Tiểu Luận Kết Thúc Học Phần

Môn: Quản Trị Chiến Lược

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thế Hùng

Họ & tên SV : Lữ Hoàng Quân
MSSV : HCMVB120204126
Lớp: 21CSTR40300701

Bài làm

Câu 1: Hãy vẽ và phân tích mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter .Cho ví dụ minh
họa cụ thể ?

Nguy cơ thâm nhập của

các đối thủ tiềm năng

Áp lực của Sự cạnh tranh của các Áp lực từ

các nhà cung doanh nghiệp trong ngành khách hàng
cấp

Nguy cơ của các sản

phẩm thay thế

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành :

• Là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất.
• Đối thủ cạnh tranh có thể là cá nhân hoặc doanh nghiệp: cùng sản xuất một loại sản
phẩm, phục vụ cùng một phân khúc khách hàng.
• Khi nhu cầu của thị trường tăng, các cá nhân và doanh nghiệp cũng phải gia tăng sự
cạnh tranh để giành lấy thị phần, mở rộng thị trường.
➢ Vì thị trường là hữu hạn, nên khách hàng đã mua hàng từ đối thủ thì sẽ
không mua hàng của mình
- Áp lực từ khách hàng :
• Khách hàng có thể là người tiêu dùng cuối cùng, khách hàng doanh nghiệp, nhà
phân phối.
• Khách hàng tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của cá nhân, doanh nghiệp
khi yêu cầu người bán cung cấp các sản phẩm với giá thấp hơn hoặc cùng giá thành
nhưng chất lượng tốt hơn.
➢ Khách hàng luôn muốn lợi ích tối đa với chi phí tối thiểu.
- Nguy cơ của các sản phẩm thay thế :
• Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể được thay thế bằng các loại hàng
hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về tính năng hoặc công dụng.
• Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn các doanh nghiệp tham gia cũng sẽ
cao. Dẫn đến áp lực từ sản phẩm thay thế cũng sẽ cao.
• Các sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn
mà giá thành lại cạnh tranh bởi lẽ các sản phẩm thay thế thường là kết quả của các
cải tiến về công nghệ.
• Sản phẩm thay thế có khả năng làm giảm lượng sản phẩm tiêu thụ được, từ đó làm
tăng giá thành dẫn đến lợi nhuận của ngành giảm.
➢ Mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn
đề/nhu cầu nào đó của họ. Và một vấn đề/nhu cầu thì có nhiều cách giải
quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau.
- Áp lực của các nhà cung cấp :
• Nhà cung cấp là các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức tham gia cung cấp hàng hóa,
dịch vụ trên thị trường.
• Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ nhà cung
cấp sẽ cao.
• Các nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp thông qua việc tăng giá sản
phẩm dịch vụ, giao hàng không đúng thỏa thuận, giảm chất lượng sản phẩm.. những
điều này sẽ tác động xấu đến doanh nghiệp và kéo sức cạnh tranh của doanh nghiệp
cũng đi xuống.
➢ Nhà cung cấp cũng là doanh nghiệp, nên mục tiêu của họ cũng là lợi nhuận
tối đa. Họ sẽ muốn bán sản phẩm với giá cao và với chi phí thấp nhất. Và
hầu hết họ cũng sẵn sàng rời bỏ mình nếu có một đối tác có thể đem lợi
nguồn lợi lớn hơn.
- Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng :
• Đối thủ tiềm năng là những cá nhân, doanh nghiệp chưa tham gia trong cùng ngành
nhưng có khả năng gia nhập ngành khi có cơ hội và gây áp lực cho các doanh
nghiệp đang kinh doanh tại lĩnh vực đó.
• Nếu một ngành có lợi nhuận cao và có rào cản gia nhập thấp thì sự cạnh tranh sẽ
sớm gia tăng khi các đối thủ tiềm năng nhận thấy lợi nhuận của ngành đó.
➢ Các ngành trong nền kinh tế không hoàn toàn độc lập với nhau nên khi một
ngành nào đó bị thu hẹp thì các doanh nghiệp trong ngành đó phải tìm kiếm
 ngành thay thế. Nếu ngành của mình đang kinh doanh có rào cản gia nhập
thấp thì họ sẽ nhảy vào tranh thị phần với mình, khiến thị phần bị giảm sút.

Ví dụ minh họa : phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Sữa tươi Vinamilk
- Cạnh tranh trong ngành : TH True milk, Nutifood,…
- Áp lực từ phía khách hàng :
▪ Khách hàng cá nhân thường mua sản phẩm với số lượng ít nên áp lực từ phía khách
hàng cá nhân là không cao.
▪ Khách hàng doanh nghiệp mua sản phẩm với số lượng lớn thì thường bị ràng buộc
bởi các điều khoản trong thỏa thuận giữa các bên liên quan. Áp lực từ phía khách
hàng doanh nghiệp ở mức trung bình.
- Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế : sự xuất hiện của các sản phẩm sữa làm từ hạt đang
tạo ra một áp lực cạnh tranh cao đối với các dòng sản phẩm sữa từ động vật của Vinamilk.
- Áp lực của các nhà cung cấp : Vì tính quy mô Vinamilk có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà
cung cấp này sang một nhà cung cấp khác, nhưng không có nhà cung cấp nào có thể rời
khỏi Vinamilk một cách dễ dàng vì điều đó có thể gây ra những thiệt hại to lớn về doanh
thu cho nhà cung cấp có ý định rời khỏi Vinamilk. Nên áp lực đến từ các nhà cung cấp là
thấp.
- Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng : Với các rào cản gia nhập ngành như đòi
hỏi về vốn lớn, kỹ thuật, kiến thức chuyên sâu,… Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng
là thấp.

Câu 2: Vẽ hình ảnh ma trận BCG của các đơn vị kinh doanh và cho nhận xét:
Đơn vị Doanh thu % Doanh Lợi nhuận % Lợi Thị phần Mức tăng
kinh thu nhuận tương đối trưởng
doanh
A 20,000 57% 8,000 70% 0.8 15%
B 9,000 26% 2,000 17% 0.45 9%
C 4,000 11% 1,200 10% 0.6 -5%
D 2,000 6% 300 3% 0.3 -7%
Tổng 35,000 100% 11,500 100%
 1 0.5 0

+20

70%
17%

(I) (II)
0 8,5%

3%

(III)
(IV)
-20

Nhận xét:

- Doanh nghiệp A (I) thuộc thị phần ngôi sao, đây là thị phần cao 0.8 và có tốc độ tăng
trưởng cao 15% (cạnh tranh cao). Doanh nghiệp A cần nguồn đầu tư lớn để duy trì đà tăng
trưởng.
- Doanh nghiệp B (II) thuộc phị phần "Dấu chấm hỏi", đây là thị phần thấp 0.45 nhưng lại
có tốc độ tăng trưởng cao 9% (không chắc chắn). Doanh nghiệp B cần khoản đầu tư tương
đối để tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ
- Doanh nghiệp C (III) thuộc thị phần "Bò sữa", đây là thị phần cao 0.6 nhưng tốc độ tăng
trưởng thấp -5% (có lợi nhất). Doanh nghiệp C chỉ cần khoản đầu tư vừa đủ để duy trì thị
phần và lợi thế cạnh tranh hiện có.
- Doanh nghiệp D (IV) thuộc thị phần "Chó", đây là thị phần thấp 0.3 đồng thời tốc độ tăng
trường cũng thấp -7% (lợi nhuận thấp hơn hoặc có thể là lợi nhuận âm). Doanh nghiệp D
nên cố gắng thu hồi vốn và rút lui khỏi thị trường

Câu 3:
1/ Nêu những đặc điểm của chiến lược phát triển sản phẩm tại thị trường Nhật Bản vào thập
niên 1970-1980 của P&G? Những thuận lợi và khó khăn của chiến lược này là gì?
- Đặc điểm của chiến lược phát triển sản phẩm tại thị trường Nhật Bản vào thập niên 1970-
1980 của P&G :
 • Lấy phương thức kinh doanh và các sản phẩm bán chạy của công ty tại Mỹ làm trung
tâm.
• Thực hiện chính sách : sản phẩm phát triển tại Mỹ, sản xuất tại địa phương, được bán
với thông điệp tiếp thị từ Cincinnati.
• Tập trung vào các sản phẩm là thế mạnh của công ty : bột giặt, nước rửa chén.
- Những thuận lợi và khó khăn của chiến lược này :
• Thuận lợi :
o Tận dụng được các nguồn lực sẵn có của công ty như : sản phẩm sẵn có không
cần đầu tư quá nhiều vào R&D, … Từ đó tiết kiệm chi phí khi thực hiện chiến
lược.
o Các sản phẩm được sử dụng trong chiến lược đều là các sản phẩm đã có vị thế
mạnh trên thị trường tại Mỹ.
• Khó khăn :
o Sự thấu hiểu về văn hóa, thói quen… đối với thị trường thâm nhập không cao.
o Các sản phẩm chưa phù hợp với thói quen tiêu dùng của khách hàng ở thị
trường mục tiêu
o Các đối thủ cạnh tranh tại địa phương đã có chỗ đứng vững vàng trên thị
trường và các sản phẩm của họ có sức cạnh tranh rất cao.

2/ Chiến lược của P&G đầu thập niên 1990 là gì? Những thuận lợi và khó khăn của chiến
lược này?
- Chiến lược của P&G đầu thập niên 1990 là chiến lược tăng cường – phát triển sản phẩm
mới
- Những thuận lợi và khó khăn của chiến lược này :
• Thuận lợi :
o Công ty thích ứng nhanh hơn với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở
từng địa phương khác nhau.
o Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trên thị trường.
o Cung cấp một nguồn doanh thu mới cho doanh nghiệp.
o Thỏa mãn nhu cầu đổi mới cho khách hàng
• Khó khăn :
o Chi phí đầu tư cho R&D cao
o Thời gian để sản phẩm được thị trường chấp nhận dài, kéo theo các chi phí
liên quan tăng.
o Công ty khó kiểm soát hết các rủi ro khi sản phẩm mới được tung vào thị
trường.
3/ Theo bạn, P&G phải thực hiện những thay đổi gì về cơ cấu tổ chức và văn hóa công ty để
phù hợp với sự thay đổi chiến lược này?
- Theo em, P&G nên tiến hành những thay đổi như:
• Về cơ cấu tổ chức : thành lập các đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm chính cho từng
khu vực cụ thể ( chia theo châu lục hoặc quốc gia) và được giao toàn quyền tự chủ về
sản xuất, marketing, R&D. Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, xóa bỏ các
khác biệt trong chính sách Marketing giữa các thị trường, phối hợp để phát triển các
sản phẩm mới,.
• Về văn hóa công ty: đề cao sự sáng tạo và đổi mới trong công việc bằng cách đưa ra
các chính sách đãi ngộ cụ thể để khích lệ những nhân viên có đóng góp đặc biệt quan
trọng.
Câu 4:
1/ Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là gì? Nội dung của chiến
lược ? Ích lợi của chiến lược này là gì? Bất lợi là gì?
- Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là chiến lược tăng cường –
phát triển thị trường.
- Nội dung của chiến lược phát triển thị trường :
• Là phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn để tăng trưởng thông qua việc đưa những
sản phẩm/dịch vụ hiện có vào một thị trường khác.
• Chiến lược phát triển thị trường thường được các doanh nghiệp áp dụng khi họ thấy
rằng các nguồn lực của họ có thể đáp ứng được các nhu cầu khi thực hiện chiến lược
: mở rộng quy mô sản xuất, nhân sự, tài chính …
• Doanh nghiệp nên triển khai chiến lược này khi :
o Doanh nghiệp đang thành công với những gì đang làm.
o Doanh nghiệp đang thừa năng lực sản xuất.
o Doanh nghiệp có đủ nguồn tài chính và nhân sự để mở rộng hoạt động kinh
doanh
- Những ích lợi và bất lợi của chiến lược này:
• Ích lợi:
o Tận dụng lợi thế về kinh nghiệm
o Giảm chi phí do tận dụng được lợi thế quy mô
o Sử dụng được các nguồn lực dư thừa để đạt được mục tiêu tăng trưởng
o Phân tán các rủi ro cho doanh nghiệp
• Bất lợi:
o Khó tối đa hóa lợi nhuận
o Khó nhận diện và khai thác được các cơ hội kinh doanh mới
o Dễ gặp khó khăn trong thời kỳ kinh tế trì trệ
o Đòi hỏi ngân sách đầu tư lớn
o Khó khăn trong việc quản lý và điều hành vì các hoạt động của từng khu vực
khó đồng nhất
2/ Adrea Jung đã tạo ra những thay đổi gì trong chiến lược của Avon sau năm 2005? Lợi ích
của những thay đổi này là gì? Bạn có thấy bất lợi nào không? Chiến lược mà Avon theo đuổi
cuối thập niên 2000 là gì? Phân tích rõ sự lựa chọn này ?
- Những thay đổi trong chiến lược Adrea Jung áp dụng cho Avon sau năm 2005:
• Sử dụng những nhà quản trị mới có năng lực hoặc đã chứng minh được năng lực (ví
dụ: thuê theo thời vụ những nhà quản trị danh tiếng từ các tập đoàn đa quốc gia như
P&G, Unilever).
• Tinh giản cơ cấu tổ chức, sa thải những người không có năng lực ( ví dụ : giảm nấc
thang quản trị từ 15 xuống còn 8, sa thải 30% các nhà quản trị)
• Tập trung sản xuất tại một khu vực, sắp xếp lại hệ thống cung ứng của toàn doanh
nghiệp Giảm chi phí xuống hơn 1 tỉ đô la một năm.
• Đánh giá lại các sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh dựa trên tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tư 25% sản phẩm của Avon bị loại bỏ.
• Các quyết định tạo ra sản phẩm mới được tập trung tại trụ sở chính
• Phát triển các sản phẩm mang tính tập trung
• Tái định vị các giá trị theo mỗi khu vực cụ thể.
- Những ích lợi và bất lợi của những thay đổi này:
• Ích lợi:
o Đảm bảo được các nhân sự được đặt đúng vị trí và phát huy đúng sở trường
o Các quyết định của trụ sở được thực hiện nhanh chóng và phát huy được trách
nhiệm của từng vị trí.
o Các chi phí sản xuất và vận hành hệ thống được tối giản
o Tỷ lệ các sản phẩm không đem lại hiệu quả hoặc hiệu quả thấp được giữ ở
mức tối thiểu
o Các sản phẩm mới mang tính toàn cầu hơn.
• Bất lợi:
o Sự thấu hiểu về văn hóa, xã hội … đối với thị trường cụ thể không cao.
o Các sản phẩm mới có khả năng chưa phù hợp với thói quen tiêu dùng của
khách hàng ở thị trường mục tiêu
o Khó đảm bảo tính kịp thời khi xử lý các trường hợp phát sinh tại thị trường cụ
thể do quyền quyết định của các nhà quản trị tại khu vực thấp.
o Chi phí vận chuyển tăng.
- Chiến lược mà Avon theo đuổi cuối thập niên 2000 là chiến lược tăng cường – thâm nhập
thị trường.
- Avon chọn chiến lược này vì:
• Doanh nghiệp nhận định thị trường hiện tại chưa đạt mức bão hòa
• Nhu cầu khách hàng tăng, thị trường có tiềm năng cao
• Có thể tận dụng các nguồn lực sẵn có để khai thác lợi thế quy mô tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
 • Có thể sử dụng các nỗ lực Marketing để làm tăng cơ hội thâm nhập sâu hơn vào thị
trường mục tiêu và tạo ra các lợi ích lớn cho doanh nghiệp.
3/ Bạn có nghĩ những vấn đề Avon gặp phải trong những năm 2010, 2011 là kết quả của
những thay đổi chiến lược của công ty, hay có nguyên nhân nào khác cho những trở ngại
này?
- Những vấn đề Avon gặp phải trong những năm 2010, 2011 không hoàn toàn là kết quả của
những thay đổi chiến lược của công ty. Vì những vấn đề Avon gặp trong giai đoạn này có
phần quan trọng là do phải chịu các tác động tiêu cực mang tính vỹ mô của thị trường ( tăng
trưởng kinh tế thấp và kéo dài, chính trị - xã hội bất ổn,..). Thêm vào đó các áp lực cạnh
tranh từ công ty đối thủ ngày càng quyết liệt làm cho tình hình khó khăn của công ty trong
giai đoạn này càng thêm phức tạp.