BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----------

BÀI THẢO LUẬN

Quản trị chiến lược
ĐỀ TÀI
Tình huống 5: Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần May
Việt Tiến và phân tích các điều kiện chiến lược

Giảng viên hướng dẫn : TS. Lưu Thị Thuỳ Dương

Nhóm thực hiện : 06
Lớp thực hiện : 231_SMGM0111_03

Hà Nội, 2023
 1

MỤC LỤC
A. MỞ ĐẦU....................................................................................................................3
B. NỘI DUNG................................................................................................................4
Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN.......................................................................................4
1.1. Chiến lược khác biệt hóa.......................................................................................4
1.1.1. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá.................................................................4
1.1.2. Điều kiện áp dụng chiến lược...............................................................................4
1.1.3. Ưu và nhược điểm của chiến lược khác biệt hoá..................................................5
1.2. Chiến lược tập trung hoá.......................................................................................6
1.2.1. Mục tiêu của chiến lược tập trung hóa.................................................................6
1.2.2. Điều kiện áp dụng.................................................................................................6
1.2.3. Ưu và nhược điểm của chiến lược tập trung hóa..................................................6
Chương II. NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN................................................................................8
TÓM TẮT TÌNH HUỐNG:..........................................................................................8
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến...........................................8
2.1.1. Tổng quan..............................................................................................................8
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................9
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi...................................................................10
2.1.4. Cơ cấu tổ chức...................................................................................................10
2.1.5. Lĩnh vực kinh doanh............................................................................................11
2.2. Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến 12
2.2.1. Chiến lược khác biệt hóa Viettien và Viettien Smart Casual .............................12
2.2.2. Chiến lược tập trung hóa thông qua khác biệt hóa- San Sciaro ..........................16
2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh của May Việt Tiến..........18
2.3.1. Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt hóa ......................................18
2.3.2. Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược tập trung hóa.......................................19
Chương III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG CẠNH TRANH MAY VIỆT TIẾN............................................................20
3.1. Đánh giá.................................................................................................................20
3.1.1. Thành công..........................................................................................................20
 2

3.1.2. Thách thức...........................................................................................................21

3.2. Giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh của Tổng Công ty CP May Việt
Tiến...............................................................................................................................22
C. KẾT LUẬN.............................................................................................................24
 3

A. MỞ ĐẦU
“Thương trường như chiến trường” doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi
hỏi phải có chiến lược cạnh tranh đúng đắn, hợp lý và dài hạn. Hiện nay trên thị
trường, dù ở bất cứ lĩnh vực nào đều có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt và ngành dệt
may của Việt Nam cũng không ngoại lệ. Thị trường may mặc Việt Nam chứng kiến sự
cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các thương hiệu trong và ngoài nước. Năm 2018 là
cuộc đua các thương hiệu thời trang nam nội địa (An Phước, Owen…), năm 2019 có
sự du nhập và trỗi dậy ồ ạt của các thương hiệu nước ngoài tại Việt Nam (Uniqlo,
Zara, H&M…), chính những sự xuất hiện của các thương hiệu đã khiến cho thị trường
ngành may mặc Việt Nam đã nóng lại càng thêm nóng lên hơn bao giờ hết và trở
thành một thị trường “béo bở” để các doanh nghiệp đầu tư và khai thác. Đứng trước
những nguy cơ, sự bùng nổ thị trường cũng như thị hiếu thay đổi với tốc độ nhanh
chóng của người tiêu dùng, là một phần của thị trường và cũng tham gia cuộc chiến
đó, Việt Tiến đã có những chiến lược cạnh tranh nào để bảo vệ thị phần, nâng cao
năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu với vị trí dẫn đầu như hiện nay? Để tìm
hiểu rõ hơn về các chiến lược cạnh tranh của Việt Tiến, nhóm đã thực hiện tìm hiểu đề
tài: “Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến và
phân tích các điều kiện chiến lược”.
 4

B. NỘI DUNG
Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy) là chiến lược tổng quát nhằm
tạo ra những điểm độc đáo, khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo ấn tượng và thu hút khách hàng, giúp doanh nghiệp
tăng lợi thế cạnh tranh và trở thành thương hiệu độc tôn trong lĩnh vực hoạt động.
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn một đặc tính
thương hiệu quan trọng và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mục tiêu, từ đó xây
dựng thương hiệu của mình dựa trên đặc tính đó và sử dụng chiến lược truyền thông
để truyền tải thông điệp về sự khác biệt của thương hiệu đến khách hàng.
1.1.1. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng thoả
mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng
doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá vượt trội này thường cao hơn
nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp và được
khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy sản phẩm
được định giá trên cơ sở thị trường ở mức mà thị trường chấp nhận.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá luôn cố gắng tìm cách đa dạng
khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị
cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Thị trường sẽ được phân
thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của thị
trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn
những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoá nào đó. Cần hiểu rằng,
đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá, không phải vấn đề chi phí là khâu quan
trọng. Mỗi doanh nghiệp đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không muốn tăng
chi phí một cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực
phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hoá thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. Do
vậy, doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá thường có chi phí cao hơn doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất. Vấn đề đặt ra là phải giảm các khoản chi phí
để giá cả sản xuất ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận. Tất nhiên,
giám sát tốt chi phí còn là con đường để tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt
giảm đến mức không thể thực hiện khác biệt hoá.
1.1.2. Điều kiện áp dụng chiến lược
Cần năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt
hóa thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu,
 5

phát triển và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú
ý đến sự khác biệt đó của sản phẩm từ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với
sản phẩm.
Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục được
phát huy, duy trì. Nhằm mục đích giữ được sự khác biệt của sản phẩm, cũng như
không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòng sản phẩm mới.
1.1.3. Ưu và nhược điểm của chiến lược khác biệt hoá
 Ưu điểm:
Khả năng đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: do các sản phẩm của
doanh nghiệp có tính khác biệt hóa, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung
thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề
giá cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định
giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản
phẩm.
Tạo ra sự trung thành của khách hàng: chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm
của mình so với đối thủ khác, cho nên các khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt
trong sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
Tạo ra rào cản gia nhập: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng
khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ thì họ đã tạo cho mình được hai lợi thế đó là sự trung
thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai
rào cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị
trường.
 Nhược điểm:
Dễ bị đối thủ bắt chước: Theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh
tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường.
Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: Khi người mua trở nên
tinh tế và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên
sự khác biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng
của các sản phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng
chuyển đổi giữa các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng
họ sẽ để ý và thử dùng nhiều hơn.
Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh: Điều này khiến
doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp
đôi lúc dễ đưa ra những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm.
Đòi hỏi khả năng truyền thông, quảng bá của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp
phát triển theo hướng khác biệt hóa cần phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền
 6

thông marketing để có thể cung cấp đầy đủ, chính xác những thông tin độc đáo và sự
khác biệt về sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh tới khách hàng.
Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ
cạnh tranh đến mức khác biệt hóa ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi
ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó
của sản phẩm đã được khác biệt hóa kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm
được một khoản tiền lớn.
1.2. Chiến lược tập trung hoá
Chiến lược tập trung khác với hai chiến lược cạnh tranh trên chủ yếu vì nó định
hướng thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác
định. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn
thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng,
hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường mục tiêu công ty có
thể theo đuổi chiến lược tập trung hóa thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi
phí thấp.
1.2.1. Mục tiêu của chiến lược tập trung hóa
Tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh
tranh hẹp trong ngành. Chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế
vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản
phẩm). Chiến lược tập trung lại xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật
tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng đều được xây dựng để nhắm đến mục tiêu ấy.
Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng
phục vụ mục tiêu chiến lược của mình hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh
tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc doanh nghiệp đạt
được sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực
hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai.
1.2.2. Điều kiện áp dụng
Phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt so với
những phân khúc khác.
Doanh nghiệp có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm - thị
trường trên khúc thị trường đặc biệt đã chọn.
1.2.3. Ưu và nhược điểm của chiến lược tập trung hóa
● Ưu điểm:
Tạo ra sức mạnh với khách hàng: Doanh nghiệp chỉ tập trung vào thỏa mãn một
đoạn thị trường, vì vậy mức độ thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp theo đuổi phạm
vi rộng hơn. Do đó, doanh nghiệp có thể tăng sức mạnh với khách hàng nhờ vào việc
 7

cung cấp sản phẩm, dich vụ độc đáo ví dụ như định giá một mức giá cao hơn so với
các hãng khác.
Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng: Khi đã tập trung vào một
đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng được một vị thế, cũng như hệ
thống kênh phân phối của mình, giá, lượng vốn đầu tư. Đây là những rào cản đặt ra
cho những đối thủ tiềm năng muốn giành giật thị trường.
Tạo ra sự trung thành của một nhóm khách hàng: Chiến lược tập trung luôn nhằm
vào phục vụ tốt nhất một nhóm khách hàng, do đó luôn có lợi thế hơn khi tạo ra được
sự trung thành của nhóm khách hàng đó với các sản phẩm của mình trong phân đoạn
thị trường mà doanh nghiệp đã chọn.
Cho phép doanh nghiệp tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với nhu cầu
luôn thay đổi của khách hàng: Việc tập trung cung ứng sản phẩm, dịch vụ cho một
nhóm khách hàng cụ thể giúp doanh nghiệp tiếp cận với khách hàng sâu hơn, có mối
quan hệ thân thiết hơn, từ đó có thể nhạy bén nhận biết và phản ứng kịp thời với những
thay đổi trong nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách
hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Phát triển các năng lực có thế mạnh: vì chỉ tập trung trong một thị phần giới hạn
nên các nguồn lực của doanh nghiệp không bị phân bổ dàn trải, do vậy doanh nghiệp
có thể phát triển hiệu quả nhất các năng lực là thế mạnh của mình như công nghệ, chi
phí, hay sự khác biệt hóa.
● Nhược điểm:
Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng:
những khác biệt về những sản phẩm hoặc dịch vụ người tiêu dùng mong ước giữa mục
tiêu chiến lược và thị trường sẽ thu hẹp dần về tổng thể.
Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung: do chỉ tập trung vào một đoạn thị
trường nên toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như doanh
thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào đoạn thị trường này. Vì vậy, khi
mà sức mua của thị trường này giảm thì doanh thu và lợi nhuận cũng sẽ giảm. Khi đó,
doanh nghiệp sẽ phải một mặt kích cầu, một mặt phải tìm cách xâm nhập vào một thị
trường mới.
Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng: sự khác
biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và doanh nghiệp tập trung
vào một nhóm người mua sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về mặt
giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp hoặc cân bằng lại sự dị biệt hóa có được do
kiểu chiến lược tập trung.
Nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt so
với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược này sẽ gặp nhiều rủi ro.
 8

Chương II. NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
TÓM TẮT TÌNH HUỐNG:
Trong gần nửa thế kỷ qua, Việt Tiến đã không ngừng nỗ lực biến hoá, đa dạng các
dòng sản phẩm thời trang dành cho quý ông. Việt Tiến có 2 dòng thời trang chính đi
theo phong cách công sở chuẩn mực (Formal & Very Formal Style) và Smart Casual,
mỗi dòng có gần 10 sản phẩm khác nhau. Không dừng ở đó, năm 2017, Việt Tiến
chính thức được nhượng quyền thương hiệu giày Skechers nhằm mở rộng phân khúc
trong lĩnh vực thời trang nam, bắt đầu thực hiện kế hoạch trẻ hóa thương hiệu. Nếu
năm 2018 là cuộc đua của các thương hiệu thời trang nam nội địa (An Phước, Owen...)
thì đến năm 2019, sự du nhập và trỗi dậy ồ ạt của các thương hiệu nước ngoài tại Việt
Nam (Uniqlo, Zara, H&M...) khiến môi trường cạnh tranh càng trở nên khốc liệt. Nhận
thấy những nguy cơ, sự bùng nổ thị trường cũng như thị hiếu thay đổi với tốc độ nhanh
chóng của người tiêu dùng, Việt Tiến đang tìm mọi cách để trẻ hóa thương hiệu của
mình theo hướng hoàn toàn mới: cao cấp hơn, chuyên nghiệp hơn và trẻ trung hơn.
Nhận thức được nhiệm vụ nâng tầm giá trị là yếu tố cốt lõi của một thương hiệu
thời trang, Việt Tiến đã chú trọng đầu tư công nghệ và kỹ thuật sản xuất, nổi bật là nhà
máy sử dụng năng lượng mặt trời Việt Long Hưng được xây dựng theo tiêu chuẩn
“Xanh” Leed Platinum.
Hai phong cách mới “business casual” và “smart casual” cùng sự phát triển ba
phom dáng như “regular, regular fit, slim fit” của Việt Tiến sẽ là trợ thủ đắc lực nhất
giúp quý ông trở nên sang trọng, lịch lãm khi gặp gỡ, làm việc với đối tác hay trẻ
trung, năng động trong những kỳ nghỉ, dịp lễ hội.
Ngày 12 tháng 10 năm 2019, Việt Tiến đã khánh thành Trung tâm nghiên cứu và
phát triển mẫu Dương Long (Dương Long R&D) có quy mô 3000m2, nằm trong
khuôn viên Tổng công ty được đầu tư theo tiêu chuẩn chuyên nghiệp của các trung tâm
thời trang thế giới. Dương Long R&D gồm các khu vực chức năng: thiết kế sáng tạo,
kỹ thuật, may mẫu, sản xuất hình ảnh truyền thông, hình thành môi trường sáng tạo
đầy tính nghệ thuật và thời trang.
Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong triển khai chiến lược khác biệt hóa của
Việt Tiến với mục tiêu: Đổi mới nhận thức của người tiêu dùng về một thương hiệu
Việt Tiến hoàn toàn mới, cao cấp hơn, chuyên nghiệp hơn và trẻ trung hơn. Làm sao
để người tiêu dùng nhận thức Việt Tiến là một thương hiệu “all-in-one” dành cho nam
giới, bất cứ thứ gì liên quan đến thời trang cho phái mạnh thì Việt Tiến đều có. Tăng
độ nhận biết và tình yêu thương hiệu của người tiêu dùng dành cho Việt Tiến. Từ đó
khiến cho từ khóa “lịch lãm” trở thành tính từ nhận diện cho thương hiệu.
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến
2.1.1. Tổng quan
 9

Tổng CTCP May Việt Tiến tiền thân là Xí nghiệp may Việt Tiến, được thành lập
từ ngày 23/10/1976, là doanh nghiệp Nhà nước. Công ty chính thức hoạt động dưới
hình thức CTCP từ ngày 01/01/2008. Ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất, kinh
doanh sản phẩm dệt may các loại.
Tên doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
Tên tiếng Anh: VIETTIEN GARMENT CORPORATION
Tên viết tắt: VTEC
Địa chỉ: 7 Lê Minh Xuân, Phường 7, Quận tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
Người đại diện theo pháp luật: Ông Bùi Văn Tiến- Chức danh: Tổng Giám Đốc
Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn 1 (1975-1985):
● 29/11/1975: Bà Nguyễn Thị Hạnh được Nhà nước giao nhiệm vụ tiếp quản Thái
Bình Dương kỹ nghệ công ty, vốn là một nhà máy tư nhân của người Hoa trước đây.
● 20/11/1976: công ty được đổi tên thành Xí nghiệp may Việt Tiến với ý nghĩa
Việt Nam tiến lên.
● 13/11/1979: 1 biến cố lớn đã xảy ra, vụ cháy đã thiêu rụi toàn bộ thành quả của
gần 5 năm gầy dựng của toàn bộ cán bộ, công nhân viên của Việt Tiến. Nhưng bằng
quyết tâm và nghị lực kiên cường của toàn thể CBCNV Việt Tiến và sự quan tâm hỗ
trợ của Liên hiệp các XN May. Việt Tiến đã được vực dậy và bước vào thời kì tái xây
dựng nhà máy những năm 1980 -1985.
Giai đoạn 2 ( 1986-1995):
● Năm 1986, đất nước chuyển mình, đổi mới toàn diện, dịch chuyển sang mô
hình kinh tế hàng hóa nhiều thành phần; Tập trung quản lý kinh tế theo cơ chế thị
trường.
● Việt Tiến đã tận dụng nguồn lực sẵn có để làm bàn đạp, mở ra các liên doanh
liên kết với địa phương nhằm mở rộng quy mô và năng lực sản xuất.
● Việt Tiến cũng là 1 trong những doanh nghiệp đầu tiên hợp tác với các khách
hàng nước ngoài để làm hàng FOB nhằm tạo ra giá trị gia tăng cao, mang lại doanh thu
và lợi nhuận hơn hẳn so với những xí nghiệp may mặc khác đang còn loay hoay với
bài toán gia công. Nhờ sự đa dạng hóa sản phẩm, Việt Tiến đã mở rộng thị trường xuất
khẩu ra các nước Đức, Canada, Tiệp Khắc,...
Giai đoạn 3 (1996-2007):
● Với những nhiệm vụ cơ bản là củng cố nội lực để Hội nhập và phát triển Việt
Tiến đã kiện toàn công tác quản lí chính quy, chính xác và kịp thời. Cùng với sự cải
tiến về máy móc là sự phát triển của con người. Lực lượng lao động so với thời kỳ
 10

trước có sự gia tăng mạnh. Không những tăng về số lượng, Việt Tiến còn chú trọng
đào tạo cán bộ trẻ bằng việc cử các cán bộ có năng lực ra nước ngoài học tập, lấy phát
triển con người làm nòng cốt.
● Song song với liên kết hình thành hàng loạt công ty con, thì giai đoạn Hội nhập
và phát triển cũng là khởi đầu cho thời kì phát triển thương hiệu và kênh phân phối nội
địa.
Giai đoạn 4 (2008- hiện tại):
● Giai đoạn này là một sự phát triển toàn diện về cả cơ sở vật chất, nhân lực…
Tăng cường công tác quản trị, đầu tư mạnh vào cải thiện điều kiện làm việc và môi
trường làm việc: nhà xưởng, nhà ăn, thư viện, y tế, sinh hoạt cộng đồng. Tái cấu trúc
từ bộ máy phòng ban, xí nghiệp. Giai đoạn này cũng là giai đoạn Viettien đầu tư mạnh
mẽ vào việc sử dụng máy móc thiết bị chuyên dùng hiện đại và áp dụng công nghệ tiên
tiến.
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: Công ty cổ phần may Việt Tiến định hướng sẽ trở thành Doanh nghiệp
dệt may tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng và phát triển thương hiệu
của công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế. Xây
dựng nền tài chính lành mạnh.
Sứ mệnh: Không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của Khách hàng và Người lao
động bằng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Giá trị cốt lõi: Trung thực - Chất lượng - Trách nhiệm - Đổi mới - Sáng tạo.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức
 11

 Đơn vị thành viên:

2.1.5. Lĩnh vực kinh doanh

● Sản xuất quần áo các loại;
 12

● Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa;
● Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các
thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng;
● Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong
lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện
thoại bàn; hệ thống điều hòa không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp);
máy bơm gia dụng và công nghiệp;
● Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp;
● Đầu tư và kinh doanh tài chính;
● Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.2. Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến
2.2.1. Chiến lược khác biệt hóa Viettien và Viettien Smart Casual
Năm 2018, lần đầu tiên trong hơn 40 năm qua, người tiêu dùng Việt bắt gặp hình
ảnh một Việt Tiến hoàn toàn mới, thời trang, hiện đại và trẻ trung hơn. Đó là bước
ngoặt của sự thay đổi ngoạn mục, điểm chuyển mình táo bạo cho một thương hiệu lâu
đời, tất cả gọi tên “Thời khắc của sự lịch lãm”.
Trong gần nửa thế kỷ qua, Việt Tiến đã không ngừng nỗ lực biến hoá, đa dạng các
dòng sản phẩm thời trang dành cho quý ông. Việt Tiến định hướng thương hiệu mình
với 2 dòng thời trang chính đi theo phong cách công sở chuẩn mực (Formal & Very
Formal Style) và Smart Casual. Thương hiệu Việt Tiến luôn biết đến gần hơn với
người tiêu dùng bằng việc nghiên cứu phạm vi kinh doanh, hành vi nhóm khách hàng
mục tiêu hay đối thủ cạnh tranh,...
 Phạm vi hoạt động kinh doanh:
Công ty cổ phần may Việt Tiến là công ty may tiêu biểu trong ngành dệt may Việt
Nam, kênh bán hàng rộng rãi tại thị trường trong nước và quốc tế. Với cơ cấu sản
phẩm đa dạng, hình thức mẫu mã luôn có sự thay đổi, thương hiệu may của công ty
Việt Tiến đã có mặt trên thị trường và được người tiêu dùng tin tưởng “Hàng hóa của
Việt Tiến là hàng gia công may mặc, gia công 100%”.
Công ty có quyền xuất khẩu trực tiếp sản phẩm sang thị trường nước ngoài. Doanh
nghiệp mở rộng thị trường, tạo dựng tên tuổi tại các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ,
Đông Âu, khu vực Đông Nam Á, khu vực Đông Á và Tây Âu. Không dừng lại ở thị
trường nội địa với hơn 1390 cửa hàng trên khắp cả nước, các sản phẩm thương hiệu
Việt Tiến đã xuất khẩu sang các nước trong khu vực Đông Nam Á với 20 cửa hàng ở
Lào, 6 cửa hàng ở Myanmar và sắp tới sẽ vươn đến nhiều nước Châu Á khác.
 Về mục tiêu chiến lược: Thương hiệu Việt Tiến luôn quan tâm đến vấn đề nâng
cấp và cải tiến hơn nữa trong công nghệ và thiết bị sản xuất.
 Thị trường mục tiêu, sản phẩm mục tiêu của cạnh tranh
 13

● Khách hàng mục tiêu

Để giải quyết bài toán đặt ra, Việt Tiến cùng April bắt tay nghiên cứu insight của
người tiêu dùng. Các nhóm đối tượng mục tiêu chính bao gồm nam giới 35-50 tuổi,
chiếm 60-70%. Với nhóm này, Việt Tiến phát hiện ra rằng, thời trang của họ cần sự
thoải mái, chuẩn mực nhưng cũng cần sự phong độ. Đây là đối tượng có nhu cầu thời
trang ổn định, mẫu mã, hoạ tiết vừa phải và đôi khi cũng cần những thay đổi nhỏ về
phong cách.
Nhóm đối tượng mục tiêu phụ tiếp theo là người thân của nhóm chính, chiếm 30 -
40%. Nhóm này bao gồm vợ, người yêu, con cái của nhóm chính, tin tưởng bản thân
am hiểu gu ăn mặc của chồng/ cha mình và sẽ lựa chọn những trang phục thật sự phù
hợp cho họ. Chinh phục được nhóm này cũng là một thành công, và họ thường có sự
quan tâm nhất định đến các xu hướng thời trang mới.
Nhóm đối tượng mục tiêu mở rộng mà Việt Tiến muốn hướng đến chính là người
trẻ 23- 29 tuổi. Đây là nhóm bắt đầu đi làm và định vị sự nghiệp, yêu thích phong cách
theo hướng công sở, lịch lãm nhưng vẫn đảm bảo năng động, trẻ trung, hợp thời
trang.
Dựa vào insight đặc thù của từng nhóm đối tượng, Viết Tiến và April đã đưa ra
những hướng tiếp cận khác nhau theo mỗi giai đoạn cụ thể, từng bước làm mới sản
phẩm và định vị lại hình ảnh thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
● Thị trường mục tiêu
Việt Tiến đã tập trung và cố gắng chiếm lĩnh thị trường nội địa, thay vì việc
“chinh tây” vươn ra thế giới, mục tiêu hàng đầu của Việt Tiến những năm gần đây là
cạnh tranh trong nước lấy lại niềm tin của người tiêu dùng trong nước. Nhưng bên
cạnh đó, doanh nghiệp cũng mong muốn mở rộng thị trường, tạo dựng tên tuổi tại các
thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu, khu vực Đông Nam Á, khu vực Đông Á và
Tây Âu.
● Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh lớn của Viettien, Viettien Smart Casual là thương hiệu An
Phuoc của Công ty TNHH May Thêu Giày An Phước. Thương hiệu An Phuoc của
công ty An Phước là thương hiệu thời trang nam, cung cấp các sản phẩm thời trang
nam cao cấp như áo sơ mi, áo thun, quần, veston, áo khoác, phụ kiện,...
Viettien: Việt Tiến rất chú trọng đầu tư phát triển thương hiệu Viettien để cho ra
những sản phẩm mới với đa dạng mẫu mã thiết kế, phù hợp với xu hướng thời trang
hiện đại. Ngoài ra, thương hiệu Viettien còn có những sản phẩm làm từ các chất liệu
bền vững như Bamboo, Tencel, hoa sen, bạch đàn,... đây là điểm khác biệt của
Viettien so với An Phuoc, chất liệu của An Phuoc không đa dạng hay tập trung hướng
tới chất liệu xanh như Viettien.
 14

Viettien Smart Casual: Các sản phẩm của Viettien Smart Casual có thiết kế đa
dạng hơn. Trong khi áo thun An Phuoc chỉ có polo (có cổ), Viettien Smart Casual vừa
có áo polo, vừa có áo thun không cổ. Viettien Smart Casual có những mẫu sơ mi với
phong cách thường nhật (sử dụng trong môi trường thư giãn, thoải mái như dạo phố,
du lịch, thể thao,...) với đa dạng kiểu dáng và màu sắc.
Sự cạnh tranh, nhu cầu đa dạng của khách hàng là nguồn động lực giúp Việt Tiến
không ngừng nỗ lực nghiên cứu, tìm hiểu tâm lý và xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy,
doanh nghiệp chú trọng đầu tư phát triển Viettien và Viettien Smart Casual. Việt Tiến
rất chú trọng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D), đồng thời đẩy
mạnh các hoạt động marketing và truyền thông trên đa dạng các phương tiện truyền
thông, các nền tảng mạng xã hội nhằm quảng bá sản phẩm mới, truyền tải rộng rãi
hình và tái định vị thương hiệu trong tâm trí khách hàng.
Thứ nhất, nâng cao chất lượng, nâng tầm giá trị:
Nhận thức được nhiệm vụ nâng tầm giá trị là yếu tố cốt lõi của một thương hiệu
thời trang, Việt Tiến đã đầu tư rất nhiều vào công nghệ và kỹ thuật sản xuất nhằm
nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Nổi bật là nhà máy sử dụng năng lượng mặt
trời Việt Long Hưng được xây dựng theo tiêu chuẩn “Xanh” Leed Platinum - một tiêu
chuẩn quốc tế cao nhất của Mỹ. Nhà máy Việt Long Hưng được trang bị những máy
móc với công nghệ tiến tiến, hiện đại nhất đảm bảo quy trình sản xuất khép kín nhằm
tạo ra những sản phẩm chất lượng nhất.
Bên cạnh đó, Việt Tiến cập nhật liên tục chất liệu sản phẩm theo xu hướng thời
trang thế giới, những chất liệu có nhiều tính năng hướng đến sự bền vững của cuộc
sống và thân thiện với môi trường, trong đó tiêu biểu là 2 sứ giả xanh, Bamboo và
Tencel chiết xuất từ thiên nhiên với những tính năng mềm mịn, thoáng mát và không
mất nhiều thời gian để ủi. Tiếp nối xu hướng ứng dụng chất liệu vải nguồn gốc thiên
nhiên, thân thiện với môi trường đang phát triển mạnh mẽ của làng thời trang thế giới,
năm 2019, Việt Tiến tiếp tục giới thiệu BST áo sơ mi chất liệu xanh gồm BST sơ mi
Sen (chống tia UV, ion âm giúp mát mẻ) và BST sơ mi Bạch Đàn (kháng khuẩn,
không gây kích ứng da). Đầu tháng 4 năm nay (2023), Việt Tiến cho ra mắt BST sơ mi
Hoa Hồng - chất liệu tình yêu - tinh chế từ cánh hoa. Các BST mới sẽ được tung ra
mỗi tháng, được trình diễn trên sàn catwalk và trưng bày tại showroom. Với sự xuất
hiện tráng lệ và chuyên nghiệp như vậy, giá trị các BST của Việt Tiến được nâng lên
một tầm cao mới, góp phần công nhỏ vào công cuộc đổi mới hình ảnh thương hiệu
theo hướng cao cấp hơn và chuyên nghiệp hơn.
Như vậy, với quy trình sản xuất khép kín kết hợp máy móc hiện đại và chất vải
vượt trội, chất liệu cập nhật xu hướng, các sản phẩm của Việt Tiến trở nên sang trọng,
đẳng cấp hơn, giúp Việt Tiến từng bước nâng tầm giá trị thương hiệu.
Thứ hai, đổi mới sản phẩm, tạo sự hấp dẫn với khách hàng:
 15

Việt Tiến thường xuyên đổi mới sản phẩm, chú trọng tới sự khác biệt sản phẩm.
Ngày 12 tháng 10 năm 2019, Việt Tiến đã khánh thành Trung tâm nghiên cứu và phát
triển mẫu Dương Long (Dương Long R&D) theo tiêu chuẩn chuyên nghiệp của các
trung tâm thời trang thế giới.
Dương Long R&D gồm các khu vực chức năng: thiết kế sáng tạo, kỹ thuật, may
mẫu, sản xuất hình ảnh truyền thống, hình thành môi trường sáng tạo đầy tính nghệ
thuật và thời trang. Phòng Lab, phòng Workshop, phòng Meeting, thư viện, showroom
chào & bán hàng, sàn Catwalk, Studio,... được thiết kế theo hình mẫu không gian làm
việc hiện đại và chuyên nghiệp của các trung tâm thời trang thế giới, nhằm phát huy
tối đa sức sáng tạo của các nhà thiết kế, nhanh chóng tạo ra các mẫu mới, phát triển đa
dạng sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường. Đặc biệt phòng Lab là nơi phô
diễn ứng dụng phần mềm công nghệ tiên tiến, từ lúc bắt đầu ý tưởng thiết kế với
sketch 2D, đến việc quan sát và điều chỉnh thiết kế trên người mẫu 3D trực quan sinh
động với chất liệu, hoa văn thực tế. Phần mềm cho ra những mẫu rập chi tiết, giúp cho
nhà kỹ thuật may và hoàn thiện bộ mẫu nhanh chóng, tiết kiệm thời gian, chi phí lao
động và khơi nguồn sáng tạo mẫu cho nhà thiết kế.
Chính những yếu tố đó đã giúp Việt Tiến thu hút rất nhiều nhân tài như các kỹ sư
may giỏi, các nhà thiết kế chuyên nghiệp, sáng tạo về làm việc tại Dương Long R&D
giúp Việt Tiến liên tục cập nhật, đổi mới sản phẩm, tạo điều kiện mở rộng và tạo ra đa
dạng nhiều dòng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng theo nhiều tiêu
thức phân loại khác nhau (lứa tuổi, thu nhập, văn hóa, hành vi,...).
Việt Tiến có 2 dòng thời trang chính đi theo phong cách công sở (Formal & Very
Formal Style) và Smart Casual. Việt Tiến đã đa dạng dòng sản phẩm, làm cho lối phục
sức của đàn ông trở nên phong phú nhưng vẫn chuẩn mực với phong cách “business
casual”. Để hướng đến sự trải nghiệm trọn vẹn, Việt Tiến đã đưa thương hiệu Skechers
- thương hiệu giày dép nổi tiếng của Mỹ vào hệ thống cửa hàng Viettien House.
Thứ ba, chiến lược marketing mạnh mẽ, tái định vị thương hiệu trong tâm trí
khách hàng:
Ngoài hệ thống đại lý và cửa hàng Viettien House, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu
mua sắm nhanh, linh hoạt cho khách hàng khắp mọi tỉnh thành Việt Tiến đã cho ra
trang thương mại điện tử: www.estore.viettien.com.vn.
Thực thi các chương trình truyền thông với đa phương thức, đa cách thức trên đa
phương tiện, đa nền tảng. Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong triển khai chiến
lược khác biệt hóa của Việt Tiến với mục tiêu: Đổi mới nhận thức của người tiêu dùng
về một thương hiệu Việt Tiến hoàn toàn mới, cao cấp hơn, chuyên nghiệp hơn và trẻ
trung hơn. Để đạt được mục tiêu đó, Việt Tiến đã triển khai 3 chương trình truyền
thông:
● Big concept “Thời khắc của sự lịch lãm”: chiến dịch giới thiệu lại sản phẩm của
Việt Tiến đi cùng các sự kiện nổi bật để thay đổi nhận thức của thị trường về sự đa
 16

dạng mẫu mã, thời trang “all in one” đáp ứng mọi nhu cầu cần thiết cho đàn ông ở
nhiều lứa tuổi/ giai đoạn trong cuộc sống.
● Social concept “Việt Nam Tiến lên”: thể hiện tinh thần luôn tiến về phía trước
với khí chất lịch lãm của đàn ông Việt.
● Big concept “Lịch lãm khí chất Việt”: sử dụng những giá trị cảm tính để tạo
tình yêu thương hiệu kết nối với người mua nhằm xây dựng hình ảnh thương hiệu gắn
với khí chất đàn ông Việt.
Ba chương trình truyền thông trên đã mang lại kết quả tích cực cho Việt Tiến, giúp
Việt Tiến nâng cao độ nhận biết thương hiệu, nhận thức của người tiêu dùng về thương
hiệu “all-in-one” dành cho nam giới, bất cứ thứ gì liên quan đến thời trang cho phái
mạnh thì Việt Tiến đều có. Từ đó khiến cho từ khóa “lịch lãm” trở thành tính từ nhận
diện cho thương hiệu.
Việt Tiến sử dụng đa dạng các công cụ truyền thông để truyền tải thông điệp và
hình ảnh thương hiệu của mình tới khách hàng. Cụ thể:
● Truyền thông qua mạng xã hội: Năm 2018, nội dung trên mạng xã hội
Facebook bắt đầu thay đổi theo hướng trẻ hóa hình ảnh của Việt Tiến bằng cách sử
dụng hình ảnh người mẫu trẻ trung với concept năng động hơn.
● Các video sáng tạo: Việt Tiến sử dụng các chủ đề quảng cáo TVC hướng đến
khách hàng mục tiêu của mình là nam giới trung niên (35 - 50 tuổi) và nam giới trẻ (23
- 29 tuổi) như chủ đề “Thời khắc của sự lịch lãm”, “Lịch lãm khí chất Việt”,...
● Các video đặc tính: Việt Tiến tập trung vào sự cải tiến về cả thiết kế và chất liệu
trong những dòng sản phẩm cụ thể.
● Truyền thông qua website: Việt Tiến xuất bản những bộ ảnh lookbook ấn tượng
với đa dạng các concept khác nhau thu hút sự chú ý và yêu thích bởi hình ảnh một Việt
Tiến “thay da đổi thịt”, lịch lãm nhưng vẫn trẻ trung, phóng khoáng.
2.2.2. Chiến lược tập trung hóa thông qua khác biệt hóa- San Sciaro
 Thị trường mục tiêu:
Thương hiệu San Sciaro của Việt Tiến hướng tới thị trường may mặc thời trang
hàng hiệu cao cấp dành riêng cho giới doanh nhân và nhà lãnh đạo các công ty thuộc
phân khúc thị trường có thu nhập cao.
Nắm bắt nhu cầu tiềm năng của phân đoạn thị trường cao cấp đó, Tổng công ty
May Việt Tiến (Việt Tiến) đã nghiên cứu và đầu tư thiết kế nhóm sản phẩm thời trang
doanh nhân San Sciaro với định hướng xây dựng thương hiệu mang đẳng cấp quốc tế
dành riêng cho những “người dẫn đầu”.
 Khách hàng mục tiêu:
Tập khách hàng mục tiêu San Sciaro hướng đến là nam giới, cụ thể là những
doanh nhân, những nhà lãnh đạo cấp cao có nhu cầu về những sản phẩm thời trang
Việt cao cấp, vừa vặn và phù hợp hơn về hình thức cũng như thể hiện hình ảnh và biểu
 17

tượng đặc trưng mang tinh thần “màu cờ sắc áo” của cộng đồng doanh nhân Việt Nam,
đặc biệt khi tham gia các sự kiện kinh doanh quốc tế ngay tại Việt Nam hoặc các đoàn
doanh nghiệp Việt Nam đi xúc tiến thương mại ở nước ngoài.
 Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của San Sciaro là thương hiệu PIERRE CARDIN của
An Phước. An Phước là đối tác chiến lược với Societe de Gestion Pierre Cardin trong
việc độc quyền phân phối sản phẩm phụ kiện thời trang Nam, thời trang Nam thương
hiệu Pierre Cardin tại thị trường Việt Nam - Lào - Campuchia hơn 25 năm qua.
PIERRE CARDIN là thương hiệu thời trang công sở, phong cách chuẩn Châu Âu,
hướng tới tập khách hàng mục tiêu là nam giới có mức thu nhập cao.
 Chiến lược tập trung hóa thông qua khác biệt hóa sản phẩm của San Sciaro
SAN SCIARO – Phong cách người dẫn đầu, tập trung vào tập khách hàng cao cấp
là các doanh nhân, các nhà lãnh đạo đứng đầu:
Doanh nghiệp muốn khẳng định thương hiệu thời trang biểu hiện cho một lối sống
hay một phong cách hiện đại, sang trọng mà vẫn mang nên quyến rũ riêng của người
doanh nhân và người lãnh đạo. Hơn nữa, San Sciaro đang là một trong những thương
hiệu thời trang trong nước đầu tiên mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện được cái tinh thần
tự tôn dân tộc, màu cờ sắc áo cho doanh nhân khi tham gia đàm phán với các đối tác
nước ngoài, góp phần vào sự thành công và kết nối sức mạnh cộng đồng doanh nhân
Việt.
San Sciaro là thời trang công sở chính thống và cao cấp, đáp ứng nhu cầu ăn mặc
đa dạng từ veston, áo sơ mi, quần tây đến các loại áo thun polo shirt và các phụ kiện
thời trang khác nhau với nhiều phong cách đa dạng cho doanh nhân và nhà lãnh đạo.
SAN SCIARO được thiết kế phù hợp với đẳng cấp, hình ảnh và tinh thần doanh
nhân của Việt Nam:
Trong khi Pierre Cardin mang phong cách thời trang Pháp, các bản thiết kế là do
Societe de Gestion Pierre Cardin gửi về để An Phước tiến hành sản xuất, San Sciaro
được thiết kế chuyên nghiệp và nhất quán với nét sang trọng, lịch lãm, mạnh mẽ và
quyền uy, được thể hiện sinh động qua logo với hình tượng đầu sư tử, chú trọng chăm
sóc từng chi tiết nhằm mang đến một phong cách mới cho doanh nhân và nhà quản lý
của Việt Nam.
Các sản phẩm San Sciaro được thiết kế phù hợp với đẳng cấp, hình ảnh và tinh
thần doanh nhân của Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Công nghệ cắt,
ráp, may và hoàn thiện sản phẩm thuộc loại hiện đại nhất Việt Nam với chất liệu vải
được xử lý bằng những chế độ hoàn tất đặc biệt đang được sử dụng cho các thương
hiệu thời trang cao cấp trên thế giới.
Điểm khác biệt quan trọng khác là yếu tố kích cỡ, kiểu dáng và “form” của sản
phẩm được thiết kế vừa vặn phù hợp với kích cỡ và phong cách của người Việt Nam.
 18

SAN SCIARO cung cấp thêm nhiều dịch vụ gia tăng:

San Sciaro còn cung cấp nhiều dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua
các chương trình chăm sóc khách hàng VIP, sổ ưu đãi, dịch vụ quà tặng doanh nhân,...
Trong định hướng phát triển lâu dài, thương hiệu San Sciaro cam kết hỗ trợ các
“diễn đàn doanh nhân” để thiết lập quan hệ và gia tăng tương tác với khách hàng mục
tiêu, từ đó mang đến nhiều lợi ích và phục vụ cộng đồng doanh nhân Việt Nam với
phương châm “Kết nối sức mạnh cộng đồng doanh nhân Việt Nam”.
2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh của May Việt Tiến
2.3.1. Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt hóa
 Năng lực marketing và R&D mạnh:
Việt Tiến đầu tư vào R&D rất nhiều, tiêu biểu là Dương Long R&D với cơ sở vật
chất hiện đại, công nghệ kỹ thuật tiên tiến đã thu hút nguồn nhân sự tài năng, những
nhà thiết kế có trình độ chuyên môn cao và óc sáng tạo. Dương Long R&D là bệ
phóng quan trọng trong công cuộc phát triển chuỗi giá trị và khẳng định sức cạnh tranh
của thương hiệu tại thị trường nội địa và xuất khẩu, được xem là chìa khóa chiến lược
quyết định sự bền vững của thương hiệu trên sàn thời trang quốc tế.
Marketing: Việt Tiến cho ra mắt sàn catwalk, showroom, truyền thông mạnh mẽ
với các concept ra đời theo dòng sự kiện, sử dụng đa dạng các công cụ truyền thông
truyền tải thông điệp của thương hiệu tới người tiêu dùng.
Dương Long R&D ra mắt sàn catwalk 500m 2 và showroom chào & bán hàng
300m2, được trang bị hệ thống âm thanh, ánh sáng và màn hình led hiện đại, tạo nên
một không gian trình diễn và trưng bày đẳng cấp nhằm thay đổi phương thức bán hàng
mới, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.
 Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động:
Dương Long R&D là một điểm sáng trong lĩnh vực đổi mới, sáng tạo và năng
động. Với đầy đủ, đa dạng cơ sở vật chất, khu vực chức năng hiện đại và công nghệ
tiên tiến hàng đầu, Dương Long R&D đã thu hút rất nhiều nhân tài, các nhà thiết kế tài
năng tới làm việc tại đây. Sự đa dạng của cơ sở vật chất và khu vực chức năng tại
Dương Long R&D đã tạo ra một môi trường làm việc hiện đại và tiện nghi, tạo điều
kiện thuận lợi cho các nhà thiết kế phát huy tối đa sức sáng tạo của mình. Đồng thời,
công nghệ tiên tiến hàng đầu tại đây cũng giúp cho quá trình nghiên cứu và phát triển
mẫu được thực hiện nhanh chóng và chính xác hơn.
Nhờ vào sự đổi mới, sáng tạo và năng động của đội ngũ nhân sự tại Dương Long
R&D, các sản phẩm mẫu của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến ngày càng được cải
tiến và hoàn thiện hơn. Điều này không chỉ giúp tăng tính cạnh tranh của sản phẩm,
mà còn giúp thương hiệu bắt kịp và dẫn đầu xu hướng trong lĩnh vực may mặc.
 19

2.3.2. Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược tập trung hóa
Phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt, cụ thể so
với những phân khúc khác và doanh nghiệp có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh
tranh trên sản phẩm - thị trường trên khúc thị trường đặc biệt đã chọn. Việt Tiến thực
hiện chiến lược tập trung hóa theo hướng khác biệt hóa với phân khúc khách hàng là
nam giới (23 - 29 tuổi và 35 - 50 tuổi) có thu nhập khá trở lên. Xác định theo từng
nhóm sản phẩm riêng biệt nhằm khai thác tốt triệt để những lợi ích những đoạn thị
trường đó mang lại, tận dụng yếu tố đa dạng hóa sản phẩm, tập trung hóa khách hàng
cá biệt để khai thác lợi nhuận trên mức giá cao.
Trên cơ sở là một doanh nghiệp độc lập tự sản xuất và phân phối, là thương hiệu
nổi tiếng trong nước với nhiều năm hoạt động trên thị trường may mặc, Việt Tiến có
bề dày kinh nghiệm trong sản xuất thời trang nam, doanh nghiệp am hiểu tường tận về
những đặc điểm, nhu cầu, mong muốn của khách hàng của mình. Chiến lược tập trung
mà Việt Tiến hướng đến là “chiến lược tập trung vào khác biệt hóa nhắm đến sự khác
biệt của sản phẩm trong phân đoạn thị trường mục tiêu” dành cho những phân khúc
khách hàng tiềm năng theo từng dòng sản phẩm của mình.
 20

Chương III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG CẠNH TRANH MAY VIỆT TIẾN
3.1. Đánh giá
3.1.1. Thành công
Lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu cùng với việc luôn cải
tiến mẫu mã, đa dạng màu sắc sản phẩm, thương hiệu thời trang Việt Tiến đã từng
bước vượt qua định kiến, chiếm lĩnh thị trường nội địa.
● Thích nghi với sự thay đổi của thị trường khi nhận thấy sự xâm nhập của nhiều
đối thủ cạnh tranh, mở rộng phân khúc khách hàng.
- Trước đây, Việt Tiến có hai dòng thời trang chính theo phong cách công sở
chuẩn mực là Formal & Very Formal Style và Smart Casual thì từ năm 2017 VIệt Tiến
chính thức trẻ hóa thương hiệu khi được nhượng quyền thương hiệu giày Skechers
nhằm mở rộng phân khúc khách hàng mới. Sự cạnh tranh của nhiều thương hiệu thời
trang trong nước và quốc tế buộc Việt Tiến không thể đứng yên.
- Đứng trước sự xâm nhập của nhiều đối thủ cạnh tranh như Zara, H&M,... thì
Công ty May Việt Tiến đã chủ động thực hiện đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng phân
khúc khách hàng, trẻ hóa khách hàng hơn để tiếp cận được với nhiều đối tượng khách
hàng. Ngoài nhóm khách hàng mục tiêu chính là nam giới có độ tuổi từ 35 - 50 tuổi thì
Việt Tiến còn nhắm đến tập khách hàng là người thân của tập khách hàng mục tiêu
chính như vợ, người yêu, con cái,... của tập chính này. Tập khách hàng mục tiêu mở
rộng mà Việt Tiến muốn hướng đến là người trẻ 23 - 29 tuổi, họ là những bắt đầu đi
làm và định vị sự nghiệp, yêu thích phong cách theo hướng công sở, lịch lãm nhưng
vẫn đảm bảo năng động, trẻ trung và hợp thời trang.
- Để đáp ứng thị hiếu ngày càng cao của khách hàng Việt và cả khách hàng quốc
tế, Việt Tiến đã đầu tư mạnh vào khâu thiết kế và phát triển sản phẩm, khẳng định
được tên tuổi của công ty và có vị thế nhất định trên thị trường khi xây dựng và khánh
thành trung tâm nghiên cứu và phát triển mẫu. Ứng dụng thành công kỹ thuật, khoa
học công nghệ vào sản xuất kinh doanh giúp phát huy tối đa sức sáng tạo của các nhà
thiết kế, nhanh chóng tạo ra các mẫu mới, phát triển đa dạng sản phẩm, đáp ứng tối đa
nhu cầu của thị trường
- Xác định nâng tầm giá trị là yếu tố cốt lõi của một thương hiệu thời trang
● Việt Tiến đã không ngừng đổi mới và sáng tạo, hoà vào dòng chảy thời trang,
thị hiếu người tiêu dùng qua mỗi thời kỳ. Là một nhãn hàng thời trang uy tín hơn 40
năm định hình với phong cách lịch lãm của phái mạnh, Việt Tiến đã có bước chuyển
mình táo bạo để trẻ hóa thương hiệu tạo dấu ấn mới mẻ, hợp xu hướng thời đại.
 21

● Ứng dụng thành công kỹ thuật, khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh
giúp phát huy tối đa sức sáng tạo của các nhà thiết kế, nhanh chóng tạo ra các mẫu
mới, phát triển đa dạng sản phẩm, đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường.
● Đa dạng kênh phân phối đến khách hàng
- Với tiêu chí đa dạng hóa người dùng, thương hiệu may mặc Việt Tiến không chỉ
đa dạng về chiến lược giá Việt Tiến còn mở rộng ra nhiều kênh bán hàng bằng cách áp
dụng song song hai phương thức truyền thống và hiện đại.
- Mạng lưới tiêu thụ của công ty ngày càng được mở rộng, tốc độ tăng trưởng về
số cửa hàng, đại lý cao. Công ty đã chiếm được thị phần lớn với sản phẩm sơ mi trên
thị trường.
- Ngoài các cửa hàng vật lý bày bán các sản phẩm thì công ty ứng dụng thành
công tranh thương mại điện tử www.estore.viettien.com.vn. Đây là xu hướng mua sắm
đang được rất nhiều người ưa chuộng và sử dụng thường xuyên.
● Áp dụng các công cụ truyền thông mang lại hiệu quả giúp tăng mức độ nhận
diện của khách hàng đối với thương hiệu, đưa thương hiệu đến gần hơn với khách
hàng và khắc sâu vào tâm trí khách hàng hình ảnh của thương hiệu. Các chiến dịch
marketing của công ty được đánh giá cao và mang những tác động tích cực tới hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty
- Big concept “Thời khắc của sự lịch lãm”: ra đời năm 2018, để thay đổi nhận định
“chỉ có thời trang công sở”về Việt Tiến của người dùng;
- Social concept “Việt Nam Tiến Lên”: ra đời theo dòng sự kiện AFF Cup;
- Big concept “Lịch lãm khí chất Việt” cùng một loạt các chiến dịch Marketing
trên nền tảng facebook, website chính thức của công ty. Có thể nói, chiến lược
Marketing của Việt Tiến nổi bật với 3 khía cạnh: Trẻ hóa thương hiệu; Quảng cáo sáng
tạo và Phát triển đa dạng mẫu mã sản phẩm.
3.1.2. Thách thức
Khó khăn trong tạo ra một thương hiệu riêng biệt trước sự xuất hiện của nhiều đối
thủ cạnh tranh: Không dễ dàng tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt, có khả năng thu hút
mọi khách hàng nhiều đoạn thị trường khác nhau.
Cạnh tranh trở nên gay gắt hơn khi mở rộng quy mô thị trường, mở rộng tập khách
hàng mục tiêu. Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng, các thương hiệu thời
trang nổi tiếng tràn vào chiếm lĩnh phân khúc thị trường từ bình dân, trung cấp đến cao
cấp. Điều này tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt cho các hãng thời trang trong nước như
Việt Tiến.
Sự cạnh tranh từ các thương hiệu thời trang công sở trực tuyến từ Trung Quốc,
Hàn Quốc, Thái Lan thông qua các sàn thương mại điện tử như shopee, Lazada,... với
mẫu mã đa dạng và bắt kịp xu hướng rất nhanh chóng. Các thương hiệu này ngày càng
 22

được biết đến nhiều hơn và ưa chuộng vì tính chất giá thành sản phẩm rẻ, khách hàng
chỉ cần bằng một cú click là có hàng giao đến tận nơi.
Một bộ phận người dân có tâm lý sính ngoại nên thị trường thời trang Việt Nam
đang trở thành mảnh đất "hái ra tiền" cho không ít thương hiệu thời trang ngoại.
Lạm phát đang có dấu hiệu tăng. Các công ty thời trang dự đoán rằng lạm phát sẽ
làm tăng chi phí của họ như các chi phí về giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng hay
quản lý sẽ tăng vào năm 2023. Vì vậy để cân bằng lại giữa chi phí sản xuất và doanh
thu thì theo quy luật kinh tế có thể Việt Tiến sẽ phải tăng giá bán, dẫn đến nhu cầu sẽ
suy yếu hoặc không thể đoán trước được
3.2. Giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh của Tổng Công ty CP May Việt
Tiến
Để tăng cường cạnh tranh Việt Tiến cần chú trọng vào nâng cao chất lượng sản
phẩm, đáp ứng được sự đa dạng và đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, phát triển
thương hiệu và quảng bá hiệu quả.
● Liên tục cập nhật xu hướng mới nhất, sáng tạo ra những thiết kế độc đáo và
mang lại giá trị thẩm mỹ cho khách hàng.
● Quản lý chi phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất cũng là một yếu tố quan trọng
để giảm thiểu chi phí và tăng tính cạnh tranh. Một khi doanh nghiệp tối ưu hóa được
quy trình sản xuất, tổ chức quản lý và phân bổ chi phí tốt thì các nguồn lực đầu tư cho
hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ được tối ưu hóa, giá thành sản phẩm sẽ giảm xuống
và có khả năng thu hút được nhiều khách hàng hơn.
● Nâng cao trình độ, năng lực kinh doanh, điều hành, quản lý doanh nghiệp, trình
độ tay nghề của người lao động, trình độ kiến thức về tiếp thị. Điều này góp phần nâng
cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ,... Đồng thời doanh nghiệp tạo được ấn tượng tốt đối
với khách hàng.
● Tiếp thu khoa học kỹ thuật, trình độ công nghệ thông tin, chú trọng những sáng
kiến cải tiến. Trong thời kỳ khoa học kỹ thuật lên ngôi thì việc áp dụng khoa học công
nghệ vào sản xuất đã và đang được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng, không những thế,
doanh nghiệp luôn bắt kịp được với các xu hướng khoa học tiên tiến, hiện đại giúp tối
ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh.
● Thích nghi linh hoạt với sự biến động liên tục của thị trường. Sự thay đổi liên
tục của nhu cầu thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu, tìm hiểu và cập
nhật xu thế tiêu dùng của khách hàng để không bị bỏ lại phía sau.
● Đẩy mạnh các chương trình truyền thông, quảng bá cho doanh nghiệp cũng như
thương hiệu để kéo gần khoảng cách giữa khách hàng và doanh nghiệp hơn, tăng
cường khả năng nhận diện của thương hiệu và thu hút sự chú ý của khách hàng.
 23

C. KẾT LUẬN
Chiến lược cạnh tranh là yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể phát triển tới đâu, tồn tại trong bao lâu phụ
thuộc rất nhiều vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp thực thi .Bằng sự cập nhật,
nhanh nhạy với thị trường và bằng những chiến lược đúng đắn của mình Việt Tiến đã
hồi sinh thương hiệu của mình với những dấu ấn mới trong tâm trí khách hàng. Từ đó,
Việt Tiến đã giữ vững thị phần và phát triển mở rộng quy mô công ty. Các chiến lược
cạnh tranh Việt Tiến đã áp dụng đều đã thành công, thành công “lột xác, thay da đổi
thịt”, mang tới một hình ảnh mới mẻ, trẻ trung và sang trọng trong mắt người tiêu
dùng. Bên cạnh những thành công, Việt Tiến cũng có những hạn chế trong chiến lược
cạnh tranh của mình, nhóm đã chỉ ra một số hạn chế và đề xuất một vài biện pháp
nhằm khắc phục hạn chế đó và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường.