TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC



BÀI THẢO LUẬN

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY,

CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA MASAN
CONSUMER

Giáo viên : Vũ Tuấn Dương

Nhóm :9
Lớp HP : 231_SMGM0111_07

Hà Nội – 2023
 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

STT Họ tên Mã sinh viên Nhiệm vụ Điểm

Phạm Thị Phương

81 21D210237
Ngân

82 Phạm Tuấn Nghĩa 21D300019

83 Hoàng Bảo Ngọc 21D300020

84 Lê Minh Ngọc 21D300022

Lương Thị Bích

85 21D210238
Ngọc

86 Nguyễn Yến Ngọc 21D210344

87 Phạm Bảo Ngọc 21D300023

Phạm Thị Minh

88 21D3000175
Ngọc

89 Phạm Thị Nhạn 21D3000176

90 Trần Đan Nhi 21D300024

2
Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................8
1. Khái niệm:................................................................................................8
2. Các loại hình chiến lược cấp công ty:......................................................8
3. Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh:................................................9
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
MASAN..............................................................................................................11
A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN.....................................11
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:........................................11
2. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh:..........................................................12
3. Tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty Masan:..............................13
4. Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của công ty Masan:.................15
B. NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MASAN...........................15
1. Chiến lược cấp công ty của công ty Masan...........................................15
1.1. Chiến lược đa dạng hoá...........................................................................15
1.2. Chiến lược cường độ................................................................................17
1.3. Chiến lược tích hợp.................................................................................18
2. Chiến lược cấp kinh doanh của công ty Masan.....................................18
2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí......................................................................18
2.2 Chiến lược khác biệt hoá..........................................................................18
3. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược của công ty Masan..............19
3.1. Mục tiêu đặt ra của công ty cổ phần Masan...........................................19
3.2. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược công ty Masan..................23
3.2.1. Ma trận BCG và thực trạng triển khai chiến lược của Masan......23
3.2.2. Ma trận TOWS và thực trạng triển khai chiến lược của Masan...28
3.3. Chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược của công ty..............................37
CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐƯA RA ĐỀ XUẤT
VỀ GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY MASAN.......................................................49
1. Đánh giá sơ lược....................................................................................49
1.1. Tính Hiệu Quả (Với Các Chiến Lược Của Công Ty):.............................49

3
 1.2. Những Thành Công:................................................................................50
1.2.1. Với chiến lược cấp công ty:..............................................................50
1.2.2. Với Chiến Lược Cấp Kinh Doanh:...................................................50
1.3. Những Hạn Chế Còn Tồn Tại:.................................................................51
1.3.1. Với Chiến Lược Cấp Công Ty:.........................................................51
1.3.2. Với chiến lược cấp kinh doanh:........................................................51
2. Đề xuất giải pháp........................................................................................51
2.1. Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược xâm nhập thị trường...................51
2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược về phân phối........................................52
2.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing..............................................53
KẾT LUẬN:.......................................................................................................54
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................55

4
 LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến một thực trạng xảy ra là số lượng
doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất hiện ngày càng nhiều và nhanh chóng trở thành một là
bộ phận quan trọng trong thành phần kinh tế tư nhân và chiếm tỷ lệ lớn trong cộng
đồng doanh nghiệp tại Việt Nam. Bên cạnh những lợi ích mà nó đem lại cho nền kinh
tế thì vẫn luôn tồn tại những rủi ro. Một trong số đó là nó khiến cho môi trường kinh
doanh luôn thay đổi. Những sự thay đổi này có thể sẽ tạo ra cơ hội khiến cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đi lên hoặc đó có thể là những mối đe dọa trực tiếp
đến sự tồn tại và phát triển của chính bản thân doanh nghiệp đó. Lúc này đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải có mục tiêu cụ thể, đồng thời phải luôn luôn sẵn sàng đối mặt
với các rủi ro bằng cách đưa ra những chiến lược cụ thể. Và để làm được điều này thì
các nhà quản trị cần dành nhiều thời gian để khảo sát, nghiên cứu và dự báo các yếu tố
biến đổi của môi trường và phải coi đây như là công việc ưu tiên hàng đầu, được tiến
hành thường xuyên. Bởi lẽ khi làm như vậy thì các nhà quản trị mới có đủ các căn cứ
để đưa ra chiến lược cụ thể để đối đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Là
một doanh nghiệp hàng đầu, Masan Consumer luôn hướng đến việc nâng cao chất
lượng cuộc sống của người tiêu dùng Việt trong tất cả không gian sống khác nhau. Ta
có thể nhận thấy sự cạnh tranh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng là vô cùng khốc liệt. Vì
vậy nếu doanh nghiệp này muốn chiếm lĩnh ngôi vị số một thì các nhà quản trị phải
làm việc thật sự hiệu quả để đưa ra các chiến lược phù hợp nhất. Với đề tài “Nhận
dạng chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh của Masan Consumer và phân
tích thực trạng triển khai chiến lược”, nhóm 9 sẽ đem đến những hiểu biết sâu hơn về
các chiến lược đã được đưa ra tại doanh nghiệp này.

5
 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1. Khái niệm:

a, Chiến lược kinh doanh là việc doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ cạnh tranh thông qua nguồn lực cũng các các hành động của doanh
nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu các bên liên quan và thích ứng với môi trường luôn
thay đổi.

b, Chiến lược cấp công ty là những chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài
hạn mang tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là
khả năng phát triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy đà cho công ty tồn tại
và phát triển về lâu dài.

c, Chiến lược cấp kinh doanh là liên quan tới việc làm thế nào 1 doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể.

2. Các loại hình chiến lược cấp công ty:

a,Chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá
không liên quan

Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt Là chiến lược mà doanh nghiệp
động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên mở rộng hoạt động kinh doanh
kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh trong ngành mới mà không có
nghiệp bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều sự kết nối với bất kì hoạt động
hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này kinh doanhh hiện có nào của
dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, doanh nghiệp.
công nghệ,...

b,Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp hàng

6
 ngang

Là chiến lược giành Là chiến lược tìm kiếm quyền sở Là chiến lược tìm
quyền sở hữu hoặc gia hữu hoặc gia tăng kiểm soát về kiếm quyền sở hữu
tăng kiểm soát đối với phía các nhà cung cấp của doanh hoặc gia tăng kiểm
các nhà phân phối hoặc nghiệp nhằm đảm bảo việc cung soát với các đối thủ
các nhà bán lẻ của ứng nguyên liệu, sản phẩm đạt yêu cạnh tranh của doanh
doanh nghiệp. cầu về chất lượng, thời gian và chi nghiệp.
phí.

c,Chiến lược cường độ

Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm

Là chiến lược gia tăng thị Là chiến lược giới thiệu Tìm kiếm tăng doanh
phần của các sản phẩm và các sản phẩm và dịch vụ số bán thông qua cải
dịch vụ hiện tại thông qua hiện tại của doanh nghiệp tiến hoặc biến đổi các
các nỗ lực marketing. vào các khu vực thị trường sản phẩm và dịch vụ
mới. hiện tại.

3. Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh:

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một
doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ
bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp,
tạo nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát, bao gồm:

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược có mục tiêu kiểm soát tuyệt
đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm/dịch vụ với giá thấp.

 Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược có mục tiêu khác biệt hóa các sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác.

7
  Chiến lược tập trung hóa là chiến lược có mục tiêu tập trung phát triển
lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho một hoặc một
vài phân đoạn.

8
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN

A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN

Masan Group, còn được gọi là Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan, là một trong
những tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tư nhân tại Việt Nam. Tập trung
chủ yếu vào các lĩnh vực hàng tiêu dùng và tài nguyên quốc gia, Masan Group đã đạt
được nhiều thành tựu đáng tự hào trong quá trình phát triển.

Với mục tiêu mục tiêu tạo dấu ấn và trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam,
Masan không ngừng phát triển và đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược, tạo
ra giá trị cho cả người tiêu dùng và cộng đồng.

1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:

Để có được sự lớn mạnh như ngày hôm nay, Masan group đã trải qua không ít
thăng trầm. Tiền thân của Masan Group là một nhà máy sản xuất mỳ gói nhỏ tại Nga
do ông Nguyễn Đăng Quang thành lập vào năm 1990. Đến năm 2001, khi đưa thương
hiệu Masan Food về nước, đánh dấu sự xuất hiện của thương hiệu Masan trên thị
trường Việt.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Ma San được thành lập vào tháng 11 năm 2004 dưới
tên là Công ty Cổ phần Hàng Hải Ma San. Công ty chính thức đổi tên thành Công ty
Cổ phần Tập đoàn Ma San (tên tiếng Anh là Ma San Group Corporation) vào tháng 8
năm 2009 và đã niêm yết thành công tại Sở Giao dịch chứng khoán TP. HCM vào
ngày 05 tháng 11 năm 2009. Công ty cũng đã chính thức thay đổi tên thành Công ty
Cổ phần Tập đoàn Masan vào tháng 07 năm 2015. Dù Công ty chính thức thành lập
vào năm 2004 nhưng tính đến việc thành lập và hoạt động của các cổ đông lớn, công
ty con và các công ty tiền nhiệm của chúng tôi thì Masan Group đã hoạt động từ năm
1996.

Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam, người tiêu dùng và nhu
cầu của họ luôn không ngừng phát triển. Bên cạnh nhu yếu phẩm cơ bản hằng ngày,
người tiêu dùng còn cần được phục vụ các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, những trải
nghiệm vượt trội, phù hợp với sở thích của từng cá nhân và phong cách sống hiện đại.
Công nghệ và sự tiện lợi ngày càng trở thành mối quan tâm hàng đầu, được nhiều

9
người ưa chuộng. Đón đầu xu hướng này, bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh các
sản phẩm có thương hiệu, Masan Group đã xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng - công
nghệ tích hợp xuyên suốt từ offline đến online.

Sau nhiều lần tái cơ cấu, hiện nay, CTCP Tập đoàn Masan đang trực tiếp sở hữu
và quản lý ba công ty con đó là: Công ty TNHH Masan Consumer Holdings (nắm
85,7% vốn, kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng như nước mắm, mì gói, nước
tương…), Công ty Masan High-Tech Materials (nắm 99,9% vốn, kinh doanh trong
lĩnh vực tài nguyên, khoáng sản với nòng cốt là mỏ Núi Pháo) và CTCP Masan
MeatLife (nắm 80,8% vốn, kinh doanh thức ăn chăn nuôi, chế biến thịt).

Năm 2020, Masan đẩy mạnh kinh doanh thịt, hàng tiêu dùng của thương hiệu
cũng như hợp nhất các mảng kinh doanh mới sát nhập, mở rộng hệ thống cửa hàng và
tái định vị mô hình siêu thị VinMart.

Năm 2021, The CrownX - nền tảng hợp nhất WinCommerce và Masan đạt
doanh thu lớn và WinCommerce vẫn khai trương 388 cửa hàng WinMart+ và 284 cửa
hàng được mở mới trong quý IV/2021. Mô hình các cửa hàng mini-mall của Masan
tích hợp dịch vụ Techcombank, đồ uống Phúc Long, thuốc và chăm sóc sức khỏe của
Phano và nhu yếu phẩm Winmart+ đã nhận được phản hồi rất tích cực từ khách hàng.

Năm 2022, Masan nhân rộng số lượng cửa hàng và áp dụng cách bài trí mới, tập
trung vào sản phẩm tươi sống, nhãn hàng riêng và tăng tốc độ mô hình mini-mall làm
động lực tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai.

2. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh:

Công ty Masan, được thành lập vào năm 1996, là một tập đoàn công nghiệp hàng
đầu tại Việt Nam và hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, bao gồm lương thực,
nước uống, bất động sản và tài chính. Dưới đây là một số điểm nổi bật về sự phát triển
của Masan:

Masan Consumer Holdings: Masan Consumer Holdings (MCH) tập trung vào
ngành lương thực và nước uống, với các thương hiệu hàng đầu như Masan MeatLife,
Masan Nutri-Science, và Masan Brewery. Tập đoàn đã đầu tư mạnh mẽ vào nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối trên cả nước.

10
 Sản xuất và cung ứng: Masan MeatLife, một công ty con của MCH, đã trở thành
một trong những người tiên phong trong ngành sản xuất thịt tại Việt Nam. Họ đầu tư
vào chuỗi cung ứng dọc theo và tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm.

Masan Nutri-Science: Masan Nutri-Science tập trung vào lĩnh vực dinh dưỡng
và thức ăn chức năng. Họ sản xuất và phân phối sản phẩm chăm sóc sức khỏe, bao
gồm sữa, thực phẩm bổ sung và các sản phẩm khác.

Masan Brewery: Công ty này chuyên sản xuất và phân phối bia, với các thương
hiệu nổi tiếng như Heineken và Bia 333. Họ đã đầu tư vào mở rộng sản xuất và cung
ứng để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường bia tại Việt Nam.

Bất động sản: Masan cũng hoạt động trong lĩnh vực bất động sản thông qua
công ty con là Masan Resources. Họ đã phát triển nhiều dự án bất động sản, bao gồm
căn hộ và khu đô thị.

Tài chính: Masan cung cấp dịch vụ tài chính thông qua các công ty con và liên
kết, bao gồm Ngân hàng Techcombank.

Sự phát triển của Masan đã được thúc đẩy bởi việc đầu tư mạnh mẽ vào nghiên
cứu và phát triển, mở rộng quy mô hoạt động, và phát triển mạng lưới phân phối. Họ
đã nắm bắt cơ hội trong thị trường ngày càng tăng cầu của Việt Nam và đã trở thành
một tập đoàn đa ngành hàng đầu trong nước.

3. Tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty Masan:

Về tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty Masan, trong hơn 3 năm trở lại
đây, Tập đoàn Masan có nhiều thay đổi lớn cả về tư duy, về những điều Masan đang
làm và cách định vị chính mình. Đó là trở thành một công ty dịch vụ, trải nghiệm và
thấu hiểu người tiêu dùng. Dưới đây là một số khái quát về hoạt động sản xuất, kinh
doanh của Masan trong giai đoạn từ 2020 - nửa đầu năm 2023.

Năm 2020, Masan đẩy mạnh kinh doanh thịt, hàng tiêu dùng của thương hiệu
cũng như hợp nhất các mảng kinh doanh mới sát nhập, mở rộng hệ thống cửa hàng và
tái định vị mô hình siêu thị VinMart.

Năm 2021, The CrownX - nền tảng hợp nhất WinCommerce và Masan đạt
doanh thu lớn và WinCommerce vẫn khai trương 388 cửa hàng WinMart+ và 284 cửa
11
hàng được mở mới trong quý IV/2021. Mô hình các cửa hàng mini-mall của Masan
tích hợp dịch vụ Techcombank, đồ uống Phúc Long, thuốc và chăm sóc sức khỏe của
Phano và nhu yếu phẩm Winmart+ đã nhận được phản hồi rất tích cực từ khách hàng.

Năm 2022, Masan nhân rộng số lượng cửa hàng và áp dụng cách bài trí mới, tập
trung vào sản phẩm tươi sống, nhãn hàng riêng và tăng tốc độ mô hình mini-mall làm
động lực tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai.

Nửa đầu năm 2023, về kết quả cụ thể của các doanh nghiệp trong "hệ sinh thái"
Masan, đầu tiên, The CrownX - nền tảng bán lẻ tiêu dùng hợp nhất WinCommerce
(vận hành chuỗi WinMart, WinMart+, đồ uống Phúc Long…) và Masan Consumer
Holdings ghi nhận doanh thu giảm nhẹ trong môi trường vĩ mô đầy thách thức và tâm
lý người tiêu dùng thắt chặt. Doanh thu 13.300 tỉ đồng trong quý 1-2023 (-1,1% so với
cùng kỳ năm ngoái).

WinCommerce vẫn bền bỉ trong thời kỳ chi tiêu thắt chặt, hệ thống cửa hàng gia
tăng kéo theo lượt khách tăng, giúp bù đắp sự sụt giảm của giỏ hàng mua sắm. Nhờ
đó, doanh thu thuần ghi nhận 7.335 tỉ đồng (+0,5%). Đơn vị này đã mở thêm 55 cửa
hàng WinMart+ và một cửa hàng WinMart trong quý vừa qua, nâng lên tổng cộng
3.442 địa điểm trên toàn quốc cho cả siêu thị minimart và siêu thị.

Đồng thời triển khai TPay cùng ngân hàng Techcombank trên hệ thống
WinCommerce toàn quốc và có 9.000 tài khoản được tích hợp mỗi ngày, là cơ sở để
đẩy mạnh điểm bán tại đây thành điểm phân phối sản phẩm và dịch vụ tài chính.

Doanh thu Masan Consumer Holdings tăng nhẹ trên cơ sở tăng trưởng doanh thu
tương đương, không bao gồm thịt chế biến. Do chuyển nhượng mảng thịt chế biến
sang Masan MeatLife nên doanh thu thuần của Masan Consumer Holdings giảm
xuống 6.265 tỉ đồng (-2,8%). Trên cơ sở tương tự, loại trừ doanh thu thịt chế biến,
doanh thu thuần tăng 2,6%.

Gia vị, chăm sóc gia đình và cá nhân, cà phê ghi nhận tăng trưởng so với cùng
kỳ. Sự cải thiện doanh số bán hàng trong các danh mục này bù đắp cho sự sụt giảm
của thực phẩm tiện lợi, đồ uống và bia. Đơn vị đã duy trì hàng tồn kho ở mức ổn định
cho toàn bộ các danh mục sản phẩm, đạt 1.300 tỉ vào cuối quý vừa qua.

12
 Chuỗi đồ uống Phúc Long Heritage cũng đạt mức tăng trưởng doanh thu 6,2% so
với cùng kỳ năm ngoái. Doanh thu cửa hàng flagship ghi nhận 311 tỉ đồng (+12%),
tuy nhiên biên EBITDA giảm do doanh thu/cửa hàng thấp hơn. Bên cạnh đó, chuỗi đã
đóng cửa các ki-ốt hoạt động kém hiệu quả. Hiện chuỗi đang thử nghiệm mô hình
"Hub-and-spoke" cho ki-ốt với một số kết quả ban đầu khả quan.

Doanh thu Masan MEATLife tăng 71,8% so với cùng kỳ trong quý đầu năm, đạt
1.600 tỉ đồng, nhờ doanh thu cao hơn trên tất cả các phân khúc sản phẩm và việc
Masan Consumer Holdings đẩy mạnh mảng kinh doanh thịt chế biến.

Doanh thu Masan High-Tech Materials giảm 3,6% so với cùng kỳ. Do giá đầu ra
thấp ảnh hưởng tiêu cực lên sản lượng của mỏ Núi Pháo và hiệu ứng cơ sở từ
H.C.Starck khiến khách hàng tích trữ hàng tồn kho vào đầu năm 2022 sau đại dịch.
Giá vonfram trong quý vừa qua trung bình ở mức 335 USD/mtu, cao hơn 2% so với
cùng kỳ năm trước. Doanh thu đồng tăng nhờ bán được 6.000 tấn đồng giao cho khách
hàng nội địa.

Techcombank, công ty liên kết của Masan đã đóng góp 961 tỉ đồng vào EBITDA
(lợi nhuận trước lãi vay, thuế thu nhập và khấu hao) trong quý đầu năm nay, giảm
18,4% so với cùng kỳ năm trước.

4. Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của công ty Masan:

 Tầm nhìn: Trở thành một Tập đoàn lớn mạnh thuộc khu vực kinh tế tư
nhân địa phương tại Việt Nam xét về quy mô, lợi nhuận và thu nhập cho cổ đông,
và trở thành đối tác có tiềm năng tăng trưởng và nhà tuyển dụng được ưa thích ở
Việt Nam. Tập đoàn nâng cao năng suất của chuỗi giá trị, và xây dựng một nền
tảng tài chính cho đại đa số người dân.

 Sứ mệnh: cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội cho 100 triệu
người dân Việt Nam, để họ chi trả ít hơn cho các nhu cầu cơ bản hàng ngày.

 Triết lý kinh doanh: “Doing well by doing good”

B. NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MASAN

1. Chiến lược cấp công ty của công ty Masan

13
 1.1. Chiến lược đa dạng hoá

Masan xây dựng đa dạng nhiều thương hiệu mạnh với chiến lược đa dạng hóa
liên quan. Bởi công ty đã mở rộng các hoạt động kinh doanh sang ngành kinh doanh
mới mà nó được liên kết với các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi
tính tương đồng với các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp. Cụ thể:

 Các loại gia vị gồm: Nước chấm Tam Thái Tử Nhất ca, Nước chấm Tam
Thái Tử Nhị ca, Nước tương Chinsu, nước mắm Nam Ngư, …

 Mì ăn liền gồm các loại: Omachi, Kokomi, Tiến Vua, Oh! Ngon các loại
gói, ly.

 Thức ăn nhanh gồm có: Xúc xích Heo Cao Bồi, Thịt viên Heo Cao Bồi
3 phút, Ponnie

 Đồ uống đóng chai: nước đóng chai, nước uống có gas, nước tăng lực
(Wake-up 247, Hồ Vằn, Compact Cherry sản phẩm đồ dùng ngay (ready-to-
drink). Bên cạnh đó, Masan còn ra mắt loạt các sản phẩm hướng tới sức khỏe
người tiêu dùng như: nước khoáng chanh Lemona bổ sung Vitamin C, nước yến
nha đam đường phèn Hari Hari, Sữa lúa mạch B’fast.

 Bên cạnh đó, công ty tiêu dùng Masan còn cho ra đời các loại cà phê
hòa tan, cà phê nguyên chất. Thương hiệu mang tên Vinacafe ra đời gồm hai dòng
cà phê rang xay và cà phê sữa. Thương hiệu này đã mang đến sự thành công cho
Masan. Vinacafe là một trong những thương hiệu lớn mà Masan đã rất thành
công.

Masan Consumer vốn là một công ty sản xuất lĩnh vực thực phẩm và đồ uống
hàng đầu Việt Nam, nay đã mới tham gia vào thị trường hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc
cá nhân và gia đình (Home & Personal Care). Các sản phẩm này đều hướng tới triết lý
kinh doanh của doanh nghiệp đó là nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người
dân Việt Nam. Bước chân đầu tiên vào thị trường HPC là mua lại Công ty Cổ phần
bột giặt NET (“NETCO”). Sau đó cho ra mắt sản phẩm mới Bột giặt Joins 2 trong 1
(tích hợp giặt xả).

14
 Như vậy, có thể nói, nhờ việc bổ sung các sản phẩm mới, danh mục sản phẩm đa
dạng và phong phú, sử dụng những kỹ năng cốt lõi và có một đội ngũ quản lý mạnh
mẽ đã làm nên sự thành công của chiến lược đa dạng hóa giúp cho công ty tiêu dùng
Masan ngày càng lớn mạnh và phát triển.

1.2. Chiến lược cường độ

 Thâm nhập thị trường

Đây là một trong những chiến lược được áp dụng thành công nhất tại Masan.
Công ty tập trung tiến hành chiến lược thâm nhập thị trường nội địa thông qua việc
xây dựng thương hiệu mạnh. Masan Consumer gồm: Chinsu, Nam Ngư, Tam Thái
Tử, Omachi, Kokomi, Heo Cao Bồi, ... Trong đó có nhiều thương hiệu nhiều năm liền
được bình chọn là nhãn hàng phát triển nhanh nhất và được nhiều người tiêu dùng tin
dùng.

Có thể thấy rõ ràng sự thành công của Masan khi áp dụng chiến lược thâm nhập
thị trường, khi mà mọi sản phẩm, thương hiệu của Masan Consumer đều được phủ
sóng toàn quốc và chiếm được niềm tin lớn từ khách hàng.

Chiến lược thâm nhập thị trường của Masan có thể nói là đã đạt được thành tựu
lớn khi trở thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm thị phần lớn trên thị
trường hàng tiêu dùng nhanh thông qua nỗ lực Marketing đánh trúng vào tâm lý người
tiêu dùng.

Cụ thể, Masan tung ra dòng nước tương Tam Thái Tử đi kèm thông điệp “Không
chứa 3-MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỷ đồng cho ai tìm thấy chất độc
này trong sản phẩm của họ. Chiêu marketing này được đánh giá hiệu quả, giúp Masan
thay đổi toàn bộ cục diện cuộc chơi trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh. Chỉ sau 1
năm, doanh thu của Masan Food tăng lên gấp 3 lần, đạt hơn 1.900 tỉ đồng. Khi đó,
Masan vươn lên thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm tới gần 80%
thị phần nước tương Việt Nam. Sau sự kiện này, Masan tung ra chương trình quảng
cáo nước mắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư. Ngoài ra
sự kiện quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần, ăn mì Omachi không

15
lo bị nóng, hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt cũng cho thấy nhiều hiệu quả khi để
lại những dấu ấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng.

 Phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng mà
công ty tiêu dùng Masan đã chú trọng để phát triển sản phẩm. Cụ thể:

Sau khi mua lại Công ty cổ phần Bột giặt NETCO, Masan Consumer đã tận
dụng lợi thế kinh nghiệm, kỹ thuật, công nghệ sản xuất bột giặt cho ra mắt Bột giặt
Joins 2 trong 1 tích hợp giặt xả có khả năng làm sạch các loại vết bẩn cứng đầu nhờ
công nghệ enzyme từ Cherry, cà phê mang thương hiệu Vinacafe, ...

1.3. Chiến lược tích hợp

Masan sử dụng chiến lược tích hợp theo chiều ngang, hợp nhất các công ty trong
cùng ngành hàng tiêu dùng nhanh để chiếm lĩnh thị trường và tăng tính kinh tế theo
quy mô.

Sau khi gia nhập ngành hàng đồ uống, Masan đã tích hợp hệ thống phân phối
của Vĩnh Hảo và Vinacafe Biên Hòa vào hệ thống phân phối rộng lớn hơn của mình.

Để thực hiện chiến lược chức năng, công ty hàng tiêu dùng đã không ngừng thay
đổi, đầu tư, phát triển hệ thống phân phân phối của công ty. Cụ thể: Mạng lưới rộng
lớn gần 3.000 nhân viên bán hàng cho thấy sức mạnh của mạng lưới phân phối của
Masan Consumer ở vùng nông thôn, nơi công ty có chiến lược bao phủ.

2. Chiến lược cấp kinh doanh của công ty Masan

2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí

Hầu hết các sản phẩm của Masan được định hướng theo chiến lược dẫn đầu chi
phí. Công ty tập trung vào lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh và phân phối cho phân khúc
thị trường trung cấp, sử dụng giá thâm nhập thị trường, xác định rõ khách hàng mục
tiêu. Từ đó theo đuổi mục tiêu kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm
với giá thấp.

16
 Masan có lợi thế theo quy mô, thị phần lớn cũng như năng lực sản xuất đa dạng,
vậy nên việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là phù hợp.

2.2 Chiến lược khác biệt hoá

Ngược lại, một số sản phẩm lại được Masan định hướng theo chiến lược khác
biệt hóa.

Chẳng hạn, mì Omachi có phân khúc giá cao hơn các loại mì ăn liền khác, nhưng
cung cấp các giá trị riêng biệt. Omachi đã xây dựng hình ảnh là một thương hiệu mì
làm từ khoai tây tốt cho sức khỏe người tiêu dùng, với câu slogan nổi tiếng “Rất ngon
mà không sợ nóng”. Đây cũng chính là nỗi lo của đa phần người tiêu dùng nếu sử
dụng nhiều sản phẩm mì ăn liền, và Omachi đã mang đến một giải pháp với đa dạng
các phân loại hương vị để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp với bản thân
và gia đình thay cho các dòng mì ăn liền trên thị trường khác.

Những năm gần đây, Masan đã tiến hành chiến lược cao cấp hóa sản phẩm và
đưa vào những phát kiến mới, giúp cho Masan đạt được những kết quả rất tích cực với
doanh thu tăng trưởng liên tục 2 chữ số trong nhiều quý liên tiếp kể từ năm 2018. Báo
cáo kết quả kinh doanh năm 2020 của tập đoàn Masan cho thấy, Công ty Hàng tiêu
dùng Masan (Masan Consumer) - doanh nghiệp hàng tiêu dùng của tập đoàn lần đầu
tiên vượt mốc doanh thu thuần 1 tỷ USD, tăng trưởng 27% so với năm 2019.
Riêng trong quý 4/2020, các sản phẩm cao cấp chiếm đến 49% doanh thu của
ngành hàng thực phẩm tiện lợi và các sản phẩm nước mắm cao cấp của công ty như
nước mắm Chin su cá cơm biển Đông đang chiếm tới 11% doanh thu của toàn ngành
hàng nước mắm. Năm 2018, Masan Consumer tung ra sản phẩm Omachi Cup – giải
pháp bữa ăn hoàn chỉnh và khoai tây nghiền Omachi. Tiếp đó, công ty còn tham gia
vào thị trường siêu cao cấp với mì ly Omachi - Business Class, giải pháp cho bữa ăn
ngon, đầy đủ chất dinh dưỡng với rau và thịt viên. Nhờ vậy, doanh thu từ ngành hàng
mì ăn liền đạt 4.636 tỉ VND, tăng 29% so với năm 2017.
Tương tự, hàng loạt sản phẩm cao cấp ở nhiều nhóm ngành hàng khác ra đời
như xúc xích Ponnie, nước khoáng Vivant… giúp Masan Consumer cải thiện đáng kể
doanh thu.

17
3. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược của công ty Masan
3.1. Mục tiêu đặt ra của công ty cổ phần Masan

Về kết quả kinh doanh năm 2022, Masan đã đạt được nhiều cột mốc quan trọng,
tăng tốc các động lực tăng trưởng, cụ thể

(1) Tăng trưởng mạng lưới: Masan tập trung vào việc mở rộng cửa hàng bán lẻ
hiện đại (“MT”), mở gần 2 cửa hàng mỗi ngày vào năm 2022 trong khi thị trường
đóng cửa khoảng 1.000 cửa hàng. Điều này đã làm tăng thị phần mạng lưới siêu thị
mini & CVS (cửa hàng tiện lợi) của Masan từ 40% vào năm 2021 lên gần 50% vào
năm 2022.

(2) Tăng trưởng thị phần chi tiêu: Masan cũng đồng thời phát triển mô hình bán
lẻ hiện đại mang tính đột phá, cửa hàng WIN, để củng cố mạng lưới và mở rộng quy
mô giỏ hàng. Khái niệm trung tâm mua sắm mini này đã mở rộng giỏ hàng tiêu dùng
từ 25% lên 68% với tạp hóa, F&B, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ tài chính, v.v.

(3) Tăng trưởng hội viên: Chương trình hội viên WIN cho phép Masan thiết lập
kết nối trực tiếp với các thành viên của mình dù họ có ở cửa hàng hay không. Bên
cạnh đó, các chi phí thu hút khách hàng thấp hơn nhiều so với các nền tảng khác trên
thị trường. Đây chính là bản chất của mô hình online to offline của Masan – số hóa để
phục vụ người tiêu dùng tại các điểm offline với chi phí thu hút khách hàng thấp hơn
và không tốn thêm chi phí khuyến mãi thông thường.

Lộ trình tăng trưởng của Masan trong giai đoạn 2023 - 2025 vẫn được giữ vững
với việc tiếp tục tập trung vào ba động lực tăng trưởng cốt lõi của công ty:

 Tăng trưởng mạng lưới: Chiếm lĩnh thị phần bán lẻ hiện đại MT & Hợp
tác với bán lẻ truyền thống GT để phục vụ 30 - 50 triệu hội viên WIN.

 Tăng trưởng hội viên: Tăng quy mô hội viên WIN ở cả offline và online
lên 30-50 triệu. Tận dụng mạng lưới online to offline, Masan đặt mục tiêu có 10
triệu thành viên vào năm 2023 và 30 triệu thành viên vào năm 2025.

 Tăng trưởng thị phần chi tiêu: Mở rộng và đào sâu thêm các mong muốn
ngoài nhu cầu cơ bản. Masan đặt mục tiêu cung cấp khả năng tiếp cận dịch vụ

18
 ngân hàng cho 5 triệu người tiêu dùng chưa được phục vụ đầy đủ trong vài năm
tới.

Các động lực tăng trưởng trên sẽ được hỗ trợ bởi khả năng vận hành bởi bộ phận
logistics nội bộ - The Supra và Công nghệ AI & ML. Năm 2023, Masan sẽ ra mắt
Winnie, AI – Smart PoS tự động hóa quản lý tồn kho tăng cường bởi AI.

Tại đại hội, ông Trương Công Thắng, Tổng Giám Đốc Masan Consumer trình
bày tầm nhìn của Masan Consumer về xây dựng thương hiệu và sản phẩm vững mạnh:

 Xác định các nhiệm vụ cần để đưa 3 thương hiệu ra thế giới: Chin-su,
Omachi và Vinacafe. Đến năm 2027, hoạt động kinh doanh thị trường toàn cầu sẽ
đóng góp 15% tổng doanh thu của Masan Consumer Holdings. Cam kết với chiến
lược mở rộng thị phần các sản phẩm chất lượng cao ra thế giới, vào tháng 3 vừa
qua, Masan đã ra mắt bộ sưu tập các sản phẩm Gia vị mang thương hiệu Chin-su
tại Japan Foodex. Bộ sưu tập sẽ được phân phối ở cả thị trường trong nước và
quốc tế.

 Tái khởi động Trung tâm R&D thế hệ mới theo chuẩn Hàn Quốc và Đài
Loan. Masan sẽ phát triển sản phẩm:

i) đạt tiêu chuẩn an toàn và sức khỏe toàn cầu/khu vực;

ii) bao bì đẳng cấp thế giới;
iii)với công nghệ/kỹ thuật tốt nhất cho từng dòng sản phẩm;
iv)đặc biệt nhất là có mùi vị và hương vị vượt trội.

 Chuyển đổi cách Masan thấu hiểu người tiêu dùng và xây dựng thương
hiệu. Công ty sẽ xây dựng 5 Trung tâm Thấu hiểu Người tiêu dùng và Cải tiến
trên khắp Việt Nam để hiểu rõ hơn về người tiêu dùng từ đó phát triển sản phẩm
và nội dung truyền thông phù hợp. Ngoài ra, Masan sẽ phân bổ 50% ngân sách
Marketing cho kênh kỹ thuật số vào cuối năm 2023 và tái cấu trúc công ty để khai
thác hết tiềm năng của mỗi nhóm ngành.

 Điều chỉnh cách thức bán hàng để phù hợp với hành vi tiêu dùng thay
đổi nhanh chóng ở khu vực thành thị, và sự tăng trưởng của kênh thương mại hiện
đại (MT) và thương mại điện tử. Ban lãnh đạo dự kiến sẽ tăng tỷ trọng doanh thu

19
 từ kênh MT và thương mại điện tử từ 40% lên 60% vào cuối năm 2025. Đồng
thời, Masan sẽ ra mắt các kênh phân phối mới để tiếp cận người tiêu dùng mua
sắm trên đa kênh (GT).

Bên cạnh đó để mở rộng mạng lưới, gia tăng lợi ích hội viên, công ty có kế
hoạch hợp tác với nhiều đối tác tên tuổi trong và ngoài nước. Và ngay trong đại hội,
Masan đã công bố đối tác đầu tiên, chương trình “Đồng thành viên” với Lazada, nơi
người tiêu dùng có thể tận hưởng trải nghiệm O2O (Online to Offline) với các sản
phẩm và dịch vụ như hàng tạp hóa, tiêu dùng hàng ngày từ WinCommerce, đồ điện tử
tiêu dùng, thời trang & làm đẹp từ Lazada. Chương trình đồng thành viên dự kiến sẽ
ra mắt vào tháng 6 năm 2023.

Về kế hoạch năm 2023, Masan dự kiến doanh thu thuần hợp nhất đạt từ 90.000
tỷ đồng đến 100.000 tỷ đồng, tăng trưởng lần lượt 18% và 31% so với mức 76.189 tỷ
đồng vào năm 2022. TCX vẫn được kỳ vọng là động lực tăng trưởng doanh thu chính
với tỷ trọng đóng góp hơn 70% vào doanh thu thuần năm 2023. Lợi nhuận sau thuế
cốt lõi Pre-MI (không bao gồm chi phí một lần) dự kiến nằm trong khoảng 4.000 tỷ
đồng và 5.000 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng từ 4% đến 30% so với mức 3.852 tỷ
đồng vào năm 2022. Kịch bản tiêu cực, trong đó các điều kiện vĩ mô khó khăn hơn dự
kiến và tâm lý thắt chặt tiêu dùng vẫn tồn tại, ban điều hành dự kiến lợi nhuận các
mảng hàng đầu sẽ tăng từ 10% đến 15%.

 TCX: dự kiến đạt doanh thu thuần trong khoảng 65.000 đến 72.300 tỷ
đồng, tăng 16% đến 29% so với năm 2022.

o WCM dự kiến sẽ mang lại doanh thu thuần trong khoảng 36.000 tỷ đồng
và 40.500 tỷ đồng vào năm 2023, tăng 23% đến 38% so với cùng kỳ. Động lực
chính của sự tăng trưởng này là việc tiếp tục mở cửa hàng mới thành công và tăng
doanh thu cấp cửa hàng.

o Doanh thu thuần của MCH dự kiến đạt 30.500 tỷ đồng và 33.500 tỷ
đồng vào năm 2023 nhờ tập trung vào nỗ lực R&D, tăng 15% đến 30% so với
năm trước. Về hàng tiêu dùng có thương hiệu Masan, Masan Consumer đặt mục
tiêu doanh thu 50 nghìn tỷ đồng với 20% tỷ suất lợi nhuận hoạt động vào năm
2025.
20
  PLH dự kiến sẽ mang lại 2.500 tỷ đồng đến 3.000 tỷ đồng, tăng trưởng
vững chắc từ 58% đến 90% so với năm 2022 nhờ mở thành công 75 đến 90 cửa
hàng flagship và duy trì hiệu suất doanh thu cửa hàng mới như các cửa hàng hiện
có.

 MML dự kiến đạt doanh thu thuần trong khoảng 8.500 tỷ đồng và 9.000
tỷ đồng, tăng 78% đến 88% so với cùng kỳ nhờ mở rộng danh mục sản phẩm thịt
lợn và thịt gà, đặc biệt là thịt chế biến và tăng cường phân phối qua kênh WCM
(giảm chênh lệch giá so với chợ truyền thống bằng cách trở thành hội viên WIN sẽ
tạo ra thử nghiệm và chuyển đổi người tiêu dùng từ thương mại truyền thống sang
thương mại hiện đại).

 MHT dự kiến đạt doanh thu thuần từ 16.500 tỷ đồng đến 18.200 tỷ
đồng, tăng 6% đến 17% so với kỳ trước. Các sáng kiến chính sẽ là tập trung vào
tối ưu hóa chi phí, tích hợp với Nyobolt và chuẩn bị liên tục cho phế liệu vonfram
và tái chế khối đen. MHT sẽ tiếp tục tìm kiếm các cơ hội trong nước và quốc tế để
bán hàng tồn kho bằng đồng.

 Bảng cân đối kế toán: Masan sẽ tiếp tục tích cực tìm kiếm các giải pháp
thay thế trên thị trường vốn để kéo dài thời gian đáo hạn nợ, cải thiện lãi suất và
giải phóng thu nhập thông qua việc giảm nợ.

Tầm nhìn của Masan vẫn giữ vững nhiều năm, nâng cao năng suất của chuỗi
giá trị, và xây dựng một nền tảng tài chính cho đại đa số người dân. Đặc biệt giờ đây
Masan hoàn toàn nắm trong tay nền tảng để hiện thực hóa tầm nhìn này.

3.2. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược công ty Masan
3.2.1. Ma trận BCG và thực trạng triển khai chiến lược của Masan

Ma trận BCG là viết tắt của Boston consulting group, dùng để đánh giá vị thế
cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Dựa vào lý
thuyết có thể phân tích ma trận BCG của masan theo một quy trình 3 bước nhất định
như sau:

- Bước 1: Phân đoạn chiến lược của công ty Masan và đánh giá triển vọng của
các SBU

21
 Từ nửa cuối năm 2017 đến hết quý I/2018, Masan đã tung ra trên 10 sản phẩm
mới, đáp ứng thị hiếu thay đổi không ngừng của người tiêu dùng, đồng thời định
hướng “cao cấp hoá” các dòng sản phẩm chủ chốt. Dưới đây là các SBU:

A: Nước mắm (trong đó . Hai nhãn hiệu chủ chốt là Chinsu và Nam Ngư)

B: Nước tương

C: Mì ăn liền( chủ yếu là Omachi)

D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..)

E: Tương ớt

22
  Đánh giá các SBU:
 A: Nước mắm (trong đó hai nhãn hiệu chủ chốt là Chin-su và Nam Ngư)

+ Chiếm thị phần rất lớn của doanh nghiệp trong một thị trường có nhiều triển
vọng. Do nhu cầu sử dụng của con người là chưa có dấu hiệu thay đổi, tuy nhiên để
tăng thêm thị phần nữa hay không lại cà một câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp. Khi mà
thị trường trong nước khá bão hòa như vậy tiềm năng ở đây là nói tới xuất khẩu ra các
thị trường nước ngoài.

+ Giữ vị thế số một tuyệt đối về thị phần với các sản phẩm nước mắm và nước
chấm, vượt hàng chục lần so với các 'ông lớn' khác trong ngành thực phẩm nói chung,
như Nestle, Acecook.

+Masan Consumer sở hữu 3 nhà máy chế biến và đóng chai nước mắm là Phú
Quốc, Bình Dương và Nghệ An, tuy nhiên do hạn chế về nguồn vốn, sản xuất chủ yếu
ở quy mô vừa và nhỏ nên phần lớn doanh nghiệp sản xuất nước mắm theo phương
thức truyền thống chưa có điều kiện đầu tư hiện đại hóa trang thiết bị, nhà xưởng. Thế
nhưng phải nói rằng Masan vẫn đang là một doanh nghiệp đứng đầu thị trường về quy
mô sản xuất cũng như lợi thế về giá rẻ và chi phí quảng cáo lớn với dòng sản phẩm
này

 B: Nước tương ( chủ yếu là Chinsu)

+ Chiếm thị phần ngang ngửa với nước mắm của doanh nghiệp thế nhưng sự
tăng trưởng của mặt hàng này lại gấp 4 lần nước mắm tính tới năm 2017. Thị trường
đang phát triển mạnh.

+ Đem lại nguồn doanh thu lớn nhất cho doanh nghiệp. Hay nói các khác là trụ
cột chính thúc đẩy doanh thu cho ngành gia vị.

 C: Mì ăn liền( chủ yếu là Omachi)

+ Chiếm thị phần nhỏ nhất trong doanh nghiệp mà tốc độ tăng trưởng ngành
cũng chậm. Từ nhiều năm nay, thị trường mì ăn liền trên thế giới nói chung, tại Việt
Nam nói riêng đã bước vào giai đoạn bão hòa và suy giảm, khiến cho mức độ cạnh
tranh trong ngành càng trở nên gay gắt.

23
 + Trong khoảng 10 năm trở lại đây, mức độ tiêu thụ mì gói ở Việt Nam dao động
không mạnh, và có xu hướng ngày càng giảm xuống khi nhu cầu ăn uống lành mạnh
của con người tăng cao.

+ Đây cũng là mặt hàng thiết yếu trên thị trường ngày nay

 D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..)

+ Cà phê là phần khúc nước tăng lực, chiếm 3% GDP cả nước, kim ngạch xuất
khẩu nhiều năm nay đều trên 3 tỷ USD. Là một mặt hàng chiếm tỷ trọng không quá
lớn nhưng lại là mặt hàng được ưa chuộng trên thị trường hiện tại.

+ Dù mới xuất hiện trên thị trường không được bao lâu nhưng wake-up 247 đã
đánh đổ được Red Bull Thái Lan về doanh số. Giành được thị phần có thể nói là khá
trong cuộc tranh đấu ác liệt về thị phần của ngành nước tăng lực.

+ Lợi thế về hệ thống phân phối tận dụng từ Masan, kết quả tăng trưởng đột biến
của Wake up 247 là nhờ vào phân khúc thị trường tiềm năng – đại dương xanh đó
chính là thị trường những “game thủ”. Hình ảnh sản phẩm Wake up 247 thường xuyên
xuất hiện trên tay những “game thủ” nổi tiếng đã khiến mức độ nhận diện thương hiệu
này tại hệ thống quán net, gaming house tăng đột biến.

 E: Tương ớt

+Chiếm khoảng 70% tỷ trọng là rất lớn nên đây được đánh giá là mặt hàng sản
phẩm vô cùng tiềm năng của doanh nghiệp. Là đứa con vàng của doanh nghiệp Masan
khi mà cả doanh thu và tốc độ tăng trưởng trong ngành đều tăng.

+ Đây là dòng sản phẩm mang tính mới khẳng định phần nào về chất lượng các
bộ phận nhân sự của doanh nghiệp. Đặc biệt xu hướng sử dụng ngày càng tăng trong
các món ăn không chỉ là gia đình mà trong nhà hàng, khách sạn thì vẫn là sản phẩm
đáng tin dùng.

- Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

24
 - Bước 3 : Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
 A: Nước mắm (trong đó Hai nhãn hiệu chủ chốt là Chinsu và Nam Ngư)

+ Chiến lược cho dòng sản phẩm này là tranh thủ lợi nhuận. Sản phẩm đang nằm
trong khu vực SBU bò tiền chính vì thế doanh nghiệp không đầu tư thêm để không
làm gia tăng chi phí mà doanh thu tăng lên lại không bù đắp được.

+ Áp dụng chiến lược 4P để mở rộng hay tìm kiếm thị trường hay chính là các
“đại dương xanh” hiếm có mà nhà quản trị có thể tìm kiếm, từ đó áp dụng tích cực
chiến lược 4P- marketing mix để giữ vững thị phần.

 B: Nước tương

SBU-ngôi sao: chi phí cho sản phẩm này vẫn còn cao so với lợi nhuận mang lại
chính vì thế mà doanh nghiệp cần tìm ra biện pháp cắt giảm chi phí thay vì quảng cáo
làm tăng doanh số. Do sản phẩm đã được biết tới khá rộng lớn nên chi phí quảng cáo
cho sản phẩm này không là nhiều

 C: Mì ăn liền( chủ yếu là Omachi)

+ Dù thị trường không có quá nhiều triển vọng phát triển thêm do cạnh tranh mà
chi phí duy trì sản xuất không nhỏ. Tuy nhiên vẫn có thể đánh giá đây là SBU có tiềm
năng với gã khổng lồ Masan muốn mở rộng các mặt hàng sản phẩm thì không nên bỏ
đi sản phẩm cũ mà lại mất công đi kiếm tìm thêm sản phẩm mới là chứa nhiều rủi ro.
25
Chính vì vậy mà doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang bằng
cách tiếp tục tăng thêm thị phần cho bộ phận Marketing và bộ phận R&D, vì mì ăn
liền vẫn là một thực phẩm được ưa chuộng vì tính tiện ích của nó.

+ Áp dụng cùng với chiến lược tích hợp phía trước khi mà có nhiều đối thủ cạnh
tranh thì đồng nghĩa với việc tồn tại nhiều nhà cung cấp chính vì thế mà việc giành
được quyền kiểm soát các nhà cung cấp sẽ khiến cho chi phí giảm lợi nhuận tăng lên
kéo dòng sản phẩm sang bò tiền.

 D: Cafe hòa tan ( wake-up 247, vinacafe..)

Nhìn vào ma trận BCG có thể thấy sản phẩm đang rơi vào vị trí khá khó khăn dù
chiếm một thị phần không nhỏ lại không đem lại lợi nhuận nhiều cho doanh nghiệp.
Đánh giá thấy sản phẩm này còn phải trải qua nhiều giai đoạn thì mới có thể phát triển
thành SBU ngôi sao hay bò tiền. Tuy vậy, với quy mô của doanh nghiệp Masan quá
lớn mạnh thì việc đầu phát triển thị trường - tư tìm kiếm thêm cơ hội cho mình là cần
thiết. Doanh nghiệp vẫn nên tiếp tục đầu tư mạnh cho dòng sản phẩm này. Đặc biệt là
chi phí cho quảng cáo, doanh nghiệp đã đánh bật được doanh số của Red bull thì
không lý nào lại không tìm thêm được con đường tăng thêm doanh thu cho mình.

 E: Tương ớt

+ Với các phân tích đánh giá đã nêu ở trên thì doanh nghiệp nên cân nhắc tính
toán những chiến lược để đầu tư cho SBU đầy tiềm năng này. Đầu tư cho bộ phận
marketing truyền thông cho thông điệp tạo sự ghi nhớ cho khách hàng về sản phẩm
như “ kích thích vị giác”, “đậm vị cay”...

+ Do đã chiếm thị phần lớn trong ngành nên sau những sự cố về chất lượng thì
doanh nghiệp nên cẩn trọng hơn nữa trong vấn đề kiểm soát chất lượng sản phẩm
cũng như việc đánh giá các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới có phù hợp hay
không.

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang cũng khá thành công được phản ánh khi
doanh số bán thêm các dòng sản phẩm mới cũng tăng không nhỏ. Vì vậy doanh
nghiệp cũng nên có chiến lược phát triển cho bộ phận R&D.

3.2.2. Ma trận TOWS và thực trạng triển khai chiến lược của Masan

26
 Từ ma trận SWOT đã phân tích ở trên ta thành lập được ma trận TOWS như
sau:

Điểm mạnh - S Điểm yếu - W

1. Nguồn tài chính mạnh 1. Quảng cáo thổi phồng về sản

2. Thương hiệu mạnh phẩm

3. Có kênh phân phối lớn
SWOT
4. Năng lực phát triển sản phẩm
tốt
5. Nguồn nhân lực dồi dào
2. Kiểm định chất lượng đầu vào
nguyên liệu không tốt
3. Mở rộng kinh doanh quá mức gây
phức tạp và khó quản lý
4. Trình độ nhân viên chưa đồng
đều

5. Nợ vay cao

Cơ hội – SO WO
O  S1+S2+S3+O1+O2+O3: Vừa W3+W5+O4: Masan đang là một
1. Nền có khách hàng trung thành vừa doanh nghiệp kinh doanh “đa lĩnh
kinh có khách hàng tiềm năng, vực”, điều khiến cho khoản chi phí
tế tăng không ngại các khoản chi phí, rất cao và tổ chức cũng bất ổn định.
trưởng thêm công nghệ mạng xã hội Tận dụng thị trường mì gói tăng cao,
→ đang ngày càng phát triển, doanh nghiệp nên cắt giảm tài sản và
Thu doanh nghiệp nên đẩy mạnh tập trung mạnh vào thị trường này.
nhập việc marketing, quảng cáo để → Chiến lược thu hẹp
cá giữ vững hoặc tăng thị phần. →
nhân Chiến lược thâm nhập thị
tăng trường
2. Khách  S3+S4+S5+O4+O5: Phở, hủ
hàng tiếu luôn là đối thủ thay thế
trung đáng gờm, nhưng các sản phẩm
thành này không thể cải tiến. Doanh

27
 với nghiệp nên đẩy mạnh việc
doanh marketing, quảng cáo để giữ
nghiệ vững hoặc tăng thị phần. →
p Chiến lược phát triển sản
3. Khoa phẩm
học  S3+O4: Việt Nam luôn nằm top
công các quốc gia tiêu thụ mì nhiều
nghệ nhất nên doanh nghiệp cần mở
ngày nhiều chi nhánh khác nhau ở
càng các khu vực khác. → Chiến
phát lược phát triển thị trường
triển
4. Thị
trường
tiêu
thụ mì
gói ở
Việt
Nam
cao
5. Sản
phẩm
thay
thế
không
thể cải
tiến

Thách ST WT
thức -  S1+T1: Với vị trí tài chính cao,  W1+T2: Đảm nhiệm luôn

28
 T doanh nghiệp có thể mua khung cung cấp. → Chiến lược

1. Đối luôn doanh nghiệp và sản phẩm hội nhập chiều dọc phía sau.

thủ của đối thủ cạnh tranh để gia  W3+T4: Bán hoặc cắt giảm chi
cạnh tăng thị phần. → Chiến lược phí các công ty công. → Chiến
tranh hội nhập chiều ngang. dịch thu hẹp.
trong  S1+S3+S4+T5+T4: Nguyên  W1+T3+T1: Giảm giá thành sản
nước vật liệu của ngành tiêu thụ phẩm để tạ lỗi với khách
ngày nhanh tăng. Doanh nghiệp nên hàng cũng như giá thấp hơn với
càng thử vào đầu tư vào các ngành đối thủ nhằm cạnh tranh thị phần.
mở nghề khác nhằm giảm bớt rủi
→ Chiến lược chi phí thấp
rộng ro. → Chiến lược đa dạng hóa
thị hỗn hợp.
phần  S1+T2: Doanh nghiệp nên đảm
2. Nhà nhận nguồn cung cấp để đảm
cung bảo chất lượng sản phẩm. →
cấp Chiến lược hội nhập chiều dọc
không phía sau
đáng  S2+S3+T3: Với thương hiệu uy
tin cậy tín, sáng tạo ra nhiều sản phẩm
3. Khách mới để khách hàng lựa chọn sẽ
hàng có thành công cao. → Chiến
có lược đa dạng hóa chiều ngang
nhiều
sự lựa
chọn

4. Lạm
phát

5. Ba
miền

29
 có
khẩu
vị
khác
nhau

Từ ma trận TOWS ta có những chiến lược cần được thực thi:

 Chiến lược thâm nhập thị trường.

 Chiến lược phát triển sản phẩm.

 Chiến lược phát triển thị trường.

 Chiến lược thu hẹp.

 Chiến lược hội nhập chiều ngang.

 Chiến lược hội nhập chiều dọc phía sau.

 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp.

 Chiến lược chi phí thấp.

c, Ma trận QSPM và thực trạng triển khai chiến lược của Masan

Các chiến lược có thể lựa chọn

Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược

Các yếu tố
thâm nhập đa dạng hóa đa dạng hóa hội nhập về
quan trọng Phân
thị trường hỗn hợp đồng tâm phía sau
loại

ĐHD TSĐ ĐHĐ TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ

Các yếu tố bên ngoài

Nguồn lao 3 4 12 4 12 3 9 3 9
động dồi

30
dào

Việt Nam
gia nhập
nhiều cộng
3 3 9 3 9 3 9 3 9
đồng, tổ
chức kinh
tế

Thu nhập
bình quân 3 3 9 3 9 3 9 3 9
đầu người

Khoa học
công nghệ
4 1 4 2 8 2 8 2 8
ngày càng
phát triển

Hệ thống
pháp luật
3 1 3 2 6 2 6 2 6
thông
thoáng

Lãi suất vay

3 3 9 3 9 3 9 3 9
vốn giảm

Việt Nam là
đất nước có
chế độ 4 3 12 3 12 3 12 3 12
chính trị ổn
định

31
Nhu cầu
tiêu dùng
thực phẩm
thức ăn 4 4 16 3 12 3 12 3 12
nhanh của
người dân
tăng cao

Người Việt
có xu
hướng sử
3 4 12 4 12 4 12 3 9
dụng hàng
nội địa
nhiều hơn

Giá nguyên
vật liệu 4 2 8 2 8 2 8 2 8
giảm

Chính phủ
khuyến
khích sản 3 2 6 2 6 2 6 3 9
xuất sản
phẩm

Các vùng
nông thôn
2 2 4 2 4 2 4 2 4
ngày càng
phát triển

Khả năng 4 3 12 3 12 3 12 3 12
thu hút vốn

32
đầu từ thị
trường
chứng
khoán cao

Tỉ lệ lạm
phát ổn 4 3 12 3 12 3 12 3 12
định

Đối thủ
cạnh tranh
quốc tế 3 4 12 3 9 3 9 3 9
ngày càng
nhiều

Số lượng
sản phẩm
4 4 16 3 12 3 12 3 12
thay thế
tăng

Đối thủ
cạnh tranh
trong nước
3 3 9 3 9 3 9 3 9
ngày càng
mở rộng thị
phần

Tiền mặt
3 4 12 3 9 3 9 3 9
bằng cao

Khác biệt 3 2 6 2 6 2 6 3 9
về khẩu vị,

33
văn hóa tiêu
dùng

Các yếu tố bên trong

Tiềm lực tài

4 4 16 4 16 3 12 3 12
chính

Nguồn nhân
lực chất 4 3 12 3 12 4 16 3 12
lượng cao

Nhiều điểm
phân phối 3 3 9 3 9 3 9 3 9
sản phẩm

Nhà xưởng
có quy mô 3 3 9 3 9 3 9 3 9
lớn

Khả năng
phục vụ 3 4 12 3 9 4 12 3 9
khách hàng

Chiến dịch
định vị
4 2 8 2 8 2 8 2 8
thương hiệu
tốt

Tốc độ tăng
3 3 9 3 9 4 12 3 9
trưởng cao

34
Năng lực
phát triển 4 3 12 3 12 3 12 3 12
sản phẩm

Kiểm soát
chi phí sản 3 4 12 4 12 2 6 3 9
xuất

Nhiều tầng
4 3 12 3 12 3 12 3 12
quản lý

Trình độ
nhân công
3 4 12 4 12 4 12 3 9
không đồng
đều

Tổng số
điểm hấp 306 296 293 286
dẫn

 Đánh giá

Với kết quả thu được từ ma trận định lượng QSPM các chiến lược có thể được
sắp xếp theo mức độ hấp dẫn như sau

 Chiến lược thâm nhập thị trường: 306

 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: 296

 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: 293

 Chiến lược hội nhập về phía sau: 286

Với số điểm 306 thì chiến lược thâm nhập thị trường có điểm số hấp dẫn nhất.
Masan Consumer nên sử dụng chiến lược này để theo đuổi nhằm đem về lợi nhuận

35
cao nhất. Ngoài ra chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp cũng nên được xem xét chọn làm
chiến lược thứ 2 bổ sung cho chiến lược trên.

3.3. Chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược của công ty

a, Chính sách quảng cáo

Hiện nay cạnh tranh thương mại ngày càng trở nên khốc liệt và trong cuộc cạnh
tranh đó, vai trò của thương hiệu ngày càng trở nên quan trọng. Một doanh nghiệp
không có thương hiệu hấp dẫn sẽ không thể cạnh tranh trong một thế giới mà người
tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn. Thương hiệu mạnh sẽ giúp cho doanh nghiệp vượt qua
những khó khăn, thăng trầm và chiến thắng đối thủ. Bên cạnh việc tạo thương hiệu
mạnh thì khâu tiếp thị quảng bá sản phẩm đối với doanh nghiệp cũng hết sức quan
trọng. Để có thể đạt được những mục tiêu đề ra cho năm 2023 sắp tới thì Masan
consumer sẽ đưa ra các chính sách quảng cần thực hiện điển hình như:

Quảng cáo trên Youtube, Facebook:

 Các việc cần làm trước khi thực hiện chiến dịch:

o Tạo tài khoản kênh cho công ty : “Masan Consumer”.

o Đăng video có chứa content quảng cáo hay và chất lượng.
o Đăng ký chạy quảng cáo trên Youtube và Facebook

 Việc chạy quảng cáo trên Youtube và Facebook cụ thể như sau:

ST
Thành phần Nội dung
T

1 Địa điểm Trên Youtube và facebook

2 Tên kênh Masan Consumer

3 Thời gian chiến 1/1/2023 - 31/12/2023

dịch

4 Hình thức quảng  Video quảng cáo: 15s

36
 cáo

 Tần suất hiện quảng cáo: 25/ ngày

 Loại quảng cáo: no skip ads (không thể bấm bỏ

quảng cáo) giá 4$/ 1.000 lượt xem

 Nội dung quảng cáo: thay đổi mỗi cuối tháng

5 Khung giờ quảng Sáng, trưa, chiều

cáo

6 Nhiệm vụ Truyền tải đầy đủ thông tin sản phẩm trong video ngắn
gọn 15s, yêu cầu nội dung hài hước và giải trí

Dự kiến sau khi quảng cáo

7 Khách hàng tiếp ≥ 30.000 người

cận quảng cáo

8 Chi phí ≥ 25.000.000.000 VNĐ (25 tỷ)

Bảng 1.3.1: Bảng nội dung quảng cáo trên Youtube và Facebook

Quảng cáo bằng xe buýt, xe taxi

 Các việc cần làm trước khi chạy chiến dịch:

o Xin giấy phép quảng cáo trên xe buýt

o Mời KOL chụp hình sản phẩm
o Thiết kế poster có kích thước thích hợp dán quảng cáo trên xe buýt và ô
tô

 Việc chạy quảng cáo cụ thể như sau:

ST Thành phần Nội dung

T

37
1 Địa điểm TP. Hồ Chí Minh

2 Tên phương tiện Xe buýt, xe taxi

3 Thời gian chiến dịch 3 tháng (cụ thể từ tháng 9 - tháng 12/2023)

4 Số lượng xe  Xe buýt: 50 xe/ tháng

 Xe taxi: 100 xe/ tháng

5 Hình thức quảng cáo  Dán poster trên thân, tràn kính xe buýt

 Dán poster trên cửa xe taxi

 Giá quảng cáo xe buýt: 90.000.000 VNĐ xe/

3 tháng

 Giá quảng cáo xe taxi: 2.500.000 VNĐ xe/

tháng

6 Khung giờ chạy quảng Sáng, trưa

cáo

7 Chi phí 9.375.000.000 VNĐ

Bảng 1.3.2: Nội dung quảng cáo bằng xe buýt, xe taxi

Quảng cáo trên tivi

 Những việc cần làm trước khi chạy chiến dịch:

o Xin giấy phép truyền hình cho phép quảng cáo

o Chuẩn bị video quảng cáo (tầm thời lượng từ 15 - 30s)

 Việc chạy quảng cáo cụ thể như sau:

ST Thành phần Nội dung

38
T

1 Địa điểm Trên màn hình tivi

2 Tên truyền hình VTV7, VTV1

3 Thời gian chiến 1/1/2023 - 31/12/2023

dịch

4 Hình thức quảng  Quảng cáo sau chương trình của các truyền hình
cáo  Thời lượng lặp lại 20 lần/ ngày

 Giá chiếu trên VTV7, VTV1: 25.000.000 VNĐ/

ngày

5 Khung cáo Sáng, tối

6 Chi phí ≥ 182.000.000 VNĐ (182 tỷ)

Bảng 1.3.3: Bảng nội dung quảng cáo trên tivi

Quảng cáo bằng poster, banner

 Các việc cần làm trước khi chạy chiến dịch:

o Tìm hiểu giá thành poster

o Tìm hiểu các địa điểm
o Thuê KOL, ca sĩ làm mẫu ảnh
o Xin giấy phép ở địa điểm dán

 Việc chạy quảng cáo cụ thể như sau:

ST
Thành phần Nội dung
T

1 Địa điểm  Dọc đường Trần Hưng Đạo - Nguyễn Cư Trinh Quận

39
 1, TP. HCM

 Dọc đường Điện Biên Phủ Quận 3, TP.HCM

 Ngã tư Hàng Xanh, quận Bình Thạch, TP.HCM

 Ngã sáu Nguyễn Tri Phương, Quận 10 TP.HCM

 Làng đại học, Dĩ An, Bình Dương

2 Kích thước  Kích thước banner: 5m2. Giá in: 50.000 VNĐ/ m2
poster,  Kích thước banner: 120m2. Giá in: ước tính 40.000
banner VNĐ/ m2

3 Thời gian  1/1/2023 - 31/12/2023

thực hiện  Chia làm hai đợt:
chiến dịch
 Đợt 1: 1/1/2023 - 1/4/2023

 Đợt 2: 1/6/2023 - 1/8/2023

4 Hình thức  Dán cáo poster, banner tại những trạm chờ xe buýt,
quảng cáo cửa thang máy (5m2) giá thuê: 7.000.000 VNĐ/ 3 tháng/
1 trạm (trạm xe buýt); 2.070.000/ 1 tuần/ 1 tòa (thang
máy)

 Thuê cột banner quảng cáo ngoài trời (120m2): ước

tính 400.000.000 VNĐ/ 1 tháng

5 Số lượng  Trạm xe buýt: 70 trạm/ 1 đợt

 Thang máy: 60 thang máy/ 1 đợt (ước tính 20 tòa,

trung bình 3 thang máy/ 1 tòa)

 Cột banner: 1 cột/ 1 đợt

40
 6 Chi phí 2.364.200.000 VNĐ

Bảng 1.3.4: Quảng cáo bằng poster, banner

b, Chính sách mở kênh phân phối

Số lượng, chất lượng, loại hình kênh phân phối ngày càng đa dạng và thay đổi
không ngừng để đáp ứng nhu cầu của người mua hàng. Việc thấu hiểu và tăng cường
các kênh phân phối sẽ giúp doanh nghiệp có được chiến lược phát triển phù hợp để
“đẩy” hàng về tay người tiêu dùng một cách tốt nhất. Mở rộng kênh phân phối giúp
khách hàng dễ tiếp cận với sản phẩm hơn. Mỗi kênh phân phối sẽ có những đặc điểm
riêng, phù hợp với từng sản phẩm/dịch vụ cũng như lĩnh vực khác nhau mà doanh
nghiệp hướng tới.

Mở rộng, hợp tác nền tảng online thứ 3 nhằm mở rộng kênh phân phối

Masan đã có lợi thế dẫn đầu về kênh phân phối offline khi sở hữu hơn 2.500
điểm bán lẻ hiện đại VinMart, VinMart+ trên toàn quốc, kết hợp với hơn 300.000
điểm bán truyền thống nhờ vào mối quan hệ mật thiết của Masan Consumer. Tận dụng
lợi thế kênh offline và lấn sân sang mảng online chính là hướng đi dự định Masan
công bố từ năm 2022.

Chiến dịch mở rộng kênh phân phối online được dự định thực hiện cụ thể như
sau:

ST
Thành phần Nội dung
T

1 Nền tảng Lazada, Shopee..

2 Thời gian thực hiện chiến 1/1/2023 - 31/12/.2023

lược

3 Hình thức mở rộng  Xây dựng các cửa hàng thương mại
điện tử trên Lazada, Shopee, Tiki…

41
  Tên là: Masan store

 Hợp tác với các ứng dụng đặt hàng:

Grab, Now, Beamin

 Phát triển thương mại điện tử kết hợp

mạng xã hội như Zalo

 Phát triển hình thức thanh toán online

bằng Zalo Pay, Momo, thanh toán online
qua ngân hàng

 Liên hệ với các nền tảng thứ ba để đưa

sản phẩm luôn nằm ở vị trí trang đầu

Doanh thu và chi phí ước tính

4 Số lượng hàng dự tính bán Xấp xỉ 20.000.000 sản phẩm

được thông qua nền tảng
online

5 Khi hợp tác với các nền tảng, 100.000 khách hàng
số khách hàng dự tính Masan
tiếp cận

6 Doanh thu ước tính (giá 350.000.000 VNĐ

trung bình sản phẩm: 15.000
VNĐ)

7 Chi phí:

 Chi phí lưu kho  100.000.000 VNĐ/ năm

 Chi phí sử dụng dịch  Ước tính 40.000.000 VNĐ/ năm

vụ trên các nền tảng  (10%/ 1 giao dịch). Ước tính tổng

42
  Chi phí giao dịch 40.000.000 VNĐ

Tổng chi phí 180.000.000 VNĐ

Bảng 1.3.5: Chiến dịch mở rộng kênh phân phối online

Xây dựng và phát triển trang web bán hàng online

ST
Thành phần Nội dung
T

1 Địa điểm Internet

2 Tên trang web Masanconsumer.com

3 Thời gian thực hiện 1/1/2023 - 31/12/2023

4 Hình thức mở rộng  Đăng tất cả các sản phẩm lên trang web

 Phát triển hệ thống thanh toán qua nhiều

hình thức và giao hàng tận nơi

 Có mục News để khách hàng cập nhật

thông tin về Masan và khuyến mãi

Doanh thu

5 Khách hàng truy cập dự Ước tính 20.000

tính

6 Số sản phẩm ước tính bán Ước tính 10.000.000 sản phẩm
được

7 Doanh thu dự tính (giá 150.000.000. 000 VNĐ

trung bình 15.000 VNĐ)

43
 8 Chi phí mở và duy trì 45.000.000 VNĐ/ năm
trang web

Bảng 1.3.6: Xây dựng và phát triển trang web bán hàng online

c, Phân phối nguồn lực

Nguồn lực tài chính

Dựa theo mục tiêu hằng năm, Masan phải đạt được 37% thị phần tức doanh thu
đạt 61,124 tỷ VNĐ. Chính sách phân bố nguồn lực tài chính được dự tính như sau:

Hoạt động Số lượng Chi phí tổng

Chi phí thuê mặt bằng 3.800 mặt bằng 100 tỷ VNĐ

Chi phí trả nhân viên Khoảng 32.000 nhân 100 tỷ VNĐ
viên

Chi phí đào tạo nhân viên chuyên môn Không xác định 591 triệu VNĐ

Chi phí quảng cáo trên truyền hình 20 lần/ ngày trong 1 182 tỷ VNĐ
năm

Chi phí quảng cáo trên trang web, 25 lần/ ngày trong 1 25 tỷ VNĐ
mạng xã hội năm

Chi phí cho các hoạt động từ thiện Hỗ trợ, từ thiện 2 lần/ 2 tỷ VNĐ
năm

Chi phí quảng cáo trên xe buýt, taxi 150 xe/ đợt trong 1 năm 9 tỷ 375 triệu
VNĐ

Chi phí quảng cáo poster, banner 131 poster/ đợt trong 1 2 tỷ 364 triệu
năm VNĐ

44
 Chi phí cho kênh phân phối 225 triệu VNĐ

Chi phí cho các khoản phát sinh khác 2,5 tỷ VNĐ

Chi phí đầu tư máy móc, kỹ thuật Tất cả các điểm bán 10 tỷ VNĐ

Chi phí bảo trì máy móc, kho 2 lần/ năm 45 triệu VNĐ

Tổng 434 tỷ VNĐ

Bảng 1.3.7: Phân bổ nguồn lực tài chính

Nguồn lực vật chất

Tạo một môi trường làm việc văn phòng thoải mái và sức sống, được trang bị
đầy đủ các tiện nghi như điều hòa,máy tính chiếu, âm thanh,máy photocopy, … dưới
trệt sẽ có nhiều hơn 2 khu vực căn tin phục vụ đầy đủ thức ăn và uống cho nhân.

Nguồn lực kỹ thuật công nghệ

Masan Consumer đang rất chú trọng đến mô hình “Point of line”, giúp mang đến
trải nghiệm tiện lợi nhất cho khách hàng. Hiện nay, mô hình mini-mall này đang giúp
khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí trong một lần có thI mua sắm mặt hàng nhu
yếu phẩm (VinMart+), thức uống trà và cafe (Phúc Long), dịch vụ tài chính ngân hàng
tự động (Techcombank), chăm sóc sức khỏe (Phano Vmart) và mạng di động (Reddi).
Chính vì thế, để tối ưu hóa nhu cầu tiện lợi của khách hàng hàng hơn, công ty cần đầu
tư vào các kỹ thuật máy móc công nghệ tiêu biểu như: hệ thống tự động thanh toán, hệ
thống tự động tính toán phân phối các mặt hàng về các điểm bán,…

d, Chính sách lương thưởng

Kinh doanh vốn là lĩnh vực đa dạng và luôn không ngừng biến đổi. Lương
thưởng cho nhân viên kinh doanh cũng không cố định mà luôn tăng giảm luân phiên
tùy theo những yếu tố liên quan như thị trường, khả năng bán hàng, phần trăm hoa
hồng,… Việc thực thi chính sách lương thưởng phù hợp theo chiến lược đã đề ra giúp

45
nhân viên có động lực thực hiện mục tiêu hơn đồng thời gắn bó lâu dài hơn với công
ty.

Đầu tiên về cơ bản, chính sách nhân sự tại Masan:

Điều kiện Lương cơ bản

Chưa có kinh nghiệm (dưới 1 4.000.000 - 8.000.000 VNĐ/ tháng

năm)

Có kinh nghiệm từ 1 - 3 năm 4.000.0000 - 12.000.000 VNĐ/ tháng

Có kinh nghiệm từ 3 - 5 năm 4.000.000 - 20.000.000 VNĐ/ tháng

Có kinh nghiệm từ 5 năm trở Trên 20.000.000 VNĐ/ tháng (có thể thương
lên lượng)

Bảng 1.3.8: Chính sách lương thưởng cho nhân sự

Chính sách lương thưởng cho từng phòng ban theo chiến lược thâm nhập thih
trường được cụ thể như sau:

Thưởng theo Phụ cấp

Phòng ban doanh thu của cả
công ty Tiền ăn trưa Đi lại Điện thoại

Marketing 2% tổng doanh thu 500.000 500.000 500.000

VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân
viên viên viên

Kinh doanh 2% tổng doanh thu 500.000 500.000 500.000

VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân
viên viên viên

Tài chính 2% tổng doanh thu 500.000 500.000 500.000

46
 VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân
viên viên viên

R&D 2% tổng doanh thu 500.000 500.000 500.000

VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân
viên viên viên

Nhân sự 1% tổng doanh thu 500.000 500.000 500.000

VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân
viên viên viên

Chăm sóc 2% tổng doanh thu 500.000 500.000 500.000

khách hàng VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân VNĐ/ nhân
viên viên viên

Bảng 1.3.9: Chính sách lương thưởng cho từng phòng ban

Công thức tính lương thưởng cho mỗi nhân viên còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố
như thời gian làm việc cho công ty, kinh nghiệm, năng lực đóng góp, chức vụ và số
lần tan ca:

Thu nhập nhân viên Masan Consumer = Lương cơ bản + % Tổng doanh thu của
mỗi phòng ban + Phụ cấp phòng ban + 10% chiết khấu mỗi sản phẩm bán ra.

47
 CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐƯA RA ĐỀ XUẤT VỀ
GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY MASAN

1. Đánh giá sơ lược

1.1. Tính Hiệu Quả (Với Các Chiến Lược Của Công Ty):

Chiến lược của Masan Group được xây dựng dựa trên nhận định về các cơ hội
kinh doanh ở Việt Nam. Công ty đã tung ra trên 10 sản phẩm mới từ nửa cuối năm
2017 đến hết quý I/2018 để đáp ứng thị hiếu thay đổi không ngừng của người tiêu
dùng. Trong năm 2021, Masan Consumer tự tin dự kiến doanh thu thuần tiếp tục tăng
trưởng 15 – 20% nhờ vào các phát kiến mới, chiến lược cao cấp hóa danh mục thực
phẩm và mở rộng quy mô ngành hàng thức uống và sản phẩm chăm sóc cá nhân và
gia đình.

a, Chiến lược cấp công ty:

 Tập Trung Dòng Sản Phẩm:

 Hiệu Quả: Tăng doanh số và lợi nhuận thông qua việc tập trung vào các sản
phẩm chính như thịt heo, chế biến thực phẩm.

 Đầu Tư Nguồn Nhân Lực và Công Nghệ:

 Hiệu Quả: Nâng cao chất lượng sản phẩm và tối đa hóa quy trình sản xuất,
giúp tăng cường cạnh tranh.

 Mở Rộng Thị Trường:

 Hiệu Quả: Mở rộng quy mô kinh doanh ở cả trong và ngoài nước, tạo ra
nguồn lợi nhuận ổn định và bền vững.

b, Chiến lược cấp kinh doanh:

 Đa Dạng Hóa Sản Phẩm:

 Hiệu Quả: Phát triển nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng, tăng doanh số bán hàng.

 Xây Dựng Thương Hiệu:

48
  Hiệu Quả: Đầu tư vào quảng cáo và tiếp thị, xây dựng uy tín thương hiệu,
tăng lòng tin của khách hàng.

 Chăm Sóc Khách Hàng:

 Hiệu Quả: Tăng lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ chăm
sóc khách hàng chất lượng.

1.2. Những Thành Công:

1.2.1. Với chiến lược cấp công ty:

 Masan đã thành công trong việc xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng tích hợp
nhằm phục vụ những nhu cầu chưa được thỏa mãn của gần 100 triệu người tiêu
dùng Việt Nam. Công ty đã và đang đổi mới để vượt qua bối cảnh kinh tế vĩ mô
và vi mô đầy biến động.

 Tăng Trưởng Doanh Số và Lợi Nhuận:

 Thành Công: Tăng trưởng doanh số và lợi nhuận liên tục qua các năm, chứng
minh hiệu quả của chiến lược tập trung sản phẩm chính và đầu tư vào công
nghệ.

 Định Vị Thương Hiệu:

 Thành Công: Masan đã thành công trong việc định vị thương hiệu, trở thành
một trong những công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp thực phẩm và
đóng góp vào hình ảnh quốc tế của Việt Nam.

1.2.2. Với Chiến Lược Cấp Kinh Doanh:

 Masan đã thành công trong việc phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng
nhu cầu ngày càng đa dạng hơn trong cuộc sống của người tiêu dùng Việt Nam.
Công ty đã ra mắt các cửa hàng WIN để phục vụ các nhu cầu tiêu dùng hàng ngày
của người Việt.

 Tăng Cường Thị Phần:

 Thành Công: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và chăm sóc khách hàng đã
giúp Masan tăng cường thị phần, cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

49
  Tăng Chất Lượng Dịch Vụ:

 Thành Công: Masan đã thành công trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tạo
ra trải nghiệm tốt cho khách hàng và thu hút họ trở lại.

1.3. Những Hạn Chế Còn Tồn Tại:

1.3.1. Với Chiến Lược Cấp Công Ty:

 Mặc dù Masan đã có những bước tiến vượt bậc, nhưng công ty vẫn cần
phải tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.

 Ổn Định Cung Ứng Nguyên Liệu:

 Hạn Chế: Masan cần đối mặt với thách thức liên quan đến ổn định nguồn cung
ứng nguyên liệu, đặc biệt là trong bối cảnh biến động thị trường thế giới.

 Khả Năng Đổi Mới và Đổi Mới Công Nghệ:

 Hạn Chế: Sự đổi mới liên tục là cần thiết để duy trì sự cạnh tranh, và đòi hỏi sự
linh hoạt và đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển.

1.3.2. Với chiến lược cấp kinh doanh:

 Một trong những thách thức lớn nhất mà Masan đang phải đối mặt là
việc duy trì sự cạnh tranh trong một thị trường ngày càng đa dạng và phức tạp.

 Cạnh Tranh Giá

 Hạn Chế: Thị trường cạnh tranh khốc liệt có thể dẫn đến giảm giá và giảm lợi
nhuận, đặt ra thách thức trong việc duy trì giá trị cho sản phẩm.

 Phản Hồi và Đối Phó với Phản Đối Của Khách Hàng:

 Hạn Chế: Phản hồi nhanh chóng và hiệu quả đối với ý kiến và phản đối của
khách hàng là thách thức, đặc biệt trong thời đại mạng xã hội khi thông tin có
thể trở nên viral nhanh chóng.

Trên tất cả, Masan cần tiếp tục duy trì và tăng cường sự linh hoạt, sự đổi mới và
đồng thời chú trọng đến việc duy trì và tăng cường lòng trung thành của khách hàng

50
để đối mặt và vượt qua những thách thức này và tiếp tục phát triển bền vững trên thị
trường.

2. Đề xuất giải pháp

2.1. Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược xâm nhập thị trường

 Sử dụng mô hình SWOT: Xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
rủi ro của chiến lược xâm nhập. Điều này giúp tập trung vào tối ưu hóa các điểm
mạnh và khắc phục các điểm yếu. Từ đó xây dựng chiến lược một cách chặt chẽ,
hoàn thiện. Trong thị trường bán buôn bán lẻ, thực phẩm và đồ uống, tài chính,..
mà Masan tham gia vào vẫn luôn tiềm ẩn những đối thủ cạnh tranh “nặng ký”. Vì
vậy, việc sử dụng SWOT để nghiên cứu mình, nghiên cứu ngành là điều cần thiết
để đưa ra một chiến lược xâm nhập thị trường sâu hơn và hoàn hảo hơn.

 Đo lường và đánh giá: Thực hiện hệ thống đo lường hiệu suất để theo
dõi sự tiến bộ và điều chỉnh chiến lược theo thời gian. Thứ nhất, Đo lường hiệu
suất bằng kết quả doanh số bán hàng, lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, thời gian
phản hồi dịch vụ khách hàng, và nhiều khía cạnh khác liên quan đến chiến lược tổ
chức. Thứ hai, cần theo dõi sự tiến bộ của tổ chức đối với các mục tiêu chiến lược
đã đề ra. Điều này giúp biết liệu chiến lược đang thực hiện có hiệu quả và đạt
được kết quả như mong muốn hay không. Thứ ba, nếu việc đo lường và đánh giá
cho thấy bị chệch hướng hoặc không đạt được mục tiêu thì cần điều chỉnh chiến
lược kịp thời sao cho phù hợp với tình hình thị trường đang có sự cạnh tranh cao
mà Masan tham gia. Và quan trọng, cần thực hiện trong thời gian dài, lặp đi lặp
lại.

2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược về phân phối

 Đa dạng hóa: Tìm kiếm nhiều nhà cung cấp nguyên liệu khác nhau để
giảm thiểu rủi ro đối với một nguồn cung cấp duy nhất. Điều này có thể bao gồm
việc tìm kiếm nhà cung cấp từ nhiều khu vực địa lý hoặc sử dụng nhiều nguồn cung
cấp nguyên liệu khác nhau.

51
  Mở rộng đối tác hợp tác: Xây dựng quan hệ cộng tác mạnh mẽ với các
nhà cung cấp chính và ký kết các hợp đồng dài hạn. Điều này giúp tạo sự ổn định
cho việc cung cấp nguyên liệu.

 Xây dựng mối quan hệ dài hạn: Xây dựng mối quan hệ dài hạn với các
nhà cung cấp để tạo sự tin tưởng và ổn định trong quan hệ cung ứng. Xây dựng
quan hệ cộng tác mạnh mẽ với các nhà cung cấp chính và ký kết các hợp đồng dài
hạn giúp tạo sự ổn định cho việc cung cấp nguyên liệu.

 Tích lũy dự trữ: Dự trữ một lượng nguyên liệu dự phòng để đối phó với
tình huống khẩn cấp hoặc sự cố trong việc cung cấp nguyên liệu từ các nhà cung
cấp chính.

 Áp dụng công nghệ và dữ liệu: Điều này để theo dõi và quản lý quá trình
cung cấp nguyên liệu, giúp phát hiện các vấn đề một cách nhanh chóng và can thiệp
kịp thời.

2.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing

 Tạo môi trường thúc đẩy sáng tạo: Môi trường trong tổ chức cần thúc
đẩy sáng tạo và khám phá để đảm bảo mọi người trong tổ chức đóng góp ý kiến
và ý tưởng mới. Cần tạo sự khích lệ và khuyến khích nhân viên nghĩ ra ý tưởng
mới. Điều này có thể thông qua việc tạo ra các cuộc họp sáng tạo hoặc khuyến
khích nhân viên đưa ra gợi ý và phản hồi. Tạo môi trường cởi mở để nhân viên tự
tin đề bạt ý tưởng. Tổ chức những buổi đào tạo để trau dồi và phát triển thêm kiến
thức, kĩ năng và khả năng cho bộ phận marketing, đảm bảo sự bắt kịp với xu
hướng, trending.

 Phân đoạn thị trường: Với những lĩnh vực khác nhau mà Masan đã và
sẽ tham gia vào, cần xác định phân khúc khách hàng hướng đến là ai, nhu cầu của
họ ra sao. Với mỗi lĩnh vực khác nhau, cần xây dựng chiến lược marketing khác
nhau. Tại mỗi thời điểm, phân khúc khác nhau, cần tạo những chiến dịch khác
nhau. Từ đó tối ưu hoá hiệu suất tiếp thị.

52
 KẾT LUẬN:

Cùng với sự phát triển đổi mới của nền kinh tế, công ty Masan Consumer đã có
những bước tiến vượt bậc. Hơn ba chục năm phát triển, Masan Consumer luôn là một
trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực hàng tiêu dùng ở Việt Nam từ đó thúc
đẩy nền kinh tế ngày một lớn mạnh, thông qua đó đóng góp xây dựng vào sự phát
triển của nước nhà.

Một doanh nghiệp đi đầu thì luôn có những chiến lược hàng đầu để duy trì vị thế
trong thị trường nội địa cũng như vươn mình ra các thị trường khi có cơ hội. Masan
Consumer cần tận dụng triệt để những lợi thế cạnh tranh hiện có để đón đầu hội nhập
và thích ứng dần với những đổi thay từng ngày của môi trường kinh doanh ngày một
khốc liệt, đồng thời đưa ra các biện pháp, chiến lược phát triển phù hợp để khắc phục
những hạn chế còn tồn đọng. Với sự phát triển trong những năm qua Masan Consumer
có thể giữ vững tốc độ tăng trưởng cao, cùng với đó là hội nhập để mang các món ăn
từ các quốc gia đến với Việt Nam cũng như các món Việt Nam đến với các thị trường
khác. Những phân tích đánh giá về chiến lược công ty của chúng em mang đến cái
nhìn khách quan về những ảnh hưởng của các môi trường, cũng chỉ ra các chiến lược
của công ty để giúp mọi người có thể nhìn nhận cụ thể về các chiến lược mà Masan
Consumer đã đề ra trong những khó khăn thách thức ấy để dẫn dắt công ty đứng vững
và ngày càng phát triển trên thị trường.

Một lần nữa, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy Vũ Tuấn Dương
vì những kiến thức bổ ích, phương pháp dạy thiết thực và những chỉ dẫn, giúp đỡ, chia
sẻ quý báu của cô trong quá trình giảng dạy để giúp chúng em hoàn thành để tài này.

53
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ngọc My. “Masan hướng đến doanh thu 100.000 tỷ nhờ 3 động lực tăng
trưởng”, 2023.
2. “Sơ lược khái quát về tập đoàn Masan”, Học viện Báo chí và Tuyên truyền,
2023.
3. “Hoạt động của Masan trong những năm gần đây”, Trường Đại học Công
nghiệp Hà Nội, 2014.
4. Đạt Vũ, “Quản trị chiến lược công ty Masan Consumer đa chuyển đổi”, 2021.
5. “Phân tích Masan Consumer”, Học viện Bưu chính Viễn thông, 2021.
6. “Chiến lược kinh doanh của Masan Consumer”, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh, 2020.
7. “Masan-quan hệ công chúng”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dânm 2021.
8. Doanhnghiepvn.vn, “Tập đoàn Masan là gì? Quá trình hình thành, phát triển
của Masan Group”, 2021,
9. Masangroup, “Những sự kiện quan trọng”, 2023.

54