TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-----e&f-----

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG

ĐỘT TRONG OGILVY & MATHER VIỆT NAM

SINH VIÊN THỰC HIỆN: Đào Thiện Quỳnh Hương 2021003099

Đỗ Hồng Mỹ 2021006922

Phan Thị Thuỷ Sang 2021006876

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: Ths. Trần Thị Siêm

Thành phố Hồ Chí Minh, 2023

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-----e&f-----

QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG

ĐỘT TRONG OGILVY & MATHER VIỆT NAM

SINH VIÊN THỰC HIỆN: Đào Thiện Quỳnh Hương 2021003099

Đỗ Hồng Mỹ 2021006922

Phan Thị Thuỷ Sang 2021006876

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: Ths. Trần Thị Siêm

Thành phố Hồ Chí Minh, 2023

 DANH MỤC THUẬT NGỮ

STT Từ tiếng Anh Ý nghĩa

Bộ phận chịu trách nhiệm quản lý và duy trì mối quan hệ

1 Account
giữa khách hàng và công ty quảng cáo hoặc truyền thông

Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ quảng cáo, tiếp thị,
2 Agency
truyền thông và sáng tạo cho các khách hàng

Khách hàng thuê một agency để cung cấp dịch vụ tiếp thị
3 Brand (Client)
và quảng cáo cho sản phẩm hoặc thương hiệu của họ.

4 Brief Tài liệu cung cấp thông tin chi tiết về một dự án

5 CEO Chief Executive Officer - Giám đốc điều hành

Quá trình truyền đạt thông tin cần thiết từ brief cho các
6 Debrief team chuyên môn để đảm bảo hiểu rõ và thực hiện dự án
theo đúng yêu cầu và mục tiêu của khách hàng.

7 ECD Executive Creative Director - Giám đốc điều hành sáng tạo

Institute of Practitioners in Advertising - Hiệp hội chuyên

8 IPA
viên quảng cáo Anh Quốc

9 PR Public Relations - Quan hệ công chúng

10 SEO Search Engine Optimization - Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm

Tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực quảng cáo và
11 WPP
truyền thông

i
 DANH MỤC HÌNH

Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ogilvy & Mather Việt Nam .......................... 11

ii
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2

4. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 3

5. Bố cục đề tài ...................................................................................................... 3

CHƯƠNG I. ................................................................................................................. 4

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC .................. 4

1.1 LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC ................................. 4

1.1.1 Khái niệm về xung đột ............................................................................... 4

1.1.2 Nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức ........................................ 4

1.1.3 Các hình thức xung đột trong tổ chức ..................................................... 4

1.2 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC ................ 5

1.2.1 Khái niệm về quản trị xung đột ................................................................. 5

1.2.2 Vai trò của quản trị xung đột ..................................................................... 5

1.2.3 Các phong cách quản trị xung đột............................................................. 6

1.3 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT HAY CÒN GỌI LÀ TIẾN TRÌNH
GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT .................................................................................... 6

1.3.1 Kỹ thuật giải quyết xung đột .................................................................... 6

1.3.2 Quy trình giải quyết xung đột ................................................................... 7

iii
CHƯƠNG II. ................................................................................................................ 9

THỰC TRẠNG TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG OGILVY &
MATHER VIỆT NAM ................................................................................................. 9

2.1 GIỚI THIỆU VỀ OGILVY & MATHER VIỆT NAM ................................. 9

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ogilvy & Mather Việt Nam ........ 9

2.1.2 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay của Ogilvy & Mather
Việt Nam ............................................................................................................. 10

2.2 THỰC TRẠNG TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG
OGILVY & MATHER VIỆT NAM .................................................................... 13

2.2.1 Tình huống xung đột cụ thể giữa các nhóm trong tổ chức tại Ogilvy &
Mather Việt Nam ............................................................................................... 13

2.2.2. Phân tích tiến trình giải quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam
.............................................................................................................................. 16

CHƯƠNG III. ............................................................................................................ 23

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT
XUNG ĐỘT TRONG OGILVY & MATHER VIỆT NAM ...................................... 23

3.1 ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT VỀ TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
TRONG OGILVY & MATHER VIỆT NAM .................................................... 23

3.1.1 Những mặt đạt được ................................................................................. 23

3.1.2 Những mặt hạn chế ................................................................................... 24

3.1.3 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế ..................................................... 24

LỜI KẾT..................................................................................................................... 27

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 28

iv
 LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng cá nhân hoá đã giúp tạo ra một xã
hội nơi mà con người không chỉ là những thống kê trên bản tính hàng tỷ, mà là những
cá nhân có tên tuổi, năng lực và cá tính riêng biệt. Điều này đặt ra một thách thức mới
cho thị trường lao động, khi sự đa dạng ý kiến và quan điểm là điều tất yếu, xung đột đã
trở thành một khía cạnh không thể tránh khỏi trong công việc. Đặc biệt, trong các ngành
nghề đòi hỏi sự sáng tạo, nơi mà sự đột phá khác biệt có thể mang lại sự phát triển, xung
đột không phải chỉ là tình huống khó khăn cần né tránh mà đã trở thành một phần quan
trọng của quá trình tiến lên đối với doanh nghiệp nói chung hay chính cá nhân đó nói
riêng. Và để tận dụng được những lợi ích đó, công tác quản trị xung đột là vô cùng cần
thiết trong mọi tổ chức.

Ogilvy & Mather Việt Nam, chi nhánh tại Việt Nam của một trong những tập
đoàn truyền thông số 1 thế giới Ogilvy & Mather, “bậc thầy” trong việc tạo ra nhiều
chiến dịch truyền thông đình đám cho vô số các thương hiệu lớn nhỏ. Sở hữu đội ngũ
nhân sự đầy tài năng cùng khối lượng công việc dày đặc, xung đột đã trở thành một điều
tất yếu tại môi trường làm việc nơi đây. Điều đặc biệt là những “tranh cãi” này không
tạo ra một môi trường làm việc căng thẳng, mà họ đã tận dụng nó để tạo ra những ý
tưởng mới mẻ và độc đáo. Điều này chứng tỏ rằng quản trị xung đột không chỉ dừng lại
ở việc giải quyết mâu thuẫn, mà còn có thể tạo ra giá trị sâu sắc hơn thông qua sự thúc
đẩy sự sáng tạo và phát triển.

Vì những lý do trên, nhóm quyết định chọn “Phân tích tiến trình giải quyết xung
đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam” là đề tài cho bài tiểu luận cuối kỳ môn Quản trị
xung đột. Thông qua việc phân tích tình huống xung đột cụ thể tại Ogilvy và tìm hiểu
cách xung đột này được giải quyết, nhóm sẽ đưa ra những đánh giá, nhận xét, đồng thời
đề xuất thêm một số biện pháp nhằm giúp cải thiện và hoàn thiện tiến trình giải quyết
xung đột một cách tối ưu hơn tại doanh nghiệp.

1
2. Mục tiêu nghiên cứu

❖ Mục tiêu chung

Phân tích tiến trình giải quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam, từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả hơn.

❖ Mục tiêu cụ thể

Hệ thống các lý thuyết có liên quan tới quản trị xung đột và tiến trình giải quyết
xung đột trong tổ chức.

Tìm hiểu một số thông tin chung và tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay của
Ogilvy & Mather Việt Nam.

Phân tích, đánh giá tiến trình giải quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam.

Đề xuất các giải pháp cho Ogilvy & Mather Việt Nam theo hướng thiết lập một
số hướng nhằm cải thiện tiến trình giải quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam.

3. Phương pháp nghiên cứu

❖ Nguồn dữ liệu

Đề tài sử dụng Dữ liệu thứ cấp là các kiến thức, thông tin, số liệu, ... được thu
thập chủ yếu từ các nguồn tham khảo trực tuyến liên quan đến Ogilvy & Mather Việt
Nam và các chủ đề liên quan.

❖ Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp thông tin liên quan đến đề tài, bao gồm cơ
sở lý luận về quản trị xung đột và tiến trình giải quyết xung đột. Từ đó, áp dụng các kiến
thức lý thuyết đã tìm hiểu vào việc phân tích tiến trình giải quyết xung đột tại Ogilvy &
Mather Việt Nam.

Phương pháp quan sát: Theo dõi và quan sát trực tiếp tiến trình xung đột diễn
ra tại Ogilvy & Mather Việt Nam và cách công ty giải quyết xung đột.

2
 Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu từ các nguồn tham khảo liên
quan về Ogilvy & Mather Việt Nam cũng như ghi nhận cụ thể cách công ty tiếp cận và
xử lý xung đột, bao gồm cách họ tương tác, giải thích, và đưa ra quyết định.

Phương pháp phân tích: Phân tích các nội dung đã thu thập về tiến trình giải
quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam. Phân loại và phân tích các yếu tố quan
trọng trong tiến trình giải quyết. Đưa ra nhận xét về các kết quả đạt được và những hạn
chế mà công ty vẫn đang gặp phải trong việc giải quyết xung đột.

4. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung vào quy trình giải quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt
Nam.

5. Bố cục đề tài

Ngoài 2 phần Mở đầu và Kết luận, bài tiểu luận có bố cục như sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản trị xung đột trong tổ chức

Chương II: Thực trạng tiến trình giải quyết xung đột trong Công ty Ogilvy &
Mather Việt Nam

Chương III: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tiến trình giải quyết xung đột
trong Công ty Ogilvy & Mather Việt Nam

3
 CHƯƠNG I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

TRONG TỔ CHỨC

1.1 LÝ THUYẾT VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

1.1.1 Khái niệm về xung đột

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết
quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, và vào
cách giải quyết xung đột.

1.1.2 Nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức

- Xuất phát điểm khác nhau, sự hơn thua khác nhau trong những mối quan hệ nhất
định
- Mục tiêu giữa các bên không thống nhất và có sự mâu thuẫn
- Chênh lệch về nguồn lực
- Có sự cản trở từ người khác tác động vào hai bên chủ thể gây ra xung đột giữa
hai bên với nhau
- Phụ thuộc lẫn nhau trong công việc tạo tiềm năng xung đột khi gia tăng phụ thuộc
- Căng thẳng/áp lực tâm lý từ nhiều người
- Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn
- Giao tiếp thiếu thông tin dẫn đến xung đột, do kỹ năng lắng nghe, chia sẻ thông
tin không tốt và khác biệt trong cách giải thích

1.1.3 Các hình thức xung đột trong tổ chức

- Xung đột bên trong cá nhân (Intrapersonal conflict) là xung đột xảy ra trong nội
tâm của một cá nhân. Xuất phát từ các yếu tố: giá trị, niềm tin, mục tiêu, nhu cầu
hoặc mong muốn của cá nhân.

4
 - Xung đột giữa các cá nhân (Interpersonal conflict) là xung đột xảy ra giữa hai
hoặc nhiều cá nhân. Xảy ra do sự bất đồng về ý kiến, quan điểm, giá trị, mục tiêu,
nhu cầu hoặc hành vi của các cá nhân.
- Xung đột trong nội bộ nhóm (Intragroup conflict) là xung đột xảy ra giữa các
thành viên trong một nhóm. Do sự bất đồng về mục tiêu, vai trò, quyền hạn, quy
tắc, quy chế, phương thức hoạt động hoặc các yếu tố khác của nhóm.
- Xung đột giữa các nhóm (Intergroup conflict) là xung đột xảy ra giữa hai hoặc
nhiều nhóm. Bắt nguồn từ sự khác biệt về mục tiêu, lợi ích, quyền lực hoặc các
yếu tố khác liên quan đến các nhóm.

1.2 LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

1.2.1 Khái niệm về quản trị xung đột

Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi, đưa ra những can thiệp
cần thiết để cải thiện tình hình, củng cố các mối quan hệ, ngăn ngừa các xung đột bất
lợi và tạo ra các xung đột phục vụ cho lợi ích của tổ chức. Quản trị xung đột nhấn mạnh
vào việc tạo ra sự cân bằng giữa sự khác biệt và sự hòa hợp, giúp tổ chức tiến xa hơn
trong việc thúc đẩy sự phát triển và sáng tạo.

Quản trị xung đột bao gồm: quản trị xung đột chủ động và quản trị xung đột hợp
tác.

1.2.2 Vai trò của quản trị xung đột

Quản trị xung đột không chỉ giúp giải quyết các xung đột một cách hiệu quả, mà
còn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến
khích sự thúc đẩy sự phát triển, cụ thể: Giảm căng thẳng và mất thời gian: Quản trị xung
đột giúp hạn chế căng thẳng và lãng phí thời gian trong tổ chức. Tạo môi trường làm
việc tích cực: Điều này khuyến khích tinh thần làm việc và tạo sự hợp tác. Khuyến khích
sự sáng tạo: Quản trị xung đột thúc đẩy ý tưởng mới và đột phá. Bảo vệ và nâng cao
hiệu suất: Giúp duy trì hiệu suất làm việc cao và tránh tác động tiêu cực. Tạo sự cân
bằng giữa khác biệt và hòa hợp: Tạo môi trường cân bằng giữa ý kiến đa dạng và sự

5
đoàn kết. Thúc đẩy phát triển cá nhân: Quản trị xung đột giúp phát triển kỹ năng giải
quyết xung đột và học hỏi liên tục.

1.2.3 Các phong cách quản trị xung đột

Phong cách cạnh tranh: Đây là phong cách mà tổ chức đặt mục tiêu cao cho lợi
ích của bản thân, thường đi kèm với việc giành lợi thế và chiến thắng trong xung đột.
Phong cách này có thể thúc đẩy sự cạnh tranh và sáng tạo, nhưng cũng có thể tạo ra môi
trường căng thẳng và làm suy yếu mối quan hệ.

Phong cách lảng tránh: Đây là phong cách mà tổ chức tránh xung đột hoặc giữ
im lặng trước mâu thuẫn. Mặc dù có thể giảm căng thẳng ngay lúc đầu, nhưng phong
cách này có thể gây ra sự bất mãn và không giải quyết được vấn đề cơ bản.

Phong cách thỏa hiệp: Phong cách này tập trung vào việc tìm kiếm sự thỏa thuận
và giải quyết xung đột thông qua việc đưa ra các đề xuất và lắng nghe ý kiến của tất cả
các bên. Phong cách này thường tạo ra môi trường làm việc hợp tác và sáng tạo.

Phong cách nhượng bộ: Đây là phong cách mà tổ chức đặt lợi ích của người khác
trước lợi ích của bản thân. Phong cách này thường mang lại sự hài hòa và tạo ra môi
trường làm việc đoàn kết, nhưng cũng có thể dẫn đến việc lợi ích của tổ chức bị thiệt
hại.

Việc hiểu và lựa chọn phong cách phù hợp không chỉ giúp giải quyết vấn đề một
cách hiệu quả mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển và hợp
tác trong tổ chức.

1.3 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT HAY CÒN GỌI LÀ TIẾN TRÌNH GIẢI
QUYẾT XUNG ĐỘT

1.3.1 Kỹ thuật giải quyết xung đột

Trước khi đưa ra quyết định về việc sử dụng kỹ thuật nào cho việc xử lý xung
đột, cần thực hiện chuẩn đoán/ đo lường về xung đột bằng các cuộc phỏng vấn, quan
sát, hồ sơ công ty và nhận thức của người tổ chức để biết được các yếu tố như: (1). Số

6
lượng và hình thức xung đột tồn tại. (2). Các kiểu xử lý xung đột. (3). Các nguồn xung
đột và phong cách xử lý xung đột đó. (4). Tổ chức học tập và hiệu quả của các mối quan
hệ trong tổ chức.

Có 2 kỹ thuật có thể được áp dụng để giải quyết xung đột trong tổ chức như sau:

- Kỹ thuật can thiệp cấu trúc: Can thiệp cấu trúc liên quan đến việc thay đổi đặc
điểm thiết kế cấu trúc của tổ chức, bao gồm các cơ chế phân biệt và tích hợp,
phân cấp, thủ tục, hệ thống khen thưởng, v.v. Cách tiếp cận này chủ yếu cố gắng
để quản lý xung đột bằng cách thay đổi nhận thức về số lượng xung đột của các
thành viên tổ chức ở các cấp độ khác nhau.

- Kỹ thuật can thiệp quá trình: Can thiệp quá trình tập trung vào việc điều chỉnh
quy trình làm việc và tương tác giữa các cá nhân hoặc nhóm. Thông qua việc thay
đổi cách thức giao tiếp, phân công nhiệm vụ và quản lý thông tin, kỹ thuật này
có thể giúp giải quyết xung đột bằng cách tạo ra một môi trường làm việc mà mọi
người có thể làm việc cùng nhau một cách hiệu quả hơn và tránh những va chạm
không cần thiết.

1.3.2 Quy trình giải quyết xung đột

Bước 1: Xác định xung đột

Trước hết, việc xác định và hiểu rõ về xung đột đang diễn ra là điểm khởi đầu
quan trọng. Điều này bao gồm việc làm sáng tỏ về ngữ cảnh, sự kiện hoặc tình huống
gây ra xung đột và cụ thể về các vấn đề cốt lõi liên quan.

Bước 2: Xác định nguồn gốc của xung đột.

Khi đã nhận biết xung đột, cần tìm hiểu các nguyên nhân và yếu tố dẫn đến tình
trạng này. Việc này liên quan đến việc hiểu rõ về những khía cạnh gây ra xung đột như
sự hiểu lầm, mâu thuẫn về mục tiêu, giá trị, quyền lợi hay cảm xúc. Hiểu rõ nguyên nhân
sẽ giúp tập trung vào giải quyết vấn đề gốc rễ thay vì chỉ xử lý hậu quả. Để làm điều
này, cần xác minh những gì đã nghe (nghe xác thực), những gì đã được trao đổi, cũng
như cảm xúc của mỗi người và những gì họ mong muốn.

7
 Bước 3: Đồng ý về vấn đề

Ở bước này, những chủ thể có mặt trong xung đột cùng nhau tìm hiểu và xác định
về vấn đề mà họ đang đối mặt – yếu tố tạo ra xung đột. Điều này có nghĩa là mọi người
đồng lòng về việc xác định và hiểu rõ nguyên nhân gây ra xung đột, cũng như thảo luận
để đạt được một cái nhìn chung về tình hình. Mỗi người có thể có quan điểm khác nhau,
nhưng việc cùng nhau thống nhất về tình trạng xung đột giúp tạo ra một nền tảng chung
để tiến tới giải quyết vấn đề.

Bước 4: Động não (Brainstorm)

Sau khi đã xác định được “tính chất” và đặc điểm của xung đột. Ở bước này, tất
cả các bên liên quan sẽ cùng nhau đưa ra các ý tưởng và giải pháp để giải quyết xung
đột bằng một trong 2 hình thức can thiệp cấu trúc hay can thiệp quá trình. Mục tiêu là
tự do thảo luận và đưa ra nhiều ý tưởng khác nhau, không bị hạn chế. Kể cả những ý
tưởng có vẻ không khả thi cũng nên được đưa ra, bởi vì chúng có thể giúp mở ra những
góc nhìn mới và khả năng giải quyết mà trước đây chưa được nghĩ đến.

Bước 5: Đàm phán để đưa một giải pháp

Thảo luận và áp dụng kỹ thuật đàm phán win-win để tìm ra giải pháp tốt nhất,
đảm bảo sự hài lòng của tất cả.

Tuỳ vào mức độ xung đột, tiến trình sẽ có sự thay đổi phù hợp nhằm đảm bảo
hạn chế được tối đa những tác động tiêu cực khi xung đột không được giải quyết kịp
thời.

8
 CHƯƠNG II.

THỰC TRẠNG TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

TRONG OGILVY & MATHER VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU VỀ OGILVY & MATHER VIỆT NAM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ogilvy & Mather Việt Nam

Lịch sử hình thành và Quá trình phát triển

Ogilvy & Mather là một trong những Agency hàng đầu thế giới về lĩnh vực quảng
cáo, marketing và quan hệ công chúng. Được sáng lập bởi David Ogilvy vào năm 1948,
Ogilvy & Mather đã tạo ra những chiến dịch quảng cáo sáng tạo và hiệu quả cho nhiều
thương hiệu nổi tiếng trên toàn cầu.

Năm 1989, Ogilvy & Mather đã hợp nhất và trở thành một phần quan trọng của
tập đoàn WPP - một trong những Agency lớn nhất thế giới.

Năm 1995, Ogilvy & Mather chính thức gia nhập vào thị trường quảng cáo truyền
thông tại Việt Nam, văn phòng đại diện được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.

Năm 2000, Ogilvy & Mather Việt Nam đã mở rộng hoạt động bằng việc thúc đẩy
dịch vụ truyền thông tích hợp, kết hợp các phương tiện truyền thông để tạo ra chiến dịch
toàn diện và đa chiều hơn, bao gồm quảng cáo, PR, kế hoạch truyền thông và quản lý
thương hiệu.

Nối dài thành công đã đạt được, những năm sau đó Ogilvy & Marther Việt Nam
đã tiếp tục “chinh chiến” và chứng minh được sức ảnh hưởng của mình thông qua các
giải thưởng: đạt giải Bạc tại IPA (Institute of Practitioners in Advertising 2008), giải
Vàng tại Giải thưởng "Campaign Asia Pacific Agency of the Year" (2008), giải Bạc tại
Cannes Lions (2010) và nhiều giải thưởng khác.

Năm 2018, Ogilvy toàn cầu công bố việc tái cấu trúc mạng lưới với sứ mạng mới
là "mạng lưới sáng tạo toàn diện thống nhất với ưu tiên phát triển thương hiệu" (makes

9
brands matter). Cùng với việc tái cấu trúc, Ogilvy cũng giới thiệu nhận diện thương hiệu
mới.

Đến nay, Ogilvy & Mather Việt Nam đã trở thành một trong những "Ông hoàng"
có sức ảnh hưởng nhất trong việc tạo ra nhiều chiến dịch truyền thông đình đám cho vô
số các thương hiệu lớn nhỏ.

Ngành nghề và Lĩnh vực kinh doanh

Ogilvy & Mather Việt Nam chuyên cung cấp các dịch vụ và giải pháp sáng tạo
liên quan đến lĩnh vực truyền thông, quảng cáo và tiếp thị.

Ngành nghề kinh doanh:

- Dịch vụ quảng cáo: Thiết kế, sản xuất chiến dịch quảng cáo trên nhiều phương
tiện khác nhau như truyền hình, radio, in ấn và quảng cáo ngoài trời.
- Dịch vụ tiếp thị kỹ thuật số: Quảng cáo trực tuyến, tối ưu hóa tìm kiếm (SEO),
Email Marketing, phân tích dữ liệu để đo lường hiệu suất chiến dịch trực tuyến.
- Dịch vụ PR (Quan hệ công chúng): Xây dựng và duy trì hình ảnh tích cực, quản
lý khủng hoảng và tạo mối quan hệ với truyền thông.
- Quản lý Thương hiệu: Hỗ trợ trong việc xây dựng và quản lý thương hiệu, từ việc
phát triển logo, khẩu hiệu đến việc xây dựng nhận thức thương hiệu.

2.1.2 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay của Ogilvy & Mather Việt
Nam

❖ Quy mô hoạt động của Ogilvy & Mather Việt Nam

Ogilvy & Mather là công ty đa quốc gia chuyên về dịch vụ quảng cáo, marketing
và quan hệ công chúng có trụ sở được đặt ở Manhattan, và là một công ty con của tập
đoàn WPP.

Ogilvy đang hoạt động với 450 văn phòng trên 161 thành phố của 120 quốc gia
trên thế giới. Hiện nay số nhân viên của Ogilvy đã lên đến khoảng 18.000 nhân viên.

10
 Tại Việt Nam, công ty Ogilvy & Mather đang hoạt động tại 2 trụ sở văn phòng
chính với số lượng nhân viên khoảng 240 người. Các trụ sở của công ty Ogilvy & Mather
Việt Nam:

❖ Trụ sở chính: Tòa nhà Centec Tower, số 72-74, Đường Nguyễn Thị Minh Khai,
Phường Võ Thị Sáu, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
❖ Văn phòng Hà Nội: 194 Đ. Trần Quang Khải, Lý Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Ogilvy & Mather Việt Nam có nhiều khách hàng trong nước và quốc tế, trong đó có
những thương hiệu nổi tiếng như: Vinamilk, ACB, BIDV, Unilever, Castrol, Dove,
Milo, Coca-Cola, KFC, Lazada,...

Ogilvy & Mather Việt Nam đã thực hiện nhiều chiến dịch truyền thông tích hợp cho các
khách hàng này, và phần lớn trong số đó đã tạo ra được sức hút truyền thông lớn trên thị
trường như: “Pha Milo ngon như ý – Tiếp năng lượng cả ngày” – Milol; “Mưa Sale
Băng” – Lazada;...

Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ogilvy & Mather Việt Nam

11
Quy trình làm làm việc tại Ogilvy & Mather Việt Nam

Để một chiến dịch được “ra đời”. Quy trình làm việc chính tại Ogilvy thường bao
gồm 6 bước như sau:

B1. Tiếp nhận yêu cầu: Đội ngũ Account có nhiệm vụ trao đổi và nhận brief (đề
bài) từ khách hàng – brand (Client). Đề bài này sẽ gồm mục tiêu, yêu cầu và thông tin
chi tiết về chiến dịch.

B2. Phân tích và truyền đạt thông tin: Sau khi nhận brief, đội ngũ Account có
nhiệm vụ phân tích sơ bộ và truyền đạt lại các thông tin như sau cho mỗi team của công
ty (gọi là Internal Team) trong một cuộc họp gọi là “Debrief”:

- Mục tiêu chiến dịch

- Ngân sách (ngân sách thường bao gồm chi phí của dự án và chi phí tiền công cho
mỗi bộ phận – nếu có)
- Các công việc (tasks) cần thực hiện
- Thời gian cần hoàn thành

B3. Phân tích và lập kế hoạch: Sau khi nhận brief, mỗi bộ phận sẽ thực hiện các
nhiệm vụ như sau:

- Team Strategy – Bộ phận chiến lược: Xây dựng chiến lược tổng thể, định hướng
cho chiến dịch, đặt nền tảng cho các hoạt động tiếp theo.
- Team Creative – Bộ phận sáng tạo: Phát triển ý tưởng sáng tạo, tạo ra các yếu tố
thị giác và thiết kế độc đáo cho chiến dịch.
- Team Content – Bộ phận phát triển nội dung: Tạo nội dung đa dạng dựa trên ý
tưởng, bao gồm văn bản, hình ảnh, video và nội dung khác.
- Team Media – Bộ phận truyền thông: Xác định kênh truyền thông, lập kế hoạch
quảng bá trên các nền tảng tảng.
- Team Sản xuất - Bộ phận sản xuất: Thực hiện các hoạt động sản xuất, quay, chụp
nếu có.

12
 B4. Tiếp nhận và thổng hợp thông tin: Sau khi hoàn thành, các team sẽ gửi lại kế
hoạch của mình theo đúng thời gian đã thống nhất trước đó cho Account. Account có
nhiệm vụ tiếp nhận và tổng hợp bài của mỗi team thành bài chung.

B5. Trình bày và triển khai kế hoạch: Sẽ có một buổi họp được tổ chức với mục
đích trình bày toàn bộ kế hoạch cho Brand (Client). Tại buổi họp này, các quản lý
(manager) từ mỗi team sẽ trình bày chi tiết kế hoạch của họ, bao gồm chiến lược, sáng
tạo, nội dung, truyền thông và sản xuất. Brand sẽ tiếp nhận và đưa ra các nhận xét, phản
hồi hoặc yêu cầu điều chỉnh nếu cần.

B5. Chạy chiến dịch: Sau khi đã chỉnh sửa và có xác nhận từ Brand. Chiến dịch
sẽ được triển khai và thực hiện các hoạt động truyền thông như lên sóng, phát hành,
triển lãm...

B6. Đánh giá và điều chỉnh: Theo dõi hiệu suất của chiến dịch, thu thập dữ liệu
trong suốt quá trình chạy chiến dịch và điều chỉnh liên tục để tối ưu hoá kết quả.

2.2 THỰC TRẠNG TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG OGILVY
& MATHER VIỆT NAM

2.2.1 Tình huống xung đột cụ thể giữa các nhóm trong tổ chức tại Ogilvy & Mather
Việt Nam

Tình huống xung đột cụ thể tại Ogilvy & Mather Việt Nam liên quan đến thời
gian gửi kế hoạch trong quy trình làm việc thông thường.

Hoàn cảnh: Khi nhận brief từ Brand, Team Account tiếp nhận và truyền thông
tin cho Team Internal trong buổi "Debrief". Xung đột nảy sinh về việc thời gian gửi lại
kế hoạch cho khách hàng đã được thỏa thuận trước đó.

Diễn biến xung đột

Sau khi nhận brief về một chiến dịch quảng cáo mới cho một thương hiệu mỹ
phẩm, Team Account của Ogilvy & Mather Việt Nam đã tổ chức cuộc họp "Debrief"
với Team Internal để truyền đạt thông tin và yêu cầu từ khách hàng. Trong cuộc họp

13
này, Team Account đã đạt thỏa thuận rằng kế hoạch sẽ được gửi lại cho khách hàng
trong vòng 8 ngày làm việc.

Tuy nhiên, vào ngày làm việc thứ hai, Huy - người chịu trách nhiệm chính cho
dự án này trong Team Account - nhận email từ khách hàng yêu cầu gửi kế hoạch sớm
hơn, chỉ trong vòng 6 ngày làm việc, đồng thời có một số thay đổi trong brief ban đầu.

Tại thời điểm này, Huy đối diện với thách thức phải "chiều lòng" khách hàng
trong khi vẫn bảo vệ quyền lợi của team Internal. Thay vì "cảnh báo" trước cho team
Internal về các thay đổi của brief và khả năng thời gian gửi bài có thể sẽ bị rút ngắn để
team Internal chủ động lên kế hoạch đề phòng, Huy đã chọn cách thảo luận với team
Account trước và cả team quyết định liên hệ khách hàng để trao đổi lại về việc duy trì
thời gian gửi kế hoạch vào ngày làm việc thứ 8 như đã thỏa thuận ban đầu. Tuy nhiên,
với lý do Brand dự định nghỉ phép vào ngày làm việc thứ 8 và vẫn mong muốn nhận
được xem kế hoạch vào ngày làm việc thứ 6. Huy đã gửi email tới team Internal yêu cầu
điều chỉnh thời gian gửi kế hoạch xuống còn 6 ngày và thông báo về các thay đổi trong
brief ban đầu.

Trong khi Team Account tin rằng việc điều chỉnh thời gian là khả thi và thể hiện
sự linh hoạt trong phản ứng với yêu cầu của khách hàng, Team Internal lại bất ngờ và
cảm thấy khó chịu với việc thay đổi lịch trình. Họ đã tính toán công việc của mình dựa
trên thời gian 8 ngày làm việc đã được đồng thuận ban đầu. Ngoài ra, họ cũng là người
chịu trách nhiệm cho nhiều dự án khác đang diễn ra đồng thời, và việc điều chỉnh lịch
trình có thể ảnh hưởng xấu đến hiệu quả của những dự án này. Thêm vào đó, họ tin rằng
việc gửi kế hoạch sớm hơn trong khoảng thời gian ngắn sẽ không đảm bảo được khả
năng thực thi và chất lượng của kế hoạch, do cần phải xem xét nhiều yếu tố liên quan
như chi phí, thời gian, nguồn lực, rủi ro... Vì những lý do trên, team Internal đã quyết
định từ chối yêu cầu điều chỉnh thời gian gửi kế hoạch và duy trì nguyên thời gian gửi
lại kế hoạch ban đầu.

Mâu thuẫn xảy ra khi team Account cho rằng team Internal quá cứng nhắc trong
việc thích ứng với sự thay đổi và không linh hoạt đáp ứng yêu cầu của khách hàng, trong
khi team Internal cho rằng team Account thiếu chuyên nghiệp khi không tuân thủ thời

14
gian đã thỏa thuận trước đó và chưa thực sự hiểu được tác động của thay đổi lịch trình
lên quá trình làm việc của họ.

Xác định ảnh hưởng của xung đột

Tác động của xung đột không được giải quyết

• Trì hoãn dự án: Xung đột có thể dẫn đến trì hoãn trong tiến trình dự án quảng
cáo. Điều này có thể ảnh hưởng xấu đến thời gian hoàn thành và chất lượng của
sản phẩm cuối cùng, giảm hiệu quả công việc.
• Giảm hiệu suất làm việc: Xung đột khiến cho các nhóm không thể làm việc cùng
nhau một cách hiệu quả. Sự bất đồng quan điểm và thái độ cứng nhắc có thể làm
giảm tinh thần hợp tác và cộng tác giữa các thành viên.
• Thiếu uy tín và chuyên nghiệp: Sự không thống nhất trong việc thực hiện cam
kết với khách hàng có thể làm mất đi lòng tin và uy tín của công ty trong mắt
khách hàng.
• Tăng rủi ro: Việc thay đổi thời gian gửi kế hoạch và không thống nhất giữa các
bộ phận có thể tạo ra những sai sót không mong muốn trong dự án, làm tăng rủi
ro về chất lượng và hiệu suất.

Lợi ích của việc giải quyết xung đột

• Tăng hiệu quả dự án: Khi xung đột được giải quyết một cách hài hòa và linh hoạt,
việc thực hiện dự án sẽ diễn ra một cách suôn sẻ và hiệu quả hơn.
• Tạo lòng tin: Việc giải quyết xung đột giữa các nhóm sẽ tạo ra lòng tin và tinh
thần hợp tác trong tổ chức, cung cấp môi trường làm việc tích cực và cộng tác.
• Tăng uy tín và chuyên nghiệp: Sự thống nhất trong việc thực hiện cam kết với
khách hàng sẽ giúp tạo dựng và củng cố uy tín và chuyên nghiệp của công ty.
• Giảm rủi ro: Khi xung đột được giải quyết, công ty sẽ có khả năng quản lý rủi ro
tốt hơn và đảm bảo chất lượng dự án.

15
2.2.2. Phân tích tiến trình giải quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam

Tình huống trên đã dẫn đến tình trạng các nhân viên của 2 team không thể tự giải
quyết với nhau để đưa ra quyết định cuối cùng, chính vì vậy họ đã quyết định báo cáo
tình huống cho người quản lý để cùng nhau tìm hướng giải quyết chung.

Tiến trình giải quyết xung đột tại Ogilvy & Mather Việt Nam diễn ra như sau:

Bước 1: Xác định xung đột

Trong tình huống trên, xung đột đã dẫn đến sự bất đồng quan điểm tranh cãi. Mặc
dù đã có sự cố gắng trong việc thảo luận và tìm kiếm giải pháp từ các thành viên, tuy
nhiên, tình huống đã vượt quá khả năng giải quyết tại cấp độ nhân viên. Điều này chủ
yếu xuất phát từ mức độ phức tạp của vấn đề và sự gấp gáp về mặt thời gian.

Các thành viên trong cả hai nhóm đã nhận thấy rằng việc giải quyết xung đột đòi
hỏi sự can thiệp từ cấp quản lý, người có cái nhìn toàn diện hơn và có khả năng định
hình lại quy trình làm việc. Xung đột liên quan đến việc thay đổi thời gian trong quy
trình làm việc là một vấn đề phức tạp và đòi hỏi sự can thiệp và quyết định từ người có
quyền thẩm quyền. Do đó, các thành viên đã quyết định báo cáo tình huống lên cấp quản
lý để tìm kiếm sự hỗ trợ và hướng dẫn trong việc giải quyết vấn đề này.

Sau khi nhận định, có 2 xung đột chính đã xảy ra trong tình huống này:

Xung đột nội tại bên trong bạn Huy: Huy phải đối mặt với mâu thuẫn bên trong
cá nhân về việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách linh hoạt trong khi vẫn đảm
bảo quyền lợi của Team Internal. Huy đã đấu tranh tư tưởng để tìm cách trình bày ý kiến
của mình và đưa ra quyết định cuối cùng.

Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức giữa team Account và team Internal: Xung
đột liên quan đến việc xác định thời gian gửi lại kế hoạch cho khách hàng. Điều này bắt
nguồn từ yêu cầu bất ngờ từ khách hàng yêu cầu gửi kế hoạch sớm hơn (trong vòng 4
ngày làm việc), trong khi trước đó đã có thỏa thuận rằng kế hoạch sẽ được gửi lại trong
vòng 5 ngày làm việc. Điều này đã tạo ra một mâu thuẫn giữa quyết định ban đầu của

16
team Account và yêu cầu mới từ khách hàng, tác động đến quá trình làm việc của cả hai
nhóm.

Bước 2: Xác định nguồn gốc của xung đột.

Cấp trên sẽ tiến hành một quá trình điều tra và tìm hiểu kỹ lưỡng về nguyên nhân
dẫn đến xung đột giữa các nhóm. Quá trình này bao gồm việc lắng nghe, thấu hiểu các
bên liên quan, tham khảo các tài liệu liên quan (email khách hàng, brief...) và tìm hiểu
về quá trình làm việc của từng nhóm.

a) Xác định những gì từng nghe

Trong cuộc họp này, cấp trên đã lắng nghe lần lượt từng nhóm, hỏi về từng khía
cạnh cụ thể của tình huống, như lý do mà khách hàng yêu cầu thay đổi thời gian, những
thay đổi cụ thể trong brief, và quan điểm của cả hai đội về việc duy trì hoặc thay đổi
thời gian gửi kế hoạch.

Qua đó, cấp trên mới biết được trong cuộc họp “Debrief”, cả 2 team Account và
Internal đã nghe về thời hạn gửi kế hoạch cho thương hiệu mỹ phẩm là sau 8 ngày làm
việc. Đây là điều mà cả 2 team đã thống nhất với nhau và với khách hàng. Tuy nhiên,
sau đó, Huy từ team Account đã nhận được email từ khách hàng yêu cầu thay đổi thời
gian gửi lại kế hoạch xuống còn 6 ngày làm việc và thông báo về các thay đổi trong brief
ban đầu.

b) Xác định những gì từng nói

Trước tình hình này, Huy đối diện với thách thức phải đảm bảo sự hài lòng của
khách hàng mà vẫn phải bảo vệ quyền lợi của team Internal. Thay vì chỉ đơn giản thông
báo cho team Internal về các thay đổi của brief và khả năng việc gửi kế hoạch có thể bị
rút ngắn, Huy đã quyết định tiến hành một cuộc thảo luận trước với team Account để
tìm kiếm lời giải pháp hợp tác. Sau cuộc họp, team quyết định liên hệ khách hàng để
trao đổi lại về việc duy trì thời gian gửi kế hoạch vào ngày làm việc thứ 8 như đã thỏa
thuận ban đầu. Tuy nhiên, với lý do Brand dự định nghỉ phép vào ngày làm việc thứ 8
và mong muốn nhận được xem kế hoạch vào ngày làm việc thứ 6, do đó Huy đã gửi một

17
email tới team Internal với yêu cầu điều chỉnh thời gian gửi kế hoạch xuống còn 6 ngày
và thông báo về những thay đổi trong brief ban đầu. Đây là nội dung mà Huy đã truyền
đạt cho team Internal.

Trái ngược với quan điểm trên, team Internal đã quyết định từ chối yêu cầu điều
chỉnh thời gian gửi kế hoạch và tiếp tục duy trì thời gian gửi kế hoạch ban đầu. Đây
chính là quan điểm mà team Internal đã truyền đạt.

c) Xác định cách mỗi người cảm thấy

Huy và team Account cảm thấy bị áp lực khi vừa phải đáp ứng yêu cầu của khách
hàng vừa thể hiện sự linh hoạt. Họ cũng cảm thấy rằng team Internal đang quá cứng
nhắc trong việc thích ứng với sự thay đổi và không linh hoạt đáp ứng yêu cầu của khách
hàng.
Team Internal cảm thấy bị áp lực khi bị “ép thời gian” và không được tôn trọng.
Họ cảm thấy rằng team Account thiếu chuyên nghiệp khi không tuân thủ thời gian đã
thỏa thuận trước đó và chưa thực sự hiểu được tác động của thay đổi lịch trình lên quá
trình làm việc của họ. Thêm vào đó, họ cảm thấy rằng Huy - người chịu trách nhiệm
chính cho dự án này trong team Account đã không không thấu hiểu về quy trình làm
việc của nhau. Mặc dù là thành viên cùng công ty nhưng Huy chỉ tập trung vào việc đáp
ứng yêu cầu của khách hàng mà không xem xét đến việc thay đổi lịch trình có thể ảnh
hưởng như thế nào đến công việc của team Internal.
d) Xác định mong muốn của mỗi nhóm
Team Account muốn đáp ứng yêu cầu của khách hàng và thể hiện sự linh hoạt.
Họ cũng muốn đảm bảo rằng kế hoạch sẽ được gửi lại cho khách hàng đúng thời hạn và
đạt chất lượng cao.
Team Internal muốn đảm bảo chất lượng công việc và tiến độ dự án. Họ cũng
muốn được tôn trọng và hiểu rằng họ đang phải chịu áp lực từ nhiều dự án khác.

Sau khi xem xét, đã xác định được các nguyên nhân chính dẫn đến xung đột như
sau:

18
 Nguyên nhân dẫn đến xung đột nội tại bên trong bạn Huy:

- Áp lực và trách nhiệm cá nhân: Huy đối mặt với áp lực và trách nhiệm cá nhân
khi phải đảm bảo giao tiếp hiệu quả với khách hàng và đồng thời bảo vệ quyền lợi của
team Internal. Sự áp lực này có thể tạo ra tình trạng căng thẳng và không thoải mái.

- Khả năng tương tác với team Internal: Huy có thể đã gặp khó khăn trong việc
tương tác và thuyết phục team Internal về việc thay đổi lịch trình. Điều này có thể bắt
nguồn từ sự khác biệt trong cách giao tiếp.

Nguyên nhân dẫn đến xung đột giữa team Account và team Internal:

- Khác biệt về quan điểm và mục tiêu: Bộ phận Account tập trung vào việc đáp
ứng nhu cầu của khách hàng và linh hoạt trong việc thay đổi. Trong khi đó, bộ phận
Internal tập trung vào việc duy trì hiệu suất làm việc và chất lượng công việc. Sự khác
biệt về quan điểm và mục tiêu này tạo ra mâu thuẫn và khó khăn trong việc đồng thuận
về các quyết định.

- Không hiểu rõ về quy trình làm việc của nhau: Bộ phận Account và Internal có
thể chưa có đủ thông tin về quy trình làm việc, cách thức hoạt động của nhau. Điều này
có thể gây ra hiểu lầm và bất mãn trong quá trình làm việc, dẫn đến xung đột khi kế
hoạch có sự thay đổi.

Bước 3: Động não (Brainstorm)

Sau khi nhận ra nguồn gốc của xung đột, một cuộc họp đã được tổ chức nhằm
tìm ra hướng giải quyết cho tình huống này. Cuộc họp quy tụ các thành viên từ cả team
Account và team Internal, kèm theo sự tham gia của quản lý của cả hai team. Trong cuộc
họp này, các thành viên đã cùng nhau đưa ra một số hướng giải quyết cho vấn đề này
như sau:

Team Account đã đưa ra 1 số đề xuất:

- Gửi lại kế hoạch vào ngày làm việc thứ 7: Team Account đề xuất rằng họ có thể
thỏa thuận với khách hàng về việc gửi lại kế hoạch vào ngày làm việc thứ 7 thay vì thứ

19
6 như khách hàng yêu cầu. Điều này giúp giữ nguyên sự linh hoạt trong lịch trình mà
không ảnh hưởng đến quá nhiều thời gian của team Internal.
- Thiết lập lịch trình chi tiết (master timeline): Đề xuất này nhằm mục tiêu tạo ra
một lịch trình chi tiết hơn để quản lý công việc cụ thể và đảm bảo rằng cả hai team làm
việc hiệu quả hơn. Việc thống nhất các công đoạn cụ thể trong mỗi giai đoạn công việc
sẽ giúp quản lý thời gian và tài nguyên tốt hơn.
- Thuyết phục khách hàng và làm rõ về thay đổi: Team Account đề xuất rằng họ
có thể tiếp tục thảo luận và làm rõ với khách hàng về việc thời gian gửi lại kế hoạch. Họ
sẽ tập trung vào việc giải thích rõ ràng về thay đổi về brief và tại sao việc thay đổi thời
gian gửi kế hoạch có thể gây rủi ro không mong muốn.

Team Internal đã đưa ra các đề xuất như sau:

- Giữ nguyên thời gian gửi lại kế hoạch ban đầu hoặc kéo dài thời gian: Một số
thành viên của team Internal cho rằng quan trọng để giữ nguyên thời gian gửi lại kế
hoạch như đã thỏa thuận ban đầu, nhưng tốt nhất là nên kéo dài. Điều này đảm bảo chất
lượng công việc và đồng thời duy trì cam kết với khách hàng. Đề nghị đi kèm là tạo ra
một biểu đồ công việc chi tiết để đảm bảo mọi công đoạn được thực hiện suôn sẻ trong
thời gian ngắn.
- Tăng cường nguồn lực cho team Internal: Một số ý kiến đã đề xuất tăng cường
nguồn lực cho team Internal, có thể thông qua việc tạm thời thuê ngoài hoặc sử dụng
thêm nhân lực để đảm bảo thực hiện công việc trong thời gian ngắn.
- Trực tiếp thảo luận với khách hàng: Một ý tưởng là thiết lập cuộc trò chuyện trực
tiếp với khách hàng để thảo luận về việc duy trì thời gian gửi lại kế hoạch ban đầu và
những khó khăn mà việc thay đổi thời gian có thể gây ra.

Trong quá trình brainstorm, việc đưa ra các giải pháp thực tế và khả thi, cùng với
những ý tưởng không khả thi, đã tạo ra một không gian thảo luận sâu rộng và đa chiều.
Điều này giúp cả hai team và quản lý cùng xem xét và đánh giá những lựa chọn có sẵn
để tìm ra giải pháp thích hợp nhất cho tình huống xung đột này.

20
 Bước 4: Đàm phán để đưa một giải pháp

Trong quá trình đàm phán để đưa ra giải pháp cho xung đột giữa team Account
và team Internal tại Ogilvy & Mather Việt Nam, vai trò của người quản lý trở nên rất
quan trọng để đảm bảo việc tìm ra một quyết định cuối cùng hướng tới kết quả win -
win một cách nhanh chóng sao cho đảm bảo xung đột không ảnh hưởng đến tiến độ của
dự án.

Với nguyên nhân xung đột được xác định là do thiếu sự thống nhất trong tổ chức
và khác biệt về quan điểm trong cách làm việc, quản lý của cả hai team đã thống nhất
và áp dụng giải pháp can thiệp quá trình - kết hợp cả hai đề xuất của team Account và
team Internal để xử lý xung đột này một cách hợp tác và hiệu quả.

Quản lý của team Account sẽ trực tiếp ra mặt gửi lời xin lỗi tới khách hàng, đồng
thời thảo luận và thống nhất lại với khách hàng về:

- Làm rõ những thay đổi trong brief với khách hàng: Người quản lý đã tiến hành
trực tiếp đàm phán với khách hàng. Trong cuộc họp này, họ không chỉ xác nhận lại lý
do dẫn đến sự thay đổi trong brief, mà còn chia sẻ sự nhận thức về các yếu tố tiềm năng
có thể bị ảnh hưởng từ sự thay đổi này. Như ví dụ, ngân sách có thể cần điều chỉnh, và
việc rút ngắn thời gian gửi bài có thể ảnh hưởng đến chất lượng công việc nếu không có
đủ thời gian cho việc kiểm tra và chỉnh sửa.

- Đề xuất thay đổi thời gian gửi kế hoạch: Quản lý team Account đã làm rõ về tình
hình làm việc bận rộn của team Internal và khả năng ảnh hưởng đến chất lượng công
việc nếu thời gian gửi lại kế hoạch bị rút ngắn quá đáng. Theo nguyện vọng của team
Internal, team Account đề xuất thời gian gửi lại kế hoạch trễ nhất sẽ là vào ngày làm
việc thứ 9. Tức là Internal vẫn sẽ làm việc hết “công suất” nhằm đảm bảo đúng lịch trình
vào ngày làm việc thứ 8, nhưng do có sự thay đổi trong brief nên cần thêm 1 ngày để tất
cả các team “xem lại bài” trước khi trình bày trước khách hàng.

21
 Tạo biểu đồ công việc chi tiết (Master Timeline)

Quản lý team Internal đề xuất việc team Account chủ động tạo một biểu đồ công
việc chi tiết. Biểu đồ này giúp định rõ từng bước công việc cụ thể và phân chia trách
nhiệm cho mỗi giai đoạn, giúp đảm bảo mọi công đoạn được thực hiện suôn sẻ và hiệu
quả trong thời gian ngắn. Điều này cũng giúp tạo sự thống nhất trong việc thực hiện dự
án giữa hai team, giảm thiểu sự hiểu lầm cũng như làm việc hiệu quả hơn trong tương
lai.

Kết quả đạt được

Team Account và team Internal đã tương tác và hợp tác để tìm ra giải pháp giải
quyết xung đột một cách xây dựng và hiệu quả.

Cả hai team đã có thể đạt được một giải pháp mà cả hai đều hài lòng. Team
Account đã có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian gửi kế hoạch, đồng thời
team Internal cũng có thể đảm bảo chất lượng công việc và tiến độ dự án.

Tạo niềm tin với khách hàng: Khả năng giải quyết xung đột một cách hiệu quả
đã tạo sự tin tưởng cho khách hàng, cho thấy khả năng đảm bảo chất lượng dự án và thể
hiện cam kết với mối quan hệ khách hàng.

Xung đột đã được giải quyết một cách hiệu quả và không ảnh hưởng đến hiệu
quả công việc. Cả hai team đã có thể lắng nghe nhau, chia sẻ quan điểm và tìm ra một
giải pháp mà cả hai đều hài lòng. Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc
của cả hai và dự án đã được hoàn thành đúng thời hạn và đạt chất lượng công việc.

Mối quan hệ giữa hai Team đã được cải thiện. Cả hai Team đã giải quyết được
vấn đề xung đôt, có thể học hỏi từ nhau và hiểu rõ hơn về nhu cầu công việc của nhau.
Điều này giúp họ có thể làm việc hiệu quả hơn trong tương lai.

Quy trình giải quyết xung đột của tổ chức đã được cải thiện. Tổ chức đã có thể
rút ra bài học từ tình huống này và cải thiện quy trình giải quyết xung đột của mình.
Điều này sẽ giúp tổ chức giải quyết các xung đột hiệu quả hơn trong tương lai.

22
 CHƯƠNG III.

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TIẾN

TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG OGILVY &
MATHER VIỆT NAM

3.1 ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT VỀ TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
TRONG OGILVY & MATHER VIỆT NAM

3.1.1 Những mặt đạt được

Quy trình linh hoạt và tùy chỉnh: Quy trình giải quyết xung đột tại Ogilvy không
quá “cứng nhắc” luôn phải ràng buộc 5 bước mà đã thể hiện khả năng linh hoạt và tùy
chỉnh khi bỏ bớt 1 bước trong tình huống xung đột trên. Điều này cho phép quản lý và
các thành viên trong tổ chức tùy biến quy trình để phù hợp với tình huống cụ thể và đảm
bảo tính hiệu quả.

Khả năng kết hợp ý kiến: Một mặt tích cực quan trọng của quy trình là khả năng
kết hợp ý kiến từ các team khác nhau để tạo ra giải pháp chung. Việc kết hợp đề xuất từ
team Account và team Internal giúp tạo ra một giải pháp toàn diện hơn và đảm bảo tính
cân nhắc giữa các yếu tố quan trọng.

Tập trung vào giao tiếp và thảo luận: Quy trình đặt mục tiêu tạo ra một môi trường
mở cho giao tiếp và thảo luận. Việc các team phải thảo luận và thống nhất ý kiến để đưa
ra giải pháp chung giúp cải thiện sự hiểu biết và đồng thuận trong tổ chức.

Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân: Việc tham gia vào quy trình
giải quyết xung đột giúp các thành viên trong tổ chức đã giúp phát triển kỹ năng thuyết
phục, thương lượng và quản lý xung đột. Đây là những kỹ năng quan trọng không chỉ
trong tình huống xung đột mà còn trong công việc hàng ngày.

Hướng tới kết quả win - win: Quy trình giải quyết xung đột luôn hướng tới mục
đích mang lại kết quả tích cực cho tổ chức. Không chỉ giúp giải quyết xung đột một cách

23
nhanh chóng mà còn tạo cơ hội để các team hiểu rõ hơn về nhau, làm việc hiệu quả hơn
và đóng góp vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

3.1.2 Những mặt hạn chế

Thiếu giải pháp dự phòng: Quy trình giải quyết xung đột của công ty Ogilvy &
Mather chỉ tập trung chủ yếu vào việc thực hiện các bước thảo luận, đàm phán và thống
nhất giải pháp chính. Tuy nhiên, thiếu sự chuẩn bị cho các phương án dự phòng có thể
đặt họ vào tình thế khó khăn khi phải đối mặt với các tình huống bất ngờ và vượt ngoài
tầm kiểm soát.

Thời gian và tài nguyên: Quy trình này tốn khá nhiều thời gian và tài nguyên vì
nó bao gồm nhiều bước, từ việc xác định xung đột đến thực hiện các hướng giải quyết.
Trong môi trường công việc bận rộn như Ogilvy & Mather, việc yêu cầu sự tham gia
của nhiều người có thể tạo ra áp lực thêm và cản trở hiệu suất công việc hàng ngày.

Thiếu sự ràng buộc với khách hàng: Tại thời điểm khởi đầu dự án, công ty đã
không có bất kỳ cam kết cụ thể nào liên quan đến thời gian hoàn thành dự án với khách
hàng. Điều này vô tình tạo nên một sự thiếu ràng buộc, khiến cho khách hàng có khả
năng yêu cầu thay đổi thời gian một cách tùy ý, dẫn đến nhiều hậu quả tiêu cực như
công ty không thể dự đoán và phân bổ tài nguyên một cách hiệu quả, xung đột về ưu
tiên và quản lý thời gian có thể xảy ra và có thể dẫn đến mất lòng tin của khách hàng
đối với khả năng chuyên nghiệp của công ty. Hơn nữa, sự mâu thuẫn giữa hai team có
thể tiếp tục tồn tại và có thể bùng phát bất cứ lúc nào nếu không được quản lý và giải
quyết một cách hiệu quả.

3.1.3 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế

Hạn chế về khả năng ứng biến và đa dạng hóa giải pháp: Ogilvy & Mather hạn
chế trong việc thiếu giải pháp dự phòng, nguyên nhân là do các bên liên quan chỉ tập
trung vào một số giải pháp đã được đề xuất trước đó, mà không cân nhắc đến những giải
pháp khác có thể phù hợp hơn với tình hình thực tế. Điều này có thể làm hạn chế khả
năng ứng biến và chủ động của các bên khi gặp phải các thách thức và rủi ro.

24
 Thiếu tối ưu hóa: Quy trình giải quyết xung đột của Công ty Ogilvy & Mather
thiếu sự tối ưu hóa, dẫn đến việc không thể sử dụng thời gian và tài nguyên một cách
hiệu quả. Quy trình phức tạp với nhiều bước làm tăng lãng phí và kéo dài thời gian xử
lý xung đột.

Thiếu cam kết với khách hàng: Việc công ty không thiết lập cam kết cụ thể về
thời gian hoàn thành dự án với khách hàng tại thời điểm khởi đầu dự án tạo ra sự thiếu
ràng buộc về thời gian. Không có cam kết rõ ràng, khách hàng có thể yêu cầu thay đổi
thời gian một cách tùy ý, dẫn đến sự không chắc chắn về tiến độ và thời gian hoàn thành.

Mặc dù đã tinh chỉnh quy trình (giảm bớt bước trong quy trình) để tạo tính linh
hoạt và tùy chỉnh, thế nhưng việc quy trình vẫn bao gồm nhiều bước và yêu cầu sự tham
gia của nhiều phòng ban cũng chính là nguyên nhân dẫn tới việc tốn khá nhiều thời gian
và tài nguyên trong việc giải quyết xung đột của Ogilvy & Mather.

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TIẾN TRÌNH GIẢI
QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG OGILVY & MATHER VIỆT NAM

Tối ưu hóa quy trình giải quyết xung đột: Công ty Ogilvy & Mather nên tối ưu
hóa quy trình giải quyết xung đột. Để đảm bảo sự hiệu quả và tính tập trung, công ty cần
xem xét lại quy trình và loại bỏ những bước thừa, tạo ra quy trình rõ ràng và tối giản
hơn để tiết kiệm thời gian và tài nguyên.

Cần phải xác định cam kết rõ ràng với khách hàng: Trước khi dự án bắt đầu, công
ty cần thiết lập cam kết cụ thể với khách hàng về thời gian hoàn thành và các yếu tố liên
quan đến dự án. Điều này giúp giới hạn tình huống khách hàng thay đổi thời gian một
cách tùy ý và đảm bảo tính chắc chắn về tiến độ.

Nên phát triển chiến lược dự phòng và khả năng ứng biến: Bằng cách xác định
các kịch bản dự phòng cho các tình huống xung đột tiềm năng, công ty có thể đảm bảo
tất cả các bên đã sẵn sàng và biết cách ứng biến khi xảy ra các thách thức bất ngờ.

25
 Tăng cường giao tiếp liên phòng ban: Công ty nên thiết lập các cuộc họp định kỳ
giữa các phòng ban liên quan để thảo luận về tiến độ dự án và thay đổi trong brief. Điều
này giúp đảm bảo sự hiểu rõ và đồng thuận về các điều chỉnh trong dự án.

Công ty Ogilvy & Mather cần tạo bản kế hoạch chi tiết và linh hoạt: Đề xuất việc
tạo một bản kế hoạch công việc chi tiết, liệt kê rõ ràng các giai đoạn và công đoạn cụ
thể cần hoàn thành. Tạo khả năng linh hoạt trong việc dời chuyển một phần của kế hoạch
công việc nếu cần thiết.

Thực hiện giám sát tiến độ một cách chặt chẽ: Việc chọn một thành viên từ mỗi
team để đảm nhận vai trò giám sát tiến độ dự án và cập nhật thông tin thường xuyên sẽ
giúp tối ưu hóa quản lý thời gian và đảm bảo dự án được theo dõi và điều chỉnh nếu cần.

Đào tạo kỹ năng quản lý xung đột: Bằng cách tổ chức các khóa đào tạo về kỹ
năng quản lý xung đột, thương lượng và giao tiếp hiệu quả, công ty sẽ giúp tất cả các
thành viên phát triển khả năng đối phó với các tình huống xung đột một cách hiệu quả
hơn.

Tạo môi trường học hỏi và cải tiến liên tục: Công ty nên khuyến khích việc chia
sẻ kinh nghiệm và học hỏi từ những tình huống xung đột đã được giải quyết. Buổi đánh
giá sau mỗi dự án giúp xem xét điểm mạnh và yếu của quy trình và tìm kiếm cách cải
thiện liên tục.

26
 LỜI KẾT

Trong thời đại hiện nay, mỗi tổ chức như một bức tranh tài hoa được tạo nên từ
rất nhiều mảnh ghép với các "màu sắc" khác nhau. Do đó, xung đột giờ đây không chỉ
đơn thuần là cuộc đấu tranh tạm thời mà còn là một phần thiết yếu của quá trình phát
triển. Qua tình huống xung đột giữa team Account và team Internal tại Ogilvy & Mather
Việt Nam, ta thấy doanh nghiệp đã áp dụng một quy trình giải quyết xung đột tinh gọn
và hiệu quả.

Quy trình này, mặc dù không thể áp dụng một cách hoàn hảo cho mọi tình huống,
đã thể hiện sự linh hoạt, khôn khéo và khả năng biến những "tranh cãi" thành cơ hội.
Điều này giúp các team hiểu rõ hơn về quá trình làm việc cũng như những mục tiêu, tư
duy khác nhau trong công việc. Kết quả, các nhân sự trong tổ chức có khả năng làm việc
hiệu quả hơn, đoàn kết hơn và tạo ra những ý tưởng "đột phá" hỗ trợ cho sự phát triển
bền vững của Ogilvy. Xung đột không chỉ là sự đối đầu, mà còn là cơ hội giúp các bộ
phận khác nhau trong tổ chức hiểu rõ hơn về nhau, cùng nhau phát triển và mang lại
những giá trị thực sự cho tổ chức.

27
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Cloke, K., & Goldsmith, J. (2005). Resolving Conflicts at Work: Eight Strategies
for Everyone on the Job (Rev. ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
2 Institute of Leadership and Management. (2007).Managing conflict in the
Workplace. Oxford, Boston: Pergamon Flexible Learning.
3 Johnson, C., & Keddy, J. (2010). Managing Conflict at Work: Understanding and
Resolving Conflict for Productive Working Relationships. London: Kogan Page.
4 Trần Thị Siêm & Trương Thị Thuý Vân (2022). Giáo trình Quản trị Xung Đột.
Trường Đại học Tài chính – Marketing.

28