TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

---- 🙠🙢🕮🙠🙢 -----

BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI:
NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY,
CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA MASAN
CONSUMER VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC NÀY

GV hướng dẫn : Ths. Vũ Tuấn Dương

Mã LHP : 231_SMGM0111_07
Nhóm : 07

Hà Nội, Tháng 11 năm 2023

1
 Danh sách thành viên nhóm 7:

ST
Họ Và Tên Mã Sinh Viên Đánh Giá
T

61 Nguyễn Thị Bảo Linh 21D210229

62 Phạm Linh Linh 21D210006

63 Trình Thùy Linh 21D210014

64 Trương Thị Thùy Linh 21D210284

65 Nguyễn Thị Thanh Loan 21D210125

66 Đỗ Tuyên Long 21D210015

67 Khương Vũ Đức Lộc 21D210007

68 Nguyễn Mai Ly 21D210127

69 Nguyễn Thảo Ly 21D300173

70 Nguyễn Thị Ly 21D300015

2
 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................6

1.1. Chiến lược và các yếu tố cấu thành chiến lược....................................................6

1.1.1. Khái niệm chiến lược:...................................................................................6

1.1.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp:.....................................6

1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:..............................................................7

1.2.1. Chiến lược cấp công ty:.................................................................................7

1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh..........................................................................12

CHƯƠNG II: NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC
CẤP KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN.........................................................15

2.1. Tổng quan về công ty Masan Consumer............................................................15

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:.................................................................15

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty...................................................16

2.1.3. Các thành tựu tiêu biểu của công ty............................................................18

2.2. Chiến lược cấp công ty.......................................................................................18

2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa...............................................................................18

2.2.2. Chiến lược cường độ...................................................................................19

2.2.3. Chiến lược tích hợp.....................................................................................20

2.2.3. Nhận dạng chiến lược cấp kinh doanh của công ty.....................................21

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẤP
CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN
CONSUMER.................................................................................................................26

3.1. Mục tiêu đặt ra....................................................................................................26

3.2. Chính sách tiến hành..........................................................................................27

3.2.1. Chính sách Marketing.................................................................................27

3.2.2. Chính sách phân bổ nguồn lực....................................................................31

3
 3.2.3. Chính sách nhân sự......................................................................................33

3.3. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp..................................................................35

3.3.1. Môi trường vĩ mô........................................................................................35

3.3.2. Môi trường ngành........................................................................................38

3.4. Môi trường bên trong doanh nghiệp (IFAS)......................................................40

3.4.1. Nguồn lực hữu hình:....................................................................................40

3.4.2. Nguồn lực vô hình.......................................................................................42

3.4.3. Năng lực:.....................................................................................................42

3.5. Mô thức IFAS của MASAN...............................................................................44

3.6.Ma trận SWOT....................................................................................................47

3.6.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh.......................................................47

3.6.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức....................................51

3.6.3. Các yếu tố SWOT.......................................................................................53

3.6.4. Kết quả đạt được.........................................................................................57

CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẤP
CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA........................................59

4.1. Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cấp công ty.......................................59

4.1.1. Thành công..................................................................................................59

4.1.2. Hạn chế........................................................................................................60

4.2. Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cấp kinh doanh.................................61

4.2.1. Thành công..................................................................................................61

4.2.2. Hạn chế........................................................................................................62

4.3. Đánh giá chung...................................................................................................63

KẾT LUẬN...................................................................................................................64

TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................65

4
 LỜI MỞ ĐẦU
Là công ty 100% của Việt Nam, Masan khởi đầu từ những sinh vien du học ở
Đông Âu với mong muốn thử sức ở lĩnh vực “mũi nhọn”: Hàng tiêu dùng. Sauhown
25 năm, Masan dần lớn mạnh và thu hút đội ngũ nhân tài hơn 40000 người trong và
ngoài nước cùng chí hướng: phụng sự người tiêu dùng Việt Nam. Masan Consumer đã
tạo nên các thương hiệu được yêu thích và tin dùng hàng đầu tại Việt Nam
như Chinsu, Omachi, Kokomi, Nam Ngư….Tin tưởng vào triết lý “Doing well by
doing good” sứ mệnh của tập đoàn là cung cấp sản phẩm và dịch vụ vượt trội cho 100
triệu người dân Việt Nam.

Vượt qua cả thách thức của đại dịch Covid – 19, kết quả kinh doanh năm 2021
với doanh thu thuần trên 88 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 14,8% so với năm 2020. Giá trị
vón hóa đang tiếp tục bứt phá với các động lực tăng trưởng tiềm năng. Vậy Chiến lược
đằng sau thành công đó là gì?

Với mong muốn tìm tòi và học hỏi những chiến lược kinh doanh đã được áp
dụng hiệu quả trong thực tế, đồng thời thách thức và thất bại trong quá trình xây dựng
và phát triển thương hiệu, sản phẩm của Masan cũng là bài học kinh nghiệm đáng tích
lũy. Do đó nhóm chúng em quyết định chọn đề tài ” Nhận dạng chién lược cấp công
ty, chiến lược cấp kinh doanh của Masan customer và phân tích thực trạng triển khai
chiến lược này”

5
 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Chiến lược và các yếu tố cấu thành chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược:

Theo Alfred Chandler (1962) : “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp; đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.”

Theo Johnson & Scholes (1999) : “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một

No table of contents entries found.các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.”

Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng
thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do
đó, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định
hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến lược tốt,
được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp quản lý xác
định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành
công của doanh nghiệp.

1.1.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp:

Thông thường, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố cơ bản:

Phương hướng trong dài hạn của doanh nghiệp: Là các quyết định trong dài hạn
và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời gian.

Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: Doanh nghiệp xác định sẽ tập trung vào
một hoạt động/ một ngành kinh doanh/ một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa
dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới?

Lợi thế cạnh tranh hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp: Nếu chiến lược
không mang lại được một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là
một chiến lược hiệu quả.

6
 Xác lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi
trường và thị trường. Đối với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, việc xác định vị thế
này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với
một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại
những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh
nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường
bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh
nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.

Thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn lực: Tài
chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,... một cách tối ưu. Để thực thi
chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân bổ nguồn lực một cách tối ưu cho các hoạt
động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.

1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:

1.2.1. Chiến lược cấp công ty:

a. Chiến lược đa dạng hóa:

Nền tảng:

 Thay đổi lĩnh vực hoạt động

 Tìm kiếm năng lực cộng sinh

 Công nghệ và thị trường

Đa dạng hóa không liên

Đa dạng hóa có liên quan
quan

Khái Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng Là chiến lược mà doanh

niệm hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nghiệp mở rộng hoạt động
nó được liên kết với hoạt động kinh doanh kinh doanh trong ngành
hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương mới mà không có sự kết
đồng giữa một nhiều hoạt động trong chuỗi nối với bất kỳ hoạt động
giá trị. Những liên kết này dựa trên tính kinh doanh hiện có nào

7
 tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công
của doanh nghiệp.
nghệ,...

- Khi những kỹ năng cốt lõi của doanh - Khi những năng lực cốt
nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng những lõi của doanh nghiệp được
cơ hội kinh doanh. chuyên môn hóa cao.

- Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị - Chi phí quản trị không
có thể được tạo ra từ việc chia sẽ nguồn lực vượt qua giá trị có thể
hay chuyển giao kỹ năng. được tạo ra từ việc theo

- Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có đuổi chiến lược tái cơ cấu.
liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ - Khi một ngành hàng cơ
nâng cao được doanh số bán của sản phẩm bản của DN đang suy giảm
Các hiện tại. về doanh số và lợi nhuận
trường - Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá hàng năm.
hợp sử cạnh tranh cao. - Khi một DN có vốn và
dụng
- Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên tài năng quản lý cần thiết
xuống trong doanh thu của doanh nghiệp. nhằm cạnh tranh thành
công trong một ngành
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý
hàng mới.
mạnh…
- Khi một DN có nguồn
lực tài chính nhưng ít có
khả năng tăng trưởng với
hoạt động hiện tại, do đó
đầu tư vào một lĩnh vực
triển vọng khác.

b. Chiến lược tích hợp:

Nền tảng:

 Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.

8
 Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp
và/hoặc các đối thủ cạnh tranh.

9
 Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp hàng ngang

Khái Là chiến lược giành Là chiến lược giành Là chiến lược tìm kiếm
niệm quyền sở hữu hoặc quyền sở hữu hay quyền sở hữu hoặc gia
tăng quyền kiểm soát gia tăng quyền tăng kiểm soát đối với
đối với các nhà phân kiểm soát với các các đối thủ cạnh tranh
phối/nhà bán lẻ. nhà cung ứng cho thông qua các hình thức
doanh nghiệp. M&A, hợp tác, liên minh
chiến lược…

Các - Các nhà phân phối - Nhà cung ứng - Doanh nghiệp sở hữu
trường hiện tại tốn kém, hiện tại tốn kém, các đặc điểm độc quyền
hợp sử không đủ tin cậy, hoặc không đủ tin cậy, mà không phải chịu tác
dụng không đáp ứng yêu cầu không đủ khả năng động của Chính Phủ về
của doanh nghiệp. đáp ứng nhu cầu giảm cạnh tranh.

- Không có nhiều nhà của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp kinh

phân phối thành thạo, - Số lượng nhà doanh trong ngành đang
có thể tạo ra lợi thế cung ứng ít, số tăng trưởng.
cạnh tranh đối với lượng đối thủ cạnh - Tính kinh tế theo quy
những doanh nghiệp tranh lớn. mô được gia tăng tạo ra
tích hợp phía trước. - Số lượng doanh các lợi thế chủ yếu.
- Kinh doanh trong nghiệp ở
trong - Đủ vốn và nhân lực để
ngành được dự báo là ngành phát triển quản lý doanh nghiệp
tăng trưởng cao. nhanh chóng. mới.
- Có đủ vốn và nhân - Đủ vốn và nhân - Đối thủ cạnh tranh suy
lực để quản lý được lực để quản lý việc yếu
việc phân phối các sản cung cấp nguyên
phẩm riêng. liệu đầu vào.

- Khi các nhà phân - Giá sản phẩm ổn

phối và bán lẻ có lợi định có tính quyết

10
 nhuận cận biên cao định.

- Các nhà cung ứng

có lợi nhuận cận
biên cao.

- Doanh nghiệp có
nhu cầu đạt được
nguồn lực cần thiết
một cách nhanh
chóng

c. Chiến lược cường độ

Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/ dịch vụ hiện thời.

Thâm nhập thị Phát triển thị Phát triển sản

trường trường phẩm

Là chiến lược gia tăng Là chiến lược giới Tìm kiếm tăng doanh
thị phần của các sản thiệu các sản phẩm và số bán thông qua cải
Khái
phẩm và dịch vụ hiện dịch vụ hiện tại của tiến hoặc biến đổi các
niệm
tại thông qua các nỗ lực doanh nghiệp vào các sản phẩm và dịch vụ
Marketing khu vực thị trường mới hiện tại.

Các - Thị trường sản phẩm - Doanh nghiệp có sẵn - Sản phẩm và dịch
trường và dịch vụ hiện tại của các kênh phân phối vụ đã ở vào giai đoạn
hợp sử doanh nghiệp chưa bão mới tin cậy, có chất “chín”của chu kỳ
dụng hòa. lượng, chi phí hợp lý. sống.

- Tỷ lệ tiêu thụ của - Doanh nghiệp đạt - Ngành kinh doanh

khách hàng có khả được thành công trên có đặc trưng công
năng gia tăng. thị trường hiện có. nghệ - kĩ thuật thay

- Khi thị phần của đối - Các thị trường khác đổi nhanh chóng.

11
 thủ cạnh tranh giảm chưa được khai thác - Đối thủ đưa ra các
trong khi doanh số toàn hoặc chưa bão hòa. sản phẩm nổi trội hơn
ngành đang gia tăng.- Có đủ nguồn lực với mức giá tương
- Có mối tương quan quản lý doanh nghiệp đương.
giữa doanh thu và chi mở rộng. - Doanh nghiệp phải
phí Marketing. - Khi doanh nghiệp có cạnh tranh trong
- Việc tăng kinh tế theo công suất nhàn rỗi. ngành có tốc độ phát

quy mô đem lại các lợi - Khi ngành hàng của triển cao.
thế cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp phát - Doanh nghiệp có

triển nhanh thành quy khả năng R&D

mô toàn cầu.. mạnh.

d. Các chiến lược khác:

Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

Tước bớt: Chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp. Tước bớt
thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến
lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ nhằm
giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá
nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần,
theo giá trị hữu hình của nó

1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược dẫn đầu Chiến lược khác

Chiến lược tập trung
về chi phí biệt hóa

Ví dụ Ford, Dell, Viettel… Mercedes, Ferrari, Lamborghini,

Carings,.. Häagen-Dazs,...

Mục tiêu Kiểm soát tuyệt đối Khác biệt hóa các Tập trung phát triển lợi

12
 cấu trúc chi phí nhằm sản phẩm và dịch thế cạnh tranh (Giá hoặc
bán sản phẩm với giá vụ của doanh Khác biệt hóa sản phẩm)
thấp. nghiệp so với các đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài
đối thủ cạnh tranh phân đoạn.
khác.

Điều kiện - Thị phần lớn. - Năng lực - Lựa chọn 1 loại sản

- Năng lực sản xuất marketing và R&D phẩm.

và đầu tư lớn. mạnh. - Lựa chọn 1 tập khách

- Năng lực quản trị - Khả năng đổi mới, hàng hoặc 1 vùng địa lý.
sản xuất và tổ chức sáng tạo và năng
kỹ thuật công nghệ. động.

- Chính sách giá linh

hoạt

Ưu điểm - Có thể bán giá thấp - Khả năng áp đặt - Tạo sức mạnh với
hơn đối thủ cạnh mức giá “vượt trội” khách hàng vì doanh
tranh mà vẫn giữ so với đối thủ cạnh nghiệp là người cung cấp
nguyên mức lợi tranh. sản phẩm và dịch vụ độc
nhuận. - Tạo ra sự trung đáo.
- Nếu xảy ra chiến thành của khách - Tạo rào cản gia nhập
tranh giá cả, doanh hàng. với đối thủ cạnh tranh
nghiệp với chi phí - Tạo ra rào cản gia tiềm năng.
thấp sẽ chịu đựng tốt nhập. - Cho phép tiến gần với
hơn. khách hàng và phản ứng
- Dễ dàng chịu đựng kịp với nhu cầu thay đổi.
được khi có sức ép - Phát triển các năng lực
tăng giá từ phía nhà có thế mạnh.
cung cấp.

13
 - Tạo ra rào cản gia
nhập.

Nhược - Xuất hiện các đối - Dễ bị đối thủ cạnh - Do sản xuất với qui mô
điểm thủ cạnh tranh hiệu tranh bắt chước. nhỏ hoặc phải củng cố vị
quả hơn. - Sự trung thành với trí ctranh dẫn đến chi phí
- Thay đổi về công nhãn hiệu hàng hóa cao.
nghệ. dễ bị đánh mất. - Vị thế cạnh tranh có thể

- Do mục tiêu chi phí - Doanh nghiệp dễ mất đi do thay đổi công
thấp, doanh nghiệp có đưa những đặc tính nghệ hoặc thị hiếu khách
thể bỏ qua, không đáp tốn kém mà khách hàng.
ứng được sự thay đổi hàng không cần vào - Rủi ro thay đổi đoạn thị
vì thị hiếu của khách sản phẩm. trường tập trung.
hàng. - Sự thay đổi trong - Cạnh tranh từ các
nhu cầu và thị hiếu doanh nghiệp khác biệt
của khách hàng rất hóa hoặc chi phí thấp
nhanh. trên diện rộng.

- Đòi hỏi khả năng - Phụ thuộc vào đoạn thị

truyền thông quảng trường duy nhất.
bá của doanh
nghiệp.

- Sự khác biệt về
giá đôi khi trở nên
quá lớn.

Khác biệt Thấp Cao Thấp hoặc Cao

hóa sản (chủ yếu là giá cả)
phẩm

Phân Thấp Cao Thấp

14
khúc thị (một hoặc một vài phân
trường khúc)

Thế - Quản trị sản xuất và - R&D, Bán hàng Bất kỳ thế mạnh nào
mạnh đặc nguyên liệu và Marketing (Tùy thuộc vào chiến
trưng lược chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa)

15
 CHƯƠNG II: NHẬN DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY VÀ
CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN
CONSUMER
2.1. Tổng quan về công ty Masan Consumer
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan hay Masan Consumer là một trong
hai công ty con của Masan Consumer Holdings - thành viên của tập đoàn Masan
(Masan Group Corporation), có trụ sở đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Masan Consumer sản xuất và phân phối một loạt các sản phẩm thực phẩm nhanh, bao
gồm gia vị, mì ăn liền, cà phê hòa tan, ngũ cốc ăn liền, và đồ uống đóng chai. Các sản
phẩm của công ty được xuất khẩu ra thị trường các nước như Hoa Kỳ, Canada, Pháp,
Liên bang Nga, Cộng hòa Séc, Ba Lan, Đức, Nhật Bản, Trung Đông, Lào, và
Campuchia.

Tiền thân là CTCP Công nghệ - Kỹ nghệ - Thương mại Việt Tiến (1996) chuyên
về gia vị và công ty CTCP Công nghiệp - Xuất nhập khẩu Minh Việt (2000) chuyên
hoạt động trong lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu.

Vào đầu những năm 2000, Masan là công ty tiên phong trong việc xây dựng
thương hiệu cho các sản phẩm nước tương và nước mắm. Năm 2002 sản phẩm đầu
tiên của Masan được tung ra thị trường đó là nước tương Chinsu và trong thời gian
ngắn sau, Masan đã chiếm thị phần dẫn đầu trong các sản phẩm nước chấm và mì gói.

Đến năm 2003, hai công ty trên được sáp nhập trở thành CTCP Công nghiệp -
Thương mại Masan. Trong 4 năm tiếp theo, công ty lần lượt giới thiệu một loạt sản
phẩm như nước tương Tam Thái Tử, nước mắm Nam Ngư và mì ăn liền Omachi và
thu hút được sự chú ý rất lớn của người tiêu dùng.

Đến năm 2008, CTCP Công Nghiệp - Thương Mại Masan đổi tên thành CTCP
Thực phẩm Masan (Masan Food) và năm 2011, CTCP Thực phẩm Masan chính thức
đổi tên thành CTCP Hàng tiêu dùng Masan (Masan Consumer) và giữ nguyên thương
hiệu này cho đến bây giờ.

16
 Cuối năm 2011, Masan Consumer đã bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại cổ phần
của Vinacafe Biên Hòa. Đây là bước đi đánh dấu sự mở rộng của công ty ra ngoài lĩnh
vực thực phẩm.

Năm 2016, Masan Consumer là công ty đứng vị trí thứ 7 trong danh sách top 50
thương hiệu giá trị nhất Việt Nam và đứng vị trí thứ 2 trong ngành hàng tiêu dùng.

Sự kiện tương ớt Chinsu chính thức có mặt và nhập khẩu vào thị trường Nhật
Bản nằm trong khuôn khổ Ngày Hội ẩm thực Việt Nam "Vietnam Food Day" tại thành
phố Osaka do Tổng lãnh sự Việt Nam tổ chức sáng ngày 3 tháng 8 năm 2019. Qua quá
trình kiểm tra, công ty đánh giá tương ớt Chinsu khá đậm đà. Việc nhập khẩu nhằm
cung ứng cho cộng đồng người Việt tại Nhật cũng như để cung cấp một loại gia vị mới
cho người Nhật trong các bữa ăn và chế biến thực phẩm.

Tháng 12/2020: Công ty đã thành lập thêm Công ty TNHH Masan Innovation và
Công ty TNHH Hi-Fresh, hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm hàng tiêu
dùng trong các cửa hàng chuyên doanh.

Năm 2022: Công ty đã thực hiện tái cấu trúc việc sở hữu Công ty Cổ phần Masan
Jinju lên Công ty TNHH Masan Consumer Holdings.

Cùng với quá trình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam, người tiêu dùng và nhu cầu
của họ luôn không ngừng phát triển. Bên cạnh nhu yếu phẩm cơ bản hằng ngày, người
tiêu dùng còn cần được phục vụ các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, những trải nghiệm
vượt trội, phù hợp với sở thích của từng cá nhân và phong cách sống hiện đại. Công
nghệ và sự tiện lợi ngày càng trở thành mối quan tâm hàng đầu, được nhiều người ưa
chuộng. Đón đầu xu hướng này, bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm
có thương hiệu, Masan Group đã xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng - công nghệ tích hợp
xuyên suốt từ offline đến online.

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty

Tầm nhìn: Trở thành một công ty lớn mạnh có thị phần dẫn đầu thị trường hàng
tiêu dùng tạiViệt Nam và mở rộng ra các nước khác trên thế giới. Quy mô, lợi nhuận
và thunhập cho cổ đông ngày càng tăng, trở thành đối tác có tiềm năng tăng trưởng
vànhà tuyển dụng được ưa thích ở Việt Nam và khu vực. Ngoài ra, Masan Consumer

17
muốn trở thành biểu tượng hàng đầu châu Á về sản phầm hàng tiêu dùng phục vụ cuộc
sống con người.

18
 Sứ mệnh:

- Tìm kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩm và dịch vụ cho
kháchhàng. Công ty hướng đến phương châm hoạt động “Lợi ích của người tiêu dùng
là mục tiêu phát triển của Masan Consumer”.

- Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn thực phẩm tốt nhất, chất lượng nhất
bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống với con
người và xã hội.

Giá trị cốt lõi:

- 4 giá trị nền tảng của Masan:

 Con người là tài sản là nguồn lực cạnh tranh

 Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng

 Hợp tác cùng phát triển hài hòa lợi ích với các đối tác

 Tinh thần dân tộc

- 4 phẩm chất của con người Masan:

 Tài năng và sáng tạo

 Tổ chất lãnh đạo tinh

 Thần làm chủ công việc

 Liêm khiết và minh bạch

- 6 nguyên tắc hoạt động của Masan:

 Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau

 Làm việc theo nhóm

 Tôn trọng cá nhân

 Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới

 Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng

 Lòng tin, sự cam kết

19
 2.1.3. Các thành tựu tiêu biểu của công ty

- Top 5 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam năm 2021 và đứng thứ 15 trong
tổng Bảng xếp hạng VNR500 - Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

- Doanh nghiệp có chiến lược M&A tiêu biểu năm 2021 - 2022

- Doanh nghiệp Xuất sắc & Bền vững Châu Á 2021, hạng mục Sáng kiến vì cộng
đồng

- Top 50 Doanh nghiệp Phát triển Bền vững 2022 – Nhịp Cầu Đầu Tư

- Top 10 Thương hiệu mạnh Việt Nam 2022do VnEconomy bình chọn.

- Nằm trong top 50 Công ty Niêm yết tốt nhất Việt Nam trong suốt 11 năm liền
(tính đến năm 2023) bình chọn bởi Forbes.

2.2. Chiến lược cấp công ty.

2.2.1. Chiến lược đa dạng hóa.

Masan xây dựng đa dạng nhiều thương hiệu mạnh với chiến lược đa dạng hóa
liên quan. Bởi công ty đã mở rộng các hoạt động kinh doanh sang ngành kinh doanh
mới mà nó được liên kết với các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi
tính tương đồng với các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp. Cụ thể:

- Các loại gia vị gồm: Nước chấm Tam Thái Tử Nhất ca, Nước chấm Tam Thái
Tử Nhị ca, Nước tương Chinsu, nước mắm Nam Ngư, …

- Mì ăn liền gồm các loại: Omachi, Kokomi, Tiến Vua, Oh! Ngon các loại gói, ly.

- Thức ăn nhanh gồm có: Xúc xích Heo Cao Bồi, Thịt viên Heo Cao Bồi 3 phút,
Ponnie

- Đồ uống đóng chai: nước đóng chai, nước uống có gas, nước tăng lực (wake -
up 247, Hổ Vằn, Compact Cherry sản phẩm đồ dùng ngay (ready-to-drink). Bên cạnh
đó, Masan còn ra mắt loạt các sản phẩm hướng tới sức khỏe người tiêu dùng như:
nước khoáng chanh Lemona bổ sung Vitamin C, nước yến nha đam đường phèn Hari
Hari, Sữa lúa mạch B’fast.

- Bên cạnh đó, công ty tiêu dùng Masan còn cho ra đời các loại cà phê hòa tan, cà
phê nguyên chất. Thương hiệu mang tên Vinacafe ra đời gồm hai dòng cà phê rang xay

20
và cà phê sữa. Thương hiệu này đã mang đến sự thành công cho Masan.Vinacafe là
một trong những thương hiệu lớn mà Masan đã rất thành công.

Masan Consumer vốn là một công ty sản xuất lĩnh vực thực phẩm và đồ uống
hàng đầu Việt Nam nay đã mới tham gia vào thị trường hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc
cá nhân và gia đình (Home & Personal Care). Các sản phẩm này đều hướng tới triết lý
kinh doanh của doanh nghiệp đó là nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người

dân Việt Nam. Bước chân đầu tiên vào thị trường HPC là mua lại Công ty Cổ phần bột

giặt NET (“NETCO”). Sau đó cho ra mắt sản phẩm mới Bột giặt Joins 2 trong 1 (tích
hợp giặt xả) Như vậy, có thể nói, nhờ việc bổ sung các sản phẩm mới, danh mục sản
phẩm đa dạng và phong phú, sử dụng những kỹ năng cốt lõi và có một đội ngũ quản lý
mạnh mẽ đã làm nên sự thành công của chiến lược đa dạng hóa giúp cho công ty tiêu
dùng Masan ngày càng lớn mạnh và phát triển

2.2.2. Chiến lược cường độ

a.. Thâm nhập thị trường:

Đây là một trong những chiến lược được áp dụng thành công nhất tại Masan.
Công ty tập trung tiến hành chiến lược thâm nhập thị trường nội địa thông qua việc
xây dựng thương hiệu mạnh. Đó là:

- Masan Consumer gồm: Chinsu, Nam Ngư, Tam Thái Tử, Omachi, Kokomi,
Heo Cao Bồi, … Trong đó có nhiều thương hiệu nhiều năm liền được bình chọn là
nhãn hàng phát triển nhanh nhất và được nhiều người tiêu dùng tin dùng.

Có thể thấy rõ ràng sự thành công của Masan khi áp dụng chiến lược thâm nhập
thị trường, khi mà mọi sản phẩm, thương hiệu của Masan Consumer đều được phủ
sóng toàn quốc và chiếm được niềm tin lớn từ khách hàng.

Chiến lược thâm nhập thị trường của Masan có thể nói là đã đạt được thành tựu
lớn khi trở thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm thị phần lớn trên thị
trường hàng tiêu dùng nhanh thông qua nỗ lực Marketing đánh trúng vào tâm lý người
tiêu dùng.

Cụ thể, Masan tung ra dòng nước tương Tam Thái Tử đi kèm thông điệp “Không
chứa 3-MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỉ đồng cho ai tìm thấy chất độc này
trong sản phẩm của họ. Chiêu marketing này được đánh giá hiệu quả, giúp Masan thay
21
đổi toàn bộ cục diện cuộc chơi trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh. Chỉ sau 1 năm,
doanh thu của Masan Food tăng lên gấp 3 lần, đạt hơn 1.900 tỉ đồng. Khi đó, Masan
vươn lên thành thương hiệu chi phối, dẫn đầu thị trường, chiếm tới gần 80% thị phần
nước tương Việt Nam. Sau sự kiện này, Masan tung ra chương trình quảng cáo nước
mắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư. Ngoài ra sự kiện
quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần, ăn mì Omachi không lo bị
nóng, hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt cũng cho thấy nhiều hiệu quả khi để lại
những dấu ấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng...

b. Phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng mà
công ty tiêu dùng Masan đã chú trọng để phát triển sản phẩm. Cụ thể:

- Sau khi mua lại Công ty cổ phần Bột giặt NETCO, Masan Consumer đã tận
dụng lợi thế kinh nghiệm, kỹ thuật, công nghệ sản xuất bột giặt cho ra mắt Bột giặt
Joins 2 trong 1 tích hợp giặt xả có khả năng làm sạch các loại vết bẩn cứng đầu nhờ
công nghệ enzyme từ Châu Âu và khoáng chất dưỡng vải giúp quần áo su khi giặt và
phơi vẫn mềm mại mà không cần dùng nước xả vải.

- Công ty cũng chú trọng phát triển các sản phẩm nước mắm (chủ yếu là thương
hiệu Chinsu và Nam Ngư). Sau khi sản xuất tương Tam Thái Tử “Không chứa 3-
MCPD” thì Masan đã tung ra thị trường sản phẩm nước mắm Chinsu và Nam Ngư
không thạch tín. Phát triển dòng mì ăn liền Tiến Vua không dùng dầu chiên, mì
Omachi không lo bị nóng như các hãng mì ăn liền khác, hạt nêm Chinsu không chứa
bột ngọt.

2.2.3. Chiến lược tích hợp.

a. Chiến lược tích hợp ngang hàng.

Bằng việc mua lại hệ thống siêu thị Vinmart và các cửa hàng Vinmart+, Masan
trở thành đơn vị vận hành một trong những mạng lưới phân phối thực phẩm và đồ
uống lớn nhất tại Việt Nam. Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể, như khả
năng cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng một cách hiệu quả trong khi giảm được
chi phí vận chuyển.

22
 Việc mua lại Công ty Cổ phần Bột giặt NET ("NETCO") vào dấu năm 2020 đã
đánh dấu những bước chân đầu tiên vào thị trường HPC. Trong vòng một năm sau khi
mua, Masan Consumer đã tận dụng lợi thế kinh nghiệm, kỹ thuật và công nghệ sản
xuất bột giặt.

b. Chiến lược tích hợp phía trước:

Sau khi gia nhập ngành hàng đồ uống, Masan đã tích hợp hệ thống phân phối của
Vĩnh Hảo và Vinacafe Biên Hòa vào hệ thống phân phối rộng lớn hơn của mình. Để
thực hiện chiến lược chức năng, công ty hàng tiêu dùng đã không ngừng thay đổi, đầu
tư, phát triển hệ thống phân phân phối của công ty. Cụ thể: Mạng lưới rộng lớn gần
3.000 nhân viên bán hàng cho thấy sức mạnh của mạng lưới phân phối của Masan
Consumer ở vùng nông thôn, nơi công ty có chiến lược bao phủ và tiếp cận thị trường
mạnh mẽ nhất và đồng thời giúp công ty có được tốc độ tiếp cận thị trường nhanh hơn
khi tung ra các sản phẩm mới và các chương trình khuyến mãi.

=> Điều này cũng mang lại cho công ty khả năng độc đáo trong việc thử nghiệm
các sản phẩm mới một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí trên khắp Việt Nam.

Với danh mục sản phẩm hàng hoá đa dạng và phong phú, công ty trở thành giải
pháp “một đầu mối” cho gần 300 nhà cung cấp khi có thể đáp ứng các nhu cầu cơ bản
của người Việt Nam. Công ty đã phát triển các điểm bán lẻ lên đến gần 180.000 cho
sản phẩm thực phẩm, kể đến như là nước tương Tam Thái Tử, Mì Omachi, nước mắm
Nam Ngư,... Khoảng 160.000 cho sản phẩm đồ uống với các thương hiệu có tiếng như
nước tăng lực Compact Cherry, cà phê mang thương hiệu Vinacafe, …

2.2.3. Nhận dạng chiến lược cấp kinh doanh của công ty

a.. Chiến lược dẫn đạo chi phí

Masan Consumer đã có những chiến lược nhằm tăng tính hiệu quả và hạ thấp các
chi phí so với các đối thủ cạnh tranh với ngành hàng Chăm sóc cá nhân và gia
đình(Homer & Personal Care - HPC). Cụ thể:

Công ty Masan Consumer là một trong những công ty thực phẩm, đồ uống hàng
đầu Việt Nam với mạng lưới phân phối rộng khắp và 98% hộ gia đình Việt Nam sở
hữu ít nhất một sản phẩm của Masan.

23
 Công ty phát triển sản phẩm trên quy mô lớn và đầu tư mạnh vào công nghệ mới
để mang lại giá thành hợp lý cho người tiêu dùng ở tất cả các phân khúc sản phẩm.

Masan đã mua lại hệ thống siêu thị Vinmart và các cửa hàng Vinmart+, trở thành
nhà điều hành một trong những mạng lưới phân phối thực phẩm và đồ uống lớn nhất
tại Việt Nam, mang đến độ phủ rộng toàn diện, tiếp cận người tiêu dùng một cách đầy
đủ, nhanh chóng và hiệu quả. Điều này làm cho khả năng cung cấp hàng hóa cho
người tiêu dùng một cách hiệu quả, mang đến sự tiện lợi và những trải nghiệm vượt
trội, đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng hơn trong cuộc sống của người tiêu dùng
Việt Nam đồng thời giảm được chi phí vận chuyển, từ đó cung cấp được sản phẩm với
mức giá thành cạnh tranh hơn.

Masan Consumer hiện là một trong số ít các công ty ở Việt Nam sở hữu hệ thống
phân phối cho cả ngành thực phẩm lẫn đồ uống. Công ty phát triển các điểm bán lẻ lên
đến gần 180.000 cho sản phẩm thực phẩm và 160.000 cho sản phẩm đồ uống với gần
3.000 nhân viên bán hàng. Mạng lưới rộng lớn này cho thấy sức mạnh của mạng lưới
phân phối của Masan Consumer ở vùng nông thôn, nơi công ty có chiến lược bao phủ
và tiếp cận thị trường mạnh mẽ nhất, và đồng thời giúp công ty có được tốc độ tiếp cận
thị trường nhanh hơn khi tung ra các sản phẩm mới và các chương trình khuyến mãi.
Với danh mục sản phẩm đa dạng và phong phú, công ty trở thành giải pháp “một đầu
mối” cho gần 300 nhà phân phối khi có thể đáp ứng các nhu cầu cơ bản hàng ngày của
người tiêu dùng Việt Nam, cho phép công ty xây dựng mối quan hệ lâu dài và thân
thiết với các nhà phân phối. Hơn nữa 8 trung tâm phân phối của công ty được đặt ở
những địa điểm chiến lược có khả năng phân phối các sản phẩm trên toàn quốc. Điều
này cũng mang lại cho công ty khả năng độc đáo trong việc thử nghiệm các sản phẩm
mới một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí trên khắp Việt Nam.

Ngoài ra, Masan sở hữu thương hiệu chi phối dẫn đầu về sản phẩm nước tương,
nước mắm tại Việt Nam. Để có thể có được vị thế này, Masan đã có những chiến lược
vượt trội về giá cả để có ưu thế trước các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, Micoem là một
trong những đối thủ mạnh của Masan, với sản phẩm nước mắm Ông Tây, với giá
12.500đ/ chai 800 ml. Để quyết tâm xâm lấn thị phần, Masan đã cho ra sản phẩm Nam
Ngư đệ nhị, với giá 13.000đ/ chai 900ml. Với mức giá rẻ hơn, chi phí thấp, sản phẩm
Nam Ngư đã mang lại lợi ích vượt trội cho khách hàng.

24
25
 b. Chiến lược khác biệt hóa.

Mục tiêu của Masan Consumer theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc
đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ
cạnh tranh không thể. Masan luôn tìm cách thay đổi mình, thay đổi sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu thị trường, việc làm mới mình, tạo sự khác biệt là chiến lược lâu dài của
Masan. Chiến lược khác biệt hóa được thể hiện cụ thể ở các mặt sau:

Năm 2007, khi người tiêu dùng lo âu với nhiều loại nước tương có chứa chất gây
ung thư 3-MCPD, Masan lập tức tung ra dòng nước tương Tam Thái Tử đi kèm thông
điệp “Không chứa 3-MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỷ đồng cho ai tìm thấy
chất độc này trong sản phẩm của họ. Phương thức Marketing này đánh vào nỗi sợ của
con người được đánh giá hiệu quả, giúp cho Masan thay đổi toàn bộ cục diện cuộc
chơi trên thị trường tiêu dùng nhanh. Và sau đó, Masan tung ra chương trình quảng
cáo nước mắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư. Ngoài ra
còn có sự kiện quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần cũng đem lại
hiệu quả khi để lại dấu ấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng.

Trong nhận thức khách hàng, các dòng mì ăn liền thường là những sản phẩm làm
từ tinh bột gây ra nóng trong người, do đó người tiêu dùng có xu hướng tìm kiếm sản
phẩm tiện lợi, không gây nóng trong người để yên tâm hơn về chất lượng. Thấu hiểu
nhu cầu này của khách hàng, Masan Consumer đã ra mắt dòng mì ăn liền Omachi đầu
tiên tại Việt Nam có sợi khoai tây, an toàn bổ dưỡng cho người sử dụng, phục vụ cho
phân khúc khách hàng cao cấp. Với mục đích bảo vệ sức khỏe cho người tiêu dùng,
Masan đã áp dụng công nghệ chiên đặc biệt cho ra sợi mì vừa chín tới nhưng vẫn đảm
bảo chất lượng. Chính áp dụng mang tính đột phá này đã loại trừ được rất nhiều chất
phát sinh từ khâu chiên mì ở nhiệt độ quá cao thường làm cho sợi mì cháy, có mùi
khét, có độ oxy hóa cao… Masan cũng điều chỉnh lượng dầu hợp lý trong quá trình
chiên và chế biến gói súp, nên sợi mì có vị mát, thực khách hoàn toàn yên tâm nên sẽ
không sợ nóng khi dùng Omachi. Với những đặc tính riêng biệt này, sản phẩm Omachi
của Masan đã mang lại sự nổi bật so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Nắm bắt được tâm lý của các bà nội trợ, Masan đã tung ra thị trường sản phẩm
Chinsu là hạt nêm không bột ngọt đầu tiên và đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm
26
của Bộ Y Tế. Hạt nêm không bột ngọt Chinsu, giúp cả nhà an tâm thưởng thức trọn
vẹn bữa ăn gia đình nhất là đối với những người mẫn cảm với bột ngọt hoặc có con
nhỏ.

c. Chiến lược tập trung hóa

Tại Việt Nam, các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu chiếm đến 50% quy mô thị
trường bán lẻ Việt Nam và 25% chi tiêu của người Việt. Chính vì vậy, Masan Từ lâu
đã thực hiện chiến lược tập trung vào thị trường bán lẻ sản phẩm tiêu dùng, cụ thể là
tập trung xây dựng các thương hiệu thực phẩm, đồ uống một cách lớn mạnh, hiệu quả,
và từ đó đạt được những thành tựu khổng lồ nhờ chiến lược tập trung hóa này.

Cụ thể, Masan lựa chọn các dòng sản phẩm tiêu dùng như mì tôm, nước mắm, đồ
uống tăng lực để tập trung xây dựng, tạo lợi thế cạnh tranh. Đối mặt với tần suất và lực
lượng lao động giảm sút trong các ngành sản xuất, xây dựng, nông nghiệp và vận tải,
ngành nước tăng lực tại Việt Nam tăng trưởng âm. Trong điều kiện ngoại cảnh bất lợi,
Masan tập trung đầu tư vào thị trường ngành này, đạt 3.724 tỷ đồng, tăng trưởng 5%
so với năm 2019, chủ yếu nhờ vào doanh thu của ngành nước tăng lực, cụ thể là dòng
sản phẩm Wake-Up 247 khi giành được 10% thị phần toàn quốc. Dự kiến năm 2021,
ngành nước tăng lực của công ty sẽ đạt 5.000 tỷ doanh thu, đóng góp vào mục tiêu
7.000tỷ doanh thu từ đồ uống của Masan.

Bên cạnh đó, Masan tập trung vào thị trường bán lẻ, cạnh tranh với các chuỗi cửa
hàng bán lẻ và tận dụng lợi thế cạnh tranh. Cũng nhờ việc tập trung hóa sản phẩm, họ
có thêm sự hiểu biết kỹ lưỡng về tập khách hàng trong thị trường và dòng sản phẩm
này, từ đó đưa ra những sự đổi mới nhanh hơn, cụ thể là họ nhận thấy xu hướng tiêu
dùng xanh để ra mắt sản phẩm hướng tới sức khỏe như Chanh Lemona, Sữa lúa mạch
B’fast.

Masan hướng đến phân đoạn khách hàng tiêu dùng ít thời gian, những người lao
động bình dân, ưa thích sử dụng sản phẩm ăn nhanh, tiện dụng, thường xuyên xem tivi
hay nghe radio với các chương trình quảng cáo. Đối với tập khách hàng này, Masan
theo đuổi chiến lược tập trung hóa thông qua chi phí thấp với mức giá rẻ, phù hợp với
các khách hàng bình dân, nắm được thị phần lớn đối với tập khách hàng này.

27
 CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC CẤP CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA
CÔNG TY MASAN CONSUMER
3.1. Mục tiêu đặt ra
Masan Consumer mong muốn trở thành một công ty lớn mạnh có thị phần dẫn
đầu thị trường hàng tiêu dùng tại Việt Nam và mở rộng ra các nước khác trên thế giới.
Quy mô, lợi nhuận và thu nhập cho cổ đông ngày càng tăng, trở thành đối tác có tiềm
năng tăng trưởng và nhà tuyển dụng được ưa thích nhất ở Việt Nam và khu vực.

Masan Consumer nói riêng và tập đoàn Masan nói chung hướng tới mục tiêu gia
tăng hiệu suất chuỗi giá trị tiêu dùng, phục vụ các nhu cầu liên tục thay đổi của người
tiêu dùng một cách toàn diện. Theo ông Danny Lê, Tổng Giám đốc Tập đoàn Masan,
cho biết động cơ tăng trưởng chiến lược của công ty dựa trên ba trụ cột chính gồm
tăng trưởng mạng lưới, tăng trưởng hội viên và tăng trưởng thị phần chi tiêu. Do đó, lộ
trình tăng trưởng của Masan giai đoạn 2023 - 2025 vẫn tập trung vào ba động lực tăng
trưởng cốt lõi trên.

Thứ nhất là tăng trưởng mạng lưới, chiếm lĩnh thị phần bán lẻ hiện đại và hợp tác
với bán lẻ truyền thống để phục vụ 30 - 50 triệu hội viên WIN.

Tăng quy mô hội viên WIN ở cả offline và online lên 30-50 triệu. Tận dụng
mạng lưới online to offline, Masan đặt mục tiêu có 30 triệu thành viên vào năm 2025.

Tăng trưởng thị phần chi tiêu, Masan đặt mục tiêu cung cấp khả năng tiếp cận
dịch vụ ngân hàng cho 5 triệu người tiêu dùng chưa được phục vụ đầy đủ trong vài
năm tới.

Về hàng tiêu dùng có thương hiệu Masan, Masan Consumer đặt mục tiêu là đẩy
mạnh ngành hàng đồ uống nhằm đạt doanh thu phân bổ theo tỷ lệ 50% đóng góp từ đồ
uống và 50% đóng góp từ thực phẩm vào năm 2025. Với tôn chỉ 3A (Affordability,
Availability, Assurance of Quality), nghĩa là Giá cả hợp lý, Tiếp cận được người tiêu
dùng mọi lúc mọi nơi và Đảm bảo chất lượng, Masan Consumer đặt mục tiêu tốc độ
tăng trưởng trung bình của doanh thu trong giai đoạn 2020-2025 đạt trên 20%/ năm
với doanh thu 50.000 tỷ đồng vào năm 2025.

28
 Trở thành biểu tượng hàng đầu châu Á về sản phẩm hàng tiêu dùng phục vụ cuộc
sống con người.

Masan Consumer mong muốn có 12 nhãn hiệu đứng vị trí số 1 của các ngành
hàng tiêu dùng khác nhau. Từ thành công của các thương hiệu sản phẩm hiện tại,
Masan Consumer có thể mở rộng thị phần của mình thông qua việc đánh chiếm phân
khúc sản phẩm không có thương hiệu, vốn còn nhiều tiềm năng với nhiều nhà sản xuất
nhỏ và rời rạc.

Masan đặt mục tiêu là trở thành 1 trong 3 nơi làm việc được ưa thích nhất tại
Việt Nam giai đoạn 2020-2025. Masan mong muốn trở thành điểm thu hút nhân tài
hàng đầu và được công nhận là môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam; là biểu tượng
của chất lượng và niềm tự hào của người Việt.

3.2. Chính sách tiến hành

3.2.1. Chính sách Marketing

a. Chiến lược truyền thông, quảng cáo:

- Masan luôn chú trọng, đầu tư nghiêm túc và có hiệu quả vào hoạt động quảng
cáo, trở thành top 3 công ty có quảng cáo lớn và hiệu quả nhất trong năm 2018.

- Cách tiếp cận truyền thông và quảng cáo của Masan Consumer thường được
xây dựng dựa trên nghiên cứu khách hàng và phân tích thị trường. Công ty sử dụng
nhiều kênh truyền thông khác nhau để tiếp cận và tiếp thị sản phẩm của mình, bao gồm
truyền hình, internet, đài phát thanh, báo chí và các hoạt động trực tiếp trên điểm bán
hàng.

- Chẳng hạn như, Masan Consumer có thể tạo ra các quảng cáo ngắn về sản
phẩm mì gói tự nhiên, giới thiệu các thành phần tự nhiên và lợi ích sức khỏe của việc
ăn mì gói này. Quảng cáo có thể tạo sự chú ý cho sản phẩm và khuyến khích người
tiêu dùng thử nghiệm.

- Ngoài ra, Masan Consumer có thể sử dụng các bảng quảng cáo ngoài trời tại
các điểm giao thông chính, trung tâm mua sắm hoặc tại các vị trí tấp nập để quảng bá
sản phẩm mì gói tự nhiên. Các quảng cáo này có thể bao gồm hình ảnh sản phẩm và
thông điệp về lợi ích sức khỏe.

29
 - Về truyền thông trực tuyến, Masan Consumer thường sử dụng các chiến lược
quảng cáo và truyền thông để tạo dựng hình ảnh và giá trị thương hiệu của mình. Các
chiến dịch quảng cáo của công ty thường nhấn mạnh vào đặc tính và lợi ích của sản
phẩm, cùng với thông điệp thương hiệu mạnh mẽ và sáng tạo.

- Masan còn tập trung vào giá trị sản phẩm và khách hàng. Masan luôn xem
khách hàng là trung tâm và là đối tác quan trọng nhất. Chính sách quảng cáo và truyền
thông của Masan nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc tiếp cận và giới
thiệu các sản phẩm và dịch vụ chất lượng. Một trong những công thức marketing bí
truyền của Masan đánh vào nỗi sợ hãi: “Sản phẩm + KHÔNG + chất độc hại”. Giữa
cơn bão dư luận khi nước tương Chinsu tại châu Âu bị tố có chứa 3-MCPD - một loại
độc tố sinh ra trong quá trình lên men đậu nành có khả năng gây ung thư, thì Masan
nhanh chóng tung ra thị trường sản phẩm nước tương Tam Thái Tử với lời quảng cáo
"Không chứa 3-MCPD", và thông báo thưởng tiền tỷ cho ai tìm được 3-MCPD trong
sản phẩm của Masan. Hay là trong khi các đối thủ lớn cùng ngành chọn cách quảng
cáo nói tốt về sản phẩm mình, như Knorr - Hạt nêm từ thịt; Maggi - Đậm đà vị thịt; Aji
Ngon - Ngon từ thịt, ngọt từ xương, thì Masan lựa chọn quảng cáo "Hạt nêm không
bột ngọt"...

- Công ty cũng thường sử dụng các phương pháp truyền thông và quảng cáo
tương tác để tạo sự tương tác và gắn kết với khách hàng. Điều này có thể bao gồm việc
tổ chức những sự kiện trực tiếp, các chương trình khuyến mãi và chiến dịch truyền
thông trên mạng xã hội để giao tiếp và tương tác trực tiếp với khách hàng.

- Chẳng hạn như: Masan Consumer có thể tổ chức các sự kiện truyền thông để
giới thiệu và quảng bá sản phẩm mì gói tự nhiên, những sự kiện này có thể là buổi họp
báo, buổi chia sẻ với các đầu bếp nổi tiếng hoặc buổi trưng bày sản phẩm tại các cửa
hàng lớn. Sự kiện này giúp tổ chức tạo được niềm tin và sự chú ý từ cộng đồng truyền
thông và tiếp cận đến đông đảo người tiêu dùng.

- Các chương trình khuyến mãi mà Masan đã thực hiện đáng kể phải kể đến như:
Chương trình "Mega Sale - Mua 1 tặng 1" được tổ chức trong tháng 11 năm 2021,
khách hàng khi mua một sản phẩm nổi bật từ các thương hiệu của Masan như Chinsu,
Nam Ngư, Kokomi, Vinacafe, Wake-up,... sẽ được nhận ngay một sản phẩm cùng loại
hoặc có giá trị tương đương tự động miễn phí. Ví dụ: Nếu khách hàng mua một chai

30
nước mắm Chinsu 500ml, họ sẽ được tặng ngay một chai nước mắm Chinsu 500ml
khác hoặc một sản phẩm khác có giá trị tương đương. Bên cạnh đó, hưởng ứng tháng
khuyến mại tập trung Quốc gia 2022 kéo dài từ 15/11 - 22/12 do Bộ Công Thương
phát động, hệ thống bán lẻ VinMart/VinMart+ đồng loạt triển khai chương trình bán
hàng giá tốt, chiết khấu lên đến 50% áp dụng với toàn bộ ngành hàng. Đặc biệt là
nhóm thực phẩm thiết yếu, hàng tươi sống, trái cây nội địa,...

- Ngoài ra, Masan Consumer kết hợp với Hiệp hội Văn hóa Ẩm thực tổ chức
chương trình thiện nguyện “Tết trẻ em” tài trợ chuyến tham quan cho các trẻ em có
hoàn cảnh đặc biệt cùng thấy cô giáo tại các trung tâm, mái ấm trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh trải nghiệm không gian Tết Cổ truyền và vui chơi tại Lễ hội Tết Việt
2020; chương trình "Xanh PUMA - Ngày làm việc tình nguyện" để giúp đỡ cộng đồng
và bảo vệ môi trường; "Ủng hộ bệnh viện trung tâm TP.HCM"; "Chương trình tặng
quà tết cho người dân nghèo"; "Quyên góp xây dựng cầu vượt tại khu vực Gia Lai -
Kon Tum" và nhiều hoạt động khác… Việc tham gia các chương trình tình nguyện
như này là một cách để Masan Consumer quảng bá sản phẩm của mình với mọi người
tiêu dùng.

b. Chiến lược giá.

- Masan đã chia các dòng sản phẩm chính vào hai phân khúc giá là phân khúc
giá cao và phân khúc giá bình dân. Chiến lược giá đã khoanh vùng và chọn lọc được
nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu phù hợp, từ đó đưa ra những dòng sản phẩm
tương ứng đáp ứng đúng nhu cầu của người tiêu dùng.

- Trong phân khúc giá cao, Masan tập trung đẩy mạnh các dòng sản phẩm cao
cấp với nguồn nguyên liệu chất lượng cao được chọn lọc kỹ, đảm bảo cung cấp nhiều
chất dinh dưỡng và hương vị thơm ngon tương xứng với giá thành sản phẩm.

- Trong phân khúc giá bình dân, các sản phẩm vẫn có chất lượng tốt với mức giá
rẻ hơn, đáp ứng được đúng nhu cầu và mong muốn của nhóm người tiêu dùng có thu
nhập phổ thông - trung bình.

c. Chiến lược phân phối.

- Masan Consumer sở hữu một mạng lưới phân phối khá đa dạng bao gồm cả
kênh truyền thống (chợ, tiệm tạp hoá) và hiện đại

31
 - Hệ thống siêu thị và cửa hàng: Masan Consumer có mạng lưới siêu thị và cửa
hàng trên toàn quốc, bao gồm các nhãn hiệu như VinMart, VinMart+, và 7-Eleven.
Đây là kênh phân phối chính của Masan Consumer và có mặt ở nhiều địa điểm thuận
tiện cho khách hàng.

- Đại lý và nhà phân phối: Masan Consumer cũng hợp tác với đại lý và nhà phân
phối để đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng. Điều này giúp Masan Consumer
tiếp cận được nhiều khu vực và khách hàng khác nhau, đồng thời tăng cường độ tin
cậy và tiến độ giao hàng.

- Kênh online: Masan Consumer cũng có kênh bán hàng trực tuyến thông qua các
nền tảng thương mại điện tử như Shopee, Lazada, Tiki, và website chính thức của
công ty. Điều này cho phép khách hàng dễ dàng tìm và mua sản phẩm Masan
Consumer ngay tại nhà.

- Hệ thống phân phối đặc biệt: Masan Consumer cũng có các kênh phân phối đặc
biệt như nhượng quyền thương hiệu, gian hàng trong trung tâm thương mại lớn, và hợp
tác với các đối tác khác trong ngành công nghiệp FMCG để mở rộng phạm vi phân
phối.

d. Chiến lược sản phẩm:

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Mở rộng dòng sản phẩm hiện có: Masan
Consumer đã mở rộng dòng sản phẩm hiện có của mình bằng cách phát triển các biến
thể, phiên bản mới và các sản phẩm có liên quan. Ví dụ, thay vì chỉ bán nước mắm
thương hiệu Nam Ngư, công ty đã mở rộng để tạo ra các sản phẩm như nước mắm
hương cá hồi, nước mắm tôm hay là nước mắm Chinsu Đệ Nhị để đáp ứng nhu cầu đa
dạng của khách hàng. Tất cả sản phẩm đều có hương vị riêng với bao bì đặc trưng
cung cấp đầy đủ thông tin và đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm của Bộ Y Tế.

- Mua lại và sáp nhập: Masan Consumer đã tiến hành các thương vụ mua lại và
sáp nhập để mở rộng dòng sản phẩm của mình và tiếp cận các thị trường mới. Ví dụ,
công ty đã mua lại thương hiệu chả cá Cholimex... Qua việc mua lại các thương hiệu
khác, Masan Consumer có thể tăng cường và đa dạng hóa dòng sản phẩm của mình.

- Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Masan Consumer đã đầu tư mạnh
vào R&D để sáng tạo và phát triển các sản phẩm mới. Việc này giúp công ty tạo ra các

32
sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường và cung cấp sự đột phá trong phân khúc sản
phẩm của mình…

- Chiến lược cao cấp hóa sản phẩm: Từ một mặt hàng ở phân khúc bình dân,
Masan đã cho ra mắt thêm một số mặt hàng cùng dòng sản phẩm nhưng có sự cải tiến
cao về chất lượng cũng như mẫu mã, bao bì, phân loại mặt hàng thuộc phân khúc giá
cao hơn. Chiến lược này đã thúc đẩy doanh thu của tất cả mặt hàng trong dòng sản
phẩm đồng thời đóng góp một nguồn lợi nhuận lớn cho Masan Consumer.

3.2.2. Chính sách phân bổ nguồn lực

Nguồn lực tài chính: Dựa theo mục tiêu hàng năm 2023, Masan phải đạt được
37% thị phần, tức là 61.124 tỷ đồng doanh thu. Chính sách phân bổ nguồn lực tài
chính được dự tính như sau:

33
 Nguồn lực vật chất: Công ty chủ yếu nhập khẩu công nghệ sản xuất của
ITALIA.Công nghệ công nghệ bao bì tiêu chuẩn quốc tế; công nghệ chế biến thực
phẩm tiêu chuẩn quốc tế (Công nghệ hiện đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động
hóa cao của AVE – ITALIA; Tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm HACCP của Châu
Âu; Hệ Thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, hoạt động duy trì năng suất toàn
diện TPM). Tạo một môi trường làm việc văn phòng thoải mái và sức sống, được trang
bị đầy đủ các tiện nghi như điều hòa, máy tính chiếu, âm thanh, máy photocopy, …
dưới trệt sẽ có nhiều hơn 2 khu vực căn tin phục vụ đầy đủ thức ăn và uống cho nhân
viên.

Nguồn lực kỹ thuật - công nghệ: Masan Consumer đang rất chú trọng đến mô
hình POINT OF LIFE, giúp mang đến trải nghiệm tiện lợi nhất cho khách hàng. Hiện
nay, mô hình mini-mall này đang giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí trong
một lần có thể mua sắm mặt hàng nhu yếu phẩm (VinMart), thức uống trà và cafe
(Phúc Long), dịch vụ tài chính ngân hàng tự động (Techcombank), chăm sóc sức khỏe
(Phano Vmart) và mạng di động (Reddi). Chính vì thế, để tối ưu hóa nhu cầu tiện lợi
của khách hàng hàng hơn, công ty cần đầu tư vào các kỹ thuật máy móc công nghệ

34
tiêu biểu như : hệ thống tự động thanh toán, hệ thống tự động tính toán phân phối các
mặt hàng về các điểm bán,…

Nguồn lực về hệ thống thông tin nội bộ: Thông tin liên kết tất cả các bộ phận
chức năng trong công ty với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định trong
công ty. Nó là nền tảng của tổ chức, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống
thông tin bên trong của tổ chức là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ.

Nguồn lực con người: Tính đến hết ngày 31/12/2022, Masan Consumer có 5.211
cán bộ công nhân viên, gồm 3.329 nam (64%) và 1.882 nữ (36%) và đội ngũ này được
đào tạo bài bản và có trình độ chuyên môn cao.

3.2.3. Chính sách nhân sự

Những thành tựu của Masan đều được tạo nên từ tài sản quý giá nhất của công ty
– Nguồn nhân lực. Vì lẽ đó, Masan cam kết thu hút và phát triển nhân tài, đồng thời
đào tạo và truyền cảm hứng để họ cảm thấy tự hào khi là một thành viên của cộng
đồng Masan. Masan tạo ra một môi trường làm việc công bằng và bình đẳng để duy trì
một văn hóa công ty thúc đẩy thành công.

Tính đến hết ngày 31/12/2022, Masan Consumer có 5.211 cán bộ công nhân
viên, gồm 3.329 nam (64%) và 1.882 nữ (36%) và đội ngũ này được đào tạo bài bản
và có trình độ chuyên môn cao.

Tình hình nhân sự của Masan Consumer phân theo trình độ như sau:

Các chính sách nhân sự mà Masan Consumer đã và đang tiến hành:

- Chế độ làm việc và đảm bảo việc làm: Công ty cam kết tạo việc làm cho người
lao động thông qua việc định hướng phát triển Doanh nghiệp, mở rộng thị phần của
Công ty. Masan Consumer tổ chức nguồn nhân lực một cách tối ưu nhất và cam kết
35
luôn tạo điều kiện để nhân viên phát triển và thăng tiến trong nghề nghiệp. Để giải
quyết việc làm cho gần 5.211 lao động, Ban Tổng Giám đốc Công ty luôn tìm cách đa
dạng hóa ngành nghề, tìm kiếm những khách hàng tiềm năng, những đối tác mới trong
và ngoài nước, mở rộng thị trường kinh doanh;

- Nghỉ phép, Lễ, Tết: Nhân viên được nghỉ lễ và Tết theo quy định của Bộ Luật
Lao động và được hưởng nguyên lương. Những nhân viên làm việc đủ 12 tháng trở lên
được nghỉ phép 12 ngày mỗi năm;

- Điều kiện làm việc: Các văn phòng của Masan Consumer được thường xuyên
mở rộng và nâng cấp với trang thiết bị hiện đại và trang bị đầy đủ các phương tiện bảo
hộ lao động. Công ty cam kết tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân
thiện cho tất cả nhân viên để khuyến khích năng suất và sáng tạo;

- Chế độ lương: Công ty thực hiện việc chi trả lương cho nhân viên dựa vào cấp
công việc của nhân viên, năng lực, chức vụ, thang bảng lương và điều kiện kinh doanh
của Công ty. Masan thực hiện xem xét điều chỉnh lương cho cán bộ công nhân viên
hàng năm và luôn có sự quan tâm thường xuyên đến thu nhập, đời sống cán bộ công
nhân viên;

- Chế độ thưởng: Nhằm khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên trong
Công ty gia tăng hiệu quả đóng góp, Công ty có chính sách thưởng thiết thực hàng
năm cho cá nhân và khen thưởng đột xuất cho cá nhân và tập thể có thành tích xuất
sắc. Công ty thực hiện khen thưởng xứng đáng, kịp thời cho việc đóng góp tạo ra giá
trị, nâng cao hiệu quả trong công việc, phát huy tinh thần sáng kiến cải tiến, tiết giảm
chi phí, tăng tính cạnh tranh cho Công ty. Công ty đã ban hành chính sách thưởng
bằng cổ phiếu cho các cá nhân xuất sắc, có đóng góp đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất,
kinh doanh;

- Bảo hiểm và phúc lợi: Công ty tham gia đầy đủ chế độ Bảo hiểm xã hội và Bảo
hiểm y tế cho tất cả cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, Công ty còn mua Bảo hiểm tai
nạn 24/24 cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty. Với cán bộ công nhân viên
cấp chuyên viên trở lên, Công ty còn mua thêm Bảo hiểm sức khỏe nhằm chăm sóc
sức khỏe của nhân viên thông qua hệ thống bệnh viện trong nước và quốc tế hàng đầu
tại Việt Nam.

36
 Ngoài ra, Masan Consumer còn thực hiện các chính sách để xây dựng, phát triển
và thu hút, giữ chân nhân sự của mình như sau:

- Tuyển dụng: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút nhân sự có năng lực
vào làm việc tại Công ty, đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh. Tùy theo từng vị trí cụ
thể mà Công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng. Tuy vậy, tất cả các chức danh
đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản như: trình độ chuyên môn, năng lực, tinh thần làm
chủ, học hỏi, sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt
khe, với các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả năng lãnh đạo, tinh thần doanh
nhân… Ngoài lực lượng sẵn có tại đơn vị, Công ty cũng chú trọng bổ sung nguồn nhân
lực có chất lượng cao để ngày càng phát triển bộ máy nhân sự đáp ứng kịp thời sự đòi
hỏi của quá trình cạnh tranh và phát triển;

- Đào tạo: Masan Consumer luôn luôn ý thức rằng con người là tài sản quý giá
của doanh nghiệp và để phát huy hiệu quả nguồn vốn quý này, Công ty kết hợp chặt
chẽ đến vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên, luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia
các khóa huấn luyện nội bộ và bên ngoài để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, học tập
những kỹ năng mới cần thiết cho nhân viên để phát triển năng lực công tác nhằm đáp
ứng yêu cầu công việc hiện tại cũng như trong tương lai của Công ty. Công ty đài thọ
100% chi phí học tập cũng như chế độ lương trong thời gian học tập; Các chương trình
và nội dung khóa học được thiết kế riêng biệt, phù hợp với từng cấp bậc và nhu cầu
học hỏi, nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ của nhân viên qua đó không chỉ đáp ứng nhu
cầu của Công ty, mong đợi của nhân viên mà còn từng bước hình thành một thế hệ
lãnh đạo kế cận cho Công ty;

- Gìn giữ nhân tài: Chiến lược nhân tài của chúng tôi rất rõ ràng, bao gồm: Công
ty cho nhân viên được trải nghiệm và lãnh đạo, đánh giá nhân viên theo năng lực thực
tế, thường xuyên đào tạo kỹ năng chuyên môn lẫn kỹ năng mềm và đảm bảo chất
lượng cuộc sống của nhân viên. Chúng tôi còn có các kế hoạch huấn luyện dài hạn
nhằm chuẩn bị hành trang cho các nhân viên giỏi trở thành những nhà lãnh đạo tương
lai.

3.3. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

3.3.1. Môi trường vĩ mô

a. Chính trị - pháp luật:

37
 Việt Nam là một trong những nền chính trị ổn định nhất thế giới, tạo môi trường
lý tưởng cho chính phủ có những cải cách tích cực hơn và sâu sắc hơn. Điều này đã
góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không phải chịu sức
ép về bất ổn định chính trị, có các điều kiện cơ sở để phục vụ sản xuất. Chính trị ổn
định mang lại nguồn đầu tư vốn nước ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể
dựa và nguồn vốn đó để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần.

Hệ thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn thiện tạo hành lang pháp lý
cho hoạt động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều tiết của Nhà
nước trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay. Đồng thời hệ thống luật
pháp duy trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.

b. Kinh tế:

Nền kinh tế Việt Nam đã có những bước ổn định và phát triển vững chắc trong
thời gian gần đây. Sự ổn định của nền kinh tế tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển
của ngành kinh tế trong nước, trong đó có ngành thực phẩm để phục vụ nhu cầu của
người dân và nhu cầu xã hội hiện nay.

Khi nền kinh tế càng phát triển, mức thu nhập bình quân đầu người càng tăng,
dẫn đến đời sống của các bộ phận dân cư ngày càng được cải thiện và nâng cao. Chính
vì lẽ đó, nhu cầu về cuộc sống cũng như ăn uống của người dân cũng được yêu cầu
cao hơn.

Theo Tổng cục Thống kê cho biết, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) trong 8 tháng đầu
năm 2023, CPI tăng 3,1% so với cùng kỳ năm trước. Chỉ riêng tháng 8/2023, chỉ số
CPI đã tăng 0,88% so với tháng trước. Trong đó, ngành hàng ăn và dịch vụ ăn uống
tăng 0,78% trong tháng 8/2023 (lương thực tăng 3,28%; thực phẩm tăng 0,48%;...).

Như vậy, với nền kinh tế đang có nhiều cơ hội tiềm năng cùng với sự gia tăng về
thu nhập và chi tiêu của người dân đã giúp cho Masan Consumer tăng doanh số bán
hàng, có thể mở rộng hoạt động kinh doanh và đầu tư vào các mặt hàng, lĩnh vực mới,
phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người dân.

c. Văn hóa - xã hội:

38
 Mặt hàng thực phẩm là một trong những mặt hàng thiết yếu trong đời sống hàng
ngày của mỗi người. Với dân số khoảng 99,9 triệu người (theo số liệu mới nhất tháng
10/2023) thì đây được coi là một thị trường tiềm năng và tạo ra nhiều cơ hội cho doanh
nghiệp.

Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc điểm thị hiếu, phong cách sống và sự khác biệt
vùng miền, niềm tin tôn giáo… thì Masan Consumer phải cân nhắc để có thể tạo ra
những sản phẩm có thể đáp ứng được hầu hết người dân.

d. Dân số:

Dân số Việt Nam là 99,9 triệu người (10/2023), chiếm 1,24% dân số thế giới.
Mật độ dân số trung bình là 320 người/ km2. Số người trong độ tuổi lao động là 51,7
triệu người (cuối năm 2022). Chính nguồn lao động dồi dào này đã giúp phục vụ tối đa
cho công ty trong việc mở rộng quy mô sản xuất, các hoạt động sản xuất của họ sẽ
không bị gián đoạn vì thiếu lao động.

e. Công nghệ:

Việt Nam là một nước đang phát triển với trình độ khoa học - kỹ thuật ngày càng
được nâng cao. Masan đã tận dụng được lợi thế này vào trong hoạt động sản xuất và
kinh doanh của mình. Điều này được thể hiện qua một vài sản phẩm của Masan
Consumer như: Tương ớt Chinsu - được tạo ra bởi thành phần chính là đậu nành, đậu
phộng, đường, hương chiết xuất tự nhiên,... cùng với công thức pha chế đặc biệt được
cải tiến nên có hương vị tuyệt ngon, màu sắc hấp dẫn, mùi thơm kích thích; Nước
mắm Chinsu - là một sự kết hợp của công nghệ sản xuất độc quyền tại Việt Nam với
hương vị đặc biệt thơm ngon của các hồi Bắc Âu; Nước tương Chinsu - một sản phẩm
có thiết kế bao bì màu vàng độc đáo, được làm bằng lớp màng co để hạn chế ánh sáng
mặt trời chiếu trực tiếp vào sản phẩm cùng với việc cải tiến cấu trúc nắp theo hướng
tiện lợi, đảm bảo vệ sinh cho người dùng…

Ngoài ra, với việc đầu tư đúng đắn vào việc đưa các sáng kiến và kỹ thuật vào
phát triển sản phẩm mới, Masan Consumer đã dành 3 triệu USD để xây dựng Trung
tâm Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm (R&D) đẳng cấp thế giới tại Bình Dương với
công nghệ và máy móc tiên tiến nhất. Với khoản đầu tư này, Masan Consumer tự hào
khi sở hữu một trong những trung tâm R&D về thực phẩm và đồ uống lớn nhất tại Việt
Nam.
39
 Như vậy, khoa học công nghệ hiện đại được áp dụng vào trong sản xuất sẽ giúp
cho Masan giảm bớt được chi phí nhân công, rút ngắn thời gian sản xuất. Đồng thời
với hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm khép kín, Masan Consumer cũng sẽ cung
cấp những mặt hàng chất lượng phục vụ cho người tiêu dùng.

f. Tự nhiên:

Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương. Biên giới Việt Nam giáp
với vịnh Thái Lan ở phía Nam, vịnh Bắc Bộ và Biển Đông ở phía Đông, Trung Quốc ở
phía Bắc, Lào và Campuchia phía Tây. Lãnh thổ đất liền Việt Nam hình chữ S và
khoảng cách từ Bắc tới Nam là khoảng 1.650 km, vị trí hẹp nhất theo chiều Đông sang
Tây là 50km, với đường ờ biển dài 3.270km không kể các đảo. Nhờ vị trí địa lý thuận
lợi của Việt Nam, Masan dễ dàng thông thương với các nước trên toàn quốc bằng cả
đường bộ, đường thủy và đường hàng không.

Tuy nhiên, tính chất phức tạp của khí hậu/ nhiệt độ Việt Nam (nóng ẩm, nắng
nhiều, mưa nhiều,...) đã gây một số trở ngại cho Masan Consumer như tính chất mau
hỏng, dễ bị biến chất,... Từ đó, buộc Masan phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề thiết kế
kho, thiết kế sản phẩm, bao bì,... Trên thực tế, Masan cũng đã kiểm soát khá tốt vấn đề
này. Bằng chứng cho thấy, Masan cho ra mắt dòng nước mắm Nam Ngư, với tiêu chí
“4 không”: Không có Ure gây hại; Không có vi khuẩn yếm khí gây biến đổi mùi;
Không có vi khuẩn gây ngộ độc thực phẩm; Không có nấm men, nấm mốc.

40
 3.3.2. Môi trường ngành

a. Nhà cung ứng.

Nhà cung ứng cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất nên có
tầm ảnh hưởng khá lớn đến doanh nghiệp. Chất lượng, giá thành của vật tư ảnh hưởng
tới chất lượng và giá của sản phẩm. Mối quan hệ của Masan Consumer với các nhà
cung ứng hết sức thuận lợi, hai bên đoàn kết và cùng hỗ trợ lẫn nhau, vì vậy hoạt động
kinh doanh của công ty luôn được ổn định và mang tính chủ động cao. Masan
Consumer luôn tìm kiếm các nhà cung ứng trên thị trường nhằm giảm mức tối thiểu
nhất về chi phí có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Là một trong những
doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam, Masan có sức mạnh mặc cả với các nhà cung ứng
và đạt được mức chi phí hiệu quả.

b. Khách hàng:

Khách hàng của Masan Consumer bao gồm cả khách hàng là người tiêu dùng
cuối cùng và cả khách hàng là trung gian. Hiện tại Công ty đang áp dụng phân phối
độc quyền do đó hiện tượng cạnh tranh về giá diễn ra rất ít, các sản phẩm ở các vùng
miền khác nhau luôn có giá như nhau và giá đó là do công ty quy định. Với việc tung
ra nhiều sản phẩm thuộc nhiều phân khúc khác nhau,Masan Consumer đã tiếp xúc
được nhiều loại khách hàng với thu nhập khác nhau.

Tuy nhiên, Masan luôn phải đề ra các chương trình giữ chân khách hàng, chăm
sóc khách hàng. Bất cứ lúc nào người tiêu dùng cũng có thể từ bỏ sản phẩm của mình
và chuyển qua sử dụng sản phẩm của đối thủ. Đây là một áp lực luôn theo đuổi doanh
nghiệp mà không bao giờ giảm bớt, buộc doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến.

c. Yếu tố cạnh tranh:

Các đối thủ cạnh tranh hiện nay của Masan bao gồm:

- Công ty cổ phần Acecook Việt Nam (Vina Acecook): Là công ty Nhật Bản sản
xuất các sản phẩm mì ăn liền chiếm thị phần lớn tại Việt Nam hiện nay. Sản phẩm của
công ty gồm có 5 dòng chính: mì, phở, bún,miến và hủ tiếu với tất cả 27 sản phẩm
được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng. Ngoài ra, Vina Acecook còn đưa sản
phẩm “Made in Vietnam” giới thiệu với người tiêu dùng rộng khắp hơn 40 quốc gia
trên thế giới!

41
 - Công ty cổ phần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods): Là công ty cổ phần thực
phẩm Á Châu là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm ăn liền tại Việt Nam. Hiện này,
công ty đã mở rộng xuất khẩu sản phẩm sáng nhiều nước ở thị trường châu âu. Asia
Foods là nhà cung cấp mì ăn liền lớn nhất tại thị trường Campuchia (chiếm hơn 50%
thị phần). Các nhãn hiệu mì của Asia Foods như Gấu đỏ, cháo Gấu đỏ, phở, hủ tiếu
Gấu đỏ, mì Trứng Vàng, cháo Shang-ha… đã có chỗ đứng trên thị trường, được người
tiêu dùng đón nhận, tin tưởng.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

- Kinh doanh nhiều loại sản phẩm như mì gói, cháo…. nước mắm, nước tương,
tương ớt…. Ngoài yếu tố chất lượng, giá cả, Masan còn phải đối mặt với hàng loạt các
sản phẩm thay thế.

- Với nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng, họ mong muốn có được bữa
ăn ngon miệng và nhanh gọn. Vì thế các thức ăn đường phố cũng lên ngôi cùng với sự
phát triển của thức ăn nhanh. Cháo, phở, bánh mì, bún, miến….mang lại cho người
tiêu dùng những hương vị đậm đà, và hợp khẩu vị với từng vùng miền.

- Áp lực từ các đối thủ tiềm năng: Tập đoàn Unilever: Unilever là một doanh
nghiệp đa quốc gia, được Anh và Hà Lan thành lập,chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu
dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội, ... hàng đầu trên thế
giới. Unilever ngày càng mở rộng danh mục sản phẩm của mình, dần hướng về các
mặt hàng thức ăn. Hiện nay, Unilever đã gia nhập vào thị trường thực phẩm với các
sản phẩm nổi tiếng: Unilever là một doanh nghiệp đa quốc gia, được Anh và Hà Lan
thành lập, chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy,
kem đánh răng, dầu gội,thực phẩm... hàng đầu trên thế giới. Bằng việc sở hữu nhiều
thương hiệu công với việc tiếp tục mua lại nhiều thương hiệu khác, không loại trừ khả
năng doanh nghiệp này sẽ đặt chân vào lĩnh vực kinh doanh mì ăn liền, dầu ăn và nước
mắm.

3.4. Môi trường bên trong doanh nghiệp (IFAS)

Masan tiêu dùng đang hướng đến trở lại thành một doanh thu nghiệp có môi
trường trường làm công việc năng động, hát tạo thu hút được nguồn nhân power trò
chuyện lượng cao cần nên yếu tố nội bộ trong công ty rất được lãnh đạo quan tâm.

42
43
 3.4.1. Nguồn lực hữu hình:

a. Nguồn lực tài chính:

Cổ phiếu Masan Group (MSN) nằm trong nhóm 30 cổ phiếu có giá trị vốn hoá
thị trường cũng như thanh khoản cao nhất.

Vốn chủ sở hữu: Tính đến nửa đầu năm 2023, tổng tài sản của Masan đạt xấp xỉ
hơn 140.858 tỉ đồng và vốn chủ sở hữu đạt 37.524 tỉ đồng.

Vốn vay từ nước ngoài: Hình thức này không mới với Tập đoàn Masan – doanh
nghiệp thường xuyên thu hút các nhà đầu tư ngoại tầm cỡ như SK Group, Alibaba…
Với khả năng huy động vốn sẵn có, Masan Consumer có nguồn lực tài chính rất mạnh,
công ty có thể dễ dàng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, củng cố chất
lượng sản phẩm, mở rộng thị trường, tiếp cận nhiều phân khúc khách hàng khác nhau

Ví dụ: Tập đoàn này còn nhận được nguồn vốn 600 triệu USD từ các định chế tài
chính nước ngoài. Đây là giá trị vốn vay khá lớn trong tổng số 1,91 tỷ USD tương ứng
với 10 giao dịch được các doanh nghiệp công bố gần đây.

b. Nguồn lực con người:

Masan Resources đã quy tụ một đội ngũ các chuyên gia đẳng cấp thế giới, dày
dặn kinh nghiệm trong môi trường quốc tế và khu vực, những người đam mê công việc
muốn đóng góp sức lực và trí tuệ để “biến” nguồn tài nguyên chiến lược Việt Nam
thành vật liệu cho công nghệ cao toàn cầu. Cùng làm việc với các chuyên gia nước
ngoài là các cán bộ, công nhân viên, người lao động đến từ khắp các tỉnh, thành trong
cả nước. Mỗi người đến từ một miền đất khác nhau lại có một phong cách, lối sống, sự
ứng xử... mang nét văn hóa riêng của dân tộc, đất nước mình, nhưng dưới mái nhà
Masan Resources ở họ đều có chung niềm đam mê, sự đoàn kết, thống nhất, cùng nỗ
lực hết mình. Sự kết hợp hài hòa giữa người lao động trong nước và các chuyên gia
nước ngoài trong công việc dựa trên cơ sở những kinh nghiệm quý báu, tôn trọng, chia
sẻ, khả năng quản lý và sự nhiệt huyết. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn, các kỹ năng mềm và chia sẻ kinh nghiệm cho nhân viên thường xuyên
được tổ chức, giúp nhân viên hoàn thiện bản thân mỗi ngày. Vì thế Masan đã thu hút
được lực lượng lao động thống nhất trong đa dạng.

44
 c. Nguồn lực về vật chất:

Công ty chủ yếu nhập khẩu công nghệ sản xuất của ITALIA. Công nghệ công
nghệ bao bì tiêu chuẩn quốc tế; công nghệ chế biến thực phẩm tiêu chuẩn quốc tế
(Công nghệ hiện đại, dây chuyền thiết bị khép kín, tự động hóa cao của AVE –
ITALIA; Tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm HACCP của Châu Âu; Hệ thống quản
lý chất lượng ISO 9001:2000, hoạt động duy trì năng suất toàn diện TPM).

Tạo một môi trường làm việc văn phòng thoải mái và sức sống, được trang bị đầy
đủ các tiện nghi như điều hòa,máy tính chiếu, âm thanh,máy photocopy, … dưới trệt
sẽ có nhiều hơn 2 khu vực căn tin phục vụ đầy đủ thức ăn và uống cho nhân.

Hiện Masan là một trong những Tập đoàn có khả năng tích hợp toàn bộ chuỗi
cung ứng từ sản xuất đến bán lẻ với hơn 30 nhà máy, hàng loạt trang trại chăn nuôi,
trồng trọt quy mô lớn và hệ thống gần 3.000 siêu thị và cửa hàng WinMart/WinMart+
trải dài trên cả nước.

3.4.2. Nguồn lực vô hình

- Danh tiếng: Sản phẩm được chứng nhận đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm do
Bộ Y Tế - Cục An toàn thực phẩm và các tổ chức uy tín ở các nước Masan phân phối
sản phẩm cấp.

- Nhân lực chất lượng cao: Thành công của Masan một phần đến từ chiến lược
phát triển nguồn nhân lực bài bản, trong đó, có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa đội
ngũ nhân sự người Việt và các chuyên gia đẳng cấp thế giới, dày dặn kinh nghiệm,
giàu đam mê và tinh thần cống hiến để “biến” nguồn tài nguyên chiến lược Việt Nam
thành vật liệu cho công nghệ cao toàn cầu.

3.4.3. Năng lực:

a. Năng lực quản trị tài chính:

Tập đoàn Masan đã được vinh danh trong Top 15 "Doanh nghiệp niêm yết có
năng lực quản trị tài chính tốt năm 2022" do tạp chí Diễn đàn Doanh nghiệp tổ chức.
Đây là năm thứ ba liên tiếp Masan được xướng tên trong danh sách này…Đây cũng là
doanh nghiệp duy nhất trong lĩnh vực Tiêu dùng – Bán lẻ được xướng danh nhờ sử
dụng dòng tiền hiệu quả, tăng trưởng bền vững.

b. Năng lực Quảng cáo & Marketing:

45
 Điểm mạnh của Masan là chiến dịch định vị thương hiệu rất hiệu quả. Masan
luôn chú trọng, đầu tư nghiêm túc và có hiệu quả vào hoạt động quảng cáo, trở thành
top 3 công ty có quảng cáo lớn và hiệu quả nhất trong năm 2018. Với độ phủ sóng
truyền thông lớn trên những quảng cáo ở chương trình truyền hình và các trang mạng
xã hội, sản phẩm của Masan đã trở nên quen thuộc với nhiều thế hệ người tiêu dùng
Việt Nam. Trong quảng cáo cho sản phẩm nước mắm Chinsu, đội ngũ nhân viên
Quảng cáo và Marketing của Masan đã làm tốt trong việc triển khai ý tưởng và khai
thác những ưu điểm của sản phẩm, từ đó giúp sản phẩm nước mắm Chinsu trở nên nổi
bật hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng thời điểm là Knorr Phú Quốc.
Masan đã đầu tư nhiều TVC quảng cáo được đầu tư nghiêm túc, độ phủ sóng truyền
thông lớn. Các sản phẩm Masan Chin-Su lan tỏa rộng khắp thông điệp thực phẩm
sạch, an toàn với người dùng.

c. Năng lực nghiên cứu và phát triển:

Năm 2020, đội ngũ R&D của Masan đã đạt được nhiều thành tích, tung ra thị
trường 16 sản phẩm với những hương vị mới lạ đón đầu xu hướng tiêu dùng mới.
Trong đó, nhãn hiệu Chin-Su Foods với bộ sản phẩm 7 món ăn sáng là một sáng tạo
thú vị cung cấp sự chọn lựa đa dạng. Với thương hiệu Omachi, ra mắt Mì ăn liền
Omachi 102 bò hầm cải chua, Omachi tôm càng riêu cua, Omachi tôm phun lửa.
Khẳng định về sức sáng tạo trong cách thức tạo sản phẩm mới của R&D. Ngoài ra, từ
tháng 8/2019, Masan đã chính thức xuất khẩu tương ớt CHIN-SU phục vụ thị trường
Nhật Bản. Sản phẩm này không chỉ đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của Nhật Bản mà
còn phù hợp với khẩu vị của người dân nơi đây. Lãnh đạo của Masan Consumer tiết lộ
sẽ đưa 3 thương hiệu CHIN-SU, Omachi và Vinacafe ra thế giới với mục tiêu đến năm
2027, hoạt động kinh doanh thị trường toàn cầu sẽ đóng góp 15% tổng doanh thu của
Masan Consumer Holdings.

Để thực hiện tầm nhìn về xây dựng thương hiệu và sản phẩm vững mạnh, Masan
thông báo sẽ tái khởi động Trung tâm R&D thế hệ mới theo chuẩn Hàn Quốc và Đài
Loan. Trên nền tảng đó, Masan sẽ đưa vào thế mạnh của mình là sự thấu hiểu nhu cầu
người tiêu dùng từ khẩu vị địa phương, thói quen mua hàng... để tạo ra các những đổi
mới đột phá trong thời gian sắp tới. Hơn thế nữa, tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị
trường chỉ vỏn vẹn trong 4-6 tuần.

46
 d. Năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi của Masan là năng lực quản trị tài chính. Tập đoàn Masan đã
được vinh danh trong Top 15 "Doanh nghiệp niêm yết có năng lực quản trị tài chính
tốt năm 2022" do tạp chí Diễn đàn Doanh nghiệp tổ chức. Đây là năm thứ ba liên tiếp
Masan được xướng tên trong danh sách này…Liên tiếp từ năm 2019 cho tới nay, bên
cạnh lĩnh vực kinh doanh trụ cột, tăng trưởng ổn định là sản xuất hàng tiêu dùng, Tập
đoàn này liên tiếp thực hiện M&A mở rộng ra các lĩnh vực khác như Bán lẻ, F&B,
Công nghệ, Viễn thông. Được các nhà đầu tư, các tổ chức tín dụng trong và người
nước đánh giá cao hiệu quả và chiến lược kinh doanh tiềm năng. Chiến lược huy động
vốn ngoại của Masan được các chuyên gia đánh giá là vô cùng linh hoạt, hiệu quả
trong bối cảnh mới hẹp cửa tiếp cận tín dụng trong nước hiện nay. Trong một giao
dịch vào tháng 11/2021, SK Group từng chia sẻ: “Masan là đối tác lý tưởng nhất để
phát triển chiến lược mang tầm nhìn dài hạn tại Việt Nam. SK Group là một Tập đoàn
đầu tư đa ngành của Hàn Quốc đã chi tổng cộng hơn 1,2 tỷ USD vào Masan qua 3 lần
góp vốn vào Masan và các công ty thành viên. Nhờ có năng lực quản trị tài chính tốt
Masan không chỉ tối ưu hoá chi phí, gia tăng lợi nhuận mà còn giữ được đà tăng
trưởng bền vững ở nhiều mảng kinh doanh trong suốt những năm qua, ngay cả những
lĩnh vực mới lấn sân như bán lẻ. Năng lực tài chính, quản trị vững chắc, chiến lược
hoạch định bài bản, vượt qua khó khăn của thị trường, lợi nhuận các mảng kinh doanh
chính trong 9 tháng đầu năm 2022 của Tập đoàn Masan tăng 40%. Tổng doanh thu
thuần là 55.546 tỷ đồng, giảm 14% so với cùng kỳ nhưng lãi sau thuế đạt 3.951 tỷ
đồng, tăng 32%, lãi ròng là 3.120 tỷ đồng, tăng 47%. Cũng nhờ sự đa dạng trong kênh
dẫn vốn mà Masan vẫn duy trì được đà tăng trưởng ổn định, bền vững trong bối cảnh
hẹp cửa tiếp cận tín dụng trong đại dịch Covid 19.

e. Lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh của Masan được thể hiện thông qua việc khác biệt hoá sản
phẩm. Mục tiêu của Masan Consumer theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc
đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ
cạnh tranh không thể. Chiến lược khác biệt hóa được thể hiện cụ thể ở các mặt sau:
Năm 2007, khi người tiêu dùng lo âu với nhiều loại nước tương có chứa chất gây ung

47
thư 3-MCPD, Masan lập tức tung ra dòng nước tương Tam Thái Tử đi kèm thông điệp
“Không chứa 3-MCPD”, đồng thời tuyên bố trao thưởng 1 tỷ đồng cho ai tìm thấy chất
độc này trong sản phẩm của họ. Phương thức Marketing này đánh vào nỗi sợ của con
người được đánh giá hiệu quả, giúp cho Masan thay đổi toàn bộ cục diện cuộc chơi
trên thị trường tiêu dùng nhanh. Và sau đó, Masan tung ra chương trình quảng cáo
nước mắm không thạch tín cho hai dòng sản phẩm Chinsu và Nam Ngư. Ngoài ra còn
có nhiều sự kiện quảng bá mì Tiến Vua không dùng dầu chiên nhiều lần, ăn mì
Omachi không lo bị nóng, hạt nêm Chinsu không chứa bột ngọt cũng đem lại hiệu quả
khi để lại dấu ấn sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng.

3.5. Mô thức IFAS của MASAN

Số điểm
Yếu tố bên Độ quan
Xếp loại quan Giải thích
trong trọng
trọng

Điểm mạnh – Strengths

Trong sáu tháng đầu năm 2023 doanh

Tiềm lực
thu thuần của Masan đạt 37.315 tỉ
tài chính 0.2 4 0.8
đồng tăng 3,6% so với nửa đầu năm
mạnh
2022

Nguồn
nhân lực Công ty có đội ngũ nhân viên trình độ
0.05 3 0.15
có chất chuyên môn và kỹ năng tay nghề cao
lượng cao

Hệ thống phân phối bán hàng của

Nhiều Masan Consumer rất rộng. Từ các
điểm phân trung tâm mua sắm lớn đến các tiệm
0.1 3 0.3
phối sản tạp hóa bán lẻ không khó khăn cho
phẩm người tiêu dùng khi họ muốn sở hữu 1
sản phẩm của Masan Consumer

48
 Các dây chuyền sản xuất cùng sản
Công phẩm của Masan đã đạt tiêu chuẩn
nghệ sản 0.1 3 0.3 quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000,
xuất ISO 22000 : 2005, ISO 14001,
HACCP, OHSAS 18001…

Với độ phủ sóng truyền thông lớn trên

Chiến những quảng cáo ở chương trình
dịch định truyền hình và các trang mạng xã hội,
0.1 4 0.4
vị thương sản phẩm của Masan đã trở nên quen
hiệu tốt thuộc với nhiều thế hệ người tiêu dùng
Việt Nam.

Điểm yếu – Weaknesses

Quảng cáo
thổi phồng Masan dính nhiều tai tiếng về quảng
về sản 0.1 2 0.2 cáo quá mức so với chất lượng sản
phẩm phẩm trên thực tế

Do tăng cường hoạt động vay nợ dẫn

tới chi phí lãi vay tại MSN trong 6
tháng đầu năm tăng 54% lên mức
2.374 tỷ đồng. Ngoài chi phí lãi vay,
Nợ vay
0.2 2 0.4 các chi phí khác liên quan đến hoạt
động tài chính cũng tăng dẫn tới chi
phí tài chính trong kỳ của MSN hơn
2.779 tỷ đồng, tăng 49% so với cùng
kỳ năm 2020.

Nhiều tầng 0.1 2 0.2 Masan đang có những kế hoạch mở

quản lý rộng rõ ràng để trở thành một “tập

49
 đoàn vạn năng” kinh doanh mọi thứ,
do vậy bộ máy càng trở nên phức tạp,
gây khó khăn cho việc quản lý.

Hệ thống sản xuất lớn, công ty cần rất

nhiều nhân công, việc quản lý nhân
Trình độ
công này phải chia ra thành nhiều tầng
nhân công
0.05 3 0.15 quản lý gây khó khăn cho Masan.
không
Trình độ nhân viên phân bổ còn chưa
đồng đều
đồng đều

Tổng cộng 2.9

Tổng số điểm của Masan Consumer là 2.9 chứng tỏ Masan Consumer ngoài là
một thương hiệu mạnh, công ty còn rất mạnh về nội bộ của mình.

3.6.Ma trận SWOT

3.6.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Mức độ quan
Tác động đối
trọng của yếu tố Tính chất
Các yếu tố môi trường với công Điểm
đối với tác động
ty
ngành

Môi trường vĩ mô

Kinh tế

Giá nhiên liệu tăng 3 2 - -6

Kinh tế vùng phát triển 2 2 + +4

GDP tăng 3 2 + +6

Lãi suất ngân hàng tăng 3 2 - -6

50
 Chính phủ và chính trị

Thặt chặt an toàn vệ sinh thực 3 3 - -9

phẩm

Luật về sản xuất hàng tiêu dùng 3 3 - -9

được

siết chặt

Yêu cầu đảm bảo rõ nguyên liệu 3 3 - -9

sản

xuất sản phẩm

Xã hội

Dân chi nhiều tiền để sở hữu 3 3 + +9

thực

phẩm an toàn

Chất lượng từ nguồn cung thực 3 3 - -9

phẩm

Nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng 3 3 + +9

cao

Môi trường cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh

Có nhiều sản phẩm mới 3 2 + +6

Cơ cấu giá chưa linh hoạt 2 2 - -4

Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn 2 2 - -4

Chiến lược quảng cáo mạnh 2 3 + +6

Cạnh tranh cao 2 3 - -6

51
Nhiều đối thủ từ nước ngoài bắt 1 3 - -3
đầu

thâm nhập thị trường

Khách hàng

Dân số tăng 3 3 + +9

Đòi hỏi phải có sản phẩm mới 2 2 - -4

Phúc lợi được hưởng cao 1 2 + +2

Nhà cung ứng

Mức độ cung ứng nguyên liệu 2 3 - -6

chưa

đạt yêu cầu

Giá nguyên vật liệu không ổn 3 2 - -6

định

Số lượng khách hàng cung ứng 1 1 - -1

chưa

đủ

Vật liệu mới xuất hiện 1 1 + +1

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Giá thành sản phẩm thấp 2 2 + +4

Mức độ đối thủ khó xâm nhập 2 1 + +2

thị

trường

Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh 2 1 + +2

52
mới

Sản phẩm thay thế

Có nhiều mẫu hàng mới 3 2 - -6

Chất lượng mẫu hàng mới tương 2 2 - -4

đương

Môi trường nội tại

Nguồn nhân lực

Chất lượng nhân viên cao 3 2 + +6

Chất lượng ban lãnh đạo tốt 3 3 + +9

Cơ cấu tổ chức hợp lý 3 3 + +9

Kế hoạch chiến lược tốt 3 2 + +6

Tài chính

Dòng tiền sử dụng khá hợp lý 3 3 + +9

Thực hiện chính sách thuế tốt 3 2 + +6

Doanh số bán hàng ngày càng 3 3 + +9

tăng

Kế hoạch tài chính tốt 3 3 + +9

Dễ dàng trong vay vốn ngân 2 2 + +4

hàng

Ít nợ 2 1 + +2

Marketing

Sản phẩm chất lượng khá tốt 3 3 + +9

53
 Giá bán khá hợp lý 2 3 + +6

Chi phí quảng cáo cao 2 2 - -4

Nhân viên bán hàng đông 2 1 - -2

Sản xuất và nghiên cứu phát triển

Các phương tiện sản xuất tốt 3 2 + +6

Có nhiều sản phẩm mới 2 3 + +6

Bảo đảm tiến độ nghiên cứu 2 2 + +4

Bảo đảm tiến độ kiểm tra chất 2 2 + +4

lượng

Tổng cộng 66

3.6.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.

a. Điểm mạnh:

- Tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng thu hút vốn đầu tư nước ngoài:

- Là một công ty có tiềm lực tài chính rất mạnh chính điều này làm cho Masan
Consumer dễ dàng xây dựng được niềm tin nơi các nhà đầu tư, từ đó nhà đầu tư tin
theo và thu hút được nguồn vốn lớn từ họ

- Đường lối kinh doanh đứng đắn, đội ngũ lãnh đạo tâm huyết dạn dày kinh
nghiệm: Masan Consumer có đội ngũ quản lý giỏi nhiều kinh nghiệm và tham vọng
được chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững, chiến lược phát triển dài hạn

- Thương hiệu mạnh, sở hữu những nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam như : mỳ
omachi, nước mắm chinsu

- Có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm của Masan Consumer đa
dạng, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

- Được sự ủng hộ của khách hàng: Là một thương hiệu phát triển qua nhiều năm
chứng tỏ Masan Consumer là một thương hiệu mạnh, chiếm được niềm tin nơi người
tiêu dùng ở Việt Nam.
54
 b. Điểm yếu:

- Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt do nhu cầu mở rộng sản xuất: Do nhu cầu
mở rộng thêm thị trường, khiến cho nhu cầu nguyên vật liệu sản xuất tăng cao trong
khi các nhà cung ứng của Masan Consumer lại khó khăn trong việc cung cấp đầy đủ
nguyên vật liệu.

- Nhân sự có biến động thường xuyên: Việc mở rộng quy mô sản xuất cũng ảnh
hưởng đến nhân sự, Masan Consumer tuyển dụng thêm rất nhiều nhân sự mỗi năm,
nhưng cũng có những đợt thanh lọc lớn để đảm bảo chất lượng nhân sự.

c. Cơ hội

- Tiềm năng tăng trưởng cao: Tiềm năng tăng trưởng của thị trường hàng tiêu
dùng Việt Nam khá lớn. Một thống kê của Ngân hàng Thế giới chỉ ra mức chi tiêu
dùng hộ gia đình tại Việt Nam bằng 63% GDP của đất nước. Nhờ cơ cấu dân số nằm
trong nhóm trẻ nhất thế giới, với 56% dân số dưới 30 tuổi. Tổng mức chi tiêu của
người tiêu dùng tại Việt Nam dự kiến sẽ tăng gấp đôi và đạt xấp xỉ 173 tỷ USD vào
năm 2020 (nguồn: thống kê của Euromonitor, Global Insight, Bain Analysis).

- Hội nhập mang lại nhiều cơ hội mở rộng thị trường: Việc tham gia vào cộng
đồng kinh tế ASEAN hay các cộng đồng kinh tế khác giúp cho Masan Consumer có cơ
hội mở rộng thị trường ra quốc tế.

- Được sự ủng hộ của cơ quan chính quyền: Vì Masan Consumer sản xuất hàng
tiêu dùng, là những mặt hàng thiết yếu trong cuộc sống của con người nên họ nhận
được sự ủng hộ từ các cơ quan chính quyền.

d. Thách thức

- Cạnh tranh cao: Hiện các sản phẩm ngành hàng tiêu dùng, giải khát chịu sựcạnh
tranh khác khốc liệt của các doanh nghiệp cùng ngành trong và ngoài nước như Vina
Acecook, Á Châu, Micoem, Trung Nguyên, Trung thành, Tân Hiệp Phát…

- Nhu cầu an toàn thực phẩm tăng cao: Vệ sinh an toàn thực phẩm đang là vấn đề
nhức nhối của toàn xã hội, đây cũng là thách thức lớn đối với công ty, họ cần có những
biện pháp để kiểm tra nguồn cung nguyên vật liệu và chất lượng sản phẩm sau khi sản
xuất xong. Không để tình trạng mở rộng sản xuất nhanh làm ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm.

55
 - Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội tăng nhanh: Masan Consumer cần có
thêm những máy móc thiết bị để xử lý triệt để chất thải sau sản xuất, không để ảnh
hưởng tới môi trường sống của cộng đồng.

- Giá cả biến động theo hướng gia tăng mạnh: Lạm phát gia tăng là cho giá cả
hàng hóa cũng leo thang, Masan Consumer cần có những biện pháp để khi giá tăng thì
chất lượng cũng phải tăng.

- Mức chênh lệch so với các sản phẩm nhập khẩu khác: Tâm lý người tiêu dùng
là sính ngoại nhất là trong thời điểm hàng nhập khẩu từ các nước có giá tương đương
với hàng tiêu dùng nội địa, đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với công ty.

3.6.3. Các yếu tố SWOT

Các yếu tố SWOT

Strengths Weakness Opportunities Threats

1. Nguồn tài chính 1. Quảng cáo 1. Nền kinh tế 1. Đối thủ cạnh
mạnh. thổi phồng về tăng trưởng => tranh trong nước

2. Thương hiệu mạnh. sản phẩm Thu nhập cá ngày càng mở rộng
nhân tăng. thị phần.
3. Kênh phân phối lớn 2. Kiểm định
chất lượng đầu 2. Khách hàng 2. Nhà cung cấp
4. Năng lực phát triển
vào nguyên liệu trung thành với không đáng tin cậy.
sản phẩm tốt
không tốt. doanh nghiệp. 3. Khách hàng có
5. Nguồn nhân lực dồi
3. Mở rộng kinh 3. Khoa học nhiều sự lựa chọn.
dào
doanh quá mức công nghệ ngày 4. Lạm phát.
gây phức tạp và càng phát triển.
5. 3 miền khẩu vị
khó quản lý. 4. Thị trường khác nhau.
4. Trình đô ̣ nhân tiêu thụ mì gói ở

viên chưa đồng việt

đều nam. tăng cao.

5. Nợ vay cao 5. Sản phẩm

thay thế không

56
 thể cải tiến.

SWOT Điểm mạnh S Điểm yếu W

S – Điểm mạnh W – ( Strengths ) ( Weaknesses )

Điểm yếu O – Cơ hội 1. Nguồn tài chính mạnh. 1. Quảng cáo thổi phồng về
T – Thách thức 2. Thương hiệu mạnh. sản phẩm.

3. Có Kênh phân phối lớn... 2. Kiểm định chất lượng

đầu vào nguyên liệu không
4. Năng lực phát triển sản
tốt.
phẩm tốt.
3. Mở rộng kinh doanh quá
5. Nguồn nhân lực dồi dào.
mức gây phức tạp và khó
quản lý.

4. Trình đô ̣ nhân viên chưa

đồng đều.

5. Nợ vay cao.

Cơ hội O SO WO

( Opportunities ) S1S2S3O1O2O3: vừa có W3W5O4: Masan đang là

1. Nền kinh tế tăng khách hàng trung thành vừa một DN kinh doanh “đa

trưởng => Thu nhập có khách hàng tiềm lĩnh vực” điều khiến cho

cá nhân tăng. năng,không ngại các khoản khoản chí phí rất cao và tổ
chi phí,thêm công nghệ chức cũng bất ổn định. Tận
2. Khách hàng trung
mạng xã hội đang ngày dụng thị trường mì gói tăng
thành với doanh
càng phát triển, DN nên đẩy cao, DN nên cắt giảm tài
nghiệp.
mạnh việc marketing, sản và tập trung mạnh vào
3. Khoa học công
quảng cáo để giữ vững hoặc thị trường này. Chiến lược
nghệ ngày càng phát
tăng thị phần. Chiến lược thu hẹp.
triển.
thâm nhập thị trường.
4. Thị trường tiêu thụ
S3S4S5O4O5: phở, hữu
mì gói ở việt nam.
tiếu luôn là đối thủ thay thế
tăng cao.
đáng gờm, Nhưng chúng
57
Sản phẩm thay không thể cải tiến. Doanh

thế không thể cải tiến nghiệp có đội ngũ R&D

mạnh mẽ, cộng thêm việc
có nhiều nhân tài sáng tạo.
Chiến lược phát triển sản
phẩm.

S3O4: Việt nam luôn nằm

top các quốc gia tiêu thụ mì
nhiều nhất nên DN cần mở
nhiều chi nhánh khác ở các
khu vực khác. Chiến lược
phát triển thị trường

Thách thức T ST WT

( Threats ) S1T1: Với vị trí tài chính W1T2: đảm nhiệm luôn

1. Đối thủ cạnh tranh cao doanh nghiệp có thể khung cung cấp. Chiến

trong nước ngày càng mua luôn DN và sản phẩm lược hội nhập chiều dọc

mở rộng thị phần. của đối thủ cạnh tranh để phía sau.
gia tăng thị phần. Chiến W3T4 : bán hoặc cắt giảm
2. Nhà cung cấp
lược hội nhập chiều chi phí các công ty công.
không đáng tin cậy.
ngang. Chiến dịch thu hẹp.
3. Khách hàng có
S1S3S4T5T4: Nguyên vật W1T3T1: Giảm giá thành
nhiều sự lựa chọn.
liệu của ngành tiêu thụ sản phẩm để tạ lỗi với
4. Lạm phát.
nhanh tăng. DN nên thử vào khách hàng cũng như giá
5. 3 miền khẩu vị khác đầu tư vào các ngành nghề
thấp hơn với đối thủ nhằm
nhau. khác nhằm giảm bớt rủi ro. cạnh tranh thị phần. Chiến
Chiến lược đa dạng hóa lược chi phí thấp.
hỗn hợp

S1T2: DN nghiệp nên đảm

nhận nguồn cung cấp để
đảm bảo chất lượng sản

58
 phẩm. Chiến lược hội
nhập chiều dọc phía sau
S2S3T3: Với thương hiệu
uy tín, sáng tạo ra nhiều sản
phẩm mới để khách hàng
lựa chọn sẽ có thành công
cao. Chiến lược đa dạng
hóa chiều ngang.

3.6.4. Kết quả đạt được

Vượt qua các thách thức như chi phí vận hàng tăng, chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng
do tác động của đợt giãn cách xã hội, Masan consumer vẫn giữ được đà tăng trưởng ổn
định, dẫn đầu thị trường trong nhiều mặt hàng. Mỗi ngành hàng tiêu dùng của Masan
Consumer đều có tỉ lệ tăng trưởng một con số ở mức từ trung bình đến cao trong vòng
5 năm qua. Tuy nhiên, không bằng lòng với kết quả, Masan Consumer không ngừng
sáng tạo, đổi mới, vượt lên thị trường bằng việc tung ra các sản phẩm sáng tạo và mở
rộng mạng lưới phân phối.

Năm 2020, Masan Consumer tự hào đứng đầu “Top 10 Công ty thực phẩm đóng
gói, gia vị, dầu ăn”. Ngoài ra, Masan Consumer tiếp tục nằm trong top 3 Nhà sản xuất
sở hữu các thương hiệu được chọn mua nhiều nhất ở cả bốn vùng thành thị và nông
thôn Việt Nam trong suốt 7 năm qua. Masan Consumer cũng vừa lọt Top doanh
nghiệp "Niêm yết có năng lực quản trị và chỉ số sinh lời tốt nhất năm 2021" do Phòng
Thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) chủ trì.

Cùng với các doanh nghiệp, thương hiệu khác được vinh danh Thương hiệu
Vàng, Masan Consumer sẽ là cánh chim đầu đàn, nỗ lực phát triển sản xuất kinh
doanh, giữ vững, phát huy uy tín thương hiệu phục vụ tốt nhu cầu trong nước, khu vực
và vươn tầm quốc tế.

Việc triển khai chiến lược cấp công ty và kinh doanh đã giúp một số ngành hàng
của Masan đạt tỷ trọng cao về doanh số. Cụ thể:

- Với ngành đồ uống đóng chai doanh thu đạt 3724 tỷ đồng, tăng trưởng 5% so
với năm 2019 chủ yếu nhờ doanh thu từ ngành nước tăng lực. Ngoài sản phẩm nước

59
tăng lực vị cà phê Wake up 247 vươn lên giành 10% thị phần toàn quốc, các dòng
nước tăng lực khác của Masan cũng đã mang về những dấu hiệu phát triển khả quan
như Compact Cherry (đạt 1% thị phần, tăng 81%) và Hổ Vằn đạt 0,6% thị phần sau
gần 1 năm ra mắt.

- Sản phẩm xúc xích đạt doanh số thuần là 840 tỷ đồng tăng trưởng đột phá 104%
so với 2019, Heo Cao Bồi trở thành nhãn hiệu “ Snack từ thịt” được yêu thích của trẻ
em Việt Nam

- Trong năm 2020 ngành hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình đóng
góp 1265 tỷ đồng doanh số thuần vào tổng doanh số của Masan Consumer

- Các sản phẩm nước chấm/gia vị, nước mắm, nước tương và tương ớt, những
mặt hàng quen thuộc trong chế độ ăn uống của người Việt, là phân khúc mà doanh
nghiệp này chiếm ưu thế, nhờ vào việc sở hữu các thương hiệu mạnh (Chin-Su, Nam
Ngư, Tam Thái Tử).

- Các sản phẩm cao cấp tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng và nước mắm hảo hạng
hiện chiếm tới 14% doanh số bán hàng của hãng trong ngành hàng này. Các phân khúc
mới như bột nêm cũng đang tăng trưởng mạnh mẽ (tăng trưởng 31% so với cùng kỳ
năm ngoái trong quý 1-2021), đóng góp 10% vào ngành hàng gia vị.

- Sự tăng trưởng trong phân khúc thực phẩm tiện lợi, bao gồm mì ăn liền
(Omachi, Kokomi) và cháo ăn liền (B’fast), cũng được hỗ trợ bởi chiến lược cao cấp
hóa sản phẩm và nhu cầu gia tăng của người tiêu dùng trong ngành hàng này.

- Phát kiến bộ sưu tập "7 bữa sáng CHIN-SU" ra đời đem đến thực đơn 7 món ăn
sáng dinh dưỡng, đủ đầy năng lượng cho 7 ngày. Theo đó, cả nhà sẽ có thêm thời gian
thưởng thức các món ăn sáng đa dạng & ngon như ngoài tiệm ngay tại nhà cùng nhau.

60
61
 CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC CẤP CÔNG TY VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA
CÔNG TY MASAN CONSUMER
4.1. Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cấp công ty
4.1.1. Thành công

Công ty không ngừng chuyển đổi để đáp ứng những nhu cầu lớn chưa được thỏa
mãn và luôn thay đổi của người tiêu dùng sẽ giúp tạo ra giá trị mang tính đột phá.
Trong năm 2022 và 2023, Masan sẽ tiếp tục mở rộng đầu tư vào công nghệ với trọng
tâm áp dụng công nghệ Al và ML để thực sự trở thành một hệ sinh thái Tiêu dùng

Công nghệ. Công nghệ AI / ML sẽ không chỉ giúp công ty cung cấp một chương
trình khách hàng thân thiết được cá nhân hóa cho hơn 2 triệu người tiêu dùng mà còn
gia tăng sự tiện lợi khi người tiêu dùng, giúp họ có thể mua sắm offline và online một
cách đơn giản với chi phí phải chăng.

Công ty đã xây dựng cho mình một bản tuyên bố về sứ mệnh. Masan tin vào
triết lý “Doing well by doing good". Sứ mệnh của Tập đoàn là cung cấp các sản phẩm
và dịch vụ vượt trội cho gần 100 triệu người dân Việt Nam, để họ chi trả ít hơn cho
các nhu cầu cơ bản hàng ngày.

Nhắm đến “những quả dễ hái": Công ty chọn những ngành hàng hoặc sản phẩm
có thị trường lớn và lộ trình rõ ràng để đạt được vị thế dẫn đầu. Năm 2020 công ty tự
hào đùng đầu trong “top 10 Công ty thực phẩm đóng gói gia vị dầu ăn",tập trung vào
các thương hiệu chủ chốt nhu: Chinsu, Nam Ngu, Wake-up, Heo Cao bồi, ....

Phân bổ và cấu trúc nguồn vốn cấn trọng: Masan không tham gia vào hoạt động
mua bán tài sản như đầu tư bất động sản hoặc hoạt động đầu cơ ngắn hạn. Masan chỉ
tham gia vào những lĩnh vực có mô hình kinh doanh hiệu quả đã được chứng thực từ
khối kinh tế tư nhân và có tiềm năng xây dựng doanh nghiệp quy mô lớn.

Đối tác uy tín: Công ty xây dựng quan hệ đối tác có chọn lọc với các đối tác uy
tín trên toàn cầu. Công ty liên kết với Ngân hàng Techcombank lå một thương hiệu
mạnh và được tín nhiệm cao. Techcombank được biết đến như là nhà cung cấp sản
phẩm và dịch vụ tài chính đáng tin cậy, đặc biệt đối với khách hàng cá nhân, và doanh
nghiệp nhỏ và vừa (SME). Sau khi sáp nhập VinCommerce và đầu tư vào Công ty Cổ
62
phần Bột giặt NET, Phúc Long Heritage và Mobicast,Masan đang và sẽ tiếp tục phát
huy khả năng xây dựng thương hiệu để chinh phục khách hàng trong các lĩnh vực tiêu
dùng mới và củng cố vị thế vững mạnh của các sản phẩm và dịch vụ trong hệ sinh thái
tiêu dùng tích hợp của mình.

4.1.2. Hạn chế

Bên cạnh thành quả của ngành chế biến nông sản, ngành công nghiệp chế biến
thực phẩm phát triển khiêm tốn so với tiềm năng. Nguyên nhân có nhiều, song tựu
trung lại phải bao gồm: Liên kết lỏng lẻo từ khâu sản xuất, thu gom đến phát triển bền
vững nguyên liệu, chế biến, công nghệ sản xuất vẫn còn lạc hậu, kiểm soát an toàn
thực phẩm còn bất cập, đầu tư còn hạn chế, sản xuất nhỏ lẻ, phân tán, đầu vào có chất
lượng không cao, thiếu ổn định,…

Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa của Masan Consumer cũng có khá nhiều nhược
điểm ẩn trong các nhân tố môi trường bên trong công ty (mô thức IFAS) như:

- Tình trạng thiếu hụt nhân lực có chuyên môn, đặc biệt là chuyên viên cao cấp.

- Tình trạng chảy máu chất xám về nhân sự là một trong những vấn đề nan giải.

- Phần lớn nguyên liệu không được nhập khẩu trực tiếp mà phải thông qua nhà
phân phối.

- Với những thông tin về sử dụng chất 3 MCPD trong nước tương, hạt nêm có
chất siêu bột ngọt, mì Omachi chỉ có 5% khoai tây nguyên chất hay Mì Tiến Vua chứa
transfat đi ngược lại chiến lược market đã bị một vài chuyên gia nhận xét về góc độ
đạo đức, người tiêu dùng hoài nghi gây ấn tượng xấu đối với doanh nghiệp. Doanh
nghiệp gặp khó khăn trong huy động vốn với lãi suất cao.

- Ở SBU: tương ớt, chiến lược đa dạng hóa hàng ngang cũng khá thành công
được phản ánh khi doanh số bán thêm các dòng sản phẩm mới cũng tăng không nhỏ.
Tuy nhiên thì doanh nghiệp vẫn chưa có chiến lược phát triển cho bộ phận R&D nên
việc nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, tính năng mới cho tương ớt vẫn chưa
được tối ưu hóa chi phí và tăng hiệu quả sản xuất.

Trong Chiến lược tích hợp về phía sau, chiến lược phát triển sản phẩm và đa
dạng hóa hàng ngang thì lại gồm có những nhược điểm sau:

- Nguồn nguyên liệu phụ thuộc, không ổn định

63
 - Cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ lớn, nhỏ

- Nhu cầu thực phẩm an toàn cao

- Trách nhiệm bảo vệ môi trường xã hội gia tăng

- Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày càng cao nên dẫn đến chi phí tăng.

Dù thị trường không có quá nhiều triển vọng phát triển thêm do cạnh tranh mà
chi phí duy trì sản xuất không nhỏ. Tuy vậy nhưng trong SBU: Mì ăn liền, Masan
Consumer lại muốn mở rộng thêm các mặt hàng sản phẩm và bỏ đi các sản phẩm cũ
rồi mất công đi kiếm tìm thêm sản phẩm mới là chứa rất nhiều rủi ro. Chính vì vậy mà
doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang bằng cách tiếp tục tăng
thêm thị phần cho bộ phận Marketing và bộ phận R&D, vì mì ăn liền vẫn là một thực
phẩm được ưa chuộng vì tính tiện ích của nó. Áp dụng cùng với chiến lược tích hợp
phía trước khi mà có nhiều đối thủ cạnh tranh thì đồng nghĩa với việc tồn tại nhiều nhà
cung cấp chính vì thế mà việc giành được quyền kiểm soát các nhà cung cấp sẽ khiến
cho chi phí giảm lợi nhuận tăng lên kéo dòng sản phẩm chuyển sang con bò tiền.

4.2. Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược cấp kinh doanh
4.2.1. Thành công

Tăng trưởng thông qua mua bản và sáp nhập doanh nghiệp:

- Công ty thúc đẩy tăng, trương hằng các thương vụ mua bán công, đồng thời
phát triển doanh nghiệp hiện tại. Công ty đã sử dụng phần lớn nguồn vốn huy động
được để phụng sự những nhu cầu chưa được đáp ứng và luôn thay đổi của người tiêu
dùng thông qua việc mua lại các doanh nghiệp nhu Vinacafé Biên Hòa, Nước Khoáng
Vĩnh Hảo, nhà máy bia, Công ty Thực phẩm Dinh dưỡng Sài Gòn, các công ty thức ăn
chăn nuôi của Masan MEATLife, Nước khoáng Quảng Ninh,VISSAN, CTCP Bột giặt
Net, 3F VIỆT, VinCommerce, Phúc Long Heritage và Comcast.

- Trong thời gian tới, chiến lược phân bổ vốn của Masan sẽ tập trung vào The
Crown và chuyên đôi theo định hướng nền tảng “Point of Life" nhằm phục vụ người
tiêu dùng tốt hơn.

64
 Chọn đúng ngành:

- Công ty chỉ cạnh tranh trong những lĩnh vực có thể mang lại quy mô lớn với
các cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ. Masan đã xác định được hàng tiêu dùng là lĩnh vực
trọng điểm của mình.

- Công ty đã huy động nguồn vốn dài hạn để đầu tư vào các dự án chiến lược
giúp tăng trưởng Công ty.

- Công ty đã phân bổ nguồn vốn cấn trọng bằng cách sử dụng phần lớn nguồn
tiền thu được để đầu tư và tăng tỷ lệ sở hữu trong các hoạt động kinh doanh hiện hữu.

- Họ đã sử dụng phần lớn nguồn vốn huy động được đế phụng sự những nhu cầu
chưa được đáp ứng và luôn thay đổi của người tiêu dùng thông qua việc mua lại các
doanh nghiệp.

4.2.2. Hạn chế

Hiện nay, Masan đã tăng tốc để vượt mặt các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Làm cho tình hình kinh doanh sản xuất của Masan Consumer khó có thể toàn diện
được về mọi mặt.

Bên cạnh đó, Masan Consumer cũng chưa có chiến lược để tập trung vào đa dạng
các đối tượng người tiêu dùng. Chưa có đầy đủ có loại hình tiếp thị với lứa trẻ và
những chiến lược định hướng cho các sản phẩm để chúng mang tới hương vị đậm đà,
mới lạ,đảm bảo sức khỏe hơn, giá cả hợp lý hơn.

Đồng thời, công ty chưa có kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm. Trong tình hình các
sản phẩm thay thế lên ngôi, Masan Consumer lại chưa tập trung sản xuất đa dạng các
sản phẩm như cháo gói, phở gói, miến….. và thiết kế hộp, bao bì phù hợp để mang
theo trong những chuyến đi.

Đối với các phân khúc trung cao, Masan Consumer cũng chưa thực sự tập trung
vào bao bì sản phẩm bắt mắt, mang đến slogan ấn tượng và gây thiện cảm cho người
tiêu dùng về một sản phẩm chất lượng, đạt độ an toàn cao

4.3. Đánh giá chung

Các chiến lược của công ty đã đem những hiệu quả tích cực rất lớn cho công ty.
Thông qua các chiến lược hợp lý công ty Masan đã mở rộng đã thị trường của mình
lên khắp Việt Nam và đã có những bước đầu ra thế giới. Có thể nói ở mỗi lĩnh vực
65
Masan tham gia đều có thể nói là đừng đấu hoặc chiếm vị thế cực lớn trong thị trường
đó.

Tác động của những phát kiến thể hiện rõ trong lĩnh vực đồ uống. Dù thị trường
đồ uống tại Việt Nam sụt giảm hai chữ số trong năm 2020 do tác động của Covid-
19,ngành hàng đồ uống của Masan Consumer vẫn tăng trưởng 5% nhờ các phát kiến
với sản phẩm nước tăng lực mới là Compact và Hổ Vằn.

Sự gia tăng nhanh chóng của tầng lớp trung lưu, các hộ gia đình có thu nhập
trung lưu trở lên hơn 50% số hộ gia đình (từ 35% trong năm 2012 lên 54% năm 2019
theo Kantar Worldpanel) đã thúc đẩy nhu cầu khổng lồ về “cao cấp hóa” các sản phẩm
tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng sẵn sàng chi trả cao hơn cho các sản phẩm chất lượng
thuộc ngành thực phẩm.

Nhờ đó, với vị trí dẫn đầu thị trường trong các ngành hàng thiết yếu, Masan
Consumer Đang có lợi thế để nắm bắt cơ hội từ mức tăng trưởng hai chữ số trong
tương lai gần của ngành thực phẩm đồ uống, đặc biệt niềm tin của người tiêu dùng
Việt Nam đang tăng lên

66
 KẾT LUẬN
Quản trị chiến lược là một nội dung quan trọng trong quản trị công ty. Đặc biệt
trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại, các công ty phải đối mặt với nhiều vấn đề phức tạp
như sự biến động liên tục của thị trường, các chính sách đổi mới, sự cạnh tranh gay gắt
trong nước và ngoài nước... Vì thế công tác quản trị chiến lược càng trở nên quan
trọng để có thể có những quyết định phù hợp trở thành vấn đề cốt lõi của công ty.

Trong bối cảnh hiện nay, dù đối mặt với rất nhiều khó khăn nhưng bằng những
quyết định chiến lược hiệu quả mang lại lợi nhuận tang liên tục trong các năm vừa
qua, liên tục mở rộng thị trường và đã có những bước đầu vươn mình ra thế giới .
Nhận dạng và phân tích chiến lược kinh doanh của Masan Consumer ở cấp công ty và
cấp kinh doanh cho nhóm em hiểu hơn về tầm quan trọng của chiến lược. Dù vậy, vẫn
còn những hạn chế trong quá trình hoạt động kinh doanh như nhóm chúng em đã đề
cập phía trên. Cần có những giải pháp về công tác phân tích hiệu quả kinh doanh, việc
sử dụng nguồn lực để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

Tuy nhiên, do hạn chế về mặt trình độ cũng như kinh nghiệm thực tế, hơn nữa do
chưa có nhiều thông tin khi phân tích do đó những đánh giá trong bài thảo luận có thể
chưa sát thực, mang tính chủ quan. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp, bổ
sung từ phía thầy để bài làm của nhóm chúng em có thể hoàn thiện hơn, thực tiễn hơn.
Nhóm em xin chân thành cảm ơn thầy đã tận tâm giảng dạy và hướng dẫn chúng em
trong suốt quá trình học tập.

67
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Trường Đại học Thương Mại

2.Masan Resources: Nhân lực, công nghệ - Yếu tố quyết định sự phát triển bền
vững (Kỳ I) - Báo Thái Nguyên điện tử

3.Đội ngũ nhân lực tài năng của Công ty CP Tập đoàn Masan

4.Masan Group và chiến lược dùng người

5.Sử dụng dòng vốn hiệu quả, Masan được vinh danh Doanh nghiệp niêm yết có
năng lực quản trị tài chính tốt

6.Trước thềm ĐHCĐ, Masan trình phương án mới: Dự kiến phát hành 142 triệu cổ
phiếu

7.Quả ngọt từ chiến lược cao cấp hóa sản phẩm của Masan Consumer | Doanh
nghiệp | TheLEADER

8.https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-thuong-mai/quan-tri-
chien-luoc/tinh-huong-6/40591540
9.https://123docz.net/trich-doan/3164742-thi-truong-va-khach-hang-muc-tieu.htm
10. https://www.masangroup.com/vi/our-business.html
11. https://vi.wikipedia.org/wiki/Masan_Consumer
12. https://www.studocu.com/vn/document/hoc-vien-cong-nghe-buu-chinh-vien-
thong/quan-tri-chien-luoc/phan-tich-masan-consumer/41894982
13. https://www.masangroup.com/vi/about-us/achievements.html

14. https://plo.vn/nam-2023-masan-dat-muc-tieu-doanh-thu-100000-ti-dong-
post730206.html
15. https://www.brandsvietnam.com/21516-Masan-Consumer-dat-muc-tieu-tang-
truong-hai-con-so-nam-2021
16. https://masanfood-cms-production.s3-ap-southeast-1.amazonaws.com/
medialibrary/6d1/6d1f4f53b23439a1aaa0290ac7d73e50/
b5c5a0fbd0736888f102e6f9fa88fab3.pdf
17. https://www.scribd.com/document/523401049/CHI%E1%BA%BEN-L
%C6%AF%E1%BB%A2C-KINH-DOANH-C%E1%BB%A6A-MASAN

68
18. https://www.scribd.com/document/513645701/123doc-quan-tri-chien-luoc-
cong-ty-masan-consumer-%C4%91a-chuye-n-%C4%91o-i
19. https://static2.vietstock.vn/data/HNX/2022/BCTN/VN/
MCH_Baocaothuongnien_2022.pdf
20. https://www.gso.gov.vn/tin-tuc-thong-ke/2023/08/chi-so-gia-tieu-dung-chi-so-
gia-vang-va-chi-so-gia-do-la-my-thang-8-nam-2023/
21. https://cafebiz.vn/san-pham-khong-chat-doc-hai-cong-thuc-marketing-bi-
truyen-danh-vao-noi-so-hai-cua-masan-suot-10-nam-qua-
20161021102433942.chn

69