TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN NHÓM

KẾT THÚC HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ

TỪ 2009 TỚI 2011

Sinh viên thực hiện:

Hồ Thị Huỳnh Anh - 2121013106

Nguyễn Vũ Quỳnh Giang - 2121011794

Nguyễn Thị Thanh Ngân - 2121006623

Kiều Thị Mỹ Triều - 2121001615

Lìu Lý Kỳ Thành - 2121001654

Lớp học phần: 2331101006501

GVHD: ThS. Đỗ Gioan Hảo

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2023

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN NHÓM

KẾT THÚC HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ

TỪ 2009 TỚI 2011

Sinh viên thực hiện:

Hồ Thị Huỳnh Anh - 2121013106

Nguyễn Vũ Quỳnh Giang - 2121011794

Nguyễn Thị Thanh Ngân - 2121006623

Kiều Thị Mỹ Triều - 2121001615

Lìu Lý Kỳ Thành - 2121001654

Lớp học phần: 2331101006501

GVHD: ThS. Đỗ Gioan Hảo

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2023

 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................................................1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .......................................2
1.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC .............................................................................2
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ...................................................................2
1.1.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược ...................................................................................2
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh ..............................................................................2
1.1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ...........................................................2
1.1.2. Vai trò quản trị chiến lược....................................................................................................2
1.1.3. Phân loại chiến lược .............................................................................................................3
1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty ..............................................................................................3
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.............................................................................3
1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng.........................................................................................4
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ...................................................................................5
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp ....................................................5
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài - Ma trận EFE ...................................................................5
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................................................5
1.2.2.2. Môi trường vi mô: .....................................................................................................7
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong - Ma trận IFE ...................................................................10
1.2.4. Ma trận SWOT – Ma trận SPACE .....................................................................................11
1.2.4.1. Ma trận SWOT ........................................................................................................11
1.2.4.2. Ma trận SPACE .......................................................................................................12
1.2.5. Ma trận BCG ......................................................................................................................13
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ KINH ĐÔ ...15
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ..............................................................................15
2.1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Kinh Đô ..........................................................................15
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .........................................................................................................16
2.1.2.1. Đại hội đồng cổ đông ..............................................................................................16
2.1.2.2. Hội đồng quản trị: ...................................................................................................16
2.1.2.3 Ban kiểm soát. ..........................................................................................................17
2.1.2.4. Ban điều hành: ........................................................................................................17
2.1.2.5 Các phòng ban nghiệp vụ. ........................................................................................18
 2.1.3. Sản phẩm kinh doanh .........................................................................................................18
2.2 TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH ..........................................................................................................19
2.2.1. Tầm nhìn chiến lược...........................................................................................................19
2.2.2. Sứ mệnh: ............................................................................................................................20
2.2.3. Mục tiêu .............................................................................................................................20
2.2.3.1. Mục tiêu ngắn hạn ...................................................................................................20
2.2.3.2. Mục tiêu dài hạn......................................................................................................20
2.3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ..............................................................................20
2.3.1. Kinh tế ................................................................................................................................21
2.3.2. Chính trị pháp luật ..............................................................................................................22
2.3.3. Văn hóa – Xã hội................................................................................................................22
2.3.4. Khoa học - Công nghệ ........................................................................................................23
2.3.5. Ma trận EFE .......................................................................................................................23
2.4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG .............................................................................24
2.4.1. Nghiên cứu phát triển R&D ...............................................................................................24
2.4.2. Khả năng ứng dụng công nghệ (Khâu vận hành sản xuất) .................................................25
2.4.3. Nguồn nhân lực ..................................................................................................................25
2.4.4. Văn hóa ..............................................................................................................................25
2.4.5. Marketing ...........................................................................................................................26
2.4.6. Cơ sở hạ tầng ......................................................................................................................28
2.4.7. Ma trận IFE ........................................................................................................................29
2.5. MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH .........................................................................29
2.5.1. Đối thủ cạnh tranh ..............................................................................................................29
2.5.2. Khách hàng.........................................................................................................................34
2.5.3. Đe dọa từ sản phẩm thay thế ..............................................................................................35
2.5.4. Nhà cung ứng .....................................................................................................................37
2.5.5. Các đối thủ tiềm ẩn.............................................................................................................37
2.5.6. Ma trận CPM ......................................................................................................................38
2.6. MA TRẬN SWOT ........................................................................................................................38
2.7. MA TRẬN SPACE .......................................................................................................................41
2.8. MA TRẬN QSPM.........................................................................................................................43
2.9. MA TRẬN BCG ...........................................................................................................................46
CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
KINH ĐÔ ............................................................................................................................................49
3.1. CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG ............................................................................49
3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG .............................................................................50
3.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM .................................................................................52
CHƯƠNG IV. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ .....................................................................................................54
4.1. NÂNG CAO NĂNG LỰC SẢN XUẤT .......................................................................................54
4.2. CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG MARKETING ....................................................................................54
4.3. PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ ..................................55
KẾT LUẬN .........................................................................................................................................57
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................58
 DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Ma trận BCG ........................................................................................................................13

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Kinh Đô ...........................................................16
Hình 2.2: Dự báo nền kinh tế Việt Nam trong năm 2023 ....................................................................22
Hình 2.3: Thị phần doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam ..................................30
Hình 2.4: Sản phẩm của Công ty bánh kẹo Biên Hòa ..........................................................................31
Hình 2.5: Các giấy chứng nhận về thực phẩm của Công ty bánh kẹo Biên Hòa .................................32
Hình 2.6: Sản phẩm của Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi ......................................................................32
Hình 2.7: Giấy chứng nhận Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao của Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi ....33
Hình 2.8: Sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà ..............................................................................34
Hình 2.9: Lễ công bố Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao của Công ty bánh kẹo Hải Hà ......................34
Hình 2.10: Sơ đồ ma trận SPACE ........................................................................................................42
Hình 2.11: Ma trận BCG ......................................................................................................................47

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng ma trận SWOT ...........................................................................................................11

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của Kinh Đô từ 2003-2005 ....................................................................18
Bảng 2.2: Ma trận EFE.........................................................................................................................23
Bảng 2.3: Ma trận IFE ..........................................................................................................................29
Bảng 2.4: Ma trận cạnh tranh của 3 công ty Kinh Đô, Bibica và Hải Hà ............................................38
Bảng 2.5: Ma trận SWOT ....................................................................................................................39
Bảng 2.6: Bảng phân tích đánh giá ma trận SPACE ............................................................................41
Bảng 2.7: Bảng phân tích ma trận QSPM ............................................................................................43
Bảng 2.8: Thị phần SBU ......................................................................................................................46
 LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế, doanh nghiệp nước ta đang gặp nhiều khó khăn do
ảnh hưởng từ dịch bệnh COVID – 19, các hoạt động đối ngoại vẫn diễn ra liên tục, sôi
động và còn là điểm sáng nổi bật của năm 2023. Cho đến nay Việt Nam đã có mối quan
hệ đối tác chiến lược toàn diện – đối tác chiến lược với các nước Thường trực Hội đồng
Bảo an Liên hợp quốc cùng với các nước G20, bởi bậy trên thị trường hiện nay xuất
hiện hiện tượng trong một khu vực địa lý tập trung hàng hóa từ nhiều nước. Người tiêu
dùng không những đa dạng sự lựa chọn mà đồng thời còn tạo nên một mối thách thức
đối với các doanh nghiệp trên thị trường hàng hóa/ dịch vụ. Bởi lẽ đó, các doanh nghiệp
ngày nay cần giữ cho mình một con đường phát triển đúng đắn, không ngừng khẳng
định vị thế của mình trên thị trường.

Công ty cổ phần Kinh Đô là công ty lớn, một doanh nghiệp có vị thế trong nhóm
ngành chế biến và kinh doanh thức ăn nhẹ tại Việt Nam. Là công ty tư nhân có lợi
nhuận cao nhất trong số các công ty trên thị trường chứng khoán. Nhưng trong hoàn
cảnh trên thị trường đang và có tiềm năng thu hút rất nhiều đơn vị trong và ngoài nước
tham gia và hoạt động rất tốt trong nhóm ngành này, Công ty Kinh Đô cần phải có định
hướng chiến lược khôn khéo và thực hiện hiệu quả nhằm không chỉ đứng vững vị trí
hiện tại mà còn tiếp tục đổi mới, phát triển trong tương lai. Với mong muốn nâng cao
kiến thức và vận dụng những kiến thực học được trong việc góp phần tìm ra hướng đi
của Kinh Đô, chúng em xin chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh
Đô” cho bài tiểu luận kết thúc môn này.

1
 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược

Theo James Stoner và Stephen Robbins (Cuối thập niên 80, thế kỉ trước): “Quản
trị chiến lược là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động
của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra”.

Theo Nguyên Văn Hội ( 2014):”Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
yếu tố của môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu
đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.”

1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định để khai thác tốt cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh để tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

1.1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.

1.1.2. Vai trò quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp xác định rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của mình.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định chủ động nhằm
khai thác nhanh chóng các cơ hội, ngăn ngừa hoặc hạn chế rủi ro từ môi trường bên
ngoài, phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với việc
không có quản trị.

2
1.1.3. Phân loại chiến lược

1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược phát triển tập trung: là chiến lược tập trung vào việc nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Bao
gồm: Tập trung vào việc thâm nhập thị trường, tập trung vào phát triển thị trường, tập
trung vào phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển hội nhập/tăng trưởng ổn định: chiến lược nhằm mở
rộng quy mô và thị phần của doanh nghiệp thông qua việc đầu tư vào các giai đoạn của
quá trình sản xuất và kinh doanh, hoặc vào việc cạnh tranh hoặc chiếm ưu thế trên thị
trường. Bao gồm: Chiến lược hội nhập dọc về phía trước,chiến lược hội nhập lạc về
phía sau, chiến lược hội nhập ngang.
Chiến lược đa dạng hóa: là loại chiến lược trong đó doanh nghiệp đầu tư để
mở rộng phạm vi sản phẩm/thị trường hay đầu tư phát triển các ngành công nghiệp
mới. Bao gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hỗn
hợp.
Chiến lược suy giảm: là loại chiến lược nhằm giảm tốc độ và quy mô nhằm
củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của doanh nghiệp khỏi những bất lợi trong điều
kiện cạnh tranh. Có 3 mức độ: Chiến lược thu hẹp, chiến lược cắt giảm, chiến lược
thanh lý.

1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp là chiến lược dựa trên khả
năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối
thủ cạnh tranh. Chiến lược này có thể được thực hiện thông qua các cách thức như:

 Tối ưu hóa quy trình sản xuất, kinh doanh

 Tận dụng lợi thế về quy mô
 Mua sắm nguyên vật liệu, dịch vụ với giá rẻ
 Tăng năng suất lao động
 Giảm chi phí marketing, bán hàng

3
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo ra sản phẩm được xem
là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng. Chiến lược này có thể được thực hiện thông
qua các cách thức như:

 Đổi mới sản phẩm, dịch vụ

 Cung cấp dịch vụ khách hàng vượt trội
 Xây dựng thương hiệu mạnh
 Tập trung vào phân khúc thị trường ngách

Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung là chiến lược hướng vào khe hở thị
trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân
đoạn của tuyến sản phẩm. Chiến lược này có thể được thực hiện thông qua các cách
thức như:

 Tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể

 Tập trung vào một khu vực địa lý cụ thể
 Tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể

1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược marketing là một tập hợp các quyết định về cách thức doanh nghiệp
sẽ tạo ra, phân phối, thúc đẩy và định giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình để đạt được
mục tiêu kinh doanh. Bao gồm: nghiên cứu thị trường, xây dựng thương liệu, quảng
cáo, khuyến mãi, bán hàng,…
Chiến lược tài chính: là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn
vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến
hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao. Bao gồm: Kế hoạch tài chính, quản lý vốn, đầu
tư, tài trợ,…
Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): nhằm phát triển những sản phẩm
mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các
quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả. Bao gồm: nghiên cứu thị trường, nghiên cưu
và phát triển sản phẩm, công nghệ,…
Chiến lược vận hành: bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất - vận hành
máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng,... Bao gồm: quản lý chuỗi cung ứng, quản lý sản
xuất, quản lý chất lượng,…..

4
 Chiến lược nguồn nhân lực: sử dụng các công cụ, phương tiện, phương pháp
và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm
đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động. Bao gồm: Tuyển
dụng, đào tạo và phát triển, quản lý hiệu suất, trả lương và phúc lợi,…

1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn: Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn vào những điều tiềm ẩn, vị trí của tổ
chức trong tương lai. Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng
hoạt động đường dài của một doanh nghiệp.Một tầm nhìn tốt cần phải :rõ ràng và dễ
hiểu , hấp dẫn và truyền cảm hứng, khả thi và thực tế.
Sứ mạng: Là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Là đặc điểm để phân
biệt các doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước đầu tiên của quản trị chiến lược. Một sứ mệnh tốt cần phải: đúng đắn, khác biêt,
khả thi.
Mục tiêu: Là những kết quả kỳ vọng (hay trạng thái mong đợi) mà doanh nghiệp
muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lai khi thực hiện chiến lược.
Một mục tiêu tốt cần phải: được đo lường được, khả thi, kịp thời.

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài - Ma trận EFE

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế: Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp,
không chỉ tác động trực tiếp đến hoạt động quản lý của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng
đến môi trường vi mô bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này
cũng là nguyên nhân chủ yếu tạo ra cơ hội và rủi ro cho hoạt động kinh doanh.

Tình trạng của môi trường kinh tế vĩ mô quyết định sức khỏe và sự thịnh vượng
của một nền kinh tế, và nó luôn có tác động đến các doanh nghiệp và ngành công
nghiệp.

Vì vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu môi trường kinh tế để hiểu được những
thay đổi, xu hướng và ý nghĩa chiến lược của nó. Môi trường kinh tế chỉ mô tả bản chất
và phương hướng của nền kinh tế mà doanh nghiệp hoạt động.

5
 Định nghĩa về môi trường kinh tế cũng cần được hiểu một cách tương đối, vì
các quốc gia hiện đang liên kết với nhau trong nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp
ít nhiều phải kiểm tra, giám sát, dự báo và đánh giá mức giá lành mạnh ở các nền kinh
tế bên ngoài quốc gia của họ.

Nghiên cứu chuyên sâu về các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô đóng vai trò
quan trọng trong điều hành doanh nghiệp. Tác động kinh tế đối với các công ty có thể
thay đổi khả năng tạo ra giá trị và doanh thu của công ty.

Yếu tố chính trị - pháp luật: Đặc điểm nổi bật về ảnh hưởng của yếu tố chính
trị và pháp luật đến các hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế
chính trị nhắm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò lãnh đạo, kiểm soát mọi hoạt động của
xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Giống như con người, các tổ chức cũng chịu
sự tác động của chính trị và pháp luật (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b).

Môi trường chính trị và pháp luật của tổ chức bao gồm các quy định của chính quyền
về hoạt động kinh doanh và mối quan hệ giữa doanh nghiệp và chính quyền. Nhà nước
chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện luật pháp, chính sách có tác động quan trọng
đến mọi chức năng kinh tế - xã hội. Với vai trò là đối tượng quản lý của nhà nước, các
tổ chức và công dân được phép thực hiện những việc mà pháp luật không cấm.

Một lực lượng chính trị và pháp luật quan trọng khác ảnh hưởng đến các nhà quản
trị và tổ chức là quá trình hội nhập chính trị giữa các quốc gia đã diễn ra trong vài thập
kỷ qua. Ngày càng có nhiều quốc gia hình thành các liên minh chính trị cho phép tự do
trao đổi tài nguyên và vốn. Các thỏa thuận quốc tế để loại bỏ các luật và quy định hạn
chế và giảm giới hạn thương mại giữa các quốc gia đã và đang có tác động sâu sắc đến
các tổ chức toàn cầu. Sự giảm rào cản pháp lý về thương mại tạo ra cơ hội lớn cho các
công ty bán hàng hóa và dịch vụ trên quy mô quốc tế. Tuy nhiên, việc cho phép các
công ty nước ngoài cạnh tranh trong thị trường nội địa để giành khách hàng cũng đặt
ra thách thức nghiêm trọng do tăng cường sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh.

Yếu tố văn hóa - xã hội: Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có sự tương
tác mật thiết, ảnh hưởng lẫn nhau. Các tổ chức hoạt động trong môi trường xã hội và
được cung cấp các nguồn lực đầu vào từ xã hội. Trong khi đó, sản phẩm và dịch vụ của

6
các tổ chức đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng và xã hội nói chung.
Môi trường xã hội có các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của tổ chức.

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải không
ngừng cập nhật và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới để đáp ứng nhu
cầu thay đổi của thị trường. Sự thay đổi không ngừng này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải tận dụng những tiến bộ của khoa học, kỹ thuật và công nghệ để đáp ứng ngày càng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay, không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại
và phát triển nếu không tận dụng những thành tựu tiên tiến của khoa học, kỹ thuật và
công nghệ. Bằng cách áp dụng những tiến bộ này, các doanh nghiệp có thể tạo ra những
sản phẩm đáp ứng nhu cầu của con người hiện đại.. Công nghệ không ngừng biến đổi
và ngày càng tiên tiến, tạo ra cả cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.
Yếu tố tự nhiên: Môi trường tự nhiên của Trái Đất đang suy giảm do tác động
của hoạt động kinh doanh và sản phẩm trên thị trường. Bảo vệ môi trường đang trở
thành một tâm điểm quan trọng trong chính sách quản lý toàn cầu. Điều này tạo ra áp
lực lớn cho các tổ chức phải quản lý và bảo vệ môi trường. Để đáp ứng nhu cầu này,
các nhà quản lý cần nâng cao nhận thức quốc tế, phân bổ nguồn lực cho phát triển khoa
học và công nghệ, xây dựng các chiến lược để đối phó với nó, nhằm phát triển các sản
phẩm phù hợp với thị trường quốc tế. Đương đầu với sự cạnh tranh từ các tổ chức khác
trên toàn thế giới. Môi trường tự nhiên tác động đến nhà quản trị từ nhiều nguồn khác
nhau, bao gồm cả chính phủ, người tiêu dùng, truyền thông đại chúng, đối thủ cạnh
tranh và nhân viên. Vấn đề môi trường đã trở thành một phần quan trọng trong chiến
lược hành động của các nhà quản trị, và họ cần suy nghĩ dài hạn để đáp ứng yêu cầu
của các tổ chức môi trường và thích ứng với thay đổi của thị trường.

1.2.2.2. Môi trường vi mô:

Gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị
khó kiểm tra được.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tất cả các tổ chức, kể cả các công ty độc quyền,
đều phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh.

7
 Hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh đóng vai trò quan trọng đối với các công ty.
Các đối thủ cạnh tranh xác định tính chất và mức độ cạnh tranh, cũng như các chiến
lược để có lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào tương tác giữa các
yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành,
cấu trúc chi phí cố định và đa dạng hóa sản phẩm. Những yếu tố này tạo ra nhu cầu và
mong muốn của doanh nghiệp để bảo vệ và giành thị phần, tạo nên môi trường cạnh
tranh khốc liệt. Doanh nghiệp cần nhận thức rằng quá trình cạnh tranh không ổn định.
Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay
đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để đánh giá mục tiêu
tương lai của họ đối với bản thân và công ty chúng ta, chiến lược mà họ đang thực hiện,
tiềm năng của họ để hiểu và ứng phó với các biện pháp phản ứng và hành động mà đối
thủ có thể thực hiện.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Sự xuất hiện của đối thủ mới trong ngành kinh
doanh có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, vì họ tận dụng những năng lực sản
xuất mới nhằm chiếm lĩnh thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần nhớ rằng việc mua
lại các công ty khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là dấu hiệu của
đối thủ mới xâm nhập.

Mặc dù không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đối mặt với đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn, tuy nhiên nguy cơ của đối thủ mới tham gia vào ngành cũng đồng thời ảnh
hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Ngoài ra, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp cũng bao gồm việc duy trì những rào cản hợp pháp để ngăn chặn sự xâm
nhập từ bên ngoài. Những rào cản này có thể là: ưu thế của quy mô sản xuất, sự đa
dạng về sản phẩm, yêu cầu tài chính lớn, chi phí chuyển đổi cao, khả năng hạn chế
trong việc xâm nhập vào các kênh tiêu thụ vững chắc và lợi thế về giá thành mà đối thủ
cạnh tranh không thể tạo ra. Một rào cản khác để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ
tiềm ẩn là sự đối đầu mạnh mẽ từ phía các doanh nghiệp đã vững chắc trên thị trường.

Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng đối với hoạt động
quản lý của mọi tổ chức. Nghiên cứu cẩn thận và xác định các chiến lược phù hợp luôn

8
là yêu cầu khách quan đối với hoạt động quản lý trong mọi doanh nghiệp, cả hiện tại
và trong tương lai.

Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh.
Sự tín nhiệm và nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động và chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Đáp ứng đầy đủ nhu cầu và sở thích của khách
hàng là vô cùng quan trọng để đảm bảo sự sống còn của doanh nghiệp.

Khách hàng có khả năng ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành hàng bằng cách
đòi hỏi giá cả thấp hơn, chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Điều này đặc biệt đúng
khi:

 Khách hàng mua hàng với số lượng lớn chiếm tỷ lệ cao trong tổng sản phẩm của
doanh nghiệp.
 Chuyển đổi sang mua hàng từ nguồn cung khác không gây nhiều chi phí hoặc
rủi ro.
 Khách hàng có khả năng đe dọa hội nhập ngược với các nhà cung cấp hoặc cạnh
tranh trực tiếp với doanh nghiệp.
 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

Nếu không đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thay đổi vị
thế của mình trong quá trình đàm phán giá hoặc tìm kiếm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Đồng thời, việc phân loại và hiểu rõ về khách hàng hiện tại và tiềm năng cũng là một
yếu tố quan trọng trong việc xác định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là các chiến lược
liên quan đến marketing. Các yếu tố như địa điểm, tâm lý khách hàng, và những thông
tin khác cần được xem xét trong quá trình này.

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng đáp
ứng cùng một nhu cầu như sản phẩm hiện tại, mang lại cho khách hàng những đặc tính
và lợi ích tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế được coi là một
thách thức đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành. Những sản
phẩm thay thế có đa dạng tính năng và công dụng, chất lượng tốt hơn và có giá thấp
hơn có thể gây nguy hiểm. Chúng có thể dẫn đến việc giảm giá bán, giảm lượng tiêu
thụ sản phẩm và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí có thể loại bỏ hoàn toàn

9
các sản phẩm hiện có. Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của sự cải tiến công
nghệ hoặc sự ra đời của công nghệ mới. Doanh nghiệp cần phải theo dõi xu hướng phát
triển của các sản phẩm thay thế để nhận biết những rủi ro mà sản phẩm thay thế có thể
mang lại.

Nhà cung cấp: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng đáp ứng cùng
một nhu cầu như sản phẩm hiện tại, mang lại cho khách hàng những đặc tính và lợi ích
tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế được coi là một thách
thức đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành. Những sản phẩm
thay thế có đa dạng tính năng và công dụng, chất lượng tốt hơn và có giá thấp hơn có
thể gây nguy hiểm. Chúng có thể dẫn đến việc giảm giá bán, giảm lượng tiêu thụ sản
phẩm và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí có thể loại bỏ hoàn toàn các sản
phẩm hiện có. Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của sự cải tiến công nghệ
hoặc sự ra đời của công nghệ mới. Doanh nghiệp cần phải theo dõi xu hướng phát triển
của các sản phẩm thay thế để nhận biết những rủi ro mà sản phẩm thay thế có thể mang
lại.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập
vào thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới.

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong - Ma trận IFE

Nguồn nhân lực: Bao gồm các nhà quản trị và điều hành ở tất cả các cấp trong
công ty. Phân tích nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức.
Sản xuất: Hoạt động chính của doanh nghiệp liên quan đến việc tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ có các yếu tố then chốt như sau: khả năng sản xuất chất lượng dịch vụ,
chi phí sản xuất thấp làm hài lòng khách hàng.
Tài chính: Phân tích, đánh giá hoạt động tài chính trong bối cảnh sử dụng các
nguồn lực vật chất trong nội bộ doanh nghiệp trong từng thời kỳ giúp doanh nghiệp
quản lý được các hoạt động tài chính trong nội bộ doanh nghiệp.
Marketing: Hoạt động marketing trong một doanh nghiệp bao gồm nghiên cứu
thị trường để xác định các cơ hội kinh doanh và lập kế hoạch phân phối sản phẩm và
chiến lược định giá theo thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.

10
 Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả công nghệ
tiên tiến, tạo lợi thế cạnh tranh trong phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm,
cải tiến quy trình sản xuất, giảm chi phí sản xuất trong kinh doanh.
Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá xem thông tin
của doanh nghiệp có đầy đủ hay không và liệu thông tin được thu thập giữa các bộ
phận có chính xác và kịp thời hay không.
Văn hóa doanh nghiệp: Phân tích văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có
được cái nhìn tổng quan về nền văn hóa của mỗi quốc gia. Điều này sẽ giúp công ty có
những chính sách phúc lợi phù hợp cho người lao động.
Xem xét lại mục tiêu: Sau khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài,
doanh nghiệp nên cân nhắc việc đặt lại mục tiêu cho phù hợp hơn với tình hình hiện tại
và xây dựng chiến lược để thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả.

1.2.4. Ma trận SWOT – Ma trận SPACE

1.2.4.1. Ma trận SWOT

Các bước xây dựng ma trận SWOT:

̶ Bước 1: Liệt kê các yếu tố lên ma trận: liệt kê theo thứ tự quan trọng của các
yếu tố và hạn chế số lượng liệt kê
̶ Bước 2: Liên kê các yếu tố
 SO: Dùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào là hợp lý  P/A khai thác cơ
hội và phát huy điểm mạnh.
 ST: Dùng điểm mạnh nào để dập tắt hay cô lập đe dọa P/A kiểm soát rủi ro.
 WO: Nên bảo vệ cơ hội nào P/A bảo vệ cơ hội
 WT: Chấp nhận rủi ro ở mức độ nào P/A giảm thiểu thiệt hại.
̶ Bước 3: Kết hợp các phương án để đưa ra các chiến lược có thể có.
̶ Bước 4: Chọn chiến lược (Chiến lược này phải gắn với giả thiết ban đầu)

Bảng 1.1: Bảng ma trận SWOT

11
 Điểm mạnh: S Điểm yếu:W
Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
1. 1.
........................................ .........................................
2. 2.
........................................ .........................................
3. 3.
........................................ ........................................
Cơ hội: O Chiếc lược: SO Chiếc lược WO
Liệt kê các cơ hội Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những điểm yếu,
1......................................... để tận dụng cơ hội tận dụng các cơ hội
2.......................................
3........................................
Đe dọa: T Chiến lược ST Chiến lược OT
Liệt kê các mối đe dọa Sử dụng các điểm mạnh Tối thiểu hóa những điểm
1......................................... để tránh các mối đe dọa yếu và tránh được các mối
2....................................... đe dọa
3........................................

1.2.4.2. Ma trận SPACE

Các bước xây dựng ma trận SPACE:

̶ Bước 1: Chọn một nhóm các biến cố cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), sức mạnh ngành (IS)
̶ Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ : +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến
số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu
nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA
̶ Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS
̶ Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, CA, ES, IS trên trục tích hợp của
ma trận SPACE

12
 ̶ Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng 2 số
điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2
điểm mới trên trục xy này
̶ Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.

1.2.5. Ma trận BCG

Hình 1.1: Ma trận BCG

Đặc điểm
̶ Trục tung biểu hiện tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU của
doanh nghiệp đang hoạt động. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem
là cao và dưới 10% được xem là thấp
̶ Trục hoành biểu hiện thị phần tương đối từ cao xuống thấp của các SBU hiện
tại so với SBU cạnh tranh
̶ Mỗi vòng tròn là một đơn vị kinh doanh (SBU) được đặt ở vị trí tương ứng với
tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, kích thước to hay nhỏ của
vòng tròn phản ảnh doanh số bán hàng hàng năm của SBU đó
̶ Ma trận BCG được chia thành 4 ô: ngôi sao, dấu hỏi, bò sữa, con chó
Các bước xây dựng ma trận BCG:
Bước 1: Xác định 2 biến số quan trọng là:

13
 -Tốc độ tăng trưởng của ngành ( % )

- Thị phần tương đối của doanh nghiệp.

Bước 2: Xác định các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với
mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên ma trận BCG
Để xác định được vị trí của từng SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định
được 2 thông số của từng SBU là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.

14
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MONDELEZ
KINH ĐÔ

2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

2.1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Kinh Đô

Kinh Đô là công ty được thành lập vào năm 1993, do Trần Kim Thành và Trần
Lệ Nguyên đồng sáng lập. Ban đầu đây là nơi chuyên sản xuất bánh mì, bánh tươi
tại Quận 6, TPHCM. Vào đầu thập niên 90, nhận thấy cơ hội từ sản phẩm snack từ
Thái Lan, hai anh em họ Trần đã tận dụng cơ hội này để phát triển nên đã thành lập
Công ty Xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô, nhập dây chuyền sản xuất snack
từ Nhật Bản. Snack Kinh Đô được lòng người tiêu dùng trong nước nhờ giá bán thấp
hơn, lại phù hợp với khẩu vị của người Việt, chiếm ưu thế hơn Snack của Thái Lan.
Sau đó, Kinh Đô tiến hành phát triển mới theo hướng đa dạng hóa sản phẩm. Những
năm sau, Kinh Đô đầu tư vào các dây chuyền sản xuất bánh bánh Cookies, bánh mì
tươi, bánh Cracker, bánh bông lan, …Tuy nhiên cuối năm 2014, Kido chuyển nhượng
mảng bánh kẹo cho Tập đoàn Mondelēz International (Mỹ) và đến tháng 7-2020, hết
hợp đồng và công ty được trở lại kinh doanh trong lĩnh vực này.

Khi Kido quay trở lại mảng bánh kẹo, ông Nguyên tin rằng, với kinh nghiệm
làm bánh kẹo hơn 20 năm, với mức độ am hiểu người tiêu dùng, với khả năng sản
xuất và hệ thống phân phối rộng khắp, trong vòng 2 năm tới, Kido sẽ trở thành doanh
nghiệp bánh kẹo lớn thứ 2 của ngành.

Hiện nay, bánh kẹo Kinh Đô đã được phân phối trên khắp 64 tỉnh thành với
hơn 300 nhà phân phối, 200.000 điểm bán lẻ. Sản phẩm Kinh Đô đã được xuất khẩu
đến hơn 30 nước trên thế giới, trong đó có Mỹ, Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc,
Singapore…

Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam

15
  Tel.: (84) (8) 38270838

 Fax: (84) (8) 38270839

 Email: info@kinhdo.vn

 Website: www.kinhdo.vn

2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Kinh Đô

2.1.2.1. Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của công ty cổ phần, bao gồm tất cả
các cổ đông có quyền biểu quyết (cổ đông phổ thông, cổ đông ưu đãi biểu quyết và
cổ đông khác theo quy định của Điều lệ công ty).

2.1.2.2. Hội đồng quản trị:

16
 Là cơ quan quản lý công ty cổ phần. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh
công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc
thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của
đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động
cho từng thời điểm phự hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

Chủ tịch hội đồng quản trị là: Trần Kim Thành.

Phó chủ tịch thường trực: Trần Lệ Nguyên.

Thành viên HDQT: Vương Bửu Linh, Trần Quốc Nguyên, Vương Ngọc Xiềm,
Nguyễn Thị Xuân Liễu.

Thành viên HDQT độc lập: Nguyễn Văn Thuận, Nguyễn Gia Huy Chương,
NguyễnĐức Trí.

2.1.2.3 Ban kiểm soát.

Ban Kiểm soát: 3 người

Thành viên ban kiểm soát: Lương Mỹ Duyên, Lương Quang Hiển, Nguyễn Thị
Ngọc Chi. Do đại hội đồng cổ đông bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội
đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công
ty. Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ thẩn trọng trong điều
hành, quản lý hoạt động kinh doanh; tính hệ thống, nhất quán và phù hợp của công
tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.

2.1.2.4. Ban điều hành:

Do HĐQT bổ nhiệm gồm có Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Giám Đốc và
Kế toán trưởng.

Tổng Giám Đốc: Trần Lệ Nguyên.

17
 Phó Tổng Giám Đốc: Bùi Thanh Tùng, Mai Xuân Trầm, Trần Quốc Nguyên,
Trần Tiến Hoàng, Vương Bửu Linh, Vương Ngọc Xiềm, Wang Ching Hua, Mã
Thanh Danh, Nguyễn Thị Xuân Liễu.

Giám Đốc: Vương Thu Bình, Lương Quang Hiển, Nguyễn Thị Mai Ngân.

Kế Toán Trưởng: Nguyễn Thị Oanh.

2.1.2.5 Các phòng ban nghiệp vụ.

- Phòng kế hoạch - thị trường

- Phòng vật tư

- Phòng kỹ thuật và phát triển

- Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Phòng tài chính - kế toán

- Phòng nhân sự

Mỗi phòng ban thực hiện chức năng và nhiệm vụ khác nhau. Đảm bảo sự phối
hợp chắt chẽ nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty.

2.1.3. Sản phẩm kinh doanh

Kinh Đô kinh doanh nhiều ngành sản phẩm khác nhau, những ngành sản phẩm
của Kinh Đô bao gồm: Bánh Bông Lan,Bánh Mì, Snack, Bánh Crackers, Bánh Cookies,
Sweets, Bánh Quế, Bánh Trung Thu, Sản phẩm Tết.

Tình hình sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của Kinh Đô từ 2003-2005

Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2003 2004 2005

Doanh thu thuần 623 718 825

Giá vốn bán hàng 462 516 595

18
 Lãi gộp 161 202 230

Chi phí bán hàng 47 61 64

Chi phí quản lý 30 40 50

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 84 101 116

Thu nhập/ chi phí tài chính -7 -13 -11

Thu nhập/ chi phí khác 0 0 6

Lợi nhuận trước thuế 77 88 111

Thuế TNDN 7 13

Lợi nhuận sau thuế 77 81 98

2.2 TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH

2.2.1. Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn: các slogan thay đổi theo mùa như: “Thấy Kinh Đô là thấy Tết”, “Bánh
trung thu Kinh Đô tròn vị bánh, sáng mãi chuyện đêm trăng”, “Tết Trung thu – Tết của
tình thân”, “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”.

Với tâm niệm đó, tại Kinh Đô đều luôn nỗ lực tạo ra những sản phẩm và dịch
vụ để hoàn thiện cuộc sống của mọi người mỗi ngày.

Những thành công hiện có, đều từ sự yêu thương và ủng hộ của người tiêu dùng,
Kinh Đô luôn nỗ lực để xứng đáng với những điều khách hàng dành cho mình.

- Phân tích tầm nhìn:

+ Kinh Đô nhìn nhận được yêu cầu (đạt chất lượng cao và đảm bảo an toàn với
các loại thực phẩm của khách hàng, Kinh Đô mang đến cho người tiêu dùng những sản
phẩm an toàn về mặt chất lượng cùng sự tiện lợi.

=> Điều này giúp Kinh Đô nhân ra phải luôn duy trì chất lượng sản phẩm lẫn giá trị
tinh thần của sản phẩm đem lại cho khách hàng.

- Kinh Đô muốn trở thành người dẫn đầu phải đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng.

19
=> Mục đích hướng tới của cả tổ chức.

=> Tầm nhìn của Kinh Đô là đúng đắn. Đảm bảo các yếu tố: rõ ràng, tập trung, khả thi,
dễ dàng truyền tải và đáng khao khát.

2.2.2. Sứ mệnh:

Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người dân tiêu dùng là tạo ra các sản phẩm phù
hợp, tiện lợi bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, cần thiết, các sản phẩm bổ
sung và thức uống. Chúng tôi cung cấp những thực phẩm thơm ngon, dinh dưỡng,
an toàn, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí hàng đầu trên thị
trường.

- Sứ mệnh của Kinh Đô là mang lại mức lợi ích to lớn trong thời gian dài.

- Kinh Đô tạo ra những giá trị vững chắc cho các thành viên trong tổ chức bằng cách
đảm bảo một mức lợi ích phù hợp thông qua các dịch vụ, sản phẩm đầy tính sáng
tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được
mong ước của khách hàng.

2.2.3. Mục tiêu

2.2.3.1. Mục tiêu ngắn hạn

Đáp ứng nhu cầu thực phẩm dịp lễ Tết và các ngày khác hài lòng người tiêu
dùng, củng cố và duy trì thương hiệu hàng đầu. Tạo giá trị tinh thần và lợi ích khác
cho xã hội.

2.2.3.2. Mục tiêu dài hạn

Kinh Đô luôn có một mục tiêu dài hạn đó là dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực
thực phẩm, mục tiêu này được đặt ra cho cả tổ chức cùng nhau xây dựng và phát triển.

Với tiêu chí hướng tới người tiêu dùng, vì lợi chung của cộng đồng và cả lợi ích
riêng của doanh nghiệp, Kinh Đô đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặc các quy định, quy tắc
do nhà nước đề ra, đảm bảo đúng chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, hướng tới thị trường
các nước khác không chỉ trong khu vực ASEAN mà còn chiếm lĩnh ở cả thế giới.

2.3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

20
2.3.1. Kinh tế

Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia sớm vượt qua giai đoạn
khó khăn và phục hồi nhanh sau khủng hoảng tài chính toàn thế giới.

Sau đại dịch Covid-19, tình hình kinh tế lại lao xuống dốc, các hoạt động kinh
doanh bị đình trệ, nhưng chỉ sau 1 đến 2 năm đã nhận thấy những điểm sáng trong nền
kinh tế, báo hiệu sự phục hồi.

Phản ánh sự phục hồi kinh tế, GDP năm 2022 tăng 8,02% so với cùng kỳ năm
trước, đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất từ năm 2011 đến năm 2022. Khu vực nông,
lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,36% và đóng góp 5,11% vào mức tăng tổng giá trị
tăng thêm của toàn nền kinh tế. Khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 7,78% và
đóng góp 38,24%. Khu vực dịch vụ tăng 9,99%, đóng góp 56,65%. Trong khi kinh
tế toàn cầu đang có nhiều thay đổi nhanh chóng và khó dự đoán, tăng trưởng của hầu
hết các quốc gia, khu vực đi kèm với nhiều bất ổn, thách thức thì tăng trưởng kinh
tế của Việt Nam lại được đánh giá cao là một thành tựu. Trên thực tế, trong 6 tháng,
9 tháng và cả năm 2022, chúng ta đều đạt và vượt dự báo tăng trưởng theo các kịch
bản tại Nghị quyết số 01/NQ-CP. Thực tế này phần nào chứng tỏ tính hiệu quả của
các nỗ lực quản lý nhằm hỗ trợ phục hồi và nâng cao khả năng phục hồi kinh tế.
Tổng số công ty tạm ngừng hoạt động có thời hạn vào năm 2022 là 73,8 nghìn công
ty, tăng 34,3% so với năm 2021. Gần 50,8 nghìn doanh nghiệp đã ngừng hoạt động
chờ làm thủ tục giải thể, tăng 5,5%. Số công ty hoàn tất thủ tục giải thể tăng 11,2%
lên 18.600 công ty. Trung bình mỗi tháng có 11,9 nghìn công ty rời khỏi thị
trường.Triển vọng kinh tế Việt Nam năm 2023 và một số khuyến nghị.

Nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương đưa ra dự báo
cho nền kinh tế Việt Nam trong năm 2023, theo hai kịch bản, như sau:

21
 Hình 2.2: Dự báo nền kinh tế Việt Nam trong năm 2023

Theo kết quả dự báo, tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2023 có thể đạt 6,47%
theo kịch bản 1 và 6,83% theo kịch bản 2. Xuất khẩu cả năm dự kiến tăng 7,21% theo
Kịch bản 1 và 8,43% theo Kịch bản 2. Thặng dư thương mại dự kiến lần lượt là 5,64
tỷ USD và 8,15 tỷ USD. Tỷ lệ lạm phát trung bình năm 2023 dự kiến lần lượt là 4,08%
và 3,69%.

2.3.2. Chính trị pháp luật

Môi trường chính trị ổn định, hệ thống luật pháp càng ngày được hoàn thiện tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.

Chính phủ đã có những khuyến khích, chính sách điều chỉnh thương mại theo
những nguyên tắc, luật lệ chung, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương
mại như thủ tục, chính sách cạnh tranh.

Có các chính sách hỗ trợ cho các sản phẩm chủ lực của ủy ban nhân dân
TP.HCM, chính sách đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động dư thừa, chính sách ưu đãi
thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niên yết trên thị trường chứng
khoán.

2.3.3. Văn hóa – Xã hội

Đối với người Việt Nam từ lâu đã xem việc biếu bánh kẹo vào dịp lễ Trung
Thu, Tết cổ truyền là hủ tục truyền thống và tôn trọng mọi người, khách đến nhà
không thể thiếu ly trà miếng bánh, điều đó thể hiện sự hiếu khách của gia chủ. Từ
nét văn hóa của người Việt, ta có thể nhận thấy cơ hội kinh doanh sản xuất lĩnh vực

22
bánh kẹo rất có tiềm năng, phù hợp với điều kiện xã hội nguồn lực dồi dào phát triển
của đất nước.

Về lối mua sắm, các nhà đầu tư trong và ngoài nước nhận thấy rằng tần số
mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ
và bắt đầu mua số lượng theo tuần. Thẻ tín dụng cũng được sử dụng nhiều hơn.

Sở thích đi du lịch của người dân cũng là điểm thu hút đối với nhà sản xuất
bánh kẹo. Du lịch tăng kéo theo đó là nhu cầu bánh kẹo, thực phẩm chế biến sẳn gia
tăng.

2.3.4. Khoa học - Công nghệ

Nước ta là một nước đang phát triển, trình độ khoa học công nghệ không hiện
đại, tối tân như các nước lâu đời.

Tình độ khoa học – công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng sản xuất, năng
suất làm việc của các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất tạo thành nhu cầu
thường nhật của xã hội.

Việc sử lý, chuyển giao kiến thức- thông tin diễn ra nhanh chóng nhờ sự phát
triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò rất lớn.

Nhận thấy điều đó, một số doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư máy móc thiết bị vào
cơ sở sản xuất của mình, tạo tiền đề cho công nghệ xâm nhập và phát triển tại đất
nước.

Bên cạnh đó, nhà nước cũng có các chính sách, các hoạt động hỗ trợ cho phát
triển công nghệ kỹ thuật đất nước như: mời chuyên gia công nghệ về hướng dẫn,
mua công nghệ nước ngoài, các quỹ học bổng nghiên cứu tại các quốc gia phát triển.

2.3.5. Ma trận EFE

Bảng 2.2: Ma trận EFE

23
 Mức độ quan Phân Điểm quan
STT Các yếu tố bên ngoài
trọng loại trọng

1 Nhu cầu về bánh kẹo tăng. 0.1 2 0.2

2 Tiêu thụ bánh kẹo theo thời vụ 0.1 4 0.4

3 Thu nhập của dân và sự gia 0.08 2 0.16

tăng dân số.

4 Nguồn cung vật liệu dồi dào 0.08 4 0.32

5 Tăng trưởng kinh tế ngày càng 0.09 3 0.27

tăng & lãi suất giảm

6 Đối thủ cạnh tranh 0.07 3 0.21

7 Hiện tượng hàng giả tăng 0.08 2 0.16

8 Quy định pháp luật về an toàn 0.08 2 0.16

vệ sinh thực phẩm.

9 Ảnh hưởng từ thị trường thế 0.08 2 0.16

giới

10 Nhu cầu sử dụng ngày càng đa 0.08 3 0.24

dạng và khắc khe

11 Hội nhập toàn cầu 0.07 2 0.14

12 Tiềm năng thị trường rộng mở 0.09 4 0.36

Tổng cộng 1 2.62

2.4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

2.4.1. Nghiên cứu phát triển R&D

Bộ phận nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô quy mô hung hậu, có hơn 30
chuyên gia nghiên cứu từ các trường danh giá trong và ngoài nước.

24
 Sự phát triển của xã hội hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn đổi mới,
thay đổi để phù hợp với nhu cầu xã hội, bắt kịp xu hướng chớp nhoáng của giới trẻ
mới có cơ hội trong tình hình hiện nay.

Các bộ phận nghiên cứu luôn cho ra mắt các sản phẩm, bao bì mới, thu hút
chú ý của người tiêu dùng. Kèm theo đó là phát triển cả về hương vị lẫn độ dinh
dưỡng của thực phẩm. Luôn tiếp thu ý kiến khách hàng, đổi mới cho phù hợp nhu
cầu, đây cũng là nét văn hóa đặc trưng vốn có thu hút sự quan tâm và ủng hộ của
người tiêu dùng.

2.4.2. Khả năng ứng dụng công nghệ (Khâu vận hành sản xuất)

Hiện Kinh Đô đang sản xuất trên dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất
Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái
Bình dương.

Kinh Đô biết cách sử dụng công nghệ một cách hợp lý nhất với tình hình xã hội
hiện nay, đảm bảo năng suất và tạo công ăn việc làm cho người dân địa phương.

Kinh Đô bố trí mặt bằng sản xuất hiệu quả, logic đảm bảo các hoạt động sản xuất trơn
tru.

2.4.3. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hung hậu, từ các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm đến
nhân viên chăm sóc khách hàng, chuyên nghiệp và tạo sự uy tín không chỉ đến từ
thương hiệu mà còn là thái độ, phong cách đối với người tiêu dùng.

Kinh Đô là thương hiệu nổi tiếng, lâu đời không chỉ vì hương vị sản phẩm mà còn ở
khía cạnh Kinh Đô đối với nhân viên của mình.

Có các chính sách thu hút nhân tài, các tiêu chí đáng giá phải phù hợp với các vị trí
làm việc như: trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tính cách, sở thích,… Các
chính sách phù hợp và đảm bảo mọi mặt cho nhân viên của Kinh Đô.

2.4.4. Văn hóa

Giá trị và mục tiêu

25
Văn hóa doanh nghiệp của Kinh Đô có thể dựa trên giá trị và mục tiêu nhất định. Công
ty chú trọng việc mang đến cho người tiêu dùng sản phẩm chất lượng cao, lấy được
niềm tin và sự hài lòng từ khách hàng. Tiếp nhận đóng góp để đổi mới, sáng tạo là một
phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp.

Lãnh đạo

Văn hóa doanh nghiệp phản ánh triển vọng và tầm nhìn của lãnh đạo. Lãnh đạo thúc
đẩy môi trường làm viêc sáng tạo, tích cực, khuyến khích sụ phát triển cá nhân tạo một
cộng đồng đoàn kết.

Tinh thần đồng đội và cộng tác:

Văn hóa doanh nghiệp có thể khuyến khích tinh thần đồng đội và cộng tác giữa các
thành viên trong tổ chức. Thúc đẩy môi trường hỗ trợ, trao đổi thông tin, ý tưởng, cộng
tác trong dự án và nhiệm vụ.

Kính trọng cá nhân:

Thành viên trong tổ chức tôn trọng và công bằng. Công ty đặt giá trị cao và sự đa dạng
dân tộc, giới tính, tuổi tác, năng lực, …

Trách nhiệm xã hội và môi trường:

Kinh Đô có thể có một tầm nhìn rõ ràng về trách nhiệm xã hội và môi trường. Công ty
có thể đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật liên quan, chú trọng đến bảo vệ môi
trường và tham gia vào các hoạt động xã hội có ý nghĩa.

2.4.5. Marketing

Chiến lược marketing của Kinh Đô về sản phẩm (Product)

Về chiến lược marketing sản phẩm Kinh Đô, Kinh Đô không chỉ chú trọng vào
sản phẩm mà còn quan tâm đến hầu hết các yếu tố tạo nên bộ nhận diện thương hiệu.
Bánh trung thu Kinh Đô lấy yếu tố truyền thống làm giá trị cốt lõi, tạo nên sự khác biệt
so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Trong đó, các dòng sản phẩm truyền
thống như vi cá, giăm bông gà rán, lạp xưởng, đậu xanh, khoai môn, đậu đỏ, nước cốt

26
dừa, hạt sen trà xanh được khách hàng Việt ưa chuộng làm nguyên liệu. Điều khiến
chiến lược tiếp thị sản phẩm của Kinh Đô khác biệt so với các công ty khác là ngoài
công nghệ mới nhất, Kinh Đô còn chú trọng đến công nghệ chế biến sản phẩm, đặc biệt
là công thức và công thức phụ gia, giúp bánh trung thu của Kinh Đô hấp dẫn và độc
đáo. hương vị.

Chiến lược marketing của Kinh Đô về giá (Price)

Kinh Đô đưa ra nhiều mức giá khác nhau phù hợp với tình hình tài chính của
khách hàng khác nhau. Ngoài những loại bánh bình dân, bình dân, Kinh Đô còn cung
cấp dòng sản phẩm chất lượng cao với mức giá lên tới hàng triệu đồng. Đặc biệt, giá
bánh trung thu Kinh Đô sẽ không giảm ngay cả sau Tết Trung thu. Việc giảm giá này
đã được thỏa thuận với nhà phân phối. Bên cạnh chiến lược định giá sản phẩm ở các
phân khúc khác nhau, Kinh Đô còn đưa ra nhiều chương trình hấp dẫn cho khách hàng
và nhà phân phối. Tỷ lệ chiết khấu đại lý của Kinh Đô rất cao so với các đối thủ, mạng
lưới bán hàng mở rộng của Kinh Đô rất tốt. Định giá chiết khấu có thể nói là một trong
những chiến lược định giá giúp Kinh Đô có được lợi thế cạnh tranh và thu hút khách
hàng.

Chiến lược marketing của Kinh Đô về hệ thống phân phối (Place)

Hệ thống phân phối rộng khắp cũng là chiến lược marketing hiệu quả của Kinh
Đô. Hệ thống phân phối của Kinh Đô được đánh giá là hoàn hảo nhất trong số các nhà
sản xuất bánh kẹo tại thị trường Việt Nam. Kinh Đô có mạng lưới phân phối rộng khắp
cả nước chủ yếu thông qua 3 kênh chính: hệ thống nhà phân phối và đại lý, hệ thống
Bánh mì Kinh Đô (trực thuộc Công ty Cổ phần Kinh Đô Sài Gòn), siêu thị, Công ty Cổ
phần Kinh Đô Miền Bắc phân phối đi các tỉnh phía Bắc). ) và thông qua các đối tác
liên minh chiến lược. Hệ thống phân phối của Kinh Đô đã tạo bước ngoặt lớn với hơn
200 nhà phân phối mạnh, chuỗi 30 tiệm bánh Kinh Đô, khoảng 120.000 nhà phân phối,
30.000 cửa hàng kem và sản phẩm sữa… đã tạo được sự tin cậy rất lớn. Đến cuối năm
2010, chúng tôi đã có hơn 1.800 đại diện bán hàng phục vụ khắp Việt Nam.

Chiến lược marketing của Kinh Đô về xúc tiến hỗ hợp (Promotion).

Khuyến mãi:

27
 Vì dòng bánh trung thu Kinh Đô được biết đến với thiết kế bắt mắt, hương vị
thơm ngon, an toàn cho sức khỏe người tiêu dùng nên giá thành của dòng bánh trung
thu Jindao thường cao hơn các sản phẩm cùng loại thông thường khác. Tuy nhiên, Kinh
Đô vẫn thu hút khách hàng nhờ những ưu đãi đặc biệt hấp dẫn. Kinh Đô không áp dụng
các chiến lược khuyến mãi “khủng” như “mua một tặng một”, “Giảm 50%”… Thay
vào đó, Kinh Đô hỗ trợ khách hàng mua số lượng lớn với nhiều mức chiết khấu khác
nhau. Yêu cầu mua từ 5 hộp trở lên cả bánh cao cấp và bánh thường.

Hoạt động xã hội:

Hàng năm vào dịp Trung thu, Kinh Đô phối hợp với các cơ quan chính phủ và
tổ chức xã hội thực hiện một số chương trình hoạt động xã hội. Năm ngoái, kinh phí tổ
chức của chương trình và 10.000 phần quà trị giá tổng cộng 550 triệu đồng đã được gửi
đến trẻ em ở các mái ấm, nhà mở và người già tại các trung tâm chăm sóc. Ông già...
Tại miền Nam, hơn 7.000 quyên góp Kindo đã được quyên góp cho các chương trình
xã hội nhân đạo với hy vọng giúp đỡ trẻ em có hoàn cảnh khó khăn. Những chương
trình này đã tạo nên một không khí vui vẻ và ấm áp. Tại các tỉnh phía Bắc, Kinh Đô đã
trao tặng khoảng 3.000 phần quà cho các chương trình từ thiện xã hội, 1.000 phần quà
cho chương trình Trung thu do Quỹ Nhi đồng Việt Nam tổ chức và 500 phần quà cho
chương trình do Quỹ Hội tấm lòng vàng tổ chức, và Chương trình Liên Đoàn Lao động
- Huyện Mỹ Hào, Hội cứu trợ trẻ em khuyết tật Việt Nam và các cơ quan, tổ chức khác.

2.4.6. Cơ sở hạ tầng

Hiện nay tập đoàn Kinh Đô có hơn 300 nhà phân phối, 200.000 điểm bán lẻ,
điều kiện hạ tầng của tập đoàn được đầu tư phong phú, tạo sự thuận lợi cho sản xuất
và xuất khẩu, nhập hàng, có thể nói Kinh Đô len lỏi khắp mọi nơi trên đất nước. Cơ
sở sản xuất hiện đại bậc nhất, có dàn trang thiết bị hiện đại nhất trong khu vực Đông
Nam Á. Có hơn 30 chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm, phục vụ cho việc
nghiên cứu và cung cấp những ý tưởng, tiếp nhận điều chỉnh từ chính người tiêu
dùng hiện nay đang thay đổi liên tục.

Bộ máy làm việc logic kết hợp cùng lối sống văn hóa của Kinh Đô tạo nên nét
đặc sắc riêng biệt, là điểm đặc biệt thu hút nhân tài trong và ngoài nước.

28
2.4.7. Ma trận IFE

Bảng 2.3: Ma trận IFE

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan Phân Điểm quan
trọng loại trọng

1 Thị phần lớn. thương hiệu 0.11 4 0.44

mạnh

2 Hệ thống phân phối khắp 0.11 4 0.44

nước

3 Tầm nhìn của ban lãnh đạo 0.1 3 0.3

và sự đầu tư vào nhân lực

4 Quy trình quản lý chặt chẽ 0.09 3 0.27

5 Tài chính mạnh 0.09 4 0.36

6 Chất lượng sản phẩm tốt, đa 0.09 3 0.27

dạng & đáp ứng nhu cầu TT

7 Xây dựng chuỗi cung ứng. 0.1 3 0.3

8 Công nghệ, thiết bị hiện đại 0.11 4 0.44

9 Đầu tư cho R&D 0.1 4 0.4

10 Chính sách giá an toàn phù 0.1 3 0.3

hợp

1 3.52

2.5. MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH

2.5.1. Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, các sản phẩm bánh kẹo rất phát triển và trở nên ngày càng đa dạng
trên thị trường với nhiều hương vị, mẫu mã và thậm chí là chất lượng rất tốt. Nhu cầu
về thực phẩm của con người ngày một đổi mới và có nhiều sự lựa chọn hơn với nhiều
doanh nghiệp về thực phẩm bánh kẹo ngày càng nổi lên với các quy mô khác nhau.

29
Theo ước tính, hiện đang xuất hiện hàng trăm doanh nghiệp lớn nhỏ sản xuất ngành
bánh kẹo, trong đó có khoảng 30 doanh nghiệp lớn trong nước và một số doanh nghiệp
nhập khẩu, đầu tư vào thị trường Việt Nam.

Các công ty bánh kẹo Việt Nam hiện nay tập trung chủ yếu vào thị trường nội
địa, chiếm khoảng 80% thị trường tiêu thụ. Các sản phẩm được ưa chuộng nhất bao
gồm các loại kẹo, bánh bông lan, bánh quy và bánh trung thu. Nhu cầu mua sắm tăng
mạnh vào tháng 8 Âm lịch (Tết Trung thu) và Tết Nguyên Đán, với các sản phẩm chủ
lực là bánh trung thu, kẹo, bánh quy, ô mai, hạt, mứt tết... Các công ty bánh kẹo cũng
tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và
tăng cường cạnh tranh trên thị trường.

Các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nổi tiếng như Kinh Đô, Hải Hà, Bibica,
Hữu Nghị và Orion Việt Nam chiếm tới 75-80% thị phần trên thị trường bánh kẹo Việt
Nam. Điều này cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp bánh kẹo trong
nước. Không chỉ tập trung vào việc cải tiến chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp
còn chú trọng đến mẫu mã và hương vị để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của
khách hàng. Với sự cạnh tranh khốc liệt từ các sản phẩm ngoại nhập, các doanh nghiệp
trong nước đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường bánh kẹo Việt Nam.

Hình 2.3: Thị phần doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam

Một số đối thủ cạnh tranh của Kinh Đô như sau:

 Công ty Cổ phần bánh kẹo Biên Hòa (Bibica)

30
 Bibica là một thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam cung cấp một loạt các loại snack
và đồ ăn vặt ngon miệng. Các sản phẩm chính của họ bao gồm bánh quy, bánh cookie,
bánh layer cake, sô cô la, kẹo cứng và mềm, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu
và nhiều hơn nữa. Bibica nổi tiếng với sản phẩm bánh Hura của họ vào năm 2006 và
hiện đang chiếm 30% thị phần trong ngành bánh. Bánh quy và bánh cookie của họ cũng
chiếm 20% thị phần trong ngành bánh khô. Choco-pie và kẹo của Bibica đặc biệt được
ưa chuộng và hiện đang dẫn đầu thị trường kẹo.

Năng lực sản xuất và công nghệ của Bibica rất ấn tượng, với các loại kẹo cứng và
mềm được sản xuất trên các dây chuyền liên tục của Châu Âu với sản lượng hàng năm
lên đến 10.000 tấn. Bánh layer cake của họ được sản xuất trên thiết bị của Ý với sản
lượng hàng năm hơn 1.500 tấn, và sô cô la của họ được sản xuất bằng công nghệ của
Anh với sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn. Các sản phẩm của Bibica được làm từ
nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là bột ngũ cốc dinh dưỡng, giúp cho kẹo cứng của
họ có hương vị thơm ngon.

Tổng cộng, Bibica cung cấp khoảng 15.000 tấn snack và đồ ăn vặt cho thị trường
mỗi năm. Thương hiệu này cam kết đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và các dây
chuyền sản xuất của họ được trang bị thiết bị hiện đại và tuân thủ các biện pháp kiểm
soát chất lượng nghiêm ngặt. Với một loạt các sản phẩm ngon miệng và cam kết chất
lượng, Bibica là một thương hiệu được yêu thích tại Việt Nam và cả trong và ngoài
nước.

Hình 2.4: Sản phẩm của Công ty bánh kẹo Biên Hòa

31
 Hình 2.5: Các giấy chứng nhận về thực phẩm của Công ty bánh kẹo Biên Hòa

 Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi

Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi là một đơn vị sản xuất và kinh doanh bánh kẹo cao
cấp nằm ở Miền Trung Việt Nam. Với hơn 10 năm kinh nghiệm, sản phẩm của công
ty đã được người tiêu dùng cả nước biết đến với đa dạng chủng loại như kẹo cứng trái
cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bỏ, kẹo mềm sôcôla,
kẹo xốp cổm, bánh quy, bánh biscuits, hành crackers, bánh mềm phủ chocolate.

Công ty luôn đặt chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm lên hàng đầu.
Công nghệ sản xuất của công ty được áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất
lượng và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Năng lực sản xuất của công ty là gần
10.000 tấn sản phẩm mỗi năm. Ngoài ra, công ty còn sản xuất các sản phẩm khác như
bánh mỳ công nghiệp, thực phẩm chế biến từ biển và đồ uống có cồn.

Hình 2.6: Sản phẩm của Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi

32
 Hình 2.7: Giấy chứng nhận Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao của Công ty bánh
kẹo Quãng Ngãi

 Công ty bánh kẹo Hải Hà

Công ty Hải Hà là một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của công ty Kinh Đô, với khả
năng sản xuất lên đến 20.000 tấn/năm.

Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm sản xuất và kinh doanh bánh kẹo
và thực phẩm chế biến, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vật tư sản xuất, máy móc
thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các sản phẩm hàng hóa khác,
đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở và trung tâm thương mại. Các sản phẩm
bánh kẹo chính của công ty bao gồm bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bánh
crackers và kẹo các loại.

33
 Hình 2.8: Sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà

Hình 2.9: Lễ công bố Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao của Công ty bánh kẹo Hải
Hà

2.5.2. Khách hàng

Công ty phân chia khách hàng thành hai tập lớn: khách hàng tiêu dùng cuối cùng
và các công ty trung gian, đại lý bán buôn, bán lẻ.

- Với khách hàng tiêu dùng cuối cùng, công ty chia thành ba khu vực thị trường chính:
thành thị, nông thôn và miền núi. Các khu vực này có yêu cầu và nhu cầu khác nhau
về sản phẩm bánh kẹo.

+ Đối với khu vực thành thị có thu nhập cao, người tiêu dùng chú trọng và yêu
cầu cao về các loại mẫu mã, hình dáng đẹp, sạch sẽ và quan trọng hơn hết là uy tín về
chất lượng.

+ Đối với khu vực vùng nông thôn có thu nhập thấp hơn, công ty xác định người
tiêu dùng không có yêu cầu quá cao đối với bao bì mẫu mã, mà thay vào đó chính là
chất lượng và giá cả phải chăng.

+ Đối với khu vực thị trường vùng núi với mức thu nhập khá thấp, công ty xác
định sản phẩm không cầu kì, chất lượng vừa phải, nặng về khối lượng và giá thành rẻ.

- Với tập khách hàng là các công ty trung gian, đại lý bán buôn bán lẻ, đây là tập khách
hàng quan trọng của công ty, tiêu thụ phần lớn số lượng sản phẩm. Mạng lưới các nhà

34
trung gian lớn này trải rộng khắp toàn quốc gia nhưng chủ yếu tập trung ở 2 miền Bắc,
Trung đảm bảo quá trình lưu thông một cách có vận hành và nhanh chóng.

Tập đoàn Millward Brown, chuyên về nghiên cứu giá trị thương hiệu, đã phối
hợp với công ty nghiên cứu thị trường Customer Insights để công bố danh sách 10
thương hiệu thành công tại Việt Nam. Trong số đó, Coca Cola, Sony, Nokia,
Doublemint, Dutch Lady, Panadol, Kinh Đô, Alpenliebe, Prudential và Coolair được
xếp hạng cao nhất. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu tiềm năng phát triển mạnh trong
tương lai, bao gồm Kinh Đô, Sá Xị, Vinamilk, Flex, Jak, bia Hà Nội, Bảo Việt, 333 và
Sachi. Nghiên cứu được thực hiện trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM,
dựa trên các tiêu chí như sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm, lợi ích, cách
trình bày và giá trị của sản phẩm.

Kết quả khảo sát mới đây cho thấy rằng, trong số các doanh nghiệp sản xuất
bánh kẹo, Kinh Đô là thương hiệu được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích nhất.
Tuy nhiên, với sự thay đổi liên tục của thị trường, áp lực cạnh tranh cũng như sự lựa
chọn của người tiêu dùng cũng sẽ tăng lên nếu Kinh Đô không tiếp tục cải tiến và cung
cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

2.5.3. Đe dọa từ sản phẩm thay thế

 Nhóm ngành sữa: các tập đoàn lớn như Vinamilk, TH True Milk,…

Ví dụ cụ thể, TH The Milk là một công ty thuộc Tập đoàn TH, được thành lập vào
năm 2009 với tập trung vào chăn nuôi bò sữa công nghiệp, công nghệ chế biến sữa hiện
đại và hệ thống phân phối toàn diện. Mặc dù mới xuất hiện trên thị trường, TH True
Milk đã chứng tỏ được sự vượt trội của mình trong phân khúc sữa tươi Việt Nam, với
hơn 70 sản phẩm dựa trên sữa Sita tươi. Đến tháng 11 năm 2018, TH True Milk đã tăng
trưởng gần 220% về sản lượng và 30% về doanh thu. Công ty nhằm cung cấp các sản
phẩm sạch và lành mạnh cho người tiêu dùng, với hệ thống quản lý cao cấp, đội ngũ
nhân sự chuyên nghiệp và nguồn vốn ổn định. Tuy nhiên, TH cũng đối mặt với những
thách thức như chi phí vận hành cao và giá cả chưa cạnh tranh, gây khó khăn trong việc
tiếp cận khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Mặc dù vậy, TH là một thương
hiệu nổi tiếng với thị phần ngày càng tăng và được công chúng công nhận.

35
  Nhóm ngành thực phẩm đóng gói, gia vị, đồ ăn

Ví dụ cụ thể, Mỳ Hảo Hảo là sản phẩm của thương hiệu Acecook Việt Nam, được
sản xuất với công nghệ quốc tế và chất lượng đảm bảo. Với hương vị chua cay truyền
thống, Mỳ Hảo Hảo đã trở thành một trong những loại mỳ được yêu thích nhất tại Việt
Nam. Thương hiệu Acecook đã dẫn đầu thị trường mỳ gói tại Việt Nam với doanh thu
hơn 11.500 tỷ đồng trong năm 2020. Mỳ Hảo Hảo của Acecook được khách hàng tin
tưởng và sử dụng thường xuyên, đặc biệt là với những người có cuộc sống bận rộn và
muốn tìm kiếm một sản phẩm tiện lợi và đa dạng.

 Ngành đồ uống có cồn

Ví dụ cụ thể, Heineken là một thương hiệu bia nổi tiếng với hơn 150 năm lịch sử.
Tại Việt Nam, công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam sản xuất và phân phối
các loại bia và nước táo lên men với các nhãn hiệu như Heineken, Tiger, Desperados,
Biere Larue và Bivina. Heineken Việt Nam được đánh giá là một trong những công ty
đỏ uống uy tín nhất năm 2020. Mặc dù giá thành khá cao, nhưng Heineken Việt Nam
vẫn có ưu thế trên thị trường nước uống có cồn và đang cạnh tranh đáng gờm với các
thương hiệu khác.

 Ngành đồ uống không cồn

Ví dụ cụ thể, Highlands Coffee là một thương hiệu cà phê nổi tiếng của Việt Nam,
được thành lập vào năm 1999 bởi công ty cổ phần quốc tế Việt Thái. Hiện nay,
Highlands Coffee đã có 437 cửa hàng trên 32 tỉnh thành Việt Nam và một số quốc gia
khác. Ngoài cà phê, thương hiệu này còn cung cấp các loại thức ăn nhanh và đồ uống
khác. Tuy nhiên, Highlands Coffee còn đối mặt với một số thách thức như giá cả chưa
phù hợp với phân khúc bình dân, hệ thống cửa hàng tập trung ở trung tâm thành phố
và khó quản lý khi mở rộng chuỗi cửa hàng thông qua nhượng quyền. Tuy nhiên,
thương hiệu này vẫn có những lợi thế như là một thương hiệu cà phê nổi tiếng và lâu
đời ở Việt Nam, độ nhận diện cao và đội ngũ nhân viên trẻ, chất lượng.

 Một số ngành thực phẩm khác

Trong thời đại hiện nay, xu hướng ăn uống lành mạnh và chăm sóc sức khỏe đang
trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu của nhiều người. Với những lo ngại về tác

36
hại của đường, bột mì tinh chế và chất béo đã chế biến trong bánh kẹo, nhiều người
đang tìm kiếm những sản phẩm có lợi cho sức khỏe hơn, như ăn kiêng và ăn sạch. Các
trang web bán hàng và các cửa hàng chuyên về thực phẩm lành mạnh đang trở thành
một xu hướng phát triển mạnh mẽ, với nhiều người quan tâm và ủng hộ.

Ngoài nhóm ngành bánh kẹo, Kinh Đô còn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh
tranh khác trong các ngành thực phẩm, như thực phẩm tươi sống và đông lạnh (Masan,
Dabaco), đường, bánh kẹo và thực phẩm dinh dưỡng khác (Nestle, Bibica, Hailaco...).
Với sự phát triển của các xu hướng ăn uống lành mạnh và chăm sóc sức khỏe, các đối
thủ này có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Kinh Đô trong tương
lai.

2.5.4. Nhà cung ứng

Kinh Đô là một trong những công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu đa dạng từ
trong nước và nhập khẩu. Các nhà cung cấp nguyên liệu chính của Kinh Đô được chia
thành nhiều nhóm hàng, bao gồm bột, đường, bơ sữa, hương liệu và phụ gia hoá chất.
Kinh Đô thường đặt hàng với số lượng lớn, do đó, sức mạnh đàm phán của công ty rất
cao. Một số nhà cung cấp nguyên liệu chính của Kinh Đô bao gồm:

- Nhà cung cấp bột mì: Bình Đông, Đại Phong

- Nhà máy đường: nhà máy Biên Hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường
Phú Yên

- Nhà cung cấp hương liệu và phụ gia hoá chất nổi tiếng: Mane, IFF, Griffit và Cornell
Bros, nhưng đa phần chủ yếu nhập khẩu

- Bơ sữa: chủ yếu nhập khẩu nước ngoài hoặc nhập hàng từ các đại lý phân phối

- Về bao bì, Kinh Đô sử dụng các loại bao bì trong nước như bao bì giấy, bao bì nhựa
và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chính của Kinh Đô đối với bao bì bao gồm Visinpack
(bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa) và Mỹ Châu (bao bì thiết). Tất cả các bao bì được
sử dụng đều đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất để đảm bảo an toàn và bảo
quản sản phẩm tốt nhất.

2.5.5. Các đối thủ tiềm ẩn

37
 Với nhu cầu ngày càng tăng về thực phẩm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh
kẹo đang thu hút sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư. Tuy nhiên, để thành công trong
ngành này, tiềm lực về tài chính là yếu tố quan trọng không thể thiếu.

Đối với Kinh Đô, sự đa dạng hóa sản phẩm và tạo ra các sản phẩm có giá cả và
chất lượng cạnh tranh đã giúp công ty tạo ra sự khác biệt. Tuy nhiên, đối thủ mới nhập
ngành sẽ phải đối mặt với những đối thủ mạnh như Kellog, các nhà sản xuất bánh
Cookies từ Đan Mach, Malaysia... khi tham gia vào thị trường AFTA, WTO.

2.5.6. Ma trận CPM

Bảng 2.4: Ma trận cạnh tranh của 3 công ty Kinh Đô, Bibica và Hải Hà

Mức độ Kinh Đô Bibica Hải Hà

Các yếu tố thành
quan
công Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
trọng

Thị phần 0.18 4 0.72 3 0.45 2 0.3

Khả năng cạnh tranh 0.14 3 0.42 3 0.3 2 0.2

Mạng lưới phân phối 0.16 4 0.64 3 0.45 2 0.3

Hiệu quả marketing 0.14 3 0.42 3 0.3 3 0.3

Khách hàng trung

0.18 3 0.58 2 0.4 2 0.4
thành

Công cụ tài chính 0.2 4 0.8 3 0.9 2 0.6

Tổng điểm 1.00 3.54 2.82 2.14

* Nhận xét: Thông qua ma trận cạnh tranh cho thấy rằng Kinh Đô phản ứng khá tốt đối
với các yếu tố có vai trò dẫn đến thành công và có đủ năng lực cạnh tranh với các doanh
nghiệp lớn trong ngành với tổng số điểm quan trọng là 3.54 cao hơn nhiều đối với chỉ
số của hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

2.6. MA TRẬN SWOT

38
 Bảng 2.5: Ma trận SWOT

CƠ HỘI (O) THÁCH THỨC (T)

1. Nền kinh tế trong nước 1. Sự thâm nhập của đối

đang phát triển và ổn định thủ cạnh tranh mới từ nước
2. Thu nhập trong nước ngoài trên thị trường khi
của dân có xu hướng tăng gia nhập AFTA, WTO.
3. Tiềm năng thị trường 2. Sự phát triển của khoa
bánh kẹo trong nước lớn. học kỹ thuật làm cho các
4. Nhu cầu về thực phẩm doanh nghiệp trong ngành
dinh dưỡng cao cấp càng ngày càng có xu hướng
cao. mọc lên trong lẫn ngoài
5. Sự giao thoa thị trường nước.
của Việt Nam khi gia nhập 3. Sự dịch chuyển của
AFTA, WTO. nguồn nhân lực cao cấp
6. Công nghệ phát triển dễ qua các công ty nước
SWOT tiếp cận. ngoài ngày càng nhiều.

7. Lực lượng lao động trẻ 4. Thực trạng sản phẩm

dồi dào. thật giả trên thị trường và
xuất hiện nhiều sản phẩm
thay thế càng nhanh
chóng.
5. Nhu cầu sử dụng của
người tiêu dùng ngày càng
cao và tiêu chuẩn về an
toàn vệ sinh thực phẩm
càng gay gắt.
6. Sự biến động tỷ giá.

7. Trình độ khoa học kỹ

thuật càng cao, tuổi thọ
công nghệ càng ngắn dẫn

39
 đến tuổi thọ sản phẩm rút
ngắn.

ĐIỂM MẠNH (S) CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC ST

1. Dẫn đầu về thị phần, 1. S1, S2, S3, S5, S7 + O1, 1. S3, S4, S5, S8 + T1, T2,
thương hiệu mạnh, được O2, O3, O6 T4, T5
người tiêu dùng tín nhiệm. Chiến lược phát triển thị Chiến lược khác biệt hoá
2. Mạng lưới phân phối trường và mở rộng kênh sản phẩm và hình thành
rộng. phân phối. các đặc điểm riêng biệt
3. Hệ thống dây chuyền 2. S3, S4, S5, S4 + O1, O2, qua công nghệ phân biệt
sản xuất và thiết bị hiện O3, O4, O6 sản phẩm chính thống.
đại. Chiến lược phát triển sản 2. S5, S6 + T3
4. Hoạt động nghiên cứu phẩm mới dựa trên công Chiến lược thu hút nhân
và phát triển mạnh. nghệ tiên tiến. tài thông qua chính sách
5. Nguồn lực tài chính lớn. 3. S4, S5, S6 + O7 lương, thưởng và phúc lợi.
6. Đội ngũ nhân sự cả quản Chiến lược phát triển và 3. S1,S2, S3 + T7
lý và nhân viên cấp dưới tận dụng nguồn nhân lực. Chiến lược phát triển thi
đều có kinh nghiệm. trường và giữ vững sự tín
7. Giá thành mang tính nhiệm của khách hàng.
cạnh tranh hợp lý.

8. Đảm bảo về chất lượng

và sự đa dạng, theo kịp nhu
cầu thị trường của sản
phẩm.

ĐIỂM YẾU (W) CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC WT

1. Chưa khai thác triệt để 1. W1 + O1, O2, O4, O6 1. W1 + T5
công suất của máy móc, Chiến lược nâng cao năng Chiến lược cải thiện trang
thiết bị. lực sản xuất, tận dụng các thiết bị và tập trung vào
2. Quản lý nguyên vật liệu tài nguyên hiện có và phát dây chuyền sản xuất.
tồn kho chưa thật sự hiệu triển tài nguyên tiên tiến. 2. W2, W3 + T1, T2, T5,
quả. 2. W2, W3 + O7 T7

40
3. Phong cách quản lý kiểu Chiến lược nâng cao năng Chiến lược tăng cường
gia đình vẫn còn tồn tại. lực quản lý, thay đổi kết công tác quản lý chặt chẽ,
4. Hoạt động Marketing cấu quản lý và phân công bố trí lại tổ chức bộ máy.
chưa được đánh giá cao. lại công việc. 3. W4 + T1, T2, T3, T7
5. Tập trung chủ yếu thị 3. W4 + O2, O3, O4 Chiến lược trọng dụng
trường trong nước, chưa Chiến lược đẩy mạnh nhân tài, tăng cường đội
nhắm đến thị trường nước Marketing, R&D hiệu quả, ngũ quảng bá hiệu quả
ngoài nhiều. tăng cường nhận diện nhằm khẳng định thương
6. Phân khúc thị trường thương hiệu. hiệu và củng cố vị thế.
dàn trải chưa đều, mang 4. W5, W6, W7 + O1, O3, 4. W5, W6, W7 + T1, T2,
tính mùa vụ. O4, O5 T6, T7

7. Chưa chủ động được Chiến lược mở rộng thị Chiến lược mở rộng thị
nguồn nguyên liệu (bột mì trường trong và ngoài trường, dần mở rộng sản
nhập khẩu). nước, tăng mối quan hệ phẩm nếu độ nhận diện
với nhà cung cấp thông được bao phủ, liên tục cập
qua liên doanh, liên kết. nhật thông tin về tình hình
của thị trường vĩ mô trong
và ngoài ngành.

2.7. MA TRẬN SPACE

Bảng 2.6: Bảng phân tích đánh giá ma trận SPACE

Các yếu tố đánh giá bên

trong
Sức mạnh tài chính (FS)
Doanh lợi đầu tư
Khả năng thanh toán
Vốn luân chuyển
Điểm Các yếu tố đánh giá bên ngoài Điểm
Sự ổn định của môi trường
(ES)
5 Lãi suất xu hướng giảm -2
4 Việt Nam mở cửa kinh tế, tích -2
cực giao thương (AFA, WTO,
AEC)
4 Sự biển đổi của nhu cầu -1

41
Lưu thông tiền mặt 3 Giá của sản phẩm cạnh tranh -3
Rủi ro trong kinh doanh 2 Hàng rào thâm nhập thị trường -5
Kiểm soát chi phí 3 Áp lực cạnh tranh -2
Lượng hàng tồn kho 3 Sản phẩm thay thế -3
Trung bình 3.4 -2.6
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần -1 Mức tăng trưởng tiềm năng 3
Hoạt động quản lý chất lượng -2 Ngành có sự phát triển và mang 4
sản phẩm tính sáng tạo, hiện đại
Chu kì sống của sản phẩm -2 Dễ dàng thâm nhập thị trường 5
Sự trung thành của khách hàng -3 Quan tâm đầu tư công nghệ, 3
trang thiết bị
Hệ thống phân phối và khả -3 Sử dụng nguồn cung và lao 4
năng xuất khẩu động dồi dào
Trình độ công nghệ, dây -1 Quy mô vốn 4
chuyền sản xuất
Trung bình -2 3.8

Hình 2.10: Sơ đồ ma trận SPACE

42
* Nhận xét: Từ ma trận SPACE ta thấy được vector hướng về khúc tấn công, cho thấy
rằng Kinh Đô thích ứng khá ổn so với các tác nhân bên ngoài và hoạt động trong một
môi trường nội bộ ổn định, doanh nghiệp cần đưa ra các chính sách phù hợp như thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc ngược chiều,
dọc xuôi chiều nhằm duy trì mức ổn định và khẳng định vị thế trong ngành.

2.8. MA TRẬN QSPM

Bảng 2.7: Bảng phân tích ma trận QSPM

Các chiến lược thay thế

Các yếu tố quan Hệ Thâm Phát Phát Cơ sở điểm hấp dẫn
trọng số nhập TT triển SP triển TT
AS TAS AS TAS AS TAS
Thu nhập của dân - Dân số hơn 90 triệu
và sự tăng dân số 3 4 12 3 9 2 6 người, GDP có sự cải
thiện, tăng
Nhu cầu về bánh - Đời sống nâng cao
kẹo tăng 4 2 8 3 12 3 12 - Du lịch ngày càng
phát triển
Tính tiêu thụ - Lễ, Tết, Trung
bánh kẹo theo 4 2 8 4 16 3 12 Thu,…
thời vụ
Cạnh tranh ngày - Đối thủ trong và
càng gay gắt 3 2 6 4 12 3 9 ngoài nước
- Đối thủ tiềm năng
Hiện tượng hàng - Hàng nhái
2 - - 4 8 - -
giả tăng - Hàng nhập lậu
Tăng trưởng kinh - Kiềm chế lạm phát ở
tế ngày càng tăng mức 1,38%
2 3 6 3 6 3 6
& lãi suất giảm - Lãi suất giảm 1%-
2%

43
Nhu cầu sử dụng - Nhu cầu về chất
ngày càng đa lượng an toàn vệ sinh
dạng và khắt khe 3 3 9 4 12 2 6 thực phẩm
- Kiểu mẫu, bao bì,
thẩm mỹ,…
Ảnh hưởng từ thị - Biến động giá
2 2 4 4 8 3 6
trường thế giới - Tỉ giá, lãi suất
Môi trường hội - Hội nhập WTO,
3 2 6 3 9 4 12
nhập toàn cầu AEC
Tiềm năng thị - Dân số đông, trẻ và
4 3 12 3 12 3 12
trường rộng mở tiêu thụ lớn
Thị phần lớn, - Chiếm 19% thị phần
thương hiệu bánh kẹo
4 2 8 3 12 4 16
mạnh - Đứng đầu một số
phân khúc chính
Hệ thống phân - Hơn 30.000 kênh
phối rộng cả nước phân phối lạnh và gần
4 4 16 3 12 3 12 160.000 khu bán lẻ
- Hệ thống siêu thị và
Kinh Đô Bakery
Tầm nhìn của ban - Thành lập trung tâm
lãnh đạo và sự đào tạo nhân viên
đầu tư và nhân KDC
3 2 6 3 9 3 9
lực - Chính sách nhân sự
phù hợp với mục tiêu
của công ty
Tài chính mạnh - Doanh thu năm 2013
đạt 4516 tỷ USD
4 2 8 4 16 4 16
- Tổng tài sản hơn
7908,64 tỷ

44
 Công nghệ thiết - Nhiều dây chuyền
bị hiện đại sản xuất hiện đại, có
4 2 8 4 16 3 12 nhiều dây chuyền
đứng đầu Đông Nam
Á
Chất lượng sản - Hơn 150 dòng sản
phẩm tốt, đa dạng phẩm
& đáp ứng nhu 4 4 16 2 8 3 12 - Đầu tư vào phát triển
cầu TT sản phẩm đáp ứng
nhu cầu đa dạng
Quy trình quản lý - ISO 9001:2008
chất lượng chặt - Hệ thống quản lý an
4 3 12 4 16 3 12
chẽ toàn thực phẩm ISO
22.000:2005
Xây dựng chuỗi - Nhiều nhà cung cấp
cung ứng và quy trình quản lý
4 3 12 4 16 3 12
có trình tự nghiêm
ngặt
Đầu tư cho R&D - Đầu tư và phát triển,
3 3 9 4 12 3 9
đào tạo bộ phận R&D
Chính sách giá an - Phân khúc giá theo
toàn phù hợp từng thị trường mục
3 4 12 2 6 3 -
tiêu một cách rõ ràng
và có tính cạnh tranh
TỔNG CỘNG 170 227 200

* Nhận xét: Qua sự kết luận của ma trận SPACE và tính toán của ma trận QSPM, ta
thấy được điểm hấp dẫn của cả 3 chiến lược đều khá cao và cao nhất là chiến lược phát
triển sản phẩm 227 điểm, phát triển thị trường 200 điểm và thâm nhập thị trường ở cuối
là 170 điểm. Từ đó ta có thể rút ra được kết luận như sau:

45
- Kinh Đô đang có tiềm năng khá mạnh mẽ về nội bộ doanh nghiệp và phản ứng khá
tốt với sự biến động ngày càng mạnh của thị trường bên ngoài đi kèm với các tác nhân,
chỉ số điểm hấp dẫn của 3 chiến lược có sự xấp xỉ gần bằng nhau, chính vì vậy công ty
có thể sử dụng đồng thời cả 3 chiến lược nhưng cần có sự phân bổ trọng điểm rõ ràng
giữa sự quan trọng của các chiến lược.

- Kinh Đô nên tập trung cải thiện và phát triển dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu đầy
chuyển đổi của người tiêu dùng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng gây cho Kinh
Đô tình trạng khá nguy hiểm, vì thế cần có sự đầu tư vào chất lượng, kiểu dáng và
hương vị. Đi song song với việc phát triển sản phẩm, Kinh Đô có thể đặt dần mục tiêu
về phát triển thị trường trên phân khúc hoặc vị trí mới, đưa sản phẩm của doanh nghiệp
đến với người tiêu dùng nhiều và rộng khắp hơn về các sản phẩm hiện tại cũng như
làm bàn đạp tạo vị thế ưu tiên trong lòng người tiêu dùng khi tung sản phẩm mới ra thị
trường.

- Đối với chiến lược thâm nhập thị trường, Kinh Đô có thể đặt mục tiêu giữ vững vị trí
và khẳng định vị thế trên thị trường hiện hữu đối với các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

2.9. MA TRẬN BCG

Bảng 2.8: Thị phần SBU

46
 Hình 2.11: Ma trận BCG

=> Các chiến lược cho SBU của doanh nghiệp

 Bánh trung thu: Công ty nên tập trung đầu tư phát triển sản phẩm này để tận
dụng cơ hội tăng trưởng và duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường như:
- Nghiên cứu và phát triển các hương vị mới, mẫu mã mới, phù hợp với thị hiếu
của người tiêu dùng trong từng khu vực.
- Mở rộng thị trường sang các khu vực mới, chẳng hạn như thị trường nước ngoài.
- Tăng cường quảng cáo và tiếp thị trên các kênh truyền thông trực tuyến và
truyền thống để nâng cao nhận thức thương hiệu.
 Bánh quy ngọt: Công ty nên cân nhắc xem xét việc đầu tư phát triển sản phẩm
này để biến nó thành “ngôi sao” trong tương lai:
- Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, chẳng hạn như bánh quy
dinh dưỡng, bánh quy ăn kiêng,... đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng
ngày càng quan tâm đến sức khỏe.
- Tăng cường quảng cáo và tiếp thị trên các kênh truyền thông trực tuyến
và truyền thống để nâng cao nhận thức thương hiệu.

47
  Bánh bông lan: Công ty nên cân nhắc xem xét việc rút lui khỏi thị trường đối
với sản phẩm này như:
- Bán lại cho đối thủ cạnh tranh.
- Ngưng sản xuất và bán hàng.
 Bánh mì tươi: Công ty nên tập trung duy trì thị phần và lợi nhuận của sản phẩm
này như:
- Tối ưu hóa chi phí sản xuất bằng cách sử dụng nguyên vật liệu và quy
trình sản xuất hiệu quả hơn.
- Cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách mở rộng hệ thống phân phối,
cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi,...
- Phát triển các sản phẩm và dịch vụ bổ sung, chẳng hạn như bánh mì
sandwich, bánh mì ngọt,... đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
 Kem: Là một chiến lược mới

-Nghiên cứu thị hiếu, đẩy mạnh phát triển các mẫu mã mới.

-Tận dụng những gì đã mua lại từ Wall’s (cơ sở vật chất, hệ thống phân phối,
độ phủ sản phẩm) và danh tiếng nhằm nâng cao sức cạnh tranh.

48
CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN KINH ĐÔ

Cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 và kéo dài đến
năm 2009 đã khiến các doanh nghiệp trong nước ít nhiều gặp khó khăn trong hoạt
động. Sức mua giảm sút do thu nhập của hầu hết người dân trì trệ và giá các mặt hàng
thiết yếu tăng cao. Những yếu tố này làm người tiêu dùng phải cân nhắc, tính toán
chi tiêu kỹ càng hơn. Giá nguyên liệu thô tăng cao đã gây áp lực lớn hơn cho các công
ty.

Tuy nhiên, Kimh Đô vẫn quyết tâm đảm bảo đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh
thu và sản lượng. Để đạt được mục tiêu này, ban lãnh đạo công ty đã có những đầu
tư táo bạo và có chọn lọc, tập trung vào nhiều ngành nghề mũi nhọn, liên tục cải tiến
các sản phẩm hiện có và tung ra các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu
dùng. Đến cuối năm 2009, Kinh Đô đã vượt mục tiêu tăng trưởng, quan trọng hơn,
nhiều thương hiệu đã được người tiêu dùng đón nhận và đánh giá cao, tạo nền tảng
để Công ty tiếp tục đầu tư sáng tạo sản phẩm mới và trở thành thương hiệu hàng đầu
trên thị trường với sự ưu tiên thương hiệu trong vài năm tới.

3.1. CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

Hiện nay, thị trường bánh kẹo Việt Nam được kỳ vọng sẽ đạt tốc độ tăng trưởng
doanh thu bình quân lên tới 20%/năm. Mức tiêu thụ kẹo bình quân đầu người vẫn
thấp hơn nhiều so với một số nước láng giềng trong khu vực. Dân số đông và mức
tiêu thụ bình quân đầu người thấp là điều kiện cho sự phát triển bền vững của các
doanh nghiệp công nghiệp. Vì vậy, Công ty Kinh Đô nỗ lực giới thiệu ra thị trường
các sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, giá rẻ, đồng thời tăng thị phần cho sản phẩm
của mình thông qua các nỗ lực tiếp thị, quảng cáo mạnh mẽ và hiệu quả.

Cụ thể về mặt hoạt động, Kinh Đô tăng cường quảng bá thương hiệu thông qua
các triển lãm, quảng cáo trên báo, quảng cáo xe tải của đại lý và các hình thức khác.
Hoạt động bán hàng cũng được đẩy mạnh: tăng độ phủ sản phẩm trên toàn quốc, mở
rộng kênh phân phối ở nhiều tỉnh thành, giao hàng trực tiếp đến đại lý và kho vận
chuyển (đơn vị phân phối lớn). Chiến lược cạnh tranh của Kinh Đô tập trung vào giá

49
cả và chất lượng, các sản phẩm chính là: bánh ngọt, bánh quy giòn, bánh wafer, bánh
quy...và kết quả đạt được:

- Sản phẩm của Kinh Đô đảm bảo chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, phù
hợp với thị hiếu người tiêu dùng, giá thành rẻ hơn so với sản phẩm nhập khẩu
cùng chất lượng, từ đó chiếm lĩnh thị trường và chiếm được cảm tình của người
tiêu dùng.
- Phù hợp với nhu cầu thiết yếu hàng ngày như bánh mì, bánh ngọt, bánh quy,
đồ ăn nhẹ; Kinh Đô từng bước thực hiện các biện pháp quy hoạch lại cơ cấu
ngành, cải tiến cách bố trí kênh và thâm nhập thị trường.
- Trong lĩnh vực bánh mì, Kinh Đô cho ra đời sản phẩm bánh mì mặn Aloha
được thị trường đón nhận vì đáp ứng nhu cầu của người dân về sản phẩm bánh
nướng tươi, thơm, ngon, giá cả phải chăng, hợp vệ sinh và tiện lợi. Nhờ đó,
sản lượng ngành bánh mì tươi đã vượt kế hoạch ban đầu tới 70%, lợi nhuận
tăng hơn 100% so với năm 2008.
- Trong ngành Snack, khoai tây chiên đóng hộp cao cấp phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt từ các sản phẩm nhập khẩu. Năm 2009, để duy trì doanh số, Kinh
Đô tăng cường kênh bán hàng của thương hiệu Slide: sản phẩm được bán đến
các hệ thống siêu thị, khu đô thị trên cả nước. Một sự kiện nhằm nâng cao nhận
thức về thương hiệu thông qua trưng bày và quảng cáo tại các triển lãm và
phương tiện truyền thông... Kết quả là doanh số bán hàng trên slide đã đạt được
mức tăng trưởng nhanh chóng và trở thành một dự án chiến lược của Kinh Đô.

Bên cạnh việc đẩy mạnh mạnh mẽ các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, công
ty còn cam kết mở rộng đại lý phân phối và tăng cường số lượng nhân sự bán hàng.
Hiện nay, Kinh Đô có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước với khoảng 200 đại
lý, 40 cửa hàng Kinh Đô Bakery, hơn 75.000 điểm bán lẻ và hơn 1.000 cộng tác viên
bán hàng trên toàn quốc.

3.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

Hiện nay, thị trường tiêu dùng chính của Kinh Đô là thị trường nội địa. Kinh Đô
hiện chiếm khoảng 36% thị trường trong nước, đây là một tỷ lệ khá cao có nhiều nhà
cung cấp bánh kẹo tham gia. Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn còn bỏ ngỏ các khu vực vùng

50
sâu vùng xa, tiêm năng của thị trường này cũng tương đối lớn khi mà thu nhập của
người dân ngày càng được nâng cao. Ở một diễn biến khác, Kinh Đô tập trung chủ yếu
ở thị trường trong nước thông qua các kênh phân phối, các hệ thống siêu thị. Do hiện
nay, với sự phát triển không ngừng, sự tranh tranh về xu hướng của các siêu thị, cửa
hàng tiện lợi, liên kết kênh, website…và song song đó là sự thay đổi về thói quen mua
của người dân. Do đó, để thực hiện được mục tiêu phát triển thị trường, Kinh Đô cần

- Tăng độ phủ sóng của kênh để đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng tại các
vùng sâu vùng xa bằng cách bố trí, sắp xếp lại kênh hiện tại
- Mở rộng, xây dựng thêm các trung tâm phân phối tại khu vực miền Trung để
giải quyết vấn đề về không gian, thời gian với chi phí bỏ ra thấp. Vì hiện nay,
sản phẩm của Kinh Đô được xuất phát từ TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội.
- Tiếp cận nhanh chóng các kênh bán hàng hiện đại như là các siêu thị, cửa hàng
tiện lợi, các ứng dụng…
- Cập nhật thông tin của sản phẩm lên trang web, xây dựng việc mua bán thông
qua mạng

Mặc dù thị trường xuất khẩu ngày càng được cải thiện nhưng vẫn chỉ chiếm một
phần nhỏ trong tổng doanh thu của công ty (khoảng 10%). Thị trường nội địa của Kinh
Đô rộng khắp từ Bắc vào Nam, thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật Bản, Hoa Kỳ,
Campuchia và Đài Loan. Chính vì vậy, mục tiêu của công ty là củng cố, mở rộng các
thị trường truyền thống và đẩy mạnh phát triển các thị trường mới đầy tiềm năng, đặc
biệt là hướng tới thị trường quốc tế.

- Ra mắt nhiều sản phẩm bánh mì, bánh ngọt mới với chất lượng vượt trội, hướng
tới nhóm khách hàng có thu nhập cao. Bên cạnh bánh bông lan Solite có thời
gian bảo quản lâu, phân khúc “Tươi” cũng đã thành lập các đại lý và kênh phân
phối chuyên dụng, tạo điều kiện cho bánh mì, bánh bông lan Kinh Đô mở rộng
thị trường hơn nữa.
- Kinh Đô có kế hoạch mở rộng và thâm nhập 2 thị trường mới: thị trường
Myanmar đầy tiềm năng với dân số hơn 50 triệu người (tham gia Myanmar Expo
tổ chức vào tháng 11/2009) và thị trường Trung Quốc (thâm nhập vào thương
hiệu AFC Crackers. Kinh Đô cũng vậy). có hoàn cảnh tương tự bao gồm thói

51
 quen tiêu dùng của Việt Nam, vị trí địa lý thuận lợi và chính sách ưu đãi thuế
quan.
- Ngoài ra, Kinh Đô đề xuất kế hoạch củng cố các thị trường hiện có ở Trung
Đông để theo đuổi cơ hội thâm nhập thị trường Các Tiểu vương quốc Ả Rập
Thống nhất.
- Tiếp tục duy trì thị trường truyền thống Nhật Bản. Năm 2009, Kinh Đô tham
gia triển lãm Nhật Bản, chất lượng sản phẩm và hệ thống sản xuất đảm bảo an
toàn vệ sinh thực phẩm của nhà máy được đối tác và người tiêu dùng Nhật Bản
đánh giá cao.
- Định vị của Kinh Đô trong vài năm tới sẽ không chỉ giới hạn ở sản phẩm kẹo
mà còn mở rộng sang các lĩnh vực như sữa và đồ uống.

3.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Cơ cấu sản phẩm của Kinh Đô cung cấp cho thị trường nhiều chủng loại, nhiều
dòng sản phẩm khác nhau. Hiện nay, Kinh Đô đang phát triển sản phẩm mới bằng việc
đầu tư dây chuyền sản xuất mới, tập trung vào 4 dòng sản phẩm tạo doanh thu chính:
bánh quy, bánh ngọt, bánh quy giòn và bánh mì.

- Về chiến lược phát triển, Công ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị và áp dụng công
nghệ tiên tiến đạt tiêu chuẩn Châu Âu.
- Ngoài ra, công ty phát triển các sản phẩm có hàm lượng đường thấp, ít béo phù
hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước
ngoài cũng như các sản phẩm giàu vitamin, canxi và khoáng chất đảm bảo an toàn vệ
sinh thực phẩm sức khỏe cho người tiêu dùng.
- Phần lớn sản phẩm của công ty Kinh Đô lần đầu tiên được sản xuất tại Việt
Nam. Hầu như mỗi năm Kinh Đô chi hàng triệu USD để nhập khẩu dây chuyền
sản xuất mới để tạo ra những sản phẩm mới, độc đáo.

Ngoài ra, công ty còn chú trọng cải tiến các sản phẩm hiện có và khai thác thị
trường hiện có của công ty một cách hiệu quả và hiệu quả.

- Nắm bắt cơ hội phát triển sản phẩm trong dịp Trung thu, Tết Nguyên đán để làm
phong phú chủng loại sản phẩm. Mặc dù dẫn đầu thị trường bánh trung thu với thị phần
tuyệt đối hơn 75% trong nhiều năm nhưng Kinh Đô đã có những đầu tư táo bạo và tiếp

52
tục dẫn đầu các sản phẩm bánh trung thu về cải tiến mẫu mã cũng như chất lượng sản
phẩm. Thiết kế bao bì mới tinh, tinh tế không thua kém chất lượng ngày càng được
nâng cao của các sản phẩm nhập khẩu cao cấp, sản phẩm của Kinh Đô không chỉ được
người tiêu dùng dùng làm quà tặng cho nhau mà còn truyền tải thông điệp cầu chúc
chân thành cho một cuộc sống tốt đẹp hơn. Mùa xuân sắp tới. Kết quả là ngành công
nghiệp sản phẩm Lễ hội mùa xuân ở tỉnh, Kinh Đô đã tăng 15% so với cùng kỳ năm
ngoái với hơn 30 triệu hộp sản phẩm đa dạng được đưa ra thị trường.
- Đặc biệt là bánh quy AFC của Kinh Đô, sau khi được tái định vị là sản phẩm
dinh dưỡng vào năm 2009, mức độ nhận diện thương hiệu đã đạt hơn 80%, nhảy lên vị
trí dẫn đầu danh sách với thị phần 55% bất chấp môi trường học đường còn nghèo nàn.

Bên cạnh việc tung ra sản phẩm mới để mở rộng thị trường, doanh nghiệp còn
chú trọng vào việc nâng cao năng lực quản lý, tập trung giải quyết các vấn đề quản lý
nội bộ để có thể giảm giá thành, nâng cao công tác lập kế hoạch, dự báo thị trường và
nghiên cứu khả năng thay thế một số nguyên liệu nhập khẩu bằng nguyên liệu trong
nước.

Tóm lại, nhờ vào chiến lược tăng trưởng hợp lý đã giúp Kinh Đô mở rộng quy
mô thị trường, đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra và xây dựng thương hiệu. Nhờ
những chiến lược phù hợp cùng với sự uy tín thương hiệu Kinh Đô được kết hợp với
nền tảng chất lượng sản phẩm và chiến lược quảng bá chuyên nghiệp để chiếm được
lòng tin của người tiêu dùng. Đây sẽ là cơ sở vững vàng để Kinh Đô tiếp tục triển khai
những hoạt động kinh doanh hiệu quả trong những năm tới, qua đó, tiếp tục duy trì và
khẳng định vị thế dẫn đầu của Kinh Đô trong ngành hàng thực phẩm.

53
 CHƯƠNG IV. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

4.1. NÂNG CAO NĂNG LỰC SẢN XUẤT

Trên thực tế, các công cụ máy móc, trang thiết bị của doanh nghiệp chỉ mới hoạt
động được 55% - 65% công suất. Từ đó có thể thấy máy móc, thiết bị của Kinh Đô
chưa hoạt động hiệu quả như mong muốn. Với mong muốn thực hiện chiến lược mở
rộng thị trường tiêu thụ, doanh nghiệp nên:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý và nhanh chóng khấu hao hết giá trị máy móc,
nhằm tăng khả năng đầu tư vào các loại sản phẩm máy móc công nghệ tiên tiến mới,
bắt kịp với tiến độ công nghệ của thế giới.

- Từng ngành hàng sản phẩm nên có quy trình sản xuất riêng, duy trì điều độ sản xuất,
đánh giá đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng ngành hàng.

- Hạn chế ở mức tối thiểu tỷ lệ hao hụt, các công đoạn thừa, khoảng thời gian chết
không tạo ra giá trị để nhằm giảm giá thành sản phẩm – tăng khả năng lựa chọn của
khách hàng.

- Xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, bảo trì máy móc định kỳ. Kiểm tra, đánh giá, theo dõi
tiến trình điều độ để kịp thời phát hiện và sửa chữa hư hại kịp thời.

- Có sự thống nhất, phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất nhằm
kiểm soát tỷ lệ tồn kho hợp lý.

- Nghiên cứu giải pháp năng cao năng suất lao động bằng cách khuyến khích đội ngũ
kỹ sư, nhân viên lao động, … nhằm hạn chế nhập các thiết bị ngoại đắt đỏ - tiết kiệm
chi phí.

4.2. CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG MARKETING

- Xây dựng, thiết kế chiến lược marketing riêng cho từng dòng sản phẩm.

Nếu thành phần, hương vị của sản phẩm không có sự khác biệt nhiều thì tránh
đặt quá nhiều tên gọi cho sản phẩm, làm cho người tiêu dùng “bị loãng” thông tin và
giảm khả năng nhận diện sản phẩm. Dẫn đến doanh thi tăng trưởng không cao.

54
 Hoạch định các ngành hàng thành các nhánh SBU nhỏ (bánh quy, snacks, kẹo,
bánh mì) tăng khả năng phát triển, mở rộng thương hiệu và xập nhập vào các ngách
của thị trường trong tương lai.

- Khai thác thị trường nông thôn, thâm nhập thị trường bằng giải pháp cắt giảm chi phí:

Có thể thấy dân cư nông thôn chiếm gần 70% dân số cả nước và là khu vực gần
như chưa được để ý tới. Phát triển sản phẩm có mức giá trung bình cho nhóm khách
hàng có thu tầm trung và tầm thấp ở khu vực này là điều vô cùng khả thi trong việc
giúp Kinh Đô mở rộng thị phần của mình. Bên cạnh đó, tốc độ phát triển nông thôn
mới, đô thị thông minh hay chiến dịch đô thị hóa đang diễn ra rất mạnh mẽ - đã góp
phần làm cho đời sống của người dân vô cùng phát triển.

Kinh Đô cần có biện pháp cắt giảm chi phí như nâng cao trình độ công nhân
nhằm giảm tỷ lệ hao hụt, sai sót, tìm nguồn cung với giá cạnh tranh và lược bỏ những
giai đoạn rỗng không tạo ra giá trị, …

Khảo sát và nghiên cứu thị trường thường xuyên – điều chỉnh giá cả ở mức cạnh
tranh hợp lý với thị trường sản phẩm nhập khẩu. Linh hoạt giá cả trong các thị trường
xuất khẩu khác nhau (Mỹ, Nhật, EU – Kinh Đô có thể lựa chọn chiến lược giá cao hơn
so với các thị trường khác).

Ưu tiên đề cử nhân viên marketing có trình độ chuyên môn cao, trình độ ngoại
ngữ khá để tham gia vào các dự án hợp tác làm ăn, trao đổi với người nước ngoài để
nâng cao kinh nghiệm.

4.3. PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, yếu tố nhân sự luôn là yếu tố quan trọng,
quyết định sự thành công trong hoạt động sản xuất.

- Nâng cao trình độ lực lượng lao động bởi tỷ lệ nguồn nhân lực chất lượng cao còn
khá thấp so với tổng thể nguồn lao động của doanh nghiệp. Kinh Đô có thể đào tạo
thêm hoặc tuyển mới nguồn lao động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển lao động trình độ cao
cho bộ phận nhân sự, RD, marketing, kinh doanh và xuất nhập khẩu.

55
- Hoạch định chính sách lương bổng, đãi ngộ, thăng tiến hợp lý nhằm giữ chân lao động
giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Tránh xảy ra tình trạng chảy máu chất xám
và săn đầu người trên thị trường lao động.

- Thực hiện luân chuyển nhân viên qua các bộ phận, vị trí khác nhau để có thể khai
thác hiệu quả tối đa thế mạnh của nhân viên. Hạn chế và khắc phục tình trạng nghỉ việc
của cán bộ cấp trung thông qua việc thực hiện nghiêm túc phân cấp quản lý và các cam
kết.

56
 KẾT LUẬN

Có thể nói việc đề ra chiến lược kinh doanh là một việc rất quan trọng, có ý
nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là tiền đề và là cơ sở vững chắc để doanh
nghiệp có thể tận dụng nguồn lực một cách hiệu quả. Để có thể hoạch định một chiến
lược đúng đắn là điều không dế dàng, đó là cả một quá trình quan sát và nghiên cứu
của các nhà quản trị.

Trong tình hình kinh tế đang bước vào chu kỳ suy thoái hiện nay, nếu chỉ luôn
dựa vào cái bóng ưu thế trước đây mà không kịp thời thay đổi, thích ứng với tình hình
của thị trường thì rất khó có thể tồn tại lâu dài. Trên thực tế có rất ít doanh nghiệp Việt
Nam có thể tiến hành hoạch định chiến lược phát triển một cách khoa học, càng lớn
mạnh họ càng khó kiểm soát bản thân và cuối cùng là thất bại.

Thông qua quá trình tìm hiểu và phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Kinh Đô, chúng em đã phần nào có thể hiểu sâu hơn về quản trị chiến lược.
Có thể thấy, Kinh Đô là một trong những gã khổng lồ trong lĩnh vực chế biến và kinh
doanh thực phẩm. Với nền tảng hiện tại, Kinh Đô chỉ cần linh hoạt thực hiện và đồng
bộ các giải pháp được đề ra thì sẽ rất nhanh chóng có được kết quả tích cực, nâng cao
thị phần cũng như uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Trong quá trình thực hiện,
doanh nghiệp cần phải thường xuyên tiến hành kiểm tra, đánh giá và tiến hành hiệu
chỉnh kịp thời.

Trình độ và khả năng chuyên môn của nhóm về lĩnh vực quản trị chiến lược vẫn
còn nhiều hạn chế và thiếu kinh nghiệm, nên việc xảy ra thiếu sót là không thể tránh
khỏi. Nhóm chúng em mong nhận được sự góp ý của quý thầy/ cô giáo để bài tiểu luận
này càng thêm hoàn hiện hơn. Chúng em chân thành cảm ơn.

57
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. 1.ThS, Nguyễn Văn Hội (2014), Bài giảng quản trị chiến lược, Trường đại học
Tài Chính -Marketing, lưu hành nội bộ TP.HCM

2. Cảnh Chí Hoàng (2021), Giáo trình quản trị học, Trường đại học Tài Chính -
Marketing,lưu hành nội bộ TP.HCM.

3. Nguyễn Thị Ngọc,H.,Đoàn Thị Thu,H.,& Đỗ Thị Hải,H.(2012b), Giáo trình

Quản lý học, Đại học kinh tế quốc dân.

4. Giáo trình chiến lược kinh doanh (2021), Trường đại học Công nghiệp hà Nội,
5. Nguyễn Anh Tuấn (2017), Luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh,Trường
Đại học Dân Lập Hải Phòng
6. Thúy Nguyễn Thị, Trường Đại học Thương mại, khóa 2021-2022, Tiểu luận
Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Kinh Đô

7. Lê Minh Nhung, Trường Đại học Hoa Sen, khóa 2022-2023, Tiểu luận Đối thủ
cạnh tranh của Kinh Đô

8. Good Good Report, 2022, Tình hình thị trường ngành công nghiệp bánh kẹo
Việt Nam 2022. Sức ép hay cơ hội?

9. Hà Anh Lê, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành, khóa 2022-2023, Ma trận
hình ảnh cạnh tranh (CPM) của 3 công ty Kinh Đô, Bibica, Hải Hà
10. Hoang Duyen, Kinh Đô, Acedamic.edu, 73 pages
11. Luận văn chiến lược tăng trưởng công ty cổ phần Kinh Đô.
12. Báo điện tử Đảng Cộng sản Việt Nam - Kinh tế 08/10/2023 12:40 (GMT+7)
13. Học viện tài chính - Giáo án Xã hội học - Giới thiệu công ty Cổ phần Kinh Đô
14. " Quản trị chiến lược tập đoàn Kinh Đô" - Trường đại học Công Đoàn.
"Quản trị chiến lược- phát triển vị thế cạnh tranh”, Nguyễn Hữu Lam (Chủ
biên), Đinh Thái Hòang, Phạm xuân Lan (1998), Nhà xuất bản giáo dục.

58
59