TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2331101006502

Giảng viên giảng dạy: ThS. ĐỖ GIOAN HẢO

Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) TỪ NĂM 2024
ĐẾN NĂM 2026

Các thành viên nhóm

1. Huỳnh Phương An – MSSV: 2121001837

2. Trần Ngọc Hân – MSSV: 2121006832
3. Huỳnh Mẫn Lan – MSSV: 2121013116
4. Dương Thị Kim Ngoan – MSSV: 2121001783
5. Nguyễn Thị Thanh Ngân – MSSV: 2121006772

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2023

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2331101006502

Giảng viên giảng dạy: ThS. ĐỖ GIOAN HẢO

Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) TỪ NĂM 2024
ĐẾN NĂM 2026

Các thành viên nhóm

1. Huỳnh Phương An – MSSV: 2121001837

2. Trần Ngọc Hân – MSSV: 2121006832
3. Huỳnh Mẫn Lan – MSSV: 2121013116
4. Dương Thị Kim Ngoan – MSSV: 2121001783
5. Nguyễn Thị Thanh Ngân – MSSV: 2121006772

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 12 năm 2023

 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2. 1 Logo tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội Viettel..............................9

Hình 3. 1 Ma trận SPACE 24

Hình 3. 2 Ma trận BCG của tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội Viettel........26

i
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2. 1 Bảng doanh thu hoạt động tài chính của Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông
Viettel 2022- 2021.........................................................................................................11

Bảng 3. 1 Ma trận EFE 14

Bảng 3. 2 Ma trận IFE...................................................................................................16

Bảng 3. 3 Ma trận SWOT..............................................................................................20

Bảng 3. 4 Bảng xử lý số liệu ma trận SPACE...............................................................22

Bảng 3. 5 Bảng các số liệu về ma trận BCG.................................................................25

ii
 MỤC LỤC

PHẦN 1:..........................................................................................................................1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................................................1

1.1. MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC..........................................................................................................................1

1.1.1. Khái niệm hoạch định, chiến lược và chiến lược kinh doanh.....................1

1.1.1.1. Khái niệm hoạch định..........................................................................1

1.1.1.2. Khái niệm chiến lược...........................................................................1

1.1.1.3. Khái niệm chiến lược kinh doanh........................................................2

1.1.2. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược............................................2

1.1.2.1. Khái niệm của hoạch định chiến lược......................................................2

1.1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược............................................................3

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................4

1.1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung.............................................................4

1.1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập.................................................................4

1.1.3.3. Chiến lược phát triển đa dang hóa...........................................................5

1.1.3.4. Chiến lược suy giảm................................................................................5

1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..................................................5

1.2.1. Phát biểu tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược.........................................5

1.2.1.1. Tầm nhìn..................................................................................................5

1.2.1.2. Sứ mệnh...................................................................................................6

1.2.1.3. Mục tiêu chiến lược..................................................................................6

1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường ngoại vi (EFE)...............................................6

iii
 1.2.2.1. Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)...................................................6

1.2.2.2. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)................................................6

1.2.3. Phân tích, đánh giá năng lực nội tại (IFE)..................................................7

1.2.4. Xem xét lại mục tiêu, thiết lập mục tiêu dài hạn.........................................7

1.2.5. Đề xuất chiến lược......................................................................................8

1.2.6. Phân tích và lựa chọn chiến lược để thực hiện...........................................8

1.2.7. Triển khai chiến lược..................................................................................8

1.2.8. Kiểm tra, đánh giá chiến lược.....................................................................8

PHẦN 2:..........................................................................................................................9

GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
(VIETTEL)......................................................................................................................9

2.1. SƠ LƯỢC VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL.....................................................................................................................9

2.2. CÁC THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC......................................................................10

2.3. SẢN PHẨM KINH DOANH..............................................................................10

2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH........................................................10

PHẦN 3:........................................................................................................................12

THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN
CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) GIAI ĐOẠN 2024 –
2026...............................................................................................................................12

3.1. PHÁT BIỂU TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP
ĐOÀN VIETTEL.......................................................................................................12

3.1.1. Tầm nhìn.......................................................................................................12

3.1.2. Sứ mệnh.......................................................................................................12

3.1.3. Mục tiêu chiến lược......................................................................................13

3.1.3.1. Mục tiêu dài hạn.....................................................................................13

iv
 3.1.3.2. Mục tiêu ngắn hạn..................................................................................13

3.2. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI (EFE)........................14

3.3. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NỘI TẠI (IFE)..................................16

3.4. XEM XÉT LẠI MỤC TIÊU, THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN...................18

3.5. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC..................................................................................20

3.5.1. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (SWOT)..................20

3.5.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)...........................22

3.5.3. Ma trận BCG................................................................................................25

3.6. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN....................27

3.7. TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC............................................................................29

3.7.1. Triển khai chi tiết các chiến lược, chính sách...........................................30

3.7.1.1. Giai đoạn 2024 - 2025........................................................................30

3.7.1.2. Giai đoạn 2025 – 2026.......................................................................32

3.8. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC..........................................................33

PHẦN 4:........................................................................................................................35

KẾT LUẬN...................................................................................................................35

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC.............................................................................36

PHỤ LỤC......................................................................................................................37

Phụ lục 1. Bảng xử lý khảo sát mức độ quan trọng và hệ số phân loại EFE.............37

Phụ lục 2. Bảng xử lý khảo sát mức độ quan trọng và hệ số phân loại IFE..............40

Phụ lục 3. Bảng xử lý khảo sát ma trận SPACE........................................................42

TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................44

v
PHẦN 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm hoạch định, chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm hoạch định
- Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn lựa
những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó.
- Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại về công
việc phải làm trong tương lai, nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ chức
quản trị. Tất cả những nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp đều làm công việc
hoạch định.
- Theo Stephen P. Robbins – Management: Hoạch định là quá trình xác định
mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một
hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với
nhau.

Tóm lại, hoạch định là một quá trình cần thiết và quan trọng, trong đó nhà quản
trị cần phải định hướng, xác định mục tiêu của tổ chức và vạch ra những hành động,
công việc cần thiết phải làm trong tương lai nhằm đạt được mục tiêu đã định. Bên
cạnh đó, hoạch định cũng tạo điều kiện giúp doanh nghiệp sẵn sàng các biện pháp kịp
thời để ứng phó với những thay của môi trường bên ngoài.

1.1.1.2. Khái niệm chiến lược

Bản thân từ “chiến lược” được vay mượn trong lĩnh vực quân sự, điều này cũng thể
hiện rõ tính chất của “thương trường là chiến trường” và điểm mấu chốt của thương
trường là “cạnh tranh” cũng như trong chiến trường là “xung đột”.

Dưới quan điểm của một số tác giả thì có các định nghĩa sau:

1
 - (Chandler, 2014): “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh

trong tương lai. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh điều cơ bản
này, đó là mục đích dẫn dắt chiến lược”
- (Constantions C.Markides, 2014): “Chiến lược được định nghĩa là một vị trí thị

trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này”
- (Deependra Moitra, 2014): “Chiến lược chính là tính độc đáo và việc làm khác

biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường”
- (Robert Allio, 2014): “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới

các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh”.
1.1.1.3. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể và phương pháp tiếp cận của một
tổ chức, doanh nghiệp giúp điều khiển các hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục
tiêu đặt ra. Về cơ bản, đây giống như một bản phác thảo dài hạn để về đích của một tổ
chức, doanh nghiệp. Bao gồm: quyết định chiến lược, chiến thuật, các chính sách,
giải pháp kinh doanh, cập nhật xu hướng… để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ.

Một cách hiểu khác là, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt
động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh cung
cấp nguyên tắc hướng dẫn cho các quyết định của nhà quản trị, chiến lược này rất
quan trọng đối với sự thành công của một tổ chức và doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược

1.1.2.1. Khái niệm của hoạch định chiến lược

- (Trần Kiểm, 2014) về quan niệm của Hussey (1985) và Bryson (1988), hoạch định
chiến lược là một hành động có tính định hướng nhằm xác định một cách chính xác
chúng ta muốn đến đâu và làm thế nào để đến đó.

- (Phan Huy Đường , 2014) hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm
xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần
thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

2
Tóm lại, hoạch định chiến lược là tập hợp các quá trình nghiên cứu, phân tích, lên kế
hoạch và quyết định các hướng đi chiến lược nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. Mục
tiêu của việc hoạch định là đảm bảo đội ngũ nhân vien và các bên liên quan đạt được
sự thống nhất và hướng đến mục tiêu chung, đồng thời giúp nhà quản trị đánh giá,
đưa ra những điều chỉnh phù hợp khi thị trường kinh doanh biến động.

1.1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược

- Giúp xác định mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức, doanh nghiệp:
Hoạch định chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng mục tiêu
và định hướng phát triển của mình trong dài hạn. Điều này giúp tổ chức, doanh
nghiệp tập trung nguồn lực và nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu, tránh bị
phân tán và lãng phí nguồn lực.
- Giúp tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và bất trắc: Hoạch định chiến
lược giúp tổ chức, doanh nghiệp đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài có
thể ảnh hưởng đến tổ chức. Từ đó, có thể xây dựng các kế hoạch dự phòng để
giảm thiểu rủi ro và bất trắc.
- Giúp tổ chức, doanh nghiệp tăng hiệu quả và hiệu suất hoạt động: Hoạch định
chiến lược giúp xác định các mục tiêu cụ thể và đo lường được. Điều này giúp
tổ chức có thể theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu và đưa ra các điều chỉnh cần
thiết để tăng hiệu quả và hiệu suất hoạt động.
- Giúp tổ chức, doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên
thương trường kinh doanh.
- Giúp tổ chức, doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và nguồn lực: Hoạch định
chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu. Điều này giúp tổ chức, doanh nghiệp tránh lãng phí thời
gian và nguồn lực vào những hoạt động không cần thiết.
- Tạo ra sự phối hợp và thống nhất trong hoạt động: Hoạch định chiến lược giúp
tổ chức, doanh nghiệp tạo ra sự thống nhất về mục tiêu và cách thức hoạt động
cho tất cả các bộ phận, cá nhân. Điều này giúp tổ chức, doanh nghiệp hoạt
động một cách hiệu quả và phối hợp nhịp nhàng.

3
 Tóm lại, có thể thấy hoạch định chiến lược là một quá trình quan trọng đối với tất
cả các loại tổ chức. Một kế hoạch chiến lược được xây dựng và thực hiện hiệu quả sẽ
giúp tổ chức, doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình và phát triển bền vững.

4
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm
hiện có trên thị trường bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công
nghệ, phát triển thị phần và tăng doanh số, lợi nhuận. chiến lược tăng trưởng tập
trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Đây là chiến lược mà doanh nghiệp tăng
trưởng bằng cách đẩy mạnh việc bán những sản phẩm hiện tại vào các phân
khúc thị trường hiện tại. Để thực hiện được chiến lược này, doanh nghiệp phải
sử dụng nhiều biện pháp về bán hàng như xúc tiến bán, khuyến mại, quảng
cáo, truyền thông, …
- Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược mà doanh nghiệp tăng
trưởng bằng cách tăng nhận dạng và phát triển thêm những phân khúc thị
trường mới cho các sản phẩm hiện tại với các biện pháp như nghiên cứu thị
trường, tạo và kích thích nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận biết về sản
phẩm trên những phân khúc thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược mà doanh nghiệp tăng
trưởng bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng hay cải tiến sản phẩm
hiện tại hoặc tung ra những sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị
trường hiện tại.

1.1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập

- Chiến lược hội nhập dọc sau: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập
và thu hút những nhà cung cấp để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị
trường cung ứng nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập dọc trước: Tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập
và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập ngang: Hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.

5
1.1.3.3. Chiến lược phát triển đa dang hóa

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới
hướng đến khách hàng. Những sản phẩm, dịch vụ mới phải có sự liên kết mật
thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới
hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về
công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và
hệ thống phân phối hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ
mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng.

1.1.3.4. Chiến lược suy giảm

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: là chiến lược cắt giảm quy mô hoạt động hiện
có của doanh nghiệp.
- Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Đây là chiến lược cắt giảm quy mô bằng cách
bán đi một số công ty con, công ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực
thuộc.
- Chiến lược thu hoạch: Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc không đầu tư
khôi phục cũng như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực hiện có.
- Chiến lược thanh lý: Là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán tất cả tài
sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp hoặc giải thể theo luật phá sản.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Phát biểu tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

1.2.1.1. Tầm nhìn

- Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn vào những điều tiềm ẩn, vị trí của tổ chức trong
tương lai.
- Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động
đường dài của một doanh nghiệp.

6
 - Bản tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta muốn trở thành cái gì?”

1.2.1.2. Sứ mệnh

- Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Là đặc điểm để phân
biệt các doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Bản tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi: “Chúng ta kinh doanh cái gì?”

1.2.1.3. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những kết quả kì vọng (hay trạng thái mong đợi) mà doanh nghiệp
muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lai khi thực hiện chiến lược.
Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả, cho
thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế
hoạch một cách hiệu quả.

1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường ngoại vi (EFE)

Môi trường ngoại vi là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố
mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp. Môi trường ngoại vi được chia thành hai loại chính:

1.2.2.1. Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)

- Môi trường vi mô là các yếu tố, lực lượng, thể chế... nằm bên ngoài tổ chức
mà nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong nghành và các yếu tố ngoại cảnh
của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất, mức độ cạnh tranh của doanh
nghiệp trong nghành sản xuất kinh doanh đó. Môi trường vi mô bao gồm các
yếu tố cơ bản sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

7
1.2.2.2. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)

- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức
mà nhà quản trị khó kiểm tra được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến
hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Môi trường vĩ mô có 3 đặc điểm
sau:
+ Có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.
+ Có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tổ chức.
+ Ảnh hưởng đến tất cả các nghành khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và tổ
chức.
- Các yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, xã hội, kỹ thuật-
công nghệ.

1.2.3. Phân tích, đánh giá năng lực nội tại (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản
trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng
và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này. Vì vậy, nhà quản trị cần có nhận thức tốt hơn về
hoàn cảnh nội tại, phân tích tốt các yếu tố chủ yếu như: Nguồn nhân lực, hoạt động
Marketing, Tài chính – Kế toán, Nghiên cứu và phát triển, hoạt động sản xuất, văn
hóa tổ chức.

1.2.4. Xem xét lại mục tiêu, thiết lập mục tiêu dài hạn

Xem xét lại mục tiêu và thiết lập mục tiêu dài hạn trong doanh nghiệp là một quá
trình quan trọng, giúp doanh nghiệp đảm bảo rằng các mục tiêu của mình có phù hợp
với tầm nhìn, sứ mệnh và tình hình thực tế của doanh nghiệp hay không. Bước này
đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với kết quả cụ thể cần đạt được tại những
thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó, xác định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu
thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên. Xây dựng các
mục tiêu nhằm hướng đến mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai.

8
Các mục tiêu đó phải mang lại doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và đặc biệt là
mang tính thực tế.

1.2.5. Đề xuất chiến lược

Để hình thành một chiến lược, phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi
trường. Vì vậy, cần thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định
lượng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong
(IFE). Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.
Trong giai đoạn này, có thể sử dụng các ma trận như SWOT, SPACE, BCG… để phân
tích và đề xuất các phương án chiến lược.

1.2.6. Phân tích và lựa chọn chiến lược để thực hiện

Phân tích và lựa chọn chiến lược để thực hiện là một bước quan trọng trong quá
trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bước này giúp doanh nghiệp xác định
các chiến lược phù hợp nhất để đạt được các mục tiêu của mình. Có nhiều phương
pháp lựa chọn chiến lược như: Phương pháp đánh giá điểm số, phương pháp nhóm
tập trung, phương pháp bỏ phiếu…

1.2.7. Triển khai chiến lược

Triển khai chiến lược là quá trình biến những ý tưởng thành hành động, quá trình
chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các quản trị viên ở
cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống đến các nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu đã
đề ra. Những hoạt động triển khai cụ thể như: thay đổi khu vực bán hàng, thành lập
thêm các phòng ban, bộ phận mới, xây dựng cơ sở sản xuất mới, tuyển dụng thêm
nhân viên mới, tổ chức huấn luyện đào tạo và đào tạo cho nhân viên, thay đổi chiến
lược đánh giá...

1.2.8. Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Kiểm tra, đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng, một giai đoạn không thể
thiếu trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có thể
dẫn đến kết quả: những quyết định chiến lược đúng đắn sẽ mang lại những kết quả tốt
đẹp có ý nghĩa lâu dài, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra
những thiệt hại nghiêm trọng, thậm chí có thể đẩy tổ chức vào tình thế vô cùng khó

9
khăn, vì vậy cần kiểm tra, đánh giá chiến lược để kịp thời phát hiện chiến lược đúng
hay sai? Đúng sai ở chổ nào? Mức độ nào? Trên cơ sở đó tìm biện pháp khắc phục
thích hợp.

10
PHẦN 2:

GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
(VIETTEL)

2.1. SƠ LƯỢC VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL

- Logo:

Hình 2. 1 Logo tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội Viettel

- Tên công ty: Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel
- Địa chỉ: Lô D26, Khu đô thị mới Cầu Giấy, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy,
Hà Nội
- Điện thoại: 18008098
- Email: viettelhanoi@gmail.com

Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel là một tập đoàn kinh tế, viễn
thông và công nghệ thông tin của Việt Nam, do Bộ Quốc phòng Việt Nam thành lập
ngày 15 tháng 12 năm 1989. Viettel là một trong những doanh nghiệp lớn nhất Việt
Nam, với doanh thu năm 2022 đạt 349.520 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 119.559
tỷ đồng. Viettel đã có mặt tại 17 quốc gia trên thế giới, bao gồm Đông Nam Á, châu
Phi, châu Mỹ Latinh... Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông lớn nhất
Việt Nam, với hơn 100 triệu thuê bao cùng với một số thành tựu nổi bật khác. Viettel

11
đang tiếp tục phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, nhằm trở thành một tập đoàn
công nghiệp công nghệ thông tin - viễn thông toàn cầu.

2.2 . CÁC THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC

- Là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam
- Top 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới
- Xếp thứ 28 trên top 150 nhà mạng có giá trị nhất thế giới, với giá trị thương
hiệu đạt 5,8 tỷ USD, đứng số 1 tại Đông Nam Á và thứ 9 tại Châu Á
- Chứng nhận “Best in Test” từ Công ty đo kiểm viễn thông hàng đầu thế giới
Umlaut 2020
- Giải Bạc sản phẩm viễn thông mới xuất sắc nhất của giải thưởng Kinh doanh
quốc tế 2020 cho gói data siêu tốc ST15K
- Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại các thị trường đang phát triển năm 2009 và
Nhà cung cấp dịch vụ data di động tốt nhất Việt Nam – 2019 (Frost &
Sullivan)
- Giải bạc hạng mục "Dịch vụ khách hàng mới của năm” trong hệ thống giải
thưởng quốc tế Stevie Awards 2014 cho Dịch vụ tổng đài tiếng dân tộc.

2.3. SẢN PHẨM KINH DOANH

- Viễn thông: thư thoại, SMS, data, dịch vụ truyền hình số, giải trí trực tuyến,
cáp...
- Công nghệ thông tin: dịch vụ điện toán đám mây (IaaS, PaaS, SaaS...), dịch vụ
an ninh mạng (bảo vệ hệ thống, bảo vệ dữ liệu...), dịch vụ trí tuệ nhân tạo
(nhận diện giọng nói, nhận dạng hình ảnh...)
- Kinh tế số: thương mại điện tử (sàn giao dịch thương mại điện tử, thanh toán
trực tuyến...), fintech (thanh toán điện tử, dịch vụ ngân hàng số...)

2.4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel công bố kết quả kinh doanh
năm 2021 tại Hội nghị tổng kết hôm 7/1. Theo đó, doanh thu tập đoàn là 274 nghìn
tỷ, tăng trưởng 3,3% so với năm 2020. Lợi nhuận đạt 40,1 nghìn tỷ, tăng 2%. Năm
qua, giá trị thương hiệu Viettel tăng 32 bậc, đạt 6,061 tỷ USD, đứng thứ 325 toàn cầu.

12
Đây là lần thứ 6 liên tiếp Viettel giữ vị trí dẫn đầu Top 50 thương hiệu giá trị nhất
Việt Nam. Tập đoàn cũng tiếp tục được vinh danh là nơi làm việc tốt nhất Việt Nam
trong lĩnh vực công nghệ phần cứng, hạ tầng, viễn thông.

Bảng 2. 1 Bảng doanh thu hoạt động tài chính của Tập đoàn Công nghiệp Viễn
thông Viettel 2022- 2021

Đơn vị: triệu đồng

Năm 2022 Năm 2021

Lãi chênh lệch tỷ giá 2.484.855 1.933.824

Lãi tiền gửi, tiền cho vay 884.309 917.157

Lãi phạt chậm trả các hợp đồng mua bán hàng hóa,
62.259 238.140
vật tư thiết bị

Lãi bán hàng trả chậm 148.302 105.042

Doanh thu hoạt động tài chính khác 472 8.687

Tổng 3.580.197 3.202.850

13
PHẦN 3:

THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP
ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) GIAI ĐOẠN
2024 – 2026

3.1. PHÁT BIỂU TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA
TẬP ĐOÀN VIETTEL

3.1.1. Tầm nhìn

Tầm nhìn của Viettel: “Trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu, tiếp
tục duy trì vị thế dẫn dắt số 1 Việt Nam về Viễn thông và Công nghiệp công nghệ cao,
góp mặt trong Top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030”

Tầm nhìn này thể hiện mục tiêu, khát vọng của Viettel là trở thành một tập đoàn
hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông, không chỉ ở Việt Nam mà
còn trên thế giới. Với mục tiêu đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công
nghiệp viễn thông, truyền thông và công nghệ thông tin, đồng thời mang lại giá trị lớn
cho cộng đồng và xã hội. Bên cạnh đó, Viettel còn hướng đến sự đổi mới, sáng tạo và
áp dụng các công nghệ tiên tiến để tạo ra các dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao,
góp phần nâng cao cuộc sống và cải thiện hiệu quả kinh doanh cho khách hàng. Tập
đoàn cũng tập trung vào việc phát triển nhân lực, xây dựng một môi trường làm việc
đáng tin cậy và sáng tạo, cùng với việc thúc đẩy nền văn hóa doanh nghiệp đồng
lòng, nhân văn, phát triển bền vững, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong & ngoài
nước và nâng cao chất lượng cuộc sống của cộng đồng.

3.1.2. Sứ mệnh

“SÁNG TẠO VÌ CON NGƯỜI”

“Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel”

Sứ mệnh thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách
hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel. Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn
được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt. Thế nên, Viettel đã
phổ cập dịch vụ viễn thông cho mọi người dân Việt Nam, đưa viễn thông và công

14
nghệ thông tin vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Bởi vì con người là động lực
giúp Viettel luôn dịch chuyển để tiên phong đón đầu thay đổi của thời cuộc, khai phá
tiềm năng trong những thực tại mới. Ở Viettel, sự sáng tạo vượt xa sản phẩm, dịch vụ
hữu hình để trở thành dòng chảy cảm hứng bất tận cho những ý tưởng mới lạ và tư
duy đột phá với đích đến là con người để góp phần kiến tạo một cuộc sống tốt đẹp
hơn. Giờ đây, khát khao đó thúc đẩy Viettel bứt phá giới hạn, cộng hưởng sức mạnh
nhằm thực hiện sứ mệnh Tiên phong và chủ lực kiến tạo xã hội số ngày nay.

3.1.3. Mục tiêu chiến lược

3.1.3.1. Mục tiêu dài hạn

Duy trì vị trí số 1 về thị phần di động, là nhà mạng có chất lượng tốt nhất tại Việt
Nam. Viettel được là nhà mạng có tốc độ Internet di động tải xuống cao nhất, độ khả
dụng 4G lớn nhất và trải nghiệm vùng phủ sóng 4G tốt nhất Việt Nam.

Viettel tiếp tục đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao, tập trung xây dựng hạ tầng số,
nền tảng số, hoàn thành nghiên cứu, sản xuất các sản phẩm công nghệ cao đưa ra kinh
doanh trên thị trường trong 3 năm tới.

Đặt mục tiêu chuyển dịch thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ
khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam trong 3 năm tới.

Đưa ra các dịch vụ số mới và tiện ích thông minh để thuận lợi hóa trải nghiệm
khách hàng. Tăng cường chiến lược tiếp thị số để tăng cường nhận thức về dịch vụ và
giá trị thương hiệu.

Đồng thời, xây dựng Tổng công ty vững mạnh toàn diện, mô hình hiện đại, hiệu
quả, lãnh đạo, tổ chức tốt nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh trong thời bình và
thực hiện nhiệm vụ quân sự quốc phòng, đảm bảo thông tin liên lạc khi có yêu cầu.

3.1.3.2. Mục tiêu ngắn hạn

Vào năm 2024, dự báo doanh thu của Viettel 100 nghìn tỷ đồng. Với 6 lĩnh vực
kinh doanh chủ đạo bao gồm: Hạ tầng số, giải pháp số, nội dung số, tài chính số, an
ninh mạng, nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao. Đồng thời, cải thiện chất
lượng cuộc gọi và tốc độ truy cập internet. Giảm giới hạn sự cố và thời gian chờ đợi
của khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Tạo ra các gói cước hấp dẫn và linh hoạt để thu

15
hút và giữ chân khách hàng. Cung cấp ưu đãi đặc biệt cho khách hàng trung thành và
người sử dụng dịch vụ nhiều.

Đến năm 2025 Viettel cần đạt mục tiêu đứng trong nhóm 10 doanh nghiệp viễn
thông lớn nhất thế giới; duy trì tốc độ tăng trưởng từ 10%/năm trở lên, trong đó công
nghiệp công nghệ cao đóng góp 50% tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận. Phủ sóng công
nghệ 5G, Iot trong nước, hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng
doanh thu dịch vụ số tương đương với các nhà mạng trong khu vực trên thế giới.

Năm 2026 kết nối Internet băng rộng và siêu băng rộng phủ đến 100% hộ gia
đình tại Việt Nam. Xây dựng và duy trì hệ thống liên lạc an toàn và độ tin cậy cao
trong các tình huống khẩn cấp. Đảm bảo sẵn sàng và khả năng thực hiện nhiệm vụ
quân sự quốc phòng theo yêu cầu của chính phủ.

3.2. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI (EFE)

Bảng 3. 1 Ma trận EFE

ST Các yếu tố Mức độ Hệ số phân Điểm

T quan trọng loại

1 Tỷ trọng về GDP 0.2 4 0.8

2 Môi trường chính trị, pháp luật 0.1 3 0.3

3 Chính sách công nghệ viễn 0.15 3 0.45

thông

4 Dân số (98 triệu dân), thị 0.2 4 0.8

trường lớn

5 Môi trường cạnh tranh giữa các 0.05 3 0.15

công ty viễn thông di động

6 Tốc độ phát triển thị trường 0.1 3 0.3

viễn thông di động

16
 7 Áp lực từ phía khách hàng sử 0.15 3 0.45
dụng dịch vụ viễn thông di
động chuyển sang dùng của
công ty khác

8 Thách thức từ đối thủ mới gia 0.05 1 0.05

nhập, hội nhập quốc tế trên thị
trường viễn thông di động

Tổng điểm 1 3.3

Nhận xét: Nhìn vào ma trận ta có thể đánh giá được các yếu tố môi trường bên
ngoài của Viettel thấy yếu tố “Cạnh tranh ngày càng khốc liệt” nhận mức độ quan
trọng 0,15– mức cao nhất, điều đó có nghĩa đây là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất
ảnh hưởng đến sự thành bại của ngành. Tổng số điểm của ma trận EFE của Viettel là
3.3 cho thấy các chiến lược của Viettel ứng phó được với sự thay đổi của của môi
trường bên ngoài vào loại tốt. Doanh nghiệp đã tận dụng được cơ hội và đối phó được
với các rủi ro. Có khả năng thích nghi với môi trường bên ngoài một cách linh hoạt.

Chính sách công nghệ viễn thông là một yếu tố quan trọng trong môi trường bên
ngoài của Tập đoàn Viettel. Chính sách công nghệ viễn thông của Việt Nam có thể
tạo ra những cơ hội cho Viettel như hỗ trợ đầu tư phát triển hạ tầng viễn thông và
thúc đẩy đổi mới sáng tạo, hiện nay Chính phủ Việt Nam đang đẩy mạnh đổi mới
sáng tạo trong lĩnh vực viễn thông. Điều này tạo cơ hội cho Viettel phát triển các sản
phẩm, dịch vụ viễn thông mới, đáp ứng nhu cầu của thị trường và cạnh tranh hiệu quả
với các doanh nghiệp khác.

Môi trường chính trị, pháp luật của Việt Nam có tác động tích cực đến hoạt động
kinh doanh của Viettel, tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp phát triển. Cụ thể,
Chính phủ Việt Nam luôn quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp,
bao gồm cả các doanh nghiệp viễn thông phát triển. Chính phủ đã ban hành nhiều
chính sách hỗ trợ phát triển doanh nghiệp, bao gồm cả các chính sách về thuế, tín

17
dụng, đất đai... Điều này giúp Viettel có thể tiếp cận nguồn vốn và nguồn lực cần
thiết để đầu tư phát triển hạ tầng viễn thông.

Về cơ hội, môi trường cạnh tranh giữa các công ty viễn thông di động có thể tạo
ra những cơ hội cho Viettel thúc đẩy sự canh tranh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp buộc họ phải luôn đổi mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Điều này tạo cơ
hội cho Viettel phát triển các sản phẩm, dịch vụ viễn thông mới để nâng cao năng lực
cạnh tranh.

Nói đến tốc độ phát triển thị trường viễn thông di động cũng là yếu tố khá quan
trọng tác động đến mức độ phát triển thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên
tục đầu tư hạ tầng viễn thông với số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu và tăng cường
cạnh tranh với doanh nghiệp khác để thu hút khách hàng. Để tận dụng được các cơ
hội và vượt qua các thách thức từ môi trường thì Viettel cần tập trung phát triển các
sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp viễn
thông nước ngoài cần đẩy mạnh đổi mới sáng tạo để phát triển các sản phẩm mới.

3.3. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NỘI TẠI (IFE)

Bảng 3. 2 Ma trận IFE

STT Các yếu tố Mức độ Hệ số phân Điểm

quan trọng loại

1 Mạng lưới và điện phủ sóng 0.15 4 0.6

đáp ứng trên toàn quốc

2 Thị phần viễn thông di động 0.15 4 0.6

chiếm 46,7%

3 Tài chính mạnh có tiềm lực 0.1 3 0.3

lớn

4 Công nghệ hiện đại 0.1 4 0.4

5 Uy tín thương hiệu được 0.1 3 0.3

18
 khẳng định trên thị trường
trong và ngoài nước

6 Chính sách giá sản phẩm dịch 0.1 4 0.4

vụ phù hợp

7 Cơ cấu tổ chức quản lý mang 0.15 3 0.3

tính hành chính

8 Chất lượng dịch vụ 0.1 3 0.45

9 Khách hàng trung thành 0.05 1 0.05

Tổng cộng 1 3.4

Nhận xét: Nhìn vào ma trận ta có thể đánh giá được các yếu tố môi trường bên
trong của Viettel và mức độ quan trọng 0,15– mức cao nhất, điều đó có nghĩa đây là
yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại của ngành. Tổng số điểm của ma
trận IFE của Viettel là 3.4 cho thấy các chiến lược của Viettel ứng phó được với sự
thay đổi của môi trường bên trong vào loại tốt. Doanh nghiệp đã tận dụng được cơ
hội và đối phó được với các rủi ro. Có khả năng thích nghi với môi trường một cách
linh hoạt.

Nhìn chung mạng lưới và điện phủ sóng đáp ứng trên toàn quốc của tập đoàn
Viettel là một thành tựu đáng tự hào của Việt Nam. Viettel là nhà mạng đầu tiên trên
thế giới có vùng phủ 4G toàn quốc ngay khi khai trương, và hiện nay, mạng lưới của
Viettel đã phủ sóng tới 95% dân số Việt Nam. Viettel đã đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng
mạng lưới, với tổng số trạm phát sóng di động lên tới hơn 100.000 trạm, trong đó có
hơn 10.000 trạm 5G. Viettel cũng đã xây dựng hệ thống cáp quang phủ tới tận xã, với
tổng chiều dài lên tới 380.000 km. Việc Viettel phủ sóng tới toàn quốc đã góp phần
thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam. Mạng lưới viễn thông của Viettel
đã giúp người dân ở vùng sâu, vùng xa có thể dễ dàng kết nối với thế giới, tiếp cận
với các dịch vụ viễn thông, Internet, và các dịch vụ số khác.

19
 Nói đến uy tín về thương hiệu thì Viettel không làm cho ta thất vọng Viettel luôn
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
luôn nỗ lực đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của người sử dụng. Viettel cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với giá
cả cạnh tranh, phù hợp với túi tiền của nhiều người dân. Mang đến cho khách hàng
những trải nghiệm tốt nhất, Viettel có đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp, tận tình, luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng 24/7. Họ còn tích cực tham
gia các hoạt động cộng đồng, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Viettel
đã và đang triển khai nhiều chương trình, dự án hỗ trợ cộng đồng, góp phần nâng cao
chất lượng cuộc sống của người dân.Nhờ những yếu tố trên, Viettel đã được vinh
danh là thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 7 năm liên tiếp, và là một trong những
thương hiệu giá trị nhất thế giới. Viettel cũng là một trong những doanh nghiệp viễn
thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới.

3.4. XEM XÉT LẠI MỤC TIÊU, THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN.

 Xem xét lại mục tiêu:

Mục tiêu của tập đoàn Viettel như được mô tả là một kế hoạch toàn diện và chiến
lược hóa để đạt được tầm nhìn lớn hơn, không chỉ trong phạm vi nội địa mà còn trên
phạm vi toàn cầu.

Viettel đặt ra mục tiêu để đạt được những thành tựu đáng kể, góp phần khẳng định
doanh nghiệp Nhà nước đóng vai trò tiên phong trong đổi mới sáng tạo. Đóng góp
tích cực vào công tác an sinh xã hội của đất nước, trong đó tập trung vào các lĩnh vực
giáo dục, y tế và giúp người nghèo thoát nghèo bền vững. Ngoài ra, Viettel trở thành
doanh nghiệp Việt Nam có sức ảnh hưởng nhất về đổi mới sáng tạo trong khu vực
Nam Á và Đông Nam Á, là thương hiệu viễn thông giá trị nhất Việt Nam. Góp phần
phát triển các sản phẩm công nghiệp công nghệ cao, tham gia đảm bảo an toàn an
ninh mạng, xây dựng cơ sở dữ liệu quốc gia, tích cực tham gia quá trình chuyển đổi
số quốc gia, xây dựng Chính phủ số, nền kinh tế số - xã hội số.

 Thiết lập mục tiêu dài hạn

20
 Tăng trưởng doanh số bán hàng và doanh thu: Mức độ tăng trưởng qua từng năm
tăng một cách ổn định, đều, đạt tỷ trọng cao. Doanh thu từ thị trường mới như: những
khu vực mới, thị trường quốc tế tăng đáng kể. Với mức doanh thu đạt được khoảng
ước lượng trong 3 năm là hơn 300 nghìn tỷ đồng.

Chất lượng cung cấp sản phẩm, dịch vụ: Viettel đảm bảo rằng duy trì được chất
lượng sản phẩm, dịch vụ đối với người tiêu dùng và đáp ứng được những nhu cầu từ
khách hàng. Tập trung nghiên cứu những sản phẩm, dịch vụ mới đem lại cho khách
hàng những trải nghiệm tốt hơn, hoàn hảo hơn về hệ thống sản, phẩm dịch vụ viễn
thông, internet.

Khách hàng: Tăng lượng khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ với độ băng
rộng là 100% trên cả nước và tăng tương tác và phản hồi của các khách hàng. Đạt
được những đánh giá tích cực của khách hàng trên các nền tảng đánh giá và những
địa điểm cung cấp sản phẩm, dịch vụ của Viettel.

Duy trì danh tiếng thương hiệu: Duy trì một định vị thương hiệu mạnh mẽ và phù
hợp với giá trị của công ty. Sự nhất quán trong cách thương hiệu tự nhìn nhận và cách
khách hàng nhìn nhận.

Trách nhiệm xã hội: Phát triển cộng đồng xã hội về việc tham gia đảm bảo an
ninh an toàn xã hội, xây dựng những cơ sở dữ liệu và đồng thời cung cấp những sản
phẩm, dịch vụ cho lĩnh vực giáo dục, đem lại những đóng góp to lớn cho sự nghiệp
con người.

21
3.5. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC

3.5.1. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (SWOT)

Bảng 3. 3 Ma trận SWOT

ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W)

1. Năng lực tài chính tốt 1. Chiến lược cạnh tranh

2. Nguồn nhân lực có khả về giá không còn phù hợp

năng thích nghi nhanh với 2. Chất lượng dịch vụ có

diễn biến thị trường xu hướng đi xuống

3. Chiến lược Marketing 3. Chất lượng sản phẩm

tốt, hiệu quả và có sức lan đầu cuối chưa tốt
tỏa cao 4. Chiến lược quảng bá và
MA TRẬN SWOT CỦA
TẬP ĐOÀN CÔNG 4. Khả năng quản lý đầu thâm nhập thị trường dịch

NGHỆ VIỄN THÔNG tư cơ sở hạ tầng thông tin vụ mới chưa tốt

QUÂN ĐỘI VIETTEL phức tạp hiệu quả cao 5. Phương pháp quản lý,
5. Cơ sở đãi ngộ tốt cho mô hình quản lý chưa ổn
người lao động định tốn chi phí

6. Là doanh nghiệp có thị

phần và doanh thu lớn
nhất tại thị trường Việt
Nam

7. Là doanh nghiệp có
nguồn gốc từ Quân đội

CƠ HỘI (O) CHIẾN LƯỢC S - O CHIẾN LƯỢC W - O

1. Tốc độ tăng trưởng Sử dụng điểm mạnh S1, Khắc phục điểm yếu W1,
kinh tế cao đem lại cơ hội S2, S3, S4, S6 để tận dụng W2, W3, W4 bằng cách

22
mở rộng thị trường cơ hội O1, O2, O3, O4 tận dụng cơ hội O1, O2,

2. Điều kiện kinh tế chính O4, O5

trị ổn định là cơ hội tốt  Chiến lược tăng

cho hoạt động đầu tư và trưởng tập trung  Chiến lược tăng
sản xuất kinh doanh trưởng đa dạng hóa
3. Chính sách của Nhà
nước hỗ trợ và phát triển
ngành viễn thông là cơ là
cơ hội tốt cho các doanh
nghiệp trong ngành

4. Nhu cầu sử dụng thông

tin di động hiện đại cùng
với dân số trẻ và đông
dân là sự đảm bảo về thị
trường nội tại

5. Chính sách công nghệ

về viễn thông, tin học
được ưu tiên phát triển

THÁCH THỨC (T) CHIẾN LƯỢC S - T CHIẾN LƯỢC W - T

1. Lãi suất tăng là nguy Sử dụng điểm mạnh S1, Giảm điểm yếu W1, W2,
cơ đối với hiệu quả sản S2, S3, S5, S6 để ngăn W3, W4 để tránh nguy cơ
xuất kinh doanh của chặn nguy cơ T1, T2, T3 T2, T4
doanh nghiệp

2. Khoa học kỹ thuật phát  Chiến lược phát  Chiến lược phát
triển với tốc độ nhanh tạo triển thương hiệu triển sản phẩm mới
thách thức trong việc đầu
tư công nghệ

3. Khan hiếm nguồn nhân

23
 lực chất lượng cao

4. Đối thủ cạnh tranh

trong nước và nước ngoài
ngày càng nhiều

5. Giảm giá cước viễn

thông là xu hướng của thị
trường phải theo

6. Chỉ số giá tiêu dùng

cao dẫn đến doanh nghiệp
tăng chi phí lao động

3.5.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Bảng 3. 4 Bảng xử lý số liệu ma trận SPACE

Vị trí chiến lược nội bộ Vị trí chiến lược bên ngoài

Sức mạnh tài chính Sự ổn định môi trường

Điểm Điểm
(FS) (ES)

Doanh thu giữ vững

6 Áp lực cạnh tranh -3
tăng trưởng

Trục Nhu cầu về đa dạng hóa

Nguồn vốn lớn 5 -3
Tung dịch vụ

Thị phần lớn 5 Tính ổn định của công nghệ -1

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Đầu tư 4 -3
tăng

Mạng lưới kinh doanh 4 Ủng hộ của chính phủ -2

24
 toàn cầu

Điểm trung bình 4,8 -2,4

Lợi thế cạnh tranh

Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm
(CA)

Tiềm năng phát triển ngành

Thị phần -1 6
viễn thông

Trục Dịch vụ hậu mãi -2 Mối lợi nhuận tiềm năng 4

Hoành
Khả năng cạnh tranh về
-3 Sự ổn định về tài chính 5
giá

Thương hiệu nổi tiếng -2 Bí quyết công nghệ 4

Khách hàng trung thành -4

Điểm trung bình -2,4 4,75

X = Trung bình CA + Trung bình IS = (-2,4) + 4,75 = 2,35

Y = Trung bình FS + Trung bình ES = 4,8 + (-2,4) = 2,4

 Tọa độ (2,35; 2.4)

 Xác định vecto của tập đoàn công nghiệp – viễn thông (Viettel)

25
 Hình 3. 1 Ma trận SPACE

Nhận xét thấy, Viettel là doanh nghiệp mạnh về tài chính, đạt được nhiều lợi thế
cạnh tranh trong một ngành ổn định. Qua ma trận SPACE cho thấy, Viettel nằm ở ô
tấn công, vì vậy xu thế các chiến lược là tấn công. Cụ thể hơn, Viettel nên áp dụng 2
chiến lược sau:

- Chiến lược hội nhập về phía sau: công ty có thể đảm bảo được nguồn cung
ứng ổn định cho các sản phẩm và dịch vụ của mình, hạn chế tình trạng gián
đoạn sản xuất do thiếu nguyên vật liệu. Ngoài ra, công ty nên thường xuyên
kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu vào một cách chặt chẽ hơn, đảm bảo chất
lượng sản phẩm, dịch vụ cuối cùng.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: đây là chiến lược nhằm gia tăng thị phần
của công ty thông qua việc hỗ trợ sử dụng các công cụ marketing mạnh và
hiệu quả hơn. Công ty nên nghĩ đến các chiến dịch quảng bá hình ảnh thương
hiệu, tiếp cận và kết nối với khách hàng Công ty nên có những chiến lược

26
 quảng bá thương hiệu riêng cho mình về các dịch vụ mạng viễn thông với
những ý nghĩa và giá trị riêng của công ty.

3.5.3. Ma trận BCG

Hiện nay, 4 mảng chủ lực của Viettel bao gồm: cung cấp dịch vụ viễn thông, bưu
chính, công nghệ thông tin và công trình hạ tầng viễn thông. Có thể coi đây là SBU
của doanh nghiệp. Trong đó, dịch vụ viễn thông chiếm ½ thị trường và còn lại là của
bưu chính, công nghệ thông tin và các loại khác. Theo báo cáo của Euromonitor
International năm 2022, tốc độ tăng trưởng của cung cấp dịch vụ viễn thông là 17%,
bưu chính là 15%, công nghệ thông tin là 12% và công trình hạ tầng viễn thông là
9%. Theo thống kê năm 2022, thị phần tương đối của các hãng có sự phân hóa rõ rệt.

Bảng 3. 5 Bảng các số liệu về ma trận BCG

Tăng
Doanh số Thị phần
SBU % đóng góp trưởng
(tỷ đồng) tương đối
ngành

Cung cấp dịch vụ viễn thông 56.000 1.22 1.24 17%

970
Bưu chính 0.56 0.82 15%

Công nghệ thông tin 702 0.22 0.3 12%

Công trình hạ tầng viễn thông 846 1.07 1.88 9%

(Báo cáo của Euromonitor International 2022)

27
Hình 3. 2 Ma trận BCG của tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội Viettel

Chú thích:

Cung cấp dịch vụ viễn thông

Bưu chính

Công nghệ thông tin

Công trình hạ tầng viễn thông

Theo ma trận BCG, cung cấp dịch vụ viễn thông là SBU ngôi sao của Viettel.
SBU này có thị phần tương đối cao và tốc độ tăng trưởng của ngành cao, có nhiều lợi
thế trong cạnh tranh và cơ hội để phát triển vì nó có thể mang về rất nhiều lợi nhuận
và cơ hội để doanh nghiệp phát triển trong dài hạn. Viettel cần tập trung đầu tư mở
rộng và củng cố vị thế của SBU này. Viettel có thể sử dụng chiến lược tăng trưởng
tập trung vào dịch vụ viễn thông để phát triển thêm nhiều sản phẩm mới.

Dịch vụ viễn thông đang có thị phần và mức tăng trưởng khá cao. Có lợi thế
trong việc cạnh tranh, sẽ có khả năng sinh ra dòng tiền cho doanh nghiệp Viettel.

28
Dịch vụ viễn thông của Viettel chiếm gần 50% thị phần nhưng thị trường tiêu thụ của
Viettel phát triển tốt ở khu vực nông thôn. Ở các thành phố lớn, thị phần của Viettel
gặp phải sự cạnh tranh lớn từ các doanh nghiệp hướng đến người tiêu dùng ở các
thành phố lớn. Tuy nhiên, các dịch vụ viễn thông của Viettel ngày càng đa dạng để
đáp ứng với nhu cầu thực tế về phân khúc khách hàng và đối tượng khách hàng mục
tiêu. Đây sẽ là lợi thế giúp Viettel tiếp tục nắm giữ thị phần.

=> Viettel nên tiếp tục đầu tư vào danh mục SBU dịch vụ viễn thông, đẩy mạnh
hoạt động marketing, phát triển thêm các gói dịch vụ mới, các tiện ích và dịch vụ của
doanh nghiệp để giữ vùng được tốc độ tăng trưởng.

Bưu chính và công nghệ thông tin có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp,
nhưng rất có triển vọng thu lợi nhuận và thành SBU Ngôi sao nếu doanh nghiệp chú ý
nuôi dưỡng và chịu khó đầu tư. SBU bưu chính và công nghệ tiếp tục là những mặt
hàng chủ lực, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của Viettel. Đây là sản
phẩm có thể có tiềm năng trong tương lai và có khả năng cạnh tranh với những đối
thủ mạnh ngoài kia.

=> Viettel nên tập trung triển khai đầu tư vào năng lực của các ngành này. Ngoài
ra đẩy mạnh chiến lược marketing, quảng cáo nhằm duy trì hình ảnh, mở rộng đối
tượng khách hàng.

Công trình hạ tầng viễn thông có mức tăng trưởng thấp nhưng vẫn chiếm được thị
phần khá cao và có vị thế cạnh tranh, có khả năng sinh lợi nhưng không có cơ hội để
phát triển và tốc độ tăng trưởng thấp. SBU công trình hạ tầng viễn thông của Viettel
đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường. SBU công trình hạ tầng viễn thông có thị
phần cao nhưng mức tăng trưởng thấp nên cần có chính sách đầu tư thích hợp.

=> Viettel cần phải duy trì chỗ đứng của sản phẩm này, cần tiếp tục đầu tư, đẩy
mạnh các sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng bình dân.

3.6. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

29
 + Tiếp tục đầu tư phát triển các sản phẩm và dịch vụ viễn thông mới như
mạng 5G, Internet cáp quang, truyền hình số, dịch vụ đám mây…nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của người dùng.
+ Đẩy mạnh mở rộng thị trường ra các quốc gia trong khu vực và trên thế
giới.
+ Tăng cường hợp tác với các đối tác trong nước và quốc tế để phát triển các
sản phẩm và dịch vụ mới, mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
+ Mở rộng sang các lĩnh vực liên quan đến viễn thông bao gồm công nghệ
thông tin, công nghệ cao, an ninh mạng…nhằm tận dụng lợi thế về hạ tầng
viễn thông và năng lực công nghệ của doanh nghiệp.
+ Mở rộng sang các lĩnh vực không liên quan đến viễn thông như lĩnh vực bất
động sản, ngân hàng, thương mại điện tử…nhằm đa dạng hóa nguồn thu và
giảm thiểu rủi ro.

- Chiến lược phát triển thương hiệu:

+ Sử dụng các yếu tố nhận diện thương hiệu một cách nhất quán trong tất cả
các hoạt động của doanh nghiệp, từ logo, slogan, website đến hình ảnh.
+ Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông thương hiệu bao gồm quảng cáo, PR,
marketing nhằm quảng bá hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp đến với
khách hàng.
+ Chú trọng đến trải nghiệm khách hàng để mang lại cho khách hàng những
sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới:
+ Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch
vụ mới có chất lượng cao và có lợi thế cạnh tranh.
+ Chú trọng đến nhu cầu và xu hướng của thị trường để phát triển những sản
phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của người dùng
+ Tăng cường quảng bá và tiếp thị sản phẩm mới, nhằm tạo sự nhận biết và
nhu cầu cho thị trường

- Chiến lược hội nhập về phía sau:

30
 + Tập trung vào việc tự sản xuất thiết bị viễn thông để đảm bảo chất lượng và
giá cả của thiết bị, cũng như giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào nhà cung cấp.
+ Tự sản xuất các sản phẩm và dịch vụ khác như điện thoại, máy tính, dịch vụ
đám mây…nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

- Chiến lược thâm nhập thị trường:

+ Tăng cường hoạt động marketing, truyền thông mạnh mẽ để nâng cao nhận
diện thương hiệu và thu hút khách hàng.
+ Áp dụng nhiều chiến dịch giảm giá, khuyến mãi, ưu đãi dành cho khách
hàng để khách hàng tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp.
+ Xây dựng thương hiệu mạnh mẽ đến với khách hàng, tăng cường và cải
thiện hình ảnh về thương hiệu.

Như vây, sau khi phân tích các chiến lược, nhóm quyết định chọn “Chiến lược
tăng trưởng tập trung” cho Tập đoàn công nghệ viễn thông quân đội Viettel. Vì
chiến lược này sẽ tận dụng các nguồn lực của Tập đoàn, đưa ra các giải pháp để thực
hiện nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu tố cơ bản
là sản phẩm dịch vụ và thị trường. Chiến lược này giúp Công ty tận dụng tối đa
những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên
ngoài. Chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hóa doanh nghiệp
bền vững, hiệu quả, chất lượng và hình ảnh đẹp của Công ty.

3.7. TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Sau khi phân tích các ma trận Swot, Space, BCG cùng với với những đề xuất
chiến lược đã đưa ra nhằm giúp Tập Đoàn Công Nghiệp - Viễn Thông Quân Đội
(Viettel) giữ vững, ổn định và củng cố vị thế top 1 Công ty Công nghệ thông tin -
Viễn thông uy tín năm 2023 Việt Nam, nhóm chúng em nhận thấy rằng, trong thời
gian tới (cụ thể từ năm 2024 – 2026), để làm được điều kể trên, Viettel cần tập trung,
đẩy mạnh triển khai chiến lược phát triển tập trung bằng cách tập trung phát triển các
sản phẩm dịch vụ viễn thông mà hiện là thế mạnh của Viettel như: các dịch vụ di
động, internet, truyền hình cáp, dịch vụ giá trị gia tăng, bởi trong thời kỳ nhanh chóng
phát triển của công nghệ và thị trường viễn thông, việc tập trung vào chiến lược phát

31
triển có thể giúp Viettel nhanh chóng đối mặt và vượt qua các thách thức cạnh tranh,
cụ thể đẩy mạnh vào việc cung cấp dịch vụ viễn thông.

3.7.1. Triển khai chi tiết các chiến lược, chính sách
3.7.1.1. Giai đoạn 2024 - 2025

Hiện nay các dịch vụ viễn thông của Viettel trên thị trường Việt Nam được đánh
giá là tích cực. Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất Việt Nam với
thị phần chiếm hơn 50%. Giai đoạn 2024 – 2025, Viettel nên tập trung vào chiến lược
thâm nhập thị trường để mở rộng quy mô, thị phần dịch vụ viễn thông ở thị trường
hiện tại. Ở chiến lược này Viettel có thể tận dụng tối đa những ưu thế thị trường và sử
dụng những chính sách từ công cụ marketing như sau:

- Tăng cường hoạt động marketing: Viettel cần tăng cường hoạt động marketing
để quảng bá thương hiệu và các sản phẩm, dịch vụ của mình. Các hoạt động
marketing có thể bao gồm:
 Đầu tư vào chiến lược quảng cáo và xúc tiến để tăng cường nhận thức
thương hiệu và tạo sự quan tâm từ phía khách hàng.
 Tổ chức các chương trình khuyến mãi, giảm giá.
 Tăng cường tương tác với khách hàng trên các nền tảng mạng xã hội.
 Hợp tác với các ứng dụng ví điện tử, internet banking,…
- Chính sách giá cạnh tranh:
 Ra mắt các gói cước di động, internet cố định, truyền hình cáp có giá thấp,
phù hợp với nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng. Thường xuyên triển
khai các chương trình khuyến mãi, giảm giá và có chính sách ưu đãi cho
khách hàng thân thiết để thu hút và giữ chân khách hàng.
- Chính sách phân phối: xây dựng một hệ thống phân phối đa kênh, bao gồm:
 Kênh trực tiếp: bao gồm các cửa hàng Viettel Store và các điểm bán lẻ của
Viettel. Kênh trực tiếp giúp Viettel tiếp cận trực tiếp với khách hàng, cung
cấp các dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật tận tình.

32
  Kênh gián tiếp: bao gồm các đại lý, nhà phân phối của Viettel. Kênh gián
tiếp giúp Viettel mở rộng thị trường, tiếp cận với nhiều khách hàng hơn.
 Kênh trực tuyến: bao gồm website, ứng dụng di động của Viettel. Kênh
trực tuyến giúp Viettel tiếp cận với khách hàng ở mọi lúc, mọi nơi.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ: Viettel cần tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ,
đặc biệt là về tốc độ, độ ổn định và giá cả. Điều này sẽ giúp Viettel thu hút và
giữ chân khách hàng.
- Phát triển các dịch vụ mới: Viettel cần phát triển các dịch vụ mới, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Các dịch vụ này có thể bao gồm:
 Dịch vụ Internet tốc độ cao
 Dịch vụ truyền hình trực tuyến
 Dịch vụ điện toán đám mây
 Dịch vụ bảo mật thông tin
- Đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng mạng lưới: Viettel cần tiếp tục đầu tư mạnh mẽ
vào hạ tầng mạng lưới, đặc biệt là mạng 5G. Điều này sẽ giúp Viettel nâng cao
chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và cạnh
tranh hiệu quả với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác.

Viettel cũng cần áp dụng chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2024 –
2025 đặc biệt ở vùng cao, vùng xa. Viettel đã thành công trong việc xóa “vùng lõm”
internet di động vào tháng 9 năm 2021 nhằm đảm bảo nhu cầu học trực tuyến cho các
em học sinh ở vùng khó khăn, Viettel đã triển khai lắp đặt các trạm BTS phủ sóng
100% các “vùng lõm”. Từ sự thành công này, Viettel phải tiếp tục cố gắng phủ sóng
để trở thành nhà mạng phủ sóng hàng đầu Việt Nam qua các chính sách như:

- Chính sách chăm sóc khách hàng: tuyển dụng, đào tạo những nhân viên biết
tiếng dân tộc để dễ dàng tư vấn cho các khách hàng.
- Chính sách giá ưu đãi:
 Áp dụng chính sách giá ưu đãi và gói cước phù hợp với điều kiện kinh tế
của người dân và doanh nghiệp ở vùng cao.
 Cung cấp các ưu đãi đặc biệt cho khách hàng tại những khu vực khó khăn.
- Đối tác và hợp tác địa phương:

33
  Hợp tác chặt chẽ với các đối tác địa phương để tận dụng cơ sở hạ tầng hiện
có và sự hiểu biết về địa phương.
 Xây dựng đối tác với các cộng đồng địa phương để đảm bảo sự chấp nhận
và hỗ trợ trong việc triển khai cơ sở hạ tầng.
- Sử dụng công nghệ đa dạng:
 Kết hợp sử dụng nhiều loại công nghệ truyền thông như sóng vô tuyến, vệ
tinh, và các giải pháp kỹ thuật số khác để đảm bảo phủ sóng toàn diện.
 Áp dụng giải pháp trí tuệ nhân tạo để tối ưu hóa mạng lưới và quản lý tài
nguyên.
- Chính sách kích thích sáng tạo:
 Khuyến khích và hỗ trợ sự đổi mới trong việc phát triển giải pháp và công
nghệ mới để cải thiện phủ sóng ở vùng cao.
 Tạo các chính sách khuyến khích nghiên cứu và phát triển tại các trường
đại học và tổ chức nghiên cứu địa phương.

3.7.1.2. Giai đoạn 2025 – 2026

Là công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ đa dạng, có khả năng cạnh tranh
trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông với thị trường rộng lớn trong nước và ngoài nước.
Đồng thời khách hàng luôn quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ của Viettel, vì vậy
mà công ty sẽ tiến hành nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp
với thị hiếu khách hàng và nhu cầu thị trường trong giai đoạn 2025 – 2026.

- Nâng cao chất lượng: đảm bảo đầu vào đạt tiêu chuẩn, công nghệ tốt nhất, dẫn
đầu xu hướng tiêu dùng. Nâng cao chất lượng đặc biệt là tốc độ, độ ổn định và
giá cả.
 Chính sách phát triển dịch vụ Internet tốc độ cao: tiếp tục đầu tư vào hạ
tầng mạng lưới Internet tốc độ cao, phủ sóng rộng khắp cả nước, đáp ứng
nhu cầu sử dụng của người dân. Viettel cũng cần phát triển các gói cước
Internet tốc độ cao với giá cả hợp lý, phù hợp với nhu cầu của từng đối
tượng khách hàng.

34
  Chính sách phát triển dịch vụ truyền hình trực tuyến: phát triển các nội
dung truyền hình trực tuyến hấp dẫn, đa dạng, đáp ứng nhu cầu giải trí của
người dân trên các thiết bị di động, máy tính,...
 Chính sách phát triển dịch vụ điện toán đám mây: phát triển các dịch vụ
điện toán đám mây với nhiều tính năng, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp
và tổ chức. Viettel cũng cần cung cấp các giải pháp hỗ trợ khách hàng sử
dụng dịch vụ điện toán đám mây một cách hiệu quả.
- Chính sách xã hội và bảo vệ môi trường:
 Đề xuất chính sách và chiến lược xã hội để góp phần vào cộng đồng và tạo
ra hình ảnh tích cực cho thương hiệu Viettel.
 Xây dựng chính sách bảo vệ môi trường và sử dụng nguồn năng lượng tái
tạo.
- Đổi mới sáng tạo: Viettel cần đổi mới sáng tạo trong phát triển sản phẩm, áp
dụng các công nghệ mới để tạo ra các sản phẩm có tính đột phá, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng trong tương lai.
 Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra sản phẩm mới và cải thiện
sản phẩm hiện tại.
 Thiết lập các đội nghiên cứu chuyên ngành để theo dõi xu hướng công
nghệ và dự báo nhu cầu thị trường.

3.8. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược phát triển tập trung của Viettel là một chiến lược phù hợp với tình
hình thực tế của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại. Chiến lược mang tính khả thi cao
vì nhìn chung dịch vụ viễn thông đang là một lĩnh vực kinh doanh có tiềm năng phát
triển vượt bậc. Thị trường viễn thông Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, với tỷ
lệ thâm nhập dịch vụ viễn thông vẫn còn thấp. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho
Viettel phát triển. Viettel có nguồn lực tài chính dồi dào, được đầu tư từ nguồn vốn
nhà nước và vốn tư nhân. Doanh nghiệp cũng có đội ngũ nhân lực chất lượng cao,
được đào tạo bài bản. Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông hàng đầu
Việt Nam và khu vực. Doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm, đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, và hệ thống hạ tầng mạng lưới rộng khắp.

35
 Viettel cần tiếp tục đầu tư vào việc phát triển và cải tiến cơ sở hạ tầng viễn thông,
bao gồm mạng di động, mạng cố định và các dịch vụ khác liên quan. Phủ sóng công
nghệ mới như 5G để cung cấp dịch vụ nhanh chóng và đáng tin cậy hơn. Cung cấp
các dịch vụ chất lượng cao và độ phủ rộng khắp bao gồm khu vực nông thông và
những nơi khó khăn truy cập.
Chiến lược này giúp cho Viettel sẽ củng cố lại vị thế dẫn đầu thị trường viễn
thông Việt Nam và khẳng định được thương hiệu của mình. Cải thiện đáng kể, nâng
cao được chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Đồng thời, cũng giúp cho Viettel tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành.
Tuy nhiên, chiến lược này cần được triển khai một cách hiệu quả để đạt được
những mục tiêu đã đề ra, tránh tập trung vào một thị trường nhất định cần mở rộng ra
thị trường các nước trong khu vực và thế giới để tiếp tục phát triển.

36
PHẦN 4:

KẾT LUẬN

Qua việc phân tích và đánh giá về quá trình hoạch định chiến lược của Tập đoàn
công nghệ viễn thông quân đội Viettel, chúng ta đã thấy được bức tranh tổng thể và
khách quan về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp này. Đằng sau những thành
công lớn mà Viettel đạt được ngày nay là tầm nhìn chiến lược đỉnh cao của các nhà
quản trị, họ đã khéo léo xây dựng một hệ thống hoạt động mạnh mẽ và lựa chọn đội
ngũ nhân sự ưu tú để đảm bảo sự phồn thịnh của công ty.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn có ý nghĩa hết sức quan
trọng, là yếu tố then chốt đảm bảo cho sự tồn tại và thành công đối với mỗi doanh
nghiệp. Xác định đúng chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp, tận dụng đa
dạng những thế mạnh của mình trong tương quan so sánh và cạnh tranh với các đối
thủ trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong
trường kinh doanh đầy biến động, đầy hấp dẫn nhưng cạnh tranh cũng hết sức gây gắt
như hiện nay.

Hiện tại và trong thời gian tới, Tập đoàn Viettel ngày càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh cũng như sự lớn mạnh của họ. Để giữ vững vị trí và phát triển hơn trong tương
lai, tập đoàn Viettel cần tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá xây dựng và hoàn
chỉnh chiến lược kinh doanh dựa trên các năng lực vượt trội, đề ra các giải pháp tối
ưu nhằm cũng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình tận dụng lợi thế sẵn có
trước các đối thủ cạnh tranh hiện tại.

37
 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Phần công Mức độ hoàn

STT Tên MSSV việc được hành công
phân công việc

Phần 3.1.3,
1 Huỳnh Phương An 2121001837 3.4, 3.8, Tổng 100%
hợp bài

Phần 3.5.1,
2 Trần Ngọc Hân 2121006832 100%
3.5.2, 3.6

3 Huỳnh Mẫn Lan 2121013116 Phần 3.7 100%

Cơ sở lý
thuyết, giới
4 Dương Thị Kim Ngoan 2121001783 thiệu doanh 100%
nghiệp, 3.1.1,
3.1.2

Phần 3.5.3,
Nguyễn Thị Thanh
5 2121006772 3.2, 3.3, Kết 100%
Ngân
luận

38
 PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Bảng xử lý khảo sát mức độ quan trọng và hệ số phân loại EFE

BẢNG XỬ LÝ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG EFE

Mức độ
ST Mức độ quan
Các yếu tố Xử lý dữ liệu quan
T trọng
trọng

1 Tỷ trọng về GDP 1 2 3 4 5 5+4x2+3x5=28 0.2

Môi trường chính trị, pháp

2 1 2 3 4 5 5+4x2+3x3=22 0.1
luật

Chính sách công nghệ viễn

3 1 2 3 4 5 4x4+3x3=25 0.15
thông

Dân số (98 triệu dân), thị

4 1 2 3 4 5 5+4x2+3x5=28 0.2
trường lớn

Môi trường cạnh tranh giữa

5 các công ty viễn thông di 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 0.05
động

Tốc độ phát triển thị trường

6 1 2 3 4 5 4+3x3+3x3=22 0.1
viễn thông di động

Áp lực từ phía khách hàng sử

dụng dịch vụ viễn thông di
7 1 2 3 4 5 5+4x2+4x3=25 0.15
động chuyển sang dùng của
công ty khác

8 Thách thức từ đối thủ mới 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 0.05

gia nhập, hội nhập quốc tế
trên thị trường viễn thông di
39
 động

190 1

BẢNG XỬ LÝ HỆ SỐ PHÂN LOẠI (EFE)

ST Hệ số phân
Các yếu tố Tổng 6 phiếu
T loại

1 Tỷ trọng về GDP 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 4

Môi trường chính trị, pháp

2 1 2 3 4 5 4+3x4+2=18 3
luật

Chính sách công nghệ viễn

3 1 2 3 4 5 3+3x3+3x2=18 3
thông

Dân số (98 triệu dân), thị

4 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 4
trường lớn

Môi trường cạnh tranh giữa

5 các công ty viễn thông di 1 2 3 4 5 3x2+3x4=18 3
động

Tốc độ phát triển thị trường

6 1 2 3 4 5 3+4x2+4=18 3
viễn thông di động

Áp lực từ phía khách hàng sử

dụng dịch vụ viễn thông di
7 1 2 3 4 5 4+3x4+2=18 3
động chuyển sang dùng của
công ty khác

8 Thách thức từ đối thủ mới gia 1 2 3 4 5 2x2+1x4=8 1

nhập, hội nhập quốc tế trên

40
thị trường viễn thông di động

41
Phụ lục 2. Bảng xử lý khảo sát mức độ quan trọng và hệ số phân loại IFE

BẢNG XỬ LÝ KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG (IFE)

Mức độ
ST Mức độ quan
Các yếu tố Xử lý dữ liệu quan
T trọng
trọng

Mạng lưới và điện phủ sóng

1 1 2 3 4 5 4+4x3+3x4=28 0.15
đáp ứng trên toàn quốc

Thị phần viễn thông di động

2 1 2 3 4 5 3+4x4+3x3=28 0.15
chiếm 46,7%

Tài chính mạnh có tiềm lực

3 1 2 3 4 5 5+4x2+3x3=22 0.1
lớn

4 Công nghệ hiện đại 1 2 3 4 5 2+4x3+4x2=22 0.1

Uy tín thương hiệu được

5 khẳng định trên thị trường 1 2 3 4 5 5+2x4+3x3=22 0.1
trong và ngoài nước

Chính sách giá sản phẩm

6 1 2 3 4 5 4x4+3x2=22 0.1
dịch vụ phù hợp

Cơ cấu tổ chức quản lý

7 1 2 3 4 5 4+4x3+3x4=28 0.15
mang tính hành chính

8 Chất lượng dịch vụ 1 2 3 4 5 5+4x2+3x3=22 0.1

9 Khách hàng trung thành 1 2 3 4 5 2+3x3+3x3=20 0.05

192 1

42
 BẢNG XỬ LÝ HỆ SỐ PHÂN LOẠI (IFE)

Mức độ quan
STT Các yếu tố Tổng 6 phiếu
trọng

Mạng lưới và điện phủ sóng

1 1 2 3 4 5 4x4+3x2=22 4
đáp ứng trên toàn quốc

Thị phần viễn thông di động

2 1 2 3 4 5 5+4x2+3x3=22 4
chiếm 46,7%

3 Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 3

4 Công nghệ hiện đại 1 2 3 4 5 3x2+4x4=22 4

Uy tín thương hiệu được khẳng

5 định trên thị trường trong và 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 3
ngoài nước

Chính sách giá sản phẩm dịch

6 1 2 3 4 5 4x4+3x2=22 4
vụ phù hợp

Cơ cấu tổ chức quản lý mang

7 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 3
tính hành chính

8 Chất lượng dịch vụ 1 2 3 4 5 4x2+3x4=20 3

9 Khách hàng trung thành 1 2 3 4 5 3+2x4+1=12 1

43
 Phụ lục 3. Bảng xử lý khảo sát ma trận SPACE

BẢNG XỬ LÝ SỐ LIỆU KHẢO SÁT MA TRẬN SPACE

Sức mạnh Sự ổn định

tài chính Điểm môi trường Điểm
(FS) (ES)

Doanh
thu giữ Áp lực
6 6 6 6 6 6 6 -3 -3 -2 -5 -2 -3 -3
vững tăng cạnh canh
trưởng

Nhu cầu về
Nguồn đa dạng
4 5 5 5 6 5 5 -2 -3 -3 -4 -2 -4 -3
vốn lớn hóa dịch
vụ
Trục
Tung Tính ổn
Thị phần
4 5 4 6 5 6 5 định của -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
lớn
công nghệ

Tốc độ
tăng
Đầu tư 3 2 5 5 4 5 4 trưởng -3 -2 -4 -2 -4 -3 -3
kinh tế
tăng

Mạng
lưới kinh Ủng hộ của
2 5 5 3 4 5 4 -2 -1 -3 -2 -1 -2 -2
doanh chính phủ
toàn cầu

Điểm trung bình 4,8 Điểm trung bình -2,4

44
 Lợi thế
Sức mạnh
cạnh
Điểm của ngành Điểm
tranh
(IS)
(CA)

Tiềm năng
- - - - - - phát triển
Thị phần -1 6 6 6 6 6 6 6
1 1 1 1 1 1 ngành viễn
thông

Mối lợi
Dịch vụ - - - - - -
-2 nhuận tiềm 5 4 2 3 5 5 4
hậu mãi 1 3 2 2 1 2
Trục năng

Hoành Khả năng

Sự ổn định
cạnh - - - - - -
-3 về tài 4 6 5 5 4 6 5
tranh về 3 5 2 1 3 4
chính
giá

Thương
- - - - - - Bí quyết
hiệu nổi -2 3 5 4 6 3 3 4
2 1 4 3 1 1 công nghệ
tiếng

Khách
hàng - - - - - -
-4
trung 4 3 5 3 3 6
thành

Điểm trung bình -2,4 Điểm trung bình 4,75

45
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bài tập lớn phân tích chiến lược kinh doanh của Viettel. (2022). Retrieved from
Luanvan.org.

Constantions C.Markides. (2014). Chiến lược. In ThS. Nguyễn Văn Hội, Giáo trình
quản trị chiến lược. Tp Hồ Chí Minh: NXB Đại học Tài chính - marketing.

Chandler. (2014). Chiến lược. In ThS. Nguyễn Văn Hội, Giáo trình quản trị chiến
lược. Tp Hồ Chí Minh: NXB Đại học Tài chính - marketing.

Deependra Moitra. (2014). Chiến lược. In ThS. Nguyễn Văn Hội, Giáo trình quản trị
chiến lược. Tp Hồ Chí Minh: NXB Đại học Tài chính - marekting.

Hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh. (2022). Retrieved from Viettel High Tech.

Ma trận tăng trưởng thị phần của tập đoàn công nghiệp - viễn thông Viettel. (2023).
Retrieved from 123doc.

Phan Huy Đường . (2014). Hoạch định chiến lược. In ThS. Nguyễn Văn Hội, Giáo
trình quản trị chiến lược. Tp Hồ Chí Minh: NXB Đại học Tài chính - marketing.

Phân tích chi tiết ma trận SWOT của công ty viễn thông quân đội Viettel. (2022).
Retrieved from vietnix.

Robert Allio. (2014). Chiến lược. In ThS. Nguyễn Văn Hội, Giáo trình quản trị chiến
lược. Tp Hồ Chí Minh: NXB Đại học Tài chính - marketing.

Thái Nguyễn. (2022). Doanh nghiệp. Retrieved from cand.com.

ThS Nguyễn Văn Hội. (2014). Giáo trình quản trị chiến lược. Tp Hồ Chí Minh: NXB
Đại học Tài Chính - Marketing.

Thương hiệu tập đoàn công nghiệp - viễn thông quân đội Viettel. (2023). Retrieved
from thuonghieumanh.

Trần Kiểm. (2014). Hoạch định chiến lược. In ThS. Nguyễn Văn Hội, Giáo trình
quản trị chiến lược (p. 47). Tp Hồ Chí Minh: NXB Đại học Tài chính - marketing.

46
Trần Vĩnh Nam. (2023). Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Viettel.
Retrieved from studocu.

Vietnam Report. (n.d.). Top 10 công ty công nghệ uy tính 2023. Retrieved from
Vietnamreport.net.

47