ĐỖ NGUYÊN PHƯƠNG – MÔ TẢ CHI TIẾT CÔNG VIỆC

1. Giao chi tiết các đầu việc tới các thành viên
2. Tham gia, hỗ trợ các thành viên hoàn thiện phần việc của mình, bao gồm:
- Định hướng phát triển của doanh nghiệp
- Áp dụng công cụ Marketing – Mix
3. Hoàn thiện phần việc của bản thân:
- Hoàn thiện các dòng chảy
- Các nguồn lực để thực hiện, cụ thể là nguồn lực hữu hình
- Trao đổi, chỉnh sửa và đưa ra nhận xét output cho toàn bộ bài
- Làm mục lục, danh mục tham khảo, danh mục bảng
- Format định dạng bài Final

ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

- Điểm đánh giá bởi giảng viên: 8/10
- Điểm đánh giá bởi thành viên trong nhóm tới Leader: 9.7/10
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN ĐÀO TẠO TIÊN TIẾN, CHẤT LƯỢNG CAO VÀ POHE
***

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

ĐỀ TÀI: Hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm tương ớt
của công ty Công ty Cổ phần Thực phẩm (CHOLIMEX FOOD).

GVHD: PGS. TS Vũ Minh Đức

Nhóm 5:
1. Đỗ Nguyên Phương - 11214743
2. Hà Bảo Linh - 1121971
3. Ngô Ngọc Bích - 11210941
4. Nguyễn Ngọc Hà - 11218588
5. Lê Minh Hạnh - 11212102

HÀ NỘI, 2023

2
 MỤC LỤC

PHẦN I: CƠ SỞ, CĂN CỨ VÀ ĐỊNH HƯỚNG DOANH NGHIỆP...............................................

1. CƠ SỞ VÀ CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT.........................................................................................
2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP.............................................................
2.1 Về thị trường..............................................................................................................
2.2 Về đặc điểm của sản phẩm Tương ớt Cholimex.........................................................
2.3 Về đặc điểm thành viên kênh......................................................................................
2.4 Về đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh.....................................................................
2.5 Về sản xuất.................................................................................................................
2.6 Về đầu tư....................................................................................................................
PHẦN II: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI.........................................................................................................................................
1. HOÀN THIỆN DÒNG CHẢY.....................................................................................................
1.1 Dòng đặt hàng............................................................................................................
1.2 Dòng đàm phán..........................................................................................................
1.3 Dòng thông tin............................................................................................................
1.4 Dòng xúc tiến.............................................................................................................
1.5 Dòng thanh toán.........................................................................................................
2. KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH.........................................................................
2.1 Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của............................
kênh phân phối.................................................................................................................
2.1.1 Giúp đỡ các thành viên kênh.........................................................................................
2.2.Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh.............................................................
2.2.1 Nhu cầu của thành viên kênh........................................................................................
2.2.2 Khó khăn của thành viên kênh......................................................................................
2.2.3 Các chính sách khuyến khích thành viên kênh..............................................................
3. ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ MARKETING-MIX......................................................................
3.1 Sản phẩm trong quản lý kênh.....................................................................................
3.2 Định giá trong quản lý kênh.......................................................................................
3.3 Hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh.......................................................................
3.3.1 Chiến lược xúc tiến kéo................................................................................................
3.3.2 Chiến lược xúc tiến đẩy................................................................................................
3.4 Một số giải pháp khác.................................................................................................
3
 3.4.1 Nâng cao năng lực quản lý hệ thống kênh phân phối....................................................
3.4.2 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường...................................................................................
PHẦN III: CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN VÀ CHƯƠNG TRÌNH ĐỀ XUẤT,
TRIỂN KHAI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ DÒNG CHẢY KÊNH
PHÂN PHỐI.........................................................................................................................................
I. CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN...................................................................................................
1. Nguồn lực hữu hình......................................................................................................
1.1 Nhân sự............................................................................................................................
1.2 Cơ cấu về nguồn vốn tài chính.........................................................................................
1.3 Máy móc, công nghệ........................................................................................................
1.4 Cơ cấu tổ chức.................................................................................................................
2. Nguồn lực vô hình........................................................................................................
2.1 Mối quan hệ với đối tác, nhà cung cấp.............................................................................
2.2 Sự am hiểu thị trường, hình ảnh và uy tín với khách hàng...............................................
II. CHƯƠNG TRÌNH TRIỂN KHAI ĐỀ XUẤT.............................................................................
KẾT LUẬN...........................................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................

4
 DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu Ý nghĩa
DMS Distribution Management System

B2B Business to Business

B2C Business to Customer

GT General Trade: Kênh truyền thống

MT Modern Trade: Kênh hiện đại

FS Food Services: Dịch vụ đồ ăn

DANH MỤC BẢNG

5
1. BẢNG TỔNG HỢP DOANH SỐ…………………………….……………………12
2. BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN (TÓM TẮT) ...…………………………………..…25
3. BẢNG MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH ĐÁNH GIÁ NỘI LỰC CỦA CÔNG
TY……………………………………………………………………………….…….25
4. BẢNG CƠ CẤU TỔ CHỨC…………………………………………………….…27

6
 MỞ ĐẦU
Trong báo cáo trước, những thành tựu khởi sắc trong kinh doanh của Công ty
Cổ phần thực phẩm Cholimex Food mà đóng góp nhiều nhất phải kể đến ngành hàng
gia vị, tiêu biểu là các dòng sản phẩm tương ớt là kết quả của quá trình quản trị hệ
thống kênh phân phối hiệu quả đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Để đạt được những
thành công như hiện tại, những vấn đề còn hiện hữu đã được rà soát 1 cách kỹ lưỡng,
đồng thời các thiếu sót còn tồn đọng trong việc quản trị kênh cũng đã được phát hiện
và cải thiện. Đây cũng là căn cứ để công ty chuyển mình từ hệ thống phân phối qua đại
lý thành hệ thống phân phối qua các nhà phân phối và áp dụng theo mô hình phân phối
của Unilever vào năm 2009
Đối với dòng sản phẩm tương ớt, Cholimex đang sử dụng hệ thống phân phối
trên toàn bộ thị trường trong nước qua 2 kênh: Kênh truyền thống và kênh hiện đại.
Đối với khách hàng là người tiêu dùng tổ chức, sản phẩm sẽ được phân phối trực tiếp,
còn đối với các khách hàng là người tiêu dùng cá nhân, sản phẩm sẽ được trải qua các
cấp trung gian (Nhà sản xuất - Nhà bán buôn - Nhà bán lẻ) rồi mới tới tay người tiêu
dùng.
Việc tuyển chọn các thành viên kênh của công ty được dựa trên những quy định
khắt khe, các thành viên này phải có được các điều kiện kiên quyết như: Kinh nghiệm
trên thị trường, chứng minh được năng lực quản trị, đầy đủ điều kiện về kinh tế và tư
cách pháp nhân cũng như tinh thần hợp tác tích cực đối với bên cung cấp. Các thành
viên cũng được củng cố vai trò và đảm bảo các quyền lợi qua các chính sách khuyến
khích và hỗ trợ trên cả hình thức trực tiếp và gián tiếp trên nhiều phương diện.
Xung đột ngang và dọc là yếu tố không thể thiếu và khó có thể tránh khỏi trong
hệ thống kênh phân phối. Đặc biệt về khía cạnh các dòng chảy trong kênh, với việc
làm chủ một hệ thống kênh rộng khắp cả nước khiến cho việc quản lý trở nên khó
khăn. Cũng chính vì lý do này mà dòng chảy của doanh nghiệp vẫn chưa đạt được hiệu
quả cao. Một trong những điển hình rõ nét của việc này là dòng thông tin hay cung cấp
hàng hóa giữa các bên còn nhiều bất cập, gây ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ giữa
Cholimex Foods và bên mua
Có thể nói, hệ thống phân phối của Cholimex Food đã được xây dựng và có
những chiến lược hợp lý để hoạt động một cách trơn tru, tuy nhiên vẫn còn những hạn
chế không thể tránh khỏi. Trước tình hình đó, với các thông tin đã thu thập về ưu
nhược điểm của hệ thống kênh phân phối trong bài báo cáo trước đó, nhóm nghiên cứu
tiếp tục thực hiện đề tài nhằm đưa ra “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh
phân phối cho dòng sản phẩm tương ớt của Công ty Cổ phần Thực phẩm
(CHOLIMEX FOOD)”.

Mục đích bài báo cáo

Dựa trên những nội dung nghiên cứu trước về Thực trạng quản trị kênh phân
phối sản phẩm tương ớt của Công ty Cổ phần Thực phẩm (CHOLIMEX FOOD),

7
rút ra được những nhận xét, đánh giá cũng như hạn chế, nhóm nghiên cứu trong bài
báo cáo lần này sẽ thực hiện kiến nghị các giải pháp để hoàn thiện quy trình quản lý
kênh phân phối cho sản phẩm tương ớt của công ty. Đồng thời cũng đưa ra các đề xuất
chương trình, hiện thực và cụ thể hóa những giải pháp được đề cập dựa trên các điều
Bố cục bài nghiên cứu
Nội dung báo cáo hoàn thiện, bên cạnh mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo và phụ lục, được cấu thành bởi 3 phần chính:
Phần 1: Các cơ sở, căn cứ và định hướng của doanh nghiệp cho các đề xuất
hoàn thiện quy trình quản lý kênh phân phối của dòng sản phẩm tương ớt của
Cholimex Food
Phần 2: Các giải pháp hoàn thiện quy trình quản lý kênh phân phối của dòng
sản phẩm tương ớt của Cholimex Food
Phần 3: Các điều kiện để thực hiện, từ đó đề xuất chương trình triển khai.

8
PHẦN I: CƠ SỞ, CĂN CỨ VÀ ĐỊNH HƯỚNG DOANH NGHIỆP
1. CƠ SỞ VÀ CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT
Thông qua phần tổng quan về hệ thống phân phối đối với sản phẩm tương ớt
của công ty Cholimex Food, bên cạnh những kết quả đã đạt được cũng như những
điểm mạnh trong hoạt động quản trị kênh, vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế cần
phải cải thiện mà ở phần báo cáo trước nhóm đã đề cập tới.
Dòng chảy thông tin giữa Cholimex Food và đối tác kinh doanh vẫn chưa đạt
được hiệu quả cao, vẫn còn nhiều hạn chế và chưa được tối ưu hóa. Hạn chế này có thể
thấy rõ nhất qua việc khả năng tiếp nhận cũng như xử lý khiếu nại hay thắc mắc của
khách hàng còn thấp, mà nguyên nhân là do phía nguồn nhân sự xử lý chưa đủ kinh
nghiệm
Đồng thời do phải trải qua nhiều bên trung gian nên trong quy trình trao đổi,
các thông tin từ phía hạ nguồn (nhà bán buôn, bán lẻ) tới phía thượng nguồn (công ty
Cholimex Food) có thể gặp trục trặc ở một khâu nào đó. Lý do cũng có thể là sự hạn
chế giữa việc giao tiếp và kết nối từ các bên trung gian, hoặc cũng có thể đến từ phía
công ty khi bản thân công ty không chú trọng đến việc dòng thông tin từ khách hàng
đến công công ty đang gặp vướng mắc, điều này có thể lý giải do chính các bên trung
gian cũng đang không truyền tải lại thông tin từ khách hàng đến cho công ty
Bên cạnh đó, khả năng phân phối sản phẩm đến các nhà bán lẻ của Cholimex
Food thực hiện vẫn còn chưa tốt. Số lượng hay phân loại sản phẩm vẫn còn xảy ra sự
nhầm lẫn khi vẫn còn tồn đọng sự sai sót trong khâu truyền tải thông tin từ phía các
bên trung gian. Các chính sách khuyến khích và hỗ trợ cũng đã được thiết lập, tuy
nhiên vẫn chưa thực sự được đánh giá cao, lý do là công ty vẫn chỉ tập trung vào
khách hàng tổ chức, các hoạt động xúc tiến đến với các siêu thị, các trung tâm thương
mại,... vẫn chưa được thực hiện. Chính vì thế mà doanh số bán hàng đối với các khách
hàng cá nhân vẫn chưa thực sự là một điểm nổi bật. Chiết khấu cho các thành viên
trong kênh vẫn là một rào cản, khi mà các chính sách chiết khấu đang không đồng đều
giữa các thành viên trong kênh, chỉ một số ít các trung gian tiêu biểu được hưởng hết
các quyền lợi. Điều này dẫn đến sự khó khăn trong việc đàm phán giữa các bên. Đồng
thời về dòng thanh toán, các hạn chế về phương thức thanh toán còn tồn đọng cần
được giải quyết
Từ những điểm hạn chế nêu trên có thể rút ra được vấn đề lớn nhất mà công ty
cần cải thiện, giải quyết kịp thời chính là việc quản lý hoạt động các dòng chảy trong
kênh. Đây có lẽ là một trong nhiều vấn đề khó kiểm soát nhất vì Cholimex Food có
một hệ thống kênh rộng khắp nên việc nắm bắt từng hoạt động của dòng chảy cũng trở
nên khó khăn hơn. Tuy nhiên nếu không được giải quyết, xử lý kịp thời thì những hệ
luỵ có thể sẽ diễn đến đối với các hoạt động phân phối của Cholimex Food là điều
không thể tránh khỏi. Nếu dòng chảy vật chất trong kênh không ổn định, việc giao
hàng hóa có thể bị giảm tốc hoặc ngừng hằn, dẫn đến sự khan hiếm hàng hóa và gián

9
đoạn chuỗi cung ứng. Hay nếu hàng hóa không được giao hàng đúng thời gian hoặc
không đủ chất lượng, điều này có thể khiến khách hàng mất dần niềm tin vào doanh
nghiệp và tìm kiếm những đối tác cung ứng khác…
Thông qua những hạn chế đã được đề cập trên, những vấn đề mà công ty cần
giải quyết kịp thời là việc quản lý hoạt động các dòng chảy trong kênh. Có lẽ đây là
vấn đề khó quản lý nhất vì Cholimex Food có hệ thống kênh rộng khắp nên việc nắm
bắt từng hoạt động của dòng chảy cũng trở nên khó khăn hơn. Tuy nhiên, nếu những
vấn đề này không được chú ý và đưa ra những giải pháp kịp thời thì những hệ lụy gây
ra trong vấn đề phân phối là điều tất yếu diễn ra. Nếu dòng chảy vật chất trong kênh
không ổn định, việc vận chuyển hàng hóa có thể bị chậm lại hoặc ngừng, dẫn đến sự
thiếu hụt hàng hóa và gián đoạn chuỗi cung ứng. Một khi hàng hóa được giao có sự sai
lệch thời gian hay không đạt được những chất lượng như kỳ vọng, việc khách hàng
mất đi niềm tin vào doanh nghiệp và di chuyển đến các đối thủ cạnh tranh là điều tất
yếu
Có thể nhận thấy Cholimex Food đã đạt được những thành tựu nhất định trong
hoạt động quản trị kênh, tuy nhiên vẫn còn một vài những hạn chế cần được cải thiện.
Chính vì vậy, từ những cơ sở đã được đề cập ở trên, nhóm nghiên cứu sẽ đề xuất
những giải pháp cũng như chương trình triển khai nhằm cải thiện hơn công tác quản
trị kênh phân phối cho tương ớt của Công ty Cổ phần Thực phẩm (CHOLIMEX
FOOD).

2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

2.1 Về thị trường
- Địa lý thị trường:
Hiện tại, Cholimex Food đang có thể mạnh lớn với thị trường trong nước với độ
bao phủ lớn có mặt tại tất cả các tỉnh thành qua các kênh B2B lẫn B2C. Với B2C,
doanh nghiệp có cụ thể khoảng hơn 100,000 cửa hàng bán lẻ nên chủ yếu các sản
phẩm của công ty được tiêu thụ và ưu thích ở thị trường nội địa. Đồng thời việc sử
dụng các trung gian sẽ tiết kiệm được chi phí hơn so với việc phân phối trực tiếp sản
phẩm đến tay người tiêu dùng. Đối với mảng B2C, các sản phẩm của công ty đang
được tiêu thụ chủ yếu ở thị trường nội địa với hơn 100,000 cửa hàng bán lẻ. Việc áp
dụng phân phối thông qua các trung gian cũng giúp Cholimex Food cắt giảm t chi phí
phân phối so với việc phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Về mảng B2B, hơn
5000 chuỗi nhà hàng, 7,000 siêu thị lớn hiện nay đang là đối tác của Cholimex Foods,
cung cấp cho các chuỗi cửa hàng ăn với mức giá ưu đãi, chiết khấu hợp lý khi mua với
số lượng lớn, điều này khiến cho sản phẩm dễ dàng tiếp cận đến với khách hàng cá
nhân cuối cùng.
- Quy mô thị trường:
Với lượng khách hàng hiện tại từ mảng B2B, với quy mô lớn được trải khắp
trong và ngoài nước. Điều này mang đến lợi thế tất yếu cho công ty, là một thương

10
hiệu được các chuỗi nhà hàng, các siêu thị lớn lựa chọn để hợp tác lâu dài về cung cấp
sản phẩm tương ớt. Đồng thời cũng đem lại sự ổn định cho kênh phân phối, mang lại
sức tiêu thụ lớn và lợi nhuận cao.
- Hành vi thị trường:
+ Khách hàng cá nhân: thường mua các sản phẩm qua các nhà phân phối,
các điểm bán lẻ,.. trên toàn quốc. Thường mua với số lượng nhỏ, ưu tiên
các sản phẩm có dung tích bé.
+ Khách hàng tổ chức, các chuỗi nhà hàng, quán ăn, siêu thị: hợp tác trực
tiếp với doanh nghiệp để mua sản phẩm, thường mua với số lượng lớn,
mua cả sản phẩm với dung tích lớn và bé.
2.2 Về đặc điểm của sản phẩm Tương ớt Cholimex
- Thể tích và trọng lượng: Tương ớt của Cholimex đều có thiết kế khá nhỏ gọn
với thiết kế hợp với nhiều nhu cầu sử dụng: dạng chai trung bình từ 230g - 270g
và dạng gói 5g giúp cho việc vận chuyển dễ dàng, phù hợp cho cả kênh truyền
thống và kênh hiện đại.
- Tính dễ hư hỏng: hạn sử dụng sản phẩm khoảng 1 năm. Thiết kế chai chắc
chắn, nắp vặn thông minh, kín đáo. Điều này giúp cho việc bảo quản trở nên dễ
dàng, hạn chế bị móp méo cũng như bị hư hỏng hay biến chất.
- Giá trị đơn vị sản phẩm: Sản phẩm có giá trị đơn vị thấp thì càng nên có nhiều
cấp trung gian ⇒ Người tiêu dùng có thể có được sản phẩm với mức giá hợp lý
tại các điểm bán lẻ.
- Mức độ tiêu chuẩn hóa:
+ Với các sản phẩm phân phối thông qua kênh B2B, tương ớt Cholimex sẽ
được riêng biệt hóa để phù hợp với doanh nghiệp đối tác, thể hiện rõ
nhất qua bao bì và hương vị.
+ Với các sản phẩm tương ớt thông thường thì sẽ được phân phối qua các
bên trung gian.
2.3 Về đặc điểm thành viên kênh
- Khả năng sẵn sàng: Các sản phẩm của Cholimex Food đều được lưu trữ và bảo
quản một cách an toàn và hiệu quả, đảm bảo được chất lượng và tính mới, tính
nguyên vẹna. Các thành viên kênh cũng đủ có hiểu biết chuyên sâu để cung cấp
cho khách hàng thông tin đầy đủ về sản phẩm thông qua các nhà phân phối, bán
buôn và bán lẻ.
- Chi phí phân phối: Với việc sở hữu tệp khách hàng cả 2 kênh là B2B và B2C
nên việc tối ưu hóa chi phí trong việc sử dụng các trung gian trong kênh một
cách hiệu quả. Ví dụ sản phẩm tương ớt chai nhỏ sẽ hướng đến các khách hàng
cá nhân, trong khi sản phẩm tương ớt chai to như can 1 lít sẽ được hướng đến
các khách hàng tổ chức như chuỗi nhà hàng, siêu thị,...
2.4 Về đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của tương ớt Cholimex Food là Tương ớt Chinsu.

11
 - Phân phối: Chinsu có hệ thống phân phối bao phủ rộng khắp trên toàn quốc,
bao gồm các chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng thuộc chuỗi và các nhà
bán buôn. Trong khi đó, khu vực phía Nam và khu vực phía Trung vẫn là 2
phạm vi hoạt động phân phối chính của Cholimex
- Đối tượng khách hàng: Chinsu có mục tiêu đến nhiều đối tượng, bao gồm các
cá nhân, các hộ gia đình, các nhà hàng, quán ăn,... Trong khi đó, Cholimex tập
trung vào việc cung cấp sản phẩm của mình cho các đối tác B2B như chuỗi nhà
hàng, quán ăn và các tổ chức khác.
- Các kênh phân phối= hiện tại của đối thủ:
Hệ thống kênh phân phối của Chinsu cũng được phủ khắp thông qua nhiều
kênh phân phối đa dạng. Hệ thống phân phối hiện tại của tương ớt Chinsu bao gồm:
+ Siêu thị: Chinsu cung cấp sản phẩm của mình cho các siêu thị lớn, bao
gồm Metro, Coopmart, Lotte Mart, Winmart,...
+ Cửa hàng tiện lợi: Chinsu có mặt trong nhiều cửa hàng tiện lợi, bao gồm
Circle K, Family Mart, Winmar,..
+ Cửa hàng thuộc chuỗi: Chinsu có mặt trong các cửa hàng thuộc chuỗi
như MiniStop, B's Mart, Shop & Go và MaxiMark.
+ Nhà bán lẻ truyền thống: Chinsu phân phối sản phẩm của mình thông
qua các nhà bán lẻ truyền thống như các cửa hàng tạp hóa và cửa hàng
địa phương.
+ Kênh trực tuyến: Chinsu cung cấp sản phẩm của mình thông qua các
trang web thương mại điện tử, bao gồm Tiki, Shopee, Sendo và Lazada.
+ Nhà phân phối: Chinsu có nhiều nhà phân phối lớn nhỏ, bao phủ khắp
phạm vi cả nước.
Với định hướng và mục tiêu lâu dài là đưa Cholimex Food trở thành doanh
nghiệp đi đầu, “top-of-mind” khi nhắc đến ngành hàng gia vị nước chấm thì vẫn còn
nhiều hạn chế khi so sánh với đối thủ cạnh tranh như Chinsu. Có thể thấy sản phẩm
của Cholimex vẫn chưa được phủ khắp và đa dạng thị trường như tương ớt Chinsu.
2.5 Về sản xuất
Kể từ sau đại dịch toàn cầu COVID-19 đã để lại hệ lụy lớn cho các doanh
nghiệp, đặc biệt phải kể đến khó khăn trong nguyên liệu và nguồn lực. Tuy nhiên, với
việc kết quả kinh doanh mang lại kết quả nổi trội tính đến hiện nay, Cholimex Food
cam kết sẽ giữ vững phong độ với hoạt động sản xuất ổn định, không ngừng cho ra các
sản phẩm mới theo hướng công nghiệp tiện dụng. Đồng thời công ty cũng duy trì và
đảm bảo môi trường làm việc tốt, tạo công ăn việc làm, đưa ra các chương trình hỗ trợ
cho cán bộ công nhân viên trong công ty và hướng tới mục tiêu nâng cao trình độ, tay
nghề trong các khâu sản xuất hàng hóa để đáp ứng kịp thời những thay đổi mới của thị
trường.

12
 2.6 Về đầu tư
Đẩy mạnh việc đầu tư trên mọi lĩnh vực, tạo nền móng vững chắc để đạt được
mục tiêu đã đề ra là tăng trưởng 15-20%/năm. Chú trọng đầu tư vào:
- Máy móc, thiết bị cơ sở vật chất để hiện đại hóa quá trình sản xuất cho các nhà
máy của Cholimex Food, dần dần cắt giảm các quy trình thủ công cũ.
- Phát triển các cơ sở nhà máy mới, cụ thể trong thời gian tới cần phải hoàn thiện
việc hoàn thiện nhà máy Cholimex Food Bến Lức.
- Các ứng dụng, phần mềm hiện đại mới để tối ưu hóa quá trình quản lý nhân sự,
vận hành sản xuất,...

Chiến lược kinh doanh

Cholimex Food luôn hướng đến mục tiêu mang những sản phẩm gia vị nước
chấm chất lượng hàng đầu của mình đến tay những người tiêu dùng trong và ngoài
nước, vì vậy công ty nên định hướng kinh doanh trong tương lai theo các chiến lược
đầy triển vọng sau:
- Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia: hướng xa hơn đến thị trường quốc tế,
không ngừng đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, mở rộng hệ thống
phân phối và xuất khẩu sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh tập trung vào việc giới thiệu sản phẩm mới: các hình
thức quảng bá được đa dạng hóa, thông qua các mạng xã hội trực tuyến cũng
như phương tiện thông tin đại chúng,... cũng là một bước đi mới tạo lợi thế cho
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
- Dựa vào các tiêu chí sau để đánh giá hoạt động kinh doanh thường niên, nhằm
đảm bảo được mức độ tăng trưởng qua từng năm

Tên đơn vị Đơn vị Thực Năm x % thực % % tỉ lệ

tính hiện hiện so thực tăng
năm x- với kế hiện so trưởng
1 hoạch với kế
năm x hoạch
năm x-
1

Tổng doanh triệu Kế Thực

thu đồng hoạch hiện

Lợi nhuận
trước thuế

Lợi nhuận
sau thuế

Tổng doanh

13
 thu

Chiến lược marketing

Trong ngành hàng có sự cạnh tranh lớn như ngành gia vị thực phẩm, cùng với
bối cảnh xã hội hiện nay khi người tiêu dùng có mức sống cao hơn và ngày càng
hướng sự quan tâm đến vấn đề đảm bảo sức khỏe cũng như sự tiện lợi, nhanh chóng
khi mua sắm; Cholimex Food sẽ cần tập trung phát triển thương mại điện tử, cung cấp
các chiến lược marketing mix phù hợp, xúc tiến bán cũng như dịch vụ mua hàng trực
tuyến để đem đến cho khách hàng trải nghiệm đặt hàng, thanh toán trực tuyến vừa
nhanh chóng lại thuận tiện, phù hợp với xã hội đi theo hướng công nghệ số như hiện
nay. Bên cạnh đó, ngoài chiến lược quảng bá sản phẩm qua hình thức trực tiếp tại các
điểm bán lẻ, qua các bài báo và qua việc phát triển mối quan hệ công chúng bằng quỹ
tài trợ cho các cuộc thi nấu ăn cùng các chương trình truyền hình về ẩm thực như hiện
tại, Cholimex Food cũng hướng đến đầu tư nhiều hơn và đa dạng hơn về hình thức
quảng bá sản phẩm mới, cụ thể như quảng bá qua các nền tảng mạng xã hội bằng các
hình thức như video quảng cáo, hợp tác với các food reviewer và đăng tải các bài viết
quảng bá sản phẩm, giúp sản phẩm dễ dàng tiếp cận hơn tới những người đam mê ẩm
thực,...
Từ những định hướng phát triển nói trên, Cholimex Food đã và đang không
ngừng cải tiến và tối ưu hóa hệ thống phân phối sản phẩm để mang đến tay người tiêu
dùng cả trong và ngoài nước những mẫu mã sản phẩm chất lượng đảm bảo cùng với
trải nghiệm mua hàng trọn vẹn nhất. Từ việc chuyển đổi mô hình đại lý và thay bằng
một mắt xích khác tốt hơn - các nhà phân phối, để phục vụ cho việc hoàn thiện hệ
thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Đồng thời, sau khi cắt giảm số lượng nhà
phân phối xuống còn ½ so với tổng số của công ty tính từ trước năm 2009, Cholimex
Food sẽ có ưu thế hơn trong việc quản lý các cấp phân phối thấp hơn là các điểm bán
lẻ và đại lý thông qua hoạt động của các nhà phân phối này.

Mô hình phân phối mới này mở ra những cơ hội tiềm năng cho công ty để bình
ổn giá các sản phẩm thông qua việc ban hành các chính sách mới, quản lý được chi phí
một cách tối ưu, tránh thất thoát và đồng thời cũng tránh được sức ép ngược lại từ đại
lý như khi còn triển khai mô hình cũ. Không chỉ vậy, việc kết hợp và đẩy mạnh nguồn
lực vào kênh phân phối B2B đã giúp Cholimex Food đạt được nhất thành tựu nhất
định trong việc kinh doanh sản phẩm cũng như nâng cao sự nhận thức về thương hiệu
trong tâm trí khách hàng. Trong tương lai, doanh nghiệp hướng đến việc mở rộng hợp
tác với nhiều chuỗi nhà hàng lớn hơn, đồng thời thâm nhập sâu hơn vào các chuỗi nhà
hàng đồ ăn nhanh, fine-dining,... để bắt kịp xu hướng xã hội mới cũng như sự thay đổi
mới trong thói quen ăn uống của người tiêu dùng nội địa.

14
PHẦN II: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI
1. HOÀN THIỆN DÒNG CHẢY
1.1 Dòng đặt hàng
Dòng đặt hàng của Cholimex được thay đổi linh hoạt để phù hợp với
mỗi kênh khác nhau nhưng vẫn còn vấn đề hiện hữu như đã đề cập từ trước rằng việc
chu chuyển dòng sản phẩm qua nhiều cấp độ kênh dễ dẫn đến tình trạng nhầm lẫn
trong cả số lượng lẫn chủng loại khi nhận thông tin đặt hàng từ các bên đối tác. Mặc
dù đã hợp tác với Viettel trong công nghệ DMS nhưng chỉ giới hạn người sử dụng với
các đối tác kinh doanh như: Các nhà phân phối lớn, các nhà đại lý, các đối tác kênh
FS, các thành viên kênh MT. Về phần các nhà bán lẻ thuần túy trong kênh GT như:
Các cửa hàng tạp hóa, các siêu thị mini,.... vẫn thực hiện phương thức đặt và nhận
hàng thủ công. Chính vì thế vẫn còn những sai sót nhất định trong khâu đặt và nhận
hàng của kênh.
Nguyên nhân cốt lõi của vấn đề này là do việc truyền tải thông tin giữa
bên đặt hàng và nhà cung cấp còn chưa được tối ưu dẫn đến sự sai lệch về chủng loại
cũng như số lượng trong việc đặt hàng. Vấn đề này có thể cải thiện bằng cách thiết lập
quy trình rõ ràng và cụ thể hơn trong việc giao và nhận sản phẩm trong việc sử dụng
công nghệ DMS. Cụ thể, các bước trong dòng đặt hàng bao gồm: Đặt hàng, xử lý đơn
hàng, giao hàng, kiểm tra và nhận sản phẩm cần được làm việc 1 cách cẩn thận và
chính xác giữa các đối tác với công ty để đảm bảo được số lượng và mặt hàng. Đồng
thời, việc quy trách nhiệm cho từng bên tham gia vào quá trình giao nhận sản phẩm,
bao gồm khách hàng, hệ thống phân phối và các thành viên kênh. Khi các thành viên
được quy trách nhiệm rõ ràng, các thành viên sẽ biết được nhiệm vụ của mình trong
mỗi khâu hoạt động, điều này tạo thuận lợi cho mỗi bên tập trung và chủ động hoàn
thành nhiệm vụ theo đúng yêu cầu. Cạnh đó, khi được quy trách nhiệm cũng sẽ tăng
cường việc giao tiếp giữa các bên trở nên hiệu quả và rõ ràng hơn, khi đó việc truyền
đạt thông tin sẽ trở nên chính xác và đúng thời điểm.
Đồng thời nguyên nhân sai lệch cũng có thể đến từ việc chuyển đổi số
lượng, chủng loại sản phẩm trong việc đặt hàng. Với hệ thống DMS đã sẵn có, việc
thay đổi cả số lượng lẫn chủng loại sản phẩm nên được gửi lại đơn xác nhận thay đổi
số lượng cũng như trao đổi trực tiếp với các đối tác để có thể xử lý thông tin nhanh và

15
hiệu quả nhất. Qua đó, việc quản lý thông tin được thay đổi và cập nhật đến các bên
liên quan được vận hành liên tục và tránh ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng .
1.2 Dòng đàm phán
Hiện nay, Cholimex đang thực hiện phương pháp định giá trừ lùi
(Decremental Pricing) đối với sản phẩm tương ớt Cholimex. Bởi việc các khoản chiết
khấu nằm trong một khung nhất định, vì thế các đối tác kinh doanh sẽ chỉ được nhận
chiết khấu trong 1 khoảng đã được định trước. Tuy nhiên, mỗi đối tác lại nhận được 1
khoản chiết khấu khác nhau trong khung đã định mức, chính sách chiết khấu và các
chương trình ưu đãi chỉ dành cho một vài trung gian tiêu biểu, có hiệu quả cao. Về
phần các trung gian khác, họ chỉ được hưởng một số lượng ít các chính sách. Điều này
khiến cho việc đàm phán giữa các trung gian trở nên kém hiệu quả, đồng thời nếu các
đối tác nhận ra mình nhận được 1 phần nhỏ chiết khấu so với các đối tác khác, việc
phân phối sẽ trở nên kém hiệu quả.
Áp dụng mức chiết khấu tương đồng giữa các đối tác là một giải pháp
chưa phù hợp với trường hợp này. Thay vì thế, Cholimex nên đưa ra các chính sách hỗ
trợ và đào tạo các nhà phân phối được đánh giá là chưa đạt hiệu quả cao như cung cấp
nhân viên đào tạo, hỗ trợ về kỹ thuật, marketing và quảng cáo để nâng cao khả năng
kinh doanh, từ đó có thể nhận được lợi ích cho cả 2 bên. Đồng thời, công khai các mức
tiêu chí để đạt được mức chiết khấu cụ thể trong đàm phán để nâng cao hiệu suất, thiết
lập sự công bằng trong cạnh tranh với các đối tác kinh doanh.
1.3 Dòng thông tin
Hiện nay với sự hợp tác giữa Cholimex và Viettel trong công nghệ DMS
(Distribution management system), hầu hết các hạn chế về dòng thông tin trong kênh
đều đã được tối ưu hóa, các thông tin đều được gửi trực tiếp đến hầu hết các đối tác
kinh doanh trong kênh. Tuy nhiên, hầu hết các thông tin mà hệ thống này có thể cung
cấp cho doanh nghiệp cũng như gửi đến cho các nhà cung cấp bao gồm doanh thu, thị
phần, số lượng đơn,...
Công ty nên xác định được dòng thông tin trong kênh không chỉ bao gồm doanh
thu, lợi nhuận và lượng hàng hóa được tiêu thụ mà còn là những mục tiêu được đề ra
cho cả kênh, thông tin về thị trường đang hoạt động, những thông tin về đối thủ cạnh
tranh hiện tại, sở thích của khách hàng đối với sản phẩm cũng như thái độ của họ với

16
các sản phẩm của các đối thủ trong ngành,... Việc các thành viên trong kênh có thể
hiểu và hoạt động chung theo 1 mục tiêu của cả kênh sẽ tối ưu hóa kết quả kinh doanh,
đồng thời tạo sự đồng thuận và nhận thức đúng giữa các thành viên trong kênh
1.4 Dòng xúc tiến
Dòng xúc tiến của Cholimex hiện nay cũng đã có những hoạt động nhất
định trong kênh, như việc hỗ trợ thiết kế, lắp đặt các hạng mục POSM/POP trên kênh
MT cũng như bảng hiệu, hộp đèn, kệ trưng bày cho các nhà phân phối trên kênh GT,...
với sự hợp tác của MCM Corporation. Tuy nhiên, đối với xúc tiến thông qua quảng
cáo còn khá yếu. Trong thị trường đang hoạt động cạnh tranh gay gắt như hiện tại, việc
áp dụng các chiến lược quảng cáo, đặc biệt là mảng quảng cáo trực tuyến sẽ giúp nhãn
hàng phát triển được một cách lâu dài và mạnh mẽ hơn. Đồng thời, việc chia sẻ, hỗ trợ
chi phí quảng cáo, chi phí marketing đối với các bên trung gian là cần thiết để hoạt
động xúc tiến được triển khai có hiệu quả. Đồng thời trong kênh cũng nên nhận được
sự cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên trong kênh, như đặt ra các chỉ tiêu cũng
như phần thưởng để tăng năng suất cũng như hiệu quả trong việc thúc đẩy bán.
1.5 Dòng thanh toán
Với việc phân phối sản phẩm cho 2 nhóm khách hàng khác nhau là B2B
và B2C, các phương thức thanh toán của Cholimex khá đang dạng như tiền mặt,
chuyển khoản hay quẹt thẻ. Tuy nhiên, đối với khách hàng B2B thì hình thức thanh
toán tiền mặt vẫn chiếm phần lớn so với 2 hình thức còn lại là chuyển khoản và quẹt
thẻ. Dù đây là phương thức thanh toán phổ biến và được sử dụng nhiều, tuy nhiên
phương thức này vẫn có nhiều hạn chế do phát sinh thêm chi phí cho doanh nghiệp
như chi phí xử lý tiền mặt cũng như khó để xử lý hơn 2 hình thức thanh toán trên. Việc
thúc đẩy các thành viên kênh sử dụng hình thức thanh toán không tiền mặt là tối ưu để
giảm thiểu chi phí, rủi ro cũng như tối ưu hóa dòng tiền. Các hành động có thể đưa ra
như cung cấp các hình thức khuyến mãi khách hàng khi thanh toán không tiền mặt.
Đồng thời việc thanh toán không tiền mặt cũng có thể giúp các đối tác
kinh doanh có thể thanh toán tiền trong thời gian 30 ngày sau khi nhận hàng một cách
thuận tiện hơn, đồng thời phân bổ chi phí nhân sự một cách hợp lý cho phía bên công
ty khi không cần thiết điều nhân sự để đi thu tiền trực tiếp. Tuy nhiên để đạt được điều
này, việc kiểm tra tín dụng của các đối tác là điều không thể bỏ qua để đảm bảo được

17
thời hạn thanh toán cũng như khả năng thanh toán. Hiện nay với việc áp dụng hệ thống
DMS, Cholimex hoàn toàn có thể tối ưu thêm tiện ích thanh toán điện tử trên hệ thống
để tối ưu được dòng thanh toán.

2. KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH

2.1 Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của
kênh phân phối
2.1.1 Giúp đỡ các thành viên kênh
2.1.1.1 Đãi ngộ và khuyến khích nhân viên
Với phương châm con người là kim chỉ nam của doanh nghiệp, quy trình tuyển
dụng của Cholimex đã được áp dụng cho toàn bộ công ty, bao gồm cả đơn vị
CholimexFood. Mục đích của quy trình này là để tiêu chuẩn hóa quá trình tuyển dụng
và lựa chọn những ứng viên có nỗ lực cải thiện các chính sách thu hút đội ngũ nhân
viên có trình độ chuyên môn tốt, được đào tạo đầy đủ, có khả năng chịu áp lực công
việc và nhanh chóng tiếp cận công việc để đồng hành cùng công ty đạt được các mục
tiêu phát triển của CholimexFood. Bên cạnh đó, công ty cũng thực hiện các chính sách
ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ hoặc nhân viên đã từng làm việc tại Cholimex
nếu họ đáp ứng được yêu cầu công việc. Đồng thời chính sách này cũng tạo sự tin
tưởng và khích lệ người lao động yên tâm làm việc như: hỗ trợ suất ăn, đóng các hình
thức bảo hiểm, thưởng lễ và đạt KPI, các chế độ hỗ trợ cho lao động nữ,...
2.1.1.2 Đãi ngộ cho các nhà phân phối
Cholimex Food đã nhanh nhạy trong phát triển mạng lưới đa kênh tiến tới tối
ưu hoá tiện ích nhanh chóng để bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng. Với sự cải tiến hệ
thống theo mô hình Unilever, giúp công ty thuận lợi nắm bắt được tiến độ của quá
trình cung ứng sản phẩm, giúp công ty đề xuất các giải pháp hỗ trợ đáp ứng với tình
hình thực tế cho thành viên kênh.
Điển hình là cách công ty tiến hành hỗ trợ cả trực tiếp dẫn gián tiếp giúp các
thành viên kênh bổ trợ cho nhau, phụ thuộc vào nhau thành một khối để dễ dàng thúc
đẩy cả khối tiến tới đạt mục tiêu chung. Đặc biệt, với chính sách cho các doanh nghiệp
vay vốn để lấy công cụ, hàng hóa có tổng giá trị tương đương 122 tỷ VNĐ (theo Báo
cáo tài chính Cholimex Quý II/2022).
Thêm nữa, với việc Cholimex niêm yết giá của sản phẩm từ các nhà bán lẻ tới
người sử dụng cuối cùng, cho thấy công ty đã có sự quản lý chiết khấu đồng nhất để
mang tới tính cân bằng trên kênh.

2.2.Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

2.2.1 Nhu cầu của thành viên kênh
- Cần cải thiện phần mềm để công ty có một mạng lưới truyền tải thông tin tới
các thành viên trong kênh một cách nhanh chóng, đồng đều và chính xác nhất.
18
 - Các thành viên hy vọng được trợ giúp bởi công ty đối với các chương trình
giảm giá, bảo vệ giá hàng tồn kho hay các hoạt động xúc tiến bán hàng còn cần
công ty phải cân nhắc để ban hành mức hỗ trợ hợp lý. Các thành viên mới
mong muốn sự công bằng với nhiều chính sách hỗ trợ hơn.
- Thông tin tới các thành viên kênh cần nhất quán và đầy đủ hơn.
2.2.2 Khó khăn của thành viên kênh
- Công nghệ được áp dụng chưa thực sự tối ưu cho các thành viên khi được áp
dụng vào hệ thống kênh thực tế vì vậy vẫn còn gây ra những sai lệch nhất định.
- Thực hiện chính sách chiết khấu chỉ cho một vài trung gian tiêu biểu gây trở
ngại cho quá trình thương lượng giữa các thành viên kênh.
- Để đảm bảo tính hiệu quả và sự đồng thuận giữa các thành viên kênh, cần bổ
sung đầy đủ các thông tin cần thiết trong quá trình làm việc với họ.
2.2.3 Các chính sách khuyến khích thành viên kênh
Nếu được thúc đẩy và khuyến khích liên tục, các thành viên trong kênh phân
phối sẽ hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn. Để tận dụng tối đa tiềm năng của
các thành viên này, công ty cần bổ sung thêm các chính sách để khuyến khích tính
sáng tạo. Ngoài các phần thưởng về vật chất và cấp bậc, công ty cũng cần động viên
tích cực về tinh thần. Nhà phân phối là một đối tượng quan trọng mà công ty cần chú ý
đến trong việc khuyến khích. Vì vậy, công ty nên thực hiện các chính sách chiết khấu
nhất quán và áp dụng các chế độ khen thưởng cụ thể cho các nhà phân phối.
- Triển khai nâng cấp phần mềm quản lý nhân sự, quản lý sản xuất đã được áp
dụng từ tháng 03/2022 để tăng hiệu suất công việc.
- Tôn vinh các thành viên trong kênh đạt thành tích bán hàng tốt bằng cách trao
tặng các danh hiệu biểu dương.
- Tổ chức các hoạt động liên quan đến các mối quan hệ ngoài kinh doanh như:
hỏi thăm, sinh hoạt ngoại khóa, cung cấp thông tin tư vấn về gia đình và pháp
lý, giúp đỡ về kinh doanh trong các lĩnh vực khác.
*Áp dụng chương trình hỗ trợ trực tiếp như trợ cấp cho công tác quảng cáo,
cử người giới thiệu sản phẩm,..
*Đối với các nhà phân phối có mối quan hệ thân thiết với CholimexFood áp
dụng chương trình hợp tác để sự phối hợp trong quá trình đảm nhận vai trò và nhiệm
vụ của mình được rõ ràng, công bằng và đây cũng là sự cam kết giữa hai bên trong
việc sẽ hoàn thành trách nhiệm của mình trong thời gian ước định.
- Phát triển chương trình phân phối hiện đại, chặt chẽ để đáp ứng được nhu cầu
của cả 2 bên (NSX và NPP). Các giải pháp đã được đưa ra để hệ thống hoá quá
trình phát triển kênh, góp phần tạo điều kiện thuận lợi hơn trong việc quản lý.

3. ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ MARKETING-MIX

Chiến lược phát triển phân phối đóng vai trò quan trọng của một chiến lược
Marketing. Việc kết hợp các yếu tố trong Marketing - Mix sẽ chiếm phần lớn trong

19
thành công để hoàn thiện xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả. Lợi nhuận, sức
mạnh và an toàn trong kinh doanh là mục tiêu chung của mọi doanh nghiệp và hệ
thống kênh phân phối. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu đó, cần có sự phối hợp đồng
điệu và hài hoà của các thành phần trong công cụ Marketing-mix cũng như các bên
trong hệ thống phân phối.

Để có thể đào sâu, thỏa mãn những nhu cầu thị trường trong việc cạnh tranh với
các đối thủ cùng ngày, việc vận dụng các thành tố sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc
tiến là ưu tiên hàng đầu. Điều này rất quan trọng trong chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp tại từng giai đoạn và tuỳ thuộc vào của công ty. Trong trường hợp mở
rộng thị trường mục tiêu, công ty cần đảm bảo tính sẵn có của sản phẩm và tập trung
vào việc xây dựng kênh phân phối. Và rõ ràng, khi phát triển kênh phân phối, cần cân
nhắc về sự liên kết chặt chẽ các biến số khác trong toàn bộ hệ thống Marketing - Mix.
Để hệ thống kênh phân phối thành công, cần phối hợp tốt với hệ thống Marketing Mix
để đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu.

3.1 Sản phẩm trong quản lý kênh

Do nhận thức rõ về tác động của sản phẩm gia vị nói riêng và thực phẩm nói
chung đến sức khỏe con người, Cholimex Food đặc biệt chú trọng đến việc cải thiện
chất lượng sản phẩm và đảm bảo an toàn vệ sinh trong quá trình sản xuất. Đồng thời,
nền kinh tế phát triển và chất lượng cuộc sống dần được cải thiện đã thúc đẩy sự thay
đổi trong thói quen tiêu dùng của con người. Đây cũng là động lực để Cholimex Food
tìm kiếm, sáng tạo và giới thiệu các mặt hàng mới có vị nguyên bản, tính tiện lợi và
phù hợp với lối sống xu hướng của khách hàng. Cholimex Food tập trung đẩy mạnh
công nghiệp tiện dụng và khai thác sâu hơn vào ngành hàng gia vị - nước chấm với các
sản phẩm như: xốt ướp thịt nướng, xốt ướp xá xíu, gia vị kho cá, kho thịt,...
Để sản phẩm mới thành công trên thị trường, thì nó không chỉ cần được người
tiêu dùng chấp nhận mà còn cần sự chấp nhận từ các thành viên trong bộ máy kênh
phân phối. Bởi họ chính là cầu nối quan trọng để đưa sản phẩm mới tới người tiêu
dùng cuối cùng. Vì vậy, Cholimex Food có thể thúc đẩy các thành viên kênh chấp
nhận sản phẩm mới bằng cách cung cấp cho họ các thông tin chi tiết về sản phẩm cũng
như giải đáp các thắc mắc và hỗ trợ họ trong việc giới thiệu sản phẩm. Công ty cũng
có thể cử nhân viên tới các điểm phân phối để hướng dẫn và giúp đỡ. Bên cạnh đó,
Cholimex nên cung cấp sản phẩm mẫu miễn phí cho các bên trung gian để thử nghiệm
và đánh giá sản phẩm. Sản phẩm mẫu này sẽ giúp đối tác hiểu rõ hơn về sản phẩm mới
và đưa ra quyết định chấp nhận hoặc từ chối sản phẩm. Ngoài ra Cholimex có thể cung
cấp các chương trình chiết khấu và ưu đãi đặc biệt cho các đối tác, nhằm khích lệ họ
chấp nhận mặt hàng mới của công ty. Điều này góp phần thúc đẩy quá trình quảng bá
sản phẩm mới của Cholimex trên thị trường diễn ra nhanh chóng.
Các sản phẩm mới của Cholimex Food tương thích với các loại sản phẩm hiện
có của các thành viên kênh bởi chúng cùng chung dòng gia vị - nước chấm (đặc biệt

20
với sản phẩm tương ớt đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường), và được đánh giá là
tiện lợi và “đánh trúng” thị hiếu tiêu dùng. Không những vậy, với sự tin tưởng và yêu
mến mà Cholimex nhận được từ khách hàng trong lĩnh vực gia vị và nước chấm sẽ
giúp các thành viên kênh tự tin hơn khi bổ sung vào danh mục sản phẩm mới vào các
dòng sản phẩm đang có của họ.
Ngoài việc đầu tư nâng cấp sản phẩm mới, Cholimex cũng dồn nguồn lực vào
việc thiết kế kiểu dáng và bao bì của sản phẩm để tạo thuận lợi khi vận chuyển, bảo
quản và sử dụng. Đối với sản phẩm tương ớt, Cholimex sử dụng chai nhỏ gọn có nắp
vặn tiện lợi, giúp cho việc vận chuyển và lưu trữ trở nên dễ dàng hơn. Nắp chai được
thiết kế vặn thông minh, giúp cho người sử dụng có thể mở nắp và đậy lại sau khi
dùng một cách an toàn. Hơn nữa, chai tương ớt Cholimex được làm từ chất liệu PET
cao cấp, chống va đập và chống tràn đổ, đảm bảo quá trình bảo quản tốt hơn. Nhờ thiết
kế tiện lợi này, sản phẩm tương ớt của Cholimex được khẳng định chất lượng cũng
như độ an toàn trong quá trình chuyển giao và sử dụng.
Dù đã có mặt trên thị trường hơn 30 năm nhưng sản phẩm tương ớt vẫn là sản
phẩm chủ lực giúp Cholimex duy trì thương hiệu vững mạnh trong và ngoài nước. Sản
phẩm này đã trải qua nhiều biến động và thay đổi trong quá trình phát triển kinh tế của
Việt Nam, và hiện đang tiếp tục chuyển mình theo xu hướng toàn cầu hóa. Tại thị
trường trong nước, sản phẩm tương ớt Cholimex đã chiếm hơn 40% thị phần và vẫn
đang tiếp tục tăng trưởng. Trong giai đoạn này, công ty nên tiếp tục tập trung vào việc
gia tăng giá trị sản phẩm để thu hút đối tượng mục tiêu và nhấn mạnh sự khác biệt hoá
với các sản phẩm cùng ngành. Điều này có thể đạt được thông qua việc nâng cấp sản
phẩm, cung cấp dịch vụ hậu mãi và đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Bên
cạnh đó, công ty cũng nên tìm kiếm thêm các đối tác kinh doanh uy tín và thực hiện
việc xây dựng các mối quan hệ chiến lược với họ để tăng hiệu quả phân phối sản phẩm
và đạt được doanh số cao nhất có thể.
3.2 Định giá trong quản lý kênh
Trong quản lý kênh của Cholimex, định giá sản phẩm được xem là một trong
những yếu tố quan trọng để quyết định về cách tiếp thị và phân phối sản phẩm. Công
ty sử dụng nhiều phương pháp định giá khác nhau để đảm bảo sự phù hợp với từng sản
phẩm và kênh phân phối. Ví dụ, đối với các sản phẩm được phân phối thông qua các
kênh bán lẻ, chiến lược giá cạnh tranh thường được lựa chọn để thu hút khách hàng
cũng như mở rộng thị trường. Hơn nữa, Cholimex cũng đánh giá giá trị của từng kênh
phân phối, từ đó kết luận về việc tuyệt đối hóa kênh phân phối và tăng cường hiệu quả
kinh doanh. Các yếu tố như cạnh tranh, khả năng tiếp cận khách hàng, chi phí vận
hành, tiềm năng tăng trưởng cũng để quyết định về việc sử dụng kênh phân phối nào là
phù hợp nhất cho từng mặt hàng.
Ngoài ra, Cholimex cần có chính sách chiết khấu riêng cho các nhà bán buôn và
bán lẻ, tùy thuộc vào số lượng sản phẩm mua và thời gian hợp đồng:

21
 - Chiết khấu cho bán buôn: Cholimex cung cấp chiết khấu cho các nhà bán buôn
khi mua với khối lượng lớn. Thông thường, chiết khấu này sẽ tăng dần theo số
lượng sản phẩm được mua. Đồng thời, việc đàm phán cũng có thể được thực
hiện để các nhà bán buôn có thể đạt được chiết khấu cao hơn.
- Chiết khấu cho bán lẻ: Đối với bán lẻ, chiết khấu thường thấp hơn so với các
nhà bán buôn do số lượng hàng thấp. Thông thường, các nhà bán lẻ sẽ được
cung cấp cho một mức chiết khấu cố định cho toàn bộ danh mục sản phẩm hoặc
riêng cho từng loại sản phẩm.
- Chiết khấu theo thời gian hợp đồng: Cholimex có thể cung cấp chiết khấu cho
các nhà bán buôn và bán lẻ khi ký cam kết mua hàng dài hạn. Tuy nhiên, các
mức chiết khấu cụ thể của Cholimex có thể khác nhau tùy từng trường hợp và
thỏa thuận giữa Cholimex và các thành viên kênh. Mức độ chiết khấu sẽ linh
hoạt tùy thuộc vào thời gian của hợp đồng cũng như số lượng sản phẩm được
mua.

3.3 Hoạt động xúc tiến trong quản lý kênh

3.3.1 Chiến lược xúc tiến kéo
Nhìn nhận chung, hình thức quảng bá các sản phẩm của Cholimex Food, đặc
biệt là dòng tương ớt vẫn chưa thực sự được đầu tư, gây khó khăn trong việc kích thích
một nguồn cầu lớn về dòng tương ớt nói riêng và các mặt hàng gia vị khác nói chung
từ những khách hàng của công ty (gồm cả B2C và B2B). Chính vì vậy, Cholimex
Food có thể cân nhắc thực hiện:
- Xây dựng bài đăng truyền thông trên các nền tảng mạng xã hội, nâng cao hình
thức quảng cáo trực tuyến: Trên thực tế, người tiêu dùng ngày càng tiếp xúc
nhiều đến các trang thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Cholimex Food cần tận dụng điều này và đẩy mạnh quảng bá trên các nền tảng
mạng xã hội, xây dựng chiến lược nội dung hợp lý tiếp cận khách hàng và sử
dụng các công cụ hỗ trợ để quảng cáo.
- Thiết lập các băng rôn, biển hiệu, OOH tại các khu vực tập trung đông dân cư
để tiếp cận các tệp khách hàng một cách rộng rãi.
- Thực hiện PR thông qua các trang báo điện tử: Công ty nên hợp tác với các
trang báo PR cho các dòng sản phẩm mới cũng như khẳng định chất lượng về
các dòng sản phẩm hiện có bên cạnh cập nhật trên website chính thức.
3.3.2 Chiến lược xúc tiến đẩy
Tuy nhiên, các chiến lược kéo xét trong dài hạn chưa đủ đảm bảo hỗ trợ xúc
tiến cho các thành viên của kênh, vì vậy, công ty cần thực hiện các chiến lực đẩy để
nhận được hỗ trợ vững chắc trong quá trình xúc tiến. Một số kiến nghị xúc tiến đẩy
cho Cholimex Food:
- Trưng bày sản phẩm và hỗ trợ bán hàng: Hiện tại, Cholimex Food vẫn tiếp tục
thực hiện giúp đỡ các hoạt động quảng bá dưới hình thức Trợ cấp trưng bày

22
 như POSM/POP, biển hiệu, Standee,...tại các điểm bán ở các siêu thị, cửa hàng
tiện lợi,... cũng như các khu vực bán lẻ. Để tiếp tục tiếp cận sâu hơn các dòng
sản phẩm của mình cũng như hỗ trợ thúc đẩy kinh doanh cho các thành viên
kênh, Cholimex Food cần tiếp tục đầu tư cho các hình thức trưng bày, thiết kế
bắt mắt cho các dòng sản phẩm tại các đại siêu thị hay cửa hàng tiện lợi,...Đồng
thời, công ty nên thiết kế TVC, video clip để chiếu tại các đại siêu thị, khuôn
viên bán hàng lớn giúp doanh nghiệp vừa cung cấp chi tiết về nội dung sản
phẩm tới khách hàng, vừa thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm tại các địa điểm
được phân phối.
- Tổ chức thi và khuyến khích: Để đẩy mạnh hoạt động bán hàng của các thành
viên kênh, Cholimex Food nên tổ chức cuộc thi giữa các bên trong cùng cấp và
trao tặng những phần thưởng, ưu đãi, chiết khấu cho thành viên đạt được thành
tích tốt nhất.
- Hội chợ triển lãm thương mại: Cholimex Food đã từng thực hiện hội chợ triển
lãm để thu hút các nhà đầu tư cũng như thành viên kênh. Doanh nghiệp lúc này
đây có thể xem xét thực hiện một hội trợ trong khoảng thời gian cuối năm vừa
để giới thiệu những mặt hàng mới của công ty, vừa là cách nhận biết các thành
viên kênh hiện có và thắt chặt các mối quan hệ của chủ thể kênh đến với các
thành viên kênh. Hội chợ triển lãm lần này cần xây dựng những chủ để mới
cũng như có những hoạt động mới mẻ để tránh nhàm chán cũng như nâng cao
sự hứng thú tham gia sự kiện.

3.4 Một số giải pháp khác

3.4.1 Nâng cao năng lực quản lý hệ thống kênh phân phối
Trong cơ cấu tổ chức của Cholimex Food, phòng kinh doanh nội địa của
Cholimex Food bên cạnh thực hiện trọng trách tham vấn cho Ban lãnh đạo về kế hoạch
kinh doanh nội địa, phòng ban này đảm nhiệm vai trò quản lý và khai thác hệ thống
phân phối của công ty. Bộ phận này sẽ quản lý vận hành trong hệ thống kênh phân
phối từ việc xây đắp cấu trúc kênh, thiết lập các quy cách, tiêu chuẩn tuyển chọn các
thành viên kênh cho tới trách nhiệm điều phối các dòng chảy của kênh.
Bên cạnh những thành tựu trong vận hành hệ thống phân phối, thực trạng các
dòng chảy vẫn còn tồn đọng những hạn chế đã đặt ra yêu cầu về việc rà soát lại các
hoạt động của từng dòng trong mạng lưới kênh rộng lớn của Cholimex Food cho dòng
sản phẩm tương ớt cũng như nâng cao khả năng của thành viên trong phòng kinh
doanh để kịp thời đưa ra cách giải quyết các bất cập. Để thực hiện giải quyết, công ty
nên tiếp tục mở các lớp tập huấn nâng cao kỹ năng của thành viên phòng ban cũng như
mời các chuyên gia trong lĩnh vực về giảng dạy, tư vấn hỗ trợ. Đặc biệt, công ty có thể
xây dựng chương trình trao đổi ngắn hạn với các tập đoàn khác để nhân viên có thể
tích luỹ được kinh nghiệm từ thực tiễn, học hỏi hệ thống quản trị của các bên, từ đó
đưa ra được giải pháp hợp lý trong việc nâng cấp các sự vận động của các dòng, hạn

23
chế tối đa các nhược điểm gây ảnh hưởng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, công ty có thể tuyển thêm lao động thuộc lĩnh vực liên quan, đề
bạt những tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp với tiêu chí làm việc của doanh nghiệp để
nâng cao hiệu quả làm việc của phòng ban. Công ty cũng có thể xét đến việc thu nạp
các nhà quản lý đã từng đóng góp trong các công ty khác để nâng cao trao đổi thông
tin trong phòng ban cũng như đưa ra những sáng tạo mới dựa trên những kinh nghiệm
họ đã từng tiếp nhận.
3.4.2 Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường
Trên thực tế, việc cải tổ hệ thống phân phối vào 2009 đã giao trọng trách tiếp
nhận thông tin cho các nhà phân phối trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp đối
với hạ nguồn. Điều này khiến cho Cholimex Food dễ dàng quản lý hoạt động của các
thành viên kênh thông qua nhà phân phối, tạm gọi là bên trung gian. Thế nhưng với
mạng lưới rộng lớn và mức độ bao phủ dày đặc của các cửa hàng bán lẻ, bán buôn,
việc thu thập thông tin đầy đủ và chính xác vô cùng khó thực hiện.
Vì vậy, bên cạnh tiếp nhận thông tin với các nhà phân phối, Cholimex Food nên
đẩy mạnh nghiên cứu thị trường để tìm hiểu sâu hơn các nguyên do ảnh hưởng đến
quản lý vận hành kênh với quy mô lớn, trước tiên thực hiện ở một số thành phố trọng
điểm, nơi đóng góp phần lớn doanh thu của sản phẩm tương ớt.
Đội ngũ nghiên cứu nên được thuê ngoài nếu thực hiện trên quy mô lớn và phải
được đảm bảo về tính chuyên môn, nghiệp vụ. Mục tiêu của cuộc nghiên cứu, nhóm
thực hiện cần tập trung thu thập các nội dung:
- Các trung gian bán buôn bán lẻ: Thường được tập trung ở đâu? Họ mua hàng từ
các bên cung cấp nào? Họ có thay đổi nhà cung cấp khác không? Lý do vì sao?
Họ thường mua những dòng sản phẩm nào? Khối lượng mỗi lần nhập hàng?
Mua vào thời điểm nào?
- Các khách hàng (B2B) của Cholimex Food: Họ thường mua với khối lượng bao
nhiêu cho các dòng sản phẩm? Họ cảm thấy khó khăn gì trong việc đặt hàng
hay trao đổi thông tin đến với chủ thể kênh? Họ có mong muốn thay đổi chính
sách nào trong hợp đồng giữa hai bên? Họ cảm thấy doanh nghiệp đã thực sự
hỗ trợ đầy đủ trong quá trình quảng bá sản phẩm để nâng cao khả năng bán hay
chưa?
- Các khách hàng (B2C) của Cholimex Food: Họ đã thoả mãn với sản phẩm đã
tiêu thụ? Họ có khó khăn trong việc tìm kiếm sản phẩm cần thiết tại điểm bán
không? Họ thường mua ở siêu thị/cửa hàng tiện lợi,... hay các quầy bán lẻ?
- Các đối thủ cạnh tranh: Nhóm nghiên cứu cần thu nạp nội dung về giá bán, các
trung gian phân phối, việc điều tiết các dòng chảy trong kênh, cách chính sách
tuyển chọn và khuyến khích thành viên kênh,...cũng như các ưu điểm trên cách
khía cạnh quản lý khác để đối thủ có thể phân phối hiệu quả.
Đồng thời đội nghiên cứu cũng tiếp tục thu thập và làm mới thông tin về nhu
cầu thị trường, khách hàng, hành vi, thói quen mua sắm,..Điều này sẽ giúp phòng kinh

24
doanh nội địa có thể xây đắp các hệ thống và điểm phân phối tới từng khu vực hợp lý
hơn, từ đó việc quản lý cũng trở nên dễ dàng và hiệu quả.

PHẦN III: CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN VÀ CHƯƠNG TRÌNH ĐỀ XUẤT,
TRIỂN KHAI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ DÒNG CHẢY KÊNH
PHÂN PHỐI
I. CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN
Chủ thể kênh: Công ty Cổ phần Thực phẩm (Cholimex Food)
Phòng kinh doanh nội địa của Cholimex Food bên cạnh thực hiện nhiệm vụ
tham mưu cho Ban lãnh đạo về các chiến lược kinh doanh nội địa, phòng ban này đảm
nhiệm vai trò quản lý và bộ máy phân phối của công ty. Bộ phận này sẽ quản lý các
vận động trong hệ thống kênh phân phối từ việc xây dựng cấu trúc kênh, thiết lập quy
cách, tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh cho tới trách nhiệm điều phối các
dòng chảy của kênh.
1. Nguồn lực hữu hình
1.1 Nhân sự
Để đảm bảo hệ thống quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả cao, việc “để mắt”
đến nguồn nhân lực tổ chức vận hành và giám sát các hoạt động của kênh phân phối
cần được phát triển. Theo Báo cáo thường niên của Cholimex Food 2022, số lượng
người lao động hiện tại của Cholimex Food đạt 2.189 người, với mức thu nhập trung
bình vào 15.381.999 đồng/người/tháng. Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được
coi là yếu tố then chốt khiến cho việc kinh doanh được vận hành trơn tru và đạt được
thành tựu cao, là tài sản của Cholimex Food, vì vậy việc tạo điều kiện về môi trường,
lương thưởng cũng như nâng cao trình độ nhân viên luôn được chú trọng đầu tư.
Bên cạnh việc tạo dựng môi trường làm việc thoải mái cho người lao động cũng
như đặt ra các chính sách hỗ trợ để “giữ chân” người làm, tuyển chọn thành viên cho
bộ máy nhân sự của công ty được kiểm soát chặt chẽ. Khía cạnh lựa chọn thành viên
của công ty hiện nay thường đến từ các nguồn bên ngoài, được đăng tải trên các trang
thông tin, hội nhóm tuyển dụng thay vì cập nhật trên website chính thức của doanh
nghiệp như trước đây. Các tiêu chuẩn lựa chọn nhân sự được mô tả đầy đủ, rõ nét, các
tiêu chí về các kỹ năng mềm, phẩm chất, thái độ cũng như nền tảng lý thuyết được đặt
lên hàng đầu. Đối với doanh nghiệp, việc ứng viên thiếu kinh nghiệm làm việc hoàn
toàn có thể được chấp nhận bởi công ty đã xây dựng hệ thống đào tạo chuyên biệt cho
từng phòng ban, bộ phận để có thể phù hợp với văn hoá và yêu cầu làm việc của
Cholimex Food.
Với các chính sách đãi ngộ được triển khai, doanh nghiệp đã tạo ra sự thu hút,
nâng cao thu nhập, việc làm ổn định cho hơn 2000 lao động, tạo nền tảng ổn định, an
tâm cho tinh thần nhân sự để gắn bó với công ty lâu dài.
1.2 Cơ cấu về nguồn vốn tài chính
● Nguồn lực vật chất:

25
Vốn điều lệ: 81.000.000.000 đồng (Tám mươi mốt tỷ đồng), trong

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN (TÓM TẮT)

Tại ngày 31/12/2021
TÀI SẢN 31/12/2022 31/12/2021 Ghi chú

A. Tài sản ngắn hạn 1.045.011.671.667 863.962.937.046

I. Tiền và các khoản tương đương tiền 186.139.053.529 167.675.646.977

II. Đầu tư các tài chính ngắn hạn 343.473.769.924 376.803.560.429

III. Các khoản phải thu ngắn hạn 204.744.684.946 167.353.215.911

IV. Hàng tồn kho 308.928.494.298 152.130.513.279

B. Tài sản dài hạn 384.580.494.298 297.840.815.633

I. Tài sản cố định 233.635.034.934 242.903.758.230

II. Tài sản dở dang dài hạn 15.662.082.011 54.937.057.403

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (A+B) 1.429.592.165.965 1.161.803.752.679

NGUỒN VỐN

C. Nợ phải trả 600.329.028.346 429.459.438.242

I. Nợ ngắn hạn 594.183.902.596 486.314.312.492

II. Nợ dài hạn 6.145.125.750 6.145.125.750

D. Vốn chủ sở hữu 829.263.137.619 669.344.314.437 123,89%

I. Vốn chủ sở hữu 829.263.137.619 669.344.314.437

II. Vốn góp của chủ sở hữu 81.000.000.000 81.000.000.000

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (C+D) 1.429.165.965 1.161.803.752.697

MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH ĐÁNH GIÁ NỘI LỰC CỦA CÔNG TY
STT CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ 2022 2021 Ghi chú
1 Hệ số thanh toán ngắn hạn 1,76 1,75

2 Tỷ lệ Nợ/Tổng tài sản 41.99% 42,39%

26
 3 Tỷ lệ Nợ/Vốn chủ sở hữu 72,39% 73,57%
4 Tỷ suất LNST/Tổng tài sản (ROA) 15,50% 16,01%

5 Tỷ suất LNST/ Doanh thu thuần (ROS) 6,80% 7,41%

6 Tỷ suất LNST/Vốn chủ sở hữu (ROE) 26,73% 27,78%

7 Giá trị sổ sách 1 cổ phiếu (BV) (Đồng) 102,378 82,635 + 19.743

*Tài liệu đại hội cổ đông 2023

- Công ty đã chứng minh được khả năng thanh toán ngắn hạn ổn định khi hệ số
năm vừa qua đạt mốc 1,76>1.
- Đồng thời tỷ lệ nợ cho thấy xu hướng giảm so với 2022 đều do những thực hiện
và nỗ lực để đảm bảo an toàn so với nguồn lực tài sản và vốn chủ sở hữu.
- Tỷ lệ nợ của công ty được đảm bảo an toàn so với tổng tài sản cũng như vốn
chủ sở hữu. Tỷ suất LNST/Vốn chủ sở hữu năm 2022 cho thấy lợi nhuận đạt
được trên vốn chủ sở hữu tương đối cao.
- Lợi nhuận trước thuế đạt 2022: 277. 065.239.902 đồng, vượt 10,8% đã đặt ra kế
hoạch và cho thấy sự tăng trưởng nổi bật gần 20% so với 2021.
Như vậy có thể thấy Cholimex Food vẫn ổn định được nguồn vốn lớn cũng như có
những thành tựu kinh doanh nổi trội, có thể đáp ứng các tình trạng rủi ro hay các hoạt
động sản xuất, phân phối và quảng bá sản phẩm.

1.3 Máy móc, công nghệ

Tổng kết một năm 2022 nhiều biến động với tình hình kinh tế, chính trị, xã hội
diễn biến phức tạp dẫn đến giá cả cho các nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất và
đóng gói sản phẩm ngày một tăng cao, cùng với sự đẩy mạnh trong của chi phí sản
xuất của doanh nghiệp. Để có thể chắc chắn hệ thống sản xuất được vận hành trơn tru
và đạt năng suất tối ưu, doanh nghiệp đã đẩy mạnh đầu tư cho công nghệ, đặc biệt là
máy móc thiết bị trong nhà máy tiến tới mục tiêu thay thế gần như tất cả các phương
thức gia công lạc hậu như cầu thang xoắn, các loại máy seal, máy xay, máy đóng block
chai,... Tiếp tục tiến hành thúc đẩy công tác hoàn thiện Nhà máy chế biến thực phẩm
đã được khởi công tại huyện Bến Lức sau; triển khai áp dụng công nghệ trong quản lý
nguồn nhân lực và các hoạt động trong dây chuyền sản xuất để tối ưu hiệu quả và chi
phí làm ra sản phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, với lịch sử được vinh danh trong
top doanh nghiệp Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao trong 27 năm liên tiếp, Cholimex
tiếp tục duy trì và nâng cấp những gì vốn có, đồng thời, tiến hành phát triển, cải thiện
mặt bằng công nghệ được áp dụng và cơ sở vật chất để ngày càng nâng cao lợi thế
cạnh tranh, tạo động lực phát triển bền vững trên hành trình tiến tới nền kinh tế xanh.

27
 1.4 Cơ cấu tổ chức

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN
BAN KIỂM SOÁT
TRỊ
THƯ
KÝ TỔNG GIÁM ĐỐC
HĐQT BAN QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG

PHÓ PHÓ
TỔNG TỔNG
GIÁM GIÁM
ĐỐC KỸ ĐỐC SẢN
THUẬT XUẤT

PHÒN PHÒN XƯỞ

PHÒN XƯỞ
G KẾ G QT XƯỞ NG
G PHÒN NG
HOẠ NHÂ PHÒN NG CHẾ
KINH G TÀI CHẾ
CH N SỰ G KỸ CƠ BIẾN
DOA CHÍN BIẾN
KINH HÀN THUẬ KHÍ TP
DOA NH H KẾ THỰC
H T BẢO ĐÔN
NH NỘI TOÁN PHẨ
CHÍN TRÌ G
XNK ĐỊA M
H LẠNH
Những số liệu khả quan trong hoạt động kinh doanh cho thấy doanh nghiệp đã triển
khai và thực hiện hiệu quả các giải pháp đồng thời hoàn thiện vượt các chỉ tiêu đã đề
ra trong năm cũ. Những thành tựu này khẳng định Hội đồng Quản trị và Ban Điều
hành đã có những quyết định mang tính kịp thời, sát sao, phù hợp với thực tế để điều
hành doanh nghiệp đi lên.

2. Nguồn lực vô hình

2.1 Mối quan hệ với đối tác, nhà cung cấp
Sau khi được đầu tư các trang thiết bị sản xuất hiện đại tiên tiến nhập khẩu từ
Thuỵ Sĩ, Cholimex Food không chỉ mở rộng mạng lưới kênh phân phối trong nước mà
còn xuất khẩu sang khu vực quốc tế, nổi bật là Cholimex Food có thể xuất khẩu vào
Liên minh châu Âu (EU) sau khi vượt qua các điều kiện yêu cầu. Bằng cách cải thiện
chiến lược sản xuất sản phẩm, thay vì sơ chế, chế biến các mặt hàng thuỷ hải sản
Cholimex Food lựa chọn đầu tư cải tiến gia tăng giá trị của sản phẩm đông lạnh qua
tinh chế. Hơn nữa, Công ty cân nhắc tới các nước đặc thù theo đạo Hồi và Kosher
nhằm mở rộng và đa dạng hóa thị trường. Việc công ty tinh tế trong định hướng đối
với từng thị trường và mặt hàng đồng thời tạo nền móng vững chắc cho sự phát triển
của công ty trong những năm sau này.
28
 2.2 Sự am hiểu thị trường, hình ảnh và uy tín với khách hàng
Nỗ lực giữ thị phần của công ty được thể hiện qua việc giới thiệu đa dạng dòng
sản phẩm, tích hợp nhiều tiện ích như các loạt sốt gói, gói tẩm ướp, nước mắm pha
sẵn,... để cố gắng đáp ứng được các nhu cầu ngày một cao của người tiêu dùng. Bên
cạnh đó, Cholimex Food đã có những chính sách để đảm bảo quy trình sản xuất sẽ
luôn xuyên suốt kể cả trong thời điểm đại dịch. Việc nghiêm ngặt trong kỷ luật và quy
trình sản xuất đảm bảo và yên tâm cho khách hàng, đồng thời, khẳng định sự uy tín
doanh nghiệp chứng minh được tiềm lực và sức cạnh tranh mạnh mẽ.

II. CHƯƠNG TRÌNH TRIỂN KHAI ĐỀ XUẤT

Thời gian dự kiến: 6 tháng cuối năm 2023
Bắt đầu: 01/06/2023
Kết thúc: 31/12/2023

Chương trình thực hiện Sử dụng nguồn lực

Các đề xuất Dự trù kinh Công nghệ,

Nội dung
Thời gian Mục đích phí Nhân sự máy móc,
chương trình
(VNĐ) CSVC, KT
Giai đoạn - Tìm hiểu
chuẩn bị hành vi đối
- Nghiên cứu tượng mục
- Máy móc,
các trung gian tiêu
thiết bị về
Nghiên phân phối - Tìm hiểu
thu thập và
cứu thị - Nghiên cứu hoạt động - Phòng tài
phân tích, xử
trường nhóm khách 01/06/2023 trong kênh chính kế
lý dữ liệu
(tại một hàng B2C - - Phát hiện 100.000.000 toán
- Các bộ
số khu - Nghiên cứu 01/08/2023 khó khăn của - Phòng
phận, không
vực trọng nhóm khách các thành kinh doanh
gian thực
điểm) hàng B2B viên kênh nội địa
hiện xử lý số
- Nghiên cứu - Xác định
liệu
các đối thủ vấn đề trong
quản lý các
dòng chảy
Nâng cao - Thiết lập các 01/08/2023 100.000.000 - Phòng - Hệ thống
năng lực lớp đào tạo kỹ - - Rút ra kinh quản trị giám sát,
quản lý hệ năng 01/09/2023 nghiệm thực nhân sự kiểm tra các
thống - Mời chuyên tiễn hành chính lớp học, quá
gia đầu ngành - Học hỏi hệ - Phòng trình tuyển

29
 trong lĩnh vực thống quản trị
giảng dạy, tư của các bên
vấn hỗ trợ - Nâng cao kinh doanh
chọn
kỹ năng quản nội địa
01/08/2023 - Cung cấp
Trao đổi ngắn lý - Phòng tài
- - Tìm kiếm 50.000.000 chính kế máy móc cần
hạn thiết cho
01/10/2023 phương pháp toán
việc đào tạo
giải quyết, - Phó tổng
kỹ năng
sáng tạo mới giám đốc
Tuyển thêm 01/08/2023 - Các không
- Nâng cao phụ trách
nhân sự cho - gian đào tạo
trao đổi thông 20.000.000 kỹ thuật
phòng ban 01/09/2023 tin trong
phòng ban

- Thiết lập
quy trình rõ
ràng trong - Phòng kỹ
01/06/2023
việc giao và thuật
-
nhận sản - Phòng
31/12/2023
Dòng đặt Nâng cấp công phẩm kinh doanh
(cho đến 50.000.000
hàng nghệ DMS - Quy trách nội địa
sau chương
nhiệm cho 2 - Phòng tài
trình đề
bên chính kế Công nghệ
xuất)
- Cải thiện toán DMS kết
Giai đoạn tình trạng đặt hợp với
thực hiện hàng Viettel,
(Toàn hệ - Thúc đẩy
thống hoạt động
kênh) kinh doanh
Đề xuất chính đạt được kết
sách hỗ trợ và quả
1/10/2023 -
đào tạo các nhà - Đem lại lợi - Phòng
Dòng đàm 31/12/2023
phân phối yếu ích cho cả 2 kinh doanh
phán
kém bên nội địa
- Củng cố
mối quan hệ
giữa các bên

Công khai tiêu 01/06/2023 - Nâng cao

30
 hiệu suất
-
- Tạo môi
31/12/2023
trường cạnh
chí hưởng chiết (cho đến
tranh công
khấu sau chương
bằng với các
trình đề
đối tác kinh
xuất)
doanh

- Dễ dàng
01/06/2023 truy xuất và
Hạn chế thanh
- kiểm soát
toán bằng tiền
Dòng 31/12/2023 dòng tiền
mặt, tích hợp tối
thanh (cho đến - Ghi lại hành
ưu hệ thống
toán sau chương trình thanh
DMS trong
trình đề toán
thanh toán
xuất) - Giảm thiểu
rủi ro

- Đa dạng
những cập Chung với
nhật về đối dòng thông
thủ, hoạt tin - Phòng kỹ
01/06/2023
động thị thuật
-
trường - Phòng
31/12/2023
Dòng Nâng cấp công - Nâng cao kinh doanh
(cho đến
thông tin nghệ DMS khả năng trao nội địa
sau chương
đổi giữa các - Phòng tài
trình đề
bên chính kế
xuất)
- Cung cấp toán Hệ thống
kịp thời DMS hợp
thông tin tác với
quan trọng Viettel

Dòng xúc Tăng cường 01/06/2023 - Nâng cao 500.000.000 - Phòng kỹ Các nền tảng
tiến truyền thông - khả năng tiếp thuật mạng xã hội
trên mạng xã hội 31/12/2023 cận khách - Phòng của doanh
(cho đến hàng mục kinh doanh nghiệp
Quảng cáo trực sau chương tiêu nội địa
tuyến trình đề - Cung cấp - Phòng tài
xuất) thông tin sản chính kế

31
Thiết lập các 01/06/2023 phẩm toán
băng rôn, biển - - Kích cầu 300.000.000
hiệu, OOH 31/12/2023 - Xây dựng
hình ảnh
01/06/2023 thương hiệu
Quan hệ công
- - Tạo môi 100.000.000
chúng
31/12/2023 trường kinh

01/06/2023 doanh lành

Trưng bày sản - mạnh
phẩm và hỗ trợ 31/12/2023 - Đẩy mạnh
chi phí (cho đến quá trình 300.000.000
marketing trong sau chương kinh doanh,
bán hàng trình đề bán hàng
xuất) - Củng cố
liên kết giữa
Tổ chức thi và 1/10 - công ty và 200.000.000
khuyến khích 31/12 các thành
viên kênh
2 ngày
Hội chợ triển
(khoảng 300.000.000
lãm thương mại
tháng 11)

32
 KẾT LUẬN
Mặc dù đã thay đổi cấu trúc kênh phân phối khi chuyển đổi từ khuôn mẫu đại lý
sang nhà phân phối, các hoạt động trong kênh của dòng sản phẩm tương ớt Cholimex
Food vẫn còn các tồn đọng tiềm tàng, đặc biệt trong hoạt động quản trị các dòng chảy
và thành viên kênh. Điều này chính là căn cứ cơ sở để kiến nghị các giải pháp cho khó
khăn của doanh nghiệp. Về cơ bản, tương ớt Cholimex Food là sản phẩm tiêu dùng
nhanh, được định vị là sản phẩm cao cấp phù hợp với nhóm khách hàng nội trợ có thu
nhập thuộc nhóm trung lưu, được sản xuất và tinh chế đặc biệt, tạo nên hương vị đặc
trưng đã tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng ngành hàng. Tập trung
đẩy mạnh phân phối đến nhóm khách hàng B2B chính điểm sáng trong chiến lược
phân phối của công ty; phủ rộng điểm chạm đến với nhóm khách hàng B2C, nâng cao
nhận thức về dòng sản phẩm ngày càng đạt được hiệu quả cao nhờ vào hệ thống mạng
lưới phủ rộng của các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, công ty ngày càng đạt được vị thế
cao cũng như nhận được những đánh giá tích cực trong giới chuyên gia và các đối thủ
cùng ngành. Với mục tiêuu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản
xuất gia vị và các ngành hàng công ty đang thực hiện, việc hoàn thiện các lỗ hổng
trong quản trị kênh phân phối của Công ty Cholimex Food là điều tiên quyết cần thực
hiện.
Trong trường hợp về quản lý các dòng chảy, bên cạnh việc duy trì tính ổn thoả
của những dòng chảy đã đạt được những độ hoàn thiện nhất định, doanh nghiệp cần
chú trọng tập trung sửa đổi các khuyết điểm trong các dòng về thông tin, đặt hàng,
đàm phán cũng như dòng xúc tiến - các dòng còn tồn tại những khiếm khuyết nghiêm
trọng, ảnh hưởng đến quy trình quản trị kênh của chủ thể kênh.
Đối với các thành viên kênh phân phối, để điều tiết và khuyến khích các thành
viên kênh trong hoạt động bán hàng, trước tiên cần phải thấu hiểu những khó khăn và
nhu cầu, từ đó đề ra các câu trả lời giúp tháo gỡ, hợp tác và đề xuất các chương trình
cải thiện phù hợp.
Đồng thời cần có những giải pháp trong hệ thống marketing-mix trên các
phương diện: Về chính sách sản phẩm: cần cung cấp thông tin về sản phẩm mới, tiếp
nhận đánh giá, góp ý về sản phẩm từ các thành viên kênh cũng như cần có những cố
gắng trong thuyết phục thành viên kênh chấp nhận dòng sản phẩm mới này. Đối với
chính sách về giá: Doanh nghiệp cần cân nhắc các chính sách đặt giá cho từng dòng
sản phẩm, các mức chiết khấu trong từng thành viên kênh, công khai, minh bạch thông
tin để giảm thiểu xung đột giữa các thành viên trong cùng một cấp. Đối với chính sách
xúc tiến: Cần tiếp tục phân bổ nguồn lực phù hợp trong các chính sách xúc tiến kéo và
đẩy để các bên đều đạt được mục tiêu và lợi ích của mình.
Trước những giải pháp đã đề cập, nhóm nghiên cứu đã tích hợp và đưa ra
chương trình hoàn thiện hệ thống quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp trong thời

33
gian 06 tháng dựa trên những phân tích về nguồn lực hiện có cũng như mức độ khả thi
để thực hiện. Mong rằng những đóng góp hoàn thiện trong bài báo cáo của nhóm phần
nào có thể là cơ sở để doanh nghiệp điều tiết hệ thống quản lý kênh một cách hiệu quả,
nâng cao năng lực quản trị và đảm bảo đạt được những định hướng của Cholimex
Food trong tương lai.

34
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

(1) Quản Trị Kênh Phân Phối (NXB Kinh TẾ Quốc Dân 2010) - trương đình
Chiến, 400 Trang (no date) Sách Việt Nam. Available at:
https://vietbooks.info/threads/quan-tri-kenh-phan-phoi-nxb-kinh-te-quoc-dan-
2010-truong-dinh-chien-400-trang.101006/ (Accessed: May 7, 2023).
(2) Giải Pháp Hoàn Thiện Kênh Phân phối của công ty cổ Phần Thương Mại Dịch
Vụ Hoa Sơn (no date) Share and Discover Knowledge on SlideShare. Available
at: https://www.slideshare.net/garmentspace/gii-php-hon-thin-knh-phn-phi-ca-
cng-ty-c-phn-thng-mi-dch-v-hoa-sn (Accessed: May 7, 2023).
(3) Nguyen, H.-K.-U. (2021) [Quản Trị Kênh Phân PHỐI] Phân tích Trường hợp
cụ thể của công ty cổ phần tập đoàn Thiên Long, [QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI] phân tích trường hợp cụ thể của CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
THIÊN LONG. Available at: https://www.academia.edu/67891094/_QU
%E1%BA%A2N_TR%E1%BB%8A_K%C3%8ANH_PH%C3%82N_PH
%E1%BB%90I_ph%C3%A2n_t%C3%ADch_tr%C6%B0%E1%BB%9Dng_h
%E1%BB%A3p_c%E1%BB%A5_th%E1%BB%83_c%E1%BB%A7a_C
%C3%94NG_TY_C%E1%BB%94_PH%E1%BA%A6N_T%E1%BA%ACP_
%C4%90O%C3%80N_THI%C3%8AN_LONG?f_ri=170604 (Accessed: May
7, 2023).
(4) (no date) Document viewer. Available at:
https://repository.vnu.edu.vn/flowpaper/simple_document.php?
subfolder=11%2F37%2F87%2F&doc=11378727298733851391285546598719
1603191&bitsid=3386ce9c-18f8-4ca7-a183-75fe4bade3dd&uid= (Accessed:
May 7, 2023).
(5) Điểm Chung Trong bí Mật Thành công Của Những ông Lớn Ngành Bán lẻ
Vinamilk, Abbott, Thiên Long, Vinasoy... (no date) Viettel Solutions - Tiên
phong chủ lực kiến tạo xã hội số. Available at:
https://solutions.viettel.vn/vi/vi/tin-cong-nghe/diem-chung-trong-bi-mat-thanh-
cong-cua-vinamilk-abbott-thien-long-vinasoy.html?
fbclid=IwAR1VsIyew1BOfZl-
t93O7jD9_aKkwPGTsrUNiJmwM8NjnoCxHJKXTBK4wvk (Accessed: May
7, 2023).
(6) Hoa, A. (no date) Masan Consumer Thâu tóm cholimex foods: Loại được đối
Thủ đáng gờm, baodautu. Available at: https://baodautu.vn/masan-consumer-
thau-tom-cholimex-foods-loai-duoc-doi-thu-dang-gom-d5540.html (Accessed:
May 7, 2023).
(7) Hien, P.H. (2023) CHOLIMEX food 27 Năm Liền đạt Hàng Việt Nam chất
Lượng Cao – Hành Trình đến nền Kinh TẾ xanh, Cholimex Food. Available at:
https://cholimexfood.com.vn/cholimex-food-27-nam-lien-dat-hang-viet-nam-
chat-luong-cao-hanh-trinh-den-nen-kinh-te-xanh/ (Accessed: May 7, 2023).
35
(8) Tuyển nhân viên marketing làm việc tại công ty cổ Phần Thực phẩm cholimex
(no date) TopCV tuyen dung tai TopCV. Available at:
https://www.topcv.vn/viec-lam/nhan-vien-marketing/424998.html (Accessed:
May 7, 2023).
(9) Ybox.vn (no date) [HCM] Công Ty thực phẩm Cholimex Tuyển Dụng Nhân
Viên Bán Hàng Xuất Khẩu full-time 2022, YBOX. Available at:
https://ybox.vn/tuyen-dung/hcm-cong-ty-thuc-pham-cholimex-tuyen-dung-
nhan-vien-ban-hang-xuat-khau-full-time-2022-62047c69bdbef4361397d9d9
(Accessed: May 7, 2023).
(10) Cholimex Food: Môi Trường Làm Việc công Ty Cholimex Food (no
date) haymora.com. Available at: https://haymora.com/hang-tieu-dung/cong-ty-
co-phan-thuc-pham-cholimex-cholimex-food (Accessed: May 7, 2023).
(11) Vân, H. (2022) Chiến Lược Marketing Của cholimex food: ông Trùm
Gia vị Việt, Nhà Hàng Số. Available at: https://nhahangso.com/chien-luoc-
marketing-cua-cholimex-food.html (Accessed: May 7, 2023).
(12) HNX (no date). Available at:
https://owa.hnx.vn/ftp///cims/2016_11_W4/000000006310265_Thong_tin_tom
_tat_Cholimexfood_compressed.pdf (Accessed: May 7, 2023).
(13) Cholimexfood.com.vn (no date). Available at:
https://cholimexfood.com.vn/wp-content/uploads/2023/20230403_ThuMoiTaiL
ieu/01.ThuMoi_Signed.pdf (Accessed: May 7, 2023).
(14) Cong Ty Co Phan Cong Hoa xa Hoi Chu Nghia Viet Nam thu C Pham
Cholimex ... (no date). Available at:
https://cholimexfood.com.vn/wp-content/uploads/2023/20230413_BCNN2022/
20230413_BCTN2022_Signed.pdf (Accessed: May 7, 2023).

36