BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

BÀI TIỂU LUẬN NHÓM

HỌC PHẦN: MARKETING MỐI QUAN HỆ

MÃ LỚP HP: 2121702031010
(HỌC KỲ ĐẦU, 2022)

Ngành: MARKETING
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING
GVHD: Ths. Ninh Đức Cúc Nhật

Thành viên nhóm MSSV Lớp

1. Trịnh Hoài Anh 1921005366 CLC-19DMA10

2. Ngô Phụng Cầm 2021008412 CLC-20DMA06

3. Nguyễn Thị Hồng Nhung 2021008509 CLC-20DMA06

4. Nguyễn Đông Bảo Châu 2021006465 CLC-20DMA03

TP. Hồ Chí Minh, 2022

 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Mã lớp HP: 2121702031010
Bài làm gồm: 33/45 trang (Không bao gồm bìa và tài liệu tham khảo, phụ lục)

.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................

Điểm CB chấm thi

Bằng số Bằng chữ (Ký, ghi rõ họ tên)

TP. Hồ Chí Minh, ngày 04 Tháng 05 Năm 2022

Giảng viên hướng dẫn
Ths. Ninh Đức Cúc Nhật

i
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH GIẢI NGHĨA

Ngân hàng Thương mại

1 TPBank
Cổ phần Tiên Phong

Customer Relationship Quản trị quan hệ khách

2 CRM
Management hàng

3 NHTM Ngân hàng thương mại

4 CNTT Công nghệ thông tin

Vietnam Posts and

Tập đoàn Bưu chính Viễn
5 VNPT Telecommunications
thông Việt Nam
Group

Ngân hàng thương mại Á

6 ACB
Châu

7 TMCP Thương mại cổ phần

Electronic Know Your Định danh khách hàng

8 eKYC
Customer điện tử

Hệ thống quản trị khoản

9 LOS Loan Origin System
vay

10 SMS Short Message Service Dịch vụ tin nhắn ngắn

Application Programming Giao diện lập trình ứng

11 API
Interface dụng

Quản lý nội dung doanh

12 ECM Engine Control Module
nghiệp

13 CBNV Cán bộ nhân viên

14 TKTT Tài khoản thanh toán

15 KOL Key Opinion Leader Người có sức ảnh hưởng

Tập đoàn Vàng bạc Đá

16 DOJI
quý DOJI)

17 FPT The Company for Công ty Cổ phần FPT

ii
 Financing & Promoting
Technology
Hệ thống quản lý nhà cung
18 VMS Vertical Marketing System cấp

Ngân hàng Nhà nước Ấn

19 SBI
Độ

Official Development Hỗ trợ phát triển chính

20 ODA
Assistance thức

21 AI Artificial Intelligence Trí tuệ nhân tạo

22 NHNN Ngân hàng nhà nước

Ngân hàng TMCP Đầu tư

23 BIDV
và Phát triển Việt Nam

Chỉ số tăng trưởng hàng

24 YYGR Year on year growth
năm

25 CLV Customer Lifetime Value Vòng đời khách hàng

26 O2O Online to offline Trực tuyến đến trực tiếp

Optical Character Nhận dạng ký tự quang

27 OCR
Recognition học

28 ATM Automatic Teller Machine Máy rút tiền tự động

29 VTM Video Teller Machine Máy giao dịch video

30 CDM Cash Deposit Machine Máy gửi tiền tự động

31 VIP Very Important Person Khách hàng quan trọng

Human Capital Hệ thống quản lý nguồn

32 HCM
Management nhân lực hiện đại

On-line analytical
33 OLAP Xử lí phân tích trực tuyến
processing

34 IT Information Technology Công nghệ thông tin

Business Process
35 BPO Thuê ngoài kinh doanh
Outsourcing

36 ARC Audio Return Channel Cổng kết nối âm thanh

iii
 DANH MỤC HÌNH
Hình 4.1: Biểu đồ định vị thương hiệu TPBank trên thị trường .................................. 17
Hình 6.1: Kế hoạch hành động giai đoạn trước khi ra mắt dịch vụ ............................ 27
Hình 6.2: Kế hoạch hành động giai đoạn ra mắt trên thị trường khách hàng ............ 27
Hình 6.3: Kế hoạch hành động giai đoạn ra mắt trên thị trường khách hàng (tt) ...... 28
Hình 6.4: Kế hoạch hành động giai đoạn tiếp cận các thị trường khác...................... 28
Hình 6.5: Kế hoạch hành động giai đoạn tiếp cận các thị trường khác (tt) ................ 29
Hình 6.6: Kế hoạch hành động giai đoạn tiếp cận các thị trường khác (tt) và giai
đoạn cuối kế hoạch ...................................................................................................... 29

iv
 MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................iv
TÓM TẮT BÁO CÁO .......................................................................................... viii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
TIÊN PHONG ........................................................................................................... 1
1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong .......................... 1
1.1.1 Lịch sử hình thành ....................................................................................... 1
1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh....................................................................................... 1
1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh .................................................................................... 1
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI
QUAN HỆ CỦA NHTM CP TIÊN PHONG .......................................................... 2
2.1 Tổng quan về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các Ngân hàng
thương mại Việt Nam ............................................................................................... 2
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Tiên Phong.......................................................................................... 2
2.2.1 Hoạt động CRM đối với thị trường khách hàng ....................................... 2
2.2.2 Hoạt động CRM đối với thị trường nội bộ ................................................. 3
2.2.3 Hoạt động CRM đối với thị trường giới thiệu ........................................... 4
2.2.4 Hoạt động CRM đối với thị trường ảnh hưởng ......................................... 4
2.2.5 Hoạt động CRM đối với thị trường nhà cung cấp..................................... 5
2.2.6 Hoạt động CRM đối với thị trường lao động ............................................. 5
2.3 Phân tích mô hình PESTLE............................................................................... 5
2.3.1 Môi trường chính trị P (Political) ............................................................... 5
2.3.2 Môi trường kinh tế - E (Economic) ............................................................. 6
2.3.3 Môi trường xã hội - S (Social) ..................................................................... 6
2.3.4 Môi trường công nghệ - T (Technological) ................................................ 6
2.3.5 Môi trường pháp lý - L (Legal) ................................................................... 6
2.3.6 Môi trường tự nhiên - E (Environmental) ................................................. 7
2.4 Phân tích mô hình SWOT .................................................................................. 7
CHƯƠNG 3: MỤC TIÊU KẾ HOẠCH MARKETING MỐI QUAN HỆ CỦA
NHTM CP TIÊN PHONG ..................................................................................... 10
v
3.1 Mục tiêu của hoạt động CRM .................................................................. 10
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh .................................................................................. 10
3.1.2 Mục tiêu Marketing.................................................................................... 10
3.1.3 Mục tiêu xây dựng mối quan hệ với khách hàng..................................... 10
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH MARKETING MỐI QUAN HỆ
CỦA NHTM CP TIÊN PHONG ........................................................................... 11
4.1 Chiến lược STP ................................................................................................. 11
4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 13
4.3 Biểu đồ định vị .................................................................................................. 14
4.4 Chiến lược Marketing Mix (7C) ................................................................... 15
4.4.1 Customer Value .......................................................................................... 15
4.4.2 Customer costs ............................................................................................ 15
4.4.3 Customer convenience ............................................................................... 16
4.4.4 Customer communication .......................................................................... 16
4.4.5 Caring .......................................................................................................... 16
4.4.6 Coordination ............................................................................................... 16
4.4.7 Confirmation ............................................................................................... 17
4.5 Chiến lược cho các thị trường còn lại của doanh nghiệp .............................. 17
4.5.1 Chiến lược cho thị trường nội bộ .............................................................. 17
4.5.2 Chiến lược cho thị trường giới thiệu......................................................... 17
4.5.3 Chiến lược cho thị trường ảnh hưởng ...................................................... 18
4.5.4 Chiến lược cho thị trường nhà cung cấp, đối tác..................................... 18
4.5.5 Chiến lược cho thị trường lao động .......................................................... 18
CHƯƠNG 5: CHIẾN THUẬT CHO KẾ HOẠCH MARKETING MỐI QUAN
HỆ CỦA NHTM CP TIÊN PHONG ..................................................................... 19
5.1 Chiến thuật cho thị trường khách hàng dựa trên mô hình 7Cs ................... 19
5.1.1 Customer Value .......................................................................................... 19
5.1.2 Customer Cost ............................................................................................ 20
5.1.3 Customer convenience ............................................................................... 20
5.1.4 Customer communication .......................................................................... 20
5.1.5 Caring .......................................................................................................... 20

vi
 5.1.6 Coordination ............................................................................................... 20
5.1.7 Confirmation ............................................................................................... 21
5.2 Chiến thuật cho thị trường nội bộ ................................................................... 21
5.3 Chiến thuật cho thị trường giới thiệu ............................................................. 21
5.4 Chiến thuật cho thị trường ảnh hưởng ........................................................... 22
5.5 Chiến thuật cho thị trường nhà cung cấp ....................................................... 22
5.6 Chiến thuật cho thị trường lao động ............................................................... 22
CHƯƠNG 7: KIỂM TRA KẾ HOẠCH MARKETING MỐI QUAN HỆ CHO
NHTM CP TIÊN PHONG ..................................................................................... 27
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN VỀ KẾ HOẠCH MARKETING
MỐI QUAN HỆ CHO NHTM CP TIÊN PHONG .............................................. 29
8.1 Đánh giá và nhận xét ........................................................................................ 29
3.1.1 Đánh giá chung về kế hoạch Marketing ................................................... 29
3.1.2 Ưu điểm của kế hoạch Marketing ............................................................. 29
8.1.3 Hạn chế của kế hoạch Marketing ............................................................. 29
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 30
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 32

vii
 TÓM TẮT BÁO CÁO
Trong năm 2022, TPBank sẽ cho ra mắt sản phẩm dịch vụ trợ lý ảo được tích
hợp vào Livebank TPBank. Với mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ và
chăm sóc khách hàng, trợ lý ảo này đóng vai trò như một nhân viên ngân hàng,
có thể thay người thật phục vụ nhu cầu của khách hàng 24/7.
Kế hoạch sẽ nhắm đến các khách hàng mục tiêu gồm nhóm khách hàng phổ
thông, khách hàng tiềm năng và khách hàng VIP.
Mục tiêu cốt lõi kế hoạch là tăng giá trị vòng đời khách hàng thêm 30% trong 1
năm thực hiện kế hoạch, tương ứng với việc tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên
80%. Bên cạnh đó tạo ra sự hài lòng cho khoảng 90% khách hàng bằng việc
đánh giá 5 sao sau khi trải nghiệm dịch vụ hoặc nhận hỗ trợ qua tổng đài chăm
sóc khách hàng 24/7, cùng với đó là sự hài lòng về chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tăng lên 45%. Mức độ yêu thích của khách hàng sau khi sử dụng sản
phẩm và dịch vụ của công ty dự kiến tăng lên 70%.
Cấu trúc kế hoạch Marketing của chúng tôi bao gồm các phần:
Chương 1: Tổng quan về Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng của
Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 3: Mục tiêu cho kế hoạch Marketing mối quan hệ của Ngân hàng
Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 4: Chiến lược cho kế hoạch Marketing mối quan hệ của Ngân hàng
Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 5: Chiến thuật cho kế hoạch Marketing mối quan hệ của Ngân hàng
Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 6: Kế hoạch hành động Marketing mối quan hệ cho Ngân hàng
Thương mại cổ phần Tiên Phong
Chương 7: Kiểm tra kế hoạch Marketing mối quan hệ cho Ngân hàng Thương
mại cổ phần Tiên Phong
Chương 8: Kết luận về kế hoạch Marketing mối quan hệ cho Ngân hàng
Thương mại cổ phần Tiên Phong

viii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN TIÊN PHONG
1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong
1.1.1 Lịch sử hình thành
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (Gọi tắt là TPBank) được thành lập
ngày 5/5/2008. Lấy công nghệ số và đổi mới sáng tạo làm trụ cột phát triển,
TPBank luôn tiên phong trong các xu hướng sản phẩm - dịch vụ ngân hàng hiện đại,
mang bản sắc riêng đậm nét, khẳng định vị thế Ngân hàng Số số 1 tại Việt Nam.
Nhiều tổ chức uy tín trong và ngoài nước cũng liên tục đánh giá cao TPBank với
nhiều giải thưởng danh giá: Ngân hàng số sáng tạo nhất Việt nam, Ngân hàng bán lẻ
tốt nhất Việt Nam, được tạp chí The Asian Banker bình chọn nằm trong Top 10
Ngân hàng mạnh nhất Việt Nam, Top 500 Ngân hàng mạnh nhất Châu Á.
1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh
1.1.2.1 Tầm nhìn: Trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt
Nam với các sản phẩm, dịch vụ tài chính trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến
góp phần xây dựng đất nước giàu mạnh.
1.1.2.2 Sứ mệnh
• TPBank cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tài chính hoàn hảo cho Khách hàng và
Đối tác dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến và hiệu quả cao.
• TPBank là tổ chức kinh tế hoạt động minh bạch, an toàn, hiệu quả và bền
vững, mang lại lợi ích tốt nhất cho các Cổ đông.
• TPBank tạo điều kiện tối ưu để mỗi Cán bộ Nhân viên có cuộc sống đầy đủ về
kinh tế, phát huy năng lực sáng tạo và phát triển sự nghiệp của bản thân.
• TPBank là tổ chức có trách nhiệm xã hội cao, tích cực tham gia các hoạt động
cộng đồng với mục tiêu vì CON NGƯỜI và HƯNG THỊNH QUỐC GIA.
1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh
TP Bank hoạt động mạnh mẽ mảng ngân hàng số, hướng tới những giải pháp cải
thiện các tính năng và tiện ích thanh toán trên nền tảng số, nhằm tinh giản quy trình
giao dịch và tập trung vào cung cấp các trải nghiệm cá nhân cho khách hàng. Hiện
tại, nhiều ứng dụng công nghệ, sản phẩm dịch vụ của TPBank sử dụng AI và các
công nghệ hiện đại khác như TPBank LiveBank.

1
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ MỐI QUAN HỆ CỦA NHTM CP TIÊN PHONG
2.1 Tổng quan về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại các Ngân
hàng thương mại Việt Nam
Đối với lĩnh vực dịch vụ nói chung và ngân hàng nói riêng, thời gian qua có nhiều
ngân hàng nghiên cứu và triển khai ứng dụng hoạt động quản trị mối quan hệ khách
hàng (CRM) và đã thu được những kết quả nhất định. Tiêu biểu như:
• NHTM Cổ phần Quân đội: Ký kết hợp đồng triển khai hệ thống CRM với Tập
đoàn Viễn thông Quân đội. Đây là lần đầu tiên một giải pháp công nghệ cao
trong lĩnh vực ngân hàng được một doanh nghiệp CNTT trong nước xây dựng
toàn bộ các khâu.
• Một số NHTM khác như: Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Á Châu (ACB)
cũng chú trọng đầu tư vào hoạt động CRM bằng cách tích hợp các phần mềm
quản lý ngân hàng tương tác và CRM.
Việc các NHTM đầu tư xây dựng hệ thống CRM cho thấy nhu cầu của các Ngân
hàng trong việc tạo dựng, duy trì, mở rộng mối quan hệ khách hàng rất lớn. Tuy
nhiên, hoạt động CRM tại các NHTM Việt Nam còn gặp nhiều hạn chế: chiến lược
CRM không xuất phát từ định hướng của ngân hàng, việc lựa chọn các giải pháp
xây dựng hệ thống CRM, không đáp ứng được mục tiêu và nhu cầu của ngân hàng,..

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Tiên Phong
2.2.1 Hoạt động CRM đối với thị trường khách hàng
● Phân loại khách hàng
1. Nhóm khách hàng cá nhân
• Quan hệ tín dụng: TPBank phân loại khách hàng quan hệ tín dụng theo hệ
thống xếp hạng tín dụng nội bộ, sử dụng phương pháp chấm điểm các nhóm
chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của từng khách hàng.
• Quan hệ tiền gửi: Đối với nhóm khách hàng này cần xây dựng mối quan hệ
thân thiết và lâu bền nên TPBank áp dụng hệ thống Avaya để có thể chăm sóc
và xây dựng mối quan hệ với họ bằng cách gọi điện, tư vấn online…
• Sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử: Thẻ các loại, Internet Banking,
SMS Banking, và dịch vụ chuyển tiền quốc tế.
Đối với nhóm khách hàng cá nhân, TPBank sử dụng hệ thống CRM như sau:
2
 • Quy trình eKYC: TPBank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam hoàn thiện toàn
bộ quy trình eKYC (định danh khách hàng điện tử) tới bước xác thực định
danh cao nhất thông qua video call, đảm bảo hiệu quả như gặp mặt trực tiếp.
• Hệ thống Avaya: TPBank triển khai giải pháp tổng đài chăm sóc khách hàng
Avaya. Theo đó, mỗi khách hàng sẽ được nhận diện và quản lý đồng bộ thông
qua hệ thống tổng đài chăm sóc với nhiều kênh tiếp cận khác nhau. Hệ thống
này giúp ngân hàng nâng cao chất lượng phục vụ trong mỗi cuộc gọi của
khách hàng, và tích hợp thêm nhiều tính năng mới như: RightNow (kho tự
động tìm kiếm câu trả lời), Video Kios…
• Hệ thống LOS: Trong công tác quản trị, TPBank triển khai nhiều hệ thống
hiện đại như CRM hay LOS - hệ thống quản trị khoản vay; giúp gia tăng khả
năng tìm kiếm khách hàng mới, số hóa giấy tờ, xử lý hồ sơ bằng công nghệ AI
(trí tuệ nhân tạo) phê duyệt các khoản vay nhanh chóng.
• SMS Banking: TPBank sử dụng SMS Banking để hỗ trợ khách hàng nếu
muốn nhận tin nhắn thông báo thay đổi số dư tự động hoặc nhắn tin truy vấn
thông tin về tỷ giá, lãi suất tiền gửi cũng như các thông tin khuyến mãi của
TPBank nhanh chóng, hiệu quả.
2. Khách hàng doanh nghiệp:
Khách hàng doanh nghiệp của TPBank chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(SMEs) hoạt động trong mọi lĩnh vực. Đặc biệt, TPBank có các sản phẩm dịch vụ
hỗ trợ cho các doanh nghiệp như:
• TPBank Biz: TPBank Biz giúp khách hàng có cái nhìn tổng thể hơn về quản
lý tài chính với nhiều tính năng mới chưa từng có như danh sách tài khoản,
kiểm tra nhanh số dư, công cụ nhắc nhở lệnh cần thực hiện hay tính năng xem
tỷ giá ngoại hối… Doanh nghiệp có thể dễ dàng trích xuất các báo cáo về tài
khoản, giao dịch thanh toán và dòng tiền theo thời gian thực.
• Open API: TPBank hiện đang ứng dụng Open API - phương thức liên kết các
ứng dụng của doanh nghiệp với ứng dụng của ngân hàng để trao đổi dữ liệu
trong giao dịch ngân hàng điện tử. TPBank cho phép doanh nghiệp truyền dữ
liệu tới ngân hàng ngay trên hệ thống của doanh nghiệp, giúp khách hàng giảm
được rất nhiều bước khi thực hiện các lệnh chuyển tiền cho đối tác.
2.2.2 Hoạt động CRM đối với thị trường nội bộ
● Quản lý nội dung doanh nghiệp (ECM)
Giải pháp Quản lý nội dung Doanh nghiệp (ECM) cung cấp một hệ thống phần
mềm quản lý toàn bộ nội dung của tổ chức, bao gồm tài liệu Word, Excel, PDF,
Email… và hình ảnh được scan; từ khi được tạo ra, thay đổi, sử dụng cho đến khi
3
xóa bỏ hoặc lưu trữ dài hạn. Giải pháp giúp giảm thiểu rủi ro, tăng năng suất làm
việc và hiệu quả quản lý thông qua việc loại bỏ các nhiệm vụ dựa trên giấy tờ và tổ
chức số hóa các quy trình hiện hành.
2.2.3 Hoạt động CRM đối với thị trường giới thiệu
● Củng cố chất lượng để khách hàng quyết định giới thiệu
Để xây dựng hiệu quả hoạt động CRM của TPBank đối với thị trường giới thiệu
phải đảm bảo về chất lượng sản phẩm/dịch vụ để khách hàng sử dụng cảm thấy hài
lòng và sẵn sàng giới thiệu cho người khác. Thực tế theo khảo sát khách hàng của
TPBank (2017) cho thấy, ngân hàng được nhận đánh giá rất cao của khách hàng với
mức điểm 96,27/100, cao hơn cả mức quy chuẩn mà ngân hàng đã đặt ra.
● Chương trình dành cho thị trường giới thiệu mà TPBank đã thực hiện:
Chương trình: “GIỚI THIỆU CÓ TÂM - NHẬN THƯỞNG XỨNG TẦM”
• Đối tượng tham gia: Tất cả cán bộ nhân viên TPBank.
• Phần thưởng:
o Khách hàng mới: nhận 30,000 VNĐ khi thực hiện tải app TPBank, eKYC
thành công, nhập mã giới thiệu của CBNV TPBank và thực hiện giao dịch
tối thiểu 60,000 VNĐ trên app TPBank. Nhận 15,000 VNĐ khi khách hàng
mới thực hiện thanh toán bằng thẻ Visa Debit tối thiểu 30,000 VNĐ.
o Nhân viên: Các giải thưởng khác nhau trị giá từ 200.000 - 5.000.000 VNĐ.
2.2.4 Hoạt động CRM đối với thị trường ảnh hưởng
TPBank tích cực xây dựng CRM thông qua những tổ chức và cá nhân có ảnh hưởng
để thể hiện được thế mạnh của thương hiệu trong môi trường Marketing. Nhất là
định vị cho thương hiệu dành cho giới trẻ.
• Đại sứ thương hiệu: TPBank kết hợp với Sơn Tùng M-TP - người hiện đang
có tầm ảnh hưởng tới giới trẻ về phong cách sống, suy nghĩ mới tạo nên những
trào lưu như định hướng mà TPBank hướng đến.
• Chương trình Đại nhạc hội TPBank Musicology ‘Beyond The Future’
(T11/2020) - là sự kết hợp giữa âm nhạc và công nghệ, nơi mà TPBank nhấn
mạnh định vị về hình ảnh ngân hàng số của mình. Với nhiều ca sĩ nổi tiếng có
tầm ảnh hưởng trong giới trẻ như: Karik, Erik, Phương Ly và Sơn Tùng M-TP.
 Tận dụng sức ảnh hưởng của nhạc hội, thu hút người dùng “mở tài khoản nhận
vé ngay”. Đồng thời, tạo điều kiện hai bên cùng có lợi các bên nghệ sĩ, KOLs cũng
có thêm các hoạt động tiếp cận với người hâm mộ của mình. Thể hiện hình ảnh bản
sắc riêng của cá nhân cho một thương hiệu hướng tới giới trẻ.

4
 2.2.5 Hoạt động CRM đối với thị trường nhà cung cấp
TPBank được đầu tư bởi Dịch vụ viễn thông là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji,
Công ty Cổ phần FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty
Cổ phần tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn tài chính SBI Ven
Holding Pte.Ltd Singapore.
TPBank xây dựng kênh thông tin hai chiều cho cộng động nhà đầu tư, Cổ đông
thông qua việc tổ chức các buổi gặp gỡ giữa các nhà đầu tư để trao đổi thông tin.
Tích cực, cởi mở trong việc chia sẻ, giải đáp thắc mắc cho các nhà đầu tư.
2.2.6 Hoạt động CRM đối với thị trường lao động
TPBank đã xuất sắc được vinh danh: TOP 14 trong 100 nhà tuyển dụng được yêu
thích nhất (tăng 26 bậc so với TOP 40 năm 2019)
Kết quả này là sự ghi nhận xứng đáng những cải tiến liên tục của TPBank khi chú
trọng đầu tư vào các hoạt động thu hút nhân tài, xây dựng và quảng bá Thương hiệu
Nhà tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực và tạo dựng môi trường làm việc lý
tưởng cho người lao động.
TPBank cho biết: “Luôn coi ‘con người’ là yếu tố hàng đầu trong hoạt động và phát
triển”, TPBank thường xuyên chú trọng đến môi trường làm việc, chính sách và chế
độ cho từng nhân sự để họ luôn cảm thấy hài lòng, công bằng, minh bạch.

2.3 Phân tích mô hình PESTLE

2.3.1 Môi trường chính trị P (Political)
● Trong nước
Đại hội đại biểu Đảng bộ Cơ quan Ngân hàng Trung ương nhiệm kỳ 2020 - 2025 đã
tạo ra luồng sinh khí mới, tạo sự ổn định cho hoạt động ngành Ngân hàng nói chung
và các ngân hàng thương mại nói riêng. Hệ thống CRM của ngân hàng cũng chính
vì thế ngày càng được hoàn thiện, phát triển hơn, vừa dễ tương thích với các doanh
nghiệp trong nước vừa thuận lợi cho người sử dụng.
● Trên thế giới
Ông Joe Biden đã giành chiến thắng trong cuộc bầu cử Tổng thống nhiệm kỳ 2021 -
2024, với những chính sách mới về kinh tế, thương mại và đối ngoại đều hướng đến
đảm bảo lợi ích của nước Mỹ trong sự hài hòa với các nền kinh tế trên thế giới.
Những chính sách này sẽ có những tác động quan trọng đối với Việt Nam. Hoạt
động điều hành nền kinh tế Việt Nam nói chung, ngành Ngân hàng, các ngân hàng
thương mại nói riêng khi đối mặt với các chính sách mới của Mỹ sẽ ổn định hơn.

5
 2.3.2 Môi trường kinh tế - E (Economic)
Trong năm 2021, nền kinh tế nước ta vẫn giữ được sự ổn định trong bối cảnh ảnh
hưởng của đại dịch Covid-19. Theo số liệu công bố của Tổng cục Thống kê, dù suy
giảm mạnh về tăng trưởng và hầu hết các chỉ tiêu kinh tế, song Việt Nam nằm trong
số hiếm hoi các nước vẫn giữ được mức tăng trưởng GDP dương 2,91%. Ngành
Ngân hàng nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng sẽ tiếp tục tiếp sức cho
doanh nghiệp và cá nhân khôi phục sản xuất kinh doanh.
2.3.3 Môi trường xã hội - S (Social)
Khảo sát của Deloitte năm 2020 cho thấy, sự chuyển dịch rộng rãi sang thương mại
điện tử trong xu hướng tiêu dùng bằng cách tăng tần suất giao dịch trực tuyến. Đã
có hơn 50% người tiêu dùng Việt 25% tăng cường mua sắm trực tuyến. Người tiêu
dùng, đặc biệt là giới trẻ thành thị đã có sự quen thuộc cao với công nghệ kỹ thuật
số và thương mại điện tử.
Xuất phát từ các xu thế chung này, giao dịch trực tuyến qua hệ thống ngân hàng
đang là một xu thế mà khách hàng quan tâm, đặc biệt là giới trẻ. Điều này, đòi hỏi
ngành Ngân hàng nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng hoàn thiện quy
định và hạ tầng công nghệ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.3.4 Môi trường công nghệ - T (Technological)
Thời đại ngày nay, công nghệ hiện đại là một trong những yếu tố cạnh tranh rất
quan trọng trong mọi lĩnh vực bao gồm cả lĩnh vực ngân hàng nói riêng. Công nghệ
và sự phát triển công nghệ có thể ứng dụng trong CRM để xử lý thông tin của đối
tác, đáp ứng được mục tiêu tìm kiếm khách hàng tiềm năng, phân tích dữ liệu khách
hàng đa dạng. Điều này làm cho hiệu quả tạo ra và duy trì mối quan hệ bền vững
với khách hàng cao hơn.
Ngoài ra, theo nghiên cứu của các chuyên gia, trong thập kỷ tới, có 1 xu hướng tác
động mạnh mẽ đến lĩnh vực Tài chính Ngân hàng, đó là: Sự tác động sâu rộng của
trí tuệ nhân tạo (AI) thông qua các trợ lý ảo trên các thiết bị.
2.3.5 Môi trường pháp lý - L (Legal)
Một số quy định liên quan đến hoạt động ngân hàng có hiệu lực từ năm 2022 như:
Người dân có thể mở thẻ ngân hàng bằng hình thức online: Ngân hàng Nhà nước
ban hành Thông tư 17/2021/TT-NHNN ngày 16/11/2021 quy định về hoạt động thẻ
ngân hàng; trong đó bổ sung quy định tổ chức phát hành thẻ có thể thực hiện phát
hành thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, thẻ trả trước định danh đối với chủ thẻ chính là cá
nhân bằng phương thức điện tử.

6
Thay đổi trong những điều luật sẽ có tác động đến các hoạt động ngân hàng, đòi hỏi
các ngân hàng cần phải cập nhật và điều chỉnh các quy định nội bộ của mình để vận
hành theo đúng quy định của Nhà nước.
2.3.6 Môi trường tự nhiên - E (Environmental)
Với những ảnh hưởng của môi trường và tác động của đại dịch Covid-19: Cầu của
nền kinh tế (tiêu dùng, đầu tư, xuất khẩu) bị sụt giảm, từ đó làm suy giảm hoạt động
sản xuất và tăng trưởng của nền kinh tế, đòi hỏi các ngân hàng thương mại cần điều
chỉnh lại các chỉ tiêu hoạt động của mình, nghiên cứu phát triển các sản phẩm cho
vay trong lĩnh vực năng lượng xanh, thực hiện các biện pháp phòng, chống dịch
trong giao dịch, đồng thời, áp dụng chính sách lãi suất hỗ trợ doanh nghiệp, nâng
cấp hệ thống công nghệ để tạo thuận lợi trong các giao dịch trực tuyến.

2.4 Phân tích mô hình SWOT

Strengths (Điểm mạnh)

S1: Chủ động trong việc thiết kế các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
như Livebank, eKYC, Mobile banking eBankX,...
→ Giúp thu thập thông tin, dữ liệu cho các hoạt động CRM một cách nhanh chóng,
đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng (đặc biệt là những khách hàng trẻ tuổi,
thích sự tiện lợi, đơn giản và am hiểu công nghệ).
S2: Cổ đông lớn, có tiềm lực tài chính mạnh và thương hiệu tốt (Doji, FPT, SBI,
VMS, Vinare...)
→ Từ sự quan tâm của các Cổ đông lớn và được kế thừa những thế mạnh về công
nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường của họ, TPBank có thể dựa vào nền tảng
công nghệ tiên tiến và trình độ quản lý chuyên sâu để phát triển hệ thống quản lý
CRM của ngân hàng.
S3: Tập hợp, thu hút được những cán bộ giàu kinh nghiệm từ những ngân hàng
hàng đầu; cán bộ nhân viên được đào tạo kĩ càng, có tâm huyết, gắn bó với
TPBank.
→ Nguồn nhân lực được đào tạo chất lượng và dày dặn kinh nghiệm giúp ngân
hàng có thể thấu hiểu sâu về nhu cầu của khách hàng và dễ dàng chọn lọc và sử
dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động CRM.
S4: Hợp tác với ứng dụng Zalo
→ Zalo là nền tảng mạng xã hội có đông đảo lượng người dùng Việt Nam đăng ký
sử dụng. Việc hợp tác với Zalo giúp TPBank có được nguồn dữ liệu dồi dào từ

7
người dùng cho các hoạt động CRM.

Weaknesses (Điểm yếu)

W1: Hệ thống mạng lưới mỏng: 92 chi nhánh/phòng giao dịch và 336 ngân hàng
tự động Livebank, giới hạn khả năng tiếp cận khách hàng.
→ Hiện nay các chi nhánh của TPBank tập trung chủ yếu ở các khu vực trọng
điểm, và đồng thời TPBank cũng đang đẩy mạnh các hoạt động giao dịch từ động
hoặc giao dịch trực tuyến. Vì vậy các khách hàng ở những khu vực nông thôn hoặc
ít tiếp xúc với công nghệ thông tin thường không quan tâm đến các dịch vụ này.
Khiến cho dữ liệu về các phân khúc khách hàng này trở nên ít ỏi, gây cản trở cho
việc phát triển, cải thiện hoạt động CRM.
W2: Nhiều khách hàng e ngại khi có mong muốn sử dụng dịch vụ, sản phẩm tại
ngân hàng TMCP Tiên Phong chỉ vì tuổi hoạt động còn khá “non trẻ”.
→ So với các ngân hàng lâu đời như Agribank, BIDV, Vietcombank,... (các ngân
hàng được nhiều công ty và doanh nghiệp đăng ký sử dụng từ rất lâu), tuổi đời của
TPBank còn khá nhỏ, chỉ phổ biến trong giới trẻ và chưa được nhiều doanh nghiệp
đăng ký sử dụng. Vì vậy các hoạt động CRM chưa thể tập trung nhiều vào phân
khúc khách hàng doanh nghiệp.

Opportunities (Cơ hội)

O1: Người dùng ngày càng đặt niềm tin vào các dịch vụ thanh toán nhanh mới do
ngân hàng có tên tuổi mà họ tin tưởng cung cấp, chuyển đổi sang các hình thức
thanh toán không tiền mặt cho các khoản chi tiêu nhỏ lẻ.
→ Sự thành công từ các hoạt động và chiến lược của TPBank giúp ngân hàng đạt
được lượng khách hàng trung thành cố định và sẵn sàng sử dụng các dịch vụ mới
của TPBank, giúp việc quản lý CRM trở nên dễ dàng.
O2: Mô hình ngân hàng số cho phép mở rộng mạng lưới và cơ sở khách hàng, đặc
biệt là đối tượng khách hàng trẻ, có tiềm năng trở thành khách hàng VIP trong
tương lai.
→ Các dịch vụ sử dụng công nghệ cao như ngân hàng số thường thu hút sự chú ý
của các đối tượng là giới trẻ, những khách hàng tiếp cận với các thiết bị công nghệ
cao nhiều hơn so với các thế hệ khác. Họ là những khách hàng tiềm năng để
TPBank có thể khai thác được những nhu cầu mới trong đời sống và thu thập các
dữ liệu khách hàng mới.

8
O3: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ trực tuyến của ngân hàng
số tăng cao so với người sử dụng dịch vụ truyền thống trực tiếp tại ngân hàng.
→ Sự hài lòng của khách hàng từ các tiện nghi mà dịch vụ trực tuyến và tự động
mà TPBank đem lại giúp xây dựng lòng trung thành của khách hàng dành cho ngân
hàng. Tạo nên mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng và ngân hàng.

Threats (Thách thức)

T1: Các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước đang nỗ lực không ngừng
trong việc triển khai các chương trình hấp dẫn khách hàng, phát triển hệ thống
nhân viên và chăm sóc khách hàng.
→ Sau những hoạt động và chiến lược của TPBank, các ngân hàng khác cũng bắt
đầu học hỏi, phát triển và xây dựng nhiều chương trình mới tương tự hoặc tốt hơn.
Có thể khiến cho lượng khách hàng tiềm năng của ngân hàng giảm đi và tác động
đến cả lượng khách hàng trung thành.
T2: Nền kinh tế còn nhiều khó khăn trong giai đoạn phục hồi sau đợt dịch, làm
thay đổi hành vi, thói quen tiêu dùng.
→ Qua mỗi đợt biến động kinh tế, thị trường hoặc sau các đợt dịch bệnh, nhu cầu,
hành vi và thói quen tiêu dùng của khách hàng sẽ thay đổi liên tục để phù hợp với
nền kinh tế hiện tại. Khiến cho ngân hàng phải thường xuyên nghiên cứu, thay đổi
dữ liệu về nhu cầu và hành vi của khách hàng để có các dịch vụ và chương trình
phù hợp, cố gắng giữ chân khách hàng.

9
 CHƯƠNG 3: MỤC TIÊU KẾ HOẠCH MARKETING MỐI
QUAN HỆ CỦA NHTM CP TIÊN PHONG
3.1 Mục tiêu của hoạt động CRM
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh: Trong vòng 1 năm, đạt mức tăng trưởng +60%
YYGR, so với năm 2021, có 3.500.000 khách hàng mới mở tài khoản thành
công qua chức năng trợ lý ảo của TPBank. Bên cạnh đó, tăng độ nhận diện của
doanh nghiệp lên 30% thông qua các hoạt động truyền thông về chức năng mới.
3.1.2 Mục tiêu Marketing: Phân tích mục tiêu với mô hình SMART:
Specific (Cụ thể): Với các chỉ số cụ thể trên, các mục tiêu hoàn toàn rõ ràng, giúp
chúng tôi định hướng được các chiến lược phù hợp.
Measurable (Có thể đo lường được): Việc tăng độ nhận biết về thương hiệu được
đo lường qua các hoạt động truyền thông và việc khảo sát khách hàng trong giai
đoạn cuối của kế hoạch. Độ hài lòng được đo bằng hệ thống CRM chuyên dụng của
doanh nghiệp.
Actionable (Hành động ngay): Thông qua các chiến lược Marketing Mối quan hệ
với 6 thị trường và việc củng cố chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng mà chúng
tôi sẽ nêu rõ trong các mục sau, một hành trình dài 1 năm được xác lập để chúng tôi
đạt được mục tiêu.
Realistic (Có thể thực thi): Chúng tôi tin rằng điều này là hoàn toàn thực tế khi sử
dụng công nghệ mới và tái cấu trúc các chiến lược của năm 2021 một cách thích
nghi với xu thế thời đại mới. Các mục tiêu đặt ra có sự chênh lệch không quá lớn
với năm 2021. Từ 1,7 triệu khách hàng năm 2017, TPBank đã đạt mốc 5 triệu vào
cuối năm 2021 trong đó có hơn 2,4 triệu khách hàng thường xuyên trên các kênh
giao dịch điện tử. Kế hoạch trên là bám sát thực tế và khả năng của doanh nghiệp.
Time-bound (Thời gian): Trong 1 năm.
3.1.3 Mục tiêu xây dựng mối quan hệ với khách hàng
• Giá trị vòng đời khách hàng (CLV - Customer Lifetime Value) của khách
hàng tăng thêm 30% trong 1 năm kéo dài kế hoạch, tương ứng với việc tăng tỷ
lệ giữ chân khách hàng (Retention rate) lên 80%
• Ít nhất 90% khách hàng đánh giá 5 sao sau khi trải nghiệm dịch vụ hoặc nhận
hỗ trợ qua tổng đài chăm sóc khách hàng 24/7.
• Sự hài lòng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tăng lên 45%.
• Đạt 70% mức độ yêu thích của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm và dịch
vụ của công ty.
10
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH MARKETING MỐI
QUAN HỆ CỦA NHTM CP TIÊN PHONG
4.1 Chiến lược STP
● Thị trường mục tiêu của khách hàng cá nhân:

Phân khúc Khách hàng mục tiêu chính Khách hàng mục tiêu thứ hai

Khách hàng sinh sống và làm

việc tại khu vực trọng điểm, Khách hàng sinh sống và làm
Địa lý
thành phố lớn như Thành phố việc tại khu vực nông thôn
Hồ Chí Minh, Hà Nội
Tuổi 18 - 54 55 - 65
Giới
Nam và nữ
tính
Nhân
Sinh viên, những người làm
khẩu Nghề
việc trong nhiều lĩnh vực khác Người cao tuổi, người đã về hưu
học nghiệp
nhau

Thu Thấp, trung bình, cao

nhập

• Năng động, cá tính mạnh

mẽ, yêu thích sự đổi mới
• Thường xuyên sử dụng • Đơn giản, không thích sự
các dịch vụ trực tuyến và cầu kì
mạng xã hội • Ít tiếp xúc đến các thiết bị
Tâm lý
• Phụ thuộc vào các thiết bị công nghệ cao
công nghệ cao • Có quan niệm về việc giữ
• Thường xuyên có nhu tiền tại nhà sẽ an toàn hơn.
cầu về tiêu dùng, thỏa
mãn bản thân

Lợi ích Sử dụng công nghệ hiện đại,

Hành Tiện lợi, nhanh chóng, đơn giản,
tìm tiện lợi, nhanh chóng, tiết
vi hiệu quả
kiếm kiệm chi phí và thời gian

11
 Khi mua sắm, đặt hàng trực
Dịp sử tuyến, sử dụng các dịch vụ
Khi gửi tiền tiết kiệm, rút tiền
dụng như chuyển khoản, rút tiền,…
mọi lúc mọi nơi
Tần
suất sử Thường xuyên Thỉnh thoảng
dụng
Các khách hàng trẻ đặc biệt là Khi dịch vụ đem đến sự tiện
thế hệ Gen Z thường quan tâm nghi, đơn giản và tiết kiệm được
Mức
đến các dịch vụ tiện nghi và nhiều thời gian lẫn chi phí, họ
độ
chất lượng cao, có nhiều sẽ có xu hướng trung thành với
trung
chương trình ưu đãi. Mức độ dịch vụ đó
thành
trung thành của họ dành cho
các dịch vụ này cũng rất cao

• Thị trường mục tiêu của khách hàng doanh nghiệp

Phân khúc Khách hàng mục tiêu chính Khách hàng mục tiêu thứ hai
Doanh nghiệp thuộc lĩnh vực Các lĩnh vực còn lại
Ngành nghề
sản xuất, xây dựng lắp ráp,
kinh doanh
vân chuyển
Quy mô kinh Doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp vừa và nhỏ
doanh
Khu vực trọng điểm, thành Khu vực nông thôn
Khu vực địa lý
phố lớn
• Mô hình RFM (Recency – Frequency – Monetary Value)
Trong kế hoạch Marketing cho dịch vụ sắp tới, chúng tôi sẽ dụng mô hình RFM để
phân chia khách hàng thành các nhóm đồng nhất, hiểu đặc điểm của từng nhóm, từ
đó đưa ra mục tiêu cho chiến lược chính xác hơn theo mong muốn và nhu cầu của
khách hàng, tăng tỷ lệ phản hồi và doanh số, dựa trên 3 tiêu chí:
● Recency (R) – Lần truy cập dịch vụ Livebank gần đây
● Frequency (F) – Tần suất sử dụng dịch vụ Livebank của khách hàng
● Monetary Value (M) – Tiền, giá trị, khách hàng chi bao nhiêu tiền khi sử
dụng dịch vụ Livebank
Chúng tôi sẽ chia các tiêu chí trên ra các nhóm, rồi đặt điểm số cho từng nhóm theo
thang điểm từ 1 đến 5, tương ứng với mức độ thấp nhất đến cao nhất.

12
Sau đây là 3 phân khúc khách hàng tiêu biểu mà TPBank muốn nhắm tới cho chiến
lược Marketing cho dịch vụ trợ lí ảo
Phân khúc RFM Mô tả nhóm khách hàng
khách hàng

Khách hàng 111 Những khách hàng đã không sử dụng Livebank trong một thời
phổ thông gian rất dài, có thể sử dụng một lần và chi tiêu ít nhất.
Khách hàng 333 Những khách hàng đã không sử dụng dịch vụ Livebank trong
tiềm năng một thời gian, tần số thấp hơn, điều đó có nghĩa họ đang sử
dụng dịch vụ một số ngân hàng khác bên cạnh TPBank, và họ
chi tiêu cho cách dịch vụ không nhiều.
Khách hàng 555 Những khách hàng đã sử dụng dịch vụ Livebank gần đây nhất
VIP và tần suất sử dụng và chi tiêu nhiều nhất. Đây là nhóm đem lại
giá trị lớn nhất, không thể đánh mất.

4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

VPBank NEO
MB SmartBank LiveBank TPBank
Express
Cung cấp hầu hết dịch Được đồng bộ O2O Là điểm giao dịch tự động
vụ của ngân hàng như (Online to Offline và của ngân hàng được biết đến
một phòng giao dịch ngược lại) cùng các với nhiều tiện ích sử dụng
truyền thống nhưng giải pháp tư vấn tài tiện lợi ở bất kỳ thời gian nào
Đặc được vận hành hoàn chính thông minh, trong ngày. Người dùng
điểm toàn tự động bởi máy cho phép khách hàng không chỉ mở nhanh tài
móc và các công nghệ tự phục vụ hoặc được khoản mà có thể thực hiện
hiện đại. phục vụ với hàm giao dịch không cần đến giấy
lượng số (digital) tối tờ cá nhân hay thẻ ATM.
đa.

Được trang bị đầy đủ MB SmartBank được Hệ thống của LiveBank được

các công nghệ tiên tiến, thiết kế tối ưu hóa trải diễn ra hoàn toàn tự động hóa
hiện đại như: công nghiệm với các khu với nhiều công nghệ hiện đại
Cơ sở nghệ Biometrics - sinh Self-service (tự phục hỗ trợ như: Biometrics – Sinh
vật trắc học; camera nhận vụ) được trang bị hệ trắc học, sử dụng công nghệ
chất diện khuôn mặt để hỗ thống máy ATM, nhận dạng chữ viết OCR, ứng
trợ khách hàng thực CRM, máy in thẻ tự dụng QR Code,.. LiveBank
hiện các giao dịch ngân động; khu Self- được trang bị nhiều camera
hàng nhanh chóng, an Learning (tự khám hơn một quầy giao dịch
13
 toàn hơn và cá nhân phá sản phẩm/dịch truyền thống, dual camera
hóa với từng khách vụ); khu ngồi chờ; nhận diện thực thể sống; và
hàng. khu tư vấn khách ghi lại toàn cảnh giao dịch.
hàng… Tại các địa điểm đều bố trí
thêm một số máy ATM để tạo
thuận lợi cho những khách
hàng chưa quen thao tác trên
máy VTM.
Khách hàng không chỉ Các giao dịch thường TPBank LiveBank có thể đáp
dễ dàng thực hiện các thực hiện tại quầy ứng đến 2/3 giao dịch như
giao dịch nộp, rút tiền như: đăng ký app một quầy truyền thống từ rút
mặt từ tài khoản, tra MBBank; rút và nộp tiền, nộp tiền vào tài khoản,
cứu số dư tài khoản... tiền mặt; phát hành chuyển khoản liên ngân hàng,
tương tự các máy rút thẻ; gửi tiền tiết kiệm thanh toán hóa đơn, cho đến
Công
tiền (ATM), nạp tiền trên APP và máy việc mở sổ tiết kiệm lãi suất
dụng
(CDM) thông thường, CRM... đều có thể cao hơn tại quầy hay mở tài
mà còn có thể tự thực thao tác tại MB khoản và thẻ lấy ngay mà
hiện (self-service) hàng SmartBank. không cần sử dụng giấy tờ
loạt dịch vụ, đáp ứng tùy thân, chỉ cần nhận diện
các nhu cầu tài chính khuôn mặt và vân tay.
phổ biến khác

4.3 Biểu đồ định vị

Hình 4.1: Biểu đồ định vị thương hiệu TPBank trên thị trường
TPBank định vị mình là ngân hàng đầu tiên hoàn thiện toàn bộ quy trình eKYC, tập
trung vào mảng tiền gửi của khách hàng nhằm xây dựng và phát triển các mối quan
14
hệ thông qua cối lõi về công nghệ, nâng cao chất lượng và trải nghiệm dịch vụ
khách hàng. Là thương hiệu sôi động, hiện đại với màu sắc trẻ trung, thân thiện và
thể hiện sự am hiểu sâu sắc nhu cầu của khách hàng.
4.4 Chiến lược Marketing Mix (7C)
4.4.1 Customer Value
● Phân khúc cơ sở khách hàng: Chúng tôi phân khúc khách hàng thành 3 nhóm:
Khách hàng phổ thông, khách hàng tiềm năng và khách hàng VIP dựa trên mô hình
RFM. Thông qua mô hình này, TPBank nhận thấy được mức độ tương tác và gắn
kết của khách hàng đối với doanh nghiệp và có từng hoạt động cụ thể, chiến lược
đối với nhóm khách này.
● Hoàn thiện hệ thống thu thập cơ sở dữ liệu khách hàng: Thông qua các phần
mềm CRM được tích hợp trong chức năng trợ lí ảo, chúng tôi sẽ thu thập dữ liệu
khách hàng, cá nhân hóa việc tương tác và liên kết với khách hàng ở nhiều phương
diện (thiết bị lưu trữ, đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên,…). Chúng tôi sẽ thu thập
được một cơ sở dữ liệu về nhu cầu, và các giá trị khách hàng đã và đang đóng góp,
từ đó đưa ra được các chiến lược tối ưu, phù hợp với các mức độ nhu cầu của từng
nhóm khách hàng.
4.4.2 Customer costs
Các chiến lược giá mà TPBank áp dụng cho tính năng trợ lí ảo:
Chiến lược định giá theo phân khúc: Trong kế hoạch mới của TPBank năm nay,
chúng tôi cung cấp dịch vụ phát hành thẻ với các mức giá khác nhau theo các phân
khúc khác nhau trong chiến lược STP và mô hình RFM của doanh nghiệp, mặc dù
sự chênh lệch giá không dựa trên sự khác biệt về chi phí.
Khách hàng Khách hàng
Khách hàng VIP
phổ thông tiềm năng

Phí phát
50.000VNĐ 50.000VNĐ 40.000VNĐ
hành thẻ

Chiến lược định giá khuyến mãi: Bằng việc kết hợp với hệ thống CRM để đánh
giá mối quan hệ khách hàng, TPBank sẽ đưa ra mức giá phù hợp cho các dịch vụ
tùy theo mối quan hệ với khách hàng đó.

15
 4.4.3 Customer convenience
Củng cố chiến lược phân phối các trạm Livebank: Trong kế hoạch Marketing lần
này, chúng tôi tiếp tục củng cố chiến lược phân phối các trạm Livebank, dưới sự
quản lý và kiểm soát chặt chẽ của TPBank.
Việc phân phối các điểm giao dịch không dừng lại ở sự xuất hiện nhiều nơi, mà
TPBank còn hướng đến các khách hàng có nhu cầu giao dịch sau giờ hành chính
(khoảng 60% giao dịch sau giờ làm việc), vào ngày lễ vì hệ thống Livebank luôn
sẵn sàng phục vụ 24/7. Qua đó, TPBank có thể nắm bắt được xu hướng giao dịch,
lựa chọn địa điểm phù hợp với nhu cầu của các khách hàng.
4.4.4 Customer communication
Đầu tư tích hợp các công nghệ phù hợp với nhu cầu thế hệ trẻ. Hoạt động khuyến
mãi mang tính thu hút khi khách hàng tham gia giới thiệu sẽ nhận nhiều phần
thưởng.
Sử dụng đại sứ thương hiệu riêng biệt, giúp lan tỏa những giá trị trẻ, khác biệt và
đi đầu trong lĩnh vực mình theo đuổi.
 Chiến lược xúc tiến có sự giao tiếp với khách hàng, hiểu khách hàng là một điểm
cộng cho sự tương tác giữa TPBank và khách hàng. Giúp khách hàng gắn bó và
hiểu hơn về thương hiệu. Giúp họ thể hiện được hình ảnh cá nhân khi sử dụng dịch
vụ.
4.4.5 Caring
Chiến lược chăm sóc khách hàng thông qua nhân viên và trợ lý ảo đang là định
hướng chính của TPBank. Hiện tại TPBank đầu tư cho công nghệ AI vào các sản
phẩm của mình lên đến 80%. Dựa vào cơ sở dữ liệu thu được và phân tích (data-
driven) được truyền đạt tới các cán bộ, nhân viên, công cuộc thu thập dữ liệu và đào
tạo công nghệ AI có thể thực hiện không khác gì con người khi khách hàng trực tiếp
sử dụng dịch vụ của TPBank.
 Khách hàng không cảm thấy “máy móc” khi giải đáp các thắc mắc hay thực hiện
giao dịch tại Livebank, thay vào đó trải nghiệm vẫn thoải mái như tương tác với
nhân viên giao dịch như tại các quầy giao dịch của ngân hàng truyền thống.
4.4.6 Coordination
Tích hợp tính năng trợ lý ảo vào các trạm Livebank: Trước đây, khi đến ngân
hàng, khách hàng luôn phải mang theo CMND, hoặc tối thiểu là thẻ để thực hiện
giao dịch tại ATM/VTM. Tuy nhiên, với dịch vụ tương tác trợ lí ảo tại ngân hàng tự
động LiveBank, khách hàng không cần phải mang theo thẻ hay giấy tờ tùy thân nữa
mà có thể hoàn tất và xác nhận các giao dịch một cách nhanh chóng.

16
 4.4.7 Confirmation
Xây dựng cơ sở vật chất hiện đại cho hệ thống Livebank giúp cho khách hàng
hoàn toàn có khả năng chủ động trong việc thực hiện giao dịch của mình. Hệ thống
ứng dụng công nghệ tương tác qua video với giao dịch viên hỗ trợ và trợ lí ảo
(ngoài giờ hành chính) tư vấn trực tiếp và kịp thời.
 Chúng tôi thực hiện chiến lược xây dựng cơ sở đảm bảo hướng tới khách hàng,
giúp khách hàng cảm thấy dễ dàng và an toàn khi sử dụng dịch vụ.

4.5 Chiến lược cho các thị trường còn lại của doanh nghiệp
4.5.1 Chiến lược cho thị trường nội bộ
Đồng bộ và chuyên nghiệp trong kỹ năng nghiệp vụ: Các nhân viên sẽ được huấn
luyện về các kĩ năng mềm, kĩ năng sử dụng các thiết bị công nghệ có liên quan
nhằm phục vụ cho công việc và những kiến thức chuyên sâu về các dịch vụ mà công
ty cung cấp cho khách hàng để đảm bảo rằng những thông tin mà nhân viên cung
cấp đến cho khách hàng là chính xác.
Trao quyền cho những nhân viên tuyến đầu: Trợ lí ảo là một trong những người
thuộc bộ phận nhân viên tuyến đầu và có sự liên kết đến các nhân viên khác. Với
dịch vụ tại Livebank, chúng tôi sẽ trao quyền cho các nhân viên này để họ tự chủ
động trong việc giải quyết các vấn đề lỗi xảy ra khi trợ lí ảo không thể xử lý. Việc
này sẽ giảm đi thời gian chờ đợi của khách hàng vì nhân viên không phải báo cáo
các vấn đề lên cấp trên.
Củng cố các hoạt động động viên và khen thưởng: Hàng quý, doanh nghiệp sẽ đưa
ra các chính sách đãi ngộ như trao thưởng, vinh danh, công nhận những cá nhân
hoặc tập thể có quá trình làm việc tốt cũng như có những ý kiến, ý tưởng sáng tạo
đóng góp cho công ty để công ty phát triển, …
Ứng dụng công nghệ trong quản lý nguồn nhân lực: Chúng tôi sẽ đầu tư vào hệ
thống HCM (Human Capital Management) - hệ thống Quản lý nguồn nhân lực hiện
đại để thông qua việc thay đổi cách thức vận hành của các quy trình nhân sự và
mang lại sự xuất sắc trong hoạt động với thời gian quay vòng nhanh hơn cho các
dịch vụ nhân sự.
4.5.2 Chiến lược cho thị trường giới thiệu
Cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng và trải nghiệm dịch vụ tốt: Với định
hướng cho thương hiệu TPBank tiếp cận được với nhiều khách hàng mới (tiềm
năng) thông qua việc khách hàng cũ giới thiệu là một chiến lược thể hiện sự thành
công của thương hiệu. Vì vậy, chất lượng chăm sóc và trải nghiệm với khách hàng
hiện tại là sự quan trọng cần quan tâm nhất.

17
Triển khai hoạt động giới thiệu: Tổ chức các chương trình kích thích sự giới thiệu
rộng rãi thông qua các phần thưởng tới khách hàng (người giới thiệu). Sẵn sàng chi
trả phần thưởng cho người giới thiệu (có thể là nhân viên hay khách hàng đang sử
dụng dịch vụ) hoạt động giới thiệu tích cực và đem lại lượng khách hàng mới.
Xây dựng hệ thống phản hồi: Khách hàng cần có nơi để đưa ra những ý kiến phản
hồi về chất lượng dịch vụ của mình. TPBank cần đầu tư hơn về hệ thống real-time
livechat, trợ lý ảo giải đáp vấn đề và ghi nhận phản hồi. Khuyến khích khách hàng
phản hồi để có cơ sở dữ liệu phân tích cho các dự án tương lai, cải tạo chất lượng
hiện tại. Một hệ thống phản hồi tốt sẽ thu hút được khách hàng mới thông qua lời
giới thiệu của khách hàng đã sử dụng.
4.5.3 Chiến lược cho thị trường ảnh hưởng
Chiến lược cá nhân hóa mối quan hệ đến từng Influencer: Sử dụng chiến lược
Email Marketing cụ thể là TPBank sẽ gửi Mail cho các KOL, người nổi tiếng, đại
sứ thương hiệu để cho thấy sự quan tâm của doanh nghiệp đối với họ, thông qua đó,
quảng cáo về chức năng mới của LiveBank.
Chiến lược Implied Referral (Giới thiệu ngụ ý): TPBank dành tặng cho khách
hàng hiện tại những phần quà như: Áo, ly, cốc, ấm chén,… có in logo doanh nghiệp
khi họ sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Lúc này, những phần quà có in logo này
sẽ được lan tỏa khắp mọi theo khách hàng của doanh nghiệp. Và tình cờ sẽ thu hút
cho doanh nghiệp thêm nhiều khách hàng tiềm năng.
4.5.4 Chiến lược cho thị trường nhà cung cấp, đối tác
• Ưu đãi tài chính với mức giảm phí tối đa cho các dịch vụ ngân hàng
• Ưu đãi phi tài chính góp phần hỗ trợ cho sự phát triển của doanh nghiệp thông
qua các sự kiện tư vấn chiến lược do ngân hàng tổ chức, được cung cấp thông
tin định kỳ chuyên biệt theo ngành nghề hoạt động, cập nhật thông tin thị
trường và phân tích chuyên sâu…
• Thời gian xử lý nghiệp vụ của ngân hàng rút ngắn so với quy trình thông
thường.
4.5.5 Chiến lược cho thị trường lao động
Chiến lược hợp tác với các cơ sở có khả năng đáp ứng nguồn nhân lực: TPBank
kết nối với các trường Đại học tại Việt Nam, thu hút được nhiều nhân lực từ nhiều
nguồn khác nhau. Khi mối liên hệ giữa TPBank và các trường học trở nên khăng
khít, doanh nghiệp trở thành “người đỡ đầu” cho các sinh viên, học viên tương lại,
hình ảnh của TPBank cũng trở nên uy tín và chuyên nghiệp trong mắt người dùng.

18
CHƯƠNG 5: CHIẾN THUẬT CHO KẾ HOẠCH MARKETING
MỐI QUAN HỆ CỦA NHTM CP TIÊN PHONG
5.1 Chiến thuật cho thị trường khách hàng dựa trên mô hình 7Cs
5.1.1 Customer Value
Những ưu đãi khi sử dụng tính năng trợ lý ảo tại Livebank của từng phân khúc
khách hàng theo mô hình RFM:
Phân khúc
RFM Chiến thuật cho từng phân khúc
khách hàng
Cá nhân hoá thẻ ngân hàng: TPBank cho ra mắt chức năng
in thẻ vật lý có khắc tên, nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân hoá
của khách hàng, tạo sự thích thú, khiến họ quay trở lại sử
Khách hàng dụng các dịch vụ của Livebank.
111
phổ thông
Miễn phí một vài loại phí: Tài khoản thanh toán của khách
hàng sẽ được miễn phí chuyển tiền tại quầy, miễn phí khi rút
tiền mặt tại Livebank.
Củng cố các hoạt động CRM chặt chẽ hơn và cải tiến các
chiến lược marketing để có năng suất cao
Email Marketing: Gửi Email cho người dùng các thông tin
Khách hàng
333 về tính năng trợ lí ảo mới của TPBank.
tiềm năng
Khách hàng tùy ý lựa chọn số tài khoản theo sở thích, khẳng
định chất riêng (ngày sinh, số điện thoại, phong thủy,…) khi
sử dụng tính năng phát hành thẻ tại Livebank
Ưu đãi đặc biệt cho khách hàng VIP khi sử dụng dịch vụ trợ
lí ảo:
Được sử dụng dịch vụ ngân hàng ưu tiên, giao dịch tại một
không gian riêng biệt mà không cần phải chờ đợi, đồng thời
Khách hàng
555 được giải quyết giao dịch một cách nhanh chóng nhất.
VIP
Được phục vụ và chăm sóc bởi một chuyên viên quan hệ
dành cho khách hàng VIP, tư vấn đầu tư tài chính mỗi khi
khách hàng có nhu cầu tư vấn về các sản phẩm, dịch vụ đòi
hỏi phải có lượng kiến thức chuyên sâu.

19
 5.1.2 Customer Cost
Hệ thống CRM được xây dựng sẽ giúp công ty xác định và phân loại được các đối
tượng khách hàng theo mức độ gắn kết với doanh nghiệp: Khách hàng phổ thông,
khách hàng tiềm năng, khách hàng VIP. Từ đó với những ưu đãi đặc quyền khi sử
dụng Livebank, doanh nghiệp có thể thuận tiện đưa ra biểu phí phù hợp đến từng
nhóm đối tượng khách hàng tiềm năng, VIP.
5.1.3 Customer convenience
Định kỳ, TPBank sẽ đánh giá các trạm Livebank nào đang hoạt động kém hiệu quả
hoặc có vị trí không thuận tiện đối với khách hàng thông qua hệ thống CRM. Từ đó
doanh nghiệp sẽ tiến hành cắt giảm hoặc đẩy mạnh các kênh phân phối phù hợp.
5.1.4 Customer communication
TPBank sẽ quản lý việc kiểm soát tương tác với khách hàng bằng các phần mềm
• Xây dựng phần mềm duy trì cơ sở dữ liệu khách hàng. Công cụ phân tích dữ
liệu – OLAP/Mining. Công cụ chia sẻ dữ liệu và “Workflow”
• “Outsource” IT và thực hiện hoạt động đối với một số công đoạn thích hợp.
Duy trì và thực hiện “Outsource” IT. “BPO (Business Process Outsourcing)”
at Call Center
• Xây dựng hệ thống Contact Center,tiến hành các tính năng mới,tích hợp hệ
thống này vào hệ thống tương tác khách hàng như CRM, Collection
• Sử dụng hiệu quả hệ thống ARC-CRM, hỗ trợ tích cực cho việc thu hút khách
hàng mới, duy trì và củng cố cơ sở khách hàng hiện có, đồng thời nâng cao
chất lượng dịch vụ thông qua chăm sóc khách hàng và bán chéo sản phẩm.
5.1.5 Caring
Đào tạo nhân viên những kỹ năng để đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.
Bên cạnh đó luôn bình tĩnh lắng nghe, nghiên cứu nhu cầu hiện hữu, tập trung giải
quyết sau đó nắm bắt được yêu cầu của khách để đưa ra những giải pháp phù hợp.
Xây dựng và nâng cấp hệ thống tổng đài để hỗ trợ khách hàng với những email
riêng dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng sẽ
cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đến với từng cá nhân, tạo được
những trải nghiệm thoải mái nhất, khiến khách hàng cảm thấy được ưu tiên khi giữ
mối quan hệ gắn kết với doanh nghiệp.
5.1.6 Coordination
Hệ thống CRM sẽ giúp khách hàng tối giản hóa quy trình trong khi sử dụng, trải
nghiệm sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Với quy trình quét mặt, nhận diện vân
20
tay (trong 3 giây ở mỗi bước). Khách hàng hoàn toàn có thể giao dịch an toàn mà
không cần bất kì xác minh phức tạp như mã OTP, số thẻ, mã PIN.
 Tiêu chí đơn giản hóa – hiệu quả cao để khách hàng hoàn toàn tự chủ hơn trong
việc sử dụng dịch vụ tại ngân hàng. Thay vì việc giao dịch trong tâm trí khách
hàng là yêu cầu giờ hành chính và phức tạp tốn nhiều thời gian, giấy tờ.
5.1.7 Confirmation
Để nhận diện khách, mỗi điểm LiveBank được trang bị một camera có chức năng
Liveness check (đảm bảo người thật, chống mạo danh bằng ảnh hay video). Camera
không chỉ nhận biết khuôn mặt khách hàng mà còn xác thực người thật bằng hình
ảnh 3D, kiểm tra sự chuyển động và thân nhiệt.
Thông tin khách hàng được ghi nhận trong lần giao dịch đầu tiên và được lưu giữ tại
kho giữ liệu dưới dạng các văn bản, hợp đồng, trong các phần mềm mà TPBank
đang sử dụng: Globus, Excel... để đáp ứng cho các giao dịch kế tiếp của khách hàng
nhằm quản lý được khách hàng cũng như đối chiếu số liệu, báo cáo để ngân hàng
duy trì và phát triển mối quan hệ tốt hơn, bền vững.
 Đảm bảo cơ sở vật chất tại Livebank vẫn đảm bảo an toàn cho khách hàng bất kì
lúc nào, ngay cả khi giao dịch ngoài giờ hành chính.

5.2 Chiến thuật cho thị trường nội bộ

Thiết kế một số khóa học nội bộ trên nền tảng số: Cung cấp các khóa học Digital,
Agile, Design Thinking trong năm 2022 để phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của
TPBank đồng thời nâng cao năng lực, hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giải
quyết các trục trặc của khách hàng khi sử dụng tính năng trợ lý ảo.
Củng cố các hoạt động động viên và khen thưởng thông qua cách chính sách đãi
ngộ tài chính và phi tài chính:
● Chế độ đãi ngộ tài chính: TPBank duy trì một chính sách lương, thưởng
cạnh tranh, cùng với các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, luôn minh bạch
và công bằng nhất: Lương cơ bản, phụ cấp, chế độ phúc lợi, lương kinh
doanh, thưởng hiệu quả hàng năm.
● Chế độ đãi ngộ phi tài chính: Chương trình chăm sóc sức khỏe định kỳ và
đặc biệt (AON Care), chương trình nghỉ mát hàng năm, chế độ nghỉ phép.

5.3 Chiến thuật cho thị trường giới thiệu

Cho ra mắt chương trình ưu đãi đặc biệt dành cho Khách hàng là Người giới
thiệu. Khách hàng giới thiệu thành công số lượng Khách hàng mới đăng ký sử dụng

21
tính năng trợ lý ảo để được nhận quà tặng hấp dẫn. Một lần giới thiệu được coi là
thành công khi 1 khách hàng mới do họ giới thiệu đăng ký sử dụng tính năng này.

5.4 Chiến thuật cho thị trường ảnh hưởng

Đối với chiến lược cá nhân hóa dành cho các KOLs, Influencer: TPBank củng cố
mối quan hệ với các KOLs, Influencers đã từng hợp tác bằng cách thiết kế và viết
email mang tính đặc trưng riêng gửi đến cho từng cá nhân, tổ chức influencer. Qua
đó, thúc đẩy sự tương tác giữa hai bên, đồng thời thể hiện rằng doanh nghiệp có sự
quan tâm đặc biệt và rất hiểu về họ. Ngoài ra, TPBank cũng sẽ mở rộng mối quan
hệ hợp tác với những KOLs mới, bằng cách đưa ra những ưu đãi đặc quyền, mời
thàm dự các Private Events của doanh nghiệp, để họ có thể dùng sức ảnh hưởng của
mình, quảng bá các dịch vụ của TPBank.
Đối với Chiến lược Implied Referral: TPBank tặng bộ ấm chén có in hình Logo
của công ty dành tặng cho các doanh nghiệp đang có số tiền gửi tại TPBank trên 1
tỷ đồng. Đối với các doanh nghiệp có số tiền gửi trên 3 tỷ đồng thì sẽ nhận được
20% số lượng áo thun tương ứng với số nhân viên và một bộ ấm chén cao cấp có in
hình logo của TPBank.

5.5 Chiến thuật cho thị trường nhà cung cấp

Tích hợp tính năng trợ lí ảo vào TPBank Biz - ứng dụng ngân hàng điện tử dành
cho doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dễ dàng thao tác, trải nghiệm xuyên suốt và
đồng nhất trên mọi thiết bị, từ máy tính đến điện thoại di động hay máy tính bảng.
Củng cố và hoàn thiện ứng dụng Open API - phương thức liên kết các ứng dụng
của doanh nghiệp với ứng dụng của ngân hàng để trao đổi dữ liệu trong giao dịch
ngân hàng điện tử.

5.6 Chiến thuật cho thị trường lao động

Chương trình tuyển dụng thực tập sinh. TPBank tiếp cận đến ứng viên tiềm năng
từ khi đang được đào tạo tại các trường đại học chuyên đào tạo chính quy ngành tài
chính - ngân hàng, ngành kinh tế nói chung. Từ đó, xây dựng mối quan hệ với các
bạn sinh viên thông qua việc tạo điều kiện cho các bạn có cơ hội đi tham quan môi
trường làm việc tại TPBank. Tổ chức giao lưu hoạt động tại các trường, trích nguồn
quỹ hoạt động CRM để trao tặng học bổng cho các sinh viên có thành tích học tập
tốt.
Mở các chương trình đào tạo nguồn nhân lực thu hút ứng viên tham gia. Khi gia
nhập vào TPBank với các vị trí công việc, công ty tổ chức các buổi đào tạo cho cán
bộ, nhân viên trẻ với các nội dung như: Định hướng công ty, văn hoá TPBank; Các

22
kỹ năng như nâng cao chuyên môn quản lý; Các chương trình chuyển đổi số, công
nghệ mới; Tương lai ngân hàng chuyển đổi số và định hướng phát triển Livebank.
Xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực: Tương tự chiến lược nội bộ, chính
sách tuyển dụng cho nguồn nhân lực cũng quan trọng. Với chính sách tài chính và
phi tài chính cần được chú trọng để đảm bảo thu hút nguồn nhân lực chất lượng,
hiệu quả làm việc cao, sự gắn bó, trung thành lâu dài hơn.

23
CHƯƠNG 6: KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG MARKETING MỐI
QUAN HỆ CHO NHTM CP TIÊN PHONG

Nguồn: Nhóm tác giả

Hình 6.1: Kế hoạch hành động giai đoạn trước khi ra mắt dịch vụ

Nguồn: Nhóm tác giả

Hình 6.2: Kế hoạch hành động giai đoạn ra mắt trên thị trường khách hàng

24
 Nguồn: Nhóm tác giả

Hình 6.3: Kế hoạch hành động giai đoạn ra mắt trên thị trường khách hàng (tt)

Nguồn: Nhóm tác giả

Hình 6.4: Kế hoạch hành động giai đoạn tiếp cận các thị trường khác

25
 Nguồn: Nhóm tác giả

Hình 6.5: Kế hoạch hành động giai đoạn tiếp cận các thị trường khác (tt)

Nguồn: Nhóm tác giả

Hình 6.6: Kế hoạch hành động giai đoạn tiếp cận các thị trường khác (tt) và giai
đoạn cuối kế hoạch

26
 CHƯƠNG 7: KIỂM TRA KẾ HOẠCH MARKETING MỐI
QUAN HỆ CHO NHTM CP TIÊN PHONG
𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑑ự 𝑘𝑖ế𝑛 𝑛ă𝑚 2022−𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑛ă𝑚 2021 𝑅−6038 𝑡ỷ 𝑉𝑁𝐷
YYGR = 60% = =
𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑛ă𝑚 2021 6038 𝑡ỷ 𝑉𝑁𝐷
→ 𝑅 ≈ 9661 𝑡ỷ 𝑉𝑁𝐷
Ký hiệu:
R: Tổng doanh thu dự kiến của TP Bank năm 2022
r: Doanh thu mang lại từ dịch vụ trợ lý ảo
Tuy nhiên, tính năng trợ lý ảo chỉ là 1 sản phẩm bổ sung cho dịch vụ Livebank nên
chúng tôi dự định với riêng tính năng trợ lý ảo sẽ đóng góp được 5-10% tổng doanh
thu năm mới của TPBank, tương đương
483+966,1
𝑟 𝑑ự 𝑘𝑖ế𝑛 = (483 𝑡ỷ đồ𝑛𝑔; 966, 1 𝑡ỷ đồ𝑛𝑔) với ̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅
𝑟 𝑑ự 𝑘𝑖ế𝑛 = 2
= 724,55 tỷ đồng

Với sự đa dạng trong sản phẩm, chúng tôi giả sử cho hằng số cho 1 dịch vụ “Mở thẻ
ngân hàng” tại TP Bank là 100.000 VNĐ, hằng số này được sử dụng như đại diện
cho chi phí mà khách hàng bỏ ra.
𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑅𝑎𝑡𝑒 (%) 4829 𝑡ỷ đồ𝑛𝑔 80%
CLV= 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 ($) × 1+𝐷𝑖𝑠𝑐𝑜𝑢𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑒−𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑅𝑎𝑡𝑒 (%)=5 𝑡𝑟𝑖ệ𝑢 𝑘ℎá𝑐ℎ ℎà𝑛𝑔 × 1+10%−80%= 965.800đ

Với mong muốn đạt 80% tỷ lệ quay lại (Retention Rate), tương đương với 80%
khách hàng cũ tiếp tục sử dụng sản phẩm: 80% ×5 triệu khách hàng (dựa theo báo
cáo doanh thu của TPBank năm 2021) = 4 triệu khách hàng sử dụng LiveBank.
Chúng tôi giả sử Discount Rate là hằng số (dựa trên trung bình cộng của các phần
trăm giảm giá trong các chương trình) là 10%.
 Trung bình 1 khách hàng sẽ đóng góp được 965.800đ vào lợi nhuận công ty.
Nhóm khách 555: Theo nguyên lý Pareto 80/20, chúng tôi dự kiến 20% khách hàng
sẽ đóng góp 80% doanh thu cho công ty, vậy chúng tôi mong muốn nhóm khách
555 chiếm 20% trong tổng lượng khách cũ trong năm mới, ~ 1 triệu người.
Target revenue (thực tế) nhóm này mang lại: 1 triệu người * 100.000 = 100 tỷ đồng
Nhóm khách 111: Do tính chất ngành hàng nên chúng tôi cho rằng vòng đời khách
hàng được giới hạn 1 năm kể từ lần cuối họ sử dụng dịch vụ của TP Bank. Vậy
nhóm khách 111 được xem như New customer với số lượng kì vọng là 3.5 triệu
người: 3.5 * 100.000 = 350 tỷ đồng (2)
Nhóm khách 333: Nhóm khách 333 tuy có sự kết nối cơ bản với doanh nghiệp
nhưng với Bounce Rate = 23% (dựa theo báo cáo tình hình ngành hàng Quý 4 năm
2021 của QnMe) thì số lượng khách hàng còn lại của nhóm này bằng

27
= 80% ×77% ×5 triệu khách hàng cũ = 3,08 triệu khách hàng
 Target Revenue = 3,08 * 100.000 = 308 tỷ đồng
Từ (1) (2) (3), suy ra Total Target Revenue mà kế hoạch mang lại bằng trợ lý ảo:
r thực tế 100+350+308
= = 7,85%
𝑅 9661

Như vậy, với mục tiêu ban đầu đề ra và các nhận định và mục tiêu cho từng nhóm
khách hàng, chúng ta đã tính toán được KPIs cho từng nhóm khách hàng.
Trong quá trình thực hiện kế hoạch Marketing trên, những sai số giữa KPIs dự kiến
và số liệu thực tế, cùng với một vài rủi ro khi vận hành sẽ được giải quyết qua bản
kế hoạch dự phòng sau đây:
Các rủi ro có
Biện pháp giải quyết
thể xảy ra
Doanh nghiệp cần xem lại rằng trong những người không quay
lại sử dụng các dịch vụ của Livebank lần thứ 2 thuộc phân khúc
khách hàng nào, bằng cách kiểm tra lại hệ thống CRM. Từ việc
nhận biết nhóm khách hàng nào không quay lại sử dụng, doanh
nghiệp sẽ đưa ra những cách thức giải quyết:
Nhóm khách hàng 111 không quay lại: Doanh nghiệp cần nắm
bắt những nguyện vọng và nhu cầu của họ, ví dụ: họ cần thêm
KPIs không
nhiều ưu đãi, hệ thống chăm sóc khách hàng tốt hơn Doanh
đạt chỉ tiêu
nghiệp sẽ đưa ra nhiều chương trình ưu đãi hơn, nâng cấp hệ
thống CRM để thu hút nhóm đối tượng này.
Nhóm khách hàng 555 không quay lại: Doanh nghiệp cần nắm
rõ nhu cầu của nhóm khách hàng này, đó chính là có một vị thế
cao hơn trong mối quan hệ khách hàng – doanh nghiệp  Tổ
chức, và mời họ tham dự những sự kiện quan trọng, những ưu đãi
đặc quyền của VIP.

Vấn đề kỹ
Điều hành các chuyên gia kỹ thuật phần mềm của TPBank sửa
thuật xảy ra tại
chữa ngay lập tức, tránh gây mất thời gian và bất tiện cho khách
các trạm
hàng.
Livebank

28
 CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN VỀ KẾ HOẠCH
MARKETING MỐI QUAN HỆ CHO NHTM CP TIÊN PHONG

8.1 Đánh giá và nhận xét

3.1.1 Đánh giá chung về kế hoạch Marketing
Đánh giá chung: TPBank là một trong ngân hàng nổi tiếng và được nhiều khách
hàng tin dùng, đặc biệt là các khách hàng trẻ. Việc bắt kịp xu hướng tích hợp trợ lý
ảo trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng và tiến gần hơn đến mục tiêu
trở thành ngân hàng tiện ích nhất sẽ giúp TPBank tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng
và thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng. Cũng như tăng sự trung thành của
khách hàng, tiết kiệm nguồn nhân lực và tăng lợi nhuận trong tương lai.
3.1.2 Ưu điểm của kế hoạch Marketing
Ưu thế: Phục vụ đa dạng đối tượng khách hàng, mở rộng tệp khách hàng tiếp cận
với dịch vụ trợ lý ảo của ngân hàng. Đồng thời tạo ra cơ sở dữ liệu phục vụ cho
ngân hàng phát triển các dịch vụ trong tương lai. Ngân hàng cũng tận dụng CRM để
bảo đảm hiệu quả sử dụng trạm tối đa nhất có thể, phát triển các kênh phân phối có
hiệu quả cho ngân hàng.
8.1.3 Hạn chế của kế hoạch Marketing
Hạn chế: Để xây dựng hệ thống tích hợp trợ lý ảo và giao dịch tự động, doanh
nghiệp bắt buộc phải đầu tư 1 khoản chi phí không nhỏ. Và tuy tối giản hóa các quy
trình giao dịch, các dịch vụ trên vẫn mang tính đại trà, chưa được cụ thể hóa vào
nhiều lĩnh vực khác nhau nên vẫn chưa đáp ứng được tối ưu nhu cầu cũng như rút
ngắn thời gian giao dịch của một số khách hàng. Vì vậy nhóm đề xuất có thêm một
số dịch vụ tập trung vào đặc trưng ngành nghề của khách hàng hay đặc thù của từng
khu vực. Cụ thể đối với các khách hàng là bác sĩ, y tá, điều dưỡng, họ phải trực
thường xuyên tại bệnh viên và khó tiếp cận đến các điểm giao dịch tự động bên
ngoài. Vì vậy TPBank có thể hợp tác với bệnh viên để bố trí các điểm giao dịch tự
động ngay trong bệnh viên để tạo sự thuận lợi cho nhóm khách hàng này.

29
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Thanh, V. H. (2021, 4 24). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của
các ngân hàng thương mại theo mô hình Pestel và một số đề xuất. Retrieved
from Tạp chí ngân hàng : https://tapchinganhang.gov.vn/phan-tich-cac-nhan-to-
anh-huong-den-hoat-dong-cua-cac-ngan-hang-thuong-mai-theo-mo-hinh-pestel-
va-mo.htm
2. TPBank được bình chọn là một trong những Nhà tuyển dụng được yêu thích
nhất năm 2020. (2021, 4 17). Được truy lục từ TPBank Tin Tức:
https://tpb.vn/tin-tuc/tin-tpbank/tpbank-duoc-binh-chon-la-mot-trong-nhung-
nha-tuyen-dung-duoc-yeu-thich-nhat-nam-2020
3. TPBank được bình chọn là một trong những Nhà tuyển dụng được yêu thích
nhất năm 2020. (2021, 4 17). Được truy lục từ TPBank Tin Tức:
https://tpb.vn/tin-tuc/tin-tpbank/ung-dung-ai-ngan-hang-pha-vo-moi-quy-tac-
cua-ngan-hang-truyen-thong
4. TPBank - Ra mắt thành công eKYC - TPBank tiếp tục khẳng định vị thế "Ngân
hàng số tốt nhất" tại Việt Nam? (2021). Retrieved from Brandsvietnam:
https://www.brandsvietnam.com/campaign/570-TPBank-Ra-mat-thanh-cong-
eKYC-TPBank-tiep-tuc-khang-dinh-vi-the-Ngacircn-hang-so-tot-nhat-tai-Viet-
Nam
5. Nguyễn, T. (2021, 4 12). TPBank tiếp tục được vinh danh là Ngân hàng số xuất
sắc nhất Việt Nam. Được truy lục từ Lao Động: https://laodong.vn/kinh-
te/tpbank-tiep-tuc-duoc-vinh-danh-la-ngan-hang-so-xuat-sac-nhat-viet-nam-
897841.ldo
6. Châu, M. (2021, 4 21). Ngân hàng tự động TPBank LiveBank cung cấp những
dịch vụ gì? Được truy lục từ TPBank: https://bnews.vn/ngan-hang-tu-dong-
tpbank-livebank-cung-cap-nhung-dich-vu-gi/193212.html
7. My, H. (2021, 12 2). Ra mắt ngân hàng tự động giao dịch 24/7 VPBank NEO
Express. Được truy lục từ VNExpress: https://vnexpress.net/ra-mat-ngan-hang-
tu-dong-giao-dich-24-7-vpbank-neo-express-4397586.html
8. MB TRIỂN KHAI MÔ HÌNH NGÂN HÀNG TỰ ĐỘNG THÔNG MINH. Được
truy lục từ Ngân Hàng Quân Đội: https://tintuc.ngan-hang.com/mbbank/mb-
trien-khai-mo-hinh-ngan-hang-tu-dong-thong-minh
9. Hiền, T. (2016, 6 30). TPBank đầu tư hai giải pháp công nghệ mới. Được truy
lục từ https://thegioihoinhap.vn/uncategorized/tpbank-dau-tu-hai-giai-phap-
cong-nghe-moi/
10. Giang, N. H. (2022, 10 22). Quản trị quan hệ khách hàng của Trung tâm Hỗ trợ
khách hàng - Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Được
truy lục từ Tạp chí công thương:

30
11. https://amp.tapchicongthuong.vn/bai-viet/quan-tri-quan-he-khach-hang-cua-
trung-tam-ho-tro-khach-hang--ngan-hang-thuong-mai-co-phan-ngoai-thuong-
viet-nam-75742.htm
12. Hoạt động CRM của TPBank đối vớithị trường khách hàng .Truy xuất từ
https://laodong.vn/kinh-te/tpbank-tiep-tuc-duoc-vinh-danh-la-ngan-hang-so-
xuat-sac-nhat-viet-nam-897841.ldo
13. Nguyễn, T. (2021, 4 12). Được truy lục từ Lao Động:
https://laodong.vn/kinh-te/tpbank-tiep-tuc-duoc-vinh-danh-la-ngan-hang-so-
xuat-sac-nhat-viet-nam-897841.ldo
14. Kistin Anderson and Carol Kerr (2002). Customer Relationship Management.
The McGraw-Hill Companies, Inc.
15. Philip Kotler (2007). Marketing Insights From A to Z. John Wiley & Sons, Inc.,
Hoboken, New Jersey.

31
 PHỤ LỤC
Báo cáo kết quả kiểm tra đạo văn

32