1.

Tổng quan về công ty TNHH Hasaki Beauty & spa

CÔNG TY TNHH HASAKI BEAUTY & S.P.A
Tên quốc tế: HASAKI BEAUTY & S.P.A COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: HASAKI BEAUTY & S.P.A CO.,LTD
Mã số thuế: 0313612829
Địa chỉ: 71 Hoàng Hoa Thám, Phường 13, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ
Chí Minh, Việt Nam
Giấy phép kinh doanh: Giấy chứng nhận Đăng ký Kinh doanh số
0313612829 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp
Ngày thành lập: 13/01/2016
Điện thoại: 1900 636900
Giám đốc: Phan Thị Ngọc Quyên
Trang web: https://hasaki.vn/
Email: hotro@hasaki.vn
Lĩnh vực kinh doanh: Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm
vệ sinh trong các cửa hàng chuyên doanh
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Hasaki Beauty
& S.P.A
Công ty TNHH Hasaki Beauty & Spa được thành lập vào tháng 4/2016,
Hasaki phát triển rất nhanh . Trong hơn 2 năm tính tới tháng 11/ 2018 , Hasaki
đã mở rộng được 4 cửa hàng trên địa bàn TPHCM. Đây là một sự nỗ lực và cố
gắng rất lớn mà không phải chuỗi bán lẻ nào cũng có thể phát triển nhanh đến
như vậy được. Tiếp đến mới đây tính đến thời điểm này , ngày 24/3, Hasaki
Beauty & Spa khai trương chi nhánh mới ,chi nhánh thứ 5 tại TP HCM, đánh
dấu tiếp một bước phát triển mới trong chiến lược bao phủ thành phố của
Hasaki. Không chỉ là một thương hiệu kinh doanh mỹ phẩm lớn, Hasaki còn
cung cấp các dịch vụ chăm sóc sắc đẹp chuyên sâu với công nghệ hiện đại.
Với mục tiêu chăm sóc sắc đẹp sức khỏe toàn diện cho người Việt Nam,
Hasaki.vn đã tạo ra những trải nghiệm mua sắm cam kết cung cấp các sản
phẩm chính hãng và nhập khẩu 100% từ Mỹ, Pháp…Không gian thiết kế hiện
đại, sản phẩm được sắp xếp khoa học với các thương hiệu như L’oreal,
Shiseido, Estee Lauder, Rohto, Johson & Johson, Laneige, Vichy, Avene, Yves
Rocher, La Roche-Posay, Lancôme... nhằm mang đến những trải nghiệm đa
dạng cho tín đồ chuộng làm đẹp . Không gian thiết kếhiện đại, sản phẩm được
sắp xếp khoa học với các thương hiệu như L’oreal, Shiseido, Estee Lauder,
Rohto, Laneige, Vichy, Avène, Yves Rocher, La Roche-Posay, Lancôme...
nhằm mang đến những trải nghiệm đa dạng cho tín đồ chuộng làm đẹp
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Chức năng
Thấu hiểu nhu cầu làm đẹp không chỉ của chị em phụ nữ, phục vụ khách
hàng có nhu cầu, các hãng mỹ phẩm không ngừng ngại nghiên cứu và cho ra
đời hàng nghìn loại mỹ phẩm làm đẹp đa dạng chủng loại. Nhiều nhóm hàng
mỹ phẩm bao gồm chăm sóc da, chăm sóc toc, chăm sóc toàn thân, chăm sóc
cá nhân, nước hoa lần lượt ra đời và đa dạng hóa để đáp ứng nhu cầu làm đẹp
của con người. Hasaki cung cấp các sản phẩm chính hãng và nhập khẩu 100%
từ Mỹ, Pháp,…Số lượng sản phẩm và dịch vụ lớn nhất với chủng loại đa dạng,
phong phú sẽ đáp ứng tất cả nhu cầu mua sắm của bạn.
Hasaki.vn cam kết tư vấn và hỗ trợ quý khách kịp thời, nhiệt tình theo
đúng các quy định của pháp luật và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp.
Hasaki.vn cam kết bảo mật thông tin khách hàng.
Hasaki.vn cam kết vận hành tốc độ giao hàng nhanh vượt trội nhằm rút
ngắn tối đa thời gian khách hàng nhận được sản phẩm.
Đến với Hasaki.vn khách hàng sẽ trải nghiệm việc mua sắm trực tuyến
với các bước thanh toán an toàn, đơn giản, nhanh chóng, đáp ứng tiêu chuẩn
Quốc tế.
Nhiệm vụ
Với phương châm “Hasaki quality for all - chất lượng cho tất cả”
Hasaki.vn luôn nỗ lực không ngừng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để
khách hàng được hưởng các dịch vụ chăm sóc tốt nhất.
Dịch vụ khám da và điều trị các vấn đề da chuyên sâu như mụn, sẹo rỗ,
nám tàn nhang, giảm béo... tại hệ thống Hasaki Clinic & Spa cũng được khách
hàng tin tưởng sử dụng. Tại Hasaki, ngoài bác sĩ chuyên khoa da liễu trực tiếp
khám & điều trị còn kết hợp công nghệ hiện đại đạt chứng nhận FDA Hoa Kỳ
đảm bảo an toàn và hiệu quả cho người sử dụng. Bên cạnh đó là quy trình
chuẩn y khoa cùng sự tận tâm, chuyên nghiệp của đội ngũ điều dưỡng, kỹ thuật
viên chuyên môn cũng mang đến.
Hasaki luôn tôn trọng khách hàng, lấy niềm vui, sự hài lòng của khách
hàng để làm động lực, không ngừng tìm kiếm các sản phẩm tốt nhất để mỗi
khách hàng đều có thể trở nên tự tin và xinh đẹp hơn. Các hãng thương hiệu mỹ
phẩm ở Hasaki luôn là các thương hiệu uy tín, được mọi người tin dùng như :
Secret Key, Laneige, Vichy, Avène, Yves Rocher, Laroche Posay,
Lancôme,...Bên cạnh đó khi mua hàng ở Hasaki, khách luôn được giá ưu đãi tốt
nhất, dịch vụ nhanh chóng & nhiều chương trình khuyến mãi khác.
3. Bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty

Giám đốc là người đại diện pháp lý của công ty, có quyền hành cao nhất,
toàn quyền quyết định mọi vấn đề của công ty, quyết định đến việc xây dựng
chiến lược phát triển, phương án kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất kinh doanh và đảm bảo thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước
Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về các nội dung công việc,
lĩnh vực được phân công. Phó giám đốc chủ động giải quyết các công việc đã
được giám đốc ủy quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty
 Phòng kinh doanh có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn
và dài hạn, tham khảo ý kiến của các phòng có liên qua để phân chỉ tiêu kinh
doanh, đưa ra các kế hoạch, dự báo nhằm phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của
công ty. Phòng này còn chịu nhiệm vụ quản lý các cửa hàng của công ty, báo
cáo thống kê trong toàn bộ hệ thống kinh doanh của chi nhánh theo định kỳ lên
giám đốc
Phòng hành chính chịu trách nhiệm tổ chức bộ máy nhân sự và xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của toàn công ty, ngân sách liên qua đến
chi phí lao động (quỹ lương, chi phí đào tạo, chi phí đóng BHXH, BHYT,…)
Phòng kế toán có nhiệm vụ quản lý, tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty về
lĩnh vực tài chính, thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty như: kế toán
tiền mặt, kế toán tài sản cố định, kế toán chi phí,…
Phòng marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu dự báo thị trường, tổ chức
triển khai chương trình phát triển sản phẩm mới, phân khúc thị trường, xác định
mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược
marketing, thiết lập mối quan hệ hiệu quả với giới truyền thông.
Các cửa hàng chịu trách nhiệm trưng bày và giới thiệu các sản phẩm, hỗ
trợ tiêu thụ hàng hóa và cung cấp dịch vụ. Tại các cửa hàng, các nhân viên bán
hàng có trách nhiệm bán hàng, giới thiệu trực tiếp sản phẩm tới khách hàng.
4. Thị trường và khách hàng của Công ty TNHH Hasaki Beauty &
S.P.A
Thị trường
Hasaki với kinh nghiệm 10 năm kinh doanh tại Mỹ, làm việc trực tiếp với
nhà sản xuất nên có được những sản phẩm chất lượng cao mà giá hợp lý. Bên
cạnh đó, nhu cầu làm đẹp của người tiêu dùng đang ngày càng tăng. Theo số
liệu của ngành mỹ phẩm Việt Nam, mỹ phẩm và các sản phẩm, dịch vụ làm
đẹp phát triển tốt khi có đến 60% dân số là người trẻ quan tâm đến sức khỏe và
sắc đẹp. Mỗi năm, ngành mỹ phẩm có tốc độ tăng trưởng bình quân lên đến
30%.
Chia sẻ về thị trường, ông Lê Anh Vũ - Giám đốc Điều hành Công ty
Hasaki Beauty & Spa cho biết, Hasaki lên kế hoạch mở cửa hàng ở tất cả các
quận huyện trên địa bàn TP.HCM và sẽ phát triển đến các tỉnh. Cùng với đó,
Công ty phát triển bán hàng online cùng dịch vụ giao hàng 120 phút trong nội
thành TP.HCM. Thị trường mỹ phẩm Việt Nam được đánh giá là rất tiềm năng
với tổng doanh thu năm 2020 là 126.000 tỷ đồng, và mức tăng trưởng 2 con số
trong nhiều năm liên tục.
Khách hàng
Khách hàng mà công ty đang phục vụ đáp ứng nhu cầu ở hầu hết mọi lứa
tuổi, giới tính, tập trung vào tầng lớp trung lưu. Hiện nay, Công ty cũng có
những chính sách giá,khuyến mãi hướng tới tập khách hàng tiềm năng là học
sinh, sinh viên để sản phẩm do Hasaki phân phối được phục vụ tận tay đến mọi
đối tượng
 CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ TĂNG TRƯỞNG
1.1. Khái niệm về quản trị đội ngũ bán hàng
Quản trị đội ngũ bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức
lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và
khuyến khích lực lượng bán hàng.
Quản trị đội ngũ bán hàng là một quá trình hợp nhất việc đánh giá thực
hiện của nhân viên kết hợp với khen thưởng tài chính và phi tài chính.
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm đảm bảo lực lượng bán hàng phối hợp
thực hiện các mục tiêu kinh doanh được thiết lập, thực hiện được đánh giá, đo
lường chính xác và các chương trình khen thưởng phù hợp, có giá trị kích thích
cao nhân viên bán hàng.

Hình 1.1 : Sơ đồ quản trị đội ngũ bán hàng

Giám đốc bán hàng là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh, tổ
chức, tuyển dụng, đào tạo, lãnh đạo và đánh giá các hoạt động của lực lượng
bán hàng, các chiến lược và biện pháp để thực hiện việc bán hàng, đạt mục tiêu
doanh nghiệp .
Giám đốc bán hàng thực hiện việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và đánh
giá. Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng có quan hệ hỗ trợ. Sự thành
công của giám đốc bán hàng tùy thuộc vào sự thành công của đội ngũ bán hàng
và nhân viên bán hàng cần có sự hỗ trợ của Giám đốc bán hàng để thực hiện
công việc bán hàng thành công. Những hoạt động nhóm giữa giám đốc bán
hàng và đội ngũ bán hàng sẽ quyết định sự thành công của cả team.
1.2. Mục tiêu của quả trị đội ngũ bán hàng
 Công ty TNHH Hasaki Beauty & S.P.A là Công ty hoạt động về lĩnh vực
bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh trong các cửa hàng
chuyên doanh, các dịch vụ làm đẹp, dịch vụ phòng khám nên lượng khách hàng
càng đông càng mang nhiều lợi nhuận về cho công ty. Trước những nhu cầu
ngày càng cao và sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành ngày càng gay gắt.
Mỗi nhân viên bán hàng cần phải trang bị cho mình kiến thức tìm kiếm đội ngũ
bán hàng mới và kỹ năng chăm sóc khách hàng để giữ chân lượng khách hàng
hiện tại. Bất kỳ sản phẩm của doanh nghiệp nào cũng trải qua một số giai đoạn
nhất định khi xây dựng và phát triển thị phần.
1.2.1. Mục tiêu đội ngũ quản lý bán hàng
Nhân sự hiện tại trong bộ phận bán hàng của Hasaki bao gồm hai lực
lượng bán hàng chính bao gồm: đội ngũ bán hàng, đội ngũ chuyên gia trong
ngành mỹ phẩm làm đẹp làm việc tại các cửa hàng, phòng khám trực thuộc của
kinh doanh chịu trách nhiệm lĩnh vực bản sỉ, bán đại lý. Mục tiêu nhân sự công
ty hướng đến là xây dựng một đội ngũ bản hàng chuyên nghiệp, đầy đủ năng
lực cũng như trình độ chuyên môn. Đối với các nhân viên bán hàng tại các cửa
hàng của công ty mục tiêu chính của công ty hướng đến là xây dựng một đội
ngũ nhân viên tận tâm và nhiệt tình với công việc.
Nhân viên bán hàng giỏi là một nhân viên phải am hiểu rõ ràng về đặc
tính cũng như công năng của sản phẩm. Không chỉ vậy, nhân viên bán hàng
còn phải hiểu rỏ ràng về giá cả cũng như mẫu mã hàng hóa của các công ty đối
thủ cạnh tranh, để từ đó có thể nắm rõ được điểm mạnh cũng như điểm yếu của
công ty mình. Khi tiếp xúc với khách hàng nhân viên phải có thái độ vui vẻ,
niềm nở, nhiệt tình trong đón tiếp cũng như khi giới thiệu về sản phẩm của
công ty. Là một trong những ngành hàng sản phẩm liên quan đến ngành mỹ
phẩm làm đẹp nên việc nắm bắt được mong muốn và nhu cầu của khách hàng
cũng là một yếu tố quyết định cho việc bán sản phẩm của công ty. Để làm được
những yêu cầu nói trên cũng như hoàn thành được mục tiêu nhân sự cho công
tác quản lý đội ngũ bán hàng thì công ty phải có được một đội ngũ lãnh đạo
sáng suốt và có đủ năng lực chuyên môn. Hơn nữa, đội ngũ quản lý bán hàng
của công ty phải tuyển dụng được những nhân viên giỏi, phù hợp với yêu cầu
công việc. Đội ngũ quản lý bán hàng có cách thức thức đào tạo nhân viên một
cách hợp lý để nhân viên có thể phát huy hết năng lực bản thân. Và ban lãnh
đạo công ty luôn có các chính sách thưởng phạt đối với nhân viên để động viên
và khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
1.2.2. Mục tiêu về doanh số và lợi nhuận
Doanh số bán hàng là thước đo chủ yếu phản ảnh được kết quả bán hàng
của công ty. Công ty đã đặt ra mục tiêu về doanh số bán hàng năm tăng 20 %
so với năm trước. Muốn đạt được mức doanh số hàng năm như mong muốn thì
ban lãnh đạo công ty cần đặt ra trước những kế hoạch kinh doanh thật cụ thể
cho từng giai đoạn thời kì. Không chỉ vậy, ngay từ người giám sát bán hàng ở
cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật
cụ thể; bên cạnh đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách
thức kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng. Như vậy, mục tiêu
chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển
tốt quatừng thời kỳ.
Thông qua doanh số và lợi nhuận, có thể đánh giá được một phần quan
trọng trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Hasaki. Tóm lại, Công ty
xây dựng mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là:
- Công ty Hasaki Beauty & S.P.A là công ty hàng đầu trong thị trường mỹ
phẩm Việt Nam mục tiêu chăm sóc sắc đẹp và sức khỏe toàn diện cho người
Việt Nam.
- Công ty phải đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 25-
30 % .
- Tổ chức của công ty phải là tổ chức khoa học, năng động chặt chẽ thể
hiện ba chức năng: Quản lý tốt, kinh doanh tốt, dịch vụ tốt.
- Thương hiệu Hasaki phải là thương hiệu mạnh, gần gũi, an toàn với
người tiêu dùng.
- Xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa Công ty
- Mục tiêu là nâng cao đời sống vật chất và tinh thần CB - CN.
- Phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc và
phân cấp, phân nhiệm cụ thể.
 - Công ty gắn kinh doanh với việc đóng góp công ích cho xã hội.
Nhiệm vụ trọng tâm chủ yếu của lực lượng bán hàng là tiếp xúc khách
hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ và kiểm soát tốt các điểm
phân phối đại lý về giá cả và doanh số, cung ứng dịch vụ hỗ trợ một cách kịp
thời nhất đồng thời thu thập thông tin và sự phản hồi từ thị trường càng đầy đủ
cảng tốt. Các cấp quản trị của công ty trong giai đoạn này có chính sách cụ thể
về lương theo hiệu quả và các khuyến khích đặc biệt dành cho nhân viên vượt
chỉ tiêu và đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm mới như vượt trên 91 % chỉ tiêu
thì được thưởng 20 % lương cơ bản, đạt 80 % khách hàng trong tháng có đơn
hàng thì thưởng thêm 5 % lương cơ bản
1.3. Vai trò của quản trị đội ngũ bán hàng
Lực lượng bán hàng là yếu tố quan trọng đảm bảo mục tiêu kinh doanh
của Hasaki. Giúp Hasaki sử dụng hiệu quả lực lượng bán hàng.
Góp phần tăng năng suất, giảm chi phí cho hoạt động bán hàng. Giúp
Hasaki tạo dựng được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, có trình độ cao.
Quản trị lực lượng bán hàng để nắm bắt được số lượng nhân viên thuộc
doanh số của công ty và lực lượng cộng tác viên.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng của quản lý đội ngũ bán hàng
1.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Tác nhân thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản
lý đội ngũ bán hàng của Hasaki. Khi môi trường kinh tế xảy ra biến động như
lạm phát, thất nghiệp hay suy thoái kinh tế sẽ ảnh hưởng đến công tác bán hàng
của Hasaki, vì vậy Hasaki phải có chiến lược để phù hợp với những biến động
đó. Do đó, Hasaki sẽ phải tổ chức lại đội ngũ bán hàng của mình để phù hợp
với chiến lược đó.
Môi trường văn hóa, xã hội
Một cách đơn giản có thể hiểu: thị trường = hàng hóa, dịch vụ + túi tiền
của họ. Như vậy, ta phải nghiên cứu khách hàng và túi tiền của họ để đưa ra
một cách chính xác về sản phẩm, dịch vụ và cách thức phục vụ khách hàng. Ở
đây nó bao gồm các nhân tố như về dân số, xu hướng vận động.
 Môi trường chính trị và pháp luật
Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách
của nhà nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ,
sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã
hội, hệ thống pháp luật, sự hoàn thiện và hiện thực thi hành chúng,…Có ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động quản lý đội ngũ bán hàng của Hasaki.
1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng thuộc môi trường vi mô
Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp
Nguồn vốn là sức mạnh của doanh nghiệp. Do vậy, việc doanh nghiệp
huy động các nguồn vốn vào kinh doanh, khả năng phân phối, khả năng quản
lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng tới hoạt động
quản lý đội ngũ bán hàng. Một doanh nghiệp muốn mở rộng kinh doanh, tăng
khả năng bán hàng thì phải có tiền để đầu tư vào các khâu, các công việc mà
doanh nghiệp lựa chọn cho chiến lược phát triển của mình.
Đối thủ cạnh tranh
Đó là đối thủ cạnh tranh có mặt hàng, dịch vụ giống như mặt hàng, dịch
vụ của doanh nghiệp hoặc mặt hàng, dịch vụ có thể thay thế nhau. Đối thủ cạnh
của Hasaki là Thế giới SkinFood, Beauty Garden, Lam Thao Cosmetics,
Sammi Shop, Watsons,…..
Khách hàng
Là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp,
doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải tạo được uy tín và lòng
tin của khách hàng. Vì vậy, khách hàng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản
lý đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp. Đối tượng khách hàng mà Hasaki
hướng đến thuộc mọi độ tuổi. Từ các thương hiệu mỹ phầm bình dân, tầm
trung đến cao cấp, các sản phẩm đều khá đa dạng, phong phú giúp người dùng
dễ dàng tìm được sản phẩm phù hợp nhu cầu của mình.
Nhân tố con người
Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng cơ hội và sử
dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: Vốn, tài sản, kỹ thuật công nghệ…
một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội kinh doanh.
 Trong hoạt động bán hàng của Hasaki, một yếu tố không thể thiếu là nhà
quản lý đội ngũ bán hàng và lực lượng bán hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt
hay không phụ thuộc rất lớn vào khả năng của nhà quản lý đội ngũ bán hàng và
trình độ, kỹ năng bán hàng của nhân viên.
Ảnh hưởng của sản phẩm, dịch vụ
Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng,
chất lượng,.. phù hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng. Do
vậy, việc tung ra thị trường các loại sản phẩm ,dịch vụ khác nhau có ý nghĩa
tương đối quan trọng trong việc nâng cao khả năng bán hàng, khả năng quản lý
đội ngũ bán hàng của Hasaki. Nếu cùng chất lượng mà giá và dịch vụ cung cấp
của doanh nghiệp cho khách hàng không hơn đối thủ thì khách hàng họ sẽ đến
với đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra còn một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
lực lượng bán hàng của doanh nghiệp như vị trí địa lý, cơ sở vật chất – kỹ thuật
của doanh nghiệp, mục tiêu, khả năng định theo đuổi mục tiêu của lãnh đạo và
người tham gia kiểm soát, quản lý doanh nghiệp.
 CHƯƠNG 2: LÊN CHIẾN LƯỢC LƯƠNG THƯỞNG THÔNG
MINH
Chương trình lương thưởng cần được thiết kế hướng tới việc đạt các mục
tiêu cá nhân của nhân viên bán hàng và mục tiêu chung.
Một chương trình thưởng tốt sẽ là công cụ hướng dẫn các nỗ lực của nhân
viên bán hàng nhằm hoàn thành mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung.
Ngoài phần thưởng tài chính, phần thưởng cón thể hiện mức độ hoàn
thành công việc, là thước đo giá trị, sự tự hào của nhân viên bán hàng.
Bên cạnh chương trình thưởng tài chính, giám đốc bán hàng nên có các
khuyến khích phi tài chính như sự ghi nhận, khen ngợi để hướng các hoạt động,
nỗ lực của nhân viên bán hàng đến việc đạt mục tiêu.
2.1. Khái niệm về lương thưởng
Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
(có thể biểu hiện bằng tiền, hàng hóa,...) được ấn định theo thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động theo một hợp đồng lao động bằng
văn bản hay bằng miệng cho một công việc, một dịch vụ đã thực hiện hay phải
thực hiện với những yêu cầu nhất định về số lượng, chất lượng công việc hay
dịch vụ đó.
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người
lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn
thành công việc của người lao động. Quy chế thưởng do người sử dụng lao
động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý
kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở.
Chính sách lương thưởng cho đội ngũ bán hàng phác thảo mức lương cơ
bản của nhân viên cũng như chương trình mức hoa hồng hay lương hiệu quả.
Cơ cấu hoa hồng nên khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu của họ để
kiếm được phần thưởng xứng đáng.
Có nhiều loại cấu trúc lương thưởng để lựa chọn và các giám đốc kinh
doanh nên thực hiện một kế hoạch phù hợp nhất với nhu cầu cụ thể của đội ngũ
bán hàng. Điều quan trọng là phải hiểu nỗ lực bán hàng thiếu sót ở đâu và như
thế nào, đồng thời lập kế hoạch giải quyết những thiếu sót này bằng những
phần thưởng hấp dẫn giúp thúc đẩy kết quả.
2.2. Tầm quan trọng của kế hoạch lương thưởng
2.2.1. Đối với nhân viên
Đảm bảo tiêu chuẩn sống: thông thường nhân viên bán hàng có thể đạt
được mức thu nhập tốt so với các ngành nghề khác. Họ có hy vọng có cơ hội
kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng với khả năng.
Thu nhập tinh thần: là sự so sánh, “phô bày” với bạn bè, đồng nghiệp
trong, ngoài công ty.
2.2.2. Đối với công ty
Chương trình lương thưởng là công cụ hiệu quả trong việc thực hiện bốn
mục tiêu:
- Hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung
- Thay thế giám sát trực tiếp của giám đốc bán hàng
- Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả.
- Giảm xoay chuyển lao động (tình trạng nhân viên bán hàng chuyển nơi
làm việc trong thời gian ngắn)
2.3. Các kế hoạch lương thưởng
Lương thuần (lương trực tiếp)
Số tiền giới hạn trả cho nhân viên bán hàng trên cơ sở thường xuyên để
thực hiện các hoạt động đã định liên quan tới bán hàng.
Ưu điểm
Công ty có thể tính toán, xác định trước được các chi phí
Đơn giản trong việc thiết kế kế hoạch lương thưởng
Khuyến khích làm việc theo nhóm
Hạn chế
Thiếu sự khuyến khích mạnh đối với đội ngũ bán hàng
Hình thức này phù hợp trong trường hợp các mối quan hệ thị trường,
khách hàng thường xuyên, ổn định, việc kinh doanh đã được thiết lập ổn định,
quá trình bán hàng kéo dài và không thường xuyên.
 Một cuộc bán hàng thành công đòi hỏi sự kết hợp, bao gồm đội ngũ bán
hàng bên ngoài và đội ngũ bán hàng bên trong (hành chính).
Hoa hồng thuần
Tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra (phần trăm trên một sản phẩm bán
được, phần trăm trên doanh số thực hiện) mà công ty trả cho nhân viên bán
hàng trong một khoản thời gian. Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc
vào lượng sản phẩm bán ra thị trường.
Ưu điểm: tạo được sự khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng
nâng năng suất bán hàng.
Hạn chế: Sự kiểm soát thị trường, khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào
nhân viên bán hàng. Công ty khó khăn trong việc quản lý nhân viên bán hàng.
Hình thức này phù hợp khi các công ty mới thâm nhập vào thị trường
mới, sử dụng nhân viên hưởng hoa hồng để tiếp cận khách hàng hoặc công ty
không đủ tài chính để bù đắp cho lực lượng bán hàng với lương cố định, hay
khi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng mạnh đến quyết định mua hàng của
khách hàng.
Lương cộng thưởng: ngoài khoản lương trả bình thường cố định, còn có
một khoản tiền trả thêm cho cá nhân, nhóm bán hàng khi hoàn thành các chỉ
tiêu.
Lương cộng hoa hồng: kết hợp lương cơ bản với việc khuyến khích trực
tiếp bằng một tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán hàng.
2.4. Các bước xây dựng chính sách lương thưởng
Bước 1: Xác định mức lương mục tiêu
Bất kỳ chính sách lương thưởng cho đội ngũ bán hàng nào cũng nên bắt
đầu bằng cách xem xét những gì thị trường đang trả cho một nhân viên kinh
doanh. Điều này sẽ phụ thuộc vào ngành hàng doanh nghiệp đang triển khai.
Mục tiêu thanh toán cho từng nhân viên cũng nên tính đến tiền hoa hồng. Khi
doanh nghiệp đã quyết định một con số, điều này sẽ làm nên cơ sở của kế
hoạch trả lương thưởng. Tại Hasaki, mức lương của một nhân viên bán hàng
mà giám đốc kinh doanh trả là từ 6,5 - 9 triệu đồng/ tháng
Bước 2: Quyết định hình thức trả lương
 Hình thức trả lương phải dựa trên những gì doanh nghiệp mong đợi đội
ngũ kinh doanh của mình đạt được. Giám đốc kinh doanh Hasaki, chon phương
pháp tổng kết doanh thu từng tháng của một nhân viên bán hàng để tính hoa
hồng cho nhân viên.
Bước 3: Chọn phương pháp đo lường mức hiệu quả
Chọn những KPI doanh nghiệp sẽ đo lường và cách chúng sẽ ảnh hưởng
đến mức trả lương và hoa hồng bán hàng của đội ngũ kinh doanh. Giám đốc
kinh doanh Hasaki đặt KPI cho từng nhân viên trong bộ phận bán hàng. Đối
với nhân viên bán hàng trực tiếp và gián tiếp: doanh số bán hàng đạt được từ 50
- 70 triệu. Nếu nhân viên nào vượt KPI sẽ được thưởng theo % hoa hồng mà
giám đốc bán hàng đưa ra.
Bước 4: Xác định đối tượng và thời gian trả lương
Ngoài các đại diện bán hàng, các vị trí như hỗ trợ bán hàng, người quản
lý, cộng tác viên,.. cũng cần phải lập kế hoạch trả thưởng cá nhân. Khi phác
thảo cho từng kế hoạch, hãy đảm bảo doanh nghiệp bao gồm các khoảng thời
gian đánh giá hiệu suất, lịch thanh toán hoa hồng và OTE. Tất cả các nhân viên
bán hàng và CTV sẽ được trả lương và thưởng vào ngày 10 hàng tháng và tạm
ứng vào ngày 23 hàng tháng.
Bước 5: Đặt KPI và mục tiêu cho từng vị trí
Tránh trường hợp đặt mục tiêu không thể đạt được, Hasaki nên đặt mục
tiêu mà 70% đại diện bán hàng có thể đáp ứng hoặc vượt quá. Điều này sẽ đảm
bảo:
Đội ngũ kinh doanh có nhiều khả năng đánh bại mục tiêu của họ và đạt
thành tích cao hơn.
Đội ngũ kinh doanh sẽ duy trì mức độ động lực bán hàng bằng cách liên
tục đạt được mục tiêu của họ.
2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến lương
Yếu tố thuộc về bản thân công việc
Sự phức tạp của công việc
Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo
Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc
 Các phẩm chất đạo đức cá nhân
Trách nhiệm, cống hiến đối với công việc
Tầm quan trọng của công việc: Phản ánh giá trị của công việc. Các công
việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
Điều kiện để thực hiện công việc. Các điều kiện khó khăn nguy hiểm
đương nhiên sẽ được hưởng mức lương cao hơn so với điều kiện bình thường.
Sự phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao
động cũng như động viên họ bền vững với công việc.
Yếu tố thuộc về bản thân nhân viên
Trình độ lành nghề của người lao động
Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
Mức hoàn thành công việc.
Thâm niên công tác.
Sự trung thành.
Tiềm năng của nhân viên
Yếu tố thuộc về môi trường Công ty
Chính sách tiền lương của Công ty
Khả năng tài chính của Công ty
Năng suất lao động
Yếu tố thuộc về môi trường xã hội
Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
Mức sống trung bình của dân cư
Tình hình giá cả sinh hoạt
Sức mua của công chúng
Công đoàn , xã hội
Nền kinh tế
Luật pháp
 CHƯƠNG 3: TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT
3.1. Tuyển dụng
3.1.1. Vai trò của tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Việc tổ chức tuyển dụng và lựa chọn nhân sự bán hàng khác nhau giữa ca
công ty. Quy mô công ty, tính cách của người điều hành và cơ cấu phòng ban
đều ảnh hưởng đến việc tổ chức tuyển dụng. Các công ty có lực lương bán
hàng nhỏ đôi khi chỉ giao trách nhiệm tuyển dụng và lựa chọn NVBH cho giám
đốc nhân sự của công ty. Thông thường hơn là bộ phận nhân sự xử lý một số
khía cạnh nhưng không phải tất cả, các khía cạnh của tuyển dụng và sáng lọc
sơ bộ và bộ phận bán hàng xử lý khía cạnh khác của việc tuyển dụng và sàng
lọc để đưa ra quyết định tuyển dung.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho giám đốc kinh
doanh đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ
chức. Tuyển dọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển
chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình
thực hiện các công việc.
3.1.2. Yêu cầu của tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển được các ứng viên có đầy đủ tố chất để trở thành nhân viên bán
hàng.
Tuyển dụng đội ngũ bán hàng đáp đứng được yêu cầu công việc.
Tuyển dụng đội ngũ bán hàng đáp ứng nhu cầu của Hasaki: Tuyển dụng
đội ngũ bán hàng nòng cốt và đội ngũ bán hàng thời vụ.
Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có những điểm khác biệt so với
tuyển nhân viên ở vị trí khác. Tùy thuộc vào tính chất công việc mà nhân viên
bán hàng cần có những đặc điểm cho phù hợp. Giám đốc kinh doanh cần phân
tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
nhằm giúp cho nhà quản trị lấy đó làm căn cứ tuyển dụng đúng người đúng
việc.
Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, đội ngũ bán hàng có thể bao gồm đội
ngũ bán hàng nòng cốt – chịu trách nhiệm chính trong công tác bán hàng, là đội
ngũ được đào tạo chuyên nghiệp, gắn bó với Hasaki, xây dựng và cùng hướng
tới mục tiêu lâu dài của bộ phận trong doanh nghiệp hay mục tiêu chung của
doanh nghiệp; và đội ngũ bán hàng thời vụ là những cá nhân được doanh
nghiệp tuyển dụng nhằm đáp ứng nhu cầu bán hàng của doanh nghiệp trong
thời gian cao điểm. Do vậy, Hasaki cần có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng như lập
kế hoạch thay thế nhân sự ngắn hạn và dài hạn hay lập kế hoạch kế nhiệm để
tạo cơ hội cho các cá nhân phát triển trong doanh nghiệp.
3.1.3. Nguồn tuyển dụng đội ngũ bán hàng
Nguồn công ty: những nhân viên hiện tại của Hasaki là nhóm người tuyển
dụng bán hàng có tiềm năng sử dụng ngày. Các thư kí, kỹ thuật viên, kế toán,
thu ngân, người giữ kho và những người khác đều có thể bán hàng được. Họ
biết Công ty và có lịch sử công việc sẵn dàng để sử dụng. Các chi phí tuyển
dụng đối với họ không tồn tại thường xuyên cho tới khi họ đã được tuyển thông
qua công việc (bàn giấy) sự vụ của Hasaki. Đối với nhiều người việc chuyển đi
bán hàng có thể rời bỏ thăng chức và cơ hội mới, mà làm tăng tinh thần của hội
và có lẽ cả của những đồng nghiệp của họ. Ở đây có một số vấn đề khi coi
Hasaki như một nguồn. Đầu tiên, các phòng khác có lẽ rất không vui vì mất
một nhân viên đã được đào tạo. Bạn đã đơn giản hóa việc tuyển dụng và lựa
chọn của bạn nhưng giờ đây một phòng khác phải bổ sung một vị trí. Thứ hai,
ở đây có những thứ hơn để trao đổi ngoài sản phẩm và kiến thức Công ty. Nếu
người đổi việc không thể chuyển sang bán hàng thành công, thì sự nghiệp của
anh (chị) ta với Công ty có lẽ sẽ kết thúc.
Các cơ sở giáo dục: Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng đội
ngũ bán hàng từ các trường đại học và cao đẳng, cụ thể nếu công việc bán hàng
đòi hỏi kiến thức chuyên môn. Các trường giáo dục được lựa chọn như các
nguồn là dựa trên danh tiếng của họ, các chương trình chuyên môn phù hợp với
các yêu cầu của Hasaki và lịch sử thành tích trong cung cấp có hiệu quả các
nhân viên và quản trị gia. Các công ty, người lập một chương trình tuyển dụng
với một trường đại học sẽ sử dụng một phương pháp phù hợp để chắc chắn
hiệu quả của nó. Phần lớn các trường đại học có hệ thống hướng nghiệp tốt và
các trung tâm phân bổ để thuận tiện cho các cuộc tuyển dụng. Các công ty thiết
lập cả các mối liên hệ thường xuyên với các trung tâm phân bổ này chủ yếu tại
các trường đại học danh tiếng hơn.
Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau: đó không phải là bình
thường đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng tốt nhất từ dịch thủ.
Thực tế, một công ty giàu có trong giới kinh doanh đã cho rằng “vị trí đầu tiên
mà họ tìm sự chảy máu đội ngũ bán hàng là đối thủ cạnh tranh của họ”. Những
nhân viên có kinh nghiệm này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ để
bán một sản phẩm.
Các văn phòng việc làm và tư vấn bán hàng: các văn phòng việc làm tư
vấn bán hàng đã được sử dụng hoàn toàn có kết quả để sắp xếp những nhân
viên có khả năng. Những người đại diện và nhà tư vấn thường có kiến thức
được chuyên môn hóa và được đào tạo đủ để xác định, sắp xếp cả quá trình
tuyển dụng, cụ thể cho hãng mà nó không có phòng nhân sự. Các vấn đề xuất
hiện khi công việc bán hàng không được quy định cẩn thận và những đặc điểm
kỹ thuật của phòng đại diện và tư vấn không đáp ứng các điều kiện thực của
Công ty.
3.1.4. Quá trình tuyển dụng
Các công ty không có ngân sách giới hạn cho các yếu cầu tuyển dụng mặc
dù các khoản trang trải cho các hoạt động tuyển dụng đích thực có thể rất cao.
Quá trình tuyển dụng có thể được chia ra thành các loại chính thức và không
chính thức.
Quá trình tuyển dụng chính thức: trong tuyển dụng chính thức giám đốc
kinh doanh sẽ tìm kiếm để bù đắp một lĩnh vực thiếu đặc biệt. Giám đốc kinh
doanh và giám đốc nhân sự tiến hành một hoặc nhiều hoạt động như thực hiện
các chuyến đi tuyển dụng tại trường đại học được tổ chức gần vào mùa tốt
nghiệp, viết quảng cáo, tiến hành tư vấn, phỏng vấn đội ngũ bán hàng để tìm
được những người dự tuyển thích hợp, thu hút người cung cấp hoặc các nhân
viên của đối thủ một cách tích cực hoặc bảo đảm bất kỳ hoạt động đều thực
hiện có kết quả trong quá khứ. Phối hợp các chính sách hoặc truyền thông có
thể đòi hỏi rằng các nguồn chính như trường đại học tổng hợp của chủ tịch
Công ty, sẽ luôn bao gồm cả kế hoạch tuyển dụng.
 Quá trình tuyển dụng không chính thức: một số nhà chuyên môn cho rằng
nhà quản trị cần tuyển dụng không ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên giỏi
hàng đầu trong lĩnh vực này. Như vậy việc tuyển dụng là một bộ phận linh hoạt
và liên tục trong công việc của giám đốc kinh doanh, không kể đến quy mô của
Công ty. Điều này có nghĩa là giám đốc kinh doanh duy trì các mối quan hệ
qua lại với những người dự tuyển trên diện rộng. Thực chất, có một “ổn định” ề
những người dự tuyển chất lượng có thể làm đơn giản hóa rất nhiều quán trình
tuyển dụng chính thức, giúp đỡ tránh được chi phí do một vị trí trống trong thời
gian dài.

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng
Quy trình tuyển dụng của Hasaki được thực hiện theo các bước: lập kế
hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, hướng dẫn
nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải
mọi trường hợp đều áp dụng một quy trình như khuôn mẫu, cũng có những
trường hợp đặc biệt hoặc tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách
tuyển dụng khách nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây quy trình
các bước tuyển dụng của Hasaki
Bước 1: Kế hoạch tuyển dụng
Xây dựng tiêu chí tuyển dụng, xác định nhu cầu tuyển dụng, số lượng
tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng. Các tiêu chí tuyển dụng của nhân viên
bán hàng mà Giám đốc kinh doanh xây dựng:
 Dễ tiếp thu: với ngành nghề đòi hỏi sự linh hoạt như bán hàng thì khả
năng tiếp thu tốt là vũ khí của nhân viên muốn thành công. Điều này, giúp nhân
viên học hỏi về thông tin sản phẩm hay tiếp thu những ý kiến từ khách hàng sẽ
nhanh hơn.
Thông minh: những người bán hàng duyên dáng, hoạt bát và có hiểu biết
sâu rộng chắc chắn sẽ để lại ấn tượng tốt với khách hàng, làm cho khách hàng
tin tưởng và lựa chọn sản phẩm của công ty.
Bước 2: Lên bộ câu hỏi và kỹ thuật phỏng vấn
Bằng cách nào đó giám đốc kinh doanh có thể biết được ứng viên của
mình là người dễ tiếp thu ? Đây chính là lúc bộ câu hỏi và kỹ thuật phỏng vấn
phát huy tác dụng.
Một chiến thuật phỏng vấn tốt sẽ giúp ích rất nhiều cho việc đo lường các
đặc điểm của ứng viên. Giám đốc kinh doanh sử dụng các kỹ thuật và phương
pháp khác nhau để nhìn nhận đầy đủ nhất về ứng viên của mình:
Đặt ứng viên vào các tình huống: “Bạn sẽ xử lí như thế nào khi khách
hàng phàn nàn về sản phẩm của công ty”, “Bạn làm thế nào khi demo thì sản
phẩm lỗi”.
Giám đốc kinh doanh yêu cầu ứng viên đưa ra những ví dụ xác thực về
cách thể hiện một đặc điểm bằng cách đặt câu hỏi hành vi.
Hồ sơ năng lực: chú trọng vào các thành tựu của ứng viên như sự thăng
tiến trong công việc.
Bước 3: Viết bản mô tả công việc chi tiết và yêu cầu
Bảng mô tả công việc và yêu cầu ảnh hưởng đến cả số lượng và chất
lượng của các ứng viên. Vì vậy, giám đốc kinh doanh đã viết một bảng mô tả
công việc chi tiết.
 Hình 3.2: Bảng mô tả công việc và yêu cầu tuyển dụng của NVBH Hasaki
Dưới đây là thông tin tuyển dụng vị trí nhân viên bán hàng của Công ty
TNHH Hasaki Beauty & SPA.
Nơi làm việc: TP.HCM (1 trong 9 chi nhánh)
Thu nhập: từ 6.5 triệu đồng/ tháng
Giờ làm việc: xoay ca (đảm bảo làm ít nhất 4 ngày ca tối/ tuần)
Ca 1: 8h00 - 16h00
Ca 2: 14h00 - 22h00
Mô tả công việc
Giới thiệu, tư vấn và bán sản phẩm cho khách hàng
Thuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm làm đẹp tại cửa hàng
Trưng bày sản phẩm tại cửa hàng đẹp mắt và thu hút sự chú ý của khách
hàng.
Bảo quản, quản lý và chăm sóc hàng hóa, vật dụng cũng như các chứng từ
có giá trị tại cửa hàng.
Vệ sinh quầy kệ, khu vực bán hàng luôn được sạch sẽ, tươm tất
Các công việc khác theo sự sắp xếp của quản lý.
Yêu cầu:
Giới tính: nữ
 Tuổi trên 18
Da mặt đẹp, ngoại hình ưu nhìn
Giọng nói rõ ràng, dễ nghe, thân thiện, lịch sự, lễ phép
Năng động và có tinh thần trách nhiệm
Cẩn thận, tỉ mỉ, chịu được áp lực công việc cao
Có khả năng thích nghi cao và sẵn sàng học hỏi.
Có mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty
Có kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng về ngành hàng mỹ phẩm.
Quyền lợi:
Hỗ trợ giữ xe và bữa ăn
Tham gia chương trình đào tạo đội ngũ nhân viên tiềm năng của Công ty.
Kiến thức sâu rộng về các lĩnh vực đang phát triển tại công ty
Các chế độ đánh giá, khen thưởng: lương tháng 13
Cơ hội thăng tiến và phát triển năng lực bản thân
Môi trường làm việc năng động, sáng tạo và đề cao giá trị năng lực nhân
viên.
Bước 4: Tìm nguồn ứng viên
Sau khi viết xong bản mô tả công việc, bạn đăng lên các trang thông tin
tuyển dụng và chờ đời các nhân viên bán hàng tiềm năng ứng tuyển. Một số
trang thông tin tuyển dụng phổ biến và hiệu quả như: đăng lên trang fanpage
của công ty, ybox, vieclam24h, Top CV, Findjob….

Hình 3.3: Thông tin tuyển dụng NVBH của Hasaki trên website Findjobs
 Hình 3.4: Thông tin tuyển dụng NVBH của Hasaki trên Fanpage của
Hasaki

Hình 3.5: Thông tin tuyển dụng NVBH của Hasaki trên Ybox
3.1.5. Lựa chọn nhân viên bán hàng
Nhiều chuyên gia cho rằng không thể nói rõ nhưng tiêu chí để chọn đội
ngũ bán hàng, vì có nhiều vị trí khác nhau đòi hỏi nhiều loại tính cách khác
nhau, do đó, quá trình tuyển dụng phải theo nhành và công ty cụ thể:
Một trong những phát hiện quan trọng nhất về hiệu suất của các thành
viên trong nhóm bán hàng là các yếu tố quyết định hiệu quả bán hàng luôn phụ
thuộc vào bản chất của công việc được giao. Các vị trí khác nhau có những yêu
cầu khác nhau, điều này cho thấy một khó khăn rất lớn trong việc lựa chọn đại
diện bán hàng. Các phương pháp lựa chọn đội ngũ bán hàng tiềm năng phụ
thuộc vào ngành, công ty và công việc cụ thể, do đó các công ty phải nghiên
cứu tình hình của chính họ trước, sau đó xác định sự kết hợp của các phương
pháp để tạo ra kết quả tốt nhất có thể. Đối với đội ngũ bán hàng của Hasaki thì
ưu tiên những ứng viên có ngoại hình ưa nhìn là một điểm cộng và có hiểu biết
về mĩ phẩm.
Các nguyên tắc cơ bản trong việc lựa chọn đội ngũ bán hàng như sau:
- Chỉ sử dụng một tiêu chí trong quá trình tuyển dụng thường không để
chọn đúng người cho đúng vị trí.
- Trước khi bắt đầu quá trình tuyển chọn, cần phân tích vị trí cần tuyển
trên cơ sở mô tả công việc, quy trình tuyển dụng và các khóa đào tạo của công
ty, các nhiệm vụ chính, kiến thức, kỹ năng và khả năng cần được xác định để
tránh học viên bỏ học.
- Cần xác định các khả năng cơ bản của đội ngũ bán hàng thành công và
các kỹ thuật để xác định họ.
- Các phương pháp lựa chọn cần được kiểm tra trên những nhân viên bán
hàng hoạt động tốt nhất và kém nhất để phát hiện những đặc điểm tính cách, kỹ
năng và khả năng có thể dẫn đến thành công hoặc thất bại.
- Các công ty nên sử dụng nhiều hơn một kỹ thuật lựa chọn cùng một lúc
và xác định các phẩm chất cần đo lường trong quá trình phân tích vị trí đã cho.
Đối với tập khách hàng ở TP.HCM có nhu cầu cao, khả năng chi trả cao
hơn nên Hasaki đa dạng hóa sản phẩm, kết hợp dịch vụ thăm khám, dịch vụ
SPA bán dịch vụ trọn gói cho khách hàng tiện lợi hơn. Vì vậy nhân viên tại khu
vực này cần có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao với các vị trí chuyên gia
tư vấn, kỹ thuật viên, nhân viên bán hàng phải có kiến thức bán hàng tốt.
Đối với tập khách hàng ở Hà Nội, Hasaki hướng đến nguồn khách là sinh
viên, nhân viên công chức có thu nhập. Công ty tập trung bán các mặt hàng có
tính cạnh tranh về giá, thương hiệu biến để có thể khai thác sâu nguồn khách
này. Các chương trình giảm giá cho tân sinh viên, trải nghiệm dùng thử dịch vụ
tại các cửa hàng là chiến lược lôi kéo khách hàng khá tốt của công ty.
Đối với tập khách hàng đặt hàng trực tuyến, công ty phát hành Phiếu mua
hàng Hasaki và Phiếu dịch vụ Hasaki (áp dụng cho Spa) nhằm rút ngắn quy
trình mua hàng, sử dụng dịch vụ, các giao dịch thanh toán trở nên dễ dàng và
nhanh chóng hơn. Bên cạnh đó, công ty còn hỗ trợ chính sách đổi trả với sản
phẩm lỗi trong thời hạn 15 ngày kể từ ngày mua sản phẩm (không áp dụng với
sản phẩm lỗi từ phía người sử dụng), Hasaki.vn quan tâm đến sự hài lòng của
khách hàng và mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, Hasaki.vn nhận đổi trả
sản phẩm miễn phí cho khách hàng theo đúng quy định nêu trên. Khách ở khu
vực Hồ Chí Minh, Hasaki khuyến khích khách đến cửa hàng để nhân viên có
thể check lại sản phẩm và khách có thể xem & lựa chọn đổi sản phẩm đúng
theo ý của quý khách. Với các khách tỉnh, Quý khách có thể chuyển hàng qua
bưu điện & Liên hệ với Hasaki về sản phẩm đổi, mã bưu điện,… để Hasaki có
thể xử lý và gửi hàng lại sớm nhất khi nhận được sản phẩm. Chính sách bảo
mật thông tin của Hasaki cũng được thực hiện tốt.
3.2. Quản lý hiệu suất
3.2.1. Năng suất của đội ngũ bán hàng
Năng suất của đội ngũ bán hàng là kết quả làm việc của đội ngũ bán hàng
có xét đến yếu tố chi phí của một khu vực nào đó.
Hiển nhiên là giám đốc bán hàng luôn quan tâm đến việc làm thế nào để
tăng năng suất bán hàng trong một khu vực nào đó mà không làm tăng chi phí
một cách tương ứng. Để làm được điều đó Giám đốc bán hàng thường phải tìm
cách để trả lời những sau hỏi sau đây:
- Có nên tăng thêm số lượng nhân viên bán hàng để bao phủ toàn khu vực
hay giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng và tăng hiệu quả của họ?
- Nếu giữ nguyên lực lượng bán hàng đó thì nên phân công như hiện tại
hay thay đổi trách nhiệm của họ (thay đổi khách hàng, sản phẩm phụ trách, các
tiếp cận khách hàng,…)
- Nếu thay đổi số lượng nhân viên trong khu vực thì phân công lại như thế
nào để đạt được năng suất bán hàng cao nhất?
Giám đốc kinh doanh Hasaki đã thực hiện nhiều cách để tăng năng suất
như:
- Quản lý thời gian hiệu quả để tăng thời gian tìm kiếm khách hàng mới
- Phân chia hiệu quả hơn nỗ lực dành cho khách hàng để tăng doanh số.
 - Phân chia lại khu vực bán hàng để tạo thuận lợi cho việc phân chia các
nỗ lực.
- Hỗ trợ khách hàng trong khu vực cải thiện năng lực kinh doanh, tăng
lượng bán ra thị trường từ đó tăng lượng mua hàng từ công ty.
Giám đốc bán hàng Hasaki dựa trên việc đánh giá, phân tích tình hình khu
vực để ra quyết định áp dụng cách nào trong những cách nêu trên và có thể sử
dụng nhiều hơn một cách để tăng năng suất bán hàng tại một thời điểm nhất
định.
3.2.1.1. Tăng thời gian hữu ích
Trong công việc hàng ngày, nhân viên bán hàng ngoài thời gian giao tiếp
trực tiếp với khách hàng, họ còn phải thực hiện nhiều công việc khác như họp
hành, báo cáo, đi lại, soạn hàng ,…Nếu nhân viên bán hàng quản lý thời gian
hiệu quả sẽ có thể tăng được thời gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng. Giám
đốc bán hàng Hasaki cần nhận ra nguyên nhân gây lãng phí thời gian, đưa ra
giải pháp để tăng thời gian bán hàng hữu ích và tăng doanh số bán hàng. Thông
thường thời gian bị lãng phí là do:
Quản lý thông tin, dữ liệu kém
Nhân viên bán hàng sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các
thông tin về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ,…nên làm
giảm thời gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. Việc ứng dụng tiến bộ kỹ thuật với
các phần mềm bán hàng giúp cải thiện đáng kể trong các công việc quản lý
hành chính.
Chào hàng không hiệu quả: thường việc chào hàng không hiệu quả là do:
Sắp xếp khu vực thăm viếng, chào hàng không hiệu quả làm cho nhân
viên bán hàng mất nhiều thời gian đi lại. Một trong những giải pháp thường
được Giám đốc bán hàng Hasaki áp dụng là phân chia khu vực bán hàng theo
vùng/miền địa lý cho nhân viên bán hàng trong ngày trong tuần. Nhân viên bán
hàng phụ trách sẽ thăm viếng, chào hàng cho tất cả các khách hàng trong khu
vực vào ngày đó.
Thời gian chờ đợi: việc chờ đợi khách hàng cho mỗi lần chào, bán hàng là
việc không thể tránh khỏi của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nhân viên bán
hàng có thể giảm được thời gian chờ đợi, một trong những cách hiệu quả là nên
gọi điện hẹn gặp và xác nhận thời gian trước cuộc hẹn.
Sai khách hàng: một trong những lãng phí là việc đầu tư thời gian, công
sức vào một khách hàng không hề quan tâm, không có nhu cầu, không có khả
năng mua sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, đây là điều khó tránh đối với nhân
viên bán hàng. Để giảm thiểu rủi ro, nhân viên bán hàng cần tìm hiểu một số
thông tin cơ bản về khách hàng trước khi hẹn chào hàng.
Những thói quen xấu của nhân viên bán hàng: thiếu tổ chức, kỷ luật trong
công việc, nhiều hoạt động dư thừa,…Để cải thiện, có thể sử dụng biện pháp
như:
Xác định mục tiêu rõ ràng cho các hoạt động
Đưa ra những công việc, hành động ưu tiên
Tìm ra những hành động không cần thiết
Định ra một số biện pháp chuẩn cho một số trường hợp, vấn đề.
Hoàn thiện những biện pháp đó
Thời gian bán hàng hữu ích có thể tăng lên theo 3 cách: tăng thời gian
làm việc, giảm thời gian dành cho cá nhân. Giảm thời gian quản lý hành chính.
Giảm thời gian đi lại giữa những khách hàng.
Cách thứ nhất tăng thời gian làm việc, giảm thời gian dành cho cá nhân
thường dẫn đến sự mất thăng bằng trong cuộc sống, tạo ra các vấn đề về tinh
thần, ảnh hưởng tâm lý và làm giảm hiệu quả công việc của nhân viên bán
hàng. Do đó, biện pháp này ít được giám đốc bán hàng Hasaki áp dụng.
Cách (2) và (3) thường là những giải pháp hiệu quả thông qua việc sự
dụng các công cụ phần mềm bán hàng, giảm thời gian cho việc quản lý hành
chính và việc lập kế hoạch thăm viếng khách hàng tốt (thông qua phân chia khu
vực bán hàng) sẽ tối ưu hóa thời gian đi lại cho nhân vien bán hàng
3.2.1.2. Tạo ra những nỗ lực hiệu quả hơn
Ngoài việc cải thiện thời gian hữu ích, giám đốc bán hàng Hasaki cần làm
việc với nhân viên bán hàng để giúp họ phân chia nổ lực bán hàng giữa các
nhóm bán hàng, cá nhân khách hàng để tối đa hóa doanh số bán hàng.
 Tạo ra những nỗ lực tốt nhất: sử dụng cách tiếp cận cho các cuộc chào
hàng và các dịch vụ SPA của Hasaki, vượt qua số này, nỗ lực không tạo thêm
giá trị bán hàng.
Phương pháp phân loại khách hàng theo ABC.
“Tạo hiều thời gian và nỗ lực hơn cho khách hàng tốt nhất của bạn”.
Phân nhóm khách hàng của Hasaki theo thứ tự hạng A, B, C dựa trên mức
độ đóng góp doanh số bán hàng của khách hàng, ví dụ như sau:
15% lượng khách hàng tạo ra 55% doanh số (khách hàng A sản phẩm da
mặt, trang điểm, mỹ phẩm)
20% lượng khách hàng tiếp theo tạo ra 30% doanh số bán hàng (khách
hàng B sản phẩm dịch vụ spa)
65% lượng khách hàng còn lại chỉ tạo ra 15% doanh số bán hàng (khách
hàng C sản phẩm giấy, mặt nạ, serum).
Việc phân nhóm này, nhân viên bán hàng sẽ phân bổ những nỗ lực, thời
gian, các chương trình khuyến mãi bán hàng, tiếp thị,…theo mức độ ưu tiên
cho các nhóm khách hàng với số lượng ít nhưng tạo ra doanh số lớn.
Điểm yếu của biện pháp này là xác định mức độ ưu tiên, phân bổ nỗ lực
bán hàng dựa trên kết quả kinh doanh hiện tại mà không quan tâm đến phát
triển những cơ hội tiềm năng trong tương lai.
3.2.2. Tăng năng suất thông qua phân chia khu vực
3.2.2.1. Phân chia khu vực
Phân chia khu vực bán hàng là phân nhóm các khách hàng theo lãnh thổ
địa lí, sản phẩm, loại khách hàng nhằm phân công nhóm nhân viên bán hàng
phục vụ một cách hợp lý, đưa ra các chương trình bán hàng hiệu quả.
Giám đốc bán hàng Hasaki phân chia khu vực bán hàng nhằm mục tiêu:
- Đảm bảo rằng khách hàng nhận được sự quan tâm, phục vụ tốt, các nhân
viên bán hàng thực hiện đủ số lần thăm viếng bán hàng.
- Đánh giá tiềm năng bán hàng ở một khu vực và nhân viên bán hàng khai
thác cơ hội phát triển tối đa doanh số ở khu vực đó.
- Kiểm soát chi phí, đánh giá, điều chỉnh hoạt động của nhân viên bán
hàng.
 - Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính
sách bán hàng hiệu quả.

Hình: phân chia khu vực theo sản phẩm tại Hasaki
3.2.2.2. Phân chia lại tất cả khu vực
Phân chia các khu vực bán hàng của Hasaki được thực hiện thông qua 6
bước căn bản.
Bước 1: Lựa chọn đơn vị hoạch định cơ bản. Đơn vị hoạch định cơ bản là
đơn vị nhỏ nhất được đánh giá về lượng bán hàng trong một khu vực: khách
hàng/ loại khách hàng, quận, khu vực kinh doanh.
Bước 2: Đánh giá lượng bán hiện tại và tiềm năng của công ty. Xác định
lượng bán hàng hiện tại thực hiện với đơn vị hoạch định cơ bản. Xác định
lượng bán hàng tiềm năng với đơn vị hạch định cơ bản. Xác định công việc
thực hiện với từng đơn vị hạch định cơ bản.
Bước 3: Phân chia khu vực theo lượng bán tiềm năng. Giám đốc bán
hàng Hasaki phân chia các khu vực bán hàng thành các khu vực với tiềm năng
bán hàng tương đối ngang nhau.
Bước 4: Điều chỉnh thiết kế. Giám đốc bán hàng Hasaki xem xét điều
chính việc phân chia khu vực theo các yếu tố khác ngoài lượng bán tiềm năng
như: chi phí, khối lượng công việc.
Bước 5: Đánh giá những vấn đề nhân sự bán hàng. Xem xét đến các yếu
tố của nhân viên bán hàng: mối quan hệ sẵn có với khách hàng, kiến thức của
nhân viên bán hàng đáp ứng yêu cầu khách hàng, di chuyển.
 Bước 6: Hoàn tất việc phân chia khu vực bán hàng. Thảo luận với lực
lượng bán hàng, xem xét các yếu tố hành chính cuối cùng, đệ trình lên cấp cao
hơn và triển khai thực hiện.
3.2.3. Tăng năng suất thông quan khách hàng khu vực
Giám đốc bán hàng Hasaki có thể tăng lượng bán hàng trong khu vực
bằng các chương trình tăng lượng bán hàng cho khách hàng hiện có và tìm
kiếm cơ hội bán hàng cho các khách hàng triển vọng.
Tăng lượng bán hàng cho khách hàng hiện có: hỗ trợ khách hàng là các
công ty sản xuất, các đại lý phân phối sản phẩm của công ty trong khu vực, cải
thiện năng lực kinh doanh, tăng lượng bán ra thị trường từ đó tăng lượng mua
hàng từ công ty.
Khách hàng triển vọng: những khách hàng này sẽ có nhu cầu mua sản
phẩm trong tương lại hay hiện tại, đang tìm kiếm thông tin về sản phẩm, mua
từ đối thủ,…Lực lượng bán hàng có nhiệm vụ chuyển những khách hàng triển
vọng thành khách hàng.
3.2.4. Tự động hóa lực lượng bán hàng
Doanh nghiệp sử dụng hệ thống máy tính, các phần mềm quản lý bán
hàng hỗ trợ lực lượng bán hàng trong các hoạt động kinh doanh như: tìm kiếm,
theo dõi khách hàng tiềm năng, chăm sóc khách hàng, xử lý đơn hàng,,…Phần
mềm quản lý bán hàng còn là công cụ hỗ trợ giám đốc bán hàng Hasaki trong
việc phân tích bán hàng, đưa ra hạn ngạch, đánh giá đội ngũ bán hàng chuẩn
xác.
Làm thế nào để hỗ trợ đội ngũ bán hàng tăng tính hiệu quả bán hàng, tăng
doanh số với ngân sách chi phí hợp lý luôn là sự quan tâm của giám đốc bán
hàng Hasaki. Để thực hiện điều này, giám đốc bán hàng Hasaki cần tìm hiểu
những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của đội ngũ bán hàng và từ đó tìm kiếm
những cơ hội để gia tăng hiệu quả.
 CHƯƠNG 4: HUẤN LUYỆN VÀ GIÁM SÁT ĐỘI NGŨ
4.1. Huấn luyện
4.1.1. Đối với lực lượng bán hàng hiện tại
Giám đốc kinh doanh Hasaki tổ chức huấn luyện khi có những vấn đề
sau:
- Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ
năng đối phó.
- Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành
những thói quen không tốt.
- Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng.
- Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
- Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm
bắt kịp thời.
Tổ chức những buổi họp và training cho nhân viên về sản phẩm cũng như
những dịch vụ.
4.1.2. Đối với nhân viên bán hàng mới
Những nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nếu được huấn luyện
đầy đủ thì hiểu quả làm việc sẽ cao hơn. Mục tiêu chính của việc đào tạo nhân
viên bán hàng mới là tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về
công ty và sản phẩm; giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi
trường mới.
Giám đốc kinh doanh Hasaki tổ chức huấn luyện theo các cách sau:
Các chìm hoặc nổi: nhân viên được giao khu vực bán hàng và Giám đốc
bán hàng sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau một khoảng thời
gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huẩn luyện này sẽ trực
tiếp giao dịch với khách hàng, nhà quản trị sẽ giám sát quá trình này và đưa ra
những đánh giá cuối cùng.
Chìm hay nổi
 Chương trình thiết kế

Tổng hợp

Các chương trình thiết kế: nhân viên bán hàng mới sẽ được huấn luyện
theo một chương trình thiết kế khá kỹ càng mang tính tiêu chuẩn. Chương trình
này sẽ cung cấp những kỹ năng bán hàng cần thiết, thông tin về công ty, khách
hàng và sản phẩm.
Chương trình tổng hợp: được thực hiện theo cách thức cho nhân viên mới
thực tập làm việc trong thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người
phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực và thái độ, nếu đạt người
nhân viên mới này sẽ được gửi đi đào tạo theo chương trình thiết kế theo tiêu
chuẩn và thời gian phù hợp.
4.1.3. Đào tạo nhân viên
 Các tổ chức ngày nay phải đối mặt với nhiều thách thức và việc đào tạo
đội ngũ bán hàng của họ chắc chắn là yếu tố quan trọng trong hoạt động của
hầu hết các tổ chức. Sự quan tâm ngày càng tăng của các doanh nghiệp trong
những năm gần đây đối với nhân viên và thực tiễn liên quan đến quản lý của
họ, đặc biệt là đào tạo, có thể được giải thích bởi sự chấp nhận chung của thực
tế rằng nguồn nhân lực và kiến thức tổ chức, hiện tại là hai trong số các nguồn
chính lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty. Đào tạo bán hàng là một thách
thức đối với các tổ chức, lớn hay nhỏ, quốc giá hay đa quốc gia, các nhà sản
xuất hoặc nhà cung cấp dịch vụ, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu
đang thay đổi nhanh chóng như ngày nay. Tuy nhiên,, các chương trình đào tạo
bán hàng dường như được hưởng rất nhiều lợi thế bất chấp chi phí của chúng.
Đào tạo bán hàng bao gồm một nỗ lực có hệ thống để hiểu, mô tả và chuyển
giao “các phương pháp bán hàng tốt” cho nhân viên bán hàng. Thông qua các
chương trình đào tạo bán hàng, nhân viên bán hàng thực sự có thể học cách
thực hiện hiệu quả hơn và nhanh hơn.
Nội dung đào tạo cho đội ngũ bán hàng của Giám đốc kinh doanh Hasaki
được phân loại bốn nội dung chính bao gồm:
- Kiến thức về sản phẩm
- Kiến thức về công ty
- Nhận thức về thị trường/ ngành
- Kỹ thuật bán hàng và các chủ đề liên quan
Bản chất của các chương trình đào tạo bán hàng điển hình cũng thay đổi
tùy theo nếu nó là tiêu chuẩn hóa (tức là phổ biến cho tất cả các nhân viên bán
hàng), từ trên xuống (tức là quản lý quyết định), trong bối cảnh lớp học (bởi
các chuyên gia trong công ty hoặc thuê ngoài).
Sự thành công của đào tạo phụ thuộc vào việc thực hiện đúng các bước
của quy trình đào tạo bán hàng: phân tích trước nhu cầu đào tạo, phát triển và
thực hiện một kế hoạch đào tạo và đánh giá đầy đủ. Phân tích nhu cầu đào tạo
được công nhận là một trong những đóng góp quan trọng đầu tiên “trước” vào
hiệu quả đào tạo. Việc phân tích nhu cầu kỹ lưỡng có tính đến sự khác biệt của
từng học viên, môi trường tổ chức và mục tiêu, cũng như các đặc điểm của
nhiệm vụ sẽ học. Thông tin này sau đó được sử dụng để xác định cả phương
pháp và nội dung đào tạo.
Hasaki Beauty & SPA luôn chú trọng việc đào tạo đội ngũ NVBH, đặc
biệt là đối với đội ngũ bán hàng sau tuyển dụng. Quy trình đào tạo được thực
hiện theo quy định chung của công ty, trong đó hướng dẫn rõ ràng và chi tiết về
thời gian, nội dung, hình thức đào tạo cũng như đánh giá kết quả đào tạo, cụ thể
như sau:
Thứ nhất, về thời gian tổ chức đào tạo, Giám đốc phòng kinh doanh quy
định rõ các cá nhân, phòng ban liên quan lập kế hoạch tổ chức đào tạo và gửi
về cho tổng giám đốc trước các ngày thứ 2 trong tuần, đảm bảo toàn bộ nhân
viên được tuyển dụng trong tháng đều được đào tạo. Đồng thời, sau khi kết
thúc đào tạo thì kế hoạch tổ chức thi cũng như danh sách nhân viên đã tham gia
đào tạo phải được gửi về tổng giám đốc trước các ngày thứ 3 trong tuần. Như
vậy việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại Hasaki được diễn ra một cách
dàn trải và liên tục, tránh tình trạng bỏ sót nhân viên chưa được đào tạo.
Thứ hai, về khung chương trình đào tạo, Hasaki quy định 3 nội dung
chính: nội dung tổng quan, nội dung nghiệp vụ, nội dung thực hành và bán
hàng thực tế. Tương ứng với 3 nội dung đào này là 3 hình thức đào tạo khác
nhau, đó là đào tạo tập trung cho nội dung tổng quan, đào tạo tập trung hoặc
soạn tài liệu cho nhân viện tự học tùy theo từng kênh và cuối cùng là thực hiện
kèm cặp đối với nội dung thực hành và bán hành thực tế. Tùy theo từng vị trí
nhân viên bán hàng mà giám đốc kinh doanh phân bổ cho mỗi nhân viên mà
nội dung tổng quan khác nhau. Đối với nhóm mỹ phẩm trang điểm hoặc nhóm
sản phẩm chăm sóc da, thì nhân viên sẽ được cung cấp tài liệu cũng như thông
tin về các nhóm sản phẩm này. Nhân viên tự học và tìm hiểu về chúng để tham
gia làm bài đánh giá kết quả chương trình đào tạo
Thứ ba, về đánh giá kết quả đào tạo, giám đốc kinh doanh tổ chức thi định
kỳ vào các ngày thứ 5 trong tuần với mức điểm đạt yêu cầu là > 70/100 điểm
Ngoài ra, trong quy định về đào tạo nhân viên bán hàng, Hasaki cũng quy
định cụ thể về tài liệu đào tạo cũng như yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ của
giảng viên đào tạo.
 Khi Công ty có tung ra sản phẩm mới, thì ban quản lý tiến hành tổ chức
buổi đào tạo cho tất cả các nhân viên bán hàng trong công ty và phổ cập thông
tin về sản phẩm cho nhân viên nắm bắt.
4.2. Tiến trình bán hàng căn bản
Bao gồm 6 bước:
Bước 1: Thăm dò khách hàng
Tiêu chuẩn khách hàng triển vọng là:
Có nhu cầu, mong muốn về sản phẩm, có khả năng thanh toán, có quyền
quyết định.
Thuộc đối tượng khách hàng tìm kiếm: khu vực phân phối, loại hình kinh
doanh (sỉ, lẻ,..)
Những nguồn cung cấp thông tin về khách hàng triển vọng là:
- Danh mục hướng dẫn
- Do giới thiệu bởi người quen, khách hàng.
- Triển lãm, hội thảo giới thiệu sản phẩm
- Người mô giới
- Những người có ảnh hưởng trong cộng đồng
- Các cơ quan xúc tiến thương mại
- Thư chào hàng
- Telemarketing: qua điện thoại
Người bán hàng cần có kỹ năng xử lý thông tin, sắp xếp thông tin, đánh
giá khách hàng triển vọng và lập danh sách khách hàng triển vọng để thăm dò,
chào hàng.
Bước 2: Lập kế hoạch chào hàng
Kế hoạch chào hàng rất quan trọng vì nó giúp cho người bán hàng tăng
cường tự tin, quản lý thời gian tiếp xúc hợp lý, tăng hiệu quả công việc chào
hàng.
Xác định mục tiêu chào hàng: mục phải cụ thể, có thể đạt được, đo lường
được.
Nội dung tiếp xúc khách hàng: những điểm chính liên quan đên việc giới
thiệu, dẫn chứng, thương lượng,..trong tiến trình chào hàng:
 - Hàng mẫu, các phương tiện hỗ trợ bán hàng
- Giá cả
- Lợi ích cho khách hàng khi mua sản phẩm
- Tính năng, thông số kỹ thuật
- Kế hoạch hỗ trợ, hậu mãi
- Giấy chứng nhận sản phẩm
Khi thực hiện các cuộc hẹn cần tuân thủ nguyên tắc hẹn đúng người, đúng
giờ, hẹn đúng nơi.
Trong trường hợp thực hiện cuộc hẹn quan điện thoại cần chú ý:
- Lập nội dung cuộc thoại trước khi gọi
- Không nên quá ồn vã, cần lịch sự nhã nhặn trong lời nói.
- Dành thời gian cần thiết để khách hàng suy nghĩ và đặt câu hỏi
Bước 3: Giới thiệu và dẫn chứng sản phẩm
Để thực hiện tốt bước này cần:
Tạo ấn tượng tốt lần đầu tiên: trang phục thích hợp, thái độ tự tin, gây ấn
tượng tốt bằng những phong cách xã giao trong kinh doanh một cách lịch sự
như ếch bắt tay hay chọn chỗ ngồi. Hasaki có đồng phục riêng dành cho đội
ngũ nhân viên bán hàng.

Hình: Đồng phục của nhân viên Hasaki

 Xây dựng mối quan hệ tích cực thông qua việc giới thiệu: tên mình, công
ty (danh thiếp), mục đích cuộc viếng thăm, tạo bầu không khí thân thiện, cởi
mở.
Giới thiệu sản phẩm: trình bày lợi ích dành cho khách hàng, chứng minh,
nên các câu hỏi để khách hàng tham gia tích cực vào cuộc hội thoại, phản ứng
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Lợi ích của việc dẫn chứng: giữ được sự chú ý của khách hàng, tăng sự
hiểu biết của khách hàng về sản phẩm, thông tin được lưu giữ lâu hơn, tạo cảm
giác về quyền sở hữu.
Nội dung dẫn chứng: nắm được khách hàng quan tâm đến yếu tố nào: tùy
vào mục tiêu mua hàng, các đặc trưng tiêu biểu đem đến lợi ích gì cho khách
hàng, tránh đưa ra quá nhiều chi tiết làm khách hàng khó tập trung.
Bước 4: Thương lượng với khách hàng
Khi chào hàng có thể bị khách hàng phản đối, người bán phải lựa chọn
chiến lược thương lượng phù hợp. Những giải pháp người bán cụ thể thực hiện
để xử lý các phản đối của khách hàng trong tiến trình chào hàng.
Xây dựng thái độ tích cực: tiếp nhận phản đối một cách thành thật, nhiệt
tình, không tranh lỗi, phủ nhận ý kiến phản đối, ứng trên quan điểm của khách
hàng, dự đoán những phản đối có thể.
Hiểu rõ bản chất của phản đối: lắng nghe kỹ lưỡng toàn bộ phản đối của
khách hàng, đánh giá lời phản đối, tìm một số điểm để thỏa thuận và cố gắng
không thể hiện sự giận dữ.
Có một số phương pháp thương lượng hiệu quả như:
- Phủ nhận trực tiếp một cách khéo léo: khi khách hàng đưa ra thông tin
sai và người bán không có cách nào khác. Người bán cần cung cấp thông tin
chính xác, đầy đủ và có chứng cứ.
- Phủ nhận gián tiếp: công nhận điểm đúng của khách hàng trước, sau đó
đưa ra chứng cứ chứng minh những điểm chưa hợp lý.
- Bù trừ: thừa nhận phản đối về điểm yếu và trình bày những điểm mạnh
để bù lại.
 - Chứng minh lợi ích sản phẩm cao hơn: từ các đặc trưng, lợi thế của sản
phẩm.
Bước 5: Kết thúc chào hàng
Những nguyên tắc cơ bản để kết thúc thành công là:
- Làm nổi bật lợi ích lớn nhất khi kết thúc.
- Xử lý hiệu quả các vấn đề còn tồn tại
- Tránh những bất ngờ khi kết thúc.
Thể hiện sự tự tin khi đề nghị đơn hàng
Có một số phương pháp kết thúc có thể sử dụng như:
- Kết thức thử: thăm dò xem khách hàng quyết định mua chưa
- Tóm tắt các lợi ích
- Nhượng bộ: dựa vào chính sách bán hàng của công ty, kết thúc kèm theo
các khoản có lợi cho khách hàng.
- Loại bỏ các yêu sách: người bán kiên nhẫn giải thích lý do không thể
chấp nhận yêu sách, tỏ rõ thiện chí, nhấn mạnh các lợi ích. Người bán cần tìm
cách để khách hàng tối đa hóa lựa chọn bằng cách đưa ra các mặt hàng cùng
chủng loại để khách hàng lựa chọn, tập trung các mặt hàng khách hàng quan
tâm.
Mời trực tiếp: là cách đề nghị đơn hàng trực tiếp, tránh các câu có/không
như: anh/ chị có mua không? Khách hàng sẽ trả lời là không? Nên đặt câu hỏi
lựa chọn như: anh/chị chọn màu gì? Mẫu A hay B?
Khi kết thức, người bán hàng cần có thái độ phù hợp tùy theo từng trường
hợp. Khi khách hàng đồng ý mua thì:
- Không ngạc nhiên.
- Không thể hiện niềm hân hoan.
- Khẳng định sự lựa chọn khách hàng là đúng
- Xây dựng mối quan hệ lâu dài: xử lý những rắc rối, thắc mắc của khách
hàng sau bán hàng.
Khi khách hàng không mua thì:
- Không nản chí nhanh chóng
- Phân tích nguyên nhân thất bại
 - Đề nghị giải pháp tạo cơ hội bán hàng lần khác.
- Cám ơn khách hàng.
Bước 6: Dịch vụ sau bán hàng
Tầm quan trọng của việc thực hiện tốt dịch vụ sau bán hàng: khách hàng
lặp lại việc mua hàng, giới thiệu với các khách hàng khác, thỏa mãn tối đa nhu
cầu khách hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài, tạo thế cạnh tranh.
Các loại dịch vụ sau bán hàng là:
- Bán sản phẩm phụ để hỗ trợ sản phẩm chính.
- Giao hàng tận nơi
- Hướng dẫn sử dụng sản phẩm
- Bảo hành sản phẩm
- Chăm sóc khách hàng: thăm hỏi, xử lý những rắc rối của khách hàng.
4.3. Giám sát đội ngũ bán hàng
Kiểm tra, kiểm soát lực lượng bán hàng. Hasaki đang hạn chế tuyển dụng
nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một thời điểm. Đối với lực lượng bán
hàng cũ, những nhiên viên có năng lực vượt trội, có tính cầu tiến thì giao thêm
trách nhiệm cho họ. Quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây
hình thức kiểm soát giờ giấc làm việc bằng cách như chấm công điện tử, nhưng
đối với nhân viên kinh doanh , điều này không thực sự phát huy được tính chủ
động trong công việc. Trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ một mặt
công ty phải duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường chính này chiếm hơn 75 %
doanh thu của công ty một mặt tích cực tìm kiếm và mở rộng thị trường các
tỉnh nhằm nỗ trợ cho thị trường chính đang cạnh tranh gay gắt từ đối thủ.
Giám sát đội ngũ bán hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong công
tác quản lý bán hàng. Giám sát hiệu quả giúp đảm bảo hiệu suất làm việc và
thực hiện mục tiêu kinh doanh đã đề ra của doanh nghiệp.
Giám sát đội ngũ bán hàng là hoạt động của các nhà quản lý, cấp trên với
mục đích đảm bảo nhân viên thực hiện đúng mục tiêu, quy trình bán hàng và
chỉ tiêu doanh số được đặt ra.
Giám đốc kinh doanh Hasaki giám sát đội ngũ bán hàng theo các tiêu chí:
- Tiêu chí về thái độ, trình độ với chiến dịch bán hàng
 - Tiêu chí về giao tiếp
- Tiêu chí về chăm sóc khách hàng
Ba tiêu chí trên là 3 tiêu chí cơ bản nhất trong hoạt động giám sát đội ngũ
bán hàng của Hasaki. Giám sát đội ngũ bán hàng đảm bảo nhân viên thực hiện
đúng quy trình bán hàng và chỉ tiêu
4.3.1. Quy trình tạo kế hoạch giám sát đội ngũ bán hàng của Hasaki
Kế hoạch giám sát đội ngũ bán hàng Hasaki cần được xây dựng bài bản
để bứt phá doanh số. Quy trình lên kế hoạch giám sát đội ngũ bán hàng sẽ bao
gồm các bước như sau:
Lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch kinh doanh kịp thời, nắm bắt xu hướng và biến động thị
trường sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các phương án thúc đẩy bán hàng, phát
triển nguồn khách hàng tiềm năng và gia tăng doanh số phù hợp. Các công việc
Giám đốc kinh doanh Hasaki thực hiện:
- Xây dựng tuyến bán hàng cho các nhân viên bán hàng tại khu vực quản
lý.
- Lập kế hoạch bán hàng cụ thể hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho đội
ngũ nhân viên.
- Xây dựng mục tiêu của cá nhân và đội ngũ bán hàng: kho hàng, cung
ứng hàng hoá, đảm bảo doanh số, giữ quan hệ với khách hàng,…
- Đào tạo nhân viên bán hàng về chuyên môn, thái độ, cách cư xử.
4.3.2. Giám sát hoạt động của đội ngũ bán hàng tại Hasaki khi triển
khai
Giám sát có vai trò rất quan trọng để đảm bảo nhân viên thực hiện theo kế
hoạch đã đặt ra. Giám đốc kinh doanh cần thực hiện các hoạt động giám sát
như sau:
- Giám sát công việc theo kế hoạch với tần suất phù hợp để tránh gây áp
lực cho nhân viên.
- Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên dựa trên: kết quả kinh doanh,
khả năng xử lý phản hồi hay tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
 - Lắp đặt các hệ thống như camera, phần mềm quản lý bán hàng tại nơi
làm việc để tiện cho việc giám sát, đánh giá.
- Nắm bắt tình hình và cập nhật các kế hoạch thường xuyên để tăng hiệu
quả bán hàng cho nhân viên, thúc đẩy đạt được mục tiêu đề ra.
4.3.3. Quản lý tồn kho, cung ứng và trưng bày
Giám sát đội ngũ bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp quản lý lượng sản phẩm
còn tồn kho và xây dựng chiến lược marketing, khuyến mãi cho sản phẩm đó.
Đồng thời việc này còn giúp doanh nghiệp xác định số lượng hàng hóa cần
nhập và đánh giá mặt hàng tiềm năng của công ty để có phương hướng phát
triển phù hợp. Giám đốc bán hàng Hasaki cần thực hiện các công việc:
- Quản lý kho hàng và cung ứng hàng hoá cho các hoạt động sale của
nhân viên một cách kịp thời, tránh thiếu hàng, cháy hàng.
- Giám sát nhân viên khi thực hiện hoạt động bán hàng, đảm bảo các giao
dịch được diễn ra trơn tru, đúng hẹn, đúng giá.
- Đưa ra chỉ dẫn cho nhân viên bán hàng để trưng bày, kiểm soát sản
phẩm sao cho khách hàng dễ tiếp cận nhất.
4.3.4. Sử dụng phần mềm quản lý đội ngũ bán hàng
Một trong những phần mềm mà giám đốc kinh doanh Hasakisử dụng phổ
biến nhất hiện nay là MobiFone Smart Sales. MobiFone Smart Sales hỗ trợ
Hasaki quản lý nhân viên bán hàng hiệu quả và tối ưu nhất với các hoạt động:
quản lý theo công việc được giao, đánh giá gắn liền KPI, giám sát lộ trình hoạt
động của nhân viên tại điểm bán.

Hình 4.1: Phần mềm Mobifone Smart Sales