Nestle - Nescafe

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----------
LÊ XUÂN THỊNH
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------
LÊ XUÂN THỊNH
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

NESTLE VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM
NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012

MỤC LỤC
Trang bìa
Lời cam đoan
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ – Đồ thị
Danh mục các phụ lục Trang
Phần mở đầu .............................................................................................................i
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN

LƢỢC CẠNH TRANH
1.1 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ...................................................... 1
1.1.1 Định nghĩa quản trị chiến lƣợc...................................................................... 1
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh ................................................. 2
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management) ............................. 2
1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI BỘ
CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 4
1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô ........................................................................... 4
1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô ( môi trƣờng ngành) ....................................... 5
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ....................................................................................... 6
1.2.2.2 Khách hàng .................................................................................................. 7
1.2.2.3 Nhà cung ứng ............................................................................................... 7
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................. 7
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế ....................................................................................... 8
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ............................................................................ 8
1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu ................................................................ 9
1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ .................................................................. 10
1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh ............................ 11
1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng đối với
sản phẩm cafe hòa tan ............................................................................................ 12
1.2.3.5 Xác định năng lực lõi .................................................................................. 16
1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ............................................... 16
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty ........................................................ 16
1.3.2 Phân tích SWOT ............................................................................................ 17
1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh .................................................................. 17
1.3.3.1 Chiến lƣợc chi phí thấp nhất ..................................................................... 18
1.3.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ ....................................... 18
1.3.3.3 Chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định ............................... 19
1.4 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................... 20
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH NESCAFE TẠI

VIỆT NAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG NESTLE VIỆT NAM ........................................... 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 21
2.1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm ........................................................................ 22
2.1.3 Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh ............................................................. 23
2.1.3.1 Sứ mệnh ....................................................................................................... 23
2.1.3.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty .............................................. 24
2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
.................................................................................................................................... 26
2.2.1 Phân tích nhân tố Cronbach Anpha .............................................................. 26
2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA.................................................................. 27
2.2.3 Phân tích hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm ............... 28
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRƢỜNG NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN
TÌNH HÌNH TIÊU THỤ NESCAFE TẠI VIỆT NAM....................................... 31
2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô .......................................................................... 31
2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế .................................................................................. 31
2.3.1.2 Các yếu tố xã hội ......................................................................................... 33
2.3.1.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ................................................................. 33
2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................ 34
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ ......................................................................................... 34
2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô .......................................................................... 35
2.3.2.1 Thị trƣờng tiêu thụ café hòa tan ............................................................... 35
2.3.2.2 Nhà cung cấp ............................................................................................... 36
2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh ...................................................................................... 36
2.3.2.4 Các mối đe dọa của ngƣời mới .................................................................. 37
2.3.2.5 Các mối đe dọa của các sản phẩm thay thế .............................................. 37
2.3.3 Dự báo môi trƣờng kinh doanh các sản phẩm Nescafe trong giai đoạn
2011 – 2020 .............................................................................................................. 37
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................................ 39
2.4 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ ............................................................ 40
2.4.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh ................................................. 40
2.4.2 Nguồn nhân lực .............................................................................................. 41
2.4.3 Tình hình tài chính ........................................................................................ 41
2.4.4 Tình hình đầu tƣ ............................................................................................ 43
2.4.5 Hoạt động Marketing .................................................................................... 44
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................................................ 45
2.5 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CÔNG TY ................................................... 46
2.5.1 Xác định năng lực cốt lõi của Nescafe ......................................................... 46
2.5.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của Nescafe ..................................................... 48
2.5.3 Chuỗi giá trị của Nescafe .............................................................................. 49
2.6 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................... 50
CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI
ĐOẠN 2011 – 2020
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NESCAFE TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2011 – 2022 ............................................................................................................. 51
3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu .......................................................................... 51
3.1.2 Mục tiêu tổng quát......................................................................................... 52
3.1.3 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 53
3.1.3.1 Mục tiêu kinh tế .......................................................................................... 53
3.1.3.2 Mục tiêu xã hội ............................................................................................ 53
3.2 MA TRẬN SWOT CỦA NESCAFE... ............................................................ 54
3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH ............................................... 55
3.3.1 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh ....... 55
3.3.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhờ dẫn đầu về chi phí.......................... 56
3.3.3 Chiến lƣợc tập trung chi phí thấp ................................................................ 56
3.3.4 Chiến lƣợc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức ................................................... 57
3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
NESCAFE GIAI ĐOẠN 2011 – 2020 ................................................................... 58
3.4.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nƣớc .......... 58
3.4.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình quảng cáo .................... 58
3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm ................................................... 59
3.4.4 Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả ....................................................... 60
3.4.5 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh .............................................. 61
3.4.6 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh.. ....................................................... 62
3.4.7 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý............................................. 62
3.4.8 Giải pháp đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất ............................................... 63
3.5 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................... 64
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)
DT Doanh thu
ĐVT Đơn vị tính
GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
FDI Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài)
FIFO First In, First Out (Nhập trước, xuất trước)
FEFO First Expiry, First Out (Hết hạn trước, sử dụng trước)
LNST Lợi nhuận sau thuế
Ma traän EFE External Factor Evaluation Matrix(Ma traän caùc yeáu toá beân ngoøai)
Ma traän IFE Internal Factor Evaluation Matrix (Ma traän caùc yeáu toá beân trong)
NCF Nescafe
R&D Research and Development (Nghiên cứu và phát triển sản phẩm)
Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TTS Tổng tài sản
Vốn CSH Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
Trang
Bảng 1:Thị phần Nescafe từ năm 2001 – 2010 .......................................................22
Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nescafe trong các năm qua .....................23
Bảng 3: Kết quả phân tích Cronbach’s Anpha các biến phụ thuộc .....................27
Bảng 4: Hệ số hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm .................29
Bảng 5: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 10 năm qua ................................ 31
Bảng 6: Dự báo tăng trưởng các sản phẩm Nescafe 2011 – 2020 .........................38
Bảng 7: Ma trận các yếu tố bên ngoài ....................................................................39
Bảng 8: Sản lượng café hòa tan của nhà máy Nescafe tại Việt Nam ..................40
Bảng 9: Doanh thu Nescafe trong 10 năm qua ......................................................41
Bảng 10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong 3 năm qua 2008 – 2010 ...............42
Bảng 11 Ma trận các yếu tố bên trong ....................................................................45
Bảng 12: Xác định các năng lực cốt lõi của Nescafe ..............................................46
Bảng 13: Kết quả hoạt động qua các năm của Nescafe .........................................51
Bảng 14: Dự đoán kết quả hoạt động giai đoạn 2011- 2020 cho Nescafe.............52
Bảng 15: Ma trận SWOT .........................................................................................54
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ – ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược ................................................ 3
Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E.Porter .......................... 6
Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp ........................................ 9
Hình 1.4 Chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách hàng ... 11
Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp ................................ 12
Hình 1.6 Mô hình chất lượng dịch vụ ................................................................ 13
Hình 1.7 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng .................................................. 14
Hình 1.8 Ma trận SWOT .................................................................................. 17
Hình 1.9 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter ............... 18
Hình 2.1 Chuỗi giá trị của Nescafe .................................................................. 49

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận định tính
Phụ lục 2 Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ
Phụ lục 3 Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức
Phụ lục 4 Kết quả nghiên cứu
Phụ lục 4.1 Trình độ học vấn, Độ tuổi, giới tính và Thu nhập khách hàng
Phụ lục 4.2a Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng sản phẩ m lần 1
Phụ lục 4.2b Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng sản phẩ m lần 2
Phụ lục 4.2c Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng sản phẩ m lần 3
(sau khi chạy EFA)
Phụ lục 4.3a Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng bao bi ̀ sản phẩ m lần 1
Phụ lục 4.3b Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lươ ̣ng bao bi ̀ sản phẩ m lần 2
Phụ lục 4.4 Kết quả phân tích Cronbach Anpha hê ̣ thố ng phân phố i sản phẩ m
Phụ lục 4.5a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 1
Phụ lục 4.5b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 2
Phụ lục 4.6 Kết quả phân tích Cronbach anpha cho Khuyế n mãi sản phẩm
Phụ lục 4.7a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 1
Phụ lục 4.7b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thương hiệu lần 2
Phụ lục 4.8a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm lần 1
Phụ lục 4.8b Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của
Phụ lục 4.9a Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 1
Phụ lục 4.9b Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 2
Phụ lục 4.10 Hệ số hồi quy của các yếu tố sự hài lòng của khách hàng
Phụ lục 4.11a: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với chất lượng sản phẩm
Phụ lục 4.11b: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với bao bì sản phẩm
Phụ lục 4.11c: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với hệ thống phân phối
Phụ lục 4.11d: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với khuyến mãi
Phụ lục 4.11e: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với quảng cáo.
Phụ lục 4.11f: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tương quan giữa thành phần hài lòng
khách hàng với uy tín thương hiệu
Phụ lục 5.1: Phiếu điều tra đánh giá nội bộ( Mẫu)
Phụ lục 5.2: Phiếu điều tra đánh giá yếu tố bên ngoài ( Mẫu)
i
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn
biến động, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng đối
với doanh nghiệp.
Hơn nữa nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng và giá
thành của các sản phầm café hòa tan, nếu như Nescafe không có chiến lược cạnh
tranh phù hợp thì thị phần café hòa tan sẽ rơi vào các đối thủ cạnh tranh tại thị
trường Việt Nam.
Là một thành viên hiện đang công tác tại công ty Nestle, tôi mong muốn
mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần vào sự phát triển của
Nescafe tại Việt Nam.
Với ý nghĩa đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE TẠI
VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN - 2020” làm đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế.
Từ những lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết
của Parasuraman về sự hài lòng của khách hàng, tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo
nên sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm cafe hòa tan tại thị trường
Việt Nam. Đồng thời, tác giả phân tích thực trạng, đánh giá tính sự hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm Nescafe của Nestle tại thị trường Việt Nam so sánh
với các sản phẩm cùng loại khác của Vinacafe và Trung Nguyên. Từ đó đưa ra các
chiến lược cạnh tranh của Nescafe và góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho
Nescafe trong tương lai.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
Trên cơ sở nghiên cứu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thế giới,
tác giả đi sâu làm rõ cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ
các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến
nghị thích hợp nhằm giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của
mình. Xuất phát từ mục đích trên nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu:
ii
- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Nestle.

- Xác định “năng lực cốt lõi” tạo nên lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm
Nescafe.
- Đề xuất các giải pháp cho Nestle nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Nescafe tại Việt Nam giai đoạn từ nay đến 2020.
3. PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau:
3.1 Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu
Thông tin thứ cấp có từ:
- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...
- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet...
Thông tin sơ cấp có từ: phỏng vấn trực tiếp:
- Lấy ý kiến các chuyên gia.
- Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi.
3.2 Phƣơng pháp thực hiện
Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, tác giả sử dụng thang đo Servqual
về sự hài lòng chất lượng sản phẩm hữu hình.
Tác giả đã thực hiện nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 giai đoạn chính:
(1) nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn,
(2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu
khảo sát.
- Sau khi phân tích sự hài lòng của khách hàng, tác giả phân tích môi trường
kinh doanh của Nescafe. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh để xác định
các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty Nestle đối với sản
phẩm Nescafe. Từ đó, tác giả xây dựng chuỗi giá trị tương lai của sản phẩm
Nescafe.
iii
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Các nghiên cứu thực hiện trong luận văn này nhằm thu thập thêm thông
tin hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty đối với sản
phẩm Nescafe tại Việt Nam.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cạnh
tranh cho Nescafe tại Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020. Trong khuôn khổ của
luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của quản trị chiến lược: hình thành chiến
lược cạnh tranh cho Nescafe. Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp kinh
doanh và các giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

Cấu trúc luận văn gồm:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh.
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Nescafe.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của công ty Nestle Việt Nam
đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020.
Kết Luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
1
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
1.1 QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4].
- Theo Fred R David trong tác phẩm “khái niệm về quản trị chiến lược”:
chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa,
phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh
[4, trang 20].
- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà
doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]
- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết
lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của
tổ chức” [8, trang 21].
- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến
lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó.
- Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt
động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một
tổ chức. Theo Fred R david, “Quản trị chiến lƣợc là một nghệ thuật và khoa học
nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra.” [4, trang 20].
- Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp
2
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc kinh doanh
- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà
quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược
hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu
quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management)

- Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi, giúp các nhà quản trị xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đề ra.
- Nhờ có quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Các doanh nghiệp không vận dụng
quản lý chiến lược thường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi
trường thay đổi mới đưa ra hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều
khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp
chuẩn bị tốt hơn để đối phó và chủ động với những thay đổi của môi trường.
- Lợi thế cạnh tranh có thể được xác định trong tất cả các bước của quá trình
hình thành chiến lược. Muốn có chiến lược tốt nhất, trước hết cần phải có quy trình
lập chiến lược khoa học. Có thể khái quát mô hình lập chiến lược doanh nghiệp theo
các bước như sau: (Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược)
3
1. Phân đoạn chiến

lược. Xác định sứ
mệnh, mục tiêu và
chiến lược hiện tại
Hình 2. Phân tích môi 4. Phân tích lợi thế cạnh 3. Phân tích các nguồn lực
thành trường vĩ mô, vi mô tranh, tiềm lực thành để xác định các điểm
chiến để xác định cơ hội công, SWOT và xét lại mạnh, điểm yếu quan
lược và nguy cơ chính sứ mệnh của tổ chức (a) trọng của tổ chức
5. Mục 6. Chiến lược

Mục tiêu
CÔNG TY
tiêu dài CÔNG TY
hạn
Mục tiêu các Chiến lược

và SBU (b) các SBU
mục
tiêu
hàng Mục tiêu
năm Bộ phận Các chiến lược
chức năng chức năng
Thực
hiện 7. Chính sách và phân phối
chiến các nguồn lực
lược
8. Lựa chọn cơ 9. Thực hiện thay 10. Lãnh đạo,

cấu tổ chức phù đổi chiến lược quyền lực và văn
hợp với chiến hóa tổ chức
lược mới
Đánh
giá 11. Đo lường và đánh giá
chiến kết quả thành tích
lược
Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lƣợc [14, trang 1]
4
1.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ HOÀN CẢNH NỘI NỘ
CỦA DOANH NGHIỆP.
- Phân tích môi trường nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát huy
các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh
các đe dọa từ phía môi trường. Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô,
môi trường vi mô, môi trường nội bộ[4, trang 7]
1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô

- Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh
nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả
các ngành kinh doanh. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường
chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên
mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác
định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính
sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân... Mỗi yếu tố trên đều có thể là
cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị
tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các sự báo ngành và dự báo thương mại.
 Yếu tố chính trị và pháp lý: Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách,
quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính...do Chính phủ đề ra
cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những
môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết
định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhìn chung, các doanh nghiệp
hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào các điều kiện đó thay
đổi xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế
độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
5
 Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu dân cư, tôn
giáo...chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh
nhân...đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên
khi xem xét những vấn đề chiến lược.
 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng
đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành
kinh tế. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài
nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái...Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp
các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết
định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn.
 Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự
phát triển biến đổi nhanh chóng. Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp
dụng các tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn
đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết và
khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các
doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo
dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung
ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải
cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp
hoặc gián tiếp.
1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)

- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến mục
tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng
phải chịu tác động của năm lực cạnh tranh[6, trang 8] :
6
(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,
(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành,
(3) Sức mạnh của khách hàng,
(4) Sức mạnh của nhà cung cấp,
(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng các cơ hội và các nguy cơ tiềm
ẩn mà năm lực cạnh tranh đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh thích
hợp cho doanh nghiệp. Những người nhập ngành
Đe dọa của
những
người nhập
Sức mạnh
ngành Sức mạnh
trả giá của
nhà cung trả giá của
cấp Những nhà cạnh tranh người mua
trong ngành.
Những người Những người
Mật độ của các nhà
cung cấp cạnh tranh
mua
Đe dọa của
sản phẩm
thay thế
Những sản phẩm thay thế
Hình 1.2 Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter[6, trang 19]
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh
giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh
của các đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.
7
1.2.2.2 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Việc đáp ứng ngày một tốt hơn
nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên
doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường
hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải
thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn. Để
làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói
quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm...của khách hàng
nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nhà cung ứng
Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị,
nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...
- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này
gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ
đi kèm thì doanh nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm
thiểu tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất.
- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để
tiến hành các hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp này doanh nghiệp
cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều
vào một loại hình huy động vốn.
- Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo
hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có
trình độ. Đây là cơ sở đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai
đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào
môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập
cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp
đang hoạt động trong ngành.
8
Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.
- Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.
- Yêu cầu lượng vốn lớn.
- Phí tổn chuyển đổi cao.
- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.
- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ
bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự
xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay
thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải
thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.
1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp, phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các
biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế cạnh
tranh tối đa. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi
trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh
nghiệp.
“Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của
doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt
động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra
những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [15, trang 92].
Lý thuyết phân tích dây chuyền giá trị của công ty chia các hoạt động của
công ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
9
Hình 1.3 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp[15, trang 92]
1.2.3.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt
động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn
trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất
lượng, vận hành và bảo trì thiết bị...
Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các
khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các
đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ
làm cho ba hoạt động trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn
luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
10
1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà
các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt
động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa
hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan
trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà
quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà
quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được
trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị, những lợi ích mà nhà quản
trị mang lại cho doanh nghiệp. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích
do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo
đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề
nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó
hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất
lượng.
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động
tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư
công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh
công nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố
đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt
động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt
hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong
dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ
khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài
chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin
và quản lý chung.
11
1.2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh
Phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp nhận dạng các nguồn lực trong hệ
thống làm cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách nhận dạng các
nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng bằng cách làm ngược[15, trang 221]. Sau đây là
quy trình xác định lợi thế cạnh tranh từ sự hài lòng của khách hàng
Các nguồn lực Chuỗi giá trị Sự hài lòng của khách hàng
C2
A
B2
C1
B1
= Các quan hệ phụ thuộc

= Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = Các bước trong quá trình phân tích
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo giá trị khách
hàng[15, trang 221]
Lợi thế cạnh tranh của công ty bao gồm: lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn
lực, lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm và vị thế mạnh trong các
thị trường hấp dẫn. [14, trang 23]
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: nguồn lực ở đây được hiểu bao
gồm: nguồn lực các yếu tố cứng và nguồn lực các yếu tố mềm.
Yếu tố cứng: máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả năng
tài chính, tài sản...
Yếu tố mềm: văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đặc biệt (năng
lực đổi mới, năng lực hợp tác, khả năng thay đổi...)
2 yếu tố này tác động hỗ trợ lẫn nhau, bên cạnh các yếu tố cứng, ngày nay, các
yếu tố mềm được chú ý nhiều hơn, do đây chính là các yếu tố mà không phải ai
cũng có thể bắt chước được. Nó giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh
của mình, đồng thời là cơ sở để phân biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp
khác.
12
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường- sản phẩm: lợi thế này bao gồm:
khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi... Lợi
thế này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá
trị.
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Thị trường hấp dẫn được hiểu là thị
trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao, cường độ cạnh tranh thấp. Lợi
thế này chính là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp. Hai loại lợi thế trên sẽ hỗ
trợ cho việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Hình 1.5 sẽ cho
thấy một cái nhìn tổng quát về các loại lợi thế và chiều ảnh hưởng giữa chúng
[14, trang 23]:
1. Vị thế mạnh trong các Vấn đề
thị trường hấp dẫn chính của
chiến lược
công ty
2A. Lợi thế cạnh tranh dài hạn
trong thị trường- sản
phẩm
Vấn đề
chính của
2B. Lợi thế cạnh tranh dài chiến lược
hạn về nguồn lực kinh doanh
Hình 1.5 Các loại tiềm lực thành công của doanh nghiệp [14, trang 23]
1.2.3.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận và sự hài lòng của khách hàng đối
với sản phẩm café hòa tan
- Hài lòng là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn
(Oliver, 1997), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và
mức độ cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Tse &Wilson, 1998). Như
vậy hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng (Kottler, 2001)
Parasuraman và cộng sự ( 1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng
khách hàng tồn tại một số khác biệt, điểm khác biệt cơ bản là vấn đề “ nhân quả’’ .
- Parasuraman, Zeilthaml & Berry (1985, 1988) [II.6, II.7] cũng có những
nghiên cứu về CLDV trong ngành tiếp thị rất chi tiết, cụ thể. Họ đã đưa ra mô
hình 5 khoảng cách CLDV (xem hình 1.6).
13
Hình 1.6: Mô hình chất lƣợng dịch vụ

- Bộ thang đo Parasuraman nhằm đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thông qua
năm thành phần chất lượng dịch vụ bao gồm:
1 Tin Cậy (Reliability): liên quan đến khả năng chắc chắn thực hiện
dịch vụ theo đúng cam kết với khách hàng.
2 Đáp ứng (Responsiveness): thể hiện qua sự mong muốn, khả năng
sẵn sàng đáp ứng, cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
3 Năng lực phục vụ (Compentence): thể hiện qua trình độ chuyên môn
và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.
4 Đồng cảm (Empathy): thể hiện sự quan tâm thấu hiểu những ước
muốn, mối quan tâm của từng khách hàng.
5 Phƣơng tiện hữu ích (Tangibles): liên quan đến cơ sở vật chất, trang
thiết bị cũng như trang phục, ngoại hình nhân viên phục vụ,…
- Giá trị cảm nhận là sự nhận thức của khách hàng về chất lượng và tính ưu
việt của một sản phẩm hoặc dịch vụ trong mối tương quan với các sản phẩm thay
thế, mục đích sử dụng sản phẩm đó. Do đó, giá trị cảm nhận là đánh giá tổng thể
dựa trên nhận thức của khách hàng về những gì tạo nên chất lượng của một sản
phẩm và mức độ uy tín của thương hiệu được đánh giá dựa trên những tiêu chí
đó. Giá trị cảm nhận sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua sắm và sự trung
thành của khách hàng đối với sản phẩm đó.
14
- Hình ảnh
(Image)
Sự mong đợi
(Expectations)
Giá trị cảm
Sự hài lòng
nhận Sự trung thành
của khách
(Perceived (Loyalty)
hàng (SI)
value)
Chất lƣợng cảm nhận về
– sản phẩm
(Perceved quality-Prod)
– dịch vụ
(Perceved quality–Serv)
Hình 1.7. Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng

- Hình ảnh (Image): Hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương hiệu (nhãn
hiệu) và sự liên tưởng của khách hàng đối với các thuộc tính của thương hiệu (nhãn
hiệu). Biến số này được thể hiện bởi danh tiếng, uy tín, lòng tin của chính người
tiêu dùng đối với thương hiệu. Các nghiên cứu thực tiễn đã khẳng định rằng, đây là
nhân tố quan trọng và có tác động trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng
- Sự mong đợi (Expectations): thể hiện mức độ chất lượng mà khách hàng
mong đợi nhận được, các thông số đo lường sự mong đợi gắn liền với những thông
số của hình ảnh và chất lượng cảm nhận của sản phẩm và dịch vụ. Đây là kết quả
của kinh nghiệm tiêu dùng trước đó hoặc thông tin thông qua những kênh truyền
thông đối với sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong một số ngành, có thể, biến số này
không có mối quan hệ với giá trị cảm nhận, kết quả này cũng được thể hiện trong
nghiên cứu của Martensen và cộng sự (2000).
- Chất lƣợng cảm nhận (Perceived quality): Có 2 loại chất lượng cảm nhận:
(1) chất lượng cảm nhận sản phẩm (hữu hình): là sự đánh giá về tiêu dùng sản phẩm
gần đây của khách hàng đối với sản phẩm và (2) chất lượng cảm nhận dịch vụ
(vô hình) là sự đánh giá các dịch vụ liên quan như dịch vụ trong và sau khi bán,
điều kiện cung ứng, giao hàng… của chính sản phẩm. Do vậy, cả hai được tạo thành
bởi những thuộc tính quan trọng (importants attributs) được kết tinh trong chính sản
phẩm – dịch vụ.
- Giá trị cảm nhận (Perceived value): Các nghiên cứu về lí thuyết cho thấy,
sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào giá trị cảm nhận của hàng hóa và dịch vụ
[8]. Giá trị là mức độ đánh giá / cảm nhận đối với chất lượng sản phẩm so với giá
phải trả hoặc phương diện “giá trị không chỉ bằng tiền” mà khách hàng
15
tiêu dùng sản phẩm đó. Theo Kotler (2003), giá trị dành cho khách hàng là chênh
lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải
trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đó.
- Đối với sản phẩm hữu hình khách hàng đánh giá sự hài lòng thông qua
hình thức, kiểu dáng sản phẩm, bao bì đóng gói, hệ thống phân phối, uy tín
thƣơng hiệu,… thông qua việc chạm vào sản phẩm, nắm, ngửi, nhìn trực tiếp
sản phẩm [II,8 trang 158-199].
- Từ các khám phá trên cho thấy: sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm
café hòa tan có thể do các nhân tố sau: chất lượng sản phẩm, kiểu dáng bao bì sản
phẩm, hệ thống phân phối, quảng cáo, khuyến mãi và uy tín thương hiệu. Thông
qua các phân tích trên, tác giả đề xuất mô hình giả thuyết sau:
Chất lượng sản

phẩm cafe hòa tan
Chất lượng bao bì

sản phẩm
Hệ thống phân
Sự hài lòng của
phối sản phẩm
khách hàng đối
cafe hòa tan
với sản phẩm
café hòa tan
Quảng cáo sản
phẩm cafe hòa
tan
Khuyến mãi sản

phẩm cafe hòa
tan
Uy tín thương
hiệu café hòa tan
16
1.2.3.5 Xác định năng lực lõi.

Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có.
Các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển
những năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với
các đối thủ cạnh tranh khác.
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và
năng lực tổ chức tốt.
Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải
có đủ 4 điều kiện (VRIN):
- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/
dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất.
- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
- Không thể bắt chƣớc (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ
dàng sao chép hoặc sản xuất ra.
- Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để
tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn.
1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích công ty, lý do có ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn
của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn
nhất định. Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên
bố sứ mệnh của công ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình
thành chiến lược.
1.3.2 Phân tích SWOT
Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu
(W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), cách
phối hợp các mặt đó để xác định, lựu chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho
doanh nghiệp.
17
Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những
dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp.
Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
O1 T1
SWOT
O2 Liệt kê những T2 Liệt kê những
O3 cơ hội chủ yếu T3 nguy cơ chủ yếu
Những mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
S1 Liệt kê những Sử dụng những điểm Sử dụng những điểm
S2 mặt mạnhchính mạnh để tận dụng cơ hội mạnh để vượt qua các
nguy cơ đe dọa
Những mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
W1 Liệt kê những Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu
W2 mặt yếu chính phục những điểm yếu và tìm cách tránh, hạn chế
các nguy cơ
Hình 1.8 Ma trận SWOT

1.3.3 Lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức
mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh
tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các
chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó mối
quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được
mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh
nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hƣớng về mục tiêu của doanh nghiệp là
các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung nhƣ :
nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài
chính và kiểm soát…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết,
gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau.
Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là: Chiến lược chi
phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung
vào một phân khúc thị trường nhất định :
18
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa
CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA
PHẠM VI
Rộng
TRANH
CẠNH
TẬP TRUNG DỰA VÀO TẬP TRUNG DỰA VÀO

Hẹp
CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA
Hình 1.9 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter.
1.3.3.1 Chiến lƣợc chi phí thấp nhất:
Chiến lược này nhằm giúp cho công ty có lợi thế hẳn về vị trí so với đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các công ty là tìm
mọi cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất lượng và dịch
vụ. Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một công ty thường yêu cầu phải có các điều
kiện chủ yếu như: Sản xuất hàng loạt với lô lớn; Thị phần lớn; Nguồn cung cấp đầu
vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn; Giảm thiểu các chi phí ẩn
trong quá trình sản xuất kinh doanh; Có khách hàng tiêu thụ số lượng lớn và ổn
định.
Do đó loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các công ty lớn, dẫn đầu
thị trường. Các công ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khó khăn hơn khi
áp dụng chiến lược này.
Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành
một bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh
nghiệp ngày càng bị công cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết
giảm chi phí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
1.3.3.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ:
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một
công ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc
đáo và ưu việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Điều này tạo ra lợi thế lớn
cho công ty vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản
phẩm trong thị trường cạnh tranh. Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu
dùng đến sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng
rất lâu.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơn
trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu.
19
Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh
hàng dễ dàng hơn nhiều. Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể
gây áp lực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến
với người tiêu dùng, nó có lợi nhuậu nhiều hơn để dễ dàng đối phó khi gặp áp lực
lên giá từ phía người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…
Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu
ý các điểm: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và
dịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác
quảng cáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm
thiểu chi phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những
đặc tính riêng có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi
hơn sản phẩm thường cùng loại. Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản
phẩm lại sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác. Các công ty đang
ở giai đoạn “thách thức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành
công ty “dẫn đầu “ thị trường.
1.3.3.3 Chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc nhất định:
Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường
chuyên biệt: tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ
phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó.
Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản
phẩm và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến
lược trọng tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường
mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp.
Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ
trọng tâm phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của
thị trường.
20
1.4 TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm
cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chương này bao gồm:
- Tổng quan chiến lược: trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến
lược, hoạch định chiến lược và xác định vai trò quan trọng của quản trị chiến
lược đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: phần này sẽ được áp dụng
để phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Nescafe từ đó tìm ra điểm
mạnh- điểm yếu, cơ hội- thách thức của sản phẩm café hòa tan Nescafe, làm
cơ sở cho việc đề ra các chiến lược sau này.
- Xây dựng chiến lược: xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty, đây là “sợi
chỉ nam” cho quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Phần này
cũng trình bày 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh theo
Michael E. Porter: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm và chiến lược tập trung. Nội dung phần này được luận văn áp dụng
để đưa ra các chiến lược thích ứng khi đã phân tích theo ma trận SWOT của
Nescafe
21
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH
NESCAFE TẠI VIỆTNAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY NESTLE VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Nestle Việt Nam là một thành viên của tập đoàn Nestle hoạt động trong lĩnh
vực thực phẩm. Nestle thành lập văn phòng kinh doanh tại Việt nam từ năm 1916
tại Sài Gòn. Năm 1972, Nestle xây dựng nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ sơ sinh,
nhà máy này đi vào hoạt động năm 1975 (nay được quản lý bởi Vinamilk). Từ năm
1990 Nestle xúc tiến việc nối lại các hoạt động tại Việt Nam thông qua việc mở văn
phòng đại diện tại TP. HCM năm 1993.
Năm 1995 thành lập công ty TNHH Nestle Việt Nam, nhà máy đặt tại KCN
Biên Hòa 2, Đồng Nai.
Năm 1996 thành lập công ty TNHH Sản Phẩm Sữa Nestle Việt Nam
Năm 2001 sáp nhập hai công ty thành công ty TNHH Nestle Việt Nam theo
giấy phép 1152/GPDC10-BKH-KCN ĐN. Văn phòng chính đặt tại 41 Nguyễn Thị
Minh Khai, Q1, HCM. Năm 2009 công ty chuyển trụ sờ chính về Etown.
Tổng vốn đầu tư của Nestle Việt Nam hiện nay là 45 triệu USD với số nhân
viên hơn 1000 người làm việc tại nhà máy và 4 văn phòng kinh doanh trên phạm vi
cả nước. Với hơn 120 nhà phân phối, 40 kênh tiêu thụ trực tiếp của Nestle trên khắp
các tỉnh thành, sản phẩm của Nestle có mặt trên phạm vi cả nước.
Nescafe là sản phẩm café hòa tan và là một trong những sản phẩm chủ lực
của công ty . Sản phẩm cà phê hòa tan mang lại doanh thu cho công ty chiế m 35%
tổ ng doanh thu 6 tháng đầu năm của cả công ty với doanh số khoảng 165 tỷ trong
sáu tháng đầu năm năm 2011. Cà phê hòa tan có hai chủng loại chính là cà phê đen
hòa tan và cà phê sữa hòa tan với nhiều công thức pha chế và mẫu mã khác nhau.
Sản phẩm cà phê hòa tan được sản xuất theo công nghệ hiện đại của Châu Âu sử
dụng 100% nguyên liệu cà phê chọn lọc trong nước với hương vị phù hợp với từng
thị phần trong nước và nước ngoài . Thị phần của Nescafe trong nhóm cà phê hòa
tan ta ̣i thi ̣trường Viê ̣t Nam.
22
Bảng 1– Thị phần Nescafe từ năm 2001 – 2010

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Nescafe 57% 55% 51% 47% 46% 41% 42% 40% 38% 37%
Vinacafe 40% 42% 44% 45% 47% 45% 44% 43% 44% 45%
G7 và 3% 3% 5% 8% 7% 14% 14% 17% 18% 18%
các hãng
khác
Nguồn: phòng marketing Nestle năm 2010
2.1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm
Hiện nay, trên thị trường café hòa tan có các thương hiệu Nescafe, Vinacafe
và G7 – Trung Nguyên. Mẫu mã bao bì rất đa dạng từ các loại café sữa hòa tan, café
đen hòa tan đến café lon nhưng phổ biến hơn cả là café sữa hòa tan. Theo nguồn tin
khảo sát thị trường của công ty Nestle năm 2010 thị phần của Nescafe chiếm
khoảng 37%. Nhìn vào tốc độ tăng trưởng sản phẩm Nescafe chúng ta thấy doanh
thu các sản phẩm nescafé của công ty từ khi thà nh lập đến nay liên tục tăng mạnh.
Tuy nhiên trong hơn 2 năm trở la ̣i đây hoạt động kinh doanh café hòa tan của thi ̣
trường bắ t đầ u châ ̣m la ̣i mô ̣t phầ n do suy giảm kinh tế , mô ̣t phầ n do cạnh tranh ngày
càng khốc liệt. Tuy nhiên, một thực tế là thị trường tiêu thụ các sản phẩm café hòa
tan ở Việt Nam rất nhỏ so với thị trường café rang xay.
Trước đây thị trường Việt Nam chỉ thông dụng loại café sữa hòa tan với
nhiều chủng loại và khẩu vị khác nhau, gần đây xuất hiện thêm loại café đen hòa tan
thỏa niềm đam mê thưởng thức cà phê đen thuần túy Việt Nam.
Nestle là tập đoàn lớn của Thụy sỹ có bề dày 70 năm kinh nghiệm trong việc
sản xuất và kinh doanh café hòa tan và Nescafe là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng
đầu trên thế giới, NESCAFE luôn cải tiến không ngừng để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng.
Tại thị trường Việt Nam Nestle tập trung sản xuất chủ yếu các loại café sữa
hòa tan, trong đó phải kể đến các sản phẩm Nescafe đậm vừa, Nescafe đậm đà,
Nescafe đậm đà hơn. Ngoài ra còn có các sản phẩm café khác của Nescafe cũng có
mặt trên thị trường Việt Nam trong các năm qua, Nescafe red cup, Necafe Việt,
Nescafe RTD(café lon). Sau đây là tình hình tiêu thụ các sản phẩm Nescafe trong
10 năm qua.
23
Bảng 2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nescafe trong các năm qua.(Đơn vị: Tấn)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Red Cup 237 353 385 479 446 527 501 234 243 240
Nescafe Viet 0 0 0 0 0 0 0 955 3,960 5000
Nescafe 3in1 2,860 3,028 2,850 2,794 4722 5226 5,578 7,625 8,535 9000
Nescafe lon 0 0 0 0 0 0 0 0 212 1250
Nguồn: Phòng kinh doanh Nescafe của Nestle năm 2010

Từ bảng 2 chúng ta nhận thấy Nescafe trong 3 năm trở lại đây có sự đa dạng
hóa các sản phẩm café hòa tan. Bên cạnh các sản phẩm Nescafe đã thành công trong
thời gian qua: Nescafe đậm vừa, Nescafe đậm đà và đậm đà hơn. Nescafe tiếp tục
tung ra các dòng sản phẩm café đen hòa tan Nescafe Red cup, Café Viet, Nescafe
lon.
Với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt về giá cả
chất lượng của các sản phẩm café hòa tan, công ty Nestle chủ trương xây dựng nhà
máy sản xuất bột café bán thành phẩm từ năm 1997. Đến nay, Nhà máy Café của
Nestle tại Việt Nam đã cung cấp cho thị trường Việt Nam 1200 tấn bột bán thành
phẩm hàng năm. Dù đã hoạt động hết công suất vẫn không thể cung cấp đủ cho thị
trường tiêu thụ café hòa tan ở Việt Nam đang tăng trưởng nhanh. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp có hướng đầu tư thêm nhà máy mới để sản xuất đáp ứng nhu cầu
trong nước và hướng đến xuất khẩu bột bán thành phẩm cho các thị trường khác
ngoài Việt Nam.
2.1.3 Sứ mệnh và nguyên tắc kinh doanh
2.1.3.1 Sứ mệnh
Các thành viên Nestle toàn cầu cùng chung một sứ mạng:
“ Nestle là nguồn dinh dưỡng trong cuộc sống của bạn, Thức ăn hàng ngày của
bạn, Chất lượng sản phẩm tốt xứng đáng giá trị”
(Theo định hướng chiến lược Nestle toàn cầu)
24
Sứ mệnh của công ty bao gồm:

- Quan trọng và đặt lên hàng đầu là gắn bó mật thiết với người tiêu dùng
nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm.
- Nó tạo thành một mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời giữa cuộc sống
con người với những sản phẩm của Nestle.
- Để tạo được mối quan hệ mật thiết đó, bắt buộc những sản phẩm của Nestle
phải có được một chất lượng và một tầm vóc tương xứng – đây cũng là mặt ưu việt
nổi trội để những sản phẩm của Nestle có được tính sáng tạo và trội hơn những đối
thủ cạnh tranh.
- Chia sẻ lợi nhuận kinh doanh với phát triển đời sống người dân tại đất nước
mà công ty tham gia kinh doanh.
2.1.3.2 Nguyên tắc kinh doanh và văn hóa công ty
Nguyên tắc kinh doanh:
Nestle Việt Nam chủ động xây dựng văn hóa kinh doanh gần gũi với Việt
Nam đồng thời tuân theo những nguyên tắc kinh doanh và văn hóa Nestle toàn cầu.
Nestle Việt Nam cam kết tuân thủ những nguyên tắc kinh doanh sau:
Mục tiêu kinh doanh của Nestle cũng như của cấp quản lý và nhân viên ở
mọi cấp bậc là sản xuất và tiếp thị những sản phẩm của công ty sao cho có thể tạo
nên những giá trị lâu bền cho những người tiêu dùng, những cổ đông, nhân viên,
các đối tác kinh doanh và số lớn những nền kinh tế quốc gia tại đó Nestle hoạt
động.
Nestle không chủ trương theo đuổi lợi nhuận trước mắt làm thiệt hại đến sự
phát triển kinh doanh lâu dài của công ty, lợi nhuận hàng năm là để duy trì sự ủng
hộ của các thị trường tài chính và nhằm tài trợ cho các dự án đầu tư.
Nestle tin tưởng rằng thông thường luật pháp là công cụ hữu hiệu nhất để
bảo đảm tư cách đạo đức, mặc dù trong một số lĩnh vực nhất định, việc có thêm
những hướng dẫn khác cho cấp quản lý và nhân viên dưới hình thức những nguyên
tắc kinh doanh tự giác là rất có ích, nhằm đảm bảo rằng những tiêu chuẩn cao nhất
sẽ được áp dụng xuyên suốt công ty.
25
Nestle nhận thức được rằng thành công của một tập đoàn là sự phản ảnh trình
độ, nghiệp vụ, hành vi và giá trị đạo đức của cấp quản lý và nhân viên, do đó việc
tuyển chọn nhân viên thích hợp và chính sách đào tạo và phát triển liên tục có tính
chất quyết định.
Nestle nhìn nhận rằng người tiêu dùng có quyền quan tâm đến công ty đằng
sau nhãn hiệu Nestle, cũng như cách thức họat động của công ty.
Văn hóa:
Ngoài phong thái quốc tế và sự tôn trọng tính biệt dị, Nestle còn thừa nhận
một số giá trị cơ bản. Giá trị này một phần xuất phát từ nguồn gốc Thụy Sĩ, đã được
phát triển theo dòng lịch sử lâu dài và tỏ ra hữu ích và phù hợp với ngành nghề kinh
doanh của công ty:
Cách tiếp cận kinh doanh mang tính thực dụng nhiều hơn là giáo điều.
Có đầu óc thực tiễn và căn cứ vào những quyết định trên sự kiện hơn là mơ
ước hoặc ảo tưởng.
Giữ gìn đạo đức kinh doanh, chân thành, chính trực và phẩm chất.
Quan hệ trên cơ sở tín nhiệm, mong đợi đối tác có thái độ chính trực hỗ
tương và từ khước mọi sự mưu đồ.
Giao dịch trực tuyến và thích nghi với đồng nghiệp, qua đó giảm được tối đa
thủ tục hành chánh.
Cán bộ, nhân viên Nestle không khoa trương nhưng luôn ý thức về giá trị của
mình và hình ảnh tích cực của công ty. Về cơ bản, họ rất khiêm tốn, nhưng không vì
thế mà mất đi phong cách và ý thức về phẩm chất của mình.
Cán bộ, nhân viên Nestle sẵn sàng tiếp nhận các trào lưu năng động và
hướng tới tương lai trong lĩnh vực công nghệ học, các đổi thay trong tập quán của
người tiêu dùng, các ý tưởng mới và cơ hội kinh doanh, nhưng vẫn duy trì sự tôn
trọng các giá trị, tác phong và hành vi cơ bản của con người. Nestle không tin vào
những gì có tính thời thượng nhất thời và những kẻ tự phong thông thái.
26
2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
Các thang đo tác động đến sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm
Nescafe bao gồ m :
(1) Chấ t lươ ̣ng sản phẩ m Nescafe
(2) Chấ t lươ ̣ng bao bì sản phẩ m
(3) Hê ̣ thố ng phân phố i sản phẩ m
(4) Quảng cáo sản phẩm
(5) Khuyế n maĩ sản phẩm
(6) Uy tín thương hiệu của sản phẩm
Thang đo sự hài lòng của khách hàng đối với café hòa tan gồ m 6 biế n
Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính là
+ Hê ̣ số tin câ ̣y Cronbach anpha
+ Nhân tố khám phá EFA
Hê ̣ số Cronbach Anpha để loa ̣i các biế n rác . Các biến có hệ số tương quan
biế n tổ ng nhỏ hơn <0.3 sẽ bị loại . Tiêu chuẩ n để cho ̣n thang đo khi nó có hê ̣ số
tương quan Cronbach Anpha từ 0.6 trở lên( Nunnaly & Burnstein 1994)
Tiế p theo là phân tić h nhân tố EFA theo phương pháp trić h Principal Axis
Factoring với phép xoay Promax . Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4
sẽ bị loại tiếp . Thang đo đươ ̣c chấ p nhâ ̣n khi tổ ng phương sai trích đươ ̣c bằ ng hoă ̣c
lớn hơn 50%
2.2.1 Phân tích nhân tố Cronbach Anpha
Cronbach Alpha là công cụ giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo
không đạt yêu cầu. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng(item – total
correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach
Alpha từ 0,6 trở lên( Nunnally & Burnstein 1994). Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc(2005) cho rằng nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng cronbach alpha từ
0,8 đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu
đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là sử dụng được trong trường hợp khái
niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên
cứu.
27
Sau đây là kết quả phân tích Cronbach’s Anpha các biến phụ thuộc
Bảng 3: Kết quả phân tích Cronbach’s Anpha các biến phụ thuộc
TT Thang đo Số biến Cronbach’s Hệ số tƣơng
quan Alpha quan tổng
sát biến nhỏ nhất
1 Chất lƣợng sản phẩm 6 0,771 0,433

2 Chất lƣợng bao bì sản phẩm 4 0,727 0,454
3 Hệ thống phân phối sản phẩm 3 0,693 0,458
4 Quảng cáo sản phẩm 5 0,801 0,506
5 Khuyến mãi 3 0,616 0,404
6 Uy tín thƣơng hiệu 3 0,766 0,564
2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu quan tâm khi phân tích nhân tố
khám phá EFA.
 Thứ nhất: hệ số KMO( Kaiser – Meyer – Olkin) >=0,5 mức ý nghĩa của kiểm
định Bartett <=0,05.
 Thứ hai:Hệ số tải nhân tố( Factor Loading) >= 0,5 nếu biến nào có hệ số
nhân tố <0,5 sẽ bị loại.
 Thứ ba: thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >=50%.
 Thứ tư: hệ số elgenvalue phải có giá trị >=1(Gerbing & Anderson 1988).
Thứ năm: khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố >=0,3
để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al – Tamimi 2003)
Phân tích EFA của thang đo sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm café hòa
tan cho thấy có 7 nhân tố được trích tại eigenvalue là: (1) Chấ t lươ ̣ng sản phẩ m , (2)
Chấ t lươ ̣ng bao bì sản phẩ m , (3) Hê ̣ thố ng phân phố i sản phẩ m , (4) Quảng cáo sản
phẩm, (5) Khuyế n maĩ sản phẩm, (6) Uy tín thương hiệu của sản phẩm, (7) Các yếu
tố sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm
Phân tích EFA lần 1, ta thấy có 7 yếu tố được trích tại eigenvalue có giá trị
1,065 với tổng phương sai trích là 57,544%, phương sai trích như vậy đã đạt yêu
cầu (lớn hơn 50%). Tuy nhiên 1 biến có trọng số nhỏ hơn 0,40 không đạt yêu cầu
28
cần phải loại bỏ là Bột trong gói không bị đóng cứng (thành phần chất lượng sản
phẩm). Ta tiếp tục phân tích EFA sau khi loại các biến này(phụ lục 4.9a)
Phân tích EFA lần 2, ta thấy có 7 yếu tố được trích tại eigenvalue có giá trị
1,058 với tổng phương sai trích là 58,547%, phương sai trích như vậy đã đạt yêu
cầu (lớn hơn 50%). Và tất cả các biến đều có trọng số đạt yêu cầu (lớn hơn 0,40)
nên được sử dụng làm thang đo sự hài lòng của khách hàng trong các phân tích tiếp
theo (xem kết quả phân tích EFA ở phụ lục 4.9b).
2.2.3 Phân tích hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm
Để đánh giá sự tác động của các nhân tố chất lượng sản phẩm, chất lượng
bao bì sản phẩm, hệ thống phân phối, quảng cáo sản phẩm, khuyến mãi sản phẩm và
uy tín thương hiệu tác động đến sự hài lòng của khách hàng đối với café hòa tan.
Một mô hình hồi quy được sử dụng. Mô hình này thể hiện sự phụ thuộc sự hài lòng
của khách hàng đối với của café hòa tan và 6 yếu tố độc lập là: chất lượng sản
phẩm, chất lượng bao bì sản phẩm, hệ thống phân phối, quảng cáo sản phẩm,
khuyến mãi sản phẩm và uy tín thương hiệu.
Mô hình nghiên cứu được biểu diễn dưới dạng phương trình hồi quy tuyến
tính đa biến có dạng như sau:
Y = βo+ β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4+ β5X5+ β6X6
Trong đó
Y : Sự hài lòng của khách hàng
X1 : Chất lượng sản phẩm cafe hòa tan
X2 : Bao bì sản phẩm
X3 : Hệ thống phâm phối sản phẩm
X4 : Quảng cáo sản phẩm
X5 : Khuyến mãi sản phẩm
X6 : Uy tín thương hiệu
βo: Hằng số
βi : Hệ số hồi quy riêng phần tương ứng với các biến độc lập Xi
Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, hệ số xác định R2-(R bình phương) được dùng
để đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu. Hệ số xác định R2- đã được chứng
29
minh là hàm không giảm theo số biến phụ thuộc được đưa vào mô hình, tuy nhiên
điều này cũng được chứng minh rằng không phải phương trình có nhiều biến phụ
thuộc sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu. Như vậy, R bình phương có khuynh hướng
là một ước lượng lạc quan của thước đo sự phù hợp của mô hình đối với dữ liệu có
hơn 1 biến được giải thích trong mô hình
Trong mô hình này R2 là 0,332 như vậy mô hình cứu là phù hợp, tương quan
khá chặt chẽ. Kết quả cũng cho thấy rằng R’2=0,328 điều chỉnh nhỏ hơn R2 dùng nó
để đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu sẽ an toàn hơn vì nó không thổi
phòng mức độ phù hợp của mô hình.( phụ lục 4.10)
Bảng 4: Hệ số hồi quy sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm
Unstandardized Standardized Collinearity

Coefficients Coefficients t Sig. Statistics
Model B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 0,226 0,188 1,199 0,231
CLSP 0,076 0,030 0,074 2,479 0,013 0,865 1,156

CLbaobi 0,102 0,036 0,095 2,823 0,005 0,677 1,477
Quangcao 0,292 0,029 0,294 10,186 0,000 0,924 1,083
uytin_thuonghieu 0,117 0,036 0,109 3,212 0,001 0,670 1,493
Phanphoi 0,309 0,031 0,303 9,803 0,000 0,805 1,242
Khuyenmai 0,033 0,029 0,033 1,167 0,244 0,973 1,027
Diễn giải kết quả: để xác định biến độc lập nào có vai trò quan trọng hơn đối
với biến phụ thuộc, ta dùng hệ số riêng phần (Partial correlations). Kết quả hồi quy
cho thấy một khi công ty đã xây dựng hệ thống phân phối mạnh thì sản phẩm dễ
dàng đến với người tiêu dùng qua đó tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm (partial correlations =0,303). Khi yếu tố hệ thống phân phối mạnh thì việc
quảng cáo sẽ giúp tác động tâm lý cho người tiêu dùng quyết định chọn sản phẩm
khi đi mua (partial correlations =0,292), tiếp đó uy tín thương hiệu (partial
correlations =0,109), chất lượng bao bì sản phẩm (partial correlations =0,095), chất
lượng sản phẩm (partial correlations =0,074). Yếu tố khuyến mãi (partial
correlations =0,033) không tác động đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng.
30
Mô hình các yếu tố sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm café hòa
tan sau khi chuẩn hóa là:
Y =0,074*X1 + 0,095*X2 + 0,303*X3 + 0,294*X4+ 0,109*X5
Trong đó:
Y – Sự hài lòng của khách hàng
X1 – Chất lƣợng sản phẩm cafe hòa tan
X2 – Bao bì sản phẩm
X3 – Hệ thống phẩm phối sản phẩm
X4 – Quảng cáo sản phẩm
X5 – Uy tín thƣơng hiệu
Mô hình hồi quy đƣợc vẽ lại nhƣ sau :
Chất lượng sản

phẩm cafe hòa tan
Chất lượng bao bì

sản phẩm
Hệ thống phân
Sự hài lòng của
phối sản phẩm
khách hàng đối
cafe hòa tan
với sản phẩm
cafe
Quảng cáo sản
phẩm cafe hòa
tan
Uy tín thương
hiệu café hòa tan
31
2.3 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG
ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM NESCAFE TẠI VIỆT NAM
2.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế
Năm 2010, mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước có những diễn biến phức
tạp, kinh tế Việt Nam đã đạt được những kết quả tích cực trên nhiều lĩnh vực. Tuy
nhiên, bên cạnh những điểm sáng thể hiện thành tựu đạt được nền kinh tế vẫn còn
bộc lộ nhiều hạn chế và thách thức. Bức tranh kinh tế Việt Nam được nhìn nhận từ
góc độ vĩ mô dựa trên diễn biến tình hình kinh tế trong năm và các chỉ số kinh tế vĩ
mô cơ bản.
Bảng 5: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 10 năm qua.
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
GDP% 6.9 7.1 7.3 7.8 8.4 8.2 8.5 6.2 5.3 6.8
Lạm phát 0.8 4 3.2 7.7 8.3 7.5 8.3 23 6.9 11,75
Thu nhập bình

quân đầu 412 440 491 552 639 725 835 961 1050 1168
người($)
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam năm 2010 (http://www.gso.gov.vn)
Đánh giá chung về tình hình kinh tế Việt Nam
Thuận lợi:
+ Năm 2010, kinh tế của Việt Nam tiếp tục có sự phục hồi nhanh chóng sau tác
động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Việt nam đã đạt được sự tăng trưởng ngoạn
mục – tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nước khối ASEAN với sự tăng trưởng
GDP là 6,8% trong năm 2010.
+ Tình hình kinh tế phát triển ổn định, GDP/đầu người tăng thể hiện mức
sống người dân ngày một cải thiện, thuận lợi cho việc mở rộng thị trường sản phẩm
của công ty đặc biệt là những sản phẩm café cao cấp.
+ Kinh tế phục hồi là một nguyên nhân quan trọng trong việc thúc đẩy đầu tư
phát triển. Nguồn vốn đầu tư toàn xã hội năm 2010 đã đạt được những kết quả tích
32
cực. Ước tính tổng đầu tư toàn xã hội năm 2010 đạt 800 nghìn tỷ đồng, tăng 12,9%
so với năm 2009 và bằng 41% GDP. Về vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), tính
đến hết tháng 12 cả nước thu hút được 833 dự án mới với tổng số vốn đăng ký đạt
13,3 tỷ USD, bằng 60% so với cùng kỳ năm 2009, trong đó vốn thực hiện ước đạt
10 tỷ USD, tăng 9,9%. Mặc dù vốn FDI đăng ký có thấp hơn nhiều so với năm 2009
nhưng tỷ lệ vốn thực hiện trên vốn đăng ký lại cao hơn nhiều. Đây có thể được coi
là điểm sáng trong thu hút FDI năm 2010. Điều này cũng cho thấy sự cam kết lâu
dài các nhà đầu tư nước ngoài ở thị trường Việt Nam.
Hạn chế:
+ Năm 2010 lạm phát 11,75%. Lạm phát đã thực sự trở thành mối lo ngại từ
tháng theo báo cáo triển vọng kinh tế thế giới vừa mới công bố, Quỹ tiền tệ quốc tế
(IMF) dự kiến lạm phát của Việt Nam sẽ là 19% năm 2011 và 12,1% năm 2012.
Lạm phát có xu hướng tăng cao nguyên nhân xuất phát từ những nhân tố khách
quan như sự bất ổn kinh tế, giá cả thế giới và một số yếu tố chủ quan nội tại của nền
kinh tế”. Vì vậy kiềm chế lạm phát là một trong mục tiêu quan trọng hàng đầu của
chính phủ
+ Giá dầu thô cùng với hàng loạt các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào tăng lên
làm cho giá thành sản phẩm café hòa tan tăng. Theo báo cáo của tổng cục thống kê,
chỉ giá tiêu dùng 9 tháng đầu năm 2011 tăng lên gần 18,16 % so với cùng kỳ năm
2010, trong đó ngành thực phẩm tăng nhiều nhất gần 21,86%.
+ Khủng hoảng nợ ở các nước châu Âu tiếp tục tác động tiêu cực đến sự tăng
trưởng kinh tế của Việt Nam.
+ Sự điều chỉnh tăng lãi suất cơ bản của ngân hàng thương mại và cổ phẩm
làm gia tăng sức ép làm tăng lạm phát không chỉ những tháng cuối năm mà có thể
cả trong năm 2012.
33
2.3.1.2 Các yếu tố xã hội

- Việt Nam chia thành 64 tỉnh, 5 khu vực (Tây Bắc, Bắc sông Hồng; Trung
ương; Nam; Mekong Delta).
- Thủ đô: Hà Nội
- Thành phố lớn: Hồ Chí Minh
- Dân số năm 2010: 86,79 triệu - Tốc độ tăng dân số: 1,87%
- Số hộ gia đình năm 2010: 18.846.557
- Dân số đô thị năm 2010: 27,4% (5.341.600 hộ gia đình)
- Tỉ lệ nam/nữ: 49,1/50.9
- Tuổi thọ trung bình của người Việt Nam là: 71tuổi
- Tuổi thọ trung bình Nam: 69 tuổi
- Tuổi thọ trung bình Nữ: 73 tuổi
- Với cơ cấu dân số trẻ, một nửa dân số nhỏ hơn 30 năm tuổi và dự báo kinh
tế Việt Nam phát triển ổn định trong những năm tới, nhu cầu đòi hỏi của thị trường
thì xu hướng tiêu thị các sản phẩm café hòa tan sẽ tiếp tục tăng. Đây là cơ hội cho
Nescafe mở rộng và phát triển kinh doanh café hòa tan tại thị trường Việt Nam.
2.3.1.3 Các yếu tố luật pháp chính phủ
- Việt Nam đang mở rộng quan hệ với các nước trên thế giới, hệ thống pháp
luật đang ngày càng hoàn thiện, Việt Nam đang trở thành một địa điểm cuốn hút các
nhà đầu tư với nền kinh tế đa dạng nhiều ngành nghề, nhu cầu trong nước tăng
trưởng vững chắc, hệ thống chính trị ổn định, vị trí địa lý thuận lợi cho vận chuyển
đường biển và đường không, nguồn nhân lực trẻ và cần cù, cơ sở hạ tầng có những
cải thiện đáng kể và nhiều ngành công nghiệp hỗ trợ. Đặc biệt năm 2011, mặc dù
nền kinh tế thế giới chưa phục hồi một cách bền vững, đầu tư trực tiếp nước ngoài
(FDI) vào Việt Nam có giảm, nhưng theo đánh giá của các tổ chức quốc tế, Việt
Nam vẫn thuộc nhóm nước có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới trong năm 2011
và là địa chỉ đầu tư hàng đầu đối với các nhà đầu tư nước ngoài, Việt nam đã đạt
được sự tăng trưởng ngoạn mục - tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nước khối
ASEAN với sự tăng trưởng GDP là Môi trường đầu tư VN được đánh giá là có
những bước cải thiện mạnh mẽ và làn sóng vốn đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam
trong năm 2010. Việt Nam đứng ở vị trí thứ 12 về tiềm năng thu hút vốn đầu tư trực
34
tiếp nước ngoài (FDI) trong một nghiên cứu mới công bố. Đứng ở vị trí thứ 12
trong xếp hạng chung Chỉ số niềm tin FDI, Việt Nam được báo cáo của A.T.
Kearney xếp ở vị trí thứ 93 về mức độ thông thoáng của môi trường kinh doanh
(Ease of Doing Business Ranking). Trong số các nước Đông Nam Á lọt vào Top 25
của xếp hạng Chỉ số niềm tin FDI 2010, Việt Nam đứng trên Indonesia (vị trí 21),
Malaysia (vị trí 20), và Singapore (vị trí 24).( nguồn http:\\www.vneconomy.vn)
2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên Việt Nam tương đối tốt, ít xảy ra thiên tai. Cà phê trồng ở
Việt nam có bao gồm cà phê vối (Robusta) chiếm 90% diện tích, cà phê chè
(Arabica) 10% và cà phê mít (Excelsa) 1%. Cà phê vối ưa sống ở vùng nhiệt đới, độ
cao thích hợp dưới 1000 m, nhiệt độ khoảng 24 - 29°C, lượng mưa khoảng trên
1000 mm và cần nhiều cần nhiều ánh sáng mặt trời hơn so với cây cà phê chè. Đây
chính là điều kiện tự nhiên lý tưởng cho việc trồng các loại café này tại Việt Nam.
Điều này lý giải tại sao Việt Nam trở thành nhà cung cấp café xanh hàng đầu trên
thế giới. Với những thuận lợi như trên việc sản xuất café hòa tan với chi phí thấp là
hết sức thuận lợi cho tập đoàn nestle tại Việt Nam.
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ
Với bề dày lịch sử sản xuất café hòa tan trên 70 năm trên toàn thế giới .
Nescafe ở Việt Nam nhận được sự hỗ trơ ̣ đă ̣c biê ̣t từ các trung tâm nghiên cứu trên
thế giới của tập đoàn, công nghê ̣ sản xuấ t café hòa tan của nescafe l uôn mang la ̣i sự
khác biệt và là một trong những thế mạnh của Nescafe tại Việt Nam so với các đối
thủ.
Thương hiệu Nescafe vẫn luôn tập trung vào những sáng tạo đột phá trong
việc thưởng thức café. Năm 1994 Nescafe đã có đột phá trong công nghệ lưu trữ
hương, giữ nguyên hương thơm, cải tiến chất lượng là yếu tố quan trọng trong các
loại café uống liền. Những sáng tạo mang tính đột phá này đã đảm bảo cho Nescafe
vị thế hàng đầu trên thế giới và Việt Nam trong thị trường café hòa tan.
Công nghệ sản xuất cà phê hoà tan của Nescafe tại Việt Nam là công nghệ
“Sấy phun” (spray drying), đồng thời kết hợp với bí quyết “thu hương” trong quá
trình sấy phun đã giúp cho chất lượng và hương vị cà phê luôn được đảm bảo.
Trong quá trình hoạt động, Công ty đã mạnh dạn cải tiến kỹ thuật, ứng dụng thành
tựu khoa học tiên tiến, cải tạo và liên tục mở rộng nâng công suất thành công nhà
35
máy chế biến cà phê hòa tan đầu tiên từ 2,4 tấn/ngày lên khoảng 4.4 tấn/ngày
(nguyên liệu sản xuất cà phê sữa 3 trong 1) trong một năm và nếu hoạt động sản
xuất liên tục có thể đạt được công suất tối đa là 1000 tấn/năm.
Sau một thời gian đưa sản phẩm cà phê hòa tan vào sản xuất kinh doanh, các
sản phẩm này đã được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Để phát triển sản phẩm và
nâng cao sức cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại, công ty đã nghiên cứu đưa
vào vận hành dây chuyền sản xuất cà phê sữa 3 trong 1. Sản phẩm cà phê 3 trong 1
là sản phẩm đầu tiên được nghiên cứu, sản xuất tại Việt Nam, đã nhanh chóng được
thị trường chấp nhận, có mức tiêu thụ cao.
Công ty đã đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại của châu Âu. Việc đầu tư
dây chuyền mới và sản phẩm cà phê 3 trong 1 đã tạo bước đột phá trong việc nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Hiện
nay, Nescafe đang đầu tư xây dựng thêm một nhà máy sản xuất cà phê tại khu công
nghiệp Amata với công nghệ mới nhất và công suất lớn gấp 10 lần công suất hiện
nay để đáp ứng nhu cầu sản phẩm xuất khẩu.
2.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô
2.3.2.1 Thị trường tiêu thụ café hòa tan
Trước đây, cà phê được tiêu thụ chủ yếu chỉ ở các tỉnh phía Nam nhưng từ
sau giải phóng, cà phê đã nhanh chóng tràn ngập cả nước. Giờ đây, với người dân
Việt Nam, uống cà phê, đặc biệt là cà phê hòa tan xem như một tác phong lối sống
hiện đại.
Những chiếc phin để pha cà phê rang xay và những chiếc ấm dùng pha trà
đang bị cà phê hòa tan làm cho mai một. Bởi cà phê hòa tan, không cần bất cứ một
dụng cụ nào để pha chế, ngoài một chiếc ly dùng để vừa pha vừa uống. Chuyện này
cho thấy, không phải ngẫu nhiên, trong các hoạt động tiếp thị thương hiệu, các công
ty đã có những tuyệt chiêu để đời xung quanh chiếc ly cà phê của riêng mình.
(nguồn từ internet)
Tuy nhiên, cạnh tranh trên thị trường cà phê hòa tan Việt Nam rấ t sôi động ,
khách hàng có nhiều sự lựa chọn , điề u này khiế n cho cuô ̣c chiế n giành thi ̣phầ n của
các hãng hiệu Nescafe , Vinacafe, Trung Nguyên G 7,… trở nên khóc liê ̣t hơn bao
giờ hế t . Do vâ ̣y thỏa mãn khách hàng luôn là tiêu chí đặt lên hàng đầu của các nhà
sản xuất café hòa tan ở Việt Nam.
36
2.3.1.2 Nhà cung cấp

Việt Nam là một trong những nước xuất khẩu café xanh đứng thứ 2 thế giới
sau Brazil nên nguồn cung cấp café xanh nguyên liệu cho nhà máy café của Nestle
ở Việt Nam hết sức thuận lợi. Mua nguyên vật liệu đối với sản phẩm cà phê: các sản
phẩm Nescafe được sản xuất từ hạt cà phê xanh mua thông qua các công ty thương
mại với giá cao và thiếu tính ổn định. Do đó công ty đã tiến hành:
+ Xây dựng các trạm thu mua trực tiếp từ nông dân.
+ Kết hợp với việc tư vấn hỗ trợ kỹ thuật nhân giống, kỹ thuật chăm sóc cây
trồng và chế biến với việc bao tiêu sản phẩm. Công ty đang thực hiện rất tốt các
công việc hỗ trợ người nông dân để có được năng suất và chất lượng cà phê tốt
nhất. Qua đó công ty có nguồn nguyên liệu chủ động hơn, chất lượng tốt hơn và giá
cả rẻ hơn. Do vâ ̣y các mối đe dọa của nhà cung cấ p café xanh cho công ty không
cao.
2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh
Hiện tại, thị trường cà phê hòa tan Việt Nam có một số gương mặt tiêu biểu
là Maccoffee(Công ty Food Empire Holdings - Singapore); Vinacafé (Công ty Cổ
phần Vinacafé Biên Hoà); Nescafe (Nestlé - Thụy Sĩ); G7 (Công ty Trung Nguyên);
Rockcafe (Công ty TNHH Quốc tế Cao Nguyên Xanh), bên cạnh các nhãn hàng
nhập khẩu khác như Café Birdy (Công ty nước giải khát Ajinomoto Calpis (Thái
Lan) và nhập khẩu bởi Công ty Ajinomoto Việt Nam - bắt đầu được sản xuất tại
Việt Nam từ năm 2010. Tuy nhiên có 3 đối thủ cạnh tranh chính là Nescafe, gồm
Vinacafe, Trung Nguyên.
Công ty Vinacafe : là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực
chế biến, xuất khẩu café hòa tan . Là thành viên hiệp hội cafe cacao Việt Nam . Nhà
máy chế biến cafe hòa tan Vinacafe công suất 3000tấn/năm. Thị phần café hòa tan
Vinacafe đang nắm giữ 45% thị phần cafe hòa tan của Việt Nam .( nguồn marketing
nội bộ)
Trung Nguyên G 7: Trước kia Trung Nguyên – G7 chủ yếu ho ạt động trong
viê ̣c đóng gó i các sản phẩm café hòa tan . Tuy nhiên năm 2010 Trung Nguyên đã
mua la ̣i nhà máy sản xuấ t café hòa tan Momnent và trở thành 1 đố i thủ đáng gờm
với Nescafe. Công suất dây chuyề n sản xuấ t café 2000 tấn/năm. Thị phần cafe hòa
tan G7 Trung Nguyên đang nắm giữ 13% thị phần cafe hòa tan của Việt Nam (
nguồn marketing nội bộ) và tăng trưởng rất mạnh trong thời gian gần đây.
37
Tuy rủi ro cạnh tranh và thị trường bị thu hẹp luôn hiện hữu, nhưng đối với
Nescafe vẫn giữ vững được thị trường trong nhiều năm qua nhờ thương hiệu uy tín
lâu năm và những cam kết về chất lượng đối với người tiêu dùng Việt Nam.
2.3.2.4 Các mối đe dọa của ngƣời mới
Café hòa tan khác biệt đáng kể với café phim nên để sản xuất café hòa tan
đòi hỏi vốn, kỹ thuật và thương hiệu. Chính vì thế mối đe dọa từ người mới trong
nước tham gia vào thị trường này không đáng ngại . Từ khi Viê ̣t Nam gia nhâ ̣p WTO
đã ta ̣o cơ hô ̣i cho các công ty sản xuấ t café khác trên thế giới tham gia vào thi ̣
trường Viê ̣t Nam nên mối đe dọa từ người mới đến từ các nước khác là đáng kể .
Đáng chú ý là năm 2009, tâ ̣p đoàn café Olam của Ấn Đô ̣ đã tiế n hành đầ u tư xây
dựng nhà máy ở Viê ̣t Nam . Thị trường cạnh tranh kinh doanh thức uống café hòa
tan vố n châ ̣t chô ̣i ở Viê ̣t Nam ngày càng tr ỏ nên chật chội và khốc liệt hơn.
2.3.2.5 Các mối đe dọa của các sản phẩm thay thế
Theo các nhà kinh doanh trong ngành , thị trường cà phê hiện đươ ̣c phân
chia thành 2 phân khúc chiń h : cafe rang xay (café phin truyề n thố ng) chiếm khoảng
2/3 sản lượng cà phê được tiêu thụ tại VN và cà phê hoà tan chiếm 1/3.
Do các sản phẩm thay thế café hòa tan rấ t nhiề u không chỉ café phim ma
còn các loại đồ uống như trà thảo dược , nước ngọt, nước khoáng và đồ uống nóng
khác là tất cả các sản phẩm thay thế cà phê . Do vâ ̣y các mối đe dọa của thay thế : rấ t
cao.
2.3.3 Dự báo môi trƣờng kinh doanh các sản phẩm Nescafe trong giai đoạn
2011 – 2020
Kinh tế tăng trưởng cao trong các năm qua đã thúc đẩy thị trường tiêu thụ café
hòa tan ở Việt Nam tăng trưởng cao, đây chính là cơ hội cho công ty tiếp tục đầu tư
máy móc thiết bị nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Nescafe là thương hiệu café hòa tan số 1 chẳng những trên thế giới mà còn ở
Việt Nam, tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm, chiếm vị thế thứ 2 tại thị trường
café hòa tan ở Việt Nam sau Vinacafe và được người tiêu dùng tín nhiệm về chất
lượng. Tại thị trường Việt Nam, Nescafe đang có các dòng sản phẩm sau:
- Đối với dòng sản phẩm café sữa hòa tan, Nescafe hiện có các sản phẩm
Nescafe đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn, trong thời gian gần đây Nescafe
mới tung ra sản phẩm Nescafe café sữa đá thêm sự lựa chọn cho khách
hàng.
38
- Đối với dòng café đen hòa tan, Nescafe tham gia 2 dòng chủ yếu là
Nescafe red cup và Café Việt.
- Đối với dòng café lon uống liền, nescafe có loại Nescafe RTd Espresso.
Dựa trên kết quả kinh doanh trong 10 năm qua và dự báo tăng trưởng trong 10
năm tới đòi hỏi công ty phải có kế hoạch đầu tư thêm vào các dây chuyền đóng gói
vào các năm 2011, 2014 và năm 2017 nhằm đảm bảo cung cấp đủ sản phẩm cho thị
trường Việt Nam. Trong đó chú trọng đầu tư vào các dây chuyền sản xuất Café Viet
và Nescafe RTD(lon) vì đây là 2 sản phẩm mới phát triển, tốc độ tăng trưởng rất
lớn. Trung bình trong 5 năm tới tốc độ tăng trưởng của 2 nhóm sản phẩm này
khoảng 35% vì đây là 2 nhóm sản phẩm mới của Nescafe
Bảng 6 Dự báo tăng trƣởng các sản phẩm Nescafe 2011 – 2020
NCF Nescafe Khả năng sản xuất
Năm NCF(tấn) NCF3in1(tấn)
Viet(tấn) RTD(tấn) nhà máy (tấn)
2011 250 6098.4 11266.2 2030 30000
2012 250 6738.76 13519.44 2842 30000
2013 250 7446.32 16223.33 3978.8 30000
2014 250 8228.22 19467.99 5570.32 60000
2015 250 9092.16 23361.59 7798.448 60000
2016 250 11819.81 28033.91 10137.98 60000
2017 250 15365.75 33640.69 13179.38 120000
2018 250 19975.48 40368.83 17133.19 120000
2019 250 23970.57 48442.6 20559.83 120000
2020 250 28764.68 58131.12 24671.79 120000
Nguồn: Tinh toán của tác giả
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Tầm quan trọng được đánh giá theo phương pháp chuyên gia ngành. Số
điểm của tầm quan trọng của mỗi yếu tố được cho từ 0,00(không quan
trọng) đến 1,00( rất quan trọng). Tổng số điểm tầm quan trọng tất cả các
yếu tố bằng 1,00.
39
- Phân loại phản ứng các yếu tố của doanh nghiệp với môi trường từ 1 đến 4.
Phản ứng tốt là 4, khá là 3, trung bình là 2, phản ứng ít là 1.
- Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng điểm quan trọng cao
hơn 2,5 nghĩa là doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và những nguy cơ
của môi trường.
Bảng 7 – Ma trận các yếu tố bên ngoài
Mức Tính
Số điểm
độ Phân chất
Các yếu tố bên ngoài quan
quan lọai tác
trọng
trọng động
1 Tiềm năng thị trường lớn 0,12 4 0,493 +
2 Tốc độ đô thị hóa vùng nông thôn, +
0,12 3 0,366
ngọai thành ngày càng tăng.
3 Nguồn café xanh dồi dào 0,13 3 0,403 +
4 Tình hình chính trị ổn định 0,08 2 0,160 +
5 Môi trường kinh doanh ngày càng -
0,12 2 0,246
cạnh tranh gay gắt hơn
6 Giá dầu thô thế giới liên tục tăng và -
0,09 2 0,175
đứng ở mức cao
7 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng 0,10 1 0,104 -
8 Khủng hoảng kinh tế thế giới 0,12 2 0,235 -
9 Lãi suất cho vay ở mức cao 0,11 2 0,215 -
Tổng số 1 2,398
Nguồn: Tính toán của tác giả

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng của Nescafe là 2.398 thấp hơn mức
trung bình 2.5. Cho thấy khả năng phản ứng của Nescafe trước các mối đe dọa
và cơ hội bên ngoài là hơi kém. Các kế hoạch hiện tại chưa giúp công ty phản
ứng tích cực với nhiều cơ hội và sự thay đổi do môi trường bên ngoài mang
lại.
40
2.4 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ

2.4.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh
Hiện nay trên thị trường café hòa tan ở Việt Nam Nescafe có nhiều loại sản
phẩm như: đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn, Nescafe Red Cup, Café Viet, café lon.
Rõ ràng sự đa dạng và phong phú các chủng loại sản phẩm đã giúp cho Nescafe có
thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng tại Việt Nam.
Dựa trên báo cáo kinh doanh của sản phẩm Nescafe của Nestle trong 10 năm
qua chúng ta thấy doanh thu mà Nescafe trong 3 năm trở lại đây có mức tăng trưởng
chậm lại cho dù nhà máy tại Việt Nam đã chạy gần hết công suất.
Bảng 8: Sản lƣợng café hòa tan của nhà máy Nescafe tại Việt Nam(đơn vị:tấn)
YEAR 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Red Cup 120 134 148 156 163 170 173 182 0 0
Nescafe 3 in 1 412 475 520 588 625 674 782 866 625 450
Nescafe Viet - - - -- - - - 268 725 825
Năng lực
1367 1367 1367 1367 1367 1367 1367 1367 1367 1367
sản xuất
Nguồn: Phòng sản xuất công ty Nestle giai đoạn 2001 – 2010
Như vậy có thể thấy tình hình cạnh tranh của Nescafe tại thị trường Việt
Nam hết sức khốc liệt và năng lực sản xuất café hòa tan của nhà máy chúng ta có
thể nhận thấy nhà máy đã chạy gần 100% công xuất thiết kế. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải đầu tư xây dựng thêm nhà máy hoặc nhập khẩu thêm bộ café
bán thành phẩm từ các nhà máy café khác của Nestle về Việt Nam. Do vậy Nestle
Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm Nescafe tại Việt
Nam nhằm tăng sự cạnh tranh cho sản phẩm cũng như doanh thu.
Bảng 9: Doanh thu Nescafe trong 10 năm qua( Đơn vị Triệu Đồng)
Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Doanh
thu 138.93 143.55 149.68 157.79 138.93 169.95 205.56 220.89 223.25 224.17
Nescafe
Nguồn:Phòng tài chính công ty Nestle năm 2010

41
2.4.2Nguồn nhân lực

Nestle là 1 tập đoàn đa quốc gia với hơn 280.000 nhân viên có trình độ làm
việc trên hơn 100 quốc gia. Trong suốt thời gian diễn ra khủng hoảng tài chính toàn
cầu, Nestle vẫn nỗ lực tập trung vào sự phát triển bền vững và ổn định, đồng thời
đảm bảo cung ứng đủ nguồn nhân lực cho nhu cầu hiện tại lẫn tương lai.
• Nestle Việt Nam có hơn 1000 lao động chính thức trong đó 73% nam, tuổi
trung bình rất trẻ 29 tuổi và thâm niên công tác trung bình 6 năm. Trình độ học vấn
: đại học 37%, sau đại học 3% còn lại tốt nghiệp trung cấp cao đẳng và tốt nghiệp
phổ thông trung học
Với nguyên tắc và văn hóa kinh doanh của mình, Neslte’ đã sử dụng tiềm
năng con người trong một môi trườnglàm việc an toàn, công bằng, ý kiến của họ
được lắng nghe và khả năng làm việc được đánh giá cao. Ngoài ra để có một nguồn
nhân lực dồi dào và có năng lực làm việc, Nestle’ luôn có các chính sách về thù lao,
tuyển dụng và đào tạo thông qua chương trình đào tạo riêng tại các trường đại học
của Nestle’.Chính những điều nêu trên đã giúp cho công ty có được một lợi thế
cạnh tranh,một rào cản cạnh tranh mà khó có công ty nào trong ngành thực hiện
được.
2.4.3 Tình hình tài chính
Về mặt tài chính, Nestle luôn đạt được những bước tăng trưởng lớn. Căn cứ
vào các báo cáo kiểm toán năm 2008 2009 và 2010, công ty luôn thanh toán đúng
hạn và đầy đủ các khoản nợ. Đến thời điểm hiện nay Công ty không có nợ quá hạn.
Công ty thực hiện nghiêm túc việc nộp các khoản thuế Giá trị gia tăng, thuế Thu
nhập doanh nghiệp theo quy định của Nhà nước. Thuế suất thuế Thu nhập doanh
nghiệp của Công ty từ năm 2009 trở đi là 25%. Các khoản thuế sẽ thay đổi tuỳ theo
các quy định về thuế của Chính phủ trong những năm tới.
Công ty có chủ trương lựa chọn khung khấu hao nhanh nhằm rút ngắn thời
gian thu hồi vốn đầu tư và giảm được hao mòn vô hình của tài sản. Tuy nhiên,
những tài sản cố định của Công ty do được bảo quản và sử dụng hợp lý nên có thời
gian sử dụng thực tế rất lâu.
42
Bảng 10: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong 3 năm qua 2008 – 2010
2008 2009 2010
1. Chỉ tiêu khả năng thanh toán
Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) 8,51 11,8 12,12
Hệ số thanh toán nhanh (lần) 8,14 9,5 9,36
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
Hệ số nợ/Tổng tài sản (lần) 0,11 0,10 0,12
Hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu (lần) 0,15 0,14 0,13
3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động (vòng)
Vòng quay hàng tồn kho 5,87 6,20 6,78
Vòng quay tổng tài sản 2,24 2,31 2,66
Vòng quay tài sản cố định 18,80 19,5 19,47
Vòng quay vốn lưu động 2,56 2,65 2,83
Vòng quay các khoản phải thu 11,45 10,13 10,96
Vòng quay các khoản phải trả 85,39 83,23 82,51
4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
Hệ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần (%) 13,19% 14,32% 15,5%
Hệ số lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (%) 30,54% 32,70% 34,17%
Doanh thu thuần(triệu VND) 220.892 223.252 224.172
Nhìn chung, các chỉ số tài chính của Nescafe từ năm 2008 đến năm 2010 thể
hiện tình hình tài chính tương đối khả quan. Hệ số thanh toán, kể cả hệ số thanh
toán nợ ngắn hạn và hệ số thanh toán nhanh, đều đạt ở mức cao vì trong năm 2009
và năm 2010 Công ty có lượng tiền mặt dồi dào và Công ty không sử dụng đòn cân
nợ trong họat động kinh doanh. Cơ cấu vốn lành mạnh với hệ số nợ thấp và Công ty
không sử dụng vốn vay tài trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu về
năng lực hoạt động thể hiện tình hình sản xuất kinh doanh ổn định và có xu hướng
ngày càng tăng trưởng. Đồng thời, những chỉ tiêu quan trọng về khả năng sinh lời
thể hiện rõ tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Nescafe. Đặc biệt là hệ số
lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu trong năm 2008, 2009 và 2010 đạt trên 30%.
43
2.4.4 Tình hình đầu tƣ

.- Việc dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm khác biệt với chất lượng cao, lợi ích
và các giải pháp chất lượng chính là chìa khóa thành công cho sự tăng trưởng vượt
bậc củaNestle và các thương hiệu trên toàn cầu của nó. Nhằm đảm bảo cho định
hướng phát triển, công ty chú trọng các dự án chiến lược để nâng cao lợi thế
cạnh tranh, giảm chi phí giá thành sản phẩm.
Việc bảo vệ những giá trị này từ việc phát triển năng lực hiếm có của bộ
phận R&D cùng với các thương hiệu và danh mục đầu tư sản phẩm sẽ góp phần cho
việc duy trì lợi thế cạnh tranh cho Nestle. Hiện nay năng lực sản xuất café hòa tan ở
Việt Nam của công ty chỉ khoảng 1000tấn/năm không đáp ứng đươc nhu cầu của thị
trường Việt Nam. Hiện tại công ty phải nhập thêm café hòa tan từ các đối tác nestle
ở Thái Lan do vậy giá thành sản phẩm sẽ cao, không chủ động nguồn bán thành
phẩm. Hơn nữa không tận dụng được lợi thế về nguồn nguyên liệu và nguồn nhân
công giá rẻ tại Việt Nam.
Một trong những thế mạnh của nestle Việt Nam là dựa vào uy tín và bảo lãnh
của Neslte toàn cầu Nestle Việt Nam dễ dàng huy động các nguồn vốn từ ngân hàng
cho hoạt động kinh doanh và tài trợ cho các dự án đầu tư.
Bên cạnh đó, Nestle toàn cầu cũng đã cam kết tài trợ vốn cho các dự án lớn
có tính chiến lược và phát triển lâu dài tại Việt Nam. Đây là một lợi thế rất lớn của
Nestle Việt Nam để mở rộng và đầu tư thêm nhà máy sản xuất café hòa tan ở Việt
Nam nhằm phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới.
Dựa trên dự báo thị trường của công ty phải đầu tư thêm các dây chuyền
đóng gói vào các năm 2011, 2014, 2017. Để đáp ứng nhu cầu trong nước . Hơn nữa
công ty phải chú trọng hợp tác với nguời trồng café để đảm bảo nguồn nguyên vật
liệu đầu đạt chất lượng nhằm đáp ứng cho nhà máy café. Xây dựng mối liên kết
chặt chẽ giữa công ty và người trồng café tạo ra sự phát triển bền cho ngành café
của Việt Nam. Củng cố bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường nhằm hỗ trợ thông
tin chính xác, kịp thời cho các quyết định đầu tư.
2.4.5 Hoạt động Marketing
Sản phẩm
Chất lƣợng: Chính sách chất lượng của Nescafe là:” Good food, good life”.
Nescafe tiếp cận được nhu cầu khách hàng, từ đó tạo ra các sản phẩm đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Để tồn tại và ngày càng phát triển, việc thỏa mãn
44
khách hàng chính là trọng tâm của Nescafe. Để triển khai và thực hiện hiệu quả các
chính sách chất lượng, Nescafe xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng các
yêu cầu theo chụẩn quốc tế ISO 22000 và HACCP. Với chất lượng tốt, sản phẩm
Nescafe liên tục đứng trong top đầu lĩnh vực kinh doanh café hòa tan tại Việt Nam
và trên thế giới.
Giá cả Về giá cả thì các sản phẩm của Nescafe được người tiêu dùng đánh
giá là thuộc loại bình dân, thích hợp với túi tiền của mọi người.
Mạng lƣới phân phối: Nescafe tận dụng các kênh phân phối của cty Nestle.
Hiện có trên 200 nhà phân phối trên toàn quốc, cùng với hơn 2000 đại lý cấp 1 và
các điểm bán lẻ.
Quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ liên quan: Trong những năm gần đây
Nescafe ít có các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, các
chương trình khuyến mãi tổ chức không được thường xuyên. Nescafe chỉ tập trung
tổ chức các sự kiện nên người tiêu dùng ít được biết đến các sản phẩm mới của
Nescafe.
Công ty cũng có hẳn một bộ phận dịch vụ khách hàng, chuyên giải quyết các
khiếu nại của người tiêu dùng, trả lởi các khúc mắc của khách hàng…
Thƣơng hiệu: Thương hiệu Necafe hiện nay nổi tiếng không chỉ ở thị trường
trong nước mà còn trên thế giới. Nescafe là niềm tự hào của công ty nestle.
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- Tầm quan trọng được đánh giá theo phương pháp chuyên gia ngành. Số
điểm của tầm quan trọng của mỗi yếu tố được cho từ 0,00(không quan
trọng) đến 1,00( rất quan trọng). Tổng số điểm tầm quan trọng tất cả các
yếu tố bằng 1,00.
- Phân loại phản ứng các yếu tố của doanh nghiệp với môi trường từ 1 đến 4.
Phản ứng tốt là 4, khá là 3, trung bình là 2, phản ứng ít là 1.
- Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng điểm quan trọng cao
hơn 2,5 nghĩa là doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và những nguy cơ
của môi trường.
45
Bảng 11 Ma trận các yếu tố bên trong

Mức Phân Số Tính
độ loại điểm chất
Các yếu tố bên trong
quan quan tác
trọng trọng động
1 Chất lượng sản phẩm tốt 0.09 3 0.279 +
2 Khả năng tài chính mạnh 0.09 4 0.342 +
3 Uy tín nhãn hiệu 0.08 3 0.250 +
4 Công nghệ sản xuất hiện đại 0.07 3 0.218 +
5 Hệ thống phân phối mạnh 0.07 3 0.214 +
6 Văn hoá tổ chức tốt 0.07 3 0.205 +
Thừa hưởng kết quả nghiên cứu phát triển +
7 0.07 2 0.143
sản phẩm từ công ty mẹ
8 Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động 0.06 3 0.183 +
9 Chế độ khen thưởng sáng kiến cải tiến thấp. 0.05 1 0.048 -
Năng lực sản xuất tại Việt Nam đáp ứng -
10 0.05 2 0.110
nhu cầu thị trường
11 Lực lượng lao động thay đổi 0.06 1 0.058 -
12 Giá thành sản phẩm cao 0.08 2 0.169 -
13 Chi phí quảng cáo cao 0.09 2 0.178 -
Quy định của tập đoàn Nestle về quảng cáo -
14 0.06 1 0.059
và giới thiệu sản phẩm quá nghiệm ngặt
Tổng số 1 2.455
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.455 thấp hơn mức trung bình 2.5. Cho thấy
nội bộ của công ty yếu, chất lượng sản phẩm cao nhưng chưa có sự khác biệt đáng
kể so với đối thủ, hệ thống quản lý cồng kềnh phức tạp làm cho khả năng phản ứng
của công ty với thay đổi với môi trường kém. Để tạo lợi thế cạnh tranh của nesafe
đòi hỏi công ty phải khắc phục các điểm yếu cố hữu của công ty và gia tăng các
điểm mạnh.
46
2.5 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ NESCAFE

2.5.1 Xác định năng lực cốt lõi của Nescafe
Bảng 12: Xác định các năng lực cốt lõi của Nescafe
Năng
Không Không
Kham lực
Giá trị thể bắt thể thay
Hiếm cốt lõi
chước thế
(+)
Chiến lược mua café nguyên liệu + - - - -
Quản trị nguồn nhân lực + + - - -
Lập kế hoạch sản xuất + - - - -
Máy móc thiết bị + + - - -
Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm + + + + +
Quy trình sản xuất + + + + +
Hệ thống phân phối + + + + +
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm + + + + +
Năng lực tài chính + + + + +
Chiến lược khuyến Mãi - - - - -
Chiến lược quảng cáo + - - - -
Uy tín thương hiệu + + + + +
Chăm sóc khách hàng + - - - -
Dấu + : năng lực cốt lõi của doanh nghiệp ở yếu tố phân tích
Dấu - : không phải là năng lực lõi của doanh nghiệp ở yếu tố phân tích
Trên cơ sở phân tích đánh giá 4 tiêu chuẩn VRIN của lợi thế cạnh tranh bền
vững của các nguồn lực và khả năng tiềm tàng, ta xác định năng lực cốt lõi của
Nescafe như sau:
1. Quy trình sản xuất:. Thế mạnh của cafe hòa tan là ở chỗ nó có thể bảo quản
lâu và rất dễ sử dụng. Bột cà phê đã được khử nước lại được hydrat hoá khi
cho nước nóng vào, và nó được rất nhiều người đánh giá là “cà phê” ngon.
Bất tiện lớn nhất của cà phê loại này là nó rất dễ bị hỏng nếu không được bảo
quản ở một nơi khô ráo và được giữ tránh tiếp xúc với không khí. Quy trình
sản xuất cafe hòa tan đạt chất lượng cao rất phức tạp. Tuy nhiên, với bề dày
kinh nghiệm sản xuất café hòa tan trên 70 năm trên toàn thế giới của Nescafe,
Nescafe đã chuẩn hóa quy trình sản xuất café hòa tan theo tiêu chuẩn của tập
đoàn. Vì thế các sản phẩm Nescafe được sản xuất tại Việt Nam luôn có sự
khác biệt đáng kể so với các đối thủ. Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
Nescafe tại Việt Nam.
47
2. Hệ thống kiểm soát chất lƣợng sản phẩm: Mỗi khâu trong quy trình sản
xuất Nescafe được giám sát nghiêm ngặt các yêu cầu về chất lượng, bắt
nguồn từ nguồn nguyên liệu cafe nhân. Cafe nhân phải được kiểm tra chất
lượng nghiêm ngặt bởi phòng đảm bảo chất lượng và phải thỏa mãn các yêu
cầu về chất lượng trước khi đưa vào sản xuất. Các thông số vận hành máy
móc cũng được giám sát chặt chẽ nhằm đảm bảo sản phẩm được sản xuất
đúng yêu cầu của tập đoàn. Bột cafe hòa tan bán thành phẩm phải được thử
nếm bởi các chuyên viên của Nescafe, để kiểm tra chất lượng trước khi phối
trộn, đóng gói thành sản phẩm nescafe. Đây là năng lực lõi của Nescafe mà
các công ty khác không thể sao chép hay bắt chước được.
3. Khả năng dẫn đầu về nghiên cứu và phát triển: Nescafe là một bộ phận
của Nestle là 1 trong những tập đoàn có đội ngũ và nguồn lực R&D mạnh mẽ,
góp phần quan trọng vào thành công của Nestle và Nescafe trên thế giới.
Chính đội ngũ R&D đã giúp Nestle có được 1 danh mục sản phẩm đa dạng
với hàng triệu nhãn hàng trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng,
đảm bảo đem đến sự lựa chọn các sản phẩm cafe hòa tan đa dạng cho người
tiêu dùng hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
4. Uy tín thƣơng hiệu. Thương hiệu cà phê uống liền hàng đầu trên thế giới
chính là Nescafé của Nestlé, và đây cũng là thương hiệu đầu tiên của chủng
loại sản phẩm này. Như mọi thương hiệu đột phá khác, Nescafé là kết quả của
một cuộc nghiên cứu và phát triển nghiêm cẩn kéo dài bảy năm liền trong
phòng thí nghiệm ở Thụy Sỹ của Nestlé vào những năm 1930 của thế kỷ
trướcthương hiệu này vẫn luôn tập trung vào những sáng tạo đột phá trong
việc thưởng thức cà phê, với các loại như: cà phê nguyên chất hòa tan (chỉ sử
dụng hạt cà phê rang, 1952), cà phê sấy khô-đông lạnh hòa tan (với loại
Nescafé nhãn vàng, 1965) và cà phê hạt (1967). Năm 1994, họ phát minh ra
quy trình giữ nguyên hương thơm, một cải tiến chất lượng quan trọng cho các
loại cà phê uống liền. Những sáng tạo đột phá này đã bảo đảm cho vị thế hàng
đầu của thương hiệu Nescafé trong thị trường cà phê uống liền của thế giới.
Đây cũng là thương hiệu nước uống lớn thứ hai của thế giới chỉ sau Coca-
cola, với khoảng 3.000 ly được uống mỗi giây. Do vậy không khó để Nestle
đưa thương hiệu Nescafe đến với Việt Nam và chiếm vị thế hàng đầu tại Việt
Nam trong lĩnh vực cafe hòa tan.
5. Hệ thống phân phối: Với sự trải rộng trên toàn cầu của Nescafe cho phép
Nescafe đảm bảo cung cấp sản phẩm ở bất kỳ đâu, tại bất kỳ thời điểm nào
với chất lượng như nhau, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Tại Việt
Nam, Nescafe xây dựng hệ thống phân phối phủ khắp cả nước, vì thế người
tiêu dùng rất thuận tiện mua các sản phẩm Nescafe.
48
6. Về khả năng huy động vốn: để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn, Nestle
Việt Nam hoàn toàn có thể vay bằng tín chấp từ các ngân hàng lớn như
Deutsch Bank, Citi Bank. Để đáp ứng vốn cho các dự án đầu tư công ty thực
hiện những hợp đồng vay thông qua giới thiệu, bảo lãnh của công ty mẹ. Đây
là một trong những lợi thế cạnh tranh đáng kể trong môi trường kinh tế hiện
nay.
2.5.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của Nescafe
Từ kết quả khảo sát đánh giá khách hàng cũng như kết quả phân tích hoàn cảnh
nội bộ công ty, một số các lợi thế cạnh tranh của Nescafe được xác định bao gồm:
1. Quy trình sản xuất
2. Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm
3. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
4. Uy tín thương hiệu.
5. Hệ thống phân phối
6. Khả năng tài chính.
2.5.3 Chuỗi giá trị của Nescafe
Tổng hợp từ những phân tích ở trên, hình 2.1 trình bày một cách tổng
quát chuỗi giá trị hiện tại và tương lai của Nescafe. Từ đó, xác định lợi thế
cạnh tranh, năng lực cốt lõi của Nescafe trong tương lai như sau
Cấu trúc hạ tầng của công ty ( áp dụng quản lý
theo ISO22000, hoạch định chiến lược cạnh tranh...
Các
hoạt Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển chọn, huấn luyện,
động phát triển nguồn nhân lực trình độ cao)
hỗ trợ Phát triển công nghệ ( hoàn thiện các nghiên cứu sản phẩm Lợi
café hòa tan phù với với khẩu vị Việt Nam.)
Mua sắm( hoàn thiện chiến lược thu mua café nguyên liệu Nhuận
và hỗ trợ kỹ thuật cho nông dân trồng café )
Hỗ trợ Công nghệ Hệ thống Vận Chiết khấu
biên
nông dân sản xuất kiểm soát chuyển đại lý, mở
kỹ thuật Nescafe theo chất lượng sản phẩm rộng kênh
trồng café tiêu chuẩn của sản phẩm Nescafe phân phối,
nhằm đảm Nestle, máy Nescafe cho đại đầu tư kệ tế
bảo nguồn móc từ châu theo quy lý theo trưng bày,
nguyên liệu Âu theo tiêu định của nguyên tăng cường
chất lượng chuẩn Nestle Nestle tắc FEFO quảng cáo
Hình 2.1 Chuỗi giá trị của Nescafe
49
2.6 TÓM TẮT CHƢƠNG

Chương 2 đã trình bày toàn bộ kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng về sản
phẩm café hòa tan. Từ kết quả phân tích thống kê mô tả các biến, đã rút ra được các
tiêu chí quan trọng về chất lượng sản phẩm, bao bì sản phẩm, hệ thống phân phối,
quảng cáo, khuyến mãi, uy tín thương hiệu theo ý kiến khách hàng. Các tiêu chí sau
đó được xử lý bằng phương pháp phân tích nhân tố EFA để rút gọn thành các biến
quan sát có ý nghĩa. Sau đó các tiêu chí đó được chọn làm cơ sở cho bước kiểm
định mẫu cặp để xác định các tiêu chí các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
khách hàng đối với sản phẩm café hòa tan theo đánh giá của khách hàng. Kết quả
phân tích xác định được:
 Các yếu tố sau tác động đến sự hài lòng của sản phẩm café hòa tan:
 Hệ thống phân phối.
 Quảng cáo.
 Chất lượng sản phẩm
 Uy tín thương hiệu.
 Chất lượng bao bì sản phẩm
 Các yếu tố ít tác động đến sự hài lòng của sản phẩm café hòa tan:
 Khuyến mãi.
Ngoài ra chương 2 còn phân tích thực môi trường sản xuất kinh doanh và
hoàn cảnh kinh doanh của Nescafe tại Việt Nam. Từ kết quả phân tích đánh giá lại
sự hài lòng của khách hàng đối với café hòa tan tại Việt Nam, đưa ra lợi thế cạnh
tranh và năng lực lõi của Nescafe đây là tiền đề cho Nestle Việt Nam xây dựng
chiến lược cạnh tranh cho Nescafe tại Việt Nam.
50
CHƢƠNG 3
CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NESTLE
VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NESCAFE
TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY
ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu
- Dựa vào điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vừa phân tích ở trên.
- Dựa vào bản tuyên bố sứ mạng của công ty.
- Dựa vào kết quả hoạt động của công ty trong những năm qua.
- Dựa vào dự báo tình hình kinh doanh của Nescafe đến năm 2020
Bảng 13 Kết quả hoạt động qua các năm của Nescafe ( ĐVT: Tỷ Đồng)
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Tổng TS 132.7 165.1 170.4 187.8 211.5 239.6 254.2 278.3 321.5 354.0
Vốn CSH 39.2 42.2 46.9 46.4 46.2 53.6 69.7 95.4 97.8 101.7
DT 138.9 143.6 149.7 157.8 158.9 170.0 205.6 220.9 223.3 224.2
Tốc độ tăng
DT 3% 3.30% 4.27% 5.42% 0.73% 22.32% 20.95% 7.46% 1.07% 0.41%
LNST 10.0 11.2 11.5 12.3 12.7 15.3 20.6 29.1 32.0 34.7
LNST/ DT 7.2% 7.8% 7.7% 7.8% 8.0% 9.0% 10% 13.19% 14.32% 15.50%
LNST/VCSH 25.5% 26.54% 24.58% 26.50% 27.54% 28.54% 29.50% 30.54% 32.70% 34.17%
LNST/ TTS 7.54% 6.78% 6.76% 6.55% 6.01% 6.38% 8.09% 10.47% 9.95% 9.82%
Trên cơ sở các số liệu quá khứ thu thập được (bảng 13), cùng với quyết tâm đạt
được các chỉ tiêu kinh tế do tập đoàn đề ra, bảng 14 trình bày kết quả dự đoán đến
năm 2020 của một số chỉ tiêu kinh tế cho Nescafe.
51
Bảng 14 Dự đoán kết quả hoạt động giai đoạn 2011- 2020 cho Nescafe
( ĐVT: Tỷ Đồng)
Năm 2011 2012 2013 2014 2015
Tổng TS 525.07 603.83 776.25 1245.83 1341.67
Vốn CSH 150.02 172.52 221.79 320.36 345.00
Doanh thu
thuần 350.05 402.56 517.50 747.50 805.00
LNST 52.51 60.38 77.63 112.13 120.75
LNST/ DT 15% 15% 15% 15% 15%
LNST/VCSH 35% 35% 35% 35% 35%
LNST/ TTS 10% 10% 10% 9% 9%
Năm 2016 2017 2018 2019 2020

Tổng TS 1533.33 1856.25 2062.50 2268.75 2475.00
Vốn CSH 394.29 424.29 471.43 518.57 565.71
Doanh thu
thuần 920.00 990.00 1100.00 1210.00 1320.00
LNST 138.00 148.50 165.00 181.50 198.00
LNST/ DT 15% 15% 15% 15% 15%
LNST/VCSH 35% 35% 35% 35% 35%
LNST/ TTS 9% 8% 8% 8% 8%
Nguồn: Kết quả dự đoán xử lý trên Excel bằng các số liệu thống kê của tác giả
3.1.2 Mục tiêu tổng quát

Nestle Việt Nam nỗ lực xây dựng một công ty Thực phẩm , Dinh dưỡng, Sức
khỏe và Thịnh vượng, trong đó Nescafe chiế m giữ vi ̣ thế số 1 trong chiế n lươ ̣c phát
triể n của c ông ty chiế m liñ h vi ̣thế hàng đầ u trong liñ h vực café hòa tan ta ̣i Viê ̣t
Nam. Các chương trình hành động của nescafe để vươn lên dẫn đầu thị trường café
hòa tan của Nestle
+ Tiếp tục phát triển tổ chức và văn hoá công ty để chuẩn bị cho tương lai .
+ Tập trung vào những nền tảng cơ bản để đảm bảo phát triển kinh doanh có
lợi nhuận và tăng trưởng bề n vững gắ n với các chương trin
̀ h bảo vê ̣ môi trường .
+ Tăng cường phối hợp các hoạt động đối ngoại với các hoạt động tiếp thị
nhằm cũng cố và nâng cao chấ t lươ ̣ng Nescafe ta ̣i Việt Nam .
52
+ Phát triển và gìn giữ nhân tài được thực hiện liên tục.
+ Gắn sự phát triển của công ty với lợi ích của khách hàng và lơ ̣i ić h cô ̣ng
đồ ng nơi cô ng ty nestle kinh doanh. Đáp ứng các nguyện vọng của khách hàng
thông qua các sản phẩm đa dạng, chất lượng.
+ Thực hiện có hiệu quả những hoạt động tiếp thị với chi phí thấp nhưng
đem lại sức cạnh tranh cao.
+ Thực hiện các kế hoạch cải tiế n sản phẩ m và nhanh chân hơn các đối thủ
trong thị trường trong viê ̣c đưa ra các sản phẩ m mới .
+ Gắ n liề n sự phát triể n của nhañ hiê ̣u với cải thiê ̣n đời số ng người dân trồ ng
café thông qua chia sẽ kinh nghiê ̣m và kỹ thuâ ̣t thâm canh , thu hoa ̣ch café.
3.1.3 Mục tiêu cụ thể
3.1.3.1 Mục tiêu kinh tế
Duy trì mức tăng trưởng doanh thu của Nescafe hàng năm 15%, đóng góp
lớn vào tăng trưởng chung là Nestle Viê ̣t Nam.
Giai đoa ̣n 2011- 2020 Nescafe ở Việt Nam là vươn lên vị trí dẫn đầ u thi ̣
trường trong liñ h vực kinh doanh café hòa tan.
Phấn đấu đạt công thức 60/40+ cho những sản phẩm Nescafe.
Nâng cao chấ t lươ ̣ng các sản ph ẩm hiê ̣n có bao gồ m Nescafe sữa ( đâ ̣m vừa,
đâ ̣m đà, đâ ̣m đà hơn), Nescafe Red Cup, Café Việt, Café sữa đá.
Cải tiế n chấ t lươ ̣ng bao bì mẫu mã kiể u dáng sản phẩ m luôn là nhiê ̣m vu ̣
hàng đầu của Nescafe bên cạnh cải lượng chất lượng sản phẩm .
3.1.3.2Mục tiêu xã hội:
Xây dựng hình ảnh đẹp của công ty trước công chúng thông qua việc thực
hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước và các hoạt động từ thiện, cùng trò
chuyê ̣n với Nescafe.
Hỗ trơ ̣ kỹ thuâ ̣t thâm canh và xử lý sau thu hoa ̣ch café cho người trồ ng café
nhằ m đảm bảo cung cấ p café chấ t lươ ̣ng cao chẳ ng những cho nhà máy sả n xuấ t
café ở Viê ̣t Nam mà còn cung cấ p cho thi ̣trường thế giới , mang la ̣i thu nhâ ̣p ổ n đinh
̣
cho người trồ ng cây café ta ̣i Viê ̣t Nam và cung cấ p café hòa tan cho thị trường Việt
Nam và cho khu vực Đông Nam Á . Nâng cao vi ̣thế xuấ t khẩ u ca fé của Viê ̣t Nam
trên thi ̣trường thế giới.
53
3.2 MA TRẬN SWOT CỦA NESCAFE

Từ các phân tích phần trên, chúng tôi xây dựng ma trận SWOT của Nescafe để từ
đó đề xuất các chiến lược nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh của Nescafe
Bảng 15 Ma trận SWOT
O – Cơ hội T- Các nguy cơ
1.Tiềm năng thị trường 1 Môi trường kinh doanh
lớn. ngày càng cạnh tranh gay
2.Tốc độ đô thị hóa vùng gắt hơn.
nông thôn, ngoại thành 2. Giá dầu thô thế giới
ngày càng tăng. liên tục tăng và đứng ở
SWOT 3. Nguồn café xanh dồi mức cao.
dào. 3. Xu hướng tiền lương
4. Tình hình chính trị ổn ngày càng tăng .
định. 4. Khủng hoảng kinh tế
thế giới.
5. Lãi suất cho vay ở mức
cao.
S- Mặt mạnh Phối hợp S/O: Phối hợp S/T:
1. Chất lượng sản phẩm tốt. S3,4,6,7+O1,3 =>Chiến S2,3,4,5+T1,3,4 =>Chiế n
2. Khả năng tài chính mạnh lƣợc phát triển sản lƣơ ̣c phát triể n thi ̣
3. Uy tín nhãn hiệu phẩm mới trƣờng dẫn đầu chi phí.
4. Công nghệ sản xuất hiện đại.

5. Hệ thống phân phối mạnh.
6. Thừa hưởng kết quả nghiên
cứu phát triển sản phẩm từ
công ty mẹ
7. Đội ngũ nhân viên năng
động, đoàn kết, trình độ
chuyên môn cao
54
W- Mặt yếu Phối hợp W/O: Phối hợp W/T:

1. Chế độ khen thưởng sáng W1,2,3,4+O1,3,4 W1,2,3+T1,3 => Chiến
kiến cải tiến thấp. => chiến lƣợc tập trung lƣợc tái cơ cấu tổ chức
2. Năng lực sản xuất tại Việt chi phí thấp
Nam đáp ứng nhu cầu thị
trường.
3. Lực lượng lao động thay đổi
4. Giá thành sản phẩm cao
5. Chi phí quảng cáo cao
6. Quy định của tập đoàn
Nestle về quảng cáo và giới
thiệu sản phẩm quá nghiệm
ngặt.
3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH

Dựa trên sự phân tích, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu,
sứ mệnh, các mục tiêu công ty đã vạch ra các chiến lược được lựa chọn nhằm mục
đích tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu
của công ty.
3.3.1 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh
(S3,4,6,7+O1,3)
Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (S3,4,6,7+O1,3). Chiến lược
này nhằm mục tiêu nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên nghiên cứu và thừa hưởng
các kết quả nghiên cứu phát triển sản phẩm từ công ty mẹ để tạo ra các sản phẩm
café hòa tan mới.
Với phương châm cung cấp các mặt hàng chất lượng cao với giá cả hợp lý,
đồng thời tận dụng các thế mạnh về thương hiệu, hệ thống phân phối và đặc biệt là
sở hữu một đội ngũ nhân viên có năng lực và giàu tính sáng tạo, Nescafe tại Việt
Nam cần nghiên cứu các sản phẩm phù hợp với khẩu vị của người Việt. Cho dù
Nestle đã xây dựng 17 trung tâm nghiên cứu hàng đầu thế giới, đội ngũ nhân viên
và các kỹ sư của Nestlé tại Việt Nam cần nghiên cứu các dòng sản phẩm café hòa
55
tan mới phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam với giá cả cạnh tranh góp phần tạo
nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Với tiềm lực sẵn có về tài chính, nguồn lực, kinh nghiệm, hệ thống phân
phối… Nescafe nên triển khai nhiều hoạt động khuyến mại, tiếp thị hạ giá bán tạo
lợi thế cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại tại thị trường Việt Nam.
3.3.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhờ dẫn đầu về chi phí (S2,3,4,5+T1,3,4 )
Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (S2,3,4,5+T1,3,4). Chiến lược
này nhằm mục tiêu phát huy điểm mạnh của Nescafe hạn chế các mối nguy từ bên
ngoài. Để điều này được thực hiện thành công, đòi hỏi công ty phát huy hết các lợi
thế cạnh tranh của sản phẩm về đầu tư tăng công suất máy móc thiết bị và hoạt động
quảng bá thương hiệu để tận dụng những cơ hội về thị trường mục tiêu đang còn
rộng lớn và đang phát triển
Đồng thời, công ty cần tìm hiểu các nhu cầu mới phát sinh của khách hàng để từ
đó đáp ứng đúng chuỗi giá trị khách hàng, duy trì tốt mối quan hệ hợp tác lâu dài.
Chính nhờ các thế mạnh nêu trên, công ty có thể triển khai chiến lược chi phí thấp
nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường và duy trì tốc độ phát triển ổn định đã đề
ra.
Hơn nữa việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000- 2005 và ISO
14001 cũng giúp công ty phát huy tính hữu dụng trong toàn bộ các khâu quản lý,
nhờ đó chất lượng sản phẩm được ổn định và đảm bảo, chi phí sản xuất được tiết
kiệm. Chính nhờ các thế mạnh nêu trên, công ty có thể triển khai chiến lược chi phí
thấp nhằm tăng lợi nhuận và duy trì tốc độ phát triển ổn định đã đề ra.
3.3.3 Chiến lƣợc tập trung chi phí thấp (W1,2,3,4+O1,3,4)
Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (W1,2,3,4+O1,3,4). Chiến
lược này nhằm mục tiêu hạn chế các điểm yếu và tận dụng các cơ hội kinh doanh từ
môi trường bên ngoài để phát triển công ty. Các sản phẩm Nescafe đều được sản
xuất dưới một tiêu chuẩn chung, không phân biệt xuất xứ là từ nhà máy nào, dù cho
sản phẩm sản xuất tại nhà máy ở Konolfingen-Thụy Sỹ, một địa điểm gần Trung
tâm Nghiên cứu Nestlé hay sản xuất tại nhà máy ở Việt Nam – vị trí cách xa hàng
nghìn km so với nơi mà sản phẩm được phát triển thì đều có cùng một tiêu chuẩn.
Như một minh chứng về sự đồng nhất cho tiêu chuẩn chất lượng Nescafe toàn cầu.
Nescafe có được lợi thế cạnh tranh về danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp
với khẩu vị của đại đa số người tiêu dùng. Chính hệ thống các nhà máy sản xuất
56
café có mặt khắp nơi trên thế giới và hệ thống phân phối mạnh cho phép Nescafe
thực thi tốt chiến lược tập trung chi phí thấp tạo lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
Để thực hiện điều đó công ty cần xây dựng chính sách bán hàng hợp lý hơn
nữa, tinh gọn lại bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí và nâng cao năng lực đội ngũ
quản lý. Do có được hệ thống phân phối mạnh nên việc phân phối các sản phẩm của
Nescafe dễ dàng đến người tiêu dùng. Năng lực cung cấp và phân phối sản phẩm
mọi lúc, mọi nơi giúp Nescafe hiện diện trên toàn cầu. Bất cứ ai cũng có thể tìm
mua sản phẩm Nescafe dù ở bất kỳ đâu.
3.3.4 Chiến lƣợc tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức (W1,2,3+T1,3)
Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp các yếu tố (W1,2,3+T1,3). Chiến lược
này nhằm mục tiêu hạn chế các điểm yếu và khắc phục các nguy cơ từ bên ngoài để
phát triển công ty. Để thực hiện tốt điều này công ty cần thực hiện chiến lược tái cơ
cấu lại tổ chức nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức, xây dựng hệ thống quản
lý phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam để khắc phục các điểm yếu còn
tồn tại, tăng hiệu quả hoạt động, giảm bớt chi phí, nâng cao chất lượng sản
phẩm/dịch vụ, và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân sự. Đồng thời giúp cho
doanh nghiệp bắt kịp với những thay đổi trên thị trường và tạo nền tảng để doanh
nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Tạo ra mối liên kết ở mọi cấp độ
nhân viên với mọi hoạt động của tổ chức, tạo nên sự cam kết cao nhất ở toàn bộ
nhân viên. Duy trì chính sách đào tạo liên tục từ cấp nhân viên nhà máy đến bộ
phận quản lý cấp cao, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và thúc đẩy động
lực làm việc cho mỗi nhân viên. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu, việc giữ
nhân viên giỏi trước sự lôi kéo từ các doanh nghiệp khác hết sức khó khăn. Vì vậy
đòi hỏi công ty rà soát lại toàn bộ cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại tạo nền tảng để doanh
nghiệp tồn tại trong giai đoạn này và phát triển mạnh trong tương lai.
57
3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CŨA NESCAFE TẠI VIỆT NAM TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020
Dựa trên phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp hỗ trợ việc thực hiện các chiến
lược nêu trên.
3.4.1 Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống phân phối trên cả nƣớc
Nescafe có một hệ thống phân phối mạnh trên toàn quốc. Tuy nhiên, công ty
cần phải xây dựng hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả hơn tránh tình trạng thiếu
hàng ở các nhà phân phối tại từng thời điểm sẽ tạo điều kiện cho các sản phẩm café
hòa tan khác cạnh tranh thế chỗ. Để làm được điều đó công ty cần làm tốt những
việc sau:
 Giữ vững mối quan hệ với các nhà phân phối cũ đồng thời tìm kiếm
thêm các nhà nhà phân phối mới( chủ yếu các đối tác hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh thực phẩm và giải khát), nhằm duy trì ổn định
lượng sản phẩm cung cấp cho phân khúc thị trường này.
 Phối hợp chặt chẽ từ nhiều khâu: dự đoán doanh số tiêu thụ từ phòng
kinh doanh, lên kế hoạch sản xuất của phòng kế hoạch chính xác, sản
xuất đúng sản lượng và thời gian yêu cầu, vận chuyển hàng kịp thời đến
các nhà cung cấp, theo dõi doanh số bán
 hàng ngày của các giám sát bán hàng để cung cấp thông tin kịp thời
cho các bộ phận có liên quan về sự thay đổi.
 Xây dựng các chính sách khen thưởng để khuyến khích, động viên các
thành viên trong kênh phân phối khi hoàn thành bán hàng kế hoạch đặt
ra.
 Nestle cần quan tâm hỗ trợ các nhà phân phối tốt hơn nữa để có những
thay đổi phù hợp với chiến lược phát triển công ty. Công ty cần chú tâm
hơn nữa trong việc liên kết với các siêu thị, trung tâm thương mại nâng
cao diện tích, số lượng, chủng loại sản phẩm Nescafe tại đây.
3.4.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình quảng cáo
Quảng cáo và tiếp thị cạnh tranh đóng vai trò rất quan trọng trong việc duy trì
lợi thế cạnh tranh, với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ sản xuất hiện đại và có
được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ tập đoàn cho phép Nescafe có thể thực thi các chiến
lược tiếp thị cạnh tranh nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng thị phần để nhằm
vươn lên vị thế dẫn đầu thị trường.
58
Như đã phân tích trong chương 3, quảng cáo đóng vai trò đáng kể vào sự cạnh
tranh của sản phẩm café hòa tan. Do vậy chiến lược quảng cáo sản phẩm tập trung
vào các vấn đề sau:
- Quảng cáo về chất lượng sản phẩm: khi đời sống ngày càng được
nâng cao, người tiêu dùng bắt đầu quan tâm về vấn đề chất lượng sản phẩm, sau
vấn đề giá cả. Công ty cần tăng cường các quảng cáo về chất lượng sản phẩm để
người tiêu dùng biết được các lợi ích và điểm mạnh về chất lượng sản phẩm
nescafe.
- Hiện tại các sản phẩm Nescafe ít có quảng cáo trên truyền hình. Đây
là kênh quảng cáo rất quan trọng giúp khách hàng biết đến các sản phẩm hiện tại
và sản phẩm mới của Nescafe. Vì vậy, công ty cần xem xét lại chính sách quảng
cáo. Chú ý quảng cáo các sản phẩm Nescafe tập trung vào giờ vàng trên truyền
hình, nhằm giúp cho đông đảo đối tượng khách hàng trong nước biết đến các sản
phẩm mới cũng như các chương trình khuyến mãi của nescafe.
- Thiết kế mẫu mã bao bì bắt mắt: nhằm gây ấn tượng và thông báo
được rõ hơn các lợi ích khi sử dụng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mới.
Bao bì cũng là một kênh quang trọng để quảng cáo mà lại không phải tốn thêm
nhiều chi phí như các phương tiện truyền thông hay các hình thức quảng cáo
khác.
- Tăng cường kích thích tiêu thụ thông qua các chương trình khuyến
mãi: khuyến mãi là một trong các hình thức giảm giá trực tiếp, tuy nó không tạo
ra lợi thế cạnh tranh lâu dài nhưng trong ngắn hạn, khuyến mãi sẽ kích thích
người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm. Kết hợp khuyến mãi và cường quảng cáo về
các lợi ích của sản phẩm café hòa tan. Khi người tiêu dùng đã quen với việc lựa
chọn sản phẩm Nescafe trong chi phí tiêu dùng của họ thì việc xem xét sử dụng
sản phẩm Nescafe càng dễ dàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.
Ngoài ra, công ty nên chú tâm đến việc quảng cáo bằng bảng hiệu cửa hàng
và tăng cường các trương trình quảng cáo Nescaf e trên các kênh truyề n hình thường
xuyên hơn nhằ m giới thiê ̣u sản phẩ m nescafe đế n đông đảo các khách hàng trên cả
nước. Đây là một trong những yếu tố cần thiết cấu thành nên chiến lược Nescafe.
3.4.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm của Nescafe được người tiêu dùng tín nhiệm, tuy còn
thua điểm so với Vinacafe. Vì vậy, để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh,
Nescafe cần chú trọng các vấn đề sau:
Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở toàn bộ chuỗi cung ứng, từ khâu thu mua
đến vận chuyển thành phẩm đến tay người tiêu dùng.
59
Điều chỉnh khẩu vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng ở Việt
Nam. Định kỳ hàng tuần, tháng tiến hành nếm cảm quan để so sánh mùi vị sản
phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh. Thăm dò ý kiến khách hàng để có bước cải
tiến phù hợp với mong muớn của khách hàng.
Đa dạng hóa các loại bao bì, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm. Định kỳ hàng
tháng đánh giá tính ổn định của các dây chuyền sản xuất
Sau đây là các giải pháp cụ thể cho từng loại café hòa tan:
 Đối với sản phẩm café sữa:
Đây là sản phẩm Nescafe 3in1 chủ lực của công ty, do đó việc đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng về sản phẩm là hết sức quan trọng trong việc duy trì thị
phần cũng như lợi nhuận lâu dài của công ty. Cần nghiên cứu, chú trọng nâng cao
chất lượng đa dạng hóa bao bì kiểu dáng chất lượng sản phẩm là các tiêu chí đánh
giá của khách hàng quan tâm để làm tăng lợi thế cạnh tranh đối với các mặt hàng
G7 và Vinacafe. Nếm cảm quan thường xuyên để phát hiện các sai lệch nhằm điều
chỉnh kịp thời.
 Đối với sản phẩm Café viet:
Không giống như các sản phẩm Nescafe sữa các sản phẩm Café Việt chịu
sự cạnh tranh khốc liệt hơn do phân khúc thị trường này có sự góp mặt đầy đủ các
nhãn hiệu G7, Vinacafe đen, ngoài ra sản phẩm này còn phải cạnh tranh trực tiếp
với café phin tại Việt Nam. Đối với dòng sản phẩm chủ lực này, công ty cần đặc
biệt chú ý cải tiến, nâng cao hình thức sản phẩm, cũng như chú trọng về khẩu vị
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
3.4.4 Giải pháp sử dụng nguồn vốn hiệu quả
Nescafe là một bộ phận của tập đoàn Nestle, là tập đoàn có tiềm lực tài chính
trên thế giới. Tuy nhiên, để hoạt động hiệu quả hơn công ty cần rà soát lại đánh giá
lại hiệu quả sử dụng nguồn vốn trong năm thông qua các phòng ban.
Bộ phận kế toán quản trị: lập ra những kế hoạch trong tương lai và điều
chỉnh liên tục theo những thay đổi của mục tiêu, thị trường là công cụ hỗ trợ rất tốt
cho việc ra quyết định.
Bộ phận kế toán tài chính: Ngoài những chức năng phải thu, phải trả, công ty
quan tâm đến việc phân tích chi tiết chi phí giá thành sản phẩm, tìm ra những
60
nguyên nhân thực tế, cụ thể để cải thiện giá thành đồng thời luôn kiểm soát tốt
những chỉ số tài chính theo quy định quản lý của công ty.
Về khả năng huy động vốn: để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn, Nestle
Việt Nam hoàn toàn có thể vay bằng tín chấp từ các ngân hàng lớn như Deutsch
Bank, Citi Bank. Để đáp ứng vốn cho các dự án đầu tư công ty thực hiện những hợp
đồng vay thông qua giới thiệu, bảo lãnh của công ty mẹ. Đây là một trong những lợi
thế cạnh tranh đáng kể trong môi trường kinh tế hiện nay.
Bên cạnh tranh thủ huy động các nguồn vốn với mức lãi suất ưu đãi. Công ty
cần phải bổ sung thêm vốn để đầu tư thêm công nghệ mới nhằm duy trì, mở rộng
sản xuất, phát triển sản phẩm và thị trường nhằm đạt mục tiêu đã đề ra trong giai
đoạn 2011- 2020. Kiểm soát và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn.
3.4.5 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh
Để giảm chi phí sản xuất kinh doanh, Nescafe cần giảm các chi phí chiếm tỷ
trọng đáng kể trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh:
Giá vốn hàng bán:
- Phát triển vùng café nguyên liệu thông qua các dự án hỗ trợ người
nông dân kỹ thuật trồng và thu hoạch café.
- Trong thời điểm hiện nay, giá nguyên vật liệu đang leo thang, việc đặt
hàng với số lượng thích hợp rất quan trọng góp phần giảm thiểu tồn kho, ứ
đọng vốn…
- Tiếp tục triệt để tiết kiệm trong sản xuất thông qua hợp lý hóa các
quá trình sản xuất cũng như áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong sản xuất
sẽ góp phần tăng năng suất máy.
Chi phí bán hàng:
- Chi phí bán hàng phục vụ cho công tác tiêu thụ hàng, quảng cáo,
quảng bá sản phẩm nên không thể nói việc cắt giảm chi phí này tốt hơn so với
tăng chi phí nhưng sử dụng chi phí này cần đảm bảo sao cho thật hiệu quả.
- Một yếu tố quan trọng trong việc tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm là
xây dựng chính sách giá sản phẩm đồng nhất giá bán sản phẩm thống nhất đến
khách hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng khâu phát triển thêm các kênh phân
phối khu vực miền Trung nhằm chiếm lĩnh phân khúc còn bỏ ngõ của công ty
61
qua đó giúp quảng bá tốt hơn thương hiệu Nescafe đến mọi đối tượng khách
hàng.
3.4.6 Giải pháp duy trì mức giá cạnh tranh
Nestle theo đuổi chiến lược định giá cao hơn so với mặt hàng cùng loại trên
thị trường nhưng vẫn giữ vững khả năng cạnh tranh. Do vậy, giá của Nescafe cao
hơn các thương hiệu còn lại tại thị trường Việt Nam. Cơ sở xác định giá bán là giá
thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thương hiệu sản phẩm và thu nhập của thị
trường mục tiêu.
Giám sát và điều chỉnh các chính sách đối với nhà phân phối nhằm kiểm soát
được giá đến tay người tiêu dùng . Công ty chủ trương chiến tranh giá cả , nhưng
những chiến lược giá không thể không tham khảo giá thị trường , giá của các đối thủ
cạnh tranh chính. Nestle đang định vị giá cả của Nescafe khá cao so với các đố i thủ ,
điều đó chỉ có thể phù hợp với phân khúc thị trường những người có thu nhập cao .
Để mở rộng thị trường và nâng cao Nestle cần linh hoạt hơn trong chính sách giá
nhằ m chiế n đươ ̣c giá thích hơ ̣p cho phân khúc cho người có thu nhâ ̣p trung bình và
thấ p. Đồng thời tập trung chú ý đến các chương trình khuyến mãi nhằm tăng doanh
thu.
Thực hiện chính sách giá và hoa hồng đại lý ưu đãi để khuyến khích các cửa
hàng bán lẻ năng động giới thiệu sản phẩm công ty cũng như thúc đẩy sản phẩm
đến người tiêu dùng dể dàng với giá hợp lý.
3.4.7 Giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ quản lý
Xây dựng chế độ đãi ngộ tương xứng đối với cán bộ, nhân viên có năng lực.
Khuyến khích tính năng động, sáng tạo của nhân viên bằng các quy chế khen
thưởng thích hợp như tiền thưởng sáng kiến, nâng lương trước hạn, xét thăng tiến,
nêu tên trong bảng vàng danh dự hàng tháng hay hang quý trong toàn công ty.
Lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và trung hạn để thực hiện
các chiến lược đã đề ra.
Tất cả nhân viên trước khi vào làm việc được đào tạo kiến thức chuyên môn
phù hợp với công việc sắp đảm nhận và duy trì việc huấn luyện nâng cao hàng năm.
Để giảm chi phí tiền lương, ngoài lực lượng lao động chính thức công ty
còn sử dụng lao động thuê mướn ngắn hạn bên ngoài thông qua các công ty dịch vụ
việc làm đối với công việc giản đơn. Công ty duy trì tỷ lệ công nhân thời vụ từ
30%-55% so với lực lượng lao động cố định.
62
Nhân viên cần được đào tạo thường xuyên về nghiệp vụ bằng các khóa học
ngắn hạn nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
Cử nhân viên đầu ngành tham gia các chương trình đi đào tạo ở nước ngoài
của tập đoàn hàng năm. Nhằm cập nhập các nghiên cứu mới của tập đoàn về sản
phẩm café mang về áp dụng tại thị trường Việt Nam.
3.4.8 Giải pháp đầu tƣ mở rộng quy mô sản xuất
Hiện nay năng lực sản xuất café hòa tan ở Việt Nam của công ty chỉ khoảng
1000tấn/năm không đáp ứng đươc nhu cầu của thị trường Việt Nam. Hiện tại công
ty phải nhập thêm café hòa tan từ các đối tác nestle ở Thái Lan do vậy giá thành sản
phẩm sẽ cao, không chủ động nguồn bán thành phẩm cũng như chất lượng. Hơn nữa
không tận dụng được lợi thế về nguồn nguyên liệu và nguồn nhân công giá rẻ tại
Việt Nam.
Một trong những thế mạnh của Nestle Việt Nam là dựa vào uy tín và bảo
lãnh của Neslte toàn cầu Nestle Việt Nam dễ dàng huy động các nguồn vốn từ ngân
hàng cho hoạt động kinh doanh và tài trợ cho các dự án đầu tư.
Bên cạnh đó, Nestle toàn cầu cũng đã cam kết tài trợ vốn cho các dự án lớn
có tính chiến lược và phát triển lâu dài tại Việt Nam. Đây là một lợi thế rất lớn của
Nestle Việt Nam để mở rộng và đầu tư thêm nhà máy sản xuất café hòa tan ở Việt
Nam nhằm phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới.
Hơn nữa công ty phải chú trọng hợp tác với nguời trồng café để đảm bảo
nguồn nguyên vật liệu đầu đạt chất lượng nhằm đáp ứng cho nhà máy café. Xây
dựng mối liên kết chặt chẽ giữa công ty và người trồng café tạo ra sự phát triển bền
cho ngành café của Việt Nam.
Củng cố bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường nhằm hỗ trợ thông tin chính
xác, kịp thời cho các quyết định đầu tư.
63
3.5 TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chương này, luận văn đã đưa ra sứ mệnh, mục tiêu và các chiến lược
phát triển tổng thể cũng như đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của cho sản phẩm Nescafe từ nay đến năm 2020. Các chiến lược và giải pháp
thực hiện được đưa ra dựa trên phân tích thực trạng hiện tại của công ty(SWOT)
nhằm đáp ứng chuỗi giá trị của khách hàng trong tương lai. Bên cạnh đó, các dự báo
về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đến năm 2020 cũng là một cơ sở tham
khảo nhằm giúp công ty theo dõi cụ thể hiệu quả kinh doanh của mình. Các chiến
lược cần phải được thực hiện đồng bộ, đúng đối tượng, đúng thị trường; các dự báo
cần phải thường xuyên được theo dõi, điều chỉnh sao cho sát với hoàn cảnh cụ thể
của từng năm. Trước mắt công ty cần tập trung đầu tư vào các nhân tố được khách
hàng đánh giá cao như: chất lượng sản phẩm, phân phối, quảng cáo... nhằm duy trì
và nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường Việt Nam, đáp ứng tốt nhất sự kỳ
vọng của khách hàng, gia tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài
ra công ty cần đầu tư thêm máy móc thiết bị nhằm tăng công suất phục vụ tốt hơn
cho thị trường café hòa tan tại Việt Nam.
64
KẾT LUẬN
1. Quan điểm cơ bản của đề tài:
Đưa ra các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh Nescafe trên cơ sở sự
thỏa mãn của khách hàng và so sánh với các công ty sản xuất café hòa tan khác trên
thị trường chứ không chỉ đơn thuần dựa trên những gì mà công ty hiện có.
Đề tài đã tiến hành các bước để xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty
Nestle Việt Nam đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020. Trong
chương 2 đề tài đã tiến hành khảo sát thu thập ý kiến của khách hàng thông qua
bảng câu hỏi và phân tích kết quả khảo sát bằng phương pháp phân tích nhân tố để
xác định năng lực cốt lõi ảnh hưởng đến dự hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm Nescafe.
Đề tài cũng tiến hành phân tích đánh giá các hoạt động hỗ trợ của doanh
nghiệp, đánh giá các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của công ty, và thiết
lập ma trận SWOT làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lược. Qua đó xác định năng
lực lõi của doanh nghiệp.
Đề tài cũng đã xác định được sứ mệnh và các mục tiêu phát triển Nescafe tại
Việt Nam từ nay đến 2020, và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Nescafe đến
2020 như sau:
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới đa dạng với giá cả cạnh tranh
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nhờ dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc tập trung chi phí thấp
Chiến lƣợc tái cấu trúc tổ chức
Đề tài cũng đã đề xuất một số giải pháp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược
như các giải pháp về nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố hệ thống phân phối,
nâng cao chất lượng quảng cáo, phát triển sản phẩm mới, sử dụng nguồn vốn hiệu
quả, giảm chi phí sản xuất kinh doanh, duy trì mức giá cạnh tranh, nâng cao năng
lực đội ngũ quản lý, đầu tư mở rộng quy mô sản xuất. Vì chỉ dừng lại ở việc xây
dựng chiến lược cạnh tranh nên chưa thể xác định được hiệu quả của chiến lược,
nhưng tác giả hy vọng những chiến lược và giải pháp đưa ra sẽ đóng góp một phần
vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh Nescafe. Trong quá trình thực hiện, các
chiến lược này cần phải được điều chỉnh khi có sự thay đổi trong môi trường hoạt
động, như vậy công ty mới có thể đứng vững và cạnh tranh có hiệu quả trên thị
trường.
65
2. Đề tài có các điểm mới:

Đề tài có các điểm mới sau:
 Củng cố thêm mô hình về sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm hữu
hình.
 Khám phá mô hình sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm café hòa
tan và xây dựng được mô hình lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng đối
với sản phẩm café hòa tan.
 Xác định năng lực cốt lõi của sản phẩm Nescafe
 Xây dựng chuỗi giá trị tương lai cho sản phẩm Nescafe.
 Xác định lợi thế cạnh tranh của sản phẩm Nescafe.
 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty Nestle Việt Nam đối với sản
phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020.
3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo:
(1) Nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu trong một phạm vi hẹp là thành
phố Hồ Chí Minh và do thời gian hạn hẹp tác giả chỉ có thể khảo sát ở ba doanh
nghiệp sản xuất café lớn có mặt tại Việt Nam là: Vinacafe, Nescafe và Trung
Nguyên – G7. Để có một bức tranh tổng thể hơn về đánh giá sự hài lòng của khách
hàng đối với sản phẩm café hòa tan, cần có thêm những nghiên cứu như thế ở quy
mô rộng hơn. Vấn đề này có thể mở ra nhiều hướng nữa cho các nghiên cứu tiếp
theo.
(2) Ngoài các thành phần đã đề ra trong luận văn, nghiên cứu chỉ xem xét
sự hài lòng của khách hàng. Có thể còn nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng đến sự
hài lòng khách hàng mà trong nghiên cứu này tác giả chưa đề cập đến như dịch vụ
chăm sóc khách hàng, các dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng… Đây
chính là điều mà các nghiên cứu tiếp theo có thể bổ sung và điều chỉnh các nhân
tố trên. Do đó, hướng nghiên cứu phát triển tiếp theo cần thực hiện những nghiên
cứu tương tự với quy mô lớn hơn để có được những kết quả và mô hình khái quát
lý thuyết chính xác hơn.
Do kiến thức, kinh nghiệm bản thân có hạn, luận văn này khó có thể tránh khỏi
khuyết điểm, hạn chế. Tác giả xin chân thành tiếp thu và cảm ơn mọi sự đóng góp ý
kiến quý báu của quý Thầy, Cô và bạn bè.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Các tài liệu Tiếng Việt:
1. Báo cáo của Chính phủ tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XII về tình hình kinh tế
– xã hội năm 2010 và kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội năm 2011.
2. Công ty Nestle, Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2001-2010.
3. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa, Nhà xuất bản
thống kê.
4. Fred R David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
5. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, NXB Hồng Đức.
6. Michal E. Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, người dịch Dương Ngọc Dũng,
NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
7. Nguyễn Đình Thọ (2007), Nghiên cứu Marketing, NXB Đại học quốc gia Tp.
HCM.
8. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến
lược-Phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống kê
9. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương(2007), Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê
10. Nguyễn Tuấn Anh (2009), Xây dựng chiến lược cạnh tranh casumina, Luận văn
Thạc sĩ kinh tế.
11. Philip Kotler (2003), Những phương thức sáng tạo, chiến thắng và khống chế
thị trường, NXB Tp. HCM.
12. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược vào chính sách kinh doanh,
NXB Lao Động – Xã hội năm 2006.
13. Số liệu thống kê hàng năm của Tổng cục Thống kê trên website:
http://www.gso.gov.vn.
14. Hoàng Lâm Tịnh, Đề cương môn học Quản trị chiến lược, Tp. HCM tháng 11-
2008.
15. Rudolt Griinig and Richard Kiihn(2002), Hoạch định chiến lược theo quá trinh,
Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật
II. Các tài liệu tiếng Anh
1. Gerbeing & Anderson(1988), An update Paradigm for scale development
Incorporing Unidimensionality and Its Assessment, Journal of Marketing research,
Vol.25, pp 186 – 192
2. Jabnoun & Al – Tamimi(2003), Measuring perceived service quality at USA
commercial banks, International Journal of Quality and Reliability Management,
pp.20,4
3. Kirmani &Wright(1989), Money talks: Percived Adverising Expenditures and
Expected Product Quality, Journal of Consumer Research, 16(December):344 – 353
4. Milgrom & Roberts( 1986), Price and Advertising Signals of Product Quality,
Journal of Political Economity 55 August: 10 – 25
5. Nunnally & Burnstein (1994), Pschy chometric Theory, 3rd edition, NewYork,
McGraw Hill.
6. Parasuraman, A.V.A. Zeithaml, L.L. Berry (1985), A concept model of ervice quality
and its implications for future reearch, Journal of Marketing, 49 (Fall) pages 41-50.
7. Parasuraman, A.V.A. Zeithaml, L.L. Berry (1998), “SERVQUAL: a multiple-item scale
for measuring consumer perceiption of service quality”, Journal of Retailing, 64 (1):12-40.
8. Svensson, G. (2002), A triadic network approach to service quality, Journal of Services
Marketing, 16 (2): 158-199.
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 1.1:
DÀN BÀI THẢO LUẬN ĐỊNH TÍNH

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế.
Hiện chúng tôi đang nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của các công ty sản xuất café
hoà tan ở Việt Nam. Chúng tôi rất mong nhận được ý kiến và nhận xét của các anh/ chị
về các yếu tố đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với phẩm café hòa tan. Xin lưu
ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai, mà tất cả đều sẽ có giá trị rất hữu ích
cho nghiên cứu của chúng tôi. Xin chân thành cảm ơn.
1. Để quyết định mua sản phẩm cafe hòa tan anh/chị thường quan tâm tới các yếu tố
nào?
2. Anh/chị thường mua sản phẩm cafe hòa tan ở đâu?
3. Để đánh giá chất lượng của một sản phẩm cafe hòa tan thì anh/ chị dựa trên các
yếu tố nào?
4. Vì sao anh/chị chọn thương hiệu đó khi mua sản phẩm cafe hòa tan?
5. Anh/chị mong muốn nhà sản xuất đáp ứng những yếu tố nào khi mua sản phẩm
cafe hòa tan?
6. Các hình thức quảng cáo tác động như thế nào khi bạn lựa chọn sản phẩm cafe hòa
tan
7. Anh chị quan tâm như thế nào đến các hình thức khuyến mãi của các sản phẩm
cafe hòa tan?
8. Điều gì khiến các anh/chị hài lòng hoặc không hài lòng sau khi mua sản phẩm cafe
hòa tan? (Gợi ý: dịch vụ chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại...)
9. Trong các yếu tố này, anh chị cho rằng yếu tố nào là quan trọng nhất, nhì, ba,
không quan trọng? Vì sao?
10. Anh chị có còn thấy yếu tố nào khác quan trọng nữa không? Vì sao?
Trân trọng cảm ơn các anh chị đã dành thời gian tham gia và cung cấp cho chúng tôi
Xin chân thành cảm ơn các anh chị!
PHỤ LỤC 1.2
DÀN BÀI THẢO LUẬN ĐỊNH TÍNH

Giới thiệu
Xin chào anh / chị
Chúng tôi là nhóm nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế.
Hiện chúng tôi đang nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của các công ty sản xuất café
hoà tan ở Việt Nam. Chúng tôi rất mong nhận được ý kiến và nhận xét của các anh/ chị
về các yếu tố đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với phẩm café hòa tan. Xin lưu
ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai, mà tất cả đều sẽ có giá trị rất hữu ích
cho nghiên cứu của chúng tôi.
Xin anh/chị vui lòng cho biết các yếu tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng đối
với sản phẩm café hòa tan:
1……………………………………………………………………………………
2. ..............................................................................................................................
3. ..............................................................................................................................
4. ..............................................................................................................................
5. ..............................................................................................................................
6. ..............................................................................................................................
7. ..............................................................................................................................
8. ..............................................................................................................................
9. ..............................................................................................................................
10. ............................................................................................................................
11. ............................................................................................................................
12. ............................................................................................................................
13 .............................................................................................................................
14 .............................................................................................................................
15. ............................................................................................................................
16. ............................................................................................................................
17. ............................................................................................................................
18. ............................................................................................................................
19. ............................................................................................................................
20. ............................................................................................................................
PHỤ LỤC 3
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHÍNH THỨC
Quý Anh/Chị thân mến,
Chúng tôi là nhóm nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế. Hiện chúng tôi
đang nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của các công ty sản xuất café hoà tan ở Việt Nam. Kính mong
Anh/Chị dành chút ít thời gian trả lời giúp chúng tôi các câu hỏi sau đây. Xin vui lòng gửi lại kết quả
trả lời trực tiếp cho chúng tôi hay cho người đã gửi cho quý Anh/Chị. Trân trọng cảm ơn sự quan tâm
và cộng tác chân tình của quý Anh/Chị.
1. Anh chị đã từng uống sản phẩm café hòa tan chưa
Rồi( tiếp tục) Chưa( chấm dứt phỏng vấn)
2. Anh/chị đang sử dụng café hoà tan nhãn hiệu nào trong các nhãn hiệu sau(chọn 1 đáp án):
Nescafe Vinacafe Trung Nguyên - G7 Nhãn hiệu khác( vui lòng cho biết
tên).
Xin hãy cho biết mức độ đồng ý của anh chị đối với các phát biểu dưới đây
X là sản phẩm cafe hòa tan anh/chị đã mua
Đánh giá hương vị, màu sắc, khẩu vị café hòa tan ngon Mức độ đồng ý
Hương café sau khi pha phải thơm thanh tao 1 2 3 4 5
Ly café sau khi pha có bọt nhiều 1 2 3 4 5
Sản phẩm café khi uống có vị chua nhẹ nhàng 1 2 3 4 5
Sản phẩm café khi uống có vị đắng thanh 1 2 3 4 5
Sản phẩm café khi uống có vị ngọt nhẹ nhàng 1 2 3 4 5
Kích cỡ các hạt bên trong gói đồng nhất 1 2 3 4 5
Sau khi pha café phải có màu nâu trong trẻo 1 2 3 4 5
Hậu vị để lại sau khi uống café càng lâu càng ngon 1 2 3 4 5
Đánh giá bao bì, kiểu dáng sản phẩm café hòa tan Mức độ đồng ý
Bao bì kiểu dáng sản phẩm bắt mắt 1 2 3 4 5
Bao bì sản phẩm X phân biệt dễ dàng đối với sản phẩm café khác 1 2 3 4 5
Bao bì sản phẩm thuận tiện cho người sử dụng 1 2 3 4 5
Bao bì có hình ảnh minh họa đẹp 1 2 3 4 5
Bao bì ghi rõ ràng nơi sản xuất, ngày sản xuất, hạn sử dụng 1 2 3 4 5
Đánh giá hệ thống phân phối Mức độ đồng ý
Sản phẩm café hòa tan X trưng bày dễ nhận thấy 1 2 3 4 5
Sản phẩm café hòa tan X được phân phối tại nhiều nơi 1 2 3 4 5
Bạn tìm mua sản phẩm café X dễ dàng 1 2 3 4 5
Đánh giá các chiến dịch quảng cáo sản phẩm Mức độ đồng ý
Tần suất quảng cáo của nhãn hiệu café hòa tan X thường xuyên 1 2 3 4 5
Các video clip quảng cáo của café hòa tan X ấn tượng 1 2 3 4 5
Thông điệp quảng cáo sản phẩm cafe hòa tan X dễ hiểu với khách hàng 1 2 3 4 5
Các quảng cáo sản phẩm rất trung thực 1 2 3 4 5
Tôi rất thích các quảng cáo sản phẩm X 1 2 3 4 5
Các quảng cáo sản phẩm café X rất chuyên nghiệp 1 2 3 4 5
Đánh giá các chương trình khuyến mãi Mức độ đồng ý
Các chương trình khuyến mãi café hòa tan X rất thường xuyên 1 2 3 4 5
Các chương trình khuyến mãi café hòa tan X rất hấp dẫn 1 2 3 4 5
Tôi rất thích tham gia các chương trình khuyến mãi café hòa tan X 1 2 3 4 5
Đánh giá uy tín thương hiệu Mức độ đồng ý

Sản phẩm café hòa tan X có chất lượng ổn định 1 2 3 4 5
Sản phẩm café hòa tan X sử dụng công nghệ hiện đại 1 2 3 4 5
Sản phẩm café hòa tan X đa dạng về chủng loại 1 2 3 4 5
Tôi có thể dễ dàng phân biệt café hòa tan X so với các loại café hoà tan khác 1 2 3 4 5
Các đặc điểm café hòa tan X hiện tại có thể đến với tôi một cách nhanh chóng 1 2 3 4 5
Tôi có thể nhận biết sản phẩm cafe hòa tan X thông qua logo của công ty 1 2 3 4 5
Các yếu tố sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm café hòa tan Mức độ đồng ý
Mức giá như vậy phù hợp so với mong đợi của tôi 1 2 3 4 5
Tôi thích dùng café hòa tan X hơn các loại café khác 1 2 3 4 5
Tôi tin café hòa tan X xứng đáng đồng tiền bát gạo hơn các loại café khác 1 2 3 4 5
Khả năng mua café hòa tan X của tôi rất cao 1 2 3 4 5
Tôi nghĩ nếu đi mua café hòa tan, tôi mua X 1 2 3 4 5
Anh chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:
Tên khách hàng: .............................................................................................................. Điện thoại:………………………
- Anh chị khoảng bao nhiêu tuổi: <25 tuổi 25-35 tuổi 35-45 tuổi 45-55 tuổi
>55 tuổi
- Trình độ học vấn của Anh/Chị: Phổ thông Trung cấp Cao Đẳng Đại học
Sau đại học
- Thu nhập hiện tại của anh chị: < 4Triệu 4- 8 triệu 8-15triệu 15-25triệu >25triệu đồng
- Giới tính: Nam Nữ
Chân thành cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của anh chị !
PHỤ LỤC 4:
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
PHỤ LỤC 4.1 Trình độ học vấn, Độ tuổi, giới tính và Thu nhập khách hàng
Giới tính Tần suất Phần trăm(%)
Nam 259 29.5
Nu 618 70.5
Độ tuổi Tần suất phần trăm(%)
<25 tuổi 414 47.2
25-35 tuổi 445 50.7
35-45 tuổi 16 1.8
45-55 tuổi 2 0.2
Trình độ học vấn Tần suất phần trăm(%)
Phổ thông 16 1.8
Trung cấp 31 3.5
Cao đẳng 28 3.2
Đại học 713 81.3
Sau đại học 89 10.1
Thu nhập Tần suất phần trăm(%)
<4 triệu 516 58.8
4-8 triệu 238 27.1
8-15 triệu 83 9.5
15-25 triệu 24 2.7
> 25 triệu 16 1.8
PHỤ LỤC 4.2a
Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lƣơ ̣ng sản phẩ m lần 1
Đây là lần đầu tiên để loại bớt rác. Trong phân tích này các biến có hệ số tương quan biến
tổng(item-total correction) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo là khi biến có hệ
số tin cậy anpha 0,6 trỏ lên
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
0,714 8
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
Huong café sau khi pha 3,8141 0,95606 877
Do chua sau khi uong 3,4732 1,23154 877
Do dang sau khi uong 3,7583 0,97031 877
Do Ngot sau khi uong 3,6066 0,92485 877
Hau vi de lai sau khi uong 3,8769 0,99811 877
Kich co cac hat ben trong goi dong deu 3,6214 1,05679 877
Bot café sau khi pha 3,5154 1,00401 877
Danh gia mau sac cafe sau khi pha 3,4800 0,90464 877
Item-Total Statistics
Scale
Scale Mean Variance if Corrected Cronbach's
if Item Item Item-Total Alpha if
Deleted Deleted Correlation Item Deleted
Huong café sau khi pha 25,3318 17,055 0,479 0,671
Do chua sau khi uong 25,6727 15,793 0,454 0,675
Do dang sau khi uong 25,3877 16,450 0,554 0,654
Do Ngot sau khi uong 25,5393 17,087 0,498 0,667
Hau vi de lai sau khi uong 25,2691 16,286 0,555 0,653
Kich co cac hat ben trong goi dong deu 25,5245 16,788 0,444 0,677
Bot café sau khi pha 25,6306 20,443 0,033 0,758
Danh gia mau sac cafe sau khi pha 25,6659 18,766 0,276 0,710
PHỤ LỤC 4.2b
Kết quả phân tích Cronbach Anpha của chấ t lƣơ ̣ng sản phẩ m lần 2
Cronbach's
Alpha N of Items
0,758 7
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Huong café sau khi pha 3,8141 ,95606 877
Do dang sau khi uong 3,7583 ,97031 877
Do Ngot sau khi uong 3,6066 ,92485 877
Hau vi de lai sau khi uong 3,8769 ,99811 877
Danh gia mau sac cafe sau khi pha 3,4800 0,90464 877
Scale Scale
Mean if Variance if Corrected Cronbach's
Item Item Item-Total Alpha if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted
Danh gia mau sac cafe sau khi pha 22,1505 17,742 0,247 0,771
PHỤ LỤC 4.2c
Kết quả phân tích Cronbach Anpha chấ t lƣơ ̣ng sản phẩ m lần 3(sau khi chạy EFA)
Cronbach's
Alpha N of Items
0,771 6
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Huong café sau khi pha 3,81 ,956 877
Do dang sau khi uong 3,76 0,970 877
Do Ngot sau khi uong 3,61 0,925 877
Hau vi de lai sau khi uong 3,88 0,998 877
Scale Scale Cronbach's
Mean if Variance Corrected Alpha if
Item if Item Item-Total Item
Các biến có hệ số tương quan biến tổng(item-total correction) đều lớn hơn 0,3. Đây là tiêu
chuẩn chọn thang đo dùng để chạy EFA
PHỤ LỤC 4.3a
Kết quả phân tích Cronbach Anpha của hê ̣số chấ t lƣơ ̣ng bao bi ̀ sản phẩ m lần 1
Cronbach's
Alpha N of Items
0,676 5
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Bao bi kieu dang san pham bat mat 3,6522 0,93445 877
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu 3,9521 0,93754 877
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung 3,9977 0,85874 877
Bao bi ghi ro rang noi san xuat, ngay
san xuat, han su dung 4,4128 0,86706 877
Bao bi co hinh anh minh hoa dep 3,4960 1,00071 877
Correcte
Scale Scale d Item- Cronbach'
Mean if Variance Total s Alpha if
Item if Item Correlati Item
Deleted Deleted on Deleted
Bao bi kieu dang san pham bat mat 15,8586 6,220 0,460 0,611
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu 15,5587 6,057 0,498 0,593
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung 15,5131 6,118 0,561 0,569
Bao bi ghi ro rang noi san xuat, ngay san xuat,
15,0981 6,426 0,468 0,609
han su dung
Bao bi co hinh anh minh hoa dep 16,0148 7,131 0,207 0,727
PHỤ LỤC 4.3b
Kết quả phân tích Cronbach Anpha của hê ̣số chấ t lƣơ ̣ng bao bi ̀ sản phẩ m lần 2
Cronbach's
Alpha N of Items
0,727 4
Item Statistics
Mean Std. Deviation N

Bao bi kieu dang san pham bat mat 3,65 0,934 877
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu 3,95 0,938 877
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung 4,00 0,859 877
Bao bi ghi ro rang noi san xuat, ngay
4,41 0,867 877
san xuat, han su dung
Scale Scale Corrected Cronbach's
Mean if Variance Item-Total Alpha if
Item if Item Correlatio Item
Deleted Deleted n Deleted
Bao bi kieu dang san pham bat mat 12,36 4,464 0,454 0,704
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu 12,06 4,212 0,530 0,659
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung 12,02 4,352 0,570 0,637
Bao bi ghi ro rang noi san xuat, ngay san
11,60 4,475 0,519 0,665
xuat, han su dung
PHỤ LỤC 4.4 Kết quả phân tích Cronbach Anpha hê ̣ thố ng phân phố i sản phẩ m
Cronbach's
Alpha N of Items
0,693 3
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Tim mua san pham de dang 3,42 0,915 877
San pham duoc phan phoi o nhieu noi 3,34 0,840 877
San pham trung bay de nhan thay 3,46 0,928 877
Mean if Variance if Corrected Alpha if
Item Item Item-Total Item
Tim mua san pham de dang 6,80 2,256 0,501 0,611
San pham duoc phan phoi o nhieu noi 6,88 2,303 0,572 0,526
San pham trung bay de nhan thay 6,76 2,314 0,458 0,666
PHỤ LỤC 4.5a

Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 1
Cronbach's
Alpha N of Items
0,780 6
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Tan suat quang cao cua san pham thuong xuyen 3,0228 0,91133 877
Clip quang cao san pham an tuong 2,9487 0,88538 877
Quang cao san pham chuyen nghiep 3,0091 0,99078 877
Quang cao san pham trung thuc 3,0410 1,07722 877
Thong diep quang cao san pham de hieu doi voi khach
3,0502 0,96857 877
hang
Toi rat thich quang cao san pham 3,1574 0,89410 877
Tan suat quang cao cua san pham thuong
15,2064 11,360 0,569 0,737
xuyen
Clip quang cao san pham an tuong
15,2805 11,323 0,601 0,730
Quang cao san pham chuyen nghiep 15,2201 10,802 0,600 0,728
Quang cao san pham trung thuc 15,1881 10,954 0,501 0,755
Thong diep quang cao san pham de hieu
doi voi khach hang 15,1790 10,837 0,614 0,724
Toi rat thich quang cao san pham 15,0718 12,971 0,298 0,798
PHỤ LỤC 4.5b

Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho quảng cáo lần 2
Cronbach's
Alpha N of Items
0,801 5
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Tan suat quang cao cua san pham thuong xuyen 3,02 0,911 877
Clip quang cao san pham an tuong 2,95 0,885 877
Quang cao san pham chuyen nghiep 3,01 0,991 877
Quang cao san pham trung thuc 3,04 1,077 877
Thong diep quang cao san pham de hieu doi voi
3,04 0,972 877
khach hang
12,04 9,123 0,570 0,767
xuyen
Clip quang cao san pham an tuong 12,12 9,046 0,613 0,756
Quang cao san pham chuyen nghiep 12,06 8,614 0,601 0,757
Quang cao san pham trung thuc 12,02 8,715 0,506 0,791
Thong diep quang cao san pham de hieu doi
12,02 8,482 0,647 0,743
voi khach hang
PHỤ LỤC 4.6 Kết quả phân tích Cronbach anpha cho Khuyế n mãi sản phẩm
Cronbach's
N of Items
Alpha
0,616 3
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Chuong trinh khuyen mai san pham thuong xuyen 3,64 0,932 877
Toi rat thich tham gia cac chuong tring khuyen mai
3,74 0,949 877
san pham
Chuong trinh khuyen mai san pham hap dan 3,58 0,935 877
Chuong trinh khuyen mai san pham thuong xuyen 7,32 2,438 0,405 0,544
Toi rat thich tham gia cac chuong tring khuyen mai
7,22 2,398 0,404 0,548
san pham
Chuong trinh khuyen mai san pham hap dan 7,38 2,291 0,467 0,456
PHỤ LỤC 4.7a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thƣơng hiệu lần 1
Cronbach's
Alpha N of Items
0,597 5
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Chat luong on dinh 3,1676 1,07608 877
Cong nghe hien dai 3,3489 1,10273 877
Cac dac diem cafe hien tai co the den voi toi mot
3,9977 0,77636 877
cach nhanh chong
Toi co the nhan biet san pham cafe X thong qua
3,7275 0,83848 877
logo cty
Toi co the de dang phan biet cafe X so voi cac loai
4,0205 0,80780 877
cafe khac
Chat luong on dinh 15,0946 5,896 0,237 0,616
Cong nghe hien dai 14,9133 5,682 0,266 0,602
Cac dac diem cafe hien tai co the den voi
14,2645 5,841 0,493 0,482
toi mot cach nhanh chong
Toi co the nhan biet san pham cafe X
14,5348 5,756 0,456 0,493
thong qua logo cty
Toi co the de dang phan biet cafe X so
14,2417 6,040 0,403 0,521
voi cac loai cafe khac
PHỤ LỤC 4.7b

Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho Uy tín thƣơng hiệu lần 2
Cronbach's
N of Items
Alpha
0,766 3
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Cac dac diem cafe hien tai co the den voi toi mot cach
4,00 0,776 877
nhanh chong
Toi co the nhan biet san pham cafe X thong qua logo cty 3,73 0,838 877
Toi co the de dang phan biet cafe X so voi cac loai cafe
4,02 0,808 877
khac
Cac dac diem cafe hien tai co the den voi toi mot
7,75 1,947 0,670 0,607
cach nhanh chong
Toi co the nhan biet san pham cafe X thong qua
8,02 1,968 0,565 0,724
logo cty
Toi co the de dang phan biet cafe X so voi cac loai
7,73 2,044 0,564 0,722
cafe khac
PHỤ LỤC 4.8a Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của
Cronbach's
Alpha N of Items
0,754 5
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
Muc gia nhu vay phu hop voi mong doi cua toi 3,3421 0,87675 877
Toi thich dung cafe X hon cac thuong hieu khac 3,4379 0,94111 877
cafe X xung dang dong tien bat gao hon cac thuong
hieu khac 3,3330 0,89186 877
Neu di mua toi mua san pham X 3,5884 0,90559 877

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
hieu khac 3,3330 0,89186 877

Kha nang mua san pham X rat cao 2,9818 1,00893 877
Muc gia nhu vay phu hop voi mong doi cua
13,3409 7,593 0,505 0,715
toi
Toi thich dung cafe X hon cac thuong hieu
khac 13,2452 6,930 0,603 0,679
cafe X xung dang dong tien bat gao hon cac

13,3501 6,776 0,696 0,646
thuong hieu khac
Neu di mua toi mua san pham X 13,0946 7,129 0,590 0,685
Kha nang mua san pham X rat cao 13,7013 8,265 0,262 0,806
PHỤ LỤC 4.8b

Kết quả phân tích Cronbach Anpha cho các yếu tố sự hài lòng của khách hàng đối
với sản phẩm lần 2
Cronbach's
Alpha N of Items
0,806 4
Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
cafe X xung dang dong tien bat gao hon cac thuong hieu khac 3,33 0,892 877
Scale Scale Corrected Cronbach's
Mean if Variance Item-Total Alpha if
Item if Item Correlatio Item
Deleted Deleted n Deleted
Muc gia nhu vay phu hop voi mong doi cua toi 10,36 5,335 0,533 0,797
Toi thich dung cafe X hon cac thuong hieu khac 10,26 4,678 0,663 0,736
10,37 4,911 0,647 0,744
hieu khac
Neu di mua toi mua san pham X 10,11 4,874 0,643 0,746
PHỤ LỤC 4.9a Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor
Analysis) lần 1
Đây là bước phân tích nhân tố EFA theo phương pháp trích Principal Axis
Factoring với phép xoay Promax . Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ
bị loại tiếp. Thang đo đươ ̣c chấ p nhâ ̣n khi tổ ng phương sai trić h đươ ̣c bằ ng hoă ̣c lớn hơn
50%. Trong bước này biến bột trong gói không bị đóng cứng bị loại vì khi xoay, biến
này tương quan không chặt
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
0,848
Adequacy.
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 7,789E3
Sphericity Df 406
Sig. 0,000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
% of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative
Component Total Variance % Total Variance % Total Variance %
1 5,763 19,874 19,874 5,763 19,874 19,874 3,020 10,415 10,415
2 3,329 11,478 31,352 3,329 11,478 31,352 2,910 10,034 20,449
3 2,152 7,419 38,771 2,152 7,419 38,771 2,576 8,882 29,331
4 1,724 5,945 44,716 1,724 5,945 44,716 2,304 7,946 37,278
5 1,491 5,141 49,857 1,491 5,141 49,857 2,151 7,418 44,695
6 1,164 4,014 53,870 1,164 4,014 53,870 1,869 6,446 51,141
7 1,065 3,673 57,544 1,065 3,673 57,544 1,857 6,403 57,544
8 0,994 3,428 60,971
9 0,888 3,061 64,033
10 0,801 2,762 66,794
11 0,729 2,513 69,307
12 0,713 2,459 71,766
13 0,681 2,347 74,113
14 0,652 2,247 76,360
15 0,633 2,182 78,542
16 0,570 1,965 80,507
17 0,556 1,917 82,424
18 0,545 1,879 84,303
19 0,522 1,800 86,103
20 0,487 1,678 87,781
21 0,469 1,617 89,399
22 0,460 1,586 90,985
23 0,439 1,513 92,498
24 0,419 1,446 93,944
25 0,384 1,323 95,267
26 0,378 1,304 96,571
27 0,369 1,272 97,842
28 0,320 1,102 98,945
29 0,306 1,055 100,000
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
Do dang sau khi uong 0,749
Do Ngot sau khi uong
0,715
Hau vi de lai sau khi uong 0,708
Do chua sau khi uong 0,703
Kich co cac hat ben trong goi dong deu 0,562
Huong café sau khi pha 0,550
voi khach hang 0,763
Quang cao san pham chuyen nghiep 0,757
Clip quang cao san pham an tuong 0,740
Quang cao san pham trung thuc 0,703
xuyen 0,688
khac 0,793
thuong hieu khac 0,756
Neu di mua toi mua san pham X 0,745
Muc gia nhu vay phu hop voi mong doi cua
toi 0,645
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu 0,740
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung 0,736
Bao bi kieu dang san pham bat mat 0,655
Bao bi ghi ro rang noi san xuat, ngay san
xuat, han su dung 0,624
Cac dac diem cafe hien tai co the den voi toi
mot cach nhanh chong 0,821
Toi co the de dang phan biet cafe X so voi
cac loai cafe khac 0,704
Toi co the nhan biet san pham cafe X thong
qua logo cty 0,652
San pham duoc phan phoi o nhieu noi 0,832
San pham trung bay de nhan thay 0,691
Tim mua san pham de dang 0,686
Chuong trinh khuyen mai san pham hap dan 0,747
Chuong trinh khuyen mai san pham thuong
xuyen 0,724
Toi rat thich tham gia cac chuong trinh
khuyen mai san pham 0,722
Bot ben trong goi khong bi dong cung
Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
Component Score Coefficient Matrix
1 2 3 4 5 6 7
Huong café sau khi pha 0,164 -0,011 -0,005 -0,057 0,100 -0,026 0,086
Do chua sau khi uong 0,277 -0,023 -0,025 0,033 -0,167 0,045 -0,067
Do dang sau khi uong 0,278 -0,001 -0,008 -0,073 -0,022 -0,001 -0,013
Do Ngot sau khi uong 0,276 0,001 -0,054 0,018 -0,122 0,045 -0,051
Hau vi de lai sau khi uong 0,251 -0,004 0,014 -0,030 -0,012 -0,035 -0,026
Kich co cac hat ben trong goi dong deu 0,201 0,058 -0,038 -0,054 0,060 -0,050 -0,037
Bot ben trong goi khong bi dong cung 0,082 -0,006 -0,017 -0,087 0,169 -0,023 0,164
Bao bi kieu dang san pham bat mat -0,068 0,030 0,019 0,354 -0,065 -0,085 0,029
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu -0,041 0,013 -0,029 0,426 -0,164 -0,015 0,033
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung -0,009 -0,003 -0,036 0,393 -0,102 -0,026 -0,028
han su dung 0,013 -0,014 -0,034 0,293 -0,012 -0,028 -0,042
mot cach nhanh chong -0,053 0,011 -0,040 -0,119 0,494 -0,046 -0,026
Toi co the nhan biet san pham cafe X thong
qua logo cty -0,051 0,036 -0,054 -0,007 0,338 0,017 -0,014
Toi co the de dang phan biet cafe X so voi cac
loai cafe khac -0,030 -0,026 -0,012 -0,031 0,385 -0,042 -0,081
Tim mua san pham de dang 0,016 -0,032 -0,039 -0,048 0,000 0,411 -0,014
San pham duoc phan phoi o nhieu noi -0,010 -0,029 -0,112 -0,052 -0,069 0,554 0,017
San pham trung bay de nhan thay -0,015 -0,032 -0,050 -0,028 -0,035 0,429 0,001
Muc gia nhu vay phu hop voi mong doi cua toi -0,018 -0,018 0,295 0,014 0,000 -0,082 -0,064
khac -0,013 -0,103 0,398 -0,050 -0,003 -0,081 0,002
thuong hieu khac -0,008 -0,010 0,352 0,014 -0,127 -0,059 0,013
Neu di mua toi mua san pham X -0,043 -0,079 0,344 -0,035 -0,015 -0,001 0,022
xuyen 0,026 0,241 0,035 -0,003 0,007 -0,085 -0,027
Clip quang cao san pham an tuong 0,021 0,271 -0,019 -0,010 -0,019 -0,042 -0,010
Quang cao san pham chuyen nghiep -0,009 0,303 -0,111 0,031 0,016 -0,019 0,000
Quang cao san pham trung thuc -0,024 0,295 -0,175 0,022 0,046 0,035 0,046
voi khach hang 0,009 0,275 -0,003 -0,009 -0,029 -0,044 -0,019
xuyen -0,046 0,040 -0,088 0,114 -0,131 0,057 0,416
Toi rat thich tham gia cac chuong tring khuyen
mai san pham 0,021 -0,016 0,016 -0,152 0,093 -0,025 0,387
Chuong trinh khuyen mai san pham hap dan -0,065 -0,021 0,040 0,052 -0,087 -0,016 0,423
Component Scores.
PHỤ LỤC 4.9b Kết quả phân tích Nhân tố khám phá EFA lần 2
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
0,847
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 7,473E3
Df 378
Sig. 0,000
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
Component
% of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative
Total Variance % Total Variance % Total Variance %
1 5,611 20,038 20,038 5,611 20,038 20,038 2,920 10,430 10,430
2 3,256 11,629 31,667 3,256 11,629 31,667 2,906 10,379 20,809
3 2,131 7,612 39,280 2,131 7,612 39,280 2,577 9,202 30,011
4 1,683 6,009 45,289 1,683 6,009 45,289 2,295 8,198 38,210
5 1,490 5,323 50,612 1,490 5,323 50,612 2,069 7,388 45,597
6 1,164 4,157 54,769 1,164 4,157 54,769 1,865 6,662 52,259
7 1,058 3,778 58,547 1,058 3,778 58,547 1,760 6,287 58,547
8 0,973 3,474 62,020
9 0,801 2,861 64,881
10 0,756 2,702 67,583
11 0,726 2,592 70,175
12 0,694 2,478 72,653
13 0,675 2,411 75,064
14 0,636 2,272 77,335
15 0,609 2,173 79,509
16 0,566 2,021 81,530
17 0,555 1,981 83,511
18 0,539 1,925 85,436
19 0,503 1,796 87,232
20 0,469 1,676 88,908
21 0,460 1,644 90,552
22 0,450 1,607 92,159
23 0,430 1,535 93,694
24 0,384 1,371 95,065
25 0,379 1,352 96,417
26 0,370 1,323 97,740
27 0,326 1,164 98,903
28 0,307 1,097 100,000
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
Do dang sau khi uong 0,752
Do Ngot sau khi uong 0,721
Hau vi de lai sau khi uong 0,711
Do chua sau khi uong 0,704
Kich co cac hat ben trong goi dong deu 0,567
Huong café sau khi pha 0,551
Thong diep quang cao san pham de hieu doi voi khach hang 0,763
Quang cao san pham chuyen nghiep 0,757

Clip quang cao san pham an tuong 0,740
Quang cao san pham trung thuc 0,703
Tan suat quang cao cua san pham thuong xuyen 0,688
Toi thich dung cafe X hon cac thuong hieu khac 0,795
cafe X xung dang dong tien bat gao hon cac thuong hieu khac 0,756
Neu di mua toi mua san pham X 0,747
Muc gia nhu vay phu hop voi mong doi cua toi 0,644
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu 0,758
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung 0,738
Bao bi ghi ro rang noi san xuat0, ngay san xuat0, han su dung 0,649
Bao bi kieu dang san pham bat mat 0,628
Cac dac diem cafe hien tai co the den voi toi mot cach nhanh chong 0,840
Toi co the de dang phan biet cafe X so voi cac loai cafe khac 0,719
Toi co the nhan biet san pham cafe X thong qua logo cty 0,688
San pham duoc phan phoi o nhieu noi 0,833
San pham trung bay de nhan thay 0,690
Tim mua san pham de dang 0,686
Chuong trinh khuyen mai san pham hap dan 0,773
Chuong trinh khuyen mai san pham thuong xuyen 0,744
Toi rat thich tham gia cac chuong trinh khuyen mai san pham 0,704

a. Rotation converged in 6 iterations.
Component Score Coefficient Matrix
Component
1 4 5 6 3 2 7
Huong café sau khi pha
0,174 -0,044 0,09 -0,025 -0,004 -0,013 0,098
Do chua sau khi uong 0,279 0,018 -0,148 0,043 -0,026 -0,022 -0,062
Do dang sau khi uong 0,284 -0,082 -0,008 -0,003 -0,009 -0,002 -0,003
Do Ngot sau khi uong 0,28 -0,009 -0,088 0,042 -0,057 0,002 -0,04
Hau vi de lai sau khi uong 0,257 -0,02 -0,02 -0,036 0,014 -0,005 -0,013
Kich co cac hat ben trong goi dong deu 0,208 -0,053 0,062 -0,051 -0,039 0,057 -0,022
Bao bi kieu dang san pham bat mat -0,068 0,328 -0,032 -0,088 0,018 0,032 0,029
Bao bi sp phan biet de dang voi doi thu -0,047 0,444 -0,184 -0,014 -0,025 0,016 0,022
Bao bi sp thuan tien cho nguoi su dung -0,012 0,393 -0,1 -0,027 -0,035 0 -0,028
han su dung 0,011 0,317 -0,037 -0,026 -0,03 -0,013 -0,05
mot cach nhanh chong
-0,036 -0,137 0,52 -0,049 -0,044 0,006 0
Toi co the nhan biet san pham cafe X
thong qua logo cty -0,038 -0,037 0,377 0,013 -0,06 0,033 0,01
Toi co the de dang phan biet cafe X
so voi cac loai cafe khac -0,019 -0,046 0,407 -0,044 -0,015 -0,029 -0,065
Tim mua san pham de dang 0,017 -0,049 0,001 0,411 -0,039 -0,032 -0,013
San pham duoc phan phoi o nhieu noi -0,012 -0,049 -0,071 0,554 -0,111 -0,029 0,012
San pham trung bay de nhan thay -0,016 -0,029 -0,033 0,429 -0,05 -0,032 0,002
Muc gia nhu vay phu hop voi mong doi cua toi -0,02 0,01 0,004 -0,083 0,294 -0,018 -0,065
Toi thich dung café X hon cac thuong hieu khac -0,013 -0,041 -0,013 -0,081 0,398 -0,104 0,005
cafe X xung dang dong tien bat gao
hon cac thuong hieu khac -0,01 0,004 -0,116 -0,06 0,352 -0,009 0,011
Neu di mua toi mua san pham X -0,044 -0,018 -0,034 0 0,345 -0,08 0,019
Tan suat quang cao cua san pham thuong xuyen 0,027 -0,032 0,041 -0,087 0,033 0,24 -0,026
Clip quang cao san pham an tuong 0,022 -0,033 0,008 -0,043 -0,02 0,271 -0,01
Quang cao san pham chuyen nghiep -0,011 0,059 -0,016 -0,016 -0,108 0,304 -0,004
Quang cao san pham trung thuc -0,025 0,06 0,003 0,038 -0,171 0,295 0,046
Thong diep quang cao san pham de hieu
doi voi khach hang 0,008 -0,019 -0,018 -0,044 -0,004 0,275 -0,02
xuyen -0,035 0,085 -0,088 0,053 -0,09 0,04 0,437
Toi rat thich tham gia cac chuong trinh khuyen
mai san pham 0,034 -0,125 0,071 -0,023 0,019 -0,02 0,398
Chuong trinh khuyen mai san pham hap dan -0,052 0,022 -0,044 -0,02 0,037 -0,022 0,45
Sau bước này chúng ta thấy các biến quan sát có mối tương quan rất chặt chẽ. Đây là cơ
sở cho chúng ta chọn các biến để phân tích hồi quy.
PHỤ LỤC 4.10 Hệ số hồi quy của các yếu tố sự hài lòng của khách hàng
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate
1 0,576a 0,332 0,328 0,58928
a. Predictors: (Constant), khuyenmai, quangcao, CLbaobi, CLSP,

phanphoi, uytin_thuonghieu
b. Dependent Variable: hailongkhachhang
ANOVAb
Mean
Model Sum of Squares df Square F Sig.
1 Regression 150,370 6 25,062 72,171 0,000a
Residual 302,113 870 0,347
Total 452,483 876
a. Predictors: (Constant), khuyenmai, quangcao, CLbaobi, CLSP, phanphoi,

uytin_thuonghieu
b. Dependent Variable: hailongkhachhang
Coefficientsa
Unstandardize Standardized
Correlations Collinearity Statistics
d Coefficients Coefficients
t Sig.
Std. Zero-
B Beta Partial Part Tolerance VIF
Model Error order
1 (Constant) 0,226 0,188 1,199 0,231
CLSP 0,076 0,030 0,074 2,479 0,013 0,202 0,084 0,069 0,865 1,156
CLbaobi 0,102 0,036 0,095 2,823 0,005 0,277 0,095 0,078 0,677 1,477
quangcao 0,292 0,029 0,294 10,186 0,000 0,393 0,326 0,282 0,924 1,083
uytin_thuonghieu 0,117 0,036 0,109 3,212 0,001 0,312 0,108 0,089 0,670 1,493
phanphoi 0,309 0,031 0,303 9,803 0,000 0,460 0,315 0,272 0,805 1,242
khuyenmai 0,033 0,029 0,033 1,167 0,244 0,079 0,040 0,032 0,973 1,027
a. Dependent Variable: hailongkhachhang
PHỤ LỤC 4.11a:
BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỐI QUAN HỆ TƢƠNG QUAN GIỮA THÀNH PHẦN
HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG VỚI CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM
PHỤ LỤC 4.11b BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỐI QUAN HỆ TƢƠNG QUAN GIỮA
THÀNH PHẦN HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG VỚI BAO BÌ SẢN PHẨM
PHỤ LỤC 4.11c BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỐI QU BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỐI
QUAN HỆ TƢƠNG QUAN GIỮA THÀNH PHẦN HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG
VỚI HỆ THỐNG PHÂN PHÔI
PHỤ LỤC 4.11d BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỐI QUAN HỆ TƢƠNG QUAN GIỮA
THÀNH PHẦN HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG VỚI KHUYẾN MÃI
PHỤ LỤC 4.11e BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỐI QUAN HỆ TƢƠNG QUAN GIỮA
THÀNH PHẦN HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG VỚI QUẢNG CÁO
PHỤ LỤC 4.11f ĐỒ THỂ HIỆN MỐI QUAN HỆ TƢƠNG QUAN GIỮA THÀNH
PHẦN HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG VỚI UY TÍN THƢƠNG HIỆU
PHỤ LỤC 5.1
Phiếu điều tra đánh giá nội bộ( Mẫu)
Thời gian điều tra:
Mục đích điều tra: Lập cơ sở dữ liệu – Xây dựng ma trận đánh giá nội bộ.
Nội dung điểu tra: Đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh sản phẩm
Nescafe
Mức độ quan trọng
1 Hoàn toàn không 2 Ít quan trong 3 Quan trong trung bình 4 Khá quan trong 5 Rất quan trọng
Xin hãy cho biết mức độ quan trọng của các phát biểu dưới đây Mức độ quan trọng
Chất lượng sản phẩm tốt ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản xuất
1 2 3 4 5
kinh doanh
Khả năng tài chính mạnh ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản xuất
1 2 3 4 5
kinh doanh
Uy tín nhãn hiệu ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh 1 2 3 4 5
Công nghệ sản xuất hiện đại ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản xuất
1 2 3 4 5
kinh doanh
Hệ thống phân phối mạnh ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản xuất
1 2 3 4 5
kinh doanh
Văn hoá tổ chức tốt ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản xuất kinh
1 2 3 4 5
doanh
Thừa hưởng kết quả nghiên cứu phát triển sản phẩm từ công ty mẹ 1 2 3 4 5
Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản
1 2 3 4 5
xuất kinh doanh
Chế độ khen thưởng sáng kiến cải tiến thấp. ảnh hưởng xấu đến
1 2 3 4 5
hoạt động sản xuất kinh doanh
Năng lực sản xuất tại Việt Nam đáp ứng nhu cầu thị trường ảnh
1 2 3 4 5
hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh
Lực lượng lao động thay đổi ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản
1 2 3 4 5
xuất kinh doanh
Giá thành sản phẩm cao ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất
1 2 3 4 5
kinh doanh
Chi phí quảng cáo cao ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh
1 2 3 4 5
doanh
Quy định của tập đoàn Nestle về quảng cáo và giới thiệu sản phẩm
quá nghiệm ngặt ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh 1 2 3 4 5
doanh
PHỤ LỤC 5.2
Phiếu điều tra đánh giá yếu tố bên ngoài ( Mẫu)

Thời gian điều tra:
Mục đích điều tra: Lập cơ sở dữ liệu – Xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
.Nội dung điểu tra: Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh sản phẩm
Nescafe
Mức độ quan trọng
1 Hoàn toàn không 2 Ít quan trong 3 Quan trong trung bình 4 Khá quan trong 5 Rất quan trọng
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
Tiềm năng thị trường lớn ảnh hưởng tốt đến hoạt động
1 1 2 3 4 5
sản xuất kinh doanh
Tốc độ đô thị hóa vùng nông thôn, ngọai thành ngày
2 càng tăng. ảnh hưởng tốt đến hoạt động sản xuất kinh 1 2 3 4 5
doanh
Nguồn café xanh dồi dào ảnh hưởng tốt đến hoạt động
3 1 2 3 4 5
sản xuất kinh doanh
Tình hình chính trị ổn định ảnh hưởng tốt đến hoạt
4 1 2 3 4 5
động sản xuất kinh doanh
Môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hơn ảnh
5 1 2 3 4 5
hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh
Giá dầu thô thế giới liên tục tăng và đứng ở mức cao
6 1 2 3 4 5
ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh
Xu hướng tiền lương ngày càng tăng ảnh hưởng xấu
7 1 2 3 4 5
đến hoạt động sản xuất kinh doanh
Khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng xấu đến hoạt
8 1 2 3 4 5
Lãi suất cho vay ở mức cao ảnh hưởng xấu đến hoạt
9 1 2 3 4 5

Nestle - Nescafe

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nestle - Nescafe

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN

CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH NESCAFE TẠI

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

ĐVT Đơn vị tính

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

FDI Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài)

FIFO First In, First Out (Nhập trước, xuất trước)

LNST Lợi nhuận sau thuế

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TTS Tổng tài sản

Vốn CSH Vốn chủ sở hữu

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược ................................................ 3

Hình 1.6 Mô hình chất lượng dịch vụ ................................................................ 13

Hình 1.7 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng .................................................. 14

Hình 1.8 Ma trận SWOT .................................................................................. 17

Hình 2.1 Chuỗi giá trị của Nescafe .................................................................. 49

- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Nestle.

4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc (Strategic Management)

1. Phân đoạn chiến

5. Mục 6. Chiến lược

Mục tiêu các Chiến lược

8. Lựa chọn cơ 9. Thực hiện thay 10. Lãnh đạo,

1.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô

1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)

Những sản phẩm thay thế

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

1.2.2.2 Khách hàng

1.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

1.2.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

= Các quan hệ phụ thuộc

Hình 1.6: Mô hình chất lƣợng dịch vụ

Hình 1.7. Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng

Chất lượng sản

Chất lượng bao bì

Khuyến mãi sản

1.2.3.5 Xác định năng lực lõi.

Hình 1.8 Ma trận SWOT

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

TẬP TRUNG DỰA VÀO TẬP TRUNG DỰA VÀO

1.4 TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Bảng 1– Thị phần Nescafe từ năm 2001 – 2010

Nguồn: Phòng kinh doanh Nescafe của Nestle năm 2010

Sứ mệnh của công ty bao gồm:

1 Chất lƣợng sản phẩm 6 0,771 0,433

2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Unstandardized Standardized Collinearity

Model B Std. Error Beta Tolerance VIF

CLSP 0,076 0,030 0,074 2,479 0,013 0,865 1,156

Chất lượng sản

Chất lượng bao bì

Thu nhập bình

2.3.1.2 Các yếu tố xã hội

2.3.1.2 Nhà cung cấp

Nguồn: Tinh toán của tác giả