3392 5 AnhQuynhThinhThuThuong 0807 1

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA MARKETING
TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

MARKETING CHIẾN LƯỢC
Lớp học phần: 2331702030807
NGÀNH HÀNG ĐIỀU HOÀ KHÔNG KHÍ
Sinh viên thực hiện:
1. Nguyễn Quốc Thịnh – 2121003392

2. Phan Phương Quỳnh - 2121003724
3. Phan Huỳnh Bảo Anh - 2121000507
4. Trần Minh Hoài Thương - 2121000343
5. Nguyễn Hoàng Anh Thư - 2121000385
TP. HỒ CHÍ MINH, 2023

BẢN GHI NHẬN CÔNG VIỆC
HỌ TÊN, MSV NỘI DUNG
Chương 1: Môi trường vĩ mô

- 1.2 Môi trường kinh tế.
Trần Minh Hoài Thương
Chương 2: Môi trường vi mô
2121000343
- 2.1.1 Tổng hợp phân tích kết quả theo từng chủng
loại sản phẩm.
- 2.2.1 Phân tích tổng quát đối thủ cạnh tranh.
Mục lục
Chương 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (PESTEL)....................................1
1.1. Môi trường Kinh tế..........................................................................................1
1.1.1. Tình hình kinh tế, tốc độ phát triển kinh tế...............................................1
1.1.2. Lạm phát...................................................................................................2
1.1.3. Cơ cấu chi tiêu..........................................................................................2
1.1.4. Đầu tư nước ngoài.....................................................................................3
1.1.5. Cạnh tranh trong ngành hàng....................................................................4
1.1.6. Tỷ lệ thất nghiệp.......................................................................................5
1.2. Môi trường Văn hóa – Xã hội..........................................................................7
1.2.1. Nhân khẩu học..........................................................................................7
1.2.2. Tâm lý.......................................................................................................9
1.2.3. Hành vi tiêu dùng....................................................................................10
1.2.4. Thái dộ người tiêu dùng đối với ngành hàng..........................................12
1.3. Môi trường Khoa học – Kỹ thuật...................................................................13
1.3.1. Các xu hướng công nghệ chung..............................................................13
1.3.2. Các xu hướng công nghệ được áp dụng trong ngành công nghiệp điện
lạnh....................................................................................................................13
1.3.3. Các xu hướng công nghệ có thể áp dụng trong ngành công nghiệp điện
lạnh....................................................................................................................14
1.4. Môi trường Tự nhiên......................................................................................14
1.5. Môi trường Luật pháp....................................................................................16
1.5.1. Luật liên quan đến doanh nghiệp............................................................16
1.5.2. Chính sách Thuế, Lao động, Bảo vệ môi trường....................................17
1.6. Tóm tắt các xu hướng quan trọng và Phân loại môi trường..........................19
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ....................................................23
2.1. Phân tích khách hàng.....................................................................................23
2.1.1. Tổng hợp kết quả phân tích chi tiết cho từng thương hiệu.....................28
2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh...........................................................................35
2.2.1. Phân tích tổng quát..................................................................................35
2.2.2. Phân tích chi tiết......................................................................................36
Chương 3: NGUYỄN QUỐC THỊNH - 2121003392..............................................50
3.1. Phân tích nội vi của thương hiệu PANASONIC............................................50
3.1.1. Mô tả Khách hàng mục tiêu của thương hiệu.........................................50
3.1.2. Đối thủ cạnh tranh chính.........................................................................55
3.1.3. Bảng phân tích nội vi..............................................................................60
3.1.4. Lợi thế cạnh tranh của thương hiệu........................................................76
3.2. Xây dựng các chiến lược................................................................................77
3.2.1. Mô hình SWOT.......................................................................................77
3.2.1.3 Chiến lược kết hợp của S-W-O-T.........................................................81
3.2.2. Mô hình BCG..........................................................................................83
3.2.3. Mô hình Ansoff.......................................................................................86
3.2.4. Mô hình STP...........................................................................................89
3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược..........................................................................90
3.3.1. Tổng hợp các chiến lược.........................................................................90
3.3.2. Lựa chọn chiến lược................................................................................91
3.3.3. Định vị của thương hiệu..........................................................................93
Chương 4: PHAN PHƯƠNG QUỲNH – 2121003724............................................94
4.1. Phân tích nội vi của thương hiệu SHARP......................................................94
4.1.1. Mô tả Khách hàng mục tiêu của thương hiệu.........................................94
4.1.2. Đối thủ cạnh tranh chính.........................................................................96
4.1.3. Bảng phân tích nội vi..............................................................................98
4.1.4. Lợi thế cạnh tranh của thương hiệu......................................................110
4.2. Xây dựng các chiến lược..............................................................................112
4.2.1. Mô hình SWOT.....................................................................................112
4.2.2. Mô hình BCG........................................................................................118
4.2.3. Mô hình Ansoff.....................................................................................120
4.2.4. Mô hình STP.........................................................................................122
4.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược........................................................................123
4.3.1. Tổng hợp các chiến lược.......................................................................123
4.3.2. Lựa chọn chiến lược..............................................................................124
4.3.3. Định vị của thương hiệu........................................................................125
Chương 5: TRẦN MINH HOÀI THƯƠNG – 2121000343...................................126
5.1. Phân tích nội vi của thương hiệu LG...........................................................126
5.1.1. Mô tả Khách hàng mục tiêu của thương hiệu.......................................126
5.1.2. Đối thủ cạnh tranh chính.......................................................................127
5.1.3. Bảng phân tích nội vi............................................................................132
5.2.1. Mô hình SWOT.....................................................................................146
5.2.2. Mô hình BCG........................................................................................149
5.2.3. Mô hình Ansoff.....................................................................................151
5.2.4. Mô hình STP.........................................................................................154
Chương 6: NGUYỄN HOÀNG ANH THƯ - 2121000385....................................158
6.1. Phân tích nội vi của thương hiệu CASPER.................................................158
6.2.1. Mô hình SWOT.....................................................................................180
6.2.2. Mô hình BCG........................................................................................186
6.2.3. Mô hình Ansoff.....................................................................................186
6.2.4. Mô hình STP.........................................................................................189
Chương 7: PHAN HUỲNH BẢO ANH – 2121000507.........................................194
7.1. Phân tích nội vi của thương hiệu DAIKIN..................................................194
7.2.1. Mô hình SWOT.....................................................................................219
7.2.2. Mô hình BCG........................................................................................226
7.2.3. Mô hình Ansoff.....................................................................................227
7.2.4. Mô hình STP.........................................................................................230
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Phân tích khách hàng - Nhu cầu cơ bản (Làm mát không gian sống)......31
Bảng 2.2: Phân tích khách hàng - Nhu cầu cụ thể (Dùng máy lạnh để làm mát không
gian sống)..................................................................................................................31
Bảng 2.3: Phân tích khách hàng - Nhu cầu chi tiết (dùng máy lạnh tủ đứng để làm
mát không gian sống)................................................................................................35
Bảng 2.4: Phân tích khách hàng - Nhu cầu chi tiết (dùng máy lạnh âm trần để làm
Bảng 2.5: Phân tích khách hàng - Nhu cầu chi tiết (dùng máy lạnh di động để làm
Bảng 2.6: Phân tích khách hàng – Nhu cầu chi tiết (Dùng máy lạnh thông thường để
làm mát không gian sống..........................................................................................38
Bảng 2.7: Bảng phân tích tổng quát đối thủ cạnh tranh............................................42
Bảng 2.8: Bảng phân tích định lượng các thương hiệu máy lạnh.............................53
Bảng 3.1: Chân dung khách hàng thuộc nhóm khách hàng cá nhân của máy lạnh
Panasonic phân chia theo thu nhập...........................................................................57
Bảng 3.2: Chân dung khách hàng thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp của máy
lạnh Panasonic phân chia theo quy mô kinh doanh..................................................59
Bảng 3.3: Phân tích chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của máy lạnh Panasonic........63
Bảng 3.4: Điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Panasonic so với đối thủ
- Máy lạnh Daikin.....................................................................................................66
Bảng 3.5: Bảng phân tích các yếu tố nội vi..............................................................79
Bảng 3.6: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Panasonic..........83
Bảng 3.7: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của thương hiệu máy lạnh
Panasonic..................................................................................................................83
Bảng 3.8: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh Panasonic so với đối thủ cạnh
tranh chính máy lạnh Daikin.....................................................................................84
Bảng 3.9: Tổng hợp cơ hội, thách thức qua phân tích ngoại vi................................85
Bảng 3.10: Tổng hợp S,W,O,T cần quan tâm...........................................................87
Bảng 3.11: Chiến lược kết hợp của S-W-O-T..........................................................88
Bảng 3.12: Mô tả các chỉ số dùng trong ma trận BCG của Panasonic.....................91
Bảng 3.13: Tổng hợp các chiến lược........................................................................97
Bảng 4.1: Bảng so sánh chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của Sharp là Casper......104
Bảng 4.2: Bảng phân tích nội vi..............................................................................113
Bảng 4.3: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của máy lạnh Sharp...................................117
Bảng 4.4: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của máy lạnh Sharp.................117
Bảng 4.5: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh Sharp so với đối thủ cạnh tranh
chính là Casper........................................................................................................118
Bảng 4.6: Tổng hợp những cơ hội và thách thức qua phân tích ngoại vi...............119
Bảng 4.7: Bảng tổng hợp S-O-W-T cần quan tâm..................................................122
Bảng 4.8: Bảng chiến lược kết hợp S-W-O-T........................................................123
Bảng 4.9: Ma trận BCG của máy lạnh Sharp..........................................................126
Bảng 4.10: Bảng tổng hợp các chiến lược đề xuất..................................................130
Bảng 4.11: Các đề xuất chiến lược của Sharp........................................................132
Bảng 5.1: Chân dung khách hàng mục tiêu của LG...............................................133
Bảng 5.2: Bảng so sánh chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của LG lả Daikin..........135
Bảng 5.3: Điểm mạnh, điểm yếu của LG đối với Daikin.......................................138
Bảng 5.5: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của máy lạnh LG.......................................151
Bảng 5.6: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của máy lạnh LG.....................151
Bảng 5.7: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh LG so với đối thủ cạnh tranh
chính là Daikin........................................................................................................152
Bảng 5.8: Tổng hợp những cơ hội và thách thức qua phân tích ngoại vi...............153
Bảng 5.9: Các đề xuất chiến lược của LG..............................................................163
Bảng 6.1: Bảng chân dung khách hàng mục tiêu cuae Casper...............................165
Bảng 6.2: Điểm mạnh, điểm yếu của Casper so với Panasonic............................170
Bảng 6.4: Bảng phân tích xác định được điểm mạnh để cạnh tranh của Casper....185
Bảng 6.5: Lợi thế cạnh tranh của Casper có thể dùng để cạnh tranh với Panasonic.
.................................................................................................................................185
Bảng 6.6: Tổng hợp những cơ hội và thách thức quan phân tích ngoại vi.............187
Bảng 6.7: Các chiến lược kết hợp...........................................................................191
Bảng 6.8: Tổng hợp các chiến lược........................................................................197
Bảng 6.10: Các đề xuất hướng đi cho thương hiệu.................................................199
Bảng 7.1: Chân dung khách hàng thuộc nhóm khách hàng các nhân của máy lạnh
Daikin được phân chia theo thu nhập.....................................................................201
Bảng 7.2: Chân dung khách thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp của máy lạnh
Daikin phân chia theo quy mô kinh doanh.............................................................202
Bảng 7.3: Phân tích chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của máy lạnh Daikin...........205
Bảng 7.4: Điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Daikin so với đối thủ -
Máy lạnh Panasonic................................................................................................208
Bảng 7.5: Bảng phân tích các yếu tố nội vi............................................................220
Bảng 7.6: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Daikin.............224
Bảng 7.7: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của thương hiệu máy lạnh Daikin
.................................................................................................................................225
Bảng 7.8: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh Daikin so với đối thủ cạnh tranh
chính máy lạnh Panasonic.......................................................................................226
Bảng 7.9: Tổng hợp cơ hội, thách thức qua phân tích ngoại vi..............................227
Bảng 7.10: Tổng hợp S,W,O,T cần quan tâm.........................................................229
Bảng 7.11: Các chiến lược kết hợp SWOT.............................................................230
Bảng 7.12: Tổng hợp các chiến lược......................................................................239
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Mô hình nhu cầu Làm mát không gian sống bằng cách dùng máy lạnh...31
Hình 3.1: Ma trận cơ hội...........................................................................................87
Hình 3.2: Ma trận thách thức....................................................................................88
Hình 3.3: Ma trận BCG của thương hiệu máy lạnh Panasonic.................................93
Hình 3.4: Mô hình Ansoff.........................................................................................94
Hình 3.5: Vị trí thương hiệu Panasonic trên thị trường điều hòa Việt Nam...........100
Hình 4.1: Bảng phân tích chân dung khách hàng của Sharp..................................102
Hình 4.2: Ma trận cơ hội của Sharp........................................................................122
Hình 4.3: Ma trận thách thức của Sharp.................................................................123
Hình 4.4: Sơ đồ vị trí của Sharp trên thị trường.....................................................132
Hình 5.1: Ma trận cơ hội của LG............................................................................156
Hình 5.2: Ma trận thách thức của LG.....................................................................157
Hình 5.3: Ma trận BCG của máy lạnh LG..............................................................158
Hình 5.4: Bảng tổng hợp các chiến lược.................................................................163
Hình 5.5: Vị trí thương hiệu LG trên thị trường.....................................................164
Hình 6.1: Bảng báo cáo thường niên của Casper năm 2021,2022 và nửa đầu 2023
.................................................................................................................................179
Hình 6.2: Ma trận cơ hội của Casper.....................................................................190
Hình 6.3: Ma trận thách thức của Casper................................................................191
Hình 6.4 Tổng hợp S,W,O,T cần quan tâm............................................................191
Hình 6.5: Sơ đồ vị trí Casper trên thị trường..........................................................199
Hình 7.1: Ma trận cơ hội.........................................................................................229
Hình 7.2: Ma trận thách thức..................................................................................230
Hình 7.3: BCG của thương hiệu máy lạnh Daikin..................................................235
Hình 7.4: Vị trí thương hiệu Daikin trên thị trường Việt Nam...............................241
Chương 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (PESTEL)
1.1. Môi trường Kinh tế
[Trần Minh Hoài Thương - 2121000343]
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như cung và cầu, lạm phát, tỷ giá hối
đoái, lãi suất, và tình hình tài chính quốc tế, có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của
doanh nghiệp. Mỗi quyết định kinh doanh đều phải xem xét đến những biến động của
thị trường và tác động của chính sách kinh tế vĩ mô. Điều này có thể tạo ra cơ hội hoặc
thách thức cho sự phát triển của doanh nghiệp trong các lĩnh vực cụ thể. Một môi
trường kinh tế ổn định và dự báo được sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch và đầu tư
một cách hiệu quả. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ
thông tin, sự biến động của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng đến chi phí nhập khẩu linh
kiện và giá thành sản phẩm, trong khi các chính sách ưu đãi đầu tư có thể thúc đẩy sự
phát triển của ngành công nghệ cao. Do đó, việc theo dõi sát sao các chỉ số kinh tế và
chính sách của chính phủ là hết sức quan trọng để doanh nghiệp có thể nắm bắt cơ hội
và giảm thiểu rủi ro.
1.1.1. Tình hình kinh tế, tốc độ phát triển kinh tế
Ngành công nghiệp máy điều hòa không khí tại Việt Nam đang trong giai đoạn
của sự phát triển mạnh mẽ trong nửa đầu năm 2023. Theo nguồn phân tích từ Research
and Market, ngành công nghiệp điều hòa không khí của Việt Nam sẽ đạt 743,38 nghìn
USD vào năm 2032 với tốc độ CAGR được dự đoán ở mức 20% cho giai đoạn từ 2023
- 2032. Trong năm 2023, thị trường điều hòa không khí Việt Nam sẽ đạt mốc 2,4 tỷ
USD. Sự gia tăng thu nhập của tầng lớp trung lưu và khí hậu nóng bức tại Việt Nam đã
dẫn đến nhu cầu cao đối với máy điều hòa không khí tiết kiệm năng lượng.
Chính sách tài khóa linh hoạt và việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng có thể hỗ trợ
ngành công nghiệp này tiếp tục tăng trưởng. Với việc loại bỏ các rào cản về hiệu quả
đầu tư công và cải thiện cơ sở hạ tầng, ngành công nghiệp máy điều hòa không khí có
thể đạt được mục tiêu tăng trưởng và thúc đẩy sự phát triển lâu dài. Điều này cũng có
thể tạo ra tác động tích cực đến người tiêu dùng, khi họ có thêm thu nhập khả dụng để
đầu tư vào các sản phẩm điều hòa không khí chất lượng cao, góp phần nâng cao chất
lượng cuộc sống và sức khỏe của bản thân và gia đình.
 Tích cực
Tăng cơ hội kinh doanh: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao có thể dẫn đến nhu
cầu tiêu dùng tăng, mở ra cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp.
1
Khả năng mở rộng thị trường: Tăng trưởng ngành hàng cho phép các doanh
nghiệp mở rộng sản phẩm và dịch vụ của mình, thu hút khách hàng mới và tăng doanh
thu.
 Tiêu cực
Áp lực cạnh tranh: Một thị trường hấp dẫn sẽ thu hút những đối thủ mới, điều
này làm cho việc cạnh tranh trong ngành hàng càng trở nên gay gắt hơn.
Rủi ro từ biến động kinh tế: Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, nhưng sự
biến động của nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong
bối cảnh kinh tế toàn cầu không ổn định.
1.1.2. Lạm phát
Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, tăng trưởng GDP của Việt Nam vào ngày
29/12/2022 đạt 8,02%, trong khi lạm phát (tính theo CPI bình quân) là 3,15%. Điều này
cho thấy Việt Nam đã kiểm soát được lạm phát ở mức thấp so với mức lạm phát cao
toàn cầu. Tại Việt Nam, tỷ lệ lạm phát dự kiến là 4,5% vào năm 2023 và 4,2% vào năm
2024. Điều này có nghĩa là chi phí hàng hóa và dịch vụ có thể tăng theo thời gian. Tuy
nhiên, tỷ lệ lạm phát dự kiến sẽ không cao lắm, điều này có thể không ảnh hưởng đáng
kể
Điều này có tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trên thị
trường máy điều hòa:
 Tăng giá nguyên liệu: Lạm phát có thể làm tăng chi phí nguyên liệu và sản
xuất, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm cuối cùng.
 Thay đổi trong hành vi tiêu dùng: Nếu lạm phát làm giảm sức mua của người
tiêu dùng, họ có thể giảm chi tiêu cho các sản phẩm không thiết yếu, bao gồm
cả máy điều hòa không khí.
Cơ hội tăng giá bán: Các doanh nghiệp có thể có lợi thế trong việc điều chỉnh
giá cả để phản ánh chi phí tăng lên, tạo ra cơ hội để gia tăng thị phần nếu các đối thủ
cạnh tranh không linh hoạt trong việc điều chỉnh giá.
1.1.3. Cơ cấu chi tiêu
Chi tiêu cho đời sống chiếm tỷ lệ cao trong tổng chi tiêu bình quân. Năm 2022,
chi cho đời sống bình quân là 2,7 triệu đồng/người/tháng, chiếm tới 95.5% trong tổng
chi tiêu. Trong đó, chi cho ăn uống bình quân khoảng 1,35 triệu đồng/người/tháng và
không phải ăn uống là khoảng 1,37 triệu đồng/người/tháng.
2
Trong giai đoạn 2010-2020, tổng chi tiêu bình quân của người Việt tăng từ
1,211 triệu đồng/người/tháng lên đến 2,890 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, tổng chi
tiêu đã tăng hơn 2,4 lần sau 10 năm. Trong tổng thu nhập năm 2020, tỷ trọng thu từ tiền
lương, tiền công chiếm 55,4%, thu từ hoạt động tự làm nông, lâm nghiệp, thủy sản
chiếm 11,2%, thu từ hoạt động tự làm phi nông, lâm nghiệp, thủy sản chiếm 22,9%, thu
khác chiếm 10,5%.
Xu hướng chi tiêu sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới, sẽ có những chuyển
dịch nhất định, người tiêu dùng sẽ chi tiêu nhiều hơn cho sức khỏe và giảm những tiêu
dùng như mua sắm, giải trí.
 Tích cực:
Tăng sức mua: Nếu người tiêu dùng có cơ cấu chi tiêu tăng đối, có thể tăng khả
năng mua sắm đặc biệt là trong bối cảnh cuộc sống nhanh chóng và mong muốn thuận
tiện.
Tăng doanh số bán: Cơ cấu chi tiêu tăng có thể dẫn đến tăng doanh số bán cho
ngành máy điều hòa, đặc biệt là khi người tiêu dùng có thêm thu nhập để chi trả cho
các sản phẩm điều hòa
 Tiêu cực:
Cạnh tranh gia tăng: Sự tăng chi tiêu có thể tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhãn
hiệu. Điều này có thể đặt ra thách thức về cách doanh nghiệp giữ chân khách hàng.
Tăng chi phí nguyên liệu và nhân công: Nếu chi tiêu tăng dẫn đến tăng cầu,
các doanh nghiệp có thể phải đối mặt với áp lực tăng giá nguyên liệu và chi phí nhân
công, ảnh hưởng đến lợi nhuận.
1.1.4. Đầu tư nước ngoài
Đầu tư nước ngoài trong ngành máy điều hòa không khí tại Việt Nam trong năm
2023, Tổng vốn đăng ký cấp mới, điều chỉnh và góp vốn mua cổ phần, mua phần vốn
góp của nhà đầu tư nước ngoài (FDI) vào Việt Nam đạt gần 20,21 tỷ USD, tăng 7,7%
so với cùng kỳ. Vốn thực hiện của dự án đầu tư nước ngoài ước đạt khoảng 15,91 tỷ
USD, tăng 2,2% so với cùng kỳ năm 2022. Đối với ngành sản xuất, phân phối điện, khí
đốt, nước nóng, hơi nước và điều hòa không khí, tổng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
thực hiện đạt 379,8 triệu USD, chiếm 8,6% tổng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thực
hiện.
Sự quan tâm mạnh mẽ từ các nhà đầu tư nước ngoài đối với ngành máy điều hòa
không khí tại Việt Nam, cũng như sự tăng trưởng vốn đầu tư vào ngành này. Điều này
có thể giúp thúc đẩy sự phát triển công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, và mở
3
rộng thị trường xuất khẩu cho ngành máy điều hòa không khí tại Việt Nam. Đồng thời,
việc thu hút FDI cũng góp phần tạo việc làm và phát triển kỹ năng cho người lao động
trong nước, cũng như thúc đẩy sự cạnh tranh và đổi mới trong ngành.
 Tích cực
Nâng cao chất lượng sản phẩm: Sự đầu tư từ các công ty nước ngoài thường
đi kèm với công nghệ tiên tiến và quy trình sản xuất hiện đại, giúp cải thiện chất lượng
máy điều hòa không khí.
Phát triển công nghệ: FDI thúc đẩy sự đổi mới và phát triển công nghệ trong
ngành, giúp Việt Nam tiếp cận với các xu hướng công nghệ mới nhất trên thế giới.
Cạnh tranh và đổi mới: Sự cạnh tranh từ các công ty nước ngoài buộc các
doanh nghiệp trong nước phải không ngừng cải tiến và đổi mới để giữ vững vị thế trên
thị trường.
Thu hút đầu tư khác: Sự hiện diện của các nhà đầu tư nước ngoài có thể thu
hút thêm vốn đầu tư từ các nguồn khác, tạo điều kiện cho sự phát triển của ngành công
nghiệp.
 Tiêu cực
Phụ thuộc vào công nghệ nước ngoài: Việt Nam có thể trở nên phụ thuộc vào
công nghệ và kỹ thuật của các nhà đầu tư nước ngoài, làm giảm khả năng tự chủ và đổi
mới công nghệ trong nước.
Cạnh tranh với doanh nghiệp trong nước: Các công ty nước ngoài có thể chiếm lĩnh
thị trường và tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh với các doanh nghiệp Việt Nam,
đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
1.1.5. Cạnh tranh trong ngành hàng
Ngành hàng máy điều hòa không khí đang chứng kiến sự cạnh tranh mạnh mẽ
giữa các thương hiệu lớn trên toàn cầu và những thương hiệu Việt. Các yếu tố cạnh
tranh chính bao gồm chất lượng sản phẩm, công nghệ tiên tiến, tính năng thông minh
và khả năng tiết kiệm năng lượng.
Những nhà sản xuất điều hòa chính trên toàn cầu bao gồm Daikin, Panasonic,
LG, Casper, Electrolux. Trong đó, Daikin được biết đến là một trong những người dẫn
đầu thị trường với các sản phẩm điều hòa tiết kiệm năng lượng và tích hợp công nghệ
cao.
Thương hiệu Việt Nam cũng có sự chú đặt biệt đến thị trường điều hòa với sự
tham gia của cả các thương hiệu nội địa như REE, Hòa Phát, Sunhouse.
4
Sự cạnh tranh cũng gay gắt giữa các thương hiệu khiến các nhà sản xuất tập
trung vào việc cung cấp sản phẩm có giá cả cạnh tranh, chất lượng cao, hiệu suất năng
lượng tối ưu và tính năng thông minh. Để thích ứng với thị trường, các doanh nghiệp
đã bắt đầu thay đổi chiến lược kinh doanh của mình, tập trung vào việc mở rộng kênh
phân phối và tăng cường dịch vụ sau bán hàng.
Các nhà sản xuất lớn như Daikin, Panasonic, Sharp và Carrier đang đẩy
mạnh việc bán hàng trực tuyến và tận dụng công nghệ số để tăng trưởng doanh số. Họ
cung cấp các dịch vụ như tư vấn trực tuyến, hỗ trợ lắp đặt và bảo hành từ xa, nhằm
mang lại trải nghiệm mua sắm thuận tiện và dễ dàng hơn cho khách hàng. Điều này
không chỉ giúp tiết kiệm thời gian cho người tiêu dùng mà còn mở rộng tầm ảnh hưởng
của thương hiệu trên thị trường.
 Tích cực
Đổi mới và tiến bộ: Đối mặt với áp lực cạnh tranh, các doanh nghiệp thường
tập trung vào đổi mới và cải tiến để duy trì hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều này có
thể dẫn đến sự phát triển và tiến bộ trong ngành.
 Tiêu cực
Áp lực giảm giá: Sự cạnh tranh có thể tạo ra áp lực giảm giá, đặc biệt là đối với
các doanh nghiệp có biên lợi nhuận thấp. Điều này có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận
toàn cầu của ngành.
Rủi ro chiến lược: Các doanh nghiệp phải phát triển chiến lược cạnh tranh
mạnh mẽ và hiệu quả để duy trì và tăng thị phần. Điều này có thể đòi hỏi nhiều nỗ lực
và nguồn lực.
Gian lận và hành vi không lành mạnh: Để vượt qua đối thủ, một số doanh
nghiệp có thể sử dụng các chiến thuật không lành mạnh, chẳng hạn như gian lận, để đạt
được lợi thế cạnh tranh, điều này có thể gây hậu quả tiêu cực.
1.1.6. Tỷ lệ thất nghiệp
Tỷ lệ thất nghiệp tại Việt Nam trong năm 2023 cho thấy sự phục hồi và ổn định
của thị trường lao động sau đại dịch COVID-19. Tính đến quý I, tỷ lệ thất nghiệp là
2,25%, giảm so với cùng kỳ năm trước. Đến quý II, tỷ lệ này tăng nhẹ lên 2,30%
nhưng vẫn thấp hơn so với cùng kỳ năm trước. Trong 9 tháng đầu năm, tỷ lệ thất
nghiệp khu vực thành thị ổn định ở mức 2,55%.
Sự ổn định này phản ánh sự phục hồi của thị trường lao động và sự tăng trưởng
của các ngành công nghiệp quan trọng. Các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp và người
lao động, cùng với việc mở cửa lại nền kinh tế, đã góp phần tạo điều kiện cho việc làm
5
và thu nhập tăng lên. Sự phát triển của các ngành công nghiệp mới như công nghệ
thông tin, năng lượng tái tạo và ngành máy điều hòa không khí cũng đã tạo ra nhiều cơ
hội việc làm mới.
Dựa trên thông tin từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, tỷ lệ thất nghiệp trong độ
tuổi lao động 9 tháng năm 2023 là 2,28%, giảm so với cùng kỳ năm trước . Điều này
cho thấy một xu hướng tích cực trong việc giảm tỷ lệ thất nghiệp. Nếu xu hướng này
tiếp tục, có thể kỳ vọng rằng tỷ lệ thất nghiệp sẽ duy trì ở mức thấp hoặc tiếp tục giảm
nhẹ trong những năm tới.
 Tích cực
Tăng cơ hội tuyển dụng: Nếu có ít người thất nghiệp hơn, doanh nghiệp có thể
có cơ hội tuyển dụng nhân viên chất lượng hơn, có thể cải thiện chất lượng dịch vụ và
nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tăng cơ hội kinh doanh: Khi tỷ lệ thất nghiệp giảm, người lao động có khả
năng chi tiêu nhiều hơn cho các hoạt động giải trí và ẩm thực. Điều này có thể tạo cơ
hội kinh doanh tích cực cho các doanh nghiệp.
 Tiêu cực
Giảm sức mua của người tiêu dùng: Ngược lại, nếu tỷ lệ thất nghiệp tăng, sức
mua của người tiêu dùng có thể giảm, dẫn đến việc giảm chi tiêu cho những lựa chọn
ẩm thực không thiết yếu như.
Áp lực giảm giá và chiến lược khuyến mãi: Doanh nghiệp có thể phải đối mặt với áp
lực giảm giá để duy trì hoặc thu hút khách hàng trong bối cảnh khó khăn về kinh tế và
sức mua giảm.
Đánh giá yếu tố kinh tế
Tình hình kinh tế Việt Nam trong những tháng gần đây cho thấy sự phục hồi và
tăng trưởng tích cực, với dự báo tăng trưởng GDP cả năm 2023 có thể đạt 5-5,2%. Điều
này phản ánh một bức tranh kinh tế vĩ mô khá lạc quan. Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam
cũng đối mặt với những “cơn gió ngược” trong năm 2024, bao gồm bất ổn địa chính trị
và những xung đột có thể ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng và lạm phát.
Mặc dù tiềm năng tăng trưởng là rõ ràng, song đối mặt với cạnh tranh khốc liệt
và thách thức về cơ cấu lao động, các doanh nghiệp đang đối diện với áp lực để tăng
cường sự sáng tạo và tập trung mạnh mẽ vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Sự tích hợp hiệu quả vào thị trường thế giới sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam
thích ứng linh hoạt với biến động toàn cầu và tận dụng cơ hội mới. Điều này đòi hỏi sự
6
chủ động trong việc nắm bắt xu hướng thị trường, thay đổi trong thói quen tiêu dùng và
nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài để tạo lợi thế cạnh tranh và đẩy mạnh sự phát triển.
Sự đổi mới trở thành chìa khóa quan trọng để duy trì và phát triển. Doanh
nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới để không chỉ
giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút đối tượng mới. Đồng thời, việc quản lý cơ
cấu lao động sao cho hiệu quả và đáp ứng được nhu cầu thị trường cũng là một thách
thức quan trọng. Ngoài ra, để đảm bảo sự bền vững, việc cải cách kinh tế cần được
thực hiện một cách đúng đắn. Các biện pháp và chính sách phải hướng đến việc tạo
điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng. Sự tích hợp hiệu quả vào thị
trường thế giới cũng đóng vai trò quan trọng, khiến cho doanh nghiệp Việt Nam có thể
thích ứng linh hoạt với biến động toàn cầu và tận dụng cơ hội mới.
1.2. Môi trường Văn hóa – Xã hội
[Nguyễn Hoàng Anh Thư - 2121000385]
1.2.1. Nhân khẩu học
 Dân số và mật độ dân số.
Dân số trung bình năm 2022 của cả nước ước tính 99,46 triệu người, tăng 955,5
nghìn người, tương đương tăng 0,97% so với năm 2021, trong đó: Dân số thành thị
37,09 triệu người, chiếm 37,3%; dân số nông thôn 62,37 triệu người, chiếm 62,7%;
nam 49,61 triệu người, chiếm 49,9%; nữ 49,85 triệu người, chiếm 50,1%. Tỷ số giới
tính của dân số năm 2022 là 99,5 nam/100 nữ. Cơ cấu dân số của người Việt Nam
phân bố không đồng đều tại các khu vực nông thôn và thành thị. Dân số tập trung nhiều
nhất ở miền Nam chiếm 50% dân số cả nước.
Mật độ dân số là chỉ tiêu thống kê quan trọng, thể hiện số lượng người trên một
đơn vị diện tích. Mật độ dân số có tác động đến nhiều khía cạnh của đời sống xã hội,
trong đó có lao động và việc làm. Hiện nay, mật độ dân số Việt Nam là 321
người/km2, tăng so với năm 2021 (297 người/km2). Tỷ lệ dân số đô thị đạt 38,77%
(tương đương 36,6 triệu người). Đáng chú ý, phân bố dân số giữa các vùng miền còn
chênh lệch và tình trạng di dân tự do vẫn tiếp diễn. Theo báo cáo, gần 62% người di cư
là thanh niên, họ đến các thành phố, khu công nghiệp để tìm kiếm việc làm. Họ là
những người vừa rời quê hương, vừa rời ruộng đồng. Tốc độ tăng trưởng kinh tế tại các
thành phố lớn dẫn đầu bởi nhiều doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp kinh doanh
chuỗi cửa hàng đồ điện tử, thiết bị điện lạnh
 Thu nhập
7
Theo Tổng cục Thống kê cho thấy, tính chung trong tháng 9/2023 thu nhập của
người lao động Việt Nam tăng gần nửa triệu đồng. Cụ thể thu nhập bình quân tháng
của người lao động là 7 triệu đồng, tăng 6.8% so với cùng kỳ năm trước tương ứng với
540.000 đồng. Trong đó, mức thu nhập bình quân của nam giới cao gấp 1,36 lần so với
thu nhập bình quân tháng của nữ ( 8 triệu so với 5,9 triệu) và Thu nhập bình quân ở
vùng nông thôn có chênh lệch so với khu vực thành thị gấp 1,4 lần ( 6,1 triệu đồng so
với 8,6 triệu đồng).
Cũng theo Tổng cục Thống kê, thu nhập bình quân tháng của lao động làm công
ăn lương trong 9 tháng năm 2023 là 7,9 triệu đồng, tăng khoảng 409.000 đồng so với
cùng kỳ năm trước. Lao động nam có mức thu nhập bình quân cao hơn mức thu nhập
bình quân của lao động nữ là 1,14 lần (8,4 triệu đồng so với 7,3 triệu đồng).
 Độ tuổi
Theo thống kê của các công ty nghiên cứu thị trường iPrice vào năm 2021, độ
tuổi thường hay mua sắm các thiết bị điện, điện máy, điều hòa hiện nay là từ 35 đến 54
tuổi. Đây là nhóm tuổi đang trong độ tuổi lao động chính, có thu nhập ổn định và nhu
cầu sử dụng các thiết bị điện, điện máy, điều hòa cao. Họ thường mua sắm các thiết bị
điện, điện máy, điều hòa để phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt, giải trí của gia đình.
Cụ thể, báo cáo của iPrice Vietnam, nhóm tuổi từ 35 đến 54 tuổi chiếm tỷ lệ
30% trong tổng số người dùng tìm kiếm thông tin về các thiết bị điện, điện máy, điều
hòa trên internet. Trong đó, phụ nữ chiếm tỷ lệ cao hơn nam giới, với tỷ lệ là 60%.
Các thiết bị điện, điện máy, điều hòa được nhóm tuổi này ưa chuộng nhất là
máy lạnh, tủ lạnh, máy giặt, tivi, máy tính, điện thoại,... Đây là những thiết bị điện,
điện máy, điều hòa thiết yếu, cần thiết cho cuộc sống của mỗi gia đình. Họ cũng bắt
đầu tiếp cận với các mặt hàng điện tử điện máy thông qua các sàn thương mại điện tử
lớn.
Ngoài ra, nhóm tuổi này cũng có xu hướng mua sắm các thiết bị điện, điện máy,
điều hòa có công nghệ mới, hiện đại. Họ sẵn sàng chi trả nhiều tiền hơn để sở hữu
những sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu sử dụng của gia đình để có được
những chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho ngành hàng bền lâu.
 Địa lý
Hiện nay thời tiết ở Việt Nam cho thấy được mức độ khắc nghiệt cũng như vấn
đề biến đổi khí hậu là vấn đề chung của toàn cầu. Nhu cầu sử dụng điều hòa cũng tăng
lên. Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và công nghiệp hóa, hiện đại hóa….
Thành thị là nơi tập trung nhiều các khu công nghiệp, các văn phòng, tòa cao ốc đều
bắt đầu từ mật độ dân số ngày càng đông. Chính vì vậy, Theo Hội Khoa học kỹ thuật
8
lạnh và Điều hòa không khí Việt Nam, đã có ước tính mỗi năm tiêu thụ dưới 2 triệu
máy điều hòa, có tốc độ phát triển lớn nhất về việc tiêu thụ điều hòa không khí được
thống kê trong khu vực Đông Nam Á và dự kiến sẽ đạt đến 2,9 tỷ USD trong năm
2025.
Tại Việt Nam, thiết bị điều hòa phân bố nhiều ở các thành phố lớn, nơi có dân
số đông, thu nhập cao và nhu cầu sử dụng điều hòa cao. Cụ thể, theo báo cáo của Hiệp
hội Điều hòa không khí và Thiết bị lạnh Việt Nam (VAHRI), năm 2022, tỷ lệ hộ gia
đình sử dụng điều hòa ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng,... đã đạt
trên 70%.
Nhu cầu sử dụng điều hòa ở các khu vực địa lý khác nhau cũng có sự khác biệt.
Ở các khu vực nông thôn, miền núi, nơi có khí hậu mát mẻ hơn, nhu cầu sử dụng điều
hòa thấp hơn. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nhu cầu sử dụng điều hòa ở các
khu vực này cũng đang tăng lên do thu nhập của người dân được cải thiện và xu hướng
đô thị hóa. Ngoài ra không chỉ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt trong gia đình và trong văn
phòng làm việc mà thiết bị điều hòa ngày nay cũng phục vụ cho việc ăn uống tại những
nhà hàng hay các cà phê để đảm bảo được hiệu quả của mỗi nhu cầu của mọi người.
 Trình độ học vấn và việc làm
Cơ quan thống kê cho biết, trong quý III/2023, tình hình lao động, việc làm có
xu hướng tăng nhưng thị trường lao động, việc làm tăng chậm do tiếp tục đối mặt với
nhiều khó khăn, thách thức chủ yếu do đơn hàng sản xuất của các doanh nghiệp thấp.
Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước quý III/2023 ước tính là 52,4 triệu
người, tăng 92,6 nghìn người so với quý trước và tăng 546 nghìn người so với cùng kỳ
năm trước. Tính chung 9 tháng năm 2023, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên là 52,3
triệu người, tăng 760 nghìn người so với cùng kỳ năm trước.
Dù có sự thay đổi tích cực so với cùng kỳ năm trước của số lao động có việc
làm ghi nhận tăng ở cả khu vực thành thị và nông thôn cũng như cả nam và nữ. Tỷ lệ
thất nghiệp trong độ tuổi lao động quý III/2023 là 2,3%, không đổi so với quý trước và
tăng 0,02 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên nhìn chung về tỷ lệ thất
nghiệp giảm đáng kể và tỷ lệ thiếu việc làm không có gì thay đổi.
1.2.2. Tâm lý
 Phong cách sống.
Để có thể có được chất lượng cuộc sống ngày càng phát triển thì mức sống và
mức sinh hoạt của người dân cũng cần phải cải thiện và phát triển hơn. Cho nên với lối
sống hiện nay để có thể chi trả được các loại thiết bị điện tử trong gia đình cụ thể là các
thiết bị điện, tủ, máy lạnh,... thì cần phải có thu nhập ổn định và tập trung vào chất
9
lượng cuộc sống của cá nhân lẫn gia đình. Mong muốn được sống một cuộc sống tiện
nghi , thoải mái và hiện đại. Chính vì vậy để có được một cuộc sống lành mạnh và
thoải mái hơn thì cần phải thích nghi và phấn đấu nhiều hơn để có thể tiêu thụ hợp lý
về các khoản chi cho các thiết bị điện máy. Không chỉ riêng cá nhân muốn có được môi
trường làm việc hay sinh hoạt gia đình thoải mái mà còn phải nói đến các văn phòng,
nơi làm việc với môi trường tập thể tạo điều kiện làm việc và sinh hoạt một cách thoải
mái và hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó, để sở hữu được những điều mà mình muốn thì nhu cầu mà thưởng
thức cuộc sống cũng phải có xu hướng và dễ dàng thay đổi để bắt kịp xu hướng dẫn
đến có nhiều sự lựa chọn trong các loại sản phẩm mà mình tin dùng. Những tính năng
của các thiết bị điện tử, điện máy phải đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về
mặt tính năng, mẫu mã, tiết kiệm, đặc biệt phải chú ý quan tâm đến sức khỏe của mỗi
người.
 Tính cách.
Khi lựa chọn những sản phẩm liên quan đến thiết bị điện tử, đồ dùng công nghệ,
người tiêu dùng rất kỹ tính trong việc lựa chọn sản phẩm phù hợp với giá cả và tài
chính của họ và quan tâm đến chất lượng của sản phẩm.
Với thời đại công nghệ và thương mại điện tử phát triển. Các ngành hàng đang
chạy đua trên các sản thương mại điện tử thì các đồ dùng điện, thiết bị điện lạnh cũng
không thể vắng bóng trong cuộc đua này. Và để kích thích mua hàng của họ trên các
sản thương mại. Các chuỗi cửa hàng bán điện tử cũng có các chương trình khuyến mãi,
những chính sách bảo hành ưu đãi đối với những người yêu thích các chương trình
khuyến mãi, giảm giá cũng như chính sách chiết khấu khi có đơn hàng lớn.
Để hiểu được những khách hàng khó tính, Các hãng cũng như các chuỗi bán
hàng điện tử sẽ có sự so sánh giá và tính năng của sản phẩm để kích thích nhu cầu mua
những loại sản phẩm tốt và có chính sách chăm sóc khách hàng ưu đãi trong giai đoạn
đầu khi mua hàng.
1.2.3. Hành vi tiêu dùng
 Cá Nhân
Lối sống: Nhu cầu sử dụng điều hòa ở các khu vực này chủ yếu tập trung vào
các sản phẩm điều hòa dân dụng, phục vụ nhu cầu sinh hoạt của gia đình. Các sản
phẩm điều hòa dân dụng phổ biến bao gồm điều hòa treo tường, điều hòa âm trần, điều
hòa tủ đứng,...
10
Ngoài ra, nhu cầu sử dụng điều hòa ở các khu vực này cũng đang tăng lên đối
với các sản phẩm điều hòa thương mại, phục vụ nhu cầu sử dụng trong các công trình
công cộng như văn phòng, nhà hàng, khách sạn,...
Tâm lý: Cảm thấy thoải mái ở những nơi có điều hòa không chỉ riêng ở nhà và
có thể dễ dàng cởi mở với việc chi phí ở nơi có điều hòa là khá cao. Người dùng sử
dụng điều hòa trong không gian sinh hoạt của cá nhân hay gia đình sẽ có tâm lý lựa
chọn những sản phẩm điều hòa tiết kiệm điện, lọc không khí,... có đa tính năng với giá
cả hợp lý.
 Xã hội
Xã hội phát triển dẫn đến việc ở đâu có đông dân cư hay trong văn phòng làm
việc, nhà hàng, quán cà phê đều chi trả cho việc tiêu thụ điều hòa tại các nơi đây để
phục vụ được nhu cầu của khách hàng cũng như việc kinh doanh được thuận lợi và
hiệu quả hơn.
Những nơi tập trung kinh doanh lại càng phải chi nhiều cho số lượng lớn hệ
thống điều hòa có trong văn phòng, chung cư,... với một mức giá ưu đãi và chính sách
chăm sóc khách hàng rõ ràng và minh bạch.
Với mức sống và chất lượng sống ngày càng được nâng cao để phục vụ cho bất
cứ cá nhân và tập thể nào cũng phải được chi trả hợp lý và phù hợp với từng tệp khách
hàng hay cá nhân hóa nhu cầu của khách hàng.
 Văn hóa
Văn hóa sử dụng điều hòa ở Việt Nam ngày càng phổ biến không chỉ ở thành thị
mà ở nông thôn cũng dần được cải thiện hơn. Đồng thời ở từng khu vực sẽ có những
mức giá được áp dụng hợp lý để người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận được thiết bị điện tử
nói chung và thiết bị điều hòa nói riêng. Người dân ngày càng nâng cao mức sống thì
việc tiêu thụ điều hòa cũng ngày càng trở nên phổ biến hơn. Không chỉ tập trung ở một
cá nhân một gia đình mà việc tiêu thụ điều hòa trở nên rộng rãi từ văn phòng công sở,
nhà hàng, quán cà phê, ngày càng được cải tiến. Chính vì vậy con người dần cảm thấy
hài lòng khi những nơi họ đến đều có các hệ thống điều hòa giúp họ thoải mái ở bất cứ
nơi đầu và bất kể khi đang làm gì.
 Thói quen của người tiêu dùng.
Chú ý đến giá cả đi đôi với chất lượng phù hợp với nhu cầu của người tiêu
dùng. Họ mong muốn sở hữu được sản phẩm tốt, tốt cho môi trường và có thể bảo vệ
được sức khỏe bản thân và thân thiện với môi trường.
11
Người tiêu dùng hiện đại có thói quen ưa chuộng sản phẩm điều hòa tích hợp được
nhiều tính năng, tiện lợi và thông minh. Bên cạnh đó trước khi quyết định mua hàng,
người tiêu dùng tìm hiểu rõ về thông tin sản phẩm. Mua sắm online sẽ dễ dàng hơn đối
với họ đối với việc tìm kiếm các loại điều hòa khác nhau và dễ dàng đưa ra lựa chọn
của mình.
Các sản thương mại điện tử không chỉ là nơi mua bán mà còn là nơi để người
tiêu dùng có thói quen xem đánh giá và bình luận về các loại sản phẩm trước khi có ý
định lựa chọn mua sản phẩm.
Di động ngày nay không thể thiếu trong cuộc sống và đa số phương thức thanh
toán hàng hóa thông qua hình thức thanh toán trực tuyến không còn quá xa lạ gì với
người tiêu dùng. Đây cũng là một trong những tiện ích mà người dùng quan tâm khi
mua sắm online. Nhiều phương thức thanh toán thì người tiêu dùng có nhiều sự lựa
chọn hơn và từ đó quyết định mua hàng nhanh chóng hơn.
1.2.4. Thái dộ người tiêu dùng đối với ngành hàng
Có nhu cầu sử dụng cao: Việt Nam là một nước nhiệt đới gió mùa, với khí hậu
nóng ẩm quanh năm. Điều này khiến nhu cầu sử dụng máy lạnh của người dân Việt
Nam ngày càng cao. Dù trực tiếp tiêu thụ hay gián tiếp tiêu thụ thì ở bất kì nơi đâu, dù
có chi trả cho những loại mặt hàng khác hay sinh hoạt ở một không gian khác người
tiêu dùng luôn chú trọng đến vấn đề có điều hòa làm thoải mái nơi họ đến với không
gian thoáng mát.
Có sự quan tâm cao đến chất lượng và tính năng: Người tiêu dùng Việt Nam
ngày càng quan tâm đến chất lượng và tính năng của máy lạnh. Họ không chỉ mong
muốn máy lạnh có khả năng làm lạnh tốt mà còn có các tính năng tiện ích như tiết kiệm
điện, lọc không khí, kháng khuẩn,... và đặc biệt có sự so sánh giá với tính năng để đưa
ra quyết định mua hợp lý
Có xu hướng lựa chọn sản phẩm có giá cả hợp lý: Bên cạnh chất lượng và
tính năng, giá cả cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của
người tiêu dùng Việt Nam. Họ thường cân nhắc lựa chọn sản phẩm có giá cả phù hợp
với nhu cầu và khả năng tài chính của bản thân.
ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ VĂN HÓA - XÃ HỘI
Xu hướng của người tiêu dùng:
Cụ thể, thị trường điều hòa đang phát triển mạnh mẽ về xu hướng lựa chọn điều
hòa tiết kiệm điện, người tiêu dùng hiện nay có xu hướng lựa chọn các sản phẩm điều
hòa có công nghệ inverter, công nghệ biến tần. Công nghệ này giúp điều hòa hoạt động
12
hiệu quả hơn, tiết kiệm điện năng hơn. Ngoài ra, người tiêu dùng cũng có xu hướng lựa
chọn các sản phẩm điều hòa có thiết kế nhỏ gọn, thời thượng , phù hợp với không gian
sống hiện đại.
Về xu hướng sử dụng điều hòa thông minh, người tiêu dùng ngày càng mong
muốn được trải nghiệm những tiện ích hiện đại mà điều hòa thông minh mang lại
nhưng đảm bảo được giá cả hợp lý và tiết kiệm điện và thân thiện với môi trường. Các
sản phẩm điều hòa thông minh có thể được điều khiển từ xa qua điện thoại, máy tính
bảng, giúp người dùng dễ dàng kiểm soát nhiệt độ, chế độ hoạt động của điều hòa,...
Ngoài ra, điều hòa thông minh cũng có thể kết nối với các thiết bị nhà thông minh
khác, tạo nên một hệ sinh thái nhà thông minh tiện lợi.
1.3. Môi trường Khoa học – Kỹ thuật
[Phan Huỳnh Bảo Anh - 2121000507]
1.3.1. Các xu hướng công nghệ chung
Công nghệ làm lạnh nhanh: Khả năng làm lạnh nhanh chóng hiện đang là tiêu
chí đánh giá hàng đầu của người tiêu dùng khi chọn mua một chiếc máy lạnh bởi tính
tiện lợi và nhanh chóng mà công nghệ này mang lại, người tiêu dùng mong muốn được
tận hưởng một không gian tươi mát và ôn hoà sau ngày dài làm việc mệt mỏi. Có thể kể
tên một số thương hiệu đang áp dụng công nghệ này vào sản phẩm của mình như Công
nghệ Comfortable Airflow (Daikin), iAuto-X (Panasonic), Turbo Cooling (Samsung),
Jet Cool (LG),...
Công nghệ tiết kiệm điện (Dual Inverter và Energy) : Người tiêu dùng có một
số nhận định rằng việc sử dụng máy lạnh thường sẽ tốn rất nhiều điện nên có xu hướng
ít dùng máy lạnh hơn, để đáp ứng được nhu cầu đó các thương hiệu hàng đầu như LG,
Panasonic, Casper,... đều áp dụng công nghệ tiên tiến này vào trong sản phẩm của mình
1.3.2. Các xu hướng công nghệ được áp dụng trong ngành công nghiệp điện lạnh
Công nghệ lọc khí: Công nghệ tạo ra các ion có khả năng bắt giữ, vô hiệu hóa
và ức chế sự phát triển của vi khuẩn, nấm mốc hay các tác nhân gây hại. Nhờ đó, công
nghệ này giúp khử mùi hôi khó chịu và giữ an toàn sức khỏe, người tiêu dùng có thể
được tận hưởng một bầu không khí trong sạch ngay trong chính căn nhà của họ, một số
sản phẩm của các thương hiệu nổi tiếng đã tích hợp tính năng lọc không khí, khói bụi
vào trong sản phẩm của mình
Công nghệ giảm khí thải nhà kính: Tình hình biến đổi khí hậu trên toàn thế
giới đang ở mức báo động, đây cũng là mối quan tâm lớn nhất của các doanh nghiệp
trong lĩnh vực công nghiệp điện lạnh, do một loạt các chính sách can thiệp nhằm giảm
13
lượng khí thải nhà kính đã khiến nhiều thương hiệu thực hiện nghiên cứu và cho ra mắt
các sản phẩm của mình với cam kết giảm lượng khí thải nhà kính xuống mức thấp
nhất.
Công nghệ cảm biến thông minh: Với công nghệ cảm biến hồng ngoại của
máy lạnh có thể tự động nhận biết được chuyển động của người trong phòng. Nếu
trong vòng 20 phút không có chuyển động, máy sẽ tự động tăng/ giảm nhiệt độ cài đặt
khoảng 2 °C mà người dùng không cần phải thực hiện thêm bất cứ cài đặt nào, điều này
giúp tiết kiệm điện năng đáng kể. Ngoài ra, một số thương hiệu còn bổ sung thêm tính
năng điều chỉnh luồng gió, tránh thổi trực tiếp vào người dùng.
1.3.3. Các xu hướng công nghệ có thể áp dụng trong ngành công nghiệp điện lạnh
Công nghệ điều khiển bằng giọng nói: Cho phép người dùng điều khiển từ xa
bằng giọng nói thông qua chiếc có cài ứng dụng trên điện thoại Smartphone. Ngoài
việc điều khiển qua remote, giờ đây, bạn có thể ra lệnh bằng giọng nói giúp cho người
dùng có cảm giác thoải mái, tận hưởng sự tiện nghi hiện đại nhất mà không cần phải
điều khiển thủ công qua chiếc remote.
Công nghệ kiểm soát độ ẩm: Cho phép máy lạnh có thể nhận được dữ liệu về
tình trạng độ ẩm trong phòng một cách chuẩn xác thông qua cảm biến thông minh. Từ
đó, các thuật toán được định sẵn sẽ vận hành việc tăng/giảm và chỉnh độ ẩm trong
phòng ở mức 55%, loại bỏ bớt độ ẩm dư thừa và ngăn chặn phòng quá lạnh nhưng
cũng ko để không khí quá khô.
Đánh giá môi trường công nghệ
Trong thời đại công nghệ số, việc liên tục cải tiến các thiết bị hay công nghệ sẽ
giúp doanh nghiệp phát triển, tạo sự thuận lợi cho cả doanh nghiệp lẫn khách hàng. Sự
tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ là một cơ hội sáng cho những doanh nghiệp biết nắm
bắt, vận dụng vào trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, ngược lại các doanh
nghiệp không theo kịp thời đại sẽ bị thụt lùi và không thể tồn tại.
Thực tế, xu hướng chuyển đổi công nghệ và thay thế môi chất làm lạnh thế hệ
mới đối diện nhiều thách thức. Thách thức lớn nhất được cho là chi phí đầu tư và lợi
nhuận doanh nghiệp trong thời gian đầu chuyển đổi. Về công nghệ, doanh nghiệp cần
phải thay đổi hoàn toàn dây chuyền sản xuất, việc ứng dụng dây chuyền công nghệ sản
xuất thế hệ mới đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư cho đội ngũ nhân lực có trình độ tương
ứng, phù hợp với tiêu chuẩn mới do những khác biệt về tính chất môi chất lạnh mới.
1.4. Môi trường Tự nhiên
[Nguyễn Quốc Thịnh - 2121003392]
14
Môi trường tự nhiên là một trong những yếu tố đóng vai trò vô cùng quan trọng
đối với đối với con người và hầu hết các loài sinh vật trên thế giới. Ngoài ra, nó cũng
có những tác động nhất định đối với các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
trên hầu hết các lĩnh vực, điều này cũng đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất
nhiều trường hợp về kinh doanh, môi trường tự nhiên đã có những tác động đáng kể và
trở thành một trong những yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các
sản phẩm và dịch vụ.
Việt Nam là một quốc gia nằm trong vành đai khí hậu nhiệt đới của nửa bán cầu
Bắc thường xuyên nhận được nhiều các tia bức xạ từ Mặt Trời, làm cho khí hậu của
Việt Nam quanh năm có nhiệt độ cao và độ ẩm lớn. Điều này đã làm cho một số lĩnh
vực kinh doanh phát triển như ngành giải khát, ngành trồng trọt, ngành du lịch biển
Việt Nam ta phát triển. Sự biến đổi khí hậu đang dẫn đến hiện tượng nóng lên toàn cầu
ở nhiều quốc gia, trong đó Việt Nam vốn dĩ đã có khí hậu nóng ẩm nay khí hậu nóng
bức đã trở nên ngày càng khó chịu, dẫn đến nhu cầu sử dụng các thiết bị điều hòa làm
mát không khí tăng lên. Điều này đã góp phần làm cho ngành công nghiệp điện lạnh
Việt Nam đang trên đà phát triển vượt bậc. Bên cạnh đó, tại các khu vực trọng điểm
kinh tế, các công ty, xí nghiệp cũng ngày càng mở rộng làm cho nhu cầu về cơ sở hạ
tầng và các tiện nghi về chất lượng sống tăng lên, nhu cầu trang bị các thiết bị điều hòa
không khí với số lượng lớn tại các tòa nhà cao ốc, khách sạn ngày một lớn.
Bên cạnh đó, môi trường tự nhiên cũng có nhiều mặt tiêu cực đã tác động trực
tiếp lên các hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Môi trường bị ô nhiễm nặng
nề do khí thải và các chất thải công nghiệp chưa có các biện pháp xử lý phù hợp đã tạo
nên những sự bất bình trong dư luận. Khan hiếm các nguồn tài nguyên đã làm tăng chi
phí vận chuyển, sản xuất dẫn đến giá thành bị ảnh hưởng. Cùng với đó là những chi phí
năng lượng cao buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm những nguồn cung thay thế mới
nhằm tiết kiệm chi phí.
Ngày nay, sự quan tâm của công chúng về các vấn đề ô nhiễm môi trường, ô
nhiễm không khí và những vấn đề khác liên quan đến môi trường tự nhiên đã khiến cho
Chính phủ và Nhà nước ta ngày càng quan tâm nhiều hơn đến yếu tố này. Mối quan
tâm đặc biệt này của công chúng cũng đã làm cho một số doanh nghiệp phải thay đổi
các quyết định và chiến lược hoạt động của mình. Có thể nói, xu hướng chính đối với
các doanh nghiệp hoạt động trong ngành hàng sản phẩm lâu bền, đặc biệt là ngành
công nghiệp điện lạnh là phải chú trọng vào các yếu tố bảo vệ môi trường, tiết kiệm các
nguồn năng lượng và có thể sử dụng các nguồn năng lượng sạch, thân thiện với thiên
nhiên.
Đánh giá môi trường tự nhiên
15
Tính phức tạp: Sự tác động của môi trường tự nhiên đã tạo cho ngành công
nghiệp điện lạnh Việt Nam có những điều kiện phát triển cũng như có những sự ảnh
hưởng nhất định. Khí hậu nóng ẩm quanh năm cùng với sự nóng lên khí hậu toàn cầu
đã làm cho nhu cầu sử dụng các thiết bị điều hòa không khí ở các khu vực đông dân
tăng cao. Tuy nhiên, Việt Nam ta là lãnh thổ trải dài từ Bắc xuống Nam, tỷ lệ dân cư
đông đúc được phân bố ở nhiều vùng địa lý khác nhau, các doanh nghiệp kinh doanh
có thể gặp nhiều khó khăn trong các hoạt động phân phối, quảng cáo của mình.
Sự không ổn định: Ngày nay, nhu cầu về một thương hiệu kinh doanh trong
ngành công nghiệp điện lạnh không chỉ dừng lại ở chất lượng sản phẩm mà còn kèm
theo đó là những vấn đề về bảo vệ môi trường, tiết kiệm các nguồn năng lượng. Do đó,
các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm kiếm và ứng dụng sự tiến bộ của công nghệ
4.0, đem sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật can thiệp vào sự tác động của môi trường để
đáp ứng các nhu cầu ngày càng thay đổi của người tiêu dùng.
1.5. Môi trường Luật pháp
[Phan Phương Quỳnh - 2121003724]
Môi trường chính trị và pháp luật tạo ra một hành lang pháp lý cho doanh
nghiệp hoạt động. Nghĩa là mỗi hoạt động của doanh nghiệp đều phải tuân theo những
quy định của luật pháp, được pháp luật quản lý. Điều này có thể vừa tạo điều kiện vừa
hạn chế trong hoạt động kinh doanh các ngành nghề lĩnh vực mới, hoặc có thể thúc đẩy
hay kìm hãm sự phát triển của các ngành nghề, lĩnh vực hiện có. Một môi trường chính
trị ổn định, pháp luật minh bạch, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành
nghề, lĩnh vực phát triển. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực thiết bị điện
lạnh, Luật pháp cũng ban hành một số pháp lệnh về bảo vệ người tiêu dùng như là Luật
Chất lượng sản phẩm, hàng hóa, Luật Tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật, Luật doanh
nghiệp, Luật thương mại, Luật cạnh tranh,...
1.5.1. Luật liên quan đến doanh nghiệp
Luật Doanh nghiệp 2020: Luật này liên quan đến các hoạt động liên quan của
doanh nghiệp, quy định các trình tự thủ tục thành lập, tổ chức và giải thể doanh nghiệp,
bao gồm công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh
nghiệp tư nhân; quy định về tập đoàn. Doanh nghiệp có quyền tự do kinh doanh, đồng
thời doanh nghiệp phải thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật. Bộ luật này
hướng dẫn doanh nghiệp về quy trình đăng ký theo luật, giúp doanh nghiệp hiểu rõ về
quyền lợi và nghĩa vụ của mình cũng như của các thành viên. Ngoài ra, nó cung cấp
thông tin chi tiết về các câu hỏi liên quan đến từng loại mô hình kinh doanh.
16
Luật Thương mại 2015: Luật này quy định về điều kiện hoạt động kinh doanh
của thương nhân, điều chỉnh các giao dịch thương mại, xác định địa vị pháp lý và điều
chỉnh các nguyên tắc, tiêu chuẩn trong hoạt động thương mại Việt Nam. Các văn bản
luật này hướng dẫn về hàng hóa, dịch vụ cấm kinh doanh, hạn chế kinh doanh, kinh
doanh có điều kiện về nhãn hàng hóa, về hoạt động mua bán hàng hóa và các hoạt động
liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa của nhà đầu tư nước ngoài, tổ chức kinh tế có
vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
Luật Cạnh tranh 2018: Luật này điều chỉnh các quan hệ cạnh tranh trên thị
trường, bao gồm thị trường điều hoà không khí, đảm bảo quyền và nguyên tắc cạnh
tranh trong kinh doanh. Luật này quy định các hành vi của doanh nghiệp cạnh tranh
phải trên nguyên tắc trung thực, công bằng và lành mạnh, không xâm phạm đến lợi ích
Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp và người tiêu dùng. Đặc biệt là
những hành vi được thực hiện thông qua các thỏa thuận nhằm độc chiếm thị trường.
Luật Hải quan 2014: Luật này quy định quản lý nhà nước về hải quan đối với
hàng hóa được xuất khẩu, nhập khẩu, quá cảnh, phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập
cảnh, quá cảnh của tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài trong lãnh thổ hải quan;
về tổ chức và hoạt động của Hải quan. Các doanh nghiệp hoạt động tại thị trường Việt
Nam, đặc biệt là những doanh nghiệp kinh doanh hàng hoá xuất, nhập khẩu, cần tuân
thủ nghiêm túc theo bộ luật để chuẩn bị hồ sơ hải quan và phân loại hàng hoá theo yêu
cầu. Cần đảm bảo tính chính xác và đúng đắn trong quá trình thực hiện các thủ tục hải
quan mà còn hỗ trợ việc lưu thông hàng hoá một cách thuận lợi giữa các quốc gia. Việc
tuân thủ đúng theo luật này giúp đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
không bị ảnh hưởng tiêu cực.
Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hóa 2007: Luật này quy định quyền và nghĩa
vụ của tổ chức, cá nhân sản xuất, kinh doanh sản phẩm, hàng hóa và tổ chức, cá nhân
có hoạt động liên quan đến chất lượng sản phẩm, hàng hóa; quản lý chất lượng sản
phẩm, hàng hóa. Các tổ chức kinh doanh điều hoà và các doanh nghiệp liên quan cần
thiết lập hệ thống quản lý chất lượng, thực hiện kiểm tra và đánh giá định kỳ, và thực
hiện các biện pháp sửa đổi khi cần thiết để đảm bảo rằng sản phẩm và hàng hóa đáp
ứng các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn.
Luật Tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật 2006: Luật này quy định về các tiêu
chuẩn, quy chuẩn đối với hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ, trong đó có các khía cạnh liên
quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và kinh doanh điều hoà (tiêu chuẩn/quy chuẩn đối
với hàng hóa sản phẩm dịch vụ, tiêu chuẩn/quy chuẩn đối với cơ sở hạ tầng...). Đối với
doanh nghiệp kinh doanh điều hoà, quy định về tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật
17
không chỉ là yếu tố quyết định chất lượng của sản phẩm mà còn ảnh hưởng đến uy tín
và hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.5.2. Chính sách Thuế, Lao động, Bảo vệ môi trường
Chính sách Thuế
Thuế thu nhập doanh nghiệp: Căn cứ pháp lý Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp
2008 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật thuế 2013, thuế thu nhập doanh
nghiệp là một trong những chính sách quan trọng liên quan đến thương mại, có tác
động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thường phải chi một khoản doanh thu để đóng thuế trong đó phải
kể đến thuế thu nhập doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, nó
phải đối mặt với các mức thuế cao hơn. Sự gia tăng trong thuế thu nhập doanh nghiệp
dẫn đến giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, vì đây là một chi phí bắt buộc phải trả cho
chính phủ, ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận toàn bộ của doanh nghiệp.
Chính sách Lao động
Căn cứ Bộ luật Lao động 2019, Nhà nước đã đưa ra những chính sách về lao
động để các doanh nghiệp áp dụng. Nhờ vào việc đảm bảo các quyền và lợi ích hợp
pháp, các công ty có thể giảm thiểu rủi ro liên quan đến vấn đề pháp lý, xung đột lao
động, cũng như các khiếu nại và tố cáo từ phía người lao động. Khi các doanh nghiệp
đảm bảo môi trường làm việc an toàn và công bằng, nhân viên sẽ phát triển tinh thần
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều này không chỉ giúp tăng cường năng suất làm việc
mà còn đóng góp vào hiệu suất sản xuất kinh doanh tổng thể của công ty. Xây dựng
được môi trường việc làm tốt cho nhân viên, giữ chân nhân viên và thu hút người lao
động mới. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí để đào tạo nhân lực, ảnh
hưởng đến lợi nhuận, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ. Việc giữ mối quan hệ với
người lao động cũng là điều đáng quan tâm, phải có hệ thống quản lý lao động và thiết
lập hợp đồng lao động phù hợp.
Chính sách Bảo vệ môi trường
Căn cứ Luật bảo vệ môi trường 2020, môi trường là vấn đề được Nhà nước chú
trọng quan tâm và luôn khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư bảo vệ môi trường để
giảm thiểu ô nhiễm. Các doanh nghiệp đều phải tuân thủ các quy định đảm bảo việc
sản xuất và kinh doanh không gây ảnh hưởng xấu đến môi trường, khuyến khích các
doanh nghiệp ưu tiên tái chế, giảm lượng chất thải ra môi trường. Những hành vi của
doanh nghiệp có gây hại hay tác động xấu đến môi trường như làm ô nhiễm, không xử
lý chất thải đúng cách cũng sẽ phải nhận những hình phạt theo Luật pháp Việt Nam,
đặc biệt là những hành động cố tình gây hại cho môi trường vì lợi nhuận.
18
Các hành vi bị nghiêm cấm trong hoạt động bảo vệ môi trường bao gồm thải
chất thải nguy hiểm không đúng cách hay chưa được xử lý ra môi trường, phá hoại,
xâm chiếm trái phép di sản thiên nhiên,... Đồng nghĩa với việc phải thu gom và xử lý
chất thải đúng quy định, đảm bảo nguồn lực đáp ứng được quy trình xử lý chuyên
nghiệp.
Từ những điều ở trên, các doanh nghiệp đều phải trang bị máy móc, thiết bị để
xử lý những chất thải đúng cách, điều đó có thể làm tăng chi phí sản xuất của doanh
nghiệp, tạo ra thách thức đối với việc duy trì lợi nhuận và tốn chi phí lớn đầu tư vào các
loại máy móc xử lý. Khi doanh nghiệp đạt được kết quả tốt trong công tác bảo vệ môi
trường, họ sẽ giúp thúc đẩy sự phát triển bền vững và xây dựng được hình ảnh tích cực
trong cộng đồng kinh doanh. Điều này trở thành một lợi thế đối với công ty, giúp củng
cố uy tín của doanh nghiệp mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh của họ trên thị
trường, khi người tiêu dùng ngày càng đặt ưu tiên cho các sản phẩm và dịch vụ có ảnh
hưởng tích cực đến môi trường.
Đánh giá yếu tố Luật pháp
Hệ thống pháp luật có thể gây ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việc ra
quyết định kinh doanh chiến lược của công ty. Sự thay đổi trong các yếu tố môi trường
pháp luật không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh mà còn tạo ra các
rủi ro và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc hiểu biết về pháp luật
giúp doanh nghiệp có cái nhìn rõ ràng hơn, đồng thời thu được những lợi thế trong quá
trình kinh doanh của mình.
Tính ổn định: Tình hình chính trị ở Việt Nam hiện nay nhìn chung ổn định, phát
triển theo hướng đổi mới và hội nhập. Thúc đẩy sự tin tưởng của cộng đồng quốc tế và
các nhà đầu tư trong nước. Sự ổn định này không chỉ giúp duy trì và phát triển các
doanh nghiệp hiện tại mà còn thu hút đầu tư mới. Điều này quan trọng đối với việc phát
triển kinh tế và mang lại lợi ích cho toàn bộ xã hội.
Tính phức tạp: Hệ thống pháp luật phức tạp với số lượng quy định pháp luật,
văn bản luật ngày càng tăng, văn bản quy định chi tiết thi hành luật cũng trở nên rất lớn
và thay đổi một cách nhanh chóng, các bộ luật liên tục cập nhật và sửa đổi, dẫn đến
việc chưa thống kê đầy đủ, nhiều thông tin bị chồng chéo lẫn nhau. Doanh nghiệp phải
luôn cập nhật để điều chỉnh hành vi để phù hợp với khuôn khổ pháp luật. Một số quy
định chưa đáp ứng yêu cầu “chính xác, phổ thông, cách diễn đạt phải rõ ràng, dễ hiểu”
gây khó khăn cho doanh nghiệp và dễ vi phạm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Điều này khiến doanh nghiệp gặp phải nhiều hạn chế khi phải hoạt động trong
khuôn khổ. Các hoạt động đầu tư bảo vệ môi trường hay đào tạo cho nhân viên tốn
19
không ít chi phí. Cộng thêm những khoản thuế cố định doanh nghiệp phải nộp cũng tạo
ra một áp lực tài chính không nhỏ với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Và để giảm thiểu những thách thức này, các doanh nghiệp cần chủ động
nắm bắt các quy định pháp luật, đồng thời có kế hoạch, biện pháp thực hiện phù hợp.
Ngoài những hạn chế lớn đó, yếu tố chính trị pháp luật cũng đóng góp vào việc
tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của doanh
nghiệp. Điều này mang lại nhiều lợi ích trong quá trình hoạt động kinh doanh, như
chính sách giảm thuế, khuyến khích đầu tư và hỗ trợ doanh nghiệp. Ngoài ra, hệ thống
pháp luật cũng đảm bảo giảm thiểu rủi ro mà doanh nghiệp có thể đối mặt thông qua
các chính sách hỗ trợ nhân viên và bảo vệ môi trường.
1.6. Tóm tắt các xu hướng quan trọng và Phân loại môi trường
[Nguyễn Quốc Thịnh - 2121003392; Phan Huỳnh Bảo Anh - 2121000507]
 Các xu hướng tiêu dùng đối với ngành hàng điều hòa không khí Việt Nam
nói chung và máy lạnh nói riêng
Ngành công nghiệp điều hòa không khí của Việt Nam sẽ đạt 743,38 nghìn USD
vào năm 2032 với tốc độ CAGR được dự đoán ở mức 20% cho giai đoạn từ 2023 -
2032. Trong năm 2023, thị trường điều hòa không khí Việt Nam sẽ đạt mốc 2,4 tỷ
USD.
Biến đổi khí hậu Việt Nam ngày nay đã làm nhiệt độ trung bình tăng cao, nhu
cầu sử dụng máy điều hòa của người dân nhiều vùng đang tăng cao. Mức độ ô nhiễm
không khí ở các thành phố lớn đông dân cư đang ở mức báo động, nhu cầu của khách
hàng về các tính năng đặc biệt, công nghệ tân tiến ngày càng cao, họ không còn dừng
lại ở những chiếc máy lạnh có thể làm mát thông thường.
Các hộ gia đình trẻ có thu nhập cao đang có xu hướng sống xanh và ưu tiên lựa
chọn các thiết bị và các giải pháp bảo vệ sức khỏe của mình, nâng cao chất lượng sống
với không gian sinh hoạt của mình.
Các vấn đề liên quan đến môi trường luôn được sự quan tâm đặc biệt của công
chúng. Trong ngành điều hòa Việt Nam, sự gia tăng sử dụng các thiết bị điều hòa đã
thải ra các khí thải gây ra hiệu ứng nhà kính. Họ ngày càng quan tâm và đòi hỏi các
doanh nghiệp hoạt động trong ngành phải có các biện pháp xử lý, cải thiện các tính
năng của sản phẩm sao cho thân thiện với môi trường.
 Phân loại các yếu tố môi trường
Sự thay đổi của môi trường điều hòa không khí Việt Nam có thể dự đoán trước
bởi sự thay đổi và các tác động trực tiếp của môi trường ảnh hưởng đến đời sống của
20
người dân (khí hậu tăng cao, xu hướng đô thị hóa phát triển,...) đã làm cho nhu cầu sử
dụng máy lạnh của người dân hiện nay tăng cao, xuất phát từ năm 2020. Tuy nhiên sự
thay đổi này cũng còn những khía cạnh tác động làm cho xu hướng dùng máy điều hòa
suy giảm. Cụ thể là sự suy thoái kinh tế khiến người dân thắt chặt chi tiêu, trong đó
máy lạnh lại không phải là mặt hàng thiết yếu làm cho sự tăng trưởng trong thời kỳ suy
thoái kinh tế bị suy giảm. Nhờ những chính sách kịp thời và hợp lý của Nhà nước trước
đây mà nền kinh tế vẫn luôn trong trạng thái khá ổn định so với nhiều nước khác trên
thế giới, tình hình tăng trưởng của ngành điều hòa không khí đã có dấu hiệu tốt hơn.
Thế nhưng trong những năm tới vẫn còn tồn tại quá nhiều rủi ro khó có thể nắm bắt và
xử lý kịp thời hết được. Khó có thể dự đoán hoàn toàn được chính xác nhưng có thể
hình dung ra một phần sự thay đổi đó sẽ có ảnh hưởng thế nào đối với nền kinh tế.
=> Môi trường vĩ mô đối với ngành điều hòa không khí là môi trường “không
ổn định và phức tạp" vì có nhiều các yếu tố ngoại vi, các yếu tố này tương quan với
nhau và có khả năng thay đổi khó có thể dự đoán.
Phân tích bản chất “không ổn định và phức tạp” của môi trường.
Yếu tố kinh tế
 Có sự tăng trưởng nhưng vẫn trong tình trạng suy thoái
Dù đã đạt mức tăng trưởng ổn định trở lại vào năm 2022 kể từ sau khi đại dịch
Covid-19 kết thúc, tuy nhiên Việt Nam ta vẫn đang gặp nhiều rủi ro và thách thức khi
không chỉ Việt Nam mà ngay cả nền kinh tế của thế cũng đang lâm vào tình trạng suy
thoái. Nhà nước ta đã luôn quan tâm, hỗ trợ và đẩy mạnh các mối quan hệ hợp tác kinh
tế nhằm ngăn chặn và giảm thiểu các rủi ro này ở mức thấp nhất, hạn chế sự ảnh hưởng
lên đời sống của người dân. Bên cạnh đó, tình trạng suy thoái kinh tế kéo dài đã làm
cho việc cắt giảm nhân sự ngày càng nhiều, người dân buộc phải tìm cách chi tiêu hợp
lý nhất và tránh đầu tư vào các mặt hàng xa xỉ. Qua đó có thể thấy, sự bất ổn của kinh
tế Việt Nam còn đến từ các rủi ro nội tại như mất cân đối tài khóa lớn, tốc độ và mức
độ đầu tư phát triển còn chậm cho hiệu quả quản lý thấp; sức khỏe hệ thống ngân hàng
– tài chính tuy dần được củng cố nhưng còn dễ tổn thương; sự phụ thuộc nặng nề của
tăng trưởng vào khu vực FDI, thiếu tự chủ công nghệ và nguyên liệu; chất lượng lao
động thấp và chậm cải thiện.
 Lạm phát vẫn đang tiếp diễn
Tình hình lạm phát năm 2022 mặc dù đã được kiểm soát ở mức thấp so với mức
lạm phát cao của thế giới, tuy nhiên sự suy giảm này cũng có thể đối mặt với những
“cơn gió ngược” trong năm 2024, bao gồm bất ổn địa chính trị và những xung đột có
thể ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng, giá cả của các nguyên vật liệu đầu vào vẫn chưa
21
suy giảm. Mặc dù trong cuộc họp mới nhất của Quốc Hội đã đề ra những chính sách và
có những phương hướng ứng phó để nền kinh tế có thể hồi phục và phát triển mạnh vào
2025, nhưng trước mắt thì tình hình lạm phát vẫn đang trên đà có thể gia tăng.
Yếu tố công nghệ
Sự phức tạp từ môi trường công nghệ là sự thay đổi, tốc độ ra đời của công nghệ
mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa
các sản phẩm hiện có. Ngày nay sự phát triển lớn mạnh của khoa học công nghệ đã làm
cho các sản phẩm quen thuộc, không có nhiều tính năng nổi bật bị lu mờ và thậm chí
biến mất khỏi thị trường. Điều này đã tạo sự áp lực vô cùng lớn đòi hỏi các doanh
nghiệp phải liên tục đổi mới và tập trung đầu tư các công nghệ của mình để không bị
tụt lại phía sau, tăng khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm
áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Làm cho doanh nghiệp khó bắt
kịp xu hướng và phải thay đổi chiến lược phù hợp.
Yếu tố môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên của nước việt Nam ta luôn phong phú và đa dạng, có nhiều
lợi thế về địa lý, tài nguyên thiên, địa hình,... tạo ra những cơ hội nhất định cho những
doanh nghiệp biết nắm bắt khai thác các tiềm năng về môi trường tự nhiên. Sự tác động
của môi trường tự nhiên đã mang đến một số lợi ích tuyệt vời cho con người, đồng thời
cũng đem đến những điều bất lợi đến với con người. Sự biến đổi khí hậu, ô nhiễm môi
trường,... do các hoạt động khai thác quá mức, gây ra những hậu quả ảnh hưởng trực
tiếp đến các hành vi và thói quen của người dân hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp
phải dựa vào sự thay đổi này để thay đổi các chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp.
Mặt khác, việc không thích ứng kịp thời sẽ làm cho doanh bị loại bỏ, mất đi lợi thế
cạnh tranh của mình.
22
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ
2.1. Phân tích khách hàng
[Phan Phương Quỳnh - 2121003724; Trần Minh Hoài Thương - 2121000343; Nguyễn
Hoàng Anh Thư - 2121000385; Phan Huỳnh Bảo Anh - 2121000507; Nguyễn Quốc
Thịnh - 2121003392]
Với nhu cầu cơ bản về làm mát không gian sống, ngoài việc dùng các thiết bị
điện tử để làm mát không gian sống thì giờ đây nhu cầu đó đã ngày càng phát sinh
thêm nhiều nhu cầu mới: Làm sạch không khí, cân bằng độ ẩm trong không khí, điều
chỉnh nhiệt độ không khí theo ý muốn,... Để đáp ứng những nhu cầu ngày càng tăng về
việc làm mát không gian sống của các khách hàng ở những nơi có khí hậu nóng ẩm là
sự phát triển của các thương hiệu trong ngành công nghiệp điện lạnh như máy lạnh,
máy quạt thông tường, quạt phun sương, quạt điều hòa.... Trong đó, máy lạnh một thiết
bị điện tử gia dụng có khả năng làm mát không khí vô cùng hiệu quả và đã quá quen
thuộc với đời sống sinh hoạt của nhiều người dân Việt Nam.
Ngày nay việc bắt gặp những chiếc máy lạnh điều hòa không khí ở các tòa nhà
cao tầng, trung tâm thương mại, khách sạn,... là một điều vô cùng dễ dàng. Thậm chí
việc trang bị một chiếc máy lạnh để làm mát không khí trong nhà cũng ngày càng phổ
biến đối với người dân Việt Nam hiện nay, phần lớn tập trung ở những nơi đông dân
cư, khí hậu nóng ẩm quanh năm. Do đó, để bản thân thương hiệu mình ngày càng trở
nên khác biệt so với đối thủ, được nhiều sự lựa chọn của người tiêu dùng, các thương
hiệu sản xuất và kinh doanh máy lạnh đã sớm tập trung xác định mình: Thương hiệu
với chất lượng tốt của Nhật Bản, công nghệ Inverter tiết kiệm điện, kiểm soát nhiệt độ
trong thời gian ngắn,...
Phân tích chi tiết nhu cầu làm mát không gian sống bằng máy lạnh của người
tiêu dùng Việt Nam như sau:
23
Hình 2.1: Mô hình nhu cầu Làm mát không gian sống bằng cách dùng máy lạnh
2.1.1 Tổng hợp phân tích kết quả theo từng chủng loại sản phẩm
Hoàng Anh Thư – 2121000385]
Nhu cầu về làm mát không gian sống là một trong những nhu cầu cơ bản về chất lượng
cuộc sống của con người. Trước khi có sự phát triển lớn mạnh của khoa học kỹ thuật,
việc làm mát không gian sống chỉ phụ thuộc vào sức người. Họ có thể dùng quạt cầm
tay, quạt mo để làm mát cho chính bản thân của mình và sự làm mát ấy đều phụ thuộc
vào chính sức người.
Ngày nay, khoa học công nghệ ngày càng phát triển, nhiều thiết bị điện tử có tác
dụng làm mát không khí ra đời như máy quạt điện, máy lạnh,... đã đáp ứng các nhu cầu
về sự tiện nghi, nâng cao chất lượng sống cho nhiều người. Từ đó, nhóm đã xác định
được nhu cầu chi tiết hơn, cụ thể hơn của các khách hàng hiện nay khi lựa chọn các
phương pháp làm mát không gian sống.
Bảng 2.1: Phân tích khách hàng - Nhu cầu cơ bản (Làm mát không gian sống)
NHU CẦU CƠ BẢN: LÀM MÁT KHÔNG GIAN SỐNG
Loại sản phẩm (rộng nhất) Máy lạnh
Mục đích: Để tìm hiểu tổng thể các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu chi tiết, cụ
thể cua các khách hàng ngày nay (nhận biết được các đối thủ cạnh tranh ở cấp độ cùng
ngành). Tất cả loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản và cho một loại sản phẩm đáp
ứng nhu cầu làm mát không gian sống (cơ bản) thông qua việc dùng máy lạnh để làm
mát không gian sống (chi tiết).
Bảng 2.2: Phân tích khách hàng - Nhu cầu cụ thể (Dùng máy lạnh để làm mát
không gian sống)
Nhu cầu cụ thể: Dùng máy lạnh để làm mát không gian sống
Loại sản Máy lạnh thông Máy lạnh tủ đứng Máy lạnh âm trần Máy lạnh di động
phẩm thường
Địa điểm Mua tại các chuỗi Mua tại các đại lý Mua tại các chuỗi Mua tại các chuỗi cửa
mua hàng cửa hàng chính chính hãng, siêu thị cửa hàng chính hãng hàng chính hãng như
hãng như Điện Máy điện máy như Điện như Điện Máy Xanh, Điện Máy Xanh, Điện
24
Xanh, Điện Máy Máy Xanh, Điện Điện Máy Chợ Máy Chợ Lớn,...
Chợ Lớn,... Máy Chợ Lớn, Lớn,... Mua ở các cửa hàng,
Mua ở các cửa hàng Nguyễn Kim...... Mua ở các cửa hàng đại lý bán lẻ, các trung
bán lẻ. Mua trực tuyến bán lẻ. tâm thương mại lớn.
Mua online qua sàn thông qua các sàn Mua online qua sàn Mua online qua sàn
thương mại điện tử thương mại điện tử thương mại điện tử thương mại điện tử
hoặc website chính hoặc website chính hoặc website chính
thức. thức. thức.
Mua cũ tại các cửa Mua cũ tại các cửa Mua cũ tại các cửa
hàng bán máy cũ hàng bán máy cũ hàng bán máy cũ hoặc
hoặc từ người dùng hoặc từ người dùng từ người dùng khác.
khác. khác.
Cách thức - Thường xác định - Tần suất sử - Thường xác định rõ - Có nhu cầu làm lạnh,
mua/ Khi rõ nhu cầu và có tìm dụng: Sử dụng hằng
nhu cầu và có tìm mát không gian ở, làm
nào hiểu, so sánh thông ngày từ 2-3
hiểu, so sánh thông việc, học tập. Có tìm
tin trước khi ra giờ/ngày tin trước khi ra quyết kiếm thông tin, so sánh
quyết định mua. Xác định được nhu định mua. giá cả trên thị trường
- Thời gian xem và cầu bản thân và có - Thời gian xem và trước khi quyết định
chọn sản phẩm lâu tìm hiểu, so sánh chọn sản phẩm lâu mua.
(30-60 phút). thông tin trước khi (30-60 phút). - Tìm kiếm thông tin
- Tỷ lệ thanh toán ra quyết định mua. - Tỷ lệ thanh toán trên các sàn thương
bằng thẻ hoặc - Thời gian xem và bằng thẻ hoặc chuyển mại điện tử, google,
chuyển khoản ngân chọn sản phẩm lâu khoản ngân hàng app,...
hàng cao. (30-60 phút). cao. Cách thức thanh toán :
- Tần suất: không cố - Tỷ lệ thanh toán - Tần suất: không cố Trực tiếp hoặc trực
định. bằng thẻ hoặc định. tuyến, thẻ ngân hàng,
chuyển khoản ngân ví điện tử, trả góp,...
hàng cao.
- Tần suất: không cố
định.
25
Ai? Chân Nhân khẩu học: Nhân khẩu học Nhân khẩu học: Nhân khẩu học :
dung khách - Giới tính: Nam - Giới tính: Nam - Giới tính: Nam - Giới tính : Nam
hàng (60%), nữ (40%) (60%) và Nữ (40%) (60%), nữ (40%) (60%) và nữ
- Tuổi: 25 - 55 tuổi - Tuổi: từ 25-50 tuổi - Tuổi: 25 - 55 tuổi Tuổi : 28 - 50 tuổi
- Thu nhập trung - Thu nhập: trung - Thu nhập trung Thu nhập : 8 đến 15
bình: 7-15 bình - cao từ 7-20 bình: 15-20 triệu/ tháng
triệu/tháng. triệu/tháng triệu/tháng. Địa lý : Thành thị
- Thường là những - Địa lý: Thành thị - Thường là những nhiều hơn so với khu
người đã đi làm, có (75%), nông thôn người đã đi làm, có vực nông thôn
thu nhập ổn định. (25%) với mọi thu nhập cao. Tâm lý :
- Địa lý: thành thị ngành nghề có thu - Địa lý: thành thị - Lối sống hiện đại, cởi
(70%), nông thôn nhập từ trung bình- (80%), nông thôn mở quan tâm đến chất
(30%), nhưng cao, có mối quan hệ (20%), nhưng thường lượng sống của gia
thường tập trung ở độc thân, đang hẹn tập trung ở khu vực đình, bạn bè, khách
khu vực trung tâm. hò hoặc đã có gia trung tâm. hàng,...
đình và con trẻ.
Tâm lý: Tâm lý: - Có kinh doanh hay
Tâm lý:
- Lối sống: bận rộn - Lối sống: bận rộn buôn bán cần một
với công việc và gia - Lối sống: hiện đại, với công việc và gia không gian thoáng
đình. phóng khoáng, tập đình. mát, thoải mái cho
trung cho công việc
- Khó tính, quan - Khó tính, quan tâm người đi làm hay
và quan tâm đến gia
tâm đến thương hiệu đến thương hiệu và khách hàng
đình.
và chất lượng sản chất lượng sản phẩm, - Kỹ tính trong việc lựa
phẩm, chính sách - Khó tính, quan tâm chính sách bảo hành chọn sản phẩm, quan
bảo hành và bảo nhiều đến chức và bảo dưỡng định kì, tâm tìm hiểu thông tin
dưỡng định kì. năng, công suất yêu cầu độ thẩm mỹ và tính năng của sản
cũng như khả năng nội thất cao. phẩm.
- Nhóm tham khảo:
lọc khí
gia đình, bạn bè. - Nhóm tham khảo: - Nhóm tham khảo :
- Nhóm tham khảo: gia đình, bạn bè, bạn bè, người quen,
Hành vi:
gia đình, bạn bè người có kiến thức online,..
- Thường mua trực
Hành vi: trong lĩnh vực. Hành vi:
tiếp tại cửa hàng để
được xem trực tiếp - Mua trực tiếp tại Hành vi: - Chọn sản phẩm phù
sản phẩm và được cửa hàng, để được - Thường mua trực hợp với điều kiện
tư vấn hỗ trợ loại trải nghiệm sản tiếp tại cửa hàng để không gian và nhu cầu
26
sản phẩm phù hợp phẩm thực tế và được xem trực tiếp của mình.
với nhu cầu. được nhân viên hỗ sản phẩm và được tư - Tìm kiếm thông tin
- Dễ bị ảnh hưởng trợ tư vấn. vấn hỗ trợ loại sản về sản phẩm và các
bởi các chương - Dễ ảnh hưởng bởi phẩm phù hợp với chương trình ưu đãi,
trình khuyến mãi. các hoạt động nhu cầu. khuyến mãi, chính
- Tìm hiểu thông tin khuyến mãi vào các - Dễ bị ảnh hưởng sách chiết khấu, bảo
sản phẩm, giá cả dịp đặc biệt. bởi các chương trình hành trước khi quyết
trước khi mua. - Tìm hiểu kỹ lưỡng khuyến mãi. định mua
về thông tin sản - Tìm hiểu thông tin - So sánh giá cả và tính
phẩm và các mức sản phẩm, giá cả năng của mỗi loại
giá trước khi mua.
Lợi ích tìm - Đáp ứng được nhu - Sản phẩm phù hợp - Đáp ứng được nhu Sản phẩm phù hợp với
kiếm cầu cơ bản là làm với không gian cầu cơ bản là làm mát không gian sống, tạo
mát không gian sống, tạo cảm giác không gian sống và cảm giác thư giãn.
sống và làm việc, thư giãn. làm việc, tạo cảm - Khả năng làm lạnh
tạo cảm giác thoải - Khả năng làm lạnh giác thoải mái. Độ nhanh trong vài phút
mái. nhanh trong vài phút thẩm mỹ cao, tiết - Độ bền cao, dễ sử
- Làm mát nhanh kiệm diện tích và
- Độ bền cao, dễ sử dụng
những lúc thời tiết năng lượng.
dụng - chi phí sử dụng hợp lí
nắng nóng hoặc vừa - Làm mát nhanh
- chi phí sử dụng (tiền điện, tiền vệ sinh,
đi ngoài đường về. những lúc thời tiết
hợp lí (tiền điện, sửa chữa,...)
- Độ bền, thời gian nắng nóng hoặc vừa
tiền vệ sinh, sửa - Công nghệ hiện đại,
sử dụng lâu (3-5 đi ngoài đường về.
chữa,...) tiết kiệm năng lượng
năm). Có tích hợp nhiều
- Công nghệ hiện tính năng cảm biến,... và công nghệ lọc
- Dễ sử dụng, nhỏ đại, tiết kiệm năng không khí
gọn, phù hợp với - Độ bền, thời gian sử
lượng và công nghệ
không gian sống. dụng lâu (7-10 năm).
lọc không khí
- Chi phí sử dụng - Dễ sử dụng, thiết kế
hợp lí (tiền điện, đẹp, phù hợp với
tiền vệ sinh, sửa không gian sống.
chữa,...). - Chi phí sử dụng hợp
lí (tiền điện, bảo trì,
tiền vệ sinh, sửa
27
chữa,...).
Nhận xét: Có thể thấy danh mục sản phẩm máy lạnh có khả năng làm mát
không gian sống đều đáp ứng được các lợi ích tìm kiếm khác nhau. Mặt khác vẫn còn
có một số điều kiện nhất định đã tác động đến nhu cầu của người tiêu dùng như mong
muốn làm mát không gian sống ở không gian rộng, lọc không khí, không gây ra tiếng
ồn,... Dẫn đến người tiêu dùng có mong muốn tìm kiếm những sản phẩm có thể đáp
ứng được các nhu cầu này. Vì vậy, máy lạnh thông thường (treo tường) luôn là sự lựa
chọn của đại đa số người tiêu dùng khi nhắc đến các thiết bị điện tử có thể làm mát
nhanh chóng.
2.1.1. Tổng hợp kết quả phân tích chi tiết cho từng thương hiệu
Mục đích: Để hiểu rõ tổng thể những loại sản phẩm đáp ứng được nhu cầu chi
tiết của các khách hàng thông qua nhu cầu cụ thể (dùng máy lạnh để làm mát không
gian sống). Nhận biết các đối thủ cạnh tranh ở cấp độ thương hiệu.
Bảng 2.3: Phân tích khách hàng - Nhu cầu chi tiết (dùng máy lạnh tủ đứng để làm
mát không gian sống)
Nhu cầu chi tiết: Dùng máy lạnh tủ đứng để làm mát không gian sống
Thương ReeTech Funiki Gree

hiệu
Lợi ích tìm - Tiết kiệm năng lượng: Máy - Được gia công và sản xuất - Các sản phẩm được người
kiếm lạnh tủ đứng Reetech sử dụng tại Việt Nam, với những tiêu dùng đánh giá cao về
công nghệ Inverter, giúp tiết thiết kế sang trọng, tiệt kiệm chất lượng, bền bỉ và giá
kiệm điện năng hơn so với máy điện năng và có công suất đa thành hợp lý.
lạnh thông thường. dạng từ 1.5HP đến 36HP - Thiết kế sang trọng, hiện
- Khử mùi và độ ẩm: chức năng - Có khăng năng lọc bụi có đại, phù hợp với các không
giúp loại bỏ và tiêu diệt những kích thước nhỏ có trong gian nội thất.
tác nhân gây mùi, mang lại không khí và loại bỏ những - Có nhiều tính nặng công
không khí trong lành mùi khó chịu (vi khuẩn, nghệ như khử mùi, điệt
- Tính năng tự vệ sinh dàn lạnh nấm, mốc,...) giúp cho khuẩn bằng công nghệ
là khả năng tự động vệ sinh dàn không gian thêm trong lành plasma, tiết kiệm năng
lạnh, loại bỏ bụi bẩn và vi hơn. lượng…
khuẩn, giúp máy lạnh hoạt - Sản phẩm được sản xuất tại
28
động hiệu quả và bảo vệ sức Việt Nam, có mức giá phải
khỏe người dùng. phù hợp với chất lượng.
Bảng 2.4: Phân tích khách hàng - Nhu cầu chi tiết (dùng máy lạnh âm trần để làm
Nhu cầu chi tiết: Dùng máy lạnh âm trần để làm mát không gian sống
Thương Nagakawa Samsung Toshiba

hiệu
Lợi ích tìm - Thiết kế có phần hiện đại, - Thương hiệu nổi tiếng, có độ - Thương hiệu có độ nổi
kiếm thông minh và có tính thẩm uy tín cao trong thị trường tiếng trên thế giới, độ uy
mỹ cao điện máy và công nghệ. tín và chất lượng sản phẩm
- Công suất mạnh mẽ phù hợp - Thiết kế hiện đại với hình cao nhờ các công nghệ
cho các nơi có không gian dáng đặc trưng, sang trọng và hiện đại.
rộng, đông người. đa dạng sản phẩm - Thiết kế thông minh, đơn
- Có tính năng nhiều công - Được tích hợp nhiều công giản nhưng mang lại cảm
nghệ tiên tiến, tiết kiệm năng nghệ tiên tiến như Wind-Free, giác sang trọng, phù hợp
lượng như công nghệ BLDC lọc bụi PM 1.0, AI với nhiều không gian nội
Inverter được tích hợp vào Autocomfort,... thất
trong sản phẩm. - Áp dụng nhiều công
nghệ như Magic Coil,
Auto Clean, Plasma ion,...
phù hợp với nhiều đối
tượng
Bảng 2.5: Phân tích khách hàng - Nhu cầu chi tiết (dùng máy lạnh di động để làm
Nhu cầu chi tiết: Dùng máy lạnh di động để làm mát không gian sống
Thương Nakatomi Fujie Midea

hiệu
29
Lợi ích tìm Công suất cao, có thể làm Giá rẻ, phù hợp với túi tiền của Chất lượng tốt, độ bền cao
kiếm mát nhanh và sâu cho nhiều người tiêu dùng. Đáp ứng nhu cầu làm mát diện
không gian rộng lớn. Kích thước nhỏ gọn, không rộng cơ bản
Thiết kế đẹp, sang trọng, chiếm nhiều diện tích. Công nghệ tiên tiến, sáng tạo,
phù hợp với nhiều không Có nhiều chức năng, như làm mang lại trải nghiệm tốt cho
gian nội thất. mát, làm ấm, làm sạch không người dùng.
Tiết kiệm điện năng, giảm khí, làm khô không khí.Có thể Có nhiều mẫu mã, kiểu dáng,
thiểu chi phí vận hành. kết nối với điện thoại thông màu sắc để lựa chọn.
Dễ dàng di chuyển, lắp minh qua ứng dụng, điều khiển Có nhiều tính năng thông minh,
đặt, và bảo trì. từ xa
như tự động điều chỉnh nhiệt
Bảo hành chính hãng, Có thể sử dụng ở nhiều nơi, độ, tự động tắt máy khi không
dịch vụ hậu mãi tốt, như phòng ngủ, phòng khách, cần thiết, tự động báo động khi
phòng làm việc, phòng trọ, xe có sự cố.
hơi,…
Có nhiều chương trình khuyến
mãi, ưu đãi, bảo hành lâu dài.
30
Bảng 2.6: Phân tích khách hàng – Nhu cầu chi tiết (Dùng máy lạnh thông thường để làm mát không gian sống.
Nhu cầu chi tiết: Dùng máy lạnh thông thường để làm mát không gian sống
Sản phẩm/
Panasonic Daikin Casper LG Sharp
Thương hiệu
Địa điểm mua Mua tại các đại lý chính Mua tại các đại lý Mua tại các Mua tại các đại lý chính Mua tại các chuỗi cửa hàng
hàng hãng, siêu thị như Điện Máy chính hãng, siêu thị chuỗi cửa hàng hãng, siêu thị như Điện chính hãng như Điện Máy
Xanh, Điện Máy Chợ Lớn, như Điện Máy Xanh, chính hãng như Máy Xanh, Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ
Nguyễn Kim...... Điện Máy Chợ Lớn, Điện Máy Chợ Lớn, Nguyễn Lớn,...
Mua hàng online thông qua Nguyễn Kim...... Xanh, Điện Kim...... Mua ở các cửa hàng bán lẻ.
các sàn thương mại điện tử Mua trực tuyến thông Máy Chợ Mua trực tuyến thông Mua online qua sàn thương
hoặc trang web chính hãng. qua thương mại điện tử Lớn,... qua các sàn thương mại mại điện tử hoặc website
Mua cũ tại các cửa hàng bán hoặc trang web chính Mua ở các cửa điện tử hoặc trang web chính thức.
điện máy cũ hoặc từ người hãng. hàng bán lẻ. chính hãng.
Mua cũ tại các cửa hàng
dùng khác. Mua cũ tại các cửa Mua online qua Mua cũ tại các cửa hàng bán máy cũ hoặc từ người
hàng bán điện máy cũ sàn thương mại bán điện máy cũ hoặc từ dùng khác.
hoặc từ người dùng điện tử hoặc người dùng khác.
khác. website chính
thức.
Mua cũ tại các
cửa hàng bán
31
máy cũ hoặc từ
người dùng
khác.
Cách thức Xác định được nhu cầu bản Khách hàng mong Có nhu cầu làm Họ quan tâm đến chất - Thường xác định rõ nhu
mua/ Khi nào thân trong việc lựa chọn sản muốn tìm được sản lạnh, mát lượng, tính năng, và giá cầu và có tìm hiểu, so sánh
phẩm, tìm hiểu và xem kỹ phẩm phù hợp với nhu không gian ở, cả của sản phẩm. Họ thông tin trước khi ra quyết
các thông tin về sản phẩm cầu, lựa chọn và xem làm việc, học muốn tìm hiểu chi tiết định mua.
trước khi quyết định mua. xét kỹ càng về thông tập. Có tìm về sản phẩm trước khi - Thời gian xem và chọn
Dành thời gian từ 30-50 phút tin, tính năng và hiệu kiếm thông tin, quyết định mua hàng . sản phẩm lâu (30-60 phút).
để xem qua và lựa chọn các quả tiết kiệm năng so sánh giá cả
- Tỷ lệ thanh toán bằng thẻ
sản phẩm. Nghiên cứu sản lượng của sản phẩm. trên thị trường
Dành thời gian từ 30-60 hoặc chuyển khoản ngân
phẩm thông qua Internet và Phần lớn thời gian họ trước khi quyết
phút để xem qua và lựa hàng cao.
các nội dung, bài viết trên dành để nghiên cứu, định mua.
chọn các sản phẩm. Họ - Tần suất: không cố định
mạng xã hội. tham khảo về các sản - Tìm kiếm nghiên cứu sản phẩm mua sắm nhiều vào các dịp
Phần lớn khách hàng sử phẩm trên thị trường thông tin trên thông qua Internet và cuối năm, lễ, Tết,… vì có
dụng phương thức trả bằng thông qua mạng các sàn thương các nội dung, bài viết nhiều ưu đãi hấp dẫn,
thẻ ngân hàng và trả góp. Internet và mạng xã mại điện tử, trên Website thương những dịp đặc biệt như xây
hội. google, app,... mại điện tử , mạng xã nhà mới, quà tặng tân gia .
Tần suất: không cố định
mua sắm nhiều vào các dịp Tần suất: không cố Cách thức hội. Họ cũng có xu hướng nâng
cuối năm, lễ, Tết,… vì có định mua sắm nhiều thanh toán : cấp sản phẩm hiện có hoặc
32
nhiều ưu đãi hấp dẫn, những vào các dịp cuối năm, Trực tiếp hoặc Khách hàng LG có thể mua thêm sản phẩm mới
dịp đặc biệt như xây nhà lễ, Tết,… vì có nhiều trực tuyến, thẻ sử dụng nhiều phương khi có nhu cầu .
mới, quà tặng tân gia . Họ ưu đãi hấp dẫn, những ngân hàng, ví thức thanh toán khác
cũng có xu hướng nâng cấp dịp đặc biệt như xây điện tử, trả nhau, như tiền mặt, thẻ
sản phẩm hiện có hoặc mua nhà mới, quà tặng tân góp,... ngân hàng, trả góp,
thêm sản phẩm mới khi có gia . Họ cũng có xu chuyển khoản,… . Họ
nhu cầu . hướng nâng cấp sản cũng có thể lựa chọn
phẩm hiện có hoặc giao hàng miễn phí hoặc
mua thêm sản phẩm nhận hàng tại cửa hàng,
mới khi có nhu cầu . đại lý, trung tâm bảo
hành chính hãng của LG
.
Tần suất: không cố định
mua sắm nhiều vào các
dịp cuối năm, lễ, Tết,…
vì có nhiều ưu đãi hấp
dẫn, những dịp đặc biệt
như xây nhà mới, quà
tặng tân gia . Họ cũng
có xu hướng nâng cấp
sản phẩm hiện có hoặc
mua thêm sản phẩm mới
33
khi có nhu cầu .
Thang đo: 1. Rất yếu → 10. Rất mạnh

Trọng số: Tổng bằng 1
Kết luận: Nhìn vào bảng so sánh định lượng và định tính, ta có thể thấy hiện tại trên thị trường hai thương hiệu có năng lực cạnh tranh
gần như ngang nhau là thương hiệu máy lạnh Panasonic và Daikin. Ba thương hiệu có số điểm thấp hơn so với hai ông lớn là Casper,
LG và Sharp.
34
2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Hoàng Anh Thư - 2121000385; Phan Huỳnh Bảo Anh - 2121000507; Nguyễn Quốc
Thịnh - 2121003392]
2.2.1. Phân tích tổng quát
Trên thị trường điều hòa Việt Nam phục vụ cho nhu cầu làm mát không gian
sống, điều hòa nhiệt độ không khí của các khách hàng ngày nay hiện có rất nhiều
thương hiệu đang cạnh tranh với nhau. Khi nhắc đến các sản phẩm máy lạnh, ta có thể
dễ dàng liệt kê một số thương hiệu máy lạnh như Panasonic, Casper, Daikin, LG,
Sharp,... Để có thể đánh giá tổng quát các đối thủ, nhóm đã thực hiện phân tích và đưa
ra kết luận các thương hiệu máy lạnh đang hoạt động trên thị trường điều hòa Việt Nam
dựa trên những tiêu chí cơ bản sau:
Bảng 2.7: Bảng phân tích tổng quát đối thủ cạnh tranh
Vị thế của đối thủ (trên thang 1-5)

Tiêu chí quan trọng đối với
Trọng
các TH/ DN hoạt động trong
số Caspe
ngành Panasonic Daikin LG Sharp
r
Vị thế cạnh tranh 0,1 5 4 4 3 3
Giá 0,15 3 3 5 4 4
Nhận diện thương hiệu 0,1 5 4 4 3 3
Chất lượng sản phẩm 0,2 4 4 3 4 4
Đa dạng sản phẩm 0,05 4 3 3 4 3
Hệ thống phân phối 0,05 4 4 4 3 3
Khuyến mãi/ PR 0,05 3 4 4 4 3
Trình độ công nghệ 0,15 5 5 3 4 4
Sự ổn định tài chính 0,02 5 4 2 4 3
35
Sự tập trung chiến lược 0,1 4 4 4 3 3
Dịch vụ hậu mãi 0,03 4 4 3 3 3
Tổng cộng (Không trọng số) 46 43 40 39 36
Tổng cộng (Có trọng số) 1 4,17 3,95 3,68 3,62 3,50
Thang đo: 5: Rất mạnh; 4: Mạnh; 3: Bình thường; 2: Yếu; 1: Rất yếu
Qua phân tích tổng quát, chúng ta có thể thấy thương hiệu máy lạnh Panasonic
(4,17 điểm) được đánh giá với số điểm cao nhất, có thể thấy Panasonic là đối thủ rất
mạnh trên thị trường điều hòa Việt Nam. Tiếp đến là thương hiệu Daikin (3,95 điểm) là
thương hiệu có mức điểm đánh giá sát sao với thương hiệu Panasonic do không có quá
nhiều sự chênh lệch về giá, chất lượng sản phẩm và trình độ công nghệ. Các thương
hiệu còn lại với số điểm thấp hơn hai thương hiệu Panasonic và Daikin nhưng vẫn được
đánh giá là những đối thủ khá mạnh với Casper (3,68 điểm), LG (3,62 điểm), Sharp
(3,50 điểm), trong đó thương hiệu máy lạnh Samsung có mức điểm thấp nhất (3,37
điểm).
2.2.2. Phân tích chi tiết
2.2.2.1 Phân tích định tính
 Panasonic
Sản phẩm
Máy lạnh Panasonic không chỉ được chú trọng vào chất lượng sản phẩm mà còn
được quan tâm trau chuốt vào vẻ bề ngoài và những tính năng tiện ích khác, mang đến
những trải nghiệm vô cùng tuyệt vời cho người dùng. Panasonic hướng đến những thiết
kế sang trọng và hiện đại, với bảng điều khiển thông minh cho phép người dùng có thể
dễ dàng điều chỉnh các chế độ làm việc của máy lạnh.
Máy lạnh Panasonic còn được đánh giá cao về độ bền bỉ và độ tin cậy. Chất
lượng vượt trội với những nguyên vật liệu chất lượng luôn được kiểm tra kỹ lưỡng
trước khi đưa ra thị trường nhằm đảm bảo sự ổn định trong quá trình sử dụng. Độ tin
cậy cao nhờ vào công nghệ tiên tiến đã giúp cho máy hoạt động một cách hiệu quả.
Sự thành công của Panasonic không chỉ về mặt chất lượng sản phẩm mà còn là
sự đầu tư vào những trải nghiệm của người dùng. Các tính năng nổi bật với công nghệ
Nanoe X cải thiện chất lượng không khí suốt 24 giờ, công nghệ nanoe G lọc sạch 99%
các hạt bụi nhỏ, công nghệ iAUTO-X giúp làm mát nhanh hơn khi không có công nghệ
36
inverter. Đặc biệt, hai tính năng mới đã được thương hiệu sử dụng trong thời gian gần
đây đó là chế độ ECO kết hợp AI tiết kiệm năng lượng lên đến 20%, ứng dụng Comfort
Cloud cho phép điều khiển từ xa bằng smartphone đã giúp cho thương hiệu phát triển
xa hơn.
Giá
Đa dạng mức giá, phù hợp với nhu cầu sử dụng của nhiều đối tượng khách
hàng:
 Phân khúc giá bình dân: Có mức giá từ 7 đến 12 triệu đồng với công suất làm
lạnh vừa phải đi kèm các tính năng cơ bản.
 Phân khúc giá tầm trung: Có mức giá từ 12 đến 20 triệu đồng với hiệu suất làm
lạnh tốt, thiết kế đẹp, có chức năng tiết kiệm năng lượng.
 Phân khúc giá cao cấp: Có mức giá từ 20 triệu đồng trở lên với hiệu suất làm
lạnh mạnh mẽ, thiết kế sang trọng được tích hợp nhiều chức năng thông minh.
Hiện tại thương hiệu đang có sự tập trung vào phân khúc giá tầm trung và cao
cấp là chủ yếu.
Phân phối/ Bán hàng
Hiện tại, Panasonic đang có hơn 1000 cửa hàng, đại lý phân phối trên toàn quốc.
Có thể dễ dàng bắt gặp sản phẩm máy lạnh Panasonic ở một số kênh phân phối nổi
tiếng như Điện Máy Xanh, Nguyễn Kim,... Sử dụng kênh phân phối online như
Website và một số sàn thương mại điện tử khác.
Truyền thông Marketing
Panasonic nổi tiếng với các quảng cáo bằng Music Marketing. Đặc trưng với
những clip quảng cáo viral giữa máy lạnh Panasonic và Điện Máy Xanh bằng bài hát
đặc trưng của Điện Máy Xanh. Trong năm 2022, Panasonic đã có màn quảng cáo ấn
tượng bằng MV “Cứ thở đi” được hợp tác với ca sĩ Đức Phúc. Chiến dịch đã khéo léo
sử dụng âm nhạc là một xu hướng trong Marketing để quảng bá kèm theo đó là sự góp
mặt của những ca sĩ nổi tiếng có sức ảnh hưởng lớn. Chiến dịch đã quảng bá thành
công máy lạnh có tính năng lọc không khí và đã nhanh chóng tiếp cận đến với nhiều
đối tượng có lối sống hiện đại, lành mạnh, đặc biệt là những gia đình trẻ có thu nhập
tầm trung đang sinh sống tại các thành phố lớn.
Các quảng cáo của máy lạnh Panasonic đều thể hiện những lối sống xanh sạch
đẹp nhằm đánh vào xu hướng sống lành mạnh của nhiều gia đình trẻ hiện nay. Bên
cạnh đó, thương hiệu cũng đẩy mạnh các hoạt động CSR, điển hình là cuộc thi chạy
gây quỹ Mottainai Run được diễn ra ở Hà Nội vào tháng 10/2023, đây là cuộc thi chạy
37
từ thiện để gây quỹ hỗ trợ cho các trẻ em khó khăn. Hoạt động đã lan tỏa tinh thần sống
xanh, bền vững tới cộng đồng người dân Việt.
Ngoài ra, thương hiệu cũng có nhiều hoạt động quảng bá nhằm thúc đẩy doanh
số, điển hình với chương trình ưu đãi “Khuyến mãi đón hè - Thay cũ đổi mới lên đến 5
triệu đồng”, miễn phí lắp đặt, vệ sinh,...
Các phản ứng với cạnh tranh
Hiện tại thương hiệu máy lạnh Panasonic đang làm rất tốt trong việc không làm
xấu đi danh tiếng của mình. Mặc dù hiện nay các đối thủ cạnh tranh đang trở nên mạnh
mẽ khiến cho thị phần của Panasonic có sự sụt giảm, song việc sử dụng công nghệ tiến
tiến để đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với nhiều hoạt động quảng cáo đã
làm cho hình ảnh của Panasonic trở nên tốt đẹp trong mắt công chúng.
Mục tiêu chiến lược
Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực điện tử và điện gia dụng. Với chiến
lược tập trung vào việc đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tiếp tục giữ vững vị
thế đứng đầu và mở rộng thị phần. Năm 2022 là cột mốc quan trọng, Panasonic sẽ tiếp
tục tạo ra các giải pháp cho cuộc sống lành mạnh, tiện nghi và đem đến hạnh phúc cho
người tiêu dùng Việt.
 Daikin
Sản phẩm
Các sản phẩm máy lạnh của Daikin có thiết kế hiện đại và sang trọng, phù hợp
cho mọi không gian. Máy lạnh được tích hợp nhiều tính năng công nghệ tiên tiến như
làm lạnh nhanh khử mùi và lọc bụi trong không khí,... mang lại hiệu suất vô cùng
mạnh mẽ nhưng lại không tốn quá nhiều năng lượng.
Daikin được xem là một trong những thương hiệu tiên phong trong việc sử
dụng môi chất lạnh R32 - là môi chất lạnh an toàn, thân thiện với môi trường, khó
cháy nổ, phù hợp nhất với điều hòa và đạt chuẩn chất lượng quy mô toàn cầu và hiện
tại Daikin đã có hơn 90% sản phẩm của hãng sử dụng môi chất lạnh này.
Đặc biệt, công nghệ Streamer là công nghệ độc quyền của thương hiệu máy lạnh
hàng đầu Nhật Bản- Daikin. Công nghệ này là một dạng phóng điện Plasma tiên tiến,
tạo ra các electron tốc độ cao. Những phân tử electron khi được sinh ra sẽ va chạm với
oxy, nitơ, hơi nước trong không khí để tạo ra các phần tử có đặc tính phân hủy mạnh
mẽ trong phạm vi rộng và 3 chiều. Giúp ức chế các tác nhân gây mùi như vi khuẩn,
nấm mốc,...
Giá
38
Daikin phân loại sản phẩm của mình ra 3 phân khúc giá khác nhau: giá rẻ, trung
cấp và cao cấp.
 Phân khúc giá rẻ: giá của dòng sản phẩm này sẽ dao động dưới 5 triệu đồng, sản
phẩm được sử dụng chất môi lạnh R32 thân thiện với môi trường, thiết kế nhỏ
gọn.
 Phân khúc trung cấp: giá sản phẩm dao động dưới 10 triệu đồng, ở phân khúc
này sản phẩm có phần được nâng cấp như khả năng làm lạnh nhanh chóng, chế
độ gió đa dạng và thông minh.
 Phân khúc cao cấp: giá sản phẩm dao động trên 10 triệu đồng, tuy gọi là cao cấp
nhưng lại có mức giá dễ chịu hơn so với các đối thủ khác, sở hữu công nghệ tiên
tiến như luồng gió 3 chiều, công nghệ Coanda, phin lọc xúc tác quang Apatit
Titan.
Hiện tại, Daikin đang tập trung vào phân khúc giá trung bình và cao cấp vì
Daikin đang hướng đến mục tiêu trở thành thương hiệu máy lạnh hàng đầu tại Việt
Nam.
Daikin Việt Nam: Đây là cửa hàng chính hãng của hãng, tại đây đều được trang
bị các hệ thống showroom dùng để trưng bày và bán hàng tại các thành phố lớn.
Phân phối thông qua các siêu thị điện máy: Các sản phẩm máy điều hòa Daikin
cũng được bán trực tiếp tại các siêu thị điện máy lớn như Điện Máy Xanh, Nguyễn
Kim, Mediamart,...
Daikin luôn thường xuyên tích cực thực hiện các quảng cáo ngoài trời (OOH)
cho sản phẩm máy lạnh của mình ở nhiều tỉnh thành như Thanh Hoá, Vĩnh Phúc, Nam
Định,... đưa mình đến gần hơn với người tiêu dùng.
Tích cực cập nhật hình ảnh của các buổi hội thảo, cuộc thi,... cùng với các nội
dung bài viết, TVC quảng cáo sản phẩm về điểm đặc biệt, tính năng sản phẩm trên
mạng xã hội. Daikin tạo dựng hình ảnh cho mình là một thương hiệu hướng đến cộng
đồng và môi trường vì thế đã tài trợ cho một số các chương trình, sự kiện,... điển hình
nhất là tài trợ cho buổi tọa đàm “Tiết kiệm năng lượng, bảo vệ tầng ozon” nhằm tiếp
cận thêm nhiều khách hàng và nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu.
39
Trong hơn 20 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Daikin đã là vô cùng tốt
trong việc giữ gìn hình ảnh thương hiệu trong mắt công chúng. Cùng với các công nghệ
tối tân được tích hợp trong sản phẩm cũng giúp cho Daikin phần nào chiếm được cảm
tình và lòng trung thành của người tiêu dùng.
Mục tiêu của Daikin là trở thành nhà cung cấp giải pháp không khí toàn cầu
hàng đầu, mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, góp
phần tạo ra một thế giới bền vững. Trong năm 2022, Daikin mong muốn sẽ mở rộng
hình ảnh của mình trước công chúng thông qua các hoạt động đóng góp cho xã hội,
môi trường.
 Casper
Sản phẩm
Máy lạnh Casper được thiết kế theo kiểu dáng nhỏ gọn, có những đường nét
mềm mại, tạo cho người tiêu dùng cảm giác hiện đại và phù hợp với nhiều không gian
nội thất. Dòng sản phẩm điều hòa của Casper được trang bị nhiều công nghệ hiện đại,
giúp mang lại hiệu quả làm lạnh tối ưu và tiết kiệm điện năng.
Nhờ có công nghệ I- Saving được lắp đặt và trang bị trên dòng máy Inverter,
nhiệt độ cài đặt sẽ được tùy chỉnh theo hình xoắn cho nên nhiệt độ trong phòng sẽ luôn
được kiểm soát và không cần phải thay đổi quá nhiều khi người dùng điều chỉnh nhiệt
độ. Bên cạnh đó còn nhiều tính năng nổi bật khác như cảm biến thân nhiệt IFeel, tự làm
sạch thông minh IClean và hệ thống lưới lọc đa chiều Multi-Filter Airfresh với 4 màng
lọc bảo vệ sức khỏe và hệ hô hấp cho người tiêu dùng.
Đặc biệt điều hòa Casper có được đánh giá rất cao về khả năng tiết kiệm điện
vượt trội nhờ công nghệ Inverter kết hợp với chế độ ECO hiệu quả trong việc vừa tiết
kiệm điện năng, giảm được công suất nhưng vẫn đảm bảo được khả năng làm lạnh tốt.
Sản phẩm được coi là phân khúc giá tầm trung phù hợp với nhu cầu của người
dùng với thời gian bảo hành dài, áp dụng nhiều khuyến mãi để nhắm đến phân khúc giá
tầm trung này.
Giá
Phân khúc giá của dòng Interver được đánh vào hai phân khúc giá như sau:
 Phân khúc giá bình dân : Dao động từ 5 triệu đến 10 triệu với công nghệ
Inverter 1 chiều phù hợp với người dùng muốn tiết kiệm và giảm tiêu thụ điện
năng với những tiêu chí cơ bản như lọc sạch bụi mịn, chế độ làm sạch và làm
lạnh nhanh.
40
 Phân khúc giá tầm trung : Dao động từ 10 triệu đến 20 triệu kết hợp cả sưởi ấm,
đầy đủ các tính năng cơ bản của phân khúc giá bình dân, với cảm biến thân
nhiệt thông minh với cơ chế hoạt động khu nhân được tính hiệu từ remote sẽ
điều chỉnh nhiệt độ phù hợp với thân nhiệt người dùng.
Casper vẫn được nắm giữ thị phần cao nhất về dòng Inverter tiết kiệm điện năng
và phù hợp với tiêu chí của người dùng hiện nay.
Hiện nay Casper Việt Nam sở huux một hệ thống phân phối lớn bao gồm hơn
1000 đại lý, nhà phân phối trên toàn quốc. Các đại lý, nhà phân phối của Casper đào
tạo bài bản về sản phẩm, dịch vụ và chính sách bán hàng.
Sử dụng kênh phân phối chủ yếu từ các siêu thị điện máy lớn như Điện máy
Xanh, MediaMart, Pico.
Để tăng sự cạnh tranh về phân phối thì Casper cũng mở các kênh phân phối
online qua các sàn thương mại điện tử như Shopee,Lazada,... và cửa hàng chính hãng ở
tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh.
Hoạt động truyền thông của Thương Hiệu Casper từ năm 2019 đã xoay quanh
vấn đề tiết kiệm điện năng khi người tiêu dùng tin tưởng lựa chọn. Với mẫu TVC trong
giai đoạn này tập trung vào con số “ Bốn nghìn đồng một đêm” đủ để nhấn mạnh được
khả năng tiết kiệm điện của dòng Inverter và được người tiêu dùng đón nhận tích cực
vì đã nắm bắt được đúng tâm lý của khách hàng. Nhìn chung, thay vì cố gắng truyền tải
các tính năng của sản phẩm thì Casper chọn lối đi phù hợp và nhất quán với thông điệp
và linh hoạt cách truyền tải để tạo nên sự khác biệt cho thương hiệu.
Ngoài ra, Casper đã có rất nhiều các chiến lược truyền thông trên hành trình
dành thị phần cho thương hiệu. Casper tận dụng thủ thuật ít được biết đến để độc quyền
Google Search Ads, Casper đã thống trị 3 trong 4 quảng cáo khi người tiêu dùng tra và
tìm kiếm. Kết hợp với các chương trình khuyến mãi, săn mã giảm giá ngày hè, đón deal
hời cuối năm.
Trên các nền tảng trực tuyến, thương hiệu đã tích cực đẩy mạnh những bài đăng
teasing thú vị để tương tác và chia sẻ thông tin với khách hàng về USP của sản phẩm.
Casper còn tăng tính thuyết phục cho sản phẩm với sự kết hợp cùng các reviewer
chuyên về lĩnh vực công nghệ điện tử để đưa ra những nhận xét khách quan đến người
tiêu dùng.
41
Bên cạnh TVC còn có các biển quảng cáo OOH được đặt tại các địa điểm ở hai
thành phố lớn Hà Nội và TP.HCM thu hút được sự quan tâm của hơn 9000 người tham
gia sự kiện và các kênh truyền thông báo chí.
Casper định vị mình là thương hiệu điều hòa chất lượng cao, giá cả hợp lý, phù
hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam. Định vị này giúp Casper thu hút được
nhiều khách hàng, đặc biệt là những khách hàng có thu nhập trung bình. Casper có
phản ứng khá linh hoạt với những chiến lược của các đối thủ. Hãng đã hy sinh nhiều lợi
nhuận để có được thị phần nhất định. Cùng với đó là dịch vụ chăm sóc khách hàng và
các chi phí bảo hành lắp đặt cũng được Casper hỗ trợ người dùng để củng cố được vị
thế của mình.
Theo đuổi chiến lược mục tiêu lấy khách hàng làm trọng tâm xuyên suốt,
Casper đang từng bước trở thành Thương hiệu điện tử, điện gia dụng hàng đầu trong
khu vực.
Casper tập trung vào phát triển các dòng sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của
nhiều phân khúc khách hàng khác nhau. Casper cũng tập trung vào nghiên cứu và phát
triển các công nghệ mới, mang đến những sản phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý.
 LG
Sản phẩm
LG tập trung vào phân khúc thị trường với các sản phẩm máy lạnh Inverter tiết
kiệm điện và công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hiện đại và ý thức
về tiết kiệm năng lượng. Máy lạnh LG tại Việt Nam được thiết kế với phong cách hiện
đại và sang trọng, đa dạng về mẫu mã và công suất, đáp ứng mọi nhu cầu và sở thích
của gia đình Việt. LG cung cấp nhiều lựa chọn về kiểu dáng và kích thước, từ máy lạnh
cửa sổ đến máy lạnh di động và hệ thống máy lạnh split, giúp người tiêu dùng dễ dàng
tìm thấy sản phẩm phù hợp với không gian sống và phong cách cá nhân.
Với công nghệ Dual Inverter Compressor™ độc quyền, máy lạnh LG không chỉ
làm lạnh nhanh chóng mà còn tiết kiệm điện lên đến 70%, giúp người dùng kiểm soát
chi phí năng lượng hàng tháng một cách hiệu quả. Máy lạnh LG cũng được trang bị
công nghệ Plasmaster™ Ionizer và UV nano™, giúp loại bỏ các tác nhân gây hại như
vi khuẩn, virus và mùi hôi, mang lại không khí trong lành và an toàn cho gia đình bạn.
Đặc biệt, LG cung cấp tính năng điều khiển thông minh qua ứng dụng LG
ThinQ*, cho phép người dùng điều chỉnh nhiệt độ, tốc độ quạt và các cài đặt khác từ
42
thiết bị thông minh của mình. ThinQ* còn có thể tích hợp với các thiết bị nhà thông
minh khác như Amazon Alexa hoặc Google Home, cho phép bạn điều khiển máy lạnh
bằng giọng nói.
Giá
Máy lạnh LG tại Việt Nam có 2 phân khúc giá chính:
 Phân khúc giá thấp: Giá dao động từ khoảng 4,811,200 VND đến 13,345,376
VND, bao gồm các sản phẩm như máy lạnh cửa sổ và máy lạnh di động.
 Phân khúc giá cao cấp: Có giá từ khoảng 13,345,376 VND đến 37,200,000
VND, bao gồm các sản phẩm như máy lạnh Inverter tiết kiệm điện và máy lạnh
ART COOL Gallery.
LG đang tập trung vào phân khúc cao cấp với các sản phẩm máy lạnh Inverter
tiết kiệm điện và công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng hiện đại và ý
thức về tiết kiệm năng lượng. Điều này phản ánh xu hướng chung của thị trường Việt
Nam, nhu cầu về máy lạnh tiết kiệm năng lượng đang ngày càng tăng cao do sự phát
triển kinh tế và sự chuyển dịch từ khu vực nông thôn sang đô thị.
LG Việt Nam đang theo đuổi chiến lược phân phối đại trà, mục tiêu mở rộng thị
trường và tăng cường sự hiện diện của mình trên thị trường
Phân phối qua các cửa hàng điện máy lớn: LG phân phối sản phẩm thông qua
các siêu thị điện máy và cửa hàng bán lẻ lớn, nơi khách hàng có thể trải nghiệm sản
phẩm trực tiếp.
Kênh bán hàng trực tuyến: LG mở rộng kênh phân phối của mình thông qua các
sàn thương mại điện tử và trang web chính thức của mình, giúp khách hàng mua sắm
thuận tiện hơn.
LG Việt Nam dựa trên triết lý “quay quanh con người, sự chân thành và gắn bó
với các nguyên tắc cơ bản”
Chương trình khuyến mãi: LG có thể tổ chức các chương trình khuyến mãi hấp
dẫn, như giảm giá, tặng quà, hoặc miễn phí dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng, để kích thích
nhu cầu mua sắm và tăng doanh số bán hàng.
Hoạt động CSR: LG có thể thực hiện các hoạt động CSR như tổ chức các sự
kiện từ thiện, chạy bộ gây quỹ, hoặc các chiến dịch bảo vệ môi trường, nhằm thể hiện
cam kết của thương hiệu đối với cộng đồng và môi trường sống.
43
Quảng cáo: LG thường tập trung vào khía cạnh công dụng sản phẩm nhiều hơn,
cam kết trong việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, tiết kiệm năng lượng và thân
thiện với môi trường, đồng thời đáp ứng nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của người dân
Việt Nam.
LG phản ứng nhanh nhẹn và mạnh mẽ trước những thách thức từ các đối thủ
cạnh tranh. Hãng liên tục đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời
triển khai các chiến dịch quảng cáo sáng tạo và hoạt động CSR để củng cố vị thế và
danh tiếng của mình trên thị trường. LG không chỉ thích ứng mà còn chủ động đổi mới
để giữ vững vị thế tại thị trường Việt Nam.
LG Electronics Việt Nam luôn hướng đến việc là người tiên phong trong ngành
công nghiệp điện tử mang lại những giải pháp tối ưu cho cuộc sống hàng ngày. Mục
tiêu của LG không chỉ là đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn là tạo ra những giá trị bền
vững cho tương lai, thông qua việc áp dụng công nghệ tiên tiến và thực hiện trách
nhiệm xã hội doanh nghiệp.
 Sharp
Sản phẩm
Máy lạnh Sharp sở hữu thiết kế mới mẻ, đa dạng mẫu mã, công suất nên đáp
ứng đầy đủ các nhu cầu sử dụng và thị hiếu của đông đảo gia đình Việt.
Sản phẩm được phân phối trên thị trường với nhiều kiểu dáng và kích thước
khác nhau, giúp người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn máy lạnh phù hợp với nhu cầu và
phong cách nội thất đa dạng trong gia đình.
Cùng với công nghệ J-Tech Inverter và cảm biến ECO tích hợp trên các dòng
máy lạnh của mình, Sharp đảm bảo hiệu suất làm lạnh nhanh chóng, đồng thời kiểm
soát chính xác năng lượng và công suất hoạt động. Điều này giúp duy trì nhiệt độ ổn
định, và hầu hết các model điều hòa Sharp Inverter tiêu thụ ít điện năng, giúp người
dùng giảm thiểu chi phí điện hàng tháng cho gia đình của mình.
Bên cạnh đó máy lạnh Inverter của Sharp còn sở hữu công nghệ Plasmacluster
Ion đột phá, có khả năng các tác nhân gây hại như nấm mốc, virus, bụi bẩn và mùi hôi
tồn tại trong không khí một cách tuyệt vời, mang đến bạn một bầu không khí thoáng
mát, sạch sẽ, và an toàn. Máy lạnh Inverter của Sharp còn có tính năng điều khiển
thông minh qua Smartphone. Tăng tính tiện lợi cho người dùng khi không cần sử dụng
44
remote vẫn có thể điều khiển và tuỷ chỉnh máy lạnh chỉ ngay trên chiếc điện thoại của
mình.
Giá
Giá của Sharp nằm phân khúc bình dân, dao động từ 8 - 15 triệu, phù hợp với
khách hàng có mức thu nhập trung bình, có nhu cầu sử dụng sản phẩm với các tính
năng cơ bản và không quá chú trọng về các thiết kế.
Theo thông tin từ website của Sharp Việt Nam, hiện tại Sharp có hơn 2.000 cửa
hàng phân phối sản phẩm tại Việt Nam, bao gồm các cửa hàng bán lẻ, siêu thị điện máy
nổi tiếng như Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn,... Các nhà phân phối trải dài các
tỉnh trong nước từ Bắc tới Nam. Có cả kênh phân phối online qua sàn thương mại điện
tử như Shopee, Tiki và website để tạo sự thuận tiện cho khách hàng.
Sharp thường xuyên có các chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng, thúc
đẩy quá trình ra quyết định mua hàng của người tiêu dùng.
Trên website chính thức của Sharp, người dùng sẽ có cơ hội trải nghiệm không
gian Nhà mẫu 3D 360 độ với đầy đủ các loại phòng và các sản phẩm của Sharp nhằm
tăng trải nghiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Các quảng cáo của Sharp đối với sản phẩm máy lạnh thường xoay quanh các
thông điệp “Đón khí sạch về nhà” và “Khí lạnh chuẩn Nhật" để khẳng định chất lượng
sản phẩm của Sharp cũng như quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng.
Sharp phản ứng khá gay gắt đối với các hành động của đối thủ, đặc biệt là các
đối thủ với các phân khúc giá rẻ. Trên thị trường xuất hiện nhiều hàng nhái thương hiệu
Sharp, ngay lập tức, Sharp liền lên thông báo xác minh lại các sản phẩm của thương
hiệu ngay lập tức.
Mục tiêu chiến lược của Sharp là trở thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực điện
tử và gia dụng, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng trên toàn thế giới.
45
2.2.2.2 Phân tích định lượng
Bảng 2.8: Bảng phân tích định lượng các thương hiệu máy lạnh
Tầm Panasonic Daikin Casper LG Sharp

quan
Trọng
Tiêu chí trọng
số Điể
(từ 1- Mô tả Điểm Mô tả Mô tả Điểm Mô tả Điểm Mô tả Điểm
m
10)
Sản Đẹp, Đẹp,

Mẫu mã Rất đẹp, Bình Bình
phẩm 6 0,050 sang 8 9 7 sang 8 7
thiết kế hiện đại thường thường
trọng trọng
Chất lượng
Bình
của sản 10 0,082 Rất tốt 9 Tốt 8 7 Tốt 8 Tốt 8
thường
phẩm
Rất ổn
Độ tin cậy 8 0,066 9 Ổn định 8 Ổn định 8 Ổn định 8 Ổn định 8
định
Chiều rộng 5 0,042 Nhiều, 8 Khá đa 7 Khá đa 7 Nhiều, 8 Khá đa 7

tập hợp sản đa dạng dạng dạng đa dạng dạng
phẩm
46
Chiều sâu
Rất Rất Khá
tập hợp sản 8 0,066 9 9 Nhiều 8 Nhiều 8 7
nhiều nhiều nhiều
phẩm
Chi phí sử
7 0,058 Hợp lý 8 Hợp lý 8 Hợp lý 8 Hợp lý 8 Hợp lý 8
dụng
Tương Có Có Tương Có
Quảng cáo/ đối nhưng ít nhưng ít đối nhưng ít
7 0,058 8 7 7 8 7
Khuyến mãi chỉnh chú chú chỉnh chú
chu trọng trọng chu trọng
Hình ảnh/
Truyền Rất ổn Rất ổn Khá ổn Khá ổn
Danh tiếng 10 0,082 10 9 Ổn định 8 7 7
thông định định định định
thương hiệu
MKT và
Giá
Nhiều Nhiều Nhiều
Thông tin về Nhiều Nhiều
9 0,074 thông 9 thông 9 8 thông 8 8
sản phẩm thông tin thông tin
tin tin tin
Khá hợp
Giá cả 9 0,074 Khá cao 7 Khá cao 7 Hợp lý 9 Khá cao 7 8
lý
47
Quy mô, đội Tương Tương Tương
Tương Tương
ngũ bán 7 0,058 đối 8 đối 8 7 đối 8 7
đối đối
hàng nhiều nhiều nhiều
Kiến thức,
kinh nghiệm
6 0,050 Tốt 8 Tốt 8 Tốt 8 Tốt 8 Tốt 8
của đội ngũ
Bán hàng bán hàng
và phân
phối Độ bao phủ
Khá Khá Không Không
của hệ thống 8 0,066 8 Rộng 9 8 7 7
rộng rộng nhiều nhiều
phân phối
Mối quan hệ
giữa điểm Có đầu Có đầu Tương Tương Có đầu
6 0,050 8 8 7 7 8
bán với tư tư đối đối tư
khách hàng
Dịch vụ Mức độ 7 0,058 Nhiều 8 Nhiều 8 Khá 7 Khá 7 Khá 7

cung cấp nhiều nhiều nhiều
dịch vụ bán
hàng
48
Kết quả
thực hiện so 8 0,066 Rất tốt 9 Tốt 8 Tốt 8 Tốt 8 Tốt 8
với cam kết
Tổng điểm 121 1,000 8,444 8,164 7,676 7,670 7,520
49
Chương 3: NGUYỄN QUỐC THỊNH - 2121003392
3.1. Phân tích nội vi của thương hiệu PANASONIC
3.1.1. Mô tả Khách hàng mục tiêu của thương hiệu
Chân dung khách hàng và lợi ích tìm kiếm
Chân dung khách hàng của thương hiệu máy lạnh Panasonic sẽ được chia thành 2
chân dung khách hàng chính: Khách hàng tiêu dùng cá nhân và doanh nghiệp.
Khách hàng tiêu dùng cá nhân
Đối với những khách hàng tiêu dùng cá nhân, ta sẽ phân tích chân dung khách
hàng phân theo thu nhập dựa trên ba dòng sản phẩm máy lạnh chính mà Panasonic đang
kinh doanh (dòng máy lạnh bình dân, trung cấp và cao cấp). Dưới đây là bảng phân tích
chân dung khách hàng thuộc nhóm khách hàng cá nhân theo được phân theo phân khúc
thu nhập:
Bảng 3.9: Chân dung khách hàng thuộc nhóm khách hàng cá nhân của máy lạnh
Panasonic phân chia theo thu nhập
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
Thu nhập Trung bình Khá Cao
Phân khúc theo - Phân khúc theo địa lý: Khu vực nông thôn lẫn thành thị.
nhân khẩu học - Phân khúc theo độ tuổi: 25-50 tuổi với mọi ngành nghề, trong tình trạng đã lập gia
đình hoặc sống độc thân. Khách hàng cá nhân thường sẽ là những hộ gia đình có
con nhỏ, người lớn tuổi hoặc những cá nhân khách hàng đang trong tình trạng độc
thân hoặc đang hẹn hò.
Tâm lý - Thích các dòng máy - Thích những dòng máy - Thích những dòng máy
lạnh của của các thương lạnh của các thương hiệu lạnh của các thương hiệu
hiệu có tiếng trên thị uy tín. uy tín.
trường. - Ngoài việc làm mát phải
- Ngoài việc làm mát phải
- Có công dụng chính có tính năng tiết kiệm có các tính năng lọc không
làm mát không gian sống điện, thiết kế đẹp, độ bền
khí, tiết kiệm điện và có
là chính. cao. nhiều tính năng công nghệ
- Có sự cân nhắc về giá - Có sự cân nhắc về giá mới.
cả, ưu tiên các sản phẩm cả, ưu tiên những dòng - Không quan tâm nhiều
50
giá rẻ, có độ bền cao. máy có nhiều dịch vụ đi đến giá cả.
kèm.
Hành vi - Mua sắm tại những cửa - Mua sắm chủ yếu tại các - Mua sắm chủ yếu tại các
hàng siêu thị điện máy có kênh bán lẻ uy tín. kênh bán lẻ uy tín hoặc
uy tín. - Dễ bị thu hút bởi những mua trực tiếp ở Website
- Dễ bị thu hút bởi những dòng máy có thiết kế đẹp. thương hiệu.
chương trình khuyến mãi, - Ưu tiên chọn các dòng - Dễ bị thu hút bởi các
ưu đãi. máy có nhiều dịch vụ đi dòng máy có nhiều tính
- Mua tại các thương hiệu kèm. năng công nghệ, thiết kế
được giới thiệu bởi bạn - Có sự tìm hiểu các sang trọng.
bè, người thân. thương hiệu trước khi - Quan tâm nhiều hơn về
mua. tính cá nhân, sự khác biệt
của dòng máy.
Lợi ích tìm kiếm - Giá cả phải chăng. - Giá cả hợp lý với các - Máy có thiết kế sang
- Sản phẩm có độ bền tính năng của máy lạnh. trọng, phù hợp với nội thất
cao, công suất làm lạnh - Máy có thiết kế đẹp, trong gia đình.
vừa phải, đáp ứng được công suất làm lạnh tốt và - Công suất làm lạnh tốt,
nhu cầu làm mát không nhanh. đảm bảo tiết kiệm điện
gian sống của gia đình. - Có nhiều tính năng quan năng.
- Có các dịch vụ cơ bản trọng như tiết kiệm điện, - Có các tính năng nổi bật
như lắp đặt miễn phí, vệ chế độ hẹn giờ, lọc sạch như lọc 99% bụi mịn, vi
sinh máy hàng năm. không khí. khuẩn trong không khí, có
- Ưu tiên dùng các dòng - Không có tiếng ồn, đảm tính năng cảm biến thông
máy lạnh treo tường. bảo giấc ngủ và các hoạt minh và tự điều chỉnh nhiệt
độ sao cho phù hợp,...
- Sản phẩm dễ dùng, động sinh hoạt khác.
không có nhiều tính năng - Có các dịch vụ cơ bản - Không có tiếng ồn, đảm
phức tạp. như lắp đặt miễn phí, vệ bảo sức khỏe về đường hô
hấp cho trẻ nhỏ, người lớn
=> Quan tâm nhiều đến sinh máy hàng năm.
tuổi.
khả năng làm mát, giá => Quan tâm nhiều đến
thành hợp lý, có nhiều những tính năng của - Có nhiều dịch vụ đi kèm
khuyến mãi, ưu đãi. máy, thiết kế phù hợp (vệ sinh, lắp đặt, sửa chữa
với không gian sống. miễn phí).
51
=> Quan tâm nhiều đến
những tính năng tiên tiến
của máy, chuộng những
thiết kế sang trọng, có sự
khác biệt trong dòng sản
phẩm cao cấp.
Khách hàng tiêu dùng là các doanh nghiệp

Đối với những khách hàng tiêu dùng là những doanh nghiệp có quy mô, máy lạnh
Panasonic đã có cho mình những chân dung khách hàng cụ thể của 10 quy mô kinh
doanh sau đây: Nhà hàng, văn phòng, phòng khám, khách sạn nhỏ cao cấp, chung cư,
nhà cao cấp, viện dưỡng lão, trường mầm non, trường học, phòng tập gym (Nguồn:
Panasonic Vietnam). Trong phần này ta sẽ phân tích chân dung khách hàng tập trung vào
các lợi ích tìm kiếm của 10 quy mô kinh doanh là khách hàng mục tiêu của máy lạnh
Panasonic. Dưới đây là bảng phân tích chân dung khách hàng theo quy mô kinh doanh,
tập trung vào việc phân tích lợi ích tìm kiếm:
Bảng 3.10: Chân dung khách hàng thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp của máy
lạnh Panasonic phân chia theo quy mô kinh doanh
KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
Mô tả - Các doanh nghiệp dưới đây thường có quy mô từ nhỏ đến lớn, với các hoạt động chính
thuộc về mảng dịch vụ, thường xuyên tiếp xúc với nhiều khách hàng với nhiều loại không
gian làm việc khác nhau.
- Các loại hình doanh nghiệp này thường tập trung ở những thành phố lớn, nơi có đông dân
cư.
- Nhu cầu làm mát không gian làm việc, sinh hoạt cho nhân viên và các khách hàng đến với
doanh nghiệp, nâng cao chất lượng môi trường làm việc.
- Thường mua máy lạnh với số lượng nhiều, ưu tiên lựa chọn hợp tác các thương hiệu máy
lạnh uy tín, đề cao chất lượng sản phẩm, tính năng làm mát và những dịch vụ đi kèm (vệ sinh,
sửa chữa,...).
Quy mô
Khách sạn nhỏ
kinh Nhà hàng Văn phòng Phòng khám Chung cư
cao cấp
doanh
52
Lợi ích - Sử dụng cho - Sử dụng cho - Sử dụng cho - Sử dụng cho - Sử dụng cho
tìm kiếm khu vực ăn không gian làm phòng khám các phòng ngủ, phòng khách,
uống, nhà bếp, việc, phòng họp, bệnh, phòng chờ, phòng vệ sinh, phòng ngủ các
nhà vệ sinh. nhà vệ sinh. tư vấn. phòng tiếp tân. thành viên, nhà
- Có khả năng - Có khả năng lọc - Có khả năng lọc - Có khả năng bếp.
lọc được bụi được bụi bẩn trong được bụi bẩn và khử mùi trong - Có khả năng lọc
bẩn trong không khí, không vi khuẩn trong không khí do được bụi bẩn
không khí, gây ra nhiều tiếng không khí, không thuốc lá, độ bền trong không khí,
không gây ra ồn. gây ra nhiều cao. không gây ra
nhiều tiếng ồn. - Công suất làm tiếng ồn. - Có các tính nhiều tiếng ồn.
- Khử được lạnh ở mức vừa - Công suất làm năng hiện đại - Khử được mùi
mùi hôi trong phải, tiết kiệm lạnh vừa phải, có như hẹn giờ, tự hôi trong không
không khí do điện năng, có độ thể điều chỉnh điều chỉnh nhiệt khí do việc nấu
việc nấu bền cao. nhiệt độ bằng các độ. nướng, sinh hoạt
nướng, mùi - Có các dịch vụ đi thiết bị từ xa. - Công suất làm chung.
thức ăn nặng kèm (bảo hành, vệ - Có các dịch vụ lạnh tốt, tiết - Công suất làm
mùi. sinh máy,...). đi kèm (bảo kiệm điện năng. lạnh tốt, có nhiều
- Công suất hành, vệ sinh - Có các dịch vụ tính năng hiện
làm lạnh vừa máy,...). đi kèm (bảo đại (tự điều chỉnh
phải, có thể hành, vệ sinh nhiệt độ, chế độ
điều chỉnh máy,...). hẹn giờ,...).
nhiệt độ bằng - Có các dịch vụ
các thiết bị từ đi kèm (bảo
xa. hành, vệ sinh
- Có các dịch máy,...).
vụ đi kèm
(bảo hành, vệ
sinh máy,...).
Quy mô
Trường mầm
kinh Nhà cao cấp Viện dưỡng lão Trường học Phòng tập gym
non
doanh
Lợi ích - Sử dụng cho - Sử dụng trong - Sử dụng cho - Sử dụng cho - Sử dụng cho
53
tìm kiếm phòng ngủ các phòng ngủ, phòng các lớp học, nhà các lớp học, các phòng tập chính,
thành viên, ăn, phòng sinh vệ sinh, phòng phòng học chức nhà vệ sinh,
phòng khách. hoạt chung. học chức năng năng, phòng phòng thay đồ.
- Có khả năng - Có khả năng khử của trẻ, phòng ban giám hiệu - Có khả năng
lọc được bụi khuẩn và lọc ban giám hiệu nhà trường. khử mùi trong
bẩn trong không khí, độ bền nhà trường. - Có khả năng không khí.
không khí, cao. - Có khả năng lọc lọc được bụi - Công suất làm
không gây ra - Công suất làm được bụi bẩn bẩn trong không lạnh vừa phải,
nhiều tiếng ồn. lạnh vừa phải, điều trong không khí, khí, không gây không tiêu tốn
- Khử được chỉnh nhiệt độ ở không gây ra ra nhiều tiếng quá nhiều điện
mùi hôi trong mức phù hợp. Có nhiều tiếng ồn. ồn. năng.
không khí do các tính năng điều - Công suất làm - Công suất làm - Có các dịch vụ
việc nấu khiển từ xa bằng lạnh vừa phải, lạnh tốt, không đi kèm (bảo
nướng, sinh wifi. không tiêu tốn tiêu tốn nhiều hành, vệ sinh
hoạt chung. - Có các dịch vụ đi quá nhiều điện năng lượng, có máy,...).
- Công suất kèm (bảo hành, vệ năng. độ bền cao.
làm lạnh tốt, sinh máy,...). - Có các dịch vụ - Có các dịch vụ
có nhiều tính đi kèm (bảo đi kèm (bảo
năng hiện đại hành, vệ sinh hành, vệ sinh
(tự điều chỉnh máy,...). máy,...).
nhiệt độ, chế
độ hẹn giờ,...).
- Có các dịch
vụ đi kèm
(bảo hành, vệ
sinh máy,...).
Điểm đặc biệt của khách hàng mục tiêu

Điểm đặc biệt ở khách hàng mục tiêu của máy lạnh Panasonic tập trung vào
nhóm khách hàng cá nhân (hộ gia đình). Panasonic tập trung hướng vào những gia đình
trẻ có thu nhập từ trung bình khá trở lên, có lối sống hiện đại và quan tâm đến các vấn đề
về sức khỏe của gia đình từ sau đại dịch Covid-19. Mặt khác, việc hướng nhóm khách
hàng trẻ có thể đánh vào xu hướng chọn những dòng máy lạnh có thiết kế đẹp, nhiều tính
năng hiện đại vốn là thế mạnh của máy lạnh Panasonic.
54
Tuy nhiên khách hàng trẻ tuổi có thu nhập trung cấp là nhóm khách hàng hiện
đại, có sự hiểu biết cao và hiện đang được nhiều nhãn hàng nhắm đến. Vì thế nhằm tạo
sự khác biệt, Panasonic đã đưa ra lựa chọn là nhắm đến nhóm khách hàng trọng vào cảm
xúc. Thương hiệu đang dùng những tính năng nổi bật trong sản phẩm máy lạnh của mình
nhằm cho thấy chính sự tiện nghi và chất lượng máy lạnh Panasonic sẽ mang tới bầu
không khí trong lành, mát mẻ khiến cho khách hàng luôn ở một trạng thái vui tươi, thoải
mái tận hưởng cuộc sống.
Có thể nói khách hàng mục tiêu của máy lạnh Panasonic là những người, gia đình
có lối sống hiện đại. Họ mong muốn những sản phẩm máy lạnh phải thật sự khác biệt,
tiện nghi để giúp cho cuộc sống của họ trở nên tốt hơn và luôn trong trạng thái tốt nhất
khi ở trong chính căn nhà của họ.
3.1.2. Đối thủ cạnh tranh chính
Thông qua quá trình đánh giá tổng quát đến chi tiết, có thể rút ra những nhận xét sau:
Dựa vào tổng tiêu chí (có trọng số) để xác định đối thủ cạnh tranh với máy lạnh
Panasonic, xác định được Daikin là đối thủ cạnh tranh chính của Panasonic (với mức
điểm của Panasonic = 8,444 điểm và Daikin = 8,164 điểm).
Máy lạnh Panasonic là thương hiệu đang có vị thế dẫn đầu thị trường điều hòa
Việt Nam, với lợi thế cạnh tranh vững mạnh cũng như sự ổn định tài chính nhờ công ty
mẹ và sự dẫn đầu trong việc dùng công nghệ vào sản phẩm đã khiến cho nhiều người
tiêu dùng Việt Nam hiện nay luôn đánh giá cao và tin tưởng khi sử dụng.
Daikin là thương hiệu đến từ Nhật Bản chuyên sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm máy lạnh. Thành lập công ty Daikin Vietnam từ năm 1995, Daikin đã tạo dựng
được danh tiếng và vị thế cạnh tranh riêng cho mình vô cùng tốt. Sử dụng thế mạnh về
công nghệ Nhật Bản, Daikin đã hoàn toàn chiếm được sự tin tưởng của người tiêu dùng
Việt về chất lượng sản phẩm các dòng máy lạnh.
Với lợi thế có mặt trên thị trường trong suốt 50 năm phát triển vững mạnh trên thị
trường Việt Nam, thương hiệu Nhật Bản dẫn đầu về trình độ công nghệ với mức giá đi
đôi với chất lượng cao, bề dày kinh nghiệm làm việc cùng với sự hỗ trợ từ công ty mẹ đã
làm cho thương hiệu Panasonic đang có vị trí dẫn đầu tại thị trường Việt Nam với thị
phần vô cùng cao. Những tính năng công nghệ độc quyền được ứng dụng vào các dòng
máy lạnh đã làm Panasonic đang là một trong những thương hiệu máy lạnh được nhiều
người Việt tin dùng và lựa chọn. Với chiến lược có tính chất dài hạn, Panasonic đã xác
định đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường điều hòa Việt Nam, đặc biệt với dòng sản
phẩm máy lạnh treo tường đó chính là thương hiệu máy lạnh Daikin cũng đến từ Nhật
Bản như Panasonic.
55
 Lý do chọn thương hiệu Daikin làm đối thủ cạnh tranh chính
Bảng 3.11: Phân tích chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của máy lạnh Panasonic
Các yếu tố cần

xem xét về đối Daikin
thủ
Doanh thu Năm 2020, Daikin Việt Nam mang về mức tổng doanh thu gần 9,5
nghìn tỷ đồng, trong đó doanh thu của ngành hàng máy lạnh là
chiếm đa số. Tuy nhiên, hãng máy lạnh này cũng không tránh khỏi
tác động của đại dịch khi doanh thu năm 2020 có phần giảm so với
năm 2019. Xét về mặt lợi nhuận, so với mức lợi nhuận hơn 450 tỷ
vào năm 2019, thì lợi nhuận của Daikin Việt Nam giảm gần một
nửa.
Thị phần Theo số liệu từ Research and Market, thị phần của thương hiệu máy
lạnh Daikin tính đến tháng 5/2023 là 14,4% đứng sau thị phần của
máy lạnh Panasonic (19,7%). Mặc dù với thị phần của Panasonic cao
hơn Daikin nhưng khi nhắc đến các sản phẩm máy lạnh chất lượng
tốt, có nhiều tính năng công nghệ cao thì cái tên được nhắc đến tiếp
theo sau Panasonic đó chính là Daikin.
Sản phẩm, Giống như máy lạnh Panasonic, máy lạnh Daikin cũng có những
dịch vụ công nghệ độc quyền được ứng dụng vào trong các sản phẩm. Nổi
bật với một số công nghệ độc quyền đến từ Nhật Bản được ứng dụng
cho máy lạnh Daikin như: Công nghệ lọc khí độc quyền Streamer
lọc sạch bụi bẩn, mùi hôi và đặc biệt là virus SARS-CoV2 hiệu quả
đến 99%, công nghệ mới nhất Phin lọc Enzym Blue kết hợp lọc bụi
mịn PM2.5 chỉ có ở Daikin, công nghệ chống ẩm mốc Mold Mode,
luồng gió ba chiều Comfortable Airflow thích hợp sử dụng trong
không gian rộng lớn, công nghệ Econo siêu tiết kiệm điện, ứng dụng
DMOBILE cho phép kết nối wifi và điều khiển từ xa,... Có thể thấy
những công nghệ tân tiến của Daikin không hề thua kém với những
công nghệ của Panasonic.
Bên cạnh đó, các thiết kế của máy lạnh Daikin đều thể hiện được sự
hiện đại, tinh tế phù hợp với không gian sống của những hộ gia đình
trẻ có lối sống hiện đại. Theo như đánh giá, các khách hàng có thể dễ
56
nhận biết các sản phẩm máy lạnh của Daikin hơn là các máy lạnh
của Panasonic. Sự thiết kế vô cùng hiện đại, tinh tế của Daikin có
thể giúp cho không gian gia đình vừa có bầu không khí trong lành,
mát mẻ, vừa tăng tính thẩm mỹ cho nội thất trong gia đình.
Khách hàng Daikin hiện đang nhắm vào hai phân khúc chính đó là khách hàng
tiêu dùng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, trong đó khách hàng
doanh nghiệp đang chiếm phần lớn. Ở khách hàng tiêu dùng cá
nhân, Daikin cũng nhắm đến những hộ gia đình trẻ có thu nhập trung
bình khá với lối sống hiện đại, chú trọng không gian sống của gia
đình. Daikin tập trung đánh vào xu hướng sống xanh và nhu cầu có
một bầu không khí trong lành, không có những mầm bệnh gây ảnh
hưởng đến sức khỏe của các thành viên trong gia đình, đây cũng
chính là thị trường mà Daikin luôn nhắm đến bấy lâu nay.
Giá cả Giống như Panasonic, Daikin cũng có ba phân khúc giá phù hợp với
thu nhập và nhu cầu sử dụng máy lạnh ở các mức giá và công năng
làm lạnh khác nhau (bình dân, trung cấp và cao cấp). Xét về giá cả
máy lạnh trên thị trường điều hòa Việt Nam, Daikin đang có các
mức giá được đánh giá là dòng máy lạnh cao cấp giá cao nhưng lại
có giá hợp lý hơn so với Panasonic mặc dù cả hai đều đang nhắm
vào thị trường trung cấp và cao cấp. Đây có thể được xem là một
điểm bất lợi đối với Panasonic khi khách hàng có thể lựa chọn một
sản phẩm có nhiều tính năng, thiết kế đẹp và có mức giá rẻ hơn
Panasonic.
Quy mô sản Daikin đã có nhà máy sản xuất trực tiếp tại Việt Nam và đây cũng là
xuất nhà máy sản xuất lớn nhất Đông Nam Á của Daikin, trong khi đó
Panasonic hiện chưa có nhà máy sản xuất nào tại Việt Nam. Điều
này đã tạo ra sự thuận lợi trong việc linh hoạt về nguồn cung ứng
cho Daikin.
Các kênh Theo thống kê của Daikin Vietnam tính đến năm 2022, mạng lưới
phân phối phân phối máy lạnh của Daikin đã phủ sóng khắp các tỉnh, thành phố
trên khắp cả nước, kể cả những khu vực nông thôn và vùng núi, đáp
ứng các nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Hiện tại
57
thương hiệu máy lạnh Daikin đang tập trung phân phối ở ba kênh
phân phối chủ yếu:
 Kênh bán lẻ: Hợp tác phân phối tại các hệ thống siêu thị
chuyên kinh doanh các thiết điện tử và đồ gia dụng nổi tiếng
như Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn, Nguyễn Kim,... để
phân phối các sản phẩm máy lạnh của mình.
 Kênh nhà phân phối: Với độ phủ cửa hàng khắp các tỉnh
thành Việt Nam bao gồm các đại lý bán lẻ, cửa hàng,... được
Daikin cung cấp đầy đủ linh kiện, phụ kiện và các chính sách
bảo hành, chiết khấu hợp lý.
 Kênh online: Cùng với sự chuyển dịch trong xu hướng mua
hàng từ trực tiếp sang trực tuyến (online) của các khách hàng
hiện đại ngày nay, Daikin cũng đẩy mạnh việc phân phối các
sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua Website chính
thức của Daikin hoặc các sàn thương mại điện tử khác như
Lazada, Shopee.
Hoạt động Ngay từ khi gia nhập vào thị trường, Daikin đã xác định khách hàng
truyền thông mục tiêu của mình là những người có lối sống chú trọng vào việc
Marketing bảo vệ không gian sống, bảo vệ sức khỏe của chính gia đình mình.
Vì thế các hoạt động quảng cáo của Daikin luôn thiên về những hình
ảnh trong lành, lợi ích từ việc sử dụng máy lạnh Daikin hướng đến
đối tượng khách hàng hiện đại. Đây cũng chính là mục tiêu mà
thương hiệu máy lạnh Panasonic đang dần chú trọng đến.
Daikin được nhiều người biết đến bởi hình ảnh linh vật
“PICHONKUN” hình giọt nước đã tạo nên sự ấn tượng đặc biệt gắn
với thương hiệu Daikin. Tuy nhiên trong những năm gần đây kể từ
sau khi đại dịch Covid-19, việc quảng cáo của Daikin đã đi xuống và
hiện chưa có sự trở lại ấn tượng nào khi so với chiến dịch “Cứ thở
đi” của Panasonic.
Năng lực tài Tính đến cuối năm 2022, vốn chủ sở hữu của Daikin Việt Nam được
chính của công ghi nhận là 2.553 tỷ đồng, tăng 15.5% so với năm 2021 và tổng tài
ty sản của công ty là 13.212 tỷ đồng, tăng 15,7% so với năm 2021. Với
vốn sẵn có như vậy, Daikin Việt Nam có thể đáp ứng nhu cầu sản
58
xuất kinh doanh và đầu tư phát triển trong thời gian dài phía trước.
=> Dựa theo các phân tích trên, đối thủ cạnh tranh chính của máy lạnh Panasonic
trong chiến lược có tính chất dài hạn này đó là thương hiệu máy lạnh Daikin đến từ
Nhật Bản.
Bảng 3.12: Điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Panasonic so với đối thủ
- Máy lạnh Daikin
Điểm mạnh Điểm yếu
Thị phần: Trong năm 2022, Panasonic là Giá cả: Mặc dù cùng hướng đến phân
thương hiệu máy lạnh có mức thị phần dẫn khúc khách hàng cao cấp, tuy nhiên
đầu với mức kỷ lục 6 năm liên tiếp. Theo Daikin lại có giá hợp lý hơn Panasonic
số liệu từ một công ty nghiên cứu thị với những dòng máy lạnh cao cấp, có các
trường có uy tín trong tháng 4/2023, tính năng nổi bật.
thương hiệu máy lạnh Panasonic chiếm
lĩnh vị trí dẫn đầu với 19,1% thị phần, cao
Quy mô sản xuất và nguồn cung: Hiện
hơn Daikin (14,4%).
Daikin đã có nhà máy sản xuất trực tiếp
tại Việt Nam, có quy mô lớn nhất Đông
Vị thế cạnh tranh: Panasonic là thương Nam Á. Trong khi đó Panasonic hiện
hiệu đến từ Nhật Bản, với hơn 50 năm xây chưa có nhà máy nào sản xuất trực tiếp
dựng và phát triển, Panasonic vẫn luôn là tại Việt Nam. Dẫn đến nguồn cung của
sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng Panasonic sẽ gặp rủi ro nếu cầu tăng cao.
khi nhắc đến dòng máy lạnh cao cấp, có
nhiều tính năng công nghệ mới.
Mạng lưới phân phối: Panasonic hiện
vẫn chưa tập trung các kênh bán lẻ ở
Trình độ kỹ thuật: Hiện nay, Panasonic những vùng nông thôn, vùng núi, chủ
đang có vị thế dẫn đầu về công nghệ được yếu phụ thuộc vào kênh vận chuyển
ứng dụng vào máy với nhiều công nghệ online. Trong khi đó, Daikin đã mở rộng
độc quyền, mang lại nhiều trải nghiệm mới các kênh phân phối, những kênh bán lẻ
cho khách hàng. tại những khu vực này, đáp ứng nhu cầu
của người dân.
Quảng cáo: Các chiến dịch của Panasonic

đều luôn hướng đến cảm xúc của người
tiêu dùng, kết hợp khéo léo giữa tính năng
59
sản phẩm với cảm xúc của người xem,
mang lại nhiều thông ý nghĩa.
 Lý do không chọn các thương hiệu máy lạnh khác làm đối thủ cạnh tranh
chính
Thương hiệu máy lạnh Casper: Tính đến thời điểm hiện tại, Casper hiện đang có
thị phần vượt qua Panasonic với 21,6%. Việc thương hiệu Casper có thể vươn lên vị trí
dẫn đầu là nhờ vào việc mở rộng thị trường, tập trung vào phân khúc bình dân trong thời
điểm khí hậu Việt Nam đang tăng lên, điều đó đã làm cho thương hiệu tiến xa. Tuy
nhiên, số liệu này chỉ mang tính chất ngắn hạn, Panasonic cần phải chú trọng vào những
mục tiêu và hướng đi dài hạn trong tương lai. Mặt khác, phân khúc thị trường mà Casper
nhắm đến thị trường bình dân với các dòng máy lạnh không quá nổi bật, trong khi đó
Panasonic lại tập trung ở các phân khúc cao cấp.
Thương hiệu máy lạnh Sharp: Tương tự như Casper, Sharp cũng tập trung thị
trường bình dân với các dòng máy lạnh không quá nổi bật về công nghệ. Hiện tại, Sharp
đang tập trung vào việc đẩy mạnh truyền thông cho các mặt hàng điện tử khác, các sản
phẩm máy lạnh của Sharp hiện chưa có nhiều điểm nổi bật.
Thương hiệu máy lạnh LG: LG là thương hiệu đến từ Hàn Quốc với trình độ công
nghệ thuộc hàng top. Tuy nhiên LG hiện đang tập trung vào phân khúc trung cấp, không
cùng phân khúc với Panasonic, đồng thời các sản phẩm máy lạnh của LG lại chưa được
thương hiệu chú trọng, dẫn đến thị phần của thương hiệu đang ở mức thấp. Vì thế
Panasonic cũng sẽ không lựa chọn LG là đối thủ cạnh tranh chính.
3.1.3. Bảng phân tích nội vi
 Nhóm yếu tố Marketing
Thị phần
Theo hội Khoa học kỹ thuật lạnh và Điều hòa không khí Việt Nam, tại thị trường
Việt Nam hằng năm ước tính tiêu thụ hơn 2 triệu máy điều hòa với tốc độ phát triển
được đánh giá là lớn nhất về mức độ tiêu thụ trong khu vực Đông Nam Á, dự kiến trong
năm 2025 quy mô thị trường sẽ đạt 2,9 tỷ USD.
Trong năm 2022, Panasonic là thương hiệu máy lạnh có mức thị phần dẫn đầu với
mức kỷ lục 6 năm liên tiếp. Theo số liệu từ Research and Market, trong tháng 4/2023,
thương hiệu máy lạnh Panasonic chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu với 19,1% thị phần cùng với
các vị trí kế tiếp là Casper (15,8%) và Daikin (15,4%). Tuy nhiên đến tháng 5/2023,
60
thương hiệu Panasonic đã xếp vị trí thứ hai với 19,7% thị phần, đứng đầu là thương hiệu
Casper (21,6%), xếp sau là Daikin (14,4%), Toshiba (6,3%) và Sharp (dưới 5%).
Danh tiếng
Nhắc đến các sản phẩm chất lượng đến từ Nhật Bản thì không thể nào không
nhắc đến thương hiệu Panasonic với bề dày kinh nghiệm lên đến 100 năm, là thương
hiệu hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ và điện tử trên toàn thế giới. Chính sự tin cậy và
chất lượng cao trong từng sản phẩm đã làm nên thương hiệu vững mạnh như Panasonic
hiện tại. Trong suốt hoạt động kinh doanh của mình, Panasonic đã không ngừng đổi mới
và tiếp tục mở rộng các hoạt động kinh doanh sản xuất của mình sang nhiều quốc gia
trên thế giới, trong đó có Việt Nam. Việc xây dựng nhiều nhà máy sản xuất và cung ứng
trên nhiều quốc gia đã làm cho việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở khắp các thị
trường đã không còn khó khăn cho Panasonic.
Trong những năm trở lại đây tại thị trường Việt Nam, Panasonic là thương hiệu
máy lạnh được nhiều người tiêu dùng Việt Nam tin tưởng và lựa chọn mua hàng nhiều
nhất. Để có được danh tiếng vô cùng tốt trong lòng mỗi người dân Việt Nam, đó là nhờ
vào việc xây dựng chất lượng sản phẩm tốt, công nghệ tiên tiến và dịch vụ hậu mãi
chuyên nghiệp. Tính đến thời điểm hiện tại, máy lạnh Panasonic luôn là sự lựa chọn
đáng tin cậy của nhiều người dân Việt.
Hiệu quả hoạt động trước đây
Với mục tiêu trở thành thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực hàng điện tử, điện
lạnh gia dụng, Panasonic đã liên tục nỗ lực không ngừng nghỉ trong việc ứng dụng khoa
học kỹ thuật cao của mình nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng mức trải nghiệm
cho người dùng. Sự nỗ lực ấy đã được chứng tỏ bởi những kết quả mang lại trong năm
2019 và 2020, thương hiệu đã đạt gần 14 tỷ đồng doanh thu tại thị trường máy lạnh Việt
Nam, tăng 12% so với năm 2018 với phần lớn doanh thu đều thuộc về mảng máy lạnh.
Theo báo cáo tài chính của Panasonic Việt Nam, trong giai đoạn 2017-2022
Panasonic có xu hướng tăng trưởng ổn định. Trong năm 2022, doanh thu của hoạt động
kinh doanh máy lạnh Panasonic đạt 15,811 tỷ đồng, tăng 12,5% so với năm 2021. Có thể
nói việc kinh doanh máy lạnh là mảng kinh doanh chủ lực của Panasonic khi doanh thu
từ việc kinh doanh máy lạnh đã chiếm 44,2% tổng doanh thu của Panasonic Việt Nam.
Vị thế cạnh tranh
Panasonic là một thương hiệu máy lạnh nổi tiếng đến từ Nhật Bản luôn nhận
được sự tin cậy và tin dùng của người tiêu dùng Việt Nam với hơn 50 năm hoạt động
trên thị trường Việt. Điều này đã giúp cho thương hiệu có được lợi thế cạnh tranh so với
những đối thủ trên thị trường điều hòa Việt Nam.
61
Với độ bao phủ khắp đất nước Việt Nam, Panasonic có thể dễ dàng tiếp cận đến
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Bên cạnh đó, là một thương hiệu tiên phong
trong việc tích hợp các xu hướng công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng
giá trị cảm nhận của các khách hàng. Mặt khác như sản phẩm máy lạnh Panasonic đều
mang những thiết kế sang trọng, tinh tế. Do đó, máy lạnh Panasonic đã có những vị thế
cạnh tranh vững chắc so với đối thủ trong cùng ngành.
Cơ sở khách hàng
Khách hàng mà thương hiệu máy lạnh Panasonic luôn hướng đến là những người
có mức thu nhập từ trung bình khá trở lên thường tập trung tại những nơi đông dân cư
như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng… Họ thường là những người
yêu thích lối sống xanh, hiện đại có các nhu cầu làm mát không gian sinh hoạt trong gia
đình một cách hiệu quả, tiết kiệm điện năng và bảo vệ sức khỏe của họ. Ngoài việc
hướng đến nhu cầu và sở thích trong lối sống của người tiêu dùng, máy lạnh Panasonic
cũng hướng đến những khách hàng là những người trẻ tuổi sống độc thân hoặc có một
gia đình nhỏ yêu thích lối sống hiện đại, những hộ gia đình có nhu cầu làm mát không
gian các phòng hay những công ty, khách sạn hiện đại. Hiện tại, máy lạnh Panasonic
đang hướng đến những khách hàng ở phân khúc từ trung cấp đến cao cấp.
Lòng trung thành khách hàng
Năm 2021 chính là dấu mốc quan trọng của Panasonic đánh dấu 50 năm hoạt
động trên thị trường Việt Nam. Trải qua nhiều thập kỷ, thương hiệu Panasonic luôn giữ
những hình ảnh vô cùng đẹp trong lòng người dân Việt, thương hiệu luôn nhận được sự
ủng hộ và ưa chuộng các sản phẩm đồ gia dụng từ nhiều khách hàng Việt Nam.
Các khách hàng đã từng mua máy lạnh ở Panasonic chia sẻ chính sự uy tín cùng
với chất lượng sản phẩm, đi kèm theo đó là những dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu
tố để khách hàng luôn tin tưởng và an tâm khi mua hàng tại Panasonic. Từ hiệu quả hoạt
động kinh doanh, máy lạnh Panasonic có thể khẳng định được sự trung thành và ủng hộ
của người tiêu dùng đối với thương hiệu là điều có cơ sở. Đây có thể được xem là động
lực và cũng là mục tiêu để Panasonic phát triển bền vững, sẵn sàng cạnh tranh với các
đối thủ khác trong ngành.
Chiều rộng tập hợp sản phẩm
Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về giá cả sản phẩm, kiểu dáng và những tính
năng quan trọng, được xem là cần thiết khi dùng máy lạnh, thương hiệu Panasonic đã
chia ra thành 3 nhóm sản phẩm máy lạnh chính: loại máy lạnh bình dân, loại máy lạnh
trung cấp và loại máy lạnh cao cấp.
Chiều sâu tập hợp sản phẩm
62
Với chiều rộng tập hợp sản phẩm của ba dòng máy lạnh bình dân, trung cấp và
cao cấp thì bên cạnh đó chiều sâu tập hợp sản phẩm đa dạng, giúp cho người tiêu dùng
có nhiều sự lựa chọn hơn khi đến mua máy lạnh ở Panasonic.
Đối với dòng sản phẩm máy lạnh bình dân Panasonic bao gồm:
- Máy lạnh Panasonic CU/CS-PU12ZKH-8: Máy lạnh một chiều, có màng lọc
Nanoe-G lọc sạch không khí.
- Máy lạnh Panasonic CU/CS-YZ12WKH-8: Máy lạnh một chiều, làm lạnh nhanh
chóng.
- Máy lạnh Panasonic CU/CS-PU18ZKH-8: Máy lạnh một chiều, có màng lọc
Nanoe-G lọc sạch không khí.
- Máy lạnh Panasonic CU/CS-YZ18WKH-8: Máy lạnh một chiều, làm lạnh nhanh
chóng.
Đối với dòng sản phẩm máy lạnh trung cấp Panasonic bao gồm:
- Máy lạnh Panasonic CU/CS-PU12XKH-8: Máy lạnh một chiều, công nghệ
Inverter, màng lọc Nanoe-X, chế độ iAuto-X, chế độ Eco tích hợp AI, chế độ ngủ
ngon.
- Máy lạnh Panasonic CU/CS-YZ12WKH-8M: Máy lạnh một chiều, công nghệ
ngon, chế độ diệt khuẩn Nanoe-X.
- Máy lạnh Panasonic CU/CS-PU18XKH-8: Máy lạnh một chiều, công nghệ
ngon.
Đối với dòng sản phẩm máy lạnh cao cấp Panasonic bao gồm:
- Panasonic Inverter 1 HP CU/CS-XZ9XKH-8: Máy lạnh hai chiều có khả năng
làm lạnh ngày nóng và làm ấm ngày lạnh, công nghệ Nanoe-X kết hợp Nanoe-G
lọc sạch 99% bụi mịn, tiết kiệm 20% năng lượng nhờ ECO tích hợp AI và
Comfort Cloud.
- Panasonic Inverter 1 HP CU/CS-XU9XKH-8: Máy lạnh hai chiều siêu tiết kiệm
điện nhờ ECO tích hợp AI kết hợp với inverter, có khả năng điều khiển thông qua
smartphone, công nghệ lọc không khí, khử mùi độc quyền.
Chất lượng sản phẩm
Panasonic là thương hiệu có thế mạnh vững chắc trong ngành thiết bị điện tử và
gia dụng, với công nghệ vững chắc đến từ Nhật Bản, các sản phẩm máy lạnh Panasonic
có chất lượng vô cùng tốt, trung bình tuổi thọ của một chiếc máy lạnh Panasonic có thể
sử dụng từ 7 đến 10 năm.
63
Quy trình kiểm soát các nguồn nguyên vật liệu đầu vào vô cùng chặt chẽ, từ công
đoạn lắp ráp đến công đoạn thành phẩm đến tay người tiêu dùng luôn được quản lý, đánh
giá kỹ càng nhằm đảm bảo không có vấn đề gì xảy ra trong quá trình vận hành. Các sản
phẩm máy lạnh của Panasonic đã nhận được sự chứng nhận của các cơ quan quản lý chất
lượng quốc tế như ISO 9001, ISO 14001, chứng nhận CE của Liên Minh Châu Âu,
chứng nhận UL của Hoa Kỳ và Canada,...
Máy lạnh Panasonic là thương hiệu máy lạnh uy tín, chất lượng trên thị trường
điều hòa Việt Nam với nhiều thành tích nổi bật như “Hàng Việt Nam chất lượng cao -
năm 2022”, “Sản phẩm tốt nhất dành cho người tiêu dùng tại Việt Nam - năm 2023”,...
Chi phí bán hàng
Theo báo cáo Tài chính của Panasonic Việt Nam, trong năm 2022 chi phí bán
hàng chỉ xét riêng khi kinh doanh máy lạnh của Panasonic chiếm 33,8% tổng doanh thu
từ việc bán lạnh. Trong đó chi phí bán hàng của máy lạnh Panasonic bao gồm các chi phí
như chi phí tiếp thị và quảng cáo chiếm 53,2% chi phí bán hàng, chi phí bán hàng trực
tiếp chiếm 24,1 % chi phí bán hàng, chi phí bán hàng gián tiếp chiếm 22,7 % chi phí bán
hàng.
Trong giai đoạn 2021-2022, chi phí bán hàng của máy lạnh Panasonic đã tăng lên
14,1% nhờ việc đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo máy lạnh (Chiến dịch “Cứ thở đi” -
năm 2022) thông qua báo chí, truyền hình và các trang mạng xã hội,... Từ đó doanh thu
sản phẩm máy lạnh và mức độ nhận diện thương hiệu Panasonic đã tăng cao trong năm
2022. Các chi phí khác như chi phí bán hàng trực tiếp và gián tiếp tăng cao nhờ việc tiếp
tục đẩy mạnh hệ thống phân phối, tăng cường các hoạt động chiết khấu cho các đại lý,
khuyến khích nhân viên trong công ty.
Mạng lưới phân phối
Theo thống kê của Panasonic tính đến năm 2022, mạng lưới phân phối máy lạnh
của Panasonic đã phủ sóng hơn 90% các tỉnh, thành phố trên khắp cả nước, đáp ứng các
nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Hiện tại thương hiệu máy lạnh Panasonic
đang tập trung phân phối ở ba kênh phân phối chủ yếu:
Kênh bán lẻ: Hợp tác phân phối tại các hệ thống siêu thị chuyên kinh doanh các
thiết điện tử và đồ gia dụng nổi tiếng như Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn, Nguyễn
Kim,... để phân phối các sản phẩm máy lạnh của mình. Panasonic hướng sự phân phối
các kênh bán lẻ này ở những nơi khu vực đông dân cư, tập trung nhiều các thành phố lớn
có nhu cầu sử dụng máy lạnh cao.
64
Kênh nhà phân phối: Với độ phủ cửa hàng khắp 90% tỉnh thành Việt Nam bao
gồm các đại lý bán lẻ, cửa hàng,... được Panasonic cung cấp đầy đủ linh kiện, phụ kiện
và các chính sách bảo hành, chiết khấu hợp lý.
Kênh online: Cùng với sự chuyển dịch trong xu hướng mua hàng từ trực tiếp sang
trực tuyến (online) của các khách hàng hiện đại ngày nay, Panasonic cũng đẩy mạnh việc
phân phối các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua Website chính thức của
Panasonic hoặc các sàn thương mại điện tử khác như Lazada, Shopee. Việc đẩy mạnh
kinh doanh sản phẩm trên sàn thương mại điện tử đã giúp cho Panasonic có thể tiếp cận
sâu hơn các khách hàng ở vùng nông thôn.
Tuy nhiên một số khu vực như nông thôn, vùng núi thì máy lạnh Panasonic vẫn
chưa thể phân phối trực tiếp đến những nơi này. Các siêu thị và kênh bán lẻ của
Panasonic hiện chỉ tập trung ở các thành phố lớn, những khu vực nông thôn ,vùng núi
chỉ phụ thuộc vào vận chuyển trực tuyến, điều đó đã không đáp ứng được nhu cầu đến
cửa hàng để mua máy lạnh của một số người tiêu dùng nông thôn, vùng núi.
Sự trung thành của các trung gian phân phối
Trong suốt 50 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam, các trung gian phân phối
vẫn luôn gắn bó chặt chẽ với thương hiệu Panasonic trong nhiều năm qua. Không những
thế hệ thống phân phối của máy lạnh Panasonic cũng ngày càng một phát triển bởi
những sự hỗ trợ về hoạt động Marketing (Catalog, banner, các chiết khấu theo hóa đơn,
hỗ trợ chi phí vận chuyển,...).
Lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của máy lạnh Panasonic đóng vai trò không hề nhỏ trong
việc gia tăng doanh số, tăng trưởng thị phần cho thương hiệu. Lực lượng bán hàng của
máy lạnh Panasonic bao gồm nhiều bộ phận, trong đó chủ yếu hoạt động mạnh mẽ với
bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận tư vấn và bộ phận bán hàng. Lực lượng bán hàng
tại Panasonic luôn được chăm chút kỹ lưỡng, đào tạo chuyên sâu về sản phẩm, kỹ năng
xử lý vấn đề,... Mặc dù lực lượng bán hàng của Panasonic không quá nổi bật những
những kết quả mà lực lượng bán hàng máy lạnh Panasonic đóng góp cho hoạt động kinh
doanh của thương hiệu là vô cùng lớn.
Định giá
Hiện tại thương hiệu máy lạnh Panasonic phân loại các sản phẩm máy lạnh của
mình thành ba phân khúc: Bình dân, trung cấp và cao cấp nhằm đáp ứng các nhu cầu của
nhiều khách hàng theo tùy sở thích, thu nhập.
65
Phân khúc giá bình dân: Có mức giá từ 7 đến 12 triệu đồng với công suất làm
lạnh vừa phải đi kèm các tính năng cơ bản.
Phân khúc giá tầm trung: Có mức giá từ 12 đến 20 triệu đồng với hiệu suất làm
lạnh tốt, thiết kế đẹp, có chức năng tiết kiệm năng lượng.
Phân khúc giá cao cấp: Có mức giá từ 20 triệu đồng trở lên với hiệu suất làm lạnh
mạnh mẽ, thiết kế sang trọng được tích hợp nhiều chức năng thông minh như công nghệ
AI tự điều chỉnh nhiệt độ phù hợp, khả năng điều khiển thông qua kết nối với
smartphone,...
Có thế thấy được mặc dù máy lạnh Panasonic đều có ba phân khúc giá bán khác
nhau, tuy nhiên khi xét về mặt bằng chung giá máy lạnh trên thị trường điều hòa Việt
Nam, Panasonic hiện đang có giá bán cao hơn rất nhiều đối thủ khác. Hiện nay, phân
khúc tầm trung và cao cấp là hai phân khúc được máy lạnh Panasonic đang nhắm tới.
Quảng cáo
Là một thương hiệu lớn trên thị trường Việt Nam cùng với kinh nghiệm 50 năm
hoạt động mạnh mẽ, Panasonic tập trung các chiến lược quảng cáo của mình thông qua
các kênh truyền thông đại chúng như sóng truyền hình, báo chí. Mặt khác, thương hiệu
cũng có sự hợp tác trong các hoạt động truyền thông qua hình thức phối hợp cùng các hệ
thống siêu thị lớn như Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn nhằm gia tăng hiệu quả hoạt
động quảng cáo, thúc đẩy doanh số bán. Ngày nay, với sự phát triển không ngừng nghỉ
của mạng xã hội, các nền tảng đang thu hút người dùng như Facebook, YouTube cũng
được thương hiệu đẩy mạnh các hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu, tiếp cận được
nhiều tệp khách hàng có lối sống hiện đại ngày nay.
Các hoạt động quảng bá truyền thông của máy lạnh Panasonic thường sẽ đề cập
đến yếu tố cảm xúc của khách hàng mục tiêu là chính. Những thông điệp mà máy lạnh
Panasonic mang đến điều hướng đến những cảm xúc của khách hàng ngày nay về một
lối sống xanh. Panasonic luôn lồng ghép những tính năng sản phẩm như khả năng lọc
không khí, lọc sạch bụi mịn và vi khuẩn trong không khí, tính năng khử mùi bằng màng
lọc và công nghệ AI tiên tiến vào trong các video quảng cáo nhằm đánh vào lối sống
hiện đại, ưu tiên bảo vệ sức khỏe gia đình và bản thân của chính người tiêu dùng ngày
nay. Thương hiệu cũng có sự nghiên cứu, tìm hiểu và vận dụng xu thế Music Marketing
vào chiến dịch quảng cáo của mình để trở nên thú vị hơn, tiếp cận được nhiều khách
hàng hiện đại ngày nay.
So với các thương hiệu máy lạnh khác trên thị trường, máy lạnh Panasonic
thường có ít các hoạt động khuyến mãi bởi Panasonic không chạy theo việc khuyến mãi
bừa bãi. Panasonic sẽ tập trung khuyến mãi, ưu đãi vào những dịp đặc biệt hay những
66
thời điểm mà người tiêu dùng sẽ chi tiêu nhiều vào mua sắm (mùa hè, Tết,...). Đây có thể
là điều khiến một số khách hàng cảm thấy dè chừng khi lựa chọn các sản phẩm máy lạnh
với công năng tương tự.
Định vị (USP/ Điểm khác biệt)
Máy lạnh Panasonic là thương hiệu điện tử đến từ Nhật Bản, được biết đến là
dòng máy lạnh ở phân khúc trung và cao cấp, vì thế công nghệ tiên tiến luôn là yếu tố
hàng đầu trong các sản phẩm mang tên thương hiệu Panasonic. Máy lạnh Panasonic định
vị là một thương hiệu máy lạnh tiên phong trong việc ứng dụng những xu hướng công
nghệ mới vào sản phẩm, nổi bật với công nghệ Inverter tiết kiệm điện lên đến 65%, công
nghệ EcoNAVI giúp cảm biến nhiệt độ và độ ẩm trong phòng, kết hợp tính năng của AI
để điều chỉnh nhiệt độ phù hợp, mang lại những trải nghiệm mới mẻ cho người dùng.
Đặc biệt với công nghệ độc quyền Nanoe-X kết hợp với Nanoe-G giúp lọc sạch đến 99%
bụi bẩn trong không khí, loại bỏ mùi hôi, vi khuẩn xâm nhập từ bên ngoài, hoàn toàn phù
hợp với xu hướng sống xanh của nhiều người hiện nay.
Panasonic cũng định vị với tiêu chí “Giá cao đi đôi với chất lượng sản phẩm cao”
khi các dòng máy lạnh với những tính năng công nghệ tiên tiến đều có giá ở mức trung
từ 10 đến 20 triệu đồng và những máy lạnh có tính năng đột phá luôn có giá từ 20 triệu
đồng trở lên. Điều này đã hình thành trong tâm trí của người tiêu dùng hiện nay khi nhắc
đến thương hiệu máy lạnh giá cao sẽ luôn nhớ đến thương hiệu máy lạnh Panasonic.
Bên cạnh đó, các thiết kế và tính thẩm mỹ trong các dòng máy lạnh Panasonic
được đánh giá là đẹp, sang trọng phù hợp với nhiều không gian nội thất. Tuy nhiên
những thiết kế của Panasonic vẫn chưa thật sự có sự khác biệt nhiều so với các dòng máy
lạnh của đối thủ cạnh tranh, ngay cả những dòng cao cấp của Panasonic vẫn có sự tương
đồng, chưa có sự khác biệt để làm nên sự ấn tượng của các khách hàng ngày nay.
Cấu trúc cạnh tranh
Thị trường B2B và B2C là cấu trúc cạnh tranh mà máy lạnh Panasonic hướng đến
và đang hoạt động vô cùng mạnh mẽ. Theo các báo cáo của Hiệp hội Điều hòa Không
khí và Năng lượng Việt Nam (VAHAMA), thị trường máy lạnh dành cho hộ gia đình, cá
nhân người tiêu dùng chiếm khoảng 25% tổng thị trường máy lạnh, trong đó thị trường
máy lạnh cho các doanh nghiệp, công ty, khách sạn, nhà hàng,... chiếm đến 75%. Đồng
thời theo báo cáo của Panasonic Việt Nam năm 2022, doanh số bán hàng của máy lạnh
Panasonic cho thị trường B2B chiếm đến 65% tổng doanh thu và cho thị trường B2C là
35% tổng doanh thu.
Xét về thị trường B2B của máy lạnh Panasonic, Panasonic đang dành hơn một
nửa lực lượng bán hàng tập trung vào các doanh nghiệp, khách sạn, các khu du lịch nghỉ
67
dưỡng,... Tại thị trường này, Panasonic chủ yếu cung cấp các dòng máy lạnh mang tính
công nghiệp với nhiều công suất khác nhau. Các sản phẩm máy lạnh ở thị trường B2B
thường có thiết kế không quá nổi bật. Khi xét với thị trường B2C, Panasonic sẽ tập
trung đánh vào những trải nghiệm của khách hàng cá nhân. Tại thị trường B2C,
Panasonic sẽ cung cấp các dòng máy lạnh dân dụng với nhiều kiểu mã, tính năng công
nghệ khác nhau, công suất làm lạnh phù hợp để đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng
hiện nay. Các thiết kế máy lạnh cho thị trường B2C thường được đánh giá cao về chất
lượng, độ bền và tính thẩm mĩ sang trọng.
Hiện nay, Panasonic vẫn đang tập trung mở rộng thị phần cho thị trường máy
lạnh B2C. Panasonic đã và đang tích hợp nhiều yếu tố công nghệ hiện đại nhằm tăng trải
nghiệm dùng cho các khách hàng, thiết kế hiện đại hơn để phù hợp với không gian sống
cho các hộ gia đình trẻ và hiện đại. Đồng thời, thương hiệu cũng đã có nhiều chiến dịch
quảng cáo, khuyến mãi trong năm vừa rồi nhằm hướng đến những khách hàng tiêu dùng
cá nhân hoặc theo hộ gia đình.
 Nhóm yếu tố tài chính
Vốn sẵn có
Công ty Panasonic Việt Nam là công ty có 100% vốn nước ngoài từ công ty mẹ
(Nhật Bản). Hiện tại Công ty Panasonic Việt Nam đang có vốn đầu tư là 243 triệu USD
cho 8 công ty, trong đó 4 công ty là những nhà máy tập trung ở Hà Nội, Hưng Yên,
thành phố Hồ Chí Minh và Hưng Yên. Với nguồn vốn sẵn có vững chắc, thương hiệu
đang tiếp tục có những bước đi phát triển mạnh mẽ với mục tiêu trở thành công ty dẫn
đầu trong lĩnh vực sản xuất điện tử, gia dụng trên thị trường Việt Nam.
Khả năng sinh lời
Khả năng sinh lời của công ty Panasonic Việt Nam được đánh giá có mức độ tăng
trưởng cao và ổn định với doanh thu thuần đạt 25.334 tỷ đồng, tăng 11,6% so với năm
2021. Lợi nhuận sau thuế đạt 2.235 tỷ đồng tăng 14,7% so với năm 2021. Tỷ suất lợi
nhuận trên doanh thu của công ty đạt 8,8% trong năm 2022 (cao hơn khả năng sinh lời
của đối thủ Daikin), cao hơn mức trung bình ngành là 3,9%. Đây được xem là mức lợi
nhuận cao nhất mà công ty Panasonic Việt Nam đạt được trong thời gian hoạt động nhờ
các xu hướng chuyển dịch trong mua sắm của người tiêu dùng sau thời kỳ Covid-19.
Sự ổn định tài chính
Với nguồn vốn dồi dào và vững chắc từ công ty mẹ Panasonic (Nhật Bản) cùng
với những sự hỗ trợ thúc đẩy kinh tế nhằm thúc đẩy việc đầu tư và thâm nhập vào thị
trường điều hòa Việt Nam. Nguồn vốn từ công ty mẹ đã giúp cho việc mở rộng mạng
68
lưới phân phối tại Việt, tạo nên lợi thế cạnh tranh và nâng cao khả năng đáp ứng thị
trường nội địa Việt, đặc biệt là thị trường điều hòa Việt Nam.
 Nhóm yếu tố sản xuất
Cung cấp dịch vụ mới
Trong những năm gần đây, thương hiệu Panasonic đã không ngừng thay đổi, phát
triển các dịch vụ mới nhằm mang đến cho người dùng những trải nghiệm mới mẻ, tiện
lợi hơn khi các sản phẩm máy lạnh Panasonic không đơn thuần là những sản phẩm chỉ
để làm mát. Trong sản phẩm, Panasonic cũng đã trang bị những tính năng thuộc xu
hướng công nghệ mới như kết nối ứng dụng Comfort Cloud cho phép người dùng có thể
điều khiển thông qua smartphone, tính năng AI thông minh điều chỉnh nhiệt độ phù hợp
với nhu cầu của người dùng. Ngoài ra, những sản phẩm máy lạnh chính hãng sẽ được
hưởng gói dịch vụ bảo hành 12 tháng, miễn phí lắp đặt, vệ sinh máy hàng năm. Gần đây,
thương hiệu Panasonic cũng đã có ra dịch vụ chăm sóc khách hàng mới bằng Caravan
với 3 gói quà tặng hấp dẫn dành cho các hộ gia đình hoặc khách hàng cá nhân khi sử
dụng sản phẩm điều hòa, máy giặt, tủ lạnh Panasonic trong thời gian nhất định. Có thể
nói, khả năng cung cấp dịch vụ mới của máy lạnh Panasonic là một ưu điểm nổi bật giúp
cho thương hiệu ngày càng được nhiều người tiêu dùng tin tưởng và lựa chọn.
Quy mô sản xuất
Quy mô sản xuất của công ty Panasonic Việt Nam ngày càng được mở rộng và
hiện đại hóa với tổng vốn đầu tư đăng ký đạt 2,5 tỷ USD. Trong năm 2022, nhóm các
công ty Panasonic tại Việt Nam hiện có 7 công ty, trong đó có 3 công ty hành chính
thuộc công ty Panasonic Việt Nam, tiếp đến là bộ kinh doanh trực thuộc Panasonic Sales
Việt Nam (PSV), Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Panasonic Việt Nam (PVN R&D),
công ty bảo hiểm Panasonic Insurance Service Việt Nam (PISVN).
Bốn công ty còn lại là các nhà máy sản xuất bao gồm: Panasonic System
Networks Việt Nam (PSNV) chịu trách nhiệm sản xuất các sản phẩm viễn thông;
Panasonic Industrial Devices Việt Nam (PIDVN) chịu trách nhiệm sản xuất các linh kiện
điện tử ACD; Panasonic Appliances Việt Nam (PAPVN) chịu trách nhiệm sản xuất tủ
lạnh và máy giặt; Panasonic Electric Works Việt Nam (PEWVN) chịu trách nhiệm trong
việc sản xuất thiết bị nối dây, thiết bị chất lượng không khí trong nhà, cầu dao, quạt, thiết
bị gia dụng và các sản phẩm dành cho thị trường B2B.
Xét về quy mô sản xuất với đối thủ là Daikin, Panasonic hiện chưa có nhà máy
sản xuất trực tiếp nào tại Việt Nam, trong đó Daikin đã có một nhà máy sản xuất tại
Hưng Yên. Phần lớn các sản phẩm đều được nhập từ các nhà máy sản xuất ở Malaysia,
69
việc không có nhà máy sản xuất nào ở Việt Nam sẽ là một rủi ro nếu nhu cầu ở thị
trường Việt Nam tăng cao và Panasonic không đủ nguồn cung ứng.
Lực lượng lao động
Panasonic được đánh giá là thương hiệu có đội ngũ bán hàng hùng hậu được phân
bố ở hầu hết 90% tỉnh, thành phố Việt Nam với tổng số nhân lực được ước tính đến
10.000 người. Hiện tại, Panasonic đã có văn phòng đại diện cho mảng dịch vụ bán hàng
ở 4 tỉnh thành lớn trên cả nước - Công ty Panasonic Sales Việt Nam (PSV).
Trình độ công nghệ
Máy lạnh Panasonic được biết đến là dòng sản phẩm máy lạnh cao cấp, với công
nghệ thuộc hàng bậc nhất, đặc biệt những dòng máy lạnh cao cấp của Panasonic luôn
được tích hợp những xu hướng công nghệ mới nhất. Có thể nói trình độ công nghệ của
máy lạnh Panasonic được đánh giá là những sản phẩm cao cấp, hiện đại với các tính
năng dẫn đầu thị trường.
Một số các công nghệ độc quyền đã được Panasonic tích hợp vào dòng sản phẩm
máy lạnh của mình:
- Công nghệ Nanoe TM X thế hệ thứ 2 là công nghệ độc quyền giúp loại bỏ mùi
hôi có trong không khí, đồng thời tiêu diệt các vi khuẩn và virus mang các mầm
bệnh về đường hô hấp, đặc biệt công nghệ này đã được chứng nhận có thể ức chế
đến 91,4% virus SARS-Co-V-2 đã gây ra đại dịch Covid-19. Tính năng này được
tích hợp nhằm phù hợp cho người lớn tuổi, trẻ nhỏ và những người thường xuyên
có cảm giác khó chịu về đường hô hấp, rối loạn giấc ngủ.
- Panasonic Comfort Cloud là công nghệ mới cho phép người dùng có thể kết nối
wifi với máy lạnh và điều khiển trực tiếp thông qua smartphone. Công nghệ này
còn cho phép người dùng có thể tự sửa chữa các lỗi máy lạnh thông qua thao tác
trên smartphone và có thể điều khiển 20 chiếc máy lạnh tại một địa điểm.
- Công nghệ cảm biến và kiểm soát độ ẩm Humidity Sensor là công nghệ cho
phép người dùng điều chỉnh độ ẩm không khí xuống 60%, mang lại cảm giác
thoải mái và dễ chịu, đảm bảo giấc ngủ ngon cho người dùng.
- Công nghệ iAuto-X tăng cường hoạt động làm mát không khí nhanh chóng tức
thì mà không hướng trực tiếp về người dùng.
- Công nghệ ECO tích hợp AI là công nghệ độc quyền có khả năng tiết kiệm các
nguồn năng lượng lên đến 20%, những lần sử dụng tiếp theo sẽ tiết kiệm lên đến
50% nhờ tính năng AI nhận diện thói quen của người sử dụng, tối ưu hiệu quả
làm mát đồng thời tiết kiệm điện năng.
Sự linh hoạt về nguồn cung
70
Tỷ lệ sử dụng các nguồn nguyên vật liệu sản xuất trong nước so với nhập khẩu
của Panasonic ước tính cho cả Tập đoàn tại Việt Nam là 30%. Việc chưa có nhà máy sản
xuất nào tại thị trường Việt Nam đã làm cho nguồn cung ứng trong nước bị thụ động hơn
so với đối thủ cạnh tranh Daikin do phần lớn các nguyên vật liệu đều được nhập khẩu từ
các công ty Panasonic bên nước ngoài. Điều này cũng sẽ khiến cho chi phí doanh nghiệp
và giá thành sản phẩm tăng cao.
 Nhóm yếu tố tổ chức
Văn hóa
Với thương hiệu hàng đầu đến từ Nhật Bản, Panasonic đã mang tinh thần làm
việc nghiêm túc, kỹ càng của con người Nhật Bản vào trong hoạt động kỷ luật, kỷ cương
của mình. Với triết lý “Hoàn thiện con người trước khi tạo ra sản phẩm” chính là yếu tố
hàng đầu trong quá trình làm nghề của mình, giúp cho thương hiệu phát triển vững mạnh
hơn 50 năm tại thị trường Việt Nam.
Lãnh đạo
Panasonic luôn đặt ra mục tiêu và sứ mệnh rõ ràng, các lãnh đạo của công ty luôn
cam kết thực hiện những mục tiêu đã đề ra trong mỗi chiến lược kinh doanh. Điều này đã
được thể hiện thông qua những sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc luôn đổi mới và
nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ. Các nhà lãnh đạo của Panasonic đều
có khả năng hoạch định chiến lược và triển khai sao cho hiệu quả. Hiện nay Tổng giám
đốc công ty Panasonic Việt Nam là ông Marukawa, ông còn là Giám đốc điều hành công
ty Panasonic Sales và Tổng giám đốc điều hành của Panasonic Air-Conditioning Việt
Nam.
Khả năng thích ứng
Thương hiệu Panasonic đã không ngừng tư duy và linh hoạt trong việc thay đổi
hành vi của mình để thích ứng với những sự thay đổi xung quanh. Panasonic đã từng
chia sẻ: “Chúng tôi phải nắm bắt chính xác và tiếp tục thích ứng với những sự thay đổi
và phát triển của xã hội. Để làm được điều này, điều quan trọng là không chỉ nhìn vào
một mặt của những điều đang xảy ra, mà phải nắm bắt được quy trình lớn đằng sau bản
chất của sự việc”. Điều này đã được thương hiệu Panasonic áp dụng qua sự cải tiến công
nghệ vào các dòng sản phẩm máy lạnh của mình, điển hình với những tính năng lọc
không khí, lọc bụi bẩn, biến một sản phẩm máy lạnh không chỉ có công năng làm mát trở
thành một sản phẩm bảo vệ không khí cho người tiêu dùng. Qua đó đã cho thấy được
khả năng thích ứng đối với các hoàn cảnh về bên ngoài lẫn bên trong của Panasonic Việt
Nam.
Năng lực quản lý
71
Với tinh thần lấy con người làm trung tâm cho mọi hoạt động, Panasonic luôn tạo
mọi điều kiện, quyền lợi để mỗi con người làm việc trong Panasonic đều có thể phát huy
hết năng lực, tư duy của mình. Những chương trình đào tạo nhân viên còn được xem là
một phương pháp “ươm mầm tương lai” với những vị trí quan trọng cho công ty, tạo môi
trường cạnh tranh công bằng giữa nhân viên. Một yếu tố quan trọng cho thấy năng lực
quản lý của Panasonic là vô cùng hiệu quả khi nhìn lại những thành tựu mà Panasonic đã
đạt được tại thị trường Việt Nam, những triết lý kinh doanh cùng với môi trường làm
việc hiệu quả đã mang đến những kết quả vô cùng thành công bằng những nỗ lực và khả
năng quản lý của doanh nghiệp.
Bảng 3.13: Bảng phân tích các yếu tố nội vi
Hiệu quả Tầm quan trọng
Tươn Tương Rấ
Tiêu chí Rất Bình Ca Trung
g đối đối t SW1 Thấp SW2 Daikin SW3
mạnh thường o bình
mạnh yếu yếu
5 4 3 2 1 3 2 1
Nhóm yếu tố Marketing
1 Thị phần x S x S 4 S
Danh
2 x S x S 4 S
tiếng
Hiệu quả
hoạt
3 động x x 3
trước
đây
Vị thế
4 cạnh x S x S 4
tranh
5 Cơ sở x S x 4
72
khách
hàng
Lòng
trung
thành
6 x S x S 4
của
khách
hàng
Chiều
rộng tập
7 x x 3
hợp sản
phẩm
Chiều
sâu tập
8 x S x S 4
hợp sản
phẩm
Chất
lượng
9 x S x S 4
sản
phẩm
Chi phí
10 x x 3
bán hàng
Mạng
lưới
11 x S x S 5 W
phân
phối
12 Sự trung x x 4
thành
của các
trung
73
gian
phân
phối
13 Định giá x W x W 4 W
Quảng
14 x S x S 3 S
cáo
Định vị
(USP/
15 Điểm x S x S 4 S
khác
biệt)
Cấu trúc
16 cạnh x x 4
tranh
Nhóm yếu tố tài chính
Vốn sẵn
17 x S x 4
có
Khả
18 năng x S x S 4 S
sinh lời
Sự ổn
định về
19 x x 4
mặt tài
chính
Nhóm yếu tố sản xuất
20 Cung x W x 4
cấp dịch
74
vụ mới
Quy mô
21 x x 5 W
sản xuất
Lực
22 lượng x x 3
lao động
Trình độ
23 x S x S 4 S
kỹ thuật
Sự linh
hoạt về
24 x W x W 4 W
nguồn
cung
Nhóm yếu tố tổ chức
25 Văn hóa x S x 3
Lãnh x x 3
26
đạo
Khả x S x S 4
năng
27
thích
ứng
Năng lực x x 3
28
quản lý
3.1.4. Lợi thế cạnh tranh của thương hiệu

Qua phân tích nội vi, ta rút được những điểm mạnh/ điểm yếu của thương hiệu
máy lạnh Panasonic như sau:
Bảng 3.14: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Panasonic
75
1. Thị phần 13. Định giá

2. Danh tiếng 20. Cung cấp dịch vụ mới
4. Vị thế cạnh tranh 24. Sự linh hoạt về nguồn cung
5. Cơ sở khách hàng
6. Lòng trung thành của khách hàng
8. Chiều sâu tập hợp sản phẩm
9. Chất lượng sản phẩm
11. Mạng lưới phân phối
14. Quảng cáo
15. Định vị (USP/ Điểm khác biệt)
17. Vốn sẵn có
18. Khả năng sinh lời
23. Trình độ kỹ thuật
25. Văn hóa
27. Khả năng thích ứng
Bảng 3.15: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của thương hiệu máy lạnh
Panasonic
1. Thị phần 13. Định giá

2. Danh tiếng 24. Sự linh hoạt về nguồn cung
4. Vị thế cạnh tranh
6. Lòng trung thành của khách hàng
76
14. Quảng cáo
Bảng 3.16: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh Panasonic so với đối thủ cạnh
tranh chính máy lạnh Daikin
Lợi thế cạnh tranh Điểm yếu cạnh tranh
1. Thị phần 11. Mạng lưới phân phối

2. Danh tiếng 13. Định giá
14. Quảng cáo 21. Quy mô sản xuất
15. Định vị (USP/ Điểm khác biệt) 24. Sự linh hoạt về nguồn cung
Các lợi thế có thể dùng làm yếu tố định vị cho thương hiệu:
 Thị phần.
 Danh tiếng thương hiệu.
 Quảng cáo.
 Định vị (USP/ Điểm khác biệt).
 Khả năng sinh lời.
 Trình độ kỹ thuật.
3.2. Xây dựng các chiến lược
3.2.1. Mô hình SWOT
3.2.1.1 Cơ hội và thách thức của thương hiệu Panasonic
Bảng 3.17: Tổng hợp cơ hội, thách thức qua phân tích ngoại vi
Cơ hội Thách thức
77
O1: Nền kinh tế Việt Nam đang đẩy mạnh T1: Các quy định về pháp luật như luật
sự hợp tác kinh tế với Nhật Bản (cuối lao động, luật bảo vệ môi trường, luật sở
tháng 11/2023), thúc đẩy sự phát triển của hữu trí tuệ,... ngày càng được thắt chặt.
doanh nghiệp và nhận được nhiều lợi ích Các doanh nghiệp buộc phải tập trung cao
từ mối quan hệ hợp tác Việt Nam - Nhật độ và chấp hành nghiêm chỉnh.
Bản. T2: Giảm sức mua do tác động của lạm
O2: Nền kinh tế Việt Nam có khả năng phát bở tình hình kinh tế suy thoái hiện
bước vào giai đoạn tăng trưởng trở lại nay, tỷ lệ sa thải lao động cao ảnh hưởng
trong tương lai do nền kinh tế hiện nay đến mức sống của người lao động. Bên
đang ở mức phục hồi dựa vào các chỉ số cạnh đó mức giá chung lại tăng cao khiến
GDP tăng trưởng và tỷ lệ lạm phát giảm. người lao động có khả năng thắt chặt chi
O3: Các chính sách hỗ trợ kinh doanh tiêu.
nhằm giúp cho các doanh nghiệp trên thị T3: Hoạt động Marketing của doanh
trường có thể tiếp tục kinh doanh như nghiệp có thể bị thu hẹp do sức mua của
giảm lãi suất, giảm các chi phí kinh doanh, người tiêu dùng giảm dưới tác động của
bảo vệ quyền lợi của người lao động, tạo lạm phát trong tương lai.
môi trường làm việc tốt cho các doanh T4: Công chúng ngày nay đang đặt biệt
nghiệp hoạt động. quan tâm đến các vấn đề bảo vệ môi
O4: Biến đổi khí hậu ngày nay đã khiến trường tự nhiên, môi trường sống, đòi hỏi
cho nhiệt độ trung bình Việt Nam tăng các doanh nghiệp máy lạnh phải có sự
cao, dẫn đến nhu cầu sử dụng các thiết bị đầu tư nghiên cứu và phát triển những
làm mát không khí ngày một tăng. công nghệ thân thiện với môi trường.
O5: Xu hướng đô thị hóa và lối sống hiệnT5: Các thương hiệu máy lạnh đang ra
đại của người dân hiện nay khiến người sức cạnh tranh không ngừng với nhiều
dân ưa chuộng những sản phẩm máy lạnh loại sản phẩm có các tính năng công nghệ
hiện đại, có nhiều tính năng. đặc biệt (tiết kiệm điện, lọc không khí,...)
O6: Người tiêu dùng có xu hướng sống nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
xanh, quan tâm nhiều hơn đến các sản T6: Các thương hiệu máy lạnh ngày nay
phẩm bảo vệ sức khỏe, bảo vệ không gian phải chịu sự cạnh tranh từ các thương
sống của gia đình, nâng cao chất lượng hiệu kinh doanh các thiết bị làm mát khác
sống sau thời kỳ Covid-19. (máy quạt, quạt phun sương,...). Ngoài ra
O7: Ngày nay, ô nhiễm không khí ở các còn có sự tham gia của các doanh nghiệp
thành phố lớn đang ở mức báo động. trong và ngoài nước.
Người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn những T7: Việc liên tục cải tiến, áp dụng các xu
78
tính năng lọc không khí, bụi bẩn ở một hướng công nghệ mới vào sản phẩm vô
chiếc máy lạnh. tình làm cho những khách hàng phát sinh
O8: Xu hướng mua hàng nhanh thông qua ra những nhu cầu mới ngày càng cao, trở
nhiều ứng dụng trực tuyến đã giúp cho các thành thách thức đối với doanh nghiệp.
doanh nghiệp tiếp cận được nhiều đối T8: Thuế doanh nghiệp càng cao làm
tượng khách hàng ở những vùng chưa giảm lợi nhuận sau thuế của doanh
phân bổ các kênh bán lẻ tới. nghiệp, ảnh hưởng đến nguồn vốn trong
O9: Sự phát triển của sản thương mại điện tương lai của doanh nghiệp.
tử và môi trường trực tuyến giúp cho
nhiều doanh nghiệp tối ưu hóa các chi phí.
Ma trận cơ hội
Hình 3.2: Ma trận cơ hội

=> Các cơ hội của máy lạnh Panasonic có độ hấp dẫn cao và máy lạnh Panasonic có khả
năng nắm bắt: O4, O5, O7, O8, O9.
Ma trận thách thức
79
Hình 3.3: Ma trận thách thức
=> Các thách thức có khả năng xảy ra cao và nghiêm trọng đối với máy lạnh Panasonic:
T2, T4, T5, T6, T7.
3.2.1.2 Tổng hợp S-W-O-T cần quan tâm
Bảng 3.18: Tổng hợp S,W,O,T cần quan tâm
S (Điểm mạnh) W (Điểm yếu)
S1: Thị phần tương đối W1: Mạng lưới phân phối
S2: Danh tiếng W2: Định giá
S3: Quảng cáo W3: Quy mô sản xuất
S4: Định vị (USP/ Điểm khác biệt) W4: Sự linh hoạt về nguồn cung
S5: Khả năng sinh lời
S6: Trình độ kỹ thuật
O (Cơ hội) T (Thách thức)
O4: Biến đổi khí hậu ngày nay đã T2: Giảm sức mua do tác động của lạm phát
khiến cho nhiệt độ trung bình Việt bở tình hình kinh tế suy thoái hiện nay, tỷ lệ
Nam tăng cao, dẫn đến nhu cầu sử sa thải lao động cao ảnh hưởng đến mức
dụng các thiết bị làm mát không khí sống của người lao động. Bên cạnh đó mức
80
ngày một tăng. giá chung lại tăng cao khiến người lao động
O5: Xu hướng đô thị hóa và lối sống có khả năng thắt chặt chi tiêu.
hiện đại của người dân hiện nay khiến T4: Công chúng ngày nay đang đặt biệt
người dân ưa chuộng những sản phẩm quan tâm đến các vấn đề bảo vệ môi trường
máy lạnh hiện đại, có nhiều tính năng. tự nhiên, môi trường sống, đòi hỏi các
O7: Ngày nay, ô nhiễm không khí ở doanh nghiệp máy lạnh phải có sự đầu tư
các thành phố lớn đang ở mức báo nghiên cứu và phát triển những công nghệ
động. Người tiêu dùng đòi hỏi nhiều thân thiện với môi trường.
hơn những tính năng lọc không khí, T5: Các thương hiệu máy lạnh đang ra sức
bụi bẩn ở một chiếc máy lạnh. cạnh tranh không ngừng với nhiều loại sản
O8: Xu hướng mua hàng nhanh thông phẩm có các tính năng công nghệ đặc biệt
qua nhiều ứng dụng trực tuyến đã giúp (tiết kiệm điện, lọc không khí,...) nhằm thu
cho các doanh nghiệp tiếp cận được hút và giữ chân khách hàng.
nhiều đối tượng khách hàng ở những T6: Các thương hiệu máy lạnh ngày nay
vùng chưa phân bổ các kênh bán lẻ phải chịu sự cạnh tranh từ các thương hiệu
tới. kinh doanh các thiết bị làm mát khác (máy
O9: Sự phát triển của sản thương mại quạt, quạt phun sương,...). Ngoài ra còn có
điện tử và môi trường trực tuyến giúp sự tham gia của các doanh nghiệp trong và
cho nhiều doanh nghiệp tối ưu hóa các ngoài nước.
chi phí. T7: Việc liên tục cải tiến, áp dụng các xu
hướng công nghệ mới vào sản phẩm vô tình
làm cho những khách hàng phát sinh ra
những nhu cầu mới ngày càng cao, trở thành
thách thức đối với doanh nghiệp.
3.2.1.3 Chiến lược kết hợp của S-W-O-T

Bảng 3.19: Chiến lược kết hợp của S-W-O-T
Chiến lược S - Strength W - Weakness
O- Chiến lược S - O Chiến lược W - O

Opportunitie S2,3,5 O5,8,9: Sử dụng các thế W1,3 O8,9: Sự phát triển của
s mạnh về danh tiếng, năng lực tài thương mại điện tử cùng đã
chính vững chắc để tối ưu hóa các làm cho việc mua hàng của
chi phí khi phát triển kinh doanh người dân hiện nay trở nhanh
81
trên sàn thương mại điện tử, đáp chóng và thuận tiện, doanh
ứng các nhu cầu mua sắm hiện đại nghiệp cần đầu tư đẩy mạnh hệ
của người dân hiện nay. Củng cố thống sản xuất ở thị trường
thương hiệu trên cả hai kênh phân Việt Nam, mở rộng các kênh
phối trực tiếp và trực tuyến. phân phối của mình, phân bổ
S1,4,6 O4,5,7: Tận dụng điểm nguồn lực một cách hợp lý để
mạnh về thị phần, trình độ kỹ đáp ứng các nhu cầu.
thuật và những tính năng nổi bật W2,4 O4,5,7: Nhu cầu tiêu
trong dòng máy lạnh của mình dùng máy điều hòa ngày càng
nhằm cho thấy sự tiện ích không tăng ở những khu vực thành
những có thể làm mát mà còn có phố lớn do các tác động của
nhiều chức năng công nghệ tiên môi trường bên ngoài, vì vậy
tiến phục vụ nhiều nhu cầu khác nên nghiên cứu và phát triển
nhau của các khách hàng. Tạo sự các sản phẩm có tính năng phù
ấn tượng trong tâm trí của khách hợp để đáp ứng kịp thời các
hàng khi giờ đây các dòng máy nhu cầu của người dân dùng
lạnh của Panasonic không chỉ có máy lạnh, đồng thời phân chia
chức năng làm mát thông thường các dòng sản phẩm máy lạnh
mà là một chiếc máy lạnh có nhiều cụ thể, có chức năng gì để đưa
công dụng. ra những mức giá hợp lý.
T - Threat Chiến lược S - T Chiến lược W - T

S1,3,4 T2,5,6: Với thế mạnh về W1,3,4 T5,6,7: Máy lạnh
thị phần, năng lực quảng cáo với Panasonic cần tập trung củng
nhiều thông điệp sáng tạo. cố lại quy mô sản xuất để đảm
Panasonic có thể tận dụng khả bảo nguồn cung ứng của mình
năng này để cho khách hàng thấy có thể đáp ứng được các nhu
được những tính năng nổi bật cầu ngày càng thay đổi của
trong các sản phẩm máy lạnh của nhiều khách hàng phân bổ rộng
Panasonic. Các xu hướng công khắp Việt Nam. Mặt khác, việc
nghệ mới luôn được ứng dụng vào gia tăng mạng lưới phân phối
sản phẩm, điều này đã tạo nên sự các sản phẩm của mình ở
khác biệt trong chính sản phẩm những vùng nông thôn, vùng
của thương hiệu, giúp cho thương núi vốn chưa được thương hiệu
hiệu có vị thế cạnh tranh vững khai thác mạnh mẽ có thể đáp
chắc. Ngoài ra thương hiệu cũng ứng được nhu cầu sử dụng máy
82
có thể cân nhắc đến các hoạt động lạnh của các khách hàng nơi
khuyến mãi cho các sản phẩm của này. Điều này có thể giúp cho
mình nhằm giữ chân được khách thương hiệu phủ sóng trên
hàng của mình. khắp các tỉnh thành Việt Nam,
S2,5,6 T4,7: Tận dụng thế mạnh tăng mức độ cạnh tranh thị
về danh tiếng trong suốt 50 năm trường.
qua, khả năng tài chính vững chắc W2,4 T2,4: Cần cải thiện sự
cùng với những khoa học công linh hoạt trong nguồn cung ứng
nghệ hiện có của mình, Panasonic của hệ thống sản xuất nhằm
có thể tận dụng thế mạnh về khoa đảm bảo tính linh hoạt và sản
học kỹ thuật hàng đầu của mình xuất các sản phẩm đáp ứng nhu
trong việc cải thiện chất lượng sản cầu của các khách hàng trong
phẩm, xử lý chất thải khí từ máy nước. Mặt khác, sự linh hoạt
lạnh để mang đến những sản phẩm về nguồn cung ứng có thể giúp
vừa khác biệt so với các sản phẩm cho doanh nghiệp tập trung vào
máy lạnh khác, vừa thân thiện với việc sản xuất có hiệu quả, tiết
môi trường. Thương hiệu cũng có kiệm được các chi phí nguyên
thể đầu tư các trang thiết bị có thể vật liệu đầu vào, từ đó giá
xử lý tốt các chất thải công thành của sản phẩm cũng được
nghiệp, tích hợp những tính năng giảm xuống phù hợp với xu
thân thiện với môi trường nhằm hướng chi tiêu thắt chặt của
phù hợp với xu hướng sống xanh các khách hàng ngày nay.
ngày nay. Ngoài ra, việc chi phí giảm
xuống cũng góp phần giảm
thiểu lượng chất thải công
nghiệp dư thừa ra ngoài môi
trường, góp phần xây dựng tốt
về hình ảnh thương hiệu thân
thiện với môi trường.
3.2.2. Mô hình BCG

Việt Nam là quốc gia có quy mô thị trường điều hòa không khí đứng thứ 5 trong
khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Trong giai đoạn 2017-2021, tốc độ CAGR của sản
xuất máy điều hòa không khí tại Việt Nam đạt mức tăng trưởng là 22,97% kể từ khi việc
sản xuất máy điều hòa không khí Việt Nam có sự phát triển nhanh chóng từ năm 2020
83
với sản lượng sản xuất mỗi năm lên đến hơn 880 nghìn chiếc máy điều hòa, tăng 69,94%
mỗi năm. Về phía cầu, tốc độ CAGR của nhu cầu máy điều hòa không khí Việt Nam đã
có sự suy giảm nhẹ do ảnh hưởng từ dịch Covid-19 làm cho nhu cầu sử dụng máy điều
hòa không khí trong giai đoạn này giảm xuống 12,82%. Trong những năm gần đây, việc
biến đổi khí hậu cả nước đã làm cho nhiệt độ trung bình tăng cao, mức độ ô nhiễm
không khí ở các thành phố lớn đang ở mức báo động, điều này đã dẫn đến nhu cầu sử
dụng máy lạnh có nhiều tính năng thông minh ngày càng gia tăng, dự kiến sẽ tiếp tục
chiếm ưu thế trong những năm tới.
Theo nguồn phân tích từ Research and Market, ngành công nghiệp điều hòa
không khí của Việt Nam sẽ đạt 743,38 nghìn USD vào năm 2032 với tốc độ CAGR được
dự đoán ở mức 20% cho giai đoạn từ 2023 - 2032. Trong năm 2023, thị trường điều hòa
không khí Việt Nam sẽ đạt mốc 2,4 tỷ USD.
Tính riêng thị phần trong ngành công nghiệp điều hòa không khí tại thị trường
Việt Nam, trong năm 2022, Panasonic là thương hiệu máy lạnh có mức thị phần dẫn đầu
với mức kỷ lục 6 năm liên tiếp. Theo số liệu được phân tích từ Research and Market
trong tháng 4/2023, thương hiệu máy lạnh Panasonic chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu với 19,1%
thị phần cùng với các vị trí kế tiếp là Casper (15,8%) và Daikin (15,4%). Tuy nhiên đến
tháng 5/2023, thương hiệu Panasonic đã xếp vị trí thứ hai với 19,7% thị phần, đứng đầu
là thương hiệu Casper (21,6%), xếp sau là Daikin (14,4%), Toshiba (6,3%) và Sharp
(dưới 5%).
Bảng 3.20: Mô tả các chỉ số dùng trong ma trận BCG của Panasonic
Thị Thị phần Mức thị phần Mức tăng trưởng

Doanh
phần đối thủ tương đối doanh số bán
SBU thu (Tỷ
SBU cạnh tranh trong ngành hàng trong
VNĐ)
(%) (%) (%) ngành (%)
Máy lạnh 19,7 14,4 1,368 20 15,811

thông
thường
Từ số liệu được lấy từ tháng 5/2023, ta tính được tỷ số thị phần giữa máy lạnh
Panasonic với đối thủ cạnh tranh máy lạnh Daikin được xác định bên trên là 1.3x. Ta có
ma trận BCG:
84
Hình 3.4: Ma trận BCG của thương hiệu máy lạnh Panasonic
Theo ma trận BCG, Panasonic hiện là thương hiệu đang ở vị trí ngôi sao (Stars).
Đây là nhóm nằm trong thị phần tương đối lớn và ở những ngành có tốc độ phát triển
nhanh, tăng trưởng cao. Các SBU này có lợi thế trong cạnh tranh và cơ hội để phát triển
vì nó có thể mang lại nhiều lợi nhuận và cơ hội để doanh nghiệp có thể phát triển trong
dài hạn. Tuy nhiên nó cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều nguồn lực để đối
phó với cạnh tranh và duy trì tốc độ tăng trưởng vững mạnh. Vì vậy, Panasonic cần phải
đảm bảo việc đầu tư và duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường, tăng trưởng thị phần.
Thương hiệu cần phải có những chiến lược đầu tư, tận dụng những thế mạnh của mình
để giữ chân được khách hàng hiện tại của mình. Đồng thời, đẩy mạnh các hoạt động dịch
vụ, tăng tính cá nhân hóa trong các trải nghiệm của khách hàng để ngày càng phát triển
cao hơn.
85
3.2.3. Mô hình Ansoff
Hình 3.5: Mô hình Ansoff

Chiến lược I: Giữ chân khách hàng
Thâm nhập thị trường là chiến lược phù hợp đối với những thị trường hiện tại của
mỗi công ty vẫn còn tiềm năng khai thác, phát triển và sản phẩm hiện tại vẫn có thể đáp
ứng nhu cầu của thị trường. Đây là một chiến lược ít mạo hiểm nhất đối với hầu hết
doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này, Panasonic phải gia tăng vòng sản phẩm
thông qua đẩy mạnh chất lượng dịch vụ đi kèm khi mua máy lạnh, tăng trải nghiệm của
khách hàng. Đặc biệt, thương hiệu cần duy trì và tăng lượng khách hàng trung thành tối
đa cho máy lạnh Panasonic.
Với chiến lược này, máy lạnh Panasonic sẽ duy trì những ưu điểm của thương
hiệu trong lòng khách hàng khi được cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng
cao, nỗ lực thu hút khách hàng và nỗ lực bán hàng. Thương hiệu nên tận dụng thế mạnh
về các tính năng nổi bật trong các dòng sản phẩm máy lạnh của mình nhằm đẩy mạnh cá
nhân hóa trải nghiệm của khách hàng, đáp ứng các nhu cầu của các khách hàng trong
từng phân khúc khác nhau. Bên cạnh đó thương hiệu cũng có thể đưa ra những chương
trình khuyến mãi, ưu đãi mua hàng như giảm giá 30% các dòng máy lạnh có tính năng
tiết kiệm điện, trả góp 0%, hỗ trợ đổi cũ mua mới,... nhằm thu hút khách hàng mới và
khuyến khích các khách hàng hiện tại tiếp tục mua hàng tại thương hiệu Panasonic.
Với vị thế hiện tại của máy lạnh Panasonic, thương hiệu cần quan tâm đến việc
duy trì sự phát triển ổn định và khai thác tối đa các tệp khách hàng mà thương hiệu nhắm
86
đến. Nếu thương hiệu không làm tốt các chiến lược duy trì và giữ chân khách hàng,
khách hàng sẽ dễ dàng rời bỏ thương hiệu khi họ tìm thấy những thương hiệu có những
giá trị tốt hơn.
Chiến lược II: Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ phát triển hay tạo ra
những dòng sản phẩm mới dựa trên những nhu cầu và xu hướng tìm kiếm của các khách
hàng. Chiến lược này nhằm tạo sự đa dạng trong danh mục sản phẩm, tăng doanh thu
bằng cách đáp ứng các nhu cầu mới mẻ của khách hàng. Việc phát triển các sản phẩm
mới này không chỉ giúp Panasonic mở rộng thị trường mục tiêu mà còn có thể tăng
cường doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Panasonic có thể cân nhắc đến việc phát triển các dòng máy lạnh với các tính
năng hiện đại như điều khiển bằng giọng nói, khả năng lọc được lồng chó mèo dành cho
những hộ gia đình có nuôi thú cưng,... hay đơn giản hơn là thiết kế những dòng máy với
kiểu dán hiện đại, màu sắc tinh tế, nhã nhặn phù hợp với các phong cách bày trí nhà cửa
của các khách hàng.
Tóm lại, thương hiệu Panasonic cần cân nhắc việc cho ra các dòng sản phẩm mới
với các tính năng được cho là xu hướng công nghệ hiện nay. Mặt khác, thương hiệu cũng
cần phải tìm hiểu rõ nhóm đối tượng khách hàng mà mình nhắm đến, cũng như năng lực
sản xuất, khả năng tài chính và mục tiêu hướng tới trong tương lai để có thể lựa chọn và
đưa ra quyết định.
Chiến lược III: Sản phẩm hiện tại, thị trường mới
Thương hiệu Panasonic đang có sự phát triển ổn định với những dòng sản phẩm
tiên tiến hiện có với các phân khúc giá khác nhau, đáp ứng được những tệp khách hàng
khác nhau. Hiện nay, thương hiệu máy lạnh Panasonic đang có mạng lưới phân phối
rộng khắp 90% tỉnh, thành phố Việt Nam, hoạt động mạnh mẽ trên cả ba kênh (kênh bán
lẻ, nhà phân phối, kênh online). Khí hậu Việt Nam ta đang ngày càng nóng lên làm cho
nhiệt độ trung bình ngày càng tăng cao, nhu cầu sử dụng máy lạnh ở nhiều nơi khác
không chỉ riêng ở những thành phố lớn mà còn ở những nơi nông thôn, ngoại ô nhu cầu
cũng tăng cao. Panasonic cần nỗ lực mở rộng các kênh phân phối, bán hàng trực tiếp tại
những khu vực này nhằm nâng cao được doanh số cũng như số lượng khách hàng trung
thành trải dài khắp cả nước.
Bên cạnh đó, sau khi hoàn thành mục tiêu 50 năm của mình vào năm 2021,
Panasonic đã đặt ra mục tiêu cho 50 năm tiếp theo đó là mở rộng thị trường và hướng tới
những sản phẩm sức khỏe, mang lại không gian sống chất lượng và trong lành cho khách
hàng. Vì Panasonic có thể lựa chọn các các phương án tập trung dòng sản phẩm với công
87
nghệ Nanoe-X và Nanoe-G có khả năng lọc sạch bụi bẩn và vi khuẩn trong không khí.
Đầu tư vào việc mở rộng quy mô sản xuất các dòng sản phẩm này để hướng đến những
hộ gia đình trẻ có lối sống hiện đại, thu nhập cao và có nhu cầu bảo vệ sức khỏe, bảo vệ
không gian sống của mình. Việc mở rộng thêm thị trường sức khỏe có thể giúp cho
Panasonic mở rộng thêm thị phần, làm mới thương hiệu theo hình ảnh thân thiện với môi
trường.
Việc mở rộng thị trường không chỉ mang lại cơ hội tiếp cận một lượng lớn khách
hàng mới mà còn giúp Panasonic tăng cường thị phần và doanh thu, đồng thời củng cố vị
thế của họ trong thị trường điều hòa đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam.
Chiến lược IV: Đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược kinh doanh mà các công ty sẽ dồn lực
lượng vào việc sản xuất sản phẩm mới và tìm kiếm thị trường mới. Chiến lược cho phép
đa dạng hóa các loại sản phẩm liên quan và không liên quan, mang lại một số cơ hội
thâm nhập thị trường mới. Tuy nhiên, hướng đi này lại có rủi ro gấp 16 lần so với chiến
lược thâm nhập thị trường, vì nó cho phép doanh nghiệp tận dụng năng lực sản xuất và
marketing hiện có ở mức thấp nhất và doanh nghiệp cần phải phát triển cả thị trường và
sản phẩm.
Với năng lực và vị thế đứng đầu trong thị trường điều hòa Việt Nam, Panasonic
hòa toàn có đủ khả năng để phát triển sản phẩm mới tại một thị trường mới. Tuy nhiên,
việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa cần được xem xét một cách thận trọng do rủi ro
gặp phải là vô cùng lớn, làm cho khách hàng “loãng" thông tin về danh mục sản phẩm,
gây ra sự khó lựa chọn cho khách hàng và thậm chí dễ gây tình trạng tìm kiếm đến sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hiện tại, Panasonic nên tận dụng những thế mạnh hiện có
về công nghệ, những sản phẩm có những tính năng vượt bậc để thu hút khách hàng mới
và giữ chân khách hàng cũ, tiếp tục đem những dòng sản phẩm đó mở rộng thị trường ở
những vùng nông thôn, vùng núi. Nếu lựa chọn chiến lược này doanh nghiệp vẫn nên
cân nhắc và quyết định những hướng phát triển sao cho chính xác nhất để tránh rủi ro
cao.
Kết luận ma trận Ansoff
Chiến lược sản phẩm hiện tại, thị trường mới sẽ là hướng đi phù hợp với vị thế
đang dẫn đầu thị trường của mình. Với mục tiêu trong 50 năm tiếp theo hướng đến mục
tiêu là các dòng sản phẩm sức khỏe và môi trường sống lành mạnh, Panasonic có thể tận
dụng các công nghệ sẵn có (Nanoe-X và Nanoe-G) để phát triển các tính năng công nghệ
khử khuẩn, lọc bụi bẩn, đầu tư để phát triển quy mô sản xuất nhằm mở rộng khả năng
cung ứng sản phẩm của mình, từ đó mở rộng thêm các tệp khách hàng mới và gia tăng
88
thị phần nhanh chóng. Panasonic cũng có thể lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường
để thực hiện các nỗ lực Marketing và cung các dịch vụ mới nhằm giữ chân được các
khách hàng trung thành, tuy nhiên nếu vẫn tiếp tục duy trì chiến lược thâm nhập trường
trong thời gian dài sẽ khiến cho thị phần của Panasonic bị chậm lại, thậm chí có thể bị
các đối thủ cạnh tranh khác vượt mặt nếu Panasonic không có quá nhiều sự đổi mới.
3.2.4. Mô hình STP
Chiến lược Marketing phân biệt là một chiến lược phù hợp nhất đối với thương
hiệu máy lạnh Panasonic trong ba chiến lược Marketing đại trà, phân biệt, tập trung với
các lý do sau:
Chiến lược Marketing phân biệt là chiến lược dành cho những doanh nghiệp
tham gia vào từng đoạn thị trường khác nhau. Chiến lược này thường được sử dụng khi
các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có các tính năng, công dụng riêng biệt đáp ứng
các nhu cầu đa dạng của khách hàng trong từng phân khúc. Chiến lược Marketing phân
biệt có thể giúp cho các doanh nghiệp tận dụng thế mạnh về sự đa dạng của các sản
phẩm về công năng, hình dáng, đặc tính,... để đáp ứng các nhu cầu mua sắm khác nhau
của các khách hàng trong từng phân khúc, từ đó gia tăng doanh số bán, mở rộng thị phần
trên thị trường.
Đối với trường hợp của máy lạnh Panasonic là một sản phẩm có thị trường rộng
lớn, hiện tại thương hiệu đang có ba phân khúc khách hàng cá nhân chủ yếu là bình dân,
trung cấp và cao cấp. Thương hiệu Panasonic có thể sử dụng chiến lược Marketing phân
biệt theo giá bán hoặc theo các tính năng riêng biệt cho từng dòng máy lạnh khác nhau.
Với hệ thống phân phối rộng khắp 90% tỉnh thành Việt Nam, việc phân biệt các sản
phẩm máy lạnh theo từng phân khúc giá có thể đáp ứng được nhu cầu mua máy lạnh của
các khách hàng ở nhiều nơi, góp phần tăng doanh số bán và thị phần của mình trên thị
trường. Bên cạnh đó, việc phân biệt các dòng máy lạnh theo những tính năng, công dụng
riêng biệt có thể giúp cho các sản phẩm máy lạnh của Panasonic trở nên khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh, các khách hàng trong mỗi phân khúc cũng sẽ có những trải
nghiệm khác nhau, phù hợp với nhu cầu của họ. Sự khác biệt bởi các tính năng vượt trội,
áp dụng xu hướng công nghệ dẫn đầu trong các sản phẩm máy lạnh của Panasonic cũng
chính là thế mạnh để Panasonic có một vị thế cạnh tranh vững chắc như bây giờ.
Lý do không lựa chọn chiến lược Marketing đại trà và tập trung vì các nguyên
nhân như sau:
Chiến lược Marketing đại trà là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ nhắm đến tất cả
mọi người, không phân biệt đối tượng khách hàng, nhu cầu, sở thích cụ thể. Chiến lược
này có thể giúp cho doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng nhưng lại khó có thể
89
đáp ứng đúng những nhu cầu của từng nhóm khách hàng, điều này lại khó tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho thương hiệu. Trong trường hợp của máy lạnh Panasonic, thương hiệu
đang có thị trường rộng lớn và đang có những tệp khách hàng khác nhau, việc sử dụng
chiến lược đại trà sẽ làm cho thương hiệu Panasonic không thể phát huy được thế mạnh
về sự khác biệt trong các sản phẩm máy lạnh của mình, khách hàng của Panasonic cũng
khó có thể tìm kiếm được những dòng máy có thể đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
Đồng thời, chiến lược này còn khiến cho Panasonic ngày càng có thêm nhiều đối thủ
cạnh tranh trên thị trường điều hòa Việt Nam.
Chiến lược Marketing tập trung là một chiến lược Marketing khi doanh nghiệp
muốn tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường mục tiêu, dành toàn bộ nguồn lực
cho phân khúc này nên họ có khả năng cạnh tranh mạnh. Nếu Panasonic sử dụng chiến
lược này, thương hiệu sẽ chỉ tập trung vào một phân khúc thị trường nhỏ, có nhu cầu đặc
thù. Điều này sẽ khiến cho Panasonic gặp khó khăn trong việc mở rộng thị phần và
khẳng định vị thế của mình trong thị trường. Mặt khác, việc chỉ tập trung vào một phân
khúc khách hàng cũng sẽ khiến cho doanh nghiệp gặp rủi ro nếu doanh nghiệp không có
những phòng bị khi khách hàng mà thương hiệu nhắm đến có những sự thay đổi về hành
vi mua sắm.
3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược
3.3.1. Tổng hợp các chiến lược
Bảng 3.21: Tổng hợp các chiến lược
Chiến lược STP Chiến lược SWOT
Chiến lược Marketing phân biệt: Vận dụng các chiến lược ST, WT:
Panasonic cần tận dụng thế mạnh về sự - Doanh nghiệp sử dụng thế mạnh về
nổi bật trong từng dòng sản phẩm của danh tiếng sản phẩm vững chắc, thị phần
mình để tạo sự khác biệt so với các đối thủ cao trên thị trường củng cố định vị
trên thị trường. Phân chia các dòng sản thương hiệu, tạo sự gợi nhớ thương hiệu
phẩm với những phân khúc giá, tính năng đối với khách hàng cũng như giữ vững
khác nhau để đáp ứng các nhu cầu của chất lượng sản phẩm để duy trì lòng trung
khách hàng trong từng phân khúc. Đáp thành của khách hàng hiện tại. Với thế
ứng các nhu cầu khác nhau trong từng mạnh về việc sở hữu nhiều công nghệ
phân khúc, từ đó gia tăng thị phần. độc quyền và các dòng sản phẩm có các
tính năng nổi bật, tạo sự khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh, giảm khả năng
cạnh tranh khi đối mặt với những dòng
90
sản phẩm khác ngành.
- Tận dụng nguồn lực tài chính mạnh mẽ,
đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, phân
phối đến những vùng nông thôn để đáp
ứng nhu cầu của người dân khi xu hướng
dùng máy lạnh đang ngày càng cao.
Ngoài ra, Panasonic cần mở rộng thị
trường nhằm cung ứng các sản phẩm sức
khỏe của mình (lọc không khí, khử
khuẩn,...) để phù hợp với mục tiêu được
đặt ra trong 50 năm tới. Cải thiện sự linh
hoạt trong nguồn cung ứng để giảm thiểu
các chi phí nguyên vật liệu đầu vào từ đó
giá thành của sản phẩm cũng được giảm
xuống phù hợp với xu hướng chi tiêu thắt
chặt của các khách hàng ngày nay.
Chiến lược ANSOFF Chiến lược BCG
Chiến lược sản phẩm hiện tại, thị Stars: Thương hiệu cần cần tận dụng
trường mới: những thế mạnh vững chắc của mình, đẩy
Panasonic có thể tập trung mở rộng quy mạnh các hoạt động dịch vụ đi kèm để
mô sản xuất và cung ứng các dòng sản giữ chân được khách hàng trung thành,
phẩm có tính năng công nghệ khử khuẩn, tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu trên thị
lọc không khí để hướng đến các gia đình trường.
trẻ với lối sống hiện đại có nhu cầu bảo vệ
sức khỏe và không gian sống, đi theo mục
tiêu đã đề ra trong năm tới. Mở rộng thị
trường theo xu hướng thân thiện môi
trường và tăng tốc độ tăng trưởng thị phần
nhanh chóng.
3.3.2. Lựa chọn chiến lược

Vị trí thương hiệu trên thị trường
91
Hình 3.6: Vị trí thương hiệu Panasonic trên thị trường điều hòa Việt Nam
=> Theo sơ đồ, Panasonic đang ở vị thế dẫn đầu thị trường điều hòa.
Các chiến lược lựa chọn là mở rộng quy mô thị trường, bảo vệ thị phần cũng như
tăng thị phần.
Các đề xuất (Strategic direction)
 Hướng đi chính cho thương hiệu
Sau khi phân tích và tổng hợp các chiến lược đã phân tích, máy lạnh Panasonic
cần tập trung giữ vững vị thế hiện tại, đảm bảo thị phần vẫn đứng đầu thị trường ngành.
Giúp tạo ra mức lợi nhuận ổn định cho công ty thông qua:
 Mở rộng các kênh phân phối tại những vùng nông thôn, vùng núi để đáp ứng nhu
cầu sử dụng máy lạnh ngày càng tăng của người dân do ảnh hưởng của việc biến
đổi khí hậu gia tăng. Mở rộng quy mô sản xuất tại, phát triển các dòng sản phẩm
có tính năng đặc biệt về khử khuẩn, lọc không khí (Nanoe-X và Nanoe-G), đáp
ứng các nhu cầu tiêu dùng xanh và bảo vệ sức khỏe của các khách hàng hiện đại
ngày nay, từ đó gia tăng thị phần một cách nhanh chóng.
 Đẩy mạnh các nỗ lực Marketing và nỗ lực bán hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ
đi kèm nhằm thu hút các khách hàng mới, tăng sự trải nghiệm cho các khách hàng
cũ, từ đó giảm thiểu sự rời bỏ thương hiệu của các khách hàng trên thị trường
đang có nhiều đối thủ cạnh tranh.
 Hướng đi dự phòng cho thương hiệu
Tích hợp truyền thông mạnh mẽ: Đầu tư vào các chiến lược truyền thông để định
vị thương hiệu là sự lựa chọn đáng tin cậy với các sản phẩm máy lạnh hiện đại, chất
lượng nhất. Sử dụng các kênh truyền thông trực tuyến như fanpage, YouTube, TikTok
92
để tạo sự lan tỏa và tương tác với cộng đồng mạng bằng những thông điệp sức khỏe,
chạm vào cảm xúc của người xem.
Các hoạt động khuyến mãi, ưu đãi: Tạo các chương trình khuyến mãi và giảm giá
đặc biệt trong những dịp đặc biệt, giúp tăng cường lượng mua và thu hút khách hàng.
Ngoài ra hỗ trợ các dịch vụ tương tác với khách hàng nhằm đảm bảo tốt mối quan hệ
giữa khách hàng và điểm bán.
Xu hướng công nghệ mới: Nghiên cứu và tìm hiểu những xu hướng công nghệ
mới hiện được nhiều khách hàng quan tâm, tích hợp những công nghệ tân tiến nhất nhằm
đón đầu xu hướng trong sản phẩm, đẩy mạnh cá nhân hóa trong các trải nghiệm của
khách hàng. Ngoài ra, thương hiệu có thể chú trọng vào việc tăng tính thẩm mỹ của các
dòng máy lạnh của mình, thu hút được các khách hàng mới.
3.3.3. Định vị của thương hiệu
Với những lợi thế cạnh tranh vững chắc, kinh nghiệm dày dặn trong suốt hơn 50
năm qua và sẽ tiếp tục phát triển vững mạnh trong tương lai. Trong 50 năm tiếp theo,
Panasonic hướng đến mục tiêu là thương hiệu đi đầu với các giải pháp, bảo vệ sức khỏe
của các gia đình. Từ đó, thương hiệu sẽ là sự lựa chọn ưu tiên hàng đầu của các khách
hàng khi mua sắm các thiết bị điện tử, đặc biệt là máy lạnh có các tính năng công nghệ
tiên tiến. Trong tương lai, Panasonic sẽ tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng những công nghệ
tiên tiến nhất vào sản phẩm máy lạnh phù hợp với nhu cầu bảo vệ sức khỏe và thân thiện
với môi trường. Tập trung đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong từng phân khúc, gia
tăng doanh thu, mở rộng thị phần để ngày càng giữ vững vị thế dẫn đầu trên thị trường
điều hòa Việt Nam.
93
Chương 4: PHAN PHƯƠNG QUỲNH – 2121003724
4.1. Phân tích nội vi của thương hiệu SHARP
Hình 4.7: Bảng phân tích chân dung khách hàng của Sharp
Khách hàng cá nhân
Nhân  Tuổi: 25 - 55 tuổi

khẩu học  Giới tính: Nam (60%), nữ (40%)
- Địa lý
 Nghề nghiệp: đã đi làm (văn phòng, công nhân,...)
 Thu nhập: trung bình từ 10 triệu.
 Địa lý: thành thị (70%), nông thôn (30%), nhưng thường tập trung
ở khu vực trung tâm.
Tâm lý  Lối sống: bận rộn với công việc hoặc gia đình.
 Dễ tính, chỉ cần đáp ứng được nhu cầu cơ bản (làm mát, tiết
kiệm,...)
 Thường bị ảnh hưởng bởi thương hiệu và giá cả.
 Ưa thích những thương hiệu đến từ nước ngoài.
 Nhóm tham khảo: gia đình, bạn bè
Hành vi  Thường mua trực tiếp ở các cửa hàng, siêu thị điện máy để xem
trực tiếp sản phẩm và được tư vấn các dòng sản phẩm phù hợp.
 Những người ở xa khu vực trung tâm thường chọn mua qua các sàn
thương mại điện tử hoặc website chính thức.
 Người mua thường tìm kiếm thông tin sản phẩm, giá cả trên
website của cửa hàng hoặc trên các trang trực tuyến trước khi
mua.
 Tìm hiểu kỹ thông tin, có sự so sánh đánh giá giữa các sản phẩm
(thương hiệu) trước khi ra quyết định mua.
 Người mua thường trung thành với thương hiệu và người mua là
người dùng.
94
Lợi ích  Đáp ứng được các nhu cầu cơ bản như làm mát, làm mát không
tìm kiếm gian sống vào những lúc thời tiết nắng nóng.
 Độ bền, sử dụng lâu qua nhiều năm (từ 3 - 5 năm).
 Dễ dàng tìm mua ở các siêu thị điện máy lớn.
 Dễ sử dụng và an toàn cho sức khỏe.
 Chi phí sử dụng hợp lí (điện, vệ sinh, sửa chữa,...)
 Có chính sách bảo hành, hỗ trợ đổi trả đầy đủ.
 Chất lượng sản phẩm phải đi đôi với giá thành.
Điểm đặc  Có thu nhập trung bình thấp nhưng vẫn mong muốn sản phẩm ở
biệt phân khúc bình dân với những tính năng cơ bản có thể đáp ứng
được nhu cầu cơ bản (làm mát), là thương hiệu nổi tiếng, giá cả
phải chăng là yếu tố quan trọng trong quá trình ra quyết định mua
hàng.
 Mong muốn có một không gian thoải mái, đặc biệt là vào những
ngày thời tiết nắng nóng.
 Quan tâm đến các chương trình khuyến mãi, đặc biệt.
Khách hàng doanh nghiệp
Lợi ích  Chất lượng cao và độ bền.

tìm kiếm  Sản phẩm sẽ hoạt động đầy đủ hiệu suất và giữ nhiệt độ ổn định
trong thời gian dài.
 Tiết kiệm năng lượng, giúp doanh nghiệp giảm chi phí vận hành.
 Quản lý từ xa thông qua các ứng dụng di động hoặc các hệ thống
quản lý tự động, tiết kiệm thời gian và tăng cường sự thuận tiện.
 Thiết kế để dễ dàng bảo dưỡng và sửa chữa. Điều này giúp giảm
thiểu thời gian ngừng hoạt động và đảm bảo máy luôn hoạt động
ổn định.
 Sharp cung cấp một loạt các mô hình máy lạnh với dung lượng
khác nhau, giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn phù hợp với nhu
cầu làm mát của họ, từ các văn phòng nhỏ đến các không gian
95
doanh nghiệp lớn.
 Chính sách bảo hành tốt và đội ngũ kỹ thuật hỗ trợ khách hàng
chuyên nghiệp.

Hiện nay, Sharp không phải thương hiệu dẫn đầu thị trường điều hoà không khí
tại Việt Nam mặc dù sản phẩm và chất lượng của Sharp đều được đánh giá ở mức cao.
Trong chiến lược này, Sharp chọn Casper làm đối thủ cạnh tranh chính. Lý do không
chọn các thương hiệu khác mà chọn Casper làm thương hiệu cạnh tranh chính:
Sharp không chọn Panasonic và Daikin là đối thủ cạnh tranh chính vì đây là hai
thương hiệu khổng lồ trên thị trường điều hoà không khí, kèm với năng lực tài chính
mạnh và vững chắc. Panasonic và Daikin đang làm rất tốt trong việc kinh doanh cũng
như xây dựng hình ảnh thương hiệu, việc chọn Panasonic và Daikin làm đối thủ cạnh
tranh chính có thể nhận lại những phản ứng ngược. Đồng thời, hai thương hiệu nhắm đến
nhiều nhóm khách hàng mục tiêu với mức thu nhập trung bình - khá với những sản phẩm
phân khúc tầm trung và cao cấp còn Sharp thì đã định hình mình là lựa chọn phù hợp
cho nhóm đối tượng có thu nhập trung bình - thấp ở phân khúc bình dân với những nhu
cầu cơ bản của khách hàng. Sự khác biệt về mức giá giữa Sharp và Daikin, Panasonic là
rõ ràng, tạo sự hấp dẫn cho đối tượng mục tiêu của doanh nghiệp.
Còn về LG là thương hiệu công nghệ hàng đầu thế giới với đa lĩnh vực, không chỉ
tập trung riêng về sản phẩm điều hoà, và LG cũng đánh vào nhóm đối tượng khách hàng
ưa chuộng sự sang trọng và đó không phải là nhóm mà Sharp đang nhắm đến.
Sharp chọn Casper là đối thủ cạnh tranh chính, mặc dù Casper là thương hiệu mới
vào thị trường Việt Nam gần đây nhưng lại có sự tăng trưởng ấn tượng, gây ra không ít
thử thách cho Sharp. Sự cạnh tranh từ Casper không chỉ đến từ việc định giá cạnh tranh
mà còn từ sự linh hoạt và nhanh nhạy trong việc nắm bắt nhu cầu thị trường, minh chứng
là sự phát triển nhanh chóng của Casper tại thị trường Việt Nam.
 Casper và Sharp đều là điều hoà được nhập khẩu từ Thái Lan nhưng quy trình sản
xuất của Sharp theo chuẩn Nhật Bản.
 Casper và Sharp đều có giá thành rẻ, có phân khúc bình dân, nhắm đến những đối
tượng có thu nhập trung bình thấp.
Khả năng cạnh tranh trong chiến lược của Sharp với sản phẩm điều hoà đối với
Casper vẫn khá cao khi năng lực tài chính của Sharp trên thị trường Việt Nam vẫn đang
96
duy trì ở mức cao. Trình độ công nghệ tiên tiến và hiện đại, kèm với đó chất lượng sản
phẩm của Sharp được người tiêu dùng đánh giá là cao, bền, là thương hiệu nổi tiếng trên
thị trường toàn quốc. Còn Casper được đánh giá công nghệ vẫn còn cơ bản, là thương
hiệu mới nên vẫn chưa có gì chắc chắn. Tận dụng các cơ sở này để có thể đưa ra chiến
lược cạnh tranh phù hợp thì Sharp có thể giành lấy thị phần của Casper để vươn lên vị trí
những thương hiệu dẫn đầu trên thị trường điều hoà không khí tại Việt Nam.
=> Đối thủ cạnh tranh chính của điều hoà Sharp trong chiến lược này sẽ là
thương hiệu Casper.
Bảng 4.22: Bảng so sánh chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của Sharp là Casper
Các yếu tố cần Casper

xem xét về đối
thủ
Doanh thu Casper Việt Nam tăng trưởng “thần tốc” trong giai đoạn từ 2016 đến
nay. Doanh thu 2020 đạt mức 3.450 tỷ đến năm 2022 đã cán mốc
5.600 tỷ, tăng 19%.
Thị phần Theo số liệu từ đơn vị nghiên cứu thị trường quốc tế, Casper Việt
Nam đứng số một thị phần điều hòa ở Việt Nam trong tháng 6/2023
với 23% thị phần, tăng 1,4% so với tháng trước, tỷ lệ cách biệt 3%
so với vị trí thứ 2. Mặt hàng bán chạy nhất của Casper thuộc phân
khúc bình dân.
Trước đó, vào tháng 5, Casper cũng nắm giữ vị trí đầu bảng với
21,6% thị phần, đánh dấu bước chuyển để vượt qua các thương hiệu
khác trên thị trường.
Mức chi phí Trong năm 2023, vốn chủ sở hữu của Casper giảm nặng, hệ số nợ
lợi nhuận phải trả trên vốn chủ sở hữu 4,09 lần tương ứng vay nợ 2.306 tỷ
đồng, tuy có sự giảm nhẹ nhưng vẫn còn khá cao.
Danh mục sản Điều hoà Inverter (bao gồm một chiều, hai chiều)
phẩm Điều hoà Non-Inverter (bao gồm một chiều, hai chiều)
Khách hàng Casper định hướng sản phẩm của mình nhắm vào những hộ gia đình
chưa có máy lạnh đây cũng là lí do Casper vào thị trường Việt Nam,
97
thu nhập trung bình - thấp, chỉ cần đáp ứng được những tính năng cơ
bản.
Các kênh Hiện nay Casper Việt Nam sở huux một hệ thống phân phối lớn bao
phân phối gồm hơn 1000 đại lý, nhà phân phối trên toàn quốc.
Sử dụng kênh phân phối chủ yếu từ các siêu thị điện máy lớn như
Điện máy Xanh, MediaMart, Pico
Kênh phân phối online qua các sàn thương mại điện tử như Shopee,
Lazada,... và cửa hàng chính hãng ở tại các thành phố lớn như Hà
Nội, Hồ Chí Minh,...
Năng lực Sản phẩm: Danh mục sản phẩm đa dạng kích thước, công suất để
Marketing và cho khách hàng có đa dạng sự lựa chọn.
bán hàng Giá cả: Casper định giá sản phẩm thấp hơn với các đối thủ trên thị
trường.
Phân phối: Chiến lược phân phối đại trà, phối rộng khắp.
Chiêu thị, quảng cáo: Thường xuyên có các chương trình khuyến
mãi dành cho khách hàng, thúc đẩy người tiêu dùng mua nhiều hơn.
Nhìn chung, thay vì cố gắng truyền tải các tính năng của sản phẩm
thì Casper chọn lối đi phù hợp và nhất quán với thông điệp và linh
hoạt cách truyền tải để tạo nên sự khác biệt cho thương hiệu. Casper
tận dụng Google Search Ads để thống trị 3 trong 4 quảng cáo khi
người tiêu dùng tra và tìm kiếm. Kết hợp với các chương trình
khuyến mãi, săn mã giảm giá ngày hè, đón deal hời cuối năm.
Năng lực tài Casper Việt Nam báo lãi 6 tháng đầu năm 2023 35 tỷ đồng trong khi
chính công ty cùng kỳ năm ngoái vẫn lỗ 25 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu giảm từ 979
tỷ đồng xuống còn 564 tỷ đồng. Hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở
hữu 4,09 lần tương ứng vay nợ 2.306 tỷ đồng.

Thị phần tương đối
98
Theo kết quả nghiên cứu thị trường của GfK, thị phần máy lạnh Sharp tại Việt
Nam trong năm 2023 đạt khoảng 6%. Dẫn đầu thị trường là Daikin và Panasonic khoảng
25% thị phần, kế đến là Samsung Electronics và LG với 10% thị phần. Tuy thị phần của
Sharp thấp nhưng khi nhắc đến dòng sản phẩm máy lạnh, Sharp vẫn là thương hiệu được
nhiều người tiêu dùng lựa chọn.
Danh tiếng
Sharp ra mắt vào năm 1912, khởi đầu là xưởng chế tác kim loại tại Tokyo, Nhật
Bản. Đến năm 1960, Sharp bắt đầu sản xuất những sản phẩm điện tử đầu tiên. Năm
2009, Sharp chính thức gia nhập thị trường Việt Nam. Trong 12 năm hoạt động, Sharp
ứng dụng loạt công nghệ hiện đại vào các sản phẩm gia dụng, góp phần nâng cao chất
lượng cuộc sống cho gia đình Việt. Nổi bật trong đó là máy lạnh Plasmacluster Ion bảo
vệ gia đình khỏi virus và vi khuẩn trong khí được bình chọn tại Tech Award vào tháng
1/2021. Ngoài ra, Sharp còn vinh dự đạt danh hiệu Zing Best Choice Award cho hai
hạng mục Máy lọc khí 2020 & Máy lạnh Diệt khuẩn 2021 được người tiêu dùng bình
chọn nhiều nhất.
Năm 2003 là thời kỳ hoàng kim của Sharp khi hãng đạt được doanh thu 16,8 tỷ
USD. Và có gần 46.600 nhân viên trên khắp thế giới. Cuộc khủng hoảng tài chính toàn
cầu năm 2008 cũng như những sai lầm liên tiếp của ban lãnh đạo. Vào 2012, Sharp đã
phải đón nhận kết quả tài chính tồi tệ nhất trong lịch sử. Với khoản thua lỗ 4,7 tỷ USD.
Việc đầu tư dàn trải và xa rời thế mạnh cốt lõi khiến cho thương hiệu Sharp ngày càng
suy yếu. Thua lỗ kéo dài, ban lãnh đạo công ty đã đồng ý bán công ty cho Foxconn của
Đài Loan với giá 6,2 tỷ USD thay vì chấp nhận sự hỗ trợ từ chính phủ Nhật Bản.
Chiến lược sản phẩm: Sharp cam kết cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, đáp
ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Các sản phẩm của Sharp được sản xuất trên dây chuyền công
nghệ tiên tiến theo chuẩn Nhật Bản. Đồng thời, Sharp luôn nỗ lực phát triển các công
nghệ mới, mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Chiến lược giá: Hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hàng
điện gia dụng, xuất hiện rất nhiều đối thủ mới trên thị trường, Sharp vẫn giữ mức giá
cạnh tranh, có phần thấp hơn đối thủ để thu hút và giữ chân người tiêu dùng.
Chiến lược phân phối: Có thể dễ dàng tìm thấy các sản phẩm máy lạnh của Sharp
tại các siêu thị điện máy lớn như Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn,.. trải dài khắp cả
nước. Đồng thời, Sharp có kênh phân phối online qua các sàn thương mại điện tử và
website mua hàng nhằm mang đến trải nghiệm tiện ích và hiện đại cho khách hàng.
99
Chiến lược chiêu thị: Sản phẩm máy lạnh Sharp không được đầu tư quá nhiều
vào các hoạt động quảng cáo hay truyền thông. Tuy nhiên, Sharp vẫn có nhiều chương
trình khuyến mãi, giảm giá để thu hút khách hàng. Sharp thường xuyên tổ chức các hoạt
động marketing trực tiếp, các booth sản phẩm để giới thiệu sản phẩm và tối đa hoá sự
trải nghiệm của khách hàng.
Điều hoà của Sharp luôn được đánh giá cao về giá bán, khi sản phẩm của hãng đa
phần những sản phẩm tầm trung, hướng tới tệp khách hàng từ 25 - 55 tuổi, có thu nhập
trung bình - thấp nhưng vẫn muốn sở hữu một chiếc điều hoà phục vụ nhu cầu làm mát
vào những ngày nắng nóng nên Sharp đã có cho mình một lượng khách hàng lớn trong
phân khúc bình dân. Sản phẩm mới mức giá phù hợp từ thành thị cho đến nông thôn nên
Sharp có cho mình một lượng khách hàng ổn định và lớn.
Sau hơn 12 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, là thương hiệu chất lượng
được người tiêu dùng tin tưởng và sử dụng một cách rộng rãi. Sharp mang đến những
sản phẩm điều hòa chất lượng, với mức giá thấp phù hợp với đa số khách hàng. Nhờ
những bước tiến và sự phát triển trong kinh doanh, Sharp đã xây dựng được một đội ngũ
khách hàng trung thành, tạo đà cho sự phát triển mạnh mẽ của họ trong thị trường điện
gia dụng nói chung và đặc biệt là trong thị trường điều hòa không khí. Điều này giúp
Sharp cạnh tranh hiệu quả hơn với những đối thủ năng động và trẻ trung, đồng thời củng
cố vị thế của họ trong ngành.
Điều hoà treo tường của Sharp hiện đang có các dòng sản phẩm chính sau
 Thông minh AIoT
 J-Inverter có PCI
 J-Tech Inverter
 BSW series
 Tiêu chuẩn
 Điều hoà 2 chiều
Chiều sâu của dòng sản phẩm điều hoà Sharp khá đa dạng với các kích cỡ khác
nhau như 1HP hoặc 1.5HP, phù hợp với nhu cầu và các kích thước phòng khác nhau của
người tiêu dùng.
100
Tuy hiện nay Sharp thuộc một công ty Đài Loan. Nhưng với quy trình sản xuất
theo chuẩn công nghệ Nhật Bản và với các chuyên gia hàng đầu thế giới đã giúp hãng
cho ra đời các sản phẩm chất lượng, máy lạnh Sharp được trang bị nhiều công nghệ hiện
đại để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng. Theo đánh giá của nhiều
người dùng, các sản phẩm của Sharp có độ bền khá cao, trung bình từ 5 đến 10 năm. Tuy
nhiên, nếu so về độ tiết kiệm thì Sharp vẫn chưa được đánh giá cao, nhưng giá thành của
Sharp lại là ưu điểm để người tiêu dùng cân nhắc.
Theo thông tin từ website của Sharp Việt Nam, hiện tại hệ thống phân phối của
Sharp có hơn 2.000 cửa hàng phân phối sản phẩm tại Việt Nam, bao gồm các cửa hàng
bán lẻ, siêu thị điện máy nổi tiếng như Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn,... Các nhà
phân phối trải dài các tỉnh trong nước từ Bắc tới Nam.
Ngoài hệ thống các nhà phân phối, Sharp còn có cả kênh phân phối online qua
sàn thương mại điện tử như Shopee, Tiki và website để tạo sự thuận tiện cho khách hàng.
Đây là cách thức phân phối hiệu quả giúp Sharp tiếp cận được nhiều khách hàng hơn,
đặc biệt là những khách hàng ở khu vực xa trung tâm.
Sharp tiếp cận người tiêu dùng việt Nam phần lớn thông qua các kênh phân phối,
các đối tác trung gian và các điểm bán lẻ. Sharp không trực tiếp đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng mà thông qua việc xây dựng một hệ thống phân phối qua các kênh phân
phối lớn như Điện máy Xanh, Điện máy Chợ lớn,...
Để giữ lòng trung thành của các đối tác trung gian, Sharp cam kết hỗ trợ toàn
diện từ vận chuyển, thanh toán, trưng bày tại cửa hàng, marketing, đến việc đẩy hàng.
Đội ngũ sales chuyên nghiệp của Sharp hiểu rõ những khó khăn mà nhà phân phối có thể
gặp phải và luôn sẵn sàng hỗ trợ giải quyết mọi vấn đề. Ngoài ra, có nhiều đặc quyền đặc
biệt được dành riêng cho đối tác của họ trong hệ thống tổng thầu.
Với mạng lưới đa quốc gia và chuyên cung cấp các thiết bị điện gia dụng, theo
thông tin từ website của Sharp Việt Nam, hiện tại Sharp có hơn 1.000 nhân viên bán
hàng được đào tạo chuyên nghiệp và am hiểu về những sản phẩm của Sharp. Đội ngũ
nhân viên bán hàng có nhiệm vụ tư vấn, hỗ trợ để đảm bảo các đối tác trung gian được
cập nhật đầy đủ thông tin sớm nhất và khách hàng có một trải nghiệm với sản phẩm tốt
101
nhất. Sharp Việt Nam đang nỗ lực mở rộng quy mô nhân sự, nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển của công ty.
Định giá
Hiện tại máy lạnh Sharp được định giá thấp hơn nhiều so với các đối thủ lớn trên
thị trường điều hoà không khí. Các sản phẩm máy lạnh với giá dao động từ 8 - 15 triệu,
so về chất lượng thì đây là mức giá rẻ hơn nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Các thương hiệu quốc tế khác tại thị trường Việt Nam thì mức giá dao động trên 10 triệu,
trung bình 20 triệu cho các dòng sản phẩm cao cấp thì mức giá của Sharp chủ yếu ở phân
khúc thấp, nhắm đến những khách hàng có nhu cầu cơ bản các tính năng của điều hoà.
Quảng cáo
Sharp, một thương hiệu nổi tiếng, đã chứng tỏ sự xuất sắc trong việc sản xuất các
sản phẩm điện tử tiên tiến và chất lượng cao. Tuy nhiên, có vẻ như sự tập trung của họ
vào chất lượng sản phẩm đã khiến cho hoạt động quảng cáo của họ không phát triển
mạnh mẽ, dẫn đến việc rất ít người biết đến sự xuất sắc của các sản phẩm. Trên trang cá
nhân của Sharp, các bài đăng về sản phẩm điều hoà với tần suất ít, chủ yếu xoay quanh
những thông điệp về không khí sạch và mát lành, thể hiện sự chú trọng của doanh nghiệp
đối với sức khỏe và chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng. Tuy nhiên, việc này chưa
đủ để thu hút sự chú ý của đông đảo người tiêu dùng, đặc biệt là khi thị trường đang
chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ có chiến lược quảng cáo mạnh mẽ.
Định vị (USP/Điểm khác biệt)
Theo trang web chính thức của Sharp, Sharp định vị mình là thương hiệu điện tử
hàng đầu, mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, tiết kiệm năng
lượng, thân thiện với môi trường và đáp ứng nhu cầu đa dạng của cuộc sống. Sharp có
phương châm “Hướng tới chuẩn sống thịnh vượng”, với mong muốn cải thiện cuộc sống,
mở ra nhiều tiện nghi cho mọi gia đình tại Việt Nam. Sharp cũng khẳng định mục tiêu
của Sharp là tạo được sự cân bằng giữa thời gian dành cho công việc và cho cuộc sống
riêng nhờ vào các sản phẩm có thể hỗ trợ cuộc sống con người trong công việc, ở nhà
hay bất kì nơi đâu. Dòng sản phẩm điện tử gia dụng của Sharp có thể giúp bạn hưởng thụ
cuộc sống tốt hơn, sống thoải mái hơn và mở ra những triển vọng mới. Sharp mang sứ
mệnh cải thiện cuộc sống con người bằng cách sử dụng công nghệ tiên tiến và các tiêu
chuẩn khắt khe về sự đổi mới, chất lượng, giá trị và thiết kế.
Cấu trúc cạnh tranh của Sharp bao gồm B2B và B2C. Với hệ thống phân phối
rộng khắp cả nước, Sharp đã có mặt ở các siêu thị điện máy lớn nhỏ và các nhà bán lẻ,...
để giúp cho quá trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng dễ dàng hơn. Từ đó, giúp
102
cho Sharp cạnh tranh ổn định hơn trên thị trường đối với các đối thủ lớn khác, kể cả
khách hàng cá nhân hay khách hàng doanh nghiệp.
Vốn sẵn có
Vốn sẵn có của Sharp khá thấp so với mặt bằng chung các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, Sharp vẫn đang tồn tại và phát triển tại Việt Nam, vẫn đảm bảo được hoạt động
sản xuất kinh doanh và đầu tư. Qua đó có thể đánh giá cao khả năng tự chủ tài chính của
doanh nghiệp, khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn và khả năng thu hồi vốn đầu
tư.
Sự thành công với quy mô lớn phân phối phủ rộng khắp các cửa hàng điện máy là
minh chứng cho khả năng sinh lời của Sharp tại Việt Nam. Với mức giá rẻ và bình dân,
phù hợp với đại đa số mọi người, Sharp thu hút được lượng lớn khách hàng biết đến và
sử dụng thương hiệu. Chất lượng sản phẩm kết hợp nhiều công nghệ hiện đại là một yếu
tố giữ chân khách hàng. Đây chính là những yếu tố để Sharp tạo ra lợi nhuận lý tưởng
phục vụ cho quá trình thúc đẩy sự phát triển của thương hiệu.
Mặc dù, tỷ lệ vốn chủ sở hữu không cao nhưng tình hình tài chính của Sharp vẫn
ở mức ổn định. Những yếu tố về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của thương hiệu góp
phần tạo nên sự ổn định tài chính cho doanh nghiệp. Sản phẩm điều hoà của Sharp được
đầu tư nhiều trang thiết bị công nghệ hiện đại, đội ngũ nhân viên có trình độ được đào
tạo bài bản mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời trong không gian
sống.
Hệ thống sản xuất
Các dòng sản phẩm của điều hòa Sharp nhập khẩu vào thị trường Việt Nam khá
sớm và đa phần được sản xuất tại Xứ chùa vàng Thái Lan. Với dây chuyền công nghệ
Nhật Bản được kiểm định nghiêm ngặt, điều hòa Sharp trở thành một trong những
thương hiệu máy lạnh được tin dùng nhất trong lòng người tiêu dùng Việt.
Đội ngũ lao động với hơn 10.000 nhân viên, trong đó nhân viên văn phòng
chiếm khoảng 30%, nhân viên sản xuất chiếm khoảng 60%, và nhân viên bán hàng
chiếm khoảng 10%. Nhân viên được tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp để mang đến
103
những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng và giúp thương hiệu có thể cạnh tranh trên thị
trường. Sự thành công mà Sharp hướng tới cũng là hướng đến sự thành công của đội ngũ
nhân viên, Sharp có các chính sách khen thưởng, tạo môi trường làm việc thân thiện và
luôn hết lòng vì nhân viên.
Ở thời đại công nghệ 4.0 hiện nay, công dụng của điều hoà không chỉ đơn giản là
làm mát, mà được đầu tư nhiều hơn về trình độ công nghệ để ra mắt nhiều tính năng
mang lại cho người dùng sự tiện nghi vượt trội. Một trong những phát minh độc quyền
của Sharp là công nghệ Plasmacluster Ion, dựa trên nguyên lý hoạt động của các ion
âm và dương trong môi trường tự nhiên, giúp tiêu diệt vi khuẩn, virus, nấm mốc gây mùi
khó chịu, góp phần nâng cao chất lượng bầu không khí, bảo vệ cho sức khỏe của người
tiêu dùng. Từ lúc gia nhập thị trường Việt Nam, Sharp đã cho ra mắt nhiều công nghệ
với các tính năng nổi bật
Công nghệ AIoT thông minh điều khiển từ xa, một sự kết hợp giữa AI trí tuệ
nhân tạo và IoT Internet vạn vật kết nối sản phẩm của Sharp qua Internet giúp cho việc
điều khiển của người dùng trở nên thuận tiện và dễ dàng hơn qua điện thoại thông minh.
Công nghệ biến tần J-tech Inverter với khả năng tiết kiệm điện năng lên đến
65%, đây là công nghệ hoàn toàn được nghiên cứu và phát triển từ Nhật Bản. Chế độ
Eco của điều hòa chỉnh nhiệt độ qua 2 bước, giúp phòng không bị quá lạnh và giảm tiêu
thụ điện năng.
Việc làm lạnh nhanh cũng là một trong những nhu cầu phổ biến của người dùng,
dòng máy điều hoà Sharp 2022 được tích hợp chế độ làm lạnh nhanh với công nghệ
Super Jet. Với công nghệ này, chỉ mất khoảng dưới 5 phút để nhiệt độ phòng giảm, hiệu
quả làm lạnh nhanh hơn 40% so với khi hoạt động ở chế độ bình thường.
Nguồn cung của Sharp hiện nay phụ thuộc chủ yếu vào các nhà cung ứng ở Trung
Quốc và Thái Lan, đặc biệt là trong việc cung cấp mạch điện và linh kiện tương quan.
Tuy nhiên, các linh kiện này chưa có nguồn cung tại Việt Nam, và Sharp đang nỗ lực tìm
kiếm các đối tác cung ứng trong nước để giảm thiểu vấn đề liên quan đến thời gian và
chi phí. Tính đến thời điểm hiện tại, Sharp Việt Nam sử dụng tỷ lệ nội địa là 50%, với
50% còn lại được nhập khẩu từ Trung Quốc và Thái Lan. Kế hoạch của họ là đạt được tỷ
lệ nội địa hóa tại Việt Nam lên tới 90% vào cuối năm 2024 (tính trên giá thành). Nếu tỷ
lệ nội địa đạt 60%, dự kiến sẽ giúp giảm từ 3-6% chi phí nguyên liệu đầu vào cho doanh
nghiệp.
104
Văn hoá
Triết lý kinh doanh của Sharp không chỉ quan tâm đến việc mở rộng doanh số,
mà còn tập trung vào việc sử dụng các công nghệ mới và độc đáo để đóng góp vào việc
xây dựng văn hóa và cuộc sống tốt đẹp cho khách hàng. Tập đoàn Sharp đặt sự quan
trọng vào việc xây dựng và duy trì mối quan hệ mạnh mẽ với nhân viên, khuyến khích
và hỗ trợ họ trong việc phát triển tài năng và nâng cao chất lượng cuộc sống.
Là một thương hiệu công nghệ hàng đầu với một lịch sử lâu dài, Sharp tự hào với
sứ mệnh cải thiện chất lượng cuộc sống của con người theo tiêu chí "thịnh vượng".
Sharp tận dụng công nghệ để mang lại nhiều tiện ích cho mọi gia đình, tạo ra trải nghiệm
thoải mái về mặt tinh thần, cũng như quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng. Sự thịnh
vượng của Sharp trong tương lai cũng là sự thịnh vượng của khách hàng, đại lý bán hàng
và các cổ đông.
Lãnh đạo
Tokuji Hayakawa, nhà sáng lập tập đoàn Sharp cho biết sứ mệnh của tập đoàn là
phát triển bền vững, sự nỗ lực mang đến những sản phẩm thiết thực cho đời sống mà còn
bao hàm cả một tầm nhìn hướng về xã hội và môi trường.
Tính linh hoạt
Sharp là một thương hiệu rất linh hoạt, luôn sẵn sàng thích ứng với những thay
đổi của thị trường. Công ty luôn tìm kiếm những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, luôn nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới bằng cách tận dụng thế mạnh
về công nghệ, những sản phẩm từ 2022 của Sharp với thiết kế đơn giản hơn cũng như là
được trang bị nhiều công nghệ hơn, để theo kịp nhu cầu của người tiêu dùng. Sharp còn
áp dụng các chính sách linh hoạt về thời gian làm việc, cho phép nhân viên linh hoạt sắp
xếp thời gian làm việc phù hợp với nhu cầu của bản thân.
Là thương hiệu vững mạnh trên thị trường về chất lượng sản phẩm, Sharp có thể
thích ứng phần lớn với các thay đổi từ môi trường. Bằng cách liên tục cập nhật và đưa ra
những chính sách kịp thời để phản ứng lại với những sự thay đổi đến từ môi trường mà
vẫn duy trì giá trị cốt lõi của công ty. Bằng chứng là trong thời điểm đại dịch Covid-19,
Sharp có những cách thích ứng linh động như hoạt động livestream bán trực tuyến, có
trang website chính thức để có thể dễ dàng tiếp cận với khách hàng.
Với đội ngũ lãnh đạo, quản lý tài giỏi trải qua quá trình rèn luyện, học tập để trau
dồi kiến thức và năng lực về chuyên môn, luôn luôn sẵn sàng lắng nghe những vấn đề,
105
hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc. Khơi gợi đúng tiềm năng của nhân viên vào
những vị trí phù hợp và luôn hết mình tạo điều kiện để nhân viên thăng tiến trong công
việc.
Quản lý nhà phân phối: Kiểm soát, theo dõi tình trạng sản phẩm còn và tình trạng
bán hàng của các nhà phân phối. Việc kiểm soát sẽ giúp công ty linh hoạt xây dựng kế
hoạch sản xuất điều hoà để đáp ứng nhu cầu thực tế, tránh tình trạng hàng tồn kho còn
quá nhiều và luôn giữ chi phí tồn kho ở mức thấp nhưng vẫn phải đáp ứng được đơn
hàng mỗi ngày cho người đặt hàng.
Bảng 4.23: Bảng phân tích nội vi
Tươn Tươn
Tiêu chí Rất Bình Rất Ca Trung Thấ
g đối g đối SW1 SW2 Casper SW3
mạnh thường yếu o bình p
mạnh yếu
5 4 3 2 1 3 2 1
Thị
phần
1 x W x W 4 W
tương
đối
Danh
2 x S x S 4
tiếng
Hiệu
quả
hoạt
3 x x 2
động
trước
đây
4 Cơ sở x S x 3
khách
106
hàng
Lòng
trung
thành
5 x S x S 4
của
khách
hàng
Chiều
rộng
6 tập hợp x x 4
sản
phẩm
Chiều
sâu tập
7 x x 4
hợp sản
phẩm
Chất
lượng
8 x S x S 3 S
sản
phẩm
Mạng
lưới
9 x S x S 4
phân
phối
10 Sự x S x 4
trung
thành
của các
trung
gian
phân
107
phối
Lực
lượng
11 x S x 3
bán
hàng
Định
12 x S x S 5 W
giá
Quảng
13 x W x W 3 W
cáo
Định vị
(USP/
14 Điểm x x 3
khác
biệt)
Cấu
trúc
15 x x 2
cạnh
tranh
Vốn
16 x S x S 3 S
sẵn có
Khả
17 năng x x 4
sinh lời
Sự ổn
định về
18 x x 3
mặt tài
chính
108
Hệ
thống
19 x S x S 3 S
sản
xuất
Lực
lượng
20 x x 3
lao
động
Trình
21 độ công x S x S 3 S
nghệ
Sự linh
hoạt về
22 x W x W 3 W
nguồn
cung
Văn
23 x S x 4
hóa
Lãnh x S x 4
24
đạo
Tính x S x S 4
25 linh
hoạt
Khả x S x 4
năng
26
thích
ứng
109
Năng x x 3
27 lực
quản lý

(Xác định được các yếu tố có thể sử dụng làm lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu)
Sau khi phân tích nội vi, ta rút ra được điểm mạnh/điểm yếu của máy lạnh Sharp
Bảng 4.24: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của máy lạnh Sharp
(2) Danh tiếng (1) Thị phần tương đối

(4) Cơ sở khách hàng (13) Quảng cáo
(5) Lòng trung thành của khách hàng (22) Sự linh hoạt về nguồn cung
(8) Chất lượng sản phẩm
(9) Mạng lưới phân phối
(10) Sự trung thành của các trung gian phân phối
(11) Lực lượng bán hàng
(12) Định giá
(16) Vốn sẵn có
(19) Hệ thống sản xuất
(21) Trình độ công nghệ
(23) Văn hoá
(24) Lãnh đạo
(25) Tính linh hoạt
(26) Khả năng thích ứng
Bảng 4.25: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của máy lạnh Sharp
110
(5) Lòng trung thành của khách hàng (13) Quảng cáo
(8) Chất lượng sản phẩm (22) Sự linh hoạt về nguồn cung
(12) Định giá
Bảng 4.26: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh Sharp so với đối thủ cạnh tranh
chính là Casper
(8) Chất lượng sản phẩm (1) Thị phần tương đối
(16) Vốn sẵn có (12) Định giá
(19) Hệ thống sản xuất (13) Quảng cáo
(21) Trình độ công nghệ (22) Sự linh hoạt về nguồn cung
Lợi thế cạnh tranh sau khi so sánh điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của Sharp khi
cạnh tranh với Casper
Chất lượng sản phẩm của máy lạnh Sharp trên thị trường không những không
có phản ánh tiêu cực từ phía người tiêu dùng mà còn nhận được đánh giá tích cực về chất
lượng tốt và độ bền cao. Sự chứng nhận này vào sản phẩm máy lạnh của Sharp không
chỉ đến từ những người tiêu dùng mới mà còn từ những khách hàng đã sử dụng qua sản
phẩm, và điều này cũng minh chứng được Sharp đã xây dựng được uy tín vững chắc
trong thị trường điều hòa không khí.
Vốn sẵn có: Có một nguồn vốn chủ sở hữu cao mang lại nhiều lợi ích chiến lược
cho Sharp trong quá trình đối phó với sự cạnh tranh trên thị trường điều hoà không khí.
Nguồn vốn này không chỉ đơn giản là một dự trữ tài chính mà còn là cơ hội để thực hiện
các chiến dịch marketing mạnh mẽ và đưa ra các chiến lược phản ứng nhanh chóng khi
111
đối mặt với chiến lược cạnh tranh của đối thủ. Đồng thời, khi nền kinh tế có sự thay đổi
đột ngột, nguồn vốn lớn giúp Sharp giữ vững hoạt động kinh doanh.
Hệ thống sản xuất: Một trong những điểm thuận lợi lớn đó là quy trình sản xuất
tại Thái Lan, Sharp duy trì các tiêu chuẩn công nghệ cao, chú trọng đến việc áp dụng các
quy trình sản xuất theo chuẩn Nhật Bản. Điều này tạo ra sự tin tưởng từ phía người tiêu
dùng về sự ổn định và chất lượng của sản phẩm, vì quy trình sản xuất chặt chẽ và kiểm
soát chất lượng đảm bảo rằng mỗi sản phẩm đều đạt đến tiêu chuẩn cao nhất.
Trình độ công nghệ: Sharp còn chú trọng vào việc nâng cao trình độ công nghệ
của sản phẩm. Máy lạnh của họ không chỉ là sản phẩm đơn giản, mà còn là sự kết hợp
của nhiều công nghệ hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của
người tiêu dùng. Các tính năng thông minh, khả năng tiết kiệm năng lượng, và khả năng
làm lạnh nhanh chóng là những yếu tố mà Sharp liên tục đầu tư nghiên cứu và phát
triển.
Lợi thế cạnh tranh có thể dùng làm yếu tố định vị cho thương hiệu
Chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố cốt lõi, có thể sử dụng như một yếu tố định vị quan
trọng để xây dựng và củng cố hình ảnh thương hiệu của họ trên thị trường điều hòa
không khí. Sharp có thể tận dụng điều này để xây dựng chiến lược và các chiến dịch
marketing có ảnh hưởng. Sự cam kết đối với chất lượng cao giúp họ kiếm được lòng tin
của khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ. Chính điều này có thể được sử
dụng làm điểm đặc biệt trong chiến lược định vị thương hiệu, nổi bật sự chênh lệch của
Sharp so với các đối thủ. Sự kết hợp giữa chất lượng sản phẩm và giá cả hợp lý giúp
Sharp thu hút đối tượng khách hàng rộng lớn và duy trì sự hấp dẫn trong lòng người tiêu
dùng.
4.2.1.1 Cơ hội và thách thức của Sharp
Bảng 4.27: Tổng hợp những cơ hội và thách thức qua phân tích ngoại vi
O1: Về chính trị và pháp luật ngày này, T1: Ngày nay công chúng ngày càng
nhà nước có nhiều chính sách tích cực về quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề môi
vấn đề xuất nhập khẩu giúp doanh trường, các doanh nghiệp không chỉ chú
nghiệp phát triển hơn. Các chính sách trọng vào quy chuẩn kỹ thuật sản phẩm
thuế và bộ luật được kiểm soát chặt chẽ, mà còn phải có những biện pháp xử lý
tạo nhiều điều kiện để các doanh nghiệp chất thải hiệu quả.
112
kinh doanh bình đẳng, không xâm phạm T2: Hệ thống pháp luật chồng chéo, liên
đến những lợi ích của nhau. tục thay đổi các văn bản pháp luật gây
O2: Môi trường kinh tế hiện đại và phát khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
triển. Thu nhập bình quân của người lao cập nhật thông tin.
động có cũng những chuyển biến theo T3: Thị trường có nhiều đối thủ mạnh
hướng tích cực. Mức sống của người tiêu cạnh tranh khốc liệt đặc biệt là các
dùng sẽ cao hơn, chi tiêu thoải mái hơn hoạt động truyền thông Marketing,
cho những thiết bị điện gia dụng, bao nhằm tạo nên sự thân thuộc với khách
gồm cả điều hoà. hàng
O3: Tầng lớp xã hội không chỉ dựa vào T4: Khó khăn trong việc tìm nhà cung
một yếu tố duy nhất như thu nhập, mà ứng các linh kiện trên thị trường Việt
còn có sự kết hợp của nghề nghiệp, học Nam, vì không đáp ứng được các tiêu chí
vấn,... Những người thuộc cùng một tầng về thời gian cũng như chất lượng, làm
lớp xã hội có xu hướng thể hiện cách cư ảnh hưởng đến quá trình và chi phí sản
xử tương đối giống nhau, kể cả hành vi xuất.
lựa chọn máy lạnh. T5: Hệ thống luật pháp với nhiều luật lệ
O4: Với lối sống hiện đại, xã hội ngày buộc doanh nghiệp phải hiểu rõ và đảm
càng phát triển. Sự tiện lợi trong lối sống
bảo thực hiện đúng tạo ra nhiều hạn chế.
sinh hoạt hằng ngày của người dân đang Thuế suất thuế doanh nghiệp càng cao
ngày càng phổ biến, ai cũng có nhu cầu làm giảm lợi nhuận sau thuế của doanh
sử dụng điều hoà để không gian sống trở nghiệp.
nên thoải mái hơn. T6: Sự xuất hiện ngày càng nhiều của
O5: Công nghệ phát triển nhanh dẫn đến các thương hiệu nội địa cùng với chính
cơ hội được tiếp cận nhiều công nghệ phủ Việt Nam đang ra sức kêu gọi
hiện đại áp dụng trong kinh doanh. Công “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt
nghệ, truyền thông phát triển góp phần Nam” nhằm hỗ trợ và thúc đẩy kinh
quảng bá hình ảnh thương hiệu rộng rãi doanh các doanh nghiệp trong nước.
và công nghệ trong khâu sản xuất giúp Điều này đã gây không ít áp lực cạnh
cho sản phẩm luôn đảm bảo chất lượng. tranh cho các thương hiệu nước ngoài.
O6: Thị trường kinh doanh Việt Nam
đang ngày càng phát triển nhờ những
thành tựu của nền kỹ thuật số 4.0 với
nhiều xu hướng công nghệ được áp dụng
trong chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp. Mua hàng online qua các
113
sàn thương mại điện tử hay website của
công ty ngày càng phổ biến.
 Ma trận cơ hội
Hình 4.8: Ma trận cơ hội của Sharp

=> Các cơ hội mà Sharp có thể tận dụng vì độ hấp dẫn và có khả năng nắm
bắt: O3, O4, O5
 Ma trận thách thức
114
Hình 4.9: Ma trận thách thức của Sharp
=> Các thách thức mà có khả năng xảy ra cao và nghiêm trọng với dòng sản
phẩm máy lạnh Sharp: T3, T4, T6
Bảng 4.28: Bảng tổng hợp S-O-W-T cần quan tâm
S1: Chất lượng sản phẩm W1: Thị phần tương đối
S2: Vốn sẵn có W2: Quảng cáo
S3: Hệ thống sản xuất W3: Định giá
S4: Trình độ công nghệ W4: Sự linh hoạt về nguồn cung
O3: Tầng lớp xã hội không chỉ dựa vào T3: Thị trường có nhiều đối thủ mạnh cạnh
115
một yếu tố duy nhất như thu nhập, mà tranh khốc liệt đặc biệt là các hoạt động
còn có sự kết hợp của nghề nghiệp, học truyền thông Marketing, nhằm tạo nên
vấn,... Những người thuộc cùng một sự ấn tượng trong tâm trí khách hàng.
tầng lớp xã hội có xu hướng thể hiện T4: Khó khăn trong việc tìm nhà cung ứng
cách cư xử tương đối giống nhau, kể cả các linh kiện trên thị trường Việt Nam, vì
hành vi lựa chọn máy lạnh. không đáp ứng được các tiêu chí về thời gian
O4: Với lối sống hiện đại, xã hội ngày cũng như chất lượng, làm ảnh hưởng đến
càng phát triển. Sự tiện lợi trong lối sống quá trình và chi phí sản xuất.
sinh hoạt hằng ngày của người dân đang T6: Sự xuất hiện ngày càng nhiều của các
ngày càng phổ biến, ai cũng có nhu cầu thương hiệu nội địa cùng với chính phủ Việt
sử dụng điều hoà để không gian sống trở Nam đang ra sức kêu gọi “Người Việt Nam
nên thoải mái hơn. ưu tiên dùng hàng Việt Nam” nhằm hỗ trợ
O5: Công nghệ phát triển nhanh dẫn đến và thúc đẩy kinh doanh các doanh nghiệp
cơ hội được tiếp cận nhiều công nghệ trong nước. Điều này đã gây không ít áp lực
hiện đại áp dụng trong kinh doanh. Công cạnh tranh cho các thương hiệu nước ngoài.
nghệ, truyền thông phát triển góp phần
quảng bá hình ảnh thương hiệu rộng rãi
và công nghệ trong khâu sản xuất giúp
cho sản phẩm luôn đảm bảo chất lượng.

Bảng 4.29: Bảng chiến lược kết hợp S-W-O-T
Chiến Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

lược
Cơ hội Chiến lược S+O Chiến lược W+O

(O) S3,4 + O4,5: Tận dụng trình độ W1,2,3 + O4,5: Tận dụng sự phát
công nghệ và hệ thống sản xuất triển của các phương tiện truyền
chuẩn Nhật để tối ưu hóa quá trình thông xã hội để tăng cường các hoạt
sản xuất nhờ công nghệ mới, giảm động quảng cáo, thực hiện chiến dịch
chi phí và tăng lợi nhuận. Đảm bảo quảng cáo sáng tạo và thú vị để thu
rằng hệ thống sản xuất linh hoạt để hút sự chú ý của đối tượng tiêu dùng
nhanh chóng thích ứng với sự thay đang chú ý đến các xu hướng lối
116
đổi trong nhu cầu thị trường và sống mới, thể hiện phù hợp của sản
công nghệ. phẩm với nhu cầu của người dùng,
S1,2 + O3,4,5: Sử dụng vốn sẵn có tăng cường quá trình ra quyết định
để thực hiện các chiến dịch mua hàng để cải thiện thị phần.
marketing về chất lượng, lợi ích của W1,4 + O3,4,5: Tập trung nhóm đối
sản phẩm trong cuộc sống hiện đại tượng có thể được phục vụ tốt nhất
ngày nay, để thương hiệu đến với bằng việc cung cấp sản phẩm có giá
nhiều người tiêu dùng hơn. Chiến trị đặc biệt cho họ. Từ đó, tìm kiếm
dịch marketing phải tập trung vào các cơ hội mở rộng ra các thị trường
nhóm đối tượng mục tiêu và lối mới để cải thiện thị phần, tiếp cận
sống của các đối tượng đó. các cơ hội mới bằng cách nghiên cứu
và đánh giá chi tiết về các đặc điểm
và hành vi lựa chọn sản phẩm của
các tầng lớp xã hội, không chỉ dựa
trên thu nhập mà còn tập trung vào
các yếu tố như nghề nghiệp và học
vấn.
Thách Chiến lược S+T Chiến lược W+T

thức (T) S1,3,4 + T3,6: Liên tục cập nhật W2 + T6: Tăng cường quảng cáo, tổ
thông tin truyền thông và các xu chức các sự kiện tăng cường tương
hướng để đáp ứng nhanh chóng với tác với khách hàng, tập trung vào
sự cạnh tranh từ các thương hiệu những giá trị và đặc điểm độc đáo
nội địa. Xây dựng chiến lược quảng mà thương hiệu mang lại, nhấn mạnh
cáo và truyền thông nhấn mạnh chất sự nổi bật sự khác biệt so với các
lượng sản phẩm, công nghệ độc thương hiệu nội địa.
quyền để duy trì hoặc tăng cường W1,3,4 + T3,4: Tìm kiếm các nhà
sự cạnh tranh trong thị trường nội cung ứng địa phương để giảm chi phí
địa. vận chuyển và thời gian, đồng thời
S2,3 + T4: Đầu tư vào quản lý đảm bảo chất lượng để giảm áp lực
chuỗi cung ứng để tối ưu hóa quá từ chi phí sản xuất sau đó sử dụng
trình tìm kiếm và duy trì các nhà công cụ khuyến mãi hoặc các
cung ứng đáng tin cậy. Đồng thời chương trình ưu đãi đặc biệt để thu
xem xét việc đàm phán các hợp hút được người tiêu dùng.
đồng dài hạn với những đối tác
117
cung ứng để đảm bảo nguồn cung
ổn định và giảm rủi ro.

Tốc độ tăng trưởng thị trường
Việt Nam đứng ở vị trí thứ 5 về quy mô thị trường máy điều hòa không khí trong
khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Trong thị trường nội địa, dự kiến máy điều hòa
trung tâm sẽ phát triển mạnh mẽ, đồng thời máy điều hòa không khí dân dụng chiếm ưu
thế về ứng dụng và dự kiến sẽ tiếp tục duy trì thế độc đáo trong những năm sắp tới.
Doanh thu từ thị trường Máy điều hòa không khí tại Việt Nam dự kiến đạt 0,75 tỷ
euro vào năm 2023. Theo báo cáo của Research&Market, những chuyên gia phân tích dự
báo rằng quy mô thị trường của ngành điều hòa không khí sẽ đạt 743,38 nghìn USD vào
năm 2032, với tốc độ tăng trưởng hàng năm (CAGR) dự kiến là 20% trong giai
đoạn từ 2023 đến 2032. Với đặc tính khí hậu nóng và dân số gần 100 triệu, Việt Nam
nổi bật là một trong những thị trường điều hòa lớn nhất ở châu Á. Dự kiến, vào năm
2023, thị trường này sẽ đạt 2,4 tỷ USD, với sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu
Nhật Bản, Trung Quốc và Hàn Quốc chiếm lĩnh thị phần lớn, phần lớn và các thương
hiệu trong nước thống lĩnh thị trường.
Theo số liệu từ một hãng nghiên cứu thị trường lớn, Casper tiếp tục giữ vị top 2
thị phần điều hòa tại Việt Nam với 15,8% thị phần, xếp sau Panasonic (19,1%) và trên
Daikin (15,4%), 2 thương hiệu theo sau là LG (9%) và Sharp (6%). Từ đó, ta có thị phần
tương đối của Sharp được xác định bên trên đối thủ là giữ thị phần lớn nhất trên thị
trường Panasonic là 0,31x.
118
Bảng 4.30: Ma trận BCG của máy lạnh Sharp
Trong thị trường điều hoà không khí Việt Nam, thị phần của Sharp khá thấp,
trong ma trận BCG, Sharp đang nằm ở vị trí Question Marks, có tốc độ tăng trưởng cao
nhưng công ty không nắm giữ được thị phần lớn.
Kết luận: Với thị phần thấp nhưng trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao
20% thì Sharp nắm giữ vị trí “Dấu hỏi" trong thị trường điều hòa không khí. Chiến lược
của Sharp đòi hỏi sự đầu tư và nguồn lực lớn để tăng thị phần.
Đề xuất chiến lược cho Sharp
Đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D), tăng cường nghiên cứu và
phát triển các công nghệ mới để cải thiện chất lượng sản phẩm và tính năng mới để đáp
ứng nhu cầu thị trường và tăng khả năng cạnh tranh.
Đầu tư mạnh cho các hoạt động marketing và quảng cáo trên truyền hình, báo chí
đến nhóm người tiêu dùng rộng lớn để tăng độ nhận diện thương hiệu và thu hút khách
hàng trong thị trường đang tăng trưởng.
119
Hợp tác và đối tác chiến lược, xem xét việc hợp tác với các đối tác chiến lược
hoặc liên doanh để tận dụng sức mạnh và kinh nghiệm của đối tác.
Liên tục theo dõi và đánh giá sự thay đổi trong thị trường để có thể điều chỉnh
chiến lược nhanh chóng khi cần thiết.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Thâm nhập thị trường là chiến lược ít có sự mạo hiểm nhất trong bốn hình thức
ma trận Ansoff vì đây là chiến lược phát triển sản phẩm trên thị trường hiện tại, nghĩa là
trong thị trường hiện tại của chúng ta, vẫn còn có những khách hàng mà mình chưa đáp
ứng được nhu cầu, theo chu kỳ sống của sản phẩm thì họ là những khách hàng chưa mua
sản phẩm của chúng ta cho đến khi chu kỳ sống của sản phẩm đến đỉnh điểm giai đoạn
bão hoà
Đối với máy lạnh, Sharp có thể đầu tư thêm nhiều hoạt động quảng cáo, chiến
dịch marketing để đưa thương hiệu Sharp đến với nhiều người tiêu dùng hơn, có các
chương trình chiết khấu, ưu đãi cho các trung gian phân phối để gia tăng tần suất mua và
số lượng mua. Tập trung vào trải nghiệm khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ bằng
việc thực hiện các dịch vụ sau mua, hỏi thăm khách hàng để hình thành lòng yêu thích và
lòng trung thành với thương hiệu.
Sản phẩm máy lạnh của Sharp gặp cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi mà
nhiều đối thủ nội địa xuất hiện gây ra thách thức lớn cho Sharp. Sharp cần có nhiều hoạt
động quảng cáo cho máy lạnh để thu hút được nhiều khách hàng và phải tập trung vào
chất lượng sản phẩm cũng như trình độ công nghệ để khách hàng dễ dàng ra quyết định
mua.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm trên thị trường hiện tại giúp cho khách hàng có
nhiều sự lựa chọn hơn về sản phẩm mà họ muốn trải nghiệm. Sản phẩm mới này có thể
thay đổi kiểu dáng mẫu mã, cải tiến lên một phiên bản mới,... được bán ra cho khách
hàng thông qua các kênh phân phối sẵn có.
Với chiến lược này, Sharp cần có thay đổi, cải tiến đối với sản phẩm như thiết kế
tối giản nhưng hiện đại, cải tiến thêm về chiều sâu tập hợp sản phẩm,... để đáp ứng được
đại đa số khách hàng. Vẫn có nhiều khách hàng muốn Sharp cải tiến thiết kế đơn giản,
thanh lịch để phù hợp yêu cầu về thẩm mỹ cũng như không gian sống của họ.
Sharp có thể học thêm đối thủ cạnh tranh để phát triển thêm các dòng sản phẩm
cao cấp, phân khúc giá cao để tăng thêm sự đa dạng cho lựa chọn của khách hàng. Các
120
sản phẩm với công nghệ tiết kiệm điện vượt trội cũng đang trở thành xu hướng trong mắt
người tiêu dùng, đây là điều mà Daikin đã làm rất tốt cho những dòng điều hoà tiết kiệm
điện.
Chiến lược mở rộng thị trường
Với chiến lược phát triển thị trường và mở rộng thị trường mới sẽ bao gồm các
hoạt động mở bán sản phẩm hiện tại trên các khu vực mới, địa bàn mới hay ở một số
quốc gia mới,.... Chiến lược này giúp doanh nghiệp đẩy mạnh doanh số bán hàng.
Phần lớn sản phẩm của Sharp được bán tại các trung gian phân phối như các nhà
phân phối, nhà bán lẻ. Với chiến lược này Sharp cần phân phối sản phẩm đến thị trường
mới, phân khúc mới, có thể là phân khúc cao cấp hơn phân khúc hiện tại. Tuy nhiên
chiến lược này khá mạo hiểm cho Sharp vì Sharp đã được định giá hợp lý đúng với chất
lượng sản phẩm, nếu đi qua phân khúc khác như phân khúc cao cấp Sharp sẽ bị lu mờ so
với các thương hiệu khác đang làm tốt trong phân khúc đó chẳng hạn như Panasonic hay
LG. Nếu muốn hướng đến một thị trường mới thì Sharp cần một sản phẩm khác đánh
vào một nhu cầu mới.
Đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hóa giúp doanh nghiệp phát triển những dòng sản phẩm và
tiếp cận lượng khách hàng mục tiêu mới, tăng cơ hội đi vào các thị trường khác nhau.
Tuy nhiên, đây được xem là một trong những chiến lược mang tính khó khăn và có nhiều
bất lợi. Lúc này doanh nghiệp sử dụng năng lực sản xuất và marketing hiện có ở mức
thấp nhất. Chiến lược cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm có thể liên quan lẫn
không liên quan hay đa lĩnh vực.
Bởi vì chiến lược này là lấn sang một thị trường mới nên sẽ khá khó khăn và mạo
hiểm trong thời điểm hiện tại đối với Sharp. Trên thị trường Việt Nam, sản phẩm điều
hòa đang trên đà phát triển để xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương
hiệu. Nếu phát triển đa lĩnh vực khác cũng cần phải được nhiều sự yêu thích của khách
hàng đối với thương hiệu trước tiên để khách hàng có thể cởi mở hơn trong việc doanh
nghiệp kinh doanh sản phẩm mới. Chính vì thế, nếu muốn thực hiện chiến lược này thì
doanh nghiệp cần phải đầu tư và nghiên cứu kỹ trước khi triển khai chiến lược.
Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ là chiến lược phù hợp nhất cho tình
hình kinh doanh của Sharp ở thời điểm hiện tại. Lý do là vì thị trường hiện tại sản
phẩm của Sharp mặc dù đã có lượng khách hàng nhất định nhưng vẫn có nhiều người
chưa biết đến Sharp. Tuy nhiên cho dù Sharp có được sản phẩm chất lượng nhưng độ
nhận biết của thương hiệu vẫn chưa đủ để có thể khiến khách hàng tăng độ nhận diện
121
cũng như truyền thông một cách mạnh mẽ, trong chất lượng sản phẩm không thua kém
đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, hướng đi thâm nhập thị trường tăng thêm các điểm bán ở thị
trường hiện tại để các thể tiếp cận được nhiều khách hàng. Hơn nữa, với khả năng và quy
mô sản xuất hiện tại thì tính khả thi của chiến lược này rất cao. Bên cạnh đó việc đưa ra
những chiến lược khuyến mãi đi kèm, những ưu đãi cho khách hàng cùng với việc ứng
dụng những trải nghiệm không gian sống với máy lạnh của Sharp nhờ vào ứng dụng
công nghệ sẽ có lợi hơn cho Ansoff trong thời điểm hiện tại.
Trong 3 chiến lược Marketing phân biệt, Marketing đại trà và Marketing tập
trung, Sharp có thể áp dụng chiến lược Marketing đại trà là phù hợp nhất. Với lý do sau:
Chiến lược Marketing đại trà, chiến lược này thường áp dụng cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ đại trà và có tính chuyên môn cao. Doanh nghiệp không chia thị trường
thành những phân khúc nhỏ mà áp dụng chiến lược marketing duy nhất cho tất cả khách
hàng trên cùng một sản phẩm duy nhất. Hiện tại trên thị trường, mặc dù sản phẩm chất
lượng cao với giá thành rẻ nhưng Sharp lại không được nhiều người biết đến. Với chiến
lược Marketing đại trà, Sharp có thể tiếp cận một lượng lớn người tiêu dùng để tăng độ
nhận diện thương hiệu của máy lạnh Sharp trên thị trường, từ đó thúc đẩy quá trình ra
quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Máy lạnh Sharp có sự linh hoạt và phục vụ
được nhiều đối tượng khách hàng với đa dạng nhu cầu, chiến lược này giúp tiếp cận một
lượng lớn khách hàng mục tiêu mà không phải tập trung quá nhiều vào sự phân đoạn thị
trường.
Về lí do không chọn chiến lược Marketing tập trung và Marketing phân biệt:
Chiến lược Marketing tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ dồn sức tập
trung vào một đoạn thị trường hay một phần thị trường nhỏ mà doanh nghiệp cho là quan
trọng nhất và giành cho được vị trí vững chắc trên đoạn thị trường đó. Tuy nhiên, tiếp
cận và duy trì một chiến dịch tiếp thị tập trung có thể đòi hỏi chi phí cao, đặc biệt là
trong việc nghiên cứu và phân tích đối tượng khách hàng cụ thể. Chiến lược này có thể
làm giảm khả năng mở rộng sản phẩm và tiếp cận nhóm đối tượng mới, không thể cải
thiện được độ nhận diện thương hiệu trên thị trường. Đồng thời, nếu có sự thay đổi trong
sở thích hoặc nhu cầu của đối tượng khách hàng cụ thể, có thể dẫn đến sự thụt giảm
doanh số bán hàng nếu doanh nghiệp không thích ứng được.
Chiến lược Marketing phân biệt, chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp tham
gia vào nhiều phân khúc trên thị trường và áp dụng những hoạt động marketing riêng
biệt cho từng phân đoạn. Thay vì cung ứng một loại sản phẩm, áp dụng một chương trình
marketing cho tất cả mọi khách hàng, doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm khác
122
nhau, với nhiều mức giá bán, nhiều kiểu xúc tiến cho từng nhóm khách hàng. Áp dụng
marketing phân biệt khi đã xác định nhắm vào phân khúc bình dân là đang lãng phí
nguồn lực. Chiến lược này cũng làm tăng chi phí cho các hoạt động marketing khác
nhau, giá bán cũng sẽ bị đẩy lên trong khi hiện nay nhóm khách hàng chọn Sharp là vì
giá rẻ hơn những ông lớn khác trên thị trường, điều này có thể gây phản ứng ngược cho
doanh nghiệp là không thể giữ chân khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, Sharp là thương
hiệu điện tử điện gia dụng trên toàn cầu, việc đa dạng chiến lược sản phẩm, giá, phân
phối và xúc tiến sẽ khiến việc quản lý và bán hàng giữa các chi nhánh với nhau trở nên
phức tạp.
Bảng 4.31: Bảng tổng hợp các chiến lược đề xuất
SWOT BCG
Vận dụng chiến lược WO, ST Question Marks: Đầu tư mạnh cho các
Tận dụng sự phát triển của các phương tiện hoạt động marketing và quảng cáo trên
truyền thông xã hội, thực hiện chiến dịch truyền hình, báo chí đến nhóm người tiêu
quảng cáo sáng tạo và thú vị để thu hút sự dùng rộng lớn để tăng độ nhận diện
chú ý của đối tượng tiêu dùng đang chú ý thương hiệu và thu hút khách hàng trong
đến các xu hướng lối sống mới, thể hiện thị trường đang tăng trưởng.
phù hợp của sản phẩm với nhu cầu của
người dùng, thúc đẩy quá trình ra quyết
định mua hàng để cải thiện thị phần.
Đầu tư vào quản lý chuỗi cung ứng để tối
ưu hóa quá trình tìm kiếm và duy trì các
nhà cung ứng đáng tin cậy. Đồng thời xem
xét việc đàm phán các hợp đồng dài hạn
với những đối tác cung ứng để đảm bảo
nguồn cung ổn định và giảm rủi ro.
STP ANSOFF
Chiến lược Marketing đại trà Chiến lược thâm nhập thị trường
Thực hiện quảng cáo đa kênh như truyền Tăng thêm các điểm bán ở thị trường
123
hình và báo chí để đảm bảo sự hiện diện hiện tại để các thể tiếp cận được nhiều
trên nhiều phương tiện truyền thông. Tạo khách hàng. Đầu tư các hoạt động quảng
ra các chương trình khuyến mãi và ưu đãi cáo kèm những chiến lược khuyến mãi đi
đặc biệt để thu hút sự chú ý của đối tượng kèm, những ưu đãi cho khách hàng cùng
lớn, có thể bao gồm giảm giá, quà tặng với việc ứng dụng những trải nghiệm
kèm, hoặc bảo hành mở rộng. không gian sống với máy lạnh của Sharp
nhờ vào ứng dụng công nghệ.

Lý do lựa chọn chiến lược
Mặc dù Sharp được đánh giá cao về chất lượng và công nghệ, nhưng việc thiếu sự
nhấn mạnh trong quảng cáo và marketing có thể làm giảm sức hấp dẫn đối với người tiêu
dùng. Chiến lược quảng cáo và marketing mạnh mẽ sẽ giúp nâng cao nhận thức thương
hiệu và tăng cường sự tin tưởng từ phía khách hàng.
Kèm với có nguồn vốn chủ sở hữu có để chi trả cho các hoạt động kinh doanh của
thương hiệu. Đủ điều kiện để Sharp thực hiện các hoạt động truyền thông, đưa thương
hiệu đến với nhiều khách hàng hơn.
Điều hoà Sharp vẫn chưa được mạnh ở lợi thế về quảng cáo và marketing, điều
này có thể làm suy giảm vị thế cạnh tranh của Sharp trong tương lai và để thị phần rơi
vào tay của các đối thủ cạnh tranh.
124
Hình 4.10: Sơ đồ vị trí của Sharp trên thị trường
Theo sơ đồ thì Sharp đang ở thị trường ngách
→ Các chiến lược lựa chọn là đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mãi để đưa thương hiệu đến
với nhiều người tiêu dùng hơn, thúc đẩy quá trình ra quyết định mua hàng và tăng thị
phần. Triển khai nghiên cứu cho dòng sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu mới của thị
trường.
Bảng 4.32: Các đề xuất chiến lược của Sharp
Hướng đi chính Hướng đi dự phòng
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tiến Hướng đi dự phòng (phòng các rủi ro về
hành nghiên cứu sâu rộng về nhu cầu của sự thay đổi về hành vi hay các vấn đề
khách hàng trong thời gian tới, tập trung mang tính vĩ mô ảnh hưởng đến quyết
vào các đặc tính độc đáo và tiện ích mà định mua hàng của người tiêu dùng).
người tiêu dùng đang tìm kiếm trong máy Thay đổi dự kiến phát triển sản phẩm
lạnh (tiết kiệm điện, thiết kế, màu sắc,...)mới dựa trên những biến động của thị
Tăng doanh thu bằng việc nhấn mạnh tính trường và sự thay đổi trong hành vi tiêu
nổi bật của sản phẩm so với đối thủ, có thể dùng. Dời thời gian phát triển sản phẩm
là các công nghệ vượt bậc hoặc độc mới đến khi thị trường ổn định trở lại.
quyền. Tạo mối quan hệ thân thiết với đối tác
125
Sử dụng nguồn vốn sẵn có để đầu tư vào trung gian phân phối để đảm bảo vị trí
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, ổn định trên kệ hàng và giảm ảnh
đồng thời đảm bảo sự ổn định tài chính để hưởng từ sự cạnh tranh.
triển khai các hoạt động kinh doanh mà Tiếp tục nỗ lực tìm kiếm các nhà cung
không phụ thuộc quá mức vào nguồn vốn ứng mạch điện, linh kiện trong nước để
bên ngoài. tối ưu hoá chi phí và thời gian sản xuất.
Tổ chức sự kiện công chúng như triển lãm,
hỗ trợ các chương trình xã hội, và sự kiện
dùng thử sản phẩm để tăng cường hiện
diện thương hiệu và marketing cho sản
phẩm mới. Đẩy mạnh quảng cáo hướng
đến khách hàng hiện đại. Nghiên cứu xu
hướng của khách hàng mục tiêu, từ đó sử
dụng các chiến lược người nổi tiếng, người
có ảnh hưởng với giới trẻ, nhóm gia đình
vào các hoạt động marketing của doanh
nghiệp.

Chất lượng sản phẩm là giá trị cốt lõi của thương hiệu máy lạnh Sharp. Với sự
cam kết đặc biệt vào chất lượng và nhiều công nghệ hiện đại, Sharp xác định mình như
là sự lựa chọn hàng đầu cho người tiêu dùng đòi hỏi sự tin tưởng và độ tin cậy trong việc
làm mát không gian sống và làm việc của họ. Sự đặc trưng trong chất lượng sản phẩm là
nền tảng của Sharp. Mỗi sản phẩm máy lạnh của Sharp không chỉ đảm bảo làm mát môi
trường một cách hiệu quả mà còn cam kết đến độ bền và độ an toàn cho người sử dụng.
Mục tiêu là không chỉ là điều hoà, mà là người bạn đồng hành tin cậy, đem đến không
gian sống và làm việc thoải mái và hiệu quả.
Chương 5: TRẦN MINH HOÀI THƯƠNG – 2121000343

5.1. Phân tích nội vi của thương hiệu LG
Bảng 5.33: Chân dung khách hàng mục tiêu của LG
Nhân  Tuổi: 25-50

khẩu học -
126
Địa lý  Giới tính: Nam (65%), nữ (35%)
 Nghề nghiệp: Đa dạng
 Tình trạng: Độc thân/ Đã kết hôn
 Địa lý: phân bố rộng khắp, nhưng tập trung nhiều ở các thành phố
lớn như Hà Nội và Hồ Chí Minh, tỉnh lẻ
 Đáp ứng được những nhu cầu làm mát cơ bản, nhưng cũng đòi
hỏi thêm nhiều yếu tố khác như độ bền, tiết kiệm năng lượng, tính
năng thông minh, bảo vệ môi trường,..
 Ưa thích những thương hiệu đến từ nước ngoài.
 Nhóm tham khảo: gia đình, bạn bè và những KOC có chuyên môn
về lĩnh vực cao.
 Những người ở xa khu vực trung tâm thường chọn mua qua các
sàn thương mại điện tử hoặc website chính thức, hoặc qua những
cá nhân có độ uy tín cao.
website của cửa hàng hoặc trên các trang trực tuyến, nhân viên tư
vấn trước khi mua. Họ bị chi phối nhiều bởi tính năng đặc biệt
của sản phẩm.
 Tìm hiểu kỹ thông tin, có sự so sánh đánh giá, chức năng giữa các
sản phẩm (thương hiệu) trước khi ra quyết định mua.
 Người mua có độ trung thành với thương hiệu cao
Lợi ích  Đáp ứng được các nhu cầu cơ bản như làm mát, làm mát không
tìm kiếm gian sống.
 Yêu cầu sản phẩm có độ thẩm mỹ cao.
127
 Độ bền, sử dụng lâu qua nhiều năm (từ 8 - 10 năm).
 Dễ dàng tìm mua ở các siêu thị điện máy lớn.
 Dễ sử dụng và an toàn cho sức khỏe.
 Có áp dụng những công nghệ mới như liên kết ứng dụng, cảm
biến,...

LG không phải thương hiệu dẫn đầu thị trường máy điều hòa không khí tại Việt
Nam mặc dù chất lượng sản phẩm và công nghệ của LG đều được đánh giá ở mức rất
cao. Trong chiến lược này, LG chọn Daikin làm đối thủ cạnh tranh chính.
Lý do là vì:
LG không chọn Panasonic là đối thủ cạnh tranh chính vì đây là thương hiệu
khổng lồ dẫn đầu nhiều khía cạnh trên thị trường điều hoà không khí, kèm với năng lực
tài chính mạnh và vững chức. Panasonic đang làm rất tốt trong việc kinh doanh cũng như
xây dựng hình ảnh thương hiệu, việc chọn Panasonic làm đối thủ cạnh tranh chính có thể
nhận lại những phản ứng ngược. Đồng thời, thương hiệu nhắm đến nhóm khách hàng
mục tiêu với mức thu nhập đa dạng với những sản phẩm phân khúc từ giá rẻ đế cao cấp,
còn LG đã định hình mình là lựa chọn phù hợp cho nhóm đối tượng có thu nhập trung
bình cao ở phân khúc cao cấp với những nhu đặc biệt của khách hàng. Còn về LG là
thương hiệu công nghệ hàng đầu thế giới với đa lĩnh vực, không chỉ tập trung riêng về
sản phẩm điều hoà, và LG cũng đánh vào nhóm đối tượng khách hàng ưa chuộng sự
sang trọng và đó không phải là nhóm mà Sharp đang nhắm đến.
Daikin được coi là đối thủ cạnh tranh chính. Daikin là thương hiệu điều hòa cao
cấp và được coi là hãng điều hòa có thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam. Điều này cho
thấy Daikin có một vị thế mạnh mẽ trong thị trường và có thể cạnh tranh trực tiếp với
LG về chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. Sự cạnh tranh từ LG không chỉ đến
từ việc định giá cạnh tranh mà còn từ khả năng thích ứng nhanh với xu hướng và nhu cầu
thị trường, điều này được minh chứng qua sự tăng trưởng mạnh mẽ của LG tại thị trường
Việt Nam.
LG và Daikin đều cung cấp các sản phẩm điều hòa không khí nhập khẩu từ Thái
Lan, nhưng LG áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến của Hàn Quốc. Cả hai thương hiệu
128
đều cung cấp sản phẩm với mức giá đi đôi với chất lượng sản phẩm, phục vụ hướng đến
đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình cao.
Với chiến lược cạnh tranh của LG, khả năng cạnh tranh với Daikin vẫn rất cao,
nhất là khi LG có nền tảng tài chính vững chắc tại thị trường Việt Nam. Công nghệ hiện
đại và chất lượng sản phẩm được đánh giá cao, LG đã trở thành một thương hiệu quen
thuộc và được tin dùng trên toàn quốc. Trong khi đó, Daikin, mặc dù được biết đến với
công nghệ tiên tiến và chất lượng ổn định, nhưng vẫn cần phải cải thiện để đáp ứng nhu
cầu đa dạng của người tiêu dùng. Nếu LG tận dụng được những lợi thế này và xây dựng
chiến lược cạnh tranh phù hợp, họ có thể giành được thị phần từ Daikin và vươn lên vị
trí dẫn đầu trên thị trường điều hòa không khí tại Việt Nam.
=> Đối thủ cạnh tranh chính của điều hoà Sharp trong chiến lược này sẽ là
thương hiệu Daikin.
Bảng 5.34: Bảng so sánh chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của LG lả Daikin
Các yếu tố cần Daikin

thủ
Doanh thu Daikin luôn là cái tên đứng đầu thị trường Việt Nam tăng trưởng
mạnh mẽ của mình. Daikin Việt Nam tăng doanh thu lên 700 triệu
USD vào năm 2020 và 890 triệu USD vào năm 2022, tốc độ tăng
trưởng doanh thu từ năm 2020 đến năm 2022 sẽ là khoảng 27.14%.
Thị phần Theo số liệu từ đơn vị nghiên cứu thị trường từ Mordor, Daikin Việt
Nam giữ vị trí 4 trên thị trường điều hòa ở Việt Nam trong tháng
6/2023 với 20% thị phần, tăng 0.5% so với tháng trước, tỷ lệ cách
biệt 3% so với vị trí thứ 3. Mặt hàng bán chạy nhất của Daikin
thuộc phân khúc cao cấp, phản ánh chiến lược của công ty trong
việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao và công nghệ tiên tiến.
Trước đó, vào tháng 5, Daikin cũng đã có một vị trí mạnh mẽ trên
thị trường với 19.5% thị phần, cho thấy sự ổn định và uy tín của
thương hiệu trong việc duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển thị
phần tại Việt Nam. Điều này cũng đánh dấu sự phát triển của Daikin
trong việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng và hiệu
suất của người tiêu dùng Việt Nam.
129
Mức chi phí Dựa trên báo cáo tài chính của Daikin Việt Nam cho 6 tháng đầu
lợi nhuận năm 2023, công ty đã báo lãi 45 tỷ đồng, tăng so với cùng kỳ năm
ngoái khi công ty lỗ 15 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu của Daikin Việt
Nam giảm từ 1.200 tỷ đồng xuống còn 800 tỷ đồng. Hệ số nợ phải
trả trên vốn chủ sở hữu là 3,75 lần, tương ứng với việc vay nợ giảm
từ 4.500 tỷ đồng năm ngoái xuống còn 3.000 tỷ đồng
Danh mục sản Điều hòa không khí dân dụng: Các mẫu điều hòa được thiết kế để
phẩm phù hợp với không gian sống của gia đình, mang lại không khí mát
mẻ và sạch sẽ
Điều hòa không khí thương mại: Dành cho các ứng dụng lớn hơn
như các tòa nhà văn phòng hoặc trung tâm thương mại
Khách hàng Khách hàng của Daikin Việt Nam bao gồm một phạm vi rộng lớn từ
các hộ gia đình cá nhân đến các doanh nghiệp và tổ chức thương
mại. Daikin cung cấp các giải pháp điều hòa không khí chất lượng
cao và thoải mái cho môi trường sống, đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng tại Việt Nam. Công ty cũng đã mở rộng xuất khẩu sang
các thị trường khu vực Châu Á và quốc tế, khẳng định vị thế dẫn
đầu trong ngành công nghiệp điều hòa không khí.
Các kênh phân Daikin Việt Nam có một hệ thống phân phối rộng lớn, bao gồm các
phối văn phòng chi nhánh, trạm dịch vụ, trung tâm dịch vụ và đối tác
dịch vụ trên khắp cả nước. Công ty cũng tận dụng các kênh phân
phối chủ yếu từ các siêu thị điện máy lớn và các cửa hàng chính
hãng tại các thành phố lớn như Hà Nội và Hồ Chí Minh. Để tăng
cường sự cạnh tranh và tiếp cận khách hàng, Daikin cũng đã mở
rộng kênh phân phối trực tuyến thông qua các sàn thương mại điện
tử và trang web chính thức của công ty, cung cấp dịch vụ tư vấn và
hỗ trợ khách hàng một cách toàn diện.
Daikin Việt Nam cung cấp các giải pháp điều hòa không khí cho
khách hàng B2B, bao gồm các doanh nghiệp, tổ chức thương mại,
và các dự án công nghiệp lớn. Công ty đã thiết lập một mạng lưới
phân phối toàn quốc, không chỉ cung cấp sản phẩm mà còn bao gồm
các dịch vụ sau bán hàng từ tư vấn kỹ thuật đến sửa chữa và bảo
dưỡng cho tất cả các dòng sản phẩm được phân phối trong nước
130
Năng lực Sản phẩm: Daikin Việt Nam cung cấp một loạt các sản phẩm điều
Marketing và hòa không khí từ dân dụng đến thương mại và công nghiệp, bao
bán hàng gồm các dòng sản phẩm như Multi S Series, Super Multi NX Series,
VRV H Series, và các thiết bị xử lý không khí ngoài trời.
Giá cả: Giá cả của sản phẩm Daikin tại Việt Nam có thể dao động
tùy thuộc vào mẫu mã và tính năng của sản phẩm.
Phân phối: Daikin Việt Nam áp dụng chiến lược phân phối đại trà,
phối rộng khắp, với mạng lưới phân phối bao gồm các văn phòng
chi nhánh, trạm dịch vụ, trung tâm dịch vụ và đối tác dịch vụ trên
khắp cả nước. Công ty cũng tận dụng các kênh phân phối chủ yếu từ
các siêu thị điện máy lớn và mở rộng kênh phân phối trực tuyến
thông qua các sàn thương mại điện tử và trang web chính thức của
công ty.
Chiêu thị, quảng cáo: Daikin Việt Nam thực hiện các chiến dịch
quảng cáo và marketing thông qua nhiều kênh khác nhau. Daikin
Việt Nam cũng tập trung vào việc phát triển sản phẩm có gần gũi
với thị trường và xây dựng một hệ thống mạng lưới bán hàng và
dịch vụ sau bán hàng, đầu tư vào việc xây dựng nhà máy sản xuất
điều hòa không khí ứng dụng công nghệ hiện đại nhất tại Việt Nam
để củng cố nền tảng kinh doanh và tiếp tục đầu tư vào phát triển sản
phẩm và xây dựng mạng lưới bán hàng.
Năng lực tài Tính tới cuối năm 2019, nguồn vốn từ công ty mẹ vào khoảng 2.552
chính công ty tỷ đồng, chiếm hơn nửa tổng nguồn vốn của công ty. Song song với
đó, công ty còn có gần 1.600 tỷ đồng lợi nhuận lũy kế giữ lại bổ
sung cho nguồn vốn. Lượng tiền mặt của Daikin Việt Nam cũng rất
dồi dào với gần 614 tỷ đồng tiền mặt.
Bảng 5.35: Điểm mạnh, điểm yếu của LG đối với Daikin
- LG có xuất xứ từ nhiều quốc - LG chiếm giữ thị phần điều hòa không khí thấp
gia như Thái Lan, Hàn Quốc, hơn.
131
Việt Nam, nên được nhiều người - Marketing: Ít đầu tư vào các hoạt động marketing
tiêu dùng tin tưởng. hay quảng cáo với TVC nên ít được người tiêu dùng
- LG có giá thành rẻ hơn Daikin, biết đến. Không đồng bộ được thông điệp mà LG
phù hợp với túi tiền của nhiều truyền tải ở những nước khác
người. - Nguồn cung: LG vẫn còn phụ thuộc vào Trung
- LG có nhiều mẫu mã đa dạng, Quốc, đặc biệt là trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng.
kiểu dáng đẹp và hiện đại.
- LG có nhiều công nghệ tiên
tiến

Theo kết quả nghiên cứu thị trường của GfK, thị phần máy lạnh LG tại Việt Nam
trong năm 2023 đạt khoảng 10%. Dẫn đầu thị trường là Daikin và Panasonic khoảng
25% thị phần, kế đến là Samsung Electronics và LG với 10% thị phần. Thị phần tương
đối không quá thấp, cũng không quá cao nhưng với việc đi đầu trong công nghệ sản
phẩm vẫn giúp cho LQ giữ vững được vị trí của mình và có khả năng cạnh tranh với các
đối thủ lớn hơn
Danh tiếng
LG ra đời vào năm 1947, khởi đầu là một công ty sản xuất mỹ phẩm tại Hàn
Quốc. Đến năm 1958, LG bắt đầu sản xuất những sản phẩm điện tử đầu tiên. Năm 1995,
LG chính thức gia nhập thị trường Việt Nam. Trong 26 năm hoạt động, LG đã đầu tư
hơn 1 tỷ USD vào các nhà máy sản xuất tại Việt Nam, Thái Lan, Indonesia và Ấn Độ để
đáp ứng nhu cầu thị trường Đông Nam Á1. Nổi bật trong đó là máy lạnh LG Inverter tiết
kiệm điện năng, sử dụng công nghệ inverter tiên tiến, và có nhiều tính năng độc đáo như
xua đuổi muỗi, chăm sóc da, hay lọc không khí. Ngoài ra, LG còn được người tiêu dùng
bình chọn là thương hiệu máy lạnh uy tín và chất lượng tại Việt Nam. LG cũng là một
trong những thương hiệu có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong năm 2020, với mức tăng
29% so với năm 20192. LG đã đạt được nhiều giải thưởng và chứng nhận uy tín, như
giải thưởng Sao Vàng Đất Việt, giải thưởng Top 10 Thương Hiệu Việt Nam, giải thưởng
Sản Phẩm Xanh Việt Nam, chứng nhận Tiêu Chuẩn Quốc Tế ISO.
132
LG là một trong những thương hiệu máy lạnh uy tín và chất lượng tại Việt Nam.
LG đã đầu tư hơn 1 tỷ USD vào các nhà máy sản xuất tại Việt Nam, Thái Lan, Indonesia
và Ấn Độ để đáp ứng nhu cầu thị trường Đông Nam Á. LG đã đạt được những bước phát
triển vượt bậc trong hoạt động kinh doanh với tỉ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình
hằng năm khoảng 20%. LG cũng đã đạt được nhiều giải thưởng và chứng nhận uy tín,
như giải thưởng Sao Vàng Đất Việt, giải thưởng Top 10 Thương Hiệu Việt Nam, giải
thưởng Sản Phẩm Xanh Việt Nam, chứng nhận Tiêu Chuẩn Quốc Tế ISO.
Chiến lược sản phẩm: LG luôn nghiên cứu và phát triển các sản phẩm máy lạnh
tiết kiệm điện, sử dụng công nghệ inverter tiên tiến, và có nhiều tính năng độc đáo như
xua đuổi muỗi, chăm sóc da, hay lọc không khí. Các sản phẩm của LG đều đạt các tiêu
chuẩn chất lượng cao, an toàn và thân thiện với môi trường. LG cũng luôn cập nhật các
xu hướng thiết kế mới, tạo ra các sản phẩm máy lạnh đẹp mắt và phù hợp với nhiều
không gian nội thất.
Chiến lược giá: Tuy định vị là sản phẩm cao cấp nhưng LG lại có mức giá cạnh
tranh, hợp lý và phù hợp với túi tiền của nhiều người tiêu dùng. LG cũng thường xuyên
có các chương trình ưu đãi, bảo hành và hậu mãi cho khách hàng. LG cũng có nhiều mức
giá khác nhau cho các phân khúc khách hàng khác nhau, từ cao cấp đến bình dân.
Chiến lược phân phối: LG có mạng lưới phân phối và bảo hành rộng khắp cả
nước, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ khách hàng. LG cũng có kênh bán hàng online qua các
trang web và các sàn thương mại điện tử, mang đến sự tiện lợi và nhanh chóng cho
khách hàng. LG cũng có các đại lý và nhà phân phối uy tín, đảm bảo chất lượng và
nguồn gốc sản phẩm.
Chiến lược chiêu thị: LG có nhiều hoạt động quảng cáo và truyền thông nhằm
nâng cao nhận diện thương hiệu và tạo dựng lòng tin cho khách hàng. LG cũng tham gia
các sự kiện và triển lãm lớn để giới thiệu các sản phẩm mới và tăng cường sự trải
nghiệm của khách hàng. LG cũng có nhiều chiến dịch truyền thông xã hội, tương tác với
khách hàng qua các kênh như Facebook, Youtube, Zalo, v.v.
LG hướng tới tệp khách hàng từ 25 - 45 tuổi, có thu nhập trung bình - cao, muốn
sử dụng các sản phẩm công nghệ cao, yêu cầu một chiếc điều hoà tiết kiệm điện, có
nhiều tính năng độc đáo làm mát, làm sạch không khí, và bảo vệ sức khỏe trong mùa
nóng và ô nhiễm, hay lọc không khí. LG có mức giá cạnh tranh, hợp lý và phù hợp với
túi tiền của nhiều người tiêu dùng. LG có lượng khách hàng rộng lớn và trung thành tại
Việt Nam.
133
Sau hơn 26 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, LG là một trong những
thương hiệu máy lạnh uy tín và chất lượng được người tiêu dùng tin tưởng và sử dụng
một cách rộng rãi. LG mang đến những sản phẩm máy lạnh tiết kiệm điện, sử dụng công
nghệ inverter tiên tiến, và có nhiều tính năng độc đáo cảm biến thông minh, hay lọc
không khí. Nhờ những bước phát triển và đổi mới trong kinh doanh, LG đã xây dựng
được một đội ngũ khách hàng rộng lớn và trung thành, góp phần vào sự phát triển bền
vững của họ trong thị trường điện gia dụng nói chung và đặc biệt là trong thị trường điều
hòa không khí. Điều này giúp LG cạnh tranh hiệu quả hơn với những đối thủ khác, đồng
thời duy trì vị thế của họ trong ngành.
Điều hoà treo tường của LG hiện đang có các dòng sản phẩm chính sau
 LG Inverter
 LG Dual Cool
 LG Artcool
 LG Standard
LG có bộ chiều sâu của dòng sản phẩm điều hoà đa dạng với các kích cỡ khác
nhau Tổng cộng, LG có 32 biến thể sản phẩm về máy lạnh treo tường tại Việt Nam như
9000BTU đến 28000BTU, phù hợp với nhu cầu và các kích thước phòng khác nhau của
người tiêu dùng.
Hiện nay, LG là một công ty có trụ sở chính tại Hàn Quốc, nhưng với quy trình
sản xuất tiên tiến theo tiêu chuẩn công nghệ Hàn Quốc và sự đóng góp của các chuyên
gia hàng đầu trên toàn cầu, LG đã tạo ra những sản phẩm máy lạnh chất lượng cao, đáp
ứng đa dạng nhu cầu của người tiêu dùng. Theo đánh giá từ người sử dụng, sản phẩm
của LG thường được đánh giá cao về độ bền, thường kéo dài từ 5 đến 10 năm.
Máy lạnh LG được trang bị nhiều công nghệ hiện đại, mang lại trải nghiệm sử
dụng tối ưu. Mặc dù đôi khi chưa đạt được mức tiết kiệm năng lượng cao, nhưng giá cả
của các sản phẩm LG lại là một ưu điểm mà người tiêu dùng thường xem xét. Điều này
giúp LG trở thành một sự lựa chọn hấp dẫn với những người muốn có sản phẩm chất
lượng với chi phí hợp lý.
Theo thông tin từ website của LG Việt Nam, hiện tại hệ thống phân phối của LG
có hơn 3.000 cửa hàng phân phối sản phẩm tại Việt Nam, bao gồm các cửa hàng bán lẻ,
134
siêu thị điện máy nổi tiếng như Media Mart, Nguyễn Kim, Pico, Điện Máy Xanh, Điện
Máy Chợ Lớn,… Các nhà phân phối trải dài các tỉnh trong nước từ Bắc tới Nam.
Ngoài hệ thống các nhà phân phối, LG còn có cả kênh phân phối online qua sàn
thương mại điện tử như Shopee, Tiki, Lazada và website để tạo sự thuận tiện cho khách
hàng. Đây là cách thức phân phối hiệu quả giúp LG tiếp cận được nhiều khách hàng hơn,
đặc biệt là những khách hàng ở khu vực xa trung tâm.
Các đối tác trung gian và các điểm bán lẻ giữ vai trò quan trọng trong quy trình
phân phối của LG. LG không trực tiếp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà thông
qua việc xây dựng một hệ thống phân phối qua các kênh phân phối lớn như Điện máy
Xanh, Điện máy Chợ lớn,...
LG luôn cung cấp các chính sách ưu đãi, hỗ trợ kỹ thuật, bảo hành và bảo trì tốt
nhất cho các nhà phân phối. Đội ngũ sales chuyên nghiệp của LG luôn nỗ lực tăng cường
mối quan hệ với các nhà phân phối và cung cấp các thông tin mới nhất về sản phẩm,
chương trình khuyến mãi và dịch vụ của LG. LG còn có chương trình đào tạo và tuyển
dụng các đại lý ủy quyền, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín của thương hiệu.
Lực lượng bán hàng của LG bao gồm các nhóm: bán hàng trực tiếp, bán hàng
gián tiếp, bán hàng online. Tổng số nhân viên bán hàng của LG Việt Nam là khoảng
1.000 người. Chất lượng nguồn nhân lực của LG được đánh giá cao, với các tiêu chí
như: thể lực, trí lực, tâm lực, chất lượng đầu ra công việc, cơ cấu nguồn nhân lực. LG
luôn đào tạo và nâng cao năng lực cho lực lượng bán hàng của mình, nhằm mang đến
cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất về sản phẩm và dịch vụ của LG. Đội ngũ
nhân viên bán hàng có nhiệm vụ tư vấn, hỗ trợ để đảm bảo các đối tác trung gian được
cập nhật đầy đủ thông tin sớm nhất và khách hàng có một trải nghiệm với sản phẩm tốt
nhất. LG Việt Nam đang nỗ lực mở rộng quy mô nhân sự, nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển của công ty.
Định giá
Hiện tại máy lạnh LG được định giá sản phẩm ở mức trung bình cao. Các sản
phẩm máy lạnh với giá dao động từ 10 - 15 triệu, so về chất lượng thì đây là mức giá rẻ
hơn nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Các thương hiệu quốc tế khác tại thị
trường Việt Nam thì mức giá dao động trên 10 triệu, trung bình 20 triệu cho các dòng
sản phẩm cao cấp thì mức giá của LG chủ yếu ở phân khúc trung bình, nhắm đến những
khách hàng có nhu cầu cơ bản các tính năng và công nghệ cao của điều hoà.
135
Quảng cáo
LG, một thương hiệu điện tử hàng đầu thế giới, đã mang đến cho người tiêu dùng
những sản phẩm tiên tiến và chất lượng cao, đáp ứng mọi nhu cầu và mong muốn của
họ. Với sự đầu tư liên tục vào nghiên cứu và phát triển, LG đã tạo ra những sản phẩm
điều hoà không chỉ mang lại không khí sạch và mát lành, mà còn tiết kiệm năng lượng,
bảo vệ môi trường và tăng cường sức khỏe cho người dùng. Trên trang cá nhân của LG,
bạn có thể xem những video quảng cáo điều hoà LG mới, cũng như những bài viết về
những tính năng nổi bật và ưu điểm của các sản phẩm điều hoà LG.
Định vị (USP/Điểm khác biệt)
LG, một thương hiệu điện tử hàng đầu thế giới, đã mang đến cho khách hàng
những sản phẩm tiên tiến và chất lượng cao, đáp ứng mọi nhu cầu và mong muốn của
họ. Với sự đầu tư liên tục vào nghiên cứu và phát triển, LG đã tạo ra những sản phẩm
điều hoà không chỉ mang lại không khí sạch và mát lành, mà còn tiết kiệm năng lượng,
bảo vệ môi trường và tăng cường sức khỏe cho người dùng. Trên trang cá nhân của LG,
bạn có thể xem những video quảng cáo điều hoà LG mới, cũng như những bài viết về
những tính năng nổi bật và ưu điểm của các sản phẩm điều hoà LG. Ngoài ra, bạn còn có
thể chiêm ngưỡng những màn hình LED ngoài trời của LG, một trong những sản phẩm
độc đáo và đẳng cấp của thương hiệu này. LG không chỉ là một thương hiệu điện tử, mà
còn là một người bạn đồng hành, trao trong lành, mở niềm vui cho bạn và gia đình.
LG đã phát triển một cấu trúc cạnh tranh toàn diện, bao gồm cả phân khúc B2B
và B2C. Với hệ thống phân phối rộng lớn trên toàn quốc, LG đã mở rộng sự hiện diện
của mình tại các siêu thị điện máy từ lớn đến nhỏ, cũng như các cửa hàng bán lẻ khác,
tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận người tiêu dùng. Qua đó, LG đã xây dựng một
ưu thế cạnh tranh ổn định hơn trên thị trường, đối mặt và cạnh tranh hiệu quả với các đối
thủ lớn cả trong phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Vốn sẵn có
Vốn sẵn có của LG khá cao so với mặt bằng chung các doanh nghiệp. LG đã
không ngừng đầu tư và mở rộng hoạt động tại Việt Nam, trở thành một trong những
thương hiệu điện tử dẫn đầu thị trường. Qua đó có thể thấy được sự phát triển bền vững,
khả năng tài chính vững mạnh, khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và khả
năng tạo ra những sản phẩm công nghệ cao của doanh nghiệp.
136
Khả năng sinh lời của LG là một đánh giá quan trọng về hiệu suất kinh doanh của
công ty, thể hiện khả năng tạo ra lợi nhuận từ doanh thu và tài sản. Có ba chỉ tiêu chính
để đo lường khả năng sinh lời:
 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS): Đo lường mức lợi nhuận mà LG có
thể sinh ra từ mỗi đồng doanh thu thuần. Với ROS là 5,6%, LG hiển thị sự hiệu
quả cao hơn so với mức trung bình ngành là 4,7%.
 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): Phản ánh khả năng của LG tạo ra
lợi nhuận từ mỗi đồng đầu tư vào tài sản. Với ROA là 3,2%, LG vượt qua mức
trung bình ngành là 2,8%.
 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): Đánh giá khả năng sinh lời dựa
trên mỗi đồng vốn chủ sở hữu. LG có ROE là 9,8%, cao hơn so với mức trung
bình ngành là 8,5%.
Những chỉ tiêu này đều cho thấy LG có hiệu suất sinh lời cao hơn so với các đối
thủ trong ngành điện tử. Công ty có khả năng tận dụng tốt tài sản, doanh thu và vốn để
tạo ra lợi nhuận. Mô hình Dupont cũng có thể được sử dụng để phân tích chi tiết hơn về
yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của LG.
LG Electronics Việt Nam cũng đã phát triển vượt bậc trong hoạt động kinh doanh
với tỉ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình hằng năm khoảng 20% và trở thành thương
hiệu quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam2. Công ty đã đầu tư vào nhiều nhà
máy sản xuất điện tử tại Hưng Yên và Hải Phòng, với tổng vốn đầu tư lên tới 3,55 tỷ
USD. Các nhà máy này chuyên sản xuất các sản phẩm công nghệ cao, bao gồm màn hình
OLED, module camera, thiết bị nghe nhìn, di động, gia dụng và điện lạnh . Có thể thấy
LG là một công ty có sự ổn định tài chính cao, với khả năng đổi mới và phát triển liên
tục. LG cũng đã góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, qua việc đầu tư,
tạo việc làm và cung cấp các sản phẩm chất lượng cho người tiêu dùng.
Hệ thống sản xuất
Các dòng sản phẩm của điều hòa LG tại thị trường Việt Nam, đều được lắp ráp,
sản xuất tại thị trường Việt. Với dây chuyền công nghệ được LG kiểm định nghiêm ngặt,
điều hòa LG trở thành một trong những thương hiệu máy lạnh được tin dùng nhất trong
lòng người tiêu dùng Việt.
137
Theo báo cáo của LG Electronics Việt Nam, công ty hiện có hơn 2.000 nhân viên
làm việc tại các nhà máy sản xuất điện tử tại Hưng Yên và Hải Phòng, cũng như các văn
phòng kinh doanh và trung tâm bảo hành trên toàn quốc. Các nhân viên của LG Việt
Nam đều được hưởng các chính sách đãi ngộ và phúc lợi tốt, cũng như có cơ hội thăng
tiến và phát huy tài năng1. LG Việt Nam cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động văn
hóa, thể thao và tình nguyện để gắn kết và đóng góp cho cộng đồng.
Trong ngành máy điều hòa, LG Việt Nam là một trong những nhà sản xuất hàng
đầu, với các sản phẩm điều hòa treo tường, điều hòa trung tâm Multi V, điều hòa tiết
kiệm năng lượng và lọc không khí. Các sản phẩm điều hòa treo tường của LG có mức
công suất làm mát từ 9000 – 36000 BTU được lắp ráp ngay tại các nhà máy của LG ở
Việt Nam3. Các nhà máy này được trang bị các thiết bị tự động hóa và robot hóa cao cấp,
giúp tăng năng suất và giảm thiểu lỗi. Các sản phẩm điều hòa khác, như điều hòa trung
tâm Multi V, được nhập khẩu nguyên chiếc từ chính nước Thái Lan.
LG là một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực điện tử và điện lạnh,
với nhiều công nghệ và tính năng nổi bật trên các sản phẩm máy điều hòa. Dựa trên bố
cục mẫu của bạn, tôi sẽ nêu ra một số công nghệ và tính năng của LG như sau:
 Công nghệ Dual Inverter: Đây là công nghệ độc quyền của LG, cho phép máy
nén hoạt động ở nhiều tốc độ khác nhau, tùy theo nhu cầu làm lạnh của người
dùng. Công nghệ này giúp tiết kiệm điện năng lên đến 70%, làm lạnh nhanh hơn
40% và giảm độ ồn tối đa.
 Công nghệ ThinQ: Đây là công nghệ kết nối thông minh, cho phép người dùng
điều khiển máy điều hòa từ xa qua điện thoại thông minh, máy tính bảng hoặc loa
thông minh. Người dùng có thể bật/tắt, điều chỉnh nhiệt độ, chế độ hoạt động,
kiểm tra lịch sử tiêu thụ điện năng và nhận thông báo bảo trì.
 Công nghệ Plasmaster Ionizer: Đây là công nghệ lọc không khí, sử dụng các ion
âm và dương để tiêu diệt vi khuẩn, virus, nấm mốc, bụi bẩn và mùi hôi trong
không khí. Công nghệ này giúp cải thiện chất lượng không khí, bảo vệ sức khỏe
và tạo cảm giác thoải mái cho người dùng.
 Công nghệ Jet Cool: Đây là công nghệ làm lạnh nhanh, sử dụng luồng gió mạnh
để làm giảm nhiệt độ phòng trong thời gian ngắn. Công nghệ này phù hợp với
những ngày nóng bức hoặc khi người dùng muốn làm lạnh nhanh chóng.
Nguồn cung của LG hiện nay: LG có nhiều nhà máy sản xuất điện tử tại Hưng
Yên và Hải Phòng, với tổng vốn đầu tư lên tới 3,55 tỷ USD. Các nhà máy này chuyên
138
sản xuất các sản phẩm công nghệ cao, bao gồm màn hình OLED, module camera, thiết
bị nghe nhìn, di động, gia dụng và điện lạnh. Các sản phẩm điều hòa treo tường của LG
có mức công suất làm mát từ 9000 – 36000 BTU được lắp ráp ngay tại các nhà máy của
LG ở Việt Nam3. Các sản phẩm điều hòa khác, như điều hòa trung tâm Multi V, được
nhập khẩu nguyên chiếc từ chính nước Thái Lan.
Sự linh hoạt về nguồn cung của LG: LG có sự linh hoạt cao về nguồn cung, nhờ
vào việc đầu tư vào các nhà máy sản xuất trong nước, cũng như tận dụng các nguồn cung
cấp từ các nước khác. LG có thể tự sản xuất các linh kiện quan trọng cho máy điều hòa,
như màn hình OLED, module camera, thiết bị nghe nhìn, di động, gia dụng và điện lạnh.
LG cũng có thể nhập khẩu các linh kiện khác từ các nhà cung cấp uy tín, như Thái Lan,
Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, v.v.. LG cũng có khả năng thích ứng với nhu cầu thị
trường, bằng cách đa dạng hóa các mẫu mã, công suất và công nghệ của máy điều hòa.
Văn hoá
LG là một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực điện tử và điện lạnh,
với nhiều công nghệ và tính năng nổi bật trên các sản phẩm máy điều hòa. Dựa trên bố
cục mẫu của bạn, tôi sẽ nêu ra một số điểm về văn hóa của LG như sau:
Triết lý kinh doanh của LG: LG luôn tuân theo triết lý kinh doanh “Tạo ra giá
trị cho khách hàng” và “Kinh doanh tôn trọng con người”. LG không chỉ quan tâm đến
việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, mà còn tập trung vào việc đổi mới và cải
tiến các công nghệ để mang lại sự tiện nghi, an toàn và thân thiện với môi trường cho
khách hàng. LG cũng đặt sự quan trọng vào việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp
với nhân viên, đối tác, cộng đồng và xã hội.
Lịch sử và sứ mệnh của LG: LG là một trong những tập đoàn đa quốc gia lớn
nhất của Hàn Quốc, được thành lập vào năm 1947. LG có mặt tại Việt Nam từ năm 1995
và đã phát triển vượt bậc trong hoạt động kinh doanh. Sứ mệnh của LG là “Tạo ra cuộc
sống tốt đẹp hơn với những điều đơn giản”. LG mong muốn mang lại niềm vui, sự hài
lòng và sự thoải mái cho mọi gia đình, bằng cách sử dụng công nghệ để cải thiện chất
lượng cuộc sống.
Sự thịnh vượng của LG: LG luôn nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh, khả
năng đổi mới và khả năng phản ứng nhanh với thị trường. LG cũng luôn chú trọng đến
việc tạo ra giá trị cho khách hàng, nhân viên, cổ đông và xã hội. LG tin rằng sự thịnh
vượng của công ty cũng là sự thịnh vượng của tất cả các bên liên quan. LG cũng có trách
nhiệm đóng góp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế, văn hóa và môi trường của
Việt Nam.
139
Lãnh đạo
Sứ mệnh của LG là “Tạo ra giá trị cho khách hàng” và “Kinh doanh tôn trọng con
người”. LG không chỉ quan tâm đến việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, mà còn
tập trung vào việc đổi mới và cải tiến các công nghệ để mang lại sự tiện nghi, an toàn và
thân thiện với môi trường cho khách hàng. LG cũng đặt sự quan trọng vào việc xây dựng
và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên, đối tác, cộng đồng và xã hội.
Sứ mệnh của LG không chỉ thể hiện sự nỗ lực mang đến những sản phẩm thiết
thực cho đời sống, mà còn bao hàm cả một tầm nhìn hướng về xã hội và môi trường. LG
mong muốn mang lại niềm vui, sự hài lòng và sự thoải mái cho mọi gia đình, bằng cách
sử dụng công nghệ để cải thiện chất lượng cuộc sống. LG cũng có trách nhiệm đóng góp
vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế, văn hóa và môi trường của Việt Nam.
Tính linh hoạt
LG cũng là một thương hiệu rất linh hoạt, luôn sẵn sàng thích ứng với những thay
đổi của thị trường. Công ty luôn đổi mới và cải tiến các công nghệ và tính năng trên các
sản phẩm máy điều hòa, như Dual Inverter, Plasmaster Ion, UV Nano, ThinQ, Jet Cool,
v.v. Các sản phẩm máy điều hòa của LG từ 2022 có thiết kế sang trọng, hiện đại và tiết
kiệm năng lượng, để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. LG cũng áp dụng các chính
sách linh hoạt về nguồn cung, cho phép công ty tự sản xuất các linh kiện quan trọng cho
máy điều hòa, cũng như nhập khẩu các linh kiện khác từ các nhà cung cấp uy tín. LG
cũng có khả năng thích ứng với nhu cầu thị trường, bằng cách đa dạng hóa các mẫu mã,
công suất và công nghệ của máy điều hòa.
Là thương hiệu vững mạnh trên thị trường về chất lượng sản phẩm, LG cũng có
sự linh hoạt cao về nguồn cung, cho phép công ty tự sản xuất các linh kiện quan trọng
cho máy điều hòa, cũng như nhập khẩu các linh kiện khác từ các nhà cung cấp uy tín.
LG cũng có khả năng thích ứng với nhu cầu thị trường, bằng cách đa dạng hóa các mẫu
mã, công suất và công nghệ của máy điều hòa. Bằng chứng là trong thời điểm đại dịch
Covid-19, LG có những cách thích ứng linh động như hoạt động livestream bán trực
tuyến, có trang website chính thức để có thể dễ dàng tiếp cận với khách hàng.
Với đội ngũ lãnh đạo, quản lý tài giỏi trải qua quá trình rèn luyện, học tập để trau
dồi kiến thức và năng lực về chuyên môn, luôn luôn sẵn sàng lắng nghe những vấn đề,
hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc. Khơi gợi đúng tiềm năng của nhân viên vào
những vị trí phù hợp và luôn hết mình tạo điều kiện để nhân viên thăng tiến trong công
việc.
140
Quản lý nhà phân phối: Kiểm soát, theo dõi tình trạng sản phẩm còn và tình trạng
bán hàng của các nhà phân phối. Việc kiểm soát sẽ giúp công ty linh hoạt xây dựng kế
hoạch sản xuất điều hoà để đáp ứng nhu cầu thực tế, tránh tình trạng hàng tồn kho còn
quá nhiều và luôn giữ chi phí tồn kho ở mức thấp nhưng vẫn phải đáp ứng được đơn
hàng mỗi ngày cho người đặt hàng.
Tương Tương
Tiêu chí Rất Bình Rất Trun
đối đối SW1 Cao Thấp SW2 Casper SW3
mạnh thường yếu g bình
mạnh yếu
5 4 3 2 1 3 2 1
Thị phần
1 x W x W 4 W
tương đối
Danh
2 x S x S 4
tiếng
Hiệu quả
3 hoạt động x x 2
trước đây
Cơ sở
4 khách x S x 3
hàng
Lòng
trung
5 thành của x S x S 4
khách
hàng
141
Chiều
rộng tập
6 x x 4
hợp sản
phẩm
Chiều sâu
7 tập hợp x x 4
sản phẩm
Chất
8 lượng sản x S x S 3 S
phẩm
Mạng lưới
9 x S x S 4
phân phối
Sự trung
thành của
10 các trung x S x 4
gian phân
phối
Lực lượng
11 x S x 3
bán hàng
12 Định giá x S x S 5 W
Quảng
13 x W x W 3 W
cáo
Định vị
(USP/
14 x x 3
Điểm
khác biệt)
Cấu trúc
15 x x 2
cạnh tranh
142
Vốn sẵn
16 x S x S 3 S
có
Khả năng
17 x x 4
sinh lời
Sự ổn
định về
18 x x 3
mặt tài
chính
Hệ thống
19 x S x S 3 S
sản xuất
Lực lượng
20 x x 3
lao động
Trình độ
21 công x S x S 3 S
nghệ
Sự linh
hoạt về
22 x W x W 3 W
nguồn
cung
24 Lãnh đạo x S x 4
25 Tính linh x S x S 4
143
hoạt
Khả năng x S x 4
26
thích ứng
Năng lực x x 3
27
quản lý

Sau khi phân tích nội vi, ta rút ra được điểm mạnh/điểm yếu của máy lạnh LG
Bảng 5.37: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của máy lạnh LG

(4) Cơ sở khách hàng (13) Quảng cáo
(5) Lòng trung thành của khách hàng (22) Sự linh hoạt về nguồn cung
(8) Chất lượng sản phẩm
(10) Sự trung thành của các trung gian phân
phối
(11) Lực lượng bán hàng
(12) Định giá
(23) Văn hoá
(24) Lãnh đạo
(26) Khả năng thích ứng
Bảng 5.38: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của máy lạnh LG
144

(5) Lòng trung thành của khách hàng (13) Quảng cáo
(8) Chất lượng sản phẩm (22) Sự linh hoạt về nguồn cung
(12) Định giá
Bảng 5.39: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh LG so với đối thủ cạnh tranh
chính là Daikin
(12) Định giá (1) Thị phần tương đối

(16) Vốn sẵn có (8) Chất lượng sản phẩm
(19) Hệ thống sản xuất (13) Quảng cáo
(21) Trình độ công nghệ (22) Sự linh hoạt về nguồn cung
Lợi thế cạnh tranh sau khi so sánh điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của LG
khi cạnh tranh với Daikin
Vốn sẵn có: Việc có một nguồn vốn chủ sở hữu cao mang lại nhiều ưu điểm
chiến lược cho LG khi đối mặt với cạnh tranh trên thị trường điều hòa không khí. Nguồn
vốn này không chỉ là một dự trữ tài chính, mà còn là cơ hội để triển khai các chiến dịch
tiếp thị mạnh mẽ và thực hiện những chiến lược phản ứng linh hoạt trước những đối thủ
cạnh tranh. Đồng thời, khi có sự biến động đột ngột trong nền kinh tế, nguồn vốn lớn
giúp LG duy trì ổn định hoạt động kinh doanh của mình.
Hệ thống sản xuất: LG thực hiện quá trình sản xuất tại Việt Nam và đặc biệt
quan trọng là sự kết hợp linh hoạt của họ trong việc nhập các linh kiện từ các nguồn
145
cung ứng quốc tế. Việc sản xuất tại Việt Nam không chỉ giúp LG tận dụng lợi thế về chi
phí lao động hiệu quả mà còn thúc đẩy tính cục bộ hóa của chuỗi cung ứng.
Bằng cách tích hợp các linh kiện từ nước ngoài, LG có thể chọn lựa những phần
tử có chất lượng cao nhất và đáp ứng được tiêu chuẩn công nghệ mà họ mong muốn.
Quy trình này giúp đảm bảo rằng mỗi chiếc sản phẩm mang thương hiệu LG được sản
xuất với sự chăm sóc đặc biệt và sự chú ý đến chi tiết. Ngoài ra, việc tích hợp linh kiện
quốc tế còn giúp LG duy trì sự linh hoạt trong việc đáp ứng nhanh chóng với thay đổi
trong thị trường và nhu cầu của khách hàng. Điều này có thể làm tăng tính cạnh tranh và
độ đa dạng của sản phẩm LG trên thị trường toàn cầu.
Trình độ công nghệ: Sharp còn chú trọng vào việc nâng cao trình độ công nghệ
của sản phẩm. Máy lạnh của họ không chỉ là sản phẩm đơn giản, mà còn là sự kết hợp
của nhiều công nghệ hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của
người tiêu dùng. Các tính năng thông minh, khả năng tiết kiệm năng lượng, và khả năng
làm lạnh nhanh chóng là những yếu tố mà Sharp liên tục đầu tư nghiên cứu và phát
triển.
Trình độ công nghệ: Luôn là điểm khác biệt giúp LG tạo nên được lợi thế cạnh
tranh của mình. LG có thể khai thác điều này để xây dựng chiến lược và chiến dịch tiếp
thị có ảnh hưởng. Sự cam kết đối với chất lượng cao giúp LG xây dựng lòng tin từ phía
khách hàng và củng cố mối quan hệ lâu dài. Điều này có thể trở thành điểm độc đáo
trong chiến lược định vị thương hiệu, làm nổi bật sự khác biệt của LG so với các đối thủ.
Sự hòa trộn giữa chất lượng sản phẩm và giá cả hợp lý giúp LG thu hút đối tượng khách
hàng đa dạng và duy trì sự hấp dẫn trong tâm trí người tiêu dùng.
5.2.1.1 Cơ hội và thách thức của LG
Bảng 5.40: Tổng hợp những cơ hội và thách thức qua phân tích ngoại vi
O1: Về chính trị và pháp luật ngày này, nhà T1: Ngày nay công chúng ngày càng
nước có nhiều chính sách tích cực về vấn đề quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề
xuất nhập khẩu giúp doanh nghiệp phát triển môi trường, các doanh nghiệp không
hơn. Các chính sách thuế và bộ luật được chỉ chú trọng vào quy chuẩn kỹ thuật
kiểm soát chặt chẽ, tạo nhiều điều kiện để sản phẩm mà còn phải có những biện
các doanh nghiệp kinh doanh bình đẳng, pháp xử lý chất thải hiệu quả.
không xâm phạm đến những lợi ích của
146
nhau. T2: Hệ thống pháp luật chồng chéo,
O2: Môi trường kinh tế hiện đại và phát liên tục thay đổi các văn bản pháp luật
triển. Thu nhập bình quân của người lao gây khó khăn cho doanh nghiệp trong
động có cũng những chuyển biến theo việc cập nhật thông tin.
hướng tích cực. Mức sống của người tiêu T3: Thị trường có nhiều đối thủ mạnh
dùng sẽ cao hơn, chi tiêu thoải mái hơn cho cạnh tranh khốc liệt đặc biệt là
những thiết bị điện gia dụng, bao gồm cả các hoạt động truyền thông
điều hoà. Marketing, nhằm tạo nên sự thân
O3: Tầng lớp xã hội không chỉ dựa vào một thuộc với khách hàng
yếu tố duy nhất như thu nhập, mà còn có sự T4: Khó khăn trong việc tìm nhà cung
kết hợp của nghề nghiệp, học vấn,... Những ứng các linh kiện trên thị trường Việt
người thuộc cùng một tầng lớp xã hội có xu Nam, vì không đáp ứng được các tiêu
hướng thể hiện cách cư xử tương đối giống chí về thời gian cũng như chất lượng,
nhau, kể cả hành vi lựa chọn máy lạnh. làm ảnh hưởng đến quá trình và chi
O4: Với lối sống hiện đại, xã hội ngày càng phí sản xuất.
phát triển. Sự tiện lợi trong lối sống sinh T5: Hệ thống luật pháp với nhiều luật
hoạt hằng ngày của người dân đang ngày lệ buộc doanh nghiệp phải hiểu rõ và
càng phổ biến, ai cũng có nhu cầu sử dụng đảm bảo thực hiện đúng tạo ra nhiều
điều hoà để không gian sống trở nên thoải hạn chế. Thuế suất thuế doanh nghiệp
mái hơn. càng cao làm giảm lợi nhuận sau thuế
O5: Công nghệ phát triển nhanh dẫn đến cơ của doanh nghiệp.
hội được tiếp cận nhiều công nghệ hiện đại T6: Sự xuất hiện ngày càng nhiều của
áp dụng trong kinh doanh. Công nghệ, các thương hiệu nội địa cùng với
truyền thông phát triển góp phần quảng bá chính phủ Việt Nam đang ra sức kêu
hình ảnh thương hiệu rộng rãi và công nghệ gọi “Người Việt Nam ưu tiên dùng
trong khâu sản xuất giúp cho sản phẩm luôn hàng Việt Nam” nhằm hỗ trợ và thúc
đảm bảo chất lượng. đẩy kinh doanh các doanh nghiệp
O6: Thị trường kinh doanh Việt Nam đang trong nước. Điều này đã gây không ít
ngày càng phát triển nhờ những thành tựu áp lực cạnh tranh cho các thương hiệu
của nền kỹ thuật số 4.0 với nhiều xu hướng nước ngoài.
công nghệ được áp dụng trong chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp. Mua
hàng online qua các sàn thương mại điện tử
hay website của công ty ngày càng phổ
147
biến.
 Ma trận cơ hội
Hình 5.11: Ma trận cơ hội của LG

=> Các cơ hội mà LG có thể tận dụng vì độ hấp dẫn và có khả năng nắm bắt:
O3, O4, O5
 Ma trận thách thức
148
Hình 5.12: Ma trận thách thức của LG
 Các thách thức mà có khả năng xảy ra cao và nghiêm trọng với dòng
sản phẩm máy lạnh Sharp: T3, T4, T6
Tốc độ tăng trưởng thị trường
Việt Nam đứng ở vị trí thứ 5 về quy mô thị trường máy điều hòa không khí trong
khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Trong thị trường nội địa, dự kiến máy điều hòa
trung tâm sẽ phát triển mạnh mẽ, đồng thời máy điều hòa không khí dân dụng chiếm ưu
thế về ứng dụng và dự kiến sẽ tiếp tục duy trì thế độc đáo trong những năm sắp tới.
149
Theo số liệu từ một hãng nghiên cứu thị trường lớn, Panasonic (25,1%) và trên
Daikin (25%), 2 thương hiệu theo sau là LG (9%) và Sharp (6%). Từ đó, ta có thị phần
tương đối của LG được xác định bên trên đối thủ là giữ thị phần lớn nhất trên thị trường
Panasonic là 0,36x.
Hình 5.13: Ma trận BCG của máy lạnh LG

Trong thị trường điều hoà không khí Việt Nam, thị phần của ở mức tương đối
thấp, trong ma trận BCG, LG đang nằm ở vị trí Question Marks, có tốc độ tăng trưởng
cao nhưng công ty không nắm giữ được thị phần lớn.
Kết luận: Với thị phần thấp nhưng trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao
20% thì LG nắm giữ vị trí “Dấu hỏi" trong thị trường điều hòa không khí. Chiến lược
của LG đòi hỏi sự đầu tư và nguồn lực lớn để tăng thị phần.
Đề xuất chiến lược cho LG
Nghiên cứu và Phát triển (R&D):
 Đầu tư vào R&D: Cung cấp nguồn lực tài chính và nhân lực cho bộ phận nghiên
cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm tiên tiến.
150
 Theo dõi xu hướng: Theo dõi các xu hướng mới trong ngành và tiêu thụ, dự báo
nhu cầu tương lai để phát triển sản phẩm đáp ứng.
 Tăng cường testing và thử nghiệm: Đảm bảo sản phẩm mới đáp ứng các tiêu chí
chất lượng và hiệu suất cao nhất trước khi tung ra thị trường.
Chiến lược tiếp thị:
 Nghiên cứu thị trường: Hiểu rõ đối tượng khách hàng mục tiêu, thị trường và các
xu hướng.
 Định hình thông điệp: Xây dựng thông điệp tiếp thị phù hợp với đặc điểm và nhu
cầu của khách hàng.
 Sử dụng kênh tiếp thị đa dạng: Kết hợp các kênh truyền thông truyền thống và kỹ
thuật số để tiếp cận đối tượng khách hàng rộng rãi hơn.
Hợp tác và Đối tác Chiến lược:
 Đánh giá đối tác tiềm năng: Xem xét các đối tác phân phối, bán lẻ hoặc hợp tác
sản xuất để mở rộng mạng lưới tiếp thị.
 Xây dựng mối quan hệ đối tác: Thiết lập các mối quan hệ đối tác chiến lược với
các đối tác phù hợp với mục tiêu và giá trị của LG.
Giảm Chi phí Sản xuất:
 Tối ưu hóa quy trình sản xuất: Đánh giá và cải thiện quy trình sản xuất để tăng
hiệu suất và giảm lãng phí.
 Đàm phán với nhà cung cấp: Đàm phán hợp đồng cung ứng để đảm bảo mức giá
cạnh tranh và chất lượng linh hoạt.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Thâm nhập thị trường là chiến lược ít đòi hỏi sự mạo hiểm nhất trong bốn hình
thức ma trận Ansoff. Điều này là do chiến lược này tập trung vào việc phát triển sản
phẩm trong thị trường hiện tại, nơi vẫn còn tồn tại nhóm khách hàng chưa được đáp ứng
đầy đủ. Trong chu kỳ sống của sản phẩm, đây là những khách hàng chưa từng mua sản
phẩm của chúng ta, và điều này thường xảy ra cho đến khi sản phẩm đạt đến đỉnh điểm
giai đoạn bão hoà. Chiến lược này nhấn mạnh vào việc tận dụng tiềm năng của thị
trường hiện tại và mở rộng thị phần thông qua việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách
hàng này.
Đối với máy lạnh, LG có thể tăng cường đầu tư vào các hoạt động quảng cáo và
chiến dịch marketing để mở rộng sự nhận thức về thương hiệu LG trong tâm trí người
tiêu dùng. Các chương trình chiết khấu và ưu đãi đặc biệt có thể được thiết kế để kích
151
thích sự quan tâm từ phía các trung gian phân phối, tăng cường tần suất mua và số lượng
đơn đặt hàng. LG cũng có thể tập trung vào trải nghiệm khách hàng bằng cách cung cấp
các dịch vụ sau mua xuất sắc, như bảo dưỡng, sửa chữa và hỗ trợ kỹ thuật. Hỏi thăm
khách hàng để hiểu rõ hơn về mong muốn và nhu cầu của họ có thể giúp hình thành lòng
yêu thích và sự trung thành đối với thương hiệu LG. Do thị trường máy lạnh đang trở
nên ngày càng cạnh tranh, LG cần chú trọng vào hoạt động quảng cáo để thu hút và giữ
chân khách hàng. Nâng cao chất lượng sản phẩm và tích hợp các tiến bộ công nghệ mới
sẽ giúp LG tạo ra ấn tượng mạnh mẽ về sự đổi mới và hiệu suất của sản phẩm. Đối mặt
với sự xuất hiện của nhiều đối thủ nội địa, LG cũng cần tập trung vào việc xây dựng và
duy trì một hình ảnh thương hiệu tích cực thông qua các chiến lược quảng cáo và
marketing mục tiêu. Việc chú trọng vào chất lượng sản phẩm và công nghệ tiên tiến sẽ
giúp LG cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường máy lạnh ngày càng khó khăn này.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm trên thị trường hiện tại giúp khách hàng có nhiều
lựa chọn hơn về sản phẩm mà họ muốn trải nghiệm. Sản phẩm mới có thể trải qua thay
đổi về kiểu dáng mẫu mã và được cải tiến thành phiên bản mới, sau đó được phân phối
thông qua các kênh phân phối hiện có.
Với chiến lược này, LG cần thực hiện các điều chỉnh và cải tiến đối với sản
phẩm, như thiết kế tối giản nhưng hiện đại, và cải thiện thêm về chiều sâu tập hợp sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của đại đa số khách hàng. Vẫn còn nhiều khách hàng
mong muốn LG cải tiến thiết kế đơn giản, thanh lịch để phù hợp với yêu cầu về thẩm mỹ
cũng như không gian sống của họ.
LG có thể học hỏi từ đối thủ cạnh tranh để phát triển thêm các dòng sản phẩm cao
cấp, thuộc các phân khúc giá cao nhằm tăng sự đa dạng cho lựa chọn của khách hàng.
Các sản phẩm tích hợp công nghệ tiết kiệm điện vượt trội đang trở thành xu hướng được
ưa chuộng trong tâm trí người tiêu dùng, điều này đã được Daikin thực hiện thành công
trong dòng sản phẩm điều hoà tiết kiệm điện của mình.
Chiến lược mở rộng thị trường
Với chiến lược phát triển thị trường và mở rộng ra các khu vực mới, địa bàn mới
hoặc thậm chí là các quốc gia mới, LG đặt ra các hoạt động mở bán sản phẩm hiện tại để
tăng doanh số bán hàng. Phần lớn các sản phẩm của LG hiện được bán tại các trung gian
phân phối như các nhà phân phối và nhà bán lẻ. Để triển khai chiến lược này, LG cần mở
rộng phân phối sản phẩm đến các thị trường mới, thậm chí có thể hướng đến phân khúc
cao cấp hơn so với thị trường hiện tại. Tuy nhiên, việc mở rộng vào phân khúc mới như
phân khúc cao cấp có thể mang theo những rủi ro. LG đã định giá sản phẩm một cách
152
hợp lý dựa trên chất lượng của nó. Nếu chuyển hướng vào phân khúc cao cấp, LG có thể
đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu khác, như Panasonic hay LG,
những thương hiệu này đang làm rất tốt trong phân khúc đó. Nếu muốn mở rộng sang
một thị trường mới hoặc phân khúc mới, LG có thể cần phát triển một sản phẩm hoàn
toàn mới để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của thị trường hay phân khúc đó. Điều này có thể
bao gồm việc tạo ra các sản phẩm có đặc tính hoặc tính năng đáp ứng đúng yêu cầu của
khách hàng trong thị trường mới.
Đa dạng hoá
Bởi vì chiến lược này là lấn sang một thị trường mới nên sẽ khá khó khăn và mạo
hiểm trong thời điểm hiện tại đối với LG. Trên thị trường Việt Nam, sản phẩm điều hòa
đang trên đà phát triển để xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương
hiệu. Nếu phát triển đa lĩnh vực khác cũng cần phải được nhiều sự yêu thích của khách
hàng đối với thương hiệu trước tiên để khách hàng có thể cởi mở hơn trong việc doanh
nghiệp kinh doanh sản phẩm mới. Chính vì thế, nếu muốn thực hiện chiến lược này thì
doanh nghiệp cần phải đầu tư và nghiên cứu kỹ trước khi triển khai chiến lược.
Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ là chiến lược phù hợp nhất cho tình
hình kinh doanh của LG ở thời điểm hiện tại.
Nguyên nhân chính là dù sản phẩm của LG có chất lượng cao, nhưng nó vẫn chưa
đủ được người tiêu dùng biết đến và sử dụng đúng mức. Mặc dù LG đã đạt được một thị
phần nhất định trên thị trường, nhưng tiềm năng của họ vẫn còn hạn chế do mức độ nhận
thức về thương hiệu chưa đạt đến mức đủ mạnh mẽ để tăng cường sự nhận biết và truyền
thông. Mặc dù chất lượng sản phẩm không thua kém so với các đối thủ cạnh tranh,
nhưng cần có sự cải thiện trong việc quảng bá và xây dựng hình ảnh thương hiệu.
Vì vậy, chiến lược thâm nhập thị trường thông qua việc mở rộng các điểm bán
hàng ở thị trường hiện tại là hướng đi đáng xem xét. Điều này giúp LG tiếp cận được đa
dạng hơn đối tượng khách hàng và tận dụng được tiềm năng của thị trường đang hoạt
động. Sự khả thi của chiến lược này được nâng cao bởi khả năng và quy mô sản xuất
hiện tại của LG.
153
Hơn nữa, để hỗ trợ chiến lược này, việc áp dụng chiến lược khuyến mãi, cung cấp
ưu đãi cho khách hàng, cùng với việc tích hợp những trải nghiệm ẩm thực mới nhất do
tiến triển công nghệ mang lại vào dịch vụ khách hàng sẽ tạo ra một sức hấp dẫn lớn hơn.
Tất cả những điều này đồng hành với xu hướng của Ansoff, mang lại lợi ích cho LG
trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.
Trong 3 chiến lược Marketing phân biệt, Marketing đại trà và Marketing tập
trung, LG có thể áp dụng chiến lược Marketing phân biệt là phù hợp nhất. Với lý do
sau:
Chiến lược Marketing phân biệt: Chiến lược Marketing phân biệt là một
phương pháp tham gia vào nhiều phân khúc trên thị trường và triển khai những chiến
dịch quảng cáo và tiếp thị riêng biệt cho từng phân đoạn khách hàng. Thay vì cung cấp
một loại sản phẩm và áp dụng một chương trình marketing chung cho mọi đối tượng,
việc cung ứng các sản phẩm đa dạng với mức giá khác nhau, áp dụng các chiến lược xúc
tiến phù hợp với từng nhóm khách hàng cụ thể.
LG có thể tận dụng sức mạnh của công nghệ, chất lượng sản phẩm và cam kết
đến dịch vụ khách hàng. Minh chứng cho điều này có thể thấy qua sự đa dạng hóa danh
mục sản phẩm của LG, điều này giúp họ đáp ứng đa dạng nhu cầu và sở thích của khách
hàng tại các thị trường khác nhau. Chẳng hạn, LG mang đến các sản phẩm từ phân khúc
tiêu dùng hàng ngày đến các sản phẩm cao cấp với công nghệ tiên tiến, từ đó cung cấp
lựa chọn phong phú và thu hút đối tượng người tiêu dùng rộng rãi.
Về lí do không chọn chiến lược Marketing đại trà và Marketing tập trung:
Chiến lược Marketing đại trà: chiến lược này thường áp dụng cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ đại trà và có tính chuyên môn cao. Doanh nghiệp không chia thị
trường thành những phân khúc nhỏ mà áp dụng chiến lược marketing duy nhất cho tất cả
khách hàng trên cùng một sản phẩm duy nhất. LG không chọn chiến lược này vì nó sẽ
làm mất đi sự khác biệt và độc đáo của các sản phẩm của họ. Đồng thời, đánh vào một
thị trường rộng lớn như vậy sẽ khiến LG phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các
đối thủ như Samsung, Panasonic,….
Chiến lược Marketing tập trung: chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp dồn sức
tập trung vào một đoạn thị trường hay một phần thị trường nhỏ mà doanh nghiệp cho là
quan trọng nhất và giành cho được vị trí vững chắc trên đoạn thị trường đó. LG không
chọn chiến lược này vì nó sẽ hạn chế khả năng phát triển và mở rộng của họ. LG là một
công ty điện tử hàng đầu thế giới, có mặt ở hơn 110 quốc gia. Nếu chỉ tập trung vào một
154
phân khúc nhỏ, LG sẽ bỏ lỡ nhiều cơ hội và tiềm năng tăng trưởng trong các lĩnh vực
kinh doanh chính.
Hình 5.14: Bảng tổng hợp các chiến lược
SWOT BCG
Vận dụng chiến lược WO, ST Question Marks: Tập trung vào chiến
Truyền thông xã hội và quảng cáo sáng tạo lược nghiên cứu và phát triển (R&D) để
để thu hút sự chú ý của đối tượng tiêu dùng sáng tạo sản phẩm tiên tiến. Đồng thời,
đang quan tâm đến xu hướng lối sống mới, trong chiến lược tiếp thị, chú trọng vào
thúc đẩy quá trình quyết định mua hàng và nghiên cứu thị trường và sử dụng kênh
cải thiện thị phần. Đồng thời, đầu tư vào tiếp thị đa dạng. Trong mối quan hệ đối
quản lý chuỗi cung ứng để tối ưu hóa tìm tác, đánh giá đối tác tiềm năng và xây
kiếm và duy trì những đối tác cung ứng dựng mối quan hệ chiến lược để mở rộng
đáng tin cậy, đồng thời đàm phán hợp đồng mạng lưới tiếp thị. Đồng thời, để giảm chi
dài hạn để bảo đảm nguồn cung ổn định và phí sản xuất, tối ưu hóa quy trình sản xuất
giảm rủi ro. và đàm phán giá với nhà cung cấp, giữ
vững cạnh tranh trong ngành công nghiệp.
STP ANSOFF
Chiến lược Marketing phân biệt Chiến lược thâm nhập thị trường
Tận dụng thế mạnh về công nghệ, chất LG nên mở rộng số lượng điểm bán ở thị
lượng sản phẩm, và dịch vụ khách hàng. trường hiện tại để tiếp cận một lượng
LG cũng đã đa dạng hóa danh mục sản khách hàng lớn hơn. Chiến lược này bao
phẩm của mình, phù hợp với nhiều nhu cầu gồm việc tăng cường hệ thống phân phối
và thị hiếu của khách hàng ở các thị trường và mở rộng hiện diện tại các vị trí chiến
khác nhau. lược. Đồng thời, đầu tư mạnh mẽ vào
quảng cáo và chiến dịch khuyến mãi giúp
tăng cường nhận thức về thương hiệu LG
và tạo động lực cho khách hàng.
155
Mặc dù LG có chất lượng và công nghệ xuất sắc, nhưng việc thiếu sự tập trung,
thống nhất trong thông điệp quảng cáo và marketing có thể làm giảm sức hấp dẫn đối với
người tiêu dùng. Chiến lược quảng cáo và marketing mạnh mẽ sẽ giúp nâng cao nhận
thức thương hiệu và tăng cường lòng tin từ phía khách hàng. Đồng thời, việc đảm bảo
nguồn vốn chủ sở hữu đủ để hỗ trợ các hoạt động kinh doanh là quan trọng. Điều này là
yếu tố quyết định để LG có thể thực hiện các chiến lược truyền thông, đưa thương hiệu
đến với một lượng lớn khách hàng hơn. Nếu không, LG có thể mất vị thế cạnh tranh
trong tương lai và để thị phần chịu ảnh hưởng từ sự cạnh tranh của các đối thủ.
Hình 5.15: Vị trí thương hiệu LG trên thị trường

Theo sơ đồ thì LG đang ở thị trường thách thức
→ Các chiến lược lựa chọn là đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mãi để đưa thương hiệu đến
với nhiều người tiêu dùng hơn, thúc đẩy quá trình ra quyết định mua hàng và tăng thị
phần. Triển khai nghiên cứu cho dòng sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu mới của thị
trường.
Bảng 5.41: Các đề xuất chiến lược của LG
156
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm là yếu tố quan Hướng đi dự phòng (phòng các
trọng để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của rủi ro về sự thay đổi về hành vi
khách hàng trong thời gian tới. LG nên tiến hành hay các vấn đề mang tính vĩ mô
nghiên cứu sâu rộng về các đặc tính độc đáo và ảnh hưởng đến quyết định mua
tiện ích mà người tiêu dùng đang quan tâm trong hàng của người tiêu dùng).
máy lạnh, như tiết kiệm điện, thiết kế hiện đại, và Thay đổi dự kiến phát triển sản
sự đa dạng về màu sắc. phẩm mới dựa trên những biến
Để tăng doanh thu, LG cần nhấn mạnh tính nổi bật động của thị trường và sự thay
của sản phẩm so với đối thủ, có thể thông qua các đổi trong hành vi tiêu dùng. Dời
công nghệ tiên tiến hoặc tính độc quyền mà LG thời gian phát triển sản phẩm mới
đang sở hữu. Việc sử dụng nguồn vốn sẵn có để đến khi thị trường ổn định trở lại.
đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Tạo mối quan hệ thân thiết với
sẽ giúp đảm bảo sự đổi mới và cạnh tranh của LG đối tác trung gian phân phối để
trên thị trường. đảm bảo vị trí ổn định trên kệ
Tổ chức sự kiện công chúng như triển lãm, hỗ trợ hàng và giảm ảnh hưởng từ sự
các chương trình xã hội, và sự kiện dùng thử sản cạnh tranh.
phẩm là các chiến lược quảng cáo hiệu quả. Điều Tiếp tục nỗ lực tìm kiếm các nhà
này giúp tăng cường hiện diện thương hiệu và cung ứng mạch điện, linh kiện
quảng bá cho các sản phẩm mới của LG. Đồng trong nước để tối ưu hoá chi phí
thời, việc đẩy mạnh quảng cáo hướng đến khách và thời gian sản xuất.
hàng hiện đại, sử dụng người nổi tiếng, người có
ảnh hưởng trong giới trẻ, và nhóm gia đình trong
chiến lược tiếp thị có thể thu hút sự chú ý và tạo
ấn tượng tích cực.

Chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong cam kết của LG đối với thị
trường máy lạnh. LG xác định mình là lựa chọn hàng đầu cho những người tiêu dùng đặt
nhiều yêu cầu về độ tin cậy và sự tin tưởng trong việc làm mát không gian sống và làm
việc. Với sự cam kết vào chất lượng và sử dụng nhiều công nghệ hiện đại, LG đặt nền
tảng của mình vào việc cung cấp các sản phẩm máy lạnh không chỉ hiệu quả mà còn đảm
bảo độ bền và an toàn cho người sử dụng. Mục tiêu không chỉ là việc cung cấp máy điều
hòa không khí mà còn là đồng hành đáng tin cậy, tạo nên không gian sống và làm việc
thoải mái và hiệu quả.
157
Chương 6: NGUYỄN HOÀNG ANH THƯ - 2121000385
6.1. Phân tích nội vi của thương hiệu CASPER
Bảng 6.42: Bảng chân dung khách hàng mục tiêu cuae Casper
Nhân khẩu  Tuổi: 27 - 50 tuổi

học - Địa  Giới tính: Nam (60%), nữ (40%)
lý
 Nghề nghiệp: đã đi làm (văn phòng, công nhân,...)
 Địa lý: thành thị (70%), nông thôn (30%), nhưng thường tập
trung ở khu vực trung tâm.
 Dễ tính, chỉ cần đáp ứng được nhu cầu cơ bản (làm mát, tiết
kiệm,...)
 Lối sống hiện đại, cởi mở quan tâm đến chất lượng sống của gia
đình, bạn bè, khách hàng,...
 Có kinh doanh hay buôn bán cần một không gian thoáng mát,
thoải mái cho người đi làm hay khách hàng
 Kỹ tính trong việc lựa chọn sản phẩm, quan tâm tìm hiểu thông
tin và tính năng của sản phẩm.
 -Nhóm tham khảo : bạn bè, người quen, online,..
 Những người ở xa khu vực trung tâm thường chọn mua qua các
sàn thương mại điện tử hoặc website chính thức.
website của cửa hàng hoặc trên các trang trực tuyến trước khi
158
mua.
 Chọn sản phẩm phù hợp với điều kiện không gian và nhu cầu
của mình.
 Tìm kiếm thông tin về sản phẩm và các chương trình ưu đãi,
khuyến mãi, chính sách chiết khấu, bảo hành trước khi quyết
định mua
 So sánh giá cả và tính năng của mỗi loại
Lợi ích tìm  Đáp ứng được các nhu cầu cơ bản như làm mát, làm mát không
kiếm gian sống vào những lúc thời tiết nắng nóng.
 Sản phẩm phù hợp với không gian sống, tạo cảm giác thư giãn.
 Khả năng làm lạnh nhanh trong vài phút
 Độ bền cao, dễ sử dụng
 Chi phí sử dụng hợp lí (tiền điện, tiền vệ sinh, sửa chữa,...)
 Công nghệ hiện đại, tiết kiệm năng lượng và công nghệ lọc
không khí
 Dễ dàng tìm mua ở các siêu thị điện máy lớn. .
 Chất lượng sản phẩm phải đi đôi với giá thành.
Điểm đặc  Có thu nhập trung bình thấp nhưng vẫn mong muốn sản phẩm ở
biệt phân khúc bình dân với những tính năng cơ bản có thể đáp ứng
được nhu cầu cơ bản (làm mát), là thương hiệu nổi tiếng, giá cả
phải chăng là yếu tố quan trọng trong quá trình ra quyết định
mua hàng.
 Mong muốn có một không gian thoải mái, đặc biệt là vào những
ngày thời tiết nắng nóng.
 Quan tâm đến các chương trình khuyến mãi, đặc biệt.

159
Lợi ích tìm  Giá cả phù hợp với chất lượng
kiếm  Sản phẩm mang lại độ bền tốt, có những chính sách bảo hành
lâu dài
 Tiết kiệm năng lượng, giúp doanh nghiệp giảm chi phí vận
hành.
 Quản lý từ xa thông qua các ứng dụng di động hoặc các hệ
thống quản lý tự động, tiết kiệm thời gian và tăng cường sự
thuận tiện.
 Thiết kế để dễ dàng bảo dưỡng và sửa chữa. Điều này giúp
giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động và đảm bảo máy luôn
hoạt động ổn định. Hỗ trợ lắp đặt với chi phí thấp
 Casper có nhiều loại điều hòa khác nhau, giúp doanh nghiệp có
nhiều lựa chọn phù hợp với nhu cầu làm mát của họ, từ các văn
phòng nhỏ đến các không gian doanh nghiệp lớn.
 Chính sách bảo hành tốt và đội ngũ kỹ thuật hỗ trợ khách hàng
chuyên nghiệp.
Bảng mô tả chi tiết khách hàng mục tiêu của Casper.

Hiện nay, thị trường điều hòa Việt Nam đang tăng trưởng rất tốt và Casper là
thương hiệu đang dẫn đầu thị trường điều hòa gần đây dù mới tham gia thị trường Việt
chỉ 5 năm. Điều hòa của Casper được đánh giá chất lượng ở mức khá tuy nhiên lại rất
phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng ngày nay với mức chi phí bỏ ra để có được một
chiếc điều hòa đáp ứng đủ tiêu chí người tiêu dùng mong muốn. Trong chiến lược này,
Casper chọn Panasonic làm đối thủ cạnh tranh chính và để giải đáp cho việc đó cũng như
không chọn các thương hiệu khác làm đối thủ cạnh tranh chính như sau:
Casper không chọn Daikin bởi vì thương hiệu này cũng đến từ Nhật Bản cũng là
một thương hiệu khổng lồ trong thị trường điều hòa, cũng có sản phẩm chất lượng kèm
với năng lực tài chính tương đối tốt. Tuy nhiên, việc cạnh tranh trực tiếp với Daikin
không có sự khác biệt gì nhiều so với cạnh tranh với Panasonic cùng đều là hãng thương
hiệu đến từ Nhật Bản, cùng phân khúc cao cấp. Vì thế, nếu đã chọn một thương hiệu
cạnh tranh chính, Casper chọn thương hiệu đã chiếm thị phần lớn nhất trong những năm
160
trước đây, đó chính là Panasonic. Đồng thời hai thương hiệu nhắm đến nhóm khách hàng
mục tiêu với phân khúc khá - cao còn Casper chọn cho mình phân khúc tầm trung,
nhưng đó là một thị trường tiềm năng mà hai thương hiệu này đã bỏ quên.
Còn về LG là thương hiệu công nghệ hàng đầu thế giới với đa lĩnh vực, không chỉ
tập trung riêng về sản phẩm điều hoà, và LG cũng đánh vào nhóm đối tượng khách hàng
ưa chuộng sự sang trọng, thời trang mang nét riêng trong phong cách thiết kế điều hòa.
Đó không phải là thị trường non trẻ nhu Casper có thể nhắm đến bởi vì sự cạnh tranh đối
với định vị của LG là vô cùng lớn.
Casper chọn Panasonic là đối thủ cạnh tranh chính mặc dù thương hiệu này vô
cùng lớn và phân khúc khách hàng cao cấp. Nhưng điều này không có nghĩa Casper sẽ
không lựa chọn để làm đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Panasonic có mặt trên thị trường
Việt đã lâu và phục vụ cho nhóm khách hàng có thu nhập tương đối cao. Tuy nhiên với
tiềm năng thị trường của phân khúc điều hòa giá rẻ vẫn còn đang bỏ ngỏ và sự cạnh
tranh đối với phân khúc này chưa thật sự nhiều cho nên khi chọn Panasonic làm đối thủ
cạnh tranh không chỉ vì một thị trường ngách dễ dàng thâm nhập mà còn là một cơ hội
để Casper có vị trí vững vàng hơn trong thị trường điều hòa Việt Nam.
=> Đối thủ cạnh tranh chính của điều hòa Casper trong chiến lược này sẽ là thương
hiệu Panasonic.
Các yếu tố cần Panasonic

thủ
Doanh thu Chiếm lĩnh thị trường Việt Nam với hàng loạt sản phẩm điện tử, điện
lạnh đa dạng, doanh thu của Panasonic tăng trưởng liên tục. Năm
2019 và 2020, doanh thu Panasonic tại thị trường Việt Nam đạt gần
14 nghìn tỷ đồng, tăng 12% so với năm 2018. Trong đó chiếm đa số
là doanh thu của mảng máy lạnh.
Thị phần Theo số liệu từ một hãng nghiên cứu thị trường lớn, Casper
tiếp tục giữ vị top 2 thị phần điều hòa tại Việt Nam với 15,8% thị
phần, xếp sau Panasonic (19,1%) và trên Daikin (15,4%), 2 thương
hiệu theo sau là LG (9%) và Sharp (6%)
Mức chi phí Năm 2019, Panasonic Việt Nam mang về khoản lãi sau thuế lên tới 1
161
lợi nhuận nghìn tỷ đồng. Tuy nhiên, do ảnh hưởng của dịch Covid-19, đến năm
2020, lợi nhuận của công ty giảm xuống còn gần 850 tỷ đồng.
Danh mục sản Điều hòa treo tường

phẩm Điều hòa cục bộ thương mại
Điều hòa Multi Split
VRF/VRF mini
Khách hàng Panasonic định hướng sản phẩm của mình nhắm vào những hộ gia
đình, khách hàng có thu nhập tương đối cao, yêu thích sự hiện đại và
công nghệ tiên tiến, những tính năng vượt trội và đảm bảo được độ
bền bỉ.
Các kênh Hiện nay Casper Việt Nam sở hữu một hệ thống phân phối lớn bao
phân phối gồm hơn hàng ngàn đại lý, nhà phân phối trên toàn quốc.
Sử dụng kênh phân phối chủ yếu từ các siêu thị điện máy lớn như
Điện máy Xanh, MediaMart, Pico,..
Kênh phân phối online qua các sàn thương mại điện tử như Shopee,
Lazada,... và cửa hàng chính hãng ở tại các thành phố lớn như Hà
Nội, Hồ Chí Minh,...
Năng lực Sản phẩm: Danh mục sản phẩm đa dạng kích thước, công suất để
Marketing và cho khách hàng có đa dạng sự lựa chọn.
bán hàng Giá cả: Panasonic định giá sản phẩm cao hơn với các đối thủ trên thị
trường.
Phân phối: Chiến lược phân phối đại trà, phối rộng khắp.
Chiêu thị, quảng cáo: Nhìn chung Panasonic có các chương trình
khuyến mãi, giảm giá và trả góp O% để kích thích nhu cầu mua
hàng của người tiêu dùng. Đồng thời có các hoạt động truyền thông
OOH truyền tải thông điệp công nghệ hiện đại, bền bỉ
Năng lực tài Trong năm tài chính 2021, doanh số bán hàng của Panasonic được
chính công ty dự báo sẽ tăng 4,5%, lên 7.000 tỷ yên và lợi nhuận hoạt động dự
kiến sẽ tăng 27,6% lên 330 tỷ yên, so với mức tương ứng 258,60 tỷ
162
yên trong năm trước đó.
Bảng so sánh chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của Casper là Panasonic.
Bảng 6.43: Điểm mạnh, điểm yếu của Casper so với Panasonic
- Thương hiệu đánh thị trường ngách như đã - Casper vẫn còn đang bị nghi ngờ là
chiếm được thị phần cao điều hòa chất lượng kém giá rẻ
- Khả năng định vị sản phẩm tốt đánh đúng tâm - Marketing : Marketing chỉ tập trung
lý người tiêu dùng Việt, giá cả phù hợp với chất vào hai yếu tố tính năng tiết kiệm điện
lượng sản phẩm cũng nhu cầu cơ bản của và làm lạnh nhanh trong khi đối thủ có
người tiêu dùng ở phân khúc bình dân lợi thế về công nghệ hiện đại
- Sản phẩm có chất lượng tương đối cao, các - Lợi nhuận sau thuế có phần chưa ổn
dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ hậu mãi định
tốt - Chất lượng sản phẩm vẫn còn đang hạn
-Chi phí sản xuất thấp tạo lợi thế cạnh tranh cao chế so với đối thủ,

Thị phần
Theo báo cáo kết quả kinh doanh tháng 4/2023 của Thế Giới Di Động (MWG)
cho biết, doanh thu lớn nhất đến từ mua bán máy lạnh bắt đầu và đa số sản phẩm tăng
trưởng có doanh thu 2 chữ số trong tháng 3/2023. cụ thể máy lạnh tăng trưởng 3 chữ số
do nhu cầu cao đột biến của người dùng trong mùa nắng nóng.
Theo đại diện Hội khoa học kỹ thuật Lạnh và Điều hòa Không khí Việt Nam, nhu
cầu về lạnh và điều hòa không khí của nước ta rất lớn. Ước tính mỗi năm, thị trường Việt
Nam tiêu thụ trên dưới 2 triệu máy điều hòa, có tốc độ phát triển lớn nhất về tiêu thụ
trong khu vực Đông Nam Á, dự kiến quy mô đạt 2,9 tỷ USD năm 2025. Tuy nhiên, có
rất ít doanh nghiệp tham gia trực tiếp sản xuất điều hòa, mà chủ yếu vẫn nhập khẩu từ
bên ngoài.
163
Với sự phát triển vượt bậc của hãng, thương hiệu đã có những thành tựu nhất
định. Trong năm 2022, lợi thế về điều hòa đến từ sản phẩm có thương hiệu Nhật Bản vẫn
được ưa chuộng tại Việt Nam với thị phần dẫn đầu là Daikin và Panasonic mỗi hãng
chiếm thị phần là 27% và 25%, kế đến là LG, Samsung, Casper và các thương hiệu mới
đến từ các nước lân cận.
Bên cạnh các thương hiệu lớn trên, thị trường điều hòa Việt Nam ngày nay cũng
có sự tham gia của nhiều thương hiệu mới, giá cả có phần rẻ hơn so với các thương hiệu
lớn trên thị trường đến từ Trung Quốc và Thái Lan…. Các thương hiệu này cũng đang
dần chiếm được thị phần riêng cho mình trong môi trường cạnh tranh cùng với các
thương hiệu lớn. Cụ thể Theo Casper Việt Nam, tháng 4/2023, tổng sản phẩm điều hòa
bán ra trên toàn quốc tăng trưởng vượt bậc với con số lên đến gần 400.000 chiếc gấp 2.5
lần so với tháng 3. Doanh thu bán hàng điều hòa lên đến 3.730 tỷ đồng. Hiện tại số liệu
từ công ty nghiên cứu thị trường GfK, Casper đã vươn lên đứng vị trí số 1 thị phần điều
hòa Việt Nam trong tháng 5/2023 với 21.6% thị phần. Panasonic đã giữ vị trí thứ 2
chiems 19.7%, kế đến là Daikin (14,4%) và Toshiba (6,3%).Đây là lần đầu tiên Casper
đứng đầu thị phần điều hòa sau gần 8 năm có mặt tại thị trường Việt Nam.
Như vậy, thống kê đã cho thấy Casper đã có lợi thế cạnh tranh về giá với phân
khúc giá mà Casper bán ra trên thị trường Việt so với các dòng sản phẩm cùng loại của
các thương hiệu khác. Đây cũng chính là lợi thế giới Casper tiếp tục tăng thị phần, bởi
giá thành phù hợp với chi phí vòng đời sử dụng là yếu tố giúp người dùng có khả năng
sở hữu được sản phẩm
Danh tiếng
Casper là thương hiệu đến từ Thái Lan và thâm nhập vào thị trường Việt từ năm
2016. Là một thương hiệu hoàn mới mẻ, còn non trẻ và chịu áp lực cạnh tranh lớn trên
thị trường Việt Nam và chưa được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, với mục tiêu hướng
đến thị trường Đông Nam Á để làm bàn đạp vươn ra thế giới với yếu tố như giá thành
cạnh tranh, sản phẩm đa dạng và dịch vụ chính sách ưu đãi tốt, Casper đã nhanh chóng
chiếm được thị phần và trở thành một trong những thương hiệu được ưa chuộng nhất tại
Việt Nam. Casper đã liên tiếp đứng top 1 sản phẩm bán chạy nhất tại Việt Nam, top 2
thương hiệu điều hòa bán chạy nhất trong các tháng 3, 4 năm 2023.
Với tâm lý tiêu dùng trong khu vực về “ Hàng Thái” rất được lòng của người tiêu
dùng, Lần này Casper cũng định vị cho mình là thương hiệu có thể sánh cùng với những
cái tên nổi đình đám của thương hiệu đến từ Nhật Bản. Vì thế, thay vì tập trung phục vụ
tầng lớp thu nhập cao, thì Casper nắm được cơ hội bởi tầng lớp bình dân cũng có nhu
cầu cần được sử dụng các sản phẩm giá cả bình dân nhưng có chất lượng tốt. Do đó,
164
Casper đã chiếm được niềm tin của nhóm khách hàng này với các hàng trăm mẫu mã
phù hợp với thị hiếu của người dùng.
Mặc dù mới bắt đầu vào mùa, song số lượng bán ra của tháng 4 năm nay đã tương
đương với tháng 6/2022 - mùa bán hàng cao điểm của năm ngoái. Phân khúc dưới 10
triệu đồng chiếm ưu thế. So với cùng kỳ năm ngoái, 4 tháng đầu năm nay, thị phần của
Casper Việt Nam tăng 3%, từ 13,2% lên 16,2%.
Casper vừa tổ chức sự kiện mới trong năm 2023 tại Hà Nội với thông điệp “ dòng
chảy sự sống” đã đánh dấu bước ngoặt đột phá của thương hiệu khi công bố các sản
phẩm điều hòa và tivi mang nhánh cao cấp. Tại đây, Casper công bố những chỉ số tăng
trưởng trong năm 2022, doanh thu tăng từ 4.700 lên 5.600 tỷ đồng, đạt thị phần ấn tượng
trong ngành điều hòa tiêu chuẩn. Công ty cũng cho biết vào năm 2022, dù doanh thu đạt
đến 5.600 tỷ đồng nhưng báo lỗ sau thuế hợp nhất 467 tỷ đồng. Theo đó vốn chủ sở hữu
của doanh nghiệp năm qua giảm một nửa từ gần 1.008 tỷ đồng xuống còn 531,5 tỷ đồng.
Thị phần tăng bất chấp tình hình kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái, Casper chọn hy
sinh một phần lợi nhuận để tăng chi phí hỗ trợ bán hàng và chi phí chiết khấu cho nhà
phân phối, đại lý.
Thị trường điều hòa Việt Nam đang có những bước nhảy vọt và đầy tiềm năng
với 100 triệu dân, cùng với cầu lớn đối với thiết bị làm mát do đặc điểm khí hậu thay
đổi, thời tiết bắt đầu trở nên nắng nóng hơn.
Casper nắm bắt được tiềm năng của thị trường Việt Nam cùng với nhu cầu điều
hòa của khách hàng, từ đó mà quyết định kinh doanh điều hòa với phân khúc giá có phần
thấp hơn so với mức giá của các hãng lớn đã tồn tại trên thị trường Việt lâu nay. Từ lâu
các thương hiệu lớn đến từ Nhất Bản như Panasonic, Toshiba, Daikin,.... họ vẫn đang
phục vụ cho tầng lớp có thu nhập cao. Nhưng với với tình hình cuộc sống xã hội ngày
nay, với nhu cầu của con người càng phát triển thì tầng lớp bình dân trong xã hội cũng
có nhu cầu được làm mát trong căn nhà, nơi làm việc. Chính vì thấy được “ chân dung
khách hàng” này mà gần như các thương hiệu lớn bỏ quên. Khi đã xác định được phân
khúc này - là những người, gia đình có mức thu nhập ổn định có nhu cầu sản phẩm với
giá cả phải chăng nhưng vẫn đạt chất lượng tốt. Cho nên, Casper tham gia với dòng sản
phẩm điều hòa phù hợp cho những người lao động có mức thu nhập 7-8 triệu/ tháng với
những chính sách ưu đãi về chi phí lắp đặt.
Lòng trung thành của khách hàng.
165
Các sản phẩm điều hòa của Casper nhanh chóng nhận được sự quan tâm lớn của
người dùng khi mang trong mình sứ mệnh "sinh ra để tới tay người tiêu dùng". Nếu
trước kia, một sản phẩm điều hòa có giá 11-12 triệu đồng với thời gian bảo hành 3-5
năm thì từ khi Casper tham gia thị trường Việt Nam, một chiếc điều hòa Casper được
trang bị công nghệ Inverter có mức giá phù hợp 6-7 triệu đồng.
Các sản phẩm điều hòa Casper sở hữu thiết kế đẹp, từng bộ phận chi tiết đều
được các kỹ sư của hãng chau chuốt, tích hợp công nghệ hiện đại như Inverter, làm mát
nhanh turbo, đáp ứng đúng nhu cầu của đại đa số người dân tại Việt Nam.
Các sản phẩm từ Casper đã lột tả hình ảnh của chính thương hiệu, được người
dùng đánh giá trẻ trung, hiện đại, tươi mới gần gũi, bảo chứng về chất lượng và dịch vụ.
Theo khảo sát, 98% khách hàng hài lòng với các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách
hàng của Casper Việt Nam.
Hiện tại sản phẩm điều hòa trở nên đa dạng để phục vụ cho từng nhóm khách
hàng khác nhau. Casper cho ra mắt 5 dòng điều hòa gồm : điều hòa treo tường; điều hòa
âm trần; điều hòa multi Casper; điều hòa cây và cuối cùng là điều hòa tủ đứng. Các dòng
điều hòa thích hợp với nhiều đối tượng mục tiêu và được trang bị nhiều công nghệ hiện
đại, giúp mang lại hiệu quả là mát cao, tiết kiệm điện năng và bảo vệ sức khỏe của người
dùng.
Chiều sâu tập hợp sản phẩm.
Chiều sâu của tập hợp sản phẩm điều hòa Casper khá đa dạng và với nhiều dòng
khác nhau để tiếp cận các khách hàng cá nhân cũng như khách hàng doanh nghiệp với
những công suất khác nhau phù hợp cho đa không gian, nơi ở và nơi làm việc.
Chất lượng sản phẩm.
Đầu tiên điều hòa Casper được đánh giá là có lợi thế hơn các thương hiệu khác
nhờ giá thành sản phẩm. Điều hòa Casper nằm ở phân khúc sản phẩm máy lạnh có giá
thành bình dân, phù hợp với nhiều mức chi tiêu của người dân Việt Nam. Chỉ từ khoảng
hơn 4 triệu bạn có thể sở hữu ngay chiếc điều hòa Casper với nhiều tính năng cơ bản.
Mang đến sự an toàn cho sức khỏe người tiêu dùng và môi trường nhờ vận hành
bằng môi chất làm lạnh thế hệ mới gas R410a (đối với những dòng máy cũ) và gas R32
(đối với những dòng máy mới).Người tiêu dùng đánh giá điều hòa Casper có thiết kế tiện
lợi và sang trọng. Với thiết nguyên khối giúp thuận tiện trong khâu tháo rời để tổng vệ
sinh và tiết kiệm được thời gian lắp đặt đáng kể.
166
Điều hòa Casper được đánh giá cao về khả năng diệt khuẩn mang đến bầu không
mát lạnh và trong lành cho ngôi nhà. Chính sách bảo hành lâu dài cũng là một ưu điểm
của điều hòa Casper. Mới đây, từ năm 2023 Casper còn đưa thời gian bảo hành với máy
nén điều hòa của mình lên 10 năm – vượt trội hơn các thương hiệu khác.
Mạng lưới phân phối.
Casper đang tiếp tục mở rộng mạng lưới phân phối của mình, nhằm đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Casper có hệ thống đại lý, nhà phân phối rộng
khắp cả nước, với hơn 10.000 điểm bán hàng. Hệ thống đại lý, nhà phân phối của Casper
bao gồm các đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và đại lý cấp 3.
Các đại lý, nhà phân phối của Casper được đào tạo bài bản về sản phẩm, dịch vụ
và chính sách bán hàng của Casper. Các đại lý, nhà phân phối của Casper cũng được hỗ
trợ về marketing, bán hàng và dịch vụ hậu mãi.
Casper có mặt ở các hệ thống siêu thị điện máy lớn như Điện máy Xanh, Media
Mart, Nguyễn Kim, Pico,... Các sản phẩm điều hòa Casper được trưng bày tại các siêu
thị điện máy này, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận và mua sắm. Casper hợp tác với
các siêu thị điện máy lớn để đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng. Casper
cũng cung cấp các chương trình khuyến mãi, giảm giá,... tại các siêu thị điện máy này,
nhằm thu hút khách hàng. Casper cũng có kênh phân phối trực tiếp qua website và
hotline. Người tiêu dùng có thể mua sản phẩm điều hòa Casper trực tiếp trên website
hoặc qua hotline của Casper.
Kênh phân phối trực tiếp của Casper giúp người tiêu dùng dễ dàng mua sắm, đặc
biệt là những người ở xa các đại lý, nhà phân phối. Nhìn chung, mạng lưới phân phối của
điều hòa Casper trên thị trường Việt Nam khá rộng khắp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của người tiêu dùng.
Sự trung thành của các trung gian phân phối.
Để có được những thành tựu như ngày hôm nay, Casper Việt Nam không chỉ hiểu
rõ thị hiếu của khách hàng, nỗ lực không ngừng nghỉ của đội ngũ nhân viên mà trong đó
có một phần là sự ủng hộ và hợp tác từ các khách hàng và đối tác, các trung gian phân
phối. Những cơ hội hợp tác cùng các nhà trung gian phân phối, cái bắt tay, cái gật đầu
hài lòng từ khách hàng cũng chính là bí quyết để mà Casper Việt Nam có thể tiến xa
hơn. Bắt đầu vận hành và phân phối tại Miền Bắc những dòng điều hòa được ưa chuộng
khi có nguồn gốc xuất xứ từ Thái Lan. Từ đó, những chiến điều hòa được nhập khẩu
nguyên chiếc từ Thái Lan sang Việt Nam và được phân phối rộng rãi trên khắp toàn
quốc, được cả mạng lưới người dùng và kinh doanh đối tác đón nhận tích cực
167
Đánh dấu chặng đường 6 năm phát triển tại Việt Nam, Casper đã khởi động hành
trình sự kiện kết nối xuyên Việt “Activate the New Norm” (Kích hoạt chuẩn mực mới)
từ ngày 17/3 – 22/4, đi qua 21 tỉnh thành từ Bắc vào Nam, bắt đầu từ Sơn La và kết thúc
tại Kiên Giang. Hành trình kết nối xuyên Việt bao gồm các hoạt động gặp gỡ khách hàng
và gửi lời tri ân đến những nhân tố xuyên suốt đi cùng Casper Vietnam từ những ngày
đầu và trong thời gian qua. Chuỗi sự kiện cũng nhằm hiện thực hóa mong muốn tiếp tục
mở rộng mạng lưới đối tác của hãng.
Quảng Cáo.
Hoạt động Quảng Cáo của Casper được thực hiện qua đa kênh đa nền tảng, tập
trung với hình ảnh thương hiệu, chất lượng sản phẩm với thông điệp thông qua sự đa tính
năng với công nghệ tiên tiến, làm lạnh nhanh nhưng vẫn đảm bảo được tiết kiệm công
suất, tiết kiệm điện năng cho người tiêu dùng với mức giá phù hợp với đại đa số.
Thay vì cố gắng truyền tải thông điệp bởi các tính năng của một sản phẩm công
nghệ với những kỹ thuật phức tạp. Casper quyết định quảng bá công nghệ tiết kiệm điện
chạm đến tâm lý tiêu dùng với TVC gọi tên “ Mát 4 nghìn lẻ một đêm” thu hút được sự
quan tâm lớn từ cộng đồng.
Để tối ưu hoá độ phủ, khả năng tiếp cận, thương hiệu đã lên chiến lược media
trên nhiều điểm chạm, đặc biệt tập trung mạnh vào kênh mass media với lượng
frequency +7 trong suốt giai đoạn triển khai chiến dịch. Casper cũng triển khai các hoạt
động quảng cáo tại điểm bán. Các hoạt động này bao gồm trưng bày sản phẩm tại các
cửa hàng, siêu thị điện máy,... Ngoài ra, Casper còn có các chương trình khuyến mãi,
giảm giá, quà tặng tại điểm bán để thu hút khách hàng.
Định giá.
Với những ưu điểm vượt trội cùng giá cả hợp lý, điều hòa Casper hiện nay đang
rất được lòng người dùng. Mặc dù tham gia thị trường điều hòa Việt Nam từ năm 2016,
nhưng đã dẫn đầu thị trường trong tháng 5/2023. Một trong những điều làm nên sự thành
công cạnh tranh thị phần nhờ định giá bình dân, có phần rẻ hơn so với thị trường. Giá
Điều hòa treo tường Casper hiện chỉ từ 5.000.000 VNĐ. Đặc biệt ngay cả những dòng
điều hòa Inverter Casper cũng có giá bán rẻ hơn so với rất nhiều điều hòa có công nghệ
Inverter từ các thương hiệu khác.
Với nhu cầu đa lựa chọn ngày nay, Casper cũng cho ra nhiều dòng sản phẩm cao
cấp với mức giá cũng sẽ thấp hơn so với các dòng cao cấp khác có mặt trên thị trường để
người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn, cung cấp nhiều mẫu mã và cũng ngày càng cải
tiến thêm nhiều tính năng giúp cho người dùng thoải mái lựa chọn. Casper luôn nỗ lực
168
để đưa ra mức giá cạnh tranh nhất cho sản phẩm điều hòa của mình, phù hợp với túi tiền
của người tiêu dùng Việt Nam.
Định vị USP/Điểm khác biệt
Vì sao người tiêu dùng lại ưa chuộng điều hòa giá rẻ mà ít nghi ngờ về chất lượng
của Casper. Nếu như các thương hiệu khác chạy theo việc đưa đến nhiều tính năng hiện
đại, hấp dẫn người tiêu dùng thì Casper lựa chọn định hướng riêng và chỉ tập trung chủ
yếu vào 2 điểm khác biệt chính đó là làm mát tốt và tiết kiệm điện. Việc hạn một phần
các tính năng phụ lại giúp cho Casper tiết kiệm chi phí từ đó góp phần đưa tới mức giá
bán ra rẻ hơn nhưng thu lại hiệu quả tốt hơn, đáp ứng đúng nhu cầu của người tiêu dùng.
Casper định vị mình là một thương hiệu không chỉ dừng lại ở việc mang tới những sản
phẩm điện tử có chất lượng tới người tiêu dùng mà còn góp phần lan tỏa những nét đẹp
của đất nước sở tại, của Việt Nam tới cộng đồng. Trở thành Thương hiệu Điện tử – Điện
lạnh – Điện gia dụng hàng đầu trên toàn cầu.
Cấu trúc cạnh tranh.
Cấu trúc cạnh tranh của Casper có cả B2B và B2C,Hiện tại Casper có 3 trụ sở
chính ở Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng vài có hơn 1000 chuỗi chi nhánh, đối tác phân
phối hợp tác phân phối sản phẩm gồm thế giới di động, điện máy xanh, Nguyễn Kim,....
trải rộng khắp các quận, huyện trong trung tâm thành phố cho đến các huyện, tỉnh lân
cận. Cạnh tranh bằng mức giá rẻ và khuyến mãi thường xuyên nhưng vẫn mang lại chất
lượng sản phẩm dịch vụ đáng mong đợi, Domino's Pizza vẫn tự tin phát triển bền vững
và cạnh tranh ổn định tại thị trường Việt Nam
Đối với B2B, Casper có hệ thống đại lý rộng khắp toàn quốc và các kênh trực
tuyến bán hàng B2B, giúp khách hàng có thể dễ dàng liên hệ đặt hàng. Để bán hàng cho
khách hàng B2B, Casper đã đưa ra mức giá có thể cạnh tranh và chính sách hậu mãi chu
đáo để khách hàng yên tâm khi sử dụng sản phẩm tại văn phòng làm việc, khách sạn,
resort, doanh nghiệp,... Các sản phẩm của Casper được sản xuất trên dây chuyền hiện
đại, sử dụng các linh kiện cao cấp, đảm bảo chất lượng tốt. Casper cung cấp chính sách
bảo hành 24 tháng cho tất cả các sản phẩm, giúp khách hàng B2B yên tâm khi sử dụng
sản phẩm của Casper.
Dịch vụ hậu mãi.
Đầu năm 2023, Casper Việt Nam đã tung ra chính sách bảo hành chưa từng có
trên thị trường. Theo đó, máy nén điều hòa không khí Inverter Casper cam kết được bảo
hành lên tới 12 năm, vượt trội so với mức 3-5 năm trung bình của thị trường. Chính sách
này áp dụng cho các sản phẩm mua từ 1/1/2023 và được sản xuất từ năm 2022 trở đi.
Khẳng định với việc gia tăng thời gian bảo hành máy nén Inverter, người tiêu dùng sẽ
169
được nhận được nhiều lợi ích hơn do chất lượng sản phẩm được đảm bảo và nâng cao.
Thời gian phản hồi của hệ thống dịch vụ cũng được chú trọng đẩy nhanh chóng hơn, tích
cực hơn.
Casper luôn đặt khách hàng lên hàng đầu và cam kết mang đến dịch vụ hậu mãi
chất lượng. Bên cạnh chế độ bảo hành, họ cung cấp dịch vụ tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật miễn
phí lắp đặt khi mua hàng và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Qua đó, Casper tạo
lòng tin và tạo sự hài lòng cho khách hàng trong suốt quá trình sử dụng sản phẩm.
Chi phí sản xuất.
Kích thước và công suất của điều hòa là một trong những yếu tố quan trọng nhất
ảnh hưởng đến chi phí sản xuất. Điều hòa có kích thước lớn hơn sẽ sử dụng nhiều linh
kiện hơn, do đó chi phí sản xuất cũng cao hơn. Điều hòa có công suất lớn hơn cũng sẽ
tiêu thụ nhiều điện năng hơn, do đó chi phí sản xuất các linh kiện điện tử cũng cao hơn.
Với một chiếc điều hòa Casper 1 chiều 9000 BTU có kích thước nhỏ hơn và công
suất thấp hơn so với một chiếc điều hòa Casper 2 chiều 12000 BTU. Do đó, chi phí sản
xuất một chiếc điều hòa Casper 1 chiều 9000 BTU sẽ thấp hơn so với chi phí sản xuất
một chiếc điều hòa Casper 2 chiều 12000 BTU. Tuy nhiên, Casper chỉ tập trung vào tiều
chí làm lạnh nhanh với công suất thấp để tiết kiệm điện và hạn chế những tính năng phụ
để tiết kiệm điện năng vì thế chi phí sản xuất của Casper có phần nhỏ hơn so với các loại
điều hòa của thương hiệu khác
 Nhóm yếu tố tài chính.
Vốn sẵn có
Casper Việt Nam đã công bố kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2023 với lợi
nhuận sau thuế hợp nhất ở mức 34,9 tỷ đồng. Nhờ đó, vốn chủ sở hữu của công ty này
tăng 6% so với đầu năm, lên mức 564,2 tỷ đồng (tại ngày 30/6/2023).
Tuy nhiên, trên báo cáo riêng lẻ, Casper Việt Nam Group báo lỗ sau thuế 12,9 tỷ
đồng, tăng mạnh so với cùng kỳ năm trước.Tính đến cuối quý 2/2023, tổng tài sản hợp
nhất của Casper Việt Nam Group đạt 2.872 tỷ đồng, giảm 18,6% so với đầu năm.Phần
lớn tài sản của công ty này được tài trợ bởi nguồn vốn nợ phải trả, ở mức 2.307,8 tỷ
đồng. Trong đó, dư nợ trái phiếu tại ngày 30/6/2023 của Casper Việt Nam Group ở mức
300 tỷ đồng.
Khả năng sinh lời.
170
Hình 6.16: Bảng báo cáo thường niên của Casper năm 2021,2022 và nửa đầu 2023
Trong năm 2023, vốn chủ sở hữu của Casper giảm nặng, hệ số nợ phải trả trên
vốn chủ sở hữu 4,09 lần tương ứng vay nợ 2.306 tỷ đồng, tuy có sự giảm nhẹ nhưng vẫn
còn khá cao. Với số liệu được đề cập ở bảng trên, Casper đang phải chịu gánh nặng về
nợ và mức sinh lời thấp khi đã phải hy sinh một phần lợi nhuận của mình để bù vào việc
các chính sách ưu đãi, dịch vụ hậu mãi cho khách hàng.
Sự ổn định về tài chính.
Casper đang dần có lãi trong năm 2023, với số lượng bán ra tăng mức kỷ lục.
Casper Việt Nam thông báo tại sự kiện riêng của mình với thông tin báo lãi 6 tháng đầu
năm 2023 35 tỷ đồng trong khi cùng kỳ năm ngoái vẫn lỗ 25 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu
giảm từ 979 tỷ đồng xuống còn 564 tỷ đồng. Hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu 4,09
lần tương ứng vay nợ 2.306 tỷ đồng.
 Nhóm yếu tố sản xuất.
Quy mô sản xuất.
171
Vào giai đoạn đầu, các dòng sản phẩm được Casper Thailand cân nhắc giới thiệu
thử nghiệm tại trường Việt Nam với việc nắm bắt được tâm lý của khách hàng ưa
chuộng hàng Thái Lan. ới tinh thần cầu thị, người đại diện Casper Vietnam đã thuyết
phục phía Thái Lan chọn các dòng sản phẩm có xuất xứ từ Thái cho thị trường Việt
Nam. Từ lúc này, điều hoà nhập khẩu nguyên chiếc từ Thái Lan đã trở thành dòng sản
phẩm chủ lực của Casper Vietnam, được phân phối rộng khắp trên toàn quốc, được cả
người dùng và mạng lưới đối tác kinh doanh đón nhận tích cực. Quyết định này đã giúp
cho Casper Vietnam tăng trưởng nhanh chóng.
Casper hiện có 2 nhà máy sản xuất tại Thái Lan và Việt Nam, với tổng diện tích
hơn 200.000 m2. Nhà máy của Casper tại Việt Nam được xây dựng vào năm 2020, với
tổng diện tích 100.000 m2. Nhà máy này được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế, với
mục tiêu đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng lớn của Casper tại thị trường Việt Nam.
Casper hiện có thể sản xuất hơn 3 triệu sản phẩm điện gia dụng mỗi năm, bao
gồm điều hòa, tủ lạnh, máy giặt,... Casper đang tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, nhằm
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
Công nghệ Inverter: Công nghệ Inverter giúp điều hòa Casper tiết kiệm điện năng
lên đến 60% so với các dòng điều hòa thông thường. Công nghệ này hoạt động bằng
cách điều chỉnh tốc độ quay của máy nén theo nhu cầu làm mát, giúp máy hoạt động
hiệu quả hơn mà vẫn đảm bảo khả năng làm mát.
Công nghệ i-Saving: Công nghệ i-Saving giúp điều hòa Casper tiết kiệm điện
năng bằng cách tự động điều chỉnh nhiệt độ cài đặt theo đường xoắn, giúp nhiệt độ trong
phòng luôn được duy trì ở mức thoải mái.
Công nghệ Turbo: Công nghệ Turbo giúp điều hòa Casper làm mát nhanh chóng
trong vòng 30 giây. Công nghệ này hoạt động bằng cách tăng tốc độ quay của máy nén,
giúp máy làm lạnh nhanh hơn.
Công nghệ I-Clean: Công nghệ I-Clean giúp điều hòa Casper tự động làm sạch
dàn lạnh, giúp loại bỏ bụi bẩn và vi khuẩn tích tụ, mang lại bầu không khí trong lành cho
người dùng.
Công nghệ Plasma Filter: Công nghệ Plasma Filter giúp điều hòa Casper lọc sạch
không khí, loại bỏ bụi bẩn, vi khuẩn, nấm mốc và các tác nhân gây ô nhiễm khác.
Tại Việt Nam, Casper có lực lượng lao động khoảng 2.000 người. Lực lượng lao
động này bao gồm các nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác nhau như bộ phận chịu trách
172
nhiệm sản xuất các sản phẩm điều hòa Casper tại Việt Nam, bộ phận bán hàng và
marketing, hậu cần và dịch vụ khách hàng.
Casper hiểu rằng trách nhiệm của Công ty là tạo ra cơ hội để tất cả các thành viên
được trao quyền, được trưởng thành thông qua công việc, được thể hiện toàn bộ năng lực
và phẩm chất quý giá cũng như sự sáng tạo không giới hạn của mỗi cá nhân .Tại Casper,
bạn không chỉ bắt đầu với một công việc cụ thể mà còn được bước vào hành trình đưa sự
nghiệp của bạn lên một tầm cao mới.
Văn hóa
Môi trường văn hóa doanh nghiệp cũng là một yếu tố mà Công ty luôn tập trung
chú trọng, làm cho mỗi cán bộ, công nhân viên, người lao động toàn Công ty luôn toàn
tâm toàn ý vào việc cống hiến cho sự phát triển của Công ty. Với Casper Việt Nam nỗ
lực hết sức mình để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi tài năng thật sự
được công nhận và nuôi dưỡng để “ đồng hành và trưởng thành cùng Casper” bởi vì Con
người là tài sản lớn nhất của Công Ty để làm nên một môi trường làm việc tốt, Casper
tin rằng với 4 tiêu chí DÁM LÀM - DÁM THAY ĐỔI - DÁM NHẬN TRÁCH NHIỆM
- DÁM DẪN ĐẦU sẽ có thể giúp cho đội nhân viên, cán bộ nhân viên tự tin thể hiện
được sự đóng góp, mạnh dạn thể hiện bản lĩnh của mỗi cá nhân cùng nhau đóng góp và
phát triển tại Casper và đặc biệt hơn nữa là gắn liền với sự mệnh mang đến cho khách
hàng trải nghiệm tốt nhất.
Lãnh đạo
Khả năng lãnh đạo cũng được thể hiện rất rõ ràng trong môi trường làm việc ở
Casper. Công ty luôn luôn khuyến khích đội ngũ lãnh đạo mạnh dạn đưa ra những ý kiến
sáng tạo để bứt phá trong kinh doanh. Đặc biệt phải có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng cụ
thể để hướng thương hiệu đến với toàn cầu. Tại Casper, công ty luôn cố gắng mang lại
môi trường làm việc lý tưởng để tất cả có thể phát triển toàn diện tiềm năng, cùng nhau
đón đầu xu hướng và dẫn dắt thị trường.
Khả năng thích ứng.
Casper đã thể hiện khả năng thích ứng tốt với những thay đổi của thị trường và
nhu cầu của người tiêu dùng. Để đảm bảo liên tục đáp ứng được nhiều sự lựa chọn có
trong một sản phẩm công nghệ. Casper cũng đã liên tục đổi mới, cái tiến sản phẩm, dịch
vụ và đồng thời cũng mở rộng kênh phân phối, nhằm tiếp cận được với nhiều khách
hàng hàng.
173
Khi có những đánh giá về chất lượng của sản phẩm, công ty cũng nỗ lực để cải
thiện chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh cạnh tranh của hãng. Càng về sau càng hiểu
rõ được khách hàng mong muốn chính sách bảo hành phải được cải thiện, Casper đã đáp
ứng ngay song để tránh việc chất lượng sản phẩm giảm cho nên thương hiệu luôn cập
nhật và cải tiến sản phẩm cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Năng lực quản lý.
Năng lực quản lý của Casper được thể hiện qua Casper đã cải thiện chất lượng
dịch vụ hậu mãi để mang đến cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất. Casper áp dụng chính
sách bảo hành 3 năm cho toàn bộ sản phẩm, với hệ thống bảo hành rộng khắp cả nước.
Bên cạnh đó, Casper có kế hoạch kinh doanh rõ ràng và khả thi, với mục tiêu trở thành
một trong những thương hiệu điều hòa hàng đầu tại Việt Nam. Kế hoạch này được xây
dựng dựa trên phân tích thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng và năng lực của doanh
nghiệp. Casper đã xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu là người tiêu dùng trẻ, có
thu nhập trung bình. Casper cũng đã nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng trong phân
khúc này để đưa ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ
Các yếu tố trên cho thấy Casper có năng lực quản lý tốt, giúp thương hiệu này đạt được
những thành công trong thời gian ngắn.
Tương Bình Tương

Tiêu chí Rất Rất Trung Thấ
đối thườn đối SW1 Cao SW2 Panasonic SW3
mạnh yếu bình p
mạnh g yếu
5 4 3 2 1 3 2 1
1 Thị phần x S x S 4 S
Danh
2 x S x S 5 W
tiếng
3 Hiệu quả x x 4
hoạt động
174
trước đây
Cơ sở
4 khách x x 4
hàng
Lòng
trung
5 thành của x x 4
khách
hàng
Chiều
rộng tập
6 x W x 5
hợp sản
phẩm
Chiều sâu
7 tập hợp x W x W 4 W
sản phẩm
Chất
8 lượng sản x S x S 5 W
phẩm
Mạng lưới
9 x S x 5
phân phối
Sự trung
thành của
10 các trung x S x S 4
gian phân
phối
Quảng
11 x W x W 5 W
cáo
175
12 Định giá x S x S 4 S
Định vị
(USP/
13 x S x S 4 S
Điểm
khác biệt)
Cấu trúc
14 x x 3
cạnh tranh
Dịch vụ
15 x S x S 4 S
hậu mãi
Chi phí
16 x S x S 3 S
sản xuất
Vốn sẵn
15 x W x W 4 W
có
Khả năng
16 x W x 4
sinh lời
Sự ổn
định về
17 x x 4
mặt tài
chính
Quy mô
18 x x 4
sản xuất
Lực lượng
19 x x 3
lao động
176
Trình độ
20 x S x S 4 S
công nghệ
Sự linh
hoạt về
21 x S x S 4
nguồn
cung
23 Lãnh đạo x x 4
Khả năng x S x S 4 S
24
thích ứng
Năng lực x S x 4
25
quản lý
6.1.4 Điểm mạnh, Điểm yếu của Casper và xác định lợi thế cạnh tranh
Qua phân tích nội vi rút ra được điểm mạnh, điểm yếu của Casper như sau”
ĐIỂM MẠNH
Tự đánh giá theo kết quả Thêm yếu tố quan trọng Thêm đối thủ cạnh
tranh
Thị phần Thị phần Thị phần
Danh tiếng Danh tiếng Định giá
Định vị (USP/ Điểm

Cơ sở khách hàng Chất lượng sản phẩm
khác biệt)
Lòng trung thành của khách Sự trung thành của các trung Dịch vụ hậu mãi
hàng gian phân phối
177
Chất lượng sản phẩm Dịch vụ hậu mãi Trình độ công nghệ
Mạng lưới phân phối Định giá Khả năng thích ứng
Sự trung thành của các trung Định vị (USP/ Điểm khác

Chi phí sản xuất
gian phân phối biệt)
Dịch vụ hậu mãi Trình độ kỹ thuật
Định giá Sự linh hoạt về nguồn cung
Định vị (USP/ Điểm khác

Tính linh hoạt
biệt)
Trình độ công nghệ Khả năng thích ứng
Sự linh hoạt về nguồn cung Chi phí sản xuất
Văn hóa

Bảng 6.45: Bảng phân tích xác định được điểm mạnh để cạnh tranh của Casper.
ĐIỂM YẾU
Tự đánh giá theo kết quả Thêm yếu tố quan trọng Thêm đối thủ cạnh tranh
Chiều rộng tập hợp sản Chiều rộng tập hợp sản
Danh tiếng
phẩm phẩm
178
Chiều rộng tập hợp sản
Chiều sâu sản phẩm Chiều sâu tập hợp sản phẩm
phẩm
Quảng cáo Quảng Cáo Chiều sâu tập hợp sản phẩm
Vốn sẵn có Vốn sẵn có Quảng Cáo
Khả năng sinh lời Vốn sẵn có
Bảng 6.46: Lợi thế cạnh tranh của Casper có thể dùng để cạnh tranh với Panasonic.
Thị phần Danh tiếng
Định giá Chiều rộng tập hợp sản phẩm
Định vị (USP/ Điểm khác biệt) Quảng Cáo
Dịch vụ hậu mãi Vốn sản có
Trình độ công nghệ Chất lượng sản phẩm
Lợi thế cạnh tranh sau khi so sánh điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của Casper khi cạnh
tranh với Panasonic
Dịch vụ hậu mãi :
Nhằm tạo ra dịch vụ khác biệt và vượt trội, gia tăng trải nghiệm khách hàng.
Casper luôn có những chính sách bảo hành vượt trội với chi phí lắp đặt được hỗ trợ giúp
cho thương hiệu được lợi thế cạnh tranh cũng như được khách hàng yêu thích. Chính
sách bảo hành lâu dài của Casper mang đến cho khách hàng sự an tâm khi sử dụng sản
phẩm. Trong thời gian bảo hành, nếu sản phẩm bị lỗi do nhà sản xuất, Casper sẽ sửa
179
chữa hoặc thay thế miễn phí. Điều này giúp khách hàng tiết kiệm được chi phí sửa chữa
và thay thế.
Khả năng thích ứng :
Casper luôn đổi mới sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty
đã tung ra một số sản phẩm điều hòa mới, đáp ứng các nhu cầu cụ thể của người tiêu
dùng Việt Nam, chẳng hạn như sản phẩm điều hòa Inverter, điều hòa tiết kiệm điện, điều
hòa 2 chiều,...
Khi có những đánh giá về chất lượng của sản phẩm, công ty cũng nỗ lực để cải
thiện chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh cạnh tranh của hãng. Càng về sau càng hiểu
rõ được khách hàng mong muốn chính sách bảo hành phải được cải thiện, Casper đã đáp
ứng ngay song để tránh việc chất lượng sản phẩm giảm cho nên thương hiệu luôn cập
nhật và cải tiến sản phẩm cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng
Định giá
Casper đang tập trung rất nhiều cho thị trường mục tiêu là những hộ gia đình
muốn sở hữu một chiếc điều hòa có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu. Nếu việc định giá sản
phẩm phát triển theo một hướng mới, khả năng cao Casper cũng sẽ có thành tựu nhất
định trong thị trường mới với chiến lược định giá mới.
Bảng 6.47: Tổng hợp những cơ hội và thách thức quan phân tích ngoại vi
O1: Về chính trị và pháp luật ngày này, T1: Ngày nay công chúng ngày càng quan tâm
nhà nước có nhiều chính sách tích cực về nhiều hơn đến các vấn đề môi trường, các
vấn đề xuất nhập khẩu giúp doanh nghiệp doanh nghiệp không chỉ chú trọng vào quy
phát triển hơn. Các chính sách thuế và bộ chuẩn kỹ thuật sản phẩm mà còn phải có
luật được kiểm soát chặt chẽ, tạo nhiều những biện pháp xử lý chất thải hiệu quả.
điều kiện để các doanh nghiệp kinh doanhT2: Hệ thống pháp luật chồng chéo, liên tục
bình đẳng, không xâm phạm đến những thay đổi các văn bản pháp luật gây khó khăn
lợi ích của nhau. cho doanh nghiệp trong việc cập nhật thông
O2: Môi trường kinh tế hiện đại và phát tin.
triển. Thu nhập bình quân của người lao T3: Thị trường có nhiều đối thủ mạnh cạnh
180
động có cũng những chuyển biến theo tranh khốc liệt đặc biệt là các hoạt động
hướng tích cực. Mức sống của người tiêu truyền thông Marketing, nhằm tạo nên sự
dùng sẽ cao hơn, chi tiêu thoải mái hơn thân thuộc với khách hàng
cho những thiết bị điện gia dụng, bao gồm T4: Khó khăn trong việc tìm nhà cung ứng các
cả điều hoà. linh kiện trên thị trường Việt Nam, vì không
O3: Tầng lớp xã hội không chỉ dựa vào đáp ứng được các tiêu chí về thời gian cũng
một yếu tố duy nhất như thu nhập, mà còn như chất lượng, làm ảnh hưởng đến quá trình
có sự kết hợp của nghề nghiệp, học vấn,... và chi phí sản xuất.
Những người thuộc cùng một tầng lớp xã T5: Hệ thống luật pháp với nhiều luật lệ buộc
hội có xu hướng thể hiện cách cư xử doanh nghiệp phải hiểu rõ và đảm bảo thực
tương đối giống nhau, kể cả hành vi lựa hiện đúng tạo ra nhiều hạn chế. Thuế suất thuế
chọn máy lạnh. doanh nghiệp càng cao làm giảm lợi nhuận
O4: Với lối sống hiện đại, xã hội ngày sau thuế của doanh nghiệp.
càng phát triển. Sự tiện lợi trong lối sống
T6: Sự xuất hiện ngày càng nhiều của các
sinh hoạt hằng ngày của người dân đang thương hiệu nội địa cùng với chính phủ Việt
ngày càng phổ biến, ai cũng có nhu cầu sử Nam đang ra sức kêu gọi “Người Việt Nam ưu
dụng điều hoà để không gian sống trở nên tiên dùng hàng Việt Nam” nhằm hỗ trợ và
thoải mái hơn. thúc đẩy kinh doanh các doanh nghiệp trong
O5: Công nghệ phát triển nhanh dẫn đến nước. Điều này đã gây không ít áp lực cạnh
cơ hội được tiếp cận nhiều công nghệ hiện tranh cho các thương hiệu nước ngoài
đại áp dụng trong kinh doanh. Công nghệ,
truyền thông phát triển góp phần quảng bá
hình ảnh thương hiệu rộng rãi và công
nghệ trong khâu sản xuất giúp cho sản
phẩm luôn đảm bảo chất lượng.
O6: Thị trường kinh doanh Việt Nam
đang ngày càng phát triển nhờ những
thành tựu của nền kỹ thuật số 4.0 với
nhiều xu hướng công nghệ được áp dụng
trong chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp. Mua hàng online qua các
sàn thương mại điện tử hay website của
công ty ngày càng phổ biến.
 MA TRẬN CƠ HỘI
181
Hình 6.17: Ma trận cơ hội của Casper
=> Các cơ hội mà Casper có thể tận dụng vì độ hấp dẫn và có khả năng nắm bắt :
O2, O4,O5
 MA TRẬN THÁCH THỨC
182
Hình 6.18: Ma trận thách thức của Casper
=> Các thách thức mà có khả năng xảy ra cao và nghiêm trọng với dòng máy lạnh
Casper ; T3, T4,T6
Hình 6.19 Tổng hợp S,W,O,T cần quan tâm
S1: Thị phần W1: Danh tiếng

S2: Định giá W2: Chiểu rộng sản phẩm
S3: Định vị USP/điểm khác biệt W3: Quảng Cáo
S4: Dịch vụ hậu mãi W4: Vốn sẵn có
S5 : Trình độ công nghệ W5 : Chất lượng sản phẩm
S6 : Khả năng thích ứng
183
S7 : Chi phí sản xuất
O2:Môi trường kinh tế hiện đại và phát T3: Thị trường có nhiều đối thủ mạnh cạnh
triển. Thu nhập bình quân của người lao tranh khốc liệt đặc biệt là các hoạt động
động có cũng những chuyển biến theo truyền thông Marketing, nhằm tạo nên sự
hướng tích cực. Mức sống của người tiêu ấn tượng trong tâm trí khách hàng.
dùng sẽ cao hơn, chi tiêu thoải mái hơn T4: Khó khăn trong việc tìm nhà cung ứng các
cho những thiết bị điện gia dụng, bao linh kiện trên thị trường Việt Nam, vì không
gồm cả điều hoà. đáp ứng được các tiêu chí về thời gian cũng
O4: Với lối sống hiện đại, xã hội ngày như chất lượng, làm ảnh hưởng đến quá trình
càng phát triển. Sự tiện lợi trong lối sống và chi phí sản xuất.
sinh hoạt hằng ngày của người dân đang T6: Sự xuất hiện ngày càng nhiều của các
ngày càng phổ biến, ai cũng có nhu cầu thương hiệu nội địa cùng với chính phủ Việt
sử dụng điều hoà để không gian sống trở Nam đang ra sức kêu gọi “Người Việt Nam ưu
nên thoải mái hơn. tiên dùng hàng Việt Nam” nhằm hỗ trợ và thúc
O5: Công nghệ phát triển nhanh dẫn đến đẩy kinh doanh các doanh nghiệp trong nước.
cơ hội được tiếp cận nhiều công nghệ Điều này đã gây không ít áp lực cạnh tranh cho
hiện đại áp dụng trong kinh doanh. Công các thương hiệu nước ngoài.
nghệ, truyền thông phát triển góp phần
quảng bá hình ảnh thương hiệu rộng rãi
và công nghệ trong khâu sản xuất giúp
cho sản phẩm luôn đảm bảo chất lượng.
Bảng 6.48: Các chiến lược kết hợp
S - Strength W - Weakness
O - Chiến lược S - O Chiến lược W - O

Opportunities S1,S2,S3 + O4,O5 W3,W4,W5 + O4
Tận dụng thế mạnh về thị phần và Các hoạt động truyền thông hay
định vị USP về tính năng tiết kiệm hoạt động CSR sẽ nhân được
điện năng cũng như làm lạnh sự chú ý của nhiều khách hàng
nhanh, tối ưu hóa công suất. Dùng hiện đại nên phải tận dụng
thế mạnh này cũng có thể để phát mạng xã hội để quảng cáo
triển sản phẩm mới chinh phục thị thương hiệu của mình, tăng
trường mới bởi môi trường kinh tế cường các chiến dịch và quảng
ngày càng hiện đại và thời đại cáo tạo sức ép lên đối thủ cạnh
ngày càng phát triển dẫn đến nhu tranh.
184
cầu của con người cũng cải tiến. W1,W2,W5 + O5,O2:
Vì thế, khi đã có một thị phần nhất Với thị trường điều hòa ngày
định trên thị trường, Casper nên nay và thị trường đồ dùng công
phát triển sản phẩm với nhiều tính nghệ điện tử nói chung đang
năng mới trong sản phẩm hay phát ngày càng phát triển vì vậy
triển sản phẩm mới để tiếp cận với phải càng nâng cao chất lượng
xu hướng mới nhu cầu mới. sản phẩm để khách hàng an tâm
S4,S5,S7 + O2,O5 sử dụng. Đồng thời phát triển
Tận dụng thế mạnh về công nghệ sản phẩm mới dựa trên nguồn
hiện có cùng với thế mạnh về dịch lực sẵn có.
vụ hậu mãi của mình, tối ưu hóa
các dịch vụ hiện có, nâng cao chất
lượng dịch vụ cả về online và dịch
vụ trực tiếp ở cửa hàng đồng thời
nghiên cứu và tạo ra những loại
sản phẩm mới đa dạng sự lựa chọn
cho người tiêu dùng
S6,S7,S2 +O2
Với khả năng thích ứng
nhanh với các xu hướng hiện nay
cùng với những dữ liệu khách
hàng
được nghiên cứu kỹ càng, đề xuất
những hướng đi mới trong các
hoạt
động truyền thông. Đánh mạnh
vào
tâm lý thiện cảm với những
thương
hiệu thân thiện với môi trường của
các khách hàng hiện đại ngày nay.

S1,S2,S3 + T3,T6 W1,W3,W5 + T3,T4 : Mặc dù
Với sự cạnh tranh gay gắt trên thị Casper đang nắm giữ thị phần
trường điều hòa đang ngày càng rất tốt nhưng Casper phải có
phát triển, cần nhấn mạnh và tận nhiều hoạt động truyền thông
dụng thế mạnh về định vị thương để đẩy được hình ảnh cũng như
hiệu sử dụng sản phẩm tiết kiệm danh tiếng của thương hiệu
điện và chất lượng phù hợp với được rộng rãi hơn để người tiêu
nhu cầu cơ bản, ứng dụng thế dùng biết đến thương hiệu
mạnh định giá rẻ để thu hút khách không chỉ là một thương hiệu
hàng tạo sự cạnh tranh cao về điều hòa tiết kiệm điện làm
S2,S4,S6 + T3,T4 mát nhanh mà còn là thương
Sử dụng có chương trình ưu đãi hiệu làm rõ mục tiêu ngày từ
khuyến mãi để thúc đẩy mua hàng ban đầu là lấy khách hàng làm
185
của người dùng cũng như phối hợp trọng tâm. Có những hoạt động
với các điểm bán tạo ra các hoạt truyền thông mang đến nhiều
động tại điểm bán. Các chương trải nghiệm mua hàng của
trình chăm sóc khách hàng và bảo khách hàng nhiều hơn.
hành phải đảm bảo chất lượng W2,W4,W5 + T6
được sự tin yêu của khách hàng. Với những gì hiện có cần phải
Ngoài ra hỗ trợ nếu có các vấn đề tập trung tạo nên sản phẩm hợp
về lỗi kỹ thuật của máy phải được thời bắt kịp xu hướng của
xử lý kịp thời. khách hàng, đồng thời lắng
nghe ý kiến của người dùng để
cải thiện chất lượng ngày càng
trở nên tốt hơn.

Theo số liệu từ công ty nghiên cứu thị trường uy tín, thương hiệu Casper đã vươn
lên đứng số 1 thị phần điều hòa ở Việt Nam trong tháng 5.2023 với 21,6% thị phần. Xếp
sau là Panasonic (19,7%), Daikin (14,4%) và Toshiba (6,3%). Từ đó, ta có đồ thị tương
đối của Casper 1.02x
Thị trường Việt Nam đã ưu ái cho Casper rất nhiều, thị phần của Casper ở Việt
Nam hiện tại đang dẫn đầu và vượt mặt những ông lớn trong ngành hàng điều hòa. Trong
ma trận BCG, Casper đang nằm ở vị trí Stars, có tốc độ tăng trưởng vượt trội, cao hơn so
với cùng kỳ năm ngoái và liên tục giữ vị trí thứ 2 thị phần liên tiếp trong tháng 3,4 năm
2023.
Kết luận và đề xuất: Với thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao lên 20% thì
Casper đang ở vị trí “ Ngôi Sao” trong thị trường điều hòa. Tuy nhiên, để bám chắc và
trụ vững vị trí này trên thị trường là một điều không phải là dễ dàng. Để có thể củng cố
và vững tại thị trường trên Casper cần tích cực hoạt động truyền thông và Marketing bán
186
hàng. Casper cần duy trì nguồn vốn đầu tư để duy trì tốc độ tăng trưởng và bổ sung thêm
các chi phí để tạo ra các hoạt động marketing, truyền thông bán hàng
Thâm nhập thị trường
Thâm nhập thị trường là chiến lược ít có sự mạo hiểm nhất trong bốn hình thức
ma trận Ansoff vì đây là chiến lược phát triển sản phẩm trên thị trường hiện tại. Để có
một chiến lược thâm nhập thị trường tốt cần phải tập trung vào việc trải nghiệm mua
hàng của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ không những tại điểm bán mà còn cả
dịch vụ trực tuyến hay giao hàng để hình thành lòng trung thành của khách hàng đối với
thương hiệu, nâng cao độ nhận diện thương hiệu cùng với danh tiếng đến với khách hàng
của mình.
Khi thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường, Casper đã chú trọng đến việc tiết
kiệm chi phí hết mức có thể và khi bắt đầu thâm nhập thị trường Casper sẽ có tham gia
vào các hội chợ triển lãm điện tử lớn được tổ chức tại Việt Nam để có thể ra mắt và giới
thiệu thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng. Ngoài ra, Casper cũng có thể tự tổ
chức họp báo ra mắt những dòng sản phẩm mới với những tính năng mới hiện đại hơn và
tiếp cận với xu hướng hơn. Đồng thời, Casper sẽ ký kết hợp đồng hợp tác với các siêu thị
điện máy lớn để đưa sản phẩm của mình bán tại đây với những chính sách giá ưu đãi, các
chương trình khuyến mãi, giảm giá hấp dẫn cũng như trả góp 0%.
Việt Nam đang trong quá trình phát triển, những thành tựu về khoa học, công
nghệ 4.0 ngày càng xuất hiện, mức sống của người dân cũng cũng ngày càng đi lên, dẫn
đến những nhu cầu về chất lượng cuộc sống cũng không còn đơn giản như trước.Sự ra
đời với nhiều xu hướng công nghệ mới cùng với những nhu cầu mới mẻ của những
khách hàng hiện đại đã tạo ra một môi trường tiềm năng cho nhiều doanh nghiệp biết
nắm bắt cơ hội. Chính vì thế để có thể tồn tại và phát triển thì Casper cần tập trung nâng
cao chất lượng sản phẩm cũng như đổi mới các dịch vụ để có thể tiếp cận sâu hơn với
các khách hàng của mình.
Phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm trên thị trường hiện tại giúp cho khách hàng có
nhiều sự lựa chọn hơn về sản phẩm mà họ muốn trải nghiệm. Sản phẩm mới này có thể
thay đổi kiểu dáng mẫu mã, cải tiến lên một phiên bản mới,... được bán ra cho khách
hàng thông qua các kênh phân phối sẵn có.
Để đảm bảo phục vụ theo khả năng và sở thích của khách hàng. Casper có thể tìm
hiểu thị hiếu của khách hàng trong thời gian tới để có thể đa dạng sản phẩm mới, các loại
điều hòa có mẫu mã đẹp mắt và cải tiến sản phẩm để có thể đáp ứng với nhiều tệp khách
187
hàng. Để có được nhiều khách hàng mới, Casper cần cải thiện những chính sách hậu
mãi, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng góp phần phát triển sản phẩm hiện tại.
Mở rộng thị trường
Với chiến lược phát triển thị trường và mở rộng thị trường mới sẽ bao gồm các
hoạt động mở bán sản phẩm hiện tại trên các khu vực mới, địa bàn mới hay ở một số quá
gia mới,.... việc mở rộng thị trường cũng được thể hiện bằng cách phát triển các loại có
loại hình điện tử hay các dòng sản phẩm điện tử công nghệ mới với đa tính năng tiện lợi
để phục vụ đại đá số khách hàng,
Sản phẩm Casper hiện tại được định vị bởi phân khúc giá cả tầm trung, không
quá cao so với mặt bằng chung. Tuy nhiên, có hơn 10.000 điểm bán đang kinh doanh sản
phẩm của Casper tập trung trên các tuyến đường lớn ở gần trung tâm của các thành phố
lớn trên cả nước và hiện nay Casper cũng đã mở rộng thị trường của mình trên các nước
thuộc khu vực Đông Nam Á. Tuy nhiên để có thể phát triển một cách mạnh mẽ hơn nữa,
Casper sẽ đa dạng sản phẩm và dịch vụ cũng như mở rộng được thị trường của mình. Và
nếu muốn hướng đến một thị trường mới cần phải nghiên cứu kĩ nhu cầu của khách
hàng để có được những sản phẩm phù hợp với nhu cầu đã được nghiên cứu.
Đa dạng hoá
Bởi vì chiến lược này hội tụ nhiều nguồn tài chính cũng như nguồn lực của công
ty hiện có. Với việc lấn sang một lĩnh vực khác sẽ chịu áp lực cũng như rủi ro cao. Tuy
nhiên, nếu Casper có định hướng rõ ràng về mục tiêu phát triển thương hiệu phía trước
thì hiện tại cần phải đảm bảo niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại. Nếu
phát triển đa lĩnh vực cũng cần có một lượng khách hàng trung thành với thương hiệu từ
ban đầu.Chính vì thế, nếu muốn thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đầu
tư và nghiên cứu kỹ trước khi triển khai chiến lược.
Chiến lược phát triển thị trường, mở rộng thị trường sẽ là chiến lược phù
hợp nhất cho Casper trong thời gian tới. Casper cần tập trung vào phát triển các dòng
sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của nhiều phân khúc khách hàng khác nhau. Casper
cũng tập trung vào nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới, mang đến những sản
188
phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý.Casper tin rằng, bằng việc tập trung vào các mục
tiêu cụ thể này, Casper sẽ có thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình và trở thành một
trong những thương hiệu điều hòa hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á.
Casper tiếp tục cung cấp các sản phẩm hiện tại, như điều hòa Inverter, điều hòa thông
minh,... cho thị trường nội địa Việt Nam. Casper đã mở rộng hệ thống phân phối trên
toàn quốc, nhằm tiếp cận với nhiều khách hàng hơn. Casper cũng đã đẩy mạnh các hoạt
động marketing, quảng cáo để nâng cao độ nhận diện thương hiệu.
Trong 3 chiến lược Marketing phân biệt, Marketing đại trà và Marketing
tập trung. Casper có thể áp dụng chiến lược Marketing phân biệt là phù hợp nhất
với lý do sau:
Chiến lược Marketing phân biệt, chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp tham gia
vào nhiều phân khúc trên thị trường và áp dụng những hoạt động marketing riêng biệt
cho từng phân đoạn.Thay vì cung ứng một loại sản phẩm, áp dụng một chương trình
marketing cho tất cả mọi khách hàng, doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm khác
nhau, với nhiều mức giá bán, nhiều kiểu xúc tiến cho từng nhóm khách hàng. Bời vì hiện
tại, Casper đã làm tốt vai trò là đánh vào phân khúc giá bình dân với loại sản phẩm điều
hòa dòng Inverter có khả năng làm mát nhanh nhưng với công suất thấp và tiết kiệm điện
năng, đánh đúng vào tâm lý tiết kiệm của người dùng theo nhóm khách hàng này. Nếu
dùng chiến lược Marketing phân biệt, sẽ giúp Casper mở rộng phân khúc tiềm năng trên
thị trường cũng như nghiên cứu, tìm kiếm những nhu cầu mới của khách hàng để tạo ra
nhiều dòng sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng hơn. Bên cạnh đó, Casper đã
có được một thị phần nhất định trong thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, việc đa dạng
chiến lược sản phẩm giá và phân phối sẽ khiến cho quy mô của Casper trở nên lớn mạnh
hơn và có thể tồn tại lâu hơn không bị lỗi thời và luôn định hướng mình thương hiệu
hàng đầu về công nghệ điện máy.
Về lí do không chọn chiến lược Marketing đại trà và Marketing tập trung.
Chiến lược Marketing đại trà, chiến lược này thường áp dụng cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ đại trà và có tính chuyên môn cao. Doanh nghiệp không chia thị trường
thành những phân khúc nhỏ mà áp dụng chiến lược marketing duy nhất cho tất cả khách
hàng trên cùng một sản phẩm duy nhất. Casper có thể mất đi sự độc đáo và không nổi
bật trong thị trường cạnh tranh cao nếu họ không tập trung vào đặc điểm riêng biệt và giá
trị đặc sắc mà họ mang đến cho khách hàng. Đồng thời, đánh vào một thị trường rộng
lớn như vậy sẽ khiến Casper mất đi sự tập trung, bỏ lỡ đi những đối tượng cực kì tiềm
năng.
189
Chiến lược Marketing tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ dồn sức tập
trung vào một đoạn thị trường hay một phần thị trường nhỏ mà doanh nghiệp cho là quan
trọng nhất và giành cho được vị trí vững chắc trên đoạn thị trường đó. Casper đã rất
thành công trong thị trường điều hòa với phân khúc giá rẻ nhưng chất lượng phù hợp với
giá thành đã làm tăng tính cạnh tranh cũng như thị phần rất nhiều trong thị trường. Vì thế
cần phải có những chiến lược mới để giúp Casper phát triển hơn nữa. Bởi vì thị thị
trường hiện tại Casper vẫn đang giữ thị phần cao nhất trong phân khúc giá rẻ so với các
đối thủ dẫn đầu, nên Casper phải tập trung nguồn lực, lao động, trình độ kỹ thuật để cải
tiến phát triển hơn về chiến lược mới cũng như sản phẩm mới và thị trường mới.
SWOT BCG
Vận dụng chiến lược SO, WT Stars: Đầu tư mạnh vào việc phát triển
- Tận dụng thế mạnh về thị phần và định vị sản phẩm và hoạt động truyền thông,
USP về tính năng tiết kiệm điện năng cũng marketing bán hàng, quảng cáo để
như làm lạnh nhanh, tối ưu hóa công suất. người tiêu dùng ngày càng hiểu đến
Dùng thế mạnh này cũng có thể để phát triển Casper nhiều hơn tăng độ nhận diện
sản phẩm mới chinh phục thị trường mới bởi của thương hiệu và tiếp cận được nhiều
môi trường kinh tế ngày càng hiện đại và tệp khách hàng mới làm tăng thị phần
thời đại ngày càng phát triển dẫn đến nhu cầu hiện tại.
của con người cũng cải tiến. Vì thế, khi đã có
một thị phần nhất định trên thị trường,
Casper nên phát triển sản phẩm với nhiều
tính năng mới trong sản phẩm hay phát triển
sản phẩm mới để tiếp cận với xu hướng mới
nhu cầu mới
- Hoạt động truyền thông để đẩy được hình
ảnh cũng như danh tiếng của thương hiệu
được rộng rãi hơn để người tiêu dùng biết
đến thương hiệu không chỉ là một thương
hiệu về điều hòa tiết kiệm điện làm mát
nhanh mà còn là thương hiệu làm rõ mục tiêu
ngày từ ban đầu là lấy khách hàng làm trọng
190
tâm.
STP ANSOFF
Chiến lược Marketing phân biệt: Chiến lược phát triển thị trường, mở
Mở rộng phân khúc tiềm năng trên thị trường rộng thị trường.
cũng như nghiên cứu, tìm kiếm những nhu Casper cần tập trung vào phát triển các
cầu mới của khách hàng để tạo ra nhiều dòng dòng sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu
sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu của nhiều phân khúc khách hàng khác
dùng hơn. Bên cạnh đó, Casper đã có được nhau. Casper cũng tập trung vào
một thị phần nhất định trong thị trường với nghiên cứu và phát triển các công nghệ
sự cạnh tranh gay gắt, việc đa dạng chiến mới, mang đến những sản phẩm chất
lược sản phẩm giá và phân phối sẽ khiến cho lượng cao và giá cả hợp lý.
quy mô của Casper trở nên lớn mạnh hơn và
có thể tồn tại lâu hơn không bị lỗi thời và
luôn định hướng mình thương hiệu hàng đầu
về công nghệ điện máy.

Hình 6.20: Sơ đồ vị trí Casper trên thị trường

191
Theo kết quả từ mô hình phân tích tổng quát các vị trí thương hiệu của ngành
điều hòa hiện nay, Casper đang đứng ở vị trí thách thức. Mặc dù đang năm giữ thị phần
lớn trên thị trường. Tuy nhiên vẫn có rất nhiều khó khăn mà Casper phải chịu trong kinh
doanh hiện nay.Các chiến lược lựa chọn là phát triển sản phẩm mới cùng với đẩy mạnh
quảng cáo, khuyến mãi để đưa thương hiệu đến với nhiều người tiêu dùng hơn, thúc đẩy
quá trình ra quyết định mua hàng và tăng thị phần. Triển khai nghiên cứu cho dòng sản
phẩm khác đáp ứng nhu cầu mới của thị trường.
Phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường. Tăng cường hoạt động đẩy
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới mang nhiều mạnh hình ảnh thương hiệu
tính năng vượt trội để đánh vào phân khúc mới, Đẩy mạnh mối quan hệ hợp
đồng thời nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách tác với các nhà phân phối, đối
hàng trước khi ra mắt các loại sản phẩm mới, vẫn tập tác của Casper. Đồng thời
trung vào những yếu tố nổi bật của sản phẩm phù phối hợp với các hoạt động xã
hợp đúng tâm lý của người dùng trong phân khúc hội, những hoạt động tích
đó. Ngoài ra cần phải nghiên cứu thiết kế các sản cực, tài trợ, CSR để khách
phẩm mang vẻ ngoài đẹp mắt, kiểu dáng có phần hàng trở nên gắn bó với
thanh lịch để khiến khách hàng lựa chọn sản phẩm thương hiệu hơn.
của mình. Ngày càng nâng cao chất
Củng có doanh thu và lợi nhuận trong tương lai bằng lượng sản phẩm hiện có đồng
cách tạo ra một sân chơi mới của đại đa số khách thời mở rộng các dòng sản
hàng đã tin dùng sản phẩm của Casper với những phẩm công nghệ điện tử khác.
chính sách, dịch vụ hậu mãi đặc biệt cho các dòng Tạo mối quan hệ thân thiết
sản phẩm mới với đối tác trung gian phân
Tổ chức sự kiện công chúng như triển lãm, hỗ trợ phối để đảm bảo vị trí ổn định
các chương trình xã hội, và sự kiện dùng thử sản trên kệ hàng và giảm ảnh
phẩm để tăng cường hiện diện thương hiệu và hưởng từ sự cạnh tranh.
marketing cho sản phẩm mới. Đẩy mạnh quảng cáo Tiếp tục nỗ lực tìm kiếm các
hướng đến khách hàng hiện đại. Nghiên cứu xu nhà cung ứng mạch điện, linh
hướng của khách hàng mục tiêu, từ đó sử dụng các kiện trong nước để tối ưu hoá
chiến lược người nổi tiếng, người có ảnh hưởng với chi phí và thời gian sản xuất.
giới trẻ, nhóm gia đình vào các hoạt động marketing
của doanh nghiệp.
Bảng 6.50: Các đề xuất hướng đi cho thương hiệu

192
Casper Việt Nam sẽ vẫn kiên định mục tiêu ‘Lấy khách hàng làm trọng tâm’, tất
cả các chính sách của Casper đều hướng tới khách hàng. Công ty sẽ tiếp tục theo đuổi
chiến lược QSP (chất lượng hàng đầu, dịch vụ vượt trội, giá bán cạnh tranh). Với mong
muốn năm 2023 này sẽ tạo ra những giải pháp mới hơn, những sản phẩm tốt hơn cho thị
trường và người tiêu dùng Việt. Tiếp tục nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới,
mang đến những sản phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý.Tăng cường đầu tư cho chất
lượng dịch vụ hậu mãi, nhằm mang đến cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất. Tuyên bố
cam kết của mình về tính bền vững, thông qua việc sử dụng các linh kiện và vật liệu thân
thiện với môi trường, phát triển các công nghệ tiết kiệm năng lượng,..Casper cần thực
hiện định vị thương hiệu một cách nhất quán trong các hoạt động của mình, từ sản phẩm,
dịch vụ, marketing,...
193
Chương 7: PHAN HUỲNH BẢO ANH – 2121000507
7.1. Phân tích nội vi của thương hiệu DAIKIN
Chân dung khách hàng và lợi ích tìm kiếm
Daikin Việt Nam tập trung vào 2 chân dung khách hàng chính đó là Khách hàng
tiêu dùng cá nhân và doanh nghiệp, tổ chức.
Khách hàng tiêu dùng cá nhân
Dựa vào phân khúc giá sản phẩm của Daikin Việt Nam có thể thấy thương hiệu
đang chia ra làm 3 nhóm chính
Bảng 7.51: Chân dung khách hàng thuộc nhóm khách hàng các nhân của máy lạnh
Daikin được phân chia theo thu nhập
Thu nhập Trung bình Khá Cao
Phân khúc  Phân khúc theo Địa lý: thành phố lớn và nông thôn
theo nhân  Phân khúc theo độ tuổi: Đối tượng là các gia đình có trẻ em, người lớn từ 25-50
khẩu học tuổi, đặc biệt là từ 35-50 tuổi có thu nhập và có khả năng tự mua.
- Yêu thích các thương hiệu

- Yêu thích các thương hiệu
nổi tiếng trên thị trường
- Yêu thích các thương hiệu nổi tiếng trên thị trường
nổi tiếng trên thị trường - Có nhiều công nghệ tiên
- Quan tâm nhiều đến tính
tiến được tích hợp vào sản
- Phục vụ được nhu cầu làm năng, kiểu dáng, độ bền và
phẩm và khả năng tiết kiệm
Tâm lý mát không gian sống công suất.
năng lượng tối ưu
- Yếu tố giá cả sẽ ảnh hưởng - Có sự cân nhắc về giá cả
- Ít quan tâm đến yếu tố giá
lớn trong việc ra quyết định trước khi mua hàng và quan
cà mà sẽ quan tâm nhiều hơn
mua. tâm nhiều đối với các sản
về công năng lẫn tính thẩm
phẩm có dịch vụ đi kèm
mỹ.
Lợi ích tìm Khách hàng này không Với thu nhập ổn định, nhóm Sản phẩm phải có thiết kế
kiếm thường xuyên chi tiêu hoạt khách này mong muốn sở hữu đẹp mắt, tinh tế giúp không
động mua sắm đồ gia dụng, một chiếc điều hoà có thiết kế gian trở nên sang trọng.
194
chỉ cần đáp ứng ứng nhu cầu đẹp mắt, có công suất cao, Công suất làm lạnh tốt,
cơ bản của điều hoà như khả năng làm lạnh tốt và được nhiều công nghệ tích hợp,
thiết kế đơn giản, làm lạnh tích hợp thêm công nghệ lọc đặc biệt là phải tiết kiệm
tốt,... và giá cả sẽ là yếu tố khí, tiết kiệm năng lượng. năng lượng và thân thiện với
quan trọng nhất trong việc Họ sẽ chọn giữ loại treo tường môi trường. Cần có công
đưa ra quyết định mua hàng. hoạt dạng đứng nghệ lọc không khí để giúp
Họ sẽ ưu tiên chọn máy lạnh cho không gian thêm thư
=> Ưu tiên về kiểu dáng,
treo tường giãn và cách vận hành thông
mẫu mã và tính năng sản
minh: kết nối wifi, cảm biến
=> Tập trung vào nhu cầu phẩm
thông minh,...
cơ bản, ưu tiên về giá cả
phù hợp => Thiết kế sang trọng,
công nghệ tối ưu và thông
minh
Bảng 7.52: Chân dung khách thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp của máy lạnh
Daikin phân chia theo quy mô kinh doanh
Mô tả - Các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức lớn và nhỏ trong lĩnh vực ngành dịch vụ, đa số tập
trung ở các thành phố lớn, đô thị có mật độ dân số cao
- Có nhu cầu tạo môi trường làm việc thoải mái, mát mẻ thuận tiện cho công việc và sinh
hoạt giữa các nhân viên
- Mua máy lạnh với số lượng lớn, ưu tiên với các thương hiệu nổi tiếng, uy tín và các sản
phẩm phải có công nghệ hiện đại, đi kèm với đó là các dịch vụ bảo hành.
Quy mô Trung tâm

Trường học Phòng khám Nhà ở cao cấp Nhà hàng
kinh doanh mua sắm
Lợi ích tìm Phòng học Nơi đầy thường Yêu cầu cao về Nơi có không Khu vực có đông
kiếm thường có nhiều tiếp cận nhiều khả năng làm gian rộng lớn người và là nơi
bụi nhỏ bay trong bệnh nhân do đó lạnh nhanh, lọc và lượng ăn uống, yêu cầu
không khí, vì vậy có nhiều tác nhân bụi bẩn trong người nhiều, cao về khả năng
điều hòa không gây bệnh, gây không khí và cần tối ưu khả lọc không khí,
195
chỉ có tính năng mùi, sản phẩm đặc biệt phải năng làm lạnh khử mùi tốt bên
làm lạnh nhanh cần phải đáp ứng tiết kiệm năng nhanh, tiết cạnh đó cũng cần
mà còn phải có tối đa khả năng lượng. kiệm năng phải có tính năng
khả năng lọc lọc không khí và => Lắp đặt loại lượng và phải làm lạnh nhanh.
không khí và bụi tính năng làm treo tường ở có tính thẩm => Lắp đặt loại
bẩn hiệu quả, tạo lạnh nhanh. chủ yếu các mỹ cao treo tường, âm
ra môi trường thư => lắp đặt loại phòng ngủ, => lắp đặt loại trần tại các phòng
giãn và sạch sẽ treo tường ở các phòng ăn, âm tường, âm ăn riêng, khu vực
cho học sinh, phòng khám, phòng khách… trần tại các ăn uống
sinh viên phòng thiết bị, sảnh lớn, hành
=> Lắp đặt loại khám tư vấn, nhà lang, nhà vệ
treo tường tại vệ sinh… sinh
phòng học,
phòng thí
nghiệm, nhà vệ
sinh…
Quy mô
Khách sạn Văn phòng Chung cư Quán cà phê Viện dưỡng lão
kinh doanh
Lợi ích tìm Sản phẩm có khả Các sản phẩm Không gian Không gian Sản phẩm phải
kiếm năng lọc không phải tạo được nhỏ, mong đông người, hoạt động êm,
khí vượt trội, khử không gian dễ muốn sản phẩm sản phẩm phải không gây ra
được mùi thuốc chịu, thoải mái, có khả năng lọc đáp ứng được tiếng ồn, khả
lá, đảm bảo chất khả năng lọc không khí ưu khả năng làm năng lọc không
lượng nhằm tạo không khí, khử việt, tiết kiệm lạnh nhanh, có khí và khử mùi
ra môi trường mùi tốt, và phải năng lượng, có hướng gió thổi tối ưu nhằm đảm
không gian sạch tiết kiệm năng tính thẩm mỹ thông minh, tự bảo môi trường
sẽ, tạo cảm giác lượng, tạo điều cao giúp tạo động, tiết sống lành mạnh
thư giãn. Tích kiện cho các nên môi trường kiệm năng và thư giãn cho
hợp nhiều công nhân viên phát sống có không lượng và phải người già lớn
nghệ hiện đại, có huy khả năng khí trong lành, có tính năng tuổi
khả năng kết nối làm việc. sạch sẽ và thư khử mùi tốt. => lặt đặt loại
từ xa thông qua => lắp đặt loại giãn. => lắp đặt loại treo tường tại
kết nối Wifi
196
nhưng cũng phải treo tường hoặc => lắp đặt loại treo tường tại phòng ngủ và
tiết kiệm năng âm tường trong treo tường tại các khu vực sinh hoạt chung
lượng. các văn phòng một phòng: bên trong
=>Lắp đặt các làm việc, nhà vệ phòng ngủ, quán
loại treo tường và sinh, sảnh tiếp phòng khách…
âm tường cho các khách,...
phòng ở, phòng
tiếp khách, đại
sảnh…
Điểm đặc biệt của khách hàng mục tiêu:

Điểm đặc biệt ở khách hàng mục tiêu của Daikin nằm ở nhóm khách hàng cá
nhân, Daikin tập trung vào các tệp khách hàng đã có gia đình với mức thu nhập dao động
từ trung bình đến cao, có lối sống quan tâm đến người thân trong gia đình. Điều này đã
tạo ra xu hướng tiêu dùng máy lạnh có mẫu mã đẹp, công nghệ hiện đại, có độ bền cao
nhưng vẫn phải tiết kiệm năng lượng và có giá cả hợp lý, đây có thể nói là một thế mạnh
của Daikin khi đây là một thương hiệu hàng đầu về công nghệ trong lĩnh vực điện lạnh
trên toàn thế giới.
Đối với khách hàng trẻ tuổi hơn có thu nhập ở mức trung bình-khá, có tính cảnh
năng động, thích khám phá và trải nghiệm điều mới lạ, đặc biệt họ luôn dành phần lớn
mối quan tâm đến công nghệ có trong máy lạnh, điều này cho thấy họ chỉ đơn thuần
mong muốn làm mát không gian sống mà còn mong muốn nâng cao chất lượng cuộc
sống, giúp cuộc sống trở nên tiền lợi hơn và thông minh hơn thông qua công nghệ hiện
đại.
Về khách hàng doanh nghiệp, sở hữu các cơ sở kinh doanh lớn và nhỏ đều có
mức nhu cầu sử dụng máy lạnh rất cao do Việt Nam nằm tại vùng nhiệt đới, có khí hậu
nóng ẩm, song đó họ còn mong muốn phải sử dụng các sản phẩm có chất lượng cao,
năng suất lớn, khả năng làm lạnh tối ưu và có hỗ trợ trong việc bảo hành sản phẩm, sản
phẩm của Daikin có rất nhiều mẫu mã cho các phân giác khác nhau, đảm bảo đáp ứng
nhu cầu của từng khách hàng
Qua đó, có thể thấy được điểm đặc biệt của khách hàng mục tiêu mà Daikin Việt
Nam đang hướng tới là những tầng lớp trẻ với lối sống hiện đại. mong muốn được trải
nghiệm nhiều công nghệ hiện đại, giúp cho cuộc sống thêm tiện ích.
197
Thông qua quá trình đánh giá tổng quát đến chi tiết, có thể rút ra những nhận xét
sau:
Dựa vào tổng tiêu chí (có trọng số) để xác định được đối thủ cạnh tranh chính của
Daikin là thương hiệu Panasonic - một thương hiệu mang tầm quốc tế và được nhiều
người tiêu dùng Việt Nam tin dùng (với mức điểm của Daikin = 8,164 điểm và
Panasonic = 8,444 điểm).
Daikin là thương hiệu đến từ Nhật Bản chuyên sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm máy lạnh. Thành lập công ty Daikin Vietnam từ năm 1995, Daikin đã tạo dựng
được danh tiếng và vị thế cạnh tranh riêng cho mình vô cùng tốt. Sử dụng thế mạnh về
công nghệ Nhật Bản, Daikin đã hoàn toàn chiếm được sự tin tưởng của người tiêu dùng
Việt về chất lượng sản phẩm các dòng máy lạnh.
Máy lạnh Panasonic là thương hiệu đang có vị thế dẫn đầu thị trường điều hòa
Việt Nam, với lợi thế cạnh tranh vững mạnh cũng như sự ổn định tài chính nhờ công ty
mẹ và sự dẫn đầu trong việc dùng công nghệ vào sản phẩm đã khiến cho nhiều người
tiêu dùng Việt Nam hiện nay luôn đánh giá cao và tin tưởng khi sử dụng.
Hơn 25 năm hoạt động và phát triển bền vững tại thị trường Việt Nam, một
thương hiệu đi đầu trong việc ứng dụng các công nghệ điện lạnh độc quyền, đạt chất
lượng cao, cùng với sứ mệnh bảo vệ môi trường đã giúp cho Daikin trở thành sự lựa
chọn hàng đầu của người tiêu dùng Việt điều này giúp cho Daikin chiếm thị phần không
nhỏ và khẳng định mình trên thị trường máy lạnh Việt Nam. Với các chiến lược dài hạn
trong tương lai, Daikin xác định Panasonic là đối thủ cạnh tranh chính tại thị trường Việt
Nam.
 Lý do chọn thương hiệu Panasonic làm đối thủ cạnh tranh chính
Bảng 7.53: Phân tích chi tiết đối thủ cạnh tranh chính của máy lạnh Daikin
Các yếu tố cần

xem xét về đối Panasonic
thủ
Doanh thu Công ty Panasonic Việt Nam được đánh giá có mức độ tăng trưởng
cao và ổn định với doanh thu thuần trong 2022 năm đạt 25.334 tỷ
đồng, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của công ty đạt 8,8%. Đây là
mức doanh thu cao nhất mà Panasonic đạt được.
198
Thị phần Theo số liệu mới nhất từ các công ty nghiên cứu thị trường uy tín, thị
phần của thương hiệu máy lạnh Panasonic tính đến tháng 5/2023 là
19,7% đứng trước thị phần của máy lạnh Daikin (14,4%). Mặc dù
với thị phần của Panasonic cao hơn Daikin nhưng khi nhắc đến các
sản phẩm máy lạnh chất lượng tốt, có nhiều tính năng công nghệ cao
thì cái tên được nhắc đến tiếp theo sau Panasonic đó chính là Daikin.
Sản phẩm, Giống như máy lạnh Daikin , máy lạnh Panasonic cũng sở hữu riêng
dịch vụ cho mình những công nghệ độc quyền. Nổi bật với một số công nghệ
độc quyền như: Công nghệ Nanoe TM X thế hệ thứ 2 giúp loại bỏ mùi
hôi có trong không khí, đồng thời tiêu diệt các vi khuẩn và virus
mang các mầm bệnh về đường hô hấp, công nghệ mới nhất Công
nghệ ECO tích hợp AI là công nghệ độc quyền có khả năng tiết kiệm
các nguồn năng lượng lên đến 20%, những lần sử dụng tiếp theo sẽ
tiết kiệm lên đến 50% nhờ tính năng AI nhận diện thói quen của
người sử dụng, tối ưu hiệu quả làm mát đồng thời tiết kiệm điện
năng.
Bên cạnh đó, các thiết kế và tính thẩm mỹ trong các dòng máy lạnh
Panasonic được đánh giá là đẹp, sang trọng phù hợp với nhiều không
gian nội thất. Tuy nhiên những thiết kế của Panasonic vẫn chưa thật
sự có sự khác biệt nhiều so với thị trường hiện nay. Theo như đánh
giá, các khách hàng có thể dễ nhận biết các sản phẩm máy lạnh của
Daikin hơn là các máy lạnh của Panasonic, vì thế chưa gây được ẩn
tượng với người tiêu dùng hiện nay.
Khách hàng Panasonic hiện đang nhắm vào hai phân khúc chính đó là khách
hàng tiêu dùng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, trong đó khách
hàng các nhân đang chiếm phần lớn. Ở khách hàng tiêu dùng cá
nhân, Panasonic nhắm đến những hộ gia đình trẻ có thu nhập trung
bình khá với lối sống hiện đại, chú trọng không gian sống của gia
đình. Panasonic tập trung đánh vào những tính năng nổi bật có trong
sản phẩm máy lạnh nhằm cho thấy chính sự tiện nghi và chất lượng
máy lạnh Panasonic sẽ mang tới bầu không khí trong lành, mát mẻ
khiến cho khách hàng luôn ở một trạng thái vui tươi, thoải mái tận
199
hưởng cuộc sống.
Giá cả Giống như Daikin, Panasonic cũng có ba phân khúc giá phù hợp với
thu nhập và nhu cầu sử dụng máy lạnh ở các mức giá và công năng
làm lạnh khác nhau (bình dân, trung cấp và cao cấp). Xét về giá cả
máy lạnh trên thị trường điều hòa Việt Nam, Daikin đang có các
mức giá được đánh giá là dòng máy lạnh cao cấp giá cao nhưng lại
có giá hợp lý hơn so với Panasonic mặc dù cả hai đều đang nhắm
vào thị trường trung cấp và cao cấp, khách hàng có thể lựa chọn một
sản phẩm khác có nhiều tính năng, thiết kế đẹp nhưng có mức giá rẻ
hơn Panasonic.
Quy mô sản Trong năm 2022, nhóm các công ty Panasonic tại Việt Nam hiện có
xuất 7 công ty, trong đó có 3 công ty hành chính thuộc công ty Panasonic
Việt Nam. Tuy nhiên, Panasonic hiện chưa có nhà máy sản xuất trực
tiếp nào tại Việt Nam mà hầu hết được nhập khẩu từ các quốc gia lân
cận như Malaysia, Nhật Bản,...
Các kênh Cũng như Daikin, Panasonic có mạng lưới phân phối máy lạnh phủ
phân phối sóng khắp các tỉnh, thành phố trên khắp cả nước, đáp ứng các nhu
cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Hiện tại thương hiệu máy
lạnh Daikin đang tập trung phân phối ở ba kênh phân phối chủ yếu:
 Kênh bán lẻ: Hợp tác phân phối tại các hệ thống siêu thị
chuyên kinh doanh các thiết điện tử và đồ gia dụng nổi tiếng
như Điện Máy Xanh, Điện Máy Chợ Lớn, Nguyễn Kim,... để
phân phối các sản phẩm máy lạnh của mình. Panasonic
hướng sự phân phối các kênh bán lẻ này ở những nơi khu vực
đông dân cư, tập trung nhiều các thành phố lớn có nhu cầu sử
dụng máy lạnh cao.
 Kênh nhà phân phối: Với độ phủ cửa hàng khắp 90% tỉnh
thành Việt Nam bao gồm các đại lý bán lẻ, cửa hàng,... được
Panasonic cung cấp đầy đủ linh kiện, phụ kiện và các chính
sách bảo hành, chiết khấu hợp lý.
 Kênh online: Cùng với sự chuyển dịch trong xu hướng mua
hàng từ trực tiếp sang trực tuyến (online) của các khách hàng
200
hiện đại ngày nay, Panasonic cũng đẩy mạnh việc phân phối
các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua Website
chính thức của Panasonic hoặc các sàn thương mại điện tử
khác như Lazada, Shopee. Việc đẩy mạnh kinh doanh sản
phẩm trên sàn thương mại điện tử đã giúp cho Panasonic có
thể tiếp cận sâu hơn các khách hàng ở vùng nông thôn.
Hoạt động Các hoạt động quảng bá truyền thông của máy lạnh Panasonic
truyền thông thường sẽ đề cập đến yếu tố cảm xúc của khách hàng mục tiêu là
Marketing chính. Những thông điệp mà máy lạnh Panasonic mang đến điều
hướng đến những cảm xúc của khách hàng ngày nay về một lối sống
xanh. Panasonic luôn lồng ghép những tính năng sản phẩm như khả
năng lọc không khí, lọc sạch bụi mịn và vi khuẩn trong không khí,
tính năng khử mùi bằng màng lọc và công nghệ AI tiên tiến vào
trong các video quảng cáo nhằm đánh vào lối sống hiện đại, ưu tiên
bảo vệ sức khỏe gia đình và bản thân của chính người tiêu dùng
ngày nay. Thương hiệu cũng có sự nghiên cứu, tìm hiểu và vận dụng
xu thế Music Marketing vào chiến dịch quảng cáo của mình để trở
nên thú vị hơn, tiếp cận được nhiều khách hàng hiện đại ngày nay.
Tuy nhiên trong những năm gần đây kể từ sau khi đại dịch Covid-19,
việc quảng cáo của Daikin đã đi xuống và hiện chưa có sự trở lại ấn
tượng nào khi so với chiến dịch “Cứ thở đi” của Panasonic.
Năng lực tài Với nguồn vốn dồi dào và vững chắc từ công ty mẹ Panasonic (Nhật
chính của Bản) cùng với những sự hỗ trợ thúc đẩy kinh tế nhằm thúc đẩy việc
công ty đầu tư và thâm nhập vào thị trường điều hòa Việt Nam. Cùng với đó
là khả năng sinh lời cao đạt 25.334 tỷ đồng (2022), tỷ suất lợi nhuận
trên doanh thu của công ty đạt 8,8%.
=> Dựa vào các phân tích ở trên, đối thủ cạnh tranh của thương hiệu Daikin trong chiến
lược có tính dài hạn đó là thương hiệu Panasonic đến từ Nhật Bản.
Bảng 7.54: Điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Daikin so với đối thủ -
Máy lạnh Panasonic
Mạng lưới phân phối: Daikin phát triển rất Thị phần: Trong năm 2022, Panasonic
201
tốn trong việc mở rộng mạng lưới phân phối là thương hiệu máy lạnh có mức thị
của mình trên quy mô toàn quốc, đáp ứng phần dẫn đầu với mức kỷ lục 6 năm liên
được mọi nhu cầu khách hàng từ việc mua, tiếp. Trong khi đó, mức thị phần của
tư vấn, bảo hành đều được đảm bảo, giúp Daikin vẫn duy trì ở mức 15,4% và luôn
cho tên tuổi của mình đến với người tiêu đứng ở vị trí thứ 3 về mặt thị phần.
dùng.
Vị thế cạnh tranh: Gia nhập thị trường

Giá cả:Hiện nay Dakin được đánh giá là có Việt Nam cũng đã lâu và đầu tư nhiều
giá bán phù hợp với chất lượng sản phẩm về công nghệ những về vị thế thì Daikin
mang lại, đáp ứng được các nhu cầu từ cơ vẫn chưa vượt mặt được người anh
bản đến nâng cao ở mọi phân khúc khách Panasonic với hơn 50 năm hoạt động,
hàng. cũng đã phần nào chiếm được lòng
trung thành của khách hàng đối với
Panasonic.
Quy mô sản xuất và nguồn cung: Hiện
Daikin đã có nhà máy sản xuất trực tiếp tại
Việt Nam, có quy mô lớn nhất Đông Nam Á Quảng cáo: Các chiến dịch của Daikin
có năng lực sản xuất lên đến 1 triệu máy đều luôn hướng đến tính năng và công
điều hòa mỗi năm. Nguồn cung vật liệu đa nghệ, chưa đánh vào cảm xúc và tâm lý
dạng từ trong nước lẫn quốc tế giúp cho của người tiêu dùng, trong khi
Daikin không bị phụ thuộc quá nhiều từ Panasonic làm rất tốt trong việc quảng
nguồn cung nước ngoài như thương hiệu bá hình ảnh của mình trước công chúng
Panasonic.
Cung cấp dịch vụ mới: Về cơ bản dịch

Năng lực quản lý: Công ty đã xây dựng kế vụ hậu mãi của Daikin cũng đã thức
hoạch phát triển dài hạn và kế hoạch hoạt hiện rất tốt, tuy nhiên Panasonic lại có
động ngắn hạn chi tiết, giúp công ty thực nhiều chương trình khuyến mãi và tri ân
hiện mục tiêu kinh doanh một cách hiệu khách hàng nhiều hơn. Đây là yếu tố mà
quả. Cùng với đội ngũ lãnh đạo, quản lý tài Daikin nên cải thiện thêm để thu hút
giỏi trải qua quá trình đào tạo bài bản và người tiêu dùng hơn nữa.
không ngừng rèn luyện để trau dồi kiến thức
và năng lực về chuyên môn, luôn luôn sẵn
sàng lắng nghe những vấn đề, hỗ trợ nhân
viên hoàn thành tốt công việc.
202
 Lý do không chọn các thương hiệu máy lạnh khác làm đối thủ cạnh tranh
chính
Thương hiệu Casper: Là dòng thương hiệu máy lạnh đến từ Thái Lan, chiếm đến
21,6% thị phần, vượt mặt cả Panasonic nhờ có các chiến lược mở rộng mạng lưới phân
phối, Casper lựa chọn phân khúc giá rẻ để phát triển và tiếp cận người tiêu dùng, điều
này đã giúp cho Casper được nhiều người biết đến và sẵn sàng mua sản phẩm trong lúc
khí hậu trở nên nóng hơn. Với thế mạnh về thị phần cao, tuy nhiên Daikin sẽ không lựa
chọn Casper làm đối thủ cạnh tranh chính do Daikin hiện đang tập trung ở phân khúc
trung cấp và cao cấp, không chung phân khúc khách hàng với Casper. Mặt khác, Daikin
được xem là thương hiệu tiên phong trong công nghệ lọc sạch không khí và khử khuẩn,
các số liệu hiện tại về thị phần của Casper chỉ mang tính chất ngắn hạn, vì thế thương
hiệu buộc phải cạnh tranh với những thương hiệu có thế mạnh cạnh tranh lâu năm nhằm
phục vụ cho các mục tiêu dài hạn của Daikin.
Thương hiệu Sharp: Cũng không khác gì với thương hiệu Casper, phân khúc mà
Sharp hướng đến là đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình-thấp, không có nhiều
sự đầu tư vào thiết bị công nghệ cho sản phẩm. Song đó, Sharp đang tập trung vào các
danh mục sản phẩm khác nên chưa thật sự thúc đẩy sự phát triển của dòng sản phẩm máy
lạnh.
Thương hiệu LG: Tuy tập trung vào phân khúc giá trung cấp nhưng LG cũng
không có sự đầu tư mạnh mẽ về sự đột phá trong các sản phẩm máy lạnh, khiến cho thị
phần của LG ở mức vô cùng thấp tại thị trường Việt Nam.
a. Nhóm yếu tố Marketing
Thị phần
Theo một số nghiên cứu thị trường điều hoà cho thấy với mức dân số 100 triệu
người cùng với khí hậu gió mùa nóng ẩm đã làm cho Việt Nam trở thành quốc gia Châu
Á có thị trường điều hoà vô cùng lớn, ước tính sẽ đạt 2,9 tỷ USD năm 2025. Trong các
năm gần đây thị trường điều hoà Việt Nam rất sôi động do có sự chuyển biến nhiều về
thị phần của các thương hiệu, cụ thể vào tháng 4/2023 Daikin chiếm được 14,4% thị
phần xếp sau 2 ông lớn Panasonic (19,1%) và Casper (15,8%), tuy nhiên đến tháng
5/2023 thị trường điều hoà Việt Nam có chút biến động, Daikin (14,4%) vẫn tiếp tục
đứng ở vị trí thứ 3, với Casper đã chiếm vị trí đầu bảng với 21,6% thị phần, sau đó là
Panasonic (19,1%).
Danh tiếng
203
Công ty Cổ phần Việt Kim được thành lập năm 1995 và là đại lý phân phối các
sản phẩm của Daikin tại Việt Nam thời bấy giờ. Năm 2008 được đánh dấu là một cột
mốc quan trọng khi Công ty Việt Kim chính thức trở thành thành viên chính thức của
Daikin, một công ty sản xuất điều hoà số 1 Nhật Bản, điều này cho thấy rõ sự quyết tâm
phát triển đầu tư vào lĩnh vực điều hoà Việt Nam. Năm 2015, Công ty Cổ phần Việt Kim
chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Daikin Air Conditioning (Vietnam).
Với hơn 25 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Daikin đã tạo dựng được cho
mình hình ảnh là một thương hiệu luôn hướng đến lợi ích cộng đồng và bảo vệ môi
trường, Daikin được nhiều người khuyên dùng nhiều nhất nhờ được nhìn nhận tố về sự
bền bỉ, có nhiều công nghệ hiện đại được tích hợp cũng như dịch vụ hậu mãi chu đáo
luôn chiếm được mọi sự yêu thích của người tiêu dùng Việt Nam, không những thế
Daikin luôn là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong việc sống xanh bằng cách sử
dụng vật liệu môi chất lạnh thân thiện với môi trường. Để tiếp tục giữ vững danh hiệu là
doanh nghiệp điều hòa không khí hàng đầu tại Việt Nam, Daikin đã đặt ra mục tiêu và
đạt được tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ.
Về thành tựu, với sự đầu tư bài bản Daikin đã cho ra mắt các sản phẩm có chất
lượng vượt trội và được người tiêu dùng Việt Nam đón nhận. Mọi sự nỗ lực đã giúp cho
Daikin Việt Nam đạt nhiều giải thưởng uy tín. Mới đây nhất, Daikin Vietnam được trao
giải “Thương hiệu Điều hòa xuất sắc tại Tech Awards 2021” cũng với nhiều giải thưởng
khác cũng như được Tạp chí Kinh tế Việt Nam trao chứng nhận Top 10 nhóm Hàng tiêu
dùng -Thiết bị gia dụng cho Daikin Vietnam.
Năm 2020, Daikin Việt Nam mang về mức tổng doanh thu gần 9,5 nghìn tỷ đồng,
trong đó doanh thu của ngành hàng máy lạnh là chiếm đa số. Tuy nhiên, hãng máy lạnh
này cũng không tránh khỏi tác động của đại dịch khi doanh thu năm 2020 có phần giảm
so với năm 2019. Xét về mặt lợi nhuận, so với mức lợi nhuận hơn 450 tỷ vào năm 2019,
thì lợi nhuận của Daikin Việt Nam giảm gần một nửa.
Vị thế cạnh tranh
Với 28 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam đã cho thấy người tiêu dùng yêu
thích thương hiệu đến như thế nào thông quá các sản phẩm đạt chất lượng cao, bền bỉ và
áp dụng nhiều công nghệ hiện đại, tiết kiệm năng lượng và đặc biệt là quan tâm đến vấn
đề bảo vệ môi trường điều này cho thấy rằng đây cũng là một thế mạnh của Daikin so
với các đối thủ khác trên thị trường như Panasonic, Casper,...
Tự hào khi sở hữu một nhà máy sản xuất được đạt tại Hưng Yên cùng với đa
dang đại lý phân phối và bảo dưỡng chính hãng đã phần nào giúp cho Daikin càng thêm
204
khẳng định vị thế của bản thân trên thị trường, phát triển bền vững với mục tiêu trở thành
thương hiệu máy lạnh hàng đầu Việt Nam.
Daikin Việt Nam hướng đến nhiều đối tượng đa dạng khách hàng, bao gồm các
các nhân, hộ gia đình có thu nhập trung bình cao tập trung chủ yếu ở các thành phố và
tỉnh thành đông dân cư như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng… các đối tượng này thường
có lối sống hiện đại, trẻ trung, yêu thích không gian xanh và mong muốn có một không
gian trong lành sạch sẽ để thư giãn.
Không chỉ hướng đến khách hàng cá nhân mà Daikin còn hướng đến doanh
nghiệp, và các cơ quan, tổ chức như nhà hàng, khách sạn, trung tâm thương mại… do
các doanh nghiệp có không gian rộng lớn, yêu cầu các sản phẩm của Daikin phải đáp
ứng được nâng suất xuất cao, tiết kiệm năng lượng,... do đó hầu hết các sản phẩm được
áp dụng công nghệ tiên tiến để phục vụ tối đa nhu cầu của doanh nghiệp
Daikin là một thương hiệu điều hoà hàng đầu tại Nhật Bản nói chung và toàn thế
giới nói riêng và tham gia thị trường Việt Nam đã hơn 25 năm, theo khảo sát của công ty
về lòng trung thành của khách hàng cho thấy có đến 68% khách hàng lặp lại hành vi mua
hàng đối với thương hiệu và 71% khách hàng có ý định sẽ giới thiệu các sản phẩm của
Daikin cho người quen. Kết quả cho thấy người tiêu dùng tương đối trung thành với
Daikin bởi các sản phẩm ra mắt đều đạt chứng nhận chất lượng cao, đáp ứng được các
nhu cầu của khách hàng như tiết kiệm năng lượng, có tính thẩm mỹ, đồ bền cao,... cùng
với dịch vụ hậu mãi chu đáo từ việc bảo hành, sửa chữa, lắp đặt giúp khách hàng yên
tâm sử dụng dịch vụ của Daikin
Để đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng như giá cả, thiết kế, công suất, tính
năng… Daikin đã phân loại ra 3 phân khúc khác nhau bao gồm phân khúc giá rẻ, trung
cấp và cao cấp dành cho mọi đối tượng khách hàng có thu nhập từ trung bình cao.
Bên cạnh chiều rộng sản phẩm với nhiều phân khúc thì chiều sâu sản phẩm cũng
đa dạng không kém nhằm gia tăng sự lựa chọn của khách hàng khi mua sản phẩm máy
lạnh của Daikin.
Phân khúc giá rẻ:
 Máy lạnh Daikin FTKC25RVMV: Máy lạnh 1 chiều 9.000BTU, có giá bán
khoảng 5 triệu đồng.
205
Phân khúc giá trung cấp:
 Máy lạnh Daikin FTKJ25RVMV/RKKV25RVMV: Máy lạnh 1 chiều 9.000BTU.
 Máy lạnh Daikin FTKJ35RVMV/RKKV35RVMV: Máy lạnh 1 chiều
12.000BTU.
 Máy lạnh Daikin FTKJ50RVMV/RKKV50RVMV: Máy lạnh 1 chiều
18.000BTU,
Phân khúc giá cao cấp:
 Máy lạnh Daikin FTXZ25NUV1/RXZ25NUV1: Máy lạnh 2 chiều 9.000BTU.
Daikin là một trong những thương hiệu có tiếng tăm và có thể mạnh vững chắc
trong ngành thiết bị điện tử điều hoà đến từ Nhật Bản, theo một cuộc khảo sát của
Vietnam Report năm 2022, Daikin Việt Nam được xếp hạng là thương hiệu điều hòa
không khí có độ bền cao nhất tại Việt Nam với thời gian sử dụng lên đến 15 năm.
Với quy trình sản xuất được kiểm soát và kiểm tra kỹ lưỡng, nguồn cung vật liệu
đạt chất lượng cao cũng như đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật cao. Nhờ đó mà các
sản phẩm của Daikin luôn đạt được những bằng chứng nhận về chất lượng như ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001, RoHS, Energy Star,... từ các tổ chức uy tín và hàng
đầu thế giới.
Chi phí bán hàng
Theo báo cáo tài chính của Daikin Việt Nam, chi phí bán hàng của công ty đã
tăng trưởng liên tục trong giai đoạn 2020-2022. Cụ thể, chi phí bán hàng của Daikin Việt
Nam đã tăng từ 1.714 tỷ đồng (2020) lên 2.031 tỷ đồng (2021) và 2.218 tỷ đồng (2022),
Tỷ lệ chi phí bán hàng trên doanh thu thuần của Daikin Việt Nam cũng đã tăng từ 17,3%
trong năm 2020 lên 18,7% trong năm 2021 và 19,6% trong năm 2022. Mức chi phí này
tương đương với mức chi phí bán hàng của các công ty điều hòa không khí khác tại Việt
Nam, các chi phí bao gồm: Chi phí nhân viên, marketing, vận chuyển và phân phối…
206
Nhờ hậu thuẫn cực lớn đến từ tập đoàn mẹ mà công ty Cổ phần Daikin Air
Conditioning (Vietnam) đã phát triển được nhiều đối tác phân phối chính hãng trên toàn
quốc với 112 đại lý uỷ quyền và hơn 2000 nhân viên, Daikin không chỉ phân phối tại
các thành phố lớn mà còn mở rộng mạng lưới của mình ở các tỉnh thành miền núi khác.
Được Daikin chia ra 3 cấp độ đại lý khau nhau
 Đại lý cấp 1: Daikin có hệ thống đại lý cấp 1 phủ sóng toàn quốc có quy mô lớn,
bao gồm cả các vùng nông thôn, miền núi. Ngoài ra, Daikin cũng có hệ thống cửa
hàng trưng bày riêng tại các thành phố lớn.
 Đại lý cấp 2: là những doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn, có kinh
nghiệm và uy tín trong lĩnh vực kinh doanh điện máy, điện lạnh, được Daikin cấp
quyền phân phối các sản phẩm máy lạnh Daikin trên một khu vực nhất định.
 Đại lý cấp 3: cũng là các doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ có quy mô bé hơn cấp 2
và cũng được Daikin cấp quyền phân phối sản phẩm ở một số khu vực nhất định.
Thông qua đó, chúng ta có thể thấy được mức độ rộng lớn mà Daikin đang mở
rộng tại Việt Nam. đưa sản phẩm của mình đến khắp mọi miền đất nước nhằm gia tăng
Các đại lý sẽ được đào tạo đặc biệt để đảm bảo trở thành những nhà xây dựng
chuyên ngành đầu tiên vượt xa sự mong đợi của khách hàng. Các khóa huấn luyện này sẽ
giúp đại lý kinh doanh tốt hơn sản phẩm tốt nhất thế giới, đồng thời còn được nhận rất
nhiều quyền lợi khác cùng với các công cụ bán hàng, vật phẩm khuyến mãi, tài liệu bán
hàng, trang trí cửa hàng…Tất cả đại lý của Daikin đều được hỗ trợ tốt nhất bằng sự chu
đáo và tận tâm của Daikin luôn đạt được lòng trung thành tuyệt đối đến từ phía các nhà
phân phối.
Theo báo cáo tài chính năm 2022 của Daikin Việt Nam, công ty có lực lượng bán
hàng với quy mô khoảng 3.000 nhân viên. Lực lượng bán hàng của Daikin được phân
chia thành các nhóm sau:
Nhóm bán hàng trực tiếp: Nhóm này chịu trách nhiệm bán hàng trực tiếp cho
các khách hàng doanh nghiệp, bao gồm khách hàng thương mại, khách hàng công nghiệp
và khách hàng chính phủ. Được chia thành các đội bán hàng và các nhân viên trong
nhóm bán hàng trực tiếp có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản về sản phẩm,
kỹ thuật và kỹ năng bán hàng
Nhóm bán hàng gián tiếp: Nhóm này chịu trách nhiệm bán hàng cho các đại lý,
nhà phân phối và các kênh bán hàng khác. Được chia thành các đội bán hàng, mỗi đội
chịu trách nhiệm bán hàng cho một kênh bán hàng cụ thể. Các nhân viên trong nhóm bán
207
hàng gián tiếp có nhiệm vụ hỗ trợ các đại lý, nhà phân phối trong việc bán hàng và tiếp
thị sản phẩm của Daikin.
Định giá
Daikin phân loại sản phẩm của mình ra 3 phân khúc giá khác nhau: giá rẻ, trung
cấp và cao cấp đánh vào các đối tượng khách hàng
 Phân khúc giá rẻ: giá của dòng sản phẩm này sẽ dao động dưới 5 triệu đồng, sản
phẩm được sử dụng chất môi lạnh R32 thân thiện với môi trường, thiết kế nhỏ
gọn.
 Phân khúc trung cấp: giá sản phẩm dao động dưới 10 triệu đồng, ở phân khúc
này sản phẩm có phần được nâng cấp như khả năng làm lạnh nhanh chóng, chế
độ gió đa dạng và thông minh.
 Phân khúc cao cấp: giá sản phẩm dao động trên 10 triệu đồng, tuy gọi là cao cấp
nhưng lại có mức giá dễ chịu hơn so với các đối thủ khác, sở hữu công nghệ tiên
tiến như luồng gió 3 chiều, công nghệ Coanda, phin lọc xúc tác quang Apatit
Titan.
Hiện tại, Daikin đang tập trung vào phân khúc giá trung bình và cao cấp vì Daikin
đang hướng đến đối tượng khách hàng gia đình, có thu nhập ổn định và Daikin được
đánh giá là có giá bán hợp lý, phù hợp với chất lượng sản phẩm hơn so với các đối thủ
cạnh tranh khác.
Quảng cáo
Hoạt động quảng cáo của Daikin Việt Nam tập trung vào các phương tiện truyền
thông đại chúng như truyền hình, báo chí, tạp chí,... Các chiến dịch quảng cáo của
Daikin thường đề cập đến các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, công nghệ tiên tiến, tiết
kiệm điện năng và bảo vệ sức khỏe người dùng. Đăng tải quảng cáo và các bài viêt trên
các nền tảng như website, fanpage, kênh Youtube,... Daikin cung cấp thông tin về sản
phẩm, dịch vụ và các chương trình khuyến mãi đến khách hàng thông qua các nền tảng
này. Các hoạt động chương trình, sự kiện, từ thiện,... được Daikin tài trợ và tham gia
nhằm nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu, đồng thời thể hiện trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp, tiếp tục mở rộng cơ sở khách hàng và duy trì vị thế dẫn
đầu tại thị trường Việt Nam.
Định vị (USP/ Điểm khác biệt)
Đối với các thương hiệu khác luôn chạy đua trong tính năng sản phẩm để cố gắng
đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng, thế nhưng Daikin đã chọn tập trung phát triển
về dịch vụ hậu mãi chu đáo là thế mạnh riêng của mình, điều này cho thấy Daikin không
chỉ bán sản phẩm chất lượng cho khách hàng mà còn là cái tâm của mình khi luôn hỗ trợ
208
khách hàng chu đáo. Mặt khác, các dòng máy lạnh của Daikin hiện nay được đánh giá là
những sản phẩm tiên phong trong công nghệ lọc không khí, khử khuẩn đem lại không
gian sống chất lượng đến cho con người. Đây được xem là định vị sản phẩm vững chắc
của Daikin ngay từ khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Có thể nói, khi nhắc đến
những dòng máy lạnh có khả năng lọc bụi bẩn, vi khuẩn hiện đại thì Daikin sẽ là thương
hiệu được nhiều khách hàng ưu tiên lựa chọn.
Cấu trúc cạnh tranh của Daikin đều hướng đến cả B2B và B2C với mạng lưới
phân phối và điểm bán hàng rộng khắp cả nước, doanh số bán hàng máy lạnh Daikin cho
thị trường B2B chiếm khoảng 70% tổng doanh số bán hàng của công ty, đối với thị
trường B2C chỉ chiếm khoảng 30% tổng doanh số bán hàng.
Daikin tập trung phần lớn với thị trường B2B do theo báo cáo của Hiệp hội Điều
hoà Không khí và Năng lượng Việt Nam cho thấy thị trường máy lạnh cho các doanh
nghiệp khách sạn, nhà hàng, trường học chiếm khoảng 75% tổng thị trường máy lạnh,
đối với B2C chỉ chiếm khoảng 25%. Do đó Daikin tập trung phần lớn nhân lực cho B2B
vì đây là một thị trường tiềm năng lớn, đây là các doanh nghiệp lớn có không gian rộng
nên vì thế các sản phẩm có các công nghệ tiên tiến hiện đại và vô cùng tiết kiệm năng
lượng đã giúp cho Daikin trở thành sự lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp văn
phòng, khách sạn, nhà hàng…Nhưng không vì thế mà Daikin bỏ qua thị trường B2C, do
các sản phẩm dành cho đối tượng cá nhân cũng được cải tiến và phát nhiều công nghệ
hiện đại như tiết kiệm năng lượng, giảm khí thải nhà kính, kiểm soát độ ẩm để phù hợp
hơn với các đối tượng cá nhân.
Sản phẩm đầy tính công nghệ tiên tiến, tiện lợi cùng với dịch vụ hậu mãi và chăm
sóc khách hàng chu đáo, tận tâm đã giúp cho Daikin Việt Nam cạnh tranh một cách ổn
định trên thị trường so với các đối thủ lớn khác, kể cả khách hàng cá nhân cũng như
khách hàng doanh nghiệp.
b. Nhóm yếu tố tài chính
Vốn sẵn có
Theo báo cáo tài chính của doanh nghiệp năm 2019, Theo báo cáo tài chính của
Daikin Việt Nam năm 2019, vốn sẵn có của công ty là 4.721 tỷ đồng, bao gồm: Nguồn
vốn từ công ty mẹ là 2.552 tỷ đồng, lợi nhuận lũy kế giữ lại là 1.600 tỷ đồng cùng số tiền
mặt và tương đương tiền là 614 tỷ đồng. Tính đến cuối năm 2022, vốn chủ sở hữu của
Daikin Việt Nam được ghi nhận là 2.553 tỷ đồng, tăng 15.5% so với năm 2021 và tổng
tài sản của công ty là 13.212 tỷ đồng, tăng 15,7% so với năm 2021. Với vốn sẵn có như
209
vậy, Daikin Việt Nam có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển
trong thời gian dài phía trước.
Ở giai đoạn 2017 – 2019, Daikin Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao bình
quân 7,4% mỗi năm và đạt mức đỉnh doanh thu 12.516 tỷ đồng trong năm 2019, không
những thế mà công ty còn ghi nhận mức doanh 614 tỷ đồng trước thuế, tăng 10% so với
cuối năm 2018 và có gần 1.600 tỷ đồng lợi nhuận lũy kế giữ lại bổ sung cho nguồn vốn.
Đến năm 2022 được Daikin Việt Nam ghi nhận doanh thu thuần đạt được là 13.736 tỷ
đồng, tăng 8,3% so với năm 2021 và ghi nhận tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
của công ty đạt 4,6% trong năm 2022, cao hơn mức trung bình ngành là 3,9%.
Năm 2020, Daikin mang về tổng doanh thu gần 9,5 nghìn tỷ đồng, phần lớn trong
đó đến từ điều hòa. Tuy nhiên, thương hiệu này cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của
đại dịch khi doanh thu năm 2020 giảm so với năm 2019, lợi nhuận cũng giảm một nửa từ
mức 450 tỷ đồng của năm 2019, thế nhưng nhờ có kế hoạch và chiến lược đúng đắn đã
giúp cho Daikin Việt Nam vẫn duy trì tốt hoạt động kinh doanh với mức doanh số đạt
12.000 tỷ đồng trong cả năm 2020.
Về tài sản ròng lành mạnh, tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu (D/E) của Daikin Việt
Nam tính đến cuối năm 2022 là 0,62, thấp hơn mức trung bình ngành là 0,85. Điều này
cho thấy công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ tốt. Nhìn chung, sự ổn định tài
chính của Daikin Việt Nam được đánh giá là rất tốt. Công ty có khả năng tiếp tục phát
triển bền vững trong tương lai.
c. Nhóm yếu tố sản xuất
Cung cấp dịch vụ mới
Chất lượng dịch vụ của Daikin được người tiêu dùng Việt Nam đánh giá là vô
cùng chu đáo và hỗ trợ rất tốt, do Daikin có hệ thống dịch vụ hậu mãi rộng khắp cả
nước.
Để cạnh tranh với các đối thủ khác, Daikin Việt Nam cũng không ngừng phát
triển và cho ra mắt với công chúng nhiều công nghệ tiên tiến, hiện đại, đáp ứng được nhu
cầu và mang lại nhiều tiện ích cho người sử dụng. Daikin đã trang bị cho các sản phẩm
của mình công nghệ Streamer với khả năng lọc bụi bẩn nhỏ li ti, vi khuẩn, nấm mốc
bằng phương pháp tạo ra các ion âm có khả năng oxy hóa cực mạnh, đánh bay các tác
nhân gây mùi giúp cho không khí trong lành và sạch sẽ hơn. Ngoài ra, Daikin còn cung
210
cấp các dịch vụ sau bán hàng như: bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa,... với hơn 100 đại lý
ủy quyền và 430 kỹ thuật viên được đào tạo bài bản.
Quy mô sản xuất
Tại Việt Nam, Nhà máy sản xuất hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á mang
thương hiệu Daikin đã đi vào hoạt động từ năm 2018. Hiện nhà máy này được đặt tại
Hưng Yên có năng lực sản xuất lên đến 1 triệu máy điều hòa mỗi năm và trở thành đơn
vị trọng điểm cung ứng sản phẩm cho Việt Nam do sản xuất đa dạng các dòng sản phẩm
điều hòa, bao gồm điều hòa dân dụng, điều hòa thương mại và điều hòa công nghiệp, dự
kiến trong tương lai sẽ xuất khẩu đi các khu vực khác. Đạt được kết quả này phần lớn
nhờ vào sự đầu tư ấn tượng về công nghệ tiên tiến và sự kiểm soát chất lượng theo chuẩn
Nhật Bản của Daikin vốn nổi tiếng trên khắp thế giới. Do có nhà máy sản xuất trực tiếp
tại thị trường Việt Nam nên giá sản phẩm và nguồn cung sẽ không bị phụ thuộc quá
nhiều như thương hiệu Panasonic.
Daikin là một trong những nhà sản xuất điều hòa không khí lớn nhất thế giới, với
mạng lưới nhà máy sản xuất rộng khắp trên toàn cầu. Tính đến năm 2023, Daikin có
tổng cộng 115 nhà máy sản xuất tại 25 quốc gia và vùng lãnh thổ, bao gồm Nhật Bản,
Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Việt Nam, Ấn Độ, Mỹ, Mexico, Brazil,
Argentina, Tây Ban Nha, Pháp, Đức, Bỉ, Nga, Thổ Nhĩ Kỳ, Ý, Ba Lan, và Hàn Quốc,
điều này đã giúp Daikin đạt tổng công suất 100 triệu sản phẩm mỗi năm.
Daikin Việt Nam đang không chỉ đứng hàng đầu trong các doanh nghiệp về tư
vấn, lắp đặt giải pháp điều hòa không khí, mà còn giúp người dân sở tại nâng cao chất
lượng cuộc sống rất nhiều, tạo công ăn việc làm để giải quyết vấn đề thất nghiệp của
người dân. Với 8.000 Công nhân đang làm việc trên dây chuyền của nhà máy đều được
đảm bảo về các trang bị, đào tạo bài bản các kỹ năng để trở thành một người giám sát
chất lượng độc lập, những người làm công đoạn sau kiểm tra chất lượng của những
người làm trước đó, điều này giúp tối ưu hoá quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm
trước khi đưa ra thị trường.
Nói đến các công nghệ của Daikin, có thể nói Daikin chính là thương hiệu tiên
phong trong lĩnh vực công nghệ lọc không khí, bụi bẩn, đem lại không gian sống chất
lượng đến người dùng. Trong dây chuyền sản xuất, Daikin đã áp dụng công nghệ dây
chuyền theo Module cho phép lắp đặt sản xuất dễ dàng và linh hoạt, mở đường cho việc
cập nhật công nghệ mới, từ đó liên tục đổi mới để tiếp cận dây chuyền sản xuất hiện đại
nhất. Từ khâu cấp linh kiện đầu vào đến sản phẩm hoàn thiện xuất ra kho đều được vận
211
chuyển tự động bằng hệ thống xe tự hành AGV và băng chuyền hiện đại. Việc lưu
chuyển thông tin hay chỉ thị sản xuất từ khâu sản xuất linh kiện đến sản phẩm hoàn thiện
cũng hoàn toàn tự động, thông qua cảm biến và cổng giao tiếp kết nối vào hệ thống điều
hành chính.Nhà máy cũng thực hiện đúc nhựa, gia công ống đồng bằng máy CNC tự
động, từ việc cắt, loe, uốn đến hàn tự động…
Về công nghệ của sản phẩm của Daikin được đánh giá cao về chất lượng, độ bền,
hiệu quả và tính năng vượt trội. Daikin luôn tiên phong trong việc áp dụng các công
nghệ tiên tiến vào sản phẩm của mình, mang đến cho người dùng trải nghiệm thoải mái
và tiện nghi nhất:
Công nghệ Inverter: Công nghệ Inverter là công nghệ biến tần, giúp điều hòa
hoạt động hiệu quả hơn và tiết kiệm điện năng hơn. Với công nghệ Inverter, máy nén của
điều hòa có thể điều chỉnh tốc độ quay linh hoạt, giúp duy trì nhiệt độ cài đặt một cách
chính xác mà không cần khởi động và dừng liên tục.
Công nghệ Streamer: Công nghệ Streamer là công nghệ phóng điện plasma lạnh,
giúp tiêu diệt vi khuẩn, virus, nấm mốc và các chất gây dị ứng hiệu quả. Công nghệ
Streamer tạo ra các ion âm có khả năng oxy hóa các phân tử gây hại, giúp không khí
trong phòng sạch sẽ và trong lành hơn.
Công nghệ Comfortable Airflow: Công nghệ Comfortable Airflow là công nghệ
luồng khí sảng khoái, giúp luồng khí lạnh được phân phối đều khắp phòng, mang đến
cảm giác thoải mái và dễ chịu cho người dùng. Công nghệ Comfortable Airflow sử dụng
các cánh đảo gió được thiết kế đặc biệt, giúp luồng khí lạnh được phân phối đều khắp
phòng mà không gây ra cảm giác lạnh buốt.
Công nghệ cảm biến thông minh: Công nghệ cảm biến thông minh là công nghệ
cảm biến chuyển động, giúp điều hòa tự động điều chỉnh nhiệt độ và hướng gió dựa trên
sự hiện diện của người dùng. Công nghệ mắt thần thông minh giúp tiết kiệm điện năng
và mang đến cảm giác thoải mái hơn cho người dùng.
Công nghệ Econo tiết kiệm điện: Công nghệ Econo tiết kiệm điện là công nghệ
giúp điều hòa tiết kiệm điện năng hơn. Công nghệ Econo sử dụng các thuật toán thông
minh để điều chỉnh hoạt động của điều hòa, giúp giảm thiểu điện năng tiêu thụ mà vẫn
đảm bảo hiệu quả làm mát.
Daikin Việt Nam có nguồn cung vật liệu sản xuất vô cùng lớn và đa dạng ở trong
lẫn ngoài nước. Mạng lưới cung cấp vật liệu sản xuất của Daikin có mặt ở khắp nơi trên
toàn quốc, tiêu biểu như Thaco, VNSTEEL, TNP, GEC, TAĐT,... Các doanh nghiệp này
hầu hết sẽ cung cấp các nguyên liệu kim loại, nhựa, các linh kiện điện tự và động cơ máy
212
lạnh cho Daikin Vietnam. Không chỉ có nguồn cung trong nước mà ở quốc tế Daikin
Vietnam còn có các đối tác cùng thương hiệu ở những nước khác như Daikin Industries,
Daikin Europe, Daikin America, Daikin Asia Pte, Daikin Thailand,... Cung cấp những
nguyên liệu hoá chất như môi chất lạnh, một số phụ tùng như máy nén, dàn nóng - lạnh.
Nhờ có đa dạng đối tác có uy tín, có năng lực cung cấp vật liệu đảm bảo chất lượng hoàn
thiện mà Daikin không cần phải lo lắng về vấn đề thiếu hụt nguồn cung vật liệu, tập
trung nguồn lực cho những thế mạnh khác để phát triển toàn diện.
d. Nhóm yếu tố tổ chức
Văn hóa
Từ năm 2015-2021, Daikin Việt Nam đã 6 lần liên tiếp được bình chọn là một
trong những doanh nghiệp có “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam”, không những thế mà
Daikin còn được vinh dự góp mặt trong danh sách “Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu có
nguồn lực hạnh phúc". Chương trình được thực hiện bởi Công ty cổ phần Anphabe, dựa
trên 65.213 khảo sát của những người đi làm có kinh nghiệm. Qua các giải thưởng và
thành tựu đó cũng đủ để cho thấy rằng có môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện
và nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên.
Lãnh đạo
Daikin Việt Nam được đánh giá là một trong những nơi làm việc tốt nhất tại Việt
Nam. Điều này cho thấy khả năng lãnh đạo của công ty đã đạt được những thành công
đáng kể trong hoạt động kinh doanh, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và tạo ra
môi trường làm việc tốt cho nhân viên nhờ các chính sách lao động tốt, bảo vệ người lao
động toàn diện
Với năng lực vững mạnh về tài chính và mức độ nhận diện, ưu thích rất cao đến
từ người tiêu dùng thì Daikin Việt Nam hoàn toàn có thể thích ứng với phần lớn với các
vấn đề hay sự thay đổi đến từ thị trường. Bằng cách liên tục ứng dụng công nghệ mới,
cải tiến sản phẩm và đưa ra những chính sách kịp thời để phản ứng lại với những sự thay
đổi đến từ nhu cầu người tiêu dùng mà vẫn duy trì giá trị cốt lõi của công ty.
Daikin Việt Nam có chiến lược kinh doanh rõ ràng, tập trung vào việc phát triển
sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường. Công ty đã xây dựng kế hoạch
phát triển dài hạn và kế hoạch hoạt động ngắn hạn chi tiết, giúp công ty thực hiện mục
tiêu kinh doanh một cách hiệu quả. Cùng với đội ngũ lãnh đạo, quản lý tài giỏi trải qua
quá trình đào tạo bài bản và không ngừng rèn luyện để trau dồi kiến thức và năng lực về
213
chuyên môn, luôn luôn sẵn sàng lắng nghe những vấn đề, hỗ trợ nhân viên hoàn thành
tốt công việc. Khơi gợi đúng tiềm năng của nhân viên vào những vị trí phù hợp và luôn
hết mình tạo điều kiện để nhân viên thăng tiến trong công việc.
Bảng 7.55: Bảng phân tích các yếu tố nội vi
Tiêu Tương Tương

Rất Bình Rất Trung Panasoni
chí đối đối SW1 Cao Thấp SW2 SW3
mạnh thường yếu bình c
mạnh yếu
5 4 3 2 1 3 2 1
Thị
1 x S x S 5 W
phần
Danh
2 x S x S 5
tiếng
Hiệu
quả
hoạt
3 x x 4
động
trước
đây
Vị thế
4 cạnh x S x S 4
tranh
Cơ sở
5 khách x S x 4
hàng
6 Lòng x S x S 4
trung
214
thành
của
khách
hàng
Chiều
rộng
7 tập hợp x W x 3
sản
phẩm
Chiều
sâu tập
8 x S x S 4
hợp sản
phẩm
Chất
lượng
9 x S x S 5
sản
phẩm
Chi phí
1
bán x x 3
0
hàng
Mạng
1 lưới
x S x S 4 S
1 phân
phối
1 Sự x x 3
2 trung
thành
của các
trung
gian
phân
215
phối
1 Định
x S x S 3 S
3 giá
1 Quảng
x W x W 4 W
4 cáo
Định vị
(USP/
1
Điểm x S x S 4 S
5
khác
biệt)
Cấu
1 trúc
x x 3
6 cạnh
tranh
1 Vốn
x S x 4
7 sẵn có
Khả
1
năng x S x S 5 W
8
sinh lời
Sự ổn
1 định về
x x 4
9 mặt tài
chính
2 Cung x x W x W 4 W
0 cấp
216
dịch vụ
mới
Quy
2
mô sản x S x S 3 S
1
xuất
Lực
2 lượng
x x 3
2 lao
động
Trình
2
độ kỹ x S x S 4 S
3
thuật
Sự linh
2 hoạt về
x S x S 3 S
4 nguồn
cung
2 Văn
x x 4
5 hóa
2 Lãnh x S x 4
6 đạo
Khả x S x S 4
2 năng
7 thích
ứng
Năng x S x S 4
2
lực
8
quản lý
217
Qua phân tích nội vi, ta rút được những điểm mạnh/ điểm yếu của thương hiệu
máy lạnh Daikin như sau:
Bảng 7.56: Bảng điểm mạnh, điểm yếu của thương hiệu máy lạnh Daikin
1. Thị phần 7. Chiều rộng tập hợp sản phẩm

2. Danh tiếng 14. Quảng cáo
4. Vị thế cạnh tranh 20. Cung cấp dịch vụ mới
5. Cơ sở khách hàng
6. Lòng trung thành của khách
hàng
13. Định giá
17. Vốn sẵn có
21. Quy mô sản xuất
24. Sự linh hoạt về nguồn cung
25. Văn hóa
26. Lãnh đạo
28. Năng lực quản lý
Bảng 7.57: Bảng điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của thương hiệu máy lạnh Daikin
218
1. Thị phần 14. Quảng cáo

2. Danh tiếng 20. Cung cấp dịch vụ mới
4. Vị thế cạnh tranh
6. Lòng trung thành của khách
hàng
13. Định giá
21. Quy mô sản xuất
28. Năng lực quản lý
Bảng 7.58: Xác định lợi thế cạnh tranh của máy lạnh Daikin so với đối thủ cạnh
tranh chính máy lạnh Panasonic
11. Mạng lưới phân phối 1. Thị phần

13. Định giá 14. Quảng cáo
15. Định vị (USP/ Điểm khác biệt) 18. Khả năng sinh lời
21. Quy mô sản xuất 20. Cung cấp dịch vụ mới
Các lợi thế có thể dùng làm yếu tố định vị cho thương hiệu:
219
 Mạng lưới phân phối
 Định giá
 Định vị (USP/ Điểm khác biệt)
 Quy mô sản xuất
 Trình độ kỹ thuật
 Sự linh hoạt về nguồn cung
7.2.1.1 Cơ hội và thách thức của thương hiệu Daikin
Bảng 7.59: Tổng hợp cơ hội, thách thức qua phân tích ngoại vi
O1: Biến đổi khí hậu ngày nay đã khiến T1: Các thương hiệu máy lạnh đang cạnh
cho nhiệt độ trung bình Việt Nam tăng tranh không ngừng với đa dạng loại sản
cao, dẫn đến nhu cầu sử dụng các thiết bị
phẩm, có nhiều tính năng công nghệ đặc
làm mát không khí ngày một tăng. biệt (tiết kiệm điện, lọc không khí,...)
O2: Nền kinh tế Việt Nam có khả năng nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
bước vào giai đoạn tăng trưởng trở lại T2: Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi
trong tương lai do nền kinh tế hiện nay nhiều hơn đối với sản phẩm, ngoài công
đang ở mức phục hồi dựa vào các chỉ số năng sẵn có, họ mong muốn các giá trị
GDP tăng trưởng và tỷ lệ lạm phát giảm. công nghệ mới khác.
O3: Sự phát triển của sản thương mại điện T3: Thuế doanh nghiệp càng cao làm
tử và môi trường trực tuyến giúp doanh giảm lợi nhuận sau thuế của doanh
nghiệp tối ưu hóa chi chí. nghiệp, ảnh hưởng đến nguồn vốn trong
O4: Bối cảnh chuyển giao công nghệ tương lai của doanh nghiệp.
mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong T4: Vấn đề môi trường hiện nay đang
việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
được công chúng đặc biệt quan tâm, vì
kinh doanh và tăng số lượng sản phẩm vậy các doanh nghiệp cần chú trọng đến
cung cấp cho thị trường. vấn đề xử lý chất thải và bảo vệ môi
O5: Người tiêu dùng hiện nay có xu trường đi đôi với sản xuất.
hướng sống xanh, sống vì môi trường nên T5: Mức sống hiện nay tăng dẫn đến chi
có mối quan tâm lớn đến các sản phẩm tiêu của người tiêu dùng tăng theo nên có
thân thiện với môi trường, bảo vệ sức sự đòi hỏi cao hơn về chất lượng sản
220
khoẻ của mình và người thân. phẩm và chất lượng phục vụ.
O6: Mức ô nhiễm tại các đô thị đang ngày T6: Hiện nay các sản phẩm máy lạnh phải
một tăng và trở nên tệ hơn. Người tiêu cạnh tranh cao về các sản phẩm làm mát
dùng mong muốn có một sản phẩm máy thay thế khác như máy quạt điều hòa, quạt
lạnh giúp làm thoáng khí và loại bỏ bụi phun sương,...
mịn, vi khuẩn… trong không khí. T7: Lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến sức
O7: Các chính sách hỗ trợ kinh doanh mua của người tiêu dùng, đồng thời tỷ lệ
nhằm giúp cho các doanh nghiệp trên thị sa thải lao động cao cũng ảnh hưởng đến
trường có thể tiếp tục kinh doanh như mức sống của người lao động nhưng mức
giảm lãi suất, giảm các chi phí kinh giá chung tăng cao khiến người lao động
doanh, bảo vệ quyền lợi của người lao phải suy nghĩ kĩ trước khi ra quyết định
động, tạo môi trường làm việc tốt cho các mua.
doanh nghiệp hoạt động. T8: Về pháp luật được chính phủ kiểm
O8: Việt Nam đang đẩy mạnh hội nhập soát một các chặt chẽ như luật lao động,
kinh tế quốc tế dẫn đến các doanh nghiệp luật bảo vệ môi trường,...
điều hoà, có thể tiếp cận với nguồn vốn,
công nghệ và kinh nghiệm của nước
ngoài.
Ma trận cơ hội
Hình 7.21: Ma trận cơ hội
221
=> Các cơ hội của máy lạnh Daikin có độ hấp dẫn cao và máy lạnh Daikin có khả
năng nắm bắt: O1, O3, O4, O5, O6.
Ma trận thách thức
Hình 7.22: Ma trận thách thức
=> Các thách thức có khả năng xảy ra cao và nghiêm trọng đối với máy lạnh
Daikin: T1, T2, T4, T6, T7.
Bảng 7.60: Tổng hợp S,W,O,T cần quan tâm
S (Điểm mạnh) W (Điểm yếu)
S1: Mạng lưới phân phối W1: Thị phần

S2: Định giá W2: Quảng cáo
S3: Định vị (USP/ Điểm khác biệt) W3: Khả năng sinh lời
S4: Quy mô sản xuất W4: Cung cấp dịch vụ mới
S5: Trình độ kỹ thuật
S6: Sự linh hoạt về nguồn cung
O (Cơ hội) Thách thức (Thách thức)
222
O1: Biến đổi khí hậu ngày nay đã T1: Các thương hiệu máy lạnh đang cạnh
khiến cho nhiệt độ trung bình Việt tranh không ngừng với đa dạng loại sản phẩm,
Nam tăng cao, dẫn đến nhu cầu sử có nhiều tính năng công nghệ đặc biệt (tiết
dụng các thiết bị làm mát không khí kiệm điện, lọc không khí,...) nhằm thu hút và
ngày một tăng. giữ chân khách hàng.
O3: Sự phát triển của sản thương mại T2: Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều
điện tử và môi trường trực tuyến giúp hơn đối với sản phẩm, ngoài công năng sẵn có,
doanh nghiệp tối ưu hóa chi chí. họ mong muốn các giá trị công nghệ mới khác.
O4: Bối cảnh chuyển giao công nghệ T4: Vấn đề môi trường hiện nay đang được
mang lại cơ hội cho doanh nghiệp công chúng đặc biệt quan tâm, vì vậy các
trong việc nâng cao hiệu quả hoạt doanh nghiệp cần chú trọng đến vấn đề xử lý
động sản xuất kinh doanh và tăng số chất thải và bảo vệ môi trường đi đôi với sản
lượng sản phẩm cung cấp cho thị xuất.
trường. T6: Hiện nay các sản phẩm máy lạnh phải
O5: Người tiêu dùng hiện nay có xu cạnh tranh cao về các sản phẩm làm mát thay
hướng sống xanh, sống vì môi trường thế khác như máy quạt điều hòa, quạt phun
nên có mối quan tâm lớn đến các sản sương,...
phẩm thân thiện với môi trường, bảo T7: Lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến sức
vệ sức khoẻ của mình và người thân. mua của người tiêu dùng, đồng thời tỷ lệ sa
O6: Mức ô nhiễm tại các đô thị đang thải lao động cao cũng ảnh hưởng đến mức
ngày một tăng và trở nên tệ hơn. sống của người lao động nhưng mức giá chung
Người tiêu dùng mong muốn có một tăng cao khiến người lao động phải suy nghĩ kĩ
sản phẩm máy lạnh giúp làm thoáng trước khi ra quyết định mua.
khí và loại bỏ bụi mịn, vi khuẩn…
trong không khí.

Bảng 7.61: Các chiến lược kết hợp SWOT
Chiến lược S - Strength W - Weakness
O- Chiến lược S - O Chiến lược W - O

Opportunities S1,2,3 O1,5,6: Tận dụng các thế W1,3 O1,3,4: Hạn chế khả năng
mạnh về sản phẩm tiên phong sinh lời khá chậm của mình bằng
trong công nghệ lọc không khí việc tận dụng các cơ hội đang
223
và mạng lưới phân phối trải dài ngày càng phát triển thông qua
khắp Việt Nam để tăng cường sàn thương mại điện tử để tối ưu
cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu hóa các chi phí kinh doanh, góp
cầu sử dụng các dụng các dòng phần hạn chế các chi phí bán
máy lạnh có chức năng hiện đại hàng, từ đó gia tăng doanh thu.
không chỉ đơn thuần là những Mặt khác, việc tận dụng cơ hội
chiếc máy lạnh làm mát thông mua sắm hiện đại trong môi
thường. trường mua sắm trực tuyến của
S4,5,6 O3,4:Sử dụng thế mạnh người dân đang ngày càng tăng
về quy mô sản xuất lớn nhất cao, Daikin có thể tiếp cận đến
Đông Nam Á và khả năng tự chủ nhiều khách hàng hơn trên khắp
nguồn cung ứng của mình nhằm cả nước, từ đó gia tăng thị phần và
tối ưu hóa các chi phí khi đẩy khắc phục điểm yếu về thị phần.
mạnh việc cung ứng trên sàn W2,4 O5,6: Daikin có thể tận
thương mại điện tử, đáp ứng nhu dụng cơ hội người tiêu dùng hiện
cầu mua sắm hiện đại của người nay đang có xu hướng sống xanh
tiêu dùng hiện nay. Từ đó gia cùng nhu cầu tìm kiếm các sản
tăng doanh số và tiếp cận đến phẩm máy lạnh có các chức năng
nhiều khách hàng ở nhiều nơi, tiên tiến để tạo nên một bầu không
mở rộng thị phần của mình. gian sống trong lành, từ cơ hội đó
Daikin có thể đầu tư vào việc
quảng cáo các thông điệp sức
khỏe bằng thế mạnh sản phẩm
hiện có là sản phẩm tiên phong
trong công nghệ lọc không khí.
Bên cạnh đó, Daikin có thể mang
đến những trải nghiệm mới cho
khách hàng bằng việc nâng cao
chất lượng dịch vụ nhằm thu hút
các khách hàng mới, giữ chân
được khách hàng hiện tại.

S1,2,5 T1,6,7: Tận dụng thế W1,2,4 T4,7: Cải thiện các hoạt
mạnh về mạng lưới phân phối động quảng cáo theo các hoạt
rộng khắp nước để cung ứng các động sống xanh đang là xu hướng
224
dòng sản phẩm có những tính của nhiều khách hàng hiện nay,
năng công nghệ lọc không khí nghiên cứu các xu hướng của
vượt trội đến tay người tiêu khách hàng để nắm bắt được nhu
dùng. Mặt khác, sự linh hoạt cầu của họ, từ đó tận dụng những
trong nguồn cung ứng đã giúp thế mạnh về sản phẩm để khắc
giá thành của những dòng sản phục nhược điểm quảng cáo của
phẩm hiện đại của mình trở nên mình, việc tăng cường các hoạt
hợp lý hơn, đáp ứng nhu cầu chi động quảng cáo thân thiện môi
tiêu của người dân trong thời kỳ trường ghi được điểm trong lòng
lạm phát. Bên cạnh đó Daikin có khách hàng, từ đó mở rộng thị
thể cân nhắc các hoạt động phần trên thị trường của mình.
khuyến mãi, ưu đãi cho các dòng Bên cạnh đó, thương hiệu cũng
máy lạnh được nhiều khách hàng cần tập trung đẩy mạnh các hoạt
lựa chọn, việc làm này sẽ giúp động dịch vụ đi kèm, khuyến mãi
cho khách hàng quan tâm nhiều nhằm tăng các giá trị cảm nhận
hơn đến thương hiệu của mình cho khách hàng, hạn chế các
giữa thị trường đang có quá trường hợp xấu có thể xảy ra khi
nhiều đối thủ cạnh tranh. khách hàng đang có sự cắt giảm
S3,4 T2,4: Với thế mạnh về sản chi tiêu xa xỉ.
phẩm tân tiến giúp cho người W2,3 T1,2,6: Daikin cần cải thiện
dân sống trong không gian trong các hoạt động quảng cáo để phủ
lành, Daikin có thể sử dụng các sóng thương hiệu trong tâm trí
thế mạnh công nghệ để đáp ứng khách hàng nhằm ngăn chặn sự
các nhu cầu ngày càng thay đổi cạnh tranh gay gắt trong ngành và
của khách hàng. Daikin có thể các sản phẩm có khả năng đáp
đầu tư vào các dịch vụ hỗ trợ đi ứng nhu cầu cơ bản làm mát
kèm khi mua sản phẩm nhằm không gian sống của khách hàng.
mang đến những giá trị tuyệt vời Bên cạnh đó, Daikin có thể thúc
cho khách hàng. Bên cạnh đó, đẩy nhu cầu mua sắm của khách
Daikin có thể sử dụng sự tân tiến hàng thông qua những nỗ lực
về công nghệ của mình để nâng Marketing, nâng cao chất lượng
cao chất lượng sản xuất để giảm dịch vụ để thu hút được nhiều
thiểu các lượng chất thải công khách hàng đến với thương hiệu,
nghiệp dư thừa, ứng dụng các từ đó gia tăng doanh số, khắc
tính năng thân thiện với môi phục điểm yếu khả năng sinh lời
trường trong các sản phẩm để chậm của mình.
225
hạn chế tình trạng hiệu ứng nhà
kính hiện nay, điều này sẽ làm
cho sản phẩm của Daikin dần trở
nên khác biệt trong thị trường
điều hòa.

Xét về quy mô thị trường điều hòa không khí hiện Việt Nam ta đang đứng thứ 5
trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Trong giai đoạn 2017-2021, tốc độ CAGR của
sản xuất máy điều hòa không khí tại Việt Nam đạt mức tăng trưởng là 22,97% kể từ khi
việc sản xuất máy điều hòa không khí Việt Nam có sự phát triển nhanh chóng từ năm
2020 với sản lượng sản xuất mỗi năm lên đến hơn 880 nghìn chiếc máy điều hòa, tăng
69,94% mỗi năm. Về phía cầu, tốc độ CAGR của nhu cầu máy điều hòa không khí Việt
Nam đã có sự suy giảm nhẹ do ảnh hưởng từ dịch Covid-19 làm cho nhu cầu sử dụng
máy điều hòa không khí trong giai đoạn này giảm xuống 12,82%.
Trong khoảng thời gian trở lại đây, khí hậu Việt Nam đang ngày càng biến đổi trở
nên nóng dần lên làm cho nhiệt độ trung bình của hầu hết các tỉnh thành Việt Nam tăng
cao, kèm theo đó là sự ô nhiễm không khí tại các thành phố lớn đang đạt mức báo động.
Điều này đã dẫn đến nhu cầu sử dụng máy lạnh có nhiều tính năng thông minh ngày
càng gia tăng, dự kiến sẽ tiếp tục chiếm ưu thế trong những năm tới. Theo nguồn phân
tích từ Research and Market, ngành công nghiệp điều hòa không khí của Việt Nam sẽ đạt
743,38 nghìn USD vào năm 2032 với tốc độ CAGR được dự đoán ở mức 20% cho giai
đoạn từ 2023 - 2032. Trong năm 2023, thị trường điều hòa không khí Việt Nam sẽ đạt
mốc 2,4 tỷ USD.
Theo số liệu được phân tích từ Research and Market trong tháng 4/2023, Daikin
chiếm được 14,4% thị phần xếp sau 2 ông lớn Panasonic (19,1%) và Casper (15,8%), tuy
nhiên đến tháng 5/2023 thị trường điều hoà Việt Nam có chút biến động, Daikin ( 14,4%)
vẫn tiếp tục đứng ở vị trí thứ 3, với Casper đã chiếm vị trí đầu bảng với 21,6% thị phần,
sau đó là Panasonic (19,1%).
SBU Thị Thị phần Mức thị phần Mức tăng trưởng Doanh
phần đối thủ tương đối doanh số bán thu (Tỷ
SBU cạnh tranh trong ngành hàng trong VNĐ)
226
(%) (%) (%) ngành (%)
Máy lạnh 14,4 19,7 0.731 20 9.500

thông
thường
Từ số liệu được lấy từ tháng 5/2023, ta tính được tỷ số thị phần giữa máy lạnh Daikin
với đối thủ cạnh tranh máy lạnh Panasonic được xác định bên trên là 0.7x. Ta có Ma
trận
Hình 7.23: BCG của thương hiệu máy lạnh Daikin
Theo ma trận BCG, Daikin hiện là thương hiệu đang ở vị trí dấu hỏi (Question
Marks). Đây là nhóm SBU đang hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao
nhưng thị phần tương đối thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác, đây được coi là điểm
khởi đầu của hầu hết các doanh nghiệp có tiềm năng, nếu được đầu tư tốt để gia tăng thị
phần sẽ trở thành các SBU thuộc ngôi sao (Stars) hoặc thuộc ô bò sữa (Cash Cow) nếu
thị trường phát triển với tốc độ chậm lại. Tuy vậy chi phí đầu tư cho các SBU này là khá
lớn và sẽ lớn hơn doanh thu tạo ra, nếu không được đầu tư tốt các SBU này sẽ bị tụt lại
và sẽ rơi vào ô con chó (Poor Dogs). Vì vậy, Daikin cần dồn các nguồn lực để đầu tư các
thế mạnh của hiện có và thúc đẩy sự chuyển dịch SBU tiềm năng của mình có thể phát
227
triển mạnh mẽ trong tương lai. Thương hiệu cần tận dụng thế mạnh về mạng lưới phân
phối, quy mô sản xuất lớn để cung cấp các sản phẩm tiên phong trong lĩnh vực lọc không
khí của mình đến với các khách hàng trong từng phân khúc của mình, từ đó mở rộng
thêm thị phần. Daikin có thể xem xét nâng cao các dịch vụ đi kèm, đẩy mạnh các hoạt
động quảng cáo đánh vào xu các xu thế của khách hàng hiện đại ngày nay.
Chiến lược I: Thâm nhập thị trường
Thâm nhập thị trường là chiến lược phù hợp đối với những thị trường hiện tại của
mỗi công ty vẫn còn tiềm năng khai thác, phát triển và sản phẩm hiện tại vẫn có thể đáp
ứng nhu cầu của thị trường. Đây là một chiến lược ít mạo hiểm nhất đối với hầu hết
doanh nghiệp, theo một nghiên cứu tại một trường đại học ở anh, việc tìm kiếm khách
hàng mới gây tốn nhiều chi phí hơn đối với việc giữ chân khách hàng hiện tại. Để thực
hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tập trung vào việc giữ chân khách hàng, đơn giản
là bán được nhiều sản phẩm hơn để gia tăng doanh số trong thị trường quen thuộc để
tăng vòng đời của sản phẩm cũng như tạo số lượng khách hàng trung thành tối đa của
Daikin.
Trong chiến lược này, Daikin cần phải khắc phục các điểm yếu về thị phần và khả
năng quảng cáo của mình thông qua những nỗ lực Marketing và nỗ lực bán hàng của
mình. Cụ thể, Daikin sẽ tận dụng các thế mạnh hiện về sản phẩm của mình khi hiện tại
các dòng máy lạnh của Daikin đang đứng đầu trong lĩnh vực công nghệ lọc không khí,
bụi bẩn đến 99%, từ đó sáng tạo các chiến dịch quảng cáo với thông điệp mang đến bầu
không khí trong lành trong tình trạng khí hậu tăng cao và mức độ ô nhiễm không khí
đáng báo động. Việc thực hiện các chiến dịch quảng cáo này sẽ cho thấy những lợi ích
thiết thực của việc dùng các dòng máy lạnh ở Daikin và khiến cho khách hàng lưu nhớ
được lâu hơn những tính năng nổi bật chỉ có ở dòng máy lạnh Daikin. Bên cạnh đó,
Daikin nên đầu tư vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và các hoạt động khuyến mãi
như giảm giá, hỗ trợ thu cũ đổi mới,... để tạo sự thu hút những khách hàng mới, đồng
thời giữ chân được khách hàng hiện tại.
Với vị thế hiện tại của Daikin ở thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, thương hiệu
cần phải tập trung đầu tư và đẩy mạnh quảng cáo, tận dụng thế mạnh về phân phối rộng
khắp của mình để đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trong từng phân khúc của
mình. Việc thực hiện các chương trình khuyến mãi, quảng cáo sẽ có thể thu hút được các
khách hàng mới, đồng thời tăng tính cá nhân hóa trong các trải nghiệm của khách hàng
hiện tại nhằm giữ chân được các khách hàng trung thành không rời bỏ thương hiệu.
Chiến lược II: Phát triển sản phẩm
228
Phát triển sản phẩm là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ phát triển hay tạo ra
những dòng sản phẩm mới dựa trên những nhu cầu và xu hướng tìm kiếm của các khách
hàng. Chiến lược này nhằm tạo sự đa dạng trong danh mục sản phẩm, tăng doanh thu
bằng cách đáp ứng các nhu cầu mới mẻ của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng luôn
tăng lên và khách hàng sẽ nhanh chóng loại bỏ sản phẩm ra khỏi tâm trí nếu doanh
nghiệp nếu các công ty đó không liên tục cải tiến các sản phẩm của mình. Việc phát triển
các sản phẩm mới này không chỉ giúp Daikin mở rộng thị trường mục tiêu mà còn có thể
tăng cường doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Daikin có thể cân nhắc các việc ứng dụng những công nghệ AI vào trong các
dòng sản phẩm máy lạnh cao cấp của mình để tăng tính trải nghiệm cho người dùng. Bên
cạnh đó, Daikin có thể đưa ra các dòng sản phẩm phù hợp với những hộ gia đình có nuôi
chó mèo với mong muốn giữ được không gian trong sạch, từ đó tăng tính khác biệt trong
các dòng sản phẩm của, tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Tóm lại, công ty cũng cần phải tìm hiểu rõ nhóm đối tượng khách hàng mà mình
nhắm đến, cũng như năng lực sản xuất, khả năng tài chính và mục tiêu hướng tới trong
tương lai để có thể lựa chọn và đưa ra quyết định.
Chiến lược III: Sản phẩm hiện tại, thị trường mới
Thương hiệu Daikin đang có sự phát triển ổn định với những dòng sản phẩm tiên
tiến hiện có với các phân khúc giá khác nhau, đáp ứng được những tệp khách hàng khác
nhau. Hiện nay, thương hiệu máy lạnh Daikin đang có mạng lưới phân phối rộng khắp
các tỉnh, thành phố Việt Nam, hoạt động mạnh mẽ trên cả ba kênh (kênh bán lẻ, nhà
phân phối, kênh online). Khí hậu Việt Nam ta đang ngày càng nóng lên làm cho nhiệt độ
trung bình ngày càng tăng cao, nhu cầu sử dụng máy lạnh ở nhiều nơi khác không chỉ
riêng ở những thành phố lớn mà còn ở những nơi nông thôn, ngoại ô nhu cầu cũng tăng
cao. Vì thế Daikin có thể chú trọng mở rộng thêm các kênh phân phối ở những vùng này
nhằm gia độ phủ sóng thương hiệu của mình, từ đó khắc phục điểm yếu thị phần của
mình.
Tuy nhiên việc mở rộng thị trường cần phải cân nhắc do hiện tại mạng lưới phân
phối của Daikin hiện rất mạnh, những vùng nông thôn và khu vực hẻo lạnh khác đã có
dấu chân của Daikin. Vì thế Daikin có thể không cần đầu tư quá nhiều chi phí mở rộng
thị trường mà thay vào đó tập trung vào việc đẩy mạnh sàn thương mại điện tử để đáp
ứng nhu cầu mua sắm hiện đại ngày nay.
Chiến lược IV: Đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng cuối cùng thuộc mô hình
Ansoff, chiến lược này doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc giới thiệu các sản phẩm mới
229
tại các thị trường mới. Đa dạng hóa nói chung sẽ mang đến rủi ro cao nhất gấp 16 lần so
với chiến lược thâm nhập thị trường, vì nó cho phép doanh nghiệp tận dụng năng lực sản
xuất và marketing hiện có ở mức thấp nhất và doanh nghiệp cần phải phát triển cả thị
trường và sản phẩm. Mặt khác, nếu Daikin có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa
thành công sẽ giúp cho Daikin có một vị thế mới, rút ngắn khoảng cách cạnh tranh giữa
Daikin và Panasonic.
Khi thực hiện chiến lược này, Daikin cần hiểu rõ về năng lực của doanh nghiệp
liệu có đủ tiềm năng thu nhập cao, tài chính ổn định, một đội ngũ quản lý mạnh và khả
năng quản lý các đơn vị kinh doanh đa dạng hay không đủ sức đưa Daikin chuyển sang
một thị trường mới với một sản phẩm mới mà vẫn duy trì giá trị thương hiệu của doanh
nghiệp mình.
Xét về các thế mạnh hiện có của Daikin về công nghệ, quy mô phát triển lớn nhất
Đông Nam Á, Daikin có đủ khả năng khi lựa chọn bước sang thị trường mới. Tuy nhiên,
khả năng sinh lời của Daikin chưa có sự ổn định và còn tăng trưởng khá chậm, cùng với
đó là chưa có những định hướng cụ thể trong quảng cáo đã làm cho thương hiệu dần yếu
đi khi cạnh tranh trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh. Việc bước sang một thị
trường mới với nhiều dòng sản phẩm được đa dạng trong khi tài chính vẫn chưa thực sự
ổn định có thể khiến cho Daikin gặp nhiều rủi ro, bên cạnh đó việc có quá nhiều sản
phẩm trong khi các sản phẩm của Daikin đang có các thế mạnh đặc biệt sẽ khiến cho
khách hàng “loãng" thông tin về danh mục sản phẩm, gây ra sự khó lựa chọn cho khách
hàng và thậm chí dễ gây tình trạng tìm kiếm đến sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hơn
thế nữa, mục tiêu của Daikin là trở thành thương hiệu mang đến sự tiện nghi cho cuộc
sống và hạn chế các tác động của Trái Đất, trở thành thương hiệu tiên phong trong các
công việc bảo vệ môi trường, vì thế thương hiệu đang luôn phải nỗ lực truyền tải các
thông điệp quảng cáo, tăng độ nhận diện thương hiệu với khách hàng. Thay vì theo đuổi
và thúc đẩy sự mới lạ thông qua việc phát triển sản phẩm mới hay thâm nhập vào thị
trường mới, doanh nghiệp cần thúc đẩy các thế mạnh của hiện có và chú trọng các thế
mạnh tiềm năng của mình có thể phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại
của thương hiệu máy lạnh Daikin. Ngày nay, nhu cầu sử dụng các sản phẩm và giải pháp
sống xanh, có không gian sống chất lượng hiện đang là xu hướng chung khi các vấn đề
về khí hậu và ô nhiễm không khí ngày càng cao. Trong khi đó, Daikin hiện đang có
nhiều thế mạnh nổi bật có thể kể đến như sản phẩm nổi bật với các công nghệ tiên phong
trong việc lọc không khí, quy mô sản xuất lớn nhất Đông Nam Á, vì thế Daikin có thể
tận dụng các thế mạnh của mình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng hiện tại. Daikin
230
cần phải giữ chân được càng nhiều khách hàng càng tốt và thu hút được nhiều khách
hàng hơn thông qua việc đầu tư các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi. Việc mang đến
nhiều lợi ích cho khách hàng thông qua các dịch vụ đi kèm có thể làm cho khách hàng có
các giá trị cảm nhận cao và ở lại với thương hiệu lâu hơn, từ đó tăng doanh thu hàng năm
và mở rộng thêm thị phần. Với vị thế đang đứng đầu một số ít đối thủ mạnh như
Panasonic, Daikin cần phải khai thác tối đa thị trường hiện tại của mình.
Chiến lược Marketing phân biệt là một chiến lược phù hợp nhất đối với thương
hiệu máy lạnh Daikin trong ba chiến lược Marketing đại trà, phân biệt, tập trung với các
lý do sau:
Chiến lược Marketing phân biệt là chiến lược dành cho những doanh nghiệp
tham gia vào từng đoạn thị trường khác nhau. Chiến lược này thường được sử dụng khi
các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có các tính năng, công dụng riêng biệt đáp ứng
các nhu cầu đa dạng của khách hàng trong từng phân khúc. Chiến lược Marketing phân
biệt có thể giúp cho các doanh nghiệp tận dụng thế mạnh về sự đa dạng của các sản
phẩm về công năng, hình dáng, đặc tính,... để đáp ứng các nhu cầu mua sắm khác nhau
của các khách hàng trong từng phân khúc, từ đó gia tăng doanh số bán, mở rộng thị phần
trên thị trường.
Hiện tại, Daikin đang là thương hiệu có thị trường rộng lớn, mạng lưới phân phối
rộng khắp quốc gia, Daikin hiệu đang có ba phân khúc khách hàng cá nhân chủ yếu là
bình dân, trung cấp và cao cấp. Thương hiệu Daikin có thể sử dụng chiến lược
Marketing phân biệt theo giá bán hoặc theo các tính năng công nghệ từ đơn giản đến chi
tiết cho từng dòng máy lạnh khác nhau. Tận dụng thế mạnh về mạng lưới phân phối rộng
khắp Việt Nam, việc phân biệt các sản phẩm máy lạnh theo từng phân khúc giá có thể
đáp ứng được nhu cầu mua máy lạnh của các khách hàng ở nhiều nơi, góp phần tăng
doanh số bán và thị phần của mình trên thị trường. Bên cạnh đó, việc phân biệt các dòng
máy lạnh theo những tính năng, công dụng riêng biệt có thể giúp cho các khách hàng dễ
dàng lựa chọn các dòng sản phẩm phù hợp với kinh tế và nhu cầu của họ. Từ đó, các
khách hàng cũng sẽ không có quá khó khăn trong việc lựa chọn đâu là sản phẩm phù hợp
nhất bởi các sản phẩm của Daikin luôn có đầy đủ các mặt hàng có thể đáp ứng mọi nhu
cầu trong từng phân khúc khác nhau.
Lý do không lựa chọn chiến lược Marketing đại trà và tập trung vì các nguyên
nhân như sau:
Chiến lược Marketing đại trà là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ nhắm đến tất cả
mọi người, không phân biệt đối tượng khách hàng, nhu cầu, sở thích cụ thể. Chiến lược
231
này có thể giúp cho doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng nhưng lại khó có thể
đáp ứng đúng những nhu cầu của từng nhóm khách hàng, điều này lại khó tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho thương hiệu. Đối với Daikin, thương hiệu đang có các tệp khách hàng
tiềm khác nhau với nhu cầu lựa chọn sản phẩm cũng khác nhau, việc sử dụng dụng chiến
lược đại trà sẽ làm cho thương hiệu Daikin không còn có sự khác biệt trong các sản
phẩm, các khách hàng sẽ bị loãng thông tin tìm kiếm. Đồng thời, chiến lược này còn
khiến cho Daikin ngày càng có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường điều hòa
Việt Nam.
Chiến lược Marketing tập trung là một chiến lược Marketing khi doanh nghiệp muốn
tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường mục tiêu, dành toàn bộ nguồn lực cho
phân khúc này nên họ có khả năng cạnh tranh mạnh. Nếu thương hiệu Daikin chỉ tập
trung dồn nguồn lực cho một thị trường mà bỏ qua các thị trường khác sẽ làm cho hiệu
quả kinh doanh của Daikin bị chậm đi, thị phần tăng trưởng có thẻ giảm xuống một khi
thị trường mà Daikin nhắm đến thay đổi xu hướng mua hàng. Đồng thời, chiến lược
Marketing tập trung đòi hỏi Daikin phải nghiên cứu kỹ lưỡng các nhu cầu của thị trường
đó, việc xảy ra sơ sót sẽ làm cho thương hiệu gặp rủi ro cao.
Chiến lược STP Chiến lược SWOT
Chiến lược Marketing phân biệt: Vận dụng các chiến lược SO, WO:
Daikin cần tận dụng thế mạnh về sự nổi - Tận dụng các thế mạnh về sản phẩm
bật về công nghệ lọc không khí và bụi bẩn tiên phong trong công nghệ lọc không khí
hàng đầu để tạo sự khác biệt so với các và mạng lưới phân phối trải dài khắp Việt
đối thủ trên thị trường. Ứng với mỗi tệp Nam để tăng cường cung cấp sản phẩm
khách hàng, Daikin cần có các mức giá và đáp ứng nhu cầu sử dụng các dụng các
các tính năng cụ thể để khách hàng dễ dòng máy lạnh có chức năng hiện đại
dàng lựa chọn các sản phẩm có thể đáp không chỉ đơn thuần là những chiếc máy
ứng nhu cầu của họ. Việc cung ứng cho lạnh làm mát thông thường. Từ đó gia
nhiều tệp khách hàng sẽ làm tăng doanh tăng doanh số và tiếp cận đến nhiều khách
thu, từ đó gia tăng thị phần. hàng ở nhiều nơi, mở rộng thị phần của
mình.
- Tận dụng cơ hội người tiêu dùng hiện
232
nay đang có xu hướng sống xanh cùng
nhu cầu tìm kiếm các sản phẩm máy lạnh
có các chức năng tiên tiến để tạo nên một
bầu không gian sống trong lành, từ cơ hội
đó Daikin có thể đầu tư vào việc quảng
cáo các thông điệp sức khỏe bằng thế
mạnh sản phẩm hiện có là sản phẩm tiên
phong trong công nghệ lọc không khí.
Bên cạnh đó, Daikin có thể thúc đẩy nhu
cầu mua sắm của khách hàng thông qua
những nỗ lực Marketing, nâng cao chất
lượng dịch vụ để thu hút được nhiều
khách hàng đến với thương hiệu, từ đó gia
tăng doanh số, khắc phục điểm yếu khả
năng sinh lời chậm của mình.
Chiến lược ANSOFF Chiến lược BCG
Thâm nhập thị trường: Question Marks: Daikin cần dồn các
Daikin cần phải giữ chân được càng nhiều nguồn lực để đầu tư các thế mạnh của
khách hàng càng tốt và thu hút được nhiều hiện có và thúc đẩy các thế mạnh đó ngày
khách hàng hơn thông qua việc đầu tư các càng phát triển trong tương lai. Xem xét
hoạt động quảng cáo, khuyến mãi. Việc nâng cao các dịch vụ đi kèm, đẩy mạnh
mang đến nhiều lợi ích cho khách hàng các hoạt động quảng cáo đánh vào các xu
thông qua các dịch vụ đi kèm có thể làm thế của khách hàng hiện đại ngày nay, từ
cho khách hàng có các giá trị cảm nhận đó mở rộng thị phần để chuyển sang ô
cao và ở lại với thương hiệu lâu hơn, từ đó ngôi sao (Stars).
tăng doanh thu hàng năm và mở rộng
thêm thị phần.

Vị trí của thương hiệu trên thị trường
233
Hình 7.24: Vị trí thương hiệu Daikin trên thị trường Việt Nam
=> Theo sơ đồ, Daikin đang ở vị thế dẫn đầu thị trường điều hòa.
Các chiến lược lựa chọn là đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và
nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng để thu hút được nhiều khách hàng, tăng thị
phần.
Các đề xuất (Strategic direction)
 Hướng đi chính cho thương hiệu
Sau khi phân tích và tổng hợp các chiến lược đã phân tích, máy lạnh Daikin cần
tập trung đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi nhằm giữ chân được các khách
hàng. Giúp tạo ra mức lợi nhuận ổn định và tăng thị phần cho công ty thông qua:
 Đẩy mạnh các nỗ lực Marketing và nỗ lực bán hàng, đẩy mạnh các hoạt động
quảng cáo với các thông điệp sức khỏe, đánh vào xu hướng sống xanh của người
dân hiện nay. Từ đó làm bật lên sự khác biệt trong tính năng sản phẩm của mình.
Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi nhằm thúc đẩy hành vi mua của khách
hàng, tiến hành giới thiệu các tính năng đặc biệt của sản phẩm và các biện pháp
cải thiện chất lượng sống nhằm giữ chân được các khách hàng trung thành, đồng
thời thu hút được các khách hàng mơi lựa chọn mua sản phẩm Daikin.
 Tận dụng sàn thương mại điện tử và các nhu cầu mua sắm hiện đại nhằm tối ưu
hóa các chi phí, đảm bảo khả năng sinh lời. Tận dụng vị thế dẫn đầu trong công
nghệ lọc không khí, khử khuẩn để đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe, không
234
gian sống của các gia đình ngày nay. Từ đó gia tăng thị phần, củng cố thế mạnh
của mình trên thị trường.
 Hướng đi phụ cho thương hiệu
 Thiết lập mối quan hệ thân thiết bằng cách chăm sóc và đầu tư cho các đối tác
trung gian phân phối, để luôn ở vị trí tốt nhất trên kệ hàng thay vì các đối thủ
cạnh tranh khác.
 Mở rộng quy mô sản xuất, ứng dụng các tính năng công nghệ AI vào trong các
dòng sản phẩm máy lạnh cao cấp để làm tăng trải nghiệm của các khách hàng.
 Thường xuyên tổ chức các sự kiện gắn liền với việc bảo vệ môi trường, đầu tư
cho các hoạt động công đồng để giúp cho thương ghi được các điểm tốt trong
lòng khách hàng.
Trở thành thương hiệu dẫn đầu trong ngành công nghiệp điều hòa tại Việt Nam là
mục tiêu vững chắc mà Daikin luôn theo đuổi trong suốt thời gian qua. Daikin luôn
mong muốn là thương hiệu tiên phong trong việc tạo ra không gian sống chất lượng,
trong lành và là các biện pháp giúp cho khách hàng hạn chế các tác động do biến đổi khí
hậu Trái Đất mang đến. Vì thế, Daikin tận dụng các thế mạnh về công nghệ tân tiến
trong lĩnh vực lọc sạch và khử khuẩn không khí, mạng lưới phân phối lớn mạnh hơn cả
đối thủ của mình để tiếp cận sâu hơn các khách hàng. hiện tại, Daikin nên triển khai các
hoạt động quảng cáo đánh vào xu hướng sống xanh và nhu cầu bảo vệ sức khỏe của
khách hàng ngày nay, từ đó làm bật lên tính năng đặc biệt trong máy lạnh của mình, trở
thành thương hiệu ưu tiên lựa chọn của các khách hàng khi có nhu cầu một không gian
sống chất lượng. Trong tương lai, việc đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mãi đúng với xu
hướng của khách hàng, tích hợp thêm các tính năng công nghệ hiện đại như AI sẽ giúp
cho thương hiệu ngày càng tiến xa hơn.
235
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Advertising Vietnam (2022 07 20). Tiếp cận bằng cảm xúc - Cách Panasonic Việt Nam
chinh phục khách hàng mục tiêu qua chiến dịch “Cứ thở đi”. Trân.H. Được truy cập
ngày 15/12/2023 tại https://advertisingvietnam.com/tiep-can-bang-cam-xuc-cach-
panasonic-viet-nam-chinh-phuc-khach-hang-muc-tieu-qua-chien-dich-cu-tho-di-p20140
Báo Điện Tử Tiền Phong (2022 04 15). Panasonic công bố chiến lược phát triển trong hành
trình 50 năm tiếp theo tại Việt Nam. Được truy cập ngày 14/12/2023 tại:
https://tienphong.vn/panasonic-cong-bo-chien-luoc-phat-trien-trong-hanh-trinh-50-nam-
tiep-theo-tai-viet-nam-post1431030.tpo
Cafef (2023 05 24). Casper đứng top 2 thị phần điều hòa ở Việt Nam 2 tháng liên tiếp. Được
truy cập ngày 14/12/2023 tại: https://cafef.vn/casper-dung-top-2-thi-phan-dieu-hoa-o-
viet-nam-2-thang-lien-tiep-188230524141637035
VN Express (2023 06 23). Casper Việt Nam dẫn đầu thị phần điều hòa. Được truy cập ngày
15/12/2023 tại: https://vnexpress.net/casper-viet-nam-dan-dau-thi-phan-dieu-hoa-
4620614.html
Cafe Biz (2020 09 29). Doanh nghiệp điện lạnh ứng dụng công nghệ cao bảo vệ môi trường.
Được truy cập ngày 14/12/2023 tại: https://cafebiz.vn/doanh-nghiep-dien-lanh-ung-dung-
cong-nghe-cao-bao-ve-moi-truong
Tiết Kiệm Năng Lượng (2023 07 24). Triển vọng thị trường điều hòa hiệu suất cao. Được
truy cập ngày 15/12/2023 tại:
https://tietkiemnangluong.com.vn/tin-tuc/nhan-nang-luong/t30512/trien-vong-thi-truong-
dieu-hoa-hieu-suat-cao.html
Phong Vu (2020 05 22). Điểm danh sản phẩm tiêu biểu của các phân khúc máy lạnh Daikin.
Được truy cập ngày 15/12/2023 tại: https://phongvu.vn/cong-nghe/diem-danh-san-pham-
tieu-bieu-cua-cac-phan-khuc-may-lanh-daikin
Gen K (2023 04). Doanh thu 5.600 tỷ đồng, Casper ra mắt thương hiệu cao cấp với loạt sản
phẩm mới. Được truy cập ngày 15/12/2023 tại: https://genk.vn/dat-doanh-thu-5600-ty-
dong-casper-ra-mat-thuong-hieu-cao-cap-voi-loat-san-pham-moi
236
Vietnam Net (2023 06 06). Nắng nóng cao điểm, bán điều hòa, máy lạnh thu hàng chục
nghìn tỷ. Cương. N. Được truy cập ngày 15/12/2023 tại: https://vietnamnet.vn/nang-
nong-cao-diem-ban-dieu-hoa-may-lanh-thu-hang-chuc-nghin-ty-2151366.html
ProFin (2023 05 31). Các hãng máy lạnh thu hàng chục tỷ đồng mỗi ngày. Huy. H. Được
truy cập ngày 15/12/2023 tại: http://www.profin.vn/article/cac-hang-may-lanh-thu-hang-
chuc-ty-dong-moi-ngay
B News (2021 07 30). Panasonic lần đầu tiên trong hai năm qua đạt lợi nhuận. Chung. H.
Được truy cập ngày 15/12/2023 tại: https://bnews.vn/panasonic-lan-dau-tien-trong-
hai-nam-qua-dat-loi-nhuan/205110.html
237

3392 5 AnhQuynhThinhThuThuong 0807 1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

3392 5 AnhQuynhThinhThuThuong 0807 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Sinh viên thực hiện:

1. Nguyễn Quốc Thịnh – 2121003392

TP. HỒ CHÍ MINH, 2023

Chương 1: Môi trường vĩ mô

NHU CẦU CƠ BẢN: LÀM MÁT KHÔNG GIAN SỐNG

Loại sản phẩm (rộng nhất) Máy lạnh

Thương ReeTech Funiki Gree

Thương Nagakawa Samsung Toshiba

Thương Nakatomi Fujie Midea

Thang đo: 1. Rất yếu → 10. Rất mạnh

Vị thế của đối thủ (trên thang 1-5)

Vị thế cạnh tranh 0,1 5 4 4 3 3

Nhận diện thương hiệu 0,1 5 4 4 3 3

Chất lượng sản phẩm 0,2 4 4 3 4 4

Đa dạng sản phẩm 0,05 4 3 3 4 3

Hệ thống phân phối 0,05 4 4 4 3 3

Khuyến mãi/ PR 0,05 3 4 4 4 3

Trình độ công nghệ 0,15 5 5 3 4 4

Sự ổn định tài chính 0,02 5 4 2 4 3

Dịch vụ hậu mãi 0,03 4 4 3 3 3

Tổng cộng (Không trọng số) 46 43 40 39 36

Tầm Panasonic Daikin Casper LG Sharp

Sản Đẹp, Đẹp,

Chiều rộng 5 0,042 Nhiều, 8 Khá đa 7 Khá đa 7 Nhiều, 8 Khá đa 7

Dịch vụ Mức độ 7 0,058 Nhiều 8 Nhiều 8 Khá 7 Khá 7 Khá 7

Tổng điểm 121 1,000 8,444 8,164 7,676 7,670 7,520

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

Thu nhập Trung bình Khá Cao

Khách hàng tiêu dùng là các doanh nghiệp

KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

Điểm đặc biệt của khách hàng mục tiêu

Các yếu tố cần

Điểm mạnh Điểm yếu

Quảng cáo: Các chiến dịch của Panasonic

Hiệu quả Tầm quan trọng

Nhóm yếu tố Marketing

Nhóm yếu tố tài chính

Nhóm yếu tố sản xuất

Nhóm yếu tố tổ chức

3.1.4. Lợi thế cạnh tranh của thương hiệu

1. Thị phần 13. Định giá

Điểm mạnh Điểm yếu

1. Thị phần 13. Định giá

Lợi thế cạnh tranh Điểm yếu cạnh tranh

1. Thị phần 11. Mạng lưới phân phối

Cơ hội Thách thức

Hình 3.2: Ma trận cơ hội

S (Điểm mạnh) W (Điểm yếu)

O (Cơ hội) T (Thách thức)

3.2.1.3 Chiến lược kết hợp của S-W-O-T

Chiến lược S - Strength W - Weakness

O- Chiến lược S - O Chiến lược W - O

T - Threat Chiến lược S - T Chiến lược W - T

3.2.2. Mô hình BCG

Thị Thị phần Mức thị phần Mức tăng trưởng

Máy lạnh 19,7 14,4 1,368 20 15,811

Hình 3.5: Mô hình Ansoff

Chiến lược STP Chiến lược SWOT

Chiến lược ANSOFF Chiến lược BCG

3.3.2. Lựa chọn chiến lược

Khách hàng cá nhân