2021 Quan Tri Chien Luoc 1

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
-----------a&b----------
Biên soạn: TS. Cảnh Chí Hoàng
TÀI LIỆU HỌC TẬP
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

(Strategic Management)
LƯU HÀNH NỘI BỘ - NĂM 2021

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
-----------a&b----------
TÀI LIỆU HỌC TẬP
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

(Strategic Management)
Biên soạn: TS. Cảnh Chí Hoàng
Thành viên tham gia biên soạn:
1. ThS. Nguyễn Thị Minh Trâm

2. ThS. Hoàng Văn Trung
LƯU HÀNH NỘI BỘ - NĂM 2021

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................... vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... viii
LỜI NÓI ĐẦU......................................................................................................................... ix
PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ..................................... 1
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .............................................. 1
A. MỤC TIÊU .......................................................................................................................... 1
B. NỘI DUNG .......................................................................................................................... 1
1.1. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN ...................................................................................... 1
1.1.1. Chiến lược .............................................................................................................. 2
1.1.2. Chiến lược gia ........................................................................................................ 2
1.1.3. Mục tiêu dài hạn .................................................................................................... 3
1.1.4. Mục tiêu ngắn hạn ................................................................................................. 3
1.1.5. Chính sách.............................................................................................................. 3
1.1.6. Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh ............................................................................ 4
1.1.7. Cơ hội và thách thức bên ngoài............................................................................ 5
1.1.8. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong ...................................................................... 5
1.1.9. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................. 5
1.1.10. Năng lực cạnh tranh .......................................................................................... 6
1.2. NGUỒN GỐC VÀ MỤC ĐÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC .............................................. 6
1.2.1. Nguồn gốc của chiến lược ......................................................................................... 6
1.2.2. Các vấn đề cơ bản của chiến lược ............................................................................ 8
1.2.3. Mục đích của chiến lược ........................................................................................... 9
1.3. CHIẾN LƯỢC, LỢI ÍCH VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .................... 11
1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược ................................................................................ 11
1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược............................................................................... 12
1.3.3. Mô hình quản trị chiến lược ................................................................................... 13
1.3. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ............................................. 14
1.4.1. Hoạch định chiến lược ............................................................................................. 15
1.4.2. Thực thi chiến lược .................................................................................................. 16
1.4.3. Đánh giá và kiểm soát chiến lược ........................................................................... 17
1.5. CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................................................ 18
1.5.1. Chiến lược cấp công ty ............................................................................................ 19
1.5.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ......................................................................... 20
1.5.3. Chiến lược cấp chức năng ....................................................................................... 20
1.5. CHIẾN LƯỢC GIA........................................................................................................ 21
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ...................................................................................................... 25
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN ............................................................................... 25
E. PHẦN ÔN TẬP .............................................................................................................. 26
CHƯƠNG 2. SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ................................................ 30
A. MỤC TIÊU ........................................................................................................................ 30
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................ 30
2.1. TẦM NHÌN ................................................................................................................. 31
2.1.1. Khái niệm tầm nhìn chiến lược .......................................................................... 31
2.1.2. Các yếu tố xác định tầm nhìn ............................................................................. 33
2.2. SỨ MỆNH ................................................................................................................... 35
2.2.1. Khái niệm sứ mệnh ............................................................................................. 36
2.2.2. Nguyên lý 3C ........................................................................................................ 39
i
2.2.3. Tiến trình xác lập bản tuyên bố sứ mệnh.......................................................... 40
2.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mệnh ................................................. 41
2.3. MỤC TIÊU .................................................................................................................. 42
2.3.1. Khái niệm ............................................................................................................. 42
2.3.2. Phân loại mục tiêu ............................................................................................... 43
2.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu .................................................................. 47
2.4. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU ............................................................................. 49
2.4.1. Khái niệm MBO .................................................................................................. 49
2.4.2. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả .......................................................... 49
2.4.3. Quy trình hoạch định theo mục tiêu .................................................................. 50
2.4.4. Lợi ích và các vấn đề áp dụng MBO ................................................................. 52
2.5. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI ....................................... 53
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ...................................................................................................... 57
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN ............................................................................... 58
E. PHẦN ÔN TẬP .............................................................................................................. 58
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINIH DOANH .......................................... 65
A. MỤC TIÊU ........................................................................................................................ 65
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................ 65
3.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH .................................................................................................................................. 65
3.1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh .................................................................... 66
3.1.2. Kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh...................................................... 68
3.1.3. Bản chất của phân tích môi trường bên ngoài.................................................. 70
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT .......................................................... 71
3.2.1. Yếu tố kinh tế ....................................................................................................... 71
3.2.2. Yếu tố chính trị- luật pháp ................................................................................. 73
3.2.3. Yếu tố văn hóa - xã hội ....................................................................................... 74
3.2.4. Yếu tố công nghệ ................................................................................................. 76
3.2.5. Yếu tố tự nhiên .................................................................................................... 77
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH KINH DOANH ........................................ 79
3.3.1. Khách hàng (người mua) .................................................................................... 84

3.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................................................ 85
3.3.3. Nhà cung cấp (ứng) ............................................................................................. 86
3.3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................................ 89
3.3.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................................... 92
3.3.6. So sánh môi trường tổng quát và môi trường ngành ....................................... 94
3.4. THU THẬP THÔNG TIN VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH .......... 95
3.4.1. Thu thập thông tin .............................................................................................. 95
3.4.2. Dự báo mô trường kinh doanh........................................................................... 98
3.5. MA TRẬN PHÂN TÍCH NGÀNH KINH DOANH .................................................... 99
3.5.1. Ma trận EFE ............................................................................................................ 99
3.5.2. Ma trận vị thế cạnh tranh ..................................................................................... 101
C. TÓM TẮT CHƯƠNG .................................................................................................... 103
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN ............................................................................. 104
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................ 104
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ................................................. 110
A. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 110
B. NỘI DUNG ...................................................................................................................... 110
ii
4.1. KHÁI NIỆM, QUAN ĐIỂM VÀ Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................................... 111
4.1.1. Khái niệm môi trường bên trong ..................................................................... 111
4.1.2. Quan điểm phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................... 113
4.1.3. Ý nghĩa phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................................... 115
4.2. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP THEO CHUỖI GIÁ TRỊ .................. 116
4.2.1. Khái niệm chuỗi giá trị.......................................................................................... 116
4.2.2. Các hoạt động chính.......................................................................................... 118
4.2.3. Các hoạt động hỗ trợ......................................................................................... 121
4.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP THEO BỘ PHẬN CHỨC NĂNG ........ 124
4.3.1. Quản trị nguồn nhân lực ....................................................................................... 125
4.3.2. Nghiên cứu và phát triển (R&D) .......................................................................... 127
4.3.3. Văn hóa tổ chức ..................................................................................................... 128
4.3.4. Tài chính/ Kế toán ................................................................................................. 129
4.3.5. Hoạt động Marketing ............................................................................................ 131
4.3.6. Hoạt động sản xuất/ vận hành .............................................................................. 133
4.4. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ................. 135
4.5. LIÊN KẾT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI (SWOT) .................... 137
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ................................................................................................. 139
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................ 140
CHƯƠNG 5. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ..................... 145
A. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 145
B. NỘI DUNG ...................................................................................................................... 145
5.1. BẢN CHẤT CỦA PHÂN TÍCH MÔ HÌNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ...... 145
5.2. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ ...................................................... 147
5.2.1. Ma trận BCG ......................................................................................................... 147
5.2.2. Ma trận Mc Kinsey ................................................................................................ 150
5.3. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .... 152
5.3.1. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược.......................... 152
5.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE) .................. 158
5.3.3. Ma trận vị trí chính (SPACE) .............................................................................. 160
5.4. CÁC MÔ HÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .......................................................... 162
5.4.1. Mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của Mc Kinsey ....................... 162
5.4.2. Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter ........................ 163
5.4.3. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (QSPM) ................................... 164
5.5. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ Ở CẤP DOANH NGHIỆP ......................... 168
5.5.1. Các yếu tố quyết định lựa chọn chiến lược đầu tư ............................................. 169
5.5.2. Lựa chọn chiến lược đầu tư .................................................................................. 170
5.5.3. Qui trình lựa chọn chiến lược ............................................................................... 173
C. TÓM TẮT CHƯƠNG .................................................................................................... 175
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN................................................................................. 175
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................... 176
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP .................................................... 181
A. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 181
B. NỘI DUNG ...................................................................................................................... 181
6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP .......... 182
6.1.1. Khái niệm chiến lược cấp doanh nghiệp ............................................................. 182
6.1.2. Vai trò của chiến lược cấp doanh nghiệp ............................................................ 182
iii
6.1.3. Sự khác biệt giữa chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh ................................................................................................................................ 183
6.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP THEO FRED DAVID .................... 185
6.2.1. Chiến lược tăng trưởng ......................................................................................... 186
6.2.2. Chiến lược hội nhập .............................................................................................. 189
6.2.3. Chiến lược đa dạng hóa .......................................................................................... 191
6.2.4. Chiến lược suy giảm .............................................................................................. 194
6.3. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP THEO MC. KINSEY ............................... 195
6.3.1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng ............................................. 195
6.3.2. Chiến lược ở vùng ổn định .................................................................................... 200
6.3.3. Chiến lược ở vùng rút lui ...................................................................................... 200
6.4. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH ......................................................................... 201
C. TÓM TẮT CHƯƠNG .................................................................................................... 203
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................ 204
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH .......................................... 211
A. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 211
B. NỘI DUNG ...................................................................................................................... 211
7.1. KHÁI NIỆM.................................................................................................................. 211
7.2. NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH .................................................. 212
7.2.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm .......................................... 212
7.2.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường .................................................. 213
7.2.3. Năng lực phân biệt ................................................................................................. 213
7.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA M. PORTER ....................... 214
7.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí .............................................................................. 217
7.3.2. Chiến lược khác biệt hóa....................................................................................... 220
7.3.3. Chiến lược tập trung hóa ...................................................................................... 222
C. TÓM TẮT CHƯƠNG .................................................................................................... 224
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................... 224
CHƯƠNG 8. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG ........................................................... 227
A. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 227
B. NỘI DUNG ...................................................................................................................... 227
8.1. KHÁI NIỆM.................................................................................................................. 227
8.2. ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢ ........................................................ 228
8.2.1. Tính kinh tế nhờ quy mô....................................................................................... 229
8.2.2. Hiệu ứng học tập .................................................................................................... 230
8.2.3. Đường cong kinh nghiệm ...................................................................................... 231
8.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG ................................................................. 232
8.3.1. Chiến lược marketing ............................................................................................ 233
8.3.2. Chiến lược R&D .................................................................................................... 239
8.3.3. Chiến lược nguồn nhân lực ................................................................................... 242
8.3.4. Chiến lược sản xuất/vận hành .............................................................................. 244
8.3.5. Quản trị hệ thống thông tin .................................................................................. 247
8.3. SỰ PHỐI HỢP CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG ...................................... 249
8.3.1. Đảm bảo đạt hiệu quả cao nhất ............................................................................ 250
8.3.2 . Đảm bảo đạt chất lượng cao ................................................................................ 254
8.3.3. Tạo sự đổi mới........................................................................................................ 256
8.3.4 . Đáp ứng khách hàng kịp thời .............................................................................. 258
C. TÓM TẮT CHƯƠNG .................................................................................................... 259
iv
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................... 260
CHƯƠNG 9. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .................................................. 261
A. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 261
B. NỘI DUNG ...................................................................................................................... 261
9.1. KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ YÊU CẦU CỦA THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .... 261
9.1.1. Khái niệm ............................................................................................................... 262
9.1.2. Bản chất của thực hiện chiến lược ....................................................................... 262
9.1.3. Yêu cầu của thực hiện chiến lược......................................................................... 263
9.2. CÔNG CỤ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .................................................................. 263
9.2.1. Lãnh đạo có tầm nhìn............................................................................................ 264
9.2.2. Vai trò và trách nhiệm báo cáo rõ ràng .............................................................. 265
9.2.3. Truyền thông trung thực .................................................................................. 265
9.2.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 265
9.3. NỘI DUNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ................................................................. 266
9.3.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm ................................................................................ 266
9.3.2. Vai trò của các chính sách chính sách trong thực hiện chiến lược ................... 267
9.3.3. Phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lược ............................................. 269
9.3.4. Quản trị các xung đột ....................................................................................... 271
9.3.5. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược .......................... 272
9.3.6. Những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực khi thực hiện chiến lược ....... 278
C. TÓM TẮT CHƯƠNG .................................................................................................... 279
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................... 280
CHƯƠNG 10. KIỂM SOÁT VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC.................................... 281
A. MỤC TIÊU ...................................................................................................................... 281
B. NỘI DUNG ...................................................................................................................... 281
10.1. KIỂM SOÁT VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ................................................ 281
10.1.1. Khái niệm kiểm soát chiến lược ......................................................................... 281
10.1.2. Bản chất của kiểm soát chiến lược ..................................................................... 282
10.1.3. Tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược ........................................................ 283
10.1.4. Yêu cầu đối với kiểm soát chiến lược ................................................................. 284
10.2. CÁC BƯỚC THIẾT LẬP HỆ THỐNG KIỂM SOÁT ........................................... 285
10.3. CÁC DẠNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC .............................................................. 288
10.3.1. Kiểm soát hoạch định .......................................................................................... 289
10.3.2. Kiểm soát tài chính .............................................................................................. 289
10.3.3. Kiểm soát chiến lược ........................................................................................... 290
10.4. THẺ ĐIỀM CÂN BẰNG – CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC .................. 292
10.5. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC................................................................................... 296
C. TÓM TẮT CHƯƠNG .................................................................................................... 296
E. PHẦN ÔN TẬP ............................................................................................................... 297
v
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Bảng tuyên bố tầm nhìn của một số tổ chức ....................................................... 33
Bảng 2.2 Bảng tuyên bố sứ mệnh của một số tổ chức ........................................................ 37
Bảng 2.3 Lợi ích và vấn đề của MBO .................................................................................. 53
Bảng 2.3 Phân biệt giữa sứ mệnh và tầm nhìn ................................................................... 39
Bảng 3.1 Các phương tiện nghiên cứu môi trường ............................................................ 69
Bảng 3.2. Vai trò của các chiến lược gia trong phân tích môi trường .............................. 70
Bảng 3.3 Các yếu tố môi trường tổng quát.......................................................................... 78
Bảng 3.4 Các ví dụ về tầm quan trọng chiến lược của các đặc tính then chốt của
ngành 81
Bảng 3.5 Khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường ngành ............................. 95
Bảng 3.6 Các mô hình thu thập thông tin ........................................................................... 98
Bảng 3.7 Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Coop-Mart .................... 100
Bảng 3.8 Ví dụ về lập ma trận vị thế cạnh tranh .............................................................. 102
Bảng 3.9 Ví dụ về lập ma trận vị thế cạnh tranh .............................................................. 102
Bảng 4.1 Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị .................................... 120
Bảng 4.2 Lượng giá dây chuyền giá trị của công ty.......................................................... 123
Bảng 4.3 Các chức năng (quyết định) cơ bản trong sản xuất/vận hành ......................... 134
Bảng 4.4 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành .................. 134
Bảng 4.6 Danh sách kiểm tra khi phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức ........ 138
Bảng 5.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................................. 153
Bảng 5.2: Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp ........................................ 154
Bảng 5.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp ........................ 155
Bảng 5.4 Tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp....................................................... 156
Bảng 5.5 Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ ...... 157
Bảng 5.6: Ví dụ các yếu tố cấu thành trục của ma trận SPACE ..................................... 162
Bảng 5.7 Ma trận QSPM..................................................................................................... 165
Bảng 5.8 Ví dụ về lập ma trận QSPM ............................................................................... 166
Bảng 6.1 Ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp .................................................. 184
Bảng 6.2 Phân loại chiến lược căn cứ theo mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ...... 186
Bảng 6.3 Tổng hợp các loại chiến lược phổ biến............................................................... 193
Bảng 6.4 Chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ ................................. 202
Bảng 8.1 Chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh .................................. 239
Bảng 8.2 Ảnh hưởng của chiến lược cạnh tranh đến chiến lược vận hành .................... 245
Bảng 8.3 Thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh ........................................................................... 251
Bảng 9.1 Phân biệt giữa xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược .......................... 262
Bảng 9.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách kinh doanh ................................ 268
Bảng 9.2 Một số quyết định đánh đổi cần thiết về quản trị trong thực hiện chiến lược271
Bảng 9.3 Ưu và nhược điểm của cấu trúc tổ chứ theo chức năng ................................... 274
Bảng 9.4 Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc tổ chức theo bộ phận ........................... 275
Bảng 9.5 Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc ma trận ................................................. 277
Bảng 10.1 Các dạng kiểm soát chiến lược ......................................................................... 288
Bảng 10.2 Lợi ích và khó khăn của tập trung và phân cấp ............................................. 291
vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Ba vấn đề cơ bản của chiến lược............................................................................. 8

Hình 1.2 Các yếu tố của lợi thế cạnh tranh ......................................................................... 10
Hình 1.3 Quy trình quản trị chiến lược ............................................................................... 14
Hình 1.4 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược ....................................... 15
Hình 1.5 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược ................ 16
Hình 1.6 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược ...................... 17
Hình 1.7 Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược ................................... 18
Hình 1.8 Ba cấp chiến lược trong các tổ chức ..................................................................... 19
Hình 1.9 Các cấp chiến lược của Tập đoàn Mai Linh ........................................................ 21
Hình 2.1 Các yếu tố xác định tầm nhìn của doanh nghiệp ................................................ 34
Hình 2.2 Nguyên lý 3 C ......................................................................................................... 40
Hình 2.3 Tiến trình xác lập bản tuyên bố sứ mệnh ............................................................ 41
Hình 2.4 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và lợi ích của khách hàng .................... 42
Hình 2.5 Các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả .............................................................. 50
Hình 2.6 Quy trình hoạch định theo MBO.......................................................................... 51
Hình 2.7 Tháp trách nhiệm xã hội của Caroll .................................................................... 56
Hình 3.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ....................................... 67
Hình 3.2 Mối quan hệ giữa môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp.................. 68
Hình 3.3 Vai trò của phân tích bên ngoài ............................................................................ 71
Hình 3.4 Các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành .................................................. 83
Hình 3.5 Mô hình đường cong kinh nghiệp ........................................................................ 90
Hình 3.6 Mô hình quá trình thu thập thông tin .................................................................. 96
Hình 4.1 Cấu trúc tổ chức và chuỗi giá trị ........................................................................ 118
Bảng 4.5 Ví du ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Coop -Mart........................ 136
Hình 5.1 Ma trận BCG ........................................................................................................ 148
Hình 5.2 Ma trận McKinsey ............................................................................................... 151
Hình 5.3 Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) ........................................................ 159
Hình 5.4 Ma trận SPACE ................................................................................................... 161
Hình 5.5 Mô hình lựa chọn chiến lược của McKinsey ..................................................... 163
Hình 5.6: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter....................... 164
Bảng 5.9: Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp doanh nghiệp ............................................ 170
Hình 5.7: Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư .................................................................. 174
Hình 6.1 Các chiến lược trong một doanh nghiệp đơn ngành ......................................... 183
............................................................................................................................................... 184
Hình 6.2 Các chiến lược trong một doanh nghiệp đa ngành ........................................... 184
Hình 6.3 Ma trận của Mc. Kinsey ...................................................................................... 195
Hình 7.1 Các đặc trưng của tổ chức theo các chiến lược cạnh tranh ............................. 215
Hình 8.1 Đường cong chi phí dài hạn ................................................................................ 230
Hình 8.2 Hiệu quả theo quy mô và hiệu ứng học tập ....................................................... 231
Hình 8.3 Đường cong kinh nghiệm .................................................................................... 232
Hình 8.4 Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị ................................................... 250
Hình 9.1 Các công cụ để đưa chiến lược trở thành hành động ....................................... 264
Hình 10.1 Mô hình quá trình kiểm soát ............................................................................ 287
Hình 10.2 Tiêu chí đo lường của BSC ................................................................................ 293
Hình 10.3 Minh họa thẻ điểm cân bằng của Học viện May ............................................. 295
vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
SWOT Strengths – Weaknesses – Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu

Opportunities – Threats – Cơ hội – Thách thức
BHAGs Big, Hardy, Audaciuous Goals
IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong
EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
BCG Boston Consulting Group Ma trận Tập đoàn Tư vấn

Boston
SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược
SPACE Strategic Position and Action Ma trận Vị thế chiến lược và

Evaluation đánh giá hoạt động
QSPM Quantitative Strategic Planning Ma trận hoạch định chiến lược

Matrix trên cơ sở định lượng
GS Grand Strategy Ma trận chiến lược chính
R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
ROI Return on Investment Lợi tức đầu tư
BSC Balanced Score – Card Thẻ điểm cân bằng
viii
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp thay đổi
một cách nhanh chóng đã làm cho Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan
trọng đối với các doanh nghiệp. Khi mới thành lập các doanh nghiệp như những con
thuyền chuẩn bị ra khơi và họ phải làm sao để không bị sóng đánh dạt vào bờ, nhưng
khi ra khơi vấn đề sống còn đối với họ là họ sẽ đi về đâu? Quản trị chiến lược chính là
“la bàn” chỉ đường cho các doanh nghiệp tìm đến đỉnh vinh quang.
Nhằm cung cấp cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh những kiến thức nền tảng ban
đầu về quản trị chiến lược bao gồm: khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, quy
trình hoạch định chiến lược, các công cụ hoạch định chiến lược, cách thức lựa chọn và
tổ chức thực hiện chiến lược. Hơn nữa, cuốn bài giảng này còn cung cấp một số bài tập
tình huống, bài tập trắc nghiệm nhằm giúp sinh viên làm quen với các kiến thức thực tế
về môi trường kinh doanh cũng như cách thức lựa chọn và triển khai chiến lược trong
các doanh nghiệp.
Giáo trình Quản trị chiến lược được cấu trúc làm 3 phần với 10 chương như sau:
PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chương 1. Khái quát về quản trị chiến lược
Chương 2. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Chương 3. Phân tích môi trường kinh doanh
Chương 4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Chương 5. Phân tích mô hình và lựa chọn chiến lược
Chương 6. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chương 7. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chương 8. Chiến lược cấp chức năng
PHẦN III. THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
Chương 9: Tổ chức thực hiện chiến lược
Chương 10. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược
ix
Giáo trình do TS. Cảnh Chí Hoàng làm chủ biên. Tham gia biên có ThS. Nguyễn Thị
Minh Trâm và ThS. Hoàng Văn Trung.
Trong quá trình biên soạn giáo trình này, chúng tôi có tham khảo một số tài liệu của các
tác giả trong và ngoài nước. Nhóm tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
của các bạn đồng nghiệp để giáo trình ngày càng hoàn thiện hơn.
TM. Nhóm biên soạn
Cảnh Chí Hoàng
x
PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến đổi không ngừng bởi sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học công nghệ và sự hội nhập ngày càng sâu rộng. Vì vậy, đòi hỏi
các doanh nghiệp cần phải có chiến lược đúng đắn để nắm bắt cơ hội và giảm thiểu
những tác động có hại đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược là gì? Tại sao phải quản trị chiến lược? Chương này giới thiệu những nội
dung cơ bản, ngắn gọn về quản trị chiến lược.
A. MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
1. Mô tả 10 các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược.

2. Giải thích nguồn gốc của chiến lược và so sánh chiến lược quân sự và chiến
lược kinh doanh.
3. Định nghĩa quản trị chiến lược và chỉ ra mục đích của quản trị chiến lược.
4. Mô tả quy trình quản trị chiến lược.
5. Giải thích các giai đoạn của quản trị chiến lược.
6. Mô tả các cấp chiến lược trong tổ chức đa ngành.
B. NỘI DUNG
1.1. Các thuật ngữ cơ bản

1.2. Nguồn gốc và mục đích của chiến lược
1.3. Chiến lược và quy trình quản trị chiến lược
1.4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
1.5. Các cấp quản trị chiến lược
1.6. Chiến lược gia
1.1. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN

Trước khi nghiên cứu quản trị chiến lược, chúng ta cần làm rõ một số thuật ngữ cơ bản
sau đây: chiến lược (strategy); chiến lược gia (stratergist); mục tiêu dài hạn (long-term
1
objectives); mục tiêu ngắn hạn (short-term objectives); chính sách (policies); tuyên bố
tầm nhìn và sứ mệnh (vision and mission statements); cơ hội và thách thức bên ngoài
(external opportunities and threats); điểm mạnh và điểm yếu bên trong (internal
strengths and weaknesses) và lợi thế cạnh tranh (competitive advantage); và năng lực
cạnh tranh.
1.1.1. Chiến lược

Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung
nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau. Chẳng hạn, chiến lược
là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức (Chandler, 1962); chiến lược là sợi
chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức (Ansoff, 1965); chiến lược là những
phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred R David, 2006); hay chiến lược để
đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện
mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện mục tiêu (M. E. Porter, 1980).
Từ những khái niệm trên có thể kết luận rằng, chiến lược là những phương tiện để thực
hiện các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp
lý nguồn lực trong những thị trường xác định nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra
lợi thế cạnh tranh để phát triển, ổn định và bền vững lâu dài cho doanh nghiệp.
Có sự khác nhau giữa chiến lược và chiến thuật. Nếu như chiến lược là “làm đúng việc”
thì chiến thuật là “làm việc đúng”. Chiến lược chấm dứt vai trò của nó ở ngay giới tuyến
của cuộc chiến trước kẻ thù trong trận chiến hay chiến lược chấm dứt ở ngay cửa tổng
hành dinh của doanh nghiệp còn chiến thuật bắt đầu xuất hiện khi giáp mặt với khách
hàng/ đối thủ của doanh nghiệp (Michaelson, 2001).
1.1.2. Chiến lược gia

Chiến lược gia là những người chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành công hay thất
bại của tổ chức. Các nhà chiến lược gia có những chức vụ khác nhau như điều hành cấp
cao, chủ tịch, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng, giám đốc điều hành chính, giám đốc tài
chính, trưởng phòng hay chủ hãng buôn (Fred R. David, 2006). Chiến lược gia là các
cá nhân chịu trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Các chiến
lược gia giúp một tổ chức thu thập, phân tích, và tổ chức thông tin. Họ theo dõi xu
hướng trong ngành và xu hướng cạnh tranh, phát triển các mô hình dự báo và phân tích
2
tình huống, đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp và các phòng ban, phát hiện các cơ hội
từ các thị trường mới nổi, xác định các mối đe dọa/ thách thức tới doanh nghiệp và xây
dựng kế hoạch hành động sáng tạo (Fred R. David, 2015).
1.1.3. Mục tiêu dài hạn

Mặc dù tuyên bố về sứ mệnh của tổ chức là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn (tầm
nhìn trừu tượng hơn và rộng hơn) nhưng tuyên bố về sứ mệnh vẫn chưa đủ để chỉ dẫn
cụ thể các hoạt động của tổ chức. Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mệnh là một nỗ lực để thể
hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu dài hạn là nhằm để thể
hiện các sứ mệnh một cách cụ thể hơn nữa. Mục tiêu là những trạng thái, những cột
mốc, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất
định (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Mục tiêu là những thành quả xác định mà môt tổ chức
tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ của chính mình (Fred R. David, 2006). Mục
tiêu dài hạn được hiểu là trên một năm.
1.1.4. Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục
tiêu dài hạn (Fred R. David, 2006). Hay mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền
tảng để từ đó các mục tiêu dài hạn được thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường có
các đặc tính như: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lường được, có khả năng đạt được và
tính thống nhất. Tính chuyên biệt thể hiện ở việc phải chỉ ra những gì liên hệ với mục
tiêu, thời gian hoàn thành và những kết quả mong muốn của mục tiêu. Mục tiêu càng
chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành. Mục tiêu phải có tính
linh hoạt nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. Từ ngữ phát biểu mục
tiêu phải cụ thể, rõ ràng và đo đo lường được. Mục tiêu đặt ra phải có khả năng đạt
được, đặt mục tiêu quá cao hoặc không rõ ràng sẽ dẫn tới sự lãng phí thời gian và nguồn
lực. Và mục tiêu phải tương ứng với các mục tiêu khác, việc hoàn thành mục tiêu này
không làm phương hại đến những mục tiêu khác trong hệ thống các mục tiêu của tổ
chức.
1.1.5. Chính sách

Chính sách là những phương cách được vận dụng để đạt tới những mục tiêu thường
niên của công ty; chúng bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương thức được
3
lập ra để phụ giúp cho nỗ lực nhằm đạt tới những mục tiêu đề ra (Lê Văn Tâm Ngô
Kim Thanh, 2009).
Chính sách là các phương tiện để thực hiện các mục tiêu hàng năm. Chính sách bao
gồm các nguyên tắc, quy tắc, và thủ tục được thiết lập nhằm tạo nỗ lực để đạt được mục
tiêu đề ra. Chính sách là hướng dẫn để ra quyết định và xử lý các tình huống lặp đi lặp
lại hoặc định kỳ (Fred R. David, 2015).
Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là những khuôn khổ, những điều khoản,
những quy định chung tạo những cơ sở thống nhất khi ra quyết định quản trị. Chính
sách thể hiện ở nhiều mức độ khác nhau như: chính sách dài hạn, chính sách ngắn hạn,
chính sách cho toàn bộ tổ chức, chính sách bộ phận…Chính sách thể hiện ở các hình
thức: hoạt động tiếp thị, tài chính/ kế toán, sản xuất/ điều hành, nghiên cứu và phát triển,
hệ thống thông tin. Chính sách dù ở cấp độ nào cũng phải mang tính thống nhất và phù
hợp với mục tiêu chiến lược. Chính sách ở cấp cao mang tính bao trùm, tính thống nhất,
ổn định và lâu dài, là những cam kết của tổ chức. Chính sách ở cấp thấp mang tính đặc
thù, gắn liền với chức năng, chi tiết và cụ thể.
1.1.6. Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những
điều mà nó muốn đạt tới. Tầm nhìn là hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể
xảy ra của tổ chức trong tương lai (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Nhiều tổ chức ngày nay
phát triển tuyên bố tầm nhìn giúp trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn trở thành cái gì?”. Xây
dựng một tuyên bố tầm nhìn thường được coi là bước đầu tiên trong kế hoạch chiến
lược, thậm chí trước cả tuyên bố sứ mệnh (Fred R. David, 2015).
Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức.
Sứ mệnh được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố, nó thể hiện rõ hơn những niềm tin và
những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định. Sứ mệnh của công ty chính là bản
tuyên bố của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty với xã hội
(Nguyễn Hữu Lam, 2007). Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố dài hạn với mục đích phân
biệt một doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác. Một tuyên bố sứ mệnh giúp
xác định phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường (Pearce
& David, 1987).
4
1.1.7. Cơ hội và thách thức bên ngoài
Cơ hội và thách thức bên ngoài chỉ các xu hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, văn hóa,
nhân khẩu học, môi trường, chính trị, pháp luật, chính phủ, công nghệ,và cạnh tranh có
thể mang lại lợi ích hoặc gây tổn hại đáng kể cho một tổ chức trong tương lai. Cơ hội
và thách thức phần lớn nằm ngoài sự kiểm soát của một tổ chức đơn thuần, do đó mới
thêm từ “bên ngoài” (Fred R. David, 2015). Hay nói cách khác, cơ hội là những yếu tố
nằm bên ngoài tổ chức, chúng tác động đem lại những thuận lợi cho tổ chức; còn thách
thức là những yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, chúng tác động ẩn chứa nhiều rủi ro, nguy
cơ cho hoạt động của tổ chức.
1.1.8. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong

Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là các hoạt động có thể kiểm soát ở tầm tổ chức và
được thực hiện đặc biệt tốt hoặc yếu kém. Chúng phát sinh trong quản lý, marketing,
tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên cứu và phát triển, và hoạt động của hệ
thống thông tin quản trị doanh nghiệp (Hà Nam Khánh Giao, 2020). Hay nói cách khác,
điểm mạnh và điểm yếu là những yếu tố nằm bên trong tổ chức mà chiến lược gia có
thể kiểm soát được. Việc phân tích nội bộ tổ chức để xác định những điểm mạnh, điểm
yếu là công việc thường xuyên của nhà quản trị. Khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ
hội từ môi trường bên ngoài cũng như làm giảm thiểu sự tác động của các yếu tố thách
thức là một trong những công việc quan trọng của các chiến lược gia. Ở các chương sau
chúng ta sẽ bàn sâu hơn về các khái niệm này.
1.1.9. Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là bất cứ thứ gì mà một doanh nghiệp có thể làm thực sự tốt so với
các đối thủ (Fred R. David, 2015). Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang
đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí để tạo ra nó. Giá thấp hơn của đối thủ
cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh
một giá cao hơn (Thanh, 2013). Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh
nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt
hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Mục
đích tối thượng của quản trị chiến lược là giành được lợi thế cạnh tranh.
5
1.1.10. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, tiềm lực mà doanh
nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài (Thanh,
2013). Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất
định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự
tồn tại của doanh nghiệp trong thị trường. Để tồn tại doanh nghiệp phải luôn vận động,
thích nghi và vượt trội hơn đối thủ. Chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
mới tồn tại lâu dài trên thị trường. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh doanh nghiệp
phải tìm cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, chỉ có như vậy mới có chỗ đứng
trên thị trường.
1.2. NGUỒN GỐC VÀ MỤC ĐÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Nguồn gốc của chiến lược

Nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của quản trị chiến lược có thể khẳng định
rằng, khái niệm chiến lược ra đời và ứng dụng trước hết trong lĩnh vực quân sự. Các
nhà quân sự thường xây dựng chiến lược chiến đấu để giành lợi thế so với đối phương,
phân tích những điểm yếu nhất của đối phương và tấn công vào đó sẽ mang lại thành
công lớn nhất (Nguyễn Thừa Lộc, 2005).
Theo từ điển Oxford, chiến lược là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh (binh
lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa…) nhằm áp đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu mà
ta muốn với kẻ địch (English, 2010).
Trong “Binh pháp Tôn tử” cho rằng, khi hai bên đối đầu nhau thì: bên nào mạnh hơn,
bên đó có khả năng thắng; hai bên mạnh như nhau thì bên nào nhanh hơn, bên đó có
khả năng thắng; hai bên đều mạnh, nhanh như nhau thì bên nào lỳ hơn, bên đó có khả
năng thắng; hai bên đều mạnh, nhanh, lỳ như nhau thì bên nào khôn hơn, bên đó có khả
năng thắng (Tử, 2017). Áp dụng triết lý này vào kinh doanh, mạnh ở đây được hiểu là
năng lực hoạt động (nguồn lực chiến lược như vốn, nguồn nhân lực, công nghệ…);
nhanh được hiểu là linh hoạt, khả năng đáp ứng nhu cầu và sự thay đổi; lỳ được hiểu là
nền tảng văn hóa doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi; khôn được hiểu là có chiến lược.
Như vậy, ba yếu tố đầu là mạnh, nhanh và lỳ có giới hạn, trong khi đó yếu tố khôn là
vô hạn (Sơn, 2010).
6
Như vậy, chiến lược có nguồn gốc từ quân sự, chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực
trong những không gian và thời gian cụ thể để triển khai các cơ hội tạo sức mạnh tương
đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Ngày nay, chiến lược đã được sử dụng rộng rãi
trong kinh tế, quản lý và trong đời sống kinh tế - xã hội, từ chiến lược quốc gia (chiến
lược phát triển kinh tế- xã hội), chiến lược phát triển ngành, chiến lược vùng và chiến
lược kinh doanh hay chiến lược doanh nghiệp.
Chiến lược quân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh bên
trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh. Kết quả của chiến
lược quân sự là một kết cục với một bên thắng và một bên thua. Điều này có thể thấy
trong các hoạt động thể thao mang tính đối kháng. Tương tự như chiến lược quân sự,
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa
các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp đó tham gia
cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược quân sự mang tính đối kháng còn chiến lược kinh
doanh mang tính cạnh tranh (Lê Thế Giới, 2014).
Chiến tranh là một vấn đề sống còn của quốc gia; là ranh giới của sự sống và cái chết,
là con đường tồn vong của dân tộc. Do đó, việc nắm rõ nó là điều cần thiết. Vì thế, để
đánh giá đúng kết quả của một cuộc chiến, người ta phải so sánh những điều kiện khác
nhau của các mặt đối lập dựa trên 5 yếu tố, đó là: đạo; thiên thời; địa lợi; tướng lĩnh; và
pháp độ (Hoàng, 2014). Các chiến lược gia cần phải nắm vững 5 yếu tố này để giành
thắng lợi trong kinh doanh. Có thể hiểu 5 yếu tố đó trong kinh doanh là:
(1) Đạo có nghĩa là một “tinh thần của sứ mạng”. Cần tin tưởng rằng mục đích đạt
đến tối hậu và phải đồng tâm đồng lòng thực hiện nó.
(2) Thiên thời là “những ngoại lực”. Đợt sóng hợp nhất đang quét qua mỗi ngành
nghề kinh doanh là một ngoại lực tác động, tương tự thế là cạnh tranh quốc tế
hay ảnh hưởng của môi trường.
(3) Địa lơi là “thị trường”. Giống một vị trướng quân phải nắm rõ trận địa, một chiến
lược gia cũng phải hiểu rõ tình hình hiện có về con người, nơi chốn, sản phẩm,
quảng cáo, giá cả, năng lực hiện có…
7
(4) Tướng lĩnh tức là nói đến “cương vị lãnh đạo”. Dù tiếng tăm của doanh nghiệp
có thế nào đi chăng nữa thì những nguyên tắc lãnh đạo cốt lõi vẫn phải được giữ
vững.
(5) Pháp độ được hiểu ở đây so với “các nguyên tắc định hướng”. Hiểu rõ và áp
dụng các nguyên tắc cơ bản được đề ra để đạt được thành công.
1.2.2. Các vấn đề cơ bản của chiến lược
Cần chú ý ba vấn đề cơ bản của chiến lược là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh và phát triển.
Điểm cốt lõi của chiến lược là tìm ra con đường tối ưu để đạt được mục tiêu kinh doanh.
Cơ sở chính của chiến lược là khai thác nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trong những
ràng buộc về môi trường cạnh tranh và nguồn lực.
Lợi thế cạnh Phát triển

Nguồn lực
tranh
Hình 1.1 Ba vấn đề cơ bản của chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải đạt được 5P, là hoạch định, mưu lược, vị trí, mô thức và
triển vọng. 5P đó được biểu diễn bởi hình sau:
PLOY
(Mưu lược)
PERSPECTIVE PLANNING POSITION

(Triển vọng) (Hoạch định) (Vị trí)
PATTERN
(Mô thức)
8
- Hoạch định (Planning) chiến lược phải được hoạch định, tức là có sự phân tích
và đánh giá một cách kỹ lưỡng, hoạch định chiến lược là một quá trình chứ không
phải sự kiện.
- Mưu lượng (Ploy) chiến lược phải khôn khéo, phải vận dụng sáng tạo mọi nguồn
lực và thời cơ, tức chiến lược phải được điều hành bởi những nhà quản trị có
mưu lược.
- Mô thức (Pattern) chiến lược phải được rút kinh nghiệm từ những bài học thành
công và cả những thất bại, chọn mô thức phù hợp với hoàn cảnh của mình.
- Vị trí (Position) chiến lược phải có được một vị trí và tạo ra một vị trí thuận lợi
trong thị trường (không phải là vị trí địa lý mà vị trí thương hiệu)
- Triển vọng (Perspective) chiến lược phải hướng tới tương lai từ những cơ sở
hiện tại, hay nói chính xác hơn chiến lược phải đạt được kỳ vọng của doanh
nghiệp.
1.2.3. Mục đích của chiến lược
Bước đầu tiên trong quản trị chiến lược là việc xác định một chiến lược có tính rõ ràng,
đó là một kế hoạch hành động mô tả việc phân bổ các nguồn lực và hoạt động để đối
phó với môi trường, đạt được lợi thế cạnh tranh, và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Lợi thế cạnh tranh đề cập đến những gì làm cho tổ chức khác biệt so với các đối thủ
cạnh tranh và làm cho tổ chức trở nên sắc bén trong cạnh tranh để đáp ứng các nhu cầu
của khách hàng trên thị trường. Yếu tố then chốt của việc thiết kế chiến lược chính là
việc chọn cách thức để cho tổ chức nên khác biệt (M. Porter, 1996). Các nhà quản trị ra
những quyết định liên quan đến việc công y sẽ thực hiện các hoạt động hay triển khai
các hành động có tính khác biệt so với những gì đối thủ làm. Chiến lược cần có những
sự thay đổi cần thiết theo thời gian để thích ứng với bối cảnh môi trường, nhưng để đạt
được lợi thế cạnh tranh các công ty cần phát triển những chiến lược có thể hợp nhất các
yếu tố được thể hiện trong hình min họa 1.1: xác định khách hàng mục tiêu; tập trung
vào năng lực cốt lõi; thúc đẩy sự hợp tác; và tạo nên giá trị (Daft, 2016b).
9
Xác định khách hàng mục
tiêu
Khai thác năng

lực cốt lõi Lợi thế Đạt được sự
cạnh tranh hợp lực
Tạo ra giá trị cho khách

hàng
Hình 1.2 Các yếu tố của lợi thế cạnh tranh

Nguồn:(Daft, 2016b)
(1) Xác định khách hàng mục tiêu

Một chiến lược có hiệu quả cần xác định khách hàng và những nhu cầu cụ thể nào của
họ sẽ được phục vụ bởi công ty (Favaro, Rangan, & Hirsh, 2012). Các nhà quản trị có
thể xác định khách hàng mục tiêu theo khu vực địa lý, đó là những người sống tại một
khu vực nào đó của một quốc gia; theo nhân khẩu học, chẳng hạn hướng vào việc phục
vụ những người thu nhập thấp hay định hướng vào thiếu nữ; hoặc theo các tiêu thức đa
dạng khác. Một số công ty định vị khách hàng mục tiêu là những người thường xuyên
mua hàng trên internet, trong khi đó những công ty khác lại xác định khách hàng mục
tiêu của họ là những người thích mua hàng tại những cửa hiệu có chất lượng cao.
(2) Khai thác năng lực cạnh tranh cốt lõi
Năng lực cốt lõi của một công ty thể hiện những gì mà công ty thực hiện vượt trội so
với các đối thủ cạnh tranh. Năng lực lõi thể hiện một lợi thế cạnh tranh bởi vì công ty
có được những sự tinh thông mà các đối thủ không có. Năng lực cốt lõi có thể biểu hiện
ở những sự vượt trội trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, các bí quyết kỹ thuật, hiệu
suất của quy trình, hay dịch vụ khác hàng tuyệt hảo (A. A. Thompson & Strickland,
1992).
10
(3) Xây dựng sự hợp tác
Khi các bộ phận của tổ chức tương tác với nhau để tạo nên một hiệu ứng cộng hưởng
cho phép đạt được một kết quả cao so với tổng kết quả của từng bộ phận riêng lẻ, sự
hợp lực đã xuất hiện. Các tổ chức có thể đạt được một lợi thế đặc thù về chi phí, sức
mạnh thị trường, công nghệ, hay kỹ năng quản trị. Khi được quản trị một cách thích
hợp, sự hợp lực có thể tạo ra một giá trị tăng thêm trên nền tảng những nguồn lực hiện
hữu, tạo nên một sự thúc đẩy mạnh từ những nền tảng mấu chốt (Goold & Campbell,
1998). Sự hợp lực cũng có thể đạt được bằng cách xây dựng một mối quan hệ tốt giữa
các tổ chức.
(4) Chuyển giao những giá trị cho khách hàng
Chuyển giao những giá trị cho khách hàng là trọng tâm của chiến lược. Giá trị có thể
được xác định như là một sự kết hợp giữa các lợi ích nhận được và những phí tổn phải
trả. Các nhà quản trị giúp công ty của họ tạo ra giá trị bằng cách phác họa ra các chiến
lược để khai thác các năng lực cốt lõi và tạo được sự hợp lực. Sturbucks đã giới thiệu
thẻ Starbucks có tính năng như một thẻ mua hàng của các đơn vị bán lẻ có tính năng
tích lũy điểm thưởng để có thể uống coffee miễn phí (Jannarone, 2011).
1.3. CHIẾN LƯỢC, LỢI ÍCH VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Có nhiều khái niệm quản trị chiến lược tùy theo cách tiếp cận của mỗi tác giả. Chẳng
hạn: Quản trị chiến lược (Strategic Management) có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên chức
năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt mục tiêu (Fred R. David, 2015). Quản trị chiến lược
là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng
hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó trong dài hạn. Theo những
định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị,
marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển hệ thống
thông tin để đạt tới sự thành công cho tổ chức.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu
suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát
11
xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược;
đánh giá và kiểm soát chiến lược (Lê Thế Giới, 2014).
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được sử dụng nhằm
thiết kế và triển khai các chiến lược hướng đến việc tạo nên một lợi thế cạnh tranh vượt
trội trong sự tương thích giữa tổ chức và môi trường để đạt tới các mục tiêu của tổ chức
(Prescott, 1986).
Tóm lại, quản trị chiến lược bao gồm các hoạt động xây dựng, triển khai và đánh giá
các hành động nhằm khai thác tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm tận dụng
những cơ hội có được từ môi trường bên ngoài để đạt được mục tiêu chiến lược nhằm
đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết
hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản trị chiến
lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên
trong quan tâm đến sự tích hợp hoặc hoạt động giữa các chức năng của tổ chức. Trong
khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong
giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược.
Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh
(Hoskisson, Wan, Yiu, & Hitt, 1999).
1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược
Trong vài thập niên gần đây, quản trị chiến lược đã được thực hiện phổ biến trong nhiều
loại hình tổ chức, doanh nghiệp. Lý do chủ yếu của vấn đề này là các nhà quản trị của
các tổ chức, doanh nghiệp đã nhận thức rõ những lợi ích của quản trị chiến lược đối với
sự tồn tại và phát triển dâu dài của tổ chức. Sau đây là một số lý do (Phạm, 2014):
(1) Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm
vụ và các mục tiêu lâu dài.
(2) Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường.
12
(3) Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi trường
bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ.
(4) Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền vững.
(5) Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội cao
hơn so với không quản trị chiến lược.
1.3.3. Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua mô hình
(Fred R. David, 2015; Thanh, 2013). Mỗi mô hình thể hiện cho một số loại quy trình.
Mô hình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Mối quan hệ giữa các
thành phần chính của quy trình quản trị chiến lược được thể hiện trong các mô hình và
xuất hiện trong tất cả các chương và giúp hình thành các nội dung thích hợp thể hiện
trọng tâm cụ thể của từng chương. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không
thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Quy
trình quản trị chiến lược tổng quát được thể hiện trong hình minh họa 1.2. Nó bắt đầu
khi các nhà quản trị cấp cao đánh giá vị trí hiện tại trong mối quan hệ với sứ mệnh, các
mục tiêu, và các chiến lược. Sau đó, họ sẽ sàng lọc môi trường bên trong và bên ngoài
của tổ chức và nhận dạng các vấn đề chiến lược cần có sự thay đổi.
Đối với tất cả các tổ chức, các sự kiện bên trong và bên ngoài chúng đôi khi sẽ cho biết
nhu cầu xác định lại sứ mệnh hay mục tiêu, hay thiết kế một chiến lược mới hoặc là ở
cấp công ty, cấp kinh doanh hay cấp chức năng. Các yếu tố làm thay đổi năng lực công
ty trong việc đạt được các mục tiêu thường được gọi là các vấn đề chiến lược và nó sẽ
được trình bày ở chương 3 và chương 4. Trong những môi trường bất ổn và những
ngành đang có sự thay đổi nhanh chóng, các nhà quản trị phải luôn ở trong tình trạng
cảnh giác với những vấn đề chiến lược đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược để đứng
vững trước những sự biến động bên trong và bên ngoài (Perrott, 2011).
Thiết lập chiến lược bao gồm hoạch định và ra quyết định để đặt ra các mục tiêu của tổ
chức và phát triển các kế hoạch chiến lược cụ thể (Leontiades, 1982). Sau khi phân tích
môi trường bên ngoài (Chương 3) và đánh giá các vấn đề thuộc nội bộ tổ chức (Chương
4) để nhận dạng các vấn đề chiến lược; Chương 5 của giáo trình sẽ hợp nhất các kết quả
này vào mục tiêu và chiến lược. Các chương 6,7 và 8 trình bày các chiến lược cấp công
13
ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng. Tổ chức và triển khai chiến lược sẽ được trình bày
chi tiết ở Chương 9; Chương 10 sẽ là kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Xem xét Nhận dạng

môi trường các yếu tố
bên ngoài: chiến lược:
- Quốc gia - Cơ hội
- Toàn cầu - Đe dọa
Triển khai
Thiết lập chiến lược thực
chiến hiện sự thay
Đánh giá hiện Xác định mới: lược: đổi thông qua:
trạng: - Sứ mệnh - Công ty - Lãnh đạo/văn
- Sứ mệnh - Các mục tiêu - Lĩnh vực
SWOT hóa
- Các mục tiêu - Chiến lược kinh doanh - Cấu trúc
- Các chiến lược tổng - Chức - Nguồn nhân
năng lực
- Hệ thống
truyền thông
Xem xét môi Nhận dạng

trường bên các yếu tố
trong: chiến lược:
- Năng lực cốt - Điểm
lõi mạnh
- Sự hợp lực - Điểm yếu
- Giá trị tạo ra
Hình 1.3 Quy trình quản trị chiến lược

Nguồn:(Daft, 2016b)
1.3. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Theo mô tả ở hình 1.4, nội dung cơ bản của quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hoạch
định chiến lược; thực thi chiến lược; và đánh giá chiến lược. Trong thực tế hoạt động
của các công ty, mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác
nhau, và nó có sự khác biệt tương đối giữa các công ty trong cùng ngành (Thanh, 2013).
14
Giai đoạn
Tổ chức Kết hợp trực Hoạt động Đưa ra
Hoạch
định chiến nghiên giác với phân quyết
lược cứu tích định
Thực thi Đề ra các mục Chính sách Phân bổ

chiến lược tiêu thường từng bộ nguồn
niên phận lực
Đánh giá Xem xét lại các Đánh Thực hiện

chiến lược nhân tố trong & giá thực các điều
ngoài hiện chỉnh
Hình 1.4 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược
Nguồn:(Thanh, 2013)
1.4.1. Hoạch định chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là lập kế hoạch
chiến lược (Lê Văn Tâm Ngô Kim Thanh, 2009). Sự thay đổi thuật ngữ từ hoạch định
chiến lược sang quản trị chiến lược đã dẫn đến việc mở rộng cách nhìn. Hoạch định
chiến lược được bổ sung thêm hai khía cạnh, triển khai và kiểm soát. Điều này đồng
nghĩa với quản trị chiến lược bao gồm: (1) hoạch định chiến lược; (2) triển khai chiến
lược; và (3) kiểm soát chiến lược (Lê Văn Tâm Ngô Kim Thanh, 2009; Rudolf Grunig,
2007). Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.
Giai đoạn hoạch định chiến lược xây dựng mục tiêu dài hạn, đưa ra một định hướng rõ
ràng và làm cơ sở cho hai giai đoạn là triển khai và kiểm soát chiến lược.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của
doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà
còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho
việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến
lược được tiến hành qua các bước sau (Thanh, 2013):
15
Quá trình Bước công việc Nội dung công việc
(1)
Chức năng Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cở
nhiệm vụ bản của doanh nghiệp.
(2) Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh

Đánh giá môi
giá môi trường bên ngoài, nội dung và
trường bên ngoài
Hoạch đinh các công cụ đánh giá.
chiến lược
(3) Đánh giá môi Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác
trường nội bộ đánh giá các mặt hoạt động chính của
công ty.
(4) Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá

Phân tích và lựa
định tính và định lượng, chọn ra một
chọn chiến lược
mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.
Hình 1.5 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Nguồn: (Thanh, 2013)
1.4.2. Thực thi chiến lược
Hoạch định chiến lược có hoàn hảo đến mấy cũng vẫn chỉ là những «ý tưởng» trên bàn
giấy, việc biến ý tưởng đó thành hiện thực là nhiệm vụ của giai đoạn thực thi chiến lược.
Đây được coi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động
viên những người lao động để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động
cụ thể. Nhiệm vụ chính của giai đoạn này gồm: thiết lập các mục tiêu thường niên; các
chính sách cho các bộ phận; và phân bổ nguồn lực.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn bộ doanh nghiệp, nó có tác động tới cả
các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược, kỹ năng của mỗi cá
nhân là vô cùng cần thiết. Các bước công việc và nội dung thực hiện của giai đoạn này
được khái quát qua hình 1.5. Thành công đạt được của giai đoạn này là sự nỗ lực và hợp
tác trong thực hiện công việc của mọi người trong tổ chức.
16
Quá Bước công Nội dung công
trình việc việc
Đề ra mục tiêu thường

(1) niên, chính sách, phân bổ
Đề ra quyết định quản trị nguồn lực, điều chỉnh cấu
trúc, tạo dựng văn hóa
công ty.
Thực thi
chiến lược
Triển khai chiến lược Các quy định, chính sách
(2) trong công tác marketing, trong công tác marketing,
tài chính, kế toán, nghiên tài chính kế toán, nghiên
cứu phát triển. cứu hệ thống thông tin.
Hình 1.6 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
1.4.3. Đánh giá và kiểm soát chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là kiểm tra, đánh giá chiến lược. Vì yếu
tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể
bị thay đổi trong tương lai. Các hoạt động chính trong giai đoạn đánh giá chiến lược
gồm: xem xét những yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá mức độ thực hiện; và thực
hiện sửa đổi cần thiết. Các bước công việc trong giai đoạn này được cụ thể hóa trong
hình 1.6.
Các giai đoạn hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược; và đánh giá chiến lược xảy ra
ở ba cấp trong một tổ chức lớn: cấp công ty; cấp bộ phận/đơn vị kinh doanh chiến lược;
và cấp chức năng. Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh và trách
nhiệm chiến lược được tập trung vào một nhóm nhà quản trị cấp cao và trung. Các
doanh nghiệp nhỏ hoặc công ty kinh doanh đơn ngành không có cấp bộ phận/đơn vị
kinh doanh chiến lược, vì vậy những tổ chức này chỉ có hai cấp bậc (Fred R. David,
2006; Khoa & Tịnh, 2017).
17
Quá trình Bước công việc Nội dung công việc
(1)
Xem xét lại chiến Xem xét lại những cơ sở sử dụng để
lược xây dựng chiện lược.
(2) Đánh giá mức độ thực hiện của tổ

Đánh giá Đánh giá lại chiến
chiến lược lược chức trong thực tế.
(3) Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến

Thực hiện những
sửa đổi cần thiết hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.
Hình 1.7 Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược
1.5. CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức (Nguyễn Thị
Liên Diệp, 2008; Thanh, 2013). Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ
thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm
đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp (Thanh, 2013). Khi
xây dựng chiến lược điều quan trọng là phải xem nó thuộc loại nào, bởi vì mỗi loại
chiến lược sẽ có những đặc thù riêng. Trong doanh nghiệp đa ngành sẽ có ba cấp chiến
lược được. Chiến lược cấp doanh nghiệp (cấp công ty - Corporate straregy); chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit -SBU); và chiến lược cấp chức năng
(Functional strategy) (Sơn, 2010).
18
Chiến lược cấp công ty:
Chúng ta đang ở đâu trong ngành?
Công ty
Chiến lược cấp kinh doanh:

Chúng ta cạnh tranh như thế nào?
Bộ phận sản xuất Bộ phận Bộ phận truyền

hàng tiêu dùng công nghệ sinh học thông
Chiến lược chức năng:

Làm thế nào để chúng ta hỗ trợ chiến lược kinh
doanh?
Tài chính R&D Sản xuất Nhân sự
Hình 1.8 Ba cấp chiến lược trong các tổ chức

Nguồn: (Daft, 2016b)
1.5.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả
công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp chúng ta nên
và không nên đầu tư vào đâu? Chúng ta tồn tại như thế nào? Những hoạt động nào có
thể giúp doanh nghiệp đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát
triển? Chúng ta đang ở đâu trong ngành kinh doanh? …Các nhà quản trị thường đặt
những câu hỏi như vậy khi họ xem xét chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công ty
xem xét tổ chức như là một tổng thể và sự kết hợp các đơn vị kinh doanh để tạo nên
một thực thể của công ty. Đây là chiến lược cơ bản nhất định hướng cho tất cả các chiến
lược còn lại và bao trùm lên tất cả các hoạt động của tổ chức. Các hành động chiến lược
ở cấp này liên quan đến sự mở rộng các hoạt động kinh doanh mới; sự tăng thêm hay
bán bớt các đơn vị kinh doanh, các nhà máy, hay các dòng sản phẩm, và liên doanh với
những công ty khác trong những lĩnh vực mới. Chương 6 sẽ nghiên cứu sâu hơn về
những nội dung này.
19
1.5.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay còn gọi chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh
tranh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, đặc thù
của ngành kinh doanh. Chiến lược cấp kinh doanh đề cập đến từng đơn vị kinh doanh
hay dòng sản phẩm. Các quyết định chiến lược ở cấp này thường liên quan đến mức độ
quảng cáo, phương hướng và phạm vi của hoạt động nghiên cứu và phát triển, các sự
thay đổi sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, thiết bị và các phương tiện, và việc mở
rộng hay thu hẹp các dòng sản phẩm và dịch vụ. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được
các câu hỏi: đối thủ của doanh nghiệp là ai? Khách hàng của ta là ai? Đặc điểm hoạt
động của doanh nghiệp là gì? Phương thức cạnh tranh ra sao? Sản phẩm/thị trường được
thiết kế như thế nào? Chúng ta làm thế nào tạo lợi thế trước đối thủ?
Chiến lược cấp này chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động của một ngành
(một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của
ngành. Những nội dung này sẽ được nghiên cứu sâu ở Chương 7 của giáo trình này.
1.5.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng đề cập đến các bộ phận chức năng trong phạm vi một
đơn vị kinh doanh. Các chiến lược chức năng bao hàm tất cả các chức năng chủ yếu
như tài chính, marketing, dịch vụ khách hàng, sản xuất, logistics, nghiên cứu và phát
triển – R&D, nguồn nhân lực…
Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho
các hoạt động của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức
(Nguyễn Thị Ngọc, Đoàn Thị Thu, & Đỗ Thị Hải, 2012); và nhằm hướng tới việc gia
tăng giá trị cho khác hàng (Sơn, 2010). Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng
nhằm nuôi dưỡng và phát triển năng lực lõi cho tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức. Những nội dung này sẽ được làm rõ hơn ở Chương 8.
Ví dụ về các cấp chiến lược của Hoàng Anh Gia Lai
20
Chiến lược
HAGL GROUP công ty
Chiến
Nông Bất Đào lược
nghiệp động … SBU
tạo
sản
Chiến
Nhân sự Marketing Tài chính Sản xuất lược
chức
năng
Hình 1.9 Các cấp chiến lược của Tập đoàn Mai Linh
Nguồn: http://www.hagl.com.vn/Group_Pages/Show/6
1.5. CHIẾN LƯỢC GIA

Các chiến lược gia có vai trò to lớn trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Trong
hầu hết các mô hình doanh nghiệp hiện đại, chúng ta sẽ thấy người ta phân các nhà quản
trị thành hai nhóm: nhóm các nhà quản trị chung và nhóm các nhà quản trị chức năng
(Thanh, 2013). Các nhà quản trị chung (general manager) là những người chịu trách
nhiệm về kết quả chung của một tổ chức hoặc các bộ phận độc lập trong tổ chức đó.
Mối quan tâm của họ là tình hình sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Trong
khi đó, mối quan tâm của các nhà quản trị chức năng (funtional manager) lại là các vấn
đề như quản lý nhân sự, sản xuất, tiếp liệu, nghiên cứu phát triển, quản lý bán hàng,
dịch vụ sau bán hàng, tài chính kế toán... Họ là những người chịu trách nhiệm về các
chức năng riêng biệt. Tầm quản lý bao quát của họ là hẹp, tập trung vào những khâu,
những bộ phận cụ thể. Đối với những nhà quản trị chiến lược, họ phải có khả năng bao
quát toàn bộ hoạt động của công ty. Vì lý do này, các quản trị chung có được một trách
nhiệm và vị trí hết sức quan trọng để có thể lãnh đạo toàn công ty ở tầm chiến lược.
21
Một công ty điển hình sẽ có ba cấp quản trị chiến lược. Vì thế trong thực tế sẽ xuất hiện
doanh nghiệp có bốn cấp, ba cấp và hai cấp quản trị chiến lược: cấp doanh nghiệp (tập
đoàn tất yếu, cấp đơn vị thành viên và cấp chức năng. Nhà quản lý chung có mặt ở hai
cấp quản trị trên nhưng do nhiệm vụ công tác khác nhau nên vai trò chiến lược cũng có
sự khác biệt, nó tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm của họ. Các nhà quản trị chức năng
cũng có tầm quan trọng, nhưng nó sẽ thể hiện ở khía cạnh khác.
Cấp toàn danh nghiệp (coporate level)
Cấp quản lý toàn doanh nghiệp bao gồm tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, các
quan chức cao cấp khác, các bộ phận tham mưu. Những cá nhân này nắm giữ trong tay
quyền lực điều hành mọi hoạt động chính trong doanh nghiệp. Chủ tịch hội đồng quản
trị là người nắm quyền kiểm soát chính ở bậc này. Vai trò của chủ tịch hội đồng quản
trị trong việc giám sát quá trình phát triển chiến lược toàn doanh nghiệp. Giám đốc điều
hành là người nhận sự uỷ quyền của công ty, và cùng tham gia bàn bạc, đệ trình các kế
hoạch chiến lược để hội đồng quản trị xem xét. Thông thường, các công việc của các
nhà quản trị cấp cao là xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu cho doanh nghiệp, đưa
ra quyết định quan trọng như: có nên xâm nhập vào thị trường mới, hay rút chân khỏi
thị trường, nên hay không tham gia liên kết, sáp nhập hay thôn tính công ty khác; theo
đuổi chiến lược đa dạng hóa hay tập trung chuyên sâu,..
Ngoài nhiệm vụ giám sát việc phân bổ các nguồn lực và quản trị quá trình đầu tư của
công ty, các nhà quản trị chung cấp doanh nghiệp còn phải tạo ra cầu nối giữa những
người quản lý doanh nghiệp với các cổ đông. Ông chủ tịch hội đồng quản trị là người
đại diện và bảo vệ quyền lợi cho các cổ đông. Trách nhiệm của họ là đảm bảo các chiến
lược mà công ty theo đuổi để bảo vệ quyền lợi của các cổ đông và giá trị cổ phiếu doanh
nghiệp trên thị trường. Đôi khi những việc làm của đồng sở hữu doanh nghiệp và ban
giám đốc – những người làm thuê - chịu trách nhiệm thiếu sự ăn khớp. Nguyên nhân là
do những mục tiêu theo đuổi trong ngắn hạn của họ khác nhau, nhưng tất cả đều có một
mục tiêu chung, một mục tiêu dài hạn là đưa doanh nghiệp tới một tầm cao mới.
Cấp đơn vị, bộ phận (divisional level)
Những nhà quản trị chiến lược tại các phòng, ban, bộ phận sẽ có trách nhiệm truyền đạt
thông tin và định hướng, mục đích chiến lược chung toàn doanh nghiệp thành những
mục đích chiến lược bộ phận, những chiến lược chi tiết cho bộ phận của riêng họ.
22
Nhà quản trị chung ở cấp này vừa có nhiệm vụ hoạch định chiến lược của đơn vị, nhưng
vẫn phải đảm bảo đi theo đúng hướng và góp phần vào sự phát triển chung của toàn
doanh nghiệp (hoặc tập đoàn)
Cấp chức năng (funtional level)
Tại cấp chức năng, các nhà quản trị chịu trách nhiệm về những chức năng riêng biệt
như nhân sự, sản xuất, marketing, nghiên cứu phát triển... Vị trí của họ lúc này không
phải là xem xét đánh giá bức tranh tổng thể của chiến lược chính toàn doanh nghiệp mà
là xây dựng nên những chiến lược bộ phận cho chính họ. Do đó, họ cũng giữ một vị trí
khá quan trọng. Ví dụ, tại bộ phận nhân sự sẽ có trách nhiệm cùng với các bộ phận có
liên quan lập ra chiến lược nhân sự cho tổ chức; bộ phận thị trường sẽ lập ra chiến lược
marketing; bộ phận nghiên cứu phát triển (R và D) sẽ lập ra chiến lược nghiên cứu phát
triển,vv. Chính sự thành công tại các bộ phận do họ quản lý ảnh hưởng tới sự thành
công của các mục tiêu thường niên, các mục tiêu trong dài hạn hay cũng chính là thước
đo sự thành công của cả quá trình quản trị chiến lược. Vì lẽ đó, công tác quản trị và vai
trò của các quản trị gia ở cấp chức năng là hết sức quan trọng.
Thích ứng với những thay đổi mới trong đó có sự tự điều chỉnh là một yêu cầu trong
quản trị chiến lược. Hiểu theo cách nghĩ đó, mọi đối tượng liên quan tới quá trình quản
trị chiến lược đều là đối tượng chịu sự tác động sàng lọc, chọn lựa và biến đổi. Và vì
thế, các nhà quản trị chiến lược những người xây dựng nên chiến lược và cũng chính là
những người đưa nó vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng cần phải có những
sự thay đổi và thích ứng. Đây là một điều hợp với quy luật khách quan và thực tế được
công nhận tại các công ty. Một vài yêu cầu dưới đây sẽ là yêu cầu đối với các quản trị
trong giai đoạn hiện nay và cả trong tương lai.
Khả năng lãnh đạo chiến lược
Một trong những vai trò chiến lược quan trọng của các nhà quản trị không tính tới quản
trị chung hay quản trị chức năng, là khả năng tạo dựng khả năng lãnh đạo cho các cấp
dưới. Khả năng lãnh đạo chiến lược dùng để chỉ khả năng diễn đạt lưu loát mục đích
tôn chỉ của doanh nghiệp, động viên mọi người cùng nỗ lực làm việc theo tôn chỉ đó.
Tầm nhìn chiến lược
Sẽ không thể được coi là một nhà chiến lược tốt nếu họ chỉ có thể giúp cho công ty làm
ăn phát đạt trong ngày hôm nay, mà lại lụi bại trong một ngày nào đó không xa. Một
23
nhà chiến lược trong thời đại mới sẽ phải là nhà chiến lược có tầm nhìn bao quát, rộng
lớn. Họ có khả năng tiên định những biến cố và các cơ hội sẽ xảy ra. Việc nhìn xa vượt
khó thực tế mới có thể giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi những vết xe đổ, tìm ra con
đường thích hợp và tốt nhất cho mình, đồng thời không thiếu đi việc vận dụng cơ hội
cho phát triển kinh doanh.
Sự mẫn cảm đối với các thay đổi
Khác với những nhân viên bình thường trong doanh nghiệp, chiến lược gia cần có được
một sự mẫn cảm đối với những thay đổi của môi trường, ẩn giấu đằng sau những diễn
biến hàng ngày của công việc và môi trường kinh doanh chính là những cơ hội và thách
thức cho ngày mai. Mọi thay đổi đều có những dấu hiệu ban đầu của nó. Nếu bạn nắm
bắt được nó, bạn sẽ có có hội làm chủ nó và bạn sẽ trở thành người chiến thắng. Mục
tiêu của các tổ chức là tự chủ được trong môi trường biến động và chủ động thích ứng.
Vì lẽ đó, những người đứng mũi chịu sào trong các tổ chức buộc phải có năng lực đoán
biết, cảm nhận để giúp cho công ty có được những bước chuyển đúng lúc.
Dự báo trước được xu hướng
Đoán biết được xu hướng hay còn gọi là năm được thời thế. Trong muôn vàn những
thông tin mà doanh nghiệp thu thập được, các nhà quản trị dường như ngày càng ngập
trong thông tin và với họ, dường như không có thông tin nào là thực sự đáng giá, bởi lẽ
họ rất khó nhận biết trong biển những thông tin thu được, cái nào sẽ là hữu ích cho
tương lai. Một công ty có thể đánh giá thông tin về sản phẩm A là sẽ có một thị trường
lớn được mở ra. Họ nhập về máy móc thiết bị để sản xuất đáp ứng cho nhu cầu đang
nổi lên đó. Đây hoàn toàn có thể là một thành công to lớn bởi họ đã là người tiên phong
trong cả việc thu thập - xử lý thông tin cũng như thâm nhập vào thị trường mới này.
Tuy vậy, họ đã không biết việc làm của họ đã đi ngược xu hướng phát triển của ngành
hàng A, rằng nó đang và sẽ mau chóng bị thay thế bởi một sản phẩm thay A tiên tiến
hơn, kinh tế hơn và an toàn hơn trong sử dụng. Và kết quả ai cũng có thể đoán ra, doanh
nghiệp đó đã phá sản. Lúc này, vấn đề nổi lên không chỉ đơn thuần là khả năng nhạy
cảm mà là khả năng nắm bắt xu hướng. Nếu một công ty khách biết rằng xu hướng sản
phẩm A’sẽ thay thế A, họ tập trung đầu tư nghiên cứu, phát triển A”, họ sẽ là người
thành công. Hiểu được xu thế, hạn chế những thua thiệt có thể gặp phải, chủ động nắm
lấy tương lai, sẽ là yêu cầu đặt ra đối với các chiến lược gia hiện này và trong tương lai.
24
C. TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Trước khi nghiên cứu quản trị chiến lược, sinh viên cần hiểu rõ các khai niệm
liên quan tới môn học như: chiến lược, chiến lược gia, chính sách, mục tiêu
dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, tầm nhìn, sứ mệnh, cơ hội và thách thức, điểm
mạnh và điểm yếu, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh.
2. Các vấn đề cơ bản của chiến lược gồm: nguồn lực, lợi thế cạnh tranh và phát
triển. Chiến lược kinh doanh phải đạt được 5P: hoạch định, mưu lược, vị trí,
mô thức, và triển vọng.
3. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động được sử dụng nhằm
thiết kế và triển khai các chiến lược hướng đến việc tạo nên một lợi thế cạnh
tranh vượt trội trong sự tương thích giữa tổ chức và môi trường để đạt tới các
mục tiêu của tổ chức.
4. Các giai đoạn của quản trị chiến lược gồm: hoạch định chiến lược; thực hiện
chiến lược; và đánh giá và kiểm soát chiến lược.
5. Các cấp chiến lược gồm: chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp/tổng quát; chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Đối với các công ty
kinh doanh đơn ngành có 2 cấp chiến lược là cấp công ty và cấp chức năng.
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN

Chiến lược Chiến lược gia
Mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn
Chính sách Tầm nhìn
Sứ mệnh Cơ hội
Thách thức/ Đe dọa Điểm mạnh
Điểm yếu Lợi thế cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh Quản trị chiến lược
Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp kinh doanh
25
Chiến lược cấp chức năng Chiến lược gia
E. PHẦN ÔN TẬP
Câu hỏi ôn tập và thảo luận
(1) Chiến lược là gì? So sánh chiến lược quân sự và chiến lược trong kinh doanh.
Sự khác biệt cơ bản về giả định giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh
doanh là gì?
(2) So sánh khái niệm quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh. Hai khái niệm
này có đồng nhất không? Tại sao?
(3) Vì sao phải xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp? So sánh
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
(4) Tại sao chính sách đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược?
(5) Có phải “quản trị chiến lược” và “hoạch định chiến lược” là đồng nghĩa? Hãy
giải thích.
(6) Trình bày khái quát quy trình quản trị chiến lược.
(7) Ba giai đoạn trong quản trị chiến lược là gì? Trong giai đoạn nào phân tích
nhiều hơn?
(8) Mô tả các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược; thực thi chiến
lược và đánh giá chiến lược.
(9) Thảo luận tại sao các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường không đánh giá đúng
mức về vai trò của chiến lược và chính sách kinh doanh ngay từ đầu?
(10) Thảo luận tại sao tất cả sinh viên theo học chuyên ngành quản trị kinh
doanh cần nghiên cứu quản trị chiến lược dù hầu hết sinh viên có thể không
bao giờ trở thành một giám đốc điều hành hoặc thậm chí là một nhà quản trị
cấp cao trong một công ty lớn?
Câu hỏi trắc nghiệm

1. Hoạch định chiến lược là tiến trình:
a. Xác định mục tiêu dài hạn
b. Lựa chọn phương hướng hành động
c. Phân bổ nguồn lực
26
d. Tất cả đều đúng
2. Những giai đoạn chính yếu của qui trình hoạch định chiến lược bao gồm:
a. Dự báo g hoạch định g cân nhắc g thực thi
b. Xác định tầm nhìn g hoạch định g lựa chọn g kiểm soát
c. Xác định nhiệm vụ g đánh giá môi trường g đánh giá nội bộ g phân tích
và lựa chọn chiến lược
d. Xác định mục tiêu g đánh giá môi trường g lãnh đạo g thực thi
3. Cấp chiến lược có thể phân chia thành:
a. Cấp toàn cầu; cấp quốc gia; cấp vùng
b. Cấp công ty; cấp đơn vị kinh doanh; cấp bộ phận chức năng
c. Cấp cao; cấp trung; cấp thừa hành
d. Tất cả đều sai
4. Chiến lược ở ______ là nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh cho công ty:
a. cấp công ty
b. cấp đơn vị kinh doanh
c. cấp bộ phận chức năng
d. tất cả đều sai
5. Tìm phát biểu đúng nhất về chiến lược và hoạch định chiến lược:
a. Quá trình hoạch định và quản trị chiến lược chỉ cần thiết có sự tham gia của
lãnh đạo cấp cao
b. Chiến lược được hoạch định là không thay đổi
c. Chiến lược là không cần thiết vì môi trường luôn thay đổi
6. _______ dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng.
a. Chiến lược kinh doanh
b. Chiến lược quân sự
c. Chiến lược cạnh tranh
7. Việc hình thành và thực hiện chiến lược được cụ thể hóa qua ba giai đoạn, đó
là những giai đoạn nào:
27
a. Giai đoạn hoạch định chiến lược; giai đoạn thực thi chiến lược; giai đoạn
kiểm tra chiến lược
b. Giai đoạn phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai đoạn
thích nghi chiến lược
c. Giai đoạn hoạch định chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai
đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược
d. Giai đoạn phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai đoạn
kiếm tra chiến lược
8. Nội dung nào sau đây thuộc quá trình quản trị chiến lược ?
a. Hoạch định chiến lược
b. Thực hiện chiến lược
c. Đánh giá chiến lược
d. Tất cả các câu trên
9. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược gồm:
a. Hoạch định, kiểm tra, thực thi chiến lược
b. Hoạch định, thực thi, kiểm tra chiến lược
c. Tổ chức, đánh giá, kiểm tra chiến lược
d. Tổ chức, hoạch định, kiểm tra chiến lược
10. SBU là tên gọi của:
a. Một phân đoạn thị trường của doanh nghiệp
b. Một nhóm sản phẩm của doanh nghiệp
c. Một nhóm chiến lược
d. Một đơn vị kinh doanh chiến lược
Tình huống: TỪ CÔNG VIÊN ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT

Nghiên cứu sáng tạo để tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu của anh chàng họ
Dương – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên Ngọc
Thạch.
Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất của công ty là chế tạo đồ chơi cho các công
viên nước. Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam thực hiện hoàn chỉnh quy trình thiết
kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. Từ sản phẩm đầu
28
tiên là công viên nước tỉnh Gia Lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ
tạo song, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc…), công ty Ngọc Thạch đang
nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình Dương, đồng thời cũng đã vươn
ra thị trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy Sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi
bằng composite.
Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh Dương Ngọc Thạch lại một lần nũa
thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu Moonwa. Từ
sản phẩm này, anh đan có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản xuất loại nước
uống làm chậm quá trình lão hóa của cơ thể.
Nam Phương (Báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân Tỵ 2001)
Thảo luận:
1. Chiến lược của công ty Ngọc Thạch trước đây và hiện nay là những chiến lược
gì? Giải thích?
2. Theo anh/ chị, việc sản xuất nước tinh khiết đóng chai của công ty có mạo hiểm
không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược, anh/ chị sẽ đưa ra những ý kiến
gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến?
29
CHƯƠNG 2. SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Bước đầu tiên và là tiền đề quan trọng của quy trình hoạch định chiến lược là xác định
tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược (Sơn, 2010). Xác định sứ mệnh và mục
tiêu là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo
cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định
bản tuyên bố về sứ mệnh cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty khởi
đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong
ngành kinh doanh (Lam, Lan, & Thái, 1998). Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
chiến lược chính là để trả lời cho câu hỏi «Doanh nghiệp muốn đi đến đâu?», đây là một
trong ba câu hỏi chính của quản trị chiến lược. Chương này sẽ đề cập đến tầm nhìn, sứ
mệnh và mục tiêu chiến lược, bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh cũng như các yếu tố
ảnh hưởng đến hình thành hệ thống mục tiêu.
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả tầm nhìn của công ty và giải thích giá trị của nó.
2. Mô tả sứ mệnh của công ty và nội dung của một bản tuyên bố sứ mệnh.
3. Mô tả quá trình hình thành và phát triển một bản tuyên bố về sứ mệnh.
4. Thảo luận về lý do tại sao quá trình xây dựng một bản tuyên bố sứ mệnh lại
quan trọng như bằng chứng về những thành tựu.
5. Đánh giá tuyên bố sứ mệnh của các tổ chức khác nhau.
6. Mô tả hệ thống mục tiêu và những yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành mục
tiêu.
7. Liệt kê quy trình quản trị bằng mục tiêu.
B. NỘI DUNG
2.1. Tầm nhìn
2.2. Sứ mệnh
2.3. Mục tiêu chiến lược
30
2.1. TẦM NHÌN
Có lẽ tốt nhất để hiểu về tầm nhìn là tập trung vào một doanh nghiệp khi mới khởi
nghiệp. Đối với một công ty mới, công việc ban đầu chỉ đơn giản là thu thập các ý tưởng
dựa trên tổ hợp các niềm tin rằng tổ chức mới có thể cung cấp một số sản phẩm hoặc
dịch vụ cho khách hàng, trong một vài khu vực địa lý, sử dụng một số loại công nghệ,
với giá cả có lợi nhuận. Một chủ doanh nghiệp mới thường tin rằng các triết lý quản trị
sẽ dẫn đến hình ảnh tốt đẹp của công ty trước công chúng, cũng như tin rằng các quan
điểm kinh doanh này có thể được truyền đạt tới, và sẽ được chấp nhận bởi những ứng
viên quan trọng của công ty. Khi tập hợp các niềm tin vào một doanh nghiệp tại thời
điểm bắt đầu để đưa vào bản tuyên bố, thì các bảng tổng hợp kết quả phản ánh những ý
tưởng cơ bản giống nhau sẽ là nền tảng cho bản tuyên bố tầm nhìn. Khi công ty phát
triển, người chủ hoặc nhà quản trị có thể thấy cần phải sửa đổi, nhưng thường thì những
ý tưởng ban đầu đó vẫn được phản ánh trong bản tuyên bố tầm nhìn hiệu chỉnh (Fred
R. David, 2015).
Các tuyên bố về tầm nhìn thường tìm thấy trong phần mở đầu của những báo cáo thường
niên. Chúng được trình bày xuyên suốt như là luận cứ của công ty và được trích dẫn
trong cáo bạch của công ty gửi cho các cổ đông. Các tuyên bố đó cũng được viện dẫn
trong nhiều báo cáo nội bộ, chẳng hạn như yêu cầu vay vốn, hợp đồng với nhà cung
cấp, hợp đồng quan hệ lao động, kế hoạch kinh doanh, và thỏa thuận dịch vụ vói khách
hàng. Trong một nghiên cứu gần đây, các nhà nghiên cứu kết luận rằng có đến 90% số
công ty đôi khi sử dụng một tuyên bố tầm nhìn có từ năm năm trước (Freund, 1988).
Vậy tầm nhìn là gì?
2.1.1. Khái niệm tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức; nó
mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới (Lê Thế Giới, 2014). Tầm
nhìn chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng tới
(Sơn, 2010). Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởng mục tiêu của doanh nghiệp,
là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất. Tình trạng
hiện tại phản ánh tầm nhìn, và tầm nhìn hướng về tương lai để biến hiện tại giống với
viễn cảnh mong đợi. Xác định tầm nhìn chính là định dạng tương lai phát triển mà doanh
31
nghiệp có khả năng tiếp cận. Như vậy, tầm nhìn là cái đích mà doanh nghiệp hướng tới,
nó đóng vai trò quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
Một là, tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiến lược cho doanh
nghiệp. Hai là, nó giữ gìn cái cốt lõi của doanh nghiệp và duy trì những năng lực cốt lõi
đó. Ba là, nó hướng mọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng và cao cả hơn
cả mục tiêu tối đa lợi nhuận.
Khi một doanh nghiệp mới thành lập tất cả mọi nỗ lực tập trung vào việc đẩy «con
thuyền» doanh nghiệp ra khỏi bờ, nhưng đến khi đã vượt qua những khó khăn ban đầu
thì vấn đề sống còn ở đây là đi về đâu? Tầm nhìn được ví như «la bàn» chỉ đường đối
với người đi biển. Tầm nhìn bắt đầu bằng câu hỏi «Chúng ta muốn đi về đâu?» và nó
thể hiện viễn cảnh tương lai cho các doanh nghiệp.
Tầm nhìn chiến lược thể hiện triết lý kinh doanh của lãnh đạo doanh nghiệp, nó luận
chứng cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Tầm nhìn là bức tranh lý tưởng về tương lai của
doanh nghiệp, trạng thái mà có thể đạt được trong điều kiện thuận lợi nhất. Khuynh
hướng «tầm nhìn chiến lược» ngày càng trở nên phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh.
Vai trò ngày càng tăng của tầm nhìn chiến lược thể hiện ở:
(1) Tầm nhìn chiến lược là phương tiện tốt để kích thích hoạt động của mọi thành
viên trong doanh nghệp lớn, nó hỗ trợ việc liên kết hoạt động của con người theo một
hướng duy nhất. Trong tầm nhìn chiến lược thường không đề cập đến mong muốn nhận
được lợi nhuận, nó liên kết các ý tưởng của các nhân viên trong doanh nghiệp vào một
khung giá trị. Trên quan điểm đó tầm nhìn liên kết với văn hóa doanh nghiệp, mà thành
phần cơ bản là hệ thống các giá trị của doanh nghiệp.
(2) Tầm nhìn chiến lược tạo ra viễn cảnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Một
mục tiêu bất kỳ sẽ giới hạn khung hoạt động của doanh nghiệp, còn trong tầm nhìn
chiến lược không có đặc tính giới hạn này, nó tạo ra động lực thúc đẩy doanh nghiệp
phát triển.
Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý và điều hành trong bất kỳ tổ chức nào
là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị mình phấn đấu để đạt tới trong dài hạn. Một
tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời câu hỏi là: chúng ta muốn đi về đâu? Chúng ta
muốn trở nên như thế nào?. Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một
32
bản tuyên bố về sứ mệnh toàn diện. Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn và sứ mệnh,
nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần phải được ưu tiên xây dựng trước nhất. Tuyên bố tầm
nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu, và huy động nhiều nhà quản lý tham gia
vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt (Fred R. David, 2015). Tầm nhìn phải nêu bật cho
được mục đích, sứ mạng, các giá trị hướng đến và một hình ảnh sinh động của doanh
nghiệp trong tương lai. Qua tầm nhìn, nhà lãnh đạo có thể xác định được chiến lược,
vạch ra những hướng đi và sắp xếp bộ máy doanh nghiệp (Michaelson, 2001).
Bảng 2.1 Bảng tuyên bố tầm nhìn của một số tổ chức
Tổ chức Tuyên bố tầm nhìn Nguồn
Đại học Tài Đến năm 2030, Trường Đại học https://ufm.edu.vn/vi/su-mang-
chính – Tài chính - Marketing là một tam-nhin/su-mang-tam-nhin-va-
Marketing trường đại học đa ngành, đa cấp muc-tieu-phat-trien [truy cập
độ, và là một trung tâm tư vấn 05/8/2021]
về kinh doanh và quản lý đạt
đẳng cấp quốc gia và khu vực.
Tập đoàn Trở thành Tập Đoàn sản xuất https://www.hoaphat.com.vn/gioi-

Hòa Phát công nghiệp với chất lượng dẫn thieu#mission [truy cập
đầu, trong đó Thép là lĩnh vực 05/8/2021]
cốt lõi
Tập đoàn Trở thành nhà cung cấp dịch vụ https://mailinh.vn/tap-doan-mai-

Mai Linh tốt nhất ở những nơi Mai Linh linh.html#section-vision [truy cập
có mặt! 05/8/2021]
2.1.2. Các yếu tố xác định tầm nhìn

Ba yếu tố xuyên suốt của tầm nhìn là: những giá trị cốt lõi; một mục tiêu cốt lõi; và một
hay nhiều mục tiêu lớn khó khăn và táo bạo (BHAGs – Big, Hardy, Audaciuous Goals)
(Collins & Porras, 1996).
Gía trị cốt lõi là những nguyên tắc hướng dẫn hay định hướng của một doanh nghiệp,
chúng không có giới hạn về thời gian và được trân trọng gìn giữ. Giá trị cốt lõi là niềm
33
tin được chia sẻ giữa các bên liên quan của một tổ chức (N. T. N. Huyền, Hà, & Hà,
2012). Giá trị dẫn dắt văn hóa và các ưu tiên của một tổ chức, tạo dựng khuôn khổ ra
quyết định của tổ chức đó. Ví dụ, «Kiến thức và kỹ năng là chìa khóa dẫn tới thành
công» hay «Cho một người đàn ông bánh mì là nuôi sống anh ta một ngày, nhưng dạy
cho anh ta cách làm trang trại là nuôi sống anh ta cả đời».
Mục tiêu cốt lõi là lý do hiện hữu của doanh nghiệp, nó vượt ra ngoài những sản phẩm
và dịch vụ hiện tại và có thể tồn tại hàng trăm năm.
BHAGs cho thấy khát vọng và thách thức của doanh nghiệp. Việc được ra một hay
nhiều mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo sẽ giúp khuyến khích tinh thần phấn đấu và
phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp.
Tầm nhìn
doanh
nghiệp
Giá trị
BHAGs
cốt lõi
Mục tiêu
cốt lõi
Hình 2.1 Các yếu tố xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
Nguồn: (Aaker, 2005)
Tuyên bố tầm nhìn tập trung vào tương lai, tạo ra một nguồn cảm hứng và cung cấp tiêu
chí ra quyết định rõ ràng. Việc xác định tầm nhìn có ý nghĩa quan trọng trong việc khai
thác sức mạnh của trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các cá nhân và tập thể trong việc
tìm cách khắc phục những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt được tương lai tươi sáng đã
đặt ra. Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng định hướng cho mọi hoạt động của tất cả
34
các bên liên quan vì mục tiêu chung. Tầm nhìn được sự đồng thuận của tổ chức sẽ là
công cụ để củng cố sự đoàn kết và niềm tự hào của tổ chức, gắn kết mọi cá nhân và các
tổ chức có liên quan trong việc lập kế hoạch cho tương lai, giúp họ hiểu được và tôn
trọng các giá trị và các ưu tiên của nhau.
Đặc điểm cần có của một bản tuyên bố tầm nhìn:
(1) Mô tả một tương lai tươi sáng và gây được cảm hứng;
(2) Chỉ mô tả hình ảnh tương lai chứ không bao gồm các bước hay hành động cần
tiến hành để đi đến tương lai đó;
(3) Rõ ràng, sống động;
(4) Từ ngữ dễ nhớ và dễ hiểu;
(5) Thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn;
(6) Gắn liền với các giá trị cốt lõi và văn hóa của tổ chức;
(7) Tạo được sự đồng thuận, chia sẻ của các bên liên quan.
2.2. SỨ MỆNH
Trong khi tầm nhìn trả lời cho câu hỏi «Chúng ta muốn trở nên như thế nào?» thì tuyên
bố sứ mệnh trả lời câu hỏi «Doanh nghiệp chúng ta là gì?». Nhiều doanh nghiệp xây
dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn. Có thể lập luận rằng lợi nhuận, chứ không phải
sứ mệnh hoặc tầm nhìn, mới là động cơ chính thúc đẩy công ty. Nhưng chỉ riêng lợi
nhuận thì chưa đủ để thúc đẩy mọi người (Quigley, 1994). Lợi nhuận được cảm nhận
tiêu cực bởi một số nhân viên trong công ty. Nhân viên có thể cảm nhận lợi nhuận là
thứ do họ làm ra, rồi sau đó thì ban quản lý sử dụng và chia hết cho các cổ đông. Mặc
dù nhận thức này là điều không mong muốn và gây phiền phức cho công tác quản lý,
nhưng nó cho thấy rõ rằng cả lợi nhuận và tầm nhìn đều cần thiết để động viên lực lượng
lao động một cách hiệu quả (Fred R. David, 2015).
Khi nhân viên và các nhà quản trị cùng định hình hoặc tạo ra các tuyên bố về tầm nhìn
và sứ mệnh cho một công ty, thì văn kiện được hình thành có thể phản ánh tầm nhìn cá
nhân mà trong đó các nhà quản lý và người lao động đã đặt hết tâm huyết và trí tuệ vào
tương lai của chính họ. Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến
cho có thể kéo người công nhân ra khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày và đặt họ
vào một thế giới mới của những cơ hội và thách thức.
35
Một bản tuyên bố về tầm nhìn trình bày ý định chiến lược được đề ra để tập trung các
năng lực và nguồn lực của công ty nhằm đạt đến một tương lai mong đợi. Tuy nhiên
trong thực tế, sứ mệnh và tầm nhìn thường được diễn đạt trong một câu và được thiết
kế sao cho dễ nhớ (Khoa & Tịnh, 2017).
2.2.1. Khái niệm sứ mệnh
Tư tưởng hiện đại về tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào các hướng
dẫn giữa thập niên 1970 của Peter Drucker, người được coi là “Cha đẻ của quản trị hiện
đại”. Ông cho rằng, khi hỏi “Doanh nghiệp của chúng ta là gì? (What is our business?)"
thì cũng đồng nghĩa với việc hỏi "Sứ mệnh của chúng ta là gì?” Bản tuyên bố mục đích
dài hạn sẽ phân biệt một doanh nghiệp này với những doanh nghiệp tương tự khác.
Tuyên bố sứ mệnh là sự công bố về “lý do tồn tại” của một doanh nghiệp. Điều đó trả
lời cho câu hỏi "Doanh nghiệp của chúng ta là gì?" Bản tuyên bố sứ mệnh minh bạch là
điều cần thiết để thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả. Đôi khi còn
được gọi là tuyên bố về các tín điều, tuyên bố về mục đích hoạt động, tuyên bố về triết
lý kinh doanh, tuyên bố về niềm tin, tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh, một bản
tuyên bố về sứ mệnh nêu ra những gì mà tổ chức muốn có và những ai mà nó muốn
phục vụ. Mọi doanh nghiệp đều có lý do để tồn tại, ngay cả khi nhà chiến lược không
có chủ ý chuyển tải lý do đó vào trong bản tuyên bố sứ mệnh (Fred R. David, 2015).
Sứ mệnh của doanh nghiệp là nền tảng cho những ưu tiên, các chiến lược, kế hoạch và
phân công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết kế các công việc quản lý, và trên
hết, cho việc thiết kế cấu trúc quản lý. Không thể đơn giản hơn hoặc rõ ràng hơn để biết
hoạt động kinh doanh của công ty là gì? Một nhà máy thép sản xuất thép, một tuyến
đường sắt vận hành tàu để chở hàng hóa và hành khách, một công ty bảo hiểm cung cấp
bảo hiểm rủi ro cháy nổ, và một ngân hàng cho vay tiền. Thực tế, “doanh nghiệp của
chúng ta là gì?" hầu như luôn luôn là một câu hỏi khó và câu trả lời đúng thường là bất
cứ điều gì nhưng phải rõ ràng. Trả lời cho câu hỏi này là trách nhiệm đầu tiên của các
nhà chiến lược (P. F. Drucker, 1986).
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của
công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực
chất bản tuyên bố sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề quan trọng:
36
«công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?». Phạm vi của bản tuyên bố về
sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những
triết lý mà công ty theo đuổi (Lam et al., 1998; Sơn, 2010). Như vậy, có thể nói chính
bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy có ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ
muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ
hoạt động. Bảng 2.2 giới thiệu một vài tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.
Bảng 2.2 Bảng tuyên bố sứ mệnh của một số tổ chức
Tổ chức Tuyên bố sứ mệnh Nguồn
Google Sứ mệnh của Google là tổ chức thông https://google.com

tin của thế giới và làm cho thông tin đó
có thể được tiếp cận và hữu dụng trên
toàn cầu
Facebook Sứ mệnh của Facebook là làm cho mọi https://newsroom.fb.com

người quyền xây dựng cộng đồng và
đưa thế giới lại gần nhau hơn
Đại học Tài Trường Đại học Tài chính - Marketing https://ufm.edu.vn/vi/su-
chính – đào tạo nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn mang-tam-nhin/su-
Marketing quốc gia và khu vực, chuyển giao những mang-tam-nhin-va-muc-
thành tựu khoa học về kinh doanh và tieu-phat-trien [ truy cập
quản lý; tham gia hoạch định chiến lược 04/8/2021]
và chính sách cho ngành Tài chính, các
doanh nghiệp và tổ chức xã hội.
Vingroup Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi https://vingroup.net/gioi-
người thieu/tam-nhin-su-menh-
va-gia-tri-cot-loi [ truy
cập 04/8/2021]
Sứ mệnh của tổ chức xác định mục đích cơ bản của một tổ chức, mô tả ngắn gọn lý do
tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm để đạt được tầm nhìn của mình. Sứ
37
mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức,
những giá trị về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động
của nó.
Sứ mệnh của tổ chức là tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò
thống nhất, cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức. Một tuyên bố sứ mệnh cho ta
biết:
(1) Mục đích cơ bản của tổ chức; đây là lý do tồn tại của tổ chức, giúp phân biệt tổ
chức với các tổ chức khác;
(2) Phạm vi hoạt động của tổ chức; xác định những sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức
cung cấp, lĩnh vực hoạt động của tổ chức, đối tượng khách hàng (đối tượng thụ
hưởng) các sản phẩm/dịch vụ của tổ chức;
(3) Triết lý của tổ chức về cách tổ chức thực hiện các hoạt động của mình cũng như
cách tổ chức đối đãi nhân viên cũng có thể được nêu trong tuyên bố sứ mệnh của
tổ chức.
Tuyên bố sứ mệnh cần phải dựa trên đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngoài. Việc
đánh giá nội bộ cần tập trung vào việc đánh giá các thành viên bên trong tổ cức hiểu
thế nào về sứ mệnh của tổ chức. Việc đánh giá bên ngoài (bao gồm đánh giá tất cả
các bên liên quan) sẽ có giá trị vì nó cung cấp nhiều góc nhìn khác nhau về sứ mệnh
của tổ chức. Sự khác biệt giữa hai đánh giá này có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về
tính hiệu lực của tuyên bố sứ mệnh của tổ chức (N. T. N. Huyền et al., 2012).
Một lợi thế của việc đưa ra tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức là tạo ra giá
trị cho những người được tiếp xúc với tuyên bố, bao gồm cả các nhà quản lý, nhân
viên, và đôi khi thậm chí cả khách hàng. Những tuyên bố này tạo ra phương hướng
và cơ hội vì vậy cả hai tuyên bố trên đều là một phần thiết yếu cảu quá trình lập kế
hoạch chiến lược.
38
Bảng 2.3 Phân biệt giữa sứ mệnh và tầm nhìn
Sứ mệnh Tầm nhìn
Thời gian Nói về hiện tại Nói về tương lai
Chức năng Nêu mục đích do đó mà tổ Cho thấy hình ảnh tổ chức tự hình
chức được hình thành. Chức dung về mình trong những năm tới.
năng chính là nhằm xác định Đối với thành viên của tổ chức, nêu
các giải pháp dẫn đến sự thành ra định hướng cho các hành vi
công của tổ chức và đối tượng mong đợi từ họ và truyền cảm
chính là đội ngũ lãnh đạo và hứng để họ cống hiến cho tổ chức.
các cổ đông Đối với khách hàng, cho họ biết vì
sao họ cần đến tổ chức.
Nội dung Mô tả làm thế nào để tổ chức Phác thảo đích mà tổ chức muốn
đạt tới đích mong muốn, xác đạt tới, truyền đạt cả mục đích và
định mục đích và các mục tiêu các giá trị của tổ chức.
chính của tổ chức
Nguồn: (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012)
2.2.2. Nguyên lý 3C
Một trong những nguyên lý thông dụng khi xác định sứ mệnh của một doanh nghiệp là
nguyên lý 3C (Customers, Competitors, Company Itself). Nguyên lý này còn gọi là
nguyên lý Abell, xác định mối tương quan giữa 3 nhân tố khi xác định sứ mệnh. Mối
quan hệ tương quan của ba yếu tố được minh họa qua hình 2.2.
(1) Khách hàng: Họ là ai? Họ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của khách hàng? Khả
năng thanh toán? Hành vi tiêu dùng và nền tảng văn hóa của khách hàng?
(2) Đối thủ cạnh tranh: Họ là ai? Họ đã làm được gì? Tiềm lực và lợi nhuận của họ
thế nào? Điều gì họ làm chưa tốt?
(3) Năng lực doanh nghiệp: Năng lực đáp ứng của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của
doanh nghiệp nằm ở chỗ nào? Điểm yếu là gì? Đâu là năng lực lõi của doanh
nghiệp?
39
CUSTOMERS
Khách hàng
MISSION
Nhiệm vụ
COMPETITORS COMPANY ITSELF

Đối thủ cạnh tranh Năng lực doanh nghiệp
So sánh
Hình 2.2 Nguyên lý 3 C

Nguồn: (Sơn, 2010)
2.2.3. Tiến trình xác lập bản tuyên bố sứ mệnh
Trong tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mệnh, bước đầu tiên là nhà quản trị pải hình
thành các ý tưởng ban đầu về sứ mệnh của tổ chức mình, điều này làm cơ sở cho việc
phân tích môi trường trong bước 2 được trọng tâm và có kết quả hơn. Kết quả của việc
phân tích môi trường trong bước 2 sẽ làm cơ sở cho việc xem xét lại ý tưởng ban đầu
về sứ mệnh (bước 3). Đến đây, các nhà chiến lược bước đầu có thể trả lời về công việc
kinh doanh của chúng ta là gì? Trong bước 4, nhà quản trị sẽ hoàn chỉnh bản tuyên bố
về sứ mệnh của tổ chức mình. Tổ chức thực hiện bản tuyên bố về sứ mệnh liên quan
đến toàn bộ nội dung của quản trị chiến lược từ việc lựa chọn mục tiêu, đề ra và thực
hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh. Cuối cùng, sau một thời gian thực hiện
bản tuyên bố về sứ mệnh, công ty cần thiết phải xem xét lại và có thể thực hiện điều
chỉnh khi cần cho phù hợp với thực tiễn.
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước

Hình thành Khảo sát Xác định Tiến hành Tổ chức 6
ý tưởng môi trường lại ý xây dựng thực hiện Xem xét
ban đầu về bên ngoài tưởng về bản sứ bản sứ và điều
sứ mệnh và nhận sứ mệnh mệnh cho mệnh của chỉnh
kinh doanh định các kinh công ty công ty bản sứ
điều kiện doanh mệnh
nội bộ
40
Hình 2.3 Tiến trình xác lập bản tuyên bố sứ mệnh
Nguồn:(Lam et al., 1998)
Các tuyên bố sứ mệnh có thể khác nhau về độ dài, nội dung, định dạng, và tính chuyên
biệt. Hầu hết các học giả về quản trị chiến lược đều cho rằng một bản tuyên bố sứ mệnh
có hiệu quả nên bao gồm chín thành phần. Bởi vì tuyên bố sứ mệnh thường là phần
công khai và dễ thấy nhất của quy trình quản trị chiến lược, điều quan trọng là nó bao
gồm chín đặc điểm sau đây:
(1) Khách hàng Ai là khách hàng của công ty?
(2) Sản phẩm/Dịch vụ Sản phẩm/Dịch vụ chính của công ty là gì?
(3) Thị trường Xét về mặt địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu ?
(4) Công nghệ Công ty có công nghệ đang thịnh hành không?
(5) Quan tâm đến sự tồn tại, tăng Công ty có cam kết về sự tăng trưởng và lành
trưởng và khả năng sinh lợi mạnh tài chính không?
(6) Triết lý Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng và những
ưu tiên về đạo đức của công ty là gì?
(7) Tự khẳng định Năng lực đặc biệt/vượt trội hoặc lợi thế cạnh
tranh chính của công ty là gì?
2.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mệnh

Các yếu tố sau đây ảnh hưởng đến xây dựng sứ mạng của tổ chức như: (1) Triết lý kinh
doanh; (2) Văn hóa của tổ chức; (3) Đối tượng hữu quan; (4) Môi trường kinh doanh;
và (5) Trách nhiệm xã hội.
(1) Triết lý kinh doanh trả lời câu hỏi doanh nghiệp chúng ta kinh doanh vì cái gì?
Cho ai và chấp nhận thách thức như thế nào?
(2) Văn hóa tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực, khuôn mẫu tồn tại trong
doanh nghiệp, được nhân viên nhận thức, thừa nhận và chia sẻ. Văn hóa tổ chức
có khả năng ảnh hưởng và chi phối suy nghĩ và hành vi của các cá nhân trong tổ
chức.
(3) Đối tượng hữu quan là những thành phần có quyền hạn nhất định trong việc đòi
hỏi những yêu sách mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Các đối tượng bên trong là
41
cổ đông, công đoàn, nhân viên… Các đối tượng bên ngoài là khách hàng, đối thủ
cạnh tranh của doanh nghiệp, Nhà nước, cộng đồng…
(4) Trách nhiệm xã hội là sự liên kết giữa lợi ích khách hàng với doanh nghiệp.
XÃ HỘI
(phúc lợi
công cộng)
Trách
nhiệm xã
hội
KHÁCH
HÀNG DOANH
NGHIỆP
(thỏa mãn
nhu cầu) (lợi nhuận)
Hình 2.4 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và lợi ích của khách hàng
2.3. MỤC TIÊU
Sứ mệnh là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty, là mục đích lâu
dài của công ty. Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành
công bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Những mục tiêu
hợp lý phải dựa trên sự phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty trong mỗi
giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh (Nguyễn Hữu Lam, 2007; Nguyễn
Thị Liên Diệp, 2008). Những kết quả mong muốn được xác định bởi những mục tiêu
trở thành những đối tượng chiến lược của tổ chức hướng tới. Việc xác định đúng mục
tiêu là hết sức quan trọng đối với các công ty. Dưới đây xin đề cập một số vấn đề lý lý
luận chung khi tiếp cận mục tiêu.
2.3.1. Khái niệm
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Mục tiêu
được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ
thể trong khoảng thời gian nhất định (Hải, 2017). Mục tiêu là trạng thái ở tương lai mà
42
công ty cố gắng thực hiện hay mục tiêu là kết quả cuối cùng của các hành động được
hoạch định. Giống như tầm nhìn và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường sử
dụng lẫn lôn. Mục đích khó định lượng và không rõ về thời gian, trong khi mục tiêu có
thể định lượng được và thời gian được xác định cụ thể (Lê Thế Giới, 2014).
Tóm lại, việc xác định mục tiêu chính là bước cụ thể hơn để trả lời câu hỏi «Chúng ta
muốn đi đến đâu?». Thực chất, đây là việc xác định mốc cần đạt được trong từng khoảng
thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn và sứ mệnh thành hiện thực. Mục tiêu
là đích mà doanh nghiệp muốn đạt đến trong một khoảng thời gian nhất định.
Vì mục tiêu thể hiên kết quả công việc cơ bản nên trong quản trị các công ty, việc xác
lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan trọng:
(1) Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty: thông qua việc xác
định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp
công ty đạt được mục đích lâu dài của mình.
(2) Việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn sẽ giúp cho
các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn với mục tiêu
và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện
và phân bổ nguồn lực.
(3) Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở để cho việc lập
kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
(4) Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan
(khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức,...)
Những khía cạnh trên cho thấy tầm quan trọng của việc hoạch định hệ thống mục tiêu
đúng đắn. Các nhà quản trị cần cân nhắc, thận trọng khi đề ra mục tiêu cho công ty của
mình.
2.3.2. Phân loại mục tiêu

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tạo thành hệ thống mục tiêu phân tầng và được
chia thành nhiều loại khác nhau tùy theo cách tiếp cận (Lam et al., 1998). Thông thường,
các tiêu thức để phân loại các mục tiêu của tổ chức là: thời gian, bản chất của mục tiêu,
cấp độ thực hiện mục tiêu, hình thức của mục tiêu, và tốc độ tăng trưởng...
(1) Căn cứ theo thời gian
43
Theo thời gian mục tiêu có thể được chia thành ba loại: mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung
hạn, và mục tiêu ngắn hạn tương ứng với các chiến lược dài hạn, trung hạn, và ngắn
hạn.
(a) Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu đòi hỏi phải tực hiện trong khoảng thời gian
dài, thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những
quyết định có tính chất chiến lược, phạm vi của nó thường rộng hơn nhiều so với
mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.
(b) Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằ khoảng giữa những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng 3 năm
trở lại.
(c) Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở
lại, thường gắn liền với những quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục
tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định hướng.
Thực ra việc phân biết giữa các loại mục tiêu bằng số năm cụ thể như đề cập ở trên
không phải bao giờ cũng đúng. Cần định nghĩa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn theo
khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định thông thường của một công ty (chu kỳ
quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định).
Trong quá trình hoạch định mục tiêu, cả 3 loại mục tiêu trên có mối quan hệ gắn bó chặt
chẽ với nhau, trong đó các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn được xác lập dựa trên những
định hướng của mục tiêu dài hạn; mặt khác, phụ thuộc vào các điều kiện hoàn cảnh cụ
thể của công ty trong từng thời điểm.
(2) Căn cứ theo bản chất của mục tiêu

Theo bản chất, có thể phân chia mục tiêu thành 3 loại: mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính
trị, và phục tiêu xã hội.
(a) Những mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phân, năng suất, chất lượng
sản phẩm, vị thế cạnh tranh...
(b) Những mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận
động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho hoạt động của
công ty, tiếp cận và tạo các quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính phủ nhằm nắm
bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các đơn đặt hàng của chính phủ,..
44
(c) Những mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động
từ thiện, vấn đề bảo vệ môi trường sinh, tạo ra hình ảnh công ty trước công đồng
xã hội.
Trong thực tiễn hoạt động của các công ty, để đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài
đòi hỏi các công ty phải giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa 3 loại mục tiêu nói trên.
Thực ra 3 loại mục tiêu này có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau, do vậy khi hoạch định mục
tiêu các nhà quản trị cố gắng tạo ra sự kết hợp tối ưu giữa 3 loại mục tiêu này. Muốn
vậy, phải giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lâu dài. Thực tiễn
cho thấy nhiều công ty do theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần tùy, không hề
quan tâm gì đến các mục tiêu xã hội, họ đã bị dư luận lên án và hình ảnh của công ty
trước công chúng không mấy đẹp đẽ [ Vedan xả tải trên sông Thị Vải; Bách Hóa Xanh
tăng giá trong mùa dịch 7/2021 ...] . Những công ty như vậy sớm hay muộn họ sẽ bị
đào thải. Ngược lại, những công ty biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã hội và
tranh thủ được sự ủng hộ của chính quyền sẽ gặp nhiều thuận lợi trong kinh doanh và
tạo ra được sự cảm tình và ủng hộ của xã hội, những công ty như vậy sẽ tạo ra được sự
phát triển một cách lâu dài và bền vững, tập đoàn Vingroup là một trường hợp như vậy.
(3) Căn cứ theo cấp độ mục tiêu

Theo cấp bậc thực hiện, mục tiêu có thể phân thành: mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp
đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng.
(a) Mục tiêu cấp công ty: là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn
so với các cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và định
hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. Thường thì mục tiêu này sẽ do hội
đồng quản trị hoặc ban giám đốc công ty đề xuất.
(b) Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược như
từng sản phẩm, từng ngành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp đơn vị
kinh doanh phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với
những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.
(c) Mục tiêu cấp chức năng: thường gắn liền với những mục tiêu cấp kinh doanh,
tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh. Phạm vi của
mục tiêu cấp chức năng sẽ đề cập đến các hoạt động trong từng chức năng cụ thể
như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu & phát triển, nguồn nhân lực, ...
45
Việc phân cấp mục tiêu như đề cập trên đây không chỉ quan trọng trong quá trình thiết
lập mà còn hết sức có ý nghĩa cho việc triển khai thực hiện mục tiêu một cách có hiệu
quả. Trong quản trị chiến lược, việc xác định 3 cấp độ mục tiêu sẽ là cơ sở cho việc lựa
chọn chiến lược tương ứng (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, và chiến
lược cấp chức năng).
(4) Căn cứ theo hình thức của mục tiêu

Theo hình thức của mục tiêu có thể phân chia thành: mục tiêu tăng trưởng; duy trì và
ổn định; và mục tiêu suy giảm.
(a) Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là xác định một mức độ tăng trưởng ngang bằng
với mức tăng trưởng bình quân chung của ngành, hoặc duy trì một tốc độ tăng
trưởng như nhựng năm trước đó.
(b) Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó hoặc
khi thị trường có nhựng khó khăn, công ty có thể đặc ra mục tiêu là giữ vững
những thành quả đã đạt được, duy trì mức hoạt động như nó đã đạt được và củng
cố nó.
(c) Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình
quân chung của toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của
công ty. Việc thực hiện mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân khách
quan như sự suy thoái nền kinh tế, lạm phát cao, cạnh tranh quá khốc liệt, ... hoặc
cũng có thể do những nguyên nhân chủ quan là công ty muốn củng cố sự tăng
trưởng trong quá khứ, tăng cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh
hoặc sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp.
Biết lựa chọn và phối hợp các dạng của mục tiêu tăng trưởng thích hợp với từng thời
kỳ hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ tạo điều
kiện thúc đẩy công ty hoạt động một cách có hiệu quả.
Trên đây là những cách tiếp cận để phân loại mục tiêu. Trong quá trình hoạch định mục
tiêu, để có được một hệ thống mục tiêu thực sự khoa học, công ty nên xem xét và tái
lập mục tiêu dưới các năm góc độ trên.
Peter Drucker đã đề xuất một hệ thống mục tiêu của công ty sắp xếp từ ngắn hạn đến
dài hạn như sau:
- Tồn tại và tăng trưởng
46
- Lợi nhuận
- Phân bổ các nguồn lực và rủi ro
- Năng suất
- Vị thế cạnh tranh
- Phát triển nguồn nhân lực
- Phát triển công nghệ
- Trách nhiệm xã hội
2.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu
Mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bố về sứ
mạng của công ty, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên trong
và bên ngoài. Vì vậy, trong quá trình soạn thảo mục tiêu cho công ty, các nhà quản trị
cần phân tích và nhận định một cách chính xác các điều kiện bên trong và bên ngoài,
hiện tại và tiềm năng. Trên cơ sở đó lựa chọn hệ thống mục tiêu cho phù hợp.
(1) Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
(a) Các khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của công ty: Các yếu tố nhân tài và
vật lực Các yếu tố nhân tài và vậy lực mà công ty có khả năng huy động sẽ quyết
định tính khả thi của các mục tiêu. Việc định ra một mục tiếu quá cao vượt ra
khỏi khả năng của công ty, hay ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát
huy hết tiềm năng của công ty trong khi các yếu tố khác đều thuận lợi đều gây ra
những tổn thất đối với công ty.
(b) Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Những quan điểm, thái độ,
nguyện vọng của các quản trị cao cấp trong tổ chức chẳng hạn như chủ tịch hội
đồng quản trị, các ủy viên, tổng giám đốc sẽ ảnh hưởng trong việc quyết định
việc lựa chọn mục tiêu của tổ chức. Triết lý kinh doanh, xu hướng đối với rủi ro,
định hướng kinh doanh của các nhà lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng rất mạnh đến
việc hình thành các mục tiêu của công ty và sự ưu tiên của các mục tiêu trong hệ
thống các mục tiêu.
(c) Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ: Trong nhiều trường hợp việc
hoạch định mục tiêu của công ty hiện tại thường phụ thuộc vào những kết quả
và thành tích của nó trong quá khứ, việc kế thừa những kinh nghiệm và thành
tựu trong quá khứ càng tạo thuận lợi cho quá trình thực hiện mục tiêu thành công.
47
(d) Các đối tượng hữu quan bên trong:
+ Những người chủ sở hữu: Những người chủ sở hữu, nhất là chủ sở hữu vắng
mặt như cổ đông, có vốn đầu tư trong công ty, thường quan tâm đế giá trị và sự tăng
trưởng chung của vốn đầu tư của họ thông qua cổ tức hoặc sự tăng giá cổ phiếu. Những
quan tâm này sẽ tạo ra áp lực với các mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, việc nóng vội xây
dựng mục tiêu lợi nhuận quá cao ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài là một vấn đề sai
lầm.
+ Tập thể công nhân viên chức trong xí nghiệp: là một đối tượng hữu quan bên
trong khá quan trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự quan tâm ở một mức độ nhất
định khi hoạch định mục tiêu. Thường thì tập thể công nhân viên chức quan tâm đến
vấn đề tiền lương, thu nhập, vấn đề đảm bảo công ăn việc làm, được ưu đãi, cải thiện
điều kiện làm việc, an toàn lao động, có cơ hội để thăng tiến, được tham gia vào việc ra
quyết định, được nghỉ phép dài hơn, thời gian làm việc ít hơn,… Những quan tâm này
của tập thể lao động sẽ ảnh hưởng tới mức độ nỗ lực và trình độ thực hiện nhiệm vụ của
họ, từ đó sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của công ty.
(2) Những ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
(a) Những điều kiện của môi trường tổng quát: đặc biệt là môi trường kinh tế và môi
trường chính trị - pháp lý. Những mục tiêu mà công ty lựa chọn phải phù hợp
với những điều kiện của môi trường kinh tế vĩ mô nhằm khai thác tốt cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ, mặt khác hệ thống các mục tiêu cũng phải phù hợp
với môi trường chính trị - pháp lý hiện hành.
(b) Các đối tượng hữu quan bên ngoài:
+ Khách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng đến quá trình hoạch
định mục tiêu của công ty. Nguyện vọng của khách hàng là giá cả sản phẩm thấp, chất
lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, được cung cấp hàng hóa nhanh chóng và ổn định,
điều kiện thiếu nợ dễ dàng, bảo hành tốt, dịch vụ nhanh chóng, vị trí mua hàng thuận
tiện,…
+ Đối thủ cạnh tranh cũng cần phải xem xét đặc biệt là những mục tiêu, phương
hướng và kế hoạch phát triển sắp tới của nó, những phản ứng có thể…
+ Xã hội quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường thấp nhất, phát triển cộng
đồng, sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên quí hiếm,…
48
Trên đây là các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến việc hoạch định mục
tiêu, các nhà quản trị cần xem xét và cân nhắc các yếu tố một cách hợp lý khi định ra
mục tiêu của công ty mình.
2.4. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

2.4.1. Khái niệm MBO
Quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives) được đề cập bởi nhà quản
trị nổi tiếng, Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn “Thực tiễn quản trị”. Quản trị theo
mục tiêu vẫn là một phương pháp phổ biến và đầy thuyết phục trong việc xác định các
mục tiêu và giám sát tiến trình đạt được các mục tiêu này. Quản trị theo mục tiêu là một
hệ thống theo đó các nhà quản trị và người lao động cùng nhau xác định mục tiêu cho
các bộ phận, dự án, từng cá nhân, và sử dụng chúng để giám sát tiến trình thực hiện (P.
Drucker, 2012). Quản trị theo mục tiêu là quản trị thống quản trị liên kết mục tiêu của
tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phân hệ của tổ chức với sự tham gia
của tất cả các cấp bậc quản trị cũng như nhân viên (N. T. N. Huyền et al., 2012). Quản
trị theo mục tiêu khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản trị và
mọi thành viên của tổ chức vào quá trình hoạch định nhằm tăng cường khả năng thực
hiện kế hoạch. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ
chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục
tiêu của tổ chức.
2.4.2. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả
Các nhà quản trị sử dụng các mục tiêu hoạt động để định hướng sử dụng nguồn lực
nhằm đạt được các kết quả cụ thể có hiệu quả và hiệu suất cao. Một vấn đề đầu tiên cần
được xem xét đó là làm thế nào để thiết lập các mục tiêu có hiệu quả. Sau đó các nhà
quản trị sử dụng một cách tiếp cận trong hoạch định như quản trị theo mục tiêu, các kế
hoạch đơn dụng và các kế hoạch đa dụng.
Hình 5.1 thể hiện một số đặc trưng của các mục tiêu có hiệu quả được nhận dạng thông
qua các nghiên cứu. Đặc trưng đầu tiên và cũng có tính chất quan trọng nhất đó là các
mục tiêu cần cụ thể và đo lường được. Các mục tiêu có hiệu quả cũng cần phải xác định
mốc thời gian hoàn thành, đó là thời điểm phải đạt mục tiêu. Các mục tiêu cần bao trùm
các lĩnh vực thể hiện kết quả. Các nhà quản trị cần thiết lập những mục tiêu có tính
thách thức nhưng cần thực hiện. Khi các mục tiêu không có tính hiện thực, nó sẽ làm
49
người lao động thất bại trong việc đạt mục tiêu và dẫn đến một sự suy giảm tinh thần
không cảm nhận được sự động viên. Các mục tiêu cũng cần liên kết với phần thưởng.
Sự tác động cuối cùng của các mục tiêu vào người lao động lệ thuộc vào mức độ gia
tăng tiền lương, đề bạt, và các phần thưởng khác khi họ hoàn thành được mục tiêu đặt
ra. Người lao động rất quan tâm đến những gì làm cho họ được ghi nhận và khen thưởng
xứng đáng trong tổ chức (Locke, Latham, & Erez, 1988).
Cụ thể và có tính
đo lường được
Liên kết với các Xác định rõ mốc thời

phần thưởng gian hoàn thành
Mục tiêu
có hiệu
quả
Có tính thách thức Bao trùm tất cả các lĩnh

nhưng hiện thực vực thể hiện kết quả
Hình 2.5 Các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả
Nguồn: (Daft, 2016a)
2.4.3. Quy trình hoạch định theo mục tiêu

Các bước để thực hiện quy trình quản trị theo mục tiêu được thể hiện trong hình 5.5.
Bốn hoạt động tạo sự thành công của quản trị theo mục tiêu bao gồm: thiết lập các mục
tiêu, phát triển các kế hoạch hành động, xem xét lại tiến trình và đánh giá tổng hợp việc
thực hiện.
50
Bước 1: Thiết lập các Bước 2: Phát triển các kế
mục tiêu hoạch hành động
- Công ty
Các kế hoạch
- Bộ phận
hành động
- Cá nhân
Xem xét lại tiến trình

Bước 3:
Xem xét
lại tiến
Thực hiện hành động trình
điều chỉnh
Đánh giá thực

hiện
Bước 4: Đánh giá

thực hiện
Hình 2.6 Quy trình hoạch định theo MBO

Nguồn: (Daft, 2016a)
Bước 1: Thiết lập các mục tiêu
Thiết lập cá mục tiêu thu hút sự tham gia của người lao động ở mọi cấp và cần có tư
duy xem xét vấn đề để vượt ra khỏi tầm của các hoạt động hàng ngày để tập trung vào
việc trả lời câu hỏi: Chúng ta đang cố gắng hoàn thành điều gì? Các nhà quản trị cần
lưu ý đến các tiêu chuẩn của các mục tiêu hiệu quả để được đề cập ở phần trên và đảm
bảo có sự phân công trách nhiệm cho việc thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, các mục tiêu
nên được hình thành dựa trên sự liên kết giữa chúng. Các thỏa thuận song phương giữa
người lao động và nhà quản trị cấp trên trực tiếp sẽ tạo ra một sự cam kết vững chắc để
51
đạt được mục tiêu. Trong trường hợp hoạt động theo đội thì các thành viên trong đội
cần tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu.
Bước 2: Phát triển các kế hoạch hành động
Kế hoạch hành động là một lộ trình hành động cần thực hiện để đạt các mục tiêu đã đề
ra. Các kế hoạch hành động được vạch ra cho từng cá nhân và bộ phận.
Bước 3: Xem xét lại tiến trình
Quá trình xem xét lại tiến trình thực hiện theo định kỳ quan trọng trong việc đảm bảo
các kế hoạch hành động đang được triển khai một cách hữu hiệu. Việc xem xét lại có
thể được tiến hành phi chính thức bởi các nhà quản trị và nhân viên cấp dưới theo định
kỳ 3,66, hay 9 tháng trong từng năm. Việc xem xét định kỳ cho phép các nhà quản trị
và người lao động biết rằng họ có đi đúng hướng hay không, nếu không thì cần có những
hành động điều chỉnh nào. Các nhà quản trị và người lao động không nên đóng khung
hành vi của mình theo một cách đã định trước mà nên sẵn lòng tiến hành các bước cần
thiết để tạo ra những kết quả có ý nghĩa. Điểm nhấn của MBO chính là việc đạt được
các mục tiêu. Các kế hoạch hành động có thể sẽ phải thay đổi một khi các mục tiêu chưa
đạt được.
Bước 4: Đánh giá tổng thể việc thực hiện
Bước cuối cùng trong quy trình BMO chính là việc đánh gái tổng thể xem các mục tiêu
năm cho từng cá nhân và bộ phận có đạt được hay không. Sự thành công hay thất bại
trong việc hoàn thành các mục tiêu trở thành một bộ phận trong hệ thống đánh giá thực
hiện và tác động đến quyết định tăng lương hay các khen thưởng khác. Việc đánh giá
cho từng bộ phận và toàn thể công ty sẽ giúp định hình các mục tiêu cho năm kế tiếp và
chu kỳ BMO sẽ được lặp lại theo năm.
2.4.4. Lợi ích và các vấn đề áp dụng MBO
MBO có thể tạo ra hàng loạt các lợi ích. Các mục tiêu của công ty sẽ dễ dàng hoàn thành
hơn khi chúng được quan tâm nhiều từ các nhà quản trị và người lao động. Sử dụng hệ
thống đo lường thực hiện như MBO giúp cho người lao động nhận thấy được việc thực
hiện công việc của họ sẽ đóng góp như thế nào đến kết quả kinh doanh của công ty, tạo
cho họ cảm nhận mình là người chủ và có sự cam kết với công ty (Van Aken &
Coleman, 2002). Lợi ích và vấn đề của mục tiêu thể hiện rõ hơn trong bảng 5.6.
52
Bảng 2.3 Lợi ích và vấn đề của MBO
Lợi ích của MBO Vấn đề của MBO
1. Mọi cố gắng và nỗ lực của các nhà quản 1. Sự thay đổi thường xuyên sẽ ngăn cản
trị lẫn các nhân viên được tập trung vào việc thực hiện MBO một cách có hệ thống
các hoạt động nhằm đạt mục tiêu
2. Sự thực hiện có thể được cải thiện ở 2. Môi trường làm việc với mối quan hệ
mọi cấp của tổ chức giữa nhân viên và các nhà quản trị không
tốt sẽ giảm hiệu lực của MBO
3. Các nhân viên được tạo động lực làm 3. Mục tiêu chiến lược có thể bị thay thế
việc bởi mục tiêu tác nghiệp
4. Mục tiêu của cá nhân và các phân hệ 4. Các tổ chức có cơ cấu cơ học và có hệ
thống nhất với mục tiêu chung giá trị cốt lõi cản trở sự tham gia có thể
gây ảnh hưởng xấu tới quy trình MBO
5. Quá nhiều thủ tục giấy tờ có thể làm
cạn kiệt “sinh lực” của MBO
Nguồn: (N. T. N. Huyền et al., 2012)
Tuy nhiên, cũng giống như bất kỳ hệ thống nào, MBO có thể gây ra những vấn đề khi
sử dụng không đúng cách. Ví dụ, việc nhấn mạnh quá mức vào “hoàn thành mục tiêu”
có thể làm cho mọi người hiểu nhầm rằng bằng mọi giá phải đạt được mục tiêu. Họ có
thể chọn cách đi tắt và phớt lờ mọi quy định để đạt mục tiêu, và như vậy các vấn đề này
sinh ví dụ như thực hiện các hành vi phi đạo đức để hoàn thành mục tiêu. Thêm vào đó,
MBO không thể nào sử dụng một cách đơn độc, riêng lẻ, nó chỉ là một phần trong những
phương thức quản trị con người một cách có hiệu quả hướng về việc hoàn thành mục
tiêu. MBO chỉ là “một chiếc bánh xe phụ trong một chiếc xe đạp” (Daft, 2016b)
2.5. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

Bất kỳ một hành động chiến lược nào mà công ty tiến hành đều không thể tránh khỏi
những tác động của các bên hữu quan của nó: nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, các
cổ đông và cộng đồng địa phương nơi mà nó tiến hành kinh doanh. Trong khi một chiến
lược có thể nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhóm hữu quan, thì nó lại làm tổn hại
đến các nhóm khác (Lê Thế Giới, 2014). Các doanh nghiệp phải cân nhắc với các chiến
lược đã đề ra trong sự xem xét không chỉ là vấn đề kinh tế mà còn bao hàm cả ý nghĩa
53
đạo đức và trách nhiệm xã hội. Vấn đề trách nhiệm và đạo đức là một vấn đề nổi cộm
của cả xã hội nói chung và đạo đức trong kinh doanh không phải là ngoại lệ. Gây dựng
mối quan hệ tốt là một trong những chìa khóa thành công của hoạt động kinh doanh
ngày nay. Mối quan hệ đó được tạo dựng nhờ vào ứng xử phù hợp, có đạo đức và nhân
văn đối với các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp. Đối tượng hữu quan được hiểu
là những cá nhân hoặc tổ chức gây ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi các quyết định
của doanh nghiệp.
Đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp không thể tách rời đạo đức kinh doanh của cá
nhân nhà lãnh đạo. Đạo đức cá nhân nhà lãnh đạo là những nguyên tắc đúng và sai được
nhiều người thừa nhận và chi phối hành vi của con người. Cá nhân chúng ta thường
được dạy rằng việc nói dối và gian lận là sai trái, vô đạo đức, và những hành vi liêm
chính và trọng danh dự, dám bảo vệ những gì chúng ta tin rằng là đúng và chân thực
mới được coi là lẽ phải. Những nguyên tắc đạo đức cá nhân định hướng cho các hành
động của của nhân viên trong doanh nghiệp và những quy tắc đạo đức cá nhân này có
ảnh hưởng sâu sắc đến cách điều hành doanh nghiệp (C. W. L. Hill, 2014). Đạo đức
kinh doanh là tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực phù hợp với môi trường có tác dụng
điều chỉnh, đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh. Đạo
đức kinh doanh thường được nhắc đến khi có vấn đề về đạo đức trong kinh doanh. Vấn
đề đạo đức là hoàn cảnh ở trong đó một cá nhân hoặc tổ chức gặp phải và làm cho họ ở
tình thế khó xử và phải lựa chọn một trong nhiều hành động khác nhau có thể bị đánh
giá là đúng hay sai, chấp nhận được hoặc không chấp nhận được theo các chuẩn mực
chung của xã hội (N. N. Huyền, 2013).
Trách nhiệm xã hội là cách thức doanh nghiệp đạt được sự cần bằng về nghĩa vụ kinh
tế, xã hội và môi trường hoạt động của mình, đồng thời đáp ứng các mong đợi của cổ
đông và các đối tượng hữu quan khác (N. N. Huyền, 2013). Trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp có một ý nghĩa bắt buộc đối với các công ty để tạo ra chuẩn mực xã hội
chắc chắn trong quá trình ra quyết định chiến lược (Lê Thế Giới, 2014). Như vậy có
nghĩa là khi các công ty đánh giá các quyết định từ một từ một triển vọng đạo đức nên
có một điều giả định hướng về việc chấp nhận một tiến trình hành động có thể góp phần
nâng cao sự thịnh vượng của toàn xã hội.
54
Hai khái niệm “Đạo đức kinh doanh” và “Trách nhiệm xã hội” là hai khái niệm khác
nhau, nhưng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Đặc biệt, trong thực tiễn hoạt động sản
xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, ý nghĩa của hai cụm từ này rất gần nhau và
thường bị sử dụng lẫn lộn (Hải & Toàn, 2020).
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là những nghĩa vụ mà công ty cam kết và phải
thực hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối
thiểu các tiêu cực đối với xã hội; đạo đức kinh doanh lại bao gồm những quy định và
cá tiêu chuẩn định hướng, chi phối hành vi trong hoạt động của công ty (Hải & Toàn,
2020). Trách nhiệm xã hội được xem một cam kết với xã hội nên thường được nhắc đến
cùng với hậu quả của những quyết định của công ty tới xã hội; trong khi đạo đức kinh
doanh lại bao gồm các quy định rõ ràng về các phẩm chất đạo đức của công ty, mà chính
những phẩm chất này sẽ chi phối, điều chỉnh quá trình đưa ra quyết định của các cá
nhân, tập thể trong công ty. Nếu đạo đức kinh doanh thể hiện những mong muốn, kỳ
vọng xuất phát bên trong thì trách nhiệm xã hội thể hiện những mong muốn, kỳ vọng
xuất phát từ bên ngoài đối với công ty.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ý thức xây dựng những tiêu thức chuẩn mực
đạo đức xã hội nhất định trong quá trình hoạch định chiến lược (Thanh, 2013). Quan
điểm này muốn nói rằng khi doanh nghiệp đánh giá các chiến lược theo quan điểm đạo
đức kinh doanh thì luôn lấy việc củng cố và phát triển phúc lợi xã hội làm ưu tiên. Đánh
giá trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cần xem xét trên 4 nội dung: trách nhiệm kinh
tế, trách nhiệm luật pháp, trách nhiệm đạo đức, và trách nhiệm nhân văn.
55
Nghĩa vụ nhân văn
Nghĩa vụ đạo đức
Nghĩa vụ pháp lý
Nghĩa vụ kinh tế
Hình 2.7 Tháp trách nhiệm xã hội của Caroll

Nguồn:(Carroll, 1991)
(1) Nghĩa vụ kinh tế: là sản xuất hàng hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với
một mức giá có thể duy trì được doanh nghiệp ấy, thỏa mãn được nghĩa vụ kinh
tế đối với các nhà đầu tư, tìm kiếm nguồn cung lao động, phát hiện những nguồn
tài nguyên mới, thúc đẩy tiến bộ công nghệ, phát triển sản phẩm. Khi thực hiện
nghĩa vụ này, các doanh nghiệp góp phần tăng thêm phúc lợi xã hội, đảm bảo sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với người lao động, doanh nghiệp tạo
việc làm, trả mức thù lao xứng đáng. Đối với người tiêu dùng, doanh nghiệp
cung cấp hàng hóa và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn sản phẩm. Đối với
chủ sở hữu, doanh nghiệp có trách nhiệm bảo tồn và phát triển tài sản được ủy
thác. Nghĩa vụ kinh tế là cơ sở cho hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Nghĩa vụ pháp lý: là thực hiện đầy đủ các quy định về pháp lý chính thức, như
điều tiết cạnh tranh, bảo vệ môi trường, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, đảm
bảo sự công bằng và an toàn trong môi trường lao động. Với các nghĩa vụ pháp
lý cần phải oàn thành, xã hội buộc các doanh nghiệp và chủ thể doanh nghiệp
phải thực thi các hành vi được chấp nhận. Doanh nghiệp không thể tồn tại lâu
dài nếu không thực hiện các nghĩa vụ pháp lý.
56
(3) Nghĩa vụ đạo đức: là những hành vi và hoạt động mà xã hội mong đợi ở doanh
nghiệp nhưng không được quy định trong hệ thống pháp luật. Những hành vi mà
doanh nghiệp cho rằng là đúng và cần làm cho xã hội, các hành vi có chuẩn đạo
đức cao hơn những gì được yêu cầu hoặc cấm trong các văn bản quy phạm pháp
luật. Khi các doanh nghiệp ra quyết định cần tính đến những nguyên tắc đạo đức
căn bản như công bằng, vì lơi ích của số đông, cũng như bảo vệ quyền con người.
(4) Nghĩa vụ nhân văn: được thể hiện torng các hành vi, hành động thể hiện mong
muốn đóng góp và hiến dâng cho cộng đồng, xã hội. Những đóng góp có thể trên
bốn phương diện: nâng cao chất lượng cuộc sống, san sẻ bớt gánh nặng cho chính
phủ, phát triển năng lực nhân viên và phát triển nhân cách đạo đức người lao
động. Nghĩa vụ nhân văn là nghĩa vụ của lương tâm mà không có bất kỳ ràng
buộc nào của xã hội.

1. Tầm nhìn thể hiện khát vọng cao nhất của tổ chức, là bức tranh tươi đẹp mà tổ
chức mong muốn đạt được trong tương lai. Khi tuyên bố tầm nhìn cần xác định
ba yếu tố: những giá trị cốt lõi, một mục tiêu cốt lõi và một hay nhiều mục tiêu
khó khăn nhất và táo tạo.
2. Sứ mệnh là lý do tồn tại của công ty, là ý nghĩa ra đời và tồn tại của công ty.
Sứ mệnh trả lời cho câu hỏi công ty tồn tại để làm gì? Nguyên lý 3C khi xác
định sứ mệnh của công ty: khách hàng, đối thủ cạnh tranh và năng lực của
doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mệnh: triết lý kinh
doanh, văn hóa tổ chức, đối tượng hữu quan và trách nhiệm xã hội.
3. Mục tiêu là những cột mốc, những tiêu đích mà công ty muốn đạt được trong
khoảng thời gian xác định. Có nhiều cách phân loại mục tiêu tùy theo các căn
cứ: căn cứ theo thời gian (mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn); căn cứ
theo bản chất của mục tiêu (mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị, mục tiêu xã
hội); căn cứ theo cấp độ mục tiêu (mục tiêu cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh
và cấp chức năng); căn cứ theo hình thức của mục tiêu (mục tiêu tăng trưởng,
57
mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm). Các yếu tố ảnh hưởng đến
mục tiêu gồm: mục tiêu bên trong và mục tiêu bên ngoài.
4. Quản trị theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống theo đó các nhà quản trị và
người lao động cùng nhau xác định mục tiêu cho các bộ phận, dự án, từng cá
nhân và sử dụng chúng để giám sát tiến trình thực hiện. Mục tiêu có hiệu quả
phải đạt các tiêu chuẩn: (1) cụ thể và có tính đo lường được; (2) xác định rõ
mốc thời gian hoàn thành; (3) bao trùm tất cả các lĩnh vực thể hiện kết quả; (4)
có tính thách thức nhưng hiện thực; và (5) liên kết các phần thưởng. Quy trình
hoạch định theo mục tiêu gồm 4 bước: (1) thiết lập các mục tiêu; (2) phát triển
các kế hoạch hành động; (3) xem xét lại tiến trình; và (4) đánh giá thực hiện.
5. Trách nhiệm xã hội là ý thức xây dựng những tiêu thức chuẩn mực đạo đức xã
hội nhất định trong quá trình hoạch định chiến lược. Đánh giá trách nhiệm xã
hội của doanh nghiệp cần xem xét trên 4 nội dung: trách nhiệm kinh tế, trách
nhiệm luật pháp, trách nhiệm đạo đức, và trách nhiệm nhân văn.

Tầm nhìn Mục tiêu
Sứ mệnh Mục tiêu chiến lược
Giá trị cốt lõi Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu kinh tế Mục tiêu trung hạn
Mục tiêu xã hội Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu chính trị Mục tiêu tăng trưởng
Mục tiêu cấp công ty Mục tiêu suy giảm
Mục tiêu cấp kinh doanh Mục tiêu cấp chức năng
Mục tiêu ổn định Mục tiêu duy trì
Mục tiêu suy giảm Trách nhiệm xã hội
Đạo đức kinh doanh
E. PHẦN ÔN TẬP
58
(1) Tầm nhìn là gì? Trình bày các yếu tố xác định tầm nhìn và những đặc trưng của
các yếu tố này.
(2) Sứ mệnh là gì? Trình bày kết cấu của bản tuyên bố sứ mệnh. Nội dung nào
trong bản tuyên bố sứ mệnh là quan trọng nhất? Cho ví dụ minh họa.
(3) Phân biệt khái niệm tầm nhìn và sứ mệnh; giải thích tầm quan trọng của tuyên
bố tầm nhìn và sứ mệnh.
(4) Mục tiêu là gì? Trình bày các loại mục tiêu trong doanh nghiệp theo các cách
phân loại khác nhau .
(5) Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hình thành mục tiêu.
(6) Mục tiêu chiến lược khác với mục tiêu dài hạn như thế nào? Lấy ví dụ minh
họa.
(7) Thảo luận về mối quan hệ giữa mục tiêu, chiến lược và chính sách.
(8) Trường đại học của bạn có các đối thủ cạnh tranh khốc liệt. Hãy liệt kê ba cơ
hội và ba thách thức bên ngoài mà trường đại học của bạn phải đối mặt.
(9) Liệt kê ba điểm mạnh và ba điểm yếu bên trong đặc trưng của cho trường đại
học của bạn.
(10) Liệt kê các lý do cho thấy mục tiêu là cần thiết cho sự thành công của tổ
chức.

1. Bản tuyên bố nhiệm vụ chiến lược (Mission) là nhằm:
a. Xác định vị thế của công ty ở hiện tại cũng như tương lai
b. Phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh
c. Khung đánh giá các hoạt động của công ty
2. “Một máy vi tính trên mỗi cái bàn trong mỗi nhà sử dụng phần mềm Microsoft
như là công cụ nhiều tính năng”, là 1 ví dụ về:
a. Mục tiêu kinh doanh của công ty
b. Dư định của công ty
c. Nhiệm vụ chiến lược của công ty
d. Tầm nhìn của công ty
3. Tầm nhìn (vision) cần thiết khi:
a. Công ty thành lập
59
b. Công ty đang gặp khó khăn
c. Công ty cần quảng cáo về mình
4. Nội dung chủ yếu của bản phát biểu nhiệm vụ chiến lược (Mission Statement)
bao gồm:
a. Xác định môi trường kinh doanh, nội dung kinh doanh, đối thủ kinh doanh
b. Xác định ngành kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, thị trường phục vụ
c. Xác định ngành kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, tư tưởng chủ đạo
d. Xác định thị trường, công nghệ sử dụng, sản phẩm / dịch vụ
5. ______ thể hiện phong cách để công ty có thể đạt được mục tiêu đề ra:
a. Tầm nhìn (vision)
b. Nhiệm vụ chiến lược (Mission)
c. Chiến lược (Strategy)
d. Nguồn lực (Resource)
6. Mục tiêu là:
a. Cơ sở để phân phối nguồn lực
b. Công cụ kiểm soát thực thi
c. Cơ chế để đánh giá
7. Khả năng đạt được mục tiêu của công ty phụ thuộc:
a. Điều kiện môi trường bên ngoài.
b. Nguồn lực công ty
c. Khả năng của lãnh đạo
8. Các câu hỏi: (1) Ai cần được thoả mãn, (2) Cái gì cần được thoả mãn, (3) Thoả
mãn nhu cầu bằng cách nào? Được dùng làm cơ sở để hoạch định chiến lược:
a. Cấp công ty
b. Cấp đơn vị kinh doanh
c. Cấp bộ phận chức năng
9. Trong các hệ thống dưới đây, hệ thống nào có thể dùng để mô tả văn hóa công
ty:
a. Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh
b. Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng cho công ty
60
c. Hệ thông tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hằng ngày của mỗi thành
viên trong công ty
10. Trong các mục tiêu sau của công ty Y, mục tiêu nào được xem là mục tiêu chiến
lược:
a. Xây dựng nhà máy dược đạt tiêu chuẩn GMP/WHO
b. Gia tăng doanh thu lên 20%
c. Niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán
d. Giảm chi phí hằng năm 12%
Tình huống: CÔNG TY CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN

Giới thiệu sơ lược về Trung Nguyên
Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt
Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê
quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10
năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung
Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty
cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH
cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7, công ty truyền
thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) với các
ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền
thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung
Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam,
hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà phê nhượng quyền
trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc,
Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7
đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mỹ,
Trung Quốc.
Lịch sử hình thành và phát triển
61
- 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà
phê)
- 1998:Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại nguồn
cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
- 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên
nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản
- 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại
Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan
- 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời
- 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển
- 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán
cà phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng
bán lẻ sản phẩm
- 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê
hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000
tấn /năm và cà phê hòa tan là 3,000tấn/năm. Đạt chứng nhận EUREPGAP
(Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính
thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên Phong Quán tại Lâm Đồng.
Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện
diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại các
nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Ucarine, Mỹ,
Ba Lan.
- 2006: Đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7Mart lớn nhất Việt
Nam và xây dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh
phát triển nhượng quyền ở quốc tế. Ra mắt công ty truyền thông bán lẻ Nam
Việt và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở đặt tại
Singapore.
- 2008 : tiến hành mua lại nhà máy sản xuất cà phê của vinamilk
Tầm nhìn và sứ mạng (TRƯỚC 6/2009)
62
Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ
vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại
Việt khám phá và chinh phục.
Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức
cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm
đà văn hóa Việt.
Giá trị cốt lõi
1. Khơi nguồn sáng tạo
2. Phát triển và bảo vệ thương hiệu
3. Lấy người tiêu dùng làm tâm
4. Gầy dựng thành công cùng đối tác
5. Phát triển nguồn nhân lực mạnh
6. Lấy hiệu quả làm nền tảng
7. Góp phần xây dựng cộng đồng
TẦM NHÌN & SỨ MẠNG (HIỆN NAY)
1. Sứ mạng: Kết nối và phát triển những yêu và người đam mê cà phê trên toàn
thế giới.
2. Giá trị cốt lõi:
1. Khát vọng lớn
2. Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế
3. Không ngừng sáng tạo, đột phá
4. Thực thi tốt
5. Tạo giá trị và phát triển bền vững
DỰ ÁN THIÊN ĐƯỜNG CÀ PHÊ THẾ GIỚI
Ý tưởng xây dựng TP Buôn Ma Thuột trở thành một trung tâm cà phê thế giới với đề
án tổng thể có tên gọi “Thiên đường cà phê toàn cầu” của tỉnh Đắc Lắc và Công ty cà
phê Trung Nguyên có lẽ không phải là điều quá viễn tưởng khi Việt Nam hiện là nước
xuất khẩu cà phê với sản lượng đứng hàng thứ hai thế giới và đứng đầu về xuất khẩu
cà phê robusta, trong đó 60% được trồng và sản xuất trên vùng đất cao nguyên này.
Cơ sở dự án là việc phát huy các lợi thế sẵn có của Việt Nam và lợi thế của ngành cà
phê với các đặc điểm của vùng đất ba-dan mang nét đặc sắc và đa dạng của văn hóa
63
địa phương. Hàng loạt các hoạt động chiến lược có tác dụng tương hỗ sẽ được triển
khai trong kế hoạch dự án như xây dựng tại TP Buôn Ma Thuột một bảo tàng, viện
nghiên cứu cà phê thế giới cùng sàn giao dịch nông sản được kết nối các định chế tài
chính và các quốc gia sản xuất, xuất khẩu cà phê hàng đầu. Tại đây sẽ có những đường
phố mang nét đặc trưng cà phê thu hút du khách, các nhà kinh doanh và giới văn nghệ
sĩ đến thưởng thức hương vị cà phê, xem biểu diễn nghệ thuật cũng như tìm kiếm các
cơ hội kinh doanh. Bên cạnh đó, là những doanh nghiệp, đồn điền thực hành cà phê
sạch; thực hiện các dự án bảo vệ và tái tạo rừng, nguồn nước và các không gian sinh
thái tự nhiên . v.v. tạo thành một quần thể tích hợp của các yếu tố văn hóa, du lịch,
sinh thái với hệ thống dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế. Dự án có thể hiểu là một chiến
lược xây dựng năng lực cạnh tranh cho ngành cà phê, tạo nên thương hiệu mạnh về cà
phê Việt Nam; vừa quy hoạch tổng thể về vùng sản phẩm cây trồng, Những ý tưởng
phát triển bền vững, đưa Đắc Lắc trở thành một trung tâm cà phê uy tín thế giới đã
được đưa vào chương trình hành động của tỉnh và đề xuất trình Chính phủ. Việc tổ
chức sự kiện Tuần lễ văn hóa cà phê tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh cuối năm vừa qua
là bước khởi động của dự án nhằm quảng bá thế mạnh cà phê Việt Nam, đồng thời
tuyên truyền, tạo chuyển biến nhận thức xã hội về thương hiệu cà phê quốc gia. Tuy
nhiên, theo lãnh đạo tỉnh Đắc Lắc và Công ty cà phê Trung Nguyên, để ý tưởng dự án
trở thành hiện thực, cần có sự nỗ lực cùng những cơ chế, chính sách phù hợp và thống
nhất tham gia của nhiều ngành, nhiều cấp ở trung ương cũng như địa phương.
Nguồn:
Thảo luận:
1. Tìm hiểu lợi thế cạnh tranh của Trung Nguyên.
2. Dùng mô hình 5P để đánh giá trường hợp của Trung Nguyên.
3. Đánh giá tầm nhìn, sứ mạng và hệ giá trị cốt lõi của Trung nguyên trước đây và
hiện nay từ đó nhận diện động thái chiến lược của Trung Nguyên thời gian qua
(tìm thêm tài liệu trên internet hay các nguồn khác).
64
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINIH DOANH
Tổ chức không thể tồn tại một cách biệt lập, chúng tác động qua lại với môi trường.
Nghiên cứu môi trường kinh doanh là công việc thường xuyên của nhà quản trị. Mục
đích của việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra
những thách thức, nguy cơ cho tổ chức. Chương này sẽ hệ thống những nhóm yếu tố
của môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp gồm môi trường tổng quát và
môi trường tác nghiệp.
A. MỤC TIÊU

(1) Mô tả môi trường kinh doanh; so sánh môi trường tổng quát và môi trường tác
nghiệp.
(2) Trình bày đặc điểm môi trường tổng quát. Phân tích các yếu tố của môi trường
tổng quát.
(3) Trình bày môi trường tác nghiệp. Phân tích các yếu tố của môi trường tổng
quát.
(4) Mô tả các kỹ thuật phân tích môi trường; cách thu thập thông tin và dự báo
môi trường kinh doanh.
(5) Mô tả các bước hình thành ma trận EFE và ma trận vị thế cạnh tranh.
B. NỘI DUNG
3.1. Khái niệm, vai trò và kỹ thuật phân tích môi trường
3.2. Phân tích môi trường tổng quát
3.3. Phân tích môi trường tác nghiệp
3.4. Thu thập thông tin và dự báo môi trường kinh doanh
3.5. Ma trận phân tích ngành kinh doanh
3.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH
Phân tích môi trường kinh doanh có phần nào đó giống như một bài tập về suy nghĩ
sáng tạo. Tinh hoa của lối suy nghĩ sáng tạo là xem xét những viễn cảnh có thể xảy ra,
và đó cũng chính là phần việc của phân tích bên ngoài. Nhà chiến lược bị thách thức
phải nhìn vào chiến lược của mình từ vị trí của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, và
65
của cả những người trong nội bộ doanh nghiệp nữa. Có xem xét chiến lược từ nhiều
hướng nhìn khác nhau thì mới đưa ra được nhiều lựa chọn (Aaker, 2005).
Nghiên cứu môi trường kinh doanh là một nội dung quan trọng trong quản trị chiến
lược. Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường tổng quát (vĩ mô) và môi trường tác
nghiệp (ngành). Quá trình phân tích môi trường phải được phân tích liên tục để đánh
giá tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường được thực hiện nhằm trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần phải làm
gì để nắm bắt được những cơ hội và đẩy lùi được thách thức từ môi trường kinh doanh?
3.1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động và ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh được chia
thành hai loại: môi trường tổng quát (macro environment) và môi trường tác nghiệp
(micro environment). Môi trường tổng quát hay còn gọi là môi trường vĩ mô/ môi trường
chung, là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng
gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này được xác lập bởi
các yếu tố vĩ mô, như: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên, nhân khẩu
học, kỹ thuật- công nghệ. Môi trường tác nghiệp là môi trường gắn trực tiếp với từng
doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực
tiếp trong môi trường này.
Môi trường kinh doanh giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm nhận diện cơ hội và nguy cơ đối với doanh
nghiệp. Cơ hội là những tác động tích cực của các yếu tố bên ngoài đối với một tổ chức.
Khai thác các cơ hội đó sẽ giúp doanh nghiệp tăng được doanh thu và lợi nhuận. Nguy
cơ/ đe dọa tác động tiêu cực cho doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp,
có thể gây ra những thiệt hại, khó khăn, trở ngại cho sự phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai.
Môi trường tổng quát có ảnh hưởng rõ rệt đến môi trường cạnh tranh, chẳng hạn như sự
thay đổi về chính sách vĩ mô có thể tác động đến cấu trúc ngành. Khi phân tích môi
trường kinh doanh cần chú trọng đến các vấn đề sau: (1) yếu tố tác động là yếu tố tổng
quát hay yếu tố ngành kinh doanh?; (2) mức độ tác động tích cực hay tiêu cực; mạnh
66
hay yếu; và nhanh hay chậm?; (3) xu hướng tác động thể hiện trong tương lai các yếu
tố này tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?; (4) lượng hóa tác động
của các yếu tố đó thông qua mộ thang điểm nhất định. Để có thể lượng hóa được các
yếu tố cần phải dùng phương pháp định lượng hoặc phương pháp chuyên gia.
M
ôi
t rư
i ờn
ã hộ g ch
a –x ính
hó trị
-
ăn ph
gv á pl
ờn Các đối thủ uậ
t rư t
ôi cạnh tranh c
M Cá m có i
Khách n ó ền lợ
h
hàng quy
n
t r ò nh
doa iệp
DOANH NGHIỆP ngh
Môi
t
t chấ
t rư ờ
Nhà
g vậ
Tổ
cung cấp
ng c
chức
ờn
công
t rư
ông
đoàn
Môi
Các cơ quan của

chính quyền nghệ
Môi trường kinh tế
Hình 3.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn: (Sản, 2007)
MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT
Tác động lâu dài, ảnh hưởng đến tính chất và đặc điểm của môi trường
tác nghiệp
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Tác động mang tính đặc thù của ngành và tạo nên tính chất
cạnh tranh của từng ngành
67
Hình 3.2 Mối quan hệ giữa môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp
3.1.2. Kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh

Các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: rà soát (scanning),
theo dõi (monitoring), dự đoán (forecasting), và đánh giá (assssing) (Lê Thế Giới,
2014).
Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên
ngoài. Nhờ rà soát môi trường mà doanh nghiệp sớm nhận ra những dấu hiệu tiềm ẩn
và phát hiện những thay đổi đang diễn. Thách thức lớn nhất đối với rà soát môi trường
là sự mơ hồ, thiếu dữ liệu và thông tin rời rạc. Trong các môi trường có tính biến đổi,
rà soát môi trường giữ vai trò quan trọng thiết yếu giúp doanh nghiệp thực hiện cạnh
tranh (Eisenhardt, 2002).
Theo dõi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi trường để nhận ra các khuynh
hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà rà soát môi trường đã phát hiện. Điều
quan trọng để theo dõi thành công là khả năng phát hiện ý nghĩa của các sự kiện cũng
như khuynh hướng thay đổi khác nhau. Muốn theo dõi hiệu quả, doanh nghiệp cần phải
nhận rõ các bên hữu quan trọng yếu. Các bên hữu quan bên trong (cổ đông, nhân viên
nhà quản trị, …) và các bên hữu quan bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, chính
quyền…). Các bên hữu quan khác nhau có tầm quan trọng và có thể biến đổi theo chu
kỳ sống của doanh nghiệp, cần phải chú ý một cách cẩn thận các nhu cầu của doanh
nghiệp và các nhóm hữu quan theo thời gian (Mahoney, 2012). Rà soát và theo dõi đặc
biệt quan trọng trong ngành đang có sự thay đổi về công nghệ nhanh, khó dự kiến (Song
& Montoya-Weiss, 2001). Rà soát và theo dõi không chỉ cung cấp thông tin cho doanh
nghiệp mà chúng còn là những công cụ để nhận thức những điều mới, quan trọng đang
diễn ra trên thị trường.
Dự đoán môi trường được hiểu là các quyết định quản trị phù hợp trong một ngữ cảnh
nhất định (đe doạ hoặc cơ hội) từ phân tích môi trường (Thanh, 2013). Dự đoán là phát
triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết
68
quả logic của các sự thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát. Hay dự
đoán môi trường là một ý kiến quyết định do phân tích môi trường mang lại theo quan
điểm xác định bản chất của một vấn đề nhằm tận dụng một cơ hội hoặc để làm chủ được
một đe doạ một cách có hiệu quả. Dự đoán chỉ có thể có được và tốt khi có những thông
tin, dữ liệu của phân tích cung cấp.
Mục tiêu của đánh giá là xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà
những thay đổi khuynh hướng môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của
công ty. Nhờ có rà soát, theo dõi và dự đoán các nhà phân tích có thể hiểu môi trường,
đánh giá tiếp tục xác định các hàm ý theo cách hiểu của tổ chức. Không có đánh giá,
doanh nghiệp sẽ nằm trên đống dữ liệu có thể là rất hữu ích nhưng không hiểu về những
gì liên quan đến cạnh tranh. Có thể tóm lược các phương tiện nghiên cứu môi trường
bên ngoài qua bảng 3.1.
Bảng 3.1 Các phương tiện nghiên cứu môi trường
Phương tiện Mục đích

Rà soát Nhận diện sớm các dấu hiệu về những thay đổi và khuynh hướng
môi trường.
Theo dõi Phát hiện ý nghĩa thông qua các quan sát liên tục về những thay đổi
và khuynh hướng môi trường.
Dự đoán Phát triển các dự kiến về những gì sẽ xảy ra dựa vào những thay
đổi và khuynh hướng đã được rà soát và theo dõi.
Đánh giá Xác định thời hạn và tầm quan trọng của những thay đổi và khuynh
hướng môi trường đối với các chiến lược và hoạt động quản trị.
Nguồn: (Lê Thế Giới, 2014)
Để đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, các doanh nghiệp sử dụng ma trận
đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE). Muốn phân tích môi trường kinh doanh
các nhà chiến lược phải dựa vào các thông tin viết hoặc nói, thứ cấp hoặc sơ cấp, dự
báo các nghiên cứu chính thức, hệ thống thông tin quản lý và thậm chí cả hệ thống thông
tin tình báo kinh tế. Các nhà chiến lược có vai trò khác nhau khi phân tích và phản đoán
môi trường kinh doanh.
69
Bảng 3.2. Vai trò của các chiến lược gia trong phân tích môi trường
Phân tích
Nhà chiến Bằng lời Bằng tài Dự báo Hệ thống Phán đoán và
lược liệu thông tin quyết định
Giấm đốc Thường Ít khi Ít khi Ít khi Người quyết
xuyên định
Bộ tham Thường Khi có Khi có dịp Ít khi Tư vấn theo yêu
mưu (kế xuyên dịp cầu
hoạch hóa)
Hội đồng Khi có dịp Ít khi Ít khi Ít khi Tư vấn khi có
quản trị dịp
Tư vấn Ít khi Ít khi Ít khi Theo cam kết để
tư vấn
3.1.3. Bản chất của phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của đánh giá môi trường kinh doanh (môi trường bên ngoài) là thiết lập một
danh mục có tính hữu hạn các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho công ty cũng như những
thách thức cần né tránh. Thuật ngữ hữu hạn (finite) ở đây cho thấy việc đánh giá các
yếu tố bên ngoài nhằm xây dựng một danh mục các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh
nghiệp, mà thực chất là nhằm xác định các biến đổi của môi trường để có hành động
ứng phó thích hợp. Doanh nghiệp nên chủ động đón nhận hoặc phòng vệ trước các yếu
tố trên bằng cách xây dựng chiến lược có thể tận dụng các lợi thế bên ngoài, tối thiểu
hóa tác động của các thách thức tiềm ẩn (Fred R. David, 2015).
Quyết định chiến lược

- Cạnh tranh ở đâu
- Cạnh tranh bằng cách nào
Phân tích - Cơ sở để cạnh tranh
bên ngoài
Nhận định Phân tích

- Chiều hướng/biến cố tương lai. - Khu vực cần thông tin.
- Đe dọa/cơ hội. - Phân tích khung cảnh.
- Bất ngờ chiến lược.
70
Hình 3.3 Vai trò của phân tích bên ngoài
Nguồn: (Aaker, 2005)
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT
Nghiên cứu môi trường tổng quát (Genaral Environment) cho thấy các yếu tố tác động
và ảnh hưởng đến môi trường hoạt động trên các khía cạnh: kinh tế (Economic factors),
chính trị (Political factors), xã hội (Social factors), tự nhiên (Natural factors) và công
nghệ (Technology factors). Phát hiện các xu thế vân động và phát triển của các yếu tố
vĩ mô. Đo lường và lượng hóa các cơ hội và đe dọa trên tầm vĩ mô
3.2.1. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế liên quan đến bản chất và xu hướng của nền kinh tế mà công ty đang
hoạt động. Do các mô thức tiêu dùng bị tác động bởi sự dồi dào tương đối của các phân
khúc thị trường khác nhau, mỗi doanh nghiệp cần xem xét cẩn trọng các xu hướng kinh
tế trong những phân khúc thị trường tác động như thế nào đến ngành mà mình đang
hoạt động (Khoa & Tịnh, 2017). Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp (Thanh, 2013). Các yếu
tố kinh tế mà doanh nghiệp cần phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,
tỷ giá hối đoái và vấn đề lạm phát. Yếu tố kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và
định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Đây là yếu tố
quan trọng và phức tạp nhất trong môi trường tổng quát. Phân tích môi trường kinh tế
có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết
cấu tiêu dùng mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị
trường.
Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực
tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau:
(1) Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế biểu hiện qua xu hướng
của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP). Số liệu
về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hằng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó, cho
71
phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh
nghiệp. Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai
đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng tới chi tiêu dùng. Khi nền
kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở
rộng hoạt động của các doanh nghiệp.
(2) Suy thoái kinh tế: khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng
đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa
sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành
đã trưởng thành.
(3) Lãi suất: Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến chi phí vốn của doanh nghiệp
do đó ảnh hưởng đến sức sản xuất và kinh doanh, lợi nhuận của các doanh
nghiệp. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp.
(4) Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các
hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Đối
với các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, đặc
biệt trong điều kiện hội nhập thì những ảnh hưởng này lại càng lớn. Tỷ giá hối
đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp, nhưng cũng có thể sẽ
là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng.
(5) Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng
bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh
tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích
đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Lạm phát và vấn để
chống lạm phát cũng là những nội dung quan trọng cần phải xem xét và phân
tích. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiến công
có thể không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo
72
hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản
xuất kinh doanh. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
Ngoài 4 yếu tố cơ bản nêu trên, khi phân tích môi trường kinh doanh ở Việt Nam người
ta còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn
đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của thị trường chứng
khoán.
3.2.2. Yếu tố chính trị- luật pháp

Các nhà quản trị cần xem xét chiều hướng và sự ổn định của các yếu tố chính trị khi
thiết lập chiến lược công ty. Các yếu tố chính trị thể hiện những khung pháp luật và quy
định buộc công ty phải tuân thủ. Các ràng buộc chính trị đặt ra cho công ty liên quan
đến các quyết định về giao dịch công bằng, luật chống độc quyền, các quy định về thuế,
tiền lương tối thiểu, chính sách định giá và hạn chế ô nhiễm môi trường, và các quy
định khác nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động, người tiêu dùng, cộng đồng (Khoa
& Tịnh, 2017). Các yếu tố chính trị - luật pháp tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo thành cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp (Thanh, 2013). Chính phủ các quốc gia là những người điều chỉnh luật
định, đồng thời cũng là người bác bỏ những quy định và cũng là khách hàng của các tổ
chức. Do đó, dù tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách thức của các tổ chức cũng bị ảnh
hưởng bởi các yếu tố chính trị, chính phủ, và luật pháp. Bất ổn chính trị ở Trung Đông
có thể làm tăng giá dầu toàn cầu và dẫn đến lạm phát (Fred R. David, 2015).
Pháp luật là hệ thống các quy tắc xử sự chung (quy phạm pháp luật) do nhà nước ban
hành hoặc thừa nhận, thể hiện ý chí của giai cấp thống trị, được nhà nước bảo đảm thực
hiện, kể cả bằng biện pháp cưỡng chế, để điều chỉnh các quan hệ xã hội, duy trì xã hội
trong một trật tự có lợi cho giai cấp thống trị. Hệ thống văn bản pháp luật gồm: Hiến
pháp; Luật/bộ luật và các văn bản pháp luật do Quốc hội/Nghị viện ban hành; Sắc lệnh
và các văn bản pháp luật của các cơ quan hành pháp. Chính trị là những công việc của
nhà nước, là phạm vi hoạt động gắn với những quan hệ giai cấp, dân tộc và các nhóm
xã hội khác nhau mà hạt nhân của nó là giành, giữ và sử dụng quyền lực nhà nước. Hoặc
Chính trị là những vấn đề về điều hành bộ máy nhà nước hoặc những hoạt động của giai
cấp, chính đảng nhằm gianh hoặc duy trì quyền điều hành nhà nước, những hiểu biết về
73
mục đích, đường lối và nhiệm vụ đấu tranh của các chính đảng cũng như đông đảo quần
chúng.
Nội dung của loại yếu tố này thường bao gồm:
(1) Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
(2) Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp
dẫn các nhà đầu tư, Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để tạo ra một môi trường pháp lý tốt cho doanh nghiệp. Chẳng hạn Luật về bảo
vệ môi trường ra đời là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến và chấp hành
một cách rất nghiêm túc so với khi chưa có nó.
(3) Những quy định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh
sẽ lại là một đe doạ, chẳng hạn các nhà sản xuất và kinh doanh rượu mạnh, thuốc
lá...
(4) Những quy định về các loại thuế và thuế suất cũng như một số lệ phí có thể tạo
ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất:
(5) Luật Lao động, những quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải phân tích đầy đủ.
Tóm lại, yếu tố chính trị có tác động nhanh chóng nhất vì thế nó thường được sử dụng
song hành với yếu tố kinh tế như các công cụ điều tiết của Nhà nước.
3.2.3. Yếu tố văn hóa - xã hội
Các yếu tố văn hóa – xã hội cũng thay đổi theo thời gian. Các công ty cần nghiên cứu
và dự báo sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội bởi nó sẽ làm thay đổi thói quen
sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cứ (Hải, 2017). Yếu
tố văn hóa – xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Bởi vì, các
giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã hội, nên nó dẫn dắt các thay đổi và
điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu (Lê Thế Giới, 2014).
Thay đổi xã hội xuất hiện các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp (Hải, 2017; Lê Thế
Giới, 2014). Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại môi trường
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập
những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính
đến hàng loại nội dung khác nhau như thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, tỷ lệ kết
74
hôn và sinh đẻ, vị trí và vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất
hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một nguy cơ đòi hỏi các doanh nghiệp phải
quan tâm phân tích, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu
dùng. Trình độ dân trí của người tiêu dùng ngày càng cao đã, đang và vẫn sẽ là một
thách thức đối với các doanh nghiệp. Điều đó càng có ý nghĩa hơn trong điều kiện bùng
nổ thông tin trên phạm vi toàn cầu hiện nay (Thanh, 2013).
Như vậy, yếu tố văn hóa (cultural factors) bao gồm tất cả các yếu tố, các định chế và
các lực lượng tác động đến những giá trị cơ bản, nhận thức, thị hiếu cùng cách xử sự
của xã hội. Cùng với quá trình hội nhập các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu
sắc đến hoạt động của các doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố văn hóa – xã
hội là nội dung không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường tổng quát. Các biến số cần
đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hoá – xã hội:
(1) Các yếu tố văn hóa, trong đó đặc biệt chú ý: Hệ thống các giá trị (chuẩn mực,
đạo đức, quan niệm…). Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống,
thẩm mỹ, nghề nghiệp; Phong tục, tập quán, truyền thống.
(2) Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội.
(3) Lao động nữ trong lực lượng lao động.
(4) Khuynh hướng tiêu dùng.
Chẳng hạn, văn hóa hiện đại làm cho các công ty kinh doanh nhà hàng, quán cà phê ở
các thành phố lớn của Việt Nam có cơ hội bùng nổ, ngược lại các rạp chiếu phim lại
gặp khó khăn. Thói quen mua sắm ở các chợ cóc đã bị lối sống công nghiệp thay đổi,
vì người mua bâu giờ rất quý trọng thời gian và đã tìm đến các siêu thị tiện ích, từ đó
xuất hiện cơ hội cho các công ty siêu thị như Vinmart, Bách Hóa Xanh, Circle K…
Khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội trong quản trị chiến lược, nhất là chiến
lược marketing, người ta đặc biệt quan tâm đến môi trường dân số. Môi trường dân số
(demographics environment) bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp,…Những biến số cần nghiên
cứu: (1) Tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động; (2) Tỷ lệ tăng dân số; (3) Các
biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập,…); (4)
75
Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; (5) Hôn nhân, cơ cấu gia đình; (6) Trình độ văn hóa; và (7)
Di chuyển dân cư giữa các vùng.
Tóm lại, yếu tố xã hội tác động chậm đến hoạt động của doanh nghiệp nhưng chứa đựng
nguy cơ tiềm ẩn lớn.
3.2.4. Yếu tố công nghệ

Yếu tố khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có thể gây ra
những thách thức đe dọa đối với doanh nghiệp. Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn,
trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh
nghiệp, không có sự phân biệt quy mô lớn, nhỏ và vừa. Thực tế trên thế giới đã chứng
kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh,
nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực ngành nghề kinh doanh mới hoặc
hoàn thiện hơn.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm
hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, bão hoà
và tàn lụi. Đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có chu kỳ
phát triển mới sau pha tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các
phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động
(Thanh, 2013). Việc phân tích môi trường công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những
công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Một công
nghệ mới có thể được áp dụng trong một ngành nhưng cũng có thể áp dụng ở nhiều
ngành khác nhau. Công nghệ thay đổi nhanh chóng, từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược
phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho đôi mới công
nghệ. Thế kỷ XXI mà các doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động là “thời đại của kinh
tế tri thức, kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”.
Những tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch
vụ, thị trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản
xuất, tiếp thị và ngay cả vị thế cạnh tranh. Những tiến bộ này còn có khả năng tạo ra
những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến các sản phẩm cũ, thay đổi tương
quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản phẩm và dịch vụ đang
có trên thị trường trở nên lỗi thời. Thay đổi công nghệ có thể làm giảm hoặc loại bỏ rào
76
cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cách giảm thời gian sản xuất, gây ra sự thiếu hụt
về lao động kỹ thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị và kỳ vọng của nhân viên, quản
lý và khách hàng (Hà Nam Khánh Giao, 2020). Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ
tiến bộ khoa học thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh trước đây.
Hiện tại không có công ty nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão của công nghệ.
Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách thức chủ yếu từ công
nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá trình đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
Yếu tố công nghệ là những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản phẩm mới
và các cơ may thị trường. Những yếu tố cần quan tâm nghiên cứu: (1) Sự ra đời của
những công nghệ mới; (2) Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới; (3) Những
khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D);
(4) Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền; (5) Luật chuyển giao công nghệ;
(6) Áp lực và chi phí cho việc phát triển công nghệ mới.
3.2.5. Yếu tố tự nhiên

Trong môi trường tổng quát, yếu tố đáng chú ý chính là mối quan hệ tương tác giữa
hoạt động kinh doanh và môi trường sinh thái. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường
có những quan tâm đến môi trưởng khí hậu và sinh thái. Xã hội càng phát triển, chính
phủ các nước càng quan tâm tới quản lý vĩ mô đối với vấn đề môi trường và bảo vệ môi
trường bảo đảm cân bằng sinh thái. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về
khí hậu, thời tiết đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ của họ có tính
thời vụ xem xét một cách cẩn thận (Thanh, 2013). Môi trường sinh thái đề cập đến mối
quan hệ giữa con người, các động vật, không khí, đất đai, và nguồn nước hỗ trợ cho
chúng. Các đe dọa môi trường sinh thái hỗ trợ cho cuộc sống, chủ yếu được tạo ra bởi
các hoạt động của con người trong xã hội công nghiệp ngày nay, thường được đề cập
nhiều nhất chính là tình trạng ô nhiễm. Sự tăng trưởng kinh tế dường như có mối quan
hệ cùng chiều với tổn thất về sinh thái (Khoa & Tịnh, 2017).
Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình của trái đất tăng lên, ở Miền Bắc Việt
Nam các đợt rét kéo dài của mùa đông những năm gần đây giảm đi đã là những đe dọa
đối với các doanh nghiệp sản xuất và cung cấp đồ mùa đông. Ngược lại những ai sản
77
xuất và cung cấp đồ thu hè lại có được những cơ hội kinh doanh tốt. Cũng như vậy, các
nhà kinh doanh hoa đào, quất và dịp Tết cũng có thể thắng lớn, nhưng cũng có thể bị
thất bại nếu thời tiết, khí hậu thay đổi diễn ra trái quy luật.
Trước 1980 các doanh nghiệp ít quan tâm đến yếu tố tự nhiên. Những yếu tố cần nghiên
cứu về yếu tố này gồm: Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu; Các loại tài nguyên,
khoáng sản và trữ lượng; Nguồn năng lượng; Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn
tài nguyên thiên nhiên; Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của
chính phủ và cộng đồng đến môi trường,…
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường tổng quát là nhận diện những thay
đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường kinh doanh. Với sự tập
trung vào tương lai, việc phân tích môi trường tổng quát phép các doanh nghiệp nhận
diện được cơ hội và nguy cơ. Có thể tóm lược việc phân tích môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp quả bảng 3.3 sau:
Bảng 3.3 Các yếu tố môi trường tổng quát
Kinh tế Tỷ lệ lạm phát Chu kỳ kinh doanh

Lãi suất Tiền lương
Tỷ giá hối đoái Thất nghiệp
Tăng trưởng kinh tế Cung tiền
Suy thoái kinh tế …
Chính trị - Pháp Ổn định chính trị Chính sách phân phối của cải
luật Chính sách thuế xã hôi
Chính sách thương mại Luật cạnh tranh và hạn chế

chống độc quyền
Văn hóa – xã hội Tốc độ tăng dân số Thay đổi lối sống
Phân phối thu nhập Trình độ giáo dục
Ổn định xã hội Tiêu dùng
Lực lượng lao động nữ Quan tâm tới môi trường
Đa dạng hóa lao động Thay đổi quan niệm với sản
phẩm, dịch vụ
78
Công nghệ Ngân sách khoa học công nghệ Tốc độ chuyển giao công
Ngân sách của ngành cho nghiên nghệ
cứu và phát triển Phát minh mới
Cải tiến công nghệ
Tự nhiên Vị trí địa lý Tình hình khai thác và sử
Điều kiện tự nhiên dụng các nguồn tài nguyên
thiên nhiên
Các loại tài nguyên, khoáng sản
và trữ lượng Vấn đề môi trường và ô
nhiễm môi trường
Nguồn năng lượng
Sự quan tâm của chính phủ và
cộng đồng đến môi trường,…
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH KINH DOANH
Môi trường ngành kinh doanh hay còn gọi là môi trường tác nghiệp. Một ngành là một
nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau.
Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu
cầu của khách hàng về cơ bản tương tự nhau (Lê Thế Giới, 2014). Hay từ ngành nói về
một nhóm các công ty có sản phẩm với nhiều đặc tính giống nhau tới mức trở nên cạnh
tranh với nhau những người mua (Hải, 2017). Các công ty trong ngành có ảnh hưởng
lẫn nhau.
Mỗi ngành là một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo
đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao hơn. Các ngành rất khác nhau về các đặc tính
kinh tế, tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Đặc tính kinh
tế của mỗi ngành biến đổi tùy theo các nhân tố như: quy mô và tốc độ tăng trưởng thị
trường; tốc độ thay đổi công nghệ; ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn
cầu); số lượng, quy mô của những người mua và bán; mức độ tác động của tính kinh tế
về quy mô đến sản phẩm của người bán; các kiểu kênh phân phối,… Lực cạnh tranh
trong các ngành khác nhau, có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc. Hơn nữa, các
ngành khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, có thể là chất lượng,
cải tiến hay rất nhiều các đặt tính hiệu năng khác.
79
Do các ngành khác nhau về đặc tính, cơ cấu cơ bản nên phân tích ngành và cạnh tranh
được bắt đầu với tổng quan về các đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành. Các yếu tố cần
xem xét khi mô tả đặc điểm kinh tế ngành (Hải, 2017):
- Quy mô thị trường.

- Quy mô ganh đua cạnh tranh (địa phương, khu vực, dân tộc, quốc tế hay toàn
cầu).
- Tốc độ thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng (phát triển sớm;
tăng trưởng nhanh và tăng tiến; trưởng thành sớm; trưởng thành chậm và bão
hòa; trì trệ và tàn tạ; suy thoái và tan rã).
- Số các đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ - có phải là ngành chia ra
thành nhiều công ty nhỏ hay tập trung và bị áp đảo bởi một số ít công ty lớn.
- Số người mua và quy mô tương đối của họ.
- Tính vượt trội của liên kết lùi hay liên kết tiến.
- Tính dễ dàng của sự gia nhập và rời bỏ.
- Tốc độ thay đổi công nghệ cả trong quá trình đổi mới công nghệ lẫn đưa vào sản
phẩm mới.
- Các sản phẩm/dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay thấp về
cơ bản là tương đương.
- Các công ty có thể thực hiện được các khoản tiết kiệm lớn khi mua, sản xuất,
chuyên chở, tiếp thị và quảng cáo không?
- Các mức tận dụng năng lực cao có quan trọng đối với việc đạt được khả năng
sản xuất với chi phí thấp hay không?
- Ngành có biểu đồ kiến thức và kinh nghiệm mạnh đến mức chi phí đơn vị trung
bình giảm khi đầu tư ra tích lũy (và cùng nó là kiến thức thu nhận từ thực hành)
tăng.
- Nhu cầu về vốn.
- Ngành có lợi nhuận cao hơn/thấp hơn mức trung bình.
- …
80
Các đặc tính kinh tế ngành quan trọng vì chúng liên quan đến chiến lược. Bảng 3.4 đưa
ra một số ví dụ bổ sung về việc các đặc tính kinh tế của ngành thích hợp như thế nào
đối với hoạch định chiến lược.
Bảng 3.4 Các ví dụ về tầm quan trọng chiến lược của các đặc tính then chốt của
ngành
Nhân tố/ Đặc tính Tầm quan trọng chiến lược
Quy mô thị trường Các thị trường nhỏ không có xu hướng lôi cuốn các nhà cạnh
tranh lớn/mới; các thị trường lớn thường lôi cuốn sự chú ý
của các công ty đang muốn có những người cạnh tranh có vị
trí đã được xác lập trong ngành hấp dẫn.
Tốc độ tăng thị trường Tăng trưởng nhanh dẫn đến các công ty gia nhập mới; tăng
trưởng chậm dẫn đến canh tranh tăng và làm rối loạn các
công ty yếu.
Dưa thừa hay hao hụt Dư thừa làm cho các mức giá và chênh lệch lãi hạ; sự thiếu
công suất hụt kéo chúng tăng lên.
Lãi ngành Các ngãnh lãi suất cao hấp dẫn người gia nhập mới; các điều
kiện suy thoái làm cho số người muốn rời bỏ tăng.
Các rào rản gia Các rào cản lớn bảo vệ vị trí và lợi nhuận của các công ty
nhập/rời bỏ hiện có; các rào cản nhỏ khiến cho các công ty dễ bị xâm
nhập.
Sản phẩm là loại hàng Có nhiều người mua hơn thì sẽ mua với giá thấp nhất.
đắt tiền đối với người
mua
Các sản phẩm tiêu Người mua có sức mạnh hơn do có thể dễ dàng thay đổi
chuẩn hóa người bán.
Thay đổi công nghệ Tăng nhân tố rủi ro; cơ sở/ thiết bị công nghệ có thể lạc hậu
trước khi hư mòn.
81
Các nhu cầu vốn Các nhu cầu lớn khiến cho các quyết định đầu tư thêm
nghiêm trọng; việc xác định thời gian trở nên quan trọng;
sinh ra rào cãn đối với sự gia nhập và rời bỏ.
Liên kết dọc Làm gia tăng các nhu cầu về vốn; thường tạo ra các khác
biệt cạnh tranh về giá trong số các công ty không liên kết
đối lập hoàn toàn hay đối lập một phần.
Các khoản chi phí Tăng khối lượng và thị phần cần thiết để cạnh tranh về chi
phí.
Đổi mới sản phẩm Giảm chu kỳ sống của sản phẩm; tăng rủi ro xuất hiện các
nhanh cơ hội về nhảy vọt.
Nguồn: (Hải, 2017)
Michael E. Porter giáo sư trường kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các
nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà một doanh nghiệp phải đương đầu trong
một ngành (M. E. Porter, 1980). Khuôn khỗ của Porter gọi là mô hình năm tác lực cạnh
tranh, như trong hình 3.4. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong
phạm vi ngành, đó là:
(1) Sự cạnh tranh giữa những người bán trong ngành.

(2) Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có từ phía những người mua sản phẩm.
(3) Sức mạnh thương lượng có thể xuất phát từ phía những người cung ứng đầu
vào.
(4) Sự gia nhập tiềm tàng cảu những đối thủ cạnh tranh mới.
(5) Các ý đồ thị trường của các công ty, của cả ngành khác muốn giành lấy khách
hàng cho các sản phẩm thay thế của riêng họ.
Porter chỉ ra rằng các lực lượng ngày càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công
ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn khổ của
Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì, nó sẽ làm
giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi
các điều kiện ngành thay đổi.
82
Các yếu tố của môi trường ngành nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội
và nguy cơ cho doanh nghiệp, chúng ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định
mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh đó. Bước phân tích này quan
trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo được một phương án chiến lược thành công
mà không hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản
trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm tác lực sẽ
đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một
công ty, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều
lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG
Nguy cơ có đối
thủ gia nhập
mới
CÁC ĐỐI THỦ
TRONG NGÀNH
Sức mạnh mặc Sức mạnh mặc
NHÀ cả của nhà cả của khách KHÁCH
CUNG cung cấp hàng HÀNG
CẤP
Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
Sự đe dọa của hàng hóa

và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM DỊCH VỤ

THAY THẾ
Hình 3.4 Các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
Nguồn:(M. E. Porter, 1980)
83
3.3.1. Khách hàng (người mua)
Mạnh nhất trong 5 tác lực cạnh tranh là sự giành giật vị thế và sự ưu tiên của người
mua, diễn ra trong các công ty cạnh tranh (Hải, 2017). Khách hàng là những người tiêu
dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là đối tượng phục vụ của doanh
nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Khách hàng có thể được xem như là một sự đe
doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và
dịch vụ tốt hơn (Thanh, 2013). Ngược lại, khi người mua yếu thế sẽ mang lại cho doanh
nghiệp một cơ hội tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Sự mặc cả hay thương lượng của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố: số lượng
khách hàng, lượng mua, tính khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ, lượng thông tin người
mua có, mức độ quan trọng của sản phẩm trong cơ cấu tiêu dùng của khách hàng, khả
năng hội nhập về phía sau của khách hàng…Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ
khách hàng của mình. Các loại khách hàng: Người tiêu dùng (những cá nhân, hộ gia
đình mua sản phẩm để phục vụ cho mục đích cá nhân và gia đình); Nhà sản xuất (các
tổ chức mua sản phẩm để phục vụ cho hoạt động sản xuất và các hoạt động khác của
họ); Trung gian phân phối (các tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm với mục đích bán lại
để kiếm lời); Các cơ quan chính phủ và các doanh nghiệp phi lợi nhuận (những tổ chức
mua sản phẩm để sử dụng trong cơ quan công quyền hoặc chuyển giao cho những người
cần đến nó với mục đích xã hội); Khách hàng quốc tế (những người mua ở nước ngoài,
bao gồm người tiêu dùng, nhà sản xuất, người mua bán trung gian và các tổ chức chính
phủ).
Khi khách hàng tập trung số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng của họ tạo
áp lực chủ yếu đến mức độ cạnh tranh của ngành. Công ty cạnh tranh có thể đưa ra thời
gian bảo hành dài hơn hoặc dịch vụ đặc biệt để có khách hàng trung thành, bất cứ khi
nào quyền thương lượng của khách hàng cũng quan trọng. Quyền thương lượng của
khách hàng sẽ tăng cao khi sản phẩm được mua là sản phẩm tiêu chuẩn và không có sự
khác biệt. Trong trường hợp này, khách hàng thương lượng giá bán, hình thức bảo hành,
và các gói dịch vụ đi kèm lớn hơn (Fred R. David, 2015).
Quyền thương lượng của khách hàng có thể là áp lực quan trọng nhất có ảnh hưởng lên
lợi thế cạnh tranh. Khách hàng tăng quyền thương lượng trong những trường hợp sau:
84
nếu việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm thay thế là không đắt đỏ; khi học đặc biệt
quan trọng đối với bên bán; bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách hàng giảm; khi họ
nắm rõ thông tin về sản phẩm, giá cả và chi phí của người bán; và khi họ cẩn trọng khi
mua hay không mua một sản phẩm (Michael, 1980). ``
Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng:
(1) Phân nhóm khách hàng: Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng về:
nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân
phối, chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị
sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh
nghiệp có thể tham gia không.
(2) Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng: Khả năng mặc cả của khách hàng
càng cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan
hệ với khách hàng đó, bằng các cách: giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng,
tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi,…Khả năng mặc cả của
khách hàng cao khi có các điều kiện sau: Doanh số mua của khách hàng chiếm
tỷ trọng cao trong tổng doanh số của doanh nghiệp; Chi phí chuyển sang mua
hàng của doanh nghiệp khác thấp; Số lượng người mua ít; Khả năng kết hợp
ngược chiều với những nhà cung cấp khác cao; Mức độ ảnh hưởng của doanh
nghiệp đến chất lượng sản phẩm của người mua thấp.
3.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng theo mô hình của M.Porter là mức độ ganh đua
giữa các công ty trong phạm vi của trong một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệp trong
một ngành phụ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các
hành động đáp trả của các công ty khác. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh
nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận nhiều hơn. Ngược lại, khi các
đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, tuy nhiên mọi
cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến sự tổn thương.
Hiếm khi có được sự đồng nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng luôn
khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ (Noda
& Collis, 2001). Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh gây khác biệt
85
giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công cụ thường sử dụng
trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng
khách hàng.
Nếu sự cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi
nhuận cao. Nhưng nếu sự cạnh tranh mạnh, cạnh tranh về giá có thể xảy ra một cách
mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh về giá. Cạnh tranh làm hạn chế khả
năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế, cường độ cạnh tranh
giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường
độ và xu thế cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành; Tốc độ tăng trưởng của ngành sản xuất; Chi
phí cố định ban đầu; Tính khác biệt của sản phẩm; Chi phí chuyển đổi của khách hàng
Phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm nhận diện, phân loại, đánh giá, liệt kê đối thủ cạnh
tranh theo khu vực thị trường; thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh; dự
đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh; và lựa chọn chiến thuật tương thích: tấn
công, hay né tránh, hay hợp tác.
3.3.3. Nhà cung cấp (ứng)
Tác lực thứ ba trong mô hình 5 tác lực của Porter là sức mạnh mặc cả của các nhà cung
cấp. Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất (sản phẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm, máy móc
thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực,…) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.
Họ có thể tạo ra áp lực lên doanh nghiệp thông qua giá cung cấp, chất lượng hay phương
thức thanh toán.
Sức ép của khách hàng được coi là mối đe dọa hoặc cơ hội tiềm tàng đối với đầu ra của
một doanh nghiệp. Đối xứng với điều này là sức ép từ phía nhà cung cấp đối với đầu
vào của doanh nghiệp đó (Sơn, 2010). Nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ
có thể ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty,
do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nhà cung cấp yếu, điều này
lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với
86
người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực
tương đối giữa họ và công ty.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược hội nhập phía sau để giành quyền kiểm soát
hay sở hữu các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt hiệu quả khi mà các nhà cung
cấp hiện tại không đáng tin cậy, chi phí quá cao, hoặc không có năng lực đáp ứng nhu
cầu của công ty một cách phù hợp. Khi chiến lược hội nhập phía sau được sử dụng phổ
biến trong một ngành, các doanh nghiệp trong ngành đó có thể thương lượng điều kiện
ưu đãi hơn với nhà cung cấp (Fred R. David, 2015).
Càng ngày càng có nhiều ngành, mà người sản xuất muốn thiếp lập mối quan hệ hợp
tác chiến lược với những nhà cung cấp nhằm (1) giảm chi phí tồn kho và vận tải (ví dụ
sử dụng giao nhận đúng lúc JIT); (2) đẩy nhanh tốc độ xuất hiện của thế hệ linh kiện
sau; (3) nâng cao chất lượng của các bộ phận và linh kiện được cung cấp đồng thời giảm
tỷ lệ hàng hư hỏng; và (4) tiết kiệm tối đa những chi phí quan trọng cho cả hai bên
(Thompson Jr, Strickland III, & Gamble, 2006).
Một nhóm những nhà cung cấp sẽ có một sức mạnh mặc cả nếu những điều kiện sau
đây xảy ra (M. E. Porter, 2008a):
(1) Nhóm này chỉ do một vài công ty thống trị và tập trung hơn ngành nghề mà nhóm
này bán: Những nhà cung cấp bán hàng cho những người mua “tản mác”, không
tạo thành được một khối thường có thể tạo được những ảnh hưởng về giá cả, chất
lượng, và những điều khoản trong hợp đồng.
(2) Nhóm này không bị buộc phải “giành giật” với những sản phẩm thay thế khác
có thể đem bán trong ngành nghề ấy: Sức mạnh của những nhà cung cấp quy mô
lớn, mãnh mẽ cũng bị ảnh hưởng nếu họ phải cạnh tranh với những sản phẩm
thay thế. Ví dụ, những nhà cung cấp sản xuất chất làm ngọt (để thay thế đường)
cũng phải cạnh tranh quyết liệt để giành lấy những cách thức chế tạo mới, mặc
dù những công ty này đều là những công ty lớn, nếu xét trong tương quan với
người mua.
(3) Ngành nghề ấy không phải là khách hàng quan trọng của những nhà cung cấp
này: Khi nhà cung ứng bán hàng cho một số ngành nghề và một số ngành nghề
nào đó không chiếm được một tỉ trọng lớn trong doanh số của họ thì thường họ
87
gây áp lực nhiều hơn đối với ngành nghề ấy. Ngược lại, nếu ngành nghề ấy là
một khách hàng quan trọng thì gia sản của nhà cung ứng đương nhiên gắn chặt
với sự thành bại của ngành nghề ấy. Do vậy họ sẽ sẵn sàng bảo vệ nó bằng sự
định giá phải chăng và hỗ trợ trong những hoạt động như nghiên cứu và phát
triển.
(4) Sản phẩm của nhà cung ứng là sản phẩm đầu vào quan trọng đối với hoạt động
kinh doanh của người mua: Sản phẩm đầu vào này có vai trò quan trọng đối với
sự thành công trong quá trình chế tạo hoặc chất lượng sản phẩm của người mua.
Điều này làm tăng sức mạnh của nhà cung ứng.
(5) Sản phẩm của nhóm những nhà cung ứng có tính dị biệt hoặc buộc người sử
dụng phải có phí tổn chuyển đổi nếu muốn đổi nhà cung ứng: Trường hợp này
làm hạn chế tính “hai mang”, “nhị tâm” của người mua; người mua không thể
dễ dàng nhảy từ nhà cung ứng này sang nhà cung ứng kia được.
Chúng ta thường nghĩ nhà cung ứng tức là những công ty nhưng lao động cũng phải
được xem là nhà cung ứng, và “nhà cung ứng” này có một sức tác động mạnh mẽ ở
nhiều ngành nghề. Thực tế đã cho thấy nhiều bằng chứng thuyết phục rằng những nhân
công có kỹ na8ngcao, thuộc loại “hàng hiếm” và/hoặc những lao động có tổ chức công
đoàn chặt chẽ có thể có được một sức mạnh mặc cả rất lớn và có thể giành lấy cho mình
mộ phần lợi nhuận đáng kể trong tổng số lợi nhuận của ngành nghề ấy. Ở những ngành
nghề nào mà lực lượng lao động được tổ chức chặt chẽ hoặc nguồn cung ứng những lao
động quý hiếm còn hạn chế thì sức mạnh mặc cả của nguồn lao động ấy hãy còn cao.
Quyền lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào:
- Số lượng nhà cung cấp: Nếu nhà cung cấp tập trung mà các doanh nghiệp trong
ngành phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng lớn. Do đó,
doanh nghiệp không bao giờ chỉ phụ thuộc vào một nhà cung cấp.
- Số lượng sản phẩm thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp: Càng
nhiều sản phẩm thay thế thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng giảm.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì sức ép từ nhà cung
cấp lên doanh nghiệp càng lớn.
88
- Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều càng lớn thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh
nghiệp càng cao.
Khi nghiên cứu nhà cung cấp, những thông tin cần thu thập có thể là: Có bao nhiêu nhà
cung cấp? Những nguy cơ có thể đến từ phía nhà cung cấp? Quan hệ cung - cầu? Lợi
thế trong thương lượng? Khả năng cung cấp lâu dài? Khả năng đa dạng hóa sản phẩm?
Giá cả hàng hóa được cung cấp ? Mạng lưới bán hàng? Các điều kiện bán hàng của nhà
cung cấp? Các dịch vụ sau bán hàng? Khả năng đổi mới công nghệ? Khả năng liên
doanh với nhà cung cấp? Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của doanh
nghiệp? Mức độ quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp? Khả năng kết hợp
dọc thuận chiều về phía trước của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với doanh
nghiệp? Khả năng kết hợp dọc ngược chiều về phía sau của doanh nghiệp để tự cung
cấp các yếu tố đầu vào….
3.3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
ngành (Lê Văn Tâm Ngô Kim Thanh, 2009). Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện
tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập
ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng
khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, khi đó vị trí của doanh nghiệp sẽ
thay đổi.
Bất cứ khi nào công ty mới dễ dàng gia nhập vào một ngành cụ thể, thì cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên. Tuy nhiên, rào cản gia nhập bao gồm yêu
cầu có được lợi thế kinh tế nhờ qui mô lớn, yêu cầu có công nghệ và bí quyết công nghệ
chuyên biệt, thiếu kinh nghiệm, sự trung thành của khách hàng ở mức cao, yêu thích
các thương hiệu mạnh, yêu cầu số vốn lớn, thiếu các kênh phân phối thích hợp, chính
sách của chính phủ, thuế xuất nhập khẩu, khó tiếp cận với nguồn nguyên liệu thô, sở
hữu bằng sáng chế, vị trí không thuận lợi, sự phản công của các đối thủ cạnh tranh, và
thách thức thị trường bão hòa.
Mặc dù nhiều rào cản gia nhập, thỉnh thoảng vẫn có doanh nghiệp mới thâm nhập vào
ngành với sản phẩm chất lượng cao, giá thấp, và có một nguồn lực marketing vững
89
chắc. Do đó, công việc của nhà chiến lược là xác định những công ty tiềm năng sẽ gia
nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các công ty mới này, để phản công khi cần,
và tận dụng những điểm mạnh và cơ hội sẵn có của mình. Khi áp lực xuất hiện đối thủ
cạnh tranh mới trên thị trường ngày càng cao, thì các công ty hiện có trên thị trường sẽ
củng cố vị thế của mình trên thị trường và ngăn chặn công ty mới vào bằng cách giảm
giá, gia hạn bảo hành, bổ sung tính năng, hoặc cung cấp các hộ trợ tài chính đặc biệt
(Fred R. David, 2015).
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp. Nội dung của nó
thường bao gồm:
(1) Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng
chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên
tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có
được các chi phí thấp hơn. Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh
nghiệm với số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường cong kinh
nghiệm qua hình 3.5 sau:
Thời gian hoặc

chi phí trung bình
Các doanh nghiệp muốn vào mới
Các doanh nghiệp hiện tại
Sản lượng sản phẩm
Hình 3.5 Mô hình đường cong kinh nghiệp

Nguồn:(Lê Văn Tâm Ngô Kim Thanh, 2009)
90
(2) Khác biệt hóa sản phẩm. Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các
doanh nghiệp hiện tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất
mạo hiểm.
(3) Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí về sản xuất, phân
phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.
Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị
sản phẩm giảm đi.
(4) Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là
một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
(5) Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Người ta
vẫn nói rằng “ma cũ bắt nạt ma mới”, trong một chừng mực nào đó thì đây là
một điều đúng trong thực tiễn. Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng
lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào mới là hoàn toàn có thể được.
Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá
đắt để nhập ngành.
Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiền ẩn không cho họ gia
nhập ngành. Do đó, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cao thể hiện
một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi cảu các công ty đang hoạt động. Ngược lại, nếu
nguy cơ nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này tăng giá và
nhận được lợi nhuận cao hơn (Lê Thế Giới, 2014).
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ tiềm ẩn là một hàm số với chiều
cao của các rào cản gia nhập ngành. Rào cản nhập ngành là các nhân tố gây khó khăn
tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm
nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành cảu các công ty càng
cao, thì rào cản nhập ngành càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm ẩn
ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao (Robinson & Phillips McDougall,
2001). Trong tác phẩm kinh điển về rào cản gia nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain,
ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là : (1) sự trung thành thương hiệu; (2) lợi thế
chi phí tuyệt đối; và (3) tính kinh tế của quy mô (Bain, 1956).
91
Sự trung thành của thương hiệu chỉ sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của
công ty hiện tại. Các lợi thế chi phí tuyệt đối như: khả năng vận hành sản xuất vượt trội
nhờ kinh nghiệm trong quá khứ; khả năng kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất
như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị, và kỹ năng quản trị; và tiếp cận các nguồn vốn
rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các công ty chưa được thiết lập.
Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối thì đe dọa từ những người nhập cuộc
giảm xuống. Tính kinh tế của quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích
lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng lên (Makadok, 1999). Nguồn tạo ra tính kinh
tế của quy mô bao gồm sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng hoạt hay khối lượng sản
phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu khi mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi
tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính
kinh tế của quy mô trong quảng cáo.
Tóm lại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào
thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh
tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới giành giật thị phần, gia
tăng áp lực và bản đồ cạnh tranh, tạo áp lực gia nhập ngành và làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn nhằm đánh giá
những nguy cơ do họ tạo ra cho công ty. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xuất hiện
thông qua các con đường: Xuất khẩu; Liên doanh; Đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100%
vốn nước ngoài; Mua lại các công ty khác trong ngành,…
3.3.5. Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Michael E. Porer là sự đe doạ của các sản
phẩm/dịch vụ thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu
cầu của người tiêu dùng, chúng khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người
tiêu dùng những lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp (Thanh, 2013).
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Ví dụ, các công ty trong ngành cà phê cạnh tranh trực
tiếp với các công ty trong ngành trà và nước giải khát. Tất cả các ngành này đều phục
vụ nhu cầu uống của khách hàng. Giá mà các công ty trong ngành cà phê cung cấp có
92
thể bị hạn chế bởi mức độ hiện diện của các sản phẩm thay thế như trà và nước giải
khát. Nếu giá cà phê quá cao trong quan hệ tương đối với trà và nước giải khát thì người
uống sẽ chuyển từ cà phê sang các sản phẩm thay thế. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải
dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện
hết các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Tất cả các công ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh với những ngành nghề
sản xuất sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm
ẩn của một ngành nghề bằng cách áp đặt mức trần đối với những mức giá mà những
công ty trong ngành nghề ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thu được lợi nhuận. Các
sản phẩm thay thế đưa ra một mức giá càng hấp dẫn thì cái mức trần ấy càng khó phá
vỡ (M. E. Porter, 2008a).
Xác định những sản phẩm thay thế là vấn đề đi tìm những sản phẩm khác có thể thực
hiện cùng một chức năng như sản phẩm gốc. Nhiều khi việc đi tìm ấy là một chuyện rất
nhỏ, và có thể dẫn nhà phân tích đi vào những lĩnh vực có vẻ như không liên quan đến
ngành nghề đang xét. Chẳng hạn, những nhà môi giới đang ngày càng gặp sự cạnh tranh
thay thế quyết liệt từ những hình thức làm ăn khác có thể thay thế được là bất động sản,
bảo hiểm, quỹ thị trường tiền tệ, và những hình thức khác mà các cá nhân có thể đầu tư
vốn vào, nhất là thị trường cổ phiếu hoạt động kém cỏi.
Những sản phẩm thay thế đáng quan tâm nhất là những sản phẩm (1) nằm trong xu
hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bị cạnh tranh hoặc (2) được sản xuất
bởi những ngành nghề đang có lợi nhuận cao. Ở trường hợp thứ hai, những sản phẩm
thay thế thường bắt đầu tham gia thị trường nếu một sự phát triển nào đó làm gia tăng
sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngành nghề của những sản phẩm ấy, và tạo nên một sự sụt
giảm giá cả hoặc cải thiện chất lượng. Việc phân tích những xu hướng như thế có thể
có vai trò quan trọng trong việc quyết định có nên có những bước đi chiến lược trước
sản phẩm thay thế ấy không, hay vạch ra những chiến lược để “sống chung” với chúng
như một lực lượng không thể tách được.
Chẳng hạn, sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là một đe doạ thật sự đối
với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê. Đe doạ này đòi hỏi
doanh nghiệp phải luôn có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học
- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp đổi lới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa,
93
sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường cũng là nội dung quan trọng tạo ra sự
đe doạ này cho doanh nghiệp. Hay đối với ngành kinh doanh dịch vụ bảo vệ, những hệ
thống báo động điện tử có thể xem là một sản phẩm có khả năng thay thế. Lại nữa,
chúng có thể còn được ưa chuộng hơn dịch vụ bảo vệ theo kiểu truyền thống vốn sử
dụng lao động con người nhiều quá và như thế thì phí tổn tăng cao là không tránh khỏi,
trong khi đó các hệ thống báo động vừa hiệu quả hơn vừa thấp hơn về chi phí. Ở đây,
thay vì cố dùng lao động con người để cạnh tranh lại các thiết bị điện tử ấy, phản ứng
thích hợp của các công ty cung ứng dịch vụ bảo vệ có lẽ nên chọn cách cung ứng những
“gói” dịch vụ bao gồm cả những nhân viên bảo vệ lẫn các hệ thống báo động, dựa trên
cơ sở định nghĩa lại “bảo vệ”, theo đó bảo vệ là người có kỹ năng vận hành và sử dụng
các thiết bị bảo vệ (M. E. Porter, 2008a).
Trong nhiều ngành công nghiệp, các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với những nhà
sản xuất sản phẩm thay thế từ ngành khác. Giống như các nhà sản xuất hộp nhựa cạnh
tranh với các công ty sản xuất hộp giấy, thủy tinh, và nhôm. Hay các công ty sản xuất
acetaminophen phải cạnh tranh với các nhà sản xuất thuốc giảm đau và đau đầu. Sự
xuất hiện của sản phẩm thay thế đặt ra một mức giá trần, mà các doanh nghiệp có thể
thu được trước khi khách hàng chuyển qua sử dụng sản phẩm thay thế. Giá trần đủ để
có lợi nhuận trần và cạnh tranh hơn (Fred R. David, 2015).
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ
mới. Các công ty muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp
dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập trung cho
chiến lược nghiên cứu và phát triển.
3.3.6. So sánh môi trường tổng quát và môi trường ngành

Trong quá trình quản trị chiến lược, các công ty phải nghiên cứu kỹ các yếu tố môi
trường bên ngoài gồm môi trường tổng quát và môi trường ngành kinh doanh. Một số
điểm khác biệt giữa chúng được thể hiện quả bảng 3.5.
94
Bảng 3.5 Khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường ngành
Tiêu thức so sánh Môi trường tổng quát Môi trường ngành
Phạm vi Rất rộng, liên quan đến các điều Gắn trực tiếp từng ngành,
kiện chung trong phạm vi một từng doanh nghiệp
quốc gia
Tính chất tác động Gián tiếp Trực tiếp
Tốc độ thay đổi Chậm, và có tác dụng lâu dài Rất nhanh, năng động
Mức độ phức tạp Rất phức tạp, phụ thuộc nhiều Có thể nhận biết được
biến số
Khả năng kiểm soát Khó có thể kiểm soát, trái lại Có thể kiểm soát, và có thể
của công ty công ty phải phụ thuộc vào hiện điều chỉnh được các áp lực
trạng các yếu tố của môi trường
Nhận xét chung - Chiến lược được hình thành có - Chiến lược phải đảm bảo
tính dài hạn hơn tính năng động
- Chú trọng đến các dự báo dài - Các công ty phải thường
hạn làm cơ sở cho hoạch định xuyên kiểm soát liên tục loại
chiến lược môi trường này làm cơ sở cho
- Có ảnh hưởng lớn đến chiến quản trị chiến lược

lược ở cấp độ công ty - Ảnh hưởng trực tiếp đến
chiến lược cấp độ kinh doanh
và cấp chức năng
Nguồn: (Nguyễn Hữu Lam, 2007)
3.4. THU THẬP THÔNG TIN VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3.4.1. Thu thập thông tin
Thông tin mang lại cho con người những kiến thức từ đó có hiểu biết, nhận thức đầy đủ
hơn về những sự vật, hiện tượng trong đời sống xã hội nói chung và trong kinh doanh
nói riêng, giúp họ có thể ra quyết định phù hợp với mục tiêu. Để ra những quyết định
chiến lược, nhà quản trị phải có thông tin về môi trường kinh doanh. Thông tin chính là
95
dữ liệu đã được xử lý, tổ chức, sắp xếp để thể hiện tình trạng cụ thể của sự vật và hiện
tượng (Trịnh Thùy Anh, 2021).
Thu thập thông tin là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình nghiên cứu môi
trường, đặc biệt những dữ liệu thu thập được sẽ làm cơ sở cho các dự báo về môi trường
kinh doanh (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Quá trình thu thập thông tin trong quản trị có thể
mô tả theo hình 3.6 sau:
Xác định nhu cầu

thông tin
Xác định các nguồn

thông tin tổng quát
Xác định nguồn

thông tin cụ thể
Xây dựng hệ thống

thu thập thông tin
Thực hiện hệ thống

thu thập thông tin
Hình 3.6 Mô hình quá trình thu thập thông tin

(1) Xác định nhu cầu thông tin
Thông tin cần thiết cho hoạch định chiến lược là tất cả các thông tin liên quan đến các
yếu tố môi trường hoạt động của công ty. Tùy theo đặc điểm hoạt động, mục tiêu và
chiến lược của từng công ty mà nhu cầu thông tin có sự khác nhau, các nhà quản trị sẽ
tập trung thời gian và chi phí để thu thập những thông tin quan trọng có sự ảnh hưởng
lớn đến sự tồn tại công ty. Các thông tin thu thập liên quan đến môi trường tổng quát,
môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ của công ty.
(2) Xác định nguồn thông tin tổng quát
96
Thông tin cung cấp cho quá trình quản trị chiến lược xuất phát từ hai nguồn chủ yếu
sau:
(a) Thông tin thứ cấp: Thông tin thứ cấp là thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau,
nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thu thập.
Nguồn thông tin thứ cấp có hai loại: (1) thông tin thứ cấp nội bộ: dữ liệu thông
tin thứ cấp nội bộ rất phong phú và có thể xử lý nhằm cung cấp thông tin tốt phục
vụ cho việc soạn thảo quyết định. Ví dụ, chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng,
báo cáo công nợ, báo cáo kế toán, các kết quả khảo sát trước đây, báo cáo sản
xuât và các đánh giá về nhân sự…; (2) thông tin thứ cấp bên ngoài: có rất nhiều
thông tin thứ cấp bên ngoài, trong đó những thông tin có thể nhận được mà không
mất tiền, cũng có những thông tin phải mua. Thông tin thứ cấp bên ngoài như:
các báo cáo và nghiên cứu của chính phủ, các tổ chức tư vấn, các hội nghị, hội
thảo, báo và tạp chí…
(b) Nguồn thông tin sơ cấp: nguồn thông tin cơ cấp là nguồn thông tin thu được từ
các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Để có được những thông tin này, công ty phải
tốn nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt là các thông tin sơ cấp bên ngoài. Nguồn
thông tin sơ cấp nội bộ là các nguồn thông tin thu thập qua sự điều tra trực tiếp
từ các thành viên trong nộ bộ công ty. Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài là nguồn
thông tin thu thập được thông qua nghiên cứu và điều tra ở phạm vi bên ngoài
công ty, do công ty thực hiện. Quá trình nghiên cứu có thể thực hiện thông qua
khách hàng, những người cung cấp, đối thủ cạnh tranh hoặc từ các đối tượng
khác. Để thực hiện những nghiên cứu này cần có những phương pháp thích hợp
và rất tốn kém, do vậy thông thường nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài chỉ sử
dụng đến như các nguồn thông tin nói trên không cung cấp đầy đủ các thông tin
cần thiết.
(c) Lựa chọn mô hình thu thập thông tin
Có ba mô hình thu thập thông tin mà các công ty có thể lựa chọn là: mô hình thu thập
liên tục; mô hình thu thập định kỳ; và mô hình thu thập không thường xuyên. Mô hình
thu thập không thường xuyên là mô hình đơn giản nhất, ít hiệu quả nhất và sử dụng
rộng rãi. Mô hình định kỳ hiệu quả hơn mô hình không thường xuyên, còn mô hình thu
thập thông tin liên tục thì có độ tinh xảo và hiệu quả nhất. Mô hình thu thập thông tin
97
có hiệu quả phải đặt trọng tâm vào các yếu tố môi trường chính yếu đã xác định trước,
nhằm giúp nhà quản trị chiến lược nhận thấy rõ những thay đổi có liên quan. Các mô
hình thu thập thông tin có thể được khái quát qua bảng 3.6.
Bảng 3.6 Các mô hình thu thập thông tin

Loại mô hình
Tiêu chí so sánh Không thường Định kỳ Liên tục
xuyên
Phương tiện thu Nghiên cứu đặc Nghiên cứu được Hệ thống thu thập
thập nhiệm cập nhật định kỳ và xử lý thông tin
cấu trúc
Phạm vi thu thập Sự kiện đặc biệt Sự kiện chọn lọc Hệ thống rộng rãi
thông tin môi
trường
Lý do thu thập Bắt đầu khủng Phục vụ cho các Phục vụ cho quá
hoẳng quyết định về trình sản xuất
chuyên đề
Tính chất tác động Thụ động Chủ động Chủ động
Thời gian số liệu thu Quá khứ Chủ yếu là hiện tại Dự báo
thập và quá khứ
Thời gian các quyết Hiện tại và tương lai Tương lai gần Dài hạn
định tác động gần
Tổ chức thực hiện Các cơ quan, nhân Các cơ quan, nhân Đơn vị chuyên thu
sự khác nhau sự khác nhau thập thông tin môi
trường kinh doanh
3.4.2. Dự báo mô trường kinh doanh
Chiến lược được đề ra không phải chỉ dựa trên những điều kiện của môi trường kinh
doanh hiện tại mà chủ yếu phải đặt trên những điều kiện của môi trường kinh doanh
trong tương lai. Để tạo điều kiện cho quá trình hoạch định chiến lược của công ty cần
phải có những dự báo khoa học để xác định cho được những xu hướng biến đổi của môi
trường kinh doanh trong tương lai. Tuy nhiên, vì thời gian và nguồn lực giới hạn không
98
thể tiến hành dự báo cho tất cả các yếu tố môi trường, các công ty cần phải chọn ra một
số yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của mình và tiến hành dự
báo.
Có nhiều phương pháp dự báo diễn biến môi trường, chúng khác nhau về mức độ phức
tạp và độ tin cậy cũng như có những mặt ưu điểm và hạn chế riêng. Dưới đây giới thiệu
một vài phương pháp cơ bản:
(1) Phương pháp định tính: Phương pháp này dựa vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của
các chuyên gia để dự đoán các sự kiện. Thông thường người ta sẽ áp dụng
phương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu quá khứ không có sẵn hoặc đối
với các vấn đề mà mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định. Phương
pháp nghiên cứu định tính gồm: phương pháp chuyên gia; đánh giá của các giám
đốc điều hành hoặc của lực lượng nhân viên bán hàng; và thực hiện những cuộc
phỏng vấn ngẫu nhiên.
(2) Phương pháp định lượng: Phương pháp này bao gồm: (1) phép ngoại suy xu
hướng, nhà nghiên cứu sử dụng phân tích chuỗi thời gian, dùng các dữ kiện kinh
tế quá khứ để tiên đoán xu hướng trong tương lai; (2) liên hệ xu hướng, là sự mở
rộng hơn nữa của phép ngoại suy xu hướng, nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi
thời gian khác nhau với hi vọng tìm ra mối quan hệ đi trước và theo sau có thể
sử dụng được cho việc dự báo; và (3) mô hình kinh tế lượng, nhà nghiên cứu tiên
đoán giá trị tương lai của các biến số kinh tế bằng cách khảo sát các biến khác
có liên quan.
3.5. MA TRẬN PHÂN TÍCH NGÀNH KINH DOANH
3.5.1. Ma trận EFE
Sau khi phân tích từng yếu tố của môi trường kinh doanh chúng ta tiến hành đánh giá
sự tác động của các yếu tố đó nhằm giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội và
những đe dọa quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp. Bằng phương
pháp chuyên gia, chúng ta cho mức độ quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
quy định, trên cơ sở đó xây dựng ma trận PSQM ở chương 5 Phân tích và lựa chọn
chiến lược.
99
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix-
EFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường
bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá
được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận
định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức (Fred R. David,
2006). Các bước để xây dựng ma trận EFE:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức phân
loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung
bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận EFE.
Ví dụ, khi phân tích môi trường kinh doanh của Coop – Mart lập được ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường bên ngoài như bảng 3.7 sau:
Bảng 3.7 Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Coop-Mart
Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm

quan phân loại quan trọng
trọng (1-4)
1. Gia tăng dân số và thu nhập người dân 0,11 3 0,33
2. Nhiều biện pháp kích cầu của Nhà nước 0,12 3 0,36
100
3. Sự thay đổi trong phạm vi mua sắm 0,13 4 0,52
4. Biến động chỉ số giá sản phẩm, vàng, 0,10 3 0,30

USD
5. Khủng hoẳng kinh tế và thiên tai 0,05 2 0,10
6. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 0,18 2 0,54
7. Cải cách thuế, luật và luật HTX 0,10 3 0,30
8. Chính sách chuyển sản xuất ra ngoại 0,09 3 0,27

thành
9. Phát triển của công nghệ 0,05 2 0,10
10. Nhiều loại hình bán lẻ thay thế 0,07 3 0,21
Tổng cộng 1,00 3,03
Nguồn:(Vân, 2011)
Nhận xét:
Nhìn vào ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Coop-Mart ta thấy yếu
tố “Cạnh tranh ngày càng khốc liệt” nhận mức độ quan trọng 0,18 – mức cao nhất, điều
đó có nghĩa đây là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại công
của ngành bán lẻ. Mức độ tác động là 2 của Coop – Mart đối với yếu tố này cho thấy,
công ty ứng phó trung bình với yếu tố “Cạnh tranh ngày càng khốc liệt”. Tuy vậy, chiến
lược của công ty lại ứng phó một cách có hiệu quả đối với yếu tố “Sự thay đổi trong
phạm vi mua sắm”. Tổng số điểm của ma trận EFE của Coop – Mart là 3,03 cho thấy,
các chiến lược của Coop – Mart ứng phó với sự thay đổi của môi trường bên ngoài vào
loại tốt.
3.5.2. Ma trận vị thế cạnh tranh
Thực chất ma trận vị thế cạnh tranh là so sánh các đối thủ cạnh tranh trong ngành với
nhau (so sánh các yếu tố bên trong của các công ty với nhau). Mục đích là nhận diện
những nhà cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp với đối thủ và
101
hình thành ma trận xây dựng chiến lược. Phương pháp xây dựng ma trận vị thế cạnh
tranh bao gồm các bước:
(1) Liệt kê những yếu tố đem lại sự thành công

(2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố (số điểm được ấn định bằng phương
pháp chuyên gia)
(3) Đánh giá thứ hạng các yếu tố của doanh nghiệp và các đối thủ
(4) Tính điểm quan trọng và tổng số điểm
(5) Đánh giá số điểm, xếp hạng đối thủ cạnh tranh
Bảng 3.8 Ví dụ về lập ma trận vị thế cạnh tranh
Các yếu tố xác định vị thế Mức An phước Việt tiến Nhà bè
cạnh tranh độ
quan
trọng
1. Máy móc thiết bị 0.05 Trung bình Tốt Trung bình
2. Tay nghề lao động 0.10 Trung bình Trung bình Trung bình
3. Khả năng tài chính 0.05 Trung bình Tốt Trung bình
4. Tổ chức và quản trị 0.10 Tốt Trung bình Trung bình
5. Nghiên cứu thị trường 0.15 Trung bình Trung bình Trung bình
6. Hệ thống phân phối 0.10 Tốt Tốt Trung bình
7. Mẫu mã, chất lượng 0.20 Tốt Trung bình Kém
8. Thị phần 0.10 Trung bình Trung bình Thấp
9. Thương hiệu 0.15 Cao Trung bình Thấp
Tổng 1.00
Bảng 3.9 Ví dụ về lập ma trận vị thế cạnh tranh
An phước Việt tiến Nhà bè
102
Các yếu tố xác định vị thế Mức Thứ Điểm Thứ Điểm Thứ Điểm
cạnh tranh độ hạng q.trọn hạng q.trọng hạn q.trọng
quan g g
trọng
1. Máy móc thiết bị 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
2. Tay nghề lao động 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
3. Khả năng tài chính 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
4. Tổ chức và quản trị 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
5. Nghiên cứu thị trường 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
6. Hệ thống phân phối 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
7. Mẫu mã, chất lượng 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40
8. Thị phần 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
9. Thương hiệu 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Tổng 1.00 3.55 3.20 2.55
Kết luận:
Tổng số điểm của 3 công ty: An Phước = 3.55, Việt Tiến = 3.20 và Nhà Bè = 2.55. Như
vậy vị thế cạnh tranh mạnh nhất trong 3 công ty là An Phước vì có tổng số điểm cao
nhất.

1. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động
và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh
doanh chia làm hai loại: môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp.
2. Các phương tiện nghiên cứu môi trường gồm: rà soát, theo dõi, dự đoán và
đánh giá.
103
3. Môi môi trường tổng quát ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp. Chúng bao
gồm các yếu tố: kinh tế; chính trị, chính phủ, luật pháp; văn hóa – xã hội; tự
nhiên; công nghệ.
4. Môi trường ngành kinh doanh/ tác nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Chúng bao gồm các yếu tố: đối thủ
cạnh tranh hiện tại; khách hàng; nhà cung cấp; sản phẩm thay thế; và đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn.
5. Thu thập thông tin là một khâu quan trọng trong nghiên cứu môi trường. Quá
trình thu thập thông tin quản trị gồm các bước sau: (1) xác định nhu cầu thông
tin; (2) xác định nguồn thông tin tổng quát; (3) xác định nguồn thông tin cụ
thể; (4) xây dựng hệ thống thu thập thông tin; và (5) thực hiện hệ thống thu
thập thông tin.
6. Ma trận phân tích ngành kinh doanh: ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
bên ngoài (EFE) và ma trận vị thế cạnh tranh.

Môi trường tổng quát Môi trường ngành (cạnh tranh)
Yếu tố kinh tế Nhà cung cấp (cung ứng)
Yếu tố chính trị - pháp luật Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Yếu tố công nghệ Người mua (Khách hàng)
Yếu tố văn hóa – xã hội Sản phẩm thay thế
Yếu tố tự nhiên Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
E. PHẦN ÔN TẬP
(1) Tại sao các tổ chức phải phân tích môi trường kinh doanh khi hoạch định chiến
lược?
(2) Môi trường kinh doanh được phân thành mấy loại? So sánh sự khác nhau khái
quát giữa các loại môi trường.
104
(3) Phân tích các yếu tố thuộc môi trường tổng quát. Mỗi yếu tố cho một ví dụ để
minh họa.
(4) Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành kinh doanh. Mỗi yếu tố cho một ví
dụ minh họa.
(5) Trình bày các bước hình thành ma trận EFE.
(6) Vận dụng phân tích môi trường tổng quát với một công ty mà anh (chị) quan tâm.
(7) Vận dụng phân tích môi trường ngành kinh doanh với một công ty mà anh (chị)
quan tâm.
(8) Khi có một đối thủ xuất hiện doanh nghiệp cần phải phân tích và tìm biện pháp
đối phó như thế nào? Tại sao?
(9) Để khắc phục nguy cơ tụt hậu về công nghệ, doanh nghiệp cần nghiên cứu giải
quyết những vấn đề gì?

1. Chọn phát biểu đúng nhất trong các phát biểu sau:
a. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố ảnh hưởng và có liên quan rõ rệt đến
hoạt động kinh doanh của công ty
b. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng nhưng không có liên quan
rõ rệt đến hoạt động kinh doanh của công ty
c. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố ít/ không ảnh hưởng đến việc kinh
doanh của công ty
2. Khi phân tích môi trường vĩ mô, cần phân tích các yếu tố sau:
a. Kinh tế - cạnh tranh - chính trị - công nghệ - sản phẩm
b. Công nghệ - kinh tế - xã hội - đối thủ - thị trường
c. Công nghệ - tự nhiên - chính trị - xã hội - kinh tế
d. Xã hội - kinh tế - xuất khẩu - lạm phát - thất nghiệp
3. Chính sách thương mại nằm trong nhóm yếu tố
a. Văn hóa – Xã hội
b. Công nghệ
c. Kinh tế
105
d. Chính trị - Pháp luật
4. Nhóm môi trường chính trị - pháp luật bao gồm các yếu tố dưới đây, ngoại trừ:
a. Bảo vệ người tiêu dùng
b. Đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng
c. Chính sách thương mại
d. Kiểm soát tất cả các nguồn lực của xã hội
5. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là:
a. Môi trường tổng quát và môi trường ngành
b. Môi trường quốc tế và môi trường tổng quát
c. Các lực lượng kinh tế và xã hội
d. Cả B & C
6. Yếu tố nào dưới đây KHÔNG phải là một trong năm tác lực cạnh tranh của Porter:
a. Đe dọa của sản phẩm thay thế
b. Sức ép của người mua
c. Đe dọa của sự phát triển công nghệ
d. Đe dọa của đối thủ cạnh tranh hiện tại
7. Sản phẩm thay thế có cơ hội cạnh tranh khi:
a. Giá của sản phẩm mà nó có thể thay thế tăng
b. Nhu cầu khác biệt hóa sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm của khách hàng
thấp
c. Công nghệ phát triển
d. a và c đúng
8. Mô hình Năm Tác Lực của Michael E. Porter đề cập đến các yếu tố:
a. Cung cấp – sản xuất – khách hàng – sản xuất – lợi nhuận
b. Cung cấp – cạnh tranh – khách hàng – cạnh tranh tiềm ẩn – sản phẩm thay thế
c. Vĩ mô – tác nghiệp – cạnh tranh – lợi nhuận – khách hàng
9. Môi trường tác nghiệp/ngành của công ty có thể bao gồm các yếu tố sau:
a. Mức độ thất nghiệp
b. Quy định chống độc quyền
c. Chính sách và qui định thuế
106
10. Đối thủ cạnh tranh thuộc nhóm yếu tố:
a. Môi trường vĩ mô
b. Môi trường ngành/vi mô
c. Môi trường nội bộ
d. Không thuộc nhóm yếu tố nào
Bài tập
Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Coop-Mart như sau:
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm
quan phân loại quan trọng
trọng
Gia tăng dân số và thu nhập người dân 0,11 3 0,33
Nhiều biện pháp kích cầu của Nhà nước 0,12 3 0,36
Sự thay đổi trong phạm vi mua sắm 0,13 4 0,52
Biến động chỉ số giá sản phẩm, vàng, USD 0,10 3 0,30
Khủng hoẳng kinh tế và thiên tai 0,05 2 0,10
Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 0,18 3 0,54
Cải cách thuế, luật và luật HTX 0,10 3 0,30
Chính sách chuyển sản xuất ra ngoại thành 0,09 3 0,27
Phát triển của công nghệ 0,05 2 0,10
Nhiều loại hình bán lẻ thay thế 0,07 3 0,21
Tổng cộng 1,00 3,03
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Anh, Quản trị chiến lược, chương trình 1000 giám đốc, 2001)
Yêu cầu:
Hãy nhận xét ma trận EFE của Coop-Mart, cơ hội và nguy cơ nổi bật từ môi trường bên
ngoài là gì?
Tình huống: TẬP ĐOÀN VẬN TẢI MAI LINH

Ước mơ vươn xa trên thị trường quốc tế
Là lĩnh vực chủ lực trong 8 nghành nghề kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh (MLG)
gồm Du lịch, Đào tạo, Thương mại, Tài chính, Xây dựng, Vệ sỹ, Công nghệ thông tin,
107
kinh doanh vận tải của MLG không chỉ khẳng định vị thế dẫn đầu trong nghành vận tải
của Việt Nam là còn là ước mơ vươn xa ra thị trường quốc tế.
Kinh doanh vận tải của Mai Linh hiện có 3 phương thức chủ yếu: taxi, tốc hành đường
dài (MaiLinh Express) và xe cho thuê. Trong đó taxi là trọng điểm của kinh doanh vận
tải với số lượng trên 5.000 xe, trải dài trên 52 tỉnh thành trong cả nước. Hệ thống MaiLinh
Express trên 500 xe từ 16 đến 45 chỗ với 48 tuyến nội địa và một tuyến liên vận quốc tế
TP HCM – Phnompenh – TP HCM, khởi hành 16 chuyến mỗi ngày đi và về. Xe cho
thuê cũng là thế mạnh của Mai Linh với gần 300 xe đời mới phục vụ cho khách du lịch,
người nước ngoài làm việc tại Việt Nam… Toàn bộ xe của Mai Linh đều là xe chất lượng
cao Mercedes, Lexus, BMW, Toyota Camry, Toyota Landcruise, Ford, Huyndai…
Vị thế dẫn đầu luôn là mục tiêu mà MLG hướng tới trong hoạt động kinh doanh vận tải.
Trong định hướng phát triển đến năm 2012, Mai Linh không chỉ dừng ở quy mô là doanh
nghiệp có số lượng xe taxi nhiều nhất Việt Nam như hiện nay mà tiếp tục phát triển hệ
thống taxi của mình lên con số 10.000 xe. Mai Linh sẽ tiếp tục thay mới dòng xe cũng
như đầu tư tập trung hơn vào những dòng xe có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như
Toyota, Mitsubishi, Mercedes, Ford, Huyndai… Cũng trong định hướng phát triển này,
đến năm 2010 dịch vụ taxi của Mai Linh sẽ phủ kín 63 tỉnh thành trong cả nước. Mai
Linh đang đưa vào sử dụng dịch vụ taxi Mai Linh Việt Nam với số điện thoại 1900 8989
sử dụng chung trên toàn quốc, khách hàng dù đứng nơi đâu cũng chỉ cần bấm gọi một
số điện thoại này để được phục vụ. Cùng với taxi, vận tải tốc hành đường dài cũng sẽ
mở rộng đến tất cả các nơi trong cả nước, khách hàng muốn đặt vé, giữ chổ chỉ cần gọi
1900 8686. Đây là chương trình hành động của ngành vận tải Mai Linh, nối tất cả mạng
lưới xe liên tỉnh lại với nhau tạo nên hình ảnh Mai Linh có mặt trên toàn quốc.
Các chuyến liên vận quốc tế là mục tiêu trong chặn đường phát triển sắp tới của Mai
Linh. Ngày 25- 3 vừa qua, Tập đoàn Mai Linh đã được lãnh đạo thành phố Xiêm Riệp
(Campuchia) trao giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách bằng taxi, Như vậy, ngoài
MaiLinh Express đã và đang hoạt động tuyến Xiêm Riệp – Phnompenh – TP HCM và
ngược lại, việc MLG được cấp giấy phép đầu tư kinh doanh vận chuyển hành khách bằng
taxi tại Xiêm Riệp một lần nữa đánh dấu sự vươn xa của Tập đoàn Mai Linh. Không chỉ
dừng lại ở đó, Mai Linh còn dự định sẽ tiếp tục mở các tuyến liên vận quốc tế qua Lào,
108
Trung Quốc, vươn tới các thị trường khác trang khu vực Châu Á, mang thương hiệu Mai
Linh cũng như niềm tự hào của Việt Nam cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Mở đầu tháng 4/2008 với hàng loạt dự án mới, Tập đoàn Mai Linh (mã cổ phiếu MLG)
đã và đang dần khẳng định vị thế của mình không những trên thị trường trong nước mà
còn trên thị trường quốc tế, đặc biệt là thị trường Lào. Cụ thể tuần đầu tháng 4/2008, tập
đoàn đã nhận được giấy phép thành lập Công ty Mai Linh Champasak chuyên vận
chuyển hành khách bằng taxi, xe khách theo tuyến nội địa Lào và quốc tế, vận chuyển
hành khách du lịch nội địa và quốc tế. Trước đó, Tập đoàn Mai Linh cũng đã nhận được
giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách bằng taxi tại Siem Reap (Campuchia). Với số
vốn ban đầu 300 triệu đồng khá khiêm tốn và đội ngũ cán bộ nhân viên 25 người ít ỏi,
song Mai Linh vẫn từng bước tiến tới mô hình một tập đoàn hoạt động đa ngành. Ngoài
các lĩnh vực liên quan đến ngành nghề chính là vận tải hành khách, Tập đoàn Mai Linh
còn kết hợp với Công ty Khăm Tịnh khảo sát và lập dự án thủy điện ở Atôpư (Lào). Hiện
tại, Mai Ling đang có khoảng 7 đối tác đầu tư là tổ chức bao gồm: REE, Investco, Vina
Capital, Arisiag Asian Fund, Phiem Aizawa trust và Vina Securities với hơn 3.000 nhà
đầu tư cá nhân.
Nguồn: (Lê Văn Tâm Ngô Kim Thanh, 2009)
Thảo luận:
1. Theo bạn Tập đoàn Mai Linh có thực hiện thành công ước mơ vươn ra thị trường
quốc tế không? Vì sao?
2. Hãy phân tích những thế mạnh và lợi thế của Mai Linh trong kinh doanh dịch vụ
vận tải?
109
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và phát triển các
lợi thế cạnh tranh. Do đó, tìm hiểu môi trường nội bộ có ý nghĩa vô cùng to lớn. Việc
phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức,
qua đó xác định những năng lực đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty
(Nguyễn Hữu Lam, 2007). Lợi thế cạnh tranh được hiểu là tổng hợp của các khối chính
cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng (Lê Thế Giới, 2014). Chương 4 sẽ
tập trung vào nhận định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp. Quá trình thực hiện đánh giá nội bộ doanh nghiệp cũng sẽ được mô
tả chi tiết trong chương.
A. MỤC TIÊU
(1) Mô tả môi trường nội bộ và trình bay ý nghĩa của phân tích môi trường nội bộ
doanh nghiệp.
(2) Mô tả chuỗi giá trị của doanh nghiệp và phân tích các hoạt động chính và hoạt
động hỗ trợ theo chuỗi giá trị của M. Porter.
(3) Phân tích các hoạt động theo lĩnh vực quản trị của doanh nghiệp.
(4) Mô tả các bước hình thành ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ
doanh nghiệp.
(5) Xây dựng ma trận SWOT và minh họa bằng một ví dụ cụ thể.
B. NỘI DUNG
4.1. Khái niệm, mục đích và ý nghĩa của phân tích nội bộ doanh nghiệp
4.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị
4.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo lĩnh vực quản trị
4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
4.5. Liên kết các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài (SWOT)
110
4.1. KHÁI NIỆM, QUAN ĐIỂM VÀ Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH NỘI BỘ
DOANH NGHIỆP
Chúng ta đã thảo luận về các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm nhận diện những
cơ hội hay tính hấp dẫn của ngành và chúng ta cố gắng giải thích lý do khiến cho một
số ngành này lại sinh lợi hơn một số ngành khác thông qua cấu trúc ngành. Phân tích
môi trường nội bộ nhằm trả lời một loạt các câu hỏi có tính chất nền tảng như: lợi thế
và bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực và khả năng nào tạo ra các lợi thế và
bất lợi này? Các nguồn lực và năng lực lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh
tranh bền vững? Thậm chí, trong các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh, hay nhiều
phân đoạn sản phẩm – thị trường, nhất thiết phải xem liệu có sự cộng hưởng nào xuất
hiện từ các hoạt động kinh doanh hay các phân đoạn sản phẩm – thị trường hay không?
Và đâu là nguồn của sự cộng hưởng? Phân tích nội bộ giúp cho các nhà quản trị phân
tích xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và xây dựng các phương án chiến
lược hiện thực (Lê Thế Giới, 2014).
4.1.1. Khái niệm môi trường bên trong
Môi trường bên trong (Internal Environment) của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các
yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến
hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên
cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt
động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.
Một trong những mục tiêu cơ bản của quản trị chiến lược là phải thiết lập được những
chiến lược hoàn hảo để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm
yếu bên trong, tận dụng được những cơ hội, né tránh được những nguy cơ từ bên ngoài.
Chính vì vậy, nghiên cứu môi trường bên trong là một phần không thể thiếu của quản
trị chiến lược, đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ
chiến lược, qua đó xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Một
sai lầm lớn đối với một số doanh nghiệp cứ nghĩ mình có cái gì thì cho rằng đó là cái
mạnh, điểm mạnh là cái mà mình tốt hơn đối thủ cạnh tranh còn điểm yếu là điểm mà
mình thua đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, dân số Việt Nam là điểm mạnh so với
Singapore nhưng lại là điểm yếu so với Trung Quốc.
111
Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể thể hiện dưới các hình thức sau: những bí quyết,
kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt; những thế mạnh về cơ sở vật chất; có
nguồn nhân lực mạnh; những thế mạnh về tổ chức, quản lý; các tài sản vô hình có giá
trị: thương hiệu, hình ảnh; có lợi trên thị trường, có các mối quan hệ,…
Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những yếu tố
sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi. Có thể nêu ra một số biểu hiện của các điểm
yếu: thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; không đủ các
nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực; yếu về khả năng tổ chức, quản lý; không có nguồn
cung ứng đầu vào vững chắc; hoạt động marketing yếu kém; không có những tài sản vô
hình có giá trị,…
Trước khi nghiên cứu môi trường nội bộ doanh nghiệp, chúng ta cần hiểu rõ một số khái
niệm sẽ được sử dụng trong chương này:
Năng lực cạnh tranh chính là những điểm mạnh, ví dụ đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
các nguồn lực của công ty như máy móc thiết bị hiện đại…
Năng lực vượt trội là những điểm mạnh của công ty mà các đối thủ khác không thể dễ
dàng bắt kịp hay sao chép được. Xây dựng lợi thế cạnh tranh phải tận dụng được những
năng lực này.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực cạnh tranh được chuyển thành lợi thế cạnh tranh,
ví dụ nguyên liệu rẻ là năng lực cạnh tranh còn lợi thế cạnh tranh là giá bán rẻ, sản phẩm
phân phối rộng khắp là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là điểm vượt trội của công
ty mà thu hút được khách hàng, cái mà mình làm cho khách hàng bỏ đối thủ mà mua
sản phẩm của mình.
Điểm yếu -> Điểm mạnh -> Những năng lực vượt trội -> Lợi thế cạnh tranh
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Một
trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm
yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng
đặc biệt.
112
4.1.2. Quan điểm phân tích nội bộ doanh nghiệp
Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá nội bộ trong quá
trình quản trị chiến lược bằng cách so sánh việc đánh giá các yếu tố bên ngoài. Sở thích
của khách hàng là một thứ không ổn định, định dạng khách hàng đang thay đổi và những
công việc phục vụ khác hàng đang phát triển không ngừng, thì việc định hướng chú
trọng bên ngoài không thể cung cấp một nền tảng vững chắc cho việc xây dựng chiến
lược lâu dài. Khi môi trường bên ngoài đang trong trạng thái thăng trầm, thì nguồn lực
và khả năng riêng của công ty là cơ sở bền vững hơn để định hình chính mình (Grant,
1991).
Phương pháp tiếp cận quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) về lợi thế cạnh tranh cho
rằng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn các nguồn lực bên ngoài đối với một công
ty trong việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm này cho rằng hiệu quả thực
hiện của một tổ chức chủ yếu được xác định bởi các nguồn lực bên trong mà có thể chi
thành ba nhóm: nguồn lực vật chất; nguồn lực con người; và nguồn lực tổ chức (Barney,
1991). Nguồn lực vật chất bao gồm toàn bộ nhà máy, thiết bị, địa điểm, công nghệ,
nguyên liệu thô, và máy móc; nguồn lực con người bao gồm tất cả nhân viên có kinh
nghiệm, thông minh, có kiến thức, có kỹ năng hay năng lực; và nguồn lực tổ chức bao
gồm cơ cấu công ty, các quy trìn hoạch định, hệ thống thông tin, sáng chế, nhãn hiệu,
bản quyền, cơ sở dữ liệu… Lý thuyết RBV nhấn mạnh các nguồn lực là những thứ thật
sự có thể giúp công ty khai thác những cơ hội và giải tỏa các nguy cơ.
Tiền đề cơ bản của RBV là sự kết hợp, chủng loại, số lượng, và bản chất các nguồn lực
bên trong của một công ty nên được xem xét đầu tiên và trước nhất trong xây dựng
chiến lược có thể dẫn đến các lợi thế cạnh tranh bền vững. Quản trị chiến lược theo
RBV liên quan đến phát triển và khai thác các nguồn lực và khả năng độc đáo nhất, và
không ngừng duy trì và tăng cường các nguồn lực đó. Lý thuyết này cho rằng doanh
nghiệp có lợi khi theo đuổi một chiến lược mà hiện chưa có đối thủ cạnh tranh nào áp
dụng. Theo các lý thuyết gia về RBV, khi các công ty khác không thể sao chép một
chiến lược cụ thể, thì công ty đang có một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Để nguồn lực có giá trị, thì phải (1) hiếm, (2) khó để sao chép, (3) không dễ thay thế.
Thường được gọi là chỉ số thực nghiệm (empirical indicators), ba tính chất này của
113
những nguồn lực cho phép một công ty thực hiện các chiến lược cải thiện hiệu năng và
hiệu quả để giành lợi thế cạnh tranh bền vững. Nguồn lực càng hiếm, càng khó bắt
chước và càng không thể thay thế thì lợi thế cạnh tranh công ty giành được càng mạnh
và càng tồn tại lâu hơn.
Các nguồn lực hiếm là các nguồn lực mà các công ty cạnh tranh khác không sở hữu.
Nếu như nhiều công ty dùng chung một nguồn lực, thì có nhiều khả năng những công
ty này sẽ triển khai các chiến lược tương tự nhau, dẫn đến không công ty nào giành
được lợi thế cạnh tranh bền vững. Không thể nói rằng nguồn lực phổ biến thì không có
giá trị, thật sự thì chúng cũng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thịnh vượng về kinh tế. Tuy
nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, thì một nguồn lực hiểm sẽ có lợi thế hơn.
Nguồn lực này khó để bắt chước hay không cũng rất quan trọng. Các nhà nghiên cứu
RBV cho rằng, nếu những nguồn lực là khó có thể để có được thì những nguồn lực này
sẽ dễ đưa đến những lợi thế cạnh tranh hơn là các nguồn lực dể bị bắt chước. Ngay cả
nếu một công ty sử dụng các nguồn lực hiếm, thì việc giành được lợi thế cạnh tranh bền
vững xảy ra khi và chỉ khi các công ty khác không thể có được các nguồn lực này.
Chỉ số thực nghiệm thứ 3 có thể làm cho nguồn lực trở thành nguồn của lợi thế cạnh
tranh là tính thay thế. Từ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, một công ty có thể
duy trì lợi thế cạnh tranh của mình hay không phụ thuộc vào mức độ tổn tại của nguồn
lực thay thế. Tuy nhiên, nếu như một công ty cạnh tranh không thể sao chép một cách
hoàn hảo nguồn lực của công ty đang có lợi thế cạnh tranh, thì họ vẫn có thể giành được
lợi thế cạnh tranh bền vững riêng bằng cách đạt được nguồn lực thay thế.
RBV đang ngày càng phổ biến và đang tiếp tục tìm hiểu sâu hơn mối quan hệ giữa các
nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững trong quản trị chiến lược. Tuy nhiên, không
ai có thể chắc chắn rằng các yếu tố bên ngoài hay bên trong sẽ luôn là hay thậm chí liên
tục là yếu tố quan trọng trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. Hiểu rõ cả yếu tố bên
ngoài lẫn bên trong, và quan trọng hơn là, hiểu rõ mối quan hệ giữa chúng, sẽ là then
chốt để xây dựng chiến lược hiệu quả. Bởi vì cả cả yếu tố bên ngoài và bên trong đang
không ngừng thay đổi, cho nên các nhà chiến lược tìm cách xác định và hãy cố gắng
tận dụng cơ hội thay đổi tích cực và giảm xóc (buffer) với thay đổi tiêu cực trong nỗ
lực không ngừng để giành và duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty. Đây là bản chất và
114
thách thức của quản trị chiến lược, và đôi khi cũng là sự sống còn của công ty xoay
quanh công việc này (Fred R. David, 2015).
4.1.3. Ý nghĩa phân tích nội bộ doanh nghiệp
So với việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá các yếu tố bên
trong cung cấp nhiều cơ hội cho người tham gia hiểu được những công việc, phòng ban,
bộ phận của họ phù hợp như thế nào đối với cả tổ chức. Điều này mang lại lợi ích cho
công ty vì các nhà quản trị và nhân viên sẽ làm tốt hơn khi biết được công việc của họ
có ảnh hưởng như thế nào đến các bộ phận khác và hoạt động của công ty.
Việc tiến hành đánh giá nội bộ yêu cầu thu thập, chuẩn hóa và đánh giá thông tin về các
hoạt động của công ty. Các yếu tố thành công then chốt, bao gồm cả điểm mạnh và điểm
yếu có thể được xác định và sắp xếp ưu tiên. Quá trình quản trị chiến lược là một quá
trình có sự tương tác cao, đòi hỏi một sự phối hợp hiệu quả giữa các giám đốc quản trị,
marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên cứu và phát triển, và quản trị hệ
thống thông tin. Mặc dù quá trình quản trị chiến lược được giám sát bởi các chiến lược
gia, nhưng để thành công các nhà quản trị và nhân viên trong toàn bộ các bộ phận chức
năng phải làm việc cùng nhau để đưa ra ý tưởng và thông tin. Ví dụ, các giám đốc tài
chính có thể phải giới hạn số lượng lựa chọn khả thi cho giám đốc vận hành, hoặc giám
đốc nghiên cứu và phát triển có thể đưa ra những sản phẩm mà giám đốc marketing cần
để đạt mục tiêu cao hơn. Chìa khóa dẫn tới thành công của một tổ chức là sự phối hợp
hiệu quả và thông hiểu lẫn nhau giữa các nhà quản lý và các bộ phận chức năng trong
tổ chức. Tham gia vào quá trình đánh giá nội bộ, các nhà quản trị từ các ban và bộ phận
khác nhau của công ty có thể tăng cường sự hiểu biết về bản chất và ảnh hưởng của các
quyết định ở các bộ phận chức năng khác trong công ty mình. Hiểu biết các mối quan
hệ này là then chốt trong việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược một cách hiệu quả.
Việc không nhận ra và hiểu các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh
nghiệp có thể gây hại cho quản trị chiến lược, và số lượng mối quan hệ quản lý cũng
tăng đáng kể theo quy mô, sự đa dạng, sự phân tán địa lý, và số sản phẩm hay dịch vụ
cung cấp bởi công ty. Các tổ chức chính phủ và phi lợi nhuận thường không coi trọng
mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng này (Fred R. David, 2015).
115
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị
chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng
những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn
hảo. Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện (CEO,
các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành,…) có nhiều cơ hội
để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với họat động của cả tổ chức
hay không. Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc
mình làm và ảnh hưởng của nó đến họat động của cả tổ chức.
4.2. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP THEO CHUỖI GIÁ TRỊ
Việc nhận định về những điểm mạnh và điểm yếu là khâu trọng tâm của việc phân tích
môi trường bên trong, tạo cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công
ty. Tuy nhiên, để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của moi trường bên
trong với tư cách là các hoạt động dây chuyền giá trị cho doanh nghiệp (Nguyễn Hữu
Lam, 2007).
4.2.1. Khái niệm chuỗi giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị thể hiện việc xem xét hoạt động kinh doanh của công ty như
một chuỗi các hoạt động được thực hiện nhằm chuyên môn hóa các nhập lượng đầu vào
để tạo ra thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận của khác hàng (Khoa & Tịnh,
2017; Lê Thế Giới, 2014). Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của
doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi trường bên trong để
xác định những điểm mạnh và điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền giá trị
(Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Hệ thống tạo giá trị là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết
kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm gia tăng
giá trị cho khách hàng. Theo Michael E. Porter: tạo dòng giá trị cho khách hàng lớn mà
doanh nghiệp bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Các hoạt động chính: là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: hậu cần đầu vào (Inbound Logistics), vận
116
hành (operrations), hậu cần đầu ra (Outbound Logistics), marketing và bán hàng
(Marketing and Sales), dịch vụ (Service). Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu
quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra
lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành,
tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ: nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong
quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm: mua sắm (Procurement), phát triển công
nghệ (Technology Development), quản trị nguồn nhân lực (Human Resource
Management), và cấu trúc hạ tầng của công ty (Firm Infrastruture)
Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp giúp ta xác định được điểm mạnh và điểm yếu
trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực
đầu tư, chớp được thời cơ; xác định được lợi thế cạnh tranh; làm cho quá trình tổ chức
thực hiện tốt hơn; làm tăng giá trị cho khách hàng và làm hiệu quả hoạt động chung
tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện.
Dây chuyền giá trị của công ty được mô tả bằng hình 4.1 sau:
Cấu trúc hạ tầng của công

Các hoạt động hỗ trợ
ty
Phả
Quản trị nguồn nhân lực

n
hồi
Phát triển công nghệ
Mua sắm/thu mua
Các Các
hồi
hoạt Vận Marketing

hoạt Dịch vụ
n
và
Phả
động hành động

đầu vào bán hàng
đầu ra
Các hoạt động chính
117
Hình 4.1 Cấu trúc tổ chức và chuỗi giá trị
Nguồn: (M. E. Porter, 2008b)
4.2.2. Các hoạt động chính

Các hoạt động chính hay hoạt động chủ yếu phải thực hiện với việc thiết kế, tạo ra và
giao sản phẩm cũng như các hoạt động marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ. Trong
chuỗi giá trị mô tả ở hình 4.1, các hoạt động chính chia làm 5 hoạt động: (1) các hoạt
động đầu vào hay hậu cần đầu vào; (2) hoạt động sản xuất hay vận hành; (3) các hoạt
động đầu ra hay hậu cần đầu ra; (4) marketing và bán hàng; và (5) dịch vụ.
(1) Hậu cần đầu vào
Hậu cần đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào
như vật tư, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng, chuyển
nhập các lượng đến nơi sản xuất, thẩm định chất lượng và quản trị tồn kho. Các yếu tố
đầu vào có ý nghĩa quyết định tới chất lượng sản phẩm và hiệu qủa hoạt động sản xuất
kinh doanh. Nếu công tác hậu cần đầu vào được tổ chức không tốt sẽ gây thất thoát, hư
hỏng nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới những hoạt động tiếp sau trong quá
trình, tác động xấu tới chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp đa ngành có quy mô càng
lớn thì hoạt động hậu cần đầu vào càng trở nên phức tạp. Những hoàn thiện trong bất
cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn đến giảm chi phí và tăng năng suất.
Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng một vai
trò quan trọng. Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh
nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng các
vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất.
(2) Vận hành

Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành
đầu ra, bao gồm các hoạt động như : lắp đặt, vận hành máy móc thiết bị, sửa chữa, bảo
dưỡng, bao bì đóng gói và kiểm tra máy móc thiết bị, bố trí, sắp xếp các bước công việc
và bộ phận sản xuất. Kết quả của quá trình “vận hành” là các thành phẩm. Nếu trường
hợp là khách sạn, thì hoạt động vận hành sẽ là các hoạt động của bộ phận lễ tân, dịch
vụ buồng, …Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các hoạt động này. Việc
118
hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn,
hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.
(3) Hậu cần đầu ra
Các sản phẩm được tạo ra trước khi đến được với người tiêu dùng thường trải qua giai
đoạn lưu thông, phân phối. Hậu cần đầu ra thường bao gồm các hoạt động như: quản lý
kho hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, quy trình đặt hàng, xử lý đơn hàng,
đóng gói và chuyển hàng, vận chuyển, hoạt động điều hành các phương tiện vận chuyển,
… Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục
vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty.
(4) Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng, theo Michael E. Porter gồm: quảng cáo, hỗ trợ
tiêu thụ, giá cả, kênh phân phối. Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công
ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định
chủng loại sản phẩm của mình. Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm
của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản
phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về
bao bì, đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng sáng tạo các phương tiện thông tin. Có rất
nhiều vấn đề trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến
những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan
trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và việc xác định vị trí
của các điểm bán lẻ.
(5) Dịch vụ hậu mãi
Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một
trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách hàng bao gồm
các hoạt động như: lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng, linh
kiện, hướng dẫn khách hàng sử dụng, bảo quản sản phẩm, nhanh chóng đáp ứng những
khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều ngành công nghiệp, nơi các sản phẩm
lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn
luyện khách đặc biệt, nhu cầu cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản
xâm nhập to lớn.
119
Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc: (1) sự tích cực
nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cấp cao; (2) định hướng con người một cách rõ ràng;
(3) mức độ cao của các đo lường và phản hồi.
Bảng 4.1 Các hoạt động chủ yếu của công ty trong chuỗi giá trị
Các hoạt động cung ứng đầu vào
- Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu.
- Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
Vận hành
- Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu.
- Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất.
- Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi
phí.
- Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.
Các hoạt động đầu ra
- Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ.
- Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm.
Marketing và bán hàng
- Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các
phân khúc khách hàng.
- Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo.
- Lượng giá các kênh phân phối khác nhau.
- Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.
- Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng.
- Mức độ của lòng trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng.
- Mức độ của thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn
bộ thị trường.
Dịch vụ khách hàng
- Các phương tiện của việc thu thút những đóng góp của khách hàng trong việc
hoàn thiện sản phẩm.
- Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng.
- Chất lượng của việc huyến luyện và giáo dục khách hàng.
- Năng lực trong việc cung ứng các bộ phân thay thế và các dịch vụ sửa chữa.
Nguồn: (Dess & Miller, 1998)
120
4.2.3. Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chính gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền
giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm
và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động hỗ trợ này mà các hoạt
động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng
công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chính trong dây chuyền giá trị mà cấu
trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung
nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: (1) quản trị nguồn nhân lực; (2)
phát triển công nghệ; (3) mua sắm; và (4) cấu trúc hạ tầng của công ty.
(1) Quản trị nguồn nhân lực

Theo Michael E. Porter, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động có liên
quan với việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển và trả công cho tất cả người lao động của
công ty. Nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành quan trọng để giúp công ty có thể
đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Con người là tài sản giá trị nhất của công ty, vì
vậy, đã có nhà nghiên cứu cho rằng “quản trị suy cho cùng là quản trị con người". Hoạt
động quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trên dây chuyền giá
trị. Toàn bộ chi phí của quản trị nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định. Để mang
lại hiệu quả cao cho hoạt động gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, giờ đây hoạt động
quản trị nguồn nhân lực cần phải chú trọng đến những hoạt động cụ thể hơn như: tuyển
mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng hiệu quả, kiểm tra đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát
triển, thù lao và hành chính nhân sự.
Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan
trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện người lao động
trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp công ty của họ phản ứng với thị
trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa
mãn đối với công việc. Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh
hoạt của vốn. Hơn nữa, trong môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần
phát triển lực lượng lao động để họ thích ứng một cách nhanh chóng với những thay
đổi của môi trường (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
(2) Phát triển công nghệ
121
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Đây là những
hoạt động có liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và
sản phẩm. Đó là những việc làm rất quan trọng đối với sự tồn tại của hầu hết các công
ty trong điều kiện hiện nay. Đầu tư cho phát triển công nghệ hiệu quả tạo cơ hội cho
doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững. Sự suy giảm của những
ngành công nghiệp trong những năm 1970 là một phần do những định hướng ngắn hạn
của chúng, bởi đã quá chú trọng tới báo cáo lời lỗ theo quý và lờ đi các hoạt động phát
triển công nghệ. Tuy nhiên, đầu tư vào phát triển công nghệ cũng hàm chứa rủi ro cao
bởi những khoản đầu tư thường rất lớn, song trong quá trình thực hiện lại luôn xuất hiện
những nhân tố ngoại lai có khả năng ảnh hưởng tiêu cực như: sự thay đổi nhu cầu của
khách hàng, sự bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, sự phát triển như vũ bão
của tiến bộ khoa học công nghệ.
(3) Mua sắm
Mua sắm đề cập đến chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây
chuyền giá trị của công ty. Bộ phận này có trách nhiệm mua các vật liệu cần thiết cho
hoạt động của công ty như: nguyên liệu, nhiên liệu, năng lượng, nước và những yếu tố
đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc thiết
bị, nhà xưởng. Các yếu tố đầu vào được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động
chính cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ. Hoạt động mua sắm hiệu quả sẽ giúp công
ty có được những hàng hóa chất lượng và khả năng thu lợi nhuận cao. Thông thường tỷ
lệ chi phí cho các yếu tố đầu vào của một doanh nghiệp sản xuất là rất lớn. Do vây, chỉ
cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí đầu vào cũng có khả năng gia tăng lợi nhuận của
doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện có thể dẫn tới yếu tố đầu vào
có chất lượng tốt hơn với chi phí thấp. Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tới
việc tiếp nhận và sử dụng những yếu tố đầu vào cũng có thể được hoàn thiện.
(4) Cấu trúc hạ tầng của công ty

Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm các hoạt động như: quản trị, tài chính, kế toán,
những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chất lượng. Cấu
trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể
cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ. Những chi tiêu liên quan đến
122
hoạt động cấu trúc hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định. Tuy
nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh.
Khi phân tích và đánh giá cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp, cần chú trọng hai vấn đề
chính: thực trạng hiện nay và khả năng thích ứng của tổ chức với các biến động. Do đó
nội dung cần phân tích đánh giá bao gồm cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp, các thủ
tục hành chính, quy trình kiểm soát nội bộ, quy trình ra quyết định và linh hoạt trong tổ
chức. Quá trình phân tích nội bộ doanh nghiệp không chỉ giúp cho các nhà hoạch định
lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi. Ngược lại, chiến lược được xây dựng trên
cơ sở phân tích nội bộ sẽ có khả năng giúp doanh nghiệp phát huy cao độ các điểm
mạnh cũng như gạt bỏ điểm yếu của mình.
Bảng 4.2 Lượng giá dây chuyền giá trị của công ty
Quản trị nguồn nhân lực

- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các
cấp của người lao động.
- Sự phù hợp của hệ hống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên
- Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển
ở mức độ mong đợi.
- Những quan hệ với công đoàn.
- Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các
tổ chức chuyên môn.
- Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động.
Phát triển công nghệ
- Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá
trình và sản phẩm).
- Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát
triển với các bộ phận khác.
- Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời
hạn cốt lõi.
- Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các năng lực khác.
- Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên.
- Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi
mới.
Mua sắm
123
- Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào
một nhà cung cấp.
- Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian; hay tại chi phí thấp
nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận.
- Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc, và xây dựng.
- Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua.
- Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt.
Cấu trúc hạ tầng của công ty
- Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những
đe dọa tiềm năng của môi trường.
- Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của
công ty.
- Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền
giá trị giữa các bộ phận của tổ chức.
- Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ.
- Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng
ngày.
- Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và
tổng quát.
- Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi
ích.
- Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty.
Nguồn: (Dess & Miller, 1998)
4.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP THEO BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
Tất cả các tổ chức đều có các điểm mạnh và điểm yếu tồn tại trong những bộ phận chức
năng. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt (Fred R. David, 2015).
Nội dung quản trị chiến lược không thể nào bao quát một cách kỹ càng toàn bộ tư liệu
về quản trị, marketing, tài chính, kế toán, vận hành/sản xuất, nghiên cứu và phát triển.
và quản trị hệ thống thông tin. Các tổ chức khác nhau cũng có những bộ phận chức năng
khác nhau. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng đúng giúp nhà quản trị giám
sát những diễn biến của nội bộ trong mối tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có
cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lệch kịp thời; đồng thời nhận diện các điểm mạnh
và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh
tranh và các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh doanh.
124
4.3.1. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, đánh giá và đãi
ngộ nhân lực. Quan tâm tới người lao động là cách thức tốt nhất để gắn kết họ với công
ty (Lê Văn Tâm Ngô Kim Thanh, 2009). Công tất yếu phải có những nghiên cứu về
thời gian và sự say mê trong lao động có được thực hiện tại tất cả công việc trong suốt
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những nghiên cứu này sẽ
cho chúng ta biết dược những tâm tu, những thái độ và biểu hiện thay đổi trong công
việc của họ, từ đó những biện pháp ứng phó kịp thời của doanh nghiệp mới có thế dược
vạch ra.
Để người lao động tìm thấy được niềm vui trong công việc, những công việc được thiết
kế ra phải phù hợp với năng lực và khơi dậy ở họ niềm đam mê. Nếu công việc trong
doanh nghiệp được đề ra chỉ nhằm mục tiêu giải quyết các mong muốn của ban lãnh
đạo mà không quan tâm tới người lao động thì thật là tai hại. Năng suất lao động sẽ
khó có thể được đảm bảo. Vì quá sức hoặc không tìm thấy được niềm vui trong lao
động, người lao động có thể sinh chán nản và hậu quả là những mong muốn ban đầu sẽ
chẳng bao giờ trở thành hiện thực. Việc thiết kế công việc hợp lý cũng có thể làm giảm
lượng lao động cần thiết giải quyết các công việc. Một số bước công việc có thể được
kết hợp và được một nhóm nhân viên thực hiện. Nếu tách riêng lẻ các bước công việc,
hiệu quả chung của nhóm có thể sẽ không đạt được. Hơn thế nữa, sự trao đổi trong công
việc sẽ khích lệ hiệu quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Có một số loại hình công
việc dòi hòi sự hoạt động độc lập của mỗi cá nhân. Trong trường hợp như vậy, sự kết
hợp B của một nhóm lại không đem lại hiệu quả tổng hợp và cũng không mang lại hiệu
quả cho từng cá nhân. Vì vậy, phải căn cứ vào từng loại hình công việc để thiết kế ra
các công việc cụ thể. Câu hỏi đặt ra sẽ là liệu doanh nghiệp đã xây dựng nên các công
việc một cách hợp lý và hiệu quả hay chưa? Với những sai lâm đã xảy ra trong quá trình
xây dựng công việc và sử dụng lực lượng, doanh nghiệp đã có những sửa đổi gì?
Sử dụng người lao động không chỉ đòi hỏi hiểu rõ năng lực và đặc điểm tính cách của
mỗi cá nhân, một vấn đề quan trọng nữa cần phải quan tâm đó là việc chúng ta sử dụng
họ như thế nào? Sự quản lý một cách nhất quán, hiệu quả và mang tính khích lệ sẽ đem
lại những thành công nhiều hơn chúng ta mong muốn. Thiếu đi sự nhất quán trong quản
lý sẽ dẫn tới sự xáo trộn tư tưởng của những người lao động. Nó cũng khiến những nhân
125
viên không hiểu rõ đường hướng thực hiện công việc, điều này đi ngược lại với một
mục tiêu của quá trình đạt tới mục tiêu quá trình chiến lược là khiến tất cả mọi người
đều tham gia một cách tích cực và chủ động vào quá trình chung của doanh nghiệp
thông qua việc hiểu rõ và thực hiện tốt những mục tiêu của từng cá nhân, bộ phận. Thái
độ ân cần, quan tâm của ban giám đốc sẽ là những nguồn động viên lớn về mặt tinh thần
đối với những người lao động. Một khi họ cảm thấy được tôn trọng, những thành quả
công việc của họ được trân trọng, họ sẽ cố gắng hơn nữa trong lao động. Đó là tâm lý
của mọi người, không chỉ riêng đối với những nhân viên như họ. Vậy công ty đã đạt
được mục tiêu đó chưa? Nếu doanh nghiệp đã gây ra những bất ổn trong tâm tư của một
bộ phận nhân viên thì việc làm sai lầm đó cần phải được sửa chữa kịp thời, đồng thời
được phản ánh và ghi nhận lại cho những sửa đổi sau này.
Một lần nữa, hệ thống quản lý có thưởng phạt nghiêm minh lại được nhắc tới. Một quốc
gia muốn phát triển cường thịnh thì phải được cai trị bằng luật pháp. Một công ty muốn
phát triển mạnh mẽ và được duy trì lâu dài như sự tồn tại của một quốc gia thì nó không
thể không sử dụng một hệ thống quản lý như vậy. Nếu quản lý không nghiêm, một
người làm sai, thiếu ý thức không được xử lý thì sẽ có nhiều người khác cũng sẽ vi
phạm như vậy. Ngược lại nếu một cá nhân làm tốt và không được đối xử tốt hơn một
người không đóng góp gì lớn cho doanh nghiệp: hoặc giả cũng được đổi xử "bình đẳng'
như các cá nhân mắc khuyết điểm thì họ sẽ dần dần cảm thấy không đuợc đánh giá đúng
và những đóng góp quý báu cho doanh nghiệp sẽ dần đi vào dĩ vãng. Đánh giá đúng
năng lực của họ, có sự khen thưởng động viên kịp thời, xử lý nghiêm những trường hợp
vi phạm có thể mới có được nền tảng cho một sự phát triển mạnh mẽ theo thời gian của
doanh nghiệp. Đó cũng là nền tảng cho sự tận tâm đối với công ty của mọi người.
Các chính sách tác nghiệp trong thời gian vừa qua có được thực hiện tốt không? Có hay
không có những quyết định kém hiệu quả? Nếu có, những biện pháp xử lý giải quyết
của công ty là gi? Các khâu, các bước công việc có được tính toán kỹ lưỡng hay không?
Có sự tồn tại không thiếu sự ăn khớp giữa các khẩu trong quá trình sản xuất, nhất là về
vấn đề nhân sự?
Những vị giám đốc hiện tại trong doanh nghiệp là những người năng động? Trong môi
trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay, chúng ta cần và rất cần tới những quản
trị gia năng động, sự năng động của họ đem lại sự năng động cho công ty cũng như đem
126
lại những cơ hội cho việc thích ứng với biến động của công ty. Sự năng động của các
giám đốc có thể thể hiện qua kiến thức của họ, qua việc xử lý một cách hiệu quả những
tình huống phức tạp, những phán đoán kịp thời và hơn hết, đó là tính quyết đoán. Mọi
năng lực của một nhà quản trị sẽ không thể biến ho thành một con người năng động nếu
ông ta thiếu đi tính quyết đoán. Vậy vấn đề năng lực và tính quyết định lại một lần nữa
được xem xét tới. Việc lặp lại này chỉ có mục đích nhấn mạnh, đánh giá khách quan lại
một lần nữa do vai trò to lớn của nó trong sự thành công của công ty.
4.3.2. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố cần phải xem xét
là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Nghiên cứu và phát triển đem lại cho
doanh nghiệp một sự phát triển về chất. Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố
định vị trí hiện tai mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong
ngành. Chúng ta đề cao vai trò của công tác nghiên cứu phát triển trong thì việc đánh
giá mức độ thực hiện công tác này trong doanh nghiệp càng quan trọng. Để đánh giá
mặt mạnh, mặt yếu của hoạt động này người ta thường dựa vào chi phí dành cho chúng.
Có bốn phương pháp thường được sử dụng để xác định chi phí nghiên cứu và phát triển:
(1) Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt; (2) Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm
doanh số bán hàng; (3) So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh
tranh; (4) Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược trở
lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm bộ phận đảm nhiệm công tác này.
Đối với những doanh nghiệp này, đây là một thách thức. Họ cần phải có những kế hoạch
cụ thể trong việc thực hiện loại hình công việc này. Những doanh nghiệp này cũng cần
cùng với các doanh nghiệp có khâu công việc này trả lời các câu hỏi sau. Trước hết,
công ty đã xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu phát triển trong ngành của
mình hay chưa? việc xem xét này sẽ không chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt
hậu trong ngành mà còn giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng
trong nghiên cứu phát triển.
Công ty đã dành một mức ngân sách là bao nhiêu cho công tác này? Không thể phủ
nhận một thực tế là bước công việc này đòi hỏi một chi phí đầu tư lớn. Tuy lợi ích trong
127
ngắn hạn không thể thấy được ngay nhưng nó sẽ phát huy vai trò rất lớn trong dài hạn.
Đối với các tập đoàn lớn, chi phí cho hoạt động R&D thường chiếm tới 5% tổng doanh
thu hay 10% lợi nhuận của doanh nghiệp (Thanh, 2013).
Công ty có nhu cầu về nhân sự để thực hiện thành công các hoạt động nghiên cứu và
phát triển hay không? Hoạt động nghiên cứu phát triển sẽ không thể thành công nếu
thiếu đi đội ngũ những người lao động có tay nghề thành thạo, những bộ óc sáng tạo
tuyệt với, những năng lực cảm nhận tốt những biến đổi nhu cầu trong xã hội.
Công ty có đầy đủ máy móc thiết bị đảm bảo cho việc nghiên cứu phát triển hay không?
Để thực hiện công tác nghiên cứu phát triển cần sử dụng tới rất nhiều trang thiết bị, đặc
biệt trong những ngành sản xuất sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao. Không thể coi
bước công việc này được thực hiện tốt nếu doanh nghiệp không có đầy đủ các trang
thiết bị dùng cho công tác này.
4.3.3. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức (Organizational Culture) là mô hình của các tiêu chuẩn và niềm tin
được san sẻ, cho phép mọi người trong tổ chức hiểu được họat động của tổ chức mình
và trang bị cho họ những quy tắc ứng xử. Hay nói rõ nghĩa hơn, văn hóa tổ chức là tổng
hợp những nét đặc trưng của tổ chức, nó chi phối nhận thức và hành vi của con người
trong tổ chức, cùng những giá trị, chuẩn mực, nề nếp, tác phong mà tổ chức có được.
Văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “Một mẫu thức cơ bản do tổ chức phát triển
khi nó bắt đầu đối phó với vấn đề thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hòa hợp
nội bộ, mẫu thức này đã vận động đủ tốt để được xem là có giá trị và nó được dạy cho
các thành viên mới như là một cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận”
Reynolds đã xây dựng mô hình văn hóa tổ chức với 15 khía cạnh chính, trong đó có 5
khía cạnh cần đặc biệt lưu tâm: (1) Chú trọng đối nội hay đối ngoại; (2) Tập trung vào
nhiệm vụ của tổ chức hay xã hội; (3) Chú trọng đến chủ nghĩa cá nhân hay tập thể; (4)
An toàn hay mạo hiểm; và (5) Tùy cơ ứng biến hay hoạch định kế hoạch.
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng to lớn đến các quyết định kinh doanh, do đó sẽ tác động
đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược của tổ chức. Nếu công tác quản trị chiến lược
có thể tận dụng được các sức mạnh của văn hóa, ví dụ như: đạo đức nghề nghiệp vững
128
vàng, niềm tin vào những giá trị đạo đức, những nhận thức đúng đắn…thì nhà quản trị
có thể thường xuyên thực hiện các thay đổi hợp lý một cách nhanh chóng và dễ dàng,
quản trị chiến lược sẽ mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, nếu không nhận thức được giá
trị tiềm năng của văn hóa, có thể dẫn đến những hậu quả: mối quan hệ giừa các bộ phận
trong tổ chức không được xử lý tốt, giữa các bộ phận không có sự hợp tác, thông tin
liên lạc bị ách tắc, tổ chức không có khả năng thích nghi với những sự thay đổi thì quản
trị chiến lược không hiệu quả.
4.3.4. Tài chính/ Kế toán

Tình trạng tài chính thường được xem là phép đo vị thế cạnh tranh của một công ty tốt
nhất đồng thời cũng là mức hấp dẫn tổng thể đối với các nhà đầu tư. Xác định điểm
mạnh và điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả. Khả năng
thanh toán, đòn bẩy tài chính, vốn lưu động, mức lợi nhuận, mức hiệu dụng tài sản,
dòng tiền mặt, và vốn cổ phần có thể loại bỏ một số chiến lược để có phương án khả
thi. Các yếu tố tài chính thường thay đổi các chiến lược hiện tại và thay đổi kế hoạch
thực hiện.
(1) Các chức năng tài chính/Kế toán
Theo James Van Horne, các chức năng tài chính/kế toán bao gồm ba loại quyết định:
các quyết định về đầu tư, các quyết định về tài chính/huy động vốn (financing decision),
và các quyết định về cổ tức (Van Horne, 1976). Phân tích chỉ số tài chính là phương
pháp được sử dụng phổ biến nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong
việc đầu tư, huy động vốn và có tức. Bởi vì các bộ phận chức năng kinh doanh liên quan
chặt chẽ với nhau, cho nên các chỉ số tài chính có thể cho thấy điểm mạnh và điểm yếu
về quản trị marketing, sản xuất , nghiên cứu và phát triển, và quản trị hệ thống thông
tin. Các chỉ số tài chính có tác dụng như nhau cho cả những tổ chức vì lợi nhuận và phi
lợi nhuận. Mặc dù các tổ chức phi lợi nhuận đương nhiên không có sự tồn tại của các
chỉ số lợi nhuận trên đầu tư (ROI ) hoặc lợi nhuận trên cổ phần (EPS), họ sẽ vẫn thường
xuyên theo dõi các tỷ lệ đặc biệt khác. Ví dụ như, một nhà thờ sẽ theo dõi chỉ số đóng
góp công ích trên số lượng thành viên, trong khi một sở thú sẽ theo dõi doanh thu bán
thực phẩm cho khách tham quan, Một trường đại học sẽ theo dõi số lượng sinh viên trên
số lượng giảng viên. Cho nên , hãy sáng tạo khi tiến hành phân tích các chỉ số cho những
129
tổ chức phi lợi nhuận, bởi vì họ nỗ lực để có thể tài chính hóa như các tổ chức hoạt động
và lợi nhuận .
Quyết định đầu tư, hay còn gọi là phân phối vốn, là việc phân phối và tái phân phối các
nguồn vốn và tài nguyên tới các dự án, sản phẩm, tài sản, và bộ phận của một tổ chức.
Một khi các chiến lược đã được xây dựng, quyết định phân phối vốn là bắt buộc để thực
hiện thành công các chiến lược này. Quyết định tài chính/huy động vốn xác định cấu
trúc vốn tốt nhất cho doanh nghiệp gồm có nghiên cứu các biện pháp khác nhau để tăng
vốn (chẳng hạn như phát hàng cổ phiếu, tăng nợ, bán tài sản, hoặc sử dụng kết hợp các
biện pháp này) Quyết định tài chính phải xét đến nhu cầu ngắn hạn và dài hạn về vốn
lưu động. Hai chỉ số tài chính cơ bản cho thấy liệu các quyết định tài chính của công ty
có hiệu quả hay không là chỉ số nợ trên vốn (debt - to equity ratio) và chỉ số nợ trên
tổng tài sản (debt - to - total - assets ratio).
(2) Các loại chỉ số tài chính cơ bản
Các chỉ số tài chính được tính toán từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối
kế toán của tổ chức. Tính các chỉ số tài chính giống như việc chụp một bức hình vì nó
chỉ phản ánh tình trạng tài chính ở một thời điểm. So sánh các chỉ số này theo thời gian
và với trung bình ngành sẽ đem lại cho chúng ta những con số thống kê ý nghĩa hơn và
có thể sử dụng để xác định và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu.
Phân tích các tỷ số tài chính có một vài điểm yếu. Đầu tiên, các tỷ số tài chính dựa trên
các dữ liệu kế toán và các công ty khác nhau có cách tính khác nhau cho các khoản như
khấu hao, định giá hàng tồn kho, chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí cho kế hoạch
lương hưu, sáp nhập và các loại thuế. Đồng thời những yếu tố thời vụ có thể ảnh hưởng
đến các tỷ số cạnh tranh. Do đó, một công ty không thể được bảo đảm là đang hoạt động
bình thường hay đang được quản trị tốt nếu chỉ dựa trên sự đáp ứng phù hợp với tập
hợp các tỷ số ngành. Tương tự như vậy, khác biệt so với trung bình ngành không phải
lúc nào cũng biểu thị công ty đang hoạt động đặc biệt tốt hay là đặc biệt xấu. Chẳng
hạn, tỷ số quay vòng hàng tồn kho cao thể hiện hiệu quả trong quản trị hàng tồn kho và
một nguồn vốn lưu động mạnh, nhưng nó cũng có thể biểu thị cho sự thiếu hụt nghiêm
trọng trong tổn kho và một nguồn vốn lưu động yếu.
Điều quan trọng là nhận ra tình hình tài chính của một công ty không chỉ dựa vào các
chức năng tài chính mà dựa vào nhiều yếu tố khác như (1) các quyết định về quản trị,
130
marketing, quản trị sản xuất/Vận hành, nghiên cứu và phát triển, và quản trị hệ thống
thông tin; (2) hành động của các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối, chủ
nợ, khách hàng và cổ đông; và (3) các xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu
học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp và công nghệ.
(3) Các câu hỏi quan trọng trong đánh giá tài chính/Kế toán
Những câu hỏi về tài chính và kế toán sau đây giống như các câu hỏi về marketing, và
quản trị ở các phần trước, cần được xem xét: Dựa trên các phân tích tỉ số tài chính đâu
là các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của công ty ? Công ty có thể tăng nhu cầu
vốn ngắn hạn không? Công ty có thể tăng nhu cầu vốn dài hạn bằng vốn chủ sở hữu hay
nợ không? Công ty có đủ vốn lưu động không? Quá trình hoạch định ngân sách vốn có
hiệu quả không? Các chính sách về việc chia cổ tức có hợp lý không? Công ty có mối
quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông không? Giám đốc tài chính của công ty có đủ
kinh nghiệm và được đào tạo tốt không? Tình trạng nợ của công ty có tốt không ?
4.3.5. Hoạt động Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Joel Evans
(1982) cho rằng markerting bao gồm bảy chức năng cơ bản bao gồm: (1) phân tích
khách hàng; (2) bán sản phẩm/dịch vụ; (3) hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (4) định
giá; (5) phân phối; (6) nghiên cứu marketing; và (7) phân tích cơ hội (Evans, 1982)
(1) Phân tích khách hàng. Là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của
người tiêu dùng - liên quan đến hoạt động điều tra về người tiêu dùng, phân tích
các thông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển
các bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị
trường tối ưu nhất.
(2) Bán sản phẩm/dịch vụ. Việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc
vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ nào đó của tổ chức. Bán bao gồm nhiều
hoạt động marketing, chẳng hạn như: quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo
đại chúng, bàn hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan
hệ với khách hàng, và người buôn bán. Những hoạt động này có tầm quan trọng
đặc biệt khi công ty đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường. Các công cụ
131
bán hàng khác nhau sẽ có hiệu quả khác nhau đối với khách hàng và các sản phẩm.
Hoạt động bán hàng cá nhân sẽ rất quan trọng đối với công ty kinh doanh các loại
sản phẩm công nghiệp, trong khi quảng cáo là hoạt động quan trọng nhất của các
công ty kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng.
(3) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ. Bao gồm các hoạt động: khảo sát thị trường,
định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phẩm có khả
năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản
phẩm; loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời; và cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Đặc biệt quan trọng khi công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm hay
đa dạng hóa sản phẩm.
(4) Định giá. Có bốn lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định về giá:
người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối, và đối thủ cạnh tranh. Các tổ chức
phải cẩn thận cạnh tranh với nhau, không được phối hợp giảm giá, các điều kiện
tín dụng và bán hàng; không bàn thảo mức giá, mức tăng giá, và chi phí tại hội
nghị của các hiệp hội thương mại, không phát hành các biểu giá mới trong cùng
một ngày, phải luân phiên giảm giá, hay cùng nhau hạn chế sản xuất để duy trì
mức giá cao…
(5) Phân phối. Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độ
phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồn
kho, phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ. Hoạt động phân phối trở nên đặc biệt
quan trọng khi công ty đang nỗ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay chiến
lược kết hợp về phía trước.
(6) Nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân
tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc đưa hàng hóa hay
dịch vụ ra thị trường. Thông qua việc nghiên cứu thị trường người ta có thể phát
hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt. Hoạt động nghiên cứu thị trường
hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của tổ chức. Các tổ chức
có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo
đuổi các chiến lược chung.
132
(7) Phân tích cơ hội. Bao gồm đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến
các quyết định về marketing. Việc phân tích chi phí/lợi ích được tiến hành theo 3
bước: tính toán chi phí liên quan đến một quyết định; ước tính tổng lợi ích có được
từ quyết định đó; và so sánh tổng chi phí vời tổng lợi ích có được. Nếu lợi ích ước
tính cao hơn tổng chi phí, thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn. Việc thực hiện phân tích
chi phí/lợi ích rất khác nhau khi so sánh giữa các quốc gia và các ngành.
4.3.6. Hoạt động sản xuất/ vận hành

Chức năng sản xuất/Vận hành của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động nhằm biến
đổi các nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ. Quản trị sản xuất/Vận hành
phải giải quyết các vấn đề như đầu vào, chuyển đổi, và đầu ra vốn rất khác biệt giữa các
ngành và thị trường. Hoạt động sản xuất biến đổi hay chuyển các yếu tố đầu vào như
vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc, và các điều kiện khác thành sản phẩm và dịch vụ
hoàn chỉnh. Như được mô tả trong bảng 4.3, Roger Schroeder để xuất rằng quản trị sản
xuất/Vận hành bao gồm năm chức năng hay loại quyết định: quy trình, năng lực, tồn
kho, lực lượng lao động, và chất lượng.
Các hoạt động sản xuất/Vận hành là chiếm phần lớn nhất của tài sản vốn và nhân lực
của một công ty. Trong đa số các ngành, chi phí chủ yếu của việc sản xuất một sản
phẩm hay dịch vụ bắt nguồn từ vận hành, do đó sản xuất/vận hành có giá trị như một
vũ khí cạnh tranh trong chiến lược chung của một công ty. Điểm mạnh và điểm yếu
trong năm chức năng của việc sản xuất có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp.
Nhiều nhà quản lý sản xuất/Vận hành thấy rằng việc huấn luyện chéo huấn luyện 2 hay
nhiều hơn 2 kỹ năng) cho nhân viên có thể giúp cho các công ty của họ phản ứng nhanh
hơn biến đổi của thị trường. Huấn luyện chéo công nhân có thể tăng hiệu quả công việc,
chất lượng, năng suất, và sự thỏa mãn đối với công việc.
Các câu hỏi quan trọng trong quá trình đánh giá sản xuất/vận hành
Các câu hỏi như sau nên được xem xét: Các nguồn cung cấp những nguyên liệu thô,
linh kiện, lắp ráp ở bên ngoài có đáng tin cậy và hợp lý không? Cơ sở vật chất, thiết bị,
máy công cụ, và văn phòng có trong tình trạng tốt không? Các chính sách và quy trình
kiểm soát tồn kho có hiệu quả không? Các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng
có hiệu quả không? Các Cơ sở vật chất, nguồn lực, và thị trường có được định vị mang
tính chiến lược không? Liệu công ty có các năng lực cạnh tranh về công nghệ không?
133
Bảng 4.3 Các chức năng (quyết định) cơ bản trong sản xuất/vận hành
Lĩnh vực các Các ví dụ quyết định

quyết định
1. Quy trình Các quyết định trong mục này bao gồm việc lựa chọn công nghệ,
sắp xếp các cơ sở làm việc, phân tích quy trình, vị trí đặt cơ sở,
cần bằng dây chuyền lắp ráp, kiểm soát quy trình, và phân tích
vận chuyển. Khoảng cách từ khu vực nguyên liệu đến địa điểm
sản xuất và đến khách hàng là cần cân nhắc kỹ càng.
2. Năng lực Các quyết định này bao gồm dự báo, hoạch định cơ sở làm việc,
hoạch định tổng quát, lên lịch, hoạch định năng suất, và phân tích
xếp hàng. Năng lực hiệu dụng cần cân nhắc kỹ.
3. Tồn kho Các quyết định trong mục này bao gồm quản lý mức tồn kho
nguyên liệu thô, bán thành phẩm, và sản phẩm hoàn thiện, đặc
biệt cân nhắc đặt hàng gì, khi nào thì đặt hàng, đặt bao nhiêu
hàng, quản lý nguyên liệu.
4. Lực lượng lao Các quyết định trong mục này bao gồm quản trị nhân viên có tay
động nghề, chưa có tay nghề, thư ký, và quản lý thông qua các hoạt
động thiết kế công việc, đánh giá công việc, nâng cao chất lượng
công việc, chuẩn hóa công việc, và các kỹ thuật động viên.
5. Chất lượng Các quyết định trong mục này là nhằm mục đích đảm bảo rằng
các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao được sản xuất thông qua
việc chú trọng đến kiểm soát chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm,
đảm bảo chất lượng và kiểm soát chi phí.
Nguồn: (Schroeder, Anderson, Tupy, & White, 1981)
Bảng 4.4 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành
Chiến lược Tác động
1. Chiến lược chi phí thấp Tạo ra rào cản thị trường
Mở rộng thị trường
134
Yêu cầu quy trình sản xuất dài hơn và sản phẩm có í
thay đổi hơn
2. Chiến lược chất lượng cao Yêu cầu nhiều nỗ lực hơn trong việc đảm bảo chất
lượng
Yêu cầu nhiều thiết bị đắt tiền hơn
Yêu cầu công nhân có tay nghề cao hơn và tiền công
cao hơn
3. Chiến lược cung cấp các Yêu cầu nhiều người làm dịch vụ, nhiều bộ phận dịch
dịch vụ khách hàng tốt vụ, và nhiều công cụ hơn
Yêu cầu phải đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của
khách hàng và những thay đổi về sở thích của khách
hàng
Yêu cầu đầu tư tồn kho nhiều hơn
4. Chiến lược đi đầu trong Có chi phí nghiên cứu cao và phát triển cao
giới thiệu các sản phẩm mới Có chi phí đào tạo lại và công cụ cao
5. Chiến lược tự động hóa Yêu cầu đầu tư vốn lớn
cao Giảm độ linh hoạt
Có thể ảnh hưởng đến các quan hệ lao động
Bảo trì trở nên quan trọng hơn
6. Sa thải nhân viên Đảm bảo việc làm để có thể phát triển lòng trung thành
của nhân viên
Góp phần thu hút và giữ các nhân viên có tay nghề cao
Nguồn: (Dilworth, 2000)
4.4. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma
trận các yếu tố nội bộ (IFE -Internal Factor Evaluation Matrix). Ma trận các yếu tố nội
bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp,
cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần
cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước:
Liệt kê các Mức độ quan Ảnh hưởng Chiều hướng Giá trị
yếu tố trọng đối với cạnh đến hoạt tác động
tranh ngành động của DN
(1) (2) (3) (4) (5)
135
Cao = 3 đ Mạnh = 3 đ Thuận: + (2)*(3) bỏ dấu
TB = 2 đ TB = 2 đ Nghịch : - (4)
Thấp = 1 đ Yếu = 1 đ
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những
điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm
yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất - 3; điểm mạnh lớn nhất
- 4.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm
của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ.
Ví dụ về ma trận IFE
Bảng 4.5 Ví du ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Coop -Mart
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ Hệ số Số điểm

quan phân quan
trọng loại trọng
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp và CEO có kinh nghiệm 0,12 3 0,36
136
2. Lương nhân viên cao, quan hệ tốt 0,11 4 0,44
3. Hệ thống thông tin khá tốt 0,10 3 0,30
4. Vốn lưu động đủ để đáp ứng yêu cầu 0,10 3 0,30
5. Marketing – Dịch vụ khách hàng tương đối tốt 0,10 3 0,30
6. Hoạt động R & D được quan tâm 0,10 3 0,30
7. Lợi nhuận biên tế thấp hơn mức trung bình của ngành 0,10 2 0,20
8. Bước đầu tạo được danh tiếng 0,10 3 0,30
9. Chú trọng công tác đào tạo cán bộ nhân viên 0,09 3 0,27
10. Nhận được sự hỗ trợ từ bên ngoài 0,08 3 0,24
Tổng số điểm 1,00 3,01
Nguồn: (Vân, 2011)
4.5. LIÊN KẾT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI (SWOT)
Thiết lập chiến lược bắt đầu với việc thông hiểu môi trường, các áp lực, sự kiện, và các
vấn đề để định vị tình trạng cạnh tranh của tổ chức. Để thực hiện điều kiện này, các nhà
quản trị cần tiến hành kiểm tra các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến khả năng
cạnh tranh của công ty (Bingham, Eisenhardt, & Furr, 2011). Phân tích SWOT bao gồm
việc đánh giá một cách cẩn thận các điêm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và các đe dọa tác
động đến kết quả hoạt động của tổ chức. Các nhà quản trị thu thập các thông tin bên
ngoài liên quan đến cơ hội và đe dọa từ các nguồn khác nhau như khách hàng, các báo
cáo của chính phủ, các tạp chí chuyên ngành, các nhà cung ứng, ngân hàng, bạn bè đang
làm việc ở các tổ chức khác, các nhà tư vấn, và các cuộc hội thảo chuyên môn. Nhiều
công ty đã tiến hành ký hợp đồng với các tổ chức thu thập và sàng lọc thông tin chuyên
nghiệp để họ cung cấp các thông tin cần thiết mà họ rút ra từ internet, các bài báo, và
các bản phân tích về các xu hướng thay đổi trên toàn cầu. Một số công ty thuê những
chuyên gia thu thập thông tin tình báo về cạnh tranh để họ tìm cách đối phó với đối thủ
cạnh tranh.
Các nhà quản trị cấp cao cũng nhận được thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu bằng
việc phân tích môi trường nội bộ thông qua các báo cáo như báo cáo ngân sách, phân
137
tích các chỉ số tài chính, báo cáo thu nhập, và thông tin từ các cuộc điều tra thái độ và
sự thỏa mãn của người lao động. Bên cạnh đó, các nhà quản trị của công ty cũng có
được một sự thông hiểu về điểm mạnh hay yếu của công ty thông qua việc trò chuyện
với người lao động ở mọi cấp trong các cuộc họp và thảo luận trực diện.
Điểm mạnh và điểm yếu
Điểm mạnh là các đặc trưng có tính tích cực bên trong mà tổ chức có thể khai thác để
đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó điểm yếu đề cập đến những đặc trưng
bên trong có khả năng ngăn chặn hay giới hạn việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Một số ví dụ về những gì mà các nhà quản trị cần đánh giá để nhận dạng điểm mạnh và
yếu được trình bày trong bảng 4.6. Các nhà quản trị nên thực hiện việc kiểm tra nội bộ
các chức năng quan trọng trong tổ chức như marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu
và phát triển. Phân tích nội bộ cũng cho phép đánh giá cấu trúc của tổ chức, năng lực
và chất lượng quản trị, và các đặc trưng của nguồn nhân lực. Dựa trên sự thông hiểu các
lĩnh vực chức năng này, các nhà quản trị có thể xác định những điểm mạnh và yếu của
mình so với các công ty khác.
Cơ hội và đe dọa
Đe dọa thể hiện những đặc trưng xuất phát từ môi trường và chúng ta sẽ ngăn chặn tới
tổ chức đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Các cơ hội thể hiện các đặc trưng
xuất phát từ môi trường tạo nên tiềm năng cho tổ chức hoàn thành hay hoàn thành vượt
mức các mục tiêu của mình.
Các nhà quản trị đánh giá môi trường kinh doanh của công ty dựa trên các yếu tố môi
trường tổng quát và môi trường ngành kinh doanh ở chương 3. Các yếu tố thuộc môi
trường ngành có liên quan đến hành vi chiến lược, và chúng bao gồm hành vi của các
đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và nguồn cung lao động. Các yếu tố thuộc môi trường
tổng quát bao gồm sự phát triển về công nghệ, kinh tế, các sự kiện quốc tế cũng như
chính trị, luật pháp, văn hóa, môi trường tự nhiên có thể tạo ra cơ hội hoặc đe dọa.
Bảng 4.6 Danh sách kiểm tra khi phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Quản trị và tổ chức Marketing Nguồn nhân lực

Chất lượng quản trị Các kênh phân phối Kinh nghiệm của người lao
Thị phần động
138
Chất lượng nhân viên tham Hiệu suất quảng cáo Trình độ giáo dục
mưu Sự thỏa mãn của khách hàng Vị thế của nghiệp đoàn
Mức độ tập trung Chất lượng sản phẩm Tỷ lệ bỏ việc và vắng mặt
Sơ đồ tổ chức Danh tiếng của dịch vụ Sự thỏa mãn với công việc
Hoạch định và thông tin Doanh số của lực lượng bán Những phàn nàn của người
Hệ thống kiểm soát hàng lao động
Tài chính Sản xuất Nghiên cứu và phát triển
Tỷ suất lợi nhuận ròng Phân bố và nguồn lực Các nghiên cứu ứng dụng
Tỷ lệ nợ so với vốn Sự lỗi thời của máy móc chủ yếu
Tỷ lệ tồn kho Hệ thống mua hàng Năng lực phòng thí nghiệm
Hệ số hoàn vốn đầu tư Kiểm soát chất lượng Các chương trình nghiên cứu
Mức xếp hạng tín dụng Năng suất/hiệu suất Đổi mới sản phẩm
Đổi mới công nghệ
Nguồn: (Daft, 2016b)

1. Môi trường bên trong của một doanh nghiệp gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của nó. Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm
yếu của tổ chức.
2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị của M. Porter gồm hai hoạt
động: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Hoạt động chính gồm: hậu cần đầu
vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing và bán hàng và dịch vụ hậu mãi. Hoạt
động hỗ trợ gồm: cấu trúc hạ tầng của công ty, quản trị nguồn nhân lực, phát
triển công nghệ, mua sắm/thu mua.
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng gồm các hoạt động chính như
sau: quản trị nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát triển; văn hóa tổ chức; tài
chính/kế toán; marketing; sản xuất/vận hành.
4. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) và ma trận liên kết các
yếu tố bên trong và bên ngoài – ma trận SWOT.
139
Điểm mạnh Điểm yếu
Lợi thế cạnh tranh Năng lực đặc biệt
Hoạt động chính Hoạt động hỗ trợ
Chuỗi giá trị Ma trận IEF
Ma trận SWOT
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Thực chất và ý nghĩa của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp trong hoạch định chiến
lược?
2. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp có vai trò gì trong việc xây dựng chiến lược?
3. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức mà anh (chị) quan tâm.
4. Phân tích các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
5. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo M.Porter.
6. So sánh và giải thích năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp.
7. Phân biệt khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với khả năng cạnh tranh của sản
phẩm.
8. Phân tích những đặc thù cảu một ngành, một lĩnh vực kinh doanh và phân tích xu
hướng cạnh tranh và các lợi thế cạnh tranh của ngành đó.
9. Chia nhóm từ 3-5 sinh viên, chọn một doanh nghiệp và phân tích năng lực cốt lõi
của của một doanh nghiệp tự chọn.
10. Hãy nêu quan điểm của mình về khả năng cạnh tranh của trường Đại học Tài chính
– Marketing và các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Trường.

1. Phân tích nguồn lực và năng lực của công ty nhằm:
a. Lựa chọn chiến lược phù hợp
140
b. Sử dụng và khai thác nguồn lực và năng lực hiệu quả
c. Xây dựng nguồn lực và năng lực cần thiết
2. Theo mô hình chuỗi giá trị (Value Chain), cấu trúc hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực,
phát triển công nghệ, hoạt động mua sắm được sắp xếp theo nhóm:
a. Các hoạt động chính
b. Các hoạt động hỗ trợ
c. a và b đúng
d. a và b sai
3. Hoạt động chức năng nào là quan trọng nhất để làm cơ sở xây dựng lợi thế cạnh
tranh cho công ty:
a. Sản xuất
b. Tài chính
c. Nhân sự
4. Trong chuỗi giá trị, hoạt động nào dưới đây thuộc nhóm hoạt động hỗ trợ:
a. Nghiên cứu và phát triển công nghệ sản xuất
b. Dịch vụ sau bán hàng
c. Phân phối sản phẩm
d. Tổ chức sản xuất
5. Trong hoạch định chiến lược, việc phân tích yếu tố nào dưới đây không phải là phân
tích nội tại:
a. Kỹ năng và năng lực của nhân viên
b. Sự phát triển công nghệ của ngành
c. Tình hình tài chính
d. Văn hóa doanh nghiệp
6. Trong chuỗi giá trị, hoạt động nào dưới đây thuộc nhóm hoạt động chính:
a. Quản trị nguồn nhân lực
b. Dịch vụ hậu mãi
c. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm
d. Hoạt động mua sắm
141
7. Phát triển công nghệ thuộc nhóm hoạt động nào:
a. Hoạt động chính
b. Hoạt động hỗ trợ
c. Cả a & b đúng
d. Không đáp án nào đúng
8. Phân tích môi trường nội bộ công ty là để:
a. Xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty
b. Xác định điểm yếu và điểm mạnh đối với công ty
c. Xác định điều kiện môi trường
Bài tập
Bài tập 1
Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Coop -Mart như sau:
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ Phân loại Số điểm
quan quan
trọng trọng
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp và CEO có 0,12 3 0,36
kinh nghiệm
2. Lương nhân viên cao, quan hệ tốt 0,11 4 0,44
3. Hệ thống thông tin khá tốt 0,10 3 0,30
4. Vốn lưu động đủ để đáp ứng yêu cầu 0,10 3 0,30
5. Marketing – Dịch vụ khách hàng tương 0,10 3 0,30
đối tốt
6. Hoạt động R & D được quan tâm 0,10 3 0,30
7. Lợi nhuận biên tế thấp hơn mức trung 0,10 2 0,20
bình của ngành
8. Bước đầu tạo được danh tiếng 0,10 3 0,30
9. Chú trọng công tác đào tạo cán bộ nhân 0,09 3 0,27
viên
10. Nhận được sự hỗ trợ từ bên ngoài 0,08 3 0,24
142
Tổng 1,00 3,01
( Nguồn: Nguyễn Anh Ngọc, Quản trị chiến lược, chương trình 1000 giám đốc, 2001)
Yêu cầu:
Nhận xét ma trận IFE của Coop-Mart, điểm mạnh và điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp là
gì?
Bài tập 2:
Ngân hàng ACB lập được ma trận các yếu tố bên ngoài và bên trong như sau:
- Ma trận các yếu tố bên ngoài:
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ Phân Số điểm

quan loại quan
trọng trọng
1. Tiềm năng của thị trường lớn 0.15 4
2. An ninh chính trị và nền kinh tế Việt Nam 0.10 4
tăng trưởng ổn định
3. Pháp luật, chủ trương và định hướng của nhà 0.10 4
nước về ngành ngân hàng
4. Hợp tác quốc tế mở ra cơ hội cho ngân hàng 0.10 3
hiện đại hóa hệ thống
5. Thực hiện hiệp định thương mại Việt- Mỹ, 0.10 3
các cam kết WTO sẽ tác động rất lớn đến thị
phần của ngân hàng
6. Khoa học, công nghệ thông tin có tốc độ phát 0,10 3
triển nhanh chóng
7. Cạnh tranh mạnh mẽ của các ngân hàng 0.10 3
8. Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán 0.08 2
phổ biến
9. Phát triển nhanh và mạnh mẽ của các thị 0.10 3
trường
10. Có sự chênh lệch lớn giữa thành thị và nông 0.07 3
thôn về mức sống, thu nhập, chi tiêu
Cộng 1.00
143
- Ma trậ các yếu tố bên trong:
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ Phân loại Số điểm

quan quan
trọng của trọng
các yếu tố
1. Trình độ đội ngũ của Ban lãnh đạo 0.15 4
2. Nhân viên có tay nghề cao 0.15 3
3. Công nghệ thông tin hiện đại 0.10 3
4. Uy tín, thương hiệu ACB 0.10 4
5. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa 0.15 3
dạng
6. Mạng lưới chi nhánh trải dài trên 0.10 4
toàn quốc
7. Công tác marketing, nghiên cứu và 0.05 3
phát triển thị trường
8. Nguồn vốn tự có còn thấp 0.10 3
9. Quản lý, hiệu quả kinh doanh của 0.05 2
một số chi nhánh chưa tốt
10. Chi phí vốn huy động cao 0.05 2
Cộng 1.00
Yêu cầu:
1. Nhận xét ma trận EFE của ACB, cơ hội và nguy cơ nổi bật từ môi trường bên ngoài
là gì?
2. Nhận xét ma trận IFE của ACB, điểm mạnh và điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp
là gì?
3. Xác định vị trí của ACB trên ma trận các yếu tố bên ngoài và bên trong (IE) và đề
xuất các phương án chiến lược.
Tình huống
144
CHƯƠNG 5. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC
Sử dụng kết quả phân tích môi trường kinh doanh ở chương 3; đánh giá nội bộ ở chương
4; và phân tích các mô hình quản trị để đưa ra những chiến lược phù hợp buộc doanh
nghiệp phải lựa chọn sẽ nghiên cứu ở chương 5. Các kỹ thuật phân tích chiến lược
không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến lược mà còn là những công
cụ giúp cho doanh nghiệp đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với
bối cảnh thay đổi môi trường kinh doanh.
A. MỤC TIÊU
(1) Mô tả bản chất của phân tích mô hình và lựa chọn chiến lược
(2) Mô tả các mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG và McKinsey
(3) Giải thích kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược doanh nghiệp (SWOT, IE,
SPACE)
(4) Mô tả các mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp.
(5) Trình bày các nhân tố quyết định lựa chọn chiến lược đầu tư.
(6) Mô tả quy trình lựa chọn chiến lược.
B. NỘI DUNG
5.1. Bản chất của phân tích mô hình và lựa chọn chiến lược
5.2. Mô hình phân tích danh mục đầu tư
5.3. Kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược doanh nghiệp
5.4. Các mô hình lựa chọn chiến lược
5.5. Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp doanh nghiệp
5.1. BẢN CHẤT CỦA PHÂN TÍCH MÔ HÌNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các phương hướng hành động tốt nhất
có thể giúp công ty đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của mình. Những chiến lược, mục
tiêu, và nhiệm vụ hiện tại của công ty, kết hợp với những thông tin về kiểm toán cung
cấp nền tảng cho việc xây dựng và đánh giá chiến lược thay thế khả thi (Hà Nam Khánh
145
Giao, 2020). Các phương án chiến lược bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, kiểm
toán, chúng phải phù hợp, hoặc được xây dựng dựa trên các chiến lược trong quá khứ
mà công ty đã thực hiện thành công.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả cả các phương án khả thi có lợi cho
doanh nghiệp bởi vì vì có vô số hành động và cách thực hiện những hành động này. Vì
vậy, chúng ta nhất thiết phải phát triển một hệ thống có thể quản lý các phương án chiến
lược hấp dẫn nhất. Những ưu điểm, nhược điểm, đánh đổi, chi phí ý và lợi ích của
những chiến lược này cần được xác định.
Xác định và đánh giá các phương án chiến lược có thể liên quan đến nhiều nhà quản lý
và nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn trước đây, thực hiện
đánh giá bên ngoài, và đánh giá bên trong. Đại diện của từng bộ phận và từng đơn
vị trong công ty nên được đưa vào trong quy trình này, như tình huống và các hoạt
động xây dựng chiến lược đó. Đây là cơ hội tốt nhất để giúp các nhà quản lý và nhân
viên hiểu được công ty đang làm gì và tại sao lại như vậy, và từ đó cam kết giúp công
ty ai hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Tất cả mọi thành viên tham gia ra trong hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược cần
có sẵn thông tin đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ của công ty. Những thông tin
này cùng với tuyên bố sứ mệnh, sẽ giúp các thành viên định hình trong tâm trí một chiến
lược cụ thể mà họ tin rằng có thể để có lợi nhất cho công ty. Sự sáng tạo nên được
khuyến khích trong quá trình suy nghĩ này.
Các phương án chiến lược được đề xuất từ các thành viên nên được xem xét và thảo
luận trong một cuộc họp hoặc một loạt các cuộc họp. Các chiến lược về chức năng được
liệt kê bằng văn bản. Khi tất cả các chiến lược khả thi đưa ra đã được thảo luận và hiểu
rõ, các chiến lược này nên được tất cả các thành viên tham gia xếp hạng theo mức độ
hấp dẫn với 1= không được thực hiện, 2= có thể thực hiện, 3= có lẽ nên thực hiện, 4
chắc chắn phải thực hiện. Quy trình này sẽ đưa ra một danh sách ưu tiên các chiến lược
tốt nhất phản ánh trí tuệ tập thể của các nhân viên.
146
5.2. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH DANH MỤC ĐẦU TƯ
5.2.1. Ma trận BCG
Một cách thức phù hợp để suy nghĩ về danh mục chiến lược đó là việc sử dụng ma trận
BGG (The Boston Consulting Group). Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận của nhóm
tư vấn Boston phát triển vào năm 1967, nhóm tư vấn chuyên về hoạch định chiến lược
(xem hình 5.1). Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu cơ bản để phân tích các đơn vị kinh
doanh chiến lược là: Tỷ lệ tăng trưởng và thị phần (A. Thompson & Strickland, 1981).
Tỷ lệ tăng trưởng đề cập đến tốc độ tăng trong toàn ngành. Thị phần sẽ xác định quy
mô thị phần của doanh nghiệp là nhỏ hay lớn so với đối thủ cạnh tranh. Sự kết hợp giữa
thị phần lớn hay nhỏ và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường là cao hay thấp sẽ hình thành
nên 4 vị thế của đơn vị kinh doanh. Khi sử dụng ma trận này, các nhà quản trị có thể
phân loại và đánh giá các đơn vị kinh doanh khác nhau của công ty dựa trên các vị trí
tương ứng. Đặc điểm:
(1) Trục tung biểu hiện tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU của
doanh nghiệp đang hoạt động. Tỷ lệ này được xếp theo thứ tự từ 0% đến 20%;
trong đó tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao và dưới 10%
được xem là thấp.
(2) Trục hoành biểu hiện thị phần tương đối từ cao xuống thấp của các SBU hiện tại
so với SBU cạnh tranh.
(3) Mỗi vòng tròn là một đơn vị kinh doanh (SBU) được đặt ở vị trí tương ứng với
tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, kích thước to hay nhỏ của
vòng tròn phản ảnh doanh số bán hàng hàng năm của SBU đó.
(4) Ma trận BCG được chia thành 4 ô (Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Con chó), mỗi
ô thể hiện các đặc trưng khác nhau của các đơn vị kinh doanh:
(1) Ô dấu hỏi: Vị trí này còn nhiều nghi vấn, tồn tại trong ngành mới, có tốc độ tăng
trưởng nhanh, nhưng thị phần của công ty tương đối nhỏ. Vị trí này tiềm ẩn nhiều rủi
ro: doanh nghiệp có thể chuyển mình đến vị trí ngôi sao, nhưng cũng có khả năng thất
bại. Công ty có thể đầu tư nguồn tiền kiếm được từ vị trí “con bò” sang vị trí còn nhiều
nghi vấn với mục tiêu nuôi dưỡng chúng để bật lên vị trí ngôi sao trong tương lai. Ô
này tập hợp những đơn vị kinh doanh đang hoạt động trong thị trường có tỷ lệ tăng
trưởng cao nhưng có thị phần tương đối thấp. Khi một doanh nghiệp mới tham gia thị
147
trường, hầu hết các đơn vị kinh doanh của họ đều khởi đầu từ các vị trí ở ô dấu hỏi, đây
là thị trường có tốc độ phát triển cao nhưng đã có đối thủ cạnh tranh dẫn đầu. Vì vậy,
những SBU ở vị trí này cần nhiều vốn đầu tư nhằm phát triển các nguồn lực để đẩy
nhanh tốc độ phát triển với hi vọng đuổi kịp những đối thủ cạnh tranh dẫn đầu. Thuật
ngữ “những dấu hỏi” được đặt cho ô này là phù hợp vì nhà quản trị của các công ty bắt
buộc phải suy nghĩ, phân tích rất cẩn thận để quyết định chọn SBU nào ở đây để đầu tư
phát triển nhằm chuyển chúng sang vị trí những ngôi sao và SBU nào không có khả
năng phát triển lâu dài thì cần chuyển hướng hay rút lui khỏi thị trường.
Cao Thị phần Thấp

Cao Vị trí ngôi sao: Vị trí nghi vấn:
Tăng trưởng nhanh và mở rộng Đầu tư cho các dự án mới, còn nhiều rủi ro,
một số đơn vị có thể trở thành ngôi sao, một
số có thể thất bại
Tỷ lệ tăng trưởng
của ngành Vị trí tạo ra dòng tiền cao: Vị trí thất thế:
Thu hoạch dòng tiền để tài trợ cho những Không nên đầu tư thêm, giữ lại nếu còn sản
đơn vị đang ở vị trí nghi vấn hay ngôi sao sinh lợi nhuận, xem xét việc rút lui
Thấp
Hình 5.1 Ma trận BCG

Nguồn:(Daft, 2016a)
(2) Ô ngôi sao: Vị trí “ngôi sao” thể hiện thị phần lớn trong một ngành đang có
sự trăng trưởng cao. Vị trí này rất hấp dẫn bởi vì nó cho phép đơn vị kinh doanh có sự
tăng trưởng tiềm năng, và lợi nhuận sẽ tăng nhanh khi tiến hành đầu tư cho sự tăng
trưởng tương lai. Vị trí ngôi sao rất có triển vọng, hấp dẫn, và sẽ sản sinh ra lợi nhuận
và dòng ngân quỹ lớn khi ngành kinh doanh này đi vào giai đoạn chín muồi và tỷ lê
tăng trưởng bắt đầu chậm dần. Nếu các SBU ở ô những dấu hỏi thành công, chúng sẽ
148
trở thành SBU ở ô ngôi sao. Các SBU ngôi sao là những đơn vị kinh doanh mang lại
nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, các nhà quản trị thường sử dụng một ngân sách đáng
kể để tiếp tục phát triển chúng nhằm đánh bại các đối thủ cạnh tranh, tăng thị phần trên
thị trường nhanh chóng và trở thành SBU ở ô những con bò sữa. Trong trường hợp bất
trắc, một số SBU ngôi sao khó tiếp tục phát triển, nhà quản trị có thể chuyển hướng đầu
tư phù hợp.
(3) Ô con bò sữa: Khi tỷ lệ tăng trưởng của những SBU ở ô ngôi sao bắt đầu
giảm xuống dưới 10% nhưng thị phần tương đối vẫn tiếp tục có thể tăng lên đến mức
lớn nhất thì các SBU này sẽ trở thành SBU bò sữa. Vị trí “tạo ra dòng tiền lớn” xuất
hiện trong một thị trường đã chín muồi, tỷ lệ tăng trưởng đã chậm lại và doanh nghiệp
có một thị phần thống trị trong ngành. Do không phải đầu tư nhiều cho việc quảng cáo
và mở rộng nhà máy, công ty sẽ tạo ra một nguồn ngân quỹ ròng lớn. Công ty có thể
sử dụng nguồn tiền từ đơn vị kinh doanh ở vị trí này để đầu tư vào các lĩnh vực kinh
doanh khác nhiều rủi ro hơn nhưng hứa hẹn một tỷ suất sinh lợi cao. Nếu SBU bò sữa
có xu hướng giảm thị phần tương đối nhưng có thể duy trì sự phát triển vì nhu cầu khách
hàng vẫn còn và đối thủ cạnh tranh còn ít, các nhà quản trị nên tiếp tục đầu tư bổ sung
để duy trì vị trí dẫn đầu hay kéo dài chu kỳ sống, tiếp tục phát triển và có khả năng thu
được lợi nhuận cao. Nếu SBU bò sữa bị sụt giảm thị phần tương đối nhanh, nhu cầu thị
trường không còn nhiều, các SBU này sẽ rơi vào vị trí ô những con chó.
(4) Ô vịt què: Những SBU ở vị trí này có thị phần tương đối thấp, hoạt động
trong những ngành tăng trưởng chậm, thậm chí đang suy thoái. Doanh số của các SBU
này thấp, lợi nhuận ít, hòa vốn hoặc bị thua lỗ, vì vậy các nhà quản trị của công ty cần
xem xét các SBU ở ô con chó để các quyết định phù hợp. Nếu những đơn vị kinh doanh
này có các cơ hội thị trường tốt ở khu vực địa lý khác và có thể khai thác để tiếp tục
phát triển thị trường (sản phẩm hiện tại được bán trên thị trường mới), các nhà quản trị
có thể chuyển hướng đầu tư sang khu vực địa lý mới để có thể tiếp tục khai thác tối đa
tiềm năng của các SBU này. Điều này có nghĩa các SBU nằm ở ô con chó tại khu vực
địa lý này sẽ được chuyển thành SBU nằm ở ô dấu hỏi ở khu vực địa lý khác có môi
trường kinh doanh khác. Ngược lại, nếu không có cơ hội tốt và tùy theo mức độ biến
động của thị trường, các SBU nằm ở ô này cần được thu hoạch, loại bỏ hoặc thanh lý.
149
Các vòng tròn trong hình 5.1 thể hiện danh mục kinh doanh cho một công ty bao gồm
nhiều đơn vị kinh doanh (Daft, 2016a). Kích thước của vòng tròn thể hiện quy mô
tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh trong danh mục các đơn vị kinh doanh của công
ty. Phần lớn các tổ chức có quy mô lớn như GE sẽ nhiều đơn vị kinh doanh nằm trong
các ma trận khác nhau của ma trận BCG với sự khác nhau về tỷ lệ tăng trưởng và thị
phần tương đối. Đơn vị kinh doanh nằm ở vị trí mang lại nhiều lợi nhuận cho GE chính
là đơn vị sản xuất các thiết bị. Đơn vị kinh doanh này có một thị phần lớn torng một thị
trường ổn định và chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng doanh số và lợi nhuận của GE. Bộ
phận chăm sóc sức khỏe và hàng không của GE đang ở vị trí ngôi sao, và GE đang bơm
tiền vào việc phát triển các sản phẩm mới trong những lĩnh vực tăng trưởng nhanh như
năng lượng gió. Bộ phận tài chính tiêu dùng của GE đang ở vị thế còn nhiều nghi vấn.
Bộ phận này đã mở rộng quá tham vọng vào những lĩnh vực như bất động sản và đã có
những vấp ngã trong suốt thời gian khủng hoẳng tài chính. Bộ phận truyền thông có lẽ
đang ở vị trí thất thế bởi vì nó không tương thích trong danh mục kinh doanh của GE.
Tuy nhiên vị trí thất thế của GE có thể là vị trí ngôi sao của công ty khác, vì thế các nhà
quản trị cao cấp của GE đã bán phần lớn cổ phần của NBC cho công ty Comcast
(Rothschild, 2009).
5.2.2. Ma trận Mc Kinsey
Phương pháp BCG có ưu điểm cho phép nhìn nhận một cách tổng thể các hoạt động
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc chỉ tính đến hai khía cạnh là thị trường và sự tăng
trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về các hoạt động của doanh nghiệp. Với mục
đích xem xét toàn diện hơn các nhân tố, hãng General Electric đã đưa ra "lưới" chiến
lược kinh doanh.
Phương pháp này cho phép chúng ta có được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực
tế. Mô hình này được xây dựng cung trên hai chỉ tiêu, tuy nhiên đây là hai chỉ tiêu tổng
hợp: sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh.
Phân chia làm ba mức độ: Mạnh - Trung bình - Yếu, mỗi phương diện cho phép định
vị được toàn bộ các hoạt động trong bảng. Chẳng hạn, hoạt động "SBU 1" phát triển ở
thị trường có nhiều hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động nên
đưa ra là duy trì các hoạt động ở vị trí này. Hoạt động " SBU 3" không phát triển trên
150
cùng một loại thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường rất kém. Tuy nhiên vị trí cạnh tranh
tốt cho thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa.
Sức mạnh cạnh tranh/vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu

Sức hấp dẫn của thị trường
Vùng
Cao
Vùng thành công Vùng thành công

nghi vấn
Trung bình
Vùng
Vùng thành công Vùng thất bại
trung bình
Vùng
Thấp
Vùng thất bại Vùng thất bại

có lợi
Hình 5.2 Ma trận McKinsey

Nguồn:(N. T. N. Huyền et al., 2012)
Như ở trên, diện tích của các hình tròn khác nhau là một chỉ số nói lên tầm quan trọng
của hoạt động trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Trong các hình tròn, chúng ta lại
chia ra các phần khác nhau và quy mô của chúng chỉ ra thị phần của hoạt động trong
ngành. Như vậy, "SBU 1" chỉ chiếm 15% tổng thị trường, trong đó "SBU 3" chiếm
25%. Việc thể hiện tổng hợp danh mục các hoạt động đưa ra chỉ số về vị trí của doanh
nghiệp và khả năng phát triển của nó trong tương lai. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là
làm thế nào đánh giá được sức hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt
động? Để làm được điều này: mỗi hoạt động phải được đo lường bởi nhiều biến khác
nhau.
Ví dụ dưới đây cần phải bình luận rất nhiều. Trước hết liên quan tới việc xác định các
biến thích hợp để đo được hai khía cạnh thế mạnh cạnh tranh và sức hấp dẫn của từng
hoạt động. Theo sản phẩm và theo thị trường các nhân tố được xem xét khác nhau. Các
nhân tố tạo nên sự hấp dẫn của thị trường hàng công nghiệp sẽ khác với các nhân tố trên
151
thị trường hàng dùng. Thứ hai liên quan tới các thước đo của từng biến để đánh giá
được giao trị. Chẳng hạn, liệu thị trường được phân đoạn có hấp dẫn hơn thị trường duy
nhất không? Liệu một chính sách giá cao có hay hơn một chính sách giá thấp hay không?
Mối liên hệ nhân quả giữa các biến và khía cạnh phải được thiết lập.
Cũng như vậy, mức độ ảnh hưởng đến từng biến phụ thuộc vừa tình hình và nhận thức
của người lãnh đạo. Có rất ít các công cụ để giải quyết các vấn đề khác nhau này. Có
lẽ, chỉ duy nhất sự hiểu biết kỹ về tính năng động của cạnh tranh là giúp được chúng ta.
Chất lượng của các lập luận và kinh nghiệm của lãnh đạo được đặt lên hàng đầu.
5.3. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Trong quản trị chiến lược sử dụng rất nhiều công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược.
Chúng ta đã đề cập ma trận phân tích chiến lược BCG và McKinsey, sau đó doanh
nghiệp còn cần đến kỹ thuật phân tích để xác định định hướng chiến lược hoặc xác định
các phương án chiến lược cho doanh nghiệp (Thanh, 2013).
5.3.1. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược
Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh và môi trường tác nghiệp, doanh
nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, những
điểm mạnh và điểm yếu từ trong nội bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc và xây
dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi
là kỹ thuật phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu - Cơ hội và Nguy cơ (Ma trận SWOT).
Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và
khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty có hoạt động. Đây là công
cụ trong việc hình thành và lựa chọn các chiến lược. SWOT cung cấp một công cụ phân
tích chiến lược, rà soát và đánh vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một
đề án kinh doanh. SWOT phù hợp làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong
việc lập kế hoạch kinh doanh xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị,
phát triển phẩm và dịch vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểm SWOT theo một thứ
tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được. Bốn chiều
đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu". Phân tích
SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho phép
152
tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng. Khi phân tích
SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng Chỉ khi đó
mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích, và những ai
xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phương pháp phân tích, đánh giá
và quan hệ giữa các thành tố SWOT. Đây là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và
có thể sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Ma trận SWOT được
sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:
Bước 1. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - Cơ hội và Nguy cơ
Sau khi phân tích tất cả những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh (các yếu kinh tế,
chính trị và luật pháp, công nghệ, văn hóa xã hội và các yếu tố tự nhiên) tác động tới
doanh nghiệp) như đã được đề cập ở chương 3. Kết quả phân tích mới trường ngành
kinh doanh theo phương pháp phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter. Trên cơ
sở những kết quả trên chúng ta lập bảng tổng hợp kinh doanh và nhận diện rõ cơ hội và
thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp
Bảng 5.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Tổng hợp kết quả phân tích MTKD bên ngoài DN
Mức độ quan Mức độ
Các yếu tố
trọng của yếu quan trọng Tính chất Điểm
MTKD bên Bình luận
tố đối với của yếu tố tác động đánh giá
ngoài DN
ngành đối với DN
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Liệt kê các Rất quan Rất quan Thuận lợi Cột (2) x Đề xuất
yếu tố thuộc trọng = 3 trọng = 3 (+) (3) và lấy (nếu có)
MTKD quốc Qtrọng = 2 Qtrọng = 2 Không dấu ở cột nhằm tận
tế, quốc gia, Ít qtrọng = 1 Ít qtrọng = thuận lợi (-) (4) dụng cơ hội,
và mỗi trường Không qtrọng 1 hạn chế tác
ngành =0 Không động của
qtrọng = 0 nguy cơ
153
Ngoài ra, ta cũng có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài DN (Ma trận
EFE). Tổ chức đánh giá mội trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và
thách thức.
(a) Cơ hội và xếp hạng cơ hội
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh và môi trường ngành, chúng ta cần
đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các bước được tiến
hành hai như sau: (1) Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp; và (2) Lập bảng đánh giá
tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp.
Bảng 5.2: Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp
Mức độ quan Tác động đối với
Các cơ hội chính Điểm số
trọng doanh nghiệp
Liệt kê các yếu tố môi Phân loại mức độ Phân loại mức độ Nhân trị số
trường bên ngoài là cơ hội quan trọng của mỗi tác động của từng cột 2 với
chính đối với doanh yếu tố đối với DN yếu tố đối với DN cột 3
nghiệp 3 = Mức cao 3 = Nhiều
2 = Mức trung bình 2 = Trung bình
1 = Mức thấp 1 = Ít
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp.
Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với
doanh nghiệp (3 cao; 2 = trung bình; 1 = thấp).
Cột 3: Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp (3 = nhiều;
2 = trung bình; 1 = ít).
Cột 4: Số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.
Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng ta có
thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo tự ưu tiên. Các doanh nghiệp cần
tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp thì
chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền
vào ma trận cho phân tích SWOT.
154
(b) Thách thức và xếp hạng thách thức
Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức đối với doanh nghiệp cũng được tiến hành
hai bước như sau: (1) Liệt kê các thách thức đối với; và (2) Lập bảng đánh giá tác động
của các thách thức đối với doanh nghiệp.
Bảng 5.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp
Tác động đối với
Các thách thức chính Mức độ quan trọng Điểm số
doanh nghiệp
Liệt kê các yếu tố môi Phân loại mức độ Phân loại mức độ tác Nhân trị số
trường bên ngoài là thách quan trọng của mỗi động của từng yếu tố cột 2 với
thức chính đối với DN yếu tố đối với DN đối với DN cột 3
3 = Mức cao 3 = Nhiều
2 = Mức trung bình 2 = Trung bình
1 = Mức thấp 1 = Ít
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với doanh nghiệp.
Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với doanh
nghiệp (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp).
Cột 3: Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp (3 = nhiều; 2 =
trung bình; 1 = ít).
Cột 4: Số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên. Căn cứ vào bảng trên,
chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên. Các
thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo cấp cao xử lý. Đối với các thách thức
ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng có nhiều thời gian để bàn bạc và có hướng giải quyết
dần dần.
Bước 2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh
và Điểm yếu
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm tận
dụng tối đa các điểm mạnh và có thể biết chúng thành khả năng đặc biệt, mặt khác hạn
chế được những điểm yếu. Với những kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp chúng ta
155
cũng lập bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp và xác định rõ những điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính
là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. Tìm hiểu về trường hợp một đơn vị sản xuất
có công suất hoạt động lớn có thể cho thấy rõ điều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi
là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không có, nhưng cũng
có thể coi là một điểm yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến doanh
nghiệp khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường.
Bảng 5.4 Tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Mức độ
Mức độ
Các yếu tố quan trọng Tính
quan trọng Điểm
môi trường của yếu tố chất tác Bình luận
của yếu tố đánh giá
nội bộ DN đối với động
đối với DN
ngành
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Liệt kê các Rất quan Rất quan Thuận Cột (2) x Đề xuất (nếu
yếu tố thuộc trọng = 3 trọng = 3 lợi (+) (3) và lấy có) nhằm tận
môi trường Quan trọng Quan trọng Không dấu ở cột dụng điểm
nội bộ DN =2 =2 thuận lợi (4) mạnh khắc
(-) phục điểm yếu

Ít quan trọng Ít quan
=1 trọng = 1
Không quan Không quan

trọng = 0 trọng = 0
Ngoài ra, ta cũng có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp
(Ma trận IFE).
Bước 3. Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT – Điểm mạnh và Điểm
yết - Cơ hội và Nguy cơ
156
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay
vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ
phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, doanh
nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Để
phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả
đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các
nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp.
Bảng 5.5 Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ
Điểm mạnh: S Điểm yếu: W
Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
SWOT 1. 1.
.......................................... ..........................................
2. 2.
.......................................... ..........................................
3. 3.
.......................................... ..........................................
Cơ hội: O Chiến lược SO Chiến lược WO

Liệt kê các cơ hội
1. Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những điểm yếu,
.......................................... để tận dụng cơ hội tận dụng các cơ hội
2.
..........................................
3.
..........................................
Đe dọa: T Chiến lược ST Chiến lược OT

Liệt kê các mối đe dọa
1. Sử dụng các điểm mạnh Tối thiểu hóa những điểm
.......................................... để tránh các mối đe dọa yếu và tránh được các mối
2. đe dọa
..........................................
3.
..........................................
Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

Chiến lược S – O: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên
ngoài.
Chiến lược W – O: khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
157
Chiến lược S – T: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy
cơ từ bên ngoài.
Chiến lược W – T: khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bên ngoài.
5.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE)
Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) thể hiện vị trí của các bộ phận khác nhau trong
cùng một tổ chức lên một bảng gồm 9 ô, như minh họa trong hình 5.3. Ma trận IE cũng
tương tự như ma trận BCG, là công cụ để minh họa các bộ phận của tổ chức trong một
sơ đồ. Đây là lý do tại sao cả hai được gọi là “ma trận danh mục đầu tư. Đồng thời trong
cả ma trận BCG và IE, kích thước của mỗi vòng tròn thể hiện cho tỷ lệ phần trăm doanh
thu đóng góp và các lát cắt cho thấy tỷ lệ phần trăm lợi nhuận đóng góp của từng bộ
phận.
Nhưng có một số điểm khác biệt quan trọng giữa ma trận BCG và ma trận IE. Đầu tiên
là các trục khác nhau. Hơn nữa, ma trận IE yêu cầu nhiều thông tin về các bộ phận hơn
so với ma trận BCG. Hơn nữa, ý nghĩa chiến lược của mỗi ma trận cũng khác nhau. Vì
những lý do này mà các chiến lược gia trong những công ty đa bộ phận thường phát
triển cả ma trận BCG và ma trận IE khi xây dựng các phương án chiến lược. Một thực
tế phổ biến là phát triển ma trận BCG và ma trận IE cho hiện tại rồi sau đó phát triển
các ma trận kế hoạch để phản ánh kỳ vọng trong tương lai. Điều này diễn ra trước và
sau khi nhà phân tích dự báo được những tác động mong đợi của các quyết định chiến
lược lên danh mục đầu tư của tổ chức theo bộ phận.
Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chính là tổng điểm có trọng số IFE trên trục X và
tổng điểm có trọng số EFE trên trục Y. Nên nhớ rằng mỗi bộ phận của tổ chức nên xây
dựng riêng ma trận IFE và ma trận EFE của mình. Tổng điểm có trong số đo được từ
các bộ phận sẽ giúp xây dựng ma trận IE cấp công ty. Trên trục X của ma trận IE, tổng
điểm có trọng số IFE từ 1,0 tới 1,99 thể hiện một vị thế nội bộ yếu kém; điểm từ 2,0
đến 2,99 được coi là trung bình; và điểm từ 3,0 đến 4,0 là mạnh. Tương tự như vậy trên
trục y, tổng điểm có trọng số EFE từ 1,0 đến 1,99 được xem là thấp; từ 2,0 đến 2,99 là
trung bình; và từ 3,0 đến 4,0 là cao.
158
Ma trận IE có thể được chia thành ba khu vực chính và có ý nghĩa chiến lược khác nhau.
Thứ nhất, các bộ phận nằm trong ô I, II hoặc IV có thể được mô tả là phát triển và xây
dựng. Những chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, và phát
triển sản phẩm) hoặc hội nhập (hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước và hội nhập
ngang) là những chiến lược phù hợp nhất cho những bộ phận này. Thứ hai, các bộ phận
nằm trong ô III, V, hoặc VII có thể được quản lý tốt nhất với chiến lược giữ vững và
duy trì; thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là hai chiến lược thường được sử
dụng cho những bộ phận thuộc loại này. Thứ ba, một quy tắc phổ biến cho các bộ phận
ở ô VI, VIII, hoặc IX là thu hoạch và gạt bỏ. Các tổ chức thành công có thể được một
danh mục đầu tư kinh doanh được định vị nằm trong hoặc xung quanh ô I của ma trận
IE.
Phát triển và xây dựng Tổng điểm có trọng số IFE

(ô I, II, IV)
Mạnh 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Yếu 1,0 đến 1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Cao 3,0 đến 4,0

I II III Tổng
3,0 điểm
có
Vừa 2,0 đến 2,99 trọng
số
IV V VI EFE
2,0
Thấp 1,0 đến 1,99

VII VIII IX
1,0
Giữ vững và duy trì Thu hoạch và gạt bỏ

(ô III, V, VII) (ô VI, VIII, IX)
- Thâm nhập thị trường - Cắt giảm chi tiêu

- Phát triển sản phẩm - Gạt bỏ
Hình 5.3 Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Nguồn:(Fred R. David, 2015)
159
5.3.3. Ma trận vị trí chính (SPACE)
Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là một công cụ kết hợp quan
trọng gồm bốn góc phần tư của ma trận chỉ các chiên lược tấn công, thận trọng, phòng
thủ, hoặc cạnh tranh thích hợp nhất cho một tổ chức cụ thể. Các trục của ma trận SPACE
tượng trưng cho hai khía cạnh bên trong (vị thế tài chính [EP] và vị thế cạnh tranh
[CP]) và hai khía cạnh bên ngoài (vị thế bền vững [SP] và vị thế ngành [IP]). Bốn yếu
tố này có lẽ là các yêu tố quan trọng quyết định vị thế chiến lược tổng thể của một tổ
chức.
Tùy thuộc vào loại hình của tổ chức, nhiều biến có thể trở thành yếu tố được biểu diễn
trên các trục của ma trận SPACE. Các yếu tố được đưa vào trong ma trận EFE và IFE
của công ty trước đó cần được cân nhắc trong lúc phát triển ma trận SPACE. Những
biến thiên thông thường khác được nêu ở Hinh 5.4. Ví dụ, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư, đòn
bẩy tài chính, tính thanh khoản, vốn lưu động và dòng tiền thường được xem là các yếu
tố quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức. Giống như ma trận SWOT, ma trận
SPACE nên được phù hợp với tổ chức tiến hành nghiên cứu cụ thể và dựa trên càng
nhiều thông tin thực tế càng tốt.
Có 6 bước cần thiết để phát triển ma trận SPACE như sau:
(1) Chọn một tập hợp các biến để xác định vị thế tài chính (FP), vị thế cạnh tranh
(CP), vị thế bền vững (SP), và vị thế ngành (IP)
(2) Ấn định một dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho mỗi biến
cho khía cạnh FP và CP. Trên trục FP và CP, thực hiện so sánh với các đối thủ
cạnh tranh. Trên trục IP và SP, hãy só sánh với các ngành công nghiệp khác.
(3) Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP, và SP bằng cách cộng giá trị các biến trên
mỗi khía cạnh và sau đó chia cho số lượng biến trong từng khía cạnh tương ứng.
(4) Biểu diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP, CP, IP, và SP trên trục thích hợp
trong ma trận SPACE.
(5) Thêm hai điểm trên trục X và biểu diễn điểm kết quả là X. Thêm hai điểm trên
trục Y và biểu diễn điểm kết quả là Y. Vẽ giao điểm là điểm XY mới.
160
(6) Vẽ một vector định hướng từ gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vector
này cho thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ hay thận trọng.
FP
+7
Thận trọng (Conservative) Tấn công (Aggressive)
+6
Thâm nhập thị trường +5 Hội nhập về phía sau, hội nhập
Phát triển thị trường về phía trước và hội nhập
Phát triển sản phẩm +4 ngang
Đa dạng hóa liên quan +3 Thâm nhập thị trường
Phát triển thị trường
+2
Phát triển sản phẩm
+1 Đa dạng hóa (có liên quan
0
CP IP
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
-1
Phòng thủ (Defensive) -2 Cạnh tranh (Competitive)

-3
Cắt giảm chi tiêu Hội nhập về phía sau, hội
Loại bỏ -4 nhập về phía trước và hội
Thanh lý nhập ngang
-5
Thâm nhập thị trường
-6 Phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
-7
SP
Hình 5.4 Ma trận SPACE

Nguồn:(Rowe, Mason, & Dickel, 1982)
161
Bảng 5.6: Ví dụ các yếu tố cấu thành trục của ma trận SPACE
Vị thế chiến lược bên trong Vị thế chiến lược bên ngoài
Vị thế tài chính (FP) Vị thế bền vững (SP)
- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư - Thay đổi công nghệ

- Đòn bấy tài chính - Tỷ lệ lạm phát
- Tính thanh khoản - Sự biến động nhu cầu
- Vốn lưu động - Khoảng giá (range) của sản phẩm
- Dòng tiền cạnh tranh
- Quay vòng tồn kho - Rào cản thâm nhập thị trường
- Thu nhập trên mỗi cổ phần - Áp lực cạnh tranh
- Tỷ suất giá trên thu nhập một cổ - Dễ dàng thoát ra khỏi thị trường
phiếu - Độ co giãn của cầu theo giá
- Rủi ro trong kinh doanh
Vị thế cạnh tranh (CP) Vị thế ngành (IP)

- Thị phần - Tiềm năng tăng trưởng
- Chất lượng sản phẩm - Lợi nhuận tiếm năng
- Vòng đời sản phẩm - Tài chính ổn định
- Lòng trung thành của khách hàng - Quy mô đòn bẩy tài chính
- Năng lực hiệu dụng - Hiệu quả sử dụng nguồn lực
- Bí quyết công nghệ - Dễ dàng thâm nhập vào thị trường
- Khả năng kiểm soát đối với nhà - Năng suất và năng lực hiệu dụng
cung cấp và phân phối
Nguồn: (Rowe et al., 1982)
5.4. CÁC MÔ HÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

5.4.1. Mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của Mc Kinsey
Mô hình này được áp dụng đầu tiên ở công ty General Electric. Mô hình này vận dụng
căn cứ vào nhiều yếu tố, tùy thuộc vào từng ngành và được chia thành ba khả năng cạnh
tranh: mạnh; trung bình và yếu (Thanh, 2013).
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Mạnh Trung bình Yếu
A D G
1. Tăng trưởng nội bộ 1. Hợp nhất 1. Chuyển hướng sản
Môi trường
2. Thôn tính chiều 2. Thôn tính chiều xuất
có nhiều cơ
dọc ngang 2. Bán bớt
hội
3. Hợp nhất 3. Chiến lược
kinh doanh
162
4. Thôn tính chiều
Tình ngang
hình
môi
trường B E H
kinh 1. Thôn tính chiều dọc 1. Chiến lược ổn 1. Chuyển hướng sản
doanh Môi trường 2. Thôn tính chiều định xuất
có một số ngang 2. Hợp nhất 2. Bán bớt
cơ hội và 3. Thôn tính chiều
bất lợi ngang
4. Liên doanh
5. Bán bớt
C F I
1. Thôn tính chiều dọc 1. Bán bớt Giải thể
Môi trường
2. Thôn tính chiều 2. Thôn tính dọc
nhiều bất
ngang 3. Thôn tính
lợi
3. Bán bớt ngang
4. Ổn định
Hình 5.5 Mô hình lựa chọn chiến lược của McKinsey

Nguồn: (N. T. N. Huyền et al., 2012)
Sức hấp dẫn của môi trường kinh doanh căn cứ vào việc phân tích mong muốn kinh
doanh để xác định môi trường thuận lợi, không có nhiều cơ hội hay có nhiều nguy cơ
và là kết quả của việc phân tích môi trường ngành kinh doanh và môi trường vĩ mô.
Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược công ty được thể hiện trong hình 5.5.
Mô hình vận dụng để lựa chọn chiến lược được thể hiện trên ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản
ánh vị thế hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh làm
căn cứ lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp. Chẳng hạn ở ô A doanh nghiệp có nhiều
thế mạnh và môi trường cũng có nhiều cơ hội. Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh
và hiệu quả, chất lượng sản phẩm hiện có, thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ.
Thông thường các doanh nghiệp đứng đầu ngành hay chọn chiến lược này. Nếu doanh
nghiệp muốn củng cố thêm thế mạnh về cung cấp vật tư và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm
thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc thôn tính dọc. Nhưng doanh nghiệp nào chưa
thực sự mạnh nhưng muốn tăng thị phần và khả năng cạnh tranh của mình thì lại chọn
chiến lược sát nhập hoặc thôn tính ngang.
5.4.2. Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M. Porter
Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công.
Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện
163
các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng
so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể
khác nhau, ví dụ tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt
nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị
trường, hoặc các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo
lợi thế cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội
so với những gì mà đối thủ cung cấp.
Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) Chiến lược dẫn đầu chi
phí thấp; (2) Chiến lược tạo sự khác biệt; và (3) Các chiến lược tập trung.
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ, chúng
bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh hay ngành bất kể chế tạo, dịch vụ hay phi lợi nhuận.
Lợi thế cạnh tranh

Quy mô Quy mô lớn Chi phí thấp Khác biệt hóa sản phẩm
cạnh tranh Quy mô nhỏ Trọng tâm vào chi phí Trọng tâm vào khác biệt hóa
thấp sản phẩm
Hình 5.6: Ma trận lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter
Nguồn: (M. E. Porter, 1980)
Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất
quán của công ty về sản phẩm, thị trường, và các khả năng tạo sự khác biệt - các lựa
chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau. Lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh thường được
căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc lĩnh vực kinh doanh và qui mô của
lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể khai thác được.
5.4.3. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM- Quantitative Strategic
Planning Matrix). Sau khi phân tích các ma trận SWOT, BCG, GE…chúng ta đề xuất
được những chiến lược nhưng chưa quyết định được chiến lược nào là tốt và phù hợp
với doanh nghiệp, chúng ta sử dụng ma trận QSPM để thấy một cách khách quan các
chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Doanh nghiệp thực hiện bằng cách mời chuyên gia,
164
nhà quản trị cấp cao và đại diện một số phòng ban thảo luận sâu và lập một danh sách
chiến lược có thể lựa chọn. Các chuyên gia sẽ phân tích sâu, thảo luận về từng chiến
lược và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự cho các chiến lược. Cũng như các công cụ
phân tích hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM vẫn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng
trực giác. Ma trận QSPM được mô tả bảng 5.7 sau:
Bảng 5.7 Ma trận QSPM
Các yếu tố chính Hệ số Các chiến lược có thể lựa chọn

phân Chiến lược Chiến Chiến lược
loại
1 lược 2 3
Các yếu tố bên trong
Quản trị
Marketing
Tài chính/ kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ
Xã hội/ văn hóa
Kỹ thuật/ công nghệ
Cạnh tranh
Nguồn: (Fred R. David, 2006)
Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ việc
phân tích ma trận EFE và IFE), hàng trên cùng của ma trận bao gồm các chiến lược có
thể lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích các ma trận SWOT, GE, BCG…). Tuy nhiên,
165
không phải tất cả các chiến lược kết hợp được đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
Chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau. Chẳng
hạn, chiến lược phát triển sản phẩm, phát tiển thị trường và thâm nhập thị trường hay
chiến lược hội nhập dọc và hội nhập ngang.
Phương pháp xây dựng ma trận QSPM như sau:
Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa ở cột bên trái của ma
trận. Những thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, thường từ 10 đến 20 yếu
tố.
Bước 2: Phân loại, mức độ tác động của các yếu tố tương ứng giống như trong ma trận
EFE và IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành
các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS – Attractiveness Score). Điểm
quy định: 1- không hấp dẫn; 2- ít hấp dẫn, 3- khá hấp dẫn và 4- rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm hấp dẫn và tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness Score).
Điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm hệ số phân loại nhân với điểm hấp dẫn. Cộng dồn
từng cột chiến lược ta có tổng số điểm hấp dẫn, chiến lược được điểm cao là chiến lược
được lựa chọn.
Bảng 5.8 Ví dụ về lập ma trận QSPM
Hệ số Các chiến lược có thể lựa chọn

phân
Phát triển Phát triển thị
loại
Các yếu tố chính sản phẩm trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Chất lượng sản phẩm tốt 4 5 20 3 12
Cơ cấu tổ chức linh hoạt 3 4 12 4 12
166
Trình độ người lao động khá 4 4 16 2 8
Máy móc thiết bị khá 4 4 16 2 8
Khả năng cạnh tranh về giá 5 2 10 4 20
Hoạt động marketing kém 2 2 4 5 10
Khả năng tài chính kém 2 2 4 2 4
Cung ứng nguyên vật liệu yếu 2 3 6 1 2
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách bảo vệ sản xuất 4 2 8 4 16
Thị trường tăng trưởng nhanh 5 3 15 5 25
Quan hệ đối ngoại mở rộng 4 2 8 4 16
Ảh hưởng của WTO 2 2 4 4 8
Mức độ cạnh tranh 1 3 3 4 4
Vị trí địa lý 2 2 4 3 6
Khan hiếm nguồn nguyên liệu 2 3 6 1 2
Cộng số điểm hấp dẫn 136 153
Nhận xét về ma trận QSPM:
Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời, không hạn chế đối
với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược có
thể được nghiên cứu trong cùng một lúc. Ma trận QSPM đòi hỏi các chiến lược gia phải
kết hợp các yếu tố tổng hợp bên trong và bên ngoài vào quá trình quyết định, vì thế sẽ
làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt. Ma trận
QSPM có thể được sử dụng cho các tổ chức nhỏ và lớn, lợi nhuận và phi lợi nhuận và
có thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào. Ma trận QSPM đòi hỏi phải có sự
phán đoán bằng trực giác và trên cơ sở kinh nghiệm. Việc phân loại và cho điểm mang
tính chủ quan nên kết quả phụ thuộc vào chất lượng của các chuyên gia.
167
Ma trận QSPM có những ưu điểm: Thứ nhất, ma trận QSPM là các tập hợp chiến lược
có thể được đánh giá tuẩn tự hoặc đóng thời. Ví dụ, các chiến lược cấp công ty có thể
được đánh giá trước, tiếp theo là chiến lược cấp bộ phận, và kế đến là chiến lược cấp
chức năng. Không có giới hạn về số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số
lượng tập hợp chiến lược có thể được rem xét cùng một lúc bằng cách sử dụng ma trận
QSPM. Thứ hai, ma trận QSPM là đó là yêu cầu các chiến lược gia tích hợp các yếu tố
bên trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình ra quyết định. Phát triển ma trận QSPM
làm cho các yếu tố chủ yếu sẽ ít có khả năng bị bỏ qua hoặc đánh giá không đúng trọng
số. Ma trận QSPM thu hút sự chú ý đến các mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng đến
các quyết định chiến lược. Mặc dù phát triển một ma trận QSPM đòi hỏi một số quyết
định chủ quan, nhưng đưa ra những quyết định nhỏ trong suốt quá trình cũng làm tăng
khả năng cho các quyết định chiến lược cuối cùng tốt nhất cho tổ chức. Ma trận QSPM
có thể được áp dụng phù hợp cho các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận với quy mô
lớn và nhỏ. Vì vậy có thể được áp dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức. Ma trận
QSPM đặc biệt có thể nâng cao lựa chọn chiến lược trong các công ty đa quốc gia bởi
vì nhiều yếu tố và chiến lược trọng điểm có thể được cân nhắc cùng lúc. Nó cũng được
áp dụng thành công bởi một số doanh nghiệp nhỏ".
Tuy nhiên, ma trận QSPM có hạn chế là nó luôn luôn đòi hỏi phán đoán bảng trực giác
và các giả thuyết sách vở. Các điểm xếp hạng và điểm hấp dẫn đòi hỏi các quyết định
dựa trên phán đoán mặc dù chúng nên được dựa trên những thông tin khách quan. Thảo
luận giữa các chiến lược gia, các nhà quản lý và người lao động trong suốt quá trình
xây dựng chiến lược, bao gồm cả phát triển ma trận QSPM, sẽ xây dựng và cải thiện
các quyết định chiến lược. Thảo luận mang tính xây dựng trong quá trình phân tích và
lựa chọn chiến lược có thể phát sinh do sự khác biệt trong việc giải thích thông tin và
các ý kiến khác nhau. Một hạn chế khác của ma trận QSPM là chỉ tốt khi có các thông
tin tiên quyết và phân tích kết hợp được ra dựa trên đó.
5.5. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ Ở CẤP DOANH NGHIỆP

Sau khi lựa chọn chiến lược cạnh tranh cơ bản, doanh nghiệp cũng cần tiến hành một
sự lựa chọn chiến lược quan trọng thứ hai ở cấp doanh nghiệp: đó là lựa chọn chiến
lược đầu tư nhằm hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Chiến lược đầu tư đề cập đến số
168
lượng và loại tài nguyên - cả tài chính và nhân lực phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh
tranh. Các chiến lược cạnh tranh nói chung tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhưng phát triển
và duy trì chúng rất tốn kém. Trong việc quyết định chiến lược đầu tư, công ty phải
đánh giá lãi suất tiềm năng từ đầu tư vào chiến lược cạnh tranh nói chung và đối chiếu
với chi phí hình thành chiến lược. Bằng cách này, có thể xác định được chiến lược có
lợi hay không để quyết định theo đuổi và khả năng sinh lời sẽ thay đổi như thế nào khi
sự cạnh tranh của ngành thay đổi. Hai yếu tố có tính chất quyết định đối với việc lựa
chọn chiến lược đầu tư: sức mạnh vị thế của công ty trong ngành so với các đối thủ của
nó và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành trong đó có hãng đang cạnh tranh (Thanh,
2013).
5.5.1. Các yếu tố quyết định lựa chọn chiến lược đầu tư
(1) Vị thế cạnh tranh
Có hai chỉ tiêu có thể sử dụng để xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tương đối của
công ty. Thứ nhất, thị phần của công ty càng lớn thì vị thế cạnh tranh của công ty càng
mạnh và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn. Bởi vì thị phần lớn sẽ tạo ra lợi thế qui
mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Đồng thời chỉ tiêu này phản ánh số lượng lớn
khách hàng và thứ hai của vị thế cạnh tranh là sức mạnh và tính độc nhất của các khả
năng riêng biệt của công ty. Thực vậy, công ty có vị thế cạnh tranh mạnh và thu nhập
tăng nếu các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước kỹ năng nghiên cứu và phát triển, kỹ
năng sản xuất và marketing, kiến thức về khách hàng mục tiêu hoặc công ty có giá trị
“tài sản vô hình” hay uy tín thương trường lớn. Nhìn chung các công ty có thị phần lớn
và khả năng riêng biệt mạnh nhất sẽ có vị trí cạnh tranh thuận lợi nhất.
Hai chỉ tiêu này rõ ràng củng cố lẫn nhau và giải thích vì sao một số công ty ngày càng
trở nên mạnh hơn. Khả năng riêng biệt duy nhất dẫn đến cầu về sản phẩm của công ty
tăng lên, và khi đó tạo ra thị trường lớn hơn, công ty có nhiều tài nguyên hơn để đầu tư
vào việc phát triển khả năng riêng biệt. Các công ty có thị phần nhỏ hơn và ít tiềm năng
phát triển khả năng riêng biệt sẽ ở vị thế cạnh tranh yếu hơn.
(2) Các ảnh hưởng chu kỳ sống
Yếu tố cơ bản thứ hai ảnh hưởng đến tính hấp dẫn đầu tư của chiến lược nói chung là
giai đoạn của chu kỳ sống của ngành. Mỗi chu kỳ sống gắn với một môi trường ngành
cụ thể, biểu thị các cơ hội và các mối đe doạ khác nhau. Vì thế mỗi giai đoạn có những
169
ứng dụng riêng với việc đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Thực vậy, tuỳ theo giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của ngành mà mức độ cạnh
tranh về sản phẩm rất khác nhau. Chính vì sự khác nhau về rủi ro gắn liền với cạnh tranh
này giải thích sự thay đổi của lãi suất tiềm năng từ vốn đầu tư vào chiến lược theo sự
vận động của chu kỳ sống.
5.5.2. Lựa chọn chiến lược đầu tư
Trong giai đoạn phôi thai, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhấn mạnh sự phát triển
khả năng riêng biệt và chính sách sản phẩm/thị trường. Trong giai đoạn này, nhu cầu
đầu tư là rất lớn vì công ty phải thiết lập lại thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng
biệt. Mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và
ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty.
Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện khả năng duy nhất để hấp dẫn
các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà tư bản mạo hiểm. Nếu không làm được điều đó,
con đường duy nhất là rút khỏi ngành. Thực tế, các công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu
ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống có thể chọn cách rút khỏi ngành để cắt giảm thua
lỗ.
Bảng 5.9: Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp doanh nghiệp
Giai đoạn của chu kỳ

Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu
sống của ngành
Phôi thai Tạo lập thị phần Tạo lập thị phần
Tăng trưởng Tăng thị phần Tập trung thị trường
Giữ và duy trì hoặc khai Thu hoạch hoặc thanh

Chín muồi
thác lợi nhuận lý/loại bỏ
Tập trung thị trường, thu Thu hồi, thanh lý, hoặc
Suy giảm
hoạch hoặc giảm đầu tư loại bỏ
Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo ra cơ sở cần thiết
để tồn tại trong các giai đoạn sắp tới. Như vậy, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược
tăng trưởng. Mục đích là để duy trì vị thế cạnh tranh tương đối của công ty trong thị
trường đang mở rộng nhanh và nếu có thể, tăng cường vị thế đó; nói cách khác, tăng
170
trưởng với thị trường đang mở rộng. Tuy nhiên các công ty khác đang gia nhập thị
trường và đuổi kịp các nhà đối mới của ngành. Do đó, các công ty cần các luồng đầu tư
liên tục để duy trì động lực đã được tạo ra từ sự thành công trong giai đoạn phối thai.
Chẳng hạn, các công ty khác biệt hóa nhấn mạnh hơn nữa về nghiên cứu và phát triển
để tạo lập được lợi thế cạnh tranh gắn liền với chất lượng hoặc tính độc đáo của sản
phẩm. Trong khi đó, các công ty theo đuổi chiến lược chi phí có thể tăng cường đầu tư
vào khâu sản xuất: để có thể được hưởng hiệu ứng kinh nghiệm và lợi thế quy mô. Tất
nhiên, việc đầu tư nhỏ các hoạt động đó là rất tốn kém.
Giai đoạn tăng trưởng cũng là lúc các công ty cố gắng củng cố các đoạn thị trường đang
tồn tại và tấn công vào các đoạn mới để có thể tăng thị phần. Việc tăng số đoạn thị
trường cũng đòi hỏi bổ sung nhiều chi phí. Công ty phải đầu tư các tài nguyên để phát
triển lượng bản mới và khả năng marketing riêng. Do đó, ở giai đoạn tăng trưởng, các
công ty điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của mình và ra các quyết định đầu tư ở cấp
doanh nghiệp về các lợi thế tương đối của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chi phí
thấp hoặc tập trung trong khi đã xác định được nhu cầu tài chính và vị thế cạnh tranh
tương đối - Ví dụ, nếu một công ty nổi lên như một người dẫn đầu về chi phí thì các
công ty khác trong ngành có thể quyết định không cạnh tranh dựa vào chi phí nữa. Thay
vào đó, họ có thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hoặc đầu tư tài nguyên vào việc
phát triển khả năng riêng biệt duy nhất, độc đáo. Để thực hiện chiến lược tăng trưởng,
các công ty phải tìm kiếm các nguồn tài nguyên bổ sung cho phép phát triển các kỹ
năng và khả năng mới. Đây không phải là nhiệm vụ dễ dàng.
Các công ty ở vào vị thế cạnh tranh yếu trong hai đoạn này thực hiện chiến lược tập
trung để củng cố vị thế của mình. Chúng tìm cách chuyên môn hóa theo một cánh nào
đó để thực hiện chiến lược tập trung nhằm giảm nhu cầu đầu tư. Nếu quá yếu chúng có
thể chọn cách rút khỏi ngành.
Ở giai đoạn chín muồi, cơ cấu nhóm chiến lược đã được xác định trong ngành, và các
công ty đã hiểu cách thức mà các đối thủ của mình sẽ phản ứng với các nước đi của họ.
Ở chiến lược này, các công ty sẽ gặt hái thành quả của những hoạt động đầu tư trước
đây của mình trong việc phát triển chiến lược cơ bản. Khi thị trường phát triển chậm
trong giai đoạn chín muồi, chiến lược đầu tư của công ty phụ thuộc vào mức cạnh tranh
trong ngành và nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty.
171
Trong các môi trường mà ở đó cạnh tranh cao do sự thay đổi công nghệ diễn ra hoặc
các hàng rào gia nhập thấp thì các công ty cần bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Những
nhà quản lý chiến lược cần tiếp tục đầu tư nhiều vào việc duy trì lợi thế cạnh tranh của
công ty. Cả công ty chi phí thấp và những nhà dị biệt hóa sản phẩm đều thực hiện chiến
lược gia và duy trì để hỗ trợ các chiến lược cơ bản của mình. Họ chi các nguồn lực để
phát triển khả năng riêng biệt nhằm giữ vững vị trí là những người dẫn đầu thị trường.
Thêm vào đó, nhiều công ty đi theo hướng phát triển cả chiến lược chi phí thấp và dị
biệt hóa sản phẩm đồng thời các nhà khác biệt hóa sản phẩm tranh thủ lợi thế vị trí mạnh
của mình để xây dựng các hệ thống sản xuất linh hoạt nhằm giảm chi phí sản xuất.
Những người dẫn đầu về chi phí chuyển sang thực hiện khác biệt hóa sản phẩm để mở
rộng thị phần bằng việc phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn. Các công ty theo đuổi chiến
lược này cố gắng tối đa hóa lợi nhuận hiện thời từ các hoạt động đầu tư trước đây.
Thông thường, các công ty này đầu tư ít hơn hoặc giảm đầu tư nhằm làm tăng lãi suất
cổ phiếu. Chiến lược này tỏ ra hữu hiệu khi các lực lượng cạnh tranh không thay đổi
sao cho họ có thể duy trì mức lợi nhuận cận biên phát sinh từ chiến lược cạnh tranh của
mình. Tuy nhiên, công ty cũng phải cảnh giác trước những đe doạ từ môi trường và phải
thận trọng, tránh tự thoả mãn và cứng nhắc trước những thay đổi của môi trường cạnh
tranh. Điều này không phải dễ dàng. Rất phổ biến là những người dẫn đầu thị trường
thực hiện được sự cảnh giác trong việc quản lý môi trường, tưởng rằng mình rất kiên cố
không thể bị sự cạnh tranh tấn công. Thực tế, có nhiều công ty thành công lại không nhận
thức được những thay đổi của thị trường.
Giai đoạn suy giảm của chu kỳ sống của ngành bắt đầu khi cầu về sản phẩm của ngành
giảm xuống. Có nhiều lý do về sự suy giảm, bao gồm cả cạnh tranh nước ngoài và sự
thay thế sản phẩm. Một công ty có thể mất khả năng riêng biệt của mình khi các đối thủ
cạnh tranh gia nhập thị trường với các công nghệ mới hiệu quả hơn. Do đó phải quyết
định thực hiện chiến lược đầu tư nào để đối phó với các hoàn cảnh mới của ngành.
Các chiến lược ban đầu mà các công ty có thể theo đuổi là tập trung thị trường và cắt
giảm chi phí. Với chiến lược tập trung thị trường, công ty có thể cố gắng cung cấp các
sự lựa chọn sản phẩm và thị trường của mình. Giảm nhu cầu của khách hàng và các
nhóm khách hàng phục vụ có thể cho phép công ty theo đuổi chiến lược tập trung để
tồn tại trong giai đoạn suy giảm.
172
Chiến lược suy giảm đòi hỏi công ty hạn chế hoặc giảm đầu tư vào kinh doanh. Công
ty có thể giảm đòi hỏi ngành hoặc khai thác càng nhiều càng tốt các hoạt động đầu tư
trước đây. Phương pháp này đôi khi được gọi là chiến lược thu hoạch vì công ty giảm
đến mức tối thiểu tài sản mình đang sử dụng trong kinh doanh và bỏ qua đầu tư vì lợi
nhuận tức thì.
Ở bất kỳ giai đoạn nào của chu kỳ sống, các công ty ở các vị thế cạnh tranh yếu có thể
áp dụng các chiến lược xoay chuyển hay lật ngược tình thế. Câu hỏi mà công ty này
phải trả lời là có cách nào để cạnh tranh trong ngành không và sự cạnh tranh như thế sẽ
tốn bao nhiêu chi phí. Nếu công ty bị mắc kẹt ở giữa hay bế tắc chiến lược, thì nó phải
đánh giá chi phí đầu tư của việc phát triển chiến lược cạnh tranh cơ bản.
Nếu công ty quyết định rằng sự xoay chuyển là không thể, hoặc do vị thế cạnh tranh
không thuận lợi, hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống, thì hai phương
án có thể có là thanh lý và giải thể. Như các thuật ngữ này hàm ý, công ty chuyển đến
việc rút khỏi ngành hoặc bằng thanh lý các tài sản của mình hoặc bằng việc bán toàn bộ
công việc kinh doanh. Cả hai đều có thể coi là các hình thức triệt để cho chiến lược thu
hoạch vì công ty đang tìm cách thu lại càng nhiều càng tốt từ đầu tư.
5.5.3. Qui trình lựa chọn chiến lược
Khi tiến hành lựa chọn chiến lược, Ban lãnh đạo cần phải tuân thủ các bước cơ bản sau
đây:
(1) Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty. Việc xác định vị trí hiện tại và chiến
lược dụng áp dụng là căn cứ đầu tiên để lựa chọn và khẳng định chiến lược mới.
Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu và phân tích các yếu tố bên
ngoài (cơ hội và đe doạ) và các yếu tố bên trong (điểm mạnh và điểm yếu).
(2) Tiến hành phân tích cơ cấu hay danh mục đầu tư. Thực chất là nghiên cứu và
phân tích các khả năng đầu tư khác nhau nhằm phân bổ tối ưu nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp.
(3) Lựa chọn chiến lược công ty. Khi lựa chọn, Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải
xem xét một số yếu tố mang tính chất chủ quan và khách quan. Sau đây là một
số yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn chiến lược của doanh
nghiệp: Sức mạnh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành; Mục tiêu
cần đạt được; Thái độ và khả năng của Ban lãnh đạo và các cấp liên quan; Nguồn
173
tài chính và các khả năng khác; Mức độ lệ thuộc bên ngoài, Thái độ và phản ứng
của các tác nhân liên quan; Thời điểm. Trong các nhân tố kể trên, nhân tố "sức
mạnh của ngành và của công ty "có vị trí rất quan trọng trong quá trình lựa chọn
chiến lược. Nói cách khác, các công ty có vị thế cạnh tranh khác nhau sẽ lựa
chọn và áp dụng chiến lược khác nhau. Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư có thể
minh hoạ điều này Hình 5.7.
Mức Cao II I
độ
tăng Thấp III IV
trưởn
g của
Yếu Mạnh
thị
trườn
g
Vị thế cạnh tranh
Hình 5.7: Ma trận tổng hợp danh mục đầu tư

Trong trường hợp công ty có vị thế cạnh tranh mạnh và mức độ tăng trưởng của thị
trường cao (I), các giải pháp chiến lược hữu hiệu là tập trung, liên kết theo chiều dọc và
đa dạng hóa đồng tâm. Ngược lại, nếu vị thế công ty và mức độ tăng trưởng thị trường
đều thấp (III), giải pháp chiến lược có thể có là cắt giảm chi phí, đa dạng hóa, thu hồi
vốn và rút lui hay giải thể. Trường hợp II, công ty có thể áp dụng các chiến lược như
xem xét lại chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, liên kết theo chiều ngang, thu hồi vốn và
giải thể. Trường hợp cuối cùng (IV), công ty nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm hoặc "kết khối" hay thực hiện liên doanh trong một lĩnh vực hoạt động khác.
Kết luận: việc xác lập và lựa chọn chiến lược công ty và chiến lược cạnh tranh có ý
nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Có nhiều tiếp cận chiến lược khác nhau,
chiến lược này không thể thay thế chiến lược kia và ngược lại. Tuy nhiên các chiến lược
có thể được bổ sung để tạo nên một chiến lược độc đáo tuỳ theo đặc điểm của doanh
nghiệp, theo môi trường hay theo người quyết định. Mặc dù vậy, vẫn có một số chiến
lược thích ứng tốt hơn một số khác.
Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược. Tuỳ theo
tình hình, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp tuần tự theo thời gian.
Ví dụ, nếu công ty dự định đa dạng hóa, thì trước hết cần phải áp dụng chiến lược thu
174
hồi vốn để có khả năng tập trung nguồn tài chính cho chiến lược đa dạng hóa. Cũng như
vậy, nếu công ty muốn thực hiện chiến lược tập trung do ngành kinh doanh đang có sức
hấp dẫn cao, trước tiên có thể áp dụng chiến lược hội nhập theo chiều dọc để nắm quyền
kiểm soát nhiều hơn đối với nguồn cung ứng nguyên liệu hoặc các kênh tiêu thụ.

1. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các phương hướng hành động
tốt nhất có thể giúp công ty đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của mình.
2. Các mô hình phân tích danh mục đầu tư: (1) Ma trận BCG sử dụng hai tiêu
thức cơ bản để phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược là: tỷ lệ tăng trưởng
và thị phần. Tỷ lệ tăng trưởng đề cập đến tốc độ tăng trong toàn ngành. Thị
phần sẽ xác định quy mô thị phần của doanh nghiệp. Sự kết hợp thị phần và
quy mô hình thành nên 4 vị thế của đơn vị kinh doanh. (2) Ma trận McKinsey
xây dựng trên hai chỉ tiêu tổng hợp là: vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của
ngành. Mỗi chỉ tiêu chia làm ba mức độ mạnh – trung bình – yếu.
3. Kỹ thuật phân tích để xác định hướng chiến lược hoặc xác định các phương án
chiến lược cho doanh nghiệp như: (1) ma trận SWOT; (2) ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ma trận I-E; và (3) ma trận
SPACE.
4. Các mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của McKinsey; ma trận
lựa chọn chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter và ma trận lựa chọn chiến
lược có thể định lượng QSPM.
5. Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp doanh nghiệp. Các yếu quyết định lựa chọn
đầu tư gồm: vị thế cạnh tranh và các ảnh hưởng chu kỳ sống.

Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư Ma trận BCG
Ma trận SWOT Ma trận McKinsey
175
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và Ma trận vị thế cạnh tranh
bên ngoài I-E
Ma trận vị trí chính SPACE
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Phân tích ưu và nhược điểm của kỹ thuật phân tích SWOT.

2. Phân tích ưu và nhược điểm của kỹ thuật phân tích I-E.
3. Vận dụng mô hình ma trận BCG để phân tích một doanh nghiệp mà anh (chị)
quan tâm.
4. Vận dụng mô hình ma trận McKinsey để phân tích một doanh nghiệp mà anh
(chị) quan tâm.
5. Trình bày nội dung và phương pháp xác định nhóm định hướng chiến lược của
doanh nghiệp theo kỹ thuật phân tích ma trận SWOT. Phân tích ý nghĩa và công
dụng của kỹ thuật này.
6. Trình bày nội dung cơ bản của ma trận BCG. Phân tích công dụng, ưu và nhược
điểm của nó.

1. Ý tưởng chính của phân tích theo ma trận BCG là nhằm cân đối nguồn lực về:
a. Con người
b. Dòng tiền
c. Vốn
d. Năng lực sản xuất – thiết bị
2. Đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối cao, tỉ lệ tăng trưởng thấp sẽ nằm ở ô
nào của ma trận BCG khi phân tích danh mục đầu tư:
a. Dấu hỏi
b. Ngôi sao
c. Con bò
d. Con chó
3. “Vị thế cạnh tranh” và “tính hấp dẫn của ngành công nghiệp” là hai trục của
ma trận:
176
a. Ma trận lựa chọn chiến lược tổng thể (Grand Strategy Selection Matrix)
b. Ma trận McKinsey
b. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
c. Ma trận BCG
4. Dựa vào ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến lược giữ vững khi:
a. Thị phần tương đối cao
b. Tăng trưởng ngành thấp
c. Cả a và b
d. Không có đáp án đúng
5. Theo ma trận BCG, một SBU có các sản phẩm trong một ngành hấp dẫn nhưng
lại có thị phần thấp được gọi là:
a. Dấu hỏi
b. Ngôi sao
c. Con chó
d. Con bò
6. Nếu một đơn vị kinh doanh thuộc ô “Con chó” thì công ty sẽ sử dụng chiến
lược:
a. Xây dựng
b. Thu họach
c. Giữ vững
d. Hoặc a hoặc c
7. Dòng tiền sẽ chảy từ các ô ……. vào ô “Ngôi sao”?
a. Dấu hỏi
b. Con chó
c. Con bò
d. Cả a, b, c
8. Dựa vào ma trận BCG, doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược xây dựng khi:
a. Thị phần tương đối cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu cao
b. Thị phần tương đối cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa
c. Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng ngành cao
d. Không có đáp án đúng
177
9. Theo ma trận BCG, một SBU có các sản phẩm trong một ngành kém hấp dẫn
nhưng lại có thị phần cao thì được gọi là:
a. Con bò
b. Con chó
c. Ngôi sao
d. Dấu hỏi
10. Nếu một đơn vị kinh doanh nằm ở vị trí ô “Con bò” thì công ty sẽ sử dụng chiến
lược nào?
a. Xây dựng
b. Thu hoạch
c. Giữ vững
d. Thanh lý
Bài tập
Bài tập 1
Công ty Quanpal có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống
kê như sau:
Đơn vị Doanh số Doanh số của 3 đối Số Phần còn

thủ dẫn đầu đối lại của thị
2020 2021
thủ trường
A 104 120 240 200 200 9 980
B 70 80 115 100 80 7 300
C 193 200 500 450 380 5 720
D 122 140 140 117 100 12 900
E 288 320 320 320 250 8 1200
F 445 480 480 240 180 6 600

Yêu cầu:
Sử dụng ma trận BCG để phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty Quanpal.
Bài tập 2
178
Công ty Đức Minh là một công ty chế tạo máy hiện có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU). Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị đó được phản ánh
trong bảng số liệu sau:
SBU Sản Số lượng Giá bán Giá thành Thị phần Tốc độ
lượng sản tiêu thụ sản phẩm một sản tương đối tăng
phẩm (cái) (USD) phẩm trưởng
(cái) (USD) (%)
A 3.500 3.200 150 119 1,6 8
B 4.000 3.000 210 172 0,2 10,5
C 2.800 2.250 409 335 0,9 18
D 6.000 5.600 140 121 1,7 16

Yêu cầu:
Hãy sử dụng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu tư (SBU) của công ty Đức Minh
và đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và định hướng ưu tiên đầu tư, phân
bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty đó.
Bài tập 3:
Công ty Toàn Thắng là một công ty cơ khí hiện có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU). Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị đó được phản ánh
trong bảng số liệu sau:
SBU Sản lượng Số lượng Giá bán Giá thành Thị phần Tốc độ
sản phẩm tiêu thụ sản phẩm một sản tương đối tăng
(cái) (cái) (USD) phẩm trưởng
(USD) (%)
A 18.000 116.000 100 88 1,8 7
B 30.000 125.000 120 105 1,6 18
C 20.000 119.000 50 48 0,4 4
D 40.000 136.000 80 77 1,2 15
179
Hãy sử dụng ma trận BCG để phân tích danh mục đầu tư (SBU) của công ty Toàn
Thắng và đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và định hướng ưu tiên đầu
tư, phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty đó.
Bài tập 4:
Một doanh nghiệp có năng lực sản xuất tối đa là 15.000 sản phẩm A/ tháng. Hiện mỗi
tháng doanh nghiệp chỉ tiêu thụ được 12.000 sản phẩm A với giá 7.500 đ/sản phẩm.
Biết rằng chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm là 4.500 đ/sản phẩm và tổng chi
phí cố định là 27 triệu đồng/
Để tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm A doanh nghiệp dự kiến 3 phương án
sau:
1. Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và nâng cao chất lượng sản phẩm
hết 7,5 triệu đồng.
2. Phương án của bộ phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán 300 đ/1sp và tăng chi phí
quảng cáo 3 triệu đồng.
3. Một khách hàng sẵn sàng mua thêm 3.000 sản phẩm A/tháng với điều kiện
giảm giá 20% và phải chuyên chở đến tận nơi theo yêu cầu. Chi phí vận chuyển
dự tính hết 1,5 triệu đồng.
Yêu cầu:
Các phương án này độc lập với nhau. Nếu cả 3 phương án có thể thực hiện được thì
chủ doanh nghiệp nên chọn phương án nào và vì sao? Biết rằng doanh nghiệp có thị
phần tương đối trên thị trường của sản phẩm A là 1,7 và tốc độ tăng trưởng là 6%.
180
CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
Chiến lược cấp doanh nghiệp là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu lâu dài. Chiến lược cấp này hướng tới việc phối
hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những
người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập đến
những thể thức khác nhau và theo đó, ngành đang tăng trưởng hoặc suy giảm. Doanh
nghiệp có thể chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, phát triển theo hướng
hội nhập dọc, hoặc thực hiện đa dạng hóa, hướng vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Thị
trường có thể chỉ ở trong nước hoặc mở rộng thị trường ở nước ngoài. Chương này sẽ
bàn về những sự lựa chọn đó.
A. MỤC TIÊU
(1) Mô tả khái niệm chiến lược cấp doanh nghiệp và phân tích vai trò của chiến lược
cấp doanh nghiệp trong tổ chức.
(2) So sánh chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
(3) Giải thích các hiến lược cấp doanh nghiệp theo quan điểm của Fred David.
(4) Giải thích các chiến lược cấp doanh nghiệp theo McKinsey.
(5) So sánh chiến lược đai dương xanh và chiến lược đại dương đỏ.
B. NỘI DUNG
6.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược cấp doanh nghiệp
6.2. Các chiến lược cấp doanh nghiệp theo Fred David
6.3. Chiến lược cấp doanh nghiệp theo McKinsey
6.4. Chiến lược đại dương xanh
181
6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
Chiến lược giống như một cái khung, nó được các nhà quản trị cấp cao phác thảo để gợi
ý, giúp cấp dưới triển khai thành các chính sách và chương trình hành động nhằm đạt
được những mục tiêu trong từng thời kỳ. Đối với các công ty kinh doanh đa ngành, đa
quốc gia, chiến lược được hình thành ở nhiều cấp bậc như: cấp công ty, cấp khu vực,
cấp chi nhánh ở các quốc gia, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng. Đối với
các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành, chiến lược được hình thành ở cấp công ty và
cấp các bộ phận chức năng (Phạm, 2014).
6.1.1. Khái niệm chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp (công ty) là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể
áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành sản xuất những sản phẩm hoặc dịch
vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia (Phạm, 2014). Chiến lược cấp
này xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lại lợi thế cạnh tranh bằng
cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong
một số ngành và thị trường (Lê Thế Giới, 2014). Loại chiến lược này trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp chúng ta chọn lựa ngành hàng hay lĩnh vực kinh doanh nào? Chọn sản
phẩm và thị trường mục tiêu nào? Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên ra sao? Tái cấu
trúc doanh nghiệp như thế nào?
6.1.2. Vai trò của chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp đưa ra cách tiếp cận giải quyết vấn đề trên cả hai khía
cạnh: Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những cách thức hiệu quả nhất để
vượt qua được những khó khăn và đối mặt với những thách thức; Thứ hai, nó giúp
doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế.
Chiến lược cấp doanh nghiệp tập trung vào sự thay đổi cơ cấu tổ chức ở cấp độ toàn
doanh nghiệp, quản trị các quá trình có ảnh hưởng lên hành vi của người lao động và
phát triển khả năng lãnh đạo hiệu quả.
Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng chỉ ra những biện pháp nhằm quản trị sự thay đổi.
Hoạt động quản trị hoàn toàn sẵn sàn để lường trước, phản ứng lại và quyết định đến
cách nhìn nhận về những thay đổi. Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng đưa ra các cách
nhìn nhận và lối tư duy khác nhau.
182
Chiến lược cấp doanh nghiệp đưa ra cái nhìn toàn cảnh và đánh giá một các công bằng
về các cơ hội hiện tại và trong tương của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp doanh nghiệp cung cấp cho hoạt động quản trị trong doanh nghiệp một
cơ chế đương đầu với môi trường kinh doanh phức tạp và đầy biến động do sự đa dạng
về văn hóa, chính trị, xã hội và các lực lượng cạnh tranh.
6.1.3. Sự khác biệt giữa chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh
Các loại chiến lược trong doanh nghiệp đa ngành được chia thành ba cấp: Chiến lược
cấp doanh nghiệp (Corporate-level strategy), Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
(Business-level strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional-level strategy).
Trong khi đó doanh nghiệp đơn ngành chỉ có hai cấp xây dựng chiến lược là cấp doanh
nghiệp và cấp chức năng. Sự khác biệt có thể được hình dung cụ thể hơn trong hình 6.1
và 6.2 bên dưới (Thanh, 2013).
Chiến lược cấp

doanh nghiệp
Chiến lược Chiến lược Sản xuất Chiến lược Tài chính Chiến lược nhân sự
Marketing
Hình 6.1 Các chiến lược trong một doanh nghiệp đơn ngành
183
Hình 6.2 Các chiến lược trong một doanh nghiệp đa ngành
Trong đó, việc ra quyết định chiến lược ở các cấp xây dựng chiến lược khác nhau có
một số điểm đặc trưng riêng biệt như sau (xem Bảng 6.1). Chiến lược ở các cấp khác
nhau vẫn có tác động lẫn nhau. Chiến lược ở cấp cao hơn mang tính định hướng và là
căn cứ để xây dựng chiến lược ở cấp thấp hơn, trong khi chiến lược ở cấp thấp được
xây dựng để nhằm góp phần đạt được mục tiêu đề ra trong chiến lược ở cấp cao hơn.
Bảng 6.1 Ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp
Tiêu chí Cấp xây dựng chiến lược

Doanh nghiệp Đơn vị kinh doanh Chức năng
Thời gian xây dựng Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn
Loại quyết định Định hướng Hỗn hợp Tác nghiệp
Mức độ rủi ro Cao Thấp Trung bình
Mức độ tác động Trọng đại Lớn Không lớn
Khả năng thu lợi Cao Trung bình Thấp
nhuận
Tính linh hoạt Cao Trung bình Thấp
Tính cụ thể Thấp Trung bình Cụ thể cao
Tính đổi mới Đổi mới Hỗn hợp Tính lặp lại
Cấp ra quyết định Cấp cao Cấp trung Cấp thấp
184
Chiến lược cấp doanh nghiệp hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được
thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược, góp
phần vào khả năng cạnh tranh của chiến lược công ty và đem lại cho công ty khả năng
thu nhập trên trung bình. Việc hình thành chiến lược theo cấp bậc vừa đảm bảo tính
thống nhất về chiến lược kinh doanh trong toàn bộ doanh nghiệp, vừa đảm bảo tính
thích nghi của chiến lược với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường, theo
ngành hàng hay theo sản phẩm. Chẳng hạn, hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp
nhằm hình thành cơ cấu vốn đầu tư phân bổ phù hợp với các ngành kinh doanh tại khu
vực hay các quốc gia thị trường. Còn hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
nhằm hình thành các chiến lược cạnh trnah cụ thể cho từng sản phẩm hoặc từng mặt
hàng, phù hợp với các lợi thế trong cạnh tranh, phù hợp nhu cầu và mong muốn của
khác hàng mục tiêu trên thị trường (Phạm, 2014). Chiến lược cấp công ty làm cơ sở để
xây dựng và triển khai chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Chiến
lược SBU giải quyết các vấn đề cạnh tranh và phương thức cạnh tranh trong một thị
trường hay ngành hàng ra sao để tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trước
đối thủ trong ngành.
6.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP THEO FRED DAVID
Theo Fred R.David mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thể hiện kết quả mà doanh nghiệp
kỳ vọng khi theo đuổi một mục tiêu nhất định nào đó. Hay có thể nói chiến lược là
những hành động mà doanh nghiệp sẽ thực hiện nhằm đạt được mục tiêu trong dài hạn,
thường từ 3 đến 5 năm. Do đó, nếu căn cứ vào mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, Fred
R.David phân chia chiến lược cấp doanh nghiệp ra thành 11 loại, thuộc 2 nhóm: Chiến
lược tăng trưởng và chiến lược phòng thủ. Cách phân loại trong Bảng 6.2 có bổ sung
thêm một số chiến lược ngoài 11 chiến lược mà Fred R.David đã đưa ra nhưng về cơ
bản vẫn tuân theo cách phân loại của Fred R.David như đã trình bày ở trên. Tác giả có chú
thích cụ thể nhằm giúp người đọc dễ theo dõi.
185
Bảng 6.2 Phân loại chiến lược căn cứ theo mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Loại chiến Fred R.
Cách thức Cách thức cụ thể
lược David
Chiến lược tăng Thâm nhập thị trường X
trưởng tập trung Phát triển thị trường X
(nội bộ) Phát triển sản phẩm X
Chiến lược đa Đa dạng hóa liên quan ràng buộc X
dạng hóa Đa dạng hóa liên quan theo chuỗi
Đa dạng hóa không liên quan X
Chiến Chiến lược hội Hội nhập ra phía trước X
lược tăng nhập Hội nhập ra phía sau X
trưởng Hội nhập ngang X
Chiến lược liên Liên doanh
kết (Liên minh Liên minh chiến lược thông qua
chiến lược) hình thức sở hữu cổ phần
Liên minh chiến lược không
thông qua hình thức sở hữu cổ
phần
Chiến Chiến lược cắt giảm X
lược Chiến lược bán bớt X
phòng thủ Đóng cửa doanh nghiệp X
Nguồn:(Fred R David, 2013)
6.2.1. Chiến lược tăng trưởng

(1) Khái niệm
Chiến lược phát triển tập trung là công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng
thậm chí một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho doanh
nghiệp. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác
mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang
tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của
chiến lược phát triển tập trung là cho phép doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực vào
các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh, quản lý
186
không quá phức tạp và đặc biệt tận dụng triệt để lợi thế kinh nghiệm. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cũng gặp một số hạn chế như: phụ thuộc vào thị
trường, khó khai thác cơ hội mới và khó tối đa hóa lợi nhuận. Chiến lược phát triển tập
trung có thể triển khai theo 3 mức chiến lược: tập trung thâm nhập thị trường, tập trung
phát triển thị trường và tập trung phát triển sản phẩm.
(2) Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penetration Strategy) hay xâm nhập thị
trường là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô, thị phần ở những thị
trường hiện tại với những sản phẩm hiện tại. Hay nói cách khác, thâm nhập thị trường
là sự thẩm thấu của thị trường. Đặc điểm loại chiến lược này là doanh nghiệp không
cần đầu tư mới, tận dụng tối đa những ưu thế của thị trường và sử dụng tối đa công cụ
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng
sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường này chỉ áp dụng
trong một số trường hợp như:
Thị trường sản phẩm hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang
giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của
doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu.
Nhu cầu gia tăng đột biến
Quan hệ giữa chi phí tiếp thị và doanh số là quan hệ thuận lợi
Doanh nghiệp có kinh nghiệm phát triển thị trường và có đội ngũ tiếp thị giỏi
- Tăng được lợi thế do quy mô
Tóm lại, với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách
hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Có thể kết hợp với chiến lược
hội nhập phía trước để nâng cao hiệu quả.
Ví dụ:
(3) Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường (Market Development Strategy) là loại chiến lược doanh
nghiệp tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của
187
mình. Tức là lấy những sản phẩm thành công ở thị trường hiện tại đưa vào thị trường
khác. Về mặt tương đối sản phẩm hiện tại ở thị trường mới được xem là sản phẩm mới.
Doanh nghiệp tăng quy mô thị trường và phải gia tăng khả năng quản lý.
Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong một số trường hợp sau:
- Những thị trường mới chưa bão hòa và áp lực cạnh tranh không cao
- Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và thành công trong chiến lược phát triển thị
trường
- Doanh nghiệp chuẩn bị được hệ thống phân phối mới, chi phí thấp, chất lượng
tin cậy được
- Khi thị trường chính bị cạnh tranh gay gắt dẫn đến quy mô thị trường có thể bị
chia sẻ
- Khi doanh nghiệp chưa khai thác hết công suất thiết kế, tức chi phí sản phẩm cao
- Doanh nghiệp kiểm soát công nghệ hay yếu tố độc quyền.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có thể kết hợp với chiến lược hội nhập phía
trước và hội nhập ngang.
Ví dụ:
(4) Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development Strategy) là loại chiến lược
doanh nghiệp tìm cách cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho những thị trường hiện
tại của mình. Sản phẩm cải tiến là những sản phẩm nằm trong dãy sản phẩm mà doanh
nghiệp đang khai thác chứ không phải sản phẩm mới hoàn toàn. Doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cao, phải có khả năng mạnh về nghiên cứu
và thương mại hóa sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm áp dụng trong các trường hợp sau: (1) Sản phẩm đã có
dấu hiệu suy thoái; (2) Thị trường đã xuất hiện sản phẩm thay thế; (3) Thị trường có tốc
độ tăng trưởng nhanh; (4) Ngành có công nghệ phát triển cao: (5) Cần có sản phẩm hỗ
trợ trong dãy sản phẩm đã thành công; (6) Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và
188
phát triển tô; (7) Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có thể kết hợp với các chiến
lược phát triển đa dạng hóa.
Ví dụ:
6.2.2. Chiến lược hội nhập

(1) Khái niệm
Chiến lược phát triển hội nhập hay chiến lược tăng trưởng ổn định hay chiến lược tích
hợp là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình
sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư kiểm soát đối thủ và thị trường. Chiến lược
này tạo ra mức độ phát triển ổn định cho doanh nghiệp và duy trì khả năng cạnh tranh.
Sự hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động
kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường.
Chiến lược phát triển hội nhập có những ưu và nhược điểm sau đây:
Những ưu điểm của chiến lược hội nhập: (1) Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt
động trên các cấp độ ngành khác nhau; (2) Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu
hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng; và (3) Bảo vệ được những bí mật
công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình.
Tuy nhiên, chiến lược hội nhập cũng có những khuyết điểm: (1) Chiến lược hội nhập
làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác
quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực
hiện một số chức năng mới; (2) Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh
nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả
năng sinh lợi cao hơn; và (3) Chiến lược phát triển hội nhập gồm có hội nhập dọc về
phía trước, hội nhập dọc về phía sau và hội nhập ngang.
(2) Hội nhập dọc về phía sau
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau (Backward Integration) hay hội nhập dọc ngược
chiều (Up Stream Integration) là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm
soát những hoạt động đầu vào của mình như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu… Loại
chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hay thị
trường thay đổi nhanh.
189
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau được sử dụng trong một số trường hợp: (1) Chi phí
cung ứng cao: (2) Hệ thống cung ứng không tin tưởng, không đáp ứng nhu cầu; (3) Số
lượng nhà cung ứng ít, đối thủ cạnh tranh nhiều; (4) Khi doanh nghiệp cần cung ứng
mang tính đặc thù; (5) Tốc độ phát triển của doanh nghiệp cao và ở trong ngành có tốc
độ tăng trưởng nhanh; (6) Doanh nghiệp có khả năng tham gia vào cung ứng và mang
lại sự ổn định trong sản xuất.
Ví dụ:
(3) Hội nhập dọc về phía trước
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước (Forward Integration) hay hội nhập dọc thuận
chiều (Down Stream Integration) là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động phía đầu ra của mình nhằm bảo đảm ổn định đầu ra. Chiến lược
hội nhập về phía trước có thể gặp nhiều khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính
chuyên nghiệp cao.
Chiến lược hội nhập về phía trước được sử dụng trong các trường hợp sau: (1) Chi phí
tiêu thụ sản phẩm hiện tại cho hệ thống phân phối cao; (2) Chất lượng nhà phân phối
không theo kịp đòi hỏi của cạnh tranh; (3) Ngành kinh doanh đang phát triển với tốc độ
cao và còn có khả năng phát triển mạnh trong tương lai; (4) Doanh nghiệp bị phụ thuộc
vào nhà phân phối; (5) Doanh nghiệp có đủ nguồn lực (vốn, nhân lực…) để quản lý
những hoạt động của hội nhập về phía trước.
Ví dụ:
(4) Hội nhập ngang
Chiến lược hội nhập ngang (Horizontal Integration) là loại chiến lược mà doanh nghiệp
tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay sáp nhập, liên kết để khống chế thị
trường hay gia nhập vào một ngành hàng hay thị trường mới. Hội nhập ngang có thể
hội nhập theo thị trường hay hội nhập theo công nghệ.
Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải
có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được
mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực
sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
190
Chiến lược hội nhập ngang được sử dụng trong các trường hợp: (1) Hoạt động của
doanh nghiệp mang tính độc quyền (không bị khống chế bởi luật chống độc quyền); (2)
Nhằm giảm sự cạnh tranh trong ngành; (3) Sử dụng hiệu quả công nghệ kỹ thuật, tận
dụng ưu thế thương hiệu, hệ thống phân phối; (4) Đối thủ cạnh tranh đang thiếu cán bộ
quản lý giỏi, thiếu những nguồn lực chủ chốt mà doanh nghiệp đang có sẵn.
Ví dụ:
6.2.3. Chiến lược đa dạng hóa

(1) Khái niệm
Chiến lược đa dạng hóa là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng dãy sản
phẩm/ thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng mới. Những chiến lược tăng
trưởng đa dạng là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm,
lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì
lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề
khác. Loại chiến lược này có ưu điểm giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả mọi nguồn
lực, gia tăng quy mô một cách nhanh chóng và tăng tính an toàn trong kinh doanh. Tuy
nhiên, loại chiến lược này cũng có một số khuyết điểm như đòi hỏi trình độ quản lý cao,
dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh khó kiểm soát đánh mất tính ưu việt và dễ
ảnh hưởng xấu đến năng lực lõi của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy
bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư
phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà
đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng
trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không
phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: đa dạng
hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối (hỗn hợp) và đa dạng hóa hàng ngang.
(2) Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Divers) là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách
phát triển những sản phẩm hay dãy sản phẩm/ dịch vụ mới có liên quan chặt chẽ với
191
công nghệ hay thị trường. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ
cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất
kinh doanh.
Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm trong các trường
hợp sau: (1) Ngành có dấu hiệu suy giảm tốc độ; (2) Những sản phẩm mới có tác dụng
thúc đẩy sản phẩm chính phát triển hay tạo tính cộng hưởng co ngành hàng; (3) Những
sản phẩm bổ sung tính thời vụ.
Ví dụ: nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hóa vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính
cá nhân.
(7) Sự đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa ngang (Horizontal Divers) là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư và
phát triển các lĩnh vực mới, thậm chí xa lạ với những ngành hàng truyền thống của
mình, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có.
Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng
họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
kênh phân phối và Marketing hiệu quả.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này trong các trường hợp sau: (1) Khai thác tối
đa nguồn lực dư thừa; (2) Ngành hàng truyền thống không đủ mức khai thác; (3) Tăng
tốc độ phát triển và quy mô nhanh chóng.
Ví dụ: Đài truyền hình phát hành tạp chí HTV.

(8) Đa dạng hóa kết hợp
Đa dạng hóa kết hợp (hỗn hợp) (Conglomerate Divers) là việc đầu tư phát triển những
sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị
trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần
của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc
doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Thực chất chiến lược hỗn
hợp là sự kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang. Tuy nhiên
192
chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này khi có khả năng đầu tư vào
nhiều lĩnh vực nhằm tạo sự cộng hưởng về tài chính, thị trường và công nghệ.
Ví dụ: Mai Linh: du lịch, vận tải, nghỉ dưỡng…
Bảng 6.3 Tổng hợp các loại chiến lược phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Ngành Cấp độ
Sản phẩm Thị trường Công nghệ
CHIẾN LƯỢC sản xuất ngành
Hiện Hiện Hiện Hiện Hiện
Mới Mới Mới Mới Mới
tại tại tại tại tại
1. Tăng phát triển
tập trung
- Thâm nhập thị X X X X X
trường
- Phát triển thị trường
X X X X X
- Phát triển sản phẩm
X X X X X
2. Phát triển hội
nhập
- Hội nhập dọc ngược X X X X X
chiều
- Hội nhập dọc thuận
chiều X X X X X
- Hội nhập ngang
X X X X X
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng X X X X X X X
tâm
- Đa dạng hóa ngang
X X X X X X
- Đa dạng hóa hỗn
hợp
X X X X X X
(Nguồn: Tạp chí Phát triển kinh tế)
193
6.2.4. Chiến lược suy giảm
(1) Khái niệm chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm là loại chiến lược tìm cách giảm bớt tốc độ, quy mô để củng cố
hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh.
Chiến lược suy giảm có 3 mức độ: chiến lược thu hẹp, chiến lược cắt giảm và chiến
lược thanh lý.
(2) Chiến lược thu hẹp
(Retrechment)Chiến lược thu hẹp đòi hỏi chúng ta phải cải tổ chức lại, sắp xếp lại, giảm
bớt nhân công, giảm chi phí quảng cáo, khuyến mãi, lương, đào tạo nhân lực…
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này trong các trường hợp sau: (1) Doanh nghiệp
phát triển quá nhanh, quá rộng cần tổ chức lại; (2) Khi doanh nghiệp tái cấu trúc lại hoạt
động do áp lực cạnh tranh; (3) Khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị
trường; (4) Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự; (5) Doanh nghiệp là một
trong những đối thủ yếu nhất trong ngành; (6) Hoạt động không hiệu quả, doanh lợi
thấp, nhân viên hoạt động kém, áp lực cổ đông tác động không tốt đến hoạt động của
doanh nghiệp.
(3) Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm (Divestiture) được thực hiện khi doanh nghiệp đã theo đuổi chiến
lược thu hẹp nhưng không thành công trong cải tiến hoạt động. Doanh nghiệp đành phải
đóng cửa phân xưởng, từ bỏ một sản phẩm mục tiêu.
Các trường hợp áp dụng chiến lược cắt giảm của doanh nghiệp khi: (1) Khi doanh
nghiệp cần tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực hay thị trường chính; (2) Khi doanh
nghiệp không thành công ở một thị trường hay ngành hàng của mình; (3) Khi một SBU
của doanh nghiệp hoạt động kém ảnh hưởng đến kết quả của toàn doanh nghiệp; (4)
Doanh nghiệp cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể huy động được từ những nguồn
lực khác; (5) Khi doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách độc quyền của chinh phủ.
(4) Chiến lược thanh lý
Chiến lược thanh lý (Liquidation) được thực hiện khi doanh nghiệp cần tối thiểu hóa
thiệt hại, doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược thu hẹp và cắt giảm hoạt động
nhưng không thành công. Lúc này lựa chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh
lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để thu được nhiều nhất tiền do bán tài sản.
194
6.3. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP THEO MC. KINSEY
Thông thường chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở cả 3 cấp: Chiến lược ở
cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Ở đây chúng
ta xem xét các chiến lược tổng quát căn cứ vào quá trình, khả năng tăng trưởng và phát
triển của doanh nghiệp theo quan điểm của MC.Kinsey (Hình 6.3). Doanh nghiệp nằm
ở vùng tăng trưởng thì dùng chiến lược tăng trưởng, nếu doanh nghiệp rơi vào vùng đèn
vàng thì nên ổn định và chẳng may ở vào vùng rút lui thì cũng có chiến lược rút lui phù
hợp (Thanh, 2013).
Hình 6.3 Ma trận của Mc. Kinsey

6.3.1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng
Khi doanh nghiệp nằm ở vùng đèn xanh của ma trận McKinsey, doanh nghiệp có nhiều
điều kiện để tăng trưởng tối đa. Đối với những doanh nghiệp mà mục tiêu cần đạt được
là tăng trưởng và phát triển, thì chiến lược tăng trưởng cũng nhằm vào việc thực hiện
các mục tiêu tăng trưởng như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần của doanh
nghiệp. Để tăng trưởng, doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều phương án chiến
lược khác nhau.
(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trường tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải
tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng tập
195
trung vào ngành kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Khi theo đuổi chiến lược này
đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang
sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành.
Lợi thế của các chiến lược tập trung là tập trung được toàn bộ nguồn lực của doanh
nghiệp vào những hoạt động sở trường và khai thác được những điểm mạnh nổi bật nhất
để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, chiến lược này cũng có những
hạn chế là bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh trong các lĩnh vực khác.
Căn cứ vào 5 yếu tố: sản phẩm, thị trường, ngành kinh doanh, cấp độ hoặc quy mô
ngành, công nghệ áp dụng, thì chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp được
chia thành 3 loại chủ đạo là: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị
trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
(a) Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng tập trung vào các cơ hội
thâm nhập thị trường, tức là tìm cách tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện hành trong thị trường hiện có của doanh nghiệp, bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong
công tác tiếp thị.
Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua nỗ lực mạnh mẽ về
hoạt động marketing như mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chính sách khuyến mãi
rộng rãi, tăng cường quảng cáo... để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng
chưa quan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp, làm cho khách hàng mua sản phẩm của
doanh nghiệp nhiều hơn và thường xuyên hơn.
(b) Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục đích tăng trưởng bằng cách cải tiến và đổi
mới sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi
phí nghiên cứu và phát triển cao, những đầu tư lớn cho công nghệ. Đây là chiến lược
đang được sử dụng rộng rãi. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân
công lao động quốc tế đã làm xuất hiện nhiều công nghệ mới và tiên tiến, nhiều loại sản
phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và hình thức đẹp hơn. Doanh nghiệp nếu
196
không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi ro trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp
sẽ rất lớn, thậm chí kìm hãm sự tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai. Chiến
lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính
năng tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã. Chiến lược này có thể tập trung vào
các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng sản phẩm của doanh nghiệp.
(2) Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập
Các chiến lược tăng trưởng qua hội nhập, liên kết với các doanh nghiệp khác rất thích
hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Nó cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng
như các nguồn lực của doanh nghiệp. Các loại chiến lược này có thể phân loại theo
nhiều cách khác nhau: Căn cứ vào đối tượng hội nhập (hội nhập ngang và hội nhập dọc,
hội nhập về phía trước hoặc về phía sau); căn cứ vào hình thức hội nhập (sáp nhập, thôn
tính và liên doanh).
(a) Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập
Tăng trưởng bằng sáp nhập là hình thức mà hai hay nhiều hãng sáp nhập lại với nhau
thành một công ty mới để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực
mạnh hơn trong cạnh tranh. Chiến lược này thường được thực hiện qua sự thoả thuận
giữa các hãng tự nguyện hợp nhất với nhau để thành lập nên một hãng mới với tên gọi
mới. Tăng trưởng bằng sáp nhập có hai hình thức: sáp nhập theo chiều ngang và sáp
nhập theo chiều dọc.
Lợi thế và bất lợi của chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập
Hợp nhất theo chiều dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp
áp dụng để cải thiện tình thế. Thật vậy, khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì
đây là một giải pháp đúng đắn, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một
khoản lợi nhuận. Tất cả đều nhằm thu được giá trị thặng dư ở mỗi giai đoạn sản xuất
cũng như ở dịch vụ cuối cùng. Chiến lược liên kết thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù
hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà công ty đang theo duổi. Chiến lược này
cho phép củng cố vị thế của công ty trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật
của công ty.
197
Các doanh nghiệp có thể xem xét 3 khả năng liên kết. Thứ nhất, liên kết ngược chiều:
chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tuỳ tình
hình, có thể mua lại doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiến lược
này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tình hình, có
thể mua lại các doanh nghiệp phân phối. Thứ ba, liên kết theo chiều ngang: tăng sự kiểm
soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh và thậm chí, thực hiện sáp nhập các doanh nghiệp
cạnh tranh.
(b) Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính
Chiến lược thôn tính là hình thức tăng trưởng bằng cách tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở
hữu các doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh, thông qua việc mua lại công ty khác, hoặc
cơ sở kinh doanh khác để tăng thế lực cho doanh nghiệp. Thôn tính có thể được tiến
hành theo 2 cách: thôn tính theo chiều ngang và thôn tính theo chiều dọc. Thôn tính
theo chiều ngang là thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành hàng kinh doanh.
Mục tiêu của thôn tính theo chiều ngang là nhằm tăng tỉ trọng thị trường, tăng quy mô
của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh mạnh hơn. Thôn tính theo chiều ngang có
ưu điểm: giảm các chi phí marketing, cung ứng vật tư. Nhưng chiến lược này vẫn có
nhược điểm là làm tăng các chi phí quản lý hành chính. Thôn tính theo chiều dọc là
thôn tính các doanh nghiệp khác trong kênh tiêu thụ dọc (gồm các doanh nghiệp cung
cấp vật tư và các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm cho mình). Doanh nghiệp thôn tính
theo chiều dọc là xu hướng doanh nghiệp tiếp cận đến người tiêu dùng trực tiếp nhằm
thâu tóm cả hệ thống các tổ chức mạng lưới bán lẻ. Thôn tính theo chiều dọc nhằm mục
đích giành quyền kiểm soát nhiều hơn đến việc cung cấp, sản xuất, bán hàng và các dịch
vụ cho sản phẩm của doanh nghiệp. Thôn tính theo chiều dọc được thực hiện ở nhiều
mức độ khác nhau. Hình thức tăng tưởng này tạo điều kiện gắn các khâu trên dây chuyền
sản xuất lại với nhau, tiết kiệm chi phí trong kênh tiêu thụ dọc, hỗ trợ trong việc hoàn
thiện sản phẩm, phân phối nhanh. Thôn tính theo chiều dọc cũng được chia thành thôn
tính dọc về phía trước và thôn tính dọc về phía sau. Khi thực hiện chiến lược thôn tính
cần xem xét đúng hãng cần mua; giá trị thực của hãng đó và khả năng đem lại hiệu quả
sau khi mua và hợp nhất hãng đó vào doanh nghiệp của mình.
(c) Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh
198
Tăng trưởng bằng liên doanh là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai hay nhiều hãng
liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác
hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp liên doanh cùng góp
vốn để thực hiện một dự án hợp tác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh đã chọn.
Thường việc liên doanh diễn ra khi hai hay nhiều hãng hợp lực để thực hiện một công
việc nào đó mà từng hãng riêng lẻ không thể làm đưoc trong khi quyền sở hữu của các
bên vẫn giữ nguyên.
(d) Chiến lược liên minh và hợp tác
Trong thời gian gần đây, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác
và liên minh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình
cáng đáng nói về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của
họ. Chiến lược liên minh cũng có thể được vận dụng khi các đối tác có khả năng khác
nhau (vốn, tri thức, công nghệ...) nhưng đều cần thiết có một nỗ lực chung. Chiến lược
này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự
hợp nhất chiều dọc các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.
Tóm lại, khi lựa chọn một phương thức phát triển hay hoạt động nào đó, người quản lý
phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự lựa chọn của họ. Sau đó, tìm một
phương thức hoạt động hợp lý nhất với những đặc điểm giao dịch cần thiết. Cuối cùng,
cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận
thức của các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng chuyên môn
và thứ bậc), cũng như giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hội chủ nghĩa của các
tác nhân (thông qua một hệ thống kích thích và kiểm tra). Tuỳ thuộc vào những nhân tố
làm chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác
thích hợp nhất.
(3) Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp
Phần lớn các doanh nghiệp bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hóa khi họ đã tạo được nguồn
lực tài chính và lợi nhuận vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong
hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của mình hoặc khi doanh nghiệp không thể đạt
được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại.
199
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp có thể thực hiện dưới nhiều hình
thức khác nhau. Trong thực tế, các hình thức đa dạng hóa có sự đan xen lẫn nhau, nhưng
chủ yếu tập trung dưới ba dạng sau: Đa dạng hóa đồng tâm; Đa dạng hóa theo chiều
ngang; và Đa dạng hóa hỗn hợp (Đa dạng hóa “kết khối").
6.3.2. Chiến lược ở vùng ổn định
Khi doanh nghiệp nằm vào vùng đèn vàng. Lúc này cách tốt nhất là doanh nghiệp sử
dụng chiến lược ổn định. Thực chất của chiến lược ổn định là duy trì hoạt động sản xuất
và kinh doanh hiện tại ở mức ổn định sau một thời gian dài tăng trưởng nhanh nhằm
củng cố lại các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình kinh
doanh, nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụng chiến lược ổn định bằng cách cố gắng
giữ vững quy mô sản xuất hiện có, do có nhiều bất lợi và rủi ro trên thương trường hoặc
không có thế mạnh trong cạnh tranh. Thông thường chiến lược ổn định được sử dụng
trong các tình huống sau: (1) Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm
hoặc không phát triển; (2) Chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm
nhập thị trường lớn và tốn kém hơn; và (3) Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên
môn hóa cao phục vụ cho một thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ ảnh hưởng đến chất
lượng sản phẩm và dịch vụ.
6.3.3. Chiến lược ở vùng rút lui
Nếu doanh nghiệp rơi vào vùng đèn đỏ, ở thế phải thu hẹp hoạt động lại và rút lui dần
khỏi những lĩnh vực không hiệu quả, xu hướng là thu hoạch nhanh và rút lui dần. Thu
hẹp bớt hoạt động sản xuất kinh doanh là sự sắp xếp lại, cắt giảm chi phí và tài sản
nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện
chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp là do hầu hết các doanh
nghiệp có một thời gian dài đã tăng trưởng nhanh về quy mô cả về chiều rộng và chiều
sâu thông qua việc đầu tư vốn, tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, nhiều thị trường
nhằm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần và vị thế của doanh nghiệp.
Điều này sẽ dẫn đến rủi ro cao, do sự cạnh tranh gay gắt, do khoa học công nghệ phát
triển nhanh chóng và chu kỳ sống của nhiều sản phẩm bị rút ngắn... Nếu không áp dụng
chiến lược thu hẹp hoạt động thì dễ dẫn đến thất bại trong sản xuất kinh doanh. Ngoài
ra chiến lược này còn phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành
200
không còn cơ hội tăng trưởng trong dài hạn, đặc biệt khi nền kinh tế không ổn định hoặc
khi có các cơ hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn ngành kinh doanh hiện tại.
Nếu doanh nghiệp ở vào vị trí hoàn toàn bất lợi, không có thế mạnh, không còn khả
năng phát triển thì bắt buộc phải sử dụng chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất và kinh
doanh. Trong chiến lược này, các doanh nghịệp thường được áp dụng ba hướng giải
quyết sau đây:
Chuyển hướng sản xuất: Trong tình huống gặp khó khăn khi kinh doanh, việc chuyển
huớng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang ngành kinh doanh khác là
điều cần thiết để cứu vãn tình thế. Ở chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải loại bỏ
những sản phẩm không có hiệu quả, tổ chức lại dây chuyển sản xuất và cấu trúc lại thị
trường cơ bản của doanh nghiệp.
Cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh: Đây là chiến lược ngắn hạn, tạm thời
hướng vào việc thu hẹp quy mô sản xuất, giảm bớt một số bộ phận kinh doanh hiệu quả
thấp và không còn phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp. Cắt giảm hầu
hết các chi phí không có hiệu quả nhằm giảm giá thành và tăng lợi thế cạnh tranh về chi
phí dể tăng lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp.
Giải thế doanh nghiệp: khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại hoặc chuyển
hướng sản xuất thì buộc phải giải thể. Đây là tình huống khó khăn phức tạp và kéo theo
nhiều hậu quả nặng nề.
6.4. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: Đại dương đỏ và đại
dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là
khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện
chưa tồn tại. Đó là khoảng trống của thị trường chưa được biết đến (Kim & Mauborgne,
2007).
Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận, những quy
luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng (White, 1981). Tại đây, các công ty tìm cách
vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có
đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển
201
vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành hàng hóa thông thường và
sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn.
Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác,
bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận
cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được
tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành.
Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi chưa được thiết
lập (Kim & Mauborgne, 2007).
Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ là hoàn toàn cần thiết.
Đại dương đỏ sẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là một điều hiển nhiên trong kinh
doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh
tranh để chiếm lĩnh một phần thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ
để duy trì kết quả kinh doanh cao (Prahalad & Hamel, 1994). Các công ty cần tiến xa
hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận
và tăng trưởng, họ cũng cần tạo ra những đại dương xanh.
Bảng 6.4 Chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh
tại tranh
Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không
quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm vững nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí
và chi phí bỏ ra
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức
theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt
là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến hóa và chi phí thấp
lược chi phí thấp
Nguồn: (Kim & Mauborgne, 2007)
202
1. Chiến lược cấp doanh nghiệp (công ty) là hệ thống những chiến lược tổng quát,
có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành. Chiến lược cấp
doanh nghiệp đưa ra cách tiếp cận giải quyết vấn đề trên cả hai khía cạnh: giúp
doanh nghiệp tìm ra được những cách thức hiệu quả nhất để vượt qua những
khó khăn và đối mặt với những thách thức; giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu
quả các nguồn lực hạn chế.
2. Các chiến lược theo quan điểm của Fred David gồm: chiến lược tăng trưởng
và chiến lược phòng thủ. Chiến lược tăng trưởng gồm: chiến lược tăng trưởng
tập trung, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược hội nhập. Chiến lược phòng thủ
gồm: chiến lược cắt giảm, bán bớt và đóng cửa.
3. Các chiến lược cấp doanh nghiệp theo McKinsey gồm: (1) các chiến lược
doanh nghiệp vùng tăng trưởng (tăng trưởng tập trung, thâm nhập thị trường,
phát triển sản phẩm); các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập (sáp nhập, thôn
tính, liên doanh, liên minh và hợp tác); chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng
hóa. (2) Chiến lược vùng ổn định; (3) chiến lược vùng rút lui.
4. Không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ
và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành đang tồn
tại. Đại dương xanh gồm những ngành hiện chưa tồn tại.

Chiến lược hội nhập Chiến lược tập trung
Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược hội nhập ngang Chiến lược xâm nhập thị trường
Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương đỏ
203
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Trình bày khái niệm, vai trò của chiến lược cấp doanh nghiệp.
2. So sánh mối quan hệ giữa chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh.
3. Liệt kê 11 loại chiến lược theo quan điểm của Fred R. David, lấy ví dụ minh
họa ngắn gọn co từng chiến lược.
4. Trình bày những ưu điểm và hạn chế của chiến lược tăng trưởng tập trung.
5. Thế nào là chiến lược hội nhập? Lấy ví dụ minh họa co chiến lược hội nhập
dọc về phía trước, hội nhập dọc về phía sau và hội nhập ngang.
6. Chiến lược đa dạng hóa là gì? Có bao nhiêu hình thức đa dạng hóa? Lợi ích
của chiến lược đa dạng hóa là gì? Cho ví dụ min họa.
7. Trình bày nội dung các liên minh chiến lược. Lấy ví dụ minh họa.
8. Trình bày nội dung các chiến lược phòng thủ. Cho ví dụ minh họa.

1. Chiến lược nào sau đây không phụ thuộc nhóm chiến lược tăng trưởng tập
trung:
a. Mở rộng thị phần cho sản phẩm hiện tại của công ty
b. Phát triển và cải tiến sản phẩm
c. Mua lại công ty của đối thủ cạnh tranh
2. Dùng nỗ lực tiếp thị để gia tăng thị phần cho sản phẩm hiện có tại những thị
trường hiện tại là nội dung chính của chiến lược:
a. Thâm nhập thị trường
b. Phát triển thị trường
c. Phát triển sản phẩm
d. Cải tiến sản phẩm
3. Chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh sang những lĩnh vực mới mà công
ty chưa có kinh nghiệm được gọi là:
a. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
b. Chiến lược đa dạng hóa kết khối
204
c. Chiến lược tích hợp theo chiều dọc
d. Chiến lược tích hợp theo chiều ngang
4. ______ là nhằm nỗ lực kéo dài vòng đời sản phẩm:
a. Chiến lược phát triển sản phẩm
b. Chiến lược cải tiến sản phẩm
c. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
5. Việc Pepsi tung ra sản phẩm nước tinh khiết đóng chai Aquafina được gọi là
chiến lược:
a. Chiến lược phát triển sản phẩm
b. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
c. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
d. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
6. Việc thành lập công ty mới với hoạt động giống như công ty mẹ được gọi là
chiến lược:
a. Chiến lược hội nhập ngang
b. Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều
c. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
d. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
7. Khi doanh nghiệp quyết định tham gia một ngành kinh doanh mới được gọi là
chiến lược:
a. Đa dạng hóa
b. Tăng trưởng hội nhập
c. Tập trung trọng điểm
d. Tăng trưởng tập trung
8. Các công ty trong ngành phân tán thường sử dụng chiến lược:
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
b. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
c. Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp
d. Chiến lược chi phí thấp
9. Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm các chiến lược sau, ngoại trừ:
205
a. Tập trung trọng điểm
b. Hội nhập dọc xuôi chiều
c. Liên minh chiến lược
d. Hội nhập dọc ngược chiều
10. Nếu như một doanh nghiệp tăng doanh thu bằng các hoạt động marketing, mở
rộng sản xuất để phản ứng với sự gia tăng nhu cầu thì đó là chiến lược tăng
trưởng được thực hiện qua:
a. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
b. Chiến lược tăng trưởng tập trung
c. Chiến lược đa dạng hóa
d. Chiến lược suy giảm
Bài tập
Bài tập 1
Một doanh nghiệp chuyên sản xuất bút bi hình thành được các phương án chiến lược
trong ma trận SWOT như sau:
SWOT O T
S SO ST
PA1- Tung ra thị trường PA3- Đầu tư sản xuất
sản phẩm mới là vở học nguyên vật liệu thay thế
sinh nhập khẩu
W WO WT
PA2- Đẩy mạnh hoạt
động marketing để tăng
thị phần và vị thế cạnh
tranh.
Yêu cầu:
1. Phương án 1 là loại chiến lược nào? Để thiết lập được phương án chiến lược
này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và cơ hội môi trường bên ngoài là
gì?
này doanh nghiệp có điểm yếu nào và cơ hội môi trường bên ngoài là gì?
206
này doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và nguy cơ môi trường bên ngoài là
gì?
Bài tập 2
Một doanh nghiệp chuyên sản xuất máy vi tính hình thành được các phương án chiến
lược trong ma trận SWOT như sau:
SWOT O T
S CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC ST
PA1: Tung ra thị trường mới là PA2: Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị
máy chiếu MULTIMEDIA sản phẩm máy vi tính để tăng thị
PROJECTORS phần và vị thế cạnh tranh.
W CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC WT
PA3: Thiết lập kênh bán sản PA4: Nâng cao chất lượng sản
phẩm thông qua các siêu thị phẩm và hạ giá thành.
điện máy.
Yêu cầu:
này, doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào và cơ hội môi trường bên ngoài là
gì?
này, doanh nghiệp cần có điểm mạnh nào để vượt qua những rủi ro nào từ môi
trường bên ngoài?
này, doanh nghiệp cần có những cơ hội từ môi trường bên ngoài nào để khắc
phục những điểm yếu nào?
này, doanh nghiệp cần tối thiểu hóa những điểm nào để vượt qua những rủi ro
từ môi trường bên ngoài nào?
Tình huống
207
Tình huống 1
Enjoy là công ty chuyên sản xuất các loại bánh như bánh bông lan, bánh cookies,…
Thị trường phục vụ của công ty chủ yếu là thị trường nội địa. Mấy năm gần đây hoạt
động kinh doanh của công ty rất tốt nhờ việc thường xuyên tung ra các sản phẩm hợp
với khẩu vị người tiêu dùng. Tuy nhiên, đầu năm 2011 một vấn đề khiến Ban lãnh
đạo công ty không khỏi suy nghĩ đó là lượng trứng gà do các hộ nông dân cung cấp
thường xuyên sụt giảm cả về số lượng và chất lượng, lý do các hộ nông dân đưa ra là
kinh doanh trại gà công nghiệp lấy trứng không có lãi và lại rất cực. Trước tình hình
này, công ty đã quyết định đầu tư các trang trại nuôi gà lấy trứng để phục vụ cho hoạt
động sản xuất chính của công ty. Kế hoạch này sẽ được tiến hành vào năm 2012.
Thêm vào đó, đầu năm 2013 công ty sẽ đầu tư vào lĩnh vực địa ốc tại 2 thành phố lớn
là Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội nhằm tối đa hóa lợi nhuận từ nguồn vốn nhàn rỗi của
công ty.
Câu hỏi:
1. Cho biết chiến lược mà Enjoy sẽ thực hiện trong năm 2012 là gì? Phân tích để
làm rõ chiến lược đó.
2. Cho biết chiến lược mà Enjoy sẽ thực hiện trong năm 2013 là gì? Phân tích để
Tình huống 2
Trung Nguyên là tập đoàn sản xuất cà phê số 1 tại Việt Nam. Nhiều sản phẩm của
công ty đã được người tiêu dùng trong và ngoài nước biết đến, chẳng hạn dòng cà phê
sáng tạo (1, 2, 3, 4, 5), cà phê chồn (Weisei), cà phê Pasiano cho phái đẹp, cà phê
hòa tan G7,… Những năm 2003 – 2007 là thời điểm đánh dấu giai đoạn ăn nên làm
ra của tập đoàn Trung Nguyên. Trong những năm này khi nói “đi uống cà phê” thì
phải đến Trung Nguyên mới “Pro”. Chính những sản phẩm của Trung Nguyên một
thời đã gắn cà phê với những người tiêu dùng trí thức, sáng tạo. Để đáp ứng tốt hơn
nhu cầu đang tăng của thị trường trong giai đoạn này, năm 2006 Trung Nguyên đã
khai trương một loạt các chuỗi cửa hàng G7 Mart nhằm phục vụ khách hàng. Và kết
quả ra sao chúng ta đã biết: Chuỗi của hàng G7 Mart của Trung Nguyên đã thất bại.
208
Tuy nhiên vấn đề mà Trung Nguyên quan tâm nhiều hơn đó là chất lượng cà phê. Như
chúng ta đã biết, chất lượng của cà phê rang xay và cà phê hòa tan phụ thuộc rất lớn
vào cà phê nhân. Đến lượt chất lượng cà phê nhân lại phụ thuộc chủ yếu vào các hộ
trồng cà phê tại Tây Nguyên. Nhưng thời gian qua nguồn cung cà phê của công ty
biến động liên tục về số lượng và chất lượng. Trước tình hình này, năm 2008 công ty
đã tiến hành thuê đất để thành lập các nông trường cà phê nhằm phục vụ cho hoạt
động chính của công ty.
Câu hỏi:
1. Cho biết chiến lược mà Trung Nguyên đã thực hiện trong năm 2006 là gì?
Phân tích để làm rõ chiến lược đó.
2. Cho biết chiến lược mà Trung Nguyên đã thực hiện trong năm 2008 là gì?
Phân tích để làm rõ chiến lược đó.
Tình huống 3
CS là công ty sản xuất lốp xe tại Việt Nam. Sản phẩm chủ lực của công ty là lốp xe
máy, lốp xe ôtô,… Theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành, sản phẩm của CS
có chất lượng và giá cả phải chăng nên được sự tin dùng của khách hàng. Vì vậy,
trong ba năm trở lại đây công ty đã thu được nguồn lợi lớn từ hoạt động kinh doanh
này. Tuy nhiên do quá trình đô thị hóa diễn ra khắp cả nước nên diện tích trồng cây
cao su không những không tăng mà còn bị thu hẹp. Vì vậy, nhiều lúc giá cao su
nguyên liệu đầu vào biến động tăng liên tục làm khó khăn cho việc định giá cạnh
tranh của công ty. Trước tình hình này, công ty đã lên kế hoạch sẽ thuê đất và đầu tư
một nông trường cao su. Kế hoạch đã được khởi động vào đầu năm 2011. Bên cạnh
đó, hiện tại nguồn vốn nhàn rỗi của công ty là khá lớn, do đó công ty quyết định sẽ
đầu tư xây dựng một resort tại Đà Nẵng trong năm nay.
Câu hỏi:
1. Cho biết chiến lược mà CS đã thực hiện trong năm 2011 là gì? Phân tích để
2. Cho biết chiến lược mà CS đã thực hiện trong năm nay là gì? Phân tích để làm
rõ chiến lược đó.
209
Tình huống 4
Vào năm 2004, sau hơn 10 năm thành lập phòng Marketing công ty Thái Tuấn đã
phát hiện ra rằng: “học sin không nghèo”. Điều này thoạt nghe thì nhiều người cho
rằng bình thường thôi, nhưng đi kèm là một chiến lược kinh doanh mới được tạo ra.
Trước đây, hầu hết các công ty sản xuất đồng phục cho học sinh đều nghĩ rằng học
sinh không có tiền nên định già sản phẩm khá thấp, và Thái Tuấn cũng vậy, mỗi mét
vải bán ra Thái Tuấn chỉ định giá bán lẻ là hai mười ngàn đồng. Doanh nghiệp nào
cũng có quan điểm kinh doanh giống nhau nên cạnh tranh nhau khốc liệt về sản phẩm
dành cho học sinh với phân khúc thấp, không doanh nghiệp nào dám bức phá…
Đến khi Thái Tuấn phát hiện ra rằng có gần 20% học sinh tại các thành phố lớn được
đưa đón đi học bằng xe hơi, xe tay ga… vậy là những doanh nghiệp đã bỏ hỏng một
ngách thị trường quan trọng: thị trường dành cho học sinh thuộc gia đình khá giả. Thế
là Lencii, một nhãn hiệu thời trang học đường, được tạo ra đáp ứng kịp thời sự mong
đợi của những bạn nữ sinh “sành điệu”. Kể từ đó teen được “thể hiện phong cách”
của mỉnh! Lencii nhãn hàng với slogan “cảm hứng của sự đột phá” được đón nhận
nồng nhiệt và đã chiếm lấy phần lớn thị phần vải nữ sinh vào dịp mua sắm cho năm
học mới.
Câu hỏi:
Cho biết chiến lược Thái Tuấn đã thực hiện là chiến lược gì? Phân tích làm rõ chiến
lược đó.
210
CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
Để cạnh tranh một cách có hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa
trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực
đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Chương này đi sâu vào những chiến lược
cạnh tranh cụ thể và gắn với những kết hợp sản phẩm và thị trường xác định. Đây là
những chiến lược được áp dụng cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp các các
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
A. MỤC TIÊU
(1) Mô tả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và so sánh mối quan hệ giữa các cấp chiến
lược.
(2) Mô tả ba yếu tố chính của nền tảng chiến lược cạnh tranh.
(3) Phân biệt các chiến lược cạnh tranh của M.Porter: chiến lược chi phí thấp nhất,
chiết lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
(4)
B. NỘI DUNG
7.1. Khái niệm

7.2. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh
7.3. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của M. Porter
7.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể (Rindova & Fombrun, 1999). Chỉ có các doanh nghiệp
liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt
được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Hamel &
Prahalad, 2000). Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến
lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách
211
thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ
đến cho khách hàng (De Kluyver, 2000). Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh (Slater & Olson, 2000). Điều cốt yếu
của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là
thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ (M. Porter, 1996).
Khách hàng là nền tảng cho sự thành công của các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Khi bạn làm cho mọi người tập trung vào khách hàng, điều đó có một tác dụng rất đáng
kể (Saporito, 1993).
7.2. NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Công ty như một quá trình kết hợp các quyết định về nhu cầu khác hàng, đối tượng
khách hàng và năng lực phân biệt của công ty. Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự
lựa chọn chiến lược của công ty, bởi vì đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra
cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường (Abell, 1980).
7.2.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ
được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế
sản phẩm hay dịch vụ với những đặc tính riêng để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất
cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn
được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.
Trong thực tế có những công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm thông dụng
với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: xe ô tô KIA hoặc Hyundai. Công ty khác lại
tạo ra sản phẩm với những đặc tính riêng, độc đáo mà không đối thủ cạnh tranh nào có
được nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Ví dụ: xe ô tô Rolls – Royce. Hoặc có thể
khác biệt hóa bằng khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng về địa vị hay đa dạng
hóa kiểu dáng, chủng loại sản phẩm.
212
7.2.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào
những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế
cạnh tranh.
Các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân khúc
thị trường:
(1) Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không
nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm (xem như toàn
bộ khách hàng đều có nhu cầu ở mức trung bình).
(2) Thứ hai, phục vụ đa đạng nghĩa là phân khúc thị trường của nó thành các
phân khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu
của mỗi phân khúc.
(3) Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty nhận thức rằng thị trường bị
phân khúc nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe hở.
Thay vì chỉ có một sản phẩm cho toàn bộ thị trường, nếu công ty có những sản phẩm
khác nhau để phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau, thì nhu cầu của khách
hàng sẽ được thỏa mãn tốt hơn. Do vậy, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của
công ty tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với trường hợp công ty chỉ
cung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, đôi khi do bản chất của
sản phẩm hay bản chất của ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều, ví dụ: sắt
thép, xi măng. Các ngành này tạo ra ít cơ hội để giành được lợi thế cạnh tranh thông
qua việc khác biệt hóa về sản phẩm và phân khúc thị trường. Trong trường hợp đó,
giá lại là tiêu chuẩn chính cho khách hàng đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh
sẽ thuộc về công ty cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất.
7.2.3. Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt là cách thức công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm
đạt được lợi thế cạnh tranh. Một số công ty tập trung xây dưng quy mô, hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm để sản xuẩ sản phẩm với chi phí thấp, các công ty khác lại tập trung
vào R&D, công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng về sản phẩm độc đáo, có thiết
213
kế và chất lượng vượt trội. Một số công ty khác lại tập trung vào bán hàng, dịch vụ hậu
mãi.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân
biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách
hàng.
Nền tảng của chiến lược cạnh tranh được hình thành từ sự kết hợp các quyết định về
sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ.
Tóm lại xây dựng chiến lược cấp kinh doanh sao cho đảm bảo các yêu cầu sau:
(1) Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?
(2) Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào
doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
(3) Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trường đó (lợi thế)?
(4) Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ
thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
(5) Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (môi trường)?
(6) Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến
định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.
7.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA M. PORTER
Để tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh trong phạm vi một môi trường kinh doanh cụ thể,
Porter đề xuất rằng một công ty nên theo đuổi một trong số ba chiến lược: khác biệt
hóa, hay tập trung và chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Những đặc trưng của từng loại
chiến lược được thể hiện qua hình 7.1
214
Nguồn tạo lợi thế cạnh tranh
Khác biệt hóa Chi phí thấp
Khác biệt hóa Dẫn đầu về chi phí thấp

Rộng - Hành động linh hoạt, liên - Quyền lực tập trung mạnh,
kết lỏng lẻo. kiểm soát chi phí chặt.
- Có năng lực nghiên cứu - Duy trì các quy trình hoạt động
cơ bản mạnh. theo chuẩn mực.
- Có năng lực sáng tạo, suy - Công nghệ sản xuất dễ sử
nghĩ vượt ra khỏi khuôn dụng.
khổ thông thường. - Hệ thống phân phối và mua
- Năng lực marketing hàng có hiệu suất cao.
mạnh. - Giám sát chặt, trao quyền có
- Khen thưởng cho người giới hạn cho người lao động.
lao động sáng tạo.
Mục tiêu chiến lược
- Công ty có danh tiếng nhờ

vào chất lượng hay công
nghệ vượt trội.
Tập trung dựa vào sự khác Tập trung dẫn đầu về chi phí thấp
biệt hóa
- Sử dụng các đặc trưng của - Sử dụng các đặc trưng của
chiến lược khác biệt hóa chiến lược dẫn đầu về thấp
vào một nhóm khách hướng về một nhóm khách
Hẹp hàng mục tiêu.
hàng mục tiêu.
- Đánh giá cao sự linh hoạt - Thực hiện các báo cáo kiểm
và riêng biệt của khách soát chi tiết và thường xuyên.
hàng. - Đo lường chi phí của việc cung
- Thúc đẩy việc trao quyền cấp sản phẩm và dịch vụ và
cho những người lao động duy trì lòng trung thành của
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
khách hàng.
Hình 7.1 Các đặc trưng của tổ chức theo các chiến lược cạnh tranh
Nguồn:(M. E. Porter, 1980)
(1) Khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa thể hiện một nỗ lực làm khác biệt sản
phẩm hay dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh torng ngành. Tổ chức có
thể sử dụng các chương trình quảng cáo sáng tạo để làm nổi bật các đặc trưng
của sản phẩm, các dịch vụ tuyệt vời, hay công nghệ mới làm cho sản phẩm trở
nên đặc thù. Chiến lược khác biệt hóa có thể làm giảm thiểu áp lực từ những đối
215
thủ cạnh tranh và từ nhiều sản phẩm thay thế bởi vì khách hàng có lòng trung
thành cao với thương hiệu của công ty. Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hóa đòi
hỏi phải thực hiện có phí tổn cao như nghiên cứu thiết kế sản phẩm, và các
chương trình quảng cáo sâu rộng. Các công ty cần có một bộ phận marketing
mạnh và những con người có tính sáng tạo, đó là những người được cho phép có
thời gian và nguồn lực để tìm kiếm sực sáng tạo và đổi mới.
(2) Dẫn đầu về chi phí thấp: Với chiến lược dẫn đầu về phí tổn thấp, tổ chức tìm
kiếm các phương tiện sản xuất có hiệu suất cao, theo đuổi việc cắt giảm chi phí,
và sử dụng các hoạt động kiểm soát phí tổn nghiêm ngặt để sản xuất ra sản phẩm
có hiệu suất cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Mặc dù chiến lược dẫn đầu về
phí tổn thấp không phải luôn luôn bao hàm việc đặt giá bán thấp, phần lớn công
ty dẫn đầu về phí tổn thấp luôn kiềm giữ chi phí nội bộ thấp đến mức các công
ty này có thể cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng với một giá bán
thấp mà vẫn duy trì được một mức lợi nhuận đáng kể. Chiến lược dẫn đầu về chi
phí thấp đặt mối quan tâm vào việc duy trì sự ổn định thay vì theo đuổi sự đổi
mới và tăng trưởng.
(3) Tập trung: Với chiến lược tập trung vào một phân khúc khách hàng theo địa lý
hay theo một nhóm người mua. Công ty có thể theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa dẫn đầu về chi phí thấp, nhưng chỉ tập trung vào một phân khúc thị trường
mục tiêu hẹp.
Trong các nghiên cứu của mình, Porter đã phát hiện rằng có một số tổ chức không theo
đuổi có chủ đích một trong ba chiến lược và bị sa lầy do không có lợi thế chiến lược.
Khi không có lợi thế chiến lược, các đơn vị kinh doanh chỉ thu được một mức sinh lợi
dưới trung bình so với những công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, dẫn đầu về
chi phí, hay tập trung. Tương tự với nghiên cứu của Porter, một nghiên cứu thực tiễn
quản trị kéo dài 5 năm với việc khảo sát hàng trăm đơn vị kinh doanh, được gọi là “Dự
án Evergreen”, đã phát hiện rằng một định hướng chiến lược rõ ràng sẽ là yếu tố then
chốt để phân biệt giữa những đơn vị thành công và thất bại (Nohria, Joyce, & Roberson,
2003).
216
7.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm/dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối
quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh (M. E. Porter, 1980). Hay khi doanh nghiệp
phấn đấu trở thành nhà cung cấp có giá thành thấp trong ngành là cách tiếp cận cạnh
tranh mạnh mẽ tại các thị trường mà người mua nhạy cảm về giá (Hải, 2017). Mục đích
của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm/dịch vụ mà nó có thể
làm đều thấp hơn đối thủ; mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và
sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán
phá giá và giành được thị phần của họ; hoặc để thu được chênh lệch lãi bán cao theo giá
thị trường hiện thời. Ưu thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó được sử dụng để
thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng của các
đối thủ. Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành
thấp so với đối thủ cạnh tranh.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đầu về chi phí sẽ có được hai lợi thế
cạnh tranh là: (1) người dẫn đầu về chi phí có thể đặt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn
có cùng mức lợi nhuận vì chi phí thấp hơn. Nếu công ty trong ngành cũng đòi hỏi một
mức giá tương tự cho sản phẩm của họ thì người dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận
cao hơn đối thủ cạnh tranh; và (2) người dẫn đầu có thể trụ vững hơn so với các đối thủ
cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi
nó có chi phí thấp hơn.
Để đạt được ưu thế về giá, các thành phần của một công ty, thông qua chuỗi giá trị của
nó, cần phải thấp hơn so với giá thành của các đối thủ cạnh tranh. Có hai cách để làm
việc này: (1) thực hiện tốt hơn và có hiệu quả các đối thủ trong hoạt động chuỗi giá trị
nội bộ và quản lý tốt hơn những yếu tố chi phối chi phí các hoạt động chuỗi giá trị; và
(2) điều chỉnh chuỗi giá trị của công ty để tránh hẳn một số hoạt động phát sinh chi phí.
Vị trí giá của một công ty là kết quả của động thái các giá trong mỗi hoạt động thuộc
chuỗi giá trị tổng thể của nó. Các yếu tố điều khiển giá chủ yếu (có giá trị trong việc
xác định các giá của công ty trong mỗi phần hoạt động của chuỗi) gồm hai phạm trù:
217
(1) các yếu tố quyết định cơ cấu giá mà chúng phụ thuộc vào bản chất kinh tế cơ bản
của kinh doanh; (2) các yếu tố quyết định giá thực tế phát sinh trực tiếp từ việc các hoạt
động bên trong công ty được quản trị như thế nào.
Người dẫn đầu về chi phí chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp vì tạo sự khác
biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm
độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên (M. E. Porter, 2008b). Người dẫn đầu về chi phí
nên giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với người tạo sự khác
biệt (công ty mà bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm), song ở mức này họ lại
có thể có được lợi thế chi phí thấp. Để đạt được vị thế chi phí thấp, các công ty có thể
phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả.
Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty
đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí; các chức năng khác cần định hướng khả
năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo (Miller,
1986).
Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn theo mô hình năm tác lực cạnh
tranh của Michael E. Porter (M. E. Porter, 2008b). Bởi chiến lược kinh doanh của công
ty cần phải xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình.
(1) Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Người dẫn đầu về chi phí có một vị thế đáng để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu về chi phí bằng giá, bởi
họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né
tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt (Johnson, 2003). Tuy nhiên, ngay cả khi các
đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp
đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối
thiểu sau khi đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh (M. E.
Porter & Strategy, 1980).
(2) Với nhà cung cấp
Người dẫn đầu về chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các
đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp các nhà cung ứng đầy quyền
lực. Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu về chi
phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải
218
đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu về chi phí mới có
khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình.
Cuối cùng, người dẫn đầu về chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm
giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi vì người dẫn đầu về chi phí
thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp (Lê Thế Giới, 2014).
(3) Với khách hàng
Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu về chi phí giảm
giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu
quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những người mua đầy quyền
lực có thể ép người dẫn đầu về chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ
không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu
quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại dẫn đầu
chi phí ở vị trí mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đầu về chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
(4) Với sản phẩm thay thế
Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đầu về chi phí có ở vị thế hấp dẫn hơn trên
phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm,
người dẫn đầu về chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế
bắt đầu đi vào thị trường, người dẫn đầu về chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh
với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
(5) Với đối thủ tiềm ẩn
Cuối cùng lợi thế chi phí của người dẫn đầu thị trường dẫn đầu thiết lập một hàng rào
cản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí
và giá của người dẫn đầu. Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà
duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua.
Cạnh tranh giá thấp cũng có những rủi ro nhất định. Những đột phá về kỹ thuật có thể
vô hiệu hóa các thành quả đạt được một cách vất vả trước kia của một công ty dẫn đầu
về giá thấp. Các công ty cạnh tranh có thể bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp
của một công ty tạo ra giá thấp, do đó bất kỳ lợi thế nào đều tồn tại không được lâu.
Hơn nữa, khi người dẫn đầu về chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể
219
mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi trong sở thích cua khách hàng. Họ có thể làm
những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm.
Để tránh các rủi ro và các cạm bẫy của chiến lược giá rẻ, các nhà quản trị cần hiểu rằng,
mục tiêu chiến lược ở đây là giá rẻ so với các công ty cạnh tranh chứ không phải là giá
rẻ tuyệt đối. Để đạt được ưu thế giá rẻ, các nhà quản trị cần quan tâm tới đặc điểm hay
dịch vụ mà người mua cho là cơ bản.
7.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo, độc
nhất. Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng
hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc dù trong những hình thức bền vững nhất thì
khác biệt hóa được hình thành từ cả hai (Hải, 2017). Mục tiêu của chiến lược tạo sự
khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra sản phẩm hàng
hóa hay dịch vụ mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan
trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các
đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá
đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một
mức giá tăng thêm cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình của ngành. Mức giá tăng
thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất cao hơn mức giá mà người dẫn đầu chi
phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác
biệt hóa sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó, sản phẩm được định giá trên cơ sở
những gì mà thị trường sẽ chịu đựng (Hofer & Schendel, 1980).
Một doanh nghiệp có thể tăng cường khác biệt hóa của mình theo hai cách cơ bản: (1)
thực hiện một hoạt động giá trị sẵn có; và (2) có thể định hình lại chuỗi giá trị theo cách
nào đó để tăng cường cho sự độc nhất. Để trở thành độc đáo hơn trong một hoạt động
có giá trị, đòi hỏi doanh nghiệp phải khéo léo vận dụng các yếu tố tác động đến sự độc
nhất. Trong cả hai trường hợp, doanh nghiệp thực sự khác biệt hóa phải đồng thời kiểm
soát được chi phí của khác biệt hóa để chuyển dịch vào trong kết quả hoạt động tốt hơn
(Hải, 2017). Khác biệt hóa cũng có thể đạt được bằng ba cách: (1) chất lượng sản phẩm;
(2) sự cải tiến sản phẩm; và (3) đáp ứng khách hàng. Sự cải tiến rất quan trọng với các
220
sản phẩm phức tạp, với sản phẩm như thế các đặc tính mới là nguồn gốc của sự khác
biệt hóa, nhiều người trả giá tăng thêm cho các sản phẩm cải tiến và mới như các máy
tính, loa âm thanh nổi hay xe hơi tối tân (Lê Thế Giới, 2014). Khi khác biệt hóa nhờ
vào đáp ứng khách hàng, công ty nên cung cấp dịch vụ sau bán và sửa chữa sản phẩm
toàn diện. Đây là một cân nhắc quan trọng cho các sản phẩm phức tạp như xe hơi và
các thiết bị gia dụng mà thường hư hỏng một cách định kỳ.
Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phải cố gắng làm cho nó có khác biệt bằng
nhiều cách thức có thể được. Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo
vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty. Trong việc
lựa chọn khả năng khác biệt hóa, công ty tạo sự khác biệt cần tập trung vào những chức
năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả
năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển. Các cố
gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của chức năng bán
hàng.
Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi
phí là không quan trọng với người khác biệt hóa. Người khác biệt hóa không muốn tăng
chi phí không cần thiết và phải cố gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của người dẫn
đầu chi phí. Bởi vì việc phát triển khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt
rất tốn kém, người khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn chi phí của người dẫn đầu.
Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không
thực sự tác động đến lợi thế khác biệt hóa của nó. Chỉ có như vậy mới có thể làm cho
giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà khách hàng sẵn lòng trả. Lợi nhuận sẽ
lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hóa thu nhập, do đó, nó phải chú ý đến
kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hóa đến mức làm mất đi nguồn gây ra
sự khác biệt (W. K. Hall, 1980).
Những lợi thế khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: (1) Sự
khác biệt giúp công ty đối phó được năm lực lượng cạnh tranh trong ngành và thu được
lợi nhuận trên mức trung bình; (2) Tài sản quý giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa tạo
ra là sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng; (3) Với chiến lược khác biệt hóa,
công ty có thể chống đỡ được với việc tăng giá đầu vào; (4) Sự khác biệt và trung thành
221
nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác muốn thâm nhập ngành; và
(5) Với sản phẩm thay thế, khi khách hàng đã trung thành với sản phẩm thì sản phẩm
thay thế khó có chỗ đứng trong lòng khách hàng.
Tuy nhiên, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa cũng có những bất lợi như:
(1) Việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra sản phẩm/ dịc vụ khác
biệt thường đỏi hỏi chi phí rất lớn, làm cho giá sản phẩm cao, thậm chí rất cao; (2) Vấn
đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn
của công ty để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng;
(3) Chất lượng sản phẩm ngày càng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin
về sản phẩm, khách hàng cũng tinh tế, sành sỏi hơn thì sự trung thành với nhãn hiệu rất
dễ đánh mất; (4) Vì theo đuổi sự khác biệt nên công ty có thể đưa vào những chi tiết,
phụ kiện hay đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng;
và (5) Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
7.3.3. Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với
hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân
đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ
thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của
tuyến sản phẩm (M. E. Porter, 1991). Chiến lược tập trung hóa đặt trọng tâm chú ý vào
một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường. Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường
thích hợp có thể được xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản
phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với các thành viên
của khu vực thị trường thích hợp (Hải, 2017).
Mục tiêu chiến lược tập trung hóa nhằm phục vụ tốt hơn người mua tại khu vực thị
trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở tạo ra ưu thế cạnh
tranh của chiến lược thị trường tập trung là: (1) các giá thấp hơn so với các đối thủ
trong việc phục vụ khu vực thị trường thích hợp; (2) khả năng đưa lại cho các khách
hàng của thị trường thích hợp cái gì đó khác so với các đối thủ. Chiến lược thị trường
tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận khách
hàng với các nhu cầu mà việc đáp ứng chúng rẻ hơn so với các khu vực thị trường
222
còn lại. Chiến lược thị trường tập trung dựa trên khác biệt hóa, phụ thuộc vào việc ở
đó có hay không bộ phận người mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc thù (Hải,
2017).
Sử dụng chiến lược tập trung hóa để cạnh tranh trên cơ sở giá thấp là phương thức
kinh doanh khá phổ biến. Những người tạo ra các nhãn hiệu hàng hóa riêng đã hạ
thấp các chi phí tiếp thị, phân phối và quảng cáo bằng cách tập trung vào việc bán
hàng trực tiếp cho người bán lẻ và một loạt các cửa hàng bán lẻ theo giá thấp, có tên
hiệu đơn giản và bán các mặt hàng theo tên thương hiệu của mình với giá chiết khấu.
Các cửa hàng trung gian bán theo giá chiết khấu tiến hành hạ giá bằng cách tập trung
vào các khác hàng muốn bỏ bớt các khâu đầu tư nghiên cứu, tư vấn, và các dịch vụ
tài chính.
Những lợi thế khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung: (1) Lợi thế cạnh
tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực
cạnh tranh của họ - khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh
tranh không làm được; (2) Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm
mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (3)
Công ty có khả năng tạo ra sản phẩm với mức độ khác biệt cao, đáp ứng nhu cầu
khách hàng; (4) Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty đáp ứng sự thay
đổi thị hiếu của khách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với
công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng.
Tuy nhiên, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung hóa cũng có những bất lợi
như: (1) Công ty ở vào thế bất lợi với nhà cung cấp vì lượng mua nhỏ; (2) Do sản
xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng được hiệu ứng quy mô lớn và đường
cong kinh nghiệm, và thường có chi phí sản xuất cao; (3) Công ty cần đầu tư phát
triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm; (4) Vị thế
cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng; (5)
Khác công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược tập trung không
thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các
nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở; (6) Đối thủ
cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của công ty theo
223
đuổi chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với mức độ khác biệt hơn,
chuyên biệt hơn; (7) Trong điều kiện hiện đại, khoảng cách của sự khác biệt sẽ dần
bị thu hẹp.

1. Chiến lược cấn đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
2. Nền tảng của chiến lược cạnh tranh là nhu cầu của khách hàng; đối tượng
khách hàng; và năng lực phân biệt của công ty.
3. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. Chiến lược dẫn đầu về
chi phí là tổng thể những hành động nhằm cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có
đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ
với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa xuất phát từ việc
tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo, độc nhất. Còn chiến lược
tập trung là chiến lược đặt trọng tâm chú ý vào nhu cầu của một nhóm hay
phân đoạn khách hàng hạn chế.

Chiến lược cạnh tranh Năng lực phân biệt
Lợi thế cạnh tranh Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung hóa
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Phân tích các lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh.
2. Phân tích các hướng chiến lược của doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu thị trường
hoặc một ngành.
3. So sánh các định hướng chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu và chiến lược
của các doanh nghiệp thách thức.
224
4. Phân tích các chiến lược trong ngành suy thoái và lấy ví dụ minh họa.
5. Định nghĩa và giải thích “lợi thế người đi đầu”.
1. Chiến lược nào sau đây có những đặc điểm như sự khác biệt của sản phẩm thấp
và chú trọng nhiều đến quản lý nguyên vật liệu :
a. Chiến lược chi phí thấp
b. Chiến lược đa quốc gia
c. Chiến lược khác biệt hóa
d. Chiến lược đa dạng hóa
2. Chiến lược nào sau đây có những đặc điểm như mức độ khác biệt hóa cao và
chú trọng nhiều đến R&D, marketing, dịch vụ :
b. Chiến lược hội nhập dọc
c. Chiến lược khác biệt hóa
d. Chiến lược đa dạng hóa
3. Chiến lược nào sau đây không thuộc ba chiến lược cạnh tranh cơ bản của
Michael E. Porter :
b. Chiến lược khác biệt hóa
c. Chiến lược cạnh tranh về giá
d. Chiến lược tập trung
4. Bản chất của chiến lược chi phí thấp là :
a. Sản xuất hàng hóa và dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ
b. Công ty có hình ảnh tốt trên thị trường
c. Thu được khoản chênh lệch lớn giữa bán và chi phí trên một đơn vị sản
phẩm
d. Không câu nào đúng
5. Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter không bao gồm yếu
tố nào sau đây :
225
a. Cạnh tranh giữa cá đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong nội bộ công
ty
b. Cạnh tranh trong nội bộ ngành
c. Cạnh tranh tiềm năng
d. Cạnh tranh với nhà cung cấp hay với khách hàng
Tình huống
226
CHƯƠNG 8. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt
động cơ bản trong phạm vi công ty như: sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển,
quản trị nguồn nhân lực. Mặc dù mỗi chiến lược chức năng có thể tập trung vào một
chức năng nhất định, nhưng để cải thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh tranh nào
đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau để đạt tới mục tiêu của
chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.
A. MỤC TIÊU
(1) Mô tả khái niệm chiến lược chức năng và so sánh mối quan hệ giữa chiến lược
chức năng và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
(2) Mô tả các yếu tố đạt được sự vượt trội về hiệu quả
(3) Phân tích các chiến lược chức năng tiêu biểu: marketing; nghiên cứu và phát triển;
nguồn nhân lực; sản xuất/vận hành; hệ thống thông tin.
(4) Giải thích sự phối hợp của các chiến lược chức năng.
B. NỘI DUNG
8.1. Khái niệm chiến lược cấp chức năng
8.2. Đạt được sự vượt trội về hiệu quả
8.3. Các chiến lược cấp chức năng
8.4. Sự phối hợp của các chiến lược chức năng
8.1. KHÁI NIỆM

Để có thể tạo ra những sản phẩm/dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, các doanh
nghiệp phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức năng. Các nhà quản trị cần biết
rõ các chức năng liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và đề xuất các chiến
lược chức năng thích hợp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008). Các chiến lược cấp chức năng
là những kế hoạch hành động được sử dụng bởi các bộ phận chức năng để hỗ trợ việc
triển khai chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Các chức năng chủ yếu của tổ chức như:
marketing, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển. Các nhà quản trị buộc
227
các bộ phận chức năng có thể theo đuổi những chiến lược có thể tạo ra sự phối hợp với
chiến lược cấp đơn vị để hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Mỗi bộ phận
chức năng của tổ chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để
giúp tổ chức đạt được viễn cảnh chung (Anh, 2007).
Chẳng hạn, chúng ta hãy xem xét trường hợp của một công ty theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa và đang giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường với kỳ vọng tạo nên sự tăng
trưởng nhanh. Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực lúc bấy giờ cần theo đuổi một chiến
lược phù hợp cho sự tăng trưởng bằng cách thực hiện các định hướng tuyển dụng thêm
lao động, đào tạo những nhà quản trị cấp trung và cấp thấp để phục vụ cho bối cảnh mới
này. Bộ phận marketing nên thực hiện việc kiểm định thị trường, tiến hành các chương
trình marketing năng nổ, và cho người tiêu dùng thử nghiệm sản phẩm. Bộ phận tài
chính cần phác thảo các kế hoạch tài trợ, xử lý các khoản đầu tư lớn, và thẩm định tài
chính cho các dự án đầu tư xây dựng cơ sở vật chất (Daft, 2016b).
Hay một công ty đang đối mặt với một thị trường của các sản phẩm bước vào giai đoạn
chín mùi và theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có thể sẽ có nhiều chiến lược
chức năng khác nhau. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần xây dựng các chiến lược
lưu giữ và phát triển một đội ngũ lao động bền vững. Bộ phận marketing nên nhấn mạnh
vào lòng trung thành thương hiệu và phát triển các kênh phân phối đáng tin cậy đã xây
dựng trước đây. Bộ phận sản xuất nên xây dựng chiến lược điều hành sản xuất dài hạn,
chuẩn hóa các quy trình, và cắt giảm chi phí. Bộ phận tài chính cần tập trung vào việc
gia tăng dòng ngân quỹ ròng và cân đối tiền mặt tối ưu.
8.2. ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢ

Chiến lược chức năng được phát triển căn cứ vào tầm nhìn, các nhiệm vụ, các chiến
lược chung của tổ chức và các chiến lược cạnh tranh (Anh, 2007). Chúng được xây
dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp hoạt động khác nhau ở từng bộ
phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động
ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh,
cũng như cả tổng thể công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc
trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Vấn đề là
công ty nên làm gì để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng hiệu quả vượt trội?
228
Mỗi tổ chức sẽ sử dụng các yếu tố đầu vào (vốn, lao động, máy móc thiết bị, kỹ năng
quản trị, bí quyết công nghệ…) để cung ứng ở đầu ra là sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá
trình biến đổi đó được cho là có hiệu quả nếu sử dụng ít hơn các yếu tố đầu vào để tạo
ra một đơn vị ở đầu ra, vì thế chi phí của nó cho một đơn vị sản phẩm đầu ra sẽ giảm
thấp. Hay một công ty hiệu quả khi có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh và đó
chi phí thấp hơn.
8.2.1. Tính kinh tế nhờ quy mô
Một hiện tượng kinh tế phổ biến là khi sản lượng các đầu ra càng lớn chi phí bình quân
trên mỗi đơn vị đầu ra giảm xuống, hiện tượng này được gọi là tính kinh tế nhờ quy mô.
Tính kinh tế nhờ quy mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản
lượng lớn. Nguyên nhân dễ thấy nhất dẫn đến tính kinh tế nhờ quy mô là khả năng phân
bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định là các chi phí
phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng; chi phí này bao
gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí đặt máy móc thiết bị cho một lần sản xuất,
chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D. Nhiều công ty công nghệ cao có cấu trúc
chi phí cố định cao nhưng chi phí biên rất thấp. Các công ty viễn thông bỏ ra hàng tỷ
USD vào cơ sở hạ tầng để tạo dựng mạng lưới của họ, nhưng sẽ không tốn kém gì để
chuyển dịch thêm một đơn vị thông tin đi qua mạng này. Một nguyên nhân nữa đem lại
tính kinh tế nhờ quy mô cho các công ty sản xuất khối lượng lớn là khả năng phân công
lao động và chuyên môn hóa cao hơn. Chuyên môn hóa có thể xem là có tác động tích
cực đến năng suất, bởi vì nó cho phép người lao động tích lũy kỹ năng tốt hơn trong
việc thực hiện một công việc cụ thể.
229
Chi phí
Quy mô hiệu quả tối thiểu
Khối lượng
Hình 8.1 Đường cong chi phí dài hạn

Đường cong giá thành đơn vị dài hạn của một công ty có dạng chữ L. Khi sản lượng
vượt quá quy mô hiệu quả tối thiểu, việc giảm thêm chi phí sẽ rất khó khăn. Tính kém
hiệu quả của quy mô cũng có thể phát sinh khi xuất hiện sự quan liêu trong các doanh
nghiệp lớn, làm tăng chi phí quản lý công ty mà không giảm giá thàn đơn vị.
8.2.2. Hiệu ứng học tập
Hiệu ứng học tập là sự giảm chi phí do học tập, nhận thức và trải nghiệm trong quá trình
làm việc. Ví dụ, nhờ thực hiện công việc lặp đi lặp lại, người lao động học được cách
thức tốt nhất để tiến hành công việc đó. Nói một cách khác, năng suất lao động tăng lên
theo thời gian, và giá thành đơn vị giảm khi các cá nhân học được cách thức thực hiện
các nhiệm vụ nhất định hiệu quả nhất. Tương tự, trong các nhà máy mới các nhà quản
trị trải nghiệm, học tập, và tìm tòi thời gian để tìm cách vận hành hoạt động sản xuất
mới tốt nhất. Vì thế, chi phí sản xuất giảm do tăng năng suất lao động và quản trị hiệu
quả.
Hiệu ứng học tập càng có ý nghĩa hơn khi các công việc phức tạp về công nghệ được
lặp đi lặp lại, nhờ thế có nhiều cơ hội học tập hơn. Mặc dù hiệu ứng học tập thường
liên quan tới quá trình chế tạo, nhưng giống như tính kinh tế về quy mô, hiệu ứng học
tập cũng rất quan trọng trong nhiều ngành dịch vụ. Ví dụ một nghiên cứu nổi tiếng về
việc học tập trong ngành chăm sóc sức khỏe cho thấy những người cung cấp dịch vụ y
230
tế càng có kinh nghiệm trong một số thủ tục phẫu thuật phổ biến, càng có tỷ lệ tử vong
thấp. Điều đó cho thấy rằng hiệu ứng học tập có tác dụng trong phẫu thuật (Luft, Bunker,
& Enthoven, 1979).
Quy mô hiệu quả

A
Chi phí
Chi phí bình quân
Hiệu ứng học tập
C Chi phí bình quân
Sản lượng
Hình 8.2 Hiệu quả theo quy mô và hiệu ứng học tập
Nguồn:(Lê Thế Giới, 2014)
Nghiên cứu đường cong chi phí trung bình dài hạn của một công ty (hình 8.2) cho thấy
nếu tính kinh tế về quy mô hàm ý một sự di chuyển dọc theo đường cong (giả sử từ A
đến B), thì hiệu ứng học tập lại hàm ý sự dịch chuyển toàn bộ đường cong đi xuống (B
tới C trong). Ứng với mỗi mức sản lượng, cả lao động và quản trị trở nên ngày càng
hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu công việc không quá phức tạp hiệu ứng học tập sẽ biến
mất sau một khoảng thời gian nhất định. Thực vậy, hiệu ứng học việc chỉ thực sự quan
trọng trong thời kỳ đầu thiết lập một quá trình mới và sẽ ngừng sau hai hay ba năm (G.
Hall & Howell, 1985).
8.2.3. Đường cong kinh nghiệm
Đường cong kinh nghiệm chỉ sự giảm giá thành đơn vị một cách hệ thống phát sinh sau
một chu kỳ của sản phẩm (G. Hall & Howell, 1985). Theo khái niệm đường cong kinh
nghiệm, giá thành chế tạo đơn vị sản phẩm nói chung sẽ giảm sau mỗi lần tích lũy sản
lượng sản xuất gấp đôi (sản lượng tích lũy là tổng sản lượng sản phẩm đã sản xuất). Ý
231
nghĩa chiến lược của đường cong kinh nghiệm thật rõ ràng. Nó chỉ ra rằng với việc tăng
khối lượng sản phẩm và thị phần cũng sẽ đem lại lợi thế về chi phí thông qua cạnh tranh.
Nếu một công ty muốn trở nên hiệu quả hơn và có được lợi thế chi phí thấp, nó phải cố
gắng trượt thật nhanh xuống phần dưới của đường cong kinh nghiệm. Điều này có nghĩa
là tạo điều kiện thuận lợi cho tính hiệu quả về quy mô trước cả khi công ty có nhu cầu
và theo đuổi một cách tích cực sự giảm thấp chi phí bằng hiệu ứng học tập. Công ty
cũng có thể cần một cách tích cực, nhấn mạnh vào các xúc tiến bán hàng để tạo ra nhu
cầu, nhờ đó có thể tích lũy sản lượng nhanh nhất có thể được. Một khi đã dịch chuyển
nhanh chóng xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm, bằng ưu thế vượt trội về
hiệu quả, công ty dường như sẽ có một lợi thế về chi phí với các đối thủ cạnh tranh.
Chi phí đơn vị
Sản lượng tích lũy
Hình 8.3 Đường cong kinh nghiệm

8.3. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Như trên đã nói, mỗi bộ phận chức năng của tổ chức có một chiến lược để hoàn thành
nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được viễn cảnh chung, chiến lược cấp chức
năng. Tất cả các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận, tổ chức lớn hay tổ
232
chức nhỏ, đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo ra sản phẩm/dịch vụ: (1) Tiếp thị
(đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm); (2) Sản xuất/Vận hành (tạo ra sản phẩm);
và (3) Tài chính/Kế toán (đảm bảo nhận được chi trả cho sản phẩm và cung cấp thông
tin về kết quả hoạt động). Ba chức năng tổ chức cơ bản này, đặt biệt đối với các doanh
nghiệp, thường được mở rộng thành các loại sau đây: sản xuất/vận hành/chế tạo; tiếp
thị; nghiên cứu và phát triển; quản trị nguồn nhân lực; tài chính/kế toán; các hệ thống
thông tin/công nghệ (Anh, 2007).
8.3.1. Chiến lược marketing
Marketing là một quá trình xã hội nhờ đó các tổ chức hoặc cá nhân có thể thỏa mãn nhu
cầu và mong muốn thông qua việc tạo ra và trao đổi những thứ có giá trị với những
người khác (Chiến, 2012). Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục
tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường
[???].Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát
triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion; hoặc
7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physical evidence và Process hoặc
nhiều hơn).
Chức năng marketing của một tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc theo đuổi
lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì là quá trình đánh giá, đáp ứng nhu cầu và mong muốn
của cá nhân và nhóm bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi giá trị nên hai yếu tố quan
trọng trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Tất cả các chiến lược
marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả và hiệu suất của hai
nhóm này (Anh, 2007).
(1) Các chiến lược thị trường phân đoạn hoặc mục tiêu
Tất cả các thị trường đều gồm các khác hàng thực sự và khách hàng tiềm năng. Những
khách hàng này có thể khác nhau theo một hoặc nhiều cách. Sự khác biệt này có thể
được sử dụng để phân đoạn một thị trường. Ở mức độ cơ bản nhất, một tổ chức có thể
chọn một chiến lược marketing để hoặc là phân đoạn thị trường hoặc là coi nó như một
thị trường đồng nhất. Nếu một tổ chức chọn cách phân đoạn thị trường, nó có thể lựa
chọn từ nhiều biến số khác nhau. Những biến số phân đoạn chính của các thị trường
tiêu dùng là: địa lý (vùng, thành phố hoặc vùng đô thị, mật độ dân số và khí hậu); dân
233
số (độ tuổi, giới tính, số nhân khẩu trong gia đình; mức thu nhập, nghề nghiệp, trình độ
học vấn; tôn giáo, dân tộc và quốc tịch); tâm lý (tầng lớp xã hội, lối sống, tính cách); và
cách ứng xử (mức sử dụng sản phẩm, lợi nhuận, địa vị xã hội của người sử dụng, tỷ lệ
sử dụng, mức trung thành với sản phẩm, thời điểm sẵn sàng mua, và thái độ đối với sản
phẩm). Các biến số phân đoạn chính đối với các thị trường kinh doanh bao gồm: dân số
(loại ngành, qui mô công ty, và vị trí địa lý); các biến số hoạt động (công nghệ, tình
trạng xã hội của người tiêu dùng/không tiêu dùng, và tiềm lực của khách hàng); các
phương pháp mua (tổ chức chức năng mua, cơ cấu quyền lực, bản chất của các mối
quan hệ hiện tại, các chính sách mua chung và tiêu chuẩn mua); các nhân tố tình huống
(khẩn cấp, ứng dụng cụ thể và quy mô của đơn đặt hàng); và các đặc điểm cá nhân
(tương đồng giữa người mua và người bán, thái độ đối với rủi ro và lòng trung thành
với sản phẩm). Khi các phân đoạn khách hàng khả thi đã được xác định, bước tiếp theo
là việc tìm ra những nhóm nào là những mục tiêu hấp dẫn nhất.
Việc lựa chọn thị trường mục tiêu có thể áp dụng một trong năm phương pháp chiến
lược. Tập trung vào phân đoạn đơn lẻ có nghĩa là tổ chức sẽ chọn ra một phân đoạn đơn
lẻ làm mục tiêu. Trong quá trình chuyên môn hóa lựa chọn, tổ chức ít hoặc không có
đặc điểm giống nhau. Chiến lược chuyên môn hóa sản phẩm là chiến lược tập trung vào
việc tạo ra một sản phẩm nào đó sẽ được bán ở một số phân đoạn khác nhau. Ở chiến
lược chuyên môn hóa thị trường, tổ chức sẽ phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách
hàng nào đó. Cuối cùng, chiến lược bao quát toàn thị trường có nghĩa là tổ chức đang
cố gắng phục vụ tất cả các nhóm khách hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần
hoặc mong muốn.
(2) Các chiến lược dị biệt hóa
Do phần lớn công việc tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ diễn ra tại các thị trường cạnh
tranh, nên các tổ chức phải tìm các phương pháp làm cho sản phẩm của mình khác hẳn
sản phẩm của đối thủ. Do đó, người ta phải xác lập được bốn khuynh hướng dị biệt hóa
cơ bản gồm: tự thân sản phẩm (các đặc điểm, tính năng, tiêu chuẩn, độ bền, độ tin cậy,
có thể sửa chữa được, kiểu dáng và mẫu mã); các dịch vụ (giao hàng, lắp đặt, hướng
dẫn khách hàng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa và các yếu tố khác); nhân sự (năng lực, lịch
sự, có tín nhiệm, đáng tin cậy, có trách nhiệm và khả năng giao tiếp); và hình ảnh (các
234
biểu tượng như: logo, màu sắc đặc trưng, hoặc các nhân vật nổi tiếng; các phương tiện
truyền thông đại chúng bằng chữ viết và nghe nhìn; các đặc điểm không gian như: thiết
kế trụ sở, thiết kế nội thất, cách bố trí sắp xếp; màu sắc, hoặc trang trí đồ đạc; các sự
kiện hoặc lý do được tài trợ). Trong số tất cả các khả năng này, nghiên cứu đã chỉ ra
rằng các yếu tố tạo sự dị biệt sản phẩm chính mà các tổ chức sử dụng làm cơ sở cho
việc phát triển một chiến lược dị biệt hóa có hiệu quả là các đặc điểm, tính năng, tiêu
chuẩn, độ bền, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng và mẫu mã.
(3) Các chiến lược xác định vị trí (định vị)
Khi một tổ chức đã xác định được các yếu tố có thể dị biệt hóa, thì điều cần quyết định
là làm nổi bật sự khác biệt nào và ở mức độ nào. Nói cách khác, nó muốn thiết lập một
vị trí cụ thể nổi bật trên thị trường. Có ít nhất bảy chiến lược định vị khác nhau: định vị
đặc tính (trên cơ sở những đặc tính của sản phẩm nào đó), định vị lợi nhuận (trên cơ sở
của việc cung cấp các lợi nhuận nào đó), định vị sử dụng/ứng dụng (trên cơ sở của việc
sử dụng hoặc ứng dụng có giới hạn), định vị người tiêu dùng (trên cơ sở của một số đặc
điểm khách hàng), định vị đối thủ cạnh tranh (định vị so với một hoặc nhiều đối thủ);
định vị loại sản phẩm (trên cở sở của một số loại sản phẩm), và định vị chất lượng/giá
cả (trên cơ sở các chiến lược chất lượng/giá cả). Mỗi một chiến lược khả thi này được
xây dựng trên cơ sở những gì mà tổ chức coi là yếu tố dị biệt hóa quan trọng nhất trong
việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược định vị cũng có vai trò quan trọng
trong việc tác động tới sự phát triển các chiến lược marketing phối hợp.
(4) Các chiến lược marketing phối hợp
Các chiến lược marketing phối hợp đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm mang tới
cho khách hàng; nó được định giá như thế nào, được giới thiệu ra sao, và nó được bán
ở đâu để khách hàng có thể mua được. Đây là nguyên tắc 4P thường được nhắc đến
trong marketing, đó là: product (sản phẩm), price (giá cả), promotion (quảng cáo giới
thiệu), và place (địa điểm). Chúng ta sẽ xem xét riêng rẽ các yếu tố này.
Các chiến lược sản phẩm của một tổ chức bao gồm nhiều khía cạnh. Một khía cạnh
quan trọng là tổ chức tiếp cận như thế nào với việc phát triển sản phẩm mới (sản phẩm
mới có thể bao gồm các sản phẩm mới sáng tạo; sản phẩm đã được cải tiến; sản phẩm
đã được thay đổi hoặc nhãn hiệu mới). Khi các ý kiến về sản phẩm mới đã được triển
235
khai; tổ chức sẽ có các chiến lược khác nhau để phát triển và thử nghiệm chính các sản
phẩm đó. Nếu sản phẩm dự kiến vượt qua giai đoạn này thì sau đó tổ chức phải quyết
định số lượng và loại hình thử nghiệm với thị trường để sử dụng, đòi hỏi việc sử dụng
các chiến lược khác nhau. Các quyết định sản phẩm chiến lược ở thời điểm này bao
gồm chiều rộng, chiều sâu,độ dài và tính nhất quán của (các) mặt hàng. Cũng có thể có
sự lựa chọn chiến lược sản phẩm bao gồm các quyết định về nhãn hiệu như liệu có dùng
một tên nhãn; một nhà tài trợ cho nhãn hay không; và đi theo loại chiến lược về nhãn
nào. Các chiến lược sản phẩm khác bao gồm quyết định về việc đóng gói và gắn nhãn.
Khi sản phẩm đã được tung ra thị trường, lúc đó các chiến lược sản phẩm chú ý đến
việc quản lý các giai đoạn khác nhau của chu kỳ tồn tại của sản phẩm (PLC). Khái niệm
PLC thừa nhận rằng cần phải có các chiến lược khác nhau để đối phó với việc tăng giảm
số lượng bán ra của một sản phẩm. Như bạn có thể thấy, các giai đoạn PLC khác nhau
có thể yêu cầu thay đổi không chi ở các chiến lược sản phẩm mà còn cả ở các nguyên
tắc P khác nửa (3 nguyên tắc P còn lại).
Việc lựa chọn các chiến lược giá cả lệ thuộc vào các mục tiêu định giá của tổ chức (tiếp
tục; tồn tại; tối đa hóa lợi nhuận hiện tại, tối đa hóa thu nhập hiện tại, mức tăng trưởng
doanh số tối đa; chính sách sách định giá cao nhất, vị trí dẫn đầu về chất lượng sản
phẩm, hoặc các mục tiêu khác). Việc lựa chọn cũng bị ảnh hưởng bởi: nhu cầu của
khách hàng đối với sản phẩm, chi phí sản xuất – tiếp thị sản phẩm, và giá cả của đối thủ
cạnh tranh. Dựa vào những yếu tố này, công ty sẽ chọn một trong các chiến lược giá cả
sau đây: giá cộng lãi (giá được tính gồm giá thành cộng với một mức lãi cố địh); giá thu
hồi vốn (định giá để đạt được tỷ lệ thu hồi vốn mong muốn), giá chấp nhận giá trị (định
giá dựa trên nhận thức về chất lượng của hàng); định giá giá trị (dựa vào việc định giá
thấp cho những mặt hàng chất lượng cao); định giá lãi suất hiện hành (chủ yếu dựa vào
giá của các đối thủ), giá dự thầu kín (giá dựa trên dự đoán việc phát giá của đối thủ).
Các quyết định khác trong chiến lược định giá bao gồm: định giá địa lý, chiết khấu và
giảm giá; giá bán chào hàng; định giá phân biệt; hoặc định giá hỗn hợp sản phẩm. Và
dù một tổ chức đã đưa ra những gì mà họ tin tưởng là một chiến lược giá cả có hiệu suất
và hiệu quả; tính năng động của thị trường và cạnh tranh vẫn có thể tăng hoặc giảm giá,
do đó làm thay đổi chiến lược định giá hiện hành.
236
Một chiến lược marketing tổng hợp hữu hiệu đòi hỏi phải bao gồm các chiến lược xúc
tiến thương mại. Các chiến lược xúc tiến thương mại phổ biến đòi hỏi sử dụng các công
cụ truyền thông và quảng cáo marketing khác nhau. Nó bao gồm việc quảng cáo (quảng
cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và ấn phẩm, sách quảng cáo; áp phích; tờ
rời; bảng quảng cáo, các điểm trưng bày và bán hàng; biểu tưởng, biểu trưng; và nhiều
kiểu khác); xúc tiến bán hàng (các cuộc thi, trò chơi, trò đánh cược và xổ số; phần tưởng
và quà tặng; hàng mẫu; các hội chợ, triển lãm thương mại; các buổi trình diễn; phiếu
thưởng; giảm giá; tem thương mại và các loại hình khác); quan hệ với công chúng
(quảng cáo báo chí, diễn văn; báo cáo hàng năm; đóng góp từ thiện; tài trợ, quan hệ
cộng đồng; vận động hành lang; các sự kiện, tạp chí công ty và các loại hình khác); bán
cá nhân (các đại diện bán hàng, các cuộc họp bán hàng; các chương trình thúc đẩy mua
hàng; mẫu hàng và các loại khác); và tiếp thị trực tiếp (các catalog; tiếp thị bằng thư;
marketing từ xa; các cửa hàng bán hàng trên mạng; bán hàng qua truyền hình). Các lựa
chọn chiến lược xúc tiến thương mại thích hợp là gì? Điều đó phụ thuộc vào khách hàng
mục tiêu và những đối tượng marketing. Khi những đối tượng này đã được xác định sẽ
là lúc những thông điệp thích hợp, các kênh thông tin, ngân sách cho việc xúc tiến
thương mại và các chiến lược phối hợp được thiết kế.
Lĩnh vực cuối cùng của các chiến lược phối hợp marketing bao gồm địa điểm cụ thể
hoặc các chiến lược phân phối. Chiến lược địa điểm này bao gồm những gì? Một khía
cạnh quan trọng là việc lựa chọn các kênh phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ. Các lựa
chọn bao gồm các loại hình trung gian được sử dụng (ví dụ: các nhà bán buôn, thương
gia, bán trực tếp, bán lẻ, bán hàng qua thư…) và số lượng cần sử dụng (phân phối độc
quyền; phân phối có chọn lọc; hoặc phân phối dày đặc). Một lĩnh vực quan trọng nữa
của chiến lược địa điểm bao gồm việc phân phối các sản phẩm cụ thể, thường được gọi
là hậu cần tiếp thị. Thông thường có bốn chiến lược hậu cần để lựa chọn. Chiến lược
thứ nhất là xác định cách tiếp cận chiến lược nào chúng ta sẽ sử dụng trong quá trình
xử lý đơn đặt hàng của khách. Tiếp theo, các nhà hoạch định chiến lược phải xác định
loại sắp xếp kho chứa nào là hợp lý nhất. Tiếp đến là các quyết định về hàng lưu kho
(khi nào đặt hàng và số lượng bao nhiêu) phải được đưa ra. Rõ ràng là các quyết định
về chiến lược hàng lưu kho cần phải được phối hợp chức năng sản xuất/hoạt động để
thành phẩm có sẵn khi có nhu cầu; với kiểu dáng và mẫu đúng yêu cầu , và ở một mức
237
giá thích hợp. Cuối cùng, chiến lược địa điểm bao gồm các quyết định về phương thức
và phương tiện vận chuyển.
(5) Các chiến lược marketing hiện hành
Việc phát triển các chiến lược marketing có hiệu quả ngày càng khó khắn. Tại sao vậy?
Khách hàng ngày càng trở nên tinh tế và có hiểu biết hơn, thậm chí có thể hoài nghi về
các hoạt động marketing. Số lượng các lựa chọn chiến lược ở các lĩnh vực marketing
khác nhau đang phát triển mạnh, khiến cho việc lựa chọn các chiến lược thích hợp trở
nên khó khăn hơn nhiều. Đồng thời, sự mở rộng các thị trường và các đối thủ trên thế
giới là một thách thức đối với những nhà hoạch định tổ chức – những người mong muốn
quản lý một cách chiến lược chức năng marketing. Các tổ chức có tầm cỡ thế giới giải
quyết như thế nào đối với những thách thức chiến lược marketing này? Nguyên tắc mà
họ tuân theo là marketing quan hệ, đó là một quá trình xây dựng các quan hệ lâu dài,
tin cậy với những khách hàng có giá trị. Chiến lược này nhấn mạnh đến tầm quan trọng
của việc xây dựng quan hệ đối tác bền vững, có giá trị với khách hàng. Các tổ chức thực
hiện điều này như thế nào? Có ba phương pháp như sau:
(a) Bổ sung lợi ích tài chính cho quan hệ khách hàng qua các chương trình như:
những người mua thường xuyên, hội của những người sưu tầm, các câu lạc bộ
của trẻ em, v.v..
(b) Bổ sung lợi ích xã hội cho lợi ích tài chính bằng cách liên kết chặt chẽ với khách
hàng và xây dựng các quan hệ cá nhân với họ qua các sự kiện như ngày đề cao
khách hàng hoặc tổ chức một bữa tiệc chỉ dành cho khách hàng.
(c) Bổ sung ràng buộc cơ cấu cũng như lợi ích tài chính và xã hội qua các hoạt động
ví dụ như cung cấp cho khách hàng các thiết bị đặc biệt hoặc kết nối máy vi tính
với khách hàng.
Một chiến lược marketing hiện hành khác đang được thực hiện là “tiếp thị dựa vào cơ
sở dữ liệu”, đó là phương pháp sử dụng “công nghệ cơ sở dữ liệu và kỹ thuật phân tích
tinh vi kết hợp với các phương pháp marketing trực tiếp để thu được phản ứng mà mình
mong muốn từ các nhóm và các cá nhân khách hàng mục tiêu”. Một hệ thống tiếp thị
cơ sở dữ liệu có thể giúp tìm hiểu thói quen mua hàng của khách hàng – các sản phẩm
238
và màu sắc nào bán chạy nhất, khoảng thời gian nào trong năm là tốt nhất cho việc bán
các mặt hàng nhất định nào đó, v.v… Có nhiều thông tin về khách hàng có thể tạo cho
tổ chức một lợi thế cạnh tranh nổi bật. Ví dụ, một số hãng lớn đã thu thập một lượng
lớn các dữ liệu khách hàng và xử lý dữ liệu này để tìm ra những khách hàng quan trọng
nhất của hãng, và chú trọng cá nhân đến những khách hàng quan trọng này. Công ty
khai thác dữ liệu này để lấy các thông tin marketing chiến lược quan trọng
8.3.2. Chiến lược R&D
Các chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng một vai trò quan trọng, nếu không
có R&D chúng ta đã không có bước nhảy vọt trong khoa học, cải tiến sản phẩm, hoặc
cải tiến công nghệ dùng trong thế giới ngày nay (Anh, 2007). Trong điều kiện yếu tố
công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty ngày càng chú trọng đến việc xây dựng
chiến lược R&D, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh. Các công ty có
thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh
về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa (M. E. Porter, 1980). Trong các ngành kinh doanh có
môi trường năng động, hai nhiệm vụ cơ bản của R&D là: (1) Nghiên cứu và phát triển
sản phẩm/dịch vụ thể hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến hoặc đổi mới
các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành; và
(2) Nghiên cứu và phát triển các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng
cao hiệu quả hoạt động. Bảng 8.1 thể hiện các chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi
thế cạnh tranh.
Bảng 8.1 Chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh
Đi đầu về công nghệ Theo sau công nghệ
Lợi thế về chi Đi đầu trong thiết kế sản phẩm Hạ thấp chi phí sản xuất sản
phí thấp với chi phí thấp phẩm bằng cách học tập kinh
Là công ty đầu tiên đạt được hiệu nghiệm của người đi trước
ứng đường cong kinh nghiệm Cố gắng bắt chước để tránh chi
Tạo ra phương cách hoạt động phí nghiên cứu và phát triển
với chi phí thấp
239
Lợi thế về khác Đi đầu trong việc tạo ra sản Học tập kinh nghiệm của người
biệt hóa phẩm duy nhất, độc đáo đi trước nhằm làm cho sản phẩm
Sáng tạo, phát minh trong các hoặc hệ thống phân phối gần gũi,
hoạt động làm tăng giá trị sản thỏa mãn nhu cầu khách hàng
phẩm
Nguồn: (Wheelen, Hunger, Hoffman, & Bamford, 2017)
- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi
phí thấp và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược R&D tập trung vào
các tiến trình nhằm giảm các chi phí của tiến trình hoạt động. Những biện pháp
chính của R&D các quá trình để giảm chi phí như: đổi mới quá trình ra quyết
định của nhà quản trị các cấp, tái thiết cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay
đổi của môi trường, cải tiến các chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh
đạo, cải tiến hoạt động quản trị các bộ phận chức năng, đổi mới tiến trình phân
phối hàng hóa.vv.
- Đối với đơn vị cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung khác biệt hóa hoặc chiến
lược khác biệt hóa trên thị trường quy mô rộng, chiến lược R&D tập trung vào
sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh
doanh. Những biện pháp tiêu biểu của R&D sản phẩm/dịch vụ như: cải tiến chất
lượng, thay đổi thàn phần cấu thành sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm,
thay đổi kiểu dáng mẫu mã, tăng cường số lượng và chất lượng các dịch vụ hỗ
trợ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bằng các công nghệ hiện đại nhất (Nguyễn
Thị Liên Diệp, 2008).
- Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi
phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lược R&D tập trung vào hai nỗ lực:
R&D sản phẩm/dịch vụ và R&D các tiến trình nhằm vừa giảm chi phí của các
tiến trình hoạt động, vừa cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra.
Các chiến lược R&D của một tổ chức cần phản ánh quan niệm về đổi mới, đó là quá
trình tiếp nhận các ý tưởng sáng tạo, và biến các ý tưởng đó thành sản phẩm hoặc công
nghệ được sử dụng hay được bán. R&D là cách thức tổ chức thực hiện việc cải tiến sản
240
phẩm. Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng như ngày nay, sự đổi mới nhanh
chóng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Anh, 2007).
Về cơ bản, những tổ chức có các bộ phận R&D hữu hiệu sẽ giúp doanh nghiệp giảm
được những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường
(Phạm, 2014). Tuy nhiên, cả hai nỗ lực R&D cũng liên quan đến những loại rủi ro như:
(1) Đổi mới tiến trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện
có thể kém hiệu quả, hoặc đơn vị kinh doanh không thể sử dụng được tất cả
những công nghệ có liên quan.
(2) Đổi mới sản phẩm/dịch vụ cũng có những rủi ro. Chẳng hạn, nhiều công ty không
nghiên cứu thị trường cẩn thận, khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có thể bị
khách hàng từ chối và phải hủy bỏ sản phẩm.
Trong thực tế, hoạt động R&D tiến hành khác nhau giữa các công ty và giữa các ngành
trong nền kinh tế. Việc xác định chi phí nghiên cứu và phát triển tiến hành theo các
phương pháp:
- Đầu tư càng nhiều chi phí càng tốt.

- Chi phí nghiên cứu tính theo phần trăm doanh số bán hàng.
- Chi phí nghiên cứu bằng với đối thủ cạnh tranh.
- Dự toán hiệu quả của phương án đầu tư phát triển sản phẩm mới, sau đó xác định
nhu cầu chi phí đầu tư R&D.
Về tổ chức thực hiện R&D, các công ty thường tiến hành theo hai hình thức cơ bản: (1)
Tự thực hiện nghiên cứu và phát triển từ nội bộ công ty và (2) Thuê các tổ chức độc lập
bên ngoài R&D theo hợp đồng.
Tùy theo tình huống cụ thể, các tổ chức kinh doanh sẽ thực hiện việc R&D theo hình
thức này hay hình thức khác, hoặc sử dụng cả hai hình thức nhằm tận dụng điểm mạnh
và hạn chế điểm yếu của mỗi hình thức. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt
trên phạm vi toàn cầu, hầu hết các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường đều
thực hiện cả hai chiến lược R&D (R&D các tiến trình và R&D sản phẩm/dịch vụ); họ
luôn muốn tạo ra cái mới liên tục, tiết kiệm các chi phí so với đối thủ cạnh tranh nhằm
có khả năng thu hút khách hàng mục tiêu càng nhiều càng tốt. Quá trình này hầu như
241
không có điểm dừng trong kỷ nguyên khoa học và kỹ thuật phát triển liên tục và nhanh
chóng trên phạm vi toàn thế giới.
8.3.3. Chiến lược nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động chủ yếu như: phân tích và xác định
nhu cầu nhân lực trong tương lai, tuyển mộ, huấn luyện và bố trí công việc cho nhân
viên, hoạch định và thực hiện chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát
triển các khả năng tiềm tàng của nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi,
v.v… Nói một cách khác, mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng một lực
lượng lao động có đầy đủ khả năng, có cả “đức lẫn tài” nhằm giúp tổ chức đạt được các
mục tiêu lâu dài của mình. Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho doanh nghiệp
phát triển và sử dụng có hiệu quả những khả năng tiềm tàng của tổ chức.
Ở Việt Nam, trong một thời gian dài, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nhiều
loại hình tổ chức chưa đạt được hiệu quả cao. Chẳng hạn, việc tuyển mộ nhân lực của
các tổ chức nhà nước hoặc các doanh nghiệp nhà nước phụ thuộc vào các chỉ tiêu phân
bổ của cơ quan quản lý ngành hơn là xuất phát từ nhu cầu thực hiện các khâu công việc
của tổ chức, bố trí nhân lực chưa hoàn toàn căn cứ vào khả năng chuyên môn; nhiều tổ
chức chưa quan tâm nhiều đến tiêu chuẩn nghề nghiệp của người lao động (các kỹ năng
chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp), thiếu chiến lược thu hút lao động giỏi, chính sách
đãi ngộ mang tính cào bằng nên không thúc đẩy tinh thần sáng tạo của nhân viên, thăng
tiến dựa vào thâm niên hơn là khả năng hoàn thành công việc, không khuyến khích nhân
viên trung thành với tổ chức, v.v… Vì vậy, khi Việt Nam chuyển sang quản lý kinh tế
theo cơ chế thị trường, nạn “chảy máu chất xám và thất thoát bàn tay vàng” trong nhiều
tổ chức của nước ta diễn ra khá phổ biến. Bên cạnh, những hiện tượng phi văn hóa trong
nhiều tổ chức như: Tham nhũng, lãng phí, bè phái, cửa quyền, trù dập người không cùng
phe nhóm, xâm lấn quyền lợi người khác, v.v… đã làm thất thoát nhiều tài năng quý
giá. Tất cả các đơn vị kinh doanh có chiến lược cạnh tranh khác nhau đều có thể sử
dụng những chiến lược quản trị nguồn nhân lực sau đây nhằm đạt được các mục tiêu
mong muốn:
(1) Chiến lược thu hút lao động giỏi
242
Đây là giải pháp thu hút các nguồn lao động giỏi, phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp
trước mắt và lâu dài khi người lao động đang trong quá trình học tập, hoặc tìm kiếm lực
lượng lao động giỏi đang bị các tổ chức khác lãng phí, kể các các đơn vị cạnh tranh.
Trong đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực dựa vào dự báo quy mô nhu cầu nhân lực
quản lý và thừa hành trong tương lai từ các bộ phận chuyên môn trong tổ chức để tiến
hành tuyển mộ trước học sinh, sinh viên của các trường đào tạo nghề các cấp (Đại học,
Cao đẳng, Trung cấp) thông qua những hình thức như: Cấp học bổng cho học sinh –
sinh viên giỏi, cấp kinh phí và hỗ trợ các phương tiện cần thiết để sinh viên các trường
nghiên cứu những đề tài khoa học – kỹ thuật phù hợp nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp ở các thị tường trong và ngoài nước, tổ chức cuộc thi phát triển các dự án kinh
tế - kỹ thuật phù hợp với định hướng phát triển đơn vị kinh doanh lâu dài để tìm kiếm
nhân tài, v.v… Bài học kinh nghiệm từ những công ty hàng đầu trên thế giới chứng
minh nhu cầu phải thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi.
(2) Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của
người lao động.
Mục tiêu của chiến lược này là khai thác tối đa các khả năng tiềm tàng của người lao
động, thực hiện sự phối hợp các khả năng của các thành viên với nhau một cách hiệu
quả, tận dụng những kinh nghiệm tích lũy nhằm giúp đơn vị kinh doanh phát triển các
lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động v.v…
(3) Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất.
Những điều kiện tiêu biểu như:
- Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dành cho cấp dưới.
- Doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thân cho nhân viên khi cần thiết.
- Hình thành các tổ nhóm phù hợp với nhu cầu hợp tác giữa các thành viên trong
từng bộ phận chức năng, giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức, giữa
các khâu công việc, giữa bên trong với bên ngoài tổ chức, v.v…
- Thời gian làm việc phù hợp với loại công việc chuyên môn, phù hợp với truyền
thống văn hóa của mỗi khu vực địa lý.
- Tạo cơ hội để mọi người có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng
của mình.
243
- Có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để công việc
tiến triển nhanh chóng.
- Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoải mái.
Khi hình thành các điều kiện để nhân viên làm việc có hiệu quả, nhà quản trị các cấp -
nhất là cấp cao cần ngăn chặn các hiện tượng kỳ thị hay phân biệt người lao động theo
các đặc điểm như: dân tộc, chủng tộc, tôn giáo hay địa phương.
(4) Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và
phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài cho tổ chức.
Những đòn bẩy quan trọng mà các doanh nghiệp cần phát triển như:
- Trả lương thỏa đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể.
- Khen thưởng kịp thời và xứng đáng đối với những thành tích mà người lao động
đạt được.
- Đề bạt nhân sự các cấp dựa vào khả năng hoàn thành công việc.
- Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời
gian.
- Huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên để người lao động luôn thích nghi
với yêu cầu công việc trong giai đoạn mới.
- Xây dựng các tiêu chuẩn công việc cụ thể để có cơ sở đánh giá nhân viên ở từng
vị trí thống nhất và rõ ràng, bảo đảm thực hiện nguyên tắc công bằng.
- Thỏa mãn các lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động thông qua các
chính sách bảo hiệm và chính sách xã hội, chăm sóc nhân viên và gia đình một
cách chu đáo để kích thích lòng trung thành với tổ chức.
8.3.4. Chiến lược sản xuất/vận hành
Quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ mà trong đó đầu vào của tổ chức là các nguồn lực,
được chuyển đổi thành đầu ra, được gọi là quá trình sản xuất. Một điều rõ ràng là quá
trình sản xuất được dùng để tạo ra sản phẩm vật chất (hữu hình). Tuy nhiên, kể cả việc
tạo ra các dịch vụ cũng đòi hỏi một số hoạt động chuyển đổi (Anh, 2007). Chiến lược
vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định
về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực, và mối quan hệ với người
244
cung cấp (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Khi các chiến lược điều hành này được kết hợp
chặt chẽ với các chức năng khác của tổ chức và hỗ trợ các mục tiêu chung của công ty,
thì có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược
vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
Bảng 8.2 Ảnh hưởng của chiến lược cạnh tranh đến chiến lược vận hành
Chiến lược cạnh tranh Chiến lược vận hành

Chú trọng thực hiện chi phí Chú trọng đến việc điều hành và tiết giảm chi phí
thấp Chú trọng đến quá trình sản xuất
Chú trọng đến thực hiện tồn kho tối ưu
Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao
Chú trọng thực hiện khác biệt Chú trọng đến điểm độc đáo, giá trị vượt trội của sản
hóa phẩm hoặc dịch vụ
Chú trọng đến sản phẩm
Sản phẩm cuối cùng có nhiều chủng loại, kiểu dáng
Nguồn: (Wheelen et al., 2017)
Các tổ chức sử dụng các phương pháp khác nhau để chuyển đổi các nguồn lực thành
sản phẩm hoặc dịch vụ. Mục tiêu thể hiện qua các chiến lược quá trình sản xuất là tìm
phương pháp sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng (hoặc vượt mức) nhu cầu của
khách hàng với giá cả phải chăng. Có 3 chiến lược quá trình, đó là: (1) tập trung vào
quá trình, thích hợp đối với việc sản xuất các sản phẩm nhiều chủng loại và số lượng
nhỏ; (2) tập trung vào sản phẩm, thích hợp đối với việc sản xuất những sản phẩm có số
lượng lớn, và ít chủng loại; và (3) tập trung vào sự lặp lại, đó là chiến lược nằm ở giữa
tập trung vào quá trình và tập trung vào sản phẩm, sử dụng các thành phần cấu thành
được chuẩn hóa trong việc lắp ráp các sản phẩm được sản xuất trên một dây chuyền lắp
ráp tiêu chuẩn như xe máy, máy thu hình. Các tổ chức cũng có thể xây dựng lợi thế cạnh
tranh từ các máy móc, thiết bị, kỹ thuật cụ thể với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn
hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn (Anh, 2007).
Quy mô của một tổ chức sản xuất và việc nó được sử dụng hiệu quả như thế nào là
những nhân tố quan trọng cho việc phát triển lợi thế cạnh tranh. Một số chiến lược có
245
liên quan tới công suất sản xuất bao gồm việc quản lý mức cầu và quản lý công suất.
Các thành viên tổ quản lý mức cầu sẽ khai thác các chiến lược như thay đổi đội ngũ
nhân viên (tuyển thêm hoặc sa thải công nhân), điều chỉnh các thiết bị và các quy trình
(mua, bán, hoặc thuê), cải tiến các phương pháp lao động để đạt hiệu suất cao hơn, hoặc
cải tiến các sản phẩm. Mặt khác, quản lý công suất còn bao gồm các chiến lược để sử
dụng có hiệu suất và hiệu quả các thiết bị hiện có, một phần các chiến lược bao gồm cả
việc xác định các điểm hòa vốn. Trong chức năng này, các nhà hoạch định cũng phải
dự đoán nhu cầu công suất trong tương lai nhằm bảo đảm rằng các thiết bị được tận
dụng và phát huy tác dụng khi cần thiết.
Một trong những quyết định quan trọng nhất của công ty là đặt cơ sở hoạt động ở đâu,
vì vị trí có ảnh hưởng lớn tới chi phí và doanh thu của một tổ chức. Mục tiêu của chiến
lược địa điểm là tăng tối đa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí khi đặt địa điểm ở một vùng
nào đó. Các yếu tố như chi phí lao động và nguồn nhân công sẵn có, vị trí gần các nguồn
nguyên liệu và nhà cung cấp, ở gần các thị trường, các chính sách và quy định của chính
quyền địa phương, quy định về môi trường, các ngành dịch vụ công cộng, chi phí về
địa điểm, thuận tiện về giao thông, vv sẽ được các nhà hoạch định khai thác nhằm chọn
lựa các chiến lược thích hợp.
Chức năng sản xuất/vận hành đóng vai trò quan trọng trong bố trí công việc. Những
chiến lược này xác định ai có thể là việc gì, khi nào và dưới những điều kiện gì. Một
vài chiến lược thường gặp bao gồm: chuyên môn hóa lao động, mở rộng việc làm, làm
phong phú việc làm, hợp lý hóa sản xuất, các phuong pháp lao động, các hệ thống thi
đua khen thưởng. Bố trí công việc cũng bao gồm việc đề ra các tiêu chuẩn với các mức
độ kết quả khác nhau đối với những công việc khác nhau.
Các chiến lược khác của chức năng sản xuất mà một tổ chức có thể sử dụng bao gồm
chiến lược liên quan tới việc quản lý chức năng hoạt động. Điều này bao gồm các quyết
định chiến lược về lĩnh vực như: các kỹ thuật lập kế hoạch chung, các hệ thống đáp ứng
kịp thời (JIT), các quy trình quản lý mua bán, các hệ thống quản lý kho, các kỹ thuật
lập kế hoạch về nhu cầu nguyên liệu, các kỹ thuật lập kế hoạch ngắn hạn, các thủ tục
quản lý dự án và việc quản lý phần bảo dưỡng. Mỗi chiến lược này đều nhằm làm cho
sản xuất của tổ chức có hiệu quả và hiệu suất cao nhất.
246
8.3.5. Quản trị hệ thống thông tin
Ngày nay, thông tin môi trường có giá trị được xem là một trong những nguồn lực rất
quan trọng giúp các nhà quản trị ra quyết định hữu hiệu, giúp đơn vị kinh doanh phát
triển lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để thu thập được thông tin, các đơn vị kinh
doanh cần hình thành hệ thống thông tin; hệ thống này bao gồm một mạng lưới (con
người và phương tiện) ở bên trong và bên ngoài tổ chức, có nhiệm vụ nhận diện nhu
cầu về các loại thông tin cần thiết, tiến hành thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp kịp
thời cho các nhà quản trị thuộc bộ phận chức năng.
Một hệ thống thông tin được thiết kế rõ ràng sẽ mang lại cho tất cả các bộ phận chức
năng của đơn vị kinh doanh những lợi ích cụ thể. Chẳng hạn, hệ thống thông tin hỗ trợ
việc ra quyết định trên máy vi tính có thể giúp các bộ phận chức năng đánh giá tác động
của các yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến các khâu công việc, tăng cường khả năng
hợp tác trong nội bộ tổ chức thông qua việc liên lạc bằng phương tiện điện tử giữa các
bộ phận chức năng với nhau một cách nhanh chóng. Ngoài ra, hệ thống thông tin hữu
hiệu có thể giúp đơn vị kinh doanh cắt giảm chi phí trong nội bộ (cần thiết cho các đơn
vị theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay tập trung chi phí thấp cá các chiến lược
kết hợp), đồng thời thúc đẩy việc tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra, nâng cao chất lượng
nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường nhanh hơn (quyết định sự
thành công của các đơn vị kinh doanh theo đuổi chính lược tạo sự khác biệt hay tập
trung tạo sự khác biệt và các chiến lược kết hợp). Nhiều nah2 quản trị có kinh nghiệm
cho rằng “Dẫn đầu trong quản lý thông tin sẽ tạo lợi thế dẫn đầu thị trường ngành hàng”.
Trong bối cảnh môi trường thay đổi liên tục, công nghệ mới ra đời nhanh chóng, cạnh
tranh ngày càng phức tập, v.v... quản lý hệ thống thông tin là nhu cầu bức thiết đối với
tất cả các đơn vị kinh doanh thuộc các ngành hàng trong nền kinh tế của các quốc gia
trên thế giới. Ở Việt Nam, trong một thời gian dài, phần lớn các đơn vị kinh doanh chưa
có hệ thống thông tin, chưa quản lý được thông tin môi trường đầy đủ, vì vậy, khả năng
cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước của nhiều doanh nghiệp nước ta còn hạn
chế. Lợi dụng việc thiếu thông tin môi trường của nhiều doanh nghiệp Việt Nam, một
số đối thủ cạnh tranh hoặc các cá nhân đã chiếm đoạt những quyền lợi trong kinh doanh
như: bản quyền, nhãn quyền, v.v... ở thị trường nước ngoài. Quản lý hệ thống thông tin
247
cần thiết đối với môi tổ chức kinh doanh; ở nước ta, vấn đề này càng trở nên bức thiết
hơn, đây là nền tảng quan trọng của mọi quyết định quản trị, tác động đến khả năng
thành công hay thất bại trên thị trường.
Để có thể quản lý hệ thống thông tin có hiệu quả, các nhà quản trị có thể sử dụng các
chiến lược cơ bản sau đây (phù hợp với tất cả các đơn vị kinh doanh theo đuổi các loại
chiến lược cạnh tranh).
(1) Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo khu vực địa lý.
Mỗi khu vực địa lý, mỗi quốc gia có môi trường kinh doanh khác nhau; vì vập,
để có thông tin đầy đủ và kịp thời, mạng lưới thông tin cần được phát triển ở tất
cả các khu vự thị trường - nơ mà các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp có
quan hệ mua và bán. Mạng lưới này bao gồm các thành viên trong nội bộ và bên
ngoài doanh nghiệp, được chuyên môn hóa theo quốc gia hoặc khu vực thị
trường, v.v… để có khả năng hiểu biết rõ các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến
hoạt động của từng đơn vị kinh doanh một cách cụ thể.
(2) Đa dạng hóa hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường. Theo chiến lược
này, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều phương tiện để phân tích các thông
tin thu thập nhằm đánh giá chính xác các diễn biến của môi trường bên trong và
bên ngoài ở tất cả các khu vực thị trường. Tùy theo loại thông tin, hệ thống phân
tích bao gồm: máy vi tính, các nhà chuyên môn trong nội bộ tổ chức, các nhà tư
vấn bên ngoài, v.v… Trong quá trình phân tích thông tin, cắn cứ vào tính phức
tạp và quy mô dữ liệu thu thập về từng yếu tố của môi trường, hệ thống phân tích
có thể được phân công công chuyên môn hóa trong phân tích như: Chuyên môn
hóa phân tích các đối tượng khách hàng, chuyên môn hóa phân tích các văn bản
pháp lý và các chính sách của chính phủ, v.v… Do tầm quan trọng của việc
chuyên môn hóa trong phân tích các yếu tố môi trường, nhiều công ty của các
nước phát triển còn hình thành các chức danh như: Giám đốc phân tích cạnh
tranh, Giám đốc phân tích khách hàng, v.v… nhằm quản lý hữu hiệu hệ thống
thông tin môi trường kinh doanh trong và ngoài nước.
(3) Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thụ thập được trong từng kỳ. Khi hình
thành hệ thống thông tin, các đơn vị kinh doanh tiêu tốn nhiều chi phí và thời
248
gian để thực hiện từng khâu công việc. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải khai
thác tối đa những thông tin có giá trị đã thu thập bằng cách ra các quyết định
phản ứng có hiệu quả đối với những diễn biến của môi trường. Có như vậy. từng
đơn vị kinh doanh sẽ tranh thủ được các cơ hội hấp dẫn, tận dụng được các điểm
mạnh, trong nội bộ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, đồng thời, tránh được các nguy
cơ hay giảm điểm yếu kịp thời để giảm thiệt hại cho tổ chức. Chẳng hạn, quyết
định ứng dụng công nghệ mới kịp thời để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ, tái thiết kế cơ cấu tổ chức để nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm
chi phí, có biện pháp tận dụng các nguồn vốn hiện tại để giảm chi phí trả lãi tiền
vay và tăng khả năng hoàn vốn đầu tư hay tăng nhanh vòng quay
8.3. SỰ PHỐI HỢP CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
Dựa vào việc phát triển thích hợp các chiến lược chức năng, doanh nghiệp có thể giành
lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cũng có thể tăng chất lượng sản
phẩm nhờ phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp để đảm bảo chất lượng nguyên vật
liệu đầu vào. Doanh nghiệp còn dựa vào chiến lược của bộ phận nhân sự nhằm mục
đích sử dụng đúng khả năng của nhân viên trong công ty. Thay cho việc cố gắng thu
hút khách hàng bằng một loại sản phẩm đã có chu kỳ sống dài trên thị trường, doanh
nghiệp có thể thiết kế sản phẩm mới nhằm thoả mãn nhu cầu ngày cảng cao của khách
hàng (Thanh, 2013).
Để khai thác tốt hơn các chiến lược chức năng chúng ta bắt đầu chương này theo quan
điểm "chuỗi giá trị" đã dược giới thiệu ở chương 5. Cách tiếp cận theo chuỗi giá trị giúp
chúng ta hiểu vai trò từng bộ phận chức năng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm,
hiệu quả sản xuất, cải tiến sản phẩm và thoả mãn khách hàng. Giá trị mà doanh nghiệp
tạo ra được đo bằng khối lượng giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp đó. Công ty có thể có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí
để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các
bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với các
đối thủ cạnh tranh. Cách thứ hai là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của
mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn
249
trên thị trường. Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Một điểm quan trọng cần chú ý là để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất
lượng, đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hàng, thì công ty phải có những chiến lược
bao gồm một số hoạt động tạo giá trị khác biệt. Thực tế những mục tiêu này có thể được
xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một công ty.
Để đạt được những mục tiêu này dòi hỏi sự phù hợp của các chức năng chéo (Hình 8.4)
Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng
Cơ sở hạ tầng
Thỏa mãn khách hàng

Nhân lực
R&D
Chất lượng
Hiệu quả
Đổi mới
Quản lý vật tư
Chế tạo Marketing
Hình 8.4 Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị
8.3.1. Đảm bảo đạt hiệu quả cao nhất
Công ty có thể được xem như là một phương tiện nhằm chuyển đồi đầu vào thành đầu
ra. Đầu vào là những yếu tố sản xuất cơ bản như lao động, đất đai, vốn, quàn lý, bí quyết
công nghệ và máy móc, v,v... Đầu ra là những hàng hóa và dịch vụ công ty sản xuất ra.
Hiệu quả được do bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất một đầu ra càng thấp. Nói
cách khác, một công ty làm ăn hiệu quả có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh của
nỗ và do đó chi phỉ thấp hơn.
Chiến lược sản xuất tác nghiệp bao gồm quyết định về các vấn đề như sản phẩm mới
được phát triển là những sản phẩm nào và khi nào thi chúng được đưa vào sản xuất, các
công cụ phụ trợ cho sản xuất mới cần thiết là gi và khi nào thì cần, quy trình và công
250
nghệ sản xuất mới phải được sử dụng là gi và khi nào thì chủng cần thiết, sách lược mà
công ty sẽ theo đuổi để sản xuất sản phẩm và dịch vụ là gì? Tiết kiệm nhờ quy mô, ảnh
hưởng của học tập và đường cong kinh nghiệm. Hiệu quả cao đạt được khi chúng ta
khai thác hai yếu tố: "tiết kiệm nhờ quy mô" và "ảnh hưởng của học tập". Cả hai khái
niệm này làm cơ sở cho việc hình thành "đường cong kinh nghiệm".
Bảng 8.3 Thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh

Thứ tự ưu tiên Một số phương pháp giảm chi phí sản
Khái niệm
cho cạnh tranh xuất
Thiết kế lại sản phẩm
Chi phí đơn vị của mỗi sản
Chi phí sản xuất phẩm/dịch vụ bao gồm chi Công nghệ sản xuất mới
thấp phí lao động, nguyên vật Tăng tỷ lệ sản xuất
liệu và tổng chi phí
Giảm phế liệu Giảm tồn kho
Lượng sân phẩm đã hoàn thành dành cho
dự trữ lớn
Phân phối Phân phối nhanh
Tỷ lệ sản xuất nhanh hơn
Các phương pháp vận chuyển nhanh hon
Những hứa hẹn mang tính thực tế hơn
Phân phối đúng hạn Kiểm soát việc sản xuất tốt
Hệ thống thông tin tốt hơn
Cải tiến sản phẩm/dịch vụ thông qua:
Những nhận thức của Hình thức
Sản phẩm /dịch khách hàng về mức độ
Ty lệ lỗi
vụ chất lượng cao tuyệt hảo của sản phẩm và
dịch vụ Thực hiện Độ bền
Dịch vụ sau bán hàng
Thay đổi loại hình sản xuất đã sử dụng
Khả năng thay đổi sản
xuất mộtcách nhanh chóng Sử dụng việc thiết kế và sản xuất có sự trợ
Tính linh hoạt và giúp của máy tính trợ giúp của máy tính
đáp ứng các sản phẩm và
dịch vụ khách
dịch vụ trong đơn đặt hàng Giảm khối lượng công việc trong quy
hầng
nhằm đáp ứng yêu cầu của trinh thông qua JIT
khách hàng
Tăng khả năng sản xuất
251
Tiết kiệm nhờ quy mô là chi phí của một đơn vị sản phẩm hay dịch vu sản xuất giảm đi
khi quy mo sản lượng tăng lên. Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn
vị sản phẩm có tính hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời của một sản phẩm. Tiết kiệm
nhờ quy mô và những ảnh hưởng của kinh nghiệm học hỏi là cơ sở của hiện tượng
đường cong kinh nghiệm. Để đơn giản khi một công ty tăng khối lượng sản phẩm được
tích luỹ lại trong suốt chu kỳ sản xuất, nó có thể khai thác "tiết kiệm quy mô và những
ảnh hưởng của học tập. Kết quả, chi phí đơn vi giảm với việc tăng sản lượng tích luỹ.
Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan trọng trong việc
thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Thực hiện một
cách thích hợp chiến lược marketing bao gồm chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng,
quảng cáo và phân phối sẽ giúp cho công ty chiếm giữ được vị trí trên thị trường so với
các đối thủ cạnh tranh. Tính hiệu quả của chiến lược marketing được đánh giá qua mối
quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) trong việc giúp công ty đạt được hiệu quả
cao hơn là rất lớn. Thứ nhất, nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông
qua thiết kế những sản phẩm dễ chế tạo. Bằng cách cắt giảm số bộ phận tạo nên một
sản phẩm, nghiên cứu và phát triển có thể giúp giảm mạnh thời gian lắp ráp, từ đó nâng
cao năng suất lao động và hạ thấp chi phí đơn vị sản phẩm. Thứ hai, nghiên cứu và phát
triển có thể giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới
quy trình chế tạo. Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua
đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất là nguồn
chính của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp chế tạo ô tô, lợi thế cạnh
tranh của công ty Toyota , dựa một phần vào phát minh về trình chế tạo linh hoạt , qua
đó rút ngắn được thời gian chuẩn bị sản xuất . Điều này giúp cho công ty Toyota đạt
được hiệu quả gắn liền với hệ thống sản xuất linh hoạt và vượt lên trước các đối thủ
cạnh tranh .
Chiến lược tài chính của công ty có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu. Thực vậy, khả
năng tài chính có thể ảnh hưởng đến khả năng của công ty đối với việc xây dựng khả
năng cạnh tranh ở các lĩnh vực khác mà những lĩnh vực này yêu cầu những khoản đầu
tư lớn. Những vấn đề cần quan tâm nhất ở đây là đồng tiền, vị thế tín dụng và khả năng
252
linh hoạt. Dòng tiền đề cập đến thặng dư ngân quỹ của công ty. Thặng dư ngân quỹ cho
phép công ty cung cấp tài chính cho các khoản đầu tư mới mà không cần phải huy động
nguồn vốn từ bên ngoài. Rõ ràng đây là một điểm mạnh, vì công ty tránh được việc chi
trả lãi tiền vay cũng như cổ tức. Nếu những hoạt động hiện tại không thể sinh ra dòng
tiền dương, công ty được xem là có vị trí tài chính yếu. Tình hình về dòng tiền của công
ty thường phụ thuộc vào chu kỳ sống của ngành (sản phẩm). Trong những giai đoạn đầu
của ngành, hầu hết các công ty tái đầu tư các khoản tiền thu được. Các công ty ở những
ngành này nằm trong tình trạng đói tiền. Họ phải xây dựng khả năng chế tạo để đáp ứng
nhu cầu, thực hiện nghiên cứu để hoàn thiện thiết kế sản phẩm và đẩy mạnh tiếp thị để
mở rộng nhu cầu về sản phẩm. Trong những giai đoạn sau, năng lực sản xuất cần thiết
đã được tạo lập và thiết kế sản phẩm đã được hoàn chỉnh. Sau đấy nhu cầu tiền mặt
giảm mạnh khi ngành ở giai đoạn tưởng thành và cho phép công ty sinh ra các khoản
thặng dư tiền mặt. Do đó, dòng tiền chuyển từ vị thế yếu sang vị thế mạnh khi ngành
kinh doanh của công ty ở giai đoạn trưởng thành.
Mặc dầu dòng tiền yếu, công ty vẫn có thể tạo lập một vị thế tài chính an toàn nếu có vị
thế tín dụng tốt. Vị thế tín dụng tốt cho phép công ty mở rộng việc sử dụng tiền vay. Để
tạo lập vị thế tín dụng tốt, công ty phải (a) có mức nợ hiện tại thấp và/hoặc (b) được
ngân hàng và các nhà đầu tư xem là có triển vọng kinh doanh tốt. Khả năng tạo lập vị
thế tài chính của một công ty phụ thuộc vào việc công ty lập kế hoạch cho sự phát triển
của nó như thế nào theo cách nhìn của ngân hàng và các nhà đầu tư. Một công ty được
xem là linh hoạt khi tài sản lưu động vượt nợ ngắn hạn. Sự linh hoạt thể hiện dưới dạng
vốn lưu động dư thừa như chứng khoán dễ bán, hạn mức chưa vay, vv. Sự linh hoạt của
công ty đo lường khả năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không mong đợi, ví dụ nhu
cầu giảm đột ngột hay chiến tranh về giá. Các công ty thiếu sự linh hoạt được coi là có
vị trí tài chính yếu vì những công ty này có thể không có khả năng đáp ứng những nhu
cầu tài chính không dự báo trước. Các công ty đầu tự chủ yếu vào các tài sản cố định
có khuynh hướng ít linh hoạt hơn các công ty đầu tư vào tài sản cố định ở mức thấp
hơn. Lý do là tài sản cố định không dễ dàng chuyển đổi nhanh chóng thành tiền và
thường công ty phải chịu một khoản chi phí cố định lớn, công ty thường phải dự trữ một
khối lượng tiền lớn để phòng những lúc gặp khó khăn .
253
Chiến lược nguồn nhân lực. Chiến lược công ty không được xây dựng bởi những chuyên
gia về nhân sự, nhưng họ là những người ảnh hưởng đến sự thành, bại của công ty. Do
vậy, việc xây dựng một chiến lược về nhân sự thích hợp với điều kiện kinh doanh của
công ty sẽ giúp cho chiến lược kinh doanh của công ty dễ đạt được hiệu quả cao. Năng
suất lao động là một trong những nhân tố quyết định tính hiệu quả và cơ cấu chi phí của
doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao thì chi phí của một đơn vị sản phẩm càng
thấp. Thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực là đưa ra phương thức nhằm nâng cao
năng suất lao động. Để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, mỗi công ty có thể dựa
trên ba lựa chọn chính: đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên thành các
nhóm tự quản, và hình thức trả lương cho nhân viên. Mỗi sự lựa chọn đều thể hiện một
động lực khích lệ nhân viên đóng góp khả năng của mình để đưa công ty đến sự thành
công.
Ngoài ra các công ty còn áp dụng các chính sách khác nhằm nâng cao năng suất lao
động của nhân viên như : khuyến khích nhân viên, trao quyền và đồng thời trao trách
nhiệm cho nhân viên, khích lệ nhân viên sáng tạo, đóng góp ý tưởng, tự do phát biểu ý
kiến để xây dựng, tập thể, tạo ra không khí và nơi làm việc thoải mái hào hứng để gây
cho nhân viên một cảm tình cũng như sự gắn bó nơi làm việc.
8.3.2 . Đảm bảo đạt chất lượng cao
Đạt chất lượng tốt hơn mang lại cho công ty hai lợi thế. Danh tiếng về chất lượng sản
phẩm giúp cho công ty tính giá cao bao gồm cả lợi nhuận siêu ngạch và loại trừ được
các lỗi trong quá trình chế tạo làm tăng hiệu quả và giảm chi phí. Các công cụ mà công
ty có thể sử dụng để đạt chất lượng tốt hơ . Một công cụ cơ bản được sử dụng để nâng
cao chất lượng quản lý là quản lý chất lượng đồng bộ (TQM). Quản lý chất lượng đồng
bộ là một triết lý về quản lý, nó tập trung vào cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ
của công ty và nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động của công ty cần phải hướng tới thực
hiện mục tiêu chất lượng. Để thành công, nó đòi hỏi sự phối hợp giữa tất cả các bộ phận
chức năng.
Thực hiện TQM . Trong số các công ty đã áp dụng thành công TQM, có một số điểm
nổi bật. Chúng ta cũng sẽ nhấn mạnh vai trò của các chức năng trong từng phần. Không
thể nói hết được những đòi hỏi về sự hợp tác chặt chẽ giữa các chức năng nhằm theo
254
đuổi mục tiêu nâng cao chất lượng trong quá trình thực hiện TQM. Một điều chắc chắn
là triển khai TQM sẽ giúp khai thác được những lợi ích của nó.
Xây dựng cam kết của tổ chức về chất lượng. Thực tế cho thấy TQM sẽ không phát huy
tác dụng nếu nó không đạt được sự thống nhất chung giữa mọi người trong công ty. Tập
trung vào khách hàng, những người thực hiện TQM coi việc tập trung vào khách hàng
như là xuất phát điểm của toàn bộ triết lý về chất lượng. Tìm kiếm phương tiện đo lường
chất lượng. Một nhiệm vụ khác của chương trình TQM là tạo ra những thước đo dùng
để đo lường chất lượng, Điều này khá dễ dàng đối với các doanh nghiệp sản xuất bởi vì
chất lượng có thể được đo bằng những chỉ tiêu như : tỷ lệ sai sót trên sản phẩm. Thiết
lập các mục tiêu và tạo ra động viên khích lệ. Ngay khi thước đo đã được đặt ra, bước
tiếp theo là thiết lập mục tiêu chất lượng có tình thách thức và tạo ra những khích lệ để
đạt mục tiêu đó. Một cách thức tạo ra sự khích lệ để đạt mục tiêu đề ra là kết hợp với
khen thưởng. Thu hút đóng góp của các nhân viên . Các nhân viên có thể cung cấp các
thông tin liên quan về nguyên nhân chất lượng thấp kém. Phát hiện các sai sót và lần
tìm căn nguyên. Các sai sót của sản phẩm phần lớn xảy ra trong quá trình sản xuất.
TQM làm tăng sự cần thiết phải phát hiện các sai sót ngay trong quá trình chế tạo , tìm
ra căn nguyên và hiệu chỉnh sao cho chúng không tiếp tục xảy ra . Quản lý vật tư và
quản lý sản xuất có trách nhiệm chính trong việc này. Hệ thống cung ứng tức thời ( JIT
) cũng rất cần thiết . Trong hệ thống JIT, các bộ phận sai sót sẽ tham gia vào quá trình
sản xuất ngay lập tức. Chúng không bị lưu kho trong vài tháng trước khi sử dụng. Kết
quả là những vật tư chất lượng kém sẽ được tìm ra nhanh chóng. Mối quan hệ với nhà
cung cấp . Nguồn gốc chủ yếu của thành phẩm kém chất lượng là do các bộ phận có
chất lượng kém . Để giảm lỗi của sản phẩm , công ty phải làm việc với các nhà cung
cấp cho công ty . Bộ phận quản lý vật tự chịu trách nhiệm chính bởi nó có chức năng
trực tiếp giao dịch với nhà cung cấp . Tổ chức sản xuất tinh gọn . Quá trình sản xuất
càng qua nhiều công đoạn thì khả năng sai sót càng cao . Thiết kế sản phẩm với số lượng
các bộ phận ít hơn sẽ làm cho công ty lắp ráp dễ dàng hơn và gây ra ít sai sót hơn .
Nghiên cứu phát triển và tổ chức sản xuất cần liên quan đến thiết kế sản phẩm nhằm
làm cho quá trình sản xuất trở nên dễ dàng hơn . Phá vỡ hàng rào ngăn cách giữa các
bộ phận chức năng . Thực hiện TQM đòi hỏi sự cam kết của toàn công ty và sự hợp tác
chặt chẽ của các bộ phận chức năng . Nghiên cứu và phát triển phối hợp với chế tạo để
255
thiết kế sản phẩm nhằm làm cho quá trình sản xuất được dễ dàng . Bộ phận marketing
phải phối hợp với bộ phận sản xuất và bộ phận nghiên cứu - phát triển để giúp giải quyết
các vấn đề liên quan đến khách hàng . Bộ phận quản lý nhân lực phải phối hợp với các
bộ phận khác để xây dựng chương trình đào tạo chất lượng hợp lý vv ... Vấn đề ở đây
là trách nhiệm của ban giám đốc trong việc bảo đảm sự phối hợp giữa các bộ phận chức
năng .
8.3.3. Tạo sự đổi mới
Trong nhiều trường hợp, đổi mới là yếu tố quan trọng bậc nhất giúp tạo lập lợi thế cạnh
tranh. Đổi mới về sản phẩm hay quy trình chế tạo thành công mang lại cho công ty một
thứ duy nhất mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Thứ độc nhất này có thể cho phép
công ty tính giá cao hoặc giảm chi phí dưới mức của các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ
cạnh tranh sẽ cố gắng bắt chước những đổi mới thành công đó. Thông thường, cuối
cùng các đối thủ cạnh tranh rồi cũng thành công mặc dầu những rào cản sẽ làm chậm
việc bắt chước đó. Vì vậy, duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải thực hiện đổi mới liên
tục.
Có bốn lý do chính được đưa ra nhằm lý giải nguyên nhân thất bại cao của các sản phẩm
mới trong việc mang lại lợi nhuận.
(1) Lý do thứ nhất là tính không chắc chắn. Phát triển sản phẩm mới có rất nhiều rủi
ro bởi vì không ai có thể dự đoán được nhu cầu. Mặc dù nghiên cứu thị trường
cẩn thận có thể giảm rủi ro nhưng nó không thể loại trừ hoàn toàn được các thất
bại.
(2) Lý do thứ hai thường do thương mại hóa thấp . Điều này xảy ra khi có một nhu
cầu thực sự về công nghệ mới , nhưng công nghệ này lại không được chấp nhận
một cách đầy đủ của khách hàng . Ví dụ , rất nhiều máy tính cá nhân trước đây
không bán được bởi vì các nhà lập trình mới sử dụng được nó . Steven Jobs của
Apple Computer đã nhận ra rằng nếu một công nghệ có thể trở nên gần gũi với
người sử dụng hơn , thì nó sẽ có thị trường rộng lớn . Do đó , hãng Apple đã đưa
ra các loại máy tính cá nhân trong đó ít tính tới công nghệ mới nhất , mà chỉ quan
tâm tới việc làm cho các công nghệ hiện tại trở nên hữu dụng đối với những
người ở trình độ trung bình .
256
(3) Lý do thứ ba của thất bại là do công ty thường mắc phải sai lầm khi nghiên cứu
thị trường cho một công nghệ mới mà nó không có đủ nhu cầu . Máy bay siêu
âm Concorde là một ví dụ điển hình . Như một phép màu của công nghệ cao ,
Concorde có thể chở 140 hành khách và bay với vận tốc gấp đôi tốc độ âm thanh
và giảm thời gian bay qua Đại tây dương tới 60 - 70 % . Tuy nhiên chỉ bán được
có 8 máy bay Concorde . Cầu nhỏ là do giá thành sản xuất quá cao . Vì vậy ,
thương vụ này trở thành một sai lầm tốn kém .
(4) Lý do cuối cùng, công ty thất bại là do chậm đưa sản phẩm ra thị trường . Thời
gian giữa lúc bắt đầu phát triển và đưa ra thị trường càng dài - tức là làm chậm
chu kỳ sản phẩm - thì người khác càng có khả năng đánh bại công ty trên thị
trường và chiếm lợi thế của người đi trước . Thông thường , những người tiến
hành đổi mới chậm chạp ít thường xuyên nâng cấp sản phẩm của mình hơn những
người tiến hành đổi mới nhanh . Trong ngành sản xuất ô tô , hãng General Motors
đã gánh chịu hậu quả của người đổi mới. Chu kỳ phát triển sản phẩm của nó là
5 năm, trong khi Honda, Toyota và Mazda là 3 năm, còn của Ford là 4 năm. Lý
do là sự phát triển sản phẩm của hàng này được dựa trên cơ sở các quan niệm về
thiết kế và công nghệ có từ 5 năm trước, nên khi ô tô GM được đưa ra thị trường
thì chúng đã trở nên lạc hậu so với xe của các nhà sản xuất chịu đổi mới nhanh
hơn
Xây dựng năng lực đổi mới. Các công ty có thể tiến hành 5 bước chính để xây dựng
năng lực đổi mới và tránh thất bại: (1) xây dựng các kỹ năng nghiên cứu khoa học cơ
bản và ứng dụng; (2) kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động nghiên cứu và phát triển với
marketing; (3) Kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động nghiên cứu và phát triển với sản xuất;
(4) khả năng giảm thiểu thời gian đưa sản phẩm ra thị trường; và (5) Quản trị dự án tốt.
Xây dựng kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng đòi hỏi phải tập hợp đội ngũ các nhà
khoa học, các kỹ sư và xây dựng một môi trường làm việc sáng tạo. Những ý tưởng mới
về sản phẩm có thể bắt nguồn từ khách hàng, chính vì vậy việc nhận biết các nhu cầu
của khách hàng đặc biệt là những nhu cầu chưa được đáp ứng rất có thể sẽ là khởi điểm
cho sự thành công của đổi mới sản phẩm. Khi tiếp xúc với khách hàng, bộ phận
marketing có thể thu được nhiều thông tin quý báu. Hơn nữa, nếu một sản phẩm đã
257
được thương mại hóa thực sự thì việc kết hợp hai chức năng trên là rất cần thiết. Nếu
không công ty sẽ đối mặt với rủi ro là phát triển một sản phẩm mà không có hay có rất
ít cầu. Để thành công trong đổi mới sản phẩm đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa
sản xuất và nghiên cứu phát triển. Mục tiêu của kết hợp là thiết kế ra các sản phẩm thuận
lợi cho sản xuất, giảm chi phí và tránh lỗi cho sản phẩm. Nhờ vậy, thiết kế cho sản xuất
có thể giúp giảm chi phí và tăng chất lượng sản phẩm. Kết hợp giữa nghiên cứu và phát
triển với sản xuất có thể giúp giảm chi phí phát triển sản phẩm và tăng tốc độ đưa sản
phẩm ra thị trường. Sẽ rất khó khăn khi phát triển một sản phẩm nếu như nó được thiết
kế mà không tính đến khả năng sản xuất và trình độ công nghệ thực tế. Trong trường
hợp này sản phẩm sẽ phải được thiết kế lại và chi phí phát triển cũng như thời gian để
đưa sản phẩm ra thị trường sẽ tăng lên đáng kể. Đây là một hướng cạnh tranh quan
trọng. Nếu chậm, công ty sẽ mất lợi thế dẫn đầu về công nghệ cho các đối thủ cạnh
tranh nhanh chân hơn. Các đối thủ có tốc độ đổi mới nhanh sẽ chiếm được lợi thế của
người đi trước và đảm bảo vị trí dẫn đầu cho sản phẩm của họ về mặt công nghệ.
8.3.4 . Đáp ứng khách hàng kịp thời
Công ty phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách đầy đủ và kịp thời trên cơ sở
không ảnh hưởng lợi nhuận dài hạn. Càng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì
nhãn hiệu sản phẩm của công ty càng có uy tín cao. Chính uy tín này cho phép công ty
có thể bán sản phẩm ở mức giá cao hơn hoặc bán nhiều sản phẩm hơn. Qua hai cách
trên có thể thấy rằng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng chính là một lợi thế cạnh tranh
của công ty.
Đáp lại khách hàng, người sản xuất phải cung cấp các sản phẩm xứng đáng với đồng
tiền mà khách hàng bỏ ra, và việc cải tạo quá trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản
phẩm phải phù hợp với mục tiêu nêu trên. Hơn nữa, do đáp ứng các đòi hỏi của khách
hàng, công ty phải phát triển những sản phẩm có tính năng đặc điểm hoàn toàn mới.
Nói cách khác, công ty phải đạt được các mục tiêu này. Thứ nhất, công ty phải tập trung
vào khách hàng và nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, tìm cách để thoả mãn ngày càng
tốt hơn những nhu cầu đó. Tập trung vào khách hàng, công ty không thể đáp lại nhu cầu
cầu của khách hàng nếu như nó không biết nhu cầu của khách hàng là gì. Do đó, bước
đầu tiên để phát triển việc đáp lại nhu cầu của khách hàng là khuyến khích toàn công ty
258
tập trung vào khách hàng. Các phương tiện để đạt đặc điểm mục tiêu này là sự lãnh đạo,
hình thành thái độ tích cực của nhân viên và cơ chế để thu hút khách hàng đến với công
ty.

1. Để có thể tạo ra những sản phẩm/dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng các
doanh nghiệp phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức năng. Các chiến
lược cấp chức năng là những kế hoạch hành động được sử dụng bởi các bộ phận
chức năng để hỗ trợ việc triển khai chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
2. Mỗi tổ chức sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào để cung ứng đầu ra là sản phẩm
hoặc dịch vụ. Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát
huy năng lực, phối hợp hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa
hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ
phận chức năng. Đó là tính kinh tế nhờ quy mô, hiệu ứng học tập, đường cong
kinh nghiệm.
3. Các tổ chức lớn hay nhỏ, tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi
nhuận đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo ra sản phẩm/dịch vụ là: (1)
tiếp thị; (2) sản xuất/vận hành; và (3) tài chính/kế toán.
4. Dựa vào việc phát triển thích hợp các chiến lược chức năng, doanh nghiệp có
thể giành lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Để khai thác tốt hơn các chiến
lược chức năng, cách tiếp cận chuỗi giá trị giúp chúng ta hiểu rõ vai trò từng
bộ phận chức năng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất,
cải tiến sản phẩm và thỏa mãn khách hàng.

Chiến lược chức năng Đạt được sự vượt trội về hiệu quả
Chiến lược marketing Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược sản xuất/vận hành
Chiến lược hệ thống thông tin Chiến lược tài chính/kế toán
Tạo sự đổi mơi Phối hợp các chức năng
259
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Chiến lược chức năng là gì? Trong trường hợp nào chúng ta có thể áp dụng
chúng? Những chiến lược chức năng có thực sự quan trọng cho kinh doanh
không?
2. Quản trị chuỗi cung ứng là gì? Khái niệm này có giống với quản trị hậu cần
hay không? Giải thích.
3. Hãy chỉ ra những bước chính để thực hiện xây dựng hệ thống quản trị chuỗi
cung ứng trong doanh nghiệp.
4. Chiến lược cậu cần là gì? Để phát triển chiến lược hậu cần cần quan tâm đến
những vấn đề gì?
5. Phân tích sự phối hợp và tác động của các chiến lược chức năng trong việc tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tình huống
260
PHẦN III. THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 9. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Chiến lược của một doanh nghiệp được thực hiện thông qua tổ chức của họ. Tổ chức
thực hiện chiến lược (triển khai chiến lược) là bước cuối cùng trong quy trình quản trị
chiến lược, nó thể hiện cách thức chiến lược được thực hiện hay là giai đoạn biến các ý
đồ chiến lược trở thành hiện thực. Rất nhiều công ty đã phác thảo những chiến lược
đem lại sự thành công rất tuyệt vời, nhưng những công ty này đang chật vật trong con
đường đi đến thành công. Xây dựng chiến lược là một điều không dễ dàng nhưng thực
hiện nó thì còn khó khăn hơn rất nhiều (Getz, Jones, & Loewe, 2009). Trong chương
này sẽ tập trung vào nội dung và các bước cần triển khai để thực hiện một chiến lược
của doanh nghiệp và những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện chiến lược.
A. MỤC TIÊU
(1) Mô tả khái niệm, bản chất và yêu cầu thực hiện chiến lược.
(2) Phân biệt xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược.
(3) Mô tả các công cụ thực hiện chiến lược.
(4) Phân tích các nội dung trong thực hiện chiến lược
B. NỘI DUNG
9.1. Khái niệm, bản chất và yêu cầu của thực hiện chiến lược
9.2. Công cụ thực hiện chiến lược
9.3. Nội dung thực hiện chiến lược
9.1. KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ YÊU CẦU CỦA THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Cho đến khi công ty quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình quản
trị chiến lược vẫn chưa phải đã kết thúc. Quá trình chỉ kết thúc khi có sự chuyển đổi ý
tưởng chiến lược sang hành động chiến lược (Fred R. David, 2015).
261
9.1.1. Khái niệm
Thực hiện chiến lược chính là quá trình biến những ý tưởng thành hành động, quá trình
chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các quản trị viên ở cấp
chức năng và bộ phận, rồi xuống đến các nhân viên, nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Thực hiện chiến lược đòi hỏi tiến hành những hoạt động cụ thể như: thay đổi khu vực
bán hàng; thành lập thêm các phòng ban, bộ phận mới; xây dựng cơ sở sản xuất mới;
đóng cửa một số cơ sở làm ăn không hiệu quả; tuyển dụng thêm nhân viên mới; tổ chức
huấn luyện đào tạo và tái đào tạo cho các nhân viên; thay đổi chiến lược đánh giá của
công ty; phát triển các quỹ; tăng thêm phúc lợi cho các nhân viên mới; thay đổi chiến
lược quảng cáo; thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí; chuyển đổi quản trị viên giữa
các bộ phận; hoàn thiện hệ thống thông tin…
Thực hiện chiến lược sẽ có sự khác biệt rất lớn khi được tiến hành ở những doanh nghiệp
khác nhau (về quy mô, loại hình hoạt động,…)
9.1.2. Bản chất của thực hiện chiến lược
Việc xây dựng chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược sẽ
thành công. Mặc dù có mối liên hệ chặt chẽ nhưng thực hiện chiến lược cơ bản khác
với xây dựng chiến lược. Xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược có những điểm
khác nhau như sau (Fred R. David, 2015).
Bảng 9.1 Phân biệt giữa xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược
Xây dựng chiến lược Thực hiện chiến lược
Xác định các nguồn lực trước khi hành Quản lý các nguồn lực trong hành động
động
Tập trung vào hiệu quả Tập trung vào hiệu năng
Chủ yếu là một quá trình suy nghĩ trí tuệ Chủ yếu là một quá trình hoạt động
Cần các kỹ năng trực quan và phân tích Yêu cầu các kỹ năng động viên và lãnh
tốt đạo đặc biệt
Yêu cầu sự phối hợp giữa vài cá nhân Cần sự hợp tác của nhiều cá nhân trong tổ
chức
262
Các khái niệm và công cụ xây dựng chiến lược không có sự khác biệt giữa các tổ chức
dù lớn hay nhỏ, vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Tuy nhiên, giai đoạn thực hiện chiến
lược lai thay đổi đáng kể giữa các tổ chức có tính chất và quy mô khác nhau. Thực hiện
chiến lược bao gồm các hoạt động như thay đổi địa bàn bán hàng, thêm các bộ phận
phòng/ban chức năng, đóng cửa các cơ sở/nhà máy, thuê thêm nhân viên, thay đổi chiến
lược định giá của một tổ chức, xây dựng ngân sách tài chính, phát triển các phúc lợi
mới cho nhân viên, xây dựng tiến trình kiểm soát chi phí, thay đổi chiến lược quảng
cáo, xây dựng cơ sở mới, huấn luyện nhân viên mới, luân chuyển các nhà quản trị giữa
các chi nhánh, và xây dựng hệ thống thông tin quản lý tốt hơn. Các hoạt động này rõ
ràng có sự khác biệt rất lớn giữa các tổ chức sản xuất, dịch vụ và chính phủ (Fred R.
David, 2015).
9.1.3. Yêu cầu của thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược thành công thì doanh nghiệp phải đạt những yêu cầu sau:
- Mục tiêu chiến lược và các kế hoạch triển khai thực hiện phải được phổ biến và quán
triệt đến tất cả những nhân viên tham gia.
- Kế hoạch triển khai thực hiện phải được xác định rõ ràng.
- Phải thu hút được sự tham gia đầy đủ nhiệt tình của đông đảo đội ngũ cán bộ, nhân
viên trong toàn doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược.
- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống kiểm
soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược.
9.2. CÔNG CỤ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Nhiều chuyên gia về chiến lược đồng ý rằng triển khai chiến lược là một việc rất quan
trọng. Tuy nhiên, nó là một việc khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược
(Hrebiniak, 2006). Bất kể chiến lược được phác thảo có triển vọng tươi sáng như thế
nào, các tổ chức sẽ không có được lợi ích nếu nó không có được kỹ năng triển khai
chiến lược thành thạo. Một yếu tố then chốt cho việc triển khai chiến lược có hiệu quả
đó là việc liên kết, đó là việc làm sao cho tất cả các khía cạnh của tổ chức phải tương
đồng với chiến lược và nỗ lực của mỗi bộ phận hay cá nhân phải được phối hợp để
263
hướng về việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Liên kết về cơ bản thể hiện việc mọi
người cần phải cùng dịch chuyển theo cùng một hướng. Các mục tiêu lớn cần được
chuyển đổi thành một bản sơ đồ cấu trúc chi tiết và rõ ràng để triển khai cho hành động
của mỗi người đi đúng hướng với ý định chiến lược của nhà quản trị (Khadem, 2008).
Chúng ta cần lưu ý đến sơ đồ chiến lược đã được thảo luận trong hoạch định chiến lược.
Chỉ khi nào các nhà quản trị chắc chắn rằng các mục tiêu đã được liên kết, họ sẽ tiến
kiểm tra xem các khía cạnh của tổ chức được phối hợp với nhau để hỗ trợ cho những
chiến lược đã được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu này hay không. Hình 9.1 thể
hiện những công cụ cơ bản mà các nhà quản trị sử dụng để thực hiện chiến lược có hiệu
quả: (1) lãnh đạo có tầm nhìn; (2) vai trò và trách nhiệm báo cáo rõ ràng; (3) truyền
thông trung thực; và (4) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thích hợp (Beaudan, 2012).
Lãnh đạo có tầm nhìn

- Động viên con người.
- Định hình văn hóa và giá trị.
- Các hành vi mong đợi theo
mô hình.
Chiến lược
Truyền thông trung thực Vai trò & trách nhiệm rõ ràng
- Các tuyến truyền thông mở. - Ủy quyền trách nhiệm và quyền hạn. Thực hiện
- Khuyến khích tranh luận. - Xác định vai trò.
- Trung thực. - Xác định cách đo lường và thang đo.
Nguồn nhân lực

- Tuyển mộ lao động.
- Quản trị việc đề bạt và
thuyên chuyển.
- Cung cấp hoạt động đào tạo.
Hình 9.1 Các công cụ để đưa chiến lược trở thành hành động
Nguồn: (Galbraith, 1986)
9.2.1. Lãnh đạo có tầm nhìn
264
Yếu tố then chốt cho việc triển khai chiến lược thành công chính là một sự lãnh đạo tốt.
Lãnh đạo thể hiện năng lực gây ảnh hưởng đến người khác để họ thực hiện hành vi mới
cần thiết cho việc đưa chiến lược trở thành hành động. Các nhà lãnh đạo có hiệu quả
thường sử dụng năng lực thuyết phục, kỹ năng động viên, và hình thành các giá trị văn
hóa để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược. họ có thể phát biểu trước mọi người, xây
dựng liên minh những con người cùng ủng hộ đường lối chiến lược mới, và thuyết phục
những nhà quản trị cấp trung đồng thuận với tầm nhìn đặt ra cho công ty. Và điều quan
trọng nhất là họ phải lãnh đạo thông qua hình mẫu của bản thân mình (Crittenden &
Crittenden, 2008).
9.2.2. Vai trò và trách nhiệm báo cáo rõ ràng
Con người cần thông hiểu làm thế nào để những hành động của họ có đóng góp cho
việc hoàn thành được chiến lược. Việc cố gắng triển khai một chiến lược có sự mâu
thuẫn với cấu trúc tổ chức được thiết kế, đặc biệt trong mối quan hệ với vai trò, quyền
lực và trách nhiệm báo cáo, chính là trở ngại đầu tiên trong việc biến chiến lược trở
thành hành động (Hrebiniak, 2006). Để triển khai chiến lược có hiệu quả, các nhà quản
trị cấp cao cần xác định trách nhiệm rõ ràng và ủy quyền có quyền hạn cho các cá nhân
và nhóm chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện.
9.2.3. Truyền thông trung thực
Các nhà quản trị thường xúc tiến các ý tưởng chiến lược của họ một cách công khai và
say sưa, tuy nhiên họ cũng thường nghe những người khác và khuyến khích các sự
không đồng thuận và tranh luận. Họ tạo ra văn hóa hướng về sự cởi mở và trung thực,
theo đó khuyến khích làm theo nhóm và sự cộng tác vượt ra khỏi ranh giới giữa các cấp
và các bộ phận. Triển khai chiến lược có hiệu quả cũng đòi hỏi truyền thông trung thực
với các cổ đông, khách hàng, và những đối tác hữu quan.
9.2.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực con người của tổ chức chính là người lao động. Các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển, đề bạt, thù lao, và sa thải người lao
động được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu chiến lược. Các nhà quản trị cần đảm bảo
rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cần được gắn kết với chiến lược.
265
9.3. NỘI DUNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Một chiến lược chỉ được coi là hoạch định thành công, một khi nó có tính khả thi và
được thực hiện thành công. Chính vì vậy, ngay từ giai đoạn hoạch định chiến lược đã
phải quan tâm nghiên cứu, xem xét những yếu tố và điều kiện để đảm bảo cho chiến
lược đó được thực hiện tốt. Trong thực tế, có không ít tổ chức đã phải tốn nhiều thời
gian, công sức, tiền bạc để hoạch định những chiến lược rất công phu, bài bản, nhưng
lại bị thất bại, do không nghiên cứu và chuẩn bị kỹ những yếu tố, điều kiện đảm bảo
cho chiến lược đó được thực hiện thành công. Một chiến lược được thực hiện thành
công phải được: phổ biến rộng rãi đến tất cả các thành viên trong tổ chức; phải được
hoạch định rõ ràng và những mục tiêu cơ bản dài hạn được xác định phải đúng đắn,
khoa học; phải được sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của các thành viên trong tổ chức.
Ban lãnh đạo phải đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết để triển khai chiến lược, bao gồm
nhân lực, vật lực, tài lực, kỹ thuật – công nghệ và thời gian.
Nội dung cơ bản của công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm: (1)
thiết lập mục tiêu hàng năm; (2) đưa các chính sách vào thực hiện chiến lược; (3) phân
bổ các nguồn lực; (4) gắn với cơ cấu tổ chức với việc thực hiện chiến lược; (5) quản trị
các xung đột; và (6) phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho yêu cầu thực hiện chiến
lược đã định.
9.3.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm
Thiết lập các mục tiêu hàng năm (ngắn hạn) là hoạt động phân cấp có liên quan trực
tiếp đến các nhà quản lý trong tổ chức. Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho thực hiện
chiến lược bởi vì chúng (1) là cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực; (2) là thước đo
chính để đánh giá các nhà quản lý; (3) là công cụ chính để giám sát quá trình hướng tới
mục tiêu dài hạn; và (4) thiết lập các ưu tiên cho các tổ chức, phòng ban (Fred R. David,
2015). Việc phát triển các mục tiêu hàng năm đúng đắn là điểm cốt lõi xác định thành
công hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu hàng năm có thể được xem như nền
tảng, hay những viên gạch để từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện (Nguyễn
Hữu Lam, 2007). Các mục tiêu hàng năm như kim chỉ nam cho hành động, chúng chỉ
đạo, hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong tổ chức. Chúng
cung cấp những lý do chính đáng giúp tổ chức chứng minh cho các cổ đông hoạt động
266
của mình là đúng đắn. Chúng là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức,
là nguồn lực để thúc đẩy và liên kết các quản trị viên. Các mục tiêu hàng năm cũng
chính là động cơ giúp các quản trị viên và toàn thể nhân viên phấn đấu, là cơ sở để hoàn
thiện bộ máy tổ chức và văn hóa tổ chức của công ty, doanh nghiệp.
Các mục tiêu hàng năm phải: Cụ thể, đo lường được; Hợp lý (có cơ sở); Phù hợp; Có
tính thách thức; Rõ ràng (số tuyệt đối, chỉ số tăng trưởng); Xác định khoảng thời gian
cụ thể (lộ trình); Nhất quán và phù hợp với định hướng phát triển chung; và phổ biến rõ
ràng trong tổ chức.
Các mục tiêu hàng năm phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, song nó phải tạo điều kiện cho
công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
Những thay đổi này có thể bao gồm: đối thủ cạnh tranh giới thiệu những sản phẩm mới,
những quy định mới của chính phủ được ban hành, hoặc sự thay đổi trong nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng,vv. Những thay đổi của môi trường bên trong cũng là những yếu
tố cần được chú ý và giải quyết một cách kịp thời, những thay đổi có thể là: sự thuyên
chuyển, đình công của công nhân, sự hỏng hóc của máy móc thiết bị,vvv. Mỗi một thay
đổi xảy ra từ môi trường bên trong hay môi trường bên ngoài đều có nghĩa là công ty
phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của mình (Nguyễn Hữu Lam,
2007).
Các mục tiêu hàng năm phải đảm bảo nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược
tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung. Các nhà quản trị luôn phải bảo
đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phải được đặt trong bối
cảnh của chiến lược và mục tiêu chung và nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn. Thiết lập
các mục tiêu hàng năm ở tầm công ty (doanh số, lợi nhuận, thị phần) và ở tầm bộ phận
chức năng (thị phần, tỷ lệ bao trùm, phân phối, chi phí sản xuất/ đơn vị, % tiết kiệm…)
9.3.2. Vai trò của các chính sách chính sách trong thực hiện chiến lược
Theo Alfred Chardler, chính sách kinh doanh là phương cách, đường lối hoặc phương
hướng dẫn dắt hành động trong phân bổ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp (C.
W. Hill, Jones, & Schilling, 2014). Chính sách là những hướng dẫn, phương pháp, thủ
tục, quy tắc, thủ tục, luật lệ, biểu mẫu cụ thể, và những công việc hành chính được thiết
lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Chính sách là công
267
cụ để thực hiện chiến lược (Fred R. David, 2015). Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng
cho việc hướng dẫn việc thực hiện chiến lược. Các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ
chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể được thực hiện để
thưởng và phạt cho hành vi cư xử. Các chính sách quy định rõ những gì được làm và
những gì không được làm trong quá trình thực hiện những mục tiêu của công ty. Sự
khác nhau giữa chiến lược và chính sách kinh doanh được mô trả qua Bảng 9.2.
Bảng 9.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách kinh doanh
Chiến lược Chính sách
Chương trình hành động tổng quát hướng Phương thức, đường lối hướng dẫn quá
tới việc đạt được những mục tiêu xác định trình ra quyết định thực hiện chương trình
hành động đó
Đề ra phương hướng hành động dài hạn Quan tâm tới hành động trong ngắn hạn
Có trước và là cơ sở cho chính sách Là phương tiện để thực hiện các mục tiêu
chiến lược
Định hướng chung Xác định hành động và phương hướng cụ

thể cho các hoạt động cụ thể
Nguồn: (N. N. Huyền, 2009)
Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất cho các nhà quản trị trong việc giải quyết các
công việc thường ngày, lặp đi lặp lại là thiết lập các chính sách mà các chính sách này
có thể được áp dụng cho mỗi trường hợp xảy ra. Các chính sách, các luật lệ, hoặc các
thủ tục là những thuật ngữ được sử dụng thay thế cho nhau và khó có thể phân biệt một
cách rạch ròi thể hiện những điều mà tổ chức thích ứng và giải quyết với những vấn đề
hàng ngày (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Tuy nhiên, ta có thể có một sự phân biệt như sau:
- Luật lệ được xem như những văn bản cụ thể về những điều phải làm hoặc không
được làm trong những tình huống cụ thể.
- Thủ tục là một loạt những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ được thiết kế để
đạt tới mục tiêu.
268
- Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn hoặc ràng
buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu.
Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc đóng góp vào những mục
tiêu chung của tổ chức, các chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục
tiêu dài hạn đã được hình thành. Các chính sách phải cụ thể và có tính ổn định bởi vì nó
được hình thành nhằm làm giảm sự bất trắc trong hoạt động chung và nhằm tạo ra sự
thống nhất nhịp nhàng trong hoạt động của các bộ phận và cá nhân. Các chính sách sẽ
tạo ra một sự kiểm soát gián tiếp đối với các hoạt động quản trị.
9.3.3. Phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược, thì phân phối các nguồn lực là một hoạt động quản trị trọng
yếu, được đặc biệt quan tâm, chú ý. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được
thực hiện theo các ưu tiên được xác lập bởi những mục tiêu hàng năm.
Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực hiện chiến lược.
Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết
lập bởi những mục tiêu hàng năm. Nguồn lực ở đây được hiểu theo nghĩa rộng, bao
gồm: tài lực, vật lực, trí lực…
(1) Đánh giá nguồn lực
Việc đánh giá tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phân tích nội
bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quá trình thực hiện chiến
lược. Đánh giá nguồn lực là đánh giá về mặt số lượng và chất lượng cần thiết cho việc
thực hiện mỗi chiến lược đã lựa chọn từ đó có thể dự tính được những điều chỉnh trong
quá trình thực hiện chiến lược.
Vấn đề quan trọng cần đặt ra là xác định xem “chúng ta có đủ nguồn lực để thực hiện
các chiến lược đề ra một cách hiệu quả hay không? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn
lực nào đó cho việc thực hiện chiến lược thì phải có những hoạt động điều chỉnh kịp
thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực.
(2) Điều chỉnh nguồn lực
Điều chỉnh nguồn lực là cần thiết, công việc này do quản trị viên các cấp tiến hành.
Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng các nguồn lực, có thể
269
phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến
lược kinh doanh một cách hiệu quả. Thậm chí cũng cần có những điều chỉnh cần thiết
trong các lĩnh vực chức năng. Nhiều khi phòng ban chức năng cũng phải có sự thay đổi
nhằm đảm bảo có đủ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
(3) Đảm bảo nguồn lực
Vấn đề quan trọng ở đây là đảm bảo sao cho có đủ các nguồn lực để phục vụ cho việc
thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong
việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từng chiến lược cụ thể. Phân bổ nguồn
lực là một hoạt động trung tâm trong thực hiện chiến lược. Thông thường các doanh
nghiệp phân bổ nguồn lực theo ý chủ quan của các nhà quản lý mang nặng yếu tố chính
trị, nhưng trong quản trị chiến lược đòi hỏi các nguồn lực phải được phân bổ theo mức
độ ưu tiên tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm đã thông qua. Nội
dung chủ yếu trong đảm bảo các nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và đảm bảo ngân
sách. Phân bổ nguồn vốn được trình bày theo các bước:
- Cần rà soát lại hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các khoản
chi hợp lý chưa có thể giúp hoàn thành được công việc mà chiến lược kinh doanh
đặt ra chưa, ấn định các lĩnh vực chung cần hoặc không cân đầu tư vào.
- Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét
phân phối thu nhập, đồng thời lập ngân sách về vốn.
- Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp.
- Đánh giá các nguồn vốn khác nhau.
- Chọn một hay nhiều nguồn vốn nói trên để thực hiện chiến lược.
Ngân sách là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý. Về
một ý nghĩa nào đó, ngân sách là kế hoạch tác nghiệp triển vọng của doanh nghiệp.
Khác với các báo cáo tài chính là văn bản phản ánh các số liệu đã qua, ngân sách được
lập cho tương lai. Các loại ngân sách chủ yếu là: ngân quỹ tiền mặt, ngân quỹ về vốn,
ngân quỹ từ doanh số bán ra, ngân quỹ hàng hóa tồn kho và dự toán về các loại chi phí
khác.
270
9.3.4. Quản trị các xung đột
Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực bị hạn chế
thường dẫn đến xung đột. Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm trong tổ
chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ. Sự bất đồng giữa các cá nhân, nhóm
có thể bắt nguồn từ công việc cũng như từ sự khác biệt cá nhân, có thể liên quan đến
mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân (Phạm Thúy Hương, 2019). Thiết
lập mục tiêu hàng năm có thể dẫn đến xung đột bởi vì các cá nhân có những mong đợi
và sự nhận thức khác nhau, lịch trình tạo ra áp lực, tính cách không phù hợp, và sự hiểu
lầm giữa các nhà quản lý cấp trên và cấp chức năng, sự hiểu lầm giữa người quản lý
toàn bộ dây chuyền sản xuất (người giám sát sản xuất) và nhà quản trị nhân sự (chuyên
gia nguồn nhân lực) (Fred R. David, 2015).
Thiết lập các mục tiêu có thể dẫn đến xung đột bởi vì các nhà quản lý và các chiến lược
gia phải chấp nhận sự đánh đổi, như là chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng
dài hạn, tỷ suất lợi nhuận hay là thị phần, thâm nhập hay phát triển thị trường, tăng
trưởng hay ổn định, rủi ro cao hay thấp, và trách nhiệm xã hội với tối đa hóa lợi nhuận.
Đánh đổi là cần thiết bởi vì không có công ty nào có đủ nguồn lực để theo đuổi tất cả
các chiến lược mang lại lợi ích cho công ty. Bảng 9.2 thể hiện một số quyết định đánh
đổi cần thiết về quản lý trong thực hiện chiến lược.
Bảng 9.2 Một số quyết định đánh đổi cần thiết về quản trị trong thực hiện chiến
lược
Nhấn mạnh lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn
Nhấn mạnh tỷ suất lợi nhuận hay thị phần
Nhấn mạnh phát triển thị trường hay thâm nhập thị trường
Sa thải hay cho nghỉ phép
Tìm kiếm tăng trưởng hay ổn định
Chấp nhận rủi ro cao hay thấp
Trách nhiệm xã hội cao hơn hay khả năng sinh lợi cao hơn
Thuê ngoài hay trả lương thêm để giữ công việc tại công ty
Mua lại bên ngoài hay xây dựng bên trong
Tái cấu trúc hay thiết kế lại
271
Sử dụng đòn bẩy hay vốn chủ sở hữu để làm tăng vốn
Sử dụng nhân viên bán thời gian hay toàn thời gian
Xung đột là không thể tránh khỏi trong mọi tổ chức, vì vậy điều quan trọng là xung đột
cần được quản lý và giải quyết trước khi các hậu quả của chúng có thể tác động đến
thành tích của tổ chức. Xung đột không phải lúc nào cũng xấu. Không có xung đột đôi
khi lại là dấu hiệu của sự thờ ơ, lãnh đạm. Xung đột có thể thúc đẩy nhóm đối lập hành
động và có thể giúp cho các nhà quản lý xác định được những vấn đề cần giải quyết.
Các cách tiếp cận khác nhau trong quản lý và giải quyết xung đột có thể chia làm 3
nhóm: né tránh, xoa dịu và đương đầu.
(1) Né tránh bao gồm các hành động như bỏ qua vấn đề với hi vọng rằng xung đột
sẽ tự giải quyết hay ngăn cách các cá nhân hay nhóm đang xung đột.
(2) Xoa dịu có thể bao gồm các hành động làm giảm nhẹ những khác biệt giữa các
bên xung đột, đồng thời làm nổi bật những điểm tương đồng và lợi ích chung,
dàn xếp để không có kẻ thắng người thua, viện dẫn nguyên tắc đa số, đưa lên cấp
có thẩm quyền cao hơn, hay thiết kế lại tình trạng hiện tại.
(3) Đương đầu được thể hiện bằng cách trao đổi thành viên của các bên trong xung
đột để cho mỗi bên có thể hiểu được quan điểm của bên kia hay tổ chức một cuộc
gặp mặt để các bên xung đột trình bày quan điểm của họ, qua đó làm giảm nhẹ
sự khác biệt giữa các bên.
9.3.5. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược
Chiến lược của một doanh nghiệp được thực hiện thông qua tổ chức của họ. Thuật ngữ
kiến trúc tổ chức có thể được sử dụng để nói về toàn bộ tổ chức của một doanh nghiệp
bao gồm: cơ cấu tổ chức chính thức; hệ thống kiểm soát và thúc đẩy; văn hóa tổ chức;
quy trình; và con người (Nadler, Gerstein, Gerstein, & Shaw, 1992). Thông qua cơ cấu
tổ chức, có hàm ý ba điều: (1) sự phân chia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con
chẳng hạn như theo từng bộ phận sản phẩm và các hoạt động theo chức năng; (2) vị trí
trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu đó; và (3) thành lập cơ chế tích hợp để phối hợp
các hoạt động của các đơn vị con. Cơ cấu tổ chức là cách tổ chức các quá trình và các
272
chức năng trong tổ chức, cũng như các quan hệ của chúng với nhau (P. F. Drucker,
1986). Hay tổ chức là một hệ thống chính thức của các mối quan hệ công việc, nó vừa
phân chia, vừa phối hợp các công việc với nhau (Hesselbein & Goldsmith, 2013). Các
nhà lý thuyết và thực tiễn đều cho rằng cơ cấu tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến chiến
lược. Cơ cấu tổ chức góp phần xác định chiến lược thông qua cơ chế ra quyết định từ
lãnh đạo cấp cao (Miner, 2015). Cơ cấu tổ chức quyết định việc thực hiện mục tiêu và
chiến lược của tổ chức. Khi sự phức tạp của tổ chức gia tăng, có thể xảy ra trường hợp
những nhà quản lý các bộ phận mắc phải tính cục bộ, thiếu tầm nhìn tổng quát; các
chiến lược phải trải qua nhiều trở ngại làm cho chúng kém hiệu năng; những hành động
chiến lược thường là kết quả của một quá trình thương lượng giữa các thế lực chính trị
bên trong; các nhận thức về chiến lược ở các tầng nấc của hệ thống quyền hành rất khác
nhau và hậu quả là sự suy yếu trong hợp lực (Diệp, Phong, Huân, & Minh, 2017). Ngoài
ra, khi mức độ nghi thức hóa của tổ chức càng gia tăng thì các quá trình hình thành các
chiến lược sẽ là kết quả của các hành động đã được tiêu chuẩn hóa, thiếu sự nhạy bén
trong tư duy và các chiến lược sẽ thiếu sự sáng tạo. Mặt khác, khi mức độ tập trung hóa
của cơ cấu tổ chức gia tăng thì quá trình ra quyết định chiến lược chỉ được thực hiện
bởi một số ít người chuyên quyền, thiếu sự hợp lực về trí tuệ, ít sáng tạo. Những hành
động chiến lược là kết quả của những lựa chọn hợp lý có chủ định nên có thể chệch
hướng so với chiến lược đã hoạch định. Đôi khi những hạn chế trong nhận thức của các
nhà quản trị cấp cao sẽ làm cản trở sự hiểu biết về quá trình chiến lược.
Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp
nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các
chiến lược của mình có hiệu quả nhất. Dưới đây giới thiệu một số cấu trúc phổ biến.
(1) Cấu trúc chức năng

Cấu trúc chức năng nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo chức năng kinh doanh, như
là sản xuất/điều hành, marketing, tài chính/kế toán, nghiên cứu và phát triển, nhân sự,
và hệ thống thông tin quản lý. Cấu trúc chức năng đơn giản, ít tốn kém ; cấu trúc này
còn thúc đẩy chuyên môn hóa lao động, khuyến khích việc sử dụng hiệu quả các tài
năng quản lý và kỹ thuật, giảm thiểu sự cần thiết một hệ thống kiểm soát phức tạp, và
273
cho phép ra quyết định nhanh chóng. Tuy nhiên, cấu trúc chức năng thường dẫn đến
những suy nghĩ ngắn hạn và cục bộ, có thể gây hại cho toàn thể công ty.
Bảng 9.3 Ưu và nhược điểm của cấu trúc tổ chứ theo chức năng
Ưu điểm Nhược điểm
Đơn giản và ít tốn kém Trách nhiệm được dồn hết cho cấp cao nhất
Tận dụng sự chuyên môn hóa trong Phân quyền và trách nhiệm không được
các hoạt động kinh doanh như khuyến khích
marketing và tài chính
Giảm thiểu sự cần thiết của một hệ Giảm thiểu sự phát triển nghề nghiệp
thống kiểm soát phức tạp
Cho phép ra quyết định nhanh chóng Tinh thần của nhân viên/nhà quản lý thấp
Lập kế hoạch không đủ cho sản phẩm và thị

trường
Tồn tại suy nghĩ ngắn hạn và cục bộ
Có những vấn đề trong truyền thông
(2) Cấu trúc theo bộ phận
Cấu trúc theo bộ phận là cấu trúc được các doanh nghiệp Mỹ sử dụng phổ biến thứ
hai. Khi một tổ chức nhỏ lớn mạnh lên, sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc quản
lý các sản phẩm và dịch vụ khác nhau tại các thị trường khác nhau. Hình thức cấu
trúc theo bộ phận trở nên cần thiết để động viên nhân viên, kiểm soát các hoạt động,
và cạnh tranh thành công tại những địa phương khác nhau. Cấu trúc bộ phận có thể
được tổ chức dưới bốn dạng: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm/dịch vụ, theo khách
hàng, và theo quá trình:
- Cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý thích hợp cho các tổ chức mà chiến lược
cần phải được thay đổi để phù hợp những nhu cầu và đặc điểm cụ thể của khách
hàng ở các khu vực địa lý khác nhau. Loại cấu trúc này thích hợp nhất với các tổ
chức có các chi nhánh đặt tại các khu vực phân tán rộng rãi. Cấu trúc bộ phận
274
theo khu vực địa lý cho phép sự tham gia của tổ chức cơ sở vào quá trình ra quyết
định và thúc đẩy sự hợp tác trong từng khu vực.
- Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm (hay dịch vụ) hiệu quả nhất trong thực hiện
chiến lược khi sản phẩm hay dịch vụ nhất định cần được chú ý đặc biệt. Cấu trúc
này cũng được sử dụng rộng rãi khi một tổ chức cung cấp chỉ một số ít sản phẩm
hay dịch vụ hay khi các sản phẩm và dịch vụ của một tổ chức khác biệt đáng kể.
Cấu trúc bộ phận cho phép kiểm soát chặt chẽ và chú ý đến các dòng sản phẩm,
nhưng nó cũng đòi hỏi đội ngũ các nhà quản lý có trình độ cao hơn và làm giảm
sự kiểm soát của các nhà quản lý cấp cao.
- Khi có một vài khách hàng vô cùng quan trọng và nhiều dịch vụ được cung cấp
cho khác hàng này thì cấu trúc theo bộ phận khách hàng có thể là hữu hiệu nhất
để thực hiện chiến lược. Cấu trúc này cho phép tổ chức phục vụ một cách hiệu
quả các yêu cầu của các nhóm khách hàng đã được xác định rõ.
- Cấu trúc theo quá trình tương tự như cấu trúc theo chức năng, vì các hoạt động
được tổ chức theo cách công việc được thực hiện. Tuy nhiên, điểm khác biệt cơ
bản giữa hai cấu trúc này là các phòng ban chức năng không chịu trách nhiệm về
doanh thu và lợi nhuận, trong khi các bộ phận phân chia theo quá trình được
đánh giá dựa trên các chỉ tiêu này.
Cấu trúc bộ phận có một số ưu điểm như trách nhiệm rõ ràng, tạo cơ hội phát triển
nghề nghiệp cho các nhà quản lý. Tuy nhiên, cấu trúc bộ phận cũng có những hạn
chế như tốn kém, có sự trùng lặp về dịch vụ nhân viên, cơ sở và nhân sự. Bảng 9.4
mô tả rõ những ưu và nhược điểm của mô hình cấu trúc này.
Bảng 9.4 Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc tổ chức theo bộ phận
Trách nhiệm rõ ràng Có thể tốn kém
Cho phép kiểm soát tại chỗ đối với các Các hoạt động chức năng bị trùng lặp
tình huống phát sinh
Tạo ra các cơ hội phát triển nghề nghiệp Đòi hỏi lực lượng quản lý có kỹ năng
Thúc đẩy phân quyền Đòi hỏi một hệ thống kiểm soát phức tạp
275
Dẫn đến không khí cạnh tranh nội bộ Cạnh tranh giữa các bộ phận có thể mạnh
đến nỗi gây ra rối loạn chức năng
Thêm các sản phẩm hay lĩnh vực mới dễ Có thể dẫn đến việc chia sẻ các ý tưởng
dàng và nguồn lực bị hạn chế
Cho phép sự kiểm soát chặt chẽ đối với Một số lĩnh vực/sản phẩm/khách hàng có
sản phẩm, khách hàng và/hay lĩnh vực thể được đối đãi đặc biệt
(3) Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Khi số lượng, quy mô và sự khác biệt của các bộ phận trong một tổ chức tăng lên, thì
việc kiểm soát, đánh giá hoạt động của các bộ phận trở nên khó khăn hơn đối với các
chiến lược gia. Tăng doanh thu thường không đi kèm với sự tăng lên tương ứng của lợi
nhuận. Phạm vi kiểm soát của cấp cao nhất trở nên quá rộng. Cấu trúc SBU nhóm các
bộ phận tương tự vào trong các đơn vị kinh doanh chiến lược và giao quyền, trách nhiệm
của mỗi đơn vị cho một nhà điều hành, người sẽ báo cáo trực tiếp cho giám đốc điều
hành cấp cao. Thay đổi này trong cấu trúc có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện chiến lược bằng cách thúc đẩy sự phối hợp giữa bộ phận có tính chất giống nhau
và hướng trách nhiệm đến các đơn vị kinh doanh riêng biệt. Ưu điểm của cấu trúc SBU
là nó làm cho nhiệm vụ lập kế hoạch và kiểm soát của cấp công ty trở nên dễ dàng hơn.
Tuy nhiên, cấu trúc SBU cũng có nhược điểm là nó đòi hỏi có thêm một tầng quản trị,
do đó, làm tăng chi phí tiền lương. Vài trò của các phó chủ tịch cũng thường mơ hồ.
(4) Cấu trúc theo ma trận
Cấu trúc theo ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc, vì nó phụ
thuộc vào các dòng quyền lực và thông tin theo cả chiều dọc và chiều ngang (do đó có
tên gọi là ma trận). Ngược lại với cấu trúc chức năng và bộ phận lại phụ thuộc chủ yếu
vào dòng quyền lực và thông tin theo chiều dọc. Cấu trúc ma trận có thể tạo ra chi phí
quản trị cao hơn vì nó tạo ra nhiều vị trí quản lý hơn. Các nhược điểm khác của cấu trúc
ma trận như: góp phần làm tăng tính phức tạp như có hai dòng quản lý ngân sách (vi
phạm nguyên tắc lãnh đạo tập trung), hai nguồn thưởng và phạt, quyền lực bị chia sẻ,
hai kênh báo cáo song song, đòi hỏi một hệ thống truyền thông mở rộng và hiệu quả.
276
Mặc dù phức tạp nhưng cấu trúc ma trận được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành bao
gồm sản xuất, chăm sóc sức khỏe, nghiên cứu, và quốc phòng. Bảng 9.5 chỉ ra một số
ưu điểm của cấu trúc ma trận gồm các dự án rõ ràng, có nhiều kênh truyền thông, nhân
viên có thể thấy được kết quả công việc của họ, và việc đóng cửa một dự án có thể được
thực hiện tương đối dễ dàng. Một ưu điểm khác của cấu trúc ma trận là nó tạo điều kiện
thuận lợi cho việc sử dụng nhân sự, thiết bị, và cơ sở được chuyên môn hóa. Các nguồn
lực chức năng được chia sẻ trong cấu trúc ma trận, chứ không phải là lặp lại như trong
cấu trúc bộ phận. Các cá nhân có chuyên môn cao có thể chia sẻ thời gian của họ ở các
dự án cần thiết, và ngược lại họ phát triển các khả năng và kỹ năng của riêng họ nhiều
hơn so với các cấu trúc khác.
Bảng 9.5 Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc ma trận
Mục tiêu dự án rõ ràng Đòi hỏi có hệ thống truyền thông mở rộng và
hiệu quả
Nhân viên có thể thấy rõ kết quả Tốn kém bởi vì tạo ra nhiều vị trí quản lý hơn
công việc của họ
Đóng cửa một dự án dễ dàng thực Vi phạm nguyên tắc lãnh đạo tập trung
hiện
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc sử Tạo ra hai dòng quản lý ngân sách song song
dụng các thiết bị, nhân sự, và cơ sở
đặc biệt
Các nguồn lực chức năng được chia Tạo ra hai nguồn thưởng/phạt kép
sẻ thay vì lặp lại như trong cấu trúc
bộ phận
Tạo ra quyền lực và báo cáo bị chia sẻ
Đòi hỏi sự hiểu và tin tưởng lẫn nhau
277
9.3.6. Những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực khi thực hiện chiến lược
Ngày càng có nhiều công ty thực hiện việc cho phép để giảm chi phí thay vì sa thải nhân
viên. Cho phép nghỉ (Furloughs) là việc sa thải tạp thời và ngay cả nhân viên quản lý
cũng được cho phép nghỉ, việc mà trước đây chỉ áp dụng cho nhân viên. Nghề giám đốc
nhân sự thay đổi nhanh chóng cùng với việc công ty tiếp tục giảm quy mô và tổ chức
lại. Trách nhiệm chiến lược của giám đốc nhân sự gồm đánh giá nhu cầu của nhân viên
và chi phí cho các chiến lược thay thế được đề nghị trong suốt quá trình xây dựng chiến
lược và phát triển một kế hoạch nhân sự nhằm thực hiện chiến lược một cách có hiệu
quả. Phòng nhân sự phải phát triển các khoản thưởng năng suất có sự liên hệ chặt chẽ
giữa kết quả thực hiện và tiền lương với các chiến lược. Quá trình trao quyền cho nhân
viên và các nhà quản lý thông qua sự tham gia của họ vào các hoạt động quản trị chiến
lược tạo ra lợi ích lớn nhất khi tất cả các thành viên của tổ chức hiểu rõ họ sẽ làm lợi
cho bản thân như thế nào khi công ty hoạt động tốt. Liên kết lợi ích của cá nhân và công
ty là trách nhiệm chiến lược mới của giám đốc nhân sự.
Một hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề quản trị
nguồn nhân lực không được quan tâm đầy đủ. Các vấn đề về nguồn nhân lực nổi lên khi
doanh nghiệp thực hiện chiến lược có thể xuất phát từ một trong ba nguyên nhân sau:
(1) sự phá vỡ các cấu trúc chính trị và xã hội; (2) không gắn kết thành công năng lực
của cá nhân với các nhiệm vụ thực hiện chiến lược; và (3) thiếu sự hỗ trợ của nhà quản
lý cấp cao nhất đối với các hoạt động thực hiện chiến lược (Lenz & Lyles, 1986).
Việc thực hiện chiến lược đặt ra thách thức do nhiều nhà quản lý và nhân viên trong tổ
chức. Mối quan hệ mới về quyền lực và địa vị được dự đoán và nhận biết. Các nhóm
lợi ích chính thức và không chính thức được hình thành, với những giá trị, niềm tin và
đặc quyền có thể không được phổ biến rõ ràng. Các nhà quản trị và nhân viên có thể có
hành vi chống đối khi vai trò, dặc quyền và quyền lực của họ trong công ty thay đổi. Sự
phá vỡ các cấu trúc chính trị và xã hội đi kèm với việc thực hiện chiến lược phải được
sự đoán trước và được xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược và được quản lý
trong suốt quá trình thực hiện chiến lược.
Một lưu ý khi gắn kết các nhà quản lý với chiến lược là các công việc có những trách
nhiệm cụ thể và tương đối tĩnh, trong khi con người luôn năng động trong sự phát triển
278
bản thân của họ. Phương pháp thường được sử dụng khi gắn kết các nhà quản lý với các
chiến lược thực hiện bao gồm luân chuyển các nhà quản lý, phát triển các hội thảo về
lãnh đạo, tổ chức các hoạt động phát triển nghề nghiệp, những cơ hội thăng tiến, mở
rộng và làm phong phú thêm công việc.
Một số các hướng dẫn khác có thể giúp đảm bảo rằng các mối quan hệ giữa người với
người sẽ tạo điều kiện thuận lợi thay vì ngăn cản các nỗ lực thực hiện chiến lược. Cụ
thể, các nhà quản lý nên trò chuyện và thăm hỏi thân mật để có thể nắm được mọi việc
đang tiến triển như thế nào và biết được khi nào cần can thiệp. Các nhà quản lý có thể
tạo sự hỗ trợ cho các nỗ lực thực hiện chiến lược bằng cách đưa ra một số mệnh lệnh,
công bố một vài quyết định, dựa nhiều hơn vào việc thăm hỏi thân mật, thăm dò và làm
rõ cho đến khi có được sự đồng thuận. Những nỗ lực chính đem lại thành công cần được
khen thưởng thích đáng và công khai.

1. Thực hiện chiến lược là quá trình biến ý tưởng thành hành động, quá trình
chuyển giao trách nhiệm từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các nhà quản
trị cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống các nhân viên, nhằm thực hiện mục
tiêu đã đề ra.
2. Những công cụ mà nhà quản trị sử dụng để thực hiện chiến lược có hiệu quả
gồm: (1) lãnh đạo có tầm nhìn; (2) vai trò và trách nhiệm báo cáo rõ ràng; (3)
truyền thông trung thực; và (4) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thích hợp.
3. Nội dung cơ bản của công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao
gồm: (1) thiết lập mục tiêu hàng năm; (2) đưa các chính sách vào thực hiện
chiến lược; (3) phân bổ các nguồn lực; (4) gắn với cơ cấu tổ chức với việc thực
hiện chiến lược; (5) quản trị các xung đột; và (6) phát triển nguồn nhân lực đáp
ứng cho yêu cầu thực hiện chiến lược đã định.

Thực hiện chiến lược Quản trị các xung đột
279
Cấu trúc chức năng Đánh giá các nguồn lực
Cấu trúc ma trận Truyền thông trung thực
Cấu trúc bộ phận Lãnh đạo có tầm nhìn
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Thực hiện chiến lược là gì? Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực
hiện chiến lược.
2. Trình bày nội dung và các bước tổ chức thực hiện chiến lược.
3. Tại sao khi xây dựng chiến lược rất hay nhưng khi tổ chức thực hiện thường
không thành công?
4. Nêu và phân tích những vấn đề thường phát sinh trong quá trình tổ chức thực
5. Phân tích các yếu tố quyết định đến sự thành công của một chiến lược.
6. Phân tích vai trò và tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện
chiến lược.
1. Thiết lập chính sách và mục tiêu hàng năm cùng với công việc phân bổ nguồn
lực là những hoạt động ….
a. Hoạch định ngắn hạn
b. Thực hiện chiến lược
c. Hình thành chiến lược
d. Hoạch định dài hạn
2. Cơ cấu theo khu vực (division) có một số ưu điểm sau đây, ngoại trừ…
a. It tốn kém
b. Sự phân quyền rộng rãi
c. Đạo đức nhân viên cao hơn
d. Trách nhiệm rõ ràng
Tình huống
280
CHƯƠNG 10. KIỂM SOÁT VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC
Khi chiến lược hoạch định và tổ chức thực hiện, môi trường kinh doanh và các yếu tố
nội bộ vẫn không ngừng biến đổi, chúng luôn vận động và tạo ra những cơ hội và thách
thức mới đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng đánh giá để có những điều chỉnh kịp thời.
Trong quá trình quản trị chiến lược, đánh giá chiến lược nằm trong mối quan hệ mật
thiết với điều chỉnh chiến lược. Chương này sẽ giới thiệu các nội dung căn bản của đánh
giá và điều chỉnh chiến lược.
A. MỤC TIÊU
(1) Mô tả kiểm soát chiến lược, bản chất kiểm soát chiến lược.
(2) Mô tả các bước thiết lập hệ thống kiểm soát.
(3) Phân loại các dạng kiểm soát chiến lược
(4) Mô tả thẻ điểm cân bằng trong kiểm soát chiến lược.
(5) Thực hiện điều chỉnh chiến lược.
B. NỘI DUNG
10.1. Kiểm soát và những vấn đề liên quan

10.2. Các bước thiết lập hệ thống kiểm soát
10.3. Các dạng kiểm soát chiến lược
10.4. Thẻ điểm cân bằng – công cụ kiểm soát chiến lược
10.5. Điều chỉnh chiến lược
10.1. KIỂM SOÁT VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN

Chiến lược định hướng về tương lai và được hoàn thành trong nhiều năm. Chúng hình
thành dựa trên các giả định của quản trị gia về các vấn đề chưa xảy ra. Vậy làm thế nào
để các nhà quản trị cấp cao có thể kiểm soát được chiến lược và quá trình thực hiện nó?
10.1.1. Khái niệm kiểm soát chiến lược

Kiểm soát là một trong những chức năng của quản trị nhằm mục đích kiểm tra và điều
chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo các hoạt động này hướng tới mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Kiểm soát là quá trình áp dụng các cơ chế và phương
281
pháp nhằm đảm bảo các hoạt động và các kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu chiến
lược và các chuẩn mực của doanh nghiệp (Sơn, 2010). Kiểm soát chiến lược là quá trình
trong đó những nhà quản trị giám sát việc thực hiện của một tổ chức cũng như các thành
viên của nó để đánh giá hoạt động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và
hiệu quả hay không, nhờ đó thực hiện hành động sửa sữa để cải thiện thực hiện nếu nó
không thực sự hiệu lực và hiệu quả (Lê Thế Giới, 2014). Kiểm soát chiến lược có chức
năng liên quan đến việc thiết kế và vận hành một hệ thống kiểm soát, hệ thống này cho
phép các nhà quản lý giám sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức
năng và cá nhân trong doanh nghiệp. Chức năng chủ yếu của hệ thống kiểm soát là cung
cấp cách quản lý với thông tin cần thiết để kiểm soát chiến lược và cơ cấu của nó. Ngoài
ra, hệ thống kiểm soát tổ chức mang tính chiến lược sẽ cung cấp thông tin về cơ cấu
hoạt động cho các nhà quản lý và nó sẽ giúp hệ thống tự điều chỉnh để hướng tới mục
tiêu.
10.1.2. Bản chất của kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược được hiểu là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt động của
doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu đã đề
ra và giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó vẫn đang được hoàn thành.
Trong các mô hình quản trị chiến lược, kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của
quá trình quản trị chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có thể dẫn đến kết quả,
những quyết định chiến lược đúng đắn sẽ mang lại những kết quả tốt đẹp có ý nghĩa lâu
dài. Ngược lại, những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những thiệt hại nghiêm
trọng, thậm chí có thể đẩy tổ chức vào tình thế vô cùng khó khăn. Kiểm soát chiến lược
không phải chỉ được tiến hành trong giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Chiến
lược được xác định trước cho một thời gian dài trong tương lai dựa trên những giả định
về các sự kiện, diễn biến chưa xảy ra. Môi trường kinh doanh ngày càng năng động,
thay đổi nhanh và khắc nghiệt nên ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của chiến lược.
Do vậy, kiểm soát chiến lược được thực hiện xuyên suốt trong mọi giai đoạn của quá
trình quản trị chiến lược. Kiểm soát chiến lược được chia thành nhiều loại kiểm soát
phải hoàn thành các nhiệm vụ sau: (1) kiểm soát giả thiết hay kiểm soát điều kiện tiền
đề, loại kiểm soát này kiểm tra một cách có hệ thống và liên tục các dự báo để làm cơ
282
sở cho xây dựng chiến lược còn đúng không? Thường liên quan tới điều kiện môi trường
kinh doanh; (2) kiểm tra tính phù hợp giữa các chiến lược và hệ thống mục tiêu cũng
như các giải pháp chiến lược, giữa chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn; (3) kiểm soát
quá trình thực hiện nhằm đánh giá, xem việc triển khai thực hiện có diễn ra đúng như
nó cần phải diễn ra không và các kết quả đạt được có dẫn tới cần một điều chỉnh chiến
lược không?; và (4) kiểm soát đặc biệt phải tiến hành soát xét điều chỉnh nhanh chóng
chiến lược khi có những sự kiện đột ngột không muốn xảy ra.
Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tục. Kiểm soát chiến lược là giai đoạn
cuối của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó đồng thời là giai đoạn đầu
- cung cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược cho thời kỳ tiếp theo. Kết quả
cụ thể của kiểm soát chiến lược làm cơ sở để quyết định vẫn tiếp tục duy trì chiến lược
hay phải điều chỉnh chiến lược.
10.1.3. Tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược
Để hiểu tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược, hãy xem xét cách thức mà giúp các
nhà quản trị đạt được sự vượt trội về chất lượng, cải tiến, hiệu quả và đáp ứng khách
hàng, bốn khối căn bản tạo dựng lợi thế cạnh tranh của công ty (Lê Thế Giới, 2014).
(1) Kiểm soát và hiệu quả
Để xác định cách thức tổ chức khai thác tài nguyên của mình hiệu quả đến mức nào,
các nhà quản trị có thể đo lường một cách chính xác bao nhiêu đơn vị đầu vào (nguyên
vật liệu, và các thứ khác…) cần thiết để tạo ra một đơn vị đầu ra. Họ cũng phải có thể
đo lường số lượng các đơn vị đầu ra (sản phẩm, dịch vụ) mà họ tạo ra. Một hệ thống
kiểm soát chứa đựng các thước đo cho phép các nhà quản trị đánh giá xem họ đã sản
xuất các hàng hóa và dịch vụ hiệu quả như thế nào nhờ đó tìm ra cách thức sản xuất
hiệu quả hơn. Các thước đo như vậy nói với các nhà quản trị là họ đã thành công như
thế nào.
(2) Kiểm soát và chất lượng
Ngày nay, cạnh tranh giữa các tổ chức về chất lượng hàng hóa và dịch vụ ngày càng
tăng. Kiểm soát tổ chức có vai trò quan trọng việc xác định chất lượng của các sản
phẩm, dịch vụ, bởi vì nó cho các nhà quản trị sự phản hồi về chất lượng sản phẩm. Các
283
nhà quản trị chiến lược tạo ra một hệ thống kiểm soát mà có hể kiểm soát chắc chắn
chất lượng của hàng hóa dịch vụ và do đó họ có thể liên tục cải thiện chất lượng theo
thời gian, điều đó cho họ một lợi thế cạnh tranh. Quản trị chất lượng toàn bộ, một hệ
thống kiểm soát trên toàn tổ chức có thể tập trung vào cải thiện chất lượng, giảm chi
phí.
(3) Kiểm soát và cải tiến
Kiểm soát chiến lược cũng có thể giúp tăng mức độ cải tiến trong tổ chức. Cải tiến thành
công khi các nhà quản trị tạo ra một thiết đặt mang tính tổ chức trong đó thúc đẩy sự
sáng tạo, và trong đó quyền hành được phi tập trung hóa do đó mọi người cảm thấy
được tự do thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Quyết định về một hệ thống kiểm soát thích
hợp để khuyến khích chấp nhận rủi ro là một thách thức quản trị lớn.
(4) Kiểm soát và đáp ứng khách hàng
Cuối cùng, các nhà quản trị chiến lược có thể giúp tổ chức của họ đáp ứng tốt hơn cho
khách hàng nếu họ phát triển một hệ thống kiểm soát ch phép sự tiếp xúc giữa các nhân
viên và khách hàng thực hiện tốt đến mức nào. Việc giám sát hành vi của các nhân viên
có thể giúp các nhà quản trị tìm cách tăng mức độ thực hiện của nhân viên, có lẽ bằng
việc khám phá các lĩnh vực để huấn luyện kỹ năng có thể giúp các nhân viên, hay bằng
việc tìm ra các thủ tục mới cho phép các nhân viên thực hiện công việc của họ tốt hơn.
Khi các nhân viên biết rằng các hành vi của họ bị giám sát, họ có thể tập trung hành
động hướng đến khách hàng.
10.1.4. Yêu cầu đối với kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược phải đảm bảo những yêu cầu sau: (1) Phải phù hợp với đối tượng
chịu kiểm soát; (2) Đảm bảo tính linh hoạt; (3) Đảm bảo tính lường trước; và (4) Tập
trung vào những điểm trọng yếu.
(1) Hoạt động kiểm soát đạt hiệu quả cao nếu sử dụng đúng công cụ, tiêu chuẩn và
phương pháp thích hợp với đối tượng kiểm soát. Mỗi doanh nghiệp có quy mô
hoạt động, đặc điểm và chiến lược khác nhau, chịu tác động bởi các nhân tố môi
trường khác nhau. Quy mô lớn, hoạt động phức tạp trên nhiều thị trường thì kiểm
soát cũng phức tạp hơn doanh nghiệp quy mô nhỏ. Doanh nghiệp theo đuổi chiến
284
lược chi phí thấp thì chú trọng tới kiểm soát các hoạt động giảm chi tiêu. Đối
tượng kiểm soát gắn với giai đoạn quản trị chiến lược cụ thể. Trong giai đoạn
hình thành chiến lược, kiểm soát chiến lược chủ yếu nhằm đánh giá các mục tiêu
và các giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn không để có những điều
chỉnh cần thiết, làm cho thích ứng với môi trường kinh doanh. Còn với giai đoạn
thực hiện chiến lược thì hoạt động kiểm soát đi liền với đo lường kết quả thực
hiện hướng tới đạt mục tiêu chiến lược đã xây dựng.
(2) Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính linh hoạt. Trong điều kiện môi trường
kinh doanh nhiều biến động, tính linh hoạt đảm bảo kết quả và hiệu quả công tác
kiểm soát chiến lược. Tính linh hoạt thể hiện ở chỗ môi trường thay đổi đòi hỏi
công cụ kiểm soát cũng phải thay đổi, khi đối tượng kiểm soát thay đổi thì công
cụ kiểm soát cũng phải thay đổi thích ứng. Trong hoạt động kiểm soát, phải kết
hợp giữa kiểm soát định kỳ và kiểm soát bất thường.
(3) Hướng hoạt động kiểm soát vào tương lai. Muốn vậy, kiểm soát tương lai phải
đặt trong bối cảnh các dự báo tương lai về môi trường bên ngoài cũng như bên
trong. Kiểm soát là căn cứ, cơ sở những điều chỉnh chiến lược phù hợp tương lai
đảm bảo sự cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.
(4) Cuối cùng, kiểm soát phải tập trung vào những điểm trọng yếu. Yêu cầu này vừa
đảm bảo sự tập trung vào kiểm soát những trọng điểm cần thiết, vừa làm giảm
nhẹ khối lượng công việc kiểm soát và tập trung nỗ lực vào những vấn đề cốt
yếu của chiến lược nên đem lại kết quả và hiệu quả cao trong kiểm soát và điều
chỉnh chiến lược.
10.2. CÁC BƯỚC THIẾT LẬP HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
Quy trình kiểm soát được thực hiện theo các bước sau đây:
(1) Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn/các mục tiêu kiểm soát
Hệ thống kiểm soát mang tính chiến lược là sự thiết lập các mục tiêu chính thức, sự
giám sát, đánh giá và hệ thống thông tin phản hồi cho nhà quản lý về chiến lược và cơ
cấu của tổ chức về thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn và các mục tiêu
đánh giá có thể xây dựng dựa trên các KPI. Các KPI mà nhà quản lý lựa chọn sẽ là cách
mà các doanh nghiệp dựa trên đó để đánh giá hoạt động của mình. Các tiêu chuẩn
285
thường được đặt ra dựa vào 4 nguồn để tạo lợi thế cạnh tranh: hiệu quả, chất lượng, đổi
mới và khả năng đáp ứng khách hàng.
Doanh nghiệp cần thiết lập các thủ tục định mức cho phép theo dõi xem mục tiêu đã đặt
ra có đạt được hay không. Đây là một nhiệm vụ khó vì một doanh nghiệp thường tham
gia vào nhiều hoạt động phức tạp. Các thước đo lựa chọn phải phù hợp với mục tiêu
chiến lược, dễ lượng hóa, được thể hiện một cách cô đọng, đồng thời hệ thống kiểm
soát phải được thiết kế sao cho có thể cập nhật và cung cấp thông tin về tình hình tiến
triển của các thước đo một cách kịp thời nhất mà không làm giảm khả năng điều chỉnh
các hành động khi cần.
(2) Bước 2: Tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đã đạt được với các tiêu chuẩn
đã định
Bước này được thực hiện theo các nội dung sau:
- Thu thập chứng từ, báo cáo và các thông tin có liên quan;
- Kiểm tra lại các báo cáo, thông tin về mức độ chính xác và sự phù hợp với nội
dung, mục đích của kiểm soát đã đặt ra;
- Nghiên cứu, phân tích và chỉ ra những thành tích, tồn tại qua so sánh kết quả đã
thực hiện với mục tiêu đề ra theo dự kiến
- Dự báo xu hướng phát triển mới, những khó khăn và rủi ro sẽ xuất hiện trong
thời gian tới.
Như vậy, mục đích của bước 2 chính là phát hiện được các sai lệch thông qua việc đánh
giá kết quả đã đạt được và so sánh chúng với mục tiêu và các chuẩn mực kiểm soát.
Các nhà quản lý sẽ đánh giá các hoạt động dựa trên các mục tiêu đã đề ra. Nếu kết quả
hoạt động cao hơn thì nhà quản trị có thể cho rằng mục tiêu hoạt động quá thấp và học
có thể tăng mục tiêu lên trong thời gian tới. Ngược lại, nếu hiệu quả sản xuất quá thấp
trong mối liên ệ với mục tiêu đã đề ra. Họ sẽ thay đổi bộ máy quản lý hay xem xét bộ
máy của doanh nghiệp có hoạt động hay không.
286
Bước 2: So sánh kết quả với tiêu chuẩn Bước 3: Hành động
Hoạch định mục Xác định Xác định độ Không

quy mô sai chính xác và Các mục Có
tiêu và kế hoạch tiêu có đạt phải hành
lệch cho tin cậy của
chiến lược được không động
phép thông tin
Không
Bước 1:
Xác định Xác định
tiêu chuẩn Thông báo Các tiêu
So sánh kết chuẩn có
Có nguyên
đánh giá thông tin đã nhân sai
quả với tiêu thực tế
nhận cho lệch
chuẩn không
nhân viên
Không
Xác định
tiêu chí đánh Đề ra biện
giá kết quả pháp sửa
Xem xét lại
tiêu chuẩn đổi và loại
bỏ sai lệch
Hình 10.1 Mô hình quá trình kiểm soát

287
(3) Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch
Kiểm soát không chỉ đơn thuần đo lường kết quả đã đạt được so với những tiêu chuẩn
đặt ra mà còn phải đề ra các biện pháp để sửa chữa sai lệch trong quá trình thực hiện.
Thông qua bước hai của quá trình kiểm soát quản trị viên cần biết chính xác vần phải
sử dụng các biện pháp nào để khắc phục những sai lệch ờ từng khâu, từng bộ phận, từng
cá nhân.
Kiểm soát có thể được thực hiện theo 3 hình thức:
Thứ nhất, kiểm soát định kỳ theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung
vào một số chức năng quản trị.
Thứ hai, kiểm soát liên tục được thực hiện thường xuyên trong mọi thời điểm với
mọi cấp, mọi khâu và với nội dung toàn diện.
Thứ ba, kiểm soát theo mục tiêu và kết quả thực hiện dựa vào hệ thống các mục tiêu
đã hoạch định và kết quả đã đạt được của quá trình quản trị.
10.3. CÁC DẠNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
Một trong những chủ đề lớn của quản trị các tổ chức thời gian qua là tập trung hóa hay
phi tập trung hóa. Điều này có nghĩa là mức độ kiểm soát của trung tâm (cấp cao) đối
với các bộ phận của tổ chức trong việc ra các quyết định là nhiều hay ít. Quan hệ giữa
cấp cao và các bộ phận của tổ chức trong việc ra quyết định được Goold và Cambell
(1987) tổng kết có ba dạng quan hệ sau đây:
Bảng 10.1 Các dạng kiểm soát chiến lược
Đặc tính chủ yếu Ưu điểm Nhược điểm
Hoạch định “Người lập kế hoạch”. Sợ hợp tác. Trung tâm không
chiến lược Trên xuống. thể nắm hết mọi
thứ.
Rõ ràng.
Các bộ phận lờ đi
Kiểm soát chi tiết. mục tiêu chung.
Kiểm soát Tài Tài chính “nhà tài Phản ứng tốt với Mất khả năng kiểm
chính trợ”. các điều kiện của soát.
Các mục tiêu tài địa phương và thị Trung tâm không
chính. trường. làm tăng giá trị.
288
Kiểm soát đầu tư.
Dưới lên.
Kiểm soát chiến “Người định hình Trung tâm và các Quá nhiều đàm
lược chiến lược”. bộ phận bổ sung phán, và thương
Các mục tiêu chiến cho nhau. thảo.
lược và tài chính. Tạo khả năng Đòi hỏi thay đổi văn
Dưới lên. cho hợp tác. hóa.
Ít kiểm soát chi tiết. Động viên. Quản trị cồng kềnh,
phức tạp.
10.3.1. Kiểm soát hoạch định
Theo dạng hoạch định chiến lược, cấp cao hoạt động như một người hoạch định, tiến
hành phát triển các kế hoạch chi tiết tại cấp cao, từ đó xác định vai trò cụ thể cho mỗi
phòng ban, bộ phận. Các phòng ban, bộ phận được xem như những người được ủy
nhiệm để thực hiện các phần của kế hoạch, vai trò của các phòng ban bộ phận được giới
hạn trong việc thực hiện kế hoạch. Theo tiếp cận này các yếu tố sau thường được chú
trọng. Ngân sách hàng năm như là cơ chế kiểm soát chủ yếu: (1) Kiểm soát chi tiết từng
hoạt động trong ngân sách; (2) Phân bổ vốn để hỗ trợ chiến lược được thực hiện bởi cấp
cao; và (3) Các thủ tục chi tiết được hình thành và được ghi thành văn bản.
Vận hành theo cách này có lợi ích to lớn là nó tạo ra mức độ cao của kiểm soát và hợp
tác làm cho cấp cao có đủ khả năng để ảnh hưởng tới chiến lược. Tuy nhiên, khi các
nhà quản trị của các phòng ban, bộ phận quan hệ với cấp cao theo kiểu chiến thuật ngắn
hạn và họ giành nhiều thời gian cho việc mặc cả từng ly từng tí thì chất lượng của chiến
lược sẽ không cao do không có sự tham gia tích cực nhiệt tình của các bộ phận của tổ
chức.
10.3.2. Kiểm soát tài chính
Đối nghịch với hoạch định chiến lược là kiểm soát tài chính khi cấp cao tự xem nó
như cổ đông hoặc nhà tài trợ của các bộ phận. Hầu như quản trị cấp cao không quan
tâm tới việc xác định các chiến lược thị trường – sản phẩm cho các bộ phận. Các đơn
289
vị kinh doanh trong côn ty ra các quyết định về xâm nhập thị trường mới hoặc phát
triển sản phẩm mới một cách độc lập, thậm chí nó có thể sử dụng các năng lực của nó
để huy động các nguồn lực từ ngoài công ty cho việc hỗ trợ các hoạt động mới. Vai
trò chủ yếu của quản trị cấp cao là: (1) Thiết lập các mục tiêu tài chính; (2) Đánh giá
việc thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận; (3) Thẩm định việc đấu thầu vốn của các
bộ phận.
Có thể vấn đề quan trọng nhất đặt ra cho dạng kiểm soát này là: có cần thiết tồn tại quản
trị cấp cao nữa không khi các đơn vị hoạt động một cách độc lập? Vấn đề là vai trò của
quản trị cấp cao trong việc tạo ra giá trị gia tăng. Khi công ty (quản trị cấp cao) hoạt
động như một cổ đông nó có thể tham gia vào việc tạo ra giá trị gia tăng theo các cách
sau: (1) Tăng sức mạnh đàm phán với những nhân vật hữu quan khác như các ngân
hàng, các nhà cung cấp và các khách hàng,vv; (2) Các kỹ năng quản trị, đặc biệt trong
kiểm soát và tài chính.
10.3.3. Kiểm soát chiến lược
Một trong những tranh luận gần đây trong quá trình mở rộng quyền tự chủ cho cấp dưới
là tranh luận giữa hai thái cực: một bên là kiểm soát chặt chẽ tất cả mọi thứ từ trung tâm
và một bên là cấp dưới có quyền độc lập hoàn toàn với trung tâm. Thực tế là sự thay
đổi quan hệ giữa trung tâm với các bộ phận của nó trong thời gian vừa quan trên thế
giới chủ yếu được quan tâm là từ những quan hệ chặt theo kiểu hoạch định chiến lược
sang kiểu quan hệ kiểm soát chiến lược. Thực hiện kiểm soát chiến lược tức là trung
tâm là người định hình chiến lược và trung tâm chủ yếu quan tâm các vấn đề sau: (1)
Chiến lược chung của toàn bộ tổ chức; (2) Sự cân đối các hoạt động và vai trò của mỗi
bộ phận; (3) Những chính sách của tổ chức (như chính sách về nhân lực, thị trường,
cung ứng vật tư …).
Trong kiểm soát chiến lược, vai trò của trung tâm không phải là người lập kế hoạch mà
kế hoạch được xây dựng thông qua quá trình nhất trí về kế hoạch kinh doanh được tạo
ra bởi các bộ phận. Thực chất đây là quá trình hoạch định từ dưới lên với các chỉ dẫn
của trung tâm. Trung tâm vẫn thực hiện các nghĩa vụ trong việc đánh giá hoạt động
(việc thực hiện nhiệm vụ) của các bộ phận trên cơ sở các kế hoạch kinh doanh của nó,
trong đó ngân sách hàng năm có vai trò quan trọng trọng việc đánh giá. Một điểm khác
290
biệt chủ yếu khác so với hoạch định chiến lược là một số phương diện của cấu trúc hạ
tầng hoặc các dịch vụ tùy theo các kế hoạch kinh doanh của nó.
Việc kiểm soát chiến lược đòi hỏi các tổ chức phải thiết kế một sự hiểu biết rõ ràng về
cách thức phân chia những nhiệm vụ giữa trung tâm và các bộ phận và những nhiệm vụ
mà trung tâm sẽ thực hiện. Về nguyên tắc, các chỉ dẫn là rất đơn giản, trung tâm phải
có khả năng thực hiện các điểm sau: (1) Xác định những chính sách chủ yếu; (2) Phân
bổ các nguồn lực cho các bộ phận – như những phương tiện chủ yếu để tác động tới sự
cân đối giữa các bộ phận và hoạt động của tổ chức; và (3) Đánh giá việc thực hiện nhiệm
vụ của các bộ phận.
Bảng 10.2 Lợi ích và khó khăn của tập trung và phân cấp
Lợi ích Khó khăn
Tập trung Năng lực cho đạt tới và kiểm Không phản ứng tốt với những
soát nhất quán chiến lược. điều kiện cụ thể của từng địa
Hợp tác giữa các hoạt động. phương.
Hệ thống kiểm soát đơn giản Những khó khăn trong việc phát
hơn. triển những khả năng quản lý
chung.
Dễ dàng trong việc phân bổ các
nguồn lực Nặng nề và chi phí quản lý
chung rất cao.
Việc ra các quyết định chiến
lươc nhanh hơn.
Phân cấp Vận hành Việc xác định những nghĩa vụ
Phản ứng nhanh chóng với chiến lược và vận hành giữa
những vấn đề của từng thị trung tâm và các bộ phận gặp
trường và những vấn đề cụ thể. khó khăn.
Việc động viên và tích cực nhiệt Tạo ra cạnh tranh nội bộ.
tình được tăng cường. Các bộ phận lờ đi các mục tiêu
Chiến lược chung của công ty.
Khi những vấn đề là quá tải cho Việc ra quyết định tốn kém thời
cấp cao đòi hỏi phải được chia sẻ gian nhiều hơn.
bới các cấp khác nhau trong tổ Quản trị bị chia cắt, phân tán.
chức. Các thủ tục quản lý và kiểm soát
phức tạp.
291
Tất cả các nhiệm vụ khác của bộ phận cấp dưới được quyền tự chủ. Ví dụ, bộ phận quản
lý nguồn nhân lực của công ty phải hỗ trợ việc phát triển các chính sách nhân lực và
bảo đảm các chính sách này được tuân thủ. Tuy nhiên bộ phận quản lý nguồn nhân lực
có tham gia trực tiếp vào các hoạt động tuyển mộ hay huấn luyện hay không thì còn phụ
thuộc vào tình hình cụ thể của từng công ty. Trong nhiều trường hợp, các đơn vụ kinh
doanh chiến lược không muốn thực hiện các hoạt động tuyển mộ hay huấn luyện (do
các yếu tố về chi phí và kinh nghiệm chuyên môn) và từ đó các chức năng này sẽ được
thực hiện bởi trung tâm và từ đó hình thành một quan hệ mới trong tổ chức đó là quan
hệ cung ứng – khách hàng. Bảng 10.2 trình bày một số những lợi ích và những khó khăn
hoặc các vấn đề của tập trung và phân cấp trong một tổ chức.
Rõ ràng giữa tập trung và phân cấp đêu có những ưu nhược điểm của nó, vì thế các nhà
quản trị phải cẩn thận trong việc xử lý mối quan hệ này – không nên đi vào cực đoan
ngảy từ cực này sang cực khác. Việc xử lý các quan hệ này cần được xem xét trong điều
kiện cụ thể của từng tổ chức để đạt tới các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
10.4. THẺ ĐIỀM CÂN BẰNG – CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và đo lường chiến lược giúp chuyển
hóa tầm nhìn chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn chỉnh các mục
tiêu, tiêu chí đo lường và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho quản trị chiến lược (Kaplan &
Norton, 2003).
BSC xác định các chỉ tiêu chính cần đạt được để theo đuổi chiến lược dự định của doanh
nghiệp. Hệ thống chỉ tiêu này không mang tính dàn trải mà tập trung vào những vấn đề
thực sự quan trọng khi doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu dài hạn (chia thành 4 nhóm
tiêu chí). Những tiêu chí trong thẻ điểm cân bằng được chia thành 4 nhóm chính như
mô tả trong hình 10.2. Các tiêu chí BSC phải thể hiện sự cân bằng giữa các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn; giữa các tiêu chí tài chính và phi tài chính; giữa chỉ tiêu thứ yếu
và ưu tiên; giữa nhân tố bên trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp và các kiết
quả bên ngoài.
292
Tài chính
Để thành công
Giải pháp
Mục tiêu
Tiêu chí
về tài chính,
chúng ta sẽ thể
Đích
hiện như thế
nào với các cổ
đông?
Khách hàng Chu trình kinh doanh nội bộ
Tầm nhìn Để thỏa mãn
Giải pháp
Giải pháp
Mục tiêu
Mục tiêu
Tiêu chí
Tiêu chí
Để đạt tầm và cổ đông và
Đích
nhìn, chúng ta chiến lược khách hàng,
Đích
biểu hiện như chúng ta phải

thế nào với có chu trình
khách hàng. nào vượt trội?
Học tập và phát triển
Để đạt được
Giải pháp
Mục tiêu
tầm nhìn,
Tiêu chí
chúng ta duy
Đích
trì khả năng

thay đổi và
tiến bộ như
thế nào?
Hình 10.2 Tiêu chí đo lường của BSC

Nguồn: (N. N. Huyền, 2009)
(1) Tài chính: Tài chính là tiêu chí rất quan trọng của BSC, vì mục đích lợi nhuận là
đích cuối của mọi doanh nghiệp. Đo lường kết quả tài chính cho chúng ta biết chiến
lược có được thực hiện để đạt được các mục tiêu cuối cùng hay không. Các tiêu chí phổ
biến là lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tăng doanh thu ROI, ROE, EPS,vv.
(2) Khách hàng: Khách hàng là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Đây là nhân tố ảnh
hưởng tới lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp. Trước khi xác định các tiêu chí,
mục tiêu cụ thể thuộc nhóm này, doanh nghiệp phải trả lời được hai câu hỏi: khách hàng
mục tiêu là ai? Và công ty có giá trị riêng biệt gì để mang tới khách hàng?. Tiêu chí đo
lường thành quả trong lĩnh vực này chủ yếu là: thị phần, độ hấp dẫn khách hàng mới,
293
lòng trung thành của khách hàng cũ, độ thỏa mãn khách hàng, lợi nhuận từ một khác
hàng,vv.
(3) Chu trình kinh doanh nội bộ: Đó là trả lời câu hỏi doanh nghiệp cần giỏi ở quy trình
nào? Xác định quá trình chính nào trong chuỗi chu trình hoạt động của doanh nghiệp
cần phải mạnh để gia tăng giá trị cho khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh? Sử dụng mô
hình chuỗi giá trị chung để phân tích, doanh nghiệp có thể xác định chu trình cụ thể và
tiêu chí đo lường tương ứng với chu trình đó như: tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian đáp
ứng nhu cầu khác hàng, thời gian rỗi, mức chi phí,vv. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng,
doanh nghiệp có thể xác định một chu trình nội bộ mới chứ không phải chỉ nỗ lực với
những cải tiến nho nhỏ quá trình hiện tại của doanh nghiệp.
(4) Học tập và phát triển: Học tập và phát triển là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà
BSC”. Học tập và phát triển thể hiện cách thức doanh nghiệp duy trì và cải tiến năng
lực hiện có. Các tiêu chí chính bao gồm: năng suất lao động, độ thỏa mãn của người lao
động, kỹ năng lao động, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin,vv. Để đạt được những
kết quả đó thì giải pháp chính là tạo cơ sở hạ tầng công nghệ tốt, hoàn thiện của nguồn
nhân lực và môi trường làm việc.
Các tiêu chí trong BSC có một mối quan hệ nhân quả chặt chẽ với nhau. Các giải pháp
trong học tập và phát triển sẽ giúp đạt được những mục tiêu về khách hàng và các quá
trình nội bộ và cuối cùng là đạt được mục tiêu tài chính. Học tập và phát triển là cơ sở
nền tảng cho đổi mới và hoàn thiện quy trình hoạt động nội bộ. Các hoạt động trong
quy trình sản xuất nội bộ tốt lại gia tăng giá trị sản phẩm và tăng sự thỏa mãn khách
hàng. Khách hàng thỏa mãn lại góp phần tăng lợi nhuận, cải thiện các chỉ tiêu tài chính
của doanh nghiệp. Học hỏi và phát triển như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các thân
cây (quá trình nội bộ) và đến những cành cây (những kết quả chuyển giao cho khách
hàng) và cuối cùng là những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính). Mối quan hệ giữa các tiêu
chí BSC được thể hiện ở hình 10.3.
294
Khách hàng
• Thảo mãn khách hàng, người
nhà và nhà tài trợ
• Được nhận biết là đi đầu trong
thực hiện các nghiên cứu
• Tối ưu hóa chất lượng cuộc
sống
Học tập và phát triển Chu trình nội bộ

• Cải tiến liên tục bằng phương • Hệ thống thông tin đầy đủ và hiệu
pháp PDCA quả (bên ngoài lẫn trong)
• Chương trình phát triển sự • Chăm sóc khách hàng chu đáo,
nghiệp cho tất cả nhân viên hiệu quả với chi phí hợp lý
• Luân chuyển cán bộ - hướng • Tuần thủ vấn đề đạo đức
dẫn bởi BSC bộ phận • Hợp tác và liên kết với các bệnh
viện khác
Tài chính
• Tăng tổng tài sản và cải thiện liên
tục khả năng thanh toán để hỗ trợ
phát triển các dịch vụ mới
• Liên kết chặt chẽ thù lao nhân viên
với dịch vụ và kết quả lao động
• Đủ nguồn tiền tài trợ cho các
chương trình/dịch vụ
Hình 10.3 Minh họa thẻ điểm cân bằng của Học viện May
Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các tiêu chí này, các nhà quản trị có thể phân tích
nguyên nhân không đạt được như mục tiêu chiến lược, tìm ra các giải pháp, chính sách
không phù hợp mục tiêu và đưa ra các giải pháp chiến lược thích hợp để đạt được các
tiêu chí BCS.
BCS là công cụ đo lường đánh giá chiến lược. BCS là hệ thống giúp đo lường hiệu quả
hoạt động trong tổ chức theo các tiêu chí đo lường đã vạch sẵn. Doanh nghiệp xác định
một số tiêu chí, mục tiêu tối quan trọng với doanh nghiệp để đạt và duy trì lợi thế cạnh
tranh, việc đo lường đánh giá thành quả hoạt động cũng sẽ tập trung vào các tiêu chí đó.
Các hệ thống đo lường và đánh giá chiến lược trước đây thường mang tính đánh giá
phiến diện vì nó đánh giá tốt những gì xảy ra trong quá khứ và tài sản hữu hình của
doanh nghiệp, nhưng lại không phù hợp với việc đánh giá giá trị tương lai và những tài
295
sản vô hình như kiến thức, sự đổi mới (N. N. Huyền, 2009). Những tài sản vô hình này
trong thời đại cạnh tranh ngày nay lại càng quan trọng hơn trong việc tạo lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. BCS vẫn duy trì các tiêu chí đo lường tài chính, nhưng bổ sung
thêm ba khía cạnh rõ ràng khác nữa: khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát
triển. BCS giúp giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiến lược. Các đánh giá
đo lường này sẽ là cơ sở cho các quyết định điều chỉnh chiến lược và giải pháp thực
10.5. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC
Không có tổ chức nào tồn tại như một ốc đảo, không có tổ chức nào thoát khỏi sự thay
đổi. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh là cần thiết để giữ tổ chức vươn tới những mục
tiêu. Có nhà quản trị cho rằng môi trường kinh doanh đang trở nên năng động và phức
tạp đến mức chúng đe dọa mọi người và các tổ chức. Đánh giá chiến lược kinh doanh
làm gia tăng khả năng thực hiện của doanh nghiệp một cách thành công để thay đổi
những hoàn cảnh.
Thực hiện việc điều chỉnh chiến lược làm gia tăng sự hăng hái của nhân viên và quản
trị viên, nhất là họ tham gia vào sự đánh giá. Đánh giá chiến lược có thể dẫn đến sự thay
đổi thực hiện chiến lược. Nhà quản trị không thể tránh khỏi sự điều chỉnh đó.
Những hoạt động điều chỉnh sẽ đặt doanh nghiệp ở vị trí tốt hơn để tận dụng hết những
điểm mạnh bên trong, lợi dụng những cơ hội bên ngoài để tránh giảm bớt hay xoa dịu
những đe dọa từ bên ngoài và cải tiến những điểm yếu kém bên trong. Những hoạt động
điều chỉnh nên có một thời gian xác đáng và một mức độ điều chỉnh phù hợp, chúng
nên nhất quán bên trong và có trách nhiệm xã hội.

1. Chiến lược định hướng về tương lai và được hoàn thành trong nhiều năm. Kiểm
soát chiến lược là quá trình trong đó những nhà quản trị giám sát việc thực
hiện của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để đánh giá hoạt động
xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ
296
đó thực hiện hành động sửa chữa để cải thiện thực hiện nếu nó không thực sự
hiệu lực và hiệu quả.
2. Kiểm soát chiến lược phải đảm bảo những yêu cầu sau: (1) Phải phù hợp với
đối tượng chịu kiểm soát; (2) Đảm bảo tính linh hoạt; (3) Đảm bảo tính lường
trước; và (4) Tập trung vào những điểm trọng yếu.
3. Quy trình kiểm soát được thực hiện theo các bước sau: (1) thiết lập các tiêu
chuẩn/các mục tiêu kiểm soát; (2) tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đã
đạt được với các tiêu chuẩn đã định; và (3) điều chỉnh các sai lệch.
4. Có ba dạng kiểm soát: (1) kiểm soát hoạch định; (2) kiểm soát tài chính; và (3)
kiểm soát chiến lược.
5. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và đo lường chiến lược giúp
chuyển hóa tầm nhìn chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn
chỉnh các mục tiêu, tiêu chí đo lường và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho quản
trị chiến lược. Các tiêu chí BSC phải thể hiện sự cân bằng giữa các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn; giữa các tiêu chí tài chính và phi tài chính; giữa chỉ tiêu
thứ yếu và ưu tiên; giữa nhân tố bên trong và bên ngoài.

Kiểm soát Kiểm soát chiến lược
Thẻ điểm cân bằng Công cụ kiểm soát
Chỉ tiêu tài chính Chỉ tiêu phi tài chính
Mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn
Kiểm soát tài chính Kiểm soát hoạch định
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Kiểm soát chiến lược là gì? Bản chất của kiểm soát chiến lược? Phân biệt đánh
giá chiến lược với kiểm soát chiến lược.
2. Trình bày các bước torng thiết lập hệ thống kiểm soát chiến lược.
3. Có những phương pháp đo lường kiểm soáthoạt động nào? Phân tích khả năng
vận dụng vào doanh nghiệp cụ thể.
297
4. Phân tích các dạng kiểm soát chiến lược.
5. Vận dung mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá chiến lược một doanh nghiệp
cụ thể. Phân tích và giải thích.

1. Phát biểu nào dưới đây trình bày không đúng về đánh giá chiến lược ?
a. Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược
b. Giúp nhà quản trị thực hiện những hoạt động điều chỉnh khi cần
c. Giúp nhà quản trị theo dõi việc thực hiện chiến lược
d. Đánh giá chiến lược trả lời câu hỏi « Công ty chúng ta sẽ đi đến đâu ? »
2. Trong việc kiểm tra lại chiến lược của công ty, công ty cần phải quan tâm đến
các dấu hiệu cảnh báo như…
a. Thay đổi nhu cầu của khách hàng
b. Sự xuất hiện của công nghệ mới
c. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới
d. Cả a, b và c đều đúng
Tình huống
TÀI LIỆU THAM KHẢO
298
Aaker, D. A. (2005). Triển khai chiến lược kinh doanh (Đ. C. Bình & M. Đức, Trans.):
Trẻ.
Abell, D. (1980). F.,(1980),“Defining the business”. The Starting Point of Strategic
Planning, Engelwood Cliffs/NJ.
Anh, P. L. (2007). Quản lý chiến lược: Khoa học - Kỹ thuật
Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for
growth and expansion: McGraw-Hill Companies.
Bain, J. S. (1956). Barriers to new competition: The character and consequences in
manufacturing industries: Harvard University Press.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17(1), 99-120.
Beaudan, E. (2012). Creative Execution: What Great Leaders Do to Unleash Bold
Thinking and Innovation: John Wiley & Sons.
Bingham, C. B., Eisenhardt, K. M., & Furr, N. R. (2011). Which strategy when? MIT
Sloan Management Review, 53(1), 71.
Carroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral
management of organizational stakeholders. Business Horizons, 34(4), 39-48.
Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial
empire. In: Cambridge, MA: MIT Press.
Chiến, T. Đ. (2012). Quản trị marketing (2 Ed.): Đại học Kinh tế quốc dân
Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building your company's vision. Harvard business
review, 74(5), 65-&.
Crittenden, V. L., & Crittenden, W. F. (2008). Building a capable organization: The
eight levers of strategy implementation. Business Horizons, 51(4), 301-309.
Daft, R. L. (2016a). .
David, F. R. (2006). Khái luận về Quản trị chiến lược: Thống kê.
David, F. R. (2006). Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Hà Nội.
David, F. R. (2013). Strategic management, concept and cases. London.(GB). In:
Pearson Education. Inc.
David, F. R. (2015). Quản trị chiến lược–Khái luận và các tình huống (T. t. g. v. K. T.
M. i. D. l. M. T. Đ. h. K. t. TP.HCM, Trans.): Kinh Tế TP.HCM.
De Kluyver, C. A. (2000). Strategic thinking: An executive perspective: Prentice Hall.
Dess, G. G., & Miller, A. (1998). Strategic management: Mission and the general
environment. Leading organizations: Perspectives for a new era, 261-278.
Diệp, N. T. L., Phong, V. T., Huân, N. Q., & Minh, T. A. (2017). Quản trị khởi nghiệp
Hồng Đức
Dilworth, J. B. (2000). Operations management: providing value in goods and services:
South-Western Pub.
Drucker, P. (2012). The practice of management: Routledge.
Drucker, P. F. (1986). Tasks, responsibilities, practices. In: New York: Truman Talley
books.
Eisenhardt, K. M. (2002). Has strategy changed? The powerful forces of globalization
are fundamentally changing the nature and dimensions of strategy.(Essay). MIT
Sloan Management Review, 43(2), 88-92.
English, O. (Ed.) (2010) Oxford Advanced Learner's Dictionary (8 ed.). Oxford
University Press.
299
Evans, J. K. (1982). Marketing Alternatives for Kentucky Alfalfa: Needs, Challenges
and Opportunities.
Favaro, K., Rangan, K., & Hirsh, E. (2012). Strategy: An Executive's Definition:
strategy+ business.
Freund, Y. P. (1988). Critical success factors. Planning Review.
Galbraith, J. R. (1986). Strategy implementation; structure, systems and process.
Retrieved from
Getz, G., Jones, C., & Loewe, P. (2009). Migration management: an approach for
improving strategy implementation. Strategy & Leadership.
Goold, M., & Campbell, A. (1998). Desperately seeking synergy. Harvard business
review, 76(5), 131-143.
Grant, R. M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implications
for strategy formulation. California management review, 33(3), 114-135.
Hà Nam Khánh Giao, N. T. H. H., Nguyễn Ngọc Duy Phương, Bùi Nhất Vương, Phạm
Quang Vinh, Huỳnh Quốc Tuấn, Trần Ngọc Tú (2020). Giáo trình Cao học Quản
trị Chiến lược-Cập nhật BSC: Tài chính
Hải, H. V. (2017). Quản trị chiến lược: Đại học Quốc gia Hà Nội.
Hải, H. V., & Toàn, Đ. V. (2020). Quản trị công ty Đại học Quốc gia Hà Nội
Hall, G., & Howell, S. (1985). The experience curve from the economist's perspective.
Strategic management journal, 6(3), 197-212.
Hall, W. K. (1980). Survival strategies in a hostile environment. Harvard business
review, 58(5), 75-85.
Hamel, G., & Prahalad, C. (2000). Leading the Revolution Harvard Business School
Press. Boston, MA, USA, 343-354.
Hesselbein, F., & Goldsmith, M. (2013). The leader of the future 2: Elex Media
Komputindo.
Hill, C. W., Jones, G. R., & Schilling, M. A. (2014). Strategic management: theory: an
integrated approach: Cengage Learning.
Hill, C. W. L. (2014). Global Business Today (B. m. K. d. q. t. N. K. t. T. H. C. Minh,
Trans. 8 ed.): McGraw - Hill.
Hoàng, C. C. (2014). Luận bàn về binh pháp tôn tử trong kinh doanh.
Hofer, C. W., & Schendel, D. (1980). Strategy formulation: Analytical concepts: West
Publ.
Hoskisson, R. E., Wan, W. P., Yiu, D., & Hitt, M. A. (1999). Theory and research in
strategic management: Swings of a pendulum. Journal of Management, 25(3),
417-456.
Hrebiniak, L. G. (2006). Obstacles to effective strategy implementation. Organizational
Dynamics.
Huyền, N. N. (2009). Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu: Đại học Kinh
tế quốc dân
Huyền, N. N. (2013). Giáo trình Quản trị kinh doanh (Vol. 2): Đại học Kinh tế quốc
dân
Huyền, N. T. N., Hà, Đ. T. T., & Hà, Đ. T. H. (2012). Giáo trình Quản lý học: Đại học
Kinh tế quốc dân.
Jannarone, J. (2011). Traders seek salvation from correlation. Wall Street Journal, 29.
300
Johnson, L. K. (2003). Dueling pricing strategies. MIT Sloan Management Review,
44(3), 10.
Kaplan, R., & Norton, D. P. (2003). Balanced ScoreCard–BSC.
Khadem, R. (2008). Alignment and follow‐up: steps to strategy execution. Journal of
Business Strategy.
Khoa, T. Đ., & Tịnh, H. L. (2017). Quản trị chiến lược Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2007). The Ocean Blue Strategy Lao động - Xã hội
Lam, N. H., Lan, P. X., & Thái, Đ. H. (1998). Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh
tranh. Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội.
Lenz, R., & Lyles, M. A. (1986). Managing human problems in strategic planning
systems. Journal of Business Strategy.
Leontiades, M. (1982). The confusing words of business policy. Academy of
management Review, 7(1), 45-48.
Locke, E. A., Latham, G. P., & Erez, M. (1988). The determinants of goal commitment.
Academy of management Review, 13(1), 23-39.
Luft, H. S., Bunker, J. P., & Enthoven, A. C. (1979). Should operations be regionalized?
The empirical relation between surgical volume and mortality. New England
Journal of Medicine, 301(25), 1364-1369.
Mahoney, J. T. (2012). Towards a stakeholder theory of strategic management. Towards
a New Theory of the Firm. Barcelona: IESE Research Unit, forthcoming, 110.
Makadok, R. (1999). Interfirm differences in scale economies and the evolution of
market shares. Strategic management journal, 20(10), 935-952.
Michael, E. P. (1980). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and
competitors. Editorial Free Pr, ISBN, 13, 9780029253601.
Michaelson, G. A. (2001). Sun Tzu: The art of war for managers; 50 Strategic rules:
Simon and Schuster.
Miller, D. (1986). Configurations of strategy and structure: Towards a synthesis.
Strategic management journal, 7(3), 233-249.
Miner, J. B. (2015). Organizational behavior 4: From theory to practice: Routledge.
Nadler, D. A., Gerstein, M. C., Gerstein, M. S., & Shaw, R. B. (1992). Organizational
architecture: Designs for changing organizations (Vol. 192): Jossey-Bass.
Ngô Kim Thanh, L. V. T. (2009). Bài tập Quản trị chiến lược Đại học Kinh tế quốc dân
Ngô Kim Thanh, L. V. T. (2009). Giáo trình Quản trị chiến lược: Đại học Kinh tế quốc
dân.
Nguyễn Hữu Lam, Đ. T. H., Phạm Xuân Lan (2007). Quản trị chiến lược: Phát triển vị
thế cạnh tranh Thống kê
Nguyễn Thị Liên Diệp, P. V. N. (2008). Chiến lược và chính sách kinh doanh: Lao động
- Xã hội.
Nguyễn Thị Ngọc, H., Đoàn Thị Thu, H., & Đỗ Thị Hải, H. (2012). Giáo trình Quản lý
học: Đại học Kinh tế quốc dân.
Nguyễn Thừa Lộc, T. V. B. (2005). Giáo trình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
thương mại: Lao động - Xã hội
Noda, T., & Collis, D. J. (2001). The evolution of intraindustry firm heterogeneity:
Insights from a process study. Academy of Management journal, 44(4), 897-925.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003). What really works: Audio-Tech Business
Book Summaries.
301
Pearce, J. A., & David, F. (1987). Corporate mission statements: The bottom line.
Academy of Management perspectives, 1(2), 109-115.
Perrott, B. E. (2011). Strategic issue management as change catalyst. Strategy &
Leadership.
Phạm Thúy Hương, P. T. B. N. (2019). Giáo trình Hành vi tổ chức: : Đại học Kinh tế
quốc dân.
Phạm, T. T. P. (2014). Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu: Khoa học và kỹ
thuật.
Porter, M. (1996). E (1996), What is strategy. Harvard business review, 74(6), 61-78.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy (N. N. T. dịch, Trans.): Free Press.
Porter, M. E. (1991). Competitive advantage. Planning, 24(4).
Porter, M. E. (2008a). Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter (D. N.
Dũng, Trans.): Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
Porter, M. E. (2008b). Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh) (N. P. Hoàng,
Trans.): Trẻ.
Porter, M. E., & Strategy, C. (1980). Techniques for analyzing industries and
competitors. Competitive Strategy. New York: Free.
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1994). Strategy as a field of study: Why search for a new
paradigm? Strategic management journal, 15(S2), 5-16.
Prescott, J. E. (1986). Environments as moderators of the relationship between strategy
and performance. Academy of Management journal, 29(2), 329-346.
Quigley, J. V. (1994). Vision: How leaders develop it, share it, and sustain it. Business
Horizons, 37(5), 37-42.
Rindova, V. P., & Fombrun, C. J. (1999). Constructing competitive advantage: the role
of firm–constituent interactions. Strategic management journal, 20(8), 691-710.
Robinson, K. C., & Phillips McDougall, P. (2001). Entry barriers and new venture
performance: a comparison of universal and contingency approaches. Strategic
management journal, 22(6‐7), 659-685.
Rothschild, W. E. (2009). GE and Its Naysayers. Chief Executive, 46-50.
Rowe, H., Mason, R., & Dickel, K. (1982). Strategic Management and Business Policy.
A Metodological Aproach. Academy of management Review, 8(1), 167-169.
Rudolf Grunig, R. K. (2007). Hoạch định chiến lược theo quá trình (V. V. H. Phạm
Ngọc Thúy, Lê Thành Long Trans.): Khoa học Kỹ thuật.
Sản, N. H. (2007). Quản trị học: Thống kê
Saporito, B. (1993). How to revive a fading firm. Fortune, 127(6), 80-80.
Schroeder, R. G., Anderson, J. C., Tupy, S. E., & White, E. M. (1981). A study of MRP
benefits and costs. Journal of Operations Management, 2(1), 1-9.
Slater, S. F., & Olson, E. M. (2000). Strategy type and performance: the influence of
sales force management. Strategic management journal, 21(8), 813-829.
Song, M., & Montoya-Weiss, M. M. (2001). The effect of perceived technological
uncertainty on Japanese new product development. Academy of Management
journal, 44(1), 61-80.
Thanh, N. K. (2013). Giáo trình Quản trị chiến lược: Đại học kinh tế quốc dân.
Thompson, A., & Strickland, A. (1981). Strategy and policy. Plano, Texas. In: Business
Publications, Inc.
302
Thompson, A. A., & Strickland, A. J. (1992). Strategic management: Concepts and
cases: Irwin Professional Publishing.
Thompson Jr, A. A., Strickland III, A., & Gamble, J. E. (2006). Crafting and Executing
Strategy: Text and Readings with OLC with Premium Content Card (Strategic
Management: Concepts and Cases). In: McGraw-Hill/Irwin.
Trịnh Thùy Anh, B. T. Q. N., Lê Khoa Nguyên (2021). Quản trị học (8 Ed.): Kinh tế
TP. Hồ Chí Minh
Tử, T. (2017). Binh pháp của Tôn Tử. Kiệt tác quân sự thế giới.
Van Aken, E. M., & Coleman, G. D. (2002). Building better measurement. Industrial
Management, 44(4), 28-28.
Van Horne, J. C. (1976). FINANCIAL MANAGEMENT AND POLICY, 1974. Pretice
Hall Inc.
Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., & Bamford, C. E. (2017). Strategic
management and business policy (Vol. 55): pearson Boston, MA.
White, H. C. (1981). Production markets as induced role structures. Sociological
methodology, 12, 1-57.
303

2021 Quan Tri Chien Luoc 1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2021 Quan Tri Chien Luoc 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

Biên soạn: TS. Cảnh Chí Hoàng

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

LƯU HÀNH NỘI BỘ - NĂM 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Biên soạn: TS. Cảnh Chí Hoàng

Thành viên tham gia biên soạn:

1. ThS. Nguyễn Thị Minh Trâm

LƯU HÀNH NỘI BỘ - NĂM 2021

3.3.1. Khách hàng (người mua) .................................................................................... 84

Hình 1.1 Ba vấn đề cơ bản của chiến lược............................................................................. 8

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

SWOT Strengths – Weaknesses – Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu

BHAGs Big, Hardy, Audaciuous Goals

BCG Boston Consulting Group Ma trận Tập đoàn Tư vấn

SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược

SPACE Strategic Position and Action Ma trận Vị thế chiến lược và

QSPM Quantitative Strategic Planning Ma trận hoạch định chiến lược

GS Grand Strategy Ma trận chiến lược chính

R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

ROI Return on Investment Lợi tức đầu tư

BSC Balanced Score – Card Thẻ điểm cân bằng

Cảnh Chí Hoàng

Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

1. Mô tả 10 các thuật ngữ cơ bản trong quản trị chiến lược.

1.1. Các thuật ngữ cơ bản

1.1. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN

1.1.1. Chiến lược

1.1.2. Chiến lược gia

1.1.3. Mục tiêu dài hạn

1.1.4. Mục tiêu ngắn hạn

1.1.5. Chính sách

1.1.6. Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

1.1.8. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong

1.1.9. Lợi thế cạnh tranh

1.2. NGUỒN GỐC VÀ MỤC ĐÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Nguồn gốc của chiến lược

1.2.2. Các vấn đề cơ bản của chiến lược

Lợi thế cạnh Phát triển

Hình 1.1 Ba vấn đề cơ bản của chiến lược

PERSPECTIVE PLANNING POSITION

Khai thác năng

Tạo ra giá trị cho khách

Hình 1.2 Các yếu tố của lợi thế cạnh tranh

(1) Xác định khách hàng mục tiêu

1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược

Xem xét Nhận dạng

Xem xét môi Nhận dạng

Hình 1.3 Quy trình quản trị chiến lược

1.3. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Thực thi Đề ra các mục Chính sách Phân bổ

Đánh giá Xem xét lại các Đánh Thực hiện

1.4.1. Hoạch định chiến lược

(2) Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh

(4) Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá

Đề ra mục tiêu thường

(2) Đánh giá mức độ thực hiện của tổ

(3) Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến

1.5. CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược cấp kinh doanh: