TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – BỘ MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

NGUYỄN VĂN MINH (CHỦ BIÊN), BÙI LIÊN HÀ,

NGUYỄN THẾ ANH, LÊ THÁI PHONG

GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

HÀNỘI, 2011

1
 DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU

Hình 1. Mối quan hệ giữa ba chức năng cơ bản của một doanh nghiệp ............................9
Hình 2. Minh họa cách sử dụng phƣơng pháp xác định trọng tâm ............................... 106

Bảng 1. Tiêu chí so sánh sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ .....................................9
Bảng 2. Quá trình tạo hoa quả đóng hộp.......................................................................... 10
Bảng 3. Quá trình khám chữa bệnh ................................................................................. 10
Bảng 4. So sánh quá trình sản xuất sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ.................. 11
Bảng 5. Một số mốc lịch sử đáng nhớ ............................................................................... 23
Bảng 6. So sánh một số thay đổi trong cách nhìn nhận tổ chức kinh tế hiện đại ............. 24
Bảng 7. Phƣơng án lựa chọn loại hình sản xuất ............................................................... 90
Bảng 8. Một số câu hỏi cần trả lời khi tiến hành lựa chọn thiết bị sản xuất .................... 91
Bảng 9. Ký hiệu qui ƣớc.................................................................................................... 98
Bảng 10. Kết quả chấm điểm các vị trí khảo sát ........................................................... 105
Bảng 11. Tổng hợp giá trị các chỉ số về thời gian của dự án......................................... 115
Bảng 12. Mô tả thời gian thực hiện công việc của dự án .............................................. 117
Bảng 13. Tổng hợp chi phí định mức và chi phí rút ngắn ............................................ 119
Bảng 14. Phân loại chi phí lƣu kho ............................................................................... 126
Bảng 15. So sánh hệ thống tiếp xúc với khách hàng ít và cao ....................................... 161

2
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................................6

CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP ......................8
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ................................................................................... 8
1. 1. Doanh nghiệp và hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ.......................................... 8
1. 2. Khái niệm quản trị tác nghiệp .............................................................................. 12
1. 3. Đối tƣợng, mục đích và nhiệm vụ của quản trị tác nghiệp..................................... 14
II. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP ...................................... 15
III. NỘI DUNG CỦA MÔN HỌC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP ........................................... 18
3.1. Giới thiệu chung ..................................................................................................... 18
3.2. Dự báo nhu cầu sản phẩm ....................................................................................... 19
3.3. Thiết kế sản phẩm và hoạch định công suất ............................................................. 20
3.4. Tổ chức sản xuất..................................................................................................... 20
3.5. Hoạch định nhu cầu nguồn lực ................................................................................ 21
3.6. Quản trị dự trữ ........................................................................................................ 21
3.7. Quản trị dịch vụ ...................................................................................................... 21
3.8. Quản lý chất lƣợng ................................................................................................. 22
IV. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP ...................... 22
V. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC SẢN XUẤT HIỆN ĐẠI ................................. 24
5.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tổ chức sản xuất hiện đại ................................................ 24
5.1.1. Đặc điểm mới của tổ chức sản xuất hiện đại ......................................................... 24
5.1.2. Một số định định hƣớng phát triển của các tổ chức sản xuất hiện đại .................... 26
VI. MỘT SỐ MÔ HÌNH TỔ CHỨC SẢN XUẤT TIÊU BIỂU ........................................... 26
6.1. Mô hình MRP (Materials Requirements Planing)- hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
26
6.2. Mô hình JIT, TQC và tự động hoá sản xuất ............................................................. 26
6.3. Mô hình 5Ps (mô hình hoạch định chiến lƣợc sản xuất) ........................................... 27
6.4. Mô hình TQM (Total Quality Management) và tiêu chuẩn hoá chất lƣợng ............... 27
6.5. Mô hình Tái thiết quá trình sản xuất - kinh doanh (Reengineering Business Processes)
28
6.6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management) ................................ 28
6.7. Mô hình ERP - Enterprise Resource Planning.......................................................... 28
VII. CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU (global supply chain, GSC): MÔ HÌNH SẢN XUẤT
MỚI TRONG THẾ KỶ 21 .................................................................................................. 29
7.1. Khái niệm............................................................................................................... 29
7.2. Một số đặc điểm cơ bản của chuỗi cung ứng toàn cầu .............................................. 39
7.3. Phân loại chuỗi cung ứng toàn cầu .......................................................................... 42
VIII. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP .................... 47
8.1. Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị tác nghiệp...................................... 47
8.2. Quá trình ra quyết định của nhà quản trị .................................................................. 48
8.2.1. Khái niệm ........................................................................................................... 48
IX. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP .................................................................. 49
9.1. Phân loại theo quá trình sản xuất ............................................................................. 49
9.2. Phân loại theo hình thức cung ứng dịch vụ .............................................................. 50
CHƢƠNG 2. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM ............................................................. 52
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN ................................................................................. 52
1.1. Khái niệm dự báo ................................................................................................... 52
1.2. Đặc điểm chung của dự báo .................................................................................... 53
1.3. Phân loại dự báo ..................................................................................................... 54

3
 1.4. Các bƣớc của quá trình hình thành dự báo ............................................................... 56
1.5. Các phƣơng pháp dự báo cơ bản ............................................................................. 57
II. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH ............................................................ 57
2.1. Lấy ý kiến của ban quản lý...................................................................................... 57
2.2. Lấy ý kiến của bộ phận bán hàng ............................................................................ 58
2.3. Điều tra khách hàng ................................................................................................ 58
2.4. Phƣơng pháp Delphi (phƣơng pháp chuyên gia) ...................................................... 59
III. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƢỢNG ........................................................ 60
3.1. Dự báo dựa trên dữ liệu theo chuỗi thời gian ........................................................... 60
3.2. Phƣơng pháp dự báo nhân quả ................................................................................ 66
IV. ĐO LƢỜNG VÀ KIỂM SOÁT SAI SỐ CỦA DỰ BÁO............................................... 72
4.1. Đo lƣờng sai số của dự báo ..................................................................................... 72
4.2. Kiểm soát sai số của dự báo .................................................................................... 74
4.3. Lựa chọn và sử dụng kết quả của dự báo ................................................................. 78
CHƢƠNG 3. THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT .................... 81
I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ LỰA CHỌN QUI TRÌNH CÔNG NGHỆ ........................ 81
1.1. Thiết kế sản phẩm ................................................................................................... 81
1.2. Lựa chọn qui trình sản xuất ..................................................................................... 88
1.3. Phƣơng pháp lựa chọn công nghệ và thiết bị............................................................ 90
1.4. Thiết kế và sản xuất sản phẩm toàn cầu ................................................................... 91
1.5. Thiết kế và lựa chọn phƣơng thức cung ứng dịch vụ ................................................ 92
1.6. Những điểm cần lƣu ý khi thiết kế sản phẩm dịch vụ ............................................... 93
1.7. Điều kiện để một dịch vụ chiếm đƣợc ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng ................... 94
1.8. Một số mô hình cung ứng dịch vụ thông dụng ......................................................... 95
II. HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT ..................................................................................... 96
2.1. Khái quát chung ..................................................................................................... 96
2.2. Lựa chọn phƣơng thức sản xuất............................................................................... 96
2.3. Phƣơng pháp hoạch định công suất ......................................................................... 97
2.4. Phân tích bằng phƣơng pháp “Chi phí – số lƣợng”................................................... 98
CHƢƠNG 4. TỔ CHỨC SẢN XUẤT ........................................................................... 101
I. KHÁI QUÁT CHUNG .................................................................................................. 101
1.1. Khái niệm, mục đích, nhiệm vụ............................................................................. 101
1.2. Những nội dung cơ bản của tổ chức sản xuất ......................................................... 101
1.3. Những điểm cần lƣu ý khi tổ chức sản xuất ........................................................... 101
II. LỰA CHỌN VỊ TRÍ SẢN XUẤT .............................................................................. 102
2.1 Bản chất và nhiệm vụ của lựa chọn vị trí sản xuất .................................................. 102
2.2 Chu trình cơ bản để lựa chọn vị trí sản xuất ........................................................... 102
2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định chọn lựa........................................ 103
2.4 Đánh giá các phƣơng án lựa chọn.......................................................................... 104
III. PHÂN BỔ THIẾT BỊ ................................................................................................ 107
IV. CÁC PHƢƠNG PHÁP TỔ CHỨC SẢN XUẤT......................................................... 107
3.1. Phƣơng pháp biểu đồ (phƣơng pháp GANTT) ....................................................... 107
4.1. Phƣơng pháp đƣờng tới hạn CPM (Critical Part Method) ....................................... 110
4.2. Phƣơng pháp PERT (Program and Evaluation Review Technique)......................... 116
4.3. Phƣơng pháp rút ngắn thời gian thực hiện dự án .................................................... 118
4.4. Các phƣơng pháp tổ chức sản xuất mới ................................................................. 121
CHƢƠNG 5. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ .............................................................................. 125
I. KHÁI QUÁT CHUNG .............................................................................................. 125
1.1. Khái niệm, mục đích, chức năng của quản trị dự trữ .............................................. 125
1.2. Hệ thống quản trị dự trữ ........................................................................................ 129
II. CÁC PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ DỰ TRỮ CƠ BẢN ............................................. 131
2.1 Sử dụng phân loại ABC để phân loại hàng dự trữ .................................................. 131

4
 2.2 Mô hình đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ (Economic Order Quantity Models) ............ 133
III. DỰ TRỮ BẢO HIỂM................................................................................................ 141
3.2. Khái quát chung ................................................................................................... 141
3.3. Phƣơng pháp xác định dự trữ bảo hiểm ................................................................. 142
3.4. Phƣơng pháp cực tiểu chi phí kỳ vọng ................................................................... 145
CHƢƠNG 6. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP) ..................... 148
I. KHÁI QUÁT CHUNG .............................................................................................. 148
II. XÂY DỰNG HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU ........... 149
2.1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP................................................................ 149
III. PHƢƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG ................................................. 154
3.1. Mua theo lô .......................................................................................................... 155
3.2. Phƣơng pháp đặt hang cố định theo một số giai đoạn ............................................. 155
3.3. Phƣơng pháp cân đối các giai đoạn bộ phận .......................................................... 155
CHƢƠNG 7. QUẢN TRỊ DỊCH VỤ ............................................................................. 159
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ ............................................. 159
1.1. Cấu trúc của hệ thống dịch vụ ............................................................................... 159
1.2. Đặc điểm của hệ thống dịch vụ ............................................................................. 159
1.3. Phân loại các hệ thống dịch vụ .............................................................................. 164
II. ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT XẾP HÀNG TRONG QUẢN TRỊ DỊCH VỤ .................. 165
2.1. Cấu trúc của hệ thống xếp hàng............................................................................. 165
CHƢƠNG 8. QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG ................................................................... 171
I. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƢỢNG .............................................................................. 171
1.1. Chất lƣợng và sản phẩm có chất lƣợng .................................................................. 171
1.2. Một số điểm rút ra từ khái niệm chất lƣợng ........................................................... 172
II. CHẤT LƢỢNG VÀ NĂNG SUẤT............................................................................ 173
III. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG ................................................................. 174
IV. CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG .................................................... 176
4.1. Hƣớng vào khách hàng ......................................................................................... 176
4.2. Sự lãnh đạo .......................................................................................................... 176
4.3. Sự tham gia của mọi ngƣời ................................................................................... 176
4.4. Cách tiếp cận theo quá trình .................................................................................. 176
4.5. Tiếp cận theo hệ thống .......................................................................................... 176
4.6. Cải tiến liên tục .................................................................................................... 177
4.7. Quyết định dựa trên sự kiện .................................................................................. 177
4.8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với ngƣời cung ứng ................................................... 177
V. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG......................... 177
5.1. Giai đoạn từ nửa cuối thế kỷ 18 đến 1920s ............................................................ 177
5.2. Giai đoạn từ 1920s đến 1950s ............................................................................... 178
5.3. Giai đoạn từ 1950s đến 1970s ............................................................................... 180
5.4. Giai đoạn sau năm 1970s ...................................................................................... 181
VI. QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG THEO TQM.................................................................. 181
VII. QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG THEO ISO 9000:2008 ................................................... 183
7.1. Sự ra đời của ISO 9000 ......................................................................................... 183
7.2. Quá trình phát triển của ISO 9000 ......................................................................... 186
7.3. Các giai đoạn áp dụng ISO 9001:2000................................................................... 189
7.4. Đặc điểm mới của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008 ................................................... 189
PHẦN BÀI TẬP .................................................................................................................. 193
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 215

5
 LỜI MỞ ĐẦU

Cùng với quản trị chiến lƣợc, quản trị chiến thuật, quản trị tác nghiệp là một trong số
những môn học quan trọng thuộc khối kiến thức chuyên ngành của ngành quản trị kinh
doanh. Đối tƣợng nghiên cứu của quản trị tác nghiệp là quá trình quản trị các hoạt động
trực tiếp tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp. Các hoạt động này rất đa dạng và phong phú,
theo sát quá trình tạo giá trị gia tăng thông qua việc biến đổi các nguồn lực đầu vào thành
sản phẩm đầu ra tại doanh nghiệp. Nó có thể bắt đầu từ khâu dự báo nhu cầu, nghiên cứu
thị trƣờng, thiết kế sản phẩm, lựa chọn vị trí sản xuất, phân bổ thiết bị sản xuất, hoạch
định công suất, tổ chức sản xuất, kiểm soát tiến độ và điều phối nguồn lực… đến khâu
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, lên phƣơng án quản trị dự trữ, quản
lý chất lƣợng sản phẩm trong và sau quá trình sản xuất…
Giáo trình quản trị tác nghiệp đƣợc biên soạn dựa trên các yêu cầu của chƣơng trình
khung của Bộ Giáo dục và Đào tạo, có kế thừa và phát triển sáng tạo kinh nghiệm giảng
dạy môn học này của bộ môn Quản trị doanh nghiệp tại Khoa Quản trị kinh doanh, trƣờng
Đại học Ngoại thƣơng trong hơn 10 năm qua. Mục tiêu của giáo trình là hƣớng tới cung
cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về quản trị tác nghiệp, đồng thời
rèn luyện cho các em những kỹ năng cần thiết nhất để có thể thực hiện công việc của nhà
quản trị cơ sở tại doanh nghiệp sau khi ra trƣờng. Do giới hạn của chƣơng trình nên trong
giáo trình này, nhóm biên soạn chỉ lựa chọn đƣa vào các nội dung cơ bản nhất của quản trị
tác nghiệp. Các nội dung này đƣợc phân bổ thành 8 chƣơng:
Chƣơng 1. Những vấn đề chung về quản trị tác nghiệp
Chƣơng 2. Dự báo nhu cầu sản phẩm
Chƣơng 3. Thiết kế sản phẩm và hoạch định công suất
Chƣơng 4. Tổ chức sản xuất
Chƣơng 5. Quản trị dự trữ
Chƣơng 6. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Chƣơng 7. Quản trị dịch vụ
Chƣơng 8. Quản lý chất lƣợng.
Thành viên nhóm biên soạn gồm: PGS, TSKH Nguyễn Văn Minh (chủ biên, biên
soạn các chƣơng 1, 2, 3 và một phần chƣơng 4); TS Bùi Liên Hà (biên soạn một phần

6
chƣơng 4, chƣơng 5 và chƣơng 7); ThS, NCS Nguyễn Thế Anh (biên soạn chƣơng 6); ThS,
NCS Lê Thái Phong (biên soạn chƣơng 8).
Để hoàn thành giáo trình nhóm biên soạn đã nhận đƣợc rất nhiều sự hỗ trợ từ phía
Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng, Ban Chủ nhiệm Khoa Quản trị Kinh doanh,
các thầy cô trong Bộ môn Quản trị doanh nghiệp và đặc biệt là các em sinh viên chuyên
ngành Quản trị kinh doanh quốc tế thông qua ý kiến phản hồi và đóng góp xây dựng trong
thời gian thí điểm đƣa giáo trình vào giảng dạy tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học
Ngoại thƣơng từ năm 2008 đến nay. Chúng tôi xin trân trọng cám ơn, và hy vọng tiếp tục
nhận đƣợc sự ủng hộ, hợp tác trong tƣơng lai. Ý kiến phản hồi để giúp nhóm biên soạn
hoàn thiện giáo trình hơn xin gửi về theo địa chỉ email: minhnv@ftu.edu.vn.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày 12 tháng 11 năm 2011
Thay mặt nhóm biên soạn

PGS, TSKH Nguyễn Văn Minh.

7
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1. 1. Doanh nghiệp và hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ

Luật Doanh nghiệp (2005) tại Điều 4. Giải thích từ ngữ, ghi rõ: “1. Doanh nghiệp là
tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đƣợc đăng ký kinh
doanh theo qui định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. 1
Nhƣ vậy, doanh nghiệp trƣớc hết là một tổ chức kinh tế. Nhƣng thế nào là một tổ
chức kinh tế? Nếu ta hiểu tổ chức là một tập hợp gồm hai ngƣời trở lên, liên kết với nhau
theo những qui tắc nhất định, cùng hành động để đạt đƣợc mục đích chung thì tổ chức
kinh tế sẽ là một tổ chức đƣợc hình thành để thực hiện các mục đích kinh tế.
Vì thế, doanh nghiệp, dƣới góc nhìn quản trị, là một tổ chức kinh tế đƣợc hình thành
theo qui định của pháp luật thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm mục đích
cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thu lợi nhuận.
Sản phẩm là kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bộ tiêu chuẩn chất lƣợng quốc tế
ISO 9000:2008 đƣa ra một cách hiểu tổng quát về sản phẩm: “sản phẩm là kết quả của
các hoạt động hay các quá trình”. Hoạt động ở đây đƣợc hiểu là các hoạt động có ích
nhằm tạo ra của cải vật chất. Quá trình chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm đầu ra. Thông thƣờng, sản phẩm đƣợc chia làm hai loại:
 sản phẩm vật chất - là các sản phẩm có khối lƣợng và kích thƣớc có thể nhận
biết đƣợc bằng các giác quan của con ngƣời. Sản phẩm vật chất khi đem ra trao đổi trên
thị trƣờng đƣợc gọi là hàng hoá (ví dụ: hàng tiêu dùng, bất động sản) ;
 sản phẩm dịch vụ - là sản phẩm của quá trình (hoạt động) tiếp xúc giữa ngƣời
cung ứng với ngƣời sử dụng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Trong sản phẩm
dịch vụ luôn có sự góp mặt của các yếu tố (hoặc sản phẩm) vật chất, tuy nhiên với nhiều
cấp độ khác nhau (ví dụ: dịch vụ vận tải giao nhận, dịch vụ giáo dục, dịch vụ tƣ vấn, ...).
Có nhiều tiêu chí để phân biệt sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ. Muốn tìm
đƣợc các tiêu chí này, chúng ta phải bám sát vào các đặc tính của sản phẩm, quan sát thực
tế để tìm và rút ra kết luận. Một số tiêu chí chính để so sánh sự khác biệt của sản phẩm
vật chất và sản phẩm dịch vụ đƣợc trình bày trong Bảng 1.

1
Luật Doanh nghiệp (2006), Hà Nội: Chính trị Quốc gia, tr. 9.

8
 Bảng 1. Tiêu chí so sánh sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ
N Tiêu chí so sánh Sản phẩm vật chất Sản phẩm dịch vụ
1. Quá trình sản xuất Kết quả của quá trình biến Kết quả của hoạt động tiếp
đổi vật chất xúc trực tiếp với khách hàng
2. Bản chất của sản Hữu hình, dễ lƣợng hoá Thƣờng là vô hình, khó
phẩm lƣợng hoá
3. Chất lƣợng Dễ xác định và kiểm soát Khó xác định
4. Quyền sở hữu Chuyển quyền sở hữu khi Không chuyển quyền sở hữu
mua-bán hoặc trao đổi khi diễn ra dịch vụ
5. Hậu quả của sai sót Dễ khắc phục, ít nghiêm Khó khắc phục và nghiêm
trọng hơn trọng
6. Phạm vi tiếp xúc với Hẹp Rộng
ngƣời sử dụng
7. Khả năng dự trữ Có khả năng dự trữ Khó, thƣờng là không dự trữ
đƣợc

Các chức năng cơ bản của doanh nghiệp. Thông thƣờng để tạo đƣợc sản phẩm đáp
ứng nhu cầu, doanh nghiệp phải thực hiện ít nhất ba chức năng cơ bản: marketing, sản
xuất và tài chính (Hình 1).
Ngoài ba chức năng cơ bản nêu trên, một doanh nghiệp hiện đại còn có nhiều chức
năng khác hỗ trợ thực hiện họat động sản xuất kinh doanh, ví dụ nhƣ: kế toán, nhân sự,
cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ công chúng (PR), đảm bảo cơ sở vật chất… Tùy
thuộc vào nhu cầu thực tế và đặc điểm của loại hình sản phẩm mà doanh nghiệp có thể
hình thành cấu trúc tổ chức với các chức năng khác nhau.

Doanh
nghiệp

Tài chính Sản xuất Marketing

Hình 1.Mối quan hệ giữa ba chức năng cơ bản của một doanh nghiệp

Nhƣ vậy, sản xuất là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp. Nếu
chức năng tài chính có nhiệm vụ đảm bảo nguồn tài chính cho các hoạt động của doanh
nghiệp, chức năng marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trƣờng và thực hiện các
trao đổi hàng hóa hiệu quả nhất, thì chức năng sản xuất chịu trách nhiệm trực tiếp làm ra
sản phẩm. Về bản chất sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các yếu đầu vào (còn gọi
là các yếu tố sản xuất hay nguồn lực) thành sản phẩm đầu ra nhằm đáp ứng nhu cầu của
thị trường (người tiêu dùng)(Hình 2).

9
 Doanh nghiệp

Tài chính Sản xuất Marketing

Các yếu tố đầu vào: Quá trình sản xuất Sản phẩm đầu ra:
- tài nguyên; (sản xuất hoặc cung - sản phẩm vật
- lao động; cấp dịch vụ) chất;
- vốn;
- tri thức (công nghệ,
- sản phẩm dịch
thông tin…); vụ.
- tài năng KD và
năng lực QL.

Hồi đáp Kiểm tra, Hồi đáp

đánh giá

Quá trình chuyển đổi, tạo giá trị gia tăng

Hình 2. Sơ đồ quá trình sản xuất (cung ứng dịch vụ)

Ta có thể lấy một vài ví dụ để minh họa cho quá trình chuyển đổi, tạo giá trị gia
tăng này ở doanh nghiệp (Bảng 2; Bảng 3).

Bảng 2. Quá trình tạo hoa quả đóng hộp

Đầu vào Quá trình biến đổi Đầu ra
- Rau quả tƣơi - Rửa, làm sạch Hoa quả đóng hộp
- Hộp sắt; - Cắt;
- Nƣớc; - Đóng hộp
- Điện năng - Dán nhãn
- Lao động - Kiểm tra chất lƣợng
- Máy móc, thiết bị.

Bảng 3.
Quá trình khám chữa bệnh
Đầu vào Quá trình biến đổi Đầu ra
- Bệnh nhân - Thực hiện thủ tục hành Bệnh nhân hồi phục sức
- Bác sĩ khám, chữa bệnh chính về khám, chữa bệnh khỏe
- Dụng cụ, phƣơng tiện - Khám bệnh
khám, chữa bệnh - Điều trị
- Thuốc - Chăm sóc.

Nhƣ vậy, bản chất của quá trình sản xuất là quá trình tạo giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp. Giá trị gia tăng là giá trị chênh lệch giữa tổng giá trị các yếu tố đầu vào so với

10
tổng giá trị của sản phẩm đầu ra cuối cùng. Do đó, giá trị gia tăng chính là nguồn gốc tạo
lợi nhuận, làm tăng của cải vật chất cho xã hội và bảo đảm sự phát triển lâu dài của doanh
nghiệp. Sản xuất không tạo đƣợc giá trị gia tăng là một hoạt động lãng phí, không hiệu
quả, trong đại đa số các trƣờng hợp có ảnh hƣởng xấu đến sự phát triển của doanh nghiệp
cũng nhƣ của nền kinh tế.
Cung cấp dịch vụ chính là quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ thông qua
hoạt động tiếp xúc giữa bên cung cấp và bên sử dụng dịch vụ đó. Trên thực tế chúng ta
thƣờng gặp các lĩnh vực cung ứng dịch vụ tiêu biểu nhƣ:
 dịch vụ của các cơ quan quản lý nhà nƣớc (hải quan, thuế...);
 dịch vụ bán buôn và bán lẻ (hàng hoá);
 dịch vụ tài chính (ngân hàng, môi giới, bảo hiểm...);
 dịch vụ y tế (bệnh viện, phòng khám...);
 dịch vụ phục vụ sinh hoạt (cắt tóc, biểu diễn...);
 dịch vụ thƣơng mại (vận chuyển, tƣ vấn, thông tin...);
 dịch vụ giáo dục (trƣờng học, trung tâm đào tạo...).
Ở một nền kinh tế phát triển, dịch vụ chiếm một vị trí đặc biệt trong tổng thu nhập
nội quốc (GDP).

Sự khác biệt giữa quá trình sản xuất vật chất và quá trình cung ứng dịch vụ. Tuy
đều là kết quả của quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra, nhƣng quá trình sản
xuất sản phẩm vật chất và cung ứng dịch vụ có nhiều điểm khác nhau cơ bản.
Khác với sản phẩm vật chất, sản phẩm dịch vụ là kết quả của hoạt động tƣơng tác
giữa ngƣời cung ứng và ngƣời sử dụng. Do đó, trọng tâm của quá trình cung ứng dịch vụ
là hoạt động, trong khi trọng tâm của quá trình sản xuất vật chất là sự biến đổi của vật
chất. Đây là điểm khác biệt cơ bản nhất, dựa vào đặc điểm này ta có thể cụ thể hóa thành
một số tiêu chí so sánh nhƣ sau: 1) mối quan hệ với khách hàng trong quá trình sản xuất;
2) nhu cầu đối với qui trình sản xuất; 3) đặc điểm của quá trình sản xuất; 4) tính chất của
sản phẩm cuối cùng; 5) khả năng định lƣợng năng lực sản xuất; 5) khả năng bảo hành
chất lƣợng sản phẩm. Chi tiết xem Bảng 4.

Bảng 4. So sánh quá trình sản xuất sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ
Số Tiêu chí so sánh Quá trình sản xuất sản Quá trình cung ứng dịch
TT phẩm vật chất vụ
1. Quan hệ với khách hàng Thƣờng không có quan hệ Quan hệ chặt chẽ và trực

11
 trong qúa trình sản xuất trực tiếp tiếp với khách hàng
2. Nhu cầu đối với qui Thuần nhất, thay đổi chậm
Đa dạng, thay đổi nhanh
trình sản xuất (công nghệ) chóng theo nhu cầu
3. Đặc điểm của quá trình Tỉ trọng cơ giới hoá, tự
Không có xu hƣớng rõ
lao động động hoá cao ràng, phụ thuộc theo nhu
cầu
4. Thuộc tính của sản Thuần nhất, ít chủng loại Muôn hình muôn vẻ, đa
phẩm cuối cùng (kết quả của tự động hoá) dạng
5. Năng suất quá trình Có thể định lƣợng chính Khó có thể xác định
xác
6. Bảo hành chất lƣợng Dễ bảo hành, bảo trì vì quá Khó bảo hành vì quá trình
trình sx và sử dụng xảy ra cung ứng và sử dụng dịch
tuần tự vụ xảy ra đồng thời.

1. 2. Khái niệm quản trị tác nghiệp

Khái niệm. Dựa vào những khái niệm đã tìm hiểu ở trên, đến đây, chúng ta có thể
hiểu một cách tƣơng đối đầy đủ, quản trị tác nghiệp là quản trị quá trình biến đối các
yếu tố sản xuất đầu vào (nguồn lực) thành sản phẩm đầu ra (hàng hoá hoặc dịch vụ)
nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường, thực hiện mục đích kinh doanh của doanh
nghiệp.
Một số điểm lưu ý xung quanh khái niệm. Hiện nay, môn học chúng ta đang
nghiên cứu đƣợc nhiều tác giả gọi với những tên gọi khác nhau nhƣ: Quản trị sản xuất và
dịch vụ, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Quản lý sản xuất 2, mặc dù các vấn đề đƣợc đề
cập bên trong không khác nhau là mấy. Do đâu lại có tình trạng này?
Chúng ta đã biết, sản phẩm có hai loại: sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ.
Hoạt động của doanh nghiệp vì thế cũng có thể chia làm mấy dạng cơ bản: 1) doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm vật chất; 2) doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thuần túy; 3)
doanh nghiệp kết hợp cả hai loại hình hoạt động trên. Do đó, thông thƣờng các hoạt động
quản trị quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất sẽ đƣợc gọi là quản trị sản xuất
(production management), còn các hoạt động quản trị quá trình cung ứng dịch vụ – sẽ
đƣợc gọi là quản trị dịch vụ hay quản trị tác nghiệp (operation management). Ngƣời ta
đã gộp hai cách gọi trên thành một thuật ngữ chung: Quản trị sản xuất và dịch vụ hay
Quản trị sản xuất và tác nghiệp.
Tuy nhiên, chính cách gọi gộp này đã gây ra một số nhầm lẫn. Thứ nhất, nhƣ chúng
ta đã biết, theo quan niệm hiện nay, trong khái niệm sản phẩm đã bao hàm cả dịch vụ. Do

2
Xem phần Tài liệu tham khảo ở cuối sách

12
đó, khi nói đến quá trình sản xuất tức là nói đến quá trình tạo sản phẩm của doanh nghiệp,
trong đó có cả cung ứng dịch vụ. Nên tên gọi quản trị sản xuất và dịch vụ là hơi thừa, chỉ
cần quản trị sản xuất là đủ (cũng có tác giả đã chọn cách gọi này). Thứ hai, tên gọi quản
trị sản xuất và tác nghiệp cũng có phần không ổn vì nhƣ thế sẽ có ngƣời đặt câu hỏi: nói
vậy có nghĩa trong quá trình sản xuất không có hoạt động tác nghiệp? Thứ ba, nếu đem
so sánh hai tên gọi trên: quản trị sản xuất và dịch vụ và quản trị sản xuất và tác nghiệp,
sẽ tạo cho ngƣời đọc cách hiểu quản trị dịch vụ chính là quản trị tác nghiệp. Cách hiểu
này chƣa thật chính xác bởi vì: quản trị tác nghiệp là cấp quản trị, còn quản trị dịch vụ là
loại hình quản trị.
Hƣớng giải quyết sẽ nhƣ thế nào? Nhìn dƣới góc độ quản lý, quá trình quản trị
doanh nghiệp có thể chia làm ba cấp độ chính:
1. Quản trị chiến lƣợc (Strategy Management): Quản trị chiến lƣợc dài hạn.
2. Quản trị chiến thuật (Tactical Management): Quản trị phân đoạn chiến lƣợc.
3. Quản trị tác nghiệp (Operation Management): Quản trị trực tiếp quá trình thực
hiện các chức năng của doanh nghiệp để tạo ra sản phẩm (Hình 3).

Quản trị
chiến lược

Quản trị chiến

thuật

Quản trị tác

nghiệp

Hình 3.Các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp

Rõ ràng, đối tƣợng mà môn học chúng ta đang nghiên cứu nằm ở cấp độ quản lý thứ
ba. Do đó, nếu gọi tên khóa học là Quản trị tác nghiệp là phù hợp và rõ ràng hơn cả. Đây
cũng là lý do để chúng tôi đặt tên cho giáo trình này là Quản trị tác nghiệp.
Tuy nhiên, ta cũng có thể dùng tên gọi khác nhƣ Quản trị sản xuất hàng hoá và dịch
vụ (xuất phát từ góc nhìn sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ nếu đem trao đổi, mua

13
bán trên thị trƣờng sẽ đƣợc gọi là hàng hóa và dịch vụ) hoặc Quản trị sản xuất sản phẩm
(xuất phát từ góc độ đầu ra của quá trình biến đổi).
Nếu chúng ta vẫn vẫn tiếp tục gọi theo thói quen là Quản trị sản xuất và dịch vụ thì
cần ngầm hiểu đây là tên gọi tắt của tên đầy đủ: Quản trị quá trình sản xuất sản phẩm vật
chất) và quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ.

1. 3. Đối tƣợng, mục đích và nhiệm vụ của quản trị tác nghiệp

Quản trị tác nghiệp hình thành và phát triển thành một ngành khoa học độc lập cách
đây hơn 100 năm. 3 Từ đó đến nay, cùng với sự phát triển của kinh tế học, khoa học về
quản lý và các ngành khoa học liên quan khác, khoa học quản trị tác nghiệp đã hình thành,
củng cố và phát triển cho mình nền tảng lý thuyết, cơ sở phƣơng pháp luận, phƣơng pháp
quản lý vững chắc với nhiều trƣờng phái, xu hƣớng phong phú. Điểm đáng lƣu ý là khoa
học quản lý nói chung trong đó có quản trị sản xuất và dịch vụ là ngành khoa học mang
tính áp dụng thực tiễn cao. Mọi lý thuyết quản lý đều trở nên sáo rỗng nếu không thể áp
dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu của quản trị tác nghiệp
Quản trị tác nghiệp là một ngành khoa học độc lập, trong đại gia đình khoa học quản
lý. Đối tượng nghiên cứu của quản trị sản xuất và dịch vụ chính là quá trình sản xuất
sản phẩm vật chất và cung ứng dịch vụ của một tổ chức kinh tế. Đây là một trong những
quá trình có tầm quan trọng hàng đầu, quyết định sự thành bại trong kinh doanh của
doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm nhiều hoạt động có mối liên quan mật thiết với
nhau từ nghiên cứu thị trƣờng, thiết kế, chọn vị trí sản xuất, tổ chức sản xuất, thử nghiệm,
bảo quản, phân phối bán hàng, bảo đảm chất lƣợng... với sự phối hợp của nhiều bộ phận
chức năng trong. Do đó phạm vi nghiên cứu của quản trị tác nghiệp rất rộng, có nhiều
vùng giao thoa với các ngành khoa học khác nhƣ: quản trị học, tâm lý học, toán học kinh
tế, kinh tế học, đặc biệt là xác suất thống kê và logistics.
1.3.2. Mục đích và nhiệm vụ của quản trị tác nghiệp
Mục đích của quản trị tác nghiệp là tìm ra các phƣơng thức quản trị hiệu quả nhất
các yếu tố sản xuất để tạo đƣợc sản phẩm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách.
Để thực hiện đƣợc mục đích này, cần phải thực hiện các nhiệm vụ chính sau:

3
Chi tiết xem mục Lịch sử phát triển của Quản trị tác nghiệp

14
  Nghiên cứu, soạn thảo các lý thuyết, phƣơng pháp luận và phƣơng pháp để
doanh nghiệp tiến hành quản trị quá trình tác nghiệp đạt hiệu quả cao nhất;
 Tìm phƣơng thức cụ thể ứng dụng hiệu quả lý thuyết quản lý vào thực tiễn hoạt
động sản xuất và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp, tập trung vào các nhiệm vụ chủ
chốt nhƣ:
- Dự báo chính xác nhu cầu sản phẩm;
- Thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và năng lực sản xuất của doanh
nghiệp;
- Lựa chọn qui trình công nghệ và hoạch định công suất phù hợp;
- Tổ chức sản xuất hiệu quả, băt đầu từ việc lựa chọn ví trí đặt doanh nghiệp, bố trí
sắp đặt thiết bị, dây chuyền công nghệ, quản trị công suất, điều độ sản xuất, kiểm tra
kiểm soát hệ thống sản xuất; tổ chức thử nghiệm sản phẩm;
- Hoạch định nguồn lực cần thiết đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh hiệu quả;
- Lập phƣơng án quản trị hàng dự trữ bảo đảm chi phí thấp nhất mà không làm
gián đoạn qui trình sản xuất;
- Quản trị dự án sản xuất;
- Tìm phƣơng thức bảo đảm chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu
của khách hàng;
- Soạn thảo cách giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể;
- tìm phƣơng pháp xây dựng hệ thống sản xuất mềm dẻo, linh hoạt;
- Soạn thảo cơ chế ra quyết định kịp thời ứng phó với những thay đổi của thị
trƣờng;
- Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật và khoa học quản lý vào quá trình sản
xuất sản phẩm của doanh nghiệp;
- Không ngừng cải tiến, đổi mới và phát triển các phƣơng pháp quản trị cả về cơ sở
lý thuyết cũng nhƣ khả năng ứng dụng thực tế nhằm đáp ứng kịp thời những thay đổi và
nhu cầu của môi trƣờng.

II. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

Hệ thống các phƣơng pháp nghiên cứu quản trị tác nghiệp (sản xuất và dịch vụ) dựa
trên nền tảng phƣơng pháp luận nghiên cứu khoa học quản lý nói chung. Thông thƣờng,
có mấy hƣớng cơ bản để tiếp cận để giải quyết một vấn đề quản trị: tiếp cận hệ thống,
tiếp cận theo quá trình, tiếp cận theo tình huống và tiếp cận tổ hợp. Các phƣơng pháp
15
thông dụng thƣờng đƣợc dùng khi nghiên cứu quản trị tác nghiệp đó là: mô hình hóa;
thực nghiệm; toán kinh tế ứng dụng; xác suất, thống kê; điều tra xã hội học... Tùy thuộc
vào qui mô, tầm cỡ và mục đích của nghiên cứu, ngƣời ta có thể sử dụng linh hoạt các
phƣơng pháp, nhóm phƣơng pháp hoặc soạn thảo phƣơng pháp mới sao cho phù hợp.
Cách tiếp cận hệ thống là phƣơng thức tiếp cận vấn đề quản trị đang nghiên cứu
với góc độ một hệ thống có cấu trúc rõ ràng với nhiều yếu tố, thành phần có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau theo những nguyên tắc nhất định. Chỉ rõ mục đích tồn tại của hệ thống,
soạn thảo các phƣơng án lựa chọn quyết định, xác định mối quan hệ và sự phụ thuộc của
các thành phần cũng nhƣ các yếu tố và điều kiện làm chúng thay đổi trong mối tƣơng
quan của một hệ thống nhất.
Cách tiếp cận theo quá trình tập trung xem xét vấn đề quản trị đang nghiên cứu
nhƣ là một quá trình bao gồm chuỗi các hoạt động quản lý nối tiếp nhau theo trình tự
trong một không gian và thời gian xác định. Tiếp cận vấn đề theo quá trình sẽ giúp cho
ngƣời nghiên cứu nắm rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa các công đoạn của quá trình sản xuất,
tạo nền tảng cơ bản để hoàn thiện cũng nhƣ nâng cao hiệu quả làm việc của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận theo tình huống là một trong những cách thức giải quyết các vấn đề
quản trị hiện đại thông dụng nhất, gắn liền với hoạt động tác nghiệp thƣờng nhật của
doanh nghiệp. Cách tiếp cận này sẽ giúp nhà quản trị có công cụ giải quyết các tình
huống phát sinh, đặc biệt là với những tình huống mà trƣớc đây doanh nghiệp chƣa hề
gặp. Khả năng thu thập, đánh giá, phân tích thông tin; kỹ năng tổng hợp, nhận định xu
hƣớng vận động của các yếu tố, thành phần của quá trình hay hệ thống; kỹ năng ra quyết
định nhanh, chính xác – là những yếu tố tối cần thiết để nhà quản trị tiếp cận vấn đề theo
phƣơng pháp tình huống.
Cách tiếp cận tổ hợp trƣớc hết đây là cách tiếp cận hệ thống trong đó mối quan hệ
giữa các yếu tố, thành phần đƣợc xem xét nhờ vào việc sử dụng tổ hợp các phƣơng pháp
nghiên cứu của các ngành khoa học có liên quan khác. Cách tiếp cận này đặc biệt hiệu
quả và phù hợp để giải quyết các vấn đề quản lý phát sinh trong một hệ thống kinh tế mở,
có mối quan hệ chặt chẽ với môi trƣờng bên ngoài. Nếu cách tiếp cận hệ thống là phƣơng
thức tốt giúp ta nhìn nhận bao quát đối tƣợng nghiên cứu thì tiếp cận tổ hợp sẽ giúp ta
cách phối hợp, tích hợp khi nhìn nhận một hoạt động quản lý.
Phƣơng pháp mô hình hóa đƣợc ứng dụng rộng rãi trong quản lý, thƣờng để giải
quyết những vấn đề phức tạp. Đây là công cụ hữu hiệu cho cách tiếp cận hệ thống hay tổ

16
hợp. Mô hình hóa là quá trình thiết kế, hình thành các mô hình thu nhỏ giản lƣợc thể hiện
những nguyên tắc, cấu trúc, chức năng, mối quan hệ bản chất của nguyên bản. Nguyên
bản ở đây có thể hiểu là một tổ chức, qui trình hay quyết định quản lý. Quá trình mô hình
hóa thƣờng đƣợc diễn ra qua mấy giai đoạn: i) xác định mục đích, nhiệm vụ; ii) thiết kế
mô hình; iii) tiến hành phân tích lý thuyết và thực nghiệm kiểm chứng độ tin cậy của mô
hình so với nguyên tác; iv) dựa trên kết quả phân tích và thử nghiệm thực tế, điều chỉnh
mô hình cho phù hợp. Mô hình thông thƣờng đƣợc chia làm hai loại cơ bản: mô hình vật
lý và mô hình lý thuyết. Mô hình vật lý – là mô hình thu nhỏ bằng vật chất của nguyên
tác. Mô hình lý thuyết chủ yếu dùng để mô phỏng ly thuyết làm việc, hoạt động cơ bản
của nguyên tác. Để giải quyết các vấn đề quản lý hiện nay ngƣời ta thƣờng sử dụng rộng
rãi các mô hình lý thuyết thông dụng nhƣ: mô hình lý thuyết trò chơi; lý thuyết xếp hàng;
mô hình quản trị hàng dự trữ; mô hình lập trình tuyến tính; mô hình mô phỏng; mô hình
phân tích kinh tế...
Phƣơng pháp toán kinh tế là một công cụ đắc lực hỗ trợ cho việc nghiên cứu cũng
nhƣ ứng dụng để giải quyết các vấn đề quản lý, đặc biệt hữu ích trong quản trị sản xuất.
Ứng dụng các phƣơng pháp toán học để giải quyết các vấn đề kinh tế là một xu thế phát
triển mạnh mẽ từ những năm 60 của thế kỷ trƣớc với những tên tuổi nhƣ P. Samuelson, V.
Leontief, V. Kantorovich, M. Friedman. Các mô hình toán học đƣợc sử dụng để giải
quyết các nhiệm vụ nhƣ: tối ƣu hóa sản xuất; hình thành giá; phân bổ nguồn lực; cân đối
sản xuất giữa các ngành... Phƣơng pháp toán kinh tế đặc biệt phát huy kết quả nếu kết
hợp với phƣơng pháp thực nghiệm.
Phƣơng pháp thực nghiệm là một trong những phƣơng pháp đƣợc giới quản lý
đánh giá cao. Nhiều ý tƣởng, mô hình, phƣơng pháp quản lý mới – không có cách nào
kiểm chứng hiệu quả hơn là đƣa vào thực nghiệm. Thực nghiệm không chỉ giúp chúng ta
xác định giá trị thực tế của phát kiến mà quan trọng hơn còn cho chúng ta cơ sở để xây
dựng nền tảng khoa học hoàn thiện ý tƣởng cho phù hợp với mục đích và nhiệm vụ đề ra.
Tuy nhiên, thực nghiệm cần phải đƣợc tiến hành theo những nguyên tắc nhất định. Thứ
nhất, thực nghiệm phải tuân thủ tính mục đích, tránh trình trạng tràn lan, tùy tiện. Tính
mục đích sẽ giúp cho các thực nghiệm có định hƣớng đúng đắn, sử dụng kết quả của
nhau, phối hợp để hoàn thành tối ƣu mục đích nghiên cứu. Thứ hai, cần phải xác định rõ
ràng ranh giới của điều kiện thực nghiệm và điều kiện thực tế. Chỉ rõ các yếu tố có thể
gây tác động làm sai lệch kết quả thực nghiệm. Do đó, những điều kiện cơ bản bảo đảm

17
cho một thực nghiệm thành công là: bảo đảm về cơ sở khoa học và phƣơng pháp luận để
tiến hành thực nghiệm; sự bảo đảm về tổ chức; bảo đảm về phƣơng pháp thực hiện; bảo
đảm về nhân sự và các vấn đề xã hội; bảo đảm về thông tin; bảo đảm về tài chính.
Phƣơng pháp nghiên cứu xã hội học. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng rộng rãi,
giải quyết rất nhiều vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến con ngƣời, cộng đồng
và những hình thái thay đổi của nó trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục đích quản
lý. Nghiên cứu xã hội học thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các hình thức xử lý các
thông tin thu thập đƣợc về tâm tƣ, nguyện vọng, nhu cầu và mong muốn của các thành
viên trong một tổ chức, của đối tác hay ngƣời tiêu dùng, thông qua các công cụ phổ biến
nhƣ: phỏng vấn, điều tra, quan sát, theo dõi, nghiên cứu số liệu ...
Dựa trên nền tảng phƣơng pháp luận cơ bản trên đây, quản trị tác nghiệp có hệ
thống các phƣơng pháp nghiên cứu mang tính đặc thù. Ví dụ, phƣơng pháp dự báo;
phƣơng pháp định vị vị trí sản xuất; phƣơng pháp quản trị tiến độ, quản trị dự án; phƣơng
pháp quản trị hàng dự trữ; phƣơng pháp quản trị cung ứng; phƣơng pháp quán lý và kiểm
soát chất lƣợng sản phẩm... Chúng ta sẽ lần lƣợt tìm hiểu kỹ hơn về những phƣơng pháp
này trong các chƣơng sau.

III. NỘI DUNG CỦA MÔN HỌC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

3.1. Giới thiệu chung

Quản trị tác nghiệp là cấp quản trị điều hành hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm tại
doanh nghiệp. Để thực hiện tốt hoạt động này, ngoài việc thực hiện các chức năng cơ bản
của nhà quản trị nhƣ: hoạch định chiến lƣợc, lên kế hoạch tác nghiệp; tổ chức thực hiện
kế hoạch; điều hành –lãnh đạo nhân viên và kiểm tra giám sát kết quả để có những điều
chỉnh phù hợp kịp thời, nhà quản trị tác nghiệp cần nhiều kiến thức và kỹ năng chuyên
sâu. Có thể quan sát nhật ký công việc của một giám đốc phân xƣởng sản xuất tại nhà
máy Trƣớc hết, có thể bắt đầu bằng năng lực dự báo nhu cầu sản phẩm để lên kế hoạch
sản xuất.

18
 Dự báo nhu cầu sản
phẩm (Chƣơng 2) Thiết kế sản phẩm
Quản trị dịch vụ - Sản xuất sản phẩm và hoạch định công
(Chƣơng 7) gì? Số lƣợng bao suất (Chƣơng 3)
- Các phƣơng pháp nhiêu? Khi nào? - Nghiên cứu nhu
quản lý và nâng cao Công nghệ? cầu;
chất lƣợng các hoạt - Thiết kế sản phẩm;
động cung ứng dịch
vụ.

Tổ chức sản xuất

Quản lý chất lƣợng (Chƣơng 4)
(Chƣơng 8) - Bố trí lập lịch trình
- Phuơng pháp đảm sản xuất, phân phối,
bảo chất sản phẩm điều độ công việc.
phù hợp với nhu cầu.
- ISO 9000, TQM

Quản trị dự trữ Hoạch định nhu

(Chƣơng 6) cầu nguồn lực
- Quản lý hàng tồn (Chƣơng 5)
kho sao cho cụ thể - Xây dựng kế hoạch
sản xuất liên tục, chuẩn bị các nguồn
không gây ứ đọng. lực cần và đủ, đúng
thời điểm.

Hình 4.Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp

3.2. Dự báo nhu cầu sản phẩm

Dự báo nhu cầu sản phẩm là một trong những cơ sở giúp nhà quản trị đƣa ra các
quyết định quan trọng: sản xuất cái gì? sản xuất nhƣ thế nào? cho ai? số lƣợn g bao nhiêu?
Không nắm đƣợc nhu cầu của thị trƣờng, hoặc nắm một cách lờ mờ, nhà quản trị thực sự
đang đánh bạc với thị trƣờng và khả năng dành phần thất bại là rất lớn. Một dự báo tốt,
chính xác sẽ là cơ sở tuyệt vời giúp cho doanh nghiệp tối ƣu hóa quá t rình sản xuất kinh
doanh, giảm tối đa chi phí nhanh chóng đáp ứng nhu cầu ngày càng khó tính của khách
hàng. Thông thƣờng dự báo sẽ đƣợc tiến hành theo hai cách: dự báo định tính và dự báo
định lƣợng. Dự báo định tính là phƣơng pháp dự báo dựa trên kết quả khảo sát ý kiến chủ
quan của một nhóm ngƣời đủ lớn, đƣợc lựa chọn. Dự báo định lƣợng ch ủ yếu đƣợc tiến
hành phân tích số liệu thu thập đƣợc trong quá khứ, hoặc trong quá trình nghiên cứu, dựa
vào đó để đƣa ra các mô hình dự báo. Thông thƣờng sự kết hợp hài hòa giữa dự báo định
lƣợng và định tính sẽ cho chúng ta những kết quả sát với thực tế hơn.

19
 3.3. Thiết kế sản phẩm và hoạch định công suất

Thiết kế sản phẩm là công việc mấu chốt quyết định sự thành công quá trình sản
xuất. Không có sản phẩm với những đặc tính phù hợp và đáp ứng đúng nhu cầu của
ngƣời tiêu dùng thì doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại đƣợc. Muốn thiết kế đƣợc một sản
phẩm tốt không có cách nào khác là phải thực hiện khâu nghiên cứu thị trƣờng tốt, dự
báo nhu cầu cũng nhƣ xu hƣớng chuyển động của thị trƣờng chính xác. Tuy nhiên, đáp
ứng nhu cầu bên ngoài chƣa đủ, sản phẩm mới còn phải tính đến khả năng, nguồn lực của
bản thân doanh nghiệp.
Sau khi dự báo đƣợc nhu cầu sản phẩm, hoàn thành thiết kế, hoạch định công suất
chính là công việc tiếp theo mà nhà quản trị tác nghiệp phải thực hiện. Công suất cũng
đƣợc chia làm nhiều dạng: công suất thiết kế, công suất hiệu quả và công suất thực tế.
Công suất thiết kế - là công suất tối đa có thể đạt đƣợc theo thiết kế. Công suất hiệu quả -
là công suất tối đa có thể đạt đƣợc trong điều kiện làm việc cụ thể theo tính toán (nhà
xƣởng, tính chất của sản phẩm, lịch làm việc, chất lƣợng nguyên vật liệu…). Công suất
thực tế - là công suất thực đạt đƣợc, có giá trị không thể cao hơn công suất hiệu quả vì
trong thực tế làm việc có rất nhiều vấn đề phát sinh là giảm công suất hiệu quả.

3.4. Tổ chức sản xuất

Tổ chức sản xuất là tập hợp các công việc mà nhà quản trị phải thực hiện để sản
xuất ra sản phẩm sau khi đã nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trƣờng, tiến hành thiết kế
sản phẩm, lựa chọn qui trình công nghệ và hoạch định công suất.
Mục đích cơ bản của tổ chức sản xuất là thiết lập đƣợc chƣơng trình sản xuất và
cung cấp dịch vụ tối ƣu, sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp đáp
ứng tối đa nhu cầu của thị trƣờng. Để đạt đƣợc mục đích này nhà quản trị phải thực hiện
đồng bộ ba nhiệm vụ chiến lƣợc: lập kế hoạch sản xuất tổng thể và chi tiết; tổ chức thực
hiện hiệu quả; kiểm tra điều chỉnh: đối chiếu kết quả thực hiện với kế hoạch. Có thể liệt
kê một số công việc chính là nhà quản trị phải thực hiện: lựa chọn vị trí sản xuất; phân bổ,
sắp đặt thiết bị; hoạch định qui trình lao động và chuẩn bị nguồn nhân lực; lập kế hoạch
sản xuất tổng thể; lập lịch trình sản xuất; theo dõi tiến độ thực hiện lịch sản xuất; kiểm tra,
điều chỉnh, chỉnh lý để đảm bảo quá trình sản xuất an toàn, hiệu quả.

20
 3.5. Hoạch định nhu cầu nguồn lực

Để tổ chức sản xuất hiệu quả cần có kế hoạch chuẩn bị đầy đủ, kịp thời các nguồn
lực cần thiết từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm đến nguồn nhân lực. Hoạch định nhu
cầu nguồn lực đảm nhận công việc này. Công việc chuẩn bị nguồn lực cho quá trình sản
xuất và cung ứng dịch vụ - luôn phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Tƣ tƣởng quản trị
chủ đạo của quá trình này là làm thế nào để đảm bảo sản xuất liên tục, không gián đoạn
với chi phí vận hành thấp nhất. Bắt đầu từ thập niên 60 của thế kỷ trƣớc, với sự ra đời và
phát triển của công nghệ thông tin, công việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trở nên
dễ dàng và hiệu quả hơn.

3.6. Quản trị dự trữ

Quản trị dự trữ là quản trị quá trình đảm bảo mức dự trữ tối ƣu về ngu ồn lực (nguồn
nguyên vật liệu, bán thành phẩm, nguồn nhân lực...), đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất
và giảm tối đa chi phí dự trữ cho doanh nghiệp. Có thể thấy quản trị dự trữ có mấy chức
năng cơ bản nhƣ sau: đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sản xuất về nguyên vật liệu; bảo đảm
nguồn dự trữ để quá trình sản xuất diễn ra liên tục; ngăn ngừa và có biện pháp thích ứng
trƣớc các khả năng cạn kiệt nguồn lực sản xuất; tối ƣu hóa chi phí sản xuất cho doanh
nghiệp. Dự trữ luôn gắn liền với bài toán chi phí sản xuất đó. Quản trị dự trữ tốt, đồng
nghĩa với việc doanh nghiệp quản trị tốt chi phí sản xuất. Cắt giảm đƣợc chi phí sản xuất,
có nghĩa doanh nghiệp đang trực tiếp gia tăng lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Vì vậy, trong quản trị tác nghiệp hiện đại, quản trị dự trữ đóng vai trò then chốt. Vì nó
quyết định hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Một trong những hệ thống quản trị dự trữ
tối ƣu nhất, đang đƣợc phần lớn các doanh nghiệp hƣớng tới, chính là hệ thống Just in
Time (chính xác đúng thời điểm) với tƣ tƣởng chủ đạo: hạn chế đến mức thấp nhất (bằng
0) lƣợng hàng dự trữ, xây dựng hệ thống cung ứng làm sao để đảm bảo cung cấp linh phụ
kiện, hay bán thành phẩm chính xác, đúng yêu cầu về thời điểm, số lƣợng cũng nhƣ chất
lƣợng. Các công ty của Nhật Bản, đứng đầu là TOYOTA và HONDA là những công ty đi
đầu trong lĩnh vực quản trị dự trữ theo tƣ tƣởng JIT này.

3.7. Quản trị dịch vụ

Sản phẩm thƣờng đƣợc chia làm hai loại: sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ.
Nếu nhƣ sản phẩm vật chất là kết quả của quá trình biến đổi vật chất thì sản phẩm dịch vụ
lại là kết quả của quá trình tƣơng tác. Do đó, quản trị dịch vụ sẽ có nhiều điểm khác biệt

21
với quản trị quá trình tạo nên sản phẩm vật chất. Để quản trị một hệ thống dịch vụ tốt,
nhà quản trị cần có những kiến thức tổng hợp: marketing, tác nghiệp, nhân sự, tài
chính… Tuy nhiên, giáo trình này chỉ tập trung làm rõ mấy vấn đề cơ bản liên quan đến
quản trị dịch vụ: 1) bản chất và phân loại dịch vụ; 2) cấu trúc của một hệ thống dịch vụ
và 3) lý thuyết về hàng chờ trong cung ứng dịch vụ.

3.8. Quản lý chất lƣợng

Chất lƣợng là một trong những vấn đề then chốt của hệ thống quản trị sản xuất.
Quản lý chất lƣợng trải qua nhiều giai đoạn phát triển: từ quản trị chất lƣợng bằng kiểm
soát chất lƣợng sản phẩm cuối cùng đến đảm bảo chất lƣợng bằng kiểm soát toàn diện
(Total Quality Control - TQC), và hiện nay là quản lý chất lƣợng toàn diện (Total Quality
Management - TQM), quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn (ví dụ nhƣ bộ tiêu chuẩn chất
lƣợng quốc tế ISO 9000:2008). Ngoài ra, thực tiễn tác nghiệp của doanh nghiệp trên khắp
thế giới đã tạo ra rất nhiều các công cụ hữu ích góp phần quản lý chất lƣợng nhƣ: 5S, 6
sigma, kaizen, TPS, LEAN, kaban… Mỗi công cụ đề có những giá trị riêng, tuy nhiên cái
khó của quản lý chất lƣợng nằm ở chỗ là đa số các nhà quản lý đều cho rằng mình đã
hiểu rất rõ về chất lƣợng, nhƣng trên thực tế thì những hiểu biết của chúng ta về quá trình
này còn quá sơ sài. Thay đổi tƣ duy và thái độ đối với vấn đề chất lƣợng – chính là thử
thách lớn nhất mà các nhà quản lý trong thế kỷ 21 đang phải đối mặt. Giáo trình sẽ dành
trọn chƣơng 8 để bàn luận về vấn đề này.

IV. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

Từ thời cổ đại, con ngƣời đã xây dựng đƣợc những công trình đồ sộ nhƣ Vạn Lý
Trƣờng Thành, Kim Tự Tháp, vƣờn treo Babylon, hệ thống giao thông liên quốc gia của
Đế chế La Mã... Làm thế nào để ngƣời xƣa có thể xây dựng đƣợc những công trình vĩ đại
đến nhƣ vậy? Câu hỏi này đối với chúng ta vẫn còn là một ẩn số. Nhƣng rõ ràng ngƣời cổ
đại có một khả năng tổ chức sản xuất phi thƣờng. Tiếc rằng, chúng ta không thấy lƣu lại
những cách thức cũng nhƣ phƣơng pháp tổ chức đã đƣợc sử dụng thời đó, nếu không
chắc chắn đây sẽ là những cơ sở khoa học quí giá, đặt nền móng đầu tiên cho khoa học
quản trị sản xuất. Chính vì vậy, phải đợi đến khi cách mạng công nghiệp bùng phát ở
Anh vào những năm 1770, cùng với sự gia tăng của số lƣợng sản phẩm công nghiệp,
khoa học quản lý sản xuất mới có thể bắt đầu hình thành và phát triển nhƣ một ngành
khoa học độc lập. Từ đó đến nay, hơn hai thế kỷ đã trôi qua, cùng với khoa học quản lý,

22
quản trị tác nghiệp đã tiến những bƣớc dài trên con đƣờng phát triển, với rất nhiều mốc
lịch sử đáng chú ý (Bảng 5).

Bảng 5. Một số mốc lịch sử đáng nhớ

TT Giai đoạn Trƣờng phái Nội dung Tác giả
1. 1770 Cách mạng công nghiệp Anh Nền tảng khởi nguồn
của qtsx
2. 1764 Phát minh ra máy hơi nƣớc
3. 1785 Phát minh máy dệt
4. 1776 Tác phẩm “Của cải của các Adam Smith
quốc gia”
5. 1911 Quản lý khoa học Nguyên tắc quản lý F. Taylor
sản xuất
6. 1911 Tâm lý công nghiệp Phân tích chuyển Frank and Lilian
động Gibreth
7. 1912 Biểu đồ kế hoạch công việc Quản lý công việc Henry Gantt
bằng biểu đồ
8. 1913 Sản xuất dây chuyền Lần đầu tiên đƣa sx Henry Ford
dây chuyền vào hoạt
động
9. 1915 Áp dụng mô hình toán học F.W. Harris
vào quản lý dự trữ
10. 1930 Nghiên cứu động cơ làm việc Elton Mayo
11. 1935 Kiểm tra chất lƣợng bằng Chọn mẫu và dùng W. Shewhart, H.
thống kê thống kê để kiểm Roming, F.
soát chất lƣợng Dodge
12. ~40 Nghiên cứu hệ thống hỗn hợp Phƣơng pháp tổng Nhiều tác giả,
hợp và lập trình G. Dantzig
tuyến
13. ~ 50-60 Nở rộ các phƣơng pháp quản Mô hình hoá sx, lý Nhiều tác giả
trị tác nghiệp thuyết xếp hàng, lý
thuyết ra qđ, PERT,
CPM
14. ~ 70 Ứng dụng rộng rãi máy tính Dự báo, hoạch định IBM, Joseph
điện tử trong sx nguồn lực (MRP), qt Orlicky, Oliver
dự án, qt dự trữ Wight (MRP)
15. ~80 Mô hình chiến lƣợc sản xuất Đại học Harvard
16. JIT, TQC, tự động hoá sx Toyota (Tai-Ichi
Ohno), E.
Deming, J.
Juran
17. ~90 đến TQM Quản lý chất lƣợng Các tổ chức tiêu
nay tổng thể, ISO chuẩn chất
lƣợng thế giới
18. Doanh nghiệp điện tử Internet, www Mỹ
19. Cải tổ qui trình sản xuất kinh Mô hình thay đổi Michael
doanh (reengineering triệt để qui trình hoạt Hammer
business process) động của DN

23
20. Hoạch định nguồn lực doanh ứng dụng CNTT SAP (Đức),
nghiệp ERP quản lý toàn bộ Oracle (Mỹ)
nguồn lực DN

V. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC SẢN XUẤT HIỆN ĐẠI

5.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tổ chức sản xuất hiện đại

Thế kỷ 21, chúng ta đang chứng kiến những thay đổi mạnh mẽ của xã hội loại ngƣời.
Một kỷ nguyên mới đang thực sự đƣợc mở ra, kỷ nguyên của toàn cầu hóa, của kinh tế tri
thức, của công nghệ và những thay đổi của môi trƣờng sinh thái toàn cầu. Nhìn một cách
tổng quát có thể thấy 5 yếu tố cơ bản tạo nên sự thay đổi này. Đó là: 1) c uộc cách mạng
công nghệ thông tin; 2) xu thế toàn cầu hoá; 3) nền kinh tế hậu công nghiệp (kinh tế tri
thức) với nhiều tính chất mới; 4) những thay đổi về dân số toàn cầu và 5) những thay đổi
về môi trƣờng sinh thái. Chính những yếu tố này đã gây ảnh hƣởng rất lớn đến đời sống
chính trị xã hội, đến nhận thức của con ngƣời đồng thời buộc các t ổ chức sản xuất hiện
đại đứng trƣớc nhiều thay đổi.

5.1.1. Đặc điểm mới của tổ chức sản xuất hiện đại

Với những đặc điểm vừa kể trên có thể khẳng định rằng kinh tế thế giới đã chuyển
sang giai đoạn phát triển mới, đòi hỏi các tổ chức kinh tế hiện đại phải có n hiều thay đổi
lớn về chất để tồn tại.
Với tốc độ phát triển cao của công nghệ và tri thức trong thị trƣờng chuyển động
liên tục, đơn vị kinh tế nào kịp thời chấn chỉnh tổ chức để bảo đảm đƣợc các tính chất
nhƣ mềm dẻo trong cấu trúc, linh hoạt trong quản lý và bền vững trong phát triển sẽ
dành đƣợc ƣu thế. Cần ghi nhận một số thay đổi cơ bản trong quan niệm về tổ chức sản
xuất hiện đại. Theo đó, chức năng của các đơn vị sản xuất không chỉ đơn thuần là biến
đổi các nguồn lực thành sản phẩm với khối lƣợng, giá cả phù hợp với nhu cầu của thị
trƣờng. Giờ đây, tổ chức sản xuất còn có nhiệm vụ của các chủ thể tập trung và sáng tạo
các nguồn lực để sản xuất, hình thành các nhu cầu mới của thị trường ... Một số tính chất
đặc trƣng của tổ chức sản xuất hiện đại đƣợc trình bày trong Bảng 6.

Bảng 6. So sánh một số thay đổi trong cách nhìn nhận tổ chức kinh tế hiện đại
Tiêu chí Tổ chức sản xuất thời công nghiệpTổ chức sản xuất thời hậu công
nghiệp
Nhiệm vụ Xác định sản lƣợng tối ƣu bảo đảm Sáng tạo và hình thành nhiều dạng
chiến lƣợc cho hoạt động của doanh nghiệp đạt sản phẩm và dịch vụ mới
hiệu quả nhất

24
Chức năng Tạo ra khối lƣợng sản phẩm cao nhất Tạo đƣợc càng nhiều càng tốt
chính những lợi ích kinh tế
Điều kiện Đánh giá theo khối lƣợng tƣ liệu sản Đáng giá theo chất lƣợng của tƣ
sản xuất xuất liệu sản xuất

Nhƣ vậy, có thể khẳng định nền kinh tế hiện đại đang chuyển dịch thƣớc đo từ
lượng sang chất, chính điều này đòi hỏi các tổ chức kinh tế phải có những biến chuyển
tƣơng ứng, mà trƣớc tiên hết là những thay đổi cơ bản trong quan hệ sản xuất. Cần nhận
thức rõ, ngƣời lao động, đặc biệt là lao động trí óc, với tầm hiểu biết và khả năng làm
việc của mình – chính là nguồn vốn tƣ bản quí giá nhất của doanh nghiệp. Tạo đƣợc môi
trƣờng dân chủ cởi mở, hình thành mọi điều kiện thiết thực để khuyến khích, phát huy
sáng tạo, mở rộng khả năng tham gia của các thành viên vào các quyết định quản lý - là
những nhiệm vụ chiến lƣợc của các doanh nghiệp.
Quản trị tri thức – một chức năng mới của quản trị học. Nhiệm vụ chính của nó là
phát hiện, tích hợp, hình thành và quảng bá vốn thông tin, kiến thức. Các giai đoạn của
quá trình quản trị tri thức trong các tổ chức sản xuất đƣợc tiến hành thông qua các nhóm
đối tƣợng: cá nhân, tổ lao động, tập thể chi nhánh, toàn thể tổ chức.
Tổ (nhóm) lao động độc lập - đây là mắt xích quan trọng nhất bảo đảm tính mềm
dẻo cho các tổ chức sản xuất hiện đại. Nhóm lao động đƣợc hình thành để giải quyết
những nhiệm vụ cụ thể, hoàn thành nhiệm vụ thì giải tán, thành lập nhóm khác phù hợp
với nhiệm vụ mới. Vì vậy, một trong những nhu cầu thiết yếu đối với ngƣời lao động là
khả năng làm đƣợc nhiều việc trong các tổ lao động khác nhau. Để làm đƣợc điều này
chúng ta cần đào tạo đƣợc thế hệ lao động chuyên nghiệp, có hiểu biết rộng, nắm chắc
các kỹ năng làm việc.
Tạo nội lực cạnh tranh cao. Nội lực của một tổ chức sản xuất đƣợc xây dựng trên
cơ sở tổng hợp kho tàng tri thức đúc kết trong quá trình hoạt động, mà quan trọng nhất là
khả năng, trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm làm việc của các thành viên. Sức mạnh
nội lực này cần đƣợc tăng cƣờng, bồi đắp theo từng giai đoạn phát triển của tri thức trong
một tổ chức.
Những nhu cầu mới trong cấu trúc. Để bảo đảm đƣợc độ mền dẻo và phù hợp với sự
thay đổi của môi trƣờng, các đơn vị sản xuất cần có cấu trúc rộng và phẳng, rút ngắn đến
mức có thể số lƣợng các cấp, tầng trong quản lý. Đặc biệt chú trọng đến mối quan hệ
phản hồi từ cấp dƣới lên cấp trên, phân bố và cụ thể hoá trách nhiệm, nghĩa vụ của từng
cấp lãnh đạo, tạo đƣợc không gian đa chiều trong quản lý.

25
 5.1.2. Một số định định hƣớng phát triển của các tổ chức sản xuất hiện đại

Đứng trƣớc những thách thức lớn lao của một thế giới toàn cầu hóa với các vấn đề
nổi cộm về biến đổi khí hậu, dân số, môi trƣờng kinh doanh và đặc biệt là ảnh hƣởng có
tính chất quyết định của cuộc cách mạng công nghệ thông tin và công nghệ, tổ chức sản
xuất – kinh doanh hiện đại cần phải thay đổi định hƣớng phát triển theo hƣớng:
 Chú trọng hình thành và quản trị chiến lƣợc sản xuất trong định hƣớng chiến
lƣợc chung của doanh nghiệp;
 Đảm bảo chất lƣợng toàn diện;
 Rút ngắn thời gian sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh;
 Đầu tƣ cập nhật công nghệ mới;
 Phân quyền quản lý, cho phép ngƣời lao động tham gia vào quá trình ra quyết
định;
 Không ngần ngại cải tổ các quá trình sản xuất kinh doanh;
 Đặc biệt quan tâm đến phát triển bền vững, sản xuất thân thiện với môi trƣờng.

VI. MỘT SỐ MÔ HÌNH TỔ CHỨC SẢN XUẤT TIÊU BIỂU

6.1. Mô hình MRP (Materials Requirements Planing)- hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu

Mô hình này bắt đầu xuất hiện vào những giữa những năm 70 của thế kỷ 20 cùng
với sự phát triển rầm rộ của công nghệ tin học. Ngƣời ta đã đƣa máy tính vào phục vụ sản
xuất. Chƣơng trình phần mềm chuyên dụng sẽ giúp các nhà quản lý lập kế hoạch, quản lý
và điều chỉnh kịp thời lịch trình cũng nhƣ nhu cầu nguyên vật liệu để cho ra đời những
sản phẩm phức tạp, phải luôn luôn thay đổi cho phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng. Mô
hình này tỏ ra rất hữu hiệu với những dây chuyền sản xuất đồ sộ, sản phẩm cuối cùng có
hàng vạn chi tiết. Những ngƣời khởi xƣớng đầu tiên phải kể đến Joshep Orlicky của IBM
và các chuyên gia thuộc Hiệp hội Quản lý dự trữ sản xuất Hoa kỳ (American Production
and Inventory Control Society). Hiện nay, mô hình MPR đang đƣợc phát triển, nâng cấp
thêm một bƣớc mới – MRP II (Manufacturing Requirements Planing) – hoạch định
không chỉ nguồn nguyên vật liệu mà toàn bộ nguồn lực liên quan đến quá t rình sản xuất.

6.2. Mô hình JIT, TQC và tự động hoá sản xuất

Vào giữa những năm 80 thế kỷ 20, các doanh nghiệp Nhật Bản, dẫn đầu là Toyota,
đã khởi xƣớng một mô hình quản trị sản xuất mới JIT (Just In Time). Mục đích của mô
26
hình này phải quản lý sản xuất nhƣ thế nào để luôn giữ đƣợc nguồn nguyên liệu cũng nhƣ
nguồn hàng dự trữ tối thiểu vừa đủ để doanh nghiệp sản xuất đại trà. Để làm đƣợc điều
này cần tuân thủ nguyên tắc: Chính xác, đúng thời hạn – có nghĩa nguyên vật liệu, chi
tiết, bộ phận phải xuất hiện đúng vào lúc cần đến nó. Hiệu quả sản xuất của DN sẽ đƣợc
nâng cao rõ rệt nhờ giảm thiểu chi chí lƣu kho, bảo trì...
Tƣơng tự nhƣ mô hình JIT, TQC (Total Quality Control) – kêu gọi xây dựng một hệ
thống kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng toàn diện quá trình sản xuất của DN.
Bên cạnh mô hình JIT và TQC ngày càng lộ rõ xu thế tự động hoá trong sản xuất
với các mô hình cơ bản nhƣ: CIM (Computer-Integrated Manufacturing) – Hệ thống sản
xuất vi tính-tích hợp; FMS (Flexible manufacturing Systems) – Hệ thống sản xuất mềm
dẻo; FOF (Factory Of the Future) – Nhà máy tƣơng lai (điện tử hoá).

6.3. Mô hình 5Ps (mô hình hoạch định chiến lƣợc sản xuất)

Do các nhà kinh tế của Harvard Business School khởi xƣớng vào đầu những năm
80. Họ đƣa ra mô hình quản trị sản xuất dựa trên 5 yếu tố cơ bản: People, Plants, Parts,
Processes and Planning and Control Systems (5Ps). Các nhà khoa học cho rằng không thể
có một nhà máy, phân xƣởng sản xuất nào có thể đạt đƣợc hiệu quả sản xuất tối đa trên
tất cả các lĩnh vực hoạt động, do đó nhà quản trị sản xuất phải dựa trên sự phân tích và
quản lý 5Ps để hoạch định chiến lƣợc, chiến thuật phù hợp để DN có thể hoạt động hiệu
quả nhất trong giới hạn nguồn lực cho phép.

6.4. Mô hình TQM (Total Quality Management) và tiêu chuẩn hoá chất lƣợng

TQM – là bƣớc phát triển tiếp theo của TQC với những tên tuổi nổi danh nhƣ:
Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby. TQM lấy khách hàng làm trung tâm, lấy
cải tiến liên tục làm công cụ và sự cam kết làm chất lƣợng của tất cả mọi thành viên của
DN làm phƣơng châm hành động.
Một bƣớc phát triển tiếp theo là chuẩn hoá TQM thành văn bản. Đó chính là Hệ
thống tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế đƣa ra từ năm 1987, với
phiên bản mới nhất năm 2008.

27
 6.5. Mô hình Tái thiết quá trình sản xuất - kinh doanh (Reengineering
Business Processes)

Khác với TQM với công cụ chủ lực cải tiến liên tục, mô hình RBP kêu gọi DN
mạnh dạn xem xét và cải tổ tận gốc toàn bộ quá trình sản xuất-kinh doanh, tức là làm một
cuộc cách mạng chứ không đơn thuần là một cuộc cải cách nhƣ trƣớc đây. Mô hình thoạt
nhìn có vẻ hết sức mạo hiểm, nhƣng nếu sử dụng hợp lý và dũng cảm sẽ đƣa lại những
kết quả vƣợt bậc.

6.6. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management)

Mô hình này đƣợc xây dựng trên ý tƣởng xây dựng hệ thống quản trị liề n mạch
(chuỗi) ba dòng chảy (business process) chính trong một doanh nghiệp: dòng thông tin,
dòng vật chất-dịch vụ, dòng tài chính từ đối tác (nhà cung ứng) đến tận tay ngƣời tiêu
dùng.
Một trong những mô hình sản xuất đã xây dựng thành công theo hình mẫu này là
phƣơng thức có thể sản xuất đại trà theo nhiều đơn đặt hàng riêng lẻ (ví dụ Nhà máy xe
đạp của Mashusita).
Một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực cho mô hình này hoạt động là hệ thống
ERP-System (Enterprise Resource Planning) – Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Chi
tiết về mô hình này đƣợc trình bày chi tiết trong mục VII.

6.7. Mô hình ERP - Enterprise Resource Planning

ERP là từ viết tắt của tiếng Anh: Enterprise Resource Planning – tạm dịch là hoạch
định nguồn lực doanh nghiệp. Mô hình này đề xuất sử dụng công nghệ thông tin để quản
lý tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp (nhân lực, tài chính, phƣơng tiện và tƣ liệu sản
xuất...). Ngoài chức năng quản lý, ERP cũng đảm nhận luụn nhiệm vụ phân tích, kiểm tra
thực trạng sử dụng nguồn lực với mức độ cập nhật phụ thuộc theo yêu cầu của nhà quản
lý. Về lý thuyết, khi ứng dụng hệ thống ERP (ERP-System) doanh nghiệp sẽ thực hiện
một cuộc cách mạng. Với hệ thống phần mềm thống nhất, đa năng, quán xuyến mọi lĩnh
vực hoạt động từ kế hoạch, thống kê, kế toán, kiểm toán, phân tích, điều hành – ERP sẽ
giúp theo dõi và quản lý thông suốt hoạt động của doanh nghiệp, tăng tính năng động,
mền dẻo, đảm bảo phản ứng kịp thời trƣớc các thay đổi liên tục của môi trƣờng.
Nhƣ vậy, khi mua một hệ thống ERP doanh nghiệp sẽ nhận đƣợc cùng lúc 3 sản
phẩm. Trƣớc hết là ý tưởng để xây dựng hệ thống quản lý, thứ hai là chương trình quản

28
lý (thành phần và thứ tự xử lý), thứ 3 là hệ thống mạng giao tiếp và tính toán (tổ chức
mạng tính toán và phƣơng tiện liên lạc). Nói ngắn gọn, ngƣời mua hàng sẽ nhận đƣợc: ý
tƣởng quản lý, chƣơng trình phần mềm và phƣơng tiện nối kết, liên lạc qua mạng máy
tính. Do đó việc chọn và ứng dụng cụng nghệ ERP vào quản lý có ý nghĩa đặc biệt, ảnh
hƣởng trực tiếp số phận của doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, ERP chính là kết quả kết
hợp của hai cuộc cách mạng: cách mạng trong khoa học quản lý và cách mạng trong công
nghệ xử lý thông tin. Tuy nhiên, việc áp dụng công nghệ ERP-System thành công hay
không còn phụ thuộc rất nhiều yếu tố, và một trong số đó chính là trình độ công nghệ nền
tảng của công ty áp dụng. Nếu sử dụng không khéo léo, nhiều doanh nghiệp đã vƣớng
vào tình trạng “tiền mất, tật mang” khi quyết định triển khai hệ thống ERP. 4

VII. CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU (GLOBAL SUPPLY CHAIN, GSC):
MÔ HÌNH SẢN XUẤT MỚI TRONG THẾ KỶ 21

7.1. Khái niệm

Xu thế toàn cầu hóa đã thúc đẩy việc nối kết các hoạt động sản xuất kinh doanh
thành chuỗi trên phạm vi toàn cầu. Chính vì vậy, trong thời gian gần đây, xuất hiện nhiều
khái niệm (với những góc nhìn khác nhau) để mô tả quá trình này: chuỗi cung ứng, chuỗi
sản xuất – kinh doanh, chuỗi giá trị. Bản chất của vấn đề xuất phát từ việc chuyển đổi tƣ
tƣởng quản trị doanh nghiệp theo chức năng sang quản trị doanh nghiệp theo các dòng
chảy kinh doanh (business process). Chuỗi cung ứng quan tâm chủ yếu đến sự chuyển
dịch của các dòng vật chất, tài chính và thông tin từ nhà cung ứng tới ngƣời tiêu dùng;
chuỗi giá trị thì tập trung vào quá trình tạo ra giá trị của các mắt xích trong chuỗi cung
ứng này. Do đó, có thể nói khái niệm chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là không thể tách
rời, và để quản lý tốt, nhà quản trị đồng thời cùng lúc phải quan tâm đến cả hai khía cạnh
trên, vì chuỗi cung ứng sẽ không có ý nghĩa nếu không tạo đƣợc giá trị, ngƣợc lại khó có
thể tạo đƣợc giá trị nếu không dựa trên một chuỗi cung ứng hiệu quả.

Vào những năm 80 của thế kỷ trƣớc, nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng khái niệm
chuỗi cung ứng để chỉ tập hợp các hoạt động sản xuất kinh doanh nối kết với nhau nhằm
biến nguyên vật liệu thô thành sản phẩm cuối cùng tới tay ngƣời tiêu dùng, với nhiều
công đoạn khác nhau từ cung ứng, sản xuất, tiêu thụ đến chăm sóc khách hàng và thanh

4
Nguyễn Văn Minh, Olek Bannuk (2006), Hiệu quả ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP-
System): Lý thuyết và thực tiễn. Hà Nội: Tạp chí Kinh tế Đối ngoại, số 15-2006, tháng 01-2006, tr. 33-37.

29
lý. 5 Chuỗi chỉ tồn tại khi tất cả các chủ thể tham gia đều phấn đấu để tạo đƣợc tối đa giá
trị cho mình và cho toàn chuỗi. Nhƣ vậy, nếu hiểu theo nghĩa hẹp, chuỗi cung ứng là tập
hợp các hoạt động trong nội bộ một công ty để tạo ra một sản phẩm đáp ứng yêu cầu tiêu
dùng nhất định. Các hoạt động này có thể bao gồm các công đoạn: nghiên cứu thị trường,
hình thành ý tưởng về sản phẩm, thiết kế, cung ứng vật tư, tổ chức sản xuất, kho vận
(logistics), phân phối, tiêu thụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tất cả các hoạt động này
tạo thành một chuỗi nối kết nhà sản xuất với ngƣời tiêu dùng, bổ sung giá trị cho nhau,
làm nâng cao giá trị của sản phẩm cuối cùng. Nếu nhìn rộng ra thì chuỗi cung ứng sẽ
không còn bó hẹp trong hoạt động của một doanh nghiệp mà sẽ liên kết hoạt động của
nhiều doanh nghiệp, nhiều vùng lãnh thổ, nhiều quốc gia khác xuyên suốt từ thị trƣờng
cung ứng đến thị trƣờng tiêu thụ với mục đích cơ bản - tạo giá trị gia tăng lớn nhất cho
sản phẩm cuối cùng. Các chuỗi cung ứng hiện đại thƣờng đƣợc hiểu theo nghĩa này.
Ngoài việc giúp tối ƣu hóa quá trình sản xuất kinh doanh, chuỗi cung ứng còn có ảnh
hƣởng rất lớn tới các vấn đề tƣởng chừng nhƣ chẳng mấy liên quan trực tiếp đến kinh
doanh nhƣ: các vấn đề về môi trƣờng và các vấn đề xã hội. Việc thiết lập hoặc hình thành
mới các chuỗi cung ứng có thể gây lên sức ép về nguồn tài nguyên thiên nhiên (nhƣ nƣớc,
đất đai), làm thoái hóa đất, hủy hoại môi trƣờng sinh thái. Ngoài ra, sự phát triển của
chuỗi cung ứng cũng gây ảnh hƣởng không nhỏ đến các vấn đề xã hội, đặc biệt là những
thiệt thòi của tầng lớp dân nghèo, nông dân. Chính họ chứ không phải ai khác luôn bị gạt
xuống những nấc thang giá trị cuối cùng trong chuỗi. Thậm chí nhiều nhóm bất đắc dĩ bị
biến thành nạn nhân trong quá trình phát triển chuỗi giá trị.

Đứng trên phƣơng diện nghiên cứu, cho tới thời điểm này, đã có 3 hƣớng tiếp cận
chính với vấn đề chuỗi cung ứng: 1) tiếp cận theo phương pháp chuỗi (còn gọi là phương
pháp filie’re) xuất hiện từ những năm 40 của thế kỷ trước; 2) tiếp cận theo lý thuyết về
chuỗi giá trị của M. Porter (1985); và 3) tiếp cận theo lý thuyết chuỗi giá trị toàn cầu, do
một nhóm các nhà nghiên cứu hiện đại đề xuất vào cuối thập nên 90: Kaplinsky (1999);
Gereffi (1994; 1999; 2003); và Korzeniewicz (1994) 6. Dƣới đây, chúng tôi xin giới thiệu
sơ bộ về cả ba hƣớng tiếp cận cơ bản này.

Phƣơng pháp chuỗi (filie’re). Filie’re có nghĩa là chuỗi, mạch. Ban đầu, phƣơng
5
Kaplinsky, R. (1999). "Globalisation and Unequalization: What Can Be Learned from Value Chain Analysis."
Journal of Development Studies 37(2), tr. 21.
6
Gereffi, G. and M. Korzeniewicz, Eds. (1994). Commodity Chains and Global Capitalism. London, Praeger;
Gereffi, G. (1999). A Commodity Chains Framework for Analysing Global Industries; Porter, M. E. (1985).
Competitive Advantage. New York, The Free Press.

30
pháp này đƣợc dùng để phân tích hệ thống nông nghiệp tại các nƣớc đang phát triển là
thuộc địa của Pháp. Phân tích chú trọng đặc biệt tới cách thức các vùng nguyên liệu nhƣ
cây cao su, bông, café, dừa…, và hệ thống sản xuất tại địa phƣơng đƣợc kết nối với công
nghiệp chế biến, thƣơng mại, xuất khẩu và tiêu dùng cuối cùng. Do đó khái niệm chuỗi
đƣợc sử dụng để thiết lập hồ sơ về dòng chuyển động của các hoạt động. Về cơ bản khái
niệm chuỗi trong phƣơng pháp filie’re có nhiều điểm tƣơng đồng với khái niệm chuỗi giá
trị đƣợc hiểu theo nghĩa rộng. Có thể thấy, khái niệm chuỗi mới chỉ dừng ở việc phân tích
mối quan hệ vật chất giữa các thành viên, các công cụ kỹ thuật định lƣợng, thiết lập sơ đồ
dòng chảy vật chất và dòng chuyển đổi mà chƣa quan tâm nhiều đến phần giá trị đƣợc tạo
lập cũng nhƣ các hình thức quản trị. Tuy nhiên, một số nghiên cứu theo phƣơng pháp
chuỗi trong thời gian gần đây đã có xu hƣớng khắc phục nhƣợc điểm này, tạo sự tƣơng
đồng tƣơng đối giữa phân tích chuỗi và phân tích chuỗi giá trị.

Thứ nhất, việc đánh giá chuỗi về mặt kinh tế và tài chính đƣợc trình bày trong
Durufleá, Fabre và Yung, (1988) và đƣợc sử dụng trong một số dự án phát triển do Pháp
tài trợ vào thập niên 80, 90 của thế kỷ trƣớc, bắt đầu chú trọng vào vấn đề tạo thu nhập và
phân phối trong chuỗi hàng hóa, đồng thời phân tích chi phí và thu nhập giữa các thành
phần trong chuỗi (nội địa và quốc tế), từ đó tìm ra ảnh hƣởng của chuỗi đến nền kinh tế
quốc dân và sự đóng góp của nó vào GDP theo phƣơng pháp ảnh hƣởng (“meáthode des
effets”).

Thứ hai, các phân tích đã bắt đầu chú trọng tới chiến lƣợc quản trị, hình thành chuỗi,
các tác động qua lại giữa thành viên trong chuỗi cũng nhƣ với môi trƣờng. Trong các
nghiên cứu gần đây của đại học Paris- Nanterre, một số viện nghiên cứu nhƣ CIRAD và
INRA, các tổ chức phi Chính phủ nhƣ IRAM khi nghiên cứu về phát triển nông nghiệp,
các tác giả đã chú trọng phân tích một cách có hệ thống mối quan hệ tƣơng hỗ lẫn nhau,
mục tiêu và nhiệm vụ, kết quả cũng nhƣ trở lực ảnh hƣởng tới hoạt động của các thành
viên trong chuỗi, các chiến lƣợc cá nhân và tập thể cũng nhƣ các hình thái qui định chuỗi.
Đơn cử nhƣ trong nghiên cứu của Hungon, (1985) về chuỗi hàng hóa nông nghiệp ở châu
Phi đã đƣa ra 4 loại hình qui định ảnh hƣởng đến hoạt động của chuỗi. Đó là qui định
trong nƣớc; qui định của thị trƣờng; qui định của các quốc gia và qui định kinh doanh
nông nghiệp quốc tế. Moustier và Leplaideur, (1989) đã đƣa ra một khung phân tích về tổ
chức chuỗi hàng hóa. Bao gồm từ việc lập hồ sơ, phân tích các chiến lƣợc cá nhân và tập

31
thể, tạo hiệu suất về giá cả, tạo thu nhập hƣớng tới việc chuyên môn hóa hoạt động của
nông dân cũng nhƣ thƣơng nhân hoạt động trên lĩnh vực nông nghiệp.7

Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter. Vào cuối thập kỷ 80 của thế kỷ trƣớc, khi
nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và quốc gia Michael Porter, giáo sƣ
Đại học Harvard, đã đƣa ra khái niệm về chuỗi giá trị 8. M. Porter cho rằng nguồn lợi
cạnh tranh sẽ không thể tìm thấy đƣợc nếu chúng ta cứ nhìn vào doanh nghiệp một cách
tổng thể. Chính vì vậy, ông đề xuất phân tách hoạt động kinh doanh của các chủ thể kinh
tế (doanh nghiệp, hay quốc gia) thành tập hợp các hoạt động phức tạp nối tiếp nhau từ
nghiên cứu thị trường, thiết kế, sản xuất, vận chuyển và phục vụ sau bán hàng. Các hoạt
động này có mối liên kết chặt chẽ, tƣơng tác với nhau trong một chuỗi thống nhất, tạo
duy trì và bồi đắp giá trị gia tăng qua từng công việc. M. Porter đã nhóm các hoạt động
này thành 9 nhóm chính, tạo thành 9 mắt xích cơ bản tạo nên giá trị của hoạt động kinh
doanh, trong đó 5 mắt xích chính và 4 mắt xích phụ (xem Hình 5). M. Porter đã dùng
khung giá trị để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chính xác hơn là để
doanh nghiệp tự định vị mình trên thị trƣờng, trong mối quan hệ với nhà cung cấp khách
hàng và đối thủ cạnh tranh khác. Chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn phƣơng
thức tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách trả lời hai câu hỏi cơ bản: 1) làm thế nào để có thể
cung cấp cho khách hàng một sản phẩm (hàng hóa và dịch vụ) có giá trị tƣơng đƣơng với
đối thủ cạnh tranh của mình nhƣng với chi phí thấp hơn (chiến lƣợc chi phí thấp)?; hoặc
2) có cách gì để sản xuất đƣợc sản phẩm mà khách hàng muốn mua với giá cao hơn
(chiến lƣợc khác biệt hóa)? Nhƣ vậy, việc phân tích chuỗi giá trị sẽ có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng, nhƣ là chiếc chìa khóa để doanh nghiệp tìm thấy lợi thế cạnh tranh của mình
trên con đƣờng tạo giá trị.

7
Marije Boomsma và các tác giả khác. Để chuỗi giá trị hiệu quả hơn cho người nghèo: Sổ tay thực hành phân tích
chuỗi giá trị. Chƣơng trình Nâng cao hiệu quả thị trƣờng cho ngƣời nghèo do tổ chức Tiếp cận thị trƣờng đối với
ngƣời nghèo (SNV), CIRAD/VAAS/IPSARD tài trợ thực hiện. Tr. 11-12.
8
Michael Porter (1985). Competitive Advantage. N.Y.: The Free Press.

32
 Các ho ạt động phụ trợ
Cở sở hạ tầng

Nguồn nhân lực

Trình độ phát triển công nghệ

Bảo đảm kỹ thuật – nguyên vật liệu

Logistics Sản xuất Logistics Marketing Phục vụ

bên bên và bán sau bán
trong ngoài hàng hàng

Các hoạt động chính

Hình 5.Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter

Nhóm các hoạt động chính trong chuỗi giá trị. Nhƣ đã mô tả trên Hình 5, các
hoạt động chính trong chuỗi giá trị đƣợc phân làm 5 nhóm cơ bản. Tuy nhiên, cách phân
chia này chỉ mang tính tƣơng đối vì tùy theo ngành nghề, đặc điểm của doanh nghiệp mà
tính chất, số lƣợng, yêu cầu chất lƣợng với các hoạt động sẽ khác nhau. Dƣới đây, chúng
tôi xin trình bày một đặc trƣng cơ bản của các nhóm này.

Hoạt động logistics bên trong. Bao gồm các hoạt động liên quan tới vận chuyển,
giao nhận, lƣu giữ, phân phối tất cả những nguồn lực phục vụ cho quá trình sản xuất nhƣ:
bốc dỡ hàng hóa; vận chuyển trong kho bãi; kiểm tra chất lƣợng nguyên vật liệu, hàng dự
trữ; điều vận; làm việc (thanh toán) với nhà cung ứng. Toàn bộ các hoạt động này diễn ra
trong nội bộ đối tƣợng khảo sát (doanh nghiệp, ngành, tổ chức kinh tế).

Hoạt động sản xuất. Tất cả các hoạt động liên quan đến quá trình chuyển đổi các
nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra. Đây là nhóm hoạt động vô cùng phong phú và
đa dạng, phụ thuộc nhiều vào loại hình và đặc thù sản xuất. Bắt đầu từ những hoạt động
nhƣ thiết kế, sản xuất thử, thử nghiệm, sản xuất đại trà, kiểm tra chất lƣợng, đóng gói, lƣu
kho, đến các hoạt động phục vụ riêng cho quá trình sản xuất nhƣ: sửa chữa, bảo dƣỡng
máy móc thiết bị. Các hoạt động này có thể diễn ra trong các phân xƣởng, nhà máy, các
trung tâm sản xuất trên một địa bàn hoặc phân bổ các địa bàn khác nhau trong phạm vi
toàn cầu.

33
 Hoạt động logistics bên ngoài. Khu vực này bao gồm các hoạt động liên quan đến
công việc thu gom, lƣu giữ và vận chuyển sản phẩm hoàn chỉnh tới tay ngƣời tiêu dùng.
Ví dụ, nhƣ việc xử lý đơn hàng, lập lịch trình và tổ chức thực hiện đƣa sản phẩm tới tay
ngƣời tiêu dùng chính xác, kịp thời với chi phí thấp.

Marketing và bán hàng. Bao gồm các hoạt động nhằm bảo đảm việc thực hiện trao
đổi hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng một cách hiệu quả nhất. Những công việc này tập
trung chủ yếu vào các công đoạn cơ bản của tổ hợp marketing-mix: nghiên cứu thị trƣờng,
phát triển sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, thiết lập kênh phân phối và xúc tiến hỗ
trợ bán hàng. Trong đó, việc bán hàng và xúc tiến bán hàng có một vị trí đƣợc quan tâm
đặc biệt.

Phục vụ sau bán hàng. Bao gồm các hoạt động phụ trợ thúc đẩy khả năng tiêu thụ
sản phẩm và tạo giá trị gia tăng sau khi sản phẩm đã đến tay ngƣời tiêu dùng: lắp đặt, bảo
hành, bảo dƣỡng, sửa chữa, hƣớng dẫn sử dụng, thay thế, tƣ vấn tiêu dùng… theo yêu cầu
của khách hàng. Các hoạt động này rất đa dạng và phong phú. Đây đồng thời cũng là một
trung tâm tạo lợi nhuận và gây dựng thƣơng hiệu hết sức hiệu quả cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trên thị trƣờng
đang phát triển nhƣ ở nƣớc ta, chƣa thật sự quan tâm đúng mực.

Trên đây là các nhóm hoạt động cơ bản trong góp phần tạo nên chuỗi giá trị tổng thể
của doanh nghiệp. Rõ ràng, tùy thuộc vào loại hình sản phẩm, khu vực hoạt động, ngành
nghề kinh doanh, chuỗi giá trị này có thể thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp. Đơn cử
nhƣ doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực phân phối, tất nhiên, nhóm logistics (trong và
ngoài) sẽ đƣợc quan tâm nhiều nhất. Còn đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ tại
chỗ, gắn liền với một không gian nhất định nhƣ dich vụ nhà hàng, khách sạn, thì logistics
lúc này lại là thứ yếu. Cái quan trọng nhất với các doanh nghiệp này lại chính là quá trình
sản xuất (hoặc cung ứng dịch vụ). Đối với ngân hàng thì công đoạn tạo giá trị chính lại
nằm ở khâu marketing và phục vụ. Tuy nhiên, cho dù là hoạt động trên lĩnh vực nào, với
đặc thù tính chất của sản phẩm ra sao thì để hình thành nên một chuỗi giá trị hoàn chỉnh
cần hội tụ đủ 5 nhóm công việc nêu trên. Tất cả đều đóng vai trò quan trọng trong việc
tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, ngành cũng nhƣ nền kinh tế của một quốc
gia.

34
 Nhóm các hoạt động phụ trợ. Nhóm các hoạt động phụ trợ cho quá trình tạo giá trị
của doanh nghiệp thƣờng đƣợc kể đến với 4 tập hợp công việc chính: 1) khả năng đảm
bảo về nguyên liệu và kỹ thuật; 2) trình độ phát triển của công nghệ sản xuất; 3) khả
năng quản lý nguồn nhân lực; và 4) điều kiện cơ sở hạ tầng. Cũng giống nhƣ các hoạt
động chính, 4 nhóm hoạt động phụ trợ đều có loại hình, tính chất, đặc điểm, thành phần
và một số yếu tố khác phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp,
của ngành kinh doanh hoặc của cả quốc gia.

Khả năng đảm bảo về nguyên vật liệu và các điều kiện kỹ thuật. Trƣớc hết, đây là
những hoạt động nhằm đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cho doanh nghiệp trong suốt quá
trình sản xuất – kinh doanh. Ngoài nguyên vật liệu cần phải kể đến các công cụ và
phƣơng tiện sản xuất nhƣ nhà xƣởng, máy móc thiết bị, phòng thí nghiệm, văn phòng…
cũng nhƣ các nguồn lực phục phụ sản xuất khác. Các hoạt động này do nhiều bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp thực hiện, nhƣng đều tham gia rất tích cực vào quá trình
tạo giá trị cho sản phẩm cũng nhƣ kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bởi vì, việc bảo
đảm nguồn lực đầu vào gắn liền với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất, ảnh
hƣởng trực tiếp tới giá thành của sản phẩm.

Trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. Mỗi sản phẩm đều đƣợc sản xuất dựa
trên một nền tảng công nghệ nhất định. Chính nền tảng công nghệ này sẽ góp phần gia
tăng giá trị cho sản phẩm, đóng vai trò quan trọng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Khái niệm công nghệ sản xuất đƣợc hiểu theo nghĩa rộng là tập hợp nhiều loại hình công
nghệ kể cả công nghệ quản lý, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo nên giá trị cạnh
tranh chung cho doanh nghiệp. Đặc biệt đáng chú ý ở đây là hoạt động nghiên cứu và
phát triển (R&D). R & D sẽ góp phần tạo nên kiến thức mới và giá trị mới, đóng góp tích
cực vào chuỗi giá trị của sản phẩm hay của doanh nghiệp. Ngoài R&D, trình độ công
nghệ sản xuất cũng có vai trò hết sức quan trọng. Đối với rất nhiều lĩnh vực, trình độ phát
triển của công nghệ sản xuất có ý nghĩa quyết định rất lớn đến giá trị cuối cùng chuỗi giá
trị.

Quản trị nguồn nhân lực. Bao gồm các hoạt động nhƣ: tuyển chọn nhân sự, đào tạo,
nâng cao tay nghề, chính sách lƣơng bổng, đãi ngộ. Con ngƣời là nền tảng của mọi giá trị.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự là hoạt động quan trọng có mặt trong mọi mắt xích trong
quá trình tạo giá trị. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực sự quan tâm đầu tƣ cho vấn
đề phát triển và quản lý con ngƣời doanh nghiệp đó sẽ tạo đƣợc sự khác biệt trên thị
35
trƣờng và chiếm lợi thế cạnh tranh lâu dài. Quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel Telecom là một ví dụ điển
hình. Với những chính sách cụ thể, thỏa đáng, phù hợp với điều kiện thực tế - Viettel
Telecom đã qui tụ đƣợc một đội ngũ nhân viên lành nghề, tâm huyết và đặc biệt là có sức
sáng tạo thuyết phục. Không ai khác, mà chính đội ngũ này đã góp phần cơ bản đƣa
Viettel trở thành doanh nghiệp hàng đầu trên thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong một
khoảng thời gian ngắn (chƣa đầy 5 năm).

Cơ sở hạ tầng. Cơ sở hạ tầng ở đây đƣợc hiểu bao gồm các hoạt động nhƣ: quản lý
chung, hoạch định chiến lƣợc, quản trị tài chính, kế toán, pháp luật, quan hệ với các cơ
quan công quyền, quản lý chất lƣợng… Cũng giống nhƣ nguồn nhân lực, hoạt động của
cơ sở hạ tầng có ảnh hƣởng trực tiếp đến tất cả các nhóm hoạt động khác trong chuỗi giá
trị.

Điều đáng chú ý là trong cách tiếp cận của M. Porter, khái niệm chuỗi giá trị không
trùng với ý tƣởng về chuỗi chuyển đổi vật chất. Chuỗi giá trị của Porter không chỉ liên
quan đến quá trình sản xuất mà còn mở rộng ra nhiều khu vực khác nhƣ: thiết kế, mua vật
tƣ đầu vào, logistics, tiếp thị, bán hàng, dịch vụ hậu mãi… Quyết định phân tích chuỗi
giá trị thƣờng đƣợc dùng hỗ trợ cho các quyết định quản lý và chiến lƣợc kinh doanh.
Ngoài ra, M. Porter cũng đề xuất thêm một cách khác để tìm ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp thông qua hệ thống giá trị. Ý tƣởng cơ bản là: thay vì chỉ phân tích lợi thế
cạnh tranh của một công ty duy nhất, có thể xem hoạt động của công ty này là một phần
của chuỗi hoạt động lớn hơn với sự tham gia của nhiều công ty, cũng nhƣ nhiều quốc gia,
Porter gọi đây là Hệ thống giá trị. Nhƣ vậy, khái niệm hệ thống giá trị rộng hơn khái
niệm chuỗi giá trị đƣợc dùng để miêu tả hoạt động tạo giá trị của một hệ thống với sự
tham gia của nhiều doanh nghiệp vào việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của ngƣời
tiêu dùng bắt đầu từ khâu cung ứng nguyên liệu thô đến dịch vụ phân phối tới tay ngƣời
tiêu dùng cuối cùng (Hình 6).

Chuỗi giá trị Chuỗi giá Chuỗi giá

của nhà cung trị của nhà trị của
ứng sản xuất ngƣời mua

Hình 6.Hệ thống giá trị theo M. Porter

36
 Cho dù ban đầu M. Porter đề xuất quan điểm về hệ thống giá trị chỉ với mục đích
giúp các nhà quản lý doanh nghiệp có thêm công cụ để hoạch định chiến lƣợc, nhƣng về
sau quan điểm này đã gợi ra một hƣớng tiếp cận mới. Hiệu quả quản lý và giá trị ứng
dụng thực tiễn sẽ thế nào khi chuỗi giá trị và hệ thống giá trị của Porter không còn bó
gọn trong phạm vi một doanh nghiệp, một tập đoàn mà đƣợc mở rộng trên phạm vi toàn
cầu? Nhiều nhà khoa học đã thử đi tìm câu trả lời cho vấn đề này và cách tiếp cận về
chuỗi giá trị toàn cầu ra đời.

Chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain - Chuỗi). Trong vài năm trở lại đây,
từ khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế thế giới bƣớc sang một chu kỳ phát triển mới: sâu hơn,
rộng hơn, đa dạng hơn, nhiều nhà nghiên cứu đề xuất ý tƣởng phát triển mô hình chuỗi
giá trị của Porter để phân tích toàn cầu hóa. Khái niệm chuỗi giá trị toàn cầu đƣợc nhắc
tới ngày càng nhiều. Một trong số những công trình đầu tiên phải kể đến nghiên cứu của
các tác giả Gereffi và Korzeniewicz (1994); Kaplinsky (1999) 9. Các tác giả này đã sử
dụng khung phân tích chuỗi giá trị của Porter để xác định cách thức các tập đoàn và các
quốc gia hội nhập thành công vào kinh tế thế giới, đồng thời dựa vào đó để đánh giá các
yếu tố quyết định giá trị phân phối toàn cầu. Kaplinsky và Morris, (2001) 10 đã quan sát và
chứng minh đƣợc bằng số liệu thực tế rằng trong quá trình toàn cầu hóa khoảng cách thu
nhập giữa các nƣớc ngày càng gia tăng đáng kể. Để lý giải điều này ngƣời ta đã thiết lập
và so sánh chuỗi giá trị toàn cầu. Ngƣời ta sẽ tiến hành lập hồ sơ về các hoạt động liên
quan trong một chuỗi, phân tích thu nhập hay chính là giá trị mà các chủ thể khi tham gia
vào chuỗi có thể tạo ra đƣợc, từ đó so sánh để thấy sự chênh lệch về giá trị của những
công đoạn khác nhau trong chuỗi, theo những khu vực địa lý khác nhau. Cách làm này sẽ
giúp cho nhà nghiên cứu có cách nhìn tổng quát về thực chất các giá trị đƣợc tạo ra khi
thực hiện các dòng chảy sản xuất – kinh doanh, đồng thời giúp chúng ta nhận rõ phƣơng
thức mà các công ty, các quốc gia nên hội nhập hiệu quả nhất vào kinh tế toàn cầu. Khái
niệm chuỗi giá trị toàn cầu chính thức đƣợc hình thành và ngày càng đƣợc nhắc tới nhiều
hơn. Tuy nhiên, để hiểu thấu đáo hơn về khái niệm mới này, chúng ta cần một bắt đầu từ
điểm xuất phát cơ bản.

9
Gereffi, G. and M. Korzeniewicz, Eds. (1994). Commodity Chains and Global Capitalism. London, Praeger;
Kaplinsky, R. (1999). Globalisation and Unequalization: What Can Be Learned from Value Chain Analysis . Journal
of Development Studies 37(2): 117-146.
10
Kaplinsky, R. and M. Morris (2001). A Handbook for Value Chain Research. Brighton, United Kingdom, Institute
of Development Studies, University of Sussex.

37
 Thế giới đang toàn cầu hóa. Thị trƣờng toàn cầu đang ngày càng hoàn thiện từ thị
trƣờng tiêu thụ, thị trƣờng cung ứng đến thị trƣờng công nghệ cũng nhƣ nguồn nhân lực.
Rõ ràng, công nghệ và thông tin đã và đang xóa dần các biên giới giữa các quốc gia, đang
từng bƣớc làm thế giới phẳng ra. Hiện chƣa ai có thể trả lời đƣợc chính xác, toàn cầu hóa
rồi sẽ đi đến đâu? Nhƣng rõ ràng, một thế giới đại đồng với môi trƣờng kinh doanh toàn
cầu, thị trƣờng toàn cầu, công dân quốc tế, nguồn lực toàn cầu đang đƣợc hình thành. Tự
do hóa thƣơng mại, tự do hóa tài chính, hội nhập kinh tế – là những xu thế tất yếu hiện
nay. Chƣa bao giờ chúng ta thấy các dòng chảy sản xuất kinh doanh (business process)
lại có cơ hội chuyển động một cách tự do, thoái mái và mạnh mẽ nhƣ ngày hôm nay. 11 Ba
dòng chảy này không còn bó hẹp trong biên giới một quốc gia hay một tập toàn mà tự do
chuyển động xuyên suốt qua các trung tâm kinh doanh (business unit) trên toàn thế giới,
tạo thành chuỗi với mục đích cuối cùng là tạo đƣợc giá trị gia tăng hiệu quả nhất cho các
chủ thể kinh tế. Việc xuất hiện ngày càng nhiều các khái niệm mới nhƣ: chuỗi cung ứng
toàn cầu (Global Supply Chain), chuỗi giá trị toàn cầu (Global Value Chain), kênh phân
phối toàn cầu (Global Distribution Management), logistics kinh doanh (Business
Logistics)… là một hệ quả tất yếu của quá trình phát triển. Tuy các cách hiểu có nhiều
điểm khác nhau, nhƣng tất cả đều có nguồn gốc xuất phát từ nhu cầu mô tả và phân tích
các quá trình đang diễn ra trong môi trƣờng toàn cầu hóa, tiến tới hình thành nền tảng lý
luận để giúp giải quyết hiệu quả và khoa học các vấn đề trong thực tiễn.

Với cách tiếp cận thƣ thế, chúng ta có thể hiểu chuỗi giá trị toàn cầu - là một chuỗi
sản xuất - kinh doanh trong môi trường toàn cầu hoá, trong đó các chủ thể kinh tế (các
quốc gia hoặc doanh nghiệp) trên toàn thế giới tham gia vào các công đoạn khác nhau
trong một chuỗi thống nhất xuyên suốt từ thị trường cung ứng tới thị trường tiêu dùng
toàn cầu với mục đích tạo được giá trị hiệu quả nhất cho người tiêu dùng. Các mắt xích
(công đoạn) chính trong chuỗi giá trị toàn cầu bao gồm: nghiên cứu phát triển (R&D) –
thiết kế (Product Design)– sản xuất (Production) - logistics – phân phối (Distribution) –
tiêu thụ (Marketing) (Hình 3). Cần lƣu ý hiện vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về việc
lựa chọn các mắt xích cơ bản trong chuỗi giá trị toàn cầu do còn phụ thuộc nhiều vào loại
hình và tính chất sản phẩm, đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh. Ở đây, chúng tôi lựa

11
Quan điểm quản lý hiện đại cho rằng, toàn bộ các hoạt động của các chủ thể kinh tế có thể xem xét dƣới góc độ 3
dòng chảy chính (Business Process): 1) dòng vật chất (Material Process); 2) dòng thông tin (Information Process);
và 3) dòng tài chính (Financial Process).

38
chọn các mắt xích có tính tổng quát cao, phù hợp với đại đa số các chuỗi cung ứng theo
các ngành kinh tế.

7.2. Một số đặc điểm cơ bản của chuỗi cung ứng toàn cầu

Chuỗi cung ứng toàn cầu (GSC) xuất hiện nhƣ một nhu cầu tất yếu trong đời sống
kinh tế xã hội thế giới. Do đó, chuỗi mang đậm một số đặc điểm cơ bản của một hệ thống
sản xuất kinh doanh trong kỷ nguyên toàn cầu hóa.

Trước hết, cần nói đến đặc điểm toàn cầu của chuỗi. Chuỗi là đại diện sáng giá của
mô hình kinh doanh toàn cầu, với sự tham gia của nhiều quốc gia, nhiều loại hình doanh
nghiệp, nhiều loại hình sở hữu, và có mặt ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới. Về mặt lý thuyết,
chuỗi có thể hình thành ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào và
không hạn chế sự tham gia của bất kỳ ai. Môi trƣờng toàn cầu hóa đã tạo điều kiện cho
các chủ thể kinh tế tự do mở rộng tầm ngắm của mình trong một thế giới phẳng. Việc
hình thành các khu vực kinh tế với những lợi thế cạnh tranh riêng biệt vừa là kết quả của
chiến lƣợc phát triển vừa là đòi hỏi tất yếu của quá trình phát triển cạnh tranh toàn cầu.
Chuỗi tạo điều kiện cho các công đoạn trong chuỗi đặt tại những địa điểm (quốc gia)
khác nhau với điều kiện tại đó khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao
nhất với chi phí thấp nhất.

Thị trƣờng toàn cầu

Thiết kế (Product
Thị trƣờng cung ứng

Nghiên c ứu, phát

Thị trƣờng tiêu dùng

(Distribution)
(Production)
triển (R&D)

(Marketing)
Phân ph ối
Sản xuất

Tiêu th ụ
Déign)
toàn c ầu

toàn c ầu

GIÁ
TRỊ

Trục giá trị của chuỗi

Hình 7. Mô hình chuỗi cung ứng toàn cầu

39
 Thứ hai, đặc điểm liên kết giá trị trong chuỗi. Đã gọi là chuỗi tức là tập hợp các
hoạt động nối tiếp nhau trong một không gian và thời gian xác định. Chuỗi giá trị - tức là
sự nối tiếp có tính thừa kế của giá trị qua từng công đoạn trong chuỗi. Nhƣ vậy, một đặc
điểm không thể thiếu của chuỗi giá trị là các hoạt động (nhóm hoạt động, còn gọi là mắt
xích của chuỗi) phải tạo đƣợc giá trị và các giá trị này phải có tính thừa kế, bổ sung bồi
đắp để làm sao giá trị cuối cùng đạt đƣợc hiệu quả nhất. Để nhận biết một mắt xích trong
chuỗi có giá trị hay không, một trong những cách làm hữu hiệu nhất là đánh giá chi phí.
Do đó, hơn bao giờ hết, vai trò của quản trị chi phí và phân tích khác biệt có một ý nghĩa
vô cùng quan trọng trong việc nhận biết, hình thành và quản trị chuỗi giá trị toàn cầu. Rõ
ràng, về cơ bản năng lực tạo giá trị của các mắt xích trong một chuỗi là không đồng nhất.
Nhóm hoạt động đƣợc xem là có khả năng tạo giá trị vƣợt trội hơn hẳn nhƣ: hoạt động
nghiên cứu phát triển (R&D), hoạt động thiết kế, hoạt động marketing và phục vụ khách
hàng. Hoạt động sản xuất, gia công, hoạt động giao vận nội bộ - đƣợc xếp vào nhóm có
khả năng tạo giá trị gia tăng kém hơn. Năng lực tạo giá trị này đƣợc mô phỏng trên Hình
8. Lƣu ý, cách phân chia này chỉ mang tính chất tƣơng đối. Để có bức tranh chính xác cần
phải dựa vào các kết quả nghiên cứu khảo sát định lƣợng độ lớn giá trị trong từng trƣờng
hợp cụ thể.

Thứ ba, đặc điểm giá trị của chuỗi. Ý tƣởng liên kết giá trị tạo thành chuỗi là một ý
tƣởng đột phá, tạo nền tảng cho cách tƣ duy mới trong quản lý kinh tế, đặc biệt là quản trị
hoạt động sản xuất - kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Giờ đây, khi các đơn vị đo
lƣờng thông thƣờng dần dần bị đảo lộn, bởi toàn cầu hóa đã làm thay đổi căn bản các
thƣớc đo về không gian và thời gian thì giá trị nghiễm nhiên trở thành một thƣớc đo đáng
tin cậy về hiệu quả hoạt động của bất kỳ chủ thể kinh tế nào. Chúng ta biết mỗi vùng đất,
mỗi quốc gia, từng doanh nghiệp – đều có những lợi thế cạnh tranh đặc thù, hay nói
chính xác hơn là khả năng tạo giá trị trong một khu vực công việc nào đó hiệu quả hơn
các đối tƣợng khác. Chuỗi toàn cầu về bản chất chỉ làm một nhiệm vụ duy nhất – tìm
kiếm, xây dựng và gắn kết các mắt xích tạo giá trị hiệu quả nhất trên khắp thế giới vào một
qui trình sản xuất kinh doanh (Hình 8).

40
 Giá
trị Nghiên Thiết kế Sản Phân Tiêu thụ
cứu xuất phối
phát
triển

Mắt xích hoạt động chuối

Hình 8.Năng lực tạo giá trị của các mắt xích trong chuỗi sản xuất kinh doanh
Thứ tư, vai trò then chốt của các Công ty đa quốc gia (MNC) trong chuỗi. Có thể
nói, mô hình chuỗi cũng nhƣ nhiều mô hình quản lý khác trong điều kiện toàn cầu hóa,
thƣờng xuất hiện đầu tiên ở trong nội bộ các MNC. Bởi bản thân hoạt động của các công
ty này là xuyên biên giới và họ phải luôn tính đến khả năng thu hút hợp tác, thƣơng mại
và đầu tƣ nƣớc ngoài một cách mạnh mẽ nhất. Môi trƣờng toàn cầu ngay trong nội bộ tập
đoàn đã giúp cho các MNC có điều kiện thực tế để thử nghiệm và phát triển các mô hình
kinh doanh phù hợp với điều kiện mới. Do giá nhân công cũng nhƣ các dịch vụ hỗ trợ tại
các nƣớc phát triển đều rất đắt, nên xuất hiện xu hƣớng các MNC sử dụng nguồn lực bên
ngoài chính quốc (outsourcing). Trong bối cảnh đó, nếu có một môi trƣờng đầu tƣ hấp
dẫn và một nguồn nhân lực KH&CN có chất lƣợng tốt, thì khả năng tiếp thu và phát triển
công nghệ cao phục vụ công cuộc hiện đại hoá nền kinh tế của một nƣớc đang phát triển
là hoàn toàn hiện thực. Nghĩa là nhiều doanh nghiệp tại nƣớc đang phát triển có khả năng
tham gia vào Chuỗi theo hình thức “xuất khẩu tại chỗ”.

Thứ năm, hiệu quả sản xuất kinh doanh là cơ sở chính để hình thành chuỗi cung
ứng toàn cầu. Đến nay, nhiều công trình nghiên cứu kinh tế đã đi đến kết luận: lợi ích khi
trở thành một bộ phận của Chuỗi đem lại có thể gấp 10-20 mức trung bình. 12 Đối với các
doanh nghiệp tại các nƣớc đang phát triển, trở thành bộ phận của Chuỗi là một yếu tố rất
quan trọng để tiếp nhận công nghệ cao. Trong bối cảnh đó, để quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế là chủ động và hiệu quả, các nƣớc đang phát triển có các chính sách hỗ trợ để các

12
www.globalvaluechain.org

41
doanh nghiệp trở thành bộ phận của Chuỗi. Khi đó, có thể xây dựng đƣợc các chiến lƣợc
doanh nghiệp nhằm khai thác lợi thế cạnh tranh quốc tế trên nền tảng sử dụng những điều
kiện thuận lợi của địa phƣơng, giảm chi phí vận tải, liên lạc, đồng thời tăng đầu tƣ cho
R&D, khai thác xu thế tự do hoá thƣơng mại, đầu tƣ vào các dòng lƣu chuyển vốn.

7.3. Phân loại chuỗi cung ứng toàn cầu

Chuỗi cung ứng toàn cầu xét về bản chất là một loại hình tổ chức sản xuất kinh
doanh hiện đại, nảy sinh trong điều kiện toàn cầu hóa. Việc phân loại một loại hình tổ
chức mới, chƣa có nhiều thời gian trải nghiệm trong thực tiễn là một công việc không hề
đơn giản. Về nguyên tắc, để tiến hành phân loại một đối tƣợng nào đó, trƣớc hết, chúng
ta phải chỉ ra và thống nhất các tiêu chí phân loại. Yêu cầu cơ bản với các tiêu chí này là
làm thế nào để có thể bao trùm càng rộng càng tốt mọi hoạt động của đối tƣợng phân loại.

Thông thƣờng để phân loại một loại hình tổ chức mới, ngƣời ta dựa vào các định
hƣớng tiêu chí cơ bản sau: độ mở của hệ thống; độ công chúng hóa; kích thước; độ dân
chủ; khả năng thích ứng với môi trường… Độ mở của hệ thống biểu diễn khả năng tham
gia vào hệ thống của các chủ thể độc lập khác bên ngoài. Độ công chúng hóa thể hiện
mức độ ảnh hƣởng của công chúng mà đại diện tiêu biểu là hệ thống công quyền có thể
ảnh hƣởng (chi phối) hoạt động của tổ chức. Kích thước, độ lớn, phạm vi hoạt động – là
những tiêu chí không thể thiếu khi phân loại bất kỳ một tổ chức kinh tế nào. Mức độ dân
chủ - thƣờng dùng để đo lƣờng độ phân quyền trong cấu trúc tổ chức cũng nhƣ trong
nguyên tắc quản lý của đối tƣợng khảo sát. Khả năng thích ứng với điều kiện thay đổi
của môi trƣờng cũng là một trong những định hƣớng quan trọng khi tiến hành xác định
tiêu chí phân loại bởi khả năng thích ứng sẽ quyết định hiệu quả hoạt động nên có ảnh
hƣởng không hề nhỏ tới nguyên tắc làm việc của tổ chức.

Cách tiếp cận cơ bản trong phân loại đối tƣợng khảo sát là cách tiếp cận hệ thống.
Bản chất cách tiếp cận này là xem đối tƣợng phân loại nhƣ là một tập hợp gồm nhiều
phân hệ, thành phần, yếu tố có mối quan hệ tƣơng hỗ với nhau hợp thành một chỉnh thể
thống nhất có cấu trúc nhất định, cùng hoạt động để đạt đƣợc mục đích chung và có mối
quan hệ qua lại với môi trƣờng bên ngoài. Khi phân loại một hệ thống cần chú ý 9 đặc
điểm cơ bản sau: 1) tính thống nhất; 2) khả năng tác động qua lại với môi trường bên
ngoài; 3) phân tầng, mềm dẻo trong cấu trúc; 4) tính đa dạng; 5) tính liên tục; 6) tính

42
định hướng mục tiêu; 7) độc lập trong một chỉnh thể thống nhất; 8) linh hoạt trong quản
lý; 9) bền vững trong phát triển.

Trên cơ sở các định hƣớng trên, chúng tôi đã chọn cách phân loại Chuỗi theo các
nhóm tiêu chí cơ bản sau đây: 1) phân loại theo đặc điểm của hệ thống; 2) phân loại theo
phân tầng cấu trúc; 3) phân loại theo hinh thức liên kết chuỗi; 4) phân loại theo phạm vi
hoạt động của chuỗi; 5) phân loại theo lĩnh vực hoạt động; 6) phân loại theo đặc điểm
liên kết của mạng lưới; 7) phân loại theo mô hình tổ chức (Bảng 1).
Dƣới đây chúng tôi xin trình bày một số loại hình chuỗi cơ bản.
Chuỗi giá trị đóng - là chuỗi giá trị khép kín trong một khuôn khổ nhất định, các
chủ thể muốn tham gia vào chuỗi giá trị này cần phải tuân thủ một số điều kiện bắt buộc.
Hay nói cách khác, đây là chuỗi giá trị mà không phải bất kỳ ai có mong muốn, có lợi thế
cạnh tranh đều có thể tham gia đƣợc. Ví dụ, nhƣ các chuỗi giá trị hình thành trên thị
trƣờng công nghệ cao toàn cầu. Thị trƣờng này về cơ bản nằm trong tầm kiểm soát của
các nƣớc phát triển, đại diện là nhóm G7. Trong thời đại kinh tế tri thức, nắm thị trƣờng
công nghệ cao, đồng nghĩa với việc nắm yết hầu của nền kinh tế toàn cầu. Vì vậy, nhóm
G7 có rất nhiều công cụ để bảo hộ thị trƣờng, và về cơ bản là không ai có thể dễ dàng
tham gia thị trƣờng này. Các chuỗi giá trị trong sản xuất kinh doanh trên thị trƣờng công
nghệ cao hầu hết là khép kín hoặc đƣợc qui tụ trong nội bộ một công ty đa quốc gia, hoặc
nằm dƣới quyền kiểm soát của Chính phủ các nƣớc. “Ngƣời ngoài” gần nhƣ không có cơ
hội để tham gia vào các chuỗi giá trị này, mà nếu có thì cũng chỉ đƣợc tham gia vào các
mắt xích do “ngƣời trong cuộc” cho phép.

Chuỗi giá trị mở - ngƣợc lại với chuỗi đóng, chuỗi mở về lý thuyết là một chuỗi
trong đó các chủ thể kinh tế có thể tự do gia nhập hoặc rút lui mà không cần phải thỏa
mãn điều kiện gì hoặc chịu sự quản lý của ai. Chuỗi giá trị dạng này đƣợc hình thành và
phát triển dựa trên sự phát triển lợi thế cạnh tranh của các vùng, các quốc gia hoặc doanh
nghiệp. Các lợi thế cạnh tranh này có thể tự nhiên (điều kiện thiên nhiên, qui luật phát
triển) hoặc tự tạo (chiến lƣợc phát triển với chủ ý tạo lợi thế cạnh tranh của các chủ thể
kinh tế). Trên lý thuyết chuỗi giá trị mở là xu thế tất yếu và mục đích phấn đấu lâu dài
của toàn cầu hóa. Mở - đồng nghĩa với sự bình đẳng dành cho mọi ngƣời, mọi doanh
nghiệp cũng nhƣ quốc gia trên toàn thế giới. Doanh nghiệp nào, quốc gia nào, vùng lãnh
thổ nào – tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh tốt hơn, khả năng tạo giá trị tốt hơn – đƣơng nhiên
sẽ có nhiều cơ hội đƣợc tham gia hoặc trở thành mắt xích quan trọng trong chuỗi giá trị

43
toàn cầu. Hầu hết các chuỗi giá trị đƣợc hình thành trên thị trƣờng hàng tiêu dùng đều
phát triển theo mô hình này, đặc biệt rõ nét đối với các ngành hàng không đòi hỏi công
nghệ sản xuất phức tạp, nhu cầu vốn lớn nhƣ giày dép, dệt may, nông sản, hải sản, lƣơng
thực thực phẩm.

Bảng 1. Phân loại chuỗi giá trị toàn cầu

TT Tiêu chí Loại hình chuỗi giá trị toàn cầu

- Chuỗi mở
1. Phân loại theo đặc điểm của hệ thống - Chuỗi đóng
- Chuỗi hỗn hợp
- Chuỗi đơn cấp
2. Phân loại theo phân tầng cấu trúc
- Chuỗi đa cấp
- chuỗi liên kết dọc
- chuỗi liên kết ngang
3. Phân loại theo hình thức liên kết chuỗi
- chuỗi liên kết tròn
- chuỗi liên kết hỗn hợp
- chuỗi giá trị vùng
4. Phân loại theo phạm vi hoạt động - chuỗi giá trị đơn khu vực
- chuỗi giá trị đa khu vực
- chuỗi đơn ngành
5. Phân loại theo lĩnh vực hoạt động
- chuỗi đa ngành
- mạng lƣới thị trƣờng
- mạng lƣới môđun
Phân loại theo đặc điểm liên kết của
6. - mạng lƣới quan hệ
mạng lƣới
- mạng lƣới phụ thuộc
- mạng lƣới liên kết dọc
- chuỗi do nhà sản xuất thống lĩnh
- chuỗi do nhà phân phối hay ngƣời mua
7. Phân loại theo mô hình tổ chức
thống lĩnh
- chuỗi liên kết cụm.

Chuỗi hỗn hợp - trên thực tế rất nhiều chuỗi giá trị kết hợp cả hai hình thức đóng
và mở. Trong hàng loạt các mắt xích kinh doanh hình thành nên chuỗi, có những mắt
xích đƣợc tổ chức theo dạng đóng và có những mắt xích tổ chức theo dạng mở. Những
mắt xích đóng thông thƣờng là các mắt xích gắn liền với hoạt động tạo giá trị gia tăng
cao, thuộc khu vực R&D hay thiết kế. Mắt xích mở đa số nằm ở khu vực sản xuất, với
khả năng tạo giá trị thấp hơn, hiệu quả sử dụng nguồn lực thấp và rất nhạy cảm với vấn
đề môi trƣờng. Chuỗi giá trị trên thị trƣờng phần mềm toàn cầu là một ví dụ điển hình.
Các nƣớc phát triển hiện nay nắm giữ gần nhƣ là toàn bộ phần nghiên cứu phát triển,
thiết kế và tiêu thụ phần mềm – mắt xích đóng. Các nƣớc đang phát triển trong đó nổi bật
là Việt Nam, Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, Brazin, tuy có một đội ngũ lập trình viên hùng

44
hậu, chất lƣợng cao, giá rẻ nhƣng cũng chỉ đƣợc đảm nhận phần thi công, thực chất là
đang làm thợ gia công theo đơn hàng (outsoursing) – mắt xích mở.

Chuỗi mạng lƣới thị trƣờng (Markets) - Chuỗi kiểu này đƣợc hình thành và quản
trị dựa trên các yếu tố cơ bản của thị trƣờng. Các doanh nghiệp và cá nhân mua và bán
sản phẩm cho các chủ thể khác với sự kết hợp đơn giản thông qua trao đổi hàng hóa và
dịch vụ. Trung tâm quản trị chuỗi là vấn đề giá cả. Mối liên kết giữa các hoạt động trong
chuỗi là lỏng lẻo vì thông tin cũng nhƣ tri thức cần thiết để thực hiện giao dịch chỉ đƣợc
chia sẻ giữa những ngƣời trao đổi trực tiếp với nhau.

Chuỗi mạng lƣới mô-đun (Modular Value Chains) - Trong mạng lƣới này, nhà
cung cấp có xu hƣớng cung cấp dịch vụ hay sản phẩm cho một khách hàng nhất định.
Nhà cung cấp có xu hƣớng chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với quy trình công nghệ và
thƣờng đầu tƣ theo chiều rộng vào thiết bị máy móc, dây chuyền công nghệ tầm trung để
mở rộng sản xuất cho đối tƣợng khách hàng đại chúng. Điều này cho phép chi phí sản
xuất thấp và hạn chế các giao dịch đầu tƣ chuyên sâu. Mối liên kết trong Chuỗi sâu sắc
hơn so với mối quan hệ thị trƣờng thuần túy vì dòng thông tin trong nội bộ hãng có yêu
cầu cao hơn. Tuy nhiên, việc tiêu chuẩn hóa kỹ năng và quốc tế hóa các kiến thức đồng
bộ hơn, đặc biệt là trong thiết kế và chế tạo đã tạo cho sự phối kết hợp giữa các đối tác
trong Chuỗi trở nên chặt chẽ hơn và có tính đặc thù hơn. Trong mạng lƣới mô-đun, doanh
nghiệp tham gia có năng lực bổ trợ cho nhau và không có doanh nghiệp nào thực hiện việc
kiểm soát đối với doanh nghiệp khác.

Chuỗi mạng lƣới quan hệ (Relational Value Chains) - Trong chuỗi giá trị theo
kiểu mạng lƣới này, chúng ta thấy có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố của chuỗi
đƣợc điều hành bởi thƣơng hiệu nổi tiếng, các quan hệ xã hội, quan hệ gia đình hay sắc
tộc… Đặc điểm cơ bản của chuỗi giá trị kiểu này chính là sự tin cậy và phụ thuộc lẫn
nhau hết sức chặt chẽ giữa các đối tác trong chuỗi. Đây là kết quả của một quá trình dài
xây dựng quan hệ dựa trên nhiều nét đặc thù. Tuy nhiên, Chuỗi quan hệ thƣờng giới hạn
ở phạm vi hẹp nhƣ giữa các công ty cùng một địa phƣơng, một khu vực. Sự phối hợp
hành động và tri thức đƣợc hỗ trợ bởi sự hiểu biết sâu sắc về nhau giữa các đối tác trong
chuỗi, song không giống nhƣ việc chuẩn hóa trong mạng mô-đun, chuỗi quan hệ có xu
hƣớng cá biệt hóa và do vậy, rất khó và mất nhiều thời gian cho việc tái thiết lập các đối
tác mới của chuỗi giá trị mới.

45
 Chuỗi mạng phục vụ (Captive Value Chains) - là hình thức chuỗi trong đó các
nhà cung cấp nhỏ có xu hƣớng phụ thuộc vào các khách hàng lớn. Sự phụ thuộc vào các
hãng lớn làm tăng chi phí “gia nhập” của nhà cung cấp nhỏ, còn gọi là chi phí phụ thuộc.
Trong mạng lƣới này, quyền lực tập trung vào hãng chi phối, hãng thống lĩnh. Họ sẽ chỉ
đạo các nhà cung cấp nhỏ cách thức liên lết với từng khách hàng cụ thể, dẫn đến mối quan
hệ chặt chẽ, chuyên biệt và chi phí gia nhập cao.

Chuỗi mạng lƣới liên kết dọc (Hierarchy) - đây là kiểu liên kết chuỗi nhất thể hóa
theo chiều dọc. Các giao dịch của chuỗi gần nhƣ đƣợc thực hiện trong nội bộ của một
hãng. Hình thức phổ biến của liên kết dạng này là các công ty mẹ kiểm soát các chi
nhánh và công ty con ở nƣớc ngoài.

Chuỗi do nhà sản xuất thống lĩnh (producer – driven, chains) - trong chuỗi này
ngƣời mua toàn cầu đặt hàng cho các nhà cung cấp ở khắp nơi trên thế giới, những nhà
cung cấp này về pháp lý là các công ty độc lập, ký kết hợp đồng cung cấp sản phẩm cho
các nhà phân phối toàn cầu.

Chuỗi do nhà phân phối hay ngƣời mua thống lĩnh (buyer – driven chains) -
ngƣời mua toàn cầu đặt hàng cho các nhà cung cấp ở khắp nơi trên thế giới. Các nhà
cung cấp này phần lớn là các công ty độc lập, ký kết hợp đồng cung cấp sản phẩm cho
nhà phân phối toàn cầu. Chuỗi này thƣờng hình thành đối với các hàng hóa đơn giản nhƣ
quần áo, đồ dùng gia đình, đồ chơi… Giá trị trong chuỗi, vì vậy, thƣờng tập trung ở khâu
thiết kế, marketing hơn là các bí quyết công nghệ chế tạo chúng.

Chuỗi liên kết cụm (clusters) - Cụm, thƣờng là các cụm công nghiệp, đƣợc định
nghĩa là sự hội tụ các hoạt động có liên quan hoặc liên kết với nhau gồm các nhà cung
cấp, các dịch vụ hỗ trợ thiết yếu, cơ sở hạ tầng và những điều kiện cần thiết khác. Đây
chính là sự hội tụ của rất nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ hỗ trợ khác nhau. Các khu
chế xuất, khu công nghiệp hay khu kinh tế mở là những dạng điển hình của mô hình liên
kết theo cụm. Liên kết cụm là liên kết mạng lƣới, bao gồm cả liên kết dọc và liên kết
ngang. 13

Chi tiết về vấn đề này sinh viên có thể tìm đọc thêm trong chuyên khảo: Nguyễn
Hữu Khải, Nguyễn Văn Minh (2012), Chuỗi giá trị toàn cầu: lý luận và thực tiễn.

13
G. Gereffi, J. Humphrey, T. Sturgeon (2005), The Governance of Global Value Chains, Rewiew of International
Political Economy, vol 12, No 1.

46
 VIII. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

8.1. Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của nhà quản trị tác nghiệp

Chức năng là các hoạt động thƣờng xuyên đƣợc thiết kế cho một vị trí làm việc.
Nhiệm vụ là những vấn đề mà vị trí đó cần giải quyết đạt đƣợc mục tiêu tƣơng thích với
chức năng. Nhà quản trị tác nghiệp là ngƣời chịu trách nhiệm về kết quả làm việc của hệ
thống sản xuất và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Hoạt động của nhà quản trị tuỳ
thuộc vào đặc thù của ngành nghề hoạt động tuy khác nhau, nhƣng có thể khái quát thành
một số nhóm chức năng chính.
Ra quyết định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị, là cơ sở để thực hiện các
chức năng khác. Trình độ của nhà quản lý phụ thuộc vào khả năng ra quyết định của anh
ta. Có mấy yếu tố xác định giá trị của một quyết định quản lý: thời gian, không gian, hiệu
quả.
Hoạch định chiến lƣợc. Nhà quản trị phải quyết định (hoặc tƣ vấn cho ban giám
đốc) về sản phẩm và chiến lƣợc phát triển sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của thị
trƣờng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp, lập kế hoạch hoặc chƣơng trình hành
động để triển khai tốt chiến lƣợc đã chọn.
Tổ chức hoạt động sản xuất. Tổ chức cho bộ phận mình quản lý triển khai thực
hiện kế hoạch đã đƣợc phê duyệt, bắt đầu từ khâu hoàn chỉnh thiết kế; hoạch định công
suất; chọn công nghệ và hình thức sản xuất; chọn và bố trí địa điểm; hoạch định ng uồn
lực; lên lịch trình sản xuất; quản trị dự trữ; đảm bảo chất lƣợng sản phẩm.
Kiểm tra thực hiện. Đây là hoạt động thƣờng xuyên mà nhà quản trị phải thực hiện
trong suốt quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Quản lý chất lƣợng
toàn diện – hiện là công cụ đắc lực nhất giúp nhà quản trị hoàn thành tốt công việc này.
Quản trị nhân lực. Nguồn lực con ngƣời ý nghĩa quyết định trong sự phát triển của
doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ. Quản trị nguồn nhân
lực hiệu quả, tạo động lực để ngƣời lao động gắn bó và phát huy hết khả năng của mình
cho quá trình lao động sáng tạo vì lợi ích của bản thân và doanh nghiệp – là một trong
những chức năng quan trọng của nhà quản trị.
Điều phối và quản lý chung. Với vai trò là ngƣời trung gian kết nối mối quan hệ,
cũng nhƣ cơ chế hoạt động giữa các thành viên trong bộ phận thuộc quyền quản lý, nhà
quản trị có trách nhiệm điều tiết các mối quan hệ trong một hệ thống mở nhằm đạt đƣợc
sự phối hợp ăn ý và hiệu quả nhất.

47
 Để thực hiện đƣợc các chức năng trên, nhà quản trị tác nghiệp luôn phải giải quyết
các nhiệm vụ cơ bản sau:
- Bảo đảm đƣợc một hệ thống sản xuất mềm dẻo, cùng lúc có thể sản xuất hàng loạt,
đồng thời lại sẵn sàng phục vụ khách hàng đơn lẻ;
- Bảo đảm rút ngắn tối đa thời gian hoàn thành nhiệm vụ của các qui trình sản xuất
để góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho DN;
- Lãnh đạo hệ thống sản xuất trong điều kiện quốc tế hoá, điều hành một hay nhiều
mắt xích trong hệ thống chuỗi cung ứng toàn cầu;
- Thiết lập công nghệ sản xuất mới đáp ứng nhu cầu thực tiễn;
- Nhanh chóng đạt đƣợc mức chất lƣợng cần thiết, đúng nhu cầu của thị trƣờng;
- Quản lý nguồn nhân lực đa văn hóa tham gia vào quá trình trực tiếp tạo ra sản
phẩm của doanh nghiệp;
- Thực hiện hiệu quả quá trình bảo vệ môi trƣờng.

8.2. Quá trình ra quyết định của nhà quản trị

8.2.1. Khái niệm

Ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một chƣơng trình hành động
thích hợp với bối cảnh và nguồn lực hiện có để đạt đƣợc mục tiêu . Ra quyết định là một
trong những chức năng quan trọng của bất kỳ nhà quản trị nào. Lee Iacocca – nhà quản
trị huyền thoại từng nói: Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của m ột
giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là “tính quyết định”. Bạn có thể sử dụng những máy tính
tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhƣng sau cùng phải
kết hợp mọi thông tin lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hà nh động. Tuy
nhiên, đáng tiếc là trên thực tế không phải nhà quản trị nào cũng có thể ra đƣợc các quyết
định phù hợp. Bởi vì ngoài năng lực của nhà quản trị, quá trình ra quyết định phụ thuộc
rất nhiều yếu tố khác nhƣ: điều kiện khách quan của nhu cầu và môi trƣờng; nguồn lực
của doanh nghiệp; mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh; thời cơ và rủi ro. Hay nói ngắn
gọn hơn nhƣ ông cha ta đã đúc kết: thiên thời, địa lợi, nhân hòa.

Về cơ bản quá trình ra quyết định của nhà quản lý bao gồm mấy bƣớc:
1. Hình thành và nhận diện vấn đề.

48
 2. Xác định mục đích, nhiệm vụ và các tiêu chí để lựa chọn quyết định, xác
định giới hạn để ra quyết định.
3. Thu thập, xử lý thông tin, hình thành các phƣơng án lựa chọn.
4. Đánh giá phƣơng án.
5. Ra quyết định.
6. Tổ chức thực hiện quyết định.
7. Kiểm tra, kiểm soát, điều chỉnh.
Phụ thuộc vào mức độ thông tin và điều kiện thực tế tại thời điểm ra quyết định, l ý
thuyết ra quyết định chia thành ba trƣờng hợp: i) ra quyết định trong điều kiện thông tin
xác định; ii) ra quyết định trong điều kiện thông tin không xác định; iii) ra quyết định
trong điều kiện mạo hiểm. Một trong những công cụ hữu hiệu thƣờng đƣợc các nhà quản
trị sử dụng trong quá trình ra quyết định chính là cây quyết định. Về bản chất đây là một
sơ đồ hình cây thể hiện các khả năng lựa chọn cùng các hậu quả tƣơng ứng của chúng.
Chi tiết về vấn đề này bạn đọc có thể tìm hiểu thêm trong các cuốn sách cơ bản về quản
14
trị học.

IX. PHÂN LOẠI QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP

9.1. Phân loại theo quá trình sản xuất

Phân loại theo số lượng sản phẩm. Với hình thức phân loại này quá trình sản xuất
đƣợc chia thành:
- Sản xuất đơn chiếc: sản xuất với số lƣợng sản phẩm ít, một hoặc vài sản phẩm, chủ
yếu theo đơn đặt hàng riêng nên chủng loại nhiều. Ví dụ, xây nhà, thiết kế thời trang;
- Sản xuất hàng loạt: sản xuất với số lƣợng sản phẩm tƣơng đối lớn, nhƣng chủng
loại không nhiều.
Phân loại theo hình thức tổ chức sản xuất. Cách phân loại này chia quá trình sản
xuất thành mấy loại: sản xuất liên tục; sản xuất gián đoạn; sản xuất theo dự án.
Phân loại theo mối quan hệ với khách hàng, theo tiêu chí này quá trình sản xuất sẽ
đƣợc chia làm hai loại chính: sản xuất để dự trữ; sản xuất theo nhu cầu.

14
Nguyễn Hải Sản (2009), Quản trị học, Hà Nội: Thống kê; Henry Mintzberg (2010), Nghề quản lý: Những tư
tưởng hàng đầu về quản lý, HN.: Alphabooks, Thế giới; Gary Hamel, Bill Breen (2010), Tương lai của quản trị,
HN.: Alphabooks, ĐHKTQD.

49
 Phân loại theo kết cấu sản phẩm, cách phân loại này dựa vào kết cấu của sản phẩm,
thông thƣờng bao gồm: sản phẩm có kết cấu hội tụ; sản phẩm có kết cấu phân kỳ; sản
phẩm với kết cấu phân kỳ có điểm hội tụ.

9.2. Phân loại theo hình thức cung ứng dịch vụ

Tƣơng tự nhƣ quá trình sản xuất sản phẩm vật chất, quá trình cung ứng dịch vụ cũng
có thể phân loại theo một số tiêu chí cơ bản nhƣ: i) mức độ nhu cầu của khách hàng; hay
ii) mức độ tham gia của khách hàn vào quá trình cung cấp dịch vụ.
Theo mức độ nhu cầu của khách hàng, quá trình cung ứng dịch vụ có thể phân ra
thành: dịch vụ thông dụng, đáp ứng nhu cầu đại trà và dịch vụ theo đơn đặt hàng riêng lẻ,
dành cho một hay một nhóm khách hàng.
Theo mức độ tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, có thể phân
thành:
- Cung ứng dịch vụ với sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình hình
thành nên sản phẩm. Ví dụ, dịch vụ vận chuyển hành khách, giáo dục, y tế.
- Cung ứng dịch vụ với sự tham gia gián tiếp của khách hàng, ví dụ: dịch vụ bảo
hiểm, sửa chữa, mua sắm qua mạng internet hay đào tạo từ xa.

***

Tài liệu tham khảo cho Chƣơng I

1. Luật Doanh nghiệp (2006), Hà Nội: Chính trị Quốc gia.
2. Trƣơng Đoàn Thể và các tác giả khác (2002), Quản trị sản xuất và tác nghiệp:
Giáo trình, Hà Nội: Thống kê, 2002. tr.7-33.
3. Đồng Thị Thanh Phƣơng (2002), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Hà Nội: Thống
kê, 2002. tr. 5-25.
4. Đặng Minh Trang (2003), Quản trị sản xuất và tác nghiệp,Hà Nội: Thống kê,
2003. tr. 9-19.
5. Chase Richard B. (2001), Operations Management for Competitive Advantage:
9nd e., McGraw-Hill, 2001. p.4-54.
6. Nguyễn Hải Sản (2009), Quản trị học, Hà Nội: Thống kê
7. Henry Mintzberg (2010), Nghề quản lý: Những tư tưởng hàng đầu về quản lý, HN.:
Alphabooks, Thế giới
8. Gary Hamel, Bill Breen (2010), Tƣơng lai của quản trị, HN.: Alphabooks, ĐHKTQD.
9. Nguyễn Văn Minh, Olek Bannuk (2006), Hiệu quả ứng dụng hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (ERP-System): Lý thuyết và thực tiễn. Hà Nội: Tạp chí Kinh tế
Đối ngoại, số 15-2006, tháng 01-2006, tr. 33-37.

50
51
 CHƢƠNG 2. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM

I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1. Khái niệm dự báo

Dự báo là dự tính và báo trước các sự việc sẽ diễn ra trong tương lai một cách có
cở sở. Thế nào là có cở sở? Cơ sở ở đây có thể là kinh nghiệm của ngƣời dự báo; có thể
là kết quả phân tích, suy diễn khoa học dựa trên các mô hình hoặc số liệu có đƣợc trong
quá khứ; hoặc ý kiến chủ quan của ngƣời đƣợc khảo sát… Nói tổng quát hơn, dự báo đó
là khoa học và nghệ thuật dự đoán các sự việc sẽ xảy ra trong tƣơng lai.
Dự báo là một khoa học. Đối tƣợng nghiên cứu của dự báo là sự phát triển của các
yếu tố, hiện tƣợng trong tƣơng lai. Dự báo dựa trên nền tảng chung của khoa học quản lý
và các ngành khoa học liên quan, đặc biệt là toán học, logic học, kinh tế và tâm lý. Dự
báo cũng có nhiều trƣờng phái và quan điểm cách tiếp cận đối tƣợng nghiên cứu khác
nhau. Các phƣơng pháp dự báo ngày càng phong phú và đa dạng. Cùng với sự phát triển
của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là khoa học máy tính , kết quả dự báo ngày càng chính xác.
Dự báo là một nghệ thuật. Kết quả dự báo còn phụ thuộc rất nhiều vào những yếu tố
chủ quan, vào trình độ, khả năng phân tích, kinh nghiệm cũng nhƣ linh cảm khoa học của
ngƣời làm dự báo.
Nhƣ vậy, dự báo nhu cầu sản phẩm là dự kiến, đánh giá nhu cầu tương lai của các
sản phẩm, giúp doanh nghiệp xác định đƣợc chủng loại và số lƣợng sản phẩm (hàng hoá
và dịch vụ) cần có trong tƣơng lai. Đây sẽ là một cơ sở để doanh nghiệp quyết định về
quy mô, công nghệ, qui trình và nguồn lực cần thiết khác để triển khai kế hoạch sản xuất
– kinh doanh.
Rõ ràng, dự báo là công việc không thể thiếu trong hành trang của ngƣời quản trị,
bởi dự báo giúp nhà quản lý nắm thế chủ động trƣớc những thay đổi của môi trƣờng. Tuy
nhiên, tất cả các dự báo dù hoàn hảo đến đâu đều có mặt hạn chế và chỉ mang tính tƣơng
đối. Và để có một dự báo tốt cần phải hội đủ ít nhất ba yếu tố: con người, thời gian và tài
chính.
Về yếu tố con ngƣời, tùy thuộc vào qui mô, chiến lƣợc phát triển và năng lực tài
chính, doanh nghiệp có thể hình thành bộ phận chuyên biệt, thực hiện chức năng dự báo.
Quy mô nhân sự của bộ phận do doanh nghiệp tự quyết định, ít nhất nên gồm một nhóm

52
từ 3 ngƣời trở lên để đảm bảo tính khách quan và độ chính xác của các kết quả dự b áo.
Bộ phận này có thể tồn tại độc lập trực thuộc sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc,
nhƣng thông thƣờng thì nhóm dự báo sẽ nằm trong phòng chiến lƣợc phát triển, phòng kế
hoạch, phòng thống kê hoặc marketing. Nhân sự tuyển dụng vào vị trí này cần thỏa mãn
ít nhất ba điều kiện: 1) am hiểu hoạt động của doanh nghiệp; 2) nắm vững các công cụ
phục vụ công tác dự báo, đặc biệt là các công cụ thống kê, kinh tế lƣợng và toán kinh tế;
3) có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt, trung thành với lợi ích của công ty. Điều kiện
thứ 3 rất quan trọng, có ý nghĩa quyết định khi bổ nhiệm nhân sự vào vị trí dự báo viên.
Bởi vì để thực hiện đƣợc các dự báo chính xác, dự báo viên cần nắm rõ không chỉ thông
tin về hoạt động của doanh nghiệp, mà còn cả những thông tin về chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Họ, về bản chất, là những ngƣời nắm rõ nhất sức khỏe
của doanh nghiệp qua các thời kỳ. Những thông tin này phần lớn đều là bí mật kinh
doanh, do đó việc để lộ chúng sẽ gây ảnh hƣởng không nhỏ tới doanh nghiệp, không ít
trƣờng hợp doanh nghiệp vì để lộ thông tin mà dẫn tới phá sản.
Thời gian dành cho việc thực hiện dự báo cũng có ý nghĩa quan trọng không kém.
Thời gian thực hiện ngắn sẽ hạn chế việc thu thập, xử lý và phân tích số liệu – gây ảnh
hƣởng không nhỏ tới kết quả dự báo. Ngƣợc lại, với quãng thời gian chuẩn bị quá rộng sẽ
làm mất giá trị của số liệu thu thập.
Yếu tố cuối cùng là tài chính. Có đủ nguồn lực doanh nghiệp sẽ tổ chức bộ phận dự
báo riêng, tự xây dựng hệ thống thu thập số liệu, xử lý, tăng cƣờng tần suất dự báo đến
ngày, tuần, tháng, thậm chí có thể sử dụng công nghệ mới để hình thành hệ thống dự báo
online, cập nhật thông tin theo thời gian thực. Có kinh phí, doanh nghiệp có thể không
cần thành lập bộ phận riêng mà thuê hoặc mua lại kết q uả dự báo của các tổ chức chuyên
nghiệp. Cách làm nào cũng có ƣu và nhƣợc điểm, điều quan trọng là lãnh đạo doanh
nghiệp cần phân tích kỹ và đƣa ra sự lựa chọn phù hợp.

1.2. Đặc điểm chung của dự báo

Khoa học hiện đại có nhiều phƣơng pháp dự báo khác nhau, nhƣ ng chúng ta vẫn có
thể rút ra đƣợc một số đặc điểm chung.
Thứ nhất, khi tiến hành dự báo ngƣời ta chấp nhận giả thiết: hệ thống các yếu tố ảnh
hưởng đến giá trị của đại lượng dự báo trong quá khứ, sẽ tiếp tục có ảnh hưởng trong
tương lai. Ví dụ, nếu ta biết mức tiêu thụ bánh kẹo vào dịp Tết Nguyên Đán tăng cao hơn

53
30% so với trung bình năm, thì khi làm dự báo cho năm tới, chúng ta giả thiết rằng, yếu
tố thời vụ này vẫn tiếp tục có ảnh hƣởng, tuy mức độ ảnh hƣởng có thể khác nhau .
Thứ hai, không có một dự báo nào là hoàn hảo 100%. Đơn giản là trên thực tế
thƣơng trƣờng còn vô vàn các yếu tố khác, đặc biệt là các bi ến động ngẫu nhiên, ảnh
hƣởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó khi tham khảo kết qủa dự báo để
ra quyết định nhà quản trị cần chú trọng đặc biệt tới mức độ sai số của dự báo.
Thứ ba, dự báo dựa trên việc khảo sát nhóm đối tượng càng rộng, càng đa dạng thì
càng có nhiều khả năng cho kết quả chính xác. Điều này có thể dễ dàng nhận thấy, bởi vì
với đối tƣợng khảo sát càng rộng, càng đa dạng thì càng phản ảnh đầy đủ hơn các đặc
tính của đối tƣợng, giúp cho ngƣời nghiên cứu tiếp cận đối tƣợng toàn diện và sát với
thực tế hơn, kết quả khảo sát vì thế sẽ chính xác hơn.
Thứ tư, độ chính xác của dự báo tỉ lệ nghịch với khoảng thời gian dự báo. Dự báo
ngắn hạn thƣờng có độ tin cậy cao hơn các dự báo trung và dài hạn. Rõ ràng thời gian dự
báo càng dài, sự tác động của các yếu tố ngẫu nhiên càng nhiều nên dự báo c àng có nhiều
khả năng sai số, đặc biệt là trong bối cảnh thị trƣờng biến đổi nhanh chóng dƣới tác động
của cuộc cách mạng công nghệ và thông tin nhƣ hiện nay.

1.3. Phân loại dự báo

Dự báo có thể phân theo hai nhóm tiêu chí chính: theo thời gian và nội dung.
1.3.1. Phân loại dự báo theo thời gian
Dự báo ngắn hạn. Khoảng thời gian thƣờng dƣới một năm, hoặc giới hạn trong một
chu kỳ sản xuất - kinh doanh. Thƣờng đƣợc dùng trong lập kế hoạch mua hàng, điều độ
công việc, cân bằng nhân lực, phân chia công việc.
Dự báo trung hạn. Khoảng thời gian dự báo thƣờng từ 3 tháng đến 3 năm. Thƣờng
đƣợc dùng làm cơ sở để lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế
hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực và tổ chức hoạt động tác nghiệp.
Dự báo dài hạn. Thƣờng có khoảng thời gian từ 3-5 năm trở lên. Thƣờng dùng
trong lập kế hoạch sản xuất sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu và ứng dụng công nghệ
mới, định vị hay mở rộng doanh nghiệp.
Có thể thấy, so với dự báo ngắn hạn, dự báo trung và dài hạn có những đặc điểm
khác biệt sau:
- Dự báo trung và dài hạn tập trung giải quyết những vấn đề có tính toàn diện yểm
trợ cho các quyết định quản lý mang tính chiến lƣợc, định hƣớng lâu dài;
54
 - Dự báo trung và dài hạn không sử dụng nhiều các phƣơng pháp và kỹ thuật dự
báo nhƣ dự báo ngắn hạn;
- Dự báo trung và dài hạn thƣờng không chính xác bằng dự báo ngắn hạn.
1.3.2. Phân loại dự báo theo nội dung
Theo nội dung, dự báo thƣờng đƣợc phân thành ba loại: dự báo kinh tế; dự báo kỹ
thuật, công nghệ và dự báo nhu cầu.
Dự báo kinh tế. Thƣờng là dự báo chung về tình hình phát triển của một chủ thể
kinh tế (tổ chức, vùng, quốc gia, khu vực hay thế giới). Dự báo dạng này thƣờng do các
cơ quan nghiên cứu, viện, hoặc các bộ phận tƣ vấn kinh tế quốc tế và quốc gia thực hiện.
Hàng năm, các tổ chức quốc tế nhƣ Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF - International Monetary
Fund, www.imf.org), Ngân hàng thế giới (WB - World Bank, www.worldbank.org), Tổ
chức thƣơng mại thế giới (WTO World Trade Organization, www.wto.org) và nhiều tổ
chức khác nữa trong hệ thống của Liên hiệp Quốc đều công bố các dự báo về tình hình
kinh tế xã hội trên toàn cầu. Ở tầm khu vực, nhƣ ở châu Á, Ngân hàng Phát triển châu Á
(ADB - Asian Development Bank, www.adb.org ) cũng công bố báo cáo thƣờng niên
tƣơng tự nhƣ vậy nhƣng tập trung vào dự báo tình hình kinh tế - xã hội của khu vực. Tại
Việt Nam, dự báo tình hình kinh tế xã hội đƣợc nhiều tổ chức, Bộ, ngành nghiên cứu và
công bố thƣờng niên. Nổi bật nhất là các báo cáo thƣờng niên về tình hình kinh tế xã hội
do Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ƣơng (CIEM) thuộc Bộ Kế hoạch và đầu tƣ,
Ủy ban Kinh tế của Quốc hội, Trung tâm Nghiên cứu Kinh tế và chính sách (VEPR)
thuộc trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội thực hiện. 15
Dự báo kỹ thuật công nghệ. Dự báo này đề cập đến mức độ phát triển khoa học kỹ
thuật công nghệ trong tƣơng lai. Loại dự báo này đặc biệt quan trọng với các ngành có
hàm lƣợng kỹ thuật cao nhƣ: năng lƣợng nguyên tử, nghiên cứu vũ trụ, điện tử, n hiên liệu
mới... Dự đoán chính xác đƣợc xu thế phát triển của công nghệ trong tƣơng lai có một ý
nghĩa to lớn đến sự phồn vinh của các doanh nghiệp và đất nƣớc. Đây sẽ là kim chỉ nam
cho các hoạt động đầu tƣ định hƣớng và là cơ hội cho các quốc gia ít vốn bứt phá vƣơn
lên. Một trong những lý thuyết gần đây nhất, đƣợc nhiều nhà nghiên cứu sử dụng để dự
báo sự phát triển của công nghệ nói riêng và khoa học kỹ thuật nói chung là lý thuyết về
tầng công nghệ. Lý thuyết này cho rằng, bất kỳ công nghệ nào trong vòng đời của mình
đều trải qua 04 giai đoạn chính tuân theo quy luật tiến hóa: 1) Hình thành: là khi công

15
Ví dụ: Nguyễn Đức Thành (chủ biên), 2012, Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam 2012 - Đối diện thách thức tái
cơ cấu kinh tế, Hà Nội: Thái Hà Books.

55
nghệ mới hình thành, đang định hình tính chất, định hƣớng phát triển (ví dụ: CNTT thập
kỷ 80-90 thế kỷ 20); 2) Phát triển: là thời kỳ công nghệ bắt đầu phát triển và đƣợc ứng
dụng trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Nếu có nhu cầu thị trƣờng công nghệ sẽ phát triển
tới đỉnh điểm (VD. Máy bay thập kỷ 30-40 thế kỷ 20 phát triển đa dạng, nhiều chủng loại:
dân dụng, quan sự, thám hiểm) – tăng trƣơng; 3) Chín muồi: là thời kỳ công nghệ không
còn khả năng phát triển nữa (chạm trần) về bản chất (đặc tính kỹ thuật) nhƣng có thể phát
triển về hình thức. Trong một số trƣờng hợp giới hạn của công nghệ còn bị thị trƣờng
thiết lập (ví dụ, nhà máy điện nguyên tử); 4) Suy thoái: là thời kỳ công nghệ bắt đầu suy
thoái cả về tính năng kỹ thuật cũng nhƣ nhu cầu của thị trƣờng. Công nghệ có thể phân rã,
chuyển hóa và khởi đầu hình thành những công nghệ mới với trình độ phát triển cao hơn .
Mỗi giai đoạn phát triển đều dựa trên một số nền tảng công nghệ lõi, nhiều công nghệ lõi
liên kết với nhau tạo nên một tầng công nghệ. Và chính tầng công nghệ là động lực cơ
bản thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội của loại ngƣời. 16
Dự báo nhu cầu - là dự kiến, đánh giá nhu cầu tương lai của các sản phẩm. Dự báo
này sẽ giúp doanh nghiệp xác định đƣợc chủng loại và số lƣợng sản phẩm (hàng hoá và
dịch vụ) cần có trong tƣơng lai. Dự báo nhu cầu sẽ là một cơ sở để doanh nghiệp quyết
định về quy mô và chuẩn bị nguồn lực cần thiết để sản xuất.
Đây là loại dự báo đƣợc các nhà quản trị sản xuất hết sức quan tâm, do đó chúng ta
sẽ tiếp tục đi sâu tìm hiểu trong chƣơng này.

1.4. Các bƣớc của quá trình hình thành dự báo

Bước 1. Xác định mục đích dự báo: Dự báo để làm gì? Dùng cho ai? Khi nào? Mức
độ chi tiết ra sao? Nhu cầu về sai số?
Bước 2. Xác định khoảng thời gian dự báo. Cần xác định rõ khoảng thời gian dự báo
và lƣu ý độ chính xác của dự báo tỉ lệ nghịch với khoảng thời gian.
Bước 3. Chọn phƣơng pháp dự báo. Xuất phát từ mục đích và các giới hạn về thời
gian, phạm vi khảo sát, nguồn lực cho phép để thực hiện, các chuyên gia dự báo sẽ lựa
chọn phƣơng pháp cho phù hợp. Có ba phƣơng pháp cơ bản: 1) phƣơng pháp dự báo định
tính – đƣợc thực hiện thông qua việc khảo sát ý kiến chủ quan của các nhóm đối tƣợng; 2)
phƣơng pháp định lƣợng: Sử dụng các mô hình và lập luận
Bước 4. Thu thập và phân tích dữ liệu.

16
Xem thêm: Nguyễn Văn Minh. Tầng công nghệ và chiến lƣợc phát triển công nghệ Việt Nam. Tia Sáng số 1, ngày
05.01.2007. tr. 20-21. (www.tiasang.com.vn)

56
 Bước 5. Tiến hành thực hiện dự báo
Bước 6. Kiểm chứng kết quả dự báo. Rút kinh nghiệm và điều chỉnh phƣơng pháp
dự báo cho phù hợp.

1.5. Các phƣơng pháp dự báo cơ bản

Có ba phƣơng pháp dự báo thƣờng đƣợc các nhà quản trị ứng dụng trong thực tế:
phương pháp định tính; phương pháp định lượng và phương pháp kịch bản.
Phương pháp dự báo định tính - là phƣơng pháp dự báo dựa trên ý kiến chủ quan
của các chủ thể đƣợc khảo sát. Đây có thể là ý kiến của giới quản trị doanh nghiệp, có
thể của bộ phận bán hàng, của khách hàng hoặc của các chuyên gia bên ngoài doanh
nghiệp.
Phương pháp dự báo định lượng – là phƣơng pháp dựa trên số liệu thống kê trong
quá khứ, thông qua các mô hình toán học để tiến hành dự báo.
Phương pháp dự báo bằng xây dựng kịch bản. Phƣơng pháp này xem xét đối tƣợng
dự báo trong sự vận động biện chứng, trong tổng hòa các mối quan hệ liên kết, dựa vào
đó để xây dựng các kịch bản phát triển khác nhau của đối tƣợng khi các yếu tố tác động
từ bên trong cũng nhƣ bên ngoài thay đổi. Một kịch bản tốt sẽ cho chúng ta một bức tranh
tổng thể tƣơng đối chính xác và đầy đủ về sự phát triển của đối tƣợng dự báo tr ong tƣơng
lai.

II. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH

2.1. Lấy ý kiến của ban quản lý

Dự báo về nhu cầu sản phẩm sẽ đƣợc hình thành dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến
của các cán bộ điều hành phòng ban chức năng (marketing, tài chính, sản xuất...).
Ưu điểm lớn nhất của cách làm này là sử dụng tối đa kinh nghiệm và trí tuệ của cán
bộ trực tiếp liên quan đến các hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp.
Nhƣng đổi lại phƣơng pháp này cũng có một vài nhược điểm rất khó khắc phục. Thứ
nhất, ảnh hƣởng mạnh mẽ của ngƣời có quyền lực. Thông thƣờng, quan điểm của họ sẽ
trở thành quan điểm chung của giới lãnh đạo cấp dƣới. Do đó, tình trạng thống nhất quan
điểm 90-100% là chuyện thƣờng xảy ra. Điều này hoàn toàn bất lợi cho kết quả của dự
báo. Thứ hai, việc chỉ lấy ý kiến của giới quản trị, về thực chất là của một nhóm ngƣời có
mục đích và động cơ làm việc tƣơng đối đồng nhất, rất dễ tạo cơ sở để nảy sinh tƣ tƣởng
ỷ lại hoặc đại khái cho qua chuyện. Điều này cũng góp phần làm méo mó kết quả dự báo.

57
 2.2. Lấy ý kiến của bộ phận bán hàng

Theo phƣơng pháp này, mỗi nhân viên bán hàng sẽ đƣa ra dự tính số lƣợng hàng
bán đƣợc trong tƣơng lai ở khu vực mình phụ trách. Nhà quản lý sẽ thẩm định và tổng
hợp các dự báo riêng lẻ thành dự báo nhu cầu bán hàng chung cho cả doanh nghiệp.
Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc ứng dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp với lƣợng sản phẩm lớn và thị trƣờng tiêu thụ rộng.
Ưu điểm nổi trội của phƣơng pháp này là phát huy đƣợc ƣu thế của nhân viên bán
hàng vì họ là ngƣời hiểu rõ nhu cầu của ngƣời tiêu dùng nhất. Tuy nhiên, nhân viên bán
hàng với những trình độ khách nhau rất hay nhầm lẫm trong xác định đâu là nhu cầu tự
nhiên (need); đâu là nhu cầu (requirement - là nhu cầu tự nhiên đƣợc thể hiện qua một
/nhóm sản phẩm cụ thể) và nhu cầu có khả năng thanh toán (demand). Do đó, họ có thể
đƣa ra những đánh giá không chính xác về nhu cầu thực tế đối với sản phẩm. Đây là
nhược điểm thứ nhất. Nhược điểm thứ hai thể hiện ở chỗ kết quả dự đoán phụ thuộc
nhiều vào đánh giá chủ quan của ngƣời bán hàng. Trong khi đó, ngƣời bán hàng thƣờng
có hai xu thế. Một số rất lạc quan, thƣờng đánh giá lƣợng hàng bán ra cao hơn khả năng
của mình. Một số khác lại có xu thế hạn thấp để đảm bảo “chắc ăn” hoàn thành kế hoạch
đƣợc giao.

2.3. Điều tra khách hàng

Điều tra ý kiến khách hàng để đƣa ra dự báo về nhu cầu sản phẩm là một cách làm
thông dụng hiện nay. Đối tƣợng điều tra không chỉ dừng lại ở khách hàng hiện tại (đã sử
dụng sản phẩm) mà còn tập trung vào khảo sát nhóm khách hàng tiềm năng (có ý định sẽ
sử dụng sản phẩm). Cách làm rất đa dạng, có thể hỏi trực tiếp, gửi câu hỏi theo bƣu điện,
phỏng vấn trực tiếp hay qua điện thoại…
Ưu điểm. Phƣơng pháp này không chỉ giúp ta dự báo đƣợc nhu cầu trong tƣơng lai
mà còn nắm đƣợc thị hiếu của khách hàng để cải tiến, hoàn thiện sản phẩm.
Nhược điểm. Chất lƣợng dự đoán phụ thuộc nhiều vào trình độ, kinh nghiệm của
ngƣời điều tra. Đặc biệt ảnh hƣởng của hiệu ứng đám đông làm sai lệch đánh giá của
khách hàng. Ví dụ, khi cùng đứng xem chung một sản phẩm mới, đƣợc trao đổi giao lƣu
nhóm khách hàng sẽ rất dễ đi đến chung quan điểm về chất lƣợng và giá cả.

58
 2.4. Phƣơng pháp Delphi (phƣơng pháp chuyên gia)

Dự báo đƣợc xây dựng dựa trên ý kiến của các chuyên gia trong hoặc ngoài doanh
nghiệp. Để thực hiện thành công phƣơng pháp chuyên gia cần ít n hất 3 thành phần tham
gia: 1) nhóm những ngƣời ra quyết định; 2) nhóm các chuyên gia để hỏi ý kiến; 3) và các
nhân viên điều phối, làm cầu nối giữa hai nhóm trên.
Trình tự các bƣớc thực hiện:
1. Thành lập ban ra quyết định, lập nhóm điều phối viên.
2. Xác định mục đích, nhiệm vụ, phạm vi và thời gian của dự báo.
3. Chọn chuyên gia để xin ý kiến.
4. Xây dựng Bản câu hỏi điều tra (lần 1), gửi xin ý kiến chuyên gia.
5. Nhận câu trả lời, phân tích, tổng hợp và viết lại bản câu hỏi cho phù hợp hơn
với mục đích điều tra (lần 2).
6. Tiếp tục gửi Bản câu hỏi lần 2 tới các chuyên gia.
7. Lại thu thập và phân tích bản câu trả lời lần 2.
8. Viết lại câu hỏi, tiếp tục gửi rồi nhận và phân tích câu trả lời.
9. Tiếp tục thực hiện các bƣớc 7-8 và chỉ dừng lại khi nhóm ra quyết định cho
rằng kết quả dự báo đã thoả mãn những nhu cầu và mục đích đề ra ban đầu.
Phƣơng pháp Delphi đƣợc tập đoàn Rand sử dụng lần đầu tiên vào năm 1948, khi
Tập đoàn này muốn đi tìm câu trả lời về khả năng bị tấn công bằng vũ khí hạt nhân của
Hoa Kỳ. Từ đó đến nay, phƣơng pháp này đƣợc ứng dụng rất rộng rãi và không chỉ gói
hẹp trong lĩnh vực dự báo.
Có thể nhận thấy tƣ tƣởng chủ đạo của phƣơng pháp Delphi là tạo và nhận đƣợc ý
kiến phản hồi, qua lại giữa các chuyên gia và những ngƣời chịu trách nhiệm ra quyết định.
Ưu điểm. Thứ nhất, so với các phƣơng pháp định tính khác, phƣơng pháp này khách
quan hơn, tránh đƣợc mối liên hệ trực tiếp giữa các cá nhân nên không va chạm và không
bị ảnh hƣởng về quan điểm. Thứ hai, phƣơng pháp Delphi đặc biệt hiệu quả trong lĩnh
vực dự báo công nghệ.
Nhược điểm. Trước hết, phƣơng pháp Delphi đòi hỏi trình độ tổng hợp rất cao của
điều phối viên và ngƣời ra quyết định. Thứ hai, rất nhiều khả năng xảy ra tình huống, nội
dung các câu hỏi sẽ đƣợc các chuyên gia hiểu theo các góc độ khác nhau, làm loãng các
nội dung trả lời. Thứ ba, thành phần các chuyên gia rất dễ thay đổi vì nghiên cứu Delphi
đòi hỏi thời gian không hề ngắn, thƣờng là trên một năm. Thay đổi chuyên gia sẽ ảnh

59
hƣởng đến chất lƣợng của dự báo. Thứ tư, việc ẩn danh ngƣời trả lời cũng có điểm bất lợi:
làm giảm độ tin cậy của thông tin và trách nhiệm của ngƣời trả lời.

III. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƢỢNG

Nhƣ đã nói ở trên, dự báo bằng phƣơng pháp định lƣợng chủ yếu dựa trên các số
liệu thống kê trong quá khứ với sự hỗ trợ của các mô hình toán học để tiến hành dự báo.
Hai mô hình thông dụng nhất thƣờng dùng dự báo theo chuỗi thời gian và hàm nhân quả.
Sau đây chúng ta sẽ lần lƣợt tìm hiểu hai mô hình này.

3.1. Dự báo dựa trên dữ liệu theo chuỗi thời gian

3.1.1. Khái quát chung

Chuỗi dữ liệu theo thời gian (chuỗi thời gian) là tập hợp các dữ liệu trong quá khứ
đƣợc sắp xếp trình tự trong một khoảng thời gian xác định (tiếng, ngày, tuần, tháng hay
năm). Chuỗi dữ liệu này có thể rất da dạng. Đó có thể là số liệu về nhu cầu sản phẩm; về
doanh thu của doanh nghiệp; về lợi nhuận; về chi phí vận chuyển; về năng suất lao động
hay chỉ số tiêu dùng…
Tính chất của chuỗi thời gian. Một chuỗi dự liệu theo thời gian thông thƣờng sẽ có
một số tính chất sau: 1) tính xu hƣớng (trend); 2) tính thời vụ (seasonality); 3) tính chu
kỳ (cycles); 4) tính biến động ngẫu nhiên (random variation).

? ?

Hình 9.Một số tính chất của chuỗi thời gian

3.1.2. Dòng nhu cầu - chuỗi dữ liệu cơ bản để dự báo nhu cầu sản phẩm

60
 Khái niệm. Dòng nhu cầu (DNC) là dòng biểu diễn số lƣợng cầu theo thời gian. Hay
nói cách khác là chuỗi thời gian của số lƣợng cầu. Số lượng cầu đƣợc hiểu là số lƣợng
nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng. Để tiện lợi cho việc khảo sát, ngƣời ta
thƣờng giả định số lƣợng sản phẩm tiêu thụ đƣợc chính là bằng số lƣợng cầu. Trên thực
tế thì không hoàn toàn nhƣ thế, số lƣợng cầu bao giờ cũng lớn hơn số lƣợng sản phẩm
thực tiêu thụ đƣợc.
Mức cơ sở của dòng nhu cầu (MCS) là giá trị trung bình của số lƣợng cầu trong
khoảng thời gian khảo sát. Ví dụ: Số lƣợng sản phẩm tiêu thụ của công ty Nhất Việt trong
6 tháng cuối năm là: 100, 120, 150, 105, 110, 183. Mức cơ sở của dòng nhu cầu sẽ là 128
sản phẩm.
Một số tính chất của dòng nhu cầu. Dòng nhu cầu mang đầy đủ tính chất của một
chuỗi thời gian. Tính xu hướng thể hiện qua sự thay đổi mức cơ sở của dòng nhu cầu.
Nếu theo thời gian, mức cơ sở có chiều hƣớng tăng lên, chứng ỏ dòng nhu cầu này có
xu hƣớng tăng, hoặc ngƣợc lại.
Tính thời vụ đƣợc thể hiện qua sự thay đổi của số lƣợng cầu trong khoảng thời gian t
ngắn và mang tính lặp đi, lặp lại. Chỉ số thời vụ của dòng nhu cầu là tỷ số giữa mức nhu
cầu thực tế của một kỳ nào đó so với mức cơ sở (ví dụ: nhu cầu về sản phẩm của công ty
Nhất Việt năm qua là 1200 sản phẩm, trong đó yêu cầu của tháng 3 là 300. Chỉ số thời vụ
của tháng ba sẽ đƣợc tính bằng: nhu cầu của tháng 3/mức cơ sở = 300/100 = 3).
Tính chu kỳ thể hiện qua sự thay đổi của số lƣợng cầu trong khoảng t đủ dài (thƣờng
trên một năm), có đồ thị dạng hình sin và lặp đi, lặp lại. Tính chu kỳ thƣờng gắn liền với
những thay đổi trong chính sách kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật.
Tính biến động ngẫu nhiên là sự biến động của dòng nhu cầu do các yếu tố ngẫu
nhiên gây ra. Đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sai số trong dự báo.
3.1.3. Phƣơng pháp dự báo giản đơn
Dự báo dựa trên cơ sở lý luận hết sức đơn giản (thậm chí đến mức “ngây thơ”) khi
cho rằng mức nhu cầu ở kỳ tiếp theo (t) sẽ bằng chính mức nhu cầu của kỳ trước đó (t-1).
Tức là:
Ft = D t-1 (2.1)
Trong đó:
 Ft - mức dự báo ở kỳ t;
 Dt-1 – yêu cầu thực tế của kỳ t-1.

61
 Ví dụ : Nếu số lƣợng tiêu thụ sản phẩm vào tháng 5 của Nhất Việt là 200 sản phẩm,
ngƣời ta sẽ dự báo lƣợng sản phẩm tiêu thụ vào tháng 6 cũng sẽ là 200.
Ưu điểm. Phƣơng thức này đơn giản đến mức “ngây thơ” và rẻ, tuy nhiên vẫn có thể
ứng dụng tốt trong các trƣờng hợp dòng nhu cầu có xu hƣớng rõ ràng. Dĩ nhiên, nhược
điểm lớn nhất của phƣơng pháp này là mức độ chính xác của dự báo không cao.
3.1.4. Phƣơng pháp trung bình đơn giản
Dự báo nhu cầu của kỳ tiếp theo (Ft) dựa trên kết quả trung bình của các kỳ trƣớc đó
(Dt). Tức là:
t 1

D i
Ft  i 1
, (2-2)
n
Trong đó:
 Ft – là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t;
 Di – là nhu cầu thực tế của giai đoạn i;
 n – số giai đoạn cú nhu cầu thực tế dùng để quan sát (n=t-1).

Ví dụ: Ta có thể dự báo mức nhu cầu tháng tới dựa trên mức bán hàng thực tế của
các tháng trƣớc.
Tháng Mức bán hàng thực tế, D t Dự báo nhu cầu, F t
1 100 --
2 110 F 2=D 1=100
3 120 F 3=(D 1+D 2)/2=105
4 115 F 4=(D 1+D 2+D 3)/3=110
5 F 5?

Ưu điểm. Phƣơng pháp trung bình đơn giản cho kết quả dự báo chính xác hơn
phƣơng pháp giản đơn, cách làm cũng không có gì khó khăn. Phƣơng pháp này phù hợp
với những dòng nhu cầu đều, có xu hƣớng ổn định. Nhược điểm lớn nhất của phƣơng
pháp này là phải lƣu giữ một lƣợng dữ liệu khá lớn.
3.1.5. Phƣơng pháp trung bình động (trung bình trƣợt)
Phƣơng pháp này đƣa ra dự báo cho giai đoạn (Ft) dựa trên cơ sở kết quả trung bình
của các kỳ trƣớc đó thay đổi (trƣợt) trong một giới hạn thời gian nhất định.
Tức là:

62
 n

D t i
Ft  i 1
, (2.3)
n
Trong đó:
• Ft – là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t;
• Dt-i – là nhu cầu thực tế của giai đoạn t-i;
• n – số giai đoạn quan sát.
Giả sử ta có só liệu mức sản phẩm tiêu thụ trong 5 tháng qua tại công ty Nhất
Việt. Hãy dự báo nhu cầu cho các tháng bằng phương pháp trung bình trượt với n=3.
Kết quả tính toán được trình bày trong bảng dưới đây.
Tháng, i Mức tiêu thụ thực tế, (Dt) Nhu cầu dự báo, (Ft)
1 100
2 110
3 120
4 115 F 4=(120+110+100)/3=110
5 125 F 5=(115+120+110)/3=115
6 F 6=(125+115+120)/3=120

Cách tính giá trị trung bình trƣợt có giới hạn số giai đoạn quan sát có mấy ưu điểm
vƣợt trội. Thứ nhất, phụ thuộc trình độ và sự nhạy cảm khoa học, ngƣời dự báo có thể
chọn hệ số n sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế. Lúc đó kết quả dự báo sẽ có độ
chính xác khá cao. Thứ hai, không cần phải lƣu trữ quá nhiều dữ liệu. Tuy nhiên, nhược
điểm lớn nhất của phƣơng pháp trung bình cộng tới thời điểm này vẫn là tính chất bình
quân, chƣa thể hiện đƣợc mức độ ảnh hƣởng của từng loại số liệu trong quá khứ lên kết
quả dự báo. Mặc dù trên thực tế, các số liệu càng mới, càng gần với thời gian dự báo vẫn
thƣờng có giá trị hơn cho ngƣời dự báo cũng nhƣ kết quả dự báo. Để khắc phục nhƣợc
điểm này, ngƣời ta đã ứng dụng phƣơng pháp trung bình động có trọng số.
3.1.6. Phƣơng pháp trung bình động có trọng số
Trung bình động có trọng số là phƣơng pháp trung bình động có tính đến ảnh hƣởng
của từng giai đoạn khác nhau của số liệu đến kết quả dự báo thông qua việc sử dụng
trọng số α.
Ta có:

63
 n
Ft   Dt i   t i , (2.4)
i 1
Trong đó:
 Dt-i – là mức nhu cầu thực ở giai đoạn t-i;
 αt-i – là trọng số của giai đoạn t-i với ∑αt-i = 1 và 0≤αt-i ≤1.
Dựa vào số liệu trong ví dụ trên, hãy đưa ra dự báo theo phương pháp trung
bình động có trọng số với giá trị của trọng số α giảm dần theo thời gian: tháng vừa
qua αt-1=0.5, hai tháng trước αt-2 = 0.3, ba tháng trước αt-3 = 0.2.
Kết quả tính toán được trình bài trong bảng dưới đây:
Tháng, i Mức tiêu thụ thực tế, (Dt) Nhu cầu dự báo, (Ft)
1 100
2 110
3 120
4 115 F 4=120.0,5+110.0,3+100.0,2=135
5 125 F 5=115.0,5+120.0,3+110.0,2=115.5
6 F 6=125.0,5+115.0,3+120.0,2=121

Lƣu ý: Có thể thấy, trƣờng hợp ta đang xét với ∑α=1 là một trƣờng hợp riêng của
công thức tổng quát:
n

D t i   t i
Ft  i 1
n , (2.5)
  t i
i 1

Rõ ràng phƣơng pháp tính trung bình động có trọng số ưu việt hơn so với các cách
tính trƣớc đấy. Trọng số α sẽ giúp ngƣời dự báo có thêm công cụ linh hoạt, đánh giá sát
thực hơn mức độ ảnh hƣởng của số liệu trong quá khứ lên kết quả dự báo. Tuy nhiên,
nhược điểm lớn nhất của phƣơng pháp này là chƣa thể hiện đƣợc tính xu hƣớng cũng nhƣ
mối quan hệ giữa các đại lƣợng dự báo trong một dòng chảy chung. Chẳng hạn, kết quả
dự báo tháng t và tháng t-1 hầu nhƣ chẳng có mối quan hệ gì với nhau, trong khi trên
thực tế, kết quả dự báo của các giai đoạn trƣớc là cơ sở rất quí giá để điều chỉnh và đánh
giá kết quả các giai đoạn tiếp theo. Để khắc phục nhƣợc điểm này, ngƣời ta đã đề xuất
một cách tính mới gọi là phương pháp san bằng hàm số mũ.
3.1.7. Phƣơng pháp san bằng hàm số mũ
Quan điểm của phƣơng pháp san bằng hàm số mũ rất đơn giản: để đƣa ra dự báo

64
cho giai đoạn t chúng ta sẽ dựa vào độ chính xác của kết quả dự báo giai đoạn trƣớc đó t-
1 rồi điều chỉnh cho phù hợp. Cụ thể, kết quả dự báo giai đoạn t chính là kết quả dự báo
của giai đoạn trƣớc đó t-1 cộng với độ sai số của kết quả dự báo này so với nhu cầu thực
tế dƣới tác động của hệ số điều chỉnh α. α đƣợc gọi là hệ số san bằng hàm số mũ.
Ta có công thức:

Ft  Ft 1   Dt 1  Ft 1   Dt 1  1   Ft 1 , (2.6)

Trong đó:
Ft – Dự báo nhu cầu giai đoạn t; Ft-1 - Dự báo nhu cầu giai đoạn t-1;
Dt-1 – Nhu cầu thực của giai đoạn t-1; α- Hệ số san bằng mũ.
Tất nhiên nhiều bạn đọc sẽ đƣa ra câu hỏi: Vì sao lại gọi α là hệ số san bằng mũ?
Hay vì sao lại gọi là phƣơng pháp san bằng hàm số mũ?
Để tìm câu trả lời, chúng ta sẽ viết lại biểu thức (2-6) dƣới dạng:

Ft  Dt 1  1   Ft 1
 Ft  Dt 1  1   Dt 2  1   Ft 2  (2-7)
 Ft  Dt 1   1   Dt 2   1    Dt 3   1    Dt 4  
2 3

Qua biểu thức (2-7), dễ dàng nhận thấy, ảnh hƣởng của các số liệu trong quá khứ
đối với kết quả dự báo có giá trị giảm dần với một trọng số nhƣ nhau là (1-α). Thời gian
càng lùi sâu vào quá khứ, đến một thời điểm t-n nào đó thì mức độ ảnh hƣởng của số liệu
thời t-n sẽ không còn ảnh hƣởng gì đến kết quả dự báo ở kỳ t, tức (1-α)t-n ~0. Do đó, α
chính là hệ số làm triệt tiêu dần giá trị của hàm mũ (1-α) t-n nên α đƣợc gọi là hệ số san
bằng mũ.
Ưu điểm lớn nhất của phƣơng pháp này không cần phải lƣu giữ nhiều dữ liệu mà
vẫn có thể hoàn thành dự báo một cách chuẩn xác. Bởi nếu để ý, bạn sẽ thấy trong biểu
thức (2-7) luôn tiềm ẩn các dữ liệu của quá khứ, với mức độ ảnh hƣởng phụ thuộc vào hệ
số α. Vấn đề mấu chốt là chúng ta sẽ lựa chọn α nhƣ thế nào? Hệ số α thể hiện độ nhảy
cảm của sai số dự báo. Tuy nhiên, không có một công thức chung nào giúp chúng ta tìm
α, ngoài một cách làm duy nhất – thử nghiệm và kiểm chứng. Qua phân tích và tổng kết
kinh nghiệm thực tế, các nhà khoa học có đƣa ra cho chúng ta một vài lời khuyên khi lựa
chọn α: 1) αЄ[0, 1], và thông thƣờng ngƣời ta sẽ chọn αЄ[0,05-0,5]; 2) có thể ứng dụng
công thức sau để tính α: α=2/(n+1) với n là số giai đoạn khảo sát trung bình.
Trên thực tế, để chọn đƣợc một hệ số α thực sự phù hợp không có cách nào tốt hơn
là bạn hãy dùng phƣơng pháp thử nghiệm với nhiều giá trị α khác nhau, sau đó so sánh

65
chọn α cho sai số dự báo nhỏ nhất. Các phần mềm máy tính thông dụng nhƣ MINITAB
hay EXCEL là công cụ hữu hiệu để bạn thực hiện công việc này.
Thực hiện dự báo bằng phương pháp san bằng hàm số mũ với dữ liệu đã có
trong các ví dụ trước đó.
Kết quả tính toán được thể hiện trong bảng dưới đây :
Tháng, i Nhu cầu Nhu cầu dự báo, F t
thực tế, D t α=0,1 α=0,4
Ft0,1 Sai số Ft0,4 Sai số
1 100 - - - -
2 110 100 10 100 10
3 120 101 19 104 16
4 115 102.90 12.1 110.4 4.6
5 125 104.11 20.89 112.24 12.76
6 106.20 117.34
61.99 43.36
Kết quả trên cho thấy dự báo với hệ số san bằng mũ α=0,4 cho kết quả chính xác
hơn dự báo với α=0,1. Tƣơng tự nhƣ vậy ta có thể dùng phƣơng pháp thử nghiệm để so
sánh kết quả dự báo khi α=0,4 với các hệ số α khác nhau nhƣ α=0,28; 0,3; 0,45...
Nhƣ vậy, chúng ta vừa nghiên cứu một số phƣơng pháp cơ bản để hình thành dự báo
dựa trên chuỗi dữ liệu theo thời gian. Những phƣơng pháp này nhìn chung là rất đơn giản,
cho kết quả nhanh chóng, nên thƣờng đƣợc các doanh nghiệp ứng dụng rộng rãi trên thực
tế. Thông thƣờng, ngƣời ta sẽ sử dụng cùng lúc nhiều cách tính, sau đó so sánh, đối chiếu
để lựa chọn kết quả dự báo ít sai số nhất. Làm dự báo, kinh nghiệm có một vai trò đặc
biệt. Ngƣời làm dự báo chuyên nghiệp luôn có ý thức tích lũy kinh nghiệm một cách hệ
thống. Ngoài việc dựa vào chuỗi số liệu ở trong quá khứ để đƣa ra dự báo, còn có một
hƣớng tiếp cận khác cũng rất thông dụng. Đó là tìm cách xác định mối quan hệ giữa hai
đại lƣợng, phân tích mối quan hệ này, rồi dựa vào đó để đƣa ra dự báo, hay còn gọi là
phƣơng pháp dự báo nhân quả.

3.2. Phƣơng pháp dự báo nhân quả

Đây là phƣơng pháp đƣa ra dự báo dựa trên việc xác định mối quan hệ giữa các đại
lƣợng (các biến). Nói chính xác hơn đây là phƣơng pháp phân tích nguyên nhân với sự
trợ giúp của một số mô hình toán học để dự báo kết quả. Ví dụ, chúng ta có số liệu thống
kê về số lƣợng tiêu thụ sản phẩm của công ty Nhất Việt và tỉ lệ thất nghiệp của dân cƣ
trên địa bàn hoạt động của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định (10 tháng).
Liệu giữa hai đại lƣợng này có mối liên hệ gì không? Có cách gì để lƣợng hóa mối quan

66
hệ này? Làm sao để dự đoán đƣợc nếu tỷ lệ thất nghiệp tăng thêm 1% thì số lƣợng sản
phẩm bán đƣợc sẽ tăng lên hay giảm xuống là bao nhiêu? Để tìm đƣợc câu trả lời, ngƣời
ta tiến hành theo hai cách. Thứ nhất, tìm cách lƣợng hóa mối quan hệ giữa hai đại lƣợng
trên. Thứ hai, tìm cách biểu diễn mối quan hệ chƣa biết này qua một mối quan hệ đã biết,
thông thƣờng là nhờ vào các biểu thức hay phƣơng trình toán học. Làm theo cách thứ
nhất gọi là phƣơng pháp phân tích tương quan, làm theo cách thứ hai gọi là hồi qui.
3.2.1. Phân tích tƣơng quan
Cho trƣớc hai đại lƣợng x và y. Để đánh giá mức độ và xu hƣớng quan hệ giữa x và
y ngƣời ta sử dụng hệ số tƣơng quan r. Hệ số r có giá trị thuộc vào khoảng -1,00 đến
+1,00 (-1≤r≤1); r=+1 cho ta biết mối quan hệ tuyến tính thuận giữa hai đại lƣợng x, y;
còn r=-1 thì ngƣợc lại - quan hệ tuyến tính nghịch. Nếu r tiến gần đến trị tuyệt đối của 1
thì giữa x và y gần nhƣ không có mối quan hệ tƣơng quan đáng kể nào. Công thức để tính
giá trị của r nhƣ sau:
n n n
n xi yi   xi  yi
r i 1 i 1 i 1
, (2.8)
2 2
n
 n
 n
 n

n xi2    xi   n yi2    yi 
i 1  i 1  i 1  i 1 
Nếu ta có số liệu thống kê về số lượng sản phẩm tiêu thụ được của công ty
Nhất Việt và tỉ lệ thất nghiệp của dân cư trên địa bàn hoạt động của doanh nghiệp
(xem bảng). Theo bạn, liệu có thể sử dụng số liệu về tỷ lệ thất nghiệp để dự đoán
số lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ được của Nhất Việt trong thời gian tới hay không?
Giai đoạn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tỉ lệ thất 1,3 2,0 1,7 1,5 1,6 1,2 1,6 1,4 1,0 1,1
nghiệp, %
Số lượng sản 10 6 5 12 10 15 5 12 17 20
phẩm tiêu thụ,
nghìn sản phẩm

Lời giải:
2. Trước hết ta hãy biểu diễn mối quan hệ giữa hai đại lượng trên bằng đồ thị

67
 25

20

15

Doanh số, sản phẩm

10

0
1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2

Chi phí quảng cáo, triệu đồng

Hình 10. Đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa hai đại lượng x, y

Qua đồ thị ta nhận thấy, hai đại lượng khảo sát có mối quan hệ. Để lượng hóa
chính xác mối quan hệ này, chúng ta tiến hành tính hệ số tương quan r.

3. Tính hệ số tương quan r

Lập bảng:
Số thứ tự X Y XY X2 Y2
1 1.3 10 13 1.69 100
2 2.0 6 12 4.00 36
3 1.7 5 8.5 2.89 25
4 1.5 12 18.0 2.25 144
5 1.6 10 16.0 2.56 100
6 1.2 15 18.0 1.44 225
7 1.6 5 8.0 2.56 25
8 1.4 12 16.8 1.96 144
9 1.0 17 17.0 1.00 289
10 1.1 20 22.0 1.21 400
Tổng cộng: 14.40 112 149,3 21.56 1488
n=10

Theo công thức (2.8) ta có:

n XY   X  Y 
r 
n X   X   n Y   Y 
2 2 2 2

. (2.9) 17
10  149,3  14,4  112  119,8
   0,86
10  21,56  14,4  10  1488  112 2 2 138,7

17
Ký hiệu trong công thức này có khác với ký hiệu trong công thức (2-7), chúng tôi muốn giúp bạn đọc làm quen
với nhiều kiểu trình bày khác nhau, thƣờng gặp trong tài liệu tham khảo.

68
 Với kết quả tính toán r=-0,86 ta có thể kết luận về mối quan hệ tuyến tính nghịch
tƣơng đối mật thiết giữa hai đại lƣợng x và y. Có nghĩa nếu tỉ lệ thất nghiệp của dân cƣ
trên địa bàn tăng lên sẽ ảnh hƣởng ngay lập tức đến số lƣợng sản phẩm tiêu thụ.
Tuy nhiên, hệ số r không chỉ cho chúng ta cụ thể mối liên quan giữa hai đại lƣợng
trên là nhƣ thế nào? Làm sao để có thể đo đƣợc nếu tỷ lệ thất nghiệp tăng lên 1% thì lúc
đó số lƣợng sản phẩm tiêu thụ sẽ giảm đi bao nhiêu? Để trả lời đƣợc câu hỏi này, ngƣời
ta sử dụng phƣơng pháp hồi qui.
3.2.2. Hồi qui tuyến tính đơn
Trở lại với ví dụ đã nhắc tới ở trên. Rõ ràng trên đồ thị (Hình 7) và qua tính toán
chúng ta đã thấy giữa hai đại lƣợng x và y có mối quan hệ tuyến tính mang tính xu hƣớng
rõ rệt. Nếu nhƣ chúng ta cụ thể hóa đƣợc mối quan hệ này bằng một phƣơng trình toán
học, trong đó y là biến phụ thuộc còn x là biến độc lập, khi đó với mọi sự thay đổi của x
ta đều có thể dễ dàng tìm thấy giá trị y tƣơng ứng. Bài toán dự báo nhƣ vậy là đã giải
quyết xong. Vấn đề mấu chốt là làm thế nào để dựng đƣợc phƣơng trình này?
Có thể thấy, phƣơng trình đơn giản nhất mà ta có thể dựng ngay đƣợc đó chính là
phƣơng trình biểu diễn đƣờng thẳng đi xuyên qua tập hợp các điểm đã có trên đồ thị sao
cho khoảng cách giữa các điểm này tới đƣờng thẳng là ngắn nhất. Đƣờng thẳng này gọi là
đường hồi qui tuyến tính đơn có dạng:
yc=ax + b, (2-10).
Trong đó:
• yc là biến phụ thuộc (giá trị của đại lượng cần dự báo);
• x là biến độc lập;
• a hệ số góc của đường tuyến tính;
• b giá trị của y khi x=0 (toà độ điểm đường tuyến tính cắt trục tung ).
Để xác định đƣợc hai hệ số cơ bản của đƣờng hồi qui là a và b ngƣời ta sử dụng
phƣơng pháp tổng bình phương nhỏ nhất.
Phương pháp tổng bình phương nhỏ nhất. Theo đầu bài, ta có tập hợp điểm n (ở đây
n=10) có tọa độ (x1, y1 ), (x2 , y2)...(x i, y i), (xn, y n). Nhiệm vụ của chúng ta là tìm cách dựng
đƣờng thắng yc=ax+b đi qua n điểm này sao cho tổng khoảng cách từ n điểm này đến
đƣờng thẳng trên là nhỏ nhất. Do điểm (xi, y i) có thể nằm phía trên hoặc phía dƣới của
đƣờng thẳng, nên khoảng cách [y i – y c] ([y i – (axi + b)]) có thể âm hoặc dƣơng. Để tránh

69
phiền toái về dấu ngƣời ta đã bình phƣơng hiệu số này. Tên gọi phƣ ơng pháp bình
phương nhỏ nhất cũng xuất phát từ đây (Hình 7).

25

b
20

15
Doanh số, sản phẩm

10
(xi, yi)
yc= axi+b

5 yi
yc = ax + b

0
1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2

Tỷ lệ thất nghiệp, %

Hình 11. Minh họa cho phương pháp tổng bình phương nhỏ nhất

Nhƣ vậy, nhiệm vụ của chúng ta lúc này là tìm a và b sao cho:
n 2

  y  ax
i 1
i i  b  
 min , (2.11).

Có thể thấy rằng (2.11) đạt giá trị nhỏ nhất khi a và b thoả mãn điều kiện sau 18:
 n n n

 n  x y
i i   x i  yi

n n n a  i 1 i 1 i 1

 xi yi  a  xi  b xi 
2 2
 n
2 
n

 i 1 i 1 i 1  n  x     xi 
n n
  i 1   i 1  (2.12).
 y  a x  nb 
  n n

 
i i
i 1 i 1 y  a xi
 i

b   y  ax
i 1 i 1

 n

Tiếp tục với số liệu trong ví dụ 2.8, áp dụng công thức (2.12) ta dễ dàng tính
được hệ số a và b.
Ta có:

18
Có thể tham khảo phần biến đổi để tìm ra công thức tính giá trị của a và b ở phần Phụ lục.

70
 n XY   X  Y 10  149,3  14,4  112  119,2
a    14,54;
n X 2   X  10  21,56  14,4 2
2
8,24

b
 Y  a X 
112  (14,54)  14,4 321,4
  32,14.
n 10 10

Như vậy, đường hồi qui yc = ax + b cần tìm sẽ có dạng là:

yc = -14,54x + 32,14.
Với kết quả này, bây giờ ta có thể dễ dàng đưa ra dự báo. Ví dụ, nếu tỷ lệ thất
nghiệp của dân cư trên địa bàn hoạt động của công ty Nhất Việt tăng lên tới 2,2%,
khi đó số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp có thể bán được là:
y2,2 = -14,54x2,2 +32,14 = -31,988 + 32,14= 0,152 (nghìn sản phẩm).
Kết hợp công thức (2.9) và (2.12) ta có thể rút ra được mối quan hệ giữa hệ số
tương quan r và hệ số góc a của đường hồi qui y = ax + b:

 y 
n
2
i y
i 1
a r , (2.13).
x i x 
2

Sai số chuẩn của hàm hồi qui. Sau khi xác định đƣợc hàm hồi qui giữa hai đại lƣợng
khảo sát x, y ngƣời làm dự báo lúc nào cũng có mong muốn làm sao xác định đƣợc mức
độ chính xác của dự báo so với thực tế. Hay nói cách khác là đo đƣợc sai số của giá trị
thực tế y so với giá trị dự báo y c. Hệ số sai số chuẩn của hồi qui s y,x sẽ giúp chúng ta làm
công việc này. s y,x đƣợc tính theo công thức:
n

 y  y ci 
2
i
s y,x  i 1
, (2.14).
n2
Để đơn giản hơn trong tính toán, (2.14) có thể biểu diễn dƣới dạng:

n n n

y 2
i  b y i  a  xi y i
s y,x  i 1 i 1 i 1
, (2.15).
n2
Áp dụng công thức này tính s yx cho ví dụ 2.9 ta có:
1488  32,14  112  (14,54)  149,3 59,14
s y,x    2,72
8 8
Dựa trên giá trị của s y,x = 2,72 ta có thể điều chỉnh kết quả của dự báo. Trong trƣờng
hợp ví dụ 2.9., giờ đây nếu tỷ lệ thất nghiệp tăng lên 2,2% thì số lƣợng sản phẩm công ty
Nhất Việt có thể bán đƣợc là 0,152+2,72=2,872, tức là 2872 sản phẩm. Rõ ràng sai số

71
chuẩn của hàm hồi qui này là khá lớn, điều này chứng tỏ có một phần không nhỏ đại
lƣợng y không biến đổi phụ thuộc theo x.
Dƣới đây chúng tôi xin tóm tắt ngắn gọn các bước dựng đường hồi qui tuyến tính
đơn:
1) Vẽ đồ thị để xác định mối tƣơng quan giữa hai đại lƣợng khảo sát x, y;
2) Nếu đồ thị biểu diễn mối tƣơng quan này tƣơng đối tập trung và có tính xu
hƣớng thì tiến hành lập bảng tính các giá trị: ∑x, ∑y, ∑xy,∑x 2, , ∑y 2;
3) Áp dụng công thức tính giá trị a và b;
4) Lập phƣơng trình hồi qui tuyến tính dạng: y = ax + b;
5) Tính sai số chuẩn của hàm hồi qui s xy;
6) Dựa vào phƣơng trình hồi qui để đƣa ra dự báo;
7) Nhận xét, đánh giá về kết quả dự báo.

IV. ĐO LƢỜNG VÀ KIỂM SOÁT SAI SỐ CỦA DỰ BÁO

4.1. Đo lƣờng sai số của dự báo

Đo lƣờng độ chính xác của dự báo là một trong những nhiệm vụ sống còn của ngƣời
làm công tác dự báo. Cái khó ở chỗ không thể tồn tại một công thức chung để đo lƣờng
độ chính xác của các dự báo. Cách làm hiệu quả nhất là đƣa ra chỉ số để đánh giá sự sai
lệch của giá trị dự báo so với giá trị thực tế. Tức là:
Sai số của dự báo = Nhu cầu thực – nhu cầu dự báo, hay: e t = Dt - F t;
Trong đó: e –sai số của dự báo; Dt – nhu cầu thực; Ft – nhu cầu dự báo.
Sai số sẽ là cơ sở giúp ngƣời làm dự báo lựa chọn đƣợc các phƣơng án dự báo hợp
lý nhất, đồng thời cũng là một trong những chỉ số giúp xác định hiệu quả của phƣơng
pháp dự báo.
Để tính sai số của dự báo thông thƣờng ngƣời ta sử dụng hai chỉ số: 1) độ lệch tuyệt
đối trung bình MAD (Mean absolute deviation) và 2) độ lệch bình phƣơng trung bình
MSE ((Mean Squared Error).

72
 1 n 1 n
MAD  
n i 1
Dt  Ft   e ,
n i 1
n n
, (2.16) 19
1

MSE  Dt  Ft 2  1  e 2
n i 1 n i 1
Đứng về phƣơng diện tính toán, điểm khác biệt cơ bản trong cách tính của MAD và
MSE thể hiện ở chỗ: MAD đánh giá tất cả các lỗi nhƣ nhau, trong khi MSE đánh giá
thông qua giá trị bình phƣơng của từng lỗi. MSE vì thế sẽ cho giá trị lớn hơn MAD rất
nhiều. Ta có thể dùng ƣu điểm này để đánh giá kết quả dự báo vì không ít trƣờng hợp giá
trị MAD tƣơng đƣơng nhƣng MSE thì rất khác biệt. Dự báo có chỉ số MAD, MSE càng
nhỏ thì độ chính xác càng lớn.
Ngoài hai chỉ số trên ngƣời ta còn dùng một số chỉ số khác để đánh giá độ chính xác
của dự báo nhƣ: phần trăn sai số tuyệt đối trung bình - MAPE (Mean Absolute
Percentage); phần trăm sai số trung bình MPE (Mean Percentage Error). Công thức tính
các chỉ số này nhƣ sau:
1 n Dt  Ft
MAPE  
n i 1 Dt
,
, (2.17)
1 n D  Ft 
MPE   t ,
n i 1 Dt

Tính các giá trị MAD, MSE, MAPE, MPE với số liệu cho trong bảng sau:
Thời Dt Ft et |et| e t2 |et|/Dt% et/Dt%
gian, t
1 58 - - - - - -
2 54 58 -4 4 16 7,4 -7,4
3 60 54 6 6 36 10,0 10,0
4 55 60 -5 5 25 9,1 -9,1
5 62 55 7 7 49 11,3 11,3
6 62 62 0 0 0 0 0
7 65 62 3 3 9 4,6 4,6
8 63 65 -2 2 4 3,2 -3,2
9 70 63 7 7 49 10,0 10,0
∑ 34 188 55,6 16,2

Ta có:

19
Cách tính MSE đƣợc nêu ở đây là cách tổng quát. Tuy nhiên, tùy theo trƣờng hợp cụ thể, với những đặc điểm
riêng của phƣơng pháp dự báo, công thức tính MSE có thể sẽ có một số điều chỉnh cho phù hợp,
1 1
MSE 
n 1
 e 2 ; MSE 
n2
 e2

73
 1 n 34
MAD  
n i 1
Dt  Ft 
8
 4,3

1 n
MSE   Dt  Ft 2  188  23,5
n i 1 8
1 n Dt  Ft 55,6%
MAPE  
n i 1 Dt

8
 6.95%,

1 n Dt  Ft  16,2%
MPE   D  8  2,03%.
n i 1 t

4.2. Kiểm soát sai số của dự báo

Để dự báo chính xác cần phải kiểm soát liên tục sai số của dự báo. Cách làm thông
thƣờng là ngƣời ta sẽ cố gắng hình thành nên một hành lang an toàn cho các giá trị của
dự báo. Hành lang này bao gồm hai giới hạn trên và dƣới, nếu sai số của dự báo không
lọt ra ngoài các giới hạn này chấp nhận kết quả dự báo, bằng không thì phải xem xét lại.
Mô phỏng quá trình này thể hiện trên Hình 8.

Sai số, e Điểm cần

+ Giới hạn kiểm tra trên, UCL kiểm tra

Vùng chấp
nhận
-

Giới hạn kiểm tra dƣới, LCL thời gian

Hình 12. Quá trình kiểm soát sai số của dự báo

Có hai cách thông dụng để thực hiện quá trình này: 1) dùng tín hiệu cảnh báo
(tracking); 2) dùng đồ thị kiểm soát.
Tín hiệu cảnh báo (TS) là đại lƣợng thể hiện mối quan hệ của tổng giá trị sai số của
dự báo so với giá trị MAD dùng để theo dõi quá trình dự báo này.

TS 
 D,t  Ft 
(2.18)
MADt
Qua kinh nghiệm thực tế ngƣời ta đến kết luận, kết quả dự báo vẫn còn có độ tin cậy
khi tín hiệu cảnh báo (TS) nằm trong khoảng ±3 đến ±8, và thông dụng nhất là ±4. Khi
tính giá trị của tín hiệu cảnh báo cần lƣu ý: sau khi tính được giá MAD ban đầu có thể sử

74
dụng phương pháp san bằng hàm số mũ để tính các giá trị MAD t tiếp theo để làm tăng độ
chính xác.
MADt  MADt 1    Dt 1  Ft 1  MADt 1    Dt 1  Ft 1  1   MADt 1 , (2.19)
Trong đó:
- MADt : dự báo giá trị MAD cho giai đoạn t;α: hệ số san bằng mũ (0,05-0,2);
- Dt-1: nhu cầu thực ở giai đoạn t-1;Ft-1: nhu cầu dự báo ở giai đoạn t-1.

Đồ thị kiểm soát sai số. Nếu tín hiệu cảnh báo đƣợc tính trên tổng giá trị các sai số
dự báo, thì đồ thị kiểm soát lại có một cách tiếp cận khác. Chúng ta sẽ xác định giá trị của
giới hạn kiểm soát trên và kiểm soát dƣới, lấy đó làm cơ sở để kiểm soát sai số của từng
giai đoạn trong quá trình dự báo. Để làm theo phƣơng pháp này chúng ta công nhận hai
giả thiết: 1) giá trị trung bình của tổng các sai số dự báo gần bằng 0; 2) sai số dự báo
phân bổ theo qui tắc đƣờng phân bố chuẩn. Nhƣ vậy, đồ thị phân bổ của tập hợp các sai
số dự báo e sẽ có hình chuông, phân bổ xung quanh giá trị trung bình e~0, dao động với
độ lệch chuẩn s = √MSE. Hay nói một cách khác, kết quả dự báo vẫn đáng tin cậy nếu e
dao động trong khoảng (0±3s).

Sai số, e
Giới hạn kiểm tra trên, UCL

0 ±3s

Giới hạn kiểm tra dưới, LCL

Số liệu về dự báo nhu cầu và doanh số bán được thực tế của một công ty
trong 24 tháng gần đây được cho trong bảng. Hãy xác định độ tin cậy của dự
báo bằng hai cách:
- Sử dụng tín hiệu cảnh báo bắt đầu từ tháng thứ 10, MAD được tính theo
phương pháp san bằng hàm số mũ, sử dụng giới hạn ±4 và α=0,2;
- Sử dụng đồ thị kiểm soát với giới hạn kiểm soát 2s (sử dụng số liệu của 8

75
tháng đầu để dựng đồ thị, sau đó dùng đồ thị để đánh giá các giá trị còn lại). 20
Tháng, t Dt Ft Dt-Ft |e| ∑e
1 47 43 4 4 4
2 51 44 7 7 11
3 54 50 4 4 15
4 55 51 4 4 19
5 49 54 -5 5 24
6 46 48 -2 2 26
7 38 46 -8 8 34
8 32 44 -12 12 46
9 25 35 -10 10 56
10 24 26 -2 2 58
11 30 25 5 5
12 35 32 3 3
13 44 34 10 10
14 57 50 7 7
15 60 51 9 9
16 55 54 1 1
17 51 55 -4 4
18 48 51 -3 3
19 42 50 -8 8
20 30 43 -13 13
21 28 38 -10 10
22 25 27 -2 2
23 35 27 8 8
24 38 32 6 6

Lời giải:
Ta thấy tổng giá trị tuyệt đối của sai số dự báo trong 10 tháng đầu là ∑|e|=58.
Ta lấy MAD khởi điểm là: MAD=58/10=5,8. Các giá trị MADt tiếp theo sẽ được tính
theo công thức (2.19): MAD t =MADt-1 + 0,2(|e| - MADt-1). Kết quả tính được như sau:

t |e| MADt ∑e TS=∑e/MAD t

10 2 5,8 -20 -20/5,8=-3,45
11 5 5,640 -15 -2,66
12 3 5,112 -12 -2,35
13 10 6,090 -2 -0,33
14 7 6,272 5 0,80
15 9 6,818 14 2,05
16 1 5,654 15 2,65
17 4 5,323 11 2,07
18 3 4,858 8 1,65
19 8 5,486 0 0,00

20
Ví dụ lấy từ cuốn: W. Stevenson (1999), Production/Operation Management: Fifth Edition, Chicago: IRWIN.

76
 20 13 6,989 -13 -1,86
21 10 7,591 -23 -3,03
22 2 6,473 -25 -3,86
23 8 6,778 -17 -2,51
24 6 6,622 -11 -1,66
Như vậy ta thấy tín hiệu cảnh báo TS cho từng tháng đều nằm trong khoảng cho
phép [-4,+4], nên phương pháp dự báo vẫn hoàn toàn có thể sử dụng được.
 Trước hết, ta sẽ kiểm chứng xem sai số trung bình của dự báo có dao động
1  11
xung quanh giá trị 0 hay không: e 
n
 e
24
 0,46

 Tính sai số chuẩn s: s 

e 2


334
 6,46
n 8
 Xác định giá trị của giới hạn 2s: 0 ± 2s = 0 ± 2.(6,46) = ± 12,92
 Dựng biểu đồ và kiểm tra các giá trị còn lại trên biểu đồ:

15

10

5
Sai số, e

0
2 4 8 12 16 20 24

-5

-10

-15
Thời gian, t

Nhận xét: Trƣớc hết ta thấy, các giá trị sai số dự báo e phần lớn nằm trong khoảng
giới hạn cho phép, trừ giá trị e 20=-13, vƣợt ra ngoài giới hạn dƣới. Quan sát trên đồ thị, ta
thấy rõ sai số dự báo e có xu thế phân bổ lệch về phía dƣới hạn dƣới và có nhiều xu
hƣớng chạm hoặc vƣợt ra ngoài giới hạn này. Điều này chứng tỏ phƣơng pháp dự báo
đang đƣợc sử dụng cần nhanh chóng đƣợc xem lại và có điều chỉnh cho phù hợp.
Qua ví dụ này ta thấy, phƣơng pháp kiểm soát sai số của dự báo bằng đồ thị có
nhiều đặc tính ƣu việt và khắt khe hơn. Đặc biệt, phƣơng pháp này cung cấp cho ngƣời
77
làm dự báo một công cụ trực quan về xu thế chuyển động của sai số. Tuy nhiên, trên thực
tế thì cả hai phƣơng pháp kiểm soát kết quả đều đƣợc các nhà quản trị tác nghiệp ứng
dụng rộng rãi.

4.3. Lựa chọn và sử dụng kết quả của dự báo

Trên đây chỉ là một số các phƣơng pháp dự báo tiêu biểu, đơn giản, đƣợc chọn lọc
để giới thiệu. Trên thực tế còn có rất nhiều các phƣơng pháp dự báo khác nữa. Tuy nhiên,
không có một phƣơng pháp dự báo nào có thể gọi là đa năng có thể ứng dụng trong mọi
tình huống. Để lựa chọn đƣợc một phƣơng pháp dự báo hợp lý, các nhà quản trị phải lƣu
ý một số yếu tố sau.
Trƣớc hết phải kể đến mức chi phí và độ chính xác. Cần phải chi bao nhiêu tiền để
có dự báo chính xác tới mức độ nào? Phụ thuộc vào mục đích và yêu cầu của công việc
nhà quản trị phải quyết định mối quan hệ tối ƣu giữa chi phí và độ chính xác. Ngoài ra,
một số yếu tố khác cũng hết sức quan trọng nhƣ: khả năng tập hợp số liệu thống kê, trình
độ và kinh nghiệm của ngƣời làm dự báo, độ tin cậy của phƣơng pháp dự báo. Hay nhƣ
thể loại dự báo cũng có ý nghĩa đặc biệt: dự báo ngắn, trung, dài hạn sẽ đòi hỏi các
phƣơng pháp dự báo khác nhau. Dự báo về doanh số của một sản phẩm mới, dĩ nhiên ta
không thể và không có số liệu thống kê trong quá khứ để lập mô hình xử lý; hoặc dùng
phƣơng pháp Delphi để thực hiện một dự báo ngắn thì rất sợ rằng khi chuyên gia vừa
nhận đƣợc câu hỏi thì thời gian dự báo đã hết. Nhìn chung là nhà quản trị phải xử lý linh
hoạt khi ra quyết định. Để hỗ trợ thêm chúng tôi xin nêu một số đặc điểm có thể giúp xác
định thế nào là một dự báo tốt.
Thế nào là một dự báo tốt?
1. Dự báo tốt là dự báo đúng lúc. Dự báo phải đƣa ra vào thời điểm mà nhà quản lý
còn có đủ quĩ thời gian để xử lý thông tin, thay đổi nguồn lực, ứng phó kịp thời trƣớc kết
luận của dự báo. Dự báo dù chính xác đến đâu cũng chẳng có ý nghĩa thực tế gì, nếu nhà
quản lý chỉ kịp nhìn kết quả dự báo ngƣỡng mộ mà không có đủ thời gian để thực hiện
một phản ứng nào.
2. Một dự báo tốt là một dự báo cần chính xác và mức độ chính xác tốt nhất nên
đƣợc xác định theo một chuẩn mực nào đó. Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý dễ dàng so
sánh kết quả các dự báo theo những phƣơng pháp khác nhau, cùng chung một đối tƣợng
khảo sát.

78
 3. Dự báo tốt là dự báo có độ tin cậy cao. Tính tin cậy của dự báo dựa trên mấy cơ
sở: sự tin cậy của phƣơng pháp dự báo (nền tảng khoa học vững chắc); sự tin cậy của số
liệu; sự tin cậy về trình độ chuyên môn của ngƣời làm dự báo.
4. Dự báo tốt là dự báo có kết quả được đo bằng các thước đo cụ thể. Nếu là dự
báo về kế hoạch tài chính thì đơn vị đo nên cụ thể thành tiền; kế hoạch sản xuất thì cụ thể
bằng số lƣợng sản phẩm; tăng trƣởng thì cụ thể phần trăm và giá trị đo đƣợc.
5. Phương pháp dự báo phải dễ hiểu và dễ sử dụng. Điều này cũng giải thích cho
hiện tƣợng là trên thực tế các phƣơng pháp dự báo càng đơn giản, dễ dùng, cho dù kết
quả không mấy chính xác vẫn đƣợc các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất.
Dự báo là cơ sở của kế hoạch. Dự báo tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp nhìn rõ những
gì đang chờ mình ở phía trƣớc để có kế hoạch ứng phó cho kịp thời. Đứng trƣớc một kết
quả dự báo, nhà quản lý thông thƣờng có hai cách ứng xử. Thứ nhất, là xem nhu cầu dự
báo nhƣ là một kết qủa tất yếu trong tƣơng lai, nhà quản lý sẽ lên kế hoạch tác nghiệp,
điều phối nguồn lực để đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó. Thứ hai, nhà quản lý chấp nhận dự
báo nhƣ là một thông báo và sẽ tìm cách tác động làm thay đổi nhu cầu cho phù hợp với
năng lực sản xuất của doanh nghiệp mình trong tƣơng lai. Tuy nhiên, dù với cách làm
nào thì mục đích cuối cùng vẫn là hiệu quả hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo cho Chƣơng II

1. Trƣơng Đoàn Thể và các tác giả khác (2002), Quản trị sản xuất và tác nghiệp:
Giáo trình, Hà Nội: Thống kê, 2002. tr.34-61.
2. Đồng Thị Thanh Phƣơng (2002), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Hà Nội:
Thống kê, 2002. tr. 26-60.
3. Đặng Minh Trang (2003), Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Hà Nội: Thống kê,
2003. tr. 20-47.
4. Chase Richard B.(2001), Operations management for competitive advantage:
9nd e., McGraw-Hill, 2001. p.4-54.
5. Nguyễn Văn Minh (2007), Tầng công nghệ và chiến lược phát triển công
nghệ Việt Nam, Hà Nội: Tia Sáng, 2007 (số 1, ra ngày 05.01.2007 ). tr.20-22.
6. John E. Hanke, Dean W. Wichern (2001), Business Forecasting: Seven
edition, Pretice Hall, Inc., 2001.

79
7. W. Stevenson (1999), Production/Operation Management: Fifth Edition, Chicago:
IRWIN.

80
CHƢƠNG 3. THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT

I. THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ LỰA CHỌN QUI TRÌNH CÔNG NGHỆ

1.1. Thiết kế sản phẩm

1.1.1. Khái niệm

Thiết kế sản phẩm mới là một quá trình phức tạp, bao gồm tổ hợp của nhiều hoạt
động liên kết chặt chẽ với nhau từ khâu nghiên cứu xác định nhu cầu của thị trƣờng, hình
thành ý tƣởng về sản phẩm, lập kế hoạch khảo sát sơ bộ, tiến hành thiết kế sản phẩm, đến
khâu lập kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất thử, đƣa sản phẩm vào tiêu dùng thử, đánh
giá kiểm định và đƣa vào sản xuất đại trà (xem sơ đồ trên Hình 9).
Có thể biểu diễn các công đoạn chính của quá trình thiết kế sản phẩm nhƣ sau:
Xác định nhu cầu thị trường ( marketing) -> hình thành ý tưởng -> nghiên cứu sơ
bộ -> thiết kế sản phẩm (kỹ thuật, công nghệ và thẩm mỹ) ->lập kế hoạch sản xuất ->tổ
chức sản xuất (thử và đại trà) -> đưa sản phẩm mới ra thị trường.

Nhu cầu của Marketing Hình thành ý Nghiên cứu

khách hàng tƣởng sơ bộ

Phân tích khả

THỊ TRƢỜNG năng công
TIÊU DÙNG Nhóm điều nghệ, kỹ thuật,
phối phát thẩm mỹ
triển sản
Tổ chức đƣa phẩm
sản mới ra Thiết kế sản
thị trƣờng phẩm

Tổ chức sản Thử nghiệm Tổ chức sản Lập kế hoạch

xuất đại trà sản phẩm xuất thử sản xuất

Hình 13. Quá trình thiết kế sản phẩm

1.1.2. Các loại hình thiết kế sản phẩm

Thiết kế kiểu dáng công nghiệp (phƣơng pháp Tagushi) – là phương pháp tìm
cách thiết kế các sản phẩm (linh kiện) có độ bền cao, có sức chịu đựng tốt trước những
thay đổi liên tục của môi trường. Ví dụ, một đôi giày da thời trang hoàn toàn không phù

81
hợp để lội bùn hoặc đi mƣa. Nhƣng đây chính là điều kiện dành cho đôi ủng cao su. Rõ
ràng đôi ủng có kiểu dáng thiết kế bền hơn nhiều so với đôi giày da. Và thật tuyệt vời,
nếu chúng ta có thể thiết kế đƣợc một đôi giày đẹp nhƣ giày thời trang mà vẫn có thể sử
dụng trong mọi hoàn cảnh bền nhƣ đôi ủng cao su. Để làm đƣợc điều này, kỹ sƣ ngƣời
Nhật Tagushi đã nêu lên một hƣớng giải quyết. Ông ta cho rằng thiết kế một sản phẩm
bền, ít thay đổi trƣớc điều kiện của môi trƣờng sẽ dễ dàng hơn nhiều việc kiểm soát chính
sự thay đổi của môi trƣờng đó. Ông đã đề ra phƣơng pháp, khi thiết kế một sản phẩm cần
xác định rõ các đặc tính có thể tạo nên độ bền của sản phẩm đó, thiết lập tiêu chuẩn và
tiến hành thiết kế. Sẵn sàng đơn giản hóa và bỏ qua một số tiêu chuẩn khó hoặc không
thể kiểm soát đƣợc với mục đích tìm ra một phƣơng án tối ƣu để thiết kế một sản phẩm
bền vững.
Ưu điểm của phƣơng pháp này là đã tạo ra đƣợc những chuyển biến nhảy vọt và
nhanh chóng trong quá trình thiết kế, rút ngắn đáng kể thời gian cũng nhƣ số lần thử
nghiệm. Nhược điểm lớn nhất của phƣơng pháp này là nhiều khi sản phẩm tạo ra rất bền,
nhƣng lại không thật tiện lợi trong sử dụng. Cho dù vậy, phƣơng pháp này, cho đến nay
vẫn đƣợc ứng dụng rộng rãi trong thiết kế công nghiệp, đặc biệt là ở Mỹ.
Thiết kế đồng thời (Concurrent Engineering – CE) – là phƣơng pháp thiết kế mà
trong đó có sự kết hợp đồng thời (song song) ngay từ đầu của các bộ phận tham gia tạo
sản phẩm mới: marketing, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, tiêu thụ… với mục đích cuối
cùng là tạo ra đƣợc sản phẩm phù hợp với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
Có thể thấy, phƣơng pháp thiết kế này có mấy ƣu điểm sau:
- Giúp nâng cao hiệu quả của quá trình tạo sản phẩm mới nhờ sự kết hợp đồng bộ
giữa các bộ phận, khắc phục tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngƣợc”;
- Rút ngắn thời gian tạo sản phẩm mới nhờ có thể chuẩn bị trƣớc và đúng thời hạn
công nghệ, kỹ thuật để sản xuất, góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cũng nhƣ
cho nhà sản xuất;
- Lƣờng trƣớc đƣợc những khó khăn hoặc các vấn đề có thể phát sinh trong quá
trình sản xuất;
- Nâng cao hiệu quả sử dụng và phân bổ nguồn lực;
- Trọng tâm của quá trình quản trị là giải quyết các vấn đề phát sinh chứ không
phải là giải quyết mâu thuẫn giữa các bộ phận tham gia.
Khó khăn khi triển khai phƣơng này là:

82
 - Rào cản ngăn cách truyền thống giữa bộ phận thiết kế và bộ phận sản xuất trong
các doanh nghiệp hoàn toàn không đơn giản có thể vƣợt qua dễ dàng;
- Càng không dễ dàng để tạo ra đƣợc một môi trƣờng kết hợp hoàn hảo, linh hoạt,
trao đổi thông tin kịp thời giữa các thành phần tham gia.
Thiết kế bằng vi tính (Computer – aided design – CAD) - ứng dụng công nghệ
thông tin vào thiết kế, đặc biệt là trong khâu tính toán và đồ họa. Với một phần mềm thiết
kế trong không gian ba chiều, nhà thiết kế có thể dễ dàng quan sát, phân tích, thay đổi
kiểu dáng, màu sắc và tính năng của sản phẩm, thậm chí hoàn toàn có thể thử nghiệm sản
phẩm trong môi trƣờng ảo với những điều kiện thật. Hiện nay, đây là công cụ phổ biến và
không thể thiếu của nhà thiết kế trong bất kỳ một lĩnh vực hoạt động nào. Ưu điểm, giúp
nhà thiết kế nâng cao rõ rệt hiệu suất lao động, có thể từ 3-10 lần so với cách làm thô sơ
trƣớc đây; tạo và lƣu giữ một nguồn dữ liệu dồi dào phục vụ thiết thực và lâu dài cho
công việc thiết kế; phần mềm máy tính còn có thể giúp nhà thiết kế giải quyết nhiều công
việc liên quan nhƣ tính toán, phân tích, thử nghiệm… vừa nâng cao hiệu quả công việc
vừa giảm thiểu chi phí. Nhược điểm, cần phải có một khoản chi phí đáng kể để mua phần
mềm và thiết lập hệ thống máy tính và chi phí thƣờng xuyên để nâng cấp, bảo dƣỡng để
hệ thống làm việc hiệu quả.
- Cần một đội ngũ các nhà thiết kế chuyên nghiệp, có khả năng sử dụng thành thạo
công nghệ hiện đại.
Thiết kế theo mô-đun (module) – đây là kiểu thiết kế thƣờng đƣợc ứng dụng đối
với những sản phẩm có nhiều chi tiết, linh kiện. Khâu thiết kế sẽ đƣợc chia nhỏ làm nhiều
modul. Mỗi modul sẽ là tập hợp các phụ kiện, máy móc, chi tiết tƣơng đối đồng nhất, có
cùng một qui trình công nghệ. Ví dụ, thiết kế một ngôi nhà có thể phân thành các modul
thiết kế sau: thiết kế kiểu dáng, thiết kế kết cấu, thiết kế hệ thống điện nƣớc, thiết kế nội
thất…Ưu điểm, dễ dàng nhận ra sai sót và khắc phục kịp thời trong quá trình thiết kế; đơn
giản trong lắp ráp và dễ dàng sửa chữa, bảo dƣỡng cũng nhƣ thay thế khi hỏng hóc; quá
trình sản xuất đƣợc dễ dàng chuẩn hóa, góp phần giảm thiểu chi phí tào đạo nhân công và
vận hành, giảm giá thành sản phẩm. Nhược điểm, hạn chế về kiểu dạng, thiếu linh hoạt
trong việc đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của ngƣời tiêu dùng, vì để thay đổi một chi tiết
dù nhỏ trong thiết kế cần phải xem xét lại toàn bộ quá trình liên quan đến modul có chi
tiết đó; thông thƣờng chi phí thay thế, bảo dƣỡng sẽ cao so với sản phẩm đƣợc thiết kế
rời, vì chi tiết hay linh kiện gắn liền với mô-đun.

83
 1.1.3. Một số vấn đề liên quan đến chất lƣợng thiết kế
Vấn đề phân tích ý kiến khách hàng để thiết kế sản phẩm phù hợp. Thu thập,
tổng hợp và phân tích ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm giữ vai trò
quyết định đảm bảo thành công của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ý kiến phản hồi cũng
nhƣ mong muốn của khách hàng là cơ sở quan trọng để nhà quản trị quyết định phát triển
và tạo sản phẩm mới.
Quá trình phát triển ý kiến phản hồi của khách hàng thƣờng qua bốn giai đoạn chính:
Thu thập -> phân tích -> chuyển hóa từ nhu cầu của khách hàng thành nhu cầu đối
với sản phẩm -> tổ chức thực hiện.
Công cụ thƣờng đƣợc sử dụng là các ma trận thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu của
khách hàng với nhu cầu thiết kế, xem minh họa trên các Hình 10, 11 và 12.
Nhu cầu thiết kế

Tầm quan
Nhu cầu của trọng đối với
khách hàng khách hàng

Ma trận các mối

quan hệ

Hình 14. Ma trận triển khai tiếp thu ý kiến khách hàng

Ma trận mối quan hệ

Nhu cầu về thiết kế

Nhu cầu của ngƣời Ma trận các mối quan hệ Đánh giá năng lực
tiêu dùng cạnh tranh

Đặc điểm riêng hay ƣu điểm nổi

bật
Hình 15. Cấu trúc của «Ngôi nhà chất lượng»

84
 Hình 16. Minh họa «Ngôi nhà chất lượng»
(Giải thích các từ viết tắt trên Hình 12: 1) YCKT: Các yêu cầu về kỹ thuật, yêu cầu
thiết kế đối với sản phẩm; 2) YCKH: Các yêu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp thu
nhận được thông qua khảo sát; 3)YC1…YC4: Các yêu cầu cụ thể của khách hàng; 4) Hệ
số: Thể hiện tầm quan trọng của yêu cầu do khách hàng đánh giá; 4) TC1…TC3: Các
tiêu chuẩn thiết kế cần phấn đấu để nâng chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của
khách hàng).
Hƣớng dẫn cách sử dụng Ngôi nhà chất lƣợng:
Ngôi nhà chất lƣợng là công cụ thƣờng đƣợc sử dụng để phân tích kết quả khảo sát
ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lƣợng của sản phẩm. Sau đó phân tích – chuyển
hóa mối quan hệ này tới các tính chất cụ thể của sản phẩm, giúp nhà quản lý có bức tranh
tổng quát những yêu cầu của khách hàng với các tính chất của sản phẩm. Kết quả này sẽ
giúp nhà quản lý sắp xếp thứ tự ƣu tiên các tiêu chuẩn kỹ thuật, dịch vụ cần đƣợc hoàn
thiện để thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng. Cái hay của Ngôi nhà chất lƣợng là các

85
khảo sát định tính đƣợc chuyển hóa thành định lƣợng, giúp cho ngƣời ra quyết định có
cách đánh giá chính xác và thuyết phục hơn.
Ngôi nhà chất lƣợng đƣợc chia làm 5 khu vực. Khu 1 – thể hiện các yêu cầu của
Vai trò của nghiên cứu và phát triển trong thiết kế sản phẩm (Research and
Development – R&D)
Nghiên cứu và phát triển là những hoạt động nhằm mục đích tăng cƣờng, cũng cố,
khám phá những kiến thức khoa học mới, thúc đẩy quá trình đổi mới (innovation) công
nghệ, sản phẩm. Nghiên cứu khoa học ở DN thƣờng đƣợc chia làm ba hƣớng cơ bản:
- Nghiên cứu cơ bản: nâng cao kiến thức khoa học cơ bản về một lĩnh vực nào đó,
không có giá trị thƣơng mại trong tƣơng lai gần.
- Nghiên cứu ứng dụng: có mục đích thƣơng mại, tạo sản phẩm mới phục vụ nhu
cầu cuộc sống.
- Hoàn thiện và phát triển: sử dụng tốt hơn thành tựu của nghiên cứu ứng dụng
vào mục đích thƣơng mại.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp
muốn chiếm đƣợc một chỗ đứng vững vàng trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu hiện nay.
Vì thế hầu hết các doanh nghiệp nƣớc ngoài đều rất coi trọng và không tiếc tiền đầu tƣ
cho nghiên cứu khoa học (hãng Kodak trung bình mỗi ngày chi khoảng $2 triệu cho R&D,
hãng Toyota, Nhật Bản nhờ cải tiến thiết kế động cơ đã giảm giá từ 600$ xuống còn
400$ chỉ trong vòng sáu tháng (từ 04 – 09/2000) tiết kiệm đƣợc trên 52.5 tỷ yên (tƣơng
đƣơng $468.6 triệu)). Tuy nhiên, đầu tƣ cho R&D đang là yếu điểm của các doanh
nghiệp Việt Nam.
Vai trò của tiêu chuẩn hóa trong thiết kế. Tiêu chuẩn hóa là quá trình giảm thiểu
sự sai lệch, không đồng bộ của linh kiện, sản phẩm và quá trình. Tiêu chuẩn hóa sẽ bảo
đảm cho khách hàng đƣợc sử dụng các sản phẩm có chất lƣợng nhƣ nhau.
Ưu diểm:
- Tiêu chuẩn sẽ giúp DN nâng cao chất lƣợng thiết kế, giảm giá thành sản xuất,
tăng hiệu suất lao động;
- Giảm đáng kể chi phí và thời gian thiết kế sản phẩm mới;
- Giảm thời gian và chi phí tào đạo công nhân khi đi vào sản xuất, phân phối, bảo
dƣỡng sản phẩm;

86
 - Dễ dàng thực hiện nghiệp vụ quản trị tác nghiệp trong suốt quá trình sản xuất –
kinh doanh (lập lịch trình sản xuất, quản trị dự trữ, bán hàng, thống kế, kế toán…);
- Dễ dàng tự động hóa quá trình thiết kế, sản xuất.
Nhược điểm:
- Nhƣợc điểm lớn nhất là tiêu chuẩn sẽ tạo ra sự đơn điệu, nghèo nàn chủng loại,
kiểu dáng, dẫn đến tình trạng mất khách hàng;
- Chi phí cao khi muốn thay đổi tiêu chuẩn do đó khó cho việc tạo nên hoàn thiện,
cải tiến sản phẩm.
Đánh giá chất lƣợng thiết kế sản phẩm. Để đánh giá chất lƣợng thiết kế, có thể sử
dụng các tiêu chí sau:
- Sự phù hợp với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng (giá trị sử dụng).
- Tính hiệu quả và công năng của sản phẩm thiết kế, đảm bảo các tiêu chuẩn về
chất lƣợng nhƣ: kinh tế, kỹ thuật và thẩm mỹ.
- Đơn giản trong cấu trúc sản phẩm, bảo đảm hợp lý trong quá trình sản xuất, phân
phối, bảo dƣỡng.
Đặc biệt lƣu ý mối quan hệ giữa phòng thiết kế và các ban, phòng khác trong doanh
nghiệp. Cách làm truyền thống vẫn đến nay vẫn rất thịnh hàng là: đƣờng ai mấy đi, việc
ai nấy làm, hay còn gọi là kiểu phối hợp: “Ném đá qua bức tƣờng”. Với sự xuất hiện của
xu hƣớng thiết kế tổng hợp, ứng dụng công nghệ mới vào thiết kế đã giúp chúng ta khác
phục thiếu sót này.
1.1.4. Các xu hƣớng mới trong thiết kế sản phẩm hiện đại
Trƣớc yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trƣờng, xu hƣớng thiết kế hiện đại chú
trọng đặc biệt tới nhu cầu của khách hàng, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng làm
lợi thế cạnh tranh tuyệt đối của sản phẩm mới. Do đó, công cụ quản lý chất lƣợng toàn
diện với trọng tâm là nhu cầu của khách hàng – là công cụ chủ đạo trong quá trình hình
thành sản phẩm mới. Ngoài ra, thiết kế hiện đại còn có một số đặc điểm chính sau:
 Tập trung rút ngắn thời gian thiết kế, sớm đƣa sản phẩm mới vào sản xuất;
 Rút ngắn tối đa thời gian sản xuất sản phẩm, đồng nghĩa với việc giảm chi phí
sản xuất và tạo cơ hội nâng cao chất lƣợng sản phẩm;
 Chú trọng đặc biệt tới vấn để bảo vệ môi trƣờng trong sản xuất. Quan tâm, nâng
cấp công nghệ, xử lý chất thải, sử dụng bao bì, mẫu mã bằng chất liệu thân thiện với môi
trƣờng;

87
  Phát triển mạnh xu hƣớng thiết kế các sản phẩm đơn gian, dễ sử dụng, thân thiện
với môi trƣờng và gần gũi với ngƣời tiêu dùng.

1.2. Lựa chọn qui trình sản xuất

1.2.1. Khái niệm

Lựa chọn qui trình sản xuất là lựa chọn phƣơng thức mà doanh nghiệp sẽ áp dụng
để sản xuất các linh kiện hay sản phẩm của mình. Sơ đồ các bƣớc lựa chọn qui trình sản
xuất đƣợc thể hiện trên Hình 13.

Hoạch định
Dự báo nhu công suất
cầu
Lựa chọn Chuẩn bị máy
qui trình móc, thiết bị
Thiết kế sản
phẩm Bố trí sản xuất

Lập kế hoạch
sản xuất

Hình 1. Sơ đồ quá trình lựa chọn qui trình sản xuất

1.2.2. Mua hay tự sản xuất?

Đây là vấn đề đầu tiên nhà quản trị phải giải quyết trƣớc khi tiến hành lựa chọn quá
trình. Doanh nghiệp sẽ tự sản xuất hay mua sản phẩm của các nhà cung ứng? Nếu mua
thì sẽ mua một vài phần hay toàn bộ sản phẩm? Và quan trọng là phải lý giải đƣợc vì sao
lại có quyết định nhƣ vậy? Có một số vấn đề cần chú ý để trả lời câu hỏi này:
1. Năng lực sản xuất hiện có của DN;
2. Kiến thức chuyên sâu và trình độ chuyên môn;
3. Khả năng đảm bảo chất lƣợng;
4. Đặc điểm của thị trƣờng (nếu dòng nhu cầu ổn định – tự sản xuất sẽ tốt hơn);
5. Năng lực tài chính của doanh nghiệp. Một dây chuyền công nghệ hoàn chỉnh rất
đắt tiền, do đó doanh nghiệp cần phải cân đối chi phí giữa: mua – thuê một phần – thuê
toàn phần.
1.2.3. Các dạng qui trình công nghệ cơ bản

88
 1. Quá trình khai thác, điều chế (Conversion Processes). Ví dụ: quá trình luyện
thép, nấu quặng sắt thành sắt tấm xây dựng.
2. Quá trình sản xuất, chế tạo tại nhà máy (Fabrication Processes). Ví dụ: quá trình
gò hàn thép (hợp kim) tấm thành khung hay vỏ bọc xe ô-tô.
3. Quá trình lắp ghép (Assembly Process). Ví dụ: quá trình lắp ghép khung, cánh,
nắp đậy… thành salon ô-tô hoàn chỉnh.
4. Quá trình thử nghiệm (Testing Process). Thƣờng ở vào cuối của dây chuyền sản
xuất, đƣợc thực hiện với mục đích thử nghiệm chất lƣợng sản phẩm hay linh kiện.
1.2.4. Cấu trúc của dòng sản xuất
Một doanh nghiệp, dƣới góc nhìn của các dòng sản xuất – kinh doanh (Business
Process) thông thƣờng có ba dòng (flow) cơ bản: dòng tài chính (financial process), dòng
thông tin (information process) và dòng sản xuất (material process).
Nghiên cứu của Robert Hayes và Steven Wheelwright chia dòng sản xuất làm bốn
dạng cơ bản:
1. Sản xuất theo đơn hàng riêng lẻ (Job Shop) – là quá trình sản xuất những lô
hàng khối lƣợng nhỏ nhƣng đa dạng về chủng loại, đòi hỏi tổ hợp các qui trình công nghệ
khác nhau và đa dạng. Ví dụ: nhà máy in, xƣởng sửa chữa cơ khí, các công ty hoạt động
trong công nghiệp đóng tàu, máy bay hay hãng làm pano quảng cáo…
2. Sản xuất hàng loạt (Batch). Sản xuất khối lƣợng lớn các sản phẩm đồng nhất,
thực hiện theo các đơn đặt hàng dài hạn, có chu kỳ của khách hàng, do đó phần lớn sản
phẩm sẽ đƣợc sản xuất theo một chu trình công nghệ cố định. Ví dụ: DN sản xuất máy
cái, công nghiệp nặng, sản xuất đồ điện tử, sản phẩm hóa chất…
3. Sán xuất dây chuyền (Assembly Line). Sản phẩm đƣợc hình thành theo dây
chuyền sản xuất tự động, theo trình tự nhất định, đƣợc điều khiển vận tốc giữa các vị trí
sản xuất. Ví dụ: đƣợc áp dụng rộng rãi ở hầu khắp các ngành công nghiệp: chế tạo máy,
thực phẩm, đồ dân dụng…
4. Sản xuất liên tục (Continuous Flow). Là quá trình sản xuất với các công đoạn
nối tiếp nhau, liên tục không thể dừng do tính chất đặc thù của nguồn nguyên liệu đầu
vào và đòi hỏi của qui trình công nghệ. Ví dụ: sản xuất các chế phẩm hóa học, sản phẩm
hóa dầu hay bia, rƣợu. Công nghệ cho kiểu sản xuất này đòi hỏi trình độ tự động hóa cao
và độ bền bỉ trong sản xuất 24/24.

89
 5. Sản xuất gián đoạn. Qúa trình sản xuất bị gián đoạn vì phải kết hợp nhiều qui
trình công nghệ khác nhau. Ví dụ: sản xuất theo phân xƣởng, mỗi phân xƣởng sẽ sản xuất
một modul, sau đó đƣa về phân xƣởng chính để lắp ghép, hay nhà máy chế biến rau quả.
Qui trình xử lý đều phải qua các giai đoạn giống nhau nhƣ: phân loại, rửa, cắt, xếp, đóng
hộp, dán nhãn… nhƣng khi xử lý từng loại rau quả đều phải dừng lại để vệ sinh máy móc
(Bảng 7).

1.3. Phƣơng pháp lựa chọn công nghệ và thiết bị

1.3.1. Lựa chọn loại hình sản xuất

Lựa chọn qui trình sản xuất thƣờng đƣợc dựa trên nhu cầu về số lƣợng sản phẩm và
số lƣợng loại hình sản phẩm. Dựa vào hai tiêu chí này ngƣời ta phân loại thành 04
phƣơng án sản xuất: 1) sản xuất đơn lẻ; 2) sản xuất đại trà; 3) sản xuất dây chuyền; 4) sản
xuất liên tục (Bảng 7).

Bảng 7. Phương án lựa chọn loại hình sản xuất

Nhu cầu về số lượng sản phẩm

(+)
Nhu I II III IV Tính
cầu về Số lƣợng Số không Số lƣợng Số lƣợng linh
chủng ít lớn lớn cực lớn hoạt
loại I của
Sản xuất
Rất đa thiết
đơn lẻ
dạng bị
II
Sản xuất
Đa
đại trà
dạng
III Sản xuất
Ít dây
chuyền
IV
Sản xuất
(-) Rất ít
liên tục (-)

Sau khi có phƣơng án sản xuất, ngƣời ta sẽ tiến hành lựa chọn thiết bị. Để lựa chọn
đƣợc thiết bị phù hợp, nhà sản xuất dựa trên các phân tích về vốn đầu tƣ ban đầu; hiệu
suất sử dụng; yêu cầu khi vận hành; yêu cầu đối với chất lƣợng sản phẩm; yêu cầu về bảo
trì kỹ thuật vận hành; độ linh hoạt và khả năng tƣơng thích; nhu cầu dữ trữ nguyên vật
liệu… Tổng hợp các tiêu chí này đƣợc thể hiện trong Bảng 8.

90
 Bảng 8. Một số câu hỏi cần trả lời khi tiến hành lựa chọn thiết bị sản xuất
Số TT Vấn đề quan tâm Tiêu chí đánh giá
1. Vốn đầu tƣ ban đầu - Giá của thiết bị
- Nhà sản xuất
- Tính thông dụng
- Nhu cầu về mặt bằng lắp đặt
- Các nhu cầu kèm theo (phụ kiện, vận
chuyển, lắp đặt…).
2. Hiệu suất - Mối quan hệ giữa công suất thiết kế và công
suất sử dụng
3. Yêu cầu khi vận hành - Đơn giản
- An toàn
- Tiết kiệm
4. Chất lƣơng sản phẩm đầu ra - Ổn định trong chất lƣợng
- Chất thải và xử lý chất thải
5. Nhu cầu đối với nhân công - Hài hòa giữa chi phí lao động trực tiếp và
gián tiếp
- Trình độ chuyên môn
6. Độ linh hoạt - Mối quan hệ giữa thiết bị chính (máy cái) và
thiết bị phụ trợ (máy con)
- Dụng cụ chuyên dụng
7. Nhu cầu khi lắp đặt, chỉnh lý - Độ phức tạp
- Thời gian chỉnh lý
8. Bảo trì kỹ thuật, vận hành - Độ phức tạp
- Tần số
- Linh kiện thay thế
9. Khả năng thanh lý - Khả năng chuyển đổi để sử dụng vào mục
đích khác
10. Nhu cầu dự trữ nguyên liệu - Điều kiện để sản xuất đạt công suất tối ƣu
11. Thích ứng với các bộ phận - Thích ứng với các hệ thống sản xuất đã hoặc
khác trong hệ thống sẽ có của DN
- Phù hợp với nhu cầu chiến lƣợc phát triển
của DN.

1.4. Thiết kế và sản xuất sản phẩm toàn cầu

1.4.1. Khái quát chung
Toàn cầu hóa với sự hỗ trợ của công nghệ mới, đặc biệt là công nghệ thông tin đã
tạo nên một môi trƣờng kinh doanh hoàn toàn mới với những thành phần cơ bản: 1) Thị
trƣờng toàn cầu; 2) Tập đoàn đa quốc gia (TNC), doanh nghiệp liên kết (JV – Joint
Venture); 3) Sản phẩm toàn cầu từ thiết kế đến sản xuất. Do đó, trong môi trƣờng toàn
cầu hóa, một sản phẩm mới có thể đƣợc thiết kế bởi nhiều tiểu ban thiết kế ở khắp mọi
trên thế giới. Các tiểu ban này có nhiệm vụ đƣa ra những mẫu thiết kế (module, hay linh
kiện chi tiết) phù hợp với điều kiện và nhu cầu của vùng sở tại. Các bản thiết kế này sẽ
đƣợc chuyển về trung tâm thiết kế của Tập đoàn ở chế độ on-line. Nhờ vậy sản phẩm mới

91
có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu chất lƣợng của khách hàng ở khắp nơi trên thế giới một
cách chính xác và nhanh nhất.
1.4.2. Chiến lƣợc thiết kế sản phẩm toàn cầu
Trong môi trƣờng toàn cầu hóa, thiết kế sản phẩm đƣợc định hƣớng theo một số
chiến lƣợc cơ bản sau:
- Cấu trúc của sản phẩm hình thành từ nhiều mô-đun tiêu chuẩn để tận dụng lợi thế
của chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị toàn cầu.
- Xây dựng hệ thống dữ liệu cho từng mô-đun phù hợp với nhu cầu, tiêu chuẩn
của vùng sở tại.
- Ứng dụng công nghệ thông tin, nối kết, thiết lập hệ thống dữ liệu toàn cầu, sử
dụng phần mềm thiết kế tự động.
- Đặc biệt quan tâm đến nguồn cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, phát
triển tối đa ƣu thế của toàn cầu hóa và năng lực vận chuyển đa phƣơng thức hiện đại.
- Chú trọng các yếu tố ngôn ngữ, văn hóa, phong tục tập quán của thị trƣờng sở tại
để thiết kế sản phẩm cho phù hợp.

1.5. Thiết kế và lựa chọn phƣơng thức cung ứng dịch vụ

1.5.1. Sự khác biệt giữa thiết kế dịch vụ và thiết kế sản phẩm vật chất
Sản phẩm vật chất (SPVC) có thể sờ nắn đƣợc, còn dịch vụ thì không. SPVC là kết
quả của quá trình biến đổi vật chất, còn sản phẩm dịch vụ (SPDV) là kết quả của quá
trình tƣơng tác. Do đó, chất lƣợng của dịch vụ trƣớc hết phụ thuộc vào chất lƣợng của
quá trình tƣơng tác. Có thể thấy, chất lƣợng tƣơng tác sẽ phụ thuộc vào 03 yếu tố chính: 1)
chủ thể tƣơng tác; 2) phƣơng pháp tƣơng tác; 3) môi trƣ ờng tƣơng tác. Chủ thể ở đây
gồm nhà cung ứng và ngƣời sử dụng. Phƣơng pháp tƣơng tác là cách thức chúng ta cung
ứng dịch vụ. Môi trƣờng tƣơng tác đƣợc chia làm hai khu vực: môi trƣờng hẹp là môi
trƣờng vật lý cụ thể nơi quá trình cung ứng dịch vụ diễn ra; và môi trƣờng rộng – đƣợc
xem là bầu không khí, môi trƣờng văn hóa, sự cảm thông, chia sẽ giữa nhà cung ứng với
ngƣời sử dụng trong suốt quá trình cung ứng dịch vụ. Thiết kế dịch vụ phải ƣu tiên đặc
biệt đến các yếu tố này, trong đó các yếu tố phi vật thể (nhƣ môi trƣờng, tâm trạng, hoàn
cảnh…) cần phải đƣợc quan tâm, đầu tƣ đúng mức. Dịch vụ xảy ra đồng thời do đó khó
có cơ hội để sửa chữa sai lầm, nên khi thiết kế và cung ứng dịch vụ cần chú trọng đến
khâu đào tạo nhân viên cung ứng, đặc biệt lƣu ý quá trình tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ
với khách hàng. Dịch vụ khó lƣu kho và dự trữ, nên khi thiết kế cần chú ý đến công suất
92
dịch vụ. Vị trí sản xuất đóng một vai trò tối quan trọng trong cung cấp dịch vụ. Lựa chọn
sai lầm vị trí sản xuất có thể dẫn đến những hậu quả khó lƣờng ảnh hƣởng tới sự thành
công của doanh nghiệp, làm hao tổn và lãng phí nguồn lực, không ít trƣờng hợp đẩy
doanh nghiệp đến bên bờ vực phá sản.

1.6. Những điểm cần lƣu ý khi thiết kế sản phẩm dịch vụ

Một sản phẩm dịch vụ thông thƣờng đƣợc cấu trúc từ 04 cấu phần: 1) khách hàng;
2) chiến lƣợc cung ứng dịch vụ; 3) nhân viên phục vụ; và 4) Hệ thống dịch vụ (Hình 14).

Chiến
lƣợc
DV

Khách
hàng

Hệ Nhân
thống viên
DV PV

Hình 2. Cấu trúc của sản phẩm dịch vụ

Khi thiết kế sản phẩm dịch vụ cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản:
1. Đảm bảo đƣợc tính thống nhất, đồng bộ. Mỗi bộ phận của hệ thống cung ứng đều
phải đƣợc thiết kế đồng bộ, hoạt động nhịp nhàng để đạt mục đích chiến lƣợc chung. Bản
thân hệ thống cung ứng cũng phải đƣợc thiết kế trong một tổng thể thống nhất đối với các
bộ phận khác của DN (tài chính, kế toán, nhân sự…).
2. Hệ thống dịch vụ phải hết sức thân thiện với khách hàng: bố trí khoa học, bắt mắt,
hƣớng dẫn cụ thể, khách hàng có thể dễ dàng tƣơng tác mà không cần một sự trợ giúp đặc
biệt nào.
3. Hệ thống phải bền vững, vẫn làm việc tốt khi có sự cố ngoài ý muốn (thiết kế
nguồn lực dự trữ, phƣơng án dự phòng, cấp cứu, trong các tình huống bất ngờ nhƣ: mất
điện, hỏng máy tính, cháy, nổ…).
4. Hệ thống dịch vụ phải đƣợc thiết để đảm bảo đầy đủ điều kiện cho nhân viên
cũng nhƣ thiết bị làm việc tốt (nhiệm vụ giao cho nhân viên phải rõ ràng, thiết bị phải có
độ ổn định cao).

93
 5. Hệ thống phải đƣợc thiết kế nhằm đảm bảo tốt nhất chất lượng của quá trình
cung ứng (các yếu tố vật chất của dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên), đặc biệt lƣu
ý cách trình diễn chất lượng sản phẩm, làm sao khách hàng có thể nhận ra ngay tức khắc
chất lƣợng đặc biệt của dịch vụ.
6. Hệ thống cung ứng phải kinh tế cho doanh nghiệp và cho khách hàng, tiết kiệm
đối ta nguồn lực cũng như thời gian. Cần hiểu tính kinh tế theo nghĩa rộng, không chỉ
đơn thuần là lợi nhuận hay là các chỉ tiêu tài chính thuần túy, mà là lợi ích tổng thể khi
khách hàng sử dụng dịch vụ cũng nhƣ lợi ích của của nhà sản xuất khi thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng.

1.7. Điều kiện để một dịch vụ chiếm đƣợc ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng

Để một dịch vụ chiếm đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng cần nhiều điều kiện.
Nổi bật nhất có thể nhắc đến 06 điều kiện cơ bản dƣới đây:
1. Thái độ quan tâm, tận tình chăm sóc khách hàng. Khách hàng là trung tâm của
mọi hoạt động – quan điểm này đã trở thành “câu cửa miệng” của hầu hết các nhà quản lý.
Tuy nhiên, trên thực tế còn rất ít doanh nghiệp biến phƣơng châm này thành kim chỉ nam
thực sự của mọi hành động. Vào những thời điểm khó khăn, khi doanh nghiệp phải đối
mặt với câu hỏi kinh điển “tồn tại hay không tồn tại?”, ngƣời chịu thiệt thòi đầu tiên lại
chính là khách hàng. Thế mới có chuyện, doanh nghiệp vị lợi nhuận mà cố tình lãng quên
trách nhiệm với cộng đồng, nhà sản xuất đƣa ra thị trƣờng sản phẩm kém chất lƣợng dù
biết rõ sản phẩm của mình sẽ gây thiệt hại cho khách hàng cả về vật chất lẫn tinh thần.
Chính vì vậy, tận tâm chăm sóc khách hàng là điều kiện đầu tiên để một dịch vụ chiếm
đƣợc cảm tình và sự ủng hộ của khách hàng.
2. Vận tốc và sự tiện lợi trong phục vụ. Dịch vụ đòi hỏi phải kịp thời và chính xác.
Dịch vụ tốt là dịch vụ luôn luôn sẵn sàng với chất lƣợng phục phụ ổn định không phụ
thuộc vào ngoại cảnh. Sự tiện lợi và đơn giản trong quá trình cung ứng sẽ tạo cho khách
hàng cảm giác hài lòng, dễ chịu.
3. Giá cả dịch vụ hợp lý. Cần hiểu giá hợp lý ở đây không đồng nghĩa với giá rẻ.
Hợp lý trong sự tổng hòa các mối quan hệ, trƣớc hết là bộ tam: chất lƣợng – giá – thời
hạn giao hàng. Ngƣời ta còn gọi bộ tam này là công thức chất lƣợng cổ điển: Q-C-D (viết
tắt chữ cái đầu của các từ tiếng Anh: quality – cost – delivery).
4. Sự đa dạng của các loại hình dịch vụ. Trong bối cảnh thị trƣờng thừa cung hiện
nay, lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về các doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng nhiều loại hình
94
dịch vụ khác nhau với cùng một đơn vị hao tổn nguồn lực. Đa dạng hóa sản phẩm đồng
nghĩa với việc tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, làm gia tăng năng lực thỏa mãn nhu
cầu khách hàng.
5. Chất lƣợng của nguyên vật liệu tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ. Một
dịch vụ tốt, chỉ tốt khâu phục vụ chƣa đủ, mà phải hoàn hảo trong tất cả các công đoạn
tạo nên dịch vụ. Trong số đó vai trò của chất lƣợng nguyên vật liệu có ý nghĩa đặc biệt.
Với nguyên vật liệu kém chất lƣợng, không thể nào làm nên dịch vụ đẳng cấp, cho dù hệ
thống phục vụ và nhân viên cung ứng có chuyên nghiệp đến đâu.
6. Kỹ năng đặc biệt tạo ra đẳng cấp và sự khác biệt cho dịch vụ. Thành công của
chuỗi cửa hàng Phở 24 vào giai đoạn 2005-2010 là một minh họa sống động cho năng lực
tạo sự khác biệt và đẳng cấp của dịch vụ. Phở 24 đã biết phối hợp nhuần nhuyễn giữa 03
yếu tố: không gian – âm nhạc – ẩm thực, từ đó tạo nên sự khác biệt thu hút thực khách và
để lại ấn tƣợng sâu sắc.

1.8. Một số mô hình cung ứng dịch vụ thông dụng

Mô hình dây chuyền (DV của McDonald’s) – triết lý cơ bản của mô hình này là quá
trình phục vụ đƣợc tiếp cận và thiết kế nhƣ gần với quá trình sản xuất sản phẩm vật chất
với trọng tâm là công việc chứ không phải là con ngƣời nhƣ cách tiếp cận bình thƣờng.
Hạn chế tối đa sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng dịch vụ.
Mô hình tự phục vụ - ngƣợc lại với mô hình dây chuyền, mô hình này khuyến khích
tối đa sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng DV, từng bƣớc biến khách
hàng thành “nhân viên” phục vụ, có một số kỹ năng phục vụ tối thiểu, đủ để chỉnh sửa
nếu để xảy ra sai sót. Có thể khảo sát mô hình này thông qua các cửa hàng bán hàng tự
động, cây xăng tự phục vụ hoặc quán ăn tự chọn…
Mô hình phục vụ riêng biệt – phục vụ riêng đối với từng khách hàng. Ý tƣởng của
mô hình là làm cho khách hàng cảm nhận đƣợc sự chăm sóc, phục vụ chỉ dành riêng cho
mình. Hình thức thực hiện có thể qua hệ thống tự động hoặc nhân viên chuyên trách.
Hiệu quả phục vụ của mô hình này thƣờng cao hơn vì có nhiều cơ hội để thỏa mãn khách
hàng hơn. Tuy nhiên, chi phí vận hành rất dễ tăng cao, vì vậy cần tính toán kỹ lƣỡng hiệu
quả kinh tế tài chính khi áp dụng. Dịch vụ của các ngân hàng là một ví dụ điển hình của
mô hình phục vụ riêng biệt.

95
 II. HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT

2.1. Khái quát chung

2.1.1. Khái niệm

Công suất (capacity) – thƣờng đƣợc hiểu là khả năng sản xuất tối đa của một đối
tượng sản xuất. Đối tƣợng sản xuất có thể là: con ngƣời, máy móc, phân xƣởng, xí
nghiệp, nhà máy… Công suất của một doanh nghiệp đƣợc hiểu là khối lƣợng sản phẩm
mà doanh nghiệp đó có thể sản xuất đƣợc trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng,
năm). Tuy vậy, đơn vị để đo công suất đƣợc lựa chọn phụ thuộc vào các tình huống cụ
thể.
2.1.2. Phân loại công suất
Công suất thiết kế - là công suất tối đa có thể đạt đƣợc theo thiết kế. Công suất hiệu
quả - là công suất tối đa có thể đạt đƣợc trong điều kiện làm việc cụ thể theo tính toán
(nhà xƣởng, tính chất của sản phẩm, lịch làm việc, chất lƣợng nguyên vật liệu…). Công
suất thực tế - là công suất thực đạt đƣợc, có giá trị không thể cao hơn công suất hiệu quả
vì trong thực tế làm việc có rất nhiều vấn đề phát sinh là giảm công suất hiệu quả:
Mức hiệu quả = Công suất thực tế/Công suất hiệu quả
Mức độ sử dụng = Công suất thực tế/Công suất thiết kế.
2.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công suất
- Năng lực sản xuất của doanh nghiệp: Bố trí, mặt bằng, máy móc, thiết bị, cơ sở
hạ tầng, môi trƣờng.
- Tính chất của sản phẩm: cấu trúc, tính năng, kiểu dạng, chủng loại.
- Yếu tố con ngƣời: chất lƣợng lao động, kinh nghiệm, đào tạo, phân công, bố trí
công việc.
- Yếu tố sản xuất: lịch trình sản xuất, quản trị cung ứng, bảo đảm chất lƣợng, khả
năng bảo trì vận hành của thiết bị.
- Yếu tố bên ngoài: tiêu chuẩn chất lƣợng của sản phẩm, nhu cầu về an toàn lao
động, công đoàn, nhu cầu về bảo vệ môi trƣờng, quản lý chất thải.

2.2. Lựa chọn phƣơng thức sản xuất

Các bƣớc cơ bản khi tiến hành lựa chọn phƣơng thức sản xuất:
- Quyết định mua (linh kiện, sản phẩm) hay tự sản xuất;

96
 - Quyết định phƣơng thức sản xuất (gián đoạn, đại trà/dây chuyền, theo lô hàng,
đơn lẻ hay theo dự án);
- Quyết định mức độ tự động hóa trong quá trình sản xuất;
- Đánh giá sự phù hợp của phƣơng thức sản xuất với nhu cầu của sản phẩm;
- Điều chỉnh và liên tục hoàn thiện.

2.3. Phƣơng pháp hoạch định công suất

Bước 1. Xác định mục đích, nhiệm vụ
Để xác định mục tiêu và nhiệm vụ, nhà sản xuất phải trả lời rõ ràng 03 câu hỏi cơ
bản:
1) Hoạch định công suất để làm gì?
2) Cần lựa chọn loại công suất nào, công năng là bao nhiêu?
3) Thời điểm nào cần đạt đƣợc định mức công suất cần thiết tƣơng ứng?
Bước 2. Chọn đơn vị đo công suất sản xuất
Không có một đơn vị đo công suất thống nhất. Đơn vị đo công suất đƣợc lựa chọn
theo đặc thù của DN, sản phẩm cụ thể. Ví dụ:
Ngành sản xuất Đơn vị đo công suất thƣờng gặp
Sản xuất ô-tô Chiếc/một ca làm việc
Luyện thép Tấn/ngày
Khai thác dầu thô Thùng/ngày
Trang trại nông nghiệp Số lƣợng sản phẩm/ha
Cửa hàng bán lẻ Doanh thu bán hàng / ngày.

Bước 3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công suất
Doanh nghiệp đánh giá, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng công suất từ nhu cầu thị
trƣờng, điều kiện bên ngoài (nhƣ chính sách, kinh tế, chính trị xã hội, dân số…) đến các
yếu tố bên trong (nhƣ con ngƣời, nguyên vật liệu, phƣơng pháp làm việc, tài chính, công
nghệ, thông tin, văn hóa…).
Bước 4. Xác định nhu cầu về công suất
Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công suất, sử dụng các công cụ
dự báo có thể để đƣa ra nhu cầu về công suất trong tƣơng lai. Nhu cầu về công suất có hai
loại cơ bản:
- Nhu cầu ngắn hạn: Khả năng thay đổi nhu cầu về công suất trong một khoảng
thời gian ngắn (ảnh hƣởng mang tính thời vụ).

97
 - Nhu cầu dài hạn: Khả năng thay đổi nhu cầu về công suất trong một khoảng thời
gian đủ lớn. Để xác định nhu cầu dài hạn cần lƣu ý tới tính xu hƣớng của dòng nhu cầu,
tính chu kỳ, biên độ và tần số của chu kỳ.
Bước 5. Xây dựng các phương án lựa chọn công suất
Dựa trên kết quả xác định nhu cầu về công suất ngắn hạn và dài hạn, nhà quản trị
tập trung xây dựng các phƣơng án công suất khả thi. Khi xây dựng “kịch bản” về công
suất cần lƣu ý một số điểm:
- Cần có cách nhìn tổng quan về khả năng thay đổi của nhu cầu công suất trong
tƣơng lai.
- Chuẩn bị, dự tính và lên phƣơng án đối phó với những thay đổi đột ngột ngoài ý
muốn, ảnh hƣởng lớn đến nhu cầu công suất;
- Dự trù phƣơng án cân bằng nhu cầu công suất.
- Tìm cách xác định mức công suất tối ƣu dựa trên nguyên tắc phân tích mối quan
hệ giữa số lƣợng sản phẩm và chí phí sản xuất thêm một đơn vị sản phẩm
Ban đầu, khi sản xuất số lƣợng ít, chí phí sản xuất cao. Số lƣợng (Q) tăng làm tổng
chi phí trung bình trên 1 đơn vị sản phẩm giảm, vì chi phí cố định giảm. Nhƣng chi phí
chỉ giảm tới một giá trị Q tƣơng ứng nào đó, rồi lại bắt đầu tăng cùng với chiều tăng lên
của số lƣợng. Điều này có thể giải thích bằng qui luật tới hạn của khả năng sản xuất, vƣợt
qua giới hạn này, hiệu quả sản xuất bắt đầu giảm mạnh: máy móc hỏng, công nhân mệt
mỏi, hệ thống làm việc trục trặc vì quá tải… Do đó, nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị
là xác định đƣợc đâu là điểm công suất tối ƣu để kịp thời dừng lại. Công việc này đƣợc
thực hiện trong các bƣớc tiếp theo.
Bước 6. Đánh giá phương án và ra quyết định
Có nhiều phƣơng pháp để đánh giá các phƣơng án, nhƣng thông dụng nhất là:
phƣơng pháp “chi phí – số lƣợng”, phân tích tài chính, lý thuyết ra quyết định và phân
tích hàng chờ. Tạm thời ta tìm hiểu hai trong số các phƣơng pháp trên.

2.4. Phân tích bằng phƣơng pháp “Chi phí – số lƣợng”

Bảng 9 liệt kê các ký hiệu qui ƣớc của các đại lƣợng phục vụ tính toán nhằm tìm
điểm hòa vốn cho một quá trình sản xuất giả định.

Bảng 9. Ký hiệu qui ước

Ký hiệu Name Tên gọi
FC Fixed cost Chi phí cố định (thƣờng xuyên)

98
AVC Variable cost per unit Chi phí biến đổi trên 1 ĐVSP
TC Total cost Tổng chi phí
TR Total revenue Tổng doanh thu
ПR Price, revenue per unit Doanh thu trên 1 ĐVSP
Q Quantity or volume of output Số lƣợng SP
Q BEP Break-even quantity Điểm hòa vốn
P Profit Lợi nhuận
PS Specified profit Lợi nhuận dự trù

Ta có:
TC = FC + AVC.Q (3.1)
TR = R.Q (3.2)
П = TR – TC = R.Q – (FC + AVC.Q) (3.3)
П = Q.(R – AVC) – FC
Suy ra Q = (П + FC)/(R – AVC) (3.4)
Sản xuất hòa vốn khi TR = TC (hay П = 0), lúc đó ta có:
Q BEP = FC/(R – AVC) (3.5)
Thông qua cách tính này ta có thể xác định đƣợc công suất dự tính để đảm bảo
doanh nghiệp có thể làm ăn sinh lời. Lƣu ý, Q chỉ có ý nghĩa khi hiệu số (R – AVC) > 0,
do đó có thể thấy ngay doanh nghiệp chỉ có thể tăng khối lƣợng sản phẩm đến khi nào chi
phí để làm thêm một đơn vị sản phẩm vẫn nhỏ hơn hoặc bằng doanh thu có đƣợc từ chính
đơn vị sản phẩm làm thêm đó. Xét minh họa ví dụ dƣới đây.
Công ty Nhất Việt muốn sản xuất một dòng sản phẩm mới. Chi phí để thuê dây
chuyền sản xuất dòng sản phẩm này là $6000/tháng. Chi phí biến đổi trên một đơn vị sản
phẩm mới ƣớc tính bằng $2. Giá bán lẻ của một sản phẩm này dự trù là $7.
a. Cần bán bao nhiêu sản phẩm để Nhất Việt hòa vốn với dự án mới này?
b. Lợi nhuận (thua lỗ) sẽ là bao nhiêu nếu hàng tháng Nhất Việt chỉ sản xuất và bán
đƣợc 1000 SP loại này?
c. Cần phải bán bao nhiêu sản phẩm để Nhất Việt thu đƣợc lợi nhuận là $4000?
Bài giải:
FC = $6000; AVC = $2; R = $7
a. Q BEP = FC/(R – AVC) = 6000/(7 – 2) = 1200 sp trong một tháng.
b. Với Q = 1000, ta có П = R.Q – (FC + AVC.Q) = 7.1000 – (6000 + 2.1000)
= - $1000.
Nhất Việt lỗ $1000
c. Để có lợi nhuận П=$4000 thì Nhất Việt phải sản xuất một khối lƣợng sản phẩm
bằng: Q = (4000 + 6000)/(7 – 2) = 10000/5 = 2000 sản phẩm.

99
 Tài liệu tham khảo cho Chƣơng III
1. Trƣơng Đoàn Thể và các tác giả khác. Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Giáo
trình. Hà Nội: Thống kê, 2002.
2. Đồng Thị Thanh Phƣơng. Quản trị sản xuất và dịch vụ. Hà Nội: Thống kê,
2002.
3. Đặng Minh Trang. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Hà Nội: Thống kê, 2003.
tr. 48-56.
4. Chase Richard B. Operations management for competitive advantage: 9nd e.
McGraw-Hill, 2001.

100
 CHƢƠNG 4. TỔ CHỨC SẢN XUẤT
I. KHÁI QUÁT CHUNG

1.1. Khái niệm, mục đích, nhiệm vụ

Khái niệm. Tổ chức sản xuất là tập hợp các công việc mà nhà quản trị p hải thực
hiện để sản xuất ra sản phẩm sau khi đó nghiờn cứu dự bỏo nhu cầu của thị trƣờng, tiến
hành thiết kế sản phẩm, lựa chọn qui trình công nghệ và hoạch định công suất.
Mục đích cơ bản của tổ chức sản xuất là thiết lập đƣợc chƣơng trình sản xuất và
cung cấp dịch vụ tối ƣu, sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp đáp
ứng tối đa nhu cầu của thị trƣờng.
Để đạt đƣợc mục đích này nhà quản trị phải thực hiện đồng bộ ba nhiệm vụ chiến
lƣợc: 1) lập kế hoạch sản xuất tổng thể và chi tiết; 2) tổ chức thực hiện hiệu quả; 3) kiểm
tra điều chỉnh, đối chiếu kết quả thực hiện với kế hoạch.

1.2. Những nội dung cơ bản của tổ chức sản xuất

Tại các doanh nghiệp, hoạt động tổ chức sản xuất hay cung ứng dịch vụ gắn liền với
quá trình trực tiếp tạo nên sản phẩm. Vì vậy, hoạt động này thƣờng bao gồm rất nhiều các
công đoạn, theo suốt quá trình biến đổi các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra.
Tiêu biểu có thể kể đến các hoạt động chính:
- Lựa chọn vị trí sản xuất;
- Phân bổ, sắp đặt thiết bị;
- Hoạch định qui trình lao động và chuẩn bị nguồn nhân lực;
- Lập kế hoạch sản xuất tổng thể;
- Lập lịch trình sản xuất;
- Theo dõi tiến độ thực hiện lịch sản xuất;
- Kiểm soát chất lƣợng;
- Kiểm tra, điều chỉnh, chỉnh lý để đảm bảo quá trình sản xuất an toàn, hiệu quả.

1.3. Những điểm cần lƣu ý khi tổ chức sản xuất

Tổ chức sản xuất đóng vai trò quan trọng, quyết định đến giá thành và chất lƣợng
sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó, khi tổ chức sản xuất cần lƣu ý một số yêu cầu cơ bản
dƣới đây:
1) Giảm thiểu tối đa chi phí sản xuất;

101
 2) Rút ngắn đối đa thời gian một chu kỳ sản xuất kinh doanh;
3) Đảm bảo mức dự trữ tối thiểu;
4) Đảm bảo cung cấp đầy đủ, chính xác, đúng hạn các nguồn lực cho quá tr ình sản
xuất kinh doanh;
5) Đảm bảo vận hành toàn bộ hệ thống sản xuất đồng bộ, hiệu quả.
Tùy theo điều kiện và nhu cầu của sản phẩm mỗi doanh nghiệp đều có một phƣơng
thức tổ chức sản xuất riêng. Cần phải phân tích và chú trọng đặc biệt đến những đặc thù
này khi tiến hành tổ chức sản xuất.

II. LỰA CHỌN VỊ TRÍ SẢN XUẤT

2.1 Bản chất và nhiệm vụ của lựa chọn vị trí sản xuất

Lựa chọn vị trí sản xuất là công việc lựa chọn vùng và địa điểm để tổ chức sản xuất
nhằm bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu chiến lƣợc trong sản xuất kinh doanh và phát triển
của doanh nghiệp. Việc lựa chọn hợp lý vị trí sản xuất, hay rộng hơn là định vị doanh
nghiệp có một ý nghĩa hết sức quan trọng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp châu Á , vốn
mang nặng quan điểm phƣơng Đông: “An cƣ, lạc nghiệp”; “Thiên thời, địa lợi, nhân
hòa”, và thuật “Phong thủy”. Vị trí sản xuất cũng có ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
lâu dài của doanh nghiệp, nếu chọn không đúng sẽ có nhiều trở ngại phát sinh mà doanh
nghiệp không thể vƣợt qua đƣợc (qui hoạch, địa hình, tình trạng sở hữu, tiền thuê mặt
bằng…). Số phận của cảng trung chuyển than của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam
tại khu vực di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long là một ví dụ điển h ình. Vị trí sản
xuất có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: giao thông, vận
chuyển, nguồn nhân lực, môi trƣờng, nguồn nhiên liệu. Đơn cử nhƣ những khó khăn mà
dự án xây dựng nhà máy lọc dầu ở Dung Quất đ ẫ mắc phải trong giai đoạn thi công ban
đầu.

2.2 Chu trình cơ bản để lựa chọn vị trí sản xuất

1. Xác định mục đích và tiêu chí lựa chọn, dựa vào đó để bạn tiến hành đánh giá các
phƣơng án. Giữa mục đích và tiêu chí lựa chọn có mối quan hệ mật thiết với nhau, phụ
thuộc rất nhiều vào triết lý kinh doanh của bạn. Ví dụ, với mục đích chính là thu lợi
nhuận, bạn sẽ lựa chọn phƣơng án giảm chi phí và ƣu tiên cho vị trí có giá thuê rẻ; với
mục đích tăng cƣờng ƣu tiên phục vụ khách hàng, bạn sẽ quan tâm hơn đến vị trí đẹp,
vùng có đông dân cƣ, khi đó giá thuê sẽ lùi lại hàng thứ yếu; cũn với mong muốn tăng

102
cƣờng lợi ích cho cộng đồng, bạn sẽ ƣu tiên lựa chọn ví trí phù hợp nhất để sản phẩm của
bạn có thể đem lại lợi ích nhiều nhất cho ngƣời sử dụng.
1. Xác định những yêu cầu cơ bản về thị trường tiêu thụ cũng như thị trường cung
ứng. Những yêu cầu có tính chất quyết định khả năng thành công và sức cạnh tranh của
sản phẩm. Ví dụ, yêu cầu đối với thị trƣờng tiêu thụ (các đặc điểm về dân trí, văn hóa, thu
nhập, thói quen tiêu dùng, đối thủ, sản phẩm cạnh tranh…); yêu cầu đối với nguồn
nguyên, vật liệu; yêu cầu về thị trƣờng lao động; yêu cầu về mối quan hệ với cộng đồng
cũng nhƣ hệ thống hành chính địa phƣơng; và rất nhiều các yêu cầu khác nhƣ: cơ sở hạ
tầng, khí hậu, môi trƣờng, giá thuê mặt bằng, cơ hội phát triển.
2. Xây dựng các phương án lựa chọn. Sau khi hoàn tất hai bƣớc trên, chúng ta sẽ
tiến hành khảo sát thực tế và đƣa ra các phƣơng án để lựa chọn. Bạn có thể tiến hành theo
trình tự:
- Phác thảo những nét cơ bản của vị trí sản xuất đạt nhu cầu, sử dụng công cụ: lập
bảng, phân loại, qui điểm theo độ cấp thiết;
- Khảo sát và xác định một vài vùng, tỉnh, thành phố, khu phố, đƣờng phố... có đủ
(hoặc gần đủ) điều kiện đáp ứng các nhu cầu đó nờu, sắp xếp theo thứ tự đạt yêu cầu;
- Khảo sát và xác định các vị trí cụ thể, khả thi có thể tiến hành đặt hệ thống sản
xuất cho doanh nghiệp. Lập phƣơng án chi tiết cho từng vị trí.
3. Đánh giá các phương án và ra quyết định. Để đánh giá ngƣời ta thƣờng dùng bộ
tiêu chí và các công cụ để so sánh. Chi tiết về các phƣơng pháp này đƣợc trình bày trong
mục 2.4.

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định chọn lựa

1. Thị trường nguyên vật liệu hay đối tác cung ứng. Chú ý đến các yếu tố nhƣ:
khoảng cách tới địa điểm sản xuất, năng lực, số lƣợng, trữ lƣợng, phƣơng thức và giá vận
chuyển của nhà cung ứng.
2. Thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh. Lƣu ý cỏc yếu tố nhƣ: khoảng cách
đến thị trƣờng mục tiêu, chi phí xúc tiến thƣơng mại, đặc điểm văn hóa, dân trí, thói quen
tiêu dùng, hệ thống bán lẻ…).
3. Thị trường lao động với các tiêu chí chủ chốt nhƣ tuổi tỏc, trỡnh độ, số lƣợng,
văn hóa công nghiệp, mức lƣơng, chế độ bảo hiểm xó hội, cụng đoàn.
4. Quan hệ với cộng đồng và hệ thống hành chính địa phương. Mối quan hệ này
đƣợc thể hiện dƣới nhiều góc độ, tập trung ở mối quan hệ giữa doanh nghiệp với: các tổ
103
chức cộng đồng cơ bản liên quan trực tiếp đến hoạt động của DN (trƣờng học, chùa
chiền, hệ thống cửa hàng); dịch vụ cộng đồng (y tế, cụng an, phũng chỏy và chữa chỏy);
cơ quan công quyền (sở, ban ngành, đặc biệt là ngành thuế).
Ngoài ra, việc lựa chọn vị trí còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa nhƣ: c ơ sở
hạ tầng: giao thông, liên lạc, internet…; giá thuê mặt bằng; nhu cầu về môi trƣờng; và
một số yếu tố khác.

2.4 Đánh giá các phƣơng án lựa chọn

Để đánh giá và lựa chọn các phƣơng án, ngƣời ta sử dụng mấy phƣơng pháp cơ bản:
1) phân tích mối quan hệ giữa chi phí và khối lƣợng sản phẩm; 2) so sánh chi ph í vận tải;
3) xếp hạng (rating); 4) phƣơng pháp xác định trọng tâm. Dƣới đây chúng ta sẽ xem xét
03 trong số các phƣơng pháp nêu trên.
2.4.1. Phƣơng pháp phân tích “chí phí – số lƣợng”
Các bƣớc thực hiện:
a. Xác định chi phí cố định (FC) và chi phí chuyển đổi (VC) và AVC (cho một đơn
vị sản phẩm);
b. Vẽ đồ thị các phƣơng án tổng chi phí – khối lƣợng sản phẩm;
c. Lựa chọn phƣơng án tối ƣu. Xét ví dụ: Cho biết chi phí cố định (FC) và chi phí
biến đổi tính trung bình trên đơn vị sản phẩm (AVC) của 4 vị trí đƣợc khảo sát để chọn
lựa địa điểm sản xuất (xem bảng bên dƣới). Công suất dự kiến có thể dao động trong
khoảng từ 1000 – 15000sp/năm – tùy thuộc vào sự thay đổi nhu cầu của thị trƣờng và
năng lực của DN.
Địa điểm lựa chọn Chi phí cố định/năm (FC) Chi phí biến đổi trung bỡnh/đơn
– triệu VND vị sản phẩm (AVC) – triệu VND
1 250 0.10
2 100 0.30
3 150 0.20
4 200 0.35
Yêu cầu:
a. Lập phƣơng án lựa chọn địa điểm tối ƣu với tổng chi phí thấp nhất theo mức độ
tăng dần của công suất.
b. Nếu công suất dự kiến là 8000sp/năm thỡ nờn chọn địa điểm nào là hợp lý nhất?
Lời giải:
a. Lập phƣơng án so sánh theo trình tự:
- Tính tổng chi phí TC = FC + Q.AVC:

104
Địa điểm Chi phí cố định/năm Chi phí biến đổi với Tổng chí phí dự tính –
lựa chọn (FC) – triệu VND Q=10.000sp, tri triệu VND
1 250 0.01*10000=100 350
2 100 0.03*10000=300 400
3 150 0.02*10000=200 350
4 200 0.04*10000=400 600

- Vẽ đồ thị (đƣờng thẳng) biểu diễn sự biến đổi của TC theo Q cho 4 phƣơng án
(chọn hai điểm q 1=0 và q 2=10000);
- Dựa vào đồ thị để xác định phƣơng án lựa chọn tối ƣu.
b. Dựa vào đồ thị lựa chọn vị trí có tổng chi phí thấp nhất.
2.4.2. Phƣơng pháp xếp hạng
Các bƣớc thực hiện:
a. Thiết lập tiêu chí phân loại
b. Xác định trọng số của từng tiêu chí trong mối quan hệ tổng thể (Tổng = 1)
c. Lựa chọn thang điểm đánh giá
d. Tiến hành đánh giá từng phƣơng án, qui điểm
e. Dựa trên tổng điểm lập bảng xếp hạng.
Xét một ví dụ minh họa. Công ty Nhất Việt đang triển khai lựa chọn vị trí để mở
cửa hàng mới. Các tiêu chí để lựa chọn ví trí mới đƣợc xác định sẽ là: 1) khoảng cách gần
với khu dân cƣ; 2) thuận tiện trong vận tải; 3) giá thuê mặt bằng thích hợp; 4) chi phí cơ
sở hạ tầng (điện, nƣớc, bảo vệ…); 5) diện tích đủ rộng và 6) có chỗ đỗ xe phù hợp. Thứ
tự ƣu tiên (trọng số) của các tiêu chí đƣợc trình bày trong Bảng 10.

Bảng 10. Kết quả chấm điểm các vị trí khảo sát

Tiêu chí đánh giá Trọng Điểm, Kết quả so sánh,

số (max 100) điểm

Vị trí 1 Vị trí 2 Vị trí 1 Vị trí 2

Khoảng cách đến khách hàng 0,1 100 60 10 6
Thuận tiện trong vận tải 0,05 80 80 4 4
Giá thuê mặt bằng 0,4 70 90 28 36
Chi phí vận hành cơ sở hạ tầng 0,1 86 92 8,6 9,2

Diện tích 0,2 40 70 8 14

Chỗ đỗ xe 0,15 80 90 112 13,5
Tổng 1,00 70,6 82,7

105
 Sau khi xác định đƣợc tiêu chí đánh giá và trọng số của chúng, cán bộ thẩm định
của Nhất Việt sẽ triển khai khảo sát cụ thể từng vị trí và đƣa ra đánh giá bằng hình thức
cho điểm. Từng thành viên của nhóm khảo sát có thể cho điểm riêng lẻ, sau đó tính trung
bình. Với kết quả tính toán nhƣ trong bảng 10, Nhất Việt sẽ quyết định lựa chọn vị trí số
2 với số điểm tổng kết vƣợt trội hơn hẳn so với vị trí số 01 (82,7 điểm so với 70,6 điểm).
2.4.3. Phƣơng pháp trọng tâm
Ta xét một ví dụ điển hình minh họa cho phƣơng pháp này. Giả sử công ty A có 05
nhóm khách hàng mục tiêu (D1, D2, D3, D4, D5). Hiện công ty đang nghiên cứu để xác
định vị trí xây dựng Trung tâm phân phối sản phẩm phục vụ cho 05 nhóm khách hàng
mục tiêu này. Phƣơng pháp lựa chọn đƣợc sử dụng là phƣơng pháp xác định trọng tâm.
70
D2, 60, 66
60

50 D1
D3, 50, 35 D4, 60, 43 D2
40
D3
30 D0
D4
20 D1, 10, 20 D5
D0
10 D5, 80, 12

0
0 20 40 60 80 100 120

Hình 17. Minh họa cách sử dụng phương pháp xác định trọng tâm

Cách lựa chọn đƣợc triển khai qua một số bƣớc:

1. Thiết lập tọa độ cho các vị trí trên bản đồ.
2. Tính tọa độ chính xác cho từ vị trí.
3. Xác định trọng tâm theo công thức:
x=1/n(∑x i); y=1/n(∑yi).
Trƣờng hợp nếu các vị trí này có gắn liền với số lƣợng (hoặc một tiêu chí nào đó)
công thức tính sẽ là:
x=1/n(∑x iq i)/ ∑q i; y=1/n(∑y iq i)/∑q i.
4. So sánh và đƣa ra sự lựa chọn. Dựa vào kết quả tính toán tọa độ trọng tâm ở trên,
nhóm ra quyết định sẽ khảo sát hiện trạng và tùy thuộc vào tình hình thực tế để
đƣa ra sự lựa chọn cuối cùng.

106
 III. PHÂN BỔ THIẾT BỊ

IV. CÁC PHƢƠNG PHÁP TỔ CHỨC SẢN XUẤT

Các phƣơng pháp tổ chức sản xuất và kinh doanh đƣợc phân làm hai nhóm chính:

- Phƣơng pháp biểu đồ(GANTT): thƣờng đƣợc sử dụng trong sản xuất gián đoạn
trong chuyên môn hoá.

- Phƣơng pháp sơ đồ mạng lƣới (CPM/PERT): đƣợc sử dụng trong sản xuất theo
dự án.

3.1. Phƣơng pháp biểu đồ (phƣơng pháp GANTT)

3. 1.1 Khái niệm

Phƣơng pháp biểu đồ Gantt đƣợc Henry Gantt tìm ra năm 1918 khi ông làm cho
chính phủ Mỹ. Biểu đồ này đƣợc ứng dụng để biểu diễn thứ tự thực hiện các công việc và
thời gian thực hiện các công việc trong một chƣơng trình sản xuất

Mục đích của phƣơng pháp này là xác định khoảng thời gian thực hiện các công
việc để có kế hoạch điều độ các nguồn lực nhằm đáp ứng yêu cầu về thời gia n sản xuất.

Phƣơng pháp biểu đồ Gantt biểu diễn các công việc và thời gian thực hiện các
công việc theo phƣơng nằm ngang và theo một tỷ lệ cho trƣớc. Các công việc đƣợc sắp
xếp theo thứ tự từ trái qua phải, công việc nào làm trƣớc đƣợc biểu diễn trƣớc, c ông việc
nào làm sau đƣợc biểu diễn sau.

Nhƣ vậy, để tổ chức sản xuất theo phƣơng pháp biểu đồ Gantt cần biết trƣớc:

- Thời gian thực hiện mỗi công việc.

- Các điều kiện trƣớc của các công việc.

Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng đối với các sản phẩm tƣơn g đối đơn giản
và đƣợc sản xuất theo loạt nhỏ.

3. 1.2. Cách xây dựng biểu đồ

Để làm rõ phƣơng pháp xây dựng biểu đồ chúng ta xét ví dụ sau:

Ví dụ: Tại một bộ phận sản xuất sản phẩm cung cấp cho khách hàng ngƣời ta cần
thực hiện các công việc A, B, C, D và E.

+ Thời gian thực hiện công việc A là 4 giờ.

107
 + Thời gian thực hiện công việc B là 3 giờ

+ Thời gian thực hiện công việc C là 5 giờ.

+ Thời gian thực hiện công việc D là 6 giờ

+ Thời gian thực hiện công việc E là 4 giờ.

Yêu cầu sản xuất cần phải thực hiện công việc B và D sau A; C sau B; E sau D.

Để xây dựng biểu đồ GANTT chúng ta bắt đầu ngay những công việc không có
điều kiện trƣớc. Tiếp đó là các công việc có điều kiện trƣớc mà các công việc trƣớc của
nó đã đƣợc trình bày và cứ tiếp tục nhƣ vậy

Ta có biểu đồ GANTT:

Thời gian (giờ)

Công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
B
C
D
E

Trong đó:

- Mỗi cột tƣơng ứng với một đơn vị thời gian

- Mỗi dòng tƣơng ứng với một công việc cần thực hiện

- Mỗi vạch ngang biểu diễn một công việc, độ dài của vạch ngang là dộ dài công
việc.

Nhìn trên biểu đồ ta thấy, thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng ngắn nhất
là 14 ngày, khi đó các công việc A, D và E là các công việc ph ải thực hiện ngay, không
chậm trễ, nếu không sẽ ảnh hƣởng đến thời gian giao hàng.

Sau khi xây dựng biểu đồ GANTT chúng ta có thể theo dõi tình hình thực hiện kế
hoạch sản xuất và có thể biết đƣợc thời gian dự trữ của từng công việc.

Thời gian dự trữ của một công việc là thời gian chậm trễ có thể của công việc đó
mà không ảnh hưởng đến thời hạn hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất

108
 3.1.3. Áp dụng biểu đồ GANTT để tổ chức sản xuất một bộ phận sản xuất thực
hiện nhiều công việc khác nhau
Xét ví dụ: Tại một bộ phận có 4 công việc cần thực hiện:
Công việc (i) 1 2 3 4
Ti (giờ) 18 54 30 72
a) Tổ chức sản xuất theo thứ tự bất kỳ
Giả sử thứ tự các công việc đƣợc thực hiện : 3-4-1-2. Ký hiệu j là thứ tự thực hiện
các công việc ta có bảng sau:
Thứ tự thực hiện (j) 1 2 3 4
Công việc (i) 3 4 1 2
Ti (giờ) 30 72 18 54
Ta có biểu đồ GANTT:

Công việc 3

Công việc 4

Công việc 1

Công việc 2

Thời gian
102 120 (ngày)
30 174
Theo ví dụ trên thời gian thực hiện toàn bộ 4 công việc là 174 không phụ thuộc vào
phƣơng án tổ chức, nhƣng thứ tự đƣa vào sản xuất sẽ ảnh hƣởng đến thời điểm hoàn
thành từng công việc.
Để khắc phục nhƣợc điểm trên ngƣời ta đƣa ra phƣơng pháp tổ chức sản xuất theo
nguyên tắc thời gian gia công cực tiểu.
b) Tổ chức sản xuất theo nguyên tắc thời gian gia công cực tiểu SOT (shortest
Operation Time).
Nguyên tắc này sẽ làm cực tiểu thời gian hoàn thành mỗi công việc. Theo nguyên
tắc này ngƣời ta tiến hành ngay lập tức công việc nào có thời gian thực hiện nhỏ nhất: T 1
 T 2  T 3  ...  Tn
Ký hiệu A j là thời điểm kết thúc công việc j. Một cách tổng quát ta có :
j
A j   Tk
k 1

Xắp xếp các công việc theo thời gian gia công từ nhỏ đến lớn ta có bảng sau:
Thứ tự thực hiện j 1 2 3 4

109
 Công việc (i) 1 3 2 4
Ti (giờ) 18 30 54 72
Aj (giờ) 18 48 102 174

Ta có biểu đồ GANTT:
Công việc 1

Công việc 3

Công việc 2

Công việc 4

Thời gian
18 48 102 174 (ngày)
Nguyên tắc SOT làm cực tiểu thời gian chờ và thời gian chậm trung bình của các
công việc. Thời gian chờ là khoảng thời gian kể từ khi đối tƣợng lao động đƣợc đƣa đến
nơi sản xuất cho đến khi nó bắt đầu đƣợc thực hiện. Thời gian chậm là khoảng chênh lệch
giữa thời điểm kết thúc và thời điểm phải kết thúc theo kế hoạch.

3.1.3. Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp GANTT

Ưu điểm :

- Đơn giản, dễ thực hiện;

- Cho biết thứ tự thực hiện các công việc;

- Theo dõi đựợc thời gian thực hiện các công việc;

- Cho biết tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc.

Nhược điểm :

- Không giải quyết đƣợc vấn đề tối ƣu hoá các nguồn lực và thời gian.

4.1. Phƣơng pháp đƣờng tới hạn CPM (Critical Part Method)

Phƣơng pháp này ra đời năm 1957, do J.E Kelly thuộc công ty Remington Rand và
M.R. Walker thuộc công ty Du Pont xây dựng để phục vụ cho việc lập kế hoạch các dự
án trong nhà máy và đƣợc sử dụng rất phổ biến cho tới ngày nay.

Các bước phân tích CPM:

110
 - Xây dựng sơ đồ mạng. Sơ đồ này minh hoạ các công việc trong dự án và thứ tự
thực hiện các công việc.

- Xác định đƣờng tới hạn (còn gọi là đƣờng găng).

- Tính thời gian kết thúc sớm nhất và thời gian kết thúc muộn nhất của mỗi công
việc.

- Tính thời gian dự trữ của mỗi công việc.

- Tính thời gian bắt đầu sớm nhất và bắt đầu muộn nhất của mỗi công việc.

a) Xây dựng sơ đồ mạng lưới

Qui ước về biểu diễn các công việc trong sơ đồ mạng lưới

Có hai cách để biểu diễn sơ đồ mạng lƣới:

- Cách 1(AOA): Trong sơ đồ mạng lƣới mỗi vòng tròn biểu diễn một sự kiện (sự
kiện là sự hoàn thành một hay nhiều công việc) và đƣợc đánh số. Mỗi công việc đƣợc
biểu diễn bằng một mũi tên chỉ hƣớng. Mỗi mũi tên xuất phát từ một đƣờng tròn chỉ
những công việc chỉ có thể bắt đầu sau khi tất cả các công việc (mũi tên) kết thúc tại vòng
tròn đó đã hoàn thành. Trên mỗi mũi tên(công việc) có ghi ký hiệu các công việc và thời
gian để hoàn thành công việc đó.

- Cách 2(AON): Mỗi vòng tròn trong sơ đồ biểu diễn một công việc bằng ký hiệu
các công việc và thời gian thực hiện các công việc đó, các vòng tròn đƣợc nối với nhau
bởi các mũi tên chỉ hƣớng.

Một số ví dụ về sơ đồ mạng lưới biểu diễn mối quan hệ giữa các công việc
(a) Công việc A trƣớc công việc B, công việc B trƣớc công việc C
(b) Công việc A trƣớc công việc B và công việc C
1 2 3 4 B C
A
A B C
B B
3

1 2 A
A 4
C C
(c) Công việc A và công việc B phải hoàn thành trƣớc công việc C

A
1 A

C C
3 4

B B
2
111
 (d) Công việc A và B trƣớc công việc C và D

1 A C 4 A C

2 5 B D
B D

(e) Công việc A trƣớc công việc C, công việc B trƣớc công việc D

A C
1 3 5 A C

B D
4 6 B D
2

(f) Công việc A trƣớc công việc C, công việc B trƣớc công vệc C và D. Trong
trƣờng hợp này chúng ta phải tạo ra một công việc giả có thời gian thực hiện bằng 0

A C
1 3 5 A C

B X
D
2 4 6 B D

(g) Công việc A trƣớc công việc B và công việc C, B và C trƣớc D

A B D B
1 2 3 4

A
C X D

5 C

Hai cách biểu diễn trên đều dùng để bểu diễn mỗi liên hệ giữa các công việc, tuy
nhiên, trong tài liệu này chúng ta xem xét cách biểu diễn thứ nhất AOA

Sơ đồ mạng đƣợc xây dựng trên cơ sở biểu diễn mỗi liên hệ giữa các công việc
trong một dự án.

Lưu ý khi xây dựng sơ đồ mạng lưới:

- Các công việc đƣợc biểu diễn theo thứ tự từ trái qua phải;

112
 - Các sự kiện đƣợc đánh số thứ tự tăng dần từ trái qua phải;

- Các mũi tên biểu diễn công việc không nên cắt nhau;

- Sơ đồ mạng lƣới là một sơ đồ kín, có sự kiện bắt đầu và sự kiện kết thúc .

Xét ví dụ: Xác định đƣờng tới hạn của một dự án bao gồm các công việc

Công việc Công việc trƣớc Thời gian thực hiện (ngày)
A - 20
B A 10
C B 8
D A 11
E C,D 7
F E 6
G D 12
H E 13
I G, H 5

A=20 B=10 C=8 E=7 F=6

1 2 3 4
6 8

D=11 X=0 H=13

I=5
5 7
G=12

b) Xác định đường tới hạn

Đường tới hạn là đường dài nhất đi từ điểm đầu đến điểm cuối của sơ đồ mạng
lưới và quyết định thời hạn hoàn thành của dự án.

Các công việc nằm trên đƣờng tới hạn là các công việc phải làm ngay không thể
chậm trễ, nếu không sẽ ảnh hƣởng đến thời hạn hoàn thành dự án. Các công việc không
nằm trên đƣờng tới hạn là các công việc có thể trì hoãn mà không làm ảnh hƣởng đến tiến
độ của dự án.

Xét ví dụ trên, ta có độ dài các đƣờng nối từ điểm đầu đến điểm cuối của sơ đồ :

Đƣờng Độ dài (ngày)

A-B-C-E-F 20 + 10 + 8 + 7 + 6 = 51
A-B-C-E-H-I 20 + 10 + 8 + 7 + 13 + 5 = 63

113
 A-D-E-F 20 + 11 + 7 + 6 = 44
A-D-E-H-I 20 + 11 + 7 + 13 + 5 = 56
A-D-G-I 20 + 11 + 12 + 5 = 48
Nhƣ vậy, đƣờng đi qua các công việc A - B - C - E - H - I có độ dài lớn nhất là
đƣờng tới hạn.
c) Xác định thời gian kết thúc sớm nhất EF (Earliest Finish) và thời gian kết thúc
muộn nhất LF (Latest Finish) của mỗi công việc trong dự án
*) Thời gian kết thúc sớm nhất EF
- Đối với công việc đầu tiên của dự án ta có:
EF 1 = t 1 với t là thời gian thực hiện công việc đó
- Đối với công việc i:
EF i = max{ EF j } + t i với j là công việc trƣớc công việc i
*) Thời gian kết thúc muộn nhất LF
Để tính thời gian kết thúc muộn nhất ta tính theo chiều ngƣợc lại, tức là tính từ công
việc cuối cùng của dự án.
- Đối với công việc cuối cùng (công việc n), ta có:
LFn = EFn
Ta tiếp tục tính ngƣợc trở lại đối với các công việc trƣớc đó.
- Đối với công việc i ta có:
LF i = min {LFj - t j } vớij là công việc đứng sau công việc i
Ví dụ: Tính EF và LF cho ví dụ trên:

EF=20 EF=30 EF=38 EF=45 EF=51

LF =20 LF=30 LF=38 LF=45 LF=63
S=0 S=0 S =0 S=0 S = 12
1 2 3 4
6 8
B=10 C=8 E=7 F=6
A=20
EF=31 EF=58 EF=63
LF=38 LF=58 LF=63
X=0 EF=43
S=7 S=0 S=0
D=11 LF=58 I=5
S = 15 H=13
5 7
G=12

d) Xác định thời gian dự trữ của mỗi công việc S (Slack)

Thời gian dự trữ là khoảng thời gian có thể trì hoãn việc bắt đầu một công việc nào
đó mà không làm ảnh hƣởng đến tiến độ (thời gian hoàn thành) dự án. Đối với công việc i
ta có :

Si = LF i - EFi

114
 Xét ví dụ trên:

S A = LF A - EF A = 20 -20 = 0

Tính tƣơng tự ta có:

SB = 0 SC = 0 SD = 7 S E =0
SF = 12 S G =15 SH = 0 SI = 0
Ta thấy rằng các công việc có S = 0 là các công việc nằm trên đƣờng tới hạn.

Chú ý: Sau khi tính toán thời gian dự trữ của các công việc có thể xảy ra trƣờng hợp
các công việc cùng phải “chia sẻ” một khoảng thời gian dự trữ. Nếu một trong số các
công việc này bị trì hoãn thì khoảng thời gian có thể trì hoãn của các công việc còn lại sẽ
bị rút ngắn.

e) Xác định thời gian bắt đầu sớm nhất ES (Earliest Start) và thời gian bắt đầu
muộn nhất LS(Latest Start) của mỗi công việc.
ES và LS đƣợc xác định nhƣ sau:
ES = EF - t
LS = LF - t

EF=20 EF=30 EF=38 EF=45 EF=51

LF =20 LF=30 LF=38 LF=45 LF=63
S=0 S=0 S =0 S=0 S = 12
1 2 3 4
6 8
B=10 C=8 E=7 F=6
A=20
EF=31 EF=58 EF=63
LF=38 LF=58 LF=63
X=0 EF=43
S=7 S=0 S=0
D=11 LF=58 I=5
S = 15 H=13
5 7
G=12

Bảng 11. Tổng hợp giá trị các chỉ số về thời gian của dự án
Công việc t (ngày) ES EF LS LF S
A 20 0 20 0 20 0
B 10 20 30 20 30 0
C 8 30 38 30 38 0
D 11 20 31 27 38 7
E 7 38 45 38 45 0
F 6 45 51 57 63 12
G 12 31 43 46 58 15
H 13 45 58 45 58 0

115
 I 5 58 63 58 63 0

Dựa trên các kết quả tính toán, các nhà quản lý dự án sẽ đƣa ra đƣợc một phƣơng án
điều độ các nguồn lực và quản lý thời gian của từng công việc trong dự án cho phù hợp.

4.2. Phƣơng pháp PERT (Program and Evaluation Review Technique)

Phƣơng pháp này là phƣơng pháp xây dựng và quản lý một dự án. Phƣơng pháp này
ra đời năm 1958 ở Mỹ và đƣợc sử dụng trong chƣơng trình sản xuất tên lửa tầm xa mang
tên POLARIS. Nhờ sử dụng phƣơng pháp PERT trong việc quản lý dự án này, thời gian
thực hiện dự án đã giảm từ 7 năm xuống 4 năm, đồng thời tiết kiệm đƣợc hàng triệu
USD. Sau đó phƣơng pháp này đƣợc sử dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp ở Mỹ
và Tây Âu.

Phƣơng pháp này cũng dựa trên cơ sở phƣơng pháp CPM. Trong phƣơng pháp
CPM, thời gian thực hiện mỗi công việc, chỉ đƣợc đánh giá trên cơ sở thời gian đơn còn
trong phƣơng pháp PERT ngƣời ta ước tính ba loại thời gian:

- Thời gian lạc quan (t 0 - optimistic time): là thời gian ngắn nhất có thể hoàn thành
một hoạt động nào đó. Cách ƣớc tính này giả thiết rằng mọi cái đều diễn ra trôi chảy, và
kết quả ƣớc tính này chỉ có thể xảy ra với một khả năng rất nhỏ.

- Thời gian bi quan (t P - pessimistic time): Là thời gian tối đa để hoàn thành một
công việc nào đó. Cách ƣớc tính này tính đến những trƣờng hợp xấu nhất có thể xảy ra và
có tính đến cả khả năng thất bại và phải làm lại từ đầu.

- Ước tính hiện thực nhất (t m - most likely time): Là thời gian khả dĩ nhất, xảy ra
trong điều kiện mọi thứ đều diễn ra một cách bình thƣờng.

Thời gian thực tế dự kiến sẽ được tính theo công thức sau:
t 0  4t m  t p
te 
6
Trong phân tích PERT cần phải xác định mức độ bất định hay phƣơng sai của từng
thời gian dự kiến cho mỗi hoạt động. Độ bất định được xác định theo công thức:

 t  t0 
2

 2
 p 
 6 

116
 Sau khi tính đƣợc thời gian thực tế dự kiến và độ bất định về thời gian cho mỗi công
việc ta lại tiến hành các bƣớc:

- Vẽ sơ đồ mạng lƣới, tính EF, LF và S. Xác định đƣờng tới hạn và độ dài đƣờng tới
hạn T th theo thời gian thực tế dự kiến của các công việc

- Tính độ lệch tiêu chuẩn của độ dài đường tới hạn theo công thức:

 th   i
2

Với i2 là phƣơng sai về thời gian dự kiến của các công việc nằm trên đƣờng tới
hạn.

- Tính khả năng hoàn thành dự án trong thời gian T (T là thời gian cần phải hoàn
thành dự án theo yêu cầu của khách hàng)

Với độ dài đƣờng tới hạn và độ lệch tiêu chuẩn về độ dài đƣờng tới hạn đã xác định
ở trên, ta sẽ xác định đƣợc độ lệch tiêu chuẩn tƣơng ứng một đơn vị thòi gian chênh lệch
giữa hoàn thành dự án mong muốn và độ dài đƣờng tới hạn theo công thức:

Tra bảng phân bố chuẩn tƣơng ứng với giá trị của Z ta sẽ xác định đƣợc khả năng

T  Tth
Z 
 th
(xác suất) hoàn thành dự án trƣớc thời hạn yêu cầu P(T ht < T)

Ví dụ: Một dự án có các công việc và các ƣớc tính về thời gian thực hiện c ác công
việc nhƣ trong bảng. Dự án đƣợc yêu cầu phải hoàn thành trong vòng 65 ngày, hãy ƣớc
tính khả năng hoàn thành dự án theo yêu cầu.

Bảng 12. Mô tả thời gian thực hiện công việc của dự án

Công việc to tm tp te = (to + 4tm + tp)/6 i2 =[(tp -t 0)/6] 2
A 18 20 22 20.00 0,44
B 8 10 14 10,33 1,00
C 5 8 9 7,67 0,44
D 10 11 12 11.00 0,11
E 7 7 7 7.00 0
F 4 6 7 5,53 0,25
G 10 12 14 12.00 0,44
H 12 13 15 13,17 0,25

117
 I 5 5 5 5,00 0

Sơ đồ PERT và các giá trị EF, LF, S nhƣ sau:

EF=20 EF=30,33 EF=38 EF=45 EF=50,83
LF =20 LF=30,33 LF=38 LF=45 LF=63,17
S=0 S=0 S =0 S=0 S = 12,34
1 2 3 4
6 8
B=10,33 C=7,67 E=7 F=5,83
A=20
EF=31 EF=58,17 EF=63,17
LF=38 LF=58,17 LF=63,17
X=0 EF=43
S=7 S=0 S=0
D=11 LF=58,17 I=5
H=13,17
S = 15,17
5 7
G=12

Ta có đƣờng tới hạn là đƣờng A-B-C-E-H-I với độ dài là 63,17 ngày.

 th   A2   B2   C2   E2   H2   I2  2,13  1,46 ngay

Độ lệch tiêu chuẩn của đƣờng tới hạn:
Xác suất hoàn thành dự án trong khoảng thời gian 65 ngày:
Tra bảng tƣơng ứng với giá trị Z = 1,25 ta có khả năng hoàn thành dự án trƣớc 65
ngày là P(T ht < 65 ngày) = 0,89435. Nhƣ vậy khả năng không thể hoàn thành dự án trƣớc

65  63,17
Z  1,25
1,46
65 ngày là 10, 0565%.

4.3. Phƣơng pháp rút ngắn thời gian thực hiện dự án

Phƣơng pháp này ra đời năm 1962, trong đó xem xét đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữ a
thời gian và chi phí.

Trong nhiều trƣờng hợp, yêu cầu của khách hàng về thời gian thực hiện dự án ngắn
hơn thời gian cần thiết để thực hiện dự án trong điều kiện bình thƣờng. Trong những
trƣờng hợp đó, để đáp ứng yêu cầu về thời hạn hoàn thành dự án, nhà quản lý phải huy
động thêm các nguồn lực để thực hiện dự án nhƣ bố trí thêm thiết bị sản xuất, điều động
thêm nhân lực hoặc tăng thêm ca, điều đó đồng nghĩa với việc gia tăng thêm chi phí. Vấn
đề đặt ra là làm sao để dáp ứng đƣợc yêu cầu về thời gian thực hiện dự án với chi phí tăng
thêm thấp nhất.

118
 Xét ví dụ trên, ngoài phƣơng án về thời gian hoàn thành các công việc đã đƣa ra,
ngƣời ta còn có thể rút ngắn thời gian thực hiện các công việc của dự án bằng cách tăng
thêm chi phí thực hiện các công việc nhƣ sau:

Bảng 13. Tổng hợp chi phí định mức và chi phí rút ngắn
Công Phƣơng án bình thƣờng Phƣơng án rút ngắn
việc Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí Chi phí cho việc
(ngày) (USD) (ngày) (USD) rút ngắn(USD)
A 20 10.000 15 15.000 5.000
B 10 12.000 5 16.500 4.500
C 8 6.000 5 10.500 4.500
D 11 4.000 10 5.500 1.500
E 7* - - - -
F 6* - - - -
G 12 9.000 9 11.000 2.000
H 13 13.000 10 16.000 4.000
I 50 - - - -
Các bƣớc thực hiện:
- Xây dựng sơ đồ mạng lưới trong trường hợp bình thường (không có công việc
nào đƣợc rút ngắn)

EF=20 EF=30 EF=38 EF=45 EF=51

LF =20 LF=30 LF=38 LF=45 LF=63
S=0 S=0 S =0 S=0 S = 12
1 2 3 4
6 8
B=10 C=8 E=7 F=6
A=20
EF=31 EF=58 EF=63
LF=38 LF=58 LF=63
X=0 EF=43
S=7 S=0 S=0
D=11 LF=58 I=5
S = 15 H=13
5 7
G=12

Đƣờng tới hạn là đƣờng A-B-C-E-H-I với độ dài là 63 ngày

- Tính toán chi chí để rút ngắn các công việc một ngày và xắp xếp theo thứ tự chi
phí tăng dần
Công việc Tổng thời gian Chi phí rút ngắn Chi phí để rút ngắn 1
rút ngắn (ngày) (USD) ngày(USD)
G 3 2.000 667
B 5 4.500 900

119
 A 5 5.000 1.000
H 3 4.000 1.333
C 3 4.500 1.500
D 1 1.500 1.500
- Các bước tính toán rút ngắn thời gian dự án.
Nguyên tắc: Ta chỉ tiến hành rút ngắn thời gian thực hiện của các công việc nằm
trên đƣờng tới hạn và việc rút ngắn bắt đầu từ công việc có chi phí rút ngắn 1 ngày thấp
nhất.
Nhìn trong bảng ta thấy công việc G có chi phí rút ngắn một ng ày thấp nhất, nhƣng
nó không nằm trên đƣờng tới hạn nên khi rút ngắn G thì thời gian hoàn thành dự án vẫn
không thể rút ngắn đƣợc. Do đó ta bắt đầu rút gắn thời gian từ công việc B
+ Rút ngắn tối đa thời gian thực hiện công việc B xuống còn 5 ngày. Lúc này độ
dài của các đƣờng trong sơ đồ nhƣ sau:
Đƣờng Độ dài đƣờng Thời gian ht dự án
A-B-C-E-H-I 20 + 5 + 8 + 7 + 13 + 5 = 58 58
A-D-E-H-I 20 + 11 + 7 + 13 + 5 = 56
A-D-G-I 20 + 11+ 12 + 5 =48
Nhƣ vậy đƣờng tới hạn rút ngắn đi 5 ngày, các đƣờng còn lại vẫn giữ nguyên độ
dài. Thời gian thực hiện dự án giảm xuống còn 58 ngày với chi phí tăng thêm 4.500 USD

+Tiếp tục rút ngắn thời gian thực hiện công việc A xuống còn 15 ngày. Ta có:

Đƣờng Độ dài đƣờng Thời gian ht dự án

A-B-C-E-H-I 15 + 5 + 8 + 7 + 13 + 5 = 53 53
A-D-E-H-I 15 + 11 + 7 + 13 + 5 = 51
A-D-G-I 15 + 11+ 12 + 5 =43
Thời gian hoàn thành dự án rút ngắn thêm đƣợc 5 ngày nữa tức là giảm đi 10 ngày
so với phƣơng án bình thƣờng với tổng chi phí tăng thêm là 9.500 USD
+ Tiếp tục rút ngắn thời gian thực hiện công việc H.

Đƣờng Độ dài đƣờng Thời gian ht dự án

A-B-C-E-H-I 15 + 5 + 8 + 7 + 10 + 5 = 50 50
A-D-E-H-I 15 + 11 + 7 + 10 + 5 = 48
A-D-G-I 15 + 11+ 12 + 5 =43
Thời gian hoàn thành dự án còn lại là 50 ngày, tức là rút ngắn đƣợc 13 ngày so với
phƣơng án thƣờng với tổng chi phí tăng thêm là 13.500 USD
+ Rút ngắn thời gian thực hiện công việc C

120
 Đƣờng Độ dài đƣờng Thời gian ht dự án
A-B-C-E-H-I 15 + 5 + 5 + 7 + 10 + 5 = 47

A-D-E-H-I 15 + 11 + 7 + 10 + 5 = 48 48
A-D-G-I 15 + 11+ 12 + 5 =43
Lúc này đƣờng tới hạn là đƣờng A-D-H-I với độ dài là 48 ngày, thời gian hoàn
thành dự án giảm đi 15 ngày so với phƣơng án thƣờng với tổng chi phí tăng thêm là
18.000 USD.
+ Rút ngắn thời gian thực hiện công việc D
Đƣờng Độ dài đƣờng Thời gian hoàn thành dự án
A-B-C-E-H-I 15 + 5 + 5 + 7 + 10 + 5 = 47

A-D-E-H-I 15 + 10 + 7 + 10 + 5 = 47 47
A-D-G-I 15 + 10+ 12 + 5 =42
Ở đây xảy ra trƣờng hợp cả hai đƣờng đều có độ dài 47 ngày, là thời gian hoàn
thành dự án. Thời gian hoàn thành dự án giảm xuống còn 47, tức là giảm 16 ngày với
tổng chi phí để giảm là 19. 500 USD

Nhƣ vậy ta có các phƣơng án rút ngắn thời gian thực hiện dự án nhƣ sau:

Thời gian rút ngắn (ngày) 5 10 13 15 16

Chi phí tăng thêm (USD) 4.500 9.500 13.500 18.000 19.500
Dựa trên các phƣơng án đƣa ra, các nhà quản lý sẽ lựa chọn một phƣơng án tối ƣu
nhất, phù hợp với yêu cầu của khách hàng về thời gian cung cấp cũng nhƣ chi phí thực
hiện.

Ngƣời ta có thể tiến hành rút ngắn thời gian thực hiện dự án bằng cách rút ngắn
thời gian thực hiện các công việc nằm trên đƣờng tới hạn xuống từng ngày một để đƣa ra
nhiều phƣơng án lựa chọn hơn.

4.4. Các phƣơng pháp tổ chức sản xuất mới

4.5.1. Phương pháp KABAN

Phƣơng pháp KABAN ra đời và phát triển ở Nhật đƣợc úng dụng đầu tiên tại công
ty TOYOTA . Phƣơng pháp này đƣợc ứng dụng trong trƣờng hợp sản xuất liên tục đặc
biệt trong các dây chuyền sản xuất.

121
 Mô tả hệ thống KABAN. Giả thiết có một bộ phận sản xuất ở đó các chỗ làm việc
đƣợc đặt kế tiếp nhau từ chỗ này sang chỗ kia và hƣớng của dòng sản xuất là từ trái qua
phải.

Dòng Dòng Dòng Dòng

Chỗ làm Chỗ làm Chỗ làm
V/C
việc 1 V/C
việc 2 V/C việc 3
V/C

Có thể nói một cách đơn giản rằng phƣơng pháp KABAN nhằm đặt chồng lên dòng
vật chất một dòng thông tin ngƣợc.

Dòng KABAN Dòng KABAN

Dòn Dòng Dòng Dòng

g Chỗ làm Chỗ làm Chỗ làm
V/C
việc 1 V/C
việc 2 V/C việc 3
V/C

Theo nhƣ sơ đồ ta có chỗ làm việc 1 cung cấp đầu vào cho chỗ làm việc 2. Chỗ
làm việc số 1 sản xuất ra đƣợc 1 chi tiết đồng thời dán lên chi tiết đó một chiếc nhãn gọi
là KABAN và chi tiết đó đƣợc di chuyển về chỗ làm việc 2. Khi chỗ làm việc 2 sử dụng
chi tiết cho quá trình sản xuất thì sẽ gửi trả lại KABAN cho chỗ làm việc 1 coi nhƣ lệnh
sản xuất cho chỗ làm việc 1. Cứ nhƣ vậy đối với các bộ phận sản xuất tiếp theo. Nhƣ vậy
kế hoạch sản xuất của bộ phận trƣớc là do bộ phận sau quyết định.

4.5.2. Phƣơng pháp kịp thời JIT (Just in Time Manufacturing or

Manufacturing Exellence)

Thực ra JIT không phải là một phƣơng pháp sản xuất, đúng ra nó là một tƣ tƣởng
hay một triết lý sản xuất. Triết lý này đƣợc công ty Toyota ngh iên cứu và áp dụng từ sau
chiến tranh thế giới lần thứ hai trƣớc những khó khăn của Nhật bản sau chiến tranh.
Toyota cũng nhƣ các công ty khác của Nhật thời đó phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc
liệt trên thị trƣờng thế giới do chất lƣợng sản phẩm chƣa cao, năng suất lao động thấp,
hơn nữa, Nhật bản là một quốc gia đông dân số, đất đai khan, các nguồn lực tự nhiên ít do
đó việc sử dụng tối ƣu các nguồn lực là một vấn đề đƣợc đặt ra.

Trƣớc những khó khăn và thách thức đó, Toyota đã đƣa ra một phƣơng pháp để áp
dụng tại công ty và sau đó đã đƣợc áp dụng thành công ở nhiều công ty ở nhiều nƣớc
khác nhau. Theo một triết lý chung của Mỹ thì nó đƣợc gọi tên là Just - in- time (JIT)
Manufacturing hay Manufacturing Exellence, world -class Manufacturng hoặc một số tên
122
khác. Thông thƣờng ngƣời ta goi là JIT Manufacturing vì sản xuất theo phƣơng pháp này
cho phép giảm thiểu số lƣợng công việc trong quá trình, dự trữ nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và sản phẩm cuối cùng ở mức thấp nhất. Tất cả mọi thứ đều đƣợc thực hiện n gay
trƣớc khi cần đến. Tuy nhiên, để thực hiện đƣợc JIT trong sản xuất thì cần phải có những
điều kiện sau:

- Yêu cầu về con người: Có khả năng phối hợp và làm việc theo nhóm, làm việc
có kỷ luật, có sự phối hợp từ phía nhà cung cấp.

- Quản lý chất lượng toàn diện: Chất lƣợng đƣợc hình thành từ công việc của tất
cả những ngƣòi tham gia vào quá trình sản xuất, chất lƣợng của khâu trƣớc sẽ quyết định
chất lƣợng của các khâu sau và toàn bộ quá trình, phải không ngừng nâng cao chất lƣợng.

- Sự luân chuyển kịp thời (JIT flow): sản xuất các bộ phận, chi tiết ngay trƣớc khi
cần đến để đảm bảo dự trữ thấp. Ví dụ: dây chuyền sản xuất ô tô.

4.5.3. Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Lean Manufacturing bắt nguồn từ hệ thống sản xuất của Toyota. Cụm từ “Lean
Manufacturing” hay “ Lean Production” xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn “The Machine
that change the World” xuất bản năm 1990. Lean Manfacturing đã đƣợc giới thiệu và trở
nên phổ biến ở Mỹ Lean và ngày càng mang tính thực tiễn cao, nó không chỉ đƣợc áp
dụng ở những bộ phận sản xuất mà cả ở khối văn phòng.

Lean Manufacturing là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên tục
loại bỏ những lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ
thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng và rút ngắn thời gian sản xuất.

Lean Manufacturing chia các hoạt động sản xuất thành 3 nhóm: Các hoạt động tạo
ra giá trị gia tăng, các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, các hoạt động cần thiết
nhƣng không tạo ra giá trị gia tăng. Lean Manufacturing tập trung vào những hoạt động
tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, loại bỏ những hoạt động không cần thiết, không
tạo ra giá trị gia tăng bằng cách cải tiến qui trình sản xuất cho tinh gọn.

Lean Manufacturing đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp lắp
ráp hoặc có qui trình nhân công lặp đi lặp lại.

Tài liệu tham khảo cho Chƣơng IV

123
 1. Trƣơng Đoàn Thể và các tác giả khác. Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Giáo trình.
Hà Nội: Thống kê, 2002. tr.34-61.
2. Đồng Thị Thanh Phƣơng. Quản trị sản xuất và dịch vụ. Hà Nội: Thống kê, 2002.
tr. 26-60.
3. Đặng Minh Trang. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Hà Nội: Thống kê, 2003. tr.
20-47.
4. Chase Richard B. Operations management for competitive advantage: 9nd e.
McGraw-Hill, 2001. p.4-54.

124
 CHƢƠNG 5. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ

I. KHÁI QUÁT CHUNG

1.1. Khái niệm, mục đích, chức năng của quản trị dự trữ
1.1.1. Khái niệm
Nhƣ chúng ta biết, dự trữ trong các doanh nghiệp có rất nhiều loại, với các chức
năng khác nhau trong quá trình sản xuất và kinh doanh nhƣng đều có vai trò hết sức quan
trọng. Ví dụ, dự trữ nguyên vật liệu, năng lƣợng cho quá trình sản xuất; dự trữ các loại
dụng cụ, các loại trang thiết bị phục vụ cho sản xuất hoặc là việc dự trữ các thành phẩm
trong kho để chờ tiêu thụ ...
Theo số liệu thống kê, nhu cầu về tài sản lƣu động trong các doanh nghiệp nằm
trong khâu dự trữ từ 65 – 85%. Vì vậy, nếu chúng ta quản lý tốt hàng dự trữ thì chúng ta
sẽ tiết kiệm đƣợc tài sản lƣu động, cải thiện đƣợc các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tài sản.
Ngoài ra, trong quá trình dự trữ, doanh nghiệp phải chịu nhiều khoản chi phí lớn
nhƣ chi phí dự trữ, chi phí về lao động, chi phí về năng lƣợng, nhiên liệu trong quá trình
bảo quản, chi phí về kho bãi, chi phí vận chuyển, chi phí về hƣ hao mất mát, giảm phẩm
cấp ... vì vậy quản lý tốt khâu dự trữ có tác dụng giảm chi phí, từ đó làm giảm giá thành
của sản phẩm.
Trong những năm 50 của thế kỷ trƣớc, các doanh nghiệp và các nhà sản xuất quan
tâm nhiều tới việc hợp lý hóa các thao tác trong sản xuất, tăng năng suất, tiết kiệm chi phí
về lao động sống mà đặc trƣng của quá trình này là quan điểm của Taylor – cha đẻ của
ngành tổ chức sản xuất. Nhƣng ngày nay, các công ty đã tập trung vào vấn đề hậu cần
cho sản xuất mà một nội dung lớn đó là quản trị dự trữ. Ví dụ, phƣơng thức JIT (Just – In
– Time) đƣợc các nhà sản xuất của Nhật Bản sử dụng để quản trị hàng dự trữ và đã tạo ra
thành công vang dội trên toàn thế giới của các nhà sản xuất của Nhật nhƣ: TOYOTA,
HONDA, DENSO ....
Như vậy, quản trị dự trữ là một quá trình doanh nghiệp thiết lập một hệ thống theo
dõi các loại hàng hóa dự trữ trong doanh nghiệp và ra quyết định về số lượng, thời gian
đặt hàng dự trữ nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
1.1.2. Phân loại hàng dự trữ
Hàng dự trữ đƣợc phân chia theo nhiều cách khác nhau và trong phạm vi của môn
học quản trị tác nghiệp, hàng dự trữ có thể bao gồm: nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ,
125
giá trị sản phẩm dở dang, thành phẩm, hàng hóa. Đối với các doanh nghiệp sản xuất,
hàng dự trữ có thể là: nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm ... Đối với siêu thị,
hàng dự trữ có thể là: thực phẩm tƣơi, đồ hộp, thực phẩm đông lạnh.
1.1.3. Các loại chi phí dự trữ
Chi phí dự trữ bao gồm 3 loại nhƣ sau:
Chi phí lƣu kho. Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ.
Những chi phí này có thể đƣợc thống kê theo bảng dƣới đây:

Bảng 14. Phân loại chi phí lưu kho

Nhóm chi phí Tỷ lệ so với giá trị dự
trữ
1. Chi phí về nhà cửa và kho tàng Chiếm 3 – 10%
- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa
- Chi phí bảo hiểm nhà kho, kho hàng
- Chi phí thuê nhà đất
2. Chi phí sử dụng thiết bị, phƣơng tiện: Chiếm 1 – 4%
- Tiền thuê hoặc khấu hao dụng cụ, thiết bị.
- Chi phí năng lƣợng.
- Chi phí vận hành thiết bị
3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý Chiếm từ 3 – 5%
hàng dự trữ.
4. Phí tổn cho việc đầu tƣ vào hàng dự trữ: Chiếm từ 6 – 24%
- Thuế đánh vào hàng dự trữ
- Chi phí vay vốn
- Chi phí bảo hiểm hàng dự trữ
5. Thiệt hại hàng dự trữ do mất mát, hƣ hỏng Chiếm từ 2 – 5%
hoặc không sử dụng đƣợc

Chi phí vay vốn: là những chi phí mà doanh nghiệp phải trả cho ngân hàng do việc
vay vốn của ngân hàng để mua nguyên vật liệu ...
Chi phí kho: Bao gồm các chi phí lƣu trữ tồn kho nhƣ chi phí kho bãi, tiền lƣơng
nhân viên quản lý kho, các điều kiện bảo quản tồn kho (giữ nóng, chống ẩm, làm lạnh ...)
Thuế và bảo hiểm: Chống lại các rủi ro gắn với quản lý hàng tồn kho, công ty có thể
phải tốn chi phí bảo hiểm, chi phí này sẽ tăng khi tồn kho tăng. Đồng thời, theo bảng cân
đối kế toán, hàng tồn kho là một loại tài sản lƣu động của doanh nghiệp nên nó bị đánh
thuế, do đó khi tồn kho tăng lên thì thuế sẽ tăng lên. Thông thƣờng chi phí lƣu kho hàng
năm chiếm xấp xỉ 40% giá trị hàng dự trữ.
Chi phí đặt hàng. Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn
hàng. Nó bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch,

126
ký kết hợp đồng, thông báo qua lại) và các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc chuyển
hàng hóa đến kho của doanh nghiệp.
Chi phí mua hàng. Là chi phí đƣợc tính từ khối lƣợng hàng của đơn hàng và giá
mua một đơn vị. Thông thƣờng chi phí mua hàng không ảnh hƣởng nhiều đến việc lựa
chọn mô hình dự trữ, trừ mô hình khấu hao theo lƣợng mua.
Có thể mô tả tổng chi phí dự trữ trong doanh nghiệp bằng đồ thị (Hình 15).

TSC
C dt

C đh

Q*
Hình 3. Hình. Tổng chi phí dự trữ

a. Chức năng của quản trị dự trữ

Chức năng liên kết. Chức năng chủ yếu của quản trị dự trữ là chức năng liên kết
giữa quá trình sản xuất và cung ứng.
Khi cung và cầu của một loại hàng hóa dự trữ nào đó không đều đặn giữa các thời
kỳ thì việc duy trì thƣờng xuyên một lƣợng tồn kho nhằm tích lũy đủ cho thời kỳ cao
điểm là một vấn đề hết sức cần thiết.
Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh sự thiếu
hụt gây lãng phí trong sản xuất.
Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát. Một doanh nghiệp nếu biết trƣớc
tình hình tăng giá nguyên vật liệu hay hàng hóa, họ có thể dự trữ tồn kho để tiết kiệm chi
phí. Nhƣ vậy, tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tƣ tốt, lẽ dĩ nhiên khi thực hiện hoạt động
dự trữ, chúng ta phải xem xét đến chi phí và rủi ro có thể xẩy ra trong quá trình tiến hành
dự trữ.
Chức năng khấu trừ theo số lƣợng. Một chức năng khá quan trọng của quản trị
dự trữ là khấu trừ theo số lƣợng. Rất nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ
theo những đơn hàng có số lƣợng lớn. Việc mua hàng với số lƣợng lớn có thể đƣa đến
việc giảm phí tổn sản xuất, tuy nhiên mua hàng với số lƣợng lớn sẽ chịu chi phí tồn trữ

127
cao do đó trong quản trị dự trữ ngƣời ta cần phải xác định đƣợc một lƣợng hàng tối ƣu để
hƣởng đƣợc giá khấu trừ, mà dự bị tồn trữ không đáng kể.
b. Mục đích của quản trị dự trữ
Hạn chế sự ảnh hƣởng của các yếu tố bất định. Nhằm tránh những rủi ro có thể
xẩy ra trong tƣơng lai nhƣ: Việt Nam đang đối đầu với nạn dịch tai xanh ở lợn, cúm gà
H5N1 ... nên nhu cầu về thịt bò – một loại thực phẩm có thể thay thế đƣợc thịt lợn và thịt
gà – sẽ tăng cao, do đó, nếu không có lƣợng dự trữ thịt bò trong kho thì các doanh nghiệp
sản xuất đồ hộp sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Một nguyên nhân làm cho việc dự trữ nguyên vật liệu trong doanh nghiệp cần thiết
phải có, đó là vấn đề về thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng ở doanh nghiệp. Có
rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến thời gian này, giả sử nhƣ lũ lụt ở miền Trung làm cho
việc vận chuyển nguyên vật liệu từ miền Nam ra miền Bắc bị ngƣng trệ ... Tất cả các yếu
tố này sẽ làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn nếu không có dự trữ.
Ngoài ra, còn có một số các yếu tố bất định nhƣ: nguồn cung lao động, giá của
nguyên vật liệu ... cũng sẽ làm cho doanh nghiệp phải dự trữ.
Đầu cơ. Nếu kỳ vọng giá của một mặt hàng nào đó sẽ tăng trong tƣơng lai thì ngay
bây giờ, các doanh nghiệp sẽ mua vào với số lƣợng lớn, sau đó lƣu trữ và sẽ bán trong
tƣơng lai.
Tiết kiệm chi phí mua hàng. Nhà cung cấp thƣờng có chính sách giảm giá cho
doanh nghiệp khi mua hàng với số lƣợng lớn, do đó khi mua với số lƣợng hàng lớn,
chúng ta sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí. Tuy nhiên, với số lƣợng hàng hóa lớn không thể sử
dụng hết thì bắt buộc phải dự trữ.
Trong thực tế tại doanh nghiệp, đứng về góc độ quản trị tài chính, các nhà quản trị
tài chính luôn mong muốn dự trữ một lƣợng hàng rất ít nhằm tránh tình trạng vòng quay
tài sản thấp và dẫn tới hiệu quả sử dụng tài sản thấp. Ngƣợc lại, đứng trên khía cạnh sản
xuất, doanh nghiệp luôn mong muốn có một lƣợng dự trữ lớn để đáp ứng nhanh chóng
nhu cầu của khách hàng. Nhƣ vậy, để dung hòa đƣợc mâu thuẫn này, nhà quản trị dự trữ
trong doanh nghiệp phải trả lời đƣợc 2 câu hỏi:
1) Khi nào đặt hàng?
Trả lời câu hỏi này nhằm xác định sự kiện bắt đầu thực hiện đặt hàng để tái tạo dự
trữ; có 2 hệ thống đƣợc sử dụng:

128
 - Doanh nghiệp sẽ tiến hành đặt hàng theo chu kỳ cố định: mỗi tuần một lần, một
tháng một lần ...;
- Doanh nghiệp tiến hành đặt hàng khi mức dự trữ giảm xuống dƣới một mức tối
thiểu.
2) Đặt hàng bao nhiêu?
Để trả lời câu hỏi này, doanh nghiệp phụ thuộc vào trả lời câu hỏi trƣớc. Nếu
doanh nghiệp đặt hàng ở những ngày cố định với mức đặt hàng cố định thì doanh nghiệp
sẽ khó thích ứng với sự biến động của các nhu cầu; vậy khi đặt hàng để tái tạo dự trữ,
hoặc là yếu tố thời gian thay đổi, hoặc là số lƣợng thay đổi. Điều này dẫn tới 2 hệ thống
quản trị dự trữ:
- Hoặc là sẽ đặt hàng để tái tạo dự trữ khi mức dự trữ đạt tới một số lƣợng cố định
– còn gọi là hệ thống tái tạo dự trữ theo số lƣợng.
- Hoặc sẽ đặt hàng để tái tạo dự trữ theo theo chu kỳ cố định không phụ thuộc vào
số lƣợng – còn gọi là hệ thống tái tạo dự trữ theo thời gian.
Tóm lại, ngƣời ta có thể lựa chọn giữa 2 hệ thống quản trị dự trữ: 1) Hệ thống có
số lƣợng cố định và chu kỳ thay đổi gọi là HỆ THỐNG ĐIỂM ĐẶT HÀNG (mô hình Q);
và 2) Hệ thống có chu kỳ đặt hàng cố định và số lƣợng thay đổi gọi là HỆ THỐNG TÁI
TẠO DỰ TRỮ ĐỊNH KỲ (mô hình P).

1.2. Hệ thống quản trị dự trữ

1.2.1. Hệ thống điểm đặt hàng
Nguyên tắc của hệ thống này là thực hiện việc đặt hàng khi mức dự trữ giảm xuống
một mức nào đó (điểm đặt hàng) hay dự trữ báo động, mức dự trữ này đảm bảo yêu cầu
bán hàng hoặc yêu cầu cho sản xuất đến khi nhận đƣợc hàng từ ngƣời cung cấp. Vì vậy,
mức dự trữ báo động nhỏ nhất là bằng yêu cầu trong thời gian nhận hàng (từ lúc nhận
hàng đến khi nhận hàng về kho) nếu không sẽ thiếu sản phẩm để bán hoặc thiếu sản
phẩm cung cấp cho quá trình sản xuất.
Hệ thống điểm đặt hàng có thể đƣợc minh họa trong Hình 16.

129
 Dự trữ
Q1 = Q2 = Q3
Q1 Q2 Q3 t1 ≠ t 2 ≠ t 3

Điểm đặt hàng

t1 t2 t3
Thời gian

Hình 4. Hệ thống điểm đặt hàng

Điểm đặt hàng đƣợc tính theo công thức sau:

Nhu cầu trung bình sản phẩm dự trữ Dự trữ bảo
Điểm đặt hàng = +
trong khoảng thời gian giao nhận hiểm

Hệ thống điểm đặt hàng này có thể dẫn tới những khó khăn gì?
Đối với các quá trình sản xuất có tính chất thời vụ nếu doanh nghiệp áp dụng mô
hình này sẽ gặp khó khăn vì khi doanh nghiệp đặt hàng, có thể nhà cung cấp không có
hàng bán hoặc ngƣợc lại những lúc nhà cung cấp có hàng bán thì doanh nghiệp lại không
có nhu cầu. Do đó, hệ thống điểm đặt hàng đƣợc áp dụng phù hợp nhất khi thỏa mãn các
yếu tố sau:
- Dòng yêu cầu có mức biến động lớn;
- Những sản phẩm có giá trị cao cần phải hạn chế tình trạng thiếu hụt sản phẩm dự
trữ vì chúng gây thiệt hại lớn;
- Hệ thống sản xuất linh hoạt;
- Có dự trữ ở nhà cung cấp.
Trong quản trị hệ thống dự trữ này, vấn đề của chúng ta là làm sao để biết rằng tồn
kho đã giảm tới mức đặt hàng lại hay chƣa để thực hiện đặt hàng. Theo các bạn chúng ta
phải làm những công việc gì??
- Cách thứ nhất, cập nhật liên tục các số liệu nhập, xuất, tồn kho, có thể thực hiện
bằng tay hay bằng máy.
- Cách thứ hai là thực hiện hệ thống dự trữ “2 túi”. Toàn bộ hàng dự trữ chia 2
phần, phần dự trữ cho thời kỳ đặt hàng sắp riêng và có đánh dấu, phần “làm việc” là phần
còn lại. Đơn đặt hàng sẽ đƣợc đặt khi sử dụng hết phần “làm việc” bƣớc sang phần dự trữ
đã đánh dấu.
2. Hệ thống tái tạo định kỳ
Hệ thống này nhằm vào việc kiểm tra mức độ tồn kho theo những khoảng thời
130
gian đều đặn và đặt hàng bằng lƣợng sản phẩm dự trữ đã tiêu thụ kỳ trƣớc. Số lƣợng đặt
hàng bằng hiệu số giữa mức tái tạo và số lƣợng tồn kho (Hình 17).

Dự trữ
Imax Q1 ≠ Q2 ≠ Q3
t1 = t 2 = t 3
Q1 Q2 Q3

t1 t2 t3
Thời gian

Hình 5. Hệ thống tái tạo định kỳ theo thời gian

Công thức tính toán nhƣ sau:

Nhu cầu trung bình trong một
Mức tái tạo = chu kỳ tái tạo và thời gian giao + Dự trữ bảo hiểm
nhận

Ƣu và nhƣợc điểm của hệ thống:

- Ƣu điểm: Doanh nghiệp có khả năng ghép các yêu cầu ở cùng một nhà cung cấp
làm giảm chi phí quản lý, chi phí đặt hàng, vận chuyển và giao nhận.
- Nhƣợc điểm: Hệ thống có thể rơi vào tình trạng cháy kho trong nội bộ một chu kỳ,
một khi có sự thay đổi đột ngột của yêu cầu làm cho hệ thống không thể thích ứng đƣợc.
Nhƣ vậy, hệ thống tái tạo định kỳ có hiệu quả khi có các điều kiện sau đây:
- Yêu cầu và thời kỳ giao nhận ít thay đổi;
- Ngƣời ta không thể yêu cầu, đặt hàng hay đƣa vào sản xuất sản phẩm dự trữ một
cách thƣờng xuyên;
- Hàng hóa có giá trị thấp vì số lƣợng dự trữ lớn không làm tăng đáng kể chi phí dự
trữ.

II. CÁC PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ DỰ TRỮ CƠ BẢN

2.1 Sử dụng phân loại ABC để phân loại hàng dự trữ

Sử dụng các hệ thống dự trữ trong doanh nghiệp phụ thuộc vào đặc tính của từng
loại tồn kho. Do đó, trong doanh nghiệp có thể có cùng lúc nhiều hệ thống dự trữ, ứng
với các mặt hàng khác nhau. Sự lựa chọn hệ thống tồn kho có thể xét trên các nhân tố sau:
- Sự biến đổi của nhu cầu;

131
 - Chi phí điều hành hệ thống dự trữ;
- Giá trị của mặt hàng.
Nếu công ty có nhiều chủng loại mặt hàng sẽ rất khó khăn trong việc đánh giá mỗi
loại và chọn hệ thống tồn kho thích ứng.
Phƣơng pháp phân loại ABC đƣợc đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto (tên một nhà
kinh tế ngƣời Ý thế kỷ 19). Kỹ thuật này dựa vào giá trị của các loại hàng dự trữ trong
năm để xác định tầm quan trọng của nó. Các mặt hàng sử dụng nhiều, giá trị cao và sử
dụng liên tục trong năm sẽ đƣợc quan tâm thích đáng. Các bƣớc thực hiện kỹ thuật ABC
bao gồm:
- Bƣớc 1: Xác định giá trị của từng loại hàng hóa dự trữ;
- Bƣớc 2: Xác định tỷ trọng về giá trị và khối lƣợng của từng loại hàng hóa dự trữ;
- Bƣớc 3: Sắp xếp các loại hàng hóa theo thứ tự tỷ trọng về giá trị giảm dần;
- Bƣớc 4: Nhóm các loại hàng hóa theo nguyên tắc ABC.
Bằng đồ thị, chúng ta có thể biểu thị tiêu chuẩn của các nhóm hàng dự trữ theo kỹ
thuật phân tích ABC nhƣ sau:
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
15% 45% 100%

Ví dụ: Một công ty tổ chức dự trữ 10 loại nguyên vật liệu A, B, C, D, E, F, G, H, I,

J. Các số liệu về nhu cầu hàng năm, giá một đơn vị cho đƣợc cho ở bảng bên dƣới. Hãy
sử dụng kỹ thuật ABC để phân loại hàng tồn kho ở DN này.
NVL A B C D E F G H I J
Nhu cầu 1000 500 1550 350 1000 600 2000 100 1200 250
Đơn giá 90 154 17 42,86 12,5 14,17 0,6 8,5 0,42 0,6

Bài giải:
NVL D % tổng số lƣợng Đơn giá Giá trị % Tổng giá trị Nhóm
A 1000 11.7% 90 90000 38.8%
A
B 500 5.8% 154 77000 33.2%
17.5% 72.0%
C 1550 18.1% 17 26350 11.4% B

132
 D 350 4.1% 42.86 15001 6.5%
E 1000 11.7% 12.5 12500 5.4%
33.9% 23.2%
F 600 7.0% 14.17 8502 3.7%
G 2000 23.4% 0.6 1200 0.5%
H 100 1.2% 8.5 850 0.4% C
I 1200 14.0% 0.42 504 0.2%
J 250 2.9% 0.6 150 0.1%
48.5% 4.8%
Tổng 8.550 100% 232.057 100%

Ƣu, nhƣợc điểm của kỹ thuật ABC:

Ƣu điểm. Việc phân nhóm hàng dự trữ theo kỹ thuật ABC là cơ sở để đề ra các
chính sách hoạt động kiểm soát riêng biệt những loại hàng dự trữ. Việc phân loại sẽ cho
chúng ta quản lý một cách hiệu quả nhất các loại hàng hóa của doanh nghiệp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ, đối với những loại hàng hóa thuộc
nhóm A thì do chúng có giá trị lớn nên chúng ta phải có chính sách dự trữ chặt chẽ hơn,
dự báo chính xác hơn ... nhằm làm tăng hiệu quả quản lý chúng.
Nhƣợc điểm. Đối với các doanh nghiệp dự trữ các loại hàng hóa có đơn vị đo khác
nhau nhƣ: khối lƣợng, số lƣợng ... thì việc ứng dụng kỹ thuật ABC sẽ gặp khó khăn.

2.2 Mô hình đặt hàng kinh tế cơ bản EOQ (Economic Order Quantity Models)
2.2.1. Mô hình EOQ cơ sở
Để xây dựng mô hình, trƣớc hết cần chấp nhận một số giả thiết:
 Mức sử dụng xác định và đều. Hay nói cách khác là nhu cầu không thay đổi
trong mỗi đơn vị thời gian. Với giả thiết này, biểu đồ tồn kho giữa hai lần bổ sung hàng
hóa là đƣờng thẳng. Lƣợng tồn kho bình quân là trị số trung bình giữa mức tồn kho tối đa
(lúc vừa nhận hàng) và tối thiểu (ngay trƣớc lúc nhận đơn hàng). Với giả thiết này chúng
ta sẽ có:
- Nếu gọi nhu cầu trong năm là D thì D hoàn toàn xác định;
- Nếu gọi Q là lƣợng dự trữ trung bình, Q max là lƣợng dự trữ tối đa (ngay sau khi
nhận đơn hàng) và Q min là lƣợng dự trữ tối thiểu (ngay trƣớc lúc nhận hàng) thì:
Qmax  Qmin
Q
2

133
  Giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo quy mô đặt hàng. Giả thiết này bỏ
qua khả năng có thể đƣợc hƣởng mức giá chiết khấu theo quy mô đặt hàng. Điều này cho
phép chúng ta loại bỏ chi phí mua sắm ra khỏi tổng chi phí theo quy mô đặt hàng.
 Toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm. Điều này
cho phép tích lũy toàn bộ khối lƣợng hàng hóa của đơn hàng vào tồn kho. Do đó, hệ thức
liên hệ giữa Q max và Qmin nhƣ sau: Q max = Qmin + Q, trong đó Q là lƣợng đặt hàng.
 Thời gian đặt hàng tính vừa đủ, do đó khi đơn hàng đến mức tồn kho bằng
không, không gây thiếu hụt. Ta có tồn kho tối thiểu Qmin = 0, tồn kho tối đa Q max = Q và
tồn kho bình quân trong năm là:
Q
Q
2
 Chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào quy mô đặt hàng mà
chỉ phụ thuộc vào số lần đặt hàng.
 Chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho. Chi phí tồn kho
nhƣ chúng ta đã đề cập ở phần trƣớc nhƣ chi phí cơ hội vốn, chi phí bảo quản tồn kho ...
các chi phí này biến thiên cùng chiều với khối lƣợng dự trữ, khi số lƣợng dự trữ tăng lên
thì các chi phí này sẽ tăng lên, hoặc ngƣợc lại. Tuy nhiên, trong số các chi phí này cũng
có một số chi phí không phụ thuộc vào số lƣợng dự trữ nhƣ: chi phí lƣơng trả cho cán bộ
quản lý kho, khấu hao kho ... Nhƣ vậy, với giả thiết này, chúng ta sẽ bỏ qua các chi phí
nhƣ thế và chỉ tính đến các chi phí có quan hệ tuyến tính với số lƣợng tồn kho.
Mô hình EOQ cơ sở
Lƣợng đặt hàng tối ƣu là số lƣợng sản phẩm mỗi lần tái tạo (đặt hàng hoặc đƣa
vào sản xuất) làm cực tiểu tổng chi phí dự trữ bao gồm chi phí bảo quản và chi phí đặt
hàng.
Lƣợng đặt hàng tối ƣu chỉ có thể đạt đƣợc nhờ một sự thỏa hiệp:
- Chi phí bảo quản tăng cùng với giá trị của sản phẩm và khối lƣợng dự trữ, để
giảm nó cần phải nhập sản phẩm nhiều lần (thực hiện nhiều lần đặt hàng trong một năm)
với số lƣợng nhỏ.
- Chi phí đặt hàng hoặc đƣa vào sản xuất tăng lên theo tỷ lệ với số lần đặt hàng,
vì vậy phải nhập ít lần với số lƣợng lớn ở mỗi lần nhập.
Phƣơng trình thể hiện tổng chi phí dự trữ nhƣ sau:
Tổng chi phí = Chi phí đặt hàng + chi phí dự trữ

134
 Q D
TSC = xH+ xS
2 Q
Trong đó: TSC : Tổng chi phí dự trữ hàng năm
Q : Số lƣợng đặt hàng.
H : Chi phí dự trữ một đơn vị sản phẩm (chi phí dự trữ đơn vị).
D : Nhu cầu về sản phẩm đặt hàng.
S : Tổng chi phí đặt hàng.
Chi phí

TC

Q
xH
2
D
xS
Q
Q* Số lƣợng

Hình 6. Mô hình EOQ

Để tối thiểu hóa chi phí dự trữ thì TSC → min. (TSC’ = 0).
2 DS
Vậy lƣợng đặt hàng tối ƣu là: Q 0 =
H
D
Gọi N là số lần đặt hàng trong năm, ta có N = .
Q
DH
Vậy số lần đặt hàng trong năm tối ƣu là: N 0 = .
2S
Ví dụ: Doanh nghiệp A chuyên sản xuất lốp xe. Nhu cầu trong năm 2007 của DN
về tanh lốp là 9600 chiếc. Chi phí dự trữ hàng năm là 16$/ tanh và chi phí đặt hàng là 75$,
nhà phân phối về tanh cho DNA hoạt động 288 ngày/ năm.
Yêu cầu:
- Xác định lƣợng đặt hàng tối ƣu?
- Số lần đặt hàng tối ƣu trong năm?
- Tổng chi phí dự trữ là bao nhiêu nếu DN A đặt hàng với lƣợng đặt hàng tối ƣu?
Giải:
a. Số lƣợng đặt hàng tối ƣu là:
2 DS 2x9600x75
Q0 = → Q0 = = 300 (sản phẩm)
H 16
135
 b. Số lần đặt hàng tối ƣu là:
D 9600
N= N0 = → N 0 = 32
Q 300

c. Tổng chi phí dự trữ là:

Q D
TC = xH+ xS
2 Q
300 9600
→ TC = x16  x 75 = 4800 $.
2 300
Xác định điểm đặt hàng lại. Trong mô hình dự trữ EOQ, chúng ta giả định rằng
sự tiếp nhận một đơn hàng là thực hiện trong một chuyến hàng. Nói cách khác, chúng ta
giả định rằng doanh nghiệp sẽ chờ đến khi hàng trong kho hết thì mới tiến hành đặt hàng
và sẽ nhận ngay tức khắc. tuy nhiên, trong thực tế, thời gian từ đặt hàng đến nhận hàng có
thể ngắn trong vài giờ hoặc rất dài trong vài tháng. Do đó, quyết định điểm đặt hàng lại
đƣợc xác định nhƣ sau:
Điểm đặt hàng lại : ROP = d x L
Trong đó: d – nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ:
D
d= (n: số ngày sản xuất trong năm)
n
L – là thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng (thời gian chờ hàng)
Biểu diễn ROP trên sơ đồ sau:

Lƣợng
hàng

Q*

ROP

A L B Thời gian
Hình 7. Sơ đồ xác định điểm đặt hàng

b. Mô hình EOQ trong trường hợp tái tạo dự trữ liên tục
Nếu chúng ta nới lỏng giả thiết cho rằng toàn bộ đơn hàng phải đến cùng lúc, thì
một công ty có thể nhận đơn hàng của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Điều này
kết hợp với giả thiết nhu cầu đều thì ngay trong thời gian nhận hàng chúng ta vẫn thấy

136
tồn tại quá trình tiêu thụ, do đó lƣợng hàng hóa thực tế mà đơn hàng tích lũy vào tồn kho
thấp hơn mức đặt hàng.
Ký hiệu p là nhịp sản xuất (số lượng sản phẩm tiêu thụ trong một đơn vị thời gian).
Nhƣ vậy Q sản phẩm sẽ đƣợc sản xuất trong khoảng thời gian Q/p đơn vị thời gian.
Trong khoảng thời gian đó, nếu quá trình xuất kho (bán hàng) thực hiện với nhịp d (số
lượng sản phẩm tiêu thụ trong một đơn vị thời gian) thì một số lƣợng bằng d.Q/p đã đƣợc
tiêu thụ. Nhƣ vậy, sản lƣợng sản phẩm sản xuất ra tích lũy vào tồn kho là: (p – d)xQ/p và
bằng (1-d/p)xQ.
Mặt khác, theo các giả thiết của mô hình EOQ ta có : Q max = (1-d/p).Q + Q min và
Qmin = 0, do đó lƣợng dự trữ trung bình là I = Q max/2 = (1-d/p)xQ/2, nhƣ chỉ ra ở Hình 20.

Đƣờng cung cấp (pt)

Mức dự trữ lớn nhất = Q(1-d/p)

Mức dự trữ trung bình = Q(1-d/p)/2

Thời gian (t)

t

Đƣờng tiêu thụ

t: thời gian cung cấp = Q/p

Hình 8. Sơ đồ mô hình tái tạo dự trữ liên tục

Hàm tổng chi phí đặt hàng sản xuất và tiêu thụ trong trƣờng hợp này sẽ là:
D Q d
TSC(Q)  S  1  
Q 2  p

Để TSC min → TSC’ Q = 0. Khi đó quy mô đặt hàng sẽ là:

2 DS
Q* 
 d
H 1  
 p

Ví dụ: DN B sản xuất đồ chơi trẻ em (ô-tô) cần 48000 bánh xe nhựa để lắp
rắp/1năm. DN tự sản xuất linh kiện này công suất 800sp/1ngày. Chi phí lƣu

137
kho/1sp/1năm là $1. Chi phí chuẩn bị sản xuất là $45/1 chu kỳ sản xuất. DN làm việc 240
ngày/năm và quá trình xuất xƣởng ô-tô nhựa diễn ra liên tục trong năm.
Yêu cầu:
1. Xác định khối lƣợng SX tối ƣu bánh xe cho 1 chu kỳ SX.
2. Xác định giá trị chi phí dự trữ tối thiểu.
3. Xác định chu kỳ tái tạo dự trữ tối ƣu.
4. Xác định thời gian sản xuất tối ƣu (kỳ SX)
Giải:
Ta có: D=48000; S=$45; H=$1; p=800sp/ngày; u=48000/240=200sp/ngày.
1. Q=√2DS/H . √p/(p-d)= √(2.48000.45)/1 . √800/(800-200)= 2400sp.
2. CDT = Qmax/2 . H + D/Q . S
= Q.(p-d)/2p . H + D/Q . S
= 1800/2 .1 + 48000/2400 . 45=1800$
3. t=Q/d = 2400/200=12 ngày.
4. t’ = Q/p = 2400/800 = 3 ngày.
Kết luận: Số lƣợng sản xuất tối ƣu cho 1 chu kỳ dự trữ là 2400sp, đƣợc sx trong 3
ngày và sau 12 thì lại khời động sản xuất 1 lần. Môi năm DN sẽ có 20 tái tạo dự trữ liên
tục.
c. Mô hình EOQ trong trường hợp giảm giá bán cho khối lượng đặt hàng lớn
Trong giả thiết của mô hình EOQ đơn giản, chúng ta giả thiết rằng giá đơn vị của
hàng hóa không bị ảnh hƣởng bởi quy mô đặt hàng. Trên thực tế, các lô hàng có quy mô
lớn có thể đƣợc hƣởng một chiết khấu giảm giá. Điều này phù hợp với một thực tế là các
nhà cung cấp khuyến khích khách hàng mua đơn hàng với số lƣợng lớn. Giả sử có bảng
chiết khấu theo quy mô đặt hàng, rõ ràng quy mô đặt hàng không chỉ ảnh hƣởng tới chi
phí tồn kho và đặt hàng nhƣ mô hình EOQ, mà nó còn ảnh hƣởng tới chi phí mua sắm.
Nhƣ vậy, hàm tổng chi phí sẽ là:
TSCQ = Chi phí đặt hàng + chi phí lƣu trữ + chi phí mua hàng
1 Q
→ TSCQ  xDxS  xH  Pr xD
Q 2

Trong đó: Pr x D: chi phí mua hàng.

Mô hình đƣợc mô tả nhƣ hình vẽ dƣới đây:

138
 PD

Trƣờng hợp đối với chi phí dự trữ cố định

Trƣờng hợp đối với chi phí dự trữ phụ

thuộc vào giá của nguyên vật liệu

Chúng ta xét 2 trƣờng hợp sau:

- Trƣờng hợp 1: Chi phí lƣu trữ sản phẩm là cố định (ví dụ, để lƣu giữ một sản
phẩm thì doanh nghiệp phải mất một chi phí dự trữ là 2$). Đối với trƣờng hợp này, doanh
nghiệp chỉ có duy nhất một khối lƣợng đặt hàng cực tiểu. Do đó, khi giá càng giảm thì sẽ
làm giảm chi phí dự trữ.
- Trƣờng hợp 2: Chi phí lƣu trữ sản phẩm phụ thuộc vào giá của nguyên vật liệu. Để
xác định lƣợng hàng tối ƣu trong một đơn hàng, ta tiến hành 4 bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Xác định lƣợng hàng tối ƣu Q* đối với từng mức giá i theo công thức:
2 xDxS 2 xDxS
Q*  
Hi cx Pri
Trong đó: - c % chi phí lƣu kho tính theo giá mua; Pri : giá mua một đơn vị hàng dự
trữ mức i; i: các mức giá
Bước 2: Xác địnhlƣợng hàng điều chỉnh Q** theo mỗi mức khấu trừ khác nhau. Ở
mỗi mức khấu trừ, nếu lƣợng hàng đã tính ở bƣớc 1 thấp không đủ điều kiện để hƣởng
mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lƣợng hàng lên đến mức tối thiểu để đƣợc hƣởng
giá khấu trừ. Ngƣợc lại, nếu lƣợng hàng cao hơn thì điều chỉnh xuống bằng mức tối đa.
Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí dự trữ nêu trên để tính tổng chi phí cho
các lƣợng hàng đã đƣợc xác định ở bƣớc 2.
139
 Bước 4: Chọn Q** nào có tổng chi phí dự trữ thấp nhất đã đƣợc xác định ở bƣớc 3,
đó chính là lƣợng hàng tối ƣu của đơn hàng.
Xét 2 ví dụ sau:
Ví dụ 1: Một doanh nghiệp có nhu cầu hàng năm về A là 816 sản phẩm/ năm. Chi
phí đặt hàng là 12$, chi phí lƣu trữ là 2$/sản phẩm/ năm. Nhà cung cấp đƣa ra chính sách
chiết khấu bán hàng nhƣ sau:

Số lƣợng (sản Đơn giá

phẩm)
< 50 sản phẩm 20$
50 – 79 18$
80 – 99 17$
>100 16$
Giải:
Số lƣợng đặt hàng tối ƣu của DN là:
2DS 2x816x12
Q*   Q*   Q*  70
H 2
Biểu diễn trên đồ thị ta thấy

Qua đồ thị này ta thấy Q* = 70 sản phẩm ứng với mức giá là 18$. Nhƣ vậy, tổng chi
phí dự trữ tối ƣu với mức sản lƣợng Q* = 70 là:
816 70
TC 70  x12  x 4  18x816 = 14.968 $
70 2
Xét khi mức sản lƣợng Q=80 ứng với mức giá P = 17$ ta có tổng chi phí dự trữ là:
816 80
TC 80  x12  x 4  17 x816 = 14.154 $
80 2
Xét khi mức sản lƣợng Q = 100 ứng với mức giá P = 16$ ta có tổng chi phí dự trữ là:
816 70
TC100  x12  x 4  16 x816 = 13.272 $
70 2
Nhƣ vậy, TC 100 < TC 80 < TC 70 do đó doanh nghiệp nên chọn đặt hàng với mức sản
lƣợng là 100 sản phẩm/ lần đặt hàng.

140
 Ví dụ 2: Công ty Surge Electric sử dụng 4000 nguyên liệu A một năm. Nhà cung
cấp đƣa ra mức giá cho Surge Electric nhƣ sau:
Số lƣợng Đơn giá
1 – 499 0.90$
500 – 999 0.85$
>1000 0.8 $
Chi phí đặt hàng của hãng là 30$ một lần đặt hàng và chi phí dự trữ đƣợc tính bằng
40% giá nguyên liệu. Xác định số lƣợng đặt hàng tối ƣu và tổng chi phí dự trữ.

Ứng với mức giá P = 0.9$, lƣợng đặt hàng tối ƣu là:
2x 4000 x30
Q 0,9   816 , ta thấy Q 0,9 ¢ (1,499) →xét Q 1 = 499.
0,9x 0,4
Ứng với mức giá P = 0.85$, lƣợng đặt hàng tối ƣu là:
2 x 4000 x 30
Q 0,85   840 , ta thấy Q 0,85 € (500, 1000) → xét Q 2 = 840
0,85 x 0,4
Ứng với mức giá P = 0.8$, lƣợng đặt hàng tối ƣu là:
2x 4000 x30
Q 0,8   866 , ta thấy Q 0,8 ¢ (1000, +∞) → xét Q 3 = 1000.
0,8x 0,4
Nhƣ vậy, tổng chi phí dự trữ ứng với các mức sản lƣợng đặt hàng là:
4000 499
TC1  x 30  x 0,9 x 0,4  0,9x 4000 = 3.930
499 2
4000 840
TC2  x 30  x 0,85x 0,4  0,85x 4000 = 3.686
840 2
4000 1000
TC3  x 30  x 0,8x 0,4  0,8x 4000 = 4.560
1000 2
Nhƣ vậy ta thấy, TC 2 < TC 1 < TC 3 nên chúng ta nên đặt hàng mỗi lần với mức sản
lƣợng là Q* = 840.

III. DỰ TRỮ BẢO HIỂM

3.2. Khái quát chung

3.2.1. Khái niệm
Trong các phần trƣớc, chúng ta giả thiết mức nhu cầu đều và đã xác định thời gian
đặt hàng tính đủ để mỗi đơn hàng đến lƣợng tồn kho vừa đạt đến 0, không gây cạn dự trữ.
141
Trên thực tế nhu cầu có thể đƣợc xem là một biến ngẫu nhiên, trong khoảng thời gian
nhất định nó sẽ biến đổi quanh giá trị kỳ vọng. Do đó, nếu giữ mức tồn kho đặt hàng lại
theo đúng con số kỳ vọng thì có thể xuất hiện tình trạng cạn trữ dự trữ.
Dự trữ bảo hiểm hay dự trữ đệm là công cụ để tránh rủi ro tài chính cho những
nhu cầu dự báo không chính xác.
3.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến dự trữ bảo hiểm
Mức dự trữ bảo hiểm có lợi nhất phụ thuộc vào mỗi tình huống. Nói chung, chi
phí cho dự trữ bảo hiểm phải đƣợc so sánh với những lợi ích mà dự trữ bảo hiểm cung
cấp. Nếu cố định các yếu tố khác thì lƣợng dự trữ bảo hiểm phụ thuộc vào các nhân tố
nhƣ:
- Chi phí gây thiệt hại của việc cạn trữ: Nếu là nguyên liệu cho quá trình sản xuất
cạn trữ làm ngƣng trệ sản xuất, gây lãng phí đến các yếu tố sản xuất khác. Nếu là các
hàng hóa cung cấp ra bên ngoài, sự cạn dự trữ có thể làm chậm trễ giao hàng mất khách
hàng, giảm uy tín;
- Chi phí bảo quản dự trữ;
- Mức độ giao động của nhu cầu;
- Số các tình thế gây ra rủi ro cạn dự trữ.
Cạn trữ thƣờng xẩy ra trong thời kỳ đặt hàng và chính xác hơn là cuối thời kỳ bổ
sung hàng hóa. Nếu quy mô đặt hàng càng nhỏ, số lần đặt hàng càng nhiều, khả năng cạn
trữ trong năm sẽ tăng lên.

3.3. Phƣơng pháp xác định dự trữ bảo hiểm

3.3.1. Phương pháp trực giác

Các nhà quản trị cao cấp hay quản trị tồn kho đƣa ra một số thông số hƣớng dẫn
việc thiết lập các điểm đặt hàng lại. Ví dụ nhà quản trị cho phép xác định lớn hơn 1,5 – 2
lần lƣợng sử dụng dự kiến trong thời gian đặt hàng làm mức đặt hàng lại. Hệ số này có
thể coi nhƣ là hệ số bảo hiểm.
Phƣơng pháp này thừa nhận thời gian đặt hàng dài hơn kỳ vọng, hoặc nhu cầu cao
hơn kỳ vọng hoặc cả hai. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là đơn giản. Tuy nhiên, phƣơng
pháp này không xem xét các chuẩn mực về khả năng cạn trữ, chi phí tồn kho, chi phí cạn
dự trữ.
Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng nhiều khi mà các thông tin về nhu cầu không chắc
chắn, hoặc vấn đề tồn kho có tính đến các chiến lƣợc trong việc phục vụ khách hàng.
142
 3.3.2. Phương pháp chính sách phục vụ
Mức phục vụ xác định tỷ lệ % nhu cầu dự đoán sẽ đƣợc đáp ứng bằng tồn kho.
Mức phục vụ có thể xác định bằng cách:
- Tỷ lệ % các đơn vị hàng hóa dự trữ bảo hiểm so với tổng số nhu cầu trong
chu kỳ tồn kho.
- Mức dự trữ xác định bằng tỷ lệ % so với nhu cầu trong thời gian đặt hàng.
- Số các đơn đặt hàng không xẩy ra cạn dự trữ.
Với mức phục vụ đã cho ta có thể tìm ra giá trị tồn kho đặt hàng lại Lr nhờ phân
bố xác suất trong thời gian đặt hàng. Trên cơ sở phân bố xác suất xác định % mức nhu
cầu đƣợc áp dụng bằng dự trữ.
Mpv = 1 – p (x>Lr)
Trong đó: Mpv: mức phục vụ; P(x>Lr): xác suất xảy ra mức nhu cầu trong thời kỳ
đặt hàng lớn hơn mức tồn kho đặt hàng lại, hay mức xác suất cạn trữ chấp nhận.
Ví dụ: Nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng của một loại hàng hóa đã thu thập kết quả
sau đây:
Nhu cầu Tần suất P(x) P (x>D)
< 46 0 0.00% 100,00%
46 1 2,94% 100,00%
47 1 2,94% 97,06%
48 0 0.00% 94,12%
49 1 2,94% 94,12%
50 2 5,88% 91,18%
51 1 2,94% 85,29%
52 2 5,88% 82,36%
53 2 5,88% 76,47%
54 3 8,82% 70,59%
55 6 17,65% 61,76%
56 4 11,76% 44,12%
57 3 8,82% 32,35%
58 2 5,88% 23,53%
59 2 5,88% 17,65%
60 1 2,94% 11,77%
61 0 0.00% 8.82%
62 2 5,88% 8.82%
63 0 0.00% 2,94%
64 1 2,94% 2,94%
≥ 65 0 0.00% 0,00%
Tổng 34

Điều chỉnh kết quả phân tích theo hàm phân phối xác suất chuẩn và tính xác suất
tích lũy P(x>D) chúng ta có trên sơ đồ sau:
143
 1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

Gọi mức tồn kho đặt hàng lại là Lr. Với Mpv = 95% thì xác suất xảy ra cạn trữ mà
công ty chấp nhận là P (x>D) = 5%. Trên đồ thị ứng với mức xác suất này là nhu cầu đạt
ở mức D = 62 đơn vị. Vậy, mức tồn kho đặt hàng lại Lr xác định là 62 đơn vị và dự trữ
bảo hiểm đƣợc tính nhƣ sau:
Lr = Lr + Ibh → Ibh = Lr - Lr → Ibh = 62 – 55 = 7.
Câu hỏi đặt ra là: Căn cứ vào đâu các nhà quản trị có thể đề ra chính sách mức
phục vụ trong những tình huống cụ thể.
Để xác định chính sách mức phục vụ các nhà quản trị cấp cao thƣờng căn cứ vào
một trong hai yếu tố cơ bản là mục tiêu chiến lược đặt ra để phục vụ khách hàng và giới
hạn ngân sách dành cho dự trữ. Khi tăng mức phục vụ, mức dự trữ sẽ tăng lên và nó sẽ
cần nhiều vốn liếng đầu tƣ vào tồn kho hơn, hay nói cách khác, nếu ngân sách dành cho
dự trữ tăng lên thì doanh nghiệp sẽ phục vụ khách hàng một cách tốt hơn.

Ngân sách
Mpv = 1 -P (x
> Lr)

Qua nghiên cứu mối quan hệ giữa mức phục vụ với tồn kho, ta thấy một ảnh
hƣởng kéo theo khi duy trì những mức phục vụ khác nhau chính là tồn kho, và xa hơn là

144
ngân sách dành cho tồn kho. Nếu có đƣợc mối quan hệ giữa mức phục vụ và ngân sách,
nhà quản trị sẽ tìm ra đƣợc mức phục vụ tƣơng ứng với ngân sách của mình.
Nhƣ vậy, mức phục vụ đã chỉ ra đƣợc cơ sở cho mức dự trữ bảo hiểm, và mức tồn
kho đặt hàng lại chính là giới hạn ngân sách. Tuy vậy có 2 vấn đề đặt ra: Mức phục vụ
nhƣ thế có ý nghĩa gì? Và chi phí bỏ ra cho việc gia tăng dự trữ bảo hiểm có đƣợc đền bù
thỏa đáng hay không?

3.4. Phƣơng pháp cực tiểu chi phí kỳ vọng

Nhƣ chúng ta biết, dự trữ bảo hiểm đƣợc dùng để chống lại rủi ro cua việc dự đoán
sai về nhu cầu. Do đó, dự trữ bảo hiểm sẽ đƣợc xác định sao cho chi phí kỳ vọng của việc
dự trữ bảo hiểm nhỏ hơn chi phí cơ hội của việc cạn trữ.
Dự trữ bảo hiểm là lƣợng dự trữ bình quân tối thiểu đƣợc duy trì mỗi khi nhận đơn
hàng, vì thế chi phí cận biên cho mỗi đơn vị dự trữ tăng lên chính là chi phí tồn kho một
đơn vị hàng hóa trong năm H. Chi phí tồn kho là hằng số theo giả thiết chi phí lƣu giữa
tồn kho tuyến tính với giá trị tồn kho trung bình đã nêu ở trên.
Sự cạn trữ xẩy ra nếu nhu cầu trong thời gian đặt hàng lớn hơn mức đặt hàng lại.
Xác suất xẩy ra cạn trữ bằng với mức xác suất xuất hiện mức nhu cầu lớn hơn mức đặt
hàng lại P(x>Lr), ký hiệu P(Lr). Mỗi lần cạn trữ xuất hiện, ta phải chấp nhận mất một chi
phí C s bao gồm sự mất lợi nhuận hiện tại và kể cả khả năng mất lợi nhuận tƣơng lai do
mất khách hàng. Do đó, chi phí cạn trữ Cs sẽ phụ thuộc cả vào cách quan niệm về mức độ
trầm trọng của sự cạn trữ. Nếu không tăng thêm một đơn vị bảo hiểm và vì thế lƣợng tồn
kho đặt hàng lại nhỏ hơn Lr một đơn vị thì chi phí kỳ vọng của việc cạn trữ trong một
chu kỳ là P(Lr) x C s.
Sự cạn trữ có thể vào cuối mỗi kỳ đặt hàng. vì thế, trong năm đặt hàng càng nhiều
lần khả năng cạn trữ càng lớn. Chi phí kỳ vọng của sự cạn trữ trong một năm tỷ lệ thuận
với số lần đặt hàng.
D
Chi phí kỳ vọng của sự cạn trữ trong năm = xP(Lr ) xCs
Q

Khi tăng mức tồn kho đặt hàng thì xác suất cạn trữ giảm, làm chi phí kỳ vọng của
cạn trữ sẽ giảm. Dự trữ bảo hiểm sẽ đƣợc tăng thêm để nâng mức tồn kho đặt hàng lại
cho đến khi chi phí kỳ vọng của cạn dự trữ cân bằng với chi phí biên tế của việc lƣu giữ
đơn vị này.

145
 D HxQ
xP(Lr ) xCs = H → P(Lr ) 
Q DxCs

Phƣơng trình trên cho ta xác định xác suất của việc cạn dự trữ chấp nhận khi có
mức đặt hàng lại Lr tối ƣu. Mặt khác ta có : Mpv = 1 – P(Lr).
Căn cứ vào phân bố xác suất của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng ta có thể tìm ra
đƣợc mức tồn kho đặt hàng lại và dự trữ bảo hiểm tối ƣu:

P(Lr)

Xác suất cạn trữ P(Lr)

Nếu nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng tuân theo luật phân bố chuẩn với giá trị kỳ
vọng Lr và độ lệch chuẩn σ thì ta có thể tìm đƣợc dự trữ bảo hiểm và mức tồn kho đặt
hàng lại nhƣ sau:
Lr = Lr + Z(Mpv) x σ
Trong đó: Lr là nhu cầu bình quân trong thời kỳ đặt hàng.
Z là độ lệch chuẩn của mức tồn kho đặt hàng lại, đƣợc tra từ bảng phân bố chuẩn.
Ví dụ: Một công ty có mức tiêu thị bình quân 1 tuần là 50 đơn vị sản phẩm tuân
theo quy luật độ lệch chuẩn là 15. Thời gian đặt hàng là 3 tuần. chi phí một lần đặt hàng
là 1 triệu đồng. Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong một năm là 50.000 đồng. Chi
phí cạn trữ ƣớc tính là 80.000 đ/sản phẩm, số tuần trong năm là 52. Tính mức đặt hàng lại
và dự trữ bảo hiểm.
Giải:
- Nhu cầu một tuần d = 50 sản phẩm;
- Nhu cầu tiêu thụ một năm D = 50 x 52 = 2.600 sản phẩm;
- Chi phí đặt hàng = 1.000.000 đồng;
- Chi phí tồn kho một sản phẩm trong năm là = 50.000;
- Chi phí cạn trữ C s = 80.000;
- Thời gian đặt một đơn hàng Lt = 3 tuần;
- Nhu cầu bình quân trong thời kỳ đặt hàng là Lr = 3 x 50 = 150 sản phẩm;
- Độ lệch chuẩn của nhu cầu mỗi tuần là ∂n = 15;

146
- Độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng là: ∂ = ∂ n √3 → ∂ = 15x√3 = 26;

2xDxS 2x 2600 x1000000

- Quy mô đặt hàng Q*   Q*   322 sản phẩm;
H 50000
- Xác suất cạn dự trữ chấp nhận tối ƣu là:
HxQ * 50000 x322
P(Lr )   P(Lr )   0,08
DxCs 2600 x80000

- Mức phục vụ: Mpv = 1 – 0,08 = 0,92

- Độ lệch chuẩn của mức tồn kho đặt hàng lại tối ƣu: Z(Mpv) = Z (0,92) = 1,405
- Mức tồn kho đặt hàng lại: Lr = Lr +Z(Mpv)x∂ = 150 + 1,405x26 = 187
- Dự trữ bảo hiểm: Ibh = Lr - Lr = 187 – 150 = 37
- Tồn kho tối đa: Imax = Imin + Q* → Imax = 37 + 322 = 359.
- Tổng chi phí đặt hàng và tồn kho:
D D Im ax  Im in
TC  xS  IxH  TC  xS  xH
Q* Q* 2
2600 359  37
TC  x100000  x 50.000 →TC = 17.974.534
322 2

147
 CHƢƠNG 6. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP)
I. KHÁI QUÁT CHUNG
1.1. MRP (Material Requirements Planing) là gì?
Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm khác nhau và có xu
thế ngày càng đa dạng những sản phẩm của mình. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi
hỏi phải có một số lƣợng chi tiết bộ phận và nguyên liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại
khác nhau. Hơn nữa, lƣợng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau
và thƣờng xuyên thay đổi. Vì vậy, tổng số danh mục các loại vật tƣ, nguyên vật liệu và
chi tiết bộ phận mà doanh nghiệp phải quản lý rất nhiều và phức tạp, đòi hỏi phải cập
nhật thƣờng xuyên. Quản lý tốt nguồn vật tƣ, nguyên liệu này sẽ góp phần quan trọng
trong việc đảm bảo sản xuất diễn ra nhịp nhàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong
mọi thời điểm.
Đối với các mô hình quản trị hàng dự trữ chủ yếu là giữ cho mức dự trữ ổn định
mà không tính tới những mối quan hệ phụ thuộc với nhau giữa nguyên vật liệu, các chi
tiết, bộ phận trong cấu thành sản phẩm, đòi hỏi phải đáp ứng sẵn sang vào những thời
điểm khác nhau.
Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm thiểu
chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp những loại nguyên vật liệu, linh kiện
đúng thời điểm khi có nhu cầu, ngƣời ta đƣa ra phƣơng pháp hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản của quản trị sản xuất
đƣợc xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính đƣợc phát hiện và đƣa vào sử
dụng lần đầu tiên ở Mỹ những năm 70. Cách tiếp cận MRP kà xác định lƣợng dự trữ
nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều, nhƣng khi cần sản
xuất là có ngay.
MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu,
linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu
nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó đƣợc thiết kế nhằm trả
lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì?
- Cần bao nhiêu?
- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?

148
 - Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?
- Khi nào nhận đƣợc hàng?
Kết quả thu đƣợc là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết,
bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế
hoạch này thƣờng xuyên đƣợc cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trƣờng bên ngoài.
Mục tiêu của MRP:
- Giảm thiểu lƣợng dự trữ nguyên vật liệu;
- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng;
- Tạo sự thỏa mãn và niềm tin tƣởng của khách hàng;
- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy
tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp;
- Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các yêu cầu trong ứng dụng MRP:
- Có đủ hệ thống máy tính và chƣơng trình phần mềm để tính toán và lƣu trữ thông
tin;
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và
những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP;
- Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới trong. Các thông tin chính là:
lịch trình sản xuất; hóa đơn nguyên vật liệu; hồ sơ lƣu trữ nguyên vật liệu; đảm bảo đầy
đủ và lƣu trữ hồ sơ dữ liệu cần thiết.

II. XÂY DỰNG HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

2.1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP

Toàn bộ quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có thể biểu hiện bằng sơ đồ
trên Hình 21. Để thực hiện những quá trình đó cần biết một loạt các yếu tố đầu vào chủ
yếu nhƣ:
- Số lƣợng nhu cầu sản phẩm dự báo;
- Số lƣợng sản phẩm theo đơn đặt hàng.

149
 Những thay
đổi
Đơn hàng Lịch trình
Dự báo sản xuất Lịch đặt
hàng theo kế
hoạch

Xóa bỏ đơn
Thiết kế hàng
Hồ sơ Chƣơng
sự thay Báo cáo nhu
hóa đơn trình máy
đổi tính MRP cầu NVL
nguyên
vật liệu hàng ngày

Báo cáo về
kế hoạch

Tiếp nhận Báo cáo đơn

Hồ sơ hang thực
Rút ra nguyên hiện
vật liệu
dự trữ
Các nghiệp
vụ dự trữ

Hình 9. Mô hình MPR tổng quát

Những thông tin này đƣợc thu thập phân loại và xử lý bằng chƣơng trình máy tính.
Chúng đƣợc thu thập từ 3 tài liệu chủ yếu là:
- Lịch trình sản xuất
- Bảng danh mục nguyên vật liệu
- Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu.
Lịch trình sản xuất chỉ rõ nhu cầu sản phẩm cần sản xuất và thời gian phải có. Đây
là những nhu cầu độc lập. Số lƣợng cần thiết đƣợc lấy ra từ những nguồn khác nhau nhƣ
đơn đặt hang của khách hang, số liệu dự báo. Thời gian thƣờng lấy đơn vị tuần.
Ví dụ: Lịch trình sản xuất dƣới cho thấy kế hoạch đầu ra đối với chi tiết X. Số
lƣợng sản xuất ở tuần thứ 4 là 100 và tuần 8 là 150.
Chi tiết X 1 2 3 4 5 6 7 8
Số lƣợng 100 150
Bảng danh mục vật tƣ cung cấp thong tin về các loại chi tiết, linh kiện và bộ phận
hợp thành cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm cuối cùng. Ngoài ra, bảng danh mục

150
vật tƣ còn cung cấp thong tin về mối lien hệ giữa các hạng mục linh kiện nằm ở đâu trong
quá trình sản xuất. thong qua hệ thống hóa và phân tích cấu trúc hình cây của sản phẩm,
các dữ kiện về nguyên vật liệu, linh kiện đƣợc ghi theo thứ tự bậc từ cao xuống thấp. Mỗi
đơn vị sản phẩm gồm những chi tiết bộ phận ở những cấp bậc khác nhau trong cấu trúc từ
trên xuống.
Hồ sơ dự trữ cho biết lƣợng dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận hiện có. Nó dùng để
ghi chép, báo cáo tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận trong từng
thời gian cụ thể. Hồ sơ dự trữ cho ta biết tổng nhu cầu, đơn hang sẽ tiếp nhận và số lƣợng
sẽ tiếp nhận và những thông tin chi tiết khác nhƣ ngƣời cung ứng, độ dài thời gian cung
ứng, và độ lớn lô cung ứng
Những yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP cần trả lời đƣợc những vấn đề cơ
bản sau:
- Cần đặt hàng hoặc sản xuất những loại linh kiện, phụ tùng nào?
- Số lƣợng bao nhiêu?
- Thời gian khi nào?
- Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
Xây dựng MRP bắt đầu từ lịch trình sản xuất sản phẩm cuối cùng sau đó chuyển
đổi thành các nhu cầu về các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu cần thiết trong các giai
đoạn khác nhau. Từ sản phẩm cuối cùng xác định nhu cầu chi tiết về các chi tiết, bộ phận
ở cấp thấp hơn tùy theo cấu trúc của sản phẩm.
Quá trình xác định MRP đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau:
Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm. Phƣơng pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu đƣợc tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ
thuộc.
Nhu cầu độc lập là nhu cầu phát sinh trực tiếp từ kế hoạch tiêu thụ thành phẩm
hoặc các linh kiện rời.
Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tính toán xuất phát từ sơ đồ kết cấu sản phẩm.
Đó là những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra
sản phẩm cuối cùng. Nhu cầu này đƣợc xác định thong qua phân tích cấu trúc sản phẩm
cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hang, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất. Để tính
tổng nhu cầu phụ thuộc, cấn tiến hành phân tích cấu trúc của sản phẩm. Cách phân tích
dùng trong MRP là sử dụng kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu

151
hình cây tƣơng ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Chúng đƣợc biểu diễn
dƣới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm. Sử dụng kết
cấu hình cây có những đặc điểm sau:
- Cấp trong sơ đồ kết cấu: Nguyên tắc chung cấp 0 là cấp ứng với sản phẩm cuối
cùng. Cứ mỗi lần phân tích thành phần cấu tạo của bộ phận ta lại chuyển sang một
cấp.
- Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đƣờng lien hệ giữa 2 bộ phận trong
sơ đồ kết cấu hình cây. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và bộ phận dƣới là
bộ phận thành phần. Mối lien hệ có ghi kèm theo khoảng thời gian (chu kỳ sản
xuất, mua sắm …) và hệ số nhân.
Ví dụ: Sản phẩm hoàn chỉnh đƣợc ghi ở cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó những bộ
phận cần thiết đề lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. Sau đó mỗi bộ phận này lại
đƣợc cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này đƣợc biểu diễn ở cấp 2 …

Cấp 0 X

Cấp 1 B (2) C(1)

Cấp 2 E (4) D(3) G(2) F(2)

H(4) I (5)
Cấp 3

Khi phân tích có thể gặp trƣờng hợp một bộ phận, chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong
kết cấu của sản phẩ. Trong trƣờng hợp này, ta áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất.

A B C D E

G E G F

E E E

152
 Theo nguyên tắc này, tất cả các bộ phận chi tiết đó đƣợc chuyển về cấp thấp nhất.
Nhờ đó tiết kiệm đƣợc thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán.
Bước 2: Tính tổng nhu cầu. Tổng nhu cầu chính là tổng số lƣợng dự kiến đối với
một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đén dự trữ hiện
có hoặc lƣợng sẽ tiếp nhận đƣợc. Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 lấy ở lịch trình sản xuất.
Đối với hạng mục cấp thấp hơn, tổng nhu cầu đƣợc tính toán trực tiếp từ số lƣợng phát
đơn hang của hạng mục cấp cao hơn ngay trƣớc nó. Tổng nhu cầu của các bộ phận, chi
tiết bằng số lƣợng đặt hang theo kế hoạch của các bộ phận trung gian trƣớc nó nhân với
hệ số nhân nếu có.
Bước 3: Tính nhu cầu thực. Nhu cầu thực là tổng số lƣợng, nguyên liệu, chi tiết cần
thiết bổ sung trong từng giai đoạn. Đại lƣợng này đƣợc tính nhƣ sau:
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn.
Trong trƣờng hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì
nhu cầu thực cần cộng them phần phế phẩm cho phép đó. Nhƣng để đơn giản, chúng ta
không tính đến yếu tố này.
Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ. Dự trữ
sẵn có theo kế hoạch là số lƣợng dự trữ dự kiến,, có thể đƣợc sử dụng để thỏa mãn nhu
cầu của sản xuất. Đó là tổng của dự trữ còn lại từ giai đoạn trƣớc cộng với lƣợng sẽ tiếp
nhận.
Lƣợng tiếp nhận là tổng số bộ phận, chi tiết đã đƣa vào sản xuất nhƣng chƣa hoàn
thành hoặc là số lƣợng đặt hang mong đợi sẽ nhận đƣợc tại thời điểm bắt đầu của mỗi
giai đoạn.
Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hang hoặc lệnh sản xuất. Để cung cấp
hoặc sản xuất nguyên vật liệu,chi tiết cần tốn thời gian chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ, vận
chuyển, sắp xếp hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất
của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hang sẽ
phải tính ngƣợc lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận. Thời
gian phải đặt hang hoặc tự sản xuất đƣợc tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi
khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lƣợng hang yêu
cầu
Ví dụ: Tiếp theo ví dụ ở trên, ta có thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các
chi tiết bộ phận đƣợc cho nhƣ sau:

153
Chi X B C D E F G H I
tiết
Tuần 1 3 2 3 2 4 2 1 1
Ta có sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian sau đây
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8
Mua H
Sản xuất D
Mua I Lắp ráp B
Mua E
Lắp ráp
X
Mua G
Lắp ráp C
Sản xuất F

Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện đƣợc thể hiện
trong biểu kế hoạch có dạng sau:
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Hạng mục
Tổng nhu cầu
Lƣợng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có
Nhu cầu thực
Lƣợng tiếp nhận đơn đặt hang
theo kế hoạch
Lƣợng đặt hang phát ra theo
kế hoạch

III. PHƢƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG

Đối với nhu cầu độc lập thƣờng áp dụng phƣơng pháp EOQ để xác định kích cỡ lô
hang cần mua. Tuy nhiên, đối với những nhu cầu phụ thuộc thì vấn đề trở nên phức tạp
hơn do tính đa dạng về chủng loại, số lƣợng và thời gian cần thiết của chúng. Trong MRP
khi mua những nguyên liệu dự trữ có nhu cầu phụ thuộc có rất nhiều cách xác định cỡ lô
hang đƣợc áp dụng. Thực tế cho thấy không có một cách nào có ƣu điểm nổi trội hơn tất
cả các cách khác, vì vậy, tùy từng trƣờng hợp cụ thể mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn
cho mình một chính sách hợp lý. Việc lựa chọn các phƣơng án khác nhau phải căn cứ vào

154
bản chất của nhu cầu về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận, mối quan hệ tƣơng hỗ
giữa chi phí đặt hang và chi phí lƣu kho, số loại nguyên vật liệu.

3.1. Mua theo lô

Nguyên tắc cấp hang theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phƣơng pháp này là
cần bằng nào mua bằng ấy, đúng thời điểm cần.
Cách làm này thích hợp với những lô hang kích thƣớc nhỏ, đặt thƣờng xuyên, lƣợng dự
trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tổn chi phí lƣu kho. Tuy nhiên, đối với doanh
nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp gồm rất nhiều
chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hang khác nhau sẽ mất nhiều chi phí đặt hang và
không thích hợp với những phƣơng tiên chuyên chở đã đƣợc tiêu chuẩn hóa.

3.2. Phƣơng pháp đặt hang cố định theo một số giai đoạn
Để giảm số lần đặt hang và đơn giản hơn trong theo dõi, ghi chép nguyên vật liệu
dự trữ, ngƣời ta có thể dùng phƣơng pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố
định các giai đoạn vào một đơn hang hình thành một chu kỳ đặt hang. Chẳng hạn muốn
cung cấp 2 giai đoạn một lần thì lấy tổng nhu cầu thực của 2 tuần lien tiếp. thời điểm cần
có hang sẽ bằng thời điểm cần có hang của thời kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc
cung ứng.
Phƣơng pháp này tiện lợi, đơn giản nhƣng lại có khó khăn là khối lƣợng của đơn
hàng rất khác biệt nhau. Bởi vậy, để có cỡ lô hợp lý hơn ngƣời ta áp dụng biến dạng của
nó theo nhóm các giai đoạn không cố định theo phƣơng pháp thử “đúng sai”.

3.3. Phƣơng pháp cân đối các giai đoạn bộ phận

Thực chất cũng là phƣơng pháp ghép lô nhƣng với chu kỳ không cố định các giai
đoạn. Các lô đƣợc ghép với nhau trên cơ sở xem xét tổng chi phí dự trữ đạt tới mức thấp
nhất có thể đƣợc. Đây là chính sách cỡ lô mà trong đó lƣợng đặt hang khác nhau tùy
thuộc vào mối quan hệ giữa chi phí đặt hang và chi phí lƣu kho. Phƣơng pháp này không
cho phép xác định cỡ lô tối ƣu nhƣng lại là phƣơng pháp có chi phí thấp nhất. Phƣơng
pháp này cố gắng cân đối giữa chi phí lƣu kho và chi phí đặt hang.
Thuật toán thực hiện: Lấy tổng nhu cầu về nguyên vật liệu hoặc chi tiết, bộ phận
trong các giai đoạn liên tiếp cho đến khi có chi phí đặt hàng gần nhất với chi phí lƣu kho
thành một đơn hàng. Phƣơng pháp này tạo ra sự linh hoạt trong hình thành các đơn đặt

155
hang mà vẫn quan tâm đảm bảo giảm thiểu đƣợc chi phí dự trữ. Nó cũng làm khoảng
cách chênh lệch giữa cỡ lô trong các đơn đặt hàng.
Ta xem xét ví dụ sau: Một công ty sản xuất đồ gỗ nhận đƣợc hai đơn đặt hàng làm
cánh cửa: 100 cái giao vào tuần thứ 4 và 150 cái vào tuần thứ 8. Mỗi cánh cửa đều gồm 4
thanh gỗ và 2 khung. Các thanh gỗ đƣợc sản xuất tại công ty mỗi thanh mất 1 tuần.
Khung đƣợc mua ngoài với thời gian cung ứng là 2 tuần. Việc lắp ráp cánh cửa mất 1
tuần. Có lịch tiếp nhận (dự trữ ban đầu) tuần 1 là 70 thanh gỗ. Hãy xác định số lƣợng và
thời gian biểu của lƣợng phát ra theo đơn hang kế hoạch để đáp ứng đƣợc nhu cầu theo
những điều kiện sau:
a. Lƣợng đặt hang theo lô
b. Lƣợng đặt hàng theo cỡ là 320 khung và 70 thanh gỗ
Bài giải:
Bƣớc 1: Xây dựng lịch trình sản xuất
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Số lƣợng 100 150
Xác định kết cấu sản phẩm
Cánh cửa

Khung (2) Thanh gỗ (4)

Xây dựng thời gian biểu lắp ráp:
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8
Thanh Thanh
Lắp ráp Lắp ráp
Khung gỗ Khung
Bƣớc 2: Tính tổng nhu cầu và nhu cầu thực:
Bởi vì phải có 100 cánh cửa để giao vào đầu tuần thứ 4 và do không có dự trữ sẵn
có vào thời kỳ đó nên nhu cầu thự sẽ là 100 cánh cửa. Lịch tiếp nhận vào tuần thứ tƣ sẽ là
100 cánh cửa. Do việc lắp ráp tốn 1 tuần nên lịch đặt hang phát ra vào đầu tuần thứ 3.
Cũng tƣơng tự nhƣ vậy, ta có lịch đặt hang phải phát ra từ đầu tuần thứ 7 để tuần thứ 8 có
150 cánh cửa.
Đối với khung cửa, để đầu tuần thứ 4 có để sản xuất cánh cửa, khung gỗ phải đƣợc
đặt hang từ đầu tuần thứ 2 (cuối tuần 1) với nhu cầu là 100 x 2 = 200 khung. Vì không có
dự trữ sẵn có nên nhu cầu thực của khung cửa là 200 khung. Tƣơng tự đối với tháng 8
156
 Đối với thanh gỗ, để đầu tuần thứ 4 có đề sản xuất cánh cửa, thanh gỗ phải đƣợc
đƣa vào sản xuất đầu tuần 3 với nhu cầu là 100 x 4 = 400 thanh. Vì không có dự trữ sẵn
nên nhu cầu thực về thanh gỗ là 400 thanh.
Có thể thấy quá trình đó đƣợc thực hiện qua các biểu sau:
Đặt hang theo lô (theo nhu cầu thực)
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Số lƣợng 100 150

Cánh Tổng nhu cầu 100 150

cửa Lƣợng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ hiện có
t=1 Nhu cầu thực 100 150
Lƣợng tiếp nhận đặt hang theo 100 150
KH
Lƣợng đơn hang phát ra theo 100 150
KH

Khung Tổng nhu cầu 200 300

cửa Lƣợng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ hiện có
t =2 Nhu cầu thực 200 300
Lƣợng tiếp nhận đặt hang theo 200 300
KH
Lƣợng đơn hang phát ra theo 200 300
KH

Thanh Tổng nhu cầu 400 600

cửa Lƣợng tiếp nhận theo tiến độ 70
Dự trữ hiện có 70 70 70
t=1 Nhu cầu thực 330 600
Lƣợng tiếp nhận đặt hang theo 330 600
KH
Lƣợng đơn hang phát ra theo 330 600
KH
Đặt hàng theo kích cỡ
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Số lƣợng 100 150

Cánh Tổng nhu cầu 100 150

cửa Lƣợng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ hiện có
T=1 Nhu cầu thực 100 150
Lƣợng tiếp nhận đặt hang theo 100 150
KH

157
 Lƣợng đơn hang phát ra theo 100 150
KH

Khung Tổng nhu cầu 200 300

cửa Lƣợng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ hiện có 120 120 120 120 140
T=2 Nhu cầu thực 200 180
Lƣợng tiếp nhận đặt hang theo 320 320
KH
Lƣợng đơn hang phát ra theo 320 320
KH

Thanh Tổng nhu cầu 400 600

cửa Lƣợng tiếp nhận theo tiến độ 70
Dự trữ hiện có 70 70 70 20 20 20 20 50
T=1 Nhu cầu thực 330 580
Lƣợng tiếp nhận đặt hang theo 330 580
KH
Lƣợng đơn hang phát ra theo 350 630
KH

158
 CHƢƠNG 7. QUẢN TRỊ DỊCH VỤ
I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ

1.1. Cấu trúc của hệ thống dịch vụ

Về cơ bản, dịch vụ là phi vật chất và là một hoạt động đƣợc tiến hành để đáp ứng
yêu cầu của một đối tƣợng khách hàng nào đó, nó khác với hoạt động sản xuất ra sản
phẩm vật chất. Sơ đồ dƣới đây minh hoạ cấu trúc của hệ thống dịch vụ.

Mối quan hệ giữa nhân viên

với khách hàng

Các hoạt động của nhân Nhu cầu của khách hàng
viên

a) Hệ thống dịch vụ

Các hoạt động của nhân Quá trình sản

Nhu cầu của khách hàng
viên xuất

b) Hệ thống sản xuất

Sự khác nhau về cấu trúc của quá trình dịch vụ so với quá trình sản xuất ảnh
hƣởng đến cách thức quản lý quá trình này.

1.2. Đặc điểm của hệ thống dịch vụ

1.2.1. Đặc điểm

- Quá trình cung cấp và sử dụng diễn ra đồng thời.

- Có sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ.

- Khả năng hữu hạn trong việc lƣu kho sản phẩm.

- Chất lƣợng của hệ thống dịch vụ khó đo lƣờng và đánh giá.

1.2.2. Một số lưu ý khi quản lý hệ thống dịch vụ

* Khách hàng của hệ thống dịch vụ

Để xác định những đặc trƣng thích hợp cho hệ thống cung cấp dịch vụ, nhà kinh
doanh phải quyết định xem họ sẽ cung cấp dịch vụ gì, ở đâu và cho ai. Vì vậy, thiết kế hệ
159
thống cung cấp dịch vụ và cách thức hoạt động của nó đƣợc xác định nhờ giai đoạn đầu
tiên là xác định định thị trƣờng và khách hàng

Khách hàng là tập hợp công chúng có nhu cầu sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên có những trƣờng hợp đặc biệt khách hàng lại không phải là ngƣời đƣa ra quyết
định mua bán dịch vụ.

Ví dụ: Đài phát thanh hoặc truyền hình thiết kế chương trình để lôi cuốn người
nghe, người xem là những khách hàng của họ. Nhưng lợi nhuận mà đài phát thanh hoặc
truyền hình thu được là từ những khách hàng khác: những người quảng cáo, các nhà tài
trợ. Cũng tương tự như vậy đối với công ty lắp ráp và bảo trì điểm chờ xe buýt, công ty
không hề nhận được tiền công của các công ty xe buýt cũng như người sử dụng. Công ty
này tìm kiếm lợi nhuận bằng cách nhận quảng cáo trên các điểm chờ xe buýt đó .

Tất cả những ví dụ trên chứng tỏ rằng để quyết định thị trƣờng của ngành dịch vụ
đôi khi không phải đơn giản chỉ là tìm kiếm nhu cầu của ngƣời trả tiền cho dịch vụ đó.
Sản phẩm
Dịch vụ về cơ bản là một hoạt động phi vật chất do đó ngƣời kinh doanh dịch vụ
khó có thể quảng bá sản phẩm của mình trƣớc khi bán nhƣ những sản phẩm hàng hoá
khác. Khách hàng không thể biết trƣớc đƣợc sản phẩm cũng nhƣ chất lƣợng sản phẩm mà
họ sẽ nhận đƣợc. Khách hàng tiềm năng có thể đƣợc những khách hàng đã sử dụng sản
phẩm giới thiệu và đƣa ra nhận xét về chất lƣợng của các dịch vụ này. Các khách hàng
thƣờng phải đánh giá chất lƣợng trong quá trình họ đƣợc cung cấp dịch vụ hoặc sau khi
dịch vụ đã đƣợc cung cấp. Việc đánh giá chất lƣợng có thể đựa trên cơ sở một tập hợp
các lợi ích tâm lý tiềm ẩn cũng nhƣ các lợi ích vật lý hiện thực mà khách hàng có thể
nhận đƣợc.
Ví dụ: Sau khi sử dụng dịch vụ thể dục thẩm mỹ, khách hàng có thể cảm thấy
khỏe mạnh, tự tin hơn, hơn nữa họ còn có thể nhận thấy những thay đổi về đặc tính vật lý
của cơ thể nhƣ cơ bắp rắn chắc, số đo cơ thể,…
Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của hệ thống dịch vụ
- Sự tham gia của khách hàng
Những tác động do sự tham gia của khách hàng vào quá trình dịch vụ:
+ Thiếu khả năng tiêu chuẩn hoá quá trình cung cấp dịch vụ: Sự tham gia của
khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ đễ dẫn đến việc qui trình chuẩn bị phá vỡ.
Một mặt, nó tạo ra cơ hội để khách hàng đƣa ra những yêu cầu và chỉ dẫn đặc biệt để phá

160
vỡ qui trình thông thƣờng và nâng cao hiệu quả cung cấp dịch vụ. Mặt khác, những yêu
cầu, thị hiếu của khách hàng cũng có thể gây ra những khó khăn cho việc đƣa ra những
tiêu chuẩn phục vụ và việc dự đoán khoảng thời gian cần thiết để phục vụ khách hàng.

+ Khả năng cung cấp có thể kém đi do phải lịch sự: Các khách hàng thƣờng muốn
tìm hiểu kỹ lƣỡng để có thông tin chính xác, do đó họ có xu hƣớng hỏi nhiều đôi khi gây
khó chịu cho ngƣời cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, để không làm mất lòng khách hàng, họ
vẫn phải trả lòi các câu hỏi khách hàng đặt ra dẫn đến khó có thể giới hạn khoảng thời
gian để phục vụ mỗi khách hàng. Vì vậy, khả năng cung cấp của toàn bộ hệ thống sẽ bị
ảnh hƣởng.

+ Đánh giá về chất lượng mang tính chủ quan: Chất lƣợng dịch vụ hoàn toàn phụ
thuộc vào đánh giá của khách hàng. Những khách hàng cảm thấy họ không đƣợc phục
nhƣ họ mong muốn hoặc những yêu cầu mà họ đặt ra không đƣợc thoả mãn đầy đủ luôn
có xu hƣớng đánh giá thấp chất lƣợng phục vụ mặc dù trên thực tế họ vẫn nhận đƣợc dịch
vụ nhƣ đối với những khách hàng khác. Vì vậy những ngƣời phục vụ làm việc trong các
ngành phải tiếp xúc với khách hàng cần phải nhạy cảm và khéo léo trong quan hệ với
khách hàng cũng nhƣ các kỹ năng cung cấp dịch vụ.

+ Mức độ tham gia của khách hàng ảnh hưởng đến hiệu quả: Không phải tất cả
các dịch vụ đều có mức độ tham gia của khách hàng nhƣ nhau (VD: mức độ tiếp xúc ít:
gửi thƣ,...; mức độ trung bình: Khách sạn, nhà nghỉ, ...; mức độ cao: tƣ vấn, chữa
răng, ...). Mức độ tham gia của khách hàng làm cho các quá trình cung cấp dịch vụ hoạt
động khác nhau. Ngƣời ta đã chỉ ra rằng mức độ hiệu quả của hoạt động dịch vụ có liên
quan trực tiếp đến phạm vi tiếp xúc khách hàng và mức độ tham gia của khách hàng sẽ
ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý.

Bảng 15. So sánh hệ thống tiếp xúc với khách hàng ít và cao
Quyết định Hệ thống tiếp xúc cao Hệ thống tiếp xúc ít
Địa điểm thuận lợi Các hoạt động phải gần khách Các hoạt động ở gần nơi cung
hàng cấp, vận chuyển hoặc gần ngƣời
lao động
Bố trí mặt bằng thuận Thuận lợi cho khách hàng và Thuận lợi cho quá trình sản xuất
lợi đáp ứng nhu cầu về tâm lý cũng
nhƣ mong muốn của khách
hàng

161
Thiết kế sản phẩm Môi trƣờng cũng nhƣ các yếu tố Khách hàng không ở trong quá
vật chất xác định tính chất tự trình dịch vụ nên sản phẩm có
nhiên của dịch vụ thể đƣợc xác định bởi những
thuộc tính kém hơn.
Thiết kế qui trình Qui trình bị ảnh hƣởng nhiều Qui trình có thể tiêu chuẩn hóa
bởi khách hàng
Lập chƣơng trình Khách hàng tham gia trong hệ Khách hàng chủ yếu có liên
thống cung cấp dịch vụ do đó quan đến thời hạn hoàn thành
cần có sự thuận tiện cho khách
hàng
Lập kế hoạch sản xuất Các yêu cầu không thể dự trữ vì Cả sản xuất đều và sản xuất dự
vậy dòng sản xuất đều sẽ làm trữ đều thích hợp
cho sản xuất bị bỏ phí
Kỹ năng của ngƣời Lực lƣợng lao động trực tiếp là Lực lƣợng lao động trực tiếp chỉ
lao động một phần chủ yếu của sản phẩm cần kỹ năng về kỹ thuật.
dịch vụ và do vậy có thể bị tác
động bởi số đông quần chúng
do đó cần có kỹ năng giao tiếp
tốt
Quản lý chất lƣợng Tiêu chuẩn chất lƣợng thƣờng Tiêu chuẩn chất lƣợng nhìn
do khách hàng đánh giá và do chung có thể đo đƣợc do đó
vậy rất khác nhau đƣợc qui định
Tiêu chuẩn về thời Thời gian cung cấp dịch vụ phụ Thời gian thực hiện dễ xác định
gian thuộc vào nhu cầu của khách hơn
hàng và do đó những tiêu chuẩn
về thời gian khó xác định
Trả lƣơng Đầu ra khác nhau đòi hỏi các hệ Đầu ra có thể cố định cho phép
thống trả lƣơng theo thời gian hệ thống trả lƣơng theo đầu ra
Hoạch định công suất Để tránh lãng phí cho hệ, công Đầu ra có thể dự trữ cho phép
suất phải đặt sao cho đáp ứng đặt công suất ở mức nhu cầu
cầu tối đa và không dƣ thừa trung bình nào đó
Dự báo Dự báo ngắn hạn, thời gian Dự báo dài hạn, đầu ra đƣợc
đƣợc định trƣớc định trƣớc
Các biện pháp giảm thiểu những ảnh hưởng của khách hàng: Mỗi hoạt động khác
nhau có những cách khác nhau để đạt hiệu quả mà vẫn cung cấp cho khách hàng dịch vụ
tốt. Một trong những cách để giảm bớt những va chạm khi tiếp xúc với khách hàng
(chẳng hạn nhƣ những thay đổi hay những yêu cầu đột xuất của khách hàng…) là tiêu

162
chuẩn hoá các dịch vụ cung cấp. Một số nhà kinh doanh dịch vụ giới hạn phạm vi tiếp
xúc của khách hàng bằng các bộ phận tự động, ví dụ nhƣ sử dụng máy thu ngân tự động
ở ngân hàng. Phƣơng pháp này giảm đƣợc chi phí nhân công, giới hạn đƣợc những lựa
chọn của khách hàng với các giao dịch tiêu chuẩn.

Thông thƣờng, để nâng cao hiệu quả hoạt động nhà cung cấp thƣờng cách ly khách
hàng ra khỏi những hoạt động không cần có sự có mặt của khách hàng. Ví dụ, ở khách
sạn tốt hơn hết là ngƣời dọn phòng đến dọn phòng vào lúc khách không có mặt. Làm nhƣ
vậy không chỉ tránh va chạm với khách hàng mà ngƣời dọn phòng còn có thể làm việc
hiệu quả hơn nhờ thực hiện đƣợc đúng qui trình làm việc đã định chứ không phải làm
việc nhƣ một “ngƣời ở” dƣới sự chỉ bảo của cá nhân ngƣời khách.

Khả năng hữu hạn trọng việc lưu kho các sản phẩm dịch vụ. Đặc điểm thứ hai có
ảnh hƣởng đến các ngành dịch vụ đó là nhìn chung không thể lƣu trữ đƣợc các sản phẩm
đầu ra. Tuy nhiên, một số dịch vụ có thể thực hiện một phần công việc trƣớc khi có nhu
cầu và dự trữ. Những ngƣời bán buôn, bán lẻ có thể làm một số dịch vụ nhƣ mua bán,
phân phối, đóng gói, trƣớc khi có nhu cầu thực sự của khách hàng. Công việc vận chuyển
hàng hoá xảy ra sau khi có nhu cầu. Đối với nhiều dịch vụ khác, khả năng cung cấp dịch
vụ sẽ bị mất đi nếu nhƣ nó không đƣợc sử dụng. Nếu nhƣ một máy bay cất cánh mà
không có hành khách thì khả năng cung cấp bị mất đi và không phục hồi lại đƣợc.

Đặc tính tự nhiên có thể mất đi của sản phẩm dịch vụ làm cho việc dự báo trở nên
rất quan trọng đối với các công ty dịch vụ. Việc dự báo mức độ và kiểu nhu cầu rất quan
trọng đối với việc lập kế hoạch năng suất dịch vụ. Đánh giá đƣợc sự thay đổi kiểu nhu
cầu, thậm chí chỉ trong thời gian rất ngăn khoảng 10 phút đã có thể giúp ích rất nhiều cho
việc lập kế hoạch chi tiết, chẳng hạn nhƣ xắp đặt số máy thu ngân tại ngân hàng hoặc số
tiếp viên phục vụ nhà hàng.

Các hoạt động dịch vụ cũng đạt đƣợc hiệu quả hơn nếu hoạt động ở mức độ đồng
bộ. Những hoạt động đồng bộ giúp cho công ty có thể phục vụ một số lƣợng công việc
hàng năm với công suất cao điểm thấp hơn và công suất cố định sẽ đƣợc tận dụng đầy đủ
để phân bổ đều chi phí đầu tƣ cho các dịch vụ khác. Do đó các nhà cung cấp dịch vụ cần
đề ra các chiến lƣợc để dàn đều công suất của hệ thống (Đƣa ra mức giá khuyến mại vào
giờ cao điểm…)

163
 1.3. Phân loại các hệ thống dịch vụ
Có thể phân loại dịch vụ theo các tiêu chí khác nhau, ở đây chúng ta xem xét các
hệ thống dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng.
- Dịch vụ thông thường: đƣợc thiết kế để cung cấp cho số đông khách hàng.
- Dịch vụ yêu cầu cao: đƣợc thiết kế đặc biệt cho các nhu cầu cá nhân hoặc các
khách hàng đặc biệt đòi hỏi phải đào tạo hoặc đầu tƣ vốn nhiều hơn các dịch vụ khác vì
các dịch vụ này phức tạp hơn, đòi hỏi phải có kiếm thức và trang thiết bị hiện đại.
- Dịch vụ theo tiêu chuẩn: đã đƣợc chuẩn hóa, khách hàng muốn sử dụng dịch vụ
phải chấp nhận các điều kiện của hệ thống..
Sự phức tạp của dịch vụ thể hiện trình độ hiểu biết, kỹ năng, vốn đầu tƣ của nhà
cung cấp dịch vụ.
Một số ví dụ về các loại hình dịch vụ:

Mức độ phức tạp của dịch vụ cung cấp

Cao Thấp
I II
Thể dục Cắt tóc và thẩm mỹ
Theo yêu cầu khách Luật sƣ Giặt là
hàng Taxi
Nha khoa
Sửa chữa thiết bị Nhà hàng
Trình độ đáp ứng .....................
khách hàng điện
.................. III IV
Đài phát thanh truyền hình Thức an nhanh
Theo tiêu chuẩn Rửa xe
Rạp chiếu phim
Thuê xe ô tô
Viện bảo tàng Kho hàng
Trƣờng học Xe khách
Hàng không

Các dịch vụ ở phía bên trái ma trận đòi hỏi phải đào tạo hoặc đầu tƣ vốn nhiều hơn
bởi vì các dịch vụ này phức tạp hơn, đòi hỏi phải có kiến thức và trang thiết bị mà khách
hàng không thể có đƣợc.

Các dịch vụ ở nửa phía trên của ma trận làm theo yêu cầu của khách hàng, dịch vụ
đƣợc thiết kế đặc biệt cho các nhu cầu cá nhân hoặc các khách hàng đặc biệt.

Các dịch vụ ở nửa dƣới ma trận đƣợc tiêu chuẩn hoá hơn và phục vụ cho nhiều đối
tƣợng khách hàng. Trên thực tế, nhiều dịch vụ ở góc phần tƣ thứ III đƣợc cung cấp cho
nhiều đối tƣợng khách hàng cùng một lúc.

164
 Vì những ngƣời lao động trong ngành dịch vụ phải tiếp xúc với khách hàng, các
ngành kinh doanh trong cả bốn góc phần tƣ của ma trận đều lựa chọn những ngƣời lịch
sự và nhiệt tình, có kinh nghiệm trong công việc.

Nhiều ngành dịch vụ ở góc phần tƣ thứ hai và thứ tƣ phải đào tạo những kỹ năng
cần thiết cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động ở góc phần tƣ thứ hai cần có những kỹ
năng rộng hơn để linh hoạt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng.

Những ngƣời lao động tham gia vào các ngành ở góc phần tƣ thứ nhất đòi hỏi phải
đƣợc đào tạo chuyên môn sâu. Việc giải quyết các vấn đề và các hoạt động tƣ vấn thƣờng
là những hoạt động quan trọng của các dịch vụ này, vì vậy ngƣời lao động phải có nhận
thức tốt về tình trạng và khả năng chuẩn đoán tốt.

Đầu tƣ trạng thiết bị máy móc là vấn đề quan trọng đối với các ngành ở góc phần
tƣ thứ ba. Tổng đầu tƣ cho việc đào tạo nhân viên trong các ngành này có thể cũng cao,
nhƣng lại cho phép giảm chi phí đối với mỗi khách hàng.

II. ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT XẾP HÀNG TRONG QUẢN TRỊ DỊCH VỤ

2.1. Cấu trúc của hệ thống xếp hàng

Có thể có rất nhiều tình huống xếp hàng khác nhau nhƣ: Xếp hàng gửi tiết kiệm ở
ngân hàng, Ô tô hỏng xếp hàng chờ chữa, bệnh nhân xếp hàng chờ đƣợc khám...

Loại cấu trúc đơn giản là hệ thống hàng một kênh. Nếu nơi phục vụ đã đầy ngƣời
thì những khách đến đến phải đợi cho đến khi chỗ phục vụ sẵn sàng.

Hệ thống phục vụ có thể có nhiều chỗ phục vụ với nhiều hàng khác nhau trong hệ
thống. Những bộ phận phục vụ cùng một lúc tạo thành một hệ thống đa kênh làm tăng
thêm khả năng phục vụ của hệ thống. Hệ thống phục vụ có thể có nhiều giai đoạn do đó
có thể hình thành các hàng chờ giữa các giai đoạn này.

1) Các kiểu cấu trúc hàng chờ

Hệ thống một kênh,

một giai đoạn phục vụ

Xếp hàng Bộ phận

phục vụ

165
 Hệ thống đa kênh,
một giai đoạn phục vụ

Hệ thống một kênh,

nhiều giai đoạn phục vụ

Hệ thống nhiều
kênh, nhiều giai
đoạn phục vụ

Hệ thống hỗn
hợp

2.2. Các mô hình xếp hàng cơ bản

Giả thiết của mô hình:
- Hệ thống ổn định
- Phân phối xác suất của thống kê hàng chờ ổn định
- Các khách hàng đều kiên nhẫn đợi cho đến khi đƣợc phục vụ
- Khách hàng đến từ tập công chúng vô hạn với tốc độ khách đến tuân theo
luật phân bố Poisson
- Thời gian phục vụ tuân theo luật hàm số mũ.
2.2.1. Hệ thống xếp hàng một kênh phục vụ, một hàng
Khách hàng đƣợc phục vụ theo nguyên tắc ai đến trƣớc phục vụ trƣớc
Với tốc độ khách đến tuân theo luật phân bố Poisson, xác suất có x khách hàng
đến trong một thời đoạn cho trớc đợc xác định bởi công thức:

166
 x e   (1)
P( x) 
x!
Trong đó:
: Tốc độ khách đến trung bình ; e = 2,718

Đặt: : tốc độ phục vụ trung bình

 = /: hệ số sử dụng hay hệ số mật độ chuyển động

Pn : xác suất để n khách hàng xuất hiện trong hệ thống
LS : số khách trung bình trong hệ thống
Lq : số khách trung bình trong hàng
Ws : thời gian trung bình mỗi khách hàng ở trong hệ thống
Wq : thời gian trung bình mỗi khách phải đứng trong hàng

Xác suất để bộ phận phục vụ làm việc  = / (hệ số sử dụng)

- Xác suất để không có khách trong hệ thống:
P 0 = 1 - / (2)
- P 0 là tỷ lệ % thời gian bộ phận phục vụ đƣợc nghỉ
- Xác suất để n khách hàng ở trong hệ thống:
n n
   
Pn    P0    1   (3)
   

- Số khách trung bình trong hệ thống:



Ls   nPn  (4)
0  

- Số khách trung bình trong hàng chờ:

 2
Lq  Ls   (5)
  (   )

Thời gian trung bình của mỗi khách hàng trong hệ thống (kể cả thời gian xếp hàng
và thời gian đợc phục vụ):

Ls 1
Ws   (6)
  

Thời gian xếp hàng trung bình của mỗi khách hàng
1 
Wq  Ws   (7)
  (   )
167
 Các công thức từ (4) đến (7) đều tiến đến  khi  tiến đến , do đó các công thức
này chỉ đợc áp dụng khi  >
Ví dụ: Một công ty bán buôn rau quả có một trung tâm phân phối nhỏ ở một thành
phố. Tại trung tâm, công ty có một đội chuyên chở điều động một chiếc xe tải duy nhất
để chuyên chở và bốc dỡ hàng xuống. Các xe tải vận chuyển rau đến của công ty đƣợc
điều động theo luật phân bố Poisson với tốc độ trung bình 3 chuyến/ngày. Công ty sử
dụng một nhóm hai ngƣời để chuyên chở và bốc dỡ hàng xuống với tốc độ 4 chuyến/
ngày.

Công ty có thể tuyển dụng thêm ngƣời bốc dỡ hàng và nâng tốc độ bốc dỡ lên thêm
1 chuyến/ngày cho mỗi ngƣời tuyển dụng thêm. Số ngƣời đƣợc tuyển dụng thêm tối đa là
4 ngƣời.

Công ty ƣớc tính chi phí cho một chuyến xe và lái xe trong trạng thái chờ đợi là
40USD/giờ. Chi phí cho mỗi công nhân bốc dỡ là 12USD/ngày, mỗi ngày công nhân làm

(1) (2) (3) (4) (5) (6) = (3) + (5)

Số Tốc độ bốc Chi phí hàng Số xe trung Chi phí trung Chi phí hàng
ngƣời dỡ trung ngày cho đội bình trong hệ bình cho ngày cho xe
bốc dỡ bình bốc dỡ thống những xe không làm
hàng (chuyến/ không làm việc việc cộng cho
($/ngày) (Ls)
phí cho nhóm
ngày) (=40$x8xLs )
bốc dỡ
($)
2 4 2(12$/h)8h=192 3/(4-3)=3,0 320x3 =960 1152
3 5 3(12$/h)8h=288 3/(5-3) =1,5 320x1,5 =480 768
4 6 4(12$/h)8h=384 3/(6-3)= 1,0 320x1 =320 704
5 7 5(12$/h)8h=480 3/(7-3) =0,75 320x0,75 =240 720
6 8 6(12$/h)8h=576 3/(8-3)=0,6 320x0,6 =192 768
việc 8 giờ. Công ty có nên tuyển thêm nhân viên bốc dỡ không, nếu có nên tuyển thêm
bao nhiêu?

Bảng phân tích hàng chờ của công ty:

 = 3 xe/ngày ;  = 4 xe/ngày
Nếu công ty sử dụng 4 ngƣời bốc dỡ thì chi phí sẽ nhỏ nhất. Vậy công ty nên tuyển
thêm hai công nhân bốc dỡ nữa

168
 2.2.2. Hệ thống có thời gian phục vụ không đổi
Đặc điểm cuả hệ thống: không thể tăng thêm nguời để phục vụ nhanh hơn.
VD: Sử dụng TB phục vụ tự động.
- Độ dài trung bình của hàng chờ:

2
Lqc 
2 (    )

- Thời gian chờ trung bình trong hàng:


Wqc 
2 (    )

- Số ngƣời trung bình trong hệ thống = Lqc + /

- Thời gian chờ trong hệ thống = Wqc + 1/
Ví dụ: Một ngƣời muốn xây dựng một cửa hàng rửa xe tự động tại một địa điểm xác
định. Nghiên cứu thị trờng chỉ ra rằng có thể hy vọng mật độ khách đến trung bình là 6
xe/giờ. Giả thiết số lợng ngời đến tuân theo luật phân bố Poisson. Ngời này có thể mua
hai máy rửa, một máy có thời gian phục vụ không đổi là 5 phút/xe (12xe/giờ) hoặc một
máy đắt hơn với thời gian phục vụ 4 phút/xe (15xe/giờ). Thời gian chờ đợi trung bình để
vào khu vực rửa yêu cầu không nhiều hơn 2 phút. Vậy ông ta cần mua loại máy nào để
đáp ứng yêu cầu này.

Đối với loại máy rửa chậm hơn, thời gian chờ đợi trung bình trong hàng:

 6 6
Wqc     0,0417 (h)  2,5 phót
2  (    ) 2(12)(12  6) 24(6)

Đối với loại máy rửa chậm hơn, thời gian chờ đợi trung bình trong hàng:

 6 6
Wqc     0,0222 (h)  1,33 phót
2  (    ) 2(15)(15  6) 30(9)

 Nên mua loại máy tốc độ rửa nhanh hơn

2.2.3. Mô hình có nhiều kênh phục vụ

Gọi s là số lợng các kênh phục

λ vụ trong hệ thống. Ta có:
ρ
sμ

169
 n≥s 1
Po 
 S 1 (/ ) n (/ ) s  λ  
1

  1   
 n 0 n! s!  sμ  


 ( /  ) n 
Pn  P0  n s 
 s!( s ) 

P0 ( /  ) s  
Lq  Ls  Lq 
s!(1   ) 2 
Lq 1
Wq  Ws  Wq 
 

Ví dụ: Một nhân viên ngân hàng có thể phục vụ khách hàng với tốc độ trung bình
là 10 khách hàng/giờ, tốc độ khách đến là 7 ngƣời/giờ. Dòng đến tuân theo phân bố
poisson thời gian phục vụ tuân theo phân bố mũ.

*) Trờng hợp chỉ có 1 ngời phục vụ (1 kênh)

72 7
Lq   1,63 Ls   2,33
10(10  7) 10  7

7 1
Wq   0,233 Ws   0,333
10(10  7) 10  7

*) Trƣờng hợp có hai ngƣời phục vụ (2 kênh)

7
  0,35
2.10
1
P0   0,4814
 7  (7 / 10) 2  7 
1

1    1   
 10  2  20  

2
7
0,4814  (0,35)
Lq   10   0,0977 Ls  Lq 
7
 0,7977
2!(1  0,35) 2 10

Lq 1
Wq   0,0139 Ws  Wq   0,1139
7 10

170
 CHƢƠNG 8. QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG
I. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƢỢNG

1.1. Chất lƣợng và sản phẩm có chất lƣợng

Chất lƣợng là thuật ngữ quen thuộc với trong cuộc sống hàng ngày, trên các
phƣơng tiện thông tin đại chúng. Vậy sản phẩm có chất lƣợng là sản phẩm nhƣ thế nào?
Chúng ta có thể có nhiều câu trả lời khác nhau:

- Sản phẩm có chất lƣợng là sản phẩm có độ bền cao.

- Sản phẩm có chất lƣợng là sản phẩm đảm bảo các yêu cầu kĩ thuật.

- Là sản phẩm hoàn hảo.

- Là sản phẩm đáp ứng yêu cầu sử dụng.

- Là sản phẩm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.

Các quan điểm về quản trị chất lƣợng sản phẩm không ngừng đƣợc phát triển và
hoàn thiện, thể hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất
lƣợng và phản ánh sự thích hợp trong điều kiện và môi trƣờng kinh doanh mới. Đã có
nhiều chuyên gia đƣa ra các định nghĩa về chất lƣợng, ví dụ:

- Trong tiêu chuẩn của Pháp ( NEX 50 - 109): Chất lượng của sản phẩm là
khả năng của sản phẩm đó đáp ứng nhu cầu của người sử dụng.

- Cơ quan kiểm tra chất lƣợng của Mỹ: Chất lượng là toàn bộ các đặc tính và
đặc trưng của sản phẩm thoả mãn nhu cầu đã đặt ra.

- J. Juran, chuyên gia về chất lƣợng của Mỹ cho rằng: Chất lượng là sự phù
hợp với yêu cầu sử dụng và mục đích sử dụng.

- F. Crosby, chuyên gia về chất lƣợng, phó chủ tịch tập đoàn ITT
(International Telecom and Telegraph) cho rằng: Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu
của người tiêu dùng.

- Ishikawa: Chất lượng là sự thoả mãn tối đa yêu cầu của người tiêu dung
với chi phí thấp nhất.

Mặc dù mỗi nhà quản lí đƣa ra những khái niệm về chất lƣợng theo những cách
khác nhau, tuy vậy vẫn toát lên một nội dung cơ bản đó là thoả mãn yêu cầu.

171
 Theo ISO 9000-1994: “Chất lượng là tập hợp đặc tính của một thực thể, tạo cho
thực thể đó khả năng thoả mãn nhu cầu đề ra hoặc tiềm ẩn”.

Theo ISO 9000 2000: “Chất lượng là mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập
hợp các đặc tính vốn có”.

1.2. Một số điểm rút ra từ khái niệm chất lƣợng

a) Chất lượng của sản phẩm là tổng hợp giữa tiêu chí khách hàng và tiêu chí
kỹ thuật, trong đó tiêu chí khách hàng đƣợc đo bằng tính kinh tế (khách hàng cảm thấy
rẻ), tính thẩm mỹ (khách hàng thấy đẹp), tính huyễn ngã (khách hàng thấy đƣợc tôn
trọng) và tính tiện ích (khách hàng thấy thoải mái khi sử dụng); tiêu chí kỹ thuật bao gồm
tính năng của sản phẩm (sản phẩm phải thực hiện đƣợc chức năng mặc định của nó), độ
bền của sản phẩm và độ tin cậy của sản phẩm.

b/ Chất lượng mang tính tương đối: lợi ích mang lại cho mỗi một cá nhân, mỗi
một dân tộc, mỗi một thời điểm là khác nhau nên chất lƣợng mang tính tƣơng đối về
không gian và thời gian. Theo định nghĩa phần I, chất lƣợng là sự thoả mãn yêu cầu, và
rõ ràng là yêu cầu có thể thay đổi theo không gian, thời gian, theo sự phát triển của khoa
học kỹ thuật và theo nhu cầu xã hội.

Nhƣ vậy tiếp cận khái niệm chất lƣợng phải tiếp cận theo trạng thái động chứ
không phải theo trạng thái tĩnh. Ta không thể so sánh chất lƣợng của 1 sản phẩm của năm
1990 với năm 2006 đƣợc. Do vậy để SP luôn đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời tiêu dùng
thì ngƣời sản xuất phải đa dạng hoá SP, thƣờng xuyên cải tiến và đổi mới sản phẩm. Bill
Conway đã nói "Chất lượng là sự liên tục cải tiến ở mọi khâu". Nếu không cải tiến thì
không thể đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời tiêu dùng.

d/ Chất lượng đòi hỏi đối với mọi trình độ sản xuất và tiêu dùng: Chất lƣợng là
yêu cầu khách quan trong quá trình tạo ra sản phẩm nên không dành riêng cho một trình
độ sản xuất nào cả. Tuy nhiên khi trình độ xã hội thấp thì yêu cầu về chất lƣợng ở mức
thấp và trình độ xã hội cao thì yêu cầu ở mức cao. Ngày nay khi trình độ sản xuất đã phát
triển cao thì chất lƣợng trở thành 1 yêu cầu hàng đầu. Việt Nam ngày càng chủ động hội
nhập sâu và rộng hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới, và bạn hàng của các doanh
nghiệp Việt Nam sẽ có yêu cầu khác nhau tùy thuộc vào trình độ phát triển của đất nƣớc
họ. Khách hàng từ các nƣớc phát triển với văn minh tiêu dùng cao nhƣ Nhật Bản và Cộng

172
đồng Châu Âu sẽ có yêu cầu về chất lƣợng khắt khe hơn nhiều so với các thị trƣờng kém
phát triển hơn.

e/ Chất lượng phải được người tiêu dùng đánh giá: chất lƣợng của sản phẩm
chỉ đƣợc nhận biết và thể hiện đầy đủ thông qua tiêu dùng vì vậy khi đánh giá chất lƣợng
sản phẩm cần đứng trên quan điểm của ngƣời tiêu dùng và lấy ý kiến của ngƣời tiêu dùng
để đánh giá chất lƣợng của sản phẩm là cao hay thấp, tốt hay xấu.

II. CHẤT LƢỢNG VÀ NĂNG SUẤT

Trong quản lý chất lƣợng, ngƣời ta chú ý đến kết quả của đầu ra, từ yêu cầu đầu
ra mà quyết định đầu vào. Trƣớc đây năng suất đƣợc định nghĩa: Năng suất là lƣợng sản
phẩm tạo ra trong 1 đơn vị thời gian. Khái niệm này chƣa đề cập đến chất lƣợng, hay nói
cách khác, phế phẩm hay chính phẩm đều đƣợc xem xét khi tính năng suất. Cách tiếp cận
mới cho rằng khi tính năng suất cần xác lập mối tƣơng quan giữa đầu ra và đầu vào.
Năng suất là thước đo tính hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực, thường
được biểu diễn bằng tỉ số giữa đầu ra và đầu vào

Đầu ra (Output)
___________
Năng Suất =
Đầu vào (Input)

Thông thƣờng có 3 cách tính năng suất:

Phƣơng pháp tính năng suất từng phần (Partial measures) đƣợc xác định theo
công thức tỷ lệ giữa đầu ra trên 1 yếu tố đầu vào, ví dụ: chính phẩm/lao động, chính
phẩm/vốn…
Phƣơng pháp tính năng suất đa yếu tố (Multifactor measures) đƣợc xác định theo
công thức tỷ lệ giữa đầu ra trên tổ hợp một số yếu tố đầu vào, ví dụ chính phẩm/(lao
động+vốn)..
Phƣơng pháp tính năng suất tổng hợp (Total measures) đƣợc xác định theo công
thức tỷ lệ giữa đầu ra trên tổng tất cả các yếu tố sử dụng.
Đầu ra : phải là những sản phẩm có chất lƣợng.
Ngày nay ngƣời ta quan niệm rằng, chất lƣợng tạo ra năng suất chứ không phải là
năng suất tạo ra chất lƣợng.

173
 + Khi sản xuất sản phẩm có chất lƣợng tốt thì không tốn chi phí sản xuất những
sản phẩm dự trữ cho những sản phẩm hƣ hỏng, đó là chi phí đầu vào vô ích, không tạo ra
năng suất.
+ Các tƣ liệu sản xuất, máy móc nếu có chất lƣợng tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất
lƣợng tốt. Chất lƣợng tốt làm giảm chi phí, cải thiện điều kiện cung cấp sản phẩm (chất
lƣợng tồi thì phải tổ chức phức tạp hơn, có thêm bộ phận sửa chữa, khắc phục đi kèm
theo).
+ Năng suất phản ánh chất lƣợng, chất lƣợng quản lý. Năng suất chỉ là chỉ tiêu
tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế.
+ Năng suất đƣợc xem xét trong mối quan hệ chặt chẽ với nhu cầu xã hội. Tức là
trong mối quan hệ giữa năng suất, chất lƣợng với môi trƣờng sống.
+ Mối quan hệ giữa chất lƣợng và năng suất thể hiện trên sơ đồ sau:

CHẤT LƢỢNG
Phù hợp với yªu cầu Kh¸ch hàng chấp nhận

Giảm thiểu lãng phí Tăng năng suất Giá trị cao hõn cho khách hàng
sản xuất

Chi phí thấp hơn Tăng thị phần

Sử dụng nguồn lực Biên độ lợi nhuận cao Doanh thu cao hơn
hiệu quả hõn

KHẢ NĂNG SINH LỜI CAO HƠN

III. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG

Cũng giống khái niệm chất lƣợng, có rất nhiều cách định nghĩa khái niệm quản trị
chất lƣợng (quality management). Ví dụ, A.G. Robertson - nhà quản lý ngƣời Anh nêu
khái niệm: “Quản lý chất lƣợng sản phẩm là ứng dụng các biện pháp, thủ tục, kiến thức
khoa học kỹ thuật đảm bảo cho các sản phẩm đang hoặc sẽ sản xuất phù hợp với thiết kế,
vơi yêu cầu trong hợp đồng kinh tế bằng con đƣờng hiệu quả nhất, kinh tế nhất”.

Faygenbaum - giáo sƣ ngƣời Mỹ - lại cho rằng: “quản lý chất lƣợng sản phẩm, đó
là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả nhất của những bộ phận khác nhau

174
trong một đơn vị kinh tế, chịu trách nhiệm triển khai các thông số chất lƣợng, duy trì mức
chất lƣợng đã đạt đƣợc và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và sản xuất một cách kinh tế
nhất, thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng”.

Ishikawa - giáo sƣ Nhật cho rằng: “quản lý chất lƣợng sản phẩm có nghĩa là:
nghiên cứu, thiết kế, triển khai sản xuất và bảo dƣỡng một sản phẩm có chất lƣợng, sản
phẩm phải kinh tế nhất có ích nhất và bao giờ cũng thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu
dùng”.

Theo tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS-84): “quản lý chất lƣợng là hệ thống
các phƣơng pháp tạo điều kiện sản xuất, tiết kiệm những hàng hóa có chất lƣợng hoặc
đƣa ra những dịch vụ có chất lƣợng thỏa mãn yêu cầu của ngƣời tiêu dùng”.

Nhƣ vậy có thể thấy các tác giả có cách lập luận khác nhau, song đều nhìn nhận
tƣơng đối tƣơng đồng, ở đó quản lý chất lƣợng đƣợc coi nhƣ là hệ thống các biện pháp
nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng với chi phí thấp nhất, có
hiệu quả kinh tế cao nhất, đƣợc tiến hành ở tất cả các quá trình hình thành chất lƣợng sản
phẩm.

Tuy nhiên vấn đề quản lý chất lƣợng không còn bó hẹp trong phạm vi sản phẩm
nữa, thay vào đó khái niệm quản lý chất lƣợng đƣợc áp dụng trong mọi hoạt động nói
chung của đời sống hoạt động sản xuất kinh doanh: chất lƣợng dự án, chất lƣợng quản lý,
chất lƣợng nguồn nhân lực…. Do vậy các định nghĩa trên không còn phù hợp. Thay vào
đó, quản lý chất lƣợng có thể hiểu là:

Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm
soát một tổ chức về chất lượng (ISO 9000:2000).
Quản lý chất lƣợng đã đƣợc áp dụng trong mọi ngành, mọi hoạt động, không chỉ
giới hạn trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình doanh nghiệp, quy mô
lớn đến quy mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trƣờng quốc tế hay không. Quản lý chất
lƣợng đảm bảo cho doanh nghiệp làm đúng những việc phải làm. Các doanh nghiệp
muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng có
hiệu quả các tƣ tƣởng và công cụ của quản lý.
Trƣớc hết quản lý chất lƣợng bắt đầu từ các hoạt động mang tính định hƣớng.
Việc xác định đúng đắn các hoạt động định hƣớng thông qua tầm nhìn (vision), nhiệm vụ
chiến lƣợc (mission), chính sách (policy) và mục tiêu (objectives) là điều cơ bản đối với

175
mọi tổ chức, tuy nhiên nếu chỉ có định hƣớng đúng đắn không thôi thì chƣa đủ, mỗi tổ
chức cần xác định và áp dụng các công cụ để kiểm soát mọi hoạt động của tổ chức có liên
quan đến chất lƣợng, hài hoà và hƣớng mọi hoạt động này nhằm đáp ứng các mục tiêu,
chính sách đã đề ra, thoả mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm.
Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, định hƣớng và kiểm soát tổ
chức có hiệu lực và hiệu quả cần tuân thủ các nguyên tắc quản lý chất lƣợng dƣới đây.

IV. CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG

4.1. Hƣớng vào khách hàng

Nguyên tắc này còn đƣợc phát biểu là khách hàng là trung tâm của hệ thống, ở
đó khách hàng đƣợc ISO 9000:2000 định nghĩa rằng, Khách hàng là một tổ chức hay cá
nhân nhận sản phẩm. Khách hàng bao gồm: khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài
tổ chức. Khách hàng bên ngoài là các cá nhân và/ho ặc tổ chức mua sản phẩm thông qua
các hợp đồng kinh tế. Còn khách hàng nội bộ đƣợc định nghĩa rằng đó là những ngƣời
trong nội bộ của một tổ chức, và khâu sau là khách hàng của khâu trƣớc đó.
Ví dụ: sinh viên là khách hàng nội bộ của nhà trƣờng, còn khách hàng bên ngoài
của trƣờng là phụ huynh của sinh viên, là các doanh nghiệp, các tổ chức sử dụng lao động
đƣợc đào tạo tại trƣờng Ngoại thƣơng.

4.2. Sự lãnh đạo

Lãnh đạo phải thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ
chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi
người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

4.3. Sự tham gia của mọi ngƣời

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham
gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.

4.4. Cách tiếp cận theo quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt
động có liên quan được quản lý như một quá trình.

4.5. Tiếp cận theo hệ thống

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ
thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

176
 4.6. Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.

4.7. Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định có hiệu lực dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

4.8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với ngƣời cung ứng
Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ
nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

V. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG

5.1. Giai đoạn từ nửa cuối thế kỷ 18 đến 1920s

Tại sao lại phải từ nửa cuối thế kỷ 18 mà không phải trƣớc đó hoặc sau đó? Phải
chăng đến giữa thế kỷ 18 con ngƣời mới quan tâm đến vấn đề chất lƣợng? Thực ra ngay
từ thủa ban sơ, khi loài ngƣời tinh khôn xuất hiện trên trái đất 1,7 triệu năm trƣớc đây,
con ngƣời đã biết đến hoạt động quản lý chất lƣợng. Thời kỳ đó ngƣời ta quan tâm đến
làm sao để các công cụ lao động giản đơn nhƣ rìu đá đƣợc sắc hơn, búa đƣợc nhọn
hơn...để tiến hành công việc săn bắn hái lƣợm. Tuy nhiên đó chỉ là ý nghĩ và hành động
mang tính tự phát. Hoạt động quản lý chất lƣợng thực sự khởi khắc khi cuộc cách mạng
KHKT bùng nổ và nhà kinh tế học ngƣời Anh A.Smith giới thiệu trong tác phẩm “Sự
giàu có của các quốc gia” (Wealth of Nations) thế kỷ 18.
Cho tới những năm 1920, cuộc cách mạng KHKT đã dẫn tới quá trình cơ khí hoá,
làm thay đổi hầu nhƣ hoàn toàn cách thức làm việc của con ngƣời. Máy móc thay thế dần
các thao tác của con ngƣời. Kết quả của quá trình này là năng suất lao động tăng lên, sản
phẩm làm ra ngày một nhiều hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội.
Do bản chất của sản xuất công nghiệp, các yêu cầu về tính lắp lẫn, tính tƣơng
thích và tính thống nhất hóa giữa các bộ phận chi tiết sản phẩm trở nên vô cùng quan
trọng. Và với yêu cầu đó, tiêu chuẩn ra đời nhằm tiêu chuẩn hoá các bộ phận chi tiết của
sản phẩm. Để chắc chắn sản phẩm đáp ứng đúng, đủ, phù hợp tiêu chuẩn, phƣơng pháp
kiểm tra 100% sản phẩm cuối cùng ra đời.
Kiểm tra chất lượng là các hoạt động như cân, đong, đo, đếm, xem xét, thử
nghiệm định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với tiêu chuẩn
nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính.

177
 Trên thực tế trong thời kỳ này, các chức năng kiểm tra và sản xuất đã đƣợc tách
riêng, nhân viên kiểm tra đƣợc chỉ định và đào. Kiểm tra chất lƣợng là hình thức quản lý
chất lƣợng sớm nhất trong lịch sử. Với sự ra đời của phƣơng pháp này, lần đầu tiên vấn
đề chất lƣợng đã đƣợc chú ý một các đầy đủ. Hoạt động kiểm tra bắt đầu đi vào ý thức
của nhà sản xuất, nhà quản lý.
Đặc trƣng của giai đoạn này là công tác quản lý chất lƣợng chỉ giới hạn ở việc
kiểm tra và hoạt động kiểm tra đƣợc tiến hành ở giai đoạn cuối cùng của quá trình sản
xuất. Vì lý do đó nên ngƣời ta gọi phƣơng pháp ứng dụng trong giai đoạn này là kiểm tra
chất lƣợng 100% sản phẩm cuối cùng. Thuật ngữ sản phẩm cuối cùng thể hiện sản phẩm
đã hoàn chỉnh.
Vào cuối thập kỷ 20s của thế kỷ 20 ngƣời ta nhận thấy phƣơng pháp này có nhiều
nhƣợc điểm, ví dụ: lãng phí lớn, sản phẩm không đạt tiêu chuẩn…Với những nhƣợc điểm
này, ngƣời ta đã bắt đầu chú trọng tới việc đảm bảo ổn định chất lƣợng trong những quá
trình trƣớc đó, thay vì đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành sàng lọc 100% sản phẩm.
Theo quan điểm này, việc khắc phục những sai sót ngay trong quá trình chế tạo đã đƣợc
sử dụng một cách rộng rãi. Đây là nội dung chính của phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng
quá trình. Lịch sử của công tác quản lý chất lƣợng lại chuyển sang 1 giai đoạn mới.

5.2. Giai đoạn từ 1920s đến 1950s

Giai đoạn từ những năm 20 đến những năm 50 gắn liền với việc ứng dụng
phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng quá trình trong sản xuất. Kiểm soát chất lượng quá
trình là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng trong quá trình
tạo sản phẩm để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
Xét về mặt lịch sử, cha đẻ của phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng quá trình là kỹ
sƣ S.Walter thuộc phòng thí nghiệm Bell Telephone cuả Mỹ. Walter nghiên cứu quy luật
phân tán của các số liệu và coi chúng là ƣớc lƣợng thống kê của các biến ngẫu nhiên.
Tiêu chuẩn chiều dài chiếc bàn là 120cm  1cm. Chúng ta tiến hành đo đạc số liệu chiều
dài của bàn và điền vào biểu đồ mang tên Biểu đồ % khuyết tật (p-chart) để tìm kiếm quy
luật phân tán của các số liệu.
U=121cm

CL=120cm

L=119cm

178
 Trong biểu đồ này đƣờng trung tâm biểu diễn giá trị trung bình hay trong trƣờng
hợp này là tiêu chuẩn, ở đây tiêu chuẩn = 120cm. Đƣờng dƣới chỉ dƣới hạn dƣới, ký hiệu
bằng chữ L, L = 119 cm. Đƣờng trên biểu thị dƣới hạn trên, ký hiệu bằng chữ U, U = 121
cm. Nếu số liệu nằm trong biên độ giao động cho phép tức giữa hai đƣờng U và L thì đối
tƣợng mà số liệu đó phản ánh đƣợc coi là có chất lƣợng. Ngƣợc lại, nếu vƣợt ra ngoài thì
không đƣợc coi là có chất lƣợng. Chiều dài của chiếc bàn đƣợc đo tại các thời điểm khác
nhau và số liệu đƣợc phân bố nhƣ hình trên. Nối tất cả các điểm này lại ta có đƣờng biểu
thị chất lƣợng. Trong ví dụ này, chiều dài chiếc bàn đƣợc coi là biến ngẫu nhiên và công
việc mà chúng ta vừa thực hiện xong là đi tìm ƣớc lƣợng thống kê của biến chiều dài.
Biểu đồ % khuyết tật và các dạng biểu đồ khác nhƣ biểu đồ Pareto, biểu đồ
nguyên nhân kết quả, biểu đồ mật độ phân bố…đƣợc Walter đề xuất lần đầu tiên vào mục
đích quản lý chất lƣợng trong tác phẩm kiểm soát chất lƣợng sản phẩm sản xuất một
cách kinh tế năm 1931. Lý thuyết về biểu đồ kiểm soát của ông đƣợc coi là mốc ra đời
của hệ thống kiểm soát chất lƣợng hiện đại.
Đặc trƣng: giai đoạn này đánh dấu sự ra đời của phân tích thống kê và đặt nền
móng cho sự phát triển của phƣơng pháp phân tích thống kê sau này. Sau khi lý thuyết
của Walter ra đời ngƣời ta bắt đầu sử dụng công cụ thống kê để phân tích tình hình và
đƣa ra các giải pháp phù hợp. Kỹ thuật thống kê là xƣơng sống, là trụ cột của phƣơng
pháp kiểm soát chất lƣợng quá trình. Do vậy nên ngƣời ta còn gọi phƣơng pháp ứng dụng
trong thời kỳ này là kiểm soát chất lƣợng thống kê (SQC-Statistic Quality Control).
Phƣơng pháp SQC đƣợc vận dụng khá phổ biến trong thế chiến thứ 2. Trong
chiến tranh thế giới lần thứ 2, nhiều tiêu chuẩu đƣợc xây dựng để giới thiệu và truyền bá
kiểm soát chất lƣợng thống kê trong nền công nghiệp quốc phòng Mỹ. Theo gƣơng Mỹ,
rất nhiều tiêu chuẩn tƣơng tự cũng đƣợc xây dựng ở Anh, Canada, úc. Đặc biệt là Nhật
Bản. Chính ở Nhật bản, kiểm soát chất lƣợng đƣợc áp dụng rộng rãi trong sản xuất. Nhật
Bản trở thành quê hƣơng thứ hai của kiểm soát chất lƣợng. Sau chiến tranh thế giới thứ
II, Nhật Bản là nƣớc thua trận. Thời kỳ này tổng hành dinh lực lƣợng chiếm đóng phe
đồng minh đã gặp nhiều khó khăn trong thông tin liên lạc do hệ thống thông tin yếu và
chất lƣợng kém do các nhà sản xuất Nhật Bản cung cấp. Điều này khiến họ phải đƣa thiết
bị từ Mỹ sang đồng thời tổ chức giới thiệu cho các nhà sản xuất Nhật bản phƣơng pháp
quản lý doanh nghiệp, trong đó có QC. Các hãng Toshiba, NEC đã đƣ ợc nhiều chuyên
gia kỹ thuật Mỹ giúp đỡ. Nhờ vậy, các nhà lãnh đạo các công ty Nhật bản nhận thức rõ

179
ràng tầm quan trọng của kiểm soát chất lƣợng và họ đã trở thành bậc thầy trong việc ứng
dụng phƣơng pháp này vào quản lý sản xuất.

5.3. Giai đoạn từ 1950s đến 1970s

Giai đoạn này gắn liền với phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng toàn diện (Total
Quality Management, TQC).
Nhƣ đã nói ở phần trƣớc trƣớc, Nhật bản áp dụng rất thành công kiểm soát chất
lƣợng quá trình. Tuy nhiên, các kỹ thuật kiểm soát chất lƣợng thống kê (SQC) chỉ đƣợc
áp dụng rất hạn chế và bên cạnh đó, các sản phẩm đƣợc coi là tốt, đã qua kiểm tra cuối
cùng cũng nhƣ kiểm soát quá trình đôi khi bị phá huỷ hoặc hƣ hỏng trong khi lƣu kho
hoặc vận chuyển và những thiếu sót trong đóng gói, dẫn đến khiếu nại của khách hàng.
Đặc biệt khi xem xét các công ty đạt giải thƣởng Deming ví dụ Sumitomo ngƣời
ta thấy, tại đây, các hoạt động quản lý chất lƣợng đƣợc xác định rộng hơn, bao gồm cả
ngƣời cung cấp bên ngoài và các bộ phận chức năng nội tại nhƣ Marketing, sản xuất,
kiểm tra, bán hàng. Chiến dịch chất lƣợng toàn công ty đã tạo ra những kết quả mang tính
cách mạng, thành công của Sumitomo đã cổ vũ cho nhiều doanh nghiệp Nhật Bản khác
mở rộng phạm vi hoạt động của QC đến mọi khâu trong dây chuyền kinh doanh. Khái
niệm kiểm soát chất lƣợng toàn diện ra đời từ đó.
Kiểm soát chất lượng toàn diện là hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ
lực đảm bảo chất lượng, duy trì chất lượng, và cải tiến chất lượng của các nhóm khác
nhau trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch
vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng.
Đặc trƣng của giai đoạn này là: hoạt động kiểm soát diễn ra từ giai đoạn đầu cho
tới giai đoạn cuối, từ đầu vào cho tới đầu ra: nghiên cứu nhu cầu, thiết kế, mua vào cho
đến hoàn thành sản phẩm.
Với sự ra đời của phƣơng pháp này, hiệu quả kinh tế của các nƣớc áp dụng nó
đƣợc nâng lên một cách rõ rệt. Chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc năm 1945, NB và Đức
đều là các quốc gia bại trận. Tuy nhiên nhờ áp dụng phƣơng pháp quản lý mới trong sản
xuất nên họ đã trở thành những đối thủ cạch tranh đầy sức mạnh. Một trong những yếu tố
mang lại sự thành công này là cả hai đều quan tâm và giải quyết thành công bài toán chất
lƣợng, vận dụng sáng tạo các tƣ tƣởng quản lý đƣợc hình thành tại các nƣớc khác, đặc
biệt là Mỹ. Cả hai đều có hệ thống giáo dục tốt. Có hệ thống dạy nghề rộng khắp và đào
tạo tại chỗ, có những quan điểm riêng trong điều hành quản lý.
180
 5.4. Giai đoạn sau năm 1970s
Sau năm 1970s có rất nhiều phƣơng pháp quản lý chất lƣợng ra đời phục vụ cho
sự phát triển năng động của nền kinh tế thế giới, ví dụ JIT, KAIZEN, TQM, Six
Sigma,… Tuy nhiên phƣơng pháp phổ biến nhất là quản lý chất lƣợng toàn diện TQM
(Total Quality Management).
Quản lý chất lƣợng toàn diện nảy sinh từ các nƣớc phƣơng tây với tên tuổi của
Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby. Nhiều tƣ tƣởng và triết lý của TQM đã đƣợc áp
dụng trƣớc hết trong ngành sản xuất xe hơi Mỹ. Giữa những năm 80s, một số công ty ty
Mỹ nhƣ Ford, Jonson&Jonson bắt đầu áp dụng các chƣơng trình cải tiến liên tục, mà
ngày nay ta gọi là TQM.
TQM là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng,
dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn
thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên công ty đó và của xã
hội.

VI. QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG THEO TQM

TQM mà phƣơng pháp quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lƣợng với sự
tham gia của mọi ngƣời nhằm đạt đƣợc sự thành công lâu dài thông qua việc thỏa mãn
khách hàng và đem lại lợi ích cho các bên liên quan (ISO 8402:1994).

Khái niệm về TQM cho thấy TQM thể hiện tính toàn diện:

+ Toàn bộ các mặt và các khâu của chu trình sản xuất kinh doanh phải đƣợc quản
lý
+ Thứ hai là quản lý con ngƣời. TQM cho rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng
nhất của một tổ chức và do vậy việc thực hiện TQM cần phải quản lý thật tốt nguồn lực
quý giá này. Nhân viên cần đƣợc đào tạo, cần đƣợc động viên, đƣợc cung cấp các yếu tố
để thỏa mãn công việc nhằm góp phần giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Hoạt động quản lý chất lƣợng phải đƣợc tiến hành trong tất cả các khâu.
TQ M thể hiện tính đồng bộ :
+ Tất cả mọi ngƣời trong mọi khâu phải nhận thức đƣợc tầm quan trọng của chất
lƣợng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển của kinh tế quốc
dân nói chung. TQM yêu cầu một sự đồng bộ trong nhận thức của tất cả các thành viên
trong tổ chức.

181
 + Khi đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của chất lƣợng , mọi ngƣời phải cùng
làm, tất cả các khâu bắt tay vào làm chất lƣợng. Từ ý thức tất yếu sẽ dẫn đến hành động,
khi đã nhận thức đƣợc, hành động của con ngƣời sẽ có tính định hƣớng.
+ Ngoài ra tính đồng bộ còn thể hiện ở chỗ: máy móc thiết bị phải đồng bộ, từ
nguyên vật liệu cho đến các thiết bị lẻ. Nếu không đồng bộ sẽ dẫn đến lãng phí rất lớn.

Marketing
Thiết kế
Thanh lý
mua
Dịch vụ sau
bán Sản xuất
thử
Trợ giúp kỹ
thuật Sản xuất quy
mô
Sử dụng
Kiểm tra

Phân phối đóng gói

Hình 10. Vòng chất lượng

Mục tiêu TQM Luôn chọn đúng việc cần làm và làm đúng ngay từ đầu, và dựa
vào triết lý cải tiến liên tục.
Tư tưởng TQM: tƣ tƣởng của TQM là tƣ tƣởng nhân văn, lấy con ngƣời là trung
tâm của hệ thống. Mọi hoạt động quản lý chất lƣợng đều hƣớng vào con ngƣời; phục vụ
lợi ích của con ngƣời. Huy động tối đa sức lực của con ngƣời để quản lý chất lƣợng,
mang lại sự tiết kiệm chung cho xã hội.
Quan điểm TQM: TQM có hai quan điểm: quan điểm hệ thống và quan điểm quá
trình.
Yêu cầu của TQM:
+ TQM đòi hỏi trƣớc hết phải thấu hiểu khách hàng.
+ Biết rõ đối thủ cạnh tranh:
+ Biết rõ chi phí không chất lƣợng của mình
Nội dung của TQM:
TQM = QP + QC + QA + QI

182
 QP = Quality Plan Kế hoạch chất lƣợng
QC = Quality Control Kiểm soát chất lƣợng
QA = Quality Assurance Đảm bảo chất lƣợng
QI = Quality Improvement Cải tiến chất lƣợng
Các bước triển khai TQM:
1. Lãnh đạo cam kết
2. Khảo sát công ty
3. Thành lập ban chỉ đạo TQM
4. Đào tạo nhận thức về TQM
5. Đào tạo các công cụ và kỹ thuật thống kê
6. Đào tạo 5S
7. Thành lập nhóm chất lƣợng QCC
8. Xây dựng các chỉ tiêu cải tiến cho QCC
9. Thực hành 5S, QCC, kỹ thuật thống kê
10. Ghi nhận và chuẩn hóa các kết quả thành quy trình, hƣớng dẫn công việc
11. Thƣờng xuyên duy trì các hoạt động cải tiến
Bí quyết thành công áp dụng TQM:
1. TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo
2. Phải kiên trì
3. Mạnh dạn thay đổi tổ chức sau khi cam kết TQM
4. Trao thực quyền cho ngƣời lao động
5. Có hệ thống thôn tin nội bộ hiệu quả
6. Có chiến lƣợc đào tạo cụ thể
7. Có sự tham gia của mọi ngƣời

VII. QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG THEO ISO 9000:2008

7.1. Sự ra đời của ISO 9000

7.1.1. Khái niệm
ISO là Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế. ISO không phải là viết tắt tên tiếng Anh
của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế. Do tên viết tắt của tổ chức này theo 2 ngôn ngữ
thông dụng nhất, tiếng Anh (IOS: International organization for Standardization) và tiếng
183
Pháp (OIN: organisation Internationale de Normalisation) là khác nhau, ngƣ ời ta đã chọn
tên ISO, có xuất xứ từ tiếng Hy Lạp ISOS, nghĩa là nhƣ nhau.
Hoạt động tiêu chuẩn hoá quốc tế đã đƣợc khởi đầu trong lĩnh vực điện và điện tử
với việc thành lập Uỷ ban kỹ thuật điện Quốc tế (International Electrotechnical
Commission: IEC) vào năm 1906. Năm 1926 đã thành lập Liên hiệp quốc tế các Hội tiêu
chuẩn hoá Quốc gia (International Federation of the National Standardizing association:
ISA) hoạt động trong tất cả các lĩnh vực kỹ thuật còn lại nhƣng chủ yếu là về kỹ thuật cơ
khí. ISA đã chấm dứt hoạt động vào năm 1942, trong thời kỳ chiến tranh thế giới. Sau
chiến tranh, năm 1946, đại biểu của 25 quốc gia đã nhóm họp ở Luân Đôn và quyết định
thành lập một tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế mới nhằm mục tiêu phối hợp và thống nhất
các tiêu chuẩn công nghiệp trên bình diện quốc tế. Tổ chức này mang tên ISO và đã
chính thức hoạt động từ ngày 23/2/1947 cho đến nay.
Chức năng của tổ chức ISO là xây dựng và phổ biến các tiêu chuẩn quốc tế, nhằm
thúc đẩy sự phát triển của thƣơng mại quốc tế, hợp tác khoa học, công nghệ, kinh tế giữa
các nƣớc và phục vụ cho sự phát triển của xã hội. Việt nam đã là thành viên chính thức
của ISO từ năm 1977 và tới tháng 9/1996 đã đƣợc bầu vào hội đồng ISO.
Cho đến nay đã có hơn 11000 tiêu chuẩn của ISO đƣợc công bố, và đƣợc áp dụng
rộng rãi trên toàn thế giới. Các tiêu chuẩn của ISO đã tạo điều kiện cho việc triển khai,
sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ đƣợc hiệu quả hơn, giúp cho việc buôn bán
giữa các quốc gia đƣợc dễ dàng, công bằng và giúp ngƣời tiêu dùng sử dụng hàng hoá,
dịch vụ đƣợc thuận lợi, an toàn.
ISO 9000 là gì? ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế (TCQT) do tổ chức ISO biên
soạn và công bố trên toàn thế giới, nó đƣợc mang số hiệu 9000. Gọi là “Bộ tiêu chuẩn” vì
đây không phải là một tiêu chuẩn mà là có nhiều tiêu chuẩn tập hợp lại thành bộ để
hƣớng dẫn công tác quản lý chất lƣợng hệ thống, chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng môi
trƣờng, hƣớng dẫn việc kiểm tra và đánh giá chất lƣợng mọi tổ chức thuộc mọi quốc gia.
ISO 9000 mang tính khuyến khích áp dụng. Phạm vi và mức độ áp dụng cũng rất
linh hoạt tuỳ vào điều kiện của từng tổ chức. Từ khi ra đời (1987), ISO 9000 đã có hai lần
sửa đổi. Lần sửa đổi thứ nhất, năm 1994, đƣợc bổ sung thêm nhiều tiêu chuẩn làm cho bộ
tiêu chuẩn rối rắm, khó áp dụng. Tính phức tạp thể hiện qua cấu trúc của bộ ISO 9000 –
1994 đƣợc thể hiện trên Hình 23.

184
 TCvề thuật ngữ
ISO 8402

Đảm bảo chất lƣợng Hệ thống ĐBCL Quản lý chất lƣợng

Các hƣớng dẫn Các yêu cầu Hƣớng dẫn chung

ISO 9000-1-1994 ISO 9001, 9002, 9003 ISO 9004-1-1994

ISO 9000-2-1997 ISO 9004-2-1994
ISO 9000-3-1991 ISO 9004-3-1993
ISO 9000-4-1993 ISO 9004-4-1993

ISO 1005
ISO 1006
ISO 1007
ISO 10012
ISO 10013
ISO 10014
ISO 10015
ISO 10016
ISO 10017

Hình 11. Cấu trúc của bộ ISO 9000-1994

Lần sửa đổi thứ hai năm 2000.
Qua một số năm áp dụng, ISO 9000-1994 bộc lộ những nhƣợc điểm của nó là
cồng kềnh, gây lúng túng cho ngƣời sử dụng, làm cho nhiều doanh nghiệp không thích áp
dụng, tính logic bị hạn chế. Cho nên tổ chức ISO đã cải tiến làm cho bộ tiêu chuẩn đƣợc
gọn hơn nhƣng vẫn hàm chứa những nội dung cần thiết cho quản lý chất lƣợng.
ISO 9000-2000 gồm 4 tiêu chuẩn sau:
ISO 9000- Cơ sở của hệ thống quản lý chất lƣợng.
ISO 9001 - Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lƣợng.
ISO 9004- Hƣớng dẫn việc xem xét tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lƣợng
(tiêu chuẩn hƣớng dẫn cải tiến chất lƣợng).
ISO 19011- Tiêu chuẩn về đánh giá hệ thống quản lý chất lƣợng.

185
 IS O 9 0 0 0 : 2 0 0 0
C õ sở & t ừ v ự n g

IS O 1 9 0 1 1 : 2 0 0 0 IS O 9 0 0 1 : 2 0 0 0 IS O 9 0 0 4 : 2 0 0 0
Đ án h g i á Y êu cầu H ư ớng dẫn

Bộ tiêu chuẩn này đơn giản hơn trƣớc, rõ ràng hơn, lôgic hơn, giảm số lƣợng thủ
tục đòi hỏi, gắn kết giữa sản xuất và kinh doanh, bao hàm đƣợc những yêu cầu cơ bản
của ISO 14000 (tiêu chuẩn về môi trƣờng).

7.2. Quá trình phát triển của ISO 9000

7.2.1. Sự đòi hỏi của thực tiễn đời sống kinh tế
Vào nửa sau của thế kỷ thứ 20, đời sống của ngƣời dân nhiều nƣớc đã tăng mạnh.
Nhu cầu của họ bấy giờ không chỉ là nhu cầu thiết yếu mà còn là nhu cầu về an toàn, nhu
cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu xa xỉ. Từ đó đòi hỏi của con ngƣời đối với sản phẩm đã khác
trƣớc. Sản phẩm ngoài việc phải đảm bảo các chức năng chủ yếu còn phải đảm bảo các
yêu cầu về vệ sinh, an toàn, thẩm mỹ, công thái. Đòi hỏi về chất lƣợng của dịch vụ cũng
ngày càng tăng.
Ngày nay, mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều rất quan tâm tới chất lƣợng quản
lý, chất lƣợng sản phẩm vì nó mang lại tiết kiệm cho đất nƣớc, tăng năng suất lao động,
nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài;
góp phần mang lại uy tín chính trị quốc gia; góp phần phát triển văn hoá xã hội. Tóm lại,
nó là cơ sở tạo ra hiệu quả kinh tế bền vững cho đất nƣớc.
Mỗi quốc gia đều có những quy định riêng, tiêu chuẩn riêng cho mọi sản phẩm
của mình. Những cái riêng này đã gây trở ngại cho giao thƣơng buôn bán và hợp tác quốc
tế. Vì vậy các tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế đã ra đời nhằm giảm bớt các trở ngại nêu
trên, ISO đã ban hành nhiều tiêu chuẩn cho các lĩnh vực văn hoá, kỹ thuật, kinh tế, trong
số đó có bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã đƣợc nhiều quốc gia công nhận và áp dụng.
Ngày nay, trong thƣơng mại và hợp tác quốc tế, chất lƣợng giữ vai trò hàng đầu.
Nhiều nƣớc mặc nhiên thống nhất với nhau rằng sang thế kỷ 21, doanh nghiệp nào chƣa
có giấy chứng nhận phù hợp ISO 9000 hoặc các chứng chỉ tƣơng đƣơng (nhƣ GMP,
HACCP, TQM) thì không thể tham gia vào xuất khẩu hay đấu thầu quốc tế. Điều quan

186
trọng là giữa các quốc gia phải có sự công nhận lẫn nhau về các chứng chỉ, bằng cấp.
Muốn đƣợc nhƣ vậy, các quốc gia phải áp dụng tiêu chuẩn quốc tế.
Ngƣời ta ngày càng thấy rõ hơn vai trò của khoa học, kỹ thuật, vai trò của công
nghệ đối với sự phát triển kinh tế. Ngƣời ta càng thấy rõ hơn vai trò của con ngƣời, đó là
nguồn lực quan trọng nhất. Vì thế từ đầu năm 1960, các nƣớc phát triển đã quan tâm tới
chất lƣợng đào tạo. Từ 1980, các nƣớc kém phát triển cũng đã chú ý tới mặt này. Họ đã
áp dụng phƣơng pháp quản lý chất lƣợng hiện đại vào quản lý chất lƣợng đào tạo. Từ
những năm 80 (thế kỷ 20) cho đến nay chất lƣợng là sự đòi hỏi chính đáng của mọi ngƣời
đối với kết quả của các hoạt động. Vì lẽ đó mà việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế, đặc
biệt là ISO 9000 ngày càng trở nên bức thiết. Nó là yếu tố quan trọng để nâng cao năng
lực cạnh tranh của sản phẩm, của mọi tổ chức, của mọi quốc gia.
7.2.2. Nhu cầu về đảm bảo chất lượng
Đầu tiên trong lĩnh vực cung cấp vũ khí, khí tài để đảm bảo cho hiệu lực và hiệu
quả chiến đấu của các nƣớc Tây Âu. Năm 1955 NATO ban hành tiêu chuẩn đảm bảo chất
lƣợng. Năm 1969 Bộ quốc phòng Anh ban hành tiêu chuẩn MOD 05 và bộ quốc phòng
Mỹ ban hành tiêu chuẩn MIL-STD 9858 về vũ khí và khí tài và thừa nhận các hệ thống
đảm bảo chất lƣợng (ĐBCL) của các nhà cung ứng là các thành viên của NATO trong
quá trình thiết kế, sản xuất thử nghiệm.
Năm 1972 viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750 hƣớng dẫn xây
dựng hệ thống ĐBCL theo mô hình của NATO áp dụng cho các nhà máy sản xuất vũ khí,
khí tài; bộ tiêu chuẩn BS 4778, BS 4891. Đó là những tiêu chuẩn làm cơ sở cho ISO
9000.
Vào những năm 70 (thế kỷ 20) không những trong ngành quân sự đòi hỏi sản
phẩm phải ĐBCL mà cả trong dân dụng cũng có đòi hỏi cấp bách vì lúc này việc giao lƣu
buôn bán giữa các quốc gia đã phát triển. Để tạo thuận lợi cho hoạt động thƣơng mại trên
phạm vi quốc tế, giảm bớt những rào cản trong thƣơng mại, tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc
tế (ISO) đã dựa trên những tiêu chuẩn về quản lý chất lƣợng của NATO để biên soạn bộ
tiêu chuẩn ISO 9000 phục vụ cho công tác quản lý chất lƣợng.
Năm 1987, ISO ban hành bộ ISO 9000 lần đầu, ký hiệu là ISO 9000 – 1987. Năm
1994, ISO ban hành bộ ISO 9000 sửa đổi lần thứ nhất, ký hiệu là ISO 9000 – 1994. Qua
nhiều năm áp dụng ở nhiều quốc gia, năm 2000, ISO ban hành bộ ISO 9000 sửa đổi lần
2, ký hiệu là ISO 9000- 2000.

187
 Bộ ISO 9000 kế thừa của các kinh nghiệm quản lý chất lƣợng trong nửa thế kỷ
vừa qua. bộ ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lƣợng nhƣ vai
trò trách nhiệm của lãnh đạo, quản lý các loại nguồn lực, quá trình kinh doanh, phân tích
cải tiến. Bộ ISO 9000 đã đƣợc chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nƣớc trong
đó có Việt Nam. Từ khi ban hành lần đầu năm 1987 đến nay, bộ ISO 9000 đã qua hai lần
sửa đổi, lần đầu năm 1994 và lần thứ hai năm 2000.
Bộ ISO 9000 –2000 gồm các tiêu chuẩn dƣới đây:
- ISO 9000 –2000: mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lƣợng và quy
định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lƣợng.
- ISO 9001-2000: quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất
lƣợng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định có thể áp dụng, và nhằm nâng
cao sự thoả mãn khách hàng.
- ISO 9004-2000: hƣơng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ
thống quản lý chất lƣợng. Mục đích của hệ thống này là cải tiến kết quả thực hiện của
một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên có liên quan khác.
- ISO 19011-2000: hƣớng dẫn về đánh giá hệ thống quản lý chất lƣợng và
môi trƣờng.
Tất cả các tiêu chuẩn trên đây tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý
chất lƣợng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thƣơng mại quốc
gia và quốc tế. các tiêu chuẩn của bộ ISO 9000 2000 đều đƣợc chuyển dịch sang tiêu
chuẩn Việt Nam với số hiệu không đổi. Ví dụ: ISO 9000 –2000 có tiêu chuẩn Việt Nam
tƣơng ứng là TCVN ISO 9000 2000.
7.2.3. Đặc điểm của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000

a) Cấu trúc logic hơn

b) Nhấn mạnh hơn đến vai trò lãnh đạo
c) Nhấn mạnh hơn sự thỏa mãn yêu cầu khách hàng
d) Giảm đáng kể số lƣợng thủ tục đòi hỏi
e) Thay đổi thuật ngữ dễ hiểu hơn
f) Tƣơng thích cao với ISO 14000
g) Áp dụng chặt chẽ các nguyên tắc QLCL

188
 h) Chú ý đến nhu cầu và quyền lợi các bên
i) Tài liệu tiện dụng hơn
j) Đảm bảo tính nhất quán giữa yêu cầu và hƣớng dẫn

7.3. Các giai đoạn áp dụng ISO 9001:2000

- Lãnh đạo cam kết
- Thành lập ban chỉ đạo, nhóm cam kết
- Chọn tƣ vấn (nếu cần thiết)
- Xây dựng nhận thức chung về ISO 9000 trong tổ chức
- Đào tạo xây dựng hệ thống tài liệu
- Khảo sát hệ thống hiện có
- Lập kế hoạch thực hiện chi tiết
- Viết tài liệu
- Phổ biến đào tạo
- Công bố áp dụng
- Đánh giá chất lƣợng nội bộ
- Tiếp xúc tổ chức chứng nhận
- Đánh giá sơ bộ
- Đánh giá chính thức
- Quyết định công nhận.

7.4. Đặc điểm mới của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008

Năm 2008, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) ban hành tiêu chuẩn ISO 9000:
2008, phiên bản tiêu chuẩn quốc tế mới nhất đƣợc nhiều tổ chức tại 175 quốc gia áp dụng
nhƣ khuôn khổ đối với các hệ thống quản lý chất lƣợng tại các quốc gia này. ISO 9001:
2008, Quality management system- Requirements (Hệ thống quản lý chất lƣợng- Các yêu
cầu), là phiên bản thứ 4 của tiêu chuẩn trong đó phiên bản đầu tiên đƣợc ban hành vào
năm 1987 và đã trở thành chuẩn mực toàn cầu đảm bảo khả năng thỏa mãn các yêu cầu
về chất lƣợng và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong các mối quan hệ nhà cung
cấp-khách hàng. Việt Nam chấp nhận và công bố TCVN ISO 9001:2008. Những điểm
sửa đổi ở TCVN ISO 9001:2008 chủ yếu tập trung vào việc giải thích và làm sáng tỏ một
số yêu cầu trong phiên bản 2000, tạo điều kiện để các tổ chức thuộc mọi lĩnh vực hoạt
động hiểu đúng và áp dụng đúng tinh thần của tiêu chuẩn đƣa ra. Ví dụ, yêu cầu về việc

189
chỉ định một ngƣời đại diện lãnh đạo đã đƣợc viết lại để làm sáng tỏ rằng đó phải là một
thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức. Ở đây, từ "tổ chức" đã đƣợc thêm vào nhằm
làm rõ ràng hơn yêu cầu này. Điều này không làm thay đổi yêu cầu đã đƣợc nêu trong
phiên bản năm 2000 là "thành viên của ban lãnh đạo". Một ví dụ khác là việc sửa đổi
nhằm loại bỏ sự lẫn lộn trong việc sử dụng thuật ngữ thiết bị theo dõi và các phƣơng tiện
đo lƣờng. Từ "phƣơng tiện / devices" đã đƣợc thay thế bởi "thiết bị / equipment". Nhƣ
vậy, điều khoản 7.6 trong phiên bản 2000 sẽ trở thành "Kiểm soát các thiết bị theo dõi và
đo lƣờng / Control of monitoring and measuring equipment" trong phiên bản năm 2008.
Những thay đổi khác bao gồm việc chỉnh sửa lại từ ngữ đã sử dụng trong các yêu cầu đối
với hồ sơ và tài liệu trong một vài vị trí của tiêu chuẩn nhằm làm rõ ràng hơn mỗi khi các
vấn đề này đƣợc yêu cầu. Bên cạnh đó cũng có 11 điểm "Chú thích / Notes" đã đƣợc
thêm vào để làm sáng tỏ hơn các các yêu cầu và những điểm chung chung dễ gây nhầm
lẫn trong phiên bản năm 2000 cũng đã đƣợc giải quyết...
Do những điểm mới trong phiên bản năm 2008 không dẫn đến những thay đổi cơ
bản đối với hệ thống hiện hành nên các tổ chức đã áp dụng và đƣợc chứng nhận ISO
9001 hoặc đang trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý theo phiên bản hiện hành thì
những thay đổi trong phiên bản năm 2008 sẽ không có nhiều tác động lớn đến hệ thống
của bạn. Việc sửa đổi chủ yếu tập trung vào việc bổ sung để làm rõ chứ không thêm hoặc
loại bỏ bất cứ yêu cầu nào trong phiên bản 2000. Nhƣ vậy, nếu hệ thống hiện tại của một
tổ chức đã phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn hiện hành, thì sẽ tiếp tục phù hợp với
phiên bản mới đƣợc ban hành nếu không có vấn đề vận dụng sai ở những điểm sửa đổi
nhƣ nêu trên.
Tất cả tiêu chuẩn ISO - hiện có trên 17.400 tiêu chuẩn đều đƣợc định kỳ soát xét.
Một số vấn đề đƣa ra trong tiêu chuẩn đã bị lỗi thời chẳng hạn nhƣ liên quan đến sự phát
triển về công nghệ, các phƣơng pháp và tài liệu mới, các yêu cầu mới về an toàn và chất
lƣợng hoặc các vấn đề về cách hiểu và ứng dụng. Để xem xét các yếu tố này và nhằm
đảm bảo rằng các tiêu chuẩn ISO là những tiêu chuẩn tiên tiến nhất, ISO đã có quy định
bắt buộc các tiêu chuẩn này phải đƣợc định kỳ soát xét và sẽ đƣa ra quyết định thừa nhận,
hủy bỏ hoặc sửa đổi tiêu chuẩn.
Ban Kỹ thuật ISO/TC 176 chịu trách nhiệm về bộ ISO 9000 đã hợp nhất ý kiến các
chuyên gia đến từ 80 quốc gia tham gia và 19 tổ chức khu vực và quốc tế cùng với các

190
ban kỹ thuật khác. Việc soát xét tiêu chuẩn ISO 9001với kết quả là phiên bản 2008 đã
đƣợc Tiểu ban SC 2 của Ban Kỹ thuật ISO/TC 176 tiến hành.
ISO/TC 176/SC 2 cũng vừa ban hành các tài liệu hỗ trợ và giới thiệu nhằm giải
thích những điểm khác nhau giữa ISO 9001: 2008 và phiên bản năm 2000, lý do và
những điểm khác nhau này có ý nghĩa gì đối với ngƣời sử dụng. Các tài liệu hiện có trên
website của ISO (xin mời truy cập vào đƣờng link sau để tham khảo:
http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_9
001_2008.htm).
Mặc dù việc chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001 không phải là một yêu
cầu của tiêu chuẩn, nhƣng tiêu chuẩn này đƣợc thƣờng xuyên áp dụng trong cả lĩnh vực
công và lĩnh vực tƣ nhân nhằm nâng cao lòng tin giữa các đối tác trong quan hệ làm ăn,
trong việc lựa chọn các nhà cung ứng trong các chuỗi cung ứng và trong việc bỏ thầu đối
với các hợp đồng thu mua về sản phẩm và dịch vụ do các tổ chức đã chứng nhận cung
cấp. Tính đến cuối tháng 12/2007 đã có ít nhất 951 486 chứng chỉ ISO 9001: 2000 đƣợc
cấp tại 175 quốc gia và nền kinh tế.
ISO và Diễn đàn Công nhận quốc tế (IAF) đã thống nhất một kế hoạch thực hiện
nhằm đảm bảo chuyển đổi thuận lợi của chứng nhận đƣợc công nhận theo ISO 9001:
2008. Các chi tiết của bản kế hoạch sẽ đƣợc hai tổ chức này đƣa ra trong một thông cáo
chung trên website của ISO.
Để xem chi tiết tiêu chuẩn này xin mời liên hệ với Trung tâm Thông tin Tiêu chuẩn
Đo lƣờng Chất lƣợng. ĐT: 0437564268; Fax: 0438361556; Email:
thuvientdc@tcvn.gov.vn.
Ở Việt Nam, những tổ chức đang áp dụng phiên bản ISO 9001:2000 sẽ có thời gian
tối đa là một năm để cập nhật sang phiên bản mới, ISO 9001:2008. Đối với cơ quan hành
chính nhà nƣớc, ngày 08/5/2009, Bộ Khoa học và Công nghệ đã ra Công văn số
1043/BKHCN-TĐC hƣớng dẫn về việc triển khai xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý
chất lƣợng theo tiêu chuẩn mới TCVN ISO 9001:2008 đối với cơ quan hành chính nhà
nƣớc nhƣ sau:
- Cơ quan hành chính nhà nƣớc đã đƣợc cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý
chất lƣợng phù hợp tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 và đang còn thời hạn hiệu
lực thì không phải thực hiện việc chuyển đổi.

191
 - Từ ngày 01/01/2010, tất cả các trƣờng hợp cấp mới, cấp lại giấy chứng nhận
phải áp dụng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001:2008. Trong thời gian từ
nay đến 01/01/2010, khuyến khích các cơ quan hành chính nhà nƣớc xây dựng
và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO
9001: 2008 để đƣợc cấp giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn này.
Công văn trên cũng nêu rõ thời hạn đánh giá giám sát định kỳ sau chứng nhận là 12
tháng/ 01 lần đối với cơ quan hành chính nhà nƣớc.

Tài liệu tham khảo chƣơng VIII

1. Tạ Thị Kiều An và các tác giả khác. Quản lý chất lƣợng trong các tổ chức. Hà
nội: NXB Thống kê, 2004. – 474 tr.
2. Phó Đức Trù, Phạm Hồng. ISO 9000-2000. Hà nội: NXB Khoa học và Kỹ thuật,
2002. – 521 tr.
3. Trần Sửu. Quản lý chất lƣợng sản phẩm. Hà nội: NXB Thống kê, 2004. – 214tr.
4. Phillip B. Crosby. Quality Is Free. New York: McGrow-Hill, 1979 (Bản dịch
tiếng Việt: Chất lƣợng là thứ cho không.//Mai Huy Tân, Nguyễn Bình Giang. Hà
nội: Khoa học Xã hội, 1989).

5. Kaoru Ishikawa. What Is Total Quality Control? – the Japanese Way. NY:
Prentice Hall, 1985. (Bản dịch tiếng Việt: Quản lý chất lƣợng theo phƣơng pháp
Nhật.//Nguyễn Nhƣ Thịnh, Trịnh Trung Thành. Hà nội: Khoa học và Kỹ thuật,
1990).

192
 PHẦN BÀI TẬP

CHƢƠNG 2. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM

Bài tập 1. Có số liệu thống kê về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm
của công ty A (xem bảng):
Tháng Nhu
cầu
1 60
2 65
3 55
4 58
5 64

Hãy đƣa ra dự báo về nhu cầu sản phẩm sử dụng:

1. Phƣơng pháp giản đơn
2. Phƣơng pháp trung bình di động với n =3
3. Phƣơng pháp trung bình di động có trọng số với các trọng số 0.5 (cho giai
đoạn gần thời gian dự báo nhất); 0.3; 0.2.
4. Phƣơng pháp san bằng hàm số mũ với α = 0.4.

Bài tập 2. Công ty B hiện đang sử dụng các số liệu và phƣơng pháp sau để
phân tích và dự báo nhu cầu đặt hàng của khách hàng:
- chỉ số thời vụ:
Tháng Chỉ số thời vụ Tháng Chỉ số thời vụ
Một 1.2 Bảy 0.8
Hai 1.3 Tám 0.6
Ba 1.3 Chín 0.7
Tƣ 1.1 Mƣời 1.0
Năm 0.8 Mƣời một 1.1
Sáu 0.7 Mƣời hai 1.4
- phƣơng trình dự báo: y t = 402 +3 to; trong đó: to – thời điểm tháng một năm
trƣớc; yt – số lƣợng đơn hàng của khách.
Hãy đƣa ra dự báo về số lƣợng đơn đặt hàng của khách với công ty B cho 4
tháng đầu năm sau.

193
 Bài tập 3. Hãy thiết lập phƣơng trình biểu diễn mối quan hệ tuyến tính giữa
sự thay đổi của nhu cầu sản phẩm theo thời gian với dữ liệu cho trong bảng dƣới
đây. Lập đồ thị biểu diễn mối quan hệ này và sử dụng phƣơng trình vừa lập đƣợc
để đƣa ra dự báo về nhu cầu sản phẩm cho hai kỳ tiếp theo.
Thời kỳ, t Nhu cầu, yt Thời kỳ, t Nhu cầu, yt
1 44 6 55
2 52 7 60
3 50 8 56
4 54 9 62
5 55

Bài tập 4. Để tăng thêm cơ sở định giá sản phẩm phù hợp với khả năng của
ngƣời tiêu dùng, giám đốc điều hành tại một nhà hàng đã làm thử nghiệm để thiết
lập mối quan hệ giữa giá bán và số lƣợng món cá rán tiêu thụ đƣợc. Kết quả tóm
tắt nhƣ sau:
Số lƣợng món cá rán bán đƣợc Giá tƣơng ứng của món cá rán,
trong ngày, sản phẩm (y) chục nghìn VND (x)
200 6,00
190 6,50
188 6,75
180 7,00
170 7,25
162 7,50
160 8,00
Hãy dựng trên cùng một đồ thị sự phân bổ của hai đại lƣợng trên và đƣờng hồi
qui biểu hiện mối quan hệ giữa chúng. Phân tích ý nghĩa của hệ số tƣơng quan giữa
hai đại lƣợng trong trƣờng hợp nêu trên.
Bài tập 5. Công ty C sử dụng hai phƣơng pháp dự báo độc lập, khác nhau để
dự báo nhu cầu sản phẩm. Kết quả nhu cầu thực tế và dự báo ghi nhận đƣợc nhƣ
sau (xem bảng):

Giai Nhu cầu Nhu cầu dự báo

đoạn thực tế Theo phƣơng pháp 1 Theo phƣơng pháp 2
1 68 66 66
2 75 68 68
3 70 72 70

194
 4 74 71 72
5 69 72 74
6 72 70 76
7 80 71 78
8 78 74 80
1. Tính giá trị MAD của từng phƣơng pháp. Phƣơng pháp nào theo bạn chính
xác hơn?
2. Tính giá trị MSE của từng phƣơng pháp. Cho biết phƣơng pháp nào chính
xác hơn?
3. Trên thực tế, khi tính sai số của dự báo ngƣời ta thƣờng dùng hai chỉ số
MAD và MSE. Theo bạn đâu là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn MAD hay
là MSE?

Bài tập 6. Khi nghiên cứu mối quan hệ giữa hai đại lƣợng chi phí quảng cáo
(x) và số lƣợng sản phẩm bán đƣợc (y) tại một doanh nghiệp, nhóm khảo sát đã mô
phỏng mối quan hệ này bằng đồ thị (xem hình).
Hãy cho biết, dựa vào đồ thị này bạn có thể tìm ra đƣợc phƣơng trình biểu
diễn mối quan hệ của hai đại lƣợng trên hay không? Nếu đƣợc, hãy đƣa ra dự báo
về số lƣợng sản phẩm mà doanh nghiệp có thể bán đƣợc nếu tăng chi phí quảng
cáo lên tới 12,2 triệu VND.
3,5

2,5
Doanh số, nghìn sản phẩm

1,5

0,5

0
0 2 4 6 8 10

Chi phí quảng cáo, triệu VND

Bài tập 7. Giám đốc một công ty dịch vụ lữ hành có thói quen, thông qua
kinh nghiệm bản thân, đƣa ra dự báo trƣớc về lƣợng khách sử dụng dịch vụ của

195
công ty trong thời gian tới. Kết quả dự báo và số liệu thực tế tổng kết tron g bảng
dƣới đây:
Giai đoạn, t Nhu cầu thực, Dt Dự báo, Ft
1 129 124
2 194 200
3 156 150
4 91 94
5 85 80
6 132 140
7 126 128
8 126 124
9 95 100
10 149 150
11 98 94
12 85 80
13 137 140
14 134 128
a. Hãy tính MAD của 5 giai đoạn đầu, sau đó sử dụng phƣơng pháp san bằng
hàm mũ với α=0,3 để tính MAD t cho các giai đoạn tiếp theo.
b. Thiết lập tín hiệu cảnh báo TS cho các giai đoạn từ 5-14 sử dụng giá trị
MAD khởi điểm và MAD t tính đƣợc ở trên. Nếu giới hạn cảnh báo cho phép là ±3,
bạn có thể rút ra kết luận gì?
Bài tập 8. Một nhà xuất bản đang thống kê số liệu về lƣợng sách bán đƣợc
trong mấy năm gần đây. Kết quả thu đƣợc cho trong bảng dƣới đây.

Thứ tự 1 2 3 4 5 6 7 8 9
năm
Doanh số, 40,2 44,5 48,0 52,3 55,8 57,1 62,4 69,0 73,7
nghìn SP
a. Hãy sử dụng mô hình phù hợp để dự báo số lƣợng sách có thể tiêu thụ
đƣợc cho 5 năm tới.
b. Dựng đồ thị kiểm soát với những số liệu trên, giới hạn kiểm soát là 2s.
c. Giả sử có số liệu thực về doanh số trong 5 năm tới (xem bảng), hãy cho
biết về độ tin cậy của phƣơng pháp dự báo đã chọn. Giải thích vì sao?

196
 CHƢƠNG 3. THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT

Bài tập 9. Nhà quản trị đang đứng trƣớc sự lựa chọn: mua hay tự sản xuất
một linh kiện cho sản phẩm mới. Chi phí và số lƣợng linh kiện cần có đƣợc cho
trong bảng.
Tiêu chí Tự sản xuất, nghìn Mua, nghìn
VND VND
Chi phí cố định (1 năm) 15.000 --
Chi phí biến đổi trung bình 60 80
trên một đơn vị sản phẩm
Khối lƣợng linh kiện cần 120.000 120.000
cho 1 năm sản xuất (cái)

1. Theo bạn nhà quản trị nên quyết định tự sản xuất hay là mua linh kiện này?
2. Trong tƣơng lai, nhu cầu đối với linh kiện này có thể thay đổi. Hãy cho
biết với số lƣợng nhu cầu bằng bao nhiêu thì nhà quản trị không cần phải băn
khoăn là nên mua hay nên tự sản xuất linh kiện này?

Bài tập 10. Nhà quản trị cần phải ra quyết định để mua thiết bị cho hoạt
động cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Mỗi thiết bị có thể phục vụ 50 khách
hàng trong một giờ. Chi phí thƣờng xuyên vận hành một thiết bị là 2triệu
đồng/ngày, vận hành hai thiết bị - 3.8triệu đồng/ngày. Chi phí biến đổi để phục vụ
một khách hàng là 20.000đồng, doanh thu bình quân trên một khách hàng là
45.000đồng.
1. Xác định điểm hòa vốn cho từng phƣơng án (mua một máy và hai máy).
2. Nếu dự báo số lƣợng khách hàng có nhu cầu thực vào khoảng từ 90 đến
120 khách/giờ thì lúc đó doanh nghiệp cần mua bao nhiều thiết bị là đủ (dùng đồ
thị để minh họa)?
Bài tập 11. Trƣớc nhu cầu tăng mạnh của thị trƣờng, giám đốc một cơ sở
rửa xe ô-tô có qui mô lớn đang dự tính mua thêm một hoặc hai dây chuyền rửa xe
mới. Đƣợc biết, chi phí cố định để vận hành một dây chuyền là $6000/tháng, hai
dây chuyền - $10500/tháng. Mỗi dây chuyền có khả năng rửa 15 xe ô tô/giờ. Chi
phí biến đổi để rửa một ô-tô trung bình là $3, giá một lần rửa là $5.95/xe. Dự tính

197
nhu cầu có thể lên tới 14 -18 xe/giờ. Theo bạn, giám đốc doanh nghiệp này cần
mua thêm bao nhiều dây chuyền là vừa? Nếu biết cơ sở rửa xe làm việc
300giờ/tháng.

CHƢƠNG 4. TỔ CHỨC SẢN XUẤT

Bài tập 12. Doanh nghiệp đang dự tính phƣơng án tìm địa điểm, xây nhà
máy mới, mở rộng sản xuất. Có ba vị trí A, B, C đƣợc đƣa ra thảo luận. Thông tin
về các địa điểm này nhƣ sau: chi phí cố định trong một năm (bao gồm: tiền thuê
mặt bằng, máy móc, thiết bị, chi phí văn phòng) của từng địa điểm lần lƣợt là
$40000 (A), $60000 (B), $100000 (C). Chi phí biến đổi trung bình để sản xuất một
đơn vị sản phẩm theo từng địa điểm là A: $8; B: $4; C: $55. Chí phí vận chuyển ở
các vị trí này tƣơng ứng sẽ là: $50000/năm (A), $60000/năm (B), $25000/năm (C).
Số lƣợng sản phẩm dự tính sản xuất trong một năm đạt 10000 đơn vị.
Hãy lập phƣơng án khả thi giúp doanh nghiệp lựa chọn vị trí mở rộng sản xuất
hiệu quả nhất.

Bài tập 13. Hãy sử dụng những số liệu sau đây để đƣa ra phƣơng án lựa
chọn tối ƣu cho một trong ba vị trí A, B, C.
Tiêu chí Trọng Ví trí
(Tính điểm 100) số A B C
Vị trí tiện lợi giao thông 0.15 80 70 60
Có chỗ để xe 0.20 72 76 92
Đủ diện tích trƣng bày sản 0.18 88 90 90
phẩm
Gần khu dân cƣ 0.27 94 86 80
Chi phí vận hành 0.10 98 90 82
Môi trƣờng kinh doanh 0.10 96 85 75

Bài tập 14. Doanh nghiệp có 5 trung tâm khách hàng cơ bản D1, D2, D3,
D4, D5 vị trí phân bổ nhƣ trên bản đồ (xem hình). Số liệu về nhu cầu tiêu thụ sản
phẩm trung bình theo tháng của các trung tâm này đƣợc cho trong bảng.
Hãy xác định trên bản đồ vị trí tối ƣu nếu doanh nghiệp muốn xây dựng một
cơ sở phân phối mới phục vụ chuyên biệt cho 5 trung tâm này.

198
 4,5

4 2

3,5

3 5

2,5

2 1 4

1,5

1 3

0,5

0
0 1 2 3 4 5 6

Bài tập 15. Hãy giải bài toán vận tải với các số liệu trong bảng dƣới đây:
1.
1 2 3 4
bj 70 30 20 40
ai
1 90 1 3 4 5

2 30 5 3 1 2

3 40 2 1 4 2
2.

bj 1 2 3 4
ai 30 80 60 110
1 60 6 8 15 4

2 130 9 15 2 3

3 90 6 12 7 1

Bài tập 16. Doanh nghiệp quyết định mở thêm kho chứa hàng mới, thứ 3 để
phục vụ một nhóm các cửa hàng bán lẻ (A, B, C). Kho mới này chịu trách nhiệm
xuất khoảng 500 đơn vị sản phẩm một tuần. Hiện đang nghiên cứu lựa chọn địa
điểm thích hợp (N1 hay N2). Chi phí vận chuyển từ N1 và N2 đến các cửa hàng A,
199
B, C lần lƣợt là: N1($6, $8, $7); N2($10, $6, $4). Chi phí vận chuyển và số lƣợng
cung – cầu của hai kho đã có đƣợc cho trong bảng.
Hãy tính xem vị trí kho mới đặt ở đâu sẽ cho doanh nghiệp chi phí thấp nhất.

Cửa hàng A B C
Kho 400 600 350
1 500 8 3 7

2 400 5 10 9

200
 PHẦN BÀI TẬP NÂNG CAO

1. Có số liệu thống kê về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của công ty A
nhƣ sau:
Tháng Nhu cầu Tháng Nhu cầu
1 220 4 346
2 250 5 456
3 245 6 260
Bộ phận sản xuất của công ty đã dự báo nhu cầu của khách hàng cho tháng thứ
7 bằng phƣơng pháp trung bình di động với n=3, theo bạn kết quả tính đƣợc sẽ là
bao nhiêu?

2. Một doanh nghiệp dự trữ sản phẩm A đƣợc nhập từ nƣớc ngoài để bán trên thị
trƣờng có nhu cầu hàng năm theo đánh giá của phòng dự báo là 2500 sản phẩm.
giá mua là 800USD/ sản phẩm. Chi phí bảo quản một đơn vị sản phẩm trong một
năm bằng 15% giá trị của sản phẩm; chi phí cố định cho một lần đặt hàng bằng 800
USD. Cho biết số lƣợng sản phẩm tối ƣu cho một lần đặt hàng là bao nhiêu?

3. Công ty B đề nghị với công ty C một phƣơng án bán một loại vật liệu thông
dụng theo mức mua từng lần nhƣ sau:
Đơn hàng Giá đơn vị
Mua 5 tấn hoặc nhỏ hơn 180$/ tấn
Mua 6 tấn đến 49 tấn 165$/ tấn
Mua 50 tấn hoặc lớn hơn 150$/ tấn
Chi phí đặt một đơn hàng : 52$. Chi phí lƣu kho một tấn bằng 18% của giá
mua nguyên vật liệu.
Biết nhu cầu hàng năm của công ty B là 100 tấn. Hãy xác định mức đặt hàng
tối ƣu.
4. Một công ty có nhu cầu hàng năm là 500 tấn vật liệu để dùng cho sản xuất. Chi
phí tồn kho hàng năm bằng 21% giá mua vào. Chi phí mỗi lần đặt hàng là 1 triệu
đồng. Giá mua vào là 6 triệu đồng/ tấn . Số lƣợng đặt hàng kinh tế EOQ (tấn) tối
ƣu là bao nhiêu?

201
5. Một công ty có nhu cầu hàng năm là 400 tấn vật liệu để dùng cho sản xuất. Chi
phí tồn kho hàng năm bằng 25% giá mua vào. Chi phí mỗi lần đặt hàng là 1 triệu
đồng. Giá mua vào là 8.000.000 đồng/ tấn . Số lần đặt hàng theo mô hình EOQ sẽ
là bao nhiêu?

6. Hãng A vừa sản xuất vừa sử dụng linh kiện con quay công nghiệp. Phân xƣởng
lắp ráp của hãng có nhu cầu sử dụng 40 con quay/ngày, với thời gian làm việc là
220ngày/năm. Định mức sản xuất của phân xƣởng sản xuất 200 con quay/ngày.
Biết chi phí lƣu kho là 1,5$/linh kiện/năm, chi phí chuẩn bị sản xuất là 31$/chu kỳ
sản xuất.
Hãy đã lập phƣơng án xác định số lƣợng sản xuất linh kiện tối ƣu cho một chu
kỳ sản xuất.
7. Để sản xuất sản phẩm A, DN X cần 3 bộ phận B và 3 bộ phận C; mỗi bộ phận
B lại có 2 đơn vị D và 3 đơn vị E; mỗi bộ phận C cần 1 đơn vị E và 2 đơn vị F; mỗi
đơn vị F phải có 1 đơn vị G và 2 đơn vị D. Vẽ sơ đồ kết cấu sản phẩm A.

8. Một công ty sản xuất sản phẩm X cấu tạo từ 1A, 3B. Bộ phận A đƣợc cấu tạo
bởi 3C, 4D. Bộ phận B đƣợc cấu tạo bởi 2E và 3F. Cụm chi tiết D đƣợc cấu tạo bởi
2 chi tiết F. Biết nhu cầu về sản phẩm X là 20. Để hoàn thành X vào tuần thứ 8 thì
phải phát lệnh sản xuất A từ tuần thứ mấy? Cần bao nhiêu sản phẩm F để sản xuất
đƣợc 200 sản phẩm X?

9. Một dự án có thứ tự thực hiện các công việc và thời gian thực hiện các công
việc nhƣ sau
Công việc Công việc trƣớc Thời gian thực hiện (ngày)
A - 3
B A 6
C A 5
D B,C 7
E C 4
Vẽ sơ đồ mạng lƣới và xác định đƣờng găng của dự án.

10. Một dự án có các phƣơng án thực hiện nhƣ sau:

202
Công Công Phƣơng án bình thƣờng Phƣơng án rút ngắn
việc việc Thời gian thực hiện Thời gian thực Chi phí tăng thêm
trƣớc (ngày) hiện (ngày) (triệu đồng)
A - 8 6 1
B - 5 5 -
C A 5 4 0,3
D A,B 7 6 0,2
E C,D 10 8 0,8
Dùng phƣơng pháp PERT để lập phƣơng án rút ngắn thời gian của dự án.

11. Một doanh nghiệp dự trữ sản phẩm A đƣợc nhập từ nƣớc ngoài để bán trên thị
trƣờng có nhu cầu hàng năm theo đánh giá của phòng dự báo là 4400 sản phẩm.
giá mua là 600USD/ sản phẩm. Chi phí bảo quản một đơn vị sản phẩm trong một
năm bằng 16% giá trị của sản phẩm; chi phí cố định cho một lần đặt hàng bằng
1050 USD. Cho biết tổng chi phí dự trữ của hệ thống trong một năm là bao nhiêu?

12. Một dây chuyền sản xuất sản phẩm A có số liệu cho trong bảng sau:
Sản Nhu cầu Nhịp Chi phí bảo quản Chi phí đƣa
phẩm hàng năm sản xuất đơn vị sản phẩm vào sản xuất
(USD) (USD)
A 30000 500 0.02 43

Một năm làm việc 250 ngày. Xác định số lƣợng sản xuất tối ƣu của sản phẩm A.

13. Một nhà máy hàng năm cần 14000 vòng bi để lắp ráp sản phẩm. Số vòng bi này
đƣợc sản xuất và cung cấp từ một dây chuyền với nhịp sản xuất là 150 vòng bi một
ngày. Mỗi ngày nhà máy cần 100 vòng bi để lắp ráp. Chi phí cho mỗi lần đặt hàng
là 100.000 đồng. Chi phí lƣu kho vòng bi trong một năm bằng 22% giá trị. Giá mỗi
vòng bi là 135.000 đồng. Cho biết mức dự trữ tối ƣu là bao nhiêu (chiếc)? Số
lƣợng đặt hàng EOQ tối ƣu và thời gian của một chu kỳ dự trữ?

203
14. KÕt qu¶ kh¶o s¸t ®¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng ®èi víi s¶n phÈm ¸o s¬ mi cña 3 nhµ
s¶n xuÊt ViÖt TiÕn, May 10, May 40 ®-îc qui thµnh ®iÓm thÓ hiÖn trong B¶ng 1,
b¹n h·y gióp kh¸ch hµng ph©n cÊp chÊt l-îng c¸c s¶n phÈm trªn.
B¶ng 1. KÕt qu¶ kh¶o s¸t kh¸ch hµng
# ChØ tiªu chÊt l-îng HÖ sè SP cña SP cña SP cña
ViÖt May 10, May 40,
TiÕn, ®iÓm ®iÓm
®iÓm

1 KiÓu d¸ng 1 6 5 4

2 ChÊt liÖu v¶i 2 7 6 7

3 Mµu s¾c 1 7 8 5

4 §-êng may 1 8 7 8

5 Gi¸ c¶ 3 8 6 9

6 Danh tiÕng cña nhµ s¶n xuÊt 1 9 8 7

7 C¶m nhËn ban ®Çu cña kh¸ch 2 5 6 6

15. Trong B¶ng 1 lµ sè liÖu chi phÝ chÊt l-îng (tÝnh trung b×nh trong vßng 3 th¸ng)
cña doanh nghiÖp A t¹i hai thêi ®iÓm tr-íc vµ sau khi ¸p dông hÖ thèng qu¶n lý
chÊt l-îng míi. H·y ®¸nh gi¸ hiÖu qu¶ ho¹t ®éng cña hÖ thèng nµy.
B¶ng 1. Chi phÝ chÊt l-îng cña doanh nghiÖp A

Chi phÝ chÊt l-îng Tr-íc khi ¸p dông Sau khi ¸p dông
HTQLCL, triÖu HTQLCL, triÖu
VND VND

1 Chi phÝ ®µo t¹o 6 14

2 Chi phÝ kiÓm tra thö nghiÖm s¶n 12 10

phÈm

3 Chi phÝ xö lý khiÕu n¹i cña kh¸ch 22 25

hµng

204
4 Chi phÝ b¶o hµnh, söa ch÷a 32 35

5 Chi phÝ tæ chøc hÖ thèng ®¶m b¶o 16 26

chÊt l-îng

6 Chi phÝ x¸c ®Þnh chÊt l-îng 6 5

nguyªn vËt liÖu ®Çu vµo

7 Chi phÝ t×m nguyªn nh©n SP háng, 23 20

lo¹i bá vµ söa ch÷a

16. Bé phËn qu¶n lý chÊt l-îng cña c«ng ty Qu¹t T©n ViÖt ®· tiÕn hµnh kiÓm tra
100 s¶n phÈm qu¹t ®iÖn Q07 bÞ kh¸ch hµng tr¶ l¹i do kh«ng ®ñ chÊt l-îng vµ
®· thèng kª ®-îc c¸c sai háng x¶y ra nh- sau:
Lo¹i sai háng Sè l-îng
C¸nh qu¹t bÞ ®¶o 73
M« t¬ háng 15
Tuèc n¨ng bÞ kÑt 86
PhÝm chuyÓn tèc ®é bÞ kÑt 26
BÇu qu¹t bÞ nãng khi ch¹y 92
Qu¹t ph¸t tiÕng ån khi quay 16
Tæng sè sai háng 308
H·y dïng biÓu ®å Pareto ®Ó x¸c ®Þnh nh÷ng nguyªn nh©n sai háng chñ yÕu mµ
c«ng ty cÇn tËp trung kh¾c phôc.

17. T¹i mét x-ëng s¶n xuÊt ®å dïng häc tËp, theo thiÕt kÕ chiÒu dµi cña s¶n phÈm
th-íc kÎ lµ 35cm, dung sai cho phÐp (-0.5, +0.5 cm). Tæ kiÓm tra chÊt l-îng cø
mçi l« s¶n phÈm ®Òu chän ra 10 mÉu ®Ó kiÓm tra. KÕt qu¶ trung b×nh cña 10 l«
mÉu tÝnh ®-îc nh- sau:

Trung b×nh mÉu vÒ chiÒu dµi tÝnh b»ng cm

34.7 35.4 35.3 35.2 35.2
34.8 35.6 35.1 34.6 34.9

205
 1. TÝnh gi¸ trÞ trung b×nh vµ ®é lÖch chuÈn theo sè liÖu
2. Ph¸c häa biÓu ®å kiÓm so¸t xem c¸c gi¸ trÞ nµy cã n»m trong ph¹m vi dung
sai cho phÐp kh«ng?
3. H·y xÐt xem qu¸ tr×nh s¶n xuÊt th-íc kÎ ë ph©n x-ëng nµy cã ®ñ n¨ng lùc
kh«ng?

18. Quầy bán vé của một rạp chiếu phim có tốc độ phục vụ là 240 khách/giờ. Thời
gian phục vụ tuân theo luật hàm số mũ, lƣợng khách đến hàng ngày tuân theo luật
phân bố Poisson với tốc độ 180 khách/giờ. Hãy cho biết số khách trung bình trong
hệ thống? Và thời gian xếp hàng trung bình của khách là bao nhiêu? Để mua đƣợc
vé khách hàng mất trung bình là bao nhiêu thời gian?
19. Cân bằng tuyến
Tiến sĩ Louisa Norm, giám đốc quản lý hoạt động tại Washington Electronics
tự hào vì khả năng tuyệt vời khi cân bằng các tuyến lắp ráp. Ngƣời ta nói với cô
rằng doanh nghiệp cần hoàn thiện 96 công cụ trong mỗi ngày gồm 24 giờ. Các hoạt
động của tuyến lắp ráp là:

Tác vụ Thời gian (Phút) Tiền nhiệm

A 3 Không
B 6 Không
C 7 A
D 5 A,B
E 2 B
F 4 C
G 5 F
H 7 D,E
I 1 H
J 6 E
K 4 G,I,J

206
a) Hãy vẽ sơ đồ tiếp nối

b) Nếu mức sản xuất hàng ngày (24-giờ) là 96 đơn vị, thời gian quay vòng lớn
nhất có thể là bao nhiêu?

c) Nếu thời gian quay vòng sau khi đƣợc cho phép là 10 phút, mức sản xuất hàng
ngày (24 giờ) là bao nhiêu?

d) Với thời gian quay vòng là 10 phút, giới hạn tối thiểu trên lý thuyết của số trạm
cho cân bằng tuyến là bao nhiêu?

e) Với thời gian vòng quay 10 phút và 6 trạm làm việc, mức hiệu quả là bao nhiêu?

f) Thời gian dừng của mỗi vòng quay với thời gian vòng quay 10 phút và 6 trạm
làm việc là bao nhiêu?

20. Lƣu kho

George Heinrich dùng mỗi năm 1500 bộ lắp ráp nhất định với chi phí lƣu giữ
hàng năm là $45 trên mỗi đơn vị. Mỗi đơn hàng tốn của George $150. Anh ta hoạt
động 300 ngày một năm và thấy rằng mỗi đơn hàng phải đƣợc đặt với nhà cung
cấp 6 ngày trƣớc khi có thể hi vọng nhận đƣợc đơn hàng đó. Với bộ phận này, hãy
tìm:
a) Lƣợng Đơn hàng Kinh tế
b) Chi phí lƣu giữ hàng năm

c) Chi phí đặt hàng hàng năm

d) Điểm tái đặt hàng

e) Hãy bình luận, với minh họa, về sự đắc dụng của công cụ hoạt động này trong
một ngành quen thuộc với bạn.

207
Bài tập tình huống 1: Câu lạc bộ bơi lội Cascades

Câu lạc bộ bơi lội Cascades có 300 cổ đông. Mỗi cổ đông nắm giữ một cổ
phiếu câu lạc bộ. Một cổ phiếu câu lạc bộ cho phép gia đình cổ đông sử dụng bể
bơi nƣớc nóng ngoài trời trong suốt mùa hè với mức thanh toán theo thẻ thành
viên hàng năm là 175 đô la. Câu lạc bộ không phát hành thêm bất kỳ cổ phiếu
trong nhiều năm và chỉ một vài cổ phiếu hiện có đƣợc đem bán mỗi năm. Ban
lãnh đạo quản lý việc mua bán toàn bộ cổ phiếu. Khi một cổ đông muốn bán,
ngƣời đó sẽ chuyển cổ phiếu sang ban lãnh đạo, và đƣợc bán cho ngƣời nằm ở
vị trí cao nhất trong danh sách đợi. Trong vài năm trƣớc, danh sách đợi này luôn
duy trì ở con số xấp xỉ 20 ngƣời.
Tuy nhiên, mùa đông năm ngoái đã xảy ra 2 sự kiện khiến nhu cầu về cổ
phiếu câu lạc bộ tăng lên. Mùa đông thực sự khắc nghiệt, nhiệt độ dƣới 0 và
những cơn bão băng tuyết đã khiến cho cả bể bơi ở thành phố và bể bơi nông
thôn đông cứng. Vấn đề chỉ đƣợc phát hiện khi đội ngũ bảo dƣỡng bắt đầu
chuẩn bị bể bơi cho mùa hè, và công việc sửa chữa không thể hoàn thành cho tới
mùa thu. Cũng trong mùa đông năm đó, ngƣời quản lý bể bơi nông thôn địa
phƣơng do bất đồng với ban lãnh đạo của mình đã đốt cháy cơ sở trong vòng 1
đêm. Mặc dù bể bơi không bị hƣ hại, nhƣng phòng thay đồ, phòng tắm và quán
bar đều bị thiêu hủy. Cả 2 sự kiện trên đã dẫn đến nhu cầu về cổ phiếu câu lạc
bộ Cascades tăng chóng mặt. Danh sách đợi bỗng dƣng tăng tới 250 ngƣời khi
mùa hè tới gần.
Ban lãnh đạo câu lạc bộ từ chối phát hành cổ phiếu mới trong quá khứ bởi
chƣa bao giờ có nhu cầu quá lớn, và nhu cầu đó thƣờng bị hấp dẫn bởi doanh thu
cổ phiếu trong vòng 1 năm. Thêm vào đó, ban lãnh đạo thực sự lo ngại trƣớc
tình trạng quá tải nhƣ vậy. Có vẻ nhƣ phát hành thẻ thành viên hiện tại là đúng,
và có ít phàn nàn về tình trạng đông đúc trên, ngoại trừ những ngày nghỉ lễ nhƣ
ngày Liệt sỹ và ngày 4 tháng 7. Tuy nhiên, trong 1 cuộc họp ban quản trị gần
đây một số những ứng viên có nhu cầu mua cổ phiếu tham gia và đặt câu hỏi về
việc phát hành cổ phiếu mới. Thêm vào đó, một số cổ đông hiện tại cũng đề nghị

208
đây có thể là 1 cơ hội cho câu lạc bộ để tăng thêm vốn cho việc sửa chữa cần
thiết và nâng cấp cơ sở hạ tầng đang có. Điều nay đang lôi kéo ban ban lãnh đạo.
Mặc dù giá cổ phiếu là 500 đô la trong quá khứ, ban quản trị có thể tăng lên rất
nhiều trong thời điểm này. Hơn nữa, số lƣợng ngƣời bơi đông sẽ tạo ra sự cần
thiết có thêm ngƣời cứu hộ.
Trƣớc khi ban lãnh đạo có thể quyết định việc có nên phát hành thêm cổ
phiếu hay không, nếu có, sẽ là bao nhiêu cổ phiếu, những thành viên ban quản
trị cảm thấy họ cần thêm thông tin. Đặc biệt, họ muốn có 1 dự báo về số ngƣời
bơi trung bình (thành viên gia đình, khách, v.v…) những ngƣời có thể đến bể
bơi mỗi ngày trong mùa hè với số lƣợng cổ phiếu hiện có. Ban lãnh đạo có số
liệu ghi lại số ngƣời đến bể bơi hàng ngày từ tháng 6 đến tháng 8 của mùa hè
trƣớc, và họ cho rằng những con số thống kê có thể cung cấp 1 ƣớc tính chính
xác cho mùa hè sắp tới.

M-139 W-380 F-193 Su-399 T-177 Th-238

T-273 Th-367 Sa-378 M-197 W-161 F-224
W-172 F-359 Su-461 T-273 Th-308 Sa-368
Th-275 Sa-463 M-242 W-213 F-256 Su-541
F-337 Su-578 T-177 Th-303 Sa-391 M-235
Sa-402 M-287 W-245 F-262 Su-400 T-218
Su-418 T-247 Th-390 Sa-447 M-224 W-271
M-198 W-356 F-284 Su-399 T-239 Th-259
T-310 Th-322 Sa-417 M-275 W-274 F-232
W-347 F-419 Su-474 T-241 Th-205 Sa-317
Th-393 Sa-516 M-194 W-190 F-361 Su-369
F-421 Su-478 T-207 Th-243 Sa-411
Sa-595 M-303 W-215 F-277 Su-419
Su-497 T-223 Th-304 Sa-241 M-258
M-341 W-315 F-331 Su-384 T-130
T-291 Th-258 Sa-407 M-246 W-195

M: thứ 2; T: thứ 3; W: thứ 4; Th: thứ 5; F: thứ 6; Sa: thứ 7; Su: Chủ nhật.
209
 Bài tập tình huống 2: Thách thức về quản trị
Quản trị dự án tại Phoenician
The Phoenician, đặt tại Phoenix, Arizona là một phần của Starwood’s
Luxury Collection và là khu nghỉ dƣỡng duy nhất của họ ở vùng Tây Nam Hoa
Kỳ đạt giải thƣởng AAA 5 Diamond. Phức hợp, lịch lãm, và tuyệt diệu mới chỉ
là sơ tả về những trải nghiệm của khách hàng ở khách sạn. Khách có thể ăn tối
tại 1 trong 9 nhà hàng, thƣ giãn bên bể bơi, chơi tennis, chơi qua 27 lỗ golf trên
3 sân golf 9 lỗ, hoặc thƣ giãn với rất nhiều dịch vụ spa ở Trung tâm Sức khỏe
rộng 22000 foot vuông.
The Phoenician gần đây bắt đầu một dự án tham vọng trị giá 38 triệu USD
nhằm cải tạo khu spa và sân golf. Các chƣơng trình sân golf và spa c ủa họ đã
từng ghi điểm cao ở các cuộc khảo sát trong ngành những năm trƣớc đây, nhƣng
môi trƣờng đang thay đổi. Bằng chứng cho thay đổi này đƣợc thể hiện qua sự
tăng trƣởng bùng nổ của các sân golf và khu spa ở vùng Tây Nam. Chỉ riêng ở
Phoenix đã có tới hơn 275 sân golf, và ở vùng Tây Nam các khu spa cao cấp
mới mở có mức độ tập trung dày đặc hơn bất cứ đâu. Cơ sở vật chất của The
Phoenician, dù ở đẳng cấp thế giới và đƣợc đánh giá cao, cũng đã có 15 năm
tuổi. Vị thế của Giải thƣởng 5 Diamond mới đƣợc trao gần đây làm khơi dậy
trọng tâm đƣa tất cả các qui trình và dịch vụ tại cơ sở lên tầm xứng đáng với giải
thƣởng 5 Diamond.
Quyết định cải tạo lại hệ thống golf và spa không còn là câu hỏi liệu có nên
tiến hành dự án, mà chỉ còn là nên theo đuổi nó đến mức độ nào. Các cân nhắc
chủ chốt tập trung vào (1) nên xây dựng cơ sở vật chất cơ bản hay theo đuổi
mức độ hoành tráng cao cấp (2) tạo dựng danh tiếng nội địa hay quốc tế, và (3)
phát triển gói dịch vụ sáng tạo cho hệ thống cơ sở vật chất mới để thu hút khách
hàng trung thành, ví dụ nhƣ thông qua một chƣơng trình thành viên golf và spa
kiểu câu lạc bộ đồng quê. Một chƣơng trình nhƣ vậy sẽ dừng lại ở giới hạn 600
thành viên golf/spa với mức phí thu một lần khoảng $65000/ngƣời.
Quản lý cấp cao của công ty cân nhắc 3 lựa chọn cho khu spa “Trung tâm
Sức khỏe”. Trƣớc tiên, những khoảng trống ở giữa khu nghỉ dƣỡng có thể đƣợc

210
cải tạo. Lựa chọn này có thể đòi hỏi phải chuyển khu spa tới một phần khác
trong khu nghỉ dƣỡng, cung cấp hạn chế các dịch vụ săn sóc và do đó làm giảm
đáng kể doanh thu từ spa. Với lựa chọn thứ hai, phần đất đồi ngay phía sau lƣng
khu nghỉ dƣỡng có thể đƣợc nạo bớt để tạo ra một khu cơ sở vật chất mới có
dáng dựa vào lƣng núi với tầm nhìn rộng. Điều này có nghĩa là đóng cửa một
khu nhà có 60 phòng nghỉ trong giai đoạn xây dựng. Tuy nhiên, khu spa hiện tại
có thể vẫn đƣợc hoạt động. Với lựa chọn 3, có thể sử dụng một khu đỗ xe tại
một khách sạn hiện tại, điều này có tác động nhỏ nhất tới doanh thu. Lựa chọn 1
mang tính chất chắp vá ngắn hạn, trong khi hai lựa chọn sau đƣợc xem là có
tiềm năng lâu dài hơn.
Thảo luận tiếp tục với kiểu spa cần xây. Thƣơng hiệu spa Bliss mới đƣợc
Khách Starwood W Hotel mua lại gần đây có thể là một lựa chọn, cung cấp dịch
vụ spa thƣ giãn ban ngày với một không khí nhẹ nhàng. Lựa chọn thứ 2 là duy
trì kiểu spa nghỉ dƣỡng toàn diện nhấn trọng tâm vào sức khỏe và phục hồi. Lựa
chọn thứ 3 là một dạng spa đích đến, khách hàng nghỉ lại đƣợc săn sóc riêng với
những chƣơng trình kéo dài cả tuần lễ. Spa theo ngày đang là mảng dịch vụ tăng
trƣởng mạnh nhất, trong khi chƣa có nhiều spa đích đến.
Nhóm quản lý của The Phoenician, đƣợc sự hỗ trợ của văn phòng Công ty
và Vận hành thực địa của Starwood, đã chuẩn bị một phân tích qui mô lớn về
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để hiểu rõ hơn về môi trƣờng xung
quanh. Kết quả của phân tích này đƣợc nhóm sử dụng để vạch ra các nhóm hoạt
động cần thiết cho mỗi lựa chọn. Nhóm Thiết kế và Xây dựng của Công ty dựng
các bản vẽ thiết kế và kết cấu, cũng nhƣ cấu trúc phân chia công việc và các đồ
hình mô tả trọng tuyến của các lựa chọn khả dĩ của dự án. Cấu trúc phân chia
công việc, thời gian của hoạt động và các quan hệ tiền đề đƣợc thể hiện trong
bảng.

211
 Thời gian của
hoạt động Công việc
Cấu trúc phân chia công việc (ngày) trƣớc đó
Định hình ý tƣởng dự án
A. Họp mở màn 2
B. Tạo thông số của spa 30 A
Đánh giá địa chất
C. Kiểm tra sơ bộ tính chất của địa điểm 10 B
D. Kiểm tra bề mặt 10 C
E. Kiểm định trong phòng thí nghiệm 5 D
F. Đánh giá nguy cơ địa chất 10 E
Phát triển thiết kế
G. Thiết kế ban đầu 70 B
H. Sơ thảo kế hoạch tuân thủ phân vùng 15 C, G
I. Thiết kế cuối cùng 18 H
J. Chủ sở hữu duyệt thiết kế 5 I
Tài liệu hóa và ƣớc lƣợng chi phí
K. Tài liệu hóa hoạt động xây dựng và gói cảnh quan 80 F, I
L. Nhận hồ sơ ƣớc lƣợng và đấu thầu của nhà thầu 90 J, K
Quyết định
M. Chủ sở hữu duyệt 1 trong 3 thiết kế 60 L

212
Nhân tố Trọng Địa điểm
số quan Ý Pháp Đức
trọng Milan Rome Genoa Paris Lyon Nic Munic Bonn Berlin
e h
Khuyến khích tài chính 85 8 8 8 7 7 7 7 7 7
Lực lƣợng lao động lành 80 4 6 5 9 9 7 10 8 9
nghề
Cơ sở vật chất hiện có 70 5 3 2 9 6 5 9 9 2
Mức lƣơng 70 9 8 9 4 6 6 4 5 5
Cạnh tranh việc làm 70 7 3 8 2 8 7 4 8 9
Dễ tiếp cận giao thông 65 5 4 6 2 8 8 4 8 9
đƣờng không
Chi phí bất động sản 40 6 4 7 4 6 6 3 4 5
Kết nối truyền thông 25 6 7 6 9 9 9 10 9 8
Sức hấp dẫn đối với các 15 4 8 3 9 6 6 2 3 3
quản lý phải di cƣ
Cân nhắc về chính trị 10 6 6 6 8 8 8 8 8 8
Khả năng mở rộng 10 10 2 8 1 5 4 4 5 6
Sức mạnh của Công đoàn 10 1 1 1 5 5 5 6 6 6

Bài tập tình huống 3. Thực hành

Mục tiêu của bài tập môn học

Áp dụng các kĩ năng hoạt động, chiến lƣợc và công nghệ thông tin trong việc
gia tăng giá trị và đem lại sự thỏa mãn của khách hàng một cách hiệu quả. Đây là
mục tiêu tối thƣợng của bất cứ doanh nghiệp nào, và các hoạt động tích hợp cần có
điều phối hoạt động, đƣợc tích hợp trên tất cả các lĩnh vực chức năng để đem tới sự
kết hợp giữa dịch vụ và giá trị sản xuất cần có để làm thỏa mãn hầu hết các khách
hàng.

Đây là một bài tập cá nhân. Bạn cần chọn chỉ MỘT dự án tƣ vấn quản lý,
đứng vị trí một chuyên gia tƣ vấn cho dự án. Chọn một trong số các dự án sau:

 So s ánh các chiến lƣ ợc chất lƣợng dịch vụ trong hai tổ chức tài chính
 Phát triển dịch vụ mới hoặc sản phẩm mới tại một ngân hàng.
 Phƣơng pháp dự báo trong ngành dịch vụ Giao hàng
 Chiến lƣợc vị trí của các Nhà hàng hoặc các Ngân hàng

213
  Quản lý Dự án dùng PERT

Bài tập này đánh giá năng lực của bạn trong vận dụng kiến thức quản lý dịch
vụ trong đó bao gồm kĩ năng hoạt động, chiến lƣợc, công nghệ thông tin và kĩ năng
cá nhân. Hãy thảo luận các thách thức mà dự án/chức năng cụ thể của tổ chức phải
đối mặt, các chiến lƣợc hoạt động đƣợc sử dụng trong tổ chức và đâu là giải pháp
và xác định các kết quả chắc chắn của việc ứng dụng trong lĩnh vực quản lý dịch
vụ.
Trên tổng thể, các thảo luận phải đƣợc hỗ trợ bởi phân tích mang tính phê
phán và các ví dụ liên quan.

Nội dung và khuôn khổ của bài tập sẽ bị đánh giá là trung bình/ dƣới trung
bình nếu:
 Sản phẩm mang nặng tính mô tả.
 Không đƣợc qui chiếu hay trích dẫn hoặc việc đó không đƣợc thực hiện
đúng.
 Thiếu ý kiến mang tính phê phán/phân tích/qui chiếu với lý thuyết.
 Kết luận không có cơ sở, chỉ dựa trên ý kiến và khái quát hóa của bản thân.
 Các phát hiện và kết luận chỉ đƣợc hỗ trợ một cách hạn chế bởi lý luận và
lý thuyết.
Nội dung và khuôn khổ của bài tập sẽ đƣợc đánh giá là trên trung bình nếu:
 Các bài tập có kết luận rõ ràng mang tính phân tích dựa trên cơ sở mạnh về
lý luận và lý thuyết, thể hiện sự triển khai các khái niệm đƣợc lý giải nhƣ thế nào
trong các vấn đề.
 Bài tập thể hiện ổn định việc ứng dụng lý thuyết/ phân tích phê phán đƣợc
tích hợp.
 Ứng dụng của chủ đề vào thực tiễn xã hội và nghề nghiệp liên quan.
 Có diễn đạt ý tƣởng và đánh giá rõ ràng về các vấn đề kèm theo bằng
chứng hỗ trợ.

214
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. Production and

Operations Management: Eighth Edition. Irwin McGrawHill. 1998.-690p.
2. Trƣơng Đoàn Thể và các tác giả. Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Hà
nội: NXB Thống kê, 2002. - 359 tr.
3. Đồng Thị Thanh Phƣơng. Quản trị sản xuất và dịch vụ. Hà nội: NXB Thống kê,
2002. – 291tr.
4. Đặng Minh Trang. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Hà nội: NXB Thống kê, 2003.
5. Nguyễn Văn Nghiến, Gerard Chavulier. Quản lý sản xuất. Hà nội: NXB Thống kê,
1998.
6. Sách bài tập đi kèm với các giáo trình trên.
7. Tạ Thị Kiều An và các tác giả khác. Quản lý chất lƣợng trong các tổ chức. Hà nội:
NXB Thống kê, 2004. – 474 tr.
8. Phó Đức Trù, Phạm Hồng. ISO 9000-2000. Hà nội: NXB Khoa học và Kỹ thuật,
2002. – 521 tr.
9. Trần Sửu. Quản lý chất lƣợng sản phẩm. Hà nội: NXB Thống kê, 2004. – 214tr.
10. Phillip B. Crosby. Quality Is Free. New York: McGrow -Hill, 1979 (Bản dịch tiếng
Việt: Chất lƣợng là thứ cho không.//Mai Huy Tân, Nguyễn Bình Giang. Hà nội:
Khoa học Xã hội, 1989).
11. Kaoru Ishikawa. What Is Total Quality Control? – the Japanese Way. NY:
Prentice Hall, 1985. (Bản dịch tiếng Việt: Quản lý chất lƣợng theo phƣơng pháp
Nhật.//Nguyễn Nhƣ Thịnh, Trịnh Trung Thành. Hà nội: Khoa học và Kỹ thuật,
1990).

215