Giao Trinh QTCL - LTLGiang 2023

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ VẬN TẢI
TS. LÊ THỊ LINH GIANG (Chủ biên)
ThS. LÃ THU THUỶ, ThS. BÙI THỊ BÍCH LIÊN
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
(Lưu hành nội bộ)
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

ThS. LÃ THU THUỶ, ThS. BÙI THỊ BÍCH LIÊN
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
(Dùng cho sinh viên hệ đại học ngành
Logistics và quản lý chuỗi cung ứng)
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

LỜI NÓI ĐẦU
Nội dung tài liệu trình bày từ tổng quan về chất lượng và quản trị chất
lượng, đến các phân tích chi tiết về lượng hoá và đánh giá chất lượng, công
cụ quản lý chất lượng, hệ thống quản lý chất lượng và chương cuối tập
trung vào quản trị chất lượng chuỗi cung ứng.
Tài liệu này phù hợp cho sinh viên hệ đại học ngành Logistics và quản
lý chuỗi cung ứng và cũng là tài liệu tham khảo phù hợp cho sinh viên khối
ngành kinh tế.
Sách gồm 6 chương và được phân công biên soạn như sau: ThS. Bùi
Thị Bích Liên biên soạn các chương 1, 2; TS. Lê Thị Linh Giang biên soạn
các chương 3, 4 và ThS. Lã Thu Thuỷ biên soạn các chương 5, 6.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng khó tránh khỏi sai sót. Nhóm tác
giả mong nhận được sự phê bình và góp ý của bạn đọc để hoàn thiện hơn
trong lần tái bản sau.
Mọi ý kiến đóng góp xin gởi về: Bộ môn Logistics – Khoa Kinh tế
vận tải – Trường Đại học Giao thông Vận tải TP. HCM, Số 2 - Võ Oanh,
Phường 25, Quận Bình Thạnh – TP. HCM.
Nhóm Tác giả
i
ii
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH ẢNH ......................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................ ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT………………………………………...……x
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ....................................................................... 1
1.1 Tổng quan về sản phẩm và chất lượng sản phẩm .................................... 1
1.1.1 Sản phẩm ........................................................................................... 1
1.1.2 Định nghĩa chất lượng sản phẩm ...................................................... 3
1.1.3 Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm ........................................ 7
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.............................. 12
1.2 Những vấn đề về quản trị chất lượng .................................................... 16
1.2.1 Định nghĩa quản trị chất lượng (QTCL) ......................................... 16
1.2.2 Vai trò của quản trị chất lượng ....................................................... 17
1.2.3 Nguyên tắc quản trị chất lượng ....................................................... 18
1.2.4 Một số triết lý về quản trị chất lượng ............................................. 20
1.2.5 Quản trị chất lượng dịch vụ ............................................................ 25
Câu hỏi ôn tập chương 1 .............................................................................. 29
CHƯƠNG 2. LƯỢNG HOÁ VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG ............ 43
2.1 Một số vấn đề chung về lượng hóa và đánh giá chất lượng .................. 43
2.2 Các phương pháp đánh giá chất lượng .................................................. 44
2.2.1 Phương pháp phòng thí nghiệm ...................................................... 44
2.2.2 Phương pháp cảm quan ................................................................... 45
2.2.3 Phương pháp xã hội học ................................................................. 45
2.2.4 Phương pháp chuyên gia ................................................................. 45
2.2.5 Phương pháp chỉ số chất lượng....................................................... 49
2.2.6 Phương pháp phân hạng (Kph) ....................................................... 55
Câu hỏi ôn tập chương 2 .............................................................................. 58
iii
CHƯƠNG 3. CÁC PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ..................................................................... 63
3.1 Vòng tròn Deming - PDCA ................................................................... 63
3.2 Nhóm chất lượng ................................................................................... 67
3.2.1 Khái niệm ........................................................................................ 67
3.2.2 Mục tiêu, ý tưởng cơ bản của nhóm chất lượng ............................. 68
3.2.3 Tổ chức hoạt động nhóm chất lượng .............................................. 72
3.3 Tấn công não (Brainstorming)............................................................... 73
3.3.1 Khái niệm ........................................................................................ 73
3.3.2 Các bước cơ bản để thực hiện Tấn công não .................................. 74
3.3.3 Các điều kiện để thực hiện Tấn công não có hiệu quả ................... 74
3.3.4 Lợi ích của Brainstorming .............................................................. 75
3.4 Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) ............................................. 76
3.4.1 Khái niệm ........................................................................................ 76
3.4.2 Lợi ích ............................................................................................. 76
3.4.3 Công cụ thống kê cơ bản ................................................................ 77
3.5 Phương pháp 5S ..................................................................................... 93
3.5.1 Mở đầu ............................................................................................ 93
3.5.2 Nội dung ......................................................................................... 94
3.5.3 Thực hiện ........................................................................................ 96
3.5.4 Lợi ích ............................................................................................. 98
3.6 Phương pháp Kaizen.............................................................................. 99
3.6.1 Mở đầu ............................................................................................ 99
3.6.2 Nội dung ....................................................................................... 100
3.6.3 Thực hiện ...................................................................................... 103
3.6.4 Lợi ích ........................................................................................... 104
Câu hỏi ôn tập chương 3 ............................................................................ 106
CHƯƠNG 4. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ..................... 112
4.1 Khái niệm hệ thống quản trị chất lượng (HTQTCL) .......................... 112
4.2 Chức năng của HTQTCL .................................................................... 113
4.3 Phân loại các HTQTCL ....................................................................... 113
iv
4.3.1 Theo nội dung ............................................................................... 113
4.3.2 Theo cấp quản lý ........................................................................... 114
4.4 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 ............................................... 114
4.4.1 Nguồn gốc ISO ............................................................................. 114
4.4.2 Nguyên tắc và triết lý quản lý chất lượng của tiêu chuẩn ISO
9001:2015 .............................................................................................. 118
4.4.3 Phạm vi áp dụng ........................................................................... 119
4.4.4 Lợi ích áp dụng QMS ISO 9001 ................................................... 119
CHƯƠNG 5. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) ...... 136
5.1 Nguồn gốc của TQM ........................................................................... 136
5.2 Khái niệm TQM .................................................................................. 137
5.2.1 Bàn về định nghĩa TQM ............................................................... 137
5.2.2 Các đặc điểm cơ bản của TQM .................................................... 141
5.3 Nguyên tắc cơ bản của TQM ............................................................... 146
5.3.1 Định hướng vào khách hàng ......................................................... 146
5.3.2 Sự lãnh đạo ................................................................................... 147
5.3.3 Sự tham gia của tập thể ................................................................. 148
5.3.4 Tiếp cận theo quá trình ................................................................. 149
5.3.5 Nguyên tắc kiểm tra ...................................................................... 150
5.3.6 Cải tiến liên tục ............................................................................. 150
5.3.7 Quyết định dựa trên dữ liệu, sự kiện............................................. 151
5.3.8 Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi .......................................... 152
CHƯƠNG 6. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CHUỖI CUNG ỨNG ...... 157
6.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và chất lượng chuỗi cung ứng ............ 157
6.1.1 Chuỗi cung ứng ............................................................................. 157
6.1.2 Chất lượng chuỗi cung ứng ........................................................... 159
6.1.3 Tiêu chí đánh giá chất lượng chuỗi cung ứng............................... 159
6.2 Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM) ..................................... 169
6.2.1 Định nghĩa ..................................................................................... 169
v
6.2.2 Đặc điểm ....................................................................................... 170
6.2.3 Thành phần của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng ................... 172
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................... 177
vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Các yếu tố của chất lượng ............................................................. 6
Hình 1.2 Vai trò của chất lượng sản phẩm .................................................. 12
Hình 1.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chất lượng ........................ 14
Hình 1.4 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chất lượng ......................... 15
Hình 1.5 07 Nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng ......................... 18
Hình 1.6 Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming ................................ 20
Hình 1.7 Mô hình khoảng cách chất lượng ................................................ 26
Hình 1.8: Mô hình SERVQUAL ................................................................ 27
Hình 2.9 Quy trình đánh giá chất lượng chất lượng .................................... 46
Hình 3.1 KCS ............................................................................................. 63
Hình 3.2 Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) .......................................... 64
Hình 3.3 Chu trình quản lý Deming ........................................................... 64
Hình 3.4 Mô hình vận động của quy trình PDCA để cải tiến chất lượng .. 65
Hình 3.5 Lưu đồ một quy trình PDCA ....................................................... 66
Hình 3.6 Chu trình Deming cải tiến của Ishikawa ..................................... 67
Hình 3.7 Các bước tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng ..................... 73
Hình 3.8 Sơ đồ lưu trình .............................................................................. 79
Hình 3.9 Phiếu kiểm tra chất lượng bản photocopy .................................... 80
Hình 3.10 Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm ............. 80
Hình 3.11 Ví dụ về biểu đồ Pareto .............................................................. 82
Hình 3.12: Biểu đồ nhân quả ....................................................................... 82
Hình 3.13 Biểu đồ nhân quả về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cà phê
..................................................................................................................... 84
Hình 3.14: Biểu đồ nhân quả các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dự án .. 84
Hình 3.15 Biểu đồ phân bố mật độ .............................................................. 85
Hình 3.16 Các dạng biểu đồ phân bố mật độ .............................................. 87
Hình 3.17 Biểu đồ kiểm soát ....................................................................... 88
Hình 3.18 Tương quan dương ..................................................................... 92
Hình 3.19 Tương quan âm ........................................................................... 92
Hình 3.20 Không có tương quan ................................................................. 93
vii
Hình 3.21 Triết lý Kaizen ........................................................................... 99
Hình 4.22 Giới thiệu tiêu chuẩn ISO 9001:2015 ....................................... 117
Hình 5.23 Mô hình Business Excellence .................................................. 140
Hình 5.24 Triết lý TQM tại Honda ........................................................... 145
Hình 5.25 Tiếp cận theo quá trình ............................................................. 149
Hình 5.26 So sánh MBO & MBP .............................................................. 150
Hình 5.27 Bản đồ radar trước và sau áp dụng TQM ................................ 155
Hình 5.28 Tổ chức chuỗi cung ứng trong một tổ chức ............................ 158
viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Các yếu tố phản ánh chất lượng sản phẩm ..................................... 6
Bảng 1.2 Các hoạt động trong 3 quy trình của tam giác chất lượng Juran . 21
Bảng 3.1 Ký hiệu và ý nghĩa của lưu đồ ..................................................... 77
Bảng 3.2 Xác định số lớp theo số giá trị đo ................................................ 85
Bảng 3.3 Công thức tính các đường kiểm soát ............................................ 89
Bảng 3.4 Các hệ số cho biểu đồ ▁X và R .................................................. 89
Bảng 5.1 So sánh mô hình quản lý truyền thống & mô hình quản lý ....... 143
Bảng 5.2 Tiêu chí đánh giá và kết quả đạt được trước khi áp dụng TQM 153
Bảng 5.3 Kế hoạch xây dựng thực hiện GHK, triển khai và kết quả ........ 154
Bảng 5.4 Kết quả về các chỉ tiêu đánh giá sau áp dụng TQM .................. 154
Bảng 6.1 Một số tiêu chí đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng thường ...... 163
Bảng 6.2 Tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động CCU của Coyle ............. 164
Bảng 6.3 Tiêu chí đánh giá hiệu suất chuỗi cung ứng theo SCOR ........... 168
ix
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt
1 TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam
International
Tổ chức tiêu chuẩn hóa
2 ISO Standard
quốc tế
Organization
3 NĐ-CP Nghị Định – Chính Phủ
Japanese Industrial Tiêu chuẩn công nghiệp
4 JIS
Standards Nhật Bản
5 QTCL Quản trị chất lượng
hình 5 khoảng cách chất
6 SERVQUAL Service quality
lượng
International
Liên minh viễn thông
7 ITU Telecommunication
quốc tế
Union
Global Good Thực hành Nông nghiệp
8 GAP
Agriculture Practices tốt toàn cầu
Plan – Do – Check – Lập kế hoạch – thực hiện
9 PDCA
Act – kiểm tra – hành động
Total quality Quản trị chất lượng toàn
10 TQM
management diện
Đúng sản phẩm - với
đúng số lượng - tại đúng
11 JIT Just in time
nơi - vào đúng thời điểm
cần thiết
Management by
12 MBO Quản lý theo mục tiêu
Objectives
Management by
13 MBP quản lý theo quá trình
Process
Supply Chain Mô hình tham chiếu hoạt
14 SCOR
Operation Reference động chuỗi cung ứng
x
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG
VÀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Chương này giới thiệu các khái niệm về sản phẩm và các thuộc tính
của sản phẩm. Đồng thời đưa ra các khái niệm về chất lượng sản phẩm, các
đặc điểm, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó
chương 1 cũng trình bày các vấn đề về quản trị chất lượng, nêu vai trò của
quản trị chất lượng. Đồng thời đưa ra một số triết lý về quản trị chất lượng
và các khái niệm chất lượng dịch vụ, các mô hình cung ứng dịch vụ chất
lượng và các tiêu chí đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ.
Chuẩn đầu ra của chương 1
- Trình bày các định nghĩa xoay quanh chất lượng, các yếu tố phản
ánh chất lượng, các nguyên tắc và triết lý về quản trị chất lượng;
- Giải thích tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm với các bên liên
quan.
Hướng dẫn tự học chương 1
- Trả lời câu hỏi từ 1-10;
- Trả lời câu hỏi trắc nghiệm từ 1-57.
1.1 Tổng quan về sản phẩm và chất lượng sản phẩm
1.1.1 Sản phẩm
Theo định nghĩa về sản phẩm của Karl Marx, “Sản phẩm là kết quả
của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làm thỏa mãn nhu cầu của
con người. Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm sản phẩm là
bất cứ cái gì đó có thể đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi nhuận”.
Theo TCVN 5814, sản phẩm là “kết quả của các hoạt động hoặc các
quá trình” (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng- Thuật ngữ và định
nghĩa- TCVN 6814-1994).
Theo ISO 8402:1994, “sản phẩm là kết quả của các hoạt động hoặc
các quá trình. Quá trình là tập hợp nguồn lực và hoạt động liên quan đến
nhau để biến đầu vào thành đầu ra”.
Theo ISO 9000:2007, sản phẩm là “kết quả của các hoạt động hay các
quá trình”.
Theo ISO 9000: 2015, sản phẩm là “kết quả của các quá trình”. Sản
phẩm có thể bao gồm: các vật dụng cụ thể, các dịch vụ và các sản phẩm
phần mềm.
Sản phẩm thường được cấu thành từ 2 yếu tố sau: phần cứng và phần
mềm, trong đó phần cứng của sản phẩm bao gồm các thuộc tính vật chất
1
hữu hình, phần mềm bao gồm các yếu tố như thông tin, khái niệm, dịch vụ
đi kèm.
Có nhiều cách phân loại sản phẩm theo những quan điểm khác nhau.
Căn cứ vào các tiêu chí như chức năng và công dụng của sản phẩm về mục
đích, lĩnh vực sử dụng, đối tượng và điều kiện sử dụng và thời gian sửa
dụng. Hoặc căn cứ vào đặc điểm công nghệ sản xuất hay nguồn gốc nguyên
liệu sử dụng. Một trong cách phân loại phổ biến là người ta chia sản phẩm
thành 2 nhóm lớn:
- Nhóm sản phẩm thuần vật chất: là những sản phẩm có đặc tính lý
hóa nhất định;
- Nhóm sản phẩm phi vật chất: được gọi là các dịch vụ. Dịch vụ là
“kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách
hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng”. (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng- Thuật ngữ và
định nghĩa- TCVN 5814-1994). Hoạt động dịch vụ phát triển theo trình độ
phát triển kinh tế và xã hội. Ở các nước phát triển thu nhập qua dịch vụ có
thể đạt tới 60-70% tổng thu nhập xã hội.
Các sản phẩm phi vật chất có thể kể đến gồm: dịch vụ giáo dục, dịch
vụ y tế, dịch vụ logistics, dịch vụ du lịch và dịch vụ nhà hàng, khách sạn.
Ví dụ về sản phẩm dịch vụ:
Sản phẩm dịch vụ logistics được định nghĩa trong Bộ Luật thương
mại, điều 233 Luật Thương mại 2005 cụ thể như sau: “Dịch vụ Logistics là
thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện nhiều công việc bao
gồm nhận hàng, vận tải hàng, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các
thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu,
giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa
thuận với khách hàng để hưởng thù lao”.
Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc cũng đã ký ban hành Nghị
định số 163/2017/NĐ-CP (ngày 30/12/2017), trong đó quy định 17 loại
kinh doanh Dịch vụ Logistics ở Việt Nam. Các loại Dịch vụ Logistics được
cung cấp cụ thể bao gồm:
(1) Dịch vụ xếp dỡ container, trừ dịch vụ cung cấp tại các sân bay;
(2) Dịch vụ kho bãi thuộc dịch vụ hỗ trợ mọi phương thức vận tải;
(3) Dịch vụ kho bãi container thuộc dịch vụ hỗ trợ vận tải biển;
(4) Dịch vụ chuyển phát;
(5) Dịch vụ đại lý khai báo thủ tục hải quan;
(6) Dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa;
(7) Các dịch vụ khác, bao gồm các loại hoạt động sau: Kiểm tra vận
đơn, dịch vụ môi giới vận tải hàng hóa, kiểm định hàng hóa, dịch vụ lấy
2
mẫu và xác định trọng lượng; dịch vụ nhận và chấp nhận hàng; dịch vụ
chuẩn bị chứng từ vận tải;
(8) Dịch vụ hỗ trợ bán buôn, bán lẻ bao gồm cả hoạt động quản lý
hàng lưu kho, thu gom, tập hợp, phân loại hàng hóa và giao hàng;
(9) Dịch vụ vận tải đa phương thức;
(10) Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải đường biển;
(11) Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải đường thủy nội
địa;
(12) Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải đường sắt;
(13) Dịch vụ vận tải hàng hóa thuộc dịch vụ vận tải đường bộ;
(14) Dịch vụ vận tải hàng không;
(15) Dịch vụ phân tích và kiểm định kỹ thuật;
(16) Các dịch vụ khác do thương nhân dịch vụ logistics và khách
hàng thỏa thuận phù hợp với nguyên tắc cơ bản của Luật thương mại;
(17) Các dịch vụ hỗ trợ vận tải khác,…
1.1.2 Định nghĩa chất lượng sản phẩm
Định nghĩa về Chất lượng:
Có khá nhiều định nghĩa về chất lượng sản phẩm, vì bất kỳ ngành
nghề nào cũng cần phải quan tâm đến chất lượng. Đồng thời đây cũng là
một yếu tố luôn được các nhà quản lý, các nhà kinh tế, doanh nghiệp sản
xuất và người tiêu dùng quan tâm đầu tiên với mong muốn đáp ứng và được
đáp ứng các nhu cầu xã hội ngày một cao hơn.
Một số quan niệm về chất lượng: (1) Chất lượng là một khái niệm có ý
nghĩa đối với những người hưởng lợi tùy thuộc vào quan niệm của những
người đó ở một thời điểm nhất định nào đó và theo các mục đích và mục
tiêu đã được đề ra tại thời điểm đó. (2) Chất lượng là sự đáp ứng với mục
tiêu đã đặt ra và mục tiêu đó phải phù hợp với yêu cầu phát triển của xã hội.
Chất lượng là “tổng thể những tính chất, thuộc tính cơ bản của sự vật
(sự việc)... làm cho sự vật (sự việc) này phân biệt với sự vật (sự việc) khác”
(Từ điển tiếng Việt phổ thông).
Chất lượng là: “cái làm nên phẩm chất, giá trị của sự vật” hoặc là: “cái
tạo nên bản chất sự vật, làm cho sự vật này khác sự vật kia” (Từ điển tiếng
Việt thông dụng, 1998).
Chất lượng là “mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng
tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản” (Oxford
Poket Dictionnary).
3
Chất lượng là “tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu người sử dụng” (Tiêu chuẩn Pháp- NF X 50-109).
Chất lượng là “tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo
cho thực thể (đối tượng) đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra
hoặc nhu cầu tiềm ẩn” (TCVN- ISO 8402).
Chất lượng được thể hiện ở các khía cạnh sau: (theo Harvey & Green-
1993) đó là: sự xuất chúng, tuyệt vời, ưu tú, xuất sắc, hoàn hảo; sự phù hợp,
thích hợp; sự thể hiện giá trị; sự biến đổi về chất; chất lượng là một khái
niệm có ý nghĩa đối với một người hưởng lợi tùy thuộc vào quan niệm của
người đó ở một thời điểm nhất định nào đó và theo các mục đích và mục
tiêu đã được đề ra từ trước nào đó. Nói cách khác, chất lượng là sự đáp ứng
với mục tiêu và mục tiêu đó phải phù hợp với yêu cầu phát triển của xã hội.
Philip B. Crosby trong quyển “Chất lượng là thứ cho không” đã diễn
tả chất lượng như sau: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”.
Theo J. Juran người Mỹ “Chất lượng là sự thỏa mãn những nhu cầu
thị trường với chi phí thấp nhất”.
Theo Bill Conway, “Chất lượng phụ thuộc vào cách thức quản lý đúng
đắn”.
Theo Eward Deming, “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử
dụng hay sự thỏa mãn khách hàng”.
Theo nhà sản xuất, “Chất lượng phải đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật
đề ra cho sản phẩm”. Chất lượng đề ra phải phù hợp yêu cầu và tăng lợi
nhuận và liên quan đến chi phí chất lượng như chi phí phòng ngừa, chi phí
phế liệu và chi phí bảo hành.
Theo người tiêu dùng, “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu hoặc hơn
nữa nhưng với chi phí là thấp nhất”.
Theo quan điểm của chính phủ, “Chất lượng sản phẩm là sự an toàn
và không gây nguy hại đối với môi trường”.
Theo ISO 8402 – 1986, “Chất lượng là tổng thể những đặc điểm,
những đặc trưng của sản phẩm thể hiện được sự thoả mãn nhu cầu trong
những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng, tên gọi của sản
phẩm”.
Theo ISO 9000:2015, “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc
tính vốn có của một đối tượng đáp ứng các yêu cầu”.
Điểm chung của các quan niệm về chất lượng: Một là, chất lượng là
một khái niệm có ý nghĩa đối với những người hưởng lợi tùy thuộc vào
quan niệm của những người đó ở một thời điểm nhất định nào đó và theo
các mục đích và mục tiêu đã được đề ra tại thời điểm đó, mang tính tương
4
đối. Hai là, chất lượng là sự đáp ứng với mục tiêu đã đặt ra và mục tiêu đó
phải phù hợp với yêu cầu phát triển của xã hội.
Định nghĩa về chất lượng sản phẩm:
Tại Việt Nam, theo Luật số 05/2007/QH12, “Chất lượng sản phẩm,
hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu
cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”.
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp mà con người thường
hay gặp trong các lĩnh vực hoạt động của mình. Đã có nhiều học giả nghiên
cứu, song tuỳ theo góc độ khảo sát khác nhau mà có những quan điểm giải
thích khác nhau.
Dưới quan điểm của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm phải thể
hiện các khía cạnh sau:
(1) Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện
tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó.
(2) Chất lượng sản phẩm được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu
dùng không chấp nhận mua một sản phẩm với bất kỳ giá nào.
(3) Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ
thể của từng người, từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng
đồng có thể phủ định hoàn toàn những thứ mà thông thường người ta xem
là có chất lượng.
Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với
yêu cầu. Sự phù hợp này phải được thể hiện trên cả 3 phương diện, mà ta có
thể gọi là quy tắc 3P:
(1) Performance là hiệu năng, khả năng hoàn thiện.
(2) Price là giá thỏa mãn nhu cầu.
(3) Punctuality là đúng thời điểm.
Quy tắc QCDSS: Quality - Chất lượng; Cost - Chi phí; Delivery
timing - Thời điểm cung cấp; Service - Dịch vụ; Safety - An toàn.
5
Hình 1.1 Các yếu tố của chất lượng [35]
Như vậy, chất lượng không phải chỉ là chất lượng sản phẩm, mà còn là
chất lượng của các hoạt động gắn với sản phẩm như giao hàng, chi phí mua
hàng và dịch vụ sau mua hàng. Ngoài ra, chất lượng tối ưu chính là biểu thị
khả năng thỏa mãn toàn diện nhu cầu của thị trường trong những điều kiện
xác định với chi phí thỏa mãn nhu cầu thấp nhất. Khi cải tiến nâng cao chất
lượng sản phẩm thì giá thành có thể tăng lên. Vậy nên cải tiến chất lượng
sản phẩm đến mức nào để thỏa mãn nhu cầu nhưng vẫn bảo đảm doanh lợi
cho tổ chức. Quan niệm chất lượng tối ưu mang tính tương đối, tùy thuộc
vào đặc điểm tiêu dùng cụ thể của từng nước, từng vùng, từng kênh phân
phối khác nhau qua Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Các yếu tố phản ánh chất lượng sản phẩm
Các yếu tố phản ánh

Giải thích các yếu tố
chất lượng sản phẩm
Khả năng của sản phẩm đó có thể thực hiện các

Tính năng, tác dụng chức năng, hoạt động mong muốn đáp ứng được
mục đích sử dụng của sản phẩm.
Sản phẩm giữ được khả năng làm việc bình

thường theo đúng tiêu chuẩn thiết kế trong một
Tuổi thọ hay độ bền thời gian nhất định trên cơ sở đảm bảo đúng các
yêu cầu về mục đích, điều kiện sử dụng và chế độ
bảo dưỡng qui định.
6
Các yếu tố phản ánh
Giải thích các yếu tố
chất lượng sản phẩm
Đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý về hình

Các yếu tố thẩm mỹ thức, dáng vẻ, kết cấu, kích thước, sự hoàn thiện,
tính cân đối, màu sắc, trang trí, tính thời trang.
Thuộc tính sản phẩm liên tục duy trì được khả
Độ tin cậy năng làm việc không bị hỏng hóc, trục trặc trong
một khoảng thời gian nào đó.
Những chỉ tiêu an toàn trong sử dụng, vận hành

Độ an toàn sản phẩm, an toàn đối với sức khỏe người tiêu
dùng và môi trường.
Tính sẵn có, tính dễ vận chuyển, bảo quản và dễ

Tính tiện dụng
sử dụng của sản phẩm
Tính kinh tế Chi phí mua và vận hành sản phẩm.
- Nhãn hiệu sản phẩm, danh tiếng, uy tín của nhà

sản xuất;
Những thuộc tính vô - Dịch vụ đi kèm sản phẩm;
hình
- Giá trị đạo đức của sản phẩm;
- Những thuộc tính vô hình khác.
1.1.3 Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm

Nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp một cách bền
vững thì chất lượng sản phẩm chính là ưu tiên hàng đầu, sẽ quyết định đến
việc doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài trên thị trường hay không. Để từ đó
doanh nghiệp có thể tạo lập vị thế của mình trên thị trường một cách vững
chắc nhờ vào sự hài lòng của khách hàng thông qua lợi ích mà sản phẩm
đem lại cho mình.
Chất lượng sản phẩm đóng một vai trò quan trọng đối với doanh
nghiệp, doanh nghiệp phải chi trả cho các chi phí chất lượng gồm: Chi phí
phòng ngừa và chi phí thẩm định và một số chi phí khác như sau.
Chi phí phòng ngừa
Chi phí phòng ngừa gắn liền với việc thiết kế, thực hiện và duy trì hệ
thống quản lý chất lượng tổng hợp. Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế
hoạch và phải gánh chịu trước khi đi vào sản xuất thực sự.
Công việc phòng ngừa bao gồm:
7
+ Những yêu cầu đối với sản phẩm: xác định các yêu cầu và sắp xếp
thành đặc thù cho các vật liệu nhập về, các quá trình sản xuất, các sản phẩm
trung gian, các sản phẩm hoàn chỉnh;
+ Hoạch định chất lượng: Đặt ra những kế hoạch về chất lượng, về độ
tin cậy, vận hành sản xuất và giám sát, kiểm tra và các kế hoạch đặc biệt
khác cần thiết để đạt tới mục tiêu chất lượng;
+ Bảo đảm chất lượng: Thiết lập và duy trì hệ thống chất lượng từ đầu
đến cuối;
+ Thiết bị kiểm tra: Thiết kế, triển khai và mua sắm thiết bị dùng trong
công tác kiểm tra;
+ Đào tạo, soạn thảo và chuẩn bị các chương trình đào tạo cho người
thao tác, giám sát viên, nhân viên và cán bộ quản lý;
+ Chi phí văn phòng khác: Văn thư, chào hàng, cung ứng, chuyên chở,
thông tin liên lạc và các hoạt động quản lý ở văn phòng có liên quan đến
chất lượng.
Chi phí thẩm định
Những chi phí này gắn liền với việc đánh giá các vật liệu đã mua, các
quá trình, các sản phẩm trung gian, các thành phẩm... để đảm bảo là phù
hợp với các đặc thù kỹ thuật. Công việc đánh giá bao gồm: Kiểm tra và thử
tính năng các vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản xuất, các sản phẩm
loạt đầu, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và các sản phẩm
cuối cùng, bao gồm cả việc đánh giá đặc tính sản phẩm so với các đặc thù
kỹ thuật đã thỏa thuận, kể cả việc kiểm tra lại. Thẩm tra chất lượng là kiểm
nghiệm hệ thống chất lượng xem có vận hành như ý muốn không. Thiết bị
kiểm tra là kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong hoạt động kiểm
tra. Phân loại người bán là nhận định và đánh giá các cơ sở cung ứng.
Chi phí sai hỏng
Đây là những chi phí/ thiệt hại gắn liền với việc xử lý, khắc phục, loại
bỏ những trục trặc, hỏng hóc, nhầm lẫn trong suốt quá trình sản xuất - kinh
doanh. Chi phí này tỷ lệ nghịch với chất lượng. Chi phí sai hỏng có thể
được phân tích thành hai loại chi phí: chi phí sai hỏng bên trong doanh
nghiệp và chi phí sai hỏng bên ngoài doanh nghiệp.
Chi phí sai hỏng bên trong: Lãng phí, phế phẩm, gia công lại hoặc sửa
chữa lại, kiểm tra lại các sản phẩm sau khi đã sửa chữa lại, thứ phẩm, dự trữ
quá mức, phân tích sai hỏng.
a. Lãng phí:
a1. Lãng phí do sản xuất thừa: Lãng phí do sản xuất thừa phát sinh khi
hàng hóa được sản xuất vượt quá nhu cầu của thị trường khiến cho lượng
8
tồn kho nhiều. Hậu quả là cần nhiều nguyên liệu hơn, tốn tiền trả công cho
những công việc không cần thiết, tăng lượng tồn kho, tăng khối lượng công
việc, tăng diện tích cần dùng và tăng thêm nhiều nguy cơ khác.
a2. Lãng phí thời gian: Lãng phí thời gian cũng rất thường gặp trong
nhà máy và nhiều nơi khác nhưng rất nhiều khi chúng ta lại xem thường
chúng. Các nguyên nhân của lãng phí thời gian: Hoạch định kém, tổ chức
kém, không đào tạo hợp lý, thiếu kiểm tra, lười biếng, thiếu kỷ luật.
a3. Lãng phí trong quá trình chế tạo: Lãng phí trong quá trình chế tạo
nảy sinh từ chính phương pháp chế tạo và thường tồn tại trong quá trình
hoặc trong việc thiết kế sản phẩm và nó có thể được xóa bỏ hoặc giảm thiểu
bằng cách tái thiết kế sản phẩm, cải tiến qui trình. Ví dụ: Thông qua việc
cải tiến thiết kế sản phẩm, máy chữ điện tử có ít bộ phận hơn máy chữ cơ
học. Hay hệ thống mã vạch dùng để đẩy mạnh thông tin và máy thu ngân tự
động dùng để xử lý các giao dịch tài chính.
a4. Lãng phí kho: Hàng tồn kho quá mức sẽ làm nảy sinh các thiệt hại:
Tăng chi phí, hàng hóa bị lỗi thời, không đảm bảo an toàn trong phòng
chống cháy nổ, tăng số người phục vụ, lãi suất, giảm hiệu quả sử dụng mặt
bằng ->Muốn làm giảm mức tồn kho trong nhà máy: Không cần tổ chức sản
xuất số lượng lớn các mặt hàng bán chậm, không lưu trữ lượng lớn các mặt
hàng, phụ tùng dễ hư hỏng theo thời gian, không sản xuất các phụ tùng
không cần cho khâu sản xuất tiếp theo.
a5. Lãng phí động tác: Mọi công việc bằng tay đều có thể chia ra
thành những động tác cơ bản và các động tác không cần thiết, không làm
tăng thêm giá trị cho sản phẩm. Ví dụ, tại sao cứ dùng mãi một tay trong
khi bạn có thể dùng hai tay để sản xuất.
a6. Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém: Sản xuất ra sản phẩm chất
lượng kém, không sản xuất theo đúng tiêu chuẩn đăng ký hoặc bắt buộc và
các bộ phận có khuyết tật là một dạng lãng phí thông dụng khác. Ví dụ, thời
gian dùng cho việc sửa chữa sản phẩm (có khi phải sử dụng giờ làm thêm),
mặt bằng để các sản phẩm này và nhân lực cần thêm để phân loại sản phẩm
tốt, xấu.
Như vậy, lãng phí do sự sai sót của sản phẩm có thể gây ra sự chậm
trễ trong việc giao hàng và đôi khi chất lượng sản phẩm kém có thể dẫn đến
tai nạn. Ngoài ra cũng còn những lãng phí khác như: Sử dụng mặt bằng
không hợp lý, thừa nhân lực, sử dụng phung phí nguyên vật liệu...
b. Phế phẩm: Sản phẩm có khuyết tật không thể sửa chữa, dùng hoặc
bán được.
c. Gia công lại hoặc sửa chữa lại: Các sản phẩm có khuyết tật hoặc
các chỗ sai sót đều cần phải gia công hoặc sửa chữa lại để đáp ứng yêu cầu.
d. Kiểm tra lại: Các sản phẩm sau khi đã sửa chữa cũng cần thiết phải
9
kiểm tra lại để đảm bảo rằng không còn sai sót nào nữa.
e. Thứ phẩm: Là những sản phẩm còn dùng được nhưng không đạt
qui cách và có thể bán với giá thấp, thuộc chất lượng loại hai.
f. Phân tích sai hỏng: Là những hoạt động cần có để xác định nguyên
nhân bên trong gây ra sai hỏng của sản phẩm.
Chi phí sai hỏng bên ngoài: Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại, các khiếu
nại, hàng bị trả lại, trách nhiệm pháp lý, chi phí xã hội hay chi phí môi
trường.
Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường.
Các khiếu nại bảo hành những sản phẩm sai hỏng được thay thế khi
còn bảo hành.
Khiếu nại: mọi công việc và chi phí do phải xử lý và phục vụ các
khiếu nại của khách hàng.
Hàng bị trả lại: chi phí để xử lý và điều tra nghiên cứu các sản phẩm
bị bác bỏ hoặc phải thu về, bao gồm cả chi phí chuyên chở.
Trách nhiệm pháp lý: kết quả của việc kiện tụng về trách nhiệm pháp
lý đối với sản phẩm và các yêu sách khác, có thể bao gồm cả việc thay đổi
hợp đồng.
Một cách phân loại khác của chi phí chất lượng được chia thành chi
phí phù hợp và chi phí không phù hợp.
Chi phí phù hợp: chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa.
- Chi phí đánh giá gồm chi phí kiểm tra vật liệu mua vào, chi phí thử
nghiệm, chi phí phòng thí nghiệm đo lường, sửa chữa thiết bị đo khác, chi
phí thanh tra, chi phí kiểm tra sản phẩm, chi phí kiểm tra lao động, chi phí
thiết lập cho kiểm tra và thanh tra.
- Chi phí phòng ngừa: chi phí hoạch định chất lượng, chi phí kiểm
soát quá trình, chi phí thiết kế và phát triển để đảm bảo chất lượng, chi phí
đào tạo và phát triển lao động, chi phí thẩm tra thiết kế sản phẩm, chi phí
phát triển và hỗ trợ hệ thống chất lượng.
Chi phí không phù hợp: chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai
hỏng bên ngoài.
- Chi phí sai hỏng bên trong: chi phí phế liệu do đảm bảo chất lượng
gây ra, chi phí làm lại sản phẩm, thứ phẩm, chi phí cho phân tích sai hỏng;
- Chi phí sai hỏng bên ngoài: chi phí sửa chữa sản phẩm hỏng, chi phí
xử lý khiếu nại, bảo hành, thay thế sản phẩm do sản phẩm hỏng, chi phí liên
quan đến kiện tụng, chi phí xã hội hay chi phí môi trường.
10
Ngoài hai cách phân chia trên, chi phí chất lượng có thể được chia làm
2 nhóm: chi phí cần thiết và chi phí không cần thiết. Trong đó, chi phí
không cần thiết, còn được gọi là chi phí không chất lượng hay chi phí ẩn, là
toàn bộ các chi phí nảy sinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của
doanh nghiệp cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa
mãn.
Chất lượng sản phẩm mang lại sức hấp dẫn đối với người mua hàng:
Người mua hàng thường hứng thú với các sản phẩm có chất lượng tốt,
thuộc tính của sản phẩm phù hợp với nhu cầu, sở thích và điều kiện chi trả
của mình. Khi đưa ra quyết định dùng sản phẩm này thay vì sản phẩm khác,
đa phần khách hàng đều dựa trên căn cứ về giá và về chất lượng sản phẩm,
mặt hàng nào có những thuộc tính thỏa mãn tốt hơn những mong đợi của
mình. Vì vậy, một trong những yếu tố quan trọng để quyết định lựa chọn
sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nằm ở chất
lượng của sản phẩm.
Chất lượng tốt là tạo hình ảnh tốt trong lòng khách hàng, mang đến
lòng trung thành cao từ các khách hàng, kể cả những khách hàng khó tính
nhất. Uy tín và vị thế của công ty một phần dựa vào yếu tố chất lượng. Chất
lượng sản phẩm tốt sẽ được truyền miệng một cách rộng rãi và hỗ trợ doanh
nghiệp truyền thông hiệu quả mà lại ít tốn kém về mặt chi phí. Ngoài ra còn
là cách thức doanh nghiệp có được chỗ đứng lâu dài trên thị trường trong
nước và quốc tế, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững cho doanh
nghiệp.
Chất lượng được nâng cao tương đương với năng xuất lao động cũng
tăng thêm. Với cùng một lượng nguồn lực đầu vào cho quá trình sản xuất,
doanh nghiệp mang về nhiều giá trị sử dụng hơn nên từ đó thu được nhiều
sản phẩm hơn hoặc với giá trị sử dụng tốt hơn có thể đáp ứng nhu cầu ngày
càng gia tăng của khách hàng.
Chất lượng nâng cao giúp người tiêu dùng có thể giảm bớt thời gian
và công sức cho việc tiêu thụ, đánh giá các sản phẩm từ nhiều nhà cung cấp
khác nhau. Đi kèm đó là thời gian đáp ứng của đơn hàng nhanh hơn, tạo sự
thuận lợi cho khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm.
11
CHẤT LƯỢNG
Giảm lãng phí Tăng năng suất Tăng giá trị
Giảm chi phí Tăng thị phần
Cải thiện hiệu quả Cải thiện biên lợi Tăng doanh thu
sử dụng tài sản nhuận
TĂNG LỢI NHUẬN

Hình 1.2 Vai trò của chất lượng sản phẩm
Như vậy nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời góp phần giảm lãng
phí và tăng năng suất và giảm chi phí do cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản
và cải thiện biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chất lượng cao
của sản phẩm sẽ làm tăng giá trị, tăng thị phần và giúp doanh nghiệp tăng
trưởng về doanh thu.
Với điều kiện là một quốc gia đang phát triển, việc khẳng định chất
lượng sản phẩm sẽ giúp Việt Nam có thể xuất khẩu hàng hóa vào các thị
trường đông dân và khó tính. Bên cạnh đó cũng nâng cao vị thế của sản
phẩm Việt Nam trên đấu trường cạnh tranh thương mại quốc tế.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, nhưng nhìn chung có thể
chia thành hai nhóm yếu tố chủ yếu, đó là nhóm yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp và nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp.
12
1.1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
a. Nhu cầu của nền kinh tế
Nhu cầu của thị trường: Những nhu cầu này có tác dụng tạo lực kéo,
định hướng cho cải tiến và hoàn thiện chất lượng sản phẩm. Cơ cấu, tính
chất, đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu có tác động trực tiếp đến
chất lượng sản phẩm.
Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên,
tích lũy, đầu tư,.. và trình độ kỹ thuật (chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và
kỹ năng) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức
chất lượng tối ưu không.
Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, hướng phát triển loại sản phẩm nào
đó cũng như mức thỏa mãn các loại nhu cầu được thể hiện trong các chính
sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
b. Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật
Trong thời đại ngày nay, cùng với đặc điểm khoa học kỹ thuật trở
thành lực lượng sản xuất trực tiếp thì trình độ chất lượng của bất cứ sản
phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát triển của khoa học - kỹ
thuật, đặc biệt là sự ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản
xuất.
c. Hiệu lực của cơ chế quản lý
Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết, quản lý của Nhà nước,
thông qua những biện pháp kinh tế, kỹ thuật, hành chính, xã hội được cụ thể
hóa bằng nhiều chính sách như chính sách đầu tư, chính sách giá, chính
sách thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển đối với một
số doanh nghiệp, cách thức tổ chức quản lý của Nhà nước về chất lượng.
Nhà nước có thể tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ổn định sản xuất, nâng
cao chất lượng sản phẩm.
13
Đòi hỏi Trình Chính
thị độ kinh sách
trường tế, trình kinh
độ sản tế
xuất
CHẤT
LƯỢNG
Sự phát Hiệu lực

triển của cơ chế
khoa học quản lý
kỹ thuật kinh tế
Hình 1.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chất lượng [20]
14
1.1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
Hình 1.4 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chất lượng [20]
Trong phạm vi một doanh nghiệp, chúng ta đặc biệt chú ý đến 4 yếu tố
cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm (được biểu thị bằng qui tắc
4M), đó là:
- Men: Con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp (bao gồm
tất cả thành viên trong doanh nghiệp, từ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên thừa
hành). Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các
thành viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng;
- Methods: Phương pháp công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ
chức sản xuất của doanh nghiệp. Với phương pháp công nghệ thích hợp,
với trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất tốt sẽ tạo điều kiện cho
doanh nghiệp có thể khai thác tốt nhất các nguồn lực hiện có, góp phần
nâng cao chất lượng sản phẩm;
- Machines: Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh
nghiệp. Trình độ công nghệ, máy móc thiết bị có tác động rất lớn trong việc
nâng cao những tính năng kỹ thuật của sản phẩm và nâng cao năng suất lao
động;
- Materials: Vật tư, nguyên nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo
vật tư, nguyên nhiên liệu của doanh nghiệp. Nguồn vật tư, nguyên nhiên
liệu được đảm bảo những yêu cầu chất lượng và được cung cấp đúng số
15
lượng, đúng thời hạn sẽ tạo điều kiện đảm bảo và nâng cao chất lượng sản
phẩm;
- Các yếu tố trên có mối quan hệ hữu cơ với nhau trong quá trình tác
động đến chất lượng, tuy nhiên yếu tố con người được xem là quan trọng
nhất, có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng. Ngoài 4 yếu tố cơ bản trên,
chất lượng còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như thông tin
(Information), môi trường (Environment), đo lường (Measure), hệ thống
(System).
1.2. Những vấn đề về quản trị chất lượng
1.2.1 Định nghĩa quản trị chất lượng (QTCL)
Theo quan niệm truyền thống: “Chất lượng là vấn đề công nghệ đơn
thuần, quản trị chất lượng là kiểm tra chất lượng. Muốn nâng cao chất
lượng cần tăng yêu cầu cho tiêu chuẩn chất lượng hoặc kiểm tra nghiêm
ngặt hơn”.
Theo quan niệm hiện đại: “Chất lượng là vấn đề kinh doanh. Quản trị
chất lượng được thực hiện ở phạm vi toàn công ty (ở mọi khâu, mọi bộ
phận) và là trách nhiệm mọi thành viên trong tổ chức”.
Bộ tiêu chuẩn JIS (Japanese Industrial Standards) định nghĩa: “QTCL
là hệ thống các phương pháp sản xuất, sản xuất ra các loại hàng hóa có
chất lượng cao nhất hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng tốt nhất
nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng”
Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2005: “QTCL là hoạt động có chức
năng quản trị chung nhằm đề ra mục tiêu chất lượng, chính sách chất
lượng và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng,
kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong
khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng nhất định”.
Một số thuật ngữ thông dụng liên quan đến quản trị chất lượng:
- Mục tiêu chất lượng: điều định tìm kiếm hay nhắm tới có liên quan
đến chất lượng;
- Chính sách chất lượng: ý đồ và định hướng chung của một tổ chức
có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức;
- Hoạch định chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung
vào việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần
thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện mục tiêu chất lượng;
- Kiểm soát chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung
vào thực hiện các yêu cầu chất lượng;
- Đảm bảo chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung vào
cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện;
16
- Hệ thống quản trị chất lượng: hệ thống quản trị để định hướng và
kiểm soát một tổ chức về chất lượng;
- Cải tiến chất lượng: một phần của quản trị chất lượng tập trung vào
nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng.
1.2.2 Vai trò của quản trị chất lượng
Đối với nền kinh tế - xã hội: Hoạt động quản trị chất lượng của doanh
nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả sẽ giúp nền kinh tế tiết kiệm lao
động xã hội, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm và góp phần làm tăng
năng suất sản phẩm và gia tăng kim ngạch xuất khẩu, từ đó sẽ nâng cao vị
thế và uy tín của đất nước.
Đối với người tiêu dùng: Khi sản phẩm có chất lượng được cải thiện,
nghĩa là người tiêu dùng sẽ có nhiều lợi ích do sản phẩm mang lại và mức
độ thỏa mãn nhu cầu được cải thiện ngày một tốt hơn và giúp người tiêu
dùng có thể tiết kiệm chi phí trong việc lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu
cầu.
Đối với Doanh nghiệp: Sản phẩm được coi là linh hồn của bất kỳ
doanh nghiệp nào, nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến công tác quản
trị chất lượng giúp doanh nghiệp xác định phương hướng hoạt động cũng
như tổ chức sản xuất và kinh doanh một cách hiệu quả, loại bỏ sớm những
vấn đề có thể gây ra tổn thất không đáng có của doanh nghiệp trong quá
trình sản xuất. Ngoài ra, chất lượng sản phẩm tốt tạo sức hấp dẫn thu hút
người mua, tăng doanh thu, lợi nhuận, tạo dựng uy tín, thương hiệu, tăng
khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Giá trị của việc quản trị chất lượng nằm ở khả năng giúp các công ty
cải thiện độ tin cậy, độ bền và hiệu suất của sản phẩm. Những yếu tố này
giúp phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm tốt hơn
khiến cho khách hàng hài lòng hơn và doanh thu cao hơn.
Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, người tiêu dùng ngày càng khắt
khe hơn bao giờ hết. Họ có thể chọn từ hàng nghìn thương hiệu và có quyền
truy cập vào hàng triệu cửa hàng do nhờ vào công nghệ. Do đó, nếu bạn
muốn doanh nghiệp của mình nổi bật, điều quan trọng là phải đáp ứng hoặc
vượt quá mong đợi của họ. Sản phẩm của bạn không chỉ đơn giản là “tốt”
nữa. Việc quản trị chất lượng có thể biến khách hàng tiềm năng thành khách
hàng trung thành bằng cách liên tục cải tiến sản phẩm của bạn, kết hợp các
thay đổi và loại bỏ các điểm yếu.
Khi các quy trình cải tiến trong nhiều lĩnh vực khác nhau: tiếp thị và
bán hàng, sản xuất, bảo trì thiết bị,... được thực hiện thì có thể giảm chi phí
và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ví dụ, một sản phẩm chất lượng sẽ ít
phải làm lại hơn, dẫn đến tiết kiệm chi phí và ít yêu cầu bảo hành hơn.
17
Việc thu hồi sản phẩm có thể dẫn đến thiệt hại tài chính dài hạn đáng
kể và ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng, họ cũng có thể làm tổn
hại thương hiệu và danh tiếng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có trách
nhiệm chịu chi phí thu hồi sản phẩm. Trong trường hợp xấu nhất, doanh
nghiệp có thể phải đối mặt với các vụ kiện và thậm chí nộp đơn phá sản. Vì
lý do này, các công ty không thể bỏ qua hoặc xem nhẹ tầm quan trọng của
quản trị chất lượng.
Việc thực hiện quản trị chất lượng có thể giảm thiểu sai sót của con
người và cải thiện các hoạt động tiêu chuẩn của công ty. Nhân viên của
công ty sẽ có một danh sách các nguyên tắc để tuân theo trong quá trình
làm việc hàng ngày của họ.
Các doanh nghiệp nhỏ phải làm mọi cách để theo kịp các đối thủ cạnh
tranh lớn hơn của họ. Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cao cấp là điều
quan trọng nhất. Một hệ thống quản trị chất lượng cung cấp thông tin và
hướng dẫn để thực hiện công việc một cách chính xác. Hơn nữa, việc quản
trị chất lượng giúp doanh nghiệp của bạn đạt được hiệu quả chi phí tối ưu
và sử dụng các nguồn lực sẵn có. Về lâu dài, những phương pháp này giúp
củng cố thương hiệu, nâng doanh nghiệp của bạn lên ngang hàng với các
đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Nguyên tắc quản trị chất lượng
Có 7 nguyên tắc trong quản trị chất lượng được thể hiện trong hình
dưới đây:
Hình 1.5 07 Nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng [38]
- Nguyên tắc đầu tiên: Quản trị chất lượng phải đảm bảo định hướng
khách hàng: Thực hiện quản trị chất lượng nghĩa là đáp ứng các yêu cầu cơ
bản và vượt ngoài sự mong đợi của khách hàng vì khách hàng chính là cốt
lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có thể đạt
18
được thị phần, duy trì và thu hút khách hàng. Do vậy doanh nghiệp cần phải
luôn phân tích những yêu cầu mới từ thị trường, đồng thời phải cải tiến, đổi
mới về công nghệ, nâng cao khả năng thích ứng và đáp ứng nhanh với các
yêu cầu thay đổi từ thị trường.
- Nguyên tắc 2 là vai trò của lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống
nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp. Lãnh đạo cần
tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn toàn lôi
cuốn mọi người trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản
lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung xác
định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông
qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm
bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng.
Như vậy, để quản lý và duy trì hệ thống quản lý chất lượng một cách hiệu
quả thì vai trò của sự lãnh đạo là rất quan trọng.
- Nguyên tắc 3 là cần có sự tham gia của mọi người: vì nhân sự là một
trong những nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Khi có sự tham
gia đầy đủ của các bộ phận sẽ giúp ích cho doanh nghiệp trong việc cải tiến
chất lượng một cách hiệu quả và đồng bộ. Do vậy, con người cần được tạo
điều kiện để học hỏi nâng cao trình đồ chuyên môn, mở rộng kiến thức để
từ đó cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
- Nguyên tắc 4 là quản trị chất lượng tiếp cận theo quá trình: Quá trình
là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được tiến hành theo một
trình tự hợp lí để tạo ra các kết quả/sản phẩm có giá trị cho tổ chức. Để hoạt
động hiệu quả, tổ chức phải xác định và quản lí nhiều quá trình có liên quan
và tương tác lẫn nhau. Thông thường, đầu ra của một quá trình sẽ tạo thành
đầu vào của quá trình tiếp theo. Việc xác định một cách có hệ thống và
quản lí các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lí sự
tương tác giữa các quá trình đó được gọi là cách "tiếp cận theo quá trình".
Để quá trình đạt được hiệu quả thì giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào,
có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị.
- Nguyên tắc 5 là quản lý theo hệ thống: Tổ chức không thể giải quyết
bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách
riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một
cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này. Phương pháp hệ
thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ
mục tiêu chung của tổ chức. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ
thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại
hiệu quả cho tổ chức.
- Nguyên tắc 6 là cải tiến liên tục: Chất lượng định hướng bởi khách
hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng là luôn luôn biến đổi theo xu
hướng muốn thoả mãn ngày càng cao các yêu cầu của mình, bởi vậy chất
19
lượng cũng luôn cần có sự đổi mới. Muốn có sự đổi mới và nâng cao chất
lượng thì phải thực hiện cải tiến liên tục, không ngừng. Cải tiến là mục tiêu,
đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức. Muốn có được khả năng
cạnh tranh với mức độ chất lượng cao nhất tổ chức phải liên tục cải tiến.
Cải tiến có thể là cải tiến phương pháp quản lý, cải tiến, đổi mới các quá
trình, các thiết bị, công nghệ, nguồn lực, kể cả cách sắp xếp bố trí lại cơ cấu
tổ chức quản lý. Tuy nhiên trong cải tiến cần bám chắc vào mục tiêu của tổ
chức.
- Nguyên tắc 7 là quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành
động của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải
được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin đáng tin cậy.
Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan
trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó.
1.2.4 Một số triết lý về quản trị chất lượng
1.2.4.1 Triết lí 14 điểm của Deming
Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý, Deming chủ trương theo
dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Qua đó sẽ xác
định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến
hành khắc phục hoặc cải tiến công việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất
lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Vòng tròn Quản lý chất lượng của
Deming (PDCA): Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục
sai lỗi. Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có được từ
quản lý.
Hình 1.6 Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming [14]
20
14 luận điểm của Deming như sau:
- Tạo ra sự nhất quán về mục đích hướng tới cải tiến sản phẩm dịch vụ;
- Nắm bắt các triết lí mới;
- Loại bỏ sự phụ thuộc vào kiểm nghiệm sản phẩm và dịch vụ để đạt
chất lượng.
- Mua vật liệu nếu như chỉ có người cung cấp đó có qui trình có chất
lượng, chấm dứt việc ban thưởng cho doanh nghiệp trên cơ sở chỉ dựa vào
phiếu giá;
- Sử dụng các phương pháp thống kê để tìm ra các điểm trục trặc và
không ngừng cải tiến hệ thống;
- Thực hiện trợ giúp theo phương pháp hiện tại đối với việc đào tạo tại
chỗ. Thực thi các phương pháp giám sát hiện đại;
- Phá tan sự sợ hãi;
- Xóa bỏ sự ngáng trở giữa các phòng ban;
- Loại bỏ các mục tiêu có tính số lượng;
- Xem xét lại các tiêu chuẩn công việc để đảm bảo chất lượng;
- Xóa bỏ các ngăn cản hạn chế lòng tự hào của người thợ;
- Thực thi các chương trình nghiêm chỉnh để đào tạo cho con người
các kĩ năng mới;
- Hình thành bộ máy ở tầm quản lí cấp cao để hàng ngày đẩy mạnh
thực hiện 13 điểm trên.
1.2.4.2 Tam giác Juran
Juran định nghĩa chất lượng là “sự phù hợp với nhu cầu sử dụng”
đồng thời ông cũng đưa ra luận điểm về tam giác chất lượng gồm: lập kế
hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.
Bảng 1.2 Các hoạt động trong 3 quy trình của tam giác chất lượng Juran [18]
Lập kế hoạch Kiểm soát Cải tiến
chất lượng chất lượng chất lượng
Thiết lập các mục tiêu chất Đánh giá kết
Xác nhận nhu cầu cải tiến
lượng quả thực tế của
quy trình hiện Thiết lập cơ sở hạ tầng cần
Xác định khách hàng là ai?
tại thiết cho việc cải tiến
Xác định các nhu cầu của So sánh hiệu
Xác định các dự án cải tiến
khách hàng quả hiện tại với
Phát triển các tính năng mục tiêu chất Xây dựng các nhóm dự án
21
Lập kế hoạch Kiểm soát Cải tiến
chất lượng chất lượng chất lượng
của sản phẩm đáp ứng nhu lượng
cầu của khách hàng
Phát triển các quy trình có Cung cấp cho các nhóm nguồn
thể sản xuất sản phẩm có tài nguyên, đào tạo để từ đó họ:
Đưa ra các hành
các tính năng mong muốn - Chẩn đoán các nguyên nhân
động cần thiết
Thiết lập các kiểm soát - Đưa ra các dự định sửa chữa,
để hiệu chỉnh sự
quy trình, chuyển giao các cải tiến
khác biệt nếu có
kế hoạch sản xuất tới bộ - Thiết lập các kiểm soát cần
phận liên quan thiết để lưu giữ kết quả
Juran quan niệm chất lượng như sau:
- Phát triển sản phẩm hữu ích: có thể đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đồng thời sản phẩm không có
khuyết tật, không phát sinh những sự cố ngoài ý muốn khiến khách hàng
không hài lòng;
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng: bao gồm cả khách hàng bên trong và
bên ngoài, doanh nghiệp phải tạo ra được hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng
các nhu cầu đó và hình thành nên các mục tiêu chất lượng với chi phí thấp
nhất;
- Đo lường kết quả: nhằm kiểm soát chất lượng có thỏa mục tiêu hay
tiêu chuẩn đề ra hay chưa;
- Tính toán chi phí chất lượng: chi phí phù hợp tăng lên thì tỷ lệ lỗi sẽ
giảm xuống và chi phí sai hỏng cũng giảm xuống.
Juran cũng đề xuất 10 bước cải tiến sau đây:
- Xây dựng nhận thức về nhu cầu và cơ hội để cải thiện;
- Đặt mục tiêu cho sự cải tiến đó;
- Lập kế hoạch để đạt được mục tiêu;
- Cung cấp đào tạo, huấn luyện;
- Tiến hành các dự án để giải quyết vấn đề;
- Báo cáo về tiến độ;
- Đánh giá xác nhận;
- Truyền đạt, thông báo kết quả;
- Lưu hồ sơ;
- Duy trì cải tiến;
22
1.2.4.3 Philip Crosby với quan điểm “Quality is free” – “Chất lượng
là miễn phí”
Philip Crosby đưa ra quan điểm “không có sai lỗi – khuyết tật” và
quan điểm này được thể hiện trong cuốn sách “Chất lượng là thứ cho
không”. Ông khẳng định các doanh nghiệp đầu tư vào chất lượng là một
cách đầu tư khôn ngoan. Quản lý chất lượng chính là cách phòng ngừa tốt
để ngăn chặn sự không phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của khách
hàng. Theo ông, để không có tổn thất do sự không phù hợp với yêu cầu gây
ra thì công tác quản lý chất lượng của các doanh nghiệp cần chú trọng đến
phòng ngừa là chính và thực hiện nguyên tắc không lỗi (zero defect).
- Để không có sai sót (Zero defects): đòi hỏi phải hướng tới sự lý
tưởng hóa về chất lượng sản phẩm hoàn hảo;
- Tìm ra cốt lõi vấn đề: ít nhất một nửa những sai lệch, hư hỏng về
chất lượng liên quan đến việc cung cấp vật tư, và một trong những nguyên
nhân gây ra chính là do yêu cầu đối với sản phẩm mua không được vạch ra
rõ ràng;
- Làm đúng ngay từ đầu: tất cả các công việc dù nhỏ hay lớn cũng đều
phải nghiên cứu một cách cẩn thận và kỹ lưỡng trước khi thực hiện. Đầu tư
quan trọng nhất cho chất lượng là đầu tư cho giáo dục, nhưng đồng thời đây
cũng là loại hình đầu tư hiệu quả nhất trong tất cả các hình thức đầu tư. Như
vậy cần phải đầu tư vào giáo dục để nâng cao chất lượng con người để từ đó
nâng cao được chất lượng sản phẩm, giảm các chi phí ẩn, giảm giá thành
sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển một cách bền vững.
14 bước để cải tiến chất lượng do Crosby đưa ra gồm:
- Làm rõ quyết tâm của người lãnh đạo cấp cao đối với chất lượng;
- Thành lập tổ cải tiến chất lượng;
- Xác định các sai hỏng, khuyết tật chất lượng hiện có và tiềm tàng ở
khâu nào;
- Thực hiện việc đo lường các chi phí liên quan đến chất lượng.
- Nâng cao ý thức và trách nhiệm, mối quan tâm của mọi nhân viên
đến chất lượng;
- Thực hiện các hoạt động giải quyết những sai hỏng, khuyết tật đã
phát hiện;
- Lập ban phụ trách “chương trình không có sai hỏng”;
- Đào tạo các kiểm soát viên kiểm soát chương trình cải tiến chất
lượng;
23
- Tổ chức những “ngày không sai hỏng” để nhân viên thấy là đã có sự
thay đổi tích cực;
- Khuyến khích mọi cá nhân tự đề ra các mục tiêu cải tiến chất lượng;
- Khuyến khích mọi nhân viên thông báo cho nhà lãnh đạo cấp trên
biết những trở ngại mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện mục tiêu cải
tiến chất lượng;
- Công nhận và khích lệ những ai tham gia;
- Tổ chức các hợp đồng chất lượng;
- Lặp lại tất cả những bước trên để nhấn mạnh rằng cải tiến chất lượng
là một vòng xoáy không có kết thúc.
1.2.4.4 The Malcolm Baldrige National Quality Award – Giải thưởng
chất lượng Malcolm Baldrige
Giải thưởng Malcolm Baldrige được thiết lập năm 1987 tại Mỹ, được
coi là giải thưởng chất lượng và uy tín lớn tại Mỹ, đồng thời là một trong ba
mô hình giải thưởng chất lượng kiểu mẫu trên thế giới. Malcolm Baldrige là
tên của một Bộ trưởng Bộ thương mại Mỹ, là người đưa các ý tưởng độc
đáo về hoạt động chất lượng của Mỹ ứng dụng vào doanh nghiệp vào
những năm 80. Ông được coi là người đã khởi xướng phong trào chất lượng
tại Mỹ, giải thưởng này ra đời nhằm các mục đích sau đây:
- Kích thích các doanh nghiệp ở Mỹ nâng cao chất lượng;
- Thiết lập tiêu chuẩn để đánh giá thành tích cải tiến chất lượng ở các
doanh nghiệp;
- Đưa ra các doanh nghiệp điển hình đạt các thành tích cao trong cải
tiến về chất lượng;
- Giúp đỡ các tổ chức khác học tập kinh nghiệm quản lý chất lượng
của các doanh nghiệp đã đạt giải thưởng trước đó.
1.2.4.5 ISO 9000
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức
Tiêu chuẩn hoá quốc tế (ISO) ban hành. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 liệt kê các
khía cạnh khác nhau của quản lý chất lượng và bao gồm một số tiêu chuẩn
phổ biến nhất của ISO. Các tiêu chuẩn này cung cấp sự hướng dẫn và các
công cụ cho các tổ chức, công ty muốn đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch
vụ của họ luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng, và chất lượng được cải
thiện một cách nhất quán.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm 03 tiêu chuẩn cốt lõi:
- ISO 9000: 2015 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng,
tiêu chuẩn này bao gồm các thuật ngữ và định nghĩa áp dụng cho tất cả các
24
tiêu chuẩn về quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng cho lĩnh
vực cụ thể dựa trên 7 nguyên tắc quản lý chất lượng mà quản lý cấp cao có
thể áp dụng để thúc đẩy cải tiến tổ chức;
- ISO 9001: 2015 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu: là
phiên bản thứ năm của tiêu chuẩn trong đó phiên bản đầu tiên được ban
hành vào năm 1987 và đã trở thành chuẩn mực toàn cầu đảm bảo khả năng
thỏa mãn các yêu cầu về chất lượng và nâng cao sự thỏa mãn của khách
hàng trong các mối quan hệ nhà cung cấp-khách hàng. ISO 9001 – 2015
tiếp cận tư duy dựa trên rủi ro nhằm giúp có tổ chức xác định được các yếu
tố có thể là nguyên nhân làm các quá trình và hệ thống quản lý của tổ chức
chệch khỏi kết quả được hoạch định và tứ đó có thể đưa ra các kiểm soát
phòng ngừa nhằm giảm tác động tiêu cực và tận dụng tối đa cơ hội khi nó
xuất hiện;
- ISO 9004:2013 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải tiến
hiệu quả: cho phép các tổ chức nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
cung cấp cho khách hàng bằng cách xem xét việc tự đánh giá là một trong
những công cụ quan trọng giúp các tổ chức hoàn thiện về mức độ thuần
thục, khả năng lãnh đạo, chiến lược, hệ thống quản lý, các nguồn lực và quy
trình của tổ chức. Từ đó giúp doanh nghiệp nhận dạng được điểm mạnh,
điểm yếu, và cơ hội để cải tiến tổ chức của mình.
- ISO 19011:2018 Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý: bao gồm
các nguyên tắc đánh giá, quản lý chương trình đánh giá và thực hiện đánh
giá hệ thống quản lý, cũng như hướng dẫn về đánh giá năng lực của các cá
nhân tham gia vào quá trình đánh giá. Tuy nhiên, tiêu chuẩn ISO 19011:
2018 đưa ra hướng dẫn cho tất cả các tổ chức không phân biệt quy mô và
loại hình và đánh giá nhiều phạm vi và quy mô khác nhau. Do vậy, cần
được xem xét điều chỉnh phù hợp với phạm vi, độ phức tạp và quy mô của
chương trình đánh giá.
1.2.5 Quản trị chất lượng dịch vụ
1.2.5.1 The Gap Framework – Mô hình khoảng cách chất lượng
Mô hình khoảng cách xác định 5 thời điểm khác biệt trong tổ chức khi
có sự sai khác, hoặc có khoảng cách giữa cách mà doanh nghiệp quản lý
chất lượng so với cách mà họ nên quản lý chất lượng. Thu hẹp 5 khoảng
cách này sẽ cải thiện chất lượng khi thiết kế và giao sản phẩm đến tay
khách hàng. Dưới đây là mô tả ngắn gọn của 5 khoảng cách:
25
Hình 1.7 Mô hình khoảng cách chất lượng [21]
- Khoảng cách 1: sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và nhận
thức của nhà quản lý về các mong đợi đó;
- Khoảng cách 2: sự khác biệt giữa mong đợi của nhà quản lý về mục
tiêu chất lượng và làm cách nào để họ chuyển thành các thông số kỹ thuật
sản xuất;
- Khoảng cách 3: sự khác biệt giữa thông số kỹ thuật sản phẩm và
cách thức thực hiện công việc;
- Khoảng cách 4: sự khác biệt giữa mức chất lượng thực tế trong công
ty và cách khách hàng được tuyên truyền về chất lượng của sản phẩm;
- Khoảng cách 5: sự khác biệt giữa những mong đợi của khách hàng
và cách thức họ nhận thức về chất lượng sản phẩm của công ty;
Mục tiêu chất lượng của mọi tổ chức là phải giảm thiểu 4 khoảng cách
chất lượng đầu tiên để khoảng cách số 5 được loại bỏ, như vậy có nghĩa là
tổ chức đang đáp ứng kỳ vọng về chất lượng của khách hàng. (Brown,
2019).
1.2.5.2 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng SERVQUAL
Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman hay còn gọi là mô hình
5 khoảng cách chất lượng Servqual là một khái niệm khá xa lạ cho nhiều
người khi mới tiếp cận đến nó. Mô hình servqual của Parasuraman được
xây dựng dựa trên quan điểm về chất lượng dịch vụ. Là sự so sánh giữa giá
trị kỳ vọng/ mong đợi và giá trị thực tế mà khách hàng cảm nhận được.
Thanh đo mô hình servqual được đánh giá theo thành phần của chất lượng
và bộ thang đo với 22 biến quan sát.
26
Hình 1.8 Mô hình SERVQUAL [28]
1.2.5.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bao gồm:
- Khách hàng: đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống chất lượng
dịch vụ. Khách hàng là người thụ hưởng chất lượng dịch vụ do các công ty
cung cấp. Đồng thời khách hàng cũng là người đưa ra các yêu cầu đối với
các dịch vụ để nhà cung cấp hoàn thiện chất lượng dịch vụ của mình hơn;
- Cơ sở vật chất: đây là yếu tố hữu hình nhằm hạn chế tính vô hình
của dịch vụ. Dịch vụ là kết quả của các hoạt động trực tiếp giữa nhân viên
phục vụ với khách hàng, nhưng được hoàn thành nhờ sự hỗ trợ của các
phương tiện vật chất. Các phương tiện đó bao gồm: địa điểm cung cấp dịch
vụ, thiết bị, văn phòng, tạo môi trường thuận lợi cho việc cung cấp dịch vụ
cho khách hàng và họ sẽ trải nghiệm trực tiếp trong quá trình hưởng dịch
vụ;
- Nguồn nhân lực: nhân viên phục vụ chính là bộ mặt của doanh
nghiệp khi cung cấp dịch vụ. Trình độ, năng lực, kỹ năng và thái độ làm
27
việc của nhân viên sẽ tác động đến sự hài lòng của khách hàng khi nhận
dịch vụ cung cấp;
- Quá trình cung cấp dịch vụ: dịch vụ được thể hiện qua cả quá trình
vì khách hàng thường cảm nhận dịch vụ trong một gói dịch vụ nhất định và
cảm nhận trực tiếp về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Vì vậy, trong
một thị trường các sản phẩm không có nhiều sự khác biệt thì điều tạo nên
sự khác biệt trong lòng khách hàng đó chính là dịch vụ;
- Sản phẩm đi kèm cũng có những tác động tới nhận thức của khách
hàng về chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Các sản phẩm mà có
tỷ lệ sản phẩm đi kèm cao thì chất lượng sản phẩm đi kèm có ảnh hưởng rất
lớn đến chất lượng của dịch vụ cung cấp;
- Trình độ quản lý của doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Đây là yếu tố tổng hợp bao
gồm nhận thức, quan điểm, vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý chất lượng mà
doanh nghiệp đang áp dụng;
- Ngoài những yếu tố đề cập trên đây, các yếu tố từ môi trường vĩ mô
như: luật pháp, văn hóa – xã hội, kinh tế, chính trị hay các yếu tố từ môi
trường vi mô như: sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng có những tác
động tới chất lượng của dịch vụ cung cấp.
28
Câu hỏi ôn tập chương 1
1. Hãy nêu định nghĩa về sản phẩm và phân loại các loại sản phẩm.
2. Nêu định nghĩa về chất lượng theo các tác giả: Bill Conway, Crosby,
Deming và định nghĩa chất lượng theo ISO 9000 – 2005.
3. Bạn hãy nêu 4 điểm trong khái niệm về chất lượng của Crosby.
4. Bạn hãy nêu các mức độ về trưởng thành chất lượng trong một công ty.
5. Bạn hãy nêu 14 bước để một công ty quản lý chất lượng toàn diện.
6. Nêu tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm.
7. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
8. Chất lượng dịch vụ được đo lường qua những tiêu chí nào?
9. Phân tích mô hình chất lượng dịch vụ 5 khoảng cách chất lượng và cho
biết ý nghĩa của mô hình đó.
10. Phân tích mô hình SERVQUAL và cho biết ý nghĩa của mô hình đó?
29
Câu hỏi trắc nghiệm
1. Theo ISO 8402 – 1986, chất lượng là:
a. tổng thể những tính chất, những thuộc tính cơ bản của sự vật… làm
cho sự vật này phân biệt với sự vật khác.
b. sự thỏa mãn những nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất.
c. tổng thể những đặc điểm, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện
được sự thỏa mãn của nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định,
phù hợp với công dụng, tên gọi của sản phẩm.
d. tổng thể những tính chất, thuộc tính cơ bản của sự vật (sự việc)...
làm cho sự vật (sự việc) này phân biệt với sự vật (sự việc) khác.
2. Theo ISO 9000:2015, chất lượng là:
a. cái tạo nên bản chất sự vật, làm cho sự vật này khác sự vật kia.
b. mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu
hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản.
c. tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu
người sử dụng.
d. mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp
ứng các yêu cầu.
3. Theo quan điểm của người tiêu dùng, chất lượng là:
a. tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu
b. mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng.
c. sự thỏa mãn nhu cầu hoặc hơn nữa nhưng với chi phí thấp nhất.
d. phải đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật đề ra cho sản phẩm.
4. Theo quan điểm của nhà sản xuất, chất lượng là:
5. Theo Luật số 5/2007/QH12, chất lượng sản phẩm, hàng hóa là:
a. sự phù hợp yêu cầu.
b. mức phù hợp của sản phẩm đối với người tiêu dùng.
30
c. tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng
thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn.
d. mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu
trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng.
6. Quy tắc 3P trong chất lượng thực phẩm là:
a. Performance – Price – Punctuality.
b. Position - Person - Performance (trả lương).
c. Production – Preparation – Process (cải tiến tinh gọn).
d. Price – Product – Promotion (marketing/place – 4P).
7. Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng:
a. bên ngoài doanh nghiệp và bên trong doanh nghiệp.
b. trình độ kinh tế và trình độ sản xuất.
c. khoa học kỹ thuật và cơ chế quản lý.
d. thông tin, môi trường, đo lường và hệ thống.
8. Quy tắc 4M là quy tắc thuộc nhóm yếu tố:
a. bên ngoài doanh nghiệp.
b. bên trong doanh nghiệp.
c. khoa học kỹ thuật.
d. chính sách kinh tế.
9. Quy tắc 4M trong chất lượng sản phẩm là:
a. Men – Methods – Machines – Materials.
b. Meaning – Moat – Management – Margin-of-Safety.
c. Measurement – Market – Message – Media.
d. Maintenance – Modernize – Monitoring – Management.
10. Trong 4 yếu tố bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm, yếu tố được xem quan trọng nhất là:
a. con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
b. phương pháp công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản
xuất của doanh nghiệp.
c. khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp.
d. vật tư, nguyên nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư,
nguyên nhiên liệu của doanh nghiệp.
31
11. Theo TCVN 5814:1994, chi phí chất lượng là:
a. toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lượng thỏa
mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn.
b. khoản chi phí đầu tư chất lượng nhằm làm cho sản phẩm phù hợp
với mục đích và yêu cầu của khách hàng trong phạm vi nguồn lực của
doanh nghiệp.
c. chi phí đầu tư cho chất lượng.
d. chi phí do thiệt hại về chất lượng gây ra.
12. Theo tính chất của chi phí, chi phí chất lượng được phân chia thành bao
nhiêu nhóm?
a. 2
b. 3
c. 4
d. 5
13. Phân loại chi phí chất lượng gồm:
a. chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra, đánh giá và chi phí sai hỏng.
b. chi phí hoạch định, chi phí đào tạo và chi phí dự trữ.
c. chi phí xã hội, chi phí môi trường và chi phí gia công.
d. chi phí sửa chữa lại, chi phí hoạch định và chi phí đào tạo.
14. Phân loại chi phí chất lượng gồm:
a. chi phí phù hợp và chi phí không phù hợp.
b. chi phí đánh giá và chi phí sai hỏng.
c. chi phí phòng ngừa và chi phí sai hỏng.
d. chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài.
15. Chi phí phù hợp là:
a. chi phí đánh giá và chi phí sai hỏng bên trong.
b. chi phí đánh giá và chi phí sai hỏng bên ngoài.
c. chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa.
d. chi phí phòng ngừa và chi phí sai hỏng bên trong.
16. Chi phí không phù hợp là:
a. chi phí phòng ngừa và chi phí sai hỏng.
b. chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa.
32
c. chi phí phòng ngừa và chi phí sai hỏng bên ngoài.
d. chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài.
17. Chi phí nào là chi phí phòng ngừa?
a. Chi phí thử nghiệm.
b. Chi phí thanh tra.
c. Chi phí kiểm tra vật liệu mua vào.
d. Chi phí hoạch định chất lượng.
a. Chi phí kiểm tra vật liệu mua vào.
b. Chi phí kiểm tra lao động.
c. Chi phí kiểm tra sản phẩm.
d. Chi phí kiểm soát quá trình.
a. Chi phí đào tạo và phát triển lao động.
b. Chi phí thiết lập cho kiểm tra và thanh tra.
c. Chi phí phòng thí nghiệm đo lường, sửa chữa thiết bị đo khác.
d. Chi phí kiểm tra vật liệu mua vào.
b. Chi phí thiết kế và phát triển để đảm bảo chất lượng.
c. Chi phí kiểm tra lao động.
d. Chi phí thiết lập cho kiểm tra và thanh tra.
a. Chi phí phát triển và hỗ trợ hệ thống chất lượng.
b. Chi phí thử nghiệm.
c. Chi phí thanh tra.
d. Chi phí kiểm tra sản phẩm.
a. Chi phí kiểm tra lao động.
b. Chi phí phòng thí nghiệm đo lường, sửa chữa thiết bị đo khác.
c. Chi phí thẩm tra và thiết kế sản phẩm.
33
d. Chi phí kiểm tra sản phẩm.
23. Chi phí nào là chi phí đánh giá?
b. Chi phí hoạch định chất lượng.
c. Chi phí kiểm soát quá trình.
d. Chi phí thẩm tra thiết kế sản phẩm.
a. Chi phí thử nghiệm.
b. Chi phí phát triển và hỗ trợ hệ thống chất lượng.
c. Chi phí đào tạo và phát triển lao động.
a. Chi phí hoạch định chiến lược.
b. Chi phí thanh tra.
a. Chi phí kiểm soát quá trình.
b. Chi phí kiểm tra sản phẩm.
d. Chi phí hoạch định chiến lược.
a. Chi phí hoạch định chiến lược.
b. Chi phí kiểm tra lao động.
c. Chi phí kiểm soát quá trình.
a. Chi phí kiểm soát quá trình.
b. Chi phí thiết lập cho kiểm tra và thanh tra.
c. Chi phí phát triển và hỗ trợ hệ thống chất lượng.
34
29. Lựa chọn các loại chi phí xếp vào cột A và cột B cho phù hợp:
a. Chi phí hoạch định chất lượng
b. Chi phí kiểm soát quá trình
c. Chi phí kiểm tra vật liệu mua vào
d. Chi phí thử nghiệm
e. Chi phí thanh tra
f. Chi phí thiết kế và phát triển để đảm bảo chất lượng
g. Chi phí phòng thí nghiệm đo lường, sửa chữa thiết bị đo khác
h. Chi phí đào tạo và phát triển lao động
i. Chi phí thẩm tra thiết kế sản phẩm
j. chi phí kiểm tra sản phẩm
k. chi phí kiểm tra lao động
l. chi phí phát triển và hỗ trợ hệ thống chất lượng
m. chi phí thiết lập cho kiểm tra và thanh tra
Cột A - Chi phí phòng ngừa Cột B – Chi phí đánh giá
30. Chi phí sai hỏng gồm:

a. chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài.
b. chi phí phế phẩm và chi phí gia công lại.
35
c. chi phí phân tích sai hỏng và chi phí sửa chữa lại.
d. chi phí khiếu nại và chi phí phế phẩm.
31. Chi phí sai hỏng bên trong là:
a. chi phí làm lại sản phẩm.
b. chi phí bảo hành sản phẩm do sản phẩm hỏng.
c. chi phí liên quan đến kiện tụng.
d. chi phí môi trường.
a. chi phí sửa chữa sản phẩm.
b. chi phí phế liệu do đảm bảo chất lượng mang lại.
c. chi phí xử lý khiếu nại sản phẩm do sản phẩm hỏng.
d. chi phí xã hội.
a. chi phí liên quan đến kiện tụng.
b. chi phí xã hội.
c. chi phí sửa chữa sản phẩm hỏng.
d. thứ phẩm.
a. chi phí thay thế sản phẩm do sản phẩm hỏng.
b. chi phí xử lý khiếu nại sản phẩm do sản phẩm hỏng.
c. chi phí cho phân tích phương sai hỏng.
d. chi phí môi trường.
35. Chi phí sai hỏng bên ngoài là:
a. chi phí sửa chữa sản phẩm hỏng.
b. chi phí phế liệu do đảm bảo chất lượng gây ra.
c. chi phí làm lại sản phẩm
d. thứ phẩm.
a. chi phí do phân tích sai hỏng.
b. chi phí xử lý khiếu nại, bảo hành, thay thế sản phẩm do sai hỏng.
c. chi phí phế liệu do đảm bảo chất lượng gây ra.
36
d. chi phí làm lại sản phẩm.
a. chi phí kiểm tra vật liệu mua vào.
b. chi phí thiết lập cho kiểm tra và thanh tra.
c. chi phí liên quan đến kiện tụng.
d. chi phí hoạch định chiến lược.
a. chi phí xã hội hay chi phí môi trường.
b. chi phí kiểm tra sản phẩm.
c. chi phí do thiệt hại về chất lượng gây ra.
d. chi phí do đầu tư về chất lượng.
39. Thuật ngữ tiếng Anh của Chi phí chất lượng là:
a. Quality Costs.
b. Quality Prices.
c. Quality Sources.
d. Quality Productivities.
40. Thuật ngữ tiếng Anh của Kiểm tra chất lượng là:
a. Inspection
b. Consideration
c. Testing
d. Investigation
41. Thuật ngữ tiếng Anh của Kiểm soát chất lượng là:
a. Quality Control
b. Quality Assurance
c. Quality Management
d. Quality Accreditation
42. Thuật ngữ tiếng Anh của Đảm bảo chất lượng là:
a. Quality Control
37
43. Thuật ngữ tiếng Anh của Kiểm soát chất lượng toàn diện là:
a. Total Quality Control
b. Total Quality Assurance
c. Total Quality Management
d. Total Quality Accreditation
44. Thuật ngữ tiếng Anh của Quản trị chất lượng đồng bộ là:
45. Kiểm tra chất lượng là:
a. những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm
đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
b. hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm hoặc định cỡ một hay nhiều
đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu quy định nhằm xác
định sự phù hợp của mỗi đặc tính.
c. toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống được tiến hành
trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo
sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất
lượng.
d. cách quản lý một tổ chức, quản lý toàn bộ công cuộc sản xuất kinh
doanh nhằm thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng ở mọi công đoạn,
bên trong cũng như bên ngoài.
46. Kiểm soát chất lượng là:
lượng.
38
47. Đảm bảo chất lượng là:
lượng.
48. Kiểm soát chất lượng toàn diện là
lượng.
d. một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển chất
lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau
trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và
dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn
toàn khách hàng.
49. Quản trị chất lượng đồng bộ là
a. cách quản lý một tổ chức, quản lý toàn bộ công cuộc sản xuất kinh
39
lượng.
toàn khách hàng.
50. Điều kiện để tiến hành kiểm tra chất lượng:
a. chi phí kiểm tra phải ít hơn chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra.
b. chi phí kiểm tra phải lớn hơn chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra.
c. chi phí kiểm tra phải bằng chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra.
d. chi phí kiểm tra và chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra không cần
tính đến.
51. Kiểm soát chất lượng là kiểm soát mọi yếu tố… đến quá trình tạo ra
chất lượng. (Điền cụm từ chính xác nhất vào dấu…)
a. có liên quan
b. có mối liên hệ
c. ảnh hưởng trực tiếp
d. ảnh hưởng gián tiếp
52. Kiểm soát chất lượng là quá trình kiểm soát… khâu tạo ra sản phẩm.
(Điền cụm từ chính xác nhất vào dấu…)
a. chủ yếu
b. một số
c. nhiều
d. tất cả
53. Để đảm bảo chất lượng có hiệu quả, cần:
a. xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và chứng minh cho khách
hàng thấy điều đó.
b. kiểm soát tất cả các khâu tạo ra sản phẩm.
c. tiến hành một cách tin cậy và không có sai sót.
d. cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt
nhất.
40
54. Mục tiêu đảm bảo chất lượng gồm:
a. cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt
nhất.
b. đảm bảo chất lượng bên trong và đảm bảo chất lượng bên ngoài.
c. xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và chứng minh cho khách
d. huy động mọi bộ phận và cá nhân trong tổ chức tham gia.
55. Mục tiêu của quản trị chất lượng đồng bộ gồm:
nhất.
56. Mô hình kinh tế của chất lượng sản phẩm là mô hình chỉ mối liên hệ
giữa:
a. chi phí chất lượng và chất lượng sản phẩm.
b. tổn thất thị trường và tổng chi phí.
c. tổn thất thị trường và chi phí chất lượng.
d. tổng chi phí và chất lượng sản phẩm.
57. Vai trò của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp là:
a. tiết kiệm nguồn nhân lực và tăng năng suất.
b. nâng cao chất lượng cuộc sống người tiêu dùng.
c. giúp doanh nghiệp cạnh tranh, tồn tại và phát triển.
d. thỏa mãn người tiêu dùng và nâng cao uy tín doanh nghiệp.
58. Mô hình SERVQUAL về chất lượng dịch vụ gồm:
a. 5 yếu tố và 20 biến quan sát
b. 5 yếu tố và 22 biến quan sát
c. 6 yếu tố và 20 biến quan sát
d. 6 yếu tố và 22 biến quan sát
59. Quản lý chất lượng được hiểu ngắn gọn là:
a. tiến hành các chức năng hoạch định chất lượng, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát chất lượng.
41
b. tiến hành các chức năng hoạch định chất lượng, kiểm soát chất
lượng và cải tiến chất lượng.
c. tiến hành các chức năng hoạch định chất lượng, bảo đảm chất lượng
và kiểm soát chất lượng
d. quản lý liên quan đến chất lượng.
60. Hoạch định chất lượng là:
a. một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc lập mục tiêu
chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực
liên quan để đạt được các mục tiêu chất lượng.
b. một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc mang lại lòng
tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện.
c. một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc thực hiện các
yêu cầu chất lượng.
d. một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc nâng cao khả
năng thực hiện các yêu cầu chất lượng.
42
CHƯƠNG 2. LƯỢNG HOÁ VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG
Chương 2 đề ra các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng sản phẩm và
dịch vụ, đề ra các nguyên tắc cơ bản và các phương pháp đánh giá chất
lượng. Đồng thời chương này cũng đưa ra một số chỉ tiêu cụ thể để đánh giá
chất lượng.
Chuẩn đầu ra chương 2
- Phân tích ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đánh giá
chất lượng;
- Tính toán các chỉ tiêu đánh giá chất lượng.
Trả lời câu hỏi và làm bài tập từ 1-13.
2.1 Một số vấn đề chung về lượng hóa và đánh giá chất lượng
Đánh giá chất lượng là một hoạt động dựa trên hệ thống quản lý chất
lượng của doanh nghiệp và tổ chức nhằm mục đích tạo ra được sản phẩm,
dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời để kiểm tra xem hệ
thống quản lý, doanh nghiệp thường tổ chức các hoạt động đánh giá.
Theo Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO – 8402, “đánh giá, lượng hóa
chất lượng sản phẩm là việc xác định, xem xét một cách hệ thống mức độ
mà một sản phẩm hoặc một đối tượng có khả năng thỏa mãn các nhu cầu
quy định”.
Đánh giá chất lượng để xác định lượng của các chỉ tiêu chất lượng và
tổng hợp các chỉ tiêu ấy theo nguyên tắc xác định để biểu thị chất lượng sản
phẩm, trên cơ sở đó có thể đưa ra quyết định về sản phẩm, về chiến lược
sản phẩm, để giải quyết tốt các vấn đề về dự báo, lập kế hoạch tối ưu hóa và
phê chuẩn về chất lượng. Khi hoàn tất bài kiểm tra đánh giá chất lượng,
doanh nghiệp có thể được cấp các giấy chứng nhận đạt chuẩn, đây là chìa
khóa giúp doanh nghiệp nâng cao hình ảnh của mình, tạo sức cạnh tranh và
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Hầu hết các phương pháp đánh giá chất lượng đều dựa trên nguyên
tắc:
- Nguyên tắc 1: Chất lượng là một tập hợp các thuộc tính của sản
phẩm đặc biệt là các thuộc tính thụ cảm bởi người tiêu dùng – được thể hiện
bằng một hệ thống các chỉ tiêu;
- Nguyên tắc 2: Mỗi thuộc tính được đặc trưng không chỉ bởi giá trị
của chỉ tiêu chất lượng mà còn bởi hệ số trọng lượng. Hệ số này được xác
định khi cần đánh giá tổng hợp chất lượng sản phẩm, quá trình, hệ thống.
Độ chính xác của chỉ tiêu chất lượng tổng hợp phụ thuộc giá trị của chỉ tiêu
hệ số trọng lượng. Phương pháp chuyên gia là phương pháp được sử dụng
43
phổ biến để xác định hệ số trọng lượng;
- Nguyên tắc 3: Phân biệt hai khái niệm đo và đánh giá. Đo là quá
trình tìm trị số của chỉ tiêu chất lượng, biểu hiện giá trị tuyệt đối của tính
chất đó theo đơn vị đo thích hợp. Còn đánh giá một tính chất nào đó là so
sánh giá trị của chỉ tiêu chất lượng và chỉ tiêu được chọn làm chuẩn. Chuẩn
ở đây có thể là các tiêu chuẩn quốc tế như: ISO, International
Telecommunication Union (ITU), và Global Good Agriculture Practices
(GAP) hoặc có thể là các tiêu chuẩn quốc gia như (TCVN): Bộ tiêu chuẩn
Việt Nam TCVN về nước thải, Bộ tiêu chuẩn Việt Nam TCVN về khí thải
& tiếng ồn, Bộ quy chuẩn Việt Nam về hàm lượng ô nhiễm giới hạn trong
đất, Tiêu chuẩn Việt Nam về nước cấp sinh hoạt. Hoặc cũng có những tiêu
chuẩn ngành, sự thỏa thuận giữa người sản xuất và các bên đặt hàng, các
chỉ tiêu được duyệt và quan trọng hơn là các chuẩn thực tế là nhu cầu của
người tiêu dùng và xã hội.
Đánh giá chất lượng là chức năng của các bộ phận như kiểm tra đầu
vào về chất lượng nguyên vật liệu, chi tiết bán thành phẩm, linh kiện trước
khi được nhập kho, kiểm tra quá trình, kiểm tra xuất xưởng và phòng kiểm
nghiệm. Quá trình đánh giá chất lượng cần được thực hiện từ thiết kế, sản
xuất và sử dụng.
2.2 Các phương pháp đánh giá chất lượng
2.2.1 Phương pháp phòng thí nghiệm
Phương pháp này được sử dụng trong trường hợp các chỉ tiêu kinh tế -
kỹ thuật cơ bản cũng đồng thời là các thông số về chất lượng tiêu dùng cần
phải đánh giá của sản phẩm (công suất động cơ, tốc độ quạt gió, độ ăn
mòn…) hoặc khi trình độ chất lượng được đánh giá gián tiếp thông qua các
chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật.
Phương pháp phòng thí nghiệm được thực hiện bằng nhiều cách khác
nhau căn cứ vào tính chất riêng của các chỉ tiêu chất lượng: đo trực tiếp,
phương pháp phân tích hóa trị, phương pháp tính toán (tính năng suất, hiệu
quả, giá thành, tuổi thọ, hao phí nguyên liệu…)
Ưu nhược điểm:
- Ưu điểm:
+ Cho số liệu chính xác;
+ Các kết quả đánh giá có các thứ nguyên rõ ràng, dễ so sánh.
(Thứ nguyên là mối quan hệ của các đơn vị đo những đại lượng vật trị
trong một công thức vật trị nào đó. Thứ nguyên là có một ký hiệu (thay cho
tên gọi) đi kèm sau một con số hoặc một giá trị nào đó và được gọi tên, ký
hiệu riêng. Ví dụ: 1 (m): mét là thứ nguyên chỉ độ dài; 5 (W): Oát là thứ
nguyên chỉ công suất; 100 (Kg), kg là thứ nguyên chỉ khối lượng)
44
- Nhược điểm:
+ Đòi hỏi phải có các thiết bị, máy móc thí nghiệm;
+ Tốn kém nhiều chi phí;
+ Không phải lúc nào cũng thực hiện được;
+ Đối với một số chỉ tiêu không phản ánh được (tình trạng sản phẩm,
tính thẩm mỹ, mùi vị, sự thích thú…)
Phương pháp tính toán sử dụng chủ yếu để xác định một số chỉ tiêu ở
giai đoạn thiết kế. Ví dụ như các chỉ tiêu năng suất, tuổi thọ, tính bảo toàn.
…được xác định bằng phương pháp tính toán. Khi cần thiết để tính toán các
chỉ tiêu có thể sử dụng các số liệu bằng các phương pháp khác.
2.2.2 Phương pháp cảm quan
Là phương pháp đánh giá chất lượng dựa trên việc sử dụng các thông
tin thu được qua sự cảm nhận của các cơ quan thụ cảm của con người khi
tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm như: thị giác, thính giác, khứu giác, xúc giác
và vị giác.
Các cơ quan thụ cảm có vai trò thu nhận các cảm giác về các chỉ tiêu
chất lượng thông qua việc tiếp xúc, thử và phân tích các sản phẩm. Bằng sự
cảm nhận và kinh nghiệm chuyên môn, các chuyên gia sẽ lượng hóa các giá
trị của các chỉ tiêu chất lượng thông qua một hệ thống điểm. Chính vì vậy,
kết quả của đánh giá phụ thuộc rất lớn vào trình độ, kinh nghiệm, thói quen
và khả năng của các chuyên gia.
Phương pháp này ít tốn chi phí và đơn giản hơn so với phương pháp
phòng thí nghiệm nhưng đôi lúc ít chính xác hơn so với phương pháp phòng
thí nghiệm. Tuy nhiên, phương pháp này có ưu điểm và được sử dụng phổ
biến để xác định giá trị các chỉ tiêu như: tính thẩm mỹ, chất lượng thực
phẩm,…
2.2.3 Phương pháp xã hội học
Xác định bằng cách đánh giá chất lượng sản phẩm thông qua sự thu
thập thông tin và xử lý ý kiến của khách hàng.
Để thu thập thông tin, người ta có thể dùng các phương pháp trưng
cầu ý kiến của khách hàng thông qua các phiếu trưng cầu ý kiến qua các
buổi triển lãm, hội chợ, hội nghị khách hàng…. Sau đó tiến hành thống kê,
xử lý thông tin, kết luận.
2.2.4 Phương pháp chuyên gia
Cơ sở khoa học của phương pháp này là dựa trên các kết quả của
phương pháp phòng thí nghiệm, phương pháp cảm quan, tổng hợp, xử lý và
phân tích ý kiến của các chuyên gia rồi tiến hành cho điểm. Đánh giá chất
45
lượng sản phẩm bằng phương pháp chuyên gia được áp dụng rộng rãi trong
thương mại thế giới.
Quy trình đánh giá chất lượng bằng phương pháp chuyên gia:
Hình 2.9 Quy trình đánh giá chất lượng bằng phương pháp chuyên gia
Bước 1: Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá
Xác định các mục đích và đối tượng cần đánh giá, từ đó làm cơ sở cho
việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá và yêu cầu cụ thể cho từng chỉ tiêu.
Ngoài ra cũng cần xác định phạm vi và thời gian đánh giá.
Bước 2: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu chất lượng phù hợp với mục đích
đánh giá
Chỉ tiêu chất lượng là đặc trưng định lượng của các thuộc tính cấu
thành nên chất lượng sản phẩm vì vậy cần phải đảm bảo các yêu cầu: chỉ
tiêu phải phù hợp với tính chất, đặc trưng của sản phẩm. Hệ thống chỉ tiêu
phải phù hợp với mục tiêu, đối tượng đánh giá và các số chỉ tiêu không quá
lớn.
Bước 3: Doanh nghiệp cần xác định trọng số các chỉ tiêu chất lượng
46
- Mỗi chỉ tiêu chất lượng có mức độ ảnh hưởng đến chất lượng sản
phẩm khác nhau. Do vậy cần tính ra được mức độ quan trọng của từng yếu
tố ảnh hưởng đến chất lượng.
- Quá trình xác định trọng số theo phương pháp chuyên gia:
+ Điều tra ý kiến của chuyên gia về thứ tự ưu tiêu của các chỉ tiêu chất
lượng;
+ Tổng hợp các thứ tự đó theo từng nhóm chuyên gia, cho điểm từng
chỉ tiêu dựa vào các thứ tự ưu tiên điều tra được;
+ Tính các trọng số căn cứ vào điểm tầm quan trọng của từng chỉ tiêu;
Công thức tính trọng số:
(2.1)
Trong đó: Pi = điểm của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
: tổng số điểm của tất cả yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
: Trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, 0
Bài tập ví dụ:
Cho bảng sau với các yếu tố ảnh hưởng A, B, C, D, E và F
Các yếu Mức độ đánh giá ưu tiên của 10 chuyên gia thứ n
TT tố ảnh
hưởng n=1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 A 3 1 2 1 1 2 1 2 1 1
2 B 4 2 1 1 2 1 1 1 2 1
3 C 5 4 5 2 3 2 4 3 4 2
4 D 3 4 5 4 2 5 5 1 3 5
5 E 1 2 2 2 1 4 3 4 3 4
6 F 2 3 3 3 2 1 2 5 1 2
Tính trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng nếu:

a. Điểm 1: Quan trọng nhất và điểm 5 là ít quan trọng nhất.
47
b. Điểm 1: Ít quan trọng nhất và điểm 5 là quan trọng nhất.
Bước 4: Lựa chọn thang điểm và phương pháp đánh giá – Tùy theo
mức độ quan trọng của việc đánh giá, có thể sử dụng thang điểm 5, 10 hoặc
100 điểm
Bước 5: Đánh giá, lựa chọn chuyên gia giám định
Lựa chọn chuyên gia đúng ngành nghề theo tính chất sản phẩm và
lĩnh vực cần đánh giá:
- Một số tiêu chuẩn căn cứ để lựa chọn chuyên gia;
- Mức độ am hiểu của chuyên gia về lĩnh vực đánh giá;
- Sự lưu tâm nhiệt tình với công việc;
- Mức độ thạo việc;
- Tính khách quan.
Bước 6: Tổ chức hội đồng giám định, các tổ chuyên gia, tổ chức năng
Tổ chức các hội đồng giám định theo các chuyên ngành hẹp căn cứ
vào quy mô và mức độ phức tạp của công việc đánh giá.
Bước 7: Thu thập, phân tích kết quả giám định, xử lý, tính toán dựa
trên các quy ước đã được thống nhất, các số liệu sẽ được tập trung, phân
tích, tính toán và rút ra những nhận xét, những giá trị biểu thị chất lượng.
Bước 8: Nhận xét, kết luận
Bước 9: Điều chỉnh dựa trên kết quả đánh giá
Ưu điểm:
- Phương pháp đơn giản trong việc tổ chức, có khả năng tìm ra tức
thời các thông số vốn không dễ dàng lượng hóa được;
- Cho kết quả nhanh;
- Có thể nhận xét, đánh giá các chỉ tiêu chất lượng mang tính định tính
mà máy móc thiết bị không đo đạc được;
- Phù hợp với tổ chức quy mô nhỏ, nghiệp vụ chuyên môn hạn chế Nó
trở thành một công cụ quan trọng trong nhiều lĩnh vực như: Dự báo, nghiên
cứu các phương pháp toán, tìm các giải pháp quản trị và đánh giá chất
lượng sản phẩm.
Nhược điểm:
- Mang tính chủ quan, kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào phản ứng
tự nhiên, kinh nghiệm và tâm trị của các chuyên viên;
- Quá trình xử lý ý kiến phức tạp khi các ý kiến có tính mâu thuẫn, trái
ngược cao;
48
- Đánh giá sai số và khoảng tin cậy gặp khó khăn khi chuyên gia đưa
ra số liệu dự báo hoặc cơ sở lý luận không rõ ràng;
- Khó khăn trong việc thu hồi phiếu trả lời đúng thời hạn;
Do vậy, tuyển chọn chuyên viên trở thành khâu quan trọng quyết định
mức độ chính xác của kết quả đánh giá.
Về tổ chức thực hiện, có thể tiến hành theo hai cách:
Cách 1: Phương pháp Delphi, các chuyên viên không tiếp xúc trao đổi
trực tiếp với nhau khi đánh giá. Hình thức này các kết quả đánh giá rất
khách hàng, nhưng chứng có những giá trị tản mạn, đòi hỏi phải có hệ
thống xử lý số liệu tốt, mới cho kết quả cuối cùng chính xác. Chuyên gia
bày tỏ quan điểm của mình về chất lượng trong bản nhận xét với các nhận
xét chi tiết, tỉ mỉ. Nhược điểm của phương pháp này là phức tạp và mất
nhiều thời gian.
Cách 2: Phương pháp Paterne, các chuyên viên được tiếp xúc trao đổi
trực tiếp với nhau. Ý kiến của từng chuyên viên là cơ sở cấu thành ý kiến
chung của cả nhóm. Kết quả thu được trong cách này cho những kết quả
khá tập trung, việc trưng cầu ý kiến các chuyên gia khá đơn giản, nhưng lại
thiếu tính khách quan.
2.2.5 Phương pháp chỉ số chất lượng
2.2.5.1 Hệ số chất lượng (Ka)
Theo TCVN ISO 9000:2015, “Chất lượng là mức độ của một tập hợp
các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn
các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”.
Chất lượng là tổng thể những chi tiết, những đặc trưng của thực thể,
thể hiện sự thỏa mãn nhu cầu trong điều kiện nhất định. Chất lượng này
được hình thành từ các chỉ tiêu, các đặc trưng. Mỗi chỉ tiêu, mỗi đặc trưng
có vai trò và tầm quan trọng khác nhau với sự hình thành chất lượng. Vì
vậy người ta hay biểu thị tầm quan trọng này bằng các khái niệm về “hệ số
trọng lượng” hay “trọng số”.
Qs = f(ci,vi) (2.2)
Trong đó:
⮚ Qo là chất lượng nhu cầu.
⮚ Qs là chất lượng của thực thể.
⮚ coi là giá trị của chỉ tiêu đặc trưng thứ i của mẫu chuẩn.
⮚ ci là giá trị của chỉ tiêu đặc trưng thứ i của thực thể.
⮚ vi là trọng số của chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của thực thể.
49
Rất khó để xác định trực tiếp Qs. Có thể đo chất lượng bằng chỉ tiêu
tổng hợp gián tiếp là hệ số chất lượng K.
Hệ số chất lượng K này được xác định theo nhiều cách tính khác nhau.
Tuy nhiên, thông thường nhất, hệ số chất lượng này được tính theo phương
pháp trung bình số học có trọng số:
(2.3)
Trong đó:
⮚ ci: Điểm số đánh giá của chỉ tiêu chất lượng thứ i.
⮚ vi: Trọng số của chỉ tiêu chất lượng thứ i.
⮚ n: Số chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm.
Trong trường hợp phải tính toán cùng một lúc nhiều loại sản phẩm
trong một lô hàng, hoặc nếu khi đánh giá chất lượng hoạt động của một đơn
vị lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh của nó phụ thuộc vào kết quả hoạt
động của các đơn vị nhỏ hơn. Lúc đó, để đánh giá chất lượng sử dụng công
thức:
Kas = (2.4)
• Trong đó:
⮚ Kas: Hệ số chất lượng của S sản phẩm, S quá trình.
⮚ j: Tỷ trọng giá trị của từng loại sản phẩm, kết quả thực hiện của
từng quá trình.
• Công thức tính j:
j= (2.5)
• Trong đó:
⮚ : Giá trị của từng sản phẩm.
⮚ S: Số lượng các sản phẩm đánh giá.
Xác định hệ số chất lượng của từng loại quạt biết khảo sát người tiêu
dùng về chất lượng 5 loại quạt cho kết quả trong bảng dưới nếu:
a) Điểm 1: tốt nhất và điểm 5: kém nhất.
b) Điểm 1: kém nhất và điểm 5: tốt nhất.
50
Khảo sát người tiêu dùng về chất lượng 5 loại quạt
2.2.5.2 Mức chất lượng (Mq)

Là đặc tính tương đối của chất lượng thực thể.
Đánh giá mức độ phù hợp của sản phẩm hay quá trình so với những
yêu cầu đặt ra, hoặc mong muốn của thị trường.
Giúp cải tiến liên tục sản phẩm hay toàn bộ hệ thống.
Nâng cao sự đáp ứng yêu cầu.
Mức chất lượng hay mức độ hài lòng của khách hàng là sự so sánh
giữa mức độ thực tế đạt được của tổ chức với mức độ hài lòng tối đa. Tỷ số
này luôn thỏa mãn quy định 0≤ Mq ≤1.
Tùy theo những dữ liệu có thể thu thập được và mục đích đánh giá, có
thể đánh giá Mq theo 2 phương pháp:
• Phương pháp vi phân: Là phương pháp đánh giá dựa trên việc sử
dụng các chỉ tiêu riêng lẻ;
Mqi = (2.6)
• Trong đó:
⮚ : Điểm số đánh giá của chỉ tiêu chất lượng thứ i.
⮚ : Thang điểm cao nhất của chỉ tiêu chất lượng thứ i.
• Phương pháp tổng hợp: Sử dụng khi các chỉ tiêu có mối quan hệ hàm
số với nhau và có trọng số đã được xác định.
• Trong đó:
51
⮚ ci = điểm của khách hàng với từng yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng thứ i.
⮚ Coi = điểm lớn nhất của thang điểm đánh giá đã định sẵn.
⮚ Vi = trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng.
⮚ ∑vi = tổng trọng số của tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng.
⮚ MQ=1: Chất lượng tuyệt hảo.
(2.7)
⮚ MQ=0: Chất lượng tồi tệ.

⮚ Trường hợp có nhiều sản phẩm, cùng thuộc một lô hàng hoặc nhiều
đơn vị nhỏ trong một đơn vị lớn, để tính Mq chung của cả lô hàng, của cả
đơn vị lớn, áp dụng công thức sau:
Mqs = (2.8)
• Trong đó:
⮚ : Tỷ trọng giá trị của từng mặt hàng trong lô hàng hoặc của một
đơn vị nhỏ trong nhiều đơn vị.
• Thông qua Mq, ta cũng có thể tính được chi phí ẩn trong sản xuất
(SCP) – là những tổn thất kinh tế do chất lượng không đáp ứng được yêu
cầu đề ra.
SCP = (1 - Mq) × Giá trị của sản phẩm dự án
Dựa vào 5 yếu tố:
STT Các yếu tố Số lần lặp lại
1 Yếu tố gắn liền với quản trị 71
2 Yếu tố gắn liền với bán hàng 22
3 Yếu tố gắn liền với tiếp xúc khách hàng 60
4 Yếu tố gắn liền với sản xuất 50
5 Yếu tố gắn liền với nhân sự 45
52
Khách hàng đánh giá 6 Công ty theo thang điểm từ 1 đến 10. Kết quả
ghi nhận như sau:
Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 Yếu tố 4 Yếu tố 5
Công ty 1 7 6 9 7 6
Công ty 2 8 5 8 7 8
Công ty 3 6 7 7 8 7
Công ty 4 7 6 7 7 9
Công ty 5 8 7 6 6 7
Công ty 6 5 8 8 6 7
a) Tính mức chất lượng MQ của 06 công ty?

b) Xếp hạng chất lượng cạnh tranh của 06 công ty từ cao đến thấp?
2.2.5.3 Trình độ chất lượng của sản phẩm (Tc)
Khi lựa chọn một sản phẩm hoặc một phương án tiêu dùng nào đó,
ngoài những yếu tố kỹ thuật, người tiêu dùng luôn cân nhắc, xem xét những
chi phí liên quan đến việc khai thác và sử dụng sản phẩm.
Để đánh giá khía cạnh Kinh tế – Kỹ thuật, người ta đưa ra 1 chỉ tiêu là
trình độ chất lượng (Tổ chức).
Tc biểu thị mối quan hệ giữa lợi ích (lượng nhu cầu mà sản phẩm, dịch
vụ có khả năng thỏa mãn một nhu cầu nào đó) so với toàn bộ những chi phí
liên quan đến quá trình sản xuất, tiêu dùng và thanh lý chúng.
• Công thức tính Tc:
Tc = (2.9)
• Trong đó: Gnc = Gsx + Gsd

⮚ Lnc: Lượng nhu cầu mong muốn (giá trị sử dụng mong muốn).
⮚ Gnc: Tổng chi phí bỏ ra để có thể có được lượng nhu cầu mong
muốn theo thiết kế.
⮚ Gsx: Chi phí bỏ ra để chế tạo sản phẩm.
⮚ Gsd: Chi phí bỏ ra để sử dụng sản phẩm cho đến hết tuổi thọ của nó.
53
2.2.5.4 Chất lượng toàn phần của sản phẩm (Qt)
Chất lượng toàn phần của sản phẩm (Qt) là mối tương quan giữa lợi
ích do sản phẩm đã cung cấp được trong thời gian sử dụng, so với tổng chi
phí cần thiết đã bỏ ra để khai thác và sử dụng chúng.
• Công thức tính (Qt):
Qt = (2.10)
• Trong đó: Gnctt = Gsxtt + Gsdtt

⮚ Lnctt: Lượng nhu cầu mà thực tế đã thu được.
⮚ Gnctt: Tổng chi phí thực tế bỏ ra để có thể có được lượng nhu cầu
trên.
⮚ Gsxtt: Chi phí thực tế bỏ đã ra để chế tạo sản phẩm.
⮚ Gsdtt: Chi phí thực tế để sử dụng sản phẩm cho đến hết tuổi thọ của
nó.
2.2.5.5 Hệ số hiệu suất sử dụng sản phẩm (Hsp)
Tc và Qt : Là 2 chỉ tiêu chất lượng quan trọng, phản ánh trình độ công
nghệ và trình độ quản lý của doanh nghiệp.
⮚ Về tính chất: Tc và Qt không có gì khác nhau.
⮚ Ý nghĩa của Tc và Qt khác nhau do chúng được xác định tại các thời
điểm khác nhau.
Nếu tính được Tc và Qt thì khi so sánh chúng với nhau, ta có thể biết
được hiệu suất sử dụng sản phẩm (H). Hiệu suất này phản ánh hiệu quả của
việc đầu tư, khai thác một sản phẩm, dịch vụ ra sao.
Hsp = * 100% (2.11)
• Hsp là 1 chỉ tiêu của nền kinh tế quốc dân và là 1 chỉ tiêu quan trọng
khi thẩm định các dự án thiết kế, dự án đầu tư...
• Hsp càng tiệm cận 1 nghĩa là hiệu quả sử dụng càng tốt.
• Khi tính được Hsp, ta có thể tính được SCP, SCP này là những tổn
thất kinh tế do việc khai thác sản phẩm không hiệu quả, hoặc thiết kế không
đúng với yêu cầu.
SCP = (1- Hsp) * Giá trị của sản phẩm, dự án
Doanh nghiệp X chuyên sản xuất và tiêu thụ xe tải hạng trung với giá
bán 75 triệu đồng/ chiếc. Các thông số thiết kế và tiêu thụ xe như sau:
54
Khi thiết Khi sử
STT Thông số
kế dụng
1 Trọng tải (tấn) 5 5
2 Hệ số sử dụng trung bình trọng tải 0,7 0,56
3 Tuổi thọ (triệu km) 3 2,25
4 Chi phí sử dụng đến hết tuổi thọ (triệu đồng) 250 295
Câu hỏi:
a. Xác định trình độ chất lượng và chất lượng toàn phần xe tải.
b. Xác định hệ số hiệu suất sử dụng xe.
2.2.6 Phương pháp phân hạng (Kph)
Trong sản xuất và tiêu dùng, ngoài yếu tố chất lượng cao, người ta còn
rất quan tâm đến tính đồng đều về chất lượng sản phẩm, tính ổn định trong
quy trình sản xuất.
Để theo dõi và kiểm soát chỉ tiêu này, người ta đưa ra một chỉ tiêu là
hệ số phân hạng (Kph) và hệ số phân hạng thực tế (Ktt) của sản phẩm.
Qua việc xác định Kph, ta có thể đánh giá được về chất lượng, cũng
như trình độ quản lý, điều hành của một tổ chức.
• Hệ số phân hạng sản phẩm theo kế hoạch K’ph

K’ph = (0 1) (2.12)
• Hệ số phân hạng sản phẩm thực tế Kph

Kph = (0 1) (2.13)
• Trong đó:
⮚ n’1, n’2, n’3: Số sản phẩm hạng 1, 2, 3 theo kế hoạch.
⮚ n1, n2, n3: Số sản phẩm hạng 1, 2, 3 theo thực tế.
⮚ g’1, g’2, g’3: Đơn giá sản phẩm hạng 1, 2, 3 theo kế hoạch.
⮚ g1, g2, g3: Đơn giá sản phẩm hạng 1, 2, 3 theo thực tế.
• Hệ số phân hạng sản phẩm có tính đến phế phẩm theo kế hoạch - K’tt
K’tt = K’ph (1-x’) (0 1)
55
• Hệ số phân hạng sản phẩm có tính đến phế phẩm theo thực tế - Ktt
Ktt = Kph (1-x) (0 1)
• Trong đó:
⮚ x’: Tỷ lệ % phế phẩm theo kế hoạch.
⮚ x: Tỷ lệ % phế phẩm theo thực tế.
• Trường hợp tính hệ số phân hạng cho S loại sản phẩm của một đơn
vị ta có thể tính như sau:
= (2.14)
• Trong đó: S là số loại sản phẩm được đánh giá.
• Sau khi tính được Ktt, ta có thể tính được chi phí ẩn của sản xuất
kinh doanh SCP – Những thiệt hại về kinh tế do chất lượng không ổn định,
không đồng đều gây ra:
SCP = (1 – Ktt) x giá trị của lô hàng

Tính hệ số phân hàng sản phẩm
Tại Phân xưởng sản xuất sản phẩm A đặt mục tiêu chất lượng như sau:
n’1 n’2 n’3
250 100 50
g’1 g’2 g’3
100 80 50
Ngày 27/09/2011, kết quả thực hiện tại Tổ 1 ghi nhận như sau:
n1 n2 n3
290 80 30
g1 g2 g3
110 70 40
56
n1 n2 n3
270 90 40
g1 g2 g3
110 70 40
2 tổ có đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra không? Tổ nào có chất
lượng sản xuất tốt hơn?
57
1. Nêu những nguyên tắc cơ bản về đánh giá chất lượng.
2. Nêu ưu điểm và nhược điểm của phương pháp phòng thí nghiệm trong
đánh giá chất lượng.
3. Nêu ưu điểm và nhược điểm của phương pháp cảm quan trong đánh giá
chất lượng.
4. Nêu ưu điểm và nhược điểm của phương pháp xã hội học trong đánh giá
chất lượng.
5. Nêu các bước đánh giá chất lượng theo phương pháp chuyên gia.
6. Nêu ưu điểm và nhược điểm của phương pháp Delfi và phương pháp
Paterne.
7. Khảo sát về chất lượng xe gắn máy dưới 100cc cho kết quả sau:
STT Chỉ tiêu đánh giá Mức độ đánh giá ưu tiên của 10 chuyên gia thứ…
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Hình dáng và màu 6 8 5 7 9 7 6 4 8 3

sắc
2 Dịch vụ bảo hành 2 3 4 4 5 7 5 8 6 7
3 Chất lượng sử dụng 4 5 10 9 8 9 10 7 7 8
4 Tiêu hao nhiên liệu 9 1 5 6 6 7 6 4 8 3
5 Phụ tùng thay thế 7 9 6 8 5 8 6 10 10 5
6 Giá cả 4 5 2 3 4 10 9 8 4 5
7 Thủ tục đăng ký xe 5 6 6 9 1 9 10 7 7 8
Tính trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng nếu:

a) Điểm 1: Quan trọng nhất và điểm 10: Ít quan trọng nhất.
b) Điểm 1: Ít quan trọng nhất và điểm 10: Quan trọng nhất.
8. Đánh giá chất lượng của 5 chi nhánh thuộc công ty cho kết quả như sau:
58
STT Chỉ tiêu chất lượng Vi Điểm đánh giá
A B C D E
1 Vốn thương mại 2.5 4 3 5 3 2
2 Độ tin cậy của tiếp thị 2.0 3 4 4 5 4
3 Thiết kế sản phẩm mới 2.0 4 4 3 4 5
4 Đội ngũ nhân viên 2.5 4 3 4 4 3
5 Khả năng tài chính 1.5 5 4 4 3 4
6 Khả năng sản xuất 1.5 3 4 4 3 3
7 Chất lượng sản phẩm 3.0 3 4 3 5 5
8 Chất lượng dịch vụ 2.5 4 5 3 4 5
9 Vị trí và phương tiện 1.0 5 3 4 3 3
10 Khả năng thích ứng 1.5 3 4 4 4 4
Doanh số (triệu đồng) 515 780 275 464 650
a) Tính mức chất lượng MQ của từng chi nhánh? Xếp hạng chất lượng
cạnh tranh của 6 chi nhánh từ cao đến thấp?
b) Tính mức chất lượng MQ của cả công ty?
c) Tính chi phí ẩn (SCP) của công ty dựa trên doanh thu của các chi
nhánh?
9. Kết quả điều tra khách hàng về chất lượng các loại xe gắn máy dưới
100cc như sau:
STT Chỉ tiêu đánh giá Loại xe
A B C D E
1 Hình dáng và màu sắc 3 4 7 4 4
2 Dịch vụ bảo hành 4 4 5 3 4
3 Chất lượng sử dụng 9 8 7 8 7
59
STT Chỉ tiêu đánh giá Loại xe
A B C D E
4 Tiêu hao nhiên liệu 8 9 7 8 9
5 Phụ tùng thay thế 6 8 7 9 7
6 Giá cả 7 8 9 7 7
7 Thủ tục đăng ký xe 4 5 3 2 5
a) Tính mức chất lượng MQ của 5 loại xe?

b) Xếp hạng chất lượng cạnh tranh của 5 loại xe từ cao đến thấp?
10. Khảo sát chuyên gia dinh dưỡng về chất lượng 3 mẫu sữa đậu nành cho
kết quả như sau:
Điểm đánh giá

STT Chỉ tiêu chất lượng Trọng số
Mẫu 1 Mẫu 2 Mẫu 3
1 Màu sắc 0,2 8 10 7
2 Mùi vị 0,1 7 8 7
3 Giá trị dinh dưỡng 0,25 10 10 8
4 Bao bì 0,15 8 9 8
5 ATVSTP 0,3 8 9 10
a) Xác định hệ số chất lượng của từng mẫu sữa?

b) Mẫu nào có chất lượng tốt nhất?
c) Giá của từng mẫu sữa 1, 2, 3 lần lượt là: 80.000 đồng, 120.000
đồng, 90.000 đồng. Tính SCP của từng mẫu sữa?
11. Công ty A sản xuất 2 loại đèn chiếu sáng với thông số thiết kế sau:
60
Sau một thời gian bán trên thị trường, công ty A khảo sát tiêu dùng
thu được kết quả như sau:
a) Xác định trình độ chất lượng và chất lượng toàn phần từng loại
đèn?
b) Loại đèn nào có hiệu suất sử dụng cao hơn?
12. Tính hệ số phân hạng sản phẩm
Tại Phân xưởng sản xuất sản phẩm B đặt mục tiêu chất lượng như sau:
n’1 n’2 n’3 x (phế phẩm)
250 100 30 20
g’1 g’2 g’3
100 80 50
n1 n2 n3 x (phế phẩm)
290 70 10 20
g1 g2 g3
110 70 40
n1 n2 n3 x (phế phẩm)
270 70 30 30
g1 g2 g3
110 70 40
61
2 tổ có đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra không? Tổ nào có chất
lượng sản xuất tốt hơn?
13. Một cửa hàng hoa quả bán cam, quýt, nho, táo. Sau một tháng kinh
doanh cho kết quả như sau:
Xác định:
a) Hệ số phân hạng từng sản phẩm?
b) Hệ số phân hạng thực tế từng sản phẩm?
c) Hệ số phân hạng thực tế cả cửa hàng?
62
CHƯƠNG 3. CÁC PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ
VÀ KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
Chương 3 nghiên cứu các phương pháp, công cụ và kỹ thuật quản lý
chất lượng như vòng tròn Deming, nhóm chất lượng, tấn công não, kiểm
soát quá trình bằng thống kê, phương pháp 5S, Kaizen làm cơ sở quan trọng
để lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng phù hợp.
Chuẩn đầu ra chương 3
Sau khi hoàn thành chương 3, người học có khả năng:
- Phân tích ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đánh giá
chất lượng;
- Tính toán các chỉ tiêu đánh giá chất lượng;
- Phân tích các công cụ, kỹ thuật quản lý chất lượng.
Hướng dẫn tự học
- Trả lời câu hỏi tự học 1-53;
- Bài tập tình huống 1-3;
- Bài tập vẽ lưu đồ 1-5.
3.1 Vòng tròn Deming - PDCA
Nhiệm vụ trọng tâm của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là
chuyển dịch toàn bộ hình thái kiểm tra, từ hình thái kiểm tra sau sản xuất
sang việc kế hoạch hóa một cách toàn diện và phân tích trước khi sản xuất
để ngăn ngừa kịp thời những bất hợp lý của mẫu thiết kế, của các nhiệm vụ
cụ thể trong các công đoạn công nghệ nhằm loại trừ các nguyên nhân tạo ra
phế phẩm, khuyết tật có thể nảy sinh trong chu kỳ sống của sản phẩm.
Sai hỏng bên ngoài

Sai hỏng bên trong
Hình 3.10 KCS [35]

Bình thường khi tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm thì thực chất
chúng ta đang làm công việc phân loại sản phẩm hư hỏng thành 2 nhóm bên
63
trong và bên ngoài, tức là nhóm sản phẩm hư hỏng sẽ được giữ lại để tái
chế hay hủy bỏ trong nhà máy và nhóm sản phẩm hư hỏng lọt vào khâu tiêu
thụ tiếp theo. Khi hoạt động kiểm tra chất lượng càng tốt nghĩa là nhóm sản
phẩm hư hỏng bên ngoài càng giảm và nhóm sản phẩm bên trong tăng lên
tương ứng, tổng số sản phẩm hư hỏng không đổi.
Sai hỏng
Không có sai hỏng
Phòng ngừa
Sai hỏng
Hình 3.11 Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) [35]
Xuất phát từ nhiệm vụ trọng tâm đó, toàn bộ quá trình quản lý trong
QCS được thể hiện bằng vòng tròn chất lượng Deming (chu trình Deming)
PCDA.
Hình 3.12 Chu trình quản lý Deming [11]

- P (PLAN) lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu, xác
định nguyên nhân phát sinh vấn đề trong quá trình thiết kế sản phẩm. Mọi
64
sự thay đổi phải dựa trên dữ liệu để tìm hiểu những nguyên nhân của sự sai
hỏng.
- D (DO) đưa kế hoạch vào thực hiện, cải tiến chất lượng để thực hiện
các bước giải quyết vấn đề nêu trên.
- C (CHECK) dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện, cải
tiến chất lượng để thực hiện các bước giải quyết vấn đề nêu trên.
- A (ACTION) thông qua kết quả thu được để đề ra những tác động
điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin mới.
Nếu các bước thực hiện đã thành công, mức độ chất lượng mới và tốt hơn
sẽ được thực hiện. Nếu các bước thực hiện chưa thành công, vòng tròn
PDCA phải thực hiện lại.
Hình 3.13 Mô hình vận động của quy trình PDCA để cải tiến chất lượng [37]
Với hình ảnh một đường tròn lăn trên mặt phẳng nghiêng (theo chiều
kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là
sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. TQM là quá trình tác nghiệp
thường xuyên, có kế hoạch, có định hướng, ở mọi cấp, tới các yếu tố nâng
cao dần và hoàn thiện chất lượng sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu
của các loại thị trường khác nhau.
65
Hình 3.14 Lưu đồ một quy trình PDCA [42]
Kaoru Ishikawa (1978), một chuyên gia quản lý chất lượng hàng đầu
của Nhật Bản, sau nhiều năm nghiên cứu ứng dụng chu trình Deming trong
nhiều ngành công nghiệp khác nhau đã phát biểu: “Về cơ bản, các phương
pháp quản lý chất lượng ở mọi nơi đều giống nhau, có những nguyên lý như
nhau và có thể áp dụng ở các ngành công nghiệp khác nhau. Các hệ thống
chất lượng không những đều nằm trong tầm với của mọi người mà còn có
thể áp dụng trong các môi trường kỹ thuật thấp”.
Tùy hoàn cảnh mà vận dụng chu trình PDCA cho hợp lý, Ishikawa đã
phát triển chu trình thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đã
được kiểm nghiệm trong thực tế.
66
Hình 3.15 Chu trình Deming cải tiến của Ishikawa [35]
Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm để nói lên tầm quan
trọng của lãnh đạo trong việc thực hiện chu trình này. Không có sự tham gia
của lãnh đạo, quá trình cải tiến khó có thể thành công. Deming chủ trương
quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì dưới lên. Lãnh đạo chính là động
lực để đẩy chu trình đi lên.
3.2 Nhóm chất lượng
3.2.1 Khái niệm
Nhóm chất lượng (Quality Control Circle - QCC) được phát triển đầu
tiên từ Nhật Bản. Trong quá trình thực hiện TQC (Total Quality Control) –
kiểm soát chất lượng toàn diện tại Nhật Bản, người ta nhận ra tầm quan
trọng của người lao động tại dây chuyền sản xuất. Sự tham gia của các công
nhân này là điều kiện thiết yếu của quá trình quản trị chất lượng. Phải đưa
người lao động tham gia vào quá trình khảo sát, xây dựng và cập nhật các
tiêu chuẩn và cũng phải để họ kiểm tra hoạt động của mình nếu có thể. Từ
đó, các chương trình đào tạo và rèn luyện cho nhân viên trực tiếp sản xuất
đã được khởi xướng, đặt nền tảng cho sự ra đời của nhóm kiểm soát chất
lượng hay còn gọi là nhóm chất lượng.
Nhóm chất lượng là một nhóm các nhân viên tình nguyện (không kể
riêng cấp nào trong Công ty) được hình thành để giải quyết các vấn đề liên
quan đến chất lượng. Nhóm chất lượng có thể xem như tiền đề cho việc
phát triển phong cách làm việc theo nhóm (Teamwork) phổ biến trên thế
giới hiện nay.
Theo IAQC (the International academy of quality certification), nhóm
chất lượng là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp
gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công
việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa
chữa trong khả năng hiểu biết của họ.
67
Theo JUSE, một nhóm nhỏ (từ 6 – 10 người) gồm những người làm
các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự
nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh
hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện
chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc.
Đó không phải là một cơ chế, một thứ mốt nhất thời hay một chương
trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy
nghĩ của con người. Nhóm chất lượng không thay đổi cơ cấu quản lý hay tổ
chức mà sẽ thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc.
(Định nghĩa của hãng General Electric).
Thành viên sử dụng PDCA để thực hiện công việc có 5 đặc điểm chủ
yếu sau: chủ động; ý tưởng từ cấp dưới lên (bottom-up); tự quản lý công
việc tinh thần trách nhiệm cao; quan tâm cả kết quả và quá trình; khuyến
khích giá trị con người.
Lợi ích của nhóm chất lượng: 1- Đóng góp vào sự phát triển của tổ
chức; 2- Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công
việc được tôn trọng; 3- Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ
chức. Ngoài ra, một số lợi ích cụ thể như các thành viên nhóm được nâng
cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào
việc giải quyết vấn đề; Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt
hơn. Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong
cách giải quyết các vấn đề. Do vậy, để nâng cao được chất lượng sản phẩm
và dịch vụ thì cần giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ
chức, tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…
3.2.2 Mục tiêu, ý tưởng cơ bản của nhóm chất lượng
3.2.2.1 Mục tiêu cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng
Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất
lượng được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản
trị trực tiếp những hoạt động và nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến
nhân sự và trù liệu sự tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm
nhiều loại, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần
được xét lại liên tục và cập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiện
hành tại công ty cũng như để mọi người biết đầy đủ về chương trình đang
thực thi.
Nhóm chất lượng có thể thực hiện một số mục tiêu cơ bản như sau:
a. Tạo môi trường làm việc thân thiện thông qua
- Cải thiện hành vi giao tiếp.
Nhóm chất lượng giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động
trao đổi diễn ra thường xuyên, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí
68
tuệ hơn. Ở một số tổ chức, ngay cả khi giải lao hoặc giờ ăn trưa mọi người
cũng có thể bàn luận. Đến một lúc nào đó ta có thể cảm nhận được một sự
thay đổi trong bầu không khí làm việc của tổ chức, mọi người đều có thái
độ đầy thiện chí với nhau.
- Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển.
Tại nơi làm việc, các nhóm chất lượng được hình thành sau khi đã
hoàn tất việc huấn luyện cơ bản. Khi nhóm bắt đầu hoạt động, tinh thần
đồng đội từng bước bắt đầu được tạo ra một cách vững chắc. Khi chọn được
dự án, nỗ lực của toàn nhóm có tính chất quyết định; nếu thiếu sự hợp tác
và hiểu biết lẫn nhau, dự án không thể hoàn thành được.
Trong nhóm chất lượng, bạn sẽ học được cách làm việc với người
khác, cách đương đầu với những khác biệt về cá tính, cách hiểu những quan
điểm khác nhau và cách hợp tác làm việc vì mục đích chung. Sự hợp tác và
hiểu biết lẫn nhau không những giúp giải quyết những vấn đề của tổ chức
mà còn có thể ứng dụng trong các lĩnh vực khác, như: tôn giáo, xã hội.
- Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức.
Mở rộng hợp tác tạo sự tập trung thống nhất trong tổ chức, giúp loại
trừ khái niệm “chúng ta” và “họ” tồn tại phổ biến giữa ban lãnh đạo và công
nhân. Nhóm chất lượng là một trong những cách kết nối tất cả mọi người
trong tổ chức không phân biệt chức vụ, cấp bậc. Tôn chỉ hoạt động của
nhóm chất lượng cho phép mời gọi mọi người trong tổ chức tham dự các
cuộc họp nhóm chất lượng, cùng nhóm giải quyết một số phần cụ thể trong
vấn đề dang được bàn đến. Điều này còn giúp người ở bộ phận này biết
được người thuộc bộ phận khác, cũng như chức năng của bộ phận đó và do
đó gián tiếp giúp mọi người xích lại gần nhau. Khi một vấn đề nào đó được
giải quyết xong, những phần thưởng tuyên dương do ban lãnh đạo trao tặng
cho nhóm cũng là một cách giúp một số người làm việc ở bộ phận khác
trong tổ chức biết đến nhóm. Khi ta bắt tay với mọi người, bức tường vững
chắc ngăn cách bây lâu giờ được phá toang và mọi người cùng hòa nhập lại.
Đây là một trong những thước đo thành công của chương trình.
b. Huy động nguồn nhân lực thông qua
- Thu hút mọi người vào công việc.
Kinh nghiệm cho thấy sau một quãng thời gian nhất định đi làm chỉ
với mục đích kiếm sống, người ta cảm thấy công việc đã trở nên nhàm
chán, đơn điệu. Nhiều tổ chức thống kê thấy rằng những ai tham gia các
hoạt động nhóm chất lượng sẽ quan tâm hơn đến công việc. Họ đi làm trong
tâm trạng hưng phấn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp
nhóm họ cảm thấy tâm trí mình bị thu hút hơn bao giờ hết.
- Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải
tiến. Mọi người cảm thấy sung sướng, phấn khởi tự hào với công việc khi
69
họ được tạo cơ hội để sử dụng chất xám của chính mình. Nhóm chất lượng
giúp phát huy nhiều hơn sự hài lòng với công việc và thỏa mãn nhu cầu “tự
khẳng định” của nhân viên. Đồng thời, hoạt động của nhóm chất lượng giúp
tạo nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng, giảm sai sót.
- Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tài năng của mình.
Chương trình nhóm chất lượng tạo ra cơ hội tuyệt vời để giải quyết
nhiều vấn đề hằng ngày. Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi đưa
chính những ý kiến của mình vào việc giải quyết khó khăn. Trong quá trình
sử dụng sức lao động, máy móc, nguyên liệu để sản xuất sản phẩm những
bất trắc sẽ luôn xuất hiện. Khi đó, việc vận dụng chất xám là phương thức
tối ưu nhất để khắc phục những bất trắc ấy. Nói chung, nhóm chất lượng tạo
cơ hội vô hạn cho nhóm viên giải quyết khó khăn, đồng thời khiến họ cảm
thấy mình là một phần hữu cơ của tổ chức.
c. Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua
- Đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề.
Công tác đào tạo, huấn luyện là một trong những nhân tố then chốt
của chương trình nhóm chất lượng. Mỗi thành viên gia nhập nhóm đều
được dành 8 đến 10 giờ huấn luyện nhằm nâng cao hiểu biết, kỹ năng để họ
có khả năng tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của
họ, giúp họ hiểu rõ các đòi hỏi của tổ chức khi đào tạo họ. Những kiến thức
thông qua quá trình huấn luyện sẽ giúp họ phát huy được sự thành công
trong các lĩnh vực khác của gia đình cũng như trong xã hội. Các kỹ thuật
giải quyết khó khăn như: biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, phiếu kiểm tra,
quá đơn giản đến nỗi chúng ta có thể sử dụng ở mọi nơi nhằm phân tích,
giải quyết các bài toán đặt ra. Suy rộng hơn, nhóm chất lượng giúp con
người trau dồi khả năng và tự thân phát triển đến tầm mức lớn nhất.
- Thảo luận nhóm, kích thích sáng tạo của mọi người.
Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự
sáng tạo của con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ra ý kiến riêng
của mình nếu cảm thấy ý kiến đó bị cự tuyệt, hay bị chế nhạo. Thường các
giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ý tưởng có vẻ lộn xộn lúc ban đầu.
d. Nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức thông qua
- Cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm phiền hà cho khách
hàng. Cải tiến chất lượng là một việc làm thường xuyên, không ngừng.
Khách hàng luôn đòi hỏi chất lượng tốt hơn và một tổ chức nếu muốn đứng
vững được trên thương trường, phải luôn cố làm cho khách hàng hài lòng.
Nhóm chất lượng liên kết tất cả mọi người để giải quyết nhiều vấn đề trong
sản xuất nhằm tránh được phiền hà của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
Một trong các lý do mà khách hàng hiện nay thích mua xe hơi hiệu Honda,
Toyota và các loại xe hơi cỡ nhỏ khác của Nhật là vì chất lượng máy móc
70
và vì được thỏa mãn với đồng tiền họ bỏ ra. Hầu hết không có lời than
phiền nào về việc phục vụ của các hãng xe hơi này. Vào những năm 1970,
khi hãng Detroit của Mỹ bị tai tiếng do hàng triệu xe hơi của hãng gặp sự
cố kỹ thuật thì Toyota tuyệt nhiên không có chuyện đó. Nhóm chất lượng ra
đời ở Nhật năm 1962 nhằm giải quyết các vấn đề chất lượng và đến nay chỉ
còn trên 20% hoạt động của nhóm liên quan đến lĩnh vực truyền thông này
(80% kia đã chuyển sang giải quyết các vấn đề khác). Chừng nào chúng ta
còn tiếp xúc với con người, máy móc, nguyên vật liệu, công nghệ, chừng đó
vẫn còn những sai lệch về chất lượng trong sản xuất. Nhóm chất lượng là
một trong những câu trả lời tối ưu nhất để giải quyết các khó khăn và cải
thiện hình ảnh về chất lượng.
- Giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động.
Sự lãng phí có thể thấy được ở khắp nơi. Chất lượng chỉ có khi giảm
lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian. Nhiều người thường thêm vào các
thao tác thừa nhằm giải quyết các vấn đề tức thời mà không để ý đến hậu
quả sau này của nó. Tương tự, có nhiều nguyên liệu bị lãng phí do không ai
quan tâm đến giá thành. Tuy nhiên, nếu chúng ta quyết định hợp tác làm
việc và giúp đỡ lẫn nhau, những lãng phí này có thể tránh được. Đồng thời,
chương trình nhóm chất lượng tạo sự hứng thú với công việc và giảm thiểu
sự vắng mặt của nhóm viên. Điều này giúp nâng cao năng suất lao động,
tăng lợi nhuận của tổ chức và tăng thu nhập của nhân viên.
3.2.2.2 Các ý tưởng cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng
Mọi người đều mong muốn được phát triển năng lực cá nhân của
mình. Nhóm chất lượng tạo ra môi trường làm việc, trong đó con người
được tôn trọng, được tạo điều kiện nâng cao khả năng của mỗi thành viên
trong tổ chức để đạt được mục tiêu. Vì vậy, hoạt động này cũng mang lại
lợi nhuận cho tổ chức.
Ý tưởng cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng thể hiện ở ba điểm
sau:
- Nhóm chất lượng cho phép thể hiện và bộc lộ đầy đủ các khả năng
của con người và khai thác được những khả năng vô hạn của họ.
- Nhóm chất lượng phản ánh đầy đủ sự quan tâm đến vai trò con
người và tạo lập môi trường làm việc vui vẻ, lành mạnh trên cơ sở tôn trọng
con người.
- Nhóm chất lượng đóng góp cho sự cải tiến và phát triển của tổ chức.
Hoạt động của các nhóm chất lượng luôn nhằm mục đích cải tiến việc làm
tại nơi làm việc. Do đó, các nhóm này cần được các nhà quản lý quan tâm,
hỗ trợ.
71
3.2.3 Tổ chức hoạt động nhóm chất lượng
- Những nguyên tắc của hoạt động nhóm chất lượng:
+ Ra đời và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao động;
+ Tạo ra, một hình thức hoạt động phong phú, có thể lôi kéo được mọi
người tham gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất;
+ Hoạt động nhóm chất lượng chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và
không vượt quá phạm vi công việc hàng ngày;
+ Hoạt động nhóm chất lượng bắt đầu từ những việc bình thường nhất,
dễ giải quyết nhất sau đó dần dần chuyển sang những việc khó khăn hơn,
phức tạp hơn;
+ Tại nơi làm việc phải tạo ra “Tình trạng được kiểm soát” một cách
ổn định, có biện pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến trước được những vấn
đề có khả năng xảy ra;
+ Tìm những chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm
liên tục cải tiến;
+ Vận động mọi người tham gia trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng
và hợp tác với nhau;
+ Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một
cách chân thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình;
+ Thực hành các kỹ thuật kiểm tra chất lượng và quản lý chất lượng
đã được học để giải quyết từng vấn đề cụ thể. Quá trình học tập - áp dụng -
học tập - áp dụng... sẽ làm mọi người nâng cao được trình độ và cảm thấy
thích thú. Mỗi người sẽ có niềm vui to lớn khi họ tự giải quyết được một
vấn đề cụ thể và sẽ có ham muốn được tiếp tục khám phá - giải quyết. Nơi
làm việc không chỉ là nơi làm việc kiếm sống mà còn là nơi để thể hiện
được sự sáng tạo, do đó người lao động cảm thấy có ý nghĩa;
+ Giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm thông qua các hội nghị nhóm chất
lượng, hội thảo... ở cả bên trong và bên ngoài làm tăng cường sự hiểu biết,
tăng cường tính đoàn kết.
Hoạt động của nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học
xong khóa huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành
viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không
phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu trong việc thành lập nhóm là hãy để
các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.
Hoạt động nhóm chất lượng chủ yếu tập trung vào việc xử lý những
vấn đề tồn tại nhằm không ngừng cải tiến chất lượng nói riêng và phát triển
doanh nghiệp nói chung. Tính đặc thù của của hoạt động nhóm chất lượng ở
Nhật được hoàn thiện dần theo sự hoàn thiện của ngành chất lượng Nhật
72
Bản (TQM).
- Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng được thực hiện như sau:
1. Đưa ra các
vấn đề
5. Xem xét và 2. Phân tích các

theo dõi của Ban vấn đề hay các dự
giám đốc án
4. Báo cáo với 3. Triển khai cách

cấp lãnh đạo giải quyết
Hình 3.16 Các bước tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng [35]
3.3 Tấn công não (Brainstorming)
3.3.1 Khái niệm
Ngoài những công cụ nêu ở trên, “Tấn công não” thường được sử
dụng trong “giải quyết vấn đề” và là một công cụ thường được sử dụng
trong sinh hoạt nhóm chất lượng. “Tấn công não” (Brainstorrming) là một
cách để tạo lập được càng nhiều ý tưởng càng tốt. Kỹ thuật này được Alex
F. Osborne nêu ra tại Mỹ năm 1939. Nó là một hình thức thảo luận tự do về
những ý tưởng hoặc những quan niệm liên quan đến một vấn đề cụ thể nào
đó nhằm làm bật ra sự suy nghĩ sáng tạo.
Tư tưởng của “tấn công não” là:
- Một người thường bị hạn chế về ý tưởng, một nhóm thì tạo được
nhiều ý tưởng hơn;
- Ý tưởng người này có thể được xây dựng, hình thành dựa trên ý
tưởng người khác;
- Khi có nhiều người trao đổi càng có nhiều tư tưởng sáng tạo.
Nguyên tắc để thực hiện:
73
- Cho mọi người có cơ hội để nói;
- Không chỉ trích các ý tưởng.
3.3.2 Các bước cơ bản để thực hiện Tấn công não
Bước 1. Thông báo chủ đề cho các thành viên
Trước cuộc họp ít nhất một ngày, người phụ trách QCC phải thông
báo cho tất cả các thành viên về chủ đề của cuộc họp để họ có đủ thời gian
suy nghĩ về chủ đề và đảm bảo sự khởi đầu trôi chảy. Chủ đề phải tập trung,
đơn giản, rõ ràng, không nên gộp 2 hoặc 3 vấn đề vào một.
Bước 2. Viết rõ chủ đề ra cho tất cả mọi người cùng theo dõi
Chủ đề của cuộc thảo luận được viết ra rõ ràng vào một tờ giấy lớn
hoặc trên bảng, treo lên để mọi người có thể đọc.
Lập bảng danh mục các nội dung để kiểm soát thuận tiện.
Bước 3. Đóng góp các ý tưởng khác
Người phụ trách cố gắng tạo ra môt không khí nhẹ nhàng và khuyến
khích tất cả mọi người đưa ra ý tưởng. Tuỳ theo cách đóng ý kiến người ta
phân thành “Tấn công não ngẫu nhiên” và “Tấn công não có cấu trúc”.
Trong “Tấn công não ngẫu nhiên” mọi người nói ra ý kiến chợt đến với
mình, không theo lần lượt. Trong “Tấn công não cấu trúc”, mọi người phát
biểu lần lượt. Ngoài ra, có thể thành viên không cần đến cuộc họp mà chỉ
dùng hình thức thông báo, khi đó gọi là phương pháp “Delphi”. Ngày nay,
với sự ra đời của máy tính, nhiều công ty áp dụng hình thức họp “điện tử”,
trong cuộc họp này, mỗi thành viên sử dụng máy tính của mình để thông
báo ý tưởng lên màn hình.
Bước 4. Ghi lại tất cả các ý tưởng
Một thành viên được chỉ định như là thư ký để ghi lại mọi lý tưởng.
Mục đích là để nắm được càng nhiều ý tưởng càng tốt.
Tấn công não kết thúc khi không còn ý tưởng nào đưa ra. Nhóm sẽ
đánh giá mọi ý tưởng để lựa chọn được một ý tưởng tốt nhất hoặc một vài ý
tưởng thích hợp. Thông thường việc đánh giá được thực hiện bằng bỏ
phiếu. Các thành viên bỏ phiếu cho từng ý tưởng, người phụ trách và thư ký
ghi lại số phiếu cho từng ý tưởng.
3.3.3 Các điều kiện để thực hiện Tấn công não có hiệu quả
(1) Cho mọi người có cơ hội thể hiện
Cơ hội bình đẳng tham gia, ngăn chặn một số các thành viên chi phối
và mỗi thành viên mỗi lần chỉ được nêu ra một ý tưởng.
Tạo cơ hội suy nghĩ thêm các ý tưởng dựa trên những đề xuất của
người khác. Nếu có quá nhiều người không có ý kiến, thì có thể do họ chưa
74
hiểu rõ về chủ đề, thiếu tự tin hoặc các thành viên nghĩ rằng chủ đề này
không liên quan hoặc mọi ý tưởng đến đã được nói hết.
(2) Không chỉ trích các ý tưởng
Hạn chế việc các thành viên đưa ra ý tưởng một cách thoải mái và ảnh
hưởng đến sự sôi động của nhóm. Không có ý tưởng nào bị coi là dốt hoặc
không phù hợp vì rằng nó có thể làm nảy sinh những ý tưởng khác tốt hơn.
Khi tiến hành Tấn công não không được dùng các câu như: “Bây giờ đã quá
muộn”, “Thật là ngớ ngẩn”, “Đó không phải là công việc cả chúng ta”, “Ồ
không, chi phí quá lớn”.
(3) Khuyến khích sự diễn đạt tự do theo mọi dạng hình ngôn ngữ
Các ý tưởng phù hợp hay không phù hợp điều được chấp nhận mà
không quan tâm đến dạng hình ngôn ngữ đã được sử dụng để biểu đạt
chúng.
Điều này quan trọng vì các ý tưởng không phù hợp sẽ gây tác động
thúc đẩy các thành viên khác nêu các ý tưởng tốt hơn. Những ý tưởng tốt
không cần thiết phải do những người mạnh dạn nêu ra. Nhóm trưởng phải
động viên cả những người hay e ngại và dẫn dắt họ tham gia vào
Brainstorming. Cách này lôi kéo họ tham gia thảo luận một cách tích cực,
chủ động. Phải đảm bảo mọi ý tưởng đều được ghi chép lại.
3.3.4 Lợi ích của Brainstorming
(1) Lựa chọn chủ đề
Sử dụng các qui trình của một cuộc “Tấn công não” hiệu quả ta có thể
lựa chọn được một chủ đề có sự tham gia và nhất trí của tất cả các thành
viên.
(2) Xác định các nguyên nhân có thể của vấn đề
Nhận biết các nguyên nhân khác nhau của một vấn đề cụ thể.
Thu thập dữ liệu được sử dụng sau quá trình này.
(3) Tìm các giải pháp cho vấn đề
Sau khi các nguyên nhân chính được thẩm tra, có thể lại sử dụng
phương pháp “Tấn công não” để thiết lập các giải pháp phù hợp.
(4) Xác định các giải pháp lựa chọn khi không đạt được mục tiêu cụ
thể
Khi chủ đề không thích hợp hoặc không tìm được các giải pháp cho
vấn đề, các thành viên có thể sử dụng lại phương pháp “Tấn công não” để
thiết lập mục tiêu hoặc tìm giải pháp khác.
75
3.4 Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)
3.4.1 Khái niệm
SPC (Statistical Process Control) hay SQC (Statistical Quality
Control).
SQC hay SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình
bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm
theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ
chức bằng cách giảm tính biến động của nó.
Kiểm soát quá trình là cần thiết vì không có một quá trình hoạt động
nào có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do
nhiều nguyên nhân khác nhau, có thể phân ra làm hai loại nguyên nhân:
- Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy
móc, thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là
điều tự nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai;
- Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhân
đặc biệt, bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải ngăn
ngừa những sai sót tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại này có thể do thiết
bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy móc bị hư, công
nhân thao tác không đúng...
Áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các
dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát,
cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm
tính biến động của nó.
Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau:
- Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy
móc, thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là
điều tự nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai;
- Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhân đặc
biệt, bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải ngăn ngừa
những sai sót tiếp tục phát sinh;
Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng,
nguyên vật liệu có sai sót, máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng...
3.4.2 Lợi ích
- Xác định xem quá trình có ổn định và có được kiểm soát không?
Phân tích và kiểm soát độ biến thiên của quá trình sản xuất;
- Tạo căn cứ khoa học chính xác cho quá trình ra quyết định trong
quản lý chất lượng;
76
- Tiết kiệm thời gian trong tìm kiếm các nguyên nhân gây ra những
vấn đề về chất lượng; tiết kiệm chi phí phế phẩm và những lãng phí, hoạt
động thừa...
3.4.3 Công cụ thống kê cơ bản
Bảy công cụ thống kê cơ bản: 1- Biểu đồ lưu trình, 2- Phiếu kiểm tra
chất lượng, 3- Biểu đồ Pareto, 4- Sơ đồ nhân quả, 5- Biểu đồ phân bố mật
độ, 6- Biểu đồ kiểm soát, 7- Biểu đồ tán xạ.
3.4.3.1 Biểu đồ tiến trình
Biểu đồ tiến trình là hình thức thể hiện các hoạt động của một quá
trình sản xuất/cung cấp dịch vụ thông qua những sơ đồ khối và các ký hiệu
nhất định.
Biểu đồ tiến trình là một công cụ mô tả một quá trình bằng cách sử
dụng những hình ảnh hoặc những kí hiệu kỹ thuật,… nhằm cung cấp sự
hiểu biết đầy đủ về các đầu ra và dòng chảy của quá trình.
Biểu đồ tiến trình có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh của mọi quá
trình, từ tiến trình nhập nguyên liệu cho đến các bước bán và làm dịch vụ
cho một sản phẩm.
Mục đích: Nhận biết và đánh giá xem các hoạt động có mang lại giá
trị gia tăng không? Từ đó, thay đổi hoặc loại bỏ các hoạt động mà tại đó tạo
giá trị gia tăng thấp hoặc không tạo giá trị gia tăng nhằm loại bỏ lãng phí về
thời gian, chi phí,...
Bảng 3.3 Ký hiệu và ý nghĩa của lưu đồ
Kí hiệu và quy ước Ý nghĩa
Điểm bắt đầu và kết thúc 1 quy

Đầu vào/Đầu ra trình, hoạt động.
Đầu ra của tổ chức là một sản
phẩm hay dịch vụ tùy thuộc
vào ưu thế của các đặc tính liên
Màu sắc: Red = 0; Green = 112; Blue = 192. quan.
Đầu vào cho một quá trình này
Kích thước: Width = 65mm; Height = 15mm.
thường là kết quả đầu ra của
Font: Times New Roman – 14 Bold – màu quá trình khác.
trắng.
Một lưu đồ có ít nhất 1 điểm
bắt đầu và 1 điểm kết thúc.
Động từ thực hiện tiến trình Hình chữ nhật

công việc Các bước hoặc hành động trong
quy trình, được đảm nhiệm bởi
77
Kí hiệu và quy ước Ý nghĩa
Màu sắc: Red = 184; Green = 237; Blue = một cá nhân cụ thể
135. Mỗi lưu đồ có ít nhất 1 bước
Kích thước: Width = 65mm; Height = 15mm. kiểm soát.
Font: Times New Roman – 14 Bold – màu
đen.
Hình thoi
Màu sắc: Red = 255; Green = 0; Blue = 0. Dùng khi cần có 1 quyết định
Kích thước: Width = 65mm; Height = 15mm. hoặc phê chuẩn
Font: Times New Roman – 14 Bold – màu
trắng.
Đường mũi tên, quan hệ 1

chiều
Chỉ dẫn sự kết nối giữa các
bước trong quy trình.
Nội dung của Quy trình và Hướng dẫn

Nội dung các quy trình và hướng dẫn được quy định thống nhất gồm 7
nội dung, tham khảo Phụ lục mẫu quy trình:
(1) Mục 1. Mục đích: Nêu rõ lý do phải viết quy trình, quy trình viết
ra để làm gì.
(2) Mục 2. Phạm vi áp dụng, trách nhiệm: Nêu rõ đối tượng áp dụng
của quy trình (cho đối tượng nào, hoạt động nào, khi nào).
(3) Mục 3. Tài liệu tham khảo: Liệt kê các tài liệu mà người thực hiện
phải sử dụng khi thực hiện từng bước công việc, các văn bản quy định có
liên quan đến hoạt động.
(4) Mục 4. Khái niệm và chữ viết tắt: Nêu định nghĩa các thuật ngữ,
giải thích các chữ viết tắt trong quy trình.
(5) Mục 5. Nội dung: Trình bày bằng lưu đồ trước sau đó diễn giải.
(6) Mục 6. Hồ sơ lưu: Nêu các tài liệu cần lưu giữ liên quan đến quá
trình thực hiện công việc, nơi lưu giữ và thời gian lưu giữ hồ sơ.
(7) Mục 7. Biểu mẫu: Liệt kê các loại biểu mẫu và kèm theo các biểu
mẫu ở phần sau của quy trình. Nếu biểu mẫu được ban hành theo các văn
bản quy phạm pháp luật thì cần phải nêu rõ là theo văn bản nào.
78
Bắt đầu
Hoạt động 1
Hoạt động 2
Không
được
Kiểm tra Quá trình
khác
Được
Lưu hồ sơ
Kết thúc
Hình 3.17 Sơ đồ lưu trình

3.4.3.2 Phiếu kiểm tra chất lượng
Phiếu kiểm tra chất lượng là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất lượng
dùng làm đầu vào cho các công cụ phân tích thống kê khác.
Mục đích: Phiếu kiểm tra chất lượng được thiết kế theo những hình
thức khoa học để ghi các số liệu một cách đơn giản bằng cách ký hiệu các
đơn vị đo về các dạng sai sót, khuyết tật của sản phẩm mà không cần phải
ghi một cách chi tiết các dữ liệu thu thập được và sau đó dựa vào các phiếu
này để phân tích đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm.
79
Hình 3.18 Phiếu kiểm tra chất lượng bản photocopy
Nguồn: tác giả tổng hợp
Hình 3.19 Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm
3.4.3.3 Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là biểu đồ cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập
được và sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp.
80
Nguyên tắc Pareto (nguyên tắc 80/20):
- 80% tài sản trên thế giới thuộc sở hữu của 20% dân số;
- 80% các vấn đề là do 20% nguyên nhân gây ra;
- 80% lợi nhuận của một công ty đến từ 20% khách hàng;
- 80% khiếu nại đối với một công ty cũng đến từ 20% khách hàng.
Tác dụng của biểu đồ Parato:
- Nhận biết vấn đề quan trọng của từng vấn đề;
- Lựa chọn những vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước;
- Thấy được kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng sau khi đã tiến
hành các hoạt động cải tiến.
Các bước xây dựng biểu đồ Pareto:
- Bước 1. Xác định cách phân loại và thu thập dữ liệu (đơn vị đo, thời
gian thu thập).
- Bước 2. Sắp xếp dữ liệu theo số lượng từ lớn nhất đến nhỏ nhất hoặc
ngược lại. Tính tần số tích lũy.
- Bước 3. Tính tỷ lệ % của từng dạng sai sót.
- Bước 4. Tính tỷ lệ % theo sai số tích lũy.
- Bước 5. Vẽ biểu đồ Pareto.
- Bước 6. Xác định các cá thể quan trọng nhất để cải tiến chất lượng.
81
Hình 3.20 Ví dụ về biểu đồ Pareto
3.4.3.4 Biểu đồ nhân quả
Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình
bày mối quan hệ giữa một kết quả cho với các nguyên nhân tiềm tàng có thể
ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống
hình xương cá. Vì vậy, công cụ này còn được gọi là sơ đồ xương cá.
Biểu đồ nhân quả là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và
nguyên nhân gây ra kết quả đó. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê
các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công
khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau.
Hình 3.21: Biểu đồ nhân quả

82
Tác dụng của biểu đồ nhân quả:
- Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những
nguyên nhân làm quá trình quản trị biến động vượt ra ngoài giới hạn quy
định trong tiêu chuẩn hoặc quy trình;
- Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên
nhân tới giải pháp. Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự
công việc cần xử lý nhằm duy trì sự ổn định của quá trình, cải tiến quá
trình;
- Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện cán bộ kỹ thuật
và kiểm tra;
- Nâng cao sự hiểu biết tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên.
Các bước xây dựng biểu đồ nhân quả:
- Bước 1. Xác định vấn đề cần giải quyết và xem vấn đề đó là hệ quả
của một số nguyên nhân sẽ phải xác định.
- Bước 2. Lập danh sách những nguyên nhân chính của vấn đề trên
bằng cách đặt các câu hỏi 4W (Who – What – Where – When) và 1H
(How). Sau đó, trình bày chúng bằng những mũi tên chính.
- Bước 3. Tiếp tục suy nghĩ những nguyên nhân cụ thể hơn (nguyên
nhân cấp 1) có thể gây ra nguyên nhân chính, được thể hiện bằng những
mũi tên hướng vào nguyên nhân chính.
- Bước 4. Nếu cần phân tích sâu hơn thì nên xem mỗi nguyên nhân
mới như là hệ quả của những loại nguyên nhân khác nhỏ hơn (bằng cách
lặp lại bước 3).
- Bước 5. Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần hội thảo với
những người có liên quan, nhất là những người trực tiếp sản xuất để tìm ra
một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây nên những trục trặc, ảnh hưởng
tới chỉ tiêu chất lượng cần phân tích.
- Bước 6. Điều chỉnh các yếu tố và thiết lập biểu đồ nhân quả để xử lý.
- Bước 7. Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ (3 đến 5) nguyên
nhân chính có thể làm ảnh hưởng lớn nhất đến chỉ tiêu chất lượng cần phân
tích. Sau đó cần có thêm những hoạt động như thu thập số liệu, nỗ lực kiểm
soát,… các nguyên nhân đó.
83
Hình 3.22 Biểu đồ nhân quả về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cà phê
Hình 3.23 Biểu đồ nhân quả các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dự án
3.4.3.5 Biểu đồ phân bố mật độ (tần số hay tần suất)
Biểu đồ phân bố mật độ là một dạng biểu đồ cột cho thấy bằng hình
ảnh sự thay đổi, biến động của một tập hợp các dữ liệu theo những hình
dạng nhất định.
84
Đặc điểm biểu đồ phân bố mật độ:
- Trục hoành: giá trị đo;
- Trục tung: số lượng chi tiết, số lần xuất hiện;
- Bề rộng mỗi cột: khoảng phân lớp;
- Chiều cao mỗi cột: tần số tương ứng với mỗi phân lớp.
Hình 3.24 Biểu đồ phân bố mật độ

Tác dụng biểu đồ phân bố mật độ:
- Trình bày kiểu biến động;
- Thông tin trực quan về cách thức diễn biến của quá trình;
- Kiểm tra và đánh giá khả năng của yếu tố đầu vào;
- Kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót.
Các dạng biểu đồ phân bố mật độ:
- Bước 1. Xác định chỉ tiêu chất lượng phải nghiên cứu và thu thập dữ
liệu.
- Bước 2. Xác định độ rộng của toàn bộ số liệu: R = Xmax – Xmin
- Bước 3. Xác định số lớp (số cột) K: số lớp K được chọn tương ứng
với số dữ liệu thập. Có nhiều cách lựa chọn trị số K. Cách thứ nhất có thể
lấy trị số K bằng căn bậc hai của tổng số dữ liệu trong bảng. Cách thứ hai
có thể xác định trị số K bằng số lớn hơn trong hai số hàng và số cột của dữ
liệu.
85
Bảng 3.4 Xác định số lớp theo số giá trị đo
Số giá trị đo Số khoảng thang đo
< 50 5-7
50 - 100 6 - 12
100 – 250 7 - 12
> 250 10 - 20
- Bước 4. Xác định độ rộng của lớp.

(3.1)
- Bước 5. Xác định đơn vị giá trị của giới hạn

- Bước 6. Xác định biên độ dưới và biên độ trên của các cột.
Cột thứ nhất
Biên độ dưới
Biên độ dưới
Cột thứ hai
Biên độ dưới
Biên độ dưới
Cột thứ k
Bước 7. Lập bảng tần suất.
Ghi các lớp với giới hạn trên và dưới lần lượt trong cột. Đếm số lần
xuất hiện của các giá trị trong mỗi cột (dùng vạch) và ghi tổng số lần xuất
hiện trong cột tần số.
- Bước 8. Vẽ biểu đồ.
Đánh dấu trục hoành theo thang giá trị số liệu.
Đánh dấu trục tung theo thang tần số.
Vẽ các cột tương ứng với các giới hạn của khoảng, chiều cao của cột
tương ứng với tần số của khoảng.
- Bước 9. Ghi các ký hiệu cần thiết trên biểu đồ.
- Bước 10. Nhận xét biểu đồ, rút ra những kết luận cần thiết.
86
Hình 3.25 Các dạng biểu đồ phân bố mật độ
Cách đọc biểu đồ phân bố mật độ
- Cách thứ nhất: dựa vào dạng biểu đồ như phân bố đối xứng hay
không đối xứng, có một hay nhiều đỉnh, có cột nào bị cô lập không, phân bố
ngang và phân tán. Từ đó, đưa ra các điều chỉnh, cải tiến cụ thể cho quá
trình đó;
- Cách thứ hai: so sánh các giá trị tiêu chuẩn với phân bố của biểu đồ,
ta đưa ra các so sánh như tỷ lệ phế phẩm so với tiêu chuẩn, giá trị trung
bình có trùng với đường tâm của hai giới hạn tiêu chuẩn, lệch trái hay phải.
3.4.3.6 Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ diễn tả sự biến động của chỉ tiêu chất
lượng. Biểu đồ kiểm soát có các đường kiểm soát là đường trung tâm (CL –
Center Line), đường giới hạn trên (UCL – Uper Control Limit) và đường
giới hạn dưới (LCL – Lower Control Limit).
- Đường tâm: thể hiện giá trị trung bình của giá trị thu được;
- Đường kiểm soát: là đường giới hạn trên và đường giới hạn dưới. Nó
thể hiện khoảng sai lệch cao nhất và thấp nhất mà các giá trị chất lượng còn
nằm trong sự kiểm soát.
87
Biểu đồ kiểm soát là công cụ để phân biệt các biến động do các
nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra (biểu
hiện trên biểu đồ kiểm soát là những điểm nằm ngoài mức giới hạn) với
những thay đổi ngẫu nhiên vốn có trong quá trình.
Biểu đồ kiểm soát là đồ thị cho thấy sự thay đổi của chỉ tiêu chất
lượng để đánh giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát hay chấp
nhận được hay không.
Hình 3.26 Biểu đồ kiểm soát

Tác dụng của biểu đồ kiểm soát:
- Dự đoán, đánh giá sự ổn định của quá trình;
- Kiểm soát, xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình;
- Xác định sự cải tiến của một quá trình.
Để đánh giá sự biến động của quá trình người ta sử dụng chỉ số khả
năng quá trình CP. Chỉ số này phản ánh độ rộng của thông số thực tế so với
thông số tất yếu của quá trình.
(3.2)
Trong đó: UTL là giá trị đo thực tế lớn nhất, LTL là giá trị đo thực tế
nhỏ nhất, là độ lệch chuẩn của quá trình.
(3.3)
88
Trong đó: CP > 1,33 là quá trình có khả năng kiểm soát,
là quá trình có khả năng kiểm soát chặt chẽ, CP < 1,0 là
quá trình không có khả năng kiểm soát.
Các bước xây dựng biểu đồ kiểm soát:
- Bước 1. Thu thập dữ liệu.
- Bước 2. Tính toán các thông số cần thiết.
- Bước 3. Tính toán giá trị các đường CL, UCL, LCL.
- Bước 4. Vẽ biểu đồ và các đường kiểm soát. Căn cứ và tìm nguyên
nhân và loại bỏ, thực hiện vẽ lại biểu đồ kiểm soát mới và sử dụng để kiểm
soát quá trình.
Các dạng biểu đồ kiểm soát:
- Biểu đồ định lượng: Áp dụng cho các đặc trưng đo được trên thang
chia liên tục;
- Biểu đồ định tính: Áp dụng cho các giá trị rời rạc thu được bằng đếm
hoặc ghi nhận.
Bảng 3.5 Công thức tính các đường kiểm soát
Loại biểu đồ Đường tâm Đường giới hạn
Biểu đồ định lượng
Biểu đồ giá trị trung

bình
(khi kết hợp với s)
Biểu đồ phân tán R

(Khi n
Biểu đồ độ lệch tiêu S

chuẩn s
Biểu đồ định tính
Biểu đồ tỷ lệ % sản
phẩm khuyết tật p
Biểu đồ kiểm soát r

số sản phẩm có
89
Loại biểu đồ Đường tâm Đường giới hạn
khuyết tật np
Biểu đồ khuyết tật c
Biểu đồ số khuyết
tật trên một số sản
phẩm u
Bảng 3.6 Các hệ số cho biểu đồ và R
N A2 D3 D4
2 1,880 0 3,267
3 1,023 0 2,575
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,115
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,370 0,140 1,860
9 0,340 0,180 1,820
10 0,310 0,220 1,780
Cách đọc biểu đồ kiểm soát:

- Quá trình sản xuất ở trạng thái ổn định khi:
+ Toàn bộ các điểm trên biểu đồ đều nằm trong hai đường giới hạn
kiểm soát của biểu đồ;
+ Các điểm liên tiếp trên biểu đồ có sự biến động nhỏ.
- Quá trình sản xuất ở trạng thái không ổn định khi:
+ Một hoặc nhiều điểm vượt ra ngoài các đường giới hạn của biểu đồ
kiểm soát;
+ Các điểm trên biểu đồ có những dấu hiệu bất thường, mặc dù chúng
đều nằm trong đường giới hạn kiểm soát.
90
3.4.3.7 Biểu đồ tán xạ
Biểu đồ tán xạ là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa
hai bộ phận liên hệ xảy ra theo cặp. Biểu đồ tán xạ trình bày các cặp như là
một đám mây điểm. Mối quan hệ giữa các số liệu liên hệ được suy ra từ
hình dạng của các đám mây đó. Trong biểu đồ tán xạ trục tung thường được
biểu thị cho những đặc trưng mà chúng ta muốn khảo cứu (y), trục hoành
biểu thị số mà chúng ta đang xét (x).
Tác dụng của biểu đồ tán xạ:
- Phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa hai đặc tính về chất
lượng có liên hệ;
- Tăng cường khả năng kiểm soát quá trình;
- Kiểm tra và phát hiện các vấn đề của quá trình;
- Thể hiện mối tương quan giữa nguyên nhân và kết quả hoặc các yếu
tố ảnh hưởng đến chất lượng.
Các bước xây dựng biểu đồ tán xạ:
- Bước 1. Thu thập các số liệu theo từng cặp (x, y) mà ta muốn biết
mối quan hệ giữa các giá trị trong đó, sau đó sắp xếp số liệu vào bảng. kích
thước mẫu tối thiểu là N = 30 và tốt nhất là nằm trong khoảng từ 30 đến 50.
- Bước 2. Xây dựng hệ trục tọa độ Oxy.
- Bước 3. Tìm Xmaxvà Ymax dùng giá trị này để chia trục hoành và trục
tung. Cả hai trục có chiều dài như nhau.
- Bước 4. Đánh dấu các cặp số liệu (x, y) trên biểu đồ.
- Bước 5. Kiểm tra hình dạng của đám mây để phát hiện ra loại và
mức độ của các mối quan hệ dựa vào hệ số tương quan.
r= (3.4)
Trong đó:
S(yy) = =
S(xy)=
Nhìn vào biểu đồ phân tán ta thấy sự phân bố của một tập hợp các dữ
liệu thể hiện mức độ và tính chất của mối quan hệ giữa hai biến số chất
lượng và nguyên nhân. Mối tương quan này thể hiện dưới các dạng sau:
91
Hình 3.27 Tương quan dương
Tương quan dương phản ánh sự gia tăng của biến số nguyên nhân dẫn
đến sự gia tăng của biến số kết quả (chỉ tiêu chất lượng). Nhìn vào độ phân
tán của dữ liệu có thể nhận thấy mức độ tương quan lớn hay nhỏ.
Hình 3.28 Tương quan âm

Tương quan âm là mối quan hệ nghịch chiều khi độ biến thiên tăng
dẫn đến kết quả giảm.
92
Hình 3.29 Không có tương quan
Không có tương quan là dữ liệu trên biểu đồ phản ánh giữa hai biến số
không có mối tương quan nào với nhau. Trường hợp này cho thấy vấn đề
chất lượng do các nguyên nhân khác gây ra.
3.5 Phương pháp 5S
3.5.1 Mở đầu
Tại Nhật Bản: phương pháp 5S được thực hành trong nhiều năm với ý
nghĩa phổ biến là Seiri, Seiton để hỗ trợ cho hoạt động an toàn, chất lượng,
hiệu suất và môi trường. Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về phương pháp 5S
được xuất bản. Từ đó, 5S được phổ biến nhanh chóng tại các doanh nghiệp.
Phương pháp 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ cao. Tại
Singapore, 5S bắt đầu được thực hiện tại một công ty mẫu trong Dự án
Năng suất JICA vào năm 1986. Sau đó, nó trở thành hoạt động quốc gia đặt
dưới Uỷ ban 5S. Phương pháp 5S là nền tảng cơ bản thực hiện các hệ thống
quản lý chất lượng xuất phát từ quan điểm: “Nếu làm việc trong một môi
trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi; tinh thần người công
nhân sẽ thoải mái, năng suất lao động sẽ cao và có điều kiện để áp dụng
một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn”. 5S là chữ cái đầu của các
từ: Theo tiếng Nhật là: “SEIRI”, “SEITON”, “SEISO”, “SEIKETSU” và
“SHITSUKE”.
Theo tiếng Việt là: “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”, “SẠCH SẼ”, “SĂN
SÓC” và “SẴN SÀNG”.
Theo tiếng Anh là: “SORT”, “SET IN ORDER”, “SHINE”,
“STANDARDIZE”, “SUSTAINT”.
Mục tiêu mô hình 5S:
93
- Tạo ra sự gắn kết và tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên trong
công ty, doanh nghiệp;
- Góp phần tạo ra ý chí muốn cải tiến của tất cả nhân viên;
- Giúp ban lãnh đạo, ban giám đốc công ty phát huy được tối đa vai
trò và hiệu quả của công việc quản lý;
- Tạo tiền đề để đưa các yếu tố kỹ thuật tiên tiến vào công ty.
Đối tượng áp dụng 5S:
- Công việc hỗn độn, quá nhiều, không gọn gàng, khoa học;
- Hiệu suất công việc thấp, mất nhiều hơn thời gian quy định để hoàn
thành công việc.
3.5.2 Nội dung
SEIRI (Sàng lọc): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những
thứ không cần thiết tại nơi làm việc, loại bỏ những dụng cụ không cần thiết,
máy móc không dùng đến, sản phẩm không phù hợp, tài liệu - hồ sơ lỗi
thời.
S1: Sàng lọc (Hiệu quả)
- Phân loại những thứ cần thiết và không cần thiết;
- Loại bỏ những thứ không cần thiết;
- Xác định “đúng số lượng” đối với những thứ cần thiết.
Việc sàng lọc được thực hiện theo các bước:
- Bước 1. Xác định mức độ hư hỏng, bụi bẩn, rò rỉ.
- Bước 2. Tổng vệ sinh
- Bước 3. Tìm hiểu nguyên nhân
- Bước 4. Xác định khu vực xấu trong nhà máy, phạm vi xem xét
- Bước 5. Liệt kê chi tiết các nguyên nhân
- Bước 6. Quyết định phương châm hành động hiệu quả
- Bước 7. Lên kế hoạch tiến độ và ngân sách
SEITON (sắp xếp): Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự
hợp lý để nhận biết dễ dàng, nhanh chóng khi cần sử dụng.
S2: Sắp xếp (Ngăn nắp, thuận tiện)
- Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự ngăn nắp và có đánh ký hiệu
để dễ tìm;
- Sắp xếp đúng vật, đúng chỗ;
94
- Sắp xếp vị trí dụng cụ, máy móc, công nhân sao cho tiến trình làm
việc trôi chảy.
Quy trình sắp xếp bao gồm 4 bước chính như sau:
- Bước 1: Xác định những đồ vật cần sử dụng và vị trí hợp lý cho từng
đồ vật. Sau khi đã trải qua bước sàng lọc như trên, những vật dụng dư thừa
và không cần thiết đã được loại bỏ.
- Bước 2: Tham khảo ý kiến của người khác để đưa ra cách sắp xếp
hợp lý nhất. Tùy vào tần suất sử dụng món đồ, bạn sẽ quyết định đặt nó gần
hay xa vị trí của mình.
- Bước 3: Sau khi xếp các đồ vật ở từng vị trí phù hợp, nên thông báo
và ghi chú lại để tất cả mọi người dùng biết và dễ dàng sử dụng
- Bước 4: Đối với những vật dụng quan trọng và cần thiết, đặc biệt cần
dùng trong các trường hợp khẩn cấp, nên để ở chỗ dễ thấy, dễ lấy và dễ sử
dụng.
SEISO (sạch sẽ): là giữ gìn vệ sinh, máy móc, thiết bị để đảm bảo
môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc.
S3: Sạch sẽ (Kiểm tra)
- Giữ gìn nơi làm việc, thiết bị, dụng cụ luôn sạch sẽ;
- Hạn chế nguồn gây dơ bẩn, bừa bãi;
- Lau chùi có ý thức.
Quy trình thực hiện bao gồm 4 bước chính như sau:
- Bước 1. Dọn vệ sinh thường xuyên, hàng ngày, không cần đợi đến
lúc bẩn mới dọn dẹp.
- Bước 2. Giữ vệ sinh chung tại vị trí ngồi làm việc của bạn và của cả
những người xung quanh.
- Bước 3. Không được vứt rác bừa bãi, đặc biệt không thực hiện
những hành vi gây mất vệ sinh, có nguy cơ gây bệnh và ảnh hưởng đến môi
trường chung và những người bên cạnh.
- Bước 4. Nên bỏ ra một chút thời gian nhỏ để dọn dẹp mỗi ngày, luôn
có lịch dọn vệ sinh công ty định kỳ theo tuần, theo tháng…
SEIKETSU (săn sóc): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng
seiri, seiton và seiso.
S4: Săn sóc (Giảm căng thẳng)
- Duy trì thành quả đạt được “liên tục phát triển 3S”;
- Sàng lọc;
95
- Sắp xếp;
- Sạch sẽ mọi lúc, mọi nơi.
Quy trình thực hiện gồm 2 bước:
- Bước 1. Xây dựng một lịch chi tiết để dọn dẹp vệ sinh và duy trì sự
sạch sẽ đó sau mỗi lần dọn dẹp. Lịch dọn dẹp đều áp dụng đối với tất cả
mọi người trong công ty.
- Bước 2. Xây dựng và đề ra những hoạt động thi đua giữa các phòng
ban khác nhau trong công ty về vấn đề giữ gìn vệ sinh môi trường chung
trong công ty. Có thể áp dụng kèm những giải thưởng, sự khuyến khích để
cổ vũ các nhân viên nhiệt tình tham gia và thực hiện tốt.
SHITSUKE (sẵn sàng): Là thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt
các qui định tại nơi làm việc.
S5: Sẵn sàng (Chấp hành quy định)
- Sàng lọc;
- Sắp xếp;
- Sạch sẽ.
Quy trình thực hiện gồm 4 bước:
- Bước 1. Biến mô hình này trở thành thói quen của tất cả nhân viên
bằng cách cho mọi người thường xuyên thực hiện mô hình 5S.
- Bước 2. Tạo ra được lợi ích rõ rệt khi áp dụng 5S để mọi người đều
nhận thấy được vai trò to lớn và tầm quan trọng của mô hình.
- Bước 3. Yêu quý môi trường chung, không gian làm việc chung.
- Bước 4. Phân công vai trò và nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng của mỗi người
khi thực hiện mô hình 5S, đặc biệt chọn ra người cẩn thận và uy tín giữ vai
trò giám sát và kiểm tra quá trình, kết quả thực hiện.
3.5.3 Thực hiện
Quy trình 5S giới thiệu để tham khảo và áp dụng linh hoạt với các
bước sau:
- Bước 1: Thành lập Ban 5S. Trước tiên, tổ chức cần xác định rõ mục
tiêu triển khai 5S. Sau đó tiến hành thành lập Ban 5S. Nên chọn ra mỗi bộ
phận có 2 người để cử vào Ban 5S vì nếu có một người nghỉ công việc vẫn
được thực hiện. Thành viên được lựa chọn vào Ban 5S phải là những người
có tính kỷ luật cao, có trách nhiệm trong công việc, có tầm ảnh hưởng đến
người khác, khuyến khích là nữ. Đơn vị nên cử một số cán bộ quản lý chủ
chốt trong Ban 5S tham gia các khóa đào tạo về thực hành 5S. Đồng thời
tham khảo các tổ chức tương tự đã triển khai 5S để học hỏi trước khi triển
96
khai tại đơn vị.
- Bước 2: Quy định chức năng, nhiệm vụ - trách nhiệm, quyền hạn của
Ban 5S và các thành viên chủ yếu. Chức năng chính của Ban 5S là tuyên
truyền về 5S, đào tạo và đánh giá 5S. Quyết định Trưởng ban, Phó ban, Thư
ký, Phụ trách ảnh: Một trong các yếu tố để thực hành 5S là sự tham gia của
tất cả mọi người đặc biệt là lãnh đạo phải gương mẫu đi đầu. Vì thế,
Trưởng ban sẽ là người rất nghiêm minh, đi đầu trong hoạt động thực hiện
5S. Phó ban là người giúp việc cho Trưởng ban trong thực thi và giám sát
hoạt động triển khai. Thư ký có trách nhiệm tổng kết tình hình thực hiện 5S
tại đơn vị và tổng hợp các ý kiến nhận xét, đóng góp một cách trung thực,
khách quan. Phụ trách ảnh có vai trò rất lớn vì ảnh là minh chứng rõ nhất và
mọi người nhận ra ngay các lỗi của mình. Người phụ trách ảnh phải thường
xuyên quan sát, phát hiện những nơi có vấn đề, sai sót và chụp lại làm bằng
chứng và lưu trong hồ sơ triển khai 5S. Sau một thời gian, xem lại hồ sơ sẽ
thấy sự khác biệt giữa trước và sau cải tiến. Nên dán những tấm ảnh 5S lên
bảng tin để tất cả mọi người cùng biết và hỗ trợ nhau cải tiến. Còn lại là các
ủy viên có trách nhiệm tuyên truyền, đôn đốc các bộ phận trong đơn vị thực
hiện tốt hoạt động 5S.
- Bước 3: Thông báo và tuyên truyền, đào tạo về 5S trong đơn vị.
Chính sách và mục tiêu áp dụng 5S cần được thông báo chính thức đến tất
cả mọi cán bộ nhân viên trong tổ chức. Sau đó tiến hành các hoạt động
tuyên truyền quảng bá về 5S trong toàn công ty thông qua các biểu ngữ,
hình ảnh ở khắp mọi nơi. Ban 5S phối hợp với các chuyên gia bên ngoài mở
các lớp đào tạo về 5S để tất cả mọi người cùng nhận thức đúng, nắm rõ quy
trình và cách thức triển khai. Lưu ý là 100% cán bộ nhân viên phải tham
gia.
- Bước 4: Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị. Lập sơ đồ mặt
bằng toàn công ty, kể cả phần bao quanh bên ngoài, quy định khu vực được
phân công. Nên chia thành các tổ để dễ theo dõi và quản lý. Mỗi người phụ
trách nơi làm việc của mình và kiểm tra chéo lẫn nhau. Các khu vực chung
như nhà xe, cầu thang, hành lang, nhà ăn, nhà vệ sinh,... cũng phải phân về
các tổ cho hợp lý. Ban 5S đề xuất mua các dụng cụ cần thiết như máy ảnh,
bảng tin, tủ đồ, giá, chổi lau, và phát cho các tổ. Ban 5S cần hướng dẫn cặn
kẽ, khuyến khích tất cả các tổ hăng hái thi đua, đề ra các khẩu hiệu về thực
hành 5S. Các tổ nên treo các khẩu hiệu ngay tại tổ mình để chuẩn bị cho
ngày tổng vệ sinh. Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị. Đây là bước
quan trọng vì nó đánh dấu bước đầu thực hiện 5S. Ngày tổng vệ sinh phải
được tổ chức rầm rộ, khí thế, sôi nổi, tạo sự phấn khởi và thi đua cho mọi
người. Yêu cầu tất cả các cán bộ, công nhân viên kể cả lãnh đạo cấp cao
nhất cũng phải tham gia. Cố gắng để mọi người tham gia với tinh thần tự
giác, trách nhiệm và kỷ luật cao. Người phụ trách ảnh cần ghi lại những
hình ảnh mọi người làm việc trong ngày đầu tiên này để kịp thời rút kinh
97
nghiệm.
- Bước 5: Tiến hành kiểm tra, chấm điểm. Hàng tháng, Ban 5S tiến
hành kiểm tra đồng loạt nơi làm việc, ghi nhận các vấn đề, tổng hợp các
góp ý, chấm điểm và đánh giá một cách tổng thể những mặt mạnh, mặt yếu
của từng bộ phận. Đồng thời đưa ra những vấn đề cần cải tiến trong tháng
tiếp theo. Sau khi cải tiến nên chụp ảnh để so sánh. Công tác kiểm tra bố trí
vào một ngày nhất định. Ngoài ra nên tiến hành trong giờ làm việc, kết quả
sẽ thực tế hơn và dễ dàng đưa ra các góp ý ngay lập tức. Sau khi kiểm tra
chấm điểm theo các tiêu chí đã đưa ra, Ban 5S cộng điểm và công bố kết
quả. Hàng tháng nên chọn ra các đơn vị xuất sắc làm mô hình điểm. Đồng
thời cũng chỉ ra các đơn vị thực hiện chưa tốt để nhắc nhở, theo dõi sát sao
hơn.
- Bước 6: Tuyên dương, khen thưởng. Hàng tháng, khen thưởng các
đơn vị xuất sắc nhất, trao giấy khen và cúp trước toàn đơn vị. Cúp 5S nên
luân lưu qua các đơn vị xuất sắc nhất để tạo ra sự thi đua giữa các đơn vị.
Kết thúc năm, khen thưởng đơn vị xuất sắc nhất trong năm, tặng quà và ghi
nhận công lao đóng góp của từng cá nhân trong đơn vị đó.
3.5.4 Lợi ích
Đối với các tổ chức, thực hiện tốt 5S mang lại nhiều lợi ích:
- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn;
- Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến;
- Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.
- Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho mọi công việc;
- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn;
- Cán bộ công nhân viên tự hào hơn về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn
nắp;
- Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt 5S sẽ
mang lại nhiều lợi ích thông qua các yếu tố PQCDSME. Các doanh nghiệp
sẽ nhận thấy:
- Cải tiến năng suất (P: Productivity);
- Nâng cao chất lượng (Q: Quality);
- Giảm chi phí (C: Cost);
- Giao hàng đúng hạn (D: Delivery);
- Đảm bảo an toàn (S: Safety);
- Nâng cao tinh thần (M: Morale);
98
- Thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng (E: Environment).
3.6 Phương pháp Kaizen
3.6.1 Mở đầu
Hình 3.30 Triết lý Kaizen [25]

Kaizen được biết tới là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của người
Nhật đã áp dụng thành công cho nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới.
Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - “Thay đổi” và Zen - “Tốt
hơn”, nghĩa là “Thay đổi để tốt hơn” hoặc “Cải tiến liên tục”. Xuất phát từ
suy nghĩ rằng “trục trặc” nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận
nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Người Nhật đề ra triết lý
quản lý Kaizen với nội dung 5S để khắc phục các “trục trặc” này. Trong
tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai; “Gan” được hiểu là
hành động liên tục cải tiến và “sai” là hành động mang lại lợi ích cho xã hội
hơn là cho lợi ích cá nhân.
Theo The New Shorter Oxford English Dictionary (1993), từ
“Kaizen” được bổ sung và định nghĩa như sau: Kaizen là sự cải tiến liên tục
quá trình làm việc, nâng cao năng suất,... như một triết lý kinh doanh.
“Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến
liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi
trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự
cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọi
nhân viên”.
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối
với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công
nhân trong tổ chức đó. Một số chuyên gia chia Kaizen thành 2 dạng là:
Kaizen Event (dự án cải tiến) và Kaizen đề xuất cải tiến. Sự phân định này
99
chỉ ra sự khác nhau rõ ràng: Kaizen đề xuất cải tiến là tất cả các nhân viên
đều tham gia, sau đó lựa chọn ra những ý tưởng khả thi. Còn Kaizen Event
thường được áp dụng khi đã biết rõ vấn đề và giải pháp khắc phục. Tinh
thần của Kaizen Event là tập trung cải tiến tại một phạm vi được chọn trong
thời gian từ 3-7 ngày, ngưng những hoạt động sản xuất bình thường nếu
cần, nhằm gạt bỏ những trở ngại và đạt được kết quả mong muốn.
Để thành công, Kaizen Event phải là một quyết định từ trên xuống, tốt
nhất là từ cấp lãnh đạo cao nhất. Ngoài ra, hiệu quả của Kaizen Event dễ
dàng đo lường được như chất lượng sản phẩm tăng, thời gian lãng phí giảm.
Còn Kaizen đề xuất cải tiến thông thường không thể thấy kết quả ngay
được. Vậy Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi
người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá
nhân, mỗi gia đình.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi
hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng
như mỗi cán bộ công nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện
từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú
trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì
các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý.
Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó
ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và giảm chi phí hoạt động. Người Nhật áp dụng Kaizen để loại trừ 3M:
1-Muda là sự lãng phí thời gian, thao tác, không gian, nguyên vật liệu, tiền
bạc; 2-Muri là sự bất hợp lý gây căng thẳng, stress; 3-Mura là sự mất đồng
bộ, kiểu “người xây, kẻ phá”; “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”.
3.6.2 Nội dung
Đặc điểm chính của Kaizen:
- Là một quá trình cải tiến liên tục, dần dần ở nơi làm việc;
- Thông qua giảm lãng phí để nâng cao năng suất cũng như đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng;
- Là một phương pháp được triển khai dựa trên sự tham gia của mọi
thành viên cùng ban lãnh đạo trong doanh nghiệp;
- Công cụ hữu hiệu ở đây là thu thập và phân tích dữ liệu.
Yếu tố tạo nên thành công của Kaizen:
- Sự cam kết của nhà lãnh đạo cao nhất của công ty;
- Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của mỗi cán bộ quản lý cũng như lãnh
đạo nhóm;
- Sự nỗ lực tham gia và tinh thần đoàn kết của các thành viên trong
100
công ty.
10 nguyên tắc của Kaizen:
(1). Luôn tập trung vào lợi ích của khách hàng
- Nguyên tắc: Sản phẩm/dịch vụ được định hướng theo định hướng thị
trường và phải đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng;
- Mục tiêu: Tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, gia
tăng lợi ích sản phẩm mang lại nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng;
- Loại bỏ tất cả các hoạt động không phục vụ cho khách hàng - người
tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm/dịch vụ.
(2). Không ngừng cải tiến
- Nguyên tắc: Khái niệm “hoàn thành” không có nghĩa là kết thúc
công việc mà chỉ là kết thúc một giai đoạn trước khi chuyển sang giai đoạn
kế tiếp;
- Khách hàng chắc chắn có nhu cầu cao hơn về sản phẩm/dịch vụ
trong tương lai (tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã, chi phí,...);
- Chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại giúp tiết kiệm thời gian và chi
phí hiệu quả hơn rất nhiều so với sản xuất sản phẩm mới. Chiến lược này
cần có kế hoạch thực hiện liên tục và rõ ràng.
(3). Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”
- Nguyên tắc: Cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được
giao; trong trường hợp mắc sai lầm thì được quy trách nhiệm đúng đắn;
- Không đổ lỗi cho những lý do không chính đáng (ví dụ: điều kiện
thời tiết);
- Từng cá nhân phát huy tối đa năng lực để cùng nhau sửa lỗi, làm
việc vì mục đích chung của tập thể.
(4). Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp mở
- Nguyên tắc: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mở, nhân viên dám
nhìn thẳng vào sai sót, dám chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu giúp đỡ từ đồng
nghiệp và cấp trên;
- Xây dựng tốt mạng truyền thông nội bộ dành riêng cho doanh
nghiệp để nhân viên cập nhật tin tức nhanh chóng, thuận tiện chia sẻ và trao
đổi kinh nghiệm lẫn nhau.
(5). Khuyến khích làm việc nhóm (teamwork)
- Nguyên tắc: Xây dựng cấu trúc nhân sự của công ty theo định hướng
thành lập các đội nhóm làm việc hiệu quả;
101
- Phân quyền rõ ràng trong nội bộ đội nhóm: Team-leader cần có năng
lực lãnh đạo, thành viên cần nỗ lực phối hợp và trau dồi bản thân;
- Tôn trọng uy tín và tính cách của mỗi thành viên.
(6). Kết hợp nhiều bộ phận chức năng trong cùng dự án
- Nguyên tắc: Bố trí kết hợp nguồn nhân lực từ các bộ phận, phòng
ban trong công ty để làm dự án, khi cần thiết có thể tận dụng nguồn lực từ
bên ngoài.
(7). Tạo lập các mối quan hệ đúng đắn
- Nguyên tắc: Không tạo dựng các mối quan hệ tiêu cực (đối đầu hay
kẻ thù);
- Đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho toàn thể
công ty, bao gồm cả nhân viên và các cấp quản lý;
- Xây dựng EVP doanh nghiệp, tạo dựng niềm tin, lòng trung thành và
cam kết làm việc lâu dài của nhân viên.
(8). Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác
- Nguyên tắc: Tự nguyện thích nghi và tuân theo các nghi lễ, luật lệ
của xã hội;
- Chấp nhận hi sinh quyền lợi cá nhân để đồng nhất với tầm nhìn, sứ
mệnh và giá trị cốt lõi của công ty;
- Đặt lợi ích công việc lên trên hết, luôn tự soi xét để kiềm chế điểm
yếu của cá nhân.
(9). Thông tin đến mọi nhân viên
- Nguyên tắc: Nhân viên không thể đạt được kết quả cao trong công
việc nếu không thấu hiểu tình hình hiện tại của công ty;
- Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản
xuất kinh doanh hiện đại;
- Duy trì việc chia sẻ thông tin cũng chính là cách san sẻ khó khăn,
thách thức chung cho mọi nhân viên.
(10). Thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc
- Nguyên tắc: Triển khai tổng hợp các phương pháp đào tạo nội
bộ (onboarding nhân viên mới, đào tạo tại chỗ, đào tạo đa kỹ năng,...);
- Đề cao tinh thần trách nhiệm trong mọi công việc dù là nhỏ nhất;
- Phân quyền cụ thể cho các đầu việc, dự án;
- Phát huy khả năng chủ động và tự quyết định của từng cá nhân;
- Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng góp và phản hồi;
102
- Công nhận thành tích và khen thưởng kịp thời.
3.6.3 Thực hiện
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến
bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và
bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện
Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên phân tích dữ liệu. Các bước
thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa như sau:
- Bước 1: Lựa chọn chủ đề;
- Bước 2: Tìm hiểu thực trạng và xác định mục tiêu;
- Bước 3: Phân tích dữ liệu thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ;
- Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu;
- Bước 5: Thực hiện biện pháp;
- Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp;
- Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn;
- Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Những điều cần lưu ý khi thực hiện Kaizen:
- Tùy theo nhận thức của người lãnh đạo: Phần lớn tổ chức tìm đến
công cụ cải tiến với mong muốn đạt được kết quả lớn trong thời gian ngắn.
Tiếc thay, Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn. Áp dụng Kaizen
không chỉ dừng lại ở một hoặc hai dự án. Mục đích của Kaizen còn nhắm
đến phát triển con người trong tổ chức, gia tăng tinh thần hợp tác, thông qua
quá trình cùng giải quyết các vấn đề chung.
- Công tác chuẩn bị trước khi thực hiện Kaizen chủ yếu liên quan đến
con người: tức là tạo ra môi trường học tập và thói quen không ngừng cải
tiến của tập thể nhân viên, thông qua loại bỏ lãng phí trong công việc hằng
ngày, đồng thời gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Tiết giảm chi phí là
lợi ích sẽ thấy được trong dài hạn, không phải là mục tiêu ưu tiên trong
ngắn hạn. Mặt khác, Kaizen chỉ phát huy tác dụng ở môi trường hoạt động
có sự ổn định tương đối với sự chuẩn hóa cơ bản trong quy trình sản xuất.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen đang được ứng dụng
rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt xem trọng vai trò của nhà lãnh đạo
phải tập trung hướng đến những khuynh hướng mới trong một công ty như
xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể xem trọng hơn là cá nhân; xu hướng
quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu
hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được xem trọng hơn là
vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà
103
quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất
và các hoạt động quản lý khác và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện
tại. Từ đó để đạt năng suất lao động, hiệu quả lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì, nhà quản lý trước hết phải thiết lập
được các chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn
mực. Sau đó, nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân
thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường
xuyên sự thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn
nhân lực. Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục
đánh giá lại các chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề cần
thiết lập các chuẩn mực cao hơn. Cải tiến được chia thành đổi mới và
Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải tiến mạnh mẽ và kiên quyết
quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có những khoản đầu tư
lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi đó, Kaizen chỉ cần những hành động
cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện.
3.6.4 Lợi ích
Tích lũy các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão);
giảm các lãng phí, tăng năng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý
tưởng cải tiến; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức luôn
hướng đến giảm thiểu các lãng phí; xây dựng nền văn hóa tổ chức.
Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà
quản lý hay nhân viên đều bắt đầu từ thiết lập hệ thống tư duy mới và xây
dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn
tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hóa tổ chức theo chiến lược
Kaizen:
- Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện
ở đâu đó trong công ty;
- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảm
bảo mọi hoạt động quản lý là dẫn đến tăng sự hài lòng cho khách hàng;
- Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một tổ chức sẽ
trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà
họ hài lòng;
- Thừa nhận rằng mọi tổ chức đều có điểm sai sót. Vì vậy cần thiết lập
văn hóa công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những
sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến;
- Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức
năng chéo.
Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng
vào cải tiến các quá trình và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám
104
ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người. Một số lợi ích chính của
Kaizen: Tiêu chuẩn hóa công việc, làm cho vấn đề hiện rõ, biện pháp ứng
phó, phân tích nguyên nhân gốc, xây dựng giải pháp, kiểm tra giải pháp,
thực hiện giải pháp.
Lợi ích hữu hình:
- Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;
- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
Lợi ích vô hình:
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;
- Xây dựng nền văn hoá công ty.
105
1. Nêu và giải thích ngắn gọn về các đặc điểm chính của Kaizen?
2. Nêu và giải thích ngắn gọn về các nguyên tắc của Kaizen?
3. Nêu và giải thích ngắn gọn về quy trình thực hiện của Kaizen?
4. Tại sao phải áp dụng 5S?
5. Nêu và giải thích ngắn gọn về quy trình thực hiện 5S?
6. Nêu và giải thích ngắn gọn về lợi ích của 5S đối với tổ chức?
7. Xác định các yếu tố cơ bản quyết định sự thành công của 5S?
8. Thuật ngữ tiếng Anh của Kiểm tra chất lượng là:
a. Inspection
b. Consideration
c. Testing
d. Investigation
9. Thuật ngữ tiếng Anh của Kiểm soát chất lượng là:
a. Quality Control
10. Thuật ngữ tiếng Anh của Đảm bảo chất lượng là:
a. Quality Control
11. Thuật ngữ tiếng Anh của Kiểm soát chất lượng toàn diện là:
12. Thuật ngữ tiếng Anh của Quản trị chất lượng đồng bộ là:
106
13. Kiểm tra chất lượng là:
lượng.
14. Kiểm soát chất lượng là:
lượng.
15. Đảm bảo chất lượng là:
107
lượng.
16. Kiểm soát chất lượng toàn diện là:
lượng.
toàn khách hàng.
17. Quản trị chất lượng đồng bộ là:
a. cách quản lý một tổ chức, quản lý toàn bộ công cuộc sản xuất kinh
lượng.
toàn khách hàng.
18. Điều kiện để tiến hành kiểm tra chất lượng:
a. chi phí kiểm tra phải ít hơn chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra.
108
b. chi phí kiểm tra phải lớn hơn chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra.
c. chi phí kiểm tra phải bằng chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra.
d. chi phí kiểm tra và chi phí do sản xuất khuyết tật gây ra không cần
tính đến.
19. Kiểm soát chất lượng là kiểm soát mọi yếu tố … đến quá trình tạo ra
chất lượng. (Điền cụm từ chính xác nhất vào dấu …)
a. có liên quan
b. có mối liên hệ
c. ảnh hưởng trực tiếp
d. ảnh hưởng gián tiếp
20. Kiểm soát chất lượng là quá trình kiểm soát … khâu tạo ra sản phẩm.
(Điền cụm từ chính xác nhất vào dấu …)
a. chủ yếu
b. một số
c. nhiều
d. tất cả
21. Để đảm bảo chất lượng có hiệu quả, cần:
a. xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và chứng minh cho khách
b. kiểm soát tất cả các khâu tạo ra sản phẩm.
c. tiến hành một cách tin cậy và không có sai sót.
d. cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt
nhất.
22. Mục tiêu đảm bảo chất lượng gồm:
nhất.
23. Mục tiêu của quản trị chất lượng đồng bộ gồm:
nhất.
109
24. Vai trò của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp:
a. tiết kiệm nguồn nhân lực và tăng năng suất.
b. nâng cao chất lượng cuộc sống người tiêu dùng.
c. giúp doanh nghiệp cạnh tranh, tồn tại và phát triển.
d. thỏa mãn người tiêu dùng và nâng cao uy tín doanh nghiệp.
Bài tập tình huống
TÌNH HUỐNG 1. Anh/Chị hãy nhận diện tất cả những gì anh/chị có
tại nơi học tập/làm việc của mình bằng cách trả lời những câu hỏi và hoàn
thành thông tin trong bảng sau.
- Cái gì cần?
- Số lượng cần thiết của chúng là bao nhiêu?
- Khi nào thì cần đến chúng?
Tần suất sử dụng Mức độ cần thiết Nơi lưu
TÌNH HUỐNG 2. Anh/Chị hãy lên ý tưởng áp dụng công cụ cải tiến
5S đã được Lãnh đạo Công ty đồng ý triển khai vận hành đồng bộ hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO trong toàn công ty: 1-lập kế hoạch
triển khai; 2-các bước triển khai; 3-phương pháp tiếp cận; 4-cơ cấu tổ chức
và hệ thống khuyến nghị; 5-quy định 5S tại các khu vực trọng điểm; 6-duy
trì hoạt động 5S.
110
TÌNH HUỐNG 3. Anh/Chị hãy thiết kế tiêu chí đánh giá 5S tại khu
vực văn phòng khoa hoặc phòng thực hành/thí nghiệm của trường.
Bài tập vẽ lưu đồ
- Vẽ lưu đồ hoạt động trong một ngày của anh/chị từ khi thức dậy đến
khi đi ngủ.
- Vẽ lưu đồ đăng ký môn học tại Trường Đại học Giao thông vận tải
Tp. Hồ Chí Minh.
- Vẽ lưu đồ hoạt động thuyết trình nhóm của lớp.
- Vẽ lưu đồ buổi sinh hoạt chi đoàn TNCS HCM của lớp.
- Vẽ lưu đồ buổi tham gia phục vụ cộng đồng do nhà trường phát
động.
111
CHƯƠNG 4. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Chương này giới thiệu khái niệm, chức năng và phân loại hệ thống
quản trị chất lượng làm cơ sở để định hướng và kiểm soát một tổ chức về
chất lượng. Việc xác định rõ chức năng là điều kiện để phân định rõ trách
nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong tổ chức nhằm duy trì hiệu quả
và sự ổn định của các hoạt động.
Chuẩn đầu ra của chương 4
Trình bày các khái niệm, chức năng, phân loại cơ bản liên quan đế hệ
thống quản lý chất lượng;
Lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với ngành nghề, khả
năng của doanh nghiệp.
Bài tập tự học 1-1;
Bài tập xác định nội dung phù hợp với các thuật ngữ;
Bài tập Xác định điều khoản;
Bài tập tình huống 1-3.
4.1 Khái niệm hệ thống quản trị chất lượng (HTQTCL)
Theo ISO 9000:2005 “Hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát
một tổ chức về chất lượng”.
“Hệ thống quản trị chất lượng là tập hợp các yếu tố có liên quan và
tương tác để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”.
HTQTCL là hệ thống quản trị trong đó có sự phân rõ trách nhiệm,
quyền hạn của từng thành viên trong doanh nghiệp, tất cả các công việc
được quy định thực hiện theo những cách thức nhất định nhằm duy trì hiệu
quả và sự ổn định của các hoạt động phương tiện để thực hiện mục tiêu và
các chức năng QTCL.
Các yếu tố cấu thành của HTQTCL:
• Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp, tổ chức vị trí,
vai trò của từng cá nhân, bộ phận trong công ty, là việc quy định quyền hạn,
trách nhiệm của từng vị trí cá nhân hay bộ phận đó và hệ thống điều hành
chung của tổ chức nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
• Các quy định mà tổ chức tuân thủ: Các quy định mà tổ chức tuân
thủ gồm nhiều loại bao gồm các nguyên tắc, các tiêu chuẩn, các yêu cầu,
nội quy mà tổ chức tuân thủ.
112
• Các quá trình: Quá trình là một yếu tố quan trọng tạo nên hệ thống
quản trị chất lượng bởi tập hợp các quá trình, cùng với những mối tương tác
lẫn nhau chính là sơ đồ tạo ra giá trị của doanh nghiệp.
• Các nguồn lực khác cần thiết để thực hiện việc quản lý chất lượng
4.2 Chức năng của HTQTCL
Đối với khách hàng
- Mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng;
- Là cơ sở quan trọng để khách hàng đánh giá hệ thống và chất lượng
sản phẩm của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp
- Hỗ trợ tối đa hệ thống quản trị chung để đạt hiệu quả;
- Đảm bảo kết hợp hài hòa giữa chính sách chất lượng và các chính
sách khác;
- Tăng năng suất, tạo ra sản phẩm tốt với chi phí thấp;
- Nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp;
- Tạo tiền đề quan trọng trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp tận tâm
vì chất lượng.
4.3 Phân loại các HTQTCL
4.3.1 Theo nội dung
- Hệ thống quản trị chất lượng theo Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn
hóa ISO 9000;
- Quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management-TQM);
- Các hệ thống tiêu chuẩn về đảm bảo an toàn chất lượng thực phẩm:
GMP, HACCP, SQF, ISO 22000;
- Hệ thống quản trị chất lượng dành cho các doanh nghiệp sản xuất và
lắp ráp ô tô và các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp linh kiện ô tô QS 9000;
- Hệ thống quản trị chất lượng dựa trên việc đáp ứng các tiêu chí của
giải thưởng chất lượng (Deming Prize; Malcolm Baldrige National Quality
Awards; Euro Excellence Model, …).
Một số hệ thống tiêu chuẩn quản lý khác không phải là các tiêu chuẩn
quản trị chất lượng nhưng có liên quan đến vấn đề chất lượng:
- ISO 14001: Quản lý môi trường;
- ISO 26000: Trách nhiệm xã hội;
- ISO/IEC 27000: Xây dựng và áp dụng hệ thống quả lý an toàn thông
tin (Information Security Management System – ISMS);
113
- SA8000: Tiêu chuẩn để đánh giá các vấn đề trách nhiệm xã hộI;
- OHSAS 18000: Bộ tiêu chuẩn quốc tế về an toàn và sức khỏe nghề
nghiệp, gồm OHSAS 18001 (yêu cầu về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp)
và OHSAS 18002 (hướng dẫn triển khai OHSAS 18001).
4.3.2 Theo cấp quản lý
Hệ thống quản lý chất lượng của nhà nước:
- Xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật về chất lượng sản phẩm
hàng hoá;
- Xây dựng và thực hiện các chương trình quốc gia về nâng cao năng
suất chất lượng;
- Thực hiện quản lý nhà nước về chất lượng.
Hệ thống quản lý chất lượng của các tổ chức (trong đó có doanh
nghiệp):
- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng;
- Các hoạt động phải tuân thủ những yêu cầu của quản lý nhà nước về
chất lượng.
4.4 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
4.4.1 Nguồn gốc ISO
ISO là một Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế (International
Organization for Standardization). ISO là một tổ chức quốc tế độc lập, phi
chính phủ gồm 163 thành viên là các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia. Thông
qua các thành viên, ISO tập hợp các chuyên gia để cùng chia sẻ kiến thức
và xây dựng tiêu chuẩn quốc tế tự nguyện, dựa trên sự đồng thuận và thích
hợp với thị trường, hỗ trợ đổi mới và cung cấp giải pháp đối với các thách
thức toàn cầu.
Tiêu chuẩn quốc tế đưa ra quy định kỹ thuật cấp thế giới cho sản
phẩm, dịch vụ và hệ thống để đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả. Các
tiêu chuẩn là công cụ tạo thuận lợi thương mại quốc tế. Hiện nay, ISO đã
công bố hơn 21.478 tiêu chuẩn quốc tế và các tài liệu liên quan, bao trùm
gần như tất cả các ngành công nghiệp, từ công nghệ tới an toàn thực phẩm,
nông nghiệp và chăm sóc sức khỏe. Tiêu chuẩn quốc tế ISO tác động tới
mọi người, mọi nơi.
ISO được thành lập năm 1946 khi đoàn đại biểu từ 25 quốc gia gặp
mặt tại Hiệp hội kỹ sư xây dựng ở Luân Đôn và quyết định thành lập một tổ
chức quốc tế “để tạo thuận lợi cho hợp tác và thống nhất quốc tế các tiêu
chuẩn công nghiệp”. Vào ngày 23/2/1947, tổ chức mới, ISO, chính thức bắt
đầu hoạt động. Cơ cấu tổ chức của ISO bao gồm:
114
- Đại Hội đồng (General Assembly): là cơ quan có thẩm quyền cao
nhất đối với tất cả các công việc của ISO. Đại hội đồng họp toàn thể mỗi
năm một lần, gồm tất cả các nước thành viên và quan chức của ISO;
- Hội đồng ISO (ISO Council): chịu trách nhiệm về hầu hết các vấn đề
quản lý. Hội đồng họp một năm hai lần gồm 20 thành viên được Đại Hội
đồng.
ISO bầu ra, các cán bộ của ISO và Chủ tịch Uỷ ban Phát triển chính
sách (CASCO, COPOLCO, DEVCO). Dưới Hội đồng là một số cơ quan
cung cấp các hướng dẫn và quản lý về các vấn đề cụ thể:
Các thành viên của ISO là các tổ chức tiêu chuẩn hàng đầu các nước
và mỗi quốc gia chỉ có một thành viên đại diện. Mỗi thành viên đại diện cho
ISO trong nước của mình. Các cá nhân hoặc công ty không thể giữ vai trò
thành viên ISO.
ISO có ba loại hình thành viên. Mỗi loại đều có một mức độ tiếp cận
và ảnh hưởng khác nhau đối với hệ thống ISO. Trong số 163 thành viên của
ISO, có 119 thành viên đầy đủ, 40 thành viên thông tấn và 4 thành viên
đăng ký. Điều này giúp ISO tính đến cũng như nhận diện các nhu cầu và
năng lực khác nhau của mỗi cơ quan tiêu chuẩn quốc gia.
Thành viên đầy đủ ảnh hưởng đến chiến lược và việc xây dựng tiêu
chuẩn ISO bằng cách tham gia và bỏ phiếu trong các cuộc họp về chính
sách và kỹ thuật của ISO. Thành viên đầy đủ có quyền bán và chấp nhận
tiêu chuẩn quốc tế ISO tại quốc gia mình.
Thành viên thông tấn tham gia việc xây dựng tiêu chuẩn và chiến lược
của ISO bằng cách tham dự các cuộc họp về chính sách và kỹ thuật ISO với
tư cách quan sát viên. Các thành viên thông tấn có thể bán và chấp nhận
tiêu chuẩn quốc tế ISO tại quốc gia.
Thành viên đăng ký duy trì việc cập nhật về công việc của ISO nhưng
không thể tham gia. Họ không được bán hoặc chấp nhận tiêu chuẩn quốc tế
ISO tại quốc gia. Ngoài ra còn có 711 tổ chức quốc tế có quan hệ với các
Ban Kỹ thuật và Tiểu ban kỹ thuật của ISO.
Hoạt động kỹ thuật của ISO được triển khai bởi 3.555 đơn vị kỹ thuật,
trong đó có 247 ban kỹ thuật (TC), 508 tiểu ban kỹ thuật, 2.674 nhóm công
tác và 126 nhóm đặc biệt. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2016, ISO đã xây
dựng được 21.478 tiêu chuẩn quốc tế và các tài liệu dạng tiêu chuẩn, trong
đó có 27,3% về công nghệ kỹ thuật; 21,8% về công nghệ vật liệu; 17,7% về
điện tử, công nghệ thông tin và viễn thông; 10,7% về giao thông vận tải và
phân phối hàng hóa; 9,3% về các lĩnh vực chung, cơ sở hạ tầng, khoa học
và dịch vụ; 5,6% về nông nghiệp và công nghệ thực phẩm; 4,1% về y tế,
sức khỏe và môi trường; 2,5 % về xây dựng và 1,0% về công nghệ đặc biệt.
Trong năm 2016, ISO đã tổ chức 1.509 cuộc họp kỹ thuật tại 45 quốc gia,
115
xử lý 4.997 hạng mục công việc với 1.648 hạng mục công việc trong giai
đoạn chuẩn bị + 754 dự thảo ban kỹ thuật + 2595 dự thảo tiêu chuẩn quốc tế
(DIS) và dự thảo cuối tiêu chuẩn quốc tế (FDIS). Công bố 1.381 tiêu chuẩn
quốc tế và tài liệu dạng tiêu chuẩn. Địa chỉ website của ISO: www.iso.org.
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hoá
(ISO) ban hành nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất
lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh,
dịch vụ.
ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng:
Chính sách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển
khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối dịch vụ
sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo. Thực chất
của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng,
áp dụng các biện pháp cải tiến chất lượng không ngừng để thoả mãn khách
hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chứ không phải là kiểm
định chất lượng sản phẩm. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa
trên mô hình quản lý theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ
yếu trong chu trình sản phẩm.
Trong những năm 1970, sự nhận thức về “chất lượng” giữa các ngành
công nghiệp của nhiều nước còn khác nhau. Do đó, Viện tiêu chuẩn Anh
Quốc (British Standard Institute – BSI), một thành viên của ISO đã chính
thức đề nghị ISO thành lập một uỷ ban kỹ thuật để phát triển các tiêu chuẩn
quốc tế về kỹ thuật và thực hành đảm bảo chất lượng. Uỷ ban kỹ thuật 176
ra đời gồm đa số thành viên là của cộng đồng Châu Âu. Mục đích của nhóm
TC 176 là thiết lập một tiêu chuẩn duy nhất sao cho có thể áp dụng được
vào nhiều lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Bản thảo đầu tiên xuất
bản vào năm 1985, công bố chính thức vào 1987 với tên gọi là ISO 9000,
sau đó được tu chỉnh và ban hành phiên bản hai vào năm 1994. Đến năm
2000, ISO 9000 được soát xét, sửa đổi lần thứ 2 và phiên bản 3 của ISO
9000 được chính thức ban hành vào ngày 15/12/2000 và lần sửa đổi này ra
đời phiên bản ISO 9000: 2000.
Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường – Chất lượng chấp
nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và ban hành tiêu chuẩn Việt Nam với ký hiệu
TCVN ISO 9000. Việt Nam (đại diện là Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường
Chất lượng) tham gia ISO từ năm 1977 và đã có những đóng góp nhất định
cho tổ chức này. Việt Nam đã tham gia Hội đồng ISO trong 3 nhiệm kỳ:
1997 - 1998, 2001 - 2002 và 2004 - 2005; hiện tham gia với tư cách thành
viên P (Thành viên chính thức) trong 17 Ban kỹ thuật và Tiểu ban Kỹ thuật
của ISO; tham gia với tư cách thành viên O (Thành viên quan sát) trong 70
Ban kỹ thuật và Tiểu ban Kỹ thuật của ISO; là thành viên P của 2 ban phát
triển chính sách của ISO: DEVCO (Ban về những vấn đề của các nước
đang phát triển), CASCO (Ban Tiêu chuẩn và đánh giá sự phù hợp); thành
116
viên O của Ban Chính sách người tiêu dùng COPOLCO và Ban Mẫu chuẩn
(REMCO).
ISO là Tổ Chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (The International
Organization for Standardization), thành lập ngày 23/02/1947, Trụ sở tại
Geneva. Việt Nam là thành viên chính thức từ năm 1977.
Như vậy, ISO 9000 là: 1. Bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, 2. Đưa
ra các nguyên tắc về quản lý, 3. Tập trung vào việc phòng ngừa/cải tiến, 4.
Chỉ đưa ra các yêu cầu cần đáp ứng, 5. Áp dụng cho tất cả các loại hình tổ
chức, không phân biệt qui mô.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản năm 2015 bao gồm:
(1). ISO 9001:2015 Hệ thống QLCL - Các yêu cầu
(2). ISO 9000:2015 Hệ thống QLCL - Cơ sở và từ vựng
Hình 4.31 Giới thiệu tiêu chuẩn ISO 9001:2015

Nguồn: Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015, 2015
Một số lợi ích khi áp dụng ISO 9001:2015 vào Tổ chức:
- Dễ dàng tích hợp với các tiêu chuẩn hệ thống quản lý khác;
- Quản lý chất lượng tốt hơn giúp Tổ chức đáp ứng các yêu cầu của
KH và luật định;
- Làm việc hiệu quả hơn, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và nguồn
lực;
117
- Cải tiến kết quả hoạt động trong điều hành sẽ làm giảm sai sót;
- Thúc đẩy và khuyến khích nhân viên tham gia vào các quá trình nội
bộ một cách hiệu lực hơn;
- Tạo các giá trị cho KH, đạt được sự hài lòng với dịch vụ chăm sóc
KH tốt hơn.
4.4.2 Nguyên tắc và triết lý quản lý chất lượng của tiêu chuẩn ISO
9001:2015
Tiêu chuẩn này sử dụng cách tiếp cận quá trình (cho phép Tổ chức lập
kế hoạch quá trình và tương tác giữa chúng), trong đó kết hợp chu trình
Plan – Do – Check – Act (PDCA) và tư duy dựa trên rủi ro.
Các nguyên tắc quản lý chất lượng (2.3) là:
- Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng. Trọng tâm chính của quản lý
chất lượng là đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và phấn đấu vượt xa hơn
mong đợi của khách hàng.
- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo. Người lãnh đạo ở tất cả các cấp thiết lập
sự thống nhất trong mục đích và định hướng và tạo ra các điều kiện theo đó
mọi người được tham gia vào việc đạt được mục tiêu chất lượng của tổ
chức.
- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người. Nhân sự có năng lực,
quyền hạn và được tham gia ở tất cả các cấp trong tổ chức là điều thiết yếu
để nâng cao năng lực của tổ chức trong việc tạo dựng và chuyển giao giá
trị.
- Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình. Các kết quả ổn định và dự
báo được đạt được một cách hiệu lực và hiệu quả hơn nếu các hoạt động
được hiểu và quản lý theo các quá trình có liên quan đến nhau, được thực
hiện trong một hệ thống gắn kết.
- Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục. Các tổ chức thành công đều tập trung
liên tục vào việc cải tiến.
- Nguyên tắc 6: Quyết định dựa trên bằng chứng. Các quyết định dựa
trên phân tích và đánh giá dữ liệu và thông tin sẽ có khả năng cao hơn trong
việc tạo ra các kết quả dự kiến.
- Nguyên tắc 7: Quản lý mối quan hệ. Để thành công bền vững, tổ
chức quản lý các mối quan hệ của mình với các bên quan tâm liên quan như
nhà cung cấp.
Triết lý về quản lý chất lượng của tiêu chuẩn ISO 9001:2015:
- Hệ thống chất lượng quyết định chất lượng sản phẩm;
- Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất; là biện
118
pháp phòng ngừa tốt nhất;
- Quản trị theo quá trình và ra quyết đinh dựa trên sự kiện, dữ liệu.
4.4.3 Phạm vi áp dụng
Tiêu chuẩn quốc tế này quy định các yêu câu cho hệ thống quản lý
chât lượng khi tổ chức:
a) Cần chứng tỏ khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định
theo yêu cầu của khách hàng cũng như các yêu cầu về luật pháp và chế định
thích hợp.
b) Muốn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp
dụng một cách có hiệu lực hệ thống, bao gôm cả các quá trình để cải tiền hệ
thồng và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng, yêu câu luật
định và chê định được áp dụng.
Tất cả các yêu cầu của Tiêu chuẩn quốc tế này mang tính tổng quát và
dự kiến áp dụng cho mọi tổ chức, không phân biệt loại hình, quy mô hoặc
sản phẩm và dịch vụ cung cấp.
CHÚ THÍCH 1: Trong Tiêu chuẩn quốc tế này, thuật ngữ “Sản phẩm”
hoặc “Dịch vụ” chỉ áp dụng cho sản phẩm và dịch vụ dự kiến cung cấp cho
khách hàng, hoặc được yêu cầu bởi khách hàng.
CHÚ THÍCH 2: Các yêu cầu luật định và chế định có thể được thể
hiện như các yêu cầu pháp lý.
4.4.4 Lợi ích áp dụng QMS ISO 9001
Một số lợi ích khi áp dụng ISO 9001:2015 vào Tổ chức:
- Dễ dàng tích hợp với các tiêu chuẩn hệ thống quản lý khác;
- Quản lý chất lượng tốt hơn giúp Tổ chức đáp ứng các yêu cầu của
khách hàng và luật định;
- Làm việc hiệu quả hơn, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và nguồn
lực;
- Cải tiến kết quả hoạt động trong điều hành sẽ làm giảm sai sót;
- Thúc đẩy và khuyến khích nhân viên tham gia vào các quá trình nội
bộ một cách hiệu lực hơn;
- Tạo các giá trị cho khách hàng, đạt được sự hài lòng với dịch vụ
chăm sóc khách hàng tốt hơn.
Ngoài ra, việc áp dụng cũng mang lại nhiều lợi ích sau:
- Nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn hơn
với công việc, cải thiện điều kiện an toàn và sức khỏe, công việc ổn định
hơn, tinh thần được cải thiện;
119
- Kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, tốc độ quay vòng vốn
nhanh, gia tăng thị phần và lợi nhuận;
- Khách hàng và người sử dụng có thể tin tưởng hơn rằng họ nhận
được những sản phẩm phù hợp với yêu cầu;
- Các quan hệ với đối tác chặt chẽ hơn, hiểu nhau hơn, tạo điều kiện
cho nhà cung cấp và đối tác phát triển ổn định và cùng tăng trưởng;
- Trong xã hội, sức khỏe và an toàn được cải thiện, giảm những tác
động xấu đến môi trường, an sinh tốt hơn, an ninh tốt hơn, việc thực hiện
các định chế và luật pháp tốt hơn.
120
1. Theo ISO 8402 – 1986, chất lượng là:
a. tổng thể những tính chất, những thuộc tính cơ bản của sự vật… làm
cho sự vật này phân biệt với sự vật khác.
b. sự thỏa mãn những nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất.
c. tổng thể những đặc điểm, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện
được sự thỏa mãn của nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định,
phù hợp với công dụng, tên gọi của sản phẩm.
d. tổng thể những tính chất, thuộc tính cơ bản của sự vật (sự việc)...
làm cho sự vật (sự việc) này phân biệt với sự vật (sự việc) khác.
2. Theo ISO 9000:2015, chất lượng là:
a. cải tạo nên bản chất sự vật, làm cho sự vật này khác sự vật kia.
b. mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu
hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản.
c. tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu
người sử dụng
d. mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp
ứng các yêu cầu.
3. Theo quan điểm của người tiêu dùng, chất lượng là:
4. Theo quan điểm của nhà sản xuất, chất lượng là:
5. Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng:
a. bên ngoài doanh nghiệp và bên trong doanh nghiệp
b. trình độ kinh tế và trình độ sản xuất
121
c. khoa học kỹ thuật và cơ chế quản lý
d. thông tin, môi trường, đo lường và hệ thống
6. Quy tắc 4M là quy tắc thuộc nhóm yếu tố:
a. bên ngoài doanh nghiệp
b. bên trong doanh nghiệp
c. khoa học kỹ thuật
d. chính sách kinh tế
7. Anh/Chị hãy phân tích vai trò của nguyên tắc 1 trong quản lý chất lượng.
Anh/Chị hãy chứng minh 3 nền tảng của ISO 9001:2015 được thể hiện
xuyên suốt trong các yêu cầu của tiêu chuẩn.
10. Anh/Chị hãy phân tích vai trò của nguyên tắc 4 trong quản lý chất
lượng. Anh/Chị hãy chứng minh 3 nền tảng của ISO 9001:2015 được thể
hiện xuyên suốt trong các yêu cầu của tiêu chuẩn.
11. Anh/Chị hãy phân tích vai trò của nguyên tắc 7 trong quản lý chất
lượng. Anh/Chị hãy chứng minh 3 nền tảng của ISO 9001:2015 được thể
hiện xuyên suốt trong các yêu cầu của tiêu chuẩn.
12. Bài tập xác định nội dung phù hợp với các thuật ngữ sau:
STT Thuật ngữ STT Nội dung
1 Tổ chức A Hoạt động để nâng cao kết quả thực hiện
Người hoặc nhóm người với chức năng riêng của

Bên liên
2 B mình có trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ
quan
để đạt được các mục tiêu của mình
Tập hợp các hoạt động có liên quan hoặc tương

3 Cải tiến C tác lẫn nhau, sử dụng đầu vào để cho ra kết quả dự
kiến
Kiểm soát
4 D Thỏa thuận ràng buộc
thay đổi
122
STT Thuật ngữ STT Nội dung
Phần của hệ thống quản lý liên quan đến chất

5 Quá trình E
lượng
Ý đồ và định hướng của tổ chức được lãnh đạo

6 Hợp đồng F
cao nhất của tổ chức công bố một cách chính thức
Cơ sở hạ Mục đích tồn tại của tổ chức được lãnh đạo cao
7 G
tầng nhất công bố
Hệ thống
Hoạt động để kiểm soát đầu ra sau khi thông tin về
8 quản lý chất H
cấu hình sản phẩm được phê duyệt chính thức
lượng
Hệ thống các phương tiện, thiết bị và dịch vụ cần

9 Chính sách I
thiết cho hoạt động tác nghiệp của tổ chức
Cá nhân hoặc tổ chức có thể ảnh hưởng, chịu ảnh

10 Sứ mệnh K hưởng hoặc tự cảm thấy bị ảnh hưởng bởi một
quyết định hay hoạt động
13. Bài tập Xác định điều khoản
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
Tổ chức phải xác định các quá trình cần thiết của hệ thống
quản lý chất lượng và việc áp dụng các quá trình này trong
toàn bộ tổ chức, và phải:
1
g) đánh giá các quá trình này và thực hiện bất kỳ thay đổi
nào cần thiết để đảm bảo rằng các quá trình này đạt được
kết quả như mong đợi của tổ chức;
Lãnh đạo cao nhất phải chứng tỏ vai trò lãnh đạo và cam
kết liên quan đến việc hướng vào khách hàng bằng cách
2 đảm bảo rằng:
a)các yêu cầu khách hàng và luật định và chế định được
xác định, thấu hiểu và được đáp ứng một cách nhất quán;
Tổ chức phải hoạch định:

3
a)các hành động để giải quyết các rủi ro và cơ hội;
123
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết
4 cho việc thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ
thống quản lý chất lượng.
Tổ chức phải kiểm soát các thay đổi theo kế hoạch và phải
xem xét hậu quả của các thay đổi không mong muốn, thực
5 hiện các hành động để giảm thiểu bất kỳ ảnh hưởng tiêu
cực nào, khi cần thiết.
Tổ chức phải xem xét các kết quả phân tích và đánh giá, và
các kết quả đầu ra từ xem xét của lãnh đạo, để xác định
6 xem có nhu cầu hay cơ hội nào phải được giải quyết như
một phần của cải tiến liên tục.
Tổ chức phải theo dõi và xem xét thông tin về các vấn đề
7 bên ngoài và nội bộ.
Lãnh đạo cao nhất phải phân công trách nhiệm và quyền
hạn để:
8
a)đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với
các yêu cầu của Tiêu chuẩn Quốc tế này;
Tổ chức phải xác định tri thức cần thiết cho việc vận hành
các quá trình của tổ chức và để đạt được sự phù hợp của
9 các sản phẩm và dịch vụ. Tri thức này phải được duy trì và
phải sẵn có tùy mức độ cần thiết.
Tổ chức phải thiết lập, thực hiện và duy trì quá trình thiết
10 kế và phát triển thích hợp để đảm bảo việc cung cấp sản
phẩm và dịch vụ sau đó.
Tổ chức phải theo dõi cảm nhận của khách hàng về mức độ
nhu cầu và mong đợi của họ đã được đáp ứng.Tổ chức phải
11 xác định các phương pháp cho việc thu thập, theo dõi và
xem xét thông tin này.
Theo mức độ cần thiết, tổ chức phải:

12 a) duy trì thông tin được lập văn bản để hỗ trợ việc điều
hành các quá trình;
Tổ chức phải theo dõi và xem xét thông tin về các bên
13 quan tâm và các yêu cầu liên quan của họ.
124
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng
14 thiết yếu cho việc vận hành các quá trình của tổ chức để
đạt được sự phù hợp của sản phẩm và dịch vụ.
Tổ chức phải đảm bảo các thông tin được lập văn bản liên
quan được hiệu chỉnh, và các cá nhân liên quan nhận thức
15 được các yêu cầu đã bị thay đổi, khi các yêu cầu về sản
phẩm và dịch vụ thay đổi.
Tổ chức phải:
a) lập kế hoạch, thiết lập, thực hiện và duy trì một (các)
chương trình đánh giá bao gồm tần suất, phương pháp,
16 trách nhiệm, các yêu cầu hoạch định và báo cáo, có xem
xét đến tầm quan trọng của các quá trình có liên quan, sự
thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức, và các kết quả đánh giá
trước đó;
Khi sự không phù hợp xảy ra, kể cả phát sinh từ các khiếu
nại, tổ chức phải:
a) Khi thích hợp, xử lý sự không phù hợp:
17
1] thực hiện hành động để kiểm soát và khắc phục sự
không phù hợp;
2] giải quyết các hậu quả.
đảm bảo rằng:
18
b)những rủi ro và cơ hội có thể ảnh hưởng đến sự phù hợp
của sản phẩm và dịch vụ và khả năng nâng cao sự hài lòng
của khách hàng được xác định và được giải quyết;
Khi hoạch định cách thức đạt được các mục tiêu chất lượng
của tổ chức, tổ chức phải xác định:
a) cái gì sẽ được thực hiện;
19 b) những nguồn lực nào sẽ được yêu cầu;
c) ai sẽ chịu trách nhiệm;
d) khi nào chúng sẽ được hoàn thành;
e) kết quả sẽ được đánh giá như thế nào.
125
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
Tổ chức phải bảo toàn các kết quả đầu ra trong suốt quá
20 trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, ở mức cần thiết để đảm
bảo sự phù hợp với các yêu cầu.
Tiêu chuẩn quốc tế này quy định các yêu cầu cho hệ thống
quản lý chất lượng khi tổ chức:
21 cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản
phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
cũng như các yêu cầu của luật pháp và chế định thích hợp,
Do có tác động hoặc tác động tiềm ẩn tới khả năng của tổ
chức trong việc cung cấp nhất quán các sản phẩm và dịch
vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu luật
22 định và chế định thích hợp, tổ chức phải xác định:
các bên quan tâm có liên quan đến hệ thống quản lý chất
lượng;
Tuyên bố phù hợp với Tiêu chuẩn quốc tế này chỉ được
khẳng định, nếu các yêu cầu được xác định là không áp
dụng trong hệ thống không làm ảnh hưởng đến khả năng
23 hoặc trách nhiệm của tổ chức trong việc đảm bảo sự phù
hợp của sản phẩm và dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của
khách hàng.
Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì môi trường cần
24 thiết cho vận hành của các quá trình của tổ chức và để đạt
được sự phù hợp của sản phẩm và dịch vụ.
Khi tạo mới và cập nhật thông tin được lập văn bản, tổ
chức phải đảm bảo:
a) việc nhận biết và mô tả thích hợp (ví dụ: tiêu đề, ngày,
tác giả hoặc số tham chiếu);
25
b) định dạng trình bày thích hợp (ví dụ: ngôn ngữ, phiên
bản phần mềm, hình ảnh) và dạng phát hành (ví dụ: giấy,
điện tử);
c) xem xét và phê duyệt cho sự thích hợp và thỏa đáng
Tiêu chuẩn quốc tế này quy định các yêu cầu cho hệ thống
quản lý chất lượng khi tổ chức:
26
muốn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc
áp dụng một cách có hiệu lực hệ thống, bao gồm cả các quá
126
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
trình để cải tiến hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các
yêu cầu của khách hàng, yêu cầu luật định và chế định
được áp dụng.
Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết
để đảm bảo các kết quả xác thực và đáng tin cậy khi sử
27 dụng hoạt động theo dõi hoặc đo lường để xác nhận sự phù
hợp của các sản phẩm và dịch vụ đối với các yêu cầu.
Tổ chức phải kiểm soát các thay đổi theo kế hoạch và phải
xem xét hậu quả của các thay đổi không mong muốn, thực
28 hiện các hành động để giảm thiểu bất kỳ ảnh hưởng tiêu
cực nào, khi cần thiết.
Tổ chức phải kiểm soát việc nhận dạng duy nhất của các
kết quả đầu ra khi việc truy xét nguồn gốc là một yêu cầu,
29 và phải lưu giữ các thông tin được lập văn bản cần thiết để
có thể truy xét được nguồn gốc.
Chính sách chất lượng phải:

a) sẵn có và được duy trì dưới dạng thông tin bằng văn bản;
30 b) được truyền đạt, thấu hiểu và được áp dụng trong tổ
chức;
c)sẵn có cho các bên liên quan, khi thích hợp.
toàn bộ tổ chức, và phải:
31
a) xác định các yếu tố đầu vào cần thiết và kết quả mong
đợi từ các quá trình này;
xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này;
Tổ chức phải xác định các ranh giới và khả năng áp dụng
32 của hệ thống quản lý chất lượng để thiết lập phạm vi hệ
thống của tổ chức.
33 toàn bộ tổ chức, và phải:
g) đánh giá các quá trình này và thực hiện bất kỳ thay đổi
nào cần thiết để đảm bảo rằng các quá trình này đạt được
127
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
kết quả như mong đợi của tổ chức;
hạn để:
a) đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với
34 các yêu cầu của Tiêu chuẩn Quốc tế này;
b) đảm bảo rằng các quá trình đang cung cấp các kết quả
đầu ra như dự kiến;
Tổ chức phải xác định tri thức cần thiết cho việc vận hành
các quá trình của tổ chức và để đạt được sự phù hợp của
35 các sản phẩm và dịch vụ. Tri thức này phải được duy trì và
phải sẵn có tùy mức độ cần thiết.
Các tài liệu sau đây, toàn bộ hoặc một phần, được tham
chiếu trong tài liệu này và không thể tách rời khi áp dụng
hệ thống. Đối với tài liệu ghi ngày tháng, chỉ áp dụng bản
được trích. Đối với tài liệu tham khảo không ghi ngày
36 tháng, phiên bản mới nhất của các tài liệu tham chiếu (bao
gồm cả các sửa đổi) được áp dụng.
ISO 9000:2015, H ệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ
vựng.
Tổ chức phải xem xét:

a) mục đích của sự thay đổi và các hậu quả tiềm ẩn của sự
thay đổi;
37 b) tính toàn vẹn của hệ thống quản lý chất lượng;
c) sự sẵn có các nguồn lực;
d) việc phân bổ hoặc tái phân bổ trách nhiệm và quyền hạn.
Tổ chức phải:
a) xác định năng lực cần thiết của (những) người làm việc
dưới sự kiểm soát của tổ chức có ảnh hưởng đến kết quả
38 hoạt động và hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng;
b) đảm bảo rằng những người này có năng lực dựa trên
giáo dục, đào tạo, hoặc kinh nghiệm thích hợp;
Khi hoạch định hệ thống quản lý chất lượng, tổ chức phải

39 xem xét các vấn đề được đề cập tại điểm 4.1 và các yêu cầu
nêu trong mục 4.2 và xác định các rủi ro và cơ hội cần phải
128
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
được giải quyết để:
a) cung cấp sự bảo đảm rằng hệ thống quản lý chất lượng
có thể đạt được (các) kết quả như dự kiến;
b)nâng cao các tác động mong muốn
a)các yêu cầu khách hàng và luật định và chế định được
xác định, thấu hiểu và được đáp ứng một cách nhất quán;
Theo mức độ cần thiết, tổ chức phải:

b) duy trì thông tin được lập văn bản để hỗ trợ việc điều
42 hành các quá trình;
lưu giữ thông tin được lập văn bản để khẳng định rằng các
quá trình đang được tiến hành theo như hoạch định.
các yêu cầu khách hàng và luật định và chế định được xác
định, thấu hiểu và được đáp ứng một cách nhất quán;
Tổ chức phải xem xét:

a) khả năng, và những hạn chế của các nguồn lực nội bộ
44 hiện có;
b) những gì cần phải cung cấp từ các nhà cung cấp bên
ngoài
Tổ chức phải áp dụng các biện pháp kiểm soát quá trình
thiết kế và phát triển nhằm đảm bảo rằng:
45 a) các kết quả cần đạt được xác định;
b) các hoạt động xem xét được tiến hành để đánh giá các
kết quả thiết kế và phát triển nhằm đáp ứng các yêu cầu;
129
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
Tổ chức phải phân tích và đánh giá các dữ liệu và thông tin
46 thích hợp phát sinh từ hoạt động theo dõi và đo lường.
47
không phù hợp;
2] giải quyết các hậu quả;
Tổ chức phải bảo toàn các kết quả đầu ra trong suốt quá
48 trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, ở mức cần thiết để đảm
bảo sự phù hợp với các yêu cầu.
Tổ chức phải hoạch định:

a) các hành động để giải quyết các rủi ro và cơ hội;
b) làm thế nào để:
49 1] tích hợp và thực hiện các hành động vào trong các quá
trình của hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức (xem
4.4);
2] đánh giá hiệu lực của các hành động này.
Tổ chức phải đảm bảo rằng những người làm việc dưới sự
kiểm soát của tổ chức nhận thức được:
50 a) chính sách chất lượng;
b) các mục tiêu chất lượng liên quan;
Tổ chức phải nhận biết, xem xét và kiểm soát những thay
đổi được tạo ra trong suốt, hoặc sau, việc thiết kế và phát
51 triển sản phẩm và dịch vụ, ở mức độ cần thiết để đảm bảo
rằng không có tác động bất lợi đến sự phù hợp đối với các
yêu cầu.
Tổ chức phải:
a) lập kế hoạch, thiết lập, thực hiện và duy trì một (các)
52 chương trình đánh giá bao gồm tần suất, phương pháp,
trách nhiệm, các yêu cầu hoạch định và báo cáo, có xem
xét đến tầm quan trọng của các quá trình có liên quan, sự
thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức, và các kết quả đánh giá
130
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
trước đó;
Phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức phải

sẵn có và được duy trì ở dạng thông tin bằng văn bản.
Phạm vi phải nêu rõ các loại sản phẩm và bao gồm dịch vụ,
53 và giải thích cho bất kỳ yêu cầu nào của Tiêu chuẩn quốc
tế này mà tổ chức xác định là không áp dụng trong phạm vi
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức.
kết đối với hệ thống quản lý chất lượng qua việc:
54
chịu trách nhiệm về hiệu lực của hệ thống quản lý chất
lượng;
Tổ chức phải xác định và cung cấp nhân lực cần thiết để
việc thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng của
55 tổ chức và cho hoạt động và kiểm soát các quá trình của hệ
thống.
Tổ chức phải xác định các yêu cầu thiết yếu cho các loại
56 hình cụ thể của sản phẩm và dịch vụ sẽ được thiết kế và
phát triển.
Tổ chức phải đảm bảo các quá trình bên ngoài cung cấp
57 sản phẩm, và dịch vụ phù hợp với các yêu cầu.
Lãnh đạo cao nhất phải xem xét định kỳ hệ thống quản lý
chất lượng của tổ chức để đảm bảo tính liên tục phù hợp,
58
thỏa đáng, hiệu lực và liên kết với định hướng chiến lược
của tổ chức.
Tổ chức phải xác định và lựa chọn các cơ hội cải tiến và
59 thực hiện mọi hành động cần thiết để đáp ứng các yêu cầu
của khách hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Tổ chức phải thiết lập các mục tiêu chất lượng tại các cấp,
bộ phận chức năng và các quá trình cần thiết của hệ thống
quản lý chất lượng.
Mục tiêu chất lượng phải:
60
a) nhất quán với chính sách chất lượng;
b) đo lường được;
c) có tính đến các yêu cầu có thể áp dụng;
131
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
d) liên quan đến sự phù hợp của sản phẩm và dịch vụ và
nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng;
Tổ chức phải xác định việc trao đổi thông tin nội bộ và bên
ngoài liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng, bao gồm:
61 a) điều gì tổ chức sẽ truyền đạt;
b) khi nào phải truyền đạt;
Khi xác định các yêu cầu đối với các sản phẩm và dịch vụ
sẽ cung cấp cho khách hàng, tổ chức phải đảm bảo rằng:
62 a) các yêu cầu đối với các sản phẩm và dịch vụ được xác
định, bao gồm:
b) các yêu cầu luật định và chế định thích hợp;
Tổ chức phải đảm bảo sự đầy đủ của các yêu cầu trước khi
63 truyền đạt đến nhà cung cấp bên ngoài.
hạn để:
65
a)đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với
các yêu cầu của Tiêu chuẩn Quốc tế này;
Tổ chức phải theo dõi và xem xét thông tin về các vấn đề
66
bên ngoài và nội bộ.
Hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức phải bao gồm:

a) các thông tin được lập văn bản theo yêu cầu của Tiêu
chuẩn quốc tế này;
67
b) các thông tin được lập văn bản được tổ chức xác định là
cần thiết để đảm bảo tính hiệu lực của hệ thống quản lý
chất lượng.
Tổ chức phải đảm bảo rằng tổ chức có khả năng đáp ứng
các yêu cầu đối với các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho
68 khách hàng. Tổ chức phải tiến hành xem xét trước khi cam
kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
132
ĐIỀU
TT NỘI DUNG
KHOẢN
kết đối với hệ thống quản lý chất lượng qua việc:
g) đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng đạt được kết quả
69 mong đợi;
tham gia, chỉ đạo và hỗ trợ các cá nhân đóng góp vào tính
hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng;
Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng
70 thiết yếu cho việc vận hành các quá trình của tổ chức để
đạt được sự phù hợp của sản phẩm và dịch vụ.
Trao đổi thông tin với khách hàng phải bao gồm:
a) cung cấp thông tin liên quan đến sản phẩm và dịch vụ;
71
b) xử lý các yêu cầu, hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, bao
gồm cả những thay đổi.
Tổ chức phải thiết lập, thực hiện và duy trì quá trình thiết
72 kế và phát triển thích hợp để đảm bảo việc cung cấp sản
phẩm và dịch vụ sau đó.
Tổ chức phải thực hiện sản xuất và cung ứng dịch vụ trong
73 các điều kiện được kiểm soát.
74
không phù hợp;
2] giải quyết các hậu quả.
Khi hoạch định cách thức đạt được các mục tiêu chất lượng
của tổ chức, tổ chức phải xác định:
75 a) cái gì sẽ được thực hiện;
b) những nguồn lực nào sẽ được yêu cầu;
c) ai sẽ chịu trách nhiệm.
133
14. Bài tập tình huống:
TÌNH HUỐNG 1. Tại hiện trường Xưởng sản xuất sản phẩm XX,
Đánh giá viên thấy một số công nhân đang trao đổi bên cạnh một thiết bị rất
mới đang vận hành.
Khi được hỏi về thiết bị này, Tổ trưởng sản xuất trả lời rằng: “đây là
thiết bị kiểm tra tự động Công ty mới nhập về, để kiểm tra sản phẩm trong
quá trình sản xuất”.
Anh chị hãy:
1. Liệt kê các điều khoản ISO liên quan đến tình huống.
2. Liệt kê các yêu cầu của tiêu chuẩn có liên quan nhằm kiểm soát tốt
tình huống.
3. Liệt kê các bằng chứng khách quan: thông tin dạng văn bản, quan
sát hiện trường.
4. Đối chiếu với yêu cầu của tiêu chuẩn và đưa ra quyết định sau:
a. Kết luận PHÙ HỢP: nếu có đầy đủ bằng chứng khách quan.
b. Kết luận CẦN TÌM THÊM BẰNG CHỨNG KHÁCH QUAN.
c. Kết luận KHÔNG PHÙ HỢP: nếu bên được đánh giá không thể
cung cấp đầy đủ các bằng chứng phù hợp cần thiết tương ứng với từng yêu
cầu của tiêu chuẩn đã liệt kê ở trên.
TÌNH HUỐNG 2. Năm 2019, Trường ĐH A cam kết “80% sinh viên
hài lòng với hoạt động giảng dạy của giảng viên và 100% số học phần
giảng viên đảm nhận đạt yêu cầu”. Khi đánh giá nội bộ mới phát hiện mục
tiêu này không đạt (76,4%). Kiểm tra ngẫu nhiên một số phiếu điều tra,
đánh giá viên phát hiện phiếu có nhiều tiêu chí sinh viên không đánh giá
nhưng vẫn được đưa vào phân tích kết quả. Tuy nhiên trong qui trình thực
hiện vẫn có công đoạn phân loại phiếu không hợp lệ trước khi xử lý nhưng
trong mẫu báo cáo tổng hợp kết quả không yêu cầu kết quả theo từng tiêu
chí.
Xem xét tiếp kết quả của giảng viên B thì chỉ có ghi mức hài lòng là
72,8% và ghi chú là không đạt, yêu cầu giảng viên giải trình và lên kế
hoạch thực hiện cho học kỳ tiếp theo. Khi được hỏi về yêu cầu này, giảng
viên B khẳng định không thực hiện được vì với mức hài lòng đó, không biết
mình được sinh viên đánh giá cao hay thấp ở tiêu chí nào.
Anh/Chị hãy liệt kê tất cả sự không phù hợp và cho biết điều khoản
tương ứng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015?
TÌNH HUỐNG 3. Công ty X quy định các cuộc họp xem xét của lãnh
đạo phải được tiến hành 6 tháng/lần. Tuy nhiên, đến tháng 11 năm 2019,
134
hơn 10 tháng qua Lãnh đạo Công ty đã không tổ chức bất kỳ cuộc họp nào.
Khi được hỏi về vấn đề này, Giám đốc chất lượng của Công ty trả lời:
“Lãnh đạo các đơn vị, kể cả tôi cũng rất bận, hơn nữa công việc cũng diễn
ra bình thường nên chúng tôi nghĩ là chưa cần thiết phải họp”.
Khi xem xét nội dung của “Thông báo kết luận cuộc họp đánh giá của
lãnh đạo trong việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng” ngày
19/12/2019, Đánh giá viên nhận thấy rằng: Nội dung của thông báo này
chưa đề cập đến việc xem xét, đánh giá các vấn đề liên quan đến phản hồi
của các khách hàng và cũng chưa thể hiện được các quyết định của Lãnh
đạo Công ty về các nội dung đánh giá.
Anh/Chị hãy liệt kê tất cả sự không phù hợp và cho biết điều khoản
tương ứng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015?
135
CHƯƠNG 5. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)
Chương 5 trình bày những nội dung cơ bản về quản trị chất lượng toàn
diện (TQM) bao gồm: nguồn gốc, khái niệm, đặc điểm cơ bản và nguyên
tắc áp dụng, đồng thời cung cấp những tình huống áp dụng TQM thực tiễn
trong doanh nghiệp.
Chuẩn đầu ra chương 5:
- Phát biểu các định nghĩa liên quan tới TQM, trình bày những đặc
điểm cơ bản của TQM;
- Giải thích và nêu được hiệu quả của các nguyên tắc áp dụng của
TQM;
- Hướng dẫn tổng quan tài liệu, tổng hợp các kiến thức liên quan, tìm
hiểu các thuật ngữ tiếng Anh chuyên ngành;
- Làm việc độc lập và chủ động thực hiện nhiệm vụ được giao.
- Trả lời các câu hỏi trong tình huống nghiên cứu;
- Trả lời các câu hỏi tự học: 1-10.
5.1 Nguồn gốc của TQM
Các khái niệm và nguyên tắc của TQM như chúng ta biết ngày nay
được A. V. Feigenbaum trình bày lần đầu tiên vào năm 1951 trong cuốn
sách “Quality control: Principles, practice and administration: an
industrial management tool for improving product quality and design and
for reducing operating costs and losses”. Cuốn sách không nhận được sự
quan tâm tại Mỹ vào thời điểm đó, nhưng các doanh nghiệp Nhật Bản, được
truyền cảm hứng từ Deming và Juran, lại cực kỳ chú ý và trân trọng nó.
Vào những năm 1980, sự cạnh tranh toàn cầu đã buộc giới quản lý Mỹ
phải xem xét lại. Vào thời điểm đó, hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp Mỹ rơi vào khủng hoảng về chất lượng. Các nhà lãnh đạo của doanh
nghiệp Mỹ đã thất bại trong việc tạo ra mối liên hệ giữa chất lượng và các
thước đo hiệu suất quan trọng như chi phí, thị phần và lợi nhuận. Để minh
họa thêm cho quan điểm này, một cuộc khảo sát năm 1984 đối với các nhà
đầu tư đã cho thấy chất lượng sản phẩm của một công ty được xếp hạng
cuối cùng như là một yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cổ phiếu.
Nhà nhân học văn hóa Marvin Harris đã tuyên bố về một cuộc khủng
hoảng chất lượng ở Mỹ như sau: “Nước Mỹ đã trở thành một vùng đất bị
cản trở bởi những sợi dây lỏng lẻo, những con ốc vít bị thiếu, những thứ
không vừa vặn, những thứ không bền lâu, những thứ không hoạt động".
Harris trích dẫn một cuộc thăm dò cho thấy 57% người Mỹ "lo lắng sâu
136
sắc" về chất lượng sản phẩm kém và 77% cảm thấy "các nhà sản xuất
không quan tâm đến tôi".
Ngành công nghiệp ô tô chính là một ví dụ điển hình cho tình trạng
này. Từ năm 1950 đến 1980, thị phần của Hoa Kỳ trên thị trường ô tô toàn
thế giới đã giảm từ 76% xuống dưới 21%. Deming bắt đầu làm việc với
Ford vào năm 1981. Deming thuyết phục chủ tịch Ford Donald Peterson
thuê Bill Scherkenbach, một nhà thống kê thông thạo triết lý Deming. Đây
là sự khởi đầu của một bước chuyển mình đáng chú ý tại Ford. Chất lượng
thực sự đã trở thành Công việc số 1. Deming sau đó đã chuyển sang làm
việc với General Motors và được cho là đã sắp xếp việc Bill Scherkenbach
chuyển đến General Motors với tư cách là chiến lược gia chất lượng của họ.
Một minh họa cụ thể về hiệu quả của TQM trong ngành công nghiệp ô
tô chính là công ty New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), một
liên doanh giữa General Motors (Mỹ) và Toyota (Nhật Bản).
Từ một nhà máy có hiệu suất công việc tồi tệ đến mức bị GM đóng
cửa — sau quá trình cải tiến và vận dụng TQM, NUMMI đã nhận được sự
công nhận ở cấp quốc gia và quốc tế về chất lượng đẳng cấp thế giới cũng
như cách tiếp cận mới để quản lý nhân sự. Năng suất lao động đã tăng lên ít
nhất 50% so với các nhà máy khác. Tình trạng vắng mặt là khoảng 2%, thấp
hơn nhiều so với con số 9% tại một nhà máy khác của GM. Hơn nữa, 85%
nhân viên của NUMMI chính là những nhân viên cũ của nhà máy bị đóng
cửa trước đây.
TQM đã trở về Mỹ. Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm
Baldrige, được thành lập vào năm 1987, thể hiện sự chứng thực của chính
phủ Hoa Kỳ về chất lượng như một yếu tố thiết yếu của chiến lược kinh
doanh. TQM áp dụng cả cho hoạt động chính phủ và giáo dục cũng như
kinh doanh. Vào thời điểm đó, có tới 12 chính quyền tiểu bang đã thực hiện
triển khai TQM trên toàn tiểu bang. Arkansas là một trong những bang đã
ban hành luật áp dụng TQM vào năm 1989. Thống đốc Bill Clinton cũng
nhắc tới TQM trong bài phát biểu năm 1991 với cộng đồng doanh nghiệp ở
Arkansas: “Thay đổi không bao giờ là dễ dàng và thực hiện một triết lý
quản lý mới là công việc khó khăn. Nhưng tôi đã thấy sự khác biệt mà quản
lý chất lượng có thể tạo ra. Tôi khuyến khích mọi công ty ở Arkansas tham
gia — ngay lập tức — để đảm bảo tương lai cho bang của chúng ta”.
5.2 Khái niệm TQM
5.2.1 Bàn về định nghĩa TQM
Cơ sở của phương pháp Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là ngăn
ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu.
Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám
sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống
137
sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên
quan đến quá trình hình thành nên chất lượng.
Tuỳ theo từng cách tiếp cận, các chuyên gia và tổ chức về chất lượng
đưa ra những định nghĩa khác nhau của TQM.
5.2.1.1 Định nghĩa TQM của A. V. Feigenbaum
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát
triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh
nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng
dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế
nhất”. Feigenbaum nhấn mạnh những ý chính sau:
- TQM là một hệ thống quản lý chất lượng;
- Tập hợp lực lượng (đội, nhóm - tức là con người) cho sự duy trì, cải
tiến, phát triển chất lượng;
- Sử dụng các công cụ (khoa học kỹ thuật), các biện pháp (tiếp thị
nghiên cứu thị trường) để sản xuất sản phẩm hay dịch vụ;
- Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất.
5.2.1.2 Định nghĩa TQM của Histoski Kume
“TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi
cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (doanh nghiệp) thông qua việc
huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một
cách kinh tế nhất theo yêu cầu của khách hàng”.
Histoski Kume nhấn mạnh các ý chính sau:
- TQM là một dụng pháp (hay là phương thức) quản lý chất lượng;
- Tập hợp lực lượng (các thành viên trong một tổ chức – doanh
nghiệp) cho tạo ra chất lượng.
5.2.1.3 Định nghĩa TQM của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ISO
“Quản lý chất lượng đồng bộ (Total quality Management – TQM) là
cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của
tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài, nhờ việc
thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó
và cho xã hội”.
ISO nhấn mạnh các điểm sau:
- Là cách (phương thức) quản lý chất lượng;
- Dựa vào sự tham gia của các thành viên trong một tổ chức (doanh
nghiệp) cho chất lượng;
- Thỏa mãn nhu cầu khách hàng;
138
- Đem lại lợi ích cho mình (doanh nghiệp - các thành viên) và cho xã
hội.
Có thể thấy, những định nghĩa trên thể hiện các quan điểm và cách
tiếp cận khác nhau với TQM. Dù không có một định nghĩa chung thống
nhất, các định nghĩa tiêu biểu nói trên đều quy tụ vào những điểm chính cần
nắm vững sau đây:
- TQM là một phương thức Quản lý chất lượng có tính chất tổng hợp
(đồng bộ), có tính hệ thống dành cho một tổ chức (doanh nghiệp) sản xuất -
kinh doanh - dịch vụ trên những lĩnh vực khác nhau, trước hết là cho các
doanh nghiệp sản xuất;
- Tập hợp và phát huy tốt nhất trí tuệ và óc sáng tạo của tất cả các đơn
vị và cá nhân trong một tổ chức (doanh nghiệp) cho mục tiêu không ngừng
cải tiến nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ thông qua việc đảm bảo
chất lượng của cả hệ thống và các quá trình;
- Sử dụng mọi biện pháp và công cụ cần thiết, đặc biệt là biện pháp
khoa học kỹ thuật, để tiến hành sản xuất - kinh doanh - dịch vụ;
- Thỏa mãn tới mức cao nhất (và cũng có nghĩa là kinh tế nhất) đòi hỏi
của xã hội, của khách hàng;
- Đảm bảo sự phát triển bền vững và lợi ích chính đáng của Doanh
nghiệp.
Mặc dù TQM ban đầu được xây dựng và phát triển mạnh mẽ trong
lĩnh vực sản xuất, nó đã thu hút sự quan tâm ngày càng tăng của một số
ngành thuộc lĩnh vực dịch vụ, từ du lịch và lữ hành đến y tế, dịch vụ tài
chính ngân hàng, vận tải và logistics. Trong vài năm qua TQM đã được kết
hợp chặt chẽ với sự vượt trội của doanh nghiệp hoặc tổ chức về chất lượng.
Kanji (2002) đề xuất rằng sự xuất sắc trong kinh doanh (Business
Excellence) có cùng nghĩa hoặc tương tự như TQM. Mô hình Business
Excellence của Kanji (hình 5.1), thường được gọi là Kim tự tháp Kanji, dựa
trên năm nguyên tắc dưới đây:
- Khả năng lãnh đạo (chính);
- Làm hài lòng khách hàng - Sự hài lòng của khách hàng và Khách
hàng nội bộ là có thật;
- Cải tiến liên tục - Chu trình cải tiến liên tục và Phòng ngừa;
- Quản lý theo số liệu - Tất cả công việc được quản lý bằng Quy trình
và Đo lường;
- Quản lý dựa trên con người - Làm việc theo nhóm và Con người tạo
nên chất lượng.
139
Hình 5.32 Mô hình Business Excellence [23]
Nhận thức, sự quan tâm ngày càng tăng tới TQM cũng như việc áp
dụng các nguyên tắc của TQM và mô hình Business Excellence khiến cho
ngành dịch vụ trở nên ngày càng phát triển, đóng góp đáng kể trong tổng
sản phẩm quốc dân (GNP) và và tạo ra một lượng lớn việc làm ở nhiều
quốc gia. Hơn nữa, quá trình khách hàng đánh giá việc mua hàng, từ đó xác
định sự hài lòng và khả năng mua lại là điều quan trọng đối với tất cả các
nhà tiếp thị, bởi vì không giống như các doanh nghiệp sản xuất, các doanh
nghiệp trong ngành dịch vụ có ít thước đo khách quan hơn về chất lượng để
đánh giá hoạt động kinh doanh của họ.
Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn
về Thập niên chất lượng 1996 – 2015, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất
lượng cao mang nhãn hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo
lường Chất lượng đã có khuyến cáo rằng “Để hòa nhập với hệ thống quản
lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần
thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp,
nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT”.
Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2
năm 1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã công
140
bố Giải thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt động quản
lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng này chủ yếu dựa
vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mô hình TQM. Đề tài
khoa học cấp Bộ “Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
TQM (Total Quality Management) trong các doanh nghiệp Việt Nam”
trong 2 năm 2008 - 2009 do Trung tâm hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa
và nhỏ 2 (SMEDE 2) thuộc Tổng cục TC - ĐL - CL chủ trì đã triển khai
nhiều nội dung và đạt được một số kết quả.
5.2.2 Các đặc điểm cơ bản của TQM
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến
nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự
hợp tác đồng bộ. TQM mang những đặc điểm sau:
5.2.2.1 Về mục tiêu
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một,
chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của
khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ
không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ
trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những
hoạt động quan trọng của TQM.
5.2.2.2 Về quy mô
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở
rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì
thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới
70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó
để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể
cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên
vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản
xuất.
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có
sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với
các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống Just in time
(JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền
bạc nhờ giảm được hàng tồn kho.
5.2.2.3 Về hình thức
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển
sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi
sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định
lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến
hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.
141
5.2.2.4 Cơ sở của hệ thống TQM
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong
đơn vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm.
Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của
TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần
cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc...), phần mềm (các phương pháp, bí quyết,
thông tin...) và phần con người thì TQM khởi đầu với con người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện
và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn
luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng
cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công
ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi
trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý
công việc của họ. Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến
liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục
tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề
quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101 – 81 của Viện
tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp
tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các
nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng
tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường,
triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất,
mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng
cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân
viên. Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng
đồng bộ - TQM”.
5.2.2.5 Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm
soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống,
tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần
thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác
tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy,
TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với
các mô hình quản lý trước đây.
142
Bảng 5.1 So sánh mô hình quản lý truyền thống & mô hình quản lý
Mô hình quản lý Mô hình quản lý định
Tiêu chí
truyền thống hướng áp dụng TQM
Cơ cấu thứ bậc từ trên Cơ cấu mềm mỏng từ

xuống dưới lên, cải tiến thông
Cơ cấu quản lý
tin và chia sẻ quyền uy
(quyền lực tập trung -
top down) (uỷ quyền - bottom up)
Quan hệ nhân sự dựa Quan hệ bình đẳng, phát
Quan hệ cá nhân trên cơ sở chức vụ, địa huy tinh thần sáng tạo
vị. của con người.
Ra quyết định dựa trên
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học là các dữ
Cách đưa ra quyết kinh nghiệm quản lý và liệu, các phương pháp
định cách làm việc truyền phân tích định lượng,
thống, cảm tính. các giải pháp mang tính
tập thể.
Người quản lý tiến hành Nhân viên làm việc
Kiểm tra - Kiểm soát kiểm tra, kiểm soát nhân trong các nhóm tự quản,
viên tự kiểm soát
Người quản lý giữ bí
Người quản lý chia sẻ
mật tin tức cho mình và
Thông tin thông tin với nhân viên
chỉ thông báo các thông
một cách công khai
tin cần thiết
Phương châm hoạt
Chữa bệnh Phòng bệnh
động
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị, là chất lượng của công
việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng
người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì
thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng
là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những
người này lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA: Quality Assurance)
dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO: Chief
Executive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng
quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp
lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm
bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ. Mặt khác, công việc tổ chức
xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm để
tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và
sản phẩm ở mỗi công đoạn.
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia
của các nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác
143
dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đó việc đào tạo, hướng dẫn và ủy
quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý
và nâng cao các kỹ năng của họ.
5.2.2.6 Về kỹ thuật quản lý và công cụ
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng
ngừa “làm đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn
thất kinh tế. Áp dụng một cách triệt để vòng tròn Deming (PDCA) làm cơ
sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị
tản mạn là điều không thể tránh khỏi, điều đó sẽ không cho phép ta xác định
về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê
là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải
dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo
kinh nghiệm. Với các công cụ này, chúng ta có thể kiểm soát được những
vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
Nghiên cứu tình huống: Triết lý thực hiện TQM tại Honda
“Mục tiêu là 120% sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Vì chúng ta không cho
phép, dù chỉ là 1% hàng không đạt tiêu chuẩn, nên chúng ta phải nỗ lực tới
120%”. Những lời này của người sáng lập Soichiro Honda xác định cách
tiếp cận cơ bản của công ty đối với chất lượng. Đối với khách hàng, sản
phẩm đã xuất xưởng là thể hiện mọi thứ về Honda. Nếu vì bất kể vấn đề gì,
khách hàng sẽ không chỉ đơn giản coi nó là một tai nạn xảy ra với tỷ lệ 1
phần nghìn hay phần triệu. Điều này đảm bảo không có một nguy cơ nào
xảy ra cho dù là tỷ lệ 1 phần nghìn hay 1 phần triệu, chúng ta phải đạt được
tỷ lệ 120% mức chất lượng hoàn hảo. Với quyết tâm đáp ứng hoặc vượt quá
sự mong đợi của khách hàng, Honda đang đưa ra những sáng kiến mới để
đạt được tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cao. Honda đã tạo ra Chu trình
Chất lượng Honda liên tục nâng cao chất lượng ở mọi giai đoạn bao gồm
lập kế hoạch, phát triển, sản xuất, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Để
thực hiện các nguyên tắc cơ bản của “Tôn trọng cá nhân” và “Ba niềm vui”
(niềm vui khi mua, niềm vui khi bán, niềm vui khi tạo ra), Honda phối hợp
với các đại lý để làm hài lòng khách hàng ở mọi khâu từ bán hàng đến dịch
vụ sau thị trường để khách hàng có thể tiếp tục sử dụng và tận hưởng các
sản phẩm và dịch vụ của Honda.
144
Hình 5.33 Triết lý TQM tại Honda [18]
Hệ thống quản lý chất lượng
Khi hoạt động sản xuất và tìm nguồn cung ứng phụ tùng và nguyên
vật liệu của Honda mở rộng trên toàn cầu, một hệ thống quản lý chất lượng
toàn cầu là điều cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các cơ sở của Honda tiếp
tục tạo ra chất lượng sản phẩm 120% một cách nhất quán. Tiêu chuẩn chất
lượng toàn cầu - Global Honda Quality Standard (G-HQS) được thành lập
vào tháng 4 năm 2005 đóng vai trò là nền tảng của hệ thống này. G-HQS là
một bộ tiêu chuẩn cơ bản hỗ trợ các hoạt động đảm bảo và cải tiến chất
lượng dựa trên Chu trình chất lượng của Honda, xác định rõ vai trò và trách
nhiệm giữa các bộ phận chức năng toàn cầu và khu vực trong các lĩnh vực
như lập kế hoạch / phát triển, sản xuất, bán hàng / dịch vụ và chất lượng để
nâng cao và cải tiến chất lượng. Tính đến cuối tháng 3 năm 2021, 60 trong
số 64 cơ sở sản xuất của Honda đã đạt được chứng nhận ISO 9001. Bên
cạnh đó, Honda cũng thực hiện các phiên họp toàn hệ thống trên toàn cầu
để chia sẻ các best practices, các thông tin thông qua các kỳ họp định kỳ
của các Chief Quality Officer (COQ) và các nhân sự thuộc các bộ phận QA
các khu vực; thực hiện đào tạo về quản lý chất lượng như các công cụ kiểm
soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và giải quyết vướng mắc, khó khăn
cho các nhân viên quản lý chất lượng của Honda và nhà cung cấp; tổ chức
Giải thưởng về chất lượng của Honda.
Chu trình chất lượng Honda
Honda đã tạo ra Chu trình chất lượng Honda (hình 5.2) nhằm liên tục
nâng cao chất lượng ở mọi giai đoạn, bao gồm việc lập kế hoạch, phát triển,
sản xuất, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng; nhằm mục đích áp dụng và
145
phản ánh kiến thức chuyên môn về thiết kế và phát triển ở các giai đoạn
chuẩn bị sản xuất và sản xuất (mass production). Mục tiêu là đạt được chất
lượng cao nhất bằng cách tạo ra các bản vẽ được thiết kế để tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình sản xuất và bằng cách phát triển các kỹ thuật kiểm
soát sản xuất để hạn chế sự thay đổi của quá trình.
Xử lý các vấn đề về chất lượng
Khi có vấn đề xảy ra với một sản phẩm, Honda sẽ nhanh chóng
thông báo cho các cơ quan chính phủ theo quy định của từng quốc gia và
liên hệ với khách hàng qua thư trực tiếp hoặc điện thoại từ các đại lý để
cung cấp thông tin sửa chữa miễn phí cho khách hàng. Một Ủy ban Chất
lượng Toàn cầu nhanh chóng được triệu tập theo G-HQS và các quyết định
liên quan được chủ tọa đưa ra với sự tham vấn của các thành viên nước
ngoài, bao gồm các chuyên gia từ các bộ phận liên quan đến các vấn đề chất
lượng có khả năng đưa ra các quyết định khách quan.
Ví dụ khi các đợt thu hồi sản phẩm liên tục do vấn đề túi khí đã
khiến khách hàng của Honda vô cùng bất tiện và lo lắng. Theo thỏa thuận
sửa đổi theo lệnh thỏa thuận giữa Cục Quản lý An toàn Giao thông Đường
cao tốc Quốc gia (NHTSA) và Takata vào tháng 5 năm 2016, Honda đã dần
thay thế tất cả các bộ bơm túi khí phía trước của người lái xe và hành khách
dựa trên Takata amonium-nitrat không chứa chất hút ẩm.
5.3 Nguyên tắc cơ bản của TQM
5.3.1 Định hướng vào khách hàng
Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu
các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà
còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định.
Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách
hàng và làm khách hàng thỏa mãn, ưa chuộng, phải là trọng tâm của hệ
thống quản lý. Giá trị, sự thỏa mãn và ưa chuộng của khách hàng có thể
chịu tác động của nhiều yếu tố trong suốt quá trình mua hàng, sử dụng và
dịch vụ sau khi bán. Những yếu tố này bao gồm cả mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và khách hàng của họ, tạo dựng nên niềm tin tưởng và sự gắn bó, ưa
chuộng của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Một tổ chức dù công hay tư đều cần gần gũi với khách hàng, và sự
tăng trưởng cũng như tồn tại bền vững phụ thuộc vào việc phục vụ yêu cầu
của khách hàng. Vì thế, chất lượng được định hướng bởi khách hàng là một
yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút
khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới,
những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn
khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức phát triển công nghệ, khả năng đáp ứng
146
mau lẹ và linh hoạt các yêu cầu của thị trường, giảm sai lỗi, khuyết tật và
những khiếu nại của khách hàng. Đây có thể coi là một nguyên tắc cơ bản
nhất của TQM, hoạt động TQM chuyển hướng từ hướng vào nhà sản xuất,
giữ vững chất lượng trong quá trình sản xuất sang hướng vào khách hàng,
thiết kế và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Khách hàng ở đây cũng bao gồm khách hàng nội bộ. Trong quá trình
làm việc, nhân viên A là khách của nhân viên B, nhân viên B lại là khách
hàng của nhân viên C. Khi bạn báo cáo với lãnh đạo, thì lãnh đạo là khách
hàng và bạn là nhà cung ứng. Ngược lại, khi lãnh đạo ủy quyền cho bạn, thì
bạn là khách hàng và lãnh đạo là nhà cung ứng.
Việc áp dụng nguyên tắc này sẽ có những lợi ích:
- Đối với việc lập kế hoạch: Làm rõ các nhu cầu của khách hàng trong
toàn bộ doanh nghiệp;
- Đối với việc thiết lập mục tiêu: Đảm bảo rằng các mục tiêu, chỉ tiêu
kinh doanh được liên hệ trực tiếp với các nhu cầu và mong đợi của khách
hàng;
- Đối với việc quản lý điều hành: Cải tiến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng;
- Đối với việc quản lý nguồn nhân lực: Đảm bảo mọi người trong
doanh nghiệp có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thỏa mãn khách hàng.
5.3.2 Sự lãnh đạo
Để giải quyết vấn đề chất lượng cần có hoạt động đồng bộ, phối hợp
chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Lãnh đạo thiết lập sự thống
nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và môi trường nội bộ trong doanh
nghiệp. Hoạt động TQM sẽ không có kết quả nếu không có sự cam kết triệt
để của cấp lãnh đạo. Sự cam kết này là tiền đề tạo ra mối quan hệ chặt chẽ
giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược TQM.
Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn cao, xây dựng những giá trị
rõ ràng, cụ thể và hướng vào khách hàng, cần có sự cam kết và tham gia của
từng cá nhân lãnh đạo với tư cách một thành viên của doanh nghiệp. Lãnh
đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện
pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng,
nâng cao năng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể được.
Qua việc tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét
đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, ghi nhận những kết quả đạt được của
nhân viên. Người lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự
sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ doanh nghiệp.
Việc áp dụng có hiệu quả nguyên tắc sẽ có tác dụng:
147
- Đối với lập kế hoạch: thiết lập và thông báo viễn cảnh rõ ràng về
tương lai của doanh nghiệp;
- Đối với thiết lập mục tiêu: chuyển viễn cảnh của doanh nghiệp thành
những chỉ tiêu có thể đo được;
- Đối với quản lý điều hành: trao quyền và lôi cuốn mọi người để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp;
- Đối với quản lý nguồn nhân lực: Có được một lực lượng lao động
được trao quyền, động viên, được thông tin đầy đủ và ổn định.
5.3.3 Sự tham gia của tập thể
Trước đây chất lượng thường được hiểu là chất lượng sản phẩm. Quan
điểm hiện đại về quản trị chất lượng cho rằng chất lượng là của cả quá
trình, hệ thống và sản phẩm chỉ là kết quả tất yếu của quá trình và hệ thống
đó. TQM chú trọng tới con người và khởi đầu từ con người. Con người là
nguồn nhân lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy
đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ có thể được sử dụng cho lợi
ích của doanh nghiệp.
Thành công trong cải tiến chất lượng công việc phụ thuộc rất nhiều
vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lượng lao động.
Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến
thức và thực hành những kỹ năng mới, xây dựng các nhóm (team) để huy
động mọi người tham gia vào việc cải tiến các quá trình của công việc.
Doanh nghiệp cần có hệ thống khen thưởng và ghi nhận để tăng cường sự
tham gia của mọi thành viên vào mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp.
Những yếu tố liên quan đến vấn đề an toàn, phúc lợi xã hội của mọi nhân
viên cần phải gắn với mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh
nghiệp.
Áp dụng nguyên tắc này có tác dụng:
- Đối với lập kế hoạch: Mọi người tự nguyện tham gia vào cải tiến kế
hoạch và thực hiện thắng lợi kế hoạch đó;
- Đối với thiết lập mục đích: Mọi người tự nguyện gánh vác công việc
để đạt mục tiêu;
- Đối với quản lý điều hành: Mọi người tham dự vào các quyết định
điều hành và cải tiến quá trình;
- Đối với quản lý nguồn nhân lực: Mọi người thỏa mãn hơn với công
việc của mình và tham gia tích cực vào sự phát triển bản thân họ vì lợi ích
của doanh nghiệp.
148
5.3.4 Tiếp cận theo quá trình
Sản phẩm là kết quả của các quá trình, vì vậy để đạt được sản phẩm
tốt cần phải quản lý tốt các quá trình liên quan đến việc tạo ra nó. Trong
một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước
đó, và toàn bộ các quá trình trong một doanh nghiệp lập thành một mạng
lưới quá trình. Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là
quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới
quá trình này, cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận được từ người cung cấp
bên ngoài, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để cung cấp cho khách hàng bên
ngoài.
Hình 5.34 Tiếp cận theo quá trình

Hai phương pháp quản lý phổ biến hiện nay là quản lý theo mục tiêu
(Management by Objectives-MBO) và quản lý theo quá trình (Management
by Process-MBP). MBO quan tâm chủ yếu tới kết quả công việc, theo đó
mục tiêu sẽ được đề ra cho cấp quản lý cấp cao nhất, sau đó là bộ phận các
cấp thấp hơn có mục tiêu định hướng được đề ra theo mục tiêu của công ty.
MBO quản lý toàn bộ công việc dựa trên việc đo lường mục tiêu và dựa
trên kế hoạch thực hiện mục tiêu cũng như đánh giá việc thực hiện kế hoạch
theo mục tiêu đã đề ra.
Ngược lại, MBP chú trọng tới quá trình thực hiện công việc, theo đó
quá trình quản lý được hệ thống từ bước xác định các bước thực hiện công
việc, xây dựng quy trình cụ thể, kế hoạch kiểm soát quá trình đến kế hoạch
kiểm tra thử nghiệm.
149
Hình 5.35 So sánh MBO & MBP
Nguyên tắc này có tác dụng:
- Đối với lập kế hoạch: Việc chấp nhận phương pháp quá trình trong
toàn doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực;
- Đối với thiết lập mục tiêu: Việc thông hiểu khả năng của các quá
trình sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra mục tiêu cao hơn nhưng vẫn khả thi;
- Đối với quản lý điều hành: Việc chấp nhận phương pháp quá trình
đối với tất cả mọi hoạt động dẫn đến giảm chi phí, ngăn chặn sai lỗi, giảm
thời gian quay vòng;
- Đối với quản lý nguồn nhân lực: Việc thiết lập các quá trình sẽ giúp
cho việc gắn nguồn nhân lực, như thuê mướn nhân công, giáo dục và đào
tạo, với các nhu cầu của doanh nghiệp và tạo ra lực lượng lao động có khả
năng hơn.
5.3.5 Nguyên tắc kiểm tra
Nếu làm việc không kiểm tra sẽ không biết được công việc tiến hành
đến đâu, kết quả ra sao, tốt hay xấu. Không có kiểm tra sẽ không có hoàn
thiện đi lên. Trong quản trị chất lượng cũng vậy, kiểm tra nhằm hạn chế,
ngăn chặn những sai sót, tìm biện pháp khắc phục những khâu yếu, phát
huy cái mạnh để đưa chất lượng sản phẩm và hàng hóa ngày một hoàn thiện
hơn.
5.3.6 Cải tiến liên tục
Cải tiến vừa là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi
doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng
cao nhất, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến. Sự cải tiến có thể thực
150
hiện theo từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cách thức cải tiến cần phải “bám
chắc” vào công việc của doanh nghiệp. Cải tiến (kaizen) là đặc trưng của
các doanh nghiệp Nhật Bản, còn các doanh nghiệp phương Tây thường chú
trọng đổi mới hơn. Vòng tròn DEMING là một công cụ hữu hiệu để nâng
cao hiệu quả quản lý.
- Đối với lập kế hoạch: Tạo ra và đạt được các chiến lược và kế hoạch
kinh doanh tích cực hơn thông qua sự hợp nhất việc cải tiến không ngừng
với việc lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch kinh doanh;
- Đối với thiết lập mục tiêu: Đưa ra mục tiêu cải tiến vừa thực tế vừa
có yêu cầu cao và cung cấp các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó;
- Đối với quản lý điều hành: Lôi cuốn cán bộ nhân viên tham gia vào
việc cải tiến không ngừng các quá trình;
- Đối với quản lý nguồn nhân lực: Cung cấp cho tất cả cán bộ nhân
viên các công cụ, cơ hội và có sự cổ vũ để cải tiến kết quả hoạt động.
5.3.7 Quyết định dựa trên dữ liệu, sự kiện
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinh
doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ
liệu. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, các quá
trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó.
TQM được gọi là quản lý thông tin chính xác và kịp thời. Nhiều khi
người ta lại coi nhẹ công tác này mà chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân và
trực giác. Muốn thực hiện TQM hiệu quả, thông tin phải chính xác, kịp thời
và có khả năng lượng hóa được. Việc đánh giá thông tin bắt nguồn từ chiến
lược của doanh nghiệp, từ các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và
kết quả của các quá trình đó.
Trong TQM người ta thường áp dụng phương pháp kiểm soát chất
lượng bằng thống kê (SPC hay SQC) để phân tích các số liệu thu được,
đánh giá chúng, rút ra các kết luận nhất định và sau đó tiến hành những hoạt
động thích hợp mang lại hiệu quả cao. Đây là những phương tiện đơn giản
nhưng hữu hiệu để tìm ra sai sót, đảm bảo nâng cao chất lượng, giảm chi
phí xã hội. Việc sử dụng công cụ này không đòi hỏi bất cứ thứ đầu tư nào
về thiết bị, tiền bạc mà đòi hỏi nâng cao trình độ công nhân (người làm ra
sản phẩm) và lãnh đạo dám đối mặt với những sai sót ngầm đang xảy ra.
- Đối với lập kế hoạch: Các kế hoạch dựa trên dữ liệu và thông tin xác
đáng thì hiện thực hơn và chắc chắn dễ đạt được hơn;
151
- Đối với thiết lập mục tiêu: Sử dụng dữ liệu và thông tin có tính so
sánh để quyết định mục tiêu hiện thực và mục tiêu để phấn đấu;
- Đối với quản lý điều hành: Dữ liệu và thông tin là cơ sở cho việc
hiểu được kết quả của quá trình và của cả hệ thống để hướng dẫn cải tiến và
ngăn chặn các vấn đề phát sinh;
- Đối với quản lý nguồn nhân lực: Việc phân tích dữ liệu và thông tin
từ các nguồn, như điều tra, lấy ý kiến của cá nhân và nhóm trọng điểm, sẽ
định hướng xây dựng chính sách về nguồn nhân lực.
5.3.8 Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi
Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác cả nội bộ và với
bên ngoài để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ có thể bao
gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo
lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để
tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.
Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng, người
cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo,… Những mối quan
hệ bên ngoài ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lược.
Chúng có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới hoặc
thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới.
Việc thiết lập các mối quan hệ với nhà cung cấp nhằm đảm bảo
nguyên vật liệu, sản phẩm luôn được cung ứng đúng lúc, đồng thời làm
giảm tổn thất cho các bên. Muốn vậy, doanh nghiệp phải lựa chọn được đối
tác đáng tin cậy, thiết lập các mối quan hệ và chia sẻ thông tin liên quan cho
đối tác.
Áp dụng nguyên tắc này có lợi ích:
- Đối với lập kế hoạch: Tạo lợi thế cạnh tranh thông qua các sự hợp
tác chiến lược với các đối tác;
- Đối với thiết lập mục tiêu: Đưa ra những mục tiêu cải tiến có tính
phấn đấu cho các bên ngay từ đầu;
- Đối với quản lý điều hành: Tạo ra và quản lý các mối quan hệ để
đảm bảo sản phẩm được cung cấp đúng thời hạn, có chất lượng;
- Đối với quản lý nguồn nhân lực: Xây dựng mạng lưới cộng tác có
hiệu quả thông qua đào tạo, trợ giúp.
Các nguyên tắc trên đây đã được vận dụng triệt để khi xây dựng các
hình thức quản lý chất lượng hiện đại và tạo cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ
thống quản lý chất lượng TQM.
152
Nghiên cứu tình huống: Kết quả triển khai TQM tại Công ty CP
Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc
Thực trạng trình độ quản lý chất lượng trước khi áp dụng TQM
Là một công ty đủ lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và
có năng lực cạnh tranh trong ngành chế biến thực phẩm, bánh kẹo có hệ
thống chất lượng đủ tin cậy, lãnh đạo và chỉ đạo quản lý về chất lượng
tương đối tốt, công ty thực hành và duy trì hoạt động 5S thường xuyên. Tuy
nhiên vấn đề thông tin nội bộ về chất lượng, sự giảm chi phí sản xuất và
một số tiêu chí còn nhiều cơ hội cải thiện nếu được chỉ đạo và triển khai
một số nội dung TQM hiệu quả.
Bảng 5.2 Tiêu chí đánh giá và kết quả đạt được trước khi áp dụng TQM [8]
Tỷ lệ đạt
Tiêu chí đánh giá
(%)
1 Sản xuất có chất lượng, 7 tools 100
2 Cam kết về chất lượng 66,7
3 Sử dụng lao động 66,7
4 Làm việc theo tổ đội (QCC) 66,7
5 Trao đổi thông tin nội bộ về CL 50,0
6 Định hướng vào khách hàng 66,7
7 Kaizen - cải tiến CL 66,7
8 Quản lý và lãnh đạo 83,3
9 Áp dụng 5S 100,0
10 GHK - tiết giảm chi phí SX 50,0
Tổng bình quân 71,7
Một số giải pháp áp dụng

- Về đào tạo: Đào tạo nhận thức, nội dung TQM cho 41 người, đào tạo
tiết giảm chi phí sản xuất với công cụ quản lý nội quy Âu Mỹ (GHK) cho
33 người;
- Tiếp tục triển khai 5S: Xây dựng kế hoạch triển khai 5S tại khu vực
kho cân nguyên liệu, khu vực nặn nhào, phân xưởng sản xuất bánh;
- Triển khai công cụ GHK.
153
Trong bảng 5.3 giới thiệu kế hoạch xây dựng thực hiện GHK, triển
khai và mức độ phấn đấu về kết quả.
Bảng 5.3 Kế hoạch xây dựng thực hiện GHK, triển khai và kết quả [8]
Tên biện pháp GHK Tên nghiên cứu điển hình

STT Tên bộ phận
đã áp dụng (case study)
Tác động về kinh tế và Giảm điện năng tiêu thụ 30%

1 Bánh mì 1
môi trường thất thoát
Giảm chi phí sử dụng túi ni

Tác động về kinh tế và lông đựng rác và bánh quế
2 Bánh mì 2
môi trường bằng cách sử dụng túi ni lông
chuyên dụng
Văn phòng - Tác động về kinh tế và Giảm sử dụng điện không tải
3
kho môi trường tại phòng hội trường
- Thành lập 3 nhóm chất lượng (QCC) gồm nhóm nghiên cứu và phát
triển, kỹ thuật và QA, 2 nhóm sản xuất và QC để cải tiến chất lượng các
vấn đề tồn tại ở bộ phận kỹ thuật, ở sản xuất... Sử dụng các công cụ Kaizen,
7 tools và giải quyết vấn đề cải tiến liên tục, QC Story;
- Thông qua đào tạo và thực hành trong các khóa đào tạo, phân tích sơ
đồ dòng nguyên vật liệu, phân tích điểm mạnh, yếu GHK và tác động, thiết
lập bảng phân tích chi phí, xây dựng kế hoạch hành động với các dự án cải
tiến cụ thể... đã đạt kết quả, hiệu quả kinh tế cho công ty.
Kết quả áp dụng TQM
Kết quả của hệ thống chất lượng, hoạt động quản lý chất lượng và
cải tiến chất lượng đã có nhiều cải thiện. Bảng 5.4 đã chỉ ra sự cải thiện của
các tiêu chí đánh giá sau áp dụng, trong đó có 3 tiêu chí tăng đáng kể.
Bảng 5.4 Kết quả về các chỉ tiêu đánh giá sau áp dụng TQM [8]
Tỷ lệ đạt (%) – Tỷ lệ đạt (%) –

STT Tiêu chí đánh giá
trước sau
1 Sản xuất có chất lượng, 7 tools 100 100
2 Cam kết về chất lượng 66,67 100
3 Sử dụng lao động 66,67 66,67
4 Làm việc theo tổ đội (QCC) 66,67 66,67
5 Trao đổi thông tin nội bộ về 50 83,33
154
Tỷ lệ đạt (%) – Tỷ lệ đạt (%) –
STT Tiêu chí đánh giá
trước sau
CL
6 Định hướng vào khách hàng 66,67 83,33
7 Kaizen - cải tiến CL 66,67 100
8 Quản lý và lãnh đạo 83,33 100
9 Áp dụng 5S 100 100
10 GHK - tiết giảm chi phí SX 50 66,67
Tổng bình quân 71,67 86,66
Hình 5.27 Bản đồ radar trước và sau áp dụng TQM [8]

Các hiệu quả kinh tế, tác động xã hội nhờ áp dụng các nội dung cơ
bản của TQM đã được công ty đánh giá cụ thể và tạo nên sự chuyển biến
tích cực và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Câu hỏi: Đánh giá việc thực hiện TQM tại Công ty CP Chế biến thực
phẩm Kinh Đô Miền Bắc?
5.4
155
1. Trình bày những đặc điểm cơ bản của TQM?
2. Nhu cầu của khách hàng có tác động gì tới TQM?
3. Mô hình TQM có những điểm khác biệt gì so với mô hình QTCL truyền
thống?
4. Tiếp cận theo quá trình là gì? Giữa hai phương pháp quản lý MBP &
MBO, phương pháp nào phù hợp với TQM, tại sao?
5. Vai trò của nhà cung cấp trong TQM như thế nào?
6. So sánh điểm giống và khác nhau giữa TQM & ISO 9000?
7. Theo bạn, các doanh nghiệp Việt Nam có thể gặp phải những rào cản gì
khi triển khai áp dụng TQM?
8. Nguyên tắc “Hướng vào khách hàng” được hiểu là:
a. đáp ứng các nhu cầu hiện tại của khách hàng
b. đáp ứng các nhu cầu tương lai của khách hàng
c. đáp ứng các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng
d. đáp ứng cao hơn sự mong đợi hiện tại và tương lai của khách hàng
9. Xác định đúng nhất câu:
a. Quản lý chất lượng theo TQM hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng ISO-
9000.
b. Quản lý chất lượng theo TQM nhằm đáp ứng mọi nhu cầu khách
hàng.
c. Chất lượng quản lý theo TQM hỗ trợ đổi mới nhận thức về quản lý.
d. Quản lý chất lượng theo TQM giúp cơ sở sản xuất kinh doanh có
hiệu quả hơn.
10. Quản lý chất lượng tổng thể TQM là:
a. TQM là quản lý chất lượng nhằm điều chỉnh các phương thức làm
việc để đáp ứng được các nhu cầu thị trường.
b. TQM là quản lý chất lượng giáo dục hay là quản lý các thành tố cơ
bản tạo nên chất lượng giáo dục.
c. TQM là quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng
suất và hiệu quả chung của một tổ chức.
d. TQM là quản lý chất lượng ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm
bảo không có sai phạm trong bất kỳ khâu nào.
156
CHƯƠNG 6. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG CHUỖI CUNG ỨNG
Chương này trình bày những nội dung cơ bản về quản trị chất lượng
chuỗi cung ứng bao gồm: chất lượng chuỗi cung ứng, tiêu chí đánh giá chất
lượng logistics & chuỗi cung ứng, quản trị chất lượng chuỗi cung ứng.
Chuẩn đầu ra chương 6:
- Phát biểu các định nghĩa liên quan tới chất lượng chuỗi cung ứng,
trình bày những tiêu chí đánh giá chất lượng logistics & chuỗi cung ứng;
- Giải thích được những nội dung của quản trị chất lượng chuỗi cung
ứng;
- Hướng dẫn tổng quan tài liệu, tổng hợp các kiến thức liên quan, tìm
hiểu các thuật ngữ tiếng Anh chuyên ngành;
- Làm việc độc lập và chủ động thực hiện nhiệm vụ được giao.
Trả lời các câu hỏi tự học: 1-6;
Trả lời câu hỏi trắc nghiệm: 7-9.
6.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và chất lượng chuỗi cung ứng
6.1.1 Chuỗi cung ứng
Trong cuốn sách, “Thế giới phẳng, Lược sử thế kỷ XXI”, Thomas
Friedmanm đã liệt kê chuỗi cung ứng là một trong mười yếu tố làm phẳng
sẽ làm cho thế giới cạnh tranh hơn trên quy mô toàn cầu. Chuỗi cung ứng là
cơ chế mà sản phẩm chuyển từ giai đoạn nguyên liệu thô thông qua một
loạt các quá trình biến đổi đến người tiêu dùng cuối cùng. Những thùng
nước cam mua ở siêu thị địa phương có nguồn gốc từ một vườn cam, hoặc
chiếc ô tô mua ở đại lý yêu cầu một số chuỗi cung ứng để cung cấp tất cả
các linh kiện cần có trong quá trình lắp ráp. Chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến
các cá nhân và tổ chức, cả trực tiếp và gián tiếp. Chuỗi cung ứng là một
thuật ngữ được tìm thấy hàng ngày trong cả thương mại và các ấn phẩm học
thuật. Cho dù bạn là khách hàng hay nhà cung cấp, bạn phụ thuộc vào chuỗi
cung ứng cho các nhu cầu thiết yếu và xa xỉ, cũng như nhiều dịch vụ khác.
Bowersox, Closs và Cooper (2007) trong cuốn sách Supply Chain
Logistics Management đã định nghĩa: “Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm
các công ty hợp tác để tận dụng định vị chiến lược và cải thiện hiệu quả
hoạt động.”
Christopher (1999) định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là quản trị “các
mối quan hệ dòng xuôi và dòng ngược với các nhà cung cấp và khách hàng
nhằm cung cấp cho khách hàng các giá trị cao hơn với chi phí thấp hơn cho
toàn bộ chuỗi cung ứng.”
157
Mentzer (2001) cho rằng quản trị chuỗi cung ứng là “sự phối hợp có
hệ thống, mang tính chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống và
đề ra sách lược phối hợp các chứng năng này trong một công ty cụ thể cũng
như liên kế các doanh nghiệp trong một chuỗi cung ứng nhằm mục đích
nâng cao năng lực của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng trong dài
hạn.”
Theo dõi chuỗi cung ứng như trong Hình 6.1, và lưu ý các hoạt động
quan trọng diễn ra. Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều chức năng và quy trình
khác nhau. Nó bao gồm tất cả các hoạt động cốt lõi từ giai đoạn nguyên liệu
thô đến dịch vụ sau bán hàng. Để thực hiện tất cả các quy trình này một
cách chính xác bao gồm việc tích hợp các chức năng, kiến thức chuyên môn
và các khía cạnh chất lượng khác nhau. Nhu cầu tích hợp này làm tăng yêu
cầu giải quyết vấn đề linh hoạt, đa chức năng và những nhân viên có thể
thích ứng với thị trường thay đổi nhanh chóng.
Hình 6.1 Tổ chức chuỗi cung ứng trong một tổ chức [44]
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng và khái niệm logistics truyền thống
không đồng nhất với nhau. Theo Hội đồng quản trị logistics của Mỹ (CLM
- Council of Logistics Management) “Logistics là quá trình hoạch định,
thực thi và kiểm tra dòng vận động và dự trữ 1 cách hiệu quả của vật liệu
thô, dự trữ trong quá trình sản xuất, thành phẩm và thông tin từ điểm khởi
đầu đến điểm tiêu dùng nhằm thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng”.
Về cơ bản, logistics liên quan đến các hoạt động diễn ra trong phạm vi
một tổ chức riêng lẻ, còn khi nhắc đến chuỗi cung ứng thì phải kể đến mạng
lưới vận hành và phối hợp hoạt động giữa các công ty để đưa hàng hóa ra
thị trường. Bên cạnh đó, hoạt động logistics truyền thống tập trung vào việc
thu mua, phân phối, bảo quản và quản lý chất lượng hàng tồn kho. Quản trị
chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động hậu cần truyền thống và còn
158
mở rộng đến cả khâu marketing, phát triển sản phẩm mới, tài chính và dịch
vụ chăm sóc khách hàng.
Từ năm 2010, quản trị chuỗi cung ứng được phát triển và bổ sung
thêm những khía cạnh như quản trị chất lượng, phát triển bền vững, chuỗi
cung ứng xanh, chuỗi cung ứng tái chế,…
6.1.2 Chất lượng chuỗi cung ứng
Quản lý chất lượng liên quan đến các dòng như dòng quy trình, dòng
thông tin, dòng nguyên vật liệu và dòng tiền. Mỗi dòng chảy này phải hoạt
động hiệu quả và đạt chất lượng vượt trội, tương tự như một con sông,
chúng chính là dòng chảy ở thượng nguồn và hạ lưu. Chuỗi cung ứng có thể
coi là tổng hợp của những dòng chảy này.
Xem xét chuỗi cung ứng khiến chúng ta nghĩ khác về chất lượng. Một
trong những vấn đề xảy ra với những nỗ lực về chất lượng không thành
công là do xu hướng quá định hướng nội bộ. Quản lý chất lượng theo
truyền thống tập trung vào kiểm soát và cải tiến quy trình nội bộ (tức là cải
tiến trong tổ chức) và thiếu cái nhìn hệ thống về mạng lưới chuỗi cung ứng.
Do đó, quản lý chất lượng có tác động hạn chế đến việc quản lý chất lượng
của mạng lưới cung cấp. Chuỗi cung ứng khiến chúng ta mở rộng tầm nhìn
khi ngoại hóa các quy trình đã được nội bộ hóa trước đó, ví dụ như các quy
trình thượng nguồn liên quan đến giao dịch với các nhà cung cấp — đàm
phán, lựa chọn và cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp — và các quy trình
hạ nguồn — cung cấp sản phẩm và dịch vụ cũng như phục vụ khách hàng.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng trong chuỗi cung ứng.
Nhân viên làm việc cho cùng một công ty thường nhìn nhận chất lượng
khác nhau. Một kỹ sư thiết kế sản phẩm có thể cảm thấy rằng sự hài lòng
của khách hàng chủ yếu bị ảnh hưởng bởi thiết kế sản phẩm và các thuộc
tính của sản phẩm, và rất vất vả để thiết kế một sản phẩm làm hài lòng
khách hàng. Tuy nhiên, sản phẩm cũng cần đáp ứng nhu cầu của tiếp thị về
thời gian chu kỳ thiết kế nhanh chóng và nhu cầu của kế toán về các sản
phẩm chi phí thấp.
Trong khoảng 20 năm trở lại đây, mức độ yêu cầu về chất lượng sản
phẩm ngày càng tăng cao, lên tới ngưỡng chất lượng ở mức 6 Sigma (tương
đương với mức 3,4/ triệu sản phẩm). Vì thế, thách thức về chất lượng không
còn chỉ nằm ở việc kiểm tra, kiểm soát phế phẩm, sai lỗi mà cần tiếp cận
theo quá trình, bao gồm cả quá trình nội bộ bên trong doanh nghiệp, quá
trình làm việc với nhà cung cấp và quá trình tương tác với khách hàng.
6.1.3 Tiêu chí đánh giá chất lượng chuỗi cung ứng
Do tầm quan trọng của hiệu suất chuỗi cung ứng đối với sự thành
công trong kinh doanh, chúng ta cần biết tổ chức của mình và các đối tác
trong chuỗi cung ứng đang hoạt động tốt như thế nào so với đối thủ cạnh
159
tranh. Khi phát hiện ra hiệu suất chuỗi cung ứng đang tụt hậu so với đối thủ
cạnh tranh, chúng ta muốn biết nguyên nhân cốt lõi và cách cải thiện hiệu
suất chuỗi cung ứng. Để trả lời những câu hỏi quan trọng này, một thước đo
phải có các đặc điểm sau:
• Đa chiều — Bởi vì chuỗi cung ứng trải dài qua nhiều ranh giới, nên
chỉ số hiệu suất của nó phải bao hàm nhiều khía cạnh của hiệu suất kinh
doanh. Ví dụ: nỗ lực của công ty nhằm giảm chi phí lưu chuyển hàng tồn
kho sẽ làm tăng khả năng hết hàng / đơn hàng tồn đọng và do đó giảm tỷ lệ
lấp đầy đơn đặt hàng. Điều đó có nghĩa là, việc sử dụng thước đo đơn chiều
truyền thống như chi phí hàng tồn kho có thể không liên quan đến việc đo
lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng;
• Cụ thể — Mặc dù thước đo hiệu suất chuỗi cung ứng phải phản ánh
hiệu suất toàn cảnh của các hoạt động tích hợp giữa các chức năng và tổ
chức chéo, nhưng nó phải đủ cụ thể để xác định chính xác những gì bạn
đang đo lường. Ví dụ, một thước đo truyền thống như năng lực, năng suất
và độ chính xác của thông tin có thể tạo ra sự nhầm lẫn giữa các tổ chức
khác nhau và các đơn vị trong 1 tổ chức;
• Phổ quát — Một thước đo hiệu suất chỉ có thể được sử dụng cho
một công ty hoặc ngành cụ thể sẽ không thích hợp với chuỗi cung ứng. Ví
dụ: thước đo sản xuất truyền thống như thời gian không hoạt động của máy
móc, số lượng lỗi và chi phí mỗi lần kiểm tra có thể không phải là một
thước đo hiệu suất chuỗi cung ứng có ý nghĩa vì nó không thể phổ biến
trong toàn bộ chuỗi cung ứng, có thể bao gồm cả ngành phi sản xuất các
lĩnh vực là đối tác của chuỗi cung ứng;
• Tính lặp lại — Vì hiệu suất của chuỗi cung ứng phải được theo dõi
liên tục theo thời gian, nên thước đo một lần sẽ không thích hợp để đo
lường hiệu suất của chuỗi cung ứng. Ví dụ, quy mô của tổ chức hoặc quy
mô của một cơ sở cụ thể như nhà kho và bến xe tải tại một thời điểm nhất
định không thể là thước đo hiệu suất chuỗi cung ứng thích hợp;
• Có thể định lượng — Một số thước đo dịch vụ khách hàng như mức
độ hài lòng của khách hàng và mức độ trung thành của khách hàng rất khó
định lượng. Tuy nhiên, những thước đo đó nên được chuyển thành thang đo
số để cung cấp thước đo rõ ràng để đánh giá khách quan hiệu quả hoạt động
so sánh của một chuỗi cung ứng cụ thể với những chuỗi cung ứng khác. Do
đó, các chỉ số có thể được biểu thị bằng số (ví dụ: phần trăm, tỷ lệ, thời
gian) hữu ích hơn để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng;
• Có thể theo dõi — Các thước đo hiệu suất dựa trên thông tin bí mật,
thông tin độc quyền hoặc dữ liệu không thể truy xuất được có thể không
thích hợp để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng. Nếu khó có dữ liệu hiệu
suất cần thiết, thì các chỉ số dựa trên dữ liệu đó sẽ khó triển khai và do đó sẽ
ít có ý nghĩa hơn.
160
Một số chỉ tiêu phổ biến để đo lường hiệu suất hoạt động logistics &
quản lý chuỗi cung ứng như:
6.1.3.1 Chỉ số LPI
LPI là từ viết tắt của Logistics Performance Index (Chỉ số Hiệu quả
Logistics). Đây là một chỉ số do Ngân hàng Thế giới đưa ra để xếp hạng
hiệu quả, năng lực hoạt động logistics của các quốc gia. Chỉ số này được
xác định hai năm một lần, vào các năm chẵn.
Cho đến nay đã có 6 lần xếp hạng LPI trong các năm 2007, 2010,
2012, 2014, 2016 và 2018. Chỉ số LPI bình quân của Việt Nam qua 4 lần
xếp hạng gần nhất đứng thứ 45 thế giới.
Năm 2018, 5 nước có chỉ số LPI cao nhất là Đức, Thụy Điển, Bỉ, Áo
và Nhật Bản. Việt Nam xếp thứ 39/160 nước tham gia khảo sát, tăng 25 bậc
so với năm 2016 (64/160). Trong ASEAN, Việt Nam đứng sau hai nước là
Singapore (thứ 7) và Thái Lan (thứ 32). Một số nước khác đáng quan tâm là
Hoa Kỳ (thứ 14), Australia (thứ 18), Hàn Quốc (thứ 25), Trung Quốc (thứ
26), Malaysia (thứ 41), Ấn Độ (thứ 44), Indonesia (thứ 46), Nga (thứ 75).
Mặc dù chỉ là chỉ số do một tổ chức đưa ra, nhưng cho đến nay LPI
của Ngân hàng Thế giới được đông đảo các nước thừa nhận như một chỉ số
đánh giá năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của ngành dịch vụ
logistics mỗi nước. LPI đã được các nhà hoạch định chính sách, các chuyên
gia thương mại, các nhà nghiên cứu sử dụng trong việc đánh giá và so sánh
sự phát triển logistics. Qua đó, LPI cho phép các chính phủ, các doanh
nghiệp và các bên có liên quan đánh giá lợi thế cạnh tranh tạo ra từ hoạt
động logistics và có biện pháp để cải thiện logistics - mạch máu của kinh tế
toàn cầu.
Chỉ số LPI gồm 2 chỉ số thành phần là LPI quốc tế và LPI trong nước
vì logistics được hiểu là một mạng lưới các dịch vụ hỗ trợ việc chuyển dịch
hàng hóa, thương mại qua biên giới và thương mại nội địa.
Chỉ số LPI quốc tế được đánh giá trên 6 tiêu chí, bao gồm:
• Hạ tầng: Chất lượng của cơ sở hạ tầng liên quan đến thương mại và
vận tải (cơ sở hạ tầng về cảng biển, sân bay, đường sắt, đường bộ, đường
biển, hàng không, phương tiện chuyển tải, kho bãi, hạ tầng công nghệ thông
tin và các dịch vụ IT);
• Giao hàng: Mức độ dễ dàng khi thu xếp vận chuyển hàng hóa xuất
nhập khẩu với giá cả cạnh tranh, liên quan đến các chi phí như phí đại lý,
phí cảng, phí cầu đường, phí lưu kho bãi...;
• Năng lực: Năng lực và chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ
logistics, ví dụ các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ, đường
sắt, đường hàng không, đường biển và vận tải đa phương thức; doanh
161
nghiệp kho bãi và phân phối; đại lý giao nhận; cơ quan hải quan; cơ quan
kiểm tra chuyên ngành; cơ quan kiểm dịch; đại lý hải quan; các hiệp hội
liên quan đến thương mại và vận tải; người giao và người nhận hàng;
• Truy xuất: Khả năng theo dõi và truy xuất các lô hàng;
• Thời gian: Sự đúng lịch của các lô hàng khi tới đích so với thời hạn
đã định: các lô hàng xuất khẩu, nhập khẩu làm thủ tục thông quan và giao
đúng thời hạn;
• Thông quan: Hiệu quả của các cơ quan kiểm soát tại biên giới, ví dụ
như tốc độ, tính đơn giản, và khả năng dự đoán trước của các thủ tục khi
thông quan.
Đối với LPI trong nước, Ngân hàng Thế giới không xếp hạng mà chỉ
đưa ra dữ liệu thống kê đối với 4 tiêu chí, bao gồm:
• Hạ tầng: Chất lượng của cơ sở hạ tầng liên quan đến thương mại và
vận tải (cơ sở hạ tầng về cầu cảng, sân bay, đường sắt, đường bộ, đường
biển, hàng không, phương tiện chuyển tải, lưu kho, lưu bãi, hạ tầng công
nghệ thông tin và các dịch vụ IT);
• Dịch vụ: Năng lực, mức độ phát triển của dịch vụ logistics;
• Thủ tục và thời gian làm thủ tục tại biên giới: Thủ tục hải quan và
kiểm tra chuyên ngành;
• Độ tin cậy của chuỗi cung ứng: Khả năng đáp ứng của các nhà
cung cấp dịch vụ logistics trong nước.
6.1.3.2 Một số tiêu chí đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng thường
được sử dụng
Trong hầu hết các trường hợp, các số liệu đo lường hiệu suất chuỗi
cung ứng được giới hạn ở các chỉ số đơn chiều, theo chức năng cụ thể,
chẳng hạn như các chỉ số được liệt kê trong Bảng 6.1;
162
Bảng 6.1 Một số tiêu chí đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng thường [19]
Tiêu chí liên quan tới Tiêu chí liên quan tới Tiêu chí liên quan tới
dịch vụ khách hàng marketing tài chính
• Tỷ lệ lấp đầy đơn hàng
• Đơn hàng / tồn kho
• Tỷ lệ khách hàng
• Dự báo nhu cầu chính
không quay lại • Giá vốn hàng bán
xác
• Tần suất khiếu nại / • Dòng tiền
• Thời điểm gia nhập thị
tranh chấp của khách • Tỷ suất lợi nhuận
trường
hàng • Tỷ suất hoàn vốn
• Thị phần
• Độ chính xác của đơn • Tỷ lệ nợ
• Doanh thu bán hàng
hàng • Vòng quay tiền mặt
• Tăng trưởng doanh thu
• Thời gian chu kỳ đặt
hàng
• Tỷ lệ trả lại sản phẩm
Tiêu chí liên quan tới Tiêu chí liên quan tới Tiêu chí liên quan tới
mua sản xuất logistics
• Tỷ lệ tồn kho do nhà • Tỷ lệ sai sót của sản • Chi phí thu mua
cung cấp quản lý phẩm • Lượt hàng tồn kho
• Độ tin cậy và thời gian • Chi phí chất lượng • Chuyển hàng đúng giờ
giao hàng của nhà cung • Chi phí sản xuất trên • Tính nhất quán của hoạt
cấp một đơn vị động phân phối
• Chất lượng nguyên liệu • Chi phí thiết lập / thay • Các lô hàng bị hư hỏng
/ bộ phận đổi bao gồm cả hư hỏng được
• Chi phí mua • Thời gian ngừng sản che giấu
• Tần suất vận chuyển xuất • Độ chính xác của tồn
nhanh • Tỷ lệ phế phẩm / làm kho do nhà cung cấp quản
• Lỗi lập hóa đơn của lại lý
nhà cung cấp • Thời gian tăng ca • Độ chính xác khi chọn
• Thời gian chu kỳ sản hàng
xuất • Độ chính xác của lô
• Mức lương hàng
• Năng suất lao động • Sử dụng không gian nhà
• Công suất nhà máy kho
• Tỷ lệ tối ưu nhà máy • Hàng tồn kho bị thất
thoát/ trộm cắp
• Chi phí vận chuyển hàng
tồn kho
• Độ chính xác của tàu
liệu
• Chi phí vận chuyển
• Chi phí lưu kho
• Sử dụng container
• Sử dụng xe tải
163
6.1.3.3 Tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của Coyle
Bảng 6.2 Tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng Coyle [13]
1-Thời gian (Time) 2-Chất lượng (Quality)
• Giao/ nhận đúng thời gian (On • Tổng thể sự thỏa mãn khách
time delivery/Receipt) hàng (Overal)
• Thời gian chu kì đơn hàng • Customer Satisfaction)
(Order cycle time-OCT) • Sự chính xác trong xử lý
• Sự thay đổi chu kì đơn hàng (Processing accuracy)
(OCT Variability) • Hoàn thành đơn hàng trọn vẹn
• Thời gian đáp ứng (Response (Perfect Order Fulfiment)
time) • Giao hàng đúng thời gian (On
• Thời gian chu kì dự báo/lập KH time delivery)
(Forecasting/planning CT) • Đơn hàng hoàn thành (Order
Completion)
• Lựa chon SP chính xác
(Accurate Product seclection)
• Hư hỏng hàng (Damage)
• Hóa đơn chính xác (Accurate
invoice)
• Sự chính xác của dự báo
(Forecast accuracy)
• Sự chính xác của lập KH
(Planning accuracy)
• Sự bám sát với lich trình
(Schedule adherence)
164
4-Tiêu chí khác/ hỗ trợ (Other/
3-Chi phí (Cost)
supporting)
• Vòng quay của tồn kho hàng • Các trường hợp ngoại lệ đối với
thành phẩm (Finished goods chuẩn mực (approval exceptions
inventory turns) to standard)
• Những ngày có doanh số bán • Số lượng của đơn hàng nhỏ
hàng lớn nhất (days sales nhất (minimum order
outstanding) quantity)
• Chi phí phục vụ (Cost to serve) • Thời gian thay đổi đơn hàng
• Thời gian quay vòng của dòng (change order timing)
tiền (cash to cash cycle time) • Tính sẵn sàng của thông tin
• Tổng chi phí giao hàng (total (availability of information)
delivered cost):
o Chi phí hàng hóa (cost of
goods)
o Chi phí VT (transport cost)
o Chi phí dịch chuyển hàng
trong kho (inventory
carrying cost)
o Chi phí xếp dỡ nguyên vật
liệu (material handling cost)
o Các loại chi phí khác (all
other costs):
o Hệ thống thông tin
(information systems)
o Điều hành (administrative)
• Chi phí vượt quá khả năng (cost
of excess capacity)
• Chi phi thiếu năng lực (cost of
capacity shortfall)
Theo truyền thống, thời gian được coi là một chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá hiệu quả hoạt động logistics & quản lý chuỗi cung ứng. Bảng 6.2
liệt kê 5 thước đo thời gian được sử dụng rộng rãi. Các chỉ tiêu này nắm bắt
được hai yếu tố về thời gian: thời gian đã trôi qua cho hoạt động và độ tin
cậy (sự thay đổi) đối với hoạt động. Ví dụ: thời gian chu kỳ đặt hàng có thể
165
là 10 ngày, cộng hoặc trừ 4 ngày hoặc 10 ngày, cộng hoặc trừ 2 ngày. Cả
hai thời gian của chu kỳ đều có cùng độ dài tuyệt đối nhưng có độ biến
thiên khác nhau. Một điểm quan trọng là các chỉ tiêu phải đo lường cả thời
gian tuyệt đối và sự thay đổi của nó.
Chỉ tiêu thứ hai được chỉ là chi phí. Hầu hết các tổ chức tập trung vào
chi phí vì điều này rất quan trọng đối với khả năng cạnh tranh trên thị
trường và tạo ra lợi nhuận và lợi nhuận tương xứng từ tài sản và / hoặc đầu
tư. Một số thước đo chi phí liên quan đến logistics & quản lý chuỗi cung
ứng rất quan trọng đối với các tổ chức. Ví dụ, tổng chi phí giao hàng hoặc
chi phí bốc xếp sẽ có tác động đến giá cả trên thị trường. Tổng chi phí đa
chiều và bao gồm giá vốn hàng hóa, chi phí vận chuyển, chi phí vận chuyển
hàng tồn kho, chi phí xuất nhập khẩu và chi phí lưu kho. Vòng quay hàng
tồn kho phản ánh thời gian giữ hàng tồn kho và tác động của nó đến chi phí
ghi sổ hàng tồn kho. Số ngày bán hàng vượt trội ảnh hưởng đến mức độ
dịch vụ cho khách hàng và có thể ảnh hưởng đến tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng.
Thời gian quay vòng của dòng tiền đang nhận được sự quan tâm ngày càng
nhiều trong các tổ chức vì nó đo lường dòng tiền. Các tổ chức quan tâm đến
việc lấy lại tiền càng nhanh càng tốt để tăng cường khả năng tài chính của
họ.
Chất lượng là loại thước đo thứ ba được xác định. Một số khía cạnh
trong danh mục chất lượng là quan trọng đối với logistics & quản lý chuỗi
cung ứng. Khái niệm đơn đặt hàng hoàn hảo là một ví dụ điển hình về sự
chú trọng ngày càng tăng đối với dịch vụ khách hàng bởi vì nó đo lường
đồng thời nhiều chỉ số phải đạt được để có được một số liệu tích cực.
Cuối cùng là một số tiêu chí khác như lượng đơn đặt hàng hay thông
tin trong chuỗi cung ứng.
6.1.3.4 Mô hình Tham chiếu Hoạt động Chuỗi Cung ứng (SCOR)
Trong hầu hết các trường hợp, các chỉ số mà ban quản lý và giới học
thuật gọi là "thước đo hiệu suất chuỗi cung ứng" được giới hạn ở các chỉ số
đơn chiều, theo chức năng cụ thể. Để khắc phục những thiếu sót của các
thước đo hiệu suất chuỗi cung ứng hiện có, các nỗ lực đã được thực hiện để
đơn giản hóa nhưng nắm bắt các khía cạnh chức năng chéo của hiệu suất
chuỗi cung ứng. Một trong những nỗ lực này đã dẫn đến việc phát triển các
thước đo hiệu suất chuỗi cung ứng. Những thước đo này trở thành nền tảng
của mô hình Tham chiếu Hoạt động Chuỗi Cung ứng (SCOR).
Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (Supply chain
operations reference model – SCOR) được phát triển bởi hội đồng chuỗi
cung ứng APICS, cung cấp một bộ các công cụ để giúp công ty xây dựng
bản vẽ thiết kế chuỗi cung ứng; định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo
hiệu quả hoạt động và các yêu cầu chức năng; cung cấp cấu trúc nền tảng,
thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như:
166
tái thiết quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering); Lập chuẩn
so sánh (Benchmarking); Phân tích thực hành tốt nhất (Best Practices
Analysis). Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho công ty phát triển và
quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả.
SCOR Model được hình thành dựa trên 4 nền tảng chính:
● Ma trận đo lường hiệu quả hoạt động (Performance
Metrics): Những ma trận cơ bản để đo lường hiệu quả hoạt động của Chuỗi
cung ứng;
● Ma trận quy trình (Processes): Mô tả cơ bản các quy trình quản lí
trong Chuỗi cung ứng và cung cấp một bộ khung hoạt động của mối quan
hệ giữa các quy trình;
● Ma trận thực hành (Practices): Quản lí việc thực hiện để cung cấp
những hướng dẫn thực hành để đạt hiệu quả cao nhất. Mang lại lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp;
● Ma trận hướng dẫn thực hiện cho nhân viên Chuỗi cung ứng
(People): Quy trình đào tạo chuyên môn và những kĩ năng cần thiết để thực
hiện công việc.
Mô hình SCOR đánh giá hiệu suất chuỗi cung ứng dựa trên 5 tiêu chí:
● Độ tin cậy (Reliability)
● Mức độ phản hồi (Responsiveness)
● Thích ứng nhanh (Agility)
● Chi phí (Cost)
● Hiệu quả quản lý tài sản (Asset Management Efficiency)
167
Bảng 6.3 Tiêu chí đánh giá hiệu suất chuỗi cung ứng theo SCOR [39]
168
6.2 Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM)
6.2.1 Định nghĩa
Robinson & Malhotra (2005) định nghĩa quản trị chất lượng chuỗi
cung ứng là sự phối hợp và tích hợp một cách chính thức của các quá trình
kinh doanh liên quan đến tất cả các tổ chức đối tác trong kênh cung ứng để
169
đo lường, phân tích và liên tục cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình để
tạo ra giá trị và đạt được sự hài lòng của khách hàng trung gian và cuối
cùng trên thị trường.
Ross (1998) định nghĩa quản trị chất lượng chuỗi cung ứng là sự tham
gia của tất cả các thành viên của mạng lưới kênh cung ứng trong việc cải
tiến liên tục và đồng bộ tất cả các quy trình, sản phẩm, dịch vụ và văn hóa
làm việc, tập trung vào việc tạo ra năng suất và sự khác biệt trong cạnh
tranh thông qua việc tích cực thúc đẩy các giải pháp sản phẩm và dịch vụ
vượt trội trên thị trường, cung cấp giá trị và sự hài lòng cho khách hàng.
6.2.2 Đặc điểm
Tạo ra giá trị khách hàng: Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng là chức năng cơ bản nhất của SCQM. Nhìn chung, giá trị khách hàng
đề cập đến ba thuộc tính quan trọng. Đầu tiên, tính hiệu quả là mức hiệu
suất liên quan đến các vấn đề như tình trạng hàng tồn kho, thời gian chu kỳ
quay vòng, sự tiện lợi, dịch vụ và sự đổi mới. Thứ hai, hiệu quả đề cập đến
khả năng của mạng lưới cung ứng để cung cấp hỗn hợp sản phẩm / dịch vụ
mong muốn cho khách hàng với giá trị vượt trội so với giá cả. Yếu tố cuối
cùng, sự khác biệt, đề cập đến tính duy nhất của sự kết hợp sản phẩm và
dịch vụ được cung cấp bởi mạng lưới cung cấp.
Tập trung hoàn toàn vào Cải tiến liên tục: SCQM cung cấp cho chuỗi
cung ứng ngày nay khả năng tận dụng toàn bộ các kỹ thuật quản lý chất
lượng sẵn có để liên tục tìm kiếm những cách thức mới để tạo ra cũng như
nâng cao giá trị dịch vụ khách hàng. Khác với nỗ lực một lần của một nhóm
thành viên kênh đơn lẻ hoặc giới hạn nhằm tạo ra một trạng thái cạnh tranh
ổn định mới, việc cải tiến liên tục đòi hỏi toàn bộ kênh cung ứng phải được
tổ chức để gánh vác nhiệm vụ cải tiến không ngừng. Một triết lý như vậy
yêu cầu các thành phần mạng lưới cung ứng riêng lẻ phát triển các hình
thức linh hoạt và tự hiểu biết mới liên quan đến các yếu tố tạo ra giá trị (con
người, quy trình và tài sản vật chất) của doanh nghiệp. Thông qua thử
nghiệm hiệu quả, giải quyết vấn đề và chuyển giao thông tin, giá trị khách
hàng cá nhân và trên toàn chuỗi có thể liên tục được đổi mới để tạo ra các
nguồn lợi thế cạnh tranh không thể đánh bại.
Chính thức hóa các Quy trình Chất lượng: Các sáng kiến SCQM ngày
nay yêu cầu mỗi đối tác trong chuỗi phải phát triển các quy trình chất lượng
cao. Điều này có nghĩa là các thành viên trong chuỗi cung ứng phải đồng bộ
hóa các nỗ lực chất lượng của họ và hướng họ tới việc sử dụng các công cụ
quản lý chất lượng chính thức, thực hành quản lý và mô hình vận hành đảm
bảo quy trình chất lượng như các giao dịch và quyết định lập kế hoạch
thông qua chuỗi khách hàng. Chỉ đảm bảo tuân thủ các thông số kỹ thuật và
phòng ngừa lỗi là không đủ trong môi trường toàn cầu ngày nay để duy trì
tính cạnh tranh. SCQM yêu cầu mỗi nút cung cấp kênh phải tuân theo một
170
quy trình chính thức về cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ để cung cấp
giá trị tốt nhất cho khách hàng.
Phát triển các phương pháp luận về quy trình chất lượng: SCQM
chính thức chỉ có thể xảy ra với sự đồng thuận và hợp tác của tất cả các
thành viên trong mạng lưới cung ứng trong việc phát triển một phương
pháp luận cải tiến quy trình chất lượng chung. Mục tiêu là đạt được sự
tương đồng về các phương tiện và mục tiêu nhằm thu hút toàn bộ chuỗi
cung ứng lại với nhau như một lực lượng thỏa mãn khách hàng duy nhất.
Phương pháp luận như vậy sẽ yêu cầu quản lý liên kênh và cam kết hoạt
động, xác định các yêu cầu dịch vụ cho toàn bộ chuỗi khách hàng, lập biểu
đồ mức hiệu suất hiện tại, xác định chiến lược để cải thiện chất lượng kênh
nhằm khai thác các cơ hội thị trường mới, thực hiện chương trình chất
lượng và tạo các kỹ thuật tổ chức và hiệu suất nhằm cải tiến chất lượng
kênh liên tục.
Thực hiện các Chức năng Hiệu suất Chính: Chất lượng và năng suất
trong SCQM có nghĩa là sử dụng các nguồn lực tổng hợp của toàn bộ mạng
kênh theo những cách hiệu quả nhất và làm giàu giá trị nhất có thể để cung
cấp dịch vụ khách hàng hiệu quả về chi phí và thu hút thị trường. Chất
lượng trong lĩnh vực này có thể được khẳng định là không chỉ đáp ứng mà
còn vượt quá mong đợi của khách hàng liên quan đến các hoạt động vận
hành quan trọng như sự dễ dàng đặt hàng sản phẩm và điều tra tình trạng
đơn hàng, giao hàng và liên lạc kịp thời và đáng tin cậy, đơn đặt hàng
không có lỗi, nhanh chóng và đáp ứng - hỗ trợ dịch vụ, đồng thời tạo và
truyền tải thông tin cung và cầu chính xác và kịp thời thông qua toàn bộ
kênh cung ứng để hỗ trợ lập kế hoạch, tiếp thị và bổ sung hàng tồn kho hiệu
quả.
Phát triển các chỉ tiêu đo lường Hiệu suất Hiệu quả: Việc đo lường
hiệu suất SCQM là một quá trình khó khăn do có thể có số lượng lớn các
đối tác trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc đo lường hiệu quả của toàn
bộ hệ thống thông qua việc sử dụng phân tích thống kê và đo điểm chuẩn là
rất quan trọng cho sự thành công liên tục của toàn bộ mạng lưới cung cấp.
Việc xác định và theo dõi các số liệu hiệu suất quan trọng có thể được hỗ
trợ đáng kể thông qua việc phát triển cơ sở dữ liệu chung cho phép hội tụ
tổng hiệu suất kênh liên quan đến các vấn đề tốn kém như hàng tồn kho,
hậu cần, tiếp thị, quản lý đơn hàng, kỹ thuật thiết kế, sản xuất và chất lượng
ban quản lý. Càng nhiều chỉ số này và các chỉ số khác có thể được tổng hợp
và đánh giá khi chúng đi qua toàn bộ kênh, thì càng ít có cơ hội để tối ưu
hóa hiệu suất của từng thành viên kênh với chi phí là tổng hiệu suất của
kênh.
171
6.2.3 Thành phần của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
6.2.3.1 Quản trị chất lượng nội bộ (Internal Quality Management)
Quản trị chất lượng nội bộ là tập hợp các hoạt động chất lượng bên
trong doanh nghiệp hướng vào việc chỉ đạo và kiểm soát một tổ chức về
chất lượng trên nền tảng tích hợp các chức năng và quá trình nội bộ nhằm
tạo ra năng lực chất lượng cốt lõi cho tổ chức, tạo điều kiện nâng cao chất
lượng trong chuỗi cung ứng. Các hoạt động cơ bản bao gồm:
- Lãnh đạo chất lượng
- Hoạch định chất lượng
- Kiểm soát quá trình
- Báo cáo dữ liệu chất lượng
- Sử dụng thông tin chất lượng
- Thiết kế chất lượng
- Giải quyết vấn đề theo nhóm nhỏ
- Cải tiến và học hỏi liên tục
- Đào tạo chất lượng
- Phần thưởng
6.2.3.2 Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng dòng ngược (Upstream
Quality Management)
Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng dòng ngược là tập hợp các hoạt
động giao tiếp, chia sẻ thông tin, phối hợp với nhà cung cấp về việc xem xét
chất lượng, thiết kế sản phẩm và công nghệ, cải tiến chất lượng quá trình,…
nhằm đảm bảo chất lượng từ phía nhà cung cấp.
Đối với các công ty đa quốc gia hiện nay, giá trị nguyên vật liệu mua
vào thường chiếm 40-60% tổng chi phí sản xuất kinh doanh, 50% các vấn
đề chất lượng sản phẩm hàng hóa có liên quan đến nhà cung cấp. Do vậy
quản trị mối quan hệ nhà cung cấp – khách hàng ngày càng trở nên quan
trọng. Mối quan hệ này thường bao gồm một số đặc điểm sau:
- Việc đánh giá lựa chọn nhà cung ứng về ngắn hạn có thể dựa trên giá
cả, tuy nhiên về dài hạn cần dựa trên mức độ chất lượng của nhà cung cấp.
Nhiều doanh nghiệp như Whirlpool, Alcoa, Toyota, Samsung đã xây dựng
hệ thống chứng nhận chất lượng cho các nhà cung cấp của mình, giúp các
nhà cung cấp cải tiến chất lượng sản phẩm, qua đó cải tiến chất lượng sản
phẩm của chính mình.
- Chia sẻ thông tin: bao gồm thông tin từ doanh nghiệp đến khách
hàng và nhà cung cấp, thông tin từ nhà cung cấp, khách hàng đến doanh
172
nghiệp. Các thông tin này bao gồm nhu cầu sản phẩm, đặc điểm, quy cách
sản phẩm, dự kiến số lượng và tiến độ giao hàng, chất lượng sản phẩm,
khiếu nại phản hồi,… Việc chia sẻ thông tin có ý nghĩa quyết định đến hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng nói chung và đảm bảo chất lượng nói riêng.
- Sự tin cậy và cam kết: cơ sở nền tảng cho mối quan hệ dài hạn, dựa
trên các yếu tố chất lượng, chia sẻ thông tin đòi hỏi cam kết và tin cậy lẫn
nhau giữa các thành viên trong toàn chuỗi. Mỗi thành viên phải ý thức được
tầm quan trọng của mối quan hệ tương hỗ, hai bên cùng có lợi, thường
xuyên chia sẻ thông tin, hỗ trợ về công nghệ và tài chính cho nhau.
Các hoạt động chủ yếu của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng dòng
ngược bao gồm:
- Lựa chọn nhà cung ứng chất lượng
- Liên kết CNTT với nhà cung ứng
- Chia sẻ thông tin với nhà cung ứng
- Sự tham gia của nhà cung ứng trong thiết kế
- Sự tham gia của nhà cung ứng trong chất lượng
- Quan hệ đối tác nhà cung ứng
Quản lý chất lượng trong chuỗi cung ứng liên quan đến việc làm việc
với các nhà cung cấp cung cấp các bộ phận, nguyên liệu, linh kiện và dịch
vụ. Gần đây, xu hướng phát triển các mối quan hệ làm việc chặt chẽ hơn
với ít nhà cung cấp hơn đang trở nên phổ biến. Với cách tiếp cận mới này
đối với các nhà cung cấp, một phần lớn của việc cải tiến chất lượng đòi hỏi
các đơn vị hỗ trợ phát triển và hỗ trợ để họ có thể cung cấp các sản phẩm
cần thiết với mức độ sai sót thấp, một cách đáng tin cậy, đồng thời phù hợp
với các yêu cầu. Một số cách tiếp cận để cải thiện nhà cung cấp dẫn đến
một liên minh nhà cung cấp. Lấy cảm hứng từ các phương pháp tiếp cận
mua hàng tinh gọn học được từ ngành công nghiệp Nhật Bản, các mối quan
hệ nhà cung cấp - liên minh đã xuất hiện, coi các nhà cung cấp là công ty
con trên thực tế của tổ chức khách hàng. Tuy nhiên cũng có những hạn chế
đối với việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ. Ví dụ, General Motors đã trải qua
một đợt ngừng hoạt động lớn do kết quả của việc tìm nguồn cung ứng từ
một nhà cung cấp duy nhất tên là Delphi. Nếu quan hệ lao động không
vững chắc, việc tìm nguồn cung ứng đơn lẻ có thể có tác dụng chuyển
quyền thương lượng sang nhà cung ứng. Các vấn đề khác bao gồm có thể bị
gián đoạn vì vấn đề vận chuyển, vấn đề chất lượng, bất đồng liên quan đến
giá cả hoặc các vấn đề an ninh toàn cầu.
Tìm nguồn cung ứng đơn lẻ đã thay đổi bối cảnh mua hàng. Trước khi
tìm nguồn cung ứng đơn lẻ, Xerox đã sử dụng 5.000 nhà cung cấp. Kể từ
khi triển khai nguồn cung ứng đơn lẻ, Xerox chỉ sử dụng 300 nhà cung cấp
173
hỗ trợ. Các nhà cung cấp đã được chọn vì chất lượng hiện tại của họ và sự
sẵn sàng làm việc với Xerox để thực hiện một chương trình cải tiến chất
lượng.
Có lẽ ví dụ điển hình nhất về việc hợp tác với nhà cung cấp đến từ
Bose Corporation. Bose đã thực hiện JIT II. Trong nỗ lực này, Bose đã loại
bỏ một phần lớn bộ phận thanh toán của mình và trao quyền cho các nhà
cung cấp viết đơn đặt hàng của riêng họ. Trên thực tế, điều này khiến các
nhà cung cấp có trách nhiệm quản lý hàng tồn kho và giữ cho chi phí hàng
tồn kho ở mức thấp. Hiện nó được gọi là Hàng tồn kho do nhà cung cấp
quản lý (Vendor-managed inventory).
Một số hệ thống được sử dụng để giúp phát triển các nhà cung cấp.
Tìm nguồn cung ứng đơn lẻ đề cập đến việc thu hẹp danh sách các nhà cung
cấp được phê duyệt cho một bộ phận duy nhất xuống chỉ một nhà cung cấp.
Các công ty không thoải mái với việc sử dụng một nhà cung cấp duy nhất
có thể sử dụng hình thức kép. Tìm nguồn cung ứng kép làm giảm rủi ro khi
có một nhà cung cấp duy nhất.
Đánh giá nhà cung cấp là một công cụ được nhiều công ty sử dụng để
phân biệt và phân biệt giữa các nhà cung cấp. Đánh giá nhà cung cấp
thường được ghi lại trên phiếu báo cáo, trong đó các nhà cung cấp tiềm
năng được đánh giá dựa trên các tiêu chí như chất lượng, năng lực kỹ thuật
và khả năng đáp ứng nhu cầu lịch trình. Một số hình thức đánh giá chất
lượng nhà cung cấp phổ biến như tiêu chí Baldrige và ISO 9000. Trong
những trường hợp này, các công ty phải chứng minh rằng họ đang sử dụng
các tiêu chí Baldrige để cải thiện hoặc họ đã sở hữu chứng chỉ ISO 9000.
Nhiều công ty thực hiện kiểm tra các nhà cung cấp như thực hiện các
chuyến thăm và đánh giá dài hạn. Các chương trình này thường được gọi là
chương trình chứng nhận trình độ nhà cung cấp nếu trọng tâm hoàn toàn là
đánh giá. Nếu trọng tâm là giúp nhà cung cấp chứng minh bằng cách đào
tạo họ, chúng được gọi là các chương trình phát triển nhà cung cấp.
Một công cụ khác được sử dụng thường xuyên là kiểm tra nhà cung
cấp. Nó tương tự như chứng nhận nhà cung cấp ngoại trừ việc một nhóm
đánh giá viên đến thăm nhà cung cấp và sau đó cung cấp kết quả đánh giá
cho khách hàng. Các cuộc đánh giá được thực hiện để đảm bảo rằng chất
lượng sản phẩm và các mục tiêu thủ tục được đáp ứng.
6.2.3.3 Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng dòng xuôi (Downstream
Quality Management)
Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng dòng xuôi là tập hợp các hoạt
động định hướng, giao tiếp, chia sẻ thông tin, phối hợp với khách hàng về
việc xác định các yêu cầu về chất lượng, thiết kế sản phẩm, cải tiến chất
174
lượng,… nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hướng tới sự hài
lòng của khách hàng.
Các hoạt động chủ yếu của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng dòng
xuôi bao gồm:
- Quan hệ khách hàng
- Liên kết CNTT với khách hàng
- Chia sẻ thông tin với khách hàng
- Sự tham gia của khách hàng vào thiết kế
- Sự tham gia của khách hàng vào chất lượng
175
1. Trình bày định nghĩa chuỗi cung ứng và chất lượng chuỗi cung ứng?
2. Trình bày tiêu chí đánh giá chất lượng logistics?
3. Trình bày tiêu chí đánh giá chất lượng chuỗi cung ứng?
4. Trình bày đặc điểm quản trị chất lượng chuỗi cung ứng?
5. Vai trò của nhà cung cấp trong quản trị chất lượng chuỗi cung ứng như
thế nào?
6. Trình bày thành phần của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng?
7. Đâu KHÔNG là một tiêu chí đánh giá chỉ số LPI quốc tế?
a. Hạ tầng
b. Thời gian
c. Độ tin cậy của chuỗi cung ứng
d. Thông quan
8. Trong khu vực Đông Nam Á, Việt Nam đứng thứ hạng bao nhiêu về chỉ
số LPI?
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
9. Đâu KHÔNG là một chỉ tiêu đánh giá độ tin cậy trong mô hình SCOR?
a. Đúng giờ
b. Cycle time
c. Perfect Order Fulfillment
d. Đúng số lượng
176
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Đỗ Thị Đông: Bài tập quản trị chất lượng, NXB Đại học kinh tế Quốc
dân, Hà Nội, 2013
[2] Hoàng Mạnh Dũng (2012). Tài liệu hướng dẫn môn Quản trị chất
lượng. Trường Đại học Mở TpHCM.
[3] Lý Bá Toàn (2018). Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality
Management - TQM), NXB Hồng Đức, Hà Nội.
[4] Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự: Giáo trình quản trị chất lượng,
NXB Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2012.
[5] Nhóm Việt Ngữ. (1998). Từ Điển Thông Dụng. Nxb Giáo Dục.
[6] Quốc Hội. (2005, 06 14). Số 36/2005/Qh11. Luật Thương Mại . Ha
Noi.
[7] Quốc Hội. (2007, 11 21). Số: 05/2007/QH12. Luật Chất Lượng Sản
Phẩm, Hàng Hoá. Ha Noi
[8] Trường Đại học Kinh tế – Kỹ thuật công nghiệp (2019). Tài liệu học
tập Quản trị chất lượng.
[9] Trương Đoàn Thể (2012). Chuyên đề Quản lý chất lượng. Cục phát
triển doanh nghiệp. Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
[10] Trương Thị Ngọc Thuyên (2002). Giáo trình Quản trị chất lượng.
Trường Đại học Đà Lạt.
[11] Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn Quốc gia TCVN/TC 176. (2015). TCVN ISO
9001:2015. Bộ Khoa học và Công nghệ.
[12] Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn Quốc gia. (1999). TCVN ISO 8402:1999 -
Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng - Thuật ngữ và định nghĩa.
Bộ Khoa học và Công nghệ.
[13] Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn Quốc gia. (2000). TCVN ISO 9000:2000 - Hệ
thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng. Bộ Khoa học và Công
nghệ.
[14] Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn Quốc Gia. (2007). Tiêu chuẩn Việt Nam
TCVN ISO 9000:2007 (ISO 9000 : 2005). Bộ Khoa học và Công nghệ.
[15] Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn Quốc gia. (2015). Tiêu chuẩn quốc gia TCVN
ISO 9000:2015. Bộ Khoa Học và Công nghệ.
[16] Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia. (2018). TCVN ISO 19011:2018 -
Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý. Bộ Khoa Học và Công Nghệ.
[17] Bộ Công Thương. (2019). Tài liệu hướng dẫn về chỉ số hiệu quả
Logistics (LPI), Hà Nội.
[18] Bộ Khoa học và Công nghệ. (2010). Báo cáo đề tài Bộ Khoa học và
Công nghệ “Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện - TQM (Total Quality Management) trong các DN Việt Nam.
[19] Chính Phủ. (2017, 12 30). Số: 163/2017/NĐ-CP. Nghị Định Quy Định
về Kinh Doanh Dịch vụ Logistics. Ha Noi.
177
[20] Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm,
hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” (2018). Thực
hành 5S – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng. Nxb Hồng Đức.
[21] Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm,
hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” (2018). Quản lý
chất lượng toàn diện – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng. Nxb
Hồng Đức.
[22] Viện Ngôn Ngữ Học. (2011). Từ điển Tiếng Việt Phổ Thông. Nxb
Phương Đông.
[23] Conway, W. (1997). The quality secret. Nashua, NH: Conway
Quality.
[24] Coyle, J.J., Langley, Jr., C.J., Gibson, B.J., Novack, R.A., and Bardi,
E.J. (2008). Supply Chain Management: A Logistics Perspective.
South-Western Cengage Learning.
[25] Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Center for Advanced
Engineering Study
[26] F. Robert Jacobs, Richard B. Chase: Operations and Supply Chain
Management: The Core, McGraw-Hill Education, 2020.
[27] Hokey Min. (2015). The essentials of supply chain management :
new business concepts and applications. Pearson Education
[28] Juran, J., & De Feo, J. (2017). Juran's quality handbook. New York:
McGraw Hill Education.
[29] Juran, J.M. (1989). The quality Trilogy: A Universal Approach to
Managing for Quality. JuJran Institute, Winton, CT.
[30] Kanji, G. K. (2002) Measuring Business Excellence. Routledge
Studies in Business Organization and Networks
[31] Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A
conceptual model of service quality and its implications for future
research, Journal of Marketing, Vol. 49, p.41-50.
[32] Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1988).
SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer
perceptions of service quality, Journal of Retailing, Vol. 64, Number
1, p.12-40.
[33] Philip B. Crosby (1979). Quality is Free. New York: McGraw-
Hill. ISBN 0-07-014512-1.
[34] Oxford University. (2008). Oxford Learner's Pocket Dictionary : A
Pocket-sized Reference to English Vocabulary (Fourth Edition).
Oxford University Press.
[35] Honda. (2021). Honda Sustainability Report 2021. Retrieved from
https://global.honda
[36] ITGtechnology. (2022, 06 02). Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
của sản phẩm. Retrieved from ITG technology website:
https://itgtechnology.vn/cac-yeu-to-anh-huong-den-chat-luong/
178
[37] Vectorstock. (2022, 06 02). Vectorstock webpage. Retrieved from
https://www.vectorstock.com: https://www.vectorstock.com/royalty-
free-vector/time-quality-and-cost-three-elements-scope-vector-
38977282
[38] Vietquality. (2022, 06 02). Vietquality - 7 nguyên tắc của hệ thống
quản lý chất lượng. Retrieved from vietquality.vn:
https://vietquality.vn/7-nguyen-tac-cua-he-thong-quan-ly-chat-luong/
[39] Website: https://www.ascm.org (Association for supply chain
management) truy cập ngày 12/04/2022.
[40] Website: https://www.iso.org/home.html (ISO 9000) truy cập ngày
20/05/2022.
[41] Website: https://www.kaizen.com/what-is-kaizen.html truy cập ngày
22/05/2022.
[42] Website: https://chungnhanquocte.com/pdca-la-gi/ truy cập ngày
20/05/2022
[43] Website: https://slidetodoc.com/the-evolution-edition-for-s-a-areas-
tqm/ truy cập ngày 28/05/2022
[44] Website: https://www.12return.com/product/returns-management truy
cập ngày 28/05/2022
179
NHÀ XUẤT BẢN GIAO THÔNG VẬN TẢI
80B Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội
ĐT: 024.39423346 *Fax: 024.38224784.
Website: www.nxbgtvt.vn *Email: nxbgtvt@fpt.vn
CHI NHÁNH NHÀ XUẤT BẢN GIAO THÔNG VẬN TẢI

92 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận I, TP. Hồ Chí Minh
CHỊU TRÁCH NHIỆM XUẤT BẢN, NỘI DUNG

Giám Đốc, Tổng Biên Tập: Nguyễn Minh Nhật
BIÊN TẬP:……………………
…………………………
ĐỐI TÁC LIÊN KẾT: Trường Đại Học Giao thông vận tải TP.HCM.
ĐỊA CHỈ: Số 2, Võ Oanh, Phường 25, Quận Bình Thạnh, TP.HCM.
In: 300 cuốn, khổ: 19 x 27 cm, Tại: Công ty TNHH Sản xuất – Thương mại –
Dịch vụ in Hưng Thịnh Phát.
Địa chỉ: 234/11/10 Lê Đức Thọ, Phường 6, Quận Gò Vấp, Thành phố Hồ
Chí Minh
Số xác nhận đăng ký xuất bản: ……………………………………
Mã số sách tiêu chuẩn quốc tế - ISBN: ………………………
Quyết định xuất bản số:……LK/QĐ-XBGT ngày tháng năm 2023
In xong và nộp lưu chiểu năm 2023.
180

Giao Trinh QTCL - LTLGiang 2023

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giao Trinh QTCL - LTLGiang 2023

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2022

Nhóm Tác giả

Các yếu tố phản ánh

Khả năng của sản phẩm đó có thể thực hiện các

Sản phẩm giữ được khả năng làm việc bình

Đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý về hình

Những chỉ tiêu an toàn trong sử dụng, vận hành

Tính sẵn có, tính dễ vận chuyển, bảo quản và dễ

Tính kinh tế Chi phí mua và vận hành sản phẩm.

- Nhãn hiệu sản phẩm, danh tiếng, uy tín của nhà

1.1.3 Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm

Giảm lãng phí Tăng năng suất Tăng giá trị

Giảm chi phí Tăng thị phần

TĂNG LỢI NHUẬN

Sự phát Hiệu lực

- Nắm bắt các triết lí mới;

30. Chi phí sai hỏng gồm:

Tính trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng nếu:

2.2.5.2 Mức chất lượng (Mq)

⮚ MQ=0: Chất lượng tồi tệ.

STT Các yếu tố Số lần lặp lại

1 Yếu tố gắn liền với quản trị 71

2 Yếu tố gắn liền với bán hàng 22

3 Yếu tố gắn liền với tiếp xúc khách hàng 60

4 Yếu tố gắn liền với sản xuất 50

5 Yếu tố gắn liền với nhân sự 45

Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 Yếu tố 4 Yếu tố 5

a) Tính mức chất lượng MQ của 06 công ty?

• Trong đó: Gnc = Gsx + Gsd

• Trong đó: Gnctt = Gsxtt + Gsdtt

1 Trọng tải (tấn) 5 5

2 Hệ số sử dụng trung bình trọng tải 0,7 0,56

3 Tuổi thọ (triệu km) 3 2,25

• Hệ số phân hạng sản phẩm theo kế hoạch K’ph

• Hệ số phân hạng sản phẩm thực tế Kph

Bài tập ví dụ:

g’1 g’2 g’3

1 Hình dáng và màu 6 8 5 7 9 7 6 4 8 3

2 Dịch vụ bảo hành 2 3 4 4 5 7 5 8 6 7

3 Chất lượng sử dụng 4 5 10 9 8 9 10 7 7 8

4 Tiêu hao nhiên liệu 9 1 5 6 6 7 6 4 8 3

5 Phụ tùng thay thế 7 9 6 8 5 8 6 10 10 5

7 Thủ tục đăng ký xe 5 6 6 9 1 9 10 7 7 8

Tính trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng nếu:

1 Vốn thương mại 2.5 4 3 5 3 2

2 Độ tin cậy của tiếp thị 2.0 3 4 4 5 4

3 Thiết kế sản phẩm mới 2.0 4 4 3 4 5

4 Đội ngũ nhân viên 2.5 4 3 4 4 3

5 Khả năng tài chính 1.5 5 4 4 3 4

6 Khả năng sản xuất 1.5 3 4 4 3 3

7 Chất lượng sản phẩm 3.0 3 4 3 5 5

8 Chất lượng dịch vụ 2.5 4 5 3 4 5

9 Vị trí và phương tiện 1.0 5 3 4 3 3

10 Khả năng thích ứng 1.5 3 4 4 4 4

Doanh số (triệu đồng) 515 780 275 464 650

1 Hình dáng và màu sắc 3 4 7 4 4

2 Dịch vụ bảo hành 4 4 5 3 4

3 Chất lượng sử dụng 9 8 7 8 7

4 Tiêu hao nhiên liệu 8 9 7 8 9

5 Phụ tùng thay thế 6 8 7 9 7

7 Thủ tục đăng ký xe 4 5 3 2 5