Chuyên đề Quản trị và phát triển nguồn nhân lực

QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC
(BALANCED SCORECARD DEPLOYMENT).

Chuyên gia JICA

Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi

1
 Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực trong Doanh
nghiệp với Balanced Scorecard (BSC).

T
m nhìn/Giá tr/S

Chiến
Chiến lược
lược công
công ty
ty
mnh
Phân tích SWOT C
cu t chc
M
c tiêu/M
c đích
Balanced
Chiến
Chiến lược
lược Kinh
Kinh doanh
doanh
kinh doanh Scorecard
M
c tiêu/m
c đích Chiến lược ở
Chiến lược ở từng
từng
ca Phòng/B Phòng/Bộ
Phòng/Bộ phận/phân
phận/phân
phn/Nhóm xưởng
xưởng
Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm
Phân tích
M
c tiêu/M
c đích công việc
Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chí (Thực hiện &
ca tng cá nhân
Khả năng)
Phù hợp ●Đề ra Mục tiêu/Mục đích
Phù hợp
●Thiết kế
●Quản trị
Kỹ năng/Tri thức Thù lao/Khích lệ
Phù hợp
Phát triển khả năng Đánh giá kết quả
(Đào tạo KABS) 2
thực hiện & năng lực
 Kết hợp và tập trung nguồn lực cho chiến lược

Đội ngũ quản lý

Các bộ phận Công nghệ

kinh doanh thông tin

Chin l c
Ngân sách
và đầu tư vốn
Nguồn nhân lực

Nhằm đạt được Phản ánh trong chiến lược

TTầm
ầmnhìn,
nhìn,sứ
sứmệnh,
mệnh,giá
giátrị,
trị,mục tiêu/mụcđích
mụctiêu/mục đíchkinh
kinhdoanh
doanh 3
Các nguyên tắc của một tổ chức tập trung vào chiến
lược
●Thúc đẩy thay
đổi thông qua
cấp lãnh đạo
Sự thúc đẩy
Quá trình quản lý
Hệ thống quản trị chiến lược

●Cụ thể hoá

chiến lược thành ●Biến chiến lược
hành động thành một quá trình liên tục
Sơ đồ chiến lược Trung Kết nối ngân sách và chiến lược
Bảng đánh giá Phân tích và hệ thống thông tin
tâm Hiểu biết về chiến lược
(Balanced Scorecards)

●Biến chiến lược

●Gắn kết tổ chức
thành công việc
với chiến lược
hàng ngày của mọi người
Vai trò của công ty
Điều phối đơn vị kinh doanh
Nhận biết chiến lược
Đánh giá bản thân
Điều phối dịch vụ chung 4
Kiểm tra khách quan
Bắt đầu từ một giả thuyết mới

Đối với hệ thống quản trị chiến lược

Xây dựng một tầm nhìn chiến lược lâu dài

Cụ thể hoá
tầm nhìn

Liên lạc & Balanced Phản hồi &

Kết nối Scorecard Học hỏi

Lập kế hoạch
Kinh doanh
5
 Đặc trưng chủ yếu của Balanced Scorecard
Nhằm triển khai tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh của Doanh nghiệp
theo 4 quan điểm

Tầm
Tầmnhìn,
nhìn,sứ
sứmệnh,
mệnh,mục tiêu/mụcđích
mụctiêu/mục đíchkinh
kinhdoanh
doanh

Góc độ
Phân tích Phân tích
SWOT SWOT
tài chính

KPI/KPRI KPI/KPRI
Góc độ
Góc độ Balanced
học hỏi
khách hàng Scorecard và phát triển
KPI/KPRI KPI/KPRI

Phân tích Góc độ Phân tích SWOT

KPI : Chỉ tiêu hoạt động chính
SWOT quy trình nội bộ
KPRI: Chỉ tiêu năng suất chính 6
 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R
Chủ đề chiến lược Mục tiêu chiến lược
Tài chính Tăng trưởng tài chính F1 Thu nhập trên vốn đầu tư
F2 Tận dụng tài sản sẵn có
F3 Khả năng sinh lợi
F4 Tối thiểu hóa chi phí
F5 Tăng trưởng lợi nhuận
Khách hàng Thu hút khách hàng C1 Tiếp tục thu hút khách hàng mục
tiêu
C2 Xâu dựng mối quan hệ hai bên
cùng có lợi với đối tác
Mối quan hệ hai bên
cùng có lợi với đối tác
Thước đo chiến lược (KPI/KPRI)
ROCE
Dòng tiền
. Vị trí số dư ròng (so với đối thủ cạnh
tranh)
. Tổng phí cho 1 galon phân phối (so với đối
thủ cạnh tranh)
Tỷ lệ tăng trưởng sản lượng vs. Tỷ lệ
ngành
Doanh thu và số dư của sp Nongasoline
Phân đoạn thị trường chính được chọn
Đánh giá củacác khách hàng quan trọng
Tăng trưởng lợi nhuận gộp của đối tác
Khảo sát đối tác
7
 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R

Chủ đề chiến Mục tiêu chiến lược Thước đo chiến lược

lược
Xây dựng nhượng quyền I1 Dịch vụ sản phẩm cải tiến Của sản phẩm mới ROI
Nội bộ
Chấp nhận sản phẩm mới

I2 Nhóm nhượng quyền tốt nhất Đánh giá chất lượng đối tác

I3 Lọc kết quả thực hiện Khoảng cách lợi nhuận

Thời gian nghỉ không kế hoạch

I4 Quản trị hàng tồn kho Mức độ hàng tồn kho

Tỷ lệ luân chuyển hàng

I5 Tối thiểu hóa chi phí Chi phí hoạt động vs. Sự cạnh tranh

I6 Đúng quy cách, đúng hẹn Đơn hàng hoàn hảo

I7 Cải tiến EHS Số lượng các sự cố về môi trường

Tỷ lệ ngày nghỉ việc

Học hỏi và Lực lượng lao động sẵn L1 Môi trường cho hành động Khảo sát nhân công
sàng & đầy nhiệt huyết L2 Kỹ năng và khả năng chuyên môn Bảng đánh giá cá nhân (%)
phát triển
chủ chốt Khả năng chiến lược sẵn có
L3 Tiếp cận thông tin chiến lược Thông tin chiến lược sẵn có

8
Ho
ch đnh
SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỘT CỦA HÀNG BÁN LẺ THỜI TRANG
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG DOANH THU CHIẾN LƯỢC NĂNG SUẤT
“Đạt được sự tăng trưởng ấn tượng thông qua việc tăng “Cải tiến hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng tối ưu
thị phần” TSCĐ và quản trị hàng tồn kho

KPI KPRI
Tài chính
Tăng trưởng
Tăng trưởng lợi nhuận Năng suất

Khách hàng

Hình ảnh Thiết kế Chất lượng Giá cả/ Đơn chào hàng Kinh nghiệm
Khả năng sẵn có
thương hiệu thời trang nhất quán Lợi nhuận hoàn chỉnh mua hàng

Xây dựng hình ảnh Sản phẩm phù hợp Kinh nghiệm mua hàng

Xây dựng Hoàn thiện Tăng giá trị

nhượng quyền hoạt động
Nội bộ khách hàng

Chủ đề
Chủ đề Chủ đề Chủ đề
“ Đạt sự thống trị
“ Thời trang hoàn hảo” “Nguồn lực và phân phối” “ Kinh nghiệm mua hàng”
về thương hiệu”

Học hỏi và
phát triển Nhận thức Kết hợp Năng lực Cơ sở hạ tầng Th
c hin
Chiến lược mục tiêu chuyên môn công nghệ 9
của nhân viên
 XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Đo lường
Tiêu chí tìm kiếm và phân bổ Mục tiêu
Sáng kiến
(KPI/KPRI)
Thu nhập hoạt động Tăng 20%
Tài chính Lợi nhuận

Tăng trưởng của các cửa Tăng 12%

hàng Những chương trình
Tăng doanh thu

Tỉ lệ hoàn vốn Giảm 50% Quản trị chất lượng

Khách hàng
-Chất lượng mỗi năm
-Yếu tố khác
Sự thoả mãn của
khách hàng 60% Sự trung thành của
Chất lượng Kinh nghiệm
khách hàng
sản phẩm mua sắm

Hàng hóa 70%vào năm 3 Chương trình phát

Ni sinh
-Từ một nhà máy triển nhà máy công ty
“Nhà máy Quản trị kế hoạch Hàng hoá lưu kho 85%
hạng A dây chuyền

Tỉ lệ kỹ năng chiến lược Năm 1 (50%) Kỹ năng chiến lược

Hc hi
hiện có Năm 3 (75%) Kế hoạch
Năm 5 (90%)
Kỹ năng Hệ thống
Hệ thống chiến lược và Phần mềm lập kế
quan hệ mua hàng/
kế hoạch hoạch cho hàng hoá
trong nhà máy lập kế hoạch 10
 Xác định quan hệ nguyên nhân-kết quả của chiến
lược
Quan điểm tài chính Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị,
“Nếu thành công mục tiêu/mục đích kinh doanh
thì chúng ta tính toán
cho cổ đông
như thế nào?”
KPI,KPRI SWOT Kế hoạch

Quan điểm khách hàng Quy trình từ trên

“Để đạt được tầm nhìn, xuống
chúng ta quan tâm tới
khách hàng KPI,KPRI
như thế nào?”

Quan điểm nội sinh

“Để thoả mãn
KPI,KPRI
khách hàng, qui trình
sản xuất phải nổi trội
hơn ở điểm nào?”

Quy trình từ dưới

lên trên Quan điểm học hỏi và phát triển
“Để đạt được
Thực hiện KPI,KPRI
tầm nhìn, tổ chức
cần học hỏi và
11
cải tiến như thế nào?
 Quan điểm học hỏi và phát triển

Năng lực chiến lược Công nghệ chiến lược Môi trường hành động

Ứng dụng Động lực

Chia sẻ Cơ sở
Kỹ năng Nhận thức Kết hợp Sẵn sàng
kiến thức hạ tầng

Tỉ lệ Chia sẻ Phạm vi Công nghệ Hiểu biết Mục tiêu Bổ nhiệm Tinh thần
kỹ năng kinh nghiệm chiến lược về kết hợp với chung (thỏa mãn)
chiến lược thực tiễn chiến lược Balanced (những vị trí Chương trình
(%) Scorecard chủ yếu) dự kiến
(%) (trao quyền)

12
 Mô tả chiến lược: Sơ đồ bảng đánh giá chiến lược
Tăng giá trị của cổ đông

Quan đim
Chiến lược tăng doanh thu Giá trị cổ đông Chiến lược tăng năng suất
ROCE
Tài chính Xây dựng franchising Tăng giá trị khách hàng Cải tiến cấu trúc chi phí
Tăng cường
khai thác tài sản
Nguồn doanh thu mới Lợi nhuận của khách hàng Chi phí từng bộ phận Tận dụng tài sản

Có được của khách hàng Giữ được khách hàng

Sự dẫn đầu về Sản phẩm
Sự thân thiện với Khách hàng
Hoàn hảo trong hoạt động
Quan đim Xác nhận giá trị khách hàng
Sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh
Khách hàng
Giá cả Chất lượng Thời gian Chức năng Dịch vụ Quan hệ Thương hiệu

Sự thoả mãn của khách hàng

“Đạt được
Quan đim
“Làm một
“Tăng giá trị
“Xây dựng sự hoàn hảo công ty
trong hoạt động”
khách hàng”
Franchise” gương mẫu”
(Quá trình quản lý
Ni sinh (Quá trình cải tổ) (Quá trình (Tuân thủ pháp luật
hoạt động)
khách hàng)
và môi trường)

Quan đim Một lực lượng lao động sẵn sàng và đầy nhiệt huyết
hc hi
Môi trường hành động
Năng lực chiến lược Công nghệ chiến lược
13
và phát trin
HRM/HRD Series

BSC hướng tới tương lai

&
các giải pháp hệ thống HRM/HRD chiến
lược

Chief Executive Management Consultant

Shinichiro Kawaguchi Ph.D.
MSC International Co., Ltd.
14
 (1/2)
BRP hướng tới tương lai và HRM/HRD bằng
BSC Tầm
Tầmnhìn,
nhìn,sứ
sứmệnh,
mệnh,giá
giátrị
trịcốt
cốtlõi
lõi
Tương lai
Hiện tại

Mục
Mục tiêu
tiêu kinh
kinh doanh
doanh Mục
Mục tiêu
tiêu kinh
kinh doanh
doanh
(ngắn
(ngắn hạn)
hạn) (trung
(trung và
và dài
dài hạn)
hạn)

Các KPI hiện tại Các KPI hướng tới tương lai
KPI Tài chính KPI Tài chính
KPI Khách hàng KPI Khách hàng
KPI Quy trình kinh doanh KPI Quy trình kinh doanh
KPI Học hỏi và phát triển KPI Học hỏi và phát triển

Sơ đồ định vị

Dòng quy trình sản xuất S W SO ST Dòng quy trình sản xuất

O T WO WT

Phân tích Tổng hợp

Sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức
SWOT
15
 (2/2)
BRP hướng tới tương lai và HRM/HRD bằng
BSC
Hiện tại Tương lai

KPI
KPI Phòng
Phòng
KPI
KPI Bộ
Bộ phận
phận
KPI
KPI Nhóm
Nhóm
KPI
KPI Cá
Cá nhân
nhân

Phân
Phân tích
tích và
và mô
mô tả
tả công
công việc
việc
dựa
dựa trên
trên BSC
BSC

Thiết lập tiêu chí đánh giá

Tiêu chí thực hiện công việc (KPI)
Tiêu chí năng lực

Đánh giá kết quả

Hệ thống
Tiêu chí thực hiên công việc (KPI)
lương thưởng
Tiêu chí năng lực

Ma
Ma trận
trận năng
năng lực/kỹ
lực/kỹ năng
năng Ma
Ma trận
trận năng
năng lực/kỹ
lực/kỹ năng
năng
kế đào
đào tạo kế đào
đào tạo
Thiết 16
Thiết kế tạo Thiết
Thiết kế tạo
 Chiến lược kinh doanh của Doanh
1) Tên côngnghiệp
ty (Quy mô ) :
2) Sản phẩm/Dịch vụ chính:
4) Tầm nhìn:
5) Nhiệm vụ/Sứ mệnh
6) Mục tiêu kinh doanh:
●Dài/trung hạn:
●Ngắn hạn:
7) Các KPI Doanh nghiệp
Các nhóm KPI theo Các hạng mục KPI Chỉ tiêu có thể Chỉ tiêu có thể định
BSC định lượng trong lượng trung hạn
ngắn hạn
1.Tài chính ●

●
。 。 。

●
●
。 。 。
2.Khách hàng

●
。
。 。
。 。
。

●
●
。 。 。
3. Quy trình kinh
doanh
●
。
。 。
。 。
。

●
●
。 。 。
4. Học hỏi và phát
triển
●
。
。 。
。 。
。

●
。 。 。
17
。 。 。
 Phân tích tình hình kinh doanh của Doanh
Đa dạng
nghiệp
hoá sản
phẩm/Dịch vụ
Giàu

Nghèo

Thành Nông thôn Theo địa

phố Thị phần phương Phân tích định vị

Điểm mạnh Điểm yếu Giải pháp S-O Giải pháp S-T
● ● ● ●

● ● ● ●
。 。 。 。

● ●
。 。 。 。

CSF: CSF:
● ●
。 。
Cơ hội Thách thức ● Giải pháp W-O ● Giải pháp W-T
● 。 ● 。 ● 。 ● 。

●
。
● ● ●
。 。 。

。
● ●
。 。 。

CSF: CSF:
● ● ●
。 。
● 18
。 Phân tích SWOT 。 。
Tổng hợp SWOT。
 Phân tích quy trình kinh doanh thông
qua BSC hướng tới tương lai và chiến
lược
Quy Quy trình Điểm mạnh và điểm Điểm cần cải tiến cho Chiến lược B.R.P
trình KD KD tương yếu hiện tại tương lai hướng tới tương lai.
hiện tại lai
1)Mở rộng
1. 1.
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động
2. 2.

1. 1. 1)Mở rộng
2. 2. 2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động
1. 1. 1)Mở rộng
2. 2. 2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động
1. 1.
2. 2. 1)Mở rộng
2) Duy trì
1. 1. 3)Chấm dứt h. động
2. 2. 1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động
1. 1.
2. 2.
1)Mở rộng
2) Duy trì
3)Chấm dứt h. động
19
 Hướng dẫn qui trình kinh doanh dựa trên BTO để cải thiện F.L
Khách Phòng Phòng kỹ Phòng kỹ Phòng mua Phòng lắp Phòng
thuật điện
Phòng
hàng bán thuật sản sắm ráp QLCL hậu cần
hàng và cơ khí. xuất
Nhận đơn
đặt hàng
Qui cách
Chi phí, số
lượng
Hướng dẫn Qui cách
kỹ thuật Chi phí, thời gian giao hàng

Hướng dẫn
Kế hoach về điện
sản xuất
Kế hoạch về cơ khí
Hướng dẫn
Danh mục mua sắm
mua sắm
Hướng dẫn
Bộ phân và
lắp ráp Kế hoạch lắp ráp bán thành Trước khi
phẩm kiểm tra
Hướng dẫn QLCL
QLCL Kế hoạch kiểm tra QLCL Sau khi
Hướng dẫn
kiểm tra
giao hàng Danh mục giao hàng QLCL
Sản phẩm cuối cùng ( ngày, khối lượng.)

Điểm mạnh (S)

điểm yếu (W)
S: S: S: S: S: S: S: S:
hiện tại
W: W: W: W: W: W: W: W:

Điểm mạnh (S)

điểm yếu (W)
1) 1) 1) 1) 1) 1) 1) 1)
sẽ tăng lên 2) 2) 2) 2) 2) 2) 2) 2)
trong tương lai 3) 3) 3) 3) 3) 3) 3) 3)
20
 Hướng dẫn qui trình kinh doanh dựa trên BTO để cải thiện F.L
Khách
hàng

Điểm mạnh (S)

điểm yếu (W)
S: S: S: S: S: S: S: S:
hiện tại
W: W: W: W: W: W: W: W:

Điểm mạnh (S)

điểm yếu (W)
1) 1) 1) 1) 1) 1) 1) 1)
sẽ tăng lên 2) 2) 2) 2) 2) 2) 2) 2)
trong tương lai 3) 3) 3) 3) 3) 3) 3) 3) 21
 Cơ cấu tổ chức B.P.R: Hiện tại và tương lai
Cơ cấu tổ chức hiện tại Cơ cấu tổ chức trong tương lai

Các nhà đầu tư/ban giám đốc Các nhà đầu tư/ban giám đốc

Ban/Phòng Ban/Phòng

Bộ Bộ phận
phận

Nhóm/Tổ đội Nhóm/Tổ đội

22
 KPIs phòng và bộ phận
Quan điểm Các yếu tố KPI của phòng Mục tiêu đo Mục tiêu đo
BSC lường trong lường trong
ngắn hạn trung hạn

1.Tài chính 。 。 。

。 。 。

2.Khách hàng 。 。 。

。 。 。

3.Qui trình kinh 。 。 。

doanh 。 。 。

4. Học hỏi và 。 。 。

phát triển 。 。 。

Quan điểm Các yếu tố KPI của bộ phận Mục tiêu đo Mục tiêu đo
BSC lường trong lường trong
ngắn hạn trung hạn
1.Tài chính 。 。 。
。 。 。

2.Khách hàng 。 。 。
。 。 。

3.Qui trình 。 。 。

kinh doanh 。 。 。

4. Học hỏi và 。 。 。

phát triển 。 。 。
23
 KPIs nhóm/tổ đội và cá nhân
Quan điểm Các yếu tố KPI của nhóm/tổ đội Mục tiêu đo Mục tiêu đo
BSC lường trong lường trong
ngắn hạn trung hạn

1.Tài chính ●

●
。 。 。

2.Khách hàng ● 。 。 。

●
。 。 。

●
。
3.Qui trình kinh 。 。
doanh ●
。 。 。

●
。 。 。
4. Học hỏi và
phát triển ●
。 。 。

Quan điểm Mục tiêu đo Mục tiêu đo

。 。 。
Các yếu tố KPI của cá nhân
BSC lường trong lường trong
ngắn hạn trung hạn
1.Tài chính ●

●
。 。 。

2.Khách hàng ● 。 。 。

●
。 。 。

●
。
3.Qui trình 。 。
kinh doanh ●
。 。 。

4. Học hỏi và ● 。 。 。

phát triển ●
。 。 。
24
。 。 。
 Phân tích công việc cho BSC
Bảng phân tích công việc cho BSC （ / ）
2007/ / .
Phòng/Bộ phận：
：P.Sản xuất./Bộ phận sắp xếp. Vị trí：
：Thợ máy Tên：
： .

KPI cá nhân/tài chính: Giảm chi phí từng phần Khách hàng: Calin handring Qui trình kinh doanh: giảm giá Học hỏi và phát triển: Phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề
(-5%) (trong vòng 24h) (đề xuất một ý tưởng) ( 7 công cụ QC)
Phân loại công việc Mức độ khác biệt KAS Đào tạo Số giờ
Công việc thường nhật Cviệc có tính thách thức Nhập làm việc
Cviệc hàng năm/cviệc bất
Công việc hàng ngày Công việc hàng tuần Công việc hàng tháng thường Cviệc mang tính sáng tạo KL. CL. Cấp/bậc Know. Confi. Skill OJT/Oｆｆ－
ｆｆ－JT
ｆｆ－

→
Xác nhận khối lương công việc
OJT 2.5h
Xác nhận mức độ hoàn thành của
từng phần ○ → 3h

○ ↓
Xử lý những sai sót trong các công
đoạn trước 2h
Lộn mặt trong của quai và túi xách
tay ra ngoài ↓ 1.5h
Hướng dẫn hoàn thành mặt cắt của
da ○ → 3h

→
Tiến hành sửa chữa nhỏ với túi
3.5h
Hướng dẫn outsourcing các mặt cắt
của da ↓ 2h

↓
Mô tả kích thước dây lưng
2.5h
Đặt da để làm dây lưng
↓
Chỉ dẫn để các phụ kiện bằng kim
2h

↓
loại phù hợp với nhau
2.5h

○ →
Họp bàn về việc giao hàng
1h

↑
Xác nhận hàng mẫu bằng giấy
Off-JT 3h
Tiến hành điều chỉnh nhỏ trong
công đoạn cuối cùng ○ → 2.3h

↓
Tổ chức hàng mẫu bằng giấy
3.5h
Xác nhận qui cách cho việc tái sử
dụng các hàng mẫu bằng giấy hiện có ○ → 4.2h
Tổ chức kệ để cắt da
↓ 2h
Xác nhận thuốc nhuộm và màu
cho loại da mới ↓ 3h

↓
Sửa chữa máy cắt da
OJT 23h
Yêu cầu đá mài
↓ 2h

○ ↓
Chuẩn bị về tông màu
OJT 12h

○ ↓
Tận dụng những mảnh thừa còn lại
sau khi cắt da 2.5h

[quan trọng ：rất quan trọng、 ○：khá quan trọng、 ：ít quan trọng hơn], [Phân loại - (↑)：cho người lãnh đạo cao hơn, （→）：cho bản thân , （↓）：cho nhân viên], [Số lượng/Chất lượng ：rất khó、 ○：khá khó、 ：
25
 Miêu tả công việc kết hợp với BSC
(1/2) (2/2)
7-2. C«ng viÖc cô thÓ
Miªu t¶ c«ng viÖc kÕt hîp víi BSC(khung MSCI-)
7-2-1. C«ng viÖc hµng ngµy:
(B¶n quyÒn : MSC-International) • NhËn ®¬n ®Æt hµng tõ kh¸ch hµng
1. Tªn: ¤ng Beans, quèc tÞch Anh , sè ID :00010 • KiÓm so¸t viÖc thanh to¸n
• Gi¶i quyÕt khiÕu n¹i víi kh¸ch hµng
2. Ban/Phßng/bé phËn//tæ: Bé phËn kinh doanh/Phßng b¸n bu«n
• Quan hÖ víi kh¸ch hµng hiÖn t¹i, thu hót kh¸ch hµng míi
7-2-2. C«ng viÖc hµng tuÇn:
3. Chøc vô: Tr−ëng phßng, CÊp bËc :G xx
• Ph©n tÝch kÕt qu¶ ®¹t ®−îc: doanh thu, chi phÝ, nî
7-2-3. C«ng viÖc hµng th¸ng:
4. Môc tiªu/môc ®Ých kinh doanh ng¾n h¹n cña phßng: 3,000 000US$ – 1 n¨m
• So¹n th¶o b¸o c¸o vÒ c«ng t¸c b¸n hµng cho tr−ëng bé phËn: doanh thu, nî, l−îng
5. KPI cña phßng giao hµng, th−ëng & gi¶m gi¸ cho c¸c gi¸m ®èc & kh¸ch hµng
• Tham dù c¸c cuéc häp hµng th¸ng víi Gi¸m ®èc kinh doanh ®Ó ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ c«ng
Ch viÖc vµ ®Ò ra gi¶i ph¸p
Stt KPI & CSF KÕ ho¹ch Th.hiÖn 7-2-4. C«ng viÖc hµng n¨m
ªnh
Tµi chÝnh : ChÝnh s¸ch gi¸ linh ho¹t • So¹n th¶o b¸o c¸o n¨m cho tr−ëng bé phËn
1 §¹t ®−îc kÕ ho¹ch b¸n hµng 100% 7-2-5. C«ng viÖc cã tÝnh th¸ch thøc
2 HÖ sè nî 40% M¹ng l−íi c¸ nh©n víi kh¸ch hµng
Kh¸ch hµng: T¨ng thÞ phÇn cña kh¸ch hµng lín, ®ang t¨ng tr−ëng vµ quan träng. • Tæ chøc c¸c sù kiÖn ®Æc biÖt cho c¸c gi¸m ®èc & kh¸ch hµng
1 T¨ng sè l−îng kh¸ch hµng B»ng 12% • Thu thËp th«ng tin vÒ sù tho¶ m·n cña kh¸ch hµng
2 Kh¸ch hµng bÞ mÊt ®i Ko h¬n 2% • C¸c b¸o c¸o & ph©n tÝch bæ sung khi Tr−ëng bé phËn yªu cÇu
3 L−îng doanh sè b¸n cña n¨m / sè nh©n viªn so víi
1,5 8. Yªu cÇu:
n¨m tr−íc
¦u tiªn tèt nghiÖp tr−êng ®¹i häc tèt nhÊt chuyªn khoa d−îc phÈm hoÆc thuèc
Quy tr×nh kinh doanh: Kh¶ n¨ng s½n sµng vµ øng dông hÖt thèng thu hót kh¸ch hµng míi.
E
¦u tiªn cã kinh nghiÖm lµm viÖc trong cïng lÜnh vùc hoÆc c«ng ty t−¬ng tù
1 ThiÕt kÕ hÖ thèng thu thËp & ph©n tÝch khiÕu n¹i
E
Vµo cuèi n¨m Giái tiÕng Nga vµ −u tiªn cã hiÓu biÕt vÒ ng«n ng÷ Kazakh
cña kh¸ch hµng qua 3 yÕu tè (§−a ra ®¬n hµng sai
2007.
E
/ LËp ®¬n hµng sai / Giao hµng chËm)
Häc tËp & ph¸t triÓn: Cã ch−¬ng tr×nh ®µo t¹o & ph¸t triÓn hiÖu qu¶ & hÖ thèng ®¸nh gi¸ n¨ng lùc 9. N¨ng lùc (Tri thøc, Th¸i ®é /Hµnh vi vµ Kü n¨ng: KABS)
1 ThiÕt kÕ hÖ thèng n¨ng lùc & hÖ thèng ®¸nh gi¸ kü Vµo cuèi n¨m 9-1. N¨ng lùc qu¶n lý:
n¨ng 2007. o Kh¶ n¨ng thiÕt lËp quan hÖ víi kh¸ch hµng
2 Thay thÕ nh©n sù Ko h¬n 15% o V−ît qua ®−îc nh÷ng t×nh huèng khã kh¨n (stress)
o S½n sµng & cã kh¶ n¨ng gi¶i quyÕt xung ®ét ®em l¹i kÕt qu¶ tÝch cù c cho c«ng ty
7. Miªu t¶ c«ng viÖc & Yªu cÇu: o Kh¶ n¨ng thu hót kh¸ch hµng míi qua viÖc hiÓu ®−îc nhu cÇu & mong muèn cña hä
7-1. Vai trß chÝnh (KPI c¸ nh©n) F o Kü ph©n tÝch giái
1) Hoµn thµnh kÕ ho¹ch b¸n hµng 100%. o Kü n¨ng thuyÕt tr×nh
2) HÖ sè nî 35% 9-2. N¨ng lùc chuyªn m«n
3) T¨ng sè l−îng kh¸ch hµng– lªn 6. o MS Office, 1-C user
4) MÊt kh¸ch – nhiÒu nhÊt lµ 2% o HiÓu biÕt réng vÒ c¸c s¶n phÈm thuèc
5) ThiÕt kÕ hÖ thèng thu thËp & ph©n tÝch khiÕu n¹i cña kh¸ch hµng qua 3 yÕu tè (§−a ra ®¬n hµng o HiÓu biÕt réng vÒ thÞ tr−êng d−îc phÈm
sai / LËp ®¬n hµng sai / Giao hµng chËm) vµo cuèi n¨m 2007
o HiÓu biÕt s©u vÒ ®iÓm riªng biÖt cña khu vùc thÞ tr−êng mµ m×nh phô tr¸ch
o HiÓu biÕt vÒ mong muèn cña kh¸ch hµng
Ngµy: 10/07/2007 .
Ký duyÖt bëi: .
26
 Cách xác định mức độ khó

Nội dung công việc

Lượng Tương Tương đối Nhiều Qúa nhiều
(Số lượng) đối

Cấp độ Dễ Khá khó Tương Khó

(C. lượng) đối

Mức độ khó
Dễ Trung Khó
bình

Kỹ Thấp Trung Khá cao Cao Kỹ Thấ Trung Khá cao Cao
năng & bình năng & p bình
tri thức tri thức
Độ tin Thấp Khá Trung Cao Độ tin Thấ Khá cao Trung Cao
cậy cao bình cậy p bình

Mức độ sẵn sàng của cấp dưới Mức độ sẵn sàng của cấp dưới

Quan điểm HRD Quan điểm HRM 27

 Mẫu đánh giá kết quả thực hiện (Dựa trên việc kết hợp với BSC)

Mẫu đánh giá kết quả thực hiện (Dựa trên việc kết hợp với BSC)
Họ tên Ông Beans - Nước Anh Số EID: EID00010
Chức vụ Trưởng phòng (G5) Phòng Bán buôn.

Đánh giá *2
Các công việc chính (KPI cá nhân) Mục tiêu đo được Độ khó*1 Tự Bởi g.sát
1) Nhận đơn hàng từ khách hàng 100% 25 4 4
2) Hệ số nợ 35% 25 4 4
3) Tăng số lượng khách hàng bằng 6% 12.5 3 4
4) Khách hàng mất đi không hơn 2% 25 5 4
5) Thiết kế hệ thống thu thập và phân tích khiếu nại khách hàng thông qua 3 nhân tố váo cuối năm 2007. 25 4 4
Các công vi
c chính 92.5 90

Các công việc đặc thù D W M C Y

1) Cập nhật thông tin ● 12.5 4 4
2) Kiểm soát thanh toán ● 12.5 4 4
3) Xử lý các khiếu nại của khách hàng ● 12.5 4 4
4) Tiếp xúc khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới ● 12.5 5 4
5)Phân tích các kết quả đạt được: doanh thu , chi phí, nợ ● 25 5 5
6) Làm báo cáo kinh doanh gửi trưởng bộ phận: doanh thu, nợ… ● 25 4 4
7)Tham dự các cuộc họp hàng tháng với GĐKD để đánh giá kết quả thực hiện công việc và 1 số VĐ khác. ● 25 4 4
8) Làm báo cáo hàng năm gửi lên trưởng bộ phận ● 25 4 4
Các công vi
c đc thù 79.688 78.125

Công việc mang tính thách thức

1) Tổ chức các sự kiện đặc biệt cho các trưởng phòng và khách hàng 25 4 5
2) Thu thập thông tin về mức độ thoả mãn của khách hàng 25 4 4
3) Làm thêm một số báo cáo và phân tích theo yêu cầu của trưởng bộ phận 25 5 4
Các công vi
c mang tính thách thc 112.5 112.5

Đánh giá thc hi
n công vi
c chung 94.896 93.541728

 Mẫu đánh giá năng lực (Dựa trên việc kết hợp với
BSC

Mẫu đánh giá năng lực (dựa trên việc kết hợp với BSC)
Họ tên Ông Beans - Nước Anh Số EID EID00010
Chức vụ Trưởng phòng Phòng Phòng bán buôn

Đánh giá
*1
Trọng số Tự Bởi cấp trên
Năng lực quản lý 0.3
1) Năng lực giao tiếp (MC-02) 4 4
2) Nhận thức hướng về khách hàng (MC-08) 3 4
3) Khả năng làm việc trong môi trường có áp lực (MC-19) 4 4
4) Khả năng quản trị xung đột (MC-21) 4 3
5) Năng lực phân tích (MC-05) 4 4
6) Kỹ năng thuyết trình (MC-22) 4 4
Năng lc qun lý 28.75 28.75

Năng lực chuyên môn 0.7

1) Kiến thức về thị trường dược phẩm 4 4
2) Kiến thức về các dược phẩm. 3 3
3) Kiến thức về nhu cầu /kỳ vọng của khách hàng. 3 4
4) MS Office, 1-C user. 5 4
Năng lc chuyên môn 65.625 65.625

Đánh giá năng lc chung 94.375 94.375

*1
Trọng số= 1
*2
Quy ước về mức độ thành tích: Vượt mục tiêu = 5, Đạt 90-100% mục tiêu = 4, Đạt 60 - 90% mục tiêu = 3, Đạt 40-60% mục tiêu = 2, Đạt dưới 40% mục tiêu = 1
Không đạt mục tiêu = 0

29
Phân tích công vi
c đ QTNNL/PTNNL

Phân tích công vi
c,

Yêu cu công vi
c &
Tiêu chun công vi
c

TS. Shinichiro Kawaguchi

30
Qu
n lý Lng & Thng

Phần
Phần1:
1: Phân
Phântích
tíchcông
côngviệc
việc

Phần
Phần2:
2: Yêu
Yêucầu
cầucông
côngviệc
việc

Phần
Phần3:
3: Tiêu
Tiêuchuẩn
chuẩncông
côngviệc
việc

Phần 4: Ứng
Phần4: Ứngdụng
dụngphân
phântích
tíchcông
côngviệc
việc

31
Phân tích công vi
c
1. Phân tích công vi
c là gì ?
●Tiêu chuẩn thực hiện công việc và những công việc đặc thù
có quan hệ mật thiết với nhau.

●Vì vậy, phân tích công việc là một trong những hoạt động
quan trọng nhất trong công tác Đánh giá Kết quả thực hiện
công việc. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công
nhân/nhân viên giám sát/quản lý cấp trung trong tổ chức của
khách hàng của mình, chúng ta phải thu thập thông tin thông
qua qúa trình Phân tích công việc.

●Có nhiều phương pháp Phân tích công việc, nhưng không
có phương pháp nào là tối ưu cho tất cả.

●Chúng ta – Tư vấn Phát triển Nguồn Nhân lực (HRD) phải

lựa chọn và kết hợp các Phương pháp Phân tích công việc
phù hợp với điều kiện của tổ chức của khách hàng của 32

mình.
Phân tích công vi
c
2. Các phng pháp Phân tích công vi
c
Có 6 phương pháp chính đối với Phân tích công việc

Quan
Quan sát
sát Thảo
Thảo luận
luận Phỏng
Phỏng vấn
vấn
chuyên
chuyên môn
môn từng
từng cá
cá nhân
nhân

Phương pháp
phân tích
công việc

Phỏng
Phỏng vấn
vấn Bảng
Bảng câu
câu hỏi
hỏi Phương
Phương pháp
pháp
theo
theo nhóm
nhóm ghi
ghi nhật
nhật ký
ký

Biểu đồ 1. Sáu (6) phương pháp chính đối với Phân tích Công việc. 33
Phân tích công vi
c

1. Phân tích công vi
c là gì?

1-1). Phương pháp Quan sát

Khi sử dụng phương pháp quan sát, người phân tích công
việc trực tiếp quan sát người lao động hoặc xem những
đoạn phim khi người công nhân đang làm việc.
Mặc dù phương pháp quan sát cho ta những thông tin mắt
thấy tai nghe, nhưng những người công nhân thường không
làm việc hết công suất khi họ bị quan sát, và do đó có thể
gây ra sự thiếu chính xác trong phân tích công việc.
Phương pháp này cũng đòi hỏi toàn bộ phạm vi của các
hoạt động phải được quan sát; việc này có thể áp dụng với
một số công việc, nhưng cũng không thể áp dụng đối với
nhiều công việc – ví dụ những công việc quản lý cấp cao.
34
Phân tích công vi
c

1. Phân tích công vi
c là gì?

1-2). Phương pháp phỏng vấn từng cá nhân

Phương pháp phỏng vấn từng cá nhân là phương pháp lựa

chọn một số người ở một số vị trí công việc nhất định và
phỏng vấn một cách toàn diện.
Kết quả của những cuộc phỏng vấn này sẽ được kết hợp
thành bảng phân tích công việc đơn lẻ.
Phương pháp này hiệu quả trong việc đánh giá một công
việc đòi hỏi những gì, nhưng lại rất mất thời gian.
Tuy nhiên, cần phải cảnh giác vì những cá nhân này có thể
thổi phồng tầm quan trọng hoặc số lượng nhiệm vụ mà công
việc của họ yêu cầu.

35
Phân tích công vi
c

1. Phân tích công vi
c là gì?

1-3). Phương pháp phỏng vấn theo nhóm

Phương pháp phỏng vấn theo nhóm tương tự như phương

pháp phỏng vấn từng cá nhân trừ việc những người phụ
trách công việc được phóng vấn cùng lúc.
Độ chính xác khi đánh giá công việc sẽ tăng lên, nhưng
động lực của nhóm sẽ có thể ảnh hưởng không tốt đến hiệu
quả.

36
Phân tích công vi
c

1. Phân tích công vi
c là gì?

1-4). Phương pháp bảng câu hỏi

Sử dụng phương pháp này, nhân viên được nhận một

bảng câu hỏi và thông qua đó, họ kiểm tra hoặc đánh giá
được những việc họ đã thực hiện trong công việc của mình
từ 1 danh sách dài các nhiệm vụ có thể thực hiện được
Cách thức này rất tốt cho việc thu thập thông tin về công
việc. Tuy nhiên, trừ khi công việc có thể được giám sát và
không có cơ hội để hỏi các câu hỏi tiếp theo hay làm rõ các
thông tin thu được.

37
Phân tích công vi
c

1. Phân tích công vi
c là gì?

1-5). Phương pháp thảo luận chuyên môn

Trong phương pháp này có sự tham gia của những giám

sát viên có kiến thức uyên thâm về công việc. Lúc này,
những đặc tính riêng của công việc sẽ được các “chuyên
gia” đánh giá
Mặc dù đây là một phương pháp thu thập dữ liệu tốt,
nhưng lại ít chú ý đến sự am hiểu của chính những nhân
viên đang đảm nhiệm công việc họ làm

38
Phân tích công vi
c

1. Phân tích công vi
c là gì?

1-6). Phương pháp ghi nhật ký

Phương pháp ghi nhật ký yêu cầu những người phụ trách
công việc ghi lại hoạt động hàng ngày của họ.
Phương pháp này cung cấp nhiều thông tin, nhưng hiếm
khi được áp dụng vào thực hiện công việc.
Đây là phương pháp rắc rối nhất trong những phương pháp
đánh giá công việc, nó đòi hỏi nhiều thao tác, nên tốn nhiều
thời gian của những người phụ trách công việc
Để nắm bắt toàn bộ các hoạt động của công việc, phương
pháp này có thể phải thực hiện trong những khoảng thời
gian dài, nên làm tăng thêm chi phí.

39
Phân tích công
vi
c
1. Phân tích công vi
c là gì ?
1-6). Kết luận
Khi xem xét 6 phương pháp, không phương pháp nào loại trừ
phương pháp nào cả, và cũng không có phương pháp nào được
coi là ưu việt hơn tất cả. Thậm chí khi việc thu thập thông tin từ
những người chịu trách nhiệm có thể gây ra một số vấn đề, đặc
biệt là nếu những miêu tả cá nhân đó thiên về những gì họ nghĩ là
họ nên làm hơn là những gì họ thực sự làm. Do đó, kết quả tốt
nhất là những gì đạt được bằng việc kết hợp sử dụng các
phương pháp - với thông tin do từng nhân viên, do cấp trên trực
tiếp, do một nhà phân tích chuyên nghiệp hay do một nguồn kín
đáo như những quan sát qua camera cung cấp
Sau khi đã nhận ra việc phân tích công việc có thể được thực
hiện bằng nhiều cách khác nhau, chúng ta hãy cùng xem xét quy
trình phân tích công việc đáng lưu ý khác như: Phòng quy trình
phân tích công việc lao động, Bảng câu hỏi phân tích vị trí được
sử dụng chủ yếu ở Mỹ .
40
Phân tích công
vi
c
2. Quy trình phân tích công vi
c (Hình 2)

Thu thập thông tin cơ sở về công việc để phân tích thông qua:

● Sơ đồ tổ chức
Xác định
Xác định công việc đặc
công việc biệt được
đặc biệt được xem
xem xét
xét bằng
bằng những
những phương
phương pháp
pháp phân
phân
tích
tích ánh
ánh giá
giá công
công việc
việc như:
●● 66 Phương
như:
Phương pháp phân tích
pháp phân tích công
công việc
●● DOL
việc
và PAQ
●● Những
DOL và PAQ
Những phương
phương pháp
pháp phân
phân tích
tích công
công việc
việc khác
khác

Điều
Điều tra
tra công
công việc
việc hiện thời để
hiện thời nắm được
để nắm được độ
độ chênh
chênh lệch
lệch giữa
giữa Tiêu
Tiêu chuẩn
chuẩn công
việc đã hiện đang
công
việc đã thành
thành văn
văn bản
bản với
với nội
nội dung
dung công
công việc
việc hiện đang thực
thực hiện
hiện trên
trên thực
thực tế.
tế.

Đưa
Đưa ra
ra những
những Tiêu
Tiêu chuẩn
chuẩn công
công việc
việc mới
mới bao
bao gồm
gồm Mô
Mô tả
tả công
công việc và Định
việc và Định
nghĩa
nghĩa công
công việc
việc phù
phù hợp
hợp với
với kết quả điều
kết quả điều tra.
tra.

Sửa đổi ?
41
Phân tích công vi
c

3. Mc đích ca phân tích công vi
c

Dù sử dụng phương pháp nào để thu thập dữ liệu, thì
những thông tin thu thập được và ghi chép lại từ quy trình
phân tích công việc đều cho ra 3 kết quả: bảng mô tả công
việc, yêu cầu công việc, và đánh giá công việc

Cần phải chú ý rằng đây là những sản phẩm hữu hình, chứ
không phải chỉ là việc phân tích công việc. Chúng là quá
trình nhận thức, phân tích và hành động để có được những
kết quả trên.

42
Phân tích công vi
c

3. Mc đích ca phân tích công vi
c

3-1. Mô tả công việc

Khi thảo luận về việc tuyển dụng, lựa chọn, và đánh giá,
chúng ta thường thấy rằng việc mô tả công việc là một
nguồn thông tin quan trọng để:
(1) Miêu tả công việc với các ứng viên tiềm năng (Dù qua
lời của người tuyển dụng và người phỏng vấn hay là
được đăng trên quảng cáo)
(2) Hướng dẫn cho các nhân viên mới được tuyển dụng về
những yêu cầu của công việc, và
(3) Đưa ra sự so sánh để đánh giá xem liệu những công việc
thực tế có giống như những gì đã thông báo trước đó
hay không
43
Phân tích công vi
c

3. Mc đích ca phân tích công vi
c

3-1. Mô tả công việc

Mô tả công việc là một bản mô tả những công việc mà một

người phải làm, cách thức làm, làm trong điều kiện như thế nào
và tại sao phải làm nó. Nó phải mô tả chính xác nội dung công
việc, môi trường làm việc và các điều kiện lao động. Một bản mô
tả công việc thông thường bao gồm tên công việc, nhiệm vụ phải
làm, những đặc thù riêng biệt của công việc, điều kiện môi
trường, và quyền hạn, trách nhiệm của người thực hiện công
việc. Ví dụ của bản mô tả công việc về phân tích dữ liệu được
trình bày ở bảng 1.

44
 Phân tích công vi
c
3. Mc đích ca phân tích công vi
c
3-1. Mô tả công việc (Bảng 1.)

●Tên
●Têncôngcôngviệc:
việc:PhânPhântích tíchdữdữliệu Mã
Mãsố sốnghề
nghềnghiệp:3321
●Báo đến: Điều
liệu nghiệp:3321
●Báo cáo đến: Điều phối viên hệ thống
cáo phối viên hệ thống Số
Số công việc:01
công việc:
●Giám
01
●Giám sát: Không
sát: Không Ngày 2/21/99
●Điều
Ngày 2/21/99
●Điều kiện môi trường: Không
kiện môi trường: Không
●Chức
●Chứcnăng năng: :
Hình
Hìnhthành,
thành,thựcthựchiệnhiệnvà vàduy
duytrìtrìcác
cáchồ hồsơ sơ11cách
cáchtoàn
toàndiện,
diện,tiến
tiếnhành
hànhkiểm
kiểmsoát
soáttheo
theoyêuyêucầu,
cầu,thu
thu
thập và tổng hợp dữ liệu theo yêu cầu.
●Vai
thập và tổng hợp dữ liệu theo yêu cầu.
●Vaitròtròvà vàtrách
tráchnhiệm:
cáchđầyđầyđủ
nhiệm:
Xem
Xem xét lại các tàiliệu
xét lại các tài liệukhác
khácnhau,
nhau,lên lêndanh
danhsách,
sách,tổng
tổnghợp…
hợp…một mộtcách đủvà
vàchính
chínhxác.
điều
xác.
Kiểm tra các hồ sơ dựa vào các nguồn hiện có như báo cáo hay tổng hợp; điều tra sự khácnhau
Kiểm tra các hồ sơ dựa vào các nguồn hiện có như báo cáo hay tổng hợp; tra sự khác nhauvà
động đảm đó
và
thực hiện các hoạt động theo yêu cầu nhằm đảm bảo rằng những hồ sơ đó là chính xác và cập nhật;
thực hiện các hoạt theo yêu cầu nhằm bảo rằng những hồ sơ là chính xác và cập nhật;
biên
biênsoạn
soạnvà vàtổng
tổnghợphợpdữ dữliệu
liệuthành
thànhcác cácbảnbảnbáobáocáocáotheo
theoyêuyêucầu.
được, tinđa dạng. Đưa
cầu.
Thực hiện kiểm soát nhằm có được, lưu giữ và cung cấp cácthông
Thực hiện kiểm soát nhằm có lưu giữ và cung cấp các thôngtin đadạng. Đưararacáccácyêu
yêucầu
cầu
cơ bản, mẫu và các bản ghi thông
cơ bản, mẫu và các bản ghi thông thường. thường.
Cung
Cungcấp cấpthông
thôngtin tintheo
theoyêuyêucầu cầucủacủacáccáccá cánhân
nhâncó cóquan
quantâmtâmbằngbằngcáchcáchthuthuthập
thậpdữ dữliệu
liệutheo
theoyêu
yêu
cầu từ các hồ sơ, bản báo cáo, các tài liệu nguồn, và các tài liệu tương tự.
nhânởởcấp
cầu từ các hồ sơ, bản báo cáo, các tài liệu nguồn, và các tài liệu tương tự.
Cung
Cungcấp cấpchỉ
chỉdẫndẫntheo
theochứcchứcnăngnăngcho chocáccáccácánhân cấpthấpthấphơn
hơntheotheoyêuyêucầu.
●Đặc
cầu.
●Đặc thù công việc:
thù công việc:
Công
Côngviệc nàyđòi
việcnày đòihỏihỏiphải
phảiThành
Thànhthạo thạomáymáytính,
tính,sử
sửdụng
dụngLotusLotusvà vàWord
WordPerfect.
Perfect. 45
Phân tích công vi
c
3. Mc đích ca phân tích công vi
c
3-2 . Yêu cầu Công việc

Yêu cầu Công việc chỉ ra trình độ tối thiểu có thể chấp nhận
được mà người thực hiện phải có để hoàn thành công việc
dựa trên các thông tin yêu cầu thông qua phân tích công
việc và nhận biết kiến thức, kỹ năng, sự giáo dục, kinh
nghiệm, bằng cấp, và những khả năng cần có để thực hiện
công việc hiệu quả.

46
Phân tích công vi
c
3. Mc đích ca phân tích công vi
c
3-2 . Yêu cầu Công việc (Bảng 2)

●Kiến
●Kiếnthức/Kỹ
thức/Kỹnăng:
năng:
Basic
BasicBusiness
BusinessWriting,
Writing,Microsoft
MicrosoftWord
Word97/98,Excel
97/98,Excel97.
97.

●Trình
●Trìnhđộ
độhọc
họcvấn:
vấn:
Tốt
Tốt nghiệp phổthông
nghiệp phổ thôngtrung
trunghọc..
học..

●Kinh
●Kinhnghiệm:
khoáđào
nghiệm:
Có
Cótrên
trên22năm
nămkinh
kinhnghiệm
nghiệmsau
saukhi
khitham
thamdự
dựkhoá đàotạo
tạonhân
nhânviên
viênmới.
mới.

●Bằng
●Bằngcấp/Năng
cấp/Nănglực:
lực:
Chứng
Chứng chỉ về BasicBusiness
chỉ về Basic BusinessWriting
Writingvà
vàWord
Word97/98.
97/98.

47
Phân tích công vi
c
3. Mc đích ca phân tích công vi
c
3-3 . Những tiêu chuẩn công việc

Tiêu chuẩn công việc bao gồm Mô tả Công việc và Yêu cầu
Công việc. Do đó, tiêu chuẩn công việc không chỉ là một bản mô tả
công việc mà còn là một công cụ quan trọng trong quá trình thu
thập, để lưu giữ lại những tiêu chuẩn cần thiết đối với người thực
hiện công việc và giúp cho việc đánh giá xem liệu ứng viên đó có
đạt yêu cầu hay không.
Bảng 3: quy trình điền vào bảng Tiêu chuẩn Công việc. Chúng ta có
thể định nghĩa nội dung công việc và những điều kiện cần thiết để
hoàn thành toàn bộ công việc bằng cách sử dụng bảng Tiêu chuẩn
Công việc (xem bảng 3).

48
Phân tích công vi
c
3. Mc đích ca phân tích công vi
c
3-4 . Quy trình làm rõ Tiêu chuẩn Công việc (Hình 3)

Mô
Mô tả
tả các
các mục
mục chung
chung về
về công
công việc
●Tên ●Vị
việc
●Tên công
công việc, ●Vị trí
trí phụ
phụ trách
trách &
●Giám ●Điều
việc, &
●Giám sát,
sát, ●Điều kiện môi trường
kiện môi trường

Mô tả công
việc Mô
Mô tả
tả nội
nội dung
dung công
công việc
●Chức
việc
●Chức năng
●Vai
năng
●Vai trò và
trò và trách
trách nhiệm
●Đặc
nhiệm
●Đặc thù công việc
thù công việc

Xác định
Xác các điều
định các điều kiện
kiện cần thiết để
cần thiết để thực
thực hiện
hiện công
công việc
việc hiệu
hiệu quả
●Kiến
quả
●Kiến thức
Xác định ●Kỹ
thức
●Kỹ năng
●Trình
●Trình độ
năng
công việc độ học
học vấn
●Kinh
vấn
●Kinh nghiệm
●Bằng
nghiệm
●Bằng cấp
●Năng
cấp
●Năng lực
lực 49
Phân tích công vi
c
4. Bng mu các tiêu chu n công vi
c

Mô t
công vic
●Tên công việc:
●Báo cáo cho:
●Giám sát:
●Điều kiện môi trường :
●Chức năng:
●Vai trò và trách nhiệm:

●Đặc thù công việc:

Lưu lượng Công việc

Chi ti
t công vic

●Kiến thức/ Kỹ năng :
●Trình độ học vấn:
●Kinh nghiệm :
●Bằng cấp/ Năng lực:
50
 51
HRM/HRD Series

QUAÛ
QUAÛNN TRÒ
TRÒ NAÊ
NAÊNNG
G LÖÏ
LÖÏCC

Giaûi phaùp laø söï lieân keát giöõa

keát quaû coâng vieäc vaø naêng löïc

Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi

 52
Vaán ñeà chính veà quaûn lyù nhaân söï (HRM) trong caùc coâng ty Vieät Nam

Taà
Taàmmnhìn,
nhìn,Giaù
Giaùtrò,
trò,Nhieä
Nhieämmvuï
vuï, ,Muï
Muïcctieâ
tieâuukinh
kinhdoanh
doanh

Muï
Muïccñích/
ñích/muï
muïcctieâ
tieâuutoåtoåchöù
chöùcc Khuynh
Khuynh höôù
höôùnngg
môù
môùii
Muï
Muïccñích/
ñích/muï
muïcctieâ
tieâuuqui
quitrình
trình ●● Ñoå
Ñoåii môù
môùii
●● Saù
Saùnngg taï
taïoo
Muï
Muïccñích/
ñích/muï
muïcctieâ
tieâuucoâ
coânnggvieä
vieäcc ●● Ñoä
Ñoäcc ñaù
ñaùoo

Caùi gì Hoaï
Hoaïttñoä
ñoännggcaù
caùnhaâ
nhaânn/ /nhoù
nhoùmm Hieä
Hieäuusuaá
suaát t&&naê
naênngg
suaá
suaát tcao
cao
Bao nhieâu (Muïccñích/
(Muï ñích/muï
muïcctieâ
tieâuu))
Keát noái (QCDSME)
(QCDSME)
Naê
Naênngglöï
löïcccaù
caùnhaâ
nhaânn/ /nhoù
nhoùm
Theá naøo m Vaán ñeà chính veà quaûn
(KAS lyù nhaân söï trong caùc
(KAS& &tö töcaù
caùcchhñaï
ñaïooñöù
ñöùcc))
coâng ty Vieät Nam
 53

Naêng löïc laø gì?

● Naêng löïc laø khaû naêng cuûa caù nhaân ñöôïc bieåu hieän qua hieäu quaû coâng vieäc.
--- Nhìn töø goùc ñoä naêng löïc döïa theo keát quaû
● Naêng löïc ñöôïc ñònh nghóa laø haønh vi theå hieän ra beân ngoaøi cuûa moät ngöôøi. Moät caù
nhaân ôû moät vò trí naøo ñoù trong toå chöùc caàn phaûi coù moät soá naêng löïc nhaát ñònh ñeå thöïc
hieän coù hieäu quaû vai troø/ traùch nhieäm cuûa mình.
--- Nhìn töø goùc ñoä naêng löïc döïa theo naêng suaát
● Moät boäâ naêng löïc ñaày ñuû cho moät vai troø caù nhaân bao goàm kieán thöùc, kyõ naêng, kinh
nghieäm, vaø nhöõng tính naêng maø ngöôøi naøy phaûi theå hieän trong luùc thöïc hieän coâng vieäc
cuûa mình coù naêng suaát vaø coù hieäu quaû.
--- Nhìn töø goùc ñoä naêng löïc döïa theo caùch thöïc hieän coâng vieäc

Kyõ naêng Deã quan saùt Laøm theá naøo ñeå phaùt trieån
Kieán thöùc vaø ño löôøng naêng löïc cö xöû, Hoäi ñoàng
Anh, thaùng 8, 2004.
Khoù thaáy
Giaù trò nhöng taïo moät
Töï nhaän thöùc söï khaùc bieät
Neùt rieâng lôùn
Ñoäng cô
 54

Coù nhieàu loaïi naêng löïc khaùc nhau?

● Coù nhieàu loaïi naêng löïc khaùc nhau töø caùc toå chöùc khaùc nhau, ví duï:
Loaïi - I: Trung Taâm Phaùt Trieån Quaûn Lyù Wellington, Anh Quoác
Naêng löïc toå chöùc, naêng löïc heä thoáng coâng vieäc (Job Family Competencies),
naêng löïc coâng vieäc cuï theå (Job Specific Competencies).
Loaïi - II: Cô Quan Haøng Khoâng vaø Vuõ Truï Hoa Kyø (NASA)
Naêng löïc kinh doanh, naêng löïc kyõ thuaät, naêng löïc hoaøn thaønh nhieäm vuï,
naêng löïc khoa hoïc vaø naêng löïc cô khí.
Loaïi - III: Hoäi thaûo quaûn lyù nguoàn nhaân löïc döïa theo naêng löïc laàn 2 taïi Aán Ñoä
Naêng löïc quaûn lyù vaø naêng löïc chöùc naêng
Loaïi - IV: Hoäi Ñoàng Anh, Anh Quoác
Naêng löïc cö xöû

= Coù nhieàu loaïi naêng löïc =

 55

Moâ hình naêng löïc laø gì?

● Moâ hình naêng löïc laø danh saùch taát caû caùc naêng löïc caàn coù ñeå
hoaøn thaønh coâng vieäc cuï theå trong moät toå chöùc cuï theå. Moâ hình
naêng löïc bao goàm
Höôùng daãn thöïc haønh cho ngöôøi naém giöõ coâng vieäc
Tieâu chuaån hoùa caùc vieäc nhö tuyeån choïn nhaân söï, söï keá thöøa
noái tieáp, keá hoaïch, huaán luyeän, ñaùnh giaù coâng vieäc, luaân chuyeån
coâng vieäc, leân chöùc, xuoáng chöùc, v.v…
 56
Hoäi thaûo veà quaûn lyù nguoàn nhaân löïc döïa theo naêng löïc
25-26/08, Bombay, AÁn Ñoä

Chieán löôïc kinh doanh

Taàm nhìn, nhieäm vuï, giaù trò, chieán löôïc caïnh tranh
Noái keát
Yù thöùc
Chieán löôïc nhaân söï
Taàm nhìn, vaên hoùa, con ngöôøi, qui trình, kyõ thuaät

Cô caáu toå chöùc

löïc g

Na uaûn
êng ên
Na ùc na

êng ly
Q
toå chöùc Nhoùm/ qui trình Vai troø/coâng vieäc
ö
Ch

lö ù
ïc
Caùc chuû ñeà hoaït ñoäng theo naêng löïc
Quaûn lyù Xaây döïng
Hoïc taäp & Ñoäng cô Thoâng tin Quaûn lyù Xaây döïng
Nhaân taøi khaû naêng
Phaùt trieån Thuùc ñaåy toå chöùc thöïc hieän moái quan heä
laõnh ñaïo

Can thieäp
toå chöùc
 57
Baèng caùch naøo moâ hình naêng löïc laøm taêng giaù trò?

● Söû duïng moâ hình naêng löïc ñeå laøm taêng giaù trò cho toå chöùc baèng nhieàu caùch.
Moâ hình naêng löïc
Taêng cöôøng caùc naêng löïc cần thiết trong tương lai
Cung caáp moät böùc tranh roõ raøng veà kieán thöùc, kyõ naêng, kinh nghieäm, vaø nhöõng tính
naêng caàn thieát khaùc ñeå nhaân vieân thöïc hieän coâng vieäc coù hieäu quaû vaø hieäu suaát.
Laø coâng cuï giaù trò hoã trôï qui trình laäp keá hoaïch nguoàn nhaân löïc, keá hoaïch ngheà
nghieäp, vaø baûo ñaûm cho söï thaønh coâng laâu daøi
Laø ñôn vò ño löôøng giaù trò cuûa toå chöùc vaø naêng löïc noøng coát.
Giuùp xaùc ñònh khaû naêng. Xaùc ñònh naêng löïc coù theå nhaän ra khaû naêng laäp keá hoaïch.
Baûn thaân khaû naêng thì khoâng theå nhìn thaáy, nhöng caùc hoaït ñoäng thì coù theå nhìn thaáy
Baèng caùch söû duïng moâ hình naêng löïc, chuùng ta coù theå xaùc ñònh roõ khaû naêng laøm vieäc
cuûa nhaân vieân.
 58

Caùc böôùc xaây döïng moâ hình naêng löïc

● Coù 9 böôùc xaây döïng moâ hình naêng löïc

Bước 1: Xaây döïng heä thoáng coâng vieäc trong toå chöùc thoâng qua vieäc phaân tích coâng
vieäc trong toaøn coâng ty coù quan taâm ñeán Taàm nhìn, Giaù trò, Nhieäm vuï, vaø muïc tieâu
kinh doanh.
Bước 2: Nhaän ra vaø ñònh roõ naêng löïc (Theo loaïi, vaø nhöõng naêng löïc cuï theå chi tieát
theo töøng loaïi) gaén keát vôùi vai troø/ traùch nhieäm (muïc ñích/ muïc tieâu, KPI) trong heä
thoáng coâng vieäc. Boán yeáu toá trong Balanced Scorecard; Taøi chính, Khaùch haøng, Qui
trình noäi boä, Hoïc hoûi & Phaùt trieån đeàu aûûnh höôûng tôùi tieâu phaùt trieån hieäu quaû laøm vieäc/
naêng suaát trong coâng ty.
Bước 3 : Xaùc ñònh caáp ñoä vaø ví duï (examples) cho töøng naêng löïc.
Bước 4 : Taïo ra Từ Ñieån Naêng Löïc (competency dictionary)
bao goàm taát caû caùc naêng löïc.
 59

Caùc böôùc xaây döïng moâ hình naêng löïc

Bước 5 : Chæ ñònh naêng löïc caàn thieát cho töøng vò trí trong heä thoáng coâng vieäc.

Bước 6 : ÔÛ moãi vò trí, quyeát ñònh caáp ñoä naêng löïc ñeå coù theå thöïc hieän coâng
vieäc theo yeâu caàu.
Bước 7 : Ñaùnh giaù ngöôøi ñaûm nhieäm vò trí theo caáp ñoä naêng löïc yeâu caàu.

Bước 8 : Phaân tích taát caû keát quaû ñaùnh giaù.

Bước 9 : Xaây döïng keá hoaïch theo nhoùm vaø caù nhaân.
 60

Caùc loaïi naêng löïc trong T
ñieån naêng löïc

● Vaên phoøng Treû em vaø Gia ñình, Hoa Kyø.

Laõnh ñaïo toå chöùc
Ra quyeát ñònh
Giao tieáp vôùi con ngöôøi
Aán töôïng caù nhaân (Personal Effectiveness)
Truyeàn ñaït thoâng tin
Quaûn lyù
Nhaïy beùn coâng vieäc (business acumen)

http:www.goer.state.ny.us/workforce/agyinitiatives/
ocfscompetencieschart.html
 61

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Bang Michigan, Hoa Kyø.

Aán töôïng caù nhaân
Truyeàn ñaït thoâng tin
Ñònh höôùng keát quaû
Phaùt trieån löïc löôïng lao ñoäng
Phaùt trieån qui trình coâng vieäc
Kieán thöùc chuyeân moân

http:www.state.mi.us/mdcs/OPE/group3report.html
 62

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Bang Washington, Hoa Kyø.
Truyeàn ñaït thoâng tin
Ra quyeát ñònh
Kyõ naêng giao tieáp
Laõnh ñaïo
Hoaïch ñònh chieán löôïc
Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc
Quaûn lyù chöông trình/ döï aùn
Quaûn lyù taøi chính
Naêng löïc kyõ thuaät
Giao tieáp vôùi moâi tröôøng beân ngoaøi
Quaûn lyù ñoåi môùi vaø thay ñoåi
Ñònh höôùng hoïc taäp vaø thaønh ñaït
http://hr.dop.wa.gov/workforceplanning/mgmtcomp.html
 63

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Vaên phoøng quaûn lyù nhaân söï Hoa Kyø, taïi Hoøa Kyø.
Laõnh ñaïo thay ñoåi
Laõnh ñaïo con ngöôøi
Ñònh höôùng keát quaû
Nhaïy beùn coâng vieäc
Xaây döïng lieân keát/ truyeàn thoâng

http:www.opm.gov/ses/define.html
 64

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● UÛy Ban Dòch Vuï Coâng, Canada

Naêng löïc trí tueä
Naêng löïc xaây döïng töông lai
Naêng löïc quaûn lyù
Naêng löïc taïo moái quan heä
Naêng löïc caù nhaân

http:psc-cfp.gc.ca/cap/03/mgnarr_e.html#
 65

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Chính quyeàn Mieàn Baéc, UÙc
Kieán thöùc toå chöùc
Suy nghó vaø hoaïch ñònh chieán löôïc
Kyõ naêng giao tieáp
Phaùt trieån con ngöôøi
Quaûn lyù nguoàn löïc
Quaûn lyù thay ñoåi
Truyeàn ñaït thoâng tin
Laõnh ñaïo/ töï quaûn lyù

http:www.nt.gov.au/ocpe/documents/publications/
hr-info-series/infoseries13.html
 66

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Bang New York: Boä phaän Dòch Vuï Daân Söï (Department of Civil Service), Vaên
phoøng Thoáng ñoác, Hoa Kyø - I
Naêng löïc giaûi trình (Accountability) Tö duy phaân tích
Xaây döïng nieàm tin Quaûn lyù thay ñoåi
Huaán luyeän Trao ñoåi thoâng tin baèng lôøi noùi
Trao ñoåi thoâng tin baèng vaên baûn Quaûn lyù xung ñoät
Lieân tuïc hoïc hoûi Caûi tieán lieân tuïc
Ra quyeát ñònh Quan taâm ñeán khaùch haøng
Uûy quyeàn Giuùp ngöôøi khaùc phaùt trieån
Khaû naêng caûm xuùc

http:www.cs.state.ny.us/announ/mainpages/
Prom%20Test%20Bat%20Guide/
 67

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Bang New York: Boä phaän Dòch Vuï Daân Söï (Department of Civil Service), Vaên
phoøng Thoáng ñoác, Hoa Kyø - II
Trao quyeàn cho ngöôøi khaùc Tieân phong
Quan taâm ñeán xaùc minh, chöùng minh Töï chuû
Taïo ñieàu kieän thuaän lôïi Quaûn lyù taøi chính
Khaû naêng linh hoaït Ñaït keát quaû
Saùng kieán Aûnh höôûng ñeán ngöôøi khaùc
Ñoåi môùi Kyõ naêng giao tieáp
Laéng nghe Quaûn lyù coâng vieäc
Duy trì uy tín caù nhaân/
ñaït tieâu chuaån ñaïo ñöùc
http:www.cs.state.ny.us/announ/mainpages/
Prom%20Test%20Bat%20Guide/
 68

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Bang New York: Boä phaän Dòch Vuï Daân Söï (Department of Civil Service), Vaên
phoøng Thoáng ñoác, Hoa Kyø - III
Quaûn lyù ruûi ro Ñaøm phaùn
Thoâng tin toå chöùc Laøm vieäc nhoùm
Kyõ naêng chính trò Quaûn lyù döï aùn
Höôùng daãn Hoã trôï ñoäng vieân
Giaûi quyeát vaán ñeà Tö duy heä thoáng
Kyõ naêng chuyeân moân Söû duïng vaø quaûn lyù coâng ngheä
Tö duy chieán löôïc Ñaùnh giaù vaø caân baèng caùc giaù trò
Taàm nhìn

http:www.cs.state.ny.us/announ/mainpages/
Prom%20Test%20Bat%20Guide/
 69

Töø ñieån naêng löïc : Ví duï1

● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh
Version: 19/08/2004.
Loaïi naêng löïc : Ñònh Höôùng Dòch Vuï Khaùch Haøng
Ñònh nghóa Taïi sao quan troïng?
Ñònh höôùng dòch vuï khaùch haøng laø söï saün loøng vaø khaû Trong phaàn naøy töø “khaùch haøng” chæ caû khaùch haøng beân
naêng cung caáp dòch vuï chaát löôïng cao, ñaùp öùng ñöôïc nhu trong vaø khaùch haøng beân ngoaøi. Ñieàu naøy giuùp hieåu ñaày
caàu cuûa khaùch haøng. ñuû nhu caàu cuûa khaùch haøng nhaèm phaùt trieån vaø cung caáp
dòch vuï thích hôïp.
Caáp ñoä 1 (Cung caáp dòch Caáp ñoä 2 (Laøm taêng giaù Caáp ñoä 3 (Chuù taâm vaøo Caáp ñoä 4 (Phuïc vuï lôïi ích
vuï) trò) nhu caàu tieàm aån) laâu daøi)
Caäp nhaät thoâng tin môùi nhaát Nghó veà khaùch haøng khi laøm Boû thôøi gian hoûi vaø hieåu nhu Luoân luoân laøm vieäc saùt xao
cho khaùch haøng. coâng vieäc haøng ngaøy. caàu thaät söï vaø tieàm naêng cuûa vôùi khaùch haøng, luoân nghó ñeán
Haønh ñoäng nhanh choùng baûo Töï hoûi “laøm theá naøo ñeå naâng khaùch haøng, saâu hôn nhöõng gì nhu caàu khaùch haøng haønh ñoäng
ñaûm raèng nhöõng vaán ñeà cuûa cao giaù trò gia taêng cho khaùch ñaõ ñeà caäp tröôùc ñoù. vì lôïi ích laâu daøi cuûa hoï
khaùch haøng ñaõ ñöôïc giaûi quyeát. haøng?” Thieát laäp heä thoáng thu nhaän Giuùp khaùch haøng höôùng ñeán
Töï baûn thaân luùc naøo cuõng saün Luùc naøo cuõng coù hình aûnh phaûn hoài töø khaùch haøng töông lai. Giuùp hoï hieåu nhöõng
saøng phuïc vuï khaùch haøng. khaùch haøng trong ñaàu khi ra Taäp trung nguoàn löïc öu tieân vaán ñeà vöôït treân coâng vieäc
Giao tieáp toát vôùi taát caû khaùch quyeát ñònh. cho nhöõng khu vöïc hay nhoùm thöôøng ngaøy cuûa hoï.
haøng. Laáy laøm töï haøo trong vieäc khaùch haøng thieát yeáu nhöng
Haõy hieåu raèng moãi khaùch cung caáp saûn phaåm dòch vuï khoâng thieân vò.
haøng moãi khaùc chaát löôïng cao.
Cung caáp caùi khaùch haøng caàn Nghieân cöùu caùch cung caáp
chöù khoâng phaûi caùi maø nhaân dòch vuï vaø giaûi phaùp cho nhöõng
vieân nghó khaùch haøng caàn. vaán ñeà.
 70

Töø ñieån naêng löïc: Ví duï 2

● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh
Version: 19/08/2004.

Loaïi naêng löïc: Laøm cho ngöôøi ta coù traùch nhieäm

Ñònh nghóa Taïi sao quan troïng?
Laøm cho ngöôøi ta coù traùch nhieäm laø khaû naêng truyeàn ñaït Quan troïng bôûi vì noù baûo ñaûm raèng coâng vieäc cuûa caù
moät caùch roõ raøng veà nhöõng ñieàu caàn phaûi ñaït ñöôïc, tieâu nhaân hay nhoùm hoã trôï ø/goùp phaàn vaøo söï thaønh coâng cuûa
chuaån, thôøi gian, ngaân saùch, vaø laøm roõ traùch nhieäm cuûa muïc tieâu chieán löôïc. Noù quaûn lyù coâng vieäc theo muïc tieâu
hoï. & phöông phaùp ñaõ thoáng nhaát tröôùc ñoù, vaø xöû lyù moät
caùch nhanh choùng vaø hieäu quaû nhöõng phaàn vieäc khoâng
toát.
Caáp ñoä 1 (Höôùng daãn) Caáp ñoä 2 (Tieâu chuaån cao) Caáp ñoä 3 (Laøm cho ngöôøi Caáp ñoä 4 (Xöû lyù nhöõng vaán
ta coù traùch nhieäm) ñeà coù tính chaát daøi haïn )
Höôùng daãn roõ raøng vaø cho Yeâu caàu keát quaû cao töø ngöôøi Laøm cho ngöôøi ta coù traùch Xöû lyù nhöõng vaán ñeà coù tính
ngöôøi ta bieát mình mong ñôïi gì khaùc baèng caùch laøm göông. nhieäm vôùi haønh ñoäng cuûa mình. chaát daøi haïn trong hoaït ñoäng,
ôû hoï. Quaûn lyù caùc hoaït ñoäng theo Thaùch thöùc moïi ngöôøi moät sa thaûi nhöõng ngöôøi hoaït ñoäng
Chaáp nhaän traùch nhieäm veà tieâu chuaån vaø khung thôøi gian caùch coâng khai vaø coù tính xaây keùm neáu caàn thieát.
caùc hoaït ñoäng cuûa mình. Töï ñaët roõ raøng, ñöa ra nhöõng phaûn hoài döïng veà caùc vaán ñeà trong coâng Thoâng baùo roõ raøng caùc heä
giôùi haïn cho caùc haønh vi cö xöû. thích hôïp khi coù yeâu c7070aàu. vieäc, tuøy theo coâng ty nhöng quaû, ví duï, “Neáu anh khoâng ñaït
Khoâng eùp buoäc hay quaáy raày Giuùp baét ñaàu laïi khi xaûy ra phaûi coâng baèng. muïc tieâu naøy, thì ñieàu naøy seõ
vaø khoâng tha thöù cho nhöõng thaát baïi. xaûy ra”.
haønh vi khoâng thích hôïp ñoái vôùi Cung caáp nhöõng höôùng daãn
nhöõng ngöôøi khaùc. vaø pheâ bình hay lôøi khuyeân coù
tính xaây döïng.
 71

Töø ñieån naêng löïc: Ví duï 2

● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh
Version: 19/08/2004.

Loaïi naêng löïc: Laøm vieäc nhoùm

Ñònh nghóa`
Laøm vieäc nhoùm laø hoaït ñoäng mang tính hôïp taùc,
xuyeân qua caùc raøo caûn vaên hoùa & toå chöùc ñeå ñaït
ñöôïc muïc tieâu chung.
Caáp ñoä 1 (Hôïp taùc Caáp ñoä 2 (Lieân quan
laøm vieäc) ñeán ngöôøi khaùc)
Saün saøng hôïp taùc. Chuû ñoäng lieân keát caùc
Khoâng ngaïi xin lôøi thaønh vieân coù nhöõng hoaøn
khuyeân töø ngöôøi khaùc. caûnh khaùc nhau vaøo trong
Boû theâm coâng söùc khi caùc hoaït ñoäng cuûa nhoùm.
caàn ñeå giuùp ñôõ ngöôøi khaùc. Lôïi duïng nhöõng kyõ naêng
Hieåu raèng caùch hoaøn vaø yù kieán khaùc nhau.
thaønh coâng vieäc cuûa caùc Boû thôøi gian giuùp ngöôøi
phoøng ban, toå chöùc laø khaùc suy nghó veà caùc vaán ñeà.
khoâng gioáng nhau. Haõy phaùt bieåu moät caùch
tích cöïc veà ngöôøi khaùc
Boû thôøi gian hoïc hoûi vaø tìm
hieåu caùc toå chöùc khaùc, vaên
hoùa khaùc.
Taïi sao quan troïng?
Toå chöùc cuûa chuùng ta hoaït ñoäng thoâng qua caùc phoøng ban, toå
chöùc vaø vaên hoùa. Nhaân vieân phaûi laøm vieäc hôïp taùc vôùi nhau,
chia seû kinh nghieäm, chia seû ñaày ñuû thoâng tin, phaù boû raøo caûn
giöõa caùc phoøng ban.
Caáp ñoä 3 (Xaây döïng nhoùm) Caáp ñoä 4 (Taïo ra caùch
laøm vieäc nhoùm)
Chuû ñoäng chia seû thoâng tin vaø hoïc hoûi Taïo ra cô hoäi môùi cho
cuøng vôùi ñoàng nghieäp thaønh vieân laøm vieäc vôùi
Xöû lyù xung ñoät hay vaán ñeà trong nhoùm nhau, phaù boû nhöõng raøo caûn
moät caùch tích cöïc vaø côûi môû. aûnh höôûng ñeán hieäu quaû
Cung caáp thoâng tin phaûn hoài roõ raøng cho coâng vieäc cuûa nhoùm.
caùc thaønh vieân trong nhoùm. Thaùch thöùc moïi ngöôøi
Söû duïng hieåu bieát veà nhöõng moái quan cuøng laøm vieäc
taâm khaùc nhau cuûa caùc thaønh vieân trong Moâ hình ñeå hôïp taùc.
nhoùm ñeå ñaït ñöôïc keát quaû tích cöïc. Trao thôøi gian vaø nguoàn
Söû duïng khaû naêng caûm xuùc ñeå hieåu ñoäng löïc cho caùc döï aùn nhoùm.
löïc cuûa nhoùm vaø ñeå haøi hoøa vaø ñieàu phoái
nguoàn löïc cuûa nhoùm.
 72

Töø ñieån naêng löïc: Ví duï2

● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh
Version: 19/08/2004.
Loaïi naêng löïc: Khaû naêng linh hoaït
Ñònh nghóa Taïi sao quan troïng?
Khaû naêng linh hoaït laø khaû naêng phuø hôïp vôùi coâng vieäc Khaû naêng naøy caàn thieát ñeå ñaùp öùng laïi nhöõng nhu caàu
trong nhieàu moâi tröôøng khaùc nhau, ñoàng nghieäp khaùc khaùc nhau vaø thay ñoåi lieân tuïc vaø ñeå hoaøn thaønh caùc loaïi
nhau, vaø nhoùm khaùc nhau. Noù laø khaû naêng suy nghó ñoäc coâng vieäc hieän taïi vaø trong töông lai. Khaû naêng uyeån
laäp, khoâng bò boái roái hay döøng laïi vì nhöõng taùc ñoäng chuyeån trong vieäc hieåu luaät leä, thuû tuïc, chính saùch laø caàn
khoâng mong muoán. thieát ñeå mang ñeán dòch vuï phuø hôïp vôùi nhu caàu töøng ñòa
phöông.
Caáp ñoä 1 (Khaû naêng linh Caáp ñoä 2 (Aùp duïng thuû tuïc Caáp ñoä 3 (Ñieàu chænh Caáp ñoä 4 (Taïo ra vaên hoùa
hoaït ) moät caùch uyeån chuyeån) phöông phaùp/ caùch tieáp toå chöùc)
caän)
Chöùng toû saün saøng thay ñoåi Aùp duïng nguyeân taéc hay thuû Nhaän bieát phöông phaùp thöïc Thay ñoåi keá hoaïch toång theå,
yù kieán hay nhaän thöùc, caên cöù tuïc moät caùch uyeån chuyeån, tuøy teá ñeå hoaøn thaønh coâng vieäc muïc tieâu hay döï aùn ñeå phuø hôïp
vaøo nhöõng thoâng tin hay baèng theo hoaøn caûnh cuûa töøng ngöôøi, nhanh hôn vaø hieäu quaû hôn. vôùi tình hình.
chöùng môùi. ñeå hoaøn thaønh coâng vieäc hieäu Keát hôïp taàm nhìn daøi haïn vaø Taïo ra vaø hoã trôï tính linh
Côûi môû ñoái vôùi nhöõng yù quaû hôn. lyù leõ bình thöôøng ñeå hieåu vaø hoaït baèng caùch ñöa ra nhöõng
töôûng môùi vaø laéng nghe quan Phaûn öùng tích cöïc ñoái vôùi söï thöïc hieän chính saùch. thuû tuïc baûo ñaûm söï thay ñoåi
ñieåm cuûa ngöôøi khaùc. thay ñoåi cuûa moâi tröôøng. Caûm thaáy thoaûi maùi vôùi söï nhanh choùng vaø khuyeán khích
Vaãn giöõ söï taäp trung khi ñoái thay ñoåi. söï linh hoaït cuûa moïi ngöôøi.
maët vôùi söï caïnh tranh.
Ñieàu chænh hôïp lyù baûo ñaûm
hieäu quaû cao nhaát vaø ñoäng vieân
ñöôïc moïi ngöôøi.
 73

Phuï
Phuï luï
luïcc

Quaû
Quaûnn lyù
lyù &
& phaù
phaùtt trieå
trieånn keá
keátt quaû
quaû
thöï
thöïcc hieä
hieänn coâ
coânngg vieä
vieäcc/naê
/naênngg löï
löïcc

Tieán só Shinichiro Kawaguchi

 74

Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoätoåtoåchöù
chöùcc1:
1:Baû
Baûnnñoà
ñoàquan
quanheä
heä

1.1.Taà
Taàmmnhìn
nhìn&&giaù
giaùtrò
trò

2.2.Nhieä
Nhieämmvuï
vuï

3.3.Muï
Muïccñích/
ñích/muï
muïcctieâ
tieâuukinh
kinhdoanh
doanh(keá
(keáhoaï
hoaïcchhkinh
kinhdoanh
doanhtrung/
trung/daø
daøi ihaï
haïnn) )

4.4.Muï
Muïccñích/
ñích/muï
muïcctieâ
tieâuukinh
kinhdoanh
doanh(keá
(keáhoaï
hoaïcchhkinh
kinhdoanh
doanhngaé
ngaénnhaï
haïnn) )
 75
Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoätoåtoåchöù
chöùcc--22::Cô
Côcaá
caáuutoåtoåchöù
chöùcc

CEO

Caáp ñoä toå chöùc

Caáp ñoä phoøng ban

Caáp ñoä qui trình

Caáp ñoä boä phaän/ nhoùm

Caáp ñoä coâng vieäc

Caáp ñoä nhoùm/ caù nhaân
 76
Ñieà
Ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoätoåtoåchöù
chöùcc--10:
10:Baû
Baûnnggphaâ
phaânntích
tíchvaø
vaøcaû
caûi itieá
tieánntoåtoåchöù
chöùcc

Boä phaän kinh doanh : Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh:

Muïc ñích/ muïc Keát quaû coâng Keát quaû Sai Aûnh Nguyeân Haønh ñoäng/ Qui trình taùc ñoäng
tieâu toå chöùc vieäc muïc tieâu coâng vieäc khaùc höôûng nhaân cuûa giaûi phaùp caûi ñeán cheânh leäch
thöïc teá cuûa cheânh cheânh leäch tieán toå chöùc
leäch
P.

(Phaân tích sai bieät)

 77
Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoäqui
quitrình
trình--11::Baû
Baûnnggphaâ
phaânntích
tíchvaø
vaøcaû
caûi itieá
tieánnqui
quitrình
trình

Quì trình: Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc:

Muïc ñích/ muïc Keát quaû coâng Keát quaû Sai Aûnh Nguyeân Haønh ñoäng/ Coâng vieäc taùc ñoäng
tieâu qui trình vieäc muïc tieâu coâng vieäc khaùc höôûng nhaân cuûa sai giaûi phaùp caûi ñeán sai bieät khaùc
thöïc teá cuûa sai khaùc tieán qui trình
khaùc
P.

Phân tích sai khác

 78
Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoäcoâ
coânnggvieä
vieäcc--#1:
#1:Ma
Matraä
traännvai
vaitroø
troø/ /traù
traùcchhnhieä
nhieämm

Coâng vieäc: Muïc ñích/ muïc tieâu qui

trình Boä phaän/ Nhoùm:

Vai troø/ traùch nhieäm cuûa Ngöôøi phuï traùch: Ngöôøi phuï traùch: Ngöôøi phuï traùch: Ngöôøi phuï traùch:
boä phaän/ nhoùm
Coâng vieäc, muïc tieâu Coâng vieäc, muïc tieâu Coâng vieäc, muïc tieâu Coâng vieäc, muïc tieâu
Coâng vieäc muïc tieäu Coâng vieäc muïc tieäu Coâng vieäc muïc tieäu Coâng vieäc muïc tieäu
 79
Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoäcoâ
coânnggvieä
vieäcc--2:
2:Baû
Baûnnggphaâ
phaânntích
tíchvaø
vaøcaû
caûi itieá
tieánncoâ
coânnggvieä
vieäcc
Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .
Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .
Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .
Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

Ñôn vò: Vai troø/ traùch nhieäm cuûa boä phaän/ nhoùm:

Muïc ñích/ muïc Keá quaû coâng Keát quaû coâng Sai Aûnh höôûng cuûa sai Nguyeân nhaân sai khaùc (ñoäng vieân)
tieâu cuûa nhoùm/ caù vieäc muïc tieâu vieäc thöïc teá khaùc khaùc PS TS FB CQ SK CC
nhaân

PS: Yê/cầu coâng vieäc, TS: Hoã trôï, FB: Phaûn hoài, CQ: Heä quaû, SK: kyõ naêng/ kieán thöùc, CC: naêng löïc
(Phân tích sai khác)
 80
Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoäcoâ
coânnggvieä
vieäcc--3:
3:Tieâ
Tieâuuchuaå
chuaånncoâ
coânnggvieä
vieäccvaø
vaøñaù
ñaùnnhhgiaù
giaùcoâ
coânnggvieä
vieäcc
Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .
Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .
Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .
Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

vai troø Muïc tieâu Ñoä khoù Möùc ñoä hoaøn Keát quaû Nguyeân nhaân Ñieåm
thaønh ñaït keát quaû
coâng vieäc Muïc tieâu

1,2,3 1,2,3,4

1,2,3 1,2,3,4

1,2,3 1,2,3,4

Trung bình
Töï ñaùnh giaù Ñaùnh giaù bôûi Seáp tröïc tieáp Ñaùnh giaù bôûi Seáp thöù hai

Keát quaû = Keát quaû = Keát quaû =

 81
Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoäcoâ
coânnggvieä
vieäcc--4:
4:Tieâ
Tieâuuchuaå
chuaånnnaê
naênngglöïlöïccvaø
vaøñaù
ñaùnnhhgiaù
giaùnaê
naênngglöïlöïcc
Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .
Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .
Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .
Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

Loaïi naêng löïc Haønh vi / thaùi ñoä bieåu hieän theo Ñoä khoù Keát quaû Möùc ñoä hoaøn Tæ Ñieåm
loaïi naêng löïc thaønh troïng

1,2,3 1,2,3,4

1,2,3 1,2,3,4

1,2,3,4

1,2,3 1,2,3,4

Toång

Töï ñaùnh giaù Ñaùnh giaù bôûi Seáp tröïc tieáp Ñaùnh giaù bôûi Seáp thöù hai

Keát quaû = Keát quaû = Keát quaû =

 82
Baû
Baûnnggñieà
ñieàuutra
tracaá
caáppñoä
ñoäcoâ
coânnggvieä
vieäcc--5:
5:Thieá
Thieát tkeá
keáhuaá
huaánnluyeä
luyeännnaê
naênngglöïlöïcc/ /coâ
coânnggvieä
vieäcc
Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .
Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .
Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .
Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

Chöông trình caûi tieán thöïc hieän coâng vieäc

Muïc tieâu Chöông trình huaán luyeän Öu tieân 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 Off-JT OJT

(Target Item)

Chöông trình caûi tieán naêng löïc

Muïc tieâu Chöông trình huaán luyeän Öu tieân 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 Off-JT OJT
(Target Item)
 83
Baûng thoûa thuaän coâng vieäc/ naêng löïc (1)
Muïc ñích/ muïc tieâu coâng ty
Phoøng/ ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh:

Ngöôøi phuï traùch: Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc:

Vai troø chính: Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình

Öu tieân: Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc

Coâng vieäc/ naêng löïc caù nhaân

Tieâu chuaån coâng vieäc: Caùc khoaûn muïc mang tính thaùch thöùc cuûa coâng vieäc:

Tieâu chuaån naêng löïc: Caùc khoaûn muïc mang tính thaùch thöùc thuoäc veà naêng löïc:

Ngaøy hoaøn thaønh : Duyeät:

 84
Baûng thoûa thuaän coâng vieäc (2)
Keá hoaïch phaùt trieån caù nhaân
Khoùa huaán luyeän (taïi coâng ty) :
1).Caûi tieán coâng vieäc

2).Caûi tieán naêng löïc

Khoùa huaán luyeän (beân ngoaøi) :

1). Caûi tieán coâng vieäc

2). Caûi tieán naêng löïc