CHƯƠNG 2

Chiến lược & Hoạch định

Nguồn Nhân Lực

Company
LOGO
 I. CHIẾN LƯỢC NNL

 Các vấn đề liên quan đến chiến lược

Chiến lược: Là chuỗi hoạt động được tổ chức theo 1 trật
tự nhất định, nhằm thực hiện các mục tiêu dài hạn của DN.
(M. Porter)

Quản trị chiến lược (Strategic management) là tập hợp

các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt
động KD dài hạn của một TC. Nó bao gồm tất cả các chức
năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm
soát CL.
 I. CHIẾN LƯỢC NNL
Các vấn đề liên quan đến chiến lược
- Quy trình quản trị chiến lược
(1) Sứ mệnh

2, 3 4,5

MT bên ngoài Mục tiêu MT nội bộ

- Ngành KD - Văn hoá TC

(5 lực lượng cạnh - Các năng lực cốt
tranh) (6) Xác lập CL lõi
- Tình hình tài
- MT vĩ mô chính
(PEST) (7) Triển khai chiến lược - Cơ cấu tổ chức
- Thương hiệu
- Khả năng của NV
(8) Đánh giá hiệu - Khả năng nghiên
quả cứu và phát triển
 Các Cấp Chiến Lược Kinh Doanh
Chiến lược tăng trưởng

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Chiến lược ổn định

(CORPORATE-LEVEL
STRATEGY) Chiến lược suy giảm

Chiến lược chi phí thấp

CHIẾN LƯỢC CẤP NGÀNH KD
(BUSINESS- LEVEL Chiến lược khác biệt hóa
STRATEGY)
Chiến lược tập trung
PHẢN
HỒI Chiến lược Marketing

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG Chiến lược Nghiên cứu và

(FUNCTIONAL LEVEL) phát triển (R&D)
Chiến lược nguồn nhân lực
(HR strategy)
Chiến lược tài chính
 Chiến Lược Nhân Sự

Chiến lược nhân sự là sự tích hợp các chính

sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh
doanh
Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh:
 Gắn kết các chính sách nhân sự với chiến lược của
doanh nghiệp.

Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng
thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất
lượng công việc của người lao động.
 Quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực
 Chiến lược công ty

Bối cảnh tổ chức Đặc điểm môi trường

Nhu cầu kinh doanh chiến lược

(Các mục tiêu kinh doanh chiến lược)

Các hoạt động QTNNL chiến lược

DN đối xử và nhìn nhận con người như thế
Triết lý NNL nào
Xác định giá trị và văn hóa DN
Thiết lập những định hướng cho việc giải quyết
Các chính sách NNL các vấn đề liên quan đến con người và các
Các giá trị đóng vai trò chỉ dẫn/định hướng chương trình NNL.
Các chương trình NNL Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến khích thay
Các chiến lược NNL đổi để giải quyết các vấn đề liên quan đến con
người
Các hoạt động NNL Khuyến khích các hành vi gắn với các vai trò
Đối với các vai trò lãnh đạo, quản lý và điều hành khác nhau

Các quy trình NNL Xác định cách thức các hoạt động này được
Để hình thành và triển khai các hoạt động triển khai
 Các Loại Chiến Lược NNL Cụ Thể

 CL QT nguồn lực con người (human capital management)- thu

thập, phân tích và báo cáo các dữ liệu giúp định hướng cho việc
QT gia tăng g/trị con người và các quyết định hđ đầu tư và CL.
 CL Trách nhiệm xã hội DN (CSR)- một sự cam kết đối với việc
QT hđkd một cách có đạo đức nhằm tạo ra các tác động tích cực
đối với môi trường và XH.
 CL Phát triển TC (Organization development)- việc lập kế
hoạch và thực hiện ch/trình nhằm gia tăng tính hiệu quả với các
chức năng của TC và phản ứng tốt đối với sự thay đổi.
 CL liên kết (Engagement)- sự phát triển và thực hiện các chính
sách nhằm gia tăng mức độ tham gia của nv với công việc và TC
 CL Quản trị kiến thức (Knowledge management)- việc sáng
tạo, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ và sử dụng kiến thức để tăng
cường việc học hỏi và thành tích.
 Các Loại Chiến Lược NNL Cụ Thể

 CL Tuyển dụng (Resourcing)- việc thu hút và duy trì nguồn lực có
chất lượng cao.
 CL Học tập và phát triển (Learning and development)- cung cấp
một môi trường nơi mà khuyến khích nv học tập và phát triển.
 CL đãi ngộ (Reward)- xác định những điều mà TC mong muốn thực
hiện trong dài hạn để phát triển và thực thi các chính sách, hoạt
động và quy trình đãi ngộ sẽ giúp đạt được những mực tiêu KD và
đáp ứng nhu cầu của các bên tham gia trong tương lai.
 CL quan hệ với nhân viên (Employee relation)- xác định những
dự định của TC về những gì cần làm, những gì cần được thay đổi
theo cách TC quản lý mối quan hệ của nó với nv và nghiệp đoàn.
 CL phúc lợi cho nhân viên (Employee well-being)- đáp ứng nhu
cầu của nv về sứ khỏe, an toàn lao động và môi trường làm việc tích
cực.
 Quá Trình Hoạch Định Chiến Lược Nhân Sự
Hoạt động quản lý nhân sự
• Lập KH nhân sự •Tuyển dụng
• Phân tích và thiết • Đào tạo và phát triển
kế công việc • Quản lý/đánh giá thành tích
• Đãi ngộ: lương, thưởng, phúc
lợi
• Quan hệ lao động

Phương Nhu cầu về

Lợi thế cạnh
án nhân lực tranh
• Kỹ năng Kết quả của -Chi phí thấp
chiến Kết quả - Khác biệt
• Hành vi
lược tổ chức
• Văn hóa cá nhân hóa sản phẩm
• Tỷ lệ bỏ việc,
• Kiến thức
vắng mặt
• Kỹ năng
• Năng suất
• Khả năng
•Tuân thủ pháp luật
• Thái độ
•Hình ảnh c.ty
 Chiến lược công ty & chiến lược QTNNL

Chiến lược Chiến lược nhân sự

công ty
Chiến lược phát triển tự • Hoạch định NNL để đảm bảo nhân viên
thân mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để
nắm bắt cơ hội thị trường
• Thông tin cho các nhân viên biết về cơ hội
thăng tiến và phát triển
• Đảm bảo rằng các chuẩn mực chất lượng
và thành tích được duy trì

Chiến lược phát triển • Hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác biệt
bằng mua lại hoặc sáp của hai công ty khác nhau
nhập • Cắt giảm nhân sự như thế nào
 Chiến Lược Công Ty & Chiến Lược QTNNL

Chiến lược
Chiến lược nhân sự
Công ty
Chiến lược ổn định • Xác định nhân sự chủ chốt và phát triển
(ít cơ hội phát triển) chiến lược giữ chân những nhân sự này

Chiến lược suy giảm • Cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí
• Phát triển chiến lược để quản lý “những
người sống sót”
 Các chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership strategy)

 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation strategy)

 Chiến lược tập trung (Focus strategy)

 “Bị kẹt ở giữa” (Struck in the middle)

 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
DỰA TRÊN CHÍ THẤP
· Đầu tư dài hạn
· Chi phí thấp cho các kênh phân phối
· Yêu cầu phải có báo cáo chi tiết
· Phân công trách nhiệm và trách nhiệm giải trình rõ ràng
· Thiết kế sản phẩm đơn giản

CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN
LỰC

1. Chú trọng nguồn bên trong

2. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc
3. Mô tả công việc rõ ràng
4. Chuyên môn hoá, ít quyền hạn
5. Đào tạo theo hướng chuyên sâu
6. Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi
trong công việc
7. Trả lương hướng vào sự trung thành, hình thức trả lương theo sản
phẩm
8. Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc là nhằm kiểm soát
 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DỰA TRÊN
KHÁC BIỆT HÓA
· Tăng cường tiếp thi
· Thiết kế sản phẩm mới
· Ưu tiên nghiên cứu và phát triển
· Tập trung và danh tiếng, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ
· Phải thu hút nhân lực có kiến thức và tay nghề cao

CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN
LỰC

1. Chú trọng nguồn bên ngoài

2. Mô tả công việc rộng
3. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo
4. Phân quyền rộng cho nhân viên
5. Đào tạo diện rộng, ngắn hạn
6. Đánh giá theo kết quả
7. Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh, hình thức trả lương
theo năng lực chuyên môn
8. Mục tiêu của việc đánh giá hiệu quả làm việc nhằm để phát triển
 Chiến lược cạnh tranh & Chính sách nhân sự

Chi phí thấp Chất lượng Đổi mới

•Phi tập trung hóa •Phi tập trung hóa
•Tập trung hóa
•Chuyên môn hóa • Linh hoạt
lao động
Tổ chức

•Chuyên môn hóa &

•Tham gia tích cực • Các nhóm bán tự chủ
định chuẩn các vị trí
• Tham gia tích cực
•Tuyển dụng theo yêu •Tuyển dụng tiềm năng, •Tuyển dụng tiềm năng
cầu công việc (đủ) đa dạng (rất cao).
tiêu chí rõ ràng (cao).
• Chú trọng thâm niên, • Vườn ươm tài năng
•Luân chuyển nội bộ
Tuyển
dụng

giảm thiểu bỏ việc • Bổ nhiệm linh hoạt

• Các kế hoach PT nghề
• Dịch chuyển dưới lên • Đề bạt theo năng lực
• Sử dụng lao động bán nghiệp chuyên sâu • Dịch chuyển dưới lên và
thời gian • Dịch chuyển dưới lên luân chuyển
•ĐT&PT hạn chế •Nhiều và rộng rãi • Đào tạo tại chỗ
• Tập trung vào công việc • Đ.tạo ngoài công việc, • Đào tạo nhiều, chú
Phát triển
Đào tạo –

và cập nhật • Tập trung vào chuyên trọng phát triển đa năng
• Nâng cao trình độ môn & hành vi • Chú trọng đến nhân sự
• Dành cho mọi người • Dành cho mọi người chiến lược
 Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự

Chi phí thấp Chất lượng Đổi mới

•Đánh giá các hành vi

• Đánh giá dựa trên yêu • Đánh giá năng lực
• Tuân thủ các quy định nhằm phát triển
cầu về trình độ
Đánh giá
nhân sự

•Tiêu chí ĐG gắn với quy năng lực

về chất lượng
• Tập trung vào kết quả
trình & kết quả cá nhân • Đánh giá tiềm năng
• Tiêu chí ngắn hạn • Đánh giá theo nhóm dài hạn.
• Công bằng nội bộ/ • Dựa trên trình độ •Dựa trên hành vi
(tiền lương)

bên ngoài • Lương cạnh tranh • Lương cạnh tranh

Đãi ngộ

• Dựa trên hiệu suất • Nhiều lọai phúc lợi • Cấu trúc cân bằng
• Dựa trên thâm niên • Chia sẻ lợi nhuận
• Nhiềuloại phúc lợi
• Q.hệ giữa quản lý- • Q.hệ quản lý& nhân
• Q.hệ quản lý & nhân
lao động
Quan hệ

nhân viên: truyền thống viên: hợp tác

•Thông tin liên lạc và • Nhiều hỗ trợ và viên: cân bằng
• Bầu không khí ‘cởi mở’
hỗ trợ bị hạn chế thông tin liên lạc
 Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Chiến Lược (SHRM)

o Chú trọng đến toàn bộ các yếu tố của NNL khi phát triển
chiến lược KD
o Các lãnh đạo trực tuyến tham gia rộng rãi trong hoạch
định NNL
o Mối quan hệ chặt chẽ giữa kế hoạch NNL và kế hoạch
KD
o Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận NL và các bộ phận
khác
o Cán bộ quản lý- vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích
cấp dưới, chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng
tạo
o Các GĐ nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến
lược với các bộ phận chức năng khác và quản trị trực
tuyến
 II. Hoạch định NNL

Khái niệm
- Hoạch định NNL (HR Planning): là quá trình dự báo nhu
cầu NNL và khả năng cung cấp của DN, xác định mức độ
thiếu hụt về nguồn nhân lực, và đưa ra các kế hoạch hành
động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó .
- Hoạch định NNL chiến lược (Strategic HR Planning):
quan tâm tới trí lý kinh doanh, mục tiêu và chiến lược, đi
trước lập kế hoạch NNL
 Hoạch định chiến lược và hoạch định NNL
Hoạch định
Chiến lược Hoạch định Nguồn nhân lực (HR planning)

Nhà QT cấp cao Phân tích Hành động Kết quả

xác định các mục Nhà QT quyết định lập KH
tiêu của tổ chức Nhà QT xem xét mục hành động để gắn kết con Chọn đúng người
và làm thế nào để tiêu và chiến lược của người với cv xét trên: - vào đúng chỗ
chúng đạt được tổ chức để xác định - Số lượng - vào đúng công việc
công việc nào cần làm - Khả năng - vào đúng thời điểm
và ai làm - Kiến thức
- Kỹ năng

Hoạch định Tác động Tác động Tác động

Nguồn nhân - Thiếtkế cv Tổ chức
- Cấu trúc của tổ
lực chiến lược - Phân tích cv - Năng suất
chức - Chi phí
- Sự phân bổ - Tuyển dụng
Các nhà QT cấp Nhân viên
- Tuyển chọn
sơ sở và nhà QT nhân viên - Động viên
nhân sự tập trung - Đánh giá thành tích - Sự thỏa mãn công việc
liên kết tất cả các - ĐT và PT - Niềm tin
hoạt động nhân sự - Quản trị HT đãi ngộ - Thành tích
hướng tới much - Khả năng
tiêu chiến lược - Lợi ích về thể chất và
của tổ chức tinh thần
 2. Mục tiêu Hoạch định NNL

 Phòng ngừa tình trạng thừa hoặc thiếu NNL.

 Đảm bảo cho DN có đúng người (với kỹ năng phù hợp)
đúng chỗ, đúng lúc.
 Đảm bảo DN có thể phản ứng nhanh chóng với những
thay đổi trong môi trường.
 Đưa ra định hướng và sự gắn kết các hoạt động với hệ
thống NNL
 III. Quy trình hoạch định NNL
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
(HR PLANNING)

PHÂN TÍCH CẦU PHÂN TÍCH CUNG

NGUỒN NHÂN LỰC Đánh giá NGUỒN NHÂN LỰC
môi trường
Xác định khả năng cung
Dự báo nhu cầu NNL NNL
-Số lượng -Số lượng
-Kỹ năng -Kỹ năng
-Trình độ chuyên môn -Trình độ chuyên môn
-Nghề nghiệp -Nghề nghiệp
-Thành tích -Thành tích
-Kinh nghiệm -Kinh nghiệm
-Mục tiêu nghề nghiệp -Mục tiêu nghề nghiệp

Sự dao động, sự khác biệt

Không có

Không có hành động

Nếu thừa nhân viên Nếu thiếu nhân viên
 III. Quy trình hoạch định NNL

1. Đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài

2. Dự báo nhu cầu về NNL trong tương lai.
3. Xác định khả năng cung NNL trong tương lai
4. Xác định thiếu hụt nhân sự
5. Phát triển kế hoạch hành động
 III.1. Phân tích môi trường
(Environmental Scanning)

 Mục đích:
Xác định và dự báo vấn đề (problems), đe doạ (threats) và cơ hội
(opportunities) đối với nhân sự.
 Môi trường bên ngoài:
Phân tích cạnh tranh
Thị trường lao động: số lượng, chủng loại
Các quy định của pháp luật liên quan đến việc sử dụng LĐ.
 Môi trường nội bộ:
Chiến lược
Công nghệ
Văn hoá tổ chức
 III.2. Dự báo nhu cầu NNL:

-DN cần bao nhiêu người với các kỹ năng và

năng lực gì để thực hiện các mục tiêu của DN
trong thời gian tới.
 Các phương pháp:

Các phương pháp định tính

Các phương pháp định lượng
 2.1. Phương pháp định tính
(judgmentaly-based method)

 Dựa trên phán đoán:

 Áp dụng:
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ
 Những bộ phận/người mới làm về hoạch định NNL
 Khi môi trường luôn luôn biến động
 Phương pháp:
 Đánh giá của các nhà quản trị (managerial estimates)
• Từ dưới lên
• Từ trên xuống
 Kỹ thuật Delphi
 2.2. Phương pháp định lượng
(mathematically based methods)
 Phân tích dãy số thời gian
Năm Số NV
 CT: y = f (X1, X2, X3…)
07 500
08 550
09 700
10 ???

 Phân tích hồi quy: Doanh số (tr đồng) Số NV

quan hệ giữa nhân sự và doanh số, 500 5
sản lượng...
600 6
* Áp dụng: 800 7
Doanh nghiệp có quy mô lớn 1200 10
1500 ?????
 Phương pháp toán học đơn
giản:  Sd hàm: Y= a +bx
 3.Xác định khả năng cung NNL:
khả năng cung nội bộ

Dữ liệu kỹ năng (Skills inventory)

Dữ liệu kỹ năng quản lý (management
inventory)
Dự báo những thay đổi về nhân sự

Back
 Các yếu tố của dữ liệu kỹ năng

 Dữ liệu về quá khứ của nhân viên:


Tên và mô tả ngắn gọn các vị trí trước đây

Kỹ năng quan trọng cần có hoặc học được khi đảm nhiệm công
việc này

Học vấn

Các dự án đặc biệt đã hoàn thành.

 Dữ liệu về tình trạng kỹ năng hiện tại:


Nhấn mạnh các kỹ năng liên quan

Tự đánh giá về năng lực, kỹ năng, biện pháp cải thiện

Đánh giá của cấp trên về năng lực, kỹ năng...

 Dữ liệu tương lai:


Mục tiêu nghề nghiệp (1 3 năm): vị trí, công việc

Đánh giá của cấp trên về cách thức để thực hiện mục tiêu

Các khoá huấn luyện và phát triển.
 4. Phân tích thiếu hụt

Mục đích: So sánh giữa nhu cầu và khả năng cung cấp

Ví dụ: Tiến hành cân đối cung cầu nhân lực của
DN Z trên cơ sở dự đoán cầu nhân lực để đạt
mục tiêu công việc năm 2009 và phân tích cung
nhân lực hiện có năm 2005, số nhân lực giảm
trong giai đoạn 2004-2009
 5. Phát triển kế hoạch hành động

 Thừa nhân viên?????

 Thiếu nhân viên???

 Kế hoạch hành động: Khi thừa nhân lực

Giải pháp Tốc độ Mức độ ảnh hưởng đến

con người
1. Cắt giảm nhân công Nhanh Cao
2. Giảm lương Nhanh Cao
3. Hạ chức Nhanh Cao
4. Thuyên chuyển Nhanh Vừa phải
5. Chia sẻ công việc Nhanh Vừa phải
6. Cho thuê nhân viên Nhanh Thấp

6. Ngừng tuyển dụng Chậm Thấp

7. Nghỉ việc tự nguyện Chậm Thấp

8. Khuyến khích về hưu sớm Chậm Thấp

9. Đào tạo lại Chậm Thấp

 Kế hoạch hành động: Khi thiếu nhân lực

Giải pháp Tốc độ Mức độ ảnh hưởng đến

con người
1. Làm thêm giờ Nhanh Cao
2. Sử dụng nhân viên tạm thời Nhanh Cao
3. Thuê ngoài (outsourcing) Nhanh Cao
4. Đào tạo và thuyên chuyển Chậm Cao
5. Giảm tỷ lệ bỏ việc Chậm Vừa phải
6. Đổi mới công nghệ Chậm Thấp
7. Thiết kế lại công việc Chậm Thấp
8. Tuyển nhân viên mới Chậm Thấp