Chương 2-Qt Chiến Lược

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
01 Tổng quan về quản trị
chiến lược
02 Nội dung của quản trị

chiến lược NỘI DUNG
CHƯƠNG 2:
03 Chiến lược cấp doanh
nghiệp QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC
“Một con tàu ra khơi không thể thiếu
bánh lái và người thuyền trưởng tài ba.
Con tàu cần biết chạy về đâu (chiến
lược) và cách thức chèo lái vượt giông
bão về đích (người quản trị chiến lược)”
2.1.
Tổng quan về quản trị chiến lược
Khái niệm chiến lược
Bản chất của quản trị chiến

lược
Vai trò của quản trị chiến

lược
HIẾN LƯỢC
CHIẾN: Chiến đấu, tranh giành
LƯỢC: mưu, tính
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược là việc
xác định các mục đích và mục tiêu dài
HIẾN LƯỢC hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp

dụng các chuỗi hành động và phân bổ
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này”
Nội dung Tầm nhìn
HIẾN LƯỢC Sứ mệnh
Mục tiêu
Giải pháp cần thực hiện
Lộ trình triển khai
Lợi ích
• Chỉ rõ mục đích, hướng đi của DN
• Tạo ra thế chủ động
• Phân phối và sử dụng một cách có
HIẾN LƯỢC hiệu quả các nguồn lực
• Đấu tranh chống lại tư tưởng ngại
thay đổi, kích thích việc hướng tới
mục tiêu trong tương lai
Bài tập vận dụng
Tìm kiếm và nghiên cứu chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp đã được giao trong Chương 1
Q uản trị
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và
biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và
chiến lược thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện mục
tiêu dài hạn của mình
Quản trị chiến lược là quá trình phân tích các yếu
tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên
Q uản trị ngoài để xây dựng các mục tiêu chiến lược. Trên
cơ sở đó tổ chức, triển khai thực hiện chiến lược
chiến lược và triển khai đánh giá để đảm bảo việc thực hiện
mục tiêu chiến lược của doanh trong cả môi
trường kinh doanh hiện tại và tương lai
Yêu cầu Tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của DN
Q uản trị Đảm bảo an toàn cho DN
chiến lược
Xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu, điều kiện để
thực hiện mục tiêu
Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai
Phải có chiến lược dự phòng
Kết hợp chín muồi với thời cơ

Vai trò của quản trị chiến lược
1 2 3
Xác định sứ mệnh, mục Nhận diện cơ hội và DN có quyết định kinh
tiêu, phương hướng nguy cơ từ môi trường doanh phù hợp với môi
bên ngoài, điểm mạnh trường kinh doanh, nâng
và điểm yếu của nội bộ cao hiệu quả kinh doanh ,
doanh nghiệp ở hiện tại nâng cao vị thế cạnh tranh
và tương lai
2.2. Nội dung quản trị chiến lược
1 2 3
Tổ chức thực hiện Kiểm tra, đánh giá và
Hoạch định chiến lược
chiến lược điều chỉnh chiến lược
2.2.1. Hoạch định chiến lược
4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
3. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong
2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

(Xác định sứ mệnh)
Lĩnh vực kinh doanh
Tầm nhìn của doanh nghiệp

Sứ mệnh
doanh nghiệp
Triết lí kinh doanh
Doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu khách hàng như thế nào?
Lĩnh vực kinh doanh được xác định đúng đắn khi doanh
nghiệp trả lời đồng thời 3 câu hỏi:
Khách hàng Nhu cầu cần
của doanh thoả mãn của
nghiệp là ai? khách hàng là
gì?
Lĩnh vực
kinh doanh
Nhu cầu
khách hàng
cần được
thoả mãn
như thế
nào?
Đối tượng khách hàng
Đối tượng khách hàng mà Coca-cola hướng đến là tất cả
mọi người. Coca-cola đưa ra quảng cáo sản phẩm cho tất
cả mọi gia đình, mọi lứa tuổi,”cho người lớn,trẻ nhỏ,cho
bạn,cho tôi, cho tất cả mọi người”.
Nhu cầu thỏa mãn của khách hàng
Khách hàng có nhu cầu giải khát:
- Đồ uống có ga như: Sprite, Fanta…
- Đồ uống vùng biển như: nước Schweppes Abbey….
- Nước uống trái cây như : 5 Alive …
- Thức uống thể thao như: Powerade..
Doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như thế nào?
❖ Coca-cola có các chi nhánh, cơ sở sản xuất tại nhiều quốc

gia trên thế giới
❖ Coca-Cola được biết đến như một hệ thống rộng khắp kênh
phân phối lớn nhất trên thế giới.
❖ Công nghệ sản xuất hiện đại
❖ Đội ngũ lao động với số lượng lớn đủ trình độ đáp ứng nhu
cầu công việc
❖ Hoạt động marketing luôn được chú trọng đầu tư
(Xác định sứ mệnh)
Lĩnh vực kinh doanh

Sứ mệnh
doanh nghiệp
Triết lí kinh doanh
Tầm nhìn là mục tiêu mang tính tham vọng, định hướng cho sự
phát triển dài hạn của doanh nghiệp
• Chú ý:
+ Tầm nhìn chỉ nêu lên mục tiêu, nhưng phải có tính cụ thể, không phải là
Slogan
+ Tầm nhìn mang tính định lượng
+ Tầm nhìn mang tính linh hoạt của mục tiêu
+ Tầm nhìn đảm bảo tính khả thi, tính hợp lý, được mọi người nhất quán
Một Tuyên bố tầm nhìn chiến lược gồm 2 phần:

1) Tư tưởng cốt lõi
2) Hình dung về tương lai
Tư tưởng cốt lõi
Tư tưởng cốt lõi bao gồm:
- Giá trị cốt lõi:
là tập hợp các nguyên tắc chung, niềm tin, lý tưởng và chuẩn mực cơ bản của một tổ chức, nhóm người hay một cá
nhân tuân thủ trong mọi hoạt động và quyết định. Các yếu tố này được tạo ra trong một thời gian dài để nó hình
thành nên tính cách của mỗi doanh nghiệp
- Mục đích cốt lõi:
là lí do cơ bản cho sự sống còn của doanh nghiệp, là lí do tồn tại của doanh nghiệp, trả lời cho câu hỏi “tại sao doanh
nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển”
Giá trị cốt lõi
Netflix xác định các giá trị công ty của họ xung quanh triết lý giá trị cốt lõi của nhân viên trong công ty:
1. Sự phán xét 6. Vị tha
2. Giao tiếp 7. Sự đổi mới
3. Sự tò mò 8. Chính trực
4. Lòng can đảm 9. Sự va chạm
5. Niềm đam mê
1. Khả năng tiếp cận

2. Giáo dục
3. Môi trường
4. Sự hòa nhập và sự đa dạng
5. Riêng tư
6. Trách nhiệm của nhà cung cấp
1. Tín: Lấy chữ Tín làm vũ khí cạnh tranh và bảo vệ chữ Tín như bảo vệ danh dự của chính mình
2. Tâm: Tâm là một trong những nền tảng quan trọng của kinh doanh
3. Trí: Coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển Đề cao tinh thần dám nghĩ, dám làm; Chủ trương
xây dựng một “doanh nghiệp học tập”.
4. Tốc: tôn chỉ “tốc độ, hiệu quả trong từng hành động”; Thực hành “quyết định nhanh – đầu tư nhanh
– triển khai nhanh – bán hàng nhanh – thay đổi và thích ứng nhanh
5. Tinh: Con người tinh hoa – Sản phẩm/ Dịch vụ tinh hoa – Cuộc sống tinh hoa – Xã hội tinh hoa
6. Nhân: xây dựng các mối quan hệ với tinh thần nhân văn; coi trọng người lao động như là tài sản
quý giá nhất; Tạo dựng “Nhân hòa” trên cơ sở công bằng, chính trực và nêu cao sức mạnh đoàn kết
1) Tư tưởng cốt lõi

2) Hình dung về tương lai
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của
doanh nghiệp, là sự cụ thể hóa mục đích về hướng, quy mô, cơ
cấu và tiến trình triển khai theo thời gian
B Mục tiêu mong muốn
A Khoảng cách
Xác định lĩnh vực kinh
doanh hiện tại
C Mục tiêu hiện tại
Mục tiêu chiến lược chung Mục tiêu chiến lược cụ thể
Tăng lợi nhuận Lợi nhuận tăng so với năm trước từ 5% đến 10%
Phát triển thị trường Sản phẩm A tăng từ 10% đến 20% trong vòng 5 năm tới
Hiệu suất sử dụng vốn tăng từ 2% - 4% so với năm trước

Tăng năng suất
Giảm chi phí Giá vốn hàng bán giảm 2%; chi phí quản lý DN giảm 3% so với năm trước

Môi trường kinh doanh
Tổng thể các yếu tố vận

Trực tiếp
DOANH
động tương tác lẫn nhau Gián tiếp NGHIỆP
Môi trường kinh doanh
Môi trường nội bộ
Môi trường Điểm mạnh

bên trong Điểm yếu
DN cần làm gì?
CHIẾN
Môi trường Cơ hội
DN có thể làm gì?
LƯỢC
bên ngoài Thách thức
Môi trường vĩ mô
Môi trường vi mô
DOANH
Nhận diện, đánh Thuận lợi Cơ hội
giá các yếu tố tác
động từ bên ngoài Bất lợi Nguy cơ NGHIỆP
Quy trình phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
4
Xác định yếu tố thuận lợi và bất lợi
3
Lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
2
Tổng hợp kết quả phân tích
1
Thu thập, xử lý thông tin
1. Môi trường
kinh tế 4. Môi
trường tự
nhiên
2. Môi trường
công nghệ 5. Môi trường
chính phủ, luật
pháp và chính trị
3. Môi trường
văn hóa – xã hội
1. Môi trường kinh tế
Các yếu tố tác động lớn: GDP, GNP, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, CPI….
2. Môi trường công nghệ
Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kì sống của SP, đến NVL đầu vào của
DN, phương pháp sản xuất và quá trình xử lý rác thải
3. Môi trường văn hóa xã hội
DN cần quan tâm đến lối sống, thái độ tiêu dùng, phong tục tập quán, sự thay đổi
của tháp tuổi, trình độ dân trí….
4. Môi trường tự nhiên
Khí hậu, đất, nước, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản
5. Môi trường chính phủ, chính trị, luật pháp
Tình hình chính trị của quốc gia, tính đồng bộ của hệ thống luật pháp, tính minh bạch của
chính sách Chính phủ
Bài tập vận dụng
Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
đã được giao trong Chương 1
Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh DOANH

tranh hiện tại
NGHIỆP
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng
cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành
Rào cản đối thủ cạnh tranh tiềm năng gia nhập ngành
❖ Ưu thế về chi phí: Nguyên vật liệu; Công nghệ; Nguồn nhân lực; ….
❖ Khác biệt hóa sản phẩm
❖ Kinh tế quy mô (Kinh tế bậc thang)
❖ Kênh phân phối
❖ Phản ứng lại của doanh nghiệp hiện tại
Sức ép của nhà cung ứng
❖ Ít hoặc độc quyền nhà cung ứng
❖ Không có sản phẩm thay thế
❖ Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên
❖ Sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với DN
❖ Nhà cung ứng có chiến lược liên kết dọc, khép kín sản xuất
Áp lực của khách hàng (Người mua)
❖ Người mua là số ít, có quy mô lớn
❖ Khách hàng mua số lượng lớn
❖ Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng
❖ Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường
❖ Khi cung > cầu trên thị trường hàng hóa
❖ …
Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của
người tiêu dùng
DOANH
Nhận diện, đánh giá các yếu tố tác Thuận lợi Cơ hội
động và mối quan hệ từ bên trong
doanh nghiệp Bất lợi Nguy cơ NGHIỆP
Các cách tiếp cận phân tích môi trường kinh doanh bên trong
Nguồn lực cơ bản

Nhân lực; Tài chính; Cơ sở vật chất
Lĩnh vực quản trị Chức năng của quản trị

Sản xuất, hậu cần, nhân sự,
Hoạch định, tổ chức, phối
tài chính, công nghệ …
hợp, kiểm tra
Năng lực cốt lõi và lợi
thế cạnh tranh Chuỗi giá trị
Hoạt động cơ bản, hoạt động
hỗ trợ
NGUỒN LỰC CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP
Nhân lực
Tài chính
Cơ sở vật chất
NGUỒN NHÂN LỰC
• Ban giám đốc
• Cán bộ quản lý
• Đốc công, công nhân

TÀI CHÍNH
• Lập kế hoạch tài chính
• Thực hiện kế hoạch tài chính
• Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch tài chính

Phân tích môi trường nội bộ theo mô hình dây chuyền
giá trị của Michael Porter
Nhóm các hoạt động hỗ trợ
Giúp cho các hoạt động chủ yếu của DN trong quá trình SX SP, dịch vụ
nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN
- Quản trị chung (Nhân sự, tài chính, kế toán, chiến lược, đầu tư phát triển công nghệ)
- Quản trị sản xuất (Nguyên vật liệu, dữ trữ, mua bán)
- Quản trị hệ thống thông tin của DN
Đầu vào Sản xuất Hậu cần đầu ra Hoạt động marketing Các dịch vụ
(tiếp nhận NVL (chế biến, gia công, lắp (vận chuyển, (phân phối thành (lắp đặt, bảo
và lưu kho) ráp, kiểm tra chất lượng) lưu kho) phẩm) dưỡng, sửa chữa)
Nhóm các hoạt động chính

Hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình SX SP, dịch vụ của DN, giúp cho DN có được các
điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng
Mục đích phân tích dây chuyền giá trị
- Mục đích phân Hai hình thức tăng lợi nhuận

tích là liệt kê tất cả
các hoạt động KD 2. Tăng doanh thu
1. Giảm chi phí
trong DN và đánh
giá và xác định - Loại bỏ hoạt động thừa, Cải tiến về chất lượng,
đâu là điểm mạnh hoạt động lãng phí kiểu dáng, mẫu mã,
và đâu là điểm xác định đúng thời
- Kết hợp các hoạt động
yếu.
- Giúp DN tìm ra trong dây chuyền theo cách điểm tung sp ra thị
biện pháp tăng lợi khác có hiệu quả hơn trường
nhuận
Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh
MTKD Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
bên trong -Vốn luân chuyển thừa - Tinh thần làm việc yếu
- Mạnh về hoạt động nghiên kém của nhân viên
MTKD bên ngoài cứu, phát triển - Công suất không đủ
Cơ hội (O) Chiến lược kết hợp (SO) Chiến lược kết hợp (WO)
- Mức tăng trưởng cao của Thực hiện mua một công ty Kết hợp theo chiều ngang
ngành trong ngành bằng cách mua các phương
-Sự rút lui của một số đối tiện hoạt động của đối thủ
thủ cạnh tranh lớn ở nước
ngoài
Nguy cơ (T) Chiến lược kết hợp (ST) Chiến lược kết hợp (WT)
-Các hoạt động mạnh mẽ Phát triển những sản phẩm Phát triển hệ thống phúc lợi
của liên đoàn lao động mới cho người lớn tuổi mới cho nhân viên
- Giảm số người trẻ tuổi

BÀI TẬP VẬN DỤNG
Hãy hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp (đã được giao
trong Chương 1) theo 4 bước:
1 2 3
TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Tổ chức thực hiện chiến lược là
giai đoạn biến các ý đồ chiến
lược trở thành hiện thực
VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• Ban giám đốc
• Cán bộ quản lý
• Đốc công, công nhân

2.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược
1
Thiết lập các mục tiêu
hàng năm
2
Chính sách cho các bộ
phận
3
Phân bổ nguồn lực
1 2 3
2.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược
2. Chính sách cho các bộ phận

Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế
3. Phân bổ nguồn lực

Dựa vào kết quả 2 bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết
Cấp quản trị chiến lược
Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức
có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình nhằm
đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp
CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
▪ Chiến lược cấp doanh nghiệp (tổng quát)
▪ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
▪ Chiến lược cấp chức năng

2.3. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
1
Chiến lược cạnh tranh cơ bản
2
Chiến lược đầu tư
3
Chiến lược dài hạn
2.3.1. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CƠ BẢN
Cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh:
- Cầu tiêu dùng
- Sự khác biệt sản phẩm
- Phân đoạn thị trường
- Năng lực đặc biệt

Các chiến lược cạnh tranh
Mọi đối thủ (1) (2)

Đối Chiến lược dẫn đầu về Chiến lược dẫn đầu về sự
thủ chi phí thấp khác biệt sản phẩm
cạnh
(3)
tranh Một đối thủ Chiến lược trọng tâm hoá
Chi phí thấp Sự khác biệt
Lợi thế cạnh tranh

VÍ DỤ
Chỉ tiêu Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B
Giá thị trường (triệu đồng/sản phẩm) 110
1. Chi phí sản xuất kinh doanh trong năm (triệu đồng) 100.000 90.000
270.000
2. Số sản phẩm sản xuất và tiêu thụ trong năm (sản phẩm) 1.000 1.000
3.000
3. Chi phí sản xuất kinh doanh trên 1 đơn vị sản phẩm (triệu đồng/sản phẩm) 100 90
4. Lợi nhuận trên 1 đơn vị sản phẩm (triệu đồng/sản phẩm) 10 20
5. Lợi nhuận trong năm (triệu đồng) 10.000 20.000
Giá bán (triệu đồng/sản phẩm) 110 100
Lợi nhuận trong năm (triệu đồng) 10.000 10.000
30.000
(1) Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Nếu doanh nghiệp đặt giá bán ngang bằng giá bán thị trường
Thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh do chi phí sản xuất thấp hơn
Nếu doanh nghiệp đặt giá bán thấp hơn giá bán thị trường
▪ Nâng cao vị thế cạnh tranh về giá, thu được lợi nhuận
▪ Nâng cao vị thế cạnh tranh về giá, tăng số lượng sản phẩm bán ra, chi phí trên 1 đơn vị sản
phẩm giảm, lợi nhuận thu được cao hơn
LỢI và BẤT LỢI của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
01 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lợi thế
Mô hình 5 lực lượng của
Porter 02 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
03 Nhà cung ứng
04 Khách hàng
05 Sản phẩm thay thế

McDonald’s nổi tiếng với chiến lược chi phí thấp
1.Quy trình sản xuất đơn giản: nguyên liệu đơn giản giúp giảm chi phí vật tư và đảm
bảo chất lượng sản phẩm
2.Chuẩn bị trước: sản phẩm luôn được chuẩn bị nhanh chóng và đúng cách, giúp giảm
thời gian sản xuất và tăng sản lượng.
3.Sử dụng thiết bị và công nghệ hiện đại: giúp tăng sản lượng và giảm chi phí sản
xuất. Các thiết bị như máy chế biến thực phẩm, máy đóng gói và hệ thống điều khiển
đều được sử dụng để tạo ra một quá trình sản xuất hiệu suất cao.
4.Quản lý nhân sự hiệu quả: Nhân viên được đào tạo kỹ thuật và chuyên môn để có
thể hoàn thành các nhiệm vụ trong quá trình sản xuất và bán hàng nhanh chóng và hiệu
quả.
5.Kinh doanh đầy đủ: McDonald's có một hệ thống cửa hàng rộng rãi trên thế giới, giúp
họ tăng lợi nhuận và giảm chi phí quản lý. Họ cũng sử dụng kế hoạch kinh doanh và
quản trị tài chính hiện đại để tìm kiếm các cơ hội giảm chi phí và tăng lợi nhuận.
LỢI và BẤT LỢI của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
01 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Bất lợi
Mô hình 5 lực lượng của
Porter 02 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
03 Nhà cung ứng
04 Khách hàng
05 Sản phẩm thay thế

cạnh
(3)

(2) Chiến lược dẫn đầu về sự khác biệt sản phẩm
Là chiến lược DN đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
những sản phẩm có đặc tính mới lạ, độc đáo hơn đối thủ cạnh
tranh để có thể thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng
Cho ví dụ về một doanh nghiệp trên
thị trường có chiến lược dẫn đầu về
sự khác biệt hóa sản phẩm
GIẢI PHÁP chiến lược dẫn đầu về sự khác biệt sản phẩm
Tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm bằng cách cải tiến về chất lượng, kiểu dáng,
đưa ra những sản phẩm có đặc tính mới, công dụng mới
Phân chia thị trường thành các phân đoạn thị trường theo hai tiêu thức là sản phẩm
và thị trường để phát triển đặc tính đa dạng của sản phẩm; thực hiện chiến lược
phủ kín thị trường
Tập trung phát triển năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển,
marketing, sản xuất tác nghiệp
Coi trọng việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực
LỢI và BẤT LỢI của chiến lược dẫn đầu về sự khác biệt sản phẩm
Lợi thế tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài
Sự khác biệt sản phẩm rất dễ bị sao chép, bắt chước nên DN
phải thường xuyên nghiên cứu để đưa ra sự khác biệt mới →
Bất lợi tốn kém chi phí và thời gian

cạnh
(3)

(3) Chiến lược trọng tâm hóa
DN tiến hành phân khúc thị trường, từ đó dựa vào ưu thế của DN trên từng
khúc thị trường để sử dụng chiến lược chi phí thấp hay chiến lược khác biệt
hóa làm trọng tâm cho từng khúc thị trường đó

LỢI và BẤT LỢI của chiến lược trọng tâm hóa
DN có thể đạt được sự thành công trong điều kiện các nguồn
Lợi thế lực bị hạn chế
Nếu thị hiếu người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng hoặc môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động thì DN sẽ khó
Bất lợi khăn trong việc tiếp cận nhu cầu khách hàng và phải thay đổi
chiến lược liên tục
Cho ví dụ về một doanh nghiệp trên
thị trường có chiến lược trọng tâm
hóa
BÀI KIỂM TRA
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp (Lấy ví dụ về doanh nghiệp thực tế đang hoạt động trên thị
trường)
1
2
3
2.3.2. Chiến lược đầu tư
Chiến lược đầu tư cấp doanh nghiệp là chiến lược mà doanh
nghiệp áp dụng để đầu tư các nguồn lực như tài chính, nhân
lực, cơ sở vật chất nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp của mình

Nhân tố quyết định lựa chọn chiến lược đầu tư
1. Vị thế cạnh tranh

2. Giai đoạn chu kỳ sống của ngành
Lựa chọn chiến lược đầu tư
Giai đoạn chu kỳ Vị thế cạnh tranh Vị thế cạnh tranh
sống của ngành mạnh yếu
Phôi thai Tạo lập thị phần Tạo lập thị phần
Tăng trưởng Tăng thị phần Tập trung thị trường
Giữ, duy trì, khai thác Thu hoạch, thanh lý,

Chín muồi
lợi nhuận loại bỏ
Tập trung thị trường,
Thu hồi, thanh lý hoặc
Suy giảm thu hoạch hoặc giảm
loại bỏ
đầu tư
1
2
3
2.3.3. CHIẾN LƯỢC DÀI HẠN
Chiến lược hợp nhất, liên kết theo chiều dọc
Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược liên minh (hợp tác xã)

CHIẾN LƯỢC HỢP NHẤT, LIÊN KẾT THEO CHIỀU DỌC
Chiến lược hợp nhất, liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà
doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thị
sản phẩm
Toyota đã thực hiện nhiều hợp nhất và đầu tư vào
các công ty sản xuất các bộ phận ô tô và linh kiện trong
chuỗi cung ứng của mình
Toyota đã hợp nhất với các công ty sản

xuất bộ phận ô tô, như Aisin Seiki, Denso
Corporation và Toyota Boshoku
Corporation. Việc hợp nhất này giúp
Toyota kiểm soát nguồn cung ứng các bộ
phận chính cho sản xuất ô tô, từ động cơ
đến hệ thống điện tử và nội thất
❖ Chiến lược liên kết ngược chiều
❖ Chiến lược liên kết xuôi chiều
❖ Chiến lược liên kết theo chiều ngang

Ưu điểm:
❖ Tạo rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
❖ Đầu tư vào tài sản chuyên dụng để tạo ra lợi thế về chi phí hoặc khác biệt
sản phẩm
❖ Đảm bảo chất lượng sản phẩm
❖ Tiết kiệm thời gian cung ứng và sản xuất

Nhược điểm:
❖ Gây sức ép về nguồn lực
❖ Phức tạp trong quản lý
❖ Bị lạc hậu khi công nghệ thay đổi
❖ Khi suy thoái, ảnh hưởng đến cả hệ thống

1 2 3 n
❖ Đa dạng hóa chiều ngang
❖ Đa dạng hóa đồng tâm

1 2 3 n
❖ Đa dạng hóa kết khối
1 2 3 n
Ưu điểm
❖ Phân tán rủi ro
❖ Cân bằng về lợi nhuận
❖ Sử dụng nguồn vốn hiệu quả
❖ Chuyển giao năng lực
❖ Lợi thế quy mô
Nhược điểm
❖ Thiếu sự hài hòa về chiến lược

❖ Giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất
❖ Nhà quản trị phải quản trị tổng hợp nhiều
lĩnh vực
Chiến lược liên minh, hợp tác xã
THANK YOU

Chương 2-Qt Chiến Lược

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 2-Qt Chiến Lược

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

02 Nội dung của quản trị

Khái niệm chiến lược

Bản chất của quản trị chiến

Vai trò của quản trị chiến

HIẾN LƯỢC hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp

Q uản trị Đảm bảo an toàn cho DN

Phải có chiến lược dự phòng

Kết hợp chín muồi với thời cơ

3. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong

2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Lĩnh vực kinh doanh

Tầm nhìn của doanh nghiệp

❖ Coca-cola có các chi nhánh, cơ sở sản xuất tại nhiều quốc

Lĩnh vực kinh doanh

Tầm nhìn của doanh nghiệp

Một Tuyên bố tầm nhìn chiến lược gồm 2 phần:

1. Khả năng tiếp cận

1) Tư tưởng cốt lõi

B Mục tiêu mong muốn

Hiệu suất sử dụng vốn tăng từ 2% - 4% so với năm trước

3. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong

2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Tổng thể các yếu tố vận

Môi trường nội bộ

Môi trường Điểm mạnh

Đối thủ cạnh DOANH

❖ Ít hoặc độc quyền nhà cung ứng

❖ Không có sản phẩm thay thế

❖ Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên

Nguồn lực cơ bản

Lĩnh vực quản trị Chức năng của quản trị

• Ban giám đốc

• Đốc công, công nhân

• Lập kế hoạch tài chính

• Thực hiện kế hoạch tài chính

• Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch tài chính

Nhóm các hoạt động chính

- Mục đích phân Hai hình thức tăng lợi nhuận

3. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong

2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

• Ban giám đốc

• Đốc công, công nhân

1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm

2. Chính sách cho các bộ phận

3. Phân bổ nguồn lực

▪ Chiến lược cấp doanh nghiệp (tổng quát)

▪ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

▪ Chiến lược cấp chức năng

- Sự khác biệt sản phẩm

- Phân đoạn thị trường

- Năng lực đặc biệt

Mọi đối thủ (1) (2)

Lợi thế cạnh tranh

03 Nhà cung ứng

05 Sản phẩm thay thế

03 Nhà cung ứng

05 Sản phẩm thay thế

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài

Mọi đối thủ (1) (2)