Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

BÀI 4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
 Đọc tài liệu:
1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD.
2. Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy,
Thompson, Strickland, & Gamble.
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.
 Trang Web môn học.
Nội dung
Bài 4, sẽ tập trung trình bày về các loại chiến lược trong doanh nghiệp bao gồm 3 cấp:
 Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate-level Strategy);
 Chiến lược cấp (đơn vị) kinh doanh (SBU-level Strategy);
 Chiến lược cấp chức năng (Functional-level Strategy).
Để làm rõ vai trò, nội dung và sự nhất quán giữa các loại chiến lược này trong việc giúp
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Mục tiêu
 Hiểu 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp;
 Hiểu nội dung của các cấp chiến lược và điều kiện vận dụng;
 Hiểu sự thống nhất giữa các cấp và các loại chiến lược trong doanh nghiệp.

MAN308_Bai4_v1.0014102228 79
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Tình huống dẫn nhập

Năm 1996, Đặng Lê Nguyên Vũ thành lập Trung Nguyên, với
số vốn đầu tiên là chiếc xe đạp cọc cạch cộng với niềm tin và
ý chí mãnh liệt của tuổi trẻ. Cho đến năm 2003, cà phê hòa tan
G7 chính thức có mặt trên thị trường và chiến thắng Nestle
trong cuộc thử mùi với kết quả 89% nghiêng về G7.
Ngày 9/6/2009, Công ty Trung Nguyên đã khởi công xây dựng
nhà máy chế biến cà phê với tổng vốn đầu tư 40 triệu USD tại
Cụm công nghiệp Tân An, tỉnh Đắc Lắc. Dự án có diện tích
7,5 ha, nhà máy được trang bị máy móc hiện đại theo công nghệ của Đức, Italia; theo mô hình
sản xuất khép kín; có công suất hơn 60.000 tấn/năm. Dự kiến sau thời gian xây dựng 18 tháng,
đây sẽ là nhà máy chế biến cà phê lớn nhất tại Đắc Lắc đến thời điểm này.
Năm 2010, sản phẩm cà phê Trung Nguyên được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên toàn cầu,
tiêu biểu như tại Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, khối Asean. Tiếp sau đó,
năm 2011 – 2012, Trung Nguyên dẫn đầu thị phần cà phê Việt Nam (Rang xay và hòa tan),
Trung Nguyên được người Việt Nam bình chọn là thương hiệu được yêu thích nhất.
Tháng 9/2010, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk thông báo về việc chuyển nhượng dự
án Nhà máy Cà phê Sài Gòn. Theo thông tin công bố, Vinamilk đã ký hợp đồng chuyển nhượng
dự án Nhà máy Cà phê Sài Gòn cho Công ty Cổ phần Trung Nguyên tại Khu công nghiệp Mỹ
Phước, Bình Dương. Nhà máy này chuyên sản xuất các sản phẩm cà phê hòa tan các loại, cà phê
rang xay và cà phê đóng lon uống liền, có công suất chế biến 1.500 tấn cà phê hòa tan và 2.600
tấn cà phê rang xay mỗi năm, với tổng vốn đầu tư 17 triệu USD. Thông tin từ phía Trung
Nguyên cho biết, vụ mua lại Nhà máy Cà phê Sài Gòn nằm trong chiến lược hoàn thiện hệ thống
nhà máy công nghệ và bí quyết của công ty này, với mức đầu tư 2.200 tỷ VND trong thời hạn 5
năm. Ông Lê Tuyên, Giám đốc Tiếp thị và Truyền thông của Trung Nguyên, nói: “Đối với Trung
Nguyên, đây là một bước chuẩn bị của cuộc hành trình dài để xóa bỏ những ám ảnh về nghịch lý
bất công của ngành cà phê Việt Nam, thể hiện khát vọng của cả một tập thể con người Trung
Nguyên, quyết tâm nâng cao vị thế thương hiệu cà phê Việt Nam trên trường quốc tế”. Hiện
Trung Nguyên đang có 4 nhà máy chế biến cà phê lớn nhất, gồm 2 nhà máy chế biến cà phê rang
xay và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan. Việc tiếp nhận Nhà máy Cà phê Sài Gòn sẽ nâng tổng
công suất sản xuất cà phê hòa tan của Trung Nguyên lên gấp 3 lần so với trước đây.
Sau 16 năm, đã có 12,2 tỷ ly cà phê Trung Nguyên được tiêu thụ, 11/17 triệu hộ gia đình Việt
Nam sử dụng cà phê Trung Nguyên, 60 quán cà phê Trung Nguyên (TNF) đã được khai trương.
Đặc biệt, tốc độ tăng trưởng được duy trì trên 50% trong nhiều năm liên tiếp. Trong năm 2012 –
2013 và giai đoạn tiếp theo, Trung Nguyên tập trung toàn lực hiện thực mục tiêu chiến lược của
tổ chức “Thống lĩnh nội địa – Chinh phục thế giới”.

Nhận diện chiến lược và mục tiêu mà Trung Nguyên đang theo đuổi?

80 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh thường được ví như kim chỉ nam dẫn dắt mọi hoạt động của
doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Việc xác định được một hệ thống chiến
lược và kế hoạch thống nhất, khoa học, hợp lý và linh hoạt là một trong những điều
kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tài chính ngắn hạn và
những mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn. Ngoài việc xác định rõ hướng đi, đích đến,
chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, tránh né hoặc giảm nhẹ tác động của các nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao
hiệu quả sử dụng các nguồn lực và làm căn cứ để ra các quyết định trong quá trình tổ
chức kinh doanh sau này.
Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành về cơ bản là giống
nhau về các thức xây dựng, nội dung và triển khai. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp đơn
ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai trong
một lĩnh vực kinh doanh đơn nhất. Ngược lại, trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống
chiến lược thường phức tạp và được tổ chức thành nhiều cấp hơn.
Trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược được chia thành ba cấp: chiến lược
cấp doanh nghiệp (Corporate-level strategy), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
(Business-level strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional-level strategy).
Trong khi đó doanh nghiệp đơn ngành chỉ có hai cấp xây dựng chiến lược là cấp
doanh nghiệp và cấp chức năng. Sự khác biệt có thể được hình dung cụ thể hơn trong
Sơ đồ 4.1 và 4.2 dưới đây:

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược

sản xuất Marketing tài chính nhân sự

Sơ đồ 4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp chức năng
trong một doanh nghiệp đơn ngành

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược Chiến lược Chiến lược

SBU 1 SBU 2 SBU 3

Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược

sản xuất Marketing tài chính nhân sự

Sơ đồ 4.2. Chiến lược cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh
và chiến lược cấp chức năng trong một doanh nghiệp đa ngành

MAN308_Bai4_v1.0014102228 81
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Trong đó, việc ra quyết định chiến lược ở các cấp xây dựng chiến lược khác nhau có
một số điểm đặc trưng riêng biệt như sau:
Bảng 4.1: Ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp

Cấp xây dựng chiến lược

TT Tiêu chí Đơn vị
Doanh nghiệp Chức năng
kinh doanh
1 Thời gian xây dựng Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn
2 Loại quyết định Định hướng Hỗn hợp Tác nghiệp
3 Mức độ rủi ro Cao Thấp Trung bình
4 Mức độ tác động Trọng đại Lớn Không lớn
5 Khả năng thu lợi nhuận Cao Trung bình Thấp
6 Tính linh hoạt Cao Trung bình Thấp
7 Tính cụ thể Thấp Trung bình Cụ thể cao
8 Tính đổi mới Đổi mới Hỗn hợp Tính lặp lại
9 Cấp ra quyết định Cấp cao Cấp trung Cấp thấp

Chiến lược ở các cấp khác nhau vẫn có tác động lẫn nhau. Chiến lược ở cấp cao hơn
mang tính định hướng và là căn cứ để xây dựng chiến lược ở cấp thấp hơn, trong khi
chiến lược ở cấp thấp được xây dựng để nhằm góp phần đạt được mục tiêu đề ra trong
chiến lược ở cấp cao hơn.

4.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp

4.1.1. Chiến lược tăng trưởng
4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát huy các
nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số và lợi nhuận. Chiến lược tăng
trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược:
 Chiến lược thâm nhập thị trường;
 Chiến lược phát triển thị trường;
 Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực marketing. Chiến
lược thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng
chi phí quảng cáo, tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng hoặc gia tăng các nỗ
lực quan hệ công chúng. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể trở nên rất hiệu quả
trong một số trường hợp như khi thị trường hiện tại chưa bão hòa một loại sản phẩm
hoặc dịch vụ nhất định hoặc tỷ lệ sử dụng sản phẩm của các khách hàng hiện tại có thể
gia tăng một cách đáng kể. Hoặc trong trường hợp thị phần của các đối thủ cạnh tranh
chính đang giảm đi trong khi lượng tiêu thụ toàn ngành đang tăng lên. Ngoài ra khi
doanh số bán hàng và chi phí marketing trong quá khứ có sự tương quan chặt chẽ và
việc gia tăng quy mô có thể mang lại cho doanh nghiệp các lợi thế cạnh tranh cơ bản.

82 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược nhằm

đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại tiêu thụ trên
các khu vực địa lý mới. Chiến lược này hướng đến
việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của
doanh nghiệp tới các khách hàng mới, do đó việc khai
thác các nhóm khác hàng mới trong khu vực địa lý
hiện tại mà doanh nghiệp đang hoạt động cũng có thể
được coi là chiến lược phát triển thị trường. Với chiến
lược này doanh nghiệp cần thiết lập kênh phân phối
mới cho sản phẩm hàng hóa và dịch vụ hiện tại, do đó
doanh nghiệp cũng cần cân nhắc về chi phí và hiệu đầu tư, đặc biệt trong bối cảnh
kinh tế suy thoái. Chiến lược phát triển thị trường đặc biệt phù hợp với các doanh
nghiệp có một/một số các điều kiện dưới như sau: khi doanh nghiệp có thể thiết lập
được một kênh phân phối mới hiệu quả: ổn định, sẵn sàng và với chi phí hợp lý; khi
một doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả trong ngành kinh doanh mà nó tham
gia và có năng lực dư thừa; khi tồn tại một đoạn thị trường nào đó chưa được khai thác
hoặc chưa bão hòa; khi doanh nghiệp có nguồn lực cần thiết (vốn, nhân lực…) để triển
khai và quản lý hoạt động kinh doanh tại đoạn thị trường mới hoặc khi doanh nghiệp
đang hoạt động dưới năng lực sản xuất hiện tại. Ngoài ra, chiến lược này cũng có thể
rất phù hợp nếu ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia có xu hướng mở
rộng về phạm vi trên toàn cầu.
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ
bằng cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Không chỉ đòi hỏi
một ngân sách lớn hơn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, các doanh nghiệp
thường xuyên theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm còn phải có năng lực thực sự
trong hoạt động nghiên cứu phát triển và hoạt động marketing nhằm đưa sản phẩm,
dịch vụ mới tới tay người tiêu dùng. Chiến lược phát triển sản phẩm đặc biệt hữu hiệu
trong một số trường hợp như khi một sản phẩm rất thành công của doanh nghiệp đã
bắt đầu đi vào giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống sản phẩm; chiến lược này nhằm
thu hút những khách hàng đã thỏa mãn với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của
doanh nghiệp tiếp tục thử và tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Hoặc khi
doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và phát triển
công nghệ cao; trong khi đối thủ cạnh tranh chính có thể đưa ra sản phẩm có chất
lượng tốt hơn nhưng ở mức giá cạnh tranh. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng
chiến lược này nếu kinh doanh trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao và khi doanh
nghiệp có thế mạnh thật sự trong hoạt động nghiên cứu và phát triển.

4.1.1.2. Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa là nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề
kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều
lợi ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác.
Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành kinh
doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến hành một
cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành khác nhau
hoặc rót tiền vào các quỹ đầu tư. Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu nó
gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu tư độc

MAN308_Bai4_v1.0014102228 83
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

lập. Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để
mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều hơn là khi
chúng kinh doanh độc lập.
Theo quan điểm của Hitt – Ireland – Hoskission (Strategic management – Competitiveness
and Globalization, Hitt – Ireland – Hoskission, 7th edition, South-Western, 2007), đa
dạng hóa có thể chia ra làm hai dạng cơ bản là đa dạng hóa liên quan (ràng buộc hoặc
theo chuỗi) hoặc đa dạng hóa không liên quan.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên
quan mong muốn tạo ra và tận dụng được lợi thế kinh
tế nhờ quy mô giữa các lĩnh vực kinh doanh. Lợi thế
này có được do sự tiết kiệm chi phí sản xuất được tạo
ra do sự chia sẻ nguồn lực hoặc chuyển giao năng lực
cạnh tranh cốt lõi cấp doanh nghiệp đã được hình
thành và phát triển trong một lĩnh vực kinh doanh nào
đó cho các lĩnh vực kinh doanh khác. Việc tạo và
chuyển giao giá trị này có thể được thực hiện thông
qua hai cách thức: chia sẻ các hoạt động để tạo ra sự
liên hệ trong quá trình tổ chức sản xuất và chuyển giao
năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Trong đó, để tạo ra lợi thế kinh tế nhờ
quy mô người ta bắt buộc phải chia sẻ các tài sản hữu hình như nhà xưởng, máy móc
thiết bị và các tài sản hữu hình khác giữa các lĩnh vực kinh doanh; các tài sản vô hình
như bí quyết công nghệ… có thể được chia sẻ nhưng thường ít hơn. Tuy nhiên, nếu
chỉ chuyển giao bí quyết công nghệ mà không bao gồm các tài sản hữu hình khác thì
đó là chuyển năng lực cạnh tranh cốt lõi ở cấp doanh nghiệp chứ không phải sự chia
sẻ hoạt động.
Các doanh nghiệp muốn tạo ra giá trị thông qua việc chia sẻ các hoạt động cơ bản
thường lựa chọn chiến lược đa dạng hóa liên quan ràng buộc. Sự liên hệ trong quá
trình tổ chức sản xuất được tạo ra nhờ sự chia sẻ các hoạt động cơ bản như hệ thống
phân phối, giao hàng và các hoạt động hỗ trợ khác. Doanh nghiệp mong muốn tạo ra
giá trị thông qua việc chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi để tạo ra sự liên hệ ở
cấp doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đa dạng hóa liên quan theo chuỗi.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan thường hướng việc đầu tư tài chính vào
những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong danh mục đầu tư thay vì theo đuổi việc
đầu tư mở rộng hoạt động trong cùng chuỗi giá trị, hoặc phù hợp với chuỗi giá trị hiện
tại của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp đa dạng hóa không liên quan thường tìm
kiếm những doanh nghiệp có nhu cầu mua bán, sáp nhập và có triển vọng lợi nhuận
cao trong các ngành công nghiệp khác nhau. Những doanh nghiệp được chọn làm mục
tiêu thường là những doanh nghiệp đang được định giá thấp dưới giá trị tài sản thực,
những doanh nghiệp đang lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc những doanh nghiệp có
triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư.
Với chiến lược này, một trở ngại lớn mà hiển nhiên các doanh nghiệp đa dạng hóa
phải vượt qua đó là họ phải có một đội ngũ quản lý cấp cao có khả năng hoạch định,
tổ chức, khuyến khích, ủy quyền và kiểm soát hữu hiệu. Điều này là hoàn toàn cần
thiết vì việc quản lý hoạt động kinh doanh đa ngành phức tạp hơn rất nhiều lần hoạt
động kinh doanh trong một ngành đơn nhất. Các hình thức cụ thể của hoạt động mua

84 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

bán doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ được trình bày cụ thể
trong phần chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập,
giành quyền kiểm soát, liên doanh và liên minh chiến lược.
Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa (liên quan hay không liên quan) cũng cần phải
dựa trên những nền tảng cơ bản chung là những nguồn lực dư thừa và có khả năng tận
dụng vào kinh doanh; khả năng quản lý ở các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp
đa dạng hóa.

4.1.1.3. Chiến lược hội nhập

Chiến lược hội nhập được chia thành hội nhập dọc
và hội nhập ngang căn cứ vào chiều hướng của hoạt
động hội nhập trong chuỗi giá trị của ngành kinh
doanh. Các chiến lược hội nhập này cũng nằm trong
xu thế chung của hoạt động mua bán và sáp nhập
doanh nghiệp (M&A). Nhìn chung về cơ bản, chiến
lược hội nhập được hiểu là những nỗ lực nhằm sở
hữu (một phần hoặc hoàn toàn) hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung
cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Hội nhập dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ. Chiến lược này đặc biệt phù
hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy
hoặc không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng
hóa/dịch vụ.
 Hội nhập dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp trong trường
hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy
hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định.
Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm
sở hữu các nhà cung ứng, các doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà
cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn nhất. Khi đó, các
doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng
với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất. Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các
doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung ứng và yêu cầu cao hơn về chất lượng
và dịch vụ với các nhà cung ứng mà họ lựa chọn. Mặc dù về truyền thống, có
nhiều nhà cung cấp có thể đảm bảo cho doanh nghiệp mức giá cạnh tranh và tránh
được sự gián đoạn sản xuất, các doanh nghiệp Hoa Kỳ ngày nay cũng đã học tập
phương pháp của các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Nhật Bản là
những người tiên phong theo chủ trương lựa chọn càng ít nhà cung cấp càng tốt
nhưng thiết lập mối quan hệ rất gần gũi và dài hạn.
 Hội nhập ngang là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh. Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị
chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang
như một chiến lược tăng trưởng. Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa
các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cho phép
doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh.

MAN308_Bai4_v1.0014102228 85
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

4.1.1.4. Liên minh chiến lược

Liên doanh là hình thức liên minh chiến lược trong đó các bên tham gia liên doanh
(từ hai bên trở lên) cùng đóng góp nguồn lực và năng lực của mình để hình thành một
chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý. Liên doanh là hình thức rất hiệu quả để thiết
lập mối quan hệ hợp tác mang tính dài hạn và chuyển giao các kiến thức và kỹ năng
phi văn bản. Các kiến thức và kỹ năng này không thể văn bản hóa được và chỉ có thể
chuyển giao cùng với kinh nghiệm, thông qua quá trình làm việc và hợp tác chung
giữa các thành viên cung làm việc trong liên doanh. Thực tế đã chỉ ra rằng liên doanh
có thể được xem là hình thức hợp tác phù hợp nhất trong trường hợp các bên tham gia
liên doanh cần kết hợp các nguồn lực và khả năng của nhau để tạo ra lợi thế cạnh
tranh mới, khác biệt hoàn toàn so với lợi thế cạnh tranh mà từng đối tác tham gia liên
doanh sở hữu; và trong trường hợp mục đích của các bên tham gia nhằm xâm nhập
vào một thị trường có nhiều biến động và thiếu ổn định.
Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu
cổ phần là hình thức liên minh trong đó các bên đối
tác sở hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần của
doanh nghiệp nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực
để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và mang
lại lợi ích cho các bên tham gia liên minh. Rất nhiều
doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các ngân hàng và
các tổ chức tín dụng, đã lựa chọn hình thức này để tiến
hành đầu tư trực tiếp vào các quốc gia như Trung
Quốc, Việt Nam… trong thời gian qua.
Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần là hình thức liên minh
trong đó các bên tham gia liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ thông qua
các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Đối với hình thức liên minh này, các bên tham gia liên minh không thành lập
chủ thể kinh tế độc lập và cũng không nắm giữ cổ phần của nhau. Do đó, so với hình
thức liên doanh và liên minh thông qua sở hữu cổ phần, hình thức liên minh này ít
chính thống hơn và đòi hỏi ít hơn sự cam kết và ràng buộc giữa các bên tham gia liên
minh. Sự thiếu chính thống trong quan hệ và mức độ ràng buộc thấp hơn khiến cho
hình thức liên minh này không phù hợp với các sự án kinh doanh phức tạp mà sự
thành công của nó đòi hỏi sự hợp tác và chuyển giao một cách hiệu quả các kiến thức
và kỹ năng phi văn bản.

4.1.2. Chiến lược phòng thủ

4.1.2.1. Chiến lược cắt giảm
Việc cắt giảm xảy ra khi một doanh nghiệp cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí và tài sản
trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm trong doanh thu và sản lượng tiêu thụ.
Chiến lược cắt giảm này thường được thiết kế nhằm củng cố năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp. Trong suốt thời kỳ cắt giảm, các nhà chiến lược phải hoạt động trong
phạm vi nguồn lực hạn chế và phải đối mặt với áp lực đến từ các chủ sở hữu, người
lao động hay giới truyền thông. Chiến lược cắt giảm có thể dẫn đến việc bán đất đai và

86 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

bất động sản để huy động lượng tiền mặt cần thiết, cơ cấu lại các tuyến sản phẩm,
đóng cửa các nhà máy cũ kỹ, các lĩnh vực kinh doanh phân tán, tự động hóa quá trình,
cắt giảm lao động và thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí.
Theo Fred R.David, chiến lược cắt giảm có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất
hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: doanh nghiệp có năng lực riêng biệt nhưng
thất bại trong việc đạt được các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn; khi doanh nghiệp
ở vị thế cạnh tranh yếu hơn trong ngành; khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả;
khi doanh nghiệp không có khả năng phản ứng với môi trường; hay thậm chí là khi
doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và quá rộng đến mức việc cấu trúc lại tổ chức là
cần thiết...

4.1.2.2. Chiến lược bán bớt

Chiến lược bán bớt được hiểu là bán đi một đơn
vị kinh doanh, một bộ phận hay môt phần
doanh nghiệp. Chiến lược này thường được
thực hiện trong trường hợp doanh nghiệp cần
huy động tài chính cho các hoạt động mua bán
và đầu tư chiến lược trong tương lai. Chiến lược
bán bớt có thể là một phần của chiến lược cắt
giảm nhằm giúp doanh nghiệp thoát khỏi những Sony bán bớt mảng kinh doanh phụ
lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận để tập trung vào sản phẩm chính
hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực hoặc không
phù hợp với những lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp.
Theo Fred R.David, chiến lược bán bớt có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất
hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã cắt giảm nhưng
thất bại; khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh; khi có một lĩnh vực
kinh doanh làm giảm hiệu quả chung của cả doanh nghiệp; khi một lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp không phù hợp với các bộ phận khác và định hướng
kinh doanh chung; khi doanh nghiệp bị đe dọa từ các hành động chống độc quyền từ
chính phủ...

4.1.2.3. Chiến lược đóng cửa

Chiến lược đóng cửa được hiểu là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào giá
trị hữu hình của chúng. Chiến lược đóng cửa có thể hiểu là sự thừa nhận thất bại và
thường là một chiến lược rất khó khăn về cảm xúc. Tuy nhiên, trong những trường
hợp tương tự như thế này, việc đóng cửa công ty còn hơn tiếp tục hoạt động với
những khoản thua lỗ lớn.
Theo Fred R.David, chiến lược đóng cửa có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh
rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã theo đuổi cả
chiến lược cắt giảm và chiến lược bán bớt nhưng đều thất bại; khi doanh nghiệp chỉ có
một sự lựa chọn duy nhất là phá sản thì đóng cửa doanh nghiệp là sự lựa chọn khôn
ngoan hơn; khi việc bán tài sản của doanh nghiệp có thể bù đắp cho các chủ sở hữu
một phần các khoản thiệt hại về tài chính...

MAN308_Bai4_v1.0014102228 87
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

4.2.1. Chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter
Các công ty theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho
phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao
hơn trung bình. Chúng có thể chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi
phí, khác biệt hóa sản phẩm và trọng tâm hóa.

4.2.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi
phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi
thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến
lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi
phí có thể có lợi thế hơn trong đặt giá. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và
các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thế người dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng
đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp. Người dẫn đầu
về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau; thường quan tâm đến
thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ
cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. Chi phí thấp khiến doanh
nghiệp ít bị ảnh hưởng nếu nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức
mạnh của người mua. Hơn nữa, vì người dẫn đầu về chi phí thường mua số lượng các
yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người
cung. Cuối cùng, lợi thế chi phí của người dẫn đầu chi phí là tạo ra hàng rào gia nhập,
vì các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giả của
người dẫn đầu. Do đó, người dẫn đầu về chi phí ở thế tương đối an toàn chừng nào nó
có thể duy trì lợi thế chi phí của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua
đáng kể.
Tuy nhiên, khi theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí doanh nghiệp cũng phải đối
mặt với nguy cơ bị bắt chước từ đối thủ cạnh tranh hoặc do quá tập trung giảm chi phí
dẫn đến không kịp thời nắm bắt nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng hay ảnh hưởng
đến chất lượng sản phẩm.

4.2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo
ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả
mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có,
nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.
Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế
cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất
lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Một công ty theo đuổi chiến lược

88 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt.
Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng
cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.
Những công ty có thể lựa chọn chỉ phục vụ các
đoạn thị trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc
biệt. Cuối cùng, trong việc quyết định theo đuổi khả
năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm
tập trung vào chức năng tổ chức cung cấp các
nguồn gốc của lợi thế khác biệt hóa sản phẩm của
mình. Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự
đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức
năng nghiên cứu và phát triển.
Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà
khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Lòng trung
thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên
tất cả các mặt. Sự khác biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu cũng có
thể tạo ra hàng rào gia nhập đối với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành.
Để duy trì sự khác biệt hóa và lợi thế của mình, các công ty khác biệt hóa phải tập
trung nhiều vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động truyền thông, giao tiếp
để cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của
mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, doanh nghiệp còn cần phải
quan tâm đến vấn đề chi phí, vì sự khác biệt hóa quá lớn trong chi phí có thể làm sự
khác biệt hóa về sản phẩm bị lu mờ.

4.2.1.3. Chiến lược trọng tâm hóa

Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú
trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể,
đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý,
loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo
đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt
hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp, về bản chất công ty
tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc
nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hóa. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có
thể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Nếu hãng tập
trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức là hàng đang cạnh tranh chống lại người
dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không có lợi thế chi phí.
Ưu điểm của chiến lược tập trung hóa là doanh nghiệp có thể tập trung nghiên cứu và
thỏa mãn một nhóm nhất định nhu cầu thị trường và do tập trung vào một nhóm nhỏ
nên doanh nghiệp có khả năng nắm bắt sự thay đổi nhu cầu và thay đổi nhanh chóng
hơn để đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu đó.
Một công ty trọng tâm hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và
điều đó giải thích tại sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn. Một công ty
trọng tâm hóa có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh

MAN308_Bai4_v1.0014102228 89
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn hơn
lên. Chiến lược trọng tâm hóa tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy
"khoảng trống" nhu cầu cần thiết của khách hàng.
Các lợi thế cạnh tranh của công ty trọng tâm hóa bắt nguồn từ nguồn gốc khả năng
riêng biệt của nó – hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng.
Nó được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung cấp
hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được. Khả năng này cũng tạo
cho người tập trung một sức mạnh đối với người mua vì họ không thể có được sản
phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác. Tuy nhiên, công ty lại có những bất lợi khi đàm
phán với nhà cung cấp do khối lượng và tần suất mua hàng nhỏ; chi phí sản xuất
thường cao hơn mức trung bình ngành do quy mô sản xuất nhỏ; sự biến mất của nhu
cầu do sự thay đổi công nghệ hay thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng.
4.2.2. Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Một cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh khá phổ biến hiện nay là trên
quan điểm định vị chiến lược, căn cứ vào yếu tố then chốt là quy mô và vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Theo quan điểm này người ta tạm chia các
doanh nghiệp thành bốn nhóm theo vị thế cạnh tranh trong một ngành, hay một khu
vực thị trường: các doanh nghiệp thủ lĩnh (các doanh nghiệp dẫn đầu), các doanh
nghiệp thách thức, các doanh nghiệp đi sau và các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng
trên thị trường.
4.2.2.1. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu
Trong thị trường một doanh nghiệp được công nhận
là thủ lĩnh sẽ là người có nhiều điều kiện chi phối
năm tương quan thế lực trong ngành, tạo ra nhiều
lợi thế và có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường.
Nếu mục tiêu của các doanh nghiệp này là tăng
trưởng nhanh và chiến lược tập trung, thì các nhà
lập hoạch định chiến lược có thể chọn một trong hai
mục tiêu tăng trưởng: tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm
khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản
phẩm trong một lần sử dụng; hoặc tranh giành, gia tăng thị phần để tăng trưởng nhanh.
Ngoài ra, các doanh nghiệp đứng đầu cũng cần bảo vệ thị trường, liên tục cảnh giác
trước sự tấn công của các đối thủ thách thức mạnh hơn thông qua bốn chiến lược bao
quát nhằm bảo vệ thị trường như:
 "Chiến lược đổi mới" các doanh nghiệp đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu
ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các
kênh và phương pháp phân phối mới.
 "Chiến lược củng cố” đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh
trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản
phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
 "Chiến lược đối đầu" thường bao gồm việc phản ứng nhanh, nhạy và trực tiếp
trước đối thủ thách thức thông qua các cuộc chiến về giá cả, khuyến mãi...
 "Chiến lược người dẫn đầu" doanh nghiệp thủ lĩnh cũng thường áp dụng chiến
lược người đứng đầu trong trường hợp ngành suy thoái.

90 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

4.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức

Các doanh nghiệp ở vị thế thách thức có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không
phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và
chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng
nhằm giành thêm thị phần. Có ba cách thức cụ thể như sau:
 Cách thứ nhất là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp và
chính diện trong trường hợp doanh nghiệp thách thức phải có lợi thế cạnh tranh
bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị trường có điểm yếu có thể lợi dụng
để tấn công.
 Cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế
hơn để củng cố vị thế của mình.
 Cách thứ ba mang tính gián tiếp hơn và tìm cách tránh đối đầu trực tiếp.
Trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần, tránh hoạt động quá chậm, làm
chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không
xác định được điểm dừng.
Thường chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức có những nước đi
mang tính đe doạ. Vì vậy, chìa khoá thành công cho những chiến lược như vậy là việc
dự đoán và đối phó với hành động trả đũa. Nếu hành động trả đũa được tung ra nhanh
chóng và quyết liệt thì có thể mục tiêu ban đầu của doanh nghiệp sẽ không đạt được
và dẫn đến một cuộc chiến giữa các doanh nghiệp. Liên quan đến hành động trả đũa
của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến một số vấn đề dưới đây:
 Khả năng trả đũa có thể xảy ra đến mức nào?
 Những hành động trả đũa sẽ được tung ra nhanh chóng đến mức nào?
 Những hành động trả đũa quyết liệt đến mức nào và có hiệu quả tiềm tàng đến
mức nào?
 Liệu có thể tác động tới sự trả đũa đó hay không?
Ngoài ra, trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức còn phải tính
đến những biện pháp tự vệ. Việc tự vệ tốt chính là tạo ra cho mình tình huống mà ở đó
đối thủ cạnh tranh thực sự đã thực hiện chiến lược không sáng suốt. Nhưng với tấn
công, việc tự vệ có thể có được nhờ việc buộc các đối thủ cạnh tranh phải lùi bước sau
cuộc đấu. Tuy nhiên, việc tự vệ có kết quả nhất là ngăn chặn mọi sự trả đũa.

4.2.2.3. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đi sau

Đối với các doanh nghiệp đi sau thì mục tiêu chiến lược thường là bảo vệ thị phần
hiện có của mình. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ các
khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới. Chìa khoá để các
doanh nghiệp đi sau trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu
nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh
tranh dữ dội.
Thông thường trong chiến lược kinh doanh của họ có những bước đi mang tính hợp
tác hoặc không đe doạ; nhằm tăng lợi nhuận của mình (hoặc thậm chí cả thị phần) mà
không làm tổn hại đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh lớn hoặc không đe doạ tới
mục tiêu của họ một cách quá mức. Những bước đi như vậy có thể chia làm ba loại:

MAN308_Bai4_v1.0014102228 91
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

 Những bước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và

các đối thủ cạnh tranh kể cả khi các đối thủ cạnh
tranh không thực hiện những nước đi đó. Trường
hợp này ít mạo hiểm nhưng cũng có thể tác động
ngược lại làm giảm cả hiệu quả chung của ngành.
 Những nước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và
chỉ cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ
khi số lớn các đối thủ đó cùng thực hiện. Trường
hợp thứ hai phổ biến hơn, trong hầu hết các ngành
luôn có những nước đi có thể làm cải thiện tình
trạng của mọi thành viên nếu mọi doanh nghiệp đều thực hiện. Trong trường hợp
này cần cân nhắc hai hoạt động: đánh giá ảnh hưởng của nước đi đối với từng đối
thủ cạnh tranh, đánh giá sức ép đối với từng đối thủ cạnh tranh khi bỏ qua lợi ích
của việc hợp tác để tìm kiếm lợi ích có thể có trong việc chơi trội.
 Những nước đi cải thiện vị trí doanh nghiệp vì các đối thủ cạnh tranh sẽ không
thực hiện chúng. Đó chính là việc tìm kiếm những nước đi mà các đối thủ cạnh
tranh sẽ không phản ứng lại vì họ không thấy cần phải làm như vậy. Những nước
đi sẽ được coi là không có tính đe doạ nếu: đối thủ cạnh tranh không để ý, đối thủ
cạnh tranh không quan tâm tới hoặc đối thủ cạnh tranh chỉ bị suy giảm không
đáng kể.
Việc thực hiện những nước đi nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp đòi hỏi rằng các
đối thủ cạnh tranh đều hiểu rằng nước đi này không mang tính đe doạ. Các doanh
nghiệp có thể sử dụng nhiều cách khác nhau để tránh sự hiểu lầm trong tình huống
như vậy, mặc dù chẳng có giải pháp nào là hoàn toàn rõ ràng cả. Việc phát tín hiệu thị
trường một cách chủ động thông qua những thông báo, những bình luận công khai về
sự thay đổi, hay những hoạt động tương tự, là một giải pháp thể hiện ý định của nhau.

4.3. Chiến lược chức năng

Đó là chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, hậu
cần và nguồn nhân lực. Các chiến lược này được
xây dựng tập trung vào một chức năng xác định
nhằm phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối
hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức
năng để đạt tới mục tiêu của chiến lược cấp kinh
doanh cũng như chiến lược cấp công ty. Chiến lược
chức năng thường hướng vào 4 mục tiêu cụ thể dưới đây:
 Nâng cao hiệu quả;
 Nâng cao chất lượng;
 Đổi mới;
 Đáp lại khách hàng.
Các chiến lược chức năng cụ thể hóa chiến lược kinh doanh và được coi như những
hoạt động căn bản của quá trình kinh doanh. Các chiến lược chức năng đóng vai trò
rất quan trọng, cụ thể:

92 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

 Các chiến lược chức năng có vai trò hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể;
 Các chiến lược chức năng chỉ rõ những công việc mà các nhà quản trị chức năng
phải làm để bảo đảm hiệu suất cao hơn trong các lĩnh vực chức năng tương ứng
của họ;
 Các chiến lược chức năng sẽ tạo ra sự khác biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được
lợi thế cạnh tranh.

4.3.1. Chiến lược marketing

Theo Philip Kotler, "Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội mà nhờ đó
các cá nhân và các tổ chức có được những gì họ cần và muốn thông qua việc tạo ra,
cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị với những người khác". Một chương trình
marketing hiệu quả là một chương trình được thiết kế pha trộn tất cả các yếu tố của
marketing hỗn hợp nhằm mục tiêu cung cấp giá trị cho người tiêu dùng. Marketing
hỗn hợp bao gồm tất cả các hoạt động mà công ty có thể làm để gây ảnh hưởng đến
nhu cầu về sản phẩm của mình. Các biến này thường được gọi là "4 Ps." 4 chữ P là
viết tắt của sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và hỗ trợ tiêu thụ.
Product – Sản phẩm: Là tổ hợp “hàng hóa và dịch vụ"
của công ty cung cấp cho thị trường mục tiêu. Quyết
định chiến lược cũng phải được thực hiện dựa trên các
hoạt động xây dựng thương hiệu, bao gói và các tính
năng của sản phẩm.
Price – Giá cả: Là lượng tiền mà khách hàng phải trả
để có được sản phẩm. Chiến lược thực sự cần thiết này
có liên quan đến vị thế của khách hàng, sự linh hoạt
của giá, các mặt hàng liên quan trong một dòng sản
phẩm và các điều khoản bán hàng. Có nhiều chiến lược
định giá khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp, đặc tính sản phẩm,
mức độ và cường độ cạnh tranh trong ngành…
Place – Kênh phân phối: Là các hoạt động của công ty để đưa sản phẩm tới tay khách
hàng mục tiêu. Một trong những quyết định marketing cơ bản nhất là lựa chọn kênh
phân phối phù hợp.
Promotion – Hỗ trợ tiêu thụ: Là các hoạt động truyền đạt các giá trị của sản phẩm và
thuyết phục để khách hàng mục tiêu mua sản phẩm. Chiến lược hỗ trợ tiêu thụ là cần
thiết để kết hợp các hoạt động mang tính riêng lẻ như quảng cáo, bán hàng cá nhân và
khuyến mại bán hàng xúc tiến vào một chiến dịch mang tính phối hợp.
Gần đây các nhà nghiên cứu marketing đã phát triển từ mô hình 4Ps thành mô hình
7Ps và 10Ps bằng việc bổ sung một số Ps mới như sau:
People – Con người: Tất cả những nhân viên bán hàng có ảnh hưởng rất lớn tới nhận
thức của người mua do đó marketing dưới góc độ nhân sự là vô cùng quan trọng.
Chính sách nhân sự phải hướng tới thực hiện tốt nhất dịch vụ khách hàng, góp phần
thu hút và giữ chân khách hàng một cách hiệu quả.
Physical evidence – Cơ sở vật chất: Môi trường mà ở đó những đề xuất thị trường
được thực hiện và là nơi diễn ra mối quan hệ tương tác giữa công ty và khách hàng.

MAN308_Bai4_v1.0014102228 93
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Process – Quá trình: Những thủ tục, cơ chế và chuỗi các hoạt động mà theo đó sản
phẩm/dịch vụ được thực hiện.
Profit – Lợi nhuận: Lợi nhuận không phải là trên hết. Đôi khi doanh nghiệp phải biết
hi sinh lợi nhuận, thậm chí là chấp nhận lỗ để thu hút và giữ chân khách hàng.
Packaging – Bao gói: Hình thức và kiểu dáng của bao bì có ý nghĩa ngày càng lớn
trong việc thu hút khách hàng, vẫn những sản phẩm với những tính năng như trước
nhưng được bao gói bắt mắt và phù hợp hơn với nhu cầu khách hàng sẽ giúp doanh
nghiệp thành công.
Pace – Tốc độ tiến triển: Để thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu người tiêu dùng,
doanh nghiệp cần biết cách rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm bằng cách cải tiến sản
phẩm truyền thống, cung cấp cho thị trường những sản phẩm có tính năng mới phù
hợp hơn.

4.3.2. Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính của một tổ chức có liên quan đến một số khái niệm tài chính/kế
toán và được coi là trung tâm của quá trình thực hiện chiến lược. Nội dung của chiến
lược bao gồm: Thu hút vốn/nguồn kinh phí cần thiết, phát triển báo cáo tài chính/ngân
sách dự kiến, quản lý/sử dụng các quỹ và đánh giá giá trị của doanh nghiệp.
Thu hút vốn/nguồn vốn để thực hiện các chiến lược: bao gồm cơ cấu vốn; huy
động vốn và vay vốn lưu động, sử dụng dự trữ và thặng dư làm nguồn vốn; quan hệ
với người cho vay, các ngân hàng và các tổ chức tài chính.
Báo cáo tài chính/ngân sách dự kiến: Cho phép một
tổ chức có thể kiểm định kết quả dự kiến của những
hoạt động và những cách tiếp cận khác nhau. Phân tích
này có thể được sử dụng để dự báo tác động của những
giải pháp thực hiện chiến lược khác nhau. Hầu hết
tất cả các tổ chức tài chính đều đòi hỏi phải có báo cáo
tài chính bất cứ khi nào một doanh nghiệp muốn tìm
kiếm vốn.
Quản lý/sử dụng các quỹ: Các yếu tố chính để đánh giá các kế hoạch và chính sách
liên quan đến việc quản lý quỹ phải được thực hiện là: hệ thống tài chính, kế toán và
ngân sách; hệ thống kiểm soát; tiền mặt, tín dụng và quản lý rủi ro; kiểm soát và giảm
chi phí; dự trù thuế và xác định những lợi thế.
Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp: Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp là
một bước quan trọng trong thực hiện chiến lược vì những chiến lược hợp nhất, tập
trung và đa dạng hóa thường được thực hiện thông qua việc mua lại các công ty khác.

4.3.3. Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất liên quan đến hệ thống sản xuất, kế hoạch và kiểm soát hoạt động
vận hành, nghiên cứu và phát triển (R & D). Chiến lược được thông qua có ảnh hưởng
đến đặc tính của sản phẩm/dịch vụ, những thị trường đang được đáp ứng, cũng như
kiểu các thị trường sẽ được đáp ứng.

94 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Hệ thống sản xuất: Hệ thống sản xuất đề cập tới năng lực, vị trí, cách thức bố trí,
cách thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ, hệ thống làm việc, mức độ tự động hóa, hệ thống
liên kết dọc và các yếu tố liên quan khác.
Kế hoạch và kiểm soát hoạt động vận hành: Những chiến lược liên quan đến
kế hoạch và kiểm soát hoạt động vận hành bao gồm kế hoạch sản xuất tổng hợp;
cung cấp nguyên liệu; quản lý hàng tồn kho, chi phí, chất lượng; và bảo trì nhà máy,
thiết bị.

4.3.4. Chiến lược hậu cần

Quản trị hậu cần là một quá trình liên kết hệ thống các nhà cung ứng của tổ chức từ
khâu đầu vào đến đầu ra nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất, tức là: nguyên
liệu tốt luôn sẵn có ở đúng nơi cần vào đúng thời điểm, đạt chất lượng và chi phí hợp
lý. Quản lý chuỗi cung ứng hỗ trợ đắc lực cho hậu cần và tạo ra mối liên hệ chặt chẽ
thường xuyên giữa các nhà cung ứng và công ty.
Quản trị chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng liên quan đến tất cả các hoạt động như tìm
nguồn cung ứng và mua nguyên vật liệu, chuyển đổi và hậu cần. Kế hoạch và kiểm
soát chuỗi cung ứng là một phần quan trọng trong việc quản lý.
Xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng: Để tổ chức thực hiện và vận hành thành
công hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, cần lưu ý đến các khía cạnh sau:
 Phát triển sản phẩm;
 Mua hàng;
 Sản xuất;
 Phân phối sản phẩm;
 Thuê nguồn lực bên ngoài (Outsourcing);
 Dịch vụ khách hàng;
 Đo lường hiệu quả.

4.3.5. Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng vai trò không
thể thiếu trong thực hiện chiến lược. Chẳng hạn như
chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường và đa dạng hóa đồng tâm đòi hỏi phát triển
thành công các sản phẩm mới và cải thiện đáng kể
những sản phẩm đã tung ra thị trường. Tuy nhiên,
mức độ hỗ trợ quản lý cho R&D thường bị hạn chế
bởi sự sẵn có của các nguồn tài nguyên.
Cần phải có sự tương tác hiệu quả giữa các bộ phận R&D và các bộ phận chức năng
khác trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Mâu thuẫn giữa các phòng ban
tài chính, marketing/kế toán, R&D và hệ thống thông tin có thể được giảm thiểu nhờ
vào các chính sách và mục tiêu rõ ràng.

MAN308_Bai4_v1.0014102228 95
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

4.3.6. Chiến lược nguồn nhân lực

Trách nhiệm mang tính chiến lược của nhà quản lý nguồn nhân lực bao gồm: đánh giá
nhu cầu và chi phí nhân sự cho các chiến lược được đề xuất thay thế trong suốt quá
trình xây dựng chiến lược và phát triển bản kế hoạch nhân sự nhằm hỗ trợ thực hiện
hiệu quả chiến lược. Một hệ thống quản lý chiến lược được thiết kế tốt song vẫn có
thể thất bại nếu không quan tâm một cách triệt để đến nguồn nhân lực.
Chức năng quản lý tài nguyên con người được coi như là một đối tác chiến lược trong
việc xây dựng các chiến lược công ty và trong việc thực hiện các chiến lược thông qua
kế hoạch nguồn nhân lực, việc làm, đào tạo, thẩm định và khen thưởng nhân viên.
Công tác tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, đánh giá thực hiện và bồi dưỡng của một
công ty có ảnh hưởng lớn đến quyền lợi của nhân viên.
Chiến lược quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có một số vai trò sau:
 Dẫn dắt con người và tổ chức đi theo hướng mong muốn ngay từ ban đầu;
 Tạo bầu không khí cạnh tranh;
 Tạo thuận lợi cho sự thay đổi;
 Đa dạng hóa lực lượng lao động;
 Nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực;
 Xây dựng năng lực cối lõi;
 Phát triển đạo đức nghề nghiệp và văn hóa...
Mỗi hoạt động chức năng trong doanh nghiệp đều có một vai trò nhất định và đóng
góp vào việc sản xuất ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ đến tay người tiêu dùng.
Mỗi chức năng mang tính chất đặc thù và bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, vai trò
của nhà chiến lược trong doanh nghiệp là phải xác định được nhiệm vụ cụ thể và chiến
lược phát triển cho từng lĩnh vực chức năng trong tổng thể chung của cả doanh nghiệp
để mỗi hoạt động chức năng đều thực hiện nhiệm vụ và phát huy được vai trò tích cực
trong các hoạt động chung của doanh nghiệp.

96 MAN308_Bai4_v1.0014102228
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Tóm lược cuối bài

Như vậy, bài 4 đã giới thiệu được các loại chiến lược cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm 3 cấp:
chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
Trong mỗi cấp, các chiến lược được nhóm thành từng nhóm theo các tiêu chí khác nhau nhưng
vẫn đảm bảo sự thống nhất giữa các cấp về nội dung và ý nghĩa chiến lược của nó.
Trong bài này, các điều kiện vận dụng của từng loại chiến lược trong từng cấp chiến lược cũng
được trình bày để người đọc dễ hình dung về các trường hợp mà từng loại chiến lược có thể phát
huy được tốt nhất. Ngoài ra, nếu không thể lựa chọn và thực hiện được loại chiến lược phù hợp
nhất về mặt lý thuyết thì các doanh nghiệp cũng có thể lường trước được những khó khăn và
thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt khi thực thi chiến lược đó.

MAN308_Bai4_v1.0014102228 97
 Bài 4: Các loại chiến lược của doanh nghiệp

Câu hỏi ôn tập

1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cấp chiến lược trong
doanh nghiệp?
2. Phân biệt những điểm giống và khác nhau của các loại chiến lược tăng trưởng tập trung
(chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển
sản phẩm)?
3. So sánh nội dung và điều kiện áp dụng của chiến lược đa dạng hóa liên quan ràng buộc và đa
dạng hóa liên quan theo chuỗi?
4. Nội dung của chiến lược đa dạng hóa không liên quan? Doanh nghiệp có thể phải đối mặt với
nguy cơ gì khi theo đuổi chiến lược này?
5. Nội dung của chiến lược hội nhập dọc? Chiến lược này thường được áp dụng trong những
trường hợp nào?
6. Nội dung của chiến lược hội nhập ngang? Chiến lược này thường được áp dụng trong những
trường hợp nào?
7. Liên minh chiến lược là gì? Có những hình thức liên minh chiến lược nào và lợi ích vượt trội
của mỗi hình thức?
8. Nội dung và điều kiện áp dụng các chiến lược cắt giảm?
9. Phân biệt 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter. Doanh nghiệp phải có những
thế mạnh nào khi muốn theo đuổi từng loại chiến lược này?
10. Nội dung của các loại chiến lược kinh doanh căn cứ vào vị thế cạnh tranh trong ngành?
11. Vai trò và nội dung cơ bản của các chiến lược chức năng?
12. Trình bày sự phối hợp giữa các chiến lược chức năng trong việc thực thi chiến lược và mục
tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

98 MAN308_Bai4_v1.0014102228