TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2111101006502

Giảng viên giảng dạy:

Chủ đề: Hoạch định chiến lược công ty Vinamilk

giai đoạn 2022-2023

Thành viên của nhóm gồm:

Thành phố Hồ Chí Minh ngày 21 tháng 11 năm 2021

1
Bảng chữ viết tắt

2
Danh mục bàng, hình

3
Mục lục

4
 Chương I: Giới thiệu lý thuyết hoạch định chiến lược

1. Hoạch định chiến lược

1.1 Khái niệm:

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của
tổ chức và vạch ra những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao gồm
việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt động vận
hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan khác
cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự
kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi
trường kinh doanh luôn biến động.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết định và những
hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức đó muốn trở thành
cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú trọng đến tầm nhìn
tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không chỉ vạch ra đích đến mà tổ
chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó, mà còn nêu rõ cách thức
đo lường mức độ thành công. (1)

1.2 Vai trò của Hoạch định chiến lược.

Hoạch định chiến lược giúp:
- Tập trung mọi nỗ lực
- Cải thiện hiệu quả công việc
- Phát triển tầm nhìn
- Thể hiện rõ giá trị thu được
- Giảm thiểu rủi ro
- Giải quyết các mâu thuẫn

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược.

1
 Giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là lập kế
hoạch chiến lược (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2009). Sự thay đổi thuật ngữ từ
hoạch định chiến lược sang quản trị chiến lược đã dẫn đến việc mở rộng cách nhìn.
Hoạch định chiến lược được bổ sung thêm hai khía cạnh, triển khai và kiểm soát.
Điều này đồng nghĩa với quản trị chiến lược bao gồm: (1) hoạch định chiến lược; (2)
triển khai chiến lược; và (3) kiểm soát chiến lược (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh,
2009; Rudolf Grung, 2007). Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của
một quả trình duy nhất. Giai đoạn hoạch định chiến lược xây dựng mục tiêu dài hạn,
đưa ra một định hướng rõ rằng và làm cơ sở cho hai giai đoạn là triển khai và kiểm
soát chiến lược, Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng
nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch
định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng
là rất có ích cho việc để ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai
đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước sau (Thanh, 2013):

Hình 1.1 Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược

Nguồn: ( Thanh, 2013)

2. Chiến lược cấp doanh nghiệp

2
 Chiến lược giống như một cái khung, nó được các nhà quản trị cấp cao phác
thảo để gọi ý, giúp cấp dưới triển khai thành các chính sách và chương trình hành
động nhằm đạt được những mục tiêu trong từng thời kỳ. Đối với các công ty kinh
doanh đa ngành, đa quốc gia, chiến lược được hình thành ở nhiều cấp bậc như: cấp
công ty, cấp khu vực, cấp chi nhánh ở các quốc gia, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ
phận chức năng. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành, chiến lược được
hình thành ở cấp công ty và cấp các bộ phận chức năng (Phạm, 2014)
2.1 Khái niệm:
Chiến lược cấp doanh nghiệp (công ty) là hệ thống những chiến lược tổng quát,
có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành sản xuất những sản phẩm
hoặc dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia (Phạm, 2014).
Chiến lược cấp này xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lại lợi
thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác
nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường (Lê Thế Giới, 2014.) Loại chiến
lược này trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp chúng ta chọn lựa ngành hàng hay lĩnh vực
kinh doanh nào? Chọn sản phẩm và thị trường mục tiêu nào? Phân bổ và sử dụng
nguồn tài nguyên ra sao? Tái cấu trúc doanh nghiệp như thế nào?

Hình 1.2 Các chiến lược trong một doanh nghiệp đa ngành

2.2 Vai trò của chiến lược cấp doanh nghiệp

3
 Chiến lược cấp doanh nghiệp đưa ra cách tiếp cận giải quyết vấn đề trên cả hai
khía cạnh: Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những cách thức hiệu quả
nhất để vượt qua được những khó khăn và đối mặt với những thách thức: Thứ hai, nó
giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế. Chiến lược cấp doanh
nghiệp tập trung vào sự thay đổi cơ cấu tổ chức ở cấp độ toàn doanh nghiệp, quản trị
các quá trình có ảnh hưởng lên hành vi của người lao động và phát triển khả năng
lãnh đạo hiệu quả. Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng chỉ ra những biện pháp nhằm
quản trị sự thay đổi. Hoạt động quản trị hoàn toàn sẵn sản để lường trước, phản ứng
lại và quyết định đến cách nhìn nhận về những thay đổi. Chiến lược cấp doanh nghiệp
cũng đưa ra các cách nhìn nhận và lối tư duy khác nhau.
Chiến lược cấp doanh nghiệp đưa ra cái nhìn toàn cảnh và đánh giá một các
công bằng về các cơ hội hiện tại và trong tương của doanh nghiệp. Chiến lược cấp
doanh nghiệp cung cấp cho hoạt động quản trị trong doanh nghiệp một cơ chế đương
đầu với môi trường kinh doanh phức tạp và đầy biến động do sự đa dạng về văn hóa,
chính trị, xã hội và các lực lượng cạnh tranh.

2.3 Các chiến lược cấp doanh nghiệp.

2.3.1 Theo Fred David.
Theo Fred R.David mục tiêu dải hạn của doanh nghiệp thể hiện kết quả mà
doanh nghiệp kỳ vọng khi theo đuổi một mục tiêu nhất định nào đó. Hay có thể nói
chiến lược là những hành động mà doanh nghiệp sẽ thực hiện nhằm đạt được mục
tiêu trong dài hạn thường từ 3 đến 5 năm. Do đó, nếu căn cứ vào mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, Fred R.David phân chia chiến lược cấp doanh nghiệp ra thành 11 loại,
thuộc 2 nhóm: Chiến lược tăng trưởng và chiến lược phòng thủ. Cách phân loại trong
Bảng 1.1 có bổ sung thêm một số chiến lược ngoài 11 chiến lược mà Fred R.David đã
đưa ra nhưng về cơ bản vẫn tuân theo cách phân loại của Fred R.David như đã trình
bày ở trên. Tác giả có chủ thích cụ thể nhằm giúp người đọc dễ theo dõi.

4
 Bảng 1.1 Phân lợi chiến lược căn cứ theo mục tiêu chiến lược cảu doanh nghiệp
Nguồn: (Fred R David, 2013)
2.3.2 Theo Mc. Kinsey
Thông thường chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở cả 3 cấp: Chiến
lược ở cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Ở đây
chúng ta xem xét các chiến lược tổng quát căn cứ vào quá trình, khả năng tăng trưởng
và phát triển của doanh nghiệp theo quan điểm của MC.Kinsey (Hình 1.3). Doanh
nghiệp nằm ở vùng tăng trưởng thì dùng chiến lược tăng trưởng, nếu doanh nghiệp

5
rơi vào vùng đến vùng thì nên ổn định và chẳng may ở vào vùng rút lui thì cũng có
chiến lược rút lui phủ hợp (Thanh, 2013).

Hình 1.3 Ma trận của Mc Kinsey

Theo Mc. Kinsey các chiến lược bao gồm
 Chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược thâm nhập thị trường
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập
+ Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập
+ Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính
+ Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh
+ Chiến lược liên minh và hợp tác
- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp
 Chiến lược ở vùng ổn định
 Chiến lược ở vùng rút lui
2.3.3 Chiến lược đại dương xanh
Không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: Đại dương đã và
đại dương xanh. Đại dương đó tượng trưng cho tất cả các ngành hiện dụng tồn tại.
Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những
6
ngành hiện chưa tồn tại. Đó là khoảng trống của thị trường chưa được biết đến (Kim
& Mauborgne, 2007). Trong đại dương đó, các ranh giới ngành được xác định và
được chấp nhận, những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng (White,
1981). Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm
được thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường
này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản
phẩm đó trở thành hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn
tại trong đại dương đã trở nên khó khăn. Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi
những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và
cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra
bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương
đó bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành. Trong đại dương xanh, sự cạnh
tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi chưa được thiết lap ( Kim & Mauborgne,
2007). Tồn tại trong đại dương đó bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ là hoàn toàn
cần thiết. Đại dương đỏ sẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là một điều hiển nhiên
trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh,
việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết
nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao (Prahalad & Harel, 1994). Các công
ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nằm bắt những cơ hội
mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cũng cần tạo ra những đại dương xanh.

7
 Bảng 1.2 Chiến lược Đại dương xanh và chiến lược Đại dương đỏ
Nguồn: (Kim & Mauborgne, 2007)

Chương II: Hoạch định chiến lược

2.1 Giới thiệu chung về công ty Vinamilk

Công ty cổ phần sữa việt Nam (Vinamilk) được thành lập ngày 20 tháng 8 năm
1976, là công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ sữa hàng đầu trên thị
trường Việt Nam và một số nước trong khu vực. Với vị thế đứng đầu thị trường và 45
năm kinh nghiệm trong ngành sữa Vinamilk tự tin cung cấp những sản phẩm tốt
nhất cũng như bổ dưỡng nhất cho cơ thể người tiêu dùng. Các sản phẩm chủ yếu của
Vinamilk bao gồm: Sữa nước, sữa bột, sữa dinh dưỡng oganic, sữa chua… Thậm chí
một vài năm trở lại đây Vinamilk còn lấn sân sang thị trường nước giải khát và sữa
đậu nành.
Trong 45 năm hình thành và phát triển của mình Vinamilk đã xây dựng cho
mình một hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp Việt Nam làm cho bất kỳ cửa hàng
tạp hóa, siêu thị, cửa hàng nào tại nước ta cũng có sản phẩm của họ. Cùng với đó việc
đặt tên tất cả sản phẩm của mình theo tên thương hiệu “vinamilk” khiến họ được đặt
vào nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006.
Với mức tăng trưởng của ngành sữa Việt Nam trong giai đoạn sắp tới Vinamilk
có thể sẽ tiếp tục đầu tư mở rộng hệ thống sản xuất để đáp ứng hoàn toàn các yêu cầu
của người tiêu dùng Việt Nam cũng như các nước trong khu vực.
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1 Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng GDP trong 10 năm vừa qua của Việt Nam được thể hiện
thông qua đồ thị dưới đây:

8
 Hình 2.1: tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam trong 10 năm gần đây

Nhìn vào biểu đồ trên ta dễ dàng nhận thấy mức tăng trưởng GDP của nước ta
từ năm 2011-2019 là khá tốt và lạc quan cho tới năm 2020. Các năm trước đó đều giữ
mức tăng trưởng cao và khá ổn định mặc dù có một số năm như 2016 và 2012 có sự
sụt giảm nhưng nhìn vào biểu đồ ta thấy sự sụ giảm của những năm này là không
đáng kể so với năm 2020.

Tốc độ tăng trưởng GDP giảm phần nào sẽ ảnh hưởng đến thu nhập của người
tiêu dùng khiến họ khắt khe hơn đối với việc lựa chọn thực phẩm mỗi ngày mà sữa lại
là mặt hàng không quá thiết yếu đối với con người nên doanh thu của công ty sẽ bị
ảnh hưởng khá lớn từ tốc độ tăng trưởng thấp năm 2020.

2.2.1.1 Chính sách thuế

Các chính sách thuế của nước ta đối với ngành sữa của nước ta gần như không
thay đổi trong những năm gần đây. Sự thay đổi lớn nhất về thế có thể kể đến là vào
năm 2007 khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO và đạt được những cam kết thuế
quan với mặt hàng nhập khẩu điều này mở ra cánh cửa cho rất nhiều thương hiệu sữa
tràn vào Việt Nam. Tuy nhiên Vinamilk với lợi thế dẫn đầu đã giữ nguyên phong độ
và thích nghi với môi trường mới.
Đến năm 2020 dưới sự ảnh hưởng của dịch covid 19 nhà nước đã áp dụng chính
sách ưu đãi thuế để giảm gánh nặng cho doanh nghiệp. Với một doanh nghiệp đầu
ngành như Vinamilk thì đây là một trợ lực rất lớn đến từ phía nhà nước.
2.2.1.2 Thu nhập bình quân đầu người

9
 Mặc dù chịu ảnh hưởng rất lớn từ đại dịch covid 19 nhưng dường như thu nhập
bình quân đầu người ở Việt Nam lại có mức tăng trưởng ấn tượng, tăng gần 35,6
USD so với năm 2019 trong khi tại một số nước mức tăng trưởng này là một con số
âm.

Tuy nhiên, nếu so với mức tăng 144 USD của năm 2019 so với năm 2018 thì
đây là một sự thụt lùi đáng buồn của cả nền kinh tế. Mức thu nhập của người dân tăng
có thể kích thích họ tiêu dùng nhiều hơn cho hàng hóa dịch vụ và ngược lại, vì thế
mức tăng trưởng thấp sẽ ảnh hưởng tương đối lớn đến tốc dộ mở rộng quy mô sản
xuất cũng như thị trường của toàn ngành sữa nói chung và Vinamilk nói riêng.

2.2.1.3Lãi suất

Nhìn chung mức lãi huy động vốn trung bình có xu hướng giảm liên tục trong giai
đoạn 2019-2020. Đà giảm của lãi suất ngân hàng tạo điều kiện cực kỳ thuận lợi đối
với các doanh nghiệp có mong muốn mở rộng quy mô sản xuất hoặc tái cơ cấu doanh
nghiệp. các Doanh nghiệp có quy mô lớn như Vinamilk cũng phần nào yên tâm khi
gia hạn các khoản vay trước đó của mình khi lãi suất giảm.

Hình 2.3: mức lãi liên ngân hàng trung bình

Mức lãi giảm cũng kích thích các đối thủ cạnh tranh đầu tư mở rộng quy mô sản
xuất nên mặc dù đây là một lợi thế rất lớn nhưng bản thân nó lại đi kèm với một thách
thức tiềm ẩn mà doanh nghiệp phải đối mặt.

10
2.2.2 Môi trường chính trị pháp luật
Mặc dù vẫn chưa hoàn toàn giải quyết hết các tranh chấp về mặt lãnh thổ với
một số nước có chung đường biên giới (trên biển) nhưng nhìn chung tình hình chính
trị, pháp luật ở Việt Nam là tương đối ổn định khi só sánh với các quốc gia khác trên
thế giới. Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể yên tâm sản xuất mà
không lo ngại chiến tranh hay sự hiện diện của các thế lực khủng bố làm hư hại tài
sản doanh nghiệp.
Sự thuận lợi về chính trị, pháp luật là không có sự khác biệt giữa các ngành nên
mức tác động của yếu tố này đến doanh nghiệp sẽ tương đối thấp với các ngành khác.
Tuy nhiên yếu tố chính trị pháp luật ổn định là nền tảng để nước ta đưa ra các quyết
sách quan trọng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc khắc phục hậu quả doa covid 19
mang lại cũng như phát triển năng lực sản xuất sau đại dịch.
2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội
Dân số nước ta hiện tại là 98,4 triệu người và việc người dân có xu hướng thích
sống ở thành phố hơn nông thôn khiến họ dần có ý thức sâu sắc về bảo vệ sức khỏe
bản thân. Vấn đề dinh dưỡng không chỉ đáng quan tâm ở trẻ em đang trong giai đoạn
phát triển mà cần phải quan tâm ở tất cả độ tuổi.
Theo Euromonitor, sản lượng tiêu thụ sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam
đạt 1.76 triệu tấn (+8.6% ) trong năm 2020. Mặc dù vẫn nằm trong nhóm nước có
lượng tiêu thụ sữa thấp nhưng với tốc độ tăng trưởng ngành khá tốt Việc mở rộng quy
mô thị trường ở Việt Nam trong tương lai là khá lạc quan.
Ngoài ra với việc thường xuyên phải hứng chịu những trận bão khiến người
Việt Nam có thiện cảm rất tốt với các doanh nghiệp nỗ lực thực hiện trách nhiệm xã
hội. Các hoạt động hướng về sự phát triển chung của cộng đồng của doanh nghiệp
càng nhiều thì doanh nghiệp lại càng có được niềm tin của khách hàng. Các chương
trình hỗ trợ trẻ em nghèo, tiếp sức đến trường.. của Vinamilk đã tận dụng rất tốt điểm
này để thu hút người dùng.
2.2.4 Dân số

11
 Như đã đề cập ở trên dân số nước ta hiện nay là 98,4 triệu người đứng thứ 15
trong bảng xếp hạng dân số các nước và vùng lãnh thổ, sự tăng trưởng dân số của
nước ta cũng khá ấn tượng khi có thêm 2.275 người mỗi ngày.

Với dân số đông và có tốc độ tăng cao như nước ta việc tiêu thụ một lượng lớn
sữa và các sản phẩm từ sữa là điều có thể chắc chắn. Tuy nhiên theo các chuyên gia
thì dân số nước ta đang có dấu hiệu bị già hóa khi nhóm người trên 64 tuổi ngày càng
tăng cao còn số người từ 16-64 lại có xu hướng giảm theo từng năm.

Với xu hướng này Vinamilk nên điều chỉnh lại cơ cấu sản phẩm của mình để
phù hợp với cơ cấu dân số Việt nam hiện nay.

2.2.5 Điều kiện tự nhiên

Việt Nam với khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên tại các tỉnh như Sa Pa, Lào
Cai, Lâm Đồng, Lai Châu, Sơn La… lại có khí hậu ôn đới thuận lợi để phát triển các
đồng cỏ, phục vụ cho việc chăn nuôi bò sữa. Đây là cơ hội để Vinamilk phát triển
nguồn cung cấp nguyên liệu trong nước, giảm sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu
bên ngoài.
2.2.6 Khoa học công nghệ
Hiện tại, có rất nhiều công nghệ tiến tiến hỗ trợ cho việc nuôi đàn bò sữa cho ra
sản lượng chất lượng cao như mạng Ethernet, công nghệ kết nối không dây
Bluetooth, kỹ thuật nhận dạng song vô tuyến từ xa với các thẻ RFID gắn chíp nhận
dạng từ động, camera quan sát từ xa giúp theo dõi đãn gia súc trong chuồng, hệ thống
cảm ứng nhiệt độ giúp xác định các chu kỳ sinh sản của bò cũng như dò tìm các dấu
hiệu bệnh, … Ngoài ra, hiện nay có nhiều dây chuyền sản xuất sữa hiện đại có công
suất lớn như hệ thống máy rót UHT đóng gọi tự động cho các loại hộp giấy chuyên
dụng, dây chuyền sản xuất sữa chua ăn khép kín với công nghệ lên men tiên tiến, dây
chuyền sản xuất và đóng gói sữa tươi thanh trùng…
Với sự hỗ trợ từ khoa học kỹ thuật tiên tiến hiện đại cánh cửa gia tăng chất
lượng và sản lượng của Vinamilk đang mở rộng hơn bao giờ hết. Việc áp dụng các
công nghệ này trong sản xuất không chỉ giúp nâng cao hệ thống kiểm soát chất lượng
của công ty mà còn gia tăng niềm tin của khách hàng vào công ty.

12
2.2.7 Môi trường đặc thù
Để hiểu rõ được tác động của môi trường đặc thù đến công ty Vinamilk chúng
em sẽ phân tích qua từng khía cạnh của môi trường này bao gồm: Khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp.
2.2.7.1 Khách hàng
Khách hàng là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp vì
vậy giữ chân được khách hàng đồng nghĩa với giữ được hơi thở của doanh nghiệp và
vinamilk cũng không phải ngoại lệ. Khách hàng của Vinamilk bao gồm: các khách
hàng cá nhân, các nhà phân phối như siêu thị, đại lý. Đối với hương vị và chất lượng
sữa của các doanh nghiệp khác nhau trên thị trường Việt Nam hiện tại không có quá
nhiều khác biệt dẫn tới việc các doanh nghiệp hải cạnh tranh gay gắt và tạo nên rào
cản thâm nhập thị trường cực kỳ lớn.
Thu nhập bình quân đầu người cộng với nhận thức của người tiêu dùng ngày
càng cao dẫn tới nhu cầu về chất lượng cũng ngày càng tăng cao. Ngoại trừ công
dụng chính dùng để bổ sung dưỡng chất nay đã có thêm nhiều các công dụng như:
dưỡng da, làm đẹp cho phái nữ…Với nhu cầu của khách hàng đặt ra cao như vậy
cuộc đua về công nghệ giữa các hãng sữa sẽ ngày càng gay gắt hơn để tìm ra ai mới
là người tạo được sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
2.2.7.2 Nhà cung cấp
Đối với nguyên vật liệu đầu vào Vinamilk sử dụng nguồn sữa đến từ các trang
trại do chính họ chăm sóc và từ các hộ dân đã ký hợp đồng với công ty để làm nhà
cung cấp dài hạn cho các nhà máy của họ. Việc nội địa hóa nhà cung cấp nguyên vật
liệu đã giúp ích rất nhiều trong quá trình kiểm soát chất lượng sữa khi họ có thể đến
kiểm tra tận nơi quy trình những giọt sữa được tạo ra.
Đối với hệ thống máy móc Toàn bộ các sản phẩm của Vinamilk được sản xuất
trên hệ thống máy móc thiết bị hiện đại từ Thụy Điển, các nước Châu Âu – G7 và
được kiểm soát chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế
ISO do các công ty hàng đầu thế giới chứng nhận. Như đã đề cập ở trên hệ thống sản
xuất là điểm tạo nên niềm tin của người tiêu dùng và với hệ thống sản xuất hiện đại
họ hoàn toàn có khả năng giữ vững vị thế cảu mình trong nhiều năm nữa.

13
2.2.7.3 Đối thủ cạnh tranh

Hình 2.5: thị phần ngành sữa Việt Nam (nguồn Vietnamcredit)

Nhìn vào hình trên ta có thể dễ dàng nhận thấy vị thế dẫn đầu thị trường sữa
Việt Nam trong năm 2020 với tỷ lệ hết sức áp đảo các dổi thủ cạnh tranh còn lại.

Với một thị trường đạt xấp xỉ 135.000 tỷ đồng trong năm 2020 Việc các đối thủ
cạnh tranh muốn nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần của Vinamilk là điều hết sức hiển
nhiên. Ở thị trường sữa bột những gương mặt nước ngoài vẫn đứng đầu như:
abbot,mead Johnson, Nesle.. và gần như không cho vinamilk bất kỳ cơ hội nào trong
lĩnh vực này. Trong khi đó các thị trường sữa đặc, sữa nước lại nằm phần lớn trong
tay Vinamilk và những người anh em nội địa của mình là TH true milk, mộc châu.
Đối với các sản phẩm khác như sữa chua cuộc chiến tưởng chừng như đã ngã
ngũ với phần thắng của vinamilk thì gần đây các dối thủ cũng tăng cường quảng cáo
cho sản phẩm tương tự nhằm chiếm lại thị phần từ tay Vinamilk khiến bản thân công
ty cũng có sự dè chừng với mối đe dọa này.
2.2.7.4 Sản phẩm thay thế

Hiện nay trên thị trường có cùng mục đích sử dụng với sữa như: nước yến, phô
mai, bột ngũ cốc,… tuy nhiên khả năng thay thế hoàn toàn sữa và các sản phẩm từ

14
sữa là không khả quan vì thế mối đe doạn từ sản phẩm thay thế không khiến công ty
quá bận tâm.

Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài chúng em tiến hành đánh giá và cho ra
ma trận EFE dưới đây:

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức dộ Hệ số Số điểm

quan phân loại quan trọng
trọng
Sự giảm sút của mức tăng GDP cả nước năm 0.1 3 0.3
2020 so với các năm trước là khá lớn
Sự hỗ trợ từ chính sách thuế với các doanh 0.05 2 0.1
nghiệp mùa covid
Lãi suất huy động vốn giảm 0.05 2 0.1
Sữa nằm trong danh sách hàng bình ổn giá 0.08 4 0.32
Sự quan tâm của người tiêu dùng tới sức 0.07 3 0.21
khỏe của mình
Nguồn cung ứng sữa đa dạng trên thị trường 0.15 3 0.45
Khó có sản phẩm thay thế cho sữa và các sản 0.1 4 0.4
phẩm từ sữa
Nguồn nguyên liệu được nội địa hóa 0.05 2 0.1
Rào cản gia nhập ngành ngày càng tăng 0.1 3 0.3
Tiềm năng phát triển thị trường cao 0.15 4 0.6
Kỹ thuật có nhiều bước tiến lớn 0.1 4 0.4
Tổng số điểm 1 3.28

15