1

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TS. Trương Quang Dũng
 2

LỜI NÓI ĐẦU

Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững
cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người
trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động
của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng
trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.
Nhằm đáp ứng nhu cầu về tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị,
chúng tôi biên soạn cuốn sách này dựa trên các tài liệu ngoài nước và trong nước
đã được phát hành trong thời gian gần đây (xem tài liệu tham khảo).
Mặc dù đã rất cố gắng song việc biên soạn giáo trình khó tránh khỏi những
thiếu sót, đặc biệt là sự khác biệt về quan điểm. chúng tôi mong nhận được các ý
kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện giáo trình, phục vụ bạn đọc ngày một tốt
hơn.
 3

Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra
các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể
làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J.
Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được
thực hiện”.

Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo
ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to
do), bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive
advantages).
Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những định hướng một cách bài
bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức
phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một
môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp
ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này
giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn
lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
 4

1.1.2. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và
các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến
lược dự định và chiến lược triển khai.
Với những mục đích và mục tiêu đã được xác định, các nhà quản trị phải
phát triển các kế hoạch hành động của tổ chức, qua đó đạt tới các mục đích và mục
tiêu đã đề ra. Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về
những điều mà tổ chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Những
thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà tổ
chức sẽ sử dụng.
Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính
sách. Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ
tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và
nguồn nhân lực.… Các kế hoạch luôn liên quan đến những giới hạn cụ thể về thời
gian và thời hạn của các hoạt động: khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc. Các
chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những khuýên khích, những giới
hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động của tổ chức.
Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà
tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định,
những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra.
Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày
càng tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các
chiến lược cho tổ chức của mình - các chiến lược dự định. Trong thực tiễn kinh
doanh những chiến lược dự định thường rất khác so với những gì mà tổ chức thực
hiện. Sự khác biệt này do các lý do sau:
Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này
có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trứơc hết các chiến lược dù được tính toán và
cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán
hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ
không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định
 5

chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và
tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến
lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham
vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà không
bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu
quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong
thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện, biến những
ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - là một việc làm khó khăn.
Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng: không thiếu những chiến lược
được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến
lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.
Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở
vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện.
Ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt
các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược
được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay
đổi nhanh như hiện nay.
Trong thực tế, rất hiếm khi các chiến lược dự định được triển khai một cách
hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định. Chúng ta có
thể phân biệt ba trường hợp ở Hình 1.1.
1.1.3. Quá trình phát triển của chiến lược
Khi mới hình thành với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với
sự phát triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến
lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hoạt động kế
hoạch của tổ chức, và thuộc về chức năng hoạch định.
Tên gọi "Quản trị chiến lược" xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ
chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện
được chiến lược đã đề ra. Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà
quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc
thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và
 6

kiểm tra. Điều này được đề cập ở phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực
hiện ở phần trên.
Hình 1.1. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

lược 2 Điều chỉnh linh hoạt

dự định trong quá trình thực
hiện
3

Chiến lược Chiến lược

không được ngoài dự
thực hiện kiến

Vào khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên
thuật ngữ "Quản trị chiến lược" được hiểu với một ý nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản
trị mang tính chiến lược. Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được
thực hiện bao gồm cả chiến lược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng
thành chiến lược được thực hiện. Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu
biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu. Năng lực thích ứng với sự thay đổi của
môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong bối
cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủ sức thích ứng với sự
thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Vì
vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá
tổ chức... tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới rất
nhiều và nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức (Bảng
1.1).
 7

Bảng 1.1: Quá trình phát triển chiến lược

1950 1960 1970 1980 1990 2000
Lập kế Đổi mới
Lập kế Chiến lược Phân tích Nghiên cứu
Nội dung hoạch và chiến lược
hoạch doanh doanh ngành và lợi thế cạnh
chính kiểm tra (strategic
nghiệp nghiệp cạnh tranh tranh
ngân sách change)
Lập kế
Mối quan Kiểm tra tài Định vị cạnh Lợi thế cạnh Đổi mới &
hoạch tăng Đa dạng hoá
tâm chính chính tranh tranh tri thức
trưởng
Lập kế
hoạch danh
Đánh giá mục vốn đầu Phân tích Quản trị tri
Những khái Dự báo và Phân tích
ngân sách tư nhằm tìm các nguồn thức năng
niệm và kỹ lập kế hoạch ngành và
của các dự kiếm hiệp lực và năng động và hợp
thuật đầu tư cạnh tranh
án lực trong lực cơ bản tác
việc đa dạng
hoá thị phần
Lựa chọn Tổ chức ảo,
Xuất hiện kế Đa dạng
Nhấn mạnh ngành/thị Cải tổ, tài liên minh
hoạch doanh hoá, tìm
Triển khai vào quản trị trường, quản trợ từ bên chiến lược,
nghiệp& kiếm thị
tài chính lý tích cực ngoài mạng lưới
chính thức phần
tài sản có liên kết

1.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục
tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một quá trình bao
gồm 3 giai đoạn hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến
lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống
nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn
lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện
các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn
này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai
không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự
 8

thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp
triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất,
huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv..., có thể
được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến
nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập
thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược. Nguyên nhân là do
những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế
cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân
lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho
biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ
hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến
lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự
định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược
không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch
định lại từ đầu.

Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát
chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ
bắt đầu việc giám sát chiến lược. Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây
dựng và duy trì. Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không
thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng.
Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này. Rà
soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và do
đó có thể bao quát được mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo
các biện pháp chiến lược được thực hiện.

Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến
lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là
thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên
được thực hiện trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát
theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp.
 9

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.
Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác
nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan
sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng của các chỉ thị này.

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình
duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt
thời gian. Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển
nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh
hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến
hai nhiệm vụ kia.

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh
hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các
phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và
ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những
hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ
triển khai và kiểm soát chiến lược.

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai
trò chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt
động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá
trình quản lý công việc hàng ngày
1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi
lớn. Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý
đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được
tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của
môi trương kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn
tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội,
vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển.
 10

Thứ nhất, quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá
trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn
cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao
động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau
nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu -
EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á -
AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho
quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với
việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn
hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Song, quốc tế hoá
cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồng thời lợi thế
so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội
cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức
lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn
nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới.

Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ
như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học - kỹ thuật - công
nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi
ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã được biết đến
nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ
chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới
hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản
phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của
công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải ứng dụng nhanh nhất các
thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi
người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ
nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Một trong những
đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ là sự kết
hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ
nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý
nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công
 11

việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay
đổi nhanh chóng. Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có
thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc
độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.

Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Quá trình toàn
cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã dẫn
tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Hiển nhiên, để tồn tại
và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của
môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích,
kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức
năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của
môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ
chức kinh doanh hiện đại. Trong điều kiện của môi trường thay đổi nhanh thì những
kỹ năng phân tích - yếu tố quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi trường
ổn định - trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhảy
cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích
ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết
lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý
thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý
nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại.

Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát
triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc
biệt quan trọng:

Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của
tổ chức. Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được
trong từng thời kỳ nhất định. Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương
tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt
tới tầm nhìn của tổ chức. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các
hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người
lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu
 12

của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể làm
cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh
của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm
toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị
chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản
trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của
toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các
mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban.

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật
hữu quan (Stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải
thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các
khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv...
Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được
gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của
các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Vì vậy,
quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là
một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay. Các nhà quản trị và
những người lao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả
mãn những nhu cầu của những nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình
hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu
quan.

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài
hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất
nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền
vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm
nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài
hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục
tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều
kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng
của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Việc
 13

xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng
dài hạn. Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong tổ chức
thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có
những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, làm cho mọi
người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng
những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ
xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ.

Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả
(effectiveness). Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và
hiệu quả. Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and
efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng
công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách". Quản trị phải nhằm đưa
tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt
động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt
động của đơn vị mình. Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ
chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi
điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục
tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng
các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất
cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp
thực hiện điều này.
1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp
doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Stratergy) xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động
trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực
kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn
 14

lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh
nghiệp như thế nào.
1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh.
Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh
hay sản phẩm, dịch vụ... Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU:
Strategic Business Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức
họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm
góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này,
doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ
cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự,
tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến
lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví
dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút
người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí,
chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá
trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và cấp doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để
thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp.
Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,
đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình
thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản
trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân
tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược,
tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.
 15

1.4. Mô hình quản trị chiến lược

Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực
hiện theo một quá trình. Quá trình này có thể khái quát thành 5 bước (xem Hình
1.2).
Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược

Sứ mạng

Phân tích môi Xác định mục tiêu Phân tích môi
trường bên trường bên
ngoài trong
Hình thành và lựa chọn
chiến lược
(Cấp công ty, cấp kinh doanh
và cấp chức năng)

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong
quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến
lược doanh nghiệp. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được
đặt ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối
với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.

Sứ mạng được hiểulà bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những
điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
 16

Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch
vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả
năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng,
mối quan tâm với nhân viên.
Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác
định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay
cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng
suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, trách nhiệm xã hội…
1.4.2. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà
còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi trường
không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh
hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường
bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong.
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu
tố có tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường
bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường các
yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô.
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, phân tích
các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp. Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh
được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân
lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán
hàng…
 17

1.4.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả
phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp
chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng
thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.
Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE,
SPACE... tùy theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể
là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng.
Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánh giá
mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị
hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát
triển. Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). Ma
trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình
thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất.
1.4.4. Thực hiện chiến lược
Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện thành bằng việcđưa
chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương
trình, cụ thểnhư: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định
và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…
1.4.5. Kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và
thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và
nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Nó bao gồm quá
trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp
các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh
nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ
thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá
được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có
những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên.
 18

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1

1) Chiến lược là gì? Hãy phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược
thực hiện?

2) Nêu khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị
chiến lược.

3) Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho rằng
công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa thực sự
được chú trọng. Anh chị cho ý kiến về vấn đề này

4) Phân biệt giữa 3 cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động
trong nhiều lĩnh vực kinh doanh.

5) Trình bày các bước trong quá trình quản trị chiến lược.
 19

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.1. Khái quát
Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
nằm ngoài ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng
lại có ảnh hưởng hay tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các lĩnh
vực môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội)
hay tiêu cực (mối đe dọa) có thể tác động đến kết quả của tổ chức. Nó được thông
qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo và đánh giá môi trường.
- Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi
của môi trường và những xu thế của nó
- Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường
xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó
- Dự báo: Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên
những thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát
- Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và
những xu hướng của môi trường cho việc quản trị
Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô (môi trường cạnh tranh)
2.2. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ
chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức.
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý các đặc điểm sau đây:

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái
lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường
này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong
từng hoạt động của từng doanh nghiệp.
 20

Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi
trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể
ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Người ta thường
đưa 6 yếu tố môi trường vĩ mô của doanh nghiệp nói trên thành mô hình PESTLE
để phân tích. PESTLE được hợp thành bởi 6 chữ cái đầu của 6 yếu tố của môi
trường vĩ mô: Population (Dân số), Economic (kinh tế), Social (xã hội),
Technological (công nghệ), Legal (pháp luật) và Enviromental nature (môi trường
tự nhiên).
2.2.1. Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động
hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường
kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các
chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên có tóm tắt môi trường kinh tế tác động đến
doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu cào của doanh
nghiệp. Dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế.

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu
về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho
phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh
doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến
khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
 21

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những
căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong
chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những
điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập
khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút
và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị
trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào
nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó
làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên
thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua
đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro
đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
2.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật
Môi trường chính trị và pháp luậtbao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của
Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của
môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các
 22

doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy
định của pháp luật.

Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích
của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế
thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của
mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là
người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai
trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi
tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp
các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô,
các dịch vụ công cộng khác...

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm
mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong
môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh
nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên,
đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh
nghiệp. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là
xu thế chủ đạo hiện nay.
2.2.3. Môi trường văn hoá - xã hội
Môi trường văn hoá - xã hộibao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự
tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so
với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về
đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền
thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội...

Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác
định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và
 23

dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất
quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác
động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những
chiến lược thích ứng với từng quốc gia.
2.2.4. Môi trường dân số
Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những một yếu tố rất quan
trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân
số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng
thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu
nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các
vùng...

Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu
quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến
lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực... Vì vậy
có thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp
trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu
vào cho sdoanh nghiệp.
2.2.5. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí...Các điều kiện tự nhiên luôn
luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là
một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp,
công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều
kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh
của các sản phẩm và dịch vụ.

Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải
khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự
 24

duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu
quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công
nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh.
2.2.6. Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng
phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng
chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất
khẩu…
Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp
có thể bao gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2)
Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi
mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho
những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành; 4) Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng
làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các
doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ
mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho
các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; 2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả
năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ
hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3)
Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn…
Ngoài ra khi phân tích môi trường công nghệ, một số điểm cần lưu ý thêm.
Đó là áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và
dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim
 25

loại. Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính
phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu
tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp
này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
2.3. Môi trường vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết
sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan
tâm của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn
trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh. Đó là: 1) Đe doạ của những người nhập ngành;
2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; 3) Sức mạnh đàm phán của người mua;
4) Đe doạ của sản phẩm thay thế; và 5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh
nghiệp hiện hữu trong ngành (Hình 2.1).

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu
tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh
càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành
càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh
nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao. Việc phân tích cạnh tranh này giúp
doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh
nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng
cạnh tranh trong ngành. Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương
sách tấn công hoặc phòng thủ nhằm tạo được vị trí có thể bảo toàn được và xử lý
thoả đáng những ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh.
3.3.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có
khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong
muốn có được thị phần.Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ
 26

xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành
phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành.

1) Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường,
mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…
Hình 2.1: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter

CÁC ĐỐI THỦ

TIỀM ẨN
người mới ra nhập
thị trường

CÁC ĐỔI THỦ

Thế mặc cả của HIỆN HỮU Thế mặc cả của
NHỮNG các nhà cung cấp NHỮNG
người mua
NHÀ CUNG NGƯỜI
CẤP Tranh đua giữa MUA
các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu

Mối đe dọa của

sản phẩm thay
thế

CÁC SẢN PHẨM

THAY THẾ

2) Về rào cản xâm nhập ngành, Joe Bain cho rằng có ba nguồn rào cản
chính là: 1) Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp; 2)
Lợi thế tuyệt đối về chi phí; 3) Lợi thế kinh tế theo quy mô. Còn Michael Porter lại
cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô (Economies of Scales).Nhờ có quy mô lớn có
thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt
với khối lượng lớn. đây là yếu tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới. Yếu tố
này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy
mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh
hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi
 27

phí - cả hai điều này các đối thủ mới đều không muốn. Tuy nhiên, hiện nay trên thế
giới thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây, các nền
kinh tế phát triển có xu hướng quay về sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng
khách hàng. Điều này khiến cho tác dụng giảm phí nhờ qui mô không còn là rào cản
quá cao ngăn chặn các đối thủ tiềm năng nữa.
- Sự khác biệt của sản phẩm (Differenciations).Sự khác biệt của sản phẩm
nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp
có tiếng tăm trên thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt
- khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc
doanh nghiệp là một trong những người tiên phong trong ngành. Tính khác biệt này
tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều để vượt qua sự
trung thành của khách hàng. Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nên các khoản lỗ
trong thời gian đầu. Việc xây dựng tiếng tăm cho doanh nghiệp thường rất mạo
hiểm nếu sự xâm nhập thất bại.
- Các đòi hỏi về vốn.Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh
tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho
các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn như các chi phí quảng cáo không bù đắp được,
hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới. Đôi khi vốn còn cần để tài trợ cho
nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ. Việc sử dụng các khoản
tín dụng sẵn có trên thị trường (vốn do việc bán máy móc công nghệ trả chậm của
các nhà cung cấp) có thể làm giảm rào cản về vốn, nhưng cũng thể hiện sự mạo
hiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất lỹ lưỡng.
- Chi phí chuyển đổi.Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho
việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của
người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi phí
đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra
nguồn lực mới...
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối. Khả năng tiếp cận với kênh phân
phối cũng tạo nên các rào cản xâm nhập. Thật vậy với các hệ thống phân phối làm
việc với những đối thủ đã tồn tại sẵn có trên thị trường thì việc thuyết phục để mạng
lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có những
 28

biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí về quảng cáo và các biện pháp tương tự.
Tất cả các biện pháp này sẽ làm cho lợi nhuận giảm. Đôi khi các rào cản kiểu này
cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn
toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí.
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô.Những bất lợi về chi
phí không liên quan đến qui mô bao gồm: (1) Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở
hữu, đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua các đăng kí phát minh hoặc bí
mật; (2) Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi (các đối thủ hiện tại có thể
nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà các doanh nghiệp đến sau
không thể có được lợi thế này); (3) Do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ
hiện tại có những vị trí thuận lợi hơn các đối thủ cũ; (4) Sự trợ cấp của chính phủ
nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại; (5) Đường cong kinh
nghiệm (chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng giảm theo mức độ
tích luỹ kinh nghiệm).

3) Về tính chất của các rào cản xâm nhập,các rào cản có thể thay đổi nếu
các điều kiện thực tế thay đổi. Mặc dù các rào cản xâm nhập nhiều khi thay đổi do
nguyên nhân khách quan, nhưng các quyết định của doanh nghiệp về chiến lược
cũng có tác động quan trọng. Chẳng hạn các quyết định về quảng cáo rầm rộ có thể
thành công trong việc chặn đứng nguy cơ xâm nhập. Cuối cùng, với các doanh
nghiệp có một hay nhiều ưu điểm nổi bật nào đó cũng cho phép vượt qua rào cản để
xâm nhập vào các ngành khác với giá rẻ hơn.

3.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Áp lực thứ hai trong năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và
đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Tính
chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào các yếu tố sau:
 29

1) Cấu trúc cạnh tranh (Competative structure): Số lượng doanh nghiệp và

mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện hữu. Nếu trong ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và
không doanh nghiệp nào chi phối thị trường thì biểu hiện ngành có cạnh tranh hiện
hữu cao. Ngược lại, nếu có ngành có ít doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và chỉ có
1 vài doanh nghiệp chi phối thị trường thì đó là biểu hiện của ngành có cạnh tranh
hiện hữu thấp.

2) Điều kiện về cầu (Demand conditions) / tốc độ tăng trưởng của

ngành:Tăng giảm cầu về sản phẩm ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tại.
Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp
thành cuộc chiến giữ, giành giật và mở rộng thị phần. Trong khi đối với ngành có
mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh là không căng thẳng, các doanh nghiệp
có nhiều cơ hội trong tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên rất nhanh.

3) Rào cản ra khỏi ngành (Exit barriers): Rào cản ra khỏi ngành càng cao
thì cạnh tranh càng gay gắt. Rào cản tra khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Chi phí cố định khi ra khỏi ngành.Chi phí cố định cao buộc các doanh
nghiệp phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa sản phẩm
và chắc chắn sẽ là giảm giá bán. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho, nếu
không chấp nhận điều này thì doanh nghiệp càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới một
cuộc chiến khốc liệt giành thị phần và điều này có thể sẽ dẫn đến cuộc chiến khốc
liệt về giá.
- Năng lực dư thừa.Lợi nhuận cao hoặc sự hấp dẫn của ngành có thể dẫn
tới việc đầu tư ồ ạt vào ngành, điều này có thể tạo ra năng lực sản xuất dư thừa. Khi
ngành có năng lực dư thừa, các doanh nghiệp đều muốn tận dụng các năng lực này
và có thể tạo ra một cuộc chiến về giá thậm chí họ có thể tạo ra giá biên (Marginal
Prices).
- Tính đa dạng của ngành.Tính đa dạng này phụ thuộc vào sự đa dạng về
chiến lược, về nguồn gốc, về con người của các nhà cạnh tranh hiện hữu. Các mối
quan hệ với những công ty mẹ của họ, những mục đích khác nhau và các chiến lược
cạnh tranh khác nhau. Khi ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một thời
 30

gian dài để thăm dò chính xác ý định của nhau và để đi đến một bộ "luật của cuộc
chơi" cho toàn ngành.
- Các mối liên hệ tương quan chiến lược. Mối quan hệ qua lại giữa bản
thân đơn vị và các đơn vị khác trong doanh nghiệp về hình ảnh, khả năng tiếp thị,
khả năng tiếp cận với thị trường tài chính, các trang thiết bị chung v.v... Đó là các
nguyên nhân làm cho doanh nghiệp phải gắn cho việc tồn tại trong hoạt động kinh
doanh một tầm quan trọng chiến lược.
- Các rào cản tinh thần/yếu tố tình cảm. Tên tuổi của doanh nghiệp cụ thể,
trách nhiệm và sự gắn bó của nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp của
mình, lòng tự hào và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ trong
việc đưa ra quyết định hợp lí về sự rút lui.
- Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội. Nó bao gồm việc không cho
phép hoặc các biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm
tăng tỉ lệ thất nghiệp.

Khi các rào cản ra khỏi ngành cao, phần năng lực dư thừa sẽ không rút lui
khỏi ngành và các doanh nghiệp thua trong cuộc cạnh tranh sẽ không rút lui. Hơn
thế nữa, họ phải bám lì và cũng bởi những yếu kém của mình, họ phải dùng đến
những chiến thuật mang tính cực đoan. Kết quả là mức lợi nhuận của toàn ngành
vẫn tiếp tục giảm.Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui là khác nhau, thì mức độ của
chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành. Thông
thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau. Xét trường hợp
đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc là cao hoặc là thấp
(Hình 2.2).

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào
cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó, việc xâm nhập của đối
thủ mới sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dẽ dàng rời
khỏi ngành.Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận
tiềm năng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao. Dù việc xâm
nhập có bị ngăn chặn nhưng các doanh nghiệp không đạt được thành công vẫn phải
ở lại trong ngành.Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể
 31

nói thị trường sản phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn.Xấu nhất là phải kể đến
trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao. Trong trường hợp
này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế nhưng khi kết quả
có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên vẹn từ đó
tạo tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng.

RÀO CẢN XÂM NHẬP

Thấp cao
Thấp

Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, mạo hiểm

RÀO CẢN
RÚT LUI
Cao

Lợi nhuận ca, ổn định Lợi nhuận cao, mạo hiểm

Hình 2.2: Các rào cản và lợi nhuận

2.3.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của
ngành. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của
người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh
tranh của sản phẩm thay thế.Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế
bao gồm:
- Sự sẵn có của sản phẩm/dịch vụ thay thế
- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp
- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang
cạnh tranh sản phẩm của ngành
- Người mua không đạt được lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “giá
trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao
 32

2.3.4. Áp lực từ phía khách hàng

Thế mặc cả của người mua (Bargaining power of buyers) thể hiện khả năng
ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ.Áp lực từ phía
người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng
phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp
lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán
phải phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép
người bán.
- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người
bán: sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do
đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho người mua và sức đàm phán, trả giá của
người mua sẽ tăng lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán
- Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng
dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau → dễ chuyển sang
mua của người khác
- Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp: Khách
hàng có nhiều cơ hội lựa chọn
- Khách hành có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía sau:
mua đứt người bán hay tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. Sự hội nhập về
phía sau nhằm cung cấp các sản phẩm có chất lượng, an toàn hơn, chủ động hơn.
- Người mua có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin
như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung
ứng, thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả.

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem
xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Doanh
nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít
quyền lực đối với họ nhất. Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn
khách hàng.
 33

2.3.5. Áp lực của người cung ứng

Nhà cung cấp là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả
những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính... Thế mặc cả của người
cung cấp (Bargaining power of suppliers) thể hiện khả năng ép người mua chấp
nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp. Người cung ứng có thể khẳng định
quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ
cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không
có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những yếu tố tạo ra
thế mặc cả của người cung cấp bao gồm:
- Có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra được
các áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán.
- Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm
của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua: Doanh nghiệp không có nhiều
quyền lựa chọn
- Người mua không phải là khách hành lớn: ảnh hưởng của người mua tới
nhà cung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là không có tiếng nói.
- Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn
khác.
- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước: Khi các nhà cung
ứng đe doạ hội nhập về phía trước nghĩa là kiểm soát luôn cả phía đầu ra của họ
thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua.
- Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người
cung cấp: không tạo được áp lực với người cung cấp.

Một số điểm khác biệt được rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi
mô mà các nhà quản trị cần chú ý trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện
qua các tiêu thức như: Phạm vi, tính chất tác động, tốc độ thay đổi, mức độ phức tạp
và ảnh hưởng đến cấp chiến lược (Bảng 2.1).

Bảng 2.1: Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh
 34

Tiêu thức Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô

Phạm vi Rộng, liên quan đến điều Hẹp hơn, liên quan đến
kiện chung trong phạm vi điều kiện của ngành mà
một quốc gia doanh nghiệp hoạt động
Tính chất tác động Chủ yếu là gián tiếp Trực tiếp
Tốc độ thay đổi Chậm và có tác dụng lâu Rất nhanh và năng động
dài
Mức độ phức tạp Rất phức tạp, phụ thuộc Ít phức tạp, có thể nhận
và nhiều yếu tô biết được
Ảnh hưởng đến cấp Ảnh hưởng nhiều đến Ảnh hưởng nhiều đến
chiến lược chiến lược cấp công ty chiến lược cấp chức năng

2.4. Môi trường kinh doanh quốc tế

Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không chỉ đặt ra với các doanh nghiệp
hoạt động trên thương trường nước ngoài mà còn đặt ra cả đối với những doanh
nghiệp chỉ gắn với thị trường trong nước. Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hoá
và hội nhập ngày nay thì không thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ
với nền kinh tế thế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng
đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường
kinh doanh quốc tế sẽ được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại doanh nghiệp.
2.4.1. Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước
Mặc dù ở đây chỉ đề cập đến các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường
trong nước, có nghĩa là các sản phẩm của các doanh nghiệp này chỉ tiêu thụ ở thị
trường nội địa. Tuy nhiên ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường
quốc tế:

Thứ nhất, tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng
đồng thế giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh
doanh quốc tế chắc chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô
và cạnh tranh trong nước. Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh
doanh trong nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một
mức độ nhất định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi
trường kinh doanh trong nước.
 35

Thứ hai, trong nhiều trường hợp mặc dù các doanh nghiệp không trực tiếp
quan hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu
vào hoặc phiá đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua
một doanh nghiệp khác trong nước.

Ngoài ra các doanh nghiệp hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tác
động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước
mà còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh. Điều
đó có nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp,
đối thủ cạnh tranh các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc
tế, không nên giới hạn ở những điều kiện trong nước.
2.4.2. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế
Các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường nước ngoài cần phải nghiên
cứu điều kiện môi trường của nước sở tại. Việc phân tích môi trường quốc tế cũng
có logic giống như môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn
cầu và phải đặc biệt chú ý tới môi trường của nước sở tại - nơi doanh nghiệp có
những hoạt động kinh doanh. Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường
chính trị - pháp luật và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có
thể có những điểm rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại
thị trường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động ảnh hưởng của
những điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, mặt khác những điều kiện môi
trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp ở nước ngoài. Doanh nghiệp cần tiến hành
phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý,
dân số, văn hoá xã hội,... có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị
trường nước ngoài. Bên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của
môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt tại thị trường nước
ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế,...

Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có
quan hệ với doanh nghiệp cung cấp nước ngoài, thì cũng phải tính đến yếu tố môi
trường vĩ mô và vi mô của nước sở tại. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động
 36

của môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp ở
nước ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung
cấp đầu vào của doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở
nước ngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường vĩ mô và
vi mô tại nước ngoài. Ví dụ, các yếu tố môi trường vĩ mô chẳng hạn như mức tiền
công trung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan
điểm chung về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên
nhiên, ... sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ
hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Cách xây dựng ma trận như sau:

Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu
tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện
trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài.

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho
doanh nghiệp. Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng
khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu.

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân
loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng
 37

số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với
chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều
cơ hội hơn nguy cơ. Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện
môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay
nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơncơ hội (xem bảng
2.2).

Bảng 2.2: Mô hình ma trận EFE

Mức độ Phân Số điểm

STT Các yếu tố bên ngoài
quan trọng loại quan trọng
1
2 Liệt kê những cơ hội và nguy cơ
3
….
TỔNG CỘNG 1.0
 38

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 2

1) Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố nào?

2) Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp ở Việt nam? Những cơ
hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt nam hiện nay và trong thời gian tới như
thế nào?

3) Thảo luận về môi trường kinh doanh của một ngành hay lĩnh vực nào đó
sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

4) Thảo luận về mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter về một
ngành hay lĩnh vực nào đó của Việt Nam.

5) Từ câu 2, 3 và 4, hãy xây dựng ma trận EFE cho ngành hay lĩnh vực đã
phân tích.
 39

Chương
ng 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.1. Phân tích môi trườ
ờng bên trong dựa vào dây chuyền
n giá trị
Các yếu tố môi trư
trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sảnn xuất
xu kinh doanh của doanh nghiệp,
p, bao ggồm cả các yếu
tố có tác động tích cựcc và ti
tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu
u ttố môi trường
bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu củaa doanh nghiệp.
nghi Đây là
những yếu tố mà doanh nghi
nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được.

Có nhiều phương
ương pháp phân tích môi tr
trường bên trong. Michael Po
Porter đưa
ra phương pháp phân tích môi trường bên trong dựaa vào dây chuyền
chuy giá trị của
doanh nghiệp. Theo đó đđể đánh giá chính xác và tìm ra các điểm mạạnh, điểm yếu,
cần phải xem xét các yếuu tố
t của môi trường bên trong theo các hoạtt động
đ trong dây
truyền giá trị củaa doanh nghi
nghiệp.

Dây truyền giá trịị (value chain) là tổng hợp các hoạt động
ng có liên quan ccủa
doanh nghiệp làm tăng
ng giá tr
trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệệu quả các hoạt
động trong dây truyềnn giá tr
trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động
ng chung và tạo ra
những lợi thế cạnh
nh tranh của
c doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà việcc phân tích môi
trường bên trong để xác đđịnh những điểm mạnh và yếu gắn vớii quá trình phân tích
dây truyền giá trị. Micheal Porter chia các ho
hoạt động của doanh nghi
nghiệp thành hai
nhóm: các hoạt động
ng chính và các ho
hoạt động hỗ trợ (xem Hình 3.1).

Hình 3.
3.1. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
 40

3.1.1. Các hoạt động chính

Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra,
marketing và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được
phân chia cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ.
3.1.1.1. Các hoạt động đầu vào
Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý
các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận
chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào
trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và
đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công
tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc
nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất...
3.1.1.2. Sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc
thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện
những hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu
suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.
3.1.1.3. Các hoạt động đầu ra
Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của doanh
nghiệp. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng
hoá, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện
những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối
với khách hàng của doanh nghiệp.
3.1.1.4. Marketing và bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn
đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc
vào phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp
của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng
 41

hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại). Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu
được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra
cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải
được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng
sáng tạo những phương tiện thông tin. Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng
trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng
mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các
nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các
điểm bán lẻ.
3.1.1.5. Dịch vụ
Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như
là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Dịch vụ
khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng,
cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và
nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều
ngành của công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi
hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu
cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn.
3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ,
trong dây truyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách
gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các
hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tuỳ theo
đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp, tuỳ theo thành phần của các hoạt động
chủ yếu trong dây truyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được
xác định một cách linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao
gồm các hoạt động chủ yếu như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu
mua, và cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp.
Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp
tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
bao gồm hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp, tài chính, kế toán, hệ thống
 42

thông tin, và những quan hệ luật pháp và chính quyền. Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ
cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ,
doanh nghiệp phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả,
khi nó tuyển mộ, thưởng và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu và
phát triển mà điều này rất cần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ.
3.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển
mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây truyền giá
trị. Toàn bộ các chi phí của quản trị nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định.
Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của những người
lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Rất nhiều các
khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng. Ví
dụ, phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng tăng lên cho các chi phí về
bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu. Những
khoản chi phí này sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực cho vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt
là rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện
người lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp doanh
nghiệp của họ phản ứng với thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu
suất, chất lượng, năng suất và sự thoả mãn đối với công việc.
Con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp và là dạng rất linh hoạt
của vốn. Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán
cần phải phát triển lực lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng
với những thay đổi của môi trường.
3.1.1.2. Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh
hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới
việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có
nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu
 43

truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công
nghệ chỉ được áp dụng cho một mình sản phẩm. Những ngành công nghiệp chủ yếu
của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư vào phát triển công nghệ để
đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự suy giảm của những ngành công nghiệp này
trong những năm 70 là một phần do những định hướng gắn hạn của chúng, bao gồm
chú trọng quá mức tới báo cáo lời lỗ theo quý và sự lờ đi các hoạt động phát triển
công nghệ.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là
một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu
tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, sự
thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối
thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.
3.1.1.3. Mua sắm
Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Những hoạt động này bao gồm nguyên
liệu, năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong
quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào
được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các
hoạt động hỗ trợ. Ví dụ, quyết định lựa chọn một nhà quảng cáo cụ thể để hỗ trợ
doanh nghiệp bao gồm sự tham gia to lớn về mặt tài chính và có thể có sự ảnh
hưởng rất lớn tới doanh số và năng lực lợi nhuận của doanh nghiệp. Chi phí cho
các yếu tố đầu vào là vào khoảng 60% doanh số của phần lớn các doanh nghiệp. Do
vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả khi tiết kiệm một tỉ lệ nhỏ trong những
chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến năng lực lợi nhuận của
doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện - như việc giám sát chặt chẽ
các hư hỏng - có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí
thấp. Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tơí việc tiếp nhận và sử dụng
những yếu tố đầu vào cũng có thể được hoàn thiện.
Hệ thống đúng lúc (Just-In-Time, JIT) đã đạt được sự gia tăng to lớn và trở
thành phổ biến trong những năm gần đây trong các công ty Nhật Bản, châu ÂU và
Bắc Mỹ. JIT hướng tới mục tiêu của sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao và
 44

đúng lúc bằng việc loại trừ việc tích luỹ tồn kho giữa các bước tiếp nhau trong quá
trình sản xuất và bằng việc giảm thiểu sự vô tác dụng của các năng lực dư thừa và
sự lười biếng của người lao động. Tiếp cận này làm giảm thời gian và chi phí thiết
lập ban đầu, và các nhà cung cấp của doanh nghiệp trở thành năng lực tồn trữ được
mở rộng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, do các nhân tố như các nhà cung cấp ở xa,
chất lượng kém của các bộ phận được cung cấp, hệ thống vận tải thiếu tin cậy và
kháng cự từ những người lao động, vì vậy không phải tất cả các áp dụng JIT đều
thành công.
3.1.1.4. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như tài chính kế
toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung.
Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá
trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong
dây chuyền giá trị. Những chi tiêu liên quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng
đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định (Overhead costs). Tuy nhiên,
các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, những ngành công
nghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian
và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường
luật pháp thuận lợi.
3.1.1.5. Tài chính kế toán
Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý doanh
nghiệp một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực
trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập
ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán
chi phí phù hợp. Trong việc quản lý danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp mà nó
cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí
và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ
các nguồn lực ở cấp doanh nghiệp. Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị
thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau.
 45

3.1.1.6. Các hệ thống thông tin

Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất
và quá trình xử lý thông tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang
tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố quá trình xử lý thông tin bao
gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi
để thực hiện hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ
thống thông tin.
Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Sức mạnh đàm phán của những người mua được làm giảm bằng
việc giới thiệu những chi phí chuyển đổi mà những chi phí này làm cho khách hàng
sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn nếu họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, doanh
nghiệp vật tư y tế lớn đưa ra những thiết bị đầu cuối để nhập đơn đặt hàng theo
mạng và phần mềm quản lý tồn kho cho các khách hàng của họ. Năng lực lợi nhuận
trong ngành ngân hàng chủ yếu được xác định bởi năng lực trong việc quản lý chi
phí lớn nhất của nó, đó là giá vốn bằng việc sử dụng hệ thống thông tin tinh vi cho
việc quản lý vốn đầu tư, rất nhiều ngân hàng đã đạt tới một giá vốn trung bình thấp
hơn. Điều này đến lượt nó sẽ làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp các nguồn
vốn.
Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiên để cản trở sự xâm nhập
ngành. Ví dụ, rất nhiều các doanh nghiệp bảo hiểm nhân mạng đã tăng cường vị thế
cạnh tranh của nó bằng việc phát triển và duy trì hệ thống thông tin trực tiếp rộng
lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với những khách hàng của nó vào mọi thời
điểm. Tuy nhiên, chi phí cho việc phát triển hệ thống thông tin như vậy là rất cao,
những chi phí này làm nản lòng người xâm nhập mới. Thực chất và cường độ cạnh
tranh trong một ngành cũng có thể bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng hệ thống thông
tin. Nhiều ngân hàng nhỏ đang cùng nhau nâng cao vị thế cạnh tranh của nó so với
các đối thủ cạnh tranh lớn bằng cách chung nhau hệ thống rút tiền tự động.
Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là một nguồn lực cạnh tranh
có thể được đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó các hệ thống thông
tin có thể được sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh.
 46

3.1.1.7. Quản lý chung

Quản lý chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này
hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều các
doanh nghiệp đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ
của doanh nghiệp năng động hơn, ít tầng nấc quản lý chung gian. Qua nhiều tầng
nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm
tới những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra
quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả.
3.2. Ma trận phân tích môi trường nội bộ
3.2.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi
trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.Việc xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể được
thực hiện qua 5 bước (Bảng 3.2).

Bảng 3.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến 20
yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng
được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với
thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.
 47

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn hoặc hẹp hơn). Cho điểm bằng 1nếu yếu lớn nhất, 2 là điểm
yếu nhỏ nhất, 3 điểm trung bình, 4 điểm mạnh nhỏ nhất và 5 điểm mạnh lớn nhất
giữa các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh
từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma
trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.
Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực
cạnhtranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng
lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và
xâydựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp. Ma trận IFE có thể
được phát triển theo 5 bước (Bảng 3.3).

Bước 1:Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự
phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước2:Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất
định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của
 48

doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước3:Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Theo đó, phân loại bằng 1 cho
các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất;
điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4.
Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Bảng 3.3: Mô hình ma trận IFE

Mức độ Phân Số điểm

STT Các yếu tố bên trong
quan trọng loại quan trọng
1
2 Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu
3
….
TỔNG CỘNG 1.0

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân
loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5
điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
3.3. Liên kết giữa môi trường bên trong và bên ngoài
Từ việc phân tích môi trường bên trong, cho chúng ta biết được đâu là những
điểm mạnh mà doanh nghiệp nên phát huy và đâu là điểm yếu mà doanh nghiệp nên
cải thiện. Còn phân tích môi trường bên ngoài cho biết đâu là cơ hội mà doanh
nghiệp nên tận dụng, đâu là nguy cơ mà doanh nghiệp cần né tránh. Liên kết các
điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và nguy cơ thông qua ma trận SWOT sẽ giúp
cho nhà quản trị chiến lược ra các quyết định liên quan đến sứ mạng, mục tiêu,
chiến lược và các giải pháp thực hiện. Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước
(Bảng 3.4).
 49

Bước 1:Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài
của doanh nghiệp.

Bước 2:Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong
của doanh nghiệp.
Bước 3:Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm
chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:
SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi
trường bên ngoài.
WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên
ngoài.
WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Bảng 3.4: Sơ đồ ma trận SWOT

Các cơ hội (O) Các đe dọa (T)

1. 1.
SWOT 2. 2.
… …
Các điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST
1. - -
2. - -
… … …
Các điểm yếu (W) Kết hợp WO Kết hợp WT
1. - -
2. - -
… … …

Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành
từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT, đưa ra chiến lượctổng quát theo nguyên tắc
chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né
tranh các mối đe dọa.
 50

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 3

1) Hãy trình bày mục đích của phân tích môi trường bên trong của doanh
nghiệp? Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố gì?

2) Thảo luận những sai lầm thường gặp phải khi phân tích môi trường bên
trong để xây dựng chiến lược của doanh nghiệp? Từ những sai lầm này, theo anh
(chị) khi phân tích môi trường nội bộ chúng ta cần lưu ý những gì?

3) Điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp giống nhau và khác
nhau ở điểm nào? Làm thế nào để tạo lập được lợi thế cạnh tranh bền vững?

4) Hãy phân tích tình hình cạnh tranh và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh trong một lĩnh vực và khu vực thị trường nào đó mà các anh (chị) nắm rõ?

5) Hãy phân tích môi trường nội bộ và xây dựng ma trận IFE cho một doanh
nghiệp nào đó mà các anh (chị) nắm rõ?
 51

Chương 4: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU

4.1. Sứ mạng (Mission)
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp là một trong những nội
dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học
cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Việc xác định bản
tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt ra không chỉ đối với các doanh
nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá
trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
4.1.1. Khái niệm và vai trò của sứ mạng
Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh
nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh
tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng
của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ
mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những
triết lý của doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ
mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành,
những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Ở
nước ta thời gian qua thuật ngữ "sứ mạng" ít được sử dụng song chúng ta vẫn có
những thuật ngữ tương đương như: "Tôn chỉ, mục đích" hoặc "chức năng, nhiệm
vụ".
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan
trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho
việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp; Tiếp theo,
nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã
hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng cổ
đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Cuối cùng, nó còn là
yếu tố để phân biệt giữa doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác.
Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản
tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức
 52

xem nhẹ vấn đề này.Bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp cần phải đạt được
các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh
nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích
hợp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp
hoạt động cụ thể.
4.1.2. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng
Như đã đề cập ở trên, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến
các khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý
mà doanh nghiệp theo đuổi. Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của
các doanh nghiệp.
1) Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
2) Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là
gi?
3) Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
4) Công nghệ: công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
không?
5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời: doanh
nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của doanh nghiệp.
7) Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp là gì?
 53

8) Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối
quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?
9) Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên như thế nào?
Dưới đây là ví dụ về 9 bộ phận hợp thành chủ yếu của bản tuyên bố về sứ
mạng

1) Khách hàng: chúng tôi tin rằng trách nhiệm hang đầu của mình là đối với
các bác sĩ, y tá bệnh nhân các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản
phẩm và dịch vụ của chúng tôi. (Johnson&Johnson).

2) Sản phẩm hay dịch vụ: Các sản phẩm chủ yếu của AMAX gồm than đá,
kim loại sắt, đồng, chì, kẽm, dầu lửa và khí đốt tự nhiên, bồ tạt, phốt phát, niken,
bạc, vàng, ma-nhê. Standard Oil (Indiana) tiến hành sản xuất và kinh doanh dầu thô,
khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hoá lỏng, sản xuất sản phẩm có chất lượng cao
tiện dụng cho xã hội từ các nghiên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm,
cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ
(Standard Oil Company).

3) Thị trường: Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hoàn toàn của doanh
nghiệp Corning Glass Works như là người cạnh tranh toàn cầu (Corning Glass
Works). Hay Chúng ta phải tập trung sự chú ý vào thị trường Bắc Mỹ, dù vẫn vậy
phải thăm dò các vận hội toàn cầu (Blockway)

4) Công nghệ: Control Data kinh doanh công nghệ điện toán và vi tính điện
tử ứng dụng trong hai lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ dến điện toán, các dịch
vụ hỗ trợ trong ngành điện toán bao gồm việc tính toán bằng máy vi tính, thông tin,
giáo dục và tài chính. Công nghệ thông thường trong các lĩnh vực này là áo choàng
mảnh riêng lẻ (Nashua).

5) Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Về mặt này,
doanh nghiệp sẽ điều khiển các hoạt động một cách thận trọng và sẽ cung cấp lợi
nhuận và sự phát triển đảm bảo cho sự thành công sau của Hoover (Hoover
Universal). Hay phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết ở mức lợi nhuận hợp
lý bằng cách thu nhập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin có giá trị để
 54

làm lợi cho khách hàng, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội chúng ta (Mc
Grawhill).

6) Triết lý: Chúng ta tin rằng sự phát triển con người là điều quý giá nhất
của các mục tiêu về nền văn minh độc lập, là những điều kiện tốt để thúc đẩy sự
phát triển khả năng của con người (Sun Company).Tất cả triết lý của Mary Kay dựa
trên quy luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm nơi đó con người sẵn sàng biếu
tặng thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của họ (Mary Kay Cosmetics).

7) Tự đánh giá mình: Crown Zellerbach quyết vượt người cạnh tranh trong
vòng một nghìn ngày bằng cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo
cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên. (Crown Zellerbach).

8) Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Chia xẻ trách nhiệm đối với thế
giới trong việc bảo vệ môi trường (Dow Chemical). Hay Góp phần vào sức mạnh
kinh tế của xã hội và hoạt động như một công dân tốt của đoàn thể tại địa phương,
tiểu bang và cơ sở quốc gia tại tất cả các nước mà chúng ta tiến hành kinh doanh
(Pfizer).

9) Quan tâm đối với nhân viên: Tuyển mộ, phát triển, kích thích tưởng
tượng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho những điều
kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích công việc,
chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ của sự
đảm bảo công ăn việc làm. (The Wachovia Corporation), Hay để đền bù cho nhân
viên số tiền thù lao và phúc lợi có khả năng cạnh tranh với các cơ hội việc làm khác
trong khu vực địa lý và xứng với sự đóng góp của họ trong hoạt động có hiệu quả
của doanh nghiệp (Public Service and Gas Cmpany).
4.1.3. Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng
Việc xác lập bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp là một quá trình
không phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc, mà là một quá trình phải tiến hành
thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược (Hình 4.1)
Hình 4.1: Tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng
 55

Trong tiếnn trình xác llập bản tuyên bố về sứ mạng, bước đầu
u tiên là các nhà
quản trị phảii hình thành các ý ttưởng ban đầu về sứ mạng của tổ chức
ch mình, điều
này sẽ làm cơ sở cho việệc phân tích môi trường trong bước hai đượ
ợc trọng tâm và
có kết quả hơn. Kết quả của việc phân tích môi trường trong bướcc hai sẽ
s làm cơ sở
cho việc xem xét lại ý tư
ưởng ban đầu về sư mạng (Bước 3).Đến đây các nhà chi
chiến
lược bước đầu có thể trả lời về công việc kinh doanh củaa chúng ta là gì? Trong
bước 4, nhà quản trị sẽ hoàn ch
chỉnh bản tuyên bố về sư mạng của tổ chức mình. Tổ
chức thực hiện bảnn tuyên bbố về sứ mạng liên quan đến toàn bộ nộii dung ccủa quản
trị chiến luợc từ việc lựaa ch
chọn mục tiêu, đề ra và thực hiện các chiến
n lược
l và chính
sách kinh doanh,...Cuốii cùng, sau m
một thời gian htựthực hiện bảnn tuyên bbố về sứ
mạng, doanh nghiệp cầnn phải
ph xem xét lại và có thể thực hiện sự điều
đ chỉnh, khi
cần, cho phù hợp với thự
ực tiễn.
 56

4.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp
Trong thực tiễn, sứ mạng của doanh nghiệp được xác định phụ thuộc vào
những điều kiện của môi trường bên ngoài và những điều kiện bên trong của doanh
nghiệp.Những yếu tố tồn tại bên trong kết hợp với các yếu tố bên ngoài sẽ quyết
định ngành nghề kinh doanh mà tổ chức có khả năng tham gia, khách hàng mà nó
có thể phục vụ cũng như các triết lý mà nó có thể theo đuổi. Các nhà quản trị cần
phân tích và nhận dạng những tác động này, trên cơ sở đó sẽ trả lời một vấn đề
trọng tâm của bản tuyên bố về sứ mạng là:"chúng ta nên tham gia ngành kinh doanh
nào?". Dereck F. Abell đã đề nghị khung hình 3 chiều làm cơ sở cho việc xác định
nhiệm vụ kinh doanh (Hình 4.2).

Hình 4.2 cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà tổ chức tham gia phải là
sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố: 1) Nhóm người tiêu dùng; 2) Nhu cầu tiêu dùng; 3)
Công nghệ cần sử dụng

Cách tiếp cận của Abell nhấn mạnh đến nhu cầu tiêu dùng cần được thoả
mãn của nhóm người tiêu dùng thay vì xác định ngành kinh doanh theo định hướng
sản phẩm. Kinh doanh theo định hường khách hàng tiêu dùng đòi hỏi phải sử dụng
công nghệ riêng biệt để sản xuất ra sản phẩm thoả mãn nhu cầu riêng biệt của nhóm
người tiêu dùng riêng biệt. Trên thực tế có rất nhiều cách khác nhau (công nghệ đáp
ứng khác nhau) để phục vụ một nhu cầu riêng biệt của một nhóm khách hàng riêng
biệt. Các doanh nghiệp cần nhận thấy tất cả các cách thực đa dạng, qua đó xác định
các hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng để đảm bảo cho doanh nghiệp
khỏi phải bị bất chợt vấp ngã trước những thay đổi lớn trong nhu cầu thị trường
hoặc trong thị hiếu của khách hàng...
 57

Hình 4.2: Các yếu tố xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

4.1.5. Một số yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng

Để có một bản tuyên bố sứ mạng tốt, định hướng và tạo điều kiện cho doanh
nghiệp hoạt động một cách có hiệu quả, khi soạn thảo bản tuyên bố về sứ mạng của
doanh nghiệp các nhà quản trị cần chú ý một số vấn đề sau đây:

- Phạm viphải phù hợp. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên
quá rộng cũng không nên quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ và không tạo
mục tiêu và động lực cho tổ chức trong quá trình phát triển - tổ chức không biết
phải thực hiện điều gì và ngành nào. Nếu quá hẹp, nó sẽ trói buộc các hoạt động của
doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại.
 58

Do đó, bản tuyên bố về sứ mạng phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo
hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng sáng tạo.

- Nội dung rõ ràng. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng cũng phải tương
đối rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ chức đều quán triệt. Nội dung của bản tuyên
bố về sứ mạng được nêu ra để định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ, tạo ra động
cơ, hình ảnh, âm điệu, triết lý nhằm hướng dẫn doanh nghiệp chứ không phải thể
hiện các mục tiêu cụ thể. Các chi tiết cụ thể có thể gây ra thái độ đối lập (thường
các đối tượng hữu quan có mối quan tâm quyền lợi khác nhau và thường không ổn
định), có xu hướng bóp chết sáng tạo, sinh ra sức ỳ về mặt tổ chức của doanh
nghiệp trước sự thay đổi và làm giảm tính linh họat trong việc thích nghi với các
diễn biến của môi trường. Những vấn đề chi tiết cụ thể sẽ được xem xét khi xác
định mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn.

- Có cơ sở khoa học. Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt cần phải được xây
dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, nghĩa là nó phải được xây dựng trên cơ sở
dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, sau đó xác định công nghệ cần sử dụng
và dịch vụ cần sản xuất. Thuật ngữ "Khách hàng" ở đây cần được hiểu theo nghĩa
rộng đó là các đối tượng hữu quan. Điều cần chú ý là, cái mà khách hàng cần không
phải là sản phẩm mà chính là ý nghĩa và các lợi ích của các sản phẩm và dịch vụ và
hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy bản tuyên bố về sứ mạng phải cho thấy ý
nghĩa, ích lợi của sản phẩm và hoạt động của doanh nghiệp đối với khách hàng của
họ. Có thể nói, không phài là sản phẩm mà chính là khách hàng với nhu cầu của họ
sẽ xác định doanh nghiệp là gì và hoạt động như thế nào?

- Đúng thời điểm. Thời điểm mà doanh nghiệp sử dụng để xem xét lại bản
tuyên bố về sứ mạng thường là khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi to lớn.
Bởi vì khi môi trường có sự thay đổi lớn thì có thể những điều mà doanh nghiệp
theo đuổi sẽ không còn đúng nữa và doanh nghiệp buộc phải thay đổi sứ mạng của
mình cho phù hợp với môi trường mới - điều này càng thấy tầm quan trọng của việc
thường xuyên kiểm soát môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cũng buộc phải xem xét lại tuyên bố về sứ mạng khi họ gặp thất bại ttrong
kinh doanh. Khi doanh nghiệp hoạt động không có lời, hoặc không phát huy được
 59

những điểm mạnh hoặc các lợi thế cạnh tranh buộc giới quản trị phải đặt câu hỏi:
Những điều chúng ta đang theo đuổi và thực hiện có đúng không? Và điều này có
thể dẫn đến sự thay đổi sứ mạng của doanh nghiệp khi câu trả lời là "không". Tuy
nhiên, cần thấy rằng việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng khó khăn,
bế tắc mới xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm. Khi
doanh nghiệp kinh doanh thất bại, sẽ là rất khó để mọi người ngồi với nhau một
cách bình tĩnh để tìm ra nguyên nhân thất bại.Trong tình thế khó khăn, mọi người
thường có xu thế đổ lỗi cho nhau và trách móc lẫn nhau - điều này càng làm cho họ
không thể ngồi với nhau, và nếu có cũng không còn tỉnh táo nữa. Theo Peter
Drucker, thời điểm quan trọng nhất và tốt nhất để đưa ra câu hỏi: "việc kinh doanh
của chúng ta là gì một cách nghiêm túc là khi doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt".
Thành công luôn luôn làm lỗi thời những chính sách hoạt động mà nó giúp đạt được
sự thành công này, luôn luôn tạo ra thực tế mới và cùng luôn luôn tạo ra những vấn
đề mới, khác trước.
4.2. Mục tiêu (ojective)
Sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp,
là mục đích lâu dài của doanh nghiệp. Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong
của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng.
Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp. Dưới
đây xin đề cập một số vấn đề lý luận chung khi tiếp cận mục tiêu.
4.2.1. Khái niệm và vai trò của mục tiêu
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Trong quản trị
các doanh nghiệp, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan
trọng.
Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp :
thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai
đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình.
 60

Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp mình trong từng
giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn
với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên
thực hiện và phân bổ nguồn lực.
Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho
việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các
hoạt động.
Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối
tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức,..).
Những khía cạch trên đây cho chúng ta thấy tầm quan trọng của việc hoạch
định hệ thống mục tiêu đúng đắn. Các nhà quản trị cần cân nhắc thận trọng khi đề ra
mục tiêu cho doanh nghiệp của mình.
4.2.2. Phân loại mục tiêu
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp có thể được phân chia thành nhiều loại
khác nhau tuỳ theo cách tiếp cận. Thông thường, các tiêu thức để phân loại các mục
tiêu của doanh nghiệp là: thời gian, bản chất của mục tiêu, hình thức của mục tiêu,
và tốc độ tăng trưởng ..
Theo thời gian mục tiêu có thể được chia thành: Mục tiêu dài hạn, mục tiêu
trung hạn và mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạnlà những mục tiêu đòi hỏi phải thực trong khoảng thời gian
dài, thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những
quyết định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rộng hơn nhiều so với mục
tiêu trung hạn và ngắn hạn.
Mục tiêu trung hạn là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm
trở lại.
Mục tiêu ngắn hạnlà những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở
lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu
ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.
Thực ra việc phân biệt giữa các loại mục tiêu bằng số năm cụ thể như đề cập
ở trên không phải bao giờ cũng đúng. Cần định nghĩa mục tiêu ngắn hạn và mục
 61

tiêu dài hạn theo khoảng thờI gian của một chu kỳ quyết định thông thường của
Doanh nghiệp (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).Ví dụ Doanh nghiệp sản xuất xe hơi cần một chu kỳ quyết định
khoảng 5 năm để tung ra các mẫu xe hơi mới, như vậy đối với doanh nghiệp này bất
kỳ mục tiêu nào liên quan dến mẫu hàng mới mà phải thực hiện trên dưới 5 năm
đều có thể coi là mục tiêu ngắn hạn.
Trong quá trình hoạch định mục tiêu, cả ba loại mục tiêu trên có mối quan hệ
gắn bó chặt chẽ với nhau trong đó các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn được xác lập
dựa trên những định hướng của mục tiêu dài hạn; mặt khác, phụ thuộc vào các điều
kiện của doanh nghiệp trong từng lúc.
Theo bản chất có thể phân mục tiêu ra thànhmục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội
và mục tiêu chính trị.
Những mục tiêu kinh tếlà những tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng
suất, chất lượng sản phẩm, vị thế cạnh tranh…
Những mục tiêu xã hộilà những mục tiêu giải quyết công ăn việc làm, tham
gia vào các hoạt động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi sinh môi trường, tạo ra hình ảnh
doanh nghiệp trước cộng đồng xã hội.
Những mục tiêu chính trị là những mục tiêu quan hệ tốt với các nhà chức
trách địa phương, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi
cho hoạt động của doanh nghiệp, tiếp cận và tạo quan hệ tốt đẹp với các cơ quan
chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các đơn đặt
hàng của chính phủ.
Trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, để đảm bảo sự tồn tại và
phát triển lâu dài đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết thoả đáng mối quan hệ
giữa ba loại mục tiêu nói trên. Thực ra ba loại mục tiêu này có mối quan hệ và hỗ
trợ lẫn nhau, do vậy khi hoạch định mục tiêu các nhà quản trị cố gắng tạo ra sự kết
hợp tối ưu giữa ba loại mục tiêu nói trên. Muốn vậy phải giải quyết thoả đáng mối
quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lâu dài.Thực tiễn cho thấy rất nhiều doanh nghiệp
do theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần tuý, không hề quan tâm gì đến
mục tiêu xã hội, họ đã bị dư luận lên án và hình ảnh của doanh nghiệp trước công
chúng không mấy đẹp đẽ. Những doanh nghiệp như vậy sớm hay muộn sẽ bị đào
 62

thải. Ngược lại những doanh nghiệp biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã
hội và tranh thủ được sự ủng hộ của chính quyền sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong
kinh doanh và tạo ra được sự cảm tình và ủng hộ của xã hội, những doanh nghiệp
như vậy sẽ tạo ra được sự phát triển một cách lâu dài và bền vững.
Theo cấp bậc tổ chức, mục tiêu có thể được chia thành:Mục tiêu cấp doanh
nghiệp, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh và mục tiêu cấp chức năng.
Mục tiêu cấp công ty là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn
so với các cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và định hướng
cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. Thường thì mục tiêu này sẽ do hội đồng quản trị
hoặc ban giám đốc công ty đề xuất.
Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh là những mục tiêu gắn với từng đơn vị kinh
doanh chiến lược như từng sản phẩm, từng nghành kinh doanh riêng biệt. Những
mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty
và phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.
Mục tiêu cấp chức năng là những mục tiêucủa các bộ phận chức năng trong
doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh.
Phạm vi của mục tiêu cấp chức năng sẽ đề cập đến hoạt động trong từng chức năng
cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,..
Việc phân cấp mục tiêu như đề cập ở trên không chỉ quan trọng trong quá
trình thiết lập mà còn hết sức ý nghĩa cho việc triển khai mục tiêu một cách có hiệu
quả. Trong quản trị chiến lược việc xác định ba cấp độ mục tiêu cơ sở sẽ là cơ sở
cho việc lựa chọn chiến lược tương ứng (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp
kinh doanh và chức năng)
Theo hình thức của mục tiêu, có thể chia mục tiêu của doanh nghiệp ra thành
mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.
Mục tiêu định tính là những mục tiêu biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính
chất mà không ấn định bằng con số cụ thể. Thường được áp dụng khi các vấn đề
phức tạp, khó có thể định lưọng được, càng đi cao hơn trong cấu trúc quản lý thì
dường như càng có mục tiêu định tính hơn.
Mục tiêu định lượng là những mục tiêu được ấn định bằng các con số cụ thể,
có thể được đo lường được bằng các công cụ khác nhau.
 63

Trong quản trị các doanh nghiệp, các mục tiêu định lượng có một vai trò
quan trọng, làm cơ sở tốt cho việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm tra đánh giá. Tuy
nhiên trong nhiều trường hơp phức tạp khó định lượng chính xác, nếu chúng ta có
gắng đẩy con số lên quá cao sẽ rất nguy hiểm vì có thể làm cho các nhà quản trị gặp
phải một số quyết định sai lầm. Như vậy nghệ thuật của viêc hoạch định mục tiêu
còn đòi hỏi các nhà quản trị biết phối hợp và lựa chọn một cách hợp lý các mục tiêu
định lượng và định tính.
Theo quan điểm và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, các mục tiêu có
thể chia thành:Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu
duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm
Mục tiêu tăng trưởng nhanh được hiểu là doanh nghiệp cố gắng phấn đấu đạt
một tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành. Muốn lựa
chọn mục tiêu này doanh nghiệp cần hội đủ một số điều kiện bên trong và phải
tranh thủ được một số cơ hội bên ngoài.
Mục tiêu tăng trưởng ổn định là mục tiêu xác định một mức độ tăng trưởng
ngang bằng với mức độ tăng trưởng bình quân chung của ngành hoặc duy trì một
tốc độ tăng trưởng như những năm trước đó.
Mục tiêu duy trì và ổn định: là mục tiêu khi doanh nghiệp có sự tăng trưởng
nhanh trước đó hoặc khi thị trường có những khó khăn doanh nghiệp có thể đặt ra
mục tiêu là giữ vững những thành quả đã đạt đươc, duy trì mức hoạt động như nó
đã đạt đựơc và củng cố nó.
Mục tiêu suy giảm là mục tiêu giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn
mức bình quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của
doanh nghiệp. Việc thực hiện mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân
khách quan như sự suy thoái của nền kinh tế, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc
liệt,.. hoặc cũng có thể do những nguyên nhân chủ quan là doanh nghiệp muốn củng
cố sự tăng trưởng trong quá khứ, tăng cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp.
Biết lựa chọn và phối hợp các dạng của mục tiêu tăng trưởng thích hợp với
từng thời kỳ hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp sẽ tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động một cách có hiệu quả.
 64

Trên đây là năm cách tiếp cận để phân loại các mục tiêu. Trong quá trình
hoạch định mục tiêu, để có được một hệ thống mục tiêu thực sự khoa học, doanh
nghiệp nên xem xét và tái lập mục tiêu dưới cả 5 góc độ nói trên.Peter Drucker đã
đề xuất một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp sắp xếp từ ngắn hạn đến dài hạn
như sau:
- Tồn tại và tăng trưởng.
- Lợi nhuận.
- Phân bổ các nguồn lực và rủi ro.
- Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển nguồn nhân lực.
- Phát triển công nghệ.
- Trách nhiệm xã hội.
4.2.3. Yêu cầu của mục tiêu
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những yêu cầu nhất định. Người ta tóm tắt
chúng thành mô hình yêu cầu SMART.
Thứ nhất, mục tiêu đề ra cần phải xác định vấn đề cụ thể (Specific) . Nó trả
lời cho câu hỏi vấn đề cần xác định mục tiêu là vấn đề gì.
Thứ hai, mục tiêu đề ra cần phải đo lường được (Measurable). Thường thì
các mục tiêu định lượng dễ đo lường hơn các mục tiêu định tính.
Thứ ba, mục tiêu đề ra cần phải phải thống nhất/nhất trí với sứ mạng và các
mục tiêu khác (Agreement). Hay nói cách khác nó phải phù hợp với sứ mạng và hệ
thống mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ tư, mục tiêu đề ra phải mang tính thực tế hay có khả năng thực hiện
được (Realistic). Mục tiêu đề ra quá thấp so với cơ hội sẽ mất cơ hội kinh doanh do
không chuẩn bị đủ nguồn lực. Ngược lại mục tiêu đề ra quá cao sẽ không thực hiện
được đồng thời làm hiệu quả kinh doanh thấp do chuẩn bị dư thừa nguồn lực.
Thứ năm, mục tiêu đề ra phải gắn với một khoảng thời gian nhất định
(Timed) hay được xác định trong một khoảng thời gian.
 65

4.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

Mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản
tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của
những điều kiện bên trong và bên ngoài. Vì vậy, trong quá trình soạn thảo mục tiêu
cho doanh nghiệp các nhà quản trị cần phải phân tích và nhận định một cách chính
xác các điều kiện bên trong và bên ngoài, hiện tại và tiềm năng. Trên cơ sở đó lựa
chọn hệ thống mục tiêu cho phù hợp.
4.2.4.1. Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong
- Các khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của doanh nghiệp. Các yếu tố
nhân tài và vật lực mà doanh nghiệp có khả năng huy động sẽ quyết định tính khả
thi của các mục tiêu. Việc định ra một mục tiêu quá cao vượt ra khỏi khả năng của
doanh nghiệp, hay ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng
của doanh nghiệp trong khi các yếu tố thuận lợi đều gây ra những tổn thất đối với
doanh nghiệp.
- Quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp. Những quan điểm,
thái độ, nguyện vọng của các quản trị cao cấp trong tổ chức chẳng hạn như chủ tịch
hội đồng quản trị, các uỷ viên, tổng giám đốc sẽ có ảnh hưởng trong việc doanh
nghiệp quyết định việc lựa chọn mục tiêu của tổ chức. Triết lý kinh doanh, xu
hướng đối với rủi ro, định hướng kinh doanh của các nhà lãnh đạo cấp cao có ảnh
rất mạnh đến việc hình thành các mục tiêu của doanh nghiệp và sự ưu tiên trong hệ
thống các mục tiêu.
- Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ. Trong nhiều
trường hợp việc hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp hiện tại thường phụ thuộc
vào kết quả và thành tích của nó trong quá khứ, việc kế thừa những kinh nghiệm và
thành tựu trong quá khứ càng tạo thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu thành
công.
- Các đối tượng hữu quan bên trong. Đó là Những người chủ sở hữu và Tập
thể công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Những người chủ sở hữu, có vốn đầu
tư trong doanh nghiệp thường quan tâm đến giá trị và sự tăng trưởng chung của vốn
đầu tư của họ thông qua cổ tức hoặc sự tăng giá cổ phiếu. Những quan tâm này sẽ
tạo ra áp lực với các mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, việc nóng vội xây dựng mục
 66

tiêu lợi nhuận quá cao ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài là một vấn đề sai
lầm.Còn tập thể công nhân viên chức là một đối tượng hữu quan bên trong khá quan
trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự quan tâm ở một mức độ nhất định khi
hoạch định mục tiêu. Thường thì tập thể công nhân viên chức quan tâm đến vấn đề
tiền lương, thu nhập, vấn đề bảo đảm công ăn việc làm, được ưu đãi, cải thiện điều
kiện làm việc, an toàn lao động, có cơ hội để thăng tiến, được tham gia vào việc ra
quyết định, được nghỉ phép dài hơn, thời gian làm việc ít hơn…Những quan tâm
này của tập thể lao động sẽ ảnh hưởng tới mức độ nỗ lực và trình độ thực hiện
nhiệm vụ của họ, từ đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
4.2.4.2. Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài
- Những điều kiện của môi trường, đặc biệt là môi trường kinh tế, môi
trường chính trị - pháp lý và môi trường vi mô. Những mục tiêu mà doanh nghiệp
lựa chọn phải phù hợp với những điều kiện của môi trường kinh tế vĩ mô và và vi
mônhằm khai thác tốt cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, mặt khác hệ thống các
mục tiêu cũng phải phù hợp với môi trường chính trị - pháp lý hiện hành.
- Các đối tượng hữu quan bên ngoài. Đây là những đối tượng bên ngoài có
ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp như: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
các quan tâm của xã hội.Khách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng
đến quá trình hoạchđịnh mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyện vọng của khách hàng
là giá cả sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, được cung cấp
hàng hoá nhanh chóng và ổn định, điều kiện thiếu nợ dễ dàng, bảo hành tốt, dịch vụ
nhanh chóng, vị trí mua hàng thuận tiện... Đối thủ cạnh tranhcũng cần được xem xét
đặc biệt là những mục tiêu, phương hướng và kế hoạch phát triển sắp tới của nó,
những phản ứng có thể... Còn xã hộiquan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường thấp
nhất, phát triển cộng đồng, sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên quý hiếm,...
 67

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 4

1) Sứ mạng của một doanh nghiệp là gì? Sứ mạng có vai trò gì trong xây
dựng chiến lược? Hãy phân tích về Sứ mạng của một doanh nghiệp trong thực tiễn
mà anh (chị) biết.

2) Mục tiêu là gì? Các vai trò của mục tiêu trong xây dựng chiến lược?

3) Hãy phân tích hệ thống các mục tiêu trong một doanh nghiệp mà anh chị
biết?

4) Hãy phân tích và đánh giá một mục tiêu cụ thể trong một doanh nghiệp
mà anh chị biết theo yêu cầu SMART?
 68

Chương 5: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

5.1. Quy trình xây dựng chiến lược tổng quát
Một chiến lược tổng quát được hình thành qua ba giai đoạn là là: 1) Giai
đoạn nhập vào; 2) Giai đoạn kết hợp; 3) Giai đoạn quyết định.
5.1.1. Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn nhập vào là giai đoạn nhập các thông tin thu thập được từ việc
phân tích môi trường ở chương 2 và chương 3. Các thông tin này thường được tổng
hợp và lượng hóa ở ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Những công
cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải sáng suốt đưa những thông tin quan
trọng vào để kết hợp. Các yếu tố quan trọng bên trong có thể bao gồm cả những
điểm mạnh, điểm yếu và những yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp phù hợp lĩnh vực và
ngành nghề kinh doanh hiện tại cũng như tương lai doanh nghiệp muốn hướng tới.
Còn các yếu tố quan trọng bên ngoài cũng không chỉ là những cơ hội và nguy cơ
hay thách thức mà còn cả những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến lĩnh vực và
ngành nghề kinh doanh hiện tại cũng như tương lai doanh nghiệp muốn hướng tới.
5.1.2. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp là giai đoạn kết hợp thông tin nhập vào để hình thành các
phương án chiến lược. Trong giai đoạn này nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng
nhiều công cụ hỗ trợ để kết hợp hình thành các chiến lược khác nhau. Các công cụ
chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận SWOT, SPACE, ANSOFF, BCG, GE, lưới
thay đổi chiến lược…. (được trình bày trong mục 5.2.2). Còn các chiến lược chủ
yếu có thể được hình thành là các chiến lược tăng trưởng tập trung, các chiến lược
đa dạng hóa hay các chiến lược suy giảm… (được trình bày trong mục 5.2.1)
5.1.3. Giai đoạn quyết định
Giai đoạn quyết định là giai đoạn lựa chọn những chiến lược thích hay hấp
dẫn với doanh nghiệp từ những chiến lược được hình thành từ giai đoạn kết hợp.
Trong điều kiện nguồn lực bị hạn chế, các chiến lược được lược được lựa chọn
thường là chiến lược có độ hấp dẫn cao; phù hợp với sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu
của doanh nghiệp, cũng như các yếu tố của môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội
bộ; đồng thời có độ rủi ro thấp. Các công cụ chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận
QSPM (được trình bày trong mục 5.3.2).
 69

5.2. Hình thành chiến lược cấp công ty

5.2.1. Các phương án chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (Corporate Stratergy) được xây dựng nhằm trả lời
câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, có những
đơn vị kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và
đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn lực có giới hạn
của doanh nghiệp cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào.
Thông thường một doanh nghiệp sẽ có 3 lựa chọn định hướng căn bản là: 1)
Tập trung phát triển chuyên sâu vào các hoạt động kinh doanh hiện tại; 2) Mở rộng
thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh mới; 3) Thu hẹp các hoạt động,
lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh. Tương ứng với các định hướng này là các nhóm
chiến lược cấp công ty như 1) Các chiến lược tăng trưởng tập trung; 2) Các chiến
lược mở rộng hoạt động; 3) Các chiến lược thu hẹp hoạt động
5.2.1.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Các chiến lược này đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp tăng trưởng trong
hoạt động kinh doanh hiện tại của mình. Để tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh
hiện tại, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược
phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm, hoặc đồng thời hai hay
nhiều chiến lược này.
Chiến lược xâm nhập thị trường
Chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng
bằng cách đẩy mạnh việc bán những sản phẩm hiện tại vào các phân khúc thị trường
hiện tại. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải sử dụng nhiều biện pháp
về bán hàng như xúc tiến bán, khuyến mại, quảng cáo, truyền thông… Một trong
những biện pháp thường thấy nhất đó là việc tung ra các chương trình khuyến mãi
của các doanh nghiệp để đẩy mạnh việc bán sản phẩm của mình.
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng
bằng cách tăng nhận dạng và phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho
các sản phẩm hiện tại. Trong chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các biện
pháp nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận
biết về sản phẩm trên những phân khúc thị trường mới.
 70

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng
bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng hay cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc
tung ra những sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện tại. Trong
chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các biện pháp thông qua các biện pháp
nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới.
Ưu điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung là giúp các doanh nghiệp
có thể tập trung nguồn lực để tăng trưởng trong ngành nên nguồn lực không bị dàn
trải. Tuy nhiên nhược điểm của nó là có thể dẫn đến rủi ro cao và khó có thể phát
triển nhanh, đặc biệt là hoạt động trong những ngành không chắc chắn.
5.2.1.2. Các chiến lược đa dạng hóa
Các chiến lược đa dạng hóa thực chất là các chiến lược mở rộng thêm lĩnh
vực kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh theo hướng trở thành tập đoàn. Trong
chiến lược này thường có 3 phương án mở rộng: 1) Chiến lược đa dạng hóa hàng
dọc; 2) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm; 3) Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc hay còn gọi là chiến lược kết hợp dọc là
chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc tăng quyền
sở hữu hay kiểm soát về phía các nhà cung cấp hoặc về phía nhà phân phối hay
khách hàng của mình. Trong chiến lược này người ta có thể chia thành chiến lược
kết hợp dọc về phía trước và chiến lược kết hợp dọc về phía sau. Trong đó, chiến
lược kết hợp dọc về phía trước là việc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc
tăng quyền sở hữu hay kiểm soát về phía các nhà cung cấp. Còn chiến lược kết hợp
dọc về phía saulà việc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc tăng quyền sở hữu
hay kiểm soát về phíanhà phân phối hay khách hàng.
Thường thì một doanh nghiệp mới thành lập, ban đầu họ mới chỉ tập trung
vào hoạt động chính. Sau đó họ sẽ dần mở rộng việc làm chủ dây truyền công nghệ
của mình thông qua việc tự làm hoặc thành lập công ty con, công ty liên kết để đảm
bảo hoạt động đầu vào hay đầu ra của mình. Ví dụ như những công ty sản xuất
đường thường có chính sách đầu tư cơ sở trồng mía hoặc hỗ trợ nông dân trồng mía
 71

để cung cấp nguyên liệu đầu vào cho mình. Hay tập đoàn than khoáng sản Việt nam
những năm gần đây có xu hướng đầu tư vào hoạt động sản xuất nhiệt điện…
Ưu điểm của các chiến lược này là đảm bảo và phối hợpcác hoạt động đầu
vào, vận hành và đầu ra quan trọng của doanh nghiệp tốt hơn; giảm áp lực của nhà
cung ứng hay khách hàng, giữ bí mật về công nghệ… Song nó cũng có thể làm mất
cơ hội lựa chọn nếu xuất hiện nhà cung ứng tốt trong tương lai và bị dàn trải nguồn
lực. Vì vậy nó chỉ được các doanh nghiệp thực hiện khi quy mô và ở những khu vực
hoạt động đủ lớn.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược mà doanh nghiệp bổ sung
thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới bổ trợ cho hoạt động kinh doanh chính
của họ theo hướng đồng tâm. Ví vụ như các công ty du lịch lữ hành thường bổ sung
các hoạt động đại lý bán vé máy bay, vận tải, nhà nghỉ, resort… để hỗ trợ sản phẩm
chính là du lịch lữ hành của mình.
Ưu điểm của chiến lược này là tạo ra sản phẩm hỗ trợ cho sản phẩm chính để
tăng thêm giá trị của sản phẩm, đồng thời việc mở rộng này cũng ít bị rủi ro vì có
thị trường liên kết. Tuy nhiên chiến lược này cũng có hạn chế vì phạm vi mở rộng
có giới hạn và nguồn lực dàn trải… Nên nó cũng thường được thực hiện khi quy mô
đủ lớn.
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư
mở rộng sang những ngành, lĩnh vực không liên quan gì với không liên quan trực
tiếp đến hoạt động kinh doanh hiện tại. Việc mở rộng này thực chất là đa dạng hóa
ngành nghề kinh doanh, theo nguyên tắc đảm bảo hiệu quả đầu tư. Ví dụ: Tập đoàn
Hoàng anh Gia lai, ban đầu chỉ hoạt động trong lĩnh vực chế biến gỗ nhưng sau đó
họ đã mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh mời không có liên quan gì đến chế
biến gỗ như: Resort, bất động sản, thủy điện…
Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp có cơ hội đầu tư vào những
ngành mới đang hấp dẫn. Tuy nhiên hạn chế của chiến lược này là khó có kiểm soát
được các ngành nghề mới vì không phải là sở trường và nguồn lực dàn trải.
 72

5.2.1.3. Những chiến lược suy giảm

Trong chiến lược của mình cũng có lúc doanh nghiệp cần phải lựa chọn
chiến lược suy giảm. Các nguyên nhân mà các doanh nghiệp phải lựa chọn chiến
suy giảm là: Quản trị kém; cạnh tranh khốc liệt; mở rộng kinh doanh quá khả năng
kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường; thị trường hoặc nền kinh tế
đang suy thoái… Trong chiến lược suy giảm cũng có nhiều phương án lựa chọn
theo các mức độ khác nhau sau:
Thu hẹp hoạt động
Chiến lược thu hẹp hoạt động là chiến lược cắt giảm quy mô hoạt động hiện
có của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được thực hiện khi thị trường suy
thoái hay cạnh tranh khốc liệt. Ví dụ trong giai đoạn 2008-2009 nền kinh tế suy
thóai, rất nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô, đặt mục tiêu tăng trưởng âm.
Cắt bỏ bớt hoạt động
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc
bán đi một số công ty con, công ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực thuộc.
Chiến lược này thường được thực hiện khi mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm
soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường hay cạnh tranh quá khốc liệt... Ví
dụ: Năm 2010, khi Tập đoàn Vinashine đứng bên bờ vực phá sản do nợ quá nhiều.
Chính phủ tiến hành cải cách Tập đoàn, theo đó chia tập đoàn ra làm ba phần, hai
phần chuyển giao cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tổng công ty Hàng hải
Vinalines. Vinashin chỉ giữ lại các phần chính còn lại nghiệp vụ đóng tàu.
Thu hoạch
Chiến lược thu hoạch là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc không đầu tư
khôi phục cũng như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực hiện có.
Thanh lý
Chiến lược thanh lý là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán tất cả tài
sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp hoặc giải thể theo luật phá sản. Thanh lý là
việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó là một chiến lược khó khăn về tình cảm nhất.
Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động đôi khi sẽ tốt hơn khi là tiếp tục lỗ những khoản
tiền lớn. Ở Việt nam hiện nay hàng năm có hàng chục nghìn doanh nghiệp xin dừng
hoạt động.
 73

5.2.2. Các công cụ hình thành chiến lược cấp công ty

Để hình thành chiến lược cấp công ty, người ta có thể sử dụng rất nhiều công
cụ hay còn gọi là ma trận hình thành chiến lược. Mỗi công cụ hay ma trận thường
được tiếp cận dưới các yếu tố khác nhau với mục đích cụ thể khác nhau. Ví dụ để
hình thành định hướng chiến lược chung, người ta có thể sử dụng ma trận SWOT
hay SPACE. Trong khi đó để hình thành các chiến lược tăng trưởng tập trung,
người ta thường sử dụng ma trận ANSOFF. Còn để phân tích tổ hợp kinh doanh để
đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu
của công ty ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau, người ta thường sử dụng ma trận
BCG hoặc GE. Sau đây là một số ma trận căn bản thường được sử dụng khi hình
thành chiến lược cấp công ty.
5.2.2.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một ma trận kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp từ việc phân tích môi trường bên trong với cơ hội và nguy cơ, thách thức từ
việc phân tích môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược theo
nguyên tắc phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận dụng các cơ hội
và né tránh các nguy cơ, thách thức. Ma trận này đã được trình bày tại mục 3.3
Chương 3.
5.2.2.2. Ma trận SPACE
Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation) là ma trận vị chí
chiến lược và đánh giá các hoạt động. Ma trận nàydựatrên2 yếu tốbên trong
quantrọng là Sức mạnh tài chính(FS)vàlợi thế cạnh tranh(CA); và 2 yếu tố bên
ngoài quan trọng là sự ổn địnhmôi trường(ES)và sức mạnhcủa ngành (IS). Bốn yếu
tố này tạo nên 4 bốn góc phần tưcủacủa SPACE (Hình 5.1).
Trong ma trận này, trước hết doanh nghiệp cần xác định vị trí của mình trên
ma trận. Nó được xác định bằng điểm trên trục tung và trục hoành. Trục tung được
xác định bằng điểm của FS cộng với điểm của ES. Trục hoành được được xác định
bằng điểm của IS cộng với điểm của CA. Để xác định được điểm của FS, CA, ES
và IS người ta phải xác định được các yếu tố cấu thành nên chúng và lượng hóa
chúng theo một thang đo đồng nhất. Thông thường người ta sử dụng thang đo likert
5 mức độ để đo lường. Trong đó, FS và IS được tính điểm theo quy ước 1 là xấu
 74

nhất và 5 là tốt nhất. CA và ES được tính điểm theo quy ước -5 là xấu nhất và -1 là
tốt nhất.

Hình 5.1: Sơ đồ ma trận SPACE

Sức mạnh tài chính (FS)

(IV) (I) Sứ
Lợ c
Thận trọng Tấn công
i mạ
thế nh
cạ củ
nh a
tra ng
n (III) (II) àn
(C Phòng thủ Cạnh tranh h
(IS

Ổn định môi trường (ES)

Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ nhất (I), tức là doanh nghiệp có
sức mạnh tài chính và môi trường hoạt động ổn định, đồng thời có lợi thế cạnh tranh
và ngành có độ hấp dẫn cao. Trường hợp này doanh nghiệp có thể chọn các chiến
lược tấn công hay mở rộng quy mô hoạt động.
Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ hai (II), tức là doanh nghiệp có
lợi thế cạnh tranh và ngành có độ hấp dẫn cao, nhưng sức mạnh tài chính của doanh
nghiệp hạn chế và mức độ ổn định của môi trường không cao. Trường hợp này
doanh nghiệp có thể chọn các chiến lược để cạnh tranh trong lĩnh vực mình đang
hoạt động.
Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ ba (III), tức là sức mạnh tài chính
của doanh nghiệp hạn chế và mức độ ổn định của môi trường không cao, đồng thời
đồng thời doanh nghiệp ít có lợi thế cạnh tranh và ngành có độ hấp dẫn không cao.
Trường hợp này doanh nghiệp có thể chọn các chiến lược phòng thủ, thu hẹp hoạt
động.
 75

Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ tư (IV), tức là doanh nghiệp có
sức mạnh tài chính và môi trường hoạt động ổn định, nhưng thời doanh nghiệp ít có
lợi thế cạnh tranh và ngành có độ hấp dẫn không cao. Trường hợp này doanh nghiệp
cần thận trọng để lựa chọn chiến lược. Tức là cần xem xét thêm các yếu tố khác nữa
để lựa chọn chiến lược tấn công, cạnh tranh hay phòng thủ, thu hẹp hoạt động.
5.2.2.3. Ma trận ANSOFF
Ma trận ANSOFF là một công cụ hỗ trợ hữu hiệu để giúp các doanh nghiệp
nhận dạng và lựa chọn các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung. Ma trận
Ansoff căn cứ vào 2 yếu tố là thị trường và sản phẩm. Mỗi yếu tố lại có những cơ
hội và khả năng khác nhau. Phân tích môi trường bên ngoài giúp cho các doanh
nghiệp nhận biết được có cơ hội về mở rộng thị trường hay không? Còn qua phân
tích môi trường bên trong, các doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới. Dựa trên những yếu tố này mà ma trận Ansoff hình thành nên
các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại
là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hay thực hiện
đồng thời các chiến lược này (xem Hình 5.2).

Sản phẩm
Hiện tại Mới

Chiến lược
Hiện tại

Chiến lược
Thị trường

xâm nhập thị trường phát triển sản phẩm

Chiến lược Chiến lược

Mới

phát triển thị trường đa dạng hóa

Hình 5.2: Ma trận ANSOFF

 76

5.2.2.4. Ma trận BCG

Ma trận BCG hay còn gọi là phương pháp BCG do nhóm tư vấn Boston
(Boston Consullting Group) của Mỹ đề xuất. Đây là một phương pháp định lượng
để hoạch định các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU)
trong các công ty lớn để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư và đánh giá tình
hình tài chính của toàn công ty. Theo phương pháp này có 2 yếu tố quan trọng để
đánh giá tình hình hiện tại của SBU là mức tăng trưởng hàng năm của thị trường mà
SBU hoạt động và thị phần tương đối của SBU1. Mức tăng trưởng hàng năm của thị
trườngcho biết các SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn. Tốc độ
tăng trưởng của thị trường cao sẽ tạo cơ hội, còn tốc độ tăng trưởng của thị trường
hay suy giảm là mối đe doạ đối với SBU. Điểm giữa phân cách giữa cao và thấp có
thể sử dụng mức tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới, nếu SBU hoạt
động trên thị trường toàn cầu hoặc mức tăng trưởng thực tế trung bình của ngành
hay khu vực nếu SBU hoạt động chỉ hoạt động ở một khu vực. Thị phần tương đối
là cơ sở xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu.
Những SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được đánh giá là mạnh, trong khi
những SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị đánh giá là yếu. Dựa vào 2 yếu tố
này người ta định vị các SBU trên ma trận BCG. Nó được chia thành 4 loại khác
nhau: SBU ngôi sao, SBU dấu hỏi, SBU con bò sữa và SBU con chó. Những tên gọi
này một phần thể hiện vị thế cạnh tranh và triển vọng của SBU (xem Hình 5.3).
Tăng trưởng
thị trường
Nhu cầu đầu tư

Cao

Dấu hỏi Ngôi sao

Thấp

Con chó Bò sữa

Thị phần
Thấp 1 Cao tương đối

Khả năng tạo dòng tiền

1
Thị phần tương đối được tính bằng tỷ lệ giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất.
 77

Hình 5.3: Ma trận BCG

SBU ở ô ngôi sao là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối lớn và
hoạt động ở ngành có thị trường tăng trưởng cao nên có lợi thế cạnh tranh và cơ hội
để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng
trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU này hấp dẫn nên chứa đựng về nguy cơ
cạnh tranh cao và cần được đầu tư lớn nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

SBUở ô dấu hỏi là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp và
hoạt động ở ngành có thị trường tăng trưởng cao nên có vị thế cạnh tranh tương đối
yếu, nhưng có triển vọng tăng trưởng trong dài hạn và lợi nhuận. Do vậy những đơn
vị kinh doanhnày nếu được đầu tư, nuôi dưỡng tốt sẽ có nhiều triển vọng tăng
trưởng trong dài hạn và đem lại lợi nhuận hoặc loại bỏ nó nếu như thấy không có
khả năng. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng và có kế hoạch đầu tư đúng
mức.

UBUở ô con bò sữa là những đơn vị kinh doanhhoạt động trong ngành có thị
trường tăng trưởng thấp (thường ở giai đoạn trưởng thành hoặc suy giảm) nhưng lại
có thị phần tương đối cao nên có vị thế cạnh tranh mạnhdo đạt được lợi thế kinh tế
nhờ quy mô. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy nhiên do thị
trường tăng trưởng thấp nên độ hấp dẫn không cao nên cạnh tranh sẽ không còn
khốc liệt và không có nhiều cơ hội phát triển. Do đó, doanh nghiệp không cần đầu
tư lớn vào các đường bay này mà vẫn có khả năng đem lại nguồn thu đáng kể.

SBUở ô con chó là những đơn vị kinh doanhhoạt động trong ngành có thị
trường tăng trưởng thấp và phần tương đối thấp nên vị thế cạnh tranh yếu và không
có cơ hội phát triển. Nhìn chung triển vọng của những đơn vị kinh doanh này rất
kém. Do đó, nếu không có mối quan hệ chiến lược với các đơn vị kinh doanh khác,
các doanh nghiệp thường xem xét bằng những chiến lược khác nhau như đầu tư tối
thiểu hoặc thu hoạch hoặc loại bỏ.
 78

5.2.2.5. Ma trận GE
Dựa trên mô hình ma trận BCG, Công ty tư vấn Mc Kensey đề ra công cụ để
hoạch định các SBU và nó được áp dụng lần đầu tại General Electric vào những
năm 1970 nên nó có tên gọi là ma trận GE. Ma trận này đánh giá các SBU trên 2
yếu tố là độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Điểm khác biệt là hai
tiêu chí định lượng đơn lẻ của BCG được thay thế bởi một bộ tiêu chí định lượng và
định tính rộng hơn trong ma trận GE, đồng thời mỗi yếu tố được đánh giá ở 3 mức
độ thay cho 2 mức độ trong ma trận BCG.
Để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, người ta có thể dựa vào các yếu tố
như quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường, mức độ cạnh tranh, khả năng cho
lợi nhuận trong ngành, yêu cầu về vốn đầu tư, tính ổn định của công nghệ, những
tác động của môi trường… Còn những yếu tố đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU
có thể là thị phần, hình ảnh và danh tiếng, sự khác biệt và chất lượng sản phẩm, chi
phí và khả năng cạnh tranh về giá, dịch vụ hậu mãi, các lợi thế về nguồn lực và
năng lực… Tuy nhiên mỗi tiêu chí sẽ có tầm quan trọng khác nhau đến độ hấp dẫn
của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU, cũng như đang ở các mức độ khác nhau.
Dựa vào các yếu tố này, người ta thường dùng phương pháp bình quân gia quyền để
xác định biến tổng hợp là độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Các
trục ngang và dọc của ma trận GE được chia thành ba phần, tương ứng với các giá
trị cao, trung bình và thấp. Ma trận GE tạo ra chín ô vuông và sau đó nhóm lại
thành bốn khu vực với các chiến lược khác nhau (xem Hình 5.4)

Độ hấp dẫn
của ngành

6
Cao

Lựa chọn 2 1
Đầu tư và tăng trưởng
Tru
ng 5
bìn 7 Lựa chọn 3
h

Thấ Thu hoạch hoặc loại bỏ

p 9 8 Duy trì và4
thu hoạch
Vị thế
cạnh tranh
Thấp Trung bình Cao
 79

Hình 5.4: Ma trận GE

Các SBU thuộc ô vuông 1, 2, 3và nằm ở góc trên bên phải là các đơn vị kinh
doanhcó vị thế cạnh tranh cao và hoạt động ở ngành có độ hấp dẫn nên cần thực
hiện chiến lược "đầu tư và tăng trưởng" nhằm khai thác xu hướng thị trường tích
cực và duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh.
Các SBU thuộc ô vuông 7, 8, 9 và nằm ở góc dưới bên trái là các đơn vị kinh
doanhcó vị thế cạnh tranh trung bình hoặc thấp và hoạt động trong ngành có độ hấp
dẫn thấp. Chiến lược phù hợp nhất cho những đơn vị kinh doanhnày là chiến lược
thu hoạch. Khi dòng tiền dương không còn triển vọng thì có thể cắt giảm hoặc dừng
hoạt động. Nhóm các ô này gọi là "thu hoạch hoặc loại bỏ".
Các SBU thuộc ô vuông số 4 là các đơn vị kinh doanhcó vị thế cạnh tranh
cao nhưng hoạt động trong ngành có độ hấp dẫn thấp nên giống như ma trận BCG,
chiến lược phù hợp cho các đơn vị kinh doanh ở ô này là duy trì giữ vững vị thế
cạnh tranh và thu hoạch.
Các USB thuộc hai ô vuông còn lại (5, 6) là các đơn vị kinh doanh có vị thế
cạnh tranh lại ở mức trung bình hoặc thấp nhưng hoạt động trong ngành có độ hấp
dẫn trung bình hoặc cao. Các đơn vị kinh doanh nằm trong các ô này không có
phương án cụ thể để lựa chọn, cần phân tích chi tiết để xác định các phương án đầu
tư phù hợp, có thể theo chiến lược của ô 1, 2, 3 (đầu tư và tăng trưởng) hoặc theo
chiến lược của ô 7, 8, 9 (thu hoạch hoặc loại bỏ).
5.2.2.6. Lưới thay đổi chiến lược
Lưới thay đổi chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược theo
nhiều yếu tố như sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất, quy trình
công nghệ… PACL = f (sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất,
quy trình công nghệ...)(Bảng 5.1)

Bảng 5.1: Lưới thay đổi chiến lược

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN

CÁC CHIẾN LƯỢC
Sản Thị Ngành Cấp độ Công HÌNH THÀNH
phẩm trường sản xuất ngành nghệ
 80

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại
Mới

Mới

Mới

Mới

x x
x x
x x
x x
x x
x x
Mới
x x x Thâm nhập thị trường
x x x Phát triển thị trường
x x x Phát triển sản phẩm
x x x Phát triển hội nhập dọc
x x x x x x Đa dạng hóa đồng tâm
x x x x Đa dạng hóa ngang

Các biến độc lập (sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất, quy
trình công nghệ…) là các biến thu được từ việc phân tích môi trường của doanh
nghiệp và có 2 khả năng là hiện tại hay mới. Từ các khả năng của biến độc lập này
mà người ta hình thành nên các phương án chiến lược cấp công ty khác nhau.

5.3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty

5.3.1. Sự cần thiết và căn cứ để lựa chọn chiến lược
Sau khi kết hợp các yếu tố môi trường, doanh nghiệp có thể hình thành nên
nhiều phương án. Trong đó có nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau. Ví dụ như
giữa các chiến lược tăng trưởng tập trung hay giữa các chiến lược đa dạng hóa, hay
kể các các phương án của chiến lược suy giảm. Trong khi đó nếu như nguồn lực của
doanh nghiệp bị hạn chế như hạn chế về vốn, về máy móc tiết bị, cơ sở hạ tầng hay
nguồn nhân lực… thì doanh nghiệp không thể cùng một lúc theo đuổi tất cả các
chiến lược được. Vì vậy cần phải lựa chọn những chiến lược thích hợp nhất hay có
độ hấp dẫn nhất để thực hiện. Để lựa chọn chiến lược thích hợp, doanh nghiệp phải
xem xét các vấn để sau đây:
- Đánh giá độ hấp dẫn và tính hiệu quả của các chiến lược. Trong nội dung
này doanh nghiệp cũng phải đánh giá được những ưu điểm và hạn của mỗi chiến
lược lựa chọn để so sánh.
- Xem xét khả năng phù hợp với sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của doanh
nghiệp, cũng như các yếu tố của môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ. Ví dụ:
 81

để lựa chọn chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần đanh giá: 1) Khả năng tận
dụng các năng lực cốt lõi hiện có; 2) Tiềm lực để tăng cường sức mạnh thị trường;
3) Mức độ sử dụng chung cơ sở hạ tầng, như việc vận chuyển, sắp xếp kho hàng,
các vị trí cửa hàng thuận lợi…
- Đánh giá khả năng rủi ro của chiến lược lựa chọn. Thông thường người ta
sẽ chọn những chiến lược có khả năng rủi ro thấp để hạn chế rủi ro. Ví dụ để thiết
lập một hoạt động kinh doanh mới có thể chọn 3 phương thức: 1) Mua lại, 2) Liên
kết; 3) Xây dựng mới từ đầu.
Lợi thế của việc mua lại là hoạt động kinh doanh mới với bí quyết cần thiết
sẽ được đưa vào hoạt động nhanh chóng. Rủi ro của nó ở chỗ đánh giá quá lạc quan
về công ty được mua lại, giá mua lại quá cao, và những vấn đề nảy sinh trong quá
trình hoà nhập. Còn liên kết (liên minh và liên doanh) có lợi thế là ở chỗ các đối tác
thường có các kỹ năng và nguồn lực bổ sung cho nhau và điều này giảm thời gian
học hỏi đối với hoạt động kinh doanh mới và làm giảm bớt các chi phí có liên quan.
Mặt trái của vấn đề là sẽ rủi ro đáng kể khi giữa các đối tác có mâu thuẫn. Trong
khi đó xây dựng mới từ đầu có lợi thế không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố hay
văn hóa không tốt để lại nhưng phải xây dựng mới, chưa được thử nghiệm… Vấn
đề là cần đánh giá và dự báo đúng những lợi thế và bất lợi để lựa chọn cho phù hợp
với hoàn cảnh của doanh nghiệp.

5.3.2. Công cụ lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được
(Quantity Stratergy Planning Management). Đây là công cụ dùng đểđịnh lượng lại
các thông tin đãđược phân tích ở các giai đoạn đầu từđó cho phép nhà quản trị lựa
chọn được chiến lược hấp dẫn nhất. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước căn
bản(xem Bảng 1.4).

Bảng 5.2 : Mô hình Ma trận QSPM

Các chiến lược có thay thế
Phân
Yếu tố quan trọng Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược...
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
 82

1.
2.
3.
…
Các yếu tố bên ngoài
1.
2.
3.
…
TỔNG
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/
điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại mức độ mạnh, yếu của mỗi yếu tố thành công quan trọng
bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận
IFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng chiến lược. Số điểm hấp
dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,
thang điểm đánh giá từ 1 đến 4. Theo quy ước: 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn,
3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Nó là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số
điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng
số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến
lược càng hấp dẫn.

Ưu điểm của ma trận QSPM là cho phép lượng hóa độ hấp dẫn của các chiến
lược có thể thay thế lẫn nhau để chọn các chiến lược hập dẫn nhất. Nó cũng cho
 83

phép nghiên cứu đồng thời cùng một lúc nhiều chiến lược có thể thay thế lẫn nhau
với số lượng không hạn chế , cũng như có khả năng lựa chọn ở các cấp chiến lược
(công ty, kinh doanh hay chức năng) Một nét tích cựa khác của ma trận này là nó
đòi hỏi phải kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài nên khá toàn diện.
Tuy nhiên điểm hạn chế của ma trận QSPM là việc phân loại và cho điểm
hấp dẫn đòi hỏi có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kiến thức, kinh
nghiệm của nhà quản trị chiến lược. Vì vậy để khắc phục những hạn chế này người
ta có thể kết hợp với phương pháp chuyên gia để có cái nhìn và đánh giá toàn diện,
đầy đủ hơn.
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 5

1) Trình bày tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược? Một chiến lược được
xây dựng theo đúng quy trình, trong quá trình thực hiện có thể cần thiết phải điều
chỉnh chiến lược đó hay không? Tại sao?

2) Thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Các phương án chiến lược
của chiến lược tăng trưởng tập trung, lấy ví dụ thực tiễn để minh họa. Những điểm
lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung?

3) Hãy phân biệt chiến lược đa dạng hóa theo chiều dọc, đa dạng hóa đồng
tâm và chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang. Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa.

4) Mục đích của việc phân tích cơ cấu kinh doanh? Chọn 1 công ty mà anh
(chị) biết để lấy một ví dụ về phân tích cơ cấu kinh doanh bằng công cụ ma trận
BCG?

5) Tại sao phải lựa chọn chiến lược? Nêu các căn cứ để lựa chọn chiến lược
trong doanh nghiệp?
 84

Chương 6: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

6.1. Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấp kinh doanh
Quá trình xác định nhiệm vụ kinh doanh thực chất là quá trình liên quan các
quyết định về: 1) Nhu cầu khách hàng, hay cái gì cần phải được thoả mãn; 2) Các
nhóm khách hàng, hay ai cần được thoả mãn; 3) Các vùng địa lí, hay khu vực địa lí
nào cần được thoả mãn; và 4) những năng lực phân biệt của doanh nghiệp, hay bằng
cách nào có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng. Bốn yếu tố này chính là nền tảng cho
sự chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp. Bề rộng của bốn yếu tố này xác định
những phạm vi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn.
6.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn của khách
hàng có thể được thoả mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ nào
đó.
Khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách
thiết kế các đặc tính của sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các
doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường đều phải khác biệt hoá sản phẩm của mình
nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức tối thiểu nào đó. Tuy nhiên, mức độ
khác biêt hoá là khác nhau ở các doanh nghiệp - một doanh nghiệp nào đó có thể
khác biệt hoá sản phẩm của mình ở mức độ cao hơn các doanh nghiệp khác. Chính
sự khác nhau này là động lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, một vài doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm có những đặc tính thông dụng với gía
thấp trong khi những doanh nghiệp khác tạo ra những sản phẩm với những đặc
tính riêng biệt, độc đáo nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng trong cách thức mà
những sản phẩm bình thường không thể đáp ứng được. Những đặc trưng này có
thể ở khía cạnh chất lượng hoặc độ tin cậy, hay nó thoả mãn một yếu tố tâm lý nào
đó của khách hàng như nhu cầu thể hiện địa vị xã hội, nhu cầu được kính trọng...
Các hãng sản xuất ô tô Nhật thường khác biệt hoá sản phẩm của mình bằng độ bền
trong khi chiếc Corvette hay Porsche thể hiện sự độc đáo, đặc trưng nhằm thoả
mãn nhu cầu thể hiện địa vị của khách hàng.
Cũng có thể thực hiện khác biêt hóa bằng cách đa dạng hoá kiểu dáng,
chủng loại sản phẩm. Ví dụ, hãng Sony đã đưa ra thị trường loại ti vi mầu với
 85

nhiều chủng loại khác nhau. Cuối cùng, doanh nghiệp còn có thể khác biệt hoá sản
phẩm được thực hiện trong mối liên kết với đối tượng khách hàng mà doanh
nghiệp phục vụ.
6.1.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường được định nghĩa như là cách thức mà doanh nghiệp
phân chia khách hàng thành các nhóm khác nhaudựa trên sự khác nhau về nhu cầu
hoặc sở thích của họ, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Nói chung, doanh nghiệp
có ba chiến lược để chọn lựa trong phân khúc thị trường. Thứ nhất, có thể xem như
toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức độ trung bình nào đó và doanh
nghiệp phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng có nhu cầu ở mức trung bình
này. Thứ hai, phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau và có những sản
phẩm tương ứng phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Cuối cùng, mặc
dù nhận thức riêng thị trường bao gồm nhiều nhóm khách hàng có nhu cầu khác
nhau song doanh nghiệp chỉ chọn một nhóm khách hàng nào đó để phục vụ.
Thay vì chỉ có một sản phẩm chung cho toàn bộ thị trường, nếu doanh
nghiệp có những sản phẩm khác nhau đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của từng
nhóm khách hàng thì rõ ràng nhu cầu của khách hàng sẽ được thoả mãn một cách
tốt hơn. Do vậy, nhu cầu về sản phẩm sẽ tăng nên, sản phẩm được tiêu thụ nhiều
hơn và kết quả là doanh thu sẽ lớn hơn so với trường hợp chỉ có một sản phẩm
chung cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, do đặc tính tự nhiên của sản phẩm đôi
khi không thể thực hiện khác biệt hoá nhiều. Ví dụ, hoá chất, xi măng. Trong
những trường hợp này, doanh nghiệp có ít cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua sự khác biệt hoá sản phẩm và phân khúc thị trường bởi lẽ có ít cơ hội để
thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của nhóm khách hàng khác nhau. Khi đó, giá
cả là tiêu chuẩn chính để khách hàng đánh giá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh sẽ
thuộc về doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất.
6.1.3. Khu vực địa lý
Các khu vực địa lí khác nhau được quy định bởi những điều kiện về tự
nhiên, kinh tế-xã hội, chính trị và văn hoá rất khác nhau. Doanh nghiệp cần phải
xác định phạm vi hoạt động của mình về mặt địa lí để có thể đáp ứng nhu cầu của
khách hàng đối với các vùng địa lí khác nhau.
 86

Chẳng hạn, một số doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt động của mình ở một
vùng địa lí nhất định (doanh nghiệp địa phương). Khách hàng muốn sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp cần phải đến địa phương đó. Các doanh nghiệp khác mở
rộng phạm vi địa lí của mình trên cơ sở những thành công về sản phẩm và dịch vụ
của mình tại một địa phương nhất định. Doanh nghiệp cũng có thể sản xuất những
sản phẩm tiêu chuẩn hoá và cung cấp trên phạm vi rộng lớn, phạm vị toàn cầu.
6.1.4. Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà doanh nghiệp
sử dụng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ,
một số doanh nghiệp chú ý xây dựng thế mạnh về quy mô sản xuất, dựa vào đường
cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất. Một số doanh
nghiệp khác có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công
nghệ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết
kế và vượt trội về chất lượng. Một số khác nữa tập trung vào lợi thế tiếp thị và bán
hàng, cung cấp dịch vụ và hậu mãi và chất lượng tốt nhất. Vấn đề chính là doanh
nghiệp tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế nào để đạt được lợi thế
cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của doanh nghiệp mà những
năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá
trị cao cho khách hàng.
Tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh đựơc hình thành từ sự kết hợp
các quyết định về sản phẩm, thị trường, địa lí và năng lực phân biệt của doanh
nghiệp, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
6.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, giáo sư
kinh tế người Mỹ M. Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp
kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi. Các chiến lược này được gọi là
tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là
ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ. Theo M. Porter có 2 loại lợi thế cạnh tranh
cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt mà đối thủ
cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Còn về
 87

phạm vi cạnh tranh, tùy theo năng lực doanh nghiệp có thể cạnh tranh ở phạm vi
rộng (toàn bộ hoặc phần lớn các phân khúc thị trường) hoặc ở phạm vi hẹp (ở một
hoặc một vài phân phúc thị trường cụ thể). Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của
M. Porter là 1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation),2) Chiến lược chi phí thấp
nhất trong ngành kinh doanh (Overrall Cost Leadership), và 3) Chiến lược tập trung
(Focus). Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập
trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của
mình (xem Hình 6.1).

Lợi thế cạnh tranh

Sản phẩm, dịch vụ

Chi phí thấp
riêng có, độc đáo
1. 2.
Phạm vi cạnh tranh

Rộng

Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất

3a. 3b.
Tập trung Tập trung
Hẹp

dựa vào khác biệt hoá dựa vào chi phí thấp

Hình 6.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter

Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với các phạm vi chiến
lược chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau. Bảng 6.2. biểu thị những
sự kết hợp này.

Bảng 6.2: Kết hợp giữa sản phẩm, thị trường, địa lí và năng lực phân biệt với
các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Chi phí thấp nhất Khác biệt hoá Tập trung

Phạm vi sản Hẹp
Rộng Hẹp đến rộng
phẩm (khác biệt
 88

hoá)
Phạm vi thị Rộng Hẹp và it phân khúc
Hẹp
trường (thị trường đại (một hoặc vài phân
(nhiều phân đoạn)
(phân khúc) trà) đoạn)
Phạm vi địa lí Hẹp
Rộng Hẹp đến rộng
(phân vùng) (nhiều vùng)
Phạm vi năng lực Sản xuất hoặc Nghiên cứu và
Bất kỳ năng lực
(năng lực phân quản tri vật tư, phát triển, tiếp thị
phân biệt nào
biệt) kiểm soát chi phí và bán hàng

6.2.1. Chiến lược chi phí thấp

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt
trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất.
Với mục tiêu là chi phí thấp, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hoá sản
phẩm mà dừng lại ở mức độ thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Doanh
nghiệp cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng
sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn. Ví dụ,
trong sản xuất TV, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không phải là người
đầu tiên giới thiệu kỹ thuật âm thanh đa chiều. Tính năng mới này chỉ được đưa
vào sản phẩm một khi rõ ràng là đã được người tiêu dùng ưa chuộng. Cùng với
mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ
nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình.
Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói doanh nghiệp với mục
tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hoá sản phẩm ở mức độ nhằm thu hút "khách hàng
trung bình". Thậm chí, nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản
phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào
tầm lựa chọn của khách hàng.
Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất thì việc xây
dựng và phát triển bộ phận sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng
nhất, cùng với các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của doanh nghiệp,
đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất. Ví dụ, bộ phận bán hàng cố gắng
sao cho nhận được các đơn đặt hàng với số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho
bộ phận sản xuất hoạt động tốt, mở rộng quy mô và nhờ vậy giảm thiểu chi phí sản
xuất. Bộ phận nghiên cứu sẽ hoạt động nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cải tiến
 89

sản phẩm, và mục tiêu cuối cùng là hạ thấp chi phí sản xuất. Với gía thành sản
phẩm thấp, doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm, tạo điều
kiện đẩy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm hơn nữa (hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm). Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phí
còn phụ thuộc vào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp vì cấu trúc
doanh nghiệp là một yếu tố chính tác động đến chi phí của doanh nghiệp. Chiến
lược chi phí thấp nhất sẽ điều khiển quá trình sản xuất thông qua việc giám sát sản
xuất chặt chẽ và sử dụng nguồn quỹ nghiêm ngặt.
Chiến lược chí phí thấp có ưu điểm là: Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh
nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên
mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ
ràng doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Thứhai,
nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh
giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi
phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Cũng do lợi thế về chi phí,
doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong trường
hợp giá cả nguyên vật liệu tăng hoặc sản phẩm bị giảm giá do doanh nghiệp ở vị
thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với người mua.Thứ ba, doanh
nghiệp dễ dàng chịu đựng đựơc khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Để
đáp ứng quy mô sản xuất lớn, doanh nghiệp thường có nhu cầu về nguyên vật liệu
với số lượng lớn, và do vậy khả năng đàm phán với người cung cấp được tăng
cường. Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể giảm giá sản phẩm
để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần. Cuối cùng, ưu thế về chi phí chính là rào cản
ngăn không cho các doanh nghiệp xâm nhập thị trường. Do vậy doanh nghiệp còn
an toàn chừng nào còn giữ được ưu thế về chi phí.
Bên cạnh đóchiến lược chi phí thấp cũng có hạn chế là: Thứ nhất, mối đe
doạ chính đối với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nằm ở khả năng tìm ra
phương pháp sản xuất thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, doanh nghiệp
bị mất ưu thế cạnh tranh và bị "đánh" bằng chính vũ khí của mình. Ví dụ, sự thay
đổi về công nghệ làm cho công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng trở nên lạc hậu, các
đối thủ cạnh tranh sử dụng công nghệ mới và chiếm được lợi thế cạnh tranh bằng
 90

việc sản xuất sản phẩm với giá thành rẻ hơn. Thứ hai, đối thủ cạnh tranh cũng có
khả năng đạt được ưu thế chi phí thấp nhờ vào việc tiết kiệm chi phí lao động. Các
doanh nghiệp ở các nước phát triển đang có khuynh hướng chuyển sang sản xuất
sản phẩm ở nước ngoài, nhất là các nước thuộc thế giới thứ ba thường có giá lao
động rẻ. Đây chính là một phần của chiến lược về chi phí, hạ thấp giá thành, tăng
sức cạnh tranh cho sản phẩm.Thứ ba, khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ
dàng phương pháp sản xuất của doanh nghiệp cũng là một đe doạ khác. Cuối cùng,
do mục tiêu chi phí thấp doanh nghiệp có thể bỏ qua không đáp ứng được sự thay
đổi về thị hiếu của khách hàng. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất
nhưng vẫn phải khác biệt hoá sản phẩm ở mức độ nhất định không làm ảnh hưởng
xấu đến chất lượng sản phẩm, và phải giữ vững thị phần.
Mặc dù mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, song
doanh nghiệp có chi phí thấp nhất - với ưu thế hiển nhiên - đóng vai trò quan
trọng, là người định giá sản phẩm. Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp
nhất đang ngày càng trở nên khó nhăm do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh
mẽ. Các doanh nghiệp Nhật là một ví dụ. Vị trí hàng đầu về chi phí thấp của họ đã
bị thay thế bởi các doanh nghiệp Đài Loan và Hàn Quốc, như Lucky Gold Star và
Sam Sung. Các doanh nghiệp Nhật đang dần chuyển sang khác biệt hoá sản phẩm.

6.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách
hàng, thoả mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể. Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá "vượt
trội' cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá
"vượt trội" này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo
chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có
chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường ở mức mà
thị trường chấp nhận.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá luôn cố gắng tìm cách đa
dạng, khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh,
 91

nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Thị trường
sẽ được phân thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu
cầu của thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc
hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoá nào
đó.Cần hiểu rằng, đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá, không phải vấn đề
chi phí là khâu quan trọng. Moi doanh nghiệp đều quan tâm đến chi phí sản xuất
và luôn không muốn tăng chi phí một cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây
dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hoá thường rất
tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. Do vậy, doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá
thường có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất. Vấn đề
đặt ra là phải giảm các khoản chi phí để giá cả sản xuất ra không vượt quá mức mà
người tiêu dùng chấp nhận. Tất nhiên, giám sát tốt chi phí còn là con đường để
tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt giảm đến mức không thể thực hiện khác
biệt hoá.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có ưu điểm là tạo ra sự trung thành với
nhãn hiêụ của khách hàng (Brand Loalty). Đây là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu
với sự cạnh tranh "bảo vệ" doanh nghiệp từ nhiều phía. Ưu thế của người cung cấp
(Powerful Supplier) hoặc của khách hàng mạnh (Powerful Buyer) không phải là vấn
đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản
phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá là bao nhiêu hơn là vấn đề chi phí sản
xuất. Với chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp có thể "chịu đựng" với sự tăng gía
nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp có chi phí thấp. Khách hàng là người
phụ thuộc bởi lẽ doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm và khách hàng "trung
thành với nhãn hiệu". Chính khác biệt hoá và sự trung thành với nhãn hiệu là rào
cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập vào thị trường. Các doanh
nghiệp mới muốn cạnh tranh phải tạo ra thế mạnh riêng, sự khác biệt đặc trưng của
mình, và điều này rất tốn kém, chi phí lớn. Vế sản phẩm thay thế, mối đe doạ phụ
thuộc vào khả năng của đối thủ cạnh tranh tạo ra sản phẩm cạnh tranh và làm mất đi
sự trung thành với nhãn hiệu cũ. Trong trường hợp xuất hiện sản phẩm thay thế, vấn
đề quan trọng là định giá sản phẩm, phải xác định đựơc giá mà thị trường chấp
nhận.
 92

Bên cạnh đó vấn đề chính đặt ra đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt
hoá là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. Nguy cơ lớn nhất là
khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc
đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý.
Điều đó đã xảy ra trong những năm gần đây ở nhiều ngành công nghiệp: máy tính,
ô tô, điện tử. Mặt khác, trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không
ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh
tranh, thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất. Do vậy, doanh nghiệp
phải là người đầu tiên đi trước "một bước" các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, vì theo
đuổi sự khác biệt nên doanh nghiệp dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn
kém đối với doanh nghiệp nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng.
Điều này đòi hỏi phải hiểu biết các nhu cầu cụ thể của khách hàng và những điều
mà họ xem trọng để có thể có những sản phẩm phù hợp. Môt đe doạ khác đối với
chiến lược khác biệt hoá là sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng
sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất.
Tóm lại, ưu thế của chiến lược khác biệt hoá là tính độc đáo, duy nhất của
sản phẩm. Chính yếu tố đó cho phép sản phẩm được định giá "vượt trội". Tuy vậy,
vấn đề là làm sao duy trì được ưu thế này và chú ý đến mức giá mà thị trường chấp
nhận. Đánh giá đúng mức giá này là phần cốt yếu, quan trọng bởi lẽ điều đó xác
đinh lợi nhuận của doanh nghiệp trong dài hạn.

6.2.3. Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu
cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý,
đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.Doanh nghiệp có thể thực hiện
chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá.
Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá
chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác
biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào
doanh nghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá.
 93

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ
chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - khả năng cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ độc đáo, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Điều
đó cũng cho phép doanh nghiệp có được ưu thế trong quan hệ với khách hàng bởi
lẽ doanh nghiệp là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ: khách hàng
không thể tìm được ở các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy vậy, do quy mô nhỏ, trong
quan hệ với nhà cung cấp doanh nghiệp không có ưu thế, thường không chủ động
về giá cả nguyên liệu được cung cấp. Song đấy không phải là vấn đề lớn nếu
doanh nghiệp không tạo được uy tín nhãn hiệu và do vậy, giá cả sản phẩm, dịch vụ
vẫn còn được khách hàng chấp nhận. Cũng chính uy tín nhãn hiệu, sự trung thành
với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế và là
rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những người muốn xâm nhập
vào thị trường). Hơn nữa do bản chất của chiến lược tập trung, doanh nghiệp có
khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hoá cao, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ. Ngoài ra, tập
trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu,
đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát
minh nhanh hơn so với doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá trên diện
rộng.
Do sản xuất với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo chiến lược tập trung
thường có chi phí sản xuất cao. Hơn nữa để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh
nghiệp cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh. Điều đó cũng dẫn đến chi
phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm. Một khó khăn khác là vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách
hàng thay đổi. Khác với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá trên diện
rộng, do đặc điểm tập trung doanh nghiệp không thể thay đổi một cách dễ dàng và
nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn. Cuối cùng, một khi tạo ra được sản
phẩm dáp ứng nhu cấu khách hàng, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp
hoặc khác biệt hoá trên diện rộng cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh
nguy hiểm ngay trên chính thị trường mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược
 94

tập trung. Do đó, doanh nghiệp cần luôn củng cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của
mình.

Để thực hiện thành công các chiến lược cạnh tranh tổng quát ở trên, xét đến
cùng, doanh nghiệp cần tạo được lợi thế cạnh tranh. Điều đó đòi hỏi trước hết
doanh nghiệp phải có các quyết định đúng, tạo được sự phù hợp giữa các yếu tố
nền tảng của chiến lược sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Chẳng hạn,
một doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không thể phân chia thị trường
thành nhiều phân khúc khác nhau và có sản phẩm thích hợp phục vụ từng phân
khúc như doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá, bởi lẽ điều đó đòi hỏi chi
phí sản xuất lớn và do vậy, ưu thế về chi phí sẽ bị mất đi. Hoặc một doanh nghiệp
với chiến lược khác biệt hoá có thế mạnh về công nghệ và dịch vụ hậu mãi lại cắt
giảm đầu tư về nghiên cứu và phát triển và lực lượng bán hàng nhằm hạ thấp chi
phí sẽ rơi vào tình thế khó khăn, bởi lẽ năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh
không còn nữa.
Rõ ràng, để tạo được lợi thế cạnh tranh phải có sự tương hợp giữa các yếu
tố nền tảng. Không thực hiện được điều này, doanh nghiệp sẽ rơi vào "tình trạng
tiến thoái lưỡng nan". Nói cách khác, đó là tình trạng doanh nghiệp không thể thực
hiện bất kỳ một chiến lược nào và hiển nhiên là không có lợi thế cạnh tranh. Hậu
quả là khả năng sinh lời thấp và càng bất lợi và khó khăn hơn khi sự cạnh tranh
trong ngành trở nên dữ dội, quyết liệt, khi mà các đối thủ cạnh tranh khác - doanh
nghiệp theo chiến lược chi phí thấp, khác biệt hoá, tập trung - đều ở vị thế cạnh
tranh tốt hơn ở tất cả các phân khúc của thị trường.
Những doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khăn này thoạt đầu thường theo
đuổi một chiến lược nào đó, nhưng đã có các quyết định sai lầm hoặc bị phụ thuộc
vào sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Ví dụ, một doanh nghiệp theo chiến
lược chi phí thấp quyết định dùng một phần lợi nhuận để mở rộng kinh doanh vào
những lĩnh vực mà doanh nghiệp vốn có ít kinh nghiệm hoặc đầu tư vào nghiên
cứu và phát triển chỉ để làm nổi bật tên tuổi của đơn vị. Các hoạt động nhhư vậy
rất tốn kém và chứa đựng yếu tố rủi ro cao. Rõ ràng, những quyết định chiến lược
sai lầm có thể làm xói mòn nhanh chóng ưu thế của doanh nghiệp. Tương tự, một
 95

doanh nghiệp theo chiến lược tập trung với mục tiêu chi phí thấp rất thành công
trong thị trường mục tiêu ban đầu sẽ phạm sai lầm khi trở nên quá tự tin vào mở
rộng hoạt động như một doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá. People
Express, một doanh nghiệp hàng không, là một ví dụ. Ban đầu, hoạt động chỉ giới
hạn ở một phân khúc thị trường hẹp, du lịch với giá thấp ở vùng ven biển phía
đông, và doanh nghiệp đã rất thành công trong mục tiêu này. Nhưng khi bắt đầu
mở rộng phạm vi hoạt động ra các vùng khác - trong một môi trường cạnh tranh
quyết liệt hơn, không có năng lực phân biệt gì so với các đối thủ - doanh nghiệp đã
mất đi ưu thế. Hậu quả là doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, phải nhượng lại
cho Texas Air và hợp nhất thành Continental Airlines.
Ngay cả doanh nghiệp khác biệt hoá cũng có thể thất bại và rơi vào tình
huống bất lợi này một khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công bằng sản phẩm có tính
năng độc đáo hơn hoăc có chi phí thấp hơn làm doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh
tranh. Điều đó xảy ra với IBM ở thị trường máy tính lớn. Có thể nói rằng không có
doanh nghiệp nào được an toàn tuyệt đối trong bối cảnh cạnh tranh. Do vậy, tất cả
đều phải không ngừng bảo vệ và tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình.
Nói tóm lại, để thành công, một chiến lược cạnh tranh cần phải quan tâm
đến hai vấn đề chính: Thứ nhất, cần bảo đảm sự tương hợp giữa các yếu tố nền
tảng chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Thứ hai, cần giám sát, theo dõi
chặt chẽ những thay đổi của môi trường kinh doanh, hầu ứng phó kịp thời trước
những cơ hội và đe doạ mới xuất hiện.

6.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh

Chiến lược đầu tư được hiểu như là số lượng và chủng loại nguồn lực -
nhân lực và tài lực - cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh
tranh. Chiến lược cạnh tranh sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Song, như đã đề cập, vấn
đề còn là duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đó.
Khác biệt hoá được xem là chiến lược tốn kém nhất do doanh nghiệp phải
đầu tư vào nhiều bộ phận, như nghiên cứu và phát triển, bán hàng và maketing,
nhằm xây dựng năng lực phân biệt. Chiến lược chi phí thấp ít tốn kém hơn, một
khi đã xây dựng xong nhà xưởng và máy móc thiết bị, nó không đòi hỏi chi phí lớn
 96

về nghiên cứu và phát triển cũng như maketing. Tập trung là chiến lược ít tốn kém
nhất do cần ít nguồn lực hơn để phục vụ cho chỉ một phân khúc thị trường nào đó.
Khi chọn lựa chiến lược đầu tư, cần xem xét hai yếu tố quan trọng: 1) Vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp và 2) Giai đoạn phát triển của ngành.
6.4.1. Vị thế cạnh tranh
Vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp so với các đối thủ được thể hiện
thông qua thị phần và năng lực phân biệt của doanh nghiệp. Thị phần càng lớn,
doanh nghiệp càng mạnh - xét ở vị thế cạnh tranh. Với thị phần lớn, doanh nghiệp
có điều kiện giảm chi phí do đạt được lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm và tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Mặt
khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu doanh nghiệp có năng lực đặc biệt
về nghiên cứu và phát triển, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín nhãn
hiệu - những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không có được. Nói chung, doanh
nghiệp có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh lớn nhất, độc đáo nhất sẽ có vị
thế cạnh tranh tốt nhất.
Hai yếu tố trên đây củng cố, hỗ trợ lẫn nhau và giải thích tại sao có những
doanh nghiệp ngày càng vững mạnh và liên tục phát triển. Yếu tố độc đáo, duy
nhất trong năng lực cạnh tranh sẽ tạo ra mức cầu cao về sản phẩm, dẫn đến thị
phần lớn cho doanh nghiệp. Và đến lượt nó, thị phần lớn là điều kiện để doanh
nghiệp có thêm nguồn lực nhằm củng cố và phát triển thế mạnh độc đáo, duy nhất.
6.4.2. Giai đoạn phát triển của ngành
Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác
nhau, và do vậy có những ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược đầu tư nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, sự cạnh tranh là ác liệt nhất trước khi ngành
bước vào giai đoạn trưởng thành trong khi lại không quan trọng lắm ở giai đoạn
ban đầu. Điều đó cho thấy yếu tố nguy hiểm, rủi ro, và kéo theo là mức thu nhập
tiềm năng khi thực hiện một chiến lược cạnh tranh nào đó tuỳ thuộc vào từng giai
đoạn phát triển của ngành.

Bảng 6.2: Các chiến lược đầu tư ứng với giai đoạn phát triển của ngành và vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp
 97

Giai đoạn phát

Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu
triển của ngành
Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần
Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung hoá
Cạnh tranh gay Tập trung hay thu hoạch/
Mở rộng thị phần
gắt thanh lí
Duy trì và giữ vững hoặc lợi Thu hoạch hay thanh lí/từ
Bão hoà
nhuận bỏ
Tập trung, thu hoạch hay cắt Thay đổi, thanh toán, hay
Suy giảm
giảm tài sản từ bỏ

6.4.3. Chọn lựa chiến lược đầu tư

Trong giai đoạnngành mới hình thành, còn phôi thai, tất các doanh nghiệp -
mạnh và yếu - đều chú trọng xây dựng năng lực cạnh tranh và chính sách phát triển
sản phẩm, thị phần cho riêng mình. Do vậy, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến
lược xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn này, doanh nghiệp cần
lượng vốn đầu tư lớn để xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển, thiết lập lợi
thế cạnh tranh.
Ở giai đoạn tăng trưởng, doanh nghiệp có nhiệm vụ quan trọng nhất là củng
cố vị trí, chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt sắp tới. Do đó, chiến lược đầu tư
thích hợp là chiến lược tăng trưởng, với mục đích duy trì lợi thế cạnh tranh trong
điều kiện thị trường đang tăng trưởng nhanh, xuất hiện nhiều đối thủ mới. Bên cạnh
việc giữ vững thị trường đã có, doanh nghiệp còn cố gắng mở rộng thị trường, nhằm
tăng thị phần. Đây là giai đoạn doanh nghiệp cần "dò tìm" thế mạnh của mình, đưa
ra chiến lược cạnh tranh thích hợp. Một vấn đề khá quan trọng là doanh nghiệp cần
lượng vốn đầu tư lớn, không chỉ để theo kịp nhịp độ tăng trưởng của thị trường, mà
còn nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh.
Với sự hạn chế về vốn đầu tư, các doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu sẽ
chọn hướng chuyên môn hoá, đầu tư tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó
(Market Concentration Strategy), nhằm củng cố vị trí cạnh tranh yếu, nếu quá yếu
có thể họ sẽ chọn thoát ra khỏi ngành.
 98

Ở giai đoạn cạnh tranh ác liệt, mức cầu sẽ tăng chậm và cạnh tranh về giá cả
hoặc tính năng sản phẩm trở nên quyết liệt. Các doanh nghiệp mạnh sẽ cố gắng đầu
tư mạnh hơn nhằm thực hiện thu hút, lôi kéo khách hàng từ các doanh nghiệp yếu
hơn (Share- Increasing Strategy), nó cách khác mục tiêu là duy trì và tăng trưởng
thị phần. Tuỳ theo chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ chọn hướng đầu tư thích
hợp. Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi
phí là vấn đề sống còn – doanh nghiệp có thể tồn tại nếu chiến tranh giá cả xảy ra.
Hoặc với doanh nghiệp có chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng, đầu tư có thể
hướng vào việc xây dựng năng lực marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản
phẩm. Doanh nghiệp khác biệt hoá ở vị thế yếu hơn sẽ giảm gánh nặng đầu tư bằng
cách theo chiến lược tập trung, chuyên môn hoá ở một phân khúc thị trường hoặc
sản phẩm nào đó. Nếu quá yếu, doanh nghiệp sẽ thoát khỏi ngành theo chiến lược
"thu hoạch" hoặc "thanh lý" (Harvest/Liquidation Strategy).
Đến giai đoạn trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã
hình thành các nhóm chiến lược khác nhau. Chiến lược đầu tư giờ đây tuỳ thuộc
vào mức độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong môi trường cạnh tranh cao, do thay đổi công nghệ hay do rào cản xâm
nhập từ bên ngoài thấp, các doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư mạnh (Hold-and-
Maintain Strategy) nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ vị thế cạnh tranh đã có.
Ví dụ, với chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp đầu tư nhằm hoàn thiện dịch vụ
hậu mãi, trong khi doanh nghiệp theo hướng chi phí thấp sẽ đầu tư vào công nghệ
sản xuất mới nhất. Tất nhiên điều đó là tốn kém song bù lại, vị thế cạnh tranh mạnh
sẽ được bảo đảm.
Tuy nhiên, nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các doanh nghiệp có thể theo
hướng "hưởng thụ" kết quả đầu tư ở gai đoạn trước: giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần
lợi nhuận dành cho cổ đông (Profit Strategy). Chiến lược này có thể kéo dài khi sự
cạnh tranh còn ổn định. Tất nhiên, cần không ngừng theo dõi những biến động của
môi trường, tránh "tự mãn", hầu đáp ứng kịp thời những thay đổi của môi trường
cạnh tranh.
Ở giai đoạn suy thoái của ngành, mức cầu về sản phẩm đã giảm, doanh
nghiệp có thể bị mất năng lực phân biệt do xuất hiện công nghệ mới hơn, hiệu quả
 99

hơn. Trước tình huống này, doanh nghiệp có thể sử dụng những chiến lược đầu tư
khác nhau.
Đầu tiên, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung vào một phân
khúc thị trường nào đó hoặc chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản (Asset Reduction
Strategy). Với chiến lược tập trung, doanh nghiệp cố gắng củng cố sản phẩm và thị
trường, làm cho vị thế cạnh tranh tốt hơn: giới hạn lại phạm vi sản phẩm, sắp xếp
lại hướng đầu tư nhằm đạt được hiệu quả cao hơn. Điều đó cho phép doanh nghiệp
tồn tại trong điều kiện ngành đang suy thoái. (như đã nói, trong giai đoạn tăng
trưởng, các doanh nghiệp yếu cũng có thể theo chiến lược này).
Như tên gọi, chiến lược giảm thiểu đầu tư đòi hỏi doanh nghiệp hạn chế, cắt
giảm và rút bớt đầu tư chỉ còn ở mức tối thiểu. Với chiến lược tập trung, doanh
nghiệp cố gắng củng cố vị thế cạnh tranh hầu có thể tồn tại lâu dài, trong khi chiến
lược giảm thiểu đầu tư cho thấy doanh nghiệp muốn thoát khỏi ngành kinh doanh,
một khi đã "thu hoạch" đầy đủ.
Ở tất cả các giai đoạn phát triển, doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu có thể
sử dụng chiến lược "thay đổi" (Turnaround Strategy), nhằm mục đích củng cố, khôi
phục lại vị thế cạnh tranh. Câu hỏi đặt ra là vị thế cạnh tranh sẽ được củng cố bằng
phương thứcnào, chi phí đầu tư là bao nhiêu? Có thể doanh nghiệp đã có những
chọn lựa sai về sản phẩm, năng lực phân biệt, hoặc bỏ lỡ cơ hội chiếm lĩnh thị
trường? Những trường hợp như vậy cần bố trí lại nguồn lực, hoặc thay đổi chiến
lược cạnh tranh. Đôi khi vấn đề lại nằm ở phần thực hiện chiến lược. Khi đó, cần
xem xét lại khâu tổ chức và hệ thống giám sát, kiểm tra.
Nếu không thể thực hiện chiến lược "thay đổi", doanh nghiệp có thể nghĩ đến
chiến lược "thanh lý" hoặc từ bỏ (Liquidation or Divestiture Strategy). Như tên gọi,
doanh nghiệp sẽ thanh toán từng phần tài sản hoặc bán lại toàn bộ doanh nghiệp. Về
bản chất, có thể xem đây chính là chiến lược "thu hoạch", bởi lẽ doanh nghiệp cố
gắng "thu lại" càng nhiều càng tốt. Tất nhiên, thường là lỗ và ở đây, yếu tố thời gian
đóng vai trò quan trọng - khi đã quyết định từ bỏ: thực hiện càng sớm, phần "thu
lại" càng nhiều.

6.4. Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành

 100

Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh là cấu trúc của
ngànhmà doanh nghiệp đang hoạt động. Cấu trúc ngành thay đổi từ những ngành có
nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa (Fragmented Industries) đến những ngành chỉ có
một vài doanh nghiệp lớn (Consolidated Industries). Trong phần này, ta sẽ bàn đến
các chiến lược cạnh tranh thích hợp với những cấu trúc ngành như vậy.

6.5.1. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều doanh nghiệp nhỏ
và vừa
Phần lớn những ngành nhỏ đều có rào cản xâm nhập thấp. Do đó, trong
ngành có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ. Do nhu cầu khách hàng có thể rất khác nhau
nên mỗi phân khúc thị trường rất nhỏ. Hơn nữa, nhu cầu khách hàng có thể rất đặc
biệt, chỉ cần lượng sản phẩm rất nhỏ. Do vậy, doanh nghiệp không thể đạt được lợi
thế kinh tế quy mô (Economies of Scale). Đây là một đặc điểm của hầu hết các
doanh nghiệp trong ngành nhỏ, bất kể đó là doanh nghiệp sản xuất, thương mại,
dịch vụ hay nghiên cứu.
Trong những ngành có chi phí vận chuyển cao - dù có đạt được lợi thế kinh
tế nhờ quy mô, thì sản xuất theo vùng với những doanh nghiệp nhỏ là phương thức
hiệu quả để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Chẳng hạn đối với những ngành dịch vụ
phục vụ những nhu cầu cá nhân, hoặc khách hàng phải đến nơi "tạo ra" dịch vụ -
may mặc, ăn uống, giặt ủi, giải trí.
Những đặc điểm trên đây cho thấy sự hình thành những ngành nhỏ là hiển
nhiên. Doanh nghiệp trong ngành nhỏ không chỉ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mà
còn ở vị thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với khách hàng. Vấn đề đặt
ra là có chiến lược thích hợp, đối phó một cách hiệu quả. Trong nhiều trường hợp,
chiến lược tập trung thường được sử dụng. Doanh nghiệp có thể chuyên môn hoá
theo nhu cầu khách hàng, vùng địa lý, cho nên có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động
ở các vùng, hoặc phân khúc thị trường khác nhau. Tuy vậy, nếu vượt qua được
những nhược điểm, hợp nhất những thị trường nhỏ thì vẫn có thể đạt được những
ưu thế vốn có của chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá trên diện rộng. Thiết
lập mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ tránh được chi phí vận tải cao, giảm chi phí
tồn kho, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, hợp nhất những thị
 101

trường nhỏ sẽ giúp đạt được lợi thế nhờ quy mô, tăng cường thế mạnh trong quan
hệ với người cung cấp. Nhờ đó, doanh nghiệp giảm được chi phí.
Hoặc doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá cũng có thể thành công
thông qua con đường nhượng quyền (Franchising), McDonald’s Corp. là một ví dụ.
Với phương cách chuyển nhượng đặc quyền, người sở hữu đồng thời là người quản
lý. Điều đó là yếu tố quan trọng kích thích sự giám sát, điều hành chặt chẽ, bảo đảm
tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách
hàng. Với chiến lược khác biệt hoá, điều này là đặc biệt quan trọng, bởi lẽ duy trì
tính độc đáo duy nhất của sản phẩm là vấn đề sống còn. Chuyển nhượng đặc quyền
giải quyết được những khó khăn về điều hành, giám sát hoạt động, giảm nhẹ gánh
nặng tài chính, giúp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh. Hơn nữa, doanh nghiệp còn
đạt được lợi thế nhờ quy mô trong quảng cáo, quản lý, và phân phối.
Tóm lại, trong những ngành nhỏ, doanh nghiệp có thể thực hiện cả ba chiến
lược: tập trung, chi phí thấp, và khác biệt hoá. Xu hướng hiện nay là hợp nhất
những thị trường nhỏ thông qua phương cách chuyển nhượng đặc quyền, phát triển
hệ thống cửa hàng đại lý, nhằm vượt qua những hạn chế của nó.

6.5.2. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài doanh
nghiệp lớn
Cần hiểu rằng, trong những ngành lớn không phải không có những doanh
nghiệp trung bình hoặc nhỏ, song chính những doanh nghiệp lớn sẽ xác định cấu
trúc cạnh tranh của ngành vì thế chúng có thể ảnh hưởng đến các yếu tố cạnh tranh,
nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành, tránh xảy ra chiến tranh giá cả.
Cấu trúc cạnh tranh trong ngành được xác định thông qua cơ chế "phản ứng
thị trường" (Market Signaling). Đó chính là quá trình các doanh nghiệp thể hiện
phản ứng của mình trước các phản ứng cạnh tranh của các đối thủ. Chẳng hạn, nếu
một doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách giảm giá, thì các doanh nghiệp khác sẽ
phản ứng bằng cách giảm giá theo: hoặc một doanh nghiệp khác biệt hoá dự định
thực hiện thu hút khách hàng bằng cách kéo dài thời gian bảo hành sản phẩm, các
đối thủ cạnh tranh khác cũng sẽ phản ứng theo cách tương tự, nhằm duy trì vị thế
cạnh tranh như cũ.
 102

Do vậy, việc xây dựng "luật chơi" giữa các đối thủ cạnh tranh, với người
cung cấp và khách hàng là yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong những
ngành lớn. Chẳng hạn, do chỉ có một số ít doanh nghiệp nên người cung cấp không
có vị thế mạnh tuyệt đối. Hoặc trong cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn tránh đối
đầu trực tiếp với nhau. Ở đây, sẽ xuất hiện vai trò của người định giá (Price
Leadership) - định ra giá "tiêu chuẩn" của sản phẩm và các doanh nghiệp khác sẽ đi
theo, tránh được chiến tranh giá cả.
Không đối đầu về giá, sự cạnh tranh sẽ ở khía cạnh khác biệt hoá với các tính
năng độc đáo của sản phẩm hoặc sự hấp dẫn của các chương trình khuyến mại. Điều
đó hạn chế đến mức thấp nhất sự cạnh tranh về giá cả, gây ảnh hưởng xấu đến tất cả
các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm
năng ngoài ngành, các doanh nghiệp trong ngành sẽ xắp sếp, cố gắng thoả mãn nhu
cầu khách hàng ở tất cả các phân khúc thị trường.
Tóm lại, trong những ngành lớn, vấn đề là tạo ra một môi trường cạnh tranh
sao cho các doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược "giữ vững và duy trì" hoặc
chiến lược "lợi nhuận" đã nói ở phần trước. Nói chung, mục tiêu là ổn định sự cạnh
tranh trong ngành nhằm tăng cường lợi nhuận. Ở đây, vai trò của "người định giá'
và "luật chơi" không đối đầu về giá, chú trọng khác biệt hoá sản phẩm là rất quan
trọng. Tất nhiên, các yếu tốnhư cạnh tranh từ bên ngoài, công nghệ hoặc thị hiếu
khách hàng thay đổi có thể làm ngành biến động, mất đi sự ổn định - các doanh
nghiệp sẽ phải cạnh tranh, xác định vị thế trong môi trường cạnh tranh mới.
 103

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 6

1) Phân biệt giữa chiến lược kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược
công ty (Corporate Strategy). Hãy nêu một ví dụ thực tiễn để minh họa.

2) Phân tích các yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược ở cấp kinh doanh.
Lấy một ví dụ tại một doanh nghiệp mà anh (chị) biết để minh họa cho vấn đề này?

3) Phân biệt các chiến lược Chi phí thấp nhất (Cost Leadership), Khác biệt
hóa (Differentiation), và Tập trung (Focus). Các công ty vừa và nhỏ của Việt Nam
nên theo đuổi chiến lược nào trong các chiến lược nói trên? Hãy giải thích tại sao?

4) Hãy phân tích và bình luận về các chiến lược kinh doanh của một số
doanh nghiệp mà anh (chị) biết.

5) Thảo luận về các chiến lược đầu tư tương ứng với các chiến lược cạnh
tranh. Minh hoạ bằng những ví dụ thực tiễn.

6) Thảo luận về cách thức mà một doanh nghiệpmà anh (chị) biết tạo sự
khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ của mình để tạo lợi thế cạnh tranh?
 104

Chương 7: CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

7.1.Bản chất và các mục tiêu chiến lược cấp chức năng
Một doanh nghiệp có lợi nhuận khi mà giá trị của nó tạo ra vượt quá chi phí
cho các hoạt động tạo giá trị của các bộ phận chức năng chẳng hạn như công tác
thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và tiếp thị. Để có được lợi thế cạnh tranh, doanh
nghiệp cần duy trì các chức năng tạo giá trị với mức chi phí thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh, hoặc khác biệt hoá để có được mức giá cao hơn.
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược thuộc về các chức năng trong
doanh nghiệp như sản xuất, mrketing, R&D, nhân lực, tài chính….. Thực chất của
chiến lược chức năng nó chính là các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh
doanh và góp phần thực hiện chiến lược cấp công ty.
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để
đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh (Hình 7.1).

Chiến lược Chiến lược Chiến lược

chức năng cạnh tranh Công ty
Chất lượng vượt trội
Hiệu quả vướt trội

Đáp ứng vượt trội

Đổi mới vượt trội

1. Marketing 1. Chi phí thấp 1. Tăng trưởng

2. R$D
2. Khác biệt tập trung
3. Vận hành
hóa 2. Đa dạng hóa
4. Nhận sự
3. Tập trung 3. Suy giảm
5. Tài chính…

Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh

cấp độ nguồn lực Cấp độ sản phẩm

Hình 7.1 : Chiến lược chức năng với chiến lược cạnh tranh và công ty
 105

7.2. Chiến lược Marketing

7.2.1. Vai trò và nội dung của chiến lược marketing

Chiến lược marketing là một chiến lược cấp chức năng của doanh nghiệp.
Nó đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp lựa chọn để đạt được mục tiêu
marketing. Trong đó mục tiêu marketing được hiểu là những trạng thái hay kết quả
mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định trên
thị trường như khối lượng sản phẩm, thị phần, doanh thu, hình ảnh hay danh
tiếng… của doanh nghiệp. Như vậy nói một cách cụ thể hơn nữa thì chiến lược
marketing đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp phát triển thị trường, sản phẩm,
dịch vụ, cũng như các chính sách marketing hỗn hợp để đáp ứng được nhu cầu của
thị trường mục tiêu nhằm tăng khối lượng sản phẩm bán ra, thị phần, doanh thu,
hình ảnh hay danh tiếng… của mình. Chính sách marketing hỗn hợp của marketing
gồm 4 P căn bản là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và xúc
tiến hỗn hợp (Promotion).
Để đề ra chiến lược marketing cũng như chính sách marketing hỗn hợp,
doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường marketing và thị trường để nhận dạng
các cơ hội và nguy cơ, đồng thời nhận dạng những phân khúc thị trường. Từ đó
chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm của mình để đáp ứng thị trường mục
tiêu. Có 3 loại chiến lược marketing căn bản đáp ứng thị trường mục tiêu là: 1)
Chiến lược marketing không phân biệt, 2) Chiến lược marketing phân biệt. 3)
Chiến lược marketing tập trung.
Chiến lược marketing không phân biệt là chiến lược màdoanh nghiệp thực
hiện một chương trình marketing hỗn hợp cho toàn bộ thị trường. Chiến lược này
được các doanh nghiệp thực hiện bằng cách tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ cơ
bản của mình trên tất cả các thị trường. Chiến lược marketing này thường được
triển khai khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp để cạnh tranh. Như
vậy doanh nghiệp sẽ bỏ qua các điểm khác biệt nhỏ của các phần thị trường khác
nhau nên sản phẩm và các biến số marketing hỗn hợp chỉ nhằm vào nhu cầu của
đông đảo của khách hàng.
 106

Chiến lược marketing phân biệt làchiến lược mà trong đó doanh nghiệp
tham gia nhiều đoạn thị trường khác nhau với các chương trình marketing hỗn hợp
phân biệt cho từng đoạn thị trường. Chiến lược marketing này thường được triển
khai khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hóa để cạnh tranh. Ở mỗi một
khu vực thị trường họ thường có một chương trình marketing hỗn hợp khác nhau
để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nó cho phép doanh nghiệp có khả năng xâm
nhập sâu vào các đoạn thị trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng
trên mỗi đoạn đoạn thị trường.
Chiến lược marketing tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp thực hiện
một chương trình marketing hỗn hợp cho một hay những đoạn thị trường phù hợp
với khả năng của mình.Chiến lược này thường phù hợp với chiến lược cạnh tranh
tập trung của các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Nó cho phép doanh nghiệp
tập trung được tiềm lực vào đoạn thị trường đã chọn để cạnh tranh nhưng quy mô
nhỏ nên rủi ro và lợi nhuận thấp.
Tuy nhiên môn học này sẽ không đi sâu vào các chiến lược marketing chi
tiết mà chỉ nhấn mạnh những vấn đề ý khi thực hiện chiến lược marketing cho
thích hợp với chiến lược kinh doanh.

7.2.2. Chiến lược marketing với chiến lược kinh doanh

Thường thì ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có chiến
lược marketing chú trọng đến những biện pháp khác nhau để thực hiện chiến lược
cạnh tranh. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trong đến chi phí thấp thì trong chiến
lược marketing cần chú trọng đến nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm
đến giá, thực hiện chiến marketing không phân biệt và thực hiện chính sách giá đại
trà (Bảng 7.1)

Bảng 7.1 : Chiến lược marketing với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh

Chiến lược marketing
tranh
- Nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm đến giá
Chú trọng chi phí
- Chiến lược marketing không phân biệt
thấp
- Thực hiện chính sách giá đại trà
Chú trọng khác - Nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm sự khác biệt
 107

biệt hóa - Chiến lược marketing phân biệt;

- Nghiên cứu nhu cầu khách hàng để thiết kế sản phẩm

7.3.Chiến lược nghiên cứu và phát triển

7.3.1. Vai trò và nội dung của chiến lược nghiên cứu và phát triển
Công tác nghiên cứu và phát triển (R &D) trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp có tác dụng kép. Thứ nhất, chức năng R & D góp
phần nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết kế ra các
sản phẩm dễ chế tạo. Bằng việc cải tiến và giảm thiểu số lượng các linh kiện của
một sản phẩm, doanh nghiệp có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp cần thiết, góp
phần nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.Thứ hai, chức năng R
& D có thể góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua
việc đổi mới quy trình và quá trình sản xuất, tức là thay đổi cách thức vận hành
quy trình sản xuất theo hướng tạo ra hiệu suất hoạt động cao hơn so với đối thủ
cạnh tranh.
Chiến lược R & Dthường đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp thiết kế,
chế tạo sản phẩm và đổi mới quy trình sản xuất. Những doanh nghiệp lớn, dẫn đầu
thị trường thường lựa chọn chiến lược đi đầu về nghiên cứu, thiết kế sản phẩm.
Còn những doanh nghiệp nhỏ, thường lựa chọn chiến lược theo sau về nghiên cứu,
thiết kế sản phẩm.

7.3.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển với chiến lược cạnh tranh
Cũng như chiến lược marketing, ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh, chiến
lược R & D theo hướng đi đầu hay theo sau sẽ chú trọng đến những biện pháp
khác nhau để thực hiện chiến lược cạnh tranh. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng
đến chi phí thấp thì trong chiến lược đi đầu về R &D cần chú trọng đến thiết kế sản
phẩm mới với chi phí thấp và tạo phương thức hoạt động với chi phí thấp. Còn
trong chiến lược theo sau về R & D sẽ chú trọng đến việc hạ thấp chi phí bằng
cách học tập kinh nghiệm và cố gắng bắt chước đối thủ để tránh chi phí R&D.
Trong khi đó, nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng khác biệt hóa thì trong chiến
lược đi đầu về R &D cần chú trọng đến việc đi đầu tạo sản phẩm duy nhất, độc đáo
 108

và sáng tạo các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm. Còn trong chiến lược theo sau
về R & D sẽ chú trọng đến việc học tập kinh nghiệm của người đi trước về thiết kế
sản phẩm khác biệt và tạo hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu khác
hàng (Bảng 7.2)

Bảng 7.2 : Chiến lược R & D với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược
Đi đầu về R & D Theo sau về R & D
cạnh tranh
- Thiết kế sản phẩm mới - Hạ thấp chi phí bằng cách học
Chú trọng chi với chi phí thấp tập kinh nghiệm
phí thấp - Tạo phương thức hoạt - Cố gắng bắt chước đối thủ để
động với chi phí thấp tránh chi phí R&D
- Học tập kinh nghiệm của người
- Đi đầu tạo sản phẩm
đi trước về thiết kế sản phẩm
duy nhất, độc đáo
Chú trọng khác biệt
- Sáng tạo các hoạt động
khác biệt hóa - Tạo hệ thống phân phối gần
làm tăng giá trị sản
gũi, thỏa mãn nhu cầu khác
phẩm
hàng

7.4.Chiến lược vận hành

7.4.1. Vai trò và nội dung của chiến lược vận hành
Một doanh nghiệp có thể được xem như một cỗ máy chuyển hoá các đầu
vào thành đầu ra. Đầu vào là những yếu tố xuất cơ bản như lao động, đất đai, vật
tư, vốn, quản lý, công nghệ, trang thiết bị máy móc... Đầu ra là sản phẩm và dịch
vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hiệu suất được đo bằng lượng đầu vào cần
thiết để sản xuất ra một đầu ra nhất định. Một doanh nghiệp có hiệu suất hoạt động
càng cao, chi phí cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra càng thấp và do đó
càng có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Chiến lược vận hành liên quan đến vệc lựa chọn vị trí đặt nhà máy, công
suất, quy trình sản xuất; quản trị mua hàng, hàng tồn kho; lập lịch trình sản xuất,
đảm bảo chất lượng… Trong chiến lược vận hành người ta thường chú trọng đến
biện pháp phát huy lợi thế kinh tế và xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt. Lợi thế
kinh tế của doanh nghiệp từ chiến lược vận hành thường có được từ lợi thế kinh tế
quy mô, hiệu ứng lĩnh hội và đường cong kinh nghiệm.
 109

Kinh tế quy mô là vi
việc giảm giá thành đơn vị do sản xuất vớii ssố lượng lớn.
Điều này xảyy ra do hai lý do ch
chủ yếu. Thứ nhất, khi số lượng đầu
u ra tăng
tă làm giảm
chi phí cố định
nh bình quân trên m
một sản phẩm. Đây là những
ng chi phí liên quan đến
trang thiết bị máy móc, cchi phí lắp đặt vận hành các dây chuyền sản
n xu
xuất, chi phí
nghiên cứu và phát triển,
n, chi phí qu
quảng cáo và các chi phí cố định
nh khác. Thứ hai,
khi số lượng đầu ra lớn,
n, doanh nghiệp có khả năng tổ chứcc chuyên môn hoá và
phân công lao động ở mứ
ức độ cao hơn, dẫn đến tăng năng suấtt lao động
đ và hạ giá
thành sản phẩm.Tuy
m.Tuy nhiên, kinh ttế quy mô không phảii là vô cùng. Các chuyên gia
cho rằng, sau khi mức sảản lượng ở quy mô hiệu suất tối thiểu
u (Mimimum Efficient
Scale - MES) đã đạt đượ
ợc, thì rất khó có thể đạt được kinh tế quy mô thêm nnữa.
Quy mô hiệu suất tối thiểểu là quy mô nhà máy tối thiểu để có thể có được kinh tế
quy mô cần thiếtt (Hình 7.2).

Hình 7.2. Chi phí bình quân dài h

hạn và mức sản lượng
ng

Hiệu ứng lĩnh hộii (Learning Effects) là sự tiết kiệm

m chi phí có được từ việc
học hỏii trong quá trình làm vi
việc (learning by doing). Chẳng hạn, mộtt công nhân có
thể học được cách tốtt nhấ
nhất để hoàn thành một công việc do lặp đi lặpp llại công việc
này nhiều lần.
n. Nói cách khác, nnăng suất lao động tăng
ng lên theo th
thời gian và giá
thành đơn vị giảm
m khi các cá nhân hhọc được cách tốt nhất để hoàn thành một
m thao
tác hoặc công việc nhấtt đđịnh. Tương tự như vậy, những cán bộ quảản lý cũng học
cách vận hành tốt nhấtt các hhệ thống sản xuất, đặc biệt là những hệ thống
th sản xuất
 110

mới. Như vậy, chi phí sảản xuất giảm do năng suất lao động và hiệuu suất
su quản lý
tăng.Hiệu ứng lĩnh hộii có ý ngh
nghĩa quan trọng đặc biệt đối vớii nh
những ngành có
những
ng thao tác hay công vi
việc phức tạp có tính chất lặp lại.
i. Tuy nhiên, không ph
phụ
thuộc mức độ phức tạpp ccủa các thao tác và công việc, hiệu ứng lĩnh
ĩnh hhội sẽ cạn sau
một thời gian nhất định.
nh. Do vvậy, hiệu ứng lĩnh hội thường
ng có vai trò quan tr
trọng
trong giai đoạn bắt đầuu ccủa một quy trình sản xuất mới và sẽ giảm
m dần
d và cạn kiệt
theo thời gian.
ng cong kinh nghiệm
Đường nghi cho rằng, chi phí chế tạo một sảnn phẩm
ph thường
giảm theo một tỷ lệ đặcc trưng
trư nào đó mỗi khi mức sản lượng luỹ kế của sản phẩm
này tăng gấp đôi. Chẳng
ng hạn,
h trong ngành chế tạo máy bay, mỗii khi ssản lượng đạt
được gấp đôi
ôi thi chi phí giảm
gi khoảng 20%. Như vậy, bộ khung máy bay th
thứ tư
được sản xuất chỉ vớii giá thành bằng
b khoảng 80% giá thành của bộ khung máy bay
thứ hai, và bộ khung máy bay th
thứ tám chỉ có giá thành bằng
ng 80% bộ
b khung máy
bay thứ tư… Kinh tế quy mô và hi
hiệu ứng lĩnh hội là cơ sở của hiện
n ttượng đường
cong kinh nghiệm.
m. Khi tăng
tă khối lượng sản phẩm luỹ kế theo thờ
ời gian, doanh
nghiệp có thể thực hiệnn ccả kinh tế quy mô (do sản lượng tăng)
ng) và hiệu
hi ứng lĩnh
hội. Như vậy,
y, giá thành đơn
đơ vị giảm xuống khi sản lượng luỹ kế tăng
ăng (H
(Hình 7.3).

Hình 7.3. Dạng

D điển hình của đường cong kinh nghiệệm

Hình 7.3 cho thấyy tầm

t quan trọng chiến lược của đường
ng cong kinh nghiệm.
nghi
Trong đó, doanh nghiệp A rõ ràng có llợi thế chi phí hơn doanh nghiệệp B vì nó ở vị
trí cuối phía dưới của đườ
đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp
nghi đang
 111

ở vị trí cuối phía dưới của đường cong kinh nghiệm không nên tự thoả mãn về lợi
thế chi phí của mình do các nguyên nhân sau:
Thứ nhất, một khi cả hiệu ứng lĩnh hội và kinh tế quy mô đều không phải
vĩnh viễn, đường cong kinh nghiệm có thể sẽ đạt cực điểm ở một vị trí nhất định.
Khi đó, việc tiếp tục giảm giá thành đơn vị của sản phẩm do hiệu ứng lĩnh hội và
kinh tế quy mô mạng lại sẽ khó có thể đạt được. Trong lúc đó, các doanh nghiệp
khác sẽ nhanh chóng đuổi kịp doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí và lợi thế về chi
phí nhanh chóng cạn kiệt. Trong hoàn cảnh này, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh
bền vững cần phải sử dụng cả các yếu tố khác ngoài việc tối thiểu hoá chi phí, như
đáp ứng khách hàng tốt hơn, chất lượng sản phẩm cao hơn và đổi mới hơn.
Thứ hai là các lợi thế về chi phí đạt được do hiệu ứng kinh nghiệm có thể sẽ
hết do sự phát triển của công nghệ mới.
Thứ ba, không phải lúc nào mức sản lượng cao cũng bắt buộc mang lại lợi
thế cạnh tranh về chi phí cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Điều này do
một số ngành công nghiệp có những công nghệ chế tạo với các hàm chi phí khác
nhau. Chẳng hạn, ngành thép có hai công nghệ chế tạo có thể thay thế cho nhau:
công nghệ tổ hợp đối với các nhà máy thép lớn, sử dụng lò luyện ô-xy cơ bản và
công nghệ truyền thống đối với các xưởng thép nhỏ, sử dụng lò luyện bằng điện.
Do quy mô hiệu quả tối thiểu đối với những lò luyện bằng điện ở mức sản lượng
tương đối thấp, cho nên thậm chí trong trường hợp cả hai loại công nghệ đều đạt
được mức sản lượng cao, thì những nhà máy thép lớn theo công nghệ tổ hợp sử
dụng ô-xy cơ bản vẫn không thể có được lợi thế chi phí so với những xưởng thép
nhỏ sử dụng lò luyện bằng điện.
Hơn nữa trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt đối với những ngành mà
yêu cầu về khác biệt hoá cao, phân khúc thị trường mạnh và sản xuất theo yêu cầu
của khách hàng, với sự ra đời của những công nghệ mới - công nghệ chế tạo linh
hoạt (Flexible Manufacturing) đã tạo ra nhiều triển vọng cho phép những nhà sản
xuất quy mô nhỏ có thể sản xuất với giá thành đơn vị thấp hơn so với những dây
chuyền công nghệ lớn.
Hệ thống sản xuất linh hoạt (Flexible Manufacturing/Lean Production)bao
gồm một số công nghệ chế tạo được thiết kế nhằm chủ yếu đảm bảo 3 yêu cầu sau:
 112

- Giảm bớt thời gian khởi hành đối với những thiết bị phức tạp;
- Tăng hệ số sử dụng của các máy móc đơn lẻ bằng cách xây dựng quy
trình vận hành tốt hơn;
- Tăng cường kiểm soát chất lượng trong mọi giai đoạn của quá trình sản
xuất.
Hệ thống sản xuất linh hoạt cho phép doanh nghiệp sản xuất với phạm vi
sản phẩm rộng hơn và chi phí sản xuất mà trước đây chỉ có thể đạt được nhờ sản
xuất hàng loạt những sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Thậm chí, những nghiên cứu gần
đây cho thấy, các công nghệ chế tạo linh hoạt trên thực tế còn có thể tăng hiệu suất
và đạt mức giá thành đơn vị sản phẩm thấp hơn so với phương thức sản xuất hàng
loạt các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Công nghệ chế tạo linh hoạt rất khác nhau ở
mức độ phức tạp và tinh xảo. Một trong những ví dụ rất nổi tiếng về công nghệ chế
tạo linh hoạt là hệ thống sản xuất của Toyota, một hệ thống không quá phức tạp
nhưng rất hiệu quả và đã biến Toyota thành một doanh nghiệp chế tạo ô-tô có hiệu
suất cao nhất trong ngành công nghiệp ô-tô thế giới.
Ngoài việc cải thiện hiệu suất và hạ giá thành đơn vị, công nghệ chế tạo linh
hoạt còn cho phép các doanh nghiệp sản xuất theo yêu cầu đối với những nhu cầu
duy nhất và nhóm khách hàng nhỏ ở mức chi phí mà trước đây chỉ có thể thực hiện
được bằng sản xuất hàng loạt. Do đó, công nghệ chế tạo linh hoạt còn nâng cao
khả năng đáp ứng khách hàng.
Trong chiến lược vận hành, quản trị vật tư cũng có một ý nghĩa rất quan
trọng trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Nó bao gồm
những hoạt động cần thiết để đưa vật tư vào vị trí sản xuất, qua quá trình sản xuất,
đến các hệ thống phân phối và người sử dụng cuối cùng. Do vậy khả năng giảm
chi phí thông qua việc quản trị vật tư hiệu quả là rất lớn. Đối với một doanh nghiệp
sản xuất mức trung bình, chi phí vật tư và vận chuyển thường chiếm khoảng từ 50
đến 70% doanh thu. Theo các nghiên cứu, đối với một doanh nghiệp có mức doanh
thu 1 triệu đô la, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư 5% và chi phí vật tư khoảng 50% doanh
thu, việc tăng lợi nhuận khoảng 15 nghìn đô la đòi hỏi hoặc là phải tăng doanh thu
30% hoặc là phải giảm chi phí vật tư 3%. Khi mà thị trường đã bão hoà, việc giảm
3% chi phí vật tư có thể dễ hơn rất nhiều so với việc tăng doanh thu 30%.
 113

Một trong những biện pháp quản trị vật tư hiệu quả, đó là áp dụng hệ thống
quản trị vật tư đúng lúc (JIT-just in time). Ý nghĩa cơ bản của JIT là tiết kiệm chi
phí hàng tồn kho thông qua việc đưa vật tư đến các địa điểm sản xuất đúng lúc cần
thiết.
Nhược điểm của hệ thống quản lý JIT là không duy trì một mức tồn kho
nhất định dẫn đến việc doanh nghiệp có thể thiếu nguyên liệu do những gián đoạn
từ phía nhà cung cấp, chẳng hạn như trường hợp có đình công ở doanh nghiệp
cung cấp chính... Tuy nhiên, có nhiều cách để khắc phục những hạn chế này,
chẳng hạn như có thể sử dụng nhiều nhà cung cấp khác nhau, hoặc xây dựng
những kênh cung cấp ảo.

7.4.2. Chiến lược vận hành với chiến lược cạnh tranh
Cũng như chiến lược marketing và R & D, ứng với mỗi chiến lược cạnh
tranh, doanh nghiệp sẽ có chiến lược vận hành chú trọng đến những biện pháp
khác nhau để thực hiện chiến lược cạnh tranh. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng
đến chi phí thấp thì trong chiến lược vận hành cần chú trọng vào quá trình sản
xuất, tiết kiệm chi phí, thực hiện tồn kho tối ưu và sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn
hóa ở mức độ cao. Còn nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến sự khác biệt thì
trong chiến lược vận hành cần chú trọng vào việc tạo sản phẩm độc đáo, giá trị
vượt trội và có nhiều chủng loại, kiểu dáng (Bảng 7.3)

Bảng 7.3 : Chiến lược marketing với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh

Chiến lược vận hành
tranh
- Chú trọng vào quá trình sản xuất, tiết kiệm chi phí
Chú trọng chi phí
- Thực hiện tồn kho tối ưu
thấp
- Sản phẩm tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao
Chú trọng khác - Chú trọng đến sản phẩm độc đáo, giá trị vượt trội
biệt hóa - Sản phẩm có nhiều chủng loại, kiểu dáng

7.5.Chiến lược nguồn nhân lực

 114

7.5.1. Vai trò và nội dung của chiến lược nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực như một nguồn lực đặc biệt của doanh nghiệp, là nhân tố
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong điều kiện xã hội đang phát triển
sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang
giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến
vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức.
Doanh nghiệp cần đội ngũ nhân viên có năng lực để bám sát nhu cầu thị trường,
tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh.
Trong yếu tố nguồn nhân lực thì năng suất lao động là một trong những yếu
tố quan trọng nhất xác định hiệu suất hoạt động và cơ cấu chi phí của doanh
nghiệp. Năng suất lao động càng cao, giá thành sản phẩm càng hạ. Thách thức
chính của chức năng quản trị nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao năng suất lao
động của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện theo ba cách chủ yếu sau: đào
tạo nhân viên, tổ chức lao động theo những đội tự quản, trả lương theo thành tích.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và các chính
sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện để phát
triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.
Nội dung của chiến lược nguồn nhân lực được đề cập trong 3 chức năng của quản
trị nguồn lực. Đó là: 1) Hoạch định nguồn nhân lực (xác định nhu cầu); 2) Thu hút
nguồn nhân lực (tuyển dụng, bố trí lao động); 3) Duy trì nguồn nhân lực (đào tạo,
thù lao, đãi ngộ…).

7.5.2. Chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng, phối
hợp với các chiến lược chức năng khác để triển khai chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến chi phí thấp thì trong chiến
lược phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng nguồn bên trong; tìm kiếm nhân viên
có tính chuyên nghiệp trong công việc; chuyên môn hoá, ít quyền hạn; đào tạo theo
hướng chuyên sâu; chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công
việc để đánh giá thành tích và trả lương hướng vào sự trung thành. Còn nếu chiến
lược cạnh tranh chú trọng đến sự khác biệt thì trong chiến triển nguồn nhân lực
 115

cần chú trọng vào nguồn bên ngoài; Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo;
Phân quyền rộng cho nhân viên; Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn; Đánh giá theo kết
quả và thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh (Bảng 7.4)

Bảng 7.4 : Chiến nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh

Chính sách phát triển nguồn nhân lực
tranh
Chiến lược cạnh - Chú trọng nguồn bên trong
tranh bằng chi phí - Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công
thấp việc
- Chuyên môn hoá, ít quyền hạn
- Đào tạo theo hướng chuyên sâu
- Chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong
công việc để đánh giá thành tích
- Trả lương hướng vào sự trung thành
Chiến lược cạnh - Chú trọng nguồn bên ngoài
tranh bằng sự khác - Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo
biệt - Phân quyền rộng cho nhân viên
- Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn
- Đánh giá theo kết quả
- Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh
tranh

7.6. Chiến lược tài chính

7.6.1. Vai trò và nội dung của chiến lược tài chính
Tài chính là một trong nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Nó có vai
trò đảm bảo vốn cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty.
Bên cạnh đó nó còn là công cụ kiểm tra kiểm soát hoạt động kinh doanh và chiến
lược của doanh nghiệp.
Nội dungcủa chiến lược tài chính liên quan đến việc phân tích khả năng tài
chính (cơ cấu vốn, nguồn vốn), hoạch định nhu cầu vốn, phương án huy động và
sử dụng vốn để thực hiện chiến lược và đảm bảo sán xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
 116

7.6.2. Chiến lược tài chính với chiến lược cạnh tranh
Cũng như các chiến lược marketing, R & D, vận hành, phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược tài chính cũng là một chiến lược chức năng, phối hợp với các
chiến lược chức năng khác để triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến chi phí thấp thì trong chiến lược tài chính
cần ưu tiên huy động và sử dụng nguồn vốn cho các giải pháp hạ giá thành. Còn
nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến sự khác biệt thì chiến tài chính cần ưu tiên
huy động và sử dụng nguồn vốn cho các giải phápvề nghiên cứu, cải tiến và phát
triển sản phẩm
 117

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 7

1) Thảo luận về các bước của hệ thống TQM và khả năng áp dụng tại Việt
Nam và doanh nghiệp của anh/chị?

2) Phân tích vai trò của chiến lược chức năng trong hệ thống các chiến lược
trong doanh nghiệp và trong việc xây dựng các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp?

3) Phân tích mối quan hệ giữa các chiến lược chức năng chủ yếu với kinh
doanh chú trọng đến chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm

4) Thảo luận xem ban quản lý cấp cao của doanh nghiệp có thể làm gì để
giúp các bộ phận chức năng đạt được hiệu suất, chất lượng, đổi mới và đáp ứng
khách hàng nhu cầu khác hàng?
 118

Chương 8: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

8.1. Vai trò của thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ 2 trong tiến trình quản trị chiến lược.
Nó có tác dụng đưa chiến lược của doanh nghiệp vào thực tiễn bằng việc thể qua
các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chương trình, kế hoạch, chính sách, phân bổ
nguồn lực cho các mục tiêu, kế hoạch, chương trình, điều chỉnh cơ cấu tổ chức thích
hợp với chiến lược và thực hiện các hành động. Nếu một chiến lược xây dựng rõ
ràng, đúng đắn nhưng không triển khai thực hiện thỉ chiến lược đó chỉ là mơ mộng.
Còn thực hiện không hiệu quả thì doanh cũng khó đảm bảo cho doanh nghiệp thành
công.
Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược là mối quan
hệ giữa điều kiện cần và đủ để đảm bảo doanh nghiệp thành công. Điều đó đòi hỏi
một chiến lược được hoạch định đúng đắn, rõ ràng cũng cần phải biết tổ chức thực
hiện hiệu quả mới đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững (Hình 8.1)

Hoạch định chiến lược

Rõ ràng, đúng đắn Không rõ và phù hợp

Đưa đến thành công trong Có thể thành công trong

Hiệu quả
Thực hiện chiến lược

quá khứ và đảm bảo thành quá khứ, nhưng khó đảm bảo
công trong tương lai thành công trong tương lai
Kém hiệu quả

Thường thất bại trong quá Đưa đến thất bại không
khứ nhưng có thể trông chờ những trong quá khứ mà còn
vào một số thành công trong nhiều khả năng trong cả
tương lai tương lai

Hình 8.1: Quan hệ giữa hoạch định và thực hiện chiến lược

Sự khác biệt giữa giai đoạn thực hiện chiến lược với giai đoạn hoạch định
chiến lược có thể tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau như vị trí nguồn lực, hiệu
 119

quả được nhấn mạnh, quá trình thực hiện, những kỹ năng yêu cầu, số lượng người
hợp tác thực hiện… (Bảng 8.1).

Bảng 8.1: Sự khác biệt giữa hoạch định và thực hiện chiến lược

Tiêu chí Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược
Vị trí nguồn lực Trước hành động Trong công việc
Hiệu quả nhấn mạnh Hiệu quả tài chính Hiệu quả tác dụng
Quá trình thực hiện Quá trình tri thức Quá trình hành động
Kỹ năng yêu cầu Phân tích và trực giác lãnh đạo và động viên
Số người hợp tác Một số người Nhiều người

8.2. Rà soát mục tiêu, chiến lược và thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
Trước khi đưa các kế hoạch vào thực hiện cần phải tiến hành soát xét lại các
kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định liên quan đến các mục tiêu,
điều kiện môi trường và chiến lược.Mục đích quan trọng của bước này là đảm bảo
rằng những người chịu trách nhiệm triển khai thực hiện kế hoạch nắm bắt được
chính xác nội dung của chiến lược; lý do tại sao nó được theo đuổi và các mục tiêu
tương ứng là gì.
Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và
chiến lược đặt ra. Các mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hoá bằng các mục tiêu
hàng năm và mỗi mục tiêu hàng năm cần được cụ thể hoá bằng các kết quả và các
chỉ số thực hiện cụ thể (Hình 8.2). Mục tiêu ngắn hạn là cơ sở cho sự phân phối các
nguồn lực, làm cơ chế để đánh giá các quản trị viên. Nó còn là công cụ chính để
kiểm soát sự tiến triển theo các mục tiêu dài hạn và lập ra các ưu tiên trong doanh
nghiệp.
Tiếp theo là cần đảm bảo mọi mục tiêu đều có các chiến lược tương ứng và
mọi chiến lược đều có các nguồn lực cần thiết để thực hiện. Hơn nữa, tất cả các
phân tích, các mục tiêu và chiến lược cần phải được soạn thảo thành các văn bản
chiến lược rõ ràng.

Trạng thái, hình ảnh, danh

Mục tiêu tổng thể dài hạn tiếng… Mối đe dọa của

Mục tiêu hàng Chiến Lợi nhuận, suất sinh lời

 120

Hình 8.2: Từ mục tiêu đến các chỉ tiêu thực hiện

Nếu kế hoạch chiến lược được viết ra trong điều kiện môi trường không xảy
ra sự thay đổi đáng kể nào thì công việc soát xét nói trên có thể tiến hành tương đối
nhanh chóng và dễ dàng. Tuy nhiên, cũng có thể phải điều chỉnh kế hoạch chiến
lược nếu thấy cần thiết. Sự thông hiểu thu được qua việc soát xét này tạo điều kiện
thuận lợi cho việc hiệu chỉnh các mục tiêu và chiến lược. Một số câu hỏi được đặt
ra khi rà soát mục tiêu, chiến lược có thể là:
- Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng và tầm nhìn không?
- Các mục tiêu có đáp ứng các tiêu chuẩn SMARTkhông?
- Các mục tiêu có được phân thành các kết quả và các chỉ số thực hiện cụ
thể không?
- Các mục tiêu đã có các chiến lược để thực hiện chưa?
- Các chiến lược đã được tập hợp và tổ chức thành các chương trinh hành
động và các hoạt động cụ thể chưa?
- Các hoạt động đã được bố trí các nguồn lực thích hợp chưa?

8.3. Xây dựng các chương trình, kế hoạch và chính sách

Mục đích chủ yếu của bước này là đề ra các chương trình, kế hoạch, chính
sách và các thủ tục thích hợp cho việc triển khai các chiến lược. Chương trình công
tác đề ra nội dung cụ thể của các biện pháp hoặc các bước cần thiết để thực hiện
một công việc gì đó. Thí dụ, đơn vị cấp dưới của doanh nghiệp có thể đề ra các
 121

chương trình về đào tạo, huấn luyện, quảng cáo, hiện đại hoá nhà máy và phát triển
sản phẩm mới. Kế hoạch ngân sách đề ra chi phí cho các hoạt động trong chương
trình công tác. Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc
ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược. Nó là phương tiện để đạt các
mục tiêu. Còn các thủ tục là hệ thống các bước, lộ trình triển khai hoặc các phương
pháp được đề ra để thực hiện một nhiệm vụ hay một công việc cụ thể. Thủ tục cũng
có thể là các quy định hướng dẫn cho nhân viên trong các lĩnh vực giải quyết khiếu
nại, đề ghị tăng lương, thăng chức, khen thưởng, mua bán và tín dụng…

8.4. Hoạch định và phân bổ nguồn lực

Nguồn lực bao gồm nguồn vật lực (cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị, vật tư..),
nhân lực và tài lực (tài chính). Nguồn lực là các điều kiện cần thiết để thực hiện
chiến lược, chương trình và kế hoạch. Việc hoạch định nguồn lực chính là việc xác
định các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược, chương trình và kế
hoạch đã đề ra. Việc hoạch định và phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp có thể
thực hiện ở 2 cấp là cấp công ty và cấp kinh doanh.
Hoạch định và phân bổ nguồn ở cấp công ty nhằm trả lời câu hỏi doanh
nghiệp sẽ cân đối và phân bổ nguồn lực có giới hạn như thế nào giữa các bộ phận
chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty. Còn
hoạch định và phân bổ nguồn ở cấp kinh doanh nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp
sẽ cân đối và bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau
trong tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chiến lược kinh doanh. Việc hoạch định
nguồn lực có thể thực hiện theo một quy trình , bắt đầu từ việc xác định những năng
lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu (Hình 8.3).
Khi phân bổ nguồn lực, doanh nghiệp cần xem xét vấn đề như: nhận dạng
các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp; khả năng bổ sung các nguồn lực cho chiến
lược, chương trình và kế hoạch; sự phù hợp với nguồn lực sẵn có và giữa các nguồn
lực với nhau.

Xác định những năng lực cốt lõi và nhiệm vụ chủ yếu

Nhận dạng và hoạch định các ưu tiên

Kiểm định những giả định

 122

Hình 8.3: Quy trình hoạch định nguồn lực

8.5. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Khi các nhà quản trị được đề nghị mô tả tổ chức của họ thì họ thường vẽ sơ
đồ tổ chức trong một nỗ lực thể hiện ra tính cấu trúc và hệ thống trong tổ chức của
họ. Các cấu trúc này xác định dạng cơ bản của tổ chức, tạo ra giới hạn một số hoạt
động nào đó. Mỗi chiến lược cần có cơ cấu tổ chức phù hợp. Có rất nhiều loại cơ
cấu tổ chức, dưới đây là những dạng cấu trúc tổ chức cơ bản:
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến
- Cơ cấu tổ chức chức năng
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
- Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược
- Cơ cấu tổ chức ma trận
- Cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Mỗi mô hình cơ cấu tổ chức đều có những ưu nhược điểm nhất định và
chúng phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp. Để lựa chọn cơ cấu tổ chức
thích hợp, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau:
- Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
- Đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp
- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp
- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
 123

- Nguồn lực và trình độ nhân viên của doanh nghiệp

8.6. Thực hiện những thay đổi

Việc triển khai thực hiện các chiến lược, đặc biệt là các chiến lược mới
thường đi cùng với những thay đổi. Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật
cặn kẽ và đề ra các thay đổi và lộ trình thực hiện để có thể xử lý được những tình
huống xảy ra trong quá trình thực hiện. Các doanh nghiệp thường dành nhiều thời
gian, nỗ lực và nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược và sau đó lại để chiến lược
bị thất bại do triển khai thực hiện không đúng. Ví dụ, sau nhiều giờ làm việc với các
cố vấn mà doanh nghiệp thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đi đến
quyết định cần có một cơ cấu tổ chức mới. Sau đó họ đưa ra cơ cấu mới mà rất ít
suy nghĩ hoặc không nghĩ gì đến sự phản đối có thể xảy ra từ phía công nhân viên là
những người phải vận hành trong cơ cấu đó.
Phương cách đưa ra những thay đổi cũng quan trọng như nội dung của các
điều thay đổi đó. Ví dụ, hãng Xerox đã phải mất hai năm để xây dựng đề án thay
đổi phong cách thiên về công nghệ của họ. Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói
chung phải thực hiện bốn bước tổng quát (Hình 8.4).

Dự báo sự phản đối có thể xảy ra

Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn

Làm giảm sự phản đối thực tế

Thiết lập lại nguyên trạng

Hình 8.4: Quy trình thực hiện thay đổi

 124

8.6.1. Dự báo phản đối có thể xảy ra

Một điều quan trọng sống còn là trước khi đưa ra thay đổi, ban lãnh đạo phải
dự đoán được những phản đối có thể xảy ra đối với sự thay đổi đó. Có sự phản đối
này là vì người ta nghĩ rằng sự thay đổi sẽ dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị và
quyền lực của họ, hoặc đơn giản là họ không muốn đảo lộn nguyên trạng. Nguyên
trạng là tình hình cân bằng, trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng
chống lại sự thay đổi. Có thể xảy ra những phản ứng rõ rệt. Một phản ứng dễ thấy là
chấp thuận thay đổi. Những hình thức thông thường khác thuộc về một trong hai
hình thức phản dối.
Thứ nhất, sự phản đối ra mặt của công nhân viên. Trong trường hợp này,
công nhân viên tỏ thái độ không hài lòng với sự thay đổi và chống lại một cách
thẳng thừng.
Thứ hai, sự phản đối tiêu cực mà ban lãnh đạo khó nhận ra. Sự phản đối tiêu
cực xảy ra khi công nhân viên phản đối thay đổi, song bề ngoài họ vẫn tỏ ra chấp
thuận sự thay đổi đó. Những người phản đối tiêu cực thường xử sự một cách khôn
khéo để ngăn ngừa hoặc vô hiệu hoá các thay đổi.
Mặc dù việc xác định chính xác mức độ phản ứng đối với một đề xuất thay
đổi được gợi mở là một nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình
dung có sự suy xét là điều gì sẽ xảy ra. Vì những thay đổi lớn thường khiến doanh
nghiệp cố gắng đi xa hơn so với tình hình nguyên trạng cho nên chúng thường gặp
phải sự phản đối nhiều hơn. Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực hiện một việc gì
đó theo một cách thức nhất định càng lâu dài thì khả năng gặp phải sự phản đối
càng lớn. Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối đối với một thay đổi
nào đó, nhờ sử dụng các phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau. Ví dụ,
có thể tiến hành điều tra bằng các phiếu thăm dò, các cuộc phỏng vấn hoặc quan sát.
Có thể cảm nhận được mức độ phản đối bằng cách đơn giản như trao đổi và nhất là
lắng nghe ý kiến của công nhân viên. Có một số cách mà ban lãnh đạo có thể sử
dụng để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi và trong quá trình thực hiện
các thay đổi đó.
 125

8.6.2. Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn

Một trong các cách tốt nhất giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối
trước quyết định thay đổi là giải thích trước khi thực hiện quyết định thay đổi cho
công nhân viên hiểu làm như vậy là cần thiết và có lợi. Nói chung, nguyên trạng
được xác lập do các lực tác động xung quanh tình hình hiện thời. Một số lực thì
thiên về thay đổi, một số lực khác thì cản trở sự thay đổi đó. Điều này tạo ra trạng
thái cân bằng hay còn gọi là nguyên trạng. Sự chuyển dịch theo hướng tạo ra thay
đổi chỉ có thể xảy ra khi một trong các lực nói trên được điều chỉnh. Nói cách khác,
nếu ban lãnh đạo giảm được các lực cản trở thì khả năng việc thay đổi được chấp
nhận sẽ tăng lên.
Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn là kêu gọi công
nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay đổi cụ thể.
Phương pháp này thường được gọi là "chia xẻ quyền lực" hoặc "chung sức thay
đổi". Ngược lại, việc đưa ra các quyết định thay đổi một cách đơn phương thường
gây ra thái độ phản đối mạnh mẽ nhất. Ngoài ra còn có các phương pháp khác giúp
giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn. Ví dụ như các phương pháp xây dựng tổ đội, giao lưu
giữa các nhóm, các vòng tròn địa vị. Phần lớn các phương pháp này được sử dụng
để thuyết phục công nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và tạo điều kiện
cho công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện các thay đổi nhằm giảm thiểu sự
phản đối của họ.

8.6.3. Giảm bớt sự phản đối thực tế

Nếu ban lãnh đạo nhận diện đúng mức độ, bản chất và nguồn gốc của sự
phản đối tiềm ẩn và làm mọi việc có thể để giảm bớt sự phản đối đó thì mức độ
phản đối sẽ được giảm đến mức thấp nhất. Tuy vậy, vẫn có khả năng xảy ra một sự
phản đối nào đó. Ban lãnh đạo cần xử lý được sự phản đối đó nếu nó đang từng
bước được chấp thuận.
Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng thái độ phản đối
của công nhân viên là đương nhiên và nói chung là không tránh khỏi. Một trong
những cách xử lý sự phản đối này là cứ để cho nó diễn ra một cách tự nhiên. Sau
một thời gian ngắn sự phản đối đó sẽ qua đi. Khi mức độ phản đối không đáng kể
 126

và dự kiến chỉ nhất thời thì ban lãnh đạo sẽ mắc phải sai lầm nghiêm trọng nếu họ
điều chỉnh lại sự thay đổi chỉ vì có một số người lúc đầu có thái độ chống đối.
Có một cách để ban lãnh đạo vượt qua được sự phản đối của công nhân viên
khi đưa ra các thay đổi là phải đảm bảo sao cho sự thay đổi đó được đưa ra một
cách hết sức vững tin. Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa ra những thay đổi như
một giải pháp duy nhất cho tình huống đang có vấn đề vướng mắc. Sự vững tin như
vậy của ban lãnh đạo trước một quyết định thay đổi có thể làm cho công nhân viên
yên tâm.
Thậm trí sau khi đã đưa ra quyết định thay đổi vẫn có thể làm giảm sự phản
đối của công nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ cùng tham gia hoặc thâm
nhập vào một tình huống giải quyết vấn đề nào đó. Mục đích của việc này là kêu
gọi công nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi rằng mình có tham gia việc thực
hiện quyết định thay đổi. Để giảm bớt sự phản đối thực tế cần chú ý một số điểm
sau:
- Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo mà ban lãnh đạo sử dụng để
đề ra quyết định thay đổi có thể gây ảnh hưởng lớn đến mức độ phản đối thực tế.
Phong cách lãnh đạo có thể rất tích cực mà cũng có thể rất tiêu cực. Khi làm giảm
sự phản đối bằng phương pháp tích cực, ban lãnh đạo sử dụng quyền hạn của mình
để ép buộc công nhân viên chấp nhận quyết định thay đổi (phong cách quyết đoán).
Mặc dù nói chung đây là phong cách nên ít sử dụng nhất, song nó thích hợp khi đề
ra sự thay đổi lớn và đáng kể. Ví dụ, khi cần phải có những thay đổi quan trọng như
thay đổi có cấu tổ chức, ban lãnh đạo tối cao, các vấn đề về nhân sự nói chung. Các
chiến lược biến chuyển này thường gây ra sự phản đối mạnh mẽ và thường cần phải
có bàn tay chỉ đạo của cán bộ quản trị chuyên trách về những lĩnh vực thay đổi này.
Những cán bộ này thường phải hết sức quyết đoán và biết cách sử dụng quyền hành
của mình khi cần thiết.Để triển khai thực hiện quyết định thay đổi nên sử dụng
phong cách lãnh đạo sao cho thu hút sự tham gia của nhiều người. Sự tự nguyện
tham gia của công nhân viên thường có giá trị hơn là ép buộc họ phải ngoan ngoãn
chấp hành một cách miễn cưỡng.
- Giải quyết mâu thuẫn: Thái độ phản đối thực sự đối với quyết định thay
đổi có thể biểu hiện dưới hình thức các mâu thuẫn gay gắt. Sự mâu thuẫn biểu hiện
 127

ở thái độ phản đối tích cực mang tính thẳng thừng và có chuẩn bị. Nguồn gốc của
nó là mục đích của tổ chức và cá nhân hoặc mục đích của các cá nhân khác nhau, có
sự mâu thuẫn với nhau.Muốn khắc phục được những mâu thuẫn như vậy, đòi hỏi
phải có phong cách xử lý thích hợp. Có năm kiểu phong cách được tạo thành do kết
hợp mức độ hợp tác và mức độ quyết đoán của cán bộ quản trị, đó là: người ganh
đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, và người cộng tác.
Thứ nhất, những người ganh đua là nhnững người quyết đoán cao độ và có
tinh thần cộng tác yếu. Họ là những người thiên về quyền lực và có thái độ ăn thua
trong cách giải quyết mâu thuẫn. Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt và
cưỡng bức. Điều này làm cho sự tranh giành càng thêm trầm trọng mà không mang
lại các giải pháp có tính xây dựng và có thể chấp nhận được.
Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cộng tác cũng như mức độ quyết
đoán thấp. Họ tỏ thái độ thờ ơ và khước từ đưa ra chính kiến của mình. Phong cách
này thích hợp nhất khi tình huống mâu thuẫn có tương đối ít ý nghĩa hoặc khi cần
thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo ra triển vọng hoặc khi đang cần thu thập thêm
thông tin.
Thứ ba, người hoà giải là người có sự quyết đoán thấp và tinh thần cộng tác
cao. Đôi khi phương pháp giải quyết êm xuôi này cho thấy ít phải quan tâm đến các
mục đích cá nhân. Tuy vậy, sự hoà giải có thể thích hợp trong nhiều tình huống như
khi cần thiết phải giữ vững sự hoà đồng.
Thứ tư, những người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết
đoán ở mức trung bình. Phong cách này dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua của
người tham gia. Mặc dù nó dẫn đến các giải pháp chưa thật hoàn hảo, song nó cũng
có thể là phương pháp thực tế duy nhất có khả năng mang lại kết quả trong một
khoảng thời gian cho phép.
Thứ năm, những người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết
đoán cao. Hợp tác là một phương pháp giải quyết vấn đề cho phép dung hoà mâu
thuẫn cá nhân, hợp pháp hoá các mục đích, quan niệm, thái độ và tình cảm của
những người khác và nhìn nhận mâu thuẫn như một cơ hội để đóng góp xây dựng.
 128

Bất kỳ một phương cách nào trong các phong cách nêu trên đều có thể áp
dụng để giải quyết mâu thuẫn. Ban lãnh đạo cần cố gắng chọn phong cách giải
quyết mâu thuẫn cho đúng, phù hợp với mỗi tình huống mâu thuẫn cụ thể.
Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức có thể mang tích chất phá hoại hoặc xây dựng hoặc
vừa có tính chất phá hoại vừa có tính chất xây dựng. Nếu không xử lý đúng thì mâu
thuẫn có thể gây ra những tác động phá hoại như công nhân viên làm việc không
hiệu quả hoặc bỏ việc.
8.6.4. Thiết lập nguyên trạng
Bất luận phương pháp được sử dụng để xử lý sự phản đối thay đổi là phương
pháp gì thì cuối cùng ban lãnh đạo cũng phải tạo ra được sự hoà đồng hoặc thiết lập
lại nguyên trạng. Nguyên trạng cũ đã đổi khác cùng với sự thay đổi được đề ra và
ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng mới như một nguyên trạng được
chấp nhận. Nếu Ban lãnh đạo phải ép buộc công nhân viên chấp nhận thay đổi thì
có lẽ sẽ cần phải củng cố thêm lập trường của mình. Ví dụ, các cán bộ quản trị được
thuê được thực hiện chiến lược dịch chuyển thường chuyển sang cơ quan khác (theo
nguyện vọng của họ hoặc quyết định của hãng), sau khi thực hiện xong quyết định
thay đổi, các cán bộ quản trị mới có cơ hội tốt hơn để tạo ra nguyên trạng hài hoà.
Ngay cả khi sự phản đối không đáng kể thì ban lãnh đạo cũng vẫn cần thiết lập lại
và ổn định một nguyên trạng có thể chấp nhận được.
Việc giải quyết tốt các mâu thuẫn còn tạo điều kiện để đề ra và thực hiện các
thay đổi khác trong tương lai. Tuy nhiên, ban lãnh đạo sẽ không phải lúc nào cũng
thành công trong việc đưa ra các thay đổi và giải quyết mâu thuẫn. Nếu sự thay đổi
đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại đến khả năng thành công
hay khả năng tồn tại của hãng thì ban lãnh đạo cần phải xem xét vấn đề thay đổi
chiến lược.
 129

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 8

1) Trình bày vai trò của giai đoạn thực hiện chiến lược? Theo anh (chị)
những sai lầm thường gặp phải khi thực hiện chiến lược là gì?

2) Tại sao trước khi thực hiện chiến lược cần phải rà soát lại mục, tiêu,
chiến lược và môi trường hoạt động?

3) Hãy trình bày tóm tắt những nội dung chính của giai đoạn thực hiện chiến
lược?

4) Hãy phân tích tình hình thực hiện chiến lược tại đơn vị anh (chị) công tác
hoặc một doanh nghiệp mà anh (chị) biết?
 130

Chương 9: KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

9.1. Vai trò và sự cần thiết của của kiểm tra, đánh giá chiến lược
Kiểm tra, đánh giá chiến lược là khâu cuối cùng trong qua trình quản trị
chiến lược. Nó cung cấp các thông tin phản hồi về tình hình thực hiện chiến lược và
sự thích nghi của chến lược với sự thay đổi của môi trường. Qua quá trình kiểm tra,
đánh giá cho phép tìm ra sự không phù hợp của chiến lược với môi trường thay đổi
cũng như tình hình thực hiện chiến lược để từ đó điều chỉnh chiến lược hoặc tìm
giải pháp để thích nghi với thay đổi của môi trường.
Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động. Nó phải tạo điều kiện để
phát triển các chiến lược hữu hiệu. Ngay cả khi đề xuất kế hoạch chiến lược ban
lãnh đạo phải nhận thức được rằng có thể phải có những sửa đổi chiến lược theo
định kỳ. Cần tránh những sửa đổi lớn mang tính chất ồ ạt. Nhưng cũng cần phải
xem xét sự cần thiết phải làm như vậy nếu tình thế bắt buộc. Giai đoạn thực hiện
chiến lược là một cơ hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược. Nhiều khi các
kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn logic và phù hợp nhưng chúng không thể thực
hiện được một cách hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như không đủ nguồn
lực hoặc nguồn lực không thích hợp, do chưa đoạn tuyệt hoàn toàn với các kế hoạch
cũ và nhiệm vụ đã đề ra trước đấy, sự phản đối của công nhân viên, hoặc hệ thống
thông tin yếu kém. Khi thời gian, công sức và chi phí bỏ ra để thực hiện chiến lược
gần đạt tới kết quả kỳ vọng thì ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế
hoạch chiến lược. Cần kiểm tra những vấn đề cụ thể như xem xét sự phù hợp của
các mục tiêu đã đề ra, những thay đổi trong bối cảnh môi trường và các chiến lược.
Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể.
Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược
mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lược ban đầu đang thực hiện.
Kiểm tra, đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình
thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai
lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh chiến lược.
 131

Việc kiểm tra, đánh giá chiến lược có thể làm 3 loại hình là 1) Kiểm tra,
đánh giá trong quá trình hình thành chiến lược; 2) Kiểm tra, đánh giá trong quá
trình thực hiện chiến lược; và 3) Kiểm tra, đánh giá quả thực hiện chiến lược.

9.2. Quy trình kiểm tra, đánh giá chiến lược

9.2.1. Xác định nội dung kiểm tra

Kiểm tra chiến lược là quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở
cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà
quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược
đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản
lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong
doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích
của các bộ phận và nhân viên.
Nói chung, kết quả thường được đo lường ở bốn cấp: cấp công ty, cấp kinh
doanh, cấp chức năng và cấp cá nhân. Những nhà quản lý ở cấp doanh nghiệp
thường quan tâm đến những số đo chung phản ánh thành tích chung của doanh
nghiệp như lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, năng suất lao động chung... Tương
tự như vậy, các cấp quản lý khác nhau thường quan tâm tới những chỉ tiêu phản ánh
thành tích ở cấp quản lý của mình. Tuy nhiên, những số đo này nên gắn liền với
thành tích đạt được về hiệu suất hoạt động, chất lượng, năng lực đổi mới và khả
năng đáp ứng khách hàng.
Nội dung kiểm tra cũng có thể hướng vào việc đánh giá thành tích trong việc
xây dựng các tiềm lực thành công của doanh nghiệp: vị thế thị trường, lợi thế cạnh
tranh ở cấp độ phối thức thị truờng và lợi thế cạnh tranh về nguồn lực.

9.2.2. Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để
kiểm tra mỗi yếu tố thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra thì việc kiểm
tra không thể đạt hiệu quả. Ngược lại, các tiêu chuẩn được đề ra một cách rõ ràng sẽ
điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra. Các tiêu chuẩn kiểm tra thường bao gồm:
 132

- Tính cụ thể của tiêu chuẩn kiểm tra:Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng. Nếu
các mục đích, chỉ tiêu cụ thể đã được hoạch định theo yếu tố thành tích thì việc xác
định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản. Ví dụ ta hãy xem xét chỉ tiêu đề ra
về doanh số bán hàng cho năm tới là một triệu đô la. Từ tiêu chuẩn này có thể định
ra các chỉ tiêu cụ thể hơn như doanh số bán hàng của các địa bàn khác nhau, của các
nhân viên bán hàng hoặc doanh số bán hàng trong từng tháng. Sự phân tích như vậy
cũng gần giống như việc phân cấp các mục tiêu đã được đề cập trong chương bốn.
Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể chưa được đề ra thì chúng cần được cụ thể hoá
trong giai đoạn kiểm tra.
- Tiêu chuẩn thay thế: Trên thực tê, việc xác định các tiêu chuẩn là một
việc khó khăn vì các mục tiêu đề ra thường không rõ ràng và vì vậy cần phải có các
tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra. Các tiêu chuẩn thay thế cần được đề ra khi kết quả,
thành tích đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp. Ví dụ, có thể phải ấn
định các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụ đối với xã hội dưới dạng
số tiền cụ thể chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số công nhân viên có hoàn
cảnh khó khăn được doanh nghiệp tạo công ăn việc làm. Các tiêu chuẩn thay thế
cũng cần thiết khi việc định lượng thành tích gặp khó khăn hoặc không thể thực
hiện được. Chúng ta hãy xem xét việc định lượng hiệu quả công tác quảng cáo. Nếu
việc quảng cáo được thực hiện tốt thì nó phảI có ảnh hưởng tích cực đên lượng hàng
bán ra. Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán ra do quảng cáo chiếm tỷ lệ là bao
nhiêu? Các yếu tố khác như giá và sự cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến lượng hàng
bán ra. Như vậy các tiêu chuẩn thay thế để đánh giá như thái độ của khách hàng, ý
định mua sắm của khách hàng, qui mô công chúng và số lượt người đến mua, có thể
hữu ích và có nhiều ý nghĩa trong tình huống nói trên.
- Mức giới hạn sai lệch cho phép: Trong phần lớn các tiêu chuẩn đề ra
cũng cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép. Vì kết quả thực tế đạt được ít khi
chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép
so với kế hoạch. Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể
chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu.
- Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích:Có thể thu thập các thông
tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều nguồn khác nhau. Hệ thống
 133

thông tin quản lý của doanh nghiệp là nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích.
Ngoài ra, tuy các nguồn thông tin không chính thức như các cuộc trao đổi với các
cơ sở trực thuộc, phản ánh của khách hàng, song chúng cũng có thể giúp ích cho
việc định lượng kết quả. Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể những thông tin nào thực
sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả. Sau đây là một số chỉ dẫn hữu ích.
Thứ nhất, các hệ thống báo cáo phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo
dựng lên bức tranh trung thực về thành tích đạt được. Việc cung cấp quá nhiều
thông tin không cần thiết, chỉ gây tốn kém và làm mất thời gian, sức lực của lãnh
đạo trong việc xét duyệt thông tin.
Thứ hai, thông tin cần thiết là các thông tin về mọi yếu tố có ý nghĩa chiến
lược như lượng hàng bán ra và đơn giá bán, và các dấu hiệu của các xu hướng tiềm
tàng đáng chú ý như hiện tượng công nhân viên nghỉ làm hoặc bỏ việc gia tăng.
Thứ ba, các báo cáo phải có bố cục sao cho chúng phản ánh được kết quả
hoặc các dấu hiệu làm cơ sở cho việc thông qua biện pháp hành động. Vì vậy cần
phản ánh những vấn đề đòi hỏi phải có biện pháp tức thời. Để làm nổi bật các thông
tin cần thiết nhằm đề ra biện pháp hành động, trong báo cáo không nên đưa vào
hoặc chỉ đưa vào ở mức tối thiểu các vấn đề "chỉ để cho hay".
Thứ tư, báo cáo phải đúng hạn và được lập định kỳ theo thời gian vừa phải
nhằm kịp thời đưa ra các biện pháp chấn chỉnh, nhưng không quá thường xuyên làm
mất thì giờ của lãnh đạo một cách không cần thiết.
Thứ năm, loại hình và luồng thông tin cần đơn giản và phù hợp với từng nhu
cầu cụ thể. Các số liệu phân tích doanh số bán ra mà cán bộ quản trị sản xuất cần
đến thường đơn giản hơn nhiều so với số liệu phân tích cần cho cán bộ quản trị mại
vụ. Ví dụ, cán bộ quản trị sản xuất chỉ cần số liệu về sản phẩm mà thôi, trong khi
cán bộ mại vụ lại cần thông tin về sản phẩm, nhân viên bán hàng, địa bàn và loại
khách hàng.
Thứ sáu, nói chung trong báo cáo phải nhằm làm sao giảm bớt được ngoại lệ.
Ngân sách hay kế hoạch tài chính là công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm
tra. Về thực chất, ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của doanh nghiệp
và là phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc
đánh giá kết qủa. Ngân sách được lập trước một kỳ kế toán và được dùng để theo
 134

dõi kết quả hoạt động một cách liên tục. Bất kỳ một sự sai lệch nào giữa kế hoạch
đề ra và kết quả đạt được trong thực tế đều cần được phân tích. Các loại ngân sách
chủ yếu bao gồm: ngân quĩ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự toán doanh số bán
hàng, dự toán mua hàng và dự toán các loại chi phí khác.

9.2.3.Đo lường kết quả thực hiện

Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết quả đạt được đương
nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá
thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác
định phương pháp định lượng tương ứng. Sau đây chúng ta sẽ bàn về một số
phương pháp đánh giá kết quả.
• Đối với hoạt độngmarketing, có năm phạm trù chỉ tiêu marketing chính
cần đánh giá và phân tích sau:
Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng. Tức là phân tích và so sánh doanh số
bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra. Việc phân tích này nhằm xác định sai lệch phát
sinh do thay đổI về giá bán và số lượng bán ra hoặc là nhằm phân tích các phạm trù
cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ.
Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số
lượng bán ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích cơ bản là tìm ra các
yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng. Ví dụ, khi số lượng hàng
bán ra tăng lên thì không có nghĩa là hãng đạt được thành tích tốt, nếu như đối thủ
cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với hãng. Có bốn chỉ tiêu chính về
thị phần bao gồm:1) thị phần tổng cộng; 2) thị phần trong thị trường mục tiêu; 3)
thị phần so với tổng thị phần của ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu; 4) thị phần so với
thị phần của đổi thủ đứng đầu.
Khi phân tích thị phần còn phải phân tích những thay đổi về thị phần tổng
cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng và địa bàn tiêu thụ. Có một cách hữu ích
để phân tích các thay đổi đó là rà soát tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính
có ảnh hưởng đến thị phần.
Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo
là doanh nghiệp không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Các tỷ
 135

lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số
bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu
marketing/doanh số bán và chi phí hành chính quản lý/doanh số bán ra.
Thứ tư, tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan
trọng về chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng. Trước tiên phải
đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của khách hàng, sau đó phải đánh giá được
những thay đổi trong thái độ, hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo về
bán hàng. Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác
định được hiệu quả của những nỗ lực khác nhau như nỗ lực về khuyễn mãi và sớm
đề ra các biện pháp chiến lược thích ứng. Các phương pháp bản để tìm hiểu thái độ
khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý, ghi chép sơ
bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng.
Thứ năm, phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực
lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn mãi về phân phốI hàng. Chỉ số hiệu
quả của lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình trong một ngày,
thờI gian trung bình của mỗI lần bán ra và chi phí bình quân của mỗI lần bán hàng.
Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình quân tính trên 1000
khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trước và sau khi tiến hành quảng
cáo, chỉ số hiệu quả khuyễn mãi bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị của các phiếu trúng
thưởng và chi phí phát hình so với doanh số bán ra. Chỉ số hiệu quả của công tác
phân phối hàng bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách hàng và số lần
giao hàng trung bình trong một ngày.
• Đối với chỉ tiêu về nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá
sau:
Thứ nhất là chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng của
sản lượng hoặc kết quả sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được.
Thứ hai là đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để
xảy ra sự cố và mức độ tăng lương.
Thứ ba là đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên. Việc đánh giá
này cần tiến hành đối với một số đối tượng công nhân viên như đội ngũ lãnh đạo,
 136

cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành. Sự nhận thức đó có thể được phản ánh
qua các thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra hoặc qua các ý kiến chỉ trích.
Ban lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành
tích của mỗi nhân viên. Tuy rằng việc đánh giá thành tích là công việc của người
lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào
việc đề ra các chỉ tiêu, thủ pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên. Ví dụ, cán bộ
quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng, cán
bộ quản trị nhân sự thì đề ra các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh
giá để xác định thành tích.
Thông qua việc sát hạch, đánh giá thành tích có thể thực hiện hai mục đích
lớn. Thứ nhất là nó phục vụ cho mục đích của doanh nghiệp khi kết quả đánh giá
được dùng làm cơ sở cho việc quyết định xem xét mức lương, khuyến khích vật
chất, đề bạt và thuyên chuyển công nhân viên. Thứ hai là nó phục vụ mục đích phát
triển, khi việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích của công nhân viên, làm cho họ
có chí hướng phát triển con đường sự nghiệp bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi.
Thông thường không nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói trên.
• Đối với chỉ tiêu về đánh giá kết quả sản xuất, cần đề ra nhiều chỉ tiêu
khác nhau để kiểm tra. Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước,
kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau quá trình sản xuất. Có hai phương pháp
được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau.
Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi
phí trực tiếp về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi
phí thực tế để sản xuất một đơn vị sản phẩm. Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi
đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích.
Thứ hai là kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện
các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp. Lý thuyết lấy mẫu thống kê được
vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm
theo yêu cầu.
• Thanh tra: Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định
kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ
 137

phận cấu thành các lĩnh vực chức năng. Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt
yếu kém, các vấn đề vướng mắc còn tồn tại và các cơ hội tiềm tàng.
Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến, các hình thức thanh tra
khác có thể được tiến hành là thanh tra công tác quản lý, thanh tra về nhân sự, thanh
tra công tác xã hội, thanh tra công tác marketing. Có thể qui định các thủ pháp
tương đối chính thức đối với một số lĩnh vực hoạt động và sử dụng nguyên vẹn
hoặc có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hãng. Nếu chưa đề ra được các
thủ pháp chính thức hoặc các thủ pháp đề ra không thích hợp thì phải đề ra thủ pháp
kiểm tra cho từng trường hợp cụ thể.
Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất
hẹp. Thanh tra trên diện rộng là thanh tra ngang, nhằm mục đích đánh giá toàn bộ
các mặt hoạt động của lĩnh vực chức năng đó. Mục đích của hình thức thanh tra này
là nhằm phát hiện vấn đề. Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng nó lại kéo theo
sự phân tích sâu sắc một yếu tố cấu thành cụ thể nào đó như công tác tuyển dụng
nhân lực của hãng từ các trường đại học.
Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như một bộ phận không thể
thiếu của toàn bộ qui trình kiểm tra. Tuy vậy, cũng như mọi công việc kiểm tra
khác, các cuộc thanh tra không phải vì mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên
tắc chi phí-lợi ích, tức là chi phí bỏ ra cho việc kiểm tra phải tương xứng với cái lợi
thu được từ việc kiểm tra này.
Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết quả. Kết quả đạt được
có thể chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố gây cản trở. Điều này gây nên nhiều khó
khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt được. Ví dụ, ta hãy
xem xét việc định lượng thành tích của công nhân làm việc trong dây chuyền lắp
ráp. Công việc trong dây chuyền lắp ráp diễn ra một cách tuần tự, thành tích của
một công nhân chịu ảnh hưởng của chất lượng và khối lượng công việc của người
công nhân đứng ở vị trí trước anh ta trong dây chuyền sản xuất. Điểm căn bản ở đây
là nếu chỉ đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất được thì nhiều khi không phản ánh
sát thực thành tích đạt được của mỗi công nhân.
 138

9.2.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

Bước thứ tư trong mô hình kiểm tra là so sánh kết quả thực tế đạt được với
tiêu chuẩn đề ra. Điều đáng tiếc là nhiều nhà quản trị có đề ra tiêu chuẩn và tiến
hành định lượng kết quả nhưng không so sánh. Tiêu chuẩn đề ra sẽ bị lãng quên và
chỉ nằm trên giấy tờ. Nếu không có sự so sánh thì nhìn chung việc kiểm tra sẽ mang
nặng tính chủ quan và có tính chất ngẫu nhiên.
Việc so sánh kết quả và tiêu chuẩn còn chú trọng đến sự cần thiết phải định
lượng thành tích theo những điều kiện đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ, tiêu chuẩn đối với
các phương tiện quảng cáo có thể được biểu thị bằng số gia đình được quảng cáo và
tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Vì vậy các số liệu ghi nhận
số lượt người và tần số tiếp cận được sử dụng để so sánh. Trong trường hợp này
không nên sử dụng chỉ tiêu về lượng hàng bán ra.
Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho
việc so sánh. Có thể lập các thẻ kiểm tra và sử dụng để so sánh. Nếu kết quả thực tế
đạt được nằm giữa các đường giới hạn trên và dưới và nếu không thấy có xu hướng
xấu thì ban lãnh đạo có thể yên tâm. Nếu kết quả đạt được nằm ngoài hai đường
giới hạn và có xuất hiện xu hướng xấu thì ban lãnh đạo cần phải có biện pháp tiếp
theo.

9.2.5. Xác định nguyên nhân sai lệch

Bước thứ năm của qui trình kiểm tra là phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết
quả thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. Cần lưu ý là các sai lệch tốt
cũng như các sai lệch xấu đều cần phải khảo sát và khi có sai lệch thì không có
nghĩa là kết quả đạt được có vấn đề. Nhiều tiêu chuẩn như các tiêu chuẩn về hệ số
tài chính có mối liên quan lẫn nhau và kết quả đạt được có vẻ như chưa đầy đủ so
với chỉ tiêu vẫn có thể chấp nhận được. Vì vậy ban lãnh đạo cần xem xét các tiêu
chuẩn liên quan để xác định xem thực sự có vấn đề hay không? Nếu thực sự sai lệch
xuất hiện do có vấn đề thì ban lãnh đạo cần nhanh chóng xem xét đến các nguyên
nhân có thể dẫn đến sai lệch đó. Có thể sử dụng phiếu kiểm tra như sau:
- Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với mục tiêu và chiến lược đã định hay
không?
 139

- Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh
môi trường hiện tại không?
- Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp trong
bối cảnh môi trường hiện tại không?
- Cơ cấu tổ chức và các hệ thống của doanh nghiệp như hệ thống thông tin
và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược và mục tiêu đề ra không?
- Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được các tiêu chuẩn đề
ra không?
Nếu không tìm ra được nguyên nhân sai lệch một cách mau lẹ thì ban lãnh
đạo cần tiếp tục khảo sát sâu hơn và mở rộng nội dung phiếu kiểm tra nói trên bằng
cách đặt thêm các câu hỏi cụ thể liên quan đến các lĩnh vực chính.

9.2.6. Thông qua biện pháp chấn chỉnh

Năm bước đầu tiên trong qui trình kiểm tra nhằm tạo ra khả năng để ban lãnh
đạo thực hiện bước thứ sáu: đề ra biện pháp chấn chỉnh. Cần xem xét lại năm vấn
đề chung cần chấn chỉnh sau đây:
• Thứ nhất: Xem xét lại tiêu chuẩn.Tuy không phải là trường hợp thường
gặp nhưng một điều hoàn toàn có thể xảy ra là tiêu chuẩn đề ra không phù hợp với
các mục tiêu và chiến lược đã chọn. Ví dụ, doanh nghiệp có thể đề ra mục tiêu liên
quan đến việc giảm chi phí lưu kho nhưng đồng thời lại đề ra tiêu chuẩn là giảm
lượng tồn kho trung bình với một số lượng cụ thể nào đó. Việc giảm lượng hàng tồn
kho trung bình có thể làm giảm hoặc không giảm tổng số chi phí lưu kho vì chi phí
đặt mua hàng có thể tăng lên. Vì vậy việc đi chệch so với tiêu chuẩn đề ra thực tế có
thể vẫn dẫn đến hoàn thành mục tiêu đã định.
• Thứ hai, xem xét lại mục tiêu. Nêu tiêu chuẩn đề ra phù hợp với mục đích
đã định thì ban lãnh đạo có thể nhận thây là bản thân các mục tiêu đó không còn
phù hợp trong điều kiện môi trường hiện thời. Những thay đổi đột ngột ngoài dự
kiến như lãi suất ngân hàng, có thể làm cho các mục tiêu mà doanh nghiệp hoạch
định một cách công phu nhất cũng trở nên lỗi thời. Trong tình huống như vậy, một
điều hợp lý và dễ nhận thấy là phải tiến hành điều chỉnh mục tiêu chứ không nên
điều chỉnh tiêu chuẩn kết quả.
 140

• Thứ ba, xem xét lại các chiến lược.Nếu các mục tiêu và tiêu chuẩn vẫn
còn thích hợp thì sự sai lệch kết quả thực hiện có thể do chiến lược không còn phù
hợp. Ví dụ, ban lãnh đạo có thể nhận ra rằng chiến lược đề ra ban đầu là phát triển
thị trường, trong đó đề ra việc thiết lập các mạng lưới bán lẻ mới. Nhưng một số
hạng mục xây dựng các mạng lưới như vậy đã phải huỷ bỏ giữa chừng khi lãi suất
ưu đãi tiền vay ngân hàng tăng.
• Thứ tư, xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống nguồn lực hỗ trợ. Nhiều
khi kết quả đạt được không đạt yêu cầu có thể do cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc
nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng được yêu cầu thực hiện. Nếu không có các yếu tố
này thì việc thực hiện chiến lược đề ra có nguy cơ không đạt được thành công. Ban
lãnh đạo có thể xem xét lại cơ cấu tổ chức bằng cách bổ sung thêm cán bộ quản trị
mại vụ cấp vùng hoặc quận/huyện khi sự mở rộng địa bàn tiêu thụ không mang lại
kết quả mong muốn về số hàng bán ra. Sự đổ bộ ào ạt của đối thủ cạnh tranh với
những sản phẩm mới có thể làm ảnh hưởng đến các sản phẩm mới của hãng. Vì vậy
có thể ban lãnh đạo cần mở rộng hệ thống thông tin quản lý của mình nhằm thu thập
các luồng thông tin về sự cạnh tranh. Việc tăng cường nguồn lực, ví dụ như tiền
vốn, là cần thiết để thực hiện thắng lợi bất kỳ chiến lược nào như hội nhập thuận
chiều hoặc ngược chiều.
• Thứ năm, xem xét lại các biện pháp thực hiện. Hình thức điều chỉnh
thường gặp nhất, đặc biệt nếu qui trình hoạch định chiến lược đã được thực hiện
tương đối thành công, là điều chỉnh các biện pháp thực hiện. Nhiều khi việc điều
chỉnh này là chính xác hoá một hoặc nhiều thủ pháp thực hiện. Ví dụ về hình thức
điều chỉnh này là tăng cường sự chỉ đạo của ban lãnh đạo, đào tạo nâng cao trình độ
cho công nhân viên, có biện pháp khuyến khích tích cực hơn, và xác định tiến độ
thực hiện hợp lý hơn. Phần lớn các điều chỉnh nêu trên do các cán bộ quản trị cấp
bộ phận chức năng đề ra và thực hiện.
Ban lãnh đạo cần nhớ là việc điều chỉnh một trong các lĩnh vực nêu trên có
thể đòi hỏi phải điều chỉnh một hoặc nhiều yếu tố khác. Ví dụ, khi điều chỉnh mục
tiêu thì thường phải đưa ra các chiến lược tiêu chuẩn, nguồn lực, biện pháp và có
thể cơ cấu tổ chức và các hệ thống khác. Các chiến lược mới thường không bắt
buộc phải có mục tiêu và các tiêu chuẩn mới, nhưng có thể cần thiết phải có những
 141

điều chỉnh về các yếu tố khác. Ở một thái cực khác, việc chính xác hoá các biện
pháp thực hiện thường không đòi hỏi phải có thêm những điều chỉnh lớn.
 142

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 9

1) Tại sao cần phải kiểm tra, đánh giá chiến lược trong quá trình thực hiện
chiến lược?

2) Thảo luận các nội dung cần tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược? Liên
hệ thực tiễn tình hình kiểm tra, đánh giá chiến lược của doanh nghiệp của anh (chị)
hoặc một doanh nghiệp mà anh chị biết?

3) Thảo luận về các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá chiến lược? Liên hệ
thực tiễn về các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá chiến lượctại doanh nghiệp của
anh (chị) hoặc một doanh nghiệp mà anh chị biết?

4) Thảo luận các phương pháp do lường kết quả thực hiện chiến lược? Liên
hệ thực tiễn về các phương pháp do lường kết quả thực hiện chiến lượccủa anh (chị)
hoặc một doanh nghiệp mà anh chị biết?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Prof Datuk Dr Md Zabid Abdul Rashid (2011), Strategic Management, Open

University Malaysia.
2. Fredr. David (2012), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao Động, Hà Nội.
3. GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội.
4. Michael E.Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, TP.HCM
5. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), Chiến lược và chính sách kinh doanh,
NXB Thống kê, Hà Nội.
6. TS. Bùi Văn Danh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Phương Đông, TP.HCM.