1

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ

2.1. Khái niệm

2.1.1. Khái niệm về chiến lược

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Chandler (1990) thì chiến
lược là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và
việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này”, hay theo Quinn (1993) có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường
biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes
(2000) đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài
hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”.
Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì
những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều
tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược.Chiến lược là hệ
thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,các
chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh
nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
2.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải
chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong
công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra. TheoFred
R. David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động
kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục
tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy
nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là
chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ
thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược
kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ
với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn
đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ
cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường.
Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động chính là mục tiêu của
công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ
giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế cạnh tranh và khai thác được
những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối
thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ
thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi
nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh
vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân
sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:
Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu
dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất
tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ thực hiện.
2.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh
doanh đối với một doanh nghiệp.
Theo Fred R. David (2006): “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo Alfred Chandler, đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về
cách thức diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn. Đề ra và chọn lựa
các giải pháp hỗ trợ để đạt các mục tiêu.
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp tổng
quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra.
 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không
nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó, vì đó là
nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến
lược chỉ tạo ra cái khung để định hướng tư duy và hành động.
2.1.4. Khái niệm marketing
Có một số quan điểm cho rằng nên Việt hóa từ Marketing là “tiếp thị”, trong một
số cuốn sách tại Việt Nam vẫn sử dụng từ tiếp thị khi nói về Marketing ví dụ môn học
“Quản trị tiếp thị”; “Tiếp thị căn bản”... Cách tiếp cận như vậy không sai nhưng theo
xu hướng hiện nay thì từ Maketing được giữ nguyên gốc của nó. Marketing là một
thuật ngữ có nội dung đặc biệt rộng nên khó có thể dễ dàng diễn giải nghĩa của nó một
cách trọn vẹn. Marketing có nguồn gốc từ chữ “Market” có nghĩa tiếng Anh là cái chợ,
thị trường, bán hàng ra thị trường. Vậy nôm na Marketing có nghĩa là “làm thị
trường”. “Marketing là quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi
nhằm thoã mãn nhu cầu và mong muốn của con người. Cũng có thể hiểu Marketing là
một dạng hoạt động của con người bao gồm cả tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu mong
muốn qua trao đổi” (Trần Minh Đạo,2009). Do đó, hầu hết các nước không nói tiếng
Anh đều để nguyên mà không dịch sang tiếng của họ.
Cùng với sự phát triển của Marketing cũng có nhiều khái niệm Marketing khác
nhau do cách tiếp cận khác nhau như theo tiếp cận chức năng, tiếp cận theo hệ thống,
tiếp cận theo quan điểm quản lý vi mô, vĩ mô. Và cũng chưa có khái niệm nào được
coi là duy nhất đúng, bởi lẽ các tác giả đều có quan điểm riêng của mình. Sau đây là
một vài khái niệm mà chúng ta thường gặp:
- Khái niệm của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ(America Marketing Associate-
AMA), theo Gregory T. Gundlach and William L. Wilkie (2007) thì khái niệm
marketing được định nghĩa như sau:
+ Năm 1960: “Marketing là toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm hướng các
luồng hàng hóa và dịch vụ mà người cung ứng đưa ra về phía người tiêu dùng và
người sử dụng”.
Khái niệm này chịu ảnh hưởng của tư tưởng Marketing truyền thống, nhấn
mạnh khâu phân phối, lưu thông hàng hóa. Tức là nỗ lực nhằm bán cái đã sản xuất ra,
chưa thể hiện được tư tưởng làm sau có thể sản xuất ra một sản phẩm có thể bán được.
+ Năm 1985: “Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện
việc định giá, chiêu thị và phân phối các ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ nhằm mục
đích tạo ra các giao dịch để thoả mãn những mục tiêu của cá nhân, tổ chức và xã
hội”.
Nhìn chung đây là một khái niệm khá hoàn hảo với các ưu điểm: Nêu rõ sản
phẩm được trao đổi không giới hạn là hàng hóa hữu hình mà còn cả ý tưởng và dịch
vụ; trình bày rõ Marketing không chỉ áp dụng cho các hoạt động kinh doanh nhằm
mục đích lợi nhuận; xác định rõ chức năng của Marketing không chỉ là bán hàng hay
phân phối. Khái niệm này tiếp cận theo quan điểm chức năng Marketing, khi nói đến
Marketing là nói đến 4P, đây cũng là cách tiếp cận của một số giáo trình về Marketing
tại Việt Nam vì nó mang ưu điểm là đơn giản và hướng dẫn thực hiện cao. Cách tiếp
cận lại phù hợp với quy trình quản trị Marketing mà Philip Kotler đưa ra.
- Khái niệm của Viện Marketing Anh quốc-UK Chartered Institute of
Marketing: “Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động
sản xuất kinh doanh từ việc phát hiện ra nhu cầu thực sự của người tiêu dùng về một
mặt hàng cụ thể đến việc sản xuất và đưa hàng hóa đó đến người tiêu dùng cuối
cùng nhằm bảo đảm cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến.”,Gregory T.
Gundlach and William L. Wilkie (2007)
Khái niệm này đề cập tương đối toàn diện về tìm nhu cầu, phát hiện và đánh giá
lượng cầu, xác định quy mô sản xuất rồi phân phối, bán hàng một các hiệu quả. Viện
Marketing Anh quốc đã khái quát Marketing lên thành chiến lược từ nghiên cứu thị
trường đến khi thu lợi nhuận như dự kiến.
- Khái niệm của Philip Kotler (2002) “Marketing là tiến trình qua đó cá nhân
và tổ chức có thể đạt được nhu cầu và ước muốn thông qua việc sáng tạo và trao đổi
sản phẩm và giá trị giữa các bên.”
Khái niệm này được trình bày dưới dạng triết lý, phương châm của con người
ông xác định rõ ý tưởng cội nguồn của Marketing là nhu cầu và ước muốn và nội dung
cơ bản của Marketing là sự trao đổi giá trị. Vì vậy, Marketing cần cho tất cả mọi
người.
- Khái niệm của Vũ Thế Phú (2009): “Marketing là toàn bộ những hoạt động
của doanh nghiệp nhằm xác định nhu cầu chưa được thỏa mãn của người tiêu dùng,
để tìm kiếm các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp có thể sản xuất được, tìm cách
phân phối chúng đến những địa điểm thuận lợi với giá cả và thời điểm thích hợp nhất
cho người tiêu thụ.”
2.1.5. Khái niệm Marketing dịch vụ
Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách
hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm
vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.Từ quan niệm trên chúng ta thấy rằng
dịch vụ phải gắn với hoạt động để tạo ra nó. Các nhân tố cấu thành dịch vụ không như
những hàng hóa hiện hữu, chúng không tồn tại dưới dạng hiện vật. Sản phẩm dịch vụ
nằm trong trạng thái vật chất, nguời ta có thể nghe được và một số giác quan có thể
cảm nhận được.Như vậy “Marketing dịch vụ được hiểu là sự thích nghi lý thuyết hệ
thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa
mãn nhu cầu của thị trường phát triển bằng hệ thống các chính sách, các biện
pháp tác động vào toàn bộ quá trình sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ
thông qua phân bố các nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự
năng động qua
lại giữa các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng và những
hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp,
người tiêu dùng và xã hội”, (Lưu Văn Nghiêm, 2008)
2.2. Các thành phần của Marketing dịch vụ
2.2.1. Sản phẩm (Product)
Khi nói về sản phẩm người ta thường quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ
thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát được. Đối
với các chuyên gia Marketing, sản phẩm là tất cả những cái những yếu tố có thể thoã
mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút
sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm là khả năng đáp ứng
nhu cầu khách hàng của khách hàng mục tiêu mà một sản phẩm cụ thể với nhãn hiệu
nhất định có thể mang lại.Chất lượng sản phẩm là chỉ tiêu khái quát. Trong thực tế nó
thường phản ánh qua tham số và những đặc tính khác nhau tuỳ thuộc vào từng loại
hàng, nhất thiết phải do quan niệm của người tiêu dùng quyết định. Đôi khi các nhà
sản xuất lại định ra các tiêu chuẩn chất lượng từ quan điểm riêng của mình nhưng
khách hàng lại quan niệm khác.Vì vậy trước khi quyết định mức độ chất lượng các nhà
sản xuất cần hiểu kỹ khách hàng quan niệm những yếu tố nào phản ánh chất lượng một
sản phẩm cụ thể.
Một số sản phẩm đưa ra thị trường không cần bao gói.Đa số sản phẩm, bao gói là
yếu tố rất quan trọng về các phương diện khác nhau. Bao gói thường có 04 yếu tố: lớp
tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm, lớp bảo vệ tiếp xúc, bao bì vận chuyển, nhãn hiệu và
các thông tin mô tả sản phẩm. Ngày nay bao gói trở thành công cụ đắc lực của hoạt
động marketing bởi vì: một là sự phát triển của hệ thống cửa hàng tự phục vụ, tự chọn
ngày càng tăng. Hai là mức độ giàu sang và khả năng mua sắm của người tiêu dùng
ngày càng tăng.Ba là bao bì góp phần tạo ra hình ảnh về công ty và nhãn hiệu.Bốn là
tạo ra khả năng và ý niệm về sự cải tiến sản phẩm.
Bề rộng của sản phẩm là sự phân giải về số lượng các mặt hàng thành phần theo
một tiêu thức nhất định, ví dụ: kích cỡ, công suất. Mỗi công ty thường có cách lựa
chọn bề rộng sản phẩm khác nhau tuỳ theo mục đích mà công ty theo đuổi.
Do có những sự thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh
tranh, công ty không thể tồn tại và phát triển được chỉ dựa vào những sản phẩm hiện
có. Vì vậy mỗi công ty đều phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm mới nếu muốn tồn
tại phát triển với uy tín ngày càng tăng.
2.2.2. Giá cả (Price)
Giá là biểu tượng của của sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động trao đổi.Vì vậy,
không thể thiếu vắng giá cả ở bất kỳ một hoạt động trao đổi nào.
Trao đổi qua giá là trao đổi dựa trên giá trị của những thứ trao đổi.Vì vậy, khi
thực hiện trao đổi qua giá, trước hết phải đánh giá được giá trị của các thứ đem trao
đổi.Nếu tiêu chuẩn của giá trị là lợi ích kinh tế thì sự chấp nhận một mức giá phụ
thuộc rất lớn vào sự xét đoán lợi ích mà các thành viên tham gia trao đổi đánh giá về
mức giá đó.
Với người mua: Giá cả của một sản phẩm hoặc dịch vụ là khoản tiền mà người
mua phải trả cho người bán để được quyền sở hữu, sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó.
Với người bán: Giá cả của một hàng hóa, dịch vụ là khoản thu thập người bán
nhận được nhờ việc tiêu thụ sản phẩm đó. Người bán coi mức giá tiêu thụ là doanh thu
tính cho một đơn vị sản phẩm. Giá bán cao có thể coi là xu hướng ứng xử về giá của
người bán.
Chiến lược giá bao gồm 4 nội dung cơ bản:
- Nắm bắt và dự báo một cách chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác
động đến các quyết định về giá.
- Xác định mức giá chào hàng, giá bán, giá sản phẩm mới, khung giá, giá giới
hạn, thời hạn thanh toán…Đó là việc xác định những mức giá cụ thể cho từng mặt
hàng, kiểu kênh phân phối, thời gian và địa điểm tiêu thụ, phương thức thanh toán.
Việc tìm kiếm các phương pháp định giá khoa học là vấn đề quan trọng nhất của nội
dung này.
- Ra quyết định về điều chỉnh và thay đổi giá theo môi trường kinh doanh luôn
biến đổi.
- Lựa chọn những ứng xử thích hợp trước những hoạt động cạnh tranh qua giá.
Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quyết định giá:

Các nhân tố bên trong: Các nhân tố bên ngoài

1. Các mục 1. Đặc điểm của

tiêu Các quyết thị trường và
marketing định về cầu
2. Marketing mix giá 2. Bản chất và
3. Chi phí cơ cấu cạnh
4. Các nhân tranh
tố khác 3. Cá nhân tố khác

2.2.3. Phân phối (Place)

Phân phối là một biến số quan trọng của marketing hỗn hợp.Hoạt động phân phối
giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng.Các
quyết định về phân phối rất phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực
khác trong marketing.
Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và
cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người
sản xuất tới người tiêu dùng.Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được
gọi là các thành viên của kênh.Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức cá nhân
thực hiện nhiệm vụ làm cho sản phẩm dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc
người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng.
Kênh phân phối là kênh hàng hoá lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng.Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời
gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Tất cả các
thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể như sau:
- Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân
phối.
- Xúc tiến khuếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá
những thông tin về hàng hóa.
- Thương lượng: để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác
- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa
- Thiết lập mối quan hệ: tao dựng và duy trì mối liên hệ với nhưng người mua
tiềm năng.
- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người
mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán
- San se rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
2.2.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion)
Xúc tiến hỗn hợp là một chiến lược được Marketing hiện đại rất quan tâm. Đây là
một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của marketing mix mà doanh nghiệp có thể sử
dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp.Bản chất của các hoạt động xúc tiến chính là truyền tin về sản phẩm và doanh
nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua.Vì vậy, có thể gọi đây là các hoạt động
truyền thông marketing.
Những công ty kinh doanh hiện đại thường tổ chức điều hành một hệ thống xúc
tiến hỗn hợp phức tạp. Một số dạng chủ yếu thường được các công ty sử dụng trong
các chiến lược xúc tiến hốn hợp là:
- Quảng cáo bao gồm mọi hình thức truyền tin chủ quan và gián tiếp về những ý
tưởng, hàng hóa hoặc dịch vụ.
- Khuyến mại (xúc tiến bán) là tất cả các biện pháp tác động tức thời ngắn hạn.
- Tuyên truyền (quan hệ cộng đồng - PR) là các hoạt động nhằm xây dựng hình
ảnh tốt đẹp cho thương hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng.
- Bán hàng cá nhân: là hoạt động giới thiệu hàng hóa và dịch vụ trực tiếp của
người bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp.
 2.2.5. Con người (People)
Trong mọi lĩnh vực chứ không riêng gì marketing, con người luôn là một nhân tố
rất quan trọng. Con người tạo ra sản phẩm, dịch vụ và cũng chính con người ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả của sự việc.
Đối với hầu hết quá trình cung cấp dịch vụ, nhân viên của công ty phải tham gia
trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình sản xuất tạo ra dịch vụ. Đặc biệt, một số loại dịch
vụ có sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng, đó là lý do vai trò của nhân
viên phục vụ hết sức quan trọng.
Nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt vì thế đào tạo và tuyển chọn nhân sự là
mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.
2.2.6. Qúa trình dịch vụ (Process)
Quá trình dịch vụ diễn ra với tốc độ nhanh hay chậm sẽ quyết định đến hiệu quả
của chiến lược marketing, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ. Quá trình dịch vụ có sự
tương tác giữa ba yếu tố chính là tổ chức, người cung cấp và khách hàng.
Điều cốt lõi với Marketing dịch vụ là phải hiểu rõ quá trình sản xuất dịch vụ. Quá
trình sản xuất và quá trình tiêu dùng thường diễn ra đồng thời.Do vậy, quá trình sản
xuất dịch vụ khác nhau thường đưa lại những kết quả tiếp nhận dịch vụ rất khác nhau
của khách hàng.
Một số quá trình dịch vụ cụ thể:
- Quá trình hướng đến các thành viên cá nhân tiêu dùng dịch vụ
- Quá trình hướng đến hàng hóa
- Quá trình khích lệ tinh thần
2.2.7. Phương tiện hữu hình (Physical evidence)
Điều kiện vật chất của doanh nghiệp là không gian sản xuất sản phẩm, là môi
trường diễn ra cuộc tiếp xúc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng, tạo ấn tượng
đầu tiên ghi nhận từ cuộc gặp gỡ, đem lại đánh giá của khách hàng đối với thương
hiệu, hỗ trợ rất lớn cho vị thế thương hiệu trong mắt người dùng và thị trường. Một hệ
thống cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô
sản xuất của doanh nghiệp sẽ nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả năng của
doanh nghiệp lên rất nhiều. Nguồn lực vật chất gồm:
- Tình trạng máy móc và trình độ công nghệ của doanh nghiệp đều hiện đại, tiên
tiến thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh rất cao. Nó chính là yếu tố quan trọng thể
hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng, giá thành
và giá bán sản phẩm. Tuy nhiên, doanh nghiệp nên sử dụng máy móc với quy mô hợp
lý để có thể đem lại hiệu quả cao.
- Mạng lưới phân phối: (Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng…)
Mạng lưới phân phối được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó chính
là một phương tiện hiệu quả nhất trong việc tiếp cận khách hàng. Doanh nghiệp thu
hút khách hàng bằng cách chinh phục qua các hình thức mua bán, vận chuyển, thanh
toán..là hợp lý và hiệu quả nhất.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing dịch vụ
Doanh nghiệp cũng như hoạt động marketing của doanh nghiệp đều phải chịu sự
tác động của rất nhiều các yếu tố. Thông thường các yếu tố được chia thành 3 nhóm là
các yếu tố của môi trường vi mô, vĩ mô và môi trường nội bộ hay nói cách khác, tóm
gọn lại là các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp và các yếu tố thuộc môi
trường bên trong doanh nghiệp.
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh
doanh bao gồm các nhân tố cơ bản như tự nhiên, kinh tế, chính trị, văn hóa - xã hội và
công nghệ. Các nhân tố này tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp, chúng có thể là cơ
hội hoặc thách thức cho mỗi doanh nghiệp.
a. Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố liên quan đến tự nhiên là các điều kiện về địa lý như khí hậu, địa hình,
đất đai, thời tiết… và các tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác được. Điều kiện tự
nhiên của từng vùng có thể tạo ra thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
cạnh tranh với đối thủ như vị trí địa lý thuận lợi nằm gần trung tâm hay các trục đường
giao thông lớn, hoặc đối với các doanh nghiệp sản xuất thì nằm gần các nguồn nguyên
liệu… sẽ tạo cho các doanh nghiệp sự thuận tiện, tiết kiệm chi phí và tăng khả năng
cạnh tranh, phát triển. Tuy nhiên, cũng có không ít vấn đề mà các doanh nghiệp hiện
nay cần quan tâm hơn để cải thiện như tiếng ồn, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài
nguyên…
Nguồn lực tự nhiên thì có hạn mà nhu cầu sử dụng thì ngày càng tăng, vì vậy các
doanh nghiệp nên cùng nhau giải quyết những vấn đề bất cập trên, sử dụng tốt hơn
nguồn lực đem lại thuận lợi lâu dài cho việc kinh doanh của chính mình.
b. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố liên quan đến kinh tế như tốc độ tăng trưởng, ổn định của nền kinh
tế, tỷ giá hối đoái, lạm phát… Đây là một nhân tố có tác động rất lớn đến việc kinh
doanh của doanh nghiệp. Một nền kinh tế tăng trưởng, sức mua tăng giúp doanh
nghiệp phát triển, đồng thời cũng đem lại sự cạnh tranh gay gắt cho doanh nghiệp do
thị trường mở rộng, đầu tư nước ngoài tăng, sản phẩm đa dạng hơn… Ngược lại, một
nền kinh tế suy thoái, không ổn định, sức mua giảm, doanh nghiệp giảm sản lượng,
giảm lợi nhuận…
Để đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế, các doanh nghiệp nên
chọn lọc để nhận biết các yếu tố nào có ảnh hưởng trực tiếp đến ngành nghề kinh
doanh của mình từ đó theo dõi, phân tích và đưa ra các chính sách, giải pháp tương
ứng với từng thời điểm cụ thể.
 c. Yếu tố chính trị
Yếu tố chính trị bao gồm hệ thống luật pháp hiện hành, đường lối chính sách của
Chính phủ, xu hướng ngoại giao… Chính trị và pháp luật là nền tảng cho sự phát triển
kinh tế cũng là cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp trong việc kinh doanh.Nếu nền
chính trị không ổn định thì cũng không thể có một nền kinh tế ổn định, phát triển lâu
dài.
d. Yếu tố văn hóa – xã hội
Các yếu tố văn hóa xã hội có thể bao gồm: lối sống, phong tục tập quán, thái độ
tiêu dùng, trình độ dân trí, thẩm mỹ… Các nhân tố thường biến đổi hoặc thay đổi dần
theo thời gian nên rất khó nhận biết nhưng lại quy định các đặc tính của thị trường mà
bắt buộc doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm khi tham gia vào thị trường đó.
e. Yếu tố khoa học công nghệ
Yếu tố khoa học công nghệ tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua các tiêu chí về sản phẩm như chất
lượng, bao bì, giá cả… Áp dụng những kỹ thuật công nghệ tiên tiến nhất sẽ giúp doanh
nghiệp tăng năng suất, tăng chất lượng, cải tiến mẫu mã…từ đó thu hút được khách
hàng. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam muốn đứng vững ngay trên sân nhà và vươn ra
thị trường thế giới thì không thể không chú ý đến việc nghiên cứu và phát triển kỹ
thuật công nghệ, không chỉ là nắm bắt nhanh việc chuyển giao công nghệ mà phải có
khả năng sáng tạo được công nghệ mới tiên tiến hơn.
2.3.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Đây chính là môi trường
cạnh tranh của các doanh nghiệp hoạt động cùng trong một ngành. Môi trường vi mô
bao gồm 5 nhân tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ tiềm
năng và sản phẩm thay thế. Các nhân tố trên thuộc mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael E. Porter (2008).

Hình 2.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (2008)
 a. Khách hàng
Quan niệm “khách hàng là thượng đế” luôn đúng đối với tất cả các ngành
nghề.Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp.Các doanh nghiệp khi thỏa mãn được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng hơn các
đối thủ khác thì sẽ chiếm được sự tín nhiệm của khách hàng.Các doanh nghiệp luôn
coi khách hàng là đối tượng phục vụ vì thông qua sự tiêu dùng của khách hàng thì
doanh nghiệp mới có được lợi nhuận. Khách hàng có thể gây ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp qua thị hiếu và thu nhập.
b. Nhà cung ứng
Nhà cung ứng cũng có một sức ép nhất định lên doanh nghiệp. Đặc biệt, các nhà
cung cấp độc quyền cho doanh nghiệp có thể chi phối, tạo sức ép thông qua việc thay
đổi giá cả hoặc trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất. Những thay đổi này có
thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, ảnh hưởng chất lượng, lợi nhuận từ đó tác
động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp nên tạo
mối quan hệ tốt với các đối tác là nhà cung ứng hoặc có thể tìm và hợp tác với nhiều
nhà cung ứng để tránh bị sức ép.
c. Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm tất cả các doanh nghiệp cùng
hoạt động kinh doanh cùng ngành nghề, cùng khu vực thị trường. Sự am hiểu tường
tận đối thủ có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Mỗi đối thủ khi
tham gia vào thị trường đều muốn huy động mọi khả năng của mình để đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, nếu muốn tồn tại và đứng vững thì doanh nghiệp phải
không ngừng đưa ra các giải pháp hữu hiệu để bảo vệ đồng thời tăng thị phần của
mình, nâng cao năng lực cạnh tranh để theo kịp và vượt qua các đối thủ khác.
d. Đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng tham gia vào thị trường
ngành mà doanh nghiệp hiện đang hoạt động hoặc ở những ngành thay thế.Họ có khả
năng mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường, làm giảm thị phần và lợi nhuận của
doanh nghiệp.
e. Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ nhằm đáp
ứng những nhu cầu của thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và đòi
hỏi ngày càng cao. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Số lượng sản phẩm thay thế tăng sẽ làm tăng
mức độ cạnh tranh, thu hẹp quy mô thị trường của sản phẩm và thị phần của doanh
nghiệp. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại
với nhu cầu thị trường.Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải chú ý phát
triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 2.3.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố hữu hình, vô hình tồn tại và có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố hữu hình
như: đất đai, nhà cửa, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tiền… Các yếu tố vô hình
như: kiến thức, kinh nghiệm, văn hóa công ty, mối quan hệ, uy tín thương hiệu…
Nhưng nếu muốn phân tích và đánh giá đúng thực trạng môi trường bên trong của tất
cả các doanh nghiệp thì các yếu tố cần quan tâm và phân tích là: nguồn nhân lực,
nguồn tài chính, nguồn vật chất, hệ thống tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.
a. Nguồn nhân lực
Yếu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu cho sự thành công của một
công ty.Chiến lược dù có đúng đắn nhất, nếu không có những người thực hiện tốt thì
cũng không đem lại hiệu quả. Có một nguồn nhân lực tốt thì các nguồn lực khác của
doanh nghiệp sẽ tăng lên nhanh chóng. Họ có thể tạo ra chất lượng sản phẩm, dịch vụ
tốt, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp không chỉ được những lợi ích
trước mắt như tăng doanh thu, lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp cũng tăng.
Vì vậy, doanh nghiệp nên tổ chức đào tạo cho đội ngũ lao động của mình, giáo
dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh thần lao động tập thể. Ngoài ra, nên thực
hiện các chế độ đãi ngộ tốt đối với đội ngũ nhân viên.
b. Nguồn tài chính
Nếu yếu tố nhân lực là tài sản đem lại cho doanh nghiệp khả năng vượt lên trên
những đối thủ khác thì yếu tố tài chính lại là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá qui mô của
một doanh nghiệp.
Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị hay quảng cáo… đều phải
được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có khả
năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, hạ
giá thành một thời gian chấp nhận lỗ để mở rộng thị phần, nâng cao khả năng cạnh
tranh.Doanh nghiệp có khó khăn về vốn sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy trì và nâng cao
khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.Tài chính hiện nay được coi là vũ khí sắc
bén để tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh.Doanh nghiệp nào không đủ khả
năng tài chính sẽ bị thôn tính bởi các đối thủ mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường.
Hiện nay, vấn đề tài chính luôn làm đau đầu các nhà quản trị, lãnh đạo doanh
nghiệp.Thực tế thì không có doanh nghiệp nào có thể đầy đủ vốn để triển khai tất cả
các hoạt động của mình.Vì thế nên doanh nghiệp cần có kế hoạch huy động và sử dụng
vốn đúng đắn, phù hợp và phải đa dạng hóa nguồn cung ứng vốn.
c. Nguồn vật chất
Một hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù
hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp sẽ nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả
năng của doanh nghiệp lên rất nhiều. Nguồn lực vật chất gồm:
 - Tình trạng máy móc và trình độ công nghệ của doanh nghiệp đều hiện đại, tiên
tiến thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh rất cao. Nó chính là yếu tố quan trọng thể
hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng, giá thành
và giá bán sản phẩm. Tuy nhiên, doanh nghiệp nên sử dụng máy móc với quy mô hợp
lý để có thể đem lại hiệu quả cao.
- Mạng lưới phân phối: (Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng…)
Mạng lưới phân phối được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó chính
là một phương tiện hiệu quả nhất trong việc tiếp cận khách hàng. Doanh nghiệp thu
hút khách hàng bằng cách chinh phục qua các hình thức mua bán, vận chuyển, thanh
toán..là hợp lý và hiệu quả nhất.
- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí đầu ra và chi phí lâu dài của việc sản
xuất vì nó đảm bảo được việc sản xuất có liên tục và ổn định hay không.
- Vị trí địa lý: có thể tạo thuận lợi hoặc khó khăn trong quá trình cung ứng
nguyên vật liệu đầu vào và quá trình tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra nó cũng có thể tác
động đến chi phí sản xuất…
- Quy mô của doanh nghiệp: lớn hay nhỏ sẽ giúp cho doanh nghiệp có ảnh hưởng
lớn hay nhỏ đối với người tiêu dùng. Số lượng sản phẩm lớn, đa dạng sẽ tạo điều kiện
cho doanh nghiệp thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, từ đó mới nâng được thị phần
cao hơn.
d. Hệ thống tổ chức
Mỗi doanh nghiệp phải có bộ máy quản lý nhằm định hướng cho phần lớn công
việc trong doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng có tầm quan trọng như
bộ óc con người, muốn chiến thắng được các đối thủ doanh nghiệp phải nhạy bén, đi
trước đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng. Ngoài ra, nếu doanh
nghiệp được một ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm quản lý sẽ giúp cho doanh nghiệp
phát triển, cạnh tranh tốt hơn.Với kinh nghiệm lâu năm, họ có thể dự đoán chính xác
nhu cầu trên thị trường, từ đó có thể chủ động trong việc sản xuất kinh doanh giúp
doanh nghiệp không bị ứ đọng, tồn kho, tiết kiệm được chi phí.Vì vậy, có thể nói
doanh nghiệp nào có bộ máy quản lý tốt, cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có nhiều
cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác.
e. Văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, bất kể lớn hay nhỏ đều có rất nhiều cá nhân khác nhau
về trình độ chuyên môn, văn hóa, nhận thức, thói quen… chính những sự khác nhau
này tạo ra một môi trường đa dạng và phức tạp. Nếu tất cả những cá nhân trên không
tìm được cái chung thì sẽ không thể nào tăng giá trị nguồn nhân lực và doanh nghiệp
không thể có sự phát triển bền vững được. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo ra được
môi trường chung cho mọi người, xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù của
doanh nghiệp, giúp mọi người có thể hòa đồng, cùng nhau đóng góp cho sự phát triển
của doanh nghiệp – đây chính là Văn hóa doanh nghiệp.
 Mặt khác xây dựng Văn hóa doanh nghiệp còn là một yêu cầu tất yếu của chính
sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần
quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình
của mỗi doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có môi trường nội bộ nhưng các yếu tố sẽ khác nhau,
điểm mạnh và điểm yếu sẽ thay đổi theo thời gian. Vì vậy, việc phân tích môi trường
nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận
biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ đồng thời giúp doanh nghiệp
có thể nắm bắt được cơ hội kịp thời.
2.3.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External
Factors Environment)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận
này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có
vai trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố
này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
• Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
 • Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
• Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ .
2.3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal
Factors Environment)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị
chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và
nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này.
Cách lập Ma trận IFE cũng tương tự như Ma trận EFE với từ 10 đến 20 nhân tố
(điểm mạnh và điểm yếu).
2.3.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) – (The Competitive
Profile Matrix_CP Matrix)
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn
nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định
lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng
một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Xác định các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công của các công
ty trong ngành.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đó đến sự thành công đối
với ngành đang xét. Mức độ quan trọng của các yếu tố đuợc cho điểm từ 0.0 đến 1.0,
và tổng các mức độ quan trọng là 1.0.
Bước 3 + 4 + 5,..: Là các bước phân tích về mức ứng phó hay vận dụng của một
công ty với các yếu tố đó như thế nào, cũng như xem xét khả năng cạnh tranh của công
ty này trong ngành. Gồm có 2 cột nhỏ:
Cột điểm phân loại có thang điểm được cho từ 1 đến 4, với 1 là khả năng
phản ứng yếu, 2.5 là trung bình, 3 cho thấy sự phản ứng trên trung bình và 4 là khả
năng đối phó tốt nhất.
Cột số điểm quan trọng được tính cho mỗi yếu tố trong bảng bằng cách nhân
mức quan trọng của yếu tố đó với điểm phân loại tương ứng của công ty. Tổng điểm
này sẽ có gá trị từ 1 đến 4.
2.3.3.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến luợc điểm
yếu – nguy cơ (WT). Ma trận SWOT có đặc điểm là: Kết hợp các yếu tố quan trọng
bên trong và bên ngoài; Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó, đòi hỏi phải có
sự phán đoán tốt; Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng.
CƠ HỘI - O NGUY CƠ - T
1. 1.
2. 2.
SWOT
3. 3.
4. 4.
………. ……….
ĐIỂM MẠNH - S CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC ST
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
………. ………. ……….
ĐIỂM YẾU - W CHIẾN LƯỢC WO CHIẾN LƯỢC WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
………. ………. ……….

Hình 2.2.Mô Hình Ma Trận SWOT

2.3.3.5. Ma trận chiến lược chính (GSM - Grand strategy matrix)
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
VỊ VỊ
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát trển sản phẩm
THẾ THẾ
4. Kết hợp theo chiều 4. Kết hợp về phía trước
CẠNH CẠNH
ngang 5. Kết hợp về phía sau
TRANH TRANH
5. Loại bớt 6. Kết hợp theo chiều
YẾU MẠNH
ngang
7. Đa dạng hóa đồng tâm
 Góc tư III Góc tư IV
1. Thu hẹp 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá đồng tâm 2. Đa dạng hoá theo chiều
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá kết khối 4. Liên doanh
5. Từ bỏ bớt hoạt động
6. Thanh lý
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 2.3.Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính (GSM)
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức
được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận hoạch định
chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM là công cụ để phân loại và phân tích tính hấp dẫn của các chiến
lược khả thi có thể thay thế cho nhau. Ma trận này sẽ cho thấy một cách khách quan
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
2.3.3.6. Ma trận vị trí chiến lược và đanh giá hoạt động SPACE:
Ma trân SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn công,
Thận trọng,
Phòng thủ, hay Cạnh tranh.
Các trục của Ma trận có ý nghĩa như sau:
- FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp
- CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường
- IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính ( FS), lợi thế
cạnh tranh ( CA), Sự ổn định của môi trường ( ES), và sức mạnh ngành ( IS). Dưới đây
là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các trục của ma trận SPACE
Bước 2: Ấn định giá trị +1 ( Xấu nhất) tới +6 ( Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
FSvà IS, ấn định giá trị -1 ( Tốt nhất) tới – 6 ( Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và
CA
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho
các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương
tự cách tính với IS , ES và CA
 Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp
của ma trận SPACE
Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương
tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY
Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới
. Vecto này đưa ra loại cho chiến lược kinh doanh
2.3.3.7. Các bước thực hiện ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài
(cơ hội, đe dọa) và các yếu tốn bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) như xây dựng ma
trận SWOT. Có thể lấy các thông tin này trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Cho điểm phân loại từng yếu tố theo thứ tự xếp hạng: 1 là yếu, 2 là
trung bình, 3 là mạnh và 4 là rất mạnh. Lưu ý rằng điểm phân loại của mỗi yếu tố này
được đánh giá:
Điểm phân loại Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
1 Yếu Rất đe dọa
2 Khá Đe dọa
3 Mạnh Cơ hội khá tốt
4 Rất mạnh Cơ hội tốt
Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt, có thể có
nhiều nhóm khác nhau trong một DN.
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) của từng nhóm chiến
lược phản ứng đến các yếu tố thành công chủ yếu. Có 4 mức tác động sau: 1: không
hấp dẫn, 2: Ít hấp dẫn, 3: Khá hấp dẫn và 4: Rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) của từng
yếu tố cho mỗi nhóm chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với AS của từng yếu
tố. Điếm TAS tổng cộng của từng nhóm chiến lược là tổng của các TAS từng yếu tố
của nhóm chiến lược đó.
Bước 6: So sánh và chọn nhóm chiến lược có điểm TAS tổng cộng cao nhất là
nhóm chiến lược thích hợp và sẽ mang lại hiệu quả KD, hiệu quả cạnh tranh cao nhất.