CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Khái niệm và vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược
- Phân biệt nội dung quản trị chiến lược tại các cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị
kinh doanh và cấp chức năng.
- Các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh,
mục tiêu chiến lược, chính sách, đơn vị kinh doanh chiến lược.
- Nội dung các hoạt động cơ bản trong quy trình quản trị chiến lược của doanh
nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu
xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân đội. Sau
đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý
của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến
lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo
dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong đó
diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đồng bằng, rừng núi, đầm
lầy, sông ngòi,…ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác nhau để có
hiệu lực tốt nhất. Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối mặt như
trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân
đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hàng. Qua hoạt động mua
sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết cục của cạnh tranh
thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng chính là người ghi
nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như, trong tâm trí khách hàng, người thắng nổi bật
với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có ít
nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
 Năm 1962 Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là tiến
trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính
khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.
Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến lược là
một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.(1999). Exploring Corporate
Strategy, 5th ED. Prentice Hall Europe).
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston
đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một
công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế cho khách hàng. “Chiến lược là
sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh
của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”.
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các mục
tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các
cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy
được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được
các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên
ngoài.
Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:
- Chiến lượcluôn mang tính định hướng. Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược thì
phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn và ngắn
hạn.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các
nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy
những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
 - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh
doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghềkinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty.
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía
cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình
trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh
nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng
chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho
hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt
mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong
toàn hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên thị
trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt
động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở
rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư,
công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong
xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị
chiến lược với những cách trình bày khác nhau.
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến
lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống
kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược.
Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược người ta thường dùng cụm từ “chiến lược và
chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là “tập hợp các quyết định…” chứ
chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt động khép kín để thực hiện đầy đủ các
chức năng quản trị chiến lược. Trong tác phẩm “Strategy and Business policy” (được dịch
sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao Động – xã hội,
năm 2007), các tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold và Bobby G.Bizzell đã hệ thống
được một số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh hướng này:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của công ty.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các tác giả John Pearce và Richard B. Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương tự,
“quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện các kế
hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’.
Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta mới chú
ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ đây khái
niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn.
Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ tài
nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai”.
Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. ( Fred R.David, Khái luận về quản trị
chiến lược, tr.9). Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc
quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin,
các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định/xây dựng, thực thi và đánh
giá các chiến lược. Tổng hợp các khái niệm trên, có thể rút ra khái niệm về quản trị chiến
lược như sau:
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm
tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời
gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn
chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
 Trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở rộng
rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho
khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay quá trình quản
trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành
viên trong tổ chức.
1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược
 Tầm nhìn
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái
quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi của tổ
chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu
hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định.
Theo James Collins và Jerry Pornans (1996) tầm nhìn chiến lược gồm 2 phần chính:
tư tưởng cốt lõi và hình dung về tương lai:
Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính nhất quán,
bền vững, vượt lên trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá về công
nghệ, các phong cách quản trị và cá nhân các nhà lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi bao gồm giá trị
cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền
vững của tổ chức. Mục đích cốt lõi thể hiện lý do để tồn tại.
Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về những gì
mà mục tiêu cần đạt được.
- Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược
+ Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, dễ nhớ, truyền đạt
+ Nằm trong giới hạn của công ty có thể hy vọng thực hiện được trong thời gian đã
định.
+ Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến qui
mô và thời gian.
+ Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
+ Có tính linh hoạt– có thể thay đổi khi điều kiện môi trường thay đổi
 Sứ mạng
Sứ mạng (hay nhiệm vụ) là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân
biệt công ty này với công ty khác. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn
hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ
mạng của doanh nghiệp.
 Theo Drucker bản tuyên bố sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh
doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm
nhìn?”.
Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh.
- Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?
- Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường : doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay
không?
- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh nghiệp có
phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh nghiệp?
- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan
tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên thế
nào?
Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh
nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp
 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành
các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:
- Lợi nhuận
- Vị thế cạnh tranh
- Thị phần
- Phát triển đội ngũ nhân sự
- Doanh thu/ Doanh số bán
 - Khả năng dẫn đầu về công nghệ
- Trách nhiệm xã hội
Yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược :
- Tính khả thi
- Tính thách thức
- Tính linh hoạt
- Tính đo lường được
- Tính nhất quán
- Tính cụ thể
 Chính sách
Chính sách là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình đưa ra
và thực hiện các quyết định chiến lược.
Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để
hậu thuẫn cho các hành động.
 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh
có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của
doanh nghiệp.
SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp và có 1
tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm/thị trường) là lĩnh vực hoạt động được đặc trưng bởi
sự phối hợp thống nhất các nhân tố thành công; hoặc đó là một tập hợp đồng nhất các hàng
hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tiêu thụ trên một thị trường riêng biệt, có các đối thủ đã
xác định và doanh nghiệp có thể xác lập một chiến lược cho lĩnh vực đó.
1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin
môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng
biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong
tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị
cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết
lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn.
Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm
cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp
đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng
thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến
động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị
chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi trường. Điều này
rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh
diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai
thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài,
phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà
quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai
xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là
khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt
khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động
vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm
yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng
lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành
điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược,
hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ
sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm
các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến
lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các
kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa
là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có
thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro
gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các
cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp: chiến
lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.
 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấnđề
tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa
những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của
các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định ngành kinh doanh
(hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần
được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh
doanh độc lập...); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra chính sách phát triển
và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một doanh
nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng so với
các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ khác
nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây dựng
cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của
các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản
phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự
định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử
dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược hoạt
động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất, tài
chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…). Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và
sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành
viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô
hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị chiến lược
của Fred R David được chấp nhận rộng rãi. Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản
phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối quan hệ giữa
các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện ở sơ đồ 1.1.

Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công
ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện
tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thểáp dụng một số chiến lược, mà thậm chí
có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ,
những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin
một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽđược xác định chủ yếu nhờ vị
trí hiện tại của nó.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay
đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay
đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự chuyển biến của
nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới vàđòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục
tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu
thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi
trong chiến lược cũng sẽđòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện
của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động
đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời
điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ cóđiểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và
thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần
gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện
những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy
giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thànhviên tham gia, khuyến khích sự năng động
hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.
Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá trình
quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp.Đối với những doanh
nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước công việc
quản trị. Một số nhân tố khác cũng cóảnh hưởng đến như phong cách quản trị, mức độ phức
tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích
của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.