TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHÓM 7

ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VIỆT TIẾN TỪ 2018 ĐẾN 2022
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, nền kinh tế Việt Nam đang bước vào thời kì hội nhập, liên tục kí
kết nhiều hiệp định thương mại, tham gia các tổ chức kinh tế mang tính toàn cầu.
Ngành dệt may là một ngành nghề có truyền thống lâu đời ở Việt Nam, đã
và đang phát triển không ngừng để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng không
chỉ trong nước mà còn là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của nước
ta. Theo Hiệp hội Dệt May Việt Nam tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt
Nam năm 2017 ước đạt 31 tỷ USD tăng 10,23% so với năm 2016.
Trong ngành dệt may Việt Nam, tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến là
một trong những công ty đi đầu với tổng danh thu đạt 11200 tỷ đồng. Bên cạnh
những thành công của tập thể lãnh đạo, nhân viên và công nhân trong công ty thì
tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến cũng gặp phải nhiều khó khăn chung khi đất
nước bước vào hội nhập. Các mặt hàng của công ty phải cạnh tranh với nhiều công
ty ở quốc gia khác, tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm gắt gao hơn, yêu cầu đòi
hỏi ứng dụng công nghệ 4.0 vào điều hành, quản lý và sản xuất kinh doanh. Tổng
công ty Cổ phần May Việt Tiến cần tìm ra các chiến lược đúng đắn để phát triển
công ty ngày càng lớn mạnh. Chính vì những lí do trên, nhóm chúng tôi quyết
định chọn đề tài: “Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần May Việt
Tiến từ năm 2018 đến năm 2022”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lí luận về quản trị chất lượng
Phân tích thực trạng hoạt động của Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến
Đề xuất chiến lược phát triểng Tổng công ty Cổ phần may Việt Tiến từ năm 2018
đến năm 2022
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược phát triển Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến từ năm 2018
đến năm 2022
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: 04/01/2018 – 05/04/2018
Không gian: Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến có trụ sở chính đặt tại 07 Lê
Minh Xuân, phường 7, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tìm kiếm, thu thập thông tin về công ty và hoạt động sản xuất kinh doanh của
tổng công ty cổ phần May Việt Tiến
Tổng hợp, phân tích thông tin
Đánh giá thông tin thu thập được, đề ra chiến lược phát triển cho tổng công ty Cổ
phần May Việt Tiến
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài nghiên cứu “Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần May
Việt Tiến từ năm 2018 đến năm 2022” cung cấp các kiến thức cơ bản về quản trị
chiến lược.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ những kiến thức về quản trị chiến lược và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty, đề tài giúp nhà lãnh đạo tổng công ty Cổ phần May Việt
Tiến đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm của công ty và tình
hình chung của đất nước, giúp công ty có chiến lược phát triển hiệu quả nhất.
6. Những hạn chế
Đề tài gặp phải một số hạn chế sau. Về thời gian, thời gian nghiên cứu đề
tài của nhóm tương đối ngắn, bắt đầu từ tháng 1 năm 2018 và kết thúc vào đầu
tháng 4 năm 2018. Về không gian, do điều kiện khách quan, nhóm nghiên cứu
không thể gặp trực tiếp công ty, chỉ có thể thu thập thông tin từ mạng internet do
đó thông tin có sai lệch, không chính xác tuyệt đối.
7. Kết cấu của đề tài
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2022
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để
chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn cái gì đối với
phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó
thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến
lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó
đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các
nguồng lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh và một số khái niệm liên quan được các nhà
quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau. Điều đó có thể do họ có nhiều
cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu:
Theo Alfred Chadler (1962) Đại Học Harvard thì: “Chiến lược kinh
doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng
thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David (2004) thì: “Chiến lược kinh doanh là những
phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao
gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh”.
Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp
các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng
thể được cố kết một cách chặt chẽ.”
Theo William. J. Gluck (1980): “Chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế
để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Hay theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là đinh

̣ hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua viê ̣c đinh
̣ dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thi ̣ trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan.”
Khái niệm quản trị chiến lược
Theo James Stoner và Stephen Robbins (Cuối thập niên 80, thế kỉ
trước): “Quản tri ̣ là tiến trình hoạch đinh,
̣ tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Theo Gary D. Smith (1997) cho rằng: “Quản tri ̣ chiến lược là quá
trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiê ̣n tại và tương lai, hoạch đinh
̣ mục
tiêu phát triển của tổ chức; đề ra, thực hiê ̣n và kiểm tra các quyết đinh
̣ nhằm
đạt được những mục tiêu trong môi trường hiê ̣n tại và tương lai.
Theo Fred R. David (2004): “Quản tri ̣ chiến lược là nghê ̣ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiê ̣n và đánh giá các quyết đinh
̣ tổng hợp giúp cho
mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”.
Như vậy, có thể thấy có nhiểu định nghĩa về cách hiểu khác nhau về
chiến lược và quản trị chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến
lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương
thức, phân bổ nguồn lực, …) và phương châm hành động để đạt được mục
tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm
yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ
từ bên ngoài một cách tối nhất.
1.1.2 Vai trò, mục đích, lợi ích của quản trị chiến lược
Vai trò của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn
chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn
quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin
môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được
các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà
doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được
những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích
trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các
nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn.
Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt,
thích nghi với môi trường. Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang
tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến
lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng
thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát
những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi
cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến
lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh
môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên
phạm vi toàn cầu.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi
ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm
yếu trong nội bộ doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội
có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi
tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ
động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh.
Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu
không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có,
khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và
có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so
với không quản trị. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp
nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với
các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp
không vận dụng quản trị chiến lược.
Mục đích của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược có bốn mục đích chính. Thứ nhất, quản trị chiến
lược tạo ra sự thịnh vượng liên tục cho các tổ chức và cho toàn xã hội. Thứ
hai, quản trị chiến lược nhằm thảo mãn tối đa các nhu cầu và mong muốn
của tất cả các đối tượng có quyền trong tổ chức, xã hội. Thứ ba, giúp tăng
cường sự hợp tác giữa các tổ chức, các ngành, các quốc gia trên phạm vi
toàn cầu. Cuối cùng quản trị chiến lược hạn chế sự phá hủy môi trường
sống của con người.
Lợi ích của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược có lợi ích to lớn đối với tổ chức doanh nghiệp và
với toàn xã hội.
Đối với tổ chức doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp cho tổ chức
đinh
̣ hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiê ̣m vụ và các mục tiêu lâu dài, giúp
doanh nghiệp có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Quản trị
chiến lược còn giúp nhà quản tri ̣ chủ động trong viê ̣c ra quyết đinh
̣ nhằm
khai thác kip̣ thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nôi
bộ. Giúp doanh nghiê ̣p phát triển văn hóa tổ chức bền vững và giúp doanh
nghiê ̣p đạt được hiê ̣u quả kinh tế – xã hội cao hơn so với không quản tri ̣
chiến lược.
Đối với xã hội, quản trị chiến lược giúp phát triển khoa học – kỹ
thuật và kinh tế một cách nhanh chóng trong phạm vi quốc gia và quốc tế.
Giúp sử dụng có hiê ̣u quả các nguồn tài nguyên (con người và của cải vật
chất) của quốc gia hay quốc tế. Xử lý kip̣ thời các vấn đề ô nhiễm môi
trường sống của con người, bảo vê ̣ và nâng cao chất lượng cuộc sống. Nâng
cao các giá tri văn
̣ hóa trong xã hội.
1.1.3 Phân loại chiến lược
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các
tiêu chí khác nhau của từng tác giả
Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ tổ chức chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp độ tổ chức chiến lược,
người ta thường phân chia cấp chiến lược thành:
Chiến lược cấp doanh nghiệp (hay chiến lược cấp công ty):
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể
và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng
của các cổ đông. Nó xác định những định hướng của tổ chức
tring dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến
lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa… Trên cở sở chiến lược cấp doanh nghiệp,
các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh):
Liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị
trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh
tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị
khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến
lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị
kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ
phận chức năng.
Chiến lược cấp chức năng:
Là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ
khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, nghiên cứu
và phát triển – R&D, nguồn nhân lực, ...). Các chiến lược này
giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công
ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
Ngoài chiến lược kinh doanh theo cấp độ tổ chức thì còn có
thể phân loại chiến theo thời gian và theo cấp độ tăng trưởng.
Phân loại chiến lược theo thời gian gồm ngắn hạn (dưới 1 năm),
trung hạn (từ 1 năm đến 5 năm) và dài hạn (trên 5 năm). Phân
loại chiến lược theo cấp độ tăng trưởng gồm có tăng trưởng
chậm. tăng trưởng trung bình và tăng trưởng nhanh.
1.1.4 Các chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh và cấp chức năng
Các chiến lược cấp công ty
1. Chiến lược phát triển tập trung là cải thiện vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
Chiến lược phát triển tập trung gồm có 3 chiến lược là:
 Tập trung thâm nhập thị trường
 Tập trung phát triển thị trường
 Tập trung phát triển sản phẩm
2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập là các chiến lược tăng trưởng
hội nhập cho phép doanh nghiệp kiểm soát đối với các nhà phân
phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh tăng cường
tiềm lực cạnh tranh.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm 2 chiến lược là:
 Chiến lược hội nhập dọc

o Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều)
o Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều)
 Chiến lược hội nhập ngang
3. Chiến lược đa dạng hóa gồm có 2 loại là đa dạng hóa có liên
quan và đa dạng hóa không liên quan
 Có liên quan: Bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới
nhưng có liên quan.
 Không liên quan: Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh
mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp
Chiến lược đa dạng hóa bao gồm 3 chiến lược:
 Đa dạng hóa đồng tâm

 Đa dạng hóa hàng ngang
 Đa dạng hóa hỗn hợp
4. Chiến lược suy giảm là chiến lược tìm cách giảm bớt qui mô để
củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất
lợi của điều kiện cạnh tranh.
Chiến lược suy giảm bao gồm 4 chiến lược:
 Chiến lược cắt giảm chi phí

 Chiến lược thu hồi vốn đầu tư
 Chiến lược thu hoạch
 Chiến lược phá sản
5. Chiến lược hướng ngoại
 Chiến lược sát nhập và mua lại
 Chiến lược liên doanh
 Chiến lược nhượng quyền sáng chế và thương hiệu
 Chiến lược thuê ngoài
6. Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng
giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc
độ phát triển bình quân của ngành.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp
Tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu
chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh
nghiê ̣p nên đạt tới hoặc trở thành.
Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục
đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như
vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những niềm tin của công ty.
1.2.2 Xác định mục tiêu của danh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu
thức cụ thể mà doanh nghiê ̣p muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất
đinh.
̣
1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô (hay môi trường tổng quát và môi trường
đặc thù)
Mô trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động
khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này.
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động các chỉ tiêu kinh tế của
mỗi quốc gia tong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi
nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên
dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng
do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cung
tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
 Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
 Thu nhập bình quân đầu người/ năm
 Tốc độ lạm phát,...
Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình
chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện
tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào Việt
Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để
ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Do đó, doanh nghiệp cần
thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu
tố này mang lại.
Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống,
phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen
mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp
khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh ...
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của
công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra
nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh
nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ
trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến
làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng
nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và
ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả
năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt
dần và trở nen khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm
khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy, doanh
nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn
chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích
môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với
đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có
chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng
mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành
kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong nội bộ
ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.
Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ của đối thủ tiềm ẩn
Lực mặc cả của nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong nghành
Nhà cung cấp Khách hàng
Cạnh tranh giữa các

Lực mặc cả của kháchhàng
đối thủ hiện tại
Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ
trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép
hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù
có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối
chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất
kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các
công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái
không ổn định.
Các đố thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như:
cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương
trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ.
Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định
được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu
thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Đối thủ mới tiềm ẩn:
 Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ cạnh
tranh đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung
cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
 Đối thủ mới tìm đúng đối tượng khách hàng có khả năng
thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
 Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới,
không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của
thị trường.
Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn

ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn
chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh
nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm
ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát
triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp
cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ
mới vài chiến lược của mình.
Những khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của
công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của
công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự
thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa
mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá
giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công
việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của
ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt
các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của
các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với
toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách
hàng có thể mạnh nếu có các điều kiện sau:
 Nhóm khách hàng chỉ phải dương đầu với một số ít các
chi phí đổi mới.
 Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản
phẩm công ty.
 Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
 Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất
lượng sảm phẩm (dịch vụ) cảu khách hàng.
 Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công
ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách
tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với
họ nhất.
Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định
quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương
lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa
(dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng
cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có
khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành.
Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các
nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình
nghiên cứu môi trường. Các đối tượng cần được quan tâm như:
người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính.
1.2.4 Phân tích môi trường bên trong
Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và
vô hình, tồn tại trong quá trình hoạt động của tổ chức và ảnh hưởng
trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lược. Phân tích nội bộ doanh
nghiệp là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động
nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp.
Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều có những điểm mạnh và
những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Và việc
phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc
xem xét đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp gồm có: nguồn nhân
lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu phát triển, hệ thống
thông tin và văn hóa donh nghiệp.
 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và các
người thừa hành trong công ty. Phân tích nguồn nhân lực nhằm
giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm
yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức
năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ sắp
xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực, giúp doanh
nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lực đề ra.
 Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với
việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như sau:
khả năng sản xuất chất lựơng dịch vụ, chi phí sản xuất thấp làm
hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp doanh
nghiệp tạo ra lợi thế trong cạnh tranh so với đối thủ.
 Tài chính
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong
doanh nghiệp ở từng thời kì, phân tích đánh giá hoạt động tài
chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại
doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn,
nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho
các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh
nghiệp nắm rõ được các chi phí trong kinh doanh nhằm tạo ra
điểm mạnh cho doanh nghiệp.
 Marketing
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên
cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định
các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị
trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố
chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là
yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của công ty.
 Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên
tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến quát trình sản xuất, giảm bới chi phí sản
xuất trong kinh doanh.
 Hệ thống thông tin
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của
doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có
chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh
nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm
cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
 Văn hóa doanh nghiệp
Phân tích văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có cái
nhìn tổng quát về nền văn hóa của từng quốc gia. Từ đó giúp
công ty có các chính sách phúc lợi phù hợp với nhân viên.
1.2.5 Hình thành, xây dựng, lựa chọn chiến lược
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần
phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và bên ngoài
của doanh nghiệp mình, nhận dạng các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp
doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một
cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với diều kiện của doanh nghiệp
mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để
hình thành nên những chiến lược tốt nhất.
Để hình thành một chiến lược có thể nêu thành một quy trình
hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn, đó là:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố bên Ma trận cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố
ngoài (EFE) bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận Ma trận vị thế chiến Ma trận nhóm tham Ma trận bên Ma trận
nguy cơ, cơ lược và đánh già khảo ý kiến trong, bên chiến lược
hội, điểm hành động (SPACE) BOSTON (BCG) ngoài chính
yếu, điểm (IE) (GS)
mạnh
(SWOT)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 2: Quy trình hoạch định chiến lược

1.3 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà quản trị tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị-pháp luật,
công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và

nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của
tổ chức trong ngành kinh doanh.
 Bước 2: Phân loại tầm quan tro ̣ng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan
tro ̣ng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành
kinh doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho
tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với
yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung
bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan tro ̣ng của từng yếu tố với loại của
nó để xác định số điểm về tầm quan tro ̣ng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan tro ̣ng của tất cả
các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE.
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Mặt khác,
ma trận IFE còn giúp các nhà quản trị chiến lược thấy những điểm
mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh
nghiệp cần cải thiện để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của
mình.
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố gồm những
điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự
phát triển của doanh nghiệp.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan
trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành
kinh doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho
tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với
yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung
bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả
các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận IFE.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix –
CIM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiê ̣p
với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiê ̣p trong ngành.
Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diê ̣n được những điểm mạnh
và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác
định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần
khắc phục.
1.3.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT sẽ giúp cho các nhà quản trị lựa chọn các
chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tùy theo lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một
hay nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải
pháp.
Mô hình SWOT đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các nhà quản trị mong muốn doanh nghiệp ở vào vị trí mà
những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu
hướng và biến đổi của thị trường.
Doanh nghiệp thường theo đuổi các chiến lược ST, WO, WT
để áp dụng chiến lược SO.
Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe dọa bên ngoài.
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh
nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác các cơ
hội.
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên
trong và tránh đi những đe dọa bên ngoài.
Các nguyên tắc khi phân tích Ma trận SWOT
Hãy thực tế: Cố gắng đánh giá tình huống một cách khách
quan
Hãy phân biệt giữa hiện tại và tương lai
Hãy đơn giản: Ma trận SWOT nên ngắn gọn và đơn giản
Để lập được một ma trận SWOT thì phải thực hiện 8 bước:
 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;
 Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
 Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ
chức;
 Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong và cơ hội
bên ngoài tổ chức và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô
thích hợp;
 Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong và cơ hội bên
ngoài tổ chức và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô
thích hợp.
 Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong và mối đe
dọa bên ngoài tổ chức và ghi kết quả của chiến lược ST
vào ô thích hợp.
 Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong và nguy cơ
bên ngoài tổ chức và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô
thích hợp.
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn QSPM
Ma trận QSPM giúp các nhà quản trị đánh giá tác động của
các yếu tố bên trong và bên ngoài lên từng phương án để so sánh và
lựa chọn.
Để thực hiện ma trận QSPM phải thực hiện 6 bước:
 Bước 1:
- Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa bên ngoài (EFE)
- Liệt kê các điểm yếu / điểm mạnh bên trong (IFE)
Ghi chú: lấy từ 10 – 20 yếu tố
Phân loại cho mỗi các yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài.
 Bước 2:
- Các yếu tố bên bên ngoài: (pi là mức phản ứng của doanh nghiệp
đối với tác động của yếu tố môi trường xi)
+ Phản ứng của công ty yếu: 1
+ Phản ứng của công ty ở mức trung bình: 2
+ Phản ứng của công ty ở mức khá: 3
+ Phản ứng của công ty ở mức cao nhất: 4
- Các yếu tố bên trong: (pi là mức tác động của yếu tố xi lên năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp)
+ Yếu nhất: 1 + Yếu: 2 + Mạnh: 3 + Mạnh nhất: 4
 Bước 3:
- Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét và thực hiện
 Bước 4:
- Xác định số điểm hấp dẫn (AS Attractiveness Score)
1 = Không hấp dẫn
2 = Ít hấp dẫn
3 = Khá hấp dẫn
4 = Rất hấp dẫn
 Bước 5:
- Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS Total Attractiveness Score):
TASi = Asi x pi
 Bước 6:
- Đánh giá mức hấp dẫn của các phương án chiến lược để chọn
thực hiện.
+ Tính tổng TASi cho từng phương án.
+ Trong mỗi nhóm, việc chọn phương án chiến lược thực hiện
thường được căn cứ vào mức hấp dẫn từ trên xuống thấp.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN
2.1 Giới thiệu công ty cổ phần may Việt Tiến
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tiề n thân công ty là mô ̣t xí nghiê ̣p may tư nhân “ Thái Bình Dương
̣ là Pacific Enterprise. Xí nghiê ̣p này đươ ̣c 8
kỹ nghê ̣ công ty”- tên giao dich
cổ đông góp vố n do ông Sâm Bào Tài – mô ̣t doanh nhân người Hoa làm
Giám đố c. Xí nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng trên diê ̣n tích 1,513 m2 với 65 máy may gia
điǹ h và khoảng 100 công nhân. Sau ngày miề n Nam hoàn toàn giải phóng,
nhà nước tiế p quản và quố c hữu hóa rồ i giao cho Bô ̣ Công nghiê ̣p Nhe ̣ (nay
là Bô ̣ Công nghiê ̣p) quản lý. Tháng 5/1977 đươ ̣c Bô ̣ Công nghiê ̣p công
nhâ ̣n là xí nghiê ̣p quố c doanh và đổ i tên thành Xí nghiê ̣p May Viê ̣t Tiế n.
Ngày 13/11/1979, xí nghiê ̣p bi ̣ hỏa hoa ̣n, thiê ̣t ha ̣i hoàn toàn. Tuy nhiên,
đươ ̣c sự trơ ̣ giúp từ những đơn vi ̣ba ̣n, cô ̣ng với lòng hăng say gắ n bó với xí
nghiê ̣p, toàn thể công nhân và lañ h đa ̣o Viê ̣t Tiế n đã đưa đơn vi ̣đi vào hoa ̣t
đô ̣ng trở la ̣i và ngày càng khẳ ng đinh
̣ vi ̣ trí của mình trên thương trường.
Nhờ vào nỗ lực cố gắ ng đó mà theo quyế t đinh
̣ số 103/CNN/TCLĐ, xí
nghiê ̣p đươ ̣c Bô ̣ Công nghiê ̣p chấ p nhâ ̣n nâng lên thành Công ty May Viê ̣t
Tiế n. Sau đó, la ̣i đươ ̣c Bô ̣ Kinh tế Đố i ngoa ̣i cấ p giấ y phép xuấ t nhâ ̣p khẩ u
trực tiế p với tên giao dich
̣ đố i ngoa ̣i là VIET TIEN GARMENT IMPORT -
EXPORT COMPANY viế t tắ t là VTEC (Theo giấ y phép số 102570 ngày
08/02/1991). Vào ngày 24/03/1993, công ty đươ ̣c Bô ̣ Công nghiê ̣p cấ p giấ y
phép thành lâ ̣p doanh nghiê ̣p số 214/CNN-TCLĐ. Trước năm 1995, cơ
quan quản lý trực tiế p công ty là Liên hiệp sản xuất – Xuất nhập khẩu May.
Do yêu cầ u của các doanh nghiê ̣p và của Bô ̣ Công nghiê ̣p, cầ n phải có mô ̣t
Tổ ng Công ty Dê ̣t May làm trung gian cầ u nố i giữa các doanh nghiê ̣p với
nhau và cấ p vi ̃ mô, tiế p câ ̣n với thế giới nhằ m hỗ trơ ̣ thông tin về thi ̣trường,
cầ n có sự cu ̣ thể hóa các chiń h sách, pháp luâ ̣t …. Chiń h vì thế , ngày
29/04/1995 Tổng công ty Dệt may Việt Nam ra đời. Căn cứ Nghị định số
55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp. Căn cứ
Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn
phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị
của Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09
tháng 01 năm 2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo
đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định: Thành lập Tổng
công ty May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc
Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo
mô hình công ty mẹ - công ty con nằm trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May
Việt Nam. Với tên tiếng Việt là Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến (Tên
giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION – Tên viết tắt
là VTEC). Trụ sở chính đặt tại số 07 Lê Minh Xuân, Phường 7, Quận Tân
Bình, Thành phố Hồ Chí Minh.
Các chi nhánh:
 CN Hà Nội: 37 Ngô Quyền, Hà Nội

 CN Hải Phòng: 27 Hoàng Văn Thụ, TP Hải Phòng
 CN Đà Nẵng: 102 NguyễnVăn Linh, TP Đà Nẵng
 CN Nha Trang: 204 Thống Nhất, TP Nha Trang
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty
Công ty hoạt động trên các lĩnh vực sau: Sản xuất quần áo các loại,
dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa, sản xuất và kinh
doanh nguyên phụ liệu ngành may, máy móc phụ tùng và các thiết bị phục
vụ ngành may công nghiệp, thiết bị điện âm thanh và ánh sang. Ngoài ra
công ty còn kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính, các thiết bị,
phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ, điện thoại,
máy fax, hệ thống điện thoại bàn, hệ thống điều hoà không khí và các phụ
tùng (dân dụng và công nghiệp), máy bơm gia dụng và công nghiệp. Kinh
doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp, đầu tư và kinh doanh tài
chính và kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
2.1.3 Sản phẩm chủ yếu
Các sản phẩm may mặc như: áo jacket, áo khoát, bộ thể thao, quần
các loại, áo sơ mi, áo thun nam nữ, veston, các loại mặt hàng khác …
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường tác động hoạt động sản xuất kinh doanh
công ty cổ phần may Việt Tiến
2.2.1 Yếu tố vĩ mô
Các yếu tố pháp luật – chính trị
Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, đang mở
rộng quan hệ đối ngoại theo hướng ‘’đa dạng hóa, đa phương hóa’’, quan hệ kinh
tế ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị
thế của Việt Nam trên trường quốc tế. Đảng và Nhà nước ta đã có những chính
sách phù hợp để tập trung phát triển kinh tế - xã hội với sự tham gia của các thành
phần kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nhằm duy trì tỷ lệ tăng trưởng
GDP với tốc độ cao trong thời gian tới.
Quốc hội và Chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động và
hiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàn
diện nền kinh tế - xã hội, xây dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện,
hiệu quả hơn. Hệ thống pháp luật tiếp tục được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh.
Tuy nhiên tình trạng suy thoái về đạo đức, lối sống, tình trạng tham nhũng, lãng
phí trong bộ phận cán bộ công chức còn tồn tại, việc đấu tranh với các tệ nạn này
còn gặp nhiều khó khăn, thử thách.
Các yếu tố kinh tế
Nước ta đang ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Việc
Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới
(WTO) đã và đang tạo nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Tình hình
suy thoái kinh tế thế giới có tác động trực tiếp đến các nền kinh tế trong đó có Việt
Nam, ngành dệt may và Tổng công ty may Việt Tiến. Nền kinh tế Việt Nam hiện
đang là nền kinh tế có độ mở lớn và tốc độ mở nhanh, do đó dễ bị ảnh hưởng từ
những biến động của thị trường thế giới.
Theo báo cáo môi trường kinh doanh năm 2017 (Doing Business 2017
report) do Ngân hàng Thế giới (WB) vừa công bố cho thấy, Việt Nam xếp hạng 82
trên tổng số 190 nền kinh tế được đánh giá, tăng 9 bậc so với năm 2016.
Bảng 1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2010- 2016
Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cả 6,78% 5,89% 5,03% 5,42% 5,98% 6,68% 6,21%
nước
(%)
Nguồn: Tổng cục thống kê
Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm từ 2011 đến 2015 của Việt Nam đạt
được 5,85%, năm 2015 mặc dù bị ảnh hưởng tác động của suy thoái kinh tế thế
giới vẫn đạt được 6,68% so với năm 2014. Trong nhiều năm qua, nền kinh tế nước
ta vận hành theo mô hình tăng trưởng chủ yếu dựa vào yếu tố vốn. Giai đoạn
2001-2010, tỷ lệ vốn đầu tư phát triển chiếm 41,6% GDP, đến giai đoạn 2011-
2014, mặc dù tỷ lệ vốn đầu tư phát triển so với GDP giảm xuống còn khoảng
31,5% nhưng vẫn là mức cao so với nhiều nước trong khu vực. trong bối cảnh
kinh tế thế giới suy thoái, nhiều nền kinh tế tăng trưởng âm mà kinh tế nước ta đạt
được tốc độ tăng trưởng tương đối như trên là một thành công. Nền kinh tế nước ta
vẫn vượt qua thời kỳ suy giảm tăng trưởng, chứng tỏ chính sách, giải pháp ngăn
chặn suy giảm kinh tế triển khai trong năm vừa qua phù hợp với tình hình thực tế
đã và đang phát huy hiệu quả tích cực.
Việt Nam đã và đang huy động mọi nguồn lực để đầu tư phát triển kinh tế.
Bên cạnh đầu tư trong nước với sự tham gia của mọi thành phần kinh tế, đầu tư
nước ngoài tại Việt Nam sẽ khôi phục và tiếp tục phát triển kéo theo nhu cầu và
thúc đẩy thị trường hàng hóa nguyên phụ liệu ngành Dệt – May, nhu cầu sử dụng
các sản phẩm bảo hộ lao động tiếp tục phát triển. Việt Nam đang trở thành một địa
chỉ đầu tư đáng tin cậy.
Các yếu tố tự nhiên – xã hội
Việt Nam có vị trí tại trung tâm giao lưu văn hóa, kinh tế Bắc - Nam và
Đông – Tây, có vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng trong khu vực Đông Nam Á,
lãnh thổ có bờ biển dài, có tiềm năng kinh tế biển to lớn. Các yếu tố tự nhiên của
VN được đánh giá là khá thuận lợi để phát triển nền kinh tế bền vững trong thế kỉ
XXI. Điều kiện tự nhiên phù hợp cho việc phát triển công nghiệp, nông nghiệp,
dịch vụ.
Sự giao lưu học hỏi với thế giới bên ngoài ngày càng được mở rộng. Sự
phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật – công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ
thông minh thúc đẩy xã hội Việt Nam ngày càng hòa nhập và cộng đồng quốc tế.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Xu hướng nghiên cứu và ứng dụng khoa học – công nghệ phát triển mạnh
mẽ, đặc biệt là ứng dụng công nghệ hóa, tự động hóa trong hoạt động sản xuất
kinh doanh trong hoạt động nghiên cứu, thiết kế, quản trị sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm.
Tổng quan ngành dệt may Việt Nam
Ngành dệt may hiện là mặt hàng xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam và có
tốc độ tăng trưởng cao qua các năm. Sản phẩm Dệt may của Việt Nam đã thiết lập
được vị thế trên các thị trường khó tính như Mỹ, EU và Nhật Bản.
Trong năm 2017, các quốc gia cạnh tranh xuất khẩu dệt may với Việt Nam
như: Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, Myanmar đưa ra các chính sách hỗ trợ
doanh nghiệp dệt may bao gồm giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu
nguyên phụ liệu, đặc biệt là chính sách phá giá đồng nội tệ của Trung Quốc, Ân
Độ, Indonesia, nhằm thu hút đơn hàng, khách hàng, gây khó khăn cho doanh
nghiệp Dệt may Việt Nam.
Trong năm 2017, tình hình dệt may thế giới không khả quan. Các quốc gia
nhập khẩu dệt may chính là Mỹ, EU, Nhật Bản đều có tốc độ tăng trưởng nhập
khẩu hàng hóa dệt may rất thấp, hoặc suy giảm. Cụ thể, nhập khẩu dệt may của thị
trường Mỹ năm 2017 ước đạt 113,8 tỷ USD, giảm 4,84% so với năm 2016; nhập
khẩu dệt may của Nhật Bản ước đạt 34,7 tỷ USD, giảm 1,7%; nhập khẩu dệt may
của Hàn Quốc ước đạt 13,3 tỷ USD, giảm 4,03%. Riêng thị trường Châu Âu có tín
hiệu khả quan hơn với mức tăng trưởng nhập khẩu dệt may là 5,12%, ước đạt 260
tỷ USD.
Kim ngạch xuất khẩu toàn ngành Dệt may Việt Nam năm 2017 ước đạt
28,3 tỷ USD, chỉ tăng 5% so với năm 2016. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu đi Mỹ
đạt 11,8 tỷ USD, tăng 5,8%; đi EU đạt 3,7 tỷ USD, tăng 6,3%; đi Nhật Bản đạt 3,1
tỷ USD, tăng 5,4%, đi Hàn Quốc đạt 2,6 tỷ USD, tăng 5,1%. Mặc dù kim ngạch
xuất khẩu dệt may Việt Nam chỉ tăng trưởng một con số trong năm 2016, nhưng
xét trong tổng thể toàn cầu cũng như các biến động kinh tế, chính trị lớn tại các thị
trường chính thì đây là một nỗ lực đáng ghi nhận.
Hơn nữa, nếu so sánh tương quan với các đối thủ cạnh tranh chính, dệt may
Việt Nam với mức tăng trưởng 5,7% là cao nhất trong nhóm. Cụ thể, trong năm
2017, đối với Trung Quốc, kim ngạch xuất khẩu dệt may 262 tỷ USD, giảm 4,2%
so với năm 2016, trong đó xuất khẩu đi Mỹ giảm 7,9%, EU giảm 3%, Nhật giảm
1,1%, Hàn Quốc giảm 7,9%. Đối với Ấn Độ, tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may
ước đạt 35 tỷ USD, giảm 4,7%, trong đó xuất khẩu đi Mỹ giảm 0,8%, đi EU giảm
0,4%, Hàn Quốc 0,3%, riêng thị trường Nhật tăng nhẹ 1,6%. Đối với Bangladesh,
tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may đạt gần 34 tỷ USD, tăng 4,9%, trong đó xuất
khẩu đi Mỹ giảm 3%, đi EU tăng 8,4%, đi Nhật Bản tăng 18,5%, đi Hàn Quốc
giảm 2,2%. Đối với Indonesia, tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may ước đạt 11,6 tỷ
USD, giảm 5,3%, xuất đi Mỹ giảm 5,6%, EU giảm 4,4%, Nhật giảm 0,5%, Hàn
Quốc tăng 9%.
Tuy gặp nhiều khó khăn, song trong năm 2017, Tập đoàn Dệt may Việt
Nam đã nỗ lực phấn đấu và hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch đặt ra như: Kết quả
sản xuất kinh doanh hợp cộng năm 2017 toàn Tập đoàn (chỉ bao gồm các đơn vị
Tập đoàn có vốn), giá trị sản xuất công nghiệp (theo giá thực tế) ước đạt 38.353 tỷ
đồng, tăng 5% so với năm 2016. Kim ngạch xuất khẩu (tính đủ) ước đạt 2.511
triệu USD (tăng 5% so với năm 2016). Kim ngạch nhập khẩu (tính đủ) ước đạt
1.135 triệu USD (tăng 5% so với năm 2016). Doanh thu hợp cộng toàn Tập đoàn
ước đạt 41.337 tỷ đồng (tăng 5% so với năm 2016). Lợi nhuận trước thuế hợp
cộng toàn Tập đoàn (không bao gồm đơn vị phụ thuộc) ước đạt 1.430 tỷ đồng
(tăng 9% so với năm 2016). Trong năm 2016, Tập đoàn Dệt may Việt Nam đã tạo
việc ổn định cho 82.607 người, thu nhập bình quân ước đạt 6,7 triệu
đồng/người/tháng, tăng 8% so với năm 2016.
Bên cạnh đó, trong năm 2017, toàn Tập đoàn đã triển khai thực hiện 41 dự
án đầu tư bao gồm: 9 dự án Sợi, 9 dự án Dệt nhuộm, 17 dự án May, 6 dự án nâng
cấp, sửa chữa, thay thế máy móc thiết bị với tổng mức đầu tư là 5.523,7 tỷ đồng.
Ngoài ra, trong năm 2017, Công ty mẹ - Tập đoàn Dệt may Việt Nam làm chủ đầu
tư đã triển khai thực hiện 8 dự án, tính đến thời điểm hiện tại đã có 7 dự án đi vào
sản xuất.
Bảng 2: Kim ngạch xuất khẩu hàng Dệt may của Việt Nam tới một số
thị trường tháng 10/2017
Thị Tháng Tỷ So với So với 10 tháng Tỷ So với

trường 10/2017 trọng tháng tháng 2017 trọng 10
(triệu (%) 9/2017 10/2016 (triệu (%) tháng
USD) (%) (%) USD) 2016
(%)
Tổng 1.933,8 100 -10,7 -2,3 19.682,7 100 3,9
Mỹ 857,5 44,34 -15,4 2,3 9.476,9 48.15 3,6

Hàn 287,7 14,88 -9,7 -7 1.995,6 10,14 7,8
Quốc
EU 256,6 13,27 -2,3 -7,5 2.851,9 14,49 3,4
CHLB 54,3 2,81 26,9 -2,6 582 2,96 5,1
Đức
Anh 48,3 2,5 -17,7 -10,7 590,5 3 1,8
Pháp 42,5 2,2 -2,9 15,2 357,1 1,81 28,5
Hà Lan 40,4 2,09 -6,9 -5,8 429,6 2,18 5,9

Tây Ban
26 1,35 -17,5 -34,8 371,3 1,89 -13,9
Nha
Bỉ 16,7 0,86 24,8 26,7 166,6 0,85 12,8
Italia 11,7 0,61 -0,2 -23,9 161,2 0,82 -5,4
Ba Lan 4,4 0,23 9 21 37,3 0,19 3,8
Đan mạch 4,2 0,22 -18,1 -22,3 58,4 0,3 -2,9
Thụy Điển 3,3 0,17 -22,2 -32,3 50,4 0,26 -5,7
Áo 2,3 0,12 18,2 -25,1 23,3 0,12 61,6
CH Séc 0,9 0,05 179,7 -16,1 6,7 0,03 -31,1
Hy Lạp 0,8 0,04 17,5 20 6,6 0,03 11,9
Phần Lan 0,6 0,03 -20,3 73,2 8,2 0,04 -4,1
Slovakia 0,2 0,01 -60,7 -65,2 2,4 0,01 -8,9
Hungari 0,1 0,003 0,5 0,002 -62,4
Nhật Bản 234,4 12,12 -13,3 -5,9 2.376,4 12,07 4,3
Trung
68,3 3,53 -9,5 2,8 659,8 3,35 22,8
Quốc
ASEAN 63,8 3,3 16,9 21,2 567,1 2,88 12,7
Campuchia 23 1,19 12,9 40,8 197 1 13,3
Indonesia 12,2 0,63 49,2 5,8 90,5 0,46 -18,5
Thái Lan
8,1 0,42 18 34,1 70,9 0,36 60,4
Malaysia 7 0,36 13,6 11,3 71,1 0,36 28,9

Philippines 6,4 0,33 9 25,5 65,5 0,33 31,8
Singapore 5,5 0,29 0,9 0,4 56,3 0,29 6,9
Mianma 1 0,05 -26,8 -17,3 9,3 0,05 -12,7
Lào 0,7 0,03 74 -4,2 6,5 0,03 6,8
Canada 33,3 1,72 -5,8 -12,2 414,9 2,11 -8,3
Đài Loan 22,4 1,16 -8,2 -23,9 208,8 1,06 1,4
Hong
16,9 0,87 -21,8 -16 184,9 0,94 -4,3
Kong
Australia 13,9 0,72 8,3 18,2 138 0,7 16,4
Nga 13 0,67 57,4 50,9 85,7 0,44 26,6
UAE 9 0,46 27,7 -5 89 0,45 -14,4
Chile 8 0,41 17 7,4 59,6 0,3 -27,1
Mexico 7,8 0,4 16,3 10,6 78 0,4 -3,8
Bangladesh 5,1 0,26 -0,5 10,9 39,7 0,2 17,5
Braxin 4,8 0,25 99,7 13 33,4 0,17 -43,9
Ả Rập Xê
0,2 8,1 -36 40,7 0,21 -15,2
Út 4
Thổ Nhĩ
0,15 29,9 14,2 25,7 0,13 -17,7
Kỳ 3
Panama 2,2 0,12 15,6 -28,9 19,1 0,1 -16,8
Ấn độ 1,8 0,09 -64,8 -66 29,4 0,15 7,4
Nam Phi 1,6 0,08 -5 -0,5 16,4 0,08 0,1
Achentina 1,4 0,07 34,9 -22,5 17 0,09 -16,7
Nauy 1,4 0,07 32,6 64,2 21,6 0,11 22,5
New
1,1 0,06 -12,1 16,8 12 0,06 -5,9
Zealand
Ixraen 1 0,05 -5,7 28,1 12,7 0,06 5,9
Nigieria 0,9 0,04 -8,7 17,3 6,5 0,03 -0,4
Thụy Sỹ 0,7 0,04 -8,6 -29,1 9,9 0,05 20,6
Ucraina 0,4 0,02 8,9 58,9 3,6 0,02 8,3
Ai Cập 0,3 0,02 -24,5 -31,9 3,9 0,02 1
Angola 0,2 0,01 -67,4 62,5 3 0,02 -21,2
Ghana 0,03 0,001 4,7 0,02 -19,1
Senegal 4,7 0,02 -6,5
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu thống kê sơ bộ của TCHQ
2.2.2 Yếu tố vi mô
Đối thủ cạnh tranh
Trên quang cảnh kinh tế quốc tế, Trung Quốc là đối thủ cạnh tranh lớn
nhất, có mức ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến thị trường dệt may trên thế giới và
khu vực, trong đó có Việt Nam. Một số các quốc gia khác cũng có khả năng cạnh
tranh cao đối với Việt Nam trong khu vực phải kể đến như Ấn Độ, Brazin, … và
một số nước khác.
Trong nước, số lượng các doanh nghiệp Dệt - may cũng rất lớn, theo thống
kế của Hiệp hội Dệt - may Việt Nam số doanh nghiệp dệt may ngoài quốc doanh
tại Việt Nam là 6000 doanh nghiệp trong đó có hơn 572 doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài.
Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến so với các
doanh nghiệp trong nước được thể hiện ở các ma trận cạnh tranh
Bảng 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố Mức Việt Tiến Thái Tuấn Thắng Lợi

STT quyết định năng độ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
lực cạnh tranh quan phân quan phân quan phân quan
của doanh trọng loại trọng loại trọng loại trọng
nghiệp
1 Thương hiệu nội 0.071 3 0.21 3.2 0.23 2.5 0.18
tiếng
2 Hệ thống phân 0.068 2.9 0.20 3.2 0.22 2.8 0.19
phối phù hợp,
hiệu quả
3 Hình ảnh sản 0.068 2.78 0.19 3 0.20 2.3 0.16
phẩm gần gửi,
thân
4 Chất lượng sản 0.059 3 0.18 3 0.18 2.5 0.15
phẩm
5 Sản phẩm đa 0.073 3 0.23 3 0.22 3 0.22
dạng, phong phú
6 Kĩ năng quản trị 0.062 2.99 0.19 3 0.19 2.5 0.16
điều hành doanh
nghiệp
7 Năng lực tài 0.069 2.67 0.18 2.8 0.19 2.5 0.17
chính của doanh
nghiệp
8 Chất lượng 0.061 4 0.24 3.5 0.21 3.3 0.20
nguồn nhân lực
của doanh
nghiệp
9 Khả năng ứng 0.074 3 0.22 4 0.28 3 0.21
dụng KHCN
10 Khả năng cạnh 0.059 3.7 0.22 2.7 0.16 2.5 0.15
tranh bán hàng
gía bán
11 Lợi thế vị trí, 0.068 3 0.22 3.2 0.24 2.5 0.19
địa điểm kinh
doanh
12 Thị phần 0.059 3.7 0.22 3 0.18 2.7 0.16
13 Hoạt động 0.068 3 0.2 2.9 0.20 2.8 0.19
nghiên cứu phát
triển
14 Sử dựng quan 0.070 2.78 0.19 3 0.21 2.8 0.20
hệ không chính
thức
15 Hiểu biết về thị 0.069 3.4 0.23 3.5 0.24 3.2 0.22
trường trong và
ngoài nước
Tổng 1 3.16 3.14 2.73
Một tập hợp gồm 25 yếu tố bên trong được cho là có tác động quyết định
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố này được cấu trúc thành các
biến quan sát (Scale items) nhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng đến năng
lực canh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng 5
bậc (interval scale) nhằm phát triển đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan
trong của các yếu tố
Ma trận cạnh tranh cho thấy công ty may Việt Tiến đang đứng đầu với số
điểm là 3.16, kế đến là công ty may Nhà Bè số điểm là 3.14 và sau cùng là công ty
may Hà Nội là 2.37.
Những khách hàng
Theo báo cáo do cong ty tư vấn và nghiên cứu thị trường IMS thực hiện
năm 2009, nhằm vào các đối tượng khách hàng mục tiêu đó là giới văn phòng tại
khu vực TP. Hồ Chí Minh (với độ tuổi từ 22- 55) thì thương hiệu Việt Tiến đang
dẫn đầu ngành hàng thời trang công sở với nguồn sản phẩm chủ yếu là áo sơ mi,
quần tây và quần kaki:
 Tỉ lệ khách hàng đang sử dụng: 89%

 Tỉ lệ khách hàng mua thường xuyên nhất: 69%
 Mức độ nhận biết hay độ nhận biết đầu tiên: 72%
 Tỉ lệ khách hàng nhận biết qua truyền thông: 99%
Tuy nhiên mức sống của người dân ngày nay càng được cải thiện và nâng
cao, qua đó sẽ giúp cho công ty có thêm một lượng lớn khách hàng tiền năng.
Ngày nay, khi ngày càng nhiều công ty cạnh tranh nhau về chất lượng hàng hóa thì
khách hàng cũng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do vậy công ty phải chú trọng đến các
nhu cầu của khách hàng và đồng thời đưa ra các dịch vụ cần thiết để gữi chân
khách hàng thân thiết và thu hút các khách hàng tiền năng.
Khách hàng chủ yếu của công ty là các hệ thống đại lý, hệ thống siêu thị,
các công ty đặt hàng đồng phục, cán bộ công nhân viên,… trong đó, các đại lí là
đối tượng khách hàng chính mà công ty muốn hướng đến. Số lượng đại lý tăng
qua các năm, hiện tại công ty đã có hơn 20 cửa hàng lớn, và hơn 300 đại lí trong
cả nước. Do đó, mỗi năm doanh thu bán từ các đại lý và công ty liên doanh mang
lại cho công ty rất lớn và có xu hướng tăng, theo báo cáo tài chính thì trong quý
I/2017, May Việt Tiến ghi nhận khoản lãi từ công ty liên doanh, liên kết là 11,9 tỷ
đồng, tăng 56% so với con số 7,6 tỷ đồng cùng kỳ 2016 tỷ giá. Thế nhưng tình
hình kinh tế trong và ngoài nước đang trên đà phát triển, kéo theo có nhiều công ty
có khả năng đáp ứng các yêu cầu khắc nghiệt của thị trường với nhiều loại hàng
hóa khác nhau với các mức giá cả khác nhau. Vì thế khách hàng sẽ có nhiều sự lựa
chọn hơn. Điều đó tạo một áp lực lớn và gây nhiều khó khăn cho tình hình hoạt
động của công ty.
Những nhà cung cấp
Nhà cung cấp: ở mỗi lĩnh vực, công ty đều có nhà cung ứng riêng do vậy
tránh được tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp, tránh tình trạng công ty bị
nhà cung cấp ép giá, tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn nguyên liệu đầu
vào. Các nhà cung cấp trang thiết bị chủ yếu cho công ty có thể kể đến như Việt
Tiến Tung Shing, Clipsal… Vải được cung cấp bởi Thành Công, Trung Nam,
Long An và nhập khẩu từ rất nhiều quốc gia khác như Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn
Độ, Indonesia, Thái Lan… Về phụ liệu ngành may, có công ty liên doanh Golden
– Vtec, Việt Phát, cúc áo, quần lấy ở Việt Thuận VTEC, nhãn mác lấy ở xí nghiệp
Dệt Nhãn, chỉ ở Phong Phú. Về nguồn vốn, công ty là khách hàng quen thuộc của
Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Đông Á và Ngân hàng Ngoại thương Thành
phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, đầu vào của công ty phụ thuộc vào các công ty nước
ngoài và một số công ty thương mại trong nước. Do vậy, khi có biến động thị
trường, hoạt động của công ty cũng bị ảnh hưởng như tăng giá đột ngột, thời gian
giao hàng chậm trễ chất lượng đầu vào không đồng đều, ảnh hưởng lớn đến sản
phẩm đầu ra.
Đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế:
Những công ty, cơ sở sản xuất nhỏ nhanh nhạy, linh hoạt, có chi phí sản
xuất thấp có khả năng thâm nhập thị trường trong nước rất lớn là những đối thủ
tiềm ẩn của cô ty Cổ phần May Việt Tiến. Ngày nay, hàng loạt sản phẩm có chất
lượng tương đương nhưng giá thành rẻ hơn do chi phí nguyên liệu và sản xuất ít
hơn khiến các sản phẩm cùng loại của Việt Tiến không thể cạnh tranh lại.
2.2.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 4 : Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến
STT Các yếu tố Mức độ Điểm phân Điểm quan

quan trọng loại trong
1 Sự ổn định về chính trị và xã 0.06 4 0.24
hội
2 Tốc độ tăng tưởng GDP 0.062 4 0.248
3 Tỷ lệ lạm phát 0.06 3 0.18
4 Suy thoái kinh tế trên toàn 0.059 3 0.177
cầu
5 Hệ thống phát luật 0.041 3 0.123
6 Quan hệ hợp tác song 0.054 4 0.216
phương
7 Các bất đồng và tranh chấp 0.043 2 0.086
lãnh thổ
8 Các yếu tố văn hóa, giáo 0.062 3 0.186
dục, xã hội.
9 Điều kiện vị trí địa lý 0.047 3 0.142
10 Sự phát triển của khoa học 0.050 3 0.15
kĩ thuật
11 Thị trường trong nước 0.057 3 0.171
12 Thị trường xuất khẩu 0.063 4 0.252
13 Thị trường nhập khẩu 0.059 2 0.118
14 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 0.044 3 0.132
15 Đối thủ trong nước 0.065 3 0.195
16 Các sản phẩm thay thế 0.066 3 0.198
17 Trình độ nguồn nhân lực 0.048 2 0.096
17 Mức độ thâm dụng vốn 0.062 3 0.186
Tổng 1.00 3.096
Khi xem xét, đánh gía các hoạt động của tổng công ty cổ phần may Việt Tiến, các
yếu tố môi trường vĩ mô nếu trên đều có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động
của doanh nghiệp. Tổng công ty đã có những nổ lực và quyết tâm nhất định nhằm tranh
thủ, tận dựng tất cả mọi nguồn lực và cơ hội để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của
công ty. Điểm phân loại đánh giá sự thích ứng của công ty Việt Tiến đối với các yếu tố
môi trường được nêu ở ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). Với tổng số điểm quan trọng
là 3,096 ta thấy công ty Việt Tiến có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có cũng như tối
thiểu hóa các mối nguy cơ bên ngoài ở mức khá.
2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến
2.3.1 Phân tích hoạt động sản xuất
2.3.1.1 Về nguyên liệu sản xuất

Dựa vào tỉ trọng giá trị trên một sản phẩm chia ra nguyên liệu và phụ
liệu
Nguyên liệu: thành phần chiếm tỉ trọng lớn, tạo nên tính chất cơ bản
cho một sản phẩm: Vải chính, Vải lót, Vải dựng, Vải phối. Phụ liệu là
những nguyên phụ liệu có sẵn đa dạng về chủng loại góp tỉ trọng nhỏ trong
giá trị sản phẩm nhưng tạo nên đặc điểm sản phẩm.
Nguyên phụ liệu cấu thành một bộ veston
Gai đinh dựng dệt 100% cotton
Dây dệt vải đan nhựa, móc treo nhựa
Chỉ thùng caton
Nhãn vải phu nút chặn nhựa
Băng keo nhãn vải chính
Giấy lụa khoan kim loại
Nhãn vải lụa
Trong nước Vinatex là nhà cung ứng bông sợi chủ yếu cho Việt Tiến
và nhiều doanh nghiệp dệt may khác. Vinatex đang tiến hành đầu tư xây
dựng vùng nguyên liệu. Tập đoàn dệt may Việt Nam cho biết ngành dệt
may đang tập trung đầu tư sản phẩm có khả năng hút vốn và khả năng phát
triển cao. Đó là các chương trình sản xuất 1 tỉ mét vải phục vụ xuất khẩu,
phấn đấu đến năm 2016 trong được 40.000 ha bông tập trung đạt năng suất
cao. Việc đầu tư phát triển nguồn nguyên phụ liệu trong nước sẽ lam tăng tỉ
lệ nội địa hóa từ mức 30% hiện nay lên tới 60% năm 2016. Xây dựng mối
quan hệ bền vững giữa các doanh nghiệp dệt may với các vùng trồng dâu
tằm và bông sợi. xây dựng các trung tâm giao dịch nguyên phụ liệu quy mô
lớn trở thành các chợ đầu mối buôn bán nguyên phụ liệu.
Ngoài ra, Việt Tiến còn chủ yếu nhập khẩu nguyên phụ lieu là ở một
số quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc, Pakistan, Trung phi… nơi có những
nguồn cung lớn chất lượng và khá ổn định.
2.3.1.2 Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ
Việt Tiến liên doanh với công ty Việt Thuân chuyên cung ứng sản
xuất mặt hàng nút các loại Việt Tiến – Tungshing chuyên sản xuất các mặt
hàng máy móc thiết bị phụ tùng cho ngành may hay Công ty cổ phần cơ khí
Thủ Đức sản xuất máy móc thiết bị ngành may. Công ty Tungshing sewing
machine Co.Ltd (Hong Kong) hợp tác kinh doanh với Việt Tiến chuyên
cung ứng thiết bị ngành may, thực hiện các dịch vụ bảo hành thiết bị may
tư vấn các giải pháp kĩ thuật, biện pháp sử dụng an toàn thiết bị, nâng cao
hiệu suất sử dụng cách thiết bị may.
2.3.1.3 Các dây chuyền sản xuất và chế biến
 Tổ chức, tác nghiệp công đoạn trải vải và cắt vải

- Công nhân cắt nhận mẫu từ kỹ thuật cắt kiểm tra, cỡ đúng với kế
hoạch được giao.
- Công nhân cắt căn cứ vào sơ đồ mặt bằng nhận được từ kỹ thuật
cắt để tính toán số lớp vải cần trải theo công thức:
Kế hoạch cắt
Số lớp vải cần trải =
Số sản phẩm một lớp

- Vải trải êm không căng trùng, hai biên vải và hai đầu đốn phải
thẳng vuông góc với mặt bàn, không chéo vát vào trong hoặc ra
ngoài.
- Đối với khổ vải < 1,0 m chiều dài mặt bằng cắt >5m phải có hai
công nhân trải vải
- Đối với khổ vải >1m chiều dài mặt bằng cắt <6m phải có hai
công nhân trải vải. chiều dài mặt bằng cắt >6 m phải có 4 công
nhân trải vải.
- Vẽ mẫu cứng hoặc áp mẫu giấy lên vải.
- Áp giấy mẫu lên vải: trải phẳng, cân đối mẫu giấy lên lớp vải
trên cùng. Dùng ghim dài định vị các chi tiết sản phẩm tại các
điểm cách đường biên của chi tiết là 2cm đề không làm ảnh
hưởng đến kích thước và hình dáng chi tiết của sản phẩm khi cắt.
- Vẽ mẫu cứng lên vải: vẽ đúng vị trí mẫu các chi tiết sản phẩm
theo sơ đồ cắt hoặc theo sự hướng dẫn của kỹ thuật. nét phấn vẽ
< 2mm không được ghạch xóa hoặc chồng nhiều nét.với mặt
bằng ghép nhiều cỡ hoặc 2 chiều vải phải đánh dấu các chi tiết
cừng cở hoặc cùng chiều vải bằng băng dính màu( trên mặt băng
dính dùng bút không xóa ghi cỡ hoặc ký hiệu chiều vải)
- Sau khi vẽ xong phải được kỹ thuật cắt kiểm tra, ký xác nhận
mới tiến hành cắt
- Sử dụng dao cắt tay: cắt phá, cắt đốn cắt các chi tiết lớn như thân
áo và thân quần.
- Sử dụng dao cắt vòng để cắt các chi tiết nhỏ.
- Sau khi cắt xong mỗi tập chi tiết công nhân tự kiểm tra
- Độ đối xứng của chi tiết bằng các gấp đôi chi tiết theo chiều dọc
- Độ lượn của đường cong bằng cách áp mẫu lên phôi.
 Yêu cầu kỹ thuật công đoạn trải vải, công đoạn cắt vải.
• Công đoạn trải vải
- Kiểm tra thông tin trên tem cây vải bao gồm mã, loại vải, khổ
vải, trọng lượng (g/m2), mẫu.
- Chọn những cây vải cùng loại chất lượng để cắt riêng.
- Những cây vải dạng cuộn phải được tở ra trước khi cắt ít nhất
12 giờ.
- Khi trải vải phải loại bỏ đầu cây, vết lỗi lớn suốt khổ vải (chu
kỳ sợi rox, ố bẩn, chu kỳ màu rõ, thủng rách, loang màu rõ).
- Không trải vải các cây vải sẫm màu lẫn với các cây vải sáng
màu.
- Trải xong mỗi cây vải công nhân phải đánh dấu phân cách
các cây vải. Dùng dây vải khác màu đánh dấu phân tách các cây
vải tại từng chi tiết của sản phẩm. Khi trải xen kẽ các cây vải
khác màu (cùng màu sáng hoặc cúng màu tối) không phải đánh
dấu phân tách. Đối với vải 2 mặt khác nhâu có thể đánh dấu phân
tách các cây vải bằng cách trải xen kẽ mặt phải, mặt trái của từng
cây liền nhau.
- Chiều cao của lớp vải quy định tối đa là 17 cm.
- Không trải các cây vải khác chổ trên cùng một mặt bằng.
- Với mặt bằng vẽ phấn phải lật mặt trái lớp vải trên cùng lên
trên.
• Công đoạn cắt
- Đối với các chi tiết có độ chính xác cao mà đối xứng nhau,
các chi tiết nhỏ hoặc các chi tiết có đường cong lượn khó cắt phải
được cắt trên dao cắt vòng. Trường hợp cần thiết phải dùng kẹp
và dưỡng kim loại để cắt.
- Độ sâu của các đương bấm dấu đầu tay và túi dọc quần ≤ 0,3
cm.
- Độ lệch các chi tiết có đường đối xứng ≤ 0,3 cm.
- Dung sai cho phép các kích thước chính như dài áo, rộng áo,
dài tay bằng 1/2 dung sai kích thước thành phẩm.
- Dung sai đối với kích thước nhỏ như mảnh can có bề rộng ≤ 5
cm, dâu bọc cổ, bo cổ là ± 0,2 cm
Trong quá trình cắt kỹ thuật cắt tiến hành kiểm tra
- Kiểm tra mẫu cắt so với phiếu công nghệ.
- Kiểm tra các thông tin trên từng mẫu chi tiết của sản phẩm
như mã, màu, cỡ.
- Kiểm tra các ký hiệu chỉ định: canh sợi, chiều tuyết, hướng
kẻ, vị trí kẻ, vị trí hình thêu, các ký hiệu khác theo phiếu công
nghệ.
- Kiểm tra kích thước mẫu của từng chi tiết theo các thông số
kích thước ghi theo phiếu công nghệ.
- Kiểm tra xác xuất các thông tin trên tem cây vải theo từng mẻ
vải với mã hàng sản xuất. So sánh các thông tin trên tem so với
phiếu công nghệ, phiếu chất lượng mẻ vải.
- So sánh độ đồng màu của vải, bo, cổ trong một mẻ vải. So
sánh màu vải, bo, cổ sản xuất theo mã với bảng màu của mã.
- Kiểm tra chiều dài mặt bằng cắt.
- Kiểm tra việc đánh dấu, tách cây.
- Kiểm tra việc vạch vẽ theo mẫu (nét phấn, cỡ chi tiết, điểm
bấm dấu…)
- Với mặt bằng vẽ bằng màu cứng phải kiểm tra số chi tiết
trong một cỡ, chiều hướng tuyết của từng chi tiết trong một cỡ,
số sản phẩm của các cỡ trên một mặt bằng.
- Giám sát chất lượng đường cắt của các tập chi tiết trên mặt
bằng cắt.
• Một số yêu cầu khi cắt vải kẻ.
Đối với phôi cắt kẻ dọc
- Chọn những cây vải có chu kỳ kẻ đều nhau cắt trên một mặt
bằng.
- Xác định đường kẻ làm tâm áo, căng dây trải vải để đảm bào
đường kẻ làm tâm áo thẳng.
- Tay áo cắt đối nhau.
- Vị trí cắt túi, nẹp trân mặt bằng phải trùng với kẻ thân.
- Nếu áo có túi bấm dấu từ vị trí đầu vai đến miệng túi áo
đường khoét nách thân trước (bên có túi).
Đối với phôi cắt ngang kẻ.
- Chọn những cây vải có chu kỳ kẻ đều nhau cắt trên một mặt
bằng.
- Gấu áo cắt thẳng theo kẻ không vấp. Lấy gấu áo làm chuẩn
khi trải vải đảm bảo sườn áo hai thân đối kẻ.
- Tay áo cắt đối nhau.
- Vị trí cắt túi, nẹp trên mặt phẳng phải trùng với kẻ thân. Nẹp
cắt thêm một hai chu kỳ kẻ so với chiều dài nẹp.
- Nếu áo có túi bấm từ vị trí đầu vai đến miệng túi vào đường
khoét nách thân trước (bên có túi).
- Với những mã hàng có yêu cầu chuẩn kẻ tại vị trí ngang thân,
khi trải vải phải căng dây tại vị trí có yêu cầu, nhưng gấu áo vẫn
phải chuẩn một loại kẻ.
 Quá trình sản xuất dây chuyền may
Sơ đồ bộ máy tổ chức chung của các tổ máy
Tổ trưởng
Tổ phó kỹ Tổ phó kế
thuật hoạch
Công nhân Công nhân công nhân công nhân

kiểm phôi là mex may là bao gói
 Tổ trưởng tổ may là người nhận kế hoạch sản xuất từ nhà máy cùng với tổ phó
kế hoạch, tổ phó kỹ thuật chuẩn bị các điều kiện và triển khai thực hiện kế
hoạch sản xuất mà nhà máy đã vạch ra. Đồng thời là người giám sát , kiểm tra
và đôn đốc công nhân thực hiện kế hoạch sản xuất có hiệu quả.
 Tổ phó kế hoạch: có trách nhiệm giúp việc cho tổ trưởng, nhận kế hoạch và
chuẩn bị nguyên phụ liệu để sản xuất
 Tổ phó kỹ thuật : quản lý máy móc thiết bị, kiểm tra hướng dẫn nhắc nhỡ công
nhân thực hiện các quy định về an toàn vận hành vào sản xuất.
 Công nhân kiểm phôi: kiểm tra các thông tin trên biển bó phôi như mã, mẫu,
cỡ so với kế hoạch được giao và phiếu công nghệ, kiểm tra kích cỡ, kiểm tra
các yêu cầu về hình dáng chi tiết.
 Kiểm tra lỗi ngoại quan (lỗi gút bông, xơ bông, lỗi bẩn, loang màu, chuyển
màu) và phân loại phôi làm 3 loại: xuất khẩu, nội địa, loại 3.
 Tẩy những vết bẩn phát sinh từ phôi.
 Có trách nhiệm giao phôi đi in, thêu cho công nhân vận chuyển phôi sau khi đã
được tổ phó kỹ thuật ký vào biển bó hàng.
 Nhập phôi loại 3 cho bộ phận chọn phôi loại 3.
 Công nhân là mex: nhận kế hoạch từ tổ trưởng sản xuất là bẻ nẹp đã được ép
mex, là dán miệng túi, là bẻ túi và các chi tiết khác có nhu cầu dán mex. Sữa
túi in, thêu theo dưỡng.
 Công nhân may: nhận kế hoạch sản xuất từ tổ trưởng, có trách nhiệm quản lý
vật tư, máy móc thiết bị và phương tiện dụng cụ được giao.
 Trước khi may cần chuẩn bị kéo, nhíp, kim máy, dưỡng may, thước đo. Theo
sự phân công của tổ trưởng đưa bó hàng cần may về vị trí ngồi may. Nhận chỉ
và phụ liệu cần thiết từ tổ phó kế hoạch. Đọc kỹ biển bó hàng theo màu, mã,
cỡ. đọc số hướng dẫn may công đoạn.
 Với công đoạn đơn giản tiến hành may xong 3:5 sản phẩm phải tự kiểm tra nếu
đạt mới may đại trà.
 Với công đoạn phức tạp khi cần thiết phải yêu cầu tổ phó kỹ thuật hưỡng dẫn
cụ thể. Chỉ được may hàng loạt khi kỹ thuật đã kiểm tra và cho phép may tiếp.
 Theo yêu cầu của từng mã hàng, loại vải phải sử dụng kim, chỉ, tơ và điều
chỉnh mật độ mũi kim theo hướng dẫn cụ thể của kỹ thuật.
 Trong khi may phải kiểm tra loại bỏ lỗi sai hỏng của công đoạn trước. Thường
xuyên tự kiểm tra chất lượng đường may, phải sửa chữa khắc phục ngay từ
những sai hỏng công đoạn của mình gây nên.
 Với các sản phẩm có hình in phải gập gọn sau khi may sao cho hình in không
dính vào nhau gây hỏng hình in.
 Phải sửa chữa ngay các dạng lỗi của công nhân kiểm tra trả về.
 Công nhân là bao gói nhận kế hoạch từ tổ trưởng.
 Phát hiện lỗi của cộn đoạn may trong quá trình là bao gói như (sai chi tiết, ố
bẩn rõ, sai hỏng hình thêu in, thiếu…) báo lại cho kỹ thuật là bao gói ghi lỗi và
trả về công đoạn may.
 Khống chế kích thước sản phẩm khi được tổ phó kỹ thuật thông báo và hướng
dẫn.
 Chịu trách nhiệm về số lượng phụ liệu bao gói được cấp phát (hangtag, túi
nilon, băng dính, đạn nhựa, ghim…) và số lượng sản phẩm nhận từ công đoạn
may đến khi nhập kho.
 Trải sản phẩm trên mặt bàn và là mặt trước của sản phẩm trên mặt bàn là.
 Sản phẩm sau khi là xong phải phẳng đảm bảo hình dáng kích thước của sản
phẩm, mặt vải không bị bóng, không để các vết hàn trên sản phẩm do hơi quá
mạnh.
 Không được xếp quá nhiều sản phẩm trên một chồng. Sản phẩm phải được đưa
ra ngoài bàn là để hơi ẩm với thời gian ít nhất 30 phút mới được gấp.
 Trong khi gấp sản phẩm phải dùng băng dính vệ sinh sạch bụi và chỉ trên sản
phẩm. Sau khi gấp phải bao túi ngay không để quá 30 sản phẩm.
 Quá trình đóng kiện sản phẩm.

 Tổ đóng kiện sản phẩm nhận kế hoạch sản xuất từ nhà máy và tiến độ giao
hàng từ điều độ nhà máy
 Nhận hướng dẫn đóng hòm
 Nhận sảm phẩm từ thử kho nhà máy: nhận kiểm tra ngoại quan những phần
nhìn thấy của sản phẩm như cổ, tem dán, túi áo, hình in thêu,…
 Kiểm kìn những mã hàng xuất khẩu bằng máy dò kim loại, nếu có thì phải bỏ
ra khỏi hàng. Báo và trả lại những sản phẩm bị nhiễm kìm không đam bảo chất
lượng cho thủ kho để thủ kho trả lại cho các tổ sản xuất.
 Sắp xếp các mã hàng đã đảm bảo chất lượng vaofcacs tủ để hàng ngăm nắp,
gọn gàng theo quy định.
 Nhận hòm , nhãn, mác và kiểm tra chất lượng, quy cách trước khi đóng kiện
 Đóng sản phẩm vào hòm theo hướng dẫn.
 Giao sản phẩm đã đóng xong cho thủ kho để nhập kho công ty.
2.3.2 Phân tích hoạt động kinh doanh
2.3.2.1 Về tình hình sản xuất
Tổng diện tích nhà xưởng là 55.709.32 m2 với 5668 bộ thiết bị, có
hơn 26.000 lao động, hiện nay doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực
thuộc. Việt Tiến luôn đi đầu trong việc nghiên cứu và mạnh dạn áp dụng
công nghệ mới, đầu tư ứng dụng công nghệ Lean Manufacturing. Việt Tiến
cũng đã đầu tư thiết bị hiện đại vào sản xuất như hệ thống giác sơ đồ/trải
vải/cắt tự động, hệ thống dây chuyền sản xuất tự động cùng các loại máy
móc thiết bị chuyên dùng hiện đại khác như máy mổ túi tự động, máy tra
tay, máy lập trình.
Tiếp tục phát động phong trào thi đua trong lao động sản xuất từ quý
1 năm 2017 trong toàn Tổng công ty. Đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, cải
tiến hợp lý hóa sản xuất bằng phương pháp Lean, áp dụng quy trình quản lý
tiên tiến, tăng cường giá trị tăng thêm của sản phẩm, đẩy nhanh tăng năng
suất lao động, cải thiện thu nhập và điều kiện làm việc cho người lao động.
Thực hiện tốt: công tác quản lý, bảo dưỡng, bảo trì và sử dụng có
hiệu quả máy móc thiết bị. Tiếp tục cải tiến công tác tiền lương, xây dựng
quy chế lương thưởng theo phương pháp công nghệ Lean. Duy trì thường
xuyên hoạt động ban chỉ đạo tiết kiệm chi phí toàn diện để kiểm soát chặt
chẽ định mức và khoán chi phí trong quá trình sản xuất, đặc biệt là chi phí
công cụ, phụ tùng, năng lượng.
Quy trình sản xuất:
Nhận kế hoạch sản xuất  Thiết kế công nghệ  Đặt vật tư 

Nhận vật tư  Cắt  Kiểm tra phân loại phôi  In thêu nếu có  Kiểm
tra phân loại phôi  May  Thu hóa phân loại  Phúc tra trước, là, bao
 Kiểm tra chất lượng, là, bao gói  Phúc tra sau, là, bao gói  Kiểm tra
tổng  Lưu kho đóng hòm  Nhập kho công  Xuất cho khách hàng
Công ty có một quy trình sản xuất khép kín: từ khâu thiết kế sản
phẩm, đưa ra ý tưởng vào sản xuất thử (đo, cắt, may…), sản xuất hàng loạt,
đến đóng gói sản phẩm được tiến hành theo một dây chuyền khép kín với
công nghệ sản xuất vô cùng hiện đại. Xuyên suốt trong quá trình sản xuất
từ khâu thiết kế, sản xuất thử, sản xuất hàng loạt, đóng gói tạo thành phẩm
doanh nghiệp luôn áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng thoe các tiêu
chuẩn của SA 8000, tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000; tiêu chuẩn của WRAP…
để luôn đảm bảo tạo ra những sản phẩm tốt nhất thỏa mãn tối đa nhu cầu
của khách hàng. Năng lực sản xuất của công ty đạt tới hơn 15 triệu sản
phẩm/ năm với 20000 lao động.
2.3.2.2 Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân
phối
Về tình hình tiêu thụ sản phẩm
Với các sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp Việt Tiến không chỉ chiếm
lĩnh được thị trường trong nước mà còn mở rộng thị trường sang các nước
khác.
Một số sản phẩm của Việt Tiến:
+ Áo sơ mi, áo nữ
+ Áo khoác, bộ thể thao
+ Quần âu
+ Cravat
+ Áo vest
+ Và các mặt hàng khác.
Năm 2017, cơ cấu thị trường của Việt Tiến đã xác định như sau: EU-
19%, Mỹ-20%, Nhật Bản-15%, ASEAN- 18%, nội địa- 10%, thị trường
khác- 18%. Đối với thị trường trong nước công ty đã có 10% năng lực để
nắm thị phần trong nước chuẩn bị hội nhập với nền kinh tế ASEAN. Công
ty đặc biệt quan tâm đén hàng FOB để thay thế phương thức gia công nhằm
chủ động sản xuất và chiếm lĩnh thị trường với tỷ lệ so với năng lực sản
xuất là 30%. Công ty cũng đặc biệt quan tâm đến chiến lược phát triển
khách hàng tại thị trường trong nước và ngoài nước.
Trong những năm qua, Công ty Việt Tiến đã mở rộng hợp tác với
các tỉnh thành trong nước bao gồm: Hà Nội, Ninh Thuận, TP.HCM, Đồng
Nai, Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Cần Thơ. Bên cạnh đó công ty còn
thành lập 6 công ty liên doanh.
 Tiêu thụ sản phẩm trong nước:
Việt Tiến đã tập trung hàng sản xuất trong nước và cố gắng chiếm lĩnh thị
trường nội địa. Tiếp tục nâng cấp các cửa hàng và mở rộng kênh phân phối chọ lọc và
thanh lí các đại lý và cửa hàng không đảm bảo yêu cầu đề ra. Năm 2009 doanh thu
hành nội địa tăng trưởng 32% so với cùng kỳ. Trong năm 2009 Việt Tiến đã đưa vào
thị trường nội địa 1 thương hiệu mới là “VIETTIEN SMART CASUAL” đây là dòng
sản phẩm thông dụng cho tầng lớp có thu nhập trung bình. Đó là bước tiến phát triển
mới của Việt Tiến, bên cạnh những sản phẩm chất lượng cao sẽ có những sản phẩm
phù hợp với đại quần chúng.
 Tiêu thụ sản phẩm ngoài nước:
Ngoài những sản phẩm thiêu thụ trong nước thì công ty Việt Tiến kinh doanh
tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu ra nước ngoài. Các thị trường như Nhật Bản,
Hoa Kỳ, các nước Tây Âu là những nước mà Việt Tiến xuất khẩu nhiều nhất. Và đay
cũng chính là những thị trường xuất khẩu khó tính nhất, chỉ có những sản phẩm có
chất lượng cao mới có thể cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại và tồn tại được lâu
dài. Năm 2009 Công ty đã đạt được mục tiêu đề ra, với kết quả cơ cấu thị trường như
thị trường Nhật Bản- 31%, trị trường Mỹ- 27%, thị trường EU-27%, thị trường khác-
15%. Và đến năm 2016, kim ngạch xuất khẩu của Việt Tiến đạt gần 700 triệu USD,
trong đó thị trường Nhật Bản chiếm 32%, Mỹ 22%, EU 18% và thị trường khác 28%.
Hệ thống kênh phân phối
Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả
nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ thống đại
lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, trung tâm mua
sắm cao cấp.
Hiện nay, Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp có hệ thống cửa hàng
lớn nhất trong ngành với 1.300 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm trên khắp các
tỉnh, thành phố trên cả nước:
– Thương hiệu Viettien, Viettien Smartcasual: được bán tại 67 cửa hàng,
1.159 đại lý
– Thương hiệu San Sciaro và Manhatta: có mặt tại 12 cửa hàng và 10 đại lý
mang phong cách riêng hai dòng sản phẩm này bán hàng ở các thành phố: Hà
Nội, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Ðồng Tháp, Sóc Trăng, Thái Bình…
– Thương hiệu Việt Long mới đưa ra thị trường nhưng đã có mặt tại 50 đại lý
tại nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Bên cạnh đó, Việt Tiến nhận định rằng
việc đưa sản phẩm vào các trung tâm mua sắm không những để kinh doanh mà
còn để quảng bá cho chính thương hiệu mình.
2.3.3 Phân tích tình hình tài chính
2.3.3.1 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
- Khả năng hoạt động cuả Công ty may Việt Tiến:
Công ty may Việt Tiến có tổng diện tích nhà xưởng là 55.709.32
m2, với 5.668 bộ máy thiết bị, có số lao động là 20.000 lao động. Việt Tiến
có tổng diện tích thuộc quyền quản lý của công ty (tại Quận Tân Bình ở
Tp.Hồ Chí Minh và Bình Dương) là 39.019 m2 và 16.592 m2 nhà xưởng
cho thuê. Ngoài ra,công ty còn có 8.959 m2 đất đang sử dụng lại liên doanh
và hợp tác kinh doanh.
- Tình hình vốn, tài chính và giá trị của doanh nghiệp
Công ty may Việt Tiến có vốn điều lệ là Vốn điều lệ:

420,000,000,000 đồng, Khối Lượng CP đang niêm yết: 44,100,000 cp,
Khối Lượng CP đang lưu hành:42,000,000 cp, vốn hóa thị trường là
2.4108 tỷ đồng
2.3.3.2 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính
Bảng 5: Bảng kết quả kinh doanh của công ty Việt Tiến từ năm
2007-2009
Ta thấy tổng doanh thu của công ty năm 2009 tăng tương đối là
21% gấp đôi so với năm 2008, vì năm 2008 là năm khủng hoảng tài chính
nên thì trường tiêu thị có phần giảm sút. Công ty đã có chiến lược tập trung
vào thị trường nội địa như tăng cường hoạt động quảng bá thương hiệu, tiếp
thị, mở rộng hệ thống phân phối tới tay người tiêu dùng, do cố gắng nổ lực
thực hiên các hoạt động kinh doanh nên doanh thu trong nước của công ty
đã có sự thay đổi rõ rệt tẳng 38% so với năm trước.
Bảng 6:Bảng kết quả kinh doanh của công ty Việt Tiến từ năm 2013-2016
Bước sang năm 2013, tuy còn nhiều khó khăn và thách thức, nhưng qua báo cáo
thống kê tài chính đã cho thấy có những tín hiệu lạc quan đối với ngành dệt may Việt
Nam nói chung và của tổng công ty Việt Tiến nói riêng. Mặc dùa có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh gay gắt từ các nước xuất khẩu mạnh như Trung Quốc, Ân Độ,… Tuy
nhiên, tổng công ty Việt Tiến vẫn đang cố gắng và hoàn thành các chỉ tiêu đề ra
trong năm 2017
Bảng 7: Bảng kết quả kinh doanh của công ty May Việt Tiến năm 2017
Mặc dù thị trường xuất khẩu còn gặp phải nhiều sự cạnh tranh gay gắt của các
doanh nghiệp cùng ngành nhưng theo kết quả báo cáo kinh doanh trên ta có thể thấy
công ty vẫn ổn định và đang có sự tăng trưởng mạnh. Các sản phẩm của công ty vẫn
đang chiếm được một thị phần tiêu thụ nội địa nhất định và đảm bảo hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh của công ty sẽ tăng cao hơn so với các năm trước. Đồng thời
theo số liệu mới nhất trong báo cáo quý của năm 2017 thì doanh thu bán hàng của
công ty đều tăng qua các quý, doanh thu tăng cũng góp phần mang lại sự tăng trưởng về
lợi nhuận cho công ty.
2.3.4 Phân tích nguồn nhân lực
2.3.4.1 Về cơ cấu tổ chức
Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến
Trong giai đoạn quá trình phát triển sản xuất, kinh doanh thì mọi
quyết định, kế hoạch, chiến lược, chiến thuật được đưa ra xuất phát từ các
phòng ban và lãnh đạo của công ty. Các phòng ban này phải phối hợp chặt
chẽ với nhau, cùng giải quyết mọi vấn đề đặt ra và cùng với ban lãnh đạo
công ty phối hợp điều hành các hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh
doanh của công ty.
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Hội đồng quản trị công ty: là cơ quan quản lý có toàn quyền nhân
danh công ty quyết định các vấn đề có liên quan đến quản lý, quyền lợi của
công ty. Nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị được giám đốc công
ty triển khai và thực hiện.
Tổng giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất của công ty, là người đại
diện hợp pháp trong các giao dịch kinh doanh, thực hiện các chế độ chính
sách của nhà nước. Tổng giám đốc có nhiệm vụ là nhận vốn, đất đai, tài
nguyên và các nguồn lực khác do tổng công ty dệt may Việt Nam giao để
quản lý và sử dụng theo nhiệm vụ được giao.
Phó tổng giám đốc: là người giúp đỡ điều hành công việc ở các xí
nghiệp thành các phòng kinh doanh, phòng quản lý chất lượng và thay
quyền giám đốc điều hành công ty khi giám đốc vắng mặt ở công ty. Phó
tổng giám đốc cũng được Tổng giám đốc ủy quyền đàm phán và ký kết một
số hợp đồng với khách hàng nước ngoài.
Ngoài ra, công ty còn có giám đốc điều hành hỗ trợ cho tổng giám
đốc các công việc ở các công ty con hay công ty liên doanh.
2.3.4.2 Về nguồn nhân lực
Trải qua 35 năm xây dựng và phát triển, với tiền thân là một nhà
máy chỉ có hơn 100 lao động và chủ yếu là may gia công xuất khẩu, đến
nay Công ty May Việt Tiến đã mở rộng và phát triển không ngừng lên
Tổng Công ty CP May Việt Tiến, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con, quản lý 28 đầu mối sản xuất kinh doanh gồm: 7 xí nghiệp trực
thuộc, 4 công ty liên doanh với nước ngồi, 3 đơn vị hợp tác kinh doanh với
nước ngồi, 14 công ty con và công ty liên kết, với hơn 26.000 CBCNV
trong đó công ty mẹ trực tiếp quản lý 6.103 người
Thời gian làm việc: 8 giờ/ ngày, 6 ngày/ tuần.
Độ tuổi lao động trung bình: 28 tuổi.
Lực lượng công nhân tại Công ty được đào tạo lâu năm nên tay nghề
của họ cao.
Phân theo trình độ lao động:
 Trình độ trên Đại học và Đại học: 966 người

 Trình độ Cao đẳng, Trung cấp: 600 người
 Công nhân kỹ thuật: 3.098 người
 Lao động phổ thông: 21.351người
Phân theo hợp đồng lao động:
 Lao động hợp đồng không xác định thời hạn: 25.139 người
 Lao động hợp đồng có thời hạn từ 1 – 3 năm: 856 người
 Lao động biên chế nhà nước: 20 người
Bảng 8: Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm
Năm 2007 2008 2009 2010

Lương bình 1.865.000 2.035.000 2.753.000 3.105.000
quân
Nguồn: Phòng tổ chức lao động Việt Tiến
Nhìn chung, tình hình nguồn nhân lực Tổng công ty cổ phần may
Việt Tiến khá dồi dào, lực lượng công nhân viên đông đảo.
2.3.5 Đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 9: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty may Việt Tiến
STT Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng Mức độ quan Phân loại Số điểm quan
đến kết quả sản xuất kinh trọng trọng
doanh của công ty may Việt
Tiến
1 Năng lực của hệ thống quản trị 0.06 2.99 0.179
2 Mô hình, năng lực sản xuất 0.064 3.43 0.220
kinh doanh
3 Thị phần 0.068 3.00 0.204
4 Năng lực Mar và bán hàng 0.059 2.59 0.153
5 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh 0.052 3.50 0.182
doanh
6 Chất lượng sản phẩm 0.062 3.00 0.186
7 Năng suất lao động 0.064 2.70 0.173
8 Sản phẩm đa dạng phong phú 0.064 3.00 0.192
9 Giá bán sản phẩm 0.052 2.99 0.155
10 Qui trình sản xuất hợp lý 0.054 3.00 0.162
11 Nguồn lao động được đào tạo, 0.054 3.00 0.162
hướng dẫn công việc
12 Chế động tiền lương, khen 0.053 3.30 0.175
thưởng hợp lý
13 Cơ cấu vốn 0.06 2.80 0.168
14 Hàng tồn kho 0.049 3.00 0.147
15 Khả năng tài chính 0.062 2.67 0.166
16 Hoạt động nghiên cứu phát 0.063 2.12 0.134
triển
17 Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn 0.060 3.00 0.180
đối thủ cạnh tranh trong ngành
Tổng số điểm 1.0 2.94
 Đánh giá: tổng số điểm quan trong là 2,94 cho thấy công ty đang ở vị trí
trung bình khá với chiến lược nội bộ tổng quát. Hiện nay tổng công ty
Việt Tiến đã có trên 1300 cửa hàng, đại lý phân phối trải dài khắp các
tỉnh thành trên cả nước. Đầu năm 2017 công ty đã chính thức ra nắm
các nhăn hiệu thời trang công sở phù hợp cho các đối tượng khách hàng
như lao động, sinh viên hay công nhân viên chức,... với mức giá đa dạng
và phù hợp với mọi đối tượng. Cũng trong năm 2017 công ty đã chi hơn
10 triệu USD để nâng cấp các phòng thí nghiệm bằng một hệ thống máy
móc trang thiết bị phục vụ cho nhu cầu sản xuất, cùng với đó là hơn
26.000 ngàn nhân viên có trình độ tay nghề cao, được công ty đào tạo
để có thể ứng dụng trang thiết bị mới quá trình sản xuất. Công ty Việt
Tiến đã không ngừng quan tâm đến bảo vệ thương hiệu và chăm sóc các
khách hàng thân quen và tìm kiếm các khách hàng tiền ẩm, để tăng
doanh thu bán hàng công ty đã thực hiện các hoạt động khuyến mãi, hậu
đãi, tri ân khách hàng nhằm cung cấp sự dịch vụ chăm sóc tốt nhất cho
khách hàng.
2.4 Đánh giá tình hình đối thủ cạnh tranh (CIM)
Trong những năm gần đây đời sống tính dân cư ngày càng được cải thiện, do đó
nhu cầu về hàng may mặc cũng đã tăng lên. Hàng may mặc sẵn với kiểu dáng, mẫu mã đa
dạng phong phú đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng lên của người tiêu dùng. Công ty
may mặc Việt Tiến đã có các chiến lược mới để thâm nhập vời thị trường trong nước.
Nhận thấy thị trường nội địa có số dân trên 90 triệu người, đây là một thị trường rộng và
đầy tiềm năng nên số lượng các công ty may mặc như : Công ty May 10, công ty Nhà Bè,
Công ty Thái Tuấn, công ty may Thắng Lợi,… cũng tham gia vào thị trường ngày càng
tăng lên. Bên cạnh đó không thể không kể đến hàng may mặc của Trung Quốc, Thái Lan,
và các nước khác cũng tràn vào thị trường nước ta, điều đó cũng có ảnh hưởng lớn đến
hoạt động kinh doanh và doanh thu của công ty Việt Tiến.
Một số đối thủ cạnh tranh của công ty như Công ty cổ phần Thái Tuấn đây là một
công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất quần áo thời trang hàng đầu tại Việt Nam.
Doanh nghiệp Thái Tuấn đã góp phần làm thị trường đa dạng, phong phú với nhiều mẫu
mã, chủng loại sản phẩm,..và cũng được nhiều khách hàng ưa chuộng. Bên cạnh đó còn
có Tổng Công Ty Cổ Phần May Nhà Bè đây là một công ty đã được thành lập từ năm
1973 và có hệ thống nguồn lao động, máy móc thiết bị hiện đại, doanh nghiệp này luôn
luôn thực hiện các tiêu chí cải tiến quy trình làm việc nhằm đạt được những tiêu chuẩn
chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng. Dệt may là một sản phẩm hàng
hóa thiết yếu của con người, và việc xảy ra sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều
đương nhiêu. Thay vì “ chinh tây” vươn ra thế giới, mục tiêu hàng đầu của Việt Tiến
trong những năm gấn đây là lấy lại niềm tin của khách hàng trong nước. Bằng việc nắm
bắt tâm lý của người mua công ty Việt Tiến đã tiến hành phân chia các đối tượng khách
hàng thành nhiều phân khúc, trong đó đặc biệt tiến mạnh vào nhu cầu bình dân, đáp ứng
cao nhu cầu mua sắm cho mọi lứa tuổi. Công ty đã chú trọng hơn tới văn hóa vùng miền,
thói quen ăn mặc của từng lứa tuổi để cho ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của
người tiêu dùng. Những năm qua Việt Tiến luôn đẩy mạnh thương hiệu và tăng cường
đầu tư thiết bị, và với một số chiến lược cạnh tranh hợp lí, lấy chất lượng sản phẩm làm
tiêu chí cạnh tranh hàng đầu, Việt Tiến đã tạo nên thương hiệu thời trang vững chắc trong
thị trường nội địa đã đạt doanh thu là trên 2500 tỷ đồng.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2022
3.1 Tầm nhìn, sứ mạng
Tầ m nhìn chiế n lược:
Định hướng phát triển của Công ty cổ phần may Việt Tiến là đến năm 2022 sẽ trở
thành Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất của ngành dệt may Việt Nam. Tạo dựng
thương hiệu riêng mang đậm bản sắc của công ty, đa dạng mẫu mã, nhãn hiệu hàng hóa,
mở rộng hơn nữa hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty trong và ngoài nước.
Phát triển thành công ty dệt may dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam và giữ vững vị thế đó.
Phát triển hệ thống tài chính ổn định và vững mạnh. Ngoài đẩy mạnh sản xuất kinh doanh
công ty còn định hướng chú trọng tới cộng đồng, góp phần phát triển kinh tế đất nước để
Việt Tiến trở thành cái tên thân thương trong lòng người tiêu dùng Việt.
Sứ mạng kinh doanh :
Công ty Cổ phần May Việt Tiến xác định rõ nhiệm vụ chính yếu và quan trọng
nhất là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho
người lao động góp phần giải quyết nạn thất nghiệp, đẩy mạnh và tham gia tích cực các
hoạt động xã hội, hoạt động thiện nguyện... góp phần ổn định đời sống của đội ngũ công
nhân viên, tạo sự gần gũi với cộng đồng. Tạo sự tín nhiệm của người tiêu dùng Việt đối
với các thương hiệu của công ty. Chú trọng sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa
tuổi từ thanh niên đến những đối tượng công sở và những đối tượng có thu nhập cao. Mở
rộng thị trường, khẳng định tên tuổi ở các thị trường Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu, Khu
vực Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu. Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu
hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của công ty, Việt Tiến sẽ luôn đưa ra những mẫu
sản phẩm ngày một tốt hơn, phong phú hơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách
hàng của Việt Tiến. Việt Tiến không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi
của công ty mà còn quan tâm đến đội ngũ công nhân viên, giúp họ được đào tạo và tạo
môi trường sáng tạo khiến các nhân viên năng động hơn.
3.2 Mục tiêu
Mục tiêu của Công ty cổ phần May Việt Tiến là tới năm 2022 tăng vốn điều lệ
công ty lên 500 tỷ đồng ( từ 441 tỷ đồng vào tháng 2/2017). Tăng doanh thu từ 7786 tỷ
đồng năm 2017 lên 8500 tỷ đồng vào năm 2020. Lợi nhuận trước thuế tăng từ 350 tỷ
đồng năm 2017 lên thành 450 tỷ đồng năm 2020. Giải quyết việc làm cho hơn 20000 lao
động. Nâng cao đời sống công nhân viên. Xây dựng hệ thống nhà máy, phân xưởng xanh,
phù hợp với tiêu chuẩn về môi trường. Đóng góp cho công tác an sinh và xã hội hơn 50
tỷ đồng. Mở rộng hệ thống chi nhánh lên hơn 1700 cửa hàng và đại lí phân phối cả trong
và ngoài nước.
3 Xác định và lựa chọn các chiến lược thực hiện mục tiêu
3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược
Ma trận SWOT của tổng công ty Cổ phần may Việt Tiến:
1. Những thế mạnh (S)

Ngành nghề kinh doanh đa dạng: Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến
chuyên sản xuất quần áo các loại. Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận
hàng hóa. Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng
và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh
sáng. Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính, các thiết bị, phần mềm
trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ, điện thoại, máy fax, hệ
thống điện thoại bàn, hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và
công nghiệp), máy bơm gia dụng và công nghiệp. Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư
tại khu công nghiệp. Đầu tư và kinh doanh tài chính. Kinh doanh các ngành nghề
khác theo quy định của pháp luật.
Sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng khách
hàng:
 Thương hiệu VIETTIEN cho thời trang công sở (Office Wear)

 Thương hiệu Vee Sendy cho thời trang thông dụng (Casual Wear)
 Thương hiệu TT-up là thương hiệu thời trang cao cấp (High Class
Fashion)
 Hai thương hiệu thời trang cao cấp SAN SCIARO (Sản phẩm thời
trang nam cao cấp mang phong cách Ý) và MANHATTAN (Sản
phẩm thời trang nam cao cấp mang phong cách Mỹ, thuộc tập đoàn
Perry Ellis International và Perry Ellis Europe của Mỹ được Việt
Tiến mua quyền khai thác và sử dụng).
Giá cả cạnh tranh: Công ty Việt Tiến phát triển theo hướng “đa giá”, tạo
nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Để tăng số lượng bán ra, Việt Tiến không giảm
giá sản phẩm mà tung ra các dòng sản phẩm có giá trung bình. Đầu năm 2017,
Tổng Công ty may Việt Tiến chính thức ra mắt nhãn hiệu mới, Việt Long - Thời
trang công sở gồm sơ mi, quần tây, áo thun, quần jeans, cà vạt… dành cho người
lao động, sinh viên, công chức… với mức giá hoàn toàn bình dân, từ 80.000 -
180.000 đồng/sản phẩm.
Thị trường rộng lớn:
 Thị trường nội địa: Việt Tiến hiện có trên 1380 cửa hàng, đại lý
phân bổ đều khắp các tỉnh thành trong cả nước.
 Thị trường xuất khẩu: Việt Tiến hiện đang giao dịch với trên 50
khách hàng thuộc các nước trên thế giới như: Mỹ, Canada, Châu
Âu (Anh, Pháp, Đức, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha….), Châu Á
(Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore, Malaysia, Indone-
sia….), Châu Úc…vv. Cơ cấu thị trường như sau: Nhật Bản: 31 %,
EU: 27%, Mỹ: 27% và các nước khác: 15%.
Là doanh nghiệp tiên phong trong việc đưa thương hiệu may mặc
Việt Nam ra nước ngoài. Công ty đã mở đại lí chính thức tại
Campuchia và Lào để trực tiếp giới thiệu sản phẩm Việt Tiến thay vì
xuất khẩu qua trung gian.
Quy mô lớn mạnh: Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến gồm 3 công ty
con, 21 đơn vi ̣ sản xuấ t trực thuô ̣c, 14 công ty liên kết trong nước,7 công ty liên
doanh với nước ngoài, tổng vốn điều lệ 441 tỷ đồng ( Tháng 2/2017).
Vị trí cao trên thị trường, thương hiệu uy tín, hình ảnh tốt:
 Có thương hiệu lâu năm, khẳng định vị thế của mình qua các giải
thưởng đã đạt được như top 10 Doanh nghiệp Sao vàng Đất Việt, top
50 Thương hiệu mạnh Việt Nam,…Tổng công ty May Việt Tiến dẫn
đầu top 7 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện của ngành may.
 Đưa sản phẩm tự thiết kế tham gia các chương trình biểu diễn thời
trang lớn của thế giới, ký kết hợp đồng với một nhà thiết kế tạo mẫu
thời trang người Pháp vừa nâng cao đẳng cấp của các sản phẩm
truyền thống: sơ mi, quần âu, quần kaki… vừa xây dựng được
thương hiệu thời trang mới chuyên dành cho giới trẻ.
 Kết hợp giữa khâu thiết kế và sản xuất, tạo lập hình ảnh công ty thời
trang chứ không phải là cơ sở gia công quần áo.
Nhân viên: Trình độ tay nghề cao, được công ty đào tạo để có thể ứng dụng
trang thiết bị mới vào sản xuất. Việt Tiến phát triển đội ngũ nhà thiết kế ngày càng
hùng hậu, lên tới 40-50 người.
Chăm sóc khách hàng tốt: Việt Tiến quan tâm đến việc bảo vệ thương hiệu,
thực hiện khuyến mãi, hậu mãi, tạo những dịch vụ chăm sóc tốt nhất cho khách
hàng.
Trang thiết bị sản xuất hiện đại:
 Việt Tiến nâng cấp phòng thử nghiệm bằng một hệ thống máy đo lực
bám dính của keo, máy so màu, bền màu, máy đo độ ma sát, độ co
rút của từng đường may. Qua thử nghiệm sẽ quyết định nguyên liệu
đi với phụ liệu nào để tạo cho sản phẩm có một nét độc đáo riêng,
thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng.
 Việt Tiến đã đầu tư 10 triệu USD để tái đầu tư trang thiết bị chuyên
dùng hiện đại như hệ thống thiết kế mẫu rập 2.
2. Những điểm yếu (W)
Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ
nước ngoài. Do đó, công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên
thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu
vào.
Lao động chủ yếu là phổ thông, lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm
còn chiếm tỷ lệ nhỏ
3. Những cơ hội (O)
Chính sách hỗ trợ: Nhà nước hỗ trợ từ nguồn vốn ngân sách, vốn ODA đối
với các dự án quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu, nuôi
tằm; đầu tư các công trình xử lý nước thải; quy hoạch các cụm công nghiệp dệt;
xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các cụm công nghiệp mới; đào tạo và nghiên cứu
của các viện, trường và trung tâm nghiên cứu chuyên ngành dệt – may.
Xã hội: Cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam"
được phát động, đã tạo thêm thời cơ mới để phát triển thị trường dệt may trong
nước đầy tiềm năng
Nhu cầu xuất khẩu tăng: Con số kim ngạch xuất khẩu 10,5 tỷ USD/năm,
thị trường xuất khẩu mở rộng ra nhiều quốc gia trên thế giới, đứng thứ hai (chỉ sau
Trung Quốc) về kim ngạch xuất khẩu dệt may vào hai thị trường lớn là Mỹ và
Nhật.
Ưu đãi cho hàng xuất khẩu:

 Hội nhập, nhất là gia nhập WTO mang lại nhiều lợi thế đó là: xuất
khẩu không bị khống chế quota; một số thị trường đang đối xử phân
biệt về thuế, sẽ đưa thuế nhập khẩu xuống bình thường; được hưởng
những lợi ích từ môi trường đầu tư.
 Hàng dệt may xuất khẩu vào Nhật sẽ được hưởng thuế suất 0%, thay
cho mức thuế khoảng 10%.
Vốn đầu tư tăng: Có ngày càng nhiều dự án FDI đầu tư vào ngành dệt may
được cấp phép.
4. Những thách thức (T)
Cạnh tranh:
 Sản phẩm: Thách thức lớn nhấ t: có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài
đầu tư vào lĩnh vực này, sẽ có rấ t nhiề u ca ̣nh tranh từ các nước xuấ t
khẩ u ma ̣nh như Trung Quố c, Ấn Đô ̣, Bangladesh ... Từ năm 2008,
Trung Quốc bỏ hạn ngạch dệt may, sản phẩm của “người khổng lồ”
này đang tràn ngập thế giới và cả thị trường Việt Nam.
 Nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước đang rất phát triển: Công ty
TNHH Dệt May Thái Tuấn, Công ty Dệt May Thắng Lợi, Công ty
Cổ phần Dệt May Thành Công…
 Cạnh tranh giá: Tình hình dệt may Việt Nam sẽ còn gặp rắc rối hơn
nữa khi giá hàng hoá tại các thị trường nhập khẩu chủ chốt như Mỹ,
châu Âu cắt giảm 20%. Riêng Mỹ giảm nhập hàng dệt may Việt
Nam tới 15%. Điều này có nghĩa là hàng dệt may Việt Nam nói
chung, Việt Tiến nói riêng sẽ gặp phải sức cạnh tranh giá gay gắt ở
thị trường nước ngoài trong thời gian tới.
Lao động: Việc có thêm nhiều doanh nghiệp FDI hoạt động trong lĩnh vực
may mặc tại Việt Nam càng làm tăng áp lực cạnh tranh thu hút lao động, nguồn
lao động sẽ bị chia sẻ, giá lao động sẽ tăng lên, cạnh tranh trong việc thu hút lao
động cũng sẽ gay gắt hơn.
Hàng nhái, hàng giả ngày càng gia tăng.
Nhu cầu,tâm lí:
 Trong nước: Tâm lý sính ngoại, ham rẻ và định kiến “chê” hàng Việt
Nam nghèo nàn về mẫu mã của nhiều người tiêu dùng trong nước.
 Nước ngoài: Nhu cầu hàng hóa của thị trường Mỹ, châu Âu, Nhật
Bản sẽ giảm mạnh. Mức tiêu dùng hàng may mặc cao cấp sẽ giảm.
Đặc biệt, Mỹ sẽ giảm nhập khẩu trên 15% hàng dệt may. Sức tiêu
thụ của thị trường Mỹ, châu Âu giảm nên dĩ nhiên đơn đặt hàng may
xuất khẩu sang các thị trường ấy cũng bị giảm theo.
Môi trường Kinh tế:
 Tình hình suy thoái kinh tế thế giới đang tác động trực tiếp đến
ngành dệt-may, đặt doanh nghiệp trước những khó khăn thách thức.
 Cảnh báo về vấn đề phá sản đang diễn ra với các doanh nghiệp có
sức đề kháng yếu kém, đầu tư dàn trải. Sắp tới Việt Nam sẽ bị tác
động, trong đó chắc chắn lĩnh vực dệt may sẽ bị thiệt hại nặng.
 Lãi suất vay quá cao, chi phí đầu vào tăng nhiều lần, phải trả tiền lãi
ngân hàng cao
Chính sách, pháp luật:
 Môi trường chính sách còn chưa thuận lợi. Bản thân các văn bản
pháp lý của Việt Nam đang trong quá trình hoàn chỉnh, trong khi
năng lực của các cán bộ xây dựng và thực thi chính sách, cũng như
các cán bộ tham gia xúc tiến thương mại còn yếu, đặc biệt là hạn chế
về chuyên môn, ngoại ngữ, và kỹ năng. Bản thân các thị trường lớn
cũng vận dụng khá nhiều các rào cản về kỹ thuật, vệ sinh, an toàn,
môi trường, trách nhiệm xã hội, chống trợ giá nhằm bảo hộ sản xuất
trong nước.
 Nhiều doanh nghiệp FDI khai lỗ trong nhiều năm nhưng hoạt động
sản xuất vẫn được duy trì, thậm chí vẫn được mở rộng. Đây là một
bất công lớn cho các doanh nghiệp trong nước, vì doanh nghiệp FDI
còn được hưởng nhiều chính sách ưu đãi trong đầu tư.
 Hàng rào bảo hộ dệt may trong nước không còn.
 Các rào cản thương mại được vận dụng ngày càng linh hoạt và tinh
vi hơn, đặc biệt là trong bối cảnh khủng hoảng tài chính và suy thoái
kinh tế toàn cầu.
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)
1. Chính sách hỗ trợ: 1. Cạnh tranh về sản
Nhà nước, vốn ODA phẩm, giá cả
2. Xã hội: “Người Việt 2. Nguồn lao động bị
Nam ưu tiên dùng chia sẻ
hàng Việt Nam” 3. Hàng giả, hàng nhái
3. Nhu cầu xuất khẩu 4. Nhu cầu, tâm lí
tăng 5. Môi trường kinh tế
4. Ưu đãi cho hàng xuất suy thoái, nguy cơ
khẩu phá sản, lãi suất cao
5. Vốn đầu tư tăng 6. Chính sách, pháp luật
chưa thuận lợi
Điểm mạnh (S) - Tập trung phát triển sản - Phát triển sản phẩm: mở
1. Ngành nghề đa dạng phẩm: Sản xuất sản phẩm rộng ngành nghề kinh
2. Sản phẩm đa dạng, đa dạng, đáp ứng yêu cầu doanh, tập trung ngành có
phù hợp nhiều đối của các đối tượng khách lợi thế cạnh tranh
tượng khách hàng, hàng và phù hợp với mức - Chiến lược tuyển dụng,
chất lượng tốt giá người tiêu dùng Việt thu hút lao động với kĩ thuật
3. Giá cả cạnh tranh Nam. chuyên môn đa dạng
4. Thị trường rộng lớn - Tăng trưởng hội nhập: - Đa dạng hóa: thiết kế, sản
5. Quy mô lớn Tăng sức cạnh tranh trên thị xuất sản phẩm ngày càng đa
6. Vị trí cao, thương trường xuất khẩu, giành thị dạng và phong phú, thay đổi
hiệu uy tính, hình phần ở các nước xuất khẩu, mẫu mã, kiểu dáng
ảnh tốt tăng doanh thu. - Nâng cao chất lượng sản
7. Nhân viên trình độ - Tập trung phát triển thị phẩm, đạt tiêu chuẩn quốc
cao trường: Xâm nhập vào các tế.
8. Chăm sóc khách thị trường trước đây bị hạn - Tấn công nhiều đoạn thị
hàng tốt chế, mở rộng thị trường ra trường với chiến lược đa giá
9. Trang thiết bị hiện nước ngoài - Giữ vững và phát triển thị
đại - Thâm nhập thị trường: dựa trường
vào thị trường rộng lớn giúp
doanh nghiệp tạo chỗ đứng
và tăng số lượng xuất khẩu
Điểm yếu (W) - Tập trung nghiên cứu và - Chính sách đãi ngộ phù
1. Nhập khẩu nguyên phát triển sản xuất nguyên hợp, thu hút nhân công có
vật liệu đầu vào liệu đầu vào tại chỗ, hướng chất lượng, cạnh tranh về
2. Lao động trình độ đến tự chủ nguồn nguyên nguồn lao động
cao còn liệu đầu vào, hạn chế xuất - Đầu tư nghiên cứu, phát
khẩu và chủ động nguồn triển vùng nguyên liệu, tự
hàng chủ mọi mặt
- Tận dụng vốn FDI và - Xây dựng trường đào tạo
chính sách của nhà nước nhân công phục vụ cho lợi
- Nâng cao trình độ của đội ích công ty
ngũ quản lí và tay nghền
công nhân viên, sử dụng
đồng vốn có hiệu quả
3.3.2 Phân tích các chiến lược đề xuất
3.3.2.1 Nhóm chiến lược SO
 S2S3O2: Sản phẩm đa dạng, đáp ứng yêu cầu của các đối tượng khách
hàng với mức giá phù hợp với thu nhập của người dân Việt Nam sẽ giúp
công ty tăng lợi nhuận và thị phần trong nước.
 S2S3O3: Tăng sức cạnh tranh trên thị trường xuất khẩu giúp công ty giành
thị phần ở các nước xuất khẩu và tăng doanh thu.
 S2S3O4: Xâm nhập vào các thị trường trước đây còn bị hạn chế, cùng với
chính sách giá và sản phẩm đa dạng để mở rộng thị trường nước ngoài
nước.
 S4O3: Thị trường rộng lớn là điểm mạnh giúp công ty có chỗ đứng trên
thương trường, nên có cơ hội tăng số lượng xuất khẩu.
 S5O1O3O5: Tận dụng các nguồn đầu tư và hỗ trợ để mở rộng quy mô sản
xuất, đồng thời đáp ứng nhu cầu xuất khẩu đang gia tăng.
 S6O1: Tận dụng tối đa các nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư vào sản xuất,đào tạo
nâng cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm hạ giá
thành,củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng.
 S6O2: Với vị thế của mình phải luôn đi đầu trong Cuộc vận động "Người
Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" bằng cách tổ chức các chương trình
khuyến khích tiêu dùng, mở thêm các đại lí, đưa hàng vào các trung tâm
mua sắm lớn để người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận hơn.
 S6O3O4: Tiếp tục xuất khẩu sang các thị trường quen thuộc như châu Âu,
Mĩ…Luôn chú trọng đến cả hình thức và chất lượng sản phẩm, giữ vững
hình ảnh của công ty trong con mắt người tiêu dùng.
 S7O1 : Đầu tư cho công tác đào tạo thường xuyên,liên tục. Có các chính
sách chăm lo, đảm bảo cuộc sống cho người lao động để họ yên tâm làm
việc.
 S8O2: Xây dựng một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, để mọi
thắc mắc của khách hàng được giải quyết trong thời gian sớm nhất. Mọi
nhân viên phải luôn tâm niệm không chỉ bán được hàng mà khách hàng còn
quay trở lại với Việt Tiến.
 S9O3: Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại để đáp ứng các yêu cầu
ngày càng cao của thị trường.
 S9O5: Có kế hoạch thu hút vốn để tiếp thu, ứng dụng công nghệ hiện đại,
phương thức sản xuất tiên tiến.
3.3.2.2 Nhóm chiến lược ST
 S1T1: Cạnh tranh là không thể tránh khỏi dẫn đến phải mở rộng ngành
nghề kinh doanh, đồng thời tập trung ngành có ưu thế để cạnh tranh có hiệu
quả.
 S1T2: Nhiều ngành nghề dẫn đến chiến lược tuyển dụng, thu hút nhiều lao
động với kĩ thuật, trình độ chuyên môn khác nhau.
 S2T1: Sản xuất, thiết kế sản phẩm ngày càng đa dạng, phong phú, phù hợp
nhiều đối tượng khách hàng nhằm giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách
hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh…
 S2T3: Tiế n hành các biê ̣n pháp chố ng na ̣n làm hàng giả, hàng nhái các
thương hiệu của công ty: Cải tiế n các dây viề n, cúc áo, nhañ hiê ̣u, mô ̣t cách
tinh xảo để chố ng giả ma ̣o, đăng báo, in danh sách các đa ̣i lý chiń h thức,
chỉ rõ cách phân biê ̣t hàng giả, hàng thâ ̣t.
 S2T4: Việt Tiến cần thay đổi, đa dạng hóa mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm để
có thể chinh phục những khách hàng khó tính, đặc biệt thích thay đổi phong
cách theo xu hướng thị trường.
 S2T4: Với chất lượng đã có, thời gian tới, Việt Tiến thực hiện chiến lược
nâng cao chấ t lươ ̣ng sản phẩ m đa ̣t đươ ̣c tiêu chuẩ n quố c tế về quản lý hê ̣
thố ng theo tiêu chuẩ n ISO 9002.
 S3T1T4: Tích cực tấn công nhiều đoạn thị trường có các nhóm đối tượng
với thu nhập cao đến trung bình thấp, nên sản phẩm cần có nhiều mức giá
cả phù hợp để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Linh
hoa ̣t giá cả, đảm bảo chấ t lươ ̣ng sản phẩ m và tiế n đô ̣ giao hàng.
 S4T1T4: Giữ vững và phát triể n thi ̣ trường trong nước, đây là cơ sở cho
chiế n lươ ̣c thâm nhâ ̣p thi ̣ trường nước ngoài bằ ng thương hiê ̣u của chin
́ h
mình. Công ty luôn phải củng cố mố i quan hê ̣ khách hàng cũ, mở rô ̣ng quan
̣ với khách hàng mới ở các thi trươ
hê ̣ giao dich ̣ ̀ ng khác nhau. Nghiên cứu và
phát triể n khách hàng mới, thi ̣trường mới.
 S4T5: Khi môi trường kinh tế suy thoái ở các thị trường với mức độ khác
nhau thì tập trung hơn cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng ít để có thể
cứu nguy cho hoạt động ở thị trường bị ảnh hưởng lớn.
 S5T1: Dựa vào lợi thế tiềm lực, quy mô rộng lớn để vươn lên chiếm lĩnh thị
trường, cạnh tranh với các đối thủ cũng đang phát triển mạnh.
 S5T2: Xây dựng ngày càng nhiều cơ sở sản xuất gần hoặc ngay tại thị
trường tiêu thụ, cần tận dụng, thu hút lượng lao động đông đảo ở chính địa
phương, từ đó có thể lựa chọn người có trình độ phù hợp.
 S5T5: Quy mô vốn lớn, cần giảm 1 phần vay với lãi suất cao để không gây
ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận của công ty. Sử du ̣ng đồ ng vố n có hiê ̣u quả,
ta ̣o khả năng sinh lơ ̣i tố i đa dù môi trường có nhiều biến động.
 S6T1T4: Thương hiệu công ty đã được biết đến trên thị trường, cần mở
rộng sản xuất, nâng cao thị phần, xây dựng chỗ đứng và tạo lòng tin trong
khách hàng.
 S6T3: Việt Tiến cần đăng kí nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo
đúng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một
thương hiệu độc quyền của công ty trên thị trường để đối phó với các hiện
tượng giả mạo, nhái thương hiệu.
3.3.2.2 Nhóm chiến lược WO
 W1O2: Đầu tư sản xuất nguyên liệu trong nước để tránh bị động về nguyên
liệu đầu vào, cung cấp kịp thời nguồn hàng phục vụ xuất khẩu tăng.
 W1O4: Tận dụng nguồn vốn FDI để đầu tư sản xuất nguyên liệu đầu vào,
hạn chế nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài.
 W2O1: Tận dụng chính sách hỗ trợ của nhà nước để sản xuất nguyên liệu
đầu vào tại chỗ.
 W2O4: Hiện đại hóa trang thiết bị, tiếp thu công nghệ mới, nâng cao tay
nghề người lao động, trình độ quản lí và tận dụng vốn FDI.
3.3.2.3 Nhóm chiến lược WT
 W1T1: Ngoài cạnh trang về chất lượng, cạnh tranh giá cả còn có sự cạnh
tranh về nguồn nhân công. Nguồn lao động không ổn định, lao động chủ
yếu là phổ thông, lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm chiếm tỷ lệ
còn thấp. Để đảm bảo công ty sản xuất ổn định cần đào tạo, bồi dưỡng nhân
lực có chất lượng đồng thời cần thu hút nhân công tay nghề cao, nhân công
giá rẻ để tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
 W2T2: Số lượng doanh nghiệp FDI trong lĩnh vực dệt may tăng lên kéo
theo áp lực cạnh tranh thu hút lao động tăng. Công ty cần tạo điều kiện,
chăm lo đời sống cho người lao động để giữ người lao động làm việc cho
công ty, tăng lương thu hút lao động. Công ty có thể tự mở trường đào tạo
nguồn nhân lực để tự cung ứng lao động có chất lượng cho công ty.
 W2T1T5T6: Nguyên vật liệu là đầu vào quan trọng để sản xuất sản phẩm.
Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu nhập khẩu từ
nước ngoài. Môi trường kinh tế suy thoái, nguy cơ phá sản cao, lãi suất cho
vay đầu vào cao, trong đó có chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu. Do đó,
Việt Tiến nên đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất nguyên vật liệu, quy hoạch,
phát triển vùng nguyên liệu, khuyến khích nông dân trồng nguyên liệu phục
vụ sản xuất làm giảm giá thành đầu vào tạo ra sản phẩm có lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ.
3.3.3 Đề xuất lựa chọn chiến lược
Với tiềm lực hiện tại, Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến nên tập trung
phát triển sản phẩm, phát triển thị trường. Lợi thế về vốn, về nhân công và thương
hiệu sẽ giúp công ty ngày càng phát triển, tăng lượng xuất khẩu và đem về lượng
doanh thu lớn. Vừa giúp công ty nâng vị thế cạnh tranh trên thị trường, vượt mặt
các đối thủ và dẫn đầu ngành Dệt may Việt Nam, vươn tầm thế giới.
3.4 Các giải pháp hỗ trợ cho việc lựa chọn chiến lược
3.4.1 Giải pháp nhân sự
Tuyển dụng và bố trí nhân sự hợp lí: Dựa vào tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh để đưa ra số lượng nhân sự, vị trí nhân sự trong công ty. Tuyển dụng
người lao động có hiểu biết, tay nghề và trình độ thích hợp cho từng vị trí. Khuyến
khích sự sáng tạo trong đội ngũ nhân sự để đưa ra các giải pháp sản xuất, kinh
doanh đạt hiệu quả hơn. Nâng cao trình độ quản lí của đội ngũ nhân viên cấp cao,
cấp quản lí vì họ là những người quyết định hướng phát triển cho công ty. Thực
hiện các chiến lược một cách hiệu quả nhất.
Phát triển và nâng cao tay nghề: Cần thường xuyên tập huấn, hướng dẫn
công nhân viên nhằm nâng cao tay nghề. Chú trọng công tác đào tạo nguồn lao
động đầu vào, đào tạo nghiệp vụ đội ngũ quản lí. Liên tục nâng cao trình độ của
toàn bộ công nhân viên để hoạt động của công ty ngày càng hiệu quả, thực hiện tốt
các chiến lược đề ra.
Có các chính sách động viên kịp thời: tăng lương, thưởng, chú trọng công
đoàn người lao động, thực hiện đầy đủ các chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai
nạn, an sinh xã hội để đội ngũ công nhân viên chuyên tâm phục vụ cho công ty,
hoàn thành các chiến lược đề ra.
3.4.2 Giải pháp tài chính
Thực hiện huy động vốn, sử dụng vốn hiệu quả, phục vụ các chiến lược đề
ra. Tránh lãng phí và đầu tư kém hiệu quả. Kiểm soát giá thành sản phẩm, tạo
nguồn vốn xoay vòng. Phân bổ nguồn vốn hợp lí đến từng cấp. Đầu tư vốn cho các
chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công ty.
3.4.3 Giải pháp Marketing
Thu thập thông tin thị trường, các chính sách, thông tin liên quan đến
marketing, đưa ra các chiến lược quảng bá sản phẩm để đưa tới khách hàng cái
nhìn tổng quan nhất về sản phẩm của công ty. Đẩy mạnh doanh số bán ra.
Phân tích marketing để lựa chọn thị trường mục tiêu, đánh mạnh vào các thị
trường này để giúp chiến lược phát triển sản phẩm đạt hiệu quả cao.
Phát triển các cơ hội thị trường mới để công ty phát triển thị trường, nghiên
cứu các thị trường khác ngoài các thị trường truyền thống.
Thực hiện và kiểm soát các chiến lược marketing để đưa ra chiến lược phát
triển thương hiệu lâu dài cho công ty.
3.4.4 Giải pháp sản xuất
Tăng quy mô sản xuất để tăng lượng hàng cung ứng ra thị trường, đáp ứng
các đơn hàng xuất khẩu số lượng lớn.
Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, chú trọng khâu thiết kế, chăm chút kiểu
dáng mẫu mã từng sản phẩm.
Không ngừng đổi mới công nghệ, đi tắt đón đầu xu thế, cải tiến quy trình
sản xuất tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
Nâng cao tay nghề công nhân sản xuất để cho ra các sản phẩm với chất
lượng tốt nhất.
3.4.5 Giải pháp hệ thống thông tin
Thu thập thông tin định kì, cập nhật và thời sự diễn biến của thị trường để
nhà hoạch định thay đổi hay đưa ra chiến lược phù hợp nhất.
Nâng cao chất lượng mạng lưới thông tin, giúp khách hàng nắm bắt thông
tin về sản phẩm của doanh nghiệp. Chú ý lắng nghe thông tin phản hồi từ khách
hàng và cập nhật cho đơn vị liên quan để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
3.5 Kiến nghị
3.5.1 Nhà nước
Nhà nước cần tăng cường các chính sách khuyến nông, đẩy mạnh sản xuất
bông, giúp công ty cũng như nghành dệt may trong nước tự chủ nguồn nguyên liệu
đầu vào. Có các chính sách hỗ trợ vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất. Nới lỏng hàng
rào thuế quan đối với nguồn nguyên vật liệu ngành dệt may nhập khẩu từ nước
ngoài. Cần có các chính sách bảo hộ sản phẩm dệt may trong nước để tăng lợi thế
cạnh tranh so với sản phẩm ngoại. Cần đẩy mạnh tuyên truyền, nhân rộng chương
trình khuyến khích “ Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” để khách
hàng trong nước tin dùng và lựa chọn sản phẩm “made in Việt Nam”. Đồng thời
có chính sách quản lí và xử lí các đối tượng và tổ chức sản xuất, kinh doanh hàng
giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng làm mất uy tín các doanh nghiệp dệt may
nước nhà. Cần có chính sách hỗ trợ các công ty dệt may trong việc xuất khẩu sản
phẩm ra thị trường thế giới, nâng cao giá trị thương hiệu Việt trên trường quốc tế.
3.5.2 Công ty
Công ty cần chú trọng chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng quản lí.
Đẩy mạnh công tác đào tạo và tuyển mộ nguồn nhân lực có năng lực, đổi mới dây
chuyền công nghệ bắt kịp xu thế phát triển của thế giới. Ngày càng đa dạng hóa
chất lượng, mẫu mã sản phẩm hướng tới mọi tầng lớp khách hàng. Luôn cập nhật
các xu hướng mới để đưa thương hiệu công ty đi trước, tạo lợi thế cạnh tranh so
với cách đối thủ. Có các chiến lược và sách lược đúng đắn trước mắt và lâu dài để
đưa hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty ngày càng phát triển. Đội ngũ
công nhân viên của công ty cần tích cực, tự giác trong lao động sản xuất, phát huy
tính sáng tạo, đề xuất cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Công ty cần có chính sách đãi ngộ hợp lí, tăng lương, thưởng khuyến khích
công nhân viên lao động hiệu quả hơn. Chăm lo đời sống công nhân viên để họ có
thể cống hiến hết mình cho công ty.
KẾT LUẬN
May mặc và thời trang hiện nay đã trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống
hàng ngày. Khi mức sống ngày càng cao, thu nhập người dân dần được cải thiện thì
người tiêu dùng có nhu cầu thể hiện mình nhiều hơn trong cuộc sống thường nhật. Việt
Tiến từ lâu đã trở thành thương hiệu thời trang được nhiều nhiều người tiêu dùng trong và
ngoài nước tin tưởng lựa chọn chứ không chỉ đơn thuần là một công ty may mặc. Nhắc
tới thời trang Việt ai cũng đều nhắc tới cái tên Việt Tiến. Thương hiệu công ty đã đi sâu
vào tiềm thức người tiêu dùng.
Hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập WTO sẽ tạo điều kiện cho các thương hiệu
thời trang nổi tiếng trên thế giới dễ dàng xâm nhập thị trường trong nước. Thêm vào đó,
thị trường dệt may nội địa đang có tốc độ tăng trưởng rất mạnh, mức độ cạnh tranh cũng
hết sức khốc liệt. Vì vậy ngay từ bây giờ, Việt Tiến cần phải có sự đầu tư thích đáng vào
cơ sở vật chất, kỹ thuật đồng thời nâng cao trình độ đội ngũ lao động, không ngừng cải
tiến công nghệ, phát huy hiệu quả việc hoạch định chiến lược lâu dài và thực hiện chiến
lược marketing phù hợp, khắc phục những mặt hạn chế nhằm đáp ứng nhu cầu tối đa nhu
cầu khách hàng, để trở thành thương hiệu thời trang hàng đầu tại Việt Nam nói chung và
được biết ở nhiều nước khác. Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã được một số thành
tựu nhất định trong suốt thời hoạt động vừa qua do có một lợi thế tiềm lực về cơ sở vật
chất mạnh mẽ, đội ngũ cán bộ công nhân viên kỹ thuật trình độ cao, có truyền thống và
kinh nghiện vượt khó qua từng giai đoạn phát triển… và với phương châm đầy sức cạnh
tranh “ Tiến độ nhanh - Chất lượng tốt - Chi phí giảm” Việt Tiến sẽ có nhiều cơ hội phát
triển và vươn cao hơn nữa.

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHÓM 7

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHÓM 7

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

VIỆT TIẾN TỪ 2018 ĐẾN 2022

1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược

Hay theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là đinh

Khái niệm quản trị chiến lược

Mục đích của quản trị chiến lược:

Lợi ích của quản trị chiến lược:

1.1.3 Phân loại chiến lược

 Chiến lược hội nhập dọc

Chiến lược đa dạng hóa bao gồm 3 chiến lược:

 Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược suy giảm bao gồm 4 chiến lược:

 Chiến lược cắt giảm chi phí

1.2.2 Xác định mục tiêu của danh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vi mô:

Đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ của đối thủ tiềm ẩn

Lực mặc cả của nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980)

Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Hình 2: Quy trình hoạch định chiến lược

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và

2.1 Giới thiệu công ty cổ phần may Việt Tiến

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Các chi nhánh:

 CN Hà Nội: 37 Ngô Quyền, Hà Nội

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty

2.1.3 Sản phẩm chủ yếu

Các yếu tố pháp luật – chính trị

Bảng 1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2010- 2016

Năm 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Các yếu tố tự nhiên – xã hội

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Thị Tháng Tỷ So với So với 10 tháng Tỷ So với

Mỹ 857,5 44,34 -15,4 2,3 9.476,9 48.15 3,6

Hà Lan 40,4 2,09 -6,9 -5,8 429,6 2,18 5,9

Malaysia 7 0,36 13,6 11,3 71,1 0,36 28,9

Đối thủ cạnh tranh

Bảng 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố Mức Việt Tiến Thái Tuấn Thắng Lợi

Những khách hàng

 Tỉ lệ khách hàng đang sử dụng: 89%

Những nhà cung cấp

Đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế:

2.2.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố Mức độ Điểm phân Điểm quan

2.3.1 Phân tích hoạt động sản xuất

2.3.1.1 Về nguyên liệu sản xuất

Nguyên phụ liệu cấu thành một bộ veston

Gai đinh dựng dệt 100% cotton

Dây dệt vải đan nhựa, móc treo nhựa

Chỉ thùng caton

Nhãn vải phu nút chặn nhựa

Băng keo nhãn vải chính

Giấy lụa khoan kim loại

Nhãn vải lụa

2.3.1.2 Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ