ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Giảng viên: NGUYỄN HỮU NHUẬN

Sinh viên: VÕ KHÁNH LINH
Khóa – Lớp: K47 – KM003
MSSV: 31211022746

TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2022

1
ĐỀ BÀI: Trả lời các câu hỏi liên quan đến What, How, Why của môn Quản trị học? Và
trong các chương: chương hoạch định, chương thiết kế tổ chức, chương lãnh đạo, chương
kiểm soát. Và việc vận dụng những nội dung này vào việc thực tiễn quản trị như thế nào?

BÀI LÀM:
TRẢ LỜI CHO CÂU HỎI WHAT:
I. Môn Quản Trị Học đề cập đến cái gì, giới thiệu về cái gì?

Như một phần trong lời giới thiệu của cuốn sách “Quản trị học - Kỷ nguyên mới của quản
trị” (Richard L. Daft) được GS . TS Nguyễn Đông Phong biên soạn, môn Quản trị học đề
cập tới những kiến thức trong lĩnh vực quản trị - một lĩnh vực đang trải qua một cuộc cách
mạng đòi hỏi các nhà quản trị phải làm nhiều điều hơn để giành được trái tim và trí óc của
nhân viên, cũng như năng lực thể chất của họ, phải nhìn thấy được tầm quan trọng của sự
thay đổi, thay vì coi sự ổn định là đương nhiên, và khơi dậy được tầm nhìn, giá trị văn
hóa cho phép mọi người tạo ra sự hợp tác thực sự và có năng suất cao tại nơi làm việc.

Mỗi một chương học cung cấp cho ta những kiến thức khác nhau, giới thiệu, giải thích quy
trình và sự thay đổi của tư duy về thế giới quản trị, từ đó giúp ta nhận diện những vấn để
quản trị mang tính toàn diện, hệ thống và tiên tiến. Học Quản trị học, chúng ta hiểu được
bốn chức năng cơ bản của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Đây là bốn
chức năng vô cùng quan trọng, bởi chúng bao trùm trong cả các các nghiên cứu trong quản
trị và đặc trưng công việc của nhà quản trị.

Cụ thể, môn Quản trị học đề cập cho ta biết:

Một là, tổng quan về thế giới quản trị, bao gồm bản chất của quản trị, các vấn để có liên
quan đến môi trường bất ổn ngày nay, sự tiến triển lịch sử của các tư tưởng quản trị, và đặc
trưng của nơi làm việc định hướng theo công nghệ.

Hai là, giới thiệu những yếu tố vật chất của môi trường kinh doanh và văn hóa công ty, môi
trường toàn cầu, đạo đức và trách nhiệm xã hội, môi trường khởi nghiệp, và hoạt động
của các doanh nghiệp nhỏ.

Thứ ba, cung cấp kiến thức liên quan đến hoạch định, bao gồm thiết lập mục tiêu của tổ
chức và hoạch định, xây dựng và triển khai chiến lược, và quy trình ra quyết định.

Thứ tư, mô tả các khía cạnh của thiết kế cấu trúc, các phương án thiết kế thay thế lẫn nhau
được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu chiến lược, thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm thúc
đẩy sự đổi mới và thay đổi, mô hình thiết kế và sử dụng nguồn nhân lực, và cách thức tiếp
cận trong việc quản trị lực lượng lao động đa dạng có tẩm quan trọng như thế nào đến chức
năng tổ chức.

Thứ năm, cung cấp những nền tảng cho việc thông hiểu về lãnh đạo, động viên nhân viên,
truyền thông, và quản trị đội.

2
Thứ sáu, mô tả chức năng kiểm soát trong quản trị, bao hàm các nguyên tắc cơ bản của
quản trị chất lượng toàn diện (TQM), thiết kế hệ thống kiểm soát, và sự khác biệt giữa kiểm
soát theo đẳng cấp và phân quyển.

Ngoài ra, chúng ta được biết thêm vô vàn những trường hợp, ví dụ thực tiễn xoay quanh
công việc quản trị của một nhà quản trị, những tình huống hay rủi ro mà các nhà quản trị
phải đối mặt, để từ đó đúc rút được kinh nghiệm, kiến thức thực tế cho bản thân khi học tập
môn học này.

II. Câu hỏi What áp dụng cụ thể trong từng chương.

1. “Chương 7: Hoạch định và thiết lập mục tiêu” đề cập đến vấn đề gì ?
Chương này đề cập cho chúng ta:

Thứ nhất là về tổng quan về hoạch định và thiết lập mục tiêu: giải thích khái niệm hoạch
định là gì, mục tiêu là gì, từ đó cho ta biết các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu (chiến lược,
chiến thuật và tác nghiệp), biết hai phương pháp thiết lập mục tiêu tác nghiệp (kiểu truyền
thống và kiểu MBO) và năm bước cơ bản trong quy trình hoạch định của nó. Sơ bộ như
sau:

Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu và xác định cách thức tốt nhất để hoàn thành mục
tiêu đã đặt ra. Hoạch định quyết định nơi muốn đến và làm thế nào để đến đó. Trong khi
đó, mục tiêu là những mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian
nhất định.

Hai phương pháp thiết lập mục tiêu tác nghiệp:

- Kiểu truyền thống: Xác định mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức, sau đó sẽ phân
bổ cho từng bộ phận. Ưu điểm của phương pháp này là ít tốn thời gian nhưng
nhược điểm là thụ động và xa rời thực tế.
- Kiểu MBO (Management By Objectives): Nhà quản trị để mọi thành viên trong
tổ chức tự mình xác định, quản lý và thực hiện mục tiêu. Ưu điểm của phương
pháp này là thống nhất được mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân, kích thích
tinh thần hăng hái của các thành viên. Tuy nhiên, nhược điểm thường là tốn kém
thời gian và mục tiêu chỉ mang tính ngắn hạn.

Tiếp theo, phần tổng quan còn đề cập cho chúng ta năm bước cơ bản của quy trình hoạch
định:
- Phát triển một kế hoạch tổng thể cho các tổ chức: xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chiến lược.
- Chuyển hóa kế hoạch thành hành động: xác định các mục tiêu và kế hoạch chiến
thuật. Trong đó, chúng ta sẽ phát triển sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu,
thiết lập các kế hoạch tình huống và kịch bản, sau đó xây dựng các đội thu thập
và phân tích thông tin về đối thủ cạnh tranh hay các thông tin tình báo.
- Xây dựng các kế hoạch hoạt động để hoàn thành mục tiêu. Ở bước này, chúng
ta sẽ lựa chọn các công cụ đo lường và các kết quả cần đạt để xác định xem mọi

3
 việc có diễn ra theo đúng phương hướng hay không. Và nhận dạng được các mục
tiêu có thể nới giãn ra cũng như các kế hoạch ứng phó với khủng hoảng cần thực
hiện,
- Triển khai kế hoạch với các công cụ: Quản trị theo mục tiêu, bảng đo lường thực
hiện, các kế hoạch đơn dụng, thực hiện giao quyền cho cấp dưới.
- Giám sát và học tập: định kỳ phân tích kết quả thực hiện các kế hoạch và thực
hiện điều chỉnh khi cần thiết.

Thứ hai, ở chương 7, chúng ta còn được biết về việc thiết lập mục tiêu trong các tổ chức.
Trước hết, chúng ta hiểu được sứ mệnh của tổ chức là gì: là một bản tuyên bố về mục đích
của công ty, về các lý do công ty đó ra đời, và về phạm vi hoạt động. Xét về hình thức, sứ
mệnh là một bản tuyên bố bền vững về ý định của đơn vị, mang tính tổng quan hơn là những
định hướng cụ thể. Xét về nội dung, ta có 9 yếu tố cấu thành nên bản sứ mệnh của các công
ty bao gồm: khách hàng là ai ? Sản phẩm hay dịch vụ? Thị trường, công nghệ như thế nào?
Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi ra sao? Rồi xoay
quanh các câu hỏi về triết lý, tự đánh giá về mình và mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân
viên. Từ đó ta hiểu được rằng, bản tuyên bố sứ mệnh phải là mục đích riêng biệt của từng
doanh nghiệp, phải là một thông điệp được thiết kế nhằm thể hiện kỳ vọng của tất cả các
đối tác hữu quan về kết quả thực hiện của công ty.

Tiếp đến, chúng ta được biết về mục tiêu và kế hoạch xét ở ba khía cạnh: chiến lược, chiến
thuật và điều hành tác nghiệp.
Sau đó là thông tin về các cấp chiến lược:
- Chiến lược cấp công ty: là các chiến lược hướng đến mục tiêu cơ bản dài hạn,
mang tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là
khả năng phát triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất.
- Chiến lược cấp kinh doanh: là chiến lược đề cập đến từng đơn vị kinh doanh hay
một dòng sản phẩm
- Chiến lược chức năng: là chiến lược của từng bộ phận chức năng để thực hiện
chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu. Sơ đồ chiến lược là một kỹ thuật đang
được sử dụng phổ biến để liên kết các cấp bậc mục tiêu trong một tổ chức và nó thể hiện
trực quan các yếu tố thúc đẩy sự thành công của tổ chức. Sơ đồ chiến lược cũng là một
phương tiện tốt để truyền thông các mục tiêu cho mọi người lao động để họ có thể nhận
thức được những phần việc mà họ phải làm trong quá trình hỗ trợ cho tổ chức hoàn thành
được sứ mệnh của mình.

Thứ ba, Chương 7 còn cung cấp cho ta kiến thức về Hoạch định hoạt động điều hành.
Trong đó bao gồm:
- Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả:
 Cụ thể và có tính đo lường được: các mục tiêu nên định lượng, xác định rõ
ràng và không có sự mơ hồ.

4
  Xác định rõ mốc thời gian hoàn thành: phải có thời biểu và “hạn định hoàn
thành”
 Bao trùm tất cả các lĩnh vực thể hiện kết quả: thiết lập mục tiêu phải dựa vào
sự lựa chọn cẩn thận, và định hướng vào những điều gì cần đạt
 Có tính thách thức những hiện thực: không nên quá khó hoặc quá dễ dàng đạt
được
 Liên kết với các phần thưởng: gắn với phần thưởng khác khi hoàn thành được
mục tiêu
- Quản trị theo mục tiêu (MBO):
 Thiết lập các mục tiêu trong từng thời kì: tạo ra một sự cam kết vững chắc để
đạt được mục tiêu
 Phát triển các kế hoạch hành động hướng tới đạt được mục tiêu: các kế hoạch
hành động được vạch ra cho từng cá nhân và bộ phận.
 Đo lường việc đạt được mục tiêu: các kế hoạch hành động có thể sẽ phải thay
đổi một khi các mục tiêu chưa đạt được.
 Đánh giá tổng thể việc thực hiện: giúp định hình các mục tiêu cho năm sắp
tới và chu kì MBO sẽ được lập lại theo năm.
- Các kế hoạch đơn dụng (các hoạt động không có tính lặp lại) và thường trực (có
tính lặp đi lặp lại)

Thứ tư, chương 7 còn cho ta biết lợi ích và giới hạn của việc hoạch định.
- Những tác động tích cực bao gồm:
 Các kế hoạch và mục tiêu là nguồn lực tạo nên sự cam kết và động viên: giảm
thiểu sự mơ hồ của người lao động, làm sáng tỏ được họ cần làm gì
 Các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn sự phân bố nguồn lực: giúp nhà quản
trị quyết định sẽ phân bố con người, tiền bạc, thiết bị ở đâu.
 Các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn hành động: tập trung sự quan tâm
vào mục tiêu cụ thể, định hướng nỗ lực của người lao động vào kết quả quan
trọng.
 Các mục tiêu và kế hoạch sẽ thiết lập chuẩn mực cho việc thực hiện.
- Bên cạnh đó, hoạch định có thể gây thiệt hại cho việc thực hiện của tổ chức theo
một số cách:
 Tạo ra cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn
 Gây nên sự cứng nhắc trong một môi trường đầy biến động
 Không tạo điều kiện cho những cách thức sáng tạo và tư duy trực giác

Thứ năm, chương 7 cho ta biết nhà quản trị sử dụng các cách tiếp cận hoạch định đầy sáng
tạo có tính hữu hiệu trong môi trường bất ổn.

Đầu tiên là hoạch định tình huống: phát triển các phương án tương lai đa dạng để hình thành
các kế hoạch có tính thích ứng hơn. Từ đó, nhà quản trị sẽ dự báo một danh mục các phản
ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình huống, đặc biệt là các tình huống xấu.

5
Tiếp theo là xây dựng kịch bản: xem xét các xu hướng hiện tại và các khả năng mang tính
không liên tục có thể hình dung trước trong tương lai. Từ đó nhà quản trị tiến hành hoạt
động diễn tập cho các kịch bản khác nhau. Nhà quản trị sẽ phác thảo từ hai đến năm kịch
bản, và xem xét chúng trong bối cảnh từ lạc quan đến bi quan . Việc này có thể xây dựng
mối quan hệ mở và đáng tin cậy với những đối tác hữu quan then chốt như người lao động,
khách hàng, nhà cung ứng, nhà nước, nghiệp đoàn lao động và cộng đồng.

Cuối cùng là quản trị khủng hoảng: nhằm ứng phó với những sự kiện không mong đợi xuất
hiện một cách bất ngờ mang tính tàn phá, chúng sẽ hủy hoại công ty nếu không chuẩn bị
một hành động phản ứng nhanh chóng và hợp lý. Trong đó bao gồm ngăn ngừa khủng
hoảng, nghĩa là phát hiện những dấu hiệu cảnh báo về khả năng xuất hiện khủng hoảng.
Đồng thời cho việc chuẩn bị khủng hoảng mà ở đó nhà quản trị sẽ hoạch định các hành
động cần làm để xử lý khủng hoảng khi nó xuất hiện, gồm ba bước: hình thành một đội
quản trị khủng hoảng và cử người phát ngôn chính thức, phác thảo một kế hoạch quản trị
khủng hoảng chi tiết, thiết lập một hệ thống truyền thông có hiệu quả.

2. Chương 10: “Thiết kế tổ chức thích nghi” đề cập cho chúng ta vấn đề gì?
Theo sách quản trị học “Kỷ nguyên mới của quản trị”, chương 10 thảo luận những nguyên
tắc cơ bản của hoạt động tổ chức và mô tả chi tiết hai cấu trúc tổ chức truyền thống và hiện
đại. Chương này bao gồm việc phân tích các điểm mạnh và yếu tương ứng với mỗi cách
tiếp cận về cấu trúc tổ chức. Nó cũng giới thiệu các quan điểm mới về sự phối hợp các mối
quan hệ, gia tăng sự cộng tác và phối hợp theo chiều ngang, và mô tả các yếu tố ngữ cảnh
tác động đến sự định hình cấu trúc tổ chức như chiến lược và công nghệ

Đầu tiên là thiết kế tổ chức theo chiều dọc:

- Cấu trúc tổ chức: là một tập hợp các bộ phận khác nhau được sắp xếp một cách
chính thức, với nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đồng thời xác định
các mối quan hệ ngang và dọc giữa các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức.
 Mối quan hệ ngang: phòng - phòng, phân xưởng - phân xưởng, tổ đội - tổ đội,
cá nhân - cá nhân
 Mối quan hệ dọc: cấp trên - cấp dưới
- Chuyên môn hóa công việc lao động: chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân
ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên. Từ đó công việc được thực
hiện có hiệu suất hơn.
 Ưu điểm: đào tạo dễ dàng và nhanh chóng, giám sát bớt khó khăn, dễ dàng
thay thế khi có người nghỉ việc.
 Nhược điểm: nhân viên biệt lập, chỉ làm duy nhất một loại công việc nên có
thể gây nhàm chán, mất động lực làm việc từ đó năng suất lao động giảm.
Ngoài ra, có thể tạo mức độ vắng mặt và nghỉ việc cao, từ đó gây tăng chi
phí.
- Chuỗi mệnh lệnh: Thể hiện một chuỗi quyền lực liên kết các thành viên trong tổ
chức theo chiều dọc.

6
  Chuỗi mệnh lệnh được xây dựng dựa trên hai nguyên tắc: Tính duy nhất của
mệnh lệnh: nhân viên chỉ nhận được một mệnh lệnh duy nhất từ cấp trên trực
tiếp. Và tính đa hướng: các tuyến quyền lực trong một tổ chức bao quát tất cả
mọi người.
 Quyền lực, trách nhiệm và ủy quyền
Quyền lực: là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo trong việc
ra quyết định. Gồm 3 đặc trưng: Được gắn với vị trí, được phân cấp từ trên
xuống, phải được sự chấp nhận của cấp dưới.
Trách nhiệm: thể hiện nghĩa vụ trong việc thực hiện một công việc được phân
công, từ đó giao quyền phải tương xứng với trách nhiệm.
Ủy quyền: là quá trình giao quyền và trách nhiệm cho những người giữ vị trí
thấp hơn trong cơ cấu cấp bậc của tổ chức.
 Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu:
+ Các bộ phận theo tuyến: thực hiện các công việc nhằm hoàn thành
mục tiêu của tổ chức.
+ Các bộ phận tham mưu: tư vấn cho các bộ phận theo tuyến về các
lĩnh vực như marketing, kế toán và nhân lực....
+ Các dạng quyền lực: Gồm quyền lực theo tuyến: là quyền lực chính
thức của một người trong việc chỉ huy và kiểm soát nhân viên dưới
quyền. Và quyền lực tham mưu là quyền đưa ra lời khuyên, khuyến
cáo và tư vấn về vấn đề lĩnh vực chuyên môn mà người đó phụ trách
- Phạm vi quản trị Phạm vi kiểm soát Tầm hạn quản trị thể hiện số lượng nhân
viên trực tiếp báo cáo cho hiệu nhà quản trị cấp trên
- Tập trung và phân tán quyền lực
 Các quyết định được thực hiện ở cấp cao: tập trung.
 Các quyết định được chuyển giao cho cấp thấp hơn trong tổ chức: phi tập
trung
Từ đó các tổ chức có thể áp dụng công nghệ thông tin để vận hành với sự phi tập trung lớn
hơn mà vẫn có thể kiểm soát tập trung.

Phần tiếp theo được đề cập trong chương này là thiết kế các bộ phận trong cấu trúc
tổ chức.
- Hình thành các bộ phận trong tổ chức, để làm cơ sở giao việc cho từng bộ phận
và tập hợp các bộ phận vào một tổ chức
- Hai cách tiếp cận: Cách tiếp cận truyền thống (Chiều dọc) và cách tiếp cận có
tính đổi mới (chiều ngang).
Một, cách tiếp cận truyền thống (chiều dọc):
 Cấu trúc chức năng theo chiều dọc:
+ Với các đặc điểm: các hoạt động được gom vào một bộ phận chức
năng và mỗi bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt động
quan đến chức năng của mình.
+ Ưu điểm: Cho phép đơn vị đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô
và việc sử dụng nguồn lực có hiệu suất cao hơn.

7
 + Nhược điểm: Khó khăn trong việc chỉ ra các trách nhiệm, nghẽn
chức năng, phản ứng chậm trước vấn đề đa chức năng.
 Cấu trúc theo bộ phận độc lập đơn vị.
+ Đặc điểm: Tập hợp những con người vào một bộ phận có các đầu
ra tương tự và ,ỗi bộ phận được hình thành với tinh chất là một đơn vị
độc lập nhau trong đó có đầy đủ các bộ phận chức năng riêng biệt của
mình.
+ Ưu điểm: Khắc phục nhược điểm của cấu trúc chức năng. Cụ thể:
Linh hoạt trong việc đáp ứng các thay đổi mới môi trường và cải thiện
sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng
+ Nhược điểm: Sự phối hợp giữa các bộ phận độc lập có thể sẽ kém,
không đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và hiệu suất sử dụng
nguồn lực sẽ không cao, thiếu chuyên môn hóa về nghiệp vụ, kĩ năng.
 Cấu trúc ma trận:
+ Đặc điểm: Kết hợp cấu trúc chức năng và cấu trúc theo bộ phận độc
lập. Và lao động trong cấu trúc ma trận trực thuộc đồng thời ít nhất 2
nhóm chính thức: nhóm chức năng và bộ phận độc lập
+ Ưu điểm: Có hiệu quả cao trong một môi trường phức tạp và thay
đổi nhanh chóng, những xung đột và các buổi họp thường xuyên cho
phép các vấn đề được giải quyết thấu đáo và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả, vì các chuyên gia có thể được điều chuyển từ một bộ phận
độc lập này sang một bộ phận độc lập khác.
+ Nhược điểm: Sự bối rối và thất vọng được gây ra bởi cơ chế 2 dòng
chỉ huy song hành, có thể tạo ra mâu thuẫn cao khi nó tách rời mục
tiêu của bộ phận chức năng ra khỏi mục tiêu của bộ phận độc lập và
mất rất nhiều thời gian hội họp và thảo luận nhằm giải quyết mâu thuẫn
Hai, cách tiếp cận có tính đổi mới Chiều ngang:
 Cấu trúc theo tổ đội:
+ Hình thành các đội đa chức năng từ những người thuộc các bộ phận
chức năng khác nhau
+ Sử dụng các đội thường trực đội chức năng bao gồm một nhóm
người làm việc trong một bộ phận
 Cấu trúc tổ chức theo mạng lưới ảo:
+ Sự hợp tác đã vượt ra khỏi ranh giới của một tổ chức, và đưa một số
hoạt động cho đối tác bên ngoài thực hiện.
+ Công ty ký các hợp động phụ thực hiện phần lớn các chức năng chủ
yếu cho các công ty độc lập và phối hợp các hoạt động của họ từ văn
phòng hội sở chính.

Tiếp theo của chương, tác giả đề cập đến việc tổ chức phối hợp theo chiều ngang.
- Nhu cầu phối hợp: Khi các tổ chức tăng trưởng, có 2 vấn đề xảy ra: Các bộ phận
mới sẽ tăng thêm và nhà quản trị cần tìm một phương thức để liên kết các bộ
phận lại với nhau.
- Đặc điểm của từng loại bộ phận:

8
  Lực lượng đội đặc nhiệm: tập hợp những người từ các bộ phận chức năng
khác nhau để thực hiện những hoạt động cụ thể và tồn tại cho đến khi nào
nhiệm vụ được hoàn thành.
 Đội đa chức năng: được hợp thành bởi những thành viên đến từ các bộ phận
chức năng khác nhau, thường xuyên gặp mặt để giải quyết các vấn đề đang
diễn ra liên quan đến lợi ích chung.
 Quản trị theo dự án (Đội phục vụ cho một mục tiêu đặc biệt đội dự án); đội
theo đổi một mục tiêu đặc biệt (một dự án có tầm quan trọng lớn hay có tính
sáng tạo).
- Phối hợp các mối quan hệ: các thành viên được chia sẻ thông tin một cách tự do
vượt ra khỏi ranh giới giữa các bộ phận (phối hợp trực tiếp liên bộ phận)

Phần cuối cùng của chương đề cập đến các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức
- Mục tiêu chiến lược của tổ chức:
 Cấu trúc cơ học: cứng nhắc, quan liêu
 Câu trúc hữu cơ: linh hoạt
- Cấu trúc tương thích với chiến lược: 2 chiến lược được đề xuất bởi Michael
Porter:
 Chiến lược khác biệt hóa: tổ chức phát triển những sản phẩm độc đáo cho thị
trường mục tiêu => Môi trường không chắc chắn.
 Chiến lược dẫn dắt về chi phí: tổ chức cần cố gắng tạo hiệu suất sử dụng
nguồn lực cao => Môi trường ổn định
- Cấu trúc thích hợp với công nghệ:
 Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward:
+ Sản xuất đơn chiếc và theo lỗ nhỏ: chế tạo hàng hóa được thiết kế
theo yêu cầu của khách hàng
+ Sản xuất theo lô lớn và hàng loạt sản lượng cho mỗi loại sản phẩm
rất lớn và có chất lượng như nhau.
+ Công nghệ sản xuất liên tục
 Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ: bao gồm các công ty tư vấn, luật môi giới,
hàng không, khách sạn, công viên giải trí, công ty giáo dục.

3. Chương 15: “Lãnh đạo” đề cập đến vấn đề gì?

Chương này cho chúng ta biết bản chất của lãnh đạo:
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong
những tình huống nhất định, nhằm thay đổi hành vi và thái độ.
Có 3 kết quả của sự ảnh hưởng:
- Sự tích cực, nhiệt tình sẽ thay đổi hành vi và thái độ
- Sự tuân thủ, phục tùng sẽ thay đổi hành vi nhưng không thay đổi thái độ.
- Sự kháng cự, chống đối sẽ không thay đổi được hành vi và thái độ
Ngoài ra, còn cho ta biết về “Lãnh đạo trong thời đại hiện nay”.

9
 - Mô hình lãnh đạo cấp độ 5: đề cập đến mức độ cao nhất trong hệ thống cấp bậc
năng lực quản trị.
- Lãnh đạo phục vụ là những người sẽ vượt qua sự tư lợi để phục vụ cho người
khác, tổ chức và xã hội. Vận hành theo 2 cấp độ:
 Hỗ trợ cho việc hoàn thành các mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
 Nhận dạng các mục đích lớn hơn hay các sứ mệnh của tổ chức
- Lãnh đạo đáng tin cậy: là những người biết và hiểu về bản thân họ, tán thành và
hành động phù hợp với những giá trị đạo đức Những khác biệt về giới trong lãnh
đạo:
 Lãnh đạo nữ phong cách lãnh đạo tương tác. Từ đó sự ảnh hưởng xuất phát
từ mối quan hệ thay vì quyền lực vị trí và thẩm quyền chính thức
 •Mặc dù cả nam và nữ đều thực hiện lãnh đạo tương tác, các nghiên cứu đã
chỉ ra phong cách lãnh đạo của nữ thưởng có điểm số cao hơn nam về một số
năng lực nhưng thấp hơn về tầm nhìn

Từ quản trị đến lãnh đạo

- Quản trị đặt ưu tiên vào sự ổn định và trật tự trong phạm vi cấu trúc và hệ thống
tổ chức hiện hữu.
- Ngược lại lãnh đạo xúc tiến tầm nhìn và sự thay đổi. Lãnh đạo phải đặt ra câu
hỏi về tình trạng hiện tại sẵn sàng chấp nhận rủi ro để các chuẩn mực lỗi thời,
không hữu ích, không phù hợp về mặt xã hội được thay thế nhằm đáp ứng những
thách thức mới.

Những đặc trưng của lãnh đạo: đặc trưng về thể chất, tính cách cá nhân, đặc trưng liên
quan đến công việc, sự thông minh và khả năng, các đặc trưng về xã hội, nền tảng xã hội

Tiếp cận theo hành vi

- Nghiên cứu tại Ohio
- Phân loại theo sơ đồ mạng lưới của Blake và Mouton
- Có hai quan tâm chia thành 9 cấp độ: quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con
người.

Tiếp cận theo tình huống

- Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard, cách tiếp cận này
tập trung vào đặc trưng của những người đi theo, từ đó xác định hành vi lãnh đạo
phù hợp
- Mô hình ngẫu nhiên của Fred Fiedler
 Ông cho rằng nhà lãnh đạo tối ưu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách
lãnh đạo với yêu cầu của tình huống
 Định hướng của nhà lãnh đạo:
+ Nhiệm vụ => quan tâm đến công việc
+ Quan hệ => quan tâm đến con người
 Các nhân tố tình huống:

10
 + Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với người dưới quyền (tốt - xấu): đo
lường mức độ nhóm hỗ trợ người lãnh đạo
+ Mức độ cấu trúc nhiệm vụ (cao - thấp): đo lường mức độ làm rõ mục
tiêu, quy trình thực hiện lãnh
+ Quyền lực vị trí của nhà lãnh đạo (mạnh - yếu): đo lường mức độ
người đạo quyền khen thưởng và trừng phạt nhân viên

Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất

- Cách thức lãnh đạo truyền cảm hứng và động viên nhân viên vượt khỏi những
chuẩn mực thông thường
- Có 2 cách tiếp cận:
 Lãnh đạo lôi cuốn
 Chuyển hóa về chất
Sự đi theo:
- Lãnh đạo là một vấn đề quan trọng, nhưng nếu không có những người đi theo
có hiệu quả thì không một tổ chức nào có thể tồn tại.
- 2 khía cạnh: tính độc lập và tính chủ động.

Quyền lực và sự ảnh hưởng

- Quyền lực: là năng lực gây ảnh hưởng, là sức tác động của chủ thể lên đối tượng
- Các yếu tố cấu thành quyền lực:
 Nhóm quyền lực vị trí
+ Quyền lực trừng phạt (áp đặt)
+ Quyền lực khen thưởng (tưởng thưởng)
+ Quyền lực chính thức (hợp pháp)
 Nhóm quyền lực cá nhân:
+ Quyền lực quan hệ (tham chiếu)
+ Quyền lực chuyên môn (chuyên gia)
- Các chiến lược ảnh hưởng.
 Sử dụng thuyết phục hợp lý
 Giúp đỡ những người ưa thích bạn
 Nhấn mạnh quy luật "có qua có lại"
 Phát triển mối quan hệ liên minh
 Trở nên quyết đoán - nói ra những điều mong muốn
 Sử dụng thẩm quyền ở mức cao hơn

4. Chương 19 thuộc phần 6: “Kiểm soát” đề cập đến vấn đề gì?

Như phần giới thiệu chương trong cuốn sách “Kỷ nguyên mới của quản trị” chương
19 cung cấp một cái nhìn tổng quan về kiểm soát tài chính và chất lượng, bao gồm
mô hình kiểm soát phản hồi 6-sigma, chứng nhận của tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn
(ISO), và việc sử dụng bảng điểm cân bằng trong hoạt động kiểm soát. Chương này
cũng giới thiệu thêm về vấn để hoạch định ngân quỹ từ số không, thiết lập các đối

11
 tác về chất lượng, và quy trình đối chuẩn trong kiểm soát chất lượng. Bên cạnh đó
nó cũng giải quyết các vấn đề đương đại như quản lý công ty và các quy định cũng
như yêu cầu của chính phủ

Ý nghĩa của kiểm soát

- Kiểm soát: là quá trình đối chiếu kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra, nhằm
phát hiện ra sai lệch và nguyên nhân của nó để đưa ra biện pháp điều chỉnh. Từ
đó chúng ta biết được bản chất của kiểm soát là điều chỉnh các hoạt động của tổ
chức nhằm đảm bảo chúng tương thích với mục tiêu, và chuẩn mực thực hiện
- Kết quả thực tế nhỏ hơn kết quả mong đợi: tình huống vấn đề (vướng mắc)
- Kết quả thực tế cao hơn mức mong đợi:
=> Liên quan đến các chức năng quản trị (hoạch định, tổ chức và lãnh đạo)

Mô hình kiểm soát phản hồi

- Các bước trong kiểm soát phản hồi: gồm 4 bước:
 Thiết lập các chuẩn mực thực hiện
 Đo lường việc thực hiện thực tế
 So sánh việc thực hiện với các chuẩn mực
 Tiến hành các hoạt động điều chỉnh
- Bảng điểm cân bằng:
- Cho phép xác định và đánh giá mục tiêu của công ty trên 4 cạnh bao gồm: mục
tiêu, đo lường, chi tiêu và sáng kiến)
 Khía cạnh tài chính
 Khía cạnh thau hiểu khách hàng
 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ
 Khía cạnh học tập và tăng trưởng.

TRẢ LỜI CHO CÂU HỎI WHY: Chúng ta học Quản trị học để làm gì?

Học Quản trị học sẽ cho chúng ta biết cách kiểm soát và giám sát con người, ban hành các
quy định và quy tắc, tìm kiếm sự ổn định và hiệu suất, thiết kế một cấu trúc quản trị từ trên
xuống, và đạt được các mục tiêu kết quả để ra ở cấp thấp nhất. Ngày nay, việc tìm ra mô
hình quản trị phù hợp sẽ giúp cắt giảm các lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, để mở rộng cải tiến và đạt được năng suất cao, là nhà quản trị,
chúng ta cần nắm bắt các kỹ năng khác, đặc biệt trong điều kiện kinh tế khó khăn hiện nay
đã gây ra nhiều tổn hại cho người lao động. Người học quản trị và làm quản trị phải tìm ra
những cách thức để thu phục cả trái tim và trí óc cũng như tận dụng được các năng lực thể
chất của người lao động, tập trung vào việc xây dựng lòng tin, thúc đẩy sự tận tụy của người
lao động, lãnh đạo sự thay đổi, khai thác tính sáng tạo và nhiệt tình của nhân viên, tìm kiếm
những giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi mọi người, chia sẻ thông tin, và phân quyền. Làm
việc theo đội, cộng tác, tham gia, và học tập là những nguyên tắc cơ bản giúp các nhà quản
trị và người lao động thực hiện diễn tập để ứng phó với các tình huống bất ngờ trong môi
trường kinh doanh đầy bất ổn.

12
Ngoài ra, chưa cần bàn đến những vấn đề xa xôi như quản trị doanh nghiệp, công ty, bản
thân em là một sinh viên ngành kinh tế, học tập môn Quản trị học cũng giúp em có thêm
các kỹ năng hoạch định những chiến lược, phương pháp, định hướng cho tương lai của bản
thân. Mình cần làm gì, học gì và làm thế nào cho hiệu quả. Môn học giúp em tạo lập được
những kế hoạch rõ ràng, phân bổ lịch trình hợp lý như việc học tập trên giảng đường, tham
gia hoạt động ngoại khóa hay các kế hoạch đi làm thêm để đúc rút kinh nghiệm, làm sao
vừa có hiệu quả mà lại không bị quá sức, vượt ngoài khả năng cho phép. Em cũng phần nào
thiết lập được các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, ưu tiên nên làm việc gì trước, việc gì sau.
Quản trị học, đối với em không chỉ là môn học áp dụng trong khối ngành kinh tế, mà còn
là một phương tiện, kim chỉ nang giúp em quản lý bản thân và cuộc sống xoay quanh mình.
Tất nhiên, mọi việc không phải lúc nào cũng đúng như cảm nhận dự đoán, bởi không có
điều gì là chắc chắn, nhưng tựu trung lại nó cũng giúp em đỡ đi chệch hướng, làm việc khoa
học và năng suất hơn.

TRẢ LỜI CHO CÂU HỎI HOW: Vậy chúng ta áp dụng môn học này vào thực tiễn
như thế nào?

Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cách nhanh chóng
trên mọi phương diện: Quản trị đã làm thay đổi cách thức nhiều tổ chức tiến hành các hoạt
động kinh doanh; sự phát triển của công nghệ thông tin làm thay đổi các khái niệm truyền
thống về tổ chức và không gian làm việc; sự gia tăng của các tổ chức dịch vụ đã làm thay
đổi cấu trúc của nền kinh tế. Học quản trị học không chỉ nằm ở lý thuyết suông, chúng ta
hoàn toàn áp dụng môn học này vào thực tiễn cuộc sống. Nhưng áp dụng như thế nào mới
đúng? Trước hết, em xin trích dẫn một số ví dụ thực tiễn mà thời gian qua, các công ty, tổ
chức, doanh nghiệp đã làm được khi áp dụng các kiến thức quản trị vào việc vận hành.

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (UEH) có mục tiêu tiếp tục nâng cao chất
lượng đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế, triển khai chiến lược phát triển trường trở thành
trường đại học định hướng nghiên cứu và đẩy nhanh các hoạt động hội nhập quốc tế. Qua
đó UEH sẽ triển khai thành công chương trình quốc tế UEH cho bậc cử nhân, thạc sĩ, tiến
sĩ. Gia tăng số lượng luận án tiến sĩ có thể công bố quốc tế; tăng số chương trình liên kết
với nước ngoài và phát triển thêm một số lĩnh vực đào tạo mới. Ngoài ra, nghiên cứu khoa
học là mục tiêu để UEH trở thành trường định hướng nghiên cứu. Cụ thể, đặt mục tiêu được
đặt ra là tăng dần số bài công bố trong nước và quốc tế, phấn đấu đạt bình quân đến năm
2021 là 0,7 bài/giảng viên/năm, số bài công bố quốc tế trên Scopus, ISI, ABDC đạt mức
bình quân 40 bài/năm. Đối với việc mở rộng hợp tác quốc tế và trong nước, UEH sẽ đẩy
mạnh hợp tác quốc tế thông qua các hội thảo khoa học và chương trình trao đổi giảng viên,
sinh viên nhằm góp phần quốc tế hóa chương trình đào tạo, nghiên cứu khoa học, tăng
cường hợp tác với các đơn vị, cơ quan, doanh nghiệp về nghiên cứu, mở rộng hợp tác với
các vùng, địa phương nhằm gắn kết công tác đào tạo và nghiên cứu với thực tiễn hoạt động
của các doanh nghiệp, địa phương. Bên cạnh đó, nâng cao hiệu quả công tác quản trị, ứng
dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý cũng là một trong những mục tiêu được
đặt ra như: Nghiên cứu để có thể vận dụng mô hình đại học vùng trong tổ chức bộ máy nhà

13
trường: chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, đảm bảo tỷ lệ 40% đội ngũ giảng viên có học vị tiến
sĩ và nâng cao năng lực tiếng anh của đội ngũ, nhất là tạo điều kiện để giảng viên lấy chứng
chỉ EMI. Những việc làm trên của UEH là 2 bước cơ bản trong hoạch định quản trị: xác
định mục tiêu và đề ra chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó.

Tương tự đối với công ty CP Vinpearl xác định mục tiêu chiến lược “đa dạng hóa sản
phẩm và mở rộng thị trường quốc tế” nhằm thu hút du khách trong nước và quốc tế đến với
hệ thống Vinpearl, gia tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và góp phần tạo đà phục
hồi - phát triển mạnh mẽ cho ngành du lịch Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó, Công ty
Vinpearl sẽ hợp tác với các công ty quản lý khách sạn danh tiếng để nâng cao chất lượng
dịch vụ nghỉ dưỡng, hợp tác toàn diện đối với các hàng không nội địa và cung cấp các gói
dịch vụ du lịch trọn gói cao cấp đến du khách trong nước và quốc tế.

Hay chúng ta có thể áp dụng góc nhìn của quản trị học vào việc quản lý hoạt động của
khoa trong nhà trường. Cấp Khoa trong trường Đại học là một đơn vị học thuật, thực hiện
hai chức năng đào tạo và nghiên cứu khoa học. Song trên thực tế, Khoa gần như một cấp
"hành chính trung gian". Do đó, để Khoa hoàn thành được chức năng, nhiệm vụ được giao
tất yếu nó phải thực hiện tốt 4 chức năng cơ bản của nhà quản trị là : chức năng hoạch định,
tổ chức, điều hành và kiểm tra.

Liên quan đến chức năng hoạch định, các khoa phải xây dựng được khung chương trình
đào tạo hoàn chỉnh, thống nhất ở 3 cấp đào tạo: cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ và những hướng
nghiên cứu trọng điểm của khoa ít nhất trong vòng từ 5 đến 10 năm. Về đội ngũ cán bộ
quản lý, cán bộ giảng dạy, phải hoạch định được một cơ cấu hợp lý về số lượng và các
hướng chuyên môn để đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua hoạt động thực tiễn. Có như vậy
mới có thể tránh được tình trạng hẫng hụt đội ngũ cán bộ như đã từng xảy ra ở nhiều nơi.

Với chức năng tổ chức, các Khoa trong trường đại học cần phải nghiên cứu, xây dựng các
bộ môn thực sự là đơn vị học thuật với chức năng đào tạo, hoạt động nghiên cứu khoa học
và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ. Đồng thời cần thiết kế các bộ phận
phục vụ đào tạo nghiên cứu phù hợp với chức năng nhiệm vụ và quy mô của từng khoa, Bộ
Môn trực thuộc.

Đối với cấp khoa trong trường đại học, chức năng điều hành có thể khái quát thành những
điểm chính sau đây:
 Trên cơ sở kế hoạch chung, phân công, bố trí công việc cho các bộ phận, các cán bộ
viên chức trong Khoa phù hợp với khả năng thực tế để có thể phát huy tối đa thế
mạnh của họ nhằm đạt mục tiêu chung.
 Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng của trường, các đơn vị đào tạo nghiên
cứu trong trường để có thể tìm kiếm sự giúp đỡ hỗ trợ, cộng tác rộng rãi nhằm hoàn
thành tốt nhiệm vụ của khoa.
 Là cầu nối giữa khoa và các cơ quan ngoài trường (Các bộ hành trung ương, địa
phương, các trường đại học, các viện nghiên cứu liên quan…) trong việc tìm kiếm
địa bàn thực tập thực tế, phối hợp nghiên cứu những vấn đề học thuật có liên quan….

14
Như vậy, chức năng điều hành ở cấp khoa trong trường đại học suy cho cùng là việc tổ
chức điều hành công việc đào tạo và nghiên cứu khoa học thuộc về một ngành (chuyên
ngành) khoa học nhất định. Do đó nó phải có tính thiết thực, cụ thể.

Đối với chức năng kiểm tra, nội dung hoạt động của đơn vị cấp khoa có thể tập trung vào
những vấn đề chủ yếu sau:
 Kiểm tra thực hiện chương trình kế hoạch và chất lượng đào tạo
 Kiểm tra về thực hiện quy chế đào tạo.
 Kiểm tra thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học, biên soạn bài giảng, giáo trình
theo kế hoạch đã xác định
 Kiểm tra việc thực hiện kinh phí do trường ủy quyền chi.

Một ví dụ thực tiễn cho quy trình hoạch định theo mục tiêu MBO: Công ty cổ phần Kosy
là công ty kinh doanh đa ngành: khai thác và chế biến khoáng sản, xây dựng, bất động sản,
giáo dục và đào tạo. Thách thức đặt ra đối với Công ty trong giai đoạn tới là tiếp tục duy trì
đà tăng trưởng và hoạt động có hiệu quả trên tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của
Công ty. Trong bối cảnh đó, lãnh đạo cấp cao Công ty đã quyết định áp dụng phương pháp
quản trị theo mục tiêu ở Công ty Cổ phần Kosy. Hiện nay, Công ty Cổ phần Kosy đang
định hướng áp dụng MBO tại doanh nghiệp. Để áp dụng tốt MBO, lãnh đạo Công ty đã
quán triệt các nguyên tắc sau đây:
 Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ bậc, nhất
quán theo cấp chiến lược và theo thời gian.
 Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.
 Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên
 Xác định thời gian thực hiện rõ ràng
 Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi.
Để đảm bảo sự thành công của MBO, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa người quản lý và
nhân viên. Bởi lẽ không có môi trường “lý tưởng” này thì hệ thống mục tiêu và quản trị
theo mục tiêu chỉ là hệ thống cứng nhắc và không mang tính kết nối.

Trong điều kiện kinh tế hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với rất nhiều
khó khăn khi chi phí hoạt động tăng cao. Mặt khác, các hiệp định hợp tác kinh tế song
phương và đa phương dẫn đến nhiều thách thức về cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp Việt
Nam phải hướng tới phát triển bền vững ngay trong thị trường nội địa trước sự xuất hiện
ngày càng nhiều của các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài. Điều này thể hiện rõ nhất
trong ngành bán lẻ tại VN. Các doanh nghiệp bán lẻ mặc dù đã có nhiều cải tiến và được
nâng cấp về cả số lượng và chất lượng nhưng vẫn chưa tìm cho mình được bản sắc riêng,
phát triển thiếu định hướng, thiếu tính chuyên nghiệp, sức cạnh tranh về giá cả còn thấp và
khả năng phục vụ khách hàng chưa cao. Sự lép vế của hệ thống siêu thị bán lẻ VN so với
các hệ thống nước ngoài bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khách quan lẫn nội tại; trong đó,
năng lực quản lý vận hành kém dẫn đến hiệu quả hoạt động không cao, còn tồn tại nhiều
lãng phí là điều cần phải được quan tâm hơn cả. Chính vì vậy, áp dụng phương pháp quản
trị tiên tiến, phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho
khách hàng là hết sức cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Theo tác giả Nguyễn Đăng Minh

15
và Nguyễn Đăng Toàn trong Tạp chí phát triển kinh tế, 27(5), 115-128, cách thức hiệu quả
giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia
tăng doanh thu thông qua tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc
vào quan hệ cung - cầu trên thị trường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh
cắt giảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết
để duy trì hoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí
nguyên vật liệu, lương công nhân v.v.. Vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận
một cách bền vững chính là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Tác giả đề xuất mô
hình quản trị tinh gọn để thực hiện điều trên: sử dụng hệ thống các công cụ và phương pháp
khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề v.v.. Các
công cụ, phương pháp này do con người sáng tạo, do vậy chúng cũng không ngừng được
phát triển về nội dung, số lượng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bỏ các chi phí lãng
phí. Ngoài ra, QTTG bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hóa của doanh nghiệp/tổ
chức, luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá
trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức (ví dụ: Triết lý tầm nhìn phát triển
bền vững dựa vào sức mạnh trí tuệ của doanh nghiệp, tư duy quản trị nhân sự tinh gọn, các
yếu tố giá (P - Price), giao hàng nhanh (D - Delivery), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã
hội (CSR - Corporate Social Responsibility), hướng tới bảo vệ môi trường (E -
Environment) v.v..). Như vậy, áp dụng kiến thức quản trị học để tìm ra mô hình quản trị
đúng đắn, phù hợp với hướng đi của doanh nghiệp, tạo doanh thu, tăng sức cạnh tranh là
điều cần thiết và đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp hiện nay, tiêu biểu như mô hình
quản trị tinh gọn đối với ngành bán lẻ như em vừa trích dẫn trên.

___________________________________________________________________

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Sách “Kỷ nguyên mới của quản trị”, Richard L. Daft

Vũ Thị, P. (2014). Từ quản trị học đến quản trị văn phòng-Một số vấn đề lý luận.

Minh, N. Đ., & Toản, N. Đ. (2016). Áp dụng quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp dịch
vụ bán lẻ tại Việt Nam. Tạp chí phát triển kinh tế, (JED, Vol. 27 (5)), 115-128.

Dung (2021) Quản Trị Theo Mục Tiêu Tại Công Ty cổ Phần Kosy, Kosy.

HẾT

16