Chương 6

HOẠCH
ĐỊNH QUẢN
TRỊ
Môn học: Quản trị học
Giảng viên: Nguyễn Hoàng Phước Hiền
 Mục lục
1. Khá niệm và mục đích hoạch định
2. Phân loại hoạch định
3. Mục tiêu: Nền tảng của hoạch định
4. Hoạch định chiến lược
5. Hoạch định tác nghiệp
6. Tổ chức, điều hành và kiểm soát trong công tác hoạch định
1.Khái niệm và mục đích của hoạch định:
1.1 Khái niệm:
-Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa
kinh doanh gồm nhiều quan niệm khác nhau:

Thứ nhất : Hoạc h định l à một quá trì nh ấn đị nh những mục tiêu
và xác đị nh những bi ệ n phá p t ốt nhất để đạt được những mục
tiêu đó

Thứ ha i : Hoạ ch đị nh l à quá trì nh chuẩ n bị đối phó với những

tha y đổi và t í nh không chắ c c hắ n bằng vi ệc trù liệ u những
c ác h t hức hà nh động t rong tương la i
1.Khái niệm và mục đích của hoạch định:
1.1 Khái niệm:

 Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động
chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người trên cơ sở
nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác
định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức
tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
1.2 Mục đích:

• Xác định hướng đi

• Tập trung vào mục tiêu tránh sự lãng phí
• Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa cá nhân
và bộ phận trong tổ chức
• Thích nghi với môi trường bên ngoài
• Hỗ trợ kiểm tra tình hình các mục tiêu
• Xác định trách nhiệm các bên
2. Phân loại hoạch định:
Hoạch định được phân loại theo nhiều cách khác nhau như:
+ Dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung
hạn và hoạch định dài hạn)
+ Dựa vào cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô)
+ Dựa vào mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác
nghiệp)
+ Dựa vào phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định từng
phần)
+ Dựa vào lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân
sự...).
2. Phân loại hoạch định:
Theo J. Stoner, hệ thống hoạch
định của một tổ chức bao gồm:
 2. Phân loại hoạch định:
Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của một tổ chức thành
các nội dung như sau:

● Nhiệm vụ và mục đích: giải thích lý do mà một tổ chức tồn

tại và phát triển.
● Mục tiêu: là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến
trong tương lai, gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ
phận.
● Chiến lược: chỉ ra các chính sách và chương trình hành động
tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt
được các mục tiêu toàn diện.
● Các chính sách: là những kế hoạch bao gồm các điều khoản
và những qui định chung để hướng dẫn hoặc khai thông những
suy nghĩ và hành động khi quyết định, đảm bảo cho các quyết
định phù hợp với mục tiêu.
 2. Phân loại hoạch định:
Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của một tổ chức thành
các nội dung như sau:

● Các thủ tục và quy tắc: thủ tục là những sự hướng dẫn về
hành động phải tuân theo để thực hiện một công việc nào đó.
Quy tắc giải thích rõ hành động nào được phép và không được
phép làm.
● Các chương trình: là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến
lược, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các
nguồn lực cần được sử dụng ... để đạt được kết quả nào đó.
● Ngân quỹ: là một bản tường trình về các kết quả mong muốn
được biểu thị bằng các con số. Ngân quỹ còn là một phương
tiện để kiểm tra.
3. Mục tiêu: Nền tảng của hoạch định
3.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu
3.1.1 Khái niệm
-Mục tiêu: Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương
lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu trả lời cho câu
hỏi : đơn vị tồn tại để làm gì?
-Sứ mạng: là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác định phạm vi và các
hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức. Sứ mạng trả lời cho câu hỏi : vì sao
phải có đơn vị?
3.1.2 Phân loại mục tiêu

*Căn cứ vào thời gian:

Mục tiêu ngắn hạ n: l à Mục t i êu trung Mục tiêu dà i hạ n:

những mục t i êu mà t ổ hạn: l à những m ục l à những mục tiê u
c hức cầ n đạt được t i êu đòi hỏi t hời c ó tính c hất c hiến
trong ngắn hạ n (t hời gia n t ừ một đến l ược trong dà i hạn
hạn dưới một nă m) năm năm (thời gia n dà i hơn
năm năm )
 3.1.2 Phân loại mục tiêu
*Căn cứ vào cấp độ quản lí:
1 Mục tiêu chiến lược:
Là các mục tiêu có tính bao quát, gắn với cấp độ tổng thể của
một tổ chức, xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức
muốn đạt được trong tương lai.
2 Mục tiêu chiến thuật:
Xác định các kết quả cần đạt được tại các đơn vị và các bộ
phận chủ yếu trong một tổ chức. Gắn với quản trị bậc trung và
xác định những gì mà các đơn vị cơ sở cần phải hoàn thành
nhằm hướng đến việc thực hiện các mục tiêu tổng thể của tổ
chức.
3 Mục tiêu tác nghiệp:
Xác định cụ thể các kết quả cần đạt được tại các bộ phận, các
nhóm và các cá nhân. Các mục tiêu tác nghiệp cần tỉ mỉ, chính
xác và có khả năng đo lường được.
3.1.2 Phân loại mục tiêu
*Căn cứ vào yếu tố lượng hóa định tính và định lượng:

Mục tiêu định tính : k h ôn g thể đ o lường được h oặc rất kh ó đ o

lường . Ch ún g th ường liên q uan đến v iệc cải th iện ch ất lượn g,
tăng cườn g h ình ản h thương hiệu, ho ặc n âng cao sự h ài lò n g của
khách h àng .

Mục tiêu định lượng: chỉ ra rõ ràn g n hữn g k ết qu ả có th ể đ o

lường được. Ch ú ng th ườn g liên q u an đến các ch ỉ tiêu nh ư
doan h số , lợi n h uận, thị ph ần, ho ặc số lượng kh ách hàn g mới.
3.1.2 Phân loại mục tiêu
*Căn cứ vào bản chất:
-Mục tiêu tuy ên bố : tuy ên b ố mộ t cách ch ính th ức đ ến các đ ối tượn g
liên quan bên tro n g v à b ên ng o ài tổ chức. Các mụ c tiêu này th ường th ấy
trong các bản tu yên b ố v ề tầm n h ìn , sứ mạng , các b áo cáo h àn g n ăm
h oặc các lời tu y ên bố liên q uan đến cộ ng đồ n g ho ặc các n h óm lợi ích
k hác nhau.

-Mục tiêu thật : là mụ c tiêu mà d o an h n g hiệp h ay tổ chức th ực sự

mong muố n đ ạt đ ược. Để biết đ ược mụ c tiêu thật củ a mộ t tổ ch ức
chúng ta n ên qu an sát n h ững g ì mà tổ chức đó th ật sự ưu tiên.
3.2 Vai trò của mục tiêu
- Là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.
- Linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn(trên cơ
sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có) khi hướng đến mục đích dài hạn
có tính chiến lược của tổ chức
- Ngoài ra, mục tiêu quản trị còn có những vai trò quan trọng khác tùy theo
‘kiểu quản trị':
+Quản trị theo tình huống: căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống
+Quản trị theo chương trình: căn cứ cho từng bộ phận chức năng thực hiện.
+Quản trị theo mục tiêu: giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi
hoạt động của quản trị.
3.3 Nguyên tắc đặt mục tiêu: SMART

SMART

S M A R T
Specific Measurable Achievable Realistic Time bound
Mục tiêu đặt ra Đo lường được Thiết lập mục Thiết lập, thực Mọi mục tiêu
phải rõ ràng, chính xác tiến độ tiêu có kỳ vọng, hiện mục tiêu cần đều cần gắn với
không mơ hồ, triển khai công thử thách nhưng có tầm nhìn rộng, một thời hạn cụ
tránh nhầm lẫn, việc, hoàn thành không trở thành nhưng đồng thời thể, rõ ràng.
chệch hướng khi mục tiêu. vô vọng, bất khả cũng rất cần đảm
thực hiện thi. bảo yếu tố thực tế
3.4 Quản trị theo mục tiêu (Management by
objectives – MBO)
3.4.1 Khái niệm

Quản trị t he o mục t i ê u l à phương pháp quản trị

trong đó nhà quả n t rị và những t huộc c ấp cùng
nha u thi ế t l ậ p m ục ti ê u rõ ràng. Những mục t i êu
này được cá c thà nh vi ên t ự c a m kế t thực hi ện và
kiể m soá t .
3.4.2 Đặc điểm của phương pháp MBO
3 .4 .2 .1 Các yếu tố cơ b ản
Quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:

Sự c am kế t Sự hợp t á c Sự t ự nguyện Tổ chức kiểm

c ủa cá c quả n c ủa cá c t hành t ự gi á c với ti nh soá t định kỳ
trị viê n c a o viê n t rong t ổ t hầ n t ự quả n để việ c thực hiệ n
c ấp với hệ c hức để xâ y t hực hi ệ n kế kế hoạ ch
thống MBO dựng m ục ti ê u hoạ ch chung
c hung
 3.4.2.2 Ưu điểm

- Xác định mục tiêu xác đáng hơn, làm cho mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất.
- Tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách
nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản
trị.
- Tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng
lực của mình.
- Kiểm tra, kiểm soát dễ dàng, chủ động và sát sao hơn.
Nắm bắt kịp thời khả năng thực hiện công việc của tổ chức
trên cơ sở kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi thành viên và
điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục
tiêu chung.
 3.4.2.3 Nhược điểm

• Sự thay đổi của môi trường dễ làm mục tiêu bị chệch hướng,
gây bối rối trước tình huống mới.

• Cần một công cụ quản lí tốt, cấp quản lí có năng lực và

một môi trường nội bộ lí tưởng. Cần những nhân viên có
phẩm chất tốt, có năng lực và đặc biệt tinh thần tự giác, tự
nguyện hành động vì mục tiêu chung.
• Tốn kém thời gian

• Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc, cơ hội bị bỏ qua do

ngần ngại thay đổi mục tiêu trong hoàn cảnh mới.
3.4.3 Quá trình MBO
8 bước của quá trình quản trị theo mục tiêu:
(1) Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
(2) Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng
(3) Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ
(4) Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận
(5) Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu
(6) Thực hiện kế hoạch
(7) Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
(8) Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu
4. Hoạch định chiến lược
4.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các

mục tiêu và hình thành các kế hoạch tổng thể
cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi
các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức
4.2 Đặc điểm của hoạch định chiến lược
Nội dung

Xác định những Xây dựng Phân bổ nguồn

mục tiêu chủ chương trình hoạt lực để thực hiện
kế hoạch nhằm
yếu và dài hạn động tổng quát đạt được mục
cho tổ chức tiêu
4.2 Đặc điểm của hoạch định chiến lược
-Định hướng chiến lược cho hoạt
động của tổ chức.
-Đảm bảo thế chủ động khi tiến
công cũng như phòng thủ.
-Khai thác và tập trung sử dụng
những thế mạnh của tổ chức.
-Đảm bảo tính thích nghi với mọi
điều kiện, thay đổi của môi trường.
-Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy
cơ, tận dụng mọi cơ hội.
-Xây dựng, phát triển thế và lực
mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức.
Chức năng
Nhiệm vụ
-Xây dựng các kế hoạch dài hạn,
hoặc mang tính quan trọng và
quyết định làm nền tảng để triển
khai các hoạt động thường xuyên
lâu dài.
Hoạch định
-Vạch kế hoạch và tổ chức thực
chiến lược
hiện các loại chiến lược và sách
lược như chiến lược kinh doanh,
đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
-Phối hợp hoạt động chiến lược
giữa các bộ phận với nhau.
4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

Phân tích các Xây dựng Xây dựng Lặp lại tiến
cơ hội và đe các chiến kế hoạch trình hoạch
dọa lược tác nghiệp định

2 4 6 8

1 3 5 7

Xác định sứ Đánh giá Kiểm tra và

Triển khai
mệnh, mục điểm mạnh, đánh giá kết
chiến lược
tiêu điểm yếu quả
4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược
*Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
- Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc tra lời các
câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các
mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?.
- Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra
quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.
- Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách độc
lập, mà được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và cơ hội
của môi trường (bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, yếu của
tổ chức (bước 3).
4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược
*Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường
Sự canh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành
Sự tăng, giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo
Sản phẩm, dịch vụ mới, dịch vụ khách hang,..
Quyền thương lượng của
khách hàng
Khả năng tạo áp lực (mặc cả) về giảm giá, chất
lượng sản phẩm, hay chiết khấu thương mại
Sự đe dọa của những hàng hóa
hay dịch vụ thay thế
Tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng
thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng
Sự đe dọa của các đối thủ canh
tranh mới
Lợi nhuận kinh tế cao hấp dẫn các doanh
nghiệp mới gia nhập vào ngành.
Quyền thương lương của
nhà cung cấp
Tăng lên khi họ có thể tăng giá hoặc
giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít lo lắng
về sự phản ứng của khách hàng
4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược
*Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Giúp nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức, bao gồm
toàn bộ các lĩnh vực: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn
nhân lực, năng lực công nghệ, tiềm lực tài chính, năng lực quản trị và trình độ
tri thức, tay nghề của nhân viên.
- Có 3 tiêu chuẩn để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh
nghiệp:
+ Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần
+ Khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm mà họ
đã mua
+ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép
được
4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược
*Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Chiến lược xâm nhập Chiến lược mở rộng

thị trường thị trường
• Kích thích sức mua đối với sản • Tìm những khu vực thị trường
phẩm mới
• Thu hút khách hàng của đối thủ • Tìm những thị trường mục
cạnh tranh: giảm giá, quảng cáo 4 chiến tiêu mới
• Biến khách hàng tiềm năng thành • Tìm những người tiêu dùng
khách hàng hiện tại lược mới

Chiến lược phát triển Chiến lược đa dạng

sản phẩm hóa
Phát triển những sản phẩm mới, hay Đưa sản phẩm mới thâm
cải tiến những sản phẩm hiện có nhập những thị trường mới
4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược
*Bước 5: Triển khai chiến lược
- Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp doanh nghiệp cần
phải triển khai các chiến lược đó
- Cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được những mục tiêu
đặt ra
- Dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân
lực sẽ được sử dụng và các loại thiết bị, các hoạt động R&D, cơ cấu tổ
chức, kĩ năng quản trị sẽ được áp dụng

*Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược
*Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
- Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành song song với quá trình hoạch
định chiến lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và
đánh giá các kết quả thực hiện
- Nếu các kế hoạch không đem lại kết quả mong muốn thì những người
tham gia hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến
lược hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra
- Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải khắc phục
hoặc có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết
*Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định
Sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình
hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp luôn luôn thay
đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất ngờ
4.4 Công cụ hoạch định chiến lược

Nhiều chi
nhánh
Một/Một nhóm
Công cụ Công ty sản phẩm

SBU (Strategic Một nhóm

Business Units) khách hàng

Một đối thủ

cạnh tranh
4.4.1 Ma trận BCG
Dấu hỏi
Mức tăng trưởng cao,
Thị phần thấp
Ngôi sao
Mức tăng trưởng cao,
Thị phần cao
Con bò sinh lợi
Mức tăng trưởng thấp,
Thị phần cao
Con chó
Mức tăng trưởng thấp,
Thị phần thấp
*Xác định mục tiêu, chiến lược

4 1 Xây dựng/Build Duy trì/Hold

Tăng phần tham gia thị Giữ gìn phần tham gia
trường thị trường

3 2
Gặt hái /Harvest
Tăng cường lượng tiền mặt
ngắn hạn, bất chấp hậu quả,
tác động lâu dài
Loại bỏ/Divest
Bán đi hoặc thanh lý
loại bỏ các hoạt động
kinh doanh
 Phân tích ma trận BCG của Vinamilk
Bước 1: Lập bảng danh mục SBU và đánh giá cơ hội tăng trưởng

SBU Thị Thị phần Mức thị Mức tăng Doanh

phần đối thủ cạnh phần tương trưởng của thu
của tranh(%) đối trong doanh số bán (Nghìn tỷ
SBU(%) ngành(%) hàng trong VNĐ
ngành (%)
Sữa
50 33 1.52 21 9296.55
nước
Sữa bột 30 24 1.25 23 7702.86

Sữa đặc 75 25 3.00 10 4515.47

 Phân tích ma trận BCG của Vinamilk
Bước 2: Sắp xếp danh mục các SBU của Vinamilk vào ma
trận BCG
 Phân tích ma trận BCG của Vinamilk
Bước 3: Phân tích và đưa ra giải pháp đối với từng SBU

*Sữa bột
-Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là hai thị trường lớn của ngành sữa bột, tuy
nhiên các thị trấn nhỏ và khu vực nông thôn lại chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản
lượng.
-Tại thành thị người tiêu dùng có nhiều cơ hội tiếp xúc với các thương hiệu sữa
bột nổi tiếng trên thế giới.
 Bộ phận R&D cần tiến hành nghiên cứu thêm dòng sản phẩm mới cũng
như định vị chúng ở phân khúc giá thấp(mở rộng đối tượng sản phẩm
sang : phụ nữ có thai, người cao tuổi, người béo phì.)
 Đẩy mạnh các hoạt động Marketing nhằm hạn chế sự cạnh tranh gay gắt
từ đối thủ
 Phân tích ma trận BCG của Vinamilk
Bước 3: Phân tích và đưa ra giải pháp đối với từng SBU

*Sữa nước
-Là sản phẩm chủ lực, số lượng sảng phẩm đa dạng
-Tập trung nâng cấp sản phẩm, tạo ra các sản phẩm mới

 Chú trọng đầu tư và chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào từ các trang
trại bò sữa hữu cơ và nguồn sữa tự nhiên
 Mở rộng quy mô trang trại, phát triển đàn bò, xây dựng nhà máy với các
sản phẩm sữa chất lượng cao, công nghệ mới,…
 Làm mới hình ảnh thương hiệu thông qua các chiến lược Marketing, duy
trì hình ảnh và mở rộng nhóm khách hàng
 Phân tích ma trận BCG của Vinamilk
Bước 3: Phân tích và đưa ra giải pháp đối với từng SBU

*Sữa đặc
-Là một trong những dòng sản phẩm sữa đặc có đường đầu tiên xuất hiện trên thị
trường Việt Nam, có chỗ đứng nhất định trên thị trường
-Thị phần tương đối cao nhưng tốc độ tăng trưởng thấp

 Tiếp tục duy trì đầu tư, đẩy mạnh các sản phẩm hướng tới phân khúc
khách hàng bình dân và mở rộng các kênh phân phối sản phẩm.
*Ưu điểm của ma trận BCG
- Cấu trúc không quá phức tạp, dễ dàng làm quen và ứng dụng.

- Giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn khi đầu tư vốn vào
các sản phẩm tiềm năng.
- Giúp doanh nghiệp khoanh vùng những vấn đề hiện tại mà họ đang
gặp phải.

- Giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
- Đem đến sự hiểu biết về việc liên kết điểm mạnh cạnh tranh với các cơ hội
thị trường, nhằm đưa ra những chiến lược đầu tư kinh doanh phù hợp với
từng giai đoạn phát triển của sản phẩm để mang lại nguồn lợi nhuận cao.
- Là mô hình chiến lược uy tín, lâu đời trong quản trị chiến lược.
*Nhược điểm của ma trận BCG
- Thiếu khả năng dự báo tương lai, không xem xét những yếu tố từ
môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Bỏ qua các khía cạnh kinh doanh khác cũng rất quan trọng đối với sự
thành công doanh nghiệp, bởi ma trận quá tập trung vào Market Share và
Market Growth. Thị phần cao không đồng nghĩa rằng lợi nhuận sẽ cao.
- Cách tiếp cận và phân loại trong kinh doanh thành 4 ô là khá đơn
giản, khó có thể phân loại nếu một sản phẩm nằm giữa các danh mục
này.
- Áp dụng ma trận BCG trong mô hình kinh doanh phức tạp sẽ
không mang lại nhiều hiệu quả.
 4.4.2 Ma trận SWOT

Strengths Weaknesses
Yếu tố vượt trội, tách biệt,
S W Yếu tố cản trở doanh
độc đáo của doanh nghiệp so nghiệp hoạt động một
với các đối thủ cạnh tranh cách tối ưu nhất

Những yếu tố ở ngoài tác động Yếu tố ở hiện tại và tương

thuận lợi, tích cực, mang lại cho lai có khả năng tác động
doanh nghiệp cơ hội phát triển tiêu cực đến doanh nghiệp
Opportunitie O T Threats
s
 Mô hình SWOT của Vinamilk
S: Những điểm mạnh W: Những điểm yếu
1. Thương hiệu Vinamilk nổi tiếng 1. Chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu
2. Chiến lược Marketing của Vinamilk hiệu 2. Thị phần sữa bột Vinamilk chưa cao
quả …
3. Danh mục sản phẩm đa dạng
4. Vinamilk có mạng lưới phân phối rộng khắp
5. Vinamilk ứng dụng công nghệ cao
…
O: Những cơ hội T: Những đe dọa
1. Nguồn nguyên liệu cung cấp đang được hỗ 1. Nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường
trợ từ chính phủ, nguyên liệu nhập khẩu có 2. Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định
thuế suất giảm 3. Khách hàng Việt Nam có xu hướng chuộng
2. Lượng khách hàng tiềm năng cao và có nhu sữa ngoại
cầu lớn …
3. Nhu cầu tiêu thụ sữa của người Việt tăng cao
…
4.4.2 Ma trận SWOT
O: Những cơ hội T: Những đe dọa
1. 1.
SWOT 2.
3.
2.
3.
… …

S: Những điểm Các chiến lược SO Các chiến lược ST

mạnh
1. 1. Sử dụng các điểm 1. Vượt qua nguy cơ
2. 2. 2.
mạnh để tận dụng bằng tận dụng các
3. 3. 3.
… cơ hội … điểm mạnh
…

W: Những điểm Các chiến lược WO Các chiến lược WT

yếu
1. 1. Hạn chế các điểm 1. Tối thiểu hóa
2. 2. yếu để tận dụng 2. điểm yếu để tránh
3. 3. 3.
… cơ hội … các mối đe dọa
…
4.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

Giai đoạn
triển khai, Giai đoạn Giai đoạn
thâm nhập tăng bão hòa Giai đoạn
thị trường trưởng suy thoái
phát triển
01 03
02 04
4.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống
● Trong giai đoạn này, sản phẩm vừa được phát
hành ra thị trường, đây là thời gian đặt cược cao
trong vòng đời sản phẩm
Giai đoạn ● Sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên
khối lượng tiêu thụ tăng chậm
triển khai,
● Doanh nghiệp cần bỏ thêm chi phí để hoàn thiện
thâm nhập sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị
thị trường trường, quảng cáo và tiếp thị sản phẩm… do đó
lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ.
● Giá sản phẩm: thường thấp so đối thủ cạnh
01 tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc giá có
thể cao hơn (nếu chất lượng tốt hơn)
4.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

● Số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã

chấp nhận sản phẩm mới.
Giai đoạn ● Chi phí sản xuất giảm, doanh thu ngày càng tăng
tăng ● Việc mở rộng thị trường rất thuận lợi.
● Bắt đầu thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh
trưởng
● Cần phải tiếp tục bỏ thêm chi phí để hoàn thiện
phát triển sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, đầu tư vào quảng
bá sản phẩm để thỏa mãn tối đa nhu cầu của
người tiêu dùng cũng như loại bỏ đối thủ cạnh
02 tranh.
4.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

● Sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối,

sản xuất ngừng trệ
● Doanh thu có xu hướng chậm lại hoặc dừng
Giai đoạn lại
bão hòa ● Cạnh tranh giá cả và thị trường sản phẩm
ngày càng gia tăng
● Nên có chính sách giá cả thấp, cải tiến sản
phẩm hoặc nghiên cứu phát triển sản phẩm
03 mới
4.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

● Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm

nghiêm trọng
● Cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi
Giai đoạn phí, nhường bớt một phần thị trường cho
suy thoái đối thủ
● Thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ
sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh
vực kinh doanh khác

04
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất
+ Đặc điểm:

• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
• Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng
mới, sản phẩm mới
• Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách
hàng trung bình”
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất
+ Ưu điểm: + Nhược điểm:
• Khả năng cạnh tranh • Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn
• Khả năng thương lượng với nhà kém, rủi ro
cung cấp mạnh • Dễ dàng bị bắt chước, nguy cơ xuất hiện
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn về
thay thế chi phí
• Tạo rào cản thâm nhập thị • Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu
trường cầu của khách hàng
• Chi phí thấp cũng tạo ra hiệu ứng e ngại
trong tâm lí của khách hàng.
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ
không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn
để mua.
• Khác biệt hóa từ : chất lượng, đổi mới, thích nghi với khách hàng
• Các dạng khác biệt hóa : công dụng, kiểu dáng, dịch vụ đi kèm
+ Hai dạng khác biệt hóa
• Khác biệt hóa phía trên: đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá
cao nhờ vậy bán giá cao hơn bình thường.
• Khác biệt hóa phía dưới: loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách hàng đánh giá
không cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí.
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ
không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn
để mua.
+ Đặc điểm:
• Cho phép công ty định giá ở mức cao
• Tập trung vào việc khác biệt hóa
• Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác
• Vấn đề chi phí không quan trọng
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ
không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn
để mua.
+ Ưu điểm:
• Khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, tối đa
hóa lợi nhuận
• Dễ dàng lấy được lòng trung thành của khách hàng hơn
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
• Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ
không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn
để mua.
+ Nhược điểm:
• Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
• Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
• Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
• Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt
• Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt
• Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược tập trung: đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất
sản phẩm.
+ Đặc điểm:
• Có thể theo chiến lược chi phí thấp
• Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
• Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược tập trung: đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất
sản phẩm.
+ Ưu điểm:
• Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo
• Tạo nên rào cản gia nhập với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ, tiến gần đến khách hàng hơn
• Giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời trước những thay đổi về nhu cầu
• Phát triển những thế mạnh của công ty để tối đa hóa doanh thu và lợi
nhuận.
4.4.4 Chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
-Chiến lược tập trung: đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất
sản phẩm.
+ Nhược điểm:
• Chi phí sản xuất cao do sản xuất quy mô nhỏ
• Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi (do phụ thuộc
vào một đoạn thị trường duy nhất)
• Vấp phải sự cạnh tranh mạnh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hay
dẫn đầu chi phí thấp trên diện rộng.
4.4.5 Ma trận BCG mới ( New BCG matrix)
- Do sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thế giới, người ta đã cải tiến
ma trận BCG và gọi là ma trận BCG mới. Nó được triển khai từ 3 tiền đề:

1 Công ty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh thì mới có lời

2 Đường lối mà một thắng lợi có thể đạt được và độ lớn của thắng lợi
thay đổi theo từng ngành sản xuất

3 Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợi
4.4.5 Ma trận BCG mới ( New BCG matrix)

1 2
Sản xuất bí lối Sản xuất
Cắt giảm chi phí,
khối lượng lớn Chiến lược giảm
bán doanh
Ít đường lối, kích nghiệp, chiến Ít đường lối, kích giá để đẩy mạnh
thước thắng lợi nhỏ lược rút lui khỏi thước thắng lợi lớn cạnh tranh
ngành sản xuất

4 3
Sản xuất manh Sản xuất
Tìm cách ngăn
Chỉ đầu tư tối mún chặn đối thủ
chuyên môn hóa
thiểu, thận trọng
Nhiều đường lối, cạnh tranh có Nhiều đường lối,
khuếch trương
kích thước thắng được những kích thước thắng
lợi nhỏ thắng lợi như ta lợi lớn
5. Hoạch định tác nghiệp
Chương trình
Gồm nhiều hoạt động phối hợp thực hiện để đạt tới
mục tiêu, có quy mô lớn (như chương trình khuyến mãi,
Kế hoạch chương trình giảm giá cuối năm
đơn dụng Dự án
(các hoạt Quy mô nhỏ, là một phần tách rời từ chương trình, có những chỉ
động không dẫn cụ thể về công việc, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực
sử dụng và thời gian hoàn thành
lặp lại)
Ngân sách
Biểu mẫu về các nguồn tài chính được phân bổ cho các
hoạt động đã định, trong một khoảng thời gian dự kiến
5. Hoạch định tác nghiệp
Chính sách
Những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định, ví dụ
như chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách khuyến khích đầu
Kế hoạch tư nước ngoài
thường xuyên Thủ tục
(các hoạt Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách

động
lặp lại) Quy định
Các tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép
làm (quy định về phòng cháy chữa cháy, đồng phục, biển tên..)
*So sánh hoạch định chiến lược và hoạch
định tác nghiệp
Phương diện so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Giống nhau Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực
hiện
Kháu nhau:
- Cấp hoạch định Quản lí cấp cao Quản lí cấp trung
- Thời hạn Vài năm trở lên Ngắn, hàng ngày, hàng
tuần, hàng tháng
- Phạm vi Bao quát, ít đi sâu vào chi Đi sâu vào thực hiện các
tiết chi tiết được xác định cụ
thể
- Mục tiêu Dài hạn Ngắn hạn
6. Tổ chức, điều hành và kiểm
soát trong công tác hoạch định
• Các yếu tố cơ bản cần giải
quyết
• Các yếu tố ảnh hưởng đến
công tác tổ chức, thực hiện
và kiểm soát hoạch định
6.1 Các vấn đề cơ bản cần giải quyết

Tổ chức guồng
Cách thức phối hợp các
máy hoạch định ra
hoạt động hoạch định
sao?
giữa các bộ phận ra sao?

Những cấp nào trong tổ chức Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ
phải thực hiện hoạch định và chức thực hiện, điều hành và kiểm
Những người lãnh đạo cần
thực hiện những công việc gì? soát việc thực hiện các kế hoạch đã
làm gì để hoạch định có
đề ra như thế nào?
hiệu quả?
6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức,
thực hiện và kiểm soát hoạch định
1 Yếu tố con người

2 Tiến bộ khoa học kỹ thuật

CÁC
YẾU TỐ 3 Yếu tố cơ sở vật chất

4 Yếu tố tổ chức, quản lý

5 Yếu tố môi trường

*Các yếu tố ảnh hưởng
YẾU TỐ CON NGƯỜI

LÃNH ĐẠO CÁN BỘ THAM MƯU

Công tác hoạch định càng quan trọng

VAI TRÒ NHỮNG YÊU CẦU CƠ BẢN thì vai trò tham mưu giúp việc của
những cá nhân và bộ phận tham mưu
Sáng lập, quyết Có năng lực chuyên giúp việc càng trở thành cấp thiết
định, chỉ đạo và môn; có khả năng nhìn
lãnh đạo, tổ chức, xa trông rộng; làm việc
cổ vũ, động viên, có khoa học, có nguyên
kiểm soát tắc và có kế hoạch,…
*Các yếu tố ảnh hưởng
Tiến bộ khoa học kỹ thuật
+ Ảnh hưởng rất lớn đến toàn
bộ tiến trình tổ chức hoạch
định ở mọi tổ chức
+ Làm thay đổi tận gốc rễ các
quá trình tổ chức và thực hiện
công tác hoạch định
Yếu tố cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất – kỹ
thuật tốt giúp hoàn
thiện và nâng cao chất
lượng của công tác
hoạch định
Yếu tố tổ chức, quản lý
Trình độ tổ chức và quản lý
của chính các công tác về
soạn thảo, tổ chức và thực
hiện các kế hoạch đã được
đề ra quyết định chất lượng
và hiệu quả của công tác
hoạch định
Yếu tố môi trường
Tài chính, marketing, kế
toán, nhân sự, xã hội, văn
hóa, pháp luật, thiên nhiên,
… ảnh hưởng sâu sắc tới
quá trình tổ chức, thực
hiện và kiểm soát của công
tác hoạch định
 Câu hỏi trắc nghiệm
1/ Bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến
lược là:

A. Phân tích các đe dọa và cơ hội thị trường.

B. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
C. Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ
chức.
D. Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn.
 Câu hỏi trắc nghiệm
2/ Trong tiến trình hoạch định chiến lược, 3 quá trình
phải được tiến hành một cách đồng thời là:
A. Xây dựng các chiến lược để lựa chọn, triển khai các kế
hoạch chiến lược, kiểm tra và đánh giá kết quả.
B. Xây dựng các chiến lược để lựa chọn, triển khai các kế
hoạch chiến lược, triển khai các kế hoạch tác nghiệp.
C. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức, đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
D. Cả 3 đáp án trên đều sai.
 Câu hỏi trắc nghiệm
3/ Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc
vào:

A. Khả năng của họ trong việc yêu cầu được ưu đãi, khuyến mại.
B. Khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá.
C. Khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá, chất lượng sản
phẩm cao, hay chiết khấu theo số lượng hàng mua.
D. Tất cả đều sai.
 Câu hỏi trắc nghiệm
4/ Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho
phép các nhà quản trị:

A. Tìm được phương pháp kinh doanh phù hợp.

B. Nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức.
C. Tạo ra những cơ hội nâng cao khả năng cho tổ chức
D. Tiếp cận gần hơn với những khách hàng tiềm năng.
 Câu hỏi trắc nghiệm
5/ “Đặc tính của MBO là mỗi thành viên trong tổ
chức.......ràng buộc và…….hành động trong suốt
quá trình quản trị”

A. Cam kết ; tự nguyện

B. Chấp nhận ; tích cực
C. Tự nguyện ; tích cực
D. Tự nguyện ; cam kết
 Cảm ơn mọi
người đã theo
dõi