MỤC LỤC

I. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH.................................................1

1.1. Khái niệm.................................................................................................................1
1.2. Mục đích...................................................................................................................1
II. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH......................................................................................1
III. MỤC TIÊU: NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH......................................................3
3.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu...........................................................................3
3.1.1. Khái niệm...........................................................................................................3
3.1.2. Phân loại mục tiêu.............................................................................................3
3.2. Vai trò của mục tiêu................................................................................................4
3.3. Nguyên tắc đặt mục tiêu: SMART.........................................................................4
3.4. Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO).............................4
3.4.1 Khái niệm............................................................................................................4
3.4.2. Đặc điểm của phương pháp MBO.....................................................................4
3.4.2.1. Các yếu tố cơ bản........................................................................................4
3.4.2.2. Ưu điểm.......................................................................................................5
3.4.2.3. Nhược điểm.................................................................................................5
3.4.3. Quá trình MBO..................................................................................................5
IV. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.................................................................................5
4.1. Khái niệm.................................................................................................................5
4.2. Đặc điểm của hoạch định chiến lược.....................................................................5
4.2.1. Chức năng..........................................................................................................5
4.2.2. Nhiệm vụ............................................................................................................6
4.2.3. Nội dung.............................................................................................................6
4.3. Tiến trình hoạch định chiến lược...........................................................................6
4.4. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược............................................................8
4.4.1. Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)..............................................8
4.4.2. Ma trận SWOT.................................................................................................10
4.4.3. Những khuôn mẫu chu kì đời sống (Lifecyle pattems)..................................12
4.4.4. Chiến lược cạnh tranh tổng loại của Michael Porter....................................12
4.4.5. Ma trận BCG mới ( New BCG matrix)...........................................................14
V. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP..................................................................................15
5.1. Khái niệm và nội dung..........................................................................................15
5.2. Tiến trình hoạch định tác nghiệp.........................................................................15
5.2.1. Kế hoạch đơn dụng (các hoạt động không lặp lại).........................................15
5.2.2. Kế hoạch thường xuyên (các hoạt động lặp lại).............................................15
VI. TỔ CHỨC, ĐIỀU HÀNH VÀ KIỂM SOÁT TRONG CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH.................................................................................................................................16
6.1. Các vấn đề cơ bản cần giải quyết.........................................................................16
6.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạch
định................................................................................................................................16
VII. MÔ HÌNH TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH.................................................................16
 DANH SÁCH HÌNH ẢNH
Hình 1. Hệ thống hoạch định của một tổ chức....................................................................2
Hình 2. Phân chia việc hoạch định của một tổ chức............................................................2
Hình 3. Ma trận BCG...........................................................................................................9

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 1. Ma trận SWOT.....................................................................................................11
Bảng 2. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp....................................15
I. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH
1.1. Khái niệm
Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm nhiều quan
niệm khác nhau:
- Thứ nhất: Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định những biện
pháp tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó.
- Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không
chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai.
 Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có
tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan
nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các
hoạt động sản xuất kinh doanh
1.2. Mục đích
- Xác định hướng đi
- Tập trung vào mục tiêu tránh sự lãng phí
- Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa cá nhân và bộ phận trong tổ chức
- Thích nghi với môi trường bên ngoài
- Hỗ trợ kiểm tra tình hình các mục tiêu
- Xác định trách nhiệm các bên
II. PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH
- Hoạch định được phân loại theo nhiều cách khác nhau như:
+ Dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn)
+ Dựa vào cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô)
+ Dựa vào mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp)
+ Dựa vào phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần)
+ Dựa vào lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân sự...).
- Theo J. Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm:

1
 Hình 1. Hệ thống hoạch định của một tổ chức
- Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của một tổ chức thành
các nội dung như sau:

Hình 2. Phân chia việc hoạch định của một tổ chức

* Nhiệm vụ và mục đích: giải thích lý do mà một tổ chức tồn tại và phát triển.
* Mục tiêu: là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai, gồm
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận.
* Chiến lược: chỉ ra các chính sách và chương trình hành động tổng quát và sự triển
khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện.
*Các chính sách: là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những qui định chung
để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định, đảm bảo
cho các quyết định phù hợp với mục tiêu.
*Các thủ tục và quy tắc:
- Thủ tục: là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện một công
việc nào đó
- Quy tắc: giải thích rõ hành động nào được phép và không được phép làm.

2
*Các chương trình: là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được
giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng ... để đạt được kết quả
nào đó.
*Ngân quỹ: là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các
con số. Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra.
III. MỤC TIÊU: NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
3.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu
3.1.1. Khái niệm
- Mục tiêu: Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai
cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu trả lời cho câu hỏi :
đơn vị tồn tại để làm gì? ( còn sứ mạng trả lời cho câu hỏi : vì sao phải có đơn vị?).
- Sứ mạng: là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác định phạm vi và các hoạt
động kinh doanh cơ bản của một tổ chức.
3.1.2. Phân loại mục tiêu
- Căn cứ vào thời gian:
+ Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời
hạn dưới một năm)
+Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm
+Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu có tính chất chiến lược trong dài hạn (thời gian
dài hơn năm năm)
- Căn cứ vào cấp độ quản lý:
+ Mục tiêu chiến lược: là các mục tiêu có tính bao quát, gắn với cấp độ tổng thể của
một tổ chức, xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.
+ Mục tiêu chiến thuật: Xác định các kết quả cần đạt được tại các đơn vị và các bộ phận
chủ yếu trong một tổ chức. Mục tiêu chiến thuật gắn với quản trị bậc trung và xác định
những gì mà các đơn vị cơ sở cần phải hoàn thành nhằm hướng đến việc thực hiện các
mục tiêu tổng thể của tổ chức.
+ Mục tiêu tác nghiệp: Xác định cụ thể các kết quả cần đạt được tại các bộ phận, các
nhóm và các cá nhân. Các mục tiêu tác nghiệp cần tỉ mỉ, chính xác và có khả năng đo
lường được.
- Căn cứ vào yếu tố lượng hóa định tính và định lượng:
+ Mục tiêu định tính: không thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Chúng thường
liên quan đến việc cải thiện chất lượng, tăng cường hình ảnh thương hiệu, hoặc nâng
cao sự hài lòng của khách hàng.
+ Mục tiêu định lượng: chỉ ra rõ ràng những kết quả có thể đo lường được. Chúng
thường liên quan đến các chỉ tiêu như doanh số, lợi nhuận, thị phần, hoặc số lượng
khách hàng mới.
- Căn cứ vào bản chất:
+ Mục tiêu tuyên bố: là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các
đối tượng liên quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các mục tiêu này thường thấy trong
các bản tuyên bố về tầm nhìn, sứ mạng, các báo cáo hàng năm hoặc các lời tuyên bố
liên quan đến cộng đồng hoặc các nhóm lợi ích khác nhau. Các mục tiêu tuyên bố có thể
diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối tượng (tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với
những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh...)

3
+ Mục tiêu thật: là mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức thực sự mong muốn đạt
được. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì mà tổ
chức đó thật sự ưu tiên.
3.2. Vai trò của mục tiêu
- Là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.
- Linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn(trên cơ sở xem
xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có) khi hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến
lược của tổ chức
- Ngoài ra, mục tiêu quản trị còn có những vai trò quan trọng khác tùy theo ‘kiểu quản
trị':
+Quản trị theo tình huống: căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống
+Quản trị theo chương trình: căn cứ cho từng bộ phận chức năng thực hiện.
+Quản trị theo mục tiêu: giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động của
quản trị.
3.3. Nguyên tắc đặt mục tiêu: SMART1
Nguyên tắc SMART trong xây dựng mục tiêu cần được thiết lập có nguyên tắc rõ ràng.
Chỉ có như vậy việc thiết lập mục tiêu SMART mới đạt được hiệu quả, đúng hướng
ngay từ đầu.
(S) Specific - Cụ thể: mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, không mơ hồ, tránh nhầm lẫn,
chệch hướng khi thực hiện mục tiêu.
(M) Measurable - Đo lường được: đo lường được chính xác tiến độ triển khai công
việc, hoàn thành mục tiêu.
(A) Achievable - Khả năng thực hiện được: thiết lập mục tiêu có kỳ vọng, thử
thách nhưng không trở thành vô vọng, bất khả thi.
(R) Realistic - Tính thực tế: thiết lập và thực hiện mục tiêu cần có tầm nhìn xa, rộng
mở nhưng đồng thời cũng rất cần đảm bảo yếu tố thực tế.
(T) Time bound - Thời hạn: mọi mục tiêu đều cần gắn với một thời hạn cụ thể, rõ
ràng.
3.4. Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO)
3.4.1 Khái niệm
- Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc
cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự
cam kết thực hiện và kiểm soát.
3.4.2. Đặc điểm của phương pháp MBO
3.4.2.1. Các yếu tố cơ bản
- Quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:
+ Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO
+ Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung
+ Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản để thực hiện kế hoạch chung
+ Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch
3.4.2.2. Ưu điểm
- Xác định mục tiêu xác đáng hơn, làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân
đạt được sự thống nhất.
1
Nguồn tham khảo: blog.goalf.vn
4
- Tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên,
các bộ phận tham gia việc quản trị.
- Tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình.
- Kiểm tra, kiểm soát dễ dàng, chủ động và sát sao hơn. Nắm bắt kịp thời khả năng thực
hiện công việc của tổ chức trên cơ sở kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi thành viên và
điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu chung.
3.4.2.3. Nhược điểm
- Sự thay đổi của môi trường dễ làm mục tiêu bị chệch hướng, gây bối rối trước tình
huống mới.
- Cần một công cụ quản lí tốt, cấp quản lí có năng lực và một môi trường nội bộ lí
tưởng. Cần những nhân viên có phẩm chất tốt, có năng lực và đặc biệt tinh thần tự giác,
tự nguyện hành động vì mục tiêu chung.
- Tốn kém thời gian
- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc, cơ hội bị bỏ qua do ngần ngại thay đổi mục tiêu
trong hoàn cảnh mới.
3.4.3. Quá trình MBO
8 bước của quá trình quản trị theo mục tiêu:
(1) Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
(2) Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng
(3) Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ
(4) Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận
(5) Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu
(6) Thực hiện kế hoạch
(7) Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
(8) Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu
IV. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
4.1. Khái niệm
- Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu và hình thành các kế hoạch
tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi các nhà quản trị cấp cao trong tổ
chức
4.2. Đặc điểm của hoạch định chiến lược
4.2.1. Chức năng
- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức
- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh doanh
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ chức
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường nói
riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi cơ
hội trong tương lai
- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức
4.2.2. Nhiệm vụ
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền
tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.

5
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược
kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
4.2.3. Nội dung
- Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức
- Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát
- Phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu.
4.3. Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
- Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc tra lời các câu
hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu
định hướng của chúng ta là gì?.
- Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết
định và không thay đổi trong nhiều năm.
- Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách độc lập, mà
được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường
(bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức (bước 3).
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường
*Sự canh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
- Trong quá trình hoạch định chiến chược, nhà quản trị luôn luôn phân tích các chiến
lược và phản ứng của đối thủ như:
+ Sự tăng hay giảm giá bán
+ Các chiến dịch quảng cáo
+ Sản phẩm, dịch vụ mới tung ra thị trường
+ Những thay đổi về dịch vụ khách hàng
- Đặc biệt, hai biến số ảnh hưởng mạnh đến cạnh tranh trong ngành là số lượng doanh
nghiệp và tỷ suất lợi nhuận của ngành.
*Sự đe dọa của các đối thủ canh tranh mới
- Lợi nhuận kinh tế cao hay mức tăng trưởng nhanh chóng thường hấp dẫn các doanh
nghiệp mới gia nhập vào ngành.
- Hai trở ngại quan trọng nhất khi gia nhập ngành là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn
cần thiết.
- Chính vì thế những ngành đòi hỏi phải có quy mô sản xuất lớn và nhu cầu vốn đầu tư
ban đầu cao thì mức độ đe doạ sẽ thấp từ các đối thủ mới (ngành chế tạo máy bay, đóng
tàu…)
*Quyền thương lượng của khách hàng
- Quyền thương lượng của khách hàng là khả năng tạo áp lực (mặc cả) về giảm giá, chất
lượng sản phẩm, hay chiết khấu thương mại
- Quyền này thường được đề cao trong những trường hợp sau:
+ Có ít khách hàng mua với số lượng hàng lớn từ một người bán
+ Hàng hoá mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hóa thấp
+ Khách hàng có thể mua hàng dễ dàng từ nhiều người bán khác nhau
*Quyền thương lương của nhà cung cấp
- Quyền thương lượng của nhà cung cấp sẽ tăng lên khi họ có thể tăng giá hoặc giảm
các dịch vụ hỗ trợ mà ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.
- Quyền này sẽ có ưu thế trong các trường hợp sau:

6
+ Số lượng nhà cung cấp ít trong khi số lượng người mua thì nhiều
+ Các nhà cung cấp không phải lo lắng về những hàng hóa hay dịch vụ của họ dù khách
hàng có mua hay không
+ Hàng hóa của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có tính chuyên biệt hóa cao
*Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế
- Mức độ đe dọa của những hàng hóa thay thế tùy thuộc vào khả năng và tính sẵnsàng
thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng.
- Những hàng hóa thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất một mặt hàng tăng giá tùy
tiện.
- Nếu hàng hoá của nhà sản xuất không thể thay thế bởi những hàng hoá nào thì họ ít bị
đe doạ bởi yếu tố này.
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản trị nhận diện
những khả năng chủ yếu của tổ chức, bao gồm toàn bộ các lĩnh vực: vị thế cạnh tranh
trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiềm lực tài
chính, năng lực quản trị và trình độ tri thức, tay nghề của nhân viên.
- Có 3 tiêu chuẩn để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh nghiệp:
+ Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần
+ Khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm mà họ đã mua
+ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép được
- Trong tiến trình hoạch định cần hết sức chú ý tới các điểm yếu, cần tìm biện pháp khắc
phục nhằm làm cho quá trình hoạch định diễn tiến tốt hơn.
Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
Chiến lược là con đường, giải pháp, phương thức, sợi chỉ đỏ xuyên suốt để đi đến mục
tiêu chung của tổ chức. Phổ biến có các chiến lược sau:
- Chiến lược xâm nhập thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà
doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa và dịch vụ hiện có, thông qua việc
gia tăng thị phần bằng cách:
+ Kích thích sức mua đối với sản phẩm
+ Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh: giảm giá, quảng cáo, tăng cường trưng
bày hàng hóa…
+ Biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại
- Chiến lược mở rộng thị trường: tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm
hiện có, bằng cách:
+ Tìm những khu vực thị trường mới
+ Tìm những thị trường mục tiêu mới
+ Tìm những người tiêu dùng mới
- Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, hay cải tiến những
sản phẩm hiện có như nâng cao chất lượng, tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi mẫu
mã, quy cách, bao bì sản phẩm….
- Chiến lược đa dạng hóa: đưa sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới
Bước 5: Triển khai chiến lược
- Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp doanh nghiệp cần phải triển
khai các chiến lược đó
- Cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được những mục tiêu đặt ra
- Dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được
sử dụng và các loại thiết bị, các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cơ
cấu tổ chức, kĩ năng quản trị sẽ được áp dụng
7
Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
- Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến
lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực
hiện
- Nếu các kế hoạch không đem lại kết quả mong muốn thì những người tham gia hoạch
định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp
kiểm tra mà họ đã vạch ra
- Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải khắc phục hoặc có thể
lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định
Những người tham gia hoạch định phải sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các chiến lược
bằng cách lặp lại tiến trình hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp
luôn luôn thay đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất ngờ
4.4. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
Có nhiều công cụ, kỹ thuật được phát triển giúp các nhà quản trị tối cao của các công ty
lớn có được phương hướng trong hoạch định chiến lược. Các công ty này thường có
nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business
Units). Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm
sản phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh
tranh.
4.4.1. Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG2)
- Nhóm tư vấn Boston (BCG), một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu đã phát triển và
phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường”- là mô hình giúp doanh nghiệp
định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần bằng cách phân tích danh mục sản phẩm, từ
đó đưa ra quyết định tiếp tục đầu tư hay loại bỏ sản phẩm đó.
- Ma trận BCG sẽ phân tích các khía cạnh tương ứng với trục hoành và trục tung lần
lượt là:
+ Thị phần (Market Share): Đo thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất trên thị trường. Ở vị trí 0,1 thị phần của SBU của công ty này bằng 10% so
với công ty dẫn đầu thị trường; Ở vị trí 10, SBU này là người dẫn đầu trên thị trường và
có thị phần gấp 10 lần đối thủ thứ nhì của nó.
+ Tăng trưởng thị trường (Market Growth): Đo mức độ tăng trưởng thị trường của
ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Mức độ tăng trưởng biến thiên từ 0% đến 20%. Các
SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao.
- Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vòng tròn mà kích thước của nó thể hiện tầm cỡ
hoạt động, vị trí của vòng tròn chỉ ra suất tăng trưởng về thị trường và phần tham gia thị
trường của nó.

2
Các nguồn tham khảo: bepos.io, voer.edu.vn
8
- Ma trận được chia ra làm 4 ô, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của các SBU.

Hình 3. Ma trận BCG

(1) Dấu hỏi (Question Marks)
Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng
cao nhưng lại có thị phần thấp, do đó lợi nhuận còn thấp. Hoạt động của các SBU dấu
hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vào việc đầu tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự … để tăng
thị phần. Do đó các sản phẩm này nên được phân tích thường xuyên và chặt chẽ để xem
liệu chúng có đáng để duy trì hay không.
(2) Ngôi sao (Stars)
Nếu hoạt động kinh doanh ở ô dấu hỏi thành công nó sẽ thành một STAR, là người dẫn
đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng
kể để SBU này đứng vững ở thị trường và chống lại các đối thủ cạnh tranh. Các Star
thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành Cash Cow (con bò sinh ra tiền) trong tương
lai của công ty.
(3) Con bò sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao
trở thành Con bò sinh lợi nếu nó có thị phần tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra
rất nhiều tiền mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính. Do
đó, doanh nghiệp nên “vắt sữa bò” càng lâu càng tốt để lấy tiền nhằm tái đầu tư vào các
“ngôi sao” có tiềm năng tăng trưởng cao trong tương lai. Khi mất dần phần tham gia thị
trường, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền để duy trì vị trí dẫn đầu của SBU này,
nếu không nó sẽ trở thành một con chó (dog).
(4) Con chó (Dogs)
Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng
trưởng chậm. Các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh
nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không ,vì cần tiêu
xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nhiều hơn sự xứng đáng của nó.

9
- Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các
SBU. Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là:
+ Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích
hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu
chúng muốn trở thành các Ngôi sao.
+ Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục
tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra
tiền cho doanh nghiệp.
+ Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của
các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU
yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU
ở ô Dấu hỏi và các con chó.
+ Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động
kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp với các SBU
ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh
nghiệp.
* Ưu điểm của ma trận BCG
- Cấu trúc không quá phức tạp, dễ dàng làm quen và ứng dụng.
- Giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn khi đầu tư vốn vào các sản phẩm tiềm
năng.
- Giúp doanh nghiệp khoanh vùng những vấn đề hiện tại mà họ đang gặp phải.
- Giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
- Đem đến sự hiểu biết về việc liên kết điểm mạnh cạnh tranh với các cơ hội thị trường,
nhằm đưa ra những chiến lược đầu tư kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển
của sản phẩm để mang lại nguồn lợi nhuận cao.
- Là mô hình chiến lược uy tín, lâu đời trong quản trị chiến lược.
* Nhược điểm của ma trận BCG
- Thiếu khả năng dự báo tương lai, không xem xét những yếu tố từ môi trường bên
ngoài có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Bỏ qua các khía cạnh kinh doanh khác cũng rất quan trọng đối với sự thành công
doanh nghiệp, bởi ma trận quá tập trung vào Market Share và Market Growth. Thị phần
cao không đồng nghĩa rằng lợi nhuận sẽ cao.
- Cách tiếp cận và phân loại trong kinh doanh thành 4 ô là khá đơn giản, khó có thể
phân loại nếu một sản phẩm nằm giữa các danh mục này.
- Áp dụng ma trận BCG trong mô hình kinh doanh phức tạp sẽ không mang lại nhiều
hiệu quả.
4.4.2. Ma trận SWOT3
SWOT là một phương pháp quan trọng trong kế hoạch kinh doanh và quản lý, giúp tổ
chức hoặc cá nhân đánh giá tổng quan về tình hình của họ bằng cách xác định các yếu
tố nội bộ (Strengths và Weaknesses) và yếu tố bên ngoài (Opportunities và Threats) ảnh
hưởng đến một dự án, sản phẩm, tổ chức, hoặc quyết định cụ thể.
+ Điểm mạnh (Strengths): là những yếu tố vượt trội, tách biệt, độc đáo của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như lượng khách hàng trung thành,
công nghệ hiện đại, thương hiệu nổi tiếng, sản phẩm độc đáo...
+ Điểm yếu (Weaknesses): là những yếu tố cản trở doanh nghiệp hoạt động một cách tối
ưu nhất. Đây là những điểm mà doanh nghiệp cần khắc phục, cải tiến nhanh chóng để
3
Các nguồn tham khảo: pace.edu.vn, voer.edu.vn
10
duy trì tính cạnh tranh trên thị trường như: giá cao hơn đối thủ, thương hiệu còn nhỏ,
chưa có tiếng trên thị trường, sản phẩm lỗi,...
+ Cơ hội (Opportunities): là những yếu tố tác động ở ngoài tác động thuận lợi, tích cực,
mang lại cho doanh nghiệp cơ hội phát triển, xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị
trường. Ví dụ: Tiềm năng phát triển thương hiệu hoặc bán hàng trên các mạng xã hội
như Tiktok, nhu cầu khách hàng ngày càng cao,...
+ Thách thức (Threats): đề cập tới các yếu tố ở hiện tại và tương lai có khả năng tác
động tiêu cực đến doanh nghiệp. Ví dụ: nguyên vật liệu tăng, đối thủ cạnh tranh nhiều
và mạnh, xu hướng mua sắm của khách hàng thay đổi liên tục,...
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định được những cơ
hội (O) và đe doạ (T). Kết hợp phân tích các yếu tố bên trong để xác định được những
điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó kết hợp các S,W, O, T để
hình thành các chiến lược như sau:
+ Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
+ Chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội
bên ngoài.
+ Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
+ Chiến lược WT: khắc phục những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
doạ từ bên ngoài.
+ Chiến lược kết hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lắp
dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cơ.
Bảng 1. Ma trận SWOT
O: Những cơ hội T: Những đe dọa
1. 1.
SWOT 2. Liệt kê cơ hội 2. Liệt kê nguy cơ
3. 3.
… …
S: Những điểm Các chiến lược SO Các chiến lược ST
mạnh 1. 1.
1. 2. Sử dụng các điểm 2.Vượt qua nguy cơ bằng tận
2. Liệt kê điểm mạnh để tận dụng cơ dụng các điểm mạnh
mạnh hội 3.
3. 3. …
… …
W: Những điểm Các chiến lược WO Các chiến lược WT
yếu 1. 1.
1. 2. Hạn chế các điểm 2.Tối thiểu hóa điểm yếu để
2. Liệt kê điểm yếu yếu để tận dụng cơ hội tránh các mối đe dọa
3. 3. 3.
… … …

11
4.4.3. Những khuôn mẫu chu kì đời sống (Lifecyle pattems)4
Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra những khuôn mẫu chu kì đời sống cho việc
hoạch định chiến lược, gồm có 4 giai đoạn:
- Giai đoạn triển khai, thâm nhập thị trường:
+ Trong giai đoạn này, sản phẩm vừa được phát hành ra thị trường, đây là thời gian đặt
cược cao trong vòng đời sản phẩm.
+ Sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối lượng tiêu thụ tăng chậm.
+ Doanh nghiệp cần bỏ thêm chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo
sát thị trường, quảng cáo và tiếp thị sản phẩm… do đó lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ.
+ Giá sản phẩm: thường thấp so đối thủ cạnh tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc
giá có thể cao hơn (nếu chất lượng tốt hơn)
- Giai đoạn tăng trưởng phát triển:
+ Số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới.
+ Chi phí sản xuất giảm, doanh thu ngày càng tăng.
+ Việc mở rộng thị trường rất thuận lợi.
+ Bắt đầu thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh.
+ Cần phải tiếp tục bỏ thêm chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, đầu tư
vào quảng bá sản phẩm để thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng cũng như loại
bỏ đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn bão hòa:
+ Sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất ngừng trệ.
+ Doanh thu có xu hướng chậm lại hoặc dừng lại.
+ Cạnh tranh giá cả và thị trường sản phẩm ngày càng gia tăng.
+ Nên có chính sách giá cả thấp, cải tiến sản phẩm hoặc nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới.
- Giai đoạn suy thoái:
+ Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng.
+ Cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí, nhường bớt một phần thị trường cho đối
thủ.
+ Thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh
vực kinh doanh khác
4.4.4. Chiến lược cạnh tranh tổng loại của Michael Porter5
Giáo sư M. Porter của Đại học Harvard đã đề xuất một phương pháp có thể thay thế ma
trận BCG – đó là chiến lược cạnh tranh tổng loại.
Chiến lược cho thấy sự thành công của một tổ chức tùy thuộc vào sự lựa chọn chiến
lược thích hợp với những lợi thế cạnh tranh của tổ chức và trong ngành. Dựa vào việc
phân tích áp lực cạnh tranh ngành và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, các nhà
quản trị sẽ chọn lựa chiến lược có lợi thế cạnh tranh nhất:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với
chi phí thấp nhất. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chỉ áp dụng được đối với những
doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng lợi thế kinh tế theo quy mô với khối lượng sản
xuất và thị phần lớn, có năng lực quản lí tốt và có chính sách giá linh hoạt.
+ Đặc điểm:
 Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
4
Các nguồn tham khảo: luanvan24.com, voer.edu.vn
5
Các nguồn tham khảo: chienluocsong.com, phantuannam.com, chienluocdoanhnghiep.edu.vn
12
  Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
 Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm
mới
 Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình”
+ Ưu điểm:
 Khả năng cạnh tranh
 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
 Tạo rào cản thâm nhập thị trường
+ Nhược điểm:
 Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi
 Dễ dàng bị bắt chước, nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn về
chi phí
 Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
 Chi phí thấp cũng tạo ra hiệu ứng e ngại trong tâm lí của khách hàng.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có trong khi khách hàng coi
trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua. Chiến lược chỉ phù hợp với những công ty có
quy mô lớn, có năng lực marketing, nghiên cứu và phát triển mạnh.
 Khác biệt hóa từ : chất lượng, đổi mới, thích nghi với khách hàng
 Các dạng khác biệt hóa : công dụng, kiểu dáng, dịch vụ đi kèm
+Hai dạng khác biệt hóa :
 Khác biệt hóa phía trên: doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách
hàng đánh giá cao nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự
cao hơn phải thấp hơn chi phí tăng thêm.
 Khác biệt hóa phía dưới: doanh nghiệp loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách
hàng đánh giá không cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được
phải lớn giá bán bị giảm.
+ Đặc điểm:
 Cho phép công ty định giá ở mức cao
 Tập trung vào việc khác biệt hóa
 Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác
 Vấn đề chi phí không quan trọng
+ Ưu điểm:
 Khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, tối đa hóa lợi nhuận
 Dễ dàng lấy được lòng trung thành của khách hàng hơn
 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
 Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
 Tạo rào cản thâm nhập thị trường
 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
+ Nhược điểm:
 Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm (khi nhu cầu và thị hiếu
của khách hàng thay đổi nhanh)
 Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh (Sản phẩm dễ bị làm giả, làm
nhái ảnh hưởng đến doanh thu và thương hiệu của công ty)

13
  Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu (sự khác biệt về chi phí giữa
công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với công ty theo đuổi chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp)
 Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt
 Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt
 Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.
- Chiến lược tập trung: đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua
yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Chiến lược này phù hợp
với những công ty có quy mô nhỏ, sản xuất một hay một số loại sản phẩm hướng vào
một nhóm khách hàng hay vùng địa lí nhất định.
+ Đặc điểm:
 Có thể theo chiến lược chi phí thấp
 Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
 Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
+ Ưu điểm:
 Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo
 Tạo nên rào cản gia nhập với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
 Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ, tiến gần đến khách hàng hơn
 Giúp doanh nghiệp phản ứng kịp thời trước những thay đổi về nhu cầu
 Phát triển những thế mạnh của công ty để tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận.
+ Nhược điểm:
 Chi phí sản xuất cao do sản xuất quy mô nhỏ
 Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi (do phụ thuộc vào một
đoạn thị trường duy nhất)
 Vấp phải sự cạnh tranh mạnh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hay dẫn đầu chi
phí thấp trên diện rộng.
4.4.5. Ma trận BCG mới ( New BCG matrix)
- Do sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thế giới, người ta đã cải tiến ma trận
BCG và gọi là ma trận BCG mới. Nó được triển khai từ 3 tiền đề:
(1) Công ty phải đạt thắng lợi trong cạnh tranh thì mới có lời
(2) Đường lối mà một thắng lợi có thể đạt được và độ lớn của thắng lợi thay đổi theo
từng ngành sản xuất
(3) Sự phát triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất thắng lợi
- Ta có thể xác định những đặc tính của một ngành sản xuất bằng cách ước lượng số
đường lối để có thể đạt được thắng lợi và kích thước của thắng lợi đó. Có 4 loại xu
hướng chiến lược ứng với các loại ngành sản xuất như sau:
+ Sản xuất bí lối: Những ngành sản xuất này thì không có nhiều đường lối để đạt thắng
lợi,và kích thước thắng lợi thì nhỏ
 Cắt giảm chi phí, bán doanh nghiệp, chiến lược rút lui khỏi ngành sản xuất.
+ Sản xuất khối lượng lớn: Thường có ít đường lối nhưng lại có thể sản xuất khối lượng
lớn, các công ty có thể thừa hưởng những tiết kiệm về chi phí nhờ sản xuất với khối
lượng lớn.
 Chiến lược giảm giá để đẩy mạnh cạnh tranh
+ Sản xuất chuyên môn hóa: Nhiều đường lối và kích thước thắng lợi lớn, cần phải chọn
cho được thị trường mục tiêu và tấn công vào đó
 Tìm cách ngăn chặn đối thủ cạnh tranh có được những thắng lợi như ta
14
+ Sản xuất manh mún: Có nhiều đường lối để vượt trội nhưng thắng lợi không đáng kể.
Cần phải chú trọng phát triển các yếu tố vượt trội như giá cả, dịch vụ, sản phẩm đặc biệt
 Chỉ đầu tư tối thiểu, thận trọng khuếch trương
V. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP
5.1. Khái niệm và nội dung
- Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến
lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng hay
hằng năm).
- Nội dung: định ra chương trình hoạt động ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được
phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra. Bao gồm các kế hoạch cho những
hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên
(chính sách, thủ tục, qui định).
5.2. Tiến trình hoạch định tác nghiệp
5.2.1. Kế hoạch đơn dụng (các hoạt động không lặp lại)
Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai, gồm:
- Chương trình: Gồm nhiều hoạt động phối hợp thực hiện để đạt tới mục tiêu, có quy mô
lớn (như chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm, trình đào tạo nâng
cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên)
- Dự án: quy mô nhỏ, là một phần tách rời từ chương trình, có những chỉ dẫn cụ thể về
công việc, được giới hạn nghiêm ngặt về nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành.
- Ngân sách: Là một biểu mẫu về các nguồn tài chính được phân bổ cho các hoạt động
đã định, trong một khoảng thời gian dự kiến. Đây là thành tố quan trọng của chương
trình và dự án, là công cụ kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị.
5.2.2. Kế hoạch thường xuyên (các hoạt động lặp lại)
Hướng vào những hoạt động có khả năng hoặc chắn chắn được lặp lại ở tương lai, gồm:
- Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định, ví dụ như chính
sách đãi ngộ trí thức, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an toàn
vệ sinh thực phẩm,…
- Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách
- Quy định: Các tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm (quy định
về phòng cháy chữa cháy, đồng phục, biển tên..)
*So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Bảng 2. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Phương diện so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Giống nhau Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực
hiện
Kháu nhau:
- Cấp hoạch định Quản lí cấp cao Quản lí cấp trung
- Thời hạn Vài năm trở lên Ngắn, hàng ngày, hàng
tuần, hàng tháng
- Phạm vi Bao quát, ít đi sâu vào chi Đi sâu vào thực hiện các
tiết chi tiết được xác định cụ
thể

15
 - Mục tiêu Dài hạn Ngắn hạn
VI. TỔ CHỨC, ĐIỀU HÀNH VÀ KIỂM SOÁT TRONG CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH
6.1. Các vấn đề cơ bản cần giải quyết
- Tổ chức guồng máy hoạch định ra sao?
- Những cấp nào trong tổ chức phải thực hiện hoạch định và thực hiện những công việc
gì?
- Cách thức phối hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao?
- Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ chức thực hiện, điều hành và kiểm soát việc thực hiện
các kế hoạch đã đề ra như thế nào?
- Những người lãnh đạo cần làm gì để hoạch định có hiệu quả?
6.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạch định
- Yếu tố con người:
+ Lãnh đạo:
 Có những vai trò hết sức quan trọng: sáng lập, quyết định, chỉ đạo và lãnh đạo, tổ
chức, cổ vũ, động viên, kiểm soát.
 Những yêu cầu cơ bản: có năng lực chuyên môn; có khả năng nhìn xa trông rộng;
làm việc có khoa học, có nguyên tắc và có kế hoạch; quyết đoán, dám chịu trách
nhiệm; đoàn kết, động viên và khơi dậy được trí tuệ, nhiệt tình, trách nhiệm của đội
ngũ nhân viên; biết lắng nghe ý kiến của người khác.
+ Cán bộ tham mưu: Không có một nhà lãnh đạo nào am hiểu hết mọi vấn đề trong thời
đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Mọi quyết định về hoạch định thật sự có cơ sở khoa
học khi nó khách quan, toàn diện. Do đó, công tác hoạch định càng quan trọng thì vai
trò tham mưu giúp việc của những cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng trở
thành cấp thiết.
- Tiến bộ khoa học kĩ thuật:
+ Ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở mọi tổ chức.
+ Làm thay đổi tận gốc rễ các quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định.
- Yếu tố cơ sở vật chất: cơ sở vật chất - kỹ thuật tốt giúp hoàn thiện và nâng cao chất
lượng của công tác hoạch định.
- Yếu tố tổ chức, quản lý: trình độ tổ chức và quản lý của chính các công tác về soạn
thảo, tổ chức và thực hiện các kế hoạch đã được đề ra quyết định chất lượng và hiệu quả
của công tác hoạch định. Mỗi tổ chức cần xây dựng được một bộ máy tổ chức hoạch
định mạnh và một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, trình độ nghiệp vụ chuyên môn
cần thiết.
- Yếu tố môi trường: (tài chính, marketing, kế toán, nhân sự, xã hội, văn hóa, pháp luật,
thiên nhiên v.v...) ảnh hưởng sâu sắc tới quá trình tổ chức, thực hiện và kiểm soát của
công tác hoạch định. Cần phải phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và
đề ra những biện pháp thích hợp để cải tạo và thích nghi với chúng sao cho có hiệu quả
nhất trong các công tác về hoạch định.
VII. MÔ HÌNH TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH
Có 5 mô hình tố chức hoạch định như sau:
- Không có tổ chức chính thức
- Bộ phận hoạch định nằm trong một bộ phận tác nghiệp chủ yếu
- Bộ phận hoạch định nằm trong các bộ phận tác nghiệp
- Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung
16
- Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung và ở các bộ phận tác nghiệp

17