BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

PHÂN HIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TẠI VĨNH LONG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

ĐỀ TÀI: Các em hãy giải thích ý nghĩa của từng

mục ( mục lớn và mục nhỏ) và giải thích mối quan
hệ giữa các mục trong chương:10,11,12,14 trong
sách Quản Trị Chiến Lược của tác giả John
A.Pearce II – Richard B .Robinson, Jr.

Học phần: TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn: NGUYỄN HỮU NHUẬN

 MỤC LỤC

Chương 10: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

I. Các mục tiêu ngắn hạn..................................................................................................4

II. Các chiến thuật chức năng hỗ trợ thực hiện các chiến lược kinh doanh:.....................4

III. Đặt hàng thực hiện các hoạt động chức năng từ những đơn vị bên ngoài:.................4

IV. Phân quyền cho các nhân viên tác nghiệp: Vai trò của các chính sách......................5

V. Các kế hoạch thù lao có tính khen thưởng..................................................................6

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 10:...........................................7

Chương 11: CẤU TRÚC TỔ CHỨC..................................................................................8

I. Các cấu trúc tổ chức truyền thống: thuận lợi và bất lợi liên quan đến chiến lược
8

I.1Cấu trúc tổ chức giản đơn:..........................................................................................8

I.2Cấu trúc chức năng:....................................................................................................9

I.3Cấu trúc tổ chức theo đơn vị.......................................................................................9

I.4Cấu trúc tổ chức theo ma trận...................................................................................10

I.5Cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm......................................................................10

II Thiên niên kỷ mới......................................................................................................11
II.1 Toàn cầu hóa..........................................................................................................11

II.2 Sự phát triển của internet........................................................................................11

II.3Tốc độ......................................................................................................................12

III Các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền
thống .
12

III.1Tái xác định vai trò từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp tại tổng hành dinh
13

1
 III.2 Cân đối giữa nhu cầu kiểm soát/ khác biệt hóa với nhu cầu điều phối/ hợp
nhất 13

III.3Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động thiết yếu có tính chiến

lược 13

IV. Hình thành những tổ chức ảo có tính linh hoạt......................................................14

IV.1 Thuê ngoài - Tạo nên một tổ chức theo mô- đun...................................................14

IV.2 Liên minh chiến lược.............................................................................................15

IV.3 Hướng về một cấu trúc không ranh giới................................................................15

IV.4 Xây dựng các tổ chức học tập lưỡng năng.............................................................16

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 11:.........................................16

Chương 12: LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA........................................................................19

I. Lãnh đạo chiến lược: Tạo sự thay đổi.........................................................................19

I.1 Làm rõ các ý định chiến lược:..................................................................................19

I.2 Xây dựng một tổ chức:.............................................................................................19

I.3 Định dạng văn hóa tổ chức:......................................................................................20

I.4 Tuyển dụng và phát triển lãnh đạo tác nghiệp tài năng............................................20

II. Văn hóa tổ chức:.......................................................................................................21

II.1 Vai trò của lãnh đạo tổ chức trong văn hóa tổ chức................................................21

II.2 Thời gian làm việc trong tổ chức............................................................................21

II.3 Nhấn mạnh đến các chủ đề then chốt hay các giá trị thống trị................................21

II.4 Khuyến khích việc phổ biến các câu chuyện và truyền thuyết về các giá trị
cốt lõi............................................................................................................. 22

II.5 Thể chế hóa các thực tiễn giúp củng cố các giá trị và niềm tin mong đợi...............22
II.6 Điều chỉnh một số chủ đề phổ biến theo những các thức độc đáo...........................22

II.7 Văn hóa tổ chức trong các đơn vị toàn cầu.............................................................22

2
 II.8 Quản trị mối quan hệ chiến lược - văn hóa.............................................................22

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 12:.........................................23

Chương 14: ĐỔI MỚI VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP KINH DOANH.....................25

I. Đổi mới là gì?..............................................................................................................25

I.1 Đổi mới tiệm tiến (incremental innovation).............................................................26

I.2 Đổi mới đột phá........................................................................................................26

II. Khởi nghiệp kinh doanh là gì?..................................................................................26

Mối quan hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 14:.......................................27

3
 Chương 10: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
I Mục tiêu ngắn hạn.

- Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu cụ thể và có thời hạn ngắn mà tổ chức hoặc
doanh nghiệp xác định để đạt được chiến lược dài hạn của họ. Chúng đóng vai trò
quan trọng trong việc định hướng, đo lường tiến trình, tạo động lực và định hình
mục tiêu dài hạn của tổ chức.

-Các mục tiêu ngắn hạn thường được xác định dựa trên các ưu tiên và ưu điểm hiện
tại của tổ chức. Chúng giúp tạo ra sự tập trung và hướng dẫn cho nhân viên, đồng
thời cung cấp cơ hội đánh giá tiến trình và hiệu suất của tổ chức. Ngoài ra, các mục
tiêu ngắn hạn cũng giúp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên và giúp tổ chức
cải thiện chiến lược dài hạn của họ dựa trên kết quả thực tế.

-Việc xác định và đạt được các mục tiêu ngắn hạn là một phần quan trọng trong quá
trình thực hiện chiến lược kinh doanh. Chúng tạo ra nền tảng vững chắc để đảm bảo
rằng tổ chức có khả năng đạt được mục tiêu dài hạn và định hình tương lai thành
công của họ.

II. Chiến thuật chức năng hỗ trợ thực hiện các chiến lược kinh doanh

-Chiến lược chức năng là những kế hoạch cụ thể và chi tiết để triển khai chiến lược
kinh doanh và đạt được mục tiêu. Chúng đóng vai trò quan trọng trong việc định
hướng, tối ưu hóa nguồn lực, đo lường tiến trình, điều chỉnh theo thời gian và định
hình văn hóa tổ chức.

4
-Chiến lược chức năng giúp xác định những bước cụ thể mà tổ chức cần thực hiện
để đạt được mục tiêu. Chúng tạo ra một lộ trình rõ ràng và giúp tổ chức tận dụng tối
đa nguồn lực có sẵn. Ngoài ra, chiến lược chức năng cũng cung cấp các chỉ số và
tiêu chí để đánh giá hiệu suất, giúp tổ chức theo dõi tiến trình và điều chỉnh khi cần
thiết. Chiến lược chức năng cũng cần được điều chỉnh và cập nhật theo thời gian để
đảm bảo phù hợp với biến đổi trong môi trường kinh doanh và chiến lược dài hạn
của tổ chức. Cuối cùng, chiến lược chức năng có thể giúp hình thành văn hóa tổ
chức, tạo ra môi trường làm việc nơi các nhân viên có thể thực hiện công việc hàng
ngày theo cách tương thích với chiến lược và giá trị của tổ chức.

III. Đặt hàng thực hiện các hoạt động chức năng từ những đơn vị bên
ngoài.

-Quản lý nguồn lực từ bên ngoài là một khía cạnh quan trọng của chiến lược kinh
doanh, giúp tổ chức đảm bảo có đủ nguồn lực và kỹ năng cần thiết để đạt được mục
tiêu dài hạn.

-Cụ thể, quản lý nguồn lực từ bên ngoài có thể giúp tổ chức:

+ Tập trung vào thế mạnh: Tổ chức có thể tập trung vào những lĩnh vực mà họ có
thế mạnh, đồng thời hợp tác với các đơn vị bên ngoài để cung cấp các nguồn lực
hoặc dịch vụ cần thiết. Điều này giúp tổ chức phát huy tối đa thế mạnh của mình và
đạt được hiệu quả cao hơn.

+ Tiết kiệm chi phí: Thay vì đầu tư toàn bộ nguồn lực vào việc phát triển năng lực
nội bộ, tổ chức có thể tiết kiệm chi phí bằng cách sử dụng nguồn lực từ bên ngoài.
Điều này đặc biệt hữu ích trong việc cắt giảm chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận.

+ Mở rộng tầm ảnh hưởng: Hợp tác với các đơn vị bên ngoài có thể giúp tổ chức
mở rộng tầm ảnh hưởng và tiếp cận thị trường mục tiêu một cách hiệu quả. Điều
này tạo cơ hội để thâm nhập vào các thị trường mới hoặc mở rộng phạm vi hoạt
động.

+ Đáp ứng nhanh chóng: Sử dụng nguồn lực từ bên ngoài giúp tổ chức đáp ứng
nhanh chóng đối với biến đổi trong môi trường kinh doanh. Điều này đặc biệt quan
trọng trong thời đại mà sự linh hoạt và tốc độ có ý nghĩa quyết định.

+ Điều chỉnh linh hoạt: Tổ chức có khả năng điều chỉnh nguồn lực từ bên ngoài
theo nhu cầu thay đổi. Điều này giúp họ thích nghi với các tình huống khác nhau và
đáp ứng mục tiêu dài hạn một cách linh hoạt.

-Như vậy, quản lý nguồn lực từ bên ngoài là một chiến lược thông minh để đảm bảo
sự thành công và sự bền vững của tổ chức.

IV. Phân quyền cho các nhân viên tác nghiệp:

5
-Phân quyền là một chiến lược quản trị quan trọng giúp đảm bảo rằng những người
thực hiện công việc hàng ngày có thể đóng góp hiệu quả vào việc đạt được mục tiêu
ngắn hạn và hỗ trợ chiến lược dài hạn.

Phân quyền mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bao gồm:

+ Tạo môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới: Phân quyền trao
quyền cho nhân viên đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề, giúp họ phát huy khả
năng sáng tạo và đổi mới.

+ Tăng cường động lực và sự gắn bó của nhân viên: Khi nhân viên có quyền kiểm
soát và trách nhiệm, họ thường cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn với công việc của
mình.

+ Tăng cường sự linh hoạt và thích ứng: Phân quyền giúp tổ chức phản ứng nhanh
chóng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

+ Phát triển tài năng nội bộ và xây dựng lãnh đạo: Phân quyền cung cấp cơ hội cho
nhân viên phát triển kỹ năng và kinh nghiệm lãnh đạo.

+ Định hình văn hóa tổ chức: Chính sách phân quyền thể hiện giá trị và tầm quan
trọng của sự tham gia và phát triển của nhân viên trong tổ chức.

-Để phân quyền thành công, các chính sách quản lý cần được thiết kế phù hợp để hỗ
trợ quá trình này. Các chính sách này cần xác định rõ phạm vi phân quyền, trách
nhiệm và quyền hạn của nhân viên, cũng như các cơ chế giám sát và đánh giá hiệu
quả.

-Việc phân quyền không chỉ là việc chuyển giao quyền lực, mà còn là việc xây
dựng sự đồng tâm và thúc đẩy hiệu suất. Các chính sách quản lý và phân quyền
đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự
sáng tạo, gắn bó và hiệu quả.

V. CÁC KẾ HOẠCH KHEN THƯỞNG

-Kế hoạch thù lao là một công cụ quan trọng để khuyến khích và động viên nhân
viên đạt được mục tiêu. Khuyến khích này có thể bao gồm nhiều hình thức khác
nhau, từ khen ngợi và thưởng thức đến thù lao tài chính.

Các hình thức khuyến khích cụ thể bao gồm:

+ Khen ngợi và động viên: Việc công nhận nỗ lực và thành tựu của nhân viên có thể
là một nguồn động viên mạnh mẽ để tiếp tục đóng góp.

+ Thưởng thức sáng tạo: Việc thưởng thức sáng tạo và ý tưởng mới khuyến khích
sự sáng tạo trong tổ chức và tạo ra không gian cho việc thử nghiệm và đổi mới.

6
+ Thù lao tài chính: Việc cung cấp tiền hoặc phần thưởng tài chính cho những
người đạt được mục tiêu có thể là một động cơ mạnh mẽ để thúc đẩy hiệu suất.

Để kế hoạch thù lao hiệu quả, cần có các nguyên tắc sau:

+ Mục tiêu cần được xác định rõ ràng và cụ thể. Mọi người cần hiểu những gì được
kỳ vọng từ họ và cách họ sẽ được đánh giá.

+ Kế hoạch cần được điều chỉnh và đánh giá định kỳ. Điều này đảm bảo tính công
bằng và hiệu quả của kế hoạch.

-Kế hoạch thù lao là một công cụ quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc tích
cực và thúc đẩy sự đóng góp của mọi người trong tổ chức.

*MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC MỤC:

-Trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, các yếu tố quan trọng như mục tiêu
ngắn hạn, chiến lược chức năng, quản lý nguồn lực bên ngoài, phân quyền, và kế
hoạch thù lao phối hợp chặt chẽ với nhau, tạo nên một hệ thống thống nhất.
Chúng cùng nhau hỗ trợ quá trình đạt được mục tiêu dài hạn và đảm bảo sự
thành công của tổ chức.

-Mục tiêu ngắn hạn (I) là nền tảng để xây dựng chiến lược chức năng (II). Chúng
định hướng và tạo động lực cho tổ chức. Các chiến lược này, trong khi được thiết
lập để đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn, cũng là các bước quan trọng trong việc
thực hiện chiến lược dài hạn.

-Để thực hiện các chiến lược chức năng, tổ chức có thể sử dụng các đơn vị bên
ngoài (III) hoặc phân quyền cho nhân viên (IV). Quản lý nguồn lực bên ngoài đảm
bảo rằng tổ chức có đủ nguồn lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện chiến lược,
trong khi phân quyền cho nhân viên tạo cơ hội cho họ thực hiện các nhiệm vụ cụ
thể.

-Trong quá trình này, việc áp dụng các kế hoạch thù lao (V) cũng đóng một vai trò
quan trọng. Chúng thúc đẩy và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên và đơn vị bên
ngoài bằng cách cung cấp sự khích lệ và động viên.

-Tóm lại, các yếu tố chiến lược này không hoạt động độc lập mà phối hợp chặt
chẽ và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh. Chúng

7
cùng nhau định hình chiến lược tổng thể của tổ chức và đảm bảo rằng mục tiêu
dài hạn được đạt được.

Chương 11: CẤU TRÚC TỔ CHỨC

I. Cấu trúc tổ chức theo kiểu truyền thống. Thuận lợi và bất lợi liên quan đến
chiến lược.
- Mục này cho biết cấu trúc tổ chức theo chức năng là một mô hình tổ chức trong đó
công việc được chia thành các chức năng hoặc lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
Quyền lực và trách nhiệm được phân cấp theo một hệ thống phân cấp, với các cấp
quản lý cao hơn chịu trách nhiệm giám sát và hướng dẫn các cấp dưới.
- Mục này giúp người học hiểu được rằng:

+Cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Cấu trúc
tổ chức phù hợp sẽ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu và chiến
lược đã đề ra.

+Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức cần dựa trên các yếu tố sau:

.Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức

.Quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức

.Tài nguyên và năng lực của tổ chức

8
+ Có nhiều loại cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi loại có những ưu điểm và nhược
điểm riêng. Lãnh đạo cần hiểu rõ đặc điểm của từng loại cơ cấu để lựa chọn loại
phù hợp nhất với tổ chức của mình.
- Mục này giải thích lý do tại sao một sinh viên hoặc những người muốn khởi
nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn khởi nghiệp riêng thay vì làm việc cho một công
ty đã thành lập. Mục này cũng đề cập đến cách tổ chức công việc, hoạt động và
nhiệm vụ cần thiết để triển khai một công ty mới và tác động của cấu trúc tổ chức
truyền thống đối với việc thực hiện chiến lược kinh doanh.

I.1 Cấu trúc tổ chức giản đơn.

- Mục này giới thiệu về cấu trúc tổ chức đơn giản, một mô hình tổ chức thường thấy
trong các doanh nghiệp nhỏ. Cấu trúc này có một người chủ hoặc nhóm đồng sở
hữu chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của tổ chức, với các thỏa thuận phi chính
thức về nhiệm vụ, trách nhiệm và truyền thông. Người chủ hoặc nhóm đồng sở hữu
cũng giám sát trực tiếp các hoạt động của nhân viên và tham gia vào việc ra quyết
định chiến lược và điều hành.

- Đoạn văn này giải thích cách phân chia công việc, hoạt động và nhiệm vụ trong
cấu trúc tổ chức đơn giản. Nó nhấn mạnh vai trò quan trọng của người chủ hoặc
nhóm đồng sở hữu trong việc đưa ra quyết định chiến lược và điều hành. Cấu trúc tổ
chức đơn giản thường có một người chủ hoặc một nhóm nhỏ người đồng sở hữu, họ
chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động của tổ chức. Các quyết định chiến lược và
điều hành được đưa ra một cách nhanh chóng và linh hoạt, giúp đáp ứng kịp thời
với những thay đổi và yêu cầu của khách hàng.

-Mục này giải thích tại sao cấu trúc tổ chức đơn giản thường được áp dụng trong
các doanh nghiệp mới khởi nghiệp. Cấu trúc này giúp chủ doanh nghiệp kiểm soát
tốt hơn, phản ứng nhanh chóng với thị trường và khách hàng, đồng thời tiết kiệm
chi phí và thời gian. Tuy nhiên, cấu trúc này cũng có nhược điểm là phụ thuộc nhiều
vào người chủ và hạn chế phát triển năng lực chiến lược.

I.2. Cấu trúc chức năng:

- Mục này giới thiệu về cấu trúc tổ chức theo chức năng. Cấu trúc này phân chia các
nhiệm vụ, con người và công nghệ theo các chức năng hoặc lĩnh vực chuyên môn
riêng biệt, chẳng hạn như tiếp thị, bán hàng, sản xuất, tài chính, v.v. Mỗi chức năng
có một trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về các hoạt động của chức năng đó. Các
hoạt động chức năng được điều phối và hợp nhất thông qua các quy trình chính thức
để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho thị trường. Đoạn văn cũng so sánh
giữa lợi thế và bất lợi của cấu trúc này, giúp nhà lãnh đạo lựa chọn cấu trúc phù
hợp.
- Cấu trúc chức năng là một mô hình tổ chức phổ biến, phù hợp với các doanh
nghiệp có quy mô lớn, hoạt động trong một môi trường tương đối ổn định. Cấu trúc
này mang lại một số lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm tăng hiệu suất làm việc,
tăng cường kiểm soát và tăng tính chuyên nghiệp. Tuy nhiên, cấu trúc chức năng
cũng có một số nhược điểm, bao gồm khó thích ứng với sự thay đổi, thiếu sự phối
hợp giữa các bộ phận và tăng chi phí quản lý.

9
- Học tập mục này, người học sẽ biết được cấu trúc chức năng phù hợp với các
doanh nghiệp thành công có nhu cầu tăng cường nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị
trường ngày càng tăng. Cấu trúc này giúp xác định rõ các kỹ năng và lĩnh vực
chuyên môn cần thiết để tạo lợi thế cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm và
dịch vụ. Tuy nhiên, cấu trúc chức năng cũng có những thách thức như khó phối hợp
giữa các bộ phận và đảm bảo sự thống nhất trong các ưu tiên và quyết định chiến
lược.
I.3 Cấu trúc tổ chức theo đơn vị:

-Mục này giới thiệu về cấu trúc tổ chức theo đơn vị, bao gồm các đơn vị trong công
ty và cách thức phân chia, tổ chức các đơn vị. Cấu trúc này chia công ty thành các
đơn vị độc lập với quyền tự chủ tương đối. Mục cũng so sánh giữa lợi thế và bất lợi
của cấu trúc này để nhà lãnh đạo lựa chọn.
-Mục này giải thích cách cấu trúc tổ chức theo đơn vị hoạt động và được áp dụng.
Nó mô tả cách công ty tổ chức và quản lý các đơn vị kinh doanh, cách các đơn vị
được nhóm lại dựa trên các yếu tố chiến lược chung, và cách công ty mẹ giám sát
và cung cấp hỗ trợ tài chính cho các đơn vị con. Dạng cơ cấu tổ chức này giúp ra
quyết định nhanh chóng và đảm bảo các nhà quản trị cấp cao có thể tập trung vào
các quyết định chiến lược.
-Chương này giúp người học hiểu được lý do tại sao các công ty áp dụng cấu trúc tổ
chức theo đơn vị, cũng như những lợi ích và bất lợi của cấu trúc này. Ví dụ, cấu trúc
này có thể giúp công ty đáp ứng nhu cầu điều phối và ra quyết định trong một môi
trường đa dạng và quy mô ngày càng tăng. Nó cũng có thể mang lại sự tự chủ và tập
trung vào thị trường cho từng đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, cấu trúc này cũng có
thể dẫn đến tăng chi phí cho hoạt động phối hợp và quản trị.

I.4 Cấu trúc tổ chức theo ma trận:

-Mục này giới thiệu về cấu trúc tổ chức theo ma trận, bao gồm cách thức hoạt động
và cách sử dụng trong các công ty lớn. Cấu trúc này được sử dụng để đáp ứng nhu
cầu đa dạng hóa ngày càng tăng, có nhiều dòng sản phẩm và dự án. Mục cũng so
sánh giữa lợi thế và bất lợi của cấu trúc này để nhà lãnh đạo lựa chọn.
-Mục này giải thích cách thiết kế và thực hiện cấu trúc ma trận, bao gồm giao trách
nhiệm, đánh giá và kiểm soát công việc. Mục cũng nêu lên một số khó khăn và
thách thức khi triển khai cấu trúc này, chẳng hạn như vấn đề quyền lực và sự giao
nhau của trách nhiệm.
-Mục này giải thích cách thiết kế và thực hiện cấu trúc ma trận, bao gồm giao trách
nhiệm, đánh giá và kiểm soát công việc. Mục cũng nêu lên một số khó khăn và
thách thức khi triển khai cấu trúc này, chẳng hạn như vấn đề quyền lực và sự giao
nhau của trách nhiệm.
I.5 Cấu trúc đội - sản phẩm:

-Mục này giới thiệu về cấu trúc tổ chức theo đội phát triển sản phẩm, một cách tiếp
cận tập trung vào việc phát triển một sản phẩm, dự án hoặc quy trình mới. Cấu trúc
này trao quyền ra quyết định cho các chuyên gia và nhà quản trị chức năng trong
các đội, giúp đơn giản hóa, linh hoạt và mang lại tầm quan trọng chiến lược cho tổ
chức.

10
-Cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm hoạt động theo cách mà các đội sản phẩm
được hình thành dựa trên các ý tưởng mới về sản phẩm. Các thành viên trong đội
được phân công lâu dài và cơ hữu, giúp họ hiểu rõ nhau và phối hợp hiệu quả. Điều
này giúp giảm chi phí phối hợp và tăng tốc độ đổi mới. Ngoài ra, các đội sản phẩm
có thể phản ứng nhanh trước thay đổi trong nhu cầu khách hàng.
-Mục này giúp hiểu được cấu trúc theo đội phát triển sản phẩm và cách áp dụng cấu
trúc này trong các trường hợp cụ thể. Cấu trúc này giúp giảm chi phí trong quá trình
thiết kế, sản xuất và tiếp thị, đồng thời tăng tốc độ ra quyết định và đáp ứng nhanh
hơn. Ngoài ra, cấu trúc này còn giúp loại bỏ cấp trung gian, giảm chi phí và tăng
tính thực tế và khả thi của các quyết định.

II. Thiên Niên Kỷ Mới.

-Mục này trình bày những đặc trưng và xu hướng của công ty trong thế kỷ 21, bao
gồm:

+ Chuyển từ tiêu điểm tập trung hướng nội sang tiêu điểm tập trung hưởng.
ngoại

+ Tương tác linh hoạt.

+ Sự phụ thuộc lẫn nhau.

+ Cách tiếp cận từ dưới lên trong quản trị.

-Để triển khai và thực hiện các đặc trưng và xu hướng đó, các công ty cần:

+ Áp dụng cấu trúc tổ chức hiệu quả.

+ Tận dụng toàn cầu hóa.

+ Sử dụng internet rộng khắp.

+ Đưa ra quyết định nhanh chóng.

-Học tập mục này, người học sẽ hiểu được lý do tại sao các công ty cần thay đổi và
điều chỉnh cấu trúc tổ chức và phương thức thực hiện công việc. Những thay đổi
này là để đáp ứng với thực tế của thế kỷ 21, nơi toàn cầu hóa, sự kết nối thông qua
internet và tốc độ ra quyết định trở thành những yếu tố quan trọng trong thành công
của một công ty.

II.1 Toàn cầu hóa.

-Toàn cầu hóa là quá trình thế giới trở nên nhỏ hơn và kết nối với nhau chặt chẽ
hơn. Điều này được thể hiện qua sự thu hẹp khoảng cách về không gian và thời
11
gian, sự gia tăng của thương mại và đầu tư xuyên biên giới, và sự lan truyền của văn
hóa và thông tin. Toàn cầu hóa có tác động sâu sắc đến các công ty, khiến họ phải
hoạt động trong môi trường toàn cầu và cạnh tranh với các công ty từ khắp nơi trên
thế giới.

-Để thích nghi với toàn cầu hóa, các công ty cần thực hiện các thay đổi về cấu trúc,
văn hóa và chiến lược. Các công ty cần trở nên linh hoạt và thích ứng hơn, đồng
thời cần phối hợp chặt chẽ hơn với các chi nhánh và đối tác toàn cầu của họ. Ví dụ,
các công ty có thể tái cấu trúc kế hoạch thưởng để khuyến khích nhân viên quan
tâm đến kết quả thực hiện toàn cầu, hoặc di chuyển văn phòng chính và đơn vị kinh
doanh đến các khu vực xuất hiện xu hướng mới hoặc quan trọng.

-Học tập mục này giúp hiểu được lý do tại sao các công ty cần thích nghi với toàn
cầu hóa và điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình. Toàn cầu hóa tạo ra cả cơ hội và
thách thức cho các công ty. Các công ty cần tận dụng cơ hội để thu hút tài năng, tài
nguyên và thị trường toàn cầu. Đồng thời, các công ty cũng cần đáp ứng các yêu
cầu và kỳ vọng đa dạng từ các thị trường và quốc gia khác nhau.

II.2 Sự phát triển của Internet

-Internet đã phát triển và trở thành một môi trường kết nối toàn cầu, cho phép mọi
người từ khắp nơi trên thế giới truy cập thông tin một cách tức thì và ở bất kỳ đâu.
Điều này giúp mọi người dễ dàng chia sẻ ý tưởng, yêu cầu và hướng dẫn với nhau.

-Internet đã tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp toàn cầu kết nối và làm việc với
nhau thông qua các đơn vị chức năng, văn phòng và hoạt động phân tán trên khắp
thế giới. Điều này giúp tăng cường phối hợp, truyền thông và ra quyết định, đồng
thời làm cho các doanh nghiệp trở nên cạnh tranh hơn.

-Internet đã thay đổi cấu trúc tổ chức một cách đáng kể vì nó làm cho việc truyền
thông và hợp tác trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn, đồng thời giúp tăng tính cạnh
tranh và hiệu suất của tổ chức. Internet cung cấp cơ hội cho việc phối hợp và làm
việc trực tuyến không bị ràng buộc bởi giới hạn địa lý.

II.3 Tốc Độ.

-Công nghệ, đặc biệt là công nghệ số, đã giúp giải phóng con người khỏi các công
việc hàng ngày thủ công, đồng thời giảm chi phí và thời gian. Tốc độ cũng trở nên
quan trọng hơn, với việc kết hợp công nghệ và internet, hành động, thảo luận và
truyền thông được thực hiện nhanh chóng hơn.

-Công nghệ và tốc độ đã thay đổi cách thức hoạt động của các tổ chức. Công nghệ
cho phép các công ty tương tác và làm việc với các cơ hội mới một cách nhanh
chóng. Điều này mang lại cơ hội cho người lao động, nhà cung cấp và nhân viên
làm việc tự do ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Tốc độ và linh hoạt trở thành mục tiêu
quan trọng để đối mặt với thách thức của toàn cầu hóa và tăng tốc trong quyết định
và điều chỉnh.

12
-Công nghệ và tốc độ đã thay đổi cấu trúc tổ chức để đáp ứng với nhu cầu kinh
doanh ngày nay. Các công ty cần có cấu trúc đơn giản và linh hoạt để có thể thích
ứng nhanh chóng với những thay đổi và nắm bắt các cơ hội mới. Tốc độ trong đàm
phán, ra quyết định và thực hiện là yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả và cạnh
tranh.

III. Các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức
truyền thống.

-Các nỗ lực này nhằm mục đích giảm bớt các quy định không cần thiết, tập trung
vào các kỹ năng cốt lõi, theo dõi các xu hướng mới và tạo ra một tổ chức linh hoạt,
cởi mở và sẵn sàng hợp tác với các bên ngoài.

-Mục này có thể thảo luận về các cách thức và hoạt động đã được thực hiện để cải
thiện hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống. Ví dụ, các cải tiến có thể được
thực hiện tại trụ sở chính của công ty để điều chỉnh cấu trúc và quy trình làm việc.

-Đoạn văn này giải thích lý do tại sao các nỗ lực ban đầu được thực hiện để cải
thiện hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống. Mục tiêu là loại bỏ các yếu tố
không cần thiết, giảm sự phụ thuộc vào kiểm soát quá mức và tạo ra một cấu trúc tổ
chức linh hoạt và cởi mở để thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh
chóng. Bằng cách tập trung vào các kỹ năng cốt lõi và theo dõi các xu hướng mới,
tổ chức có thể đạt được hiệu quả cao hơn.

III.1 Tái xác định vai trò từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp tại tổng
hành dinh.

-Mục này đề cập đến việc chuyển đổi vai trò của tổng hành dinh từ kiểm soát và
phân bổ nguồn lực sang hỗ trợ và phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh. Với sự phát
triển của các công ty đa ngành và đa quốc gia, vai trò của lãnh đạo cấp cao trong
việc tận dụng lợi thế nguồn lực và duy trì tính sáng tạo và linh hoạt đã trở nên phức
tạp.

-Mục này trình bày các phương pháp và cách thức để thực hiện việc chuyển đổi vai
trò của tổng hành dinh. Điều này có thể bao gồm việc thành lập hội đồng lãnh đạo
cấp cao, bao gồm các lãnh đạo của các đơn vị kinh doanh, để thảo luận, ra quyết
định, hỗ trợ và thúc đẩy sự hợp tác và đổi mới trong toàn công ty.

-Mục này giải thích lý do tại sao cần chuyển đổi vai trò của tổng hành dinh. Các
công ty đa ngành thường tận dụng lợi thế từ các đơn vị kinh doanh và thị trường
khác nhau, nhưng lợi thế cạnh tranh trong tương lai đòi hỏi việc sáng tạo và đổi
mới. Việc thành lập hội đồng lãnh đạo cấp cao có thể giúp tận dụng các ý tưởng và
cơ hội từ các đơn vị kinh doanh khác nhau, tạo điều kiện cho sự hợp tác, đổi mới và
tối ưu hóa giá trị.

13
III.2 Cân đối giữa nhu cầu kiểm soát/ khác biệt hóa với nhu cầu điều
phối/ hợp nhất.

-Mục này đề cập đến cách cân bằng giữa nhu cầu kiểm soát và nhu cầu linh hoạt
trong tổ chức. Nó mô tả cách các công ty có thể sử dụng cấu trúc chức năng để phát
triển chuyên môn và hiệu quả, đồng thời sử dụng cấu trúc phân chia thị trường để
đáp ứng nhu cầu khác biệt của từng thị trường.

-Mục này trình bày các ví dụ cụ thể về cách các công ty cân bằng giữa nhu cầu kiểm
soát và nhu cầu linh hoạt. Ví dụ bao gồm Toyota và Ford trong ngành ô tô, cũng
như Coca Cola và GE trong lĩnh vực tiêu dùng và y tế. Các ví dụ này cho thấy cách
các công ty đã điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình để đáp ứng các nhu cầu khác
nhau của từng thị trường và tạo ra thành công.

-Mục này giải thích lý do tại sao sự cân bằng giữa nhu cầu kiểm soát và nhu cầu
linh hoạt là quan trọng đối với các công ty toàn cầu. Sự gia tăng tầm quan trọng của
văn hóa tiêu dùng đòi hỏi các công ty phải sử dụng tiếp cận đa thị trường và cấu
trúc tổ chức linh hoạt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng quốc gia. Điều này tạo
ra các thách thức tổ chức cho các công ty toàn cầu, nhưng cũng mang lại cơ hội để
đạt được lợi nhuận và hiệu quả cao hơn.

III.3 Tái cấu trúc để nhấn mạnh và hỗ trợ các hoạt động thiết yếu có tính
chiến lược.

-Mục này giải thích về tầm quan trọng và cách thức thực hiện tái cấu trúc tổ chức để
tăng cường các hoạt động chiến lược.

-Mục này cung cấp thông tin về cách thiết kế cấu trúc tổ chức để đảm bảo các hoạt
động chiến lược được thực hiện hiệu quả. Điều này có thể bao gồm việc tạo ra cấu
trúc tổ chức linh hoạt và tập trung vào các hoạt động quan trọng.

-Mục này giải thích lý do tái cấu trúc tổ chức là cần thiết. Các công ty cần tập trung
vào các hoạt động tạo ra giá trị để đạt được thành công trong chiến lược kinh doanh.
Tái cấu trúc tổ chức giúp định hình lại cấu trúc tổ chức để tập trung vào các hoạt
động này.

IV. Hình thành những tổ chức ảo có tính linh hoạt.

-Mục này trình bày về khái niệm và đặc điểm của tổ chức ảo. Tổ chức ảo là một
mạng lưới các đối tác hợp tác với nhau trong một khoảng thời gian ngắn, sử dụng
công nghệ thông tin để chia sẻ nguồn lực và kiến thức. Tổ chức ảo có đặc điểm là
linh hoạt và không bị ràng buộc bởi cấu trúc cứng nhắc.

-Mục này mô tả cách một tổ chức linh hoạt có thể chuyển đổi sang mô hình tổ chức
ảo. Tổ chức linh hoạt xác định các năng lực kinh doanh cốt lõi và xây dựng một tổ
chức ảo xung quanh các năng lực đó. Điều này cho phép tổ chức linh hoạt thực hiện
các hoạt động như hợp tác với các nhà cung cấp, liên kết với các đối tác, hoạt động

14
theo mô hình không biên giới, đào tạo nhân viên đa kỹ năng và sử dụng công nghệ
trực tuyến.

-Học tập mục này, người học hiểu được việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức ảo
mang lại các lợi ích như tăng tính linh hoạt, tiết kiệm chi phí và cải thiện khả năng
tương tác và hợp tác với các đối tác. Các lợi ích này có thể giúp tổ chức đạt được
hiệu suất và hiệu quả cao hơn trong hoạt động kinh doanh.

IV.1 Thuê ngoài - Tạo nên một tổ chức theo mô- đun.

-Mục này giải thích về hoạt động thuê ngoài và khái niệm tổ chức theo mô-đun. Nó
sử dụng các ví dụ về các công ty như Dell, Cisco và Motorola để minh họa cách
thuê ngoài các hoạt động không thiết yếu có thể giúp tạo lợi thế cạnh tranh.

-Mục này cung cấp cho người học thông tin về những lợi ích tiềm năng và rủi ro
tiềm ẩn của việc thuê ngoài. Những lợi ích tiềm năng bao gồm giảm chi phí, tập
trung nguồn lực vào hoạt động cốt lõi và tạo lợi thế cạnh tranh. Những rủi ro tiềm
ẩn bao gồm mất khả năng kiểm soát, phụ thuộc vào nhà cung cấp và mất đi năng lực
cốt lõi. Nhà lãnh đạo cần cân nhắc cả lợi ích và rủi ro trước khi đưa ra quyết định
thuê ngoài.

-Học tập mục này, người học sẽ hiểu được cả lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của việc thuê
ngoài. Nhà lãnh đạo cần cân nhắc cả lợi ích và rủi ro trước khi đưa ra quyết định
thuê ngoài. Nhà lãnh đạo cũng cần cân nhắc mức độ thuê ngoài phù hợp với chiến
lược phát triển của tổ chức.

IV.2 Liên minh chiến lược.

-Mục này cung cấp định nghĩa và giải thích về liên minh chiến lược. Liên minh
chiến lược là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều công ty để chia sẻ nguồn lực, tiềm lực
và kỹ năng chuyên môn để đạt được mục tiêu chung.

-Mục này mô tả cách thức hoạt động của liên minh chiến lược. Để thành lập và duy
trì một liên minh chiến lược hiệu quả, các bên tham gia cần cam kết, chia sẻ quyền
kiểm soát và quyền lợi, tạo ra mạng lưới mối quan hệ và xây dựng hệ thống linh
hoạt. Điều này sẽ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và tận dụng cơ hội kinh
doanh.

-Học tập mục này, người học sẽ hiểu được lợi ích và bất lợi của liên minh chiến
lược. Liên minh chiến lược có thể mang lại nhiều lợi ích cho các công ty, bao gồm:

+ Tận dụng lợi thế từ một đội nhanh chóng mà không cần đầu tư lớn.

+ Kết hợp các năng lực cốt lõi khác nhau.

+ Tăng tính linh hoạt trong kinh doanh.

15
Tuy nhiên, liên minh chiến lược cũng có một số bất lợi, bao gồm: * Mất kiểm soát.
* Khó khăn trong quản lý dự án. * Chia sẻ thông tin và quyền sở hữu tài sản trí tuệ.

Các công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng cả lợi ích và bất lợi trước khi quyết định tham
gia liên minh chiến lược.

IV.3 Hướng về một cấu trúc không ranh giới.

-Mục này xác định các yếu tố và khía cạnh của cấu trúc không ranh giới. Cấu trúc
không ranh giới là một phương pháp tổ chức tổng thể, xóa bỏ các ranh giới truyền
thống như phân chia bộ phận, cấp bậc, địa lý và bên trong/bên ngoài tổ chức. Cấu
trúc không ranh giới tập trung vào việc chia sẻ tri thức, sự đa dạng và chuyển giao ý
tưởng.

-Mục này tập trung vào các phương pháp thực hiện cấu trúc không ranh giới. Các
phương pháp như thuê ngoài, liên minh chiến lược, cấu trúc theo đội sản phẩm, tái
thiết kế và tái cấu trúc tổ chức có thể giúp chuyển đổi sang cấu trúc không ranh
giới. Ngoài ra, sự kết nối qua mạng lưới và sử dụng công nghệ cũng đóng vai trò
quan trọng.
-Học tập mục này giúp người học hiểu được ý nghĩa và lợi ích của cấu trúc không
ranh giới. Cấu trúc không ranh giới mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bao gồm:

+ Tăng cường sự linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả.

+ Tận dụng tri thức và tài nguyên toàn cầu.

IV.4 Xây dựng các tổ chức học tập lưỡng năng

-Mục này giới thiệu về tổ chức học tập lưỡng năng. Tổ chức học tập lưỡng năng là
một cấu trúc tổ chức linh hoạt, không ranh giới, tập trung vào việc chia sẻ kiến thức,
tương tác và hợp tác giữa các cá nhân và nhóm trong tổ chức. Tổ chức học tập
lưỡng năng khác với tổ chức truyền thống, vốn dựa trên hệ thống chính thức và
kiểm soát.

-Mục này mô tả cách xây dựng tổ chức học tập lưỡng năng. Để xây dựng tổ chức
học tập lưỡng năng, cần tái thiết kế cấu trúc tổ chức hiện có để tạo điều kiện cho
việc chia sẻ kiến thức, mối quan hệ và kỹ năng của nhân viên. Thay vì sử dụng hệ
thống cấp bậc và kiểm soát truyền thống, tổ chức học tập lưỡng năng tập trung vào
sự linh hoạt, hợp tác và tương tác giữa các cá nhân và nhóm.

-Tổ chức học tập lưỡng năng giúp các công ty thích ứng tốt hơn với sự thay đổi và
biến động của thị trường. Nó tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt và khuyến
khích sự sáng tạo, hợp tác giữa các cá nhân và nhóm. Điều này giúp các công ty
phát triển sản phẩm mới, khám phá thị trường mới và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

16
Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 11:

1-Mục I giới thiệu về các dạng cơ cấu tổ chức truyền thống, bao gồm:

+ Cấu trúc chức năng

+ Cấu trúc theo sản phẩm

+ Cấu trúc theo địa lý

+ Cấu trúc theo khách hàng

+ Cấu trúc theo quá trình

-Các mục I.1, I.2, I.3, I.4, I.5 cung cấp thông tin chi tiết về từng loại cấu trúc truyền
thống, bao gồm:

+ Đặc điểm

+ Điểm mạnh

+ Điểm yếu

+ Phù hợp với doanh nghiệp nào

-Các mục này giúp người đọc hiểu rõ về các cơ sở tổ chức truyền thống và những
thách thức mà chúng đối mặt trong việc áp dụng chiến lược.

2-Mục II thảo luận về các xu hướng và yếu tố của thiên niên kỷ mới, bao gồm:

+ Toàn cầu hóa

+ Sự phát triển của internet

+ Tốc độ
-Các mục II.1, II.2, II.3 cung cấp thông tin chi tiết về từng xu hướng và yếu tố, bao
gồm:

+ Ảnh hưởng của xu hướng hoặc yếu tố đến tổ chức

+ Cách tổ chức cần thích nghi và phát triển chiến lược để ứng phó với xu
hướng hoặc yếu tố
-Các mục này giúp người đọc hiểu rõ về các xu hướng và yếu tố của thiên niên kỷ
mới và cách tổ chức cần thích nghi và phát triển chiến lược để tồn tại và thành công
trong môi trường kinh doanh hiện đại.

17
3-Mục III thảo luận về các nỗ lực ban đầu để nâng cao tính hiệu quả của cấu trúc tổ
chức truyền thống. Các nỗ lực này tập trung vào:

+ Tái định nghĩa vai trò của quản lý cấp trung từ kiểm soát sang hỗ trợ và
phối hợp

+ Cân bằng giữa nhu cầu kiểm soát và khác biệt hóa

+ Tái cấu trúc để tập trung và hỗ trợ các hoạt động chiến lược
-Các mục III.1, III.2, III.3 cung cấp thông tin chi tiết về từng nỗ lực, bao gồm:

+ Tại sao nỗ lực này cần thiết

+ Cách thực hiện nỗ lực này

-Các nỗ lực này giúp tổ chức cải thiện hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống,
nhưng chúng không giải quyết được tất cả những thách thức mà cấu trúc này phải
đối mặt trong môi trường kinh doanh hiện đại.

4-Mục IV thảo luận về những hình thức tổ chức mới và đổi mới trong thế kỷ 21.
Các hình thức này bao gồm:

+ Tổ chức ảo linh hoạt

+ Liên minh chiến lược

+ Cấu trúc không ranh giới

+ Tổ chức học tập lưỡng năng

-Các mục IV.1, IV.2, IV.3, IV.4 cung cấp thông tin chi tiết về từng hình thức, bao
gồm:

+ Đặc điểm

+ Lợi ích

+ Hạn chế
-Các hình thức tổ chức mới này đề cao tính linh hoạt, sáng tạo và khả năng thích
nghi, tạo ra cơ hội cho sự phát triển và thành công trong một môi trường thay đổi
nhanh chóng.

5-Mục II là mục bổ trợ cho mục I, cả hai mục tập trung giải quyết câu hỏi What?
trong chương 11. Mối quan hệ giữa mục II và mục I trong chương là một mối quan
hệ tương quan và phụ thuộc. Mục II của chương tập trung vào các xu hướng và thay
đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại như toàn cầu hóa, sự phát triển của
internet và tốc độ. Mục này nhấn mạnh sự ảnh hưởng mạnh mẽ của các yếu tố này
18
đến cách tổ chức phải hoạt động và áp dụng chiến lược. Mục I của chương nghiên
cứu các cấu trúc tổ chức truyền thống và liên quan của chúng đến chiến lược. Nó
giới thiệu các cấu trúc tổ chức giản đơn, chức năng, theo đơn vị, theo ma trận và
theo đội phát triển sản phẩm. Mục này cung cấp cơ sở và hiểu biết về các cấu trúc tổ
chức truyền thống và tầm quan trọng của chúng trong việc thực hiện chiến lược.
Mối quan hệ giữa mục II và mục I là tương quan vì mục II trình bày các yếu tố
trong môi trường kinh doanh mà các tổ chức phải đối mặt, trong khi mục I xem xét
các cấu trúc tổ chức truyền thống và cách chúng liên quan đến chiến lược. Mục II
cung cấp cơ sở hiểu biết cho việc hiểu rõ tầm quan trọng của việc lựa chọn và thiết
lập cấu trúc tổ chức phù hợp để đáp ứng yêu cầu của môi trường kinh doanh hiện
đại, đồng thời mục I định nghĩa và giải thích các cấu trúc tổ chức đó. Mục II và mục
I là phụ thuộc lẫn nhau vì để hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của việc lựa chọn và
xây dựng cấu trúc tổ chức phù hợp, người đọc cần nhận thức về các yếu tố và thay
đổi trong môi trường kinh doanh. Ngược lại, để thực hiện và áp dụng hiệu quả các
cấu trúc tổ chức, người đọc cần hiểu rõ tầm quan trọng của việc đáp ứng các yếu tố
trong môi trường kinh doanh. Do đó, mục II và mục I hỗ trợ và bổ sung cho nhau để
tạo nên một cái nhìn toàn diện về cấu trúc tổ chức.

6-Mục IV của chương hỗ trợ cho chương III, cả hai mục tập trung giải quyết câu hỏi
How? trong chương 11. Mục III và mục IV trong chương có mối quan hệ tương hỗ
và tương đồng, trong đó mục III tạo nền tảng và cung cấp nguyên tắc chung cho
việc nâng cao hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống, trong khi mục IV đề xuất
các phương pháp và khái niệm mới để xây dựng các tổ chức linh hoạt và đáp ứng
nhanh chóng với môi trường kinh doanh thay đổi. Mục III tập trung vào việc tái cấu
trúc và cải tiến cấu trúc tổ chức truyền thống để tăng cường tính hiệu quả. Nó nhấn
mạnh về việc thay đổi vai trò từ kiểm soát sang hỗ trợ và phối hợp, cân đối giữa nhu
cầu kiểm soát và nhu cầu điều phối, và tái cấu trúc để tập trung và hỗ trợ các hoạt
28 động thiết yếu có tính chiến lược. Mục này tập trung vào việc tối ưu hóa cấu trúc
tổ chức hiện có và tăng cường sự linh hoạt trong phạm vi cấu trúc đó. Mục IV,
trong khi tiếp tục xem xét các khía cạnh của cấu trúc tổ chức, đề xuất các phương
pháp và khái niệm mới nhằm xây dựng các tổ chức linh hoạt và đáp ứng nhanh
chóng với môi trường thay đổi. Nó giới thiệu các ý tưởng như thuê ngoài và tạo một
tổ chức theo mô-đun, liên minh chiến lược, cấu trúc không ranh giới và xây dựng
các tổ chức học tập lưỡng năng. Mục này tạo ra một tầng lớp mới của các phương
pháp và khái niệm để phát triển các mô hình tổ chức linh hoạt và đáp ứng tốt hơn
với những thách thức đang diễn ra trong môi trường kinh doanh hiện đại. Do đó,
mục III và mục IV hoạt động cùng nhau để cung cấp một cách tiếp cận toàn diện và
sáng tạo trong việc nâng cao hiệu quả của cấu trúc tổ chức truyền thống và đáp ứng
với môi trường kinh doanh đang thay đổi. Mục III cung cấp nền tảng và nguyên tắc
cơ bản, trong khi mục IV đưa ra các phương pháp và khái niệm mới để xây dựng
các mô hình tổ chức linh hoạt.

Chương 12: LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA

I.Lãnh đạo chiến lược: Tạo sự thay đổi.

19
-Mục này đề cập đến tầm quan trọng của việc thay đổi trong triển khai chiến lược
để đáp ứng sự phát triển của công nghệ và xã hội. Sự thay đổi này cần được dẫn dắt
bởi nhà lãnh đạo.

-Nhà lãnh đạo có thể tạo động lực cho sự thay đổi bằng cách làm rõ ý định chiến
lược, xây dựng tổ chức, định hình văn hóa tổ chức và tuyển dụng và phát triển lãnh
đạo tác nghiệp tài năng. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần hướng dẫn các thành viên
và cung cấp các kỹ năng quản trị cho họ.

-Học tập mục này giúp hiểu được vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo trong dẫn dắt
chiến lược và tạo nên sự thay đổi chủ chốt trong tổ chức.

I.1 Làm rõ các ý định chiến lược:

- Nhà lãnh đạo tạo ra sự thay đổi bằng cách nêu ra ý định chiến lược rõ ràng và cụ
thể, bao gồm tầm nhìn và mục tiêu của công ty.

- Để hình thành ý định chiến lược, nhà lãnh đạo cần xác định tầm nhìn của công ty
và lựa chọn chiến lược cấp công ty phù hợp. Sau đó, nhà lãnh đạo cần đặt ra các
mục tiêu kế hoạch cụ thể và xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp. Cuối cùng,
nhà lãnh đạo cần hình thành các chiến lược chức năng để phân bổ xuống các phòng
ban trong tổ chức.

- Học tập mục này giúp người học biết được cách đặt ra ý định chiến lược rõ ràng,
từ đó định hướng rõ ràng cho sự thay đổi.

I.2 Xây dựng một tổ chức:

- Nhà lãnh đạo cần xác định cấu trúc tổ chức phù hợp để hoàn thành các ý định
chiến lược.

- Cấu trúc tổ chức có thể được lựa chọn dựa trên hai cách tiếp cận: theo chiều dọc
hoặc theo chiều ngang, và bốn căn cứ: chiến lược, công nghệ, quy mô và môi
trường. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần cân nhắc các xu hướng thiết kế cấu trúc tổ
chức hiện nay, bao gồm giảm số cấp quản lý, trao quyền nhiều hơn, phi tập trung
hóa và tập trung hóa, và giảm sử dụng nhân viên chức năng. Để lựa chọn chính xác,
nhà lãnh đạo cần giải quyết được các vấn đề trong việc tái tạo lại cấu trúc tổ chức.

- Việc nắm được đặc điểm của từng dạng cấu trúc, chuẩn bị trước cho các vấn đề
khi thay đổi tổ chức là cơ sở nền tảng để nhà lãnh đạo đưa ra lựa chọn phù hợp.

I.4 Tuyển dụng và phát triển lãnh đạo tác nghiệp tài năng

- Nhà lãnh đạo cần đào tạo, dẫn dắt và phát triển tài năng lãnh đạo cho những nhà
quản trị trẻ.
20
- Nhà lãnh đạo cần học tập các dạng năng lực lãnh đạo (tự lãnh đạo, tương tác cá
nhân, lãnh đạo đội và tổ chức) và kỹ năng cần thiết trong mỗi dạng năng lực. Nhà
lãnh đạo cần nắm giữ quyền lực và tạo ra sức ảnh hưởng đến các cá thể trong tổ
chức.

- Học tập mục này giúp nhà lãnh đạo chuẩn bị cho tương lai của tổ chức, bao gồm
việc tuyển dụng và phát triển tài năng lãnh đạo kế thừa.

II. Văn hóa tổ chức:

-Mục này cho biết văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và đặc trưng
chung mà mọi người trong tổ chức chia sẻ. Nó ảnh hưởng đến hành vi và quyết định
của các thành viên trong tổ chức.

- Các giá trị và niềm tin của văn hóa tổ chức có thể được nhận thức một cách rõ
ràng hoặc không rõ ràng. Tuy nhiên, chúng chỉ có ý nghĩa thực sự khi được các
thành viên trong tổ chức chấp nhận và tuân thủ. Hành vi phù hợp với giá trị và niềm
tin cá nhân tạo ra sự hài lòng cá nhân và thúc đẩy văn hóa tổ chức phát triển.

- Hiểu rõ về văn hóa tổ chức giúp doanh nghiệp hiểu được tác động của văn hóa đến
hoạt động của mình và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực, trở thành một lợi thế
cạnh tranh.

II.1 Vai trò của lãnh đạo tổ chức trong văn hóa tổ chức

-Mục này cho biết lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và tạo nên
văn hóa tổ chức.

- Lãnh đạo truyền tải và nhân cách hóa văn hóa tổ chức, tạo nên bộ khung gắn kết
hoặc tạo ra văn hóa mới trong tổ chức. Lãnh đạo cũng sử dụng các phương pháp, kỹ
năng và hành động như thiết lập môi trường, tạo ra các chính sách và quy trình hỗ
trợ văn hóa tổ chức, và thúc đẩy sự tham gia và đồng thuận từ phía nhân viên để tạo
ra và duy trì một văn hóa tổ chức tích cực.

- Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì một văn hóa tổ
chức mạnh mẽ. Bằng cách thúc đẩy giá trị, mục tiêu và niềm tin chung, lãnh đạo có
thể tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tạo điều
kiện thuận lợi cho sự thành công của tổ chức.

II.2 Thời gian làm việc trong tổ chức.

-Mục này cho biết thời gian làm việc của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức ảnh hưởng
đến văn hóa tổ chức.

21
- Lãnh đạo cấp cao có thời gian làm việc lâu năm trong tổ chức thường có xu hướng
duy trì văn hóa hiện hành, trong khi lãnh đạo mới gia nhập có thể không hiểu rõ văn
hóa tổ chức và do đó có thể không có đủ khả năng để thay đổi nó.

- Điều này giải thích tại sao các tổ chức có xu hướng duy trì văn hóa của mình trong
thời gian dài, ngay cả khi có những thay đổi về lãnh đạo. Tuy nhiên, một số trường
hợp ngoại lệ có thể xảy ra, chẳng hạn như khi lãnh đạo mới gia nhập có tầm nhìn
mạnh mẽ về văn hóa mà họ muốn tạo ra.

II.3 Nhấn mạnh đến các chủ đề then chốt hay các giá trị thống trị.

-Mục này nói đến các chủ đề then chốt và giá trị thống trị là yếu tố quan trọng trong
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp cần tập trung vào các lợi thế cạnh tranh đặc thù, chẳng hạn như chất
lượng, sự khác biệt, lợi thế về chi phí hoặc tốc độ. Các chủ đề then chốt và giá trị
thống trị cần được nuôi dưỡng trong tổ chức để củng cố các lợi thế cạnh tranh này.
Điều này có thể được thực hiện thông qua các cách thức như lồng ghép các chủ đề
then chốt và giá trị thống trị vào các từ ngữ trong quảng cáo và truyền thông nội bộ
của công ty.

- Nuôi dưỡng các chủ đề then chốt và giá trị thống trị trong văn hóa tổ chức giúp
xác định bản chất và giá trị của công ty, đồng thời góp phần xây dựng tinh thần làm
việc, thái độ cộng tác và niềm tự hào khi công việc được hoàn thành tốt.

II.4 Khuyến khích việc phổ biến các câu chuyện và truyền thuyết về các
giá trị cốt lõi.

-Mục này kể chuyện về giá trị cốt lõi giúp xây dựng văn hóa tổ chức tích cực.

- Công ty tổ chức các cuộc họp và sự trao đổi để thúc đẩy việc kể chuyện. Các cuộc
họp này tạo cơ hội cho mọi người chia sẻ ý kiến và ý tưởng của mình. Công ty đảm
bảo không có chỉ trích và thay vào đó tập trung vào cung cấp phần thưởng và củng
cố việc kể chuyện. Kể chuyện về giá trị cốt lõi giúp phát triển văn hóa tổ chức mạnh
mẽ, nơi các thành viên cảm thấy được kết nối và chia sẻ các giá trị chung. Công ty
nên khuyến khích việc phổ biến các câu chuyện và truyền thuyết về giá trị cốt lõi.
Điều này giúp xây dựng văn hóa tổ chức vững chắc bằng cách tạo ra những câu
chuyện mà nhân viên có thể kể lại và chia sẻ, nhằm hỗ trợ và tăng cường niềm tin
cơ bản của công ty.

- Học tập mục này giúp người lãnh đạo hiểu tầm quan trọng của việc kể chuyện về
giá trị cốt lõi. Kể chuyện là một công cụ hữu ích để truyền đạt văn hóa tổ chức tích
cực đến từng nhân viên.

22
II.5 Thể chế hóa các thực tiễn giúp củng cố các giá trị và niềm tin mong
đợi.

- Thể chế hóa văn hóa tổ chức giúp nhân viên tiếp cận hiệu quả các giá trị và niềm
tin của công ty.

- Các công ty thể chế hóa văn hóa tổ chức bằng cách áp dụng các thực tiễn và quy
trình cụ thể. Các thực tiễn này giúp xác định và định hình các giá trị và niềm tin
quan trọng của công ty. Các công ty có thể sử dụng các phương pháp như cuộc thi,
bài giảng và tài liệu để truyền tải và thể hiện các giá trị và niềm tin này một cách rõ
ràng và tác động mạnh mẽ.

- Thể chế hóa văn hóa tổ chức giúp tạo ra một văn hóa tổ chức mạnh mẽ và tăng
cường sự nhận thức và cam kết của mọi người đối với giá trị và niềm tin của công
ty.

II.6 Điều chỉnh một số chủ đề phổ biến theo những các thức độc đáo.

-Các công ty nên điều chỉnh các chủ đề phổ biến trong văn hóa tổ chức theo những
cách độc đáo và riêng biệt. Các chủ đề này thường liên quan đến niềm tin và giá trị
của công ty.

-Lãnh đạo cần xác định các niềm tin phù hợp cho tổ chức dựa trên bối cảnh hiện tại.
Các niềm tin này có thể bao gồm:

+ Tốt nhất, chất lượng và dịch vụ vượt trội

+ Tầm quan trọng của con người và khách hàng

+ Chi tiết hóa trong triển khai công việc

+ Truyền cảm hứng cho nhân viên

+ Tầm quan trọng của truyền thông không chính thức

+ Tăng trưởng và lợi nhuận

Mỗi công ty sẽ áp dụng các niềm tin này theo cách riêng của mình. Giá trị của công
ty sẽ được thể hiện qua hình ảnh của lãnh đạo.

- Việc áp đặt nhiều chính sách/quy định/quy trình chi tiết không phải lúc nào cũng
tạo ra văn hóa tổ chức bền vững. Đôi khi, nhà lãnh đạo cần thực hiện những điều
chỉnh độc đáo để xây dựng văn hóa tổ chức tốt.

23
II.7 Văn hóa tổ chức trong các đơn vị toàn cầu.

-Mục này đề cập tới sự đa dạng văn hóa trong các tổ chức toàn cầu đang bị suy
giảm do các nhà lãnh đạo quá chú trọng vào sự tương thích văn hóa và tuyển dụng
nhân sự phù hợp với văn hóa tổ chức.

- Để khắc phục tình trạng này, các nhà lãnh đạo cần loại bỏ rào cản văn hóa thông
qua giáo dục, học tập và chia sẻ. Việc tận dụng nguồn lực toàn cầu có thể tạo ra sự
phong phú, đa dạng trong văn hóa và thúc đẩy sự sáng tạo.

- Các tổ chức kinh doanh toàn cầu cần nhạy cảm với sự khác biệt văn hóa và đảm
bảo các nỗ lực đào tạo văn hóa có hiệu quả. Sự đa dạng trong nguồn lực và tài năng
toàn cầu có thể mang lại lợi ích sáng tạo và phản ứng nhanh trước những thay đổi
trên thị trường.

II.8 Quản trị mối quan hệ chiến lược - văn hóa:

-Mục này nhấn mạnh quản trị mối quan hệ giữa chiến lược và văn hóa là chìa khóa
để đạt được thành công. Điều này đòi hỏi sự phối hợp hiệu quả giữa các bên liên
quan và xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Đồng thời, các tổ chức cũng
cần tập trung vào việc tạo ra thành tựu tốt nhất và cải thiện văn hóa công ty.

-Mục này cũng cung cấp một khuôn khổ trong việc quản trị mối quan hệ chiến lược
- văn hóa thông qua nhận diện bốn tình huống cơ bản, cụ thể:

+Liên kết với các giá trị cốt lõi là việc tổ chức hoặc cá nhân xây dựng và duy trì sự
nhất quán giữa hoạt động và các giá trị cốt lõi. Từ việc xác định các giá trị cốt lõi
cho đến thực hiện chúng trong các quyết định và hành vi hàng ngày, việc liên kết
với các giá trị cốt lõi giúp định hướng và hỗ trợ sự phát triển bền vững của tổ chức.

+Tối đa hóa sự hợp lực là việc tạo ra và tận dụng sự phối hợp hiệu quả giữa các cá
nhân và nhóm. Điều này đòi hỏi xác định và phát triển điểm mạnh của mỗi người,
tạo ra môi trường hợp tác và chia sẻ thông tin, và khai thác các đặc điểm cá nhân và
tập thể để đạt được kết quả tốt nhất.

+Quản trị văn hóa là việc xây dựng và duy trì một nền tảng văn hóa mạnh mẽ trong
tổ chức. Nền tảng văn hóa này định hình các giá trị, niềm tin và hành vi chung của
tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo,
và tạo nên sự đồng thuận và cống hiến từ các thành viên.

+Tái thiết kế chiến lược hoặc văn hóa là việc thay đổi và cải thiện chiến lược hoặc
văn hóa hiện tại của tổ chức. Tái thiết kế có thể bao gồm nhiều khía cạnh, chẳng
hạn như xây dựng lại chiến lược kinh doanh, điều chỉnh mô hình hoạt động, thay
đổi cách tiếp cận thị trường, tăng cường đổi mới và sáng tạo, và/hoặc thay đổi giá trị
và niềm tin cốt lõi của tổ chức. Mục tiêu của tái thiết kế là cải thiện hiệu suất, tối ưu
hóa các quy trình, tài nguyên và hệ thống tổ chức để đạt được kết quả tốt hơn. Tái
24
thiết kế có thể giúp tổ chức tăng cường khả năng cạnh tranh, tối đa hóa lợi nhuận,
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và đáp ứng tốt hơn với sự thay đổi trong
môi trường kinh doanh.

-Mục này giúp nhà lãnh đạo phát triển khả năng nhận biết mối liên hệ giữa các thay
đổi cần thiết để thực hiện chiến lược mới và sự phù hợp của những thay đổi đó với
văn hóa công ty. Mỗi tình huống cung cấp thông tin cụ thể để nhà lãnh đạo đưa ra
quyết định quản trị phù hợp về việc điều chỉnh văn hóa tổ chức.

Mối liên hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 12:

1. Mục I.2 bổ trợ cho mục I.1, thông qua việc xác định cơ cấu tổ chức phù hợp ở
mục I.2 sẽ ảnh hưởng đến việc có đạt được mục tiêu và hoàn thành ý định chiến
lược đã đặt ra ở mục I.1 hay không.

2. Mục I.1 và mục I.2 giải quyết vấn đề trong mục I.3, từ việc làm rõ ý định chiến
lược và tiến hành xây dựng cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược từ đó giải quyết
được vấn đề định dạng văn hóa tổ chức. Trong khi làm rõ vấn đề tại các mục I.1,
I.2, I.3 thì người đọc cần lưu ý mục I.4 vì để đáp ứng nhu cầu thay đổi thì năng lực
của nhà lãnh đạo các cấp rất cần được chú trọng, vì thế việc tuyển dụng nhà lãnh
đạo tiềm năng và trau dồi kỹ năng và năng lực lãnh đạo là vô cùng cần thiết.

3. Mục II.1 làm rõ về vai trò của văn hóa tổ chức khi được nhà lãnh đạo dẫn dắt, trả
lời rõ hơn câu hỏi WHAT của mục II.

4. Mục II.2 làm rõ cho mục II.1 để nói về tầm ảnh hưởng của các yếu tố liên quan
đến nhà lãnh đạo trong việc xây dựng/ thực thi văn hóa tổ chức .

5. Các mục II.3; II.4; II.5; II.6; II.7 bổ trợ cho mục II để làm rõ các cách thức để
điều chỉnh văn hóa tổ chức phù hợp với doanh nghiệp

Chương 14: ĐỔI MỚI VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP KINH DOANH

I.Đổi mới là gì?

-Mục này giới thiệu và phân biệt hai khái niệm "phát minh" và "đổi mới". Nó cũng
cung cấp ví dụ và mô tả các sản phẩm và quy trình mới để minh họa tầm quan trọng
của đổi mới trong việc thương mại hóa phát minh.

-Mục này cung cấp thông tin về quá trình phát minh và đổi mới. Nó giải thích cách
phát minh tạo ra sản phẩm hoặc quy trình mới thông qua việc phát triển kiến thức
mới hoặc kết hợp kiến thức hiện có. Nó cũng giải thích cách đổi mới chuyển ý
tưởng thành lợi nhuận thông qua sản xuất và bán các sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
25
-Học tập mục này giúp người học hiểu được tầm quan trọng của đổi mới trong các
lĩnh vực khác nhau. Nó cho thấy rằng đổi mới có thể mang lại lợi nhuận cao và tạo
ra sự thay đổi tích cực trong ngành công nghiệp. Nó cũng đề cập đến sự thành công
của các công ty như Apple và Toyota trong việc đổi mới sản phẩm và quy trình để
minh chứng cho tầm quan trọng của việc thực hiện đổi mới.

I.1 Đổi mới tiệm tiến (incremental innovation).

-Các công ty áp dụng các hình thức cải tiến liên tục như đổi mới tiệm tiến, cải tiến
liên tục (Kaizen) và chương trình 6-Sigma để cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và quy trình kinh doanh.

-Đổi mới tiệm tiến:Đổi mới tiệm tiến là việc thực hiện các thay đổi đơn giản và điều
chỉnh nhỏ trong sản phẩm, dịch vụ và quy trình hiện tại.

-Cải tiến liên tục:Cải tiến liên tục là việc tìm kiếm cách thức cải tiến và hoàn thiện
sản phẩm, quy trình và dịch vụ từ khâu thiết kế đến cung cấp dịch vụ sau bán hàng.

-Chương trình 6-Sigma: Chương trình 6-Sigma là một phương pháp nghiêm ngặt và
có tính phân tích nhằm cải thiện chất lượng và tăng cường hiệu suất trong các đơn
vị kinh doanh.

Lợi ích của cải tiến liên tục: Các công ty áp dụng các hình thức cải tiến liên tục
nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn, đồng nhất và có lợi thế
cạnh tranh. Những phương pháp và triết lý này giúp giảm chi phí, tăng cường sự
đáp ứng nhanh chóng đối với nhu cầu của khách hàng, cải thiện mối quan hệ với
khách hàng và tạo ra lợi nhuận tốt hơn cho doanh nghiệp.

I.2 Đổi mới đột phá

-Đổi mới đột phá là loại đổi mới mang tính cách mạng, tạo ra những sản phẩm,
quy trình, công nghệ mới hoàn toàn khác biệt so với sản phẩm, quy trình, công
nghệ hiện có. Nó có thể thay đổi bản chất của một ngành công nghiệp hoặc tạo ra
một ngành công nghiệp mới.

*Các yếu tố quan trọng để đạt được đổi mới đột phá:

-Để đạt được đổi mới đột phá, các công ty cần có:

+ Sự cam kết từ lãnh đạo: Lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết mạnh mẽ với đổi
mới đột phá và tạo ra môi trường khuyến khích đổi mới.

+ Sự hợp tác giữa các phòng ban: Các phòng ban khác nhau trong công ty cần
hợp tác chặt chẽ để phát triển và thương mại hóa các ý tưởng đổi mới đột phá.

26
+ Sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng: Các công ty cần hiểu rõ nhu cầu của
khách hàng để phát triển các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó.

-Rủi ro của đổi mới đột phá:

Đổi mới đột phá có thể mang lại lợi ích to lớn cho các công ty, nhưng cũng đi kèm
với những rủi ro. Các rủi ro phổ biến của đổi mới đột phá bao gồm:

+ Tốn kém: Đổi mới đột phá thường tốn kém hơn đổi mới tiệm tiến.

+ Rủi ro thất bại: Các sản phẩm và dịch vụ đổi mới đột phá có thể thất bại nếu
không đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

II. Khởi nghiệp kinh doanh là gì?

-Ý nghĩa của khởi nghiệp kinh doanh:Khởi nghiệp kinh doanh là quá trình tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nó đòi hỏi sự kết hợp
giữa ý tưởng sáng tạo, đổi mới và hành động.
-Các yếu tố quan trọng trong khởi nghiệp kinh doanh bao gồm:
+ Ý tưởng sáng tạo: Đây là nền tảng của mọi dự án khởi nghiệp. Ý tưởng sáng tạo
cần đáp ứng nhu cầu của thị trường và có khả năng cạnh tranh.
+ Kỹ năng quản lý: Nhà khởi nghiệp cần có kỹ năng quản lý để điều hành doanh
nghiệp hiệu quả.
+ Kỹ năng tổ chức: Nhà khởi nghiệp cần có kỹ năng tổ chức để quản lý các nguồn
lực và công việc của doanh nghiệp.
+ Kỹ năng huy động nguồn lực: Nhà khởi nghiệp cần có kỹ năng huy động nguồn
lực từ các nguồn khác nhau để phát triển doanh nghiệp.
-Nhận dạng cơ hội kinh doanh:Nhận dạng cơ hội kinh doanh là bước quan trọng đầu
tiên trong khởi nghiệp kinh doanh. Nhà khởi nghiệp cần có khả năng nhìn nhận và
đánh giá các cơ hội kinh doanh tiềm năng.
-Vai trò và kỹ năng của các bên liên quan trong khởi nghiệp kinh doanh:Trong quá
trình khởi nghiệp kinh doanh, có nhiều bên liên quan có vai trò quan trọng, bao
gồm:
+ Nhà khởi nghiệp: Là người chịu trách nhiệm chính trong việc phát triển và điều
hành doanh nghiệp.
+ Nhà hỗ trợ: Bao gồm gia đình, bạn bè, các tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp,...
+ Nhà quản trị: Bao gồm các giám đốc điều hành, quản lý cấp trung,...
+ Nhà đầu tư: Bao gồm các nhà đầu tư cá nhân, quỹ đầu tư mạo hiểm,...

Mối quan hệ giữa các mục (lớn và nhỏ) trong chương 14:

27
 Các mục trong chương 14 "Đổi mới và tinh thần khởi nghiệp kinh doanh" có mối
liên hệ hỗ trợ nhau bằng cách cung cấp thông tin chi tiết về các khía cạnh khác nhau
của đổi mới và khởi nghiệp kinh doanh. Mối liên hệ này giúp tạo thành một khung
kiến thức toàn diện và logic cho độc giả. Dưới đây là một phân tích về mối liên hệ
giữa các mục:

1. Mục I và Mục II: Mục I tập trung vào đối tượng chính là "đổi mới", trong khi
Mục II tập trung vào đối tượng chính là "khởi nghiệp kinh doanh". Cả hai mục này
đều đưa ra câu hỏi "What" để giới thiệu và xác định khái niệm của chúng. Mục I
làm cơ sở cho Mục II, vì để khởi nghiệp kinh doanh hiệu quả, việc áp dụng đổi mới
là rất quan trọng.

2. Phần nhỏ I.1 và I.2 hỗ trợ làm rõ mục I: Mục I được chia thành hai phần nhỏ là
"Đổi mới tiệm tiến" và "Đổi mới đột phá". Hai phần này tương ứng với hai dạng đổi
mới khác nhau. "Đổi mới tiệm tiến" nhấn mạnh sự tiến bộ và cải thiện liên tục trong
đổi mới, trong khi "Đổi mới đột phá" tập trung vào những đột phá, các ý tưởng mới
và các cách tiếp cận đột phá để tạo ra sự thay đổi lớn.

Tổ chức chương 14 theo cấu trúc này giúp đáp ứng các câu hỏi "What" liên quan
đến đối tượng chính của chương (đổi mới và khởi nghiệp kinh doanh). Nó cho phép
người đọc có cái nhìn tổng quan về đổi mới và khởi nghiệp kinh doanh, sau đó đi
vào chi tiết từng khía cạnh cụ thể (đổi mới tiệm tiến và đổi mới đột phá) để hiểu rõ
hơn về chủ đề này.Mỗi mục và phần nhỏ đều cung cấp thông tin bổ sung và cụ thể,
tạo nên một hình dung toàn diện và một sự hiểu biết sâu hơn về các khía cạnh của
đổi mới và khởi nghiệp kinh doanh.

28