BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

______________________

TRẦN ĐỨC QUÝ

CÁC NHÂN TỐ CHÍNH QUYẾT ĐỊNH TRIỂN KHAI

THÀNH CÔNG DỰ ÁN ERP TẠI VIỆT NAM.

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

______________________

TRẦN ĐỨC QUÝ

CÁC NHÂN TỐ CHÍNH QUYẾT ĐỊNH TRIỂN KHAI

THÀNH CÔNG DỰ ÁN ERP TẠI VIỆT NAM.

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BẢO TRUNG

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố chính quyết định đến triển khai thành công dự
án ERP tại Việt Nam” là công trình nghiên Kcứu của riêng tôi.

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa
được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Tác giả luận văn

TRẦN ĐỨC QUÝ

 MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 4

PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài. .............................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 3
4.1 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính ................................................................ 3
4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng ............................................................. 4
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 7
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................ 8
2.1 Tổng quan hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ........................... 8
2.1.1 Định nghĩa Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) ..................... 8
2.1.2 Tại sao lại triển khai ERP ................................................................................... 9
2.1.3 Phương pháp triển khai ERP ............................................................................ 10
2.2 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .............................................. 12
2.2.1 Mô hình của Leavitt et al. ................................................................................. 12
2.2.2 Mô hình nghiên cứu của Holland and Light’s .................................................. 13
2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Matthew K.O. Lee, Zhe Zhang1, Liang Zhang ........ 14
 15
2.2.4 Mô hình đo lường sự thành công của dự án ERP ............................................. 16
2.3 Các nhân tố quyết định đến việc triển khai thành công ERP .................... 16
2.4 Triển khai ERP tại thị trƣờng Việt Nam...................................................... 24
2.4.1 Nhà cung cấp phần mềm triển khai .................................................................. 25
2.4.2 Doanh nghiệp triển khai ERP tại Việt Nam ..................................................... 26
2.4.3 Các nhà tư vấn triển khai ERP tại Việt Nam .................................................... 26
2.4.4 Đặc điểm con người và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam ................................ 29
2.5 Phân tích các nhân tố chính quyết định việc triển khai thành công dự án
ERP tại Việt Nam ...................................................................................................... 30
2.5.1 Doanh nghiệp sẵn sàng chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ hiện tại ...................... 31
2.5.2 Cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo: ................................................................ 32
2.5.3 Quản trị dự án ................................................................................................... 33
2.5.4 Huấn luyện và đào tạo ...................................................................................... 34
2.5.5 Sự tham gia của người dùng: ............................................................................ 34
2.5.6 Chất lượng đội ngũ tư vấn ................................................................................ 35
2.5.7 Chuyển đổi dữ liệu ........................................................................................... 36
2.5.8 Kiểm thử hệ thống ............................................................................................ 36
2.5.9 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp ........................................................................... 36
2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................... 37
2.7 Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................ 39
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 40
3.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................................ 40
3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................... 40
3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính ........................................................................... 40
3.2 Nghiên cứu định lượng ..................................................................................... 41
3.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu .................................................................................. 41
 3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu ........................................................................... 42
3.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................................... 42
3.2.4 Xây dựng thang đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ............... 43
3.2.5 Kiểm định Cronbatch Alpha đối với các thang đo ........................................... 46
3.3 Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 47
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 48
4.1 Kết quả đánh giá thang đo ................................................................................ 48
4.2 Kết quả phân tích khám phá nhân tố ................................................................ 52
4.3 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết ....................................................... 57
4.4 Tóm tắt chương 4 .............................................................................................. 61
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN, Ý NGHĨA ........................................................................ 62
5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................................. 62
5.2 Hàm ý, chính sách cho triển khai thành công dự án ERP tại Việt Nam ....... 63
5.3 Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo .................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

ERP (Enterprise Resource Planning): Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

MRP (Material Requirement Planning): Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

IT (Information Technology): Công nghệ thông tin

GAP: Sự khác biệt giữa nghiệp vụ của doanh nghiệp với chức năng nghiệp vụ trên
ERP

QTDA: Quản trị dự án

 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 4.1: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha.
Bảng 4.3 Bảng kết quả phân tích nhân tố với 8 thành phần.
Hình 4.4. Mô hình lý thuyết chính thức.
Bảng 4.5: Đánh giá sự phù hợp của mô hình
Bảng 4.6: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (ANOVA).
Bảng 4.7: Kết quả hồi quy bội với các hệ số hồi qui riêng phần trong mô hình.
 DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Khung nghiên cứu của luận văn.

Hình 2.1 Mô hình ERP.

Hình 2.2: Mô hình nhóm các nhân tố của Leavitt et al
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Holland and Light’s
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của K.O. Lee, Zhe Zhang1, Liang Zhang
Hình 2.5: Mô hình đo lường thành công ERP của Ifinedo.
Hình 2.6. Mô hình lý thuyết đề xuất.
 1

CHƢƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Các doanh nghiệp tại Việt Nam ngày càng phát triển, việc sử dụng các phần mềm
nhỏ lẻ, riêng biệt như là một công cụ để quản lý không còn phù hợp. Việc này dẫn đến
nhu cầu cần một phần mềm quản lý tổng thể như phần mềm ERP (Enterprise Resource
Planning) như là một công cụ hiệu quả, tin cậy đế quản lý tổng thể doanh nghiệp.
Công cụ ERP bao gồm: Quản lý quy trình nghiệp vụ, Quản lý và khai thác thông
tin…nhằm quản lý chặt chẽ quy trình nghiệp vụ và thông tin kinh doanh để nâng cao
tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra các doanh nghiệp khi tham gia lên sàn
chứng khoán thì thông tin cần có độ tin cậy cao, phản ánh đầy đủ nghiệp vụ, thời gian
tổng hợp thông tin nhanh chóng và chính xác.

Mức độ cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng cao, việc gia nhập các tổ chức
khu vực và thế giới đặt ra cho doanh nghiệp một thách thức ở góc độ quản lý, chiến
lược. Vì vậy các nhà quản lý, lãnh đạo cần thông tin đầy đủ, chính xác, tin cậy để ra
quyết định quản lý, chiến lược. Trong những năm gần đây các doanh nghiệp tại Việt
Nam đã ý thức được cần công cụ ERP trong việc đáp ứng các yêu cầu. Hiện có nhiều
phần mềm ERP cả trong nước và ngoài nước tham gia vào thị trường. Các phần mềm
trong nước chủ yếu phục vụ cho phân khúc thị trường nhỏ, đối với phân khúc thị
trường vừa và lớn thì khách hàng thường lựa chọn các phần mềm nổi tiếng của các
hãng nước ngoài như Oracle, SAP, Microsoft…

Tỷ lệ triển khai thành công cho các doanh nghiệp việt nam không cao, nhiều dự
án thất bại hoặc không đáp ứng được kỳ vọng. Nhiều bài báo phân tích về nguyên nhân
và đưa ra kết luận dựa trên cơ sở kinh nghiệm chủ quan của người viết hoặc dựa trên
kết quả một vài dự án cụ thể nào đó. Qua tìm hiểu của tác giả thì hiện có rất ít nghiên
cứu khoa học chuyên sâu tại Việt Nam về đề tài này.
 2

Việc thất bại của một dự án ERP ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến hoạt động của
doanh nghiệp: Thiệt hại về chi phí tài chính, chi phí nguồn nhân lực tham gia dự án,
niềm tin của người sử dụng, đối tác triển khai, và rất khó trong việc thực hiện triển khai
lại.

Vì vậy nghiên cứu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành công
một dự án ERP tại thị trường việt nam rất cần thiết.

- Nhận biết các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành công dự án, kiểm
định và đo lường các nhân tố giúp cho đối tác triển khai, khách hàng triển khai tập
trung vào các điểm chính yếu và tổ chức thực hiện tốt làm cho tỷ lệ thành công của dự
án cao hơn, tác động giúp việc triển khai nâng cao được hiệu quả, tiết kiệm chi phí.

- Tăng niềm tin cho các khách hàng chưa triển khai nhằm giúp họ mạnh dạn trong
việc quyết định thực hiện dự án.

- Việc triển khai thành công dự án giúp cho các doanh nghiệp khai thác được hiệu
quả phần mềm trong việc quản lý, phân tích thông tin nhằm tăng tính cạnh tranh các
doanh nghiệp việt nam trên thị trường trong nước và quốc tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc
triển khai thành công dự án ERP tại thị trường Việt Nam. Cụ thể với các nội dung sau:
- Xác định các nhân tố chính tác động và đo lường mức độ tác động đến việc triển
khai dự án thành công tại thị trường nghiên cứu.

- Từ các nhân tố đã được xác định, đo lường để phân tích, đề xuất hàm ý, chính
sách cho việc tổ chức thực hiện dự án trong thực tiễn nhằm gia tăng khả năng triển khai
thành công của các dự án ERP.
 3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các nhân tố chính
ảnh hưởng đến việc triển khai thành công dự án ERP tại thị trường Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian nghiên cứu sẽ thực hiện trên các đối tượng liên quan đến
triển khai ERP tại thị trường Việt Nam từ các doanh nghiệp triển khai đầu
tiên cho đến hiện nay.

 Có rất nhiều nhân tố quyết định việc triển khai thành công dự án ERP đã
được nghiên cứu và đề xuất bởi các nhà nghiên cứu. Trong phạm vi nghiên
cứu này chỉ thực hiện trên một số nhân tố chính.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính

Về chủ đề triển khai hệ thống ERP, đã có nhiều nghiên cứu đã thực hiện ở nhiều
quốc gia, vùng miền khác nhau, trong đó các nghiên cứu đã khám phá các nhân tố
chính quyết định sự thành công/thất bại của một dự án ERP. Việc triển khai hệ thống
ERP cho các doanh nghiệp tại Việt Nam chỉ được thực hiện trong những năm gần đây,
và cũng có nhiều bài viết phân tích, mổ xẻ nguyên nhân, thất bại của các dự án. Tuy
nhiên các bài viết cũng dừng ở lại việc phân tích, đúc kết kinh nghiệm ở một hoặc một
số dự án cụ thể hoặc phân tích vấn đề mang tính chất chủ quan của người viết. Hầu như
chưa có một nghiên cứu chính thức nào phân tích, đánh giá các nhân tố quyết định đến
việc triển khai thành công dự án tại thị trường Việt Nam.

Các con số thống kê cho thấy tỷ lệ triển khai thành công ở mỗi quốc gia, vùng
miền là khác nhau và trong mỗi công trình nghiên cứu tại các thị trường khác nhau đưa
ra các mô hình, nhân tố khác nhau. Chính vì đều đó mà đề tài này sẽ thực hiện nghiên
 4

cứu qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện nhằm khám phá bổ sung những nhân tố
mới, điều chỉnh lại một số khái niệm, thang đo cho phù hợp với thị trường Việt Nam.

Nghiên cứu định tính được thực hiện qua phương pháp chuyên gia thông qua kỹ
thuật thảo luận và phỏng vấn sâu các chuyên gia trong lĩnh vực bao gồm: Trưởng dự án
tại các khách hàng đã triển khai dự án, Trưởng dự án tại các đối tác triển khai tại hai
khu vực TP.HCM và Hà nội. Các công ty dự kiến là: Công ty CP khoan và dịch vụ
khoan dầu khí (PVD), Tổng công ty Xi măng Việt Nam, công ty cổ phần xi măng HT1,
Công ty Đạm Hà bắc, Công ty Transimex Saigon, Công ty Aron, Công ty Vĩnh Cửu,
Công ty SSG, Công ty Pythis, Công ty Transimex Sài gòn, Công ty Cảng SPCT, Công
ty Nhựa Bình Minh.

Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện bằng cách thảo luận tay đôi với
khoảng 15 nhà quản lý dự án kinh nghiệm đã thực hiện các dự án ERP tại Việt Nam.
Mục đích của việc thảo luận nhằm phát hiện, khẳng định các nhân tố ảnh hưởng đến
việc triển khai dự án, các khái niệm, thang đo của các khái niệm phù hợp đối với các
dự án tại Việt Nam, từ đó bổ sung, điều chỉnh thang đo, biến quan sát. Kết quả của
bước này là cơ sở để đề xuất thang đo nháp phục vụ cho giai đoạn phỏng vấn sâu.
Bước tiếp theo sẽ tiến hành phỏng vấn sâu với các chuyên gia nhằm đánh giá lại thang
đo nháp để có những điều chỉnh thành thang đo chính thức.

4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện để kiểm định các nhân tố thông qua các
giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu
và các giả thuyết nghiên cứu, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến việc
triển khai thành công dự án ERP. Các giai đoạn như sau:

- Thiết kế mẫu nghiên cứu

 5

- Thu thập thông tin từ mẫu khảo sát từ các chuyên gia kinh nghiệm trong ngành
ERP, các doanh nghiệp đã triển khai ERP.
- Phân tích dữ liệu bằng phần mềm xử lý SPSS 16.0 thông qua các bước phân tích
nhân tố khám phá và hồi quy bội nhằm khẳng định các yếu tố cũng như các giá
trị và độ tin cậy của các thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai
thành công dự án ERP.
 6

Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu:

Xác định các nhấn tố chính tác động đến

sự triển khai thành công dự án ERP Việt
Nam nhằm đề xuất phương pháp tổ chức
dự án để làm tăng khả năng triển khai
thành công dự án.

PPNC định tính: PPNC định lƣợng:

 Phương pháp chuyên gia thông qua kỹ
thuật thảo luận và phỏng vấn sâu các
chuyên gia
 Đánh giá độ tin cậy thang đo
 Đánh giá mức độ phù hợp thang đo
thông qua mô hình EFA
 Kiểm định độ phù hợp của mô hình và
xác định mức độ ảnh hưởng của từng
nhân tố đến vấn đề nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu & hạn chế

 Xác định được các nhân tố chính ảnh hưởng
và đo lường mức độ nhân tố tác động đến sự
triển khai thành công dự án ERP.
 Nêu rõ các hạn chế của luận văn.

Đề xuất hàm ý, chính sách nhằm làm tăng khả

năng triển khai thành công dự án ERP.

Hình 1.1: Khung nghiên cứu của luận văn

 7

5. Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm năm chương, được trình bày theo trình tự và nội dung chính sau
đây:

Chương 1: Trình bày các nội dung chung của luận văn: lý đo lựa chọn đề tài, mục
tiêu, phạm vi, đối tượng…

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Trình bày về phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và ý nghĩa

 8

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
2.1.1 Định nghĩa Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

Kumar et al (2000) định nghĩa ERP là “các gói hệ thống thông tin được cấu hình
để tích hợp thông tin và quy trình quản lý thông tin bên trong và xuyên suốt các nghiệp
vụ trong một tổ chức”.

Wallace and Kremzar (2001) định nghĩa “ERP là tập hợp các công cụ để cân đối
cung cầu, có khả năng liên kết khách hàng và nhà cung cấp vào một chuỗi cung ứng
hoàn chỉnh, triển khai các quy trình nghiệp vụ cho việc ra quyết định và tích hợp thông
tin chức năng giữa bán hàng, marketing, sản xuất, logistics (mua hàng, bán hàng, kho),
kế toán, phát triển sản phẩm và quản lý nhân sự, vì vậy cho phép người dùng vận hành
quy trình nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và sản phẩm, đồng thời làm giảm
chi phí, tồn kho và cung cấp nền tảng cho thương mại điện tử”
 9

Hình 2.1 Mô hình ERP (Nguồn: Oracle)

2.1.2 Tại sao lại triển khai ERP

Theo Röthlin (2010, 104), Shang and Seddon (2003) việc triển khai ERP mang lại
nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và đó là lý do tại sao ERP lại phát triển cho đến ngày
hôm nay, những lợi ích đó bao gồm:

- Hệ thống ERP được xây dựng để tích hợp và tự động hóa các quy trình quản lý.
Vì vậy ERP sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn như giảm chi phí hoạt động,
cải thiện quá trình sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm, cải thiện dịch vụ khách
hàng.
- Hệ thống ERP giúp cho các doanh nghiệp quản lý và khai thác tốt nguồn lực của
doanh nghiệp, cung cấp thông tin cho việc ra quyết định trong công tác điều hành, tăng
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
 10

- Hệ thống ERP hỗ trợ cho doanh nghiệp trong có các sự thay đổi như tăng
trưởng, liên doanh, liên kết, thay đổi chiến lược kinh doanh hoặc tích hợp thông tin với
nhà cung cấp, khách hàng. Hệ thống ERP sẽ giúp cho doanh nghiệp ổn định, không bị
xáo trộn mỗi khi có sự thay đổi như đã nói ở trên.
- Khi triển khai hệ thống ERP, doanh nghiệp cũng xem xét và đầu tư cơ sở hạ
tầng thông tin cho hiện tại và tương lai. Việc quản lý tập trung hạ tầng thông tin giúp
cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí cho công nghệ thông tin (IT) và cải thiện được
chất lượng của dịch vụ IT.
2.1.3 Phương pháp triển khai ERP

Việc triển khai hệ thống ERP tương đối phức tạp và cần nhiều thời gian, tiềm ẩn nhiều
nguy cơ thất bại. Chính vì vậy có nhiều công trình nghiên cứu về phương pháp triển
khai dự án đã thực hiện và đề xuất nhiều phương pháp khác nhau. Pastor and Esteves
(1999) đề xuất quy trình triển khai hệ thống ERP bao gồm các bước sau: Giai đoạn
quyết định sử dụng ERP, Giai đoạn khảo sát, giai đoạn triển khai, giai đoạn sử dụng và
bảo trì.

Giai đoạn ra quyết định sử dụng ERP: Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần
cân nhắc đến chiến lược công nghệ thông tin có sử dụng hệ thống ERP. Các nhà quản
lý cần phải phân tích xem họ có nhu cầu sử dụng hay không và các yêu cầu cần hệ
thống ERP giải quyết là gì. Tiếp theo đó họ phải phân tích về chi phí và thời gian cũng
như kỳ vọng cho hệ thống ERP. Cuối cùng họ phải đánh giá được tính khả thi khi
quyết định triển khai dự án. (Pastor & Esteves 1999)

Giai đoạn khảo sát: Giai đoạn này doanh nghiệp thành lập ban dự án ERP nhằm
chọn lựa các giải pháp phần mềm phù hợp nhất cho doanh nghiệp của họ mà yêu cầu
chỉnh sửa (Customization) phần mềm ít nhất. Ngoài việc chọn lựa giải pháp phần mềm,
doanh nghiệp cũng phải chọn ra được nhà triển khai dịch vụ ERP tốt nhất. Một điều
quan trọng nữa cần phải phân tích chỉ số ROI (Return on Invensment), điều này sẽ giúp
 11

cho doanh nghiệp đánh giá và so sánh được khoản đầu tư của mình. Trong giai đoạn
ngày doanh nghiệp cũng xem xét, bố trí lại hệ thống hạ tầng thông tin nhằm đáp ứng
được các yêu cầu của hệ thống ERP (Pastor & Esteves 1999; Pastor & Bibiano 2006).

Giai đoạn triển khai: Giai đoạn này là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình
triển khai ERP. Trong giai đoạn này các các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp
được phân tích và đối chiếu (map) với các chức năng của hệ thống ERP. Vai trò của tư
vấn có tầm quan trọng và quyết định sự thành công của giai đoạn này bởi vì họ sẽ thực
hiện các công việc quan trọng như khảo sát, phân tích quy trình, đào tạo người
dùng…(Pastor & Esteves 1999, 5.)

Theo Theodor (2009), các công việc chính trong giai đoạn này bao gồm:

- Thành lập đội dự án: bao gồm các vị trí Quản lý dự án, Tư vấn nghiệp vụ,
Nhân viên IT, người sử dụng, ban lãnh đạo.
- Chuẩn bị kế hoạch dự án: Kế hoạch dự án được lập trong đó nêu rõ mục tiêu,
công việc, thời gian, nguồn lực thực hiện, ….
- Xây dựng quy trình và chỉnh sửa chức năng: Bước này sẽ xây dựng quy trình
nghiệp vụ theo các chức năng của ứng dụng ERP. Các bước của quy trình được đối
chiếu (map) lên chức năng chuẩn của hệ thống ERP, đối với những chức năng không
đáp ứng thì được đưa vào GAP và có giải pháp khác.
- Phân tích GAP: Bước này sẽ ghi nhận và phân tích những sự khác biệt giữa
quy trình của doanh nghiệp hiện tại so với quy trình trên phần mềm và đề xuất ra giải
pháp để giải quyết GAP.
- Tạo dữ liệu Master (Danh mục khách hàng, nhà cung cấp, mặt hàng…): dữ liệu
master cần phải được chuẩn hóa lại theo yêu cầu của hệ thống ERP.
- Thiết lập ứng dụng: Thiết lập các tham số trên phần mềm ERP nhằm đáp ứng
được các quy trình, chức năng của doanh nghiệp.
 12

- Kiểm tra hệ thống: Ứng dụng cần phải được kiểm tra để loại bỏ những lỗi phát
sinh.
- Chuyển đổi dữ liệu: Chuyển đổi dữ liệu từ hệ thống cũ qua hệ thống mới.
- Đào tạo người sử dụng: Người sử dụng được đào tạo theo quy trình, chức năng
của hệ thống.
- Golive: Đưa hệ thống vào vận hành

Giai đoạn vận hành và bảo trì: Khi đưa hệ thống vào sử dụng, doanh nghiệp sẽ
khai thác những lợi ích của hệ thống ERP. Hệ thống tiếp tục được theo dõi và đánh giá
khả năng đáp ứng. Trong giai đoạn này cũng sẽ tồn tại các lỗi của hệ thống và cần
được chỉnh sửa. Các yêu cầu thêm của doanh nghiệp cũng được ghi nhận và xử lý thêm
trên hệ thống ERP (Pastor & Esteves 1999, 5; Pastor & Bibiano 2006, 5.)

2.2 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

2.2.1 Mô hình của Leavitt et al.

Leavitt et al. đã đề xuất mô hình các thay đổi tập trung trên bốn nhóm yếu tố
trong tổ chức:

- Cấu trúc: bao gồm các cấp trong mô hình tổ chức công ty, sự mở rộng của phân
quyền trong tổ chức, Sự quản lý tập trung
- Công nghệ: Tính phức tạp của ứng dụng, mức độ sử dụng của người dùng, quản
lý các hoạt động, vai trò và trách nhiệm.
- Con người: Giá trị, niềm tin, thái độ, động cơ, xu hướng, cạnh tranh
- Tác vụ: Mô tả công việc, Nhu cầu về thể chất và nhận thức, tự chủ và quyết
định.
 13

Doanh nghiệp

Nhà cung cấp Người sử dụng

ERP ERP

Công nghệ

Hình 2.2: Mô hình nhóm các nhân tố của Leavitt et al

2.2.2 Mô hình nghiên cứu của Holland and Light’s

Holland and Light’s Model (1999) and Leavitt’s System Model(1973) đã đề xuất
mô hình nghiên cứu về sự thành công của dự án ERP trong hình dưới. Trong đó các
yếu tố quyết định đến việc triển khai thành công dự án được phân loại thành các nhóm
nhân tố: Doanh nghiệp, Công nghệ, Nhà cung cấp, Nhân viên. Holand and Light’s đã
kế thừa từ mô trình nghiên cứu trước đó của Pinto and Slevin’s về việc tập trung
nghiên cứu trên hai khía cạnh là Chiến lược (Strategic) và Chiến thuật (Tactical). Mô
hình này được xem là mô hình quan trọng vì nó tập trung vào nghiên cứu các khía cạnh
về tổ chức thực tế, chiến lược, chiến thuật, con người và công nghệ, những yếu tố này
tồn tại trong quy trình triển khai một dự án ERP xét về khía cạnh quản lý.
 14

Triển khai dự án ERP

Chiến lƣợc Chiến thuật

Hệ thống ngoài ERP Nhân viên tư vấn

Tầm nhìn nghiệp vụ Nhân viên

Chiến lược ERP Phần mềm ERP

Hỗ trợ của ban lãnh đạo Cấu hình hệ thống

Kế hoạch tổng thể/chi tiết dự án Chấp nhận của người dùng

Theo dõi và phản hồi

Giao tiếp

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Holland and Light’s

2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Matthew K.O. Lee, Zhe Zhang1, Liang Zhang
Trong mô hình tác giả thực hiện nghiên cứu tại môi trường đang phát triển tương
tự như ở Việt Nam. Ngoài những nhân tố được kế thừa từ những nghiên cứu trước đó
tại các nước phát triển, nhóm tác giả bổ sung thêm các nhân tố được xem là đặc thù
riêng tại môi trường nghiên cứu là yếu tố văn hóa và yếu tố. Ngoài ra yếu tố Chuẩn hóa
lại quy trình (Reengineering) được đánh giá là yếu tố tác động lớn đến việc triển khai
thành công dự án ERP môi trường nghiên cứu.
 15

Môi trƣờng tổ chức

Sự hỗ trợ Chuẩn hóa

của lãnh quy trình
đạo

Sự hỗ trợ từ Quản lý dự
nhân viên án hiệu quả

Yếu tố ngƣời dùng

Đào tạo Sự tham gia

người dùng người dùng

Triển khai thành công ERP

Yếu tố kỹ thuật

Sự phù hợp Tính chính

của ứng xác dữ liệu
dụng

Hỗ trợ từ nhà cung cấp phần mềm

Hỗ trợ từ
hãng phần
mềm

Yếu tố văn hóa

Văn hóa

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của K.O. Lee, Zhe Zhang1, Liang Zhang
 16

2.2.4 Mô hình đo lường sự thành công của dự án ERP

Ifinedo đề xuất mô hình đo lường sự thành công dự án ERP bao gồm các tác động
nhóm làm việc. Tác giả biện luận rằng bất kỳ mô hình đo lường sự thành công nên bao
gồm các chiều hướng liên quan đến nhóm chức năng (WorkGroup) bởi vì ERP thường
được thực hiện để làm tăng hiệu quả hoạt động tương tác của các nhóm chức năng.
Nhóm chức năng là những phòng ban/bộ phận chức năng trong một tổ chức.

Mô hình đo lƣờng sự thành công dự án ERP

Chất lượng hệ thống

Chất lượng thông tin Thành công dự án

Ảnh hướng nhóm hoạt động ERP

Ảnh hưởng tổ chức

Hình 2.5: Mô hình đo lường thành công ERP của Ifinedo.

2.3 Các nhân tố quyết định đến việc triển khai thành công ERP

Hướng nghiên cứu theo nhân tố được sử dụng lần đầu tiên là của Rockhart (1979)
và sau đó đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều khía cạnh của quản trị dự án công nghệ
thông tin như: triển khai các quản lý kho hàng, quản lý sản xuất,…. và gần đây là các
dự án về triển khai ERP (Bancroft, 1996; Brown, 1999). Trong lĩnh vực triển khai
ERP, biết được các nhân tố tác động sẽ giúp cho việc tổ chức thực hiện dự án tốt hơn,
từ đó đảm bảo cho sự thành công của dự án. Nhiều công trình nghiên cứu đã thực hiện
trong việc nhận diện các nhân tố với mục tiêu làm cho dự án ERP được triển khai thành
 17

công. Kết quả của các nghiên cứu cũng đã được kiểm tra tại các dự án được thực hiện
tại nhiều nước khác nhau bao gồm các nước đang phát triển và các nước phát triển.
(Al-Mashari et al., 2003; Akkermans and Helden, 2002; Bancroft et al., 200; Bradford
and Florin, 2003; Holland and Light, 1999; Mabert at al. 2003; Parr and Shanks, 2000;
Somers and Nelson, 2003; Umble et al., 2002; Zhang et.al., 2002). Các nhân tố được
khám phá như: Xác định rõ mục tiêu, sự tham gia của người dùng, quản lý thay đổi,
quản lý dự án, hỗ trợ ban lãnh đạo, thay đổi quy trình, truyền thông, chất lượng, đội
ngũ tư vấn, ...Theo Esteves and Bohórquez (2007) thì hầu hết các công trình nghiên
cứu về ERP thuộc dạng nghiên cứu tình huống (Case Study).

Tại thị trường Việt Nam, việc triển khai hệ thống ERP tại các doanh nghiệp chỉ
được thực hiện trong những năm gần đây, cũng có nhiều bài viết phân tích, mổ xẻ
nguyên nhân, thất bại của các dự án. Tuy nhiên việc các bài viết cũng dừng ở lại việc
phân tích một hoặc một số dự án cụ thể hoặc phân tích vấn đề mang tính chất chủ quan
của người viết, những người làm công tác triển khai nên mang tính chất một chiều,
kinh nghiệm. Hầu như chưa có một nghiên cứu chính thức nào phân tích, đánh giá các
nhân tố quyết định đến việc triển khai thành công dự án tại thị trường Việt Nam.

Thông qua việc tổng kết lý thuyết, phần sau đây sẽ liệt kê chi tiết và diễn giải cho
từng nhân tố đã được khám phá, trong các công trình nghiên cứu tại các nước khác
nhau, trong các dự án ERP trong nhiều ngành nghề khác nhau.

2.3.1 Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo

Là sự ủng hộ tích cực từ ban lãnh đạo trong việc cung cấp nguồn lực, cam kết về
dự án, tham gia của lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề của dự án khi có vấn đề
phát sinh (Dawson and Owens, 2008). Ban lãnh đạo nên hiểu rõ từng mức độ của sự
thay đổi và hỗ trợ (Bueno, 2008). Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo đã từng được xem là nhân
tố quan trọng nhất và được xác nhận trong nghiên cứu tại các nước phương tây (Bingi
et al., 1999; Parr and Shanks, 2000; Somers and Nelson, 2001; 2004; Nah et al., 2001;
 18

Akkermans and Helden, 2002; Umble et al., 2003; Zhang et al., 2002 and 2005). Theo
(Zhang et al., 2002), sự hỗ trợ của ban lãnh đạo nằm ở hai khía cạnh: cung cấp lãnh
đạo tham gia vào việc chỉ đạo giải quyết các vấn đề của dự án, và cung cấp nguồn lực
liên quan. Việc hỗ trợ của ban lãnh đạo không phải là tại một giai đoạn nào đó của dự
án mà phải là xuyên suốt trong toàn bộ giai đoạn của dự án. Ban lãnh đạo cần phải hiểu
rõ được mục tiêu, chiến lược của hệ thống thông tin trong đơn vị và phải có sự cam kết
mạnh mẽ đối với toàn thể các nhân viên trong tổ chức (Umble et al. 2003).

2.3.2 Chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ

Chuẩn hóa lại các quy trình nghiệp vụ kinh doanh tại doanh nghiệp triển khai bao
gồm việc xác định và nâng cao hiệu qủa hoạt động của quy trình, loại bỏ những hoạt
động dư thừa không mang mại giá trị (Muscatello and Chen, 2008). Việc triển khai hệ
thống mới là cơ hội để cải tiến các nghiệp vụ kinh doanh, điều không thể tránh được là
các quy trình phải được chuẩn hóa để khớp với hệ thống mới (Bingi et al., 1999).
Triển khai hệ thống ERP bao gồm việc chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ cũ thành các
quy trình chuẩn mới theo các ngành công nghệ khác nhau (Bingi et al, 1999). Chính vì
vậy các tổ chức cần phải sẵn sàng trong việc thay đổi quy trình của họ để phù hợp với
quy trình đã được thiết kế trên phần mềm ERP, giảm thiểu các chỉnh sửa
(customizaiton) trên ERP. Việc chỉnh sửa quá nhiều trên ERP sẽ làm cho hệ thống phát
sinh nhiều lỗi không kiểm soát được, làm giảm hiệu quả ứng dụng ERP.

Hầu hết các nhà triển khai ERP có kinh nghiệm điều khuyến cáo các tổ chức
tránh chỉnh sửa phần mềm ERP (Markus et al., 2000). Tuy nhiên, trong thực tế thì điều
này không phải dễ vì tổ chức không muốn thay đổi quy trình của họ và thường họ yêu
cầu các nhà triển khai, hãng phần mềm phải thay đổi để tương thích với quy trình tại
doanh nghiệp. Chuẩn hóa quy trình và giảm thiểu chỉnh sửa phần mềm đã được thảo
luận nhiều bởi các nhà nghiên cứu researchers (Bingi et al, 1999; Parr and Shanks,
2000; Shanks et al, 2000; Nah et al, 2001; Somers and Nelson, 2001 and 2004; Jiang,
 19

2005; Zhang et al, 2002 and 2005) định nghĩa việc chuẩn hóa quy trình như là sự xem
xét và thiết kế lại quy trình nghiệp vụ kinh doanh để đạt được sự cải thiện, hiệu quả
hơn như tiêu chí về chi phí, chất lượng, tốc độ. Việc triển khai ERP bao gồm việc
chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ kinh doanh thành các quy trình chuẩn hóa theo ERP
(Holland et al., 1999; Bingi et al., 1999; Motwani et al., 2002).

2.3.3 Quản lý dự án hiệu quả

Quản trị dự án phải thực hiện các công việc như: xác định phạm vi dự án, xác
định sự tham gia của các phòng ban tham gia dự án, số lượng quy trình phải chuẩn hóa
lại, định nghĩa các mốc quan trọng của dự án, ngân sách dự án (Dawson và Owens,
2008). Việc thành lập phòng dự án sẽ tạo ra các giá trị cho phòng IT, không chỉ với kế
hoạch và thời gian cho các công việc dự án mà còn liên quan đến chiến lược hoặc đạt
được sự cải thiện trong hoạt động của doanh nghiệp. Dự án ERP thuộc dạng dự án
phức tạp, vì vậy cần phải có một chiến lược quản lý hiệu quả để kiểm soát việc thực
hiện (Zhang et al., 2002). Quản lý dự án là một quá trình theo dõi và kiểm soát xuyên
suốt vòng đời của dự án, các công việc liên quan đến việc sử dụng các kỹ năng và kiến
thức trong việc lập kế hoạch và giám sát các công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra
của dự án, đạt được sự cam kết của nhân viên và tổ chức quá trình thực hiện (Bhatti,
2005). Do đó một kế hoạch dự án chi tiết liên kết với mục tiêu cần phải được xác định.
Quản lý dự án được xem là một nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công của
dự án (Somers và Nelson , 2004; Nah et al, 2001; Al Mashari et al, 2003; Umble et al,
2003; Nah và Delgado, 2006; Zhang et al, 2005).

2.3.4 Chất lượng chuyên viên tư vấn

Chuyên viên tư vấn là những người tư vấn từ các đối tác triển khai hoặc từ nhà
cung cấp phần mềm, họ là những người am hiểu sâu về kiến thức nghiệp vụ, chức năng
phần mềm ERP và có các kỹ năng mềm khác để thực hiện các công việc dự án (Welti,
1999). Chuyên viên tư vấn tham gia vào các công việc chính của dự án và thời gian
 20

tham gia từ giai đoạn đầu cho đến khi kết thúc dự án. Chính vì vậy, chuyên viên tư vấn
giỏi sẽ giúp giải quyết các công việc nhanh hơn theo đúng yêu cầu và dự án sẽ rút ngắn
được thời gian, cũng như chất lượng dự án được đảm bảo (Somers and Nelson, 2001).
Nhân tố này đã được phân tích và thảo luận là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến
sự thành công của dự án ERP (Bingi et al, 1999; Parr and Shanks, 2000).

2.3.5 Sự tham gia của người dùng.

Sự tham gia của người sử dụng là một trong những yếu tố thành công quan trọng
được trích dẫn nhiều nhất trong các dự án triển khai ERP. Sự tích cực tham gia của
người dùng trong quá trình thực hiện dự án tạo ra được sự chấp nhận và hài lòng đối
với dự án. Sự tham gia cua người dùng là điều cần thiết vì nó cải thiện được kỹ năng,
kiến thức trong việc sử dụng ERP (Zhang el al., 2002). Theo (Zhang el al., 2002) có
hai khía cạnh về sự tham gia của người sử dụng khi công ty quyết định thực hiện một
hệ thống ERP: sự tham gia của người sử dụng trong giai đoạn xác định những nhu cầu
cần sử dụng hệ thống ERP và sự tham gia vào việc thực hiện của hệ thống ERP. Những
người dùng đã xác định tham gia vào dự án có vai trò và trách nhiệm liên quan không
những có động lực tham gia mà còn giúp xác định và giải quyết các vấn đề của dự án
(Brown, 2001).

2.3.6 Huấn luyện và đào tạo

Huấn luyện và đào tạo là một trong những khâu quan trọng của việc triển khai
ERP. Quản trị dự án cần phải chủ động trong các khóa đào tạo cho người sử dụng, đảm
bảo các khóa đào tạo phải được tổ chức theo thứ tự, bài bản, các tài liệu, môi trường
đào tạo phải được chuẩn bị kỹ. Việc đào tạo ERP là quan trọng và cần phải thực hiện
nghiêm túc vì ERP không dễ dàng sử dụng ngay cả với những người có kỹ năng về
CNTT tốt (Woo, 2007). Zhang et al. (2003) cho rằng đào tạo đầy đủ có thể làm tăng
sự thành công cho các hệ thống ERP. Theo (Zhang et al., 2002), mục đích chính của
huấn luyện và đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn và kiến thức của người sử dụng
 21

trong doanh nghiệp. Đào tạo người sử dụng cần phải được xem là quan trọng và phải
được chuẩn bị kỹ càng và cần theo một phương pháp luận nhất định (Sumner, 1999).
Tuy nhiên, thực tế cho thấy huấn luyện và đào tạo thường xuyên đánh giá thấp và bố trí
ít thời gian hơn do sức ép tiến độ nên không đạt được hiệu quả nhất định.

Huấn luyện và đào tạo người sử dụng là chuyển giao các kiến thức, kỹ năng về
ERP, làm cho người sử dụng tự tin hơn trong việc tiếp nhận hệ thống mới (Plotkin,
1999). Thời gian bố trí cho các khóa đào tạo phụ thuộc vào mục tiêu, kế hoạch của
doanh nghiệp, nhưng phải làm sao để đạt được mục tiêu người sử dụng thành thạo
trong việc sử dụng, vận hành và khai thác trên hệ thống mới (O'Leary , 2000). Nhiều
dự án ERP thất bại một phần do công tác đào tạo chưa thực hiện đầy đủ và nghiêm túc,
chính vì vậy nhiều nghiên cứu đã thực hiện và xem nhân tố này là quan trọng cho sự
thành công dự án ERP (Bingi et al, 1999; Somers và Nelson , 2001 and 2004; Umble et
al, 2003 ; Zhang et al , 2002 and 2005).

2.3.7 Chuyển đổi dữ liệu (Dữ liệu danh mục và dữ liệu đầu kỳ)

Trước giai đoạn hệ thống đưa vào sử dụng, thì cần phải chuyển đổi dữ liệu danh
mục (dữ liệu danh mục khách hàng, danh mục nhà cung cấp, mặt hàng, …) , dữ liệu
đầu kỳ (dữ liệu các đơn hàng đang thực hiện, số dư công nợ đầu kỳ, …) lên hệ thống
mới. Vì vậy việc chuẩn bị dữ liệu đòi hỏi phải có kế hoạch rõ ràng, đảm bảo được tính
chính xác và kịp thời của dữ liệu (Zhang et al, 2002 and 2005). Nhiều nghiên cứu khác
nhau đã chỉ ra rằng nhân tố này là quan trọng và quyết định cho sự thành công của dự
án (Shanks et al, 2000; Somers and Nelson, 2001 and 2004; Umble et al, 2003; Zhang
et al, 2002 and 2005). Dữ liệu trước khi đưa vào hệ thống phải được chuẩn hóa và làm
sạch nhằm tránh các dữ liệu rác trên hệ thống (Yusuf et al., 2004). Thành công của giai
đoạn đưa dữ liệu vào hệ thống mới kịp thời và chính xác sẽ làm cho hệ thống vận hành
đúng với thời điểm và tránh các phát sinh lỗi trong quá trình sử dụng hệ thống ERP
(Umble et al 2003; Somers and Nelson, 2001 and 2004).
 22

2.3.8 Kiểm thử hệ thống.

Kiểm tra hệ thống ERP là công việc kiểm thử các hệ thống ứng dụng, quy trình
nghiệp vụ, chức năng ứng dụng trong giai đoạn triển khai nhằm giảm thiểu những rủi
ro khi đưa ứng dụng vào sử dụng chính thức. Thành công của giai đoạn kiểm thử sẽ
tăng khả năng thành công của dự án ERP. Có nhiều loại kiểm thử khác nhau: kiểm tra
hệ thống, kiểm tra tích hợp, kiểm tra chức năng nghiệp vụ, kiểm tra mức lập trình.
Trước khi đưa hệ thống vào sử dụng chính thức, khâu kiểm tra phải được thực hiện kỹ
càng, các trường hợp giả lặp cần được cân nhắc đến (Yusuf et al., 2004). Kiểm thử kỹ
lưỡng là điều cần thiết để đưa hệ thống đến thành công vì ngoài mục đích là xem cách
hệ thống hoạt động như thế nào mà còn xem hệ thống đã đáp ứng được đầy đủ các
nghiệp vụ kinh doanh của công ty chưa. Việc cắt giảm thời gian kiểm thử là một ý
tưởng tồi vì như vậy sẽ làm gia tăng nguy cơ bỏ qua các chức năng, nghiệp vụ quan
trọng của công ty. Thậm chí tệ hơn là nếu không kiểm tra đầy đủ, hệ thống sẽ không
được chấp nhận bởi người sử dụng và điều này ảnh hưởng đến sự thành công của dự
án.

<http://junctionsolutions.com/blogjuice/erp-implementation-top-10-critical-success-
factors part-iv/> [ngày truy cập: 01/04/2014].

2.3.9 Kế hoạch và tầm nhìn dự án

Một kế hoạch dự án rõ ràng sẽ định hướng được mô hình dự án, nhiệm vụ, mục
tiêu và kết quả đạt được (Dawson and Owens, 2008). (Nah , 2003) nói rằng một trong
những vấn đề lớn nhất nhà lãnh đạo dự án ERP phải đối mặt không đến từ việc thực
hiện chính dự án đó mà từ những kỳ vọng của các thành viên hội đồng quản trị , cán bộ
cao cấp, và các bên liên quan khác. Vì vậy điều quan trọng là phải thiết lập mục tiêu dự
án trước khi yêu cầu sự hỗ trợ của ban lãnh đạo. Nhiều dự án ERP bị thất bại do không
có kế hoạch rõ ràng (Somers và Nelson 2004). (Buckhout et al., 1999) khẳng định rằng
kế hoạch kinh doanh rõ ràng để định hướng dự án là cần thiết trong suốt vòng đời ERP.
 23

Một kế hoạch kinh doanh rõ ràng sẽ cho thấy được chiến lược, lợi ích đạt được, chi
phí, rủi ro và khung thời gian dự án (Wee, 2000).

2.3.10 Quản lý rủi ro.

Rủi ro luôn tồn tại trong các dự án ERP (Gray và Larson , 2000). Rủi ro trong
triển khai dự án ERP có thể phân loại như sau: Kỹ thuật, nghiệp vụ kinh doanh, tổ
chức. Rủi ro có thể xuất hiện trong bất kỳ giai đoạn nào của dự án, từ giai đoạn quyết
định triển khai đến giai đoạn đưa hệ thống vào sử dụng chính thức (O'Leary, 2000). Để
giảm thiểu những rủi ro đến dự án thì cần phải có kế hoạch hành động trước cho các rủi
ro (Kulik, 1997). Các dự án ERP thường phức tạp, các rủi ro thường phát sinh làm cho
tiến độ dự án bị lệch so với kế hoạch. Vì vậy, quản lý rủi ro là để giảm thiểu tác động
của sự cố ngoài ý muốn trong dự án bằng cách xác định và giải quyết các rủi ro tiềm
tàng trước khi hậu quả xảy ra. Việc quản lý rủi ro thực hiện tốt sẽ làm giảm nguy cơ
thất bại dự án.

2.3.11 Nhóm/đội dự án tại công ty triển khai

Tại công ty triển khai cần phải lập các nhóm dự án, nhóm dự án này là những
người được tuyển chọn trong tổ chức có kiến thức chuyên sâu về nghiệp vụ, là những
người tốt nhất trong tổ chức chức (Loh và Koh 2004; Al- Mashari et al, 2006). Họ sẽ là
người phối hợp với các tư vấn của công ty triển khai trong các giai đoạn của dự án để
xác định các yêu cầu và xây dựng quy trình, cấu hình chức năng hệ thống, … phù hợp
với quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp. Wee (2010) nhất mạnh rằng các thành viên
trong nhóm dự án cần ưu tiên cho dự án, và cần giảm thiểu các công việc của họ tại
doanh nghiệp trong quá trình triển khai dự án. Việc lựa chọn và bố trí các nhân sự cho
nhóm dự án phải phù hợp, phải có sự kết hợp chéo giữa các chức năng nhằm có thể
kiểm tra và bổ sung cho nhau giữa các nhân viên trong nhóm. Qua quá trình triển khai
dự án thì các nhân viên trong các nhóm dự án sẽ học hỏi và tiếp nhận được các kiến
thức từ chuyên viên tư vấn của nhà cung cấp phần mềm và các nhà triển khai. Nhóm
 24

dự án và làm việc theo nhóm ERP được coi là một trong những yếu tố quan trọng và
thảo luận bởi các nhà nghiên cứu khác nhau (Shanks et al, 2000; Nah et al, 2001;
Umble et al, 2003 ;Somers and Nelson , 2001 and 2004 ; Nah and Delgado, 2006). Đặc
biệt, Nah et al (2001) đã xếp yếu tố này như vị trí số 1 trong danh sách các nhân tố của
họ.

2.3.12 Các nhân tố khác

Ngoài ra, các nhân tố khác được nêu trong các công trình nghiên cứu tại các nước
khác nhau về ERP:

- Cở sở hạ tầng thông tin

- Các hệ thống tích hợp
- Tài liệu ERP
- Sự hỗ trợ của hãng phần mềm

2.4 Triển khai ERP tại thị trƣờng Việt Nam

Tại thị trường Việt Nam, ERP được xem là mới mẻ, chỉ bắt đầu triển khai vào
đầu những năm 2000. Chủ đề về ERP cũng khá sôi động với nhiều bài viết, bài phân
tích về việc triển khai ERP từ các chuyên gia trong ngành theo kinh nghiệm hoặc đánh
giá chủ quan của người viết. Hiện chưa có một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh
chuyên sâu về ngành ERP tại thị trường Việt Nam. Trong mục này, tác giả sẽ tổng hợp
thông tin dựa theo các bài viết trên các tạp chí, các forum chuyên ngành ERP và qua
kinh nghiệm của các nhà tư vấn triển khai, các doanh nghiệp đã triển khai.

Mục đích việc tổng hợp thông tin việc triển khai ERP tại thị trường Việt Nam
nhằm phân tích, đánh giá để tìm ra những tính chất riêng biệt, đặc thù riêng tác động
đến các nhân tố ảnh hưởng tới việc triển khai thành công dự án ERP tại thị trường Việt
Nam. Thông qua việc tổng hợp thông tin, phân tích, đánh giá và kết hợp với phỏng vấn
 25

với các chuyên gia trong ngành nhằm đề xuất mô hình lý thuyết phù hợp cũng như xây
dựng, điều chỉnh thang đo cho các khái niệm nghiên cứu.

2.4.1 Nhà cung cấp phần mềm triển khai

Là các nhà xây dựng các gói phần mềm ERP. Tại thị trường Việt Nam, phần mềm ERP
hiện có hai nguồn:
- Phần mềm trong nước: Trong những giai đoạn trước, các doanh nghiệp thường
có xu hướng tự phát triển phần mềm và theo thời gian họ bổ sung dần thành phần mềm
quản lý các nghiệp vụ của doanh nghiệp. Cũng có những công ty phần mềm phát triển
các phần mềm quản lý và triển khai cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, các phần mềm
này thiết kế một cách rời rạc, theo đặc thù riêng của doanh nghiệp và không phải là
phần mềm ERP.

Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp phần mềm trong nước cũng đi theo
xu hướng xây dựng phần mềm ERP. Tuy nhiên do giới hạn về tài chính, năng lực con
người, phương pháp … mà các phần mềm ERP trong nước vẫn có những giới hạn nhất
định. Những phần mềm ERP trong nước thường tập trung vào phân khúc thị trường
nhỏ, họ vừa triển khai vừa nâng cấp, mở rộng chức năng phần mềm.

- Phần mềm nước ngoài: Các phần mềm ERP nước ngoài hiện nay đã xâm nhập
vào thị trường Việt Nam. Các hãng lớn phải kể tới như: SAP, ORACLE, Microsoft,
Infor, … Những phần mềm này gần như đã hoàn thiện bao gồm đầy đủ các module ứng
dụng và cũng được xây dựng riêng cho một số ngành nghề riêng biệt. Những phần
mềm này đã xây dựng sẵn các gói ứng dụng đã được tham số hóa. Khi triển khai tùy
vào quy mô doanh nghiệp, quy trình nghiệp vụ, chức năng nghiệp vụ mà nó được cấu
hình để phù hợp với doanh nghiệp. Các hãng phần mềm lớn của nước ngoài tham gia
vào thị trường Việt Nam đều có công ty đại diện tại Việt Nam tham gia vào công tác
kinh doanh, hỗ trợ triển khai dự án.
 26

2.4.2 Doanh nghiệp triển khai ERP tại Việt Nam

Mặc dù hiện nay các nhà sản xuất phần mềm trong nước và ngoài nước đều đưa
ra được nhiều giải pháp cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau với giá từ vài chục
ngàn đến vài triệu USD (PC World B số tháng 11/2003), nhưng phần lớn các doanh
nghiệp Việt Nam quan tâm đến triển khai ERP hiện nay đều là những doanh nghiệp lớn
với doanh số từ vài trăm tỉ đồng trở lên. Chính vì thế họ quan tâm đến các giải pháp
hàng đầu thế giới như SAP và Oracle, là hai giải pháp có thị phần lớn nhất thế giới. Vì
vậy danh sách 102 doanh nghiệpViệt Nam ứng dụng thành công ERP đều dùng 2 giải
pháp này - theo số liệu thống kê tháng 02/2010 <Uhttp://eac.com> [ngày truy cập:
01/04/2014]. Hiện nay số doanh nghiệp triển khai và ứng dụng ERP chỉ khoảng 1,1%
số doanh nghiệp cả nước.
Các doanh nghiệp có qui mô nhỏ và vừa thường khó có đủ khả năng đáp ứng về
mặt tài chính cho các giải pháp ERP hàng đầu thế giới nên thường chọn các giải pháp ở
mức độ thấp hơn như Microsoft, Infor hoặc các giải pháp nội.
Để một hệ thống ERP hoạt động hiệu quả, ngoài chi phí bản quyền phần mềm
còn cần các chi phí triển khai, huấn luyện, bảo dưỡng phần mềm (mà thông thường
những chi phí này có thể cao bằng hoặc hơn chi phí bản quyền). Ngoài ra, quá trình
triển khai hệ thống ERP thường kéo dài từ 6 tháng tới 18 tháng hoặc hơn tùy theo qui
mô doanh nghiệp. Do đó rất cần một ban quản lý doanh nghiệp có đủ kinh nghiệm và
kiến thức để chọn lựa giải pháp ERP phù hợp qui mô, khả năng tài chính và nguồn lực
nhân sự; có đủ quyết tâm và cam kết theo đuổi dự án đã chọn.
2.4.3 Các nhà tư vấn triển khai ERP tại Việt Nam
Trên thế giới, xu hướng hiện nay là chuyên môn hóa giữa nhà sản xuất phần
mềm, nhà bán lẻ dịch vụ bản quyền và nhà cung cấp dịch vụ triển khai để đảm bảo tính
chuyên môn hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thị phần. Các nhà sản xuất
phần mềm Việt Nam vì có các giới hạn nhất định nên thường kiêm luôn vai trò nhà bán
 27

lẻ và triển khai dịch vụ tư vấn, cài đặt phần mềm vì vậy có các hạn chế về sự đa dạng
thị trường và chất lượng phần mềm.
Đối với các sản phẩm ERP nguồn gốc nước ngoài, hiện tại ở Việt Nam có nhiều
nhà tư vấn triển khai (hoặc chỉ tư vấn độc lập cách giải quyết và sau đó chuyển doanh
nghiệp khác triển khai ERP) trong đó lớn nhất là 2 nhà tư vấn và triển khai FPT và
Pythis. Họ là các đối tác chiến lược của SAP, Oracle tại Việt Nam. Các sản phẩm của
SAP và Oracle được FPT và Pythis triển khai tập trung chủ yếu ở các doanh nghiệp có
qui mô lớn. Tuy vậy, hiện nay thị trường qui mô vừa và nhỏ cũng đang được quan tâm
đầu tư.
Hiện nay số lượng các nhà tư vấn triển khai ở Việt Nam vẫn còn hạn chế về kinh
nghiệm do số lượng doanh nghiệp triển khai chưa nhiều. Do thực tế quản lý tại các
doanh nghiệp Việt Nam có nhiều khác biệt với giải pháp chuẩn của ERP, nên một phần
mềm ERP không thể áp dụng nguyên bản hoàn toàn vào một doanh nghiệp mà sẽ phải
có các chỉnh sửa phù hợp. Tùy vào tính chất của các công việc, có thể phân loại chỉnh
sửa gồm các việc sau:
- Phát triển thêm các báo cáo theo quy định của bộ tài chính hoặc các báo cáo đặc
thù của doanh nghiệp.
- Phát triển thêm các chức năng nghiệp vụ mà hệ thống chưa có hoặc đáp ứng
chưa đầy đủ các tình huống xuất hiện tại doanh nghiệp.
- Phát triển thêm các module đặc thù của doanh nghiệp, gọi là đặc thù vì trong
một số ngành nghề chuyên biệt, các bài toán quản lý chưa được các hãng phần
mềm tích hợp vào hệ thống.
- Chỉnh sửa một số chức năng của phần mềm để đáp ứng các yêu cầu nghiệp vụ
của doanh nghiệp.
Khi tiến hành khảo sát sơ bộ để tìm hiểu giải pháp cũng như trong giai đoạn đàm
phán hợp đồng, việc hiểu biết chi tiết các nghiệp vụ đặc thù riêng cho doanh nghiệp là
rất khó. Mặt khác, khách hàng nếu không có kiến thức và kinh nghiệm phát triển hệ
 28

thống thường không nêu ra được hết các yêu cầu ngay từ đầu giai đoạn phân tích vì vậy
mà các vấn đề sẽ phát sinh trong các giai đoạn tiếp theo. Vì vậy nếu nhà tư vấn có kinh
nghiệm thì sẽ xác định rõ ràng khối lượng công việc và mức độ hoàn thành mỗi giai
đoạn, biết cách đặt ra những câu hỏi dẫn dắt và trình bày các yêu cầu của doanh nghiệp
rõ ràng để hạn chế được các phát sinh bất đồng giữa nhà tư vấn và doanh nghiệp ở giai
đoạn sau.
Nhà tư vấn và triển khai cần cân nhắc để đưa ra giải pháp giải quyết phù hợp. Với
những quyết định tùy chỉnh phần mềm cần phân định rõ do chức năng phần mềm chưa
đáp ứng nghiệp vụ hay do quy trình nghiệp vụ doanh nghiệp chưa được chuẩn hoá.
Người sử dụng thường có xu hướng đưa nguyên công việc hoạt động hiện tại vào hệ
thống mà ít chú ý đến yếu tố thay đổi quy trình quản lý cho tối ưu hơn dẫn đến các yêu
cầu tùy chỉnh bị sai.
Với các yêu cầu đặc thù ngành thì cần chú ý đến độ khó và ảnh hưởng của thời
gian thực hiện tùy chỉnh đến tiến độ dự án cũng như kinh phí phát sinh để quyết định
thực thi. Có nhiều trường hợp do doanh nghiệp quá chú tâm vào yêu cầu này dẫn đến
tiến độ bị ảnh hưởng lớn, đến khi vận hành khai thác lại đạt hiệu quả thấp.
Một trong các yêu cầu khác mà doanh nghiệp khách hàng thường yêu cầu là đáp
ứng các tiện ích sử dụng trong phần mềm. Ví dụ như yêu cầu nhiều dữ liệu phải thể
hiện trên cùng một màn hình hoặc hệ thống cho phép chỉnh sửa các dữ liệu đã kết thúc
giao dịch. Các yêu cầu kiểu này cần được xem xét nghiêm túc dưới góc độ nhà quản lý
vì biên giới giữa thuận lợi cho người dùng và việc phá vỡ quy trình chuẩn của phần
mềm là rất mong manh. Vì thế khi gặp các yêu cầu thay đổi về mặt “tiện ích”, đặc biệt
là vấn đề hiệu chỉnh dữ liệu, nhà từ vấn cần phải giữ vững nguyên tắc để tránh sa lầy
vào những yêu cầu không cần thiết giúp hệ thống khai thác đúng với quy trình đã đặt
ra. Theo nhiều chuyên gia ERP tại Việt Nam thì các nhà tư vấn thay vì đi thuyết phục,
chứng minh giải pháp thì họ lại dễ chiều theo các yêu cầu chỉnh sửa của khách hàng.
Vì vậy, nhà tư vấn có kinh nghiệm tốt sẽ biết sự lựa chọn đúng đắn giữa yêu cầu doanh
 29

nghiệp và qui trình chuẩn một cách hợp lý để giúp doanh nghiệp có một giải pháp ERP
phù hợp.

Do việc triển khai ERP tại Việt Nam còn mới, vẫn còn những sự khác biệt nhất
định trong việc vận hành quy trình hệ thống, chức năng nghiệp vụ, thói quen sử dụng
nên dịch vụ tư vấn, sửa chữa, bảo hành, bảo trì hệ thống, khắc phục sự cố là rất quan
trọng. Thực tế tại Việt Nam các doanh nghiệp đều ưu tiên lựa chọn các nhà nhà cung
cấp dịch vụ triển khai ERP với cam kết hỗ trợ tối đa về thời gian và tiến độ bảo trì hệ
thống.
2.4.4 Đặc điểm con người và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam
Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam ảnh hưởng của nền văn hoá phương Đông, nên
vẫn mang nặng sự ảnh hưởng của người chủ doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp, nhất
là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ doanh nghiệp thường tác động vào hầu hết các
quyết định lớn nhỏ của doanh nghiệp và thường đưa người trong gia đình vào nắm các
vị trí trọng yếu trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp Việt Nam thường muốn các lợi ích trước mắt chứ ít chịu xây dựng
quan hệ với tầm nhìn dài hạn và ít thích sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh. Chẳng
hạn, đối với các nhà tư vấn triển khai nước ngoài, đối với chính sách bán hàng ERP, họ
tách biệt rõ giữa chi phí bản quyền phần mềm và chi phí triển khai (thường là bằng
hoặc lớn hơn giá trị phần mềm). Ngược lại, các hãng phần mềm và khách hàng Việt
Nam thì chi phí bản quyền và chi phí triển khai gộp chung. Vì vậy muốn bán được
phần mềm, nhiều doanh nghiệp có thể cắt giảm bớt chi phí triển khai nên chất lượng tư
vấn triển khai sẽ bị hạn chế.
Phần lớn các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện đang thực hiện qui trình quản lý và
kinh doanh mang tính thủ công. Mặc dù đã chuyển sang quản lý theo qui trình, nhưng
các qui trình hoạt động vẫn mang tính đơn lẻ, rời rạc và lập kế hoạch mang tính chắp
vá; mức độ hợp tác giữa các bộ phận thực hiện và tuân thủ theo qui trình chưa cao. Do
 30

sự hiểu biết về ERP tại Việt Nam vẫn còn mới mẻ, vì vậy vấn đề về kỹ năng và thao
tác công nghệ của người lao động còn yếu. Ý thức về tuân thủ kỷ luật chưa cao và kỹ
năng ngoại ngữ còn hạn chế (theo kinh nghiệm triển khai của Pythis).
Trong việc thực hiện triển khai ERP, vấn đề văn hoá doanh nghiệp có tác động
quan trọng vì nó chi phối đến tư tưởng, quan điểm và hành động của các nhà quản lý
cũng như nhân viên. Trong thực tế, tại các doanh nghiệp Việt Nam, ít doanh nghiệp
nhận thức rõ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hiệu quả hoạt động doanh
nghiệp nên vẫn chưa chú trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

2.5 Phân tích các nhân tố chính quyết định việc triển khai thành công dự án ERP
tại Việt Nam
Trong phần tổng kết lý thuyết đã nêu trong phần 2.3, đã có rất nhiều công trình
nghiên cứu được thực hiện về các nhân tố quyết định đến sự triển khai thành công dự
án ERP. Các công trình nghiên cứu này chủ yếu thực hiện tại các nước phát triển trong
điều kiện ngành công nghệ phần mềm đã phát triển, trình độ quản lý của các doanh
nghiệp đã hoàn thiện. Các công trình nghiên cứu về ERP tại các nước đang phát triển
hiện không nhiều (theo tổng kết lý thuyết), các nghiên cứu đã cho thấy có một sự khác
biệt nhất định trong các môi trường triển khai khác nhau sẽ có kết quả là khác nhau.
Việt Nam là một nước đang phát triển, việc triển khai ERP chỉ bắt đầu từ đầu những
năm 2000 và hiện nay tỷ lệ các doanh nghiệp triển khai ERP hiện không nhiều
<Uhttp://eac.com> [ngày truy cập: 01/04/2014]. Theo các doanh nghiệp triển khai phần
mềm ERP tại Việt Nam, việc triển khai ERP tại Việt Nam tiềm ẩn nhiều rủi ro và thực
tế cho thấy tỷ lệ thành công không cao.
Chính vì vậy, để tránh những nhận định chủ quan trong việc áp dụng các mô hình
nghiên cứu theo mô hình thực hiện tại các nước khác, nghiên cứu này ngoài việc sử
dụng thông tin tổng hợp, phân tích về triển khai ERP tại thị trường Việt Nam trong
phần 2.4 còn tiến hành nghiên cứu định tính sơ bộ (phụ lục 1) thông qua thảo luận tay
 31

đôi, thảo luận nhóm với các chuyên gia trong ngành, các doanh nghiệp đã triển khai để
khám phá, điều chỉnh lại một số khái niệm cho phù hợp với môi trường triển khai ERP
tại Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu định tính đã khẳng định những nhân tố quan trọng với các
khía cạnh nổi bật (biến quan sát) quyết định đến việc triển khai ERP tại thị trường Việt
Nam. Ngoài ra nghiên cứu cũng cho thấy một nhân tố quan trọng khác có ảnh hưởng
đó là nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” được thể hiện qua các đặc điểm: Sự hợp tác của
các thành viên dự án; Sự tuân thủ các quy định, quy trình xử lý nghiệp vụ; Sự sẵn sàng
chia sẻ và hỗ trợ công việc của các thành viên dự án

2.5.1 Doanh nghiệp sẵn sàng chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ hiện tại

Như đã tổng kết lý thuyết trong phần trên, việc thay đổi, chuẩn hóa lại quy trình
quản lý tại doanh nghiệp sẽ giúp cho quy trình nghiệp vụ sẽ phù hợp hơn với quy trình
ERP, từ đó sẽ làm giảm các chỉnh sửa hệ thống ERP và làm tăng thành công của dự án
ERP. Tại thị trường Việt Nam, ERP chỉ mới được bắt đầu từ những năm 2000, trải qua
một giai đoạn triển khai, theo các chuyên gia trong ngành ERP thì doanh nghiệp cần
chuẩn hóa lại quy trình trước khi triển khai ERP, đối với các doanh nghiệp đã triển
khai quy trình ISO thì triển khai ERP sẽ được thuận lợi hơn. Để chuẩn hóa quy trình thì
áp dụng ISO được đánh giá là giải pháp đúng đắn nhất trong điều kiện hiện nay. Với
ISO, việc chuẩn hóa quy trình được ban hành và phổ biến dưới dạng văn bản, có hiệu
lực thi hành và có những biện pháp, chế tài đảm bảo thực hiện tốt các quy định. Trên
thực tế, rất nhiều DN Việt Nam đã áp dụng ISO thành công trong việc chuẩn hóa các
quy trình nghiệp vụ. Quy trình chuẩn hóa và ERP có mối quan hệ tương hỗ với nhau.
Nếu quy trình đã được chuẩn hóa, việc triển khai ERP rất thuận lợi. Ngược lại, nếu DN
chưa chuẩn hóa quy trình thì ERP chính là công cụ đắc lực để chuẩn hóa quy trình của
DN (Ngọc Mai, PCWorld).
 32

Trong thực tế triển khai tại Việt Nam, trong trường hợp quy trình ERP không
tương thích với quy trình hiện hành của doanh nghiệp thì chúng ta có hai lựa chọn:
hoặc điều chỉnh quy trình ERP để tương thích với quy trình tại doanh nghiệp, hoặc
ngược lại, thực hiện điều chỉnh quy trình của doanh nghiệp để tương thích với ERP
(Haft, R.R. and M.M. Umble 2003). Đối với những phần mềm được xây dựng theo tiêu
chuẩn hóa của các hãng lớn, chi phí cho việc điều chỉnh phần mềm là rất cao và mang
lại rủi ro cho doanh nghiệp vì việc điều chỉnh như vậy đụng đến các vấn đề về điều
chỉnh phần mềm và các đối tác triển khai khó có thể kiểm soát được toàn bộ những vấn
đề thay đổi, vô hình tạo ra những rủi ro nhất định. Vì vậy phương án tốt nhất là doanh
nghiệp cần điều chỉnh lại quy trình nghiệp vụ hiện tại của doanh nghiệp (C.P. Holland
and B. Light 1999), (P. Bingi, M.K. Sharma, and J.K. Godla 1999). Theo kinh nghiệm
của các đối tác triển khai thì đây là phương án tối ưu nhất. Tuy nhiên ở góc độ doanh
nghiệp, họ cũng có những lý lẽ riêng và đôi lúc doanh nghiệp từ chối việc sửa đổi. Việc
thay đổi tổ chức, quy trình cũng sẽ đụng chạm đến quyền lợi của một bộ phận các nhân
viên trong doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề giao tiếp, trao đổi thông tin giữa đối tác triển
khai, lãnh đạo, nhân viên trong doanh nghiệp cần phải được đưa ra để bàn thảo, các
nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rõ được các sự thay đổi tổ chức, quy trình và
đảm bảo không ảnh hưởng đến quyền lợi của họ (J.B. Moosbruker and R.D. Loftin)
Chính vì vậy, giả thuyết đặt ra là:

H1: Việc doanh nghiệp sẵn sàng trong việc thay đổi/chuẩn hóa lại quy trình nghiệp vụ
sẽ làm tăng khả năng thành công của triển khai dự án ERP.

2.5.2 Cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo:

Như đã đề cập trong phần tổng kết lý thuyết sự cam kết của ban lãnh đạo thể hiện
trong việc sự cam kết và hỗ trợ trong việc cung cấp các nguồn lực cho dự án (Nhân sự,
ngân sách, máy móc, thiết bị…) và tham gia lãnh đạo: bao gồm tham gia chỉ đạo, giải
quyết các vấn đề của dự án. Việc tham gia của ban lãnh đạo sẽ giúp cho dự án đi đúng
 33

hướng, cũng như các vấn đề được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả. Qua sự phân
tích, thảo luận với các chuyên gia ERP thì nhiều dự án tại Việt Nam thất bại cũng vì lý
do thiếu sự hỗ trợ của các lãnh đạo cấp cao. Mặc dù các lãnh đạo đã được đưa vào ban
quản lý dự án nhưng sự tham gia của họ là quá ít và không xuyên suốt, dẫn đến các vấn
đề phát sinh của dự án không được giải quyết kịp thời hoặc không đi đúng mục đích
đặt ra.
H2: Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự
thành công của dự án (+)

2.5.3 Quản trị dự án

Dự án ERP thường là các dự án phức tạp, vì vậy vấn đề quản lý dự án hiệu quả
mang một vai trò quyết định đến sự thành công của dự án. Các công việc của quản trị
dự án rất phức tạp, bao gồm: Xác định phạm vi, mục tiêu dự án, lập kế hoạch dự án, bố
trí nguồn lực thực hiện (Haft, R.R. and M.M. Umble, 2003). Trong quá trình thực hiện
dự án phải theo dõi giám sát thực hiện dự án, quản lý sự thay đổi, quản lý rủi ro, báo
cáo dự án…
Phần lớn công việc quản trị dự án là lập kế hoạch tổng thể/chi tiết các giai đoạn
và điều phối nguồn lực của doanh nghiệp trong việc phối hợp với đối tác bên B để triển
khai dự án. Bên cạnh đó là việc xác lập các kết quả đạt được của từng giai đoạn. Thông
thường, khi lựa chọn người quản trị dự án, doanh nghiệp hay gắn công việc với nghiệp
vụ tin học nên cử phụ trách bộ phận tin học mà không gắn theo công việc chung. Điều
này dễ dẫn đến việc quản trị dự án khó khăn khi điều phối các nguồn lực không thuộc
bộ phận mình phụ trách, gây chậm tiến độ triển khai, thậm chí là bế tắc. Hiện nay tại
Việt Nam lực lượng quản trị dự án ERP hiện nay còn quá mỏng, nhất là những người
có kinh nghiệm triển khai thành công dự án tại Việt Nam. Không chỉ vậy, các dự án
ERP có quy mô lớn trên toàn quốc, đa ngành nghề còn ít, nên chỉ có số ít QTDA trải
nghiệm công việc ở mức độ phức tạp cao.
 34

(Nguồn: Pcworld <

http://www.pcworld.com.vn/pcworld/printArticle.asp?atcl_id=5f5e5c56575a5f > [ngày
truy cập: 01/04/2014] ).
H3: Việc quản trị dự án hiệu quả tác dụng tích cực đến sự thành công của dự án (+)

2.5.4 Huấn luyện và đào tạo

Kiến thức về phần mềm ERP là khá rộng, bao gồm nhiều kiến thức, thông tin của
nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau. Người sử dụng tại doanh nghiệp ngay lúc đầu họ chỉ
biết được các nghiệp vụ hiện tại, các kiến thức liên quan đến chức năng, quy trình của
ERP gần như họ không nắm được.
Khi dự án bắt đầu đưa vào sử dụng thì người sử dụng phải là người chịu trách
nhiệm chính trong việc vận hành hệ thống tại doanh nghiệp của họ, chính vì vậy mà
vấn đề đào tạo để người sử dụng nắm rõ được hệ thống là một vấn đề quan trọng phải
đặt ra ngay từ đầu dự án. Việc đào tạo phải là một quá trình trong thời gian thực hiện
dự án, với nhiều khóa đào tạo khác nhau bao gồm (theo phương pháp triển khai AIM
của hãng Oracle): Khóa đào tạo định hướng sản phẩm, khóa đào tạo quy trình và chức
năng sản phẩm, khóa đào tạo những người sử dụng chính để thực hiện kiểm tra chấp
nhận hệ thống, khóa đào tạo chức năng cho những người sử dụng cuối. Việc đào tạo
phải được kết hợp với thực hành các chức năng cụ thể để người sử dụng thành thạo
trong việc sử dụng các chức năng hệ thống (C.C. Sum, J.S.K. Ang, and L.N. Yeo),
(Computerworld, November 29 1999, 45)
H4: Nếu công tác huấn luyện, đào tạo cho người sử dụng thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng
tích cực đến sự thành công của dự án (+)

2.5.5 Sự tham gia của người dùng:

Theo phương pháp triển khai AIM của Oracle thì người sử dụng được xem là một
nhân tố quan trọng tham gia xuyên suốt vào quá trình thực hiện dự án. Người sử dụng
có vai trò và trách nhiệm cụ thể và được quy định ngay từ đầu dự án, trong từng giai
 35

đoạn của dự án người sử dụng tham gia với vai trò khác nhau, ví dụ như trong giai
đoạn khảo sát và phân tích họ là người cung cấp các quy trình nghiệp hiện tại cho đối
tác triển khai, họ đưa ra các yêu cầu về thông tin, quản lý, trong giai đoạn thảo luận
quy trình thì họ là người tham gia phản biện quy trình ERP có đáp ứng được các yêu
cầu quản lý hay không. Việc người sử dụng tham gia từ đầu dự án và nắm được rõ hệ
thống sẽ giúp cho họ sau này vận hành hệ thống một cách hiệu quả
(Rotchanakitumnuai, Siriluck 2010). Theo các chuyên gia triển khai ERP tại Việt Nam
thì thường các nhà triển khai yêu cầu người dùng tham gia toàn thời gian cho dự án.
Tuy nhiên trong thực tế thì rất khó để yêu cầu người dùng tham gia toàn thời gian vì họ
ngoài việc tham gia vào dự án ERP họ còn phải thực hiện các công việc nội bộ. Việc
phân phối thời gian tham gia dự án của người dùng thiếu sẽ làm cho các quy trình
nghiệp vụ không hoàn thiện, chức năng thiếu sự kiểm tra, và người dùng không thành
thạo trong việc sử dụng phần mềm.
H5: Việc tham gia dự án theo đúng cam kết của người dùng có tác động tích cực đến
sự thành công của dự án (+)

2.5.6 Chất lượng đội ngũ tư vấn

Như đã tổng kết lý thuyết, các nhà nghiên cứu cho rằng đội ngũ chuyên viên tư
vấn từ đối tác triển khai giữ vai trò quan trọng trong dự án, chuyên viên tư vấn là người
nắm rõ chức năng sản phẩm, hiểu được nghiệp vụ để đưa ra giải pháp phù hợp cho
doanh nghiệp. Ngoài ra chuyên viên tư vấn còn đóng vai trò đào tạo, hướng dẫn người
sử dụng trong việc vận hành hệ thống, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình
triển khai và vận hành hệ thống. Tại Việt Nam, nhiều chuyên gia trong ngành ERP
đánh giá rằng chất lượng đội ngũ tư vấn chưa đáp ứng được yêu cầu do họ chưa được
đào tạo bài bản và chưa có kinh nghiệm. Khi một chuyên viên tư vấn không đủ kỹ
năng, kiến thức thì các kết quả của họ không đạt được yêu cầu về chất lượng cũng như
thời gian yêu cầu làm cho dự án không đáp ứng được thời gian cũng như mục tiêu.
 36

H6: Chất lượng đội ngũ tư vấn có tác động tích cực đến sự thành công của dự án (+)

2.5.7 Chuyển đổi dữ liệu

Chuyển đổi dữ liệu là một bước bắt buộc khi triển khai dự án ERP, chuyển đổi dữ
liệu là đưa các dữ liệu kinh doanh dở dang của doanh nghiệp vào hệ thống ERP để các
dữ liệu tiếp tục được xử lý theo nghiệp vụ và để đảm bảo tính toàn vẹn của các nghiệp
vụ. Công việc chuyển đổi dữ liệu thực sự là không khó nhưng nó đòi hỏi nhiều thời
gian và công sức cho việc loại bỏ những dữ liệu dư thừa, bổ sung những dữ liệu còn
thiếu. Một vấn đề nữa của việc chuyển đổi dữ liệu là cần phải đáp ứng được thời gian
cung cấp dữ liệu, nếu việc cung cấp dữ liệu càng trễ thì thời gian nhập đuổi dữ liệu
càng dài. Nếu như khối lượng dữ liệu phát sinh của doanh nghiệp lớn thì doanh nghiệp
sẽ rất khó để nhập đuổi kịp dữ liệu và dẫn đến nguy cơ phải dừng hệ thống và xử lý lại.
Theo các chuyên gia trong ngành ERP, thì có nhiều doanh nghiệp triển khai ERP tại
Việt Nam không thành công trong việc đưa dự án vào sử dụng chính thức vì giai đoạn
chuyển đổi dữ liệu không thành công.
H7: Chuyển đổi dữ liệu tác động tích cực đến sự thành công của dự án. (+)

2.5.8 Kiểm thử hệ thống

Như đã tổng kết lý thuyết trong mục 2.3, kiểm thử hệ thống là một khâu quan
trọng của dự án ERP. Nếu thực hiện nghiêm túc thì kiểm thử hệ thống sẽ tốn rất nhiều
thời gian và công sức, chính vì điều đó mà nhiều dự án ERP tại Việt Nam vì áp lực tiến
độ mà thực hiện khâu kiểm thử hệ thống không đạt yêu cầu. Nếu công việc kiểm thử hệ
thống không đạt yêu cầu sẽ dẫn đến nhiều phát sinh liên quan sẽ xảy ra trong giai đoạn
đưa hệ thống vào sử dụng chính thức, và lúc này doanh nghiệp sẽ không đủ thời gian
để xoay sở cho việc xử lý các phát sinh dẫn tới nguy cơ thất bại dự án.
H8: Kiểm thử hệ thống có tác động tích cực đến thành công dự án.
2.5.9 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp
 37

Theo các số liệu thống kê thì mỗi nước, vùng miền thì có tỷ lệ triển khai thành
công khác nhau, đây là một vấn đề mà nhiều người trong ngành thường chú ý và họ
cũng đã có ý kiến rằng Yếu tố văn hóa có thể ảnh hưởng đến việc triển khai thành
công. Văn hóa DN thể hiện rất rõ khi áp dụng các quy trình bắt buộc từ phần mềm
(PM). Sự tuân thủ hay không quen tuân thủ quy trình của nhân viên sẽ tác động đến kết
quả của ứng dụng, từ đó dẫn đến thành/bại của dự án. Nếu nhân viên năng động, tuân
thủ quy định, khả năng thay đổi cao thì khả năng thành công dự án càng lớn hơn (Mai
Thi, Thay đổi văn hóa doanh nghiệp, PCWorld). Một nghiên cứu tại thị trường Trung
quốc chỉ ra rằng yếu tố văn hóa có tác động rất lớn, sự đụng chạm giữa văn hóa tổ chức
trong phần mềm ERP với văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp làm cho dự án thất bại nếu
không có sự điều chỉnh từ một trong hai phía. Các nước phương Tây có xu hướng phụ
thuộc vào thông tin để ra quyết định, trong khi đó ở Trung quốc thì các nhà quản lý lại
ra quyết định dựa vào kinh nghiệm, trực giác (Liang Zhang, Matthew K.O. Lee, Zhe
Zhang 2002). Đồng ý với quan điểm yếu tố văn hóa có tác động đến triển khai ERP,
các chuyên gia trong ngành ERP tại Việt Nam cũng cho rằng chính các thói quen của
người dùng trong việc thay đổi để đáp ứng hệ thống mới sẽ ảnh hưởng đến kết quả ứng
dụng ERP. Nhiều doanh nghiệp mặc dù đã triển khai ERP nhưng trong cách điều hành,
ra quyết định của họ vẫn theo cách cũ, không tận dụng những giá trị mà ERP mang lại.
Chính điều này làm cho việc ứng dụng ERP không đạt được kết quả tối ưu như những
gì ERP mang lại. Ngoài ra văn hoá doanh nghiệp còn thể hiện trong sự hợp tác của các
thành viên dự án, trong việc chia sẻ công việc giữa các thành viên dự án.
H9: Yếu tố văn hóa doanh nghiệp động tích cực đến sự thành công của dự án. (+)

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua việc tổng hợp lý thuyết về các công trình nghiên cứu đã được thực hiện tại nhiều
môi trường khác nhau, trên cơ sở kế thừa từ các mô hình tiêu biểu của các tác giả khác
đã nghiên cứu, kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính (phụ lục 1), phân tích các nhân
 38

tố đặt trong điều kiện thị trường tại Việt Nam (2.5), mô hình nghiên cứu đề xuất như
sau:

Sự cam kết và hỗ trợ của ban

lãnh đạo

Chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ

Quản lý dự án hiệu quả

Chất lượng chuyên viên tư vấn

Sự tham gia của người dùng Triển khai thành công

dự án ERP

Huấn luyện và đào tạo

Chuyển đổi dữ liệu

Kiểm thử hệ thống

Văn hoá doanh nghiệp

Hình 2.6. Mô hình lý thuyết đề xuất.

 39

Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu cho mô hình:

H1: Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo dự án tác động dương đến sự đến triển
khai thành công dự án ERP.

H2: Sự sẵn sàng thay đổi quy trình nghiệp vụ tác động dương đến sự triển khai
thành công dự án ERP.

H3: Quản lý dự án hiệu quả tác động dương đến sự triển khai thành công dự án
ERP.

H4: Chất lượng chuyên viên tư vấn tác động dương đến sự triển khai thành công
dự án ERP.

H5: Sự tham gia của người dùng có tác động dương đến sự triển khai thành công
dự án ERP.

H6: Huấn luyện và đào tạo có tác động dương đến sự thành công dự án ERP.

H7: Chuyển đổi dữ liệu có tác động dương đến sự thành công dự án ERP.

H8: Kiểm thử hệ thống tác động dương đến sự thành công dự án ERP.

H9: Văn hóa doanh nghiệp có tác động dương đến sự thành công dự án ERP.

2.7 Tóm tắt chƣơng 2

Chương 2 đã trình bày tổng quan về dự án ERP, tổng kết các lý thuyết về các nhân tố
tác động đến kết quả triển khai dự án ERP tại nhiều nước trên thế giới. Trong chương 2
cũng tiến hành tổng kết các thông tin liên quan, các tính chất đặc thù của các dự án
triển khai ERP tại Việt Nam. Trên cơ sở các lý thuyết, thông tin liên quan, tiến hành
phân tích các nhân tố đặt trong bối cảnh tại Việt Nam, từ đó đề xuất mô hình nghiên
cứu lý thuyết cho các nhân tố chính quyết định việc triển khai thành công dự án ERP
tại Việt Nam.
 40

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Nghiên cứu định tính

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này là kỹ thuật thảo luận và
phỏng vấn sâu. Tiến hành bằng cách thảo luận tay đôi với 15 chuyên gia kinh nghiệm
đã triển khai nhiều dự án tại thị trường Việt Nam để tìm hiểu các khái niệm và các tính
chất đặc thù đối với các dự án triển khai ERP tại thị trường Việt Nam, xây dựng thang
đo nháp, đề cương thảo luận được chuẩn bị trước. Mục đích của thảo luận nhằm khám
phá, khẳng định các nhân tố tố có ảnh hưởng đến việc triển khai thành công dự án, thiết
kế, điều chỉnh các biến quan sát đo lường cho các nhân tố đã nhận diện.

Tiến hành phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong ngành với mục đích đánh giá
nội dung và hình thức của các phát biểu (các câu hỏi) trong thang đo nháp để hoàn
chỉnh thành thang đo chính thức phục vụ cho nghiên cứu định lượng ở phần tiếp theo.
Mục đích của phỏng vấn sâu nhằm phát hiện những yếu tố có tác động việc triển khai
hệ thống thành công, hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc thù dự án tại Việt Nam.

3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Đã nhận diện được các nhân tố chính có ảnh hưởng đến việc triển khai thành
công dự án ERP tại Việt Nam. Những nhân tố này là những nhân tố có các khía cạnh
nổi bật có tính chất quyết định đến triển khai thành công dự án. Trong các nhân tố nhận
diện, bổ sung vào mô hình nghiên cứu nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” thể hiện qua sự
hợp tác của các thành viên dự án; sự tuân thủ các quy định, quy trình nghiệp vụ; sự sẵn
sàng chia sẻ và hỗ trợ công việc giữa các thành viên dự án. Trong phần tổng kết lý
thuyết từ các công trình nghiên cứu trước đó, nhân tố này ít được đề cập đến. Tuy
nhiên qua nghiên cứu định tính, các chuyên gia về ERP tại Việt Nam khẳng định yếu tố
này là quan trọng, là đặc thù đối với các dự án tại Việt Nam.
 41

Thảo luận và phỏng vấn sâu giúp cho việc loại bỏ các biến không rõ nghĩa, trùng
lắp giữa các biến quan sát gây hiểu nhầm cho người được phỏng vấn, đồng thời hiệu
chỉnh được một số câu từ cho sáng nghĩa, phản ánh chính xác bản chất vấn đề cần
nghiên cứu.

Kết quả của nghiên cứu định tính được sử dụng trong mục 2.5 trong việc phân
tích các nhân tố phù hợp với đặc thù triển khai dự án tại Việt Nam. Trên cơ sở đó đề
xuất được mô hình nghiên cứu trong mục 2.6 cũng như thiết kế, điều chỉnh các thang
đo phù hợp.

3.2 Nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ bằng cách phỏng vấn 50 chuyên gia, các
doanh nghiệp đã triển khai hệ thống ERP tại Việt Nam theo cách lấy mẫu thuận tiện
nhằm phát hiện những sai sót các bảng câu hỏi và bước đầu kiểm tra thang đo.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện qua các giai đoạn: thiết kế mẫu nghiên
cứu, thu thập thông tin từ mẫu khảo sát từ các chuyên gia kinh nghiệm, các doanh
nghiệp đã triển khai trên địa bàn nghiên cứu; phân tích dữ liệu bằng phần mềm xử lý
SPSS 16.0 thông qua các bước phân tích nhân tố khám phá và hồi quy bội nhằm khẳng
định các yếu tố, cũng như các giá trị, và độ tin cậy của các thang đo các nhân tố ảnh
hưởng đến việc triển khai thành công dự án ERP tại thị trường Việt Nam.

3.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này sử
dụng công cụ phân tích nhân tố khám phá (EFA) với 33 biến quan sát. Theo Hair et al.
(2010) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan
sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Dựa
vào số biến quan sát trong nghiên cứu suy ra số lượng mẫu cần thiết có thể là 150.
 42

Mẫu nghiên cứu trong luận văn được chọn đối với các dự án triển khai tại Việt
Nam, các dự án khảo sát có các loại: Các doanh nghiệp tư nhân, Doanh nghiệp nhà
nước, Doanh nghiệp FDI. Đồng thời để nâng cao tính đại diện và chất lượng trả lời
phỏng vấn, đối tượng được khảo sát là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong
ngành và tham gia nhiều dự án với vai trò là giám đốc dự án. Đối tượng khảo sát tại
doanh nghiệp triển khai là trưởng ban dự án. Trên cơ sở đó, để phục vụ công trình
nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu với kích cỡ mẫu khảo sát 150 dự án tại
Việt Nam.

3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thiết kế thu thập dữ liệu: Thảo luận với nhóm chuyên gia để đặt câu hỏi phỏng
vấn, phỏng vấn thử, điều chỉnh bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn. Trong phiếu
phỏng vấn chính thức có 33 mục hỏi cho thang đo nhân tố ảnh hưởng đến việc triển
khai thành công dự án ERP tại Việt Nam. Mỗi mục hỏi được cho điểm theo thang đo
đơn hướng Likert từ 1 đến 5 với quy ước từ hoàn toàn phản đối (1) đến hoàn toàn đồng
ý (5).

Cách thức khảo sát: qua kênh trao đổi email, trong đó có phần trao đổi trực tiếp
trước với các đối tượng khảo sát để hướng dẫn cách đọc hiểu câu hỏi và trả lời. Bảng
câu hỏi gồm 33 phát biểu liên quan đến Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo 4),
Doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ (3), Quản lý dự án hiệu quả (5), Huấn
luyện và đào tạo (3), Chuyển đổi dữ liệu (4), Kiểm thử hệ thống(4), Chất lượng tư vấn
(4), Sự tham gia của người dùng (2), Văn hóa doanh nghiệp (3), Kết quả dự án (4).

3.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi được mã hóa và làm sạch, số
liệu sẽ qua các phân tích sau: thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của các thang đo,
phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi qui. Cụ thể gồm: kiểm định thang đo bằng
hệ số tin cậy Cronbach Alpha, loại bỏ các biến có hệ số tương quan giữa biến và tổng
 43

nhỏ (<0.3) và hệ số Cronbatch Alpha của thang đo > 0.6 là thang đo có thể chấp nhận
được về độ tin cậy (Nunnally và Bernstein, 1994). Sử dụng công cụ phân tích nhân tố
khám phá (EFA – Exploratory factor analysis) trên SPSS 16.0 để xác định giá trị hội tụ
và giá trị phân biệt của thang đo và loại bỏ các biến có thông số nhỏ bằng cách kiểm tra
các hệ số tải nhân tố (Factor loading) và các phương sai trích được. Đánh giá sự phù
hợp của mô hình nghiên cứu qua hệ số KMO. Sau cùng sẽ kiểm tra độ thích hợp của
mô hình bằng chỉ tiêu R2 điều chỉnh, xây dựng mô hình hồi quy và kiểm định các giả
thuyết đã đặt ra Nguyễn Đình Thọ (13, tr.488-514). Để tiến hành phân tích hồi qui một
cách tốt nhất, theo Hair et al. (2010), kích thước mẫu phải bảo đảm theo công thức: n ≥
8m + 50 (n là cỡ mẫu, m là số biến độc lập trong mô hình). Cỡ mẫu 150 là đạt yêu cầu.

3.2.4 Xây dựng thang đo lường các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết về các nhân tố tác động đến việc triển khai thành
công dự án ERP trong phần 2.3; các đặc điểm về triển khai ERP tại thị trường Việt
Nam 2.4; phân tích các nhân tố trong điều kiện triển khai tại thị trường Việt Nam trong
phần 2.5; nghiên cứu định tính sơ bộ bằng việc trao đổi, thảo luận với các chuyên gia
triển khai trong ngành ERP, các doanh nghiệp đã triển khai, luận văn tiến hành điều
chỉnh các nhân tố, thang đo cho phù hợp với điều kiện tại thị trường Việt Nam.

Tóm lại, các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành công dự án ERP tại thị
trường Việt Nam bao gồm 9 nhân tố chính được nhận diện ban đầu. Những nhân tố này
được nhận diện là những thành phần chính quyết định đến việc triển khai thành công
dự án. Trong các nhân tố nhận diện, nhân tố Văn hóa doanh nghiệp được tác giả bổ
sung thêm vào mô hình. Trong phần tổng kết lý thuyết, nhân tố Văn hóa ít được đề cập
đến tại các nước phát triển. Tuy nhiên đối với thị trường Việt Nam, qua phân tích thì
nhận thấy rằng nhân tố này là quan trọng quyết định đến việc triển khai thành công dự
án ERP. Thang đo cho từng nhân tố được kế thừa từ thang đo của các mô hình nghiên
 44

cứu đã đề cập trong phần tổng kết lý thuyết, thực hiện điều chỉnh, bổ sung trong phần
nghiên cứu định tính trong điều kiện dự án thực hiện tại thị trường Việt Nam như sau:

- Thang đo Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo bao gồm các biến quan sát
sau:
 Ban lãnh đạo dự án XYZ chỉ đạo và định hướng triển khai theo đúng mục
tiêu dự án
 Ban lãnh đạo dự án XYZ chỉ đạo cung cấp các nguồn lực cho dự án theo
đúng cam kết
 Ban lãnh đạo dự án ZYZ tham gia các buổi họp định kỳ của dự án
 Ban lãnh đạo dự án XYZ giải quyết kịp thời các vấn đề của dự án.
- Thang đo chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ bao gồm các biến quan sát sau:
 Doanh nghiệp triển khai dự án XYZ sẵn sàng trong việc thay đổi quy trình
nghiệp vụ để tương thích với quy trình ERP.
 Doanh nghiệp triển khai dự án XYZ thực hiện thay đổi quy trình hiện tại
tương thích với quy trình ERP
 Dự án XYZ có ít các chỉnh sửa ứng dụng (Customization)
- Thang đo quản lý dự án hiệu quả bao gồm các biến quan sát sau:
 Quản lý dự án XYZ xác định rõ mục tiêu, phạm vi của dự án
 Quản lý dự án XYZ lập kế hoạch dự án tổng thể, chi tiết phù hợp với thời
gian thực tế
 Quản lý dự án XYZ điều phối các nguồn lực dự án hiệu quả
 Quản lý dự án XYZ theo dõi, kiểm tra, đôn đốc thực hiện các công việc dự
án (Đúng kế hoạch, mục tiêu, phạm vi)
 Quản lý dự án XYZ giải quyết được các vấn đề phát sinh của dự án
- Thang đo Huấn luyện và đào tạo bao gồm các biến quan sát sau:
 Các khóa đào tạo của dự án XYZ (theo phương pháp triển khai) đã được
thực hiện đầy đủ theo đúng phương pháp triển khai.
 45

 Sau mỗi khóa đào tạo, người dùng dự án XYZ được đánh giá và đạt được
các yêu cầu về thực hành
 Người dùng dự án XYZ không đạt được yêu cầu đào tạo được đánh giá và
đạo tạo lại.
- Thang đo Chuyển đổi dữ liệu bao gồm các biến quan sát sau:
 Dữ liệu Master (Customer, Supplier, Item, …) của dự án XYZ được chuẩn
hóa và đáp ứng yêu cầu thời gian
 Kế hoạch cung cấp dữ liệu đầu kỳ của dự án XYZ được lập theo các loại dữ
liệu và ngày cung cấp cụ thể cho từng loại dữ liệu.
 Dữ liệu đầu kỳ của dự án XYZ được đưa vào hệ thống đúng kế hoạch và
chính xác
- Thang đo Kiểm thử hệ thống bao gồm các biến quan sát sau:
 Hệ thống được cài đặt, ứng dụng được thiết lập và kiểm tra kỹ càng trước
khi thực hiện công việc liên quan (Development, Testing, Go-live)
 Kiểm tra chấp nhận hệ thống (UAT) dự án XYZ thực đầy đủ các trường
hợp của nghiệp vụ
 Hệ thống server, đường truyền, máy tính cá nhân dự án XYZ được cài đặt,
kiểm tra đáp ứng yêu cầu trước khi go-live
- Thang đo sự tham gia của người dùng bao gồm các biến quan sát sau:
 Người dùng dự án XYZ tham gia đầy đủ vào các giai đoạn của dự án theo
đúng cam kết
 Người dùng dự án XYZ tham gia thảo luận và đóng góp các công việc dự án
(theo công việc đã chỉ định)
- Thang đo Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các biến quan sát sau:
 Sự hợp tác của các thành viên dự án
 Sự tuân thủ các quy định, quy trình xử lý nghiệp vụ
 Sự sẵn sàng chia sẻ và hỗ trợ công việc của các thành viên dự án
 46

- Thang đo sự thành công của dự án bao gồm các biến quan sát sau:
 Chất lượng hệ thống khi đưa vào vận hành
 Chất lượng thông tin của hệ thống ERP đáp ứng được yêu cầu doanh nghiệp
 Thông tin ERP làm tăng hiệu quả hoạt động sự liên kết giữa các phòng
ban/bộ phận trong doanh nghiệp
 ERP tác động làm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

3.2.5 Kiểm định Cronbatch Alpha đối với các thang đo

Được đánh giá thông qua hệ số tin cậy tổng hợp (pc Composite reliability), tổng
phương sai trích được (ρvc Variance extracted), hệ số tin cậy (Cronbach alpha α). Trong
đó, theo Hair et al. (2010) phương sai trích phản ánh lượng biến thiên chung của các
biến quan sát được giải thích bởi biến tiềm ẩn; độ tin cậy tổng hợp đo lường độ tin cậy
của tập hợp các biến quan sát đo lường một khái niệm (nhân tố); hệ số tin cậy
Cronbach alpha đo lường tính kiên định nội tại xuyên suốt tập hợp các biến quan sát
của các câu trả lời. Tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp của mô hình bởi độ tin cậy
của thang đo là ρc > 0.5 hoặc ρvc> 0.5; hoặc α ≥ 0.6.

Mục đích việc đánh giá sơ bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo để sàng lọc, loại
bỏ các biến quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn (biến rác). Trong đó: Cronbach alpha là
phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệm
nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát (các câu hỏi) trong thang đo thông qua hệ số
Cronbach alpha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach alpha có giá trị
từ 0.8 trở lên đến gần 1.0 là thang đo tốt; từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Nguyễn
Đình Thọ (11, tr.340-352) đề nghị hệ số Cronbach alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng
được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả
lời trong bối cảnh nghiên cứu. Tuy nhiên, Cronbach alpha không cho biết biến nào nên
loại bỏ và biến nào nên giữ lại. Chính vì vậy, bên cạnh hệ số Cronbach alpha, người ta
 47

còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) và những biến nào có
tương quan biến tổng < 0.3 sẽ bị loại bỏ.

3.3 Tóm tắt chƣơng 3

Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu áp dụng cho nghiên cứu này,
trong đó bao gồm phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định
lượng. Trong mỗi phương pháp, trình bày các bước và cách thực hiện của quá trình
thực hiện nghiên cứu, trong chương 4 sẽ tiến hành thực hiện nghiên cứu theo phương
pháp đã nêu trong chương này.
 48

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Kết quả đánh giá thang đo

Theo một số nhà nghiên cứu có thể kiểm định độ tin cậy Cronbach alpha trước,
sau đó mới đưa vào EFA hoặc ngược lại. Tuy nhiên theo Nguyễn Đình Thọ (2011) các
nghiên cứu nên kiểm định Cronbach alpha trước khi đưa vào phân tích nhân tố. Trong
nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua các biến
quan sát nhằm loại bỏ các biến không có ý nghĩa ra khỏi mô hình.

Bảng 4.1: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha

Biến quan sát Trung bình Phƣơng sai Tƣơng quan Cronbatch
thang đo nếu thang đo nếu biến tổng alpha nếu loại
loại biến loại biến biến
Thang đo sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo(HTLD), Alpha = 0.822
HTLD_1 11.07 3.183 .643 .777
HTLD_2 11.03 3.160 .762 .727
HTLD_3 11.28 3.075 .570 .819
HTLD_4 11.25 3.345 .635 .781
Thang đo doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ (CHQT), Alpha = 0.789
CHQT_1 6.81 2.452 .761 .588
CHQT_2 6.88 2.455 .714 .630
CHQT_3 6.94 2.513 .465 .919
Thang đo Quản trị dự án hiệu quả (QTDA), Alpha = 0.812
QTDA_1 14.55 4.062 .599 .776
QTDA_2 14.91 4.711 .366 .840
QTDA_3 15.05 4.292 .669 .761
QTDA_4 14.93 3.746 .698 .744
 49

QTDA_5 14.99 3.691 .704 .742

Thang đo Huấn luyện và đào tạo (HLDT), Alpha = 0.847
HLDT_1 10.61 5.058 .464 .885
HLDT_2 11.00 3.503 .791 .756
HLDT_3 11.11 3.371 .816 .743
HLDT_4 11.08 3.591 .700 .801
Thang đo Chuyển đổi dữ liệu (CDDL), Alpha = 0.882
CDDL_1 10.57 5.428 .722 .865
CDDL_2 10.53 4.345 .749 .849
CDDL_3 10.89 4.772 .716 .859
CDDL_4 10.72 4.270 .825 .815
Thang đo Kiểm thử hệ thống (KTHT), Alpha = 0.752
KTHT_1 11.32 2.246 .595 .667
KTHT_2 11.51 2.453 .635 .656
KTHT_3 11.47 2.009 .699 .600
KTHT_4 11.08 2.786 .308 .818
Sự tham gia của ngƣời dùng (TGND), Alpha = 0.623
TGND_1 7.01 1.275 .490 .455
TGND_2 7.07 1.338 .562 .401
Thang đo Văn hóa doanh nghiệp (VHDN), Alpha = 0.950
VHDN_1 7.03 2.180 .896 .925
VHDN_2 6.98 2.208 .913 .912
VHDN_3 7.04 2.267 .873 .942
Thang đo kết quả dự án (KQDA), Alpha = 0.899
KQDA_1 9.87 7.123 .709 .894
KQDA_2 10.60 6.859 .759 .876
 50

KQDA_3 10.37 7.173 .808 .862

KQDA_4 10.15 6.059 .843 .845

- Thành phần nhân tố Sự cam kết và hỗ trợ của Ban lãnh đạo (HTLĐ) có 4 biến
quan sát; Cronbach’s Alpha tổng nhóm là 0.822. Các biến quan sát đều có hệ số tương
quan biến lớn hơn 0.3 và Alpha nếu loại biến nhỏ hơn 0.776. Kết luận tất cả các biến
trong nhóm đều đạt độ tin cậy
- Thành phần Doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ (CHQT) có 3 biến
quan sát; Conbach’s Alpha tổng nhóm là 0.789. Trong lần kiểm định thứ nhất, biến
quan sát “Dự án ERP có ít các chỉnh sửa ứng dụng” có hệ số tương quan biến tổng
0.465 < 0.5 nên không đủ điều kiện cần loại bỏ, nếu loại bỏ biến làm cho Cronbach
alpha tăng lên. Trong lần kiểm định tiếp theo các biến còn lại đáp ứng được điều kiện
và đều đạt độ tin cậy. Việc loại biến này là hợp lý vì trong thực tế biến này liên quan
rất ít đến việc đo lường cho cho yếu tố Doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ.
- Thành phần Quản trị dự án hiệu quả (QTDA) có 4 biến quan sát; Cronbach’s
Alpha tổng nhóm là 0.812. Trong lần kiểm định thứ nhất, biến quan sát “Quản trị dự
án lập kế hoạch phù hợp với thực tế” có hệ số tương quan biến tổng 0.366 < 0.5 nên
không đủ điều kiện cần loại bỏ, nếu loại bỏ biến làm cho Cronbach alpha tăng lên.
Trong lần kiểm định tiếp theo các biến còn lại đáp ứng được điều kiện và đều đạt độ tin
cậy. Phân tích biến này trong thực tế thực hiện dự án tại Việt Nam, các chuyên gia cho
biết kế hoạch được thực hiện dựa vào quy mô dự án, phạm vi dự án, độ phức tạp của
dự án, mục tiêu thời gian của dự án. Nếu căn cứ vào tình hiện hiện tại để lập kế hoạch
thì có sự thiếu xót, vì tùy theo mục tiêu mà người ta se đặt ra mục tiêu hoàn thành dự
án, từ đó bổ sung các nguồn lực cần thiết liên quan.
 51

- Thành phần Huấn luyện và đào tạo (HLDT) có 4 biến quan sát; Cronbach’s
Alpha tổng nhóm là 0.847. Trong lần kiểm định thứ nhất, biến quan sát “Các khóa đào
tạo dự án được thực hiện đầy đủ theo đúng phương pháp triển khai” có hệ số tương
quan biến tổng 0.464 < 0.5 nên không đủ điều kiện cần loại bỏ, nếu loại bỏ biến làm
cho Cronbach alpha tăng lên. Trong lần kiểm định tiếp theo các biến còn lại đáp ứng
được điều kiện và đều đạt độ tin cậy. Phân tích biến này trong thực tế thực hiện dự án
tại Việt Nam, việc loại biến này là phù hợp vì trong điều kiện dự án được thực hiện tại
Việt Nam, theo các chuyên gia đánh giá thì người dùng có nhiều hạn chế về kiến thức
tin học, kiến thức nghiệp vụ nhất là trong các doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy việc đào
tạo cần phải thực hiện nhiều hơn so với các khóa đào tạo được quy định theo phương
pháp triển khai.
- Thành phần nhân tố Chuyển đổi dữ liệu (CDDL) có 4 biến quan sát;
Cronbach’s Alpha tổng nhóm là 0.882. Các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến
lớn hơn 0.3 và Alpha nếu loại biến nhỏ hơn 0.882. Kết luận tất cả các biến trong nhóm
đều đạt độ tin cậy
- Thành Kiểm thử hệ thống có 4 biến quan sát; Conbach’s Alpha tổng nhóm là
0.752. Trong lần kiểm định thứ nhất, biến quan sát “Hệ thống Server, đường truyền,
… đáp ứng yêu cầu” có hệ số tương quan biến tổng 0.308 < 0.5 nên không đủ điều kiện
cần loại bỏ, nếu loại bỏ biến làm cho Cronbach alpha tăng lên. Trong lần kiểm định
tiếp theo các biến còn lại đáp ứng được điều kiện và đều đạt độ tin cậy. Biến này bị
loại bỏ vì trong thực tế biến này ảnh hưởng rất ít đến dự án, vì thông thường các doanh
nghiệp dễ dàng đáp ứng yêu cầu này và các dự án cũng không gặp trục trặc liên quan
đến vấn đề này.
- Thành phần nhân tố Sự tham gia người dùng (TGND) có 2 biến quan sát;
Cronbach’s Alpha tổng nhóm là 0.623. Các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến
lớn hơn 0.3 và Alpha nếu loại biến nhỏ hơn 0.623. Kết luận tất cả các biến trong nhóm
đều đạt độ tin cậy
 52

- Thành phần nhân tố Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có 3 biến quan sát;
Cronbach’s Alpha tổng nhóm là 0.950. Các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến
lớn hơn 0.3 và Alpha nếu loại biến nhỏ hơn 0.950. Kết luận tất cả các biến trong nhóm
đều đạt độ tin cậy

4.2 Kết quả phân tích khám phá nhân tố

Sau khi đã loại bỏ các biến quan sát, tiến hành EFA nháp qua các lần khác nhau,
kết quả EFA lần cuối cho kết quả KMO = 0.855 với mức ý nghĩa sig < 0.000 và vẫn
trích được 8 nhân tố tại Eigenvalues = 1.003 và tổng phương sai trích = 78.245%. Để
tăng cường khả năng giải thích các nhân tố, nghiên cứu đã chọn phương pháp xoay
Varimax produce – với thủ tục này sẽ xoay nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hóa số
lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố.

Bảng 4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần cuối với thủ tục xoay Varimax

Nhân tố

1 2 3 4 5 6 7 8

VHDN_1 .801
VHDN_2 .796
VHDN_3 .771
TGND_1 .653
TGND_2 .623
QLDA_4 .848
QLDA_3 .778
QLDA_5 .704
QLDA_1 .615
CDDL_4 .775
CDDL_2 .771
CDDL_3 .692
CDDL_1 .563
 53

CLTV_2 .848
CLTV_1 .817
CLTV_4 .743
CLTV_3 .585
HLDT_3 .870
HLDT_2 .850
HLDT_4 .720
HTLD_3 .796
HTLD_2 .696
HTLD_1 .622
HTLD_4 .479
CHQT_1 .834
CHQT_2 .749
KTHT_2 .877
KTHT_1 .494
KTHT_3 .471
Trị riêng 11.905 2.541 1.947 1.514 1.460 1.194 1.127 1.003

Lũy tích 13.324 24.942 35.949 46.439 56.639 65.387 72.112 78.245

Cronbatch Alpha 0.903 0.840 0.882 0.842 0.777 0.822 0.765 0.818

Kết quả trong bảng 4.2 cho thấy có hai khái niệm Văn hóa doanh nghiệp và Sự
tham gia của người dùng nhóm vào cùng một nhân tố. Khi thực hiện xem xét lại các
thang đo cho hai khái niệm này thì thấy rằng các thang đo ngày cùng nói đến đối tượng
là người dùng của dự án ERP. Sự tham gia của người dùng thể hiện ở việc tham gia dự
án theo đúng như cam kết, tham gia thảo luận và trao đổi trong các kết quả thực hiện
dự án. Ngoài ra người sự tham gia của người dùng còn thể hiện trong việc hợp các giữa
các thành viên với nhau, tuân thủ các quy định, quy trình xử lý dự án, sự sẵn sàng chia
 54

sẻ và hỗ trợ nhau trong các công việc dự án. Như vậy các thang đo của khái niệm Văn
hóa doanh nghiệp được gộp vào khái niệm Sự tham gia của người dùng.
Tổng phương sai trích được là 78,245% nghĩa là 8 nhân tố trích được giải thích
được 78,245% vấn đề triển khai thành công dự án ERP tại Việt Nam, còn 21,755% là
do các nhân tố khác chưa được xem xét đến giải thích cho vấn đề triển khai thành công
dự án ERP tại Việt Nam. Các thang đo sau khi đánh giá và kết cấu lại có 8 thành phần,
và gồm 29 biến quan sát. Các thành phần được đặt tên theo tính chất của các biến quan
sát như sau:
 Nhân tố 1: Sự tham gia và phối hợp thực hiện dự án của người dùng
 Nhân tố 2: Quản trị dự án hiệu quả.
 Nhân tố 3: Huấn luyện và đào tạo
 Nhân tố 4: Chuyển đổi dữ liệu
 Nhân tố 5: Chất lượng chuyên gia tư vấn
 Nhân tố 6: Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo
 Nhân tố 7: Doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ
 Nhân tố 8: Kiểm thử hệ thống.
 55

Bảng 4.3 Bảng kết quả phân tích nhân tố với 8 thành phần
Khái niệm Số biến Độ tin Phương Đánh giá
quan sát cậy sai trích
Sự tham gia và phối hợp thực hiện
5 0.763 Đạt
dự án của người dùng (TGND)
Quản trị dự án hiệu quả (QTDA) 4 0.840 Đạt

Huấn luyện và đào tạo (HLDT)

3 0.777 Đạt

Chuyển đổi dữ liệu (CDDL) 4 0.882 Đạt

Chất lượng chuyên gia tư vấn 78.245%

4 0.842 Đạt
(CLTV)
Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh
4 0.882 Đạt
đạo (HTLD)
Doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình
2 0.765 Đạt
nghiệp vụ (CHQT)
Kiểm thử hệ thống (KTHT) 3 0.818 Đạt

Thành công dự án (TCDA) 4 0.899 77.194% Đạt

Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy có những khác biệt so với mô hình
lý thuyết được đề xuất ở Chương 2, do có sự gom nhóm của khái niệm sự tham gia của
người dùng và văn hoá của doanh nghiệp. Mô hình lý thuyết lúc này được điều chỉnh
như Hình 4.4 dưới đây:
 56

Sự cam kết và hỗ trợ của ban

lãnh đạo

Chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ

Quản lý dự án hiệu quả

Chất lượng chuyên viên tư vấn

Sự tham gia của người dùng Triển khai thành công

dự án ERP

Huấn luyện và đào tạo

Chuyển đổi dữ liệu

Kiểm thử hệ thống

Hình 4.4. Mô hình lý thuyết chính thức.

 57

4.3 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết

Nghiên cứu sử dụng hệ số Pearson’s để phân tích tương quan giữa các biến: Sự
tham gia và phối hợp thực hiện dự án của người dùng, Quản trị dự án hiệu quả, Huấn
luyện và đào tạo, Chuyển đổi dữ liệu, Chất lượng chuyên gia tư vấn, Sự cam kết và hỗ
trợ của ban lãnh đạo, Doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ, Kiểm thử hệ thống
(các biến độc lập).
Kết quả dự án (biến phụ thuộc). Kết quả cho thấy biến Thành công dự án tương
quan với hầu hết các biến nghiên cứu khác và hệ số tương quan đạt được mức ý nghĩa
thống kê (p< 0.01). Chạy hồi quy với 8 nhân tố bằng phương pháp Enter, kết quả lần
cuối cùng như sau:
Bảng 4.5: Đánh giá sự phù hợp của mô hình
Mô hình

Sai số ước tính

R bình phương
Mô hình R R bình phương của độ lệch
hiệu chỉnh
chuẩn

1 .888a .788 .781 .476

a. Biến độc lập (Predictors): (Constant), KTHT, QDA, CLTV, TGND, HLDT,
CDDL, CHQT, HTLD
b. Biến phụ thuộc (Dependent Variable): TCDA
Giá trị R2 điều chỉnh = 0.781 chứng tỏ rằng các nhân tố đưa vào phân tích giải
thích được 78.1% đến sự thành công của dự án ERP. Với giá trị của R2 điều chỉnh hoàn
toàn đủ giá trị tin cậy và chấp nhận trong điều kiện thực hiện dự án tại Việt Nam. Sau
đó tiếp tục kiểm định độ phù hợp của mô hình nhằm kiểm tra mô hình hồi qui này
có phù hợp với tập dữ liệu thu thập được và có ý nghĩa ứng dụng hay không thông qua
kiểm định trị thống kê F như sau:
 58

Bảng 4.6: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (ANOVA).

Kiểm định ANOVAb

Tổng bình phương Trung bình bình Kiểm định

Mô hình
(Sum of Squares) df phương F Sig.

Hồi quy 109.081 8 13.635 57.598 .000a

Phần dư 33.379 141 .237
Tổng 142.460 149
a. Biến độc lập (Predictors): (Constant), KTHT, QLDA, CLTV, TGND, HLDT, CDDL,
CHQT, HTLD
B. Biến phụ thuộc (Dependent Variable): TCDA

Bảng 4.7: Kết quả hồi quy bội với các hệ số hồi qui riêng phần trong mô hình.

Coefficientsa

Hệ số chưa chuẩn Hệ số đã Thống kê đa cộng

hoá chuẩn hoá tuyến
Mô hình

Beta Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF

(Constant) -3.150 .275 -11.456 .000

QLDA .211 .055 .134 3.838 .000 .722 1.385
CLTV .184 .055 .120 3.351 .001 .685 1.459
HLDT .332 .044 .280 7.570 .000 .642 1.557
TGND .195 .068 .104 2.886 .004 .679 1.473
CHQT .408 .049 .330 8.333 .000 .561 1.783
CDDL .184 .047 .155 3.928 .000 .565 1.770
HTLD .009 .044 .007 .200 .841 .759 1.318
KTHT .190 .060 .118 3.163 .002 .630 1.587
a. Dependent Variable: TCDA
 59

Nhân tố hỗ trợ lãnh đạo sẽ được loại bỏ khỏi mô hình phân tích hồi quy do có
chính có sig = 0.841 >0,05, 7 nhân tố còn lại trong mô hình phân tích đều phù hợp ở
mức ý nghĩa sig rất nhỏ (< 0.05), không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến nghĩa là các
nhân tố không có mối tương quan với nhau. Giá trị R2 đã điều chỉnh = 0.781 cho biết
có 78.1% sự biến thiên của triển khai dự án thành công được giải thích bởi các biến:
Chuẩn hoá quy trình, sự tham gia của người dùng, Chất lượng tư vấn, Quản lý dự án,
Huấn luyện đào tạo, Chuyển đổi dữ liệu, Hỗ trợ lãnh đạo. Trong đó các biến khác nhau
có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến triển khai thành công dự án. Kết quả phân tích
cũng cho thấy giả định về liên hệ tuyến tính, phân phối chuẩn của phần dư, giả định
phương sai của sai số không đổi, giả định về tính độc lập của sai số không bị vi phạm.
Chỉ số VIF cho kết quả nhỏ hơn 2, kết luận không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
Kết quả kiểm định giả thuyết
Kết quả của các tham số trong mô hình lý thuyết được trình bày trong bảng 4.7
cho biết mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc có ý nghĩa thống kê hay
không và mức độ tác động của mỗi các biết độc lập và biến phụ thuộc. Kết quả nghiên
cứu cho thấy không có sự tác động của yếu tố Hỗ trợ lãnh đạo đối với thành công dự
án, nên giả thuyết H1 không được chấp nhận, các giả thuyết còn lại tác động cùng
chiều đến biến phụ thuộc (KQDA) nên được chấp nhận. Cụ thể như sau:

- Giả thuyết H1 phát biểu: Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo dự án tác động
dương đến sự đến triển khai thành công dự án ERP. Kết quả kiểm định cho thấy giả
thuyết này không được chấp nhận vì sig = 0.841 >0.05. Kết quả này khi phân tích lại so
với trong thực tiễn thì chưa thực sự thuyết phục, đây cũng là một điểm hạn chế của đề
tài cần được nghiên cứu thêm.
- Giả thuyết H2: Sự sẵn sàng thay đổi quy trình nghiệp vụ tác động dương đến
sự triển khai thành công dự án ERP. Kết quả cho thấy giả thuyết này được chấp nhận
có sig = 0.00 < 0.05. Như vậy nếu doanh nghiệp sẵn sàng trong việc thay đổi quy trình
 60

nghiệp vụ của họ để tương thích với quy trình phần mềm thì làm tăng sự thành công
của dự án.
- Giả thuyết H3: Quản lý dự án hiệu quả tác động dương đến sự triển khai thành
công dự án ERP. Kết quả cho thấy giả thuyết này được chấp nhận có sig = 0.00 < 0.05.
Như vậy nếu như dự án được quản lý hiệu quả sẽ làm tăng sự thành công của dự án.
- Giả thuyết H4: Chất lượng chuyên viên tư vấn tác động dương đến sự triển
khai thành công dự án ERP. Kết quả cho thấy giả thuyết này được chấp nhận có sig =
0.00 < 0.05. Như vậy nếu chất lượng của các chuyên viên tư vấn triển khai dự án càng
cao thì sẽ làm tăng sự thành công của dự án.
- Giả thuyết H5, H9: Sự tham gia và phối hợp thực hiện dự án của người dùng
(TGND) tác động dương đến sự triển khai thành công dự án. Kết quả cho thấy giả
thuyết này được chấp nhận có sig = 0.04 < 0.01. Như việc người dùng dành thời gian
tham gia dự án theo đúng cam kết và sự phối hợp trong thực hiện công việc của người
dùng làm tăng sự thành công của dự án.
- Giả thuyết H6: Huấn luyện và đào tạo có tác động dương đến sự thành công
dự án ERP. Kết quả cho thấy giả thuyết này được chấp nhận có sig = 0.00 < 0.05. Như
vậy nếu công tác huấn luyện và đào tạo người dùng được thực hiện tốt sẽ làm tăng sự
thành công dự án.
- Giả thuyết H7: Chuyển đổi dữ liệu có tác động dương đến sự thành công dự án
ERP. Kết quả cho thấy giả thuyết này được chấp nhận có sig = 0.00 < 0.05. Như vậy
việc chuyển đổi dữ liệu lên hệ thống mới kịp thời và chính xác sẽ làm tăng sự thành
công dự án.
- Giả thuyết H8: Kiểm thử hệ thống tác động dương đến sự thành công dự án
ERP. Kết quả cho thấy giả thuyết này được chấp nhận có sig = 0.02 < 0.05. Như vậy
nếu việc kiểm thử hệ thống được thực hiện tốt sẽ làm tăng sự thành công dự án.
 61

Trong các nhân tố có tác động đến kết quả dự án thì nhân tố chuẩn quá quy trình
nghiệp vụ (CHQT) ảnh hưởng lớn nhất với hệ số  = 0.330, Tiếp đến là Nhân tố Huấn
luyện đào tạo ( = 0.280) cũng có mức ảnh hưởng lớn. Nhân tố Chất lượng tư vấn (B = 0.120)
có ảnh hưởng nhỏ nhất.

4.4 Tóm tắt chƣơng 4

Chương 4 trình bày kết quả kiểm định thang đo của các khái niệm nghiên cứu,
quá trình kiểm định thang đo cho thấy một số biến quan sát không đạt yêu cầu, sau khi
loại bỏ thì các thang đo đáp ứng được yêu cầu. Kết quả phân tích khám phá nhân tố
trong 9 nhân tố tham gia vào mô hình thì kết quả cho kết quả 8 nhân tố, như vậy có hai
nhân tố gộp vào nhau, qua phân tích thì sự gộp hai nhân tố này là phù hợp với thực
tiễn. Phân tích hồi quy bội cho ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành công
dự án, trong đó nhân tố hỗ trợ lãnh đạo bị loại ra khỏi mô hình do có sig không đáp
ứng, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tham gia là khác nhau.
 62

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN, Ý NGHĨA

5.1 Kết quả nghiên cứu

Thông qua kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đển vấn đề triển khai thành
công dự án ERP tại thị trường Việt Nam, luận văn đưa ra các kết luận như sau:
Từ việc tổng kết cơ sở lý thuyết về các nghiên cứu về dự án ERP tại các thị
trường khác nhau, từ kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu đã tổng hợp và đề xuất
mô hình nghiên cứu có 9 nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề triển khai thành công dự án
ERP tại Việt Nam. Bằng các kỹ thuật phân tích hỗn hợp giữa định tính và định lượng
các nhân tố theo các khía cạnh tiếp cận khác nhau được tiếp tục xây dựng và phát triển
thông qua 33 biến quan sát có ảnh hưởng đến vấn đề triển khai thành công dự án ERP.
Thông qua các kỹ thuật phân tích thống kê cho thấy các biến quan sát: CHQT_3,
QTDA_2, HLDT_1, KTHT_4 có độ tin cậy thấp. Những biến quan sát bị loại này khi
phân tích về mặt ý nghĩa thực tiễn đặt trong ngữ cảnh các dự án tại Việt Nam là phù
hợp vì chúng không đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Kết quả phân tích khám phá EFA cho ra kết quả hai khái niệm Sự tham gia của
người dùng và Văn hoá doanh nghiệp bị gom lại. Hai khái niệm này cùng chỉ cùng một
đối tượng là người dùng trong việc tham gia vào dự án. Vì vậy hai khái niệm này được
gom lại và đặt tên thành: Sự tham gia và phối hợp thực hiện dự án của người dùng.
Như vậy mô hình lý thuyết được điều chỉnh lại với 8 nhân tố: (1) Doanh nghiệp chuẩn
hoá quy trình nghiệp vụ; (2) Huấn luyện và đào tạo; (3) Sự tham gia và phối hợp thực
hiện của người dùng; (4) Quản lý dự án hiệu quả; (5) Kiểm thử hệ thống; (6) Chuyển
đổi dữ liệu; (7) Chất lượng chuyên viên tư vấn; (8) Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo.
Kết quả EFA cũng cho thấy mô hình nghiên cứu bị chi phối bởi 8 nhân tố, và các nhân
tố này chỉ giải thích được 78.245% sự biến thiên của sự triển khai thành công dự án
ERP. Vì thế, sẽ còn có những yếu tố khác, biến quan sát khác có thể cũng ảnh hưởng
nhưng chưa được nghiên cứu này bao quát hết trong mô hình nghiên cứu hiện tại do có
 63

sự giới hạn về đối tượng khảo sát, các dự án ERP tại Việt Nam là không nhiều và quy
mô cũng khác nhau.
Qua kết quả hồi quy chứng tỏ mức độ của các nhân tố tác động đến triển khai
thành công dự án là khác nhau trong việc đưa dự án đến thành công. Mức độ tác động
của mỗi nhân tố là khác nhau và được sắp xếp theo thứ tự giảm dần như sau: (1)
Doanh nghiệp chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ; (2) Huấn luyện và đào tạo; (3) Chuyển
đổi dữ liệu; (4) Quản lý dự án hiệu quả; (5) Chất lượng chuyên viên tư vấn; (6) Kiểm
thử hệ thống; (7) Sự tham gia của người dùng. Trong 8 nhân tố đề xuất trong mô hình
lý thuyết, nhân tố Sự cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo có ảnh hưởng thấp đến thành công
dự án. Nguyên nhân chủ yếu do có sự biến thiên rất lớn về quan điểm của các đối
tượng khảo sát, từ mức hoàn toàn không đồng ý tới mức hoàn toàn đồng ý.
Tóm lại, kết quả nghiên cứu luận văn đã đề xuất được mô hình lý thuyết về các
nhân tố chính quyết định đến việc triển khai thành công dự án ERP tại Việt Nam. Qua
quá trình kiểm định đã khẳng định được các nhân tố, mức độ tác động đến kết quả triển
khai dự án ERP tại Việt Nam. Kết quả của luận văn này là một tham khảo cho các
doanh nghiệp triển khai dự án, các nhà triển khai dự án, các trung tâm đào tạo về
chuyên ngành ERP trong việc tổ chức thực hiện dự án, đào tạo với mục đích gia tăng
khả năng thực hiện thành công dự án.
5.2 Hàm ý, chính sách cho triển khai thành công dự án ERP tại Việt Nam
Trên cơ sở các nhân tố đã được nghiên cứu trong luận văn này, tác giả đề xuất các
định hướng giải pháp trong việc kiểm soát các nhân tố. Như đã phân tích, dự án ERP là
một dạng dự án phức tạp, tác động hầu hết đến các bộ phận của doanh nghiệp và có
nguy cơ thất bại cao. Như đã tổng kết trong phần lý thuyết, có rất nhiều nhân tố tác
động đến việc triển khai thành công dự án ERP, trong dự án này chỉ thực hiện nghiên
cứu trên các nhân tố chính phù hợp với môi trường tại Việt Nam. Để triển khai thành
công thì cần chú trọng đến việc kiểm soát những nhân tố ảnh hưởng đến dự án, việc
kiểm soát tốt các nhân tố sẽ góp phần đưa dự án đến thành công.
 64

Kiểm soát nhân tố Chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ:

Doanh nghiệp trước khi triển khai ERP phải cân nhắc, xem xét để chuẩn hoá lại
các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp trước khi ứng dụng ERP.

Mục tiêu: Chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ nhằm đạt các mục tiêu sau:

- Đạt được sự chuẩn hoá quy trình kinh doanh nhằm tối ưu quy trình nghiệp vụ
kinh doanh
- Giảm thiểu được các chỉnh sửa hệ thống ERP
Cách thực hiện:

- Trước khi thực hiện triển khai dự án doanh nghiệp cần cân nhắc chuẩn hoá lại quy
trình hoạt động doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đã có quy trình ISO sẽ thuận lợi
hơn trong việc triển khai ERP.
- Trong quá trình thực hiện dự án, thông thường thì các nhân viên nghiệp vụ có xu
thế lái quy trình ERP theo quy trình hiện tại của họ. Vì ERP phục vụ cho nhiều
đối tượng khác nhau từ nhân viên cho tới các cấp quản lý. Chính vì vậy, việc xây
dựng quy trình thì các nhà quản lý cần tham gia vào thảo luận và xây dựng. Tư
tưởng và tầm nhìn của các cấp quản lý sẽ giúp cho việc chuẩn hoá quy trình mang
tính khả thi và nhanh hơn.

Kiểm soát nhân tố Huấn luyện và đào tạo

Theo các chuyên gia trong ngành ERP thì việc không nghiêm túc trong việc tổ
chức các khoá đào tạo làm cho người dùng không đủ tự tin sử dụng hệ thống từ đó phát
sinh những sai sót dữ liệu, làm dữ liệu hệ thống không kiểm soát được làm tăng nguy
cơ thất bại của dự án.

Mục tiêu: Việc huấn luyện, đào tạo các nhân viên doanh nghiệp nhằm đáp ứng được
mục tiêu kiểm soát hệ thống là :
 65

- Đạt được các kiến thức về lý thuyết về ERP nhằm có thể vận dụng trong việc thảo
luận, trao đổi xây dựng quy trình, kiểm thử hệ thống và khai thác sử dụng hệ
thống sau khi đưa vào sử dụng.
- Đạt được các kỹ năng về thực hành, có thể thao tác được các nghiệp vụ trên hệ
thống theo các nghiệp vụ.

Cách thực hiện:

- Trước khi thực hiện đào tạo phải xác định rõ: mục tiêu đào tạo, kế hoạch đào tạo,
đối tượng đào tạo, kết quả đạt được là gì, phương pháp đào tạo như thế nào.
- Các tài liệu đào tạo cần được chuẩn bị kỹ lưỡng và nên gởi trước cho học viên.
- Đánh giá kết quả học viên căn cứ trên các bài kiểm tra lý thuyết, bài thực hành
trên hệ thống
- Các học viên không đạt yêu cầu cần phải xử lý, hoặc đào tạo lại, hoặc đề nghị dự
án thay đổi người trong một số trường hợp nhất định.

Kiểm soát nhân tố Sự tham gia của người dùng

Trong quá trình làm dự án, người dùng sẽ phối hợp với các tư vấn từ công ty triển
khai để thực hiện dự án. Chính vì vậy nên người dùng là một trong những nhân tố quan
trọng cho sự thành công của dự án.
Mục đích: Kiểm soát nhân tố người dùng với mục đích sau:
- Đảm bảo được người dùng nắm được các kiến thức về quy trình nghiệp vụ, chức
năng hệ thống ERP cả về kiến thức lý thuyết đến việc thực hành hệ thống.
- Đảm bảo người dùng tuân thủ các quy định của dự án, quy định trong việc thao
tác nhập liệu và sử dụng hệ thống.
- Đảm bảo được người dùng có thể phối hợp với nhau trong việc chia sẻ công việc,
hỗ trợ nhau khi có các phát sinh công việc liên quan.
 66

Cách thực hiện:

- Ban dự án ngay từ đầu dự án phải có kế hoạch cụ thể về nguồn lực tham gia dự
án, phải đảm bảo được các nhân sự tham gia vào dự án có đủ các kiến thức nghiệp
vụ liên quan và có các kỹ năng cần thiết để có thể tham gia dự án.
- Trong quá trình thực hiện dự án, người dùng phải được tham gia vào các kết quả
dự án. Từ việc phối hợp với đội triển khai trong việc cung cấp thông tin, kiến thức
cho đến việc trao đổi, phản biện các kết quả dự án. Họ phải được tham gia vào các
khoá đào tạo, tham gia vào các buổi trao đổi về nghiệp vụ, các buổi họp dự án.

Kiểm soát nhân tố Quản lý dự án

Nhân tố quản lý dự án được thể hiện qua các nội dung: Năng lực của quản lý dự
án qua việc làm các kế hoạch và kiểm soát thực hiện theo kế hoạch đã định. Ngoài ra,
đối với các dự án ERP thì Quản trị dự án cần có các kiến thức chuyên môn và có khả
năng giải quyết được các vấn đề phát sinh của dự án. Trong một dự án ERP, vai trò
quản lý dự án là cực kỳ quan trọng, năng lực xử lý của quản lý dự án sẽ quyết định đến
thành công của dự án.
Mục tiêu: Kiểm soát nhân tố quản lý dự án nhằm đạt được mục tiêu
- Đảm bảo dự án thực hiện theo đúng với tiêu chí, phạm vi, mục tiêu ban đầu
- Đảm bảo các nguồn lực dự án được điều phối hiệu quả, tiến độ thực hiện đúng kế
hoạch đặt ra
Cách thực hiện:
- Quản lý dự án phải nắm rõ được phạm vi dự án, mục tiêu dự án. Nắm được phạm
vi dự án, quản lý dự án sẽ tập trung vào những nội dung trong phạm vi từ đó các
công việc liên quan không bị phân tán.
- Trên cơ sở các kế hoạch đã đề ra quản lý dự án cần theo dõi, kiểm tra, đôn đốc
các thành viên thực hiện thực hiện theo đúng kế hoạch. Các vấn đề phát sinh,
quản lý dự án phải có phương án giải quyết. Việc điều phối nguồn lực cũng quan
trọng, trong các trường hợp khác nhau, quản lý dự án cần điều phối nguồn lực
 67

hiệu quả để đảm bảo các nội dung công việc được thực hiện cân bằng với nhau
theo tiến độ.

Kiểm soát nhân tố Kiểm thử hệ thống.

Mục tiêu: Hoạt động kiểm thử hệ thống giúp dự án đạt mục tiêu:
- Đảm bảo được các quy trình, các trường hợp nghiệp vụ kinh doanh của doanh
nghiệp đã đầy đủ và đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Cách thực hiện:
- Xác định rõ phương pháp thử nghiệm hệ thống: Thử nghiệm trên bộ dữ liệu nào,
thử nghiệm nghiệp vụ theo quy trình luân chuyển nghiệp vụ hay thử nghiệm theo
từng phân hệ, chấp nhận kết quả thử nghiệm như thế nào.
- Hệ thống kiểm thử phải được chuẩn bị kỹ càng, từ việc cài đặt hệ thống, thiết lập
tham số, dữ liệu danh mục. Việc chuẩn bị hệ thống thông thường do các tư vấn
thực hiện.

Kiểm soát nhân tố Chuyển đổi dữ liệu

Mục đích: Kiểm soát nhân tố chuyển đổi dữ liệu nhằm mục tiêu sau:
- Đảm bảo được dữ liệu đầu kỳ được chuẩn hoá lại
- Đảm bảo dữ liệu đầu kỳ được cung cấp chính xác và đúng thời gian.
Cách thực hiện:
- Cần lưu ý các dữ liệu danh mục cần phải chuẩn hoá lại và được chuẩn bị từ sớm.
Vì thực tế các dữ liệu này có số lượng rất lớn, ví dụ như danh mục khách hàng,
nhà cung cấp, mặt hảng.
- Để cung cấp dữ liệu số dư chính xác và đúng thời gian thì cần phải có một kế
hoạch chi tiết cho từng loại số dư khác nhau bởi vì mỗi loại số dư có những tính
chất khác nhau và thời gian chuẩn bị cũng khác nhau.

Kiểm soát nhân tố chất lượng chuyên viên tư vấn

 68

Mục tiêu:
- Đảo bảo được các tư vấn có đủ năng lực, kinh nghiệm trong việc triển khai ERP
- Đảm bảo được các kết quả dự án của các tư vấn là đáp ứng yêu cầu về mục tiêu,
chất lượng.
Cách thực hiện:
- Khi lựa chọn nhà triển khai thực hiện dự án, doanh nghiệp cần phải đề xuất nhà
triển khai cung cấp hồ sơ về các tư vấn thực hiện dự án. Căn cứ trên hồ sơ này và
tham khảo các thông tin khác để đánh giá các tư vấn có đủ năng lực thực hiện dự
án hay không.
- Các kết quả công việc từ các tư vấn phải được kiểm tra về chất lượng, đảm bảo
các kết quả chuyển giao đáp ứng được yêu cầu chất lượng.
5.3 Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
- Có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành công dự án ERP,
trong luận văn này chỉ tập trung trên một số các nhân tố chính. Mặc dù nghiên cứu đã
khẳng định được mức ý nghĩa của các khái niệm tham gia vào mô hình lý thuyết, tuy
nhiên có thể còn có những khái niệm khác nữa cũng có ý nghĩa thống kê cần được
khám phá. Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng ra đối với những nhân tố liên
quan khác nhằm bổ sung đầy đủ mô hình.
- Hiện số lượng các dự án triển khai ERP tại Việt Nam là không nhiều, các mẫu
khảo sát tập trung chủ yếu cho các đối tượng là những người thực hiện dự án kinh
nghiệm từ phía công ty triển khai dự án, chưa mở rộng được cho các đối tượng khác
liên quan. Vì vậy kết quả phân tích còn hạn chế ở khía cạnh đối tượng tham gia. Trong
thực tế thì quy mô dự án khác nhau sẽ có phương pháp thực hiện khác nhau, mức tác
động của các nhân tố cũng khác nhau. Vì vậy hướng nghiên cứu tiếp theo sẽ mở rộng
các đối tượng khảo sát, nghiên cứu chuyên sâu cho từng quy mô dự án như các dự án
quy mô lớn, các dự án quy mô vừa và nhỏ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS.
Nhà xuất bản Hồng Đức.
2. Lê Văn Huy và Trương Trần Trâm Anh,2012. Phương pháp nghiên cứu trong
kinh doanh. Nhà xuất bản Tài chính.
3. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh -
thiết kế và thực hiện. Nhà xuất bản lao động - xã hội.
Tài liệu tiếng Anh

1. Akkermans, H. and van Helden, K. (2002). Vicious and virtuous cycles in ERP
implementation: a case study of interrelations between critical success factors.
European Journal of Information Systems, Vol. 11 No. 1, pp. 35-46.
2. Arpita Mehta (2010). A Study on Critical Success Factors for Successful ERP
Implementation at Indian SMEs.
3. Bhatti T.R. (2005). Critical Success Factors for the Implementation of
Enterprise Resource Planning (ERP): Empirical Validation, the second
International Conference on Innovation in Information Technology. Zayed
University, College of Business, Dubai, UAE
4. Bingi, P.; Sharma, M.K. and Godla, J. (1999). Critical issues affecting an ERP
implementation. Information Systems Management, Vol. 16 No. 3, pp. 7-14.
5. Brown, C. V. and Vessey et al. (2000). The ERP Purchase Decision: Influential
Business and IT Factors.
6. Esteves, J. (2004). Definition and analysis of critical success factors for ERP
implementation projects. Universitat Politècnica de Catalunya Barcelona, Spain.
7. Esteves, J. and Pastor, J. (2001), Enterprise Resource Planning Systems
Research: An Annotated Bibliography.
8. Finney, S. & Corbett, M. (2007). ERP implementation: a compilation and
analysis of critical success factors. Business Process Management Journal
(13(3)), 329-347.
9. Francoise, O. (2009). ERP implementation through critical success factors
management. Business Process Management journal , Vol. 15 No.3. , p.371-
394.
10. Guang-hui Chen, Chun-qing Li & Yun-xiu Sai. (2006). Critical Success Factors
for ERP Life Cycle Implementation. IFIP-International Federation for
Information Processing , 205/2006, 553-562.
11. Holland C.P. and Light B. (1999). Global Enterprise Resource Planning
Implementation, 32nd Hawaii International Conference On System Sciences.
Hawaii.
12. Holland, C. P., Light, B. & Gibson, N. (1999). A critical success factors model
for enterprise resource planning implementation. Proceedings of the 7th
European Conference on Information Systems , 273–297.
13. Liang Zhang, Matthew K.O. Lee, Zhe Zhang (2002). Critical Success Factors of
Enterprise Resource Planning Systems Implementation Success in China.
14. Loh, T.C. and Koh, S.C.L. (2004). Critical elements for a successful enterprise
resource planning implementation in small-and medium-sized enterprises.
International Journal of Production Research, Vol. 42 No. 17, pp. 3433-55.
15. Markus, M.L.; Axline, S.; Petrie, D. and Tanis, C. (2000a). Learning from
adopters’ experiences with ERP: problems encountered and success
achieved.Journal of Information Technology, Vol. 15 No. 4, pp. 245.
16. Motwani J D Mirchandani et al. (2002). Successful implementation of ERP
projects: Evidence from two case studies. International Journal of Production
Economics, Vol. 75, No, 2, pp 83.
17. Murray, M. & Coffin, G. (2001). A case study analysis of factors for success in
ERP system implementations. Proceedings of the Seventh Americas Conference
on Information Systems, 1012–1018.
18. Muscatello, J.R.; Small, M.H. and Chen, I.C. (2003). Implementing enterprise
resource planning (ERP) systems in small and midsize manufacturing firms.
International Journal of Operations and Production Management, Vol.23 No. 8,
pp. 850-71.
19. Nah F., Lau J. & Kuang J. (2001). Critical factors for successful implementation
of enterprise systems. Business Process Management Journal , Vol. 7 No. 3, pp.
285-296.
20. Nah, F. & Lau, J. (2003). ERP Implementation: Chief Information Officers
Perceptions of Critical Success Factors. International Journal of Human–
Computer Interaction, , 16(1).
21. Nah, F.F.-H. and Delgado, S. (2006). Critical success factors for enterprise
resource planning implementation and upgrade. Journal of Computer
Information Systems, Vol. 46 No. 5, pp. 99-113.
22. Ngai, E.W.T., Law, C.C.H. & Wat, F.K.T. (17. December 2008). Examining the
critical success factors in the adoption of enterprise resource planning.
Computers in Industry . HongKong: Sciencedirect.
23. O’Leary, S. (2000). Enterprise Resource Planning Systems: Systems, Life Cycle,
Electronic Commerce and Risk. Cambridge University Press, Cambridge.
24. Pinto, J. & Slevin, D. (1987). Critical Factors in Successful Project
Implementation. (34(1)), pp. 22-27.
25. Remus, U. (2007). Critical success factors for implementing enterprise portals:
A comparison with ERP implementations. Business process management
journal, Vol. 13, No. 4, pp. 538-552.
26. Roberts, H.J. & Barrar, P.R.N. (1992). MRPII implementation: key factors for
success. Computer Integrated Manufacturing Systems , Vol. 5 No. 1, pp. 31-38.
27. Robson, C. (2002). Real world research (Second Edition p.). Oxford: Blackwell.
28. Rockart, J.F. (March - April 1979). Chief executives define their own data
needs. Harvard Business Review , pp. 81-92.
29. Rosario, J. G. (17. May 2000). On the leading edge: Critical success factors in
ERP implementation projects. Business World (Philippines).
30. Rosario, J. G. (17. May 2000). On the leading edge: Critical success factors in
ERP implementation projects. Business World (Philippines).
31. Saad Ghaleb Yaseen (2009). Critical Factors Affecting Enterprise Resource
Planning Implementation: An Explanatory Case Study.
32. Shanks, G.; Parr, A.; Hu, B.; Corbitt, B.; Thanasankit, T. and Seddon, P. (2000).
Differences in critical success factors in ERP systems implementation in
Australia and China: a cultural analysis. Proceedings of the Eighth European
Conference on Information Systems, Vienna, pp. 537-44.
33. Somers, T. & Nelson, K. (2001). The impact of critical success factors across
the stages of enterprise resource planning implementations. Proceedings of the
34th Hawaii International Conference on System Sciences -HICSS .
34. Somers, T. M., Nelson, K. & Ragowsky, A. (2000). Enterprise Resource
Planning (ERP) for the next millennium: Development of an integrative
framework and implications for research. Proceedings of the Americas
Conference on Information Systems , pp. 998–1004.
35. Umble, E. J. and Umble, M(2002). Avoiding ERP Implementation Failure,
Industrial Management Society, pp.25-33.
36. Umble, E.J.; Haft, R.R. and Umble, M.M. (2003). Enterprise resource
planning: implementation procedures and critical success factors. European
Journal of Operational Research, Vol. 146 No. 2, pp. 241-57.
37. Wee, S. (2000). Juggling toward ERP success: keep key success factors high,
ERP News. Retrieved from
http://www.erpnews.com/erpnews/erp904/02get.html.
38. Welti N. (1999). The Enterprise Organization: Organizing software project for
Accountability and Success. Project Management Institute.
39. Woo, H.S. (2007). Critical success factors for implementing ERP: the case of a
Chinese electronics manufacturer. Journal of manufacturing technology
management , Vol.18, No.4. , pp.431-442.
40. Woo, K. & Ennew, C.T., (2004). Business-to-business relationship quality: An
IMP interaction-based conceptualization and measurement. European Journal
of Marketing, 38 (9/10): 1252-1271.
41. Yingjie, J. (2005). Critical Success Factors in ERP Implementation in Finland.
Swedish School of Economics and Business Administration.
PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH KHÁM PHÁ CÁC NHÂN TỐ CHÍNH
ẢNH HƢỞNG ĐẾN TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG DỰ ÁN ERP
1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu này là kỹ thuật thảo luận và
phỏng vấn sâu. Tiến hành bằng cách thảo luận tay đôi với 15 chuyên gia kinh nghiệm
đã triển khai nhiều dự án tại thị trường Việt Nam để tìm hiểu các khái niệm và các tính
chất đặc thù đối với các dự án triển khai ERP tại thị trường Việt Nam, xây dựng thang
đo nháp, đề cương thảo luận được chuẩn bị trước. Mục đích của thảo luận nhằm khám
phá, khẳng định các nhân tố tố có ảnh hưởng đến việc triển khai thành công dự án, thiết
kế, điều chỉnh các biến quan sát đo lường cho các nhân tố đã nhận diện.

Tiến hành phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong ngành với mục đích đánh giá
nội dung và hình thức của các phát biểu (các câu hỏi) trong thang đo nháp để hoàn
chỉnh thành thang đo chính thức phục vụ cho nghiên cứu định lượng ở phần tiếp theo.
Mục đích của phỏng vấn sâu nhằm phát hiện những yếu tố có tác động đến việc triển
khai thành công dự án ERP, hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc thù dự án tại Việt
Nam.

2. Dàn bài thảo luận

Phần 1: Giới thiệu

Chúng tôi là học viên sau đại học của Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Chúng
tôi đang tiến hành cuộc nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành
công dự án ERP tại Việt Nam. Trước tiên, chúng tôi chân thành cảm ơn quý vị đã dành
thời gian tham gia cuộc thảo luận này. Chúng tôi hân hạnh được tiếp nhận các ý kiến
của quý vị và cũng xin quý vị chú ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai, tất cả
những. kiến của quý vị đều rất hữu ích cho cuộc nghiên cứu và sẽ góp phần giúp cho
các dự án ERP triển khai được thành công hơn.
 Thời gian dự kiến cho buổi làm việc này là 120 phút.

Phần 2: Khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai thành công dự án ERP
1) Ý tưởng triển khai ERP xuất phát từ đâu? Ai là người quyết định trong việc
ứng dụng phần mềm ERP?
2) Công ty anh/chị lựa chọn phần mềm triển khai của hãng nào? Lý do anh/chị
chọn sản phẩm?
3) Công ty anh/chị lựa chọn nhà tư vấn triển khai nào? Căn cứ trên những tiêu
chí gì để công ty anh/chị lựa chọn nhà triển khai đó.
4) Nhà tư vấn triển khai sử dụng phương pháp nào để triển khai dự án? Anh/chị
đánh giá phương pháp triển khai đó có hiệu quả không?
5) Nhân viên công ty tư vấn triển khai có đáp ứng được các công việc dự án
không? Họ có hoàn thành các công việc theo đúng tiến độ, các kết quả công việc có đạt
chất lượng không?
6) Công ty anh/chị có lập ban dự án không? Ban lãnh đạo có tham gia vào các
buổi họp định kỳ của dự án không? Những vướng mắc của dự án mà cấp dưới xử lý
không được thì ban lãnh đạo có xử lý không?
7) Trong quá trình thực hiện dự án, các nhân viên công ty anh/chị có tham gia
cùng thực hiện không? Họ có gặp khó khăn gì trong quá trình thực hiện dự án không?
8) Tiến độ dự án cho từng giai đoạn/dự án có đáp ứng được không? Trường hợp
tiến độ không đúng kế hoạch, nguyên nhân của vấn đề trễ tiến độ là gì? Trường hợp dự
án đi đúng với kế hoạch đã định, theo anh/chị điều gì làm cho dự án thực hiện đúng kế
hoạch?
9) Dự án của công ty anh/chị có đáp ứng được mục tiêu ban đầu đề ra không?
Theo anh/chị nguyên nhân nào làm cho dự án đáp ứng/không đáp ứng được mục
tiêu/kỳ vọng của công ty.
 10) Anh/chị nêu những khó khăn mà dự án gặp phải trong quá trình thực hiện.
Anh/chị giải quyết những khó khăn đó như thế nào?
11) Sau khi dự án đưa vào sử dụng, công ty anh/chị có tự kiểm soát được hệ
thống không? Có cần sự hỗ trợ từ bên ngoài không?
12) Theo anh/chị những yếu tố quyết định nào làm cho dự án của các công ty
anh/chị có kết quả như vậy?
3. Kết quả nghiên cứu
Đã nhận diện được các nhân tố chính có ảnh hưởng đến việc triển khai thành
công dự án ERP tại Việt Nam. Những nhân tố này là những nhân tố có các khía cạnh
nổi bật có tính chất quyết định đến triển khai thành công dự án. Trong các nhân tố nhận
diện, bổ sung vào mô hình nghiên cứu nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp” thể hiện qua sự
hợp tác của các thành viên dự án; sự tuân thủ các quy định, quy trình nghiệp vụ; sự sẵn
sàng chia sẻ và hỗ trợ công việc giữa các thành viên dự án. Trong phần tổng kết lý
thuyết từ các công trình nghiên cứu trước đó, nhân tố này ít được đề cập đến. Tuy
nhiên qua nghiên cứu định tính, các chuyên gia về ERP tại Việt Nam khẳng định yếu tố
này là quan trọng, là đặc thù đối với các dự án tại Việt Nam.
 4. Danh sách các chuyên gia tham gia cuộc thảo luận

STT Họ và Tên Đơn vị công tác

1 Nguyễn Sơn Trường Công ty Cổ phần Kim Tự Tháp (Pythis)
2 Huỳnh Thị Cẩm Công ty Cổ phần Kim Tự Tháp (Pythis)
3 Trần Lệ Trinh Công ty DI Central
4 Nguyễn Quốc Khánh Công ty Vĩnh Cửi (PERP)
5 Nguyễn Văn Tuyên Tổng công ty Vicem Việt Nam
6 Đoàn Trần Minh Phương Công ty Hà Tiên 1
7 Phí Quang Hưng Công ty Cổ phần khoan và dịch vụ khoan
dầu khí (PVD)
8 Nguyễn Hoàng Huy Công ty Cổ phần khoan và dịch vụ khoan
dầu khí (PVD)
9 Nguyễn Phú Tài Công ty SSG
10 Nguyễn Trần Đan Thư Công ty Hoàn Mỹ
11 Phạm Minh Tuấn Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm và
Bánh kẹo Phạm Nguyên.
12 Trần Quang Hoà Công ty CP Transimex Saigon
13 Nguyễn Kim Thượng Công ty Cổ phần nhựa Bình Minh
14 Bùi Văn Hiếu Công ty Cổ phần nhựa Bình Minh
15 Đàm Thị Thảo Công ty Cảng Container Trung Tâm Sài
Gòn (SPCT)
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA
Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với các phát biểu dưới đây theo thang
điểm từ 1 đến 5, bằng cách chọn vào ô số thích hợp. Mỗi câu hỏi chỉ có một lựa chọn
với các mức độ như sau:
1. Hoàn toàn không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thƣờng
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý.

STT Nội dung câu hỏi Trả lời

Ban lãnh đạo dự án XYZ chỉ đạo và định hướng 1 2 3 4 5

1.1 triển khai theo đúng mục tiêu dự án
1 2 3 4 5
Ban lãnh đạo dự án XYZ chỉ đạo cung cấp các
1.2 nguồn lực cho dự án theo đúng cam kết
1 2 3 4 5
Ban lãnh đạo dự án ZYZ tham gia các buổi họp
1.3 định kỳ của dự án
1 2 3 4 5
Ban lãnh đạo dự án XYZ giải quyết kịp thời các
1.4 vấn đề của dự án.

2 Chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ

Công ty triển khai dự án XYZ sẵn sàng trong việc 1 2 3 4 5
thay đổi quy trình nghiệp vụ để tương thích với
2.1 quy trình ERP.
1 2 3 4 5
Công ty triển khai dự án XYZ thực hiện thay đổi
2.2 quy trình hiện tại tương thích với quy trình ERP
1 2 3 4 5
Dự án XYZ có ít các chỉnh sửa ứng dụng
2.3 (Customization)

3 Quản lý dự án
 1 2 3 4 5
Quản lý dự án XYZ xác định rõ mục tiêu, phạm
3.1 vi của dự án
1 2 3 4 5
Quản lý dự án XYZ lập kế hoạch dự án tổng thể,
3.2 chi tiết phù hợp với thời gian thực tế
1 2 3 4 5
Quản lý dự án XYZ điều phối các nguồn lực dự
3.3 án hiệu quả
Quản lý dự án XYZ theo dõi, kiểm tra, đôn đốc 1 2 3 4 5
thực hiện các công việc dự án (Đúng kế hoạch,
3.4 mục tiêu, phạm vi)
1 2 3 4 5
Quản lý dự án XYZ giải quyết được các vấn đề
3.5 phát sinh của dự án

4 Huấn luyện và đào tạo

Các khóa đào tạo của dự án XYZ (theo phương 1 2 3 4 5
pháp triển khai) đã được thực hiện đầy đủ theo
4.1 đúng mục tiêu dự án
Sau mỗi khóa đào tạo, người dùng dự án XYZ 1 2 3 4 5
được đánh giá và đạt được các yêu cầu về lý
4.2 thuyết
Sau mỗi khóa đào tạo, người dùng dự án XYZ 1 2 3 4 5
được đánh giá và đạt được các yêu cầu về thực
4.3 hành
1 2 3 4 5
Người dùng dự án XYZ không đạt được yêu cầu
4.4 đào tạo được đánh giá và đạo tạo lại

5 Chuyển đổi dữ liệu

Dữ liệu Master (Customer, Supplier, Item, …) 1 2 3 4 5
của dự án XYZ được chuẩn hóa và đáp ứng yêu
5.1 cầu thời gian
Kế hoạch cung cấp dữ liệu đầu kỳ của dự án XYZ 1 2 3 4 5
được lập theo các loại dữ liệu và ngày cung cấp
5.2 cụ thể cho từng loại dữ liệu.
Dữ liệu đầu kỳ của dự án XYZ được cung cấp 1 2 3 4 5
chính xác theo định dạng và đúng kế hoạch đã
5.3 định
 1 2 3 4 5
Dữ liệu đầu kỳ của dự án XYZ được đưa vào hệ
5.4 thống đúng kế hoạch và chính xác
Kiểm tra ứng dụng, hệ thống, chức năng
6 nghiệp vụ
Hệ thống được cài đặt, ứng dụng được thiết lập và 1 2 3 4 5
kiểm tra kỹ càng trước khi thực hiện công việc
6.1 liên quan (Development, Testing, Go-live)
1 2 3 4 5
Các chức năng Customization dự án XYZ được
6.2 thiết kế, lập trình và kiểm tra đầy đủ
1 2 3 4 5
Kiểm tra chấp nhận hệ thống (UAT) dự án XYZ
6.3 thực đầy đủ các trường hợp của nghiệp vụ
Hệ thống server, đường truyền, máy tính cá nhân 1 2 3 4 5
dự án XYZ được cài đặt, kiểm tra đáp ứng yêu
6.4 cầu trước khi go-live

7 Đội ngũ tƣ vấn

1 2 3 4 5
Tư vấn dự án XYZ có kinh nghiệm triển khai dự
7.1 án
1 2 3 4 5
Tư vấn dự án XYZ hiểu rõ quy trình, chức năng
7.2 của ứng dụng
1 2 3 4 5
Tư vấn dự án XYZ có kiến thức nghiệp vụ
7.3 chuyên ngành
1 2 3 4 5
Tư vấn nghiệp vụ dự án XYZ có kỹ năng mềm và
7.4 vận dụng hiệu quả trong các công việc dự án
1 2 3 4 5
8 Sự tham gia của ngƣời dùng
1 2 3 4 5
Người dùng dự án XYZ tham gia đầy đủ vào các
8.1 giai đoạn của dự án theo đúng cam kết
Người dùng dự án XYZ tham gia thảo luận và 1 2 3 4 5
đóng góp các công việc dự án (theo công việc đã
8.2 chỉ định)

9 Kết quả dự án
 1 2 3 4 5
9.1 Chất lượng hệ thông khi đưa vào vận hành
Chất lượng thông tin của hệ thống ERP đáp ứng 1 2 3 4 5
được yêu cầu doanh nghiệp
9.2
Thông tin ERP làm tăng hiệu quả hoạt động sự 1 2 3 4 5
liên kết giữa các phòng ban/bộ phận trong doanh
nghiệp

9.3
ERP tác động làm nâng cao hiệu quả hoạt động 1 2 3 4 5
của tổ chức.

9.4
PHỤ LỤC 3: Đánh giá độ tin cậy thang đo (đã loại bỏ các biến không đáp ứng)
- Thang đo Sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo (HTLD)
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on
Alpha Standardized Items N of Items
.822 .829 4

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
HTLD_1 3.81 .721 150
HTLD_2 3.85 .653 150
HTLD_3 3.60 .811 150
HTLD_4 3.63 .671 150
 Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
HTLD_1 11.07 3.183 .643 .510 .777
HTLD_2 11.03 3.160 .762 .612 .727
HTLD_3 11.28 3.075 .570 .343 .819
HTLD_4 11.25 3.345 .635 .415 .781

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
14.88 5.355 2.314 4

- Thang đo Chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ (CHQT)

Case Processing Summary
N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on
Alpha Standardized Items N of Items
.765 .792 2
 Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
CDDL_1 3.67 .652 150
CDDL_2 3.71 .916 150

Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
CDDL_1 3.71 .840 .655 .430 .a
CDDL_2 3.67 .425 .655 .430 .a
a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This
violates reliability model assumptions. You may want to check item codings.

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
7.37 2.048 1.431 2

- Thang đo chất lượng tư vấn

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in
the procedure.
 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on N of
Alpha Standardized Items Items
.842 .843 4

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
CLTV_1 3.57 .607 150
CLTV_2 3.61 .600 150
CLTV_3 3.47 .642 150
CLTV_4 3.60 .531 150

Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
CLTV_1 10.69 2.123 .772 .633 .756
CLTV_2 10.64 2.151 .764 .618 .760
CLTV_3 10.78 2.294 .591 .369 .840
CLTV_4 10.65 2.564 .594 .385 .833

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
14.25 3.855 1.963 4

- Thang đo Quản trị dự án (QTDA)

 Case Processing Summary
N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on Standardized N of
Alpha Items Items
.840 .844 4

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
QLDA_1 4.06 .668 150
QLDA_3 3.55 .550 150
QLDA_4 3.68 .698 150
QLDA_5 3.62 .711 150
 Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
QLDA_1 10.85 2.891 .605 .367 .828
QLDA_3 11.36 3.064 .698 .504 .795
QLDA_4 11.23 2.636 .700 .497 .786
QLDA_5 11.29 2.571 .716 .524 .779

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
14.91 4.711 2.170 4

- Thang đo Huấn luyện và đào tạo (HLDT)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in
the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on N of
Alpha Standardized Items Items
.777 .785 3
 Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
HTLD_2 3.85 .653 150
HTLD_3 3.60 .811 150
HTLD_4 3.63 .671 150

Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
HTLD_2 7.23 1.653 .658 .442 .659
HTLD_3 7.47 1.405 .582 .342 .753
HTLD_4 7.45 1.658 .621 .407 .693

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
11.07 3.183 1.784 3

- Thang đo Chuyển đổi dữ liệu

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 150 100.0
a
Excluded 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.
 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Cronbach's Standardized N of
Alpha Items Items
.882 .886 4

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
CDDL_1 3.67 .652 150
CDDL_2 3.71 .916 150
CDDL_3 3.35 .827 150
CDDL_4 3.51 .880 150

Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
CDDL_1 10.57 5.428 .722 .552 .865
CDDL_2 10.53 4.345 .749 .566 .849
CDDL_3 10.89 4.772 .716 .547 .859
CDDL_4 10.72 4.270 .825 .688 .815

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
14.23 8.046 2.837 4
 - Thang đo Kiểm thử hệ thống (KTHT)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on N of
Alpha Standardized Items Items
.818 .821 3

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
KTHT_1 3.81 .673 150
KTHT_2 3.61 .565 150
KTHT_3 3.66 .703 150
 Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
KTHT_1 7.27 1.301 .673 .456 .749
KTHT_2 7.47 1.553 .649 .424 .781
KTHT_3 7.42 1.198 .710 .504 .712

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
11.08 2.786 1.669 3
- Thang đo Sự tham gia của người dùng (TGND)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 150 100.0
a
Excluded 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Cronbach's Standardized N of
Alpha Items Items
.763 .767 2
 Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
TGND_1 3.87 .609 150
TGND_2 3.81 .536 150

Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
TGND_1 3.81 .287 .622 .387 .a
TGND_2 3.87 .371 .622 .387 .a
a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This
violates reliability model assumptions. You may want to check item codings.

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
7.68 1.065 1.032 2

- Thang đo Văn hoá doanh nghiệp (VHDN)

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in
the procedure.
 Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on N of
Alpha Standardized Items Items
.950 .950 3

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
VHDN_1 3.49 .784 150
VHDN_2 3.55 .765 150
VHDN_3 3.49 .766 150

Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
VHDN_1 7.03 2.180 .896 .813 .925
VHDN_2 6.98 2.208 .913 .837 .912
VHDN_3 7.04 2.267 .873 .765 .942

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
10.53 4.868 2.206 3
 - Thang đo kết quả dự án

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 150 100.0
Excludeda 0 .0
Total 150 100.0
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Based on N of
Alpha Standardized Items Items
.899 .901 4

Item Statistics
Std.
Mean Deviation N
KQDA_1 3.79 .964 150
KQDA_2 3.06 .978 150
KQDA_3 3.29 .871 150
KQDA_4 3.51 1.079 150
 Item-Total Statistics
Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if
Deleted Item Deleted Correlation Correlation Item Deleted
KQDA_1 9.87 7.123 .709 .590 .894
KQDA_2 10.60 6.859 .759 .663 .876
KQDA_3 10.37 7.173 .808 .706 .862
KQDA_4 10.15 6.059 .843 .729 .845

Scale Statistics
Std. N of
Mean Variance Deviation Items
13.66 11.702 3.421 4
PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
- Phân tích nhân tố đối với các biến quan sát thang đo độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
.855
Adequacy.
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 3.553E3
Sphericity df 406
Sig. .000

Communalities
Initial Extraction
HTLD_1 1.000 .800
HTLD_2 1.000 .785
HTLD_3 1.000 .755
HTLD_4 1.000 .701
CHQT_1 1.000 .893
CHQT_2 1.000 .895
QLDA_1 1.000 .592
QLDA_3 1.000 .801
QLDA_4 1.000 .814
QLDA_5 1.000 .703
HLDT_2 1.000 .854
HLDT_3 1.000 .885
HLDT_4 1.000 .767
CDDL_1 1.000 .688
CDDL_2 1.000 .776
CDDL_3 1.000 .748
CDDL_4 1.000 .810
KTHT_1 1.000 .745
KTHT_2 1.000 .887
KTHT_3 1.000 .750
CLTV_1 1.000 .827
CLTV_2 1.000 .855
CLTV_3 1.000 .649
CLTV_4 1.000 .748
TGND_1 1.000 .611
TGND_2 1.000 .785
VHDN_1 1.000 .851
VHDN_2 1.000 .888
VHDN_3 1.000 .828
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
 Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings Loadings
Comp % of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative
onent Total Variance % Total Variance % Total Variance %
1 11.905 41.051 41.051 11.905 41.051 41.051 3.864 13.324 13.324
2 2.541 8.764 49.815 2.541 8.764 49.815 3.369 11.618 24.942
3 1.947 6.713 56.528 1.947 6.713 56.528 3.192 11.007 35.949
4 1.514 5.221 61.748 1.514 5.221 61.748 3.042 10.489 46.439
5 1.460 5.033 66.782 1.460 5.033 66.782 2.958 10.200 56.639
6 1.194 4.116 70.898 1.194 4.116 70.898 2.537 8.748 65.387
7 1.127 3.887 74.785 1.127 3.887 74.785 1.950 6.725 72.112
8 1.003 3.460 78.245 1.003 3.460 78.245 1.778 6.133 78.245
9 .795 2.742 80.987
10 .689 2.376 83.364
11 .555 1.913 85.277
12 .520 1.793 87.069
13 .458 1.578 88.647
14 .420 1.449 90.096
15 .393 1.355 91.451
16 .357 1.230 92.681
17 .320 1.103 93.784
18 .309 1.064 94.848
19 .245 .844 95.692
20 .206 .712 96.404
21 .192 .663 97.067
22 .156 .537 97.604
23 .144 .495 98.099
24 .139 .481 98.580
25 .115 .398 98.978
26 .093 .320 99.297
27 .082 .283 99.580
28 .064 .221 99.802
29 .058 .198 100.000
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
 Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7 8
VHDN_2 .800
VHDN_3 .766
VHDN_1 .756
CDDL_1 .741
HTLD_4 .717
KTHT_3 .715
CHQT_2 .712
CDDL_4 .705
CDDL_2 .682
KTHT_1 .680
CDDL_3 .673
HTLD_2 .652
HLDT_4 .636 -.419
QLDA_5 .634
CHQT_1 .631 -.408 .491
TGND_2 .626
CLTV_3 .626
HTLD_1 .607 .534
TGND_1 .605
HLDT_3 .605 .487
QLDA_4 .576 .430
QLDA_3 .566 -.431 .441
HLDT_2 .563 .503 .411
QLDA_1 .557 -.426
CLTV_4 .508 -.497
CLTV_1 .554 .582
CLTV_2 .519 .527
HTLD_3 .509 .540
KTHT_2 .508 -.606
Extraction Method: Principal Component
Analysis.
a. 8 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4 5 6 7 8
VHDN_1 .801
VHDN_2 .796
VHDN_3 .771
TGND_1 .653
TGND_2 .623 .508
QLDA_4 .848
QLDA_3 .778
QLDA_5 .704
QLDA_1 .615
CDDL_4 .775
CDDL_2 .771
CDDL_3 .692
CDDL_1 .563
CLTV_2 .848
CLTV_1 .817
CLTV_4 .743
CLTV_3 .585
HLDT_3 .870
HLDT_2 .850
HLDT_4 .720
HTLD_3 .796
HTLD_2 .406 .696
HTLD_1 .622
HTLD_4 .472 .479
CHQT_1 .834
CHQT_2 .749
KTHT_2 .877
KTHT_1 .435 .494
KTHT_3 .467 .471
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 8 iterations.

Component Transformation Matrix

Comp
onent 1 2 3 4 5 6 7 8
1 .476 .390 .404 .339 .343 .323 .266 .223
2 -.152 -.544 -.026 .567 .508 -.244 -.113 .167
3 .504 -.264 -.579 .199 -.295 .390 -.151 .200
4 -.095 -.046 -.139 -.592 .563 .333 -.236 .368
5 -.438 .584 -.234 .396 -.028 .151 -.467 .116
6 -.332 -.370 .481 .090 -.253 .656 -.109 -.081
7 -.034 .037 -.324 .067 .386 .316 .185 -.778
8 -.428 .013 -.300 .061 -.076 .142 .758 .350
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
 - Phân tích nhân tố đối với biến Kết quả dự án
Correlation Matrixa
KQDA_ KQDA_ KQDA_ KQDA_
1 2 3 4
Correlatio KQDA_1 1.000 .554 .600 .767
n KQDA_2 .554 1.000 .799 .702
KQDA_3 .600 .799 1.000 .745
KQDA_4 .767 .702 .745 1.000
a. Determinant = .061

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
.780
Adequacy.
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 409.887
Sphericity df 6
Sig. .000

Communalities
Extractio
Initial n
KQDA_1 1.000 .682
KQDA_2 1.000 .759
KQDA_3 1.000 .806
KQDA_4 1.000 .841
Extraction Method: Principal
Component Analysis.

Total Variance Explained

 Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
Comp % of Cumulative % of Cumulative
onent Total Variance % Total Variance %
1 3.088 77.194 77.194 3.088 77.194 77.194
2 .522 13.039 90.233
3 .204 5.105 95.338
4 .186 4.662 100.000
Extraction Method: Principal Component
Analysis.

Component Matrixa
Component
1
KQDA_4 .917
KQDA_3 .898
KQDA_2 .871
KQDA_1 .826
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
a. 1 components extracted.
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI

Variables Entered/Removedb
Mode Variables Variables
l Entered Removed Method
1 KTHT,
QLDA,
HTLD,
CLTV,
. Enter
HLDT,
TGND,
CDDL,
CHQT
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: KQDA

Model Summaryb
Mode Adjusted R Std. Error of Durbin-
l R R Square Square the Estimate Watson
1 .888a .788 .781 .476 2.108
a. Predictors: (Constant), KTHT, QLDA, HTLD, CLTV, HLDT,
TGND, CDDL, CHQT
b. Dependent Variable: KQDA

ANOVAb
Sum of Mean
Model Squares df Square F Sig.
1 Regression 109.081 8 13.635 57.598 .000a
Residual 33.379 141 .237
Total 142.460 149
a. Predictors: (Constant), HTLD, HLDT, QLDA, CLDV, TGND, CHQT,
KTHT, CDDL
 ANOVAb
Sum of Mean
Model Squares df Square F Sig.
1 Regression 109.081 8 13.635 57.598 .000a
Residual 33.379 141 .237
Total 142.460 149
a. Predictors: (Constant), HTLD, HLDT, QLDA, CLDV, TGND, CHQT,
KTHT, CDDL
b. Dependent Variable: KQDA

Coefficientsa
Unstandardized Standardized
Model Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
(Constant) -3.150 .275 -11.456 .000
QLDA .211 .055 .134 3.838 .000 .722 1.385
CLTV .184 .055 .120 3.351 .001 .685 1.459
HLDT .332 .044 .280 7.570 .000 .642 1.557
TGND .195 .068 .104 2.886 .004 .679 1.473
CHQT .408 .049 .330 8.333 .000 .561 1.783
CDDL .184 .047 .155 3.928 .000 .565 1.770
HTLD .009 .044 .007 .200 .841 .759 1.318
KTHT .190 .060 .118 3.163 .002 .630 1.587
a. Dependent Variable: KQDA
 Residuals Statisticsa
Minim Maxi Std.
um mum Mean Deviation N
Predicted
1.50 5.22 3.11 .904 150
Value
Residual -1.413 1.557 .000 .469 150
Std.
Predicted -1.781 2.334 .000 1.000 150
Value
Std.
-2.966 3.268 .000 .984 150
Residual
a. Dependent Variable: KQDA