BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎

TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP OFFICE DEPOT

Môn: Quản trị Chiến Lược

GVHD: Th.s Võ Điền Chương

Nhóm thực hiện: Nhóm 5

Lớp học phần: DHQT14CTT - 422000161403

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2021

 BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎⁎

TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP OFFICE DEPOT
Môn: Quản trị Chiến Lược

GVHD: Th.s Võ Điền Chương

Nhóm thực hiện: Nhóm 5

Lớp học phần: DHQT14CTT - 422000161403

STT Họ và tên Mã số sinh viên Chữ kí

1 Nguyễn Thị Kim Quyên 18026751
2 Nguyễn Thỵ Thanh Trúc 18070261
3 Tống Nguyễn Thanh Bình 18081321

4 Phạm Ngọc Thiên 18037361

5 Nguyễn Thị Huyền Khanh 18092871

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2021

 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
….
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
….…………………………….
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………….
…………………………………………………….
……………………………………………………………………………………
…………………………………….
…………………………………………………………………………….
………….
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
…….…………….
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
…………………………………….
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………….
…………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………
…………………………….
………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………
……….
……………………………………………………………………………………
….………………….
……………………………………………………………………………………

i
……………………………………………………………………….
………………………………………….
……………………………………………………………………………………
……………………………………………….
……………………………………………………………………………………
….

ii
 MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT.............................................................................7

1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.....................................................7

1.1.1. Chiến lược là gì?............................................................................................7
1.1.2. Quản trị chiến lược là gì?...............................................................................7
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.........................7
1.2. TỔNG QUAN VỀ OFFICE DEPOT...................................................................8
1.2.1. Lịch sử hình thành.........................................................................................8
1.2.2. Qúa trình phát triển......................................................................................10

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA OFFICE DEPOT.11

2.1. SỨ MỆNH, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN CỦA OFFICE DEPOT....................11

2.1.1. Sứ mệnh:......................................................................................................11
2.1.2. Mục tiêu:......................................................................................................12
2.1.3. Tầm nhìn:....................................................................................................13
2.2. GIAI ĐOẠN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP CHO CÔNG TY OFFICE
DEPOT..................................................................................................................... 13
2.2.1. Giai đoạn đầu vào........................................................................................13
2.2.1.1. Ma trận EFE.........................................................................................13
2.2.1.2. Ma trận CPM........................................................................................14
2.2.1.3. Ma trận IFE..........................................................................................16
2.2.2. Giai đoạn kết hợp.........................................................................................18
2.2.2.1. Mô hình SWOT của Office Depot..........................................................18
2.2.2.2. Ma trận space của Office Depot............................................................21
2.2.2.3. Ma trận IE.............................................................................................23
2.2.2.4. ma trận GS............................................................................................24
2.2.3. Giai đoạn quyết định....................................................................................25
2.2.3.1. Ma trận QSPM......................................................................................25

iii
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CỦA
CÔNG TY...................................................................................................................29

3.1. THÁCH THỨC CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI................................................29

3.2. TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN...........................................................................29
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

iv
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường với xu thế toàn cầu, các hoạt động kinh
doanh thương mại quốc tế được đẩy mạnh và phát triển hơn bao giờ hết. Một trong
những thương hiệu lớn có độ phủ sóng ở nhiều quốc gia trên thế giới về lĩnh vực sản
phẩm văn phòng là Office Depot. Đây được xem là một trong những thương hiệu có
được sự tin cậy của khách hàng cao. Với nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trên thị
trường quốc tế, thông qua các thành tựu mà công ty đạt được, chúng ta thấy đã có
những khoảng thời gian công ty có các thời điểm vàng với doanh số bán hàng tăng cao
choáng ngợp. Nhờ vào sự thay đổi linh hoạt về quá trình tiến hành quản trị thay đổi
chiến lược phù hợp theo nhu cầu thị trường mà có những mốc doanh thu tăng giảm
khác nhau. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng đã phải trải qua một thời gian khó khăn khi
phải đóng cửa hàng loạt cửa hàng trên nhiều quốc gia do sự khủng hoảng kinh tế Thế
Giới. Sự kiện này đã làm cho không chỉ Office Depot mà nhiều doanh nghiệp khác trên
thế giới sụt giảm nghiêm trọng. Nhưng chỉ sau hơn một vài năm, Office Depot đã vực
dậy và lấy lại vị thế trên thương trường quốc tế. Để biết được lí do tại sao công ty có
thể đứng dậy sau khủng hoảng và tiếp tục phát triển mạnh mẽ như vậy, chúng tôi đã
quyết định lựa chọn mô hình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Office Depot làm
đề tài để nghiên cứu.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện với mục tiêu nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược của
Office Depot. Qua đó có thể rút ra các bài học kinh nghiệm, đồng thời cũng có thể đề
xuất các chiến lược mới để hỗ trợ thương hiệu Office Depot ngày càng phổ biến trên
thị trường quốc tế.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Để thực hiện được đề tài này, nhóm chúng tôi đã phân tích và nghiên cứu chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp Office Depot.

1
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài này lấy doanh nghiệp Office Depot làm trung tâm nghiên cứu. Đây là một
công ty tầm cỡ trên thị trường với doanh số bán hàng ổn định. Chính vì vậy hoạt động
quản trị chiến lược của doanh nghiệp cần được quan tâm và cải thiện.
Nhằm có được những đánh giá chính xác cũng như đưa ra những chiến lược phù
hợp cho doanh nghiệp, nhóm nghiên cứu đã tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp về
doanh nghiệp từ năm 2008 đến năm 2011.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phân tích, đánh giá, tổng hợp và đưa ra nhận xét
6. BỐ CỤC BÀI TIỂU LUẬN
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược của Office Depot
Chương 2: Phân tích quản trị chiến lược của Office Depot
Chương 3: Đánh giá tổng quan quản trị chiến lược của Office Depot

2
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược là gì?
Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập
trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực
hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận
biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một
tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái.
Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty và phòng ban.

1.1.2. Quản trị chiến lược là gì?

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lai.

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạnh kinh doanh chính là “lợi thế cạnh
tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến
lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và
giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ.

1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng
đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tựợng trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh
thường tạo ra các cơ hội và nguy hiểm bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà

3
quản trị xác định, đánh giá, phân tích để vận dụng các cơ hội và loại bỏ các nguy hiểm
trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị
dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai. Trong khi đó, quá
trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa. Nhờ đó thấy rõ môi trường
tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội
và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi
trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ động
hoặc thụ động trong quá trình tấn công. Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện
môi trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động trong tấn công là dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của
doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và
chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.

Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quản
trị chiến lược. Việc sử dụng sai chiến lược còn làm cho doanh nghiệp gặp phải những
vấn đề trầm trọng.

1.2. TỔNG QUAN VỀ OFFICE DEPOT

1.2.1. Lịch sử hình thành

Office Depot được thành lập vào năm 1986 và đặt trụ sở tại Florida, Hoa Kỳ.
Trong một thời gian ngắn, công ty đã tự mở rộng và đã có 25 cửa hàng ở bảy tiểu bang
khác nhau. Sau đó vào năm 1994, Office Depot gia nhập thị trường quốc tế và mở các
cửa hàng tại Isreal và Colombia. Năm 1998 Office Depot hợp nhất với Viking Office
Products, công ty có thị phần lớn ở Châu Âu và Úc. Sau đó, họ đã chi tiêu cho các hệ
thống công ty trên toàn thế giới dưới tên của các thương hiệu Office Depot và Viking.
Tổng lợi nhuận năm 2011 đạt khoảng 11,5 tỷ đô la Mỹ trên toàn thế giới.

4
 Office Depot là một trong những nhà cung cấp các sản phẩm văn phòng lớn nhất
trên thế giới. Nó hoạt động tại hơn 50 quốc gia. Vì Office Depot có nhiều cửa hàng,
nhưng nó chủ yếu làm bán hàng qua danh mục thư trực tiếp, lực lượng bán hàng theo
hợp đồng, các trang web trên Internet, sử dụng kết hợp các hoạt động do công ty sở
hữu, liên doanh, thỏa thuận, cấp phép, nhượng quyền, liên minh và các thỏa thuận
khác. Office Depot có ba đơn vị kinh doanh là Bộ phận Bán lẻ Bắc Mỹ, Bộ phận Giải
pháp Kinh doanh Bắc Mỹ và Bộ phận Quốc tế. Bộ phận Bán lẻ Bắc Mỹ chịu trách
nhiệm bán tất cả hàng hóa trong các cửa hàng tại Hoa Kỳ và Puerto Rico. Bộ phận Giải
pháp Kinh doanh Bắc Mỹ bán các vật tư và dịch vụ văn phòng có thương hiệu quốc gia
và thương hiệu tư nhân cho doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) thông qua các lực
lượng bán hàng chuyên dụng, danh mục và thương mại điện tử. Bộ phận quốc tế chịu
trách nhiệm về tất cả các lực lượng bán hàng trên toàn thế giới cho người tiêu dùng và
B2B bên ngoài Hoa Kỳ và Puerto Rico. Ngoài ra, Khối Quốc tế được chia thành ba
khu vực; Châu Âu và Trung Đông, Châu Mỹ Latinh và Châu Á. Tổng doanh thu của
Office Depot là 11,6 tỷ USD trong năm 2010, giảm 4% so với năm 2009. Khoản lỗ
toàn diện do Office Depot là 59 triệu USD trong năm 2010 (Báo cáo thường niên,
2010). Bộ phận Bán lẻ Bắc Mỹ có doanh thu gần 5 tỷ đô la. Kinh doanh điện tử tạo ra
gần 40% tổng doanh thu, khiến Office Depot trở thành một trong những nhà cung cấp
Internet lớn nhất thế giới. Office Depot cung cấp dịch vụ thông qua nhiều kênh, bao
gồm cửa hàng cung cấp văn phòng, bán hàng theo hợp đồng, bán hàng quản lý tài
khoản điện thoại, bán hàng điện tử và danh mục (Báo cáo đào tạo giới thiệu L&D,
2012). Cổ phiếu phổ thông của Office Depot được niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng
khoán New York với ký hiệu ODP và được đưa vào Chỉ số S&P 500. Office Depot
cũng được vinh danh là 'Nhà bán lẻ Xanh' số 1 trong danh sách Fortune 500 năm
ngoái.

Chuỗi cung ứng Châu Âu được hỗ trợ bởi các hoạt động tại 17 Trung tâm Phân
phối Địa phương (LDC). Chúng được chia thành sáu khu vực khác nhau với một
Trung tâm phân phối trung tâm (CDC) hoàn toàn dành riêng cho loại Thương hiệu
riêng (PB). Nghiên cứu này liên quan đến một trong những khu vực đó, được gọi là
DACHBNL, bao gồm Đức, Thụy Sĩ, Hà Lan với cả PB và các thương hiệu khác. Các

5
nhà kho đó nhận hàng từ CDC trong 5 ngày, các nhà cung cấp Viễn Đông với thời gian
giao hàng dài hoặc các nhà cung cấp từ Châu Âu với thời gian giao hàng ngắn hơn.
Office Depot muốn tạo ra một chuỗi cung ứng tích hợp hơn để cải thiện hiệu suất của
chuỗi cung ứng. Theo Power (2005), một mô hình chuỗi cung ứng tích hợp bao gồm ba
yếu tố chính: hệ thống thông tin, quản lý hàng tồn kho và các mối quan hệ trong chuỗi
cung ứng. Dự án này là về quản lý hàng tồn kho để giảm lượng hàng tồn kho ở các
đơn vị khác. Office Depot quan tâm đến việc tạo ra một hệ thống bổ sung mới do mức
tồn kho cao đối với các nước kém phát triển trong khu vực DACHBNL. Nhưng trong
dự án đó chỉ có ba nhà kho, đó là Grossostheim, Lanken và Zwolle của vùng
DACHBNL được kiểm tra. Lenzburg nằm ngoài phạm vi hoạt động vì thị phần thấp ở
Thụy Sĩ. Ngoài ra, tất cả các tối ưu hóa được thực hiện cho Grossostheim, nhà kho lớn
nhất trong khu vực và sau đó được áp dụng trên hai nhà kho khác.

1.2.2. Qúa trình phát triển

Doanh thu trong quý II / 2011 của Office Depot đạt tổng cộng 2.7 tỉ đô, gần bằng
năm trước. Tuy nhiên, công ty đã báo cáo khoản lỗ 29 triệu đô la Singapore trong quý
2, so với khoản lỗ 25 triệu đô la cùng kỳ năm trước. Bộ phận Bán lẻ Bắc Mỹ của công
ty đã báo cáo doanh thu quý II là 1,1 tỷ đô, giảm 2% so với một năm trước, nguyên
nhân là do doanh số máy tính giảm mạnh. Tuy nhiên, doanh số bán đồ nội thất cũng
như doanh số bán các mặt hàng lưu trữ, máy in, dụng cụ viết và đồ dùng vệ sinh và
phòng tắm lại đăng có xu hướng tăng lên. Mảng Dịch vụ Tech Depot của Office Depot
báo cáo doanh số bán hàng đạt hai con số so với năm trước. Doanh số bán hàng Copy
& Print Depot tăng trưởng tích cực trong sáu quý liên tiếp. Số lượng cửa hàng tại Bắc
Mỹ của Office Depot vào cuối quý II là 1131 cửa hàng. Cúng trong quý đó, công ty đã
mở 4 cửa hàng mới và đóng cửa 14 cửa hàng, bao gồm cả việc đóng cửa 10 cửa hàng
còn lại của họ ở Canada. Ngoài ra, Office Depot đã sửa sang lại 5 cửa hàng và di dời 4
cửa hàng, giảm thành công diện tích ở 9 địa điểm đó xuống trung bình khoảng 30%.
Mảng Bán lẻ Bắc Mỹ của công ty đã báo cáo lợi nhuận hoạt động là 15 triệu đô la
trong quý 2 năm 2011, cao hơn so với 9 triệu đô của năm trước. Bộ phận Giải pháp
Kinh doanh Bắc Mỹ của Office Depot (BSD) báo cáo doanh thu quý II năm 2011 là
803 triệu USD, giảm 2% so với cùng kỳ năm ngoái. Tuy nhiên, doanh số bán giấy và

6
doanh số bán mực in vẫn giảm. Doanh số bán hàng trong quý II ở Texas và Florida tốt
hơn so với tổng BSD, nhưng doanh số bán hàng tại các cửa hàng ở California thì tệ
hơn. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh quý II của BSD là 45 triệu đô, tăng đáng kể so
với con số 14 triệu đô được báo cáo cùng kỳ năm trước. Doanh số bán hàng cũng như
doanh số bán mực in vẫn giảm đều. Doanh số bán hàng quý II ở Texas và Florida tốt
hơn so với tỷ lệ BSD nói chung, nhưng doanh số bán hàng tại các cửa hàng ở
California kém hơn. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh quý II của BSD là 45 triệu đô,
tăng đáng kể so với con số 14 triệu đô được báo cáo cùng kỳ năm trước do Bộ phận
Quốc tế của công ty báo cáo doanh số bán hàng quý II năm 2011 là 827 triệu đô, tăng
6% so với năm trước tính theo đô la Mỹ và giảm 5% tính theo đồng tiền cố định.
Những kết quả này bao gồm các tác động tiêu cực của việc công ty thoái vốn các cửa
hàng của mình tại Nhật Bản, Israel và Ấn Độ vào năm 2010 và tác động tích cực từ
việc mua lại Svanströms ở Thụy Điển trong quý đầu tiên của năm 2011. Về mặt địa lý,
doanh số bán BSD ở Pháp tương đối bằng phẳng so với năm trước, trong khi Anh và
Đức báo cáo doanh số bán hàng giảm nhẹ. Các cửa hàng của công ty ở châu Á báo cáo
mức tăng trưởng cao ở mức một con số trong quý hai. Bộ phận Quốc tế báo cáo lợi
nhuận hoạt động là 13 triệu đô la trong quý thứ hai so với 19 triệu đô la của năm trước.
Office Depot de Mexico báo cáo doanh thu 272 triệu đô la và thu nhập ròng chỉ hơn 14
triệu đô la trong quý 2 năm 2011.

7
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA
OFFICE DEPOT
2.1. SỨ MỆNH, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN CỦA OFFICE DEPOT
2.1.1. Sứ mệnh:
Con người: Hãy trở thành một nơi tuyệt vời để làm việc, nơi mọi người được
truyền cảm hứng để trở thành người giỏi nhất có thể.

Danh mục đầu tư: Mang đến cho thế giới danh mục thương hiệu sản phẩm chất
lượng có thể dự đoán nhu cầu và mong muốn của mọi người.

Đối tác: Nuôi dưỡng mạng lưới khách hàng và nhà cung cấp thành công, chúng ta
cùng nhau tạo ra một giá trị lâu dài và bền vững.

Hành tinh: Hãy là một công dân có trách nhiệm tạo ra sự khác biệt bằng cách
giúp xây dựng và hỗ trợ các cộng đồng bền vững.

Lợi nhuận: Tối đa hóa lợi nhuận lâu dài cho người sở hữu cổ phần đồng thời lưu
tâm đến các khả năng tài trợ tổng thể của chúng tôi.

Năng suất: Là một tổ chức hiệu quả tinh gọn và phát triển.

Office Depot, Inc. là nhà cung cấp hàng đầu toàn cầu về các sản phẩm, dịch vụ và
giải pháp cho mọi nơi làm việc - cho dù nơi làm việc của bạn là văn phòng, nhà riêng,
trường học hay xe hơi. Office Depot, Inc. là nguồn lực và chất xúc tác giúp khách hàng
làm việc tốt hơn. Chúng tôi là một nguồn duy nhất cung cấp mọi thứ mà khách hàng
cần để làm việc hiệu quả hơn, bao gồm công nghệ mới nhất, đồ dùng văn phòng cốt
lõi, dịch vụ in ấn và tài liệu, dịch vụ kinh doanh, cơ sở vật chất, đồ nội thất và đồ dùng
cần thiết cho trường học.

2.1.2. Mục tiêu:

Trọng tâm đầu tiên của Office Depot là quản lý mức tồn kho cao đối với các mặt
hàng gộp trong RDCs. Các mặt hàng cục bộ là nhu cầu thấp cả về quy mô đơn đặt
hàng và số lượng đơn đặt hàng mỗi kỳ và đó là những mặt hàng mà trong một số thời
kỳ, nhu cầu bằng không.

8
 Mục tiêu của nghiên cứu là để có được cái nhìn sâu sắc hơn về mức độ tồn kho
của hành vi các mặt hàng gộp trong hoạt động của màn hình LCD cho khu vực
DACHNBL. Đặc biệt khi thay đổi chính sách bổ sung hàng tồn kho. Do đó câu hỏi
nghiên cứu đầu tiên là:

Trước khi xác định phương pháp bổ sung, cần xác định các vấn đề cốt lõi đằng
sau việc bổ sung. Một trong những yếu tố quan trọng để bổ sung là dự báo. Dựa trên
các cuộc phỏng vấn tại Office Depot, độ chính xác trong dự báo rất thấp. Trong hệ
thống hiện tại, tất cả các nhu cầu về mặt hàng đều được dự báo theo cùng một kỹ thuật
mặc dù có các đặc điểm nhu cầu khác nhau. Vì hầu hết các mô hình nhu cầu của các
mặt hàng không suôn sẻ, nên việc thực hiện dự báo chính xác là một vấn đề khó khăn.
Vì vậy, việc xác định và đặt hàng đủ số lượng là một thách thức lớn. Nếu nhu cầu
không suôn sẻ, các phương pháp bổ sung truyền thống sẽ không hoạt động nữa.

Để tiếp cận câu hỏi chính từng bước, có thể hỏi các câu hỏi phụ sau đây để hiểu
rõ vấn đề chính. Trước hết, câu hỏi sau đây cần được chỉ rõ: Làm thế nào để phân loại
các mặt hàng?

Bước đầu tiên nên phân biệt các mặt hàng nhu cầu cục bộ - thất thường - gián
đoạn để đưa ra dự báo và bổ sung chính xác. Vì Office Depot không có định nghĩa cụ
thể cho bất kỳ hạng mục nào nên trước hết cần xác định rõ. Một số cuộc phỏng vấn đã
được thực hiện với những người khác nhau để hiểu cách họ xác định các mục, có thể
thấy rằng không có hệ thống phân loại trong Office Depot.

2.1.3. Tầm nhìn:

Office Depot là nơi mà khách hàng có thể mua đồ dùng văn phòng với số lượng
lớn với giá rất thấp.

2.2. GIAI ĐOẠN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP CHO CÔNG TY
OFFICE DEPOT
2.2.1. Giai đoạn đầu vào
2.2.1.1. Ma trận EFE
Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với
các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Qua đó giúp nhà quản trị

9
doanh nghiệp đánh giá được những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các
yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.

Dựa vào đánh giá và phân tích của các chuyên gia rút ra được những yếu tố trong
ma trận EFE cho công ty Office Depot.

Các yếu tố chính Trọng số Xếp hạng Điểm trọng số

bên trong nội bộ
Những cơ hội
1. Mở rộng kinh 0,15 3 0,45
doanh sang EME
thị trường- tăng
tổng doanh thu
2. Người dùng 0,15 3 0,45
mua sắm trực
tuyến tăng
3. Phát triển hỗn 0,15 3 0,45
hợp sản phẩm
mới khắc phục
hiệu quả mang lại
chuyển tiếp bằng
môi trường giao
dịch không giấy
tờ

4. Cung cấp các 0,15 3 0,45

dịch vụ kinh
doanh mới
Yếu tố nội bộ Xếp hạng Điểm trọng số
bên trong chính
bên trong
Mối đe dọa
1. Giao dịch 0,15 3 0,45
không giấy tờ
môi trường- hiện
tại bị đe dọa mô
hình kinh doanh
của Office Depot
2. Cạnh tranh gay 0,15 3 0,45
gắt từ các người
chơi lớn trong
ngành

10
 3. Tăng lên của 0,10 3 0,30
đại siêu thị và nhà
buôn bán khổng
lồ

Toàn bộ 1 3

Kết luận:

Ma trận EFE cho thấy rằng các chiến lược của công ty được sử dụng hiệu quả
như thế nào để tính toán các cơ hội của họ và để nhận thấy được mối đe dọa đang hiện
hành. Tổng điểm có trọng số đạt được của Office Depot là 3,00 trên mức trung bình.

2.2.1.2. Ma trận CPM

Ma trận CPM là mô hình nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó giúp cho nhà quản trị nhìn
nhận những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty đối thủ, xác định lợi thế cạnh
cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.

Dựa vào phân tích và thống kê các đánh giá của các công ty đối thủ như Staples,
Office-mart, Wal-Mart để so sánh đưa ra được ma trận canh tranh cho công ty Office
Depot.

 Office Depot Staples Office-mart Wal-Mart

     
      Điểm số   Điểm   Điểm   Điểm
Yếu tố Trọng Đánh có Đánh Weighted Đán số có Đán số có
thành lượng giá trọng giá h trọn h giá trọn
công số giá g số g số
quan
trọng
Vị thế 0.15 2 0.3 4 0.6 2 0.3 4 0.6
tài
chính
Lòng 0.1 2 0.2 4 0.4 2 0.2 4 0.4

11
 trung
thành
của
khách
hàng
Thị 0.05 2 0.3 4 0.2 2 0.1 3 0.15
phần
Quản 0.15 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45
lý
Quảng 0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8 3 0.6
cáo
                   
Khả 0.15 4 0.6 4 0.8 4 0.6 4 0.45
năng
cạnh
tranh
về giá
Thâm 0.15 3 0.6 4 0.6 2 0.3 5 0.75
nhập
toàn
cầu
Chất 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15
lượng
sản
phẩm
Tất cả 1   3.1   3.85   2.95   3.55

Ma trận cho thấy xếp hạng đối thủ cạnh tranh thì Staples đứng vị trí thứ nhất
(3.85), kế đến lần lược là Mal-Mart (3.55), Office Depot (3.1) và Office Mart (2.95).
Tuy các doanh nghiệp tổng số cạnh tranh bám sát nhau nhưng Office Depot vẫn đứng
ở vị trí sau hai doanh nghiệp là Staples và Mal-mart nên công ty Office Depot cần có
những cải tiến nhiều hơn để có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

2.2.1.3. Ma trận IFE

Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu
quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Nó cũng cung cấp cơ sở để xác
định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận.

12
 Dựa vào đánh giá và phân tích của các chuyên gia rút ra được các yếu tố trong ma
trận IFE của công ty Office Depot.

Các yếu tố nội bộ chính Trọng lượng Điểm số Điểm số có

trọng số
Điểm mạnh
1. Office sử dụng trang web 0.11 3 0.33
tại hơn 40 quốc gia bên
ngoài Bắc Mỹ để bán sản
phẩm của mình
2. Ra mắt “dịch vụ băm nhỏ tài 0.06 3 0.18
liệu trong lúc chờ đợi”
3. Nhận được giải thưởng 0.05 3 0.15
thành tựu kinh doanh
doanh nghiệp từ bưu
điện Hoa Kì cho cam
kết trong cũng cấp các
dịch vụ và sản phẩm
bưu chính trong các địa
điểm bán lẻ của công ty
trên toàn thế giới
4. Người chiên thắng giải 0.09 4 0.36
thưởng “sản phẩm mới tốt
nhất” với sản phẩm của cửa
hàng thuộc Lil do tin tức cửa
hàng tiện lợi
5. Office hoạt động trong ba bộ 0.12 4 0.48
phận
Các yếu tố nội bộ chính Trọng lượng Điểm số Điểm số có
trọng số
Điểm yếu
1. Office tiếp tục thua lỗ 0.15 2 0.3
điểm tiền mỗi quý trong
năm 2011
2.   Office Depot có tỷ lệ 0.12 2 0.24
tăng trưởng doanh thu
vàng quý thấp nhất trong
năm 2011
3. Ba bộ phận đều hiển thị 0.1 1 0.1
số âm trong dữ liệu kết
quả hoạt động tài chính

13
 4. Các cửa hàng Office 0.11 2 0.33
Depot ở Bắc Mỹ mở nhiểu
hơn sau đó một năm giảm
1%
5. Office Depot là một công 0.09 1 0.09
ty làm ăn thua lỗ và cần
phải thay đổi mô hình
kinh doanh của họ.
Tổng 1 2.56

Ma trận IFE giúp cho doanh nghiệp khai thác tối đa điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu một số vấn đề có liên quan tới hoạt động kinh doanh hay liên quan tới bộ
phận trong công ty. Tổng số điểm có trọng số là 2,56 lớn hơn 2,5 cho nên Office Depot
mạnh về các yếu tố nội bộ hơn so với đối thủ trong ngành.

2.2.2. Giai đoạn kết hợp

2.2.2.1. Mô hình SWOT của Office Depot
Phân tích SWOT là một công cụ mạnh mẽ để phát triển các chiến lược kinh
doanh cho các công ty mới thành lập cũng như cho các công ty hiện có. Khung đơn
giản này được sử dụng để đánh giá định vị của một công ty trong thị trường cạnh tranh.
Phân tích SWOT của Office Depot có thể dẫn dắt công ty hướng tới việc đưa ra các
chiến lược kinh doanh hiệu quả và khôn ngoan.

Điểm mạnh của Office Depot

 Office sử dụng trang web tại hơn 40 quốc gia bên ngoài Bắc Mỹ để bán sản
phẩm của mình
 Ra mắt “dịch vụ băm nhỏ tài liệu trong lúc chờ đợi”
 Nhận được giải thưởng thành tựu kinh doanh doanh nghiệp từ bưu điện Hoa Kì
cho cam kết trong cung cấp các dịch vụ và sản phẩm bưu chính trong các địa
điểm bán lẻ của công ty trên toàn thế giới
 Người chiến thắng giải thưởng “sản phẩm mới tốt nhất” với sản phẩm của cửa
hàng thuốc Lil do tin tức cửa hàng tiện lợi
 Office hoạt động trong ba bộ phận

Điểm yếu của Office Depot

14
  Office tiếp tục thua lỗ điểm tiền mỗi quý trong năm 2011
 Office Depot có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu vàng quý thấp nhất trong năm 2011
 Ba bộ phận đều hiển thị số âm trong dữ liệu kết quả hoạt động tài chính
 Các cửa hàng Office Depot ở Bắc Mỹ mở nhiều hơn sau đó một năm giảm 1%
 Office Depot là một công ty làm ăn thua lỗ và cần phải thay đổi mô hình kinh
doanh của họ.

Cơ hội của Office Depot

 Mở rộng kinh doanh EME thị trường - tăng tổng doanh thu
 Tăng lượng người dùng mua sắm trực tuyến
 Phát triển sản phẩm mới, khắc phục hiệu quả và chuyển tiếp bằng môi trường
giao dịch không giấy tờ
 Cung cấp các dịch vụ kinh doanh mới

Mối đe dọa của Office Depot

 Môi trường giao dịch trong giấy tờ - đe dọa đến mô hình kinh doanh của Office
Depot
 Cạnh tranh gay gắt từ các người chơi lớn trong ngành
 Sự tăng lên của nhiều siêu thị lớn và các nhà buôn bán khổng lồ

Kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong chủ chốt để xây dựng các phương án chiến lược

Tên Yếu tố bên trong chủ yếu Yếu tố bên ngoài chủ yếu Chiến lược có được
các
chiến
lược

SO Tổ chức tham gia

 Nhận được giải  Mở rộng kinh vào thị trường
thưởng thành tựu doanh EME thị quốc tế và nhắm
kinh doanh doanh trường - tăng mục tiêu đến cơ
nghiệp từ bưu điện tổng doanh thu sở khách hàng
Hoa Kì cho cam phân tán theo địa
kết trong cung cấp lý
các dịch vụ và sản
phẩm bưu chính

15
 trong các địa điểm
bán lẻ của công ty
trên toàn thế giới

SO  Office sử dụng  Tăng lượng Tăng tỉ lệ quảng

trang web tại hơn người dùng mua cáo, tổ chức khai
40 quốc gia bên sắm trực tuyến thác các cơ hội do
ngoài Bắc Mỹ để xu hướng thương
bán sản phẩm của mại điện tử đang
mình phát triển

WO  Office tiếp tục  Cung cấp các Tiến hành đóng

thua lỗ điểm tiền dịch vụ kinh một số cửa hàng
mỗi quý trong năm doanh mới có doanh số tệ
2011 nhất tại một số
 Office Depot có tỷ khu vực, cải thiện
lệ tăng trưởng
khai thác các cơ
doanh thu vàng
quý thấp nhất hội phân khúc thị
trong năm 2011 trường.
 Các cửa hàng
Office Depot ở
Bắc Mỹ mở nhiều
hơn sau đó một
năm giảm 1%

ST  Ra mắt “dịch vụ  Cạnh tranh gay Sử dụng dịch vụ

băm nhỏ tài liệu gắt từ các người mới để canh
trong lúc chờ đợi” chơi lớn trong tranh tốt hơn với
ngành các đối thủ trong
ngành
WT  Office Depot là  Sự tăng lên của Chuyển hướng
một công ty làm nhiều siêu thị nghiên cứu sản
ăn thua lỗ và cần lớn và các nhà phẩm mới có ít
phải thay đổi mô buôn bán khổng đối thủ cạnh tranh
hình kinh doanh lồ hơn.
của họ.

16
Sau khi phân tích xong mô hình SWOT, chúng ta có thể rút ra được một vài chiến lược
khả thi có thể áp dụng trên thị trường trong thời điểm hiện tại của công ty Office
Depot:

1. Tổ chức tham gia vào thị trường quốc tế và nhắm mục tiêu đến cơ sở khách hàng
phân tán theo địa lý
2. Tăng tỉ lệ quảng cáo, tổ chức khai thác các cơ hội do xu hướng thương mại điện tử
đang phát triển
3. Tiến hành đóng một số cửa hàng có doanh số tệ nhất tại một số khu vực, cải thiện
khai thác các cơ hội phân khúc thị trường.
4. Sử dụng dịch vụ mới để canh tranh tốt hơn với các đối thủ trong ngành
5. Chuyển hướng nghiên cứu sản phẩm mới có ít đối thủ cạnh tranh hơn.

2.2.2.2. Ma trận SPACE của Office Depot

Ma trận SPACE được xem là một công cụ kết hợp quan trọng cần phải có trong
giai đoạn kết hợp. Ma trận SPACE được đánh giá qua bốn góc phần tư chỉ các chiến
lược tấn công (aggressive), thận trọng (conservative), phòng thủ (defensive) và cạnh
tranh (competotive). Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động gồm hai yếu tố
bên trong là vị thế tài chính (FP_financial Position), vị thế cạnh tranh (CP_competitive
Position) và hai yếu tố bên ngoài là vị thế ổn định môi trường (SP_Stability Position),
vị thế ngành (IP_Industry Position). Tất cả bốn vị thế này đều rất quan trọng và chiếm
phần quyết định chiến lược trong công ty.

Dựa vào phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 2009-2011, qua
các phân tích nội bộ và và phân tích bên ngoài. Dựa trên các dữ liệu sơ cấp, với các
quan điểm kinh nghiệm và đánh giá để đưa ra xây dựng mô hình ma trận SPACE của
công ty Office Depot

Phân tích nội bộ:   Phân tích bên ngoài:  

Vị thế cạnh tranh   Vị trí công nghiệp (IP)  
(CP)
Thị phần -4 Tiềm năng tăng trưởng 5
Chất lượng sản phẩm -3 Ổn định tài chính 4
Lòng trung thành của -3 Dễ dàng tham gia thị 4
khách hàng trường

17
 Bí quyết công nghệ -3 Sử dụng tài nguyên 4
Kiểm soát các nhà -4 Tiềm năng lợi nhuận 5
cung cấp và nhà phân
phối
Vị thế cạnh tranh -3.4 Vị trí công nghiệp (IP) 4.4
(CP) Trung bình Trung bình
 
Phân tích nội bộ:   Phân tích bên ngoài:  
Tình hình tài chính   Vị trí ổn định (SP)  
(FP)
Lợi nhuận trên vốn 1 Tỷ lệ lạm phát -2
chủ sở hữu (ROE)
Tỷ lệ hiện tại 4 Thay đổi công nghệ -2
Tỷ lệ nợ/vốn chủ sở 4 Độ đàn hồi giá của nhu -2
hữu cầu
Biên lợi nhuận gộp 2 Áp lực cạnh tranh -5
Doanh thu hàng tồn 6 Rào cản gia nhập thị -3
kho trường
Vị thế tài chính (FP) 3.4 Vị trí ổn định (SP) -2.8
Trung bình Trung bình

Y-axis :FP+ SP=3.4+ (-2.8)= 0.6

X-axis:CP+IP= (-3.4)+4.4=1

18
 Ma trận space cho thấy doanh nghiệp Office Depot đang phát triển mạnh mẽ
trong khu vực tấn công. Doanh nghiệp nên tiếp tục và tận dụng phát triển tìm kiếm sự
tăng trưởng thị phần, dịch vụ trong thị trường hiện tại bằng cách đẩy mạnh công việc
marketing, tăng tỉ lệ quảng cáo, tổ chức khai thác các cơ hội nhờ xu hướng thương mại
điện tử đang phát triển. Đồng thời, không ngừng tìm kiếm tăng trưởng doanh số bằng
cách cải tiến các sản phẩm hay các dịch vụ hiện tại cũng như có thể phát triển thêm sản
phẩm mới và đưa chúng thâm nhập vào các vùng địa lý mới có nhiều cơ hội phát triển
hơn.

2.2.2.3. Ma trận IE
Ma trận IE là một ma trận đánh giá yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp, được viết
tắt bởi tên tiếng Anh là Internal Factor Evaluation Matrix. Thông qua ma trận IFE, nhà
quản lý có thể tận dụng cũng như khai thác một cách tối đa được những điểm mạnh và
khắc phục hiệu quả điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng. Đồng thời cung
cấp cơ sở giúp đánh giá được về chức năng cũng như mối quan hệ của các bộ phận
này.

19
 IE được áp dụng trong phân tích nội bộ ở nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh
nghiệp như tài chính, thị trường, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực hay những lĩnh
vực khác phụ thuộc vào từng bản chất và quy mô của doanh nghiệp.

Trục nằm ngang biểu thị tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE từ 1,0 đến 4,0
điểm sắp xếp theo tứ tự nhỏ dần từ trái sang phải gồm 3 mức tương ứng với 3 cột:
Mạnh, trung bình, thấp.
Trục thẳng đứng biểu thị tổng số quan điểm quan trọng của ma trận EFE từ 1,0
đến 4,0 điểm sắp xếp theo thứ tự nhỏ dần từ trên xuống dưới và gồm 3 mức tương ứng
với 3 dòng: Cao, trung bình, thấp.
Độ lớn của các vòng tròn biểu thị phần trăm doanh số bán hàng của bộ phận
doanh nghiệp.
Ma trận bên trong - bên ngoài IE là công cụ được sử dụng để phân tích các điều
kiện làm việc và vị trí chiến lược của một doanh nghiệp. Nó dựa trên sự phân tích các
yếu tố bên trong và bên ngoài được kết hợp thành một mô hình gợi ý. Vì vậy nó được
coi là sự tiếp nối giữa mô hình ma trận IFE và mô hình ma trận EFE.
Dựa vào bảng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, nếu đưa
vào ma trận IE thì hoạt động này dịch chuyển từ khu vực “II” dần sang khu vực “I” và
nằm trong khu vực chiến lược: Phát triển và xây dựng, chiến lược phù hợp cho khu
vực này là thâm nhập thị trường bằng cách đẩy mạnh công việc marketing, tăng tỉ lệ
quảng cáo, tổ chức khai thác các cơ hội của công ty, phát triển thị trường và phát triển
sản phẩm bằng cách cải tiến phát triển sản phẩm dịch vụ, chuyển hướng nghiên cứu
cũng như đưa sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đến các khu vực địa lý mới có
nhiều tiềm năng phát triển hơn.

20
2.2.2.4. Ma trận GS
- Ma trận chiến lược chính là một công cụ được sử dụng phổ biến để hình thành
các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận này cũng dựa trên hai tiêu chí đánh giá là
vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường.
- Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh đánh giá là vị trí cạnh tranh và
tăng trưởng thị trường (ngành). Bất kì ngành kinh doanh nào có tốc độ tăng trưởng
doanh số hàng năm vượt quá 5% đều có thể được xem là tăng trưởng nhanh

Trong quí I năm 2011, doanh thu đã giảm 3% (từ 3,07 tỉ đô la xuống còn 2,97 tỉ
đô la. Doanh thu giảm vì mô hình kinh doanh cũ của công ty trong khi thế giới chuyển
sang hầu hết giao dịch không cần giấy tờ.

Ở quí II năm 2011:

a) Sau khi khấu trừ nợ thì bộ phận bán lẻ công ty báo cáo doanh thu chỉ 1,1 tỉ đô
la, giảm 2% so với năm trước.
b) Hoạt động kinh doanh BDS là 45 triệu đô, tuy tăng 6% so với năm trước nếu
tính theo tỉ giá đô la, nhưng lại giảm 5% tính theo đồng tiền cố định.
c) Bộ phận Quốc tế báo cáo lợi nhuận chỉ 13 triệu đô so với 19 triệu đô so với
cùng kì năm trước. Thu nhập ròng chỉ 14 triệu đô trong quí II.

Ma trận chiến lược chính

21
 Rõ ràng thị trường vẫn tăng trưởng mạnh, cụ thể ở công ty Staples của đối thủ có
mức lợi nhuận trong năm 2011 lớn hơn gấp đôi ($24,55 - $11,63) so với công ty. Đặc
điểm của công ty đang là đang có vị thế cạnh tranh thấp trong một thị trường tăng
trưởng nhanh. Vì thế công ty Office Depot đang nằm ở góc phần tư thứ 2 trong ma trận
chiến lược chính, do đó ngoài việc mở rộng thâm nhập thì trường, phát triển cũng như
cải tiến các sản phẩm và dịch vụ của công ty thì công ty nên thực hiện đóng cửa một số
cửa hàng có doanh số tệ nhất tại một số khu vực để tập trung tại các cửa hàng có doanh
thu ổn định và cao hơn.

2.2.3. Giai đoạn quyết định

2.2.3.1. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình
thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược ra quyết định khách quan xem chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện mục tiêu của mình

Dựa theo các yếu tố bên trong và bên ngoài từ ma trận EFE và IFE ở giai đoạn
đầu cũng như những chiến lược được đúc kết từ các ma trận ở giai đoạn kết hợp, nhóm
đã rút ra các chiến lược phù hợp nhất cho công ty trong thời điểm hiện là chiến lược:
Tăng maketing, quảng cáo cho dịch vụ cũng như sản phẩm của công ty và chiến lược
sử dụng, chuyển hướng dịch vụ, sản phẩm mới cho công ty.

Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong một tập các lựa chọn được sắp
xếp theo:

(1) Không hấp dẫn

(2) Hơi hấp dẫn
(3) Hấp dẫn

22
 (4) Rất hấp dẫn

Tăng marketing, Sử dụng và chuyển

quảng cáo cho hướng nghiên cứu
dịch vụ và sản dịch vụ, sản phẩm
phẩm mới.
Các yếu tố ảnh hưởng Trọng Điểm Tổng Điểm Tổng
số hấp điểm hấp dẫn điểm hấp
dẫn hấp dẫn
dẫn
Điểm mạnh
 Office sử dụng trang 0.11 4 0.44 3 0.33
web tại hơn 40 quốc
gia bên ngoài Bắc Mỹ
để bán sản phẩm của
mình
 Ra mắt “dịch vụ băm 0.06 3 0.18 4 0.24
nhỏ tài liệu trong lúc
chờ đợi”
 Nhận được giải 0.05 - -
thưởng thành tựu kinh
doanh doanh nghiệp từ
bưu điện Hoa Kì cho
cam kết trong cung
cấp các dịch vụ và sản
phẩm bưu chính trong
các địa điểm bán lẻ
của công ty trên toàn
thế giới
 Người chiến thắng 0.09 3 0.27 4 0.36
giải thưởng “sản phẩm
mới tốt nhất” với sản
phẩm của cửa hàng
thuốc Lil do tin tức
cửa hàng tiện lợi
 Office hoạt động trong 0.12 - -
ba bộ phận
Điểm yếu

23
  Office tiếp tục thua lỗ 0.15 - -
điểm tiền mỗi quý
trong năm 2011
 Office Depot có tỷ lệ 0.12 - -
tăng trưởng doanh thu
vàng quý thấp nhất
trong năm 2011
 Ba bộ phận đều hiển 0.1 - -
thị số âm trong dữ liệu
kết quả hoạt động tài
chính
 Các cửa hàng Office 0.11 - -
Depot ở Bắc Mỹ mở
nhiều hơn sau đó một
năm giảm 1%
 Office Depot là một 0.09 1 0.09 2 0.18
công ty làm ăn thua lỗ
và cần phải thay đổi
mô hình kinh doanh
của họ.
1
Cơ hội
 Mở rộng kinh doanh 0.15 - -
EME thị trường - tăng
tổng doanh thu
 Tăng lượng người 0.15 4 0.6 4 0.6
dùng mua sắm trực
tuyến
 Phát triển sản phẩm 0.15 3 0.45 4 0.6
mới, khắc phục hiệu
quả và chuyển tiếp
bằng môi trường giao
dịch không giấy tờ
 Cung cấp các dịch vụ 0.15 3 0.45 4 0.6

24
 kinh doanh mới
Thách thức
 Môi trường giao dịch 0.15 - -
trong giấy tờ - đe dọa
đến mô hình kinh
doanh của Office
Depot
 Cạnh tranh gay gắt từ 0.15 1 0.15 1 0.15
các người chơi lớn
trong ngành
 Sự tăng lên của nhiều 0.1 1 0.15 1 0.15
siêu thị lớn và các nhà
buôn bán khổng lồ
Tổng 1 2.78 3.21

Thông qua ma trận QSPM đã đưa ra được kết quả cho các chiến lược có thể được
sắp xếp theo mức độ hấp dẫn như sau: Chiến lược tăng quảng cáo và marketing cho
dịch vụ hay sản phẩm của công ty với tổng điểm hấp dẫn là 2,78. Chiến lược sử dụng
và chuyển hướng nghiên cứu dịch vụ, sản phẩm mới với tổng điểm hấp dẫn là 3,21. Từ
đây có thể thấy chiến lược sử dụng và chuyển hướng nghiên cứu dịch vụ, sản phẩm
mới là chiến lược cần thiết và phù hợp nhất cho công ty trong thời gian sắp tới . Chiến
lược tăng trưởng marketing và quảng cáo cho dịch vụ và sản phẩm có thể đưa vào để
dự phòng khi công ty gặp những rủi ro không đáng có.

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC QUẢN

TRỊ CỦA CÔNG TY
3.1. THÁCH THỨC CÔNG TY ĐANG GẶP PHẢI
Trước các lo ngại về khả năng suy thoái kép, hầu hết các doanh nghiệp trên thị
trường chứng khoán đều đang gặp các khó khăn. Chính vì vậy không khó hiểu khi
Office Depot có một năm làm việc không tốt. Doanh thu của công ty trở nên suy giảm
so với cùng kì. Bên cạch đó, Office Depot còn gặp nhiều đơn kiện từ khách hàng và

25
nhà đầu tư cùng với mức cạnh tranh ngày càng gay gắt. Dự báo Office Depot sẽ có một
tương lai khó đoán và gặp nhiều trở ngại.

3.2. TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN

Mặc dù gặp nhiều trở ngại tuy nhiên Office Depot đảm bảo rằng có nguồn tài sản
duy trì ổn định công ty. Office Depot đã thuê bên thứ ba để đánh giá các lựa chọn và
hoạt động của công ty. Các cấp cao trong công ty sẵn sàng cố gắng sửa đổi để tiếp tục
hoạt động tại thị trường biến đổi mặc dù công ty Office có nguy cơ không thể tiếp tục
phát triển và có thể sẽ trở thành một phần của một doanh nghiệp lớn hơn.

KẾT LUẬN
Trước thị trường cạnh tranh gay gắt, để giữ vững thương hiệu trở thành doanh
nghiệp đứng đầu ngành thì việc sử dụng chiến lược thông minh, hợp lý sẽ đem lại hiệu
quả thành công cho doanh nghiệp.
Office Depot tuy vẫn đang nằm trong thời kì khó khăn nhưng doanh nghiệp vẫn
duy trì được vị thế thị phần trên thị trường cạnh tranh. Cho đến hiện tại, việc đưa ra các
chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp Office Depot là điều hết sức quan trọng và cần

26
thiết. Việc nắm rõ các yếu tố môi trường điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội hay thách thức
sẽ giúp công ty đưa ra các hướng đi đúng đắn.

Những chiến lược kinh doanh mà nhóm đã đề ra tuy chỉ mang tính chất tham khảo
nhưng hi vọng rằng thông qua những phân tích và đánh giá đưa ra các chiến lược có
thể giúp doanh nghiệp lội ngược dòng đem lại sự phát triển vượt trội vốn có. Ngoài ra,
việc sử dụng chiến lược mới cũng có thể giúp công ty loại bỏ đi những khó khăn và
điểm yếu còn tồn đọng.

27
Nguồn tài liệu tham khảo:
- BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP - GVHD : ThS. Bùi Thị Thanh
- Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard
- Theo Fred R. David (2003), Khóa luận về quản trị chiến lược
- www.officedepot.com
- https://www.case48.com/swot-analysis/12803-Office-Depot?fbclid=IwAR0-
G3ptwCW_cqQn714iDexwZTpIyDfs3ohU9m74kXF1aK9L0zvHbR-FUvs
 BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM (1)

Nhóm 5
Địa điểm họp: Lớp học B3.07
Thời gian: 17h00
Thành viên tham gia:
1. Nguyễn Thị Kim Quyên 18026751
2. Nguyễn Thỵ Thanh Trúc 18070261
3. Tống Nguyễn Thanh Bình 18081321
4. Phạm Ngọc Thiên 18037361
5. Nguyễn Thị Huyền Khanh 18092871
Vắng: 0
Nội dung họp nhóm:
1. Chọn đề tài: Mô hình quản trị chiến lược doanh nghiệp Office Depot
2. Xây dựng bài
3. Phân công nhiệm vụ
STT Họ tên Nhiệm vụ Kí tên
1 Nguyễn Thị Kim Quyên Tổng hợp word
Chương 2:
Phân tích đánh giá ma trận SPACE
Phân tích đánh giá ma trận QSPM
Mở đầu và kết luận
2 Nguyễn Thỵ Thanh trúc Chương 2:
2.1. Sứ mệnh, mục tiêu và tầm nhìn của Office
Depot
2.2.2.3. Ma trận IE
3 Tống Nguyễn Thanh Thiết kế Powepoint
Bình
Chương 1:
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Chương 2:
 2.2.1.1. Ma trận EFE
2.2.1.2. Ma trận CPM
2.2.1.3. Ma trận IFE
4 Phạm Ngọc Thiên Chương 2:
2.2.2.1. Mô hình ma trận SWOT
2.2.2.4. Mô hình ma trận GS
5 Nguyễn Thị Huyền Chương 1:
Khanh
1.2. Tổng quan về Office Depot
Chương 3: Đánh giá tổng quan chiến lược của
công ty
4. Thống nhất hạn nộp bài
5. Đánh giá chung
+ Các thành viên thực hiện đầy đủ, đúng nhiệm vụ, đủ thông tin yêu cầu
+ Đồng tình với cách phân chia công việc của nhóm trưởng.
Nhóm trưởng Thư kí

Nguyễn Thị Kim Quyên Nguyễn Thị Huyền Khanh

 BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM (2)

Nhóm 5
Địa điểm họp: Thư viện Trường Đại Học Công Nghiệp TP HCM
Thời gian: 8h30
Thành viên tham gia:
1. Nguyễn Thị Kim Quyên 18026751
2. Nguyễn Thỵ Thanh Trúc 18070261
3. Tống Nguyễn Thanh Bình 18081321
4. Phạm Ngọc Thiên 18037361
5. Nguyễn Thị Huyền Khanh 18092871
Vắng: 0
Nội dung họp nhóm:
Theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao, giải đáp những vấn đề về nội dung
thực hiện, đánh giá, chỉnh sửa hoàn thiện bài tiểu luận
Đánh giá chung
- Các thành viên họp đầy đủ, đúng giờ
- Đóng góp tích cực trong quá trình làm việc nhóm
- Đáp ứng hoàn thiện nhiệm vụ được giao

Nhóm trưởng Thư kí

Nguyễn Thị Kim Quyên Nguyễn Thị Huyền Khanh

 BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM (3)

Nhóm 5
Địa điểm họp: Thư viện Trường Đại Học Công Nghiệp TP HCM
Thời gian: 8h30
Thành viên tham gia:
1. Nguyễn Thị Kim Quyên 18026751
2. Nguyễn Thỵ Thanh Trúc 18070261
3. Tống Nguyễn Thanh Bình 18081321
4. Phạm Ngọc Thiên 18037361
5. Nguyễn Thị Huyền Khanh 18092871
Vắng: 0
Nội dung họp nhóm:
Theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao, giải đáp những vấn đề về nội dung
thực hiện, đánh giá, chỉnh sửa hoàn thiện bài tiểu luận
Đánh giá chung
- Tiếp tục hoàn thiện nhiệm vụ, yêu cầu đã được giao
- Trao đổi, đóng góp để hoàn tất giai đoạn cuối bài tiểu luận
Nhóm trưởng Thư kí

Nguyễn Thị Kim Quyên Nguyễn Thị Huyền Khanh

 Đánh giá làm việc thành viên

STT Họ và tên Mã số sinh Tham Nộp Đánh Chữ kí

viên gia bài giá
thảo đúng
luận hạn
nhóm
1 Nguyễn Thị 18026751 100% 100% 100%
Kim Quyên
2 Nguyễn Thỵ 18070261 100% 100% 100%
Thanh Trúc
3 Tống 18081321 100% 100% 100%
Nguyễn
Thanh Bình
4 Phạm Ngọc 18037361 100% 100% 100%
Thiên
5 Nguyễn Thị 18092871 100% 100% 100%
Huyền
Khanh