CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc

Báo cáo bài tập lớn Nhóm 2

Mô hình cải tiến năng suất chất lượng

Lean – Six Sigma

Trịnh Quang Minh - 20187384

Nguyễn Huy Đăng - 20187362
Vũ Mạnh Thìn - 201873

Hà Nội, 2022

1
 Nội dung

I. Mô hình Lean – Six Sigma là gì?..........................................................3

1. Mô hình Lean....................................................................................3
1.1 Lịch sử hình thành mô hình LEAN...............................................3
1.2 Mô hình LEAN là gì?....................................................................4
1.3 Đối tượng áp dụng.........................................................................5
1.4 Lợi ích của mô hình LEAN...........................................................5
2. Hệ phương pháp cải tiến quy trình Six Sigma...................................7
2.1 Six Sigma là gì?.............................................................................7
2.2 Lợi ích của hệ phương pháp Six Sigma........................................8
2.3 Nguyên tắc của hệ phương pháp Six Sigma................................10
2.4 Câu chuyện thành công của Samsung và Ford Việt Nam - Vực
dậy từ áp dụng Six Sigma vào sản xuất.............................................12
2.5 Kết luận.......................................................................................13
3. Lean – Six sigma..............................................................................14
II. Đối tượng áp dụng..............................................................................14
III. Lợi ích khi áp dụng...........................................................................14
IV. Các bước triển khai LEAN Six Sigma:............................................15

2
 I. Mô hình Lean – Six Sigma là gì?

1. Mô hình Lean.

1.1 Lịch sử hình thành mô hình LEAN.

Các mục đích cơ bản của mô hình LEAN là việc nhận diện lãng phí được bắt
nguồn từ Benjamin Franklin với cuốn sách "Poor Richard’s Almanack" (1739).
Trong cuốn tài liệu trên, ông cho rằng việc giảm thiểu các lãng phí không cần thiết
có thể giúp tang lợi nhuận và tăng doanh số bán hàng.

Sau đó, tiếp nối Benjamin Franklin, các nhà kinh tế học lớn cũng dần cho ra
đời cuốn sách đề cập về quan điểm của ông, và những bước sơ khai của mô hình
LEAN trong các thập kỉ tiếp theo. Mãi cho đến năm 1990, thuật ngữ Lean
Manufacturing mới được chính thức có mặt trong cuốn “The Machine that
Changed the World” và có các định nghĩa rõ ràng về LEAN.

Các cấp độ khác nhau bao gồm: Lean manufacturing (sản xuất tinh gọn), Lean
enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và Lean thinking (tư duy tinh gọn).

3
 1.2 Mô hình LEAN là gì?

Lean Manufacturing - Sản xuất tinh gọn là tổ hợp các phương pháp, hiện
đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và
những bất hợp lý trong quá trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh
cao hơn đối thủ của người sản xuất. Tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt
những yêu cầu luôn biến động và ngày một khắt khe của khách hàng.

Theo nguyên lý trên, mô hình LEAN tập trung vào nhận diện và loại bỏ
những hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng
nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi những hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ
của 1 doanh nghiệp. Vào thập niên 1980, đã có một sự dịch chuyển cơ bản về cách
thức tổ chức sản xuất tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Cách thức sản xuất
hàng loạt với số lượng lớn (mass production) cộng với các kỹ thuật quản lý sản
xuất được ứng dụng kể từ các năm đầu thế kỷ 19 đã được đặt câu hỏi liệu đó có
phải là mô hình sản xuất tối ưu chưa. Khi những công ty của Nhật Bản chứng minh
được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In- Time/ JIT) là 1 biện pháp tốt hơn
để hạn chế việc gây ra những phí phạm như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản
xuất sớm hơn lúc cần thiết (Over-production). Và 1 hệ quả tất yếu sẽ là sự hoang
phí do tồn kho quá mức cấp thiết (Inventory), cộng với việc gia tăng các lãng phí
khác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong 1 tổ chức như: chờ đợi
(Waiting); vận tải/ di chuyển không cấp thiết (Transportation); thao tác thừa
(Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch
vụ (Defects).

4
 Mô hình LEAN Manufacturing - Sản xuất tinh gọn

1.3 Đối tượng áp dụng

Do bản chất của mô hình LEAN là tập trung vào việc loại bỏ những lãng
phí cùng với nỗ lực để tạo thêm trị giá cho khách hàng, nên phạm vi những đối
tượng tổ chức có thể áp dụng LEAN đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công
nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, chẳng
hạn chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, những
cơ quan hành chính,...

1.4 Lợi ích của mô hình LEAN

1, Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu phế phẩm
và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng những nguồn lực đầu vào, trong đấy có
cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm
chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao
tác thừa trong quy trình làm việc/ vận hành. Mỗi nhân viên/ người lao động trực
tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ
có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị
cho khách hàng trong công việc của mình. Từ đó hăng hái đóng góp vào chuỗi giá
trị của toàn công ty để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay
từ nguồn (Quality at source!).

5
2, Rút ngắn thời gian, quy trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle time) nhờ hợp lý
hóa những quy trình tạo trị giá, cùng việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng
trị giá, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các quy trình, rút ngắn thời gian chuẩn
bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất những
sản phẩm khác nhau (change-over time).

Lợi ích khi thực hiện mô hình LEAN

3, Tránh lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho
bán thành phẩm dang dở giữa những công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành
phẩm nhờ áp dụng nguyên lý JIT.

4, Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ
hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng
thể), sắp xếp sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing).

5, Nâng cao khả năng đối ứng một cách linh hoạt, song song giảm thiểu sức ép lên
những nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị
trường thông qua thực hiện cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi doanh nghiệp
đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng
hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo. Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian
chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về
sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có. 

6
 2. Hệ phương pháp cải tiến quy trình Six Sigma

Trong vòng một thế kỷ vừa qua, ngành công nghiệp trên thế giới đã đạt được hiệu
quả cao hơn bao giờ hết về cả sản lượng và chất lượng. Đặc biệt là khi các lý thuyết
và phương pháp cải tiến được đưa vào áp dụng sau những bài kiểm tra chặt chẽ.
 
Một trong những phương pháp có ảnh hưởng nhất trong số đó là Six Sigma. Bắt
đầu như một giải pháp hình thành trong sản xuất, phương pháp này nhanh chóng
phát huy hiệu quả và hiện đang được áp dụng trong rất nhiều lĩnh vực như chăm sóc
sức khỏe, tài chính,... bao gồm các công ty thuộc bảng xếp hạng Fortune 500 trên
toàn thế giới.
  

2.1 Six Sigma là gì?

 
Six Sigma (6 Sigma, hay 6σ) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh
và quản lý chất lượng bằng cách dựa trên thống kê để tìm ra lỗi (khuyết tật), xác
định nguyên nhân của lỗi và xử lý lỗi nhằm làm tăng độ chính xác của quy trình.
 

Six Sigma vận hành dựa trên tìm kiếm và sửa chữa các khuyết tật trong quy trình
 
Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng giống như ISO
9001. Hệ phương pháp này đem tới một tư duy mới cho các doanh nghiệp: thay vì
tập trung vào xử lý các sản phẩm lỗi, hãy đầu tư cải thiện quy trình để ngăn lỗi xảy

7
ra, tạo lập sự ổn định gần như hoàn hảo trong quá trình sản xuất và hoạt động kinh
doanh.
 
Six Sigma sử dụng phương pháp thống kê để đếm số lỗi phát sinh trong một
quá trình, sau đó tìm ra cách để khắc phục, đưa nó tới càng gần mức “không lỗi”
càng tốt. Chỉ khi nào một quy trình không tồn tại hơn 3,4 lỗi (hay khuyết tật) trên
mỗi một triệu cơ hội (sản phẩm), nó mới đạt được mức tiêu chuẩn của Six Sigma.
 
Trong điều kiện thực tế, một quy trình Six Sigma có sự hoàn hảo đến mức
99,99966%. Đây là cấp độ Sigma thứ 6, với độ lệch chuẩn đại diện cho mức độ
trưởng thành nhất của một quy trình:
 

 
6 cấp độ Sigma tương ứng với các độ lệch chuẩn
 
 

2.2 Lợi ích của hệ phương pháp Six Sigma

 
Six Sigma giúp nhiều doanh nghiệp tiết kiệm được khoản chi phí đáng kể. Ví
dụ, Motorola - đơn vị khởi xướng và phát triển hệ phương pháp này năm 1985 đã
tiết kiệm 17 tỷ đô la. Trong khoảng 5 năm (từ năm 1995 đến 2000), Six Sigma được
cho là đã tiết kiệm cho tập đoàn General Electric (GE) 12 tỷ đô la. Theo con số

8
thống kê trong hai thập kỷ gần đây, hơn 50 phần trăm các công ty Fortune 500 cũng
tin dùng phương pháp này với khoản tiết kiệm hơn 400 tỷ đô la.
 
Hai câu chuyện cụ thể về thành công của Samsung và Ford Việt Nam khi áp
dụng Six Sigma sẽ được trình bày ở phần cuối.
 
Một số người nhận định Six Sigma là một thông lệ mà các tập đoàn lớn ưa
chuộng, một số người khác lại cho rằng phương pháp này chỉ dành cho các tổ chức
nhỏ mới bắt đầu xây dựng quy trình kinh doanh. Tuy nhiên, các chuyên gia khẳng
định Six Sigma mang lại lợi ích cho tất cả các tổ chức.
 
Chuyên gia tư vấn Jennifer Williams nhận định: “Không có ngành công
nghiệp nào không thể hưởng lợi từ Six Sigma”, miễn là nó được thực hiện theo một
quy trình xác định.
 
Dưới đây là 6 lợi ích chính Six Sigma mang lại cho công ty của bạn.
 
1, Giữ lòng trung thành của khách hàng.
 
Khi định nghĩa khuyết tật của quy trình, Six Sigma tập trung vào sự thông hiểu
tường tận các yêu cầu của khách hàng nên có được tính định hướng khách hàng rất
cao. Sản phẩm của bạn không những không mắc lỗi mà còn đáp ứng được kỳ vọng
của người sử dụng - nguyên nhân giúp giữ lòng trung thành.
 
Để đạt được điều này, bạn có thể thực hiện khảo sát khách hàng hoặc nghiên cứu
hành vi để hiểu được khách hàng yêu cầu gì và bạn có thể cải thiện điều đó bằng
cách nào.
 
2, Giảm chi phí, tăng lợi nhuận.
 
Nhờ vào tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể và không tái diễn trong tương lai, doanh
nghiệp của bạn có thể loại bỏ những sự lãng phí không cần thiết vào nhân công
hoặc công đoạn sản xuất kém hiệu quả, bao gồm cả nguyên vật liệu và thời gian.
Cộng thêm những thứ bạn tạo ra chỉ bao gồm sản phẩm bán được, chi phí hàng bán
trên từng đơn vị sản phẩm sẽ giảm và lợi nhuận sẽ tăng lên.
 
3, Cải thiện văn hoá doanh nghiệp.
 

9
Một “kênh” gắn kết hiệu quả giữa doanh nghiệp và nhân viên không gì khác ngoài
quy trình làm việc hoàn hảo. Trong hệ phương pháp Six Sigma, yếu tố con người
quan trọng không thua kém gì kỹ thuật, thậm chí còn được đề cao hơn.
 
Hơn nữa, Six Sigma giải quyết được các mâu thuẫn phát sinh trong quy trình kinh
doanh nhờ vào phương pháp đo lường minh bạch và thái độ chủ động trong công
việc, giúp nhà quản lý dễ dàng định hướng nhân viên hơn, cho dù bạn có theo loại
hình văn hoá doanh nghiệp đặc trưng nào.
 
Thử đặt một so sánh đơn giản: Giữa một dây chuyền sản xuất trơn tru và một nhóm
người thường không phân định rõ ràng trách nhiệm, nhân viên của bạn sẽ muốn đầu
quân vào đâu?

4, Cộng tác không có rào cản.

 
Để tạo ra quy trình trơn tru từ đầu tới cuối, Six Sigma tuân theo nguyên tắc cộng tác
không giới hạn giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm cả theo
chiều dọc, chiều ngang và đan chéo.

5, Lập kế hoạch chiến lược.

 
Six Sigma đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ tầm nhìn chiến lược nào. Khi doanh
nghiệp của bạn đã tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu và tiến hành phân tích SWOT, thì
Six Sigma giúp bạn tập trung vào các lĩnh vực cần cải thiện.
 
Chẳng hạn, nếu chiến lược kinh doanh của bạn hướng tới dẫn đầu về chi phí trên thị
trường, thì Six Sigma có thể được sử dụng để loại bỏ sự phức tạp không cần thiết
trong quy trình nội bộ và đạt được thỏa thuận mức giá thấp với nhà cung cấp
nguyên liệu.
 
6, Mở rộng quy mô kinh doanh.
 
Một khi bạn đã loại trừ thành công các nguồn gây khuyết tật và tạo lập được quy
trình đạt chuẩn Six Sigma, sẽ chẳng còn khó khăn trong các dự án mở rộng quy mô
sản xuất cũng như những hệ thống đo lường đi kèm nữa. 
 

2.3 Nguyên tắc của hệ phương pháp Six Sigma

10
 
1, Luôn hướng tới khách hàng.
 
Giống như nhiều triết lý kinh doanh khác, Six Sigma tập trung vào customers’
voice - tiếng nói của khách hàng. Mọi sự sửa đổi, cải tiến quy trình theo độ chuẩn
đều cần xác định dựa trên nhu cầu, yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng.
 
2, Đề cao dữ liệu và dữ kiện.
 
Doanh nghiệp cần trả lời 2 câu hỏi sau trước khi đưa ra quyết định:
 
 Những dữ liệu / dữ kiện nào thực sự cần thiết?
 Áp dụng chúng vào Six Sigma như thế nào cho hiệu quả?
 
Mọi thông tin xoay quanh việc áp dụng hệ phương pháp Six Sigma không phải dựa
trên sự phán đoán mơ hồ mà đều cần đo lường chính xác, giống như cách đo lường
để cho ra con số 3,4 phần triệu trong độ lệch chuẩn.

3, Quản trị chủ động.

 
Như đã nói ở phần định nghĩa, hệ phương pháp Six Sigma tập trung vào tìm kiếm
và xử lý khiếm khuyết nhằm tăng độ chính xác của quy trình - chủ động để ngăn
ngừa, chứ không để mặc các khiếm khuyết đó tạo ra sản phẩm lỗi rồi mới thụ động
xử lý.
 
4, Cộng tác không có rào cản.
 
Để tạo ra quy trình trơn tru từ đầu tới cuối, Six Sigma tuân theo nguyên tắc cộng tác
không giới hạn giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm cả theo
chiều dọc, chiều ngang và đan chéo.
 
5, Hướng tới sự hoàn thiện nhưng vẫn cho phép mắc sai lầm.
 
Tiêu chuẩn của Six Sigma là 3,4 lỗi trên một triệu khả năng, nghĩa là chưa phải
100% chính xác. Bởi vậy, doanh nghiệp không thể nóng vội ngay từ đầu hòng có
được sự hoàn hảo tuyệt đối. Các phương án cải tiến quy trình đều được phép thất
bại, miễn là hậu quả được giới hạn và bạn rút ra được bài học sau đó.
 
 

11
 2.4 Câu chuyện thành công của Samsung và Ford Việt Nam - Vực dậy
từ áp dụng Six Sigma vào sản xuất

 
1, Tiêu huỷ 150.000 sản phẩm lỗi và bước ngoặt táo bạo của Samsung.
 
Thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90 đã làm nở
rộ phong trào áp dụng Six Sigma ở nhiều tổ chức trên thế giới như Citigroup,
Motorola, Kodak, Sony, IBM, Ford, LG,... Trong số đó, có thể kể tới Samsung là
một ví dụ điển hình.
 

Samsung là một thành công điển hình của việc áp dụng Six Sigma
 
Kế hoạch gia nhập thị trường điện thoại di động toàn cầu của Samsung bị đổ
vỡ bởi chiếc di động hàng đầu lúc đó là Samsung SH-700 có tỷ lệ lỗi quá cao, lên
đến 11,8%. Việc tổng cộng 150.000 sản phẩm buộc phải thu hồi và tiêu huỷ là một
cú sốc tại thời điểm đó.
 
Nhưng cũng từ đây, Samsung quyết định thay đổi phương châm vận hành từ
việc ồ ạt sản xuất số lượng lớn sang đến tập trung vào chất lượng sản phẩm, sao cho
đáp ứng được tiêu chuẩn toàn cầu. Hệ phương pháp Six Sigma được chọn để triển
khai trên toàn bộ các cấp bậc quản lý cũng như nhân viên tất cả các bộ phận.

12
 
Sau khi thu về những kết quả đầu tiên trong sản xuất, Samsung mở rộng
phạm vi áp dụng Six Sigma sang cả marketing, sale và ngay cả những bộ phận phục
vụ gián tiếp như kế toán, nhân sự, cung ứng, và cuối cùng là đến toàn bộ chuỗi cung
cấp. Toàn bộ nhân viên của họ đều được tham gia khoá đào tạo bài bản về lý thuyết
và vận dụng Six Sigma.
 
Và Samsung đã phục hồi và vươn lên rất nhanh nhờ sự cải tiến quy trình đó.
Các mẫu điện thoại đời sau liên tục “lột xác” so với các sản phẩm trước đó, trở
thành một trong những cái tên dẫn đầu thị trường smartphone thời bây giờ như
Samsung Galaxy S7, S7 edge hay Samsung J7 Prime.
 
Năm 2018, Samsung đứng vững trên ngôi vị dẫn đầu thị trường smartphone
toàn cầu.
 
2, Ford Việt Nam tiết kiệm 1,2 triệu USD nhờ áp dụng Six Sigma
 
Công ty Ford Việt Nam đã bắt đầu triển khai Six Sigma vào 200 dự án cải tiến
quy trình trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh vào năm 2000. Kết quả sau 7 năm
thực hiện, Ford đã tiết kiệm được 1,2 triệu USD và đạt chỉ số hài lòng của khách
hàng ở mức trên 90% qua mỗi năm. 
 
Trong số các dự án 6 Sigma mà Ford Việt Nam thực hiện, có một dự án khá
tiêu biểu là áp dụng Six Sigma để giảm số lượng container chở linh kiện nhập khẩu.
Nhận thấy các thùng chứa linh kiện xe hơi trong các container nhập khẩu vào Việt
Nam còn rất nhiều khoảng trống, Ford đã sắp xếp lại không gian trong từng
container cho phù hợp hơn. Từ việc tiết kiệm không gian này, Ford Việt Nam đã
tiết kiệm được 150.000 USD ngay trong năm 2005. 
 

2.5 Kết luận

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh chủ động, đi
đúng vào trọng tâm lỗi sai (khuyết tật) để đạt được sự hoàn hảo. Tuy nhiên, doanh
nghiệp không thể thành công trong một sớm một chiều mà phải tìm hiểu kỹ lưỡng
về Six Sigma, cũng như chuẩn bị sẵn các công cụ hỗ trợ cần thiết và kế hoạch dự
phòng.

13
 3. Lean – Six sigma

Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp các nguyên tắc quản lý của
Lean với các phương pháp Six Sigma. Lean giúp giảm thiểu chất thải và rút ngắn
chu kỳ sản xuất ngay từ đầu, trong khi Six Sigma tập trung vào tinh chỉnh độ chính
xác cho quy trình. Chúng song hành cùng nhau có thể coi là sự biến thể tích cực. Sự
kết hợp hoàn hảo giữa Lean và Six Sigma(LSS) giúp Doanh Nghiệp thành công
hơn: Sự kết hợp hoàn hảo giữa 2 phương pháp quản lý và cải tiến này được xem
như một xu thế mới trong việc chọn lựa các phương pháp và công cụ cải tiến nhằm
phát huy tối đa nhất khả năng nội tại của tổ chức để giúp đồng thời đáp ứng cả3yêu
cầu quan trọng đối với khách hàng: giá cạnh tranh và chất lượng tốt đồng thời thời
gian giao hàng đúng hạn.

II. Đối tượng áp dụng.

- Những tổ chức,doanh nghiệp thuộc mọi ngành nghề có nhu cầu nâng cao khả
năng cạnh tranh của mình trên thị trường bằng việc cải thiện quá trình sản xuất,loại
bỏ lãng phí,rút ngắn thời gian sản xuất và cung ứng dịch vụ nâng cao chất lượng
trong sản xuất sản phẩm.
- Tổ chức,doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng.
- Tổ chức,doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong quá trình sản xuất,kinh doanh do
chi phí đầu vào tăng cao,giá bán giảm,cần tái cấu trúc hoạt động.

14
III. Lợi ích khi áp dụng.

Mr. Hori Junji - Chuyên gia Hirayama tại hội nghị MTA chia sẻ về giải pháp
Lean Six Sigma.
- Chi phí sản xuất sẽ được giảm đi đáng kể thông qua việc giảm thiểu lãng phí và
thời gian chờ.
- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ.Giao hàng đúng hạn và với chất
lượng tốt nhất.
- Giảm thiểu sai lỗi trong quá trình sản xuất và cung cấp.Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi.
- Khi áp dụng LSS tổ chức còn giúp nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng giúp tạo
ra được các sản phẩm/dịch vụ mới với nhiều giá trị gia tăng vượt trội hơn trên thị
trường.
- LSS giúp xây dựng được một hệ thống quản lý và giúp giải quyết được các vấn
đề một cách có hệ thống và khoa học để giúp cho các cán bộ chủ chốt trong tổ
chức thông qua việc học hỏi và giúp áp dụng chúng trong thực tiễn các phương
pháp và công cụ của LSS.
- Tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức.

IV. Các bước triển khai LEAN Six Sigma:

Lean Six Sigma được thực hiện theo phương pháp tiếp cận DMAIC bao gồm
5 giai đoạn theo trình tự: Define(Xác định), Measure(Đo lường), Analysis(Phân
tích), Improve(Cải tiến) và cuối cùng là Control ( Kiểm soát). Trong quá trình sản

15
xuất ứng với mỗi một giai đoạn sẽ được xác định bằng những hoạt động cụ thể với
các công cụ phù hợp. Trọng tâm của cải tiến 6 sigma là tiến trình DMAIC. Các
bước sau đây giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ
chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống
kê,xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang
giải pháp thực tế.
1. Xác định–Define(D) Bước đầu tiên cần làm đó chính là xác định được vấn
đề,yêu cầu và mục đích của dự án.Những mục tiên cần tập trung trước vào những
vấn đề then chốt giúp liên kết với các chiến lược kinh doanh của Công ty và các
yêu cầu của khách hàng. Đầu ra của giai đoạn xác định:Các dự án sẽ được triển
khai trong dự án Lean Six Sigma(là những vấn đề còn tồn tại về chất lượng bên
trong của tổ chức)
2. Đo lường–Measure (M) Bước này giúp hiểu được thực trạng năng lực của tổ
chức được nghiên cứu.Chúng có thể chia ra làm nhiều bước:
- Đo lường năng suất lao động
- Đo lường khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng(cung cấp đơn hàng ...)
- Đo lường sai lỗi,làm lại trong quá trình tạo ra sản phẩm(7công cụ quản lý chất
lượng trong sản xuất).
- Đo lường thời gian(Lead time,Cycle time,Takt time,Waste time,...)để áp dụng
Sản xuất tinh gọn
- Lean manufacturing hiệu quả hơn.
- Thiết lập chi tiết quy trình sản xuất để tìm ra những điểm nút cổ chai(bottleneck)
– là những điểm mà tại đó quá trình sản xuất bị ách tắc.
- Thiết lập những CTQ(Những điểm chất lượng trọng yếu) – là những yêu cầu về
tiêu chuẩn chất lượng tại những giai đoạn(Stage)của quá trình sản xuất.
- Đo mức Sigma–Là mức chỉ ra năng lực sản xuất của tổ chức trong vấn đề của
chất lượng sản phẩm tạo ra.
3. Phân tích–Analyze(A) Bước phân tích này giúp thống kê và thu thập được các
thông số để phân tích giúp các giải thuyết về căn nguyên của dao động trong các
thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chínhởbước này,các vấn đề
kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê,gồm có:
- Xác định những điểm tạo ra giá trị gia tăng ( Value added) và những điểm không
tạo ra giá trị gia tăng ( Non–Value added).
- Xác định và làm rõ các gốc rễ căn nguyên của vấn đề và các công đoạn tạo ra sản
phẩm.
- Xác định những điểm gây tắc nghẽn trong quá trình sản xuất để từ đó giúp tháo
gỡ vấn đề. Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ
thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiểu rõ hơn về
các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật.

16
 - 5 Tại sao ( Five Why's) - sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu
xa của khuyết tật trong một quy trình hay sản phẩm,và để có thể phá vỡ các mặc
định sai lầm trước đây về các nguyên nhân.
- Đánh giá các đặc tính phân bố ( Descriptive Statistics,Histograms)– công cụ này
dùng để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất
bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.
- Phân tích tương quan/Hồi qui(Correlation/Regression Analysis) - nhằm xác định
mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của quy trình và các kết quả đầu ra hoặc mối
tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.
- Đồ thị tác nhân chính ( Main Effect Plot) - hiển thị các tác nhân chính trong số
các tác nhân được nghiên cứu.
- Phân tích phương sai ( ANOVA) - đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế
để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng(mean)giữa hai hoặc
nhiều tập hợp mẫu.
- Hoàn thành bảng FMEA(Failure Mode and Effect Analysis) - áp dụng công cụ
này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn
ngừa khuyết tật tái diễn.
- Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết(Hypothesis testing methods) - đây là
tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động
bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả
lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ
quan.

4. Cải tiến – Improve (I) Ở bước này sẽ tập trung phát triển các giải pháp nhằm
loại trừ căn nguyên của dao động và kiểm chứng giúp chuẩn hóa các giải pháp.
Một số công cụ được áp dụng trong bước này:
- Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào (Cellular Layout).
- Chuẩn hóa quy trình (Standard Work).
- Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM–Total Productive Maintenance).
- Thời gian chuyển đổi/Chuẩn bị (Changeover/setup time).
- Kanban.
- Cân bằng sản xuất.
- Hệ thống vừa đúng lúc JIT (Just In Time).
- Phương pháp 5S.

5. Kiểm soát–Control (C) Ở bước kiểm soát này giúp thiết lập các thông số đo
lường để giúp duy trì được những kết quả đang có đồng thời khắc phục thêm
những vấn đề phát sinh mới. Bước này bao gồm:
-Hoàn thiện hệ thống đo lường.

17
-Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
- Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các
vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên
quan. Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm:
- Kế hoạch kiểm soát (Control Plans):Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ
các hành động,bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các
tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.
- Lưu đồ quy trình với các mốc kiểm soát: Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp
các sơ đồ biểu thị trực quan các quy trình mới.
- Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê(SPC): Tập hợp các biểu đồ giúp
theo dõi các quy trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn
tiêu chuẩn cận trên(USL)và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới ( LSL) cùng với một
đường trung tâm ( CL).
- Các phiếu kiểm tra ( Check Sheets) - công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và
thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự
kiện phát sinh. Theo đó,các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận
dạng và trình bày một cách rõ ràng.

18