QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Độc quyền tại  Photo Lộc – Hải  Hotline: 0343.894.
744
NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN TẬP

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
I. NHÓM CÂU 1...............................................................................................5

1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. VD...........................5
2. Khái niệm và nội dụng khái quát của 3 cấp chiến lược. VD...........................5
3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Có thể sử dụng tiêu chí
nào để phân loại SBU? VD...................................................................................6
4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức và điểm mạnh/ điểm yếu của DN? VD.....7
5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược? Phân tích vai trò của quản trị chiến lược
đối với sự phát triển bền vững của DN?................................................................7
6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn chiến lược. VD....................8
7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh? VD.................10
8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? VD.................................11
9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN? Lấy VD minh họa
cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của 1 DN cụ thể..........................11
10. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường
bên ngoài EFAS? Lấy VD 1 DN cụ thể..............................................................12
Công ty may Việt Tiến........................................................................................13
11. Nêu khái niệm ngành và các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh? Lấy VD
minh họa các ngành KD theo các tiêu chí phân loại?.........................................14
12. Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi? VD.......................15
13. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường
bên trong IFAS? VD............................................................................................15
14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. VD.........................................17
15. Nêu mục đích và các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định chiến lược.
VD ................................................................................................................18
Cập nhật tài liệu mới 24/7 1

Độc quyền tại  Photo Lộc – Hải  Hotline: 0343.894.744
16. Nêu mục tiêu, điều kiện áp dụng của chiến lược cạnh tranh của M.Porter?
VD ................................................................................................................20
17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN? Thiết lập mô hình cấu trúc tổ chức của
1 DN ................................................................................................................21
18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi chiến lược? Nêu sự khác biệt giữa hoạch
định và thực thi chiến lược..................................................................................21
19. Khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược và chính
sách? Nêu tên một số chính sách của 1 DN cụ thể..............................................22
20. Nêu khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Vd...................23
21. Khái niệm và mục đích đánh giá chiến lược? Thời điểm nào DN cần đánh
giá chiến lược?....................................................................................................23
II. NHÓM CÂU 2.............................................................................................25
1. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung bản tuyên bố sứ mạng của một doanh
nghiệp cụ thể?......................................................................................................25
2. Phân tích và liên hệ mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược
của một doanh nghiệp cụ thể?.............................................................................26
3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp? Liên hệ thực
tế chiến lược cấp công ty cụ thể mà bạn biết?.....................................................27
4. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên
ngoài đến một doanh nghiệp cụ thể?...................................................................28
5. Phân tích có liên hệ thực tiễn yếu tố trong mô hình các lực lượng điều tiết
cạnh tranh của một ngành kinh doanh?...............................................................31
6. Trình bày các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi (VRINE) của công ty? Nhận
dạng năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp cụ thể?..........................................34
7. Phân tích có liên hệ sự ảnh hưởng của yếu tố hiệu suất vượt trội, sự đáp ứng
vượt trội, sự đổi mới vượt trội và chất lượng vượt trội đến lợi lực cạnh tranh của
DN?.....................................................................................................................35
8. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược đa dạng hóa? Ví dụ
minh họa chiến lược đa dạng hóa của một doanh nghiệp cụ thể?.......................37

9. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược cường độ? Ví dụ
minh họa chiến lược cường độ một doanh nghiệp cụ thể?..................................38
10. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp? Ví dụ minh
họa chiến lược tích hợp của một doanh nghiệp cụ thể?......................................40
11. Phân tích nền tảng của chiến lược đa dạng hóa? Lấy ví dụ minh họa các loại
hình chiến lược đa đạng hóa cụ thể?...................................................................41
12. Trình bày ưu nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp? Nhận
xét cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể?........
....................................................................................................................42
13. Phân biệt các phong cách lãnh đạo chiến lược trong thực thi chiến lược?
nhận xét về phong cách lãnh đạo theo định hướng con người của một doanh
nghiệp cụ thể?......................................................................................................45
14. Trình bày các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh? Nhận xét hoạt động
đánh giá chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể?..........................47
15. Trình bày các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh.................................48
III. NHÓM CÂU 3.............................................................................................49
1. Xây dựng nội dung chiến lược khác biệt hóa của một DN cụ thể...................49
2. Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp?.................51
3. Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter phân tích
cường độ cạnh tranh............................................................................................52
4. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của 1 DN cụ thể?........55
5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp của các nhân tố môi trường bên ngoài
EFAS của một doanh nghiệp cụ thể?..................................................................56
6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong IFAS của một
doanh nghiệp?......................................................................................................59
7. Vận dụng nguyên tắc VRINE nhận dạng năng lực cốt lõi của một DN cụ thể...
.......................................................................................................................60
8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 DN cụ thể...............................................61

9. Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ
thể .......................................................................................................................65
10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của một DN cụ thể. 68
11. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cường độ của một DN................69
12. Thiết lập mô thức TOWS..............................................................................70
13. Thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của 1 DN...........70
14. phân tích thực trạng triển khai chiến lược tích hợp của 1 DN......................71
18. Nội dung quy trình đánh giá chiến lược của 1 DN........................................72

I. NHÓM CÂU 1
1. Nêu khái niệm và các yếu tố cấu thành của chiến lược. VD
 Khái niệm
- Alfred Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn địn các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này
- Johson và Scholes (1999): CL là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành LTCT cho các tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng các nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan
 Các yếu tố cấu thành:
- Phương hướng của DN trong dài hạn
- Thị trường và quy mô của DN
- Lợi thế cạnh tranh của DN
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
2. Khái niệm và nội dụng khái quát của 3 cấp chiến lược. VD
- Chiến lược cấp công ty: do HĐQT xây dựng. CLDN liên quan đến mục
tiêu tổng thể và quy mô của DN để đáp ứng những kỳ vọng của cổ đông. CLDN
là một lời công bố về một mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của DN.
CLDN sẽ trả lời câu hỏi “DN đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những
ngành KD nào?”
- Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan tới việc làm thế nào 1 DN có thể
cạnh tranh thành công trên 1 thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. CLKD phải chỉ
ra cách thức cạnh trạn trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí
cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Cần
phải trả lời câu hỏi: “Ai? Ai là KH của DN? Cái gì: Nhu cầu của KH là gì? Như

thế nào: Chúng ta phải khai thác lợi thế của DN ntn để phục vụ nhu cầu của
KH?”
- Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới từng bộ phận chức năng trong
tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, MKT, tài chính,...) được tổ chức ntn để thực
hiện được chiến lược cấp công ty và cấp KD? Là một lời công bố chi tiết về các
mục tiêu và phương hướng hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và dài hạn của tổ chức. CLKD giải quyết 2 vấn đề: đáp
ứng của lĩnh vực chức năng đối với MT tác nghiệp và phối hợp với các chính
sách chức năng khác nhau.
3. Nêu khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Có thể sử
dụng tiêu chí nào để phân loại SBU? VD
 Khái niệm
- Là một đơn vị KD riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh
có liên quan (cặp sản phẩm thị trường) có đóng góp quan trọng vào sự thành
công của DN
- Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN
- Có 1 tập hợp các ĐTCT trên một thị trường xác định
- Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các chiến lược của các SBU khác
trong DN
 Một số tiêu chí để phân loại SBU
- Các sp/ dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ
VD: DN sản xuất nước giải khát: SBU nước cola, SBU nước chanh
- Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo công dụng
VD: DN dược phẩm SBU thuốc điều trị bệnh cao huyết áp, SBU bệnh
cảm
- Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành
VD: DN sản xuất và kinh doanh giày dép: SBU sản xuất giày dép, SBU
các cửa hàng bán lẻ giày dép
- Các sp/dv có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
VD: DN sản xuất thuốc lá: SBU nhãn A, SBU nhãn B
- Khác biệt hóa theo phân loại KH
VD: DN sản xuất cafe: SBU bán lẻ cho KH cá nhân, SBU phân phối cho
các nhà hàng khách sạn
- Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
VD: DN sản xuất đệm: SBU sản phẩm giá cao cho KH chuộng chất lượng
và hình tức, được bán dưới thương hiệu uy tín của DN; SBU sản phẩm giá thấp,
được bán dưới nhãn hàng riêng của DN
4. Nêu khái niệm cơ hội/ thách thức và điểm mạnh/ điểm yếu của DN?
VD
- Cơ hội và thách thức từ bên ngoài là những thuật ngữ dùng để chỉ
những khuynh hướng và sự kiện khách quan (kinh tế, xã hội, chính trị, CN) có
thể làm lợi (cơ hội) nếu DN tận dụng được hoặc gây hại (thách thức) đến một tổ
chức trong tương lai.Những cơ hội và thách thức nằm ngoài tầm kiểm soát của
DN.
- Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động có thể kiểm soát
được trong một DN. Đó là các lĩnh vực trong nội bộ DN được thực hiện tốt (thế
mạnh) hoặc yếu kém (điểm yếu). Các hoạt động quản lý, MKT, tài chính/kế
toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển là những lĩnh vự mà các thế
mạnh và điểm yếu bên trong xuất hiện
5. Nêu khái niệm quản trị chiến lược? Phân tích vai trò của quản trị
chiến lược đối với sự phát triển bền vững của DN?
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được
thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực ti và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một DN
Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển bền vững của DN
- Giúp cho DN thiết lập các chiến lược tốt ơn, hiệu quả hơn thông qua
việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn đến sự
lựa chọn chiến lược

- Đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người.
QTCL giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản
trị các cấp và quá trình chiến lược của tổ chức, tạo sự cộng hưởng của toàn bộ tổ
chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn là các mục tiêu của từng bộ phận,
đơn vị phòng ban
- QTCL quan tâm rộng lớn tới các bên liên quan. Sự tồn tại và phát triển
của một tổ chức đòi hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ
chức, các cá nhân có liên quan như những người chủ sở hữu, những người lao
động, các KH, các nhà cung ứng,.. Tất cả các tổ chức và các cá nhân có liên
quan đến sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vật hữu quan do họ
có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động và ảnh hưởng đến sự thành bại của tổ
chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau thậm chí có
thể mẫu thuẫn với nhau. Việc quan tâm và giải quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích
của các nhân vật hữu quan lại là mối quan tâm đặc biệt của các tổ chức và nhà
quản trị chiến lược hiện nay
- QTCL gắn với sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn. Phát triển bền
vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới khá nhiều hiện nay.
Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sự phát triển bền ở tổ chức của
họ. Để đạt được điều này nhà QT cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến
lược cho sự phát triển của tổ chức. Những mục tiêu CL dài hạn là cơ sở quan
trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Ngược lại, các KH và mục tiêu
ngắn hạn lại là cơ sở thông qua đó đạt tới các mục tiêu và chiến lược dài hạn,
- QTCL quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả. Đây là 2 khái niệm cơ bản
của quản trị. “Hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc còn hiệu suất là giải
quyết công việc đúng cách”. QTCL nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của
nó với hiệu suất cao nhất.
6. Nêu khái niệm, vai trò và yêu cầu của tầm nhìn chiến lược. VD
 Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát
vọng của DN về những điều mà DN muốn đạt tới

 Vai trò
- Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức
- Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai
- Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN
 Yêu cầu
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Điểm nhấn quan trọng
của một tầm nhìn tốt là nó thể chuyền tải những vấn đề phức tạp thành các lựa
chọn đơn giản
- Truyền cảm hứng:Những tuyên bố về tầm nhìn cần phải tác động tới
các nhân viên trên cả phương diện trí óc lẫn cảm xúc.
- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi
lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN
- Có khả năng tạo nên sự tập trung trong tổ chức, có lưu ý đến quy mô và
thời gian. Tầm nhìn cần phải tập trung vào những việc đáng làm trong tổ chức
- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị DN cấp cao nhằm tạo
được sự đồng lòng, nhất trí trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là các ước
muốn và tổ chức có thể đạt được
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn
VD: FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và
cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Các dịch vụ điện tử
sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động
và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải
mái và tiện nghi trong cuộc sống. Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá
trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử.
Công ty cổ phần Trung Nguyên: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi
dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi
dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.

7. Nêu khái niệm, vai trò, đặc trưng của sứ mạng kinh doanh? VD
 Khái niệm: Sứ mạng KD của DN là một khái niệm dùng để chỉ mục
đích của DN, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của DN
là bản tuyên ngôn của DN đối với xã hội, thể hiện trách nhiệm với xã hội của
DN
 Vai trò
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN
- Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của DN
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí trong DN thuận lợi
- Tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng DN
- Tạo điều kiện để chuyển hóa thành các chiến lược và hành động cụ thể
 Đặc trưng
- Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của DN.
Bản tuyên bố có hiệu quả sẽ kích thích những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về
tổ chức, tạo ra cảm tưởng rằng nó sẽ thúc đẩy người đọc hành động, tạo ấn
tượng về DN rất thành công, có phương hướng rõ ràng, xứng đáng được quan
tâm và đầu tư
- Sứ mạng KD giải quyết những bất đồng: xác định sứ mạng KD thường
để phát hiện ra sự khác biệt giữa các nhà quản trị trong tổ chức
- Sứ mạng KD định hướng KH: Bản tuyên bố sứ mạng tốt phản ánh
những dự đoán về KH. Một bản tuyên bố tốt sẽ cho thấy lợi ích của sản phẩm
của DN đối với NTD của họ
- Sứ mạng KD tuyên bố chính sách xã hội: các chính sách xã hội tác
động trực tiếp đến KH, sp, dv, thị trường, công nghệ, khả năng lợi nhuận và hình
ảnh chung
VD: Công ty cổ phần Trung Nguyên: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua
việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm
tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
Samsung: Truyền cảm hứng cho thế giới bằng các công nghệ tiên tiến, sản
phẩm và thiết kế làm phong phú cuộc sống của người dân và đóng góp vào sự
thịnh vượng xã hội bằng cách tạo ra một tương lai mới
8. Nêu khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? VD
 Khái niệm: Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà
DN đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu
nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ
thể, có thể đo lường được
 Phân loại mục tiêu:
- Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả DN phải đạt được trong dài
hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược
- Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một
cách chi tiết
- Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa 2 loại trên
- Các phân loại khác: lợi nhuận, hiệu quả, vị thế cạnh tranh, phát triển
nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã
hội
9. Nêu khái niệm và cấu trúc môi trường bên ngoài của DN? Lấy VD
minh họa cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài của 1 DN cụ thể
 Khái niệm: Cấu trúc môi trường bên ngoài là một tập phức hợp và liên
tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự
tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị trường
 Cấu trúc MTBN của DN
- Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) là môi trường của ngành KD mà DN
đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN
và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ: nhà cung ứng, KH,
ĐTCT,...

- Môi trường xã hội (MT vĩ mô) bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ: kinh tế,
chính trị, văn hóa, luật pháp,...
10. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố
môi trường bên ngoài EFAS? Lấy VD 1 DN cụ thể
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe
dọa) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của
từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức độ phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN
không thành công, Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn
cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân
tố này. Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự
xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác
định số điểm quan trọng của từng nhân tố
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt)
đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Ví dụ:
Công ty may Việt Tiến
Các nhân tố chiến lược Độ Xếp Tổng Chú giải
QT loại điểm
QT
Các cơ hội:
- VN gia nhập WTO 0.05 3 0.15 Cơ hội mở rộng thị
- CL phát triển của ngành may 0.05 3 0.15 trường
mặc VN Mở rộng quy mô
- Xu hướng tiêu dùng hàng thời 0.025 4 0.1
trang ở VN Tăng sản lượng
- Thị trường nội địa tiềm năng 0.1 3 0.3
- Nguồn nhân công giá rẻ 0.025 2 0.05 Phát triển thị trường
- Sản phẩm chất lượng cao 0.2 4 0.8 Thuê nhân công
- Hệ thống phân phối chuyên 0.05 4 0.2 Uy tín, danh tiếng
nghiệp Vị thế tốt
Các đe dọa:
- Áp lực cạnh tranh toàn cầu 0.1 3 0.3 Tầm ảnh hưởng toàn
- Tăng trưởng dệt may Trung 0.2 4 0.8 cầu
Quốc Tầm ảnh hưởng toàn
- Cường độ cạnh tranh mạnh 0.1 3 0.3 cầu
trong ngành
- Tác động của nền kinh tế thế 0.05 3 0.15 Ngành hấp dẫn
giới
- Sự chuyển dịch của nhân lực 0.05 3 0.15 Tốc độ tăng trưởng
tay nghề cao và chi phí nhân
công cao Yếu tố con người
Tổng 1.0 3.45
Tổng điểm 3.45 chứng tỏ Việt Tiến phản ứng khá tốt với MTBN, thể hiện
được năng lực thực sự của DN

11. Nêu khái niệm ngành và các tiêu chí phân loại ngành kinh
doanh? Lấy VD minh họa các ngành KD theo các tiêu chí phân loại?
 Khái niệm: Ngành là một nhóm những công ty cùng chào bán một loại
sp/dv hay một lớp sp có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu
cơ bản của NTD
 Các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh
- Số người bán và mức độ khác biệt hóa
 Độc quyền thuần túy: chỉ có duy nhất một cty cung cấp 1 loại sản phẩm
hay dịch vụ nhất định trong phạm vi một quốc gia hay một khu vực
 Độc quyền tập đoàn: là ngành có đặc thù, một số ít các cty sản xuất các
sp từ khác biệt hóa cao đến tiêu chuẩn hóa (độc quyền tập đoàn hoàn toàn: dầu,
thép; độc quyền tập đoàn có sự khác biệt: ô tô, thiết bị nghe nhìn)
 Cạnh tranh độc quyền: nhiều ĐTCT có thể khác biệt hóa sp của mình
toàn bộ hay từng phần (nhà hàng, thẩm mỹ viện)
 Cạnh tranh hoàn hảo: xảy ra khi trong ngành có nhiều ĐTCT cùng cung
ứng một loại sp/dv (thị trường hàng tiêu dùng), không có sự khác biệt quá nhiều
- Các rào cản xuất nhập và mức độ động cơ: Các ngành khác nhau nhiều
về mức độ gia nhập và rào cản rút lui. Những rào cản gia nhập chủ yếu bao gồm:
yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn, tính kinh tế của quy mô, các yêu cầu về giấy
phép và bằng sáng chế, NVL, hệ thống phân phối,.. các rào cản khi muốn rút lui
khỏi ngành như nghĩa vụ pháp lý, các chuẩn mực đạo đức với KH, nhà cung ứng
về vốn và nhân viên, các hạn chế của chính phủ,...
- Cơ cấu chi phí: mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định cấu
thành nên phần lớn hoạt động chiến lược của nó
- Mức độ nhất thể hóa dọc: có tác dụng giảm chi phí và cty sẽ thu được
phần lớn giá trị gia tăng lớn hơn
- Mức độ toàn cầu hóa: 1 số ngành hoàn toàn mang tính địa phương
những ngành khác lại mang tính toàn cầu. Các cty mang tính toàn cầu phải cạnh

tranh nhiều hơn nếu muốn đạt được tính hiệu quả của quy mô và bắt kịp công
nghệ tiên tiến
12. Nêu khái niệm nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi? VD
- Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ
chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân
công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Nguồn lực còn bao
gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Không có sự khác biệt hoặc
chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Nếu đứng một mình nguồn lực không
thể tạo nên LTCT. Mỗi DN sẽ có những nguồn lực hữu hình và vô hình của
riêng nó. Trong đó nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy
và định lượng được: quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền,
mạng lưới kinh doanh. Còn lại là nguồn lực vô hình
- Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một
mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và
vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các
nguồn lực, đã được liên kết một các có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong
muốn. Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng mà DN phụ thuộc vào để đạt được
các hoạt động chuyên biệt trong quá trình sản xuất sp/dv
- Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so
với các năng lực khác của DN, là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và
LTCT của DN
VD: Một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi
điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng
hữu ích
13. Nêu các bước xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố
môi trường bên trong IFAS? VD
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan
trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định

cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với
sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong , thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì
có độ quan trọng càng cao
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn
cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này
căn cứ vào đặc thù của DN trong ki tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào
ngành hàng
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó
nằm xác định tầm quan trọng của từng biến số
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình
Ví dụ: Ngân hàng ACB
Nhân tố bên trong Độ Xếp Tổng Chú giải
QT loại điểm
QT
Điểm mạnh:
- Sp phong phú và tiện ích cho 0.1 4 0.4 Đáp ứng tối đa nhu
KH cầu của KH
-KPP lớn 0.05 2 0.1 Có 280 chi nhánh tại
các vùng k.t phát triển
trên toàn quốc
- Đội ngũ quản lý, nhân viên 0.1 3 0.3 Trên 93% trình độ
chuyên nghiệp, quan hệ KH tốt ĐH, đc cty tổ chức
q.tế IFC hỗ trợ chuyên
- Thủ tục nhanh gọn, thủ tục 0.15 3 0.45 về đào tạo nghiệp vụ
chuẩn hóa theo quy định ISO Tiết kiệm t.gian cho
9001:2000 KH, đáp ứng nhu cầu

- Vị thế tài chính 0.25 3 0.75 vay tối đa
Đáp ứng tối đa nhu

cầu tín dụng của KH,
đảm bảo khả năng
thanh toán
Các đe dọa:
- Thị phần huy động vốn và cho 0.1 2 0.2 Thị phần huy động
vay nhỏ vốn: 4,39%, TP cho
-Thị phần chủ yếu tập trung ở 0.2 3 0.6 vay: 2,43%
miền Nam (tp.HCM) ¼ chi nhánh tập trung
- CN cao 0.05 3 0.15 ở m.Nam
Đặc biệt tại sàn gia
đình vàng
Tổng 1.0
14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. VD

 Khái niệm: Năng lực canh tranh là những năng lực mà DN thực hiện
đặc biệt tốt hơn so với các ĐTCT. Đó là những thế mạnh mà các ĐTCT không
dễ dàng thích ứng hoặc sao chép
 Phân loại
- Năng lực cạnh tranh phi MKT:
+ Vị thế tài chính
+ Năng lực quản trị và lãnh đạo
+ Nguồn nhân lực
+ Năng lực R&D
+ Năng lực sản xuất tác nghiệp
- Năng lực cạnh tranh MKT
+ Tổ chức MKT
+ hệ thông tin MKT
+ Hoạch định cl Mkt
+ các chương trình mkt hỗn hợp
+ kiểm tra mkt
+ hiệu suất hoạt động mkt
15. Nêu mục đích và các bước xây dựng mô thức TOWS hoạch định
chiến lược. VD
 Mục đích: thực hiện đánh gía các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các chiến
lược thế vị phù hợp
 Các bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN
Bước 2: liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN
B4: liệt kê các điểm yếu cơ bản của dn
B5: kết hợp cá thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị SO. Đây là các cl phát huy điểm mạnh bên trong và tận
dụng cơ hội bên ngoài của DN
B6: Kết hợp các diểm yêu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập
cl thế vị WO. Đây là các cl hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên
ngoài của dn
B7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài và
thiết lập cl thế vị ST
B8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài và thiết
lập chiến lược thế vị WT
VD: công ty Biti’s

Các điểm mạnh: Điểm yếu:
1. Với 25 năm hoạt động 1. Việc kiểm soát hoạt
trên thị trường, cty có động đại lý chưa tốt làm
nhiều kinh nghiệm thâm giảm hiệu quả tiếp thị
nhập thị trường với NTD
2. Có mạng lưới pp rộng 2. chưa chủ động được
rãi nguồn NVL
3. Công tác nghiên cứu
phát triển sản phẩm tốt
4. Thương hiệu khẳng
định được vị thế trên tt
5. Tài chính ổn định và
lành mạnh
Cơ hội CL điểm mạnh – cơ hội CL điểm yếu – cơ hội
1. Phân khúc tt giày dép -Phát triển thị trường: Xây dựng nhà máy tại
chất lượng cao của TQ S1,S5,O3 TQ: W1, W2, O1
chưa được khai thác - Thâm nhập thị trường
2. TQ đang thực hiện TQ: S4, O1
chiến lược “Đại phá
miền Tây”
3. VN có chính sách phát
triển kinh tế vùng biên
giới p.Bắc
Thách thức CL điểm mạnh – thách CL điểm yếu – thách
1. sp bị làm giả và nhái thức thức
nhiều ở cả thị trường Phát triển sp: S3, T1, T3 Thiết lập cty liên doanh
trong nước và nước vơi một số cty sản xuất
ngoài và phân phối giày dép
2. Nguồn nguyên liệu của TQ: W1, T1
đang có nguy cơ khan
hiếm và giá tăng cao
3. Sự canh tranh gay gắt

từ các DN sx giày dép
TQ
16. Nêu mục tiêu, điều kiện áp dụng của chiến lược cạnh tranh của
M.Porter? VD
 CL dẫn đạo về chi phí
- Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sp với giá thấp
- VD: Ford, Dell, Viettel
- Điều kiện: thị phần lớn, tồn tại lâu; năng lực sản xuất và đầu tư lớn;
năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ; chính sách giá linh
hoạt
 CL khác biệt hóa
- Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các ĐTCT khác
- Vd: Mercedes
- Điều kiện: năng lực MKT và R&D mạnh; khả năng đổi mới, sáng tạo
và năng động
 Cl tập trung
- Mục tiêu: tập trung phát triển LTCT (giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm)
đáp ứng cho một hoặc 1 vài phân đoạn
- Vd: Ferrari
- Điều kiện: lựa chọn 1 loại sản phẩm/ lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1
vùng địa lý

17. Nêu khái niệm cấu trúc tổ chức DN? Thiết lập mô hình cấu trúc
tổ chức của 1 DN
- Khái niệm: cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng và quan
hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vũ mà mỗi một đơn vị của DN phải
hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này
- Vd: cty Vinamilk: cấu trúc chức năng
18. Nêu nội dung cơ bản của thực thi chiến lược? Nêu sự khác biệt
giữa hoạch định và thực thi chiến lược
 Các vấn đề cơ bản của thực thi chiến lược
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Xây dựng các chính sách
- Phân bổ các nguồn lực
- Thay đổi cấu trúc tổ chức
- Phát triển lãnh đạo chiến lược
- Phát huy văn hóa DN

 Sự khác biệt
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược
-Định vị các lực lượng trước khi hành -Quản lý các lực lượng khi hành
động động
-Chủ yếu là quá trình tư duy -Chủ yếu là quá trình tác nghiệp
-Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân -Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng
tích tốt lãnh đạo đặc biệt
-Các khái niệm, công cụ của hoạch -Thực thi cl có sự khác nhau rất lớn
định chiến lược tương đối như nhau giữa các quy mô và loại hình hđ của
giữa các tổ chức có quy mô và loại tổ chức
hình hoạt động khác nhau
19. Khái niệm chính sách? Trình bày mối quan hệ giữa chiến lược
và chính sách? Nêu tên một số chính sách của 1 DN cụ thể
Chính sách: được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới
hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược
Mối quan hệ:
- Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc
ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.
- Mối quan hệ giữa chiến lược và chính sách: chiến lược liên quan đến các
biện pháp cạnh tranh và các phương pháp kinh doanh của công ty trong khi
chính sách là những hướng dẫn hay chỉ thị quy định hành động cho các cấp đưa
ra quyết định.
- Một số chính sách về nhân sự của Vinamilk:
Chính sách thu hút nhân tài: Vingroup có chính sách lương, thưởng đặc
biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh
vực liên quan, một mặt để giữ chân CBNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi
sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty.

Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: ingroup xây dựng chính sách lương,
thưởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của
CBNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá
nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích CBNV phát huy năng lực, trách
nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
20. Nêu khái niệm và nguyên tắc xây dựng mục tiêu ngắn hạn. Vd
 Khái niệm: là những mục tiêu dưới hoặc bằng 1 năm
 Nguyên tắc
- Sự nhất quán logic: đề cập tới khả năng trong việc đóng góp nhằm đạt
tới những mục tiêu dài hạn của tổ chức của các mục tiêu ngắn hạn. Sự cần thiết
của nhất quán logic bao gồm 2 yếu tố: 1.phân chia làm giảm hoặc biến các mục
tiêu dài hạn thành các chỉ số thực hiện ngắn hạn. 2.Đảm bảo rằng những đo
lường ngắn hạn này là nhất quán với mục tiêu dài hạn của tố chức
- Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân:
- Là những mục tiêu < = 1 năm
- Các mục tiêu ngắn hạn được xác định theo nguyên tắc SMART, tức là có
đặc tính cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, hiện thực và
có giới hạn cụ thể về thời gian.
- Mục tiêu ngắn hạn của công ty du lịch Tuấn Linh: tới năm 2015 phải có
được chỗ đứng vững chắc trong ngành du lịch; xây dựng được hình ảnh
tốt trong con mắt đồng nghiệp và khách hàng.
21. Khái niệm và mục đích đánh giá chiến lược? Thời điểm nào DN
cần đánh giá chiến lược?
 Khái niệm: Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các
kết quả cl, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục
tiêu cl và đáp ứng những điều kiện thay đổi môi trường
- Mục đích:
 Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe doạ
 Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà quản trị
 Giải quyết các vấn đề tồn tại
- Đánh giá chiến lược được tiến hành vào giai đoạn cuối của quá trình
quản trị chiến lược thời kì trước, đồng thời là giai đoạn đầu – cung cấp
thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược cho thời kì tiếp theo.

II. NHÓM CÂU 2
1. Phân tích có liên hệ thực tế nội dung bản tuyên bố sứ mạng của một
doanh nghiệp cụ thể?
- Nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh
 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm DN?
 Sản phẩm/ dịch vụ: sản phẩm/ dịch vụ chính của DN là gì?
 Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?
 Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của
DN hay không?
 Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi:
DN có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
 Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của
DN?
 Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh
chủ yếu của DN là gì?
 Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng
có phải là mối quan tâm chủ yếu của DN hay không?
 Mối quan âm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân
viên thế nào?
- Liên hệ thực tiễn: Bản sứ mạng kinh doanh của tập đoàn Vinamilk:
 KH: người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi, mọi thành phần đều có thể
là KH của Vinamilk.
 Sp/dv: hiện tại Vinamilk có hơn 200 sp sữa và chế biến từ sữa.
Các sp sữa chủ đạo là sữa bột và sữa nước, các sp tăng thêm giá
trị là sữa đặc và sữa chua, bên cạnh đó là các sp đồ uống khác
(nước ép trái cây, nước tinh khiết,…)
 Thị trường: Thị phần trong nước lớn nhất, bên cạnh đó còn XK
sang thị trường nước ngoài: Mỹ, Pháp, Úc,…

 CN: thiết bị hiện đại, phòng thí nghiệm hiện đại cùng các
chuyên gia dinh dưỡng hàng đầu
 Triết lý kinh doanh: Vinamilk mong muốn trở thành sp được
yêu thích nhất mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế Vinamilk luôn tâm
niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của
Vinamilk, Vinamilk xem khác hàng là trung tâm và cam kết đáp
ứng mọi nhu cầu của KH.
 Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: chung sức vì dinh dưỡng
trẻ em VN, người dân VN
 Nhân viên: Vinamilk quan niệm đào tạo và phát triển nguồn lực
là chất lượng đầu tư cho sự thành công trong tương lai của công
ty. Vì thế các nhân viên của Vinamilk sẽ có cơ hội được đào tạo
nhằm hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu
và thách thức trong công việc. Các khóa đào tạo về chuyên môn
và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được
công ty tổ chức thường xuyên trong và ngoài nước.
2. Phân tích và liên hệ mức độ đáp ứng yêu cầu cơ bản của mục tiêu
chiến lược của một doanh nghiệp cụ thể?
- Các yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược
 Khả thi: các nhà quản trị CL thường có xu hướng theo đuổi các mục tiêu
mang tính chắc chắn đối với mong muốn của họ.
 Thách thức: Các mục tiêu đặt ra cần phải thích ứng với những thay đổi
không lường trước của mội trường và đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên,
không may rằng tính có thể thay đổi của mục tiêu thường kéo theo sự gia
tăng về chi phí trong quá trình thực hiện.
 Đo lường được: Các mục tiêu cần phải chỉ ra một cách rõ ràng và cụ thể:
cần phải đạt được cái gì và khi nào thì đạt được. DO đó, những mục tiêu
này cần phải đo lường được ở bất kỳ thời điểm nào.

 Thúc đẩy: Mỗi cá nhân sẽ đạt hiệu quả cao nhát trong hoạt động nếu mục
tiêu đặt ra mang tính thúc đẩy. Đó là những mục tiêu đặt ra ở mức cao
nhất định, đủ để mang tính thách thức, nhưng không quá cao khiến người
thực thi thất vọng mà cũng không quá thấp khiến người thực thi đạt được
quá dễ dàng.
 Hợp lý: Các mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với mục tiêu chung của
doanh nghiệp, được biểu hiện dưới dạng bản tuyên bố sứ mạng. Mỗi một
mục tiêu là những bước để đạt được mục tiêu chung.
 Dễ hiểu: Các mục tiêu được xây dựng phải cho phép các nhà quản trị ở
các cấp độ hiểu và nắm bắt được yêu cầu cần thiết của mục tiêu.
- Mục tiêu chiến lược của CTCP bánh kẹo Kinh Đô
 Với người tiêu dùng, tạo ra sản phẩm phù hợp, tiện dụng gồm
các loại thực phẩm thông dụng thiết yếu, các sản phẩm bổ sung
và đồ uống với sự an toàn, tiện lợi, độc đáo,…
 Với cổ đông, mang lại LN tối đa dài hạn và quản lý rủi ro tốt
 Với đối tác, tạo ra giá trị bền vững cho các thành viên trong
chuỗi cung ứng với mức LN hợp lý
 Với nhân viên, ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn nhu
cầu và kỳ vọng
 Với cộng đồng, tham gia và đóng góp các chương trình mang
tính cộng đồng
3. Trình bày nội dung của 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp? Liên
hệ thực tế chiến lược cấp công ty cụ thể mà bạn biết?
- Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quẩ trị xây dựng. Chiến lược
doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của cổ đông. CL doanh nghiệp là
một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi “doanh nghiệp

đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh
nào?”
Ví dụ: Chiến lược cấp công ty của Eaton corporation phải xác định
xem trong số 57 chi nhánh của công ty ở trong nước và nước ngoài cần
giữ lại chi nhánh nào, chi nhánh nào cần đóng cửa ngành mới nào và
các hợp đồng chủ yếu nào (hoặc loại hợp đồng nào) cần theo đuổi.
- Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến
thuật “tactical” hay việc làm thế nào để một daonh nghiệp hay một
hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường
cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong
các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các
SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
- Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng
( sản xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong
doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh
trong doanh nghiệp.
4. Phân tích có liên hệ thực tiễn sự ảnh hưởng của các nhân tố môi
trường bên ngoài đến một doanh nghiệp cụ thể?
- Các lực lượng kinh tế:
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện quy mô và sự tăng trưởng về
quy mô của một nền kinh tế thông qua các chỉ số về GDP, GNP
hoặc chỉ số thu thập bình quân đầu người. Cùng với định hướng
thị trường phủ hợp với chính phủ, một nền kinh tế có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ có sức hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư trong và
ngoài nước vào các ngành KD, tạo ĐK để quốc gia đó cải thiện
cơ sở hạ tầng cũng nâng cao trình độ phát triển kinh tế. Ngược
lại, khi nền kinh tế sa sút hoặc suy thoái cũng sẽ dẫn đến tình
trạng khó khăn của các ngành KD.

 Lãi suất là mộ trong những đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế
thị trường. Việc thay đổi tỷ lệ lãi suất cho vay có ảnh hưởng
quyết định tới khả năng cầu về vốn và mở rộng quy mô KD của
các DN.
 Tỷ giá hối đoái được tính bằng tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng
ngoại tệ. Tỷ giá hối đoái thay đổi có thể tạo ra cơ hội cho các
DN trong nước XK hàng hóa sang thị trường nước ngoaid bằng
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sp của DN trên thị trường quốc
tế và ngược lại.
 Lạm phát tăng lên các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn bởi
giá ả và tiến công lao động tăng khiến sp kém sức cạnh tranh
- Các lực lượng chính trị - pl
 Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư
vào các ngành kinh tế.
 Vai trò và thái độ của chính phủ về KD quốc tế đóng vai trò
quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia.
 Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của
quốc gia. Mức độ hoàn thiện, chặt chẽ của hành lang pháp lý
này có thể tạo nên nhiều cơ hội hoặc thách thức cho các DN trên
thị trường.
- Các lực lượng văn hóa - xã hội
 Các tổ chức xã hội ngày càng có tiếng nói quan trọng đến đời
sống xã hội, gây ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến một số
ngành kinh doanh
 Dân số và tỷ lệ sinh ở những nước phát triển ngày càng giảm.
Tác động đến hệ thống y tế, chính sách nhà ở cho người cao tuổi
và thị trường là.
 Nhân khẩu học (dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi)

 Các tiêu chuẩn và giá trị
 Ngôn ngữ và tôn giáo
 Tốc độ đô thị hóa
- Nhóm lực lượng CN
 Chỉ tiêu cho KH và CN
 Nỗ lực về CN
 Bảo vệ bằng phát minh sáng chế
 Chuyển giap CN
 Tự động hóa
 Quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng CN mới,
hiện đại
Tác động của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp cà phê Trung
Nguyên
- Về chính trị, pháp luật, Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và
thương hiêu, hỗ trợ giá thành sản phẩm và tọa điều kiện xuất khẩu ra
nước ngoài. Với sự gia nhập WTO, ngành cà phê có nhiều bước
chuyển mình mới đặc biệt là cà phê Trung Nguyên đã được biết đến
không chỉ trong mà còn cả ngoài nước, tạo thêm nhiều định hướng
phát triển.
- Về nhân tố kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta hiện nay khá
cao tạo nhiều cơ hội cho Trung Nguyên đầu tư mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh. Tuy nhiên nền kinh tế VN khá bất ổn tỉ lệ tăng trưởng
tăng song kèm theo đó là lạm phát tăng, đồng tiền mất giá gây khó
khăn không ít đến hoạt động kinh doanh của cà phê Trung Nguyên,
đạc biệt là trong hoạt động thu mua nguyên liệu
- Về nhân tố văn hóa xã hội, Trung Nguyên có được lợi thế nổi bật, đó
là vị trí ngay tại Buôn Ma Thuột, quê hương của cà phê. Do đó Trung

Nguyên dễ dàng tạo sự nét đặng trưng của cà phê Việt Nam trogn từng
sản phẩm.
- Về công nghệ, thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê không đa
dạng do không xuất hiện các công nghệ mới. Do đó áp lực đổi mới
công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh đối với với Trung Nguyên là
không đáng kể.
5. Phân tích có liên hệ thực tiễn yếu tố trong mô hình các lực lượng điều
tiết cạnh tranh của một ngành kinh doanh?
Đe dọa gia nhập mới
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng óc khả năng gia nhập thị trường.
- Các rào cản gia nhập:
 Tính kinh tế của quy mô
 Chuyên biệt hóa sản phẩm
 Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu
 Chi phí
 Gia nhập vào các hệ thống phân phối

 Chính sách của chính phủ
Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế
- Là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng
cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH.
- Các nguy cơ thay thế:
 Các chu phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH
 Tương quan giữa giá và chất lượng của các mặt hàng thay thế
- Dự đoán đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế
 Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở
mức độ rộng nhất có thể
 Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng
- Quyền lực thương lượng xuất phát từ ảnh hưởng của chúng đến việc
gia tăng (giảm) giá thành và do đó giảm (tăng) khối lượng hàng
hóa/dịch vụ được cung ứng. Mối quan hệ này phụ thuộc chủ yếu vào vị
thế mạnh yếu trong mối quan hệ giữa người cung ứng với khách hàng
mà chúng ta gọi là quyền lực thương lượng.
- Các yếu tố ảnh hưởng:
 Mức độ tập trung ngành
 Đặc điểm hàng hóa/dịch vụ
 Chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ
 Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
 Khả năng tích hợp về phía sau (trước)
Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:
 Các rào cản rút lui khỏi ngành
 Mức độ tập trung của ngành

 Mức độ tăng trưởng của ngành
 Tình trạng dư thừa công suất
 Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ
 Các chi phí chuyển đổi
 Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
 Tính sàng lọc trong ngành
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác
Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Cổ đông Giá cổ phiếu
Lợi tức cổ phần
Công đoàn Tiền lương thực tế
Cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc
Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của chính phủ
Củng cố các Quy định và Luật
Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy
Trung thành với các điều khoản giao
ước
Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của
Hội
Dân chúng Việc làm cho dân địa phương
Đóng góp vào sự phát triển của XH
Tối thiểu các ảnh hưởng tiêu cực
Các nhóm quan tâm đặc Việc làm cho các nhóm thiểu sổ
biệt Đóng góp cải thiện thành thị
Vận dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của ngành du lịch Đà
Nẵng
- Đe dọa gia nhập mới: Đà Nẵng là vùng có những lợi thế mạnh về du
lịch cả về du lịch biển, núi và các trung tâm vui chơi giải trí. Lượt
khách du lịch đến Việt Nam hay Đà Nẵng qua các năm đều tăng lên
đáng kể, vì vậy các doanh nghiệp ngoài ngành cũng như các doanh
nghiệp quốc tế có cơ hội tham gia dịch vụ kinh doanh du lịch tại Đà
Nẵng cao.
- Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Có rất nhiều doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngành du lịch Đà Nẵng, do đó gia tăng
khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
- Quyền thương lượng của nhà cung ứng với khách hàng: nhà cung ứng
có những tác động nhất định nhưng không tạo nên những ảnh hưởng
quá lớn tới các doanh nghiệp kinh doanh (nơi tham quan, chính sách
giá vé, cung cách phục vụ, …)
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: những sản phẩm, dịch vụ thay thế là một
yếu tố luôn tồn tại. Tuy nhiên, Đà Nẵng với những lợi thế vốn có hoàn
toàn có thể cạnh tranh và tạo sức hút nhất định đối với KH tiềm năng.
- Quyền thương lượng của các bên lq khác: Các hoạt động du lịch tạo ra
thu nhập cho người dân Đà Nẵng. Cùng với báo chí là những nhân tố
góp phần quảng bá thương hiệu du lịch Đà Nẵng rộng rãi trong nước
và thế giới.
6. Trình bày các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi (VRINE) của công ty?
Nhận dạng năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp cụ thể?
- Value – có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể
tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm
vô hiệu hóa những thách thức từ MT bên ngoài. Những năng lực này
sẽ giúp cho DN hoạch định và thực thi những chiến lược nhằm tạo ra
giá trị của những KH cụ thể
- Rarity – Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít
cty có được mà nếu có được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh
lớn hiện thời. Những năng lực mà có quá nhiều cty cùng sở hữu thì
không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ cty nào. Thay vào đó
những nguồn lực và năng lực đánh giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở
cho cạnh tranh hoàn hảo.

- Inimitability anh non-substitutability: Khó bắt chước và không từ thay
thế. Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực có phải là năng
lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt
cước hay không. Nó được coi là không thể thay thế nếu đối thủ cạnh
tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn
lực và năng lực
- Exploitability - Có thể khai thác: là những năng lực mà không có một
nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương . Hai nguồn lực
có giá trị của cty được gọi là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự
bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng một chiến
lược.
- Năng lực cốt lõi của Vinamilk:
 Markeitng
 Truyền thông
 Bộ phận R&D không ngừng tăng cường
 Hệ thống phân phối bao phủ khắp thị trường Việt Nam
 Khả năng sản xuất, kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất
lượng cao
 Tiềm lực tài chính
 Công nghệ mới cho phát triển sản phẩm
7. Phân tích có liên hệ sự ảnh hưởng của yếu tố hiệu suất vượt trội, sự
đáp ứng vượt trội, sự đổi mới vượt trội và chất lượng vượt trội đến
lợi lực cạnh tranh của DN?
Hiệu suất vượt trội
- Là hiệu suất được tính bằng số lượng sản phẩm đầu vào cần thiết để
sản xuất 1 đơn vị sản phẩm = đầu ra/đầu vào.

- Ảnh hưởng: hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.
Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt được Lợi thế cạnh tranh thông qua
việc giảm cấu trúc chi phí.
Chất lượng vượt trội
- Là chất lượng của sản phẩm vượt trội được tính đánh giá dựa trên 2
thuộc tính: có độ tin cậy cao, thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế
và bền; được nhận thức bởi khách hàng là tuyệt vời.
- Ảnh hưởng:
 Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa
và gia tăng giá trị của SP theo đánh giá của KH
 Việc loại bỏ lỗi của SP giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do
đó giảm cấu trúc chi phí dẫn đến gia tăng lợi nhuận
Sự đổi mới vượt trội
- Sự đổi mới là hoạt động tạo nên SP hoặc qui trình mới
- Ảnh hưởng:
 Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn KH tốt hơn
 Nâng cao chất lượng của sp hiện tại
 Giảm chi phí
- Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên lợi thế cạnh
tranh quan trọng thông qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc
đáo mà đối thủ cạnh tranh không có
Đáp ứng khách hàng vượt trội
- Là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu cảu KH tốt hơn hẳn so với đối
thủ cạnh tranh
- Ảnh hưởng:
 Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể
đáp ứng khách hàng tốt

 Khách hàng hóa sp/dv theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá
nhân hoặc KH tổ chức
 Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng
KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH, …
Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững của
Vinamilk: hiệu quả vượt trội cho phép Vinamilk hạ thấp chi phí, chất
lượng vượt trội cho phép Vinamilk bán hàng với giá cao có thể đem đến
giá cao hơn hoặc chi phí thấp hơn, sự đáp ứng tốt hơn của khách hàng cho
phép công ty định giá bán cao hơn.
8. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược đa dạng hóa?
Ví dụ minh họa chiến lược đa dạng hóa của một doanh nghiệp cụ
thể?
- Đa dạng hóa đồng tâm
 Cạnh tranh trong ngành không phát triển/ phát triển chậm
 Khi bổ sung các sp mới nhưng có lq đến sp đang kinh doanh sẽ
nâng cao được DS bán của sp hiện tại
 Khi các sp mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu
của DN
 Khi sp hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái
 Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh
- Đa dạng hóa hàng nganh
 Doanh thu từ các sp hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sp
mới và không liên quan
 KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng
 Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sp mới
cho KH hiện tại
 Khi các sp mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so
với sp hiện tại

- Đa dạng hóa hàng dọc
 Xây dựng lợi thế cạnh tranh
 Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh
 Kiểm soát các công nghệ bổ sung
 Cắt giảm chi phí sản xuất
- Với sản phẩm Surf của Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm của Unilever. Sản phẩm này làm tăng hình ảnh về sản
phẩm chất lượng đối với OMO là sản phẩm bột giặt chủ đạo của
Unilever. Từ đấy sẽ làm tăng doanh thu cho sản phẩm bột giặt OMO.
Mặt khác, nó hướng tới đối tượng khách hàng là những người có thu
nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân bằng
sự lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng.
9. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược cường độ? Ví
dụ minh họa chiến lược cường độ một doanh nghiệp cụ thể?
- Thâm nhập thị trường
 Khi các sp/dv hiện tại của DN chưa bão hòa
 Tỷ lệ tiêu thị của KH có khả năng gia tăng
 Khi thị phần của ĐTCT giảm trong khi doanh số toàn ngành hàng
đang gia tăng
 Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí MKT
 Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các LTCT chủ yếu
- Phát triển thị trường
 Khi DN có sẵn các KPP mới đáng tin cậy, ít tốn kém và có chất
lượng cao
 Khi DN rất thành công đối với việc hd KD trên thị trường truyền
thống
 Khi các thị trường mới chưa được khai thác và chưa bão hòa

 Khi Dn có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần thiết
nhằm quản lý các hoạt động kinh doanh mở rộng
 Khi Dn có công suất nhàn rỗi
 Khi ngành KD cơ bản của DN phát triển nhanh chóng theo quy
mô toàn cầu
- Phát triển sản phẩm
 Khi DN có những sp thành công ở giai đoạn chín muồi của mỗi
chu kì sống của sp, ý tưởng ở đây là thu hút KH dùng thử các sp
mới vì họ đã sử dụng và ưa thích các sp và dv hiện tại của DN
 Khi Dn cạnh tranh trong một ngành hàng có đặc trưng kĩ thuật –
CN | thay đổi nhanh chóng
 Khi ĐTCT chào hàng sp tốt hơn với mức giá tương đương
 Khi Dn cạnh tranh trong một ngành hàng có tốc độ phát triển
cao
 Khi dn có khả năng R & D mạnh
- Honda là một công ty kinh doanh chuyên trong lĩnh vực sản xuất ô tô,
xe máy. Trên thị trường thế giới HD đã có hơn 60 năm thành công và
phát triển, còn đối với thị trường VN HD cũng đã có tới 15 năm. Tính
tới thời điểm hiện tại, HD luôn là một trong những công ty dẫn đầu về
tiêu thụ xe máy ở VN, đánh bật các đối thủ khác như Piagio, Yamaha,
Attila… Các dòng sản phẩm của Honda vô cùng rộng, đáp ứng được
tất cả các khác hàng mục tiêu. Khác với piagio có KH mục tiêu có thu
nhập khá trở lên, HD tập trung vào cả những KH có thu nhập vừa và
thấp. Đây chính là điểm mấu chốt giúp HD đứng vững trên thị trường
VN, nơi mà thu nhập bình quân đầu người còn thấp. Dòng xe máy của
HD chia ra làm 2 loại là xe ga và xe số, trong đó có cả những dòng xe
ga dành cho người có thu nhập trung bình như HD VISION, Air
blade… Đối với dòng sp Wave đã chiếm lĩnh 1 phần lớn thị trường

VN. HD bắt đầu giới thiệu sp này ở thị trường VN từ năm 2001 và kể
từ đó đến nay, dưới sự thành công liên tiếp của sp này, HD đã liên tục
cải tiến. Tính đến nay đã có 11 dòng sp wave bao gồm wave anpha, s,
rsx, 110s, 110rs… Cùng với đó là dòng sản phẩm FUTURE được giới
thiệu lần đầu vào năm 1999 cũng đc yêu thích k kém. Chính vì thế mà
các năm 2004, 2005, 2010, 2011 HD ra mắt liên tiếp các phiên bản cải
tiến của Future. Thông qua mỗi sp cải tiến đều có sự tăng lên về chất
lượng và thay đổi về kiểu dáng, mẫu mã để tránh nhàm chán cho NTD
và gia tăng doanh số bán. Đặc biệt là công nghệ phun xăng điện tử
(FI), trước đây chỉ áp dụng được cho xe ô tô thì giờ đây HD đã cải tiến
nó để có thể áp dụng được cho cả xe máy, đi từ xe ga đến xe số.
10. Trình bày các trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp? Ví
dụ minh họa chiến lược tích hợp của một doanh nghiệp cụ thể?
- Chiến lược tích hợp phía trước:
 Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp
ứng yêu cầu của DN.
 Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
đối với những DN tích hợp phía trước.
 Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.
 Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm
riêng
 Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao môn
- Tích hợp phía sau
 Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả
năng đáp ứng nhu cầu của DN
 Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
 Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu
vào
 Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định
 Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao
 DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh
chóng
- Tích hợp hàng ngang
 DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác
động của Chính phủ về giảm cạnh tranh
 DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng
 Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ
yếu
 Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới
 Đối thủ cạnh tranh suy yếu
- Chiến lược tích hợp dọc của Vinamilk: phát triển chăn nuôi cho bà con
nông dân và phát triển sản xuất các sản phẩm từ sữa luôn được sự quan
tâm, khuyến khích của Nhà nước. Vinamilk tận dựng tối đa lợi thế này
để phát triển nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần
nông trại bò sữa, phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi thay thế dần
nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân phát triển
chăn nuôi bò sữa, bao tiêu sản phẩm và không ngừng phát triển đại lý
thu mua sữa. Với chiến lược này Vinamilk giảm phụ thuộc vào nguồn
cung nguyên liệu từ nước ngoài, tránh bị động nguồn nguyên liệu sản
xuất, cũng như nâng cao chất lượng sữa và hạ giá thành sản phẩm
11.Phân tích nền tảng của chiến lược đa dạng hóa? Lấy ví dụ minh họa
các loại hình chiến lược đa đạng hóa cụ thể?
Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của một DN.
Trong khi chuyên môn hóa dựa trên việc kiểm soát một tập hợp các năng

lực duy nhất thì với chiến lược đa dạng hóa, thông qua việc thâm nhajao
vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, DN sẽ hướng tới việc sở hữu, kiểm sotas
thêm những nguồn lực, kỹ năng mới.
Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ những lý do sau:
- Khi hoạt động truyền thống của DN không đạt mức tăng trưởng cao do
nhu cầu thị trường giảm sút hay do cường độ cạnh tranh cao trong
ngành
- Tìm cách phân tán rủi rom cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các
hoạt động khác nhau với nguyên lỹ “không bỏ tất cả trứng vào cùng
một rổ”
- Đa dạng hóa được dùng khi các sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng
trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành
động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa.
Nền tảng:
- Thay đổi lĩnh vực hoạt động

- Tìm kiếm năng lực cộng sinh
- Công nghệ và thị trường
Với sản phẩm Surf của Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm của Unilever. Sản phẩm này làm tăng hình ảnh về sản phẩm chất lượng đối
với OMO là sản phẩm bột giặt chủ đạo của Unilever. Từ đấy sẽ làm tăng doanh
thu cho sản phẩm bột giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới đối tượng khách hàng
là những người có thu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có
thể cân bằng sự lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu
dùng.
12.Trình bày ưu nhược điểm của loại hình cấu trúc tổ chức doanh
nghiệp? Nhận xét cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược của một
doanh nghiệp cụ thể?

Cấu trúc chức năng
- Ưu điểm:
 Đơn giản, ít tốn kém
 Hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao
- Nhược điểm:
 Tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo
 Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường
 Giảm các cơ hội nghề nghiệp
Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo SBU
- Ưu điểm:
 Tập trung vào sản phẩm, thị trường cụ thể để tiếp cận có hiệu
quả hơn
 Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và KH
 Quyền quyết định được chuyển cho các nhà quản trị bộ phận
hoặc SBU khiến nhà quản trị cấp cao tập trung hơn vào chiến
luộc dài hạn
- Nhược điểm:
 Tăng chi phí quản lý cố định và chi phí nhân viên
 Nhiều caasp bận quản lý khiến thông tin có thể bị chậm lại và bị
bóp méo
 Nhà quản trị bộ phận hoặc SBU phải chịu trách nhiệm tạo xu
hướng chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn, không quan tâm tới
các hoạt động có ý nghĩa dài hạn.
Cấu trúc ma trận
- Ưu điểm:
 Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau
 Kết hợp theo chiều dọc
 Kết hợp theo chiều ngang

 Vai trò năng động của từng thành viên ở cấp quản lý
- Nhược điểm:
 Phức tạp trong xây dựng và hoạt động
 Chi phí quản trị lớn (nhu cầu kép)
Cấu trúc toàn cầu
- Toàn cầu hóa theo chức năng: DN hoạt động chủ yếu trong 1 lĩnh vực
duy nhất, cấu trúc cơ bản của DN vẫn là cấu trúc chức năng và mỗi
chức năng lại có thể được toàn cầu hóa 1 cách độc lập với các chức
năng khác
- Toàn cầu hóa theo sản phẩm: Khi DN đã đa dạng hóa, mỗi bộ phận
tương ứng với 1 lĩnh vực hoạt động cụ thể có xu hướng toàn cauaf hóa
tùy theo chiến lược phát triển sản phẩm và thị trường
Toàn cầu hóa theo khu vực: khi DN phải thích nghi với các điều kiện
đặc thù của từng quốc gia hay khu vực địa lý
(cơ cấu tổ chức theo chức năng)

- Ưu điểm:
 Các bộ phận làm việc sẽ nhận lệnh trực tiếp từ một cấp lãnh đạo
cấp trên
 Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo
chức năng của từng đơn vị
 Giữ sức mạnh và uy tín các chức năng chủ yếu
 Đơn giản hóa việc đào tạo
 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư các nhân viên
 Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất
 Hiệu quả tác nghiệp cao đối với nhiệm vụ làm đi làm lại hằng
ngày
- Nhược điểm:
 Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra mục
tiêu hay chiến lược
 Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng chức năng
 Chuyên môn hóa cao cán bộ nhân viên có tầm nhìn hạn hẹp vì
chỉ giỏi chuyên môn của mình, không biết đến chuyên môn khác
 Hạn chế phát triển đội ngũ quản lý chung
 Trách nhiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
thường được gán cho cấp lãnh đạo cao: tổng giám đốc
13.Phân biệt các phong cách lãnh đạo chiến lược trong thực thi chiến
lược? nhận xét về phong cách lãnh đạo theo định hướng con người
của một doanh nghiệp cụ thể?
- Phong cách lãnh đạo chuyển quyền
 Thiên về sử dụng mệnh lệnh
 Luôn chờ đợi sự phục tùng của cấp dưới
 Thường chú trọng hình thức tác động chính thức, thông qua hệ
thống tổ chức thứ nhất của DN

 Kiểm tra chặt chẽ nghiêm khắc đối với mọi hoạt động của cấp
dưới
 Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình lánh đạo mà
chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc
- Phong cách lãnh đạo dân chủ
 Thường sử dụng biện pháp tham khảo ý kiến khi đưa ra quyết
định
 Trong các quyết định chủ yếu đến tính mềm dẻo, định hướng và
hướng dẫn
 Không đòi hỏi cấp dưới một sự phục tùng tuyệt đối mà lôi kéo
họ vào quá trình ra quyết định, thực hiện quyết định
 Thường sử dụng các hình thức động viên khuyến khích hướng
dẫn để tác động đến những người dưới quyền
 Thường sử dụng hình thức tổ chức thứ 2
- Phong cách lãnh đạo tản quyền
 Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, buông trôi quyền hạn của
mình và để cho cấp dưới có sự độc lập cao và quyền tự do hành
động rất lớn, ngay cả quyền quyết định thuộc phạm vi chức
trách của mình
 Rất ít quan tâm đến công việc không can thiệp vào tiến trình
 Mọi công việc của Dn đều đem ra bàn bạc trong ban lãnh đạo và
biểu quyết tập thể
- Phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Loan tại Vinamilk
 Giao bớt quyền cho cấp dưới (dưới bà có 5-6 GĐ điều
hành về từng mảng), được chủ động toàn quyền xử lý các
vấn đề liên quan
 Lãnh đạo không độc đoán mà là quyết đoán. Khi bàn bạc
thì dân chủ, ra quyết định rồi thì không bàn tán thêm.

Phong cách dứt khoát, hiệu quả, mạnh dạn ra quyết định
mang tính kịp thời
 Bà có thái độ thân thiện, tôn trọng, biết thu hút tập thể.
Lắng nghe và chu đáo với cấp dưới
 Tôn sùng “chủ nghĩa tập thể”, khi khó khăn, đồng tâm
hợp lực sẽ vượt qua
 Coi trọng yếu tố con người, đề cao tính sáng tạo
 Bà có phong cách lãnh đạo dân chủ là chủ đạo
14.Trình bày các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh? Nhận xét hoạt
động đánh giá chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể?
- Tính nhất quán : chiến lược không nên thể hiện những mục tiêu và
chính sách không nhất quán
- Tính phù hợp cần thiết cho các chiến lượng để kiểm tra các xu hướng
biến đổi của mtrg
- Tính khả thi : CL không nên bắt buộc phải huy động nguồn lực quá
mức cần thiết hoặc tạo ra những vấn đề không thể giải quyết được
- Tính lợi thế : CL cần tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho DN
- Chiến lược của BITI’S bây giờ là xâm nhập thị trường nước ngoài,
củng cố thị trường Việt Nam. Mạnh dạn mở rộng thị trường dang nước
ngoài là một chiến lược hết sức đúng đắn của Biti’s, nhất là với một thị
trường kinh như Trung Quốc, Biti’s có thể tận dụng những cơ hội mà
môi trường kinh doanh hiện đại và linh động mang lại. Chiến lược này
thích hợp khi mà sản phẩm của TQ chưa bao giờ phủ hết thị trường ở
chính quốc. Tuy MT cạnh tranh của TQ là rất khó khăn nhưng theo các
nhà kinh tế Việt Nam nếu các nhà kinh doanh biết tìm “ngách” thì vẫn
có thể “chen chân” vào thị trường này và thực tế Biti’s đã làm được
điều đó.

15. Trình bày các tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh.
- tính nhất quán: chiến lược không nên thể hiện những mục tiêu và chính
sách không nhất quán
- tính phù hợp cần thiết cho các chiến lượng để kiểm tra các xu hướng
biến đổi của mtrg
- tính khả thi: CL không nên bắt buộc phải huy động nguồn lực quá mức
cần thiết hoặc tạo ra những vấn đề không thể giải quyết được
- tính lợi thế: CL cần tạo ra và duy trì LTCT cho DN

III. NHÓM CÂU 3
1. Xây dựng nội dung chiến lược khác biệt hóa của một DN cụ thể
Chin-su khác biệt hóa bằng: “Sạch”
Tưởng chừng từ bao đời nay chúng ta vẫn sử dụng nước mắm sẽ không có
gì phải lo lắng về bẩn và sạch, liệu nước mắm thì có gì để khác biệt đáng kể?
Vậy mà từ cái sự “sạch” này lại giúp tạo ra một công ty sản xuất hàng tiêu dùng
MASAN, chủ thương hiệu Chin-su, thống lĩnh thị trường nước chấm. Chỉ riêng
nước tương đã chiếm trên 70 thị phần trong nước. Cùng bị cáo buộc có chất gây
ung thư trong sản phẩm như nhiều nhà sản xuất khác vào năm 2005 nhưng tháng
9 năm 2007 MASAN Food đã cho ra đời nước tương Tam Thái Tử với tuyên bố
trao thưởng 1 tỉ đồng cho ai tìm thấy chất 3-MCPD trong sản phẩm này. Tiếp
sau đó là sự thành công của nước “chấm” Chin-su với sự khác biệt “sạch” khi sử
dụng phương pháp Marketing nghiên cứu hành vi người tiêu dùng để cho thấy:
các loại nước mắm khác trên thị trường có nguy cơ nhiễm khuẩn và cặn?
Trong bối cảnh ở Việt Nam, nỗi lo về an toàn thực phẩm gây ảnh hưởng
tới sức khỏe và khả năng kiểm soát của cơ quan chức năng còn hạn chế thì
người tiêu dùng phải tự bảo vệ lấy mình nên yếu tố “sạch” lại là một sự khác
biệt có giá trị. Nếu gắn sự khác biệt này cho sản phẩm bán ở các nước có sự
nghiêm ngặt trong việc kiểm soát chất lượng như châu Âu hay châu Á là Nhật
Bản thì việc tuyên bố nước chấm “sạch”, thịt lợn “sạch”, rau “sạch” chắc chắn
họ không quan tâm vì đối với tiêu chuẩn của họ thì sạch là một yếu tố đương
nhiên. Khi đó sự khác biệt này sẽ chẳng có mấy giá trị.
TH True Milk khác biệt hóa bằng: “Thật sự thiên nhiên”
Chen chân vào thị trường sữa vốn những thương hiệu rất mạnh đủ cả nội
lẫn ngoại như Vinamilk, Mộc Châu, Hanoi Milk, Ba Vì, Cô Gái Hà Lan,... đã có
thị phần và khách hàng truyền thống vững chắc, TH True Milk chọn cách tuyên
bố điểm khác biệt: Thật sự thiên nhiên. Đây là một cách làm thú vị với những
sản phẩm tưởng chừng rất khó tìm ra điểm khác biệt, vì sữa nào chẳng vắt từ

con bò cái, lẽ dĩ nhiên phải luôn sạch vì đây là loại thực phẩm rất dễ bị nhiễm
khuẩn.
Thông điệp “Tinh túy thiên nhiên được giữ vẹn nguyên trong từng giọt
sữa tươi sạch”, được chứng minh bằng quy trình chăn nuôi theo trang trại và sản
xuất khép kín với phương pháp công nghiệp, cỏ được ủ chua, bò được uống
nguồn nước tinh khiết, tắm mát, nghe nhạc, tận hưởng môi trường trong lành vệ
sinh của những cánh đồng cỏ tại Nghệ An. Để người tiêu dùng tin tưởng mình là
“Sữa sạch” và “Thật sự thiên nhiên” như thế nào. TH tuyên bố trước và dường
như cho thấy không giống như một số công ty khác, vẫn do hộ người dân chăn
nuôi, cỏ và nước không đảm bảo vệ sinh. Cách làm Marketing này không rõ có
phải là lí do khiến người mua tăng thêm hay không nhưng đã làm cho các đối
thủ khác phải “nhảy” lên tranh luận cũng như phản đối vì sự ngầm dụ “Chẳng
nhẽ các hãng sữa khác là không sạch?”.
UBER khác biệt hóa bằng: Phương thức kết nối hành khách tới taxi
Khi mới vào Việt Nam, mô hình kinh doanh trong lĩnh vực vận chuyển
taxi này đã gặp những phản ứng dữ dội từ các công ty cung cấp dịch vụ taxi
truyền thống khác. Đã có nhiều đề nghị cấm Uber tham gia vào lĩnh vực vận
chuyển vì thương hiệu này không sở hữu bất kỳ phương tiện xe cộ hay tài xế
nào. Thực chất, Uber là loại hình kinh doanh mới dựa trên sự phát triển của công
nghệ: Sử dụng công nghệ 3G để kết nối giữa hành khách và tài xế để có được
phương thức di chuyển hiện đại. Hành khách sử dụng điện thoại có kết nối để
tìm xe gần nhất, chọn và đặt chỗ. Tính đến 16 tháng 12 năm 2014, dịch vụ Uber
đã có mặt tại 53 Quốc gia và hơn 200 thành phố trên toàn thế giới, công ty được
định giá hơn 40 tỉ USD.
Sự khác biệt mà Uber tạo ra cho người đi taxi là thỏa mãn nhu cầu di
chuyển với chất lượng của dịch vụ có một số điểm tốt hơn các hãng taxi truyền
thống mà lại trả mức phí thấp hơn. Uber sử dụng phương tiện như xe cá nhân
(xe không đeo biển taxi), minh bạch về cước phí theo quãng đường đã xác định,
lái xe thân thiện và lịch sự. Uber quản lý cả thái độ phục vụ thông qua chức

năng đánh giá. Mô hình này mặc dù mang lại giá trị trải nghiệm mới cho khách
hàng nhưng hiện vẫn đang là chủ đề của các cuộc biểu tình được diễn ra từ các
tài xế, hãng taxi và chính phủ vì họ cho rằng Uber là một hoạt động taxi bất hợp
pháp thiếu sự công bằng và thỏa hiệp về an toàn cho hành khách. Hiện nay Uber
vẫn bị cấm ở nhiều nước như Tây Ban Nha, Pháp, Đức vì nhiều lí do xuất phát
được tố là do lái xe không chuyên nghiệp và khó kiểm soát hành vi.
2. Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp?
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại
Ucraina. Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung
đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược
ban đầu là Vinpearl và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và
Công ty CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mô hình Tập
đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty CP.
TẦM NHÌN
Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư - phát triển bền vững,
VINGROUP phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt
Nam và khu vực; hướng đến một Tập đoàn mang đẳng cấp quốc tế.
VINGROUP mong muốn tạo nên một thương hiệu Việt, thể hiện tầm vóc
trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trường quốc tế.
SỨ MỆNH
Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ đẳng cấp với chất
lượng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng
tạo cao. Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch
vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu
cầu chính đáng của khách hàng.
Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam
kết trở thành “Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia
tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững.

Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng
động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát
triển công bằng cho tất cả nhân viên.
Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp
tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách
nhiệm công dân và niềm tự hào dân tộc.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI: “TÍN – TÂM – TRÍ – TỐC – TINH – NHÂN”
- Tín: Vingroup bảo vệ chữ Tín như bảo vệ danh dự của chính mình; Luôn
chuẩn bị đầy đủ năng lực thực thi và nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng
cam kết.
- Tâm: Vingroup đặt chữ Tâm làm nền tảng; Luôn thượng tôn pháp luật,
duy trì đạo đức; Lấy khách hàng làm trung tâm.
- Trí: Vingroup coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển; Đề cao tinh
thần dám nghĩ, dám làm; Chủ trương xây dựng một “doanh nghiệp học
tập”.
- Tốc: Vingroup đặt tôn chỉ “tốc độ, hiệu quả trong từng hành động”;
Thực hành “quyết định nhanh – đầu tư nhanh – triển khai nhanh – bán
hàng nhanh – thay đổi và thích ứng nhanh…”
- Tinh: Vingroup đặt mục tiêu: Con người tinh hoa – Sản phẩm/ Dịch vụ
tinh hoa – Cuộc sống tinh hoa – Xã hội tinh hoa.
- Nhân: Vingroup xây dựng các mối quan hệ với tinh thần nhân văn; coi
trọng người lao động như là tài sản quý giá nhất; Tạo dựng “Nhân hòa”
trên cơ sở công bằng, chính trực và nêu cao sức mạnh đoàn kết.
3. Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
phân tích cường độ cạnh tranh
A.Giới thiệu chung vể Tập đoàn Vinamilk
Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam.

Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa
nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và
yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những
danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
B. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael đối với Tập đoàn
Vinamilk
1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp đối với Tập Đoàn Vinamilk
Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực
về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa. Đây chính là nhà cung cấp chính bột sữa
chất lượng cao cho nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới cũng như Công ty
Vinamilk. Việt Nam có các mối quan hệ lâu bền với các nhà cung cấp khác
trong hơn 10 năm qua. Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk
Name of Supplier Product(s) Supplied · Fonterra (SEA) Pte Ltd Milk powder ·
Hoogwegt International BV Milk powder · Perstima Binh Duong.
Ngoài ra, các nông trại sữa là những đối tác chiến lược hết sức quan trọng
của vinamilk trong việc cung cấp tới cho người tiêu dùng sản phẩm tốt nhất.
=>Do phần lớn nhưng nguyên liệu sản xuất của Vinamilk đều được nhập
khẩu nên Vinamilk phụ thuộc rất lớn chịu áp lực rất lớn sức ép cạnh tranh rất
lớn từ các nhà cung ứng. Trong nhưng năm gần đây, giá sửa nguyên liệu tăng
cao cũng là nguyên nhân gia tăng chi phí sản xuất của Vinamilk.
2. Áp lực cạnh tranh của khách hàng
Do tính cần thiết của sửa và các sản phẩm từ sửa cộng với hệ thống phân
phối rộng tại thị trường nội địa.
Thế nên với các khách hàng trong nước bao gồm các nhà phân phối và
khách hàng tiêu dùng thì Vinamilk chịu áp lực cạnh tranh không lớn và nắm
được quyền đàm phán với khách hàng
Vinamilk không phải là thương hiệu lớn trên thị trường xuất khẩu thế nên
để xâm nhập vào thị trường xuất khấu,Vinamilk chỉ còn cách là tham gia vào hệ
thống phân phối của các nhà phân phối lớn và chịu nhiều áp lực cạnh tranh từ

khách hàng này, cộng với sự khó tính và nhưng yêu cầu cao của thị trường ngoại
cũng là áp lực rất lớn đối với Vinamilk.
3. Áp lực của các đối thủ tiềm ẩn
Năm 2006, Việt Nam chính thức gia nhập vào WTO. Đây là sự kiện mở
ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp của Việt Nam nói
chung trong đó có Vinamilk.
Sự phát triển và lợi nhuận của ngành sửa chính là động lực thúc đẩy các
doanh nghiệp trong nước và ngoài nước gia nhập ngành.
=>Vậy nên thách thức của các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai đối với
Vinamilk là rất lớn, đồng nghĩa với sức ép cạnh tranh từ các đối thủ này đang có
xu hướng ta. Tuy nhiên, với lợi thế cạnh tranh của Vinamilk hiện có trên thị
trường nội địa vẫn rất sáng lạng và Vinamilk hoàn toàn có thể đứng vũng trước
những thách thức trong tương lai.
4. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế của Tập đoàn Vinamilk
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học đã góp phần giúp chúng ta tạo ra
nhiều sản phẩm thay thế sữa một cách hiệu quả. Tuy nhiên, vì sữa là sản phẩm
mang tính đặc trưng, thiết yếu và quan trong đối với con người. Thế nên, cho
đến nay cũng không có nhiều sản phẩm có khản năng thay thế sửa. Một số sản
phẩm thay thế sửa có thể kể ra là các loại sữa được chế biến từ các loại ngủ cốc
như đậu nành, gạo, nếp, ngô… Vậy nên áp lực từ sản phẩm thay thế đối với sản
phẩm sữa của Vinamilk là không nhiều, nhưng Vinamilk cũng nên tăng cường
công tác nghiên cứu để sản phẩm sữa của hãng có khản năng đáp ứng tốt nhất
nhu cầu của khách hàng.
5.Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành
Theo Tổng cục thống kê, tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường sữa
từ năm 2000 đến 2009 đạt hơn 9% một năm; mức tiêu thụ sữa bình quân đầu
người tăng 7,85% mỗi năm, từ gần 9 lít năm 2000 lên gần 15 lít năm 2008.
Trước sự tăng trưởng nhanh chóng nhu cầu của ngành, Vinamilk đã
không ngừng cải tiến cả chất lượng và mẫu mã của sản phẩm, đem đến khách

hàng những sản phẩm tốt nhất, phù hợp nhất với các khách hàng.Vinamilk đã
đầu tư xây dựng viện nghiên cứu về sản phẩm, về đặc thù riêng của từng thị
trường mà công ty hướng đến tạo nên sự thích nghi và đáp ứng tối đa các nhu
cầu của khách hàng. Trong những năm vừa qua, Vinamilk đã đầu tư, cải tiến
công nghệ để sản phẩm làm ra đạt chứng chỉ quốc tế, tạo ra thế mạnh về năng
lực cạnh tranh của sản phẩm trước những yêu cầu của khách hàng và xã hội.
Nhờ đó mà các sản phẩm do Vinamilk cung cấp đã ngày càng được khách hàng
trong và ngoài nước tin dung, tạo thế đứng vững vàng cho tập đoàn trong
ngành.Thế nên, áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành đối với tập đoàn là không
lớn, không phải là khó khăn lớn nhất của tập đoàn.
4. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của 1 DN cụ
thể?
Tập đoàn Unilever thành lập năm 1930 là kết quả cuộc sát nhập của công
ty LeverBrothers (Anh) và Margarine Unie (Hà Lan). Kể từ thời điểm đó,
hàng đã có 2 trụ sở chính đặt tại Rotterdam, London và 2 tổng giám đốc.
Năm 2005, hãng sắp xếp lại cơ cấu và có 1 tổng giám đốc duy nhất.
Unilever là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng đang sở hữu thương hiệu lớn
như Lipton, Magnum, Dove, Pond,…
Chiến lược cạnh tranh của Unilever trong thị trường kem đánh răng ở Việt
Nam:
- Chiến lược tập trung: Unilever nhắm đến đối tượng trẻ em, theo học
trẻ em là thế hệ tương lai của xã hội do đó sẽ được quan tâm chăm sóc
nhiều hơn từ đó dòng sản phẩm dành cho trẻ em ra đời kem đáng răng
P/S hương dâu, kem đánh răng Kid cao cấp và theo đó là các bàn chải
đánh răng với nhiều hình ảnh ngộ nghĩnh, các clip quảng cáo sinh
động và các chiến dịch như “bào vệ nụ cười Việt” và các chương trình
trên tivi đầy thú vị thu hút trẻ em. Với dòng sản phẩm Close Up, họ
nhắm đến các giới trẻ là những người năng động, thích thể hiện bản

thân và khẳng định mình đặc biệt là nam giới với các quảng cáo đầy
sức ấn tượng về sự thu hút người khác giới với hơi thở của mình. Điều
này tạo ra sự khác biệt rõ rệt và đã nhận được sự yêu thích của giới trẻ.
Ngoài việc bán riêng từng sản phẩm thì Unilever còn thực hiện chiến
lược bán hỗn hợp để bán kèm kem đánh răng và bàn trải. Bán hỗn hợp
nhằm tối đa hóa độ thỏa dụng cảu người tiêu dùng, đồng thời thu lại lợi
nhuận tối đa.
5. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp của các nhân tố môi trường bên
ngoài EFAS của một doanh nghiệp cụ thể?
Công ty TNHH TMDV siêu thị BigC hoạt động kinh doanh theo mô hình
“Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị” là hình thức kinh doanh bán lẻ
hiện đại đang được triển khai tại nhiều nước trên thế giới.
Tháng 04/2016, Hệ thống siêu thị Big C đã được Tập đoàn Central Group
Thái Lan tiếp quản thành công và hợp pháp theo một thỏa thuận chuyển
nhượng quốc tế với Tập đoàn Casino của Pháp.
Tập đoàn Central Group là Tập đoàn bán lẻ hàng đầu trong khu vực được
thành lập vào năm 1947 từ một cửa hàng nhỏ tại Bangkok do gia đình ông
Tiang Chirathivat điều hành. Với trung tâm thương mại và đại siêu thị rộng
khắp hơn 20 tỉnh thành, Big C kinh doanh khoảng 50.000 mặt hàng (95%
được sản xuất tại Việt Nam), sử dụng khoảng 8.000 lao động và phục vụ hơn
35 triệu lượt khách đến mua sắm mỗi năm.
Mô thức EFAS của BigC
Nhân tố Độ Xếp Điể Giải thích

quan loại m
trọng quan
trọng
Cơ hội

Kinh tế 0,1 4 0,4 Năm 2010 VN đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế
VN phát 6,78% cao hơn kế hoạch đề ra trogn đó giá trị
triển sản xuất công nghiệp tăng 14% so năm trước,
giá trị sản xuất toàn ngành nông, lâm, thủy sản
ước tăng 5,69% so năm trước, tổng mức bán lẻ
hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng ước
đạt hơn 1.561,6 nghìn tỷ đồng, tăng 24,5%
Dân cư 0,1 3 0,3 Dân số VN hiện nay đạt hơn 90 triệu người
đông đúc trong đó dân số ở thành thị chiếm khoảng
30%, đây là nguồn khách hàng đông đảo cho
các loại hàng tiêu dùng cần thiết hằng ngày
Thu nhập 0,1 3 0,3 Thu nhập bình quân đầu người cảu cả nước
của người vượt qua mốc 1.000 USD, mức sống và nhận
dân tăng thức của người dân ngày càng cao nên xu
hướng mua sắm tại siêu thị tăng lên
Thị 0,1 4 0,4 Thị trường bán lẻ Việt Nam thu hút nhiều nhà
trường đầu tư trong và ngoài nước. Hệ thống siêu thị
bán lẻ tổng hợp và chuyên lương thực, thực phẩm.
phát triển Đặc biệt, các trung tâm mua sắm, cửa hàng
bách hóa chuyên sản phẩm trung – cao cấp với
những phát triển sẽ đáp ứng đa dạng nhu cầu
của người tiêu dùng
Sự phát 0,05 2 0,1 Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các
triển của siêu thị tại VN nhận thức rõ tầm quan trọng và
khoa học đầu tư lớn cho việc tiếp cận, ứng dụng các
công công nghệ hiện đại vào hoạt động của mình
nghệ
Gia nhập 0,1 3 0,3 Gia nhập WTO tạo ĐK mở rộng thị trường,
WTO thu hút vốn đầu tư nước ngoài, đa dạng hóa
các loại sản phẩm bán lẻ
Môi 0,05 2 0,1 Môi trường chính trị ổn định tạo ĐK cho các
trường nhà bán lẻ yên tâm kinh doanh, mở rộng quy
chính trị mô
ổn định
Thách
thức
Cạnh 0,1 4 0,4 Hiện nay rất nhiều siêu thị trong và ngoài
tranh nước mọc lên các doanh nghiệp đã và đang tập
ngày trung quảng cáo rầm rộ, tăng cường chủng loại
càng gay hàng hóa,…
gắt
Khủng 0,1 3 0,3 Khủng hoảng tài chính năm 2009 gây khó
hoảng khăn về vốn đầu tư cho BigC để duy trì mức
kinh tế giá rẻ và bình ổn
Đe doa từ 0,05 2 0,1 Các sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế chính là
các sản mạng lưới chợ truyền thống, các của hiệu nhỏ,
phẩm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm,…
thay thế
Nguồn 0,1 2 0,2 Hiện nay với việc giá xăng dầu, nguyên vật
hàng hóa liệu tăng, các nhà cung cấp có xu hướng ép giá
gây khó khăn cho siêu thị giữ mức giá rẻ và ổn
định
Lạm phát 0,05 3 0,15 Hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế thế
giới khiến tỷ lệ lạm của VN vượt 2 con số,
đồng tiền VN mất giá khiến người dân giảm
chi tiêu mua sắm
Tổng 1,0 3,05 Các nhân tố MT bên ngoài ảnh hưởng khá tốt
tới hoạt động kinh doanh của bigc
6. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong IFAS
của một doanh nghiệp?

“Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị” là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện
đại đang được triển khai tại nhiều nước trên thế giới. Tháng 04/2016, Hệ thống
siêu thị Big C đã được Tập đoàn Central Group Thái Lan tiếp quản thành công
và hợp pháp theo một thỏa thuận chuyển nhượng quốc tế với Tập đoàn Casino
của Pháp. Tập đoàn Central Group là Tập đoàn bán lẻ hàng đầu trong khu vực
được thành lập vào năm 1947 từ một cửa hàng nhỏ tại Bangkok do gia đình ông
Tiang Chirathivat điều hành. Với trung tâm thương mại và đại siêu thị rộng khắp
hơn 20 tỉnh thành, Big C kinh doanh khoảng 50.000 mặt hàng (95% được sản
xuất tại Việt Nam), sử dụng khoảng 8.000 lao động và phục vụ hơn 35 triệu lượt
khách đến mua sắm mỗi năm.
Mô thức IFAS của BigC
Các nhân tố bên trong Độ Xếp loại Tổng điểm Chú

quan quan trọng giải
trọng
Điểm mạnh
Kinh nghiệm quản lý 0,1 3 0,3
Thương hiệu 0,05 3 0,15
Cơ sở vật chất 0,15 4 0,6
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp 0,1 4 0,4
Giá, cơ cấu mặt hàng 0,2 3 0,6
Điểm yếu
Chi phí cao 0,05 2 0,1
Thường xuyên thanh toán quá tải, 0,1 4 0,4
thanh toán chậm
Chất lượng hàng hóa chưa ổn định 0,1 3 0,3
Hệ thống phân phối còn hẹp 0,05 3 0,15
Nắm bắt nhu cầu khách hàng chậm 0,1 2 0,2
Tổng 1 3,15

7. Vận dụng nguyên tắc VRINE nhận dạng năng lực cốt lõi của một DN
cụ thể
Công ty Thiên Minh được thành lập năm 1994 tại Việt Nam, là một trong những
doanh nghiệp hàng đầu Đông Nam Á chuyên cung cấp các dịch vụ du lịch và
khách sạn. Hằng năm Thiên Minh đón chào khoảng 90000 khách du lịch và
phục vụ khoảng 200000 khách lưu trú tại các khách sạn thuộc tập đoàn.
Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi theo quy tắc VRINE:
- Có giá trị - Value

- Hiếm – Rarity
- Khó bắt chước và không thể thay thế - Inimitability and non-
substitutability
- Có thể khai thác được – Exploitability
Các năng lực cốt lõi của Thiên Minh:
- Năng lực lãnh đạo của người đứng đầu và đội ngũ nhân viên:
Doanh nhân Trần Trọng Kiên, chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng
giám đốc công ty cổ phần Thiên mInh là một doanh nhân nổi tiếng
trong ngành. Ông được biết đến như người mở lối, mở một cánh của
mới cho ngành du lịch ở VN cũng như khu vực.
 Sự khác biệt: Với tư duy khác biệt so với người cũ, ông đã làm
nên một khác biệt rất lớn giữa Thiên Minh với các công ty du
lịch khác trong ngành. Năng lực lãnh đạo của người đứng đầu và
đội ngũ nhân viên Doanh nhân Trần Trọng Kiên, chủ tịch hội
đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần Thiên Minh
là một doanh nhân nổi tiếng trong ngành.
 Hiếm- Có giá trị: Tư duy khác biệt đã khiến vị tổng GĐ Trần
Trọng Khiên tiếp tục nhìn thấy cơ hội tại 1 cường quốc du lịch

Thái Lan. Khi Liên Minh đặt vấn đề đầu tư vào Thái Lan, nhiều
người cho rằng đây là một quyết định dại dột.
 Khó bắt chước và không thể thay thế - có thể khai thác được:
trong lĩnh vực du lịch, các sản phẩm rất dễ bị sao chép thì con
người là sự khác biệt duy nhất. Do đó, Thiên Minh coi trọng xây
dựng đội ngũ nhân viên để tạo ra cho một mình một năng lực cốt
lõi.
- Markeitng – tìm kiếm nhu cầu thị trường
 Đó chính là một lối đi khác biệt, không ngừng sáng tạo các sản
phẩm mới, bắt kịp nhu cầu người sử dụng
 Tại Thái Lan, Thiên Minh là doanh nghiệp đầu tiên đưa ra tour
đi bộ và có người giải thích về lịch sử,, văn hóa
- Phân phối sản phẩm: hệ thống khách sạn từ bắc vào nam. Năm 2007,
Thiên Minh đầu tư vào màng vận tải bằng việc mở rộng công ty vận tải
Thiện Minh với 22 đầu phương tiện, 4 tàu ngủ đêm cao cấp trên vịnh
Hạ Long và 1 tàu ở sông Hồng.
8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của 1 DN cụ thể

2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinamilk
2.2.2.1 Những mặt đã đạt được trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty
- Vinamilk tăng vốn sở hữu gấp 10 lần:
Đó là 1 trong những thành tích nổi bật của Vinamilk đơn vị vừa được
Nhà nước tặng thưởng Huân Chương Độc lập hạng 3 cho tập thể và danh hiệu “
Anh hùng lao động” cho cá nhân tổng giám đốc công ty vì đã có thành tích xuất
sắc trong lao động, sáng tạo từ năm 1995 đến nay.
10 năm qua thì Vinamilk đã đầu tư 1.169,8 tỷ đồng phát triển quy mô sản
xuất, nâng cấp, đổi mới công nghệ. Xây dựng mới 5 nhà máy chế biến sữa trên 5
vùng trọng điểm của cả nước; tiến hành cuộc “ cách mạng trắng” bằng việc tạo

lập các vùng nguyên liệu nội địa... Nhờ đó , tốc độ sản xuất kinh doanh luôn
tăng từ 15%-35%/ năm. Tỉ suất lợi nhuận trưỡ thuế/ nguồn vốn kinh doanh đạt
từ 20%-30%. Nộp ngân sách Nhà nước 3.080,7 tỷ đồng, tổng vốn sở hữu chủ
tăng gấp 10 lần, từ 216 tỷ đồng (1992) lên 2015 tỷ đồng năm 2009, thị phần nội
địa liên tục được giữ vững từ 50%-90%.
Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh 5 tháng đầu năm 2010
Trong năm tháng đầu năm 2010, tuy tình hình kinh tế – xã hội không mấy
thuận lợi cho sản xuất kinh doanh: giá cả nguyên vật liệu tăng liên tục, tỷ giá
đồng USD, EURO so với đồng Việt Nam không ổn định khiến giá các mặt hàng
tăng cao. Hơn nữa Công ty cũng phải đối đầu với nhiều hãng sữa đa quốc gia,
nhưng Vinamilk vẫn vững vàng vượt qua thách thức, đạt hiệu quả cao trong sản
xuất kinh doanh.
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh tế
+ Giá trị Tổng sản lượng: đạt 49% kế hoạch năm, tăng 4,4% so với cùng
kỳ năm 2009.
+ Doanh thu: đạt 43,4 % kế hoạch năm, tăng 21,2% so với cùng kỳ năm
2009.
+ Kim ngạch xuất khẩu đạt 29,6 triệu USD trong tổng giá trị hợp đồng đã
ký 86 triệu USD năm 2009.
+ Nộp ngân sách Nhà nước 108,4 tỷ đồng .
+ Thu mua sữa tươi tăng 7,9 % về sản lượng và 15,8% về giá trị so với
cùng kỳ năm 2009. + Về sản lượng sản phẩm tiêu thụ: mặc dù còn nhiều khó
khăn do diễn biến trên thị trường không thuận lợi trong những tháng đầu năm,
song với nỗ lực của chính mình, Công ty đã tận dụng mọi thời cơ và tiềm năng
để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, tốc độ tiêu thụ các mặt hàng chính
vẫn ổn định và đạt hiệu suất tăng trưởng kinh tế cao từ 12,6% đến 29,2%. Đó là
tín hiệu lạc quan, triển vọng phát triển mạnh của một doanh nghiệp mới chuyển
sang cơ chế cổ phần.
Vinamilk trúng thầu xuất khẩu 86 triệu đô la Mỹ

: Thực hiện kế hoạch 6 tháng đầu năm 2010, Vinamilk đã trúng thầu hợp
đồng xuất khẩu trị giá 86 triệu đô la Mỹ với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột và
bột dinh dưỡng. Thắng lợi này làm tiền đề cho các kế hoạch xuất khẩu khác của
Vinamilk trong năm 2010. Hiện tại sản phẩm Vinamilk đã được xuất khẩu đi
nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, các nước khu vực Trung
Đông, các nước khu vực Đông Nam Á … Với tốc độ và năng lực phát triển như
hiện nay Vinamilk đã có thể đảm nhận các hợp đồng xuất khẩu lớn mà không
gặp phải một khó khăn nào. Kim ngạch xuất khẩu cao nhờ vào uy tín nhiều năm
liền của Vinamilk với thị trường nước ngoài và Công ty luôn nghiên cứu phát
triển các thị trường mới trong bối cảnh thương mại quốc tế phát triển nhanh.
Sau rất nhiều những thành công trong việc phát triển mở rộng thị trường
sữa quốc tế và nội địa, Vinamilk đang trở nên mạnh mẽ hơn thông qua việc hợp
tác liên doanh quốc tế với một đối tác Hà Lan - Campina. Công ty liên doanh
được mang tên
Công ty Liên Doanh Campina. Bà Mai Kiều Liên (Vinamilk) được bầu
làm Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị, Giám đốc điều hành của Công ty liên doanh là
Ông M.Bacon, hiện là Giám đốc của Campina Việt Nam.
Công ty sẽ tham gia thị trường với những sản phẩm sữa bổ sung giá trị
dinh dưỡng được nhập khẩu và sản xuất tại Việt Nam nhằm thoả mãn nhu cầu
tiêu dùng trong nước. Với sự hợp tác này, người tiêu dùng Việt Nam sẽ được
thưởng thức nhiều loại sản phẩm sữa chất lượng cao.
2.2.2.2. Những mặt chưa đạt được trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty. Bên cạnh những mặt đã đạt được trong nỗ lực nâng cao năng
lực cạnh tranh Công ty vẫn còn tồn tại những điểm yếu, gây hạn chế cho việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty:
- Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty tuy rộng khắp thị trường toàn
quốc nhưng sự phối hợp giữa các đại lý còn thiếu chặt chẽ. Các hoạt động phân
phối tiêu thụ ở các tổng đại lý còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào Công ty đã
làm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không tiến hành kịp

thời, dẫn đến đối thủ cạnh tranh nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần, làm giảm
năng lực cạnh tranh của Công ty.
- Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức, lấy ví dụ như hãng
sữa Abbott, hiện nay sản phẩm của họ có giá cao nhất trên thị trường, nhưng vẫn
bán được và doanh thu hàng năm của họ vẫn tăng. Vấn đề về xây dựng thương
hiệu ở đây cũng được đặt ra.
- Công ty chưa chú trọng đúng mức vào công tác quản lý, quá chú trọng
vào công tác bán hàng
- Tình hình nguồn vốn của Công ty:
Tổng nguồn vốn của Công ty giảm từ 2.631.571 xuống còn 2.446.897 (=
-184.674) với tỷ lệ giảm là -7%, trong đó:
Nguồn vốn chủ sở hữu tăng: 293.011, với tỷ lệ là 18,8%. Điều đó biểu
hiện sự phấn đấu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty.
Nợ phải trả của Công ty năm 2008 chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng
nguồn vốn 40,6%, nhưng đến năm 2009 chỉ chiếm 24,2%. Như vậy cơ cấu
nguồn vốn của Công ty giảm là do khoản nợ phải trả giảm.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa, Công ty cần phát huy hết khả
năng của vốn tự có, bổ sung thêm các nguồn vốn bên ngoài bằng nhiều hình
thức khác nhau và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn đó. Có như vậy, Công ty
mới có thể đứng vững và phát triển trên thị trường hiện nay.
Nhìn chung, Công ty Vinamilk có khả năng cạnh tranh với các Công ty
khác trong ngành công nghiệp sữa. Tuy nhiên, ở khâu quản lý chi phí thì năng
lực cạnh tranh của Công ty còn kém. Đặc biệt về chiến lược xây dựng thương
hiệu, Công ty còn yếu so với những Công ty khác. Trong thời gian tới, Công ty
cần có biện pháp để khắc phục tình hình này, nhằm tiết kiệm chi phí hợp lý, xây
dựng được thương hiệu mạnh ngay tại thị trường nội địa để mỗi khi người tiêu
dùng nhắc tới sản phẩm sữa là nhắc tới Công ty Vinamilk, và ngược lại.
9. Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp cụ thể

Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam
Dairy Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh
sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt
Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là
công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007
- Từ khách hàng (các nhà phân phối(giá cả, chất lượng, dịch vụ đi kèm), khách
hàng lẻ)
- sản phẩm thay thế
- nhà cung cấp
- nội bộ ngành
- đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
12. Xây dựng mô thức TOWS

“Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị” là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện
đại đang được triển khai tại nhiều nước trên thế giới. Tháng 04/2016, Hệ thống
siêu thị Big C đã được Tập đoàn Central Group Thái Lan tiếp quản thành công
và hợp pháp theo một thỏa thuận chuyển nhượng quốc tế với Tập đoàn Casino
của Pháp. Tập đoàn Central Group là Tập đoàn bán lẻ hàng đầu trong khu vực
được thành lập vào năm 1947 từ một cửa hàng nhỏ tại Bangkok do gia đình ông
Tiang Chirathivat điều hành. Với trung tâm thương mại và đại siêu thị rộng khắp
hơn 20 tỉnh thành, Big C kinh doanh khoảng 50.000 mặt hàng (95% được sản
xuất tại Việt Nam), sử dụng khoảng 8.000 lao động và phục vụ hơn 35 triệu lượt
khách đến mua sắm mỗi năm.

10. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa của một
DN cụ thể

1. Chiến lược đa dạng hóa của Vinamilk
Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều
loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và
nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã
từ những sản phầm thô đến sản phẩm qua chế biến. Đây là một trong những
phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
1.1 Đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược bổ sung các sản phẩm và
dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.
Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển sản phẩm đa dạng hóa
các dòng sản phẩm sữa có chất lượng, giá cả phải chăng và phù hợp với thể
trạng người tiêu dùng Việt Nam. Kết quản ấn tương của Vinamilk là phát triên
thành công hơn 200 dòng sản phẩm sữa và chế biến từ sữa khác như (bơ,
phoomai, kem,...)
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm rất phù hợp với Vinamillk , Vinamilk
là một công ty lớn, có thị phần lớn trên thị trường Việt Nam nên việc tập trung
vào các sản phẩm chủ lực không những nâng cao uy tín mà còn giúp Vinamilk
chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể. Hầu hết chủng loại của Vinamilk đều
dẫn đầu thị trường. Cụ thể như là: Vinamilk đang nắm 75% thị phần sữa đặc có
đường, 90% thị trường sữa chua và 50% thị phần sữa tươi, 30% thị phần sữa
bột.
1.2 Đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: doanh nghiệp tìm kiếm tăng trưởng
bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với những sản phẩm mới không liên quan
gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.
Chiến dịch đa dạng hóa hàng ngang:
Mở rộng sang ngành giải khát với tập khách hàng hiện có. Bên cạnh tiếp
tục tập trung vào hàng sữa hãng còn có định hướng phát triển mở rộng thị

trường sang ngành giúp Vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể
nâng cao doanh số bán hàng chủ đạo. Hiện nay, Vinamilk có hơn 200 nhà phân
phối. Đây là bước đi quan trọng nhằm bảo đảm các sản phẩm của Vinamilk sẽ
có mặt tất cả các khu vực thị trường trên cả nước và hạn chế tình trạng tồn kho.
Giải khát: Đây là những sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe
người tiêu dùng : Sữa đậu nành với nhãn hiệu Gold Soy, các nhãn hiệu nước trái
cây với nhãn hiệu V-fresh.
Các sản phẩm chế biến từ sữa khác: Trà, sữa đậu nành, bơ, pho mai, kem
táo,vv..
Kết quả: Giúp Vinamilk chiếm lĩnh 39% thị trường tổng thể, nâng cao
doanh số bán của sản phẩm chủ đạo. Hiện nay, Vinamilk sẽ có mặt tại tất cả các
khu vực thị trường trên cả nước và tránh tình trạng tồn kho.
11. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược cường độ của một DN
Thâm nhập thị trường: Vinamilk đang gia tăng thị phần sản phẩm và dịch
vụ hiện tại của mình thông qua các nỗ lực MKT, thông qua các yếu tố về giá,
kênh phân phối, quảng cáo,..
III. Giá bán là yếu tố quan trọng để cạnh tranh và thu hút KH. Tuy những
mục tiêu khác nhau công ty đã đưa ra các chính sách giá riêng. Ví dụ với mục
tiêu trở thành công ty sữa và thực phẩm có lợi cho sức khỏe với mức tăng
trưởng nhanh và bền vững nhất tại VN, cty chấp nhận mức giá bán thấp để đạt
được quy mô thị trường lớn nhất. Hay mục tiêu làm ra sản phẩm có chất lượng
quốc tế luôn mang tới sự hoàn hảo nhất cho NTD, luôn có trách nhiêm với KH
bằng cách đa dạng hóa sp đảm bảo chất lượng tôn trọng đạo đức kinh doanh cty
thường định giá cao
IV. Phân phối: cty có những ưu đãi đối với đại lý để họ trở thành những
người bạn thân thiết, chung thủyvới sản phẩm của mình, chủ trương mở rộng rãi
không hạn chế bằng các điều kiện khắt khe. Hiện cty có 2 hệ thống phân phối:
Phân phối qua kênh truyển thống 240 NPP độc lập và hơn 141000 nhà bán lẻ
thực hiện hơn 80% sản lượng của cty. Để hỗ trợ mạng lưới PP của mình cty đã

mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như HN, Đà Nẵng,
HCM,...Phân phối qua kênh hiện đại như hệ thống siêu thị Metro, Bigc
V. Quảng cáo với mục đích đưa sp của mình đến đại bộ phận NTD
Vinamilk đã sử dụng mọi hình thức quảng cáo như truyền hình, báo chí, quảng
cáo ngoài trời,.. Hình ảnh chú bò sữa VN trên bao bì sữa VNK đã trởt nên quen
thuộc với người Việt đặc biệt là với trẻ em. VNK đã dùng hơn 17 tỷ đồng cho
các hoạt động từ thiện từ năm 2008 trong đó có chương trình 6 triệu ly sữa cho
trẻ em nghèo VN đã tạo điều kiện giúp cho các trẻ em nghèo kháp cả nước
thưởng thức nguồn sữa giàu dinh dưỡng và đem lại sức khỏe. Tham gia các hoạt
động xã hội: tài trợ quỹ học bổng “ươm mầm tài năng trẻ em VN” tham gia
chương trình đồ rê mí. Thành lập quỹ sữa cho trẻ em từ 1 đến 3 triệu ly sữa cho
trẻ em VN năm 2008 và 6 triệu ly sữa năm 2009
VI. Phát triển sản phẩm: VNK tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải
tiến hoặc biến đổi các sp hiện tại. Sp, danh mục sp của VNK gồm các sp chủ lực
là sữa nước, sữa chua ăn và uống, kem, pho mát,.. công ty đã liên tục cải tiến
mẫu mã bao bì. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NTD cty đã không
ngừng đổi mới CN nâng cao công tác quản lý chất lượng sp. Ngoài ra Vinamilk
liên tục nghiên cứu cải tiến sp trong đó phải kể đến sữa giảm cân, bia, cafe,..
VII. Phát triển thị trường: công ty đã mang sản phẩm của mình đến tất cả
các tỉnh thành trong cả nước và xuất khẩu ra nước ngoài như Úc, Campuchia,
Mỹ,...
12. Thiết lập mô thức TOWS
13. Thực trạng triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của 1
DN
Sứ mệnh: “Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm,
mở rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền vững trên thị
trường nội địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty. Vinamilk mong muốn
trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng
tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của

Vinamilk.
Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng moi nhu cầu
của khách hàng”.
Sự khai thác triệt để thị trường nội địa là yếu tố và động lực phát triển
sảnphẩm phong phú, đa dạng và mạnh mẽ, cũng như xây dựng một thương hiệu
có nền tảng phát triển Bền vững - Chất lượng – Toàn diện.Chân lý giá trị thương
hiệu của Vinamilk là chính sách chất lượng: Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm
với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất
lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh
doanh và tuân theo luật định. Hiện nay nhãn hàng đang dẫn đầu trên thị trường
gồm: Sữa tươi Vinamilk, Sữa đặc, Sữa bột Dielac, Nước ép trái cây V- Fresh,
Trà các loại... Với chiến lược đa dạng hóa hàng ngang vinamilk đã cung cấp cho
khách hàng một danh mục nhiều sản phẩm với những sự lựa chọn tốt nhất.
14. phân tích thực trạng triển khai chiến lược tích hợp của 1 DN
 Chiến lược tíchhợp:
Với mục tiêu giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh
tranh, giành được quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc
các đối thủ cạnh tranh công ty đã áp dụng :
 Chiếnlượctíchhợpphíatrước:vớimụctiêugiànhquyềnsởhữuvà
quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ Vinamilk
đã có các chương trình hỗ trợ ưu đãi với hệ thống các siêu thị, đại lí BigC hay
Metro như giảm giá, hỗ trợ cách trang trí, trưng bày sản phẩm ...
 Chiến lược tích hợp phía sau: khởi động chương trình trang trại bò sữa
bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm
2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng
được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm nhằm mục đích giành
quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểmsoát.
 Chiến lược tích hợp hàngngang:
- Vinamilk cũng đã liên doanh với Hãng Campina International Holding
B.V của Hà Lan, một hãng sữa nổi tiếng thế giới để sản xuất một số nhãn
hiệu sữa cao cấp của Hà Lan nhằm cung cấp cho phân khúc thị trường có thu
nhập cao tại ViệtNam.
- Năm 2004 mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều
lệ của Công ty lên 1,590 tỷđồng.
- Năm 2005 mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty
Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và
khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ
đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh NghệAn.
- Năm 2007 mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn
nhằm mục đích tìm kiếm quyền sở hữu và gia tăng quyền kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh. Năm 2009, Vinamilk công bố thâu tóm Công ty cổ
phần sữa Lam Sơn để chuyển thành công ty TNHH một thành viên do Vinamilk
sở hữu trọn vẹn100% vốn. Lamson milk với vốn điều lệ 80 tỷ đồng, có trang
trại bò sữa 820 con, cung cấp 1.860 tấn sữa tươi nguyên liệu mỗi năm... sẽ góp
sức cho Vinamilk vươn tầm ảnh hưởng
18. Nội dung quy trình đánh giá chiến lược của 1 DN
Nội dung quy trình đánh giá chiến lược:
- B1: Xác định những yếu tố cần đo lường
- B2 : XD các tiêu chuẩn định trước
- B3: Đo lường các kết quả hiện tại
- B4: So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn (nấu kết quả hiện tạ nằm
trong phm vi mong muốn thì quá trình đo lường kết thúc ở đây).
- B5: Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều
chỉn bằng cách chỉ ra:
 Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ
 Các quá trình đang thực hiện có sai hay không?
 Các quá trình có đáp ứng các tiêu cuẩn đang mong muốn?

 Hành động không chỉ thể hiện sai lệch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại
những sai lệch không?
Liên hệ: công ty cổ phần may việt tiến được thành lập từ năm 1976, có
trj sở chính tại 07 Lê Minh Xuân, TPHCM, VN
Nghành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:
- Sản xuất quần áo các loại
- Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa
- Sx và KD nguyên phụ liêu ngành may
- Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính,....
- KD cơ sở hạ tầng đàu tư tại các khu công nghiệp
- Đầu tư kinh doanh tài chính
- KD các nghành nghề khác theo quy định của pháp luật
Sau 36 năm nỗ lực phấn đấu, từ một nghành may nhỏ chỉ 60 ng lđ và hơn
100 thiết bị ma lạc hậu, đếnnaytổng công ty cổ phần may VT đã trở thành một
DN hàng đầu của nghành dệt may VN và đnag hường tới tập đoàn kinh doanh
đa nghành, đa sở hữu. Có được nững thành quả không thể không nói đến sự
thành công của những chiến lược mà công ty đã hoạch định và thực hiện.

Cập nhật tài liệu mới 24/7

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Độc quyền tại  Photo Lộc – Hải  Hotline: 0343.894.

NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN TẬP

I. NHÓM CÂU 1...............................................................................................5

Cập nhật tài liệu mới 24/7 1

Cập nhật tài liệu mới 24/7 2

Cập nhật tài liệu mới 24/7 3

Cập nhật tài liệu mới 24/7 4

Cập nhật tài liệu mới 24/7 5

Cập nhật tài liệu mới 24/7 7

Cập nhật tài liệu mới 24/7 8

Cập nhật tài liệu mới 24/7 9

Cập nhật tài liệu mới 24/7 11

Cập nhật tài liệu mới 24/7 12

Cập nhật tài liệu mới 24/7 13

Cập nhật tài liệu mới 24/7 14

Cập nhật tài liệu mới 24/7 15

Cập nhật tài liệu mới 24/7 16

Đáp ứng tối đa nhu

14. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh. VD

VD: công ty Biti’s

Cập nhật tài liệu mới 24/7 19

Cập nhật tài liệu mới 24/7 20

Cập nhật tài liệu mới 24/7 21

Cập nhật tài liệu mới 24/7 22

Cập nhật tài liệu mới 24/7 24

Cập nhật tài liệu mới 24/7 25

Cập nhật tài liệu mới 24/7 26

Cập nhật tài liệu mới 24/7 27

Cập nhật tài liệu mới 24/7 28

Cập nhật tài liệu mới 24/7 29

Cập nhật tài liệu mới 24/7 30

Cập nhật tài liệu mới 24/7 31

Cập nhật tài liệu mới 24/7 32

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Cập nhật tài liệu mới 24/7 34

Cập nhật tài liệu mới 24/7 35

Cập nhật tài liệu mới 24/7 36

Cập nhật tài liệu mới 24/7 37

Cập nhật tài liệu mới 24/7 38

Cập nhật tài liệu mới 24/7 39

Cập nhật tài liệu mới 24/7 40

Cập nhật tài liệu mới 24/7 41

- Thay đổi lĩnh vực hoạt động

Cập nhật tài liệu mới 24/7 42

Cập nhật tài liệu mới 24/7 43

(cơ cấu tổ chức theo chức năng)

Cập nhật tài liệu mới 24/7 44

Cập nhật tài liệu mới 24/7 45

Cập nhật tài liệu mới 24/7 46

Cập nhật tài liệu mới 24/7 47

Cập nhật tài liệu mới 24/7 48

Cập nhật tài liệu mới 24/7 49

Cập nhật tài liệu mới 24/7 50

Cập nhật tài liệu mới 24/7 51

Cập nhật tài liệu mới 24/7 52

Cập nhật tài liệu mới 24/7 53

Cập nhật tài liệu mới 24/7 54

Cập nhật tài liệu mới 24/7 55

Mô thức EFAS của BigC

Nhân tố Độ Xếp Điể Giải thích

Cập nhật tài liệu mới 24/7 56

Cập nhật tài liệu mới 24/7 58

Mô thức IFAS của BigC