BỘ 

GIÁO DỤC ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

GIÁO TRÌNH 
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ 
HÀ NỘI, 2016 

1
2
 LỜI NÓI ĐẦU 

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã khẳng định: "Vô luận việc gì, đều do
người làm ra và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả"1.
Matsushita Konosuke đã chứng minh rằng: "Nhân sự, chìa khóa của
thành công"2.
Susan R.Meisinger đã tuyên bố: "Con người là tài sản quan trọng
nhất của chúng ta"3.
Những phát biểu mang tính tổng kết nêu trên mặc dù xuất hiện ở
những thời điểm khác nhau, trong những bối cảnh và nền văn hóa không
giống nhau nhưng cùng khẳng định vị trí đặc biệt quan trọng của nguồn
nhân lực đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức hay doanh
nghiệp. Con người là chủ thể của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá
nhất của mọi tổ chức, chính chất lượng nhân lực mới quyết định sự thành
bại chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công
nghệ và đất đai.
Chính vì lẽ đó, quản trị nhân lực đã ngày càng xác lập được vị trí
của mình vào việc đóng góp cho các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức.
Lịch sử đã ghi nhận quá trình phát triển của quản trị nhân lực từ vị trí
ban đầu thực hiện chức năng hành chính nhân sự cho đến nay đã được
thừa nhận với vị trí giữ vai trò chính trong thực hiện kế hoạch chiến lược
và tạo ra ưu thế cạnh tranh của tổ chức. Quản trị nhân lực là một khoa
học nhưng cũng là một lĩnh vực nghệ thuật quản trị phức tạp và đa dạng
nhất. Am hiểu và thực hành có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực
luôn thách thức các nhà lãnh đạo có tâm và có tầm.
Tìm hiểu các nghiên cứu trên thế giới hay ở Việt Nam cho thấy có
hai cách tiếp cận phổ biến về quản trị nhân lực đó là cách tiếp cận quá
trình và cách tiếp cận tác nghiệp. Giáo trình lựa chọn cách tiếp cận quá

1
Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh toàn tập, tập 5, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội,
tr.241.
2
Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân sự - chìa khóa của sự
thành công, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.
3
Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich (2011), The future of human resource
management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ
Quỳnh Như), NXB Thời đại, tr.105.

3
trình khi nghiên cứu Quản trị nhân lực để giới thiệu những lý thuyết
căn bản nhất về lĩnh vực quản trị này với các chức năng hoạch định
nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo
nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ phân tích công
việc. Từ những nền tảng lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tác nghiệp
của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực... sẽ được vận
hành để mỗi tổ chức/doanh nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực. Đặc biệt trong giáo trình này bối cảnh mới của quản trị
nhân lực toàn cầu với các xu hướng: đa dạng hóa, hội nhập, chấp nhận
sự khác biệt, kinh tế tri thức, thuê ngoài dịch vụ... đã được cập nhật và
xem xét gắn với điều kiện thực tiễn ở Việt Nam.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn theo chương
trình đào tạo ngành Quản trị nhân lực và các ngành đào tạo khác do
Hiệu trưởng Trường Đại học Thương mại phê chuẩn ngày 21 tháng 3
năm 2012 và được phê duyệt làm tài liệu chính thức dùng cho giảng dạy,
học tập ở Trường Đại học Thương mại.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản do nhóm biên soạn là giảng
viên bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực,
Trường Đại học Thương mại thực hiện với các nội dung được trình bày
trong 7 chương như sau:
Chương 1, "Khái luận về Quản trị nhân lực" giới thiệu về nhân lực
và quản trị nhân lực. Trong chương này, nhân lực được xác định là
nguồn lực đặc biệt, có vị trí quan trọng cần được tạo ra, duy trì, sử dụng
có hiệu quả và quản trị nhân lực được nhận diện với vị trí là hoạt động
trung tâm, là đối tác chiến lược trong tổ chức/doanh nghiệp. Trong
chương này cũng như xuyên suốt giáo trình, chúng ta sẽ tìm hiểu sự tiếp
thu và phát triển các tư tưởng, quan điểm quản trị nhân lực trên thế giới
và tại Việt Nam.
Hoạch định trong quản trị nhân lực được trình bày trong 2 chương.
Chương 2, "Hoạch định nhân lực" nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
lên kế hoạch nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp và mô tả sự liên
kết chặt chẽ giữa việc xây dựng kế hoạch chiến lược nhân lực, kế hoạch
chiến thuật nhân lực và kế hoạch tác nghiệp nhân lực. Chương này còn
mô tả cách thức phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo nhu cầu
và phân tích khả năng cung ứng nhân lực. Hơn nữa, các kỹ thuật phân tích
môi trường và dự đoán được sử dụng trong hoạch định nhân lực cũng

4
được liệt kê trong chương. Chương 3, "Phân tích công việc", với tư cách
là công cụ cơ bản nhất của quản trị nhân lực. Nội dung chương này nêu
lên khái niệm về công việc, chức danh công việc, giải thích rõ các lợi ích
của phân tích công việc, giới thiệu sản phẩm của phân tích công việc là
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Bên cạnh đó, quy trình phân
tích công việc cũng được trình bày rõ ràng với 7 bước khoa học và logic.
Tổ chức trong quản trị nhân lực gồm có 2 chương. Chương 4, "Tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực", giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, các
dạng cấu trúc bộ máy quản trị nhân lực. Chương này cũng thảo luận về
căn cứ, nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Ngoài ra, đây
cũng là chương xác định các chức danh chuyên trách trong bộ máy quản
trị nhân lực và định hình lộ trình công danh cho những người theo đuổi
"nghề nhân sự". Chương 5, "Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực", luận
bàn về việc tổ chức các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực như:
tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...
Lãnh đạo trong quản trị nhân lực đã lựa chọn tạo động lực làm việc
như một biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng. Chương 6, "Tạo động
lực làm việc" mô tả lý do tạo động lực làm việc đứng từ phía người lao
động, tổ chức/doanh nghiệp hay xã hội. Đồng thời, chương này cũng hệ
thống lại các lý thuyết nghiên cứu nhu cầu và động cơ thúc đẩy kèm theo
đó là đưa ra cách thức vận dụng các lý thuyết đó trong thực hành tạo
động lực làm việc. Thêm vào đó, nội dung quy trình tạo động lực làm
việc cũng được thể hiện trong chương.
Kiểm soát quản trị nhân lực với nòng cốt là kiểm soát hoạt động
quản trị nhân lực làm thước đo cho tính hiệu quả trong vận hành bộ máy
quản trị nhân lực là chương 7 của giáo trình. Chương 7, "Kiểm soát
quản trị nhân lực", ngoài việc xem xét bản chất và vai trò của kiểm soát
quản trị nhân lực thì các câu hỏi: kiểm soát cái gì? kiểm soát như thế
nào? cũng được nhận diện và giới thiệu qua nội dung và quy trình kiểm
soát quản trị nhân lực với tư cách là hoạt động mang tính chủ động để
hướng tới tương lai.
Trong mỗi chương của giáo trình bên cạnh nội dung chính, mở đầu
mỗi chương là những tình huống dẫn đề và cuối mỗi chương là nội dung
thảo luận, câu hỏi ôn tập và tài liệu tham khảo. Với cấu trúc đó giáo
trình ngoài việc cung cấp kiến thức, rèn luyện kỹ năng chuyên môn còn
giúp người học chủ động hệ thống và vận dụng lý luận vào việc giải quyết

5
các tình huống, mở rộng kiến thức thông qua các chủ đề thảo luận, tự
học. Đồng thời, người học cũng có được rèn luyện các kỹ năng mềm
(như: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quyết
định, kỹ năng thuyết trình...) trong quá trình đào tạo và tự đào tạo.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn dưới sự đồng
chủ biên của TS Mai Thanh Lan - Trưởng bộ môn Quản trị nhân lực
doanh nghiệp và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - Phó trưởng khoa
Quản trị nhân lực. Các chương được phân công biên soạn như sau:
Chương 1: TS Mai Thanh Lan và ThS Ngô Thị Mai;
Chương 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn;
Chương 3: TS Mai Thanh Lan;
Chương 4: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Mai Thanh Lan;
Chương 5: TS Mai Thanh Lan;
Chương 6: TS Nguyễn Thị Liên;
Chương 7: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và ThS Tạ Huy Hùng.
Trong quá trình biên soạn giáo trình, các tác giả đã nhận được
nhiều ý kiến đóng góp quý báu và những gợi ý khoa học có giá trị của
tập thể giảng viên và Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực, bộ môn Quản trị
nhân lực doanh nghiệp, của các nhà khoa học trong và ngoài trường,
của các chuyên gia, của những nhà quản trị nhân lực thực tiễn... đặc biệt
là Hội đồng khoa học - đào tạo Trường Đại học Thương mại. Các tác giả
xin biểu thị sự cảm ơn sâu sắc tới các tổ chức và cá nhân nói trên.
Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản được biên soạn là kết quả
của sự chắt lọc, kế thừa các công trình nghiên cứu đã có và cũng thể
hiện những quan điểm, nhận định của cá nhân các tác giả. Mặc dù đã có
nhiều cố gắng nhưng quản trị nhân lực là lĩnh vực phức tạp nên chắc
chắn giáo trình vẫn còn những hạn chế. Tập thể tác giả rất mong nhận
được sự góp ý của các nhà khoa học, đồng nghiệp, các chuyên gia, các
nhà quản trị nhân lực và bạn đọc để giáo trình được hoàn thiện hơn,
ngày càng đáp ứng tốt cho đào tạo và nghiên cứu.
Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về Bộ môn Quản trị nhân lực doanh
nghiệp - Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương mại.
Xin trân trọng cảm ơn!

TẬP THỂ TÁC GIẢ

6
 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN 

1. Đối tượng nghiên cứu

Quản trị nhân lực là một nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị
nước, thuật dùng người. Khoa học quản trị nhân lực cũng đã trải qua
chặng đường dài với nhiều trường phái, nhiều lý thuyết được đúc kết từ
thực tiễn. Cho đến nay, quản trị nhân lực đã được thừa nhận có tầm quan
trọng chiến lược trong mỗi tổ chức/doanh nghiệp và ngày càng nhiều tổ
chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực là một “trung tâm lợi nhuận”
chứ không phải là một “trung tâm chi phí”.
Học phần Quản trị nhân lực căn bản xác định đối tượng nghiên cứu
là các chức năng của quá trình quản trị đối với nguồn nhân lực bao gồm
hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc
(lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực trong các tổ
chức/doanh nghiệp. Cách tiếp cận quá trình đó cho phép vận dụng các
nguyên lý căn bản của quản trị vào các hoạt động tác nghiệp quản trị
nhân lực.
Mục đích của học phần Quản trị nhân lực căn bản là trang bị cho
người học những kiến thức nền tảng và kỹ năng chuyên môn về quản trị
nhân lực (kỹ năng phân tích môi trường quản trị nhân lực; kỹ năng xây
dựng chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực; kỹ năng phân tích công
việc; kỹ năng lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực; kỹ năng tổ chức hoạt
động quản trị nhân lực; kỹ năng thiết kế tạo động lực làm việc; kỹ năng
kiểm soát trong quản trị nhân lực). Đây là những kiến thức, kỹ năng cốt
yếu cho những người đã, đang và sẽ tham gia quản trị vận dụng một cách
phù hợp vào công việc thực tế ở các tổ chức/doanh nghiệp. Học phần này
cũng có thể là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà nghiên cứu, các
cán bộ quản lý ngành lao động, các nhà hoạch định và thực hành quản trị
nhân lực...

7
 Mọi quản trị suy cho đến cùng đều là quản trị con người. Trách
nhiệm quản trị nhân lực là của nhà lãnh đạo các cấp. Do đó, nắm vững
kiến thức, kỹ năng và có thái độ đúng đắn khi nghiên cứu và thực hành
quản trị nhân lực là cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo và bộ máy chuyên
trách quản trị nhân lực hoàn thành có chất lượng các hoạt động ra, duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

2. Phương pháp nghiên cứu

Học phần Quản trị nhân lực căn bản lựa chọn phương pháp luận khi
tiếp cận các nội dung là phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận
và phân tích các sự việc, hiện tượng trong quá trình vận động tất yếu của
nó. Học phần cũng thực hiện đánh giá các sự kiện trên quan điểm duy vật
lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm
của Đảng, Nhà nước liên quan đến nhân lực và quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực là khoa học nhưng đồng thời còn là một nghệ
thuật. Với phương diện là khoa học, quản trị nhân lực căn bản được hình
thành từ sự tổng kết thực tiễn với những nguyên lý đòi hỏi phải tuân thủ
nghiêm túc. Với phương diện nghệ thuật, quản trị nhân lực căn bản đòi
hỏi các nhà quản trị khi thực thi cần phải biết biến hóa tuỳ hoàn cảnh và
đối tượng cụ thể. Do đó, để giải quyết những phát sinh trong thực tiễn,
đòi hỏi các nhà quản trị và người làm nghề nhân sự phải bình tĩnh, linh
hoạt, ứng phó... vận dụng sáng tạo những nguyên lý quản trị nhân lực.
Những phương pháp nghiên cứu cụ thể rèn luyện khả năng đó là: Phương
pháp nghiên cứu tình huống; Phương pháp đóng kịch hay nhập vai;
Phương pháp sử dụng mô hình ứng xử...

8
 MỤC LỤC 

Trang

LỜI NÓI ĐẦU 3

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13

1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực 14
1.1.1. Nhân lực 14
1.1.2. Đặc điểm của nhân lực 17
1.1.3. Phân loại nhân lực 20
1.2. Khái niệm, vai trò và vị trí của quản trị nhân lực 23
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực 23
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực 26
1.2.3. Vị trí của quản trị nhân lực 28
1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 29
1.3.1. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình 29
1.3.2. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp 32
1.4. Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực 37
1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 37
1.4.2. Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 43
1.4.3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam 47

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 56

2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực 58
2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực 58
2.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực 61
2.2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực 64
2.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực 64

9
 2.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực 66
2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực 68
2.3. Nội dung hoạch định nhân lực 76
2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực 77
2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực 87
2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực 94

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 112

3.1. Công việc và chức danh công việc 113
3.1.1. Công việc 113
3.1.2. Chức danh công việc 115
3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc 116
3.2.1. Khái niệm phân tích công việc 116
3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc 117
3.2.3. Các trường hợp cần tiến hành phân tích công việc 120
3.2.4. Vai trò của phân tích công việc 121
3.2.5. Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích công việc 122
3.3. Sản phẩm của phân tích công việc 123
3.3.1. Bản mô tả công việc 123
3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc 127
3.4. Quy trình phân tích công việc 130
3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
của bộ phận với chiến lược kinh doanh 130
3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc 133
3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc 133
3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc 134
3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc 140
3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc 143
3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc 143

CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 146

4.1. Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 147
4.1.1. Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 147
4.1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 149

10
4.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 149
4.2.1. Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 149
4.2.2. Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 150
4.3. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 150
4.3.1. Theo cấu trúc giản đơn 151
4.3.2. Theo cấu trúc chức năng 152
4.3.3. Theo cấu trúc hỗn hợp 153
4.3.4. Theo mô hình HRBP 154
4.4. Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 156
4.4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 156
4.4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 160
4.5. Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 162
4.5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 162
4.5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực 166

CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 182

5.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 183
5.1.1. Khái niệm 183
5.1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 184
5.2. Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực 184
5.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực 184
5.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực 194
5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 199
5.2.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc 213
5.2.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực 221
5.2.6. Tổ chức hoạt động khác 223

CHƯƠNG 6: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 230

6.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc 231
6.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc 231
6.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc 235

11
6.2. Các học thuyết tạo động lực 237
6.2.1. Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động 237
6.2.2. Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc 241
6.3. Quy trình tạo động lực làm việc 249
6.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động 250
6.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động 253
6.3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 256
6.3.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 265
6.3.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 266

CHƯƠNG 7: KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 270

7.1. Khái niệm, vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực 273
7.1.1. Khái niệm kiểm soát quản trị nhân lực 273
7.1.2. Vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực 274
7.1.3. Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực 276
7.2. Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực 277
7.2.1. Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278
7.2.2. Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278
7.2.3. Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực 278
7.3. Nội dung kiểm soát quản trị nhân lực 279
7.3.1. Theo cách tiếp cận quá trình 279
7.3.2. Theo cách tiếp cận tác nghiệp 280
7.4. Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực 281
7.4.1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực 282
7.4.2. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực 288
7.4.3. Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện
quản trị nhân lực 291
7.4.4. Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực 293

TÀI LIỆU THAM KHẢO 299

12
 CHƯƠNG 1 
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về khái
niệm, đặc điểm và phân loại nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp;
khái niệm, vai trò, vị trí, các nội dung cơ bản của quản trị nhân
lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Đồng thời, nắm được những
nội dung cốt lõi của một số tư tưởng quản trị nhân lực phương
Đông và phương Tây cũng như của Việt Nam.
Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng phân tích, đánh giá các vấn
đề nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp theo phương diện quản
trị nhân lực, từ đó xây dựng khả năng tư duy trong nhận thức
và vận dụng vào thực tiễn quản trị nhân lực ở các tổ chức/
doanh nghiệp.
Về thái độ: Rèn luyện thái độ đúng đắn trong việc nhận
diện và ra quyết định giải quyết quan điểm, sự việc, hiện tượng
quản trị nhân lực trong các tình huống nghiên cứu, cũng như
trong thực tiễn hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.

Tình huống dẫn đề:

SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC1 

Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê
người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ
thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn

1
Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội,
tr.112.

13
cả là nên thuê những người hạng nhất và phần việc của bạn với tư cách
một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ
để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty
Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của
công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông
giám đốc và nói: "Mời các ông mở ra". Các vị giám đốc mở con búp bê,
thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ
hơn nữa bên trong và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó
có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: "Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ
hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu
thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của
những người khổng lồ".
Câu hỏi: Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David
Ogilvy và bình luận câu nói: "Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người
giỏi hơn mình".

1.1. NHÂN LỰC VÀ PHÂN LOẠI NHÂN LỰC

1.1.1. Nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của
dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất
và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh
và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu
dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham
gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định1.
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào
cơ bản là vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai
trò hết sức quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ
chức/doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân
lực trong tổ chức/doanh nghiệp.

1
Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân, tr.13.

14
 Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ
phận của nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của
toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối
kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt
trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh
của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung
của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành
viên1.
Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực2. Thể lực
chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính,... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết,
sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,
nhân cách... của từng con người.
Theo tiếp cận của giáo trình:
Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những
người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và
sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ
những con người làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp đó, được tổ
chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công. Do đó những người
nhận vật liệu của tổ chức/doanh nghiệp về làm việc tại gia đình (lao động
gia đình); những người đang trong thời gian học nghề được các trường,
trung tâm đào tạo gửi đến thực tập mà tổ chức/doanh nghiệp không quản
lý và trả lương không phải là nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Trường
hợp của tổ chức/doanh nghiệp tư nhân, những người là thành viên trong
gia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công. Khi đó

1
Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB Lao động - Xã hội,
Hà Nội, tr.9.
2
Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, tr.6.

15
thu nhập của họ là thu nhập hỗn hợp bao gồm cả tiền công và lãi kinh
doanh cũng được gọi là nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ
chức/doanh nghiệp cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả.
Trước đây yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp chưa được xem
là một nguồn lực, là một tài sản, nó được coi là một khoản chi phí nhiều
hơn là một sự đầu tư, tổ chức/doanh nghiệp cũng chưa quan tâm khai
thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này. Hiện nay vị trí và vai trò của
nhân lực ngày càng được khẳng định rõ vì nhân lực chính là chủ thể thực
hiện toàn bộ các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp, đặc biệt là sáng
tạo, vận hành, sử dụng có hiệu quả tất cả các nguồn lực khác.
Thứ ba, nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực là sức khỏe của cơ thể con người ví dụ như chiều cao, cân nặng,
sức bền,... Trí lực là năng lực trí tuệ của con người ví dụ như học vấn,
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp và ý thức của con người.
Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của con người có tính chất quyết định
đến việc sử dụng thể lực của họ trong quá trình làm việc. Cả thể lực và trí
lực đều chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. Tổ chức/doanh
nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố này nhằm duy trì và phát triển cả thể
lực và trí lực của mỗi con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm
đến các khía cạnh về số lượng/quy mô của nhân lực là bao nhiêu, chất
lượng/năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao.
Số lượng/quy mô nhân lực thể hiện mức độ nhiều ít và rộng lớn của
lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. Tổ chức/doanh nghiệp luôn mong
muốn có thể sử dụng số lượng nhân lực ở mức tối thiểu.
Chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu sử dụng
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Để có đội ngũ nhân lực đảm bảo chất
lượng, tổ chức/doanh nghiệp cần xác định rõ những yêu cầu về năng lực
đối với nhân lực ở từng vị trí, chức danh công việc. Năng lực của nhân
lực được thể hiện ở trình độ học vấn/giáo dục, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng, phẩm chất/thái độ, thể chất, tình trạng sức khỏe,...

16
 Năng lực của đội ngũ nhân lực chính là một yếu tố thuộc năng lực
cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi có thể hiểu là khả
năng làm tốt nhất một việc theo một phương thức nào đó. Nói cách khác
năng lực cốt lõi chính là sở trưởng, thế mạnh của tổ chức/doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi là một lợi thế cạnh tranh mang tính chất nền tảng vì nó
rất khó bị các đối thủ sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh
tranh của tổ chức/doanh nghiệp.
Cơ cấu nhân lực là các bộ phận, cấu phần khác nhau tạo thành đội
ngũ nhân lực tổng thể của tổ chức/doanh nghiệp. Cơ cấu nhân lực có thể
được phân chia theo nhiều tiêu chí khác nhau như giới tính, độ tuổi, vùng
địa lý, ngành kinh tế,…
Thứ năm, quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực. Đó là tập hợp năng lực
(kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà mỗi con người tích lũy được. Muốn
có vốn nhân lực, gia đình (trong đó có bản thân mỗi người) và xã hội
phải đầu tư, vốn đó sẽ giúp con người tăng thu nhập và góp phần làm
giàu cho xã hội. Còn với tổ chức/doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo để
nâng cao chất lượng nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp mình, từ đó tạo
điều kiện cho nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo Gary Beckez (nhà kinh
tế học đạt giải Nobel về kinh tế năm 1992), vốn nhân lực là yếu tố đầu
vào của sản xuất và nằm trong con người. Con người có thể đầu tư cho
chính bản thân mình, thông qua việc chi tiêu cho giáo dục và đào tạo với
kỳ vọng có thu nhập lớn hơn trong tương lai.
1.1.2. Đặc điểm của nhân lực
Có thể khẳng định nhân lực là một nguồn lực đặc biệt, vô cùng đa
dạng và phức tạp, có tính chủ động và sáng tạo, khó sao chép và bắt
chước và có tiềm năng vô hạn. Nắm rõ những đặc điểm này giúp tổ
chức/doanh nghiệp có định hướng rõ ràng và chính xác hơn trong công
tác quản lý nhằm khai thác tối đa và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực
này phục vụ cho quá trình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ nhất, nhân lực là một nguồn lực đặc biệt.
Trong ba yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh
bao gồm nhân lực (con người), tài lực (vốn) và vật lực (cơ sở vật chất kỹ

17
thuật) thì nhân lực là yếu tố đặc biệt nhất, sự đặc biệt này nằm trong
chính con người. Nguồn lực con người khác so với những vật vô tri vô
giác, con người có ngôn ngữ, tư duy, tình cảm, cảm xúc,... hình thành
nên các mối quan hệ xã hội. Con người là tổng hòa của các mối quan hệ
xã hội, họ có ngôn ngữ riêng để giao tiếp với nhau. Con người không
phải máy móc, họ có tư duy trong quá trình thực hiện các công việc và có
thái độ, phản ứng với những sự vật và sự việc xung quanh.
Nhân lực có mặt ở khắp mọi nơi trong bộ máy tổ chức của tổ
chức/doanh nghiệp. Họ là chủ thể của hoạt động quản lý cũng là chủ thể
tổ chức, thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh và đặc biệt là
vận hành các nguồn lực khác một cách có hiệu quả.
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp.
Mỗi con người trong một tổ chức/doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, dù
ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau. Họ có những tính
cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt tùy từng hoàn
cảnh cụ thể. Có người cởi mở, có người kín đáo, có người hay suy nghĩ,
có người thích hành động,...
Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt hình
thành năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... đa dạng khác nhau. Ở mỗi
con người đều có thể tồn tại những ưu điểm và nhược điểm riêng đòi hỏi
các cách thức ứng xử, phương pháp quản trị phù hợp khác nhau.
Trải qua thời gian, năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích... của
nhân lực lại không ngừng thay đổi do sự tác động của nhiều yếu tố bên
trong và bên ngoài. Sự thay đổi này cần được tổ chức/doanh nghiệp quan
tâm thích đáng mới có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đa dạng và phức
tạp này.
Thứ ba, nhân lực là một nguồn lực có tính chủ động và sáng tạo.
Trong khi các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,...
mang tính thụ động thì nhân lực lại là nguồn lực mang tính chủ động và
sáng tạo.
Nhân lực là chủ thể của mọi sáng tạo. Bằng hoạt động thực tiễn
trong sản xuất kinh doanh, con người chủ động sáng tạo ra những giá trị

18
vật chất và tinh thần. Con người tạo ra công cụ lao động và không ngừng
cải tiến, phát minh ra các công cụ lao động, phương thức sản xuất, kinh
doanh mới.
Con người cũng chủ động khám phá ra các tài nguyên mới chưa
được khai thác, sử dụng và phát hiện ra những tính năng mới của những
dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng tạo ra các tài nguyên không có
sẵn trong tự nhiên nhằm phục vụ sản xuất, kinh doanh… Chính bàn tay
và khối óc, tính chủ động và sáng tạo của con người đã tạo những thành
tựu thần kỳ trong cuộc sống của nhân loại cũng như trong hoạt động sản
xuất, kinh doanh.
Thứ tư, nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép.
Trong thời đại hiện nay, các yếu tố về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật
các tổ chức/doanh nghiệp có thể vay được, mua được, học hỏi được, sao
chép được để cố gắng đạt được ở một mức độ tương đối như nhau.
Nhưng nhân lực chính là yếu tố khó bắt chước và sao chép từ bất kỳ tổ
chức/doanh nghiệp nào khác.
Bởi vậy tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm
tăng giá trị của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực lõi của đội ngũ nhân lực
cũng chính là ưu thế hình thành nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ
chức/doanh nghiệp. Có thể nói, nếu các tổ chức/doanh nghiệp chú ý đầu
tư vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và giữ vững
thương hiệu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình thì chắc chắn sẽ tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững, lâu dài và hiệu quả.
Thứ năm, nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn.
Như đã phân tích ở trên nguồn lực của mỗi một con người bao gồm
thể lực và trí lực.
Thể lực tưởng chừng như có hạn nhưng trong những trường hợp
nhất định (thông qua rèn luyện, do các yếu tố khác tác động,…) lại có thể
vượt qua những giới hạn thông thường mà bình thường con người không
hề nghĩ tới. Trong hoạt động kinh doanh, các tổ chức/doanh nghiệp cũng
thường xuyên quan tâm duy trì, phát triển và tận dụng các tiềm năng về
thể lực của lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.

19
 Trí lực là yếu tố phản ánh sức sản xuất và năng lực sáng tạo của con
người. Trí lực là "tài nguyên" vô cùng quý giá và vô tận của con người,
nó thường ở mức mới mẻ và chưa bao giờ cạn kiệt. Sự hiểu biết của con
người đã, đang và sẽ không bao giờ dừng lại và không có giới hạn. Bởi
vậy nhân lực được coi là một nguồn lực có tiềm năng vô tận.

1.1.3. Phân loại nhân lực

Trong quá trình sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp thường tiến
hành phân loại nhân lực theo các tiêu chí khác nhau nhằm tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình quản lý. Tùy theo tiêu chí phân loại mà nhân lực
trong tổ chức/doanh nghiệp có thể bao gồm các loại khác nhau.
Theo trình độ đào tạo của nhân lực
Theo trình độ, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được phân thành
5 loại bao gồm nhân lực có trình độ sau đại học, nhân lực có trình độ đại
học, nhân lực có trình độ cao đẳng, nhân lực có trình độ trung cấp, nhân
lực có trình độ sơ cấp.
Phân loại nhân lực theo trình độ được sử dụng trong công tác thống
kê, đánh giá chất lượng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Mặt khác
phân loại nhân lực theo trình độ giúp doanh nghiệp có được các giải
pháp quản trị nhân lực phù hợp với từng đối tượng lao động. Ví dụ chi
phí sử dụng nhân lực ở trình độ cao hơn có thể sẽ cao hơn, nên tùy
thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc,… mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ
quyết định sử dụng nhân lực ở trình độ nào là phù hợp nhất để tránh
lãng phí nguồn lực.
Theo tình trạng đào tạo
Theo tình trạng đào tạo, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp bao
gồm 2 loại là nhân lực đã qua đào tạo và nhân lực chưa qua đào tạo.
Trong đó nhân lực đã qua đào tạo là nhân lực đã từng được đào tạo về
một ngành nghề chuyên môn nào đó, còn nhân lực chưa qua đào tạo là
nhân lực chưa từng được đào tạo về bất kỳ ngành nghề chuyên môn nào.
Tùy thuộc vào mục đích sử dụng, quan điểm của nhà quản trị, khả
năng tài chính, năng lực của đội ngũ cán bộ đào tạo,… mà tổ chức/doanh
nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo. Sử

20
dụng nhân lực đã qua đào tạo phần nào giúp tổ chức/doanh nghiệp tiết
kiệm được chi phí đào tạo về cả thời gian và tiền bạc. Tuy nhiên nhân lực
chưa qua đào tạo vẫn được nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưa thích sử dụng
vì họ thường được ví như những tờ giấy trắng, dễ dàng đào tạo từ đầu, họ
có thể nhanh chóng học hỏi và hội nhập được với công việc từ đó hoàn
thành tốt công việc được giao. Bên cạnh đó, phân loại theo tình trạng đào
tạo là cơ sở để xây dựng chiến lược, chính sách và xác định các đối
tượng trong đào tạo và phát triển nhân lực.
Theo kinh nghiệm
Có 2 loại nhân lực khi phân loại theo kinh nghiệm là nhân lực đã có
kinh nghiệm và nhân lực chưa có kinh nghiệm. Nhân lực đã có kinh
nghiệm là những nhân lực có các kiến thức và kỹ năng thực tế liên quan
đến công việc do đã từng làm việc ở một hoặc một vài vị trí khác nhau
trong một khoảng thời gian nhất định. Nhân lực chưa có kinh nghiệm là
những nhân lực chưa có kiến thức và kỹ năng thực tế liên quan đến công
việc do chưa từng có khoảng thời gian làm việc ở bất kỳ một vị trí công
tác nào.
Tùy thuộc vào tính chất, yêu cầu công việc, quan điểm của nhà quản
trị,… mà tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực đã có kinh
nghiệm hay chưa có kinh nghiệm. Mặt khác các giải pháp quản trị nhân
lực với hai đối tượng lao động có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm là
khác nhau, do vậy phân loại theo kinh nghiệm giúp tổ chức/doanh nghiệp
có các giải pháp quản trị phù hợp.
Ví dụ hiện nay nhiều tổ chức/doanh nghiệp ưu tiên sử dụng nhân lực
đã có kinh nghiệm do tổ chức/doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí về
thời gian và tiền bạc để tiến hành đào tạo đối với những đối tượng này,
họ sẵn sàng chi trả mức đãi ngộ cao hơn để thu hút những đối tượng này.
Tuy nhiên nhiều tổ chức/doanh nghiệp cũng sẵn sàng chi trả mức đãi ngộ
cao hơn cho những nhân lực chưa có kinh nghiệm nhưng lại sở hữu các
năng lực khác tốt hơn so với đội ngũ lao động có kinh nghiệm đang làm
việc tại tổ chức/doanh nghiệp với kỳ vọng họ sẽ đem lại kết quả công
việc cao hơn.

21
 Theo loại hợp đồng lao động
Theo loại hợp đồng lao động, có hai loại nhân lực là nhân lực thử
việc và nhân lực chính thức.
Thông thường đối với nhân lực mới được tuyển, tổ chức/doanh
nghiệp thường quy định thời gian thử việc nhất định (tùy thuộc trình độ
của nhân lực). Đây là giai đoạn nhân lực mới học việc và hội nhập với
môi trường làm việc.
Còn nhân lực chính thức lại bao gồm nhiều loại như nhân lực có hợp
đồng lao động thời vụ, nhân lực có hợp đồng lao động có xác định thời
hạn, nhân lực có hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
Trong công tác quản trị nhân lực, hợp đồng lao động phải được lựa
chọn phù hợp với từng trường hợp, từng loại công việc cụ thể. Ngoài ra
khi đưa ra các giải pháp quản trị nhân lực, hợp đồng lao động là một
trong những căn cứ quan trọng. Ví dụ các chính sách đãi ngộ đối với các
đối tượng nhân lực thử việc thường không đầy đủ như nhân lực chính
thức và các chính sách nhân lực cho mỗi loại đối tượng nhân lực chính
thức theo loại hợp đồng cũng rất khác nhau.
Theo mức độ khan hiếm trên thị trường
Theo mức độ khan hiếm trên thị trường, có 2 loại nhân lực bao gồm
nhân lực khan hiếm và nhân lực không khan hiếm. Nhân lực khan hiếm
là những đối tượng nhân lực khó tìm kiếm, thay thế do mức cung của thị
trường lao động thấp hơn nhiều so với mức cầu của các tổ chức/doanh
nghiệp. Và ngược lại, nhân lực không khan hiếm là các đối tượng lao
động dễ dàng tìm kiếm và thay thế trên thị trường lao động do mức cung
luôn luôn dư thừa so với mức cầu của các tổ chức/doanh nghiệp. Do đó
các chính sách nhân lực dành cho đối tượng nhân lực khan hiếm luôn
được tổ chức/doanh nghiệp đầu tư, quan tâm và ưu tiên hơn nhằm thu hút
và giữ chân đội ngũ nhân lực này.
Theo tính chất lao động
Theo tính chất lao động, nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp có thể
phân chia thành 2 loại bao gồm nhân lực trực tiếp và nhân lực gián tiếp
sản xuất, kinh doanh.

22
 Nhân lực trực tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực trực tiếp
thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh để tạo ra sản phẩm, dịch vụ, kết
quả công việc của họ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhân lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh là những nhân lực không
trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh mà chủ yếu là thực
hiện các hoạt động quản lý và hỗ trợ cho khối nhân lực trực tiếp. Nhân
lực gián tiếp sản xuất, kinh doanh bao gồm nhân lực quản lý và nhân lực
hỗ trợ. Trong đó, nhân lực quản lý là những nhân lực giữ các chức vụ ở
các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp. Nhân lực hỗ trợ
là những nhân lực thực hiện các công việc mang tính chất hỗ trợ, kết quả
công việc của họ không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Tỷ lệ nhân lực gián tiếp/nhân lực trực tiếp được quyết định tùy thuộc
quy mô và loại hình doanh nghiệp,… là cơ sở để tính toán các chỉ tiêu
liên quan ví dụ như năng suất lao động bình quân hay giúp tổ chức/doanh
nghiệp hoạch định các chi phí, chính sách liên quan đến sử dụng từng
nhóm lao động này góp phần nâng cao hiệu quả trong sử dụng nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp.
Một số tiêu chí phân loại khác
Ngoài các tiêu chí trên, tổ chức/doanh nghiệp có thể phân loại nhân
lực theo một số tiêu chí khác như: theo giới tính, theo độ tuổi, theo vùng
địa lý, theo ngành kinh tế,…
Phân loại nhân lực theo các tiêu chí này giúp tổ chức/doanh nghiệp
nhìn nhận rõ tỷ lệ lao động nam/nữ, mức độ già/trẻ của đội ngũ nhân lực,
mức độ phân bố lao động ở các vùng địa lý khác nhau và các ngành sản
xuất kinh doanh khác nhau,… Đây là cơ sở giúp các tổ chức/doanh
nghiệp có sự điều chỉnh phù hợp về nhân lực cũng như hoạch định tốt
hơn các chính sách phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng nhân lực.

1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ VỊ TRÍ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó để hiểu
khái niệm quản trị nhân lực trước hết ta cần hiểu khái niệm quản trị.

23
 Quản trị được hiểu là "quá trình thiết kế và duy trì một môi trường
trong đó các cá nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn
thành các mục tiêu đã xác định một cách có hiệu quả. Hoạt động quản trị
được thực hiện ở bất kì tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở tất cả các
cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là nhằm tạo ra lợi nhuận
thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát"1.
Như vậy quản trị có thể được hiểu một cách khái quát là tổng hợp các
hoạt động nhằm đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người
khác và được thực hiện thông qua bốn chức năng hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát.
Hiện nay có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ
chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát
triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức2.
Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: "theo nghĩa rộng
thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một
bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh
nghiệp"3. "Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những
việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền
lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức"4. Khi đó, quản trị nhân lực có
thể được hiểu như sau: "Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng
cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức
trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá
nhân"5. Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá,
bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

1
Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), Essentials of management, Tata McGraw Hill
Education Private Limited, p.3.
2
Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội, tr.7.
3
Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1), NXB Bưu điện, tr.13.
4
Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1), NXB Bưu điện, tr.14.
5
Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1), NXB Bưu điện, tr.15.

24
 Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng trong phạm vi giáo
trình này các tác giả sử dụng tiếp cận theo quá trình quản trị đó là:
Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên
quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động
lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao
gồm đầy đủ bốn chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát.
Hai là, mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục
tiêu và chiến lược đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong
tổ chức/doanh nghiệp1.
Ba là, quản trị nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động chủ
yếu như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và
định mức lao động,…
Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà
quản trị trong tổ chức/doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn
được giao. Trách nhiệm quản trị nhân lực ở các cấp quản trị khác nhau là
khác nhau. Giám đốc, tổng giám đốc là người ký quyết định tuyển dụng,
bố trí nhân lực, cử người đi học, duyệt chương trình đào tạo,... Trưởng
phòng kế toán phải tham gia vào hội đồng tuyển dụng, bố trí sắp xếp
công việc trong phòng,... Một tổ trưởng tổ sản xuất là người chấm công,
phân công công việc trong tổ, kèm cặp hướng dẫn nhân viên,...
Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình
làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân
lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con
người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan điểm… ở
những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau (đã phân tích chi tiết ở Mục 1.1.2).

1
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
tr.7.

25
 Trên thực tế thuật ngữ quản trị nhân lực (human resource management)
được sử dụng phổ biến từ cuối những năm 80 của thế kỷ XX thay thế cho
thuật ngữ quản trị nhân sự (personnel management) khi con người được
coi là một nguồn lực, một tài sản vô giá của tổ chức/doanh nghiệp cần
được khai thác để đem lại lợi ích cho bản thân người lao động, cho tổ
chức/doanh nghiệp và cho xã hội. Mục tiêu mà quản trị nhân lực hướng
đến đó chính là thúc đẩy tính thống nhất và phụ thuộc trong mục tiêu,
mối liên hệ, sự tưởng thưởng, trách nhiệm1 giữa các cá nhân, phòng ban,
tổ chức/doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có một phạm vi hẹp hơn và định hướng ngược lại
so với quản trị nhân lực. Quản trị nhân sự có bản chất là sự quản lý nhân
viên trong tổ chức/doanh nghiệp về mặt hành chính một cách cứng nhắc.
Chức năng nhân sự thường được thực hiện chỉ bao gồm những hoạt động
như tuyển dụng và lưu giữ hồ sơ nhân sự và nó không được xem như là
một phần của chiến lược kinh doanh.2

1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động
kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp nói chung và với hoạt động quản
trị kinh doanh nói riêng.
Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp khai thác tối đa tiềm năng con
người nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc.
Theo phân tích chi tiết ở Mục 1.1.2 tiềm năng của con người là vô hạn.
Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát hiện
những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao
động. Từ đó tổ chức/doanh nghiệp hình thành nên các biện pháp nhằm
tạo điều kiện và kích thích người lao động phát huy những năng lực đó
một cách hiệu quả đem lại năng suất cao hơn cho quá trình làm việc.
Thứ hai, quản trị nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội
ngũ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Có thể khẳng định đội ngũ nhân

1
K Aswathappa (2005), Human Resource And Personnel Management, Tata McGraw-Hill,
p.6.
2
K Aswathappa (2005), Human Resource And Personnel Management, Tata McGraw-Hill,
p.7.

26
lực là một yếu tố nằm trong năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/
doanh nghiệp. Nhiệm vụ của quản trị nhân lực gắn với việc tối đa hóa lợi
ích mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp từ việc đầu tư vào đội ngũ nhân
lực, để đảm bảo tổ chức/doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có đủ năng
lực để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thông qua việc xây dựng và triển
khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực rõ ràng và hiệu quả,
quản trị nhân lực góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng
lực lõi của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về
đội ngũ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và
thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Chủ thể của
các hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp chính là con người, đối tượng
của quản trị nhân lực. Khi làm tốt công tác quản trị nhân lực sẽ tạo cơ sở
quan trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong
doanh nghiệp (sẽ cụ thể chi tiết ở Phần 1.2.3 thể hiện vị trí của quản trị
nhân lực) hướng đến thực thi có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã xác
định. Điều này càng rõ ràng hơn khi trong bối cảnh của quản trị nhân lực
hiện đại, những người làm công tác nhân sự có xu hướng trở thành "đối
tác chiến lược" của kinh doanh.
Thứ tư, quản trị nhân lực góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí
làm việc lành mạnh cho tổ chức/doanh nghiệp. Các biện pháp quản trị
nhân lực được thực hiện nhằm tác động tới người lao động, giúp người
lao động thấy rõ mục tiêu, định hướng, bản chất của công việc; kích
thích, thúc đẩy người lao động tích cực thi đua thực hiện tốt công việc và
cống hiến hết mình cho tổ chức/doanh nghiệp. Các chính sách quản trị
nhân lực được thực hiện một cách công bằng và hợp lý cũng góp phần
phát triển thái độ làm việc của người lao động, hướng tới hình thành một
văn hóa riêng biệt của mỗi tổ chức/doanh nghiệp. Đây là cơ sở tạo giúp
cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc lành mạnh thể
hiện ở mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp thể hiện ở sự đoàn kết, sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn
nhau, cùng nỗ lực thực hiện mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ năm, quản trị nhân lực giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và
sáng tạo trong tổ chức/doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt

27
như hiện nay, tính đổi mới và sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh
doanh luôn được cao. Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện tốt sẽ
giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực. Quản trị
nhân lực bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc,
các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy
sinh trong quá trình làm việc của nhân lực. Từ đó giúp tổ chức/doanh
nghiệp xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy
trình quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động và sáng tạo trong
quá trình làm việc của người lao động. Đây chính là cơ sở quan trọng
thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ sáu, quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các vấn đề
xã hội về lao động. Như đã khẳng định ở trên nhân lực trong tổ chức/
doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Thực hiện các
hoạt động quản trị nhân lực cũng đồng thời là việc các tổ chức/doanh
nghiệp tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội
và tham gia vào quá trình giáo dục - đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ
luật cho nguồn nhân lực xã hội,...

1.2.3. Vị trí của quản trị nhân lực

Trong tổ chức/doanh nghiệp có các lĩnh vực quản trị cơ bản đó là
quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.

QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC

QUẢN TRỊ
QUẢN TRỊ
TÁC
RỦI RO
NGHIỆP

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và các lĩnh vực quản trị

28
 Trong đó, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra1. Quản trị chiến lược vì
vậy có vị trí định hướng cho quá trình sản xuất, kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp.
Quản trị tác nghiệp là quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình
sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và đạt được mục đích kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Các hoạt động quản trị tác nghiệp hướng đến thực thi chiến lược kinh
doanh đã đề ra.
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh ổn định, hai lĩnh vực
quản trị trên có vị trí chủ yếu đối với hoạt động quản trị của tổ
chức/doanh nghiệp. Khi môi trường kinh doanh có nhiều biến động cần
tính đến vai trò của quản trị rủi ro nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng
ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay những ảnh hưởng bất lợi của môi
trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành các cơ hội trong kinh doanh.
Vị trí của quản trị nhân lực với các lĩnh vực quản trị khác trong tổ
chức/doanh nghiệp được thể hiện trong Hình 1.1. Trong đó, quản trị nhân
lực được coi là hoạt động nền tảng, hỗ trợ cho tất cả các hoạt động quản
trị khác ở trong tổ chức/doanh nghiệp, do đối tượng của quản trị nhân lực
là con người, mà con người lại có mặt ở tất cả các hoạt động quản trị
khác trong doanh nghiệp.

1.3. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.3.1. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình
Theo tiếp cận quá trình, quản trị nhân lực bao gồm các nội dung cơ
bản như: hoạch định nhân lực và phân tích công việc, tổ chức quản trị
nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát quản trị nhân
lực. Các nội dung này có mối quan hệ hết sức chặt chẽ, tác động qua lại,
quy định, hỗ trợ và bổ sung cho nhau. Trong đó hoạch định nhân lực là
nền tảng để thực hiện các hoạt động tiếp theo. Phân tích công việc thực tế
được coi là công cụ cơ bản nhất của quản trị nhân lực. Tổ chức quản trị

1
David, Fred R (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.2.

29
nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát quản trị nhân lực được thực
hiện trong mối quan hệ chặt chẽ và tác động ngược trở lại hoạch định
nhân lực cũng như có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau.

Hình 1.2: Các nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình
Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến
lược nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu
cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ
việc phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo cung - cầu nhân lực.
Hoạch định nhân lực bao gồm thiết lập chiến lược nhân lực, xây dựng
chính sách, kế hoạch nhân lực.
Thiết kế các công cụ nền tảng của quản trị nhân lực (bản mô tả công
việc, bản tiêu chuẩn công việc) là nhiệm vụ của phân tích công việc.
Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về công
việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện
công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức
độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có
để thực hiện công việc được giao. Đó là việc nghiên cứu các công việc để

30
làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ,
trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện
và thực hiện như thế nào? Những máy móc thiết bị nào được sử dụng?
Những mối quan hệ nào được thực hiện? Các điều kiện làm việc cụ thể,
cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và các khả
năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.

Tổ chức quản trị nhân lực

Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
và tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công
việc phải làm khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao
nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc. Kết quả
của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức
quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp. Hình thức tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp sẽ khác nhau tùy thuộc quy
mô, đặc thù của ngành nghề kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị,…
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện
các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh
giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,… Trong quá trình triển khai
các hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực, các tổ chức/doanh nghiệp
có thể tiến hành theo các bước công việc khác nhau một cách linh hoạt
tùy thuộc vào loại hình, quy mô của tổ chức/doanh nghiệp, đối tượng
nhân lực, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực (quy mô, mức độ
chuyên nghiệp,..), quan điểm của nhà quản trị,…
Tạo động lực làm việc
Lãnh đạo trong quản trị nhân lực đã lựa chọn tạo động lực làm việc
như một biện pháp trọng tâm để gây ảnh hưởng.
Tạo động lực làm việc cho người lao động trong công tác quản trị
nhân lực nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực - yếu tố quyết định

31
sự thành bại của mỗi tổ chức/doanh nghiệp. Người lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực của bản
thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự
khao khát và tự nguyện được mang hết khả năng cống hiến cho sự phát
triển của tổ chức/doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với tổ chức/doanh nghiệp
và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân.
Có thể hiểu tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động
tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt
được các mục tiêu. Tạo động lực làm việc cho người lao động chính là
gây ảnh hưởng, kích thích vào động cơ làm việc, để người lao động có
được động lực làm việc, thúc đẩy họ thực hiện công việc được giao với
hiệu quả cao nhất. Vì vậy, trong tổ chức/doanh nghiệp tạo động lực làm
việc được hiểu là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các
chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của
người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của
cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.
Kiểm soát quản trị nhân lực
Kiểm soát quản trị nhân lực là một quá trình bao gồm ba giai đoạn
chính đó là: xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, tức là xác định các loại
mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt đối với hoạt động quản trị nhân lực;
đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân lực và cuối cùng là thực hiện
các hành động điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực để đảm bảo cho
kết quả đạt được trình độ của mục tiêu mong muốn, hoặc có thể là xem
xét và điều chỉnh mục tiêu ban đầu.
Kiểm soát quản trị nhân lực vừa mang tính chủ động vừa mang tính
bị động giúp nhà quản trị thấy được thực trạng và kết quả của hoạt động
quản trị nhân lực, từ đó phát hiện những sai lệch trước, trong và sau quá
trình thực hiện để có phương án điều chỉnh ngay hoặc rút kinh nghiệm
cho những lần sau.

1.3.2. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp
Quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp bao gồm các nội dung:
tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển

32
nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực và một số nội
dung khác. Các nội dung này có mối quan hệ chặt chẽ, biện chứng tác
động qua lại, hỗ trợ và bổ sung cho nhau.

Hình 1.3: Các nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp
Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân
lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp1.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định
nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực;
tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển
dụng nhân lực.
Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút
ứng viên, được thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với
nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để tổ chức/doanh nghiệp lựa
chọn. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề

1
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội, tr.26.

33
cho việc lựa chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn
nhân lực, gắn liền với việc đánh giá năng lực ứng viên nhằm chọn được
ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp.
Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng
viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên
ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức/doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu
cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục
tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động
cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp có sự biến động.
Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu
hụt nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra
tình trạng này, tổ chức/doanh nghiệp nên cân nhắc đến việc thực hiện
một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt
mà quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong
khi xét về dài hạn tổ chức/doanh nghiệp không có nhu cầu này1.

Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị
trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc2.
Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động vừa mang tính ổn định vừa
mang tính linh hoạt và luôn phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng và
chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp thông thường
phải tiến hành theo quy hoạch, hướng vào việc nâng cao hiệu suất công
việc, chú ý đến các mối liên hệ tình cảm của nhân lực trong khi bố trí và sử
dụng, không "cầu toàn", lấy sở trường của nhân lực làm chính, lấy chữ tín
và lòng tin làm gốc, nhìn vào "điểm sáng" của người được bố trí và sử dụng.

1
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.13.
2
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
tr.55.

34
 Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại các tổ chức/doanh nghiệp
thường được tiến hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố trí và sử
dụng nhân lực; tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm
soát nhân lực sau bố trí và sử dụng.
Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến
việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh
nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá
trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp
phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp.
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát
triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai.
Đây được coi là một trong các hoạt động quản trị nhân lực không thể
thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để tổ chức/doanh nghiệp
có được đội ngũ nhân lực có chất lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò
yếu tố nhân lực - một trong ba yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh
toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và cạnh tranh ngày càng trở
lên khốc liệt hơn thì tổ chức/doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đến
việc đào tạo và xa hơn là phát triển nhân lực của mình để tiến bước cùng
các tổ chức/doanh nghiệp khác. Thực tế đã chứng minh nếu tổ chức/
doanh nghiệp không ngừng sáng tạo và đổi mới thì sớm muộn cũng đi
vào con đường phá sản. Trong khi đó nhân lực chính là động lực của quá
trình đổi mới và sáng tạo của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào. Chính bởi
vậy đào tạo và phát triển nhân lực được coi là con đường để phát triển
vốn nhân lực trong các tổ chức và xã hội.
Các tổ chức/doanh nghiệp có thể tổ chức hoạt động đào tạo và phát
triển nhân lực theo quy trình bao gồm các bước: xác định nhu cầu; xây
dựng kế hoạch; triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo và phát
triển nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử
lí thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực

35
trong tổ chức/doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác
về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức/doanh
nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.
Cần lưu ý phân biệt giữa đánh giá thực hiện công việc với đánh giá
năng lực (hay còn gọi là đánh giá năng lực thực hiện công việc). Đánh
giá năng lực thực hiện công việc (competence evaluation) là những đánh
giá nhằm xác định năng lực thực tế và tiềm năng của nhân lực so với các
yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó. Các doanh nghiệp thường sử
dụng mô hình ASK (Attitudes - Skills - Knowledges) để xem xét năng
lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc. Kết quả đánh giá
được sử dụng chủ yếu trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, bố
trí và sử dụng nhân lực,… Còn đánh giá thực hiện công việc (còn được
gọi là đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đánh giá thành tích
(performance appraising)) là những đánh giá nhằm xác định mức độ hoàn
thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổ
chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong
đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá
mức độ hoàn thành công việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn
thành công việc được thể hiện thông qua khả năng hoàn thành các công
việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, đánh giá năng lực thực hiện công việc
chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giá
mức độ hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm
vụ đã đề ra.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại các tổ chức/doanh nghiệp
thường bao gồm các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu; thiết kế hệ thống;
triển khai thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh
nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại tổ
chức/doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực không chỉ được thực hiện thông qua các hình thức
đãi ngộ tài chính mà thông qua cả các hình thức đãi ngộ phi tài chính.

36
Một số hình thức đãi ngộ tài chính được kể đến như lương, thưởng, trợ
cấp, phụ cấp, phúc lợi,... Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính như:
công việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi
dưỡng, môi trường làm việc thoải mái, linh hoạt về thời gian,...
Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát
triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý
thức kỷ luật và mức độ cam kết tốt. Đãi ngộ nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp công bằng và hợp lí sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa
những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới
một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức/doanh nghiệp và
vì lợi ích của bản thân họ.
Bên cạnh đó, hoạt động quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp
còn một số nội dung khác như: an toàn và vệ sinh lao động, tổ chức và
định mức lao động,...

1.4. CÁC HỌC THUYẾT VÀ TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực là những quan điểm,
những biện pháp của nhà quản trị về cách thức quản lý con người trong
tổ chức, doanh nghiệp một cách hiệu quả. Các học thuyết và tư tưởng
quản trị nhân lực được hình thành phụ thuộc vào hoàn cảnh lịch sử và sự
nhìn nhận của tác giả về bản chất của con người trong lao động, sản xuất.
Dưới đây xin giới thiệu một số tư tưởng, học thuyết tiêu biểu của phương
Đông, phương Tây cũng như của Việt Nam.

1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực phương Đông

Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông được hình thành và
ứng dụng rất sớm ở các nước phương Đông tiêu biểu như Trung Quốc,
Nhật Bản, Hàn Quốc,… Thời cổ đại có thể kể đến các tư tưởng của
Khổng Tử, Mạnh Tử, Tuân Tử, Hàn Phi Tử.
Tư tưởng quản trị nhân lực phương Đông hiện đại mang dấu ấn của
thời đại mới được phát triển dựa trên nền tảng các tư tưởng đã có và phát
huy những bản sắc văn hóa của dân tộc. Sau đây là hai trường phái tiêu
biểu nhất: Đức trị và Pháp trị.

37
 1.4.1.1. Trường phái Đức trị
Trường phái Đức trị do Khổng Tử (tức Khổng Khâu, 551 - 479 TCN)
sáng lập và được thể hiện rõ nét trong tác phẩm Luận ngữ - một trong
những cuốn sách trong bộ Tứ thư. Khổng Tử được coi là ông tổ của
Nho giáo.
Khổng Tử sinh ra ở nước Lỗ, sống trong thời Xuân Thu, đây là thời
kỳ suy tàn của nhà Chu, chiến tranh xảy ra liên miên, sản xuất chủ yếu là
nông nghiệp, thủ công, năng suất thấp, dân chúng lầm than, đời sống đói
khổ, hầu hết đều mù chữ, thất học. Khổng Tử có một tuổi thơ nghèo khó,
chính điều đó đã giúp ông nhận ra nỗi thống khổ của dân nghèo và bắt
đầu suy tư về nó.
Khổng Tử cho rằng "nhân chi sơ tính bản thiện", tức con người khi
sinh ra đều có bản chất thiện tuy nhiên nhân cách không giống nhau do
hoàn cảnh sống, sự phấn đấu,… là khác nhau. Qua thời gian mà con
người dần hoàn thiện "bản chất người" của mình. Ông cũng cho rằng đối
với con người đạo đức là gốc rễ, để trị người nhà quản trị phải tu dưỡng
những phẩm chất đạo đức cần thiết như nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng,
liêm. Khổng Tử quan niệm: "Làm chính trị (trị dân) mà dùng đức (để
cảm hoá dân) thì như sao Bắc Đẩu ở một nơi mà các ngôi sao khác
hướng về cả (tức thiên hạ về theo)", từ đó hình thành tư tưởng Đức trị
với chủ trương trị người bằng đức vô cùng độc đáo hướng tới xây dựng
một xã hội nhân bản, phát triển những phẩm chất tốt đẹp của con người.
Trong các phẩm chất mà người quân tử phải rèn luyện thì đức nhân
được đặt lên hàng đầu và là trung tâm, là gốc rễ, chi phối, ảnh hưởng đến
các phẩm chất khác. Nhân có nghĩa là yêu người, thương người như
thương mình, biết giúp đỡ người khác thành công. Khổng Tử cũng đề
cập đến ba phạm trù: Nhân - Lễ - Chính danh, trong đó coi nhân là gốc,
lễ là ngọn; nhân là mục tiêu, lễ là chính sách; và chính danh là biện pháp
để thực thi các chính sách nhằm đạt được mục tiêu. Lễ là biểu hiện bên
ngoài của Nhân, tuy nhiên thiếu Nhân thì Lễ chỉ là hình thức, giả dối vì
điều quan trọng của Lễ là ở tinh thần và ở tấm lòng chứ không cần phô
trương. Chính danh được hiểu là danh (tức tên gọi, chức vụ, địa vị, thứ
bậc…) và thực (tức phận sự, nghĩa vụ, quyền lợi…) phải phù hợp với
nhau. Trong xã hội mỗi sự vật hiện tượng, con người đều có vị trí, vai trò

38
nhất định tương ứng với một danh và mỗi danh cũng có tiêu chuẩn riêng,
cho nên trước hết mỗi sự vật hiện tượng, con người phải được gọi tên
đúng với bản chất vốn có và khi đã được gọi đúng tên thì mỗi người cần
giữ đúng bổn phận của mình, phải thực hiện được những tiêu chuẩn của
chức danh đó, "quân quân, thần thần, phụ phụ, tử tử" tức vua ra vua, tôi
ra tôi, cha ra cha, con ra con thì xã hội ắt sẽ có trật tự, kỷ cương, nề nếp.
Tử Lộ hỏi: "Nếu vua Vệ giữ thầy lại mà nhờ thầy coi chính sự thì
thầy làm việc gì trước?" Khổng Tử đáp: "Tất phải chính danh trước hết
chăng? Nếu danh không chính thì ngôn không thuận, ngôn không thuận
thì sự việc không thành, sự việc không thành thì lễ nhạc, chế độ không
kiến lập được, chế độ không kiến lập được thì hình phạt không trúng,
hình phạt không trúng thì dân không biết đặt chân tay vào đâu"1. Khi nhà
quản trị không đủ tài đức để làm tròn chức trách thì sẽ dẫn đến tình trạng
bất cập, một biểu hiện của không chính danh, đây là mầm mống của loạn.
Còn khi làm quá trách nhiệm và danh vị Khổng Tử gọi là "việt vị", đây
cũng là mầm mống của bất ổn.
Trong tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực ông cho rằng cần chọn
người có trí, có tài chứ không dựa vào giai cấp, huyết thống; không được
quá cầu toàn, cần phân biệt từng hạng người để đặt đúng chỗ, giao việc
đúng người, trọng hiền đi liền với trừ ác. Nhà quản trị cần hiểu biết
người, đề bạt người chính trực lên trên người cong queo. Khi đã trao
quyền cho ai thì cần tin tưởng vào người đó. Ông cũng yêu cầu không sử
dụng người xấu, người ác và người quân tử cần đấu tranh diệt trừ cái xấu,
cái ác.
Khổng Tử rất coi trọng giáo dục - đào tạo, ông cho rằng nếu chú
trọng đến pháp luật chỉ làm thay đổi bên ngoài, nên nếu pháp luật không
chặt chẽ con người rất dễ vi phạm. Vì vậy ông quan niệm giáo dục - đào
tạo sẽ làm nền tảng, tác động và làm thay đổi bên trong con người. Dạy
dân là một cách yêu dân, dân được giáo hóa rồi thì dễ sai bảo, dễ trị. Nhà
quản trị cần biết làm gương để người dưới học tập. Bất đắc dĩ mới dùng
tới hình pháp "Nếu nhà cầm quyền dùng pháp chế, cấm lệnh mà dẫn dắt
dân chúng, thì dân sợ mà chẳng phạm tội đó thôi. Vậy muốn dẫn dắt dân
chúng, nhà cầm quyền phải dùng lễ tiết, đức hạnh thì chẳng những dân
1
Khổng Tử (Chu Hy tập chú) (2002), Luận Ngữ, NXB Văn học, tr.480.

39
chúng biết hổ thẹn, lại còn cảm hóa họ trở nên tốt lành". Ông và môn đệ
hình thành một trường tư thục đầu tiên trong lịch sử Trung Quốc có sự
giáo dục nâng cao, không chỉ huấn luyện kỹ năng và còn giáo hóa họ tức
là "phát triển và rèn luyện trí tuệ hoặc đạo đức con người để mở mang,
kiên cường và khép vào kỷ luật". Nhà quản trị phải luôn nắm giữ vai trò
năng động, cách mạng, phải hướng đến đáp ứng nguyện vọng của nhân
viên. Muốn vậy nhà quản trị phải được chuẩn bị chu đáo để biết chủ
động, sáng tạo, thông minh, đạo đức và luôn phải tự rèn luyện mãi.
Về đãi ngộ nhân lực, ông cho rằng phải có chính sách đối với quan
lại, vua phải biết tiết kiệm, cái gì có lợi cho dân mới làm, phân phối quân
bình là quan trọng nhất. Ông đề cao tinh thần trách nhiệm cá nhân và
gương mẫu của nhà quản trị, trong thưởng phạt phải công tâm, không để
tình cảm cá nhân chi phối.
Mặc dù còn nhiều hạn chế trong tư tưởng như tính bảo thủ, không
coi trọng lợi ích kinh tế, phân phối quân bình, không đề cao pháp luật,…
nhưng các tư tưởng của Khổng Tử vẫn có giá trị to lớn, ảnh hưởng sâu
sắc cho đến tận ngày nay đặc biệt là nguyên tắc quyền biến trong hành
động "vô khả, vô bất khả" tức đối với việc đời không nhất định phải làm
không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm.
Sau này Mạnh Tử (tên là Mạnh Kha, 372 - 289 TCN) đã kế thừa và
phát triển tư tưởng Đức trị. Ông tập trung vào nhân, nghĩa, lễ, trí và sử
dụng nhân chính để điều hòa mâu thuẫn. Theo ông cần lấy nhân nghĩa
làm thầy, phải dùng hòa bình làm phương thức thống nhất thiên hạ. Ông
không tuyệt đối hóa vai trò của vua như Khổng Tử mà chủ trương "dân
vi quý, xã tắc thứ chi, quân vi khinh", tức dân là đáng quý, sau đến xã tắc
và cuối cùng mới đến vua. Ông đề cao vai trò của nhân dân, người được
nhân dân ủng hộ mới cai trị được nhân dân và để được nhân dân ủng hộ
cần thực hiện nhân chính, cùng sướng cùng khổ với dân, coi trọng giáo
dục, giảm hình phạt.
Tuy không có cơ hội áp dụng vào thực tiễn ở thời điểm ra đời do tư
tưởng của Mạnh Tử không được giai cấp thống trị bấy giờ coi trọng
nhưng đã có những ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống chính trị, xã hội của
các thời kỳ xã hội Trung Quốc sau này và được xem là ông tổ thứ hai của
nho giáo.

40
 1.4.1.2. Trường phái Pháp trị
Trường phái Pháp trị ra đời vào thời Chiến Quốc (403 - 221 TCN),
thời kỳ loạn lạc và bất ổn hơn thời Xuân Thu, chiến tranh xảy ra liên
miên, đạo đức suy đồi, quan lại tham nhũng nhưng kinh tế lại phát triển
hơn. Thời kỳ này các vua chúa nhận thấy dùng tư tưởng Đức trị để cai trị
phải rất lâu mới đem lại kết quả vì vậy đã áp dụng pháp luật vào cai trị.
Có nhiều nhà tư tưởng Trung Quốc cổ đại theo trường phái Pháp trị
nhưng Hàn Phi (280 - 233 TCN) là người có công nghiên cứu và phát
triển trường phái Pháp trị một cách hệ thống, lôgíc. Tư tưởng Pháp trị
được thể hiện chủ yếu trong tác phẩm Hàn Phi Tử của ông.
Hàn Phi là danh sĩ sống ở cuối đời Chiến Quốc, giai đoạn Tần Thủy
Hoàng đang thống nhất Trung Hoa, xuất thân là tầng lớp quý tộc, có học
rộng nhưng có tư tưởng tiến bộ và tinh thần yêu nước cao độ.
Ông cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con
người1:
- Tranh nhau vì lợi
- Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa
- Chỉ phục tùng quyền lực
Từ quan niệm nhân chi sơ tính bản ác Hàn Phi đề xuất biện pháp
quản trị nhân lực dùng Pháp làm phạm trù hạt nhân, là nhân tố quyết định
và đặt Pháp trong mối quan hệ chặt chẽ với hai phạm trù Thế và Thuật:
- Pháp là luật pháp, hiệu lệnh, quy định được công bố công khai mọi
người đều biết và tuân thủ. Nếu Khổng Tử chủ trương trị người bằng
Đức là chính thì Hàn Phi lại chủ trương dùng Pháp là chủ yếu, Pháp là
tiêu chuẩn để phân biệt đúng - sai, phải - trái, để điều chỉnh hành vi của
mọi người. Do đó Pháp phải công khai, công bằng, bình đẳng, bênh vực
kẻ yếu và phải hợp thời. Pháp phải dễ biết, dễ hiểu, dễ thực thi, phải
thống nhất, cố định để ai ai cũng có thể hiểu và chấp hành theo.
- Để ban hành và thực thi Pháp nhà quản trị cần có Thế. Thế là địa
vị, quyền lực của nhà quản trị. Hàn Phi Tử đề cao thế, đặt địa vị, quyền

1
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội, tr.15.

41
lực lên trên tài, đức. Vua không cần hiền mà cần Thế, chỉ cần tài đức
trung bình nhưng có quyền thế là trị được đất nước.
- Bên cạnh Pháp và Thế, Hàn Phi Tử còn đề cập đến Thuật. Thuật là
cách thức, nghệ thuật quản trị của nhà quản trị, là cách thức để dùng
Pháp và Thế. Theo ông Thuật bao gồm có kỹ thuật là cách thức tuyển
dụng, kiểm tra năng lực và tâm thuật là cách thức không cho người khác
biết tâm ý thực của mình mới có thể dùng được người. Như vậy để quản
trị thành công nhà quản trị cần có Pháp và Thế mang tính ổn định tương
đối, rõ ràng, minh bạch nhưng Thuật phải bí mật, biến hóa tùy người, tùy
việc và tùy thời.
Hàn Phi đề cao chính sách dùng người theo thuyết hình danh tức
việc làm phải phù hợp với chức danh công việc, nhiệm vụ khác nhau đòi
hỏi năng lực khác nhau, phải phát huy được sức lực và trí lực của người
khác. Ông cho rằng "dùng quy tắc hình danh mà thu phục bề tôi thì
không được nghe lời giới thiệu của người khác, mà phải đích thân xem
xét người cần dùng có xứng đáng không vì người giới thiệu có thể vì tình
riêng, tư lợi, muốn kéo bè đảng mà đề cử hạng bất tài vô đức". Trong
việc bổ nhiệm ông chỉ rõ cần giao từ chức nhỏ rồi từ từ mới thăng cấp,
không cho kiêm nhiệm. Cần phân công công việc rõ ràng để mỗi người
phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc mình làm.
Trong đánh giá nhân lực, Hàn Phi nêu rõ khi giao việc thì phải kiểm
tra kết quả công việc và nhấn mạnh nhà quản trị phải có phương pháp để
nghe lời cấp dưới nói, xem lời nói của họ có giá trị không, phải đánh giá
nhiều mặt để biết tâm địa của họ, từ đó mà tin tưởng giao nhiệm vụ và
thông qua thực tế, lấy thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực thực
sự của họ.
Trong đãi ngộ, ông cho rằng cách thưởng phạt là nguyên nhân của
suy thịnh quốc gia. Thưởng thì phải "tín" tức xác thực và tin tưởng và
trọng hậu. Phạt thì phải "tất" tức cương quyết và phải nặng. Thưởng phạt
phải công bằng theo đúng quy định, quy trình khách quan, rõ ràng.
Mặc dù cũng còn những hạn chế như quá đề cao quyền lực, thuật trừ
gian cực kỳ thâm hiểm và tàn độc,… nhưng không thể phủ nhận giá trị
nổi bật của trường phái Pháp trị vẫn còn nguyên giá trị cho đến tận ngày
nay đó là việc áp dụng pháp luật trong quản trị. Bên cạnh đó Hàn Phi Tử

42
trùng quan điểm với Khổng Tử về sự quyền biến và tính thực tế trong
hành động: "việc phải theo thời, biện pháp phải thích hợp, phong tục xưa
và nay khác nhau, biện pháp cũ và mới phải khác nhau". Đây là một tư
tưởng vô cùng tân tiến, hiện đại.

1.4.2. Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây

Từ cuối thế kỷ XIX đến nay có rất nhiều học thuyết quản trị nhân
lực phương Tây ra đời và được ứng dụng. Trong đó có thể kể đến
(i) trường phái quản trị khoa học với các tác giả tiêu biểu như Frederick
W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank and Lillian Gillbreth; (ii) trường phái
quản trị hành chính với đại diện tiêu biểu là Henri Fayol; (iii) trường
phái khoa học hành vi với các đại diện Hugo Munsterberg, Walter Dill
Scott, Max Weber, Vilfredo Paretto, Elton Mayo và F. J. Roethlisberger;
(iv) trường phái lý thuyết hệ thống với đại diện tiêu biểu Chester
Barnard; (v) trường phái quản trị hiện đại với rất nhiều tác giả như Chris
Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale. Keith Davis,
Mary Parker Follet, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz,
Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W.
Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert
Wiener, Joan Woodward, Peter F. Drucker, W. Edwards Deming,
Laurence Peter, Willian Ouchi, Thomas Peters and Robert Waterman.
Thực tế cho thấy, mỗi tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn cách thức
quản trị nhân lực tùy thuộc vào quan điểm, cách nhìn nhận của họ về yếu
tố con người trong sản xuất, kinh doanh. Trong đó có ba quan niệm chính
bao gồm (i) con người như một loại công cụ lao động, (ii) con người
muốn được cư xử như những con người, (iii) con người có tiềm năng
phát triển và cần được khai thác1. Tương ứng với các quan điểm trên có
học thuyết X, Y, Z. Sau đây xin giới thiệu sơ lược ba học thuyết kinh
điển này.
1.4.2.1. Học thuyết X
Học thuyết X và Y có cùng tác giả là Douglas McGregor (1906-1964),
được thể hiện trong tác phẩm "The Human Side of Enterprise" (Nhân tố

1
Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB Lao động - Xã hội, Hà
Nội. tr.20.

43
con người trong xí nghiệp) xuất bản năm 1960 của ông. Về bản chất, học
thuyết X, Y nghiên cứu về quan điểm của nhà quản trị về người lao động
và các giải pháp quản trị đối tượng này.
Douglas McGregor là giáo sư trường quản trị Sloan của MIT và chủ
tịch trường Cao đẳng Antioch thuộc Đại học Antioch. Những năm 1960,
ông nghiên cứu và tổng hợp những lý thuyết quản trị nhân lực được áp
dụng trong các doanh nghiệp phương Tây lúc bấy giờ ở hai học thuyết X
và Y.
Trong học thuyết X, ông đã đưa ra giả thuyết là nhà quản trị có quan
niệm về bản chất con người: (i) Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của
con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít; (ii) Con người thường
thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo; (iii) Từ lúc sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm,
không chú ý tới nhu cầu của tổ chức; (iv) Bản thân con người luôn chống
lại sự đổi mới; (v) Họ không lanh lợi, dễ bị những kẻ có dã tâm lừa đảo.
Các nhà quản trị có quan điểm theo học thuyết X có chủ trương sử
dụng các phương pháp quản lý nghiêm khắc dựa trên sự trừng phạt, quản
lý ôn hòa dựa vào sự khen thưởng hoặc kết hợp cả hai hay còn gọi là
quản lý nghiêm khắc và công bằng. Học thuyết X cũng cung cấp các biện
pháp quản trị cụ thể bao gồm:
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động trong tổ
chức/doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu;
- Phải chỉ huy, kiểm tra, giám sát chặt chẽ để điều chỉnh hành vi của
cấp dưới và người lao động đáp ứng nhu cầu của tổ chức;
- Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện;
- Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ khen thưởng, trừng phạt
nghiêm khắc.
Theo học thuyết X, quan niệm về bản chất con người của các nhà
quản trị là mang thiên hướng tiêu cực, do đó các biện pháp quản trị được
sử dụng chủ yếu là các biện pháp tác động ngoại lực, đánh vào lợi ích
kinh tế của người lao động khiến người lao động cảm thấy sợ hãi và lo
lắng, từ đó chấp nhận làm những việc nặng nhọc, đơn điệu với tần suất

44
làm việc cao miễn là được trả công xứng đáng và công bằng. Tuy nhiên ở
thời điểm đầu được ứng dụng, các biện pháp mà học thuyết X đề cập đã
có tác dụng rất lớn khi tập trung thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của
người lao động.
1.4.2.2. Học thuyết Y
Trong thuyết Y Douglas McGregor đưa ra giả thuyết là nhà quản trị
có quan niệm về con người như sau: (i) Lười nhác không phải là bản tính
bẩm sinh của con người. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ
ngơi, giải trí đều là hiện tượng mang tính chất đặc trưng của con người;
(ii) Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất có
tác dụng thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức; (iii) Con
người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và tự khẳng định mình. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ đạt
được sự thỏa mãn các nhu cầu này; (iv) Trong quá trình giải quyết khó
khăn của tổ chức, đại đa số thành viên của tổ chức có khả năng suy nghĩ,
tinh thần và năng lực sáng tạo; chỉ có một số ít người không có những
khả năng ấy; (v) Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm ẩn, vấn đề là
làm sao để khơi dậy những tiềm năng đó.
Với quan niệm trên, các nhà quản trị theo trường phái Y đưa ra tập
trung vào các giải pháp quản trị cơ bản sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân;
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác
dụng mang lại "thu hoạch nội tại" hay các "phần thưởng bên trong";
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc
chắn của các thành viên trong tổ chức;
- Khuyến khích cá nhân và tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực
hiện mục tiêu của họ. Tạo điều kiện cho nhân viên tự đánh giá thành tích
của họ;
- Phải xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên nhằm
tăng cường sự hiểu biết và cảm thông.
Các biện pháp mà các nhà quản trị sử dụng theo học thuyết Y đưa ra
nhằm xây dựng một môi trường phù hợp giúp người lao động phát huy

45
một cách tốt nhất sự tự nguyện, tự giác, tận dụng khai thác những tiềm
năng của người lao động. Từ đó làm tăng năng suất lao động và hiệu quả
hoạt động kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Tuy nhiên học thuyết Y
cũng có những hạn chế nhất định, đó là dễ dẫn đến tình trạng buông lỏng
quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng.
1.4.2.3. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sĩ William G. Ouchi (sinh năm 1943) công bố
trong tác phẩm "Theory Z: How American business can meet the
Japanese challenge" (1981) (Học thuyết Z: Các doanh nghiệp Mỹ làm thế
nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản).
Ouchi là một kiều dân Nhật ở Mỹ, ông là giáo sư Đại học California.
Học thuyết Z được ông đưa ra sau quá trình nghiên cứu về phương thức
quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và được truyền bá trên toàn thế
giới với sức ảnh hưởng trên phạm vi toàn cầu.
Học thuyết Z chú trọng đến yếu tố người lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp và cho rằng (i) Người lao động thỏa mãn là chìa khóa
dẫn tới tăng năng suất lao động; (ii) Con người có khả năng thích nghi,
tính tập thể và khả năng phối hợp tốt; (iii) Con người nếu được tin tưởng,
cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong tập thể thì họ sẽ nỗ lực thực
hiện tốt công việc.
Các biện pháp học thuyết Z đưa ra tập trung vào gia tăng lòng trung
thành của người lao động bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện với
hệ thống các chính sách quản trị nhân lực một cách toàn diện, tôn trọng
nhân viên cả trong và ngoài công việc. Các biện pháp cơ bản bao gồm:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của
cấp dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia
quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi
đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích nhân viên đưa ra
những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp
cơ sở, lại phải có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của
nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não,
đưa ra những phương án, đề nghị của mình.

46
 - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất
tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của
mình.
- Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và
tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang
và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân
viên, tìm cách để nhân viên cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hoà hợp,
thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh mà còn phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không
khô khan, không đơn điệu.
- Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế
về mọi mặt của họ.
- Việc quan sát biểu hiện của nhân viên không nên chỉ đóng khung
trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian
dài để có căn cứ chính xác.
Học thuyết Z chịu ảnh hưởng của nền tảng văn hóa Nhật Bản nói
riêng và phương Đông nói chung là coi trọng lòng trung thành và sự hòa
hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp giữa ba yếu tố năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người đã
đem lại thành công cho các doanh nghiệp áp dụng. Bên cạnh đó học
thuyết Z cũng có những hạn chế như đôi khi vẫn tạo tính ỳ cho nhân
viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại và không tích cực.

1.4.3. Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam

Ở Việt Nam, tư tưởng quản trị nhân lực được hình thành từ rất sớm
theo từng giai đoạn phát triển của đất nước, gắn liền với quá trình dựng
nước và giữ nước, là sự kết hợp hài hòa văn hóa Đông Tây, vừa mang
tính dân tộc vừa mang tính thời đại.
Các vị anh hùng dân tộc thông qua các tác phẩm văn thơ, cáo, hịch...
và đặc biệt là bằng cuộc đời mình đã thể hiện những tư tưởng quản trị

47
nhân lực Việt Nam hết sức đặc sắc. Lý Thường Kiệt (tên thật là Ngô
Tuấn, 1019 - 1105) đề cao lý tưởng lấy dân làm trọng. Trần Hưng Đạo
(tên thật là Trần Quốc Tuấn, 1232 - 1300) cho rằng để giữ nước cần "vua
tôi đồng tâm, anh em hòa mục, cả nước góp sức,… phải chọn dùng tướng
giỏi, xem xét quyền biến,… tùy thời tạo thế, có được đội quân một lòng
như cha con thì mới dùng được. Vả lại, khoan thư sức dân để làm kế sâu
rễ bền gốc, đó là thượng sách giữ nước vậy"1.
Nguyễn Trãi, hiệu Ức Trai (1380 - 1442) với tư tưởng nổi bật là tư
tưởng nhân nghĩa, nhân nghĩa là thương dân, vì dân, an dân; nhân nghĩa
là sự khoan dung, độ lượng; nhân nghĩa là lý tưởng xây dựng đất nước
thái bình. Nguyễn Trãi kế thừa quan điểm nhân nghĩa của Nho giáo
nhưng mở rộng và phát triển hơn để phù hợp với điều kiện Việt Nam và
đã có ảnh hưởng sâu sắc trong toàn bộ lịch sử tư tưởng Việt Nam nói
chung. Tư tưởng nhân nghĩa là ý tưởng xây dựng đất nước thái bình phù
hợp nguyện vọng của nhân dân. Nhân nghĩa thể hiện ở lòng thương
người, sự khoan dung độ lượng thậm chí với kẻ thù. Theo Nguyễn Trãi
và Lê Lợi thì "nghĩ kế nước nhà trường cửu, tha cho mười vạn hàng binh.
Gây lại hòa hảo cho hai nước, dập tắt chiến tranh cho muôn đời". Tư
tưởng nhân nghĩa còn được thể hiện ở tư tưởng cầu hiền tài giúp nước,
giúp dân, coi nhân tài là động lực mạnh mẽ nhất. Tháng 11/1429, sau khi
đánh tan quân Minh, Lê Lợi hạ Chiếu cầu hiền do Nguyễn Trãi soạn
thảo, trong đó có đoạn: "Tuy người tài ở đời vốn không ít mà cầu tài
không có một đường. Hoặc có người nào có tài kinh luân mà bị khuất ở
hạng quan nhỏ, không ai tiến cử, cùng người hào kiệt ở nơi đồng nội hay
lẫn trong binh lính, nếu không tự đề đạt thì Trẫm bởi đâu mà biết được.
Từ nay về sau, các bậc quân tử ai muốn đi chơi với ta đều cho tự tiện".
Nguyễn Huệ (tức vua Quang Trung, 1753 - 1792) rất chú trọng chiêu
dụng nhân tài. Mùa Xuân năm Kỷ Dậu (1789), sau khi đại thắng quân
Thanh, vua Quang Trung ban bố ngay "Chiếu cầu hiền" nói rõ: "Dựng
nước lấy việc học làm đầu. Trị nước lấy nhân tài làm gấp. Trẫm buổi đầu
dựng nước, tôn trọng việc học, lưu tâm yêu mến kẻ sĩ, muốn có người
thực tài ra giúp nước…". Bởi vậy "Ai có tài năng học thuật, mưu hay

1
Hoàng Văn Lâu dịch (1993), Đại Việt sử ký toàn thư (tập 2), NXB Khoa học xã hội,
tr.76-77.

48
giúp ích cho đời đều cho phép được dâng thư bày tỏ công việc. Lời có
thể dùng được thì đặc cách bổ dụng, lời không dùng được thì để đấy chứ
không bắt tội… Những người có tài nghệ gì có thể dùng được cho đời…
đều được tiến cử, tùy tài mà bổ dụng". Ông cũng rất quan tâm đến giáo
dục. Trong "Chiếu lập học"1 ông yêu cầu đưa giáo dục đến tận thôn xã,
ông lệnh cho các xã: "Phải chọn Nho sĩ bản địa có học thức, có hạnh
kiểm đặt làm thầy dạy, giảng tập cho học trò".
Chủ tịch Hồ Chí Minh - anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn
hoá thế giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản
của cha ông cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn. Tư tưởng Hồ Chí Minh
là một bước phát triển mới của chủ nghĩa Mác - Lênin, được vận dụng
một cách sáng tạo vào thực tiễn giải phóng dân tộc và xây dựng chủ
nghĩa xã hội ở Việt Nam. Điều cốt lõi của tư tưởng Hồ Chí Minh là độc
lập dân tộc gắn liền với giải quyết xã hội và giải phóng con người. Trong
đó, vấn đề con người là vấn đề lớn, được đặt lên hàng đầu và là vấn đề
trung tâm, xuyên suốt trong toàn bộ nội dung tư tưởng của Người. Tin ở
dân, dựa vào dân, tổ chức và phát huy sức mạnh đoàn kết toàn dân, bồi
dưỡng, đào tạo và phát huy mọi năng lực của dân là tư tưởng được Hồ
Chí Minh vận dụng và phát triển trong toàn bộ sự nghiệp đấu tranh cách
mạng giành độc lập dân tộc cũng như xây dựng đất nước. Tư tưởng đó
cũng chính là nội dung cơ bản của toàn bộ tư tưởng về con người của Hồ
Chí Minh.
Người rất quan tâm đến việc tìm kiếm, phát hiện cán bộ tốt và nhân
tài, hết lòng quy tụ, mời gọi, thật sự cầu thị, trọng dụng người tài đức để
cùng phục vụ đất nước và nhân dân.
Ngày 20/11/1946, trên báo Cứu quốc, trong bài "Tìm người tài đức"
Người viết: "Nước nhà cần phải kiến thiết. Kiến thiết cần phải có nhân tài".
Người cũng hết sức chú ý đến việc lựa chọn con người cho tổ chức,
cần lựa chọn được những cán bộ có phẩm chất, năng lực, uy tín thật sự,
loại bỏ những người có động cơ không đúng. Lựa chọn người phải phù
hợp với tính chất, yêu cầu của nhiệm vụ. Cán bộ phải có cả đức và tài

1
Đặng Việt Thủy, Đặng Thành Trung (2008), 54 vị Hoàng đế Việt Nam, NXB Quân đội
Nhân dân, Hà Nội, tr. 274-275.

49
trong đó đức là gốc: "Có tài mà không có đức là người vô dụng. Có đức
mà không có tài làm việc gì cũng khó."
Hơn sáu mươi năm trước, Người đã đưa ra những phẩm chất cơ bản
cho cán bộ lãnh đạo: (i) Những người đã tỏ ra rất trung thành và hăng hái
trong công việc, trong lúc đấu tranh, (ii) Những người liên lạc mật thiết
với dân chúng, hiểu biết dân chúng, luôn luôn chú ý đến lợi ích của dân
chúng, (iii) Những người có thể phụ trách giải quyết các vấn đề trong
những hoàn cảnh khó khăn, ai sợ phụ trách và không có sáng kiến thì
không phải người lãnh đạo…, (iv) Những người luôn giữ đúng kỷ luật.
Tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng được thể hiện khá rõ
trong tác phẩm "Sửa đổi lối làm việc" của Người viết tháng 10/1947,
mục IV về "Vấn đề cán bộ":
Bác cho rằng phải "biết tùy tài mà dùng người", "phải dùng người
đúng chỗ, đúng việc". Trong Nghị quyết của Hội nghị cán bộ Trung
ương (Từ 3/4 đến 6/4/1947) Người viết: "Chúng ta phải nhớ rằng: người
đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp
người chữa chỗ dở. Dùng như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ,
thẳng cong đều tùy chỗ mà dùng được."1 Lãnh đạo phải khéo dùng
người: "lãnh đạo khéo thì tài nhỏ có thể hoá thành tài to. Lãnh đạo không
khéo thì tài to cũng hoá ra tài nhỏ".
Bác cũng dạy rằng, trong việc sắp xếp, bố trí cán bộ, cần công tâm,
không phân biệt già trẻ, gái trai, dân tộc, mối quan hệ… Người cho rằng
"cất nhắc cán bộ, phải vì công tác, tài năng, vì cổ động cho đồng chí khác
thêm hăng hái", "nếu vì lòng yêu ghét, vì thân thích, vì nể nang nhất định
không ai phục". Mặt khác cần chú ý đến cán bộ trẻ, cán bộ nữ, cán bộ
người dân tộc thiểu số. Đảng ta phải khéo kết hợp cán bộ già với cán bộ
trẻ. Không nên coi thường cán bộ trẻ.
Trong quá trình sử dụng nhân lực, người quản lý phải luôn luôn theo
dõi, giúp đỡ cán bộ thực hiện công việc bởi "ai cũng có khuyết điểm",
"có làm việc thì có sai lầm" do vậy "hễ thấy cán bộ sai lầm, phải lập tức
sửa chữa ngay. Nếu không việc to quá, họ làm không nổi, tốt nhất là đổi

1
Hồ Chí Minh tuyển tập (tập 2) (2002), NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.111.

50
việc khác cho thích hợp với họ, mà không cần cho họ biết vì họ không
làm nổi việc kia".
Người cũng khẳng định rõ vai trò quan trọng của công tác đào tạo và
phát triển nhân lực, đặc biệt là đối với thế hệ trẻ.
Đào tạo bao gồm nuôi dạy, huấn luyện, bồi dưỡng cán bộ. Đó là
công việc mà Đảng phải bỏ nhiều công sức, tiến hành "chu đáo, công
phu". "Đảng phải nuôi dạy cán bộ như người làm vườn vun trồng những
cây cối quý báu".
Bác Hồ đặc biệt quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng thế hệ trẻ. Người
nhắc nhở toàn Đảng, toàn dân: "Bồi dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau
là một việc rất quan trọng và rất cần thiết". Người cũng đã chỉ rõ: "Vì lợi
ích mười năm thì phải trồng cây, vì lợi ích trăm năm thì phải trồng người".
Bác cũng xác định rõ các nội dung cần phải đào tạo. Người đòi hỏi
trí thức cách mạng phải là những người vừa có đức, vừa có tài, có
phương pháp công tác.
Sau cùng, về việc phát triển, cất nhắc cán bộ, người dạy: Cất nhắc
cán bộ, không nên làm như "giã gạo". Trước khi cất nhắc cán bộ, phải
nhận xét rõ ràng mà sau khi đã cất nhắc cần phải giúp đỡ họ, khuyên răn
họ, vun trồng lòng tự tin, tự trọng của họ.
Việc chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần cho người lao
động luôn được Bác chú trọng và giành sự quan tâm đặc biệt. Người luôn
hướng tới mục đích "Ai cũng có cơm ăn áo mặc, ai cũng được học hành".
Người dặn: "Làm cho người nghèo thì đủ ăn. Người đủ ăn thì khá giàu.
Người khá giàu thì giàu thêm. Bác nhấn mạnh muốn sử dụng được cán
bộ thì phải cho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc, phải xây dựng
môi trường làm việc tốt, phải tin tưởng giao việc cho họ. Bác cũng đặc
biệt chú trọng đến các chính sách phúc lợi cho giai cấp công nhân và
những người làm công, trong đó kể cả phụ nữ và công nhân nông nghiệp".
Đặc biệt là tư tưởng của Người về chính sách bảo hiểm xã hội.
Trong cuốn sách "Đường Kách Mệnh" được xuất bản đầu năm 1927,
Người có viết: "Lại có bất thường phí như để dành lúc bãi công hoặc
giúp những hội khác bãi công, hoặc giúp đỡ những người mất việc làm,
khi ốm đau, tai nạn, hoặc làm những việc công ích... Nếu hội không có

51
tiền thì làm không được". Chính sách bảo hiểm xã hội lúc này tuy còn sơ
khai nhưng đã phản ánh được những mặt tiến bộ về nguyên tắc có đóng
bảo hiểm xã hội mới được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội; mức hưởng
phù hợp với mức đóng, với khả năng của quỹ bảo hiểm xã hội và thấp
hơn mức hưởng khi đang làm việc.
Về các chính sách thi đua, khen thưởng. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã
chỉ rõ: Thi đua và khen thưởng phải luôn gắn bó với nhau. Đã thi đua
phải có khen thưởng. Đây là một việc quan trọng của công tác tổ chức thi
đua. Theo Bác Hồ: "Thi đua là gieo trồng, khen thưởng là thu hoạch và
cán bộ của hệ thống chính trị phải gương mẫu đi đầu trong các phong trào
thi đua cách mạng. Phong trào thi đua phải diễn ra một cách thiết thực".
Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng cho rằng phải có quan điểm và phương
pháp đánh giá đúng cán bộ.
Trước hết "Phải có độ lượng vĩ đại thì mới có thể đối với cán bộ một
cách chí công vô tư, không có thành kiến, khiến cho cán bộ không bị bỏ
rơi". Đây chính là thái độ công tâm, công bằng và khách quan của Người
trong đánh giá cán bộ.
Bác cho rằng cần sử dụng các phương pháp đánh giá một cách đa
dạng và linh hoạt, tiêu chuẩn phải phù hợp. Bác viết "Cách xem xét đánh
giá cán bộ quyết không nên chấp nhất… phải biến hoá", không nên "Đem
một cái khuôn khổ nhất định mà lắp vào tất cả mọi người khác nhau",
"Quá khứ, hiện tại và tương lai của mọi người không phải luôn giống nhau".
Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh "Xem xét cán bộ không chỉ xem ngoài
mặt mà còn phải xem tính chất của họ. Không phải xem một việc, một
lúc mà phải xem cả lịch sử, tất cả công việc của họ", "Chẳng những xem
xét công tác của họ mà còn phải xem xét cách sinh hoạt của họ. Chẳng
những xem xét cách viết, cách nói của họ mà còn phải xem xét việc làm
của họ có đúng với lời nói bài viết của họ hay không? Chẳng những xem
xét họ đối với ta như thế nào mà còn phải xem xét họ đối với người khác
như thế nào. Ta nhận họ tốt, còn phải xem xét số nhiều đồng chí có nhận
họ tốt hay không? Phải biết ưu điểm của họ mà cũng phải biết khuyết
điểm của họ". Như vậy, quan điểm xem xét cán bộ của Chủ tịch Hồ Chí
Minh rất tổng hợp, rất lịch sử và biện chứng, xem xét đánh giá cán bộ
phải đặt trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.

52
 Tóm lại, trải qua nhiều năm kháng chiến từ thời phong kiến cho đến
xây dựng xã hội chủ nghĩa, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam chịu
ảnh hưởng và là sự kết hợp hài hòa của cả tư tưởng phương Đông và
phương Tây dựa trên nền tảng phát huy tinh thần dân tộc và bản sắc văn
hóa trường tồn của Việt Nam. Hiện nay trong bối cảnh toàn cầu hóa và
hội nhập kinh tế quốc tế, tư tưởng quản trị nhân lực của Việt Nam đang
tiếp tục có sự phát triển, vận dụng và đổi mới phù hợp với xu hướng
chung trên thế giới cũng như yêu cầu của nền kinh tế thị trường, kinh tế
tri thức.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và đặc điểm của nhân lực trong tổ chức/
doanh nghiệp?
2. Theo anh (chị) tại sao cần phân loại nhân lực và có thể sử dụng
những tiêu chí nào để phân loại nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp?
3. Phân tích khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực? Tại sao nói
quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật?
4. Phân tích vị trí của quản trị nhân lực trong các hoạt động quản trị
của tổ chức/doanh nghiệp?
5. Trình bày các nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá
trình? Phân tích mối quan hệ giữa các nội dung này?
6. Trình bày các nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác
nghiệp? Phân tích mối quan hệ giữa các nội dung này?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Trình bày hiểu biết của anh (chị) về trường phái Đức trị? Liên hệ
thực tiễn?
2. Trình bày hiểu biết của anh (chị) về trường phái Pháp trị? Liên hệ
thực tiễn?

53
 3. Trình bày hiểu biết của anh (chị) về học thuyết X? Liên hệ thực
tiễn?
4. Trình bày hiểu biết của anh (chị) về học thuyết Y? Liên hệ thực
tiễn?
5. Trình bày hiểu biết của anh (chị) về học thuyết Z? Liên hệ thực
tiễn?
6. Trình bày hiểu biết của anh (chị) về tư tưởng quản trị nhân lực của
Việt Nam? Liên hệ thực tiễn?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1

TIẾNG VIỆT
1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế
nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
2. David, Fred R (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB
Thống kê, Hà Nội.
3. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
4. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực (tập 1), NXB
Lao động - Xã hội, Hà Nội.
5. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
6. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB
Bưu điện, Hà Nội.
7. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp,
NXB Thống kê, Hà Nội.
8. Khổng Tử (Chu Hy tập chú) (2002), Luận Ngữ, NXB Văn học,
Hà Nội.
9. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB
Thống kê, Hà Nội.

54
 10. Hoàng Văn Lâu dịch (1993), Đại Việt sử ký toàn thư (tập 2),
NXB Khoa học xã hội, Hà Nội.
11. Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động -
Xã hội, Hà Nội.
12. Đặng Việt Thủy, Đặng Thành Trung (2008), 54 vị Hoàng đế Việt
Nam, NXB Quân đội Nhân dân, Hà Nội.
13. Hồ Chí Minh tuyển tập, tập 2 (2002), NXB Chính trị Quốc gia,
Hà Nội.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

14. Hackman, JR & Oldham, GR (1976), "Motivation through the
Design of Work: Test of a Theory", Organizational Behavior and Human
Performance, Vol.16, pp.250-2795. Lloyd L. Byars & Leslie W. Rue
(2010), Human resources management, 10th edition, Mc Graw Hill.
15. Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), Essentials of
management, Tata McGraw Hill Education Private Limited.
16. Kramar, DC et al. (2011), Human resource management in
Australia, 6th edition, McGraw - Hill, US.
17. Mathis & Jackson (2008), Human Resource Management:
Essential Perspectives, South - WesternCollege.
18. Mondy, RW et al. (2002), Human resource management,
8th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall.
19. Stone, RJ (2010), Human resource management, 3rd edition,
Wiley, Australia.

55
 CHƯƠNG 2 
 HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cốt lõi của hoạch
định nhân lực gồm có: Khái niệm, vai trò của hoạch định nhân
lực; Nguyên tắc, yêu cầu, căn cứ của hoạch định nhân lực; Các
nội dung của quá trình hoạch định nhân lực (hoạch định chiến
lược nhân lực, hoạch định chiến thuật hay chính sách nhân lực
và hoạch định tác nghiệp nhân lực).
Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng thực hành phân tích môi
trường quản trị nhân lực, xây dựng chính sách quản trị nhân
lực, lập kế hoạch nhân lực; Sử dụng thành thạo các kỹ thuật
trong phân tích chiến lược nhân lực (kỹ thuật EFE, IFE,
SWOT...).
Về thái độ: Rèn luyện tầm nhìn trong hoạch định chiến lược
nhân lực; Bao quát tầm trung trong hoạch định chiến thuật;
Khả năng quan sát chi tiết, cụ thể trong hoạch định tác nghiệp.

Tình huống dẫn đề:

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VĨNH THÀNH 

Công ty Cổ phần May Vĩnh Thành đã có quá trình phát triển 25 năm.
Thành công lớn nhất của Vĩnh Thành là tạo được uy tín với khách hàng
trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm. Kim
ngạch xuất khẩu chủ yếu hiện nay của công ty từ thị trường Nhật, Mỹ và
EU. Với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi được xác định rõ ràng công
ty đã quan tâm đổi mới và sử dụng công nghệ tiên tiến với hệ thống quản

56
lý chất lượng ISO 19011:2012. Đồng thời xây dựng được một đội ngũ
nhân lực với 2.250 người với cấu trúc hợp lý. Thêm vào đó, nhà quản trị
cấp cao của công ty khá am hiểu và đầu tư cho chính sách nhân lực.
Doanh thu của công ty chiếm tới 90% từ xuất khẩu, thị trường trong
nước đang bị bỏ ngỏ. Trong 2 năm 2013 và 2014, công ty đã thực hiện
dự án đẩy mạnh tiêu thụ nội địa việc mở ra 13 điểm bán hàng tại thành
phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Cần Thơ, Long An và đã có được sự đón
nhận tích cực của khách hàng. Mặc dù cố gắng song công ty vẫn vấp phải
với một số vấn đề: Tỷ lệ nhảy việc ở công nhân dù có xu hướng giảm
nhưng vẫn cao; Năng suất lao động tăng 8% so với trước nhưng chưa đạt
mục tiêu đặt ra; Số lượng các vụ tai nạn lao động qua các năm không
giảm; Dự án đầu tư xây dựng "Ký túc xá Công nhân" chậm tiến độ đã
1 năm.
Cũng trong thời gian, môi trường kinh doanh có những dấu hiệu ảnh
hưởng đến các doanh nghiệp may nói chung đó là: Bộ luật Lao động năm
2012 với nhiều đổi mới chính thức đã có hiệu lực tuy nhiên các văn bản
hướng dẫn còn chậm và chưa đầy đủ; Nền kinh tế thế giới có dấu hiệu
phục hồi làm cho kim ngạch xuất khẩu sản phẩm may tăng nhẹ; Thỏa
ước lao động ngành Dệt may đã vận hành đảm bảo những điều kiện lao
động tối thiểu cho công nhân; Dân số Việt Nam đang ở giai đoạn dân số
vàng những tỷ lệ lao động qua đào tạo ở nước ta còn thấp; Các nhà quản
lý nước ta không am hiểm pháp luật thương mại quốc tế; Hàng rào kỹ
thuật đối với sản phẩm may của thị trường Nhật Bản, Mỹ và EU ngày
càng chặt chẽ; Ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành may kém phát
triển; Nhà nước mới ban hành Nghị định về tăng mức lương tối thiểu
vùng.
Dự báo của bộ phận Nghiên cứu thị trường công ty cho biết, nhu cầu
của khách hàng nội địa đối với sản phẩm của công ty tăng khoảng 6 - 8%
hàng năm. Với những thuận lợi đó trong thời kỳ 2015 - 2020, mỗi năm
doanh thu nội địa có thể tăng tới 4%/năm. Bằng phương pháp dự báo,
nhóm nghiên cứu của công ty cũng đã chỉ ra rằng doanh thu của công ty
tăng 1% khi công ty có thêm 2 điểm bán hàng tại các tỉnh, thành phố lớn.
Với sứ mạng "mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt
Nam và thế giới trong vai trò nhà cung cấp sản phẩm thời trang công

57
nghiệp hàng đầu", Ban giám đốc công ty Vĩnh Thành xác định đây là
cơ hội để tăng doanh thu và thị phần thị trường nội địa và quyết tâm
thực hiện.
Câu hỏi: Để đáp ứng yêu cầu mục tiêu mở rộng thị trường nội địa
đến năm 2020, công ty Vĩnh Thành cần phải chuẩn bị gì đối với hoạt
động quản trị nhân lực? (Biết rằng, mức định biên nhân lực ở mỗi điểm
bán hàng của công ty hiện là: 01 trưởng điểm, 01 giám sát bán hàng và
05 - 06 nhân viên bán hàng).

2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực

Trong quá trình quản trị bao gồm hoạch định - tổ chức - lãnh đạo -
kiểm soát của doanh nghiệp thì hoạch định là một chức năng quan trọng.
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định. Xem xét dưới góc
độ này, hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý
chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và định rõ chiến
lược, chính sách, thủ tục, quy tắc và các kế hoạch chi tiết để đạt được
mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định nhân lực.
Hoạch định không phải là một hành động tức thời mà là một quá trình,
quá trình này mang tính liên tục.
Nhân lực ngày càng trở thành yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cốt
lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Theo Barney, JB (1991) với mô thức
VRIN và phát triển thành mô thức VRIO (1995) cho thấy nguồn nhân lực
có cơ hội thể hiện ý nghĩa đặc biệt trong việc xây dựng và duy trì lợi thế
cạnh tranh bền vững của tổ chức/doanh nghiệp với các đặc trưng: Giá trị
(Valuable) có nghĩa là nhân lực có khả năng thực hiện các quyết định và
đổi mới để thích ứng với sự thay đổi của môi trường hay nói cách khác
nguồn nhân lực có thể tạo ra giá trị là nhân lực có thể đáp ứng được các
nguy cơ và cơ hội bên ngoài; Sự hiếm có (Rareness) là năng lực đặc thù
của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được tạo ra từ những hoạt động
quản trị nhân lực, đặc biệt từ đào tạo và phát triển nhân lực với kiến thức,
kỹ năng độc đáo; Không thể bắt chước (Non-Imitability) nguồn nhân lực

58
có giá trị chiến lược đặc biệt khi chúng không bị bắt chước bởi người
khác khi cung ứng dịch vụ khách hàng, điều này làm nên "văn hóa quản
trị nhân lực"; Tổ chức (Oganization) nhân lực có tính tổ chức được sắp
xếp, sử dụng đúng cách có khả năng khai thác các nguồn tài nguyên, có
thể nắm bắt giá trị và tận dụng được lợi thế cạnh tranh. Cũng như mọi
nguồn lực khác hoạch định nhân lực là một chức năng quan trọng để
nguồn lực này bộc lộ những giá trị "cốt lõi" của tổ chức/doanh nghiệp.
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến
lược nhân lực, đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc
phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu nhân lực.
Khái niệm trên cho thấy:
Một là, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là
quá trình lao động trí óc đặc biệt của nhà quản trị. Đây là quá trình nhà
quản trị tư duy để "tìm kiếm" và "định vị" tương lai của tổ chức/doanh
nghiệp chứ không phải làm việc bằng sức mạnh vai bắp.
Hai là, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường
lối cơ bản nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu
quả góp phần đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.
Ba là, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt
động quản trị nhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn
thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của tổ chức/
doanh nghiệp về quản trị nhân lực, đề ra các mục tiêu chiến lược nguồn
nhân lực, xây dựng và lựa chọn một chiến lược nguồn nhân lực tối ưu.
Bốn là, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi
trường quản trị nhân lực thay đổi.
Năm là, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định
chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch
định tác nghiệp nhân lực.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thiết lập nên chiến lược
nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực định hướng tổng quát về
nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là kế hoạch tổng hợp,

59
toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện
chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Trong nhiều trường
hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể hiện "triết lý quản trị nhân lực" - đó
là sự nhìn nhận về giá trị con người trong tổ chức/doanh nghiệp, nó bao
gồm tiêu chuẩn tối thiểu và sự nhìn nhận về phương thức quản lý con
người. Để cụ thể hóa chiến lược nhân lực, trong mỗi giai đoạn của thời
kỳ chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng và ban hành các chính sách
nhân lực và kế hoạch nhân lực phù hợp.

Hộp 2.1: Triết lý quản trị nhân lực của Wal-Mart

Năm 2003, Wal-Mart đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng trong
lĩnh vực bán lẻ với doanh số 250 tỷ USD với 1,5 triệu nhân viên. Sam
Walton đã có một chiến lược thành công với triết lý “Đơn giản thì tốt
hơn phức tạp và ít hơn đôi khi lại là nhiều hơn”. Mục tiêu bộ phận
Nhân sự của Wal-Mart là kết hợp văn hóa và triết lý trên vào chiến
lược nguồn nhân lực đảm bảo “Đơn giản và hiệu quả” với việc tập
trung vào “Thu hút, giữ chân và phát triển tài năng” với mục tiêu giảm
tốc độ thay thế nhân viên (thách thức kinh điển của ngành bán lẻ).
Thu hút nhân tài, tập trung vào lớp huấn luyện tuyển chọn và sử
dụng kỹ thuật phỏng vấn trên máy tính, nâng cấp kỹ năng để tuyển
dụng được những người giỏi, Wal-Mart đã trả lời câu hỏi “Tại sao
không tuyển luôn nhân viên vui vẻ mà phải đào tạo”.
Giữ chân nhân tài, với quan điểm “nhân viên đi đến đâu” có mối
tương quan cao với niềm tin của họ ở người quản lý. Do đó giải pháp
lựa chọn phải có sự tham gia bắt buộc của người quản lý cơ sở trong
cuộc họp định hướng nhân viên mới để họ biết lãnh đạo của họ ngay
từ đầu.
Phát triển tài năng, được xác định là hàm số của thời gian và
kinh nghiệm và chính sách tuyển chọn các vị trí quản lý từ nguồn nội
bộ được mở rộng giúp nhân viên mong muốn có thể nhìn thấy cơ hội
luôn tồn tại (70% các nhà quản lý của Wal-Mart đều bắt đầu từ vị trí
nhân viên làm theo giờ).
Nguồn: Theo Coleman Peterson (2011)

60
 Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên chính sách nhân lực,
đây chính là cấp hoạch định chiến thuật quản trị nhân lực. Chính sách
nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt
động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó mới đảm bảo
thực hiện chiến lược nguồn nhân lực. Chính sách đảm bảo tính nhất quán
trong hành vi và xác định rõ đối tượng áp dụng chính sách và ứng xử của
công ty đối với đối tượng đó. Một số chính sách nhân lực quan trọng như
chính sách tuyển dụng nhân lực, chính sách đào tạo nhân lực, chính sách
đãi ngộ nhân lực…
Hoạch định tác nghiệp nhân lực giúp tạo ra kế hoạch tác nghiệp
nhân lực, đây là những kế hoạch được sử dụng một lần. Kế hoạch nhân
lực là tập hợp các mục tiêu, biện pháp quản trị nhân lực trong từng giai
đoạn của thời kỳ chiến lược và được vận hành trên nền tảng các chính
sách nhân lực.

Chiến lược nhân lực

Cụ thể hơn
Chính sách nhân lực

Cụ thể hơn
Kế hoạch tác nghiệp nhân lực

Hình 2.1: Mối liên hệ giữa chiến lược, chính sách

và kế hoạch tác nghiệp nhân lực1
2.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực có vị trí trung tâm trong các chức năng quản trị
nhân lực. Hoạch định nhân lực là cơ sở, điều hòa các chức năng quản trị
nhân lực khác. Hoạch định nhân lực là cơ sở cho tổ chức bộ máy (bộ
máy, con người đảm nhận nhiệm vụ quản trị nhân lực) và tổ chức hoạt

1
John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human Resource
Management, The Mc Graw - Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh, tr.24.

61
động quản trị nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển, đánh giá
nhân lực…); hoạch định nhân lực là nền tảng cho việc tạo động lực, kích
thích nhân lực doanh nghiệp phát huy và thỏa mãn động cơ thúc đẩy cá
nhân; hoạch định nhân lực cũng là căn cứ quan trọng để đánh giá, kiểm
soát việc tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người
trong tổ chức/doanh nghiệp. Theo Joseph R. Mancuso (2006), hơn một
phần hai doanh nghiệp mới thất bại trong 2 năm đầu hoạt động và 90%
thất bại trong 10 năm đầu hoạt động. Lý do chính của sự thất bại là thiếu
sự hoạch định. Xem xét vai trò của hoạch định nhân lực một cách tổng
quát hơn cho thấy:
Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có
tầm nhìn về nhân lực - với tư cách là nguồn vốn "đặc biệt" của tổ
chức/doanh nghiệp. Vốn nhân lực là tập hợp kiến thức, kỹ năng mà con
người tích lũy được, muốn có vốn nhân lực thì cần phải đầu tư. Tổ
chức/doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo, phát triển để có được đội ngũ
nhân lực có chất lượng cao, tạo giá trị cốt lõi, nâng cao năng lực cạnh
tranh với mong muốn gia tăng lợi nhuận.
Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút
được nguồn nhân lực chất lượng cao. Hoạch định nhân lực là hoạt động
để giúp doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực thích hợp một cách có tính
toán, có kế hoạch. Hoạch định giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân
lực chính xác về số lượng, chất lượng tại bộ phận có nhu cầu vào đúng
thời điểm cần.
Ba là, hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo
và chủ động của nhân lực. Nói đến hoạch định là nói đến dự đoán tương
lai và nghĩ đến tương lai thì mới có tương lai. Hoạch định chưa bao giờ
dễ dàng, đây là công việc đòi hỏi nhà quản trị cần có khả năng tư duy,
khả năng phân tích, khả năng tổng hợp và đặc biệt phải có tính sáng tạo
để tìm ra triết lý quản trị nhân lực không trộn lẫn, chính sách và kế hoạch
nhân lực khó bắt chước.
Bốn là, hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao
(tầm nhìn, tính tổng quát…). Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ của nhà
quản trị cấp cao của tổ chức/doanh nghiệp, song ngày nay khi bộ phận
nhân lực trở thành đối tác chiến lược thì giám đốc nhân sự cũng tham gia

62
trực tiếp vào việc bàn thảo những định hướng phát triển chung trên nền
tảng nhân lực hiện có hay cần có. Rèn luyện trong thực tiễn cân não đó,
các giám đốc nhân sự sẽ có nhãn quan tổng hợp và khái quát khi đặt nhân
lực trong mối quan hệ với mục tiêu chiến lược chung và các nguồn lực
khác của tổ chức/doanh nghiệp.
Năm là, hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng
nhân lực. Điều này là rõ ràng, bởi trước hết xét về mục tiêu thì với tư
cách là một nguồn vốn thì đầu tư nhân lực cần phải mang lại hiệu quả
trên cơ sở mở rộng lợi ích, tiết kiệm chi phí. Bên cạnh đó, xét về các hoạt
động cụ thể, thì khi các phương án tuyển dụng, đào tạo, bố trí… nhân lực
được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện sẽ giảm thiểu rủi ro, tiết
kiệm thời gian, công sức và chi phí.
Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu
quả hoạt động kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp. Điều này sẽ được
khẳng định khi các nguồn lực nội bộ là những yếu tố chính cho một lợi
thế cạnh tranh bền vững, trong đó nguồn nhân lực bổ sung thêm giá trị,
độc đáo cho tổ chức/doanh nghiệp và trở thành nguồn tài nguyên có thể
nắm bắt giá trị, có cách sử dụng hiệu quả nhất của các nguồn tài nguyên
khác như tài chính, khoa học công, có xu hướng tăng lợi thế cạnh tranh
của một tổ chức so với tổ chức khác. Đầu tư vốn nhân lực hiệu quả tất
yếu sẽ góp phần gia tăng chuỗi giá trị, nâng cao vị thế của của tổ
chức/doanh nghiệp trong cộng đồng và trên thị trường. Ngày mai tươi
đẹp đó chỉ có thể có được khi được bắt đầu từ hôm nay khi hoạch định
nhân lực được thực hiện một cách khoa học, bài bản cùng với một khả
năng nhạy bén của các nhà quản trị.
Như vậy, hoạch định giúp tổ chức/doanh nghiệp trở nên "hợp lý"
hơn, nó giúp tổ chức/doanh nghiệp dễ dàng hơn trong hoạt động kiểm
soát. Sự "hợp lý" biểu hiện ở chỗ hoạch định là yếu tố làm gia tăng lợi
nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở để ra
quyết định tối ưu, giúp tổ chức/doanh nghiệp trở nên năng động hơn, cho
phép tổ chức/doanh nghiệp chủ động trước các thay đổi của môi trường.
Tuy nhiên, hoạch định nhân lực không phải là "lá bùa" bí ẩn mà cũng
không phải là điều kiện chắc chắn đảm bảo thành công. Nó là chuỗi logic
giúp nhà quản trị tiến hành lựa chọn và ra quyết định thông minh trên cơ
sở khai thác các nguồn nhân lực một cách tối ưu.

63
2.2. NGUYÊN TẮC, YÊU CẦU VÀ CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH
NHÂN LỰC

2.2.1. Nguyên tắc hoạch định nhân lực

Để có chiến lược, chính sách và kế hoạch nhân lực có tính khả thi và
kinh tế, công tác hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân
thủ những nguyên tắc nhất định. Các nguyên tắc cơ bản trong hoạch định
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải tuân thủ đó là:
2.2.1.1. Nguyên tắc tập trung dân chủ
Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở
các giá trị của tổ chức/doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông
đảo các thành viên. Tập trung được biểu hiện ở chỗ trong hoạch định mỗi
nội dung phải luôn xuất phát từ lợi ích chung, phục vụ cho sự nghiệp
phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Đặc biệt khi xác định mục tiêu chiến
lược nhân lực cần phải biết hy sinh các lợi ích nhỏ hơn để tập trung vào
những ưu tiên có ý nghĩa quyết định. Hơn nữa đây là vấn đề chiến lược,
chính sách và kế hoạch do đó nó phải được hình thành một cách tập
trung, từ trung tâm đầu não của tổ chức: Ban Điều hành, Hội đồng quản
trị. Còn tính dân chủ trong hoạch định nguồn nhân lực được biểu hiện ở
tất cả các khâu, các giai đoạn của hoạch định nguồn nhân lực nhằm huy
động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ phận tác nghiệp (bộ phận
Nhân sự; bộ phận Kinh doanh; bộ phận Kế hoạch…) tham gia tích cực
vào hoạt động chung. Tuy nhiên, mức độ tập trung của hoạch định nhân
lực sẽ chiếm ưu thế hơn và có giá trị khác nhau ở từng phạm vi hoạch
định nhân lực (tính tập trung cao nhất trong quyết định chiến lược nhân
lực và có xu hướng phân quyền ở các quyết định chiến thuật và tác nghiệp).
2.2.1.2. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn
Đây là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạch định nhân lực, nó đảm
bảo tính khách quan và tính khả thi của mục tiêu. Nguyên tắc này yêu
cầu hoạch định nhân lực phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi
trường nhân lực bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp
về công tác nhân sự để tư duy khoa học tránh sai lầm do viển vông,
không sát với thực tế. Hoạch định nhân lực là một quá trình tư duy của
con người do đó nó có thể chịu ảnh hưởng bởi tư tưởng bảo thủ, chủ

64
quan duy ý chí hoặc rơi vào khoa học thuần túy vì vậy phải kết hợp khoa
học với thực tiễn thì kết quả hoạch định mới mang tính khách quan và
khả thi. Đảm bảo nguyên tắc khoa học là việc tuân thủ những nguyên lý,
các bước trong quy trình, sử dụng phương pháp phù hợp khi hoạch định
nhân lực. Việc thực hiện hoạt động này đòi hỏi kiến thức tổng quát, kỹ
năng phân tích, tổng hợp, bài bản cũng như khả năng phán đoán và niềm
tin vào tương lai của nhân lực hoạch định. Khả năng và tinh thần đó chỉ
có thể có khi các nhà quản trị cấp cao quyết tâm đầu tư nguồn lực phù
hợp với mục đích, điều kiện thực tiễn của tổ chức/doanh nghiệp.
2.2.1.3. Nguyên tắc hài hòa lợi ích
Nhiều người cho rằng hoạch định nhân lực thường chỉ liên quan đến
một số các nhà quản trị gia cao cấp của tổ chức/doanh nghiệp. Tuy vậy,
không vì thế mà nó được coi là công việc khép kín giữa các quản trị gia
này. Hoạch định nhân lực chỉ có thể thành công nếu nó tính đến sự trông
đợi rộng rãi, nguyện vọng của nhân viên, nhu cầu của tổ chức/doanh
nghiệp về tiến trình hội nhập, hợp tác với các đối tác và sự phát triển của
tổ chức/doanh nghiệp dựa vào sự phát triển của con người. Do đó, phải
tính đến sự hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có
liên quan đó là người lao động, chủ sở hữu, cổ đông, giới quản trị... Hài
hòa lợi ích còn phải hiểu là hài hòa giữa lợi ích tổ chức/doanh nghiệp với
lợi ích xã hội bởi vì thành đạt kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội.
Nguyên tắc này được thực hiện là nền tảng cho việc thực hiện nguyên tắc
tập trung dân chủ và phản ảnh rõ nét nguyên tắc khoa học và thực tiễn
nêu trên.
2.2.1.4. Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm
Hoạch định nhân lực phải tuân thủ quan điểm hệ thống, nghĩa là các
chiến lược, chính sách nhân lực được dự kiến phải là kết quả của việc rà
soát tất cả nội dung tác nghiệp quản trị nhân lực, phải làm lợi cho toàn
cục, mặc dù có thể làm tổn thương một số bộ phận. Trong quá trình
hoạch định nhân lực phải đưa lợi ích chung của tổ chức/doanh nghiệp lên
trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lại lợi ích cho bộ
phận, lợi ích cá nhân. Bên cạnh đó phải chỉ ra được trọng điểm đột phá,
mục tiêu then chốt là cơ sở cho những suy nghĩ và sáng tạo cho hoạt

65
động quản trị nhân lực có như vậy nguồn nhân lực mới có thể góp phần
tạo ra sự chuyển biến về chất cho tổ chức/doanh nghiệp. Toàn diện
không có nghĩa là dàn trải, mà cần xác định thứ tự ưu tiên cho các mục
tiêu nhân lực trong từng thời kỳ, giai đoạn và chu kỳ hoạt động của tổ
chức/doanh nghiệp. Mỗi giai đoạn trong quá trình phát triển của tổ
chức/doanh nghiệp (hình thành, phát triển, ổn định hay suy thoái) trọng
điểm nhân lực chắc chắn khác nhau.
2.2.1.5. Nguyên tắc liên tục và kế thừa
Hoạch định nhân lực không phải là hành vi mà nó là một quá trình,
chính vì vậy phải được thực hiện liên tục. Hoạch định nhân lực còn phải
tiếp tục ngay cả khi chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực đã được
hình thành bởi có thể có các dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, cần
thay đổi. Đặc biệt hiện tượng khủng hoảng của nhiều tổ chức/doanh
nghiệp đã cho thấy phần lớn là do quá trung thành với một chiến lược đã
lỗi thời trong khi đối thủ có các điều chỉnh chiến lược, môi trường lại
biến động. Hệ thống thông tin phục vụ hoạch định nhân lực là chuỗi số
liệu thống kê định kỳ, dài hạn, đồng nhất thang đo và đơn vị phản ánh…
tình hình nhân lực cũng như mối quan hệ giữa chỉ số nhân lực với chỉ số
hoạt động của tổ chức hay hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã
diễn ra. Không thể hoạch định tương lai mà không bắt đầu từ hiện tại và
sẽ không thể có hiện tại nếu không bắt đầu quá khứ. Coleman Peterson
(2011), đã khẳng định "chìa khóa đi đến tương lai nằm ở quá khứ..."1.

2.2.2. Yêu cầu hoạch định nhân lực

2.2.2.1. Sáng tạo
Rất nhiều tổ chức/doanh nghiệp thường duy trì thực hiện một chiến
lược, chính sách nhân lực từ thời kỳ trước đó vì một lý do đơn giản là
mọi thứ vẫn ổn. Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo.
Tổ chức/doanh nghiệp không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách
khi mà môi trường luôn luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc
doanh nghiệp cần có sự thay đổi. Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát

1
Michael Losey, Sue Meisinger, Dave Ulrich (người dịch Nguyễn Thị Thu Hương, Nguyễn
Trường Phú, Tôn Nữ Như Quỳnh) (2011), The Future of Human Resource Management,
NXB Thời đại, Hà Nội, tr.58.

66
điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của bản thân
nội tại nên không thể "nhân bản" hoặc "sao y" chiến lược nhân lực này
cho một tổ chức/doanh nghiệp khác. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập
kinh tế quốc tế như hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào yếu
tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch định nhân lực nhằm tạo ra sự
khác biệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.
2.2.2.2. Chủ động
Bản thân hoạch định nhân lực thể hiện tính chủ động của doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, cũng như sự
thay đổi của các yếu tố môi trường khác. Tuy nhiên khi có được các sản
phẩm của quá trình hoạch định là chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân
lực thì hoạch định nhân lực chưa phải là đã kết thúc. Hoạch định nhân
lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổi của
môi trường nhằm có những điều chỉnh thích hợp. Thay đổi kế hoạch,
chính sách hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này đòi hỏi doanh nghiệp
có cái nhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh sa
đà vào những hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó.
2.2.2.3. Linh hoạt
Chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực có thể quá cứng nhắc khi
đã được ấn định thành văn bản. Mặt khác tâm lý ngại thay đổi của nhà
hoạch định sẽ dẫn đến nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp không
đáp ứng kịp yêu cầu của sự thay đổi. Vì vậy hoạch định nhân lực cần
năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay đổi rất nhanh
thích ứng với những thay đổi của môi trường. Có những sự thay đổi lớn,
bất ngờ và sâu sắc buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả chiến lược
nguồn nhân lực.
2.2.2.4. Nhất quán
Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một
chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ thống
các chính sách, kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Chiến
lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được duy trì nhất quán
trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động lớn, sâu sắc

67
buộc phải thay đổi). Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân
lực có thể thay đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám
theo trục đường chính là chiến lược nguồn nhân lực tổ chức/doanh
nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi chiến lược đã đề ra.

2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi một cái nhìn
tổng thể và phân tích sâu sắc "nội lực", khả năng phản ứng của "nội lực"
với tác động "ngoại lực" môi trường kinh tế vĩ mô, của môi trường ngành
và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển.
2.2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc
biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến
chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quản trị nhân lực. Các nhà
quản trị cấp cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực - là người cung cấp
thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu
và tham gia vào quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng
vai trò quyết định đến các quyết định quản trị nhân lực tổ chức/doanh
nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm
hạn quản trị khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và
tham gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng.
Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quan điểm của những người có vai trò
quyết định trong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể
hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực… cho
hoạch định nhân lực.
2.2.3.2. Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp
Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ
ra những gì mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước
phát triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn
lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Hoạt động quản trị nhân lực được
thực hiện như thế nào? Có mức độ quan trọng ra sao chịu ảnh hưởng rất
lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.
Tiếp cận mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực

68
của tổ chức/doanh nghiệp, nghiên cứu của Torrington và Hall (1998), chỉ
ra rằng "có liên kết dọc" 5 mức độ thể hiện: (i) Mức A: Không có mối
quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến lược nhân lực
của doanh nghiệp (phổ biến trong ở các nước công nghiệp phát triển vào
khoảng thời gian 30 năm trước đây, tuy nhiên tình trạng này hiện nay vẫn
còn tồn tại trong các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ ở các nước đang phát
triển); (ii) Mức B: Yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với
các yếu tố khác như: marketing, tài chính, R&D… Nhân lực được coi là
một yếu tố cơ bản của quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, cũng
như các chiến lược chức năng khác được xây dựng nhằm đáp ứng và phù
hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh
nghiệp; (iii) Mức C: Có mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh
doanh với chiến lược nhân lực, nghĩa là chiến lược kinh doanh cần được
xem xét lại cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí và sử
dụng nhân lực trong doanh nghiệp; (iv) Mức D: Chiến lược kinh doanh
và chiến lược nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát
triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực không chỉ đơn
thuần là phương tiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà được coi là lợi
thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp; (v) Mức E: Chiến lược nhân
lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp, là một lợi thế cạnh
tranh cốt lõi của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được xây
dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược kinh doanh.
Quan điểm này cho thấy nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng
trong nỗ lực chinh phục mục tiêu của doanh nghiệp. Ngày nay, giữa
chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ hai chiều
(xem Hình 2.2), đã được khẳng định từ thực tiễn của các công ty đã
thành đạt hàng đầu thế giới như Wal-Mart, Microsoft... Trước hết sứ
mệnh và chiến lược của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu về
nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc cần đáp
ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến lượt
nó sẽ là động lực để nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược
mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.

69
 Nhu cầu/Yêu
cầu nguồn
Chiến lược Chiến lược
nhân lực
kinh doanh nhân lực
- Mục tiêu chiến - Số lượng, cơ - Mục tiêu phát
lược cấu triển nhân lực
- Sứ mệnh, tầm - Năng lực - Các hoạt động
nhìn của doanh (kiến thức; kỹ tác nghiệp nhân
nghiệp năng; thái độ, lực
hành vi…)

Nguồn nhân lực là động lực

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh

và chiến lược nhân lực

Xem xét một cách cụ thể chiến lược kinh doanh với tư cách là căn
cứ để hoạch định nhân lực cho thấy mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh
mà doanh nghiệp lựa chọn có những đòi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và
tương thích với nó. Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của
công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con
người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi mô
hình chiến lược cạnh tranh. Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược cạnh tranh
của tổ chức/doanh nghiệp cần lựa chọn giải pháp trọng tâm nhân lực phù
hợp. Ví dụ, có công ty đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính
chuyên nghiệp, có công ty lại đề cao dịch vụ tốt; chất lượng cao; khả
năng đổi mới của đội ngũ nhân viên. Lý thuyết của Michael Porter
(1980), đã chỉ ra có ba mô hình chiến lược cạnh tranh tổng thể là chiến
lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
Mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh là bức tranh chứa đựng đầy đủ các
yếu tố nền tảng định hình bản chất cuộc cạnh tranh trong ngành. Giải
pháp quản trị nhân lực phù hợp với mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh là
khác nhau (xem Bảng 2.1).

70
 Bảng 2.1: Mô hình chiến lược cạnh tranh
và giải pháp quản trị nhân lực
Chiến
Trọng tâm chiến lược Giải pháp quản trị nhân lực
lược
Hiệu suất Hoạch định nhân lực dài hạn
Sự ổn định Chú trọng nguồn nhân lực được đảm bảo
Dẫn đầu về chi phí

Tập trung tìm kiếm và phát triển nhân lực chuyên

sâu
Kiểm soát chặt chi phí Chú trọng việc tuân thủ các chuẩn mực về hành vi
trong công việc, quản lý nhân lực chặt chẽ
Trình độ cao trong sản xuất Chuyên môn hóa công việc, nhân viên
Kênh phân phối hiệu quả Trả lương chú trọng đến sự trung thành

Tăng trưởng Hoạch định nhân lực ngắn hạn

Đổi mới Chú trọng nguồn bên ngoài có sẵn kỹ năng cần
thiết
Khác biệt hóa

Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo, linh hoạt
Phi tập trung hóa Phân quyền rộng cho nhân viên
Khả năng nghiên cứu và tiếp Đào tạo diện rộng, ngắn hạn
cận với các thành tựu khoa Đánh giá theo kết quả
học hàng đầu
Trả lương có tính cạnh tranh
Doanh số thấp (do tập trung
Hoạch định nhân lực trung hạn
phân khúc thị trường hẹp)
Tập trung

Đa dạng Cơ cấu nhân lực phức tạp

Tập trung hóa Nhân lực có hiểu biết chuyên sâu (nghiên cứu kỹ
và hiểu biết tường tận)

Mô hình chiến lược dẫn đầu về chi phí, đây là chiến lược làm thế
nào để tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất với tiêu chuẩn về chất
lượng nhất định. Chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ
nhạy cảm của cầu theo giá cao và khi doanh nghiệp có thị trường rộng
lớn. Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ tập trung vào
việc tìm kiếm những nguồn nhân lực có đảm bảo (như thu hút con em
của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người
thân của nhân viên). Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của
những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian
hội nhập nhân viên mới với công việc.

71
 Mô hình chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng
thêm cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho
các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Có rất nhiều cách
để làm sản phẩm của mình khác biệt, nhưng để thành công thì phải có
3 đặc điểm sau: "Tạo ra giá trị khách hàng", "Cung cấp giá trị thấy
được", "Khó bắt chước". Do đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự riêng có vì
thế phải mở rộng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp phải chú trọng tìm ra
các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng.
Mô hình chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương
đối hẹp, ở đó doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí
thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết "nhu cầu của
một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung
vào phục vụ nhóm đó". Doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung
thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng
trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc
không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. Chỉ chú trọng đến một
khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung
này có doanh số thấp hơn. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược
tập trung rất cần nhân lực thực hiện mục tiêu phát triển đa dạng sản phẩm
sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và
hiểu biết tường tận.
2.2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi
tiết về nhân lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng
lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch
chuyển… Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét khi
tuân thủ nguyên tắc "thực tiễn" trong hoạch định. Chiến lược, chính sách
hay kế hoạch nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phù hợp nếu
không được thiết kế dựa vào thực lực. Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu
trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất
lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô
hoạt động… có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp.

72
 Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với
hơn 70% là nhân lực thực hiện chức danh công việc trực tiếp (giám sát
bán hàng, bán hàng, thu ngân, thu mua, kho hàng, dịch vụ thương mại…)
có cơ cấu lao động gần 70% là nữ và 70% có trình độ đại học. Trường
hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo tính chất công việc và cơ cấu
giới tính nhưng lại là không hợp lý về cơ cấu trình độ. Bởi vì theo kinh
nghiệm của các tập đoàn bán lẻ lớn, tỉ lệ nhân lực bậc cao (có trình độ
đại học) chỉ chiếm tới 10%, còn 90% còn lại là nhân lực bậc trung
(có trình độ sơ cấp, trung cấp hay cao đẳng) cho vị trí nhân lực trực tiếp.
Thực trạng này có thể dẫn tới nhiều hệ lụy mà doanh nghiệp cần quan
tâm đó là tỉ lệ nghỉ việc cao (bởi cả doanh nghiệp và nhân lực khó tìm
được tiếng nói chung giữa "trình độ, năng lực" với "công việc").
2.2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới
hoạt động của doanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định
quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp. Các lực
lượng đó theo quan điểm của Michal Porter (1980) bao gồm khách hàng;
nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh
trực tiếp. Các lực lượng này tạo ra hai nhóm sức ép lên các quyết định
quản trị nhân lực, đó là:

Bảng 2.2: Lực lượng cạnh tranh và sức ép lên nguồn nhân lực

Lực lượng cạnh tranh
Khách hàng
Nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Sức ép chung Sức ép lên nguồn nhân lực
Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ
Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ
Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền
lực đàm phán trên thị trường về chất lượng, sự đa dạng và giá cả của sản
phẩm, hàng hóa, dịch vụ… đặt ra đòi hỏi về năng lực của đội ngũ nhân
lực. Để đối phó với quyền lực này, doanh nghiệp cần quan tâm đến các
chính sách, hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội

73
ngũ như: đào tạo, phát triển nhân lực; làm giàu công việc; xây dựng văn
hóa học tập…
Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay
thế lại là các lực lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trước sức ép này, doanh nghiệp cần
chú trọng đến các chính sách và hoạt động nhằm tìm kiếm, thu hút và giữ
chân nhân tài đó là: tuyển dụng nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực; trả
công và thù lao hấp dẫn…
2.2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động
chung đến các doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ
định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân
lực của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường ngành và môi
trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân
chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nhân
lực. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quan
trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một doanh nghiệp.
Giáo sư Harvard Francis Aguilar (1967), đề xuất phân tích P.E.S.T với
các yếu tố môi trường vĩ mô đó là: Chính trị (Political); Kinh tế
(Economics); Văn hóa - Xã hội (Social); Công nghệ (Technological). Mô
hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các mô hình SLEPT bổ
sung thêm yếu tố Pháp luật (Legal); mô hình PESTEL/PESTLE bổ sung
thêm yếu tố Môi trường (Environmental); mô hình STEEPLE bổ sung
thêm yếu tố Đạo đức (Ethics); mô hình STEEPLED bổ sung thêm yếu tố
Nhân khẩu học (Demographic). Mặc dù, sự thay đổi của môi trường vĩ
mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ có nghĩa là sự
thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội… thường là kết quả của
sự chuẩn bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều
chỉnh quyết định tầm chiến lược nhân lực cho phù hợp.
2.2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa
Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan
tỏa khắp nơi. Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong
đó có các quyết định chiến lược nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như
thế nào trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu? Chính yếu tố con người

74
có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện
diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn
cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế
cạnh tranh1. Một nghiên cứu về quản trị nhân lực hàng đầu cho thấy thách
thức chủ yếu từ xu hướng toàn cầu cần giải quyết (xem Bảng 2.3).
Bảng 2.3: Các thách thức quản trị nhân lực
cho các tổ chức đa quốc gia

Thách thức về nguồn nhân lực Tỷ lệ phần trăm

Tìm kiếm các ứng viên thích hợp 73
Hiểu biết liên văn hóa 55
Quản lý nghề nghiệp 45
Duy trì nhân công 44
Hòa nhập vào môi trường 42
Không thỏa mãn đối tác 41
Ngại chuyển đến nơi mới 36
Nguồn: GMAC Global Relocation Services, National Foreign Trade Council, and
HRM Global Forum (2004), Global Relocation Trends 2003/2004 Servey Report
Các thách thức này xuất phát từ sự ảnh hưởng của tính đa dạng văn
hóa đến chính sách và quy tắc quản trị nhân lực.
Trong một công ty kinh doanh toàn cầu, các vị trí nhân lực quản lý
và kỹ thuật chủ chốt có thể lựa chọn từ các nguồn lao động: Công dân
của nước bản địa (Host country nationals - HCNs) là công dân địa
phương; Công dân đặc phái từ nước chủ nhà (Parent country nationals -
PCNs) là người đến từ nước mà ở đó có trụ sở chính của công ty; Công
dân của nước thứ ba (Third country nationals - TCNs) là người đến từ
một nước khác không phải từ nơi công ty mẹ đóng trụ sở chính cũng
không phải từ nước mà công ty con đang hoạt động. Với sự đa dạng văn
hóa, sắc tộc đó tất yếu tồn tại những xung đột tiềm ẩn thách thức các
quyết định quản trị nhân lực. John Hofmeister (2003) chia sẻ cần giữ cân
bằng giữa tính toàn cầu và tính địa phương, cùng với đó Fons Trompenaars

1
John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human Resource
Management, The Mc Graw - Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh, tr.124.

75
Peter Woollimas (2004) đã cung cấp nền tảng 3R cho các quyết định
nhân lực toàn cầu đó là: Nhận thức (Recognize) - Tôn trọng (Respect) -
Hài hòa (Reconciliation).

2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

Hoạch định nhân lực bao gồm: Hoạch định chiến lược nhân lực,
Hoạch định chiến thuật (hoạch định chính sách) và Hoạch định tác
nghiệp nhân lực là quá trình tổng hợp thông tin, sử dụng kỹ thuật phân
tích và ra quyết định (xem Hình 2.3).

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong
Hoạch định chiến lược

 Môi trường quốc tế Chiến lược kinh doanh; Hiện trạng

 Môi trường vĩ mô nguồn nhân lực; Văn hóa DN; Trình độ
 Môi trường ngành công nghệ; Năng lực tài chính; Nhà
quản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương
hiệu…

THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

Hoạch định chiến thuật

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC

- Chính sách tuyển dụng
- Chính sách đào tạo
- Chính sách đãi ngộ
-…

DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC

Hoạch định tác nghiệp

DỰ BÁO KHẢ NĂNG CUNG ỨNG

- Nhu cầu về số lượng NGUỒN NHÂN LỰC
- Nhu cầu về chất lượng - Cung nội bộ
- Nhu cầu về cơ cấu - Cung thị trường

Phân tích tương quan cung - cầu

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP NHÂN LỰC

Hình 2.3: Nội dung hoạch định nhân lực

76
 2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực
2.3.1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực
Mục đích: Nhằm xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị
nhân lực bên ngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi
trường quản trị nhân lực bên trong để doanh nghiệp có những biện pháp
tận dụng cơ hội, đối phó thách thức, ngăn ngừa những rủi ro về nhân lực
có thể xảy ra và phát huy lợi thế/điểm mạnh, hạn chế/khắc phục những
điểm yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để
đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần
phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
Nội dung: Phân tích môi trường gồm các nội dung là: Liệt kê các yếu
tố môi trường; Phân tích các yếu tố môi trường; Tổng hợp kết quả phân
tích các yếu tố môi trường.
(i) Liệt kê các yếu tố môi trường
Các yếu tố môi trường bên ngoài được chia thành 03 nhóm là các
yếu tố môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh;
Hiện trạng nguồn nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ công nghệ;
Năng lực tài chính; Nhà quản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương hiệu…

Tổng hợp
Liệt kê các yếu Phân tích các phân tích môi
tố môi trường yếu tố môi trường quản trị
trường nhân lực

Hình 2.4: Quy trình phân tích môi trường quản trị nhân lực

(ii) Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong
Kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài là kỹ thuật EFE (External
Factor Evaluation) đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt
những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng

77
tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản
trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội,
nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là
thuận lợi hay khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực.
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE (Internal
Factor Evaluation). Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi
chiến lược nhân lực và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi
xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các
yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm
mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai
thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để xây dựng được ma trận EFE/IFE cần thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố môi trường bên
ngoài/10 - 20 yếu tố từ môi trường bên trong có thể ảnh hưởng chủ yếu
đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan
trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố môi trường bên
ngoài/môi trường bên trong. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lực của
các doanh nghiệp trong lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt
động. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định mức độ phản ứng của công ty đối với từng yếu tố
môi trường. Điểm xếp loại có giá trị từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là
phản ứng yếu.
- Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố bằng cách nhân tầm quan
trọng của từng yếu tố với trọng số của nó.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm của ma trận EFE bằng cách cộng số
điểm của tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài và tổng số điểm của ma
trận IFE bằng cách cộng số điểm của tất cả các yếu tố môi trường bên
trong. Tổng số điểm của ma trận cho phép đánh giá mức độ phản ứng của

78
doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ. Điểm của ma trận không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và
thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm của ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp đang phản
ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh
nghiệp đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng
số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ. Ví dụ: Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi đối với môi trường
quản trị nhân lực của một công ty (xem Bảng 2.4) có tổng số điểm là
2,58 cho thấy chiến lược nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng phản
ứng với môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung bình.

Bảng 2.4: Ví dụ ma trận EFE đối với quản trị nhân lực
của một công ty

STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Xếp loại Tính điểm
1 Điều kiện kinh tế 0,05 2 0,10
2 Dân số và lực lượng lao động 0,06 2 0,12
3 Vị trí địa lý 0,08 2 0,16
4 Môi trường ngành 0,15 1 0,15
5 Xu hướng toàn cầu hóa 0,17 4 0,68
6 Tỷ lệ thất nghiệp 0,12 4 0,48
7 Tổ chức công đoàn 0,15 3 0,45
8 Quy định của pháp luật 0,05 2 0,10
9 Điều kiện văn hóa 0,08 2 0,16
10 Thị trường lao động 0,09 2 0,18
Tổng cộng 1,00 2,58

Nếu tổng số điểm của ma trận IFE là 4,0 thì doanh nghiệp đang phản
ứng tốt với những điểm mạnh và điểm yếu của mình là 2,5 doanh nghiệp
đang phản ứng trung bình với những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Nếu tổng số điểm là 1,0 doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những

79
điểm mạnh và điểm yếu của mình. Ví dụ ma trận phân tích các yếu tố
bên trong IFE đối với quản trị nhân lực của một công ty (xem Bảng 2.5)
với tổng số điểm quan trọng xác định được ở đây là 2,69 cho thấy chiến
lược nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng phản ứng với môi trường
bên trong chỉ ở mức trung bình.

Bảng 2.5: Ví dụ ma trận IFE đối với quản trị nhân lực
của một công ty

STT Các yếu tố bên trong Trọng số Xếp loại Tính điểm
1 Mục tiêu chiến lược 0,10 3 0,30
2 Văn hóa công ty 0,16 4 0,64
3 Nhà quản trị 0,05 2 0,10
4 Cấu trúc lao động 0,15 3 0,45
5 Trình độ công nghệ 0,04 2 0,08
6 Trình độ chuyên môn 0,06 1 0,06
7 Kinh nghiệm 0,08 3 0,24
8 Thái độ và động cơ 0,05 2 0,10
9 Kỹ năng 0,06 3 0,18
10 Phẩm chất 0,05 1 0,05
Tổng cộng 1,00 2,69

(iii) Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
Mục đích: Phân loại và sắp xếp các yếu tố môi trường bên ngoài và
bên trong thành 4 nhóm yếu tố: Điểm mạnh - Strengths (S); Điểm yếu -
Weaknesses (W), Cơ hội - Opportunities (O) và Thách thức - Threats (T).
Nội dung: Kỹ thuật tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định,
có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Mẫu phân tích
SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm
4 phần: Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) và Threats (T).

80
 Những điểm mạnh - S Những điểm yếu - W

S1 W1
S2 W2
S3 W3
S4 W4
S5 W5
… …
Các cơ hội - O Các mối đe dọa - T

O1 T1
O2 T2
O3 T3
O4 T4
O5 T5
… …

Hình 2.5: Ma trận tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
2.3.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản
trị thiết kế các khả năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
mối đe dọa về hoạt động quản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình.
Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựng phương án chiến lược nhân lực là
kỹ thuật SWOT. Đây là kỹ thuật hình thành ma trận nguy cơ - cơ hội -
điểm yếu - điểm mạnh với kết cấu gồm 9 ô (xem Hình 2.6) bao gồm các
bước sau:
Bước 1: Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp
- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp
- Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp.
Bước 2: Xác lập các phương án kết hợp
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp.

81
 - Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT vào ô thích hợp.
Những điểm mạnh - S Những điểm yếu - W
S1 W1
S2 W2
S3 W3
… …
Các cơ hội - O
O1
Chiến lược Chiến lược
O2
nhân lực SO nhân lực WO
O3
…
Các mối đe dọa - T
T1
Chiến lược Chiến lược
T2
nhân lực ST nhân lực WT
T3
…

Hình 2.6: Ma trận SWOT xây dựng phương án chiến lược

nguồn nhân lực
Mục đích kết hợp trên là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT
đều được lựa chọn để thực hiện.
2.3.1.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
(i) Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực
Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một
số tiêu chí sau:
- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi.

82
 - Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí
phát sinh, mức tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược
này thay vì chiến lược khác)…
- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ.
- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối
tác tư vấn hoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hướng của
môi trường hoạt động...
(ii) Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược
nhân lực
- Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm: Là phương pháp
sử dụng các tiêu chí đánh giá để tính điểm các phương án chiến lược làm
cơ sở để ra quyết định lựa chọn. Phương pháp này được thực hiện với các
bước sau: Thành lập hội đồng đánh giá và thẩm định các phương án
chiến lược nhân lực; Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cụ thể (theo mục tiêu
và mong muốn của nhà quản trị). Ví dụ: chi phí, hiệu quả, thời gian, mức
độ rủi ro...; Từng thành viên hội đồng đánh giá cho điểm từng phương án
chiến lược nhân lực theo bộ tiêu chí. Phương án được lựa chọn là phương
án chiến lược nhân lực có điểm số cao nhất.
- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia là phương pháp
dự báo mà việc thu thập và xử lý các đánh giá được thực hiện bằng cách
tập hợp, hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực.
Phương pháp chuyên gia được thực hiện trên cơ sở thu thập, xử lý các ý
kiến đánh giá của các chuyên gia rồi đưa ra kết quả. Việc phân tích và
tổng hợp các ý kiến chuyên gia được thực hiện trên cơ sở sử dụng các
công cụ toán học và logic cho phép đảm bảo sự thống nhất và tính khách
quan. Chất lượng của việc sử dụng phương pháp chuyên gia phụ thuộc
vào các hoạt động: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến chuyên gia và
thu thập và xử lý các đánh giá.
- Phương pháp Delphi: Gần giống phương pháp chuyên gia nhưng
điều khác biệt duy nhất là các thành viên không biết ai đưa ra đánh giá
thế nào và cũng không thảo luận nhau về vấn đề đó, chỉ là đưa ra đánh
giá. Kết quả có thể biết nhưng cũng không biết ai trả lời như thế nào.
Điều này khắc phục nhược điểm của phương pháp chuyên gia là sự ảnh
hưởng của người nói trước hay có quyền lực hơn trong nhóm phỏng vấn.

83
 2.3.1.4. Thiết lập chiến lược nhân lực
Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định những mục tiêu
cơ bản của công ty và lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc
phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Theo Andrew (1971), chiến lược là một quy trình ra những quyết
định hợp lý dựa trên tính phù hợp giữa nguồn lực của công ty với những
cơ hội ở những môi trường bên ngoài.
Từ những quan điểm nêu trên có thể đưa ra cách hiểu: Thiết lập
chiến lược nhân lực là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các
phương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữa
nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan
trọng của bất kỳ một tổ chức/doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả
với các chiến lược tổng thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các ngành, các doanh nghiệp đang
ưu tiên hàng đầu. Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực có mục đích
chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Chiến lược nhân lực xác lập tầm nhìn, mục tiêu, giá trị (vision/
mission/values) định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công,
xác định những con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục
tiêu đã định. Chức năng, nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại
và cũng để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung
của chức năng, nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo
do vậy nó cần phải được triển khai và phác họa thành các mục tiêu cụ
thể. Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải
phấn đấu để đạt được, tức là đích của các chiến lược nguồn nhân lực và
quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì đây là những kết quả mà
doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược nhân lực.
Tùy từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi
tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược nhân lực. Như
vậy, chúng ta có thể hiểu mục tiêu chiến lược nhân lực là đưa ra định
hướng và sự gắn kết của các hoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm
bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực, đúng người, đúng chỗ, đúng lúc phòng
ngừa tình trạng thừa thiếu nhân viên và đảm bảo doanh nghiệp có thể
phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

84
 Hộp 2.2: Ví dụ “Chiến lược nuôi dưỡng nhân lực Việt
của công ty Samsung Vina”
Samsung Vina cũng như nhiều nhà đầu tư nước ngoài đang đầu tư kinh doanh
tại Việt Nam đều phải đối mặt với khó khăn vì “khoảng trống nguồn nhân lực
chưa được lấp đầy”, nhưng công ty này cũng nhận diện được rất nhiều thuận lợi:
Dân số trẻ, năng động; Hệ thống giáo dục ngày càng cải thiện; Lực lượng lao
động đông đảo và Chính phủ có quan điểm hiện đại; Nền tảng văn hóa, cách suy
nghĩ, tư duy của người Việt có nhiều điểm đặc trưng như ham học hỏi, dễ thích
nghi, hòa nhập rất phù hợp với môi trường đào tạo chuyên biệt để sáng tạo;
Người Việt Nam có những tính cách khoan dung, cởi mở, điều này là thuận lợi
cho các nhà đầu tư lớn vì ít bị "sốc" văn hóa khi tiếp cận với nguồn lao động
bản địa.
Samsung Vina đã trở thành một đối tác quan trọng lĩnh vực công nghệ với
khẳng định “không tận dụng lợi thế nhân công giá rẻ như một điểm mấu chốt
trong chiến lược kinh doanh” với chiến lược nhân lực phát triển từ triết lý “Nhân
lực là giá trị cốt lõi của công ty” của cố Chủ tịch sáng lập tập đoàn Samsung
Byung-Cull Lee là “A Company is Its People”.
Chiến lược nhân lực của Samsung Vina: “Ổn định và phát triển nguồn nhân
lực bản địa dựa trên các đặc tính nổi bật vốn có”. Để thực hiện chiến lược đó
công ty đã triển khai các dự án đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực địa phương
theo đúng nhu cầu của mình, phù hợp với hoạt động đầu tư:
- Nhấn mạnh các chương trình khuyến khích, mài giũa và phát huy bản chất
đáng quý vốn là niềm tự hào dân tộc của người Việt. Điển hình như, phối hợp
với báo Dân Trí và Tuổi Trẻ thực hiện Diễn đàn Samsung tự hào cùng Việt Nam
nhằm góp phần để người dân Việt Nam nói chung và thế hệ trẻ nói riêng thêm
vững tin và tự hào về những giá trị tốt đẹp của dân tộc.
- Tăng cường năng lực của các nhân viên bằng cách: Dành cho 100% nhân
viên mới chương trình định hướng/giáo dục trong thời gian một tháng để học và
hiểu về giá trị cốt lõi của tập đoàn, quản lý, định hướng chiến lược và tầm nhìn
mà Samsung đang theo đuổi; Tập trung vào bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ và khả
năng thích nghi với nền văn hóa nước ngoài của họ.
- Triển khai chương trình tìm kiếm những ứng viên tài năng như: Chương
trình Samsung Asia Elite dành cho các tân cử nhân với năm đầu tiên rèn luyện
và hội nhập tại Samsung Vina dưới sự hướng dẫn của các nhân sự cấp cao, trong
đó có cả khóa học định hướng dài 3 tuần tại trụ sở chính của Samsung Hàn Quốc.
- Công khai một lộ trình phát triển nghề nghiệp thể hiện sự cam kết của
Samsung trong việc đào tạo đội ngũ kế thừa.
Việc xác định tầm quan trọng nguồn nhân lực địa phương là một tầm nhìn
chiến lược và thể hiện sự tâm huyết của Samsung ở Việt Nam.
Nguồn: Theo Lê Nam (2014)

85
 Bất cứ một doanh nghiệp nào đều có chu kỳ sống với các giai đoạn.
Trong mỗi giai đoạn đó, doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động khác nhau
bởi vậy mục tiêu chiến lược nhân lực tương quan cũng khác nhau (xem
Bảng 2.6). Cụ thể là:
Giai đoạn hình thành là giai đoạn khởi nghiệp với tính rủi ro cao.
Đây cũng là giai đoạn tiềm lực tài chính có hạn. Doanh nghiệp thường
tuyển dụng nhân lực đã có sẵn kỹ năng khi tuyển dụng, hạn chế chi phí
đào tạo; Lương cơ bản khiêm tốn.
Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư để mở
rộng hoạt động. Cần có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu và các mục tiêu
nhân lực cần đặt ra là: nỗ lực tuyển dụng nhân lực để đáp ứng khối lượng
công việc; Đầu tư xây dựng kế hoạch nhân lực dài hạn thay vì chỉ phản
ứng sự việc; Đãi ngộ cạnh tranh để thu hút nhân lực.
Giai đoạn ổn định là giai đoạn hoạt động và văn hóa doanh nghiệp
đã đi vào nề nếp. Quy mô và sự thành công cho phép phát triển các kế
hoạch, chính sách, thủ tục, quy tắc nhân lực bài bản hơn. Các hoạt động
quản trị nhân lực mở rộng. Đãi ngộ trở thành tiêu điểm quan trọng.
Giai đoạn suy thoái là giai đoạn mà doanh nghiệp phải đối mặt với
những thách thức, khó khăn khiến họ phải thu hẹp quy mô, giảm nhân
lực. Tiêu điểm của giai đoạn này là nâng cao năng suất và sử dụng chi
phí hiệu quả.
Bảng 2.6: Mục tiêu chiến lược nhân lực trong các giai đoạn phát triển
của tổ chức
Các giai đoạn trong phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
GĐ hình thành GĐ tăng trưởng GĐ ổn định GĐ suy thoái
Mức độ rủi ro Mở rộng hoạt Hoạt động đi vào Đối mặt với khó
Đặc
cao. Tài chính động của tổ ổn định... khăn; Giảm mức
trưng
giới hạn... chức/DN... hoạt động...
Tuyển dụng Tăng tuyển dụng; Các chính sách Giảm nhân lực;
Mục tiêu
người có sẵn Xây dựng kế nhân lực bài bản; Tập trung giải
chiến
năng lực cần hoạch nhân lực Phát triển, đãi pháp giảm chi
lược
thiết; Trả lương dài hạn; Đãi ngộ ngộ trở thành phí...
nhân lực
hạn chế... cạnh tranh... tiêu điểm...

86
 2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực
Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mang
tính hướng dẫn các hoạt động quản trị nhân lực. Kế hoạch hướng dẫn
thường được sử dụng nhiều lần, trong một vài năm được gọi là chính
sách nhân lực. Chính sách nhân lực là quy định thể hiện những hướng
dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ
có thể diễn ra trong phạm vi đó. Chính sách đảm bảo tính nhất quán
trong hành vi và xác định rõ đối tượng, ứng xử của công ty đối với đối
tượng. Một số chính sách nhân lực quan trọng như chính sách tuyển
dụng, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ... Gắn với chính sách nhân
lực là những hướng dẫn trực tiếp trong hành động quản trị nhân lực. Nó
chỉ cách thực hiện một hành động (những gì được hành động những gì
không, những thao tác, những bước công việc) được gọi là thủ tục. Một
số tổ chức/doanh nghiệp tập hợp những quy trình đó lại để hình thành
một cuốn cẩm nang và thường gọi là quy trình điều hành chuẩn (SOPs).
Mặc dù vậy, thủ tục chỉ nên áp dụng đối với những lĩnh vực quan trọng
nhất nếu không nó sẽ cản trở tính sáng tạo trong quản trị nhân lực.
2.3.2.1. Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực
- Công bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng. Yêu
cầu này thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý
xuyên suốt chính sách.
- Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người
lao động khác nhau trong doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến tinh
thần làm việc của họ cho nên phải công bố công khai và giải thích để mọi
người đều hiểu và thông suốt.
- Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp
nếu các căn cứ hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và
đưa ra các chính sách phù hợp đúng lúc.
- Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi
phải được đối xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách nhân lực
ngoài tính hợp lý còn cần phải mang tính nhân bản, vì con người và cho
con người.

87
 - Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới các thành viên
của doanh nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng
phải được mọi thành viên thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống chính
sách nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc.
2.3.2.2. Nội dung xây dựng chính sách nhân lực
(i ) Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực
Chính sách nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được xây dựng dựa
trên một số căn cứ chính sau:
- Những quy định của Nhà nước: Chính sách nhân lực trước hết phải
đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao
động. Thông thường quốc gia nào cũng có những quy định về mặt pháp
lý để bảo vệ người lao động - những đối tượng được coi là yếu hơn trong
tương quan với người sử dụng lao động.
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp:
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là mục
tiêu mà chính sách nhân lực hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm
vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược
kinh doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời kỳ để đưa ra các chính
sách nhân lực phù hợp. Các chính sách nhân lực phải gắn với các mục
tiêu chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực và khuyến khích đội
ngũ lao động thực hiện chúng.
- Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần
của mọi doanh nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên
trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, chính sách nhân lực của doanh nghiệp
phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn hoá vốn có của doanh
nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy
truyền thống văn hoá nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn
hoá doanh nghiệp.
- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng
lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh
hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quản trị
nhân lực. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các chính
sách quản trị nhân lực doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng,

88
nhiệm vụ của mình nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham
gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng. Ví
dụ: nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định trả lương cho nhân viên
cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường.
(ii) Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực
Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh
nghiệp áp dụng các quy định thực thi này đối với "Ai" trong doanh
nghiệp. Các đối tượng có thể là toàn thể người lao động hoặc từng đối
tượng người lao động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực chung
hay chính sách nhân lực đặc thù.
Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn
về không gian, thời gian vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể
được xác định với toàn doanh nghiệp hoặc một hay một số đơn vị thành
viên/bộ phận trong doanh nghiệp.
(iii) Xây dựng nội dung chính sách nhân lực
Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được
viết dưới dạng thức là các quy định nên thường có cấu trúc theo chương
với các điều khoản. Các nhóm nội dung chính của một chính sách nhân
lực bao gồm:
Những quy định chung: Những quy định chung là những quy định về
những vấn đề tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các phần nội
dung còn lại của chính sách. Các phần nội dung chủ yếu trong được xây
dựng ở đây là: Các định nghĩa, các từ viết tắt; Mục đích, phạm vi và đối
tượng áp dụng; Nguyên tắc chung; Giới thiệu các thành phần tham gia
xây dựng, vận hành chính sách…
Những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra
những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động nhân lực nào
đó. Các quy định ở đây chỉ rõ: Nội dung thực hiện; Hình thức, phương
pháp thực hiện; Nguồn kinh phí thực hiện; Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa
vụ của đối tượng áp dụng….
Quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định cách
thức tổ chức thực hiện bộc lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào quy
trình tổ chức thực hiện hoạt động quản trị nhân lực đó cũng như nhiệm

89
vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Các điều khoản
thực thi chính sách (đối tượng thực thi, thời gian có hiệu lực, quy định về
việc thay thế văn bản…) được quy định tại đây.
Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản
hướng dẫn, các biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo.
(iv) Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực
Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nhân lực,
chính sách nhân lực cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diện
tập thể người lao động (tổ chức Công đoàn) trước khi ban hành chính
thức. Quyết định ban hành chính sách được thực hiện bằng văn bản, được
đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh
nghiệp đánh dấu sự ra đời chính thức của chính sách nhân lực. Quy cách
của quyết định ban hành chính sách được thực hiện theo thể thức và cách
trình bày văn bản hành chính. Cụ thể phải gồm những phần sau:
- Quốc hiệu: Quốc hiệu ghi trên văn bản bao gồm 2 dòng chữ:
"CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM" và "Độc lập - Tự do
- Hạnh phúc".
- Tên tổ chức/doanh nghiệp ban hành quyết định: Bao gồm tên của
cơ quan, tổ chức chủ quản trực tiếp (nếu có) và tên của cơ quan, tổ chức
ban hành văn bản.
- Số, ký hiệu của quyết định: Số của văn bản là số thứ tự đăng ký văn
bản tại văn thư của doanh nghiệp. Số của văn bản được ghi bằng chữ số
Ả-rập, bắt đầu từ số 01 vào ngày đầu năm và kết thúc vào ngày 31 tháng
12 hàng năm. Ký hiệu của quyết định bao gồm chữ viết tắt tên loại văn
bản, ví dụ: Quyết định nhân sự: Số:…./QĐ-NS.
- Địa danh và ngày, tháng, năm ban hành quyết định: Địa danh ghi
trên văn bản là tên gọi chính thức của đơn vị hành chính (tên riêng của
tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương; huyện, quận, thị xã, thành phố
thuộc tỉnh; xã, phường, thị trấn) nơi cơ quan, tổ chức đóng trụ sở. Các
chữ cái đầu của địa danh phải viết hoa; sau địa danh có dấu phẩy; địa
danh và ngày, tháng, năm được đặt cạnh giữa dưới Quốc hiệu. Ví dụ: Hà
Nội, ngày 19 tháng 05 năm 2015.

90
 - Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định: Là một câu ngắn
gọn hoặc một cụm từ phản ánh khái quát nội dung chủ yếu của văn bản.
- Nội dung quyết định: Bao gồm các căn cứ ra quyết định, quyết định
ban hành, quy định ngày có hiệu lực và quy định những tổ chức (cá nhân)
chịu trách nhiệm thi hành quyết định.
- Quyền hạn, chức vụ, họ tên và chữ ký của người có thẩm quyền.
- Dấu của cơ quan, tổ chức.
2.3.2.3. Một số chính sách nhân lực chủ yếu
(i) Chính sách tuyển dụng nhân lực: Chính sách tuyển dụng nhân lực
được xây dựng bao gồm các cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp dụng
chính sách tuyển dụng; Nguyên tắc tuyển dụng; Các hình thức tuyển
dụng; Tổ chức tuyển dụng; Chi phí tuyển dụng; Điều khoản thi hành.
(ii) Chính sách đào tạo: Chính sách đào tạo nhân lực được xây dựng
bao gồm các cấu phần sau: Quy định chung: Đối tượng, phạm vi áp dụng
chính sách đào tạo; Quy định về nội dung đào tạo; Quy định về các loại
hình đào tạo; Quy định chi phí đào tạo; Quản lý chất lượng đào tạo
(Đánh giá đào tạo); Quy định quy trình đào tạo; Quy định khen thưởng
kỷ luật…; Điều khoản thi hành.
(iii) Chính sách phát triển nhân lực: Chính sách phát triển nhân lực
được xây dựng bao gồm một số cấu phần sau: Đối tượng, phạm vi áp
dụng chính sách; Các loại hình phát triển nhân lực; Tiêu chuẩn phát triển
nhân lực; Thủ tục phát triển nhân lực…; Điều khoản thi hành.
(iv) Chính sách đãi ngộ nhân lực
- Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương của tổ chức/doanh
nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản: mức lương tối thiểu chung, thang
bảng lương; quy chế trả lương.
Mức lương tối thiểu chung: Là mức lương thấp nhất được tính cho
lao động đơn giản nhất của tổ chức/doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tự
xác định mức lương này nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu
chung do Nhà nước quy định.
Hệ thống thang bảng lương: Hệ thống thang bảng lương là bảng xác
định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những người lao động trong cùng

91
một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau, theo trình độ tay nghề của
họ. Hệ thống thang bảng lương giúp tổ chức/doanh nghiệp có căn cứ để
đưa ra các quy chế về trả lương như: thoả thuận tiền lương trong hợp
đồng lao động; xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc
lương theo thoả thuận trong hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập
thể; đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy
định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy
định của pháp luật lao động.
Quy chế trả lương: Nội dung này phản ảnh những quy định liên
quan đến việc xếp lương, tăng lương, trả lương… cho các đối tượng
người lao động khác nhau trong tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm hai loại
quy chế cơ bản là quy chế xếp lương và quy chế trả lương. Quy chế xếp
lương, tăng lương và các quy định cụ thể về hình thức trả lương, đồng
tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện khác nhau
của công việc và môi trường làm việc. Quy chế trả lương cho các cá nhân
người lao động có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất lao động,
trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công việc như nhau. Về cơ
bản, các quy chế này được dựa theo nguyên tắc: Những người có thâm
niên cao hơn, trình độ học vấn cao hơn, khả năng hoàn thành công việc
tốt hơn… thường được trả lương cao hơn và ngược lại. Việc trả lương
cho cá nhân người lao động theo quy chế này thường được dựa vào các
yếu tố như: Kết quả thực hiện công việc, kinh nghiệm công tác, tiềm
năng phát triển.
- Chính sách thưởng: Chính sách thưởng của tổ chức/doanh nghiệp
bao gồm quy định về tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng
và nguồn. Chính sách khen thưởng của tổ chức/doanh nghiệp được định
ra nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên, vì vậy nó
phải đảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền lương. Tổ
chức/doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách thưởng hậu, thưởng bình
quân, thưởng nhỏ.
- Chính sách phụ cấp: Chính sách phụ cấp bao gồm quy định về các
loại phụ cấp, mức phụ cấp và trường hợp được hưởng phụ cấp. Phụ cấp
thường được tính theo lương nhằm tăng cường sự công bằng trong lao
động vì chính sách này thực hiện bình quân mà dành cho những công
việc có trách nhiệm cao hoặc điều kiện làm việc khó khăn hơn bình thường.

92
 Hộp 2.3: Một số Quy định của về chính sách tiền lương ở Việt Nam
- Thang lương, bảng lương phải được định kỳ rà soát để sửa đổi, bổ
sung cho phù hợp với điều kiện thực tế về đổi mới công nghệ, tổ chức
sản xuất, tổ chức lao động, mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động
và bảo đảm các quy định của pháp luật lao động;
- Khi xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung thang lương, bảng lương, doanh
nghiệp phải tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể người lao động
tại doanh nghiệp và công bố công khai tại nơi làm việc của người lao
động trước khi thực hiện, đồng thời gửi cơ quan quản lý nhà nước về lao
động cấp huyện nơi đặt cơ sở sản xuất của doanh nghiệp…
- Mức lương thấp nhất của công việc hoặc chức danh giản đơn nhất
trong điều kiện lao động bình thường không được thấp hơn mức lương
tối thiểu vùng do Chính phủ quy định;
Mức lương thấp nhất của công việc hoặc chức danh đòi hỏi lao động
qua đào tạo, học nghề (kể cả lao động do doanh nghiệp tự dạy nghề)
phải cao hơn ít nhất 7% so với mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ
quy định;
Mức lương của công việc hoặc chức danh có điều kiện lao động nặng
nhọc, độc hại, nguy hiểm phải cao hơn ít nhất 5%; công việc hoặc chức
danh có điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm phải
cao hơn ít nhất 7% so với mức lương của công việc hoặc chức danh có
độ phức tạp tương đương, làm việc trong điều kiện lao động bình thường.

Nguồn: Trích Nghị định số 49/2013/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ
ban hành ngày 14/5/2013

- Chính sách trợ cấp: Chính sách trợ cấp bao gồm quy định về các
loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện được xét trợ cấp. Một tổ
chức/doanh nghiệp có thể có nhiều loại trợ cấp khác nhau nhằm đền bù
những khó khăn mà người lao động gặp phải trong công việc hoặc trong
sinh hoạt. Chính sách này không được bình quân mà phải mang tính cá
biệt đồng thời không nên tạo ra hình ảnh như là một bộ phận của thu nhập.
- Chính sách phúc lợi: Chính sách phúc lợi bao gồm các quy định
về các loại phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện của tổ chức/doanh
nghiệp. Chính sách phúc lợi phải đảm bảo để người lao động cảm nhận

93
thấy sự quan tâm đến cuộc sống của tất cả mọi người. Do vậy, chính
sách phúc lợi phải đảm bảo các phúc lợi được cung cấp cho tất cả người
lao động.
(v) Chính sách thi đua: Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình
nhằm khuyến khích ý muốn đạt được kết quả thi đua của tất cả mọi
người. Muốn vậy, chính sách này phải có nhiều mức độ yêu cầu tiêu chí
phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không giống nhau.

2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực

2.3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực
a. Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn
(thường là 1 năm) về số lượng, chất lượng, cơ cấu của tổ chức/doanh
nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt động/hoạt động kinh doanh.
b. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
* Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Xác định nhu cầu
về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định căn cứ vào: tổng
số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm hoặc khối
lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc
bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động
dự tính năm kế hoạch.
n
 t i SLi
i 1
Công thức: D
Tn K m
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người);
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i
(giờ - mức);
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch;
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch
(giờ/người);
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch;
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.

94
 Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải
dựa vào mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công
việc, theo từng nghề. Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động
năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao
động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối
thời gian lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố
ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức... để ước tính hệ số tăng
năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức ta
sẽ có số lượng sản phẩm từng loại. Phương pháp này áp dụng để dự đoán
cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao
phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học,
thường là những nghề cơ khí, dệt, may... Để tính được hao phí lao động
cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công
việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác.
* Phương pháp tính theo năng suất lao động: Xác định nhu cầu về
số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả của
phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức:
D = Q/W
Trong đó:
D: Nhu cầu nhân lực năm kế hoạch;
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch;
W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch.
* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Xác định nhu cầu về
số lượng nhân lực bằng kết quả của phép chia tổng khối lượng công việc
phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định biên công việc cho
mỗi lao động.
* Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị: Xác định bằng
cách người quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định
khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch dự đoán
cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời
kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.

95
 * Phương pháp ước lượng trung bình: Xác định cầu nhân lực về số
lượng của tổ chức/doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực
bình quân hàng năm của tổ chức/doanh nghiệp trong thời kỳ trước.
* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị
sản lượng
Phương pháp xác định cầu nhân lực về số lượng được xác định bằng
tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với
tổng sản lượng năm kế hoạch, sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc
bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức:
D = (Q × t)/T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch;
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch;
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch;
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
* Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán
học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh
số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động… Để áp
dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa
cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chuỗi thời
gian thu thập số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời
kỳ kế hoạch càng chính xác.
Y = f (X1, X2, X3, …) hay Y = a + b.Y
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định nhu cầu nhân lực của
các tổ chức/doanh nghiệp dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu
tố. Tuy nhiên phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số
liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu
số liệu khá lớn và phương pháp này chỉ thích hợp khi môi trường của tổ
chức rất ổn định. Hiện nay, phương pháp này thường được thực hiện dễ
dàng bởi sự hỗ trợ của phần mềm máy tính.
* Phương pháp chuyên gia: Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa
vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể

96
là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám
đốc nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự. Các chuyên gia dựa vào đánh giá
của họ về tình hình tổ chức/doanh nghiệp trong tương lai; điều kiện kinh tế,
xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa
ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
* Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: Đây là phương
pháp dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng. Theo đó căn cứ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp, xác định các công
việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác
định các năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
c. Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực
* Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu
nhân lực:
- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: Mục
tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến
nhu cầu về nhân lực trong tương lai, cả về quy mô, cơ cấu và chất lượng
nhân lực. Nếu tổ chức/doanh nghiệp có chiến lược phát triển về quy mô
hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường… thì nhu cầu về
số lượng nhân lực sẽ gia tăng, cơ cấu nhân lực sẽ có thay đổi theo lĩnh
vực, ngành nghề kinh doanh, chất lượng nhân lực phải được nâng cao để
tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp và ngược lại.
- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức/doanh nghiệp
sẽ cung cấp cho thị trường và xã hội: Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ
chức/doanh nghiệp sẽ sản xuất kinh doanh và cung cấp cho thị trường sẽ
yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ
lành nghề, kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực rất khác nhau. Do đó,
hoạch định nhân lực phải xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm,
dịch vụ để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
- Sự thay đổi về năng suất lao động: Năng suất lao động là năng lực
sản xuất của lao động, được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong
một đơn vị thời gian hoặc lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra
một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động có thể tăng hoặc giảm do tác
động của nhiều yếu tố thuộc về bản thân người lao động, doanh nghiệp,…

97
Sự thay đổi tăng hay giảm của năng suất lao động là một trong những
căn cứ để dự báo nhu cầu nhân lực. Ví dụ, khi năng suất lao động tăng
lên có nghĩa là cũng trong một thời gian lao động, nhưng khối
lượng hàng hóa sản xuất ra tăng lên làm cho thời gian lao động cần thiết
để sản xuất ra một đơn vị hàng hóa giảm xuống, khi đó cầu về số lượng
nhân lực của doanh nghiệp có thể giảm.
Ngoài những căn cứ trên, có thể kể đến một số các căn cứ khác để
dự báo nhu cầu nhân lực như: Tình hình kinh tế - xã hội, sự thay đổi của
khoa học công nghệ, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, khả năng tài
chính của doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị…
d. Dự đoán các loại cầu nhân lực
- Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định
có thời hạn dưới 12 tháng: đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang
tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể từ 3 đến 6 tháng như
các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm,
rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực
cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: là cầu về nhân lực ký
hợp đồng lao động với thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng.
- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực
thực hiện những công việc mang tính chất thường xuyên, liên tục của
doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh chung của doanh
nghiệp. Do vậy cầu nhân lực không xác định thời hạn phải được xác định
cụ thể không chỉ về số lượng mà cần đặc biệt quan tâm đến chất lượng
(kiến thức, kỹ năng, thái độ).
- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: trong đó, nhân lực chuyên môn
là những người đảm nhận những nhiệm vụ tác nghiệp chính của doanh
nghiệp, ví dụ: trong công ty phần mềm thì nhân lực chuyên môn là kỹ sư
phần mềm, trong công ty thương mại nhân lực chuyên môn là lực lượng
thực hiện tác nghiệp mua, bán, dự trữ; trong công ty dịch vụ khách sạn
thì nhân lực chuyên môn là lao động thực hiện các tác nghiệp kinh doanh
buồng, kinh doanh ăn uống,…

98
 - Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: trong đó, nhân lực hỗ trợ cần thiết là
những người đảm nhận những nhiệm vụ gắn với các chức năng khác của
doanh nghiệp như kế toán, nhân sự…
Ngoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/gián tiếp, cầu nhân
lực theo loại công việc, giới tính, độ tuổi, trình độ, quốc tịch…
2.3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
a. Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về
số lượng, chất lượng, cơ cấu và xác định lực lượng lao động trên thị
trường có khả năng ra nhập tổ chức khi tổ chức có nhu cầu để có biện
pháp thu hút hợp lý.
b. Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực
*Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp này thường áp
dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội bộ và cung nhân
lực trên thị trường. Khi áp dụng phương pháp điều tra xã hội học, các nhà
quản trị muốn nắm bắt luồng dư luận nào đó, tiếp thu ý kiến sáng kiến
của người lao động để đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực, từ đó
nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc trì hoãn một chủ trương chính sách để
hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn. Chọn mẫu điều tra là đối tượng
người lao động nào trong doanh nghiệp. Thiết kế mẫu phiếu thu thập
thông tin cần thiết.
* Phương pháp thống kê, phân tích: Phương pháp này dựa trên các
số liệu đã được thống kê và phân loại theo các năm thành một chuỗi thời
gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân tích cung nhân lực qua các năm, trên
cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai và cho ra các quyết định
quản trị.
Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về
cung nhân lực phải có thống kê hệ thống, phân loại. Trên cơ sở hiểu biết
cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà quản trị có những nhận định về cung
nhân lực trong trong thời gian hiện tại và tương lai, từ đó đưa ra các
quyết định.
Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và
cung thị trường. Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong

99
hệ thống thông tin nhân lực. Đối với cung nhân lực thị trường, sử dụng
số liệu thống kê về tình hình lao động, tình hình cơ cấu lao động, xu
hướng dịch chuyển lao động…. trên thị trường.
* Phương pháp chuyên gia: Đây là phương pháp này thường áp
dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị trường. Bản chất
của phương pháp này là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm
kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiều
chuyên gia và tổng hợp các ý kiến chuyên gia theo phương pháp toán
học. Đây là phương pháp tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, nhược điểm
của phương pháp này là kết quả dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ
chuyên gia. Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia
cũng khá khó khăn. Vì thế, phương pháp này được áp dụng có hiệu quả
cho những đối tượng thiếu (hoặc chưa đủ) số liệu thống kê. Kết quả của
phương pháp dự báo này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản
lý vì thế cần kết hợp (trong trường hợp có thể) với các phương pháp định
lượng khác.
* Phương pháp ngoại suy xu thế: Dự báo nguồn nhân lực trên cơ sở
các số liệu thống kê tình hình lao động trong quá khứ. Điều kiện có thể
tiến hành là thu thập được đủ các số liệu thống kê phản ánh biến động
của nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có được trên cơ
sở giả thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt
nhiều so với xu hướng biến động trong quá khứ. Khi dự báo bằng
phương pháp này cần chú ý đến tính tự hồi quy trong các chuỗi thời gian
mà độ trễ thường kéo dài khoảng trên dưới vài chục năm. Để nâng cao độ
tin cậy của dự báo cần có thêm số liệu và thông tin về kinh tế - xã hội để
điều chỉnh dự báo. Phương pháp này thường áp dụng cho dự báo cung
nhân lực thị trường.
* Phương pháp mô hình hoá: Cách thức tiếp cận của phương pháp
này là dùng phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng
dự báo với các yếu tố có liên quan. Một số yếu tố có liên quan đến
nguồn nhân lực thường được sử dụng để dự báo là dân số, vốn sản xuất,
sản lượng.
* Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: Dự báo này
dựa vào mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực. Việc sử dụng dân số

100
để tính toán nguồn nhân lực cho ta dự báo về mức cung lao động của nền
kinh tế nói chung hay những ngành, vùng cụ thể theo mục đích nghiên
cứu. Dự báo nguồn nhân lực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số.
Phương pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.
* Phương pháp dùng biểu đồ thay thế nhân lực: Theo Hà Văn Hội
(2008), biểu đồ thay thế nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo
cung nhân lực của doanh nghiệp, nhà quản trị nhân lực ước tính số lượng
nhân lực sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi
(thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...) kể cả khi có những công
việc mới, công việc có khả năng thay đổi... Cách xác định: Số nhân lực
năm sau theo mỗi loại = Số nhân lực của loại đó năm trước + Số được
thăng tiến – Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại.
Ví dụ, biểu đồ thay thế nhân lực của doanh nghiệp A như sau:

Các tham số lao động của ví dụ được xác định là:

- Số lượng hiện tại của đơn vị là: 672
- Số ra đi, nghỉ hưu là: 35
- Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 04
- Số chắc chắn trong năm tới là: 633
Như vậy, cung nhân lực của doanh nghiệp năm tới là 633 người.

101
 c. Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
* Dự báo cung nhân lực nội bộ
Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp
cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn
nhân lực trong thời kỳ dự báo.
Nội dung: Tình hình nhân lực của doanh nghiệp thường được lập từ
hồ sơ nhân lực và các chương trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh
nghiệp.
- Xác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu nhân lực theo các
tiêu thức:
Theo độ tuổi: Cơ cấu nhân lực được xác định theo độ tuổi cung cấp
thông tin để đánh giá được tính kế thừa..... Độ tuổi lao động thường được
chia khoảng: dưới 30 tuổi, từ 30 đến 45 và trên 45.
Theo giới tính: Cơ cấu lao động theo giới tính cung cấp thông tin về
tỉ lệ lao động nam, nữ trong doanh nghiệp. Quan tâm tới tỉ lệ này có ý
nghĩa quan trọng để tạo ra sự điều hòa bầu không khí tổ chức; Phân công
nhân lực phù hợp với sức khỏe, tầm vóc, sở trường của giới...; Tỉ lệ nghỉ
việc theo quy định của pháp luật đối với lao động nữ (nghỉ sinh, thời gian
làm việc khi con dưới 36 tháng tuổi...). Tại các doanh nghiệp thương
mại, dịch vụ tỉ trọng nữ thường cao hơn nam, còn tại các doanh nghiệp
sản xuất công nghiệp nặng thì tỉ trọng nam thường cao hơn nữ. Đối với
những loại công việc tính đặc thù không cao tỉ lệ này nếu có sự thay đổi
bất thường thì cần được chú trọng xem xét.
Theo trình độ: Xác định cơ cấu theo trình độ chuyên môn thường có
các nhóm: lao động phổ thông, lao động có trình độ trung cấp nghề, lao
động có trình độ cao đẳng - đại học, lao động có trình độ trên đại học.
Ngoài ra, thông tin về cơ cấu lao động theo trình độ còn xem xét tới trình
độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị, trình độ chuyên môn đặc biệt (ví
dụ: võ thuật, hội họa, âm nhạc…). Tỉ lệ lao động theo trình độ là một chỉ
tiêu phản ánh chất lượng nhân lực, điều này không có nghĩa là tỉ lệ nhóm
lao động trình độ cao càng lớn thì chất lượng nhân lực càng tốt mà còn
phải quan tâm đến mức độ phù hợp với đặc thù công việc và phù hợp với
năng lực, sở trường. Ngày nay, khi đề cập tới trình độ lao động trong

102
doanh nghiệp thương mại người ta rất quan tâm đến kỹ năng nghề nghiệp
(kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng ra quyết định...).
Theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, tất cả các cơ sở giáo dục đào
tạo bậc đại học đều phải xây dựng và công bố chuẩn đầu ra, trong đó
ngoài tiêu chí về kiến thức, phẩm chất còn có tiêu chí đánh giá về kỹ
năng, hy vọng rằng sẽ tạo ra những tín hiệu vui cho doanh nghiệp về lực
lượng nhân lực tương lai không chứa đựng mâu thuẫn giữa bằng cấp và
kỹ năng thực thi công việc.
Ngoài ra, cơ cấu nhân lực về loại công việc, thâm niên, sức khỏe,
hoàn cảnh gia đình... cũng là những thông số để đánh giá toàn cảnh nhân
lực của doanh nghiệp.
- Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực
Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm (thăng chức, giáng chức);
Thuyên chuyển; Rời khỏi doanh nghiệp (bỏ việc, nghỉ việc, buộc thôi
việc, kết thúc hợp đồng lao động, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao
động...).
Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu
hiện của những: Thay đổi trình độ; Thay đổi thái độ trong công việc;
Thay đổi ý thức trách nhiệm... Những thay đổi về chất lượng thường là
kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng
nhân lực cũng như chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
* Dự báo cung thị trường
Mục đích: Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hướng
của lực lượng này có khả năng gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp
có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó
là phân tích những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội
(về quy mô, cơ cấu, tốc độ phát triển) như:
- Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội: tổng số người đến tuổi
lao động; cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ
lao động theo ngành, tỷ lệ lao động theo thành phần kinh tế...
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh
thể hiện ở cả trí lực (trình độ học vấn, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo, tác

103
phong làm việc, động cơ làm việc, kỷ luật lao động, kỹ năng lao động) và
thể lực (sức khỏe, độ bền, khả năng chịu đựng…).
- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: giữa các vùng, địa
phương; giữa các ngành kinh tế; giữa các quốc gia...
2.3.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Phân tích GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương
quan giữa dự báo cầu về nhân lực của doanh nghiệp và dự báo cung nhân
lực. Trong dài hạn nó sẽ cho phép doanh nghiệp đưa ra được các giải
pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các quyết
định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công
tác... Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả:
Dư thừa: Dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực
vượt quá dự báo nhu cầu nhân lực. Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các trường hợp:
- Dư thừa về số lượng: Số lượng nhân lực cần thiết nhỏ hơn khả năng
cung ứng nhân lực, thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp...
- Dư thừa về chất lượng: Tiêu chuẩn công việc thấp hơn so với tiêu
chuẩn ASK của nhân lực hiện có; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm
những công việc mà trình độ năng lực cần có giảm…
- Dư thừa về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về
giới... Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch
giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến
động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát hiện những
khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống
việc làm.
Thiếu hụt: Thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực
nhỏ hơn dự báo nhu cầu nhân lực. Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy
ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong các trường hợp:
- Thiếu hụt nhân lực về số lượng: Số lượng lao động cần thiết lớn
hơn khả năng cung ứng nhân lực, Thiếu biên chế trong một số công việc và
nghề nghiệp; Sự tăng thêm một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có...
- Thiếu hụt nhân lực về chất lượng: Tỷ lệ phần trăm những "công
việc nhạy cảm", mà nội dung của chúng sẽ thay đổi tăng so với tỷ lệ phần
trăm những công việc sẽ ổn định; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm

104
những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng; Tỷ lệ phần trăm
nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị.
- Thiếu hụt nhân lực về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ
tuổi, về giới; Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những
năng lực cao hơn hiện tại; Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi
những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay;
Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
Cân bằng: Cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực
tương ứng dự báo cung ứng nhân lực. Các trạng thái cân bằng nhân lực
thường chỉ xảy ra trong ngắn hạn, xảy ra trong một thời điểm nào đó và
sẽ nhanh chóng chuyển về trạng thái thiếu hụt hoặc dư thừa. Các trạng
thái cân bằng nhân lực về số lượng, về chất lượng (năng lực nhân lực đáp
ứng yêu cầu công việc), về cơ cấu nhân lực.
2.3.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Xây dựng kế hoạch nhân lực: Là việc xác định những mục tiêu nhân
lực trong từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng
các chính sách nhân lực. Để thực thi được các mục tiêu kế hoạch nhân
lực tổng thể của năm cần có các kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với các
tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế
hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ...
(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể
Mục tiêu kế hoạch nhân lực: Là những dấu mốc mà hoạt động quản
trị nhân lực mong muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch.
Khác với mục tiêu chiến lược nhân lực, mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng
thể trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.
Bảng 2.7: Ví dụ kế hoạch nhân lực giai đoạn…
TT Chức Nhu Thời điểm Nhân lực Nghỉ Luân chuyển Tổng Phương án
danh cầu có nhu cầu hiện tại việc và thăng tiến cộng đáp ứng
1
2
3
4
5
Tổng

105
 * Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực: Theo nguyên tắc xác định và
xây dựng mục tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được.
Đối với yêu cầu "khả thi" thì khi xây dựng mục tiêu cần dựa trên
năng lực của đội ngũ lao động cùng các năng lực khác của doanh nghiệp.
Yêu cầu khả thi liên quan đến các nội dung cơ bản như: năng lực tiến
hành công việc của người lao động, công nghệ và trang thiết bị của
doanh nghiệp, khả năng tài chính của doanh nghiệp và các quy định pháp
luật của doanh nghiệp (cần xác định xem mục tiêu của doanh nghiệp có
vi phạm pháp luật hay không).
Đối với yêu cầu "đo lường được" là yêu cầu hết sức quan trọng khi
cụ thể hóa các nội dung của mục tiêu. Để tiến hành tốt nội dung này thì
người tiến hành công tác hoạch định cần nắm được những kiến thức về
đánh giá thực hiện công việc. Đo lường được có nghĩa là khi cụ thể hóa
mục tiêu thì người xây dựng mục tiêu cần chỉ rõ cho những người thực
hiện nó thế nào là hoàn thành mục tiêu (vấn đề này có liên quan mất thiết
tới công tác đánh giá mức độ hoàn thành đối với từng mục tiêu). Khi cụ
thể hóa các mục tiêu thì chúng ta ưu tiên sử dụng các chỉ tiêu lượng hóa
trực tiếp, trong các trường hợp không thể lượng hóa trực tiếp thì chúng ta
có thể sử dụng các chỉ tiêu đánh giá định tính.
Bên cạnh đó, mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị
nhân lực phải tuân theo định hướng của chiến lược nhân lực.
* Một số mục tiêu nhân lực tổng thể: Nghiên cứu chỉ ra có những
mục tiêu cơ bản của kế hoạch nhân lực tổng thể là:
- Gia tăng hay tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm;
- Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề...;
- Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực;
- Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền
lương, chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng...);
- Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt
hợp đồng lao động trước thời hạn;...
(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị
nhân lực (kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ...

106
được xây dựng theo từng chu kỳ thời gian, thông thường là 1 năm. Tuy
nhiên, tùy đặc điểm tình hình biến động nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp mà có thể phải xây dựng kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực
cho 3 tháng hay 6 tháng. Kế hoạch nhân lực chi tiết có thể được xây
dựng dựa trên kế hoạch nhân lực tổng thể hoặc tổng hợp dựa trên đề nghị
từ bên dưới.
Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho một đợt tuyển dụng, một
khóa đào tạo, một chương trình phúc lợi… chính là kế hoạch cho một sự
kiện, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng công thức 5W và 2H, với
những nội dung sau:
- Xác định mục tiêu (Why): Trong tổ chức/doanh nghiệp, mục tiêu
của từng đợt tuyển dụng, đào tạo,.. cho từng đối tượng khác nhau cũng
rất khác nhau. Ví dụ: Mục tiêu tuyển dụng có thể là tuyển được người có
năng lực đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động; mục tiêu đào tạo có thể là
nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, hoàn thiện kỹ năng
giao tiếp, rèn luyện phẩm chất nghề...
- Xác định đối tượng tham gia (Who): Trong kế hoạch nhân lực chi
tiết cũng cần xác định rõ đối tượng tham gia là ai, Ví dụ: Trong một đợt
đào tạo nhân lực, cần xác định rõ giảng viên và học viên là ai. Với mục
tiêu đào tạo khác nhau và với từng đối tượng học viên khác nhau thì đối
tượng giảng viên cũng cần được xác định một cách phù hợp nhằm tiết
kiệm chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả như mong muốn.
- Xác định thời gian, địa điểm (When, Where): Thời gian và địa
điểm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là khi nào và ở đâu là phù hợp
nhất với mục tiêu, đối tượng tham gia, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật
của tổ chức/doanh nghiệp… Đây là những câu hỏi tiếp theo mà doanh
nghiệp cần tìm câu trả lời khi xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực cho
một lần hay còn gọi là một sự kiện quản trị nhân lực.
- Xác định hình thức, phương pháp (How): Căn cứ vào mục tiêu, đối
tượng tham gia mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức và
phương pháp thực hiện cho hợp lý. Ví dụ: Khi tổ chức một khóa đào tạo
với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì phương pháp
kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là thích hợp, còn nếu mục đích là để phát

107
triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa
chọn các phương pháp như nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc,
hội thảo.
- Xác định kinh phí (How much): Kinh phí cần được dự trù cụ thể
trong kế hoạch nhân lực cho một sự kiện bằng cách liệt kê chi tiết các
đầu mục khoản chi cần thiết, số lượng, đơn giá.
(iii) Dự trù ngân sách nhân lực
Dự trù ngân sách nhân lực là quá trình tạm tính toàn bộ các khoản
thu, chi bằng tiền liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp. Trước khi thực hiện các hoạt động quản trị
nhân lực, doanh nghiệp cần dự trù ngân sách nhân lực tối thiểu cần có
cũng như đảm bảo thu xếp được các khoản chi phát sinh. Đây là hoạt
động cần thiết góp phần tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo thực hiện mục
tiêu của hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả. Dự trù ngân
sách được thực hiện thông qua các bước công việc như sau: Dự trù chi
phí; Dự trù nguồn thu; Tổng hợp ngân sách.
* Dự trù chi phí: Dự trù chi phí nhân lực là quá trình tạm tính các
khoản chi bằng tiền liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị
nhân lực. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần liệt kê tất cả các đầu
mục chi liên quan đến từng hoạt động được thực hiện và tạm tính chi phí
cần đầu tư cho đầu mục chi đó.
- Dự trù chi phí trả công: Chi phí trả công bao gồm rất nhiều khoản
chi khác nhau để thực hiện các công cụ trả công như: lương, thưởng, trợ
cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần,…
- Chi phí tuyển dụng: Chi phí tuyển dụng cũng là một khoản chi phí
lớn bao gồm các khoản chủ yếu như chi phí tuyển mộ, chi phí tuyển chọn
và hội nhập. Chi phí tuyển mộ: Nếu doanh nghiệp tuyển mộ từ nguồn
bên trong thì hầu như không mất chi phí tuyển mộ. Nếu doanh nghiệp
tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thì chi phí tuyển mộ là chi phí thông báo
tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như báo, đài, tivi, mạng
internet; Chi phí thiết kế, in và dán tờ rơi, băng rôn, backdrop, standy về
nhu cầu tuyển dụng; Chi phí trả cho nhân viên công ty giới thiệu được
ứng viên; Chi phí hoa hồng cho văn phòng giới thiệu việc làm… Chi phí

108
tuyển chọn và hội nhập: Tùy thuộc quá trình tuyển chọn và hội nhập
được tổ chức như thế nào sẽ ảnh hưởng đến các chi phí phát sinh như chi
phí in ấn đề thi, giấy thi, giấy nháp; chi phí thù lao cho cán bộ coi thi,
chấm thi; chi phí thù lao cho cán bộ phỏng vấn, đánh giá; chi phí thuê địa
điểm; chi phí hội nhập… Trong trường hợp sử dụng dịch vụ tuyển dụng
của một công ty khác thì chi phí tuyển dụng có thể được dự trù thông qua
bảng giá dịch vụ của các đối tác. Việc xác định đúng và rõ ràng yêu cầu
tuyển dụng góp phần hạn chế tối đa việc lãng phí chi phí và các hậu quả
có thể xảy ra nếu doanh nghiệp không lựa chọn được người phù hợp.
Nếu doanh nghiệp chỉ thiếu người trong ngắn hạn, thuê ngoài nhân lực sẽ
tốt hơn tiến hành tuyển dụng.
- Chi phí đào tạo bao gồm các khoản khác nhau như: Chi phí trả cho
đối tác cung ứng dịch vụ đào tạo; Chi phí tổ chức lễ khai giảng; Chi phí
in ấn tài liệu; Chi phí máy móc, thiết bị, mô hình sử dụng trong quá trình
đào tạo; Chi phí thuê địa điểm; Chi phí thù lao cho giảng viên; Chi phí
hỗ trợ ăn, ở, đi lại cho học viên; Chi phí thiết kế và in chứng nhận; Chi
phí đánh giá kết quả đào tạo; Chi phí tổ chức lễ bế giảng; Chi phí tổn thất
kinh doanh (do học viên và giảng viên không làm việc trong thời gian
đào tạo)…
- Chi phí bố trí lại nhân lực: Nhiều doanh nghiệp có chính sách tái
bố trí nhân lực theo định kỳ, như một phần của thực hiện cơ cấu lại. Điều
này thích hợp hơn với các doanh nghiệp có nhiều địa điểm kinh doanh
khác nhau. Chi phí bố trí lại nhân lực bao gồm các chi phí liên quan đến
trả công (các khoản thay đổi về phụ cấp, trợ cấp…), chi phí kiện
tụng/tranh chấp phát sinh, chi phí nhà ở, chi phí đi lại…
Ngoài các khoản chi phí như trên, doanh nghiệp cũng cần dự trù chi
phí cho một số hoạt động khác nếu có như chi phí cho đánh giá nhân lực,
chi phí cho quan hệ lao động, chi phí cho việc duy trì hệ thống thông tin
nguồn nhân lực (HRIS),…
* Dự trù nguồn thu: Dự trù nguồn thu là hoạt động tạm tính các
khoản tiền có thể có để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực. Dự trù
nguồn thu làm cơ sở cho việc cân đối chi phí cho các hoạt động quản trị
nhân lực sẽ được thực hiện nhằm tránh tình trạng thâm hụt ngân sách
nhân lực. Các nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhân lực bao gồm:

109
Nguồn phân cấp của doanh nghiệp (quỹ lương, thưởng, phúc lợi…);
Nguồn thu từ hoạt động cho thuê ngoài lao động; Nguồn thu từ hoạt động
cho thuê nhân lực tạm thời…
* Tổng hợp ngân sách: Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho
các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp
ngân sách nhân lực nhằm thấy được tổng thể sự cân đối giữa thu và chi,
đảm bảo chi không vượt quá thu.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực?
2. Trình bày các nguyên tắc và yêu cầu đối với hoạch định nhân lực?
3. Trình bày các căn cứ hoạch định nhân lực? Trong các căn cứ nêu
trên căn cứ nào là quan trọng nhất? Vì sao?
4. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược nhân lực? Mối quan hệ
giữa chiến lược nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
5. Phân tích nội dung hoạch định chính sách nhân lực? Khi nào cần
phải thay đổi chính sách nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp?
6. Phân tích nội dung hoạch định kế hoạch nhân lực? Mối quan hệ
giữa hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật và hoạch định tác
nghiệp nhân lực?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Tính thống nhất của các nguyên tắc hoạch định nhân lực? Tình hình
thực hiện các nguyên tắc đó tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
2. Nêu các căn cứ hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Liên hệ và phân tích các căn cứ đó đối với một ngành cụ thể? (ví dụ như:
thương mại bán lẻ/ dịch vụ du lịch/ công nghệ thông tin…).
3. Trình bày các nội dung hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp. Liên hệ thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam?

110
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 2

TIẾNG VIỆT
1. Hà Văn Hội (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Bưu điện,
Hà Nội.
2. John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010),
Human Resource Management, The Mc Graw - Hill Education Asian và
NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Michael Losey, Sue Meisinger, Dave Ulrich (người dịch Nguyễn
Thị Thu Hương, Nguyễn Trường Phú, Tôn Nữ Như Quỳnh) (2011), The
Future of Human Resource Management, NXB Thời đại, Hà Nội.
4. Lê Nam (2014), Chiến lược nuôi dưỡng nhân lực Việt của tập
đoàn nước ngoài, http://dantri.com.vn/xa-hoi/chien-luoc-nuoi-duong-
nhan-luc-viet-cua-tap-doan-nuoc-ngoai-1416481793.htm.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

5. Andrew (1971), The concept of corporate strategy, Richard D.
Irwin, Homewood.
6. Barney, JB (1991), Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, Journal of Management 17, (1), pp.99-120.
7. Chandler (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History
of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press.
8. GMAC Global Relocation Services, National Foreign Trade
Council, and HRM Global Forum (2004), Global Relocation Trends
2003/2004 Servey Report.
9. Harvard Francis Aguilar (1967), Scanning the business
environment, The New York, Macmillan.
10. Michael Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press,
New York.
11. Torrington and Hall (1998), Human Resource Management,
Prentice Hall.

111
 CHƯƠNG 3 
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp một số khái niệm cơ bản (công
việc, chức danh công việc, phân tích công việc); Am hiểu các
sản phẩm của phân tích công việc (bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc) và quy trình phân tích công việc.
Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng thực hành quy trình phân
tích công việc, cũng như thiết kế bản mô tả công việc, bản tiêu
chuẩn công việc cho từng chức danh công việc và cho toàn hệ
thống tổ chức/doanh nghiệp.
Về thái độ: Rèn luyện thái độ khách quan và cầu thị trong
việc thu thập thông tin, đánh giá tính thích hợp của các tiêu
chuẩn công việc và xây dựng mô tả công việc nhằm xây dựng
được các công cụ quản trị nhân lực hữu hiệu.

Tình huống dẫn đề:

ʺGÓP RƯỢU ʺ‐ LỖI TẠI AI? AI CHỊU TRÁCH NHIỆM? 

Năm đó, cả làng được mùa. Trưởng làng tổ chức hội ăn khao được
mùa, các phần đóng góp như: thịt lợn, xôi, hoa quả, oản chay do quỹ làng
trích khao. Còn lại một việc đại sự. Đó là góp rượu. Trưởng làng ra nghị
quyết:" Việc này là việc của chung, tất cả mọi người đều có trách nhiệm.
Mỗi người có nhiệm vụ đóng góp rượu vào hũ rượu làng". Ngày hội ăn
khao mùa đã đến.
Ai cũng nghĩ việc đóng góp rượu là việc của tất cả mọi người, đâu
phải việc của riêng mình. Mình không góp, hoặc góp ít cũng chả sao, còn
bao nhiêu người khác nữa. Nhưng đến hội mà không mang theo chai

112
rượu, dù mọi người có khi đã mang đủ đổ đầy hũ rượu chung rồi, thì e
cũng ngại, vì dù sao cũng được trưởng làng yêu cầu, dù trách nhiệm
chính không phải là mình. Vậy là có những người chỉ mang 1/2, 1/3,
thậm chí 1/4 chai rượu cho gọi là có. Có người thì lôi được chai rượu
sắn, nấu lâu rồi nhưng ngái quá, chẳng uống được, chặc lưỡi tự nhủ "Cả
làng mang rượu gạo nếp cái hoa vàng, có mỗi chai rượu sắn pha vào thì
chả nhằm nhò gì, hũ rượu vẫn ngon". Có người thì tiếc của, vả lại ai biết
đấy là đâu, mình góp ít hay nhiều chả ma nào biết, nên làm luôn một chai
nước đầy.
Xôi thịt hoa quả đã bày lên, đến phần mở hũ rót rượu dâng hương,
mời các vị bô lão trong làng và toàn thể dân làng thì… chao ôi, rượu múc
ra vừa chua vừa nhạt (do rượu thì ít, nước lã thì nhiều, chưa kể rượu
mang đến toàn rượu sắn, rượu ngô). Thế là cuộc ăn khao trở thành nơi
nghị tội.
Câu hỏi: Ai là người có lỗi trong việc này? Nguyên nhân sâu xa gây
ra hậu quả của sự việc bắt nguồn từ đâu?
Nguồn: Sưu tầm

3.1. CÔNG VIỆC VÀ CHỨC DANH CÔNG VIỆC

3.1.1. Công việc
3.1.1.1. Khái niệm công việc
Theo nghĩa rộng: Công việc là một số hoạt động cụ thể phải hoàn
thành nếu tổ chức/doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình.
Theo cách hiểu này, công việc có thể đòi hỏi một số công tác cụ thể
do một người thực hiện hoặc một số công tác của hàng chục, thậm chí
hàng trăm người thực hiện, ví dụ công việc bán hàng của một doanh
nghiệp thương mại.
Cần lưu ý phân biệt giữa khái niệm công việc với khái niệm nghề.
Nghề được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về
hoạt động cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt
động đó. Đây là một khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng hơn khái niệm
công việc.

113
 Theo nghĩa hẹp: Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện
bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được
thực hiện bởi một số người lao động.
Theo tiếp cận của giáo trình này khi nghiên cứu phân tích công việc,
công việc được tiếp cận theo nghĩa hẹp. Đó là những nhiệm vụ được thực
hiện bởi một/hoặc một số người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp. Là
một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng với một vị trí việc
làm trong tổ chức/doanh nghiệp.
Công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ tổ
chức/doanh nghiệp. Công việc có thể được xem như là một đơn vị căn
bản của cơ cấu tổ chức/doanh nghiệp và nó có ý nghĩa quan trọng đối với
cơ cấu tổ chức và đối với người lao động (người thực hiện công việc).
3.1.1.2. Ý nghĩa của công việc
a. Ý nghĩa của công việc đối với tổ chức/doanh nghiệp
Công việc là đơn vị căn bản nhất của cơ cấu tổ chức, là cấu phần
hình thành nên cơ cấu tổ chức của tổ chức/doanh nghiệp.
Đồng thời, công việc cũng là cơ sở để một tổ chức/doanh nghiệp
thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực đối với người lao động như:
tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...
b. Ý nghĩa của công việc đối với người lao động
Đối với người lao động, công việc có ý nghĩa rất lớn, công việc là sự
kết nối giữa người thực hiện công việc với tổ chức/doanh nghiệp. Công
việc là một trong các lý do khiến người lao động có mặt tại tổ chức/
doanh nghiệp (bên cạnh lý do về thu nhập, về cơ hội học tập phát triển,...).
Mặt khác, công việc có ảnh hưởng rất lớn tới vai trò, cương vị của
người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, cũng như thu nhập, sự thoả
mãn và thái độ của họ trong lao động.
Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động đóng
góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

114
 Chính vì những ý nghĩa công việc mang lại đối với cả tổ chức/doanh
nghiệp và người lao động mà khi tiếp cận công việc dưới góc độ quản trị
nhân lực người ta thường đề cập cả đến khía cạnh "kỹ thuật" và khía
cạnh "xã hội" của công việc.
Trong đó khía cạnh "kỹ thuật" của công việc chính là việc chỉ rõ cách
thức tiến hành công việc, các nhiệm vụ cần làm khi thực hiện công việc,...
Còn khía cạnh "xã hội" của công việc là đề cập đến: tính đa dạng của
công việc; mức độ thách thức của công việc; sự tạo điều kiện cho người
thực hiện có cơ hội học hỏi, nâng cao trình độ; người thực hiện công việc
có đủ thẩm quyền quyết định để thực hiện công việc; người thực hiện
công việc được tham gia vào các hoạt động mang tính xã hội và cần được
công nhận với các cố gắng của mình; người thực hiện công việc có niềm
tin là công việc sẽ đem lại một tương lai tốt đẹp hơn.

3.1.2. Chức danh công việc

Với tiếp cận nêu trên, công việc là một cấp độ trong hệ thống việc
làm, thường tương ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/doanh nghiệp.
Còn chức danh công việc là tên gọi gắn với một công việc cụ thể.
Như vậy trong tổ chức/doanh nghiệp, tương ứng với một vị trí việc
làm, có một chức danh công việc để gọi tên người thực hiện một công
việc cụ thể. Số lượng vị trí việc làm, chức danh công việc trong tổ
chức/doanh nghiệp thường nhỏ hơn hoặc bằng số lượng lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp đó. Vì có những vị trí việc làm và chức danh công
việc chỉ do 1 người lao động đảm nhiệm (ví dụ: Giám đốc, Kế toán
trưởng, Trưởng phòng Nhân sự,…), nhưng cũng có vị trí việc làm, chức
danh công việc lại do nhiều người đảm nhiệm (ví dụ: Nhân viên kinh
doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên bốc xếp,…).
Bảng 3.1 là ví dụ về một số chức danh công việc trong các doanh
nghiệp thương mại.

115
 Bảng 3.1: Một số chức danh công việc
trong doanh nghiệp thương mại

STT Chức danh Phòng/Ban STT Chức danh Phòng/Ban

1 Tổng Giám đốc/ Ban Giám 11 Trưởng phòng Mua hàng
Giám đốc đốc mua hàng
2 Kế toán trưởng KTTC 12 Nhân viên mua hàng Mua hàng
3 Kế toán viên KTTC 13 Trưởng kho hàng Quản lý kho
4 Trưởng phòng kinh Kinh doanh 14 Thủ kho Quản lý kho
doanh
5 Giám sát bán hàng Kinh doanh 15 Trưởng phòng Nhân sự
nhân sự
6 Đại diện bán hàng Kinh doanh 16 Nhân viên nhân sự Nhân sự
7 Cửa hàng trưởng Kinh doanh 17 Trưởng phòng Hành chính
hành chính
8 Nhân viên bán hàng Kinh doanh 18 Nhân viên hành chính Hành chính
9 Nhân viên thu ngân Kinh doanh 19 Lễ tân Hành chính
10 Nhân viên giao hàng Kinh doanh 20 …

3.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.2.1. Khái niệm phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về
công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực
hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá
mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc
cần có để thực hiện công việc được giao.
Qua khái niệm trên có thể thấy:
- Phân tích công việc là một quá trình thu thập thông tin để thực hiện
mô tả về công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Để
thu thập thông tin, người phân tích công việc có thể sử dụng các phương
pháp khác nhau nhưng phải đảm bảo tính hữu ích, chính xác, tin cậy để
thực hiện phân tích. Cần chú ý phân tích công việc là một quá trình chứ
không phải là một kỹ thuật cụ thể.

116
 - Phân tích công việc hướng tới trả lời các câu hỏi sau:
+ Lý do sự tồn tại của công việc?
+ Người thực hiện cần thực hiện những nhiệm vụ/trách nhiệm gì?
Kết quả ra sao?
+ Quyền hạn của người thực hiện nhiệm vụ?
+ Điều kiện để tiến hành công việc?
+ Người thực hiện công việc phải quan hệ với ai (bên trong,
bên ngoài) để thực hiện nhiệm vụ đó?
+ Tính phức tạp của công việc?
+ Để thực hiện công việc đó, người thực hiện công việc cần phải có
các năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề nghiệp) gì?
- Trong tiến trình thu thập thông tin hướng tới việc trả lời các câu
hỏi nêu trên, sản phẩm của phân tích công việc thường bao gồm: bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (sẽ được trình bày chi tiết ở
Mục 3.3).
3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc
Thiết kế công việc được coi là chìa khoá giải quyết những câu hỏi:
- Nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp có hoàn thành công việc theo
đúng kế hoạch không?
- Họ có thể hiện niềm tự hào trong công việc của mình hay không?
- Họ có cảm thấy thoải mái khi đưa ra các quyết định liên quan đến
công việc?
- Họ có thường xuyên vắng mặt hay không?
- Họ làm việc có hiệu quả không?
Tuy nhiên, trên thực tế khi mà các vấn đề nêu trên xảy ra hay có xu
hướng tăng lên, nhà quản trị thường phàn nàn về nhân viên của họ hơn là
nghĩ về thiết kế công việc. Năng suất lao động, sự căng thẳng trong công
việc, chất lượng cuộc sống lao động là có sự liên hệ chặt chẽ với thiết kế
công việc. Nếu thiết kế công việc không tốt sẽ dẫn đến năng suất lao
động thấp, hiện tượng nhảy việc, vắng mặt, sự phá hoại… Ngược lại,
thiết kế công việc tốt giúp cho tổ chức/doanh nghiệp sẽ đạt được mục

117
tiêu chiến lược kinh doanh bằng cách cấu trúc công việc để nhằm tích
hợp sự hiệu quả đối với các yêu cầu quản lý và sự hài lòng đối với các
mong muốn của người lao động.
Kramar và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng thiết kế công việc là quá
trình xác định tất cả các phần việc rời rạc (các tasks) lại với nhau để hợp
thành một công việc. Stone (2010) nhấn mạnh, thiết kế công việc nhằm
đưa ra những nội dung của một công việc, các nguyên vật liệu hay thiết
bị cần thiết để thực hiện công việc và mối liên hệ của công việc này với
những công việc khác.
Như vậy có thể hiểu thiết kế công việc là quá trình xác định các
phần việc cụ thể cần hoàn thành để giao phó cho một cá nhân hay một
nhóm nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp thực hiện; các phương tiện
cần thiết để thực hiện được công việc đó cũng như mối liên hệ của công
việc đó với các công việc khác trong tổ chức/doanh nghiệp.
Không có một cách tốt nhất nào để thiết kế công việc. Những
phương pháp thiết kế công việc khác nhau sẽ tập trung hoặc vào tính hiệu
quả hoặc vào mức độ hài lòng của nhân viên. Một số phương pháp
thiết kế công việc có thể kể đến là: chuyên môn hoá công việc (job
specialization); mở rộng công việc (job enlargement); luân chuyển công
việc (job rotation) và làm giàu/phong phú thêm công việc (job
enrichment). Mô hình các đặc điểm của công việc (Job Characteristics
Model - JCM) của Hackman và Oldham là một ví dụ toàn diện về
phương pháp làm giàu công việc. Nó bao gồm các hoạt động phát triển
công việc theo cả chiều ngang và chiều sâu để kích thích động lực làm
việc của người lao động cũng như mức độ hài lòng với công việc của họ.
Theo mô hình JCM của Hackman và Oldham, 5 đặc điểm cốt lõi của
một công việc, đóng vai trò vô cùng quan trọng khi thiết kế công việc,
bao gồm:
(i) Nhiều kỹ năng (skills variety): mức độ mà một người nắm giữ
công việc đòi hỏi một loạt các hoạt động, kỹ năng và tài năng để thực
hiện công việc;
(ii) Bản sắc của nhiệm vụ (task identity): nghĩa là khi làm một phần
mảng của công việc, cho phép người lao động có ý thức trách nhiệm và
niềm tự hào;

118
 (iii) Ý nghĩa của công việc (task significance): có nghĩa là cho biết
rằng công việc mà một người thực hiện là quan trọng đối với những
người khác trong tổ chức/doanh nghiệp;
(iv) Quyền tự quyết (autonomy): mức độ mà công việc đưa đến cho
người thực hiện sự tự do trong việc lên kế hoạch, thời gian biểu thực hiện
và quyết định về quy trình thực hiện công việc;
(v) Thông tin phản hồi (feedback): mức độ mà công việc cho phép
người thực hiện được tiếp cận một cách trực tiếp, rõ ràng các thông tin về
mức độ thực hiện công việc của họ.

Thiết kế
Thông tin công việc Người thực hiện
phản hồi
công việc được
đào tạo

Phân tích công việc

- Bản mô tả công việc Hiệu suất công việc
- Bản tiêu chuẩn
công việc

Người phân tích công việc quan

sát người thực hiện công việc

Hình 3.1: Mối liên hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

Mối liên hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc được thể
hiện trong Hình 3.1. Phân tích công việc thường được tiến hành sau khi
công việc đã được thiết kế, người thực hiện công việc được đào tạo và
công việc được thực hiện (Mondy và các cộng sự 2002). Sau đó, tổ chức/
doanh nghiệp sử dụng các thông tin trong bản mô tả công việc (thông tin
về những nội dung mà công việc bao gồm) và bản tiêu chuẩn công việc
(thông tin về đặc điểm của người thực hiện công việc) để thiết kế hay
thiết kế lại công việc.

119
 3.2.3. Các trường hợp cần tiến hành phân tích công việc
Đối với các tổ chức/doanh nghiệp, phân tích công việc không phải là
hoạt động thường xuyên mà thường được tiến hành theo dự án. Đấy cũng
chính là lý do giải thích tại sao ở nhiều doanh nghiệp ở bộ phận nhân sự
không có chức danh chuyên viên/nhân viên phân tích công việc.
Có thể liệt kê một số trường hợp tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành
phân tích công việc như sau:
- Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân
tích được thực hiện đầu tiên. Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, chúng
ta cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức, trong đó quy định các công việc,
chức danh, vị trí việc làm cụ thể. Tổ chức/doanh nghiệp cần phải mô tả
cụ thể công việc của các chức danh này để có thể thấy sự tồn tại các chức
danh đó là cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp.
- Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến
lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi thì công việc của
nhân viên không còn giữ nguyên như trước nữa. Chắc chắn sẽ có những
công việc trước đây không còn cần thiết nữa và những công việc mới sẽ
xuất hiện. Điều này đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến hành phân
tích lại công việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần
có để thực hiện công việc mới.
- Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới. Hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi
dẫn đến yêu cầu tuyển dụng thêm các chức danh mới, khi hiểu rõ các
công việc của chức danh mới thì tổ chức/doanh nghiệp mới có thể tuyển
được người phù hợp với chức vụ đó.
- Công việc thay đổi: Hiện nay công việc trong các tổ chức/doanh
nghiệp được thiết kế theo xu hướng linh hoạt hơn trước. Công việc sẽ
không ổn định mà luôn thay đổi do sự luân chuyển công việc và mở rộng
công việc. Do vậy các thông tin về công việc cũng sẽ thay đổi. Trường
hợp công việc thay đổi cũng có thể do tác động của khoa học - kỹ thuật,
khi đó cần xây dựng lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

120
 - Khi nhận thấy các dấu hiệu cần tiến hành phân tích công việc
(sẽ được phân tích chi tiết ở Mục 3.4.7 bàn về điều chỉnh phân tích
công việc).

3.2.4. Vai trò của phân tích công việc

Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng,
phát triển và thực hiện các chính sách và quy trình quản trị nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp. Cụ thể vai trò của phân tích công việc được thể
hiện ở Hình 3.2.
• Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp dự báo số lượng và
chất lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được
mục tiêu sản xuất kinh doanh (định biên nhân sự).
• Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể tuyển dụng
và lựa chọn người phù hợp với công việc. Giúp người tuyển dụng biết rõ
mình cần nhân viên như thế nào, người nhận việc biết chính xác mình
phải làm gì và người quản lý mong đợi gì từ họ.

Hoạch định nhân lực

Tuyển dụng nhân lực

Bản mô tả
công việc
Bố trí và sử dụng
nhân lực
Phân tích Làm cơ sở
công việc
Đào tạo và phát triển
nhân lực
Bản tiêu chuẩn
công việc
Đánh giá thực hiện
công việc

Đãi ngộ nhân lực

Hình 3.2: Mối quan hệ giữa phân tích công việc

với các nội dung của quản trị nhân lực

121
 • Phân tích công việc giúp tổ chức/doanh nghiệp phân công công
việc rõ ràng, bố trí và sử dụng nhân lực chính xác hơn, tránh sự chồng
chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp.
• Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xây dựng được các chương
trình đào tạo và phát triển nhân lực thiết thực hơn.
• Phân tích công việc giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên tốt hơn. Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính
kèm Hợp đồng Lao động, thể hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách
nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà hợp đồng lao động chưa làm rõ được.
• Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xây dựng một chế độ
lương, thưởng công bằng hơn. Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng
công việc, mức độ phức tạp, cường độ, điều kiện và môi trường làm việc
v.v... đã được mô tả để đánh giá, so sánh và phân nhóm lao động. Những
chức danh có cùng giá trị công việc được xếp vào cùng một nhóm lương.
Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được cập nhật và
đánh giá lại theo đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan
trong việc trả lương.

3.2.5. Một số vấn đề thường gặp trong quá trình phân tích
công việc
Mặc dù có vai trò quan trọng, tuy nhiên trong quá trình phân tích
công việc tổ chức/doanh nghiệp cũng cần lưu ý có thể gặp phải một số
vấn đề như sau:
- Không có sự ủng hộ thiết thực của lãnh đạo do đó không có sự hỗ
trợ của tất cả mọi người.
- Thông tin được thu thập từ một nguồn, bằng một phương pháp
duy nhất.
- Những người làm trực tiếp không tham gia vào quá trình phân tích
công việc.
- Thiếu thời gian để thực hiện phân tích công việc.
- Các hoạt động bị bóp méo.
- Không có sự phản biện, phê bình với các kết quả phân tích công việc.
- Không đào tạo hoặc không tạo được động lực cần thiết cho việc
thực hiện.

122
3.3. SẢN PHẨM CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc. Theo quan điểm trước đây sản phẩm của phân tích công
việc thường là 3 sản phẩm: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công
việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên, tính ứng dụng của
sản phẩm thứ 3 (bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) là không cao và các
doanh nghiệp hiện nay đều thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công việc
(đánh giá thành tích) riêng. Do đó nhiều tổ chức/doanh nghiệp chỉ trình
bày hai sản phẩm cơ bản của phân tích công việc là bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Thậm chí, tại nhiều doanh nghiệp, sản phẩm
của phân tích công việc chỉ là bản mô tả công việc (gộp tiêu chuẩn công
việc vào trong nội dung của bản mô tả công việc).
Theo tiếp cận của giáo trình này, sản phẩm của phân tích công việc
bao gồm: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc với nội dung
chi tiết được phân tích sau đây.

3.3.1. Bản mô tả công việc

3.3.1.1. Khái niệm bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc (MTCV) là văn bản liệt kê kết quả mong muốn
của công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc,
mức độ phức tạp của công việc. Bản mô tả công việc giúp cho người
thực hiện công việc hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
3.3.1.2. Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc
Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc bao gồm các nội dung
chính như sau (ví dụ thể hiện ở Hộp 3.1).
Cụ thể nội dung của bản mô tả công việc bao gồm:
a. Phần khái quát: Bao gồm các thông tin chung của bản mô tả công
việc: tên bản mô tả công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần ban hành,
người soạn thảo, người phê duyệt.

123
 Hộp 3.1: Ví dụ về Bản mô tả công việc
Mã số MTCV….
Logo BẢN Lần ban hành ...
MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày hiệu lực .../.../….
Trang

Người soạn thảo Người phê duyệt

Chức vụ Chức vụ

1. Mô tả chung về chức danh/vị trí công việc

Chức danh công việc
Phòng/đơn vị
Cấp quản lý trực tiếp
Cấp quản lý gián tiếp
Nơi làm việc (Bộ phận làm việc)

2. Mục đích công việc

-
-
-
...

3. Các nhiệm vụ chính

TT Nhiệm vụ Tỷ lệ
1
2
3
4
5
6
7
8

124
4. Quyền hạn

5. Các mối quan hệ trong và ngoài công ty:

5.1. Phối hợp các đơn vị trong công ty
TT Bộ phận phối hợp Công việc phối hợp
1
2
3

5.2. Quan hệ công việc/Giao dịch với khách hàng

Nếu người đảm nhận công việc có trách nhiệm giao dịch với khách hàng,
đề nghị nêu rõ tần suất các giao dịch
□ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Rất thường xuyên
5.3. Phối hợp với các đơn vị ngoài công ty
STT Đơn vị quan hệ Lý do
1
2

6. Ra quyết định
6.1. Tần suất của việc ra quyết định
□ Ít phải ra quyết định, không chịu áp lực đáng kể
□ Thường phải ra quyết định nhưng tương tự nhau, chịu áp lực trung bình
□ Thường phải ra quyết định, chịu mức độ áp lực khác nhau nhưng chỉ dao
động ở một mức nhất định
□ Phải ra nhiều quyết định ở nhiều mức độ phức tạp khác nhau, chịu áp lực lớn,
thời hạn ngặt nghèo
6.2. Mức độ phức tạp của việc ra quyết định
□ Rất đơn giản □ Đơn giản □ Trung bình □ Tương đối phức tạp □ Phức tạp

Bản mô tả công việc này được sự nhất trí của người quản lý trực tiếp. Tài liệu
này phản ánh trung thực và chính xác về công việc tại thời điểm tiến hành mô tả
công việc.
Trưởng đơn vị Trưởng phòng nhân sự Tổng giám đốc

125
 b. Chi tiết công việc: Chức danh công việc được mô tả, quan hệ báo
cáo (quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp), nơi làm việc (bộ phận làm việc).
Trong một số doanh nghiệp ở nội dung này của bản MTCV người ta
còn bổ sung một phần của cơ cấu tổ chức giúp người thực hiện công việc
xác định đúng vị trí của mình trong cơ cấu tổ chức từ đó tạo thuận lợi xác
định ranh giới giữa nhiệm vụ và quyền hạn (xem Hình 3.3).
c. Mục đích công việc: Phần này trình bày ngắn gọn khái quát về kết
quả mong muốn của công việc, giải thích lý do cho sự tồn tại của công
việc trong doanh nghiệp.

Hình 3.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận có chứa chức danh

được MTCV
d. Nhiệm vụ/Trách nhiệm chính: Là phần chi tiết hóa của mục đích
công việc, phần này liệt kê các phần việc phải làm để đạt được mục đích
công việc đã nêu.
e. Quyền hạn: Là phần nội dung của bản MTCV liệt kê quyền sử
dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện nhiệm vụ được giao.
f. Mối quan hệ trong thực hiện công việc: Bao gồm cả các quan hệ
bên trong và bên ngoài trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (lưu ý cần chỉ
rõ bộ phận, cơ quan phối hợp và nội dung phối hợp).

126
 g. Ra quyết định: Phần này mô tả tần suất và tính phức tạp của việc
ra quyết định của người thực hiện công việc.
h. Phần phê duyệt: Phần này thể hiện sự nhất trí của quản lý trực
tiếp (trưởng bộ phận), trưởng phòng nhân sự và sự phê duyệt của người
có thẩm quyền (thường là giám đốc).
(Chi tiết về kỹ thuật xây dựng các nội dung của bản MTCV được mô
tả chi tiết ở Mục 3.4 của giáo trình này).

3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc

3.3.2.1. Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc (TCCV) là văn bản liệt kê những yêu cầu
về năng lực tối thiểu mà người thực hiện công việc cần đó để thực hiện
công việc được giao. Bản tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các
năng lực cá nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề
nghiệp thích hợp cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản lý hiểu được tổ chức/doanh
nghiệp cần những nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Đồng thời, bản tiêu chuẩn công việc giúp nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu
của công việc đối với bản thân mình.
3.3.2.2. Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc
Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung
chính như sau (ví dụ được thể hiện ở Hộp 3.2).
Cụ thể nội dung của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm:
a. Phần khái quát: Bao gồm các thông tin chung của bản tiêu chuẩn
công việc: tên bản tiêu chuẩn công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần
ban hành, người soạn thảo, người phê duyệt.
b. Tiêu chuẩn công việc:
Tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng lực tối thiểu mà người thực
hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao theo mô tả công
việc đã xác định.

127
 Hộp 3.2: Ví dụ về Bản tiêu chuẩn công việc
Mã số MTCV….
Logo BẢN Lần ban hành ...
TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Ngày hiệu lực .../.../….
Trang

Người soạn thảo Người phê duyệt

Chức vụ Chức vụ
1. Mô tả chung về chức danh/vị trí công việc
Chức danh công việc
Phòng/đơn vị
Cấp quản lý trực tiếp
Cấp quản lý gián tiếp
Nơi làm việc (Bộ phận làm việc)
2. Các tiêu chuẩn công việc
Tiêu chuẩn Chi tiết
Trình độ đào tạo
Ngành nghề ưu tiên
Kiến thức chuyên môn
Kiến thức xã hội
Kinh nghiệm
Ngoại ngữ
Tin học
Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng bổ trợ
Phẩm chất
Ngoại hình
Sức khỏe và môi trường làm việc
Các lưu ý khác

Bản tiêu chuẩn công việc này được sự nhất trí của người quản lý trực tiếp. Tài
liệu này phản ánh trung thực và chính xác về công việc tại thời điểm tiến hành
phân tích công việc.

Trưởng đơn vị Trưởng phòng nhân sự Tổng giám đốc

128
 Khi mô tả tiêu chuẩn công việc có thể sử dụng cấu trúc phổ biến
nhất thường được sử dụng của khung năng lực thể hiện ở Hình 3.4.

Kiến thức

Năng lực
cá nhân

Kỹ năng Thái độ/Phẩm chất

Nguồn: (Bass & Stogdill, 1990)

Hình 3.4: Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK

Trong đó:
Kiến thức (Knowledges): Là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy
luật hoặc có tính quy luật của thế giới xung quanh, của nghề nghiệp được
người đó nhận thức. Kiến thức được biểu hiện thông qua trình độ đào
tạo, ngành nghề ưu tiên, kiến thức chuyên sâu của nghề đang đảm nhận,
kiến thức hiểu biết về xã hội, kinh nghiệm.
Kĩ năng (Skills): Là biểu hiện của việc vận dụng các kiến thức đó
vào trong thực tế, thể hiện mức độ thành thạo khi thực hiện công việc.
Nếu kiến thức giúp người thực hiện công việc biết vấn đề đó là gì thì có
kĩ năng giúp người thực hiện công việc biết làm công việc đó như thế
nào. Kĩ năng có thể bao gồm: kĩ năng cứng (kĩ năng chuyên môn) và kĩ
năng mềm (kĩ năng bổ trợ).
Thái độ/phẩm chất (Attitudes): Được biểu hiện qua hành vi, quan
điểm, phẩm chất cá nhân của người thực hiện công việc, giúp họ có đủ
năng lực để thực hiện công việc được giao.
(Chi tiết về kỹ thuật xây dựng các nội dung của bản TCCV được mô
tả chi tiết ở Mục 3.4 của giáo trình này).

129
3.4. QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Quy trình phân tích công việc phản ánh các công việc cần làm khi
thực hiện dự án phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc
vào dự án phân tích công việc được thực hiện lần đầu hay dự án cập nhật
mô tả công việc mà các bước công việc trong quy trình phân tích công
việc có thể mở rộng hoặc thu hẹp, hoặc có sự khác nhau về mức độ chi
tiết và phức tạp của từng bước công việc.
Tuy nhiên, một cách khái quát, quy trình phân tích công việc của tổ
chức/doanh nghiệp có thể được thực hiện theo Hình 3.5.

Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng

nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh

Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc

Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc

Thu thập thông tin phân tích công việc

Xây dựng sản phẩm phân tích công việc

Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc

Điều chỉnh phân tích công việc

Hình 3.5: Quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp
3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng
nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh
Trong quá trình phân tích công việc đây là bước công việc cần thực
hiện đầu tiên nhằm kiểm tra sự phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại với
chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp để đảm bảo hoạt động
phân tích công việc được thực hiện có ý nghĩa.

130
 Trước khi tiến hành phân tích công việc, cần phải tìm hiểu cơ cấu tổ
chức. Sơ đồ cơ cấu tổ chức có thể giúp nhà quản lý nhìn thấy những công
việc khác nhau trong tổ chức có quan hệ với nhau như thế nào. Đồng thời
với cơ cấu tổ chức phù hợp cần rà soát lại chức năng nhiệm vụ của các
bộ phận đảm bảo không trùng lặp, không chồng chéo, đủ và hợp lý để
thực hiện chiến lược kinh doanh đã xác định.
Khi phân tích công việc, người phân tích phải có một cái nhìn tổng
thể về tổ chức và công việc. Sự nhìn nhận tổng quan này cung cấp cho
nhà phân tích một bức tranh toàn diện về sự sắp xếp, bố trí của các phòng
ban, đơn vị và công việc. Thêm vào đó, điều này cũng giúp cho nhà phân
tích hiểu thấu đáo về dòng công việc trong tổ chức/doanh nghiệp.
Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ
trong tổ chức/doanh nghiệp, hai loại biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và
đơn vị cấu thành trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng
cũng được chỉ ra. Một sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình sẽ cung cấp những
thông tin về số lượng các cấp trong tổ chức/doanh nghiệp, số lượng của
những phòng chức năng và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức/doanh
nghiệp.
Loại biểu đồ thứ hai là sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp của
những công việc cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Vì
vậy, sơ đồ về tiến trình không chỉ đơn giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu
trong số các công việc (như trong sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình) mà nó
còn chỉ ra dòng công việc và những công việc cần thiết để tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ mong muốn.
Từ sơ đồ của tổ chức nhà quản lý có thể:
- Lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của tổ
chức.
- Xác định các mối quan hệ của công việc với các công việc khác
trong tổ chức.
- Những yếu tố đầu vào nào (thông tin, nguyên vật liệu, tài chính,
v.v...) cần phải được cung cấp để có thể thực hiện công việc?

131
 Với trường hợp phân tích công việc được thực hiện lần đầu hay cập
nhật bản mô tả công việc đều cần thiết xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ
chức với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một số trường hợp tổ
chức/doanh nghiệp thực hiện phân tích công việc trên nền tảng của cơ
cấu tổ chức hiện tại, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được
xây dựng có thể trở nên lỗi thời khi chiến lược thay đổi.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với cơ cấu tổ chức và
PTCV được mô tả ở Hình 3.6.
- Từ phân tích đánh giá môi trường kinh doanh của tổ chức/doanh
nghiệp để có các căn cứ hình thành nên chiến lược kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp đó.
- Từ chiến lược kinh doanh tiến hành xác định cơ cấu tổ chức với
các bộ phận chức năng.
- Từ cơ cấu tổ chức mà xác định ra các chức năng, nhiệm vụ của
từng bộ phận.
- Từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận mà xác định ra các công
việc cần thực hiện trong bộ phận đó.
- Từ công việc mà định biên nhân sự và phân tích công việc để hình
thành sản phẩm là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Môi trường Cơ cấu tổ chức

Chiến lược
kinh doanh (Bao gồm cả CN
kinh doanh của
+ MTKD bên ngoài doanh nghiệp và NV của từng
+ MTKD bên trong bộ phận)

Sản phẩm
+ Bản mô tả công việc Phân tích Công việc
+ Bản tiêu chuẩn công việc công việc

Hình 3.6: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh

với cơ cấu tổ chức và PTCV

132
 3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc
Xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, tổ chức/doanh
nghiệp xác định các công việc ở từng bộ phận. Cần lưu ý, tương ứng với
mỗi công việc chúng ta có một vị trí. Người thực hiện công việc (ở vị trí
đó) tức là được bổ nhiệm ở một chức danh. Điều này đồng nghĩa với:
một công việc tương đương một chức danh, tương đương một vị trí. Nếu
hai người thực hiện công việc giống nhau cần được gọi với chức danh
như nhau, còn chức danh khác nhau nghĩa là thực hiện công việc khác
nhau.
Kết thúc bước này doanh nghiệp sẽ có được danh sách các công việc
cần phân tích.

3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc
Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: người thực
hiện công việc; quản lý trực tiếp; nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên
ngoài.
- Người thực hiện công việc sẽ là người có thông tin chi tiết, cụ thể
về công việc mà họ thực hiện, do vậy sẽ giúp cung cấp các thông tin chi
tiết về công việc. Bước này cần thiết trong các trường hợp một công việc
có nhiều người thực hiện. Khi đó cần có sự lựa chọn người thực hiện
công việc tiêu biểu để phân tích. Phân tích công việc với việc xây dựng
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, trong đó bản tiêu chuẩn
công việc nhằm xác định những yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kĩ năng
và thái độ cần có để thực hiện công việc cho nên nhà quản lý nên chọn
những người thực hiện công việc đạt mức yêu cầu.
- Quản lý trực tiếp sẽ có thông tin bao quát và là người chịu trách
nhiệm chính về quản lý công việc được phân tích và chịu trách nhiệm
phân tích công việc. Do vậy, quản lý trực tiếp hay trưởng các bộ phận là
đối tượng quan trọng cần tham gia phân tích công việc.
- Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài sẽ chịu trách nhiệm hỗ
trợ về kỹ thuật và điều phối dự án phân tích công việc.
Việc lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc ở nhiều doanh
nghiệp được cụ thể hóa thành văn bản (quyết định nhân sự tham gia dự

133
án phân tích công việc), trong đó cũng có mô tả rõ nhiệm vụ khi tham
gia. Lúc này đối tượng tham gia thường có thêm sự có mặt của người có
thẩm quyền quyết định (phê duyệt) bản MTCV và TCCV (giám đốc/tổng
giám đốc).

3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc

Sau khi đã có đối tượng tham gia, thường quy trình phân tích công
việc sẽ được chuyển sang giai đoạn thu thập thông tin để phục vụ cho
việc xây dựng bản MTCV và bản TCCV.
Quá trình thu thập thông tin để phân tích công việc có thể tuân thủ
quy trình sau:
3.4.4.1. Xác định các thông tin về công việc cần thu thập
Một số thông tin về công việc cần thu thập được kể đến bao gồm:
- Thông tin về tình hình thực hiện công việc: các thông tin được thu
nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương
pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của
thành phần công việc.
- Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng,
chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá
trình sử dụng công việc.
- Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: bao gồm các thông
tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể
lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt
động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...
- Thông tin về yêu cầu đối với người thực hiện công việc: bao gồm
tất cả các yêu cầu đối với người thực hiện công việc như học vấn, trình
độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện
công việc, các thuộc tính cá nhân.
- ...
3.4.4.2. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
Có bốn phương pháp thu thập thông tin cơ bản được sử dụng một
cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong quá trình thu thập thông tin và

134
phân tích công việc là phương pháp bản hỏi, phương pháp quan sát trực
tiếp, phương pháp phỏng vấn và phương pháp nhật ký công việc. Tùy
thuộc loại công việc mà người phân tích công việc có thể lựa chọn
phương pháp thu thập thông tin cho phù hợp. Lần lượt tìm hiểu từng
phương pháp sẽ giúp người phân tích công việc chọn lựa phương pháp
phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích.
a. Phương pháp bản hỏi
Sử dụng bản hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập
thông tin để phân tích công việc. Đây là cách thức hữu hiệu để thu thập
một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn và là phương pháp
thường được dùng để thu thập thông tin đối với các chức danh công việc
ở khối văn phòng, khối kinh doanh,... (trừ khối trực tiếp sản xuất: công
nhân).
Một bản hỏi thường có cấu trúc bao gồm những câu hỏi cụ thể về
công việc, về những yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc và
phương tiện. Bản hỏi cũng có thể được thiết kế theo cách tiếp cận
đóng/mở để yêu cầu người được hỏi mô tả công việc theo cách riêng của
họ. Mẫu câu hỏi đóng/mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và
những ý tưởng riêng của họ để mô tả về công việc.
Mẫu bản hỏi và cấp độ cấu trúc của bản hỏi cần phải tránh các đề tài
có tính tranh cãi. Không có một mẫu tốt nhất cho bản hỏi.
Một vài gợi ý sau giúp cho các bản hỏi dễ sử dụng:
+ Giữ cho bản hỏi càng ngắn càng tốt - tạo thuận lợi cho quá trình
trả lời.
+ Giải thích mục đích sử dụng bản hỏi - mọi người muốn biết tại sao
phải trả lời bản hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời
của họ được sử dụng như thế nào.
+ Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng
cho mọi người với những thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong
các câu hỏi.
+ Thử nghiệm bản hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài người
lao động trả lời cho ý kiến về điểm đặc trưng của bản hỏi. Sự thử nghiệm

135
này sẽ cho phép nhà phân tích hiệu chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử
dụng chúng.
+ Một bản hỏi thường bao gồm những nội dung sau:
Thông tin chung: Liên quan đến tên công việc, mã công việc,...;
Quan hệ báo cáo;
Các nhiệm vụ cụ thể khi thực hiện công việc;
Quyền hạn được giao khi thực hiện công việc;
Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan
hệ với những người nào là cần để thực hiện công việc;
Ra quyết định: Quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định;
Hoạch định và tổ chức;
Kiến thức, khả năng và các kỹ năng để thực hiện công việc;
Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc;
Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và
xã hội nào để hoàn tất công việc.
...
b. Phương pháp quan sát trực tiếp
Phương pháp quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc
lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn hoá, những công việc có chu kỳ
ngắn, những công việc liên quan trực tiếp đến việc vận hành công cụ,
máy móc, thiết bị. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây chuyền sản
xuất xe hơi, công việc của công nhân cơ khí là những công việc điển hình
sử dụng phương pháp này.
Khi sử dụng phương pháp này người phân tích công việc phải quan
sát mẫu đại diện của những cá nhân hoàn thành những công việc này.
Việc quan sát trực tiếp sẽ giúp người phân tích công việc có thông tin để
từ đó xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Phương pháp quan sát không thích hợp với những công việc liên
quan đến trí óc như công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, kỹ sư
lập trình,...

136
 c. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập
thông tin cho phân tích công việc. Phương pháp này cho phép người
phân tích có thể trao đổi trực tiếp với người được phỏng vấn. Người được
phỏng vấn có thể yêu cầu người phân tích trả lời những câu hỏi, những
thắc mắc của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho người phân
tích giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công
việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn.
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc:
- Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người);
- Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
- Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức
vững vàng trong công việc.
Người phân tích công việc nên hiểu đầy đủ về lý do để phỏng vấn,
để từ đó định hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả. Đồng thời thực tế
cũng chứng minh, nếu sau khi dùng phương pháp bản hỏi, xây dựng
được phiên bản 1 của bản MTCV, người phân tích thực hiện phỏng vấn
thì hiệu quả phỏng vấn sẽ cao hơn.
Phương pháp phỏng vấn cũng cho phép nhân viên báo cáo những
hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác định được. Ví dụ,
những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao
tiếp không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán
hàng, những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ
có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.
Mặc dù phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân tích công
việc hữu ích, nhưng người phân tích cũng cần chú ý đến những hạn chế
tiềm ẩn của nó. Một số hạn chế có thể kể đến như:
- Sự bóp méo thông tin, vì thông thường phân tích công việc là sự
mở đầu của việc thay đổi về vấn đề lương thưởng trong tổ chức, doanh
nghiệp. Nên nhân viên có xu hướng nói quá về những trách nhiệm của
mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc của những người khác. Vì vậy,
để có được những thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ nhiều
nguồn khác nhau.

137
 - Rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì người phỏng vấn khác nhau có thể
hỏi những câu hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau
giữa những người được phỏng vấn.
- Chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu phỏng vấn
nhóm và điều này có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.
Mặc dù, có một số hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được
sử dụng rất phổ biến trong thực tế do những lợi ích mang lại. Một số
hướng dẫn sau giúp cho việc phỏng vấn thành công hơn:
- Xây dựng sự quan tâm của người được phỏng vấn trước, thông qua
việc thông báo được chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo rằng người được phỏng
vấn biết được chính xác về thời gian và nơi phỏng vấn.
- Lựa chọn nơi phỏng vấn đảm bảo sự riêng tư và thoải mái. Tránh
hoặc giảm thiểu các hình tượng địa vị hiển nhiên, tránh tạo ra trạng thái
địa vị cao hơn của người phỏng vấn so với người được phỏng vấn. Tạo
sự thoải mái và dễ dàng cho người được phỏng vấn.
- Làm rõ mục đích của phỏng vấn, làm cho nhân viên hiểu rằng
những thông tin mà họ cung cấp sẽ hữu ích cho tổ chức và cho cả họ.
- Khuyến khích nhân viên nói. Hãy nhã nhặn và bày tỏ sự quan tâm
đến những điều mà họ nói. Giúp đỡ nhân viên nói về những nhiệm vụ
theo trình tự và thứ tự logic, thể theo trật tự thời gian mà nhiệm vụ xảy ra
hoặc theo thứ tự tầm quan trọng của chúng đối với công việc.
- Giữ cho buổi phỏng vấn sinh động bằng cách tìm kiếm thêm thông
tin, sử dụng "sự tạm nghỉ mong đợi", hỏi các câu hỏi khiêm tốn và trung
lập, hoặc tóm tắt những điều mà nhân viên vừa nói.
- Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ và trả lời câu hỏi. Chỉ
hỏi từng câu một và không được thúc ép. Tránh các câu hỏi mà có thể trả
lời chỉ với "có" hay "không". Tránh các câu hỏi có tính chất hướng dẫn.
- Nên sử dụng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu. Tránh làm cho đôi bên
phải hạ mình và tránh biểu hiện sự quan tâm cá nhân đối với người được
phỏng vấn. Cố gắng thiết lập các bước đi vững chãi và thoải mái cho
phỏng vấn. Không để nhân viên bị lạc vấn đề. Cố gắng thu thập tất cả các
thông tin cần thiết về công việc mà nhân viên có thể cung cấp. Hỏi người

138
được phỏng vấn liệu rằng các thông tin này có đầy đủ và đại diện cho
những gì đã được thảo luận hay không. Giải thích cho người được phỏng
vấn những thông tin cung cấp là có giá trị như thế nào.
- Kết thúc phỏng vấn một cách thân thiện.
d. Phương pháp nhật ký công việc
Phương pháp nhật ký công việc là phương pháp trong đó người thực
hiện công việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành,
tính thường xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được
hoàn tất.
Kỹ thuật này đòi hỏi người thực hiện công việc phải ghi lại nhật ký.
Phương pháp này có thể khó triển khai khi hầu hết các cá nhân đều
không quen hoặc không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin
như nhật ký ngày làm việc. Bởi nếu nhật ký được cập nhật theo thời gian
là ngày, có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so
sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cũng cần phải được thực hiện bởi khi đó
nó cho phép đánh giá việc thực hiện công việc một cách thường xuyên.
Phương pháp nhật ký công việc là rất hữu ích trong trường hợp cần
phân tích những công việc khó khăn không sử dụng được phương pháp
quan sát trực tiếp, như những công việc được thực hiện bởi các kỹ sư,
nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao.
Trong quá trình phân tích công việc, người phân tích có thể sử dụng
một trong bốn phương pháp nêu trên một cách riêng biệt hoặc kết hợp
chúng. Thực tế không có một phương pháp phân tích công việc nào có
thể mang lại thông tin tốt nhất. Thêm vào đó, các phương pháp trên lại
không thể thay thế nhau, một phương pháp có thể thích hợp trong một
tình huống cụ thể hơn là các phương pháp khác. Lựa chọn phương pháp
nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích và
những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc.
3.4.4.3. Kiểm tra thông tin đã thu thập
Sau khi sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, người phân tích
công việc cần phải kiểm tra những thông tin thu thập được với những
người thực hiện khác và người quản lý (hay giám sát) công việc này.

139
 Việc kiểm tra lại thông tin sẽ giúp:
- Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc;
- Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin
sai lệch;
- Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và
kết luận phân tích công việc.

3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc

Nội dung này sẽ trình bày các kỹ thuật xây dựng các sản phẩm phân
tích công việc (bản MTCV và TCCV) dựa trên các nội dung của bản
MTCV và bản TCCV đã được trình bày ở Mục 3.3.
3.4.5.1. Xây dựng bản mô tả công việc
Bản MTCV bao gồm một số nội dung chính (Hộp 3.1): Mục đích
công việc, nhiệm vụ chính, quyền hạn, mối quan hệ trong thực hiện công
việc, tính phức tạp, ra quyết định.
Kỹ thuật xây dựng mục đích công việc và nhiệm vụ chính:
- Xác định mục đích công việc: là sự diễn tả ngắn gọn về kết quả cần
đạt được của công việc, phản ánh lý do tồn tại của công việc.
Mục đích công việc thường được diễn tả trong một câu đơn hoặc câu
ghép và bao gồm 3 thành phần cơ bản: hành động (làm gì?); để mang lại
điều gì?; nhằm tạo ra kết quả tạo ra gì?
- Xác định nhiệm vụ/trách nhiệm: là sự cụ thể hóa của mục đích
công việc, phản ánh các hoạt động chính cần làm để đạt được mục đích
công việc. Cấu trúc của nhiệm vụ/trách nhiệm được mô tả giống mục
đích công việc. Cần lưu ý một đặc điểm khi mô tả nhiệm vụ/trách nhiệm
là không tả quy trình, do vậy nếu tổ chức, doanh nghiệp có các quy trình
làm việc cụ thể thì nhiệm vụ chỉ cần nêu: thực hiện quy trình (sau đó quy
trình sẽ được nằm trong hệ thống quy trình làm việc của tổ chức, doanh
nghiệp đó).
- Xác định quyền hạn: là phần mô tả về quyền sử dụng các nguồn
lực của tổ chức để thực hiện nhiệm vụ được giao. Cần lưu ý, quyền hạn
cần đảm bảo tương xứng với nhiệm vụ để đảm bảo người thực hiện công
việc có đủ điều kiện để thực hiện các nhiệm vụ.

140
 Quyền hạn có thể bao gồm:
+ Quyền liên quan đến quản lý con người: Bao gồm việc quy định rõ
quyền quyết định hay quyền đề xuất. Ví dụ: Trưởng phòng kinh doanh
công ty A có quyền định biên số lượng nhân viên kinh doanh cần có,
quyền quyết định tuyển dụng, trả lương, đào tạo, sa thải,... Trưởng phòng
kinh doanh công ty B lại chỉ có quyền đề xuất tuyển dụng, đề xuất đào
tạo, đề xuất trả lương,...
+ Quyền liên quan đến ra quyết định về tài chính: Mỗi vị trí tương
xứng với nhiệm vụ được giao các nhà quản trị có thể phân quyền để
người thực hiện công việc đó được phép sử dụng nguồn lực tài chính
trong phạm vi hữu hạn. Ví dụ: Trưởng phòng hành chính công ty C có
quyền duyệt chi chi phí hành chính trong phạm vi 5 triệu đồng, tương tự
ở công ty D, hạn mức này lại là 30 triệu đồng, nếu lớn hơn phải xin ý
kiến của quản lý trực tiếp.
+ Quyền liên quan đến sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh
nghiệp: Liên quan đến quyền sử dụng các trang thiết bị, máy móc chuyên
dùng,... để thực hiện công việc được giao
+ Quyền khác: Ví dụ quyền liên quan đến hệ thống thông tin quản lý
(phạm vi truy cập và tác động vào phần mềm quản lý của công ty); quyền
quyết định mức giá trong khung giá quy định của công ty,....
- Mối quan hệ khi tiến hành công việc: Bao gồm cả mối quan hệ bên
trong và bên ngoài. Cần chỉ rõ bộ phận/cơ quan phối hợp, nội dung công
việc phối hợp.
- Tính phức tạp khi thực hiện công việc: Cần mô tả rõ về mức độ
phức tạp trong khi tiến hành công việc.
- Ra quyết định: Cần mô tả rõ về mức độ rủi ro trong quá trình ra
quyết định.
3.4.5.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc
Như đã trình bày ở Mục 3.3 tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng
lực tối thiểu mà người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc
được giao theo mô tả công việc đã xác định. Khi mô tả tiêu chuẩn công
việc người phân tích có thể mô tả lần lượt các kiến thức, kỹ năng và thái
độ phẩm chất nghề nghiệp tối thiểu cần có để thực hiện công việc.

141
 - Xác định nhóm tiêu chuẩn về kiến thức:
+ Bằng cấp: Thể hiện qua bậc đào tạo (sau đại học, đại học, cao
đẳng, trung cấp,…); ngành đào tạo; xếp hạng đào tạo.
+ Kiến thức chuyên môn: Bao gồm các tri thức, hiểu biết từ căn bản
đến chuyên sâu của nghề đảm nhận.
+ Kiến thức bổ trợ: Bao gồm các hiểu biết về tình hình kinh tế, chính
trị, xã hội, giao tiếp văn hóa công sở,…
+ Kinh nghiệm: Bao gồm cả lĩnh vực và thời gian (trả lời câu hỏi:
kinh nghiệm bao lâu trong lĩnh vực nào?).
- Xác định nhóm tiêu chuẩn kỹ năng:
+ Kỹ năng chuyên môn (kỹ năng cứng): Bao gồm các kỹ năng căn
bản và chuyên sâu của nghề đảm nhận. Ví dụ: chuyên viên tuyển dụng
cần có kỹ năng tìm kiếm ứng viên, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng xây dựng
thông báo tuyển dụng, kỹ năng thu nhận và xử lý hồ sơ,…
+ Kỹ năng bổ trợ (kỹ năng mềm): Ví dụ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
xử lý tình huống, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giải quyết xung đột,
kỹ năng làm việc nhóm,…
Cần lưu ý, khái niệm về kỹ năng cứng và kỹ năng mềm hoàn toàn
tương đối, bởi có những kỹ năng là kỹ năng cứng của nghề này nhưng lại
là kỹ năng mềm của nghề khác. Ví dụ: kỹ năng giao tiếp là kỹ năng mềm
của nhiều nghề nhưng lại là kỹ năng cứng của nghề bán hàng.
Ngoài ra cần lưu ý có hai năng lực là ngoại ngữ và tin học nên được
xếp vào nhóm kỹ năng vì đề cập đến năng lực này là đề cập đến mức độ
thành thạo trong sử dụng (ngoại trừ các trường hợp công việc đòi hỏi
người thực hiện phải có bằng cấp, như: phiên dịch, biên dịch, kỹ sư công
nghệ thông tin,…).
- Xác định nhóm tiêu chuẩn thái độ, phẩm chất nghề nghiệp:
Mỗi chức danh công việc gắn với nghề khác nhau đòi hỏi thái độ,
phẩm chất nghề đặc trưng của nhóm nghề đó.
Một số thái độ, phẩm chất nghề nghiệp có thể được kể đến: ham học
hỏi, cầu tiến, nhiệt tình, chủ động, coi trọng nhân viên, hướng tới khách
hàng, đam mê kinh doanh, tầm nhìn chiến lược, quyết đoán, mạo hiểm,…
Cũng cần lưu ý khi tiến hành xác định tiêu chuẩn công việc trước hết
cần liệt kê năng lực, sau đó tiến hành mô tả (diễn giải chi tiết). Mỗi năng

142
lực được chia làm các cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng
làm chủ năng lực đó (thông thường bao gồm 5 cấp độ). Mỗi cấp độ năng
lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành
nên năng lực đó. Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo
thái độ), tức là mang tính mô tả hơn là định nghĩa. Các cấp độ được sắp
xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các
mô tả của các cấp độ thấp hơn.
3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc
Sau khi xây dựng xong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc,
hai sản phẩm này cần có sự phê duyệt và thông qua của các cấp có thẩm
quyền (trưởng bộ phận, trưởng phòng nhân sự và giám đốc).
Sau đó bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cần được đưa
vào sử dụng trong thực tế, là văn bản hướng dẫn người thực hiện công
việc trong quá trình thực hiện công việc được giao.

3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc

Kết thúc quá trình phân tích công việc, cần phải thẩm định những
thông tin thu thập với những người thực hiện khác và người quản lý (hay
giám sát) công việc này về tính chính xác và hợp lý của bản mô tả công
việc và tiêu chuẩn công việc. Việc thẩm định này sẽ giúp cho doanh
nghiệp có các điều chỉnh kịp thời: cập nhật, điều chỉnh mô tả công việc;
bổ sung mô tả công việc khi có các chức danh mới,...
Quá trình điều chỉnh phân tích công việc có thể dựa vào một số dấu
hiệu cho thấy việc phân tích công việc cần được thực hiện:
- Không có bằng chứng về việc hoạt động phân tích công việc đã
từng được thực hiện.
- Một khoảng thời gian dài kể từ lần gần nhất thực hiện hoạt động
phân tích công việc.
- Sự bất bình của nhân viên liên quan đến nội dung của công việc
và/hoặc điều kiện làm việc tăng lên.
- Sự bất đồng giữa người giám sát/đánh giá với người thực hiện công
việc về công việc được đánh giá.
- Tổ chức lại tổ chức/doanh nghiệp, tái cấu trúc hay thu hẹp quy mô
dẫn đến những sự thay đổi công việc hay tạo ra những công việc mới.

143
 - Sự thay đổi về công nghệ như việc áp dụng quy trình mới, hệ thống
máy móc thiết bị mới.
- Sự thay thế nhân viên đã làm việc một thời gian dài những người
mà có thể đã có những sự thay đổi đối với công việc cho phù hợp với nhu
cầu và khả năng của cá nhân.
- Sử dụng nguồn tuyển dụng mới dẫn đến những nhân viên mới có thể
có những kỳ vọng khác so với những người đã được tuyển dụng trong
quá khứ.
-…

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm công việc và chức danh công việc? Ý nghĩa của công
việc đối với doanh nghiệp và đối với người lao động?
2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc? Vai trò của phân tích
công việc?
3. Mối quan hệ giữa thiết kế công việc và phân tích công việc? Các
trường hợp cần tiến hành phân tích công việc?
4. Bản mô tả công việc là gì? Nội dung của bản mô tả công việc?
5. Bản tiêu chuẩn công việc là gì? Nội dung của bản tiêu chuẩn
công việc?
6. Trình bày quy trình phân tích công việc của tổ chức/doanh nghiệp?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Liên hệ thực tiễn về hoạt động phân tích công việc của một/một số
tổ chức/doanh nghiệp trong thực tế?
2. Liên hệ thực tiễn về quy trình phân tích công việc của một/một số
tổ chức/doanh nghiệp trong thực tế?
3. Lấy ví dụ về bản mô tả công việc của tổ chức/doanh nghiệp trong
thực tế?
4. Lấy ví dụ về bản tiêu chuẩn công việc của tổ chức/doanh nghiệp
trong thực tế?

144
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 3

TIẾNG VIỆT
1. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
3. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB
Lao động - Xã hội, Hà Nội.
4. Hà Văn Hội (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

5. Hackman, JR & Oldham, GR (1976), ‘Motivation through the
Design of Work: Test of a Theory’, Organizational Behavior and Human
Performance, Vol.16, pp.250-279.
6. Lloyd L.Byars & Leslie W.Rue (2010), Human resources
management, 10th edition, Mc Graw Hill.
7. Kramar, DC et al. (2011), Human resource management in
Australia, 6th edition, McGraw - Hill, US.
8. Luis R.Gómez - Mejía - David. Balkin - Robert L.Cardy (2007),
Managinghuman ressource, Vangonotes.
9. Mathis & Jackson (2008), Human Resource Management:
Essential Perspectives, South - WesternCollege.
10. Mondy, RW et al. (2002), Human resource management,
8th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall.
11. Stone, RJ (2010), Human resource management, 3rd edition,
Wiley, Australia.

145
 CHƯƠNG 4 
TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp các khái niệm, vai trò của tổ chức
bộ máy quản trị nhân lực; chức năng, nhiệm vụ của bộ máy
quản trị nhân lực; các hình thức, căn cứ, nguyên tắc lựa chọn
hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực; các chức danh và
tiêu chuẩn đối với các chức danh chuyên trách hoạt động quản
trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Về kỹ năng: Vận dụng vào thực tiễn để thiết kế, ra quyết
định lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực phù hợp với điều kiện
thực tiễn của một tổ chức/doanh nghiệp; cũng như tổ chức bộ
máy chuyên trách quản trị nhân lực hoạt động hiệu quả, trở
thành đối tác chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.
Về thái độ: Rèn luyện tính chủ động, linh hoạt, thích ứng
trước những thay đổi của môi trường quản trị nhân lực và chiến
lược hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Đồng thời, cũng rèn
luyện khả năng làm việc độc lập đặt trong mối quan hệ với các
bộ phận, cá nhân liên quan.

Tình huống dẫn đề:

THÀNH LẬP PHÒNG NHÂN SỰ 

Ông Trung là giám đốc công ty TNHH Hoàng Đạo được gần 3 năm.
Lúc mới thành lập công ty chỉ có 9 thành viên, đến nay đã có 300 nhân
viên, các chi nhánh rải khắp cả nước. Lúc đầu ông Trung tự mình phụ
trách công việc tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên.
Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Trung đã giao dần trách

146
nhiệm tuyển nhân viên mới cho giám đốc các chi nhánh của công ty. Mặc
dù công ty hoạt động rất hiệu quả nhưng qua kiểm tra ông Trung thấy có
nhiều vấn đề chưa ổn cần giải quyết. Một số giám đốc các chi nhánh tỏ ra
thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo
đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại
nhiều phòng ban cơ sở của công ty kỷ luật còn lỏng lẻo, một số nhân viên
được phân quá ít công việc trong khi một số nhân viên lại quá tải. Nhiều
nhân viên có năng lực lại không được cân nhắc phù hợp. Một vài chi
nhánh tiền lương trả không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các chi
nhánh trong công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền
lương và các chính sách động viên khích lệ của công ty.
Ông Trung cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia trong
lĩnh vực quản lý nhân sự. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết
có cần 1 phòng nhân sự hay không và các giám đốc chi nhánh sẽ phản
ứng như thế nào đối với trưởng phòng mới này? Trưởng phòng sẽ có
trách nhiệm cụ thể như thế nào? Làm thế nào để công việc không bị
chồng chéo và phối hợp có hiệu quả hoạt động của các giám đốc chi
nhánh với hoạt động của các bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn
nhân lực của công ty?
Câu hỏi: Theo anh (chị), công ty Hoàng Đạo có nên thành lập phòng
nhân sự hay không? Tại sao? Mối quan hệ giữa Trưởng phòng nhân sự
và các trưởng phòng ban khác trong công việc thực hiện các chức năng
quản trị nhân lực như thế nào?

4.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

4.1.1. Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công
việc phải làm khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao
nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc.

147
 Từ khái niệm trên có thể thấy:
Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị nhân lực,
tổ chức/doanh nghiệp cần xác định các công việc phải làm trong lĩnh vực
đó, như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực không chỉ đề cập đến bộ phận
chuyên trách về quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, bởi vì trách
nhiệm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực thuộc về mọi nhà quản trị
trong tổ chức/doanh nghiệp. Do vậy tổ chức bộ máy quản trị nhân lực sẽ
bao gồm cả tổ chức bộ máy các nhà quản trị ở các cấp bậc và tổ chức bộ
phận chuyên trách về quản trị nhân lực để thực hiện chức năng quản trị
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Với bộ phận chuyên trách về quản trị
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp hoạt động này gắn liền với quá trình
phân công và phân quyền. Đó là quá trình chuyển giao nhiệm vụ, quyền
hạn, xác lập mối quan hệ khi tiến hành công việc cụ thể cho các cá nhân
làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân lực để thực hiện các công việc
nêu trên.
Kết quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy
quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp, đó là tập hợp của các cá
nhân và nhóm người đã được phân công nhiệm vụ và quyền hạn, đã được
xác lập các mối quan hệ trong khi thực hiện công việc để trả lời câu hỏi
ai phải báo cáo ai? Cần lưu ý bộ máy quản trị nhân lực là một bộ phận
của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Ở mỗi tổ chức/doanh nghiệp khác
nhau tại nước ta, tên gọi của bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực cũng
khác nhau, có thể là Phòng Nhân sự, Phòng Hành chính - Nhân sự (khi
ghép chức năng quản trị và quản trị hành chính vào một bộ phận), Phòng
Tổ chức Lao động Tiền lương, Phòng Tổ chức Nhân sự,…
Trong phạm vi của giáo trình này khi bàn đến tổ chức bộ máy quản
trị nhân lực, các tác giả đề cập sâu về tổ chức bộ phận chuyên trách thực
hiện các chức năng của quản trị nhân lực do việc tổ chức bộ máy các nhà
quản trị ở các cấp bậc cần được đặt trong mối liên hệ tổng thể để thực
hiện các hoạt động quản trị khác.

148
 4.1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Khi hình thành nên bộ máy chuyên trách thực hiện chức năng quản
trị nhân lực, tính chuyên môn hóa của bộ phận quản trị nhân lực sẽ được
nâng cao. Nhân sự ở bộ máy quản trị nhân lực sẽ được tập trung cho
công tác chuyên môn, giúp xây dựng, hệ thống và phát triển các chính
sách quản trị nhân lực tạo thuận lợi cho quá trình quản lý nhân lực có
mặt ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
Do vậy, vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tổ chức/
doanh nghiệp có thể kể đến:
Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát
huy vai trò của chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ hai, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững
chắc cho quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực
trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên
nghiệp cho các hoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị
nhân lực và các hoạt động quản trị khác.
Thứ tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó
khăn phức tạp có thể gặp phải trong quá trình quản trị.

4.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA BỘ MÁY QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC
4.2.1. Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực
Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban
giám đốc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Cụ thể gắn với các hoạt động:
- Hoạch định: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các
chính sách nhân lực, kế hoạch nhân lực;…
- Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ
chức hoạt động, thiết lập, thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động,…
- Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp.

149
 4.2.2. Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
Với chức năng nêu trên, thông thường bộ máy quản trị nhân lực của
các tổ chức doanh nghiệp có một số nhiệm vụ như sau:
- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược
phát triển của tổ chức/doanh nghiệp;
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ
của các đơn vị trong tổ chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát
triển của tổ chức/doanh nghiệp theo từng giai đoạn;
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược
phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy
định, hướng dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ
nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen
thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực;
- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng
giai đoạn cụ thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế về
quản trị nhân lực đã xây dựng;
- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế
hoạch, chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với các
hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và
phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, an
toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động,…);
- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ
chức/doanh nghiệp;
- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động
điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng
chức năng của bộ phận quản trị nhân lực.

4.3. HÌNH THỨC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Thực tế có khá nhiều hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của các nhà quản trị, quy mô của tổ
chức/doanh nghiệp, chiến lược nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động,

150
năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn khác nhau nên có các bộ máy
chuyên trách quản trị nhân lực khác nhau.
Có thể kể đến một số hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
như: cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng, cấu trúc hỗn hợp, cấu trúc
HRBP.
4.3.1. Theo cấu trúc giản đơn
Đặc điểm cơ bản của cấu trúc giản đơn là bộ máy quản trị nhân lực
được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh
đường thẳng, tính phức tạp thấp. Giám đốc (người đứng đầu tổ chức/
doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp đó.
Ví dụ: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu
trúc giản đơn được thể hiện ở hình 4.1.

Giám đốc

Nhân viên hành Trưởng phòng

Kế toán chính nhân sự kinh doanh

Hình 4.1: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
theo cấu trúc giản đơn
Công việc mà nhân viên nhân sự thực hiện trong cấu trúc này thường
là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của
quản trị nhân lực, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ chính
sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động,… Nhưng cũng do mức độ bao
phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên nhân sự ở mô hình
này khó được đảm bảo do nhân viên này phải thực hiện nhiều mảng công
việc. Nhân viên nhân lực thường thực hiện các công việc hành chính về
nhân sự là chủ yếu cùng với việc thực hiện chức năng hành chính.

151
 Hoặc thực tế cũng xảy ra trường hợp các chức năng khác như: kế
toán, hành chính, IT, pháp chế được ghép với chức năng quản trị nhân
lực và được đặt trong một bộ phận. Lúc đó, người chịu trách nhiệm chính
trong bộ máy tổ chức quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn là trưởng
bộ phận. Nhưng trong cấu trúc này, trưởng bộ phận thường không chỉ
chịu trách nhiệm về chức năng quản trị nhân lực mà còn phải chịu trách
nhiệm về một số chức năng khác như hành chính, quản trị tài sản, pháp
chế, công nghệ thông tin… Điều này sẽ có ảnh hưởng đến mức độ đầu tư
cho chức năng quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Cấu trúc này phù hợp với các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô nhỏ
và vừa, số lượng lao động dưới 100 người lao động.

4.3.2. Theo cấu trúc chức năng

Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân
lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một
nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên
sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Ví dụ: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu
trúc chức năng được thể hiện ở hình 4.2.

Giám đốc

Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng

phòng phòng phòng phòng phòng
KTTC hành chính Nhân sự kinh doanh kĩ thuật

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

tuyển dụng - bảo hiểm tiền lương
đào tạo xã hội

Hình 4.2: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
theo cấu trúc chức năng

152
 Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ
phận quản trị nhân lực. Tính tập trung của cấu trúc này cao, người đứng
đầu bộ phận có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng
quản trị nhân lực, do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ
tốt hơn.
Thực tế đây cũng là mô hình được khá nhiều tổ chức/doanh nghiệp
sử dụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đủ lớn
để cần thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của
quản trị nhân lực.

4.3.3. Theo cấu trúc hỗn hợp

Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ chức này là bộ máy tổ
chức quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh
doanh. Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao.

Tổng Giám đốc

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc
Tài chính nguồn kinh doanh kĩ thuật xí nghiệp
nhân lực

NV Giám đốc
Nhân viên Nhân viên Nhân nhân sự XN 1
tuyển chế độ viên
dụng - chính sách quản lí
đào tạo hồ sơ NV Giám đốc
nhân sự XN 2

Giám đốc Giám đốc Giám đốc

khu vực 1 khu vực 2 khu vực 3

Nhân viên
nhân sự

Hình 4.3: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
theo cấu trúc hỗn hợp

153
 Ví dụ: Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu
trúc hỗn hợp được thể hiện ở hình 4.3.
Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị
kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu người làm nhân sự. Khi đó, trách
nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp sẽ làm
nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho các đơn vị
trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính
sách, quản lí hồ sơ.
Công việc chủ yếu của người làm nhân sự ở đơn vị trực thuộc chủ
yếu làm các công việc hành chính về nhân sự: chấm công, thực hiện chế
độ bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị
nhân lực tại tổ chức/doanh nghiệp thực hiện hoạt động này.
Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những tổ
chức/doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có
sự phân cấp trong quản lý nhân lực, hoặc áp dụng đối với các tổ chức/
doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường.

4.3.4. Theo mô hình HRBP

Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư
Dave Ulrich đề cập đến trong cuốn sách "Human resource champion" từ
năm 1997. Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí
chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược
của tổ chức/doanh nghiệp. Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục
tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:
(i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến
lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
(ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu
hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp;
(iii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự
phát triển song hành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao
động. Từ "Partner" có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng
giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược
trong công ty.

154
 Hoạch

Theo phân vùng địa lý hoặc theo chức năng

định Phòng ban/
NNL HRBP
Trung tâm nghiệp vụ nhân sự đơn vị
Phát triển
lãnh đạo
HRBP Phòng ban/
Tuyển
dụng
đơn vị

Đào tạo và
phát triển Phòng ban/
HRBP
Đãi ngộ đơn vị
NL
Quan hệ
Phòng ban/
lao động HRBP
đơn vị
Thay đổi
đa dạng
hóa Trung tâm dịch vụ
(Shared services)

Hình 4.4: Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực HRBP
Như vậy HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận
chuyên trách về quản trị nhân lực cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và
đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng
chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau
trong tổng thể. Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực
được cấu trúc theo chiều ngang (xem hình 4.4).
Khi đó bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:
- Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: Bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự
và trung tâm hoạt động nhân sự.
Trong đó bộ phận nghiệp vụ nhân sự: Thực hiện các công việc thừa
hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội,...;
Còn trung tâm hoạt động nhân sự (đóng vai trò xây dựng và triển khai
các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả
công nhân lực,...);
- Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận
nhân sự với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người
lao động trong doanh nghiệp.

155
 Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến
lược (Strategic Partner); quản lý hoạt động (Operation Management),
giải đáp các trường hợp khẩn cấp (Emergency Responder), giải quyết các
tranh chấp lao động (Employee Mediator).
Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt
động đa ngành nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có
trình độ quản lý cao. Thực tế mô hình này ngày càng được nhiều tập
đoàn, công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp dụng.

4.4. LỰA CHỌN BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

4.4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Việc quyết định lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực được thực hiện
phải dựa trên cơ sở các căn cứ quan trọng đó là:
(i) Quan điểm của lãnh đạo tổ chức, như đã khẳng định trong
chương 1, trách nhiệm quản trị nhân lực thuộc về nhà lãnh đạo các cấp
theo phạm vi chức trách, nhiệm vụ. Mặc dù vậy, nhà quản trị cấp cao ban
giám đốc (tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự) vẫn
là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với công tác quản trị nhân lực. Bộ
phận quản trị nhân lực chuyên trách hình thành được ví như cánh tay
phải của lãnh đạo cấp cao trong hoạt động chức năng ngày càng quan
trọng này. Lựa chọn bộ máy giúp việc cho nhà quản trị cấp cao như thế
nào phụ thuộc trước hết vào quan điểm của nhà lãnh đạo. Quan điểm
lãnh đạo tổ chức trong lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực thường là biểu
hiện tập trung ở một vài khía cạnh như:
- Vị trí, vai trò của bộ máy quản trị nhân lực. Quan điểm của lãnh
đạo trong tổ chức cần tránh hai khuynh hướng quá tả hay quá hữu khi
đánh giá vị trí, vai trò của bộ phận nhân sự:
Khuynh hướng 1: Quá nhấn mạnh quyền hạn và trách nhiệm của
lãnh đạo tập trung và xem nhẹ quyền, trách nhiệm của các bộ phận chức
năng trong đó có bộ phận nhân sự. Vai trò của bộ phận nhân sự ở đây
khá mờ nhạt có nghĩa là hoàn toàn chỉ có trách nhiệm thực hiện các thủ
tục, quy trình liên quan đến nhân sự. Cấp quản lý đơn vị và lãnh đạo tổ
chức hầu như không tham khảo tư vấn của bộ phận nhân sự về hoạch
định và quản trị nhân lực.

156
 Khuynh hướng 2: Đặt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực
trong mọi hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực. Điều đó có tác dụng
nâng tầm vai trò của bộ phận nhân lực nhưng dẫn đến sự ỷ lại của cấp
quản lý đơn vị, đặc biệt đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc. Bản thân
bộ phận nhân sự cũng không thể hoàn thành được trách nhiệm này nếu
cấp quản lý đơn vị không coi bản thân mình chính là các giám đốc nhân
sự cấp đơn vị.
Thực tiễn đã chỉ ra rằng, tổ chức/doanh nghiệp thành công là những
nơi có sự phối hợp và phân quyền hiệu quả giữa nhà lãnh đạo tập trung
(nhà quản trị cấp cao) và bộ phận quản lý chức năng nhân sự, trong đó
người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp có vai trò quyết định trong quản trị
nhân lực thông qua việc ban hành, thực hiện và kiểm soát các chính sách
nhân lực và bộ phận nhân sự có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc về lĩnh
vực chuyên môn này.
- Hình thức bộ máy quản trị nhân lực: Hình thức tổ chức đơn giản
hay hình thức tổ chức theo chức năng hay hình thức tổ chức hỗn hợp hay
hình thức HRBP. Trong mỗi hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
nêu trên đã có rất nhiều cách phân chia chức năng, nhiệm vụ.
- Mức độ phân quyền trong bộ máy quản trị nhân lực: Mức độ phân
quyền có mức độ phân dải lớn từ tản quyền cao đến tập quyền. Tùy thuộc
vào tư tưởng và mong muốn của lãnh đạo tổ chức trong việc phân quyền
công tác quản trị nhân lực, từ đó các chức danh công việc được hình
thành kèm theo đó là các chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Mô
hình tổ chức bộ máy có xu hướng phân quyền thường tích hợp nhiều
chức danh công việc, các chức danh công việc thường đảm nhận các
chức năng độc lập của quản trị nhân lực. Mô hình tổ chức bộ máy có xu
hướng tập quyền lại tích hợp ít hơn chức danh công việc và phù hợp với
chức danh nhân sự tổng hợp.
Ví dụ: Một doanh nghiệp có 3 nhà máy (mỗi nhà máy 200 công
nhân), bộ máy quản trị nhân lực có 5 người lựa chọn hình thức tổ chức
theo chức năng với cấu trúc như sau: Trưởng phòng phụ trách chung và
đảm nhận nhiệm vụ hoạch định nhân lực; Còn lại 04 nhân viên được
phân bổ công việc như sau: nhân viên 1, phụ trách công tác tiền lương và
chính sách cho người lao động; nhân viên 2, phụ trách tuyển dụng và
đánh giá nhân lực; nhân viên 3, phụ trách an toàn vệ sinh lao động và

157
định mức lao động; nhân viên 4, phụ trách đào tạo. Một doanh nghiệp
khác cùng ngành nghề kinh doanh với quy mô tương tự lại lựa chọn hình
thức tổ chức hỗn hợp với cấu trúc là: Trưởng phòng phụ trách chung và
đảm nhận công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo chung với sự giúp
việc của nhân viên nhân lực tổng hợp; 3 nhân viên còn lại được phân
công phụ trách tất cả công việc tiền lương, định mức lao động, chính
sách nhân lực, an toàn lao động… ở một nhà máy. Với hai hình thức bộ
máy quản trị nêu trên mức độ phân quyền đối với nhân viên tất yếu là
khác nhau.
(ii) Chiến lược nhân lực được hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính
đó là môi trường quản trị nhân lực bên ngoài, môi trường quản trị nhân
lực bên trong và hệ thống giá trị ước vọng của lãnh đạo tổ chức/doanh
nghiệp đối với quản trị nhân lực, là một căn cứ tất yếu khi lựa chọn bộ
máy quản trị nhân lực. Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu, giá
trị của quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có
đủ, có đúng nhân lực để có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi
của môi trường. Theo đó, các chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị
nhân lực được phân bổ và xác định trọng tâm ưu tiên khác nhau trong
từng thời chiến lược nhân lực.
(iii) Quy mô hoạt động của tổ chức cũng là căn cứ quyết định trong
lựa chọn bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực. Trong một tổ chức, quy
mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực được quyết định
bởi khối lượng công việc quản trị nhân lực được ủy quyền giải quyết
(công việc tuyển dụng nhân lực, công việc đào tạo nhân lực, công việc về
trả công…). Khối lượng công việc quản trị nhiều hay ít được quyết định
bởi quy mô hoạt động của tổ chức (chủ yếu xem xét trên cơ sở tổng số
lao động, tính đa dạng của mạng lưới hoạt động). Quy mô hoạt động của
tổ chức sẽ quyết định số lượng nhân lực của bộ phận chuyên trách quản
trị nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực. Tổ chức/
doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường không có phòng Nhân sự; Tổ chức/
doanh nghiệp có quy mô vừa bộ phận nhân lực thường được cộng gộp
trong Văn phòng hay cùng bộ phận Hành chính; Tổ chức/doanh nghiệp
lớn hình thành phòng Nhân sự độc lập hoặc thậm chí Ban Nhân sự với sự
lãnh đạo của phó Tổng giám đốc và ban này bao gồm các phòng theo
chức năng quản trị nhân lực. Ngày nay, các tổ chức còn một sự lựa chọn

158
nữa là sử dụng một phần dịch vụ nhân sự thuê ngoài (Human Resource
Outsourcing - HRO) nhằm tiết kiệm chi phí và cho phép bộ phận nhân sự
tập trung vào các hoạt động mang tính chiến lược (xem Ví dụ Hộp 4.1).
Theo một nghiên cứu thực hiện vào năm 2006 trên 1.700 công ty trên thế
giới, thì ước tính có đến 53% các công ty có kế hoạch tìm kiếm nguồn
quản trị nhân lực bên ngoài1.

Hộp 4.1: AT&T thuê ngoài dịch vụ chức năng nhân lực

Năm 2002, AT&T đã thương lượng một cam kết thuê ngoài 7 năm
một loạt chức năng nhân lực không bao gồm chiến lược, chính sách và
vai trò đối tác chiến lược. AT&T đã chỉ ra những điểm lưu ý trong HRO
đó là:
- Giao dịch với nhân viên chính xác và dễ sử dụng;
- Luôn tôn vinh cam kết và tinh thần thương lượng;
- Đưa nhân lực nội bộ tham gia dự án thuê ngoài;
- Quản lý hợp đồng để kiểm soát chi phí thường xuyên và quản trị
mối quan hệ tổng thể.
-…
AT&T đã tóm tắt chìa khóa thành công trong HRO là:
- Nguyên lý: Cả hai bên phải có tầm nhìn và định hướng chung để
xác định tinh thần thỏa thuận, có tính tương thích về văn hóa và sự tin
tưởng.
- Đối tác và hợp tác: Quan hệ đối tác và hợp tác chặt chẽ là rất cần
thiết ở nhiều cấp độ.
- Kiên trì: Để vượt qua các trở ngại và tìm hướng đi khi gặp thay
đổi, phức tạp.
Nguồn: Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich, The future of human
resource management (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương -
Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như, NXB Thời đại, 2011, tr.96-103).

(iv) Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức cần được quan tâm khi
lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Mức độ tập trung hay phân tán trong
địa bàn hoạt động của tổ chức chi phối tới cấu trúc của bộ máy quản trị

1
John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human Resource
Management, The Mc Graw - Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh, tr.20.

159
nhân lực. Một tổ chức có địa bàn hoạt động tập trung thường có cấu trúc
bộ phận quản trị nhân lực theo chức năng. Một tổ chức có địa bàn hoạt
động phân tán thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn.
Một tổ chức có quy mô và địa bàn rộng lớn thường lựa chọn mô hình hỗn
hợp khi xây dựng bộ máy quản trị nhân lực.
(v) Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn cũng cần được lưu tâm
khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên
trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo đúng chuyên ngành, có
kinh nghiệm và tầm quan sát tổng hợp thì rất thuận lợi cho lãnh đạo khi
lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó. Nếu nhân viên ở bộ
phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo không đúng
chuyên ngành (thậm chí trái ngành), kiến thức và kỹ năng chuyên sâu
cũng như tổng hợp hạn chế thì tạo ra khó khăn khi lựa chọn bộ máy quản
trị nhân lực, lãnh đạo phải cân nhắc nhiều hơn khi tìm kiếm bộ máy phù
hợp. Thêm vào đó, tổ chức/doanh nghiệp cũng sớm có kế hoạch đào tạo
bổ sung cho nhân lực này.

4.4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Khi lựa chọn và quyết định bộ máy quản trị nhân lực cùng với việc
xem xét các căn cứ quan trọng thì cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
(i) Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược
nhân lực. Trong kiến trúc, câu nói "hình thức đi sau chức năng" tổng kết
nguyên tắc chỉ đạo trong thiết kế cơ cấu của một công trình dân dụng.
Quản trị cũng có nguyên tắc tương tự, nếu vi phạm thì khả năng tổ chức
bị suy giảm rõ rệt1. Do đó, bộ máy quản trị nhân lực được xây dựng phải
đáp ứng việc thực thi mục tiêu, phương án chiến lược nhân lực mà tổ
chức lựa chọn. Ví dụ: Một tổ chức có mục tiêu chiến lược nhân lực là
"cải cách chính sách thu nhập, phúc lợi đảm bảo tính công bằng và cạnh
tranh" sẽ quan tâm tới việc củng cố và phát triển bộ phận tiền lương, bảo
hiểm và bộ phận đánh giá nhân lực; Trong khi đó tổ chức có mục tiêu
chiến lược là "nâng cao tay nghề công nhân góp phần gia tăng năng suất
lao động là năng lực cạnh tranh cốt lõi" sẽ quan tâm và dành sự đầu tư
cho bộ phận đào tạo và phát triển nhân lực. Thực tiễn đã chứng minh, các
1
Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại,
Hà Nội.

160
tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực với mục tiêu chiến lược và giá trị
cốt lõi khác nhau thì bộ máy quản trị nhân lực tất yếu không giống nhau.
Ở mỗi tổ chức, trong từng thời kỳ chiến lược thì bộ máy quản trị nhân
lực cũng cần được điều chỉnh thích ứng.
(ii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối. Tính cân
đối được thể hiện trước hết là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của
mỗi chức danh công việc, của cả bộ máy quản trị nhân lực. Nếu trách
nhiệm là phần việc được giao và phải đảm bảo làm tròn với kết quả theo
yêu cầu thì quyền hạn là phương tiện, công cụ để thực thi trách nhiệm đó.
Do vậy, nếu trao trách nhiệm lớn hơn quyền hạn thì nhân lực không thể
hoặc khó có thể hoàn thành trách nhiệm do thiếu phương tiện, công cụ và
ngược lại nếu trao quyền hạn lớn hơn trách nhiệm thì có thể dẫn tới tình
trạng "lạm quyền" gây những hệ lụy khôn lường tới tổ chức. Ngoài ra,
tính cân đối còn có nghĩa là cân đối giữa các vị trí tương đương trong tổ
chức, để tránh tính trạng người làm nhiều, người làm ít; tránh tính trạng
chồng chéo hay bỏ trống những nhiệm vụ, trách nhiệm.
(iii) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích
nghi. Môi trường quản trị nhân lực rất đa dạng và phong phú bao gồm
môi trường nội bộ, môi trường ngành, môi trường quốc gia và môi
trường quốc tế, chứa đựng rất nhiều yếu tố thành phần có tác động trực
tiếp hay tác động gián tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức.
Môi trường quản trị nhân lực luôn "động" tạo ra mức độ cạnh tranh ngày
càng khốc liệt và gay gắt, nhất là trong xu thế toàn cầu hiện nay. Do đó,
cần thiết kế bộ máy quản trị nhân lực có khả năng linh hoạt, đổi mới và
thích ứng với môi trường và chỉ tái cấu trúc khi sự thay đổi môi trường
đòi hỏi tổ chức phải xác định lại hay bổ sung thêm các mục tiêu, nhiệm
vụ quản trị nhân lực mới.
(iv) Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế. Như đã
phân tích ở trên, việc lựa chọn bộ máy quản trị với quy mô, quan điểm và
có cách thức vận hành phù hợp hay thuê ngoài một phần dịch vụ nhân
lực còn được cân nhắc bởi một nguyên tắc đó là tính kinh tế. Có nghĩa là,
tất cả các tổ chức sẽ phải xem xét hiệu quả (so sánh giữa chi phí và lợi
ích mà mỗi phương án mang lại) đặc biệt khi nhân lực không chỉ được
coi là chi phí mà đã trở thành khoản đầu tư của tổ chức. Theo Mirian
M.Graddick - Weir, một năng lực nhân sự ngày càng được chú trọng ứng

161
dụng trong một thị trường cạnh tranh cao, đó là phát triển các tiêu chuẩn
đánh giá để định lượng các tác động của sáng kiến nhân sự và chiến lược
con người trong việc đem lại những kết quả hữu hình đóng góp vào lợi
nhuận cuối cùng. Song đây là một việc làm không dễ dàng, thường được
xem xét thông qua các chỉ số chung hay chỉ số tác nghiệp (các chỉ số này
sẽ được giới thiệu ở chương 7).

4.5. BỘ PHẬN CHUYÊN TRÁCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC
4.5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản
trị nhân lực
(i) Về quy mô của bộ phận
Như đã phân tích ở trên quy mô của bộ phận chuyên trách hoạt động
quản trị nhân lực được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ chức/
doanh nghiệp, quan điểm của lãnh đạo của tổ chức/doanh nghiệp, chiến
lược nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp...
Những người làm việc tại bộ phận nhân lực trong một tổ chức/doanh
nghiệp thường là nhân lực gián tiếp, nhân lực hỗ trợ. Tìm kiếm câu trả
lời về quy mô, cơ cấu của bộ phận chuyên trách nhân lực cho tổ chức/
doanh nghiệp là rất khó bởi không thể có hình mẫu chung và mọi sự sao
chép sẽ là bất hợp lý. Mặc dù vậy, khi xem xét quy mô (số lượng) nhân
lực ở bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực có một số phương pháp xác
định như sau:
Xác định theo tỷ lệ so với nhân lực chuyên môn: Nhân lực chuyên
môn, là những người đảm nhận nhiệm vụ chính của tổ chức/doanh
nghiệp như: ở công ty phần mềm nhân lực chuyên môn là kỹ sư phần
mềm; ở công ty logistics nhân lực chuyên môn là chuyên viên quản trị
chuỗi; ở ngân hàng nhân lực chuyên môn là nhân lực dịch vụ khách
hàng… Theo phương pháp này, tỉ lệ nhân lực chuyên môn ở bộ phận
nhân sự được xác định theo tỷ lệ 1/n (trong đó n là một số tự nhiên có giá
trị thay đổi tùy thuộc vào từng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh). Ví dụ,
Hewlett - Packard Company áp dụng tỷ lệ 01 chuyên viên nhân lực cho
mỗi 10 kỹ sư.
Xác định theo tỷ lệ so với tổng số nhân lực. Theo phương pháp này tỉ
lệ nhân lực ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực/tổng số

162
nhân lực tổ chức doanh nghiệp là 1/m (trong đó m là tổng số nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp). Tỉ lệ này thay đổi theo từng ngành nghề, qua
từng thời kỳ.
Theo một nghiên cứu trên thế giới năm 2010, cứ trung bình 100 lao
động thì cần 1 chuyên gia nhân lực và công ty có 200 - 250 lao động mới
thành phòng nguồn nhân lực độc lập. Một số ngành như xây dựng, nông
nghiệp, kinh doanh sỉ lẻ và dịch vụ tỉ lệ thấp hơn mức trung bình và
những ngành nghề khác như: sản xuất hàng hóa lâu bền, tổ chức hoạt
động công ích, ngân hàng, bảo hiểm... tỉ lệ cao trên mức trung bình1.
Song hầu hết ở bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào thì quy mô của bộ phận
Nhân sự không lớn. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng một bộ phận Quản trị
nguồn nhân lực lớn nhất cũng chỉ có 150 nhân viên.2
Tìm hiểu thực tiễn tại Việt Nam năm 2015, cho thấy tỉ lệ nhân lực ở
bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực/tổng số nhân lực công ty (1/m)
cũng rất khác nhau (xem bảng 4.1).
Bảng 4.1: Quy mô bộ phận nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam
Số người ở Tỉ lệ
Tổng số
Tên công ty Ngành kinh doanh bộ phận nhân lực
lao động
nhân lực (1/m)
Dịch vụ bảo hiểm; Bất
Bảo Việt Nhân Thọ 1535 14 109,6
động sản, Tín dụng.
Dược phẩm Bông Sen
Dược phẩm 196 02 98,0
Vàng
Kinh doanh dịch vụ bán
Cổ phần Thế giới Di Động 1890 10 189,0
lẻ; Thương mại điện tử
Cung ứng nhân lực; Tài
Cổ phần Tập Đoàn TMS 525 07 75,0
chính; Bất động sản;
Thế giới số Trần Anh Phân phối bán lẻ 1667 13 128,2
Cổ phần Cơ khí 19-8 Sản xuất cơ khí 343 04 85,8
Cổ phần Đầu tư phát triển
Xây dựng 526 05 105,2
công nghệ xây dựng A - D
Nguồn: Phòng Nhân sự các công ty

1
John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human Resource
Management, The Mc Graw - Hill Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh, tr.19 và 22.
2
Human Resource Activities, Budgets, and Staffs (2001) (Washington, DC: Bureau of
National Affairs).

163
 (ii) Về cơ cấu nhân lực của bộ phận
Không có bất cứ một quy định nào đối với cơ cấu nhân lực của bộ
phận nhân sự theo giới tính, theo tuổi hay theo số năm làm việc tại tổ
chức/doanh nghiệp… Mặc dù vậy, cơ cấu nhân lực tại các doanh nghiệp
thường được bộc lộ rõ hơn ở khía cạnh công việc chuyên môn. Trong tổ
chức/doanh nghiệp nhỏ có dưới 100 nhân lực, trách nhiệm quản trị nhân
lực thuộc về giám đốc và trưởng các đơn vị, phòng ban không cần có
người chuyên trách nhân lực. Các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô vừa
và lớn cần có bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực, quy mô
tổ chức/doanh nghiệp càng lớn, tính chất hoạt động càng phức tạp thì các
vị trí chuyên trách ở bộ phận nhân lực càng được chuyên môn hóa sâu
(theo từng hoạt động tác nghiệp). Các doanh nghiệp có phạm vi hoạt
động về mặt không gian rộng thì bộ phận nhân lực không chỉ chuyên
môn hóa theo hoạt động chuyên môn mà còn cơ cấu theo địa bàn hoạt
động.
Tiếp tục, tìm hiểu cơ cấu nhân lực của phòng Nhân sự một số công
ty Việt Nam cho thấy cơ cấu nhân lực theo chuyên môn tương đối tuân
thủ theo thông lệ chung. Các công ty có quy mô càng lớn mức độ chuyên
môn hóa càng sâu, trong đó vị trí chuyên môn phổ biển nhất ở các phòng
Nhân sự này là nhân viên Tuyển dụng, nhân viên Đào tạo, nhân viên
Tiền lương và Chế độ Chính sách. Ngoài chức danh Trưởng phòng, chức
danh Phó phòng chỉ tồn tại ở những công ty có quy mô nhân lực bộ phận
là 10 người trở lên, còn chức danh Nhân viên nhân lực tổng hợp xuất
hiện ở các công ty có quy mô nhỏ (xem Bảng 4.2).
Một thực tế phổ biến nữa ở nhiều công ty Việt Nam, bộ phận đảm
nhận chức năng nhân lực có tên gọi là Phòng Hành chính - Nhân sự, theo
đó hình thành chức danh nhân viên Hành chính Nhân sự, đối với chức
danh này ngoài nhiệm vụ chuyên môn về nhân sự thì những nhiệm vụ
hành chính cũng khá nặng nề như văn thư, lưu trữ, mua sắm cơ sở vật
chất... thậm chí cả tạp vụ. Phòng Hành chính - Nhân sự hay chức danh
nhân viên Hành chính - Nhân sự có mức độ chuyên môn hóa thấp nên ít
nhiều ảnh hưởng đến tính chuyên nghiệp, tính chuyên sâu, tính hiệu
quả... của hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.

164
 Bảng 4.2: Cơ cấu nhân lực của bộ phận chuyên trách
Quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam

Số người Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn

ở bộ NVNL
Tên công ty Trưởng Phó
phận tổng NVNL tác nghiệp
nhân lực phòng Phòng hợp

03 NV Tuyển dụng
02 NV Đào tạo
Bảo Việt Nhân Thọ 14 01 01 01
03 NV Tiền lương & Phúc lợi
03 Quản lý cán bộ
Dược phẩm Bông
02 01 - 01 -
Sen Vàng
02 NV Đào tạo
Cổ phần Thế giới
10 01 01 - 03 NV Tuyển dụng
Di Động
03 NV HC - NS
02 NV Tuyển dụng
Cổ phần Tập Đoàn 02 NV Đào tạo
07 01 - -
TMS 01 Tiền lương & CS
01 NV Quan hệ LĐ
04 NV Tuyển dụng
Thế giới số 03 NV Tổ chức, ĐT
13 01 01
Trần Anh 02 NV Truyền thông
02 NC Chính sách
01 NV Tiền lương
Cổ phần Cơ khí và chế độ CS
04 01 - 01
19-8 01 NV Định mức LĐ
& An toàn LĐ
Cổ phần Đầu tư 01 NV Tuyển dụng
phát triển công 01 NV Tổ chức, ĐT
05 01 - 01
nghệ xây dựng
01 NV Tiền lương & Phúc lợi
A-D

Nguồn: Phòng Nhân sự các công ty

165
 Hình 4.5: Giao diện của phần mềm QTNL Bizzone
của công ty Cổ phần FSC
4.5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực
"Con người là tài sản quan trọng nhất của chúng ta" điều này đã có
cơ sở thực tiễn từ kết quả cuộc khảo sát của Mercer năm 2003 với gần
200 doanh nghiệp cho thấy 92% tin rằng việc quản lý nguồn nhân lực có
ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, 82% tin rằng việc quản lý
hiệu quả nguồn nhân lực có tác động tích cực đến lợi nhuận và 72% tin
rằng các thực hành nhân lực tác động đến sự đổi mới và phát triển sản
phẩm mới. Cùng với vị trí và tương lai tốt đẹp của nghề nhân sự là những
đòi hỏi không ngừng phát triển. Becker, Huselid và Ulrich (2001), tổng
kết 3 nghiên cứu về khả năng nhân sự đã chỉ ra những yêu cầu đối với
người làm nghề nhân sự đó là: Kiến thức về doanh nghiệp; Kỹ năng thực
hành quản trị nhân lực; Quản trị sự thay đổi; Quản lý văn hóa tổ chức/
doanh nghiệp; Quản trị hiệu quả nhân sự chiến lược và Uy tín cá nhân
(xem bảng 4.3)1. Những tiêu chuẩn xác nhận sự thành thạo bằng nhiều kỹ
năng của người làm nghề nhân sự ở mức độ khác nhau tùy thuộc vào
chức danh.

1
Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich, The future of human resource management
(người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như, NXB
Thời đại, 2011, tr.96-104).

166
 Bảng 4.3: Năng lực nghề nhân sự theo quan điểm của Becker,
Huselid và Ulrich (2001)

STT Năng lực nhân sự Diễn giải

1 Kiến thức về tổ chức/
doanh nghiệp
2 Kỹ năng thực hành
quản trị nhân lực phù
hợp với thực tiễn
3 Quản trị sự thay đổi
4 Quản lý văn hóa
tổ chức/doanh nghiệp
5 Uy tín cá nhân
6 Quản trị hiệu quả nhân
sự chiến lược
Hiểu biết các kiến thức, kỹ năng về tài chính, chiến lược,
công nghệ, tổ chức.
Khả năng cung cấp thực hành nhân sự hiện đại, sáng
tạo. Nắm vững lý thuyết về nhân sự và điều chỉnh lý
thuyết theo các tình huống riêng biệt.
Khả năng phán đoán vấn đề, xây dựng mối quan hệ, thiết
lập tầm nhìn, giải quyết vấn đề và thực hiện mục tiêu.
Nhân sự đóng vai trò "người giữ gìn văn hóa" - thúc đẩy
sự chuyển đổi văn hóa các hành vi kỳ vọng.
Thực hiện các giá trị, thiết lập các mối quan hệ được xây
dựng dựa trên sự tin tưởng và bày tỏ quan điểm.
Phối hợp thực hiện chiến lược của tổ chức thông qua
hệ thống cân bằng để đánh giá hiệu suất.

4.5.2.1. Một số chức danh theo cấp độ năng lực

(i) Cấp độ nhân viên thừa hành
Xét về năng lực của người làm nghề đây là cấp độ 1. Kể từ khi bước
vào nghề, nhân viên nhân lực có thể thành thạo trong khoảng 1-2 năm
làm việc vì không cần hiểu sâu công việc mà chỉ cần hiểu được các khái
niệm cơ bản và làm theo đúng quy trình, biểu mẫu có sẵn dựa trên tài liệu
hướng dẫn hoặc được người có kinh nghiệm đào tạo. Công cụ quan trọng
nhất để đào tạo nhân viên nhân lực cấp độ thừa hành là hệ thống quy
trình, biểu mẫu và tài liệu hướng dẫn thực hiện công việc phải đầy đủ, rõ
ràng. Nhờ vậy, nhân viên nhân lực mới không nhất thiết phải có trình độ
đại học, cao đẳng vẫn có thể đảm nhiệm tốt vị trí công việc. Tuy nhiên,
nhân viên nhân lực phải có trình độ tin học văn phòng thành thạo, tác
phong làm việc cẩn thận, khoa học vì phải xử lý rất nhiều việc khác nhau
trong ngày (tương tự công việc hành chính, thư ký). Nếu có khả năng
nhanh nhẹn, năng lực giao tiếp tốt thì nhân viên nhân lực có thể hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ mà không gặp nhiều khó khăn. Vị trí này thường
được gọi là nhân viên nhân lực tổng hợp và thường phải hỗ trợ cả các
công việc hành chính trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

167
 Bảng 4.4: Một số yêu cầu và tiêu chuẩn
của nhân viên nhân sự thừa hành ở Việt Nam

Yêu cầu công việc Tiêu chuẩn năng lực

Có khả năng thực hiện các công việc
về nhân sự được giao dựa trên quy
định, quy trình, tài liệu có sẵn, được
hướng dẫn thêm về mục tiêu và
phương pháp để đạt được kết quả
công việc.
Có kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực.
Kỹ năng lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát
công việc tốt.
Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng trình bày, giao tiếp tốt.

Có thể chủ động tác nghiệp về tổ chức Kỹ năng phối hợp, làm việc nhóm tốt.
thực hiện theo quy trình các công việc Kỹ năng vi tính văn phòng thành thạo.
hành chính, tuyển dụng và đào tạo. Có 6 tháng - 1 năm thực tập và làm về nhân lực.

(ii) Cấp độ chuyên viên: Chuyên viên nhân lực đã hiểu khá sâu, rộng
về chuyên môn, năng lực thực hành vững vàng, có khả năng vận dụng
kiến thức để đề xuất những thay đổi tương đối lớn trong hệ thống quản trị
nhân lực như: xây dựng chính sách; lập và triển khai kế hoạch tuyển
dụng, đào tạo; chủ trì tổ chức sự kiện, tạo mạng lưới nghề nghiệp rộng,
phối hợp được với một số cấp quản lý trong nội bộ… Do đó, chuyên viên
nhân sự thường phải được đào tạo khá chuyên sâu, bài bản và phải làm
nhiều năm kinh nghiệm mới đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ.

Bảng 4.5: Một số yêu cầu và tiêu chuẩn

của chuyên viên nhân lực ở Việt Nam

Yêu cầu công việc Tiêu chuẩn năng lực

Có khả năng lập và thực thi các
chính sách, kế hoạch trong lĩnh
vực chuyên trách.
Có khả năng thiết kế và vận
hành quy trình của lĩnh vực
chuyên trách (Tuyển dụng, Đào
tạo, Tiền lương, Đánh giá…).
Có khả năng quản lý mọi hoạt
động và xử lý các vấn đề phát
sinh trong lĩnh vực chuyên trách.
Có kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh.
Có kiến thức tổng quan về hệ thống quản trị nhân lực.
Có kiến thức , kỹ năng chuyên sâu về lĩnh vực đảm
trách (Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá, Tiền lương…).
Am hiểu luật lao động và các quy định liên quan trong
lĩnh vực chuyên trách.
Các kỹ năng mềm ở mức độ tốt (Lãnh đạo nhóm, Lập
kế hoạch, Kiểm soát, Giao tiếp, Thuyết trình…).
Có ít nhất 3-5 năm kinh nghiệm làm về nhân sự và lĩnh
vực chuyên trách.

168
 Trong một số doanh nghiệp, chuyên viên nhân sự phải có năng lực
truyền thông nội bộ để triển khai hiệu quả chính sách của doanh nghiệp
vào thực tế. Vị trí này đặc biệt đòi hỏi đạo đức nghề nghiệp vì chuyên
viên nhân sự có thể được phân quyền tiếp cận với những thông tin tương
đối bảo mật như: đánh giá nhân sự, quy hoạch cán bộ, lương, thưởng…
Đối với doanh nghiệp quy mô lớn, chuyên viên nhân lực thường chuyên
môn hóa thành các vị trí: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, đánh
giá và đãi ngộ... Để đạt cấp độ này thường cần 3-5 năm kinh nghiệm.
Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn chuyên viên nhân sự là một kênh
tư vấn độc lập so với cấp quản lý đơn vị để đánh giá năng suất, hiệu quả
làm việc, tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
(iii) Cấp độ chuyên gia
Chuyên gia nhân lực là cấp độ thể hiện sự am hiểu sâu sắc và có kiến
thức tốt không chỉ về các hoạt động chuyên môn, hệ thống quản trị nhân
lực mà còn rất chắc chắn về môi trường kinh doanh… Bên cạnh đó, nghiên
cứu của Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (SHRM) và Đại học Michigan
(2003), lại đề ra công thức 4 C của chuyên gia nhân lực đó là1:
Có khả năng (Competent): Các chuyên gia nhân sự không chỉ hiểu
biết về lĩnh vực của mình mà còn có khả năng như các chuyên gia kinh
doanh. Nghiên cứu đã phát triển Bộ công cụ kỹ năng nhân sự (HR
Competency Toolktit) dựa trên năm lĩnh vực của nghề. Những lĩnh vực
này được xác định bằng cách kiểm tra các đặc tính của nhân sự trong các
tổ chức bao gồm: Sự đóng góp mang tính chiến lược (Strategic
contribution) là nhận diện được các vấn đề, thiết lập chiến lược và lựa
chọn các đề xuất thay thế; Kiến thức kinh doanh (Business knowledge)
để đảm bảo hiểu được những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của nhân
viên kinh doanh; Cung cấp các dịch vụ nhân lực (HR delivery); Uy tín cá
nhân (Personal credibility); Công nghệ nhân lực (HR technology) là cần
hiểu biết và sử dụng tốt các công nghệ liên quan.
Ham học hỏi (Curious): Ham học hỏi, ham hiểu biết về những điều
đang diễn ra trong tổ chức, hiếu kỳ về những phát triển trong ngành và tò
1
Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich, The future of human resource management
(người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như, NXB
Thời đại, 2011, tr.96-103).

169
mò về những gì đang xảy ra trong thế giới xung quanh. Rất khó để hoạt
động ở cấp chiến lược nếu không hiểu những gì đang xảy ra trong tổ
chức, không biết tổ chức đang cạnh tranh trong ngành như thế nào và
không biết tất cả bị ảnh hưởng như thế nào. Nếu không tập trung vào các
vấn đề đó cũng có nghĩa là nhân sự không mang lại nhiều giá trị gia tăng.
Các chuyên gia nhân sự nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về chiến lược,
thách thức và cơ hội nếu không sẽ không thể tạo ra chiến lược nhân sự
của tổ chức. Các chuyên gia nhân sự nên học hỏi về ngành nghề và hiểu
cách thức đồng nghiệp đối phó với vấn đề chung. Các chuyên gia nhân
sự cần học hỏi về các xu hướng mới nổi trong thế giới xung quanh:
chúng là gì, tác động như thế nào đến tổ chức trong tương lai.
Dũng cảm (Courageous): Mike Losey giám đốc điều hành của Hiệp
hội Quản lý nguồn nhân lực (SHRM) đã viết "Nhân sự - Không phải là
công việc dành cho những người không có tính phiêu lưu!!!". Lòng dũng
cảm thường đi kèm với sự tự tin và chỉ có được từ việc có khả năng và
thông thạo trong công việc. Lòng dũng cảm giúp tạo ra môi trường làm
việc trung thực, dẫn đến nhân viên trung thành hơn, năng suất cao hơn và
hiệu quả của tổ chức tốt hơn. Một chuyên gia nhân sự hiểu biết về chiến
lược kinh doanh sẽ là điều kiện để có đủ dũng cảm tranh luận/phản bác
đồng nghiệp nếu chiến lược bị bỏ qua. Một chuyên gia nhân sự biết đọc
các báo cáo tài chính sẽ đủ dũng cảm phản đối các báo cáo không phản
ánh chính xác sự thật. Một chuyên gia nhân sự hiểu biết về pháp luật
lao động sẽ dám tuyên bố rằng luật không thể bị bẻ cong. Nếu việc dũng
cảm có thể dẫn tới khả năng chuyên gia nhân sự không được thăng chức
hay thậm chí mất việc thì những cơ hội nghề nghiệp khác cũng đang chờ
đợi họ.
Biết quan tâm (Caring): Quan tâm đến mọi người bởi đây là công
việc đánh giá con người và sự đóng góp của họ đối với tổ chức. Các
chuyên gia nhân sự quan tâm đến con người sẽ tự động đưa ra quyết định
hay đề xuất chiến lược dựa trên hiểu biết đầy đủ về việc tác động đến
mọi người như thế nào; sẽ loại trừ hay giảm thiểu tác động bất lợi đến
mọi người khi quyết định, sẽ quan tâm đến việc đảm bảo nhân sự được
đối xử công bằng, tôn trọng.
Để trở thành chuyên gia quản trị nhân lực thành công đòi hỏi phải
học hỏi liên tục, hiểu biết sâu sắc về cả lĩnh vực quản trị nhân lực và sự

170
nhạy bén trong kinh doanh, khả năng giao tiếp hiệu quả trong tổ chức và
có ít nhất 7-10 năm làm việc về quản trị nhân lực. Ở Việt Nam, chuyên
gia nhân lực là chức danh không phổ biến, thường chỉ có ở các tập đoàn,
tổng công ty lớn hoặc ở các cơ sở đào tạo hay các công ty cung cấp dịch
vụ đào tạo, dịch vụ cung ứng nguồn nhân lực. Các yêu cầu và tiêu chuẩn
đối với chức danh chuyên gia quản trị nhân lực khá tổng hợp và toàn
diện (xem Bảng 4.6).
Bảng 4.6: Một số yêu cầu và tiêu chuẩn
của chuyên gia nhân lực ở Việt Nam

Yêu cầu công việc Tiêu chuẩn năng lực

Có khả năng thiết kế và triển
khai dự án tư vấn quản trị
nhân sự cho các doanh nghiệp
Có khả năng phân tích, đánh
giá, thấu hiểu khó khăn, thực
trạng của doanh nghiệp và đưa
ra các giải pháp quản trị nhân
sự phù hợp với đặc thù của
DN.
Có khả năng tư vấn, huấn
luyện triển khai cho doanh
nghiệp tiếp nhận và vận hành
hệ thống quản trị nhân lực
Am hiểu kiến thức về kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội
Có kiến thức tốt Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược
Quản trị nhân lực cao cấp và chuyên sâu với từng nội
dung.
Am hiểu môi trường kinh doanh và môi trường làm việc
tại các công ty Việt Nam.
Am hiểu hệ thống luật doanh nghiệp, pháp luật lao động
Việt Nam và tiêu chuẩn lao động quốc tế.
Am hiểu hệ thống quản trị nhân lực tiên tiến trên thế giới.
Kỹ năng tư vấn, tham vấn, sử dụng các phầm mềm
chuyên dụng như SPSS
Có ít nhất 7-10 năm làm việc về quản trị nhân lực

4.5.2.2. Một số chức danh theo phân cấp quản trị

(i) Giám đốc nhân lực/Trưởng ban nhân lực/Trưởng phòng nhân lực
Đây là chức danh chỉ người đứng đầu bộ phận nhân lực, với vai trò
ngày càng được mở rộng khi quản trị nhân lực trở thành đối tác kinh
doanh (HRBP - Human Resource Business Partner). Theo Lê Quân
(2015), nhiệm vụ chính của giám đốc nhân lực là quản trị nhân tài, xây
dựng và phát triển đội ngũ, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
và quản trị hành chính nhân sự được cụ thể hóa với những công việc1:

1
Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội,
Hà Nội, tr.134 - 135.

171
 - Xây dựng và thực hiện các giải pháp đảm bảo về công tác truyền
thông đến toàn thể nhân lực về tầm nhìn, chiến lược phát triển tổ
chức/doanh nghiệp;
- Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức/doanh nghiệp;
- Xây dựng chiến lược, kế hoạch nhân lực, định biên nhân lực để
đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp;
- Tư vấn cho giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị, các nhà
quản trị chức năng về các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực;
- Xây dựng chính sách và kế hoạch thu hút, sử dụng, phát triển
nhân tài;
- Xây dựng và tổ chức triển khai các chính sách đánh giá, đào tạo,
phát triển và tăng cường năng lực đội ngũ; Quản trị quan hệ lao động,
quản trị xung đột lao động;
- Quản trị chi phí nguồn nhân lực, quản trị tiền lương, đãi ngộ
nhân sự;
- Quản lý phòng Nhân lực...
Xét về năng lực giám đốc nhân lực không nhất thiết có trình độ
chuyên môn cao nhất trong bộ phận nhân sự nhưng phải có năng lực
quản lý, có khả năng phối hợp tốt với mọi cấp quản lý, đặc biệt là cấp
lãnh đạo trong doanh nghiệp, có mạng lưới nghề nghiệp phủ rộng.
Tại các doanh nghiệp Việt Nam, chức danh giám đốc nhân lực vẫn
chưa thực sự được chú trọng, hầu hết các doanh nghiệp đang xác định
công việc của chức danh này gắn với nhiệm vụ hành chính nhân sự
nhiều hơn mà chưa chú trọng các nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực
(xem Hộp 4.2).
(ii) Trợ lý hành chính - nhân lực
Chức danh này phản ánh vị trí có khả năng hỗ trợ, thực hiện các
công việc, thủ tục hành chính, xử lý văn bản, tài liệu, báo cáo…của
phòng nhân lực. Hỗ trợ các tổ chức các hoạt động của phòng nhân lực.
Có kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, kỹ năng vi tính văn phòng
thành thạo, kỹ năng trình bày, xử lý văn bản tốt, kỹ năng giao tiếp tốt.
Biết sắp xếp, tổ chức công việc cá nhân tốt.

172
 Hộp 4.2: Ví dụ mô tả công việc của giám đốc nhân lực
công ty Nam Tiến

- Tham mưu, đề xuất cơ cấu tổ chức, bộ máy điều hành của Công ty.
- Tổ chức xây dựng hệ thống các qui chế, qui trình, qui định và giám sát
việc chấp hành các qui định đó.
- Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự định kỳ trong Công ty làm cơ sở
xét tăng lương, thăng tiến cho nhân sự.
- Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao
động làm việc, theo dõi, giám sát việc thực hiện các chế độ cho người lao
động.
- Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ
và Người lao động trong Công ty.
- Tổ chức thực hiện các công tác hành chính, tổ chức quản lý hồ sơ toàn
hệ thống, theo dõi quản lý việc sử dụng tài sản, trang thiết bị trong Công ty.
- Xây dựng môi trường làm việc, phát triển và duy trì văn hóa Công ty.
- Tuyển dụng.

Nguồn: Thông tin tuyển dụng trên website của công ty Nam Tiến

(iii) Trưởng nhóm chuyên môn

Đây là chức danh thường tồn tại trong các tổ chức/doanh nghiệp có
quy mô lớn, khi công việc của bộ phận quản trị nhân lực được chuyên
môn hóa theo các hoạt động tác nghiệp. Các vị trí cụ thể như: trưởng
nhóm/trưởng ban Tuyển dụng; trưởng nhóm/trưởng ban Đào tạo; trưởng
nhóm/trưởng ban Tiền lương, chính sách… Nhiệm vụ của vị trí này bao
gồm chịu trách nhiệm trước giám đốc nhân lực về việc xây dựng, tổ chức
triển khai, giám sát thực hiện chính sách, kế hoạch hoạt động chuyên
môn của ban mình và động viên, khuyến khích nhân viên nhân lực tác
nghiệp thuộc ban/ nhóm làm việc hiệu quả. Do vậy, để hoàn thành tốt
nhiệm vụ trưởng nhóm chuyên môn ngoài kiến thức, kỹ năng nghề thì
nhân lực cần có kiến thức và năng lực thực hành quản trị (xem Hộp 4.3).

173
 Hộp 4.3: Ví dụ mô tả công việc và yêu cầu công việc
của Trưởng phòng tuyển dụng Techcombank
Mô tả công việc:
- Quản lý, điều phối, đào tạo, phát triển & sử dụng hiệu quả nguồn lực trong
phòng, đảm bảo duy trì nguồn lực đầy đủ và chất lượng.
- Xây dựng, quản lý, theo dõi, thực hiện ngân sách của phòng theo hạn mức đã
được duyệt.
- Lập và thực hiện triển khai kế hoạch hoạt động của Phòng theo định hướng
hoạt động của Trung tâm.
- Nhận biết rủi ro của đơn vị trong quá trình vận hành, phối hợp với các đơn vị
liên quan để đưa ra các phương pháp đo lường và giảm thiểu rủi ro.
- Đảm bảo các hoạt động của phòng tuân thủ các chính sách, quy định, quy
trình, hướng dẫn nội bộ …và cam kết chất lượng dịch vụ (SLAs)
- Quản lý, điều phối, đào tạo và hướng dẫn các Chuyên viên trong phòng đảm
bảo nắm bắt và thực hiện tốt công việc.
- Các công việc khác do Giám đốc nhân sự chỉ đạo.
Mảng Tuyển dụng:
- Hỗ trợ Giám đốc Nhân sự trong việc xây dựng định biên nhân sự hàng năm.
- Lập và triển khai kế hoạch đăng quảng cáo tuyển dụng nội bộ và bên ngoài
thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, website và/hoặc thông
qua các trường đào tạo, các tổ chức tư vấn cung cấp dịch vụ tuyển dụng...
- Đăng tuyển các vị trí cần tuyển dụng trên tất cả các kênh quảng cáo được yêu
cầu và có thể sử dụng.
- Làm việc cùng các đơn vị săn đầu người, soạn thảo, ký kết các hợp đồng
cung cấp nhân lực cho Ngân hàng.
- Theo dõi nhân sự tuyển dụng thông qua kênh headhunter
- Tiếp cận phát triển nguồn ứng viên thông qua các phương pháp: nguồn nội
bộ, quan hệ cá nhân, liên kết với các chương trình đào tạo, các tổ chức du học sinh,
tìm kiếm từ các đối thủ cạnh tranh…
- Triển khai các hoạt động tạo nguồn: Hội chợ việc làm, chương trình thực tập,
tài trợ học bổng, tài trợ giáo dục…
Yêu cầu công việc
- Tốt nghiệp đại học trở lên các ngành kinh tế, quản trị nhân lực hoặc các
ngành có liên quan.
- 03-5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, ngân hàng, trong đó ít nhất 01
năm kinh nghiệm tại vị trí quản lý cấp phòng.
- Kiến thức: Am hiểu về Luật Lao động và có kiến thức về các quy phạm pháp
luật khác có liên quan.
- Có kiến thức về đánh giá công việc, năng lực, tiền lương và các nguyên tắc
trong lĩnh vực lương, thưởng, kỷ luật.
- Có kiến thức về quản lý và giữ chân cán bộ nhân viên.

Nguồn: Website của Techcombank

174
 (iv) Nhân viên nhân lực tổng hợp
Đây là chức danh có nhiệm vụ đề xuất xây dựng kế hoạch, tổ chức
triển khai và giám sát hoạt động nhân lực tổng hợp, không phân tách theo
chuyên môn.
Chức danh này thường tồn tại trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp, tiêu chuẩn cụ thể sẽ khác nhau nhưng
nhìn chung nhân viên nhân lực tổng hợp cần có hiểu biết khá sâu, rộng
về chuyên môn, năng lực thực hành vững vàng, có nhãn quan tổng hợp
và khả năng vận dụng kiến thức để đề xuất những thay đổi trong hệ
thống quản trị nhân lực... (xem Hộp 4.4).

Hộp 4.4: Ví dụ mô tả công việc và yêu cầu công việc

của nhân viên nhân sự tổng hợp
Mô tả công việc:
- Chịu trách nhiệm công tác tuyển dụng;
- Quản lý việc chấm công, tính lương cho nhân viên;
- Quản lý, theo dõi đáo hạn hợp đồng lao động;
- Triển khai công tác đào tạo;
- Xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí nhân sự trong công ty;
- Trực tiếp xây dựng và soạn thảo các văn bản theo yêu cầu;
- Tư vấn chính sách, chế độ liên quan đến người lao động;
- Thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của trưởng phòng Hành chính
nhân sự và Ban giám đốc;
- Hỗ trợ bộ phận hành chính khi cần thiết;
Yêu cầu công việc:
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị nhân lực, luật hoặc một số
chuyên ngành liên quan;
- Am hiểu luật và các quy định liên quan đến người lao động;
- Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, kỹ năng soạn thảo văn bản. Ưu tiên
ứng viên giỏi kỹ năng word, excel;
- Kỹ năng giao tiếp, truyền đạt thông tin tốt;
- Kỹ năng phỏng vấn, đánh giá nhân lực;
- Khả năng nắm bắt công việc nhanh, phân tích, tổng hợp, giải quyết vấn
đề tốt;
- Có tính kỷ luật, khả năng làm việc nhóm và chịu được áp lực công việc;
- Trung thực, nhanh nhẹn, chu đáo, ham học hỏi;
- Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương;
- Biết lái xe ô tô, có bằng lái xe là một lợi thế.

175
 (v) Nhân viên nhân lực tác nghiệp:
Nhân viên tuyển dụng nhân lực: Là vị trí đảm nhận nhiệm vụ tìm
kiếm, thu hút, tuyển chọn người tốt nhất cho các chức danh khuyết người
trong tổ chức/doanh nghiệp. Công việc của chức danh này luôn gắn liền
với việc duy trì mối quan hệ cộng đồng với các nguồn tuyển mộ (cơ sở
đào tạo, tự do, hay cả đối thủ cạnh tranh...); truyền tải thông điệp của tổ
chức/doanh nghiệp tới ứng viên; kết nối yêu cầu của tổ chức/doanh
nghiệp với các ứng viên đủ tiêu chuẩn... Năng động, xông xáo, giao tiếp
và tư vấn rất tốt, sử dụng thành thạo các công cụ internet và mạng xã hội,
có kỹ năng phỏng vấn, khai thác thông tin để nắm được mặt bằng thu
nhập và chế độ đãi ngộ trên thị trường, năng lực học hỏi chuyên ngành
mới nhanh chóng để có thể am hiểu ở mức độ nhất định về lĩnh vực cần
tuyển nhân sự, am hiểu tâm lý con người và nhạy bén để phát hiện các
ứng viên tiềm năng phù hợp nhất với văn hóa doanh nghiệp, có khả năng
phân tích lựa chọn các nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng.
Nhân viên Đào tạo và phát triển: Với nhiệm vụ lập kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực (để trả lời các câu hỏi đào tạo ai, đào tạo cái gì,
đào tạo khi nào, đào tạo ở đâu, chi phí đào tạo?), tổ chức đào tạo và đánh
giá đào tạo. Đề xuất xây dựng và cải tiến chính sách đào tạo và phát triển
nhân lực nhằm khuyến khích họ tham gia tích cực góp phần xây dựng
văn hóa học tập. Năng lực phân tích và tổng hợp tốt để đánh giá và lựa
chọn được nhà cung ứng dịch vụ đào tạo (hoặc tư vấn) phù hợp nhất, chủ
động tìm cách đánh giá trước năng lực giảng viên (không chỉ dựa trên hồ
sơ tuyển dụng), am hiểu các loại chứng chỉ nghề nghiệp cần thiết cho các
vị trí công việc chuyên môn trong doanh nghiệp, có kỹ năng sư phạm
nhất định để đào tạo hội nhập doanh nghiệp cho cán bộ mới, trình độ
ngoại ngữ (tối thiểu đọc hiểu) tốt vì hầu hết các lĩnh vực chuyên môn đều
sử dụng ngoại ngữ. Ngoài ra, nhân viên đào tạo phải phối hợp tốt với các
đơn vị trong nội bộ để thực hiện các việc như: tổ chức khóa học, xây
dựng các chuẩn năng lực, ngân hàng đề thi...
Nhân viên Chế độ, chính sách: Đề xuất xây dựng hệ thống thang,
bảng lương, các chế độ đãi ngộ khác đảm bảo hợp lý, công bằng, hấp

176
dẫn; Tổ chức áp dụng và đánh giá mức độ hài lòng của người lao động
đối với chính sách, chế độ trả công của tổ chức/doanh nghiệp là nhiệm vụ
của chức danh này. Đây là vị trí đòi hỏi phải học chuyên môn khá sâu để
nắm vững và vận dụng tốt kiến thức pháp luật, tiền lương, đánh giá và
đãi ngộ, quy hoạch nhân lực, xây dựng tổ chức các quy trình, xây dựng
văn hóa doanh nghiệp… Nhân viên chế độ, chính sách phải có kỹ năng
lắng nghe; kỹ năng giao tiếp; tư vấn chính sách, tạo được sự tin cậy của
cán bộ nhân viên và công đoàn.
Nhân viên An toàn và vệ sinh lao động: Đây là vị trí thực hiện nhiệm
vụ xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình an toàn nghề nghiệp
(định kỳ đào tạo, tập huấn về an toàn lao động, phòng chống bệnh nghề
nghiệp… theo đúng quy định pháp luật, phương án trang bị bảo hộ lao
động, cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động…); theo dõi và
đánh giá ảnh hưởng của nghề đến sức khỏe người lao động, kiểm tra y tế
và chữa bệnh… Để đảm nhận được vị trí công việc này đòi hỏi nhân lực
cần có kiến thức về pháp luật lao động, pháp luật An toàn vệ sinh lao
động, các tiêu chuẩn an toàn lao động, các quy tắc an toàn lao động như:
SA8000, OHSO…
Ngoài các ví trí nêu trên, chức danh nhân viên tác nghiệp quản trị
nhân lực còn có thể là: nhân viên Định mức lao động; nhân viên Thi đua
- Khen thưởng; nhân viên Chăm sóc sức khỏe lao động; nhân viên Pháp
chế… Các vị trí nhân viên tác nghiệp quản trị nhân lực tuy khác nhau
nhưng không hoàn toàn độc lập mà bổ sung và hỗ trợ cho nhau trong hệ
thống quản trị nhân sự của tổ chức/doanh nghiệp. Tùy tính chất ngành
nghề, chu kỳ hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp… mà các vị trí trên có
mức độ ưu tiên khác nhau. Ví dụ, khi đa số nhân lực mà tổ chức/doanh
nghiệp trình độ chuyên môn cao và khan hiếm trên thị trường thì tuyển
dụng và đãi ngộ nhân lực được ưu tiên quan tâm. Ngược lại, tổ
chức/doanh nghiệp mà đa số nhân lực trình độ chuyên môn thấp, sẵn có
trên thị trường thì việc am hiểu pháp luật lao động để tư vấn cho người
lao động, giải quyết các tranh chấp lao động được ưu tiên cao, công việc
đào tạo mang tính quy chuẩn cao…

177
 Thời Ngạch Ngạch
Ngạch nhân viên Ngạch quản lý
chuyên viên chuyên gia
gian
dự kiến
NV1 NV2 CV1 CV2 QL1 QL2 QL3 TV1 TV2

CGTV

TVV

GĐNL

PGĐNL

TNCM

TLNL

CVNL

NVNLTH

NVNLTN

Hình 4.6: Ví dụ lộ trình công danh ở bộ phận chuyên trách

quản trị nhân lực

Từ các cách tiếp cận chức danh chuyên trách hoạt động quản trị
nhân lực nêu trên chỉ ra lộ trình công danh với hai làn thăng tiến của
người làm nghề nhân sự. Để đạt tới sự thành công và vinh quang nghề
nghiệp, người làm nghề nhân sự cần được đào tạo, tích lũy, trau dồi, mở
rộng hiểu biết…
Trong đó:
Các ngạch bao gồm:
- Nhân viên (NV);
- Chuyên viên (CV);
- Quản lý (QL);
- Tư vấn (TV).

178
 Các nấc thang bao gồm:
- Nhân viên nhân lực tác nghiệp (NVNLTN);
- Nhân viên nhân lực tổng hợp (NVNLTH);
- Chuyên viên nhân lực (CVNL);
- Trợ lý nhân lực (TLNL);
- Trưởng nhóm chuyên môn (TNCM)
- Phó giám đốc nhân lực (PGĐNL);
- Giám đốc nhân lực (GĐNL);
- Tư vấn viên (TVV);
- Chuyên gia tư vấn (CGTV).

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm và vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân
lực.
2. Trình bày chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực.
3. Nêu các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực. Chọn một
hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và phân tích đặc điểm, ưu
nhược điểm, điều kiện áp dụng hình thức đó.
4. Trình bày các căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực. Trong
các căn cứ nêu trên căn cứ nào là quan trọng nhất. Vì sao?
5. Phân tích các nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực?
6. Trình bày vấn đề quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt
động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp?
7. Xác định tiêu chuẩn đối với các chức danh quản trị nhân lực theo
cấp độ năng lực?
8. Xác định tiêu chuẩn đối với các chức danh quản trị nhân lực theo
phân cấp quản trị?

179
NỘI DUNG THẢO LUẬN
1. Đặc điểm, ưu nhược điểm của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
theo cấu trúc giản đơn? Liên hệ thực tiễn tại một tổ chức/doanh nghiệp
thực tế?
2. Đặc điểm, ưu nhược điểm của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
theo cấu trúc chức năng? Liên hệ thực tiễn tại một tổ chức/doanh nghiệp
thực tế?
3. Đặc điểm, ưu nhược điểm của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
theo cấu trúc hỗn hợp? Liên hệ thực tiễn tại một tổ chức/doanh nghiệp
thực tế?
4. Đặc điểm, ưu nhược điểm của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
theo cấu trúc HRBP? Liên hệ thực tiễn tại một tổ chức/doanh nghiệp
thực tế?
5. Các căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp. Liên hệ và phân tích các căn cứ đó đối với một tổ chức/doanh
nghiệp thực tế?
6. Tính thống nhất của các nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân
lực? Tình hình thực hiện các nguyên tắc đó tại các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay?
7. Thực trạng quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động
quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam?
8. Các tiêu chuẩn chính đối với các chức danh chuyên trách hoạt
động quản trị nhân lực. Lấy ví dụ minh họa?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 4

TIẾNG VIỆT
1. John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010),
Human Resource Management, The Mc Graw - Hill Education Asian và
NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống kê, Hà Nội.

180
 3. Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich (người dịch:
Nguyễn Thị Thu Hương - Nguyễn Trường Phú - Tôn Nữ Quỳnh Như)
(2011), The future of human resource management, NXB Thời đại,
Hà Nội.
4. Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học
Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

5. Human Resource Activities, Budgets, and Staffs (2001)
(Washington, DC: Bureau of National Affairs).
6. Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue (2010), Human resources
management, 10th edition, Mc Graw Hill.
7. Luis R.Gómez - Mejía - David. Balkin - Robert L.Cardy (2007),
Managing human ressource, NXB Vangonotes.
8. Mathis and Jackson (2008), Human Resource Management:
Essential Perspectives, South-Western College.

181
 CHƯƠNG 5 
TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp khái niệm, vai trò và nội dung tổ
chức hoạt động quản trị nhân lực tác nghiệp, đó là tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…
Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng thực hành các tác nghiệp
quản trị nhân lực, từ việc thiết kế quy trình khoa học cho đến
triển khai có kết quả và hiệu quả.
Về thái độ: Rèn luyện khả năng thích nghi, ứng xử linh
hoạt, phản ứng nhanh và cũng như tập trung tâm điểm trong
từng hoạt động của mỗi tác nghiệp quản trị nhân lực.

Tình huống dẫn đề:

TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN LÝ NHÂN LỰC 
Ở MỘT DOANH NGHIỆP NHỎ1 

Manon Pichette, 28 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Quebec cách đây 5 năm
và hiện đang thử sức ở lĩnh vực kinh doanh mà cô yêu thích từ nhỏ là
trượt patin nghệ thuật. Cô đến với môn thể thao này khi còn học phổ
thông và đã nhiều lần tham gia các kỳ Olympique trong vùng từ gần 15
năm nay. Sau khi tốt nghiệp, với tấm bằng Quản trị kinh doanh, Manon
quyết định mở một cửa hàng kinh doanh các thiết bị và dụng cụ cho môn
thể thao trượt patin nghệ thuật và môn hockey. Tiêu chí của cô trong kinh
doanh là "Chất lượng hàng hoá và chất lượng dịch vụ" - tất cả các nhân

1
Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà
Nội, tr.64.

182
viên bán hàng của cô đều say mê thể thao, am hiểu chuyên môn, nhiệt
tình và có thể tư vấn miễn phí cho khách hàng khi có yêu cầu. Với tiêu
chí hành động trên, Manon đã thu được những thành công bước đầu và
tiếp tục mở thêm 7 cửa hàng kinh doanh khác trong vùng.
Việc mở rộng quy mô hoạt động cũng đòi hỏi việc phát triển thêm
các sản phẩm bán ra. Hiện tại các cửa hàng kinh doanh của Manon cung
cấp các thiết bị và dụng cụ cho tất cả các môn thể thao đang được ưa
chuộng và tiêu chí hành động vẫn được các cửa hàng tôn trọng.
Tuy nhiên, thời gian gần đây, Manon nhận thấy có những dấu hiệu
bất thường từ phía các nhân viên của mình. Ở 2 trong số 8 cửa hàng
của cô, tỷ lệ nhân viên rời bỏ việc làm rất cao. Hơn nữa, việc thuyên
chuyển công tác cho nhân viên giữa các cửa hàng gặp khó khăn do quy
chế và điều kiện làm việc rất khác nhau, đặc biệt là vấn đề giờ giấc và
lương bổng.
Câu hỏi: Phân tích ưu điểm và hạn chế của công tác quản trị nhân
lực của Manon. Theo anh/chị, những điều chỉnh gì là cần thiết để công
tác quản trị nhân lực tại công ty tốt hơn?

5.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC

5.1.1. Khái niệm

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt
động tác nghiệp của QTNL như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc,
đãi ngộ nhân lực... nhằm thực hiện các mục tiêu xác định.
Từ khái niệm trên cho thấy:
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động nhằm hiện thực
hóa các sản phẩm của hoạch định nhân lực và được thực hiện thường
xuyên, liên tục tại các tổ chức/doanh nghiệp.
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực
hiện các nghiệp vụ cụ thể của quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân

183
lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá
thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với từng
tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc quan điểm của các nhà quản
trị cấp cao đối với hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức/doanh
nghiệp, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
đó (quy mô, mức độ chuyên nghiệp,…),…

5.1.2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể hiện một số vai trò cơ
bản sau:
- Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong việc hiện thực hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và
chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng.
- Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai
lệch trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh
nghiệp có các hành động điều chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở nên
nghiêm trọng.
- Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc
thiết lập, xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh trong
tổ chức/doanh nghiệp.

5.2. NỘI DUNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
Như đã trình bày ở chương 1, tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp để thỏa mãn nhu cầu sử dụng
và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện
theo quy trình được thể hiện ở hình 5.1. Cần lưu ý quy trình tuyển dụng
được áp dụng trong từng doanh nghiệp có sự sáng tạo phù hợp với điều
kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.

184
 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Hình 5.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực
được mô tả như sau:
5.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng,
chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân
lực đó tại doanh nghiệp.
Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty
A trên địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+1, sau khi cân
đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận
nhân sự công ty xác định cần tuyển 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số
lượng), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế
toán bán hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức
danh). Công ty A cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức
danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời điểm các nhân
lực này cần có mặt tại công ty là ngày 15/08/n (phản ánh nhu cầu về mặt
thời gian).
Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái
thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa
cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này

185
đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải
cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng
ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,… và chỉ trong trường
hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái
thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu
tuyển dụng.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định
nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng
được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc
biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp
chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao
gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo
mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho
vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ
nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và
phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu
chuẩn tuyển dụng nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của
các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Một trong các bí quyết thành công của Microsoft là quản lý
theo nhóm nhỏ. Mỗi khi nhóm có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ chuyển nhu
cầu này cho bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự sẽ thực hiện tuyển mộ,
còn việc tuyển chọn sẽ do bộ phận có nhu cầu thực hiện. Họ sẽ lần lượt
thực hiện các biện pháp khác nhau để tuyển ứng viên phù hợp (thông qua
phỏng vấn, thi tuyển,…) và tự ra quyết định tuyển hay không tuyển (kể
cả nhóm đó cần tuyển nhóm trưởng, các thành viên trong nhóm cũng sẽ
quyết định đối với việc tuyển quản lý của mình). Việc phân quyền rộng
rãi này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân lực hiện tại
trong nhóm sẽ là người nắm rõ nhất năng lực còn thiếu, cần bổ sung của
nhóm là năng lực nào? Và đặc biệt họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm
là việc tìm "miếng ghép hình" phù hợp để năng lực chung của nhóm trở
thành "bức tranh hoàn chỉnh".
Hay ở một ví dụ khác1:

1
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.125.

186
 Phòng Lập trình Công ty McQ hiện có 5 lập trình viên (An, Bình,
Chi, Dũng, Minh). Theo bản mô tả công việc, vị trí này cần 5 năng lực
cốt lõi, lần lượt được gọi tên là năng lực 1 đến năng lực 5. Công ty McQ
cần tuyển lập trình viên thứ 6. Trưởng phòng lập trình của công ty có bản
phân tích năng lực của các lập trình viên hiện tại như sau:
Bảng 5.1: Bảng phân tích năng lực của các lập trình viên hiện có

Năng lực 1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4 Năng lực 5
An Tốt Khá Trung bình Khá TB Yếu
Bình Tốt Khá TB Yếu Trung bình Trung bình
Chi Khá Tốt Trung bình Khá TB Yếu
Dũng Khá Trung bình TB Yếu Tốt Trung bình
Minh Tốt Tốt Khá Tốt Khá

Nếu theo bảng phân tích này, công ty McQ sẽ cần tuyển lập trình
viên thứ 6 được đánh giá tốt ở năng lực 3 và năng lực 5. Còn năng lực
1,2,4 chỉ cần ở mức độ trung bình. Việc bổ sung được thành viên thứ 6
của phòng lập trình có 2 năng lực nổi trội đúng với 2 năng lực còn thiếu
của phòng sẽ giúp tăng cường sức mạnh chung nhóm làm việc hiệu quả.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng
theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết
hợp dưới lên, trên xuống).
- Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ
phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo
đợt tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân
lực, bổ sung do nghỉ việc,…) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận
nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.
- Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành
phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với
hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cả việc
cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ,
kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,…).

187
 - Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến
hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu
cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình
dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp,
sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán
luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.
Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân
tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả1.
- Phương pháp Delphi: Là phương pháp được sử dụng tương đối
phổ biến trong kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương
pháp này được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh
nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của
các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng
đơn vị. Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,
điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích
lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu
cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch.
- Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh
doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch
như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những
thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các
xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm… so với thời kỳ
hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ
chức thời kỳ kế hoạch. Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần
tuyển dụng.
- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu
nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh và
năng lực của một nhân viên với lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động
của một nhân viên là không thay đổi trong tương lai.

1
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.63-64.

188
 5.2.1.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm
có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng
tuyển để doanh nghiệp lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong
phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn
được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân
lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản
trị nhân lực.
Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:
- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp
ứng viên phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ
phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân
nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh
nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Trong đó, nguồn bên trong doanh nghiệp được hiểu là những người
lao động đang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và có khả năng đáp
ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển. Còn nguồn bên ngoài doanh nghiệp là
những người lao động hiện đang không làm việc tại doanh nghiệp,
có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển. Đối tượng
này có thể là những người đã từng làm tại doanh nghiệp (nhân viên cũ)
hoặc chưa từng làm tại doanh nghiệp (bao gồm cả những người đã có
kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm). Nhu cầu được hiểu theo nghĩa
rộng nhất của từ này, nghĩa là bao gồm cả nhu cầu hiện tại và nhu cầu
tiềm năng trong tương lai (đặc biệt có những người lao động có khả năng
đáp ứng yêu cầu của vị trí nhưng họ chưa có nhu cầu thì công việc của
tuyển mộ là phải sử dụng các biện pháp tiếp cận làm nảy sinh nhu cầu ở
họ để thu hút họ đến với vị trí cần tuyển, như trường hợp "head-hunt").
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp
khác nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút
ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác

189
nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể
tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu của người
quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng
mạng lưới,…
Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ
nhân lực cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút (doanh nghiệp có sức
hút càng lớn thì càng có nhiều cơ hội có được những ứng viên tiềm
năng); về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng (giá trị doanh
nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách, phương thức sử dụng nhân lực,
phương thức tạo động lực, khả năng thu hút và giữ chân người lao
động…) và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Một trong các hình thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất
là thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều
nhất các ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận
lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số trường hợp thông báo tuyển dụng
còn có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương hiệu của doanh
nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng. Thông báo tuyển dụng cần
được tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thông tin; thiết kế thông
báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
5.2.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của
các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của
doanh nghiệp.
Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng
thường thông qua một số hoạt động như: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ
tuyển, thi tuyển (trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc
nghiệm EQ, thực hành tay nghề,...) phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất
(đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:

190
 - Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh
nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi
thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công
việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận
và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ.
Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lý
hồ sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp
nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng
(thi tuyển và phỏng vấn).
Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh
nghiệp có được định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này.
- Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức,
kỹ năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí
cần tuyển. Một số trường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại
hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển được sử dụng để thu thập thông
tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.
Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham
gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản
trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp… nhà tuyển dụng
có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển như: tự luận, trắc nghiệm (kiến
thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ,…) và thi tay nghề
(thực hành).
- Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực
và động cơ làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên.
Để phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình
thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần phải được
trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định: kỹ năng đặt câu hỏi phỏng
vấn, kỹ năng nhập vai phỏng vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số
công việc như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng

191
vấn tuyển dụng, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá
ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai trong hội đồng
phỏng vấn.
Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các
thành viên của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác
nhau. Tuy nhiên, quá trình phỏng vấn thường bao gồm 5 giai đoạn: thiết
lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị
trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết thúc phỏng vấn.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần
làm là đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết
quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn.
- Quyết định tuyển dụng
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng
nhân lực, các nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh
giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia
quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Với mục đích này, các ứng viên
còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá
đã có khi sử dụng các phương pháp tuyển chọn khác nhau. Các nhà tuyển
dụng có thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp
đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác, kinh nghiệm) hoặc kết hợp hai
phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi
đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định
tuyển dụng. Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước
vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng. Các ứng viên được quyết
định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với doanh nghiệp để có thể bắt
đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
5.2.1.4. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển
những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc
và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương
thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm
bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng

192
chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập,
người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình
thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.
Bên cạnh đó, có thể kể đến cách hội nhập nhân lực mới bằng cách
"Làm mềm nhân lực mới"1. Phương pháp này được thực hiện bằng cách
giao cho nhân lực mới được tuyển một khối lượng công việc "khổng lồ"
đến mức mà chắc chắn người mới được tuyển không thể làm hết. Phương
pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của
nhân lực mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng nhân
lực lâu dài. Đồng thời tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất
cả các khả năng của mình trên cơ sở có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lý của
những người đi trước trong cả công việc và trong đời sống tập thể. Trong
bối cảnh đó, họ thực hiện công việc được đến đâu chứng tỏ năng lực của
họ đến đó. Từ đó, giúp người quản lý đánh giá được khả năng thích nghi,
hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lực sáng tạo và
tiềm năng của người lao động.
5.2.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử
lý thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục
tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành
động điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu
tiên là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục
tiêu cần đạt và mức độ cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để
từ đó so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát
hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để
đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc
rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ
đánh giá tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển

1
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội,
tr.196-197.

193
dụng nhân lực, mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc
đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

5.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình
bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm
việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của
doanh nghiệp.
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện
ở hình 5.2.

Xác định mục tiêu bố trí

và sử dụng nhân lực

Tiến hành các hoạt động bố trí

và sử dụng nhân lực

Kiểm soát nhân lực sau bố trí

và sử dụng

Hình 5.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực

của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân
lực được mô tả như sau:
5.2.2.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức
mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát
huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc
đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân
lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng
người, đúng việc; đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt1.
1
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội, tr.56.

194
 - Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng,
chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Trong một thời kỳ nhất định, tổ chức/doanh nghiệp luôn có nhu cầu
về nhân lực (bao gồm cả số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm
bảo thực thi chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã xác định. Khi đó, mục
tiêu của bố trí và sử dụng là phải đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân
lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn cụ thể.
Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức/doanh nghiệp trong
thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất
lượng nhân lực trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi
hỏi doanh nghiệp phải làm tốt khi thực hiện công tác quản trị nhân lực.
- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và
đúng việc.
Trong đó, đúng người và đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử
dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá
nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của công việc theo phân tích công
việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi
làm việc. Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc
sẽ hướng vào nâng cao hiệu suất công việc. Việc nâng cao hiệu suất công
việc của mỗi cá nhân sẽ giúp tăng hiệu suất chung của nhóm, của tập thể
lao động. Do vậy, bố trí và sử dụng nhân lực đạt mục tiêu này sẽ giúp
nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh nghiệp.
- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm
bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nhân lực.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo
nhân lực có mặt tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có.
Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, đồng thời đảm bảo
tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào tạo và
phát triển,...).
Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt cũng
có nghĩa phải đảm bảo tính "động" và "mở". Việc bố trí và sử dụng phải

195
đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác
động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác... Hoặc trong nhiều
trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết
kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang
tính thời vụ.

5.2.2.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai
sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao
việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của
việc dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong những năm
tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có
nhằm phân tích chênh lệch (phân tích GAP). Chênh lệch này có thể là
trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực (chi tiết đã được
phân tích ở chương 2 giáo trình này).
Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo 3
nhóm hoạt động: trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn1.
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn
Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn hướng tới đáp ứng những
nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của
chiến lược phát triển chung của tổ chức/doanh nghiệp đó. Đồng thời chú
ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt
động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn là cơ sở định hướng cho các
hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực trung hạn và ngắn hạn. Đây là hoạt
động gắn với định biên, quy hoạch, bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp
theo khung chiến lược phát triển tổng thể trên nền tảng tạo lập môi
trường làm việc và văn hóa học tập của tổ chức/doanh nghiệp đó.

1
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội, tr.73.

196
 - Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn:
Trong trung hạn, hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới giải
quyết các nhu cầu về nhân lực trong thời gian 1 - 3 năm của tổ chức/
doanh nghiệp. Về cơ bản hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực lúc này
phải bám sát các thông tin về tình hình nhân lực hiện tại và hướng phát
triển của tổ chức/doanh nghiệp trong dài hạn, từ đó hướng tới theo lộ
trình của bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn.
Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp trong trung hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt
động của bố trí và sử dụng nhân lực như:
+ Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ.
+ Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân lực (kéo dài hoặc
rút ngắn).
+ Giải quyết nghỉ hưu sớm/Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm
bảo đúng quy định của pháp luật).
+ Tăng/giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với
người lao động có học vấn thấp.
+…
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn:
Trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới việc đảm bảo
thích ứng giữa nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Nhu
cầu phát sinh có thể do tính thời vụ của hoạt động kinh doanh (cao điểm
của sản xuất,...), do ảnh hưởng của biến động từ điều kiện kinh tế vĩ mô
(ví dụ khủng hoảng tài chính,...), do biến động về nhân lực trong ngắn
hạn của doanh nghiệp (người lao động nghỉ chế độ,...), do đột biến của
hoạt động kinh doanh (hoạt động không thường xuyên, giảm sản lượng...).
Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp trong ngắn hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt
động của bố trí và sử dụng nhân lực như:
+ Trong trường hợp thiếu hụt lao động: Yêu cầu người lao động làm
thêm giờ (tăng ca), trường hợp này cần chú ý đảm bảo quyền lợi cho

197
người lao động (nhằm đáp ứng đủ nhu cầu tái sản xuất sức lao động và
phù hợp với quy định của pháp luật); sử dụng lao động thời vụ; thuê gia
công; ký hợp đồng phụ, kiêm nhiệm (chú ý áp dụng chế độ phụ cấp
kiêm nhiệm...).
+ Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ;
dừng lao động thời vụ; cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian
làm việc; cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ phép; nhận gia công; nhận ký các
hợp đồng phụ,…
Bên cạnh việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn,
trung hạn và ngắn hạn như đã trình bày, xu hướng của quản trị nhân lực
hiện đại hiện nay là bố trí và sử dụng theo nhóm. Lợi ích của việc bố trí
và sử dụng theo nhóm là hướng tới việc phát huy tinh thần đồng đội, phát
huy sức mạnh tập thể, tạo sự hỗ trợ bổ khuyết lẫn nhau về năng lực để
tạo nên nhóm làm việc hiệu quả, tạo "sự cộng hưởng".
5.2.2.3. Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp
thời nắm bắt tình hình thực hiện công việc của nhân lực. Việc kiểm soát
nhân lực sau bố trí và sử dụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động
đánh giá thực hiện công việc (sẽ được nghiên cứu chi tiết ở mục 5.2.4).
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được
một số thông tin cơ bản liên quan đến:
- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng.
- Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng.
- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công
việc, môi trường làm việc.
Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm soát nhân lực sau bố
trí và sử dụng cần đảm bảo thu thập thông tin từ một số đối tượng như:
- Nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.

198
 - Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan
hệ phối hợp trong công việc) của nhân lực được bố trí và sử dụng.
-…
Phương pháp để tiến hành thu thập thông tin có thể sử dụng kết hợp
với các phương pháp trong đánh giá thực hiện công việc (phương pháp
thang điểm, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp phỏng vấn,
phương pháp đánh giá chéo,…)
Sau khi nắm bắt được thông tin liên quan đến nhân lực sau bố trí và
sử dụng, tùy thuộc trường hợp cụ thể các nhà quản trị có thể thực hiện
một số biện pháp sau nhằm hướng tới nâng cao hiệu quả của bố trí và sử
dụng nhân lực:
- Luân chuyển nhân lực sang vị trí công tác khác.
- Thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí
và sử dụng nhân lực: đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đãi ngộ nhân lực,…
- Sa thải nhân lực.
- Rút bài học kinh nghiệm cho các lần bố trí và sử dụng nhân lực
kế tiếp.
-…

5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến
thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho
người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai1.
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát
triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể
được thể hiện ở hình 5.32.

1
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội, tr.82.
2
Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội, tr.102.

199
 Xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển nhân lực

Thông tin phản hồi

Xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực

Triển khai thực hiện đào tạo

và phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo

và phát triển nhân lực

Hình 5.3: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển
nhân lực được mô tả như sau:
5.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên
trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai
đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
- Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
- Lý do cần đào tạo và phát triển?
- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối
với các đối tượng đó?
-…
Đào tạo và phát triển nhân lực vẫn được coi là hoạt động đầu tư lâu
dài và hiệu quả nhất của tổ chức/doanh nghiệp, do vậy nếu ở giai đoạn
đầu tiên này nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực được xác định không
chính xác, không khách quan và đầy đủ thì sẽ gây ra nhiều lãng phí trong
việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân
lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
Theo tác giả Raymond A. Noe xác định nhu cầu đào tạo là quá trình
thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao

200
động và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung và phương
pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc.
Qua hình 5.4. có thể thấy để xác định chính xác, khách quan nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của
tổ chức/doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức đó. Kết quả của phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ
đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp. Một số nội dung mà phân tích tổ chức doanh nghiệp
tập trung để phân tích bao gồm:
+ Môi trường kinh doanh.
+ Chiến lược kinh doanh.
+ Công nghệ và đổi mới công nghệ.
+ Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp.
+ Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
+ Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp.
+ Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp.

Lý do Bối cảnh Họ cần đào Kết cục

tạo điều gì?

- Luật pháp - Người học học được gì?

- Thiếu các kỹ năng cơ bản
- Thực hiện nhiệm vụ tồi
- Công nghệ mới
- Đòi hỏi của khách hàng
- Sản phẩm mới
- Tiêu chuẩn thực hiện
cao hơn
- Công việc mới
- Hỗ trợ chiến lược
kinh doanh
Phân tích Phân tích - Ai là người cần được
tổ chức nhiệm vụ học?
- Loại hình đào tạo
Phân tích - Tần số đào tạo
con người - Thuê hay tự làm
- Đào tạo hay thực hiện
thông qua các hình thức
khác như tuyển dụng
Ai là người cần mới hoặc thiết kế lại
được đào tạo
công việc

Hình 5.4: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực1

1
Raymond A. Noe (2012), Employee Training and Development, McGraw-Hill Education;
6th edition.

201
 - Phân tích nhiệm vụ: còn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá
trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ
vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao. Hoạt động này chú
trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, nghĩa là
xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện
tốt công việc. Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào
tạo nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với
nhân lực.
- Phân tích con người: còn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt
động được tiến hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm
việc, các đặc tính cá nhân của họ. Phân tích nhân lực hướng tới đánh giá
năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng
người lao động. Cụ thể, qua các thông tin thu thập được liên quan đến
một nhân viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kỹ năng
và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ, so sánh với các tiêu
chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận. Từ đó, rút ra kết luận về
nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào tạo
hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp?
Điều này giúp cho tổ chức/doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo
theo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo
sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa gây
khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên. Việc phân tích nhân lực
luôn đòi hỏi phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá
nhân, nguyện vọng, mong muốn của nhân lực.
Ví dụ: Công ty A, một đại lý phân phối ô tô tiến hành xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân lực đối với nhân viên bán hàng. Theo mô
tả công việc đối với nhân viên bán hàng, kết quả phân tích nhiệm vụ
được thể hiện ở hộp 5.1.

202
 Hộp 5.1: Ví dụ về yêu cầu năng lực đối với NVBH công ty A

Công ty A tiến hành phân tích nhân lực với các nhân viên bán hàng
của công ty, ví dụ với trường hợp anh Nguyễn Văn X. Khi đó nhu cầu
đào tạo được thể hiện ở hộp 5.2.

Hộp 5.2: Ví dụ về năng lực thực tế của anh Nguyễn Văn X - NVBH
công ty A 

203
 Như vậy, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
lực, một số căn cứ xác định nhu cầu có thể kể đến như: chiến lược phát
triển của tổ chức/doanh nghiệp; chiến lược và kế hoạch nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức/doanh
nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công việc; năng lực của người lao động;
nguyện vọng của người lao động.
Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực bao gồm: phương pháp trực tiếp (dựa vào các căn cứ xác
định nhu cầu sau đó phân tích tổng hợp thành nhu cầu), phương pháp
quan sát (trực tiếp quan sát thao tác, hành động của người lao động để
xác định nhu cầu), phương pháp bản hỏi (sử dụng phiếu điều tra nhằm
mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các
nhân lực doanh nghiệp về những vấn đề liên quan đến công việc; về quan
điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu,
mong muốn cần được đào tạo trong tương lai) và phương pháp phỏng
vấn (được tiến hành trực tiếp đối với các nhân lực trong doanh nghiệp để
ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo và phát triển nhân lực mà
doanh nghiệp đã tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm nguyện vọng đào tạo
và phát triển để giúp doanh nghiệp điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo
nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp với nhu cầu đào tạo của nhân lực), phương pháp
nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật, brainstorming,…
5.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác
định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển
nhân lực trong một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể
hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp,
cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và đánh giá kết
quả công tác này trong thực tế.
Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
cần có đầy đủ các nội dung cần thiết dựa trên những căn cứ khoa học,
thực tiễn và đáp ứng các nguyên tắc đã đề ra.

204
 Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
bao gồm:
- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được
hoạch định.
- Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp.
- Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực.
- Tính chất công việc.
- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc.
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của
Nhà nước và cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
-…

Hộp 5.3: Ví dụ về khung chương trình đào tạo

và phát triển nhân lực
Tên công ty
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Tên chương trình: ……………………
1. Mục tiêu của chương trình
2. Đối tượng tham dự (Chức danh; Số lượng học viên; Danh sách học
viên)
3. Hình thức: (Đào tạo bên trong, đào tạo bên ngoài; Thời gian; địa
điểm)
4. Lịch trình, nội dung và phương pháp
(Bao gồm lịch trình, chủ đề, nội dung chính, phương pháp cụ thể)
5. Chi phí: (Chi phí giảng viên, chi phí tài liệu, …)
6. Chỉ tiêu chất lượng
(Tỷ lệ lượt người tham dự/tổng số học viên đăng ký; Tỷ lệ đạt chứng
chỉ/ tổng số học viên; Số giờ đào tạo thực tế/ kế hoạch; Chất lượng
khóa học qua phản hồi của học viên; …)
Phê duyệt [1] Xem xét [2] Người lập [3]

205
 Các sản phẩm cụ thể của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực có thể bao gồm: (i) chương trình đào tạo và phát triển nhân
lực (xem hộp 5.3); (ii) các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực chi tiết
(xem hộp 5.4).
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được
thực hiện với các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: Mục tiêu đào tạo
và phát triển nhân lực cần rõ ràng, khả thi và đo lường được. Mục tiêu
đào tạo và phát triển nhân lực có thể bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay
bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và phát triển nhân lực được thực
hiện nhằm định hướng nghề nghiệp cho nhân lực mới; định hướng sự
thay đổi và phát triển nghề nghiệp cho nhân lực đang làm việc trong
doanh nghiệp; bổ sung kiến thức, kỹ năng nhân lực; thay đổi hành vi, thái
độ ứng xử nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận,…
- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: Lựa chọn người
học có khả năng tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng
thời xác định xem việc đầu tư mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp hay
không (ví dụ: như thanh lý hợp đồng và tuyển mới có lợi hơn, thời gian
phục vụ của người lao động sau khi học xong có bù đắp được chi phí
không, lợi ích với chi phí của chương trình đào tạo và phát triển thế
nào...).
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của
chương trình đào tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì
người lao động phải thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Các nội dung
đào tạo và phát triển nhân lực phổ biến bao gồm: chuyên môn, kỹ thuật;
văn hóa doanh nghiệp; chính trị, lý luận; phương pháp công tác.
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực:
Với mỗi nội dung và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các
phương pháp khác nhau. Mỗi lần xây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc
tới phương pháp tối ưu dựa trên mục đích và đặc trưng của nội dung đào
tạo và đối tượng tham gia học tập. Một số phương pháp có thể kể đến
như: nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên (kèm cặp,
đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng), nhóm các phương pháp đào

206
tạo và phát triển nhà quản trị (trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình
huống, mô hình ứng xử, nhập vai đóng kịch, luân phiên công việc).
Về hình thức thì có ba hình thức là đào tạo toàn thời gian, bán thời
gian và đào tạo từ xa. Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp doanh
nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khoá học, nhu cầu sử dụng lao động và
nguyện vọng của người học.
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời
gian và địa điểm được xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào
tạo và phát triển nhân lực, yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao
động và nguyện vọng của người lao động.
Về yêu cầu của công tác đào tạo: Việc triển khai công tác đào tạo và
phát triển nhân lực luôn đòi hỏi những phương tiện hỗ trợ nhất định. Yêu
cầu về công cụ hỗ trợ có thể đơn giản như lớp học, bảng viết nhưng cũng
có thể hết sức phức tạp. Khi xác định địa điểm đào tạo thì trước tiên
doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về trang
thiết bị, tiếp theo là cân nhắc tới việc tạo thuận lợi tối đa cho đội ngũ
giảng viên và người học. Trong nội dung này, doanh nghiệp sẽ cân nhắc
tới hai phương án là sử dụng cơ sở vật chất của doanh nghiệp hoặc đi
thuê. Về thời gian thì doanh nghiệp cần xác định được các khoảng thời
gian có thể sử dụng được các trang thiết bị.
Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động: Cần xác định
thời gian và địa điểm phù hợp để người lao động cống hiến tốt nhất cho
tổ chức/doanh nghiệp.
Về nguyện vọng của người lao động: Sau khi xác định được những
địa điểm phù hợp để tiến hành công tác đào tạo và phát triển thì vấn đề
thứ hai doanh nghiệp cần lựa chọn địa điểm thuận lợi nhất cho người lao
động để họ có thể học tập tốt cũng như có thể đảm bảo được những công
việc khác. Bên cạnh việc lựa chọn địa điểm hợp lý thì việc xác định thời
gian đào tạo và phát triển cần cố gắng tạo thuận lợi tối đa cho người lao
động để họ có thể tham gia khoá học đầy đủ với động lực cao.
- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực:

207
 Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
+ Tiền công giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà tổ
chức/doanh nghiệp trả cho người tham gia đào tạo nhân lực.
+ Chi phí cơ sở vật chất: Trường hợp đào tạo bên trong, cơ sở vật
chất tổ chức/doanh nghiệp sẵn có thì chi phí này là các loại chi phí bảo
dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí
điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất dành cho công tác đào
tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Trường hợp thuê cơ sở vật chất bên ngoài
thì đây là số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp phải trả để thuê địa điểm cơ
sở vật chất phục vụ công tác đào tạo. Tổ chức/doanh nghiệp có thể ký
hợp đồng trọn gói bên cung cấp dịch vụ chịu toàn bộ các chi phí bảo
dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí
điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất. Tổ chức/doanh nghiệp
cũng có thể ký hợp đồng chỉ thuê cơ sở vật chất với một mức giá nhất
định, kèm theo đó họ phải trả các khoản bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật
chất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh,
bảo vệ cơ sở vật chất cho đối tác.
+ Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo: sách vở, băng
đĩa, phần mềm, dụng cụ mô phỏng…
+ Chi phí trả cho đối tác: Trong trường hợp đào tạo bên ngoài, các
đối tác chịu mọi trách nhiệm về cơ sở vật chất, giảng viên theo hợp đồng
đã ký với doanh nghiệp. Đây là khoản chi phí tổ chức/doanh nghiệp phải
thanh toán theo hợp đồng.
+ Chi phí hỗ trợ người lao động: Tùy theo vào chính sách đào tạo
của tổ chức/doanh nghiệp, người lao động sẽ được hưởng nguyên lương
khi nghỉ việc để tham gia khóa đào tạo thì tiền lương người lao động
nhận được khi không phải làm việc được tính là chi phí hỗ trợ người lao
động tham gia đào tạo. Trường hợp người lao động làm việc đầy đủ và
họ tham gia khóa đào tạo ngoài giờ làm việc, tổ chức/doanh nghiệp có
chính sách hỗ trợ chi phí cho người lao động, chi phí có thể tính theo
buổi tham gia, hoặc toàn khóa học cho một nhân viên tham gia đào tạo.
Ngoài ra, khi tổ chức/doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia đào
tạo, sẽ có những chính sách động viên kèm theo đó là các chi phí hỗ trợ

208
như: sau đào tạo đạt chứng chỉ loại xuất sắc, giỏi, khá kèm theo các phần
thưởng tương xứng bằng tiền mặt. Các chi phí hỗ trợ ăn uống cho các
nhân viên tham gia đào tạo sau các buổi làm việc…

Hộp 5.4: Ví dụ về mẫu kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
của công ty ABC
Số biểu mẫu:
CÔNG TY CỔ Ngày ban hành:
PHẦN ABC KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM…… Lần ban hành:
(Logo)

Đối Loại Thời Thời gian Địa Chi Đơn vị

TT Khóa đào tạo
tượng đào tạo lượng dự kiến điểm phí đào tạo
I ĐÀO TẠO NỘI BỘ
1 Đào tạo định hướng CBCNV Hội 10 buổi 1 lần/ Công Ban đào
mới nhập tháng ty tạo định
(khi có hướng
NV mới)
2
3
4
II ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI
1
2
3
4
5
TỔNG NS ĐÀO TẠO:

Kế hoạch Được duyệt

Tổng kinh phí đào tạo:
Nguồn ngân sách:

Ban giám đốc phê duyệt Trưởng phòng nhân sự Người lập

……………………… ….……....…………… ………......……………

Họ tên: Họ tên: Họ tên:
Chức vụ: Chức vụ: Chức vụ:
Ngày: Ngày: Ngày:

209
 + Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia
đào tạo mà không tham gia vào hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. Đây
là khoản chi phí lớn thay vì dành cho đào tạo, tổ chức/doanh nghiệp có
thể đầu tư cho mở rộng sản xuất kinh doanh, hay đầu tư trang thiết bị
máy móc… Hay khi cho nhân viên nghỉ làm để tham gia khóa đào tạo tổ
chức/doanh nghiệp cũng phải chịu một tổn thất khác như tiến độ hoàn
thành hợp đồng, năng suất bình quân giảm…
Ví dụ cụ thể về mẫu kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của
công ty A được thể hiện ở hộp 5.4.
5.2.3.3. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai
đào tạo và phát triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng.
Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đến
việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức/doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng
rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không
được triển khai tốt trong thực tế.
Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này
bao gồm: Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức/
doanh nghiệp và triển khai tổ chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ
chức/doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có những yêu cầu cũng như tồn
tại những ưu điểm và hạn chế riêng.
- Triển khai đào tạo bên trong:
Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập
danh sách đối tượng được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách,
tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ
sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách đãi ngộ
cho các đối tượng liên quan.
Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển: Giúp người
quản lý và người học chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình
theo dõi người học sau này.

210
 Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên
trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết
để giảng dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa học hay lớp học.
Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát
triển: giúp người học chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá
trình đào tạo, cũng như giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ người học
theo đúng đối tượng, thời gian, địa điểm.
Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo và
phát triển nhân lực được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.
Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực: về cơ bản, tiến hành một
khoá học bao gồm ba giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc khoá học.
Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: mục đích
là động viên kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học
viên và cán bộ quản lý đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt
mục tiêu của khóa học hay lớp học đã được đề ra.
- Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ
chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp
đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát
triển nhân lực.
Với việc lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn
được các đối tác đào tạo ở bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp có khả năng
đảm nhận được việc đào tạo cho người lao động theo các mục tiêu và yêu
cầu đã đặt ra. Các căn cứ lựa chọn đối tác đào tạo và phát triển nhân lực
bao gồm: uy tín và năng lực của đối tác trong những năm gần đây; các
dịch vụ đào tạo và phát triển năng lực mà đối tác có khả năng cung cấp;
cơ sở vật chất, kỹ thuật và trang thiết bị đào tạo của đối tác; khả năng đáp
ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp;
năng lực, trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ giảng viên của đối tác đào
tạo; chi phí đào tạo. Tổ chức/doanh nghiệp cần lập danh sách các đối tác
theo đối tượng cần được đào tạo ở bên ngoài của tổ chức/doanh nghiệp;
có những nhận xét và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác, tiến
hành lựa chọn đối tác phù hợp với mục tiêu và yêu cầu đào tạo của tổ
chức, doanh nghiệp và phê duyệt danh sách các đối tác đã được lựa chọn.

211
 Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục
tiêu, yêu cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức/doanh
nghiệp và đối tác đào tạo phải thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá
trình đào tạo. Nội dung của hợp đồng đào tạo được tập trung vào các điều
khoản chính bao gồm: mục tiêu đào tạo; thời gian đào tạo; địa điểm đào
tạo; nội dung chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên
tham gia giảng dạy; quy định về đánh giá học viên, giảng viên; các loại
bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các dịch vụ cam kết sau giảng dạy; kinh
phí; những điều khoản khi vi phạm hợp đồng.
Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển
nhân lực: theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát
triển nhân lực dựa trên hợp đồng đào tạo đã kí kết để đảm bảo mục tiêu
đào tạo đã đề ra. Nếu phát hiện những sai sót, khiếm khuyết trong quá
trình giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều
chỉnh nhằm đạt kết quả cao nhất. Nội dung theo dõi bao gồm: thời gian
và tiến độ đào tạo; nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, giảng
dạy; sự tham gia của người học; thông tin phản hồi; động viên khuyến
khích người học: khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên,
chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau đào tạo, tạo môi trường văn hóa thuận
lợi, tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham gia vào quá
trình đào tạo,...
5.2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh
nghiệp đánh giá kết quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của
người được đào tạo; đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo
của người được đào tạo và đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch
đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp. Kết quả đánh giá giúp điều chỉnh quá
trình đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hoàn
thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.
- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích
đánh giá kết quả học tập của học viên để xác định xem sau chương trình
đào tạo, sau khóa học hay lớp học mà người lao động tham gia (học
viên), họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì?

212
Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên
theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể (định lượng hoặc định tính).
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người
được đào tạo: nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào
tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cũng như kết quả
học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả thực hiện công việc
của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực là
nhằm giúp người lao động thực hiện công việc của họ trong hiện tại hoặc
tương lai một cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất. Qua đó, đánh giá
chương trình đào tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu không để tiếp
tục các khóa đào tạo sau khác nếu cần.
- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ
chức/doanh nghiệp: nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được
sau đào tạo và phát triển nhân lực với thực trạng kết quả công tác đào tạo
và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra được những hạn chế, nguyên nhân hạn
chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới.
5.2.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử
lí thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực
trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về mức
độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một
khoảng thời gian nhất định.
Cần lưu ý đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ mật thiết với
đánh giá năng lực của người thực hiện công việc. Thông qua đánh giá
thực hiện công việc có thể đưa ra nhận định về năng lực của người thực
hiện công việc (trong quá trình phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến
mức độ hoàn thành công việc). Tuy nhiên, đánh giá năng lực của người
thực hiện công việc còn có thể thực hiện thông qua các hoạt động khác
và đây không phải là hoạt động được thực hiện thường xuyên, liên tục
trong tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, trong phạm vi của giáo trình này,
với tổ chức hoạt động quản trị nhân lực, giáo trình tập trung nghiên cứu
hoạt động cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong đánh giá nhân
lực là đánh giá thực hiện công việc.

213
 Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh
nghiệp được thể hiện ở hình 5.5.

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện

công việc

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Triển khai đánh giá thực hiện

công việc

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện

công việc

Hình 5.5: Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc
ở tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đánh giá thực hiện
công việc được mô tả như sau:
5.2.4.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trò rất quan trọng trong quá
trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp. Ở mỗi giai đoạn
khác nhau mục tiêu đánh giá thực hiện công việc có thể sẽ khác nhau.
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc là hướng tới việc
tìm câu trả lời cho câu hỏi: "đánh giá thực hiện công việc nhằm đo lường
cái gì?".
Đánh giá thực hiện công việc có thể hướng tới nhằm đo lường: kết
quả thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công việc, thành tích của
từng cá nhân và tập thể), thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người
thực hiện công việc.

214
 Đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện làm cơ sở cho:
đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương,…), bố trí và sử dụng
nhân lực (luân chuyển, sa thải,…), đào tạo và phát triển nhân lực,…
5.2.4.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ
thống đánh giá để hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tổ
chức/doanh nghiệp, bao gồm: xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá; xác
định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá; xác định đối tượng đánh giá;
xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá; định hướng sử dụng
kết quả đánh giá. Thường kết quả của thiết kế đánh giá được thể hiện qua
quy chế đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá:
Như đã nêu ở mục 5.2.4.1 mục tiêu đánh giá sẽ ảnh hưởng đến chu
kì đánh giá (tần suất đánh giá).
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một giai đoạn
được tính từ khi bắt đầu tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho đến
khi "chốt sổ" tổng hợp kết quả đánh giá.
Về mặt lý thuyết, chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có thể được
tính bằng đơn vị giờ, ngày, tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm. Các chu kỳ
trên một năm thường ít được sử dụng, thường được sử dụng trong đánh
giá nghiệm thu dự án (vòng đời dự án lớn hơn một năm). Việc đánh giá
định kì hàng tháng, quý, năm hoặc đánh giá đột xuất đều do mục tiêu
đánh giá quyết định. Chẳng hạn, đánh giá để trả lương thường gắn với
chu kỳ tháng, quý; đánh giá để đào tạo thường gắn với chu kỳ năm,…
- Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được hiểu là bộ thước đo về
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc (cá nhân
và bộ phận) trong doanh nghiệp.
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là đưa ra những
yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có
hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những
tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động. Thường tiêu chuẩn

215
đánh giá thực hiện công việc được xác định để đo lường mức độ hoàn
thành công việc được giao theo 4 khía cạnh: số lượng, chất lượng, thời
gian và tiến trình.
Tùy thuộc tiêu chí có thể phân loại thành các tiêu chuẩn đánh giá
thực hiện công việc khác nhau: theo mục tiêu đánh giá có tiêu chuẩn kết
quả và tiêu chuẩn hành vi, theo phương thức đo lường có tiêu chuẩn định
lượng và tiêu chuẩn định tính;…
Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo
một số nguyên tắc: phải tương thích với chiến lược; phải bao quát và chi
tiết; phải sát thực (gắn với mô tả công việc và kế hoạch) và phải có độ tin
cậy cao.
- Xác định các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng bao gồm:
+ Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân lực được thông qua một bảng điểm,
trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân lực khi thực hiện
công việc như: số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng
phát triển...
+ Phương pháp so sánh theo cặp: Có thể dùng cách so sánh cặp,
theo đó từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu
chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ có số điểm cao hơn.
+ Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá so sánh từng người lao
động với những người lao động còn lại nhằm sắp xếp đối tượng đánh giá
theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất. Lúc này người đánh
giá có thể không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh nhìn nhận
dựa vào một số đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc,...
+ Phương pháp ghi chép - lưu trữ: Là phương pháp trong đó, người
lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu
cực trong quá trình công tác của nhân viên. Theo dõi, kiểm tra việc sửa
chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm trong quá trình
thực hiện công việc.

216
 + Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này căn cứ vào hai
yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi. Nhà quản trị sẽ
đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên bằng cách
quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên... Phương pháp này
khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác, tuy
nhiên nó chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc nhiều
vào trình độ của người đánh giá.
+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Theo phương pháp
MBO, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính sang đặc tính
cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc; vai trò trọng tài của nhà
quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn; vai trò của nhân viên từ bàng
quan, thụ động sang tham gia tích cực, chủ động.
- Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc có thể bao gồm: cá
nhân tự đánh giá, quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh
giá chéo, khách hàng, đối tác, cấp dưới.
Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc tùy thuộc vào
mục tiêu đánh giá. Ví dụ: đánh giá định kỳ sử dụng trả lương là cá nhân
tự đánh giá, quản lý trực tiếp đánh giá sau đó có trao đổi với người được
đánh giá, nếu có vấn đề phát sinh quản lý gián tiếp sẽ là người đánh giá
và quyết định. Hay đánh giá để đề bạt, thăng chức, đánh giá thi đua, đánh
giá cán bộ quản lý cấp cao tổ chức/doanh nghiệp có thể thành lập hội
đồng đánh giá (có thể bao gồm tất cả các đối tượng nêu trên).
- Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá
Việc xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá là việc quy
định cụ thể các bước công việc cần thực hiện cho mỗi chu kỳ đánh giá
của doanh nghiệp. Mỗi tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc đặc
thù của mình có thể có các quy định khác nhau.
Ví dụ, công ty A quy định quy trình đánh giá của công ty như sau
(Hộp 5.5).

217
 Hộp 5.5: Ví dụ về quy trình đánh giá của công ty A
Bước 1. Giao chỉ tiêu, kế hoạch và thống nhất tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá
Vào tuần đầu kỳ đánh giá (tuần cuối tháng 12 và tuần đầu tháng 6): trưởng
đơn vị thống nhất với từng CBNV trong đơn vị về mục tiêu chất lượng của đơn
vị và của cá nhân trong kỳ, làm cơ sở và căn cứ tiến hành đánh giá; thống nhất
kế hoạch phát triển cá nhân của từng CBNV theo biểu mẫu Kế hoạch phát triển
cá nhân.
Trong kỳ kinh doanh, nếu có công việc phát sinh, trưởng đơn vị giao việc và
tiến hành điều chỉnh tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá nếu thấy cần thiết.
Bước 2. Triển khai đánh giá
Đánh giá được tiến hành 6 tháng/lần vào tuần cuối của tháng 12 và tháng 5.
Các bước đánh giá bao gồm:
- Trong quá trình làm việc, người được đánh giá sẽ ghi chép tóm tắt lại các
công việc được giao và thực hiện theo mẫu Theo dõi thực hiện các công việc.
- Vào tuần cuối của tháng 12 và tháng 5, người được đánh giá sẽ hoàn thiện
mẫu Theo dõi thực hiện các công việc, tự đánh giá theo mẫu Đánh giá mức độ
hoàn thành nhiệm vụ và chuyển lại cho người đánh giá.
- Người đánh giá kiểm tra và trao đổi lại với người được đánh giá nếu thấy
cần thiết, sau đó ký duyệt và chuyển lại cho người được đánh giá để tiếp tục
theo dõi.
- Quản lý gián tiếp của người được đánh giá xem xét lại kết quả đánh giá
(trong những trường hợp cần thiết).
- Kết quả đánh giá được tập hợp chuyển đầu mối Phòng nhân sự và trình
Hội đồng lương phê duyệt kết quả đánh giá. Hội đồng lương sẽ xem xét, điều
chỉnh, phê duyệt kết quả đánh giá. Quá trình làm việc công khai và biểu quyết
công khai. Trong trường hợp ý kiến trong Hội đồng lương không thống nhất
(được trên 2/3 số ý kiến nhất trí), ý kiến của Chủ tịch Hội đồng lương là ý kiến
cuối cùng.

- Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cần được chỉ rõ
trong quá trình thiết kế đánh giá. Điều này giúp tạo sự rõ ràng và tính kết
nối với các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Chi tiết của việc sử
dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được bàn tiếp ở mục 5.2.4.4
của chương 5 giáo trình này.

218
 5.2.4.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
Trong quá trình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc, tổ
chức/doanh nghiệp cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:
- Truyền thông đánh giá:
Như đã trình bày ở các nội dung khác, đánh giá thực hiện công việc
có hai vai trò chủ đạo đó là đánh giá và định hướng cho người lao động
thực hiện theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Truyền thông đánh giá
thực hiện giúp chương trình đánh giá thực hiện tốt hai vai trò nêu trên.
Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc
là giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ
và các nội dung của chương trình đánh giá.
+ Thứ nhất là khi tiến hành đánh giá tổ chức/doanh nghiệp cần gửi
thông điệp rõ ràng đến từng nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham
gia vào chương trình đánh giá thực hiện công việc, nhân viên cần hiểu rõ
được lợi ích mà chương trình đánh giá mang lại cho bản thân họ để từ đó
có cái nhìn tích cực về công tác đánh giá của doanh nghiệp.
+ Thứ hai, truyền thông đánh giá còn giúp người lao động hiểu rõ về
nội dung chương trình đánh giá để từ đó thực thi nhiệm vụ theo đúng yêu
cầu của tổ chức/doanh nghiệp.
Truyền thông đánh giá thực hiện được tiến hành liên tục trong suốt
quá trình đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp. Hệ thống truyền
thông đánh giá trong doanh nghiệp thường bao gồm: tờ tin nội bộ, forum,
mail group, các buổi họp, hội thảo, truyền thông trong phỏng vấn đánh
giá thực hiện công việc...
- Đào tạo về đánh giá:
Đào tạo trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo công tác
đánh giá được tiến hành đạt kết quả cao. Đào tạo trong đánh giá giúp cả
người đánh giá và người được đánh giá hiểu được mục tiêu, yêu cầu và
phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh
giá có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai chương
trình đánh giá thực hiện công việc.

219
 - Phỏng vấn đánh giá:
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là quá trình trao đổi thông
tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc giữa người đánh giá và
người được đánh giá. Phỏng vấn đánh giá giúp xác định các sai sót trong
quá trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của người lao
động để hoàn thiện chương trình đánh giá ở chu kỳ tiếp theo. Có thể hiểu
một cách đơn giản phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi hai chiều giữa
nhà quản trị và người được đánh giá xoay quanh hai vấn đề là công tác
triển khai đánh giá thực hiện công việc và kết quả đánh giá thực hiện
công việc. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển
khai vào cuối mỗi chu kỳ đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào:
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu công việc.
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân.
+ Ý thức, thái độ và kỹ năng trong công việc.
5.2.4.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực. Nhân
lực được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại
hiệu quả cao hơn. Như vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc nói
chung của doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý nói riêng cần được
gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền
khuyến khích cho cán bộ quản lý. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử
dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau như là đào tạo, tạo
động lực, trả lương và trao quyền. Hệ thống đánh giá và trao phần
thưởng thường có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem xét thực hiện
chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ.
Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà
quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho cán
bộ quản lý như sau:
+ Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương.
+ Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%.

220
 + Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%.
+ Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%.
Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu -
theo mức càng thực thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận
được nhiều. Nghĩa là nó nằm trong lợi ích tài chính của họ đối với công
ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng. Đồng thời việc nhân viên thực hiện
công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét
để thăng tiến.

5.2.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh
nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh
nghiệp.
Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được
thể hiện ở hình 5.6.

Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực

Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực

Hình 5.6: Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực ở tổ chức/doanh nghiệp
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đãi ngộ nhân lực được
mô tả như sau:
5.2.5.1. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng (thiết kế) các
kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.
Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ
nhân lực đã có, tổ chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương
trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực chi tiết.

221
 Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
cần chú trọng đến việc sử dụng 02 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Trong đó, đãi ngộ tài chính là
hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ tài chính như:
tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần. Còn đãi ngộ
phi tài chính là hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ
phi tài chính như: công việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, môi
trường làm việc, điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc,…
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
cần chú ý đảm bảo một số nguyên tắc và yêu cầu nhất định. Một số
nguyên tắc được kể đến như: tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài
hòa. Một số yêu cầu như: công bằng, công khai, kịp thời, có lý có tình, rõ
ràng dễ hiểu.
Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/
doanh nghiệp cần chú ý: quy định của Nhà nước; chiến lược phát triển
của tổ chức/doanh nghiệp; văn hóa của tổ chức/doanh nghiệp; kết quả và
hiệu quả kinh doanh; thị trường lao động.
Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực có thể kể đến
như: chương trình thi đua khen thưởng, chương trình dã ngoại, chương
trình phát hành cổ phiếu ưu đãi cho CBNV, kế hoạch trả lương, kế hoạch
trả thưởng,…
5.2.5.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức/doanh
nghiệp áp dụng các chính sách, kế hoạch, chương trình và quy chế đãi
ngộ đã xây dựng trong thực tế để tác động đến người lao động nhằm tạo
động lực làm việc cho họ.
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là khác nhau đối với các
chính sách, quy chế, kế hoạch và chương trình đãi ngộ nhân lực khác nhau.
Chẳng hạn đối với chính sách, quy chế, chương trình và kế hoạch
liên quan đến các công cụ đãi ngộ tài chính việc triển khai thực hiện đãi
ngộ nhân lực cần thiết phải thực hiện một số công việc như:
- Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc (như đã đề cập ở
mục 5.2.4).

222
 - Thiết lập các quy định, thủ tục hỗ trợ cho việc triển khai thực hiện.
- Thực hiện theo kế hoạch và chương trình đã xây dựng.
Còn đối với các chính sách, quy chế, kế hoạch và chương trình liên
quan đến các công cụ đãi ngộ phi tài chính thì tùy kế hoạch triển khai cụ
thể bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
sẽ có sự phân công và thực hiện đảm bảo đúng kế hoạch đã xây dựng.
5.2.5.3. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân
lực cần thiết đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu
quả của hoạt động đãi ngộ nhân lực được áp dụng, đánh giá sự công
bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa nhu cầu của người lao động
với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng. Từ đó, có các
điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai
thực hiện các kế hoạch và chính sách này.

5.2.6. Tổ chức hoạt động khác

Bên cạnh việc tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực như đã nêu
trên: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực như đã nêu
trên, ở các tổ chức/doanh nghiệp còn có thể tổ chức thực hiện một số
hoạt động khác như: tổ chức và định mức lao động, an toàn và vệ sinh
lao động,…
5.2.6.1. Tổ chức và định mức lao động
a. Định mức lao động
Định mức lao động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống
cho một hay một số người lao động có nghề nghiệp và trình độ chuyên
môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay một đơn vị khối
lượng công việc đúng với yêu cầu chất lượng, trong những điều kiện tổ
chức - kỹ thuật nhất định.
Công tác định mức lao động là tập hợp các công việc: xây dựng, xét
duyệt, ban hành, áp dụng, quản lý và sửa đổi mức lao động trên cơ sở dự
tính và áp dụng vào sản xuất những biện pháp tổ chức kỹ thuật có năng
suất cao.

223
 Nội dung của công tác định mức lao động có thể thực hiện theo các
bước (hình 5.7).

Xác định năng lực trung bình

Đánh giá lợi ích tài chính

Lập phương án định mức

Áp dụng, đánh giá và điều chỉnh

Hình 5.7: Quy trình định mức lao động

Bước 1: Xác định năng lực trung bình. Để xác định được khối lượng
công việc sẽ giao cho người lao động thì trước tiên tổ chức/doanh nghiệp
cần đánh giá được khả năng làm việc của người lao động. Chúng ta có
thể thấy rằng, nếu giao cho người lao động công việc quá thấp so với khả
năng lao động của họ thì thường ảnh hưởng tới thu nhập và tinh thần
phấn đấu của họ; Nếu tổ chức/doanh nghiệp giao việc quá cao so với khả
năng làm việc của người lao động thì có nguy cơ dẫn đến hỏng việc, tai
nạn lao động, chán nản do không thể hoàn thành nhiệm vụ.
Để có thể định mức (giao việc) phù hợp năng lực của người lao
động, thì trước tiên tổ chức/doanh nghiệp cần khảo sát năng lực trung
bình. Năng lực trung bình là khả năng làm việc bình quân của người lao
động. Tổ chức/doanh nghiệp có thể xác định năng lực trung bình thông
qua khảo sát năng lực làm việc của người lao động ở các tổ chức/doanh
nghiệp khác, thu thập thông tin tại tổ chức/doanh nghiệp, thông qua đánh
giá quá trình sản xuất (hoặc kinh doanh) thử...
Bước 2: Đánh giá lợi ích tài chính. Trước tiên, từ năng lực trung
bình của người lao động và mức thù lao dự kiến, tổ chức/doanh nghiệp sẽ
tiến hành ước lượng chi phí lao động; tiếp theo là ước tính lợi nhuận của
doanh nghiệp dựa trên phân tích chi phí lao động và các chi phí khác.
Khi phân tích chúng ta sẽ gặp ba trường hợp cơ bản sau:

224
 - Trường hợp 1: Nếu định mức ngang bằng với năng lực trung bình
đảm bảo lợi nhuận cao.
- Trường hợp 2: Nếu định mức ngang bằng với năng lực trung bình
thì tổ chức/doanh nghiệp hoạt động không lợi nhuận.
- Trường hợp 3: Nếu định mức ngang bằng với năng lực trung bình
của người lao động thì tổ chức/doanh nghiệp thua lỗ.
Bước 3: Lập phương án định mức. Từ ba trường hợp phân tích ở
trên, chúng ta sẽ tiếp tục tiến hành xác định phương án định mức cho tổ
chức/doanh nghiệp.
- Với trường hợp thứ nhất, chúng ta thấy rằng doanh nghiệp có nhiều
thuận lợi khi xây dựng các phương án định mức. Phương án thứ nhất là
tổ chức/doanh nghiệp có thể áp dụng trung bình một chút đi kèm với trả
lương cao. Phương án thứ hai là đặt định mức thấp kèm trả lương theo
doanh số.
- Với trường hợp thứ hai và thứ ba. Trước khi đề cập trực tiếp tới
phương án định mức lao động, chúng ta cũng cần lưu ý là nếu tổ chức/
doanh nghiệp đặt định mức quá cao so với năng lực trung bình thì sẽ có
nhiều rủi ro; do vậy các tổ chức/doanh nghiệp cần cân nhắc tăng năng
suất thông qua đào tạo và phát triển, cải tiến công nghệ... hoặc giảm chế
độ đãi ngộ (thường gây tâm lý không tốt cho người lao động). Giải pháp
có thể sử dụng trong trường hợp này là định mức thấp, lương cơ bản
thấp, trả lương theo sản phẩm để người lao động quyết định mức thu
nhập theo năng lực, kết hợp đào tạo phát triển, cải tiến công nghệ, hoàn
thiện công tác tổ chức lao động.
Bước 4: Áp dụng, đánh giá và điều chỉnh. Sau khi xây dựng định
mức và áp dụng, tổ chức/doanh nghiệp cần đánh giá mức độ phù hợp của
các định mức thông qua: Lợi ích tài chính, tỷ lệ sản phẩm hỏng, tai nạn
lao động, phản hồi của người lao động... Cũng cần lưu ý là các yếu tố
môi trường liên tục thay đổi, do vậy định mức lao động cần có sự đánh
giá và điều chỉnh thường xuyên để phù hợp với thực tế.
b. Tổ chức lao động
Tổ chức lao động là tổ chức quá trình hoạt động của con người nhằm
đạt được mục đích hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Hay nói

225
cách khác, đó là công tác nhằm tạo lập sự phù hợp, khoa học theo không
gian và thời gian giữa việc cung ứng số lượng, chất lượng lao động với
nhu cầu của sản xuất để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao nhất.
Trong quản trị nhân lực, công tác tổ chức lao động được chia làm hai
nhiệm vụ chính đó là hoàn thiện cơ cấu tổ chức và tổ chức tiến hành
công việc.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định quyền hạn,
nghĩa vụ, trách nhiệm đối với từng cá nhân (hoặc từng vị trí công việc).
Nguyên tắc quan trọng của tổ chức nội dung công việc là không chồng
chéo chức năng giữa các bộ phận, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của
từng chức danh phải rõ ràng. Tổ chức nội dung công việc đã được trình
bày cụ thể trong các nội dung "phân tích công việc", "hoạch định nhân
lực", "bố trí sử dụng nhân lực".
Tổ chức tiến hành công việc là việc thiết kế phương thức tiến hành
công việc, quy hoạch cơ sở vật chất và trang thiết bị giúp quá trình thực
hiện công việc được thuận lợi, nhanh chóng, tránh các hao phí nhân lực
không cần thiết và đảm bảo tối đa sức khoẻ của người lao động. Do
nhiệm vụ này có liên quan rất nhiều đến chuyên môn nghiệp vụ của từng
đơn vị, bộ phận quản trị nhân lực cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận
chuyên môn.
5.2.6.2. Tổ chức hoạt động đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động
An toàn lao động là chỉ việc ngăn ngừa sự cố tai nạn xảy ra trong
quá trình lao động, gây thương tích đối với cơ thể hoặc gây tử vong cho
người lao động.
Vệ sinh lao động là chỉ việc ngăn ngừa bệnh tật do những chất độc
hại tiếp xúc trong quá trình lao động gây ra đối với nội tạng hoặc gây tử
vong cho người lao động.
An toàn lao động và vệ sinh lao động là những chế định của luật lao
động bao gồm những quy phạm pháp luật quy định việc đảm bảo an toàn
lao động, vệ sinh lao động nhằm bảo vệ tính mạng, sức khỏe của người
lao động, đồng thời duy trì tốt khả năng làm việc lâu dài của người lao
động. Nếu an toàn lao động không tốt thì gây ra tai nạn lao động còn vệ
sinh lao động không tốt thì gây ra bệnh nghề nghiệp.

226
 Các tổ chức/doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng hệ thống quản lý
ATVSLĐ theo một quy trình được căn cứ trên nguyên tắc của một chu
trình khép kín "Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động"
(PDCA), được thiết kế từ những năm 50 nhằm kiểm tra hoạt động kinh
doanh dựa trên nền tảng mang tính liên tục.
Trong đó:
- Lập kế hoạch: Bao gồm việc đưa ra một chính sách về an toàn vệ
sinh lao động, lập kế hoạch có tính đến sự phân bổ nguồn lực, cung cấp
kỹ năng và tổ chức của hệ thống, nhận diện nguy cơ và đánh giá rủi ro.
Phải chú ý đảm bảo thiếp lập cơ chế chính sách phù hợp.
- Thực hiện: Thể hiện hoạt động triển khai thực hiện và điều hành
chương trình an toàn vệ sinh lao động. Triển khai thực hiện các biện
pháp phòng ngừa và bảo vệ một cách có hiệu quả và rõ ràng.
- Kiểm tra: Dành để tính toán việc thực hiện và tác động của chương
trình an toàn vệ sinh lao động.
- Hành động: Là bước khép lại chu trình thông qua việc xem xét toàn
bộ hệ thống trong trạng thái được cải thiện và hỗ trợ không ngừng nhằm
tiến đến thực hiện chu trình tiếp theo.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị
nhân lực?
2. Phân tích quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp?
3. Phân tích quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của tổ chức/doanh
nghiệp?
4. Nêu các bước trong tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân lực với xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực?

227
 5. Phân tích nội dung tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công
việc của tổ chức/doanh nghiệp?
6. Phân tích nội dung tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp?
7. Nội dung tổ chức hoạt động an toàn và vệ sinh lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp?
8. Quy trình tổ chức và định mức lao động trong tổ chức/doanh nghiệp?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là gì? Thực trạng tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực của một/một số doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay?
2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của một/một số doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay?
3. Thực trạng quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của một/một số
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
4. Thực trạng quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của một/một
số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
5. Thực trạng quy trình đánh giá thực hiện công việc của một/một số
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
6. Thực trạng tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực của một/một số
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5

TIẾNG VIỆT
1. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
2. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB
Thống kê, Hà Nội.

228
 3. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

4. Jeff Grout and Sarah Perrin (2005), Recruiting execellence,
McGraw - Hill Proffessional.
5. Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue (2010), Human resources
management, 10th edition, Mc Graw Hill.
6. Luis R.Gómez - Mejía - David. Balkin - Robert L.Cardy (2007),
Managinghuman ressource, Vangonotes.
7. Mathis & Jackson (2008), Human Resource Management:
Essential Perspectives, South-WesternCollege.
8. Raymond A. Noe (2012), Employee Training and Development,
McGraw-Hill Education; 6th edition.

229
 CHƯƠNG 6 
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC  

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cơ bản về tạo
động lực làm việc cho người lao động như khái niệm, vai trò,
các học thuyết về tạo động lực làm việc và quy trình tạo động
lực làm việc.
Về kỹ năng: Vận dụng vào thực tiễn kỹ năng liên quan đến
tạo động lực làm việc như: kỹ năng xác định và phân loại nhu
cầu của người lao động, kỹ năng thiết kế chương trình tạo động
lực, kỹ năng đánh giá tạo động lực.
Về thái độ: Rèn luyện tính nhân văn, tinh thần trách nhiệm
xã hội trong phân tích nhu cầu và tìm ra biện pháp tạo động lực
làm việc cho người lao động trên cơ sở đảm bảo hài hòa lợi ích.

Tình huống dẫn đề:

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 

Nam Cường được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực
phân phối mặt hàng inox. Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên
tục phát triển với một doanh số và thị phần kha khá nhờ vào đội ngũ
nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc. Thế nhưng, dạo gần đây việc
kinh doanh chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say
như trước. Cường là chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho các
vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Thế
nhưng tình hình cải thiện không được bao lâu. Đến khi các nhà tư vấn
vào cuộc tìm hiểu, Cường mới biết được các nhân viên chán nản vì cho
rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông
chủ khen tặng khi đạt được thành tích xuất sắc, hay được thông báo về

230
những chính sách mới trước khi công ty áp dụng, thì nay điều đó không
còn nữa.
Câu hỏi: Hãy phân tích các nguyên nhân dẫn đến hiện tượng nhân
viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước ở công ty Nam Cường?

6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
6.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
6.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Người lao động trong doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào
năng lực của bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ,
nghĩa là dựa trên sự khao khát và tự nguyện được mang hết khả năng
cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp và qua đó thỏa mãn được các mục tiêu cá nhân. Có nhiều cách
hiểu về động lực nói chung và động lực làm việc nói riêng của con người:
- Theo Maier và Lawler (1975), động lực là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân được kích thích bởi những công cụ phù hợp trong môi
trường tổ chức, doanh nghiệp. Trong mô hình về kết quả thực hiện công
việc mà các tác giả này đề xuất (kết quả thực hiện công việc = khả năng
× động lực) cho thấy động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công
việc của mỗi cá nhân. Điều này giải thích việc tại sao có những cá nhân
có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả công việc
lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm
việc, hoặc động lực làm việc yếu.
- Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2006), động lực làm việc là sự khao
khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng
bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Tác giả
cho rằng, động lực làm việc của cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do
sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân người lao
động và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra. Chính sự ủng
hộ và tạo điều kiện của tổ chức, doanh nghiệp giúp người lao động mong
muốn, tự nguyện cống hiến cho mục tiêu chung và từ đó giúp họ đạt
được mục tiêu của cá nhân.

231
 - Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), động lực
của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Ở
đây những nhân tố bên trong được hiểu là những nhân tố bên trong tổ
chức/doanh nghiệp như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, cơ
cấu tổ chức… Những nhân tố này tác động đến người lao động, kích
thích người lao động nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức/doanh nghiệp.
Trong phạm vi của giáo trình, động lực làm việc là những mong
muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt
động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.
Khái niệm cho thấy:
Một là, động lực làm việc gắn liền với công việc và với tổ chức,
doanh nghiệp. Mỗi người lao động khi làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp đều cần phải thực hiện những công việc nhất định. Nếu không có
động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên,
khi người lao động khao khát, mong muốn, tự nguyện làm việc thì sẽ dẫn
tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn.
Hai là, bất cứ người lao động nào khi làm việc trong tổ chức, doanh
nghiệp đều hướng tới những mục tiêu nhất định. Vấn đề là để người lao
động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần
phải cho họ thấy rõ mục tiêu, lợi ích của bản thân chỉ có thể đạt được khi
mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp đạt được, có nghĩa là phải hướng mục
tiêu, lợi ích của cá nhân theo định hướng mục tiêu của tổ chức.
Ba là, động lực làm việc khác với động cơ cá nhân. Đây là hai phạm
trù gây nhiều tranh cãi trong giới nghiên cứu và thường bị nhầm lẫn
trong giới quản trị doanh nghiệp. Sự nhầm lẫn này có thể tạo ra sai sót
khi tìm hiểu cơ sở hình thành để đề xuất và ra quyết định về biện pháp
gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo.
Động cơ được hiểu là những điều có tác dụng chi phối, thúc đẩy con
người suy nghĩ và hành động (Đại từ điển Tiếng Việt, 2013). Động cơ
không phải là một điểm xác định mà là một chuỗi phản ứng của con
người được hình thành xuất phát từ nhu cầu của bản thân người lao động,

232
là cơ sở hình thành những mong muốn và đến một lúc nào đó là nguyên
nhân tạo ra trạng thái căng thẳng thôi thúc con người hành động để đạt
được sự thỏa mãn (xem Hình 6.1). Động cơ xuất phát từ nhu cầu cá nhân,
nhu cầu cá nhân của con người rất đa dạng do đó một động cơ biểu hiện
có thể xuất phát từ các loại nhu cầu khác nhau. Ví dụ, động cơ lao động
có thể xuất phát từ nhu cầu có thu nhập để tái sản xuất sức lao động, hoặc
có thể xuất phát từ nhu cầu xã hội (được giao tiếp, được trao đổi); hoặc
có thể xuất phát từ nhu cầu khẳng định mình.

Hình Là nguyên Những Dần

Những Những Những
thành nhân của trạng thái dẫn tới
nhu mong hành
căng
cầu muốn động
thẳng
Tạo ra

Sự
thỏa mãn

Hình 6.1: Chuỗi mắt xích động cơ thúc đẩy cá nhân1

Trong khi đó, như đã nêu trên động lực làm việc chịu sự tác động từ
bản thân người lao động và các tác động kích thích môi trường tổ chức,
doanh nghiệp nơi người lao động làm việc.
Như vậy, động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực làm việc,
nhưng không phải con người cứ có động cơ làm việc thì sẽ có động lực
làm việc. Nếu động cơ trả lời cho câu hỏi: "Vì sao người lao động muốn
làm việc?" thì động lực làm việc trả lời cho câu hỏi: "Tại sao người lao
động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp có hiệu quả đến vậy?". Động
lực làm việc có thể được ví như chất xúc tác để biến động cơ thành hành
động có ích, song nếu chất xúc tác không đủ mạnh thì không thể chuyển
hóa động cơ thành hành động. Chất xúc tác động lực làm việc phải là sự
kết hợp của những mong muốn cá nhân và những công cụ kích thích
được sử dụng phù hợp.

1
Phạm Vũ Luận (2008), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội.

233
 6.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
Mỗi người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp đều có những nhu
cầu riêng của mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ
xuất hiện những mong muốn, thúc đẩy họ phải hành động (Làm gì? Làm
như thế nào?) để đạt được mục tiêu (làm giảm nhẹ nhu cầu, giảm bớt sự
thôi thúc), từ đó tạo ra sự thỏa mãn (Hình 6.1). Như vậy, có thể thấy
động cơ của con người mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự
nhiên (sự sinh tồn, phát triển của con người) chi phối và quy định. Song
vấn đề là ở chỗ người lao động luôn hành động có ý thức và tình cảm, có
lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại cảnh, của môi
trường sống và làm việc, vì vậy, có thể tạo ra và phát huy động lực ở
người lao động bằng việc tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu
hay động cơ của họ.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và
tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động
lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong công việc.
Nếu hiểu chức năng lãnh đạo trong quản trị bao gồm các hoạt động
nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn
thành mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp (Robbins và Decenzo (2004))
thì ở đây tạo động lực làm việc chính là một phần quan trọng trong lãnh
đạo nhân lực, giúp khai thác một cách có hiệu quả và triệt để nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp.
Theo tiếp cận của giáo trình, tạo động lực làm việc là quá trình xây
dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động
vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ
làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.
Qua khái niệm này có thể thấy:
- Thứ nhất, tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức,
doanh nghiệp là một quá trình bao gồm các bước cơ bản: xây dựng, triển

234
khai thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo
động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động.
Trong đó, để xây dựng các chương trình tạo động lực phù hợp, tổ
chức/doanh nghiệp cần phải biết người lao động muốn gì (xác định nhu
cầu của người lao động), sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những nhu
cầu gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa các chương trình, biện pháp
tạo động lực phù hợp nhằm hướng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng
với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
- Thứ hai, các biện pháp tạo động lực làm việc với mỗi đối tượng
người lao động là không giống nhau do động lực của họ là khác nhau.
Một người lao động mong muốn làm việc trong môi trường an toàn và ổn
định thì các biện pháp tạo động lực tương ứng là thông qua tiền lương,
các khoản phụ cấp và thông qua môi trường làm việc thuận lợi. Còn đối
với một người lao động mong muốn địa vị trên các nấc thang của danh
vọng thì biện pháp tạo động lực phù hợp là cơ hội học tập, thăng tiến,
công việc mang tính thách thức...
- Thứ ba, tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe
dọa hay dụ dỗ. Hay nói cách khác, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì
đó, nhà quản lý phải làm cho họ tự mong muốn làm công việc ấy.

6.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc

Mặc dù quá trình tạo động lực làm việc đòi hỏi nhiều chi phí về tiền
bạc và công sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài nhưng
nếu thực hiện tốt thì đem lại rất nhiều lợi ích, lợi ích không chỉ cho bản
thân người lao động mà còn cho cả doanh nghiệp và cho cả xã hội.
a. Đối với người lao động
- Cải thiện thu nhập và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Tạo động lực
làm việc là yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc hăng say tích cực,
qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và
nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì người lao động
có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình.
- Kích thích sự sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo
thường được phát huy khi người lao động thấy thực sự thoải mái, thỏa
mãn và tự nguyện thực hiện công việc.

235
 - Tăng sự gắn bó với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp. Quá
trình tạo động lực làm việc giúp người lao động hiểu công việc của mình.
Khi có động lực làm việc, người lao động cảm thấy yêu thích, hăng say
với công việc, có nhiệt huyết với công việc và mong muốn cống hiến hết
mình cho tổ chức, doanh nghiệp.
b. Đối với doanh nghiệp
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp
tổ chức/doanh nghiệp khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao
động, nâng cao hiệu quả và hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến
và tâm huyết với tổ chức, doanh nghiệp. Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức.
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh
nghiệp nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, giữa người
lao động với người lao động, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp
được lành mạnh, tốt đẹp.

Sử dụng hiệu quả

NNL

Tăng năng lực cạnh

Cải thiện thu nhập
tranh của DN
của NLĐ

Kích thích sự sáng Nâng cao uy tín,

Tạo động lực
tạo của NLĐ hình ảnh của DN
làm việc tốt

Thu hút, giữ chân

Tăng sự gắn bó lao động
của NLĐ
Cải thiện mối quan hệ
giữa NV - NQT

Hình 6.2: Tác động của tạo động lực làm việc đến người lao động
và doanh nghiệp

236
 c. Đối với xã hội
- Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế
bởi tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá
nhân cũng như của doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho
của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế
có sự tăng trưởng.
- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được
cuộc sống hạnh phúc, đời sống tinh thần phong phú khi các nhu cầu của
họ được thỏa mãn.

6.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

Việc tìm hiểu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động là
cơ sở giúp nhà quản trị lựa chọn và vận dụng những phương thức khích
lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. Trong phạm vi của giáo trình, các tác
giả chia các học thuyết tạo động lực thành 2 nhóm chính: Nhóm các học
thuyết nhu cầu của người lao động và Nhóm các học thuyết theo cách
thức của tạo động lực làm việc. Theo đó, nhóm các học thuyết nhu cầu
của người lao động tìm hiểu những nhu cầu của người lao động và chỉ ra
các cách tiếp cận với những nhu cầu đó. Nhóm các học thuyết này tập
trung vào các nhân tố bên trong con người, chúng tăng cường, điều
khiển, duy trì và ngăn chặn hành vi. Nhóm các học thuyết theo cách thức
của tạo động lực làm việc đề cập đến quá trình tạo động lực với các bước
cụ thể dẫn tới hành vi làm việc. Nhóm các học thuyết này mô tả và phân
tích hành vi được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn chặn bởi các nhân
tố bên ngoài. Từ đó, giúp các nhà quản trị có thể dự đoán được các hành
vi cá nhân trong tương lai thông qua các biện pháp quản lý.

6.2.1. Nhóm các học thuyết nhu cầu của người lao động
6.2.1.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học
người Mỹ.
Năm 1943, ông đã phát triển và đưa ra lý thuyết về Thang bậc nhu
cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong thời điểm đầu tiên của lý
thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc.

237
Sau đó vào những năm cuối đời, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu
chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc. Tuy nhiên, cho đến ngày nay,
thuyết nhu cầu của Maslow thường được các nhà kinh tế học hiện đại
giới thiệu với 5 cấp bậc nhu cầu. Cụ thể như sau:

Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu được
tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 6.3: Tháp nhu cầu của Maslow1

- Nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước
uống, nghỉ ngơi, nhà ở... Cơ thể con người cần những nhu cầu này để tồn
tại.
- Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn
định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh
tật. Nhiều người thể hiện các nhu cầu an toàn của họ qua việc mong
muốn có một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khoẻ,
không bị thất nghiệp, được hưởng đầy đủ các chế độ khi về nghỉ hưu...
- Nhu cầu xã hội, bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập
thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì
mối quan hệ với những người khác, được chấp nhận, được yêu thương,
được là thành viên của tập thể...
- Nhu cầu được tôn trọng, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự
trọng, nhu cầu thành đạt và sự công nhận của mọi người đối với sự thành
đạt đó. Người đạt đến nhu cầu này thường tìm cơ hội để được thăng
chức, có uy tín, địa vị... qua đó khẳng định giá trị và tài năng của mình.

1
Maslow, A.H (1970), Motivation and Personality, New York: Harper Collins Publishers.

238
 - Nhu cầu tự hoàn thiện, là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự
tự phát huy những khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động.
Người đạt tới nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân
mình và có khả năng chi phối cả những người khác. Họ có những đức
tính ưu việt như tinh thần tự giác cao, có khả năng độc lập trong việc giải
quyết các vấn đề và đặc biệt có óc sáng tạo rất tốt.
Vận dụng học thuyết: Các nhu cầu nêu trên tạo thành thứ bậc theo
nghĩa khi chưa có nhu cầu nào được thỏa mãn thì con người tập trung
vào những nhu cầu sinh lý, khi những nhu cầu này đã được thỏa mãn thì
những nhu cầu bậc cao trở nên cấp thiết và trở thành những yếu tố quyết
định quan trọng cho hành vi. Nói cách khác, nhu cầu bậc thấp được thỏa
mãn thì nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng; Nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được
hành vi của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách
nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị
phải tìm hiểu rõ họ đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn nhu cầu
đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc với khả năng, sự khao khát và
tự nguyện cao nhất.
6.2.1.2. Thuyết ERG của Alderfer
Clayton Alderfer (sinh năm 1940) là nhà tâm lý học người Mỹ, tốt
nghiệp Đại học Yale năm 1962 khoa tâm lý học.
Thuyết ERG được viết vào năm 1969. Theo Alderfer, nhu cầu cá
nhân của con người lại gồm 3 nhóm, đó là: Nhu cầu tồn tại, Nhu cầu
quan hệ và Nhu cầu phát triển (Existence, Relatedness and Growth).
Giữa chúng vẫn tồn tại mối quan hệ thứ bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên,
nếu Maslow cho rằng nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi nhu cầu ở
bậc thấp hơn được thỏa mãn thì Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy
nhu cầu lên bậc cao hơn (Nhu cầu phát triển) thì nhu cầu thấp hơn (Nhu
cầu quan hệ) được thỏa mãn, nhưng nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao
hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu
tố tạo động lực.

239
 Nhu cầu phát triển Nhu cầu tự khẳng định
(Growth)
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu quan hệ
(Relatedness) Nhu cầu xã hội

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu an toàn

(Existence) Nhu cầu sinh lý

Hình 6.4: Mô hình ba nhóm nhu cầu của Alderfer1

Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời có thể có nhiều
nhu cầu một lúc, trong khi theo học thuyết của Maslow thì tại một thời
điểm, con người chỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó.
Vận dụng học thuyết: Học thuyết này khuyên các nhà quản trị phải
có cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và không
bất biến, phải xem mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát
triển để từ đó xác định các chính sách nhân lực sao cho mọi người đều có
thể phát huy cao nhất động lực làm việc nhằm đạt kết quả mong muốn.
6.2.1.3. Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
David C.Mc Clellant (1917-1998), là nhà tâm lý học người Mỹ.
Theo Mc Clellant con người có ba loại nhu cầu căn bản: thành đạt,
liên kết và quyền lực. Nhu cầu thành đạt là sự khao khát của cá nhân để
đạt được hay vượt qua những mục tiêu của cá nhân đã được xác định hay
vươn tới các thành tựu và đạt được thắng lợi mới trong công việc và cuộc
sống. Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách
thân thiện và hài hòa với người khác. Nhu cầu quyền lực là mong muốn
có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động
đến hoàn cảnh và làm thay đổi hoàn cảnh.

1
Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global
perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton.

240
 Nhu cầu
thành đạt

Nhu cầu Nhu cầu

quyền lực liên kết

Hình 6.5: Mô hình ba loại nhu cầu căn bản của David C.Mc Clelland1

Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi
kinh nghiệm làm việc tăng lên. Những người làm việc căng thẳng lại
nhấn mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt, người thành đạt cao thường có
khát vọng mạnh mẽ hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt vì sự thỏa mãn
bên trong công việc hơn là phần thưởng mà họ nhận được. Người có
thành tích cao thường có đầu óc thực tế, biết xác định các mục đích hợp
lý có thể đạt được.
Vận dụng học thuyết: Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi
xây dựng chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản
lý, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn các nhu cầu khác, cần nhấn
mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và quyền lực của họ.

6.2.2. Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực
làm việc
6.2.2.1. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ.
Thuyết hai nhân tố được F. Herzberg khởi xướng năm 1959: ông đã
tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ (việc lựa
chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng
của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ) và ông đưa ra kết
luận rằng "Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không

1
Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global
perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton.

241
bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn". Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của
người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự
bất mãn.
Theo Frederick Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động
lực cho người lao động đó là yếu tố "duy trì" và "thúc đẩy" (vì vậy học
thuyết của F. Herzberg còn được gọi là học thuyết Hai nhóm yếu tố hay
Song tố).

Bảng 6.1: Mô hình hai nhóm yếu tố "duy trì" và "thúc đẩy"
của F. Herzberg1
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa
Các quan hệ con người Sự thành đạt trong công việc
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận thành tích
…. ….

Nhóm yếu tố "duy trì" có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt,
ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng không làm người lao động
thực hiện công việc tốt hơn. Nhóm yếu tố "thúc đẩy" liên quan trực tiếp
đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố này người lao
động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc,
điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu chỉ
quan tâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì đều không đạt được kết
quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Việc động viên nhân
viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố
duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Theo
Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo
ra môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế
lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động,
giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công
việc của họ.
1
Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global
perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton.

242
 Vận dụng học thuyết: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết
được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại
bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại
bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động
viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị
cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao
việc. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ
quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp
không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm
bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên, khi các
nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên
sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài
lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách
của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được
thăng tiến.
6.2.2.2. Thuyết công bằng của J.S.Adams
John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ.
Thuyết công bằng được J.S. Adams đưa ra vào năm 1963, học thuyết
này quan niệm người lao động muốn được đối xử công bằng và mong
muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với những đóng góp hay
công sức mà họ bỏ ra. Nghiên cứu của J.S. Adams chỉ ra rằng người lao
động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (sự đóng góp của cá
nhân - đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (quyền lợi
của cá nhân - đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ
với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác (hình 6.6). Nếu tỷ suất
của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì có nghĩa là
đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không
ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn
tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh
chúng. Kết quả có thể là năng suất lao động cao hơn hoặc thấp hơn, chất
lượng công việc tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt giảm đi hoặc tăng
lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Ví dụ, trong trả công lao động, nếu một cá

243
nhân nhận thấy tổ chức trả công cho họ dưới mức đáng được hưởng thì
ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập "sự công bằng"
mới. Ngược lại, nếu thấy được trả công cao thì họ sẽ cố gắng làm việc tốt
hơn.
Ở đây, sự công bằng được chia thành 2 loại: công bằng bên trong và
công bằng bên ngoài. Công bằng bên trong là sự thiết lập công bằng giữa
những người lao động bên trong tổ chức, doanh nghiệp hay nói cách khác
là trong một doanh nghiệp thì người lao động sẽ cảm thấy được đối xử
công bằng khi những người cống hiến nhiều hơn sẽ nhận được lợi ích cao
hơn. Công bằng bên ngoài là sự thiết lập công bằng giữa các tổ chức,
doanh nghiệp, hay nói cách khác là người lao động sẽ so sánh những
đóng góp và lợi ích của họ với những người lao động ở doanh nghiệp
khác; người lao động sẽ thấy được đối xử công bằng khi mức thù lao họ
nhận được ngang bằng với những những người lao động đảm nhận
những công việc giống họ ở doanh nghiệp khác.

Sự đóng góp và So với sự đóng góp và

quyền lợi của cá nhân quyền lợi của người khác

Hình 6.6: Mô hình về lý thuyết công bằng của S.Adams1

Vận dụng học thuyết: Để tạo sự công bằng trong tổ chức, doanh
nghiệp, nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những
gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp đóng góp và kết quả mà
họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Cần phải tạo ra
và duy trì sự công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc loại
bỏ những bất bình đẳng trong các đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo

1
Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global
perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton.

244
cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau,
loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo...
Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp.
6.2.2.3. Học thuyết tăng cường của B.F. Skinner
B.F Skinner (1904-1990) là một nhà tâm lý học hành vi người Mỹ.
Học thuyết của Skinner chứng minh chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Skinner
cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những
hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời
điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi
người thực hiện. Hình phạt có tác dụng hạn chế hành vi mang lại kết quả
không mong muốn nhưng có thể gây ra những phản kháng từ phía người
lao động.
Theo B.F. Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: khen thưởng, sử dụng hình phạt và
làm ngơ. Ông cũng cho rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo không
nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay
vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và
nâng cao hiệu quả công việc.
Vận dụng học thuyết: Nhà quản lý cần sử dụng nhiều phương thức
để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng,
phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
6.2.2.4. Thuyết đặt mục tiêu của E. Locke
Edwin Locke (sinh năm 1938) là một nhà tâm lý học người Mỹ và là
nhà tiên phong trong thiết lập mục tiêu lý thuyết.
Trong một bài báo viết năm 1960 với tiêu đề "Tiến tới một học
thuyết về động viên và khuyến khích", E. Locke cho rằng các nhân viên
được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp. Ông cũng cho

245
rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được
mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Nghiên cứu của Locke khẳng
định: Mục tiêu càng cụ thể và mang tính thách thức thì kết quả thực hiện
thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Năm 1990, Locke và Latham xuất bản chuyên đề "Học thuyết về
thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc" trong đó nhấn mạnh sự cần thiết
phải đặt ra mục tiêu cụ thể và thách thức đồng thời chỉ ra thêm ba đặc
tính (Cam kết, Phản hồi, Độ phức tạp của công việc) để thiết lập mục
tiêu thành công.
Vận dụng học thuyết: Để áp dụng học thuyết này, tổ chức, doanh
nghiệp cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu
trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể
đạt được những mục tiêu đề ra. Các nhà quản lý cần chú ý tới việc thiết
lập các mục tiêu phù hợp với từng cá nhân trong tổ chức khi tạo động lực
trong lao động mà các mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức.
Hơn thế nữa, phải thu hút được người lao động tham gia một cách tự
nguyện vào quá trình đặt mục tiêu cũng như quá trình thực hiện các mục
tiêu đã đặt ra.
6.2.2.5. Thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Victor Vroom (sinh năm 1932) tại Quebec, Canada. Ông từng làm
việc tại trường Đại học Michigan, sau đó là giáo sư tại Trường Quản trị
kinh doanh Yale - Mỹ.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ra đời năm 1964 lý giải việc
người lao động mong đợi cái gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn
thành công việc. Theo Vroom, động lực làm việc của người lao động phụ
thuộc mức độ kỳ vọng của người lao động đối với những lợi ích họ đạt
được khi hoàn thành nhiệm vụ và mức độ cuốn hút của những lợi ích đó.
Ví dụ: Khi một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt
chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến sẽ thúc đẩy họ nỗ
lực để đạt thành tích xuất sắc. Vroom đã đưa ra công thức để xác định
động lực cá nhân như sau (hình 6.7):

246
 E - Kì vọng
M=E.I.V
I - Phương tiện Động lực làm việc
V - Giá trị

Hình 6.7: Mô hình xác định động lực cá nhân của Vroom1
Trong đó:
- M là động lực làm việc, M nhận giá trị trong khoảng từ 0 đến 1.
M cao thể hiện động lực làm việc cao.
- E là kỳ vọng về khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mong muốn
được doanh nghiệp nhìn nhận. E nhận giá trị trong khoảng từ 0 đến 1, khi
người lao động càng tin tưởng vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ thì E
càng cao.
- I là phương tiện, hay nói cách khác là niềm tin của người lao động
là họ sẽ nhận được lợi ích từ phía doanh nghiệp khi hoàn thành nhiệm vụ.
I nhận giá trị từ 0 đến 1, giá trị của I tỷ lệ thuận với niềm tin của người
lao động.
- V là giá trị của phần thưởng đối với người thực hiện công việc.
V nhận giá trị từ 0 đến 1, phần thưởng càng có ý nghĩa với người lao
động thì giá trị của V càng cao.
Như vậy, công thức trên cho thấy để tạo động lực cho người lao
động thì cần phải tìm hiểu những suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động
tích cực đến họ thông qua các hành động cụ thể, tức là cần phải: tối đa
hóa các yếu tố E, I, V (hình 6.7) bằng cách làm cho người lao động hiểu
rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với
kết quả và phần thưởng.

1
Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global
perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton.

247
 Vận dụng học thuyết: Như vậy, nếu muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức, doanh
nghiệp) thì nhà quản trị phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ
lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn
của họ. Để làm được điều này, trước hết doanh nghiệp cần phải giao cho
người lao động các nhiệm vụ phù hợp với khả năng. Theo đó, giao việc
phù hợp là giao cho người lao động các nhiệm vụ cao hơn năng lực của
họ một chút để tạo động lực phấn đấu nhưng phải vừa sức để họ nhìn
được khả năng thành công. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần chú ý đến
công tác đánh giá thực hiện công việc, người lao động có động lực cao
khi họ tin rằng doanh nghiệp thực sự "thấy" những gì họ làm. Đồng thời,
tổ chức, doanh nghiệp cần tạo sự thoả mãn cho người lao động với điều
kiện môi trường làm việc hợp lý, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng
nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết
quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự
ghi nhận.
6.2.2.6. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler
Kế thừa học thuyết về sự kỳ vọng của Vroom (1964), mô hình về sự
kỳ vọng của Porter và Lawler (1968) lý giải quá trình thúc đẩy nhân viên
dựa trên những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức (hình 6.8).
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ
thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng
nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được
xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến
thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt
nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và
phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng
này tùy theo nhận thức của mỗi cá nhân về tính hợp lý và công bằng sẽ
dẫn đến sự hài lòng. Như vậy, sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều
phần thưởng. Theo Porter và Lawler thì sự thỏa mãn trong công việc là
hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau
về thành tích thì dẫn đến những phần thưởng khác nhau.

248
 Giá trị
các phần thưởng
Phần thưởng hợp
lý theo nhận thức

Khả năng thực

Phần thưởng Sự
hiện nhiệm vụ
nội tại thỏa mãn

Động cơ Kết quả thực

thúc đẩy hiện nhiệm vụ

Nhận thức về nhiệm Phần thưởng

vụ cần thiết bên ngoài

Khả năng được

nhận thưởng

Hình 6.8: Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler1

Như vậy, nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực
và nhu cầu về công việc của nhân viên. Trách nhiệm của lãnh đạo là giúp
đỡ nhân viên thỏa mãn được nhu cầu của họ và cùng một lúc đạt được
những mục tiêu của tổ chức. Để thúc đẩy, nhà quản trị cần xác định rõ
nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo
rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ
thể, thời gian, máy móc, thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra.

6.3. QUY TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Trong tiếp cận của giáo trình, quy trình tạo động lực làm việc cho
người lao động bao gồm 5 bước sau: Xác định nhu cầu của người lao
động, Phân loại nhu cầu của người lao động, Thiết kế chương trình tạo
động lực, Triển khai chương trình tạo động lực và Đánh giá tạo động lực
làm việc cho người lao động (hình 6.9).

Hình 6.9: Quy trình tạo động lực làm việc

1
Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational behavior: A global
perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton.

249
 6.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mục đích: Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình chỉ ra
những nhu cầu nào của người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa
mãn, chưa được thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào.
Việc xác định các nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường
xuyên vì nhu cầu của người lao động luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý
phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù
hợp và hiệu quả nhất.
Nội dung:
(i) Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
- Năng lực chuyên môn của người lao động: Nếu người lao động thể
hiện là người có năng lực chuyên môn thì họ thường có nhu cầu thăng
tiến, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân.
- Thái độ của người lao động: Thể hiện ở việc người lao động có
thỏa mãn hay không đối với công việc, đối với tổ chức, doanh nghiệp nơi
họ làm việc. Ví dụ, nếu người lao động có thái độ thỏa mãn với mức
lương mà doanh nghiệp đề xuất có nghĩa là nhu cầu về thu nhập của họ
về cơ bản đã được đáp ứng.
- Tính cách của người lao động: Có rất nhiều cách thức để phân loại
tính cách của người lao động. Nếu người lao động có tính hướng ngoại
(hay nói, ưa hoạt động, quyết đoán) thì thường có những nhu cầu tự chủ
trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người xung quanh;
ngược lại nếu người lao động có tính hướng nội (ít nói, sống kín đáo) thì
thường mong muốn có một công việc ổn định, an toàn.
- Các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người
lao động, các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ
những nhu cầu của người lao động. Ví dụ, ở độ tuổi trung niên, người lao
động thường ít có nhu cầu tham gia các hoạt động hướng ngoại như thăm
quan, dã ngoại hay thi đấu thể thao…
(ii) Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử
dụng những phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích
thông tin sẵn có... Cụ thể như sau:

250
 - Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những
câu hỏi có các đáp án sẵn liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của
người lao động đối với công việc, đối với những chính sách nhân lực của
doanh nghiệp, hoặc có thể yêu cầu người lao động đánh số thứ tự ưu tiên
những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đó tìm ra những nhu
cầu nào được người lao động quan tâm nhiều nhất, muốn được thỏa mãn
nhiều nhất.

Hộp 6.1: Ví dụ về mẫu phiếu điều tra nhu cầu

của người lao động

Lý do anh (chị) lựa chọn làm việc tại công ty?

Xin anh (chị) hãy khoanh tròn số tương ứng với mức độ quan trọng
(1: Không quan trọng, 2: Ít quan trọng, 3: Bình thường, 4: Khá quan
trọng, 5: Rất quan trọng)

STT Yếu tố Mức độ quan trọng

1 Công việc phù hợp với sở trường 1 2 3 4 5
2 Công việc ổn định 1 2 3 4 5
3 Được tự chủ trong công việc 1 2 3 4 5
4 Công việc thú vị, hấp dẫn 1 2 3 4 5
5 Điều kiện làm việc tốt 1 2 3 4 5
6 Cơ hội học tập, nâng cao trình độ 1 2 3 4 5
7 Quan hệ đồng nghiệp tốt 1 2 3 4 5
8 Thu nhập cao 1 2 3 4 5
9 Cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5

- Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những
khó khăn, thuận lợi khi thực hiện công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện
vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phía doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công
việc hay quá trình công tác tại doanh nghiệp…

251
 Hộp 6.2: Ví dụ về mẫu câu hỏi phỏng vấn nhu cầu
của người lao động
1. Mức lương của người lao động ở công ty so với các doanh nghiệp
trên địa bàn như thế nào?
2. Những khó khăn, thuận lợi khi anh (chị) thực hiện công việc?
3. Theo anh (chị) điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị có ảnh hưởng
tới hiệu quả làm việc của người lao động không?
4. Anh (chị) vui lòng cho biết mối quan hệ của anh (chị) với cấp dưới
và các đồng nghiệp trong công ty?
5. Anh (chị) đánh giá như thế nào về cơ hội đào tạo của công ty?
6. Anh (chị) có nhu cầu hỗ trợ gì từ phía công ty?
7. Theo anh (chị) công ty cần làm gì trong thời gian tới để tạo động
lực tốt hơn nữa cho người lao động?

- Thảo luận nhóm: Là phương pháp mà các nhóm nhân viên (từ 6-8
người) được tổ chức/doanh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu về
nhu cầu của người lao động khi làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Tùy
vào loại nhu cầu mà tổ chức/doanh nghiệp muốn tìm hiểu để lựa chọn đối
tượng nhân viên trong mỗi nhóm thảo luận sao cho có sự tương đồng về
độ tuổi, trình độ, thâm niên công tác hay năng lực thực hiện công việc.
Trong cuộc thảo luận nhóm, một cán bộ (chuyên gia) có năng lực chuyên
môn từ bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp đóng vai trò là người điều phối,
hỗ trợ (người này không tham gia thảo luận). Các chủ đề thảo luận
thường là những vấn đề tương đối nhạy cảm liên quan đến nhu cầu nội
tại của người lao động, những khó khăn khi thực hiện công việc, mong
muốn liên quan đến công việc, thay đổi công việc hay môi trường làm
việc của người lao động, những đề xuất kiến nghị với tổ chức/doanh
nghiệp...). Cần lưu ý là phương pháp này khá tốn kém thời gian và tiền
bạc nhưng là phương pháp hiệu quả để xác định cụ thể những nhu cầu
nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn của
người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp.
- Phân tích thông tin sẵn có: Quá trình thu thập thông tin phục vụ
việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động, tổ chức/doanh nghiệp có thể

252
sử dụng những tài liệu, văn bản sẵn có như: Báo cáo kết quả đánh giá
thực hiện công việc, bảng thành tích cá nhân của người lao động, hồ sơ
nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, phòng ban, nhật kí công việc
của người lao động,... Cụ thể như:
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Để xem xét, phân tích xem
người lao động có hoàn thành công việc hay không? Hoàn thành ở mức
độ nào? Những mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động
đối với công việc mà họ thực hiện.
+ Bảng thành tích cá nhân của người lao động: Để biết nếu cá nhân
người lao động có nhiều sáng kiến trong sản xuất kinh doanh, đạt thành
tích trong các hoạt động phong trào, hay dẫn đầu trong nhóm các nhân
viên có doanh thu cao nhất của năm... từ đó làm cơ sở xác định nhu cầu
của các cá nhân đó.
+ Hồ sơ nhân sự: Thông qua hồ sơ nhân sự, nhà quản trị có thể biết
được hoàn cảnh của nhân lực, quá trình công tác, sở thích cá nhân, từ đó
hướng tới đáp ứng những nhu cầu gắn liền với đặc điểm của mỗi cá nhân.
Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý làm cơ sở để xác định
nhu cầu của người lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và
theo các bộ phận, phòng ban khác nhau.
6.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
Mục đích: Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ
tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ
chức/doanh nghiệp. Có nghĩa là thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp
các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên từ đó thỏa mãn tối ưu nhất nhu cầu của
người lao động theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan trọng
nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục
tiêu phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.
Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá
nhân và khác nhau theo những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc
cao lại quan trọng hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa
vị trên các nấc thang của danh vọng, hoặc nhu cầu cá nhân còn khác nhau
theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp, khu vực địa lý
của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thậm

253
chí việc người lao động làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về
kinh tế, văn hóa, xã hội khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu
cá nhân của họ.
Nội dung:
(i) Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
Có thể kể đến một số tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
như sau:
* Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc
điểm công việc trong tổ chức, doanh nghiệp

Bảng 6.2: Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên
và theo đặc điểm công việc trong tổ chức/doanh nghiệp

Thâm niên Đặc điểm công việc Nhu cầu của người lao động
Mới vào nghề, Học việc, học nghề, theo Thu nhập phù hợp, hòa nhập với đồng
1-2 năm sự chỉ đạo của cấp trên nghiệp, công việc đúng chuyên môn, có
cơ hội đào tạo
> 2 năm Giỏi dần hơn trong công Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự
việc, lành nghề khẳng định mình, công việc độc lập, phần
thưởng
> 4 năm Lành nghề và biết cách Thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơ
truyền đạt hội thăng tiến, công việc độc lập, sáng
tạo, trội hơn đồng nghiệp
> 6 năm Có tầm nhìn và tầm ảnh Thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín,
hưởng đến người khác địa vị, kiểm soát người khác

Theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức/doanh
nghiệp gồm 4 nhóm sau (bảng 6.2):
- Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1-2 năm: Là những người thuộc
đối tượng học việc, làm việc theo sự chỉ dẫn của trưởng bộ phận hoặc
theo sự chỉ đạo của cấp trên, nhu cầu ưu tiên đối với họ là có thu nhập
tương xứng, hòa nhập với đồng nghiệp, có cơ hội đào tạo.
- Nhóm có thâm niên > 2 năm: Là những người bắt đầu thành thạo
trong công việc, am hiểu quy trình làm việc, nhu cầu chính của họ là có

254
thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự khẳng định mình, công việc độc
lập, có phần thưởng và những ghi nhận xứng đáng với những thành tích
nổi trội mà họ đạt được.
- Nhóm có thâm niên > 4 năm: Là những người có kinh nghiệm
trong nghề, có khả năng truyền lại được những hiểu biết và kinh nghiệm
của mình cho hai nhóm trên, họ mong muốn có thu nhập cạnh tranh trên
thị trường, cơ hội thăng tiến, công việc độc lập, sáng tạo, cơ hội thể hiện
trội hơn đồng nghiệp.
- Nhóm có thâm niên > 6 năm: Là những người có thể truyền cảm
hứng, động lực làm việc và tầm nhìn cho người khác mà không cần phải
cầm tay chỉ việc, họ mong muốn thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín,
địa vị, có thể kiểm soát người khác.
* Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực
Theo năng lực của nhân lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường
chia làm 3 nhóm đối tượng lao động sau (bảng 6.3):
- Nhóm lao động giản đơn: Nhóm đối tượng này không có định
hướng nghề nghiệp rõ ràng, mong muốn của họ chỉ đơn giản là có công
việc và thu nhập ổn định, môi trường làm việc an toàn.
- Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ thường là các
kỹ sư, chuyên viên, nhà tư vấn,... Nhóm đối tượng lao động này cần trải
qua các bậc nghề của một ngạch (quá trình nâng bậc), họ có nhu cầu cao
về công việc đúng chuyên môn, sở trường, được công nhận và tự khẳng
định năng lực chuyên môn, được phát huy khả năng sáng tạo, thu nhập
tương xứng…
- Nhóm lao động có năng lực về quản lý thường là các quản trị viên
tập sự, các nhà quản lý đương nhiệm, họ thường trải qua các cấp bậc
khác nhau trong công việc quản lý; nhu cầu của họ thường tập trung vào
khả năng thăng tiến, uy tín, thu nhập tương xứng và có thể kiểm soát
người khác.
Cách phân loại này phù hợp với hệ thống thăng tiến theo năng lực
hoặc theo thành tích (performance - based promotion system).

255
 Bảng 6.3: Phân loại nhu cầu theo năng lực của người lao động

Đối tượng Cấp độ năng lực Nhu cầu của người lao động
lao động nghề nghiệp
Nhóm lao động Từ chưa thạo việc đến Công việc và thu nhập ổn định, môi
giản đơn thành thạo công việc trường làm việc an toàn
Nhóm lao động Cá nhân trải qua các Công việc đúng chuyên môn, sở trường,
có năng lực bậc nghề của một được công nhận và tự khẳng định năng
chuyên môn ngạch (quá trình nâng lực chuyên môn, môi trường làm việc
nghiệp vụ bậc) thuận lợi, phù hợp, được phát huy khả
năng sáng tạo, thu nhập tương xứng
Nhóm lao động Cá nhân trải qua các Cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập tương
có năng lực về cấp bậc khác nhau xứng, kiểm soát người khác
quản lý trong công việc quản lý

(ii) Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động
Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí đã
nêu trên, tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu của
người lao động theo thứ tự ưu tiên bằng cách sử dụng những phương
pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có...
giống như khi xác định nhu cầu của người lao động (mục 6.3.1). Trên
thực tế, tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể tiến hành làm cùng một lúc
hoạt động xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động. Ví
dụ, để xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu theo năng lực của người lao
động, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi bằng
cách thiết kế mẫu phiếu điều tra cho từng đối tượng lao động (lao động
giản đơn, lao động có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ và lao động có
năng lực quản lý) để tìm hiểu thông tin về những nhu cầu của họ và yêu
cầu họ sắp xếp những nhu cầu này theo thứ tự ưu tiên. Sau đó, tổ
chức/doanh nghiệp tiến hành tổng hợp thông tin và phân loại theo thứ tự
ưu tiên các nhu cầu của từng đối tượng lao động tương ứng.

6.3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người
lao động
Mục đích: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người
lao động nhằm giúp tổ chức/doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các

256
biện pháp tạo động lực phù hợp cho một đối tượng lao động cụ thể gắn
với mục tiêu cụ thể.
Nội dung: Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người
lao động bao gồm các nội dung sau: xác định mục tiêu chương trình tạo
động lực, xác định đối tượng của chương trình tạo động lực, lựa chọn các
biện pháp tạo động lực và xác định chi phí triển khai chương trình tạo
động lực.
6.3.3.1. Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người
lao động
Thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp cần hướng tới các mục tiêu chủ yếu sau:
- Tăng năng suất lao động.
- Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động.
- Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo.
- Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn
bó với doanh nghiệp.
- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn
hạn và dài hạn.
- Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/doanh nghiệp.
- Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp...
6.3.3.2. Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho
người lao động
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh
doanh và chiến lược phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng
lực và mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động mà tổ
chức/doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho từng
giai đoạn, thời kì.
Ví dụ, doanh nghiệp A có thể lên sơ đồ để xác định đối tượng nhân
lực cần tạo động lực theo các cấp độ ưu tiên phù hợp cho giai đoạn doanh
nghiệp đang có chỗ đứng trên thị trường, chiến lược kinh doanh tập trung
vào sự khác biệt hóa sản phẩm như sau:

257
 - Nếu nhân lực có năng lực cao và đang khan hiếm trên thị trường
(ô số 4) thì doanh nghiệp A cần ưu tiên tạo động lực cho đối tượng lao
động này đầu tiên.
- Nếu nhân lực có năng lực thấp và mức độ khan hiếm loại nhân lực
này trên thị trường là thấp (ô số 1) thì đối tượng nhân lực này không
phải là đối tượng cần ưu tiên tạo động lực, thậm chí doanh nghiệp A có
thể xem xét để loại bỏ đối tượng nhân lực này.

Cao

3 4
Năng
lực

1 2

Thấp Mức độ khan hiếm trên thị trường lao động Cao

Hình 6.10: Ví dụ phân loại nhân lực theo mức độ khan hiếm
làm cơ sở cho tạo động lực làm việc ở doanh nghiệp A

6.3.3.3. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Tương ứng với từng đối tượng nhân lực cần tạo động lực với các cấp
độ ưu tiên khác nhau ở mỗi giai đoạn, thời kì mà tổ chức/doanh nghiệp
lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho phù hợp.
a. Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng,
trợ cấp, phụ cấp…)
Tiền lương: Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao
động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh
tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng
thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả
sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao
động cao hơn.

258
 Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu
vật chất cho người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập
của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc
trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động
như nhau.
- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc
độ tăng tiền lương.
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao
động khác nhau trong nền kinh tế.
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò
của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao
động, đó là nhu cầu vật chất.
Tiền thưởng: Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho
người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ
mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản
thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng
góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và
tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy,
tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất
đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực
làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: Thưởng năng suất, chất
lượng tốt; Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; Thưởng do sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do
hoàn thành tiến độ sớm so với quy định… Hiện nay, các tổ chức/doanh
nghiệp còn áp dụng những chương trình cá biệt hóa tiền thưởng để tạo
động lực cho những đối tượng lao động có năng lực và đang khan hiếm
trên thị trường. Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
Phụ cấp: Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động
do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không
bình thường. Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng
trong đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng góp của người lao
động đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như:

259
Phụ cấp trách nhiệm công việc; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; Phụ cấp khu
vực; Phụ cấp thu hút; Phụ cấp lưu động…
Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục
được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu
trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau
như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở,
trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà...
Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm
động lực làm việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và
sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy
định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm
đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào
thế yếu hơn so với người sử dụng lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi
quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn
bản dưới luật.
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích
nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài
năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài
chính của doanh nghiệp, nó bao gồm:
- Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của
pháp luật).
- Chương trình bảo vệ sức khoẻ.
- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm.
- Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể
thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em...
-…
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm
năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó, khi thực hiện tạo động lực thông qua phúc lợi, các nhà quản trị
cần chú ý hai vấn đề: (i) cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanh
nghiệp để định ra phúc lợi; (ii) không chạy theo doanh nghiệp khác.

260
 Cổ phần: Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người
lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần
trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử
dụng biện pháp tạo động lực này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần
và chia cổ phần cho người lao động. Trong nhiều trường hợp tổ
chức/doanh nghiệp mong muốn xây dựng hình ảnh đẹp, uy tín thì việc
xây dựng chương trình tạo động lực bằng cổ phiếu tỏ ra khá hữu hiệu.
b. Tạo động lực thông qua công việc
- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm
của người lao động: Nếu người lao động được phân công thực hiện một
công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm
chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú
trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu
họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ
chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao
hơn... so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa
nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và
thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các
nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng...) cũng được
thoả mãn đầy đủ. Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách
nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự
nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc
cao hơn.
- Phân công công việc công bằng, rõ ràng: Muốn làm được điều
này, tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công
việc và bản mô tả công việc rõ ràng, bài bản; hệ thống đánh giá thành
tích phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn.
- Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc: Làm phong phú
công việc nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành
tựu lớn hơn trong công việc. Mở rộng công việc có nghĩa là công việc
cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những
sự nhàm chán hay khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Làm
phong phú công việc/Mở rộng công việc giúp người lao động có nhiều tự
do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện

261
công việc và nhịp độ tiến hành công việc, khuyến khích người lao động
giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Từ đó, người lao động có thể nhận
thấy vai trò của họ trong công việc và công việc của họ phù hợp, hài hòa
với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
- Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển
một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do
đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà
không tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc nào. Sự luân chuyển
công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng
và kích thích nhân viên.
c. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến
Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển
của người lao động ở các vị trí, chức danh công việc khác nhau. Đối với
người lao động mới vào nghề hoặc những lao động giản đơn, việc nâng
cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là cơ sở để họ làm chủ những công
việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng tỏ với
người lao động là tổ chức/doanh nghiệp đang đầu tư vào người lao động
và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, tổ
chức, doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng người lao
động về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người
lao động và vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết. Đồng thời,
đối với những lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những
nhân lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện
kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp.
Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động phải đảm bảo
dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực chất và năng lực thực sự của
người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác (như do
thân quen) để người lao động thấy được và có động lực làm việc tốt, tự
đem lại những cơ hội cho chính mình.
d. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
Tổ chức/doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích
sự tham gia của nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải
quyết các vấn đề, thiết kế và thực thi các thay đổi của tổ chức, doanh

262
nghiệp. Sự trao quyền cho nhân viên đảm nhận sự kiểm soát lớn hơn
trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc khác vượt lên
trên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên người lao
động rất lớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn.
e. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi
- Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn
trọng, tin tưởng lẫn nhau. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm của ban
lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp, sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên
trong tổ chức/doanh nghiệp và những người đứng đầu tổ chức/doanh
nghiệp phải là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo
dựng một không khí làm việc tốt đẹp.
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên - nhà quản trị
và giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp: thái độ ứng xử của nhà
quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan
trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh
thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của các
nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ
đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực...
luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự "liên hệ" rất nhanh. Từ
đó tạo nên văn hóa quan tâm, đùm bọc lẫn nhau trong các thành viên của
tổ chức, doanh nghiệp. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của
nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một biện
pháp tạo động lực: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông
cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn
thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia
buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn... sẽ được nhân viên cảm
kích, đón nhận.
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động
khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ
chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ,
độ ẩm, tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động...).
- Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ
các hoạt động đoàn thể, tạo tâm lý thoải mải, thư giãn cho người lao

263
động, làm cho người lao động hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ
chức/doanh nghiệp.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. Cụ thể như, tổ
chức/doanh nghiệp có thể thiết kế thời gian biểu làm việc cho phép nhân
viên xác định thời gian đến và đi làm trong giới hạn phạm vi nhất định
(ví dụ trong thời gian làm việc quy định 8 giờ/ngày, nhân viên cần hiện
diện tại công ty 6 tiếng cố định, 2 tiếng còn lại là thời gian đến và ra về
có thể linh hoạt). Hoặc một số doanh nghiệp cho phép nhân viên làm việc
tại nhà hay bất cứ chỗ nào khác mà không nhất thiết phải có mặt tại trụ
sở, miễn là họ vẫn giải quyết công việc được giao một cách trôi chảy và
hiệu quả. Cách thức này giúp quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị cải
thiện, giảm sự vắng mặt, tạo sự thoải mái, có tác động rất tốt đến hiệu
quả công việc và tạo cho người lao động mong muốn gắn bó lâu dài với
tổ chức/doanh nghiệp. Lẽ dĩ nhiên, quy định thời gian làm việc linh hoạt
không phải thích hợp trong mọi tình huống.
- Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc: Đối thoại xã
hội tại nơi làm việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh
đạo đối với người lao động và ngược lại. Đối thoại xã hội có tác dụng
làm giảm xung đột, bất bình hay đình công của người lao động, đối thoại
xã hội giúp mọi người trong tổ chức có thể nêu lên ý kiến của mình, có
sự chia sẻ thông tin với người khác giúp họ hiểu nhau hơn, tin tưởng
nhau hơn trong quá trình làm việc. Đối thoại xã hội giúp bầu không khí
làm việc vui vẻ, thoải mái giúp người lao động có hứng thú làm việc và
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp/tổ chức.
Ngoài ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lực cụ thể khác như:
lập nhóm sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích,
bầu nhân viên tiêu biểu của tháng, của năm, mở tiệc vinh danh nhân viên
tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các hoạt động tình nguyện,...
Một số chương trình tạo động lực cho người lao động
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động có năng lực chuyên
môn nghiệp vụ: chương trình tạo động lực cho nhóm đối tượng này thường
tập trung vào những biện pháp tạo ra những dự án thách thức, cho phép
họ tự chủ để có năng suất cao, thưởng bằng các cơ hội giáo dục và đào tạo,

264
thưởng bằng việc nhận dạng và tôn vinh, thể hiện sự quan tâm trong
những việc họ thực hiện, tạo ra những đường dẫn sự nghiệp khác nhau.
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động giản đơn tập trung
cung cấp cơ hội cho tình trạng ổn định, thường xuyên, tạo ra cơ hội cho
việc đào tạo, tạo ra việc trả công công bằng, tạo ra một môi trường làm
việc hài lòng, cơ giới hóa những khía cạnh nhàm chán nhất của công việc.
- Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động mới vào nghề: Tập
trung tuyển mộ một cách rộng rãi, tăng lương và lợi ích, làm cho công
việc hấp dẫn, mời gọi hơn.

6.3.3.4. Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực
Là việc dự kiến toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện
chương trình, bao gồm chi phí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ
cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo và phát triển, chi phí hỗ trợ người lao động...
Đây là một trong những căn cứ để lựa chọn các chương trình tạo
động lực cho người lao động và đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu
quả kinh tế. Chi phí được xác định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương
trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp tạo động lực và ngân sách
cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp....

6.3.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người
lao động
Mục đích: Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người
lao động nhằm thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm
việc cho người lao động đã xác định và là kết quả của việc tổ chức và
phối hợp của các bộ phận.
Nội dung: Việc triển khai chương trình tạo động lực cho người lao
động cần thực hiện theo đúng lịch trình đã xác định. Thông thường, bộ
phận nhân sự sẽ là đầu mối xây dựng và ban hành các văn bản hướng
dẫn, thực hiện phân công công việc và tổ chức các chương trình tạo động
lực. Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm cung cấp tài chính theo phê duyệt
và các bộ phận có đối tượng tạo động lực chịu trách nhiệm cung cấp
thông tin và phối hợp thực hiện các chương trình tạo động lực. Các công
việc cụ thể bao gồm:

265
 - Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác
định trong chương trình tạo động lực: Các cán bộ nhân sự tiến hành
thông báo chương trình tạo động lực và danh sách các đối tượng tạo động
lực bằng cách dán thông báo ở bảng tin nội bộ của doanh nghiệp, đăng
trên website nội bộ, thông qua kênh trưởng các phòng ban, đơn vị... Từ
đó, tiến hành tìm hiểu và giải đáp kịp thời những vướng mắc, hay thắc
mắc của người lao động đối với mỗi chương trình tạo động lực.
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực
như: địa điểm, trang thiết bị, in ấn hoặc phôtô các tài liệu, các dịch vụ
như ăn, uống, giải trí, nghỉ ngơi...
- Chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng tham gia chương trình tạo
động lực: kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực
cần được chi dựa trên cơ sở ngân quỹ đã được phê duyệt, tránh tình trạng
lãng phí tiền bạc hoặc lạm dụng công quỹ vì lợi ích cá nhân, đồng thời
cũng cần tránh việc chi tiêu quá chặt chẽ hay "máy móc" làm ảnh hưởng
không tốt đến hoạt động và kết quả của các chương trình tạo động lực.
- ...

6.3.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích: Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động
lực làm việc cho người lao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời,
đồng thời đánh giá tạo động lực giúp nhà quản trị rút ra những bài học
kinh nghiệm trong tương lai.
Nội dung: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao
gồm đánh giá chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực.
6.3.5.1. Đánh giá chương trình tạo động lực
Để đánh giá chương trình tạo động lực trong doanh nghiệp, cần phải
đánh giá:
- Nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá về sự đầy đủ các nội
dung chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của
doanh nghiệp; Phải tốt và phù hợp với người lao động và tình hình thực
tế trong tổ chức, doanh nghiệp; Phù hợp với ngân sách của tổ chức,
doanh nghiệp.

266
 - Việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo
động lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo tổ
chức, doanh nghiệp phê duyệt đã được triển khai, áp dụng tại tổ chức,
doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung và hướng dẫn áp dụng hay
không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng mắc
như thế nào, để đưa ra phương án giải quyết kịp thời.
- Chu kỳ đánh giá: Tạo động lực cho người lao động liên quan đến
toàn bộ quá trình làm việc của người lao động, do vậy mà việc đánh giá
chương trình tạo động lực phải được tiến hành thường xuyên có thể theo
tháng, quý hoặc năm…, xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương
trình tạo động lực đến đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động.

6.3.5.2. Đánh giá kết quả tạo động lực

Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: năng suất lao
động, sự hài lòng của người lao động đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc,
vắng mặt…
- Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình
tạo động lực, xác định về năng suất lao động của người lao động có được
cải thiện hay không? Hiệu quả thực hiện công việc có đảm bảo hay không?
- Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của nhân
viên trong công việc. Các nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc ít có
thể nghỉ việc và tỷ lệ vắng mặt cao.
- Tuân thủ kỷ luật lao động: Bất kể một tổ chức, doanh nghiệp nào
đều có những nội quy, quy định riêng, nếu người lao động làm việc tốt
thì được động viên, khen thưởng, ngược lại nếu người lao động vi phạm
nội quy, quy định sẽ bị kỷ luật. Nếu sau chương trình tạo động lực, việc
tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt hơn thì có nghĩa là chương trình
tạo động lực là có hiệu quả.
- Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc: Thực chất
của việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động xuất phát từ đánh
giá các biện pháp tạo động lực, qua đó xác định sau khi thực hiện chương
trình tạo động lực người lao động có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn về
công việc và môi trường làm việc hay không? mức độ hài lòng ra sao?

267
Biểu hiện thông qua các yếu tố: tinh thần làm việc của người lao động,
sức khỏe; Tỷ lệ thăng chức, luân chuyển công việc, được cử đi đào tạo,
bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao? Sự sáng tạo trong công việc của người
lao động… Bên cạnh đó, trang thiết bị làm việc của người lao động được
đổi mới có phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của người lao động. Sự
tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc giữa các nhân viên, bộ
phận, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện.
- Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp: nếu
quá trình tạo động lực hiệu quả sẽ làm cho người lao động gắn bó, trung
thành hơn với tổ chức, doanh nghiệp. Người lao động sẽ mong muốn
cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp, coi tổ chức, doanh nghiệp
là ngôi nhà thứ hai của mình, điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân
được người lao động, tránh tình trạng chảy máu chất xám, thậm chí cả
khi doanh nghiệp gặp khó khăn người lao động vẫn một lòng trung thành
thì đó là biểu hiện của chương trình tạo động lực hiệu quả.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích vai trò của tạo động lực cho người lao động?
2. Trình bày các học thuyết tạo động lực cho người lao động?
3. Phân tích các hình thức tạo động lực tài chính cho người lao động?
4. Phân tích các hình thức tạo động lực phi tài chính cho người lao động?
5. Trình bày quy trình tạo động lực cho người lao động?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Liên hệ thực tế về các biện pháp tạo động lực cho người lao động
tại một doanh nghiệp mà anh (chị) biết?
2. Xây dựng chương trình tạo động lực tài chính (hoặc phi tài chính)
tại một doanh nghiệp cụ thể?

268
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 6
TIẾNG VIỆT
1. Hoàng Văn Hải, Vũ Thuỳ Dương (2010), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản
trị nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3. Bussiness Edge (2010), Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có
thể bằng tiền?, NXB Trẻ, TP. Hồ Chí Minh.
4. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân sự, NXB Bưu điện, Hà Nội.
5. Nguyễn Hữu Lam (2006), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Giáo
dục, TP Hồ Chí Minh.
6. Phạm Vũ Luận (2008), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống kê, Hà Nội.
7. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hường (2013), Giáo trình hành vi tổ
chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
8. Vũ Thị Uyên (2006), "Văn hóa lao động - một động lực của người
lao động", Tạp chí Lao động và xã hội, số 294 (từ ngày 1-15/9/2006),
Hà Nội.
9. Nguyễn Như Ý (2013), Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Đại học
Quốc gia, Thành phố Hồ Chí Minh.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

10. Alderfer, C.P (1969), An empirical test of a new theory of human
needs. Organizational Behaviour and Human Performance.
11. Maslow, A.H (1970), Motivation and Personality, New York:
Harper Collins Publishers.
12. McClelland, D.C (1987), Human Motivation, New York:
Cambridge University Press.
13. Stephen P.Robbins and David A.Decenzo (2004), Fundamentals
of management, essential concepts and applications, 4th edition, Pearson
Prentice Hall, p.8.
14. Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational
behavior: A global perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milto.

269
 CHƯƠNG 7 
KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp những kiến thức cốt lõi của kiểm
soát quản trị nhân lực bao gồm khái niệm, vai trò của kiểm soát
quản trị nhân lực; phân loại kiểm soát quản trị nhân lực; nội
dung kiểm soát quản trị nhân lực; quy trình kiểm soát quản trị
nhân lực.
Về kỹ năng: Vận dụng những kỹ năng căn bản trong thực
hành kiểm soát quản trị nhân lực như kỹ năng xác định tiêu
chuẩn kiểm soát, kỹ năng đo lường kết quả hoạt động bị kiểm
soát; kỹ năng xác định tương quan giữa kết quả và tiêu chuẩn;
kỹ năng lựa chọn biện pháp giải quyết vấn đề và tìm biện pháp
thay thế.
Về thái độ: Rèn luyện tính khách quan, không định kiến,
trung thực; khả năng bao quát, cụ thể và khả năng phản ứng
linh hoạt trong kiểm soát quản trị nhân lực.

Tình huống dẫn đề:

NỖI LO CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY 
Năm N, Ban giám đốc Công ty Cổ phần May Vĩnh Thành tiến hành
cuộc họp với Hội đồng quản trị và báo cáo về tình hình hoạt động kinh
doanh của công ty, báo cáo chỉ rõ trong giai đoạn 2 năm vừa qua, kinh tế
có dấu hiệu khởi sắc, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm may mặc của công ty
có xu hướng tăng lên, đặc biệt là thị trường nội địa. Dự báo của bộ phận
Nghiên cứu thị trường cho biết, nhu cầu của khách hàng nội địa với sản
phẩm của công ty tăng khoảng 6-8% hàng năm. Với những thuận lợi đó,
năm N+1, doanh thu của công ty có thể tăng tới 4%. Bằng phương pháp

270
dự báo, nhóm nghiên cứu của công ty cũng đã chỉ ra rằng doanh thu của
công ty tăng 1% khi công ty có thêm 2 điểm bán hàng tại các tỉnh, thành
phố lớn.
Tình
Cầu Kế hoạch
hình Kế hoạch
nhân tuyển
nhân Tình hình biến động nhân lực đào tạo
lực năm dụng
lực nhân lực
N +1 năm N+1
năm N
Giám sát bán hàng
02 nhân viên hết hợp đồng lao động năm N +1 Đào tạo
04 nhân viên thuộc quy hoạch của các bộ phận hội nhập
13 27 14
có thể điều chuyển năm N+1 sau khi đạt chuẩn Đào tạo
chức danh đạt chuẩn
Nhân viên bán hàng
08 người hết hạn hợp đồng năm N+1 Đào tạo
Đối với NVBH nếu có chứng chỉ đạt chuẩn hội nhập
70 94 24
chức danh, có thể tham gia tuyển dụng vị trí Đào tạo
GSBH (tỉ lệ này ước đạt 12% số NVBH) đạt chuẩn

Ban giám đốc công ty đề xuất phương án: Thành lập thêm các điểm
bán hàng vì hiện nay công ty mới chỉ tập trung vào thị trường miền Nam
với 13 điểm bán hàng tại thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Cần Thơ,
Long An (mỗi điểm bán hàng có 1 giám sát bán hàng). Trong khi đó, thị
trường miền Trung và miền Bắc còn đang bỏ ngỏ. Ban giám đốc xác định
đây là cơ hội để Công ty may Vĩnh Thành mở rộng thị trường, tăng
doanh thu, thị phần. Việc mở rộng thị trường đặt ra nhu cầu bổ sung nhân
lực của công ty, trong đó cần tuyển dụng thêm trong năm N+1 là 14 giám
sát bán hàng và 24 nhân viên bán hàng, xây dựng chương trình đào tạo
hội nhập với nhóm đối tượng mới được tuyển dụng này. Ngoài ra, do đòi
hỏi ngày càng cao của khách hàng cũng như thực tế năng lực đội ngũ,
Ban giám đốc đề xuất cần tiến hành đào tạo chuẩn chức danh cho giám
sát bán hàng, nhân viên bán hàng hiện tại. Những lập luận mà Ban giám
đốc đưa ra đã thuyết phục được Hội đồng quản trị của công ty.
Kết thúc quý 2/ N+1, trong cuộc họp sơ kết, báo cáo kết quả thực
hiện phương án tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng và giám sát bán
hàng có nội dung như sau:

271
 (i) Kế hoạch mở rộng thị trường đã thực hiện ồ ạt với 6 điểm bán
hàng mới tại Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Nghệ An, Hà Nội, Hải Phòng, Nam
Định đã được thực hiện theo đúng kế hoạch.
(ii) Phòng Nhân sự đã tiến hành tuyển dụng 1 đợt vào tháng 3 năm
N+1 được 15 giám sát bán hàng và 21 nhân viên bán hàng đáp ứng tiêu
chuẩn tuyển dụng. Trong đó: Đối với chức danh giám sát bán hàng có 03
giám sát bán hàng được tuyển từ bộ phận Marketing, 02 nhân viên bán
hàng của công ty và 09 giám sát bán hàng từ các doanh nghiệp và các
trường đại học uy tín trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh; Đối với chức
danh nhân viên bán hàng, công ty tuyển mới cả 24 người bằng việc đăng
thông tin tuyển dụng trên báo địa phương có điểm bán hàng ở miền Bắc
và miền Trung. Chi phí tuyển dụng lên tới 200 triệu đồng.
(iii) Phòng Nhân sự trong năm vừa qua đã tổ chức 05 khóa đào tạo,
trong đó 02 khóa đào tạo hội nhập cho giám sát bán hàng, nhân viên bán
hàng mới được tuyển dụng và 03 khóa đào tạo chuẩn chức danh giám sát
bán hàng, nhân viên bán hàng theo hình thức đào tạo trực tuyến. Sau đào
tạo chuẩn chức danh, tỉ lệ đạt chuẩn tương ứng với mỗi nhóm là: giám
sát bán hàng đạt 55%, nhân viên bán hàng đạt 85%. Chi phí đào tạo và
sát hạch là 300 triệu đồng.
(iv) Tình hình biến động nhân lực của công ty trong năm N+1 như
sau: Đầu tháng 6/N+1 có 2 giám sát bán hàng mới xin nghỉ việc do mâu
thuẫn với trưởng điểm và 02 giám sát bán hàng cũ xin chuyển công tác
không rõ nguyên nhân, 02 giám sát bán hàng và 08 nhân viên bán hàng
hết hạn hợp đồng lao động (10 người này đã đạt chuẩn chức danh).
(v) Tình hình hoạt động của các điểm bán hàng mới đang gặp nhiều
khó khăn do động lực làm việc của nhân viên bán hàng không cao, đặc
biệt tại những điểm bán hàng có giám sát bán hàng xin nghỉ việc ở mức
rất thấp. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới việc thực hiện kế hoạch kinh
doanh năm N.
Thực trạng này khiến cho Hội đồng quản trị vô cùng lo lắng.
Câu hỏi: Theo anh (chị), hoạt động quản trị nhân lực nào đã và đang
thực hiện chưa tốt ở Công ty Cổ phần May Vĩnh Thành khiến cho Hội
đồng quản trị vô cùng lo lắng? Anh (chị) hãy đề xuất phương án khắc phục?

272
7.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC

7.1.1. Khái niệm kiểm soát quản trị nhân lực

Trong bốn chức năng quan trọng của hoạt động quản trị: hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, chức năng kiểm soát là một trong những
chức năng vô cùng quan trọng và đặc biệt đối với quản trị nhân lực.
Trong bối cảnh hiện nay, khi mà nguồn lực con người được xem như
nguồn lực quan trọng để doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp1,2, công tác kiểm
soát quản trị nhân lực của doanh nghiệp càng cần được chú trọng. Vậy,
thế nào là kiểm soát quản trị nhân lực?
Kiểm soát quản trị nhân lực được hiểu như là một quá trình bao
gồm ba giai đoạn chính đó là xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, đánh
giá kết quả hoạt động quản trị nhân lực và cuối cùng là thực hiện các
hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được mục tiêu mong
muốn hoặc có thể là xem xét và điều chỉnh mục tiêu ban đầu.
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực là quá trình được thực hiện với
mục đích giúp các nhà quản trị thấy được thực trạng của hoạt động quản
trị nhân lực cũng như kết quả của việc thực hiện các chiến lược, mục
tiêu, chính sách và thủ tục nhân lực đã đề ra, phát hiện những sai lệch
trong quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm
đảm bảo cho các kết quả phù hợp với mục tiêu của hoạt động quản trị
nhân lực. Do đó, kiểm soát quản trị nhân lực vừa là một quá trình kiểm
tra các chỉ tiêu nhân lực, vừa là việc theo dõi các ứng xử của đối tượng.
Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực là một quá trình có tính hai mặt,
quá trình thụ động và quá trình chủ động. Kiểm soát quản trị nhân lực
mang tính thụ động bởi vì đây là việc đánh giá kết quả những hoạt động

1
AA Lado, MC Wilson, Human resource systems and sustained competitive advantage: A
competency-based perspective, Academy of management review.
2
Snell, S. A. (1992), Control theory in strategic human resource management: The
mediating effect of administrative information. Academy of management Journal, 35(2),
p.292-327.

273
quản trị nhân lực đã diễn ra. Kiểm soát quản trị nhân lực mang tính chủ
động vì đây còn là nỗ lực để rút ra những kinh nghiệm hay điều chỉnh kịp
thời để hoạt động quản trị nhân lực đạt được kết quả mong muốn.
Thứ ba, kiểm soát quản trị nhân lực có sự tham gia của chủ thể kiểm
soát và đối tượng kiểm soát với sự hỗ trợ của các phương tiện, công cụ…
Chủ thể kiểm soát xác định mục tiêu kiểm soát, sử dụng các công cụ hỗ
trợ (hệ thống dữ liệu), đưa ra đánh giá, quyết định các hoạt động điều
chỉnh cần thiết… Đối tượng kiểm soát thực thi các hoạt động quản trị
nhân lực đảm bảo tính khách quan cho quá trình kiểm soát. Đối tượng
kiểm soát ngoài khả năng hành động theo quyết định của chủ thể kiểm
soát còn có khả năng tự điều chỉnh, vì vậy chủ thể kiểm soát cần tỉnh táo
để có các quyết định phù hợp. Sự "phối hợp" tốt giữa chủ thể kiểm soát
và đối tượng kiểm soát sẽ quyết định chất lượng kiểm soát trong quản trị
nhân lực.
Thứ tư, kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc
theo dõi các ứng xử của đối tượng1. Do đó, kiểm soát quản trị nhân lực là
quá trình cấu thành bởi hai nhân tố nhận thức và phản ứng của chủ thể
kiểm soát và đối tượng kiểm soát. Các nội dung của quá trình kiểm soát
quản trị nhân lực (xác định tiêu chuẩn, đo lường, hành động điều chỉnh)
đều thể hiện một cách toàn diện hai nhân tố này.

7.1.2. Vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực
Kiểm soát quản trị nhân lực ngày càng được các tổ chức/doanh
nghiệp coi trọng do nó có vai trò vô cùng quan trọng quyết định tới sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong việc đạt được những mục
tiêu đã xây dựng. Có thể đề cập tới những vai trò sau của kiểm soát quản
trị nhân lực:
Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho kết quả
quản trị nhân lực phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Tất cả các
hoạt động thuộc về quản trị nhân lực được nhận diện, đánh giá, điều

1
Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội,
tr.131.

274
chỉnh kịp thời và phù hợp sẽ là cơ sở quan trọng cho những quyết định
liên quan chính xác, mang lại kết quả cao. Hoạt động quản trị nhân lực
có kết quả tốt báo hiệu việc sử dụng các nguồn lực khác của tổ chức/
doanh nghiệp cũng sẽ tốt đẹp, điều đó cũng có nghĩa là các mục tiêu
chung của doanh nghiệp được đảm bảo thực hiện với chất lượng.
Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp
thời những dấu hiệu, những sai lệch nếu có để tìm phương án phù hợp
điều chỉnh. Kiểm soát là quá trình diễn ra thường xuyên liên tục. Ngay từ
khi tiến hành bất cứ hoạt động quản trị nhân lực nào thì đó cũng là lúc
hoạt động kiểm soát đã xuất hiện, diễn ra. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã
khẳng định, lãnh đạo mà không kiểm tra thì không phải là lãnh đạo. Tự
kiểm soát và "được kiểm soát" là tư duy chủ động trong quản trị nói
chung và quản trị nhân lực nói riêng là đòi hỏi không thể khác trong điều
kiện kinh doanh hiện đại đầy biến động ngày nay. Điều đó sẽ tạo điều
kiện cho những "vướng mắc" trong hoạt động quản trị nhân lực được
phát hiện sớm trên quan điểm "phòng còn hơn chống" với những phương
thuốc hiệu nghiệm.
Thứ ba, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp
thời những dấu hiệu, những sai lệch nhằm tránh lãng phí nguồn lực tổ
chức/doanh nghiệp. Sẽ là lãng phí nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở
vật chất, nguồn lực thời gian… nếu như tiến hành các hoạt động tuyển
dụng, bố trí, đào tạo, phát triển, đánh giá hay đãi ngộ nhân lực… một
cách không tính toán đến những tác động từ môi trường bên trong, môi
trường bên ngoài. Không phải trong mọi thời điểm cứ thiếu nhân lực là
phải tuyển dụng mà cũng không phải cứ tiến hành tuyển dụng là phải bổ
sung thêm được đủ số người có nhu cầu và càng không phải tuyển dụng
được bao nhiêu nhân lực thì từng đấy người sẽ gắn bó và phát triển được
tại doanh nghiệp… Khi tiến hành hoạt động quản trị nhân lực với tư cách
là một hoạt động đầu tư như các hoạt động đầu tư khác thì doanh nghiệp
và nhà quản trị đôi khi phải biết hy sinh cái lợi trước mắt để có được
thành quả lâu dài bằng cách "nói không" trên cơ sở những dấu hiệu
không bình thường từ việc kiểm soát.

275
 7.1.3. Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực
7.1.3.1. Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính thống nhất
mục tiêu
Nguyên tắc này chỉ ra rằng cần phải xác lập sự liên hệ chặt chẽ giữa
toàn bộ công việc kiểm soát quản trị nhân lực, các đối tượng tham gia
kiểm soát quản trị nhân lực với các mục tiêu kiểm soát. Để thực hiện
được điều đó cần lưu ý: Các tiêu chuẩn kiểm soát phải được xác lập một
cách cụ thể, chi tiết không nên là các tiêu chuẩn khái quát; Các tiêu
chuẩn kiểm soát có tính đại diện, phản ánh những kết quả chủ yếu; Ưu
tiên các tiêu chuẩn kiểm soát định lượng có thể đo lường được; lưu ý sự
mâu thuẫn giữa các tiêu chuẩn (bằng cách xác định thứ tự ưu tiên hoặc
các mức độ đánh giá).
7.1.3.2. Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo sự thừa nhận
tích cực của các đối tượng kiểm soát
Nguyên tắc này chỉ ra rằng để nâng cao chất lượng và hiệu quả của
kiểm soát quản trị nhân lực cần xác lập sự thừa nhận của các đối tượng
kiểm soát với các mục tiêu, tiêu chuẩn kiểm soát một cách tích cực và
tránh được các phản ứng tiêu cực. Để đảm bảo được điều đó, các mục
tiêu hay tiêu chuẩn phải phản ánh được hoạt động của đối tượng kiểm
soát một cách thường xuyên.
7.1.3.3. Kiểm soát quản trị nhân lực phải dựa trên mối quan hệ tốt
đẹp giữa người kiểm soát và người bị kiểm soát
Nguyên tắc này chỉ ra rằng để kiểm soát quản trị nhân lực có hiệu
quả cần phải hạn chế tối đa những khúc mắc, mâu thuẫn giữa người kiểm
soát và người bị kiểm soát trên cơ sở của sự hiểu biết, tôn trọng và chia
sẻ giữa hai bên. Điều này không dễ thực hiện bởi vì xét về bản chất đây
là hai chủ thể đối lập nhau cả về hành động và tâm lý. Những vấn đề cần
chú ý đến để thực hiện được nguyên tắc đó là: Tạo điều kiện để cả hai
chủ thể tham gia thực sự vào quá trình quản trị nhân lực và kiểm soát
quản trị nhân lực; Tạo cơ hội để hai bên tiếp xúc và trao đổi ý kiến, quan
điểm; Có biện pháp phù hợp để đảm bảo tính thống nhất trong nhận thức
về mục tiêu, phương thức kiểm soát; Đảm bảo thông tin phản hồi cho các
đối tượng sau kiểm soát.

276
 7.1.3.4. Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt
Nguyên tắc này chỉ ra rằng, kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm
bảo tuân thủ mục tiêu, chính xác song cần thích ứng khi cần thiết. Điều
đó có nghĩa là phải kịp thời, nhanh chóng, không có mục tiêu hay tiêu
chuẩn nào bất di bất dịch.

7.2. PHÂN LOẠI KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Trong bất cứ hoạt động nào quản trị nói chung và hoạt động quản trị
nhân lực nào nói riêng xét về mặt nguyên lý đều được bắt đầu bằng việc
xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch và đánh giá kết quả đạt
được. Có quan điểm cho rằng kiểm soát chỉ tiến hành vào giai đoạn cuối
khi mà kết quả đã bộc lộ, quan điểm này chưa thể hiện được tính toàn
diện, tính hệ thống cũng như tính chủ động... Kiểm soát cần được thực
hiện thường xuyên, liên tục như là một phản ứng có điều kiện của hoạt
động quản trị ở bất kỳ giai đoạn nào.

Lập Thực hiện Kết quả

kế hoạch kế hoạch đạt được về
hoạt động hoạt động QTNL
QTNL QTNL

Kiểm soát trước Kiểm soát sau

khi thực hiện khi thực hiện
Kiểm soát trong
khi thực hiện

Hình 7.1: Các loại kiểm soát trong quản trị nhân lực theo thời gian
Căn cứ vào thời điểm thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, kiểm
soát được chia làm các loại: kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động
quản trị nhân lực, kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân
lực và kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực.

277
 7.2.1. Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực là quá
trình kiểm soát được thực hiện để tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh từ
khi lên ý tưởng, xây dựng kế hoạch cho đến trước khi bắt đầu triển khai
thực hiện hoạt động nhằm có biện pháp phòng ngừa trước. Mục đích của
kiểm soát trước là kiểm soát tiến trình hoạch định và kiểm soát các nội
dung kế hoạch hoạt động (mục tiêu, chính sách, chương trình, quy tắc, kế
hoạch chi tiết…). Các nhà quản trị nhân lực hiện đại rất chú trọng tới loại
hình kiểm soát này.

7.2.2. Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực là kiểm
soát tiến trình triển khai kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực. Mục đích
của loại kiểm soát này là đánh giá các quy trình, các thao tác tiến hành
thực hiện mục tiêu nhân lực đặt trong bối cảnh môi trường thực tế để kịp
thời phát hiện ra những sai lệch thuộc về quá trình tác nghiệp nếu có.

7.2.3. Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực là việc kiểm
soát được thực hiện để đánh giá kết quả đạt được cuối cùng của hoạt
động quản trị nhân lực. Mục đích của loại kiểm soát này là đánh giá việc
thực hiện các mục tiêu, những thành công, thất bại và những bài học kinh
nghiệm của hoạt động quản trị nhân lực đã hoàn thành. Tuy nhiên, với
phương pháp kiểm soát sau khi thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực
có hạn chế là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ khi sự cố thật sự xảy
ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ
vào kế hoạch hoặc tiêu chuẩn đã đặt ra. Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát
sau cũng có ưu điểm như: Hoạt động kiểm soát sau cung cấp những
thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhân lực, giúp họ có thể điều chỉnh
hoạt động hoạch định trong giai đoạn tiếp theo; Hoạt động kiểm soát sau
có thể thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động tốt hơn dựa trên
việc phân tích nguyên nhân kết quả đạt được của chu kỳ trước đó, giúp
người lao động nhìn nhận rõ được kết quả làm việc của bản thân họ cũng
như những nguyên nhân tồn tại để sửa đổi trong giai đoạn tiếp theo.

278
7.3. NỘI DUNG KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

7.3.1. Theo cách tiếp cận quá trình

Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên
quan tới việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động
lực cho người lao động và kiểm soát quản trị nhân lực trong tổ chức
nhằm thực hiện mục tiêu xác định. Theo đó, kiểm soát quản trị nhân lực
gồm các loại sau đây:
Kiểm soát hoạch định nhân lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát
việc thực hiện các nội dung, quy trình trong công tác hoạch định nguồn
nhân lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đúng quy trình hoạch định
nhân lực và đảm bảo kết quả quá trình hoạch định nhân lực (chiến lược
nguồn nhân lực, chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực) tương thích với
chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định. Kiểm soát
hoạch định nhân lực góp phần rà soát tính chính xác của kết quả phân
tích môi trường quản trị nhân lực, giảm tỉ lệ sai số trong dự báo cung và
cầu nhân lực, cũng như kiểm tra tính phù hợp, khả thi, hiệu quả của các
giải pháp nhân lực lựa chọn.
Kiểm soát tổ chức nhân lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát với
hai phần nội dung là kiểm soát tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và kiểm
soát tổ chức hoạt động quản trị nhân lực. Kiểm soát bộ máy quản trị nhân
lực là kiểm tra việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp cũng như xem xét mức độ phù hợp của
cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Kiểm soát
tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là giám sát việc thực thi chiến lược
nhân lực, chính sách nhân lực, triển khai kế hoạch hoạt động quản trị
nhân lực… thông qua các chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả (cụ thể xem
mục 7.2.3).
Kiểm soát tạo động lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát việc
thực hiện quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
cũng như việc thực hiện các hình thức tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp. Kiểm soát tạo động lực làm việc cho người lao động
sẽ góp phần phát hiện những sai lệch cũng như có những điều chỉnh kịp

279
thời nhằm lôi kéo, kích thích, thúc đẩy, động viên người lao động làm
việc hăng say, nhiệt tình, sáng tạo đạt năng suất và chất lượng công việc.

7.3.2. Theo cách tiếp cận tác nghiệp

Kiểm soát quản trị nhân lực trong doanh nghiệp gồm kiểm soát
tuyển dụng nhân lực, kiểm soát bố trí, sử dụng nhân lực, kiểm soát hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực, kiểm soát đánh giá mức độ hoàn
thành công việc, kiểm soát đãi ngộ nhân lực, kiểm soát tổ chức, định mức
lao động… là những nội dung quan trọng trong doanh nghiệp để đảm bảo
các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có thể diễn ra một
cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Kiểm soát tuyển dụng nhân lực: Là việc kiểm tra, đánh giá sự phù
hợp giữa mục tiêu tuyển dụng nhân lực với những kết quả đạt được. Đây
cũng là quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát gắn liền với nội
dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá kết quả hoạt
động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp cũng như thực hiện các
biện pháp điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu sai sót nhằm đảm bảo kết
quả hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn và hội nhập nhân lực đáp ứng
được kế hoạch đã đề ra. Hoạt động này thường được thực hiện gắn với
một đợt tuyển dụng với các nội dung chi tiết có thể là: kiểm soát tiêu
chuẩn tuyển dụng, kiểm soát thu nhận và xử lý hồ sơ, kiểm soát thi tuyển
và phỏng vấn...
Kiểm soát hoạt động bố trí, sử dụng nhân lực: Là việc kiểm tra,
đánh giá tính phù hợp trong phân công, bố trí nhân lực và tính hiệu quả
trong khai thác năng lực của nhân lực của tổ chức. Các tiêu chuẩn kiểm
soát bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp thường gắn liền với
việc tuân thủ nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực (các nguyên tắc đó là
bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch, phải theo logic hiệu suất,
phải theo logic tâm lý xã hội, đảm bảo tính tập trung dân chủ…).
Kiểm soát hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực: Là việc kiểm
tra, giám sát nội dung, phương pháp, hình thức, quy trình đào tạo và phát
triển nhân lực. Kiểm soát đào tạo và phát triển nhân lực gắn liền với các
tiêu chuẩn kiểm soát phản ánh kết quả đào tạo và phát triển nhân lực, kết

280
quả thực hiện công việc của nhân lực sau đào tạo và phát triển; hiệu quả
đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức.
Kiểm soát đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình kiểm tra các
tiêu chuẩn đánh giá nhân lực, tần suất đánh giá nhân lực, phương pháp
đánh giá nhân lực, đối tượng đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá
nhân lực với mục đích đảm bảo tính chính xác trong đánh giá thực hiện
công việc.
Kiểm soát đãi ngộ lao động: Là quá trình kiểm tra, giám sát nguyên
tắc trả công lao động, các chính sách trả công lao động, các hình thức trả
công lao động (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần, phúc
lợi…) các kỹ thuật trả công lao động (thang bảng lương, quy chế tiền
lương, thủ tục trả công lao động, điều tra về trả công lao động) tuân thủ
các quy định pháp lý về trả công lao động đảm bảo trả đúng, trả đủ cho
người lao động.
Kiểm soát tổ chức, định mức lao động: Là quá trình kiểm tra, giám
sát lựa chọn phương pháp, quy trình xây dựng định mức lao động và tổ
chức lao động khoa học.
Kiểm soát an toàn, vệ sinh lao động: Là quá trình kiểm tra, giám sát
việc tổ chức điều kiện làm việc, môi trường làm việc an toàn, vệ sinh
nhằm đảm bảo sức khỏe, tính mạng cho người lao động.
Trong tình huống dẫn đề: Những nội dung trong Báo cáo của Ban
giám đốc của Công ty Cổ phần May Vĩnh Thành là cơ sở để Hội đồng
quản trị công ty thực hiện kiểm soát sau trong quản trị nhân lực của 6
tháng đầu năm N+1, nhưng đồng thời là kiểm soát trước trong hoạt động
quản trị nhân lực của cả năm N+1. Kiểm soát quá trình hoạch định, tổ
chức hoạt động tuyển dụng nhân lực và kiểm soát đào tạo nhân lực xuất
hiện rõ nét.

7.4. QUY TRÌNH KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Căn cứ vào mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp, mục tiêu quản trị
nhân lực và kết quả hoạt động quản trị nhân lực nhằm tiến hành kiểm
soát nhân lực.

281
 HOẠT ĐỘNG QTNL
MỤC TIÊU QTNL
Tuyển dụng nhân lực
Bố trí & sử dụng nhân lực
Đào tạo & phát triển
nhân lực
Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát Đánh giá nhân lực
hoạt động QTNL Đãi ngộ nhân lực
Tổ chức, định mức lao động
QUY TRÌNH KIỂM SOÁT QTNL

An toàn vệ sinh lao động

….
Đo lường kết quả hoạt động
QTNL

Phân tích chênh lệch giữa tiêu

chuẩn và kết quả thực hiện QTNL Hướng dẫn thực hiện

Tiến hành điều chỉnh hoạt động

QTNL

Hình 7.2: Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực

Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực cho phép hình dung các bước
công việc thực hiện bao gồm: (i) Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát quản trị
nhân lực; (ii) Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực; (iii) Phân
tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực;
(iv) Tiến hành điều chỉnh quản trị nhân lực.

7.4.1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
7.4.1.1. Yêu cầu đối với tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
Để kiểm soát quản trị nhân lực thì công việc đầu tiên cần thực hiện
là thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kiểm soát là cơ sở để đo
lường kết quả bao gồm các tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định

282
lượng. Tất cả các tiêu chuẩn kiểm soát được xây dựng cần đảm bảo các
yêu cầu sau:
(i) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu, phải xuất phát từ
mục tiêu. Mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực được thiết lập là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động quản trị nhân lực nên thước đo để đánh giá hoạt
động quản trị nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu. Song điều đó không có
nghĩa là "thang đo" hay mức chuẩn phải chính là mục tiêu vì trong không
ít trường hợp mục tiêu được xác định là quá cao hay quá thấp.
Ví dụ: Mục tiêu tuyển dụng nhân lực năm N của doanh nghiệp X
được xác định là "tuyển đúng, tuyển đủ" nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng
và chuẩn hóa hoạt động kinh doanh. Một số chỉ tiêu tuyển dụng cụ thể:
- Về số lượng tuyển dụng: Với vị trí nhân viên bán hàng tại hệ thống
giới thiệu sản phẩm là 5 người, giám sát bán hàng trên thị trường là
10 người.
- Về thời gian tuyển dụng: Đợt tuyển dụng 1 vào tháng 3 và đợt
tuyển dụng 2 vào tháng 6 năm N.
- Về tiêu chuẩn tuyển dụng: Được xác định cụ thể, rõ ràng và phù
hợp với từng chức danh.
Những tiêu chí nêu trên là cơ sở để đánh giá hoạt động tuyển dụng
của doanh nghiệp X với các tiêu chuẩn: số lượng nhân lực được tuyển
dụng, chất lượng tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
(ii) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với dấu hiệu thường xuyên và
phải đo lường được. Có nghĩa là các tiêu chuẩn kiểm soát được sử dụng
để đo lường, đánh giá và nhận diện trong thực tế phải có tính phổ biến,
phản ánh bản chất của sự vật, sự việc chứ không mang tính đối phó.
Mặt khác, các tiêu chuẩn kiểm soát cần gồm cả các tiêu chuẩn định
lượng và định tính, trong đó tiêu chuẩn định tính thường phản ánh thông
qua sự cảm nhận thì vẫn có thể đo lường được thông qua thang đo mức
độ cảm nhận. Điều này cho phép các tiêu chuẩn được kiểm chứng với độ
tin cậy cao hơn. Ví dụ: Một số tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá "Điều kiện
làm việc" tại các doanh nghiệp may của chương trình Better Work
Vietnam cụ thể với nội dung "cơ sở vật chất phúc lợi" đó là: Giữ mẫu
thức ăn trong vòng 24 giờ; Cung cấp đầy đủ nước uống miễn phí và an

283
toàn cho người lao động; Trang bị đầy đủ nhà vệ sinh cần thiết; Trang bị
đầy đủ dụng cụ để rửa tay; Trang bị những thiết bị cần thiết theo quy
định (phòng thay đồ cho lao động nữ, phòng tắm, tủ khóa cá nhân công
nhân…). Kết quả đánh giá của chương trình1 tại 137 nhà máy tham gia
cho biết tỉ lệ tuân thủ của các nhà máy là thấp với 11/137 nhà máy giữ
mẫu thức ăn trong vòng 24 giờ; 4/137 nhà máy cung cấp đầy đủ nước
uống miễn phí và an toàn cho người lao động; 16/137 nhà máy trang bị
đầy đủ nhà vệ sinh cần thiết… Việc không tuân thủ cao các tiêu chuẩn
nêu trên được xem là các dấu hiệu thường xuyên vì nó phản ánh bản chất
của cơ sở vật chất phục vụ phúc lợi của nhà máy.
(iii) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với sự quan sát tổng hợp. Mỗi
tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực không chỉ tồn tại độc lập mà cần
được đặt trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn khác. Ví dụ: nếu như tiêu
chuẩn số lượng hồ sơ ứng viên phản ánh mức độ hấp dẫn và thành công
của công tác tuyển mộ; thì tiêu chuẩn tỷ lệ tuyển chọn ứng viên phản ánh
một phần sự hợp lý của quy trình tuyển chọn… nhưng các tiêu chuẩn này
có liên quan mật thiết với nhau phản ảnh mối quan hệ giữa tuyển mộ và
tuyển chọn (tuyển mộ không tốt thì không thể có kết quả tuyển chọn tốt
và ngược lại). Vì vậy, không thể đưa ra những tiêu chuẩn kiểm soát mà
nó chỉ được xác định dựa trên sự quan sát độc lập mà cần có sự quan sát
hệ thống, tổng hợp khi đánh giá các tiêu chuẩn kiểm soát.
(iv) Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với trách nhiệm người thực hiện.
Cùng một tiêu chuẩn kiểm soát nhưng với những người thực hiện khác
nhau với chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn, mức độ thuần thục khác nhau
thì mức chuẩn (thang đo) là khác nhau. Ví dụ: khi sử dụng tiêu chuẩn
năng suất lao động để đánh giá hoạt động quản trị nhân lực thì mức
chuẩn của nhà quản trị khác nhân viên, thợ bậc 1 khác thợ bậc 2... Vì vậy,
không thể đồng nhất một mức chuẩn đối với mọi đối tượng thực hiện.
(v) Các tiêu chuẩn kiểm soát phải không mâu thuẫn. Có nhiều tiêu
chuẩn được đồng thời sử dụng trong kiểm soát quản trị nhân lực, cần
tránh tình trạng các tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau, hoặc có ý nghĩa ngầm

1
Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) (2014), “Báo cáo
tổng hợp về tuân thủ lần thứ 7”, chương trình Better Work Viet Nam.

284
định mâu thuẫn nhau, điều này làm chủ thể kiểm soát cũng như khách thể
kiểm soát khó nhận diện được kết quả và đưa ra các đánh giá chính xác.
Ví dụ: Kiểm soát hoạt động đào tạo nhân lực, khi sử dụng chi phí
đào tạo làm tiêu chuẩn kiểm soát bên cạnh tiêu chuẩn tỉ lệ nhân lực đạt
kết quả thực hiện công việc sau đào tạo cao hơn trước đào tạo, nếu theo
quan điểm ngầm định là chi phí đào tạo trung bình càng thấp càng tốt hay
tỉ lệ nhân lực cải thiện kết quả công việc càng cao càng tốt. Song điều
này khó có thể xảy ra, vì chi phí thấp khó mang lại kết quả cao. Vì vậy,
cần tiêu chuẩn trung gian để phân tích rõ mối quan hệ giữa hai tiêu chuẩn
nêu trên, nó có thể là mức độ gia tăng của kết quả thực hiện công việc
sau đào tạo.
7.4.1.2. Tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực
Sau đây là một số chỉ tiêu có thể dùng là tiêu chuẩn để đo lường hiệu
quả hay là đánh giá đóng góp của hoạt động quản trị nhân lực. Các tiêu
chuẩn được sử dụng trong kiểm soát quản trị nhân lực gồm các nhóm tiêu
chuẩn định tính và nhóm tiêu chuẩn định lượng.
a. Tiêu chuẩn định tính
Tiêu chuẩn định tính là những tiêu chuẩn không thể hiện dưới dạng
số đo, những chỉ số đó có thể bao gồm:
- Thái độ làm việc của nhân viên bộc lộ ý thức, tình cảm của nhân
viên trước công việc. S.Aleksievist đã nói rằng "một nửa sức khỏe của
con người là trong tâm lý". Thái độ làm việc không chỉ quyết định chất
lượng hoàn thành công việc mà còn quyết định sự thành công trong sự
nghiệp. Nhân viên có thái độ làm việc tích cực (ý thức làm việc tốt, trách
nhiệm, lạc quan, tự tin…) sẽ vững vàng hơn để vượt qua những gian nan,
thử thách trong công việc.
- Mức độ hài lòng của nhân viên bộc lộ thái độ thỏa mãn các loại
nhu cầu của nhân lực khi doanh nghiệp thực thi các hoạt động quản trị
nhân lực, các chính sách nhân lực. Các loại nhu cầu ở từng cấp bậc nhu
cầu thiết yếu, nhu cầu bậc cao. Khi nhân viên hài lòng là khi các nhu cầu
của họ được thỏa mãn, họ sẽ có tinh thần làm việc tốt hơn đó là cơ sở cần
thiết để gia tăng năng suất và chất lượng công việc.

285
 - Động cơ làm việc của nhân viên thể hiện trong nhận thức và hành
động về việc họ có muốn gắn bó với công việc, gắn bó với doanh nghiệp
hay không. Thực tế, trong nhiều trường hợp, người lao động với động cơ
làm việc rất thấp chỉ chọn công việc, doanh nghiệp là chỗ "tạm trú" để
tìm kiếm những địa chỉ khác dẫn đến chất lượng công việc không cao,
tinh thần trách nhiệm thấp và tất yếu họ sẽ không nuối tiếc rời bỏ doanh
nghiệp khi có cơ hội mới và tỷ lệ nhảy việc của công ty gia tăng.

Bảng 7.1: Những tiêu chuẩn định lượng được sử dụng

để kiểm soát quản trị nhân lực

Chỉ số chung Năng suất lao động, chi phí hành chính
Tỷ lệ nghỉ việc
Tỷ lệ hài lòng
Tỷ lệ vòng đời nhân viên, thâm niên bình quân
Tỷ lệ luân chuyển
Tỷ lệ đình công, lãn công, vắng mặt
…
Tuyển dụng Số hồ sơ/vị trí cần tuyển
Tỷ lệ ứng viên đến dự tuyển
Thời gian tuyển dụng bình quân/vị trí
Chi phí tuyển dụng bình quân/vị trí
Tỷ lệ nhân viên hội nhập thành công
…
Mức độ hài lòng Tỷ lệ nghỉ việc
Tỷ lệ hài lòng
Tỷ lệ vòng đời nhân viên, thâm niên bình quân
Tỷ lệ nhân viên về muộn
Tỷ lệ đình công, lãn công, vắng mặt
Đào tạo, phát triển Thời gian đào tạo bình quân
Ngân sách đào tạo bình quân
Tỷ lệ thăng tiến
Tỷ lệ luân chuyển
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
Tỷ lệ hài lòng về đào tạo
Chi phí huấn luyện/nhân viên
…

286
Đánh giá công việc Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ
Tỷ lệ nhân viên vi phạm nội quy lao động
Tỷ lệ thu nhập gắn với đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
…
Đãi ngộ nhân lực Thu nhập bình quân
Thu nhập theo chức danh (so với khảo sát lương)
Tỷ lệ chi phí tiền lương
Mức tăng lương bình quân
Tỉ lệ bình quân nhân viên được tăng lương
Phụ cấp bình quân nhân viên/năm
Các khoản đãi ngộ khác (du lịch, nghỉ mát, thăm hỏi,
hoạt động thể thao…)/nhân viên/năm
…
An toàn lao động Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động
Tỷ lệ thời gian lãng phí do an toàn lao động
Thời gian bình quân huấn luyện an toàn lao động
Tỷ lệ vi phạm, tai nạn an toàn lao động
…
Các chỉ số khác Tỷ lệ nam, nữ
Tháp tuổi bình quân
Trình độ học vấn

b. Tiêu chuẩn định lượng

Các tiêu chuẩn định lượng vô cùng quan trọng trong hoạt động kiểm
soát quản trị nhân lực, những chỉ tiêu này phản ánh mức độ hoàn thành
kế hoạch đã được thiết lập, làm căn cứ để chỉ ra chênh lệch giữa kết quả
thực hiện công tác quản trị nhân lực trên thực tế so với kế hoạch đã được
đặt ra.
Về bản chất, những tiêu chuẩn định lượng là những con số, có thể đo
lường được. Do vậy, những tiêu chuẩn định lượng là một phần không thể
thiếu trong hoạt động kiểm soát trong quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. Những chỉ tiêu định lượng chủ yếu được sử dụng cho hoạt động
kiểm soát được thể hiện trong bảng 7.1.

287
 7.4.2. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
Theo tác giả Phạm Vũ Luận (1995), việc đo lường kết quả hoạt động
kiểm soát có thể được thực hiện bằng cách quan sát dữ kiện, sử dụng dấu
hiệu báo trước, quan sát trực tiếp, tiếp xúc cá nhân hay dự báo và phải
đảm bảo các yêu cầu hữu ích, tin cậy, không lạc hậu và tiết kiệm1. Vận
dụng nguyên lý cơ bản này trong đo lường kết quả quản trị nhân lực thể
hiện cụ thể như sau:
7.4.2.1. Yêu cầu đối với đo lường kết quả hoạt động quản trị
nhân lực
Kiểm soát quản trị nhân lực là quá trình thu thập thông tin quản trị
nhân lực đo lường kết quả theo các tiêu chuẩn quản trị nhân lực đã đề ra,
so sánh kết quả đó với các tiêu chuẩn kiểm soát, phát hiện những sai lệch
và nguyên nhân của chúng. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Thứ nhất, kết quả đo lường phải hữu ích có nghĩa là quá trình kiểm
soát phải cho phép nhà quản trị nhân lực tiến hành kiểm soát kết quả
quản trị nhân lực và tổ chức hoạt động điều chỉnh thích hợp. Muốn vậy,
nó cần được tổ chức một cách đơn giản và thích hợp với điều kiện, nhiệm
vụ và yêu cầu của những người có liên quan. Ví dụ, các giám đốc nhân
lực quan tâm muốn biết tiền lương của nhân viên trong công ty mình so
với công ty cạnh tranh, chứ không phải chỉ so với tiền lương tại công ty
trong những kỳ trước.
- Thứ hai, kết quả đo lường phải đáng tin cậy. Khi tiến hành kiểm
soát bằng những phương pháp khác nhau lại cho những kết quả khác
nhau, thì không phải là sự kiểm soát đáng tin cậy. Để có thể so sánh được
theo thời gian và so sánh giữa các đơn vị, các chỉ tiêu liên quan, các kết
quả cần phải kiểm soát một cách "thuần nhất". Việc này có thể làm được
tương đối dễ dàng hơn so với các chỉ tiêu định lượng.
- Thứ ba, kết quả đo lường phải không lạc hậu hay nói cách khác là
kết quả có thể sử dụng được phải đảm bảo tính thời gian, không lỗi thời.
Nếu các "báo cáo nhanh" về kết quả nhu cầu tuyển dụng của các cửa

1
Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội.

288
hàng gửi về mà chỉ được biết sáu tháng sau, thì không còn bao nhiêu ý
nghĩa để định hướng các chiến dịch tuyển mộ nữa. Nếu sử dụng những
thông tin lỗi thời, đôi khi còn dẫn đến những hậu quả tai hại.
- Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu
quả kinh tế. Trong kiểm soát, cần phải chú ý đến yếu tố chi phí. Người ta
chấp nhận chi phí cao để kiểm tra toàn bộ, chi tiết trong việc chế tạo một
con tàu vũ trụ trước khi phóng vào khoảng không, nhưng không thể chấp
nhận chi phí kiểm tra chất lượng từng hộp thuốc đánh răng, từng bánh xà
phòng trong các cửa hàng thương mại. Như vậy, cần phải tìm ra "điểm
dừng" thích hợp trong khoảng cách giữa kiểm soát quá nhiều và quá ít,
trong đó tiêu chuẩn cơ bản là lợi ích của công ty và chi phí để có nó.
7.4.2.2. Phương pháp đo lường kết quả hoạt động quản trị
nhân lực
Khi thực hiện đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực, tổ
chức/doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: Các dữ liệu nhân lực
(trong hồ sơ và hệ thống thông tin nhân lực) thường được chú trọng. Mặc
dù vậy, cần phải nhấn mạnh là không được "bỏ quên" những dữ kiện
định tính, vì nhân lực là một nguồn lực đặc biệt với những diễn biến tâm
sinh lý, nhu cầu tuy khó đo lường nhưng lại thường cung cấp những
thông tin lý thú, bất ngờ và rất có ý nghĩa đối với công việc đang kiểm
soát. Cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau:
(i) Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn (tháng,
quý, năm).
(ii) Thống nhất các đơn vị sử dụng trong kiểm soát.
(iii) Thống nhất các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát.
(iv) Đồng nhất các công cụ đo lường.
(v) Không nên thay đổi người kiểm soát trong một chu kỳ kiểm soát,
trong những giai đoạn khác nhau thì có thể thay đổi người kiểm soát
song cần có sự kế thừa. Điều này càng quan trọng hơn khi dùng các tiêu
chuẩn định tính để quan sát.

289
 - Phương pháp sử dụng các dấu hiệu báo trước: Cần phải dự đoán
trước và nhanh chóng nhận biết các dấu hiệu, "triệu chứng" báo hiệu
những trục trặc của hoạt động quản trị nhân lực. Ví dụ: lượng nhân lực
nghỉ việc, tinh thần làm việc uể oải có thể cho biết hoạt động đãi ngộ
nhân lực chưa tốt hoặc có thể do hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
chưa phù hợp hoặc có thể do hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
chưa được quan tâm hoặc cũng có thể do hoạt động đánh giá nhân lực
còn phiến diện. Sự "trục trặc" mà các dấu hiệu cung cấp cho ta biết có thể
do những nguyên nhân chủ quan, có thể do nguyên nhân khách quan. Do
vậy, cần phải phân tích cụ thể từng trường hợp để đưa ra được những kết
luận chính xác.
- Phương pháp quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân: Phương pháp
này cho phép nhanh chóng nắm được tình hình thực tế và cảm nhận được
những vấn đề còn tiềm tàng ở dạng khả năng. Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu
giọng nói của nhà quản trị nhân lực, nhân viên nhân lực cung cấp cho ta
những thông tin và cảm nhận mà các phương tiện khác không có. Khi tiếp
xúc trực tiếp với công việc của họ còn giúp người kiểm soát có cái nhìn
toàn diện về toàn bộ công việc của họ và kiểm tra lại chính hệ thống kiểm
soát bằng cách so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu được từ hệ
thống kiểm soát. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này cũng cần chú ý
công việc kiểm soát có nguy cơ trở nên quá tải và chi phí kiểm soát có thể
rất cao.
- Phương pháp dự báo: Dự báo thay thế cho việc kiểm soát những
kết quả cuối cùng trong nhiều trường hợp cho phép phản ứng nhanh
chóng, kịp thời và do vậy tăng cường hiệu quả của kiểm soát. Điều này
được sử dụng trong tiền kiểm.
- Phương pháp bảng hỏi, là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết
kế sẵn (phiếu điều tra) để phân phát cho các đối tượng được hỏi nhằm
thu thập thông tin cần thiết. Đối tượng điều tra có thể gồm 2 nhóm:
(i) Chuyên viên, cán bộ chuyên trách về những nội dung quản trị nhân
lực như cán bộ tuyển dụng, cán bộ đào tạo, cán bộ tiền lương…; (ii) Nhân
viên trong doanh nghiệp (có thể được lựa chọn ngẫu nhiên).
Các thông tin cơ bản có thể được hỏi thường hướng vào mục tiêu
nhằm làm rõ những chỉ tiêu định tính với các hoạt động quản trị nhân lực

290
trong doanh nghiệp như: mức độ hài lòng của người lao động với các
hình thức tạo động lực (tài chính, phi tài chính), mức độ hài lòng với
công tác đào tạo và phát triển, mức độ hài lòng với vị trí công việc đang
đảm nhận...
Bên cạnh những phương pháp kiểm soát truyền thống đã nêu trên,
hiện nay các công ty thường kết hợp với các phương pháp có sử dụng các
loại thiết bị hiện đại để theo dõi và kiểm soát trong quản trị nhân lực như:
hệ thống thẻ từ, hệ thống camera theo dõi, máy soi vân tay thay việc
chấm công, thời gian đi làm cho phép của công ty... Sự kết hợp này đã
làm cho kết quả kiểm soát được cập nhật, chính xác và hệ thống hơn.

7.4.3. Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện
quản trị nhân lực
Mục đích của bước công việc này là nhằm xác định chênh lệch và
nguyên nhân của những chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện
quản trị nhân lực.
7.4.3.1. Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch
Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch trong kiểm
soát trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp/ tổ chức có thể là:
- Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản. Nhằm đánh giá sự chênh
lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện hoạt động quản trị nhân lực có
thể sử dụng những tài liệu, văn bản như: kế hoạch hoạt động quản trị
nhân lực hàng năm (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, kế hoạch
thực hiện đánh giá thực hiện công việc…) và các báo cáo tiến độ, báo
cáo sơ kết, báo cáo tổng kết các hoạt động quản trị nhân lực đã diễn ra.
Bên cạnh đó, nhật ký ghi chép cũng có thể được xem như một tài liệu,
văn bản quan trọng nhằm làm rõ tiến độ thực hiện hoạt động quản trị
nhân lực để có thể so sánh với tiêu chuẩn đã đặt ra nhằm phát hiện ra
những chênh lệch trong những thời điểm, giai đoạn nhất định.
- Phương pháp quan sát các dữ kiện, với phương pháp quan sát các
dữ kiện, người được giao nhiệm vụ giám sát hoạt động quản trị nhân lực
cần thu thập những thông tin đang bộc lộ có liên quan đến hoạt động
quản trị nhân lực cũng như những khía cạnh khác thường của sự kiện.

291
Qua quá trình thu thập thông tin qua quan sát dữ kiện kết hợp với quá
trình dự báo nhằm làm rõ những chênh lệnh có thể xảy ra giữa tình hình
thực hiện hoạt động quản trị nhân lực ở hiện tại với những kế hoạch đã
đặt ra.
Ví dụ: Nghiên cứu của TS. Mai Thanh Lan và cộng sự1 chỉ ra rằng
việc một cán bộ phụ trách tuyển dụng quan sát thấy nhiều nhân viên mới
ngủ gật, nói chuyện riêng trong chương trình hội nhập giới thiệu về lịch
sử, quá trình hình thành của doanh nghiệp, như vậy, có thể dựa trên
những sự kiện này để dự báo chênh lệch giữa kết quả hoạt động hội nhập
nhân viên mới (tuyển dụng nhân lực) với kế hoạch, tiêu chuẩn đã đặt ra.
- Phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp thảo luận nhóm được
tiến hành với các đối tượng như các cán bộ (chuyên viên) phụ trách hoạt
động quản trị nhân lực, trưởng phòng (giám đốc) nhân lực và có thể có
sự góp mặt của các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Qua quá
trình thảo luận nhóm, các đối tượng tham gia cùng nhau trao đổi, đóng
góp ý kiến về các công việc quản trị nhân lực đã và đang được thực hiện
qua đó đưa ra những dự báo với tiến độ, kết quả hiện tại liệu những mục
tiêu, kế hoạch đã đặt ra có thể thực hiện hay không? Từ đó, cho ra kết
quả phân tích chênh lệch giữa mục tiêu, kế hoạch đã đặt ra với những
hoạt động quản trị nhân lực trên thực tế.
7.4.3.2. Phương pháp phân tích chênh lệch
Phương pháp phân tích tương quan (Phân tích GAP): được sử dụng
để xác định các trạng thái giữa tiêu chuẩn kiểm soát và kết quả đạt được
của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp/tổ chức. Kết quả của phương
pháp phân tích tương quan giữa tiêu chuẩn kiểm soát trong quản trị nhân
lực và kết quả quản trị nhân lực mang lại giúp cho các nhà quản trị trong
doanh nghiệp thấy được thực trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiêp.
Kết quả phân tích: sau khi sử dụng các biện pháp phân tích chênh
lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả, có 3 dạng kết quả có thể xuất hiện đó là:
- Dạng 1: Kết quả phân tích tương quan chỉ ra toàn bộ kết quả quản
trị nhân lực vượt qua các tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra. Đây là trường hợp
tương đối hiếm xảy ra trong doanh nghiệp.

1
TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

292
 - Dạng 2: Kết quả phân tích tương quan chỉ ra kết quả quản trị nhân
lực đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra (chú ý: mức cân bằng này là
cân bằng động).
- Dạng 3: Kết quả phân tích tương quan chỉ ra hầu hết kết quả quản trị
nhân lực không đáp ứng được các tiêu chuẩn kiểm soát đặt ra. Nhà quản
trị cần tập trung làm rõ khoảng cách giữa tiêu chuẩn kiểm soát với kết
quả đạt được để làm rõ những nội dung nào chưa đáp ứng được yêu cầu
và những nội dung nào kết quả đạt được đã tiệm cận với tiêu chuẩn kiểm
soát làm cơ sở phân tích nguyên nhân và đưa ra những giải pháp phù hợp.
Có nghĩa là kết quả dạng 1 và dạng 3 cho thấy tồn tại chênh lệch
giữa kết quả thực hiện quản trị nhân lực với tiêu chuẩn kiểm soát trong
quản trị nhân lực. Công việc tiếp theo cần triển khai là phân tích nguyên
nhân của chênh lệch đó. Nguyên nhân có thể là do năng lực đội ngũ chưa
đáp ứng yêu cầu hay do quá trình triển khai hoạt động hoặc có thể từ việc
xác định mục tiêu quản trị nhân lực chưa phù hợp... Nếu phân tích cho
kết quả ở dạng 3, các tổ chức cũng không nên "yên tâm" hay "vui mừng"
bởi ẩn sau kết quả tổng hợp đó vẫn còn có thể tồn tại những khác biệt
thành phần và luôn cần các nhà quản trị có tư duy quản trị động, quản trị
sự thay đổi để tránh bất ngờ, thụ động trong mọi tình huống.

7.4.4. Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực
7.4.4.1. Yêu cầu đối với hoạt động điều chỉnh
- Thứ nhất, phải nhanh chóng. Vì nếu hoạt động điều chỉnh không
kịp thời, hiệu quả của hành động điều chỉnh sẽ giảm, thậm chí trở thành
lỗi thời, không có ý nghĩa. Yêu cầu này bộc lộ khả năng phản ứng nhanh,
linh hoạt khi giải quyết vấn đề.
- Thứ hai, điều chỉnh với "liều lượng" thích hợp. Nhanh là một yêu
cầu, nhưng không phải duy nhất. Còn cần phải điều chỉnh thích hợp. Vì
nếu áp dụng các biện pháp quá mạnh mẽ, hoặc thô bạo có thể tạo ra
những sai biệt mới theo chiều ngược lại và đòi hỏi hành động điều chỉnh
chính xác. Nói theo ngôn ngữ chính trị học, cần phải đề phòng "quá tả".
Tất nhiên, hành động "quá hữu" sẽ không tạo ra được những thay đổi cần
thiết của đối tượng. Tóm lại, cần phải "đúng liều lượng".

293
 7.4.4.2. Các loại hoạt động điều chỉnh
Có bốn loại điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu như sau:
- Thứ nhất, điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến (gồm mục
tiêu tổng thể, mục tiêu đối với từng hoạt động tác nghiệp như: mục tiêu
tuyển dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo nhân lực, mục tiêu đãi ngộ nhân
lực…) nếu quá trình kiểm soát phát hiện ra những vấn đề cho phép kết
luận những mục tiêu đã được hoạch định là chưa đầy đủ, cần bổ sung,
thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế. Về bản chất, quá trình hoạch
định nguồn nhân lực với sản phẩm được ra là chiến lược nguồn nhân lực,
chính sách nguồn nhân lực, kế hoạch nguồn nhân lực, đây được xem như
căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
cũng như xây dựng các mục tiêu cụ thể cho hoạt động quản trị nhân lực:
mục tiêu tuyển dụng, mục tiêu sử dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo và
phát triển nhân lực… Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, do sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường kinh doanh, có ảnh hưởng không nhỏ tới
môi trường quản trị nhân lực. Chính những sự thay đổi từ bên ngoài này
dẫn tới những mục tiêu đã được xây dựng không còn phù hợp (có thể quá
cao hay quá thấp) cũng cần được cân nhắc, điều chỉnh cho phù hợp với
đòi hỏi từ thực tế.
Ví dụ, một công ty du lịch Việt Nam trong 3 năm gần đây rất thành
công trong phát triển thị trường du lịch nước ngoài đặc biệt là thị trường
Hàn Quốc, Nhật Bản cho người Việt Nam. Lượng hợp đồng vào tháng 6,
7 và 8 là cao nhất trong năm đối với thị trường Hàn Quốc (trung bình đạt
doanh thu bằng 150% - 200% so với các tháng khác trong năm). Do đó,
để chuẩn bị đáp ứng nhu cầu vào dịp những tháng hè này công ty thường
tổ chức tuyển dụng Hướng dẫn viên theo Tour với mức đãi ngộ hấp dẫn,
việc thông báo tuyển dụng và tổ chức phỏng vấn thường thực hiện đầu
tháng 5 hàng năm, với cách làm này công ty đạt hiệu quả cao. Kế hoạch
tuyển Hướng dẫn viên theo tour của năm 2015 cũng như vậy vì theo dự
báo lượng du khách Việt Nam tham gia tour du lịch Hàn Quốc vẫn ổn
định và tăng nhẹ. Tháng 5/2015, mọi việc chuẩn bị cho hoạt động tuyển
dụng đã hoàn tất, đúng lúc đó ngày 20/5 thông tin về "Dịch bệnh viêm
đường hô hấp cấp vùng Trung Đông (MERS) bùng phát ở Hàn Quốc
khiến số người tử vong tăng nhanh. Điện thoại bàn của công ty nóng ran

294
vì các cuộc gọi hủy chuyến của khách hàng. Và tất nhiên, mục tiêu tuyển
dụng Hướng dẫn viên theo tour Hàn Quốc phải điều chỉnh.
- Thứ hai, điều chỉnh chương trình hành động: Kết quả kiểm soát chỉ
ra sự chênh lệch giữa trong quá trình thực hiện các hoạt động quản trị
nhân lực với những mục tiêu đã được thiết lập ở mỗi giai đoạn. Quá trình
thực hiện thực tế cho thấy một số công việc có thể làm nhanh hơn so với
tiến độ yêu cầu, một số khác thực hiện chậm hơn do những nguyên nhân
chủ quan, khách quan và một số công việc đòi hỏi thêm thời gian... Khi
đó, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh chương trình hành động: điều
chỉnh chương trình hành động có thể bao gồm điều chỉnh trình tự các
công việc, điều chỉnh trong phương pháp thực hiện các hoạt động quản
trị nhân lực, điều chỉnh trong những chính sách quản trị nhân lực đã được
triển khai nhằm khắc phục một phần nào đó sự chậm trễ trong tiến độ, sự
kém hiệu quả trong các hoạt động quản trị nhân lực để thực hiện được
những mục tiêu đã đặt ra.

Hình 7.3: Vòng phản hồi điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực
Thứ ba, tiến hành những hành động dự phòng nhằm chuyển hướng
kết quả tương lai hoặc ảnh hưởng đến kết quả công việc giai đoạn sau.
Khi xây dựng kế hoạch nhân lực các nhà quản trị thường không bao giờ
chỉ có một phương án hành động duy nhất để không rơi vào tình thế "tiến
thoái lưỡng nan" mà thay vào đó thường là vài phương án được sắp xếp
thứ tự ưu tiên để phòng ngừa rủi ro và đối mặt với sự thay đổi. Khi
phương án ưu tiên 1 gặp "sự cố" thì phương án ưu tiên tiếp theo sẽ được
cân nhắc.

295
 - Thứ tư, không hành động gì cả. Ở đây không nói đến hành vi vô
trách nhiệm, ỷ lại thụ động của người quản trị. Như đã nói ở trên, đối
tượng kiểm soát là một hệ thống có khả năng tự điều chỉnh. Do vậy,
trong một số trường hợp, vấn đề xuất hiện rồi tự nó "mất đi" vì nó được
"giải quyết". Cần phải kiên trì, bình tĩnh, tránh nôn nóng và tránh tâm lý
cho mình là người quan trọng, công việc mà "không qua tay mình thì
không xong". Trong nhiều trường hợp, không làm gì cả, chỉ chờ đợi một
biện pháp "điều chỉnh" hiệu nghiệm nhất. Điều quan trọng là phải nhận
biết chính xác lúc nào, ở trường hợp nào thì áp dụng biện pháp này. Ở
đây không có đáp số chung cho mọi trường hợp.
Việc nhà quản trị quyết định lựa chọn loại hoạt động điều chỉnh nào
để giảm thiểu chênh lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn quản trị nhân lực
mong muốn cũng giống như việc bác sĩ quyết định kê đơn thuốc cho
bệnh nhân. Không nên nhìn vào biểu hiện bên ngoài để đoán bệnh mà
phải tìm hiểu nguyên nhân thì mới chữa được bệnh. Song kể cả khi bệnh
đã được chẩn đoán đúng, toa thuốc được kê là phù hợp thì bác sĩ thường
không quên nhắc nhở bệnh nhân uống đúng liều và thăm khám lại khi hết
thuốc. Điều đó có nghĩa là tiến hành điều chỉnh hoạt động kết thúc cho
một chu kỳ kiểm soát nhưng cũng là hoạt động bắt đầu cho một chu kỳ
hoạt động quản trị nhân lực tiếp theo.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích khái niệm và vai trò của kiểm soát quản trị nhân lực?
2. Các nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực? Điều gì xảy ra nếu
tổ chức/doanh nghiệp không tuân thủ nguyên tắc kiểm soát quản trị
nhân lực?
3. Trình bày các loại kiểm soát quản trị nhân lực?
4. Xác định vị trí và phân tích bước "Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát
quản trị nhân lực" trong quy trình kiểm soát quản trị nhân lực?
5. Xác định vị trí và phân tích bước "Đo lường kết quả hoạt động
quản trị nhân lực" trong quy trình kiểm soát quản trị nhân lực?

296
 6. Xác định vị trí và phân tích bước "Phân tích chênh lệch giữa tiêu
chuẩn và kết quả thực hiện quản trị nhân lực" trong quy trình kiểm soát
quản trị nhân lực?
7. Xác định vị trí và phân tích bước "Tiến hành điều chỉnh quản trị
nhân lực" trong quy trình kiểm soát quản trị nhân lực?

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Tính thống nhất của các nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực?
Tình hình thực hiện các nguyên tắc đó tại các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay?
2. Trình bày quy trình kiểm soát quản trị nhân lực. Liên hệ thực tiễn
thực hiện quy trình kiểm soát quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Việt Nam?
3. Các tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực? Trong các loại tiêu
chuẩn kiểm soát đó, tiêu chuẩn nào quan trọng hơn? Vì sao? Lấy ví dụ
minh họa?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 7

TIẾNG VIỆT
1. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB
Thống kê, Hà Nội.
2. Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống kê, Hà Nội.
3. Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và Tổ chức Tài chính Quốc tế
(IFC) (2014), "Báo cáo tổng hợp về tuân thủ lần thứ 7", chương trình
Better Work Viet Nam.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

4. AA Lado, MC Wilson, Human resource systems and
sustained competitive advantage: A competency-based perspective,
Academy of management review.

297
 5. Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy,
Management human resources, Prentice Hall, New Jersey.
6. Jeffey A. Mello, Strategic managerment of human resource,
South-western, Cengage Learning, Canada.
7. Snell, S. A. (1992), Control theory in strategic human resource
management: The mediating effect of administrative information,
Academy of management Journal, 35(2), 292-327.
8. Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994). Human resource systems
and sustained competitive advantage: A competency-based perspective,
Academy of management review, 19(4), 699-727.

298
 TÀI LIỆU THAM KHẢO 

TIẾNG VIỆT
1. Bussiness Edge (2010), Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có
thể bằng tiền?, NXB Trẻ, TP. Hồ Chí Minh.
2. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế
nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
3. David, Fred R (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB
Thống kê, Hà Nội.
4. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
5. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB
Lao động - Xã hội, Hà Nội.
6. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
7. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB
Bưu điện, Hà Nội.
8. Hà Văn Hội (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội.
9. John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010),
Human Resource Management, The Mc Graw - Hill Education Asian và
NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
10. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB
Thống kê, Hà Nội.
11. Nguyễn Xuân Lan (2010), Giáo trình quản trị học, NXB
Phương Đông, TP Hồ Chí Minh.
12. Nguyễn Hữu Lam (2006), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB
Giáo dục, TP Hồ Chí Minh.

299
 13. Hoàng Văn Lâu dịch (1993), Đại Việt sử ký toàn thư (tập 2),
NXB Khoa học xã hội, Hà Nội.
14. Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại,
Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.
15. Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp,
NXB Thống kê, Hà Nội.
16. Phạm Vũ Luận (2008), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống kê, Hà Nội.
17. Michael Losey, Sue Meisinger, Dave Ulrich (người dịch Nguyễn
Thị Thu Hương, Nguyễn Trường Phú, Tôn Nữ Như Quỳnh) (2011), The
Future of Human Resource Management, NXB Thời đại, Hà Nội.
18. Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh toàn tập, tập 5, NXB Chính
trị Quốc gia, Hà Nội.
19. Hồ Chí Minh (2002), Hồ Chí Minh tuyển tập, tập 2, NXB Chính
trị Quốc gia, Hà Nội.
20. Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000),
Nhân sự - chìa khóa của sự thành công, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.
21. Lê Nam (2014), Chiến lược nuôi dưỡng nhân lực Việt của tập
đoàn nước ngoài, http://dantri.com.vn/xa-hoi/chien-luoc-nuoi-duong-
nhan-luc-viet-cua-tap-doan-nuoc-ngoai-1416481793.htm
22. Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân
lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
23. Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại
học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.
24. Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động -
Xã hội, Hà Nội.
25. Đặng Việt Thủy, Đặng Thành Trung (2008), 54 vị Hoàng đế Việt
Nam, NXB Quân đội Nhân dân, Hà Nội.
26. Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và Tổ chức Tài chính Quốc tế
(IFC) (2014), "Báo cáo tổng hợp về tuân thủ lần thứ 7", chương trình
Better Work Viet Nam.

300
 27. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hường (2013), Giáo trình hành vi tổ
chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
28. Khổng Tử (Chu Hy tập chú) (2002), Luận Ngữ, NXB Văn học,
Hà Nội.
29. Vũ Thị Uyên (2006), "Văn hóa lao động – một động lực của
người lao động", Tạp chí Lao động và xã hội, số 294 (từ ngày 1-
15/9/2006), Hà Nội.
30. Nguyễn Như Ý (2013), Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Đại học
Quốc gia, Thành phố Hồ Chí Minh.

TIẾNG NƯỚC NGOÀI

31. AA Lado, MC Wilson, Human resource systems and
sustained competitive advantage: A competency-based perspective,
Academy of management review.
32. Alderfer, C. P (1969), An empirical test of a new theory of
human needs. Organizational Behaviour and Human Performance.
33. Andrew (1971), The concept of corporate strategy, Richard D.
Irwin, Homewood.
34. Barney, JB (1991), Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage, Journal of Management 17, (1).
35. Chandler (1962), Strategy and Structure: Chapters in the
History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT
Press.
36. GMAC Global Relocation Services, National Foreign Trade
Council, and HRM Global Forum (2004), Global Relocation Trends
2003/2004 Servey Report.
37. Hackman, JR & Oldham, GR (1976), ‘Motivation through the
Design of Work: Test of a Theory’, Organizational Behavior and Human
Performance, Vol.16.
38. Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), Essentials of
management, Tata McGraw Hill Education Private Limited.

301
 39. Harvard Francis Aguilar (1967), Scanning the business
environment, The New York, Macmillan.
40. Human Resource Activities, Budgets, and Staffs (2001)
(Washington, DC: Bureau of National Affairs).
41. Jeff Grout and Sarah Perrin (2005), Recruiting execellence,
McGraw - Hill Proffessional.
42. Kramar, DC et al. (2011), Human resource management in
Australia, 6th edition, McGraw-Hill, US.
43. Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue (2010), Human resources
management, tái bản lần 10, NXB Mc Graw Hill.
44. Luis R.Gómez - Mejía - David. Balkin - Robert L.Cardy (2007),
Managinghuman ressource, NXB Vangonotes.
45. Maslow, A.H (1970), Motivation and Personality, New York:
Harper Collins Publishers.
46. Mathis & Jackson (2008), Human Resource Management:
Essential Perspectives, South-WesternCollege.
47. McClelland, D.C (1987), Human Motivation, New York:
Cambridge University Press.
48. Michael Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press, New
York.
49. Mondy, RW et al. (2002), Human resource management,
8th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall.
50. Raymond A. Noe (2012), Employee Training and Development,
McGraw-Hill Education; 6th edition.
51. Stone, RJ (2010), Human resource management, 3rd edition,
Wiley, Australia.
52. Torrington and Hall (1998), Human Resource Management,
Prentice Hall.
53. Wood, J. Wallace, J., Zeffane, R.M. (2001), Organizational
behavior: A global perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton.

302
 gi¸o tr×nh
qu¶n trÞ nh©n lùc c¨n b¶n

Chịu trách nhiệm xuất bản:

Giám đốc - Tổng Biên tập
ThS. ĐỖ VĂN CHIẾN

Biên tập:
NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG - VƯƠNG NGỌC LAM

Trình bày:
TRẦN KIÊN - MAI ANH - DŨNG THẮNG

In 1000 cuốn khổ 16  24 cm tại NXB Thống kê - Công ty In và Thương mại Đông Bắc,
Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Hà Nội.
Số xác nhận ĐKXB: 3972-2015/CXBIPH/02-37/TK
do Cục Xuất bản, In và Phát hành cấp ngày 15/12/2015
QĐXB số 153/QĐ-XBTK ngày 28/12/2015 của Giám đốc - Tổng Biên tập NXB Thống kê
In xong và nộp lưu chiểu Quý 1 năm 2016.

303