QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

I. NHÓM CÂU HỎI I

CHƯƠNG I
Câu 1: Trình bày đặc điểm của nhân lực? Lấy ví dụ minh họa?
Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp: là toàn bộ những người tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai
thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Đặc điểm:
1. Nhân lực là một nguồn đặc biệt.
Nguồn lực con người khác so với những vật vô tri vô giác, con người có ngôn ngữ, tư duy, tình cảm, cảm
xúc,… hình thành nên các mối quan hệ xã hội. Con người có tư duy trong quá trình làm việc và thái độ với
những sự việc xung quanh. Chính vì vậy, trong 3 yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh
thì nhân lực là yếu tố đặc biệt nhất. Nhân lực tác động lên các nguồn lực khác và chính bản thân mình. Họ là
chủ thể của hoạt động quản lý cũng là chủ thể tổ chức, thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh và
đặc biệt là vận hành các nguồn lực khác một cách hiệu quả.
Ví dụ: Trái ngược với máy móc, trong quá trình làm việc của mình, nhân lực đã đặt tình cảm, thái độ của
mình vào trong ấy, ví dụ như cùng làm một công việc nhưng 2 người với hai trạng thái tình cảm, thái độ
khác nhau sẽ cho ra kết quả khác nhau. Với người vui vẻ, có thái độ cầu tiến trong làm việc thì hiệu quả
công việc của người đó sẽ cao hơn người không muốn làm công việc đó.
Bên cạnh đó thì nhân lực còn có khả năng tư duy giải quyết vấn đề. Khi họ gặp một vấn đề trong công việc,
nhân viên sẽ phải suy nghĩ và tìm ra giải pháp. Họ cũng có thể đưa ra ý tưởng sáng tạo để cải thiện quy trình
làm việc hoặc sản phẩm.
Ví dụ, trong lĩnh vực nghệ thuật và thiết kế, con người có khả năng tạo ra các tác phẩm độc đáo và sáng tạo
dựa trên trí tưởng tượng và cảm nhận cá nhân. Một họa sĩ, không chỉ vẽ tranh một cách máy móc mà còn
mang đến mỗi tác phẩm cá nhân hóa và tư duy sáng tạo riêng biệt. Như vậy, tinh thần sáng tạo, khả năng tư
duy linh hoạt và sự tự chủ trong quá trình làm việc và học tập là những đặc điểm đặc biệt của nhân lực, làm
cho nó trở thành một nguồn lực không thể thay thế bằng máy móc.
2. Nhân lực là một nguồn lực vô cùng đa dạng và phức tạp.
Mỗi con người có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt tùy từng hoàn cảnh cụ
thể. Có người cởi mở, có người kín đáo, có người hay suy nghĩ, có người thích hành động,…
Hơn nữa, ở trong hoàn cảnh riêng biệt thì mỗi người sẽ hình thành năng lực, quan điểm, nhu cầu, sở thích,…
đa dạng khác nhau. Họ sẽ có những ưu điểm và nhược điểm riêng nên cần có các cách ứng xử, phương pháp
quản trị phù hợp khác nhau. Và theo thời gian thì họ sẽ không ngừng thay đổi về năng lực, quan điểm, nhu
cầu, sở thích... sự tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. Sự thay đổi này cần được tổ
chức/doanh nghiệp quan tâm thích đáng mới có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đa dạng và phức tạp này.
Ví dụ:
Google: Google tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và sáng tạo cho nhân viên. Họ hiểu rằng nhân
viên không chỉ là những người làm việc, mà còn là những con người với cảm xúc và nhu cầu riêng. Vì vậy,
Google cung cấp nhiều tiện ích như phòng tập thể dục, quầy bar, và thậm chí cả cầu trượt trong văn phòng
để tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và vui vẻ.
Unilever: Unilever đã triển khai chương trình “Agile Working” cho phép nhân viên tự do lựa chọn thời gian
và địa điểm làm việc. Điều này không chỉ giúp nhân viên cân nhắc giữa công việc và cuộc sống cá nhân, mà
còn thể hiện sự tôn trọng và tin tưởng vào khả năng tự quản lý của nhân viên.
Thông thường, các doanh nghiệp khi tuyển dụng sẽ lựa chọn những ứng viên không chỉ có kỹ năng tốt mà
còn có tính cách và giá trị quan phù hợp với chiến lược, văn hóa của doanh nghiệp với mong muốn người
lao động sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công việc của họ, làm việc chăm chỉ hơn và ở lại lâu hơn. Tuy nhiên,
vài năm trở lại đây, “phù hợp văn hóa doanh nghiệp” lại bị đánh giá là khá lỗi thời, có thể giới hạn sự phát
triển của doanh nghiệp, mài mòn sức sáng tạo và gia tăng sự trì trệ. Facebook đã cấm sử dụng thuật ngữ
“phù hợp văn hóa công ty” khi nhà tuyển dụng đưa ra nhận xét cho một ứng viên nào đó. Một báo cáo năm
2019 của McKinsey cũng chỉ ra các công ty có sự đa dạng về nhân sự thường đạt kết quả kinh doanh cao
hơn mức trung bình, so với các công ty có tỷ lệ đa dạng thấp hơn. => Đa dạng là một đặc điểm thú vị của
nhân lực mà các nhà quản trị cần quan tâm để có thể tìm kiếm những mảnh ghép để bổ khuyết nhau một
cách tốt nhất nhằm tối ưu hóa hiệu quả công việc
3. Nhân lực là một nguồn có tính chủ động và sáng tạo.
Trong khi các nguồn lực khác như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,… mang tính thụ động thì nhân lực lại là
nguồn lực mang tính chủ động và sáng tạo. Nhân lực là nguồn lực tự biết tư duy, suy nghĩ và hành động.
Nhân lực là chủ thể của mọi sáng tạo. Bằng hoạt động thực tiễn trong sản xuất kinh doanh, con người chủ
động sáng tạo ra những giá trị vật chất và tinh thần. Con người tạo ra những công cụ lao động và không
ngừng cải tiến, phát minh ra các công cụ lao động, phương thức sản xuất, kinh doanh mới.
Con người cũng chủ động khám phá ra các tài nguyên mới chưa được khai thác, sử dụng và phát hiện ra
những tính năng mới của những dạng tài nguyên đang sử dụng hoặc sáng tạo ra các tài nguyên không có sẵn
trong tự nhiên nhằm phục vụ sản xuất, kinh doanh… Chính bàn tay và khối óc, tính chủ động và sáng tạo
của con người đã tạo những thành tựu thần kỳ trong cuộc sống của nhân loại cũng như trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Ví dụ: Một công ty công nghệ hàng đầu thường tạo điều kiện cho nhân lực của mình thể hiện tính chủ động
và sáng tạo. Ví dụ, một nhân viên trong công ty này có ý tưởng về việc tối ưu hoá quy trình sản xuất. Thay
vì chỉ đợi lãnh đạo yêu cầu, anh ta tự chủ động nghiên cứu và đề xuất một giải pháp mới, giúp tăng trưởng
hiệu quả và giảm chi phí. Tính chủ động và sáng tạo của nhân viên này không chỉ giúp công ty tiết kiệm tài
chính mà còn tạo ra không gian cho sự phát triển và đổi mới liên tục.
Công nghệ thông tin: Sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới như
điện thoại thông minh, ứng dụng di động, trí tuệ nhân tạo, và học máy. Những sáng tạo này đã giúp cải thiện
cuộc sống hàng ngày của chúng ta bằng cách giúp chúng ta kết nối với nhau dễ dàng hơn, làm việc hiệu quả
hơn, và giải trí tốt hơn.
Y tế: Trong lĩnh vực y tế, sự sáng tạo của con người đã tạo ra nhiều phương pháp điều trị mới, từ phẫu thuật
robot đến liệu pháp gen. Những phát minh này đã giúp cải thiện chất lượng cuộc sống và tuổi thọ của nhiều
người.
4. Nhân lực là một nguồn lực khó bắt chước và sao chép.
Nhân lực là yếu tố khó bắt chước và sao chép từ bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào khác.
Do đó, nhân lực chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của tổ chức/doanh nghiệp. Năng lực lõi của
đội ngũ nhân lực cũng chính là ưu thế hình ảnh nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp.
Vậy nên doanh nghiệp cần chú ý đầu tư vào việc xây dựng một đội ngũ nhân lực vững mạnh và giữ vững
thương hiệu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp mình thì chắc hẳn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, lâu
dài và hiệu quả.
Ví dụ:
Apple Inc.. Apple đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc đầu tư vào nhân lực của mình.
Họ không chỉ tập trung vào việc thu hút những tài năng hàng đầu, mà còn đầu tư vào việc đào tạo và phát
triển nhân viên của mình. Điều này đã giúp Apple tạo ra một đội ngũ nhân lực vững mạnh, có khả năng sáng
tạo và đổi mới liên tục, từ đó tạo ra những sản phẩm và dịch vụ độc đáo khó có thể bắt chước hoặc sao chép.
Đặc biệt, Apple còn chú trọng vào việc xây dựng và duy trì thương hiệu nhân lực của mình. Họ đã tạo ra một
môi trường làm việc hấp dẫn, với những lợi ích tốt và cơ hội phát triển sự nghiệp, điều này không chỉ giúp họ
thu hút những tài năng hàng đầu mà còn giữ chân những nhân viên giỏi.
Nhờ vào những nỗ lực này, Apple đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp họ duy trì vị thế dẫn đầu
trong ngành công nghệ thông tin. Điều này chứng minh rằng, nhân lực chính là yếu tố quan trọng để tạo ra
giá trị cho tổ chức/doanh nghiệp và là nền tảng để xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Một công ty chuyên về nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ cao. Nhân viên trong công ty không
chỉ có kiến thức chuyên môn sâu rộng mà còn có kỹ năng tư duy sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề
phức tạp. Họ thường xuyên tham gia vào các dự án nghiên cứu độc đáo và đòi hỏi kiến thức chuyên sâu.
Công việc của họ không chỉ dừng lại ở việc tiếp thu kiến thức, mà còn đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng về
nguyên tắc và lý thuyết, cùng với kỹ năng thí nghiệm và sáng tạo. Sự chuyên nghiệp và đa nhiệm của họ
trong các dự án nghiên cứu, cùng với khả năng áp dụng kiến thức vào các vấn đề thực tế, tạo nên một nguồn
lực khó bắt chước. Công ty này không chỉ có những nhân viên giỏi về kiến thức mà còn có đội ngũ sáng tạo
và tư duy phê phán, khiến cho việc sao chép họ trở nên phức tạp và khó khăn đối với các đối thủ cạnh tranh.
5. Nhân lực là một nguồn lực có tiềm năng vô hạn.
Như đã phân tích ở trên nguồn lực của mỗi một con người bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực tưởng chừng như có hạn nhưng trong những trường hợp nhất định (thông qua rèn luyện, do các yếu
tố khác tác động,…) lại có thể vượt qua những giới hạn thông thường mà bình thường con người không hề
nghĩ tới.
Trí lực là yếu tố phản ánh sản xuất và năng lực sáng tạo của con người. Trí lực là “tài nguyên” vô cùng quý
giá và vô tận của con người, nó thường ở mức mới mẻ và chưa bao giờ cạn kiệt. Sự hiểu biết của con người
đã, đang và sẽ không bao giờ dừng lại và không có giới hạn. Bởi vậy nhân lực được coi là một nguồn lực có
tiềm năng vô tận.
Ví dụ: Một đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin họ luôn trau dồi kiến thức của mình không ngừng nghỉ.
Khi gặp một vấn đề mới vượt qua khỏi giới hạn hiểu biết của họ thì họ sẵn sàng học hỏi, tìm hiểu kiến thức
để có thể hiểu được và giải quyết được vấn đề đang tồn tại. Sự sáng tạo, kiến thức chuyên môn và khả năng
học hỏi không ngừng tạo ra tiềm năng vô hạn cho việc phát triển và tạo ra giá trị trong lĩnh vực doanh
nghiệp.
Câu 2: Trình bày khái niệm, đặc điểm, vai trò, vị trí của quản trị nhân lực. Lấy ví dụ minh họa những
nội dung trên?
Khái niệm: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định
nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân
lực trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược đã xác định.
Đặc điểm QTNL:
 QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù, bao gồm đầy đủ 4 chức năng của hoạt động quản trị là
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hoạch định nhân lực là việc định ra những kế hoạch, những chiến lược, những chính sách liên quan đến
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp để họ có thể thực hiện được chiến lược đã đề ra.
Tổ chức QTNL gồm 2 nội dung là tổ chức bộ máy QTNL và tổ chức hoạt động QTNL. Bộ máy QTNL gồm
những ai? QTNL gồm những hoạt động cụ thể nào? Làm sao để thực hiện những hoạt động đó?
Lãnh đạo: tạo động lực: làm thế nào để có thể lãnh đạo nhân viên của mình, để họ tự nguyện, khát khao
được cống hiến cho công việc.
 Mục tiêu: thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người.
 Quản trị nhân lực được thực hiện thông qua: tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực ,tổ chức và định mức lao động,.
 Trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ chức, doanh nghiệp theo
phạm vi chức trách và quyền hạn được giao. Bởi mỗi nhà quản trị đều có phạm vi chức trách của
mình. Mà quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của nhà quản trị, vì vậy quản trị nhân lực cũng là
nội dung mà các nhà quản trị cần thực hiện trong quá trình quản trị của mình.
Nhà quản trị cấp cao: đưa ra định hướng mang tính chiến lược dựa trên nguồn lực hiện có.
Nhà quản trị cấp trung: nhận sự chỉ đạo của nhà quản trị cấp trung và đưa ra các quyết định chiến thuật và
triển khai thành mục tiêu, kế hoạch giao cho nhà quản trị cấp cơ sở.
Nhà quản trị cấp cơ sở: đưa ra quyết định liên quan đến tác nghiệp, phân công cụ thể công việc cho nhân
viên thừa hành. Đốc thúc, kiểm soát nhân viên, đảm bảo công việc được thực hiện đúng.
  Đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc tại tổ chức, doanh nghiệp,
quản trị nhân lực vừa khoa học vừa nghệ thuật. Bởi quản trị nhân lực là quản trị con người - đối
tượng phức tạp nhất và có suy nghĩ, tâm lý, hành động đa dạng, không ai giống ai.
Là khoa học bởi QTNL đã được nghiên cứu từ rất lâu, được đúc kết thành các quan điểm, triết lý, học thuyết
và được áp dụng trong thực tiễn. Hơn nữa nó còn ứng dụng nhiều thành tựu của nhiều môn khoa học khác
như toán học, kinh tế học áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực, thiết lập và thực thi hệ thống thù lao, phúc
lợi lao động.
Là nghệ thuật vì nó đòi hỏi phải nắm bắt được tâm lý đa dạng của con người, phải ứng dụng linh hoạt lý
thuyết vào thực tế chứ không phải áp dụng một cách máy móc, dập khuôn. Từ đó có thể giải quyết khó khăn,
những vấn đề xảy ra một cách linh hoạt.
Vai trò của quản trị nhân lực:
+ Khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu quả , năng xuất cao hơn trong quá trình làm việc.
QTNL giúp phát hiện ra những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng chúng một cách hiệu quả, đem
lại năng suất cho quá trình làm việc.
+ Giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực: phát hiện và nâng cao những năng lực lõi của
nhân lực thông qua các chiến lược và kế hoạch nhân lực rõ ràng.
+ Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh. Trong xu thế bùng nổ về công nghệ thì việc cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn nên nhân lực đã trở thành một yếu tố giúp doanh nghiệp cạnh tranh. QTNL giờ không còn
là hỗ trợ các bộ phận khác mà là đối tác của các bộ phận khác. QTNL đổi từ vai trò thực thi tạo ra kết quả
sang tư vấn, định hướng hoạt động.
Ví dụ: Trường ĐH Thương mại với mục tiêu phát triển bền vững đã xác định rằng, phát triển đội ngũ giảng
viên có chất lượng, phù hợp với nhu cầu của xã hội hiện nay là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất.
Và để có thể làm được điều đó thì công tác quản trị nhân lực trong nhà trường đã và đang được chú trọng
hơn bao giờ hết. Đồng chí Trưởng phòng Tổ chức nhân sự của Trường ĐH Thương mại hiện nay là cô Mai
Thanh Lan – nguyên Trưởng Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp – một trong những nhà nghiên
cứu/chuyên gia/nhà tư vấn hàng đầu về quản trị nhân lực tại Việt Nam. Điều đó cho thấy ban lãnh đạo nhà
trường đã nhận thức rất rõ ràng vai trò then chốt của quản trị nhân lực trong quản trị tổ chức. Mô hình quản
trị nhân lực mà nhà trường đang từng bước nghiên cứu và áp dụng đó chính là mô hình HRBP – Human
Resources Busniness Partner – mô hình hiện đại nhất của quản trị nhân lực hiện tại, phòng Tổ chức nhân sự
hiện nay không chỉ quản trị nhân lực của nhà trường theo dạng hành chính mà còn có chức năng tham mưu,
giúp Hiệu trưởng xây dựng, kiện toàn và nâng cao hiệu lực, hiệu quả của bộ máy tổ chức. Quản trị nhân lực
trong nhà trường hiện nay được coi là một chức năng có chủ đích, có kế hoạch.
+ Tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh: đưa ra các chính sách nhằm thúc đẩy tinh thần của
người lao động, cải thiện bầu không khí trong môi trường làm việc.
Ví dụ: Apple trước đây từng phải đối mặt với một vụ kiện từ một nhân viên vì người đó cho rằng công ty
không dành cho nhân viên thời gian cho việc ăn trưa và nghỉ giữa giờ. Người đâm đơn khẳng định các nhân
viên của Apple phải làm việc liên tục trên 5 giờ mà không được ăn hoặc giải lao, điều này vi phạm luật lao
động bang California (Mỹ). Việc này tưởng chừng như Apple đang cố gắng khai thác triệt để sức lực nhân
viên của mình. Tuy nhiên, thời gian gần đây, Apple đã công bố với nhân viên sẽ cho phép họ làm việc linh
hoạt hơn đồng thời giảm bớt các quy tắc công sở. Bên cạnh đó, Apple cũng yêu cầu nhân viên nghỉ ngơi
nhiều hơn và làm việc ít hơn. Nhờ chính sách mới này, nhân viên của Apple không chỉ giảm thiểu tình trạng
kiệt mà hiệu suất làm việc còn tăng cao một cách rõ rệt, nhân viên của họ cũng đóng góp được nhiều ý tưởng
đột phá hơn. Apple đang thực hiện phương pháp khuyến khích nhân viên hãy làm việc thông minh thay vì
chăm chỉ.
Ví dụ: Hiện nay, khi mà lực lượng lao động chính là thế hệ Gen Y và Gen Z, mục đích đi làm của họ không
chỉ để kiếm tiền mà còn là thỏa mãn niềm đam mê, sự công nhận và hướng đến sự cân bằng giữa công việc
và cuộc sống. Tiền không còn là động lực hàng đầu của nhân viên, thì trải nghiệm tại nơi làm việc sẽ là lợi
thế cạnh tranh tiềm năng nhất mà doanh nghiệp có thể tạo ra. Trong một khảo sát dành cho hơn 250 tổ chức
toàn cầu cho thấy: doanh nghiệp tạo được trải nghiệm tuyệt vời cho nhân viên có doanh thu trung bình cao
gấp 2 lần và lợi nhuận trung bình cao hơn 4 lần so với doanh nghiệp không làm được điều đó. Trải nghiệm
nhân sự chính là một trong những công việc mà quản trị nhân lực hiện đại chú trọng đến.
+ Thúc đẩy đổi mới, sáng tạo: Doanh nghiệp thực hiện các chính sách nhằm kích thích sự chủ động và sáng
tạo trong quá trình làm việc của người lao động thông qua các hoạt động cụ thể như tìm hiểu động cơ làm
việc, xác định vấn đề còn tồn tại của hoạt động quản trị nhân lực.
Ví dụ: Google là công ty đề cao sáng tạo, xem yếu tố sáng tạo là then chốt cho sự phát triển lâu dài. Google
cho phép nhân viên dành khoảng 20% thời gian làm việc để làm những điều họ muốn, tập trung phát triển
những ý tưởng độc đáo, mới lạ. Họ cũng là công ty đầu tiên đưa ra chính sách phép nhân viên làm việc theo
khung thời gian linh hoạt để nhân viên sáng tạo và đạt năng suất cao hơn. Một số chính sách quản trị nhân
lực khác của Google cũng thể hiện việc họ đề cao sự sáng tạo như:
-Thúc đẩy, tạo điều kiện để nhân viên đam mê và sẵn sàng đổi mới;
-Tin cậy và trao quyền cho nhân viên;
-Thiết lập hệ thống khen thưởng, ghi nhận để khuyến khích cải thiện hiệu suất và sự đổi mới sáng tạo;
-Duy trì môi trường học tập liên tục giúp đội ngũ liên tục phát triển;
-Cam kết từ ban lãnh đạo về đổi mới, tối ưu hóa công nghệ
-Khuyến khích sự đa dạng, tôn trọng những khác biệt trong tổ chức
+ Giải quyết các vấn đề xã hội về lao động: Thực hiện các hoạt đông quản trị nhân lực cũng đồng thời là
việc các tổ chức/doanh nghiệp tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội và tham gia
vào quá trình giáo dục - đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã hội,…
Vị trí của quản trị nhân lực:
Trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp, quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp và
quản trị rủi ro là 03 hoạt động quản trị cơ bản.
Quản trị chiến lược có vị trí định hướng cho quá trình sản xuất, kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
Quản trị tác nghiệp hướng đến thực thi chiến lược kinh doanh đã đề ra.
Quản trị rủi ro nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những ảnh hưởng bất lợi của môi
trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành các cơ hội trong kinh doanh.
Quản trị nhân lực được coi là hoạt động nền tảng, hỗ trợ cho tất cả các hoạt động quản trị khác ở trong tổ
chức/doanh nghiệp, do đối tượng của quản trị nhân lực là con người, mà con người lại có mặt ở tất cả các
hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực của công ty bất động sản Vinhomes: Quản trị nhân lực của Vinhomes Họ đã tập trung
vào việc thu hút, đào tạo và giữ chân những nhân viên tài năng, từ đó tạo ra một đội ngũ nhân lực chất lượng
cao, có khả năng thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty và đối phó với các rủi ro một cách hiệu quả.
Quản trị nhân lực cũng đã hỗ trợ cho các hoạt động quản trị khác trong công ty, từ đó tạo ra giá trị cho tổ
chức/doanh nghiệp.
Câu 3: Tại sao nói “Quản trị nhân lực là nền tảng để triển khai thực hiện các hoạt động quản trị khác
trong doanh nghiệp”; Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp”?
Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”? “Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một
nghệ thuật”? Lấy ví dụ minh họa những nội dung trên?
Quản trị nhân lực là nền tảng để triển khai thực hiện các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp:
Vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người, mà con người lại có mặt ở tất cả các hoạt động quản trị
khác trong doanh nghiệp nên quản trị nhân lực được coi là hoạt động nền tảng , hỗ trợ cho tất cả hoạt động
khác ở trong tổ chức /doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp:
Vì đã là nhà quản trị thì dù là nhà quản trị cấp cao, cấp trung hay cấp cơ sở đều sẽ phải thực hiện các hoạt
động quản trị trong phạm vi chức trách của mình. Trong khi đó, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của
quản trị, vì vậy quản trị nhân lực cũng là một nội dung mà các nhà quản trị cần phải thực hiện trong quá
trình quản trị của mình.
Nhà quản trị cấp cao có nhiệm vụ đưa ra các chỉ dẫn, định hướng mang tính chiến lược cho hoạt động của tổ
chức. Để có thể đưa ra được những quyết định đó thì nhà quản trị cấp cao phải nắm rõ được các nguồn lực
của mình hiện có hoặc cần có, đặc biệt là nguồn nhân lực để có thể đưa ra những kế hoạch phát triển tiếp
theo cho tổ chức trong tương lai.
Nhà quản trị cấp trung là người trực tiếp nhận sự chỉ đạo của nhà quản trị cấp cao, từ đó đưa ra các quyết
đinh chiến thuật và triển khai thành các mục tiêu, kế hoạch giao cho nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện.
Nhà quản trị cấp cơ sở có nhiệm vụ đưa ra các quyết định có liên quan tới tác nghiệp nhằm hướng dẫn, phân
công nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thừa hành và đốc thúc, kiểm soát họ để đảm bảo công việc được thực
hiện theo kế hoạch đã đề ra, đồng thời cũng là những người quản lý trực tiếp đội ngũ nhân lực của đơn vị
mình.
Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người.
Bởi mọi việc điều do kết quả đều từ do con người mà ra, muốn quản trị được tốt các yếu tố khác trước tiên
cần phải quản trị được con người.
Con người – nguồn nhân lực – đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức.
Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ, kiểm tra chất lượng đưa sản phẩm ra bán trên thị
trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lược chung và mục tiêu cho các tổ chức đó. Không
có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Như vậy có thể thấy tất cả những quyết định của nhà quản trị đều dựa trên mối quan hệ giữa tổ chức với
nhân viên của mình, hay nói cách khác “Quản trị suy cho cùng là quản trị con người , quản trị con người mà
tốt thì các hoạt động quản trị khác cũng đạt hiệu quả ,suy cho cùng con người là yếu tố then chốt quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật:
Là khoa học, QTNL đã được nghiên cứu từ rất lâu, được đúc kết thành các quan điểm, triết lý, học thuyết,
được đưa ra áp dụng, trải nghiệm thực tế hoạt động. Bên cạnh đó, QTNL còn ứng dụng thành tựu của nhiều
môn khoa học khác vào công tác trong lĩnh vực của mình. Có thể kể đến các môn khoa học như tâm lý học,
xã hội học, sinh lý lao động, nhân trắc học, … áp dụng trong phân công công việc, hiệp tác lao động, giải
quyết xung đột, tuyển dụng nhân lực. Toán học, kinh tế học áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực, thiết lập
và thực thi hệ thống thù lao, phúc lợi lao động.
Là nghệ thuật, QTNL đòi hỏi sự hiểu biết và nắm bắt được tâm lý con người, giải quyết và điều hòa tốt các
mối quan hệ, phối hợp và thống nhất những đối tượng khác biệt. Đối tượng của QTNL không phải là các yếu
tố bất di bất dịch như máy mọc thiết bị hay nguyên vật liệu, đó là con người và các yếu tố khác biệt về tâm
lý các tố chất và đặc điểm riêng có. Những yếu tố đó không chỉ khác nhau đối với các đối tượng NLĐ khác
nhau mà còn khó đo lường, khó nắm bắt lại thường xuyên thay đổi. QTNL, tức là quản trị đối tượng phức
tạp đó, người làm công tác cần hiểu mỗi người, hiểu nhóm người và hiểu cả tổ chức; cần phải nắm bắt được
tâm lý cá nhân; tâm lý nhóm và tâm lý tập thể; cần có khả năng đoán biết hành vi cá nhân, đoán biết những
va chạm về sự khác biệt, dự đoán phương án bù trừ, bổ trợ khả năng, sở trường giữa các cá nhân trong
nhóm, trong tập thể. Cần kịp thời điều hòa và giải quyết các xung đột. Cần có cách ứng xử khác nhau với
các cá thể khác nhau, nhóm khác nhau. Cần có sự điều hòa hợp lý phong cách quản lý qua từng thời điểm
(lúc nhu, lúc cương) phù hợp với từng con người, từng tình huống.
Người làm công tác QTNL cần vận dụng linh hoạt các yếu tố khoa học và nghệ thuật của công tác để đáp
ứng được yêu cầu của tổ chức đề ra.
CHƯƠNG 2
Câu 4. Trình bày khái niệm, vai trò hoạch định nhân lực. Lấy ví dụ về hoạch định nhân lực được tiến
hành cho từng thời kỳ khi môi trường quản trị nhân lực thay đổi?
Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính
sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản
từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu nhân lực. Hoạch định nhân lực bao gồm
thiết lập chiến lược nhân lực, xây dựng chính sách, kế hoạch nhân lực.
Vai trò hoạch định nhân lực:
1. HĐNL mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực. HĐNL sẽ giúp nhà lãnh đạo DN
nhìn nhận rõ về mức độ quan trọng cho việc đầu tư cho nguồn lực con người trong tổ chức của mình. Việc
DN chú tâm vào nhân lực sẽ tạo ra được giá trị cốt lõi, nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN, nâng cao hiệu
quả kinh doanh, hình ảnh, uy tín, thương hiệu của DN, không chỉ với khách hàng mà còn với người lao
động. Một doanh nghiệp uy tín là một doanh nghiệp có thương hiệu tuyển dụng uy tín.
2. HĐNL tạo động lực để tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với DN một
cách có tính toán, có kế hoạch. Việc hoạch định sẽ đưa ra một con số chính xác về số lượng và các tiêu
chuẩn cụ thể về chất lượng nhân lực cần có ở mỗi bộ phận của DN trong từng giai đoạn phát triển khác
nhau.
3. HĐNL phát huy được tính sáng tạo và chủ động của nhân lực. Nhà quản trị cần tư duy, phân tích, tổng
hợp và sáng tạo để tìm ra được triết lý quản trị nhân lực và các chính sách, kế hoạch nhân lực nhằm thúc đẩy
tính chủ động, sáng tạo của nhân .
4. HĐNL tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao, thông qua việc rèn luyện, trau dồi kiến thức, kĩ năng
về tầm nhìn, khả năng bao quát. HĐ chiến lược trước kia là nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao của tổ
chức, doanh nghiệp, song ngày nay, khi mà bộ phận quẩn trị nhân lực được coi trọng, là một bộ phận không
thể thiếu của bất kì DN nào, không chỉ là một bộ phận thực thi nhiệm vụ, mà giờ đây bộ phận quản trị nhân
lực còn được coi như là một đối tác chiến lược của DN, giám đốc nhân sự được tham gia trực tiếp vào việc
bàn thảo những định hướng phát triển chung của DN dựa trên những nền tảng nhân lực hiện có hay cần có
trong tương lai. Làm việc trong thực tiễn đó sẽ giúp giám đốc nhân sự rèn luyện được nhãn quan tổng hợp
khi đặt nhân lực trong mối quan hệ với mục tiêu chiến lược chung và các nguồn lực khác của tổ chức/DN.
5. HĐNL góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực. Vì có sự hoạch định, lên kế hoạch trước thì DN sẽ
hình dung được rõ ràng mình cần làm gì? Chi phí là bao nhiêu? Đầu tư cho tuyển dụng, đào tạo bao nhiêu là
đủ? Làm gì để tiết kiệm chi phí, khoản chi phí dự phòng cho các phát sinh tối đa là bao nhiêu? Việc cân
nhắc kĩ lưỡng các phương án trước khi thực hiện sẽ giảm thiểu rủi ro, tiết kiệm thời gian, công sức và chi
phí.
6. HĐNL tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức/DN. Điều này
là kết quả của tất cả những lợi ích phía trên mà HĐNL có thể mang đến cho DN.
Ví dụ: Công ty may mặc ABC tiến hành hoạch định nhân lực ở các thời điểm khác nhau:
Khi mới thành lập: Nguồn vốn còn ít nên cần tuyển ít nhân lực nhưng cần có kinh nghiệm may mặc.
Khi công ty phát triển mở rộng: Cần hoạch định nhân lực lại để phù hợp vì cơ cấu công ty đã rộng hơn, yêu
cầu nhiều nhân lực hơn, chủ yếu là nhân lực cơ bản để có thể sản xuất được nhiều sản phẩm hơn. Có thể
tuyển các nhân lực chưa có kinh nghiệm để đào tạo. Cơ cấu bộ máy đã phức tạp hơn nhưng vẫn dựa trên các
chức danh cơ bản.
Mở rộng thêm các chi nhánh: Việc hoạch định nhân lực trở nên cần thiết hơn vì mỗi chi nhánh sẽ có đặc
điểm khác nhau, do đó yêu cầu về nhân lực khác nhau. Cần hoạch định nhân lực kỹ càng để tránh nhầm lẫn
các chức danh giống nhau ở các chi nhánh khác nhau, cần phân rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng vị trí.
Khi có biến động kinh tế, xã hội: Ví dụ khi nền kinh tế khó khăn thì công ty nên cắt giảm nhân lực để đảm
bảo doanh nghiệp vẫn có khả năng vận hành, phù hợp với thời cuộc.
Câu 5. Nêu các nguyên tắc hoạch định nhân lực. Phân tích và lấy ví dụ về các nguyên tắc hoạch định
nhân lực?
Tập trung dân chủ: người lãnh đạo và các nhân viên được tham gia và đóng góp ý kiến trong hoạch định
chiến lược nhân lực của tổ chức. Đây là cách giúp tăng cường niềm tin và sự cam kết của họ với mục tiêu và
kế hoạch của tổ chức.
Ví dụ: doanh nghiệp đưa ra thảo luận và nhận phản hồi từ nhân viên về các vấn đề khác nhau của tổ chức.
DN có thể khảo sát và phân tích thông tin về ý kiến của nhân viên về các chính sách, quy định và quy trình
của DN. Điều này nhằm giúp DN đưa ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của toàn thể nhân sự, xuất phát
từ lợi ích chung, phục vụ cho sự phát triển lâu dài của DN.
Google khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định. Công ty thường tổ chức các
cuộc họp định kỳ, trong đó nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến và đưa ra các đề xuất về chính
sách và quy trình làm việc. Những ý kiến và đề xuất này sau đó được xem xét và cân nhắc trong quá trình
hoạch định chiến lược nhân lực của công ty.
Như vậy, thông qua việc áp dụng nguyên tắc tập trung dân chủ, Google đã tạo ra một môi trường làm việc
tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và tư duy độc lập của nhân viên, đồng thời cũng giúp nhân viên cảm thấy
họ được đánh giá cao và có ảnh hưởng đến quyết định của công ty. Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu
suất làm việc, mà còn góp phần vào sự thành công và phát triển bền vững của Google.
Khoa học và thực tiễn nhằm đảm bảo tính khách quan và tính khả thi của mục tiêu. Việc hoạch định phải
dựa trên tình hình thực tế để tư duy khoa học.
Nguyên tắc khoa học và thực tiễn trong hoạch định nhân lực đòi hỏi các quyết định và hành động của tổ
chức phải dựa trên nghiên cứu khoa học, dữ liệu và thực tế. Các quyết định và hành động này phải được
chứng minh là hiệu quả và phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Ví dụ: Doanh nghiệp muốn tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên để cải thiện chất lượng của sản
phẩm. Để đảm bảo tính khoa học và thực tế thì doanh nghiệp đã tiến hành thu thập dữ liệu về chất lượng sản
phẩm và nguồn nhân lực hiện tại nhằm đánh giá về khả năng và nhu cầu về chất lượng của sản phẩm trong
tương lai để đưa ra một bản kế hoạch đào tạo nhân sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Việc này có thể
giúp doanh nghiệp có thể tăng cường cạnh tranh và giảm chi phí liên quan đến nhân sự.
Ví dụ: Doanh nghiệp dựa vào lý thuyết quy trình hoạch định nhân lực để thực hiện các bước hoạch định
nhân lực, trong đó áp dụng các kỹ năng trong quá trình hoạch định nhân lực. Doanh nghiệp còn phải lưu ý
xuất phát từ thực tiễn môi trường nhân lực bên ngoài (tình hình cung cầu nhân lực, sự phát triển của nền
kinh tế,..) và nội lực của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp muốn điều chỉnh số lượng nhân sự tại doanh
nghiệp, doanh nghiệp cần phải:
Thu thập dữ liệu về toàn bộ nhân sự trong doanh nghiệp
Tiến hành đánh giá nhân sự (năng lực, phẩm chất, tuổi tác, hiệu suất…)
Phân tích hướng đi doanh nghiệp trong tương lai
Tiến hành điều chỉnh nhân sự
Đánh giá lại việc điều chỉnh nhân sự
Quá trình trên phải được tiến hành theo trình tự, áp dụng các kỹ thuật thu thập, phân tích, đánh giá, kiểm
soát một cách khoa học.
Hài hòa lợi ích
Hài hòa giữa nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên và nhu cầu, lợi ích của doanh nghiệp.
Hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của người lao động, chủ sở hữu, cổ đông…
Hài hòa giữa lợi ích tổ chức với lợi ích xã hội.
Ví dụ: khi doanh nghiệp đưa ra chính sách tăng giờ làm cho người lao động để nâng cao doanh thu của
doanh nghiệp thì phải dựa vào các yếu tố:
Mong muốn của người lao động
Tình hình tài chính của doanh nghiệp (vì khi tăng giờ làm đồng nghĩa doanh nghiệp phải tăng mức lương
cho người lao động vì nếu không sẽ dễ khiến người lao động nghỉ việc)
Yêu cầu về giờ làm của nhà nước
Môi trường của doanh nghiệp (doanh nghiệp phải đảm bảo tạo thuận lợi cho người lao động khi tăng ca:
mức trợ cấp ăn uống, đi lại; nhà ăn cho nhân viên; cơ sở vật chất doanh nghiệp,...)
Đồng thời chính sách này cũng phải thực tế vì nếu yêu cầu người lao động phải làm quá nhiều sẽ phản khoa
học, giảm hiệu suất của người lao động. Doanh nghiệp muốn đạt được lợi ích cao hơn nhưng cũng phải đảm
bảo đưa ra lợi ích phù hợp cho người lao động, để tránh đánh mất nguồn nhân lực tốt.
Toàn diện và trọng điểm
Các chiến lược, chính sách phải là kết quả của việc rà soát tất cả nội dung tác nghiệp quản trị nhân lực, phải
làm lợi cho toàn cục.
Đưa lợi ích chung lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục đem lại lợi ích cho bộ phận, cá nhân.
Các lợi ích cần được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo từng thời kỳ.
Ví dụ: Khi một công ty quyết định đầu tư vào việc đào tạo nhân viên mới thay vì thuê nhân viên có kinh
nghiệm. Công ty phải xem xét toàn diện các yếu tố như nhu cầu nhân sự, chi phí đào tạo, thời gian đưa nhân
viên mới vào vận hành, cũng như khả năng tìm kiếm và thuê được nhân viên có kinh nghiệm.
Nếu công ty quyết định đầu tư vào đào tạo nhân viên mới, thì công ty phải quyết định đào tạo những kỹ năng
trọng điểm để đáp ứng nhu cầu kinh doanh hiện tại và tương lai của công ty. Công ty cũng phải xem xét tài
chính của mình và đảm bảo chi phí đào tạo nhân viên không gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh
doanh của công ty.
Tuy nhiên, nếu công ty quyết định thuê nhân viên có kinh nghiệm thay vì đào tạo nhân viên mới, thì công ty
phải xem xét chi phí thuê nhân viên có kinh nghiệm, tìm kiếm và thuê được nhân viên phù hợp, cũng như
khả năng giữ chân nhân viên đã có kinh nghiệm.
Kết quả là, công ty sẽ quyết định đầu tư vào đào tạo nhân viên mới hoặc thuê nhân viên có kinh nghiệm dựa
trên toàn diện các yếu tố và ưu tiên những yếu tố trọng điểm để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và tạo sự cân
bằng giữa các lợi ích của công ty và nhân viên.
Liên tục và kế thừa
Hoạch định nhân lực là một quá trình nên nó phải được thực hiện liên tục. Nguyên tắc này đòi hỏi các quyết
định và hành động của tổ chức phải dựa trên nền tảng của những quyết định và hành động trước đó, đảm bảo
tính liên tục và kế thừa trong chiến lược quản lý nhân lực.
Ví dụ: Việc hoạch định nhân lực tại doanh nghiệp Vinamilk được thực hiện 6 tháng 1 lần (tính liên tục) vì
môi trường vĩ mô, kinh tế luôn biến động và thay đổi và có thể nhân sự trong 6 tháng đã có sự biến động nên
cần thực hiện hoạch định lại để điều chỉnh kịp thời. Hoạch định nhân sự mang tính kế thừa là kế thừa các
thông tin từ trước, dựa vào đó để đưa ra các chính sách.
Ví dụ như việc hoạch định chiến lược, kế hoạch đào tạo nhân viên của một doanh nghiệp thì cần phải được
triển khai liên tục và phải dựa trên những báo cáo kết quả đạt được của lần đào tạo trước để đề ra kế hoạch
tiếp theo.
Câu 6. Nêu các căn cứ hoạch định nhân lực. Phân tích và lấy ví dụ về các căn cứ hoạch định nhân lực?
Quan điểm của lãnh đạo cấp cao:
NQT cấp cao có quyền lực và trách nhiệm trong việc đưa ra quyết định, định hướng về nguồn nhân lực. Các
quyết định của NQT thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực… cho hoạch định
nhân lực. Quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng đến các quyết định của công ty về tuyển dụng...
và đến văn hóa, môi trường làm việc của công ty.
Ví dụ: Nhà lãnh đạo của một công ty có quan điểm rằng nhân viên là tài sản quý giá của công ty và đó là yếu
tố quan trọng giúp công ty đạt được sự thành công. Ông ta quan tâm đến việc thu hút và giữ chân nhân viên
tài năng bằng cách đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, cũng như tạo môi trường làm
việc tích cực để nhân viên có thể phát triển bản thân và đóng góp cho công ty.
Khi hoạch định nhân lực tại doanh nghiệp, Tổng Giám Đốc là người nắm rõ nhất tình hình phát triển của
doanh nghiệp trong giai đoạn vừa qua, và nhận ra rằng doanh nghiệp đang có đà tăng trưởng mạnh, tuy
nhiên trưởng phòng tại doanh nghiệp báo cáo rằng nhân sự ở một vài bộ phận (bộ phận Marketing, bộ phận
Kế-Kiểm, bộ phận Tài chính) đang thiếu hụt, không đáp ứng đủ cho yêu cầu doanh nghiệp đặt ra. Do đó,
Tổng Giám Đốc đưa ra các chính sách tuyển thêm nhân lực cho bộ phận Nhân sự, trong đó ghi cụ thể số
lượng nhân sức, mức lương cơ bản cho từng vị trí. Các trưởng phòng bộ phận sẽ là người trực tiếp phỏng
vấn và lựa chọn ứng viên.
Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp:
Chiến lược là những gì DN hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc
biệt tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. DN sẽ đánh giá định kỳ các kế hoahcj
hoạch định nhân lực để đảm bảo rằng chúng phù hợp với chiến lược của công ty và đáp ứng được các yêu
cầu và thách thức của môi trường kinh doanh.
Ví dụ: Một DN sx máy tính định hướng chiến lược là trở thành nhà cung cấp hàng đầu trong lĩnh vực
CNTT. Để đạt được mục tiêu này, công ty quyết định tập trung vào việc phát triển các sản phẩm công nghệ
tiên tiến, tăng cường đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu
Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp:
Chi tiết về nhân lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu
cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển… Là căn cứ quan trọng để doanh nghiệp xem xét khi hoạch định
nhân lực.
Ví dụ: Trước khi hoạch định nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá tổng quát lại tình hình nhân lực hiện tại
tại doanh nghiệp, số lượng, cơ cấu nhân lực tại toàn bộ doanh nghiệp; năng lực, phẩm chất của từng nhân lực
cụ thể. Nếu có nhân lực không đạt được năng suất yêu cầu, vi phạm với mục tiêu công ty thì nên có điều
chỉnh nhân lực, thực hiện nhắc nhở, đào tạo lại hoặc cắt giảm.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xem xét nhu cầu, mong muốn của người lao động là gì. Ví dụ nếu muốn
giảm giờ làm và điều này phù hợp với tình trạng hiện tại của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể điều
chỉnh lại chính sách nhân lực, tuyển dụng thêm nhân lực và cho phép người lao động nghỉ xen kẽ nhau để có
thể đảm bảo vừa đáp ứng được yêu cầu của người lao động, vừa đảm bảo được khối lượng công việc hoàn
thành.
Giả sử một doanh nghiệp sản xuất ô tô nhận thấy rằng hiện tại họ đang gặp khó khăn trong việc tuyển dụng
kỹ sư thiết kế và chuyên viên cơ khí chất lượng cao. Trong khi đó, số lượng kỹ sư sản xuất và nhân viên hậu
cần vượt quá nhu cầu của công ty. Do đó, doanh nghiệp quyết định căn cứ vào hiện trạng nhân lực hiện tại
của mình để hoạch định nhân lực trong tương lai. Họ sẽ tập trung vào việc tìm kiếm và tuyển dụng kỹ sư
thiết kế và chuyên viên cơ khí chất lượng cao, thay vì tăng cường số lượng kỹ sư sản xuất và nhân viên hậu
cần. Điều này giúp đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực chất lượng cao để phát triển và cạnh
tranh trong ngành sản xuất ô tô.
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh:
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành có ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm
chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp. Các lực lượng đó theo quan điểm của Michal Porter (1980) bao gồm
khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Các lực lượng
này tạo ra hai nhóm sức ép lên các quyết định quản trị nhân lực, đó là:
Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán chất lượng, sự đa dạng và
giả cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ… đặt ra đòi hỏi về năng lực của đội ngũ nhân lực. Để đối phó với
quyền lực này, doanh nghiệp cần quan tâm đến các chính sách, hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao
chất lượng đội ngũ như: đào tạo, phát triển nhân lực; làm giàu công việc; xây dựng văn hóa học tập,…
Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế sẽ tạo sức ép khi chia sẻ thị trường và
tranh giành nguồn nhân lực. Trước sức ép này, doanh nghiệp cần chú trọng đến các chính sách và hoạt động
nhằm tỉm kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài đó là: tuyển dụng nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực; trả công và
thù lao hấp dẫn…
Ví dụ về sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành có thể xảy ra trong ngành công nghiệp sản xuất
điện thoại di động. Nếu một công ty sản xuất điện thoại di động nhận thấy rằng các đối thủ cạnh tranh của họ
đang phát triển các sản phẩm mới và tiên tiến hơn, công ty có thể gặp sức ép để nhanh chóng hoạch định lại
kế hoạch nhân lực để phù hợp với thị trường và ngành công nghiệp.
Cụ thể, công ty có thể cần phải tập trung vào việc tuyển dụng các chuyên gia về công nghệ để đảm bảo rằng
họ có đủ nguồn nhân lực có chuyên môn cao để phát triển các sản phẩm tiên tiến hơn. Công ty cũng có thể
cần phải đào tạo lại các nhân viên cũ để họ có thể phát triển các kỹ năng mới và thích ứng với thị trường
đang thay đổi.
Như vậy, sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành có thể ảnh hưởng đến việc hoạch định nhân lực của
một doanh nghiệp và buộc họ phải điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Sự thay đổi môi trường vĩ mô:
MT vĩ mô bao gồm yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực, môi trường ngành và môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với hoạt động quản trị nhân lực. MTVM bao gồm:
VH-XH; Công nghệ; KT; MT; CT; Pháp lý; Đạo đức; Nhân khẩu học.
Ví dụ: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng lớn tới việc hoạch định nhân lực tại doanh nghiệp.
GDP giảm, nền kinh tế suy thoái: khi đó người dân cắt giảm chi tiêu, doanh nghiệp bị giảm về doanh thu,
khó duy trì việc sản xuất, do đó sẽ phải cắt giảm bớt nguồn nhân lực vì có nhiều nhân lực hơn nhu cầu sản
xuất.
Ví dụ, công ty A đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất phần mềm và đang hoạt động tại một thành phố ở
Việt Nam. Nếu thành phố đó đang phát triển mạnh mẽ kinh tế với sự gia tăng đầu tư của các tập đoàn lớn,
công ty A có thể gặp phải sự cạnh tranh với các công ty khác trong ngành và cần phải tìm cách để mở rộng
và phát triển.
Trong trường hợp này, công ty A có thể quyết định tăng cường tuyển dụng các chuyên gia về phần mềm và
tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh để mở rộng thị trường. Công ty A cũng có thể đào tạo lại các nhân
viên cũ để có thể sử dụng công nghệ mới và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mới. Vì vậy, sự thay đổi
môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực của doanh nghiệp và buộc họ phải thay đổi để
thích ứng với thị trường mới.
Xu hướng toàn cầu hoá:
Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa
và toàn cầu thì phải biết sử dụng nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Ví dụ: Doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực bởi xu hướng toàn cầu hoá.
Về mặt tích cực, toàn cầu hoá giúp kết nối tri thức, văn hoá con người của các quốc gia, doanh nghiệp có thể
tuyển dụng được các nhân sự được đào tạo chuyên sâu ở các quốc gia khác nhau, để có được đa dạng ý kiến
sáng tạo trong việc hoàn thành công việc. Doanh nghiệp cũng có thể biết trước được xu thế hoạch định nhân
lực tại các doanh nghiệp lớn ở nước ngoài, tiếp thu những ưu điểm và tránh được những thất bại mà các
doanh nghiệp đó gặp phải, góp phần cho công việc hoạch định được đảm bảo và chắc chắn hơn.
Tuy nhiên, về mặt tiêu cực, doanh nghiệp có thể đối mặt với việc “chảy máu chất xám” khi điều kiện đãi ngộ
của các doanh nghiệp đa quốc gia khá cạnh tranh, có thể thu hút lượng lớn nguồn nhân lực nội địa. Điều đó
khiến cho doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc tuyển dụng, hoạch định nhân lực.
VD: một công ty muốn mở rộng quy mô kinh doanh của mình sang các thị trường mới. Trong trường hợp
này, công ty sẽ cần xem xét các yếu tố như ngôn ngữ, văn hóa và quy định pháp lý của các quốc gia đó để có
được một kế hoạch hoạch định nhân lực hiệu quả. Công ty có thể cần tuyển dụng nhân viên có khả năng nói
nhiều ngôn ngữ và có kiến thức về văn hóa của các quốc gia đó, hoặc đào tạo nhân viên hiện có để họ có thể
thích nghi với môi trường làm việc mới. Ngoài ra, công ty cũng cần phải cân nhắc các yếu tố kinh tế, chẳng
hạn như mức lương và chi phí đào tạo nhân viên trong các quốc gia đó, để đảm bảo rằng kế hoạch hạch định
nhân lực của họ là bền vững và hiệu quả trong bối cảnh toàn cầu hóa.
CHƯƠNG 3
Câu 7: Trình bày khái niệm phân tích công việc. Các trường hợp nào cần phân tích công việc? Lấy ví
dụ minh họa?
Khái niệm: Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về công việc để xác định rõ nhiệm
vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn
đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công
việc được giao.
Các trường hợp cần phân tích công việc:
Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên: Phân tích
công việc ở đây giúp xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu của từng vị trí, từ đó tạo nên cơ sở cho
quá trình tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự.
Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh thay đổi, một số công việc sẽ
không còn cần thiết nữa thì nhân sự ở mảng đó sẽ thông qua phân tích công việc biết được cần tập trung vào
làm việc gì, việc nào không cần quan tâm đến nữa.
Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi, cần
sử dụng các chức danh mới. VD công ty MKT truyền thống nhưng muốn mở rộng sang mảng online thì sẽ
thuê thêm nhân sự ở vị trí Digital MKT. Khi đó phân tích công việc của một chuyên viên Digital MKT sẽ
giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân sự phù hợp.
Công việc thay đổi: phân tích lại công việc giúp cập nhật thông tin và đảm bảo rằng nhân viên vẫn được
hướng dẫn đúng cách. Hoặc phát triển của KH - CN đòi hỏi chuyển đổi số trong dài hạn thì PTCV sẽ giúp
DN biết muốn đáp ứng nhu cầu ấy thì nhân lực của họ cần thêm những kiến thức, kỹ năng gì, ntn.
Khi nhận thấy các dấu hiệu cần tiến hành phân tích công việc: Sự bình của nhân viên liên quan đến nội dung
công việc/điều kiện làm việc hay sự bất đồng giữa người giám sát/đánh giá với người thực hiện công việc về
công việc được đánh giá.
Ví dụ minh họa:
Giả sử có một tổ chức đang muốn tuyển dụng một nhân viên hành chính. Quá trình phân tích công việc bao
gồm các bước sau:
Xác định nhiệm vụ chính: Ghi lại các công việc cụ thể mà người làm việc trong vị trí này sẽ phải thực hiện,
bao gồm quản lý lịch trình, xử lý tài liệu, điện thoại và email.
Xác định yêu cầu kỹ năng: Xác định những kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, sử dụng máy tính, quản
lý thời gian, và khả năng giải quyết vấn đề.
Xác định điều kiện làm việc: Xác định liệu công việc có yêu cầu làm việc trong môi trường văn phòng, có
thể cần tham gia các buổi họp, hay phải xử lý các tình huống khẩn cấp.
Xác định trách nhiệm: Định rõ trách nhiệm của người làm việc, ví dụ: báo cáo trực tiếp cho người quản lý,
hỗ trợ các bộ phận khác.
Xác định yêu cầu về quyền lợi: Xác định các chính sách và quy định về lương, phúc lợi, chế độ làm việc...
Câu 8. Trình bày mối quan hệ giữa phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực. Lấy ví dụ minh
họa các nội dung trên?
Mối quan hệ giữa các hoạt động quản lý nhân lực và phân tích công việc là sự kết nối chặt chẽ và tương tác
nhằm đảm bảo rằng tài nguyên nhân lực của tổ chức được sử dụng một cách hiệu quả và đáp ứng mục tiêu
kinh doanh. Dưới đây là cách mỗi hoạt động tương tác với phân tích công việc, cùng với ví dụ minh họa:
Tuyển dụng nhân lực:
Phân tích công việc cung cấp thông tin cụ thể về nhiệm vụ, trách nhiệm, kỹ năng và năng lực cần thiết cho
mỗi vị trí. Thông tin này hỗ trợ quá trình tuyển dụng bằng cách giúp tạo ra mô tả công việc chính xác và xác
định các tiêu chuẩn cho ứng viên.
Ví dụ: Một công ty phân tích công việc cho vị trí "Nhân viên kinh doanh". Kết quả phân tích cho thấy rằng
nhiệm vụ bao gồm tìm kiếm khách hàng tiềm năng, xây dựng mối quan hệ và thực hiện bán hàng. Thông tin
này được sử dụng để tạo ra một mô tả công việc chi tiết để tuyển dụng ứng viên phù hợp.
Đào tạo và phát triển nhân lực:
Phân tích công việc cung cấp cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Nó cho phép tổ chức tập
trung vào việc cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển có liên quan trực tiếp đến yêu cầu và kỹ năng
cần thiết.
Ví dụ: Công ty nào đó phát hiện rằng vị trí "Chuyên viên phân tích dữ liệu" yêu cầu kỹ năng sử dụng công
cụ phân tích dữ liệu. Dựa trên thông tin này, họ tổ chức khóa đào tạo về các công cụ phân tích dữ liệu phổ
biến để phát triển kỹ năng của nhóm.
Bố trí và sử dụng nhân lực:
Phân tích công việc giúp cơ quan nhân sự đảm bảo rằng mỗi nhân viên được bố trí vào vị trí phù hợp với kỹ
năng, năng lực và sở thích của họ. Nó đồng thời giúp tối ưu hóa sử dụng tài nguyên nhân lực.
Ví dụ: Công ty nào đó sử dụng phân tích công việc để đảm bảo rằng một nhân viên có kỹ năng giao tiếp
mạnh mẽ được bố trí vào vị trí yêu cầu nhiều giao tiếp với khách hàng.
Đánh giá thực hiện công việc:
Phân tích công việc tạo nền tảng cho việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất. Nó cung cấp tiêu chí rõ
ràng để đánh giá sự thành công trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Ví dụ: Một công ty dùng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất của vị trí "Quản lý
dự án". Các tiêu chuẩn này bao gồm việc hoàn thành dự án đúng tiến độ và trong ngân sách.
Đãi ngộ nhân lực:
Phân tích công việc có thể cung cấp thông tin quan trọng cho việc xác định mức lương, phúc lợi và các chế
độ đãi ngộ khác phù hợp với yêu cầu và trách nhiệm của mỗi vị trí.
Ví dụ: Công ty nào đó sử dụng phân tích công việc để xác định mức lương cơ bản và các khoản thưởng phù
hợp với độ khó và quan trọng của vị trí "Chuyên viên tiếp thị".
CHƯƠNG 4
Câu 9. Nêu khái niệm, vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực. Ví dụ minh họa về hình thức tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực tại một tổ chức/doanh nghiệp?
Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực: là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện
chức năng, nhiệm vụ quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó,
chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối
liên hệ trong khi tiến hành công việc.
Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực:
Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò của chức năng quản trị nhân
lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ hai, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá trình thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Thứ ba, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho các hoạt động trong tổ chức,
bao gồm cả hoạt động quản trị nhân lực và các hoạt động quản trị khác.
Thứ tư, tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thể gặp phải trong quá
trình quản trị.
Ví dụ minh họa: Tên tổ chức/doanh nghiệp: Công ty XYZ
Tổ chức Bộ máy Quản trị Nhân lực:
1. Phòng Tuyển dụng và Tuyển chọn:
Vai trò: Xác định và tuyển dụng những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
Hoạt động: Đăng tin tuyển dụng, phỏng vấn, tiến hành kiểm tra thông tin ứng viên.
2. Phòng Đào tạo và Phát triển:
Vai trò: Cung cấp chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Hoạt động: Tổ chức các khóa học, hội thảo, đào tạo nội bộ.
3. Phòng Quản lý Hiệu suất:
Vai trò: Đánh giá và quản lý hiệu suất công việc của nhân viên.
Hoạt động: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, thực hiện đánh giá định kỳ.
4. Phòng Quản lý Tiền công và Phúc lợi:
Vai trò: Xác định mức lương, quy định chế độ đãi ngộ và các chính sách phúc lợi.
Hoạt động: Xây dựng bảng lương, quản lý các chế độ bảo hiểm và các khoản phúc lợi.
5. Phòng Quan hệ Lao động:
Vai trò: Đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật lao động và quản lý các vấn đề liên quan đến quan hệ lao
động.
Hoạt động: Giải quyết tranh chấp lao động, thúc đẩy môi trường làm việc tích cực.
6. Phòng Quản lý Dữ liệu và Hồ sơ Nhân viên:
Vai trò: Theo dõi và duy trì thông tin cá nhân, hồ sơ công việc của nhân viên.
Hoạt động: Cập nhật hồ sơ, quản lý dữ liệu liên quan đến nhân viên.
Câu 10: Trình bày chức năng, nhiệm vụ, căn cứ, nguyên tắc lựa chọn của bộ máy quản trị nhân lực.
Lấy ví dụ minh họa các nội dung trên?
Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực:
Bộ máy quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác quản trị nhân
lực của tổ chức/doanh nghiệp. Cụ thể gắn với các hoạt động:
Hoạch định: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách nhân lực, kế hoạch nhân lực;...
Triển khai thực hiện: Tổ chức bộ máy (phân công công việc), tổ chức hoạt động, thiết lập, thực hiện hay
chấm dứt quan hệ lao động,..
Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực
 Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của tổ chức/doanh
nghiệp;
 Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ
chức/doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức/doanh nghiệp theo từng giai đoạn;
 Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
 Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫn giúp ban giám đốc
quản lý công tác tuyển dụng; bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen
thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực;
 Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể để thực hiện
theo chiến lược, chính sách, quy chế về quản trị nhân lực đã xây dựng;
 Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương trình về quản trị
nhân lực đã được xây dựng (gắn với các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực,
đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, an toàn và vệ sinh lao
động, bảo hộ lao động,...);
 Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh nghiệp;
 Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo
thực hiện chức năng của bộ phận;
 Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận quản trị
nhân lực.
Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Việc quyết định lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực được thực hiện phải dựa trên cơ sở các căn cứ quan trọng
đó là:
Quan điểm của lãnh đạo tổ chức
Vì bộ máy QTNL là bộ phận tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong hoạt động QTNL nên lựa chọn bộ
máy làm việc này như thế nào là do người lãnh đạo quyết định. Quan điểm lãnh đạo tổ chức trong lựa chọn
bộ máy quản trị nhân lực thường là biểu hiện tập trung ở một vài khía cạnh như:
- Vị trí, vai trò của bộ máy quản trị nhân lực. Quan điểm của lãnh đạo trong tổ chức thường có 2
khuynh hướng.
Khuynh hướng 1: NQT quá đề cao quyền hạn của mình mà xem nhẹ vai trò của bộ phận nhân sự, tức là họ
chỉ tham gia vào mặt tác nghiệp mà không được tham gia đóng góp ý kiến trong việc hoạch định định hướng
của doanh nghiệp.
Khuynh hướng 2: Đạt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực điều này dẫn đến sự ỷ lại của cấp quản lý
đơn vị.
- Mức độ phân quyền trong bộ máy QTNL: Xu hướng phân quyền/xu hướng tập quyền.
Phân quyền: BPNS có nhiều chức danh công việc và mỗi chức danh ấy sẽ có chức năng khác nhau. Ví dụ,
doanh nghiệp có BPNS gồm 4 thành viên trong đó 1 người làm trưởng phòng, phụ trách hoạch định nhân
lực; 1 người phụ trách tuyển dụng và đào tạo; 1 người phụ trách về công tác tiền lương; 1 người phụ trách về
các chính sách cho người lao động.
Tập quyền: BPNS tích hợp ít chức danh công việc và phù hợp với chức danh nhân sự tổng hợp. Ví dụ như
doanh nghiệp trong BPNS có 3 thành viên. 1 người làm Trưởng phòng, phụ trách hoạch định nhân lực; 1
người làm công tác tuyển dụng, đào tạo; 1 người còn lại làm về lương thưởng, chính sách cho nhân sự.
Chiến lược nhân lực
Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu, giá trị của QTNL sẽ đảm bảo doanh nghiệp có đúng, đủ nhân
lực về số lượng, chất lượng để có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Theo đó,
các chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị nhân lực được phân bổ và xác định trọng tâm ưu tiên khác
nhau trong từng thời chiến lược nhân lực.
Quy mô hoạt động của tổ chức
Khối lượng công việc của QTNL được quyết định bởi quy mô hoạt động của doanh nghiệp, dựa trên tổng số
lao động hoặc tính đa dạng của mạng lưới hoạt động. Quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ quyết định số
lượng nhân lực của bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực
của bộ phận này.
Ví dụ: doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ và nhỏ thường không có BPNS; DN có quy mô vừa thì BPNS
thường được gộp với bộ phận khác; DN có quy mô lớn thì BPNS sẽ được tách riêng.
Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức
Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức chi phối tới cấu trúc của bộ máy quản trị
nhân lực. Một tổ chức có địa bàn hoạt động tập trung thường có cấu trúc bộ phận quản trị nhân lực theo chức
năng. Một tổ chức có địa bàn hoạt động phân tán thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn. Một
tổ chức có quy mô và địa bàn rộng lớn thường lựa chọn mô hình hỗn hợp khi xây dựng bộ máy quản trị nhân
lực.
Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn
Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực có năng lực và được đào tạo đày đủ thì
thuận lợi cho lãnh đạo khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó. Nếu nhân viên ở bộ phận
chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực không được đào tạo đầy đủ và không có tố chất, năng lực thì tạo ra
khó khăn khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực, lãnh đạo phải cân nhắc nhiều hơn khi tìm kiếm bộ máy phù
hợp.
Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực
Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực.
Một tổ chức có mục tiêu chiến lược nhân lực là “cải cách chính sách thu nhập, phúc lợi đảm bảo tính công
bằng và cạnh tranh” sẽ quan tâm tới việc củng cố và phát triển bộ phận tiền lương, bảo hiểm và bộ phận
đánh giá nhân lực; Trong khi đó tổ chức có mục tiêu chiến lược là “nâng cao tay nghề công nhân góp phần
tăng năng suất lao động là năng lực cạnh tranh cốt lõi” sẽ quan tâm và dành sự đầu tư cho bộ phận đào tạo
và phát triển nhân lực.
Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối
Trách nhiệm là những gì cần thực hiện, còn quyền hạn là phương tiện để thực hiện trách nhiệm đó. Vậy nên
cần cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi chức danh công việc, của cả bộ máy QTNL. Bởi nếu
giao nhiệm vụ lớn hơn quyền thì nhân lực không thể hoặc khó có thể hoàn thành trách nhiệm do thiếu
phương tiện, công cụ để thực thi trách nhiệm đó. Và ngược lại, nếu trách nhiệm nhỏ hơn quyền hạn thì dẫn
tới tình trạng lạm quyền.
Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và tính thích nghi
Môi trường QTNL rất đa dạng, chứa đựng rất nhiều các yếu tố, thành phần có tác động trực tiếp hay gián
tiếp đến hoạt động QTNL nên cần thiết kế bộ máy QTNL có khả năng linh hoạt, đổi mởi và thích ứng với
môi trường.
Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế
Các tổ chức phải xem hiệu quả (so sánh giữa chi phí và lợi ích mà mỗi phương án mang lại) đặc biệt khi
nhân lực không chỉ được coi là chi phí trở thành khoản đầu tư của tổ chức. Mà đầu tư thì phỉa đầu tư có hiệu
quả.
Ví dụ: Bộ máy quản trị nhân lực của khách sạn Marriott Hà Nội
Bộ phận quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên
chuyên trách một mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực: Tuyển dụng và tuyển chọn nhân viên:
Bộ phận quản trị nhân lực của khách sạn Marriott sẽ tham gia vào quá trình tuyển dụng và tuyển chọn nhân
viên mới. Họ sẽ thiết lập các tiêu chuẩn cho vị trí cụ thể, đăng tin tuyển dụng, tiến hành phỏng vấn, và chọn
lựa nhân viên phù hợp nhất với yêu cầu của khách sạn. Đào tạo và phát triển nhân viên: Marriott cam kết
đầu tư vào phát triển nhân viên của mình. Bộ máy quản trị nhân lực sẽ thiết kế và triển khai các chương trình
đào tạo để giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ. Quản lý lương và phúc lợi đảm bảo rằng
các nhân viên được trả lương theo thời gian và năng lực của họ. Quản lý hiệu suất: Marriott sử dụng hệ
thống đánh giá hiệu suất để đánh giá công việc của nhân viên và cung cấp phản hồi về hiệu suất. Quản lý
mối quan hệ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ tích cực giữa công ty và nhân
viên. Quản lý hồ sơ nhân viên Marriott sẽ duy trì hồ sơ chi tiết về mỗi nhân viên, bao gồm thông tin cá nhân,
hồ sơ công việc, lịch sử đào tạo, và hồ sơ hiệu suất. Bộ máy quản trị nhân lực sẽ quản lý và bảo mật thông
tin này.
CHƯƠNG 5:
Câu 11: Trình bày khái niệm, vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực. Lấy ví dụ minh họa.
Khái niệm: tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của QTNL,
như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công
việc, đãi ngộ nhân lực... nhằm thực hiện các mục tiêu xác định.
Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực:
 Đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương
trình quản trị nhân lực đã được xây dựng.
 Giúp phát triển các sai lệch trong quá trình hoạch định nhân lực để từ đó tổ chức doanh nghiệp có các
hành động điều chỉnh phù hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.
 Giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây dựng cả hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người
sử dụng lao động, giúp thiết lập mối quan hệ lành mạnh trong tổ chức/doanh nghiệp.
Ví dụ: Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
1. Quy trình tuyển dụng nhân lực:
Quy trình nhằm hướng dẫn và phân định trách nhiệm trong công tác tuyển dụng lao động, đảm bảo cung cấp
nguồn lực phù hợp với hoạch định và chính sách của Công ty.
Bước 1: lập yêu cầu tuyển dụng
+ Đơn vị có nhu cầu về tuyển dụng lập tờ trình chuyển đến Phòng nhân sự
+ Nhân sự trình Tổng Giám đốc phê duyệt
+ Sau khi được duyệt Phòng Nhân sự bắt đầu thực hiện việc tuyển dụng
Bước 2: Thực hiện tuyển dụng:
+ Lập phương án tuyển dụng
+ Thành lập Hội đồng tuyển dụng
+ Tìm kiếm ứng viên từ nguồn ứng viên nội bộ và bên ngoài
+ Chọn lọc hồ sơ
+ Tuyển chọn
+ Xác minh thông tin về ứng viên
+ Đánh giá và tuyển chọn cuối cùng.
Bước 3: Công tác hòa nhập, thử việc và đánh giá thử việc
+ Công tác hòa nhập: Để nhân viên mới hiểu biết về môi trường làm việc và văn hóa của Công ty, Phòng
Nhân sự sẽ thực hiện công tác hòa nhập bao gồm: Giới thiệu nhân viên mới và các bộ phận liên quan thông
qua các hình thức giao lưu gặp gỡ, email giới thiệu...; phổ biến đến nhân viên các chính sách, nội dung, quy
định... của công ty.
+ Thử việc và đánh giá thử việc: Tùy vào vị trí tuyển dụng, trình độ và kinh nghiệm của nhân viên mới, Đơn
vị có nhu cầu tuyển dụng sẽ phối hợp với Phòng Nhân sự để áp dụng các phương pháp đánh giá phù hợp
trong giai đoạn thử việc. Nhân viên đạt thử việc sẽ được chính thức tuyển dụng bằng quyết định ký Hợp
đồng lao động.
Câu 12: Trình bày nội dung xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Lấy ví dụ minh họa?
Nội dung xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực:
- Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và
thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.
- Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả chất lượng lẫn số
lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân
lực.
- Để giải quyết nhu cầu về số lượng, tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến những giải pháp ngắn hạn
khi thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn: Luân chuyển/kiêm nhiệm; Tăng ca, làm thêm giờ; Thuê gia
công…….
=> Chỉ tuyển dụng khi các giải pháp không đáp ứng được/ thiếu hụt nhân lực trong trung và dài hạn.
- Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất
quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra với từng vị trí. Đặc biệt
trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng người phù hợp chứ không tuyển dụng người phù hợp về năng lực gắn
với yêu cầu của vị trí cần tuyển, gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó.
Ví dụ:

Phòng Lập trình Công ty A hiện có 5 lập trình viên (An, Bình, Chi, Dũng, Minh). Theo bản mô tả công việc,
vị trí này cần 5 năng lực cốt lõi, lần lượt được gọi tên là năng lực 1 đến năng lực 5. Công ty A cần tuyển lập
trình viên thứ 6. Trưởng phòng lập trình của công ty có bản phân tích năng lực của các lập trình viên hiện tại
như bảng trên: Nếu theo bảng phân tích này, công ty A sẽ cần tuyển lập trình viên thứ 6 được đánh giá tốt ở
năng lực 3 và năng lực 5. Còn năng lực 1,2,4 chỉ cần ở mức độ trung bình. Việc bổ sung được thành viên thứ
6 của phòng lập trình có 2 năng lực nổi trội đúng với 2 năng lực còn thiếu của phòng sẽ giúp tăng cường sức
mạnh chung nhóm làm việc hiệu quả.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà
quản trị trong doanh nghiệp.
- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực được áp dụng theo quy trình từ dưới lên, quy trình từ trên
xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống):
Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề
xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế
nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,…) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp
thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.
Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực
tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển
dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cả việc cân đối các giải pháp thay thế
cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,…)
Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích
đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình
dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận
có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.
Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A trên địa bàn thành phố Hà Nội từ
quý 4 năm 2023 đến hết năm 2024, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển,
bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó có 3 giám sát
bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế toán bán hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức
danh). Công ty A cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về
mặt chất lượng). Thời điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là 08/2023 để kịp thời đào tạo hội nhập
cũng như các kiến thức và kĩ năng đặc thù của công việc cho nhân viên mới. (phản ánh nhu cầu về mặt thời
gian).
Ví dụ: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cố phần May 10
Hiện tại, doanh nghiệp có hơn 7000 nhân viên trong tương lai dự tính tăng lên 8000 nhân viên để đảm bảo
mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%. Với nguồn nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ khả năng
đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty do đó công ty cần Tuyển dụng nhân viên: vào các vị trí: nhân viên
bán hàng trực thuộc văn phòng kinh doanh (20 người), Nhân viên kế toán (3 người), Công nhân dệt may (số
lượng không hạn chế). Sắp xếp lại nhân sự các phòng ban: công ty sẽ sắp xếp lại nhân sự tại các phòng ban
sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của công ty trong thời gian tới, để đảm bảo chỉ
tiêu tăng trưởng 30%/năm của công ty.
Câu 13. Trình bày mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lục. Lấy ví dụ minh họa
Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức /doanh
nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc
đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để thực hiện được mục
tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực cần hướng tới 3 mục tiêu cụ thể:
 Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong một thời kỳ nhất định, tổ chức doanh nghiệp luôn có nhu cầu về nhân lực (bao gồm và số lượng, chất
lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm bảo thực thi chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã xác định. Khi đó, mục
tiêu của bố trí và sử dụng là phải đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn
cụ thể.
 Bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc. Đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng
lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực của
nhân viên
Trong đó, đúng người và đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở
trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của công việc theo phân tích công
việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm việc. Bố trí và sử dụng nhân
lực đảm bảo đúng người và đúng việc sẽ hướng vào nâng cao hiệu suất công việc. Việc nâng cao hiệu suất
công việc của mỗi cá nhân sẽ giúp tăng hiệu suất chung. Do vậy bố trí và sử dụng nhân lực đạt mục tiêu này
sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh nghiệp. Ví dụ như doanh nghiệp
không thể đặt một nhân viên năng nổ, giao tiếp tốt trước màn hình máy tính trong văn phòng.
 Bố trí sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng
lao động, tránh những đột biến về nhân lực, đa dạng hóa loại hình hợp đồng
Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo nhân lực có mặt tại vị trí công việc
được bố trí đúng thời hạn cần có. Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, đồng thời đảm bảo tạo
thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào tạo và phát triển,….).
Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt cũng có nghĩa phải đảm bảo tránh các đột
biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác...
Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân
công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
Ví dụ: Khi một công ty muốn tăng năng suất và lợi nhuận bằng cách tối ưu hóa sự sắp xếp và sử dụng nhân
lực của họ. Công ty có thể đặt mục tiêu để tìm cách giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng bằng cách
tăng số lượng nhân viên phục vụ khách hàng trong giờ cao điểm. Họ cũng có thể đặt mục tiêu để tăng năng
suất bằng cách đào tạo nhân viên để họ có thể thực hiện nhiều công việc hơn trong cùng một khoảng thời
gian. Bằng cách đặt mục tiêu và tối ưu hóa sự sắp xếp và sử dụng nhân lực, công ty có thể đạt được mục tiêu
của mình và tăng cường hiệu quả hoạt động của mình.
Ví dụ: Công ty Cổ phần thép Đình Vũ là công ty có quy mô khá lớn, cơ cấu lao đông phức tạp. Để có bố trí
và sử dụng nhân lực tốt, công ty cần có một hình thức tổ chức lao động hợp lý, đơn giản nhưng các bộ phận
liên kết với nhau chặt chẽ hơn. Phòng nhân sự, dự án và phòng kế hoạch - Phát triển thị trường của công ty
cần bổ sung thêm số lượng nhân viên vì hiện tại các phòng này số lượng nhân viên của phòng cũng chưa đủ
để đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả tối đa. Công ty cần tuyển thêm những người
có năng lực cao, trình độ giỏi, có bằng đại học, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vào những vị trí đó. Đối
với phòng phát triển thị trường khi tuyển phải chú ý tới sự nhanh nhẹn, năng động, khả năng nắm bắt thị
trường một cách nhanh nhậy. Bộ phận sản xuất của nhà máy gang, thép cũng cần phải tuyển thêm những
người có trình độ chuyên môn sâu, sức lao động khỏe. Song song với việc tuyển dụng thêm thì công ty cũng
nên sa thải một số công nhân viên làm không tốt công việc do không đủ chuyên môn hoặc luôn ỷ lại vào
người khác để tránh hiện tượng lãng phí lao động, tốn nhiều chi phí vào việc chi trả tiền lương cho nhân
viên. Việc sắp xếp lại các vị trí trong từng bộ phận nên căn cứ vào yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng
công việc, năng lực sở trường thực tế của từng cán bộ công nhân viên, các bộ phận trong nhà máy quản lý
sao cho mỗi công việc đều có người thực hiện và công việc không bị chồng chéo lên nhau.
Câu 14: Trình bày nội dung xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực. Lấy ví dụ minh họa
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến
trình đào tạo và phát triển nhân lực DN. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo không chính xác, không khách
quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, ĐTPTNL, hơn nữa còn có
thể khiến kết quả ĐT&PTNL có thể không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác QTNL
trong DN.
Giai đoạn xác định nhu cầu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
- Trong thời gian tới, đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
- Lý do cần đào tạo và phát triển?
- Kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối tượng đó?
- ….
Khái niệm: Xác định nhu cầu đào tạo: Là quá trình thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của doanh
nghiệp, người lao động và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm
cải thiện khả năng thực hiện công việc.
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: Bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp nói chung đối
với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó. Kết quả của phân tích tổ chức doanh nghiệp sẽ
đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Một số nội dung
mà phân tích tổ chức doanh nghiệp tập trung để phân tích, bao gồm:
 Môi trường kinh doanh.
 Chiến lược kinh doanh.
 Công nghệ và đổi mới công nghệ.
 Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp.
 Thực trạng nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp.
 Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp.
 Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp.
Ví dụ: DN dự kiến mở thêm 1 chi nhánh mới, chúng ta tấn công vào 1 thị trường mới, vậy thì công việc sẽ
thay đổi khi tiếp cận với thị trường mới đó như thế nào? Phân tích tổ chức sẽ chỉ ra cho chúng ta những thay
đổi về mặt quy mô cũng như nội dung công việc, để từ đó chỉ ra được nhu cầu của DN nói chung đối với
hoạt động ĐT&PTNL.

- Phân tích nhiệm vụ: Còn được gọi là phân tích tác nghiệp, Là quá trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ
và phẩm chất nghề nghiệp, kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao. Hoạt động này chú trọng
vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định Xem nhân lực cần làm gì và có
những năng lực gì để thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào tạo
nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực.
- Phân tích con người: Còn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt động được tiến hành đối với từng nhân
lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của họ. Phân tích nhân lực hướng tới đánh giá năng
lực, đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng người lao động. Cụ thể, qua các thông tin
thu thập được liên quan đến một nhân viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kỹ năng và
phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ so sánh với các tiêu chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ
đảm nhận. Từ đó, rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào
tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho tổ chức,
doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu
đào tạo, sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu
cực của nhân viên. Việc phân tích nhân lực luôn đòi hỏi phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc
điểm cá nhân, nguyện vọng, mong muốn của nhân lực.
Như vậy, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, một số căn cứ xác định nhu cầu có
thể kể đến như: chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; chiến lược và kế hoạch nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức/doanh nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công
việc; năng lực của người lao động; nguyện vọng của người lao động.
Ví dụ: Samsung Electronic Việt Nam, trong khonagr thời gian đầu phát triển tại vn gặp phải vấn đề cực kỳ
khó khăn, đó là nguồn nhân lực tại VN thiếu hụt về trình độ kỹ thuật chuyên nghiệp. Không chỉ Samsung mà
đây là tình trạng chung của các doanh nghiệp sản xuất điện tử - công nghệ tại VN như Intel, IBM, BOSC,…
Tại nhiều cuộc họp và thảo luận với doanh nghiệp nước ngoài, vấn đề thiếu hụt nguồn nhân lực luôn là đề tài
khiến doanh nghiệp luôn tỏ ra rất lo lắng. Và để giải quyết, Samsung đã đưa ra chiến lược đào tạo nguồn
nhân lực mới tại thị trường VN. Đó là tự đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao. vậy chiến lược tự phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao của Samsung ntn? Đó là đưa ra các chương trình đào tạo nguồn nhân lực đa
dạng, phù hợp VN để tăng năng suất và hiệu quả làm việc. Nó không chỉ là chương trình đào tạo nhân viên
mới mà còn cho toàn bộ bộ máy nhân viên suốt quá trình làm việc trước đó. Nội dung đào tạo tập trung vào
kỹ năng, kiến thức phù hợp tại doanh nghiệp và đồng thời tổ chức hoạt động ngoại khóa định kỳ để thúc đẩy
gắn kết doanh nghiệp với nhanh viên.
CHƯƠNG 6:
Câu 15: Trình bày khái niệm, vai trò tạo động lực làm việc. Lấy ví dụ minh họa về hình thức tạo động
lực cho người lao động tại tổ chức/doanh nghiệp.
Khái niệm:
- Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt
động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.
- Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp
tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được
những mục tiêu của cá nhân và tổ chức/doanh nghiệp.
Vai trò:
- Đối với người lao động
+ Cải thiện thu nhập và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân: Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy người lao
động làm việc hăng say tích cực, qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và
nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu
của mình.
+ Kích thích sự sáng tạo của người lao động. Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi người lao động
thấy thực sự thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công việc.
+ Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức/doanh nghiệp. Quá trình tạo động lực làm việc, giúp người lao
động hiểu về công việc của mình. Khi có động lực làm việc, người lao động cảm thấy yêu thích hăng say với
công việc có nhiệt huyết với công việc và mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp
+ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp khai thác, tối
ưu khả năng tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả và hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh
doanh.
+ Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi nhiều phát minh, sáng kiến và tâm huyết với tổ chức, doanh nghiệp.
Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức.
+ Góp phần nâng cao uy tín làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp, nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi
về doanh nghiệp.
+ Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị giữa người lao động với người lao động, góp phần
xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh, tốt đẹp.
- Đối với xã hội
+ Tạo động lực làm việc, tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế. Bởi tạo động lực làm việc là điều kiện
để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như doanh nghiệp. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải
vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy, nền kinh tế có sự tăng trưởng.
+ Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh phúc, đời sống tinh thần
phong phú khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn.
Ví dụ về hình thức tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
Đối với sinh viên mới ra trường trẻ trung, năng động, giàu nhiệt huyết, nhu cầu của các bạn thường là một
công việc có mức thu nhập phù hợp, đúng ngành nghề được đào tạo và được học hỏi, trau dồi kiến thức, hoà
nhập với đồng nghiệp, thì biện pháp tạo động lực mà công ty có thể áp dụng đó là bố trí công việc phù hợp
với chuyên môn, tạo cơ hội học tập, tạo không khí làm việc thân thiện, bình đẳng và tổ chức các hoạt động,
phong trào, gặp gỡ, gia tăng sự gắn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Hoặc đối với những người
lao động có chuyên môn cứng, thâm niên làm việc trên 10 năm, khi đó họ có mong muốn có một mức thu
nhập cao và cơ hội phát triển, thì các biện pháp tạo động lực thông qua khoản thu nhập như tiền lương, tiền
thưởng, trợ cấp, phụ cấp và các cơ hội thăng tiến rõ ràng là các biện pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng.
Ví dụ: Công ty Vinamilk
Sau khi tổng kết đánh giá doanh thu hàng tháng và thưởng bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu cho những bộ phận
hoàn thành kế hoạch và vượt định mức, công ty còn tiến hành suy tôn những nhân viên có mức độ hòa nhập
cao qua đánh giá bằng thang điểm trong chương trình quản lý bằng mục tiêu. Danh hiệu này xem xét rằng
bạn có phải là người được đồng nghiệp yêu mến không, bạn có yêu thích công việc không, có phù hợp với
văn hóa công ty hay không. Điều này làm cho các nhân viên trong công ty luôn có ý thức nâng cao tinh thần
đoàn kết nội bộ, chú ý đến công việc nhiều hơn. Đây cũng là một điểm nhấn hiện nay của Vinamilk khiến
cho họ luôn thu hút và giữ chân được nhân tài, không những trong nước mà cả với những chuyên gia nước
ngoài được Vinamilk mời làm việc.
Câu 16: Trình bày thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết nhu cầu của David
C.MC Clelland, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết công bằng của J.S Adams, thuyết tăng cường
của B.F Skinner, thuyết đặt mục tiêu của E.Locked, thuyết kỳ vọng của V.Room. Lấy ví dụ minh họa
về việc vận dụng các học thuyết này trong tạo động lực làm việc cho người lao động?
1. Thuyết nhu cầu của Maslow

+ Nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, nhà ở… con người
cần những thứ này để tồn tại.
+ Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi
sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh tật. Nhiều người thể hiện các nhu cầu an toàn của họ qua việc mong muốn có
một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp, được hưởng đầy đủ các chế
độ khi về nghỉ hưu...
+ Nhu cầu xã hội, bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên
của một nhóm nào đó và duy trì mối quan hệ với những người khác, được chấp nhận, được yêu thương,
được là thành viên của tập thể...
+ Nhu cầu được tôn trọng, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự trọng, nhu cầu thành đạt và sự công
nhận của mọi người đối với sự thành đạt đó. Người đạt đến nhu cầu này thường tìm cơ hội để được thăng
chức, có uy tín, địa vị... qua đó khẳng định giá trị và tài năng của mình.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện, là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát huy những khả năng tiềm tàng
của mỗi cá nhân người lao động. Người đạt tới nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân
mình và có khả năng chi phối cả những người khác. Họ có những đức tính ưu việt như tinh thần tự giác cao,
có khả năng độc lập trong việc phải giải quyết các vấn đề và đặc biệt có óc sáng tạo rất tốt.
Ví dụ:
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các
nhu cầu làm cho con người thoải mái. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách tạo ra một môi
trường làm việc thoải mái và tiện nghi.
Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng, người lao động sẽ mong muốn có sự bảo vệ cho sự
sống của mình khỏi các nguy hiểm. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách đảm bảo công việc
ổn định và công bằng giữa tất cả các nhân viên.
Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu an toàn đã được đáp ứng, người lao động sẽ có nhu cầu về tình yêu, được chấp
nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Doanh nghiệp có thể đáp ứng
nhu cầu này bằng cách tạo ra một môi trường làm việc hòa đồng và tạo điều kiện để người lao động có thể
giao lưu và hợp tác với nhau.
Nhu cầu tự trọng: Khi nhu cầu xã hội đã được đáp ứng, người lao động sẽ có nhu cầu về sự kính trọng và
quý mến. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách công nhận và khen ngợi công việc của người
lao động, tạo ra các chính sách khen thưởng phù hợp.
Nhu cầu tự thực hiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong học thuyết của Maslow. Khi tất cả các nhu cầu trên đã
được đáp ứng, người lao động sẽ mong muốn phát triển bản thân và thể hiện khả năng của mình. Doanh
nghiệp có thể giúp người lao động đạt được nhu cầu này bằng cách tạo ra các cơ hội để họ có thể phát triển
và thể hiện khả năng của mình.
2. Thuyết ERG của Alderfer

Thuyết này dựa trên nhu cầu của Maslow, gồm: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển. Thuyết
này nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn thì nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn, nhưng nếu nỗ
lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo
động lực.
Học thuyết này cho rằng mỗi người đồng thời có thể có nhiều nhu cầu một lúc.
Ví dụ về việc áp dụng thuyết ERG trong việc tạo động lực cho người lao động:
Nhu cầu tồn tại: đây là những nhu cầu cơ bản liên quan đến sự sống còn, bao gồm cả thu nhập và an toàn
trong môi trường làm việc. Ví dụ, công ty có thể tăng lương, cung cấp bảo hiểm y tế tốt hơn hoặc nâng cao
an toàn lao động để đáp ứng nhu cầu tồn tại của nhân viên.
Nhu cầu quan hệ: đây là những nhu cầu liên quan đến mối quan hệ xã hội và cảm giác được công nhận. Ví
dụ: công ty có thể tổ chức các hoạt động team - building để tăng cường mối quan hệ giữa các nhân viên hoặc
công nhận công sức của nhân viên thông qua các giải thưởng hoặc phản hồi tích cực.
Nhu cầu phát triển: Đây là những nhu cầu liên quan đến sự phát triển cá nhân và sự tự thực hiện. VD: công
ty có thể cung cấp các khóa học đào tạo hoặc khuyến khích nhân viên tham gia các dự án mới để giúp họ
phát triển kỹ năng và tiếp tục học hỏi.
3. Thuyết nhu cầu của David C.Mc Celland
Con người có 3 nhu cầu: Thành đạt, liên kết, quyền lực.
+ Nhu cầu thành đạt: là sự khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt qua những mục tiêu của cá nhân đã
được xác định hay vươn tới các thành tựu và đạt được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống.
+ Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác
+ Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác
động đến hoàn cảnh và làm thay đổi hoàn cảnh.
Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên.

Ví dụ:
Nhu cầu về thành đạt: Những người có nhu cầu này là những người thích đối mặt và vượt qua thách thức. Để
động viên học, nhà quản lý có thể đặt ra các mục tiêu rõ ràng và khả thi, và cung cấp phản hồi kịp thời về
hiệu suất làm việc của họ.
Nhu cầu về quyền lực: Để động viên nhân viên, nhà quản lý có thể giao cho họ các vai trò lãnh đạo hoặc cho
phép họ tham gia vào quá trình ra quyết định.
Nhu cầu về mối quan hệ: Để động viên nhân viên, nhà quản lý có thể tạo ra một môi trường làm việc hợp tác
và thân thiện, và tổ chức các hoạt động xã hội để tăng cường mối quan hệ giữa các nhân viên.
4. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động là “duy trì” và thúc đẩy”.
Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi Công việc có ý nghĩa
Các quan hệ con người Sự thành đạt trong công việc
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận thành tích
... ....
- Các yếu tố “duy trì” có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công
việc nhưng không làm người lao động thực hiện công việc tốt hơn.
 - Các yếu tố “ thúc đẩy” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố này
người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp
đến sự bất ổn về tinh thần.
Ví dụ:
Các yếu tố duy trì: để cải thiện các yếu tố này, nhà quản lý có thể đảm bảo mức lương cạnh tranh, môi
trường làm việc an toàn và sạch sẽ, hoặc quản lý công bằng và minh bạch.
Các yếu tố thúc đẩy: để tăng cường các yếu tố này, nhà quản lý có thể cung cấp cho nhân viên cơ hội thăng
tiến, công nhận công sức của họ hoặc giao cho họ các dự án có ý nghĩa và thách thức.
5. Thuyết công bằng của J.S.Adams
Thuyết này quan niệm người lao động muốn được đối xử công bằng và mong muốn nhận được những quyền
lợi tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Họ sẽ so sánh tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ
với người khác. Nếu tỷ suất của họ ngang bằng với của người khác thì đang tồn tại một tình trạng công bằng.
Nếu tỷ suất này không ngang bằng thì họ cho rằng tồn tại tình trạng bất công. Khi đó họ sẽ giảm nỗ lực làm
việc hoặc tìm sự công bằng mới.
Ví dụ:
Công bằng về lương: Công ty có thể thực hiện các cuộc khảo sát lương thường xuyên để đảm bảo rằng mức
lương của nhân viên cạnh tranh so với thị trường. Nếu một nhân viên cảm thấy rằng họ được trả lương công
bằng so với công sức và kỹ năng của mình, họ sẽ cảm thấy hài lòng và có động lực hơn trong công việc.
Công bằng trong việc đánh giá hiệu suất: Nhà quản lý nên đánh giá hiệu suất công việc một cách công bằng
và minh bạch, dựa trên các tiêu chí rõ ràng và khách quan. Nếu nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá
công bằng, họ sẽ có động lực để cải thiện hiệu suất làm việc của mình.
Công bằng trong việc phân phối phần thưởng: Phần thưởng nên được phân phối dựa trên hiệu suất làm việc,
không phải dựa trên mối quan hệ cá nhân hay sự thiên vị. Những người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và có
động lực hơn nếu họ biết rằng họ sẽ được thưởng nếu làm tốt công việc của mình.
6. Học thuyết tăng cường của B.F. Skinner
Theo Skinner, hành vi là một dạng học tập mà trong đó một cá nhân thay đổi hành vi của mình dựa trên kết
quả của hành vi trước đó. Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
khen thưởng, sử dụng hình phạt và làm ngơ.
Ví dụ:
Tăng cường tích cực: đây là quá trình tăng cường hành vi bằng cách thêm một điều kiện tích cực sau khi
hành vi được thực hiện. Nếu một nhân viên hoàn thành công việc trước thời hạn, họ có thể được thưởng một
khoản tiền thưởng.
Tăng cường tiêu cực: là quá trình tăng cường hành vi bằng cách loại bỏ một điều kiện tiêu cực sau khi hành
vi được thực hiện. Nếu một nhân viên luôn đến sớm, họ có thể được miễn làm nhiệm vụ không mong muốn.
Trừng phạt tích cực: là quá trình giảm bớt hành vi bằng cách thêm một điều kiện tiêu cực sau khi hành vi
được thực hiện. Nếu một nhân viên không tuân thủ quy định, họ có thể bị trừng phạt.
Trừng phạt tiêu cực: là quá trình giảm bớt hành vi bằng cách loại bỏ một điều kiện tích cực sau khi hành vi
được thực hiện. Nếu một nhân viên không hoàn thành công việc đúng, họ có thể bị tước đi quyền lợi
7. Thuyết đặt mục tiêu của E.Locke
E.Locke cho rằng nhân viên được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích hợp. Ông cũng cho rằng
làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm
việc. Học thuyết này khẳng định: mục tiêu càng cụ thể và mang tính thách thức thì kết quả thực hiện thường
tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Ví dụ:
Đặt mục tiêu cụ thể: nhà quản lý có thể làm việc với nhân viên để đặt mục tiêu công việc cụ thể. Ví dụ, thay
vì nói “cố gắng bán nhiều sản phẩm hơn”, nhà quản lý có thể nói “hãy cố gắng bán 50 sản phẩm trong tuần
này”. Mục tiêu cụ thể giúp nhân viên biết họ cần làm gì và làm thế nào để đạt được mục tiêu.
Đặt mục tiêu thách thức: Mục tiêu công việc nên đủ khó để thách thức nhân viên, nhưng không quá khó đến
mức họ cảm thấy bất lực. Ví dụ, nếu một nhân viên trung bình bán 30 sản phẩm mỗi tuần, mục tiêu bán 50
sản phẩm có thể là một thách thức hợp lý.
Phản hồi và theo dõi: Nhà quản lý nên cung cấp phản hồi kịp thời về hiệu suất của nhân viên và theo dõi tiến
trình của họ đối với mục tiêu. Điều này giúp nhân viên biết họ đang làm tốt như thế nào và nếu cần, họ có
thể điều chỉnh hành vi của mình để đạt được mục tiêu.
8. Thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Theo Vroom, động lực làm việc của người lao động phụ thuộc mức độ kỳ vọng của người lao động đối với
những lợi ích họ đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ và mức độ cuốn hút của những lợi ích đó.

- M là động lực làm việc, M nhận giá trị trong khoảng từ 0 đến 1. M cao thể hiện động lực làm việc
cao
- E là kỳ vọng về khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mong muốn được doanh nghiệp nhìn nhận. E nhận
giá trị từ 0 đến 1, khi người lao động càng tin tưởng vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ thì E càng cao
- I là niềm tin của người lao động là họ sẽ nhận được lợi ích từ phía doanh nghiệp khi hoàn thành
nhiệm vụ. I nhận giá trị từ 0 đến 1, giá trị của I tỷ lệ thuận với niềm tin của người lao động.
- V là giá trị của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. V nhận giá trị từ 0 đến 1, phần
thưởng càng có ý nghĩa với người lao động thì giá trị của V càng cao.
Ví dụ:
Kỳ vọng: đây là niềm tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến hiệu suất tốt. Ví dụ, nhà quản lý có thể tạo ra môi
trường làm việc hỗ trợ, cung cấp đào tạo cần thiết và phản hồi kịp thời để tăng cường niềm tin của nhân viên
vào khả năng của mình.
Phần thưởng: là niềm tin rằng hiệu suất tốt sẽ được thưởng. Ví dụ, nhà quản lý có thể thiết lập một hệ thống
phần thưởng rõ ràng và công bằng, trong đó những người lao động hoàn thành công việc tốt sẽ được thưởng.
Giá trị: là giá trị mà người lao động gán cho phần thưởng. Ví dụ, nhà quản lý có thể tìm hiểu về những gì
người lao động coi trọng – có thể là tiền bạc, công nhận, cơ hội phát triển – và sử dụng chúng như là phần
thưởng.
CHƯƠNG 7:
Câu 17. Nêu khái niệm, vai trò, nguyên tắc cơ bản kiểm soát quản trị nhân lực. Lấy ví dụ minh họa
với các nội dung trên?
Khái niệm: kiểm soát quản trị nhân lực được hiểu như là một quá trình bao gồm ba giai đoạn chính đó là
xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, đánh giá kết quả hoạt động quản trị và cuối cùng là thực hiện các hoạt
động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được mục tiêu mong muốn hoặc có thể là xem xét và điều chỉnh
mục tiêu ban đầu.
Ví dụ về kiểm soát quản trị nhân lực trong thực tế: Công ty sữa Vinamilk. Vinamilk là một tập thể lớn với
hơn 4000 cán bộ công nhân viên. Công ty đã xây dựng một hệ thống kiểm soát quản trị nhân lực hiệu quả,
bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc, thực hiện các biện pháp kiểm tra
và đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên một cách công bằng và minh bạch, và cuối cùng là thực hiện
các biện pháp điều chỉnh kịp thời để cải thiện hiệu suất làm việc.
Vai trò:
1. Kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho kết quả quản trị nhân lực phù hợp với các mục tiêu của
doanh nghiệp.
VD: Công ty A là một công ty sản xuất phần mềm, với mục tiêu chính là tăng doanh thu từ việc bán phần
mềm trong năm tới. Để đạt được mục tiêu này, công ty cần đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên của mình có đủ
kỹ năng và kiến thức để phát triển các sản phẩm phần mềm chất lượng cao. Quản lý nhân sự của công ty
ABC sẽ thực hiện kiểm soát quản trị nhân lực để đảm bảo rằng kết quả quản trị nhân lực phù hợp với mục
tiêu của doanh nghiệp. Cụ thể, họ có thể thực hiện các biện pháp sau:
+ Đánh giá hiệu suất làm việc: Quản lý nhân sự sẽ đánh giá hiệu suất làm việc của từng nhân viên để xác
định xem họ có đang làm việc hiệu quả và đóng góp vào việc đạt được mục tiêu của công ty hay không.
+ Đào tạo và phát triển nhân viên: Nếu nhận thấy rằng một số nhân viên không có đủ kỹ năng hoặc kiến thức
để hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả, quản lý nhân sự có thể tổ chức các khóa đào tạo hoặc
cung cấp các cơ hội phát triển để giúp họ nâng cao kỹ năng.
+ Điều chỉnh chính sách và quy trình làm việc: Dựa trên kết quả kiểm soát, quản lý nhân sự có thể điều
chỉnh các chính sách và quy trình làm việc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.
Như vậy, thông qua việc kiểm soát quản trị nhân lực, công ty ABC có thể đảm bảo rằng hoạt động quản trị
nhân sự của họ phù hợp với và hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp thời những dấu hiệu, những sai lệch nếu có để
tìm phương án phù hợp điều chỉnh.
VD: Công ty B là một công ty sản xuất ô tô. Để đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra suôn sẻ và hiệu quả,
công ty đã xây dựng một hệ thống kiểm soát quản trị nhân lực. Trong quá trình sản xuất, công ty phát hiện ra
rằng tỷ lệ lỗi của các sản phẩm tăng lên đáng kể. Qua việc kiểm soát, công ty nhận ra rằng nguyên nhân
chính là do một số nhân viên mới không được đào tạo kỹ năng sử dụng máy móc. Nhận thấy sai lệch này,
công ty đã nhanh chóng tìm ra phương án điều chỉnh: tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên mới để nâng
cao kỹ năng sử dụng máy móc. Kết quả là tỷ lệ lỗi giảm đi đáng kể, và hiệu suất sản xuất của công ty được
cải thiện. Như vậy, thông qua việc kiểm soát quản trị nhân lực, công ty B đã phát hiện kịp thời sai lệch trong
hoạt động sản xuất và tìm ra phương án điều chỉnh phù hợp, giúp cải thiện hiệu suất làm việc và đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp.
3. Kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát hiện kịp thời những dấu hiệu, những sai lệch nhằm tránh
lãng phí nguồn lực tổ chức/doanh nghiệp.
VD: Công ty C là một công ty tư vấn quản lý. Để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty, C đã xây dựng
một hệ thống kiểm soát quản trị nhân lực. Trong quá trình hoạt động, công ty phát hiện ra rằng một số dự án
tư vấn không đạt được kết quả mong đợi. Qua việc kiểm soát, công ty nhận ra rằng nguyên nhân chính là do
một số nhân viên không có kinh nghiệm và kiến thức cần thiết để tư vấn cho khách hàng. Nhận thấy sai lệch
này, công ty đã nhanh chóng tìm ra phương án điều chỉnh: tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên để nâng
cao kỹ năng và kiến thức cần thiết. Kết quả là chất lượng dịch vụ tư vấn của công ty được cải thiện.
Như vậy, thông qua việc kiểm soát quản trị nhân lực, công ty C đã phát hiện kịp thời sai lệch trong hoạt
động và tìm ra phương án điều chỉnh phù hợp, giúp tiết kiệm nguồn lực và cải thiện hiệu suất làm việc.
Nguyên tắc cơ bản:
+ Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính thống nhất mục tiêu: Cần phải xác lập sự liên hệ chặt chẽ
giữa toàn bộ công việc, kiểm soát quản trị nhân lực, các đối tượng tham gia kiểm soát quản trị nhân lực với
các mục tiêu kiểm soát.
+ Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo sự thừa nhận tích cực của các đối tượng kiểm soát: Để nâng cao
chất lượng và hiệu quả của kiểm soát quản trị nhân lực cần xác lập sự thừa nhận của các đối tượng kiểm soát
với mục tiêu tiêu chuẩn kiểm soát một cách tích cực và tránh được các phản ứng tiêu cực.
+ Kiểm soát quản trị nhân lực phải dựa trên mối quan hệ tốt đẹp giữa người kiểm soát và người bị kiểm soát:
Để kiểm soát quản trị nhân lực có hiệu quả, cần phải hạn chế tối đa những khúc mắc, mâu thuẫn giữa người
kiểm soát và người bị kiểm soát trên cơ sở của sự hiểu biết, tôn trọng và chia sẻ giữa 2 bên. Điều này không
dễ thực hiện bởi vì xét về bản chất, đây là 2 chủ thể đối lập nhau cả về hành động và tâm lý.
+ Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt: Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tuân
thủ mục tiêu chính xác, song cần thích ứng khi cần thiết. Điều đó có nghĩa là phải kịp thời, nhanh chóng,
không có mục tiêu hay tiêu chuẩn nào bất di bất dịch.
Câu 18. Trình bày các loại kiểm soát quản trị nhân lực. Lấy ví dụ minh họa về kiểm soát trước khi
thực hiện, kiểm soát trong khi thực hiện, kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực?
Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: là quá trình kiểm soát được thực hiện để tiên
liệu các vấn đề có thể phát sinh từ khi lên ý tưởng, xây dựng kế hoạch cho đến trước khi bắt đầu triển khai
thực hiện hoạt động nhằm có biện pháp phòng ngừa trước.
VD: Công ty A là một công ty công nghệ thông tin. Trước khi tuyển dụng, công ty đã tiến hành kiểm soát
bằng cách xác định rõ yêu cầu công việc và kỹ năng cần thiết cho vị trí tuyển dụng. Công ty đã xây dựng
một hồ sơ công việc chi tiết, bao gồm mô tả công việc, trách nhiệm, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết. Sau
khi xác định rõ yêu cầu, công ty đã lên kế hoạch cho quá trình tuyển dụng, bao gồm việc xác định nguồn lực
cần thiết, thời gian và phương pháp tuyển dụng. Công ty cũng đã đặt ra các tiêu chuẩn để đánh giá ứng viên,
bao gồm tiêu chuẩn về kỹ năng, kinh nghiệm và phù hợp văn hóa công ty. Qua quá trình kiểm soát này, công
ty A đã đảm bảo rằng hoạt động tuyển dụng sẽ được thực hiện một cách hiệu quả và phù hợp với mục tiêu
của doanh nghiệp trước khi triển khai nó.
Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: là kiểm soát tiến trình triển khai kế hoạch hoạt
động quản trị nhân lực.
Công ty B là một công ty sản xuất điện tử. Trong quá trình thực hiện chương trình đào tạo nhân viên
mới, công ty đã tiến hành kiểm soát bằng cách theo dõi sự tiến bộ của nhân viên và đánh giá hiệu quả của
chương trình. Nếu công ty phát hiện ra rằng một số nhân viên mới gặp khó khăn trong việc nắm bắt kiến
thức được đào tạo, họ sẽ điều chỉnh chương trình để phù hợp hơn với nhu cầu và khả năng của nhân viên.
Điều này có thể bao gồm việc thay đổi phương pháp giảng dạy, cung cấp thêm tài liệu học tập hoặc tổ chức
thêm các buổi học bổ sung. Qua quá trình kiểm soát này, công ty B đã đảm bảo rằng chương trình đào tạo
được thực hiện một cách hiệu quả và phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: là việc kiểm soát được thực hiện để đánh giá kết
quả đạt được cuối cùng của hoạt động quản trị nhân lực.
VD: Công ty C là một công ty tư vấn. Sau khi thực hiện một chương trình đào tạo nhân viên mới,
công ty đã tiến hành kiểm soát bằng cách đánh giá hiệu quả của chương trình. Công ty đã thu thập phản hồi
từ nhân viên mới và người hướng dẫn, phân tích dữ liệu về hiệu suất làm việc của nhân viên mới, và so sánh
kết quả với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã được thiết lập trước khi thực hiện chương trình. Nếu công ty phát
hiện ra rằng chương trình đào tạo không đạt được kết quả mong đợi, họ sẽ xem xét các yếu tố có thể đã gây
ra kết quả này và tìm ra các biện pháp cải thiện cho lần đào tạo tiếp theo. Như vậy, thông qua việc kiểm soát
sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực, công ty C đã có thể đánh giá hiệu quả của chương trình đào
tạo và tìm ra cách để cải thiện chất lượng đào tạo trong tương lai
Ví dụ: hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực tại Toyota
Kiểm soát trước
Tìm kiếm, xem xét, kiểm tra kỹ lưỡng mọi khả năng trong quá trình quản trị đảm bảo khả năng xảy ra lỗi khi
thực thi là ít nhất: có 5 yếu tố chính cho việc suy xét kỹ lưỡng trước khi thực hiện:
+ Xác định những gì đang thực sự xảy ra
+ Hỏi tại sao 5 lần để tìm hiểu nguyên nhân tiềm ẩn bên dưới những trục trặc bề mặt
+ khảo sát rộng rãi những giải pháp thay thế và thiết lập một cơ sở cho các giải pháp được lựa chọn.
+ Tranh thủ sự đồng thuận của các nhóm gồm cả các đối tác bên ngoài
+ Sử dụng các phương tiện thông tin thật hữu hiệu để thực hiện các bước trên, nhất là chỉ sử dụng một mặt
giấy A3.
Kiểm soát trong
Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình. Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu
được chứng: Giải quyết trục trặc và cải thiện quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc của vấn đề, đích thân
quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thuyết dựa trên những gì mà người khác hay máy tính
cung cấp cho bạn. Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân kiểm chứng. Thậm chí cấp lãnh đạo
điều hành cao cấp cũng đích thân đi xem xét vấn đề để có cái nhìn thực tế hơn là bề mặt của tình huống.
Không chỉ việc đến và xem, Điều gì đã xảy ra? bạn thấy được gì? Có những vấn đề gì? trục trặc nằm ở đâu?
Toyota khuyến khích tư duy sáng tạo, đổi mới nhưng phải xuất phát từ hiểu cặn kẽ thực trạng.
Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu: mỗi nhân
viên có trách nhiệm dừng công việc khi họ thấy có điều gì đó trục trặc không chuẩn xác. Đó là cách Toyota
gán trách nhiệm về chất lượng cho mỗi thành viên trong nhóm. Khi cảm thấy có trách nhiệm, họ sẽ thấy
được năng lực của mình, họ biết đánh giá ntn.
Kiểm soát sau: Giai đoạn này thường ít rủi ro xảy ra do quá trình lường trước và hiện hành quá kỹ lưỡng.
Mục tiêu của quá trình này nhằm “chuẩn hóa quy trình” làm cơ sở cho “cải tiến liên tục”. Mỗi khi có trục
trặc cần xem lại lược đồ công việc chuẩn xem có phần nào thiếu sót khiến cho lỗi xảy ra và nếu đúng như
vậy thì lược đồ này sẽ được cập nhật cho phù hợp.
Câu 19. Trình bày các nội dung kiểm soát quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình? Lấy ví dụ minh
họa về một nội dung kiểm soát theo tiếp cận quá trình?
Theo cách tiếp cận quá trình, kiểm soát quản trị nhân lực gồm các loại sau đây.
Kiểm soát hoạch định nhân lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát với thực hiện các nội dung, quy trình
trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo đúng quy trình hoạch định nhân
lực và đảm bảo kết quả quá trình hoạch định nhân lực (chiến lược nguồn nhân lực, chính sách, kế hoạch,
nguồn nhân lực) tương thích với chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định. Kiểm soát
hoạch định nhân lực góp phần rà soát tính chính xác của kết quả phân tích môi trường quản trị nhân lực,
giảm tỷ lệ sai số trong dự báo cung và cầu nhân lực, cũng như kiểm tra tính phù hợp, khả thi, hiệu quả của
các giải pháp nhân lực lựa chọn.
Kiểm soát tổ chức nhân lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát với 2 phần nội dung là kiểm soát tổ chức
bộ máy, quản trị nhân lực và kiểm soát tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.
- Kiểm soát bộ máy quản trị nhân lực là việc kiểm tra việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ
máy quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cũng như xem xét mức độ phù hợp của cấu trúc tổ chức bộ
máy, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Kiểm soát tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là giám sát việc thực thi chiến lược nhân lực, chính
sách, nhân lực, triển khai kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực thông qua các chỉ tiêu phản ánh kết
quả, hiệu quả.
Kiểm soát tạo động lực: Đây là hoạt động kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy trình tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp cũng như việc thực hiện các hình thức tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp. Kiểm soát tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ góp phần phát hiện những sai lệch
cũng như có những điều chỉnh kịp thời nhằm lôi kéo, kích thích, thúc đẩy động viên người lao động làm việc
hăng say. Nhiệt tình, sáng tạo, đạt năng suất và chất lượng công việc.
VD về kiểm soát tổ chức nhân lực: Công ty Cổ phần Tập Đoàn Thái Tuấn hàng quý đều tổ chức các
buổi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên với các chính sách tạo động lực của công ty tại ba chi nhánh
HN, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh. Cuộc khảo sát bao gồm các nội dung như mức độ hài lòng với tiền
lương, thưởng, môi trường làm việc... qua đó giúp doanh nghiệp cân nhắc chi phí tạo động lực với điều kiện,
kết quả kinh doanh của công ty.
II. NHÓM CÂU HỎI 2
CHƯƠNG 1:
Câu 20. Trình bày các nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình, theo tiếp cận tác
nghiệp. Liên hệ thực tế một nội dung tại một tổ chức/ doanh nghiệp?
1. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình.
Hoạch định nhân lực:
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách và
các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản
từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực, dự báo cung – cầu nhân lực. bao gồm thiết lập chiến lược
nhân lực, xây dựng chính sách, kế hoạch nhân lực.
Phân tích công việc được hiểu là quá trình thu thập thông tin về công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền
hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức
độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.
Nhiệm vụ của phân tích công việc là thiết kế các công cụ nền tảng của QTNL (bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc)
Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm:
Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc phải làm khi thực hiện hoạt
động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, những người làm các công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ
và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập các mối liên hệ trong khi tiến
hành công việc. Kết quả của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hình thành nên bộ máy tổ chức quản trị nhân
lực trong tổ chức doanh nghiệp.
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực
của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực.....
Tạo động lực làm việc:
Tạo động lực làm việc là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy
cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu. Tạo động lực làm việc cho người lao động chính là
gây ảnh hưởng, kích thích vào động cơ làm việc. Để người lao động có được động lực làm việc, thúc đẩy họ
thực hiện công việc được giao với hiệu quả cao nhất.
Kiểm soát quản trị nhân lực
Kiểm soát quản trị nhân lực là một quá trình bao gồm ba giai đoạn chính đó là xây dựng các tiêu chuẩn kiểm
soát, tức là xác định các loại mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt đối với hoạt động quản trị nhân lực; đánh
giá kết quả hoạt động quản trị nhân lực và cuối cùng là thực hiện các hành động điều chỉnh hoạt động quản
trị nhân lực để đảm bảo cho kết quả đạt được trình độ của mục tiêu mong muốn, hoặc có thể là xem xét và
điều chỉnh mục tiêu ban đầu.
2. Nội dung của quản trị nhân lực tiếp cận theo tác nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử
dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Hoạt động: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn
nhân lực; hội nhập nhân lực và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, tuyển dụng nhân lực là hoạt động
cần được thực hiện định kỳ theo hoặc đột xuất khi nhân lực của tổ chức/DN có sự biến động. Tuy nhiên, khi
có sự biến động thì chưa nhất thiết phải tiến hành bổ sung thêm nhân lực mà doanh nghiệp có thể tìm các
giải pháp khác.
Bố trí và sử dụng nhân lực:
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa
năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Phải đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc và đảm bảo đúng thời
hạn.
Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực thường được tiến hành theo các bước: xác định mục tiêu của bố
trí và sử dụng nhân lực; tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; kiểm soát nhân lực sau bố trí và
sử dụng.
Đào tạo và phát triển nhân lực:
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức,
kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình
thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ
chức/doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến tương lai. Đây là hoạt
động không thể thiếu trong doanh nghiệp, là chìa khóa để DN có được đội ngũ nhân lực có chất lượng. Với
tình hình thực tế hiện nay và sự thay đổi không ngừng của môi trường xung quanh thì việc đào tạo và phát
triển nhân lực là một việc hết sức cần thiết.
DN tổ chức hoạt động này theo quy trình: xác định nhu cầu; xây dựng kế hoạch; triển khai thực hiện và đánh
giá kết quả.
Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu nhận và xử lí thông tin về quá trình và kết quả thực
hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về mức
độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức/doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất
định. Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
Hoạt động này thường bao gồm các nội dung cơ bản: xác định mục tiêu, thiết kế hệ thống; triển khai
thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Đãi ngộ nhân lực:
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đổi với người lao động
trong quá trình họ làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực thông qua hình thức đãi ngộ tài chính
(lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi...), đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường làm việc, cơ hội
nghề nghiệp, cơ hội học tập bồi dưỡng...)
Ví dụ: Vài năm trở lại đây, đãi ngộ nhân lực không chỉ dừng lại ở C&B (Lương, thưởng và phúc lợi) mà
“Total rewards” đã dần được các doanh nghiệp quan tâm, đặc biệt là ở các doanh nghiệp có tỉ lệ nhân lực
thuộc thế hệ GenZ cao. Total rewards (Đãi ngộ tổng thể) không đơn thuần dừng lại ở Lương, mà bao gồm cả
Chính sách và Phúc lợi về mặt y tế, du lịch, hưu trí, giáo dục; sự Công Nhận; Cơ hội Phát triển sự nghiệp;
cảm giác thoải mái khi được cân bằng giữa Cuộc sống với Công việc. Ví dụ: Người lao động được phép làm
việc tại nhà (Work from home), được công ty chi trả bảo hiểm nhân thọ,...
Bên cạnh đó, hoạt động quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp còn một số nội dung khác như: an toàn và
vệ sinh lao động, tổ chức và định mức lao động...
Liên hệ thực tế doanh nghiệp: Ví dụ tuyển mộ nhân lực FPT Telecom
Bước 1: Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực:
+ Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc trong tổ chức đó. Tổ chức sẽ
tuyển những người trong nội bộ tổ chức để lấp đầy vào những vị trí còn trống bằng cách thuyên chuyển,
thăng tiến. Nguồn tuyển mộ này thường được dùng cho các công việc cao hơn mức khởi điểm của nghề
+ Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Đây là những người mới đều xin việc, những người này bao gồm
sinh viên tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề, những người đang thất nghiệp, bỏ
việc cũ, những người đang làm việc trong các tổ chức khác.
Bước 2: Tiếp cận và thu hút ứng viên:
+ Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức: Phương pháp thông qua bản thông báo tuyển mộ. Cán bộ tuyển

Câu 21. Trình bày các nội dung của trường phái Đức trị, Pháp trị. Liên hệ thực tế tại tổ chức doanh
nghiệp?
1. Trường phái Đức trị
Trưởng phái Đức trị do Khổng Tử sáng lập. Khổng Tử cho rằng “nhân chi sơ tính bản thiện”, tức con
người khi sinh ra đều giống nhau có bản chất thiện tuy nhiên vì hoàn cảnh sống mà trở nên khác nhau. Tư
tưởng Đức trị với chủ trương trị người bằng đức, tức là pháp luật chủ làm thay đổi bên ngoài con người còn
muốn con người thay đổi từ bên trong thì phải bằng đạo đức.
Quan điểm của Khổng Tử trong một số hoạt động quản trị nhân lực cụ thể:
 Trong tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực ông cho rằng cần chọn người có trí, có tài chứ không
dựa vào giai cấp, huyết thống.
 Khổng Tử rất coi trọng giáo dục – đào tạo, giáo dục – đào tạo sẽ làm nền tảng, tác động và làm thay
đổi bên trong con người.
 Thưởng phạt phải công tâm, không để tình cảm cá nhân chi phối. Phân phối quân bình là quan trọng
nhất.
Mặc dù còn nhiều hạn chế trong tư tưởng như tỉnh bảo thủ, không coi trọng lợi ích kinh tế, phân phối
quân binh, không đề cao pháp luật,... nhưng các tư tưởng của Khổng Tử vẫn có giá trị to lớn, ảnh hưởng sâu
sắc cho đến tận ngày nay đặc biệt là nguyên tắc quyền biển trong hành động “vô khả, vô bất khả” tức đối với
việc đời không nhất định phải làm không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm.
Liên hệ thực tế tại tổ chức/ doanh nghiệp
- Quản lý đạo đức
Thiết lập đạo đức chặt chẽ, bao gồm việc xây dựng một bộ quy tắc đạo đức và giá trị cốt lõi. Các quy
tắc này sẽ hướng dẫn hành vi và quyết định kinh doanh của công ty, đảm bảo rằng doanh nghiệp hoạt động
theo đúng các nguyên tắc đạo đức và tôn trọng các giá trị xã hội.
- Trách nhiệm xã hội:
Doanh nghiệp phải đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh của mình không chỉ tập trung vào lợi nhuận
mà còn đóng góp tích cực vào cộng đồng. Công ty có thể thực hiện các hoạt động xã hội như tài trợ giáo
dục, hỗ trợ cộng đồng địa phương, và tham gia vào các dự án bền vững nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống
và môi trường.
- Quản lý nhân sự;
Doanh nghiệp nên xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và công bằng. Điều này bao gồm
việc đảm bảo rằng tất cả nhân viên được đổi xử công bằng, tôn trọng và đánh giá dựa trên năng lực và đóng
góp của họ. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể đào tạo nhân viên về đạo đức và giá trị cốt lõi của công ty
để tạo ra một đội ngũ nhân viên đồng lòng và đồng tâm.
- Đổi mới đạo đức:
Doanh nghiệp có thể khuyến khích các hoạt động đổi mới đạo đức, nghĩa là khám phá và áp dụng các
phương pháp và công nghệ mới để phục vụ cộng đồng và khách hàng một cách đạo đức, phát triển các sản
phẩm và dịch vụ mang tính đạo đức cao, đồng hành cùng khách hàng trong việc giải quyết các vấn đề đạo
đức và xã hội.
Ví dụ cụ thể:
- Đạo đức và giá trị cốt lõi:
 FPT đã xác định một bộ giá trị cốt lõi và quy tắc đạo đức, gồm “Sáng tạo – Đồng hành – Trách nhiệm –
Tôn trọng”. Đây là những nguyên tắc và tiêu chí quan trọng để hướng dẫn hành vi và quyết định kinh doanh
của công ty.
- Trách nhiệm xã hội:
FPT đã thực hiện nhiều hoạt động trách nhiệm xã hội nhằm góp phần vào cộng đồng. Công ty đã tham
gia vào các dự án hỗ trợ giáo dục, tài trợ cho các chương trình xã hội, và thực hiện các hoạt động bảo vệ môi
trường. FPT đã tổ chức chương trình tuyển sinh và học bổng cho sinh viên nghèo, tài trợ cho các sự kiện văn
hóa và thể thao trong cộng đồng, và triển khai các hoạt động tái chế và tiết kiệm năng lượng trong công ty.
- Đổi mới và nghiên cứu đạo đức:
FPT đã đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các giải pháp công nghệ đạo đức. FPT đã triển khai các dự án
sử dụng AI để giám sát và bảo vệ môi trường tự nhiên, hỗ trợ trong việc phân loại và xử lý dữ liệu và tạo ra
các ứng dụng công nghệ nhằm cải thiện chất lượng cuộc sống và tăng cường an ninh thông tin.
- Môi trường làm việc đạo đức:
FPT cần đặt môi trường làm việc đạo đức và tôn trọng lên hàng đầu. Công ty đã tạo ra một môi trường
công bằng và đa dạng, nơi tất cả nhân viên được đối xử công bằng và tôn trọng. FPT cũng đề cao việc đào
tạo và phát triển nhân viên về đạo đức và giá trị cốt lõi của công ty.
2. Trường phái Pháp trị
Trường phái này do Hàn Phi sáng lập. Quan điểm của Hàn Phi về con người đó là ngoại trừ một số ít
thánh nhân, còn thì phần lớn con người: Tranh nhau vì lợi; Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm
nữa; Chi phục tùng quyền lực.
Từ quan niệm nhân chi sơ tính bản ác Hàn Phi để xuất biện pháp quản trị nhân lực dùng Pháp làm
phạm trù hạt nhân, là nhân tố quyết định và đặt Pháp trong mối quan hệ chặt chẽ với hai phạm trù Thế và
Thuật. Để quản trị thành công nhà quản trị cần có Pháp và Thế mang tính ổn định tương đối, rõ ràng, minh
bạch nhưng Thuật phải bí mật, biến hóa tùy người, tùy việc và tùy thời.
Trong các hoạt động quản trị nhân lực: Đề cao chính sách dùng người theo thuyết hình danh. Trong
đánh giá nhân lực, Hàn Phi nêu rõ khi giao việc thì phải kiểm tra kết quả công việc và nhấn mạnh nhà quản
trị phải có phương pháp để nghe lời cấp dưới nói, xem lời nói của họ có giá trị không, phải đánh giá nhiều
mặt để biết tâm địa của họ, từ đó mà tin tưởng giao nhiệm vụ và thông qua thực tế, lấy thực tiễn là tiêu
chuẩn để đánh giá năng lực thực sự của họ. Trong đãi ngộ, thưởng phạt phải công bằng theo đúng quy định,
quy trình khách quan, rõ ràng.
Mặc dù cũng còn những hạn chế như quả để cao quyền lực, thuật trừ gian cực kỳ thâm hiểm và tàn
độc.... nhưng không thể phủ nhận giá trị nổi bật của trưởng phải Pháp trị vẫn còn nguyên giá trị cho đến tận
ngày nay đó là việc áp dụng pháp luật trong quản trị. Bên cạnh đỏ Hàn Phi Tử trùng quan điểm với Khổng
Tử về sự quyền biển và tính thực tế trong hành động.
Liên hệ thực tế doanh nghiệp
- Chính sách dùng người theo thuyết hình danh: FPT có thể áp dụng chính sách tuyển dụng và phát
triển nhân sự dựa trên tiêu chỉ chất lượng và năng lực. Đánh giá nhiều mặt và thực tế của ứng viên để
xác định tâm địa và năng lực thực sự của họ trước khi giao nhiệm vụ.
- Kiểm tra kết quả công việc: FPT nên sử dụng đa dạng các hình thức kiểm tra kết quả công việc để
đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Điều này giúp nhà quản trị xác định giá trị công việc của
nhân viên và đảm bảo tiến độ và chất lượng công việc đạt được.
- Nghe lời cấp dưới và đánh giá năng lực: FPT cần xây dựng một môi trường mở và khuyến khích
nhân viên cấp dưới nói và đóng góp ý kiến. Nhà quản trị cần lắng nghe lời nói của cấp dưới, đánh giá
giá trị của ý kiến và tin tưởng giao nhiệm vụ dựa trên thực tế và năng lực thực sự của nhân viên.
- Đãi ngộ và thưởng phạt công bằng: FPT có thể áp dụng chính sách đối đãi và thưởng phạt công bằng,
tuân thủ các quy định và quy trình khách quan, rõ ràng. Điều này đảm bảo tính công bằng trong việc
đánh giá và đối đãi nhân viên. 5. Áp dụng pháp luật trong quản trị FPT có thể áp dụng pháp luật và
 quy định trong quản trị nhân lực để đảm bảo tuân thủ và tôn trọng quyền và trách nhiệm của các cá
nhân trong doanh nghiệp.
- Áp dụng pháp luật trong quản trị: FPT phải lãnh đạo dựa theo pháp luật. Đề ra các chính sách và quy
định thích hợp trong quản trị nhân lực để đảm bảo tuân thủ và tôn trọng quyền và trách nhiệm của
các cá nhân trong doanh nghiệp.
Câu 22. Trình bày các nội dung của học thuyết X, học thuyết Y, học thuyết Z. Liên hệ thực tế tại tổ
chức/doanh nghiệp
1. Học thuyết X
Tác giả của học thuyết là Douglas McGregor (1906-1964). Học thuyết X đưa ra cách nhìn nhận đánh giá về
con người:
+ Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít
+ Con người thường thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
+ Từ lúc sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không chú ý tới nhu cầu của tổ chức
+ Bản thân con người luôn chống lại sự đổi mới
+ Họ không lanh lợi, dễ bị những kẻ có dã tâm lừa đảo.
Phương pháp quản lý: quản lý nghiêm khắc và công bằng, cụ thể là:
+ NQT phải chịu trách nhiệm tổ chức mọi hoạt động trong DN nhằm đạt được mục tiêu.
+ Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động
+ Phân chia công việc thành những phần nhỏ để dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác
+ Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt.
Tác động đến nhân viên
+ Làm cho NLD cảm thấy sợ hãi và lo lắng
+ Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả , đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người
chủ công bằng.
+ Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo.
Khách sạn Bảo Sơn
Vì bản chất của con người thuộc học thuyết X là lười và không muốn làm việc, thiếu sáng kiến. Giám đốc
khách sạn thường chia công việc thành những phần nhỏ, cụ thể, dễ làm và lặp đi lặp lại để giao cho nhân
viên. Vì vậy nguồn lực của khách sạn Bảo Sơn được phân chia thành nhiều bộ phận, mỗi bộ phận chuyên
môn hóa về một công việc cụ thể như: bộ phận bàn, bar, bếp, buồng, lễ tân,.. Và trong mỗi bộ phận lại chia
thành các phần nhỏ hơn để quản lý.
Khi giao cho mỗi nhân viên một công việc cụ thể, giám đốc bộ phận sẽ dễ dàng kiểm tra, giám sát. Từ đó,
làm cơ sở đánh giá, khen thưởng hay phạt đối với từng nhân viên.
Giám đốc khách sạn luôn kiểm tra, giám sát chặt chẽ trong suốt quá trình lao động vì mọi dịch vụ trong
khách sạn luôn được đánh giá theo tiêu chuẩn nhất định. Chất lượng dịch vụ khó kiểm soát do nó phụ thuộc
nhiều vào quá trình tác nghiệp, phục vụ khách. Nên giám đốc bộ phận luôn giám sát chặt chẽ nhân viên của
mình để họ chú ý tới công việc, làm tốt hơn. Mỗi bộ phận sẽ có người quản lý, giám sát riêng để kiểm tra
thường xuyên, liên tục để nhân viên không lơ là trong công việc.
+ Bộ phận lễ tân luôn có giám sát xung quanh khu vực sảnh của khách sạn để quan sát thái độ phục vụ của
nhân viên lễ tân, nhân viên hành lý,.. và để giải quyết các tình huống ngoài khả năng của nhân viên
+ Bộ phận buồng có giám sát theo khu vực để kiểm tra chất lượng phòng mà nhân viên vừa dọn, chuẩn bị số
lượng thiết bị, dụng cụ để giao cho nhân viên bổ sung vào phòng khách
2. Học thuyết Y
Tác giả của học thuyết là Douglas McGregor (1906-1964). Học thuyết Y đưa ra giả thuyết là nhà quản trị có
quan niệm về con người như sau:
+ Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như
nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng mang tính chất đặc trưng của con người;
+ Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất có tác dụng thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu của tổ chức;
+ Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ đạt được sự thỏa mãn các nhu cầu này;
+ Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, đại đa số thành viên của tổ chức có khả năng suy nghĩ,
tinh thần và năng lực sáng tạo; chỉ có một số ít người không có những khả năng ấy;
+ Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy những tiềm năng đó.
Phương pháp quản lý:
+ Phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá
trình làm việc.
+ Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
Các biện pháp này nhằm xây dựng một môi trường giúp NLD tự nguyện, tự giác; tận dụng khai thác những
tiềm năng của người lao động. Tuy nhiên học thuyết Y cũng có hạn chế nhất định, đó là dễ dẫn đến tình
trạng buông lỏng quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng.
Tác động tới nhân viên:
+ Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm.
+ Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình.
SChannel
Thời Gian Làm Việc Linh Hoạt: Không bắt buộc làm 8h mỗi ngày, từ 13h đến 17h hàng ngày, với tối thiểu 5 buổi/tuần.
Trang Phục Tự Do: Nhân viên có quyền tự do về trang phục, điều này được coi là động lực để tăng sáng tạo trong công
việc.
Không có giám sát nghiêm ngặt về việc sử dụng điện thoại trong công việc.
Đặc Quyền Công Nghệ: Nhân viên có "đặc quyền" sử dụng và lên đời thường xuyên các thiết bị công nghệ hiện đại nhất.
Chính Sách Đãi Ngộ: Chế độ lương thưởng được xây dựng dựa trên sự sáng tạo và lao động của từng nhân viên, tăng cường
động lực cho những người có đóng góp xuất sắc. Tiền thưởng lễ Tết và trong những dịp đặc biệt, làm cho nhân viên cảm
thấy được quan tâm và động viên.
Môi Trường Làm Việc Gia Đình: Các thành viên của SChannel coi nhau như một gia đình lớn, hỗ trợ lẫn nhau để tạo ra sản
phẩm chất lượng và uy tín. Môi trường sáng tạo và năng động, khuyến khích học hỏi và phát triển bản thân.
Lãnh Đạo Gần Gũi và Hỗ Trợ: Lãnh đạo của SChannel, đặc biệt là Nguyễn Lạc Huy, gần gũi với nhân viên và được coi
như "anh cả", tạo nên một môi trường làm việc thân thiện.
Văn Phòng Như Một Mái Ấm: Văn phòng SChannel được thiết kế như một "mái ấm" với đầy đủ tiện nghi như phòng tập
gym, bếp nấu ăn, chỗ để ngủ, đồ ăn vặt, gối ôm, gâu bông, tạo nên không gian làm việc thuận tiện và thoải mái.
Tóm lại, SChannel đã xây dựng một môi trường làm việc độc đáo và thu hút, kết hợp giữa sự thoải mái và sự sáng tạo, đồng
thời tạo ra các chính sách đãi ngộ đặc sắc để giữ chân và khuyến khích sự đóng góp từ nhân viên.
3. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sĩ William G. Ouchi (sinh năm 1943) công bố trong tác phẩm Học thuyết Z: Các
doanh nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản.
Cách nhìn nhận về con người:
+ Người lao động thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới tăng năng suất lao động cao.
+ Con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt;
+ Con người nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong tập thể thì họ sẽ nỗ lực thực
hiện tốt công việc.
Phương pháp quản lý:
+ Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái.
+ Tạo điều kiện để nhân viên học tập, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng thăng tiến cho cấp dưới khi
đủ điều kiện.
Các biện pháp học thuyết Z đưa ra tập trung vào gia tăng lòng trung thành của người lao động bằng cách tạo
ra sự an tâm và mãn nguyện với hệ thống các chính sách quản trị nhân lực một cách toàn diện, tôn trọng
nhân viên cả trong và ngoài công việc.
Trong học thuyết Z có sự hòa hợp giữa ba yếu tố năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan
hệ giữa người với người. Bên cạnh đó học thuyết Z cũng có những hạn chế như đôi khi vẫn tạo tính ỷ cho
nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại và không tích cực.
Unilever Việt Nam
Tuyển Dụng Nhân Sự:
+ Chú trọng tuyển dụng nhân viên lâu dài, tạo sự yên tâm và tăng cường tinh thần trách nhiệm.
+ Lên kế hoạch dài hạn cho ứng viên, đề cao sự gắn bó của nhân viên với công ty
+ Định hướng nhân lực rõ ràng từ giai đoạn tuyển dụng, tạo niềm tin và gắn bó sâu sắc với nhân viên.
Đánh Giá Nhân Sự:
+ Sử dụng phần mềm HiStaff để quản lý và đánh giá nhân sự một cách hiệu quả.
+ Phân hệ Quản lý Đánh giá - iPerformance hỗ trợ đánh giá công việc và năng lực của nhân viên một cách
có hệ thống.
+ Đánh giá đa chiều, linh hoạt và khách quan với sự tham gia của nhân viên trong quá trình tự đánh giá.
Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Sự:
+ Chính sách đãi ngộ phi tài chính nhưng tạo lợi ích lâu dài cho nhân viên, nhấn mạnh vào sự trung thành và
hài lòng của họ.
+ Kế hoạch chiến lược lâu dài từ khi nhân viên gia nhập công ty, không chỉ nhìn vào mục tiêu ngắn hạn.
+ Đặc biệt chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng, và kèm cặp đội ngũ nhân sự tiềm năng.
+ Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và đồng cảm.
=> Unilever Việt Nam không chỉ áp dụng học thuyết Z trong quá trình tuyển dụng và đánh giá nhân sự mà
còn xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ sự phát triển
của nhân viên và đồng thời duy trì sự gắn bó lâu dài. Những kết quả và thành tích này là minh chứng cho sự
thành công của việc áp dụng học thuyết Z tại Unilever Việt Nam.
Câu 23: Trình bày các nội dung của tư tưởng quản trị nhân lực ở Việt Nam. Liên hệ thực tế tại tổ
chức/ doanh nghiệp?
Tư tưởng quản trị nhân lực ở Việt Nam là tổng thể những quan điểm, tư tưởng, triết lý về quản trị nhân lực
được hình thành và phát triển trong lịch sử dân tộc Việt Nam. Tư tưởng này mang đậm bản sắc văn hóa dân
tộc, là sự kết hợp hài hòa văn hóa Đông Tây, vừa mang tính dân tộc vừa mang tính thời đại.
Các nội dung chính của tư tưởng quản trị nhân lực ở Việt Nam
+ Các vị anh huòng dân tộc thông qua các tác phẩm văn thơ, hịch và đặc biệt bằng cuộc đời mình đã thể hiện
tư tưởng quản trị nhân lực VN hết sức xuất sắc. Lý Thường Kiệt đề cao tư tưởng lấy dân làm trọng, Nguyễn
Huệ rất trọng dụng chiêu dụ người tài... Đặc biệt là chủ tịch HCM, Người đã áp dụng tư tưởng quản trị này ở
VN trong toàn bộ sự nghiệp đấu tranh cách mạng giành độc lập dân tộc cũng như xây dựng đất nước. Người
rất quan tâm đến việc tìm kiếm, phát triển cán bộ tốt và nhân tài, hết lòng quy tụ mời gọi, trọng dụng người
tài đức để cùng phục vụ đất nước và nhân dân. Người viết: “Nước nhà cần phải kiến thiết, cần phải có nhân
tài”. Người nói, cán bộ phải có đức và tài, trong đó đức là gốc: “Có tài mà không có đức là người vô dụng,
có đức mà không có tài làm việc gì cũng khó”. Trong việc sắp xếp, bố trí cán bộ cần công tâm, không phân
biệt già, trẻ, gái, trai, dân tộc, mối quan hệ... Người cho rằng: “Cất nhắc cán bộ phải vì công tác, tài năng, vì
cổ động cho đồng chí khác thêm hăng hái”.
Trong quản lý nhân sự, người quản lý phải luôn theo dõi, giúp đỡ cán bộ thực hiện công việc bởi: “ai cũng
có khuyết điểm”, “có làm thì có sai lầm” do vậy hễ thấy cán bộ làm sai, phải lập tức sửa chữa ngay.
Bác cũng quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Người nhắc nhở toàn Đảng, toàn dân: “Bồi
dưỡng thế hệ cách mạng cho đời sau là một việc rất quan trọng và rất cần thiết”. Người cũng chỉ rõ: “Vì lợi
ích mười năm phải trồng cây, vì lợi ích trăm năm phải trồng người”.
Sau cùng, về việc phát triển, cất nhắc cán bộ, Người dạy: "Trước khi cất nhắc cán bộ, phải nhận xét rõ ràng
mà sau khi đã cất nhắc phải giúp đỡ họ, khuyên răn họ, vun trồng lòng tin, tự trọng của họ”.
Bác đặc biệt chú trọng đến chính sách phúc lợi cho giai cấp công nhân và những người làm công, trong đó
kể cả phụ nữ và công nhân nông nghiệp.
Về chính sách thi đua khen thưởng, Người đã chỉ rõ: “Thi đua và khen thưởng phải luôn gắn bó với nhau, đã
thi đua phải có khen thưởng. Đây là một việc quan trọng của công tác tổ chức thi đua”
Kết luận:
+ Coi trọng con người: Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam luôn coi con người là trung tâm của mọi hoạt
động sản xuất, kinh doanh. Con người là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức, là yếu tố quyết định sự
thành công hay thất bại của tổ chức. Do đó, cần phải coi trọng con người, tạo điều kiện cho con người phát
huy hết khả năng của mình.
+ Tính cộng đồng: Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam mang đậm tính cộng đồng. Con người được coi là
một thành viên của cộng đồng, có mối quan hệ gắn bó với cộng đồng. Do đó, cần phải xây dựng một môi
trường làm việc thân thiện, hòa đồng, đoàn kết, tạo điều kiện cho người lao động gắn bó với tổ chức.
+ Tính nhân văn: Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam mang đậm tính nhân văn. Con người được coi trọng
cả về vật chất lẫn tinh thần. Do đó, cần phải đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần cho người lao động,
giúp họ có cuộc sống đầy đủ, hạnh phúc.
Liên hệ thực tế tại tổ chức/ doanh nghiệp
Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam có thể được thể hiện qua các hoạt động cụ thể tại tổ chức/ doanh
nghiệp như sau:
 Tuyển dụng và thu hút nhân tài: Tổ chức/ doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách tuyển dụng và
thu hút nhân tài phù hợp, tạo điều kiện cho những người có năng lực, có trình độ, có đạo đức, phẩm
chất tốt được tuyển dụng và làm việc tại tổ chức/ doanh nghiệp.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức/ doanh nghiệp cần xây dựng một chương trình đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực bài bản, giúp người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng, đáp ứng yêu
cầu của công việc.
 Trả lương và phúc lợi: Tổ chức/ doanh nghiệp cần đảm bảo trả lương và phúc lợi cho người lao động
một cách hợp lý, đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của họ.
 Đánh giá và khen thưởng: Tổ chức/ doanh nghiệp cần có một hệ thống đánh giá và khen thưởng công
bằng, minh bạch, giúp người lao động được ghi nhận và động viên kịp thời.
 Môi trường làm việc: Tổ chức/ doanh nghiệp cần xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, hòa
đồng, đoàn kết, tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của mình.
Ví dụ cụ thể: Công ty cổ phần viễn thông quân đội Viettel:
+ Coi trọng tố chất kỹ năng làm việc hơn bằng cấp
+ Kinh nghiệm dùng người phù hợp với văn hóa doanh nghiệp: CEO Viettel Nguyễn Mạnh Hùng trong quá
trình tuyển dụng nhân sự áp dụng triết lý “Tôn Ngộ Không”. Tuyển người với phương châm đãi cát tìm
vàng. Thay vì việc lựa chọn nhiều ứng viên, với 10 người sau 6 tháng chỉ lấy 5 người. Đây là những nhân
viên chất lượng và đảm bảo đặt họ vào đúng người, đúng vị trí. Với những người không phù hợp sẽ nhanh
chóng bị loại bỏ, điều này giúp họ có thể lựa chọn được những công việc khác phù hợp hơn.
+ Người lãnh đạo làm gương cho sự phát triển của doanh nghiệp: Tại Viettel, người lãnh đạo được đào tạo 3
trong 1, bao gồm: chuyên gia, lãnh đạo và người điều hành. Để quản lý nhân sự doanh nghiệp 1 cách chuyên
nghiệp, Viettel tuyển chọn giám đốc điều hành có định hướng, nhận xét, đào tạo ứng viên và biết tháo gỡ các
khó khăn khi cần thiết. Lãnh đạo sẽ vạch ra các hoạch định chiến lược và tổ chức điều hành để thực hiện
chiến lược này. Đồng thời phát hiện, tuyển dụng nhân sự qua các website tuyển dụng nhân sự cấp cao. Chiến
lược và cách thức thực thi sẽ quyết định sự thành bại của chính doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2:
Câu 24: Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực. Liên hệ thực tiễn?
Chiến lược kinh doanh: Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát; xác định các mục tiêu dài hạn,
cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập,
sử dụng bố trí nguồn nhân lực, để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất
và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Chiến lược nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực
Chiến lược nhân lực không tách rời với chiến lược kinh doanh. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và
chiến lược nhân lực hiện nay đã chuyển từ tác động một chiều ngắn hạn sang đa chiều phức tạp và dài hạn.
Các nhà quản trị nhân lực chuyển từ vai trò người tham vấn sang vai trò người thực hiện, đồng hành và tham
gia trực tiếp vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của tổ chức như là các đối tác kinh doanh
Nghĩa là bộ phận nhân sự không những phải có kiến thức và kĩ năng nhân sự chuyên sâu mà còn hiểu rõ về
chiến lược kinh doanh và tầm nhìn doanh nghiệp để từ đó có thể đưa ra được những tư vấn và điều chỉnh
chiến lược nhân sự, đáp ứng nhu cầu thay đổi theo tình hình thực tế của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, thể hiện qua các khía
cạnh sau:
+ Chiến lược kinh doanh là cơ sở cho chiến lược nhân lực: Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu, mục
tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược nhân lực phải phù hợp và hỗ trợ cho mục tiêu của
chiến lược kinh doanh. Ví dụ, nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mở rộng thị trường, thì chiến
lược nhân lực cần tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực có kỹ năng và trình độ phù hợp để đáp
ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược nhân lực phải được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh: Để đảm bảo đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh. Ban lãnh đạo cấp cao cần chịu trách nhiệm về cả chiến
lược kinh doanh và chiến lược nhân lực. Điều này sẽ đảm bảo sự thống nhất và phối hợp giữa hai chiến lược
này.
+ Chiến lược nhân lực là yếu tố quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh: Chiến lược nhân lực giúp tổ
chức/ doanh nghiệp thu hút, phát triển, duy trì và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu
của chiến lược kinh doanh. Chiến lược nhân lực cần được xây dựng dựa trên nguồn lực hiện có của doanh
nghiệp, bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất, và nguồn lực nhân lực. Ví dụ, nếu doanh nghiệp có nguồn lực
tài chính hạn chế, thì chiến lược nhân lực cần tập trung vào việc sử dụng hiệu quả nguồn lực nhân lực hiện
có, thay vì tuyển dụng thêm nhân lực mới.
Liên hệ thực tiễn: Tập đoàn Vingroup
Tập đoàn Vingroup là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam với các lĩnh vực kinh doanh đa
dạng, bao gồm bất động sản, du lịch, bán lẻ, công nghệ,... Chiến lược kinh doanh của Vingroup là trở thành
tập đoàn đa ngành hàng đầu Việt Nam và khu vực, với mục tiêu dẫn đầu trong các lĩnh vực kinh doanh của
mình.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực
+ Mục tiêu: Mục tiêu của chiến lược nhân lực của Vingroup là cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp
ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh. Cụ thể, Vingroup đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân lực có trình
độ, kỹ năng, và kinh nghiệm phù hợp với từng lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn.
+ Nguồn lực: Chiến lược nhân lực của Vingroup cần được xây dựng dựa trên nguồn lực hiện có của tập
đoàn, bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất, và nguồn lực nhân lực. Cụ thể, Vingroup đã đầu tư xây dựng
Học viện Vingroup để đào tạo nhân viên trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Vingroup cũng đã triển
khai nhiều chương trình đào tạo và phát triển nhân tài để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.
+ Trách nhiệm: Ban lãnh đạo cấp cao của Vingroup chịu trách nhiệm về cả chiến lược kinh doanh và chiến
lược nhân lực. Điều này đảm bảo sự thống nhất và phối hợp giữa hai chiến lược này.
Vai trò của chiến lược nhân lực trong việc hỗ trợ chiến lược kinh doanh
+ Cung cấp nguồn nhân lực chất lượng: Chiến lược nhân lực của Vingroup đã giúp tập đoàn xây dựng được
đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh. Điều này đã góp phần giúp
Vingroup đạt được mục tiêu dẫn đầu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình.
+ Tăng cường năng suất lao động: Chiến lược nhân lực của Vingroup đã giúp tập đoàn tạo ra môi trường
làm việc hiệu quả, khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Điều này đã góp phần giúp
Vingroup tăng cường năng suất lao động.
+ Giảm chi phí: Chiến lược nhân lực của Vingroup đã giúp tập đoàn giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo và
quản lý nhân lực. Điều này đã giúp Vingroup tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận.
+ Tạo lợi thế cạnh tranh: Chiến lược nhân lực của Vingroup đã giúp tập đoàn thu hút và giữ chân nhân tài,
phát triển văn hóa doanh nghiệp, và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Điều này đã góp phần tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững cho tập đoàn.
Việc xây dựng chiến lược nhân lực một cách thống nhất và phối hợp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh là
yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra. Ví dụ về chiến lược nhân lực theo
hướng "Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp" của Tập đoàn Vingroup đã cho thấy mối quan
hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực.
Câu 25: Trình bày nội dung hoạch định nhân lực. Liên hệ thực tiễn nội dung hoạch định chiến thuật/
nội dung hoạch định tác nghiệp tại một tổ chức, doanh nghiệp?
Hoạch định nhân lực là quá trình xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai và các biện pháp để đáp ứng nhu
cầu đó. Hoạch định nhân lực bao gồm hai cấp độ chính là hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
Nội dung hoạch định nhân lực
(1) Hoạch định chiến lược nhân lực: gồm 4 bước
Bước 1: Phân tích môi trường quản trị nhân lực
Để có thể xây dựng lên một chiến lược nhân lực tốt, chúng ta cũng cần bắt đầu từ việc phân tích môi trường
quản trị nhân lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Để từ đó xác định cơ hội, thách thức từ môi
trường bên ngoài; xác định điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong. Từ đó đưa ra các biện pháp quản
trị nhân lực phù hợp.
Các bước:
a. Liệt kê các yếu tố môi trường
+ MT bên ngoài: môi trường quốc tế; môi trường vĩ mô (điều kiện kinh tế, dân số và lực lượng lao động, ví
trí địa lý, quy định của pháp luật, sự phát triển của khoa học công nghệ...); môi trường ngành (KH, DTCT,
NCC...)
+ MT bên trong: Chiến lược kinh doanh, hiện trạng nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, trình độ công
nghệ, năng lực tài chính, quan điểm của NQT, uy tín/thương hiệu...
b. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong dựa trên kỹ thuật EFE và IFE
c. Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực: từ việc phân tích các yếu tố ở trên, chúng ta tổng
hợp và phân loại và sắp xếp các yếu tố thành 4 nhóm: cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
Từ 4 yếu tố trên ta sẽ xây dựng các phương án chiến lược nhân lực là SO (chiến lược kết hợp điểm mạnh
bên trong và cơ hội bên ngoài); WO (kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội); ST (Kết hợp giữa điểm mạnh và
thách thức); WT (Kết hợp giữa điểm yếu và thách thức). Mục đích của việc này là liệt kê ra những chiến
lược khả thi để lựa chọn.
Bước 3: Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
Để lựa chọn được chiến lược phù hợp, chúng ta cần dựa trên các tiêu chí đánh giá và một số phương
+ Tính khả thi: các nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực hiện tại có thế đáp ứng thực thi chiến lược đó
+ Tính kinh tế: so sánh giữa chiến lược này với chiến lược khác, cái nào mang lại hiệu quả đầu tư về mặt tài
chính tốt hơn thì nên ưu tiên chọn lựa.
+ Thời gian: Thời gian triển khai; thời gian đạt mục tiêu;
+ Mức độ rủi ro: rủi ro tài chính; rủi ro con người; đối tác tư vấn; thời gian; ảnh hưởng từ môi trường.
Phương pháp đánh giá:
+ Lựa chọn theo thang điểm: sử dụng các tiêu chí đánh giá để tính điểm các phương án, từ đó lựa chọn ra
phương án phù hợp.
+ Phương pháp chuyên gia: phỏng vấn, hỏi ý kiến, tập hợp ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị
nhân lực để đưa ra phương án phù hợp.
+ Phương pháp Delphi: gần giống với phương pháp chuyên gia, nhưng khác biệt ở chỗ, các đánh giá từ các
chuyên gia là hoàn toàn độc lập, do các thành viên trong đoàn chuyên gia sẽ không biết ai đưa ra đánh giá
nào, họ cũng không thảo luận với nhau về vấn đề đó. Và phương pháp này thì khắc phục được nhược điểm
của phương pháp chuyên gia là sự ảnh hưởng của người nói trước hay là người có quyền lực hơn trong nhóm
chuyên gia được phỏng vấn.
Bước 4: Thiết lập chiến lược nhân lực
Đây là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn phương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên sự phù
hợp giữa nguồn lực của tổ chức/DN với môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, đối với mỗi giai đoạn khác nhau
của doanh nghiệp, thì mục tiêu hoạt động của DN cũng khác nhau, vì vậy mục tiêu chiến lược cũng sẽ khác
nhau. Cụ thể như sau:
+ Giai đoạn hình thành, là giai đoạn khởi nghiệp với tính rủi ro cao. Đây cũng là giai đoạn tiềm lực tài chính
có hạn. Doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực đã có sẵn kỹ năng khi tuyển dụng, hạn chế chi phí đào
tạo; Lương cơ bản khiêm tốn;
+ Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư để mở rộng hoạt động. Cần có nguồn nhân lực
đáp ứng yêu cầu và các mục tiêu nhân lực cần đặt ra là: nỗ lực tuyển dụng nhân lực để đáp ứng khối lượng
công việc; Đầu tư xây dựng kế hoạch nhân lực dài hạn thay vì chỉ phản ứng sự việc; Đãi ngộ cạnh tranh để
thu hút nhân lực.
+ Giai đoạn ổn định, là giai đoạn hoạt động và văn hóa doanh nghiệp đã đi vào nề nếp. Quy mô và sự thành
công cho phép phát triển các kế hoạch, chính sách, thủ tục, quy tắc nhân lực bài bản hơn. Các hoạt động
quản trị nhân lực mở rộng. Đãi ngộ trở thành tiêu điểm quan trọng.
+ Giai đoạn suy thoái là giai đoạn mà doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức, khó khăn khiến họ
phải thu hẹp quy mô, giảm nhân lực. Tiêu điểm của giai đoạn này là nâng cao năng suất và sử dụng chi phí
hiệu quả.
(2) Hoạch định chiến thuật nhân lực
Hoạch định chiến thuật nhân lực là hoạch định các chính sách nhân lực. Trong công tác hoạch định cần đảm
bảo một số yêu cầu sau để đảm bảo chính sách được thực hiện có hiệu quả.
+ Công bằng: Công bằng cho tất cả những người lao động trong tổ chức. Công bằng ở đây có phải là tất cả
đều được hưởng các lợi ích như nhau không?
+ Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người lao động khác nhau trong DN, hơn thế
nữa còn ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ. Chính vì vậy, chính sách nhân lực cần được công
bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt, đều nhận thấy sự công bằng trong chính
sách
+ Kịp thời: Chính sách nhân lực theo thời gian có thể không còn phù hợp với doanh nghiệp, các tác động từ
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong có thể làm thay đổi đến hoạt động kinh doanh của DN, VD như
đại dịch covid chẳng hạn, nhân sự nhiễm bệnh, việc đi lại khó khăn do lệnh cách ly toàn xã hội khiến DN
phải kịp thời đưa ra những chính sách bố trí và sử dụng nhân lực sao cho hợp lý, luân phiên làm việc sao cho
vừa đảm bảo được hoạt động sản xuất kinh doanh của DN không bị gián đoạn, vừa đảm bảo người lao động
có đủ thu nhập để trang trải cuộc sống trong bối cảnh dịch bệnh.
+ Có lý, có tình: Ngoài việc chính sách nhân lực phải hợp lý thì còn phải xây dựng trên lòng nhân ái. Ví dụ
Google có một chính sách đầy tính nhân văn như thế này: Nếu một nhân viên của mình không may qua đời,
ngoài bảo hiểm tính mạng thì Google sẽ chỉ trả ½ số lương của nhân viên đó trong 10 năm liên tục. Cùng với
đó, hàng tháng con cái của các nhân viên này sẽ nhận được một khoản trợ cấp 1000 USD đến khi 18 tuổi. Cổ
phiếu của nhân viên không may mắn sẽ được giữ nguyên và được tiếp tục sinh lời.
+ Rõ ràng, dễ hiểu: Chi li, phức tạp quá thì dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc, khiến cho việc triển
khai các chính sách sai lệch, làm ảnh hưởng đến hoạt động QTNL của DN.
Nội dung xây dựng chính sách nhân lực
+ Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực. Những căn cứ đó có thể bao gồm: Những quy định của
Nhà nước; Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp; Quan
điểm của nhà lãnh đạo
+ Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực: Xác định xem quy định này áp dụng đối với ai trong
doanh nghiệp? Toàn thể người lao động hay từng đối tượng NLĐ cá biệt? Chính sách này áp dụng với toàn
doanh nghiệp hay chỉ áp dụng ở một số đơn vị thành viên hoặc một số bộ phận cụ thể?
Xây dựng chính sách nhân lực: Thường được viết dưới dạng thức là các quy định nên thường có cấu trúc
theo chương với các điều khoản. Các nhóm nội dung chính của một chính sách nhân lực bao gồm: Những
quy định chung; Những nội dung cụ thể; Quy định về tổ chức thực hiện
Ra quyết định ban hành chính sách nhân lực.
Ví dụ: Một số chính sách nhân lực chủ yếu
+ Chính sách tuyển dụng nhân lực: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách, nguyên tắc tuyển dụng, Các
hình thức tuyển dụng, tổ chức tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, điều khoản thi hành
+ Chính sách đào tạo: Đối tượng, phạm vi áp dung chính sách, Quy định về nội dung đào tạo, các loại hình
đào tạo, chi phí đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo, quy trình đào tạo, quy định khen thưởng/kỉ luật, điều
khoản thi hành
+ Chính sách phát triển nhân lực: Đối tượng, phạm vi, các loại hình phát triển nhân lực, tiêu chuẩn phát triển
nhân lực, thủ tục phát triển nhân lực, điều khoản thi hành.
+ Chính sách đãi ngộ nhân lực:
Chính sách tiền lương: Mức lương tối thiểu chung, hệ thống thang bảng lương, quy chế trả lương.
Trong đó mức lương tối thiểu chung là gì? - Là mức lương thấp nhất được trả cho người lao động làm công
việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường nhằm bảo đảm mức sống tối thiểu của người lao
động và gia đình họ, phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế - xã hội. Các DN tự xác định mức lương này
nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định. Và mức lương tối thiểu
chung do Nhà nước quy định thì được phân chia theo vùng: Vùng 1, vùng 2, vùng 3, vùng 4. Hà Nội thuộc
vùng I, lương tối thiểu theo tháng của người lao động tại HN theo quy định là 4.680.000đ. Đó là lương theo
tháng, vậy thì lương theo giờ thì là 22.500đ/h
Chính sách thưởng: khuyến khích hành vi tích cực, cần đảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền
lương
Chính sách phụ cấp: Dành cho những công việc có trách nhiệm cao hoặc điều kiện làm việc khó khăn hơn
bình thường
Chính sách trợ cấp: Mang tính cá biệt, hỗ trợ NLĐ gặp khó khăn trong công việc/sinh hoạt
Chính sách phúc lợi: Phúc lợi bắt buộc + Phúc lợi tự nguyện => Cung cấp cho tất cả NLĐ
Chính sách thi đua: Mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không
giống nhau
(3) Hoạch định tác nghiệp nhân lực
- Dự báo nhu cầu nhân lực
+ Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn (thường là 1 năm) về số lượng, chất lượng, cơ
cấu của tổ chức/doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt động/hoạt động kinh doanh.
+ Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí; Phương pháp tính
theo năng suất lao động
+ Căn cứ cơ bản: Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp; Cơ cấu và chủng loại sản
phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường và xã Sự thay đổi về năng suất lao động:
+ Dự đoán các loại cầu nhân lực:
 Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng: đối với
các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể từ 3 đến 6 tháng
như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn
cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: là cầu về nhân lực ký hợp đồng lao động với thời hạn từ
đủ 12 tháng đến 36 tháng.
Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực thực hiện những công việc mang
tính chất thường xuyên, liên tục của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh chung của
doanh nghiệp. Do vậy cầu nhân lực không xác định thời hạn phải được xác định cụ thể không chỉ về số
lượng mà cần đặc biệt quan tâm đến chất lượng (kiến thức, kỹ năng, thái độ).
Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: trong đó, nhân lực chuyên môn là những người đảm nhận những
nhiệm vụ tác nghiệp chính của doanh nghiệp, ví dụ: trong công ty phần mềm thì nhân lực chuyên môn là kỹ
sư phần mềm, trong công ty thương mại nhân lực chuyên môn là lực lượng thực hiện tác nghiệp mua, bán,
dự trữ; trong công ty dịch vụ khách sạn thì nhân lực chuyên môn là lao động thực hiện các tác nghiệp kinh
doanh buồng, kinh doanh ăn uống, …
Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: trong đó, nhân lực hỗ trợ cần thiết là những người đảm nhận những
nhiệm vụ gắn với các chức năng khác của doanh nghiệp như kế toán, nhân sự…
Ngoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/gián tiếp, cầu nhân lực theo loại công việc, giới tính,
độ tuổi, trình độ, quốc tịch…
- Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
+ Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu và xác định
lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi tổ chức có nhu cầu để có biện pháp thu
hút hợp lý.
+ Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực: Phương pháp điều tra xã hội học; Phương pháp thống
kê, phân tích
+ Dự báo cung nhân lực nội bộ
Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu
và xu hướng phát triển nhân lực nguồn nhân lực trong thời kỳ dự báo; Xác định số lượng nhân lực hiện có và
cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức: độ tuổi, giới tính, trình độ; Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực.
Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm (thăng chức, giáng chức); Thuyên chuyển; Rời khỏi doanh
nghiệp (bỏ việc, nghỉ việc, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng lao động, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao
động...).
Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu hiện của những: Thay đổi trình
độ; Thay đổi thái độ trong công việc; Thay đổi ý thức trách nhiệm... Những thay đổi về chất lượng thường là
kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực cũng như chính sách đãi
ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
+ Dự báo cung thị trường
Mục đích: Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này có khả năng
gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tích những thông số tác
động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (về quy mô, cơ cấu, tốc độ phát triển) như: Phân tích quy mô, cơ
cấu lao động xã hội: tổng số người đến tuổi lao động; cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất
nghiệp, tỷ lệ lao động theo ngành, tỷ lệ lao động theo thành phần kinh tế...; Phân tích chất lượng nguồn nhân
lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả trí lực (trình độ học vấn, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo, tác
phong làm việc, động cơ làm việc, kỷ luật lao động, kỹ năng lao động) và thể lực (sức khỏe, độ bền, khả
năng chịu đựng…); Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: giữa các vùng, địa phương; giữa các ngành
kinh tế; giữa các quốc gia.
 - Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
+ Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu và xác định
lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi tổ chức có nhu cầu để có biện pháp thu
hút hợp lý.
+ Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực: Phương pháp điều tra xã hội học; Phương pháp
thống kê, phân tích;
+ Dự báo cung nhân lực nội bộ
Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu
và xu hướng phát triển nhân lực nguồn nhân lực trong thời kỳ dự báo; Xác định số lượng nhân lực hiện có
và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức: độ tuổi, giới tính, trình độ; Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực.
Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm (thăng chức, giáng chức); Thuyên chuyển; Rời khỏi doanh
nghiệp (bỏ việc, nghỉ việc, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng lao động, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao
động...).
Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu hiện của những: Thay đổi trình
độ; Thay đổi thái độ trong công việc; Thay đổi ý thức trách nhiệm... Những thay đổi về chất lượng thường là
kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực cũng như chính sách đãi
ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
+ Dự báo cung thị trường
Mục đích: Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này có khả năng
gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tích những thông số tác
động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (về quy mô, cơ cấu, tốc độ phát triển) như: Phân tích quy mô, cơ
cấu lao động xã hội: tổng số người đến tuổi lao động; cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất
nghiệp, tỷ lệ lao động theo ngành, tỷ lệ lao động theo thành phần kinh tế...; Phân tích chất lượng nguồn nhân
lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả trí lực (trình độ học vấn, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo, tác
phong làm việc, động cơ làm việc, kỷ luật lao động, kỹ năng lao động) và thể lực (sức khỏe, độ bền, khả
năng chịu đựng…); Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: giữa các vùng, địa phương; giữa các ngành
kinh tế; giữa các quốc gia.
- Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
+ Xây dựng kế hoạch nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng năm của thời kỳ chiến
lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để thực thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực
tổng thể của năm cần có các kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó
như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ…
(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể
(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị nhân lực (kế hoạch tuyển dụng, kế
hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ… được xây dựng theo từng chu kỳ thời gian, thông thường là 1 năm
Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo, một chương trình
phúc lợi… chính là kế hoạch cho một sự kiện, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng công thức 5W và 2H,
với những nội dung sau:
Xác định mục tiêu (Why): Trong tổ chức/doanh nghiệp, mục tiêu của từng đợt tuyển dụng, đào tạo,.. cho
từng đối tượng khác nhau cũng rất khác nhau. Ví dụ: Mục tiêu tuyển dụng có thể là tuyển được người có
năng lực đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động; mục tiêu đào tạo có thể là nâng cao chuyên môn nghiệp vụ
cho người lao động, hoàn thiện kỹ năng giao tiếp, rèn luyện phẩm chất nghề...
Xác định đối tượng tham gia (Who): Trong kế hoạch nhân lực chi tiết cũng cần xác định rõ đối tượng tham
gia là ai, Ví dụ, trong một đợt đào tạo nhân lực, cần xác định rõ giảng viên và học viên là ai. Với mục tiêu
đào tạo khác nhau và với từng đối tượng học viên khác nhau thì đối tượng giảng viên cũng cần được xác
định một cách phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả như mong muốn.
Xác định thời gian, địa điểm (When, Where): Thời gian và địa điểm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là
khi nào và ở đâu là phù hợp nhất với mục tiêu, đối tượng tham gia, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ
chức/doanh nghiệp… Đây là những câu hỏi tiếp theo mà doanh nghiệp cần tìm câu trả lời khi xây dựng kế
hoạch tác nghiệp nhân lực cho một lần hay còn gọi là một sự kiện quản trị nhân lực.
Xác định hình thức, phương pháp (How): Căn cứ vào mục tiêu, đối tượng tham gia mà doanh nghiệp có thể
lựa chọn các hình thức và phương pháp thực hiện cho hợp lý. Ví dụ: khi tổ chức một khóa đào tạo với mục
đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là thích hợp, còn
nếu mục đích là để phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa chọn các
phương pháp như nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo.
Xác định kinh phí (How much): Kinh phí cần được dự trù cụ thể trong kế hoạch nhân lực cho một sự kiện
bằng cách liệt kê chi tiết các đầu mục khoản chi cần thiết, số lượng, đơn giá.
(iii) Dự trù ngân sách nhân lực
Liên hệ thực tiễn nội dung hoạch định tác nghiệp tại: Công ty TNHH điện tử y tế Meditronic
(1) Phân tích thực trạng cầu nhân lực
Công ty Meditronic đã có hơn 12 năm hình thành và phát triển trong lĩnh vực trang thiết bị y tế, dược phẩm
và hóa chất xét nghiệm và nhằm xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp, uy tín trong mắt khách hàng, cán bộ,
nhân viên và những người có nhu cầu làm việc trong công ty. Đó là một môi trường làm việc khá chuyên
nghiệp, có văn hóa, với chính sách đãi ngộ đối với công nhân viên... Quyết định tăng hay giảm nhân lực.
Hiện tại, doanh nghiệp có 115 nhân viên trong tương lai dự tính tăng lên 165 - 200 nhân viên để đảm bảo
mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 17 % - 25 %. Với nguồn nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ
khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Có nhiều phương pháp xác định nhu cầu nhân lực khác
nhau nhưng công ty sử dụng 2 phương pháp chính là phương pháp phân tích xu hướng và phương pháp phân
tích tương quan. Theo phương pháp dự báo xu hướng ta thấy cầu nhân lực được tăng đều theo các năm, do
vật công ty cần phải: Tuyển thêm nhân viên vào các bộ phận phòng ban đáp ứng yêu cầu chuyên môn của
từng bộ phận, hay luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận, phòng ban với nhau. Tuyển dụng nhân viên: vào
các vị trí nhân viên bán hàng trực thuộc phòng kinh doanh, MKT, kế toán, kỹ thuật, khối thị trường, các cán
bộ nhân viên, y bác sĩ cho phòng khán đa khoa tiêu chuẩn quốc tế theo chiến lược phát triển nhân lực của
công ty trong tương lai.
Sắp xếp lại nhân lực các phòng ban: Công ty sẽ sắp xếp lại nhân lực tại các phòng ban sao cho phù hợp nhất
với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của công ty trong thời gian tới, để đảm bảo chỉ tiêu tăng trưởng 17 –
25%/năm của công ty.
Đào tạo nhân viên tại chỗ: nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế, mời các
chuyên gia đối tác của công ty về chuyển giao công nghệ, đào tạo tại chỗ cho nhân viên.
(2) Phân tích thực trạng cung nhân lực
Phân tích mức cung nội bộ Công ty. Việc phân tích mức công nội bộ được xây dựng trên cơ sở nhân lực thực
tế của các bộ phận phòng ban và định hướng phát triển trong tương lai của công ty:
+ Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc. Tiếp đến, mỗi công việc ước tính
sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ
rời bỏ công việc của mình.
+ Cụ thể, khi công ty mở rộng sản xuất kinh doanh, mở thêm phòng khám đa khoa quốc tế thì cần xác định
số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết. Xem xét và thuyên chuyển một số cán bộ của các phòng ban
hiện có của công ty sang phòng khám sao cho phù hợp với đúng chuyên môn nghiệp vụ yêu cầu của từng
công việc cụ thể. Phân tích mức cung bên ngoài công ty
+ Xác định nhu cầu nhân lực giúp công ty xác định được số lượng nhân viên với những phẩm chất, năng lực
cần thiết cho công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm
biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên
+ Do vậy việc xác định về kế hoạch nhân lực cần phải dựa trên một số căn cứ: Khả năng nâng cao chất
lượng công việc của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Khả năng tài chính, đãi ngộ của doanh nghiệp
để có thể thu hút lao động lành nghề từ bên ngoài.
+ Từ các yếu tố đó, công ty sẽ xem xét tìm kiếm nguồn cung nhân lực từ bên ngoài công ty từ các kênh khác
nhau như: QC trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, ti vi, radio... Hiệp hội việc làm, trung
giới thiệu việc làm.
(3) Cân đối cung cầu nhân lực
Có 2 sự chênh lệch
+ Sự chênh lệch về lượng khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa công nhân. Thiếu nhân công là tình trạng số
chỗ làm trong công ty nhiều hơn số người có năng lực để thực hiện chức danh. Thừa nhân công là số người
có trình độ nghiệp vụ coa hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.
+ Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ thuật cần thiết để thực hiện
các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.
CHƯƠNG 3
Câu 26. Trình bày quy trình, các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc. Liên hệ thực
tiễn các nội dung trên?
Quy trình phân tích công việc
(1) Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh:
Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức hiện tại với chiến lược kinh doanh của DN để đảm bảo rằng hoạt
động PTCV được thực hiện có ý nghĩa. Bởi nếu cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
không phù hợp với chiến lược kinh doanh, thì chắc chắn chiến lược đó sẽ khó có thể đạt được, khi đó, việc
PTCV vừa mất thời gian, công sức, tiền bạc mà không đạt được hiệu quả như mong muốn.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với cơ cấu tổ chức và PTCV được mô tả như sau:
Từ việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu, DN thiết lập nên
chiến lược kinh doanh của mình. Từ chiến lược kinh doanh xác định được cơ cấu tổ chức phù hợp, đầy đủ
các bộ phận để có thể thực hiện được mục tiêu chiến lược đó. Từ cơ cấu tổ chức, ta xác định được chức năng
và nhiệm vụ của từng bộ phận, và từ chức năng và nhiệm vụ đó, ta xác định ra các công việc cần thực hiện
trong bộ phận/phòng ban đó. Và từ công việc định biên được nhân sự và phân tích công việc để hình thành
sản phẩm là bản MTCV và bản TCCV
(2) Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc
+ Mỗi công việc có 1 vị trí, một chức danh
+ Hai người thực hiện công việc giống nhau thì có chức danh như nhau
(3) Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc
+ Người thực hiện công việc: là người có thông tin chi tiết, cụ thể về công việc mà họ thực hiện
+ Quản lý trực tiếp: là người chịu trách nhiệm về quản lý công việc được phân tích và chịu trách nhiệm phân
tích công việc, là đối tượng quan trọng tham gia phân tích công việc.
+ Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài: Chịu trách nhiệm hỗ trợ về kỹ thuật và điều phối dự án phân
tích công việc.
(4) Quy trình thu thập thông tin phân tích công việc:
(i) Xác định các thông tin về công việc cần thu thập:
+ Thông tin về tình hình thực hiện công việc: phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc,
các yếu tố thành phần công việc.
+ Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại máy móc, trang bọ dụng cụ
được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
+ Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian
biểu, điều kiện tổ chức hoạt động,...
+ Thông tin về yêu cầu đối với người thực hiện công việc: học vấn, trình độ chuyên môn. kỹ năng, các kiến
thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
(ii) Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin:
- Phương pháp bản hỏi:
+ Là phương pháp ít tốn kém nhất, là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong thời
gian ngắn.
+ Một bản hỏi thường có cấu trúc bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của công
việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Bản hỏi cũng có thể được thiết kế theo cách tiếp cận đóng/mở để
yêu cầu người được hỏi mô tả công việc theo cách riêng của họ.
+ Không có một mẫu tốt nhất cho bản hỏi.
+ Một bản hỏi thường bao gồm những nội dung sau:
Thông tin chung: Liên quan đến tên công việc, mã công việc,…
Quan hệ báo cáo;
Các nhiệm vụ cụ thể khi thực hiện công việc;
Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người nào là cần để
thực hiện công việc;
Ra quyết định;
Kiến thức, khả năng và các kỹ năng để thực hiện công việc;
Công cụ, thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc;
Sức khỏe,...
- Phương pháp quan sát trực tiếp
+ Phương pháp quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn
hóa, những công việc có chu kỳ ngắn, những công việc liên quan trực tiếp đến việc vận hành công cụ, máy
móc, thiết bị.
+ Khi sử dụng phương pháp này người phân tích công việc phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân
hoàn thành những công việc này. Việc quan sát trực tiếp sẽ giúp người phân tích công việc có thông tin để từ
đó xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
- Phương pháp phỏng vấn
+ Phương pháp này cho phép người phân tích có thể trao đổi trực tiếp với người được phỏng vấn.
+ Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho người phân tích giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích
phân tích công việc và lý do tại sao họ được chọn để phỏng vấn.
+ Có 3 loại phỏng vấn: Phỏng vấn cá nhân; Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc
- Phương pháp nhật ký công việc
+ Là phương pháp trong đó người thực hiện công việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến
hành, tính thường xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất.
+ Kỹ thuật này đòi hỏi người thực hiện công việc phải ghi lại nhật ký.
(iii) Kiểm tra thông tin đã thu thập
Việc kiểm tra thông tin sẽ giúp:
+ Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc
+ Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin sai lệch
+ Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tích công việc.
(5) Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
Sau khi đã thu thập đủ các thông tin cần thiết, chúng ta tiến hành Xây dựng sản phẩm của PTCV, đó là bản
MTCV và bản TCCV
Bản MTCV sẽ bao gồm những nội dung chính như mục đích công việc, nhiệm vụ chính, quyền hạn, mối
quan hệ trong thực hiện công việc, tính phức tạp, ra quyết định.
Bản TCCV bao gồm các tiêu chuẩn về kiến thức, kĩ năng, thái độ, phẩm chất như:
- Về kiến thức:
+ Bằng cấp: thể hiện qua bậc đào tạo (sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp,…); ngành đào tạo; xếp
hạng đào tạo.
+ Kiến thức chuyên môn: bao gồm các tri thức, hiểu biết từ căn bản đến chuyên sâu của nghề đảm nhận.
+ Kiến thức bổ trợ: bao gồm các hiểu biết về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội, giao tiếp văn hóa công sở,
…
+ Kinh nghiệm: bao gồm cả lĩnh vực và thời gian (trả lời câu hỏi: kinh nghiệm bao lâu trong lĩnh vực nào?)
- Về kĩ năng:
+ Kỹ năng chuyên môn (kỹ năng cứng): bao gồm các kỹ năng căn bản và chuyên sâu của nghề đảm nhận.
Ví dụ: chuyên viên tuyển dụng cần có kỹ năng tìm kiếm ứng viên, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng xây dựng
thông báo tuyển dụng, kỹ năng thu nhận và xử lý hồ sơ,…
+ Kỹ năng bổ trợ (kỹ năng mềm): ví dụ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng quản lý thời
gian, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng làm việc nhóm,…
+ Kỹ năng ngoại ngữ, tin học
- Về thái độ, phẩm chất công việc: Mỗi chức danh công việc gắn với nghề khác nhau đòi hỏi thái độ, phẩm
chất nghề đặc trưng của nhóm nghề đó.
Một số thái độ, phẩm chất nghề nghiệp có thể được kể đến: ham học hỏi, cầu tiến, nhiệt tình, chủ động, coi
trọng nhân viên, hướng tới khách hàng, đam mê kinh doanh, tầm nhìn chiến lược, quyết đoán, mạo hiểm,…
(6) Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc
Sau khi xây dựng xong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, hai sản phẩm này cần có sự phê duyệt
và thông qua của các cấp có thẩm quyền (trưởng bộ phận, trưởng phòng nhân sự và giám đốc).
Sau đó bản bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cần được đưa vào sử dụng trong thực tế, là văn bản
hướng dẫn người thực hiện công việc trong quá trình thực hiện công việc được giao.
(7) Điều chỉnh phân tích công việc
Kết thúc quá trình phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thu thập với những người thực
hiện khác và người quản lý (hay giám sát) công việc này về tính chính xác và hợp lý của bản bản mô tả công
việc và tiêu chuẩn công việc. Việc thẩm định này sẽ giúp cho doanh nghiệp có các điều chỉnh kịp thời: cập
nhật, điều chỉnh mô tả công việc; bổ sung mô tả công việc khi có các chức danh mới,...
Quá trình điều chỉnh phân tích công việc có thể dựa vào một số dấu hiệu cho thấy việc phân tích công việc
cần được thực hiện:
- Không có bằng chứng về việc hoạt động phân tích công việc đã từng được thực hiện.
- Một khoảng thời gian dài kể từ lần gần nhất thực hiện hoạt động phân tích công việc .
- Sự bất bình của nhân viên liên quan đến nội dung của công việc và/hoặc điều kiện làm việc tăng lên.
- Sự bất đồng giữa người giám sát/ đánh giá với người thực hiện công việc về công việc được đánh giá.
- Tổ chức lại tổ chức/doanh nghiệp, tái cấu trúc hay thu hẹp quy mô dẫn đến những sự thay đổi công việc
hay tạo ra những công việc mới.
- Sự thay đổi về công nghệ như việc áp dụng quy trình mới, hệ thống máy móc thiết bị mới.
 - Sự thay thế nhân viên đã làm việc một thời gian dài những người mà có thể đã có những sự thay đổi đối
với công việc cho phù hợp với nhu cầu và khả năng của cá nhân.
- Sử dụng nguồn tuyển dụng mới dẫn đến những nhân viên mới có thể có những kỳ vọng khác so với
những người đã được tuyển trong quá khứ.
Ví dụ thực tế:
+ Google: Google nổi tiếng với việc thu thập thông tin về nhân viên bằng cách sử dụng cuộc họp hàng tuần
giữa quản lý và nhân viên để đánh giá hiệu suất làm việc. Họ cũng thường tổ chức cuộc khảo sát đánh giá
môi trường làm việc và thu thập phản hồi từ nhân viên để cải thiện chất lượng cuộc sống làm việc tại
Google.
+ Microsoft: Microsoft sử dụng HRIS để quản lý thông tin nhân viên và hỗ trợ quá trình tuyển dụng, đào tạo,
và phát triển nhân lực. Họ sử dụng dữ liệu để đánh giá hiệu suất và đề xuất cải tiến trong quản lý nhân sự.
+ Facebook: Facebook thường tổ chức cuộc họp hàng tuần với các nhóm làm việc để theo dõi tiến trình dự
án và thu thập phản hồi từ nhóm. Họ cũng có một ứng dụng nội bộ cho phép nhân viên đánh giá đồng nghiệp
và quản lý của họ.
+ Apple: Apple sử dụng phản hồi từ khách hàng nội bộ để đánh giá hiệu suất nhân viên. Nhân viên thường
được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo và họ sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất để theo dõi mục tiêu
và đánh giá hiệu suất làm việc.
+ Amazon: Amazon sử dụng dữ liệu từ hệ thống quản lý nhân sự để theo dõi tỷ lệ nghỉ việc, hiệu suất làm
việc, và thời gian tuyển dụng. Họ cũng tổ chức cuộc họp hàng tuần để thảo luận về tiến trình công việc và
các thách thức.
+ Tesla: Tesla sử dụng dữ liệu từ thiết bị IoT để theo dõi hiệu suất và sức khỏe của nhân viên trong các dây
chuyền sản xuất. Họ sử dụng các thiết bị đeo để giám sát sức khỏe của nhân viên và đảm bảo an toàn làm
việc.
+ General Electric (GE): GE sử dụng phương pháp "360 độ" để đánh giá hiệu suất của nhân viên. Nhân viên
được đánh giá không chỉ bởi quản lý mà còn bởi đồng nghiệp, cấp dưới và cấp trên. Điều này giúp thu thập
nhiều ý kiến và phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau.
CHƯƠNG 4:
Câu 27. Trình bày hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn, theo cấu trúc
chức năng, theo cấu trúc hỗn hợp, theo mô hình HRBP. Liên hệ thực tiễn?
1. Theo cấu trúc giản đơn:

Đặc điểm: bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo đường
thẳng, tính phức tạp thấp. Giám đốc là người đứng đầu trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp. Phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa có lượng lao động dưới 100 người.
Ưu điểm: Là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo đường
thẳng mức độ phức tạp thấp và giám đốc trực tiếp phụ trách vấn đề quản trị nhân lực
Nhược điểm:
+ Công việc mà nhân viên trong cấu trúc này thực hiện thường là công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao
phủ các mảng hoạt động của quản trị nhân lực. Nhưng cũng do độ sâu của công việc khó được đảm bảo.
+ Cấu trúc này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng lao động dưới 100 người lao động.
Ví dụ: Mô hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại NKEVN

Với khoảng 120 công nhân viên công ty TNHH Nippon Kouatsu Electric Việt Nam lựa chọn mô hình tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc đơn giản. Bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng
đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp. Giám đốc (người đứng đầu
công ty) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực của công ty.
Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực:
+ Giám đốc: Giám đốc của NKEVN là người đứng đầu chịu trách nhiệm trực tiếp mọi vấn đề quản trị nhân
lực như:
Xây dựng chiến lược và kế hoạch quản trị nhân lực phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổng thể của
NKEVN.
Hoạch định nguồn nhân lực, xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề trong lĩnh vực điện tử để
thích ứng các mục tiêu mà NKEVN đề ra, xác định lực lượng lao động sẽ làm cho công ty, lựa chọn các giải
pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của công ty tại thời điểm thích hợp trong tương lai.
Đảm bảo hoạt động của phòng hành chính nhân lực đạt được các mục tiêu về tuyển dụng, đào tạo, phát triển
nhân sự, giảm thiểu sự ra đi của nhân viên và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.
Giám sát các hoạt động quản trị nhân lực
+ Phòng hành chính nhân sự
Chức năng của phòng hành chính nhân sự NKEVN chính là tham mưu và hỗ trợ cho giám đốc toàn bộ các
công tác liên quan đến việc tổ chức và quản lý nhân sự, quản lý nghiệp vụ hành chính, cũng như các vấn đề
pháp chế, hoạt động truyền thông và quan hệ công chúng. Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm về
các công việc đã thực hiện trong phạm vi nhiệm vụ và thẩm quyền được giao.
Nhân viên phòng hành chính nhân sự sẽ làm việc trực tiếp dưới sự điều hành của giám đốc công ty, công
việc mà họ thực hiện là những công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ của các mảng hoạt động của
quản trị nhân lực. Ngoài xử lý các nghiệp vụ hành chính họ sẽ tiếp nhận các kế hoạch về quản trị nhân lực
mà Giám đốc đề ra và triển khai bao gồm các hoạt động:
Tuyển dụng: nhân viên thực hiện quy trình tuyển dụng theo kế hoạch từ đăng tin, nhận và lọc hồ sơ,
thi tuyển, phỏng vấn. Vị trí tuyển dụng đều là vị trí công nhân, hướng dẫn công nhân mới về việc ký kết hợp
đồng lao động, giải thích về các điều khoản trong hợp đồng.
 Đào tạo và phát triển: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên nhằm nâng cao năng lực, tăng
cường chuyên môn và cải thiện kỹ năng.
Thực hiện theo những quy định của nhà nước và công ty về chính sách tiền lương, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm xã hội cho công nhân viên trong NKEVN.
Tổ chức công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ cán bộ theo đúng quy định của Nhà nước.
Xây dựng văn hóa NKEVN: Tham gia xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, đảm bảo sự
đồng thuận và thống nhất giữa các nhân viên.
Giải quyết mâu thuẫn lao động: Xử lý các mâu thuẫn lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh liên
quan đến nhân sự, đảm bảo mối quan hệ công bằng và chuyên nghiệp giữa NKEVN và nhân viên.
Ngoài ra, các phòng chức năng như phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng kỹ thuật đều có thể kiêm
nhiệm chức năng quản trị nhân lực là tham mưu cho giám đốc về vấn đề quản trị nhân lực, xây dựng các kế
hoạch nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…
2. Theo cấu trúc chức năng:

Đặc điểm: Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực được chia thành các mảng
chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng
chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực.
Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực. Tính tập trung của
cấu trúc này cao, người đứng đầu bộ phận có toàn quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị
nhân lực do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn. Thực tế đây cũng là mô hình được khá
nhiều tổ chức/doanh nghiệp sử dụng khi số lượng người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đủ lớn để cần
thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.
Ưu điểm:
+ Chuyên môn hóa kỹ năng, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy
đủ năng lực, sở trường của mình đồng thời có điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm bản thân.
+ Những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn.
+ Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo.
+ Giảm đi sự trùng lặp của nguồn lực về vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn
+ Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn và có chất lượng cao.
Nhược điểm:
+ Dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỉ luật chặt chẽ
+ Một cấp dưới sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo
+ Sự phối hợp của nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạo chức năng khăn hơn khi khối lượng các vấn đề
chuyên môn tăng lên.
+ Mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt đến sự vận
động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Thậm chí mục tiêu chung có thể bị lấn át.
+ Người đứng đầu tổ chức mất nhiều thời gian để phối hợp hoạt động của các thành viên thuộc những bộ
phận khác nhau. Mặt khác, người thừa hành mệnh lệnh cùng một lúc phải nhận nhiều mệnh lệnh thậm chí có
những mệnh lệnh trái ngược nhau.
+ Cấu trúc tổ chức theo chức năng chỉ có thể phát huy tác dụng khi môi trường hoạt động của doanh nghiệp
tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặc hoạt động kinh doanh đòi hỏi hoạt động chuyên môn
hóa và sử dụng trang thiết bị chuyên dùng công nghệ cao.
Ví dụ: Cấu trúc tổ chức của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội.

Nhìn vào sơ đồ cấu trúc tổ chức của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội trên ta thấy rằng đây là mô hình
cấu trúc chức năng. Trên cơ sở đó khách sạn lựa chọn mô hình cấu trúc tổ chức nhân lực phù hợp với quy
mô và hoạt động của khách sạn.
Bộ phận quản trị nhân lực được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên
chuyên trách một mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, công tác tiền
lương, công tác thi đua khen thưởng, các chế độ chính sách. Thực hiện các nhiệm vụ: quản lý hồ sơ nhân
viên, bố trí và sử dụng nhân viên đúng người đúng việc, tuyển chọn đào tạo nguồn nhân lực, giải quyết các
chế độ về lao động. Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho trưởng phòng nhân lực, có toàn quyền
quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực. Dựa vào cấu trúc tổ chức và những phân tích phía
bên trên ta có thể nhận thấy khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội sử dụng cấp độ 2 quản trị nhân lực: bộ phận
quản trị đóng vai trò như một chức năng trong doanh nghiệp.
Trong tất cả các vị trí GĐ các bộ phận của khách sạn chỉ có 2 GĐ người Việt Nam là GĐ nhân lực và GĐ
tiền sảnh còn lại đều là người nước ngoài.
Trong mỗi bộ phận luôn tồn tại 6 cấp: Trưởng bộ phận (giám đốc), trợ lý giám đốc, giám sát viên, nhân viên
chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc.
Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là mối quan hệ trực tuyến, các bộ
phận chỉ đạo và điều hành có thể báo cáo trực tiếp lên tổng giám đốc. Các thông tin xuôi ngược thông suốt.
Tổng giám đốc trực tiếp ra quyết định tới các bộ phận nhằm đảm bảo các quyết định quản lý được thực hiện
nhanh chóng và chính xác.
Tổng giám đốc được tham mưu bởi trợ lý tổng giám đốc và thư ký để có thể ủy quyền trong trường hợp cần
thiết.
Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trực tiếp quản lý thông qua trợ
lý giám đốc và kiểm soát viên. Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau đảm bảo sự hoạt động
thống nhất.
Như vậy kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện sự phân quyền trong quản lý, đồng thời nâng cao tinh thần trách
nhiệm của các bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổ chức đảm bảo cho công việc thực hiện thông suốt, tạo
điều kiện cho cấp dưới chủ động chuyên sâu vào công việc. Cơ cấu này đã quán triệt một cách toàn diện
nguyên tắc tập trung dân chủ. Một trong những động lực phát huy tiềm năng của nhân tố con người trong
hoạt động kinh doanh.
Bên cạnh đó, cơ cấu này còn thu hút những chuyên gia có trình độ cao của việc nghiên cứu, chuẩn bị và
quyết định những vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên những khó khăn khi hoạt động với cơ cấu tổ chức này Tổng Giám đốc và các giám đốc bộ phận
phải có năng lực quản lý và có khả năng chuyên môn cao để đưa các quyết định kịp thời và chính xác.
Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có tính chuyên môn hóa cao do vậy mà trách nhiệm và quyền hạn phải
được phân định rõ ràng nếu không rất dễ xảy ra xu hướng lạm dụng quyền hạn, nảy sinh mâu thuẫn chồng
chéo cản trở đến hoạt động chung.
Nhìn chung khách sạn hoạt động theo cơ cấu tổ chức này là hợp lý bởi khách sạn có đội ngũ cán bộ quản lý
có trình độ chuyên môn cũng như quản lý ở trình độ cao. Vì vậy mà khách sạn sẽ phát huy được các ưu điểm
này một cách tối đa. Nó nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong công việc của mình đồng thời
nó giúp cho người quản lý kiểm soát và điều hành nhân viên của mình chặt chẽ hơn giúp cho hoạt động kinh
doanh của toàn bộ hệ thống khách sạn đạt hiệu quả cao.
3. Theo cấu trúc hỗn hợp:

Đặc điểm: Đặc điểm cơ bản của mô hình cấu trúc tổ chức này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự
phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao.
Ngoài việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty, các đơn vị kinh doanh trực thuộc cũng có cơ cấu
người làm nhân sự. Khi đó, trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp sẽ làm
nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân
lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lý hồ sơ.
Công việc chủ yếu của người làm nhân sự ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân
sự: chấm công, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân
lực tại tổ chức/doanh nghiệp thực hiện hoạt động này.
Mô hình cơ cấu tổ chức này chủ yếu áp dụng đối với những tổ chức/doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng
lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực, hoặc áp dụng đối với các tổ chức/doanh
nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường.
4. Theo mô hình HRBP:

Đặc điểm: Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong
cuốn sách “Human resource champion” từ năm 1997. Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm
vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của Tổ chức/Doanh nghiệp.
Họ giúp Tổ chức/Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:
+ Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp;
+ Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức/doanh
nghiệp;
+ Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa tổ
chức/doanh nghiệp và người lao động. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa
NS và quy trình hoạch định, thực thi, kiểm soát CLDN.
Ở mô hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang. Khi đó bộ phận phụ
trách quản trị nhân lực chia làm 2 loại chính:
+ Trung tâm nghiệp vụ nhân sự: bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động nhân sự.
+ Trung tâm dịch vụ: Các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân sự của các nhà lãnh đạo, trưởng
các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.
Các công việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản là: đối tác chiến lược (Strategic Partner); quản lý hoạt
động (Operation Management), giải đáp các trường hợp khẩn cấp(Emergency Responder), giải quyết các
tranh chấp lao động (Employee Mediator).
Mô hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực, khu vực
địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao. Thực tế mô hình này ngày càng được nhiều tập đoàn,
công ty lớn trên thế giới và Việt Nam áp dụng.
Ví dụ: Mô hình cơ cấu tổ chức tại ngân hàng HSBC Bank tại Việt Nam
Ngân hàng HSBC Việt Nam sử dụng mô hình HRBP một nửa.
Bộ phận phụ trách quản trị nhân lực gồm: Trung tâm nghiệp vụ nhân sự (Bộ phận nghiệp vụ nhân sự, tác
nghiệp; trung tâm nghiệp vụ nhân sự) và trung tâm dịch vụ. Những nhân sự trong khối HRBP của doanh
nghiệp HSBC Việt Nam là những nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời,
họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh của ngân hàng.
a. Trung tâm nghiệp vụ nhân sự
Bao gồm bộ phận nghiệp vụ nhân sự, tác nghiệp và trung tâm hoạt động nhân sự
 b. Trung tâm dịch vụ
 Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
 Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi
 Phát triển hệ thống lãnh đạo thừa kế
 Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng
 Nhận diện chiến lược kinh doanh mới của ngân hàng HSBC Việt Nam
 Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp
 Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự
 Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược
 Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp
 Quản lý hoạt động (Operations Manager)
 Đánh giá thái độ nhân viên
 Truyền đạt văn hóa HSBC tổ chức đến nhân viên
 Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên
 Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp
 Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR
 Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên
 Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
 Chuẩn bị các tình huống khác nhau
 Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý
 Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên
 Người hòa giải (Employ Mediator)Quản lý vấn đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức
 Giải quyết mâu thuẫn
 Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh
CHƯƠNG 5:
Câu 29. Nêu quy trình bố trí và sử dụng nhân lực. Phân tích và liên hệ thực tiễn nội dung “Tiến hành
các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực”/ nội dung “Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng”?
Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí
và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của
doanh nghiệp.
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện ở hình

Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh
nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc
đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để thực hiện được mục
tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực;
đúng người, đúng việc; đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực
 Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử
dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn. Tiến hành bố
trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích
chênh lệch (phân tích GAP). Chênh lệch này có thể là trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân
lực (chi tiết đã được phân tích ở chương 2 giáo trình này). Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được
thực hiện theo 3 nhóm hoạt động: trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn.
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tình hình thực hiện công
việc của nhân lực. Việc kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động đánh
giá thực hiện công việc Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được một số thông tin cơ
bản liên quan đến:
 Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng.
 Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng
 Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng.
 Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, môi trường làm việc.
Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo thu thập
thông tin từ một số đối tượng như:
 Nhân lực được bố trí và sử dụng
 Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.
 Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan hệ phối hợp trong công việc) của
nhân lực được bố trí và sử dụng.
*Liên hệ thực tiễn:
Để thực hiện tốt công tác bố trí và sử dụng nhân lực, doanh nghiệp cần lưu ý một số vấn đề sau:
 Xác định nhu cầu nhân lực chính xác: Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu nhân lực một cách chính
xác để tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực.
 Tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực hiệu quả: Doanh nghiệp cần lựa chọn được những ứng viên phù
hợp nhất với nhu cầu nhân lực của mình.
 Phân công và giao việc hợp lý: Doanh nghiệp cần phân công và giao việc hợp lý để phát huy tối đa
năng lực của nhân viên.
 Đào tạo và phát triển nhân lực thường xuyên: Doanh nghiệp cần đào tạo và phát triển nhân lực
thường xuyên để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan: Doanh nghiệp cần đánh giá kết quả thực hiện công
việc khách quan để có cơ sở khen thưởng, kỷ luật nhân viên.
*Liên hệ thực tiễn:
Để thực hiện tốt công tác kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng, doanh nghiệp cần lưu ý một số vấn đề
sau:
 Thiết lập hệ thống thông tin nhân lực: Doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống thông tin nhân lực để theo
dõi, giám sát tình hình sử dụng nhân lực.
 Xây dựng các quy định về sử dụng nhân lực: Doanh nghiệp cần xây dựng các quy định về sử dụng
nhân lực để làm cơ sở cho việc kiểm soát.
 Thường xuyên đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực: Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá hiệu
quả sử dụng nhân lực để có biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Ví dụ:
Từ năm 2010, sau khi chuyển đổi sang mô hình Công ty TNHH Đóng tàu Hồng Hà, để vận hành theo luật
DN. Công ty đã phải giải quyết nhiều việc liên quan đến chế độ chính sách như: tinh giảm biên chế lao động
dôi dư, bố trí hợp lý lao động nghỉ theo chế độ, sắp xếp lại lao động, tổ chức lại sản xuất, tuyển dụng lao
động có chất lượng... và do ngân sách cấp cho quốc phòng hạn hẹp nên tại thời điểm đó có nhiều biến động
về nhân lực. Để hóa giải vấn đề này, Công ty đã triển khai một số việc sau: Một là, sắp xếp lại các vị trí công
việc đúng ngành nghề đã được đào tạo; Hai là, đào tạo lại nghề cho NLD để họ tinh thông một nghề và biết
thêm một số nghề khác nhằm dễ dàng thuyên chuyển nội bộ khi có nhu cầu; Ba là, tinh giảm biên chế khu
vực lao động gián tiếp; Bốn là, rà soát bố trí, bổ nhiệm cá nhân có năng lực, nhiệt huyết trong hoạt động sản
xuất và quản lý điều hành. Sau khi đã ổn định việc sắp xếp, bố trí, đào tạo lao động, hoạt động của Công ty
đã có bước tiến tích cực. Từ chỗ lao động có việc làm không ổn định, thì từ năm 2014 trở đi, Công ty không
còn thiếu việc làm, việc làm ổn định, thu nhập bình quân của NLD tăng lên, tư tưởng của NLD yên tâm công
tác và gắn bó lâu dài hơn với công ty. Trong công tác sắp xếp nhân lực, việc đề bạt, bổ nhiệm ở Công ty đã
được thực hiện đúng theo quy trình bổ nhiệm. trước khi bổ nhiệm, cán bộ được giao nhiệm vụ để thử thách,
lấy ý kiến của hội nghị cán bộ và báo cáo Đảng ủy thông qua trước khi cấp có thẩm quyền ra quyết định.
Đặc biệt trong công tác đề bạt, bổ nhiệm, Công ty luôn quan tâm đến đội ngũ cán bộ trẻ, sẵn sàng thử thách,
giao nhiệm vụ và bổ nhiệm vào các vị trí quản lý chủ chốt, Đối với đội ngũ công nhân trẻ có trình độ tay
nghề, tâm huyết, Công ty có chế độ chính sách đặc biệt nhằm duy trì đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề
cao. Các trường hợp giáng chức cũng đã được thận trọng, chặt chẽ và làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ
bằng cách phân tích, đánh giá kết quả công việc, hạn chế, tồn tại yếu kém của họ và lấy ý kiến từ cơ sở và
báo cáo lãnh đạo chỉ huy, đảng ủy công ty xem xét cho ý kiến và ea quyết định. Đối với trường hợp thôi
việc, Công ty chủ yếu thực hiện trên cơ sở sự thỏa thuận giữa hai vêb.lao động hợp đồng dài hạn vi phạm kỷ
luật nghiêm trọng mới bắt buộc phải nghỉ theo quy định của Nhà nước, Quân đội. Công ty cũng tạo điều
kiện tối đa về vật chất, tinh thần NLD nghỉ việc tìm việc mới.
Câu 30. Nêu quy trình đào tạo và phát triển nhân lực. Phân tích và liên hệ thực tiễn nội dung “Triển
khai đào tạo và phát triển nhân lực”/ nội dung “Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực”?
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện
các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai.
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc
tương lai.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở hình
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển
nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
 Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
 Lý do cần đào tạo và phát triển?
 Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối tượng đó?
Để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: Bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp nói chung
đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó. Kết quả của phân tích tổ chức doanh
nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
Một số nội dung mà phân tích tổ chức doanh nghiệp tập trung để phân tích, bao gồm:
 Môi trường kinh doanh.
 Chiến lược kinh doanh.
 Công nghệ và đổi mới công nghệ.
 Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp.
 Thực trạng nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp.
 Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp.
 Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp.
- Phân tích nhiệm vụ: Còn được gọi là phân tích tác nghiệp, Là quá trình xác định kiến thức, kỹ năng,
thái độ và phẩm chất nghề nghiệp, kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao. Hoạt động
này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định Xem
 nhân lực cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này rất hữu
hiệu khi xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối
với nhân lực.
- Phân tích con người: Còn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt động được tiến hành đối với từng
nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của họ. Phân tích nhân lực hướng tới
đánh giá năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng người lao động. Cụ
thể, qua các thông tin thu thập được liên quan đến một nhân viên, nhà quản trị phải xác định được
những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ so sánh với các tiêu
chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận. Từ đó, rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ,
như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm
chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho tổ chức, doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theo kiểu
phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo, sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho
tổ chức, doanh nghiệp vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên. Việc phân tích nhân
lực luôn đòi hỏi phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân, nguyện vọng,
mong muốn của nhân lực.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực
hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể
hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và đánh giá kết
quả công tác này trong thực tế.
Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát triển nhân lực được
coi là giai đoạn rất quan trọng. Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc
thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực được xây dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được
triển khai tốt trong thực tế.
Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm:
Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp và triển khai tổ chức đào tạo và
phát triển bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có những yêu cầu cũng như tồn tại những
ưu điểm và hạn chế riêng.
- Triển khai đào tạo bên trong:
Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập danh sách đối tượng được đào tạo; mời
giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở
vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
- Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lựa
chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh giá kết quả theo các nội
dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo
của người được đào tạo và đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp.
Kết quả đánh giá giúp điều chỉnh quá trình đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hoàn
thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.
Liên hệ thực tiễn triển khai đào tạo và phát triển nhân lực
Để triển khai tốt công tác đào tạo và phát triển nhân lực, doanh nghiệp cần lưu ý một số vấn đề sau:
 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp: Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
cần được xây dựng dựa trên nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và khả năng của doanh nghiệp.
  Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả: Doanh nghiệp cần lựa chọn phương pháp đào tạo
phù hợp với nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo.
 Theo dõi và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực thường xuyên: Doanh nghiệp cần theo
dõi và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực thường xuyên để có biện pháp điều chỉnh kịp
thời.
Liên hệ thực tiễn đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Để đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp cần lưu ý một số vấn đề sau:
 Xác định các mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực cụ thể: Các mục tiêu đào tạo và phát triển nhân
lực cần được xác định rõ ràng, cụ thể và đo lường được.
 Xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp: Hệ thống đánh giá cần được xây dựng phù hợp với các mục
tiêu đào tạo và phát triển nhân lực.
 Tiến hành đánh giá khách quan: Đánh giá cần được tiến hành khách quan, tránh thiên vị.
 Tổng hợp và báo cáo kết quả đánh giá kịp thời: Kết quả đánh giá cần được tổng hợp và báo cáo kịp
thời để phục vụ cho việc ra quyết định.
Kết luận
Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực là một công việc quan trọng và cần thiết của doanh nghiệp. Để
triển khai tốt công tác này, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp, tổ
chức đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực thường
xuyên.
Câu 31. Nêu quy trình đánh giá thực hiện công việc. Phân tích và liên hệ thực tiễn nội dung “Thiết kế
đánh giá thực hiện công việc”/ nội dung “Triển khai đánh giá thực hiện công việc”/ nội dung “Sử
dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc”?
Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thu thập, phân tích, đánh giá các thông tin về hiệu quả công
việc của cá nhân hoặc nhóm để xác định mức độ hoàn thành công việc so với các tiêu chuẩn đã đặt ra. Đánh
giá thực hiện công việc là một công cụ quan trọng trong quản trị nhân lực, giúp doanh nghiệp:
 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên để có cơ sở khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, phát triển nhân
viên.
 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
 Xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ phù hợp.
 Cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quy trình đánh giá thực hiện công việc thường được chia thành các bước sau:
1. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
Bước này bao gồm các hoạt động:
 Xác định mục tiêu đánh giá: Mục tiêu đánh giá có thể là xác định hiệu quả công việc, xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân lực, xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ,...
 Xác định tiêu chí đánh giá: Tiêu chí đánh giá cần cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường được.
 Xác định phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, như
đánh giá bằng bản câu hỏi, đánh giá bằng bảng kiểm, đánh giá bằng phỏng vấn, đánh giá bằng 360
độ,...
 Xây dựng bộ câu hỏi đánh giá: Bộ câu hỏi đánh giá cần được xây dựng dựa trên các tiêu chí đánh giá
và phương pháp đánh giá đã lựa chọn.
 Lựa chọn người đánh giá: Người đánh giá có thể là người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, khách
hàng,...
 Đào tạo người đánh giá: Người đánh giá cần được đào tạo về cách sử dụng bộ câu hỏi đánh giá và
cách đánh giá khách quan, công bằng.
 Liên hệ thực tiễn:
Trong thực tế, doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc để
đảm bảo tính khách quan và chính xác. Ví dụ, doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp đánh giá bằng bản
câu hỏi và đánh giá bằng 360 độ để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
2. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
Bước này bao gồm các hoạt động:
 Thu thập thông tin đánh giá: Người đánh giá sử dụng bộ câu hỏi đánh giá để thu thập thông tin về
hiệu quả công việc của nhân viên.
 Phân tích thông tin đánh giá: Người đánh giá sử dụng các phương pháp phân tích thống kê để phân
tích thông tin đánh giá.
 Lập báo cáo đánh giá: Báo cáo đánh giá cần trình bày đầy đủ, chính xác các thông tin về hiệu quả
công việc của nhân viên.
Liên hệ thực tiễn:
Doanh nghiệp cần đảm bảo quy trình triển khai đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách
công bằng, khách quan. Nhân viên cần được biết trước về mục tiêu, tiêu chí, phương pháp đánh giá để có sự
chuẩn bị tốt nhất.
3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho các mục đích sau:
 Khen thưởng, kỷ luật nhân viên: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp khen
thưởng, kỷ luật nhân viên.
 Đào tạo, phát triển nhân viên: Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp doanh nghiệp xác định nhu
cầu đào tạo, phát triển nhân viên.
 Xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ: Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp doanh
nghiệp xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ phù hợp.
 Cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp doanh
nghiệp xác định các lĩnh vực cần cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Liên hệ thực tiễn:
Doanh nghiệp cần sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách hợp lý, hiệu quả để mang lại
lợi ích cho doanh nghiệp và nhân viên. Ví dụ dựa trên mức độ hoàn thiện công việc tổng quát các nhà quản
lý có thể đưa ra các quyết định liên quan đến việc tăng lương có các cán bộ quản lý:
 Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương
 Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%
 Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%
 Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%
Ví dụ: Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động là nội dung rất quan trọng nhưng cũng rất
khó khăn, phức tạp trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Nhiều năm qua Công ty đã cố gắng tìm các biện
pháp tối ưu, đơn giản, hiệu quả để triển khai thực hiện. Trong công tác quản lý, phòng Tổ chức lao động có
trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát các đơn vị trong công ty bằng cách đánh giá hàng tháng, coi đó là cơ sở để
phân loại lao động, trả lương và cũng là cơ sở để đánh giá hàng tháng, coi đó là cơ sở để phân loại lao động,
trả lương và cũng là cơ sở để đánh giá chất lượng lao động trong các phong trào thi đua và khen thưởng. Đội
ngũ gián tiếp được đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu sau: Hoàn thành công việc, tính phức tạp của công việc,
khối lượng công việc hoàn thành, tính sáng tạo, tính phối hợp tổ chức, tinh thần trách nhiệm, ý thức chấp
hành kỷ luật, khả năng quản lý điều hành. Việc chấm theo thang điểm là để xếp loại xuất sắc, A, B, C và liên
quan trực tiếp đến thu nhập của người lao động. Việc đánh giá, bình xét, phân loại chất lượng lao động hàng
tháng, phân phối lại lợi nhuận hàng năm và khen thưởng được thực hiện công khai, dân chủ, phòng Tổ chức
lao động tổng hợp, báo cáo Hội đồng thi đua xem xét, Chủ tịch Hội đồng thi đua phê duyệt. Đội ngũ lao
động trực tiếp được đánh giá trên cơ sở: Ngày công, kết quả hoàn thành nhiệm vụ công việc, năng suất lao
động, ý thức chấp hành kỷ luật, tham gia các hoạt động phong trào… Việc đánh giá được thực hiện từ tổ sản
xuất phân xưởng, xí nghiệp theo nguyên tắc dân chủ, công khai, minh bạch. Kết quả đánh giá thực hiện công
việc cũng là yếu tố quan trọng trong việc đề nghị nâng lương, nâng bậc, ký kết hợp đồng lao động. Để được
nâng lương, nâng bậc trong thời gian giữ bậc người lao động phải hoàn thành nhiệm vụ, có năng suất lao
động, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt. Với hợp đồng lao động trực tiếp, đánh giá công việc là để lựa chọn
những người phù hợp với các quy định của Công ty tiến tới ký hợp đồng làm việc trong Công ty.
Câu 32: Nêu quy trình tạo động lực cho người lao động. Phân tích và liên hệ thực tiễn nội dung ”Xác
định nhu cầu của người lao động”, nội dung” Phân loại nhu cầu của người lao động”, nội dung “Thiết
kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động”, nội dung “Đánh giá tạo động lực làm việc
cho người lao đông”?
Quy trình tạo động lực cho người lao động:
Xác định nhu cầu của người lao động: Là quá trình chỉ ra những nhu cầu nào của người lao động đã,
đang và chưa được thỏa mãn tương ứng với những loại lao động nào, ở bộ phận nào. Việc xác định nhu cầu
của người lao động cần được thực hiện thường xuyên , vì nhu cầu của người lao động luôn biến đổi.
Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: năng lực và thái độ của NLD
+ Năng lực chuyên môn của người lao động: Người có năng lực chuyên môn thường có nhu cầu thăng tiến,
mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân.
+ Thái độ người lao động.
+ Các căn cư khác: độ tuổi , giới tính , hoàn cảnh gia đình của người lao động,…
Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động: phương pháp bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm,
phân tích thông tin có sẵn,…
Ví dụ:
+ Người lao động có thái độ thỏa mãn với mức lương mà doanh nghiệp đề xuất có nghĩa là nhu cầu về thu
nhập của họ về cơ bản đã được áp dụng.
+ Tính cách của người lao động: nếu người có tính cách hướng ngoại thường có nhu cầu tự chủ trong công
việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người xung quanh, nếu người lao động hướng nội thì thường mong
muốn có 1 công việc ổn, an toàn.
+ Ở độ tuổi trung niên, người lao động thường ít có nhu cầu tham gia các hoạt động hướng ngoại như thăm
quan, dã ngoại hay thi đấu thể thao,…
Phân loại nhu cầu của người lao động: Nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối
tượng lao động khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp. Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác
nhau theo từng cá nhân và theo những khía cạnh khác nhau như: theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô
doanh nghiệp,…
Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc:

Thâm niên Đặc điểm công việc Nhu cầu người lao động

Mới vào nghề Học việc, học nghề, theo sự chỉ Thu nhập phù hợp, có cơ hội thăng tiến, được đào tạo
1-2 năm đạo của cấp trên

> 2 năm Giỏi dần trong công việc, lành Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự khẳng định
nghề bản thân, thưởng

> 4 năm Lành nghề, biết cách truyền đạt Thu nhập cạnh tranh trên thị trường, công việc học tập
ngày càng mở rộng, có cơ hội thăng tiến.

> 6 năm Có tầm nhìn và tầm ảnh hưởng Thu nhập cao, có cơ hội thăng tiến, có địa vị, tiếng nói
đến người khác
Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực

Đối tượng lao động Cấp độ năng lực nghề nghiệp Nhu cầu của người lao động

Lao động đơn giản Từ chưa thạo việc đến thành Công việc và thu nhập ổn định, môi trường làm
thạo công việc việc an toàn

Lao động có năng Cá nhân đã trải qua các mức Công việc đúng chuyên môn, sở trường, được
lực chuyên môn công việc công nhân và tự khẳng định năng lực chuyên
nghiệp vụ môn, môi trường thuận lợi phù hợp phát huy
năng lực bản thân

Lao động có năng Các nhân trải qua các cấp bậc Cơ hội thăng tiến, thu nhập tương xứng
lực về quản lí khác nhau trong quản lí

Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích
thông tin sẵn có
Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động: Nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp
chủ động lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu
cụ thể.
Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực: Tăng năng suất lao động; Thúc đẩy, khuyến khích người lao
động làm việc tự giác, chủ động; Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động , sáng tạo; Thu hút và
giữ chân người lao động , làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp; Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu
chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn; Xây dựng hình ảnh ,uy tín tổ chức, doanh nghiệp; Hình
thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực: Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến
lược kinh doanh, chiến lược phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp… mà xác định đối tượng tạo
động lực phù hợp cho từng giai đoạn, thời kỳ.
Lựa chọn các biện pháp tạo động lực
Tạo động lực thông qua khoản thu nhập (tiền lương , tiền thưởng , trợ cấp, phụ cấp,…)
Tạo động lực thông qua công việc: Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm
của NLD; Phân công công việc công bằng, rõ ràng; Làm phong phú công việc, mở rộng công việc; Sự luân
chuyển công việc
Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến
Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi
Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực: Là việc dự kiên toàn bộ chi phí và các loại chi phí để
thực hiện chương trình; Chi phí được xác định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động
lực, các biện pháp tạo động lực và ngân sách cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp,
Ví dụ: Tại FPT
+ Chính sách lương: Một năm, ngoài lương cơ bản hàng tháng, nhân viên được hưởng thêm lương tháng thứ
13. Ngoài ra, tùy theo kết quả kinh doanh hàng năm của công ty, đơn vị, nhân viên FPT Telecom còn được
hưởng lương kinh doanh, lương mềm cuối năm.
+ Chế độ phụ cấp: ngoài chế độ lương, tùy thuộc vào vị trí công việc và chức danh nhân viên còn được
hưởng các chế độ phụ cấp nhằm góp phần bù đắp kịp thời, tương xứng sức lao động, sự đóng góp của nhân
viên như phụ cấp điện thoại, phụ cấp kiêm nhiệm.
+ Chế độ phúc lợi khác: Tại FPT Telecom, tất cả các nhân viên chính thức đều được tham gia bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của Luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội.
Ngoài ra, nhân viên FPT Telecom còn được hưởng bảo hiểm FPT Care cho bản thân và gia đình, bảo hiểm
đi công tác nước ngoài theo quy định của công ty.
 Triển khai chương trình tạo động lực cho NLD: nhằm thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động
lực làm việc cho NLD đã xác định và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận.
Các công việc cụ thể: lập danh sách và thông báo đến các bộ phận các đối tượng đã xác định trong chương
trình tạo động lực; chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực; Chuẩn bị kinh phí chi
cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực.
Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động:
- Đánh giá chương trình tạo động lực:
Nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá sự đầy đủ các nội dung chương trình tạo động lực, đảm bảo
đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp. phù hợp với người lao động, tình hình thực tế trong tổ chức,
doanh nghiệp, ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp.
Việc triển khai chương trình tạo động lực: Đã được phê duyệt triển khai, áp dụng tại doanh nghiệp hay
chưa? Có đúng nội dung ko? Khó khăn, vướng mắc khi triển khai là gì?
Chu kỳ đánh giá: Đánh giá thường xuyên theo tháng, quý, năm,…
- Đánh giá kết quả tạo động lực:
Năng suất lao động : Năng suất lao động của người lao động có được cải thiện không? Hiệu quả thực hiện
công việc có đảm bảo hay không?
Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Các cá nhân có tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc cao thì có mức thỏa mãn công việc thấp
và ngược lại.
Tuân thủ kỷ luật lao động: Nếu sau chương trình tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt
hơn thì có nghĩa là chương trình tạo động lực có hiệu quả.
Mức độ hài lòng của người lao động với công việc: Sau chương trình tạo động lực, người lao động có cảm
thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc không? mức độ hài lòng ra sao?
- Sự gắn bó của người lao động tổ chức, doanh nghiệp
Nếu quá trình tạo động lực hiệu quả ,người lao động thỏa mãn sẽ gắn bó lâu dài, trung thành với công ty và
ngược lại.
Ví dụ: Công ty WM là công ty về y phục nam lớn nhất nước Mỹ. Và ở đây các nhà quản trị vô cùng quan
tâm đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên, mỗi năm họ sẵn sàng bỏ ra một khoản tiền lớn để tổ chức các
bữa tiệc sa hoa, để chính nhân viên diện những bộ đồ đắt đỏ, đi trên những con xe xa hoa để đóng quảng cáo
cho công ty, họ luôn quan tâm tới cấn đề làm sao để tạo tiếng cười trong công ty. Và chính thực tế đã cho
thấy, họ đã vượt qua hàng ngàn đối thủ để trở thành 1 công ty hàng đầu nước Mỹ.
Câu 33: Trình bày các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua các khoản thu nhập,
công việc và môi trường làm việc. Liên hệ thực tiễn?
a, Tạo động lực làm việc thông qua thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp…)
Tiền lương: là biểu hiện bằng tiền của sức lao động mà NLD bỏ ra, tiền lương trở thành động lực khi
nó đáp ứng đủ nhu cầu cho người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả
lương cũng phải đảm bảo tuân thủ nguyên tắc trong chi trả tiền lương: trả lương ngang nhau cho những lao
động như nhau; tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương; đảm bảo mối quan hệ hợp
lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu
cần thiết nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất.
Tiền thưởng: Là những khoản tiền mà doanh nghiệp tạo cho người lao động do họ có những thành
tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản
thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động nên tiền thưởng cũng góp giúp người lao động thỏa mãn các
nhu cầu vật chất và tinh thần.
Tiền thưởng bao gồm: Thưởng năng suất, chất lượng tốt; Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; Thưởng
do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do hoàn thành tiến độ
sớm…Hiện nay các doanh nghiệp còn áp dụng tiền thưởng để tạo động lực cho những đối tượng lao động có
năng lực và đang khan hiếm trên thị trường.
 Phụ cấp: Là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc
làm việc trong các điều kiện không bình thường. Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công
bằng trong đãi ngộ, cũng là biện pháp ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp.
Phụ cấp có các loại sau: Phụ cấp trách nhiệm công việc; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; Phụ cấp khu vực; Phụ
cấp thu hút; Phụ cấp lưu động…
Trợ cấp: Nhằm giúp nhân viên khắc phục các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy nếu có
nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp đi lại, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp nhà ở,
trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…
Phúc lợi: Được cung cấp cho người lao động để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống.
Nhằm kích thích cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm
việc, phát huy công năng, kích thích tiềm năng của người lao động. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào
tài chính của doanh nghiệp, bao gồm: Bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ theo
nhóm, các loại dịch vụ…
Cổ phần: Là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng
biện pháp này dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động
b, Tạo động lực làm việc thông qua công việc
Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề và kinh nghiệm của người lao động: Nếu người
lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề,
phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong việc, có trách nhiệm đối với
kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm cao hơn, lương thưởng cao hơn… so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà
hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ
bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao cũng được thỏa mãn đầy đủ.
Phân công công việc rõ ràng, công bằng: Xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả
công việc rõ ràng, bài bản; hệ thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang
tính thực tiễn.
Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc: Nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và
tạo thành tựu lớn hơn trong công việc, loại trừ những sự nhàm chán khi phải thực hiện những công việc lặp
đi lặp lại. Điều này giúp người lao động có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình
tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc, khuyến khích người lao động giao lưu, tiếp xúc qua
lại với nhau.
Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ
công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện
mà không tăng thêm độ phức tạp của công việc nào.
c, Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc:
Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau: Điều này
đòi hỏi sự quan tâm của doanh nghiệp, sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong doanh nghiệp và
những người đứng đầu tổ chức phải là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo dựng một
không khí làm việc tốt đẹp.
Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên-nhà quản trị và giữa các thành viên trong
tổ chức, doanh nghiệp: thái độ ứng xử của nhà quản trị với nhân viên có tác động rất mạnh đến tinh thần làm
việc của nhân viên và tập thể người lao động. Cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy
cảm luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự “liên hệ” rất nhanh. Từ đó tạo nên văn hóa quan tâm,
đùm bọc lẫn nhau trong các thành viên của doanh nghiệp.
Cũng cần quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động như biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan
tâm thông cảm…Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần là một lời chúc sinh nhật…sẽ được
nhân viên cảm kích đón nhận.
 Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động: tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp
lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ,
độ ẩm, tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động…).
Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao: hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, tạo tâm
lý thoải mái, thư giãn cho người lao động, làm cho người lao động hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ
chức/doanh nghiệp.
Quy định giờ giấc và thời gian làm việc linh hoạt: có thể thiết kế thời gian biểu làm việc cho phép
nhân viên xác định thời gian đến và đi làm trong giới hạn phạm vi nhất định. Hoặc có thể cho phép nhân
viên làm tại nhà hay bất cứ chỗ nào khác mà không nhất thiết phải có mặt tại trụ sở, miễn là họ có thể hoàn
thành công việc được giao một cách trôi chảy và hiệu quả.
Phát triển các kênh đối thoại đối thoại xã hội tại nơi làm việc: là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp
của người lãnh đạo đối với người lao động và ngược lại. Đối thoại xã hội giúp làm giảm xung đột, bất bình,
đình công của NLD, giúp bầu không khí trở nên vui vẻ, thoải mái giúp người lao động có hứng thú làm việc
và gắn bó lâu dài với công ty.
Liên hệ thực tiễn với doanh nghiệp:
Ví dụ ở doanh nghiệp Coca-Cola ta thấy đây là một doanh nghiệp lớn sản xuất về nước giải khát với mức
lương cạnh tranh và hệ thống thưởng phúc lợi hấp dẫn thu hút người lao động có thành tích xuất sắc. Coca-
Cola cung cấp cho người lao động cơ hội thăng tiến và chương trình đào tạo để phát triển, điều này khuyến
khích nhân viên cố gắng hơn và đạt được mục tiêu làm việc. Ngoài ra, Coca-Cola tạo ra một môi trường làm
việc tích cực và khuyến khích sự hợp tác, sáng tạo. Tạo điều kiện cho một môi trường làm việc đa dạng và
bình đẳng, tôn trọng và đánh giá cao sự khác biệt cá nhân. Quan tâm đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc
sống , cung cấp các chính sách linh hoạt về thời gian làm việc, chương trình làm việc từ xa và các hoạt động
tạo niềm vui và sự thư giãn cho nhân viên.
Câu 34: Trình bày quy trình kiểm soát quản trị nhân lực trong tổ chức/DN. Liên hệ thực tiễn về hoạt
động kiểm soát tại một tổ chức/DN.
Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực
Là quá trình được thực hiện với mục đích giúp các nhà quản trị thấy được thực trạng của hoạt động
quản trị nhân lực cũng như kết quả của việc thực hiện các chiến lược, mục tiêu, chính sách và thủ tục nhân
lực đã đề ra, phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm
đảm bảo cho các kết quả phù hợp với mục tiêu của hoạt động quản trị nhân lực.
Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động QTNL
Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn kiểm soát QTNL: phải xuất phát từ mục tiêu và gắn liền với nó; phải
gắn liền với dấu hiệu thường xuyên và phải đo lường được; phải gắn với sự quan sát tổng hợp; phải gắn với
trách nhiệm của người thực hiện; phải không có mâu thuẫn.
Tiêu chuẩn kiểm soát QTNL: tiêu chuẩn định tính (thái độ làm việc, mức độ hài lòng; động cơ làm
việc của nhân viên); tiêu chuẩn định lượng (là những con số có thể đo lường được)
Bước 2: Đo lường kết quả hoạt động QTNL
Yêu cầu đối với đo lường kết quả hoạt động QTNL: kết quả đo lường phải hữu ích, có ý nghĩa, đáng tin cậy,
không lạc hậu, hoạt động quản trị phải đảm bảo hiệu quả kinh tế.
Phương pháp đo lường: phân tích dữ liệu thống kê, sử dụng các dấu hiệu báo trước, quan sát trực tiếp và tiếp
xúc cá nhân, dự bảo, bản hỏi...
Bước 3: Phân tích chênh lệch giữa tiêu chuẩn và kết quả thực hiện QTNL
Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch: Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản,
phương pháp quan sát các dữ liệu, phương pháp thảo luận nhóm
Phương pháp phân tích chênh lệch: Phương pháp phân tích tương quan
Bước 4: Tiến hành điều chỉnh hoạt động QTNL
Yêu cầu đối với hoạt động điều chỉnh: phải nhanh chóng, liều lượng thích hợp
Các loại hoạt động điều chỉnh: Điều chỉnh mục tiêu QTNL, chương trình hoạt động, tiến hành những hoạt
động dự phòng, không hành động gì cả.
Liên hệ thực tiễn tiêu chuẩn kiểm soát trong quá trình kiểm soát quản trị nhân lực tại TH True Mart:
Thời gian làm việc: Thời gian làm việc của nhân viên TH True Mart ca sáng từ 7h30- 11h30 và ca chiều từ
13h30- 17h30.
Trình độ nghiệp vụ: Kỹ năng chuyên môn bán hàng, tìm kiếm khách hàng của nhân viên, có kiến thức
chuyên môn về các loại sản phẩm của TH True Milk.
Thái độ nhân viên: Đối với nhân viên của TH True Mart, bắt buộc cần phải có sự tôn trọng đối với cấp trên,
đồng nghiệp và khách hàng của mình. Trung thực, chủ động trong công việc, ham học hỏi và phát triển.
Câu 36: Trình bày các yêu cầu với đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực. Liên hệ thực tiễn?
Kiểm soát quản trị nhân lực là quá trình thu thập thông tin quản trị nhân lực đo lường kết quả theo các tiêu
chuẩn quản trị nhân lực đã đề ra, so sánh kết quả đó với các tiêu chuẩn kiểm soát, phát hiện những sai lệch
và nguyên nhân của chúng. Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Thứ nhất, kết quả đo lường phải hữu ích có nghĩa là quá trình kiểm soát cho phép nhà quản trị nhân
lực tiến hành kiểm soát kết quả quản trị nhân lực và tổ chức hoạt động điều chỉnh thích hợp.
Ví dụ: Kết quả đo lường quản trị nhân lực cho biết hiệu suất làm việc của nhân viên. Điều này giúp doanh
nghiệp biết mức độ làm việc của nhân viên để các nhà quản trị có thể đưa ra các chính sách phù hợp hơn như
đào tạo, hỗ trợ hoặc tái cấu trúc công việc để có thể cải thiện hiệu suất của nhân viên.
Thứ hai, kết quả đo lường phải đáng tin cậy để có thể so sánh được theo thời gian và so giữa các đơn
vị, các chỉ tiêu liên quan, các kết quả cần phải kiểm soát một cách “thuần nhất”.
Ví dụ: Trong quá trình sản xuất, Samsung thực hiện các bước kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt để đảm bảo
rằng mỗi sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn cao nhất. Họ sử dụng các máy kiểm tra tự động để kiểm tra các thành
phần điện tử, kiểm tra tính năng và hiệu suất của sản phẩm, và tiến hành kiểm tra độ bền và độ ổn định để
đảm bảo rằng sản phẩm có thể hoạt động tốt trong môi trường thực tế. Nếu kết quả đo lường không đáng tin
cậy, ví dụ như nếu các máy kiểm tra không hoạt động chính xác hoặc quy trình kiểm tra không được thực
hiện đúng cách, Samsung có thể gặp phải các vấn đề như sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng, sự cố
phát sinh sau khi sản phẩm ra mắt hoặc sự không hài lòng của khách hàng. Do đó, Samsung đặt sự chú trọng
vào việc đảm bảo rằng kết quả đo lường chất lượng của họ là đáng tin cậy. Điều này giúp họ đưa ra quyết
định và cải tiến dựa trên thông tin chính xác về hiệu suất và chất lượng của sản phẩm, từ đó nâng cao trải
nghiệm của khách hàng và duy trì lòng tin và tín nhiệm từ phía khách hàng.
Thứ ba, kết quả đo lường phải không lạc hậu có nghĩa là kết quả có thể sử dụng phải đảm bảo tính
thời gian, không lỗi thời.
Ví dụ: Một doanh nghiệp sản xuất ô tô sử dụng dữ liệu đã được thu thập một thời gian trước đây và không
được cập nhật để xác định độ bền của một linh kiện quan trọng. Trong trường hợp này, nếu linh kiện được
sản xuất dựa trên dữ liệu lỗi thời, nó có thể không đáp ứng được yêu cầu an toàn và gây ra hậu quả tai nạn
cho người sử dụng ô tô. Để tránh những tình huống như vậy, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng kết quả đo
lường và kiểm tra được thực hiện theo quy trình đúng đắn và sử dụng dữ liệu mới nhất, phù hợp với tiêu
chuẩn và quy định hiện tại. Điều này giúp đảm bảo tính an toàn và chất lượng của sản phẩm và tránh những
hậu quả tai nạn không mong muốn.
Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu quả kinh tế. Trong kiểm soát, cần
phải chú ý đến yếu tố chi phí, không nên kiểm soát quá nhiều và quá ít.
Ví dụ: Một doanh nghiệp quyết định áp dụng một hệ thống quản lý hiệu suất nhân viên để đo lường độ hiệu
quả của công việc và đảm bảo tối ưu hóa sự sử dụng nhân lực. Tuy nhiên, nếu quá tập trung vào việc kiểm
soát và theo dõi chi tiết từng khía cạnh của hiệu suất, công ty có thể mất quá nhiều thời gian, nguồn lực và
tiền bạc. Trong trường hợp này, việc kiểm soát quá nhiều sẽ gây ra sự lãng phí và không hiệu quả về mặt
kinh tế. Ngược lại, nếu công ty không thực hiện đủ kiểm soát và theo dõi hoạt động quản trị nhân lực, có thể
dẫn đến lãng phí nguồn lực, sự thiếu hiệu quả trong quản lý nhân sự và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động
kinh doanh.
Câu 37: Trình bày các loại hoạt động điều chỉnh trong kiểm soát quản trị nhân lực? Liên hệ thực tiễn
hoạt động “điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực”, hoạt động “ tiến hành những hoạt động dự
phòng”, hoạt động “ điều chỉnh chương trình hoạt động”?
Các loại điều chỉnh trong hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực:
- Điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến: Trong quá trình thực hiện do sự thay đổi nhanh chóng trong
môi trường kinh doanh, ảnh hưởng đến môi trường quản trị nhân lực, những mục tiêu xây dựng không còn
phù hợp nên cần cân nhắc, điều chỉnh phù hợp với đòi hỏi thực tế.
- Điều chỉnh chương trình hành động: Quá trình thực hiện thực tế cho thấy một số công việc có thể làm
nhanh hơn so với tiến độ yêu cầu, một số khác thực hiện chậm hơn và một số yêu cầu thêm thời gian… Khi
đó cần tiến hành hoạt động điều chỉnh chương trình hành động
- Tiến hành những hành động dự phòng: Khi xây dựng kế hoạch nhân lực các nhà quản trị phải chủ động
xây dựng nhiều phương án hành động để khi phương án 1 gặp sự cố thì phương án tiếp theo sẽ được cân
nhắc.
- Không hành động gì cả: Chỉ chờ đợi một biện pháp điều chỉnh hiệu nghiệm nhất trong một số trường hợp,
vấn đề xuất hiện rồi nó tự mất đi vì nó được giải quyết. Điều quan trọng là phải biết chính xác lúc nào, ở
trường hợp nào sử dụng biện pháp này.
Liên hệ thực tế hoạt động “điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực
Một công ty công nghệ phát triển phần mềm có mục tiêu quản trị nhân lực ban đầu là tập trung vào việc thuê
chuyên gia lập trình với trình độ giỏi và kinh nghiệm lâu năm. Tuy nhiên, khi ty bắt đầu mở rộng sang việc
phát triển sản phẩm và dịch vụ mới dựa trên trí tuệ nhân tạo (AI), tổ chức có thể cần điều chỉnh mục tiêu
quản trị nhân lực là tập trung vào việc tìm kiếm và thu hút chuyên gia công nghệ AI, đào tạo lại nhân viên
hiện tại về AI, và/hoặc thậm chí tạo ra các chính sách mới để thu hút và giữ chân talent, như chính sách công
việc linh hoạt, hoặc tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo hơn.
Ngoài ra, trong quá trình này, việc điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực cũng liên quan đến xem xét lại cách
công ty đánh giá hiệu suất nhân viên và phát triển các chỉ số hiệu quả mới, như kỹ năng công nghệ AI hay
khả năng đổi mới, phù hợp với nhu cầu phát triển sản phẩm và dịch vụ dựa trên AI.
Liên hệ thực tế hoạt động tiến hành những hoạt động dự phòng
Dưới đây là một số hoạt động dự phòng nguồn nhân lực mà Viettel có thể thực hiện:
1. Đào tạo và phát triển nhân viên: Viettel có thể đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nhân viên để nâng
cao năng lực và kỹ năng của họ. Điều này giúp tăng cường khả năng ứng phó với các tình huống khẩn cấp
và đảm bảo sự liên tục trong hoạt động kinh doanh.
2. Xây dựng đội ngũ dự phòng: Viettel có thể xây dựng một đội ngũ dự phòng, bao gồm các nhân viên có kỹ
năng và năng lực tương tự như nhân viên chính. Điều này đảm bảo rằng có sẵn nguồn nhân lực dự phòng để
đảm bảo hoạt động không bị gián đoạn trong trường hợp nhân viên chính không thể làm việc.
3. Xây dựng hệ thống chia sẻ thông tin và kiến thức: Viettel có thể xây dựng một hệ thống chia sẻ thông tin
và kiến thức để đảm bảo rằng thông tin và kỹ năng quan trọng không bị mất đi khi nhân viên chính không có
mặt. Việc này giúp đảm bảo rằng có sẵn nguồn nhân lực có thể thay thế và tiếp tục hoạt động kinh doanh
một cách liền mạch.
4. Tạo ra các quy trình và quy định dự phòng: Viettel có thể xây dựng các quy trình và quy định dự phòng
để đảm bảo rằng hoạt động kinh doanh có thể tiếp tục một cách bình thường trong trường hợp xảy ra tình
huống khẩn cấp. Điều này bao gồm việc xác định các vai trò và trách nhiệm, lập kế hoạch dự phòng và tài
liệu hướng dẫn cho các tình huống khẩn cấp.
5. Kiểm tra và đánh giá định kỳ: Viettel nên thực hiện kiểm tra và đánh giá định kỳ để đảm bảo rằng kế
hoạch dự phòng nguồn nhân lực vẫn còn hiệu quả và phù hợp với tình hình thực tế. Các điều chỉnh và cải
tiến có thể được thực hiện dựa trên kết quả đánh giá.
Liên hệ thực tế hoạt động điều chỉnh chương trình hoạt động
1. Vingroup đã thực hiện nhiều điều chỉnh chương trình hoạt động, bao gồm:
Mở rộng vào lĩnh vực công nghệ: Vingroup đã điều chỉnh chương trình hoạt động bằng cách tập trung vào
phát triển ngành công nghệ thông tin và trở thành một trong những công ty công nghệ hàng đầu tại Việt
Nam. Họ đã thành lập VinTech City, một trung tâm nghiên cứu và phát triển công nghệ tại Hà Nội, và phát
triển các sản phẩm công nghệ như điện thoại thông minh và điện tử tiêu dùng.
Đầu tư vào ngành y tế: Vingroup đã điều chỉnh chương trình hoạt động bằng cách mở rộng vào lĩnh vực y tế.
Họ đã thành lập Vinmec, một mạng lưới bệnh viện và trung tâm y tế hàng đầu tại Việt Nam, và đầu tư vào
nghiên cứu y học và sản xuất thiết bị y tế.
2. Apple đã thực hiện nhiều điều chỉnh chương trình hoạt động, bao gồm:
-Chuyển đổi sang dịch vụ: Apple đã điều chỉnh chương trình hoạt động bằng cách tăng cường dịch vụ của
họ, bao gồm Apple Music, Apple TV+, Apple Arcade và Apple Pay.
-Tập trung vào công nghệ xanh: Apple đã điều chỉnh chương trình hoạt động bằng cách tập trung vào công
nghệ xanh và bền vững. Họ đã cam kết đạt được mục tiêu hoàn toàn sử dụng năng lượng tái tạo cho các hoạt
động sản xuất và vận hành, cũng như giảm lượng chất thải và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
3. Airbnb: Doanh nghiệp cho thuê nhà và chỗ ở ngắn hạn này đã tạo ra một chương trình mới, tập trung vào
trải nghiệm từ xa như hướng dẫn nấu ăn trực tuyến và các buổi hòa nhạc trực tuyến.
4. Starbucks: Chuỗi cửa hàng cà phê đã điều chỉnh chương trình hoạt động bằng cách tăng cường dịch vụ
mang đi và cung cấp rượu trong một số cửa hàng để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng.