Professional Documents
Culture Documents
Slide Quản Trị Đổi Mới Tổng Hợp
Slide Quản Trị Đổi Mới Tổng Hợp
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
v1.0020104225 2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
v1.0020104225 3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 4
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
• Chương 1, trang 3, sách: Tidd, J.; Bessant, J. (2013): Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, 5th ed., Hoboken: John Wiley & Sons.
• Amabile, Teresa M. Creativity and innovation in organizations. Harvard Business School. 1996, no. January,
pp. 1 – 15.
• Amabile, Teresa M. Motivating Creativity in Organizations: On doing what you love and loving what you do.
California Management Review. 1997, vol. 40, no. 1, pp. 39 – 59.
• Amabile, Teresa M. How to kill creativity. Harvard Business Review. 1998, vol. Sep.-Oct., pp. 77 – 87.
• Sổ tay hướng dẫn chỉ số đổi mới sáng tạo (GII), https://www.most.gov.vn/vn/tin-tuc/15784/so-tay-huong-
dan-chi-so-doi-moi-sang-tao-gii.aspx
v1.0020104225 5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225 6
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 7
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI
Sáng tạo Là những ý tưởng mới được đưa ra để giải quyết vấn đề nào đó, hoặc kết quả của
hoạt động nghệ thuật.
Đổi mới Là những cải tiến nhằm gia tăng giá trị cho những sản phẩm, dịch vụ, phương pháp
mới, hoặc phát triển những thứ hoàn toàn mới. Điểm chung là những sản phẩm và
dịch vụ này được thương mại hoá hoặc được thực hiện và tạo ra giá trị bằng tiền.
Phát minh Là hoạt động nghiên cứu, sáng tạo những sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình hoàn
toàn mới và đột phá, kết quả của phát minh thường là những bản mẫu thử và chưa
được thương mại hoá.
v1.0020104225 8
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Đổi mới
Sáng tạo
Phát
minh
v1.0020104225 9
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Là những đổi mới cải tiến, đột phá Là những phát minh Là những phát minh mà chưa được
được phát triển từ những sản được thương mại ứng dụng vào thực tế hoặc thương
phẩm cũ, hoặc những sáng tạo hoá và ứng dụng mại hoá rộng rãi ra thị trường, và
mà không được bảo hộ SHTT thực tế thường là kết quả của NCKH
v1.0020104225 10
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 11
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 12
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 13
1.1. PHÂN BIỆT SÁNG TẠO, PHÁT MINH VÀ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 14
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
v1.0020104225 15
1.2. KHÁI QUÁT VỀ ĐỔI MỚI
Merriam-Webster’s dictionary
v1.0020104225 16
1.2. KHÁI QUÁT VỀ ĐỔI MỚI
v1.0020104225 17
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI
• Shumpeter, 1934
Innovation xuất phát từ tiếng Latin là “Innovatus”, có nghĩa là thay đổi, do đó gốc rễ của đổi mới là sự
thay đổi.
Là sự kết hợp giữa mới và cũ của những kiến thức, nguồn lực, phương tiện và các yếu tố khác.
Là sự kết hợp sáng tạo giữa kiến thức và các nguồn thực khác với mục tiêu thương mại hoá.
Nó là quy trình biến ý tưởng thành một thứ có thể bán được.
• P. Drucker, 1985
Đổi mới không chỉ là việc phát minh các sản phẩm mới mà là một cơ hội kinh doanh mới được hình
thành thông qua sản phẩm, dịch vụ, quy trình, mô hình kinh doanh mới.
Đổi mới không phải là điều gì tự nhiên xuất hiện mà nó là một quy trình có cấu trúc và hệ thống với các
quy tắc nhất định, nó có thể được luyện tập và học hỏi.
Để đổi mới thành công thì cần thiết phải chủ động tìm kiếm và thực thi các ý tưởng mới.
v1.0020104225 18
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 19
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• J. Tidd, 2013
Đổi mới là một quy trình kiến tạo giá trị từ những ý tưởng mới.
• Schilling, 2013
Đổi mới công nghệ là hoạt động đưa một sản phẩm, phương pháp hay vật liệu mới vào ứng dụng thực tế
hay thương mại.
• ISO, 2017
Là những thực thể mới hoặc đã thay đổi, mang lại hoặc tái phân phối giá trị.
v1.0020104225 20
1.2.1. KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 21
1.2.2. VAI TRÒ CỦA ĐỔI MỚI
v1.0020104225 22
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI
v1.0020104225 23
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 24
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Paradigm –
Mô hình
kinh doanh
Product -
Process -
Quy trình Đổi mới Sản phẩm/
dịch vụ
Position -
Thị trường,
khách hàng
v1.0020104225 25
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 27
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Đổi mới duy trì: Bao gồm đổi mới cải tiến và đột phá
• Cải tiến: là những đổi mới nâng cấp công nghệ cũ với vòng đời công nghệ ngắn và rủi ro thấp.
Ví dụ: thay đổi thiết kế của bàn phím điện thoại.
• Đột phá: là những đổi mới có vòng đời công nghệ dài hơn, rủi ro và chi phí cao hơn và sử dụng những công
nghệ mới so với ngành hoặc toàn thế giới.
Ví dụ: bàn phím cảm ứng, công nghệ truyền thông không dây.
v1.0020104225 28
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 29
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 30
1.2.3. PHÂN LOẠI ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 31
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF
• Sóng Kondratieff hay chu kỳ sóng dài là chu kỳ dài hạn mang tính lý thuyết tính từ giai đoạn bùng nổ kinh
tế đến giai đoạn suy thoái trong thời kỳ dài khoảng 60 năm và các chu kỳ ngắn hạn được đặt chồng lên
chu kỳ đó.
• Đánh dấu bằng những sáng chế quan trọng của các giai đoạn, và những sáng chế này tạo ra động lực
mạnh mẽ cho nền kinh tế trong hàng chục năm.
• Mỗi làn sóng thường kéo dài từ 50 - 60 năm (+/- 1 năm hoặc hơn).
v1.0020104225 32
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
• Làn sóng 1 (50 năm từ 1780 - 1830): Sự xuất hiện của động cơ hơi nước và công nghiệp hoá.
• Làn sóng 2 (50 năm từ 1830 - 1880): Sự xuất hiện của xe lửa, và công nghiệp nặng.
• Làn sóng 3 (50 năm từ 1880 - 1930): Sự xuất hiện của điện, hoá và công nghiệp hoá học.
• Làn sóng 4 (40 năm từ 1930 - 1970): sự xuất hiện của công nghệ ô tô, sản xuất hàng loạt, công nghiệp
hoá dầu.
• Làn sóng 5 (40 năm từ 1970 - 2010): sự xuất hiện của máy tính, công nghệ thông tin và truyền thông.
• Làn sóng thứ 6 (từ 2010 - ???): xu hướng công nghệ Nano, công nghệ sinh học và y tế.
v1.0020104225 33
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
v1.0020104225 34
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
v1.0020104225 35
1.2.4. SÓNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO KONDRATIEFF (tiếp theo)
v1.0020104225 36
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Đổi mới sáng tạo có tính chất khai thác một thị trường mới dựa trên sản phẩm cũ, hay là tạo ra sản
phẩm hoàn toàn mới cho thị trường cũ, đây là loại hình đổi mới gì?
A. Cải tiến
B. Đột phá
C. Siêu đổi mới
D. Duy trì
v1.0020104225 37
1.3. SÁNG TẠO
v1.0020104225 38
1.3.1. KHÁI NIỆM SÁNG TẠO
“Sáng tạo là quá trình tư duy của con người dưới một áp lực nhất định và tạo ra những ý tưởng mới lạ và
hữu ích”
• Mới lạ: mới như việc tạo ra một ý tưởng tuyệt vời với những đặc điểm đặc biệt.
• Hữu ích: thể hiện qua ý tưởng sáng tạo đó thật sự hữu dụng trong thực tế.
v1.0020104225 39
1.3.1. KHÁI NIỆM SÁNG TẠO (tiếp theo)
Áp lực
v1.0020104225 40
1.3.1. KHÁI NIỆM SÁNG TẠO (tiếp theo)
Ví dụ
• Xe thăng bằng
• Công nghệ WhatsApp
v1.0020104225 41
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO
Mở
(Unsworth, 2001)
Vấn đề
Đóng
Bên Bên
ngoài Động lực trong
v1.0020104225 42
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Vấn đề: là những sự kiện mà có tính chất tiêu cực cần được giải quyết.
Đóng: là những vấn đề cụ thể mà đã được chỉ ra, thậm chí là có phương hướng để tìm ra giải pháp.
VD: Một dạng bài toán quen thuộc.
Mở: là vấn đề mà chưa được tìm ra, cần được tìm và giải quyết.
VD: Tôi bị sút cân nhưng không biết vì sao?
• Động lực: trả lời câu hỏi tại sao?
Bên ngoài: là sáng tạo bởi yêu cầu hoặc sức ép từ bên ngoài.
VD: Nhà khoa học được giao nhiệm vụ trong đề tài nào đó.
Bên trong: là sáng tạo bởi đam mê và yêu thích.
VD: Nhà khoa học thích thú tìm tòi và nghiên cứu khoa học, trẻ em thích vẽ…
v1.0020104225 43
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Mở
(Unsworth, 2001)
Sáng tạo kỳ vọng Sáng tạo chủ động
Vấn đề
Đóng
Bên Bên
ngoài Động lực trong
v1.0020104225 44
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Sáng tạo trách nhiệm: là một người với áp lực từ bên ngoài và giải quyết một vấn đề đóng.
• Sáng tạo kỳ vọng: là một người với áp lực từ bên ngoài và giải quyết một vấn đề mở.
• Sáng tạo đóng góp là một người với động lực xuất phát từ bên trong và giải quyết một vấn đề đóng.
• Sáng tạo chủ động là một người với động lực xuất phát từ bên trong và giải quyết vấn đề mở.
v1.0020104225 45
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 46
1.3.2. PHÂN LOẠI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 47
CÂU HỎI
v1.0020104225 48
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO
v1.0020104225 49
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 50
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
3 chỉ tiêu đánh giá chất lượng của tư duy phân kỳ
• Tính trôi chảy: vận tốc cho ra một ý tưởng, càng nhanh càng tốt.
• Tính mới: mức độ mới của các ý tưởng.
• Tính đa dạng: sự đa đạng của các ý tưởng.
v1.0020104225 51
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 52
1.3.3. QUY TRÌNH SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 53
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO?
Vai trò:
Là bước cần thiết để nhà quản lý muốn thúc đẩy sự sáng tạo và tạo ra đổi mới.
v1.0020104225 54
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
Kiến thức về
công nghệ,
Kiến thức quy trình và
chuyên môn sở hữu trí tuệ
v1.0020104225 56
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
v1.0020104225 57
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
v1.0020104225 58
1.3.4. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN SÁNG TẠO? (tiếp theo)
v1.0020104225 59
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO
v1.0020104225 60
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Nâng cao chuyên môn: chọn nhóm có đầy đủ chuyên môn, cử họ đi đào tạo khá tốn kém chi phí và mất
thời gian.
• Tạo động lực: chọn nhóm những người có động lực từ bên trong nếu như biết cách để tìm thấy họ khó
để thay đổi động lực bên trong bởi vì đây là thứ thuộc về riêng mỗi cá nhân.
• Kỹ năng suy nghĩ sáng tạo: cách tiếp cận linh hoạt và sáng tạo của mọi người. Cách này có thể thay đổi,
và thậm chí là thay đổi nhanh và có kết quả thực sự.
v1.0020104225 61
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 62
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 63
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 64
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Tận dụng lợi thế của hai chức năng khác nhau của não.
• Cách làm: khi nghĩ về một ý tưởng hay về một sản phẩm mới điều cần làm suy nghĩ với một bên não rồi
chuyển sang não bên kia vài lần.
Ví dụ: suy nghĩ về sản phẩm mới.
• 3 hiệu ứng:
Vượt qua sự thiên vị mà não phải chi phối;
Kết hợp được các ý tưởng;
Sáng tạo hơn.
Cho phép nhìn thấy bức tranh lớn hơn về vấn đề.
v1.0020104225 65
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 66
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Cách sử dụng: nhìn vào sản phảm, dịch vụ hay mô hình kinh doanh mà đang cần phải thay đổi, tập trung
vào tất cả các bộ phận khác nhau của sản phẩm và dịch vụ, sau đó đặt câu hỏi:
Tôi có thể thay thế phần này với thứ khác được không?
Tôi có thể loại bỏ phần này cho thứ khác được không?
• Ví dụ: trước đây công ty sữa bán cho các cửa hàng tạp hoá để bán cho khách hàng E: loại bỏ cửa hàng
trung gian, bán trực tiếp.
• Ví dụ: đồng hồ thông minh sự kết hợp giữa điện thoại thông minh và đồng hồ.
v1.0020104225 67
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Công dụng:
1. Bắt buộc bạn phải hỏi những câu hỏi mà bạn thường sẽ không bao giờ nghĩ đến.
2. Bằng cách hỏi những câu hỏi này, bạn sẽ có tổng quan tốt về các khả năng của một sản phẩm nhất định
lên cấu trúc cho nhiệm vụ tạo ra ý tưởng của bạn.
v1.0020104225 68
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tạo dựng
Thấu hiểu
ý tưởng
Thiết kế
Xác định
sản phẩm
vấn đề
mẫu
Thử
nghiệm thị
trường
v1.0020104225 69
1.3.5. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 70
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
2 4
• Xác định • Tìm giải
vấn đề • Khái quát pháp • Điều chỉnh
cụ thể hoá vấn đề tổng quát phù hợp
1 3
v1.0020104225 71
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
Lưu ý
• Những công cụ sáng tạo đều có mục đích là:
Lên cấu trúc cho việc tạo ra ý tưởng và quy trình sáng tạo để đảm bảo không bị bỏ lỡ điều gì.
Tránh việc tuân theo giả định và giản đồ của bạn.
Chắc chắn suy nghĩ rõ ràng về tất cả các lựa chọn có sẵn trước khi ra quyết định.
• Mọi người đều sáng tạo: không có người nào không sáng tạo mà chỉ có người không cố gắng sáng tạo.
v1.0020104225 72
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 73
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 74
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Tạo ý tưởng trong im lặng: thay vì chia sẻ ý tưởng ngay lập tức, điều đầu tiên mọi người làm là tạo ra
những ý tưởng của họ trong im lặng – 10 phút.
• Chia sẻ ý tưởng: Người cố vấn yêu cầu từng người phát biểu ý tưởng của mình, ghi chép lại tất cả các ý
tưởng. Vòng lặp này kết thúc khi tất cả các ý tưởng đều được nói ra. 15-30 phút.
v1.0020104225 75
1.3.4. PHƯƠNG THỨC THÚC ĐẨY SỰ SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Thảo luận nhóm: Thảo luận để đảm bảo mọi người đều hiểu ý tưởng của nhau. 30-45 phút
• Xếp hạng và bỏ phiếu: ưu tiên các ý tưởng liên quan đến câu hỏi ban đầu. Sau quá trình bỏ phiếu và xếp
hạng kết thúc, cần kết luận kết quả đạt được là gì.
v1.0020104225 76
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Theo lý thuyết sáng tạo của Teresa Amabile, thì các yếu tố quyết định sự sáng tạo của cá nhân là:
A. Kiến thức chuyên môn.
B. Sự đam mê.
C. Các kỹ năng sáng tạo.
D. Tất cả các đáp án trên.
v1.0020104225 77
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
• Steve Jobs là người dẫn đầu về đổi mới và có những quan điểm khác biệt về đổi mới sáng tạo như: làm
những việc bạn thích, suy nghĩ khác biệt trong lối tư duy cũ, bán ước mơ chứ không bán sản phẩm.
• Apple: Giá trị cốt lõi của các sản phẩm của Apple là mang đến trải nghiệm hoàn hảo cho khách hàng, và
với giá trị này, Apple vẫn tiếp tục thực hiện những đổi mới liên quan đến người dùng và mở rộng nhu cầu
rộng hơn.
• Theo bạn thế giới sẽ thế nào sau 10 năm nữa: tập trung vào công nghệ sinh học và sức khoẻ.
v1.0020104225 78
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Sáng tạo, phát minh và đổi mới là ba khái niệm khác nhau, sáng tạo dừng ở ý tưởng, phát minh là tạo ra
được giải pháp, đổi mới là thương mại hoá.
• Đổi mới là quá trình kết hợp kiến thức và cơ hội kinh doanh mới nhằm giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ, quy
trình hoặc mô hình kinh doanh mới ra thị trường.
• Có nhiều cách phân loại đổi mới: đổi mới duy trì và siêu đổi mới, đổi mới toàn bộ và bộ phận, 4Ps đổi mới
sáng tạo.
• Có bốn loại sáng tạo: sáng tạo trách nhiệm, chủ động, đóng góp và kỳ vọng.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến sáng tạo: kiến thức, kỹ năng và động lực.
• Các công cụ hỗ trợ phát triển kỹ năng sáng tạo: SIT, tư duy thiết kế.
v1.0020104225 79
BÀI 2: QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
VỚI LÃNH ĐẠO VÀ TỔ CHỨC
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
v1.0020104225 2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
Thâm nhập cộng đồng và nâng cao nhận thức thương hiệu theo phương pháp hoàn toàn mới: Uber có
nhiều chương trình được thiết kế cho từng cộng đồng riêng và dễ dàng tạo gắn kết với khách hàng ở khu
vực đó.
Thay đổi hình thức cộng tác mới – người tài xế công nghệ: họ là đối tác, họ có xe riêng của họ và hợp
tác với Uber chứ không phải làm thuê – trao quyền nhiều hơn.
• Điều này chưa bao giờ xuất hiện đối với một hãng kinh doanh taxi trước đây.
• Uber ra đời thách thức lớn sự tồn tại của các doanh nghiệp kinh doanh taxi khác trên toàn cầu.
Câu hỏi:
1. Uber có được xem là một doanh nghiệp đổi mới sáng tạo không?
2. Uber ra đời đã thách thức thế nào đến các hãng taxi truyền thống?
v1.0020104225 3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 4
Hướng dẫn học bài
• Chương 2, trang 65, sách: Tidd, J.; Bessant, J. (2013): Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, 5th ed., Hoboken: John Wiley & Sons.
• The Why, What, and How of Management Innovation, Gary Hamel (2006), https://hbr.org/2006/02/the-why-
what-and-how-of-management-innovation
v1.0020104225 5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225 6
2.1. QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225 7
2.1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225 8
2.1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• GE
Hoàn thiện phòng thí nghiệm công nghiệp của Thomas Edison, và trở thành doanh nghiệp có nhiều bằng sáng
chế nhất nước Mỹ. Đây là lợi thế cạnh tranh giúp GE dẫn đầu thế giới.
• DuPont
Là doanh nghiệp dẫn đầu trong mảng tài chính ở Mỹ, bởi họ là doanh nghiệp phát triển và áp dụng công thức tính
kinh điển ROI.
• Procter & Gamber
Là doanh nghiệp đầu tiên sử dụng “thương hiệu” như một tài sản, đưa về doanh thu mỗi năm 1 tỷ USD giá trị gia
tăng từ 16 thương hiệu của hãng.
• Visa
Là mô hình kinh doanh ảo đầu tiên trên thế giới, là website kết nối hơn 21,000 tổ chức tài chính và hơn 1,3 tỷ
người dùng.
• Linux
Là doanh nghiệp khởi xướng mô hình mã nguồn mở đầu tiên trên thế giới.
v1.0020104225 9
2.1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI
• Những thay đổi đột phá trong cách thức quản trị mang lại tiềm năng phát triển mạnh mẽ cho doanh nghiệp
và chuyển biến lớn trong ngành hơn là những đổi mới về sản phẩm và công nghệ.
• Quản trị đổi mới giúp tạo ra lợi thế dài hạn cho doanh nghiệp:
Đổi mới dựa trên những nguyên tắc mà sẽ tạo nên thách thức cho hiện tại.
Đổi mới dựa trên hệ thống, quy trình và phương pháp có kết nối với nhau.
Đổi mới là một phần của doanh nghiệp, thực hiện thường xuyên liên tục.
v1.0020104225 10
2.1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Toyota
• Sự khác biệt trong quản trị giữa các công ty của Mỹ và Toyota
Công ty Mỹ tập trung vào các chuyên gia hàng đầu để nâng cấp quy trình sản xuất.
Toyota tin rằng chính công nhân là những người đổi mới, những nhân tố cải tiến cho quy trình sản xuất và
Toyota cung cấp kỹ năng, công cụ và phương pháp để họ có thể giải quyết các vấn đề và đề xuất những ý
tưởng cải tiến.
• Kết quả
Năm này qua năm khác thì Toyota đã vượt xa các đối thủ của mình khiến cho doanh nghiệp Mỹ phải đau đầu
tìm hiểu.
Họ gọi sự thành công của Toyota bằng những từ rất hoa mỹ: sự đánh giá thấp của đồng Yên, văn hoá Nhật
Bản, lực lượng lao động dễ bảo…
• Bài học
Phương thức quản trị sản xuất của Toyota được xem là một đổi mới đột phá trong cách thức quản trị.
Và sự thay đổi mà càng khác thường, càng đột phá thì thời gian để đối thủ bắt kịp càng lâu.
Các doanh nghiệp Mỹ phải mất hàng thập kỷ mới theo kịp được Toyota.
v1.0020104225 11
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019
• ISO (The International Organization for Standardization) – tổ chức tiêu chuẩn quốc tế là cơ quan thiết lập
tiêu chuẩn quốc tế, đưa ra các tiêu chuẩn thương mại và công nghiệp trên phạm vi toàn thế giới.
• ISO đã ban hành Hướng dẫn thực hiện Hệ thống quản trị đổi mới – ISO 56002:2019 vào tháng 7 năm 2019.
• Hệ thống này bao gồm 7 yếu tố chính: bối cảnh, lãnh đạo, lập kế hoạch, hỗ trợ, vận hành tổ chức, đánh giá
và cải thiện.
v1.0020104225 12
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019 (tiếp theo)
Lãnh đạo
Vân hành
Ý TƯỞNG GIÁ TRỊ
(Quy trình đổi mới)
Hỗ trợ
Lập kế hoạch Đánh giá
Nâng cấp,
cải tiến
v1.0020104225 13
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019 (tiếp theo)
• Bối cảnh: doanh nghiệp cần quan tâm đến xu hướng, các yếu tố bên trọng và bên ngoài.
Ví dụ: Trải nghiệm người dùng, năng lực bên trong, cơ hội và thách thức.
• Tinh thần lãnh đạo: Dựa trên am hiểu về bối cảnh, nhà quản trị cần thể hiện sự lãnh đạo và cam kết
với đổi mới thông qua tầm nhìn, chiến lược, chính sách, các quy định về đổi mới.
• Lập kế hoạch: Mục tiêu đổi mới, cơ cấu tổ chức và danh mục đổi mới cần được nhà quản trị thiết lập
từ đầu.
• Hỗ trợ: Những yếu tố hỗ trợ cho đổi mới cần được thiết lập (nhân sự, tài chính, công cụ cũng như bảo
hộ sở hữu trí tuệ).
v1.0020104225 14
2.1.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI – ISO 56002:2019 (tiếp theo)
• Vận hành: là quy trình thực hiện đổi mới, bao gồm quá trình hiện thực hóa ý tưởng đó và thương mại
hóa nó. Quy trình cơ bản từ việc tìm kiếm cơ hội, vấn đề ý tưởng lựa chọn ý tưởng mẫu thử
thử nghiệm…
• Đánh giá: việc vận hành hệ thống đổi mới cần được đánh giá để xác định những điểm mạnh và yếu.
• Nâng cấp: dựa vào đánh giá, hệ thống có thể được nâng cấp để khắc phục những điểm yếu.
v1.0020104225 15
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI
v1.0020104225 16
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 17
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 18
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 19
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 20
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 21
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Convert assumptions
into knowledge
v1.0020104225 22
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 23
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Deschamps
v1.0020104225 24
2.1.4. NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 25
2.1.4. CÁC KHÍA CẠNH CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI
Khả
năng
Chiến
lược
v1.0020104225 26
2.1.4. CÁC KHÍA CẠNH CỦA QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• Khả năng: là khái niệm bao trùm những nguồn lực và năng lực khác nhau của doanh nghiệp để thực hiện
và quản trị đổi mới.
Năng lực, bí quyết, kỹ năng và sự nhạy bén của nhân viên.
Nguồn lực: vốn tài chính, vốn xã hội, vốn nhân lực.
• Cấu trúc: là cách thức tổ chức doanh nghiệp để sử dụng hiệu quả những nguồn lực và năng lực để đổi mới
sáng tạo.
Cơ cấu tổ chức, quy trình, tổ chức nhà máy.
• Văn hoá: là cách gắn kết giữa năng lực và nguồn lực của tổ chức với cấu trúc của doanh nghiệp để thực
hiện đổi mới hiệu quả.
Tuyển dụng và giữ chân đúng người cho tổ chức.
• Chiến lược: là lập kế hoạch thực hiện các mục tiêu đổi mới sáng tạo trong dài hạn.
v1.0020104225 27
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Quản trị đổi mới là dựa trên cách tiếp cận ……… với những yếu tố nội sinh và ngoại sinh, hệ thống
này cần được đánh giá và nâng cấp thường xuyên. Tìm từ điền vào chỗ trống:
A. linh hoạt
B. đổi mới
C. hệ thống
D. đột phá
v1.0020104225 28
2.2. TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Một số hoạt động liên quan đến quản trị đổi mới
2.2.4
sáng tạo
v1.0020104225 29
2.2.1. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Doanh nghiệp sáng tạo là những doanh nghiệp mà lấy đổi mới sáng tạo làm trọng tâm, điều này không chỉ
thể hiện ở việc doanh nghiệp triển khai thành công 1 giải pháp mới mà thể hiện ở văn hoá của doanh nghiệp,
chính là cách mà mọi nhân viên trong tổ chức nghĩ và hành động về đổi mới sáng tạo như một thói quen
hàng ngày.
v1.0020104225 30
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
2
7
4
1 8
5 6
3
v1.0020104225 31
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 32
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 33
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 34
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Cơ cấu tổ chức
• Hội đồng đổi mới
• Giám đốc đổi mới
• Nhóm đổi mới
• Cơ cấu tổ chức theo dự án
• Thiết lập bộ phận đổi mới
v1.0020104225 35
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Chỉ số trong
Chỉ số đầu vào Chỉ số đầu ra Chỉ số kết quả
quá trình
- Số lượng nhân viên - Số lượng các ý tưởng - Số lượng sản phẩm - Phần trăm doanh thu
tham gia vào dự án. được triển khai. mới/năm. của các sản phẩm mới
- Thời gian dành cho - Phần trăm các dự án - Số lượng Patent. (< 3 năm) trên tổng
ĐMST của lãnh đạo. được thực thi thành - doanh thu.
Tỷ lệ dự án ĐMST
- Phần trăm ngân sách sản phẩm. thành công. - ROI
cho ĐMST. - Thời gian trung bình để - Tỷ lệ thất bại.
- ROI của các dự án đổi phát triển sản phẩm mới.
- Mức độ hài lòng của
mới sáng tạo. - … khách hang.
- Số lượng các ý tưởng
đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225 36
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Động lực
• Không phê phán chỉ trích các ý tưởng mới;
• Dành thời gian cho phát triển ý tưởng;
• Có chính sách khen thưởng các ý tưởng mới;
• Khen thưởng công khai các ý tưởng;
• Trao quyền.
v1.0020104225 37
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 38
2.2.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 39
2.2.3. NHỮNG YẾU TỐ CẤU THÀNH NÊN TỔ CHỨC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Chia sẻ tầm nhìn, tinh thần lãnh Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao.
đạo và sự sẵn sàng cho đổi mới Tầm nhìn và sứ mệnh được chia sẻ rộng rãi với toàn bộ nhân viên.
v1.0020104225 41
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 42
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 43
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 44
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 45
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 46
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 47
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 48
2.2.4. MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Những kỹ thuật đổi mới trong quản trị vận hành tổ chức
• Quản trị chất lượng toàn diện – TQM
• Cải tiến về kế hoạch cấp liệu – MRP (materials requirement planning)
• Quản trị hàng tồn kho – MRPII (manufacturing resource planning)
• Quản trị nguồn lực doanh nghiệp – ERP (enterprise resource planning)
• Sản xuất tinh gọn: lean production
• Tự động hoá
v1.0020104225 49
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
v1.0020104225 50
2.3. TINH THẦN LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Tinh thần lãnh đạo ảnh hưởng 15% đến kết quả kinh doanh, 35% sự lựa chọn chiến lược kinh doanh.
• Tố chất của nhà lãnh đạo đổi mới sáng tạo:
Thông minh;
Luôn tìm kiếm cơ hội và chấp nhận rủi ro;
Giỏi và am hiểu lĩnh vực thuộc chuyên môn;
Có năng lực xã hội và năng lực quản trị;
Kiên trì, nhiệt huyết và đam mê;
Giao tiếp tốt.
v1.0020104225 51
2.3. TINH THẦN LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 52
2.3. TINH THẦN LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 53
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Đặc điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp đổi mới sáng tạo?
A. Kết nối và tạo ra giá trị đổi mới sáng tạo.
B. Có thể là người huấn luyện sáng tạo.
C. Là người không ưa thích mạo hiểm.
D. Là người có khả năng đầu tư tài chính giỏi.
v1.0020104225 54
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
1. Uber có được xem là một doanh nghiệp đổi mới sáng tạo không?
Gợi ý:
Trả lời những đổi mới của Uber thuộc loại hình đổi mới nào. Và kết luận là doanh nghiệp đổi mới.
2. Uber ra đời đã thách thức thế nào đến các hãng taxi truyền thống?
Gợi ý: Thách thức các hàng Taxi truyền thống thay đổi mô hình kinh doanh tích hợp công nghệ.
v1.0020104225 55
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Quản trị đổi mới là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động nhằm
đạt được mục đích thúc đẩy có hệ thống đổi mới sáng tạo trong tổ chức. Quản trị đổi mới giúp tạo ra lợi thế
dài hạn cho doanh nghiệp.
• Hệ thống quản trị đổi mới ISO 56002 quy định về tiêu chuẩn hệ thống quản trị đổi mới trong doanh nghiệp,
bao gồm 7 yếu tố và 8 nguyên tắc.
• Doanh nghiệp sáng tạo là những doanh nghiệp mà lấy đổi mới sáng tạo làm trọng tâm, điều này không chỉ
thể hiện ở việc doanh nghiệp triển khai thành công 1 giải pháp mới mà thể hiện ở văn hoá của doanh
nghiệp, chính là cách mà mọi nhân viên trong tổ chức nghĩ và hành động về đổi mới sáng tạo như một thói
quen hàng ngày.
v1.0020104225 56
TỔNG KẾT BÀI HỌC (tiếp theo)
• Yếu tố thúc đẩy sáng tạo với hoạt động R&D là trao quyền tự chủ cho nhóm nghiên cứu. Phần thưởng cho
cá nhân và nhóm đối với các nghiên cứu không chỉ là tiền và thưởng (những áp lực từ bên ngoài) mà nên
có hệ thống ghi nhận công sức và năng lực của nhân viên (tạo động lực từ bên trong).
• Đổi mới hoạt động vận hành là nguồn gốc của đổi mới quy trình, có thể sản xuất nhanh chóng và chính xác
các sản phẩm yêu cầu chất lượng cao trong khi chi phí không bị tiêu tốn, điều này giúp doanh nghiệp đạt
được lợi thế kinh tế theo quy mô.
• Tố chất của nhà lãnh đạo đổi mới sáng tạo: thông minh; luôn tìm kiếm cơ hội và chấp nhận rủi ro; giỏi và
am hiểu lĩnh vực thuộc chuyên môn; có năng lực xã hội và năng lực quản trị; kiên trì, nhiệt huyết và đam
mê; giao tiếp tốt.
v1.0020104225 57
BÀI 3: CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Alibala trở thành nhà bán lẻ siêu đột phá như thế nào?
• Được thành lập vào năm 1999, bởi giáo viên tiếng anh, Jack Ma, người mà có ước mơ đầy tham vọng khi
triển khai thương mại điện tử cho thị trường bán lẻ truyền thống ở Trung quốc. Triết lý kinh doanh của Jack
Ma rất đặc biệt: “Customers first, employees second, and shareholders third”.
• Bức thư Jack Ma gửi cho Ủy ban chứng khoán Mỹ trước khi Alibaba được IPO vào năm 2014 (sau này
được ghi nhận là hồ sơ IPO lớn nhất trong lịch sử nước Mỹ), bàn về mô hình kinh doanh dựa trên hệ sinh
thái (ecosystem-based business model). Bức thư như sau: “Chúng tôi tin rằng chỉ khi tạo ra một hệ sinh thái
mở, hợp tác và thịnh vượng nơi mà tất cả các bên đều có thể tham gia đầy đủ thì mới thực sự giúp được
những nhà kinh doanh nhỏ và những người tiêu dùng của chúng tôi. Với vai trò là người quản lý hệ sinh thái
này, chúng tôi nỗ lực tập trung thời gian và năng lượng vào việc tìm kiếm những sáng kiến để mạng lại lợi
ích lớn hơn cho hệ sinh thái và những bên tham gia. Chúng tôi chỉ có thể thành công khi mà khách hàng và
đối tác của chúng tôi thành công.”
v1.0020104225 2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
v1.0020104225 3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 4
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
v1.0020104225 5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
3.5 Chiến lược đổi mới cho doanh nghiệp vừa và nhỏ
v1.0020104225 6
3.1. KHÁI NIỆM
v1.0020104225 7
3.1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
• Johnson và Scholes
Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ
chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức.
• Michael Porter
“Chiến lược kinh doanh là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công
của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau…” cốt lõi của
chiến lược là:
Kết hợp những sự lựa chọn;
Định vị doanh nghiệp trong ngành;
Là hành trình dài hạn.
Strategy is about choice: as Porter said, this is both
what to do and, importantly, what not to do.
v1.0020104225 8
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
• Chiến lược đổi mới là hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra các quyết định về cách sử dụng các nguồn lực
nhằm đáp ứng các mục tiêu đổi mới của doanh nghiệp, và giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị
cho doanh nghiệp.
• Cụ thể: Chiến lược đổi mới cần xác định công nghệ và thị trường mà doanh nghiệp sẽ hướng đến để tạo ra
giá trị cho doanh nghiệp.
• Sự khác biệt giữa “Chiến lược” và “Chiến thuật”.
v1.0020104225 9
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Quản lý hoạt động phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới;
Quản lý cải tiến hoạt động của doanh nghiệp.
• Chiến lược đổi mới:
Phân tích môi trường cạnh tranh và công nghệ của doanh nghiệp;
Đánh giá thách thức và cơ hội bên ngoài;
Phân tích lợi thế đặc biệt của doanh nghiệp;
Ưu tiên phát triển sáng kiến công nghệ phù hợp với việc đảm bảo nguồn lực, khả năng và quy trình
nhất định.
v1.0020104225 10
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới và chiến lược kinh doanh
Chiến
lược Chiến lược
kinh đổi mới
doanh
v1.0020104225 11
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới và chiến lược kinh doanh
• Chiến lược đổi mới khác với chiến lược kinh doanh.
• Nhiều cách tiếp cận của chiến lược kinh doanh chưa phù hợp với chiến lược đổi mới.
• Nguyên nhân: chiến lược đổi mới phải đáp ứng với tất cả sự không chắc chắn và rủi ro.
• Các công cụ phân tích chiến lược thông thường như: 5F (5 áp lực cạnh tranh) hữu ích trong trường hợp rủi
ro và không chắc chắn thấp, nhưng khi mức độ không chắc chắn gia tăng thì sử dụng những công cụ phổ
biến này sẽ không hiệu quả, thậm chí là nguy hiểm cho doanh nghiệp.
v1.0020104225 12
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Mô hình chiến lược đổi mới cơ bản: gồm 4 yếu tố liên quan đến nhau
Chiến lược
đổi mới
Các nguồn
lực cho
đổi mới
v1.0020104225 13
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 14
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 15
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Khả năng đổi mới: là tập hợp những kỹ năng của doanh nghiệp để xây dụng và thực hiện chiến lược đổi
mới. Cụ thể:
• Tìm kiếm: tìm kiếm và đánh giá các cơ hội thị trường và công nghệ.
• Lựa chọn: lựa chọn cơ hội, dựa trên đánh giá tài nguyên có sẵn, xác suất tạo ra giá trị.
• Tổ chức đổi mới: tổ chức bảo đảm sự phối hợp nguồn lực để đổi mới.
• Triển khai: thực hiện đổi mới và thương mại hoá nó.
• Học tập: khả năng cải thiện hiệu suất của quá trình đổi mới thông qua thử nghiệm và kinh nghiệm.
v1.0020104225 16
3.1.2. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 17
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới sáng tạo và chiến lược kinh doanh là
A. Chiến lược đổi mới sáng tạo độc lập với chiến lược kinh doanh.
B. Chiến lược đổi mới sáng tạo thuộc chiến lược kinh doanh.
C. Chiến lược kinh doanh thuộc chiến lược đổi mới sáng tạo.
D. Chiến lược đổi mới sáng tạo khác với chiến lược kinh doanh và có mối quan hệ hợp tác với nhau.
v1.0020104225 18
3.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
• Đổi mới là lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp.
• Những hoạt động hiện tại như: R&D, thiết kế, vận hành, kết nối và hợp tác đổi mới sản phẩm và dịch vụ (rủi
ro, phức tạp, tốn kém) sẽ có khả năng chỉ tạo ra những đổi mới trong ngắn hạn và cản trở vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp cần có chiến lược để định hướng.
• Cơ hội và thách thức của toàn cầu hoá: đòi hỏi doanh nghiệp cần có cách tiếp cận chiến lược với đổi mới.
• Doanh nghiệp có chiến lược đổi mới có khả năng thu hút lao động tốt hơn trong cuộc chiến tranh giành
nhân tài.
• Doanh nghiệp khó tiếp cận với quỹ đầu tư nếu không có một chiến lược đổi mới rõ ràng.
v1.0020104225 19
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Cơ hội toàn cầu hoá đã tác động đến chiến lược đổi mới của doanh nghiệp như thế nào?
A. Gây cản trở cho chiến lược đổi mới.
B. Làm hạn chế khả năng độc lập của chiến lược đổi mới.
C. Ảnh hưởng đến việc sở hữu trí tuệ của doanh nghiệp do đó chiến lược đổi mới không còn hiệu quả.
D. Gây sức ép lên chiến lược đổi mới cần linh hoạt để thích ứng với thị trường toàn cầu hoá.
v1.0020104225 20
3.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
Courtney, Kirkland, and Viguerie (1997) chỉ ra 3 trạng thái cơ bản của các doanh nghiệp trong điều kiện thị
trường biến động và nhiều yếu tố không chắc chắn:
• Đặt cược lớn: doanh nghiệp đầu tư lớn vào một lĩnh vực mới với triển vọng lợi nhuận lớn. Thường xảy ra
với các công nghệ mới nổi.
• Đặt cược phòng hộ: đầu tư vào một số các dự án khác nhau và thường có lợi nhuận hợp lý. Thường là
những công ty đã có thị trường ổn định.
• Chờ và xem: Áp dụng hoạt động theo dõi nhanh và giữ các cơ hội mở để thay đổi theo thị trường, hoặc
duy trì vị hoạt động kinh doanh cũ. Thường là những doanh nghiệp fast follower, và hưởng lợi bằng cách
tiết kiệm chi phí sản xuất hàng hoá dịch vụ.
v1.0020104225 21
3.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 22
3.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Yêu cầu về nguồn lực để đổi mới
Chủ động
Năng động
Đối phó
Bị động
v1.0020104225 23
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Sắp xếp theo thứ tự giảm dần về mức độ chi tiêu cho đổi mới của các chiến lược đổi mới sáng tạo.
A. Bị động, đối phó, năng động, chủ động.
B. Năng động, chủ động, bị động, đối phó.
C. Chủ động, năng động, đối phó, bị động.
D. Năng động, đối phó, bị động, chủ động.
v1.0020104225 24
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược đổi mới:
Là một quá trình lặp và năng động;
Chịu tác động bởi môi trường bên ngoài, nguồn lực, khả năng và các quy trình nội bộ doanh nghiệp.
• Quy trình chiến lược đổi mới là quy trình ra quyết định lựa chọn công nghệ và thị trường mà doanh nghiệp
sẽ đi theo để tạo ra giá trị.
Là sự đánh đổi;
Và được thực hiện bởi doanh nghiệp và các bên liên quan.
v1.0020104225 25
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tập hợp
dữ liệu
1. Thiết kế Mục tiêu và
chiến lược mục đích
Phân tích Thiết lập
chuỗi giá trị chiến lược
v1.0020104225 26
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 27
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 28
3.4. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 29
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC
v1.0020104225 30
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 31
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
• Sứ mệnh:
Tips: Để cho doanh nghiệp hiểu rằng họ tồn tại vì một sứ mệnh chứ không phải vì một sản phẩm hoặc
dịch vụ, hai câu hỏi thường được đặt ra là:
- Doanh nghiệp bán những sản phẩm và dịch vụ nào?
- Doanh nghiệp bán gì?
- Luôn luôn cảnh giác về những gì doanh nghiệp bán không phải là sản phẩm và dịch vụ mà doanh
nghiệp bán.
Từ đó luôn đặt câu hỏi: Những gì tôi đang làm hoặc bán có liên quan và sẽ còn liên quan tới sứ mệnh
trong 5 hoặc 10 năm nữa chứ?
• Case:
Ngày 11/9 của các hãng viễn thông luôn được xem là ngày Apple ra mắt iPhone, họ đã không nhận ra được
rằng điện thoại di động không chỉ đơn giản là một cơ chế để thực hiện các cuộc gọi mà là một hệ thống giao
tiếp cá nhân. Apple đã nhận ra điều này cũng như Ford và Netflix trong các lĩnh vực khác.
v1.0020104225 32
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Ví dụ:
• “To be a top-quartile [in profitability] specialist within five years.”
Trở thành chuyên gia hàng đầu [về lợi nhuận] trong vòng năm năm.
• “By 2015, our distinctive ability to integrate world class research, scholarship and education will have
secured us a place among the top 50 universities in the world.”
Đến năm 2015, trở thành trường đại học trong top 50 trường đại học hàng đầu trên thế giới với khả năng
đặc biệt về nghiên cứu và giảng dạy.
v1.0020104225 34
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 35
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 36
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
• Ngoài ra, cần tập trung phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có nhiều cơ hội nhưng thường không đủ nguồn lực tài chính cho tất cả, do đó cần thực hiện
lựa chọn các cơ hội.
• Thường quan sát số liệu của: bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh.
Báo cáo kết quả kinh doanh:
- Khả năng sinh lời chung;
- Những chi phí thường phát sinh.
Bảng cân đối kế toán:
- Các loại tài sản của doanh nghiệp;
- Tình hình Vốn/Nợ.
v1.0020104225 37
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 38
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 39
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Nỗ lực - effort
v1.0020104225 40
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Technology performance
v1.0020104225 41
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 42
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Cạnh tranh
Áp lực từ Áp lực từ
giữa các đối
nhà cung cấp khách hàng
thủ trong ngành
Hiểm họa từ
các sản phẩm
thay thế
v1.0020104225 43
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
VUCA
v1.0020104225 44
3.4.1. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 45
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
v1.0020104225 46
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Đánh giá mức độ đổi mới hiện tại của doanh nghiệp
v1.0020104225 47
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 48
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Thu thập tri thức Xây dựng ĐMST Thương mại hoá ĐMST
Câu hỏi sử dụng để - Nhân viên có tạo ra các ý - Doanh nghiệp có hiện thực - Doanh nghiệp có giới thiệu
đo lường tưởng tốt không? hoá được các ý tưởng thành sản phẩm ra thị trường hay
- Doanh nghiệp có thu thập sản phẩm, mô hình kinh đưa vào thực tế không?
được các ý tưởng tốt từ doanh không?
bên ngoài không?
- Doanh nghiệp có chọn lọc
và tài trợ cho các ý tưởng
mới không?
Các chỉ tiêu đo lường - Số lượng sản phẩm có chất - Tỷ lệ các ý tưởng được lựa - Tỷ lệ tham gia vào thị trường
lượng cao bên trong và bên chọn và tài trợ. mong muốn, kênh, nhóm
ngoài doanh nghiệp. - Tỷ lệ các ý tưởng có tác động khách hàng.
lên doanh thu hay năng suất - Sự hài lòng của khách hàng.
của doanh nghiệp?
(Nguồn: Tổng hợp Hansen & Birkinshaw, 2007 và Roper và cộng sự, 2008)
v1.0020104225 49
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 50
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 51
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Ví dụ: Nếu muốn tăng doanh thu công ty từ 50 tỷ đồng lên 100 tỷ đồng trong 3 năm, thì chúng ta cần xác định
doanh nghiệp sẽ làm gì để tăng thêm 50 tỷ đồng trong 3 năm:
• Tăng giá, mua lại và sáp nhập.
• Liên doanh liên kết.
• Từ việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hoặc công nghệ mới hoàn toàn so với trị trường (khoảng 20 tỷ đồng).
Từ đó xác định khoảng cách giá trị mà đổi mới cần tập trung là bao nhiêu?
v1.0020104225 52
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 53
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
v1.0020104225 54
3.4.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (tiếp theo)
Ở bước này, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:
• Doanh nghiệp cần làm gì?
• Lúc nào?
• Làm thế nào?
• Và ai sẽ thực hiện?
Công cụ thường được sử dụng để quản lý các hoạt động thực hiện chiến lược là chuỗi giá trị.
v1.0020104225 56
3.4.3. TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Công nghệ áp dụng vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp
v1.0020104225 57
3.4.4. ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
• Một phần quan trọng của đánh giá và kiểm soát là thiết lập các tiêu chí để xác định sự thành công hay
không của chiến lược đổi mới.
• Các phương pháp đánh giá thường dùng:
Sử dụng phương pháp đo lường định lượng đối với quy trình sản xuất và tiêu dùng.
Sử dụng phương pháp đánh giá định tính với các chiến lược.
v1.0020104225 58
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Thứ tự thực hiện các bước của chiến lược đổi mới là gì?
A. Thiết kế chiến lược, triển khai chiến lược, hoạch định chiến lược, kiểm soát chiến lược.
B. Triển khai chiến lược, hoạch định chiến lược, kiểm soát chiến lược, thiết kế chiến lược.
C. Thiết kế chiến lược, hoạch định chiến lược, kiểm soát chiến lược, triển khai chiến lược.
D. Thiết kế chiến lược, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát chiến lược.
v1.0020104225 59
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
• Trong những năm qua, doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế - xã
hội, đóng góp không nhỏ vào GDP, tạo công ăn việc làm, ổn định kinh tế.
• Ở Việt Nam, trong giai đoạn 2010-2017, khu vực doanh nghiệp đóng góp bình quân cho ngân sách nhà
nước (NSNN) khoảng 12,4%/năm, tương đương trên 60% GDP.
• Trong đó, doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm đến 98,1% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động, đóng góp
khoảng 45% GDP, 31% tổng thu NSNN và tạo công ăn việc làm cho hơn 5 triệu lao động. Bình quân năm
giai đoạn 2012-2017, số doanh nghiệp nhỏ và vừa tăng 8,8% cao hơn mức tăng bình quân của doanh
nghiệp lớn là 5,4%.
v1.0020104225 60
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (tiếp theo)
v1.0020104225 61
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (tiếp theo)
• Doanh nghiệp công nghệ mới: NTBFs - New technology-based firms – là những doanh nghiệp dựa vào
công nghệ lõi như công nghệ thông tin, công nghệ sinh học và vật liệu mới.
• Doanh nghiệp công nghệ: là những doanh nghiệp lấy công nghệ làm nền tảng cho năng lực cạnh tranh của
mình và sử dụng chiến lược thị trường ngách.
• Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các lĩnh vực truyền thống ví dụ như nội thất và bán lẻ, có thể thu hút khách
hàng nhờ đổi mới công nghệ nhưng với nguồn lực hạn chế.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng học hỏi và thích nghi nhanh với công nghệ, lợi thế so với các
doanh nghiệp lớn trong cùng ngành.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có lợi thế về hành vi.
v1.0020104225 62
3.5. CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (tiếp theo)
Những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ:
• Khả năng học hỏi và tích luỹ công nghệ: doanh nghiệp có đa dạng chuyên môn đổi mới có khả năng đối
ứng tốt với cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh thay đổi.
• Các đối tác bên ngoài: doanh nghiệp vừa và nhỏ ít có đủ khả năng để sở hữu công nghệ mới, hoặc nguồn
lực về tài chính hay nhân sự để thương mại hoá các công nghệ đó, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường sử
dụng mô hình Đổi mới Mở để tối ưu hoá các hoạt động đổi mới của mình.
• Cơ cấu tổ chức: doanh nghiệp vừa và nhỏ linh hoạt hơn doanh nghiệp lớn và khả năng học hỏi nhanh hơn.
• Tính gắn kết của chiến lược bên trong doanh nghiệp: cho phép việc tích hợp nhanh chóng và hiệu quả
của việc ra quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.
• Kỹ năng quản trị: Lợi thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là linh hoạt hơn trong quản lý, trao quyền nhiều hơn
cho nhân viên hay các mức ưu đãi cụ thể.
v1.0020104225 63
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
1. Triết lý kinh doanh được thể hiện qua bức thư của Jack Ma như thế nào?
Jack Ma đã nhấn mạnh, khách hàng thành công thì doanh nghiệp mới có thể thành công được.
2. Theo bạn triết lý này tác động thế nào đến sự thành công của Alibaba?
Jack Ma hướng đến phát triển Alibaba thành hệ sinh thái dành cho online retailer, mua lại rất nhiều doanh
nghiệp hoạt động trong cùng ngành tạo nên hệ sinh thái bản lẻ online lớn nhất thế giới.
v1.0020104225 64
TỔNG KẾT BÀI HỌC
1. Khái niệm chiến 2. Vai trò chiến 3. Phân loại chiến 4. Quy trình chiến 5. Chiến lược đổi
lược đổi mới lược đổi mới lược đổi mới lược đổi mới mới cho DNVVN
Thiết kế
Xác định sứ mệnh và tầm nhìn đổi mới
Phân tích môi trường bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp
Đánh giá mức độ đổi mới hiện tại
v1.0020104225 65
BÀI 4: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(1) Tìm kiếm cơ hội đổi mới
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
v1.0020104225 2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
v1.0020104225 4
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225 5
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
• Là nội dung quan trọng nhất của quản trị đổi mới. Tất cả các hoạt động xảy ra đều được ghi nhận là một
bước trong quy trình.
• Quy trình đổi mới là cách các công ty sắp xếp các nguồn lực của mình để tận dụng các cơ hội khoa học,
công nghệ và thị trường tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
• Gần 40 năm kể từ khi các nhà khoa học phát triển một số cách tiếp cận về quy trình đổi mới: bao gồm 5 thế
hệ (Rothwell 1992).
v1.0020104225 6
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
4.1.1 Quy trình đổi mới thế hệ thứ nhất: Nghiên cứu đẩy - Research Push
4.1.2 Quy trình đổi mới thế hệ thứ hai: Thị trường kéo - Market pull
4.1.3 Quy trình đổi mới thế hệ thứ ba: Khớp nối - Coupling
4.1.4 Quy trình đổi mới thế hệ thứ tư: Kết nối chuỗi - Chain-linked
4.1.5 Quy trình đổi mới thế hệ thứ năm: Hội nhập chiến lược - Strategic integration
v1.0020104225 7
4.1.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ NHẤT: NGHIÊN CỨU ĐẨY - RESEARCH PUSH
Khoa học và
Thị trường
công nghệ
v1.0020104225 8
4.1.2. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ HAI: THỊ TRƯỜNG KÉO - MARKET PULL
• Hình thành từ giữa những năm 1960s bởi những nhà hoạch định chính sách và quản lý công nghiệp ở
những nền kinh tế tư bản tiên tiến.
• Quy trình là mô hình tuyến tính, bắt đầu từ một nhu cầu và tác động đến định hướng phát triển công nghệ.
• Quy trình này nhấn mạnh việc lập kế hoạch và nghiên cứu về xã hội: con người, xã hội, địa lý kinh tế.
• Thách thức: đầu tư vào marketing.
Khoa học và
Thị trường
công nghệ
Nhu cầu
Nghiên cứu Phát triển Sản xuất Bán hàng
thị trường
v1.0020104225 9
4.1.3. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ BA: KHỚP NỐI - COUPLING
• Mô hình này xuất phát từ điểm yếu của hai quy trình trước vì quá đơn giản và mỗi ngành, mỗi giai đoạn thì
cần quy trình khác nhau.
• Là quy trình tích hợp nghiên cứu đẩy và nhu cầu kép, quá trình này là quá trình tương tác tuần tự logic,
không nhất thiết là quá trình liên tục.
• Điểm khác biệt là hiệu ứng phản hồi giữa các pha xuôi dòng và ngược dòng của hai mô hình tuyến tính
trước đó.
• Thách thức: đầu tư vào truyền thông và sự kết hợp trong nội bộ doanh nghiệp.
v1.0020104225 10
4.1.3. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ BA: KHỚP NỐI - COUPLING
R&D
Thiết kế mẫu thử
Thử nghiệm
Khoa học và
Vận hành sản xuất Thị trường
công nghệ
Marketing
Bán hàng
Dịch vụ
v1.0020104225 11
4.1.4. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ TƯ: KẾT NỐI CHUỖI - CHAIN-LINKED
• Quy trình này tích hợp các yếu tố đổi mới khác nhau trong doanh nghiệp. Là quy trình tích hợp vòng lặp
phản hồi phức tạp giữa marketing, R&D, sản xuất và phân phối đổi mới.
• Có sự tham gia của công nghệ vào hỗ trợ quá trình đổi mới và các chương trình của chính phủ khuyến
khích hợp tác R&D (Sematec, ESPRIT, FGCS).
• Thách thức và yêu cầu: Cam kết sử dụng nguồn lực.
v1.0020104225 12
4.1.4. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ TƯ: KẾT NỐI CHUỖI - CHAIN-LINKED
Khách hàng
v1.0020104225 13
4.1.5. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI THẾ HỆ THỨ NĂM: HỘI NHẬP CHIẾN LƯỢC - STRATEGIC INTEGRATION
• Quy trình này tích hợp các yếu tố đổi mới khác nhau trong doanh nghiệp. Là quy trình tích hợp vòng lặp
phản hồi phức tạp giữa marketing, R&D, sản xuất và phân phối đổi mới.
• Hội nhập chiến lược và hội nhập công nghệ.
v1.0020104225 14
4.1.6. QUY TRÌNH CỔNG - GIAI ĐOẠN
• Là một trong những mô hình toàn diện nhất trong các quy trình đổi mới, nguyên tắc của quy trình này là
cuối mỗi giai đoạn của quy trình sẽ có một bước kiểm tra và đánh giá đầu ra của giai đoạn trước đó.
• Những tiêu chí được dùng để đánh giá đó là: mức độ đổi mới, mục tiêu chiến lược, giá trị đạt được.
v1.0020104225 15
4.1.7. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ
Quy trình này dựa trên nguyên lý là các ý tưởng có thể gia nhập từ bên ngoài tổ chức và cũng như có thể đi ra
tổ chức.
v1.0020104225 16
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Nghiên cứu đẩy Thị trường kéo Khớp nối Kết nối chuỗi
Điểm chung của các quy trình này là đều có các bước chung: Tìm kiếm nguồn lực đổi mới, lựa chọn đổi mới,
thực thi đổi mới và thương mại hoá.
v1.0020104225 17
4.1. QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Search - Tìm
Select - Lựa chọn Implement - Thực Capture - Thương
kiếm các nguồn
các đổi mới thi đổi mới mại hoá đổi mới
đổi mới
v1.0020104225 18
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Các quy trình đổi mới sáng tạo có điểm chung là gì?
A. Đều trải qua quá trình sáng tạo ý tưởng, chọn lọc ý tưởng, thực thi ý tưởng và thương mại hoá.
B. Đều có các bước tìm kiếm nguồn lực đổi mới, lựa chọn đổi mới, thực thi đổi mới và thương mại hoá.
C. Đều có mục tiêu giúp doanh nghiệp quản trị ý tưởng trong doanh nghiệp.
D. Đều được thực thi bởi nhân viên trong doanh nghiệp.
v1.0020104225 19
4.2. TÌM KIẾM CÁC NGUỒN LỰC ĐỔI MỚI
v1.0020104225 20
4.2. TÌM KIẾM CÁC NGUỒN LỰC ĐỔI MỚI
4.2.4 Cá nhân
v1.0020104225 21
4.2.1. HỆ SINH THÁI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Quy định - thay đổi quy tắc của trò chơi Khám phá tương lai - mở ra các
đẩy hoặc kéo đổi mới theo hướng mới nhu cầu khác nhau
v1.0020104225 22
4.2.1. HỆ SINH THÁI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 23
4.2.1. HỆ SINH THÁI ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
• Doanh nghiệp: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối tác…
Doanh
• Cá nhân: khách hàng, nhân viên; nghiệp
• Trường đại học, viện nghiên cứu;
• Quỹ nghiên cứu của chính phủ;
• Các Quỹ phi chính phủ. Trường
Cá nhân
đại học
Tổ chức Tổ chức
phi lợi nghiên
nhuận cứu CP
v1.0020104225 24
4.2.2. DOANH NGHIỆP - NHÀ CUNG CẤP
• Von Hippel (1988) phân chia các tương tác này giữa các nguồn dọc (nghĩa là, giữa các công ty và
khách hàng của họ, và giữa các công ty với các nhà cung cấp của họ) và các nguồn ngang (tức là, với
các đối thủ cạnh tranh thông qua giao dịch tri thức không chính thức).
• Các liên kết hệ thống giữa người dùng và nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô, chẳng hạn,
được biết là đặc biệt quan trọng đối với sự đổi mới (Womack, Jones và Roos 1990) cung cấp thường
rất quan trọng.
Ví dụ: Đức - Bosch - phát triển hệ thống ổn định cho tất cả các xe ô tô của Mercedes yếu tố quan
trọng quyết định khả năng đổi mới trong ngành công nghiệp đó là sự gần gũi và chất lượng của các
liên kết giữa các nhà lắp ráp xe hơi và Bosch.
• Đổi mới quy trình đặc biệt thu hút sự hiểu biết từ các nhà cung cấp.
• Bất kể một công ty bán sản phẩm của mình trực tiếp cho thị trường bán lẻ hay cho các doanh nghiệp
khác, thường cần phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp để hiểu và tận dụng hết tiềm năng của
một công nghệ mới.
v1.0020104225 25
4.2.3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CÁC VIỆN NGHIÊN CỨU
• Sinh viên đại học là nguồn nhân viên tốt nghiệp và luôn là nguồn ý tưởng chính cho sự đổi mới triệt để.
Chẳng hạn, nghiên cứu của trường đại học Anh trong năm mươi năm qua đã phát hiện ra DNA (axit
deoxyribonucleic), IVF (thụ tinh trong ống nghiệm), nhân bản động vật, MRI (chụp cộng hưởng từ), nóng lên
toàn cầu và lý thuyết “vụ nổ lớn” về cách thức hệ mặt trời được hình thành (EurekaUK 2006).
• Các trường đại học là nguồn chính của nghiên cứu cơ bản, và những khám phá của họ có thể có những hệ
quả lớn cho kinh doanh và công nghiệp.
• Ngoài ra, sự phát triển của các công cụ khoa học, được thiết kế để giúp các nhà khoa học thực hiện nghiên
cứu của họ tốt hơn, có những hệ quả lớn cho sự đổi mới.
• Sự đổi mới phụ thuộc vào các kỹ sư, nhà khoa học, sinh viên kinh doanh và quản lý được đào tạo tốt, luật
sư và tài chính.
v1.0020104225 26
4.2.3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CÁC VIỆN NGHIÊN CỨU (tiếp theo)
• Những ví dụ về Công viên nghiên cứu điển hình của thế giới.
Stanford Research Park, thiết lập bên cạnh Stanford University năm 1951.
Research Triangle Park, thiết lập ở Bắc Carolina năm 1959.
Sophia Antipolis Park, thiết lập ở Miền Nam nước Pháp, năm 1969.
Cambridge Science Park, thiết lập ở Cambridge, England, năm 1972.
• Những công viên công nghệ này là nơi ươm tạo các Startups và là nơi để các doanh nghiệp tìm kiếm
đối tác để hợp tác kinh doanh.
Ở Việt Nam có những nơi nào được xem là công viên công nghệ?
v1.0020104225 27
4.2.4. CÁ NHÂN
v1.0020104225 28
4.2.4. CÁ NHÂN (tiếp theo)
v1.0020104225 29
4.2.4. CÁ NHÂN (tiếp theo)
Nhân viên
• Một trong những nguồn lực quan trọng nhất đến từ nhân viên bên trong doanh nghiệp
• Một nghiên cứu về các công ty Canada đã tìm thấy nguồn đổi mới phổ biến nhất trong công ty là các
công nhân quản lý và sản xuất (Baldwin và Da Pont 1996).
• Tiếp theo là bán hàng và tiếp thị, và sau đó là nhân viên R & D, chỉ ra rằng bộ phận R & D không nhất
thiết là nguồn sáng tạo chính trong một công ty.
• Nguồn ý tưởng sáng tạo thường là các cá nhân làm việc với người dùng hoặc tham gia sử dụng công
nghệ mới.
• Thách thức đối với các công ty là khai thác kiến thức của tất cả nhân viên để tạo ra sự đổi mới.
• Nhiều công ty đã tạo ra các hộp gợi ý, hay các ý tưởng, các nhân viên tạo ra các ý tưởng có thể được
hiện thực hóa hoặc thực hiện về mặt thương mại. hình thức sơ khai của quản trị ý tưởng.
v1.0020104225 30
4.2.4. CÁ NHÂN (tiếp theo)
v1.0020104225 31
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Hệ sinh thái đổi mới của doanh nghiệp không bao gồm thành phần nào sau đây?
A. Nhân viên.
B. Đối tác.
C. Khách hàng.
D. Chính trị gia.
v1.0020104225 32
4.3. QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG TRONG DOANH NGHIỆP
v1.0020104225 33
4.3.1. ĐỊNH NGHĨA “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG”
• Quá trình quản trị ý tưởng mới một cách hệ thống từ nhân viên, khách hàng hoặc nhà cung cấp.
• Mục tiêu:
Nhận ra sự cần thiết của các ý tưởng;
Hỗ trợ việc tạo ra và phát triển các ý tưởng;
Đánh giá ý tưởng.
v1.0020104225 34
4.3.2. ĐẶC ĐIỂM “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG”
• Sử dụng và quản trị những ý tưởng thuộc sáng tạo chủ động.
Đối tượng tham gia là tự nguyện.
• Tự do đề xuất ý tưởng.
Công ty có thể phát triển ý tưởng đó sau.
• Hình thức này sẽ không hiệu quả khi thu thập các ý tưởng thuộc loại hình sáng tạo khác.
v1.0020104225 35
4.3.3. LỊCH SỬ “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG”
v1.0020104225 36
4.3.3. LỊCH SỬ “QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG” (tiếp theo)
• 1770: Hình thức thu thập ý kiến đầu tiên là của hải quân Anh.
• 1872 và 1880: Hộp đóng góp ý kiến được hình thành.
• Tập trung vào việc giảm thiểu chi phí và tăng năng suất.
v1.0020104225 37
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG
v1.0020104225 38
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
v1.0020104225 39
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
v1.0020104225 40
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
v1.0020104225 41
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Số lượng
Nhiều Ít Nhiều
ý tưởng
Đánh giá Tính hữu dụng Tính mới và đột phá Sự khác biệt
v1.0020104225 42
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Vấn đề đặt ra
• Tiếp tục dòng chảy của ý tưởng.
• Nâng cao chất lượng ý tưởng.
Thách thức của chương trình quản trị ý tưởng
• Thúc đẩy mọi người tham gia đóng góp ý tưởng.
• Gia tăng chất lượng của ý tưởng.
v1.0020104225 43
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Dự án nghiên cứu
• Chương trình quản trị ý tưởng R&D.
• Nghiên cứu 1800 ý tưởng của nhân viên.
• Theo dõi trong 12 năm.
v1.0020104225 44
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
v1.0020104225 45
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Kết quả
Mức độ tái đề xuất ý tưởng
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
v1.0020104225 46
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
v1.0020104225 47
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
v1.0020104225 48
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Results
Chất lượng ý tưởng
0 1 2 3 4 5
v1.0020104225 49
4.3.4. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Ý TƯỞNG (tiếp theo)
Ứng dụng
• Thiết lập chương trình cố vấn.
• Làm việc theo nhóm ý tưởng.
• Cung cấp phản hồi tốt.
v1.0020104225 50
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Hoạt động quản trị ý tưởng chủ yếu quản trị loại hình ý tưởng sáng tạo nào?
A. Sáng tạo đóng góp - Contributory creativity.
B. Sáng tạo trách nhiệm - Responsive creativity.
C. Sáng tạo chủ động - Proactive creativity.
D. Sáng tạo kỳ vọng - Expected creativity.
v1.0020104225 51
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
v1.0020104225 52
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Quy trình đổi mới là cách các công ty sắp xếp các nguồn lực của mình để tận dụng các cơ hội khoa học,
công nghệ và thị trường tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
• Có 5 thế hệ phát triển của quy trình đổi mới: nghiên cứu đẩy, thị trường kéo, kết hợp, liên kết chuỗi,
cộng tác.
• Quy trình chung:
Search -
Select - Lựa Implement - Capture -
TÌm kiếm
chọn các Thực thi Thương mại
các nguồn
đổi mới đổi mới hoá đổi mới
đổi mới
v1.0020104225 53
TỔNG KẾT BÀI HỌC (tiếp theo)
• Các nguồn lực đổi mới: là nền tảng thực hiện đổi mới của doanh nghiệp.
• Quản trị ý tưởng là hình thức doanh nghiệp thu thập và quản lý ý tưởng sáng tạo của các cá nhân như:
khách hàng, nhân viên, nhà khoa học.
• Có 3 chương trình quản trị ý tưởng: quản trị ý tưởng nhân sự, quản trị ý tưởng marketing, quản trị ý tưởng
R&D.
• Muốn tăng số lượng ý tưởng: cần có chương trình và các hình thức khen thưởng hấp dẫn, và thiết lập tỷ lệ
từ chối nhất định.
• Muốn tăng chất lượng ý tưởng: thiết kế chương trình Mentoring - cố vấn bên trong doanh nghiệp.
v1.0020104225
BÀI 5: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(2) Lựa chọn cơ hội
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
• Nokia là công ty sản xuất di động hàng đầu thế giới những năm 1990s.
• Nokia có nguồn lực về tiền, nhân sự cho đổi mới sáng tạo.
• Sở hữu số lượng bằng sáng chế và công nghệ hàng đầu.
• Nhưng năm 2013 bị Microsoft mua lại với giá 7 tỉ đô la.
• Tuy nhiên đến năm 2016, Microsoft bán lại chỉ với giá 350 triệu đô la.
Câu hỏi:
1. Tại sao Nokia lại thất bại như vậy?
2. Vai trò của nhà lãnh đạo hay là nhân viên?
v1.0020104225 2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
v1.0020104225 4
QUY TRÌNH ĐỔI MỚI
Search – Tìm
Select – Lựa chọn Implement – Thực Capture – Thương
kiếm các nguồn
các đổi mới thi đổi mới mại hoá đổi mới
đổi mới
v1.0020104225 5
CẤU TRÚC NỘI DUNG
5.2 Các quy trình lựa chọn doanh nghiệp đổi mới
v1.0020104225 6
5.1. TẠI SAO CẦN LỰA CHỌN DỰ ÁN ĐỔI MỚI?
• Doanh nghiệp với nguồn lực tài chính và nhân sự hạn chế.
• Số lượng ý tưởng và dự án đổi mới doanh nghiệp quan tâm thường lớn hơn khả năng mà doanh nghiệp có
thể thực hiện được.
• Phát triển sản phẩm/dịch vụ đổi mới rất tốn kém nguồn lực và thời gian.
v1.0020104225 7
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Điều gì cản trở doanh nghiệp khi thực hiện các dự án đổi mới sáng tạo?
A. Doanh nghiệp không đủ nguồn lực về tài chính.
B. Doanh nghiệp không ưa thích đổi mới sáng tạo.
C. Khách hàng của doanh nghiệp đòi hỏi giá rẻ hơn là tính năng sản phẩm.
D. Nhân viên của doanh nghiệp ngại thay đổi.
v1.0020104225 8
5.2. CÁC QUY TRÌNH LỰA CHỌN dự án DOANH NGHIỆP ĐỔI MỚI
v1.0020104225 9
5.2.1. QUY TRÌNH PHẢN ỨNG – REACTIVE INNOVATION PROJECT
v1.0020104225 10
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION
v1.0020104225 11
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 12
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 13
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 14
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 15
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
CEO Hans Vestberg của công ty viễn thông và công nghệ thông tin Erickson, xác định giỏ đổi mới
v1.0020104225 16
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 17
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Rủi ro cao
cần hợp tác
v1.0020104225 18
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 19
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Redefine category
New Offering
Incremental Improvement
To current market in
existing category
v1.0020104225 20
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
Redefine category
Giấy phép Tương tác trực
trung thành tiếp với KH
Never seen before offering Trò chơi
về thể
Thực hiện thao
New Offering Chiến dịch
chương trình Sản phẩm từ Quy trình và cấu
marketing
In existing category with khách hàng nhựa tái chế trúc nhóm mới
lan tỏa
new value proposition thân thiết
Đóng gói
bao bì mới
Incremental Improvement Bán hàng không Sản xuất các
Các dòng
truyền thống ở bộ phận
To current market in sản phẩm mới
hệ thống pp sản phẩm mới
existing category
v1.0020104225 21
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 22
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
v1.0020104225 23
5.2.2. QUY TRÌNH CHỦ ĐỘNG – PROACTIVE PROJECT INNOVATION (tiếp theo)
• Nhược điểm:
Triển khai khó hơn;
Tốn kém thời gian.
• Ưu điểm:
Cân bằng các dự án khác nhau;
Giúp doanh nghiệp nâng cao tính linh hoạt trong thời đại biến động như ngày nay.
v1.0020104225 24
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
v1.0020104225 25
5.3. CÁC CÔNG CỤ LỰA CHỌN DỰ ÁN
v1.0020104225 26
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG
v1.0020104225 27
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
v1.0020104225 28
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
v1.0020104225 29
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
v1.0020104225 30
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
v1.0020104225 31
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
ECV = (0.5 * (0.4 * 100 + 0.4 * 40 + 0.2 * 0 – 25 ) – 5 = 0.5 * (56 – 25) – 5 = 0.5 * 31 – 5
= 15.5 – 5 = 10.5 million
v1.0020104225 32
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
ECV = (0.5 * 0.8 * ( 0.5 * 100 + 0.5 * 40 – 25 ) – 5 = 0.4 * (70 - 25) – 5 = 0.4 * 45 – 5
= 18 – 5 = 13 million
v1.0020104225 33
5.3.1. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH LƯỢNG (tiếp theo)
• Phương pháp này có thể dẫn đến giá trị kỳ vọng tốt hơn phương pháp NVP.
• Cho thêm khả năng thất bại sớm vào tính toán có thể cho ra kết quả cao hơn.
• Giá trị linh hoạt.
v1.0020104225 34
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH
v1.0020104225 35
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH (tiếp theo)
v1.0020104225 36
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH (tiếp theo)
v1.0020104225 37
5.3.2. CÁC CÔNG CỤ ĐỊNH TÍNH (tiếp theo)
v1.0020104225 38
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Hiện tại doanh nghiệp muốn triển khai một dự án phát triển sản phẩm hệ thống điện gia dụng từ pin năng
lượng mặt trời. Chi phí để thực hiện dự án này dự kiến là 60 tỷ VNĐ. Những rủi ro của dự án có thể là: (i) Giá
thành điện của nhà nước rẻ hơn, (ii) Chính phủ chưa cho phép loại hình kinh doanh này, (iii) thị trường chưa
có thói quen tiêu dùng sản phẩm này. Tỷ lệ rủi ro của dự án là:
Tính giá trị thương mại kỳ vọng (ECV) của dự án (Tỷ đồng)? Tình huống Cơ hội Lợi tức (tỷ đồng)
A. 0 Tốt nhất 15% 200
Trung bình 20% 80
B. - 14
Xấu 65% 0
C. - 4
D. 4
Đáp án đúng là: b
v1.0020104225 39
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
v1.0020104225 40
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Các dự án đổi mới thường tốn kém và mất thời gian, nên có phương pháp lựa chọn để tối ưu hoá đổi mới
sáng tạo trong doanh nghiệp.
• Có 2 quy trình lựa chọn đổi mới: quy trình phản ứng và quy trình chủ động.
• Giỏ đổi mới là hình thức được nhiều doanh nghiệp trên thế giới sử dụng khi phân loại các lĩnh vực đổi mới
của doanh nghiệp.
• Có nhiều công cụ để lựa chọn dự án: công cụ định lượng và định tính.
• Công cụ quyền chọn thực kết hợp với công cụ tài chính phù hợp với các dự án có mức độ không chắc
chắn cao.
v1.0020104225 41
BÀI 6: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(3) Thực thi đổi mới sáng tạo
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Link: https://www.youtube.com/watch?v=efc8jlnQfPQ&t=7s
Câu hỏi:
1. Vấn đề mà Hope soap giải quyết là gì?
2. Phản ứng của trẻ em với sản phẩm thế nào?
3. Theo bạn có nhiều ví dụ tương tự không? Mấu chốt của công cụ này là ở đâu?
v1.0020104225 2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
v1.0020104225 4
CẤU TRÚC NỘI DUNG
6.1 Quản trị quá trình phát triển sản phẩm mới
v1.0020104225 5
6.1. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
6.1.2 Quy trình tuyến tính và quy trình song song bộ phận
Khách hàng và nhà cung ứng tham gia vào quá trình
6.1.3
phát triển sản phẩm mới
6.1.4 Các công cụ để cải tiến quy trình quản trị sản phẩm
v1.0020104225 6
6.1.1. MỤC TIÊU
Để phát triển sản phẩm mới thành công, cần đạt được 03 mục tiêu sau:
• Tối đa hoá sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng (Product - market fit): chất lượng, đặc điểm, giá…
• Rút ngắn thời gian của chu trình phát triển sản phẩm mới: để mang sản phẩm ra thị trường nhanh
chóng hơn.
• Kiểm soát chi phí của quy trình phát triển sản phẩm mới: để có lợi nhuận.
v1.0020104225 7
6.1.2. QUY TRÌNH TUYẾN TÍNH VÀ QUY TRÌNH SONG SONG BỘ PHẬN
v1.0020104225 8
6.1.3. KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG ỨNG THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
• Khách hàng tham gia vào đội ngũ phát triển sản phẩm mới.
• Thử nghiệm: Beta testing - thử nghiệm bởi khách hàng trong môi trường thực - sử dụng thử nghiệm beta để
có phản hồi sớm về sản phẩm.
• Khuyến khích thu hút khách hàng là đối tượng “người dùng dẫn dắt - Lead users” sẽ có giá trị hơn là người
dùng thông thường.
Lead users: là những khách hàng có cùng chung nhu cầu ở một thị trường nhưng họ là những người có
thói quen sử dụng sớm sản phẩm và thường đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện giải pháp.
v1.0020104225 9
6.1.3. KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG ỨNG THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
(tiếp theo)
Case Hilti
• Hilti AG mời khách hàng dẫn dắt tham gia vào phát triển thiết bị treo ống.
• Nhóm khách hàng này được xác định thông qua phỏng vấn qua điện thoại.
• Lead users tham gia vào 3 ngày hội thảo và kết thúc với thiết kế được lựa
chọn là tốt nhất.
• Sau đó trình bày thiết kế này cho 12 khách hàng quen thuộc, 10/12 thích và
9/10 người sẵn sàng trả 20% tiền ban đầu cho sản phẩm.
• Phương pháp này giảm hơn một nửa chi phí và thời gian phát triển sản phẩm.
v1.0020104225 10
6.1.3. KHÁCH HÀNG VÀ NHÀ CUNG ỨNG THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
(tiếp theo)
Nhà cung ứng tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm (NPD)
• Sự tham gia của nhà cung ứng vào nhóm NPD hoặc tư vấn như là liên minh sản xuất cps thể cải thiện thiết
kế của sản phẩm và nâng cao hiệu quả quy trình.
• Nhà cung ứng có thể gợi ý về đa dạng nguyên vật liệu đầu vào có thể giảm chi phí và nâng cao chất lượng.
v1.0020104225 11
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM
v1.0020104225 12
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
Thời gian và chi phí gia tăng nhanh chóng nên quy trình cổng và giai đoạn chỉ cho phép dự án đi tiếp nếu tất
cả các tiêu chí ở cổng thành công.
v1.0020104225 13
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
v1.0020104225 14
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
v1.0020104225 15
6.1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN PHẨM (tiếp theo)
v1.0020104225 16
6.1.4. Các công cụ để cải tiến quy trình quản trị sản phẩm
v1.0020104225 17
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
HÌnh thức khách hàng tham gia vào quy trình phát triển sản phẩm mới thuộc loại hình đổi mới sáng
tạo nào?
A. Đổi mới cải tiến.
B. Đổi mới đột phá.
C. Đổi mới mở.
D. Đổi mới đóng.
v1.0020104225 18
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING
Tạo
Thấu
dựng ý
cảm
tưởng
Thiết kế
Xác định sản
vấn đề phẩm
mẫu Thử
nghiệm
thị
trường
v1.0020104225 19
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
v1.0020104225 20
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
• Tư duy thiết kế là phương pháp tiếp cận lấy con người làm trung tâm để đổi mới thông qua việc sử dụng
các công cụ của công việc thiết kế để tích hợp nhu cầu của con người, khả thi của công nghệ và yêu cầu
của kinh doanh.
Tim Brown
• Đặc trưng của tư duy thiết kế:
Khuyến khích tư duy phân kỳ;
Tư duy tích hợp.
v1.0020104225 21
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
v1.0020104225 22
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
Bắt đầu ở đây
Viable - Feasible -
Khả dụng Khả thi
Kinh doanh Công nghệ
Kết quả
v1.0020104225 23
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
v1.0020104225 24
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
Thấu
Kể câu cảm
chuyện
Xác định
Các bước trong tư duy thiết kế: vấn đề
• Bao gồm 5 bước
• Có thể lặp lại nhiều lần
Thử
Tạo
nghiệm
dựng ý
thị
Thiết kế tưởng
trường
sản
phẩm
mẫu
v1.0020104225 25
6.2. TƯ DUY THIẾT KẾ - DESIGN THINKING (tiếp theo)
v1.0020104225 26
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY
• Thấu cảm là nền tảng của nguyên tắc - Lấy con người làm trung tâm.
• Thấu cảm:
Tại sao?
Là gì?
Bằng cách nào?
- Quan sát
- Lắng nghe
- Trải nghiệm
v1.0020104225 27
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
v1.0020104225 28
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
• Là quan sát hành vi của khách hàng/người dùng chứ không chỉ dựa vào những gì họ nói.
• Là lắng nghe và thấu hiểu lý do, mục đích, cảm xúc của những điều khách hàng/người dùng nói.
• Là tự trải nghiệm để thực sự hiểu khách hàng/người dùng.
v1.0020104225 29
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
Công cụ sử dụng:
• Sơ đồ các bên liên quan - Stakeholders Map.
• 5 Why - 5 câu hỏi tại sao.
• Journey mapping - Sơ đồ hành trình của khách hàng/người dùng.
• Sơ đồ Thấu cảm - Empathy Map.
• Chân dung khách hàng.
• Role Play - Đóng vai.
• Phỏng vấn - Cá nhân, nhóm, chuyên gia.
v1.0020104225 30
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
Sơ đồ thấu cảm
v1.0020104225 31
6.2.1. THẤU CẢM - EMPATHY (tiếp theo)
v1.0020104225 32
6.2.2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ - DEFINE
• Sau khi đã có những cảm nhận cụ thể từ bước một thì tại bước này, người giải quyết phải trình bày rõ lại
những mảnh nghép để đề ra một bức tranh lớn nhằm xác định lại vấn đề cần giải quyết.
• Là bước khó nhất của quy trình.
• Và cần đưa ra câu phát biểu vấn đề.
v1.0020104225 33
6.2.2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ - DEFINE (tiếp theo)
Công cụ:
• Storytelling - Kể câu chuyện
• Chân dung khách hàng
• Sơ đồ thấu cảm
• Cây vấn đề
• Biểu đồ xương cá
• Phát biểu vấn đề
v1.0020104225 34
6.2.2. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ - DEFINE (tiếp theo)
v1.0020104225 35
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE
v1.0020104225 36
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
• Ý tưởng là hình hài sơ khai ban đầu của sản phẩm, là hình dung về sản phẩm tương lai mà chúng ta định
cung cấp cho khách hàng. Ý tưởng có thể ở dạng khái quát hoặc chi tiết.
• Có nhiều cách để mô tả ý tưởng:
Mô tả ý tưởng bằng lời nói;
Mô tả bằng ghi chép trên giấy;
Mô tả bằng bản vẽ;
Mô tả bằng hoạt họa/phim;
Mô tả bằng mẫu vật lý.
v1.0020104225 37
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
Tạo dựng ý tưởng là hoạt động đưa ra các giải pháp mới để giải quyết vấn đề đã được xác định ở phần trên
và với mục đích lấy con người làm trung tâm.
v1.0020104225 38
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
“To have a good idea, you must first have lots of ideas”
-Linus Pauling
v1.0020104225 39
6.2.3. TẠO DỰNG Ý TƯỞNG - IDEATE (tiếp theo)
• Công cụ:
Mindmap
Brainstorming
2x2 metric
• Nguyên tắc:
Ưu tiên số lượng: Đề ra số lượng nhất định trong khoảng thời gian cụ thể và phải đạt được số lượng ý
tưởng đó.
Không đánh giá, phán xét.
Tất cả thành viên trong nhóm có một khoảng lặng để mỗi người phát triển ý tưởng của riêng mình.
Có khoảng thời gian chia sẻ để cùng nhau cộng hưởng ý tưởng mới.
v1.0020104225 40
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING
• Vai trò:
Là phương pháp nền tảng của nguyên tắc: Learning by building.
Bước này giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm dịch vụ mới.
• Khái niệm: Tạo sản phẩm thử là thao tác biến ý tưởng thành hiện thực nhằm tạo ra mẫu tương tự sản
phẩm để kiểm chứng trải nghiệm của người dùng.
Người dùng hiểu ý tưởng của sản phẩm.
Hình dung được trải nghiệm mà sản phẩm mang lại.
Là quy trình có tính lặp.
v1.0020104225 41
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
• Prototype - Phiên bản thử: Là bản mẫu nháp về sản phẩm/dịch vụ trước khi thực hiện Sản phẩm khả dụng
tối thiểu.
Kiểm chứng sừ phù hợp của thiết kế (Sản phẩm/dịch vụ).
• MVP - Sản phẩm khả dụng tối thiểu: là một phiên bản ban đầu của một sản phẩm được phát triển chỉ với
một bộ các tính năng cơ bản: tối thiểu cần thiết để chứng minh giải thuyết thiết yếu làm nền tảng cho ý
tưởng ban đầu của bạn.
Có đầy đủ tính năng cơ bản của sản phẩm.
Kiểm chứng giả định kinh doanh.
• Cả hai: học cách khám phá nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
v1.0020104225 42
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
v1.0020104225 43
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
Giấy
v1.0020104225 44
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
Máy in 3D
v1.0020104225 45
6.2.4. TẠO SẢN PHẨM THỬ - PROTOTYPING (tiếp theo)
v1.0020104225 46
6.2.5. KIỂM TRA - TEST
v1.0020104225 47
6.2.5. KIỂM TRA - TEST (tiếp theo)
• Chuẩn bị:
Tìm kiếm người dùng để trải nghiệm.
Lên kế hoạch chi tiết về việc ghi chép trải nghiệm.
Phân vai cho nhóm: host, players, observers.
Ghi chép và thấu cảm insight.
• Nguyên tắc:
Dành thời gian để trao đổi với khách hàng.
Tinh thần học hỏi và sẵn sàng thất bại.
v1.0020104225 48
6.2.5. KIỂM TRA - TEST (tiếp theo)
Quy trình
• Để người dùng trải nghiệm sản phẩm thử: chỉ đưa cho người dùng hoặc dẫn dắt họ vào với sản phẩm thử
và không giải thích.
• Để cho người dùng phát biểu cảm nghĩ của họ về sản phẩm thử.
• Quan sát tích cực: Người quan sát phải quan sát cử chỉ, cảm xúc, trạng thái, hành vi của người dùng trong
quá trình sử dụng.
• Đặt câu hỏi:
Hãy cho tôi biết cảm nhận của bạn?
Hãy cho tôi biết tại sao bạn sẽ không/có sử dụng sản phẩm này?
Có thể nói thêm cụ thể về điều gì ở sản phẩm này làm bạn cảm thấy như vậy? Tại sao?
Trả lời câu hỏi bằng 1 câu hỏi.
v1.0020104225 49
Kể câu chuyện - Story telling!!!!
v1.0020104225 50
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
v1.0020104225 51
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
v1.0020104225 52
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• NPD nhằm tối đa hoá sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng, rút ngắn thời gian sản xuất, kiểm soát chi
phí đổi mới.
• Có 2 quy trình: Tuyến tính và song song bộ phận.
• Các công cụ hỗ trợ NPD: Stage-gate, QFD (the house of quality).
• Tư duy thiết kế: Tư duy thiết kế là phương pháp tiếp cận lấy con người làm trung tâm để đổi mới thông
qua việc sử dụng các công cụ của công việc thiết kế để tích hợp nhu cầu của con người, khả thi của công
nghệ và yêu cầu của kinh doanh.
• Nguyên tắc cơ bản của Tư duy thiết kế: Lấy con người làm trung tâm; Tạo sản phẩm thử nhanh chóng;
Khuyến khích sự tham gia (bên trong và cả bên ngoài tổ chức); Hỏi câu hỏi đúng.
v1.0020104225 53
BÀI 7: QUY TRÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
(4) Phổ biến và thương mại hoá đổi mới sáng tạo
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
v1.0020104225 2
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP (tiếp theo)
Tuy nhiên BIOS dễ bị sao chép và Compaq đã thiết kế ngược hệ thống BIOS going IBM mà không bị vị phạm
bản quyền. Cách của Compaq như sau:
• Một nhóm lập trình viên sẽ ghi chép tất cả chức năng mà câu lệnh trên BIOS của IBM lại nhưng không ghi
code câu lệnh đó.
• Bản danh sách chức năng này lại được đưa cho một nhóm lập trình khác (nhóm này chứng minh được là
nhóm chưa hề tiếp cận với BIOS của IBM.
• Nhóm này có nhiệm vụ viết code cho tất cả các chức năng này. Và BIOS của Compaq có thể thực hiện như
IBM nhưng không bị vi phạm bản quyền.
Câu hỏi:
1. Bạn đánh giá thế nào về việc đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ của IBM?
2. Việc làm của Compaq đúng hay sai? Giải thích?
v1.0020104225 3
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 4
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
v1.0020104225 5
Search - Tìm
Select - Lựa chọn Implement - Thực Capture - Thương
kiếm các nguồn
các đổi mới thi đổi mới mại hoá đổi mới
đổi mới
v1.0020104225 6
Nội dung
Chấp nhận
1. Lý thuyết phổ Vòng đời
đổi mới sáng
biến đổi mới phổ biến đổi
tạo của cá
sáng tạo mới sáng tạo
nhân
2. Bảo vệ đổi
Bằng sáng Mã nguồn
mới sáng tạo: Thương hiệu Nhãn hiệu
chế mở
Sở hữu trí tuệ
3. Thương mại
hoá đổi mới Các công cụ
sáng tạo
v1.0020104225 7
CẤU TRÚC NỘI DUNG
v1.0020104225 8
7.1. LÝ THUYẾT PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225 9
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Mức độ tiếp nhận sự đổi mới của khách hàng trong xã hội hoặc ở một thị trường cụ thể.
v1.0020104225 10
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tại sao có những người rất dễ dàng chấp nhận cái mới, số khác thì không?
v1.0020104225 11
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 12
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
The Adoption life cycle - Vòng đời phổ biến đổi mới
Số lượng người chấp nhận
Everett Rogers
Thời gian
v1.0020104225 13
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Khái niệm
Vòng đời phổ biến sự đổi mới là đại diện cho số người chấp nhận một sự đổi mới nhất định theo thời gian, bắt
đầu từ thời điểm mà sự đổi mới đó xuất hiện.
v1.0020104225 14
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Everett Rogers
• Innovators - người đổi mới: là những người không gặp khó khăn trong việc xử lý sự phức tạp của các
công nghệ mới hoặc đổi mới.
• Early Adopters - người chấp nhận sớm: không tập trung vào công nghệ mới, nhưng họ rất nhiệt tình và
thích thú với tiềm năng của sự đổi mới.
• Early Majority - số đông chấp nhận sớm: là những người thực tế hơn, họ muốn được thấy thêm những
bằng chứng về lợi ích của sự đổi mới trước khi mua.
• Late Majority - số đông chấp nhận muộn: muốn thấy nhiều bằng chứng hơn. Nếu họ mua một sản phẩm,
họ muốn chắc chắn rằng họ sẽ mua sản phẩm từ công ty có hệ thống hỗ trợ mạnh nhất về sản phẩm mới
đó.
• Laggards - người lạc hậu: là những người đánh giá sự đổi mới so với bản thân mình. Họ kiểm tra xem
một sự đổi mới nhất định có thú vị đối với họ hay không.
v1.0020104225 16
7.1.1. VÒNG ĐỜI PHỔ BIẾN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 17
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN
• Tập trung phân tích hành vi của cá nhân khi họ chấp nhận sự đổi mới hay không.
• Đề xuất cách mà sản phẩm đổi mới sáng tạo cần đạt được những đặc điểm gì để thu hút số đông
người dùng.
v1.0020104225 18
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN
v1.0020104225 19
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Theo các bạn bà Tumisha sẽ làm gì khi được bà Rumidjha hướng dẫn bật bếp ga?
• Bà Tumisha từ chối không thử bật bếp ga và từ chối món quà của bạn.
• Bà Tumisha đã thử bật bếp ga nhưng không thể bật bếp ga được, và từ chối không nhận quà của bạn.
• Bà Tumisha không bật được bếp ga nhưng vẫn nhận quà của bạn.
• Bà Tumisha bật được bếp ga và vui vẻ nhận quà của bạn.
v1.0020104225 20
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
v1.0020104225 21
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Daniel Kahneman
v1.0020104225 22
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Thử nghiệm 1
v1.0020104225 23
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Thử nghiệm 2
Nhóm 1: or
- Khi mà người ta đã
56% 44% sở hữu thì luôn có
xu hướng giữ nó.
? - Con người không
Nhóm 2: thích thay đổi.
89% 11%
?
Nhóm 3:
90% 10%
v1.0020104225 24
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
$7.12 $3.12
v1.0020104225 25
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Quy trình chấp nhận đổi mới sáng tạo của cá nhân
Là bước đầu tiên, ở bước này cá nhân mới biết đến ĐMST, và cũng chưa thích thú
Nhận thức
với việc tìm hiểu thông tin về ĐMST này.
Thuyết phục Đã thích thú với ĐMST và chủ động tìm kiếm thông tin chi tiết về ĐMST.
Ở bước này mỗi cá nhân so sánh lợi ích và bất lợi khi quyết định có sử dụng hay
Quyết định
không ĐMST đó, đây là bước khó nhất.
Sử dụng Người dùng tiếp tục đánh giá tính hữu ích của sản phẩm/dịch vụ ĐMST này.
Ở bước này người dùng ra quyết định cuối cùng của mình là có tiếp tục sử dụng
Xác nhận
sản phẩm/dịch vụ này hay không.
v1.0020104225 26
7.1.2. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN SỰ ĐỔI MỚI Ở CÁ NHÂN (tiếp theo)
Ý nghĩa:
• Nếu một người chấp nhận sự đổi mới thì họ sẽ được một số thứ bên cạnh đó họ chắc chắn sẽ đánh đổi một
số thứ khác.
• Và nếu thứ người ta phải đánh đổi lớn hơn thứ mà người ta nhận được thì họ sẽ không chấp nhận nó.
Vì vậy, nếu các công ty giới thiệu một cái gì đó mới, họ phải đảm bảo rằng sản phẩm mới này mang lại lợi ích
rất cao để nhận được sự chấp nhận của khách hàng.
v1.0020104225 27
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Những nhận định nào không đúng theo quan điểm của nhà kinh tế học hành vi, Daniel Kanehman?
A. Mỗi người đều có một điểm thao chiếu khi đưa ra sự lựa chọn.
B. Mỗi người đều quan tâm những gì họ sẽ nhận được khi đưa ra sự lựa chọn.
C. Mỗi người đều quan tâm đến những gì họ sẽ mất hơn là những gì họ sẽ đạt được khi đưa ra sự
lựa chọn.
D. Sự lựa chọn của mỗi người bị tác động bởi môi trường và hoàn cảnh.
v1.0020104225 28
7.2. BẢO VỆ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO: SỞ HỮU TRÍ TUỆ
v1.0020104225 29
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ
v1.0020104225 30
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
v1.0020104225 31
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
Tính mới…
Vào tháng 9 năm 1964, tàu chuyên chở Al Kuwait
đã bị lật tại bến cảng Kuwait. Chiếc tàu chở 5000
con cừu bắt đầu phân huỷ ở dưới nước.
v1.0020104225 32
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
Tính mới…
Karl Krøyer, Nhà phát minh người Đan Mạch
đã nghĩ ra phương pháp để khiến con tàu nổi
lên. Và đăng ký bảo hộ cho phương pháp này.
v1.0020104225 33
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
Tính mới…
Nhưng mà cách này đã được nêu trong
cuốn truyện Donal.
v1.0020104225 34
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
v1.0020104225 35
7.2.1. PATENTS - BẰNG SÁNG CHẾ (tiếp theo)
v1.0020104225 36
7.2.2. BẢN QUYỀN
• Được bảo hộ cho tác giả của các tác phẩm từ trí tuệ như: văn bản, nhạc, nghệ thuật.
• Thời hạn: toàn bộ thời gian sống của tác giả và cộng thêm 70 năm.
• Hình thức đăng ký: tự động cấp, không cần đăng ký.
• Phần mềm và thiết kế cũng được bảo hộ quyền tác giả.
v1.0020104225 37
7.2.2. BẢN QUYỀN (tiếp theo)
• Noo Phước Thịnh và MV “Chạm khẽ tim anh một chút thôi”
bị nhạc sĩ Mỹ kiện gần 1 tỉ đồng vì vi phạm tác quyền.
• Đoạn nhạc ngắn ở cảnh Noo Phước Thịnh bị tai nạn xe hơi
trong MV có sử dụng nhạc ca khúc The way (nhạc sĩ Zack
Hemsey), được Công ty Epic Elite mua độc quyền, đã được
thay bằng một đoạn nhạc khác. Tuy nhiên, câu chuyện
không dừng lại ở đó. Mới đây, nhạc sĩ Zack Hemsey khởi
kiện Noo Phước Thịnh ra tòa án nhân dân TP Hồ Chí Minh.
Vụ việc cũng đã được Tòa án nhân dân TP Hồ Chí Minh
thụ lý.
v1.0020104225 38
7.2.3. TRADEMARKS - NHÃN HIỆU
• Nhãn hiệu hay logo: là dấu hiệu nhận biết xuất xứ của một sản phẩm hoặc dịch vụ.
• Nhãn hiệu giúp bảo hộ thương hiệu của doanh nghiệp.
• Giúp bảo vệ những sản phẩm/dịch vụ nếu nhãn hiệu đó đi kèm với chất lượng của sản phẩm dịch vụ.
v1.0020104225 39
7.2.3. TRADEMARKS - NHÃN HIỆU (tiếp theo)
v1.0020104225 40
7.2.4. TRADE SECRET - BÍ MẬT THƯƠNG MẠI
• Bí mật thương mại: Việc các nghiệp vụ kinh doanh trên thị trường được giữ kín và sử dụng làm lợi thế kinh
doanh của một doanh nghiệp trong quan hệ cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
• Ví dụ: công thức, thiết kế, quy trình, chương trình…
Thuật toán của Google Search
Công thức Gà rán KFC
Công thức Coca - cola
v1.0020104225 41
7.2.5. OPEN SOURCE - MÃ NGUỒN MỞ
• Là hệ thống phần mềm có bộ code nguồn được mở cho tất cả mọi người trong cộng đồng.
• Điều kiện:
Các tiện tích của phần mềm được chia sẻ.
Cần được sự chấp thuận của chính quyền.
• Khái niệm này chỉ được sử dụng cho phần mềm.
v1.0020104225 42
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Bằng sáng chế thiết kế được bảo hộ trong thời gian bao nhiêu năm?
A. 15 năm.
B. 20 năm.
C. Trọn đời tác giả.
D. Trọn đời tác giả cộng thêm 70 năm.
v1.0020104225 43
7.3. THƯƠNG MẠI HOÁ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225 44
7.3.1. MÔ HÌNH KINH DOANH
8. Đối tác chính - 7. Hoạt động chính 2. Tuyên bố giá trị - 4. Quan hệ khách 1. Phân khúc
Key partners - Key Activities Value Propositions hàng - Customer khách hàng -
realtionships Customer
segments
6. Nguồn lực chính 3. Kênh phân phối -
- Key resources Channels
9. Cấu trúc chi phí - Cost Structure 5. Dòng doanh thu - Revenue Streams
v1.0020104225 45
7.3.1. MÔ HÌNH KINH DOANH (tiếp theo)
1. Phân khúc khách hàng: xác định tập khách hàng của dự án kinh doanh.
2. Tuyên bố giá trị: là giá trị (không phải sản phẩm dịch vụ) mà sản phẩm dịch vụ của bạn mang tới cho khách
hàng. Trả lời câu hỏi tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của bạn?
3. Kênh phân phối: là phương thức truyền tải giá trị đến khách hàng.
4. Quan hệ khách hàng: là phương pháp doanh nghiệp duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
5. Dòng doanh thu: là những mô hình doanh thu chính của dự án.
6. Nguồn lực chính: bao gồm tất cả những lợi thế của doanh nghiệp để thực hiện dự án (tài chính, nhân sự,
sở hữu trí tuệ…).
7. Hoạt động chính: là những hoạt động cụ thể để thực hiện dự án.
8. Đối tác chính: là đại diện của các bên liên quan không phải khách hàng của dự án.
9. Cấu trúc chi phí: là những chi phí phát sinh từ dự án.
v1.0020104225 46
7.3.2. MÔ HÌNH TINH GỌN
Vấn đề - problem Giải pháp - Giá trị - State your Lợi thế cạnh tranh - Hồ sơ Người
Solution value Competitive advantage dùng -user and
customer profile
Cấu trúc chi phí - Cost Structure Dòng doanh thu - Revenue Streams
v1.0020104225 47
Vấn đề Giải pháp Giá trị - State your Lợi thế cạnh tranh - Hồ sơ Người
- Những kết quả Phát triển công value Competitive advantage dùng -user and
tìm kiếm không liên nghệ mà cho phép Người dùng thực thự Đổi mới sáng tạo customer profile
quan đến nhau (ở người dùng tìm tìm thấy cái họ muốn (Innovation Google
những công cụ tìm kiếm được những tìm PageRank) Tất cả người dùng
kiếm hiện tại). thứ có liên quan Tìm kiếm nhanh chóng web
- Khó để tìm thấy Chỉ số đo lường - Kênh phân phối -
những thứ bạn Important metrics Mức độ cao hơn: channel Nhóm chấp nhận
muốn tìm kiếm - Số lượng yêu cầu Tìm kiếm nhanh chóng sớm:
- Lựa chọn hiện tại:tìm kiến dựa trên những trang Gợi ý của người dùng Sinh viên Stanford
Alta Vista, Yahoo, - Tỷ lệ những người web có liên quan
Excite kết thúc tìm kiếm ở
trang 1
Cấu trúc chi phí - Cost Structure Dòng doanh thu - Revenue Streams
- Hosting - Đầu tư
- Lập trình - Doanh thu từ quảng cáo
v1.0020104225 48
7.3.3. MÔ HÌNH DỰ ÁN ĐỔI MỚI
Nhu cầu bên Ý tưởng và giá trị Nội dung sản Các hoạt động Nguồn lực chính
trong và bên của sản phẩm/dịch vụ/quy chính
ngoài DN phẩm/dịch vụ /quy trình mới
trình mới
Lựa chọn kỹ Đối tác chính
thuật, công nghệ
v1.0020104225 49
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
v1.0020104225 50
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
• Bạn đánh giá thế nào về đăng ký bảo hộ sở hữu trí tuệ của IBM?
Đúng đắn, đã giúp ngăn chặn sớm sự cạnh tranh của đối thủ.
• Việc làm của Compaq đúng hay sai? Giải thích?
Không vi phạm pháp luật, tạo ra cơ hội mới cho sản phẩm của mình, đại diện của nhóm fast follower.
v1.0020104225 51
TỔNG KẾT BÀI HỌC
v1.0020104225 52
BÀI 8: NHỮNG VẤN ĐỀ MỚI TRONG QUẢN
TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225 1
TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI
Câu hỏi:
1. Hành trình của vị giác được nhấn mạnh bằng cách nào ở Noir?
2. Vấn đề xã hội mà Noir giải quyết là gì?
3. Nguyên nhân dẫn đến sự thành công của Noir so với các doanh nghiệp xã hội khác?
v1.0020104225 2
MỤC TIÊU BÀI HỌC
v1.0020104225 3
HƯỚNG DẪN HỌC BÀI
v1.0020104225 4
CẤU TRÚC NỘI DUNG
8.5 Đội nhóm, mạng lưới xã hội và đổi mới sáng tạo
v1.0020104225 5
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG
Vai trò:
• Các doanh nghiệp trong nền kinh tế ngày nay phải liên tục sáng tạo lại bản thân để thích ứng với thực tế thị
trường ngày càng phức tạp và năng động.
• Tiêu chuẩn hóa gây khó khăn cho các công ty để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
• Thị trường bị phân mảnh nhiều hơn trước đây; và người tiêu dùng có quyền truy cập vào thông tin và mạng.
• Đồng thời các công nghệ đã tạo ra các phương thức sản xuất và đổi mới cho phép và khuyến khích mức độ
tham gia và hợp tác lớn hơn.
v1.0020104225 6
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
v1.0020104225 7
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
• Mối quan hệ hai chiều ảnh hưởng đến cả người tiêu dùng và công ty. Nó tái định hình cách mà chúng ta suy
nghĩ, tương tác và đổi mới.
• Một xu hướng mà khó có thể bỏ qua
Lợi ích chiến lược của đồng sáng tạo;
Cách tiếp cận đầy triển vọng và toàn diện hơn để tạo ra giá trị;
Là xu hướng không thể bị bỏ qua nếu doanh nghiệp muốn thành công.
v1.0020104225 8
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
v1.0020104225 9
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
v1.0020104225 10
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
• Các tổ chức trong thời đại đồng sáng tạo sẽ phải ngày càng linh hoạt, trong khi các nhà quản lý được
đào tạo về đàm phán và hợp tác, cùng với các kỹ năng chuyển giao kiến thức xuyên biên giới, sẽ trở nên
cần thiết.
• Đồng sáng tạo là một quá trình tích cực, sáng tạo và xã hội, dựa trên sự hợp tác giữa người sản xuất và
người dùng, được công ty khởi xướng để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Kết nối: tương tác giữa mọi người, chẳng hạn như công ty và khách hàng, không chỉ tương tác giữa
người tiêu dùng và sản phẩm.
Hợp tác, tham gia thay vì chỉ góp ý cải tiến.
Đồng sáng tạo, không chỉ đơn giản là đồng xây dựng hay đồng sản xuất.
v1.0020104225 11
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
v1.0020104225 12
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
Volvo XC90
• Một ví dụ điển hình về việc đồng sáng tạo đang diễn ra với cùng một
nhóm khách hàng trong tất cả các giai đoạn của quá trình đổi mới là
dự án NPD Volvo XC90, được báo cáo bởi Fredrik Dahlsten.
Bắt đầu bằng một cuộc họp thử nghiệm với một nhóm khách hàng
nữ (các chuyên gia giàu có) ở California. Mục đích của cuộc họp
không chính thức đầu tiên là trích xuất những kỳ vọng và ý
kiến liên quan đến SUV nói chung sẽ được sử dụng trong giai
đoạn phát triển ý tưởng.
Cuộc họp thứ hai đã được thiết lập nửa năm sau đó, như một
nhóm tập trung chính thức hơn gợi ra những quan điểm đặc biệt
hơn về XC90.
v1.0020104225 13
8.1. ĐỒNG SÁNG TẠO TỪ KHÁCH HÀNG (tiếp theo)
Một nhóm tập trung thứ ba nhấn mạnh thiết kế nội và ngoại thất, liên quan đến việc hiển thị một mô hình
nhựa quy mô đầy đủ trong phòng khách sạn.
Cuộc họp cuối cùng đã được tổ chức hai năm trong dự án, mang đến cho người tham gia cơ hội lái
phiên bản cuối cùng của XC90.
• Các cuộc họp diễn ra bất cứ khi nào đội ngũ quản lý của Volvo có điều gì đó để thảo luận. Một Dự án XC90
có sự tham gia của 24 người tham gia, phần lớn (16) trong số đó đã tham gia ở tất cả các giai đoạn. Theo
Dahlsten, khoản bồi thường 50 đô la nhận được cho mỗi cuộc họp của những người tham gia chuyên
nghiệp có thu nhập cao trong dự án XC90 ít được khuyến khích hơn so với giá trị xã hội mà họ có được từ
các phiên và cơ hội được lắng nghe.
v1.0020104225 14
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
v1.0020104225 15
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ
Chesbrough, 2006:
Đổi mới mở là việc sử dụng dòng
chảy có chủ đích và dòng chảy
kiến thức để tăng tốc đổi mới nội
bộ, và mở rộng thị trường để sử
dụng nguồn lực bên ngoài.
v1.0020104225 16
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ (tiếp theo)
Các công ty được xây dựng trên một cấu trúc của sự đổi mới mở vượt ra ngoài
khả năng nghiên cứu và phát triển của chính họ để giải quyết các vấn đề.
• Outside in:
Nơi các ý tưởng và công nghệ bên ngoài được đưa vào quá trình đổi mới của
chính công ty. Đây là tính năng phổ biến nhất được công nhận của đổi mới mở.
• Inside out:
Trong đó các ý tưởng và công nghệ chưa được sử dụng và chưa được sử
dụng trong công ty được phép ra ngoài để kết hợp với các quy trình đổi mới
của người khác.
• Coupled
Kết hợp sức mạnh của ý tưởng và tri thức từ những tác nhân khác nhau (bất kể
tư nhân, nhà nước hay xã hội dân sự) để cùng sáng tạo các sản phẩm mới và
tìm kiếm giải pháp cho những nhu cầu của xã hội.
v1.0020104225 17
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ (tiếp theo)
v1.0020104225 18
8.2. ĐỔI MỚI SÁNG TẠO MỞ (tiếp theo)
v1.0020104225 19
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Nhận định nào sau đây không đúng về đổi mới sáng tạo mở?
A. Tối ưu hoá sử dung nhân sự bởi vì không phải tất cả người giỏi đều làm việc cho công ty.
B. Hoạt động R&D được đưa ra bên ngoài tổ chức.
C. Xây dung mô hình kinh doanh linh hoạt hơn với sự thay đổi của thị trường.
D. Là mối quan hệ win-win với các đối tác tham gia.
v1.0020104225 20
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI
• Lý thuyết về Siêu đổi mới, được giới thiệu vào năm 1995, đã chứng tỏ xu hướng về tăng trưởng theo định
hướng đổi mới.
• Disruption: mô tả một quy trình theo đó một công ty nhỏ hơn với ít tài nguyên hơn có thể thách thức thành
công các doanh nghiệp hiện tại.
v1.0020104225 21
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Cụ thể:
• Vì những doanh nghiệp hiện tại tập trung vào việc cải thiện sản phẩm và dịch vụ của họ cho những khách
hàng khó tính nhất (và thường có lợi nhất), họ vượt quá nhu cầu của một số phân khúc và bỏ qua nhu cầu
của những người khác.
• Do đó, doanh nghiệp gián đoạn tham gia thị trường đã chứng minh sự gián đoạn bắt đầu bằng cách nhắm
mục tiêu vào các phân khúc bị bỏ qua đó, có được chỗ đứng bằng cách cung cấp chức năng phù hợp hơn
với mức giá thấp hơn.
• Những doanh nghiệp hiện tại, theo đuổi lợi nhuận cao hơn trong các phân khúc đòi hỏi khắt khe hơn, có xu
hướng không đáp ứng với nhu cầu lớn của thị trường. Doanh nghiệp tham gia sau đó chuyển lên thị trường
cao cấp, mang lại hiệu suất mà các khách hàng chính thống yêu cầu, trong khi vẫn giữ được những lợi thế
thúc đẩy thành công ban đầu của họ. Khi khách hàng chính bắt đầu áp dụng các dịch vụ của người đăng
ký, số lượng lớn, sự gián đoạn đã xảy ra.
v1.0020104225 22
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
v1.0020104225 23
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
• Những đổi mới đột phá bắt nguồn từ những chỗ đứng ở cấp thấp hoặc thị trường mới.
• Những đổi mới đột phá được thực hiện bởi vì chúng bắt đầu ở hai loại thị trường mà những doanh nghiệp
hiện tại bỏ qua.
Chỗ đứng thấp cấp tồn tại bởi vì những doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng cung cấp cho khách hàng
những người có nhu cầu và lợi nhuận cao nhất của họ với các sản phẩm và dịch vụ ngày càng hoàn
thiện và họ ít chú ý đến những khách hàng ít đòi hỏi hơn.
Trong thực tế, các dịch vụ của doanh nghiệp lớn trên mạng thường làm lu mờ các yêu cầu về hiệu suất
sau này. Điều này mở ra cơ hội cho một người gây rối tập trung (lúc đầu) vào việc cung cấp cho những
khách hàng cấp thấp đó một sản phẩm đủ tốt.
v1.0020104225 24
8.3. SIÊU ĐỔI MỚI (tiếp theo)
Bitcoin Tiền điện tử không được kết nối với một quốc gia cụ thể hoặc tiêu chuẩn tiền tệ.
Giá trị dựa trên áp lực thị trường.
Toyata E-pallet Xe đưa đón không người lái điều khiển từ xa mang dịch vụ đến cho khách hàng hơn là
khách hàng đến dịch vụ.
v1.0020104225 25
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
v1.0020104225 26
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI
Vai trò:
• Doanh nghiệp xã hội đang là xu hướng mà các doanh nghiệp/tổ chức hướng tới - chuyển đổi từ doanh
nghiệp kinh doanh sang doanh nghiệp xã hội.
• Các doanh nghiệp nhận ra rằng xây dựng doanh nghiệp dựa trên nguồn lực xã hội sẽ tạo ra sự phát triển
bền vững cho doanh nghiệp.
• 86% số người trẻ thuộc thế hệ millennials cho rằng, thành công trong kinh doanh cần phải được đo lường
bằng nhiều nhân tố hơn ngoài các chỉ số về tài chính.
v1.0020104225 27
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
Khái niệm:
• Các hoạt động và dịch vụ sáng tạo được thúc đẩy bởi mục tiêu đáp ứng nhu cầu xã hội và chủ yếu được
phát triển và phổ biến thông qua các tổ chức có mục đích chính là xã hội.
• Đổi mới sáng tạo xã hội (Social Innovation) bắt nguồn từ ý tưởng: những ý tưởng có thể là sản phẩm, dịch
vụ hoặc phương pháp làm mới để tạo ra những thay đổi, thay thế cho những giải pháp đã có với những giá
trị cho xã hội. Để chứng minh cho chuẩn mực cao nhất của tác động xã hội mà một ý tưởng đổi mới sáng
tạo tạo ra, cần phải có kiểm chứng thực tế.
v1.0020104225 28
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
• Doanh nghiệp xã hội (Social Enterprise) là câu chuyện về mô hình kinh doanh. Đã là kinh doanh tức là
phải chứng minh được khả năng tối ưu hóa về tài chính và gia tăng giá trị cho xã hội cho dù doanh nghiệp
theo đuổi mục tiêu vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Một vài doanh nghiệp xã hội có thể sử dụng các nguồn
tiền vì mục đích thiện nguyện hoặc vốn hỗ trợ ban đầu trong giai đoạn khởi sự kinh doanh, các doanh
nghiệp đều hướng đến mô hình kinh doanh tự sống được dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
• Tinh thần doanh nhân xã hội (Social Entrepreneurship) có thể coi là câu chuyện về tư duy. Những doanh
nhân xã hội là những người hoạt động không ngừng nghỉ tìm ra những giải pháp sáng tạo để thay đổi.
v1.0020104225 29
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
v1.0020104225 30
8.4. SÁNG TẠO XÃ HỘI (tiếp theo)
Doanh
Tổ chức xã nghiệp hoạt Doanh Doanh Doanh
động có Doanh
Tổ chức hội nhưng nghiệp tạo nghiệp có nghiệp kinh
nghiệp
từ thiện vẫn có doanh thu tác động hoạt động doanh
nhưng sứ xã hội
doanh thu xã hội CSR truyền thống
mệnh xã hội
Là những tổ Là tổ chức Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp
chức xin Quỹ hoạt động xã hoạt động có xã hội – 50% hoạt động vì truyền thống truyền thống
và thực hiện hội nhưng vẫn doanh thu doanh thu tái lợi nhuận có hoạt động vì lợi nhuận
từ thiện, có một phần nhưng sứ đầu tư lại nhưng mô CSR
không có doanh thu nhỏ mệnh xã hội cộng đồng hình kinh
doanh thu doanh có tác
động xã hội
v1.0020104225 31
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Phổ doanh nghiệp xã hội bao gồm mấy hình thức doanh nghiệp?
A. 3
B. 5
C. 7
D. Không xác định.
v1.0020104225 32
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
v1.0020104225 33
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 34
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vai trò của đội nhóm với đổi mới sáng tạo
• Chuyên gia kỹ thuật
• Chuyên gia thiết kế
• Chuyên gia marketing
• Tư vấn chiến lược và kinh doanh
v1.0020104225 35
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vai trò của đội nhóm trong quá trình đổi mới sáng tạo?
v1.0020104225 36
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 37
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Phân công
nhiệm vụ
v1.0020104225 38
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tương tác xã hội là một yếu tố then chốt của một nhóm thành công.
v1.0020104225 39
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Hay
v1.0020104225 40
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 41
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Tác động của nhóm đa dạng đến đổi mới sáng tạo
Đa dạng các
Nhóm đa dạng Đổi mới sáng tạo
nguồn ý tưởng
v1.0020104225 42
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Làm thế nào để gia tăng sự phối hợp trong làm việc nhóm và nâng cao kết quả của nhóm?
v1.0020104225 43
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vai trò của đội nhóm trong quá trình đổi mới sáng tạo?
v1.0020104225 44
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 45
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 46
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Khái niệm
Mạng lưới xã hội là tập hợp của các nút, các cá nhân và các mối quan hệ kết nối giữa các nút này trong một
không gian xã hội nhất định.
v1.0020104225 47
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Mật độ
Sự trao đổi
Hoạt động
mạng lưới
v1.0020104225 48
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Mức độ tác động của mạng lưới xã hội tới hoạt động đổi mới trong doanh nghiệp
v1.0020104225 49
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Vậy cấu trúc của mạng lưới xã hội tác động đến đổi mới sáng tạo như thế nào?
v1.0020104225 50
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
A B C D
v1.0020104225 51
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
v1.0020104225 54
8.5. ĐỘI NHÓM, MẠNG LƯỚI XÃ HỘI VÀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (tiếp theo)
Những nhà quản lý và nhân viên có thể thu hẹp ranh giới về cấp bậc để tạo ra tri thức và đổi mới trong tổ chức
nhờ đội nhóm và mạng lưới xã hội.
v1.0020104225 56
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Đáp án đúng là: B. vai trò và thứ bậc rất hạn chế.
v1.0020104225 57
GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG
• Hành trình của vị giác được nhấn mạnh bằng cách nào ở Noir?
Ăn trong bóng tối.
• Vấn đề xã hội mà Noir giải quyết là gì?
Người kiếm thị không có thu nhập ổn định.
• Nguyên nhân dẫn đến sự thành công của Noir so với các doanh nghiệp xã hội khác?
Tạo ra mô hình kinh doanh sáng tạo.
v1.0020104225 58
TỔNG KẾT BÀI HỌC
• Đồng sáng tạo từ khách hàng: là xu hướng tất yếu của doanh nghiệp ngày nay, và tăng cường sự tham
gia của khách hàng vào các hoạt động chính của doanh nghiệp.
• Đổi mới sáng tạo mở: là sự tăng cường hợp tác trong nhiều hoạt động của doanh nghiệp với các đối tác
bên ngoài để tại ra giá trị mới cho doanh nghiệp.
• Siêu đổi mới: là hình thức sáng tạo gây gián đoạn thị trường và tạo ra thị trường hoàn toàn mới.
• Sáng tạo xã hội: là những sáng tạo giải quyết vấn đề xã hội và tạo tác động cho xã hội.
• Đội nhóm, mạng lưới xã hội và đổi mới sáng tạo.
v1.0020104225 59