ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ

---⁕⁕ ⁕⁕---

MÔN: PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Đề tài:

“PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ”

(LÝ THUYẾT – THỰC TIỄN – BÀI HỌC KINH NGHIỆM)

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Hữu Nhuận

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Tường Vy

MSSV: 31191021481

Lớp HP - Khóa: 21C1MAN50201903 - K45

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2021
1. Những vấn đề cơ bản liên quan đến việc rèn luyện phát triển kỹ năng quản trị

Ngày nay, đối với nhà lãnh đạo - những người có mức độ ảnh hưởng nhất định trong
doanh nghiệp, thì việc phát triển kỹ năng quan trị vô cùng quan trọng. Những kỹ năng đó giúp
cho nhà lãnh đạo làm chủ được bản thân mình, đồng thời làm chủ được những mối quan hệ
xung quanh. Các vấn đề liên quan tới việc phát triển kỹ năng quản trị bao gồm: Nhận thức
bản thân; quản trị sự căng thẳng; phân tích và giải quyết vấn đề có sáng tạo; xây dựng mối
quan hệ bằng cách khuyến khích giao tiếp/ truyền thông nội bộ; quyền lực và sự ảnh hưởng;
tạo động lực.

1.1 Nhận thức bản thân

Carl Roger (1961) cho rằng, tự giác và tự nghiệm là điều kiện kiên quyết cho tâm lý lành
mạnh phát triển cá nhân và khả năng hiểu biết và chấp nhận người khác. Chúng ta cần phải
biết mình là ai, mình muốn gì, cần gì, từ đó định hình bản thân, xây dựng và hình thành thái
độ suy nghĩ phù hợp. Qua đó, tự chúng ta học hỏi, tìm tòi chấp nhận và phát triển bản thân,
đồng thời tạo dựng và gắn kết các mối quan hệ xã hội.

6 lĩnh vực quan trọng của nhận thức bản thân bao gồm:
  Phong cách nhận thức

 Phong cách học tập

 Các giá trị cá nhân

 Lựa chọn các phương án về đạo đức

 Thái độ đối với sự thay đổi

 Các nhu cầu giao tiếp với các cá nhân

Để có thể giao tiếp thành công với mọi người thì mỗi người nhìn ra được sự tương đồng
của bản thân mình và người khác trong liên quan đến kinh nghiệm riêng của chúng ta. Vì thế,
mỗi người cần tự nhận thức để hiểu rõ mình, bởi nếu không hiểu mình chúng ta không có cơ
sở để hiểu một số điều về người khác. Tùy vào phong cách nhận thức, phong cách học tập, sự
lựa chọn tự do hay nhu cầu giao tiếp,… mỗi người tự khám phá bản thân.

Trong môi trường doanh nghiệp, việc đào tạo về sự tự giác giúp cá nhân có khả năng
hiểu và quản lý mình, đồng thời giúp người khác phát triển hiểu biết về những khác biệt giữa
cá nhân với nhau, từ đó mọi người hiểu rõ nhau hơn và có thể cùng nhau đưa ra các quyết
định trong công việc, đem lại hiệu quả cao hơn.

1.2 Quản trị sự căng thẳng

Đối với sự căng thẳng, mỗi cá nhân chịu ảnh hưởng khác nhau. Một số có phản ứng
nóng nảy, phản ứng tiêu cực, một khác có khả năng làm dịu bớt hậu quả của căng thẳng. Việc
quá căng thẳng sẽ khiến bản thân trở nên rất cố chấp về điều không rõ ràng và đòi hỏi những
câu trả lời đúng. Hơn nữa, chúng ta sẽ suy nghĩ và quyết định vội vã vì chỉ cân nhắc một
phương cách tiếp cận độc nhất với một vấn đề khó khăn. Để làm việc tốt hơn cũng như tránh
đi tình trạng kiệt quệ, mỗi người cần phải thích ứng, chế ngự yếu tố tạo nên căng thẳng nhằm
tăng khả năng đối phó với sự căng thẳng.

Sự căng thẳng tác động đến nhân viên một các tiêu cực và giảm hiệu quả khả năng lắng
nghe, từ đó giải quyết vấn đề thiếu hiệu quả và khó khăn trong việc tìm ra ý tưởng mới. Vì
vậy, triển khai kỹ năng chế ngự được căng thẳng giúp tăng cường sự phát triển nội tại cá nhân
đồng thời tác động đến toàn thể tổ chức, công ty. Tại công sở, để quản trị sự căng thẳng, cần
xây dựng một môi trường thoải mái, lành mạnh bằng cách hạn chế lượng công việc, chính
sách lương thưởng thỏa đáng. Ngoài ra, công ty cũng nên cung cấp những chương trình hỗ trợ
sức khỏe cho nhân viên như tư vấn về dinh dưỡng và trang bị các thiết bị thể dục thể thao.
Một điều quan trọng không kém ở vị trí nhà lãnh đạo, là họ cần có đủ kiến thức để nhận ra các
dấu hiệu stress và can thiệp kịp thời.

1.3 Phân tích và giải quyết vấn đề có sáng tạo

Vấn đề là những rắc rối cần phải giải quyết hay những cơ hội cần phải cải tiến. Điều đó
xuất phát từ nhận thức về sự không hoàn hảo của hiện tại với hy vọng làm cho nó tốt hơn
trong tương lai. Gồm có vấn đề vướng mắc (là khi kết quả thực hiện thấp hơn mức mong đợi)
và vấn đề cơ hội (là khi tiềm năng thực hiện cao hơn mức mong đợi).

Giải quyết vấn đề là một quá trình xác định, phân tích nguyên nhân, lựa chọn giải pháp,
triển khai và đánh giá giải pháp đó. Cần phải xác định gốc rễ nguyên nhân (sử dụng 5WHY)
để giảm thiểu, loại trừ, đồng thời ngăn ngừa yếu tố đó xảy ra một lần nữa, hoặc đối với hậu
quả thì giải quyết bằng cách chấp nhận, thanh lý hoặc tái định hướng. Cần đổi mới s áng tạo
trong giải quyết vấn đề thông qua quá trình hình thành, phân tích và áp dụng ý tưởng mới để
giải quyết. Để làm được điều đó, cá nhân nên nói với người khác về suy nghĩ của mình, đồng
thời hỏi họ về những ý tưởng đối với vấn đề đó. Điều quan trọng nhất là đừng bao giờ giết
chết ý tưởng của mình, đừng bác bỏ hay để người khác bác bỏ ý tưởng của mình quá sớm.

1.4 Xây dựng mối quan hệ bằng cách khuyến khích giao tiếp/ truyền thông nội bộ

Giao tiếp là hoạt động trao đổi thông tin, nhận biết và tác động lẫn nhau trong các mối
quan hệ xã hội giữa người và người hoặc giữa người và các yếu tố xã hội nhằm thỏa mãn
những nhu cầu nhất định. Quá trình giao tiếp đạt hiệu quả rất quan trọng trong công ty. Nhà
lãnh đạo không chỉ truyền đạt mệnh lệnh, thông tin xuống cấp dưới mà cũng cần lắng nghe ý
kiến, nguyện vọng của của nhân viên. Giao tiếp không chỉ bao gồm lắng nghe, mà còn phản
hồi. Nhân viên cần biết cách phản hồi để cấp trên hiểu được họ đã nhận được thông tin, tiếp
thu được công việc hay chưa.

Trong nội bộ doanh nghiệp gồm có các hình thức truyền thông từ trên xuống, từ dưới lên
và truyền thông theo chiều ngang. Về truyền thông nội bộ, sử dụng truyền thông đa chiều để
gửi những thông điệp quan trọng. Nhà quản trị cần nắm bắt của người khác và điều chỉnh
cách tiếp cận cho phù hợp trong việc truyền đạt thông tin đến tập thể. Nhà quản trị gửi một
thông điệp bằng nhiều phương tiện truyền thông khác nhau sẽ làm cho các dự án của mình
được xúc tiến nhanh và thông suốt hơn. Nhà lãnh đạo phải tạo được sự đáng tin cậy dựa trên
kiến thức, năng lực chuyên môn, và kỹ năng tương tác cá nhân.

1.5 Quyền lực và sự ảnh hưởng

 Quyền lực là khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, tác động đến một chủ thể đối
tượng. Quyền lực dựa trên 5 cơ sở gồm: Quyền lực trừng phạt, quyền lực khen thưởng, quyền
lực chính thức (hợp pháp), quyền lực quan hệ (tham chiếu), quyền lực chuyên môn. Quyền
lực và lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết với nhau. Bởi vì một nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực
hiệu quả thì mới tạo sự tự tin cho nhân viên, khuyến khích nhân viên từ đó giúp đội ngũ hoàn
thành mục tiêu.

Sự ảnh hưởng: Sự ảnh hưởng là việc thực thi quyền lực của một người, sự tác động tới
hành vi và thái độ từ bên này tới bên khác.

Quyền lực và sự ảnh hưởng không thể tách rời, bất kì nhà lãnh đạo nào cũng muốn gia
tăng sự ảnh hưởng của mình. Tuy nhiên, người có tầm ảnh hưởng phần lớn nắm giữ quyền lực
nhưng chưa chắc người có quyền lực đã có sự ảnh hưởng lớn. Vì vậy, bên cạnh nắm giữ
quyền lực, nhà lãnh đạo cũng cần phải có các chiến lược ảnh hưởng để giúp thay đổi hành vi,
thái độ của nhân viên, gia tăng sự ảnh hưởng của mình. Quyền lực và chiến lược ảnh hưởng
tác động qua lại với nhau. Cần có quyền lực để thực thi các chiến lược, và cần có chiến lược
để củng cố, gia tăng quyền lực.Chiến lược ảnh hưởng là cách thức tác động của người này
lên người khác, góp phần gia tăng thêm sức mạnh của quyền lực. Để phát huy tốt quyền lực
của mình, nhà quản trị thường sử dụng chiến lược trừng phạt, sự trao đổi, nêu lý do.

1.6 Tạo động lực cho người khác

Động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một người
nhằm tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc.
Các nhân tố động viên tập trung vào những nhu cầu bậc cao như thành tựu, sự công nhận,
trách nhiệm, và cơ hội phát triển. Nếu một công ty không có chính sách động viên hợp lý, nhà
lãnh đạo không biết cách động viên nhân viên, thì họ sẽ không có đủ động lực để làm việc,
dẫn đến hời hợt trong công việc. Ngược lại, chính sách động viên hợp lý giúp nhân viên loại
bỏ được những bất mãn, tạo ra sự thỏa mãn với công việc, từ đó họ hăng hái hơn, có thể sáng
tạo, cống hiến cho công ty nhiều hơn.

Bên cạnh các chính sách động viên, nhà quản trị lựa chọn nhân viên có khả năng phù
hợp với yêu cầu công việc, đào tạo và phát triển và hỗ trợ họ sao cho công việc có thể thực
hiện tốt nhất. Nhà quản trị cũng cần phải chọn lọc và phân bổ phần thưởng hợp lý, đúng
người nếu không sẽ tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa nhân viên, ghen ghét đố kỵ
dẫn tới bất mãn. Hơn nữa, những phần thưởng phù hợp với con người, với nhu cầu của họ
cũng tạo ra những giá trị tích cực và có thể được nhận thông qua kết quả thực hiện.
 2. Tình hình thực tiễn về những vấn đề liên quan đến việc rèn luyện phát triển kỹ
năng quản trị tại Việt Nam thời gian qua.

2.1 Nhận thức bản thân

Mức độ chủ động tự nhận thức bản thân của Việt Nam không cao. Điều này có thể thấy
rõ qua cách học của học sinh trong thời gian qua là khá thụ động, dễ xuôi theo lời người khác
chứ không thực sự tự đánh giá, tìm hiểu hoặc nhìn nhận sâu sắc về bản thân.

Khó khăn lớn nhất trong việc phát triển kỹ năng tự nhận thức đó chính bản thân họ. Bởi
vì nhà lãnh đạo với cái tôi quá lớn nên họ không muốn tìm hiểu sâu về bản thân, sợ phát hiện
ra điểm yếu kém của mình và bị người khác đánh giá về nó. Phong cách bảo thủ trong suy
nghĩ nên ngại đổi mới vì sợ thất bại, tốn chi phí. Hơn nữa, trong thời kỳ 4.0 con người bị phụ
thuộc nhiều hơn vào các thiết bị, điều đó làm mọi người thụ động trong việc tìm tòi, tiếp nhận
thông tin cũng như thụ động trong việc học hỏi vì ỷ lại vào các công cụ.

Tuy nhiên, phát triển kỹ năng tự nhận thức cũng có điểm sáng bởi sự hội nhập, phát triển
nên nhiều nhà quản trị có xu hướng, suy nghĩ và quyết định đổi mới để xuôi theo dòng chảy.
Họ cũng cởi mở hơn, không ngại nhìn nhận những khuyết điểm của bản thân. Bên cạnh đó,
việc phát triển công nghệ thông tin cũng giúp con người tiếp nhận thông tin đa chiều, những
thiết bị công cụ hỗ trợ họ đưa ra những phân tích, đánh giá phù hợp. Ngoài ra, hiên nay
chương trình giáo dục của Việt Nam cũng không ngừng cải cách, nhằm đào tạo lý thuyết cùng
những kỹ năng bổ ích, phù hợp để khám phá bản thân.

2.2 Quản trị sự căng thẳng

Kỹ năng quản trị sự căng thẳng còn mới lạ đối với Việt Nam, vẫn còn đó nhiều tình trạng
tăng ca ở xí nghiệp, việc đặt ra mục tiêu quá lớn hay sử dụng thời gian chưa hiệu quả.

Về mặt tích cực, ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển, sự ra đời của các công cụ thiết bị
hỗ trợ, thông minh nhân tạo phần nào giải tỏa, san sẻ bớt khối lượng công việc cho nhân viên.
Các công ty, doanh nghiệp cũng xây dựng văn hóa công ty với môi trường làm việc thân
thiện, cởi mở ít áp lực, đồng thời đặt ra mục tiêu hợp lý và khối lượng công việc vừa phải để
nhân viên thoải mái làm việc, giảm thiểu stress.

Tuy nhiên, tâm lý tham công tiếc việc, áp lực từ cấp trên, từ đồng nghiệp cũng khiến
nhân viên ôm đồm nhiều công việc hơn, tâm lý không thực sự thoải mái tự tin khi làm việc.
Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp kinh doanh phụ thuộc mùa vụ, thì khi nhu cầu thị
trường tăng cao, công ty cũng bắt nhân viên phải tăng ca (dịp lễ, tết). Điều này khó để tránh
khỏi tuy nhiên có thể hạn chế được phần nào.

2.3 Phân tích và giải quyết vấn đề có sáng tạo

Như đã đề cập đến ở trên, việc công nghệ thông tin phát triển cũng như sự cởi mở, chủ
động trong việc tiếp cận vấn đề, người lãnh đạo ở Việt Nam có thể suy xét kỹ càng các
nguyên nhân, từ đó có thể đề ra nhiều hướng giải quyết hiệu quả.

Tuy nhiên, bên cạnh việc tiếp cận vấn đề dưới nhiều góc độ, thì cách xử lý, giải quyết
vẫn còn rập khuôn chưa thực sự sáng tạo và việc đánh giá kết quả thực hiện giải pháp giải
quyết vấn đề vẫn còn hời hợt, chưa thực sự chú ý.

2.4 Xây dựng mối quan hệ bằng cách khuyến khích giao tiếp/ truyền thông nội bộ

Về khó khăn trong việc giao tiếp nội bộ công ty có thể nhìn nhận rõ ràng nhất là tình
hình làm việc từ xa trong bối cảnh dịch bệnh hiện nay. Việc thực hiện công việc từ xa, mọi
người không thể giao tiếp trực tiếp với nhau mà phải thông qua email, ứng dụng họp mặt đôi
khi dẫn tới việc nhân viên trong công ty không hiểu ý, sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của quá trình
giao tiếp. Ngoài ra, theo xu hướng hội nhập kinh tế, các công ty đa quốc gia với những người
có đặc điểm nhân khẩu học khác nhau, ngôn ngữ khác nhau cũng là một khó khăn đối với
việc giao tiếp, truyền thông.

Tuy nhiên, có thể thấy rằng bản thân người quản lý hay nhân viên vẫn luôn cố gắng trau
dồi ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, lắng nghe và phản hồi hiệu quả để tạo nên luồng thông tin
đa chiều trong công ty.

2.5 Quyền lực và sự ảnh hưởng

Ngày nay, các bạn trẻ tự lập nghiệp, khởi nghiệp kinh doanh rất nhiều, và chắc chắn
những người trẻ đứng đầu công ty mới đó cũng sẽ trao quyền cho nhân viên nhiều hơn, sử
dụng khôn khéo những chiến lược ảnh hưởng tăng sự ảnh hưởng và nâng cao vị trí của mình
trong tổ chức.

Tuy nhiên, tại Việt Nam, tình trạng chuyên quyền, làm dụng quyền lực dẫn đến trường
hợp vẫn là một mối đáng quan tâm. Nhà lãnh đạo chỉ biết ép buộc, dùng quyền lực để gây áp
lực lên nhân viên khiến họ không hài lòng, bên cạnh đó việc dùng quyền lực để nâng “con
ông cháu cha” hay “các mối quan hệ” cũng khiến những người xung quanh không phục, làm
việc phải cả nể, từ đó làm giảm hiệu suất công việc.
 2.6 Tạo động lực.

Việc tạo động lực cho nhân viên đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam đang được thực
hiện khá tốt. Các công ty thường có thưởng vào dịp lễ, cuối năm cũng như chính sách thăng
tiến, phúc lợi được đề cập rõ ràng. Ngoài ra các doanh nghiệp trẻ ở Việt Nam cũng xây dựng
một môi trường làm việc năng động, thân thiện. Điều nay giúp công ty thu hút được nhiều
nhân tài cũng như giữ chân nhân viên để tạo nên đội ngũ tốt cho công ty.

Khó khăn lớn nhất hiện nay là tình dịch bệnh đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các
công ty, xí nghiệp. Nhiều doanh nghiệp, nhà máy đã phải nghỉ dịch trong thời gian dài, gây
cạn kiệt ngân sách công ty. Vì thế, hoạt động lương thưởng sẽ phần nào bị ảnh hưởng cũng
như có thể công ty sẽ phải có chính sách thắt lưng buộc bụng, làm khó hơn hơn trong việc
thưởng, phúc lợi cho nhân viên.

Có thể thấy rằng, việc tiếp cận và phát triển các kỹ năng quản trị ở Việt Nam vẫn còn
gặp nhiều khó khăn, nhược điểm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng như những nhà lãnh đạo
vẫn nỗ lực để tạo ra sự thay đổi, đồng thời khác phục những khuyết điểm đó.

3. Những bài học kinh nghiệm được rút ra từ thực tiễn

Từ những ưu và nhược điểm nên trên, em rút ra được những bài học để cải thiện như
sau:

Mỗi người cần chủ động, tích cực hơn trong việc tìm hiểu thông tin. Đồng thời tiếp nhận
thông tin đa chiều và đánh giá khách quan. Bên cạnh đó, bản thân cũng cần buông bỏ cái tôi,
mạnh dạn nhìn nhận khuyết điểm để khắc phục, ngoài ra còn không ngừng học hỏi, nâng cao
khả năng chuyên môn, công tác quản trị.

Đối với các công ty, doanh nghiệp có sự đa dạng nhân viên từ nhiều nơi, quốc gia khác
nhau, cần xây dựng văn hóa công ty thích hợp để mọi người có khả năng thấu hiểu nhau. Cấp
trên cũng nên lắng nghe, tiếp thu ý kiến của nhân viên nhiều hơn. Ngoài ra có thể thường
xuyên thực hiện các buổi sinh hoạt, workshop nhằm tăng mức độ hiệu quả trong truyền thông
nội bộ.

Công ty cần phải rạch ròi trong vấn đề thưởng, phúc lợi hay chính sách thăng tiến. Công
ty cần tạo ra môi trường thân thiện làm việc thoải mái, quan tâm, chăm sóc nhiều hơn đến sức
khỏe của nhân viên, cung cấp thiết bị hỗ trợ thể dục thể thao cho nhân viên, tổ chức những
chuyến du lịch để thoải mái tinh thần cho họ. Những điều này không chỉ làm giảm stress cho
nhân viên mà làm tăng động lực cho nhân viên làm việc.
 Trao quyền cho nhân viên nhiều hơn. Việc trao quyền khiến cho nhân viên cảm thấy họ
thực sự cần thiết đối với công ty. Hơn nữa, họ phải chịu trách nhiệm với mỗi quyết định mà
mình đưa ra, vì thế họ sẽ cố gắng làm tốt nhất có thể, điều này có thể kích thích họ đưa ra
những ý kiến đổi mới sáng tạo. Ngoài ra, việc trao quyền cho nhân viên cũng giảm bớt tập
trung quyền lực, tránh sự chuyên quyền, lạm dụng quyền lực.