TLHT Thực Tập Mô Phỏng Chiến Lược

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------------***-------------
TÀI LIỆU HỌC TẬP

THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC
(Theo phương thức đào tạo học chế tín chỉ)
Số tín chỉ : 03
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Đối tượng: Sinh viên đại học, cao đẳng
- Năm 2019 -
TÀI LIỆU HỌC TẬP
----------------
1. Tên học phần: Thực tập mô phỏng chiến lược Mã số học phần:.......
2. Số tín chỉ : 3 (90 giờ)
3. Tính chất học phần : Bắt buộc
4. Các học phần học trước: Các học phần học trước: Quản trị học, Quản trị nhân
lực, Quản trị dự án, Quản trị chiến lược
5. Học phần thay thế, tương đương: Không.
6. Khoa phụ trách: Khoa Quản trị kinh doanh
7. Bộ môn phụ trách: Quản trị kinh doanh công nghiệp
8. Nội dung học phần:
Thời gian hướng dẫn (giờ)
TT Nội dung Thường
Tổng số Ban đầu Kết thúc
xuyên
Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của
doanh nghiệp
- Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh
1 6 1 4 1
nghiệp
- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp
Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của

doanh nghiệp
2 6 1 4 1
- Nhận diện nội dung chiến lược của doanh
nghiệp
Nội dung 2: Phân tích môi trường bên

ngoài doanh nghiệp
- Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá
3 6 1 4 1
sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
xuyên
Nội dung 2: Phân tích môi trường bên
ngoài doanh nghiệp
4 6 1 4 1
trường ngành đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh

nghiệp
5 6 1 4 1
trường nội bộ đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho

doanh nghiệp
6 6 1 4 1
- Đề xuất hệ thống mục tiêu
- Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi
Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho

doanh nghiệp
- Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi
7 6 1 4 1
(tiếp)
- Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện
chiến lược
8 Tổng hợp và đánh giá 6 0 5 1

xuyên
Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh
doanh
9 - Xác định lý do: Phân tích các yếu tố môi 6 1 4 1
trường, điều tra nhu cầu thị trường về sản
phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh

doanh
10 6 1 4 1
- Mô tả đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
- Xây dựng kế hoạch tiêu thụ

11 doanh 6 1 4 1
- Xây dựng kế hoạch sản xuất

doanh
12 6 1 4 1
- Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ
kinh doanh

doanh
13 - Kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu 6 1 4 1
vào
- Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương

doanh
14 6 1 4 1
- Xây dựng kế hoạch vốn
- Dự kiến doanh thu, kết quả
15 Tổng hợp và đánh giá 6 0 5 1

Tổng cộng 90 13 62 15
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................

LỜI GIỚI THIỆU..........................................................................................................1
ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC..............................................................3
NỘI DUNG I: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP......................73
MỤC ĐÍCH.................................................................................................................73
YÊU CẦU...................................................................................................................73
HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN.......................................................................................73
1.1. Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp............................................73
1.1.1. Nghiên cứu cơ hội và thách thức....................................................................73
1.1.2. Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp qua tình huống.................73
1.2.Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua tình huống...............74
1.2.1. Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu..................................................................74
1.2.2.Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua tình huống............74
1. 3. Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp............................................74
1.3.1. Nghiên cứu các loại chiến lược......................................................................74
1.3.2.Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệpqua tình huống...................77
KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC.....................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................77
NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP.......79
MỤC ĐÍCH.................................................................................................................79
YÊU CẦU...................................................................................................................79
2.1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh
doanh........................................................................................................................ 80
2.2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường
vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp...................................80
2.2.1. Nghiên cứu qui trình phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo quan
điểm của mô hình PESTN........................................................................................80
2.2.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường vĩ mô.............82
2.3. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc
môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp................87
2.3.1 Nghiên cứu qui trình phân tích các yếu tố môi trường ngành theo quan điểm
của M.Porter............................................................................................................. 87
2.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường ngành.............89
2.4. Lập danh mục cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp................................93
2.5. Lập ma trận EFE, xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những
cơ hội và nguy cơ.....................................................................................................94
KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC.....................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................96
NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP...............98
MỤC ĐÍCH.................................................................................................................98
YÊU CẦU...................................................................................................................98
3.1. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
của doanh nghiệp.....................................................................................................98
3.1.1. Nghiên cứu qui trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp...................98
3.1.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp...........................99
3.1.2.1. Liệt kê các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp...........................................99
3.1.2.2.Thu thập và phân tích các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp doanh
nghiệp..................................................................................................................... 100
3.1.3. Phân tích, đánh giá các hoạt động chức năng của doanh nghiệp..................110
3.2. Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp...........................114
3.3. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IEF – Interal
Factor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về
những yếu tố nội bộ................................................................................................116
KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC...................................................................................117
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................118
NỘI DUNG 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP.................................119
MỤC ĐÍCH...............................................................................................................119
YÊU CẦU.................................................................................................................119
HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN.....................................................................................119
4.1. Đề xuất hệ thống mục tiêu...............................................................................119
4.1.1. Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược...................119
4.1.2. Đề xuất hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp...............................................120
4.2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi........................................................121
4.2.1. Nghiên cứu qui trình xây dựng chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp.......121
4.2.2. Thiết lập ma trận SWOT..............................................................................122
4.2.3. Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp..................................123
4.2.3.1. Đề xuất tổ hợp chiến lược có thể lựa chọn cho doanh nghiệp...................123
4.2.3.2. Thiết lập ma trận QSPM, đề xuất chiến lược khả thi nhất.........................123
4.3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược........................................125
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................127
NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH.....................................129
MỤC ĐÍCH...............................................................................................................129
YÊU CẦU.................................................................................................................129
HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN.....................................................................................130
5.1. Xác định lý do: phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường về
sản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh...................................................................130
5.1. 1.Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ để tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh....130
5.1.2. Thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường....................................................130
5.1.3. Một số ví dụ.................................................................................................131
5.1.4 . Đánh giá khái quát nhu cầu của thị trường..................................................137
5.2. Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp...............................138
5.3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ.............................................................................139
5.4. Xây dựng kế hoạch sản xuất............................................................................140
5.4.1. Xác định sản lượng sẽ sản xuất....................................................................140
5.4.2. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho từng bộ phận, phân xưởng..........................141
5.4.3. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho các tháng, quý trong năm...........................142
5.5. Xây dựng cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh..................................................143
5.5.1. Xác định nhu cầu máy móc thiết bị..............................................................143
5.5.2. Xác định định mức tiêu hao NVL.................................................................144
5.5.3. Xác định danh mục NVL cần dùng, cần dự trữ và cần mua........................146
5.5.4. Xác định lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng...........................................148
5.6. Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào...................................149
5.7. Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương..........................................................152
5.7.1. Xác định số lượng lao động cần có...............................................................152
5.7.2. Kế hoạch quỹ lương.....................................................................................155
5.8. Xác định kế hoạch vốn....................................................................................155
5.9. Dự kiến doanh thu, lợi nhuận..........................................................................159
TÀI LIỆUTHAM KHẢO..........................................................................................170
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
EFE External Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài)
GDP Gross Domestic Product
IEF Interal Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong)
Ths Thạc sỹ
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
XDCB Xây dựng cơ bản
LỜI GIỚI THIỆU
Khác với cơ chế kế hoạch hóa tập trung, trong nền kinh tế thị trường có sự quản lí
của Nhà nước, mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự
quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Trong khi đó môi trường kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến
động của môi trường ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tương lai càng trở
lên rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh nhằm
định hướng các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh
môi trường, nó quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp. Do đó, là nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải rèn luyện các kỹ năng thu thập, xử lý, phân tích thông tin về
các yếu tố môi trường có ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp; kỹ năng sử dụng
các mô hình để đánh giá, phân tích, lựa chọn chiến lược; kỹ năng nhận diện chiến lược
phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn về
thị trường, sản phẩm, công nghệ của doanh nghiệp; kỹ năng lập kế hoạch bộ phận để
triển khai kế hoạch kinh doanh.
Để đáp ứng các yêu cầu trên Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế
Kỹ thuật Công nghiệp nghiên cứu và biên soạn tài liệu học tập Thực tập mô phỏng
chiến lược. Cùng với học phần Quản trị chiến lược, học phần Thực tập mô phỏng
chiến lược là một môn học mang tính chất bắt buộc đối với sinh viên ngành quản trị
kinh doanh. Học phần này hướng tới mục đích giúp sinh viên củng cố kiến thức lý
thuyết và rèn luyện các kỹ năng quản trị chiến lược chuyên sâu.
Tài liệu học tập Thực tập mô phỏng chiến lược được biên soạn bao gồm 05 nội
dung lớn và chia thành 15 tuần học:
- Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của doanh nghiệp
- Nội dung 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp
- Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho doanh nghiệp
- Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh doanh
Với sự tham gia biên soạn của: Ths.Trần Thị Vân; Ths.Hoàng Thị Chuyên;
Ths.Phạm Thanh Thảo; Ths.Lê Thị Ánh; Ths.Phạm Vũ Tuân; Ths.Phạm Hương
Thanh; Ths.Lê Thị Huyền. Tài liệu học tập được biên soạn dựa trên cơ sở lý luận của
học phần Quản trị chiến lược, có sự tham khảo tài liệu trong nước, ngoài nước, cùng
sự đóng góp của các đồng nghiệp với mong muốn tài liệu sẽ trở thành công cụ hữu
hiệu giúp sinh viên ngành Quản trị kinh doanh rèn luyện kỹ năng thu thập, phân tích
thông tin, vận dụng các công cụ hữu ích để hoạch định, lựa chọn chiến lược kinh
doanh và xây dựng bản kế hoạch kinh doanh. Và là tài liệu tham khảo cho quý bạn đọc
muốn tìm hiểu về công tác quản trị chiến lược.
1
Mặc dù tập thể tác giả biên soạn đã nỗ lực rất cao trong quá trình biên soạn, song
do chiến lược kinh doanh vẫn đang là một lĩnh vực khoa học với rất nhiều điều mới mẻ
cần được khai thác thường xuyên nên chắc rằng tài liệu học tập này không tránh khỏi
những hạn chế. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý bạn đọc. Xin chân thành
cảm ơn!
2
ĐỀ THỰC TẬP MÔ PHỎNG CHIẾN LƯỢC
NỘI DUNG 1: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Căn cứ vào các tình huống được xây dựng sẵn, sinh viên thực hiện các yêu cầu:
1. Nhận diện cơ hội, thách thức của doanh nghiệp?
2. Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp?
3. Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp?
NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh
doanh?
2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường
vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?
3. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc
môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?
4. Lập danh mục các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp?
5. Lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External Factor
Evaluation), xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và
nguy cơ?
NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
1. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
của doanh nghiệp?
2. Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
3. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IEF – Interal
Factor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về những
yếu tố nội bộ.
NỘI DUNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
1.Đề xuất hệ thống mục tiêu:
- Xác định căn cứ để thiết lập mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?
- Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?
2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi
- Thiết lập ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp?
- Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?
3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược
NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH
1. Xác định lý do: phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường về
sản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh
3
- Chọn 1 doanh nghiệp có thực (có thể là doanh nghiệp ở nội dung 2), xây dựng
kế hoạch kinh doanh cho 1 sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc sản phẩm hiện tại
của doanh nghiệp nhưng ở thị trường mới.
Hoặc
Xây dựng kế hoạch kinh doanh 1 sản phẩm, 1 dịch vụ bất kỳ nào đó (có thể giả
định doanh nghiệp ở nội dung 2 dự kiến thành lập 01 cơ sở mới với sản phẩm không
liên quan đến sản phẩm/dịch vụ hiện tại)
- Phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch
vụ dự kiến kinh doanh
2. Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ?
3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ?
4.Xây dựng kế hoạch sản xuất?
5. Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh
6. Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào?
7. Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương?
8. Xác định kế hoạch vốn
9. Dự kiến doanh thu, lợi nhuận?
Phục lục (Áp dụng đối với Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của doanh nghiệp)
CÁC TÌNH HUỐNG CHIẾN LƯỢC
Tình huống 1:
TẬP ĐOÀN WAL-MART
Mô hình siêu trung tâm mua sắm (supercenter) do tập đoàn Wal-Mart phát triển
từ năm 1990 không chỉ là sự mở rộng về diện tích mà còn là sự kết hợp của nhiều loại
hình kinh doanh tại một điểm mua sắm. Những trung tâm này cung cấp nhiều loại sản
phẩm hàng hoá và nhiều loại hình dịch vụ như nhà thuốc, giặt ủi, uốn tóc, rửa ảnh, đổi
gas,... giúp cho khách hàng có thể mua sắm mọi thứ cần thiết cho cuộc sống tại một
nơi duy nhất.
Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ trên toàn thế giới nhờ các siêu
trung tâm mua sắm bán hàng giá thấp hơn cho khách hàng. Wal-Mart áp dụng mức lợi
nhuận cực thấp và chính sách giá thấp từng ngày (every day low price - EDLP). Theo
tạp chí Wall Street nhiều mặt hàng của Wal- Mart thấp hơn đối thủ từ 8-27% (so với
Kroger, Albertsons, Safeway). Lợi thế theo quy mô cho phép Wal-Mart thế thương
lượng với nhà sản xuất, nhà cung cấp hàng hóa dịch vụ để có giá mua thấp hơn. Quản
lý kiểu hiện đại, không cần nhiều nhân công, cộng thêm chi phí cho lao động thấp
cùng đã tạo một lợi thế lớn cho Wal-Mart. (Trong ngành bán lẻ thì chi phí tiền lương
4
nhân công chiếm khoảng 70% chi phí hoạt động cố định. Do đó, nếu tiết kiệm được
chi phí tiền lương sẽ giảm được một khoản chi phí đáng kể). Tính đến giữa năm 2006,
Wal-Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD.
Wal-Mart thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ. Tuy
nhiên, các nhà sản xuất vẫn phải bán hàng cho Wal-Mart vì trên thực tế, đại gia này
chính là người luôn mua hàng với số lượng lớn và ổn đinh nhất. Một khi Wal-Mart
không mua hàng nữa thì nhà sản xuất chỉ có nước đóng cửa. Nắm được điều đó, Wal-
Mart luôn tìm cách buộc các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàng
của người bán mức giá thấp nhất.
Giữa năm 2006, Wal-Mart tuyên bố rút lui khỏi Hàn Quốc và bán hết toàn bộ
cơ sở của mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shiengae với giá gần900 triệu USD. Khi
Wal-Mart mới vào nước này 8 năm trước, người dân đổ xô đi mua sắmvới các núi
hàng hoá chất đống theo dạng nhà kho, hàng điện tử, quần áo, túi xách... từ khắp nơi
trên thế giới được bán với giá cạnh tranh. Nhưng cách đóng gói kỹ và kiểu dịch vụ
phong cách Mỹ không có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng...
đã làm khách dần dần nản lòng. Người dân Hàn Quốc thích đến cửa hàng nội địa, sắp
xếp theo kiểu thuận tiện chọn lựa, so sánh cùng loại, có nhân viên thường xuyên trả lời
mọi thắc mắc... Hàng nội địa ưu thế về thực phẩm tươi sống, trang trí thoáng, sắp xếp
hợp lý...
Theo các chuyên gia nước ngoài, Wal-Mart đã thất bại khi nỗ lực bán hànggiá
rẻ, mà để có được như thế họ phải o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá thấp, trả
lương nhân viên thấp... làm mất thiện cảm của người tiêu dùng và không cạnh tranh
được với nhà kinh doanh nội địa năng động, hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng người dân Hàn.
Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng
hoá chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước
vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hoá hợp lý của
Shinsegae. Tại Trung Quốc,các công nhân làm việc trong hệ thống Wal- Mart cũng đã
thành lập công đoàn nhằm bảo vệ họ khỏi các hình thức bóc lột do Wal-Mart đã khai
thác quá mức người lao động.
Câu hỏi:
1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Wal-Mart khi kinh
doanh tại Hàn Quốc.
2. Phân tích và nhận biết chiến lược mà Wal-Mart đang áp dụng?
3. Phân tích sự thất bại của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc và rút ra bài
học kinh nghiệm?
Tình huống 2:
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
5
Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) vừa tham gia dự án thành lập liên
doanh cung cấp dịch vụ viễn thông tại Lào với Laos Asia Telecom với 49% vốn điều
lệ. Tuy nhiên, Viettel hiện chỉ tham gia triển khai cơ sở hạ tầng chứchưa đi vào khai
thác dịch vụ tại thị trường này.
Ngày 26-5-2005, Bộ Viễn thông Campuchia (MPTC) đã cấp giấy phép thiết lập
mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế cho Công ty
Viettel Cambodia. Và Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên của Việt
Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài. Cuối năm 2006, MPTC tiếp tục cấp giấy phép cho
Viettel để cung cấp và khai thác dịch vụ điện thoại di động và các dịch vụ sử dụng
công nghệ GSM tại Campuchia với thời hạn 30 năm. Bên cạnh đó, MPTC còn cấp
thêm các giấy phép cung cấp dịch vụ truy cập Internet và dịch vụ kết nối Internet cho
Viettel trong thời hạn 35 năm.
Ông Nguyễn Đức Quang, Giám đốc Viettel Cambodia kiêm Phó ban Dự án đầu
tư nước ngoài của Viettel, cho biết đến nay Viettel đã đầu tư khoảng 30 triệu đô-la Mỹ
tại Campuchia để xây dựng mạng điện thoại đường dài quốc tế sử dụng công nghệ IP
(VoIP), mạng truyền dẫn và mạng di động. Sau một thời gian triển khai cung cấp dịch
vụ, đến nay tại thị trường Campuchia, Viettel chiếm 70% thị phần dịch vụ cho thuê
kênh, 30% thị phần dịch vụ VoIP. Hiện Viettel đang chuẩn bị cung cấp dịch vụ di
động tại thị trường này vào cuối năm nay với dung lượng bốn triệu số thuê bao, đồng
thời hình thành 300 trạm thu phát sóng cũng trong năm nay, 1.500 trạm BTS vào năm
2008 và đến hết năm 2009 đã có 2.000 trạm BTS. ÔngQuang cho biết, mặc dù đạt
được những kết quả tương đối tốt tại Campuchia, song Viettel cũng gặp phải không ít
khó khăn. Đối với dịch VoIP, Viettel đầu tư vào Campuchia lúc thị trường mới chỉ có
một đơn vị cung cấp dịch vụ này. Nhưng đây lại là một công ty liên doanh của
MPTCnên họ được bảo hộ rất cao. Viettel đã gặp khó khăn trong vấn đề kết nối. Một
khó khăn nữa là ngay sau khi Viettel nhận được giấy phép chính thức cung cấp dịch
vụ, lập tức có tới chín nhà khai thác khác cũng được phép kinh doanh dịch vụ này ở
Campuchia, thị trường chuyên từ độc quyền sang cạnh tranh sôi động chỉ sau chưa đầy
nửa năm.
Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel, cho biết: "Chúng tôi biết
tham gia thị trường dịch vụ di động tại Campuchia sẽ rất khó. Vào thời điểm Viettel
nhập cuộc, mật độ điện thoại di động của họ đã đạt khoảng 13%. Có tới ba nhà khai
thác đang kinh doanh có hiệu quả ở thị trường này, nắm giữ 95% thị phần. Viettel là
doanh nghiệp thứ tư. Chưa kể gần đây cũng vừa có thêm một công ty mới được cấp
giấy phép. Đây đều là các tập đoàn lớn có kinh nghiệm trong việc khai thác dịch vụ di
động của Thụy Điển, Malaysia, Thái Lan... do đó họ có rất nhiều tiềm lực để cạnh
tranh. Đứng trước những khó khăn này, Viettel đã xác định phải đầu tư vào cơ sở hạ
tầng, giống như định hướng đầu tư khi kinh doanh dịch vụ viễn thông ở trong nước.
Ngay từ khi kinh doanh dịch vụ VoIP, Viettel đã xây dựng một đường truyền dẫn
6
riêng về Việt Nam, sau này các dịch vụ khác như Internet... cũng sử dụng đường
truyền này và các dịch vụ được cung cấp sẽ liên kết với nhau tạo thành một hạ tầng
chung. Đây có thể được coi là một lợi thế rất lớn của Viettel mà các doanh nghiệp
khác ở Campuchia không có. Đối với dịch vụ di động, Viettel cũng, sẽ xây dựng một
mạng lưới rộng khắp. Những kinh nghiệm và chiến lược của Viettel khi đầu tư vào
một thị trường mới (như đã từng thực hiện ở Việt Nam) sẽ được áp dụng.
Rút kinh nghiệm từ việc đầu tư tại Campuchia, ở Lào Viettel chọn cách liên
doanh với các đối tác đang kinh doanh ở thị trường này để khai thác và cung cấp các
dịch vụ viễn thông. Viettel đang triển khai việc đầu tư hạ tầng để sớm cung cấp đây đủ
các dịch vụ viễn thông ở thị trường này Ngoài ra, Viettel cũng đang tính đến việc đầu
tư vào Myanmar, Thái Lan...
Có rất nhiều ý kiến băn khoăn về việc tại sao Viettel lại chon đầu tư ra nước
ngoài đồng thời với việc đầu tư tại Việt Nam, bởi hoạt động sản xuất kinh doanh ở
trong nước của Viettel cũng còn rất nhiều việc phải làm. "Chúng tôi quan niệm ràng,
một tổ chức luôn ổn định là mộtbị lỡ mất cơ hội", ông Hùng nói. Hơn nữa, tại thời
điểm Viettel quyết định đầu tư ra nước ngoài, Việt Nam đang đàm phán và có nhiều
khả năng sẽ gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Do đó, Viettel muốn việc
đầu tư sang Campuchia (một quốc gia có thị trường viễn thông cạnh tranh cao) là tìm
cơ hội để cọ sát, rút kinh nghiệm cạnh tranh quốc tế. Ông Hùng nói: "Đầu tư ra nước
ngoài sẽ tạo được những liên minh quốc tế để từng bước hội nhập và quá trình toàn
cầu hoá. Mặt khác, đầu tư ra nước ngoài sẽ làm cho việc khai thác thị trường trong
nước tốt hơn. Việc Viettel đầu tư sang Lào và Campuchia sẽ tạo được mối liên kết,
củng cố mối quan hệ giữa ba nước và cũng tạo nên hình ảnh của Viettel tốt hơn. Hơn
nữa, khi đầu tư ra nước ngoài, sẽ tạo được những liên minh với mức cước đặc biệt rẻ
để tạo ưu thế cạnh tranh trong thị trường viễn thông khu vực".
Ngoài Viettel, doanh nghiệp viễn thông lớn của Việt Nam là Tập đoàn Bưu
chính - Viễn thông (VNPT) cũng đã để mắt tới các thị trường nước ngoài. VNPT đã
mở văn phòng đại diện tại Mỹ với mục đích trước mắt là tìm kiếm các cơ hội, hợp tác
kinh doanh với các công ty của Mỹ. Được biết, giữa năm 2007, VNPT đã đầu tư vào
liên doanh sản xuất cáp đồng tại Lào. Công ty liên doanh này có tên gọi là Công ty
Cáp đồng Lào - Việt, chuyên sản xuất các loại dây đồng 8mm, 3mm, dây điện dân
dụng, cáp điện áp thấp dưới 500KV và cáp viễn thông. Hơn nữa, liên doanh này sẽ
thiết lập kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại các thị trường Lào, Bắc Thái Lan,
Nam Trung Quốc, Myanmar.Ngoài ra, VNPT còn đang có kế hoạch đầu tư vào thị
trường Campuchia và một số thị trường khác với vốn đầu tư hàng chục triệu đô-la Mỹ.
Câu hỏi:
1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Viettel.
2. Phân tích và nhận biết chiến lược mà Viettelđang áp dụng?
7
Tình huống 3:
NỘI THẤT HÒA PHÁT
Những năm qua, nội thất Hoà Phát luôn được biết đến như thương hiệu hàng
đầu Việt Nam. Năm 2007, ngôi vị sổ 1 đó lại tiếptục được khẳng định với danh hiệu
đứng đầu Top ngành Hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu nổi tiếng và 500
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Năm 2007, đáp ứng yêu cầu chung của tiến trình tái cơ cấu Tập đoàn Công ty
nội thất Hoà Phát đã có những thay đổi đáng kể về tổ chức nhân sự, bộ máy quản lý và
cơ chế chính sách. Nhằm chuẩn hoá quy trình làm việc vàtạo ra tính chuyên nghiệp
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Nội thất Hoà Phát đã từng bước rà soát lại hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, đồng thời triển khai áp dụng tiêu
chuẩn 5S trong toàn Công ty. Nhờ vậy, môi trường sản xuất trở nên khang trang sạch
đẹp hơn, hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như chất lượng sản phẩm ngày càng tăng.
Vượt qua khó khăn, CBCNV công ty Nội thất Hoà Phát đã nỗ lực phẩn đấu không
ngừng, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, kết quả sản xuất kinh doanh đạt con
số rất đáng tự hào. Doanh số năm 2007 của toàn Công ty đã đạt 840 tỷ đồng, vượt 5%
so với kế hoạch đề ra, lợi nhuận sau thuế đạt 82 tỷ đồng, tăng 6,5% so với kế hoạch
năm. Nhiều nhà máy đã đạt mức tăng trưởng vượt bậc, đặc biệt là nhà máy sản xuất gỗ
tự nhiên, tăng trưởng 189% so với năm 2006.
Năm qua, bên cạnh việc củng cố và phát triển thị phần trong nước, giữ vững thị
trường xuất khẩu truyền thống, Công ty Nội thất Hoà Phát đã xây dựng được hệ thống
phân phối tại Lào và Campuchia. Thời gian tới, hứa hẹn sẽ là những thị trường mang
đến cho Cty nhiều nguồn lợi đáng kể. Không dừng lại ở những sản phẩm đã có, Nội
thất Hoà Phát còn tung ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới như: nội thất làm từ
inox, hàng gia đình làm từ gỗ tự nhiên, bàn tủ làm việc chất liệu Veneer, gỗ công
nghiệp cao cấp. Do thực hiện tốt các khâu từ ý tưởng sáng tạo đến tiếp cận khách
hàng, nên các sản phẩm này tuy mới đưa ra thị trường đã nhận được rất nhiều lời khen
ngợi từ phía người tiêu dùng.
Trong năm 2007, nhằm mở rộng mặt bàng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Công ty Nội thất Hoa Phát đã thực hiện
việc chuyển dịch 2 cơ sở sản xuất là nhà máy sản xuất ghế văn phòng và nhà máy sàn
xuất đồ gỗ công nghiệp đến địa điểm mới là khucông ngiệp Phố Nối A (Hưng Yên)
Công ty Nội thất Hoà Phát còn tập trung ưu tiên đầu tư máy móc thiết bị, tu sửa nhà
xưởng để nâng cao năng lực sản xuất. Đáng kể là dây chuyền sơn tĩnh điện lớn nhất
Việt Nam và hệ thống máy uốn trang bị cho nhà máy tủ sắt văn phòng. Nhờ đầu tư
đúng hướng và đi trước đón đầu nên vào thời điểm cuối năm, những mặt hàng đặc biệt
có sức hút như: sơn PU cao cấp, bàn ghế làm từ ống thép đã khắc phục được tình trạng
khan hiếm hàng, điều mà các năm trước thường gặp phải.
8
Theo đánh giá của các chuyên gia, bên cạnh chiến lược phát triển đúng đắn, thì
một nhân tố vô cùng quan trọng đã giúp Nội thất Hoà Phát có được thành công như
ngày hôm nay là do Công ty đã thiết lập được một hệ thống đại lý phân phối rộng khắp
toàn quốc. Trong năm qua, Nội thất Hoà Phát đã chuẩn hoá và ban hành mới một loạt
quy chế, quy định về việc hợp tác giữa Công ty và các đại lý. Tại Hội nghị khách hàng
toàn quốc năm 2007, ý tưởng "Nội thất Hoà Phát và hệ thống đại lý là những người
bạn đồng hành trên một con tàu đầy hoài bão" mà Công ty đưa ra một lần nữa đã nhận
được sự tán đồng mạnh mẽ. Qua đó kích thích các đại lý tích cực đầu tư cho bán hàng
hiệu quả hơn thông qua các hình thức như: mở rộng cửa hàng kho bãi, xây dựng các
Showroom trưng bày và giới thiệu hàng hoá, tăng cường phương tiện phục vụ, đội ngũ
nhân viên tiếp thị và bán hàng...
Nói về định hướng phát triển của Nội thất Hoà Phát trong thời gian tới, ông
Doãn Gia Cường - Giams đốc Công ty cho biết: Xác định thời gian tới, công ty Nội
thất Hoà Phát sẽ đẩy mạnh mục tiêu xây dựng và chiếm lĩnh thị trường miền Trung,
miền Nam. Về sản phẩm, bên cạnh việc không ngừng sàng lọc và cải tiến hệ thống sản
phẩm theo tiêu chuẩn, Hoà Phát sẽ tung ra thị trường dòng sản phẩm nội thất cao cấp,
tiến tới xây dựng kênh phân phối riêng cho dòng hàng này. Bên cạnh đó, Nội thất Hoà
Phát sẽ tiếp tục đầu tư cho sản xuất, hoàn thiện bộ máy quản lý điều hành, nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ để đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của thị trường Tin rằng, với những định hướng cùng cách làm hiệu quả,
Hoà Phát sẽ tiếp tục vững vàng trên ngôi vị số 1 của nội thất Việt Nam.
Câu hỏi:
1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty Hòa Phát.
2. Phân tích và nhận biết chiến lược mà công ty Hòa Phát đang áp dụng?
Tình huống 4:
VINAMILK
Vinamilk là thương hiệu hiện được xếp trong Top 10 thương hiệu mạnh Việt
Nam. Hoạt động hơn 10 năm trong cơ chế bao cấp, cũng như nhiều doanh nghiệp khác
chỉ sản xuất theo kế hoạch, nhưng khi bước vào kinh tế thị trường, Vinamilk đã nhanh
chóng nắm bắt cơ hội, không ngừng đổi mớicông nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng, đa dạng
hoá sản phẩm để chuẩn bị cho một hành trình mới.
Từ 3 nhà máy chuyên sàn xuất sữa là Thống Nhất. Trường Thọ. Dielac,
Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.
Với định hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, liên doanh Bình Định, Cần
Thơ, Sài Gòn, Nghệ An lần lượt ra đời, chế biến phân phối sữa và sản phẩm từ sữa phủ
kín thị trường trong nước. Không ngừng mờ rộng sản xuất, xây dựng thêm nhiều nhà
máy trên khắp cà nước (hiện nay thêm 5 nhà máy đang tiếp tục được xây dựng),
9
Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp hàng dầu của ngành công nghiệp chế biến sữa,
chiếm lĩnh phần lớn thị phần sữa tại Việt Nam, đạt doanh thu hơn 6.000 tỷ đồng/năm,
nộp ngân sách nhà nước mỗi năm trên 500 tỷ đồng. Công ty Vinamilk hiện có trên 200
mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột
dinh dường, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem. phô-mai, nước ép trái cây,
bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà... Sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế.
Vinamilk cũng đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó là
xương sống cho chiến lược kinh doanh dài hạn. Hiện nay, Công tycó trên 180 nhà
phân phối, hơn 80.000 điểm bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả cạnh tranh cũng là
thế mạnh của Vinamilk bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn
của Vinamilk. Vì thế, trong bối cảnh có trên 40 doanh nghiệp đang hoạt động, hàng
trăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa quốc gia, cạnh tranh quyết
liệt, Vinamilk vẫn đứngvững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường sữa Việt
Nam.
Không chi đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường trong nước, Vinamilk còn
đến với nhiều thị trường khó tính trên thế giới như: Mỹ, Thái Lan, Campuchia, Lào,
Trung Quốc, Khu vực Trung Đông... Và đây cũng chính là mục tiêu mà Vinamilk sẽ
vươn tới trong thời gian tới.
Trong kế hoạch phát triển, Vinamilk đã đặt mục tiêu phát triển vùng nguyên
liệu sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân,
bao tiêu sản phẩm, không ngừng phát triển đại lý thu mua sữa. Nêu năm 2001, công ty
có 70 đại lý trung chuyển sữa tươi thì đến năm 2007 đã có 82 đại lý trên cả nước, với
lượng sữa thu mua khoảng 230 tấn/ngày. Các đại lý trung chuyển này được tổ chức có
hệ thống, rộng khắp và phân bố hợp lý giúp nông dân giao sữa một cách thuận tiện,
trong thời gian nhanh nhất. Công ty Vinamilk cũng đã đầu tư 11 tỷ đồng xây dựng 60
bồn sữa và xưởng sơ chế có thiết bị bảo quản sữa tươi. Lực lượng cán bộ kỹ thuật của
Vinamilk thường xuyên đến các nông trại, hộ gia đình kiểm tra, tư vấn hướng dẫn kỹ
thuật nuôi bò sữa cho năng suất và chất lượng cao. số tiền thưởng và giúp đỡ những
hộ gia đình nghèo nuôi bò sữa lên đến hàng tỷ đồng. Nhờ các biện pháp hỗ tợ, chính
sách khuyến khích, ưu đãi hợp lý, Vinamilk đã giải quyết việc làm cho hàng vạn lao
động nông thôn, giúp nông dân gắn bó với công ty và với nghề nuôi bò sữa, góp phần
thay đổi diện mạo nông thôn và nâng cao đời sống; nâng tổng số đàn bò sữa từ 31.000
con lên 105.000 con.
Bên cạnh đó, Vinamilk đã thực hiện nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ
1,5 tỷ đồng năm học 2005-2006 cho Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ
Việt Nam và 3 tỷ đồng cho năm học- 2006-2007; trao hàng ngàn suất học bổng cho
học sinh giỏi các trường trên cả nước; phụng dưỡng suốt đời 18 Bà mẹ Việt Nam Anh
hùng, xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương trị giá 1,1 tỷ đồng; tặng Mặt trận Tô quốc
10
TP HCM 120 triệu đồng xây dựng 20 căn nhà tình thương; đầu tư 2 tỷ đồng mỗi năm
cho Chương trình Phòng chống suy dinh dưỡng quốc gia và gần đây nhất là nhân kỷ
niệm 30 năm thành lập, công ty đã ủng hộ 7 tỷ đồng cho trẻ em nghèo, khuyết tật trên
toàn quốc thông qua Quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, ủng hộ đồng bào miền Trung bị
thiệt hại bởi cơn bão Chanchu 500 triệu đồng, ủng hộ xây dựng cầu Chôm Lôm - tỉnh
Nghệ An 500 triệu đồng...
Cam kết Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk đã khẳng định mục tiêu
chinh phục mọi người không phân biệt biên giới quốc gia của thương hiệu Vinamilk.
Chủ động hội nhập, Vinamilk đã chuẩn bị sẵn sàng từ nhân lực đến cơ sở vật chất, khả
năng kinh doanh để bước vào thị trường các nước WTO một cách vững vàng với một
dấu ấn mang Thương hiệu Việt Nam.
Trong những năm qua, mặc dù phải cạnh tranh với các sản phẩm sữatrong và
ngoài nước, song bằng nhiều nỗ lực, Vinamilk đã duy trì được vai trò chủ đạo của
mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quảvới các nhãn hiệu sữa của
nước ngoài. Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam (Do Báo
Sài Gòn Tiếp thị tổ chức) thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần
hàng đầu, đạt tốc độ tăng trưởng 30%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên
tiếp được bình chọn là sản phẩm đứng đầu TOP TEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8
năm liền 1997-2004. Ông Lê Hồng Xanh, Giám đốc tiếp thị Vinamilk cho biết một
trong những thành công của Vinamilk là đa dạng hoá sản phẩm. Do thực hiện tốt các
giải pháp sau: Hệ thống sản phẩm của Vinamilk rất phong phú và đa dạng, đáp ứng
nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên,
người lớn, người có nhu cầu đặc biệt.
Hiện nay, nhu cầu sử dụng thực phẩm ngày càng phong phú, người tiêu dùng
không chỉ cần có sản phẩm tốt, giàu chất dinh dưỡng là đủ, mà sản phẩm đó còn phải
đáp ứng nhiều nhu cầu khác, chẳng hạn, sản phẩm không có cholestorol cho người cao
huyết áp, bệnh tim mạch; Sản phẩm phải giàu canxi cho phụ nữ và những người mắc
chứng loãng xương. Ngoài ra, cũng cần sản xuất sản phẩm giá rẻ cho người có thu
nhập thấp, sản phẩm có bao bì khác lạ, vui mắt dành cho thiếu nhi... Nắm bắt được nhu
cầu của thị trường, Vinamilk đã hoàn toàn đáp ứng dược nhu cầu này. Từ mặt hàng
đầu tiên lúc mới thành lập (năm 1976) là sữa đặc có đường, đến nay, Vinamilk đã có
trên 100 nhãn hiệu bao gồm sữa đặc, sữa tươi, kem, sữa chua, sữa bột và bột dinh
dưỡng các loại, sữa đậu nành, nước ép trái cây các loại... Sản phẩm sữa đặc truyền
thống và đa dạng của Vinamilk gồm có sữa ông thọ,sữa Ngôi sao Phương Nam, sữa
Moka, sôcôla... phục vụ cho nhu cầu của mọi đối tượng với các mục đích sử dụng khác
nhau, như dành cho người ăn kiêng, người dưỡng bệnh, pha cà phê, làm sữa chua, làm
bánh...; Sữa tươi tiệt trùng là thức uống bỏ dưỡng và cần thiết cho mọi lứa tuổi, giúp tăng
cường sức khoẻ và trí tuệ, giúp phát triển chiều cao, đồng thời có tác dụng giải đọc rất
tốt, dành cho người làm việc trong môi trường độc hại; Bột dinh dưỡng Ridielac gồm
11
các loại: Dielac ngọt, thịt, cá, tôm, thịt-cà rốt, thịt-cải bó xôi được chế biến phù hợp
cho từng giai đoạn phát triển của trẻ từ 4tháng tuổi trở lên. Các sản phẩm bột dinh
dưỡng ăn liền, không cần nấu, tiện sử dụng và tiết kiệm thời gian cho các bà mẹ; Sữa
bột Dielac gồm nhiềuloại: Dielac Mamma với chất DHA bổ sung dành cho phụ nữ có
thai và đang cho con bú, tăng cường sự phát triển trí não cho trẻ ngay từ trong bụng
mẹ; Dielac 1: Dành cho trẻ từ 1 ngày đến 6 tháng tuổi, được bổ sung thêm DHA, giúp
cho não bộ của trẻ phát triển hoàn thiện hơn và giống sữa mẹ về mặt dinh dưỡng;
Dielac 2: Được bổ sung DHA và chất xơ thực vật, tăng khả năng hấp thụ canxi, dành
cho trẻ từ 6 tháng tuổi trở lên; Dielac 3: Được chế biến với công thức đặc biệt, được bổ
sung DHA và chất xơ thực vật, tăng khả năng hấp thụ canxi, hỗ trợ tiêu hoá, thích hợp
cho trẻ trong giai đoạn tăng trưởng từ 1 năm tuổi trở lên, giúp cơ thể phát triển chiều
cao, khoẻ mạnh và cứng cáp; Dielac can xi; Với hàm lượng can xi sữa cao và không có
chất béo, giúp cơ thể dễ hấp thụ can xi, giúp xương vững chắc, phòng và ngừa bệnh
loãng xương lúc tuổi già; Dielac Sure: Là sản phẩm dinh dưỡng đặc biệt, chứa hàm
lượng đạm, béo cao, không chứa đường lactose, được bổ sung thêm chất
Oligofructose, giúp phục hồi nhanh sức khoẻ. Yomilk với nhiều loại cam, chanh, dâu
nguyên chất, giúp cho cơ thể luôn khoẻ mạnh, làn da mịn màng, vóc dáng cân đối;
Nước ép trái cây gồm nhiều loại: Cam, đào, táo, cà chua, xoài, ổi... rất giàu vitamin và
khoáng chất, mang lại sự sảng khoái, tăng cường sức đề kháng của cơ thể; Sữa đậu
nành cung cấp các chất dinh dưỡng và lượng đạm cao cho cơ thể, dễ tiêu hoá, không
chứa cholesterol, rất tốt cho những người mắc bệnh tim mạch, đặc biệt, sữa đậu nành
không đường thích hợp cho những người mắc bệnh tiểu đường và kiêng đường; Kem
Vinamilk với nhiều chủng loại bao gồm: kem que, kem ly, kem thố..., với nhiều hương
vị thơm ngon như vani, cốm, sầu riêng, cacao, cam, chanh, dâu, trái cây... dành cho
các bạn trẻ.
Trong những năm tới, hướng phát triển của Vinamilk nhằm mục tiêu: Người
Việt Nam sẽ được sử dụng các sản phẩm tiêu chuẩn quốc tế ngay tại Việt Nam do
chính doanh nghiệp của Việt Nam sản xuất với những điều kiện ưu đãi nhất. Để đạt
được mục tiêu đó, Vinamilk tiếp tục tăng cường đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng kênh
phân phối ở các tỉnh, thành, chọn đơn vị, cá nhân làm nhà phân phối có khả năng kinh
doanh và tài chính dồi dào, có mạng lưới bán hàng rộng và mối quan hệ tốt, tổ chức
lực lượng nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tận tâm, hỗ trợ tốt cho công tác xây
dựng và quảng bá thương hiệu sản phẩm.
Câu hỏi:
1. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty Vinamilk.
2. Phân tích cơ hội và thách thức của công ty Vinamilk.
3. Phân tích và nhận biết chiến lược mà công ty Vinamilk đang áp dụng?
12
Tình huống 5:
SỰ ĐỔI MỚI TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA KINH ĐÔ
Hiện nay, tập đoàn Kinh Đô hoạt động kinh doanh trên bốn lĩnh vực cơ bản là:
Thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và hợp tác đầu tư tài chính. Kinh Đô là một trong những tập
đoàn hàng đầu Việt Nam có thành công trong kinh doanh và đóng góp cho xã hội Việt
Nam.
- Ngành kinh doanh thực phẩm là lĩnh vực hoạt động chính cho sự phát triển
của Kinh Đô, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu hàng năm của tập đoàn. Các sản
phẩm của KinhĐô là các sản phẩm thông dụng và phù hợp với khách hàng Việt Nam
như các loại thực phẩm thiết yếu, các sản phẩm bổ xung và đồ uống với các cam kết về
chất lượng và an toàn thực phẩm. Kinh Đô luôn đi tiên phong trong đổi mới và cung
cấp các loại sản phẩm độc đáo, tiện lợi, nhiều dinh dưỡng. Hiện Kinh Đô đang đẩy
mạnh phát triển mở rộng kinh doanh thông qua các chiến lược mua bán và sát nhập các
công ty trong ngành để tiến tới trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
- Ngành bán lẻ là một trong những lĩnh vực kinh doanh mới của Kinh Đô, hiện
Kinh đô đang xây dựng chuỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery và sáng tạo ra mô hình K- Đo
Bakery & Café mới. Trong thời gian tới, Kinh Đô tập trung vào xây dựng và quản lý
chuỗi các cửa hàng, siêu thị, trung tâm thương mại và shopping center tại Việt Nam.
Với việc tạo ra các sự khác biệt và hấp dẫn trong kinh doanh, Kinh Đô đang dần chiếm
lĩnh thị trường và khẳng định vị thế vững chắc của mình.
- Trong kinh doanh địa ốc, Kinh Đô đã thành lập một số công ty chuyên tư vấn
xây dựng, đầu tư vào các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, với các trung
tâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp.
- Hợp tác – đầu tư – tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược
mà Kinh Đô sẽ đầu tư để phát triển dài hạn trong tương lai. Đầu tư tài chính sẽ giữ vai
trò quan trọng cho các ngành kinh doanh khác của Kinh Đô. Sứ mệnh của ngành là tạo
ra giá trị gia tăng bền vững cho các công ty trong tập đoàn, phục vụ các đối tác, khách
hàng doanh nghiệp có nhu cầu về dịch vụ tài chính. Hiện tại, Kinh Đô đang kinh
doanh trên lĩnh vực ngân hàng và đầu tư tài chính trong mua bán, sát nhập doanh
nghiệp.
Bảng 3.1:Tổng hợp kếtquả kinhdoanh củaKinh Đô (2008– 2011).
Đơn vị:Tỷ đồng
Chỉ tiêu lợi nhuận 2011 2011 2009 2008
1. Hoạt động đầu tư tài chính (1) 50 - 53 68 -228
Từ các công ty liên kết (2) 0 35 13 -1
13
Địa ốc, bất động sản (3) 0 134 158 20
Kinh doanh thực phẩm 500 258 234 148
(1)+(2)+ (3) 50 116 239 -209

Tổng lợi nhuận trước thuế 550 374 473 - 61
Câu hỏi:
1. Căn cứ vào sự hiểu biết về tập đoàn Kinh Đô và những dữ liệu trên, hãy cho
biết tập đoàn Kinh Đô đang áp dụng chiện lược gì?
2. Nếu là CEO của Kinh Đô, bạn sẽ áp dụng chiến lược gì cho giai đoạn tiếp
theo?
Tình huống 6:
FEDERAL EXPRESS: THÀNH CÔNG TRONG ƯU THẾ GIÁ
Federal Express đã giành được các vị thế cạnh tranh mạnh nhờ cơ cấu lại các
chuỗi giá trị truyền thống trong các ngành của mình. Federal Express đã thiết lập lại
một cách sáng tạo chuỗi giá trị của việc cung ứng nhanh các gói nhỏ. Các công ty
truyền thống nhe Emery and Airbone Express thực hiện việc thu gom các bưu kiện
thuộc các kích cỡ khác nhau và gửi chúng đến qua các đường vận chuyển và thương
mại hàng không, sau đó đưa chúng cho các địa chỉ. Federal Express lực chọn chỉ tập
trung vào thị trường chuyển giao các bưu kiện nhỏ hay tài liệu qua đêm. Các bưu kiện
nhỏ hay tài liệu này được thu gom tại tại các điểm thu gom tại địa phương vào các giờ
chiều muộn rồi được các máy bay riêng của công ty chở vào các giờ sáng sớm đên
trung tâm Memphis. Từ đây, từ 11h đến 3 giờ chiều các hộp bưu kiện được phân loại
sau đó lại được đưa lên máy bay chở đến các điểm đến, từ đó vào sáng hôm sau chúng
được các nhân viên lái xe thùng của công ty đi phân phát. Cơ cấu giá mà Federal
Express đạt được bằng cách như vậy đủ thấp để cho phép công ty này bảo đảm chuyên
chở qua đêm 1 bưu kiện nhỏ đến bất kỳ nơi nào của nược Mỹ với giá chỉ 11USD. Năm
1986, Federal Express chiếm 58% thị phần thị trường vận chuyển bưu kiện hàng
không, trong khi đó UPS chỉ chiếm 15%, Airborne Express 11% và Ememery chiếm
10%.
Câu hỏi:
1. Hãy cho biết Federal Express sử dụng chiến lược gì để cạnh tranh.
2. Hãy phân tích cơ sở ưu thế cạnh tranh của Federal Express.
Tình huống 7:
Sự khác biệt giữa Motel 6 và Ritz – Carlton
14
Trong lĩnh vực cho thuê nhà, Motel 6 và Ritz Carlton cạnh tranh nhau ở hai cực
đối lập khác nhau nhưng đều rât thành công.
Motel 6 phục vụ các khách du lịch quan tâm đến giá cả. Họ la những người
muốn có chỗ nghỉ qua đêm sạch sẽ và giản dị. Để trở thành người cung cấp chỗ nghỉ
qua đêm giá thấp, Motel 6 chọn các vị trí tương đối rẻ để xây dựng các đơn vị nhà của
mình: thường là ở các vị trí giao thông trung chuyển có mật độ giao thông cao nhưng
cũng đủ xa để khỏi phải trả giá đất gốc; chỉ xây các cơ sở tiện nghi cơ bản, không xây
nhà hàng hay quán bar và hiếm khi xây bể bơi. Dựa vào các thiết kế kiến trúc tiêu
chuẩn, đòi hỏi nguyên vật liệu và kỹ thuật xây dựng rẻ; phòng nghỉ có đồ đạc và trang
trí giản tiện. các phương pháp này giúp giảm cả chi phí đầu tư lẫn chi phí vận hành. Do
không có các nhà hàng quán bar và mọi dịch vụ khác nên Motel 6 có thể hoạt động mà
chỉ cần các nhân viên thủ quỹ ngồi ở bàn trước, người lau nhà và số người bảo dưỡng
cơ bản ngồi ở tầng hầm. Để phát huy phương pháp, Motel 6 cho các khách du lịch yêu
cầu nghỉ qua đêm một cách đơn giản, một loạt nhà trị đã sử dụng các quảng cáo đơn
giản và thông dụng qua các radio của hãng phát thanh nhà nước. Các quảng cáo mô tả
các phòng sạch sẽ, tiện nghi giản dị, môi trường thân mật và các mức giá thấp tùy theo
các phòng của motel 6 ( thường dưới 30USD 1 đêm).
Ngược lại Ritz Carlton phục vụ các khách du lịch cầu kỳ và những người đang
trong kỳ nghỉ mà họ muốn ( và có thể) trả cho những chỗ nghỉ thuộc loại tốt nhất và
dịch vụ mang tính cá nhan thuộc hàng thế giới. những nét nổi bậ của khách sạn Ritz là:
nằm ở vị trí hoàn hảo và có nhiều cửa sổ nhìn ra phong cảnh đẹp; có thiết kế kiến trúc
thời thượng; có các phòng ăn thanh lịch với thực đơn cầu kỳ được các đầu bếp có trình
độ cao chế biến; có hành lang đẹp và ghế tựa; có bể bơi, các thiết bị thể dục và các trò
chơi giải trí; các phòng được trang bị tiện nghi thượng hạng; có một loạt các dịch vụ và
lựa chọn giải trí thích hợp đối với vị trí khách sạn; có đội ngũ chuyên môn đông đảo,
được đào tạo tốt và làm hết sức mình để cho mỗi khách nghỉ được hài lòng nhất.
Câu hỏi:
1. Motel 6 và Ritz sử dụng chiến lược nào?
2. Hãy cho biết cơ sở ưu thế cạnh tranh của Motel 6 và Ritz trong tình huống
trên.
Tình huống 8:
TRUNG NGUYÊN VƯƠN RA THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI
Tối 19/11/2008, quán cà phê thứ hai tại Singapore của Trung Nguyên đã đi vào
hoạt động tại trung tâm Shopping Liang Court, khu ẩm thực nổi tiếng Clake Quay của
Singapore.
15
Quán được mở dưới hình thức nhượng quyền thương mại quốc tế. Trước đó,
quán nhượng quyền đầu tiên mở tại Tokyo – Nhật Bản năm 2000, rồi liên tiếp Trung
Quốc, Thái Lan, Campuchia.
Quán nhượng qyền mới tại Singapore có diện tích hơn 200m2 thể hiện không
gian trải nghiệm cà phê đặc biệt của Trung Nguyên: khu thưởng thức cà phê ấm cúng,
khu trưng bày về quy trình lựa chọn cà phê thủ công và rang xay cà phê, về cà phê hòa
tan và các vật dụng pha chế như phin pha cà phê, tranh ảnh; khu vực bán lẻ các loại cà
phê cao cấp và khu trưng bày các món ăn Việt Nam.
Buổi lễ khai trương đã thu hút sự tham gia của đông đảo quan khách, nhiều
người Việt ở Singapore, nhiều đại diện doanh nghiệp Singapore va các phóng viên
quốc tế.
Nhận xét về mô hình cà phê Trung Nguyên, ông Nicholas Tan Chê Tiong –
thành viên Hiệp hội nhượng quyền quốc tế tại Singapore khẳng định: “Trung Nguyên
đã có được sự trải nghiệm sâu sắc trong quá trình kinh doanh nhượng quyền tại Việt
Nam theo chiều rộng và hiện nay đang dịch chuyển vào chiều sâu mag đẳng cấp quốc
tế. Ở một mức độ nào đó, tôi cho rằng hệ thống nhượng quyền này có nhiều điểm khác
biệt hơn so với các thương hiệu cà phê lớn như Coffee Bean, Illy Coffee, Starbucks…”
Trung Nguyên dự tính mở rộng 18 cửa hàng tại những vị trí quan trọng của đất
nước Singapore. Tổng giám đốc Công ty Trung Nguyên – Đặng Lê Nguyên Vũ ch biết:
“Chúng tôi mạnh dạn đấu tư vào Singapore tại thời điểm này vì Trung Nguyên đủ
nguồn lực nội tại để tự tin bước ra thế giới, cạnh tranh với những thương hiệu cà phê
lớn. Thông qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền theo mô hình chuẩn, chúng tôi
đang nỗ lực để đưa cà phê ra Việt Nam ra với Thế Giới.”
Câu hỏi:
1. Theo bạn Trung Nguyên hiện đang áp dụng chiến lược gì, giải thích tại sao?
2. Phân tích lợi ích, hạn chế và điều kiện áp dụng chiến lược này của Trung
Nguyên.
3. Phân tích những thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của Trung Nguyên.
Tình huống 9:
GÁNH XIẾC CIRQUE DU SOLEIL
Vào những năm thế kỷ 20 ngành xiếc gặp bị đe dọa nghiêm trọng do có nhiều
loại hình giải trí mới thay thế và Cirque du Soleil cũng không nằm ngoài xu thế trên.
Những loại hình giải trí thay thế, những loại hình giải trí hiện đại, các trò thi đấu thể
thao cho đến giải trí trong gia đình – ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Trẻ con
thích chơi Playstation hơn là đến xem những buổi diễn xiếc. Điều đó khiến lượng khán
16
giả xem xiếc ngày càng ít, kéo theo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống. Càng
ngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc từ nhóm
bảo vệ quyền động vật. Hơn nữa tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục làm tăng
chi phí nhiều nhất. Chi phí cho tiết mục này không chỉ bao gồm tiền mua động vật mà
còn cả chi phí huấn luyện, chăm sóc về y tế, chuống trại, bảo hiểm và vận chuyển.
Hãng Ringling Bros và Barnum & Bailey đã phát triển quá lớn nên họ đặt ra các chuẩn
mực buộc những gánh xiếc nhỏ hơn phải tuân theo bằng việc giảm quy mô.
Tương tự như vậy, khi ngành xiếc tập trung vào việc đề cao những ngôi sao thì
công chúng không ngưỡng mộ những người được gọi là ngôi sao của ngành xiếc bằng
những ngôi sao điện ảnh. Các diễn viên ngôi sao cũng là một yếu tố đẩy chi phí của
buổi biểu diễn lên rất cao nhưng lại ít hấp dẫn khán giả. Sân khấu với thiết kế kiểu ba
vòng tròn cũng không còn thích hợp. Việc bố tri sân khấu kiểu này không chỉ làm khán
giả mất tập trung do phải liên tục chuyển sự chú ý từ vòng tròn này sang vòng tròn khác
mà cón làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chi
phí. Và mặc dù việc bán vé giảm giá cho những chỗ ngồi ở hai bên cánh có vẻ là một
cách tốt để tạo thêm doanh thu nhưng trên thực tế giá vé vẫn cao nên không khuyến
khích khán giả mua vé.
Câu hỏi: Nếu là giám độc điều hành của Cirque du Soleil, bạn sẽ sử dụng chính
sách và chiến lược nào để đưa gánh xiếc vượt qua những khó khăn và có nguy cơ bị
phá sản?
Tình huống 10:

SUNBEAM - OSTER
Năm 1990, công ty Sunbeam Oster Inc, là một nhà sản xuất thiết bị nhỏ nổi
tiếng đã thua lỗ 40 triệu USD. Nhưng năm 1991 nó đã có lợi nhuận 47 triệu USD. Sự
xoay chuyển ngoạn mục này là do Paul Kazarian – cựu nhà đầu tư ngân hàng đã nhận
diện nguyên nhân của những vấn đề của Sunbeam và tìm ra cách thức để giải quyết
những vấn đề đó.
Năm 1990, Kazarian đã dẫn dắt một nhóm các nhà đầu tư tiến hành mua lại
Sunbeam với giá 660 triệu USD. Ông đã thuyết phục các nhà đầu tư này rằng yếu kém
gần đây của Sunbeam là do sự quản trị sai lầm về các nguồn lực và khả năng. Đồng
thời ông đã nhận diện 3 vấn đề chính ở công ty: có quá nhiều lĩnh vực kinh doanh khác
nhau và sự phân đoạn lĩnh vực kinh doanh, nhiều lĩnh vực trong đó làm ăn thua lỗ; cấu
trúc của nó không có hiệu quả dẫn tới chi phí cao; Và nó không đầu tư tiền vào những
lĩnh vực kinh doanh có thu nhập cao nhất.
Trong bài thuyết trình với các nhà đầu tư, Kazarian đã phác thảo cách thức để
thay đổi công ty và đưa ra tương lai cho Sunbeam. Thay đổi được đề xuất đầu tiên của
ông là bán những lĩnh vực kinh doanh làm ăn thua lỗ của Sunbeam và đầu tư khoản
17
tiền đó vào những lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty để xây dựng lợi thế cạnh
tranh. Ví dụ, ông đã phác thảo chi tiết một kế hoạch cho việc đầu tư vốn để phát triển
những sản phẩm mới trong những lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty, chẳng
hạn như các thiết bị nhỏ. Thứ hai, ông đã đề xuất sắp xếp hợp lý những lĩnh vực kinh
doanh còn lại của công ty, hợp lý hóa cấu trúc hoạt động, giảm các cấp trong hệ thống
cấp bậc và giảm nhân viên để giảm chi phí.
Sau khi tiến hành thôn tính, ông đã thực hiện chiến lược mới này và đã biến đổi
công ty. Năm 1992, Sunbeam Oster có trị giá 1,5 tỷ USD.
Câu hỏi: Kazarian đã thực hiện những giải pháp chiến lược gì để cải tổ
Sunbeam?
Tình huống 11:

HÃNG HÀNG KHÔNG HỮU HẠN SINGAPORE
Công ty được thành lập năm 1947 đó là hãng hàng không Malaysia. Hãng này
thuộc quyền sở hữu của một số cổ đông BOAC ( là tổ chức tiền thân thuộc hãng hàng
không anh quốc), hãng hàng không Quantas và một vài cổ đông khác. Các chính phủ
Malaysia và Singapore đã chiếm phần sở hữu chính, chiếm đa số vào năm 1966. Cho
đến năm 1971, những chủ sở hữu chính gồm: Chính phủ Singapore (42,8%), chính phủ
Malaysia (42,3%), chính phủ Brunei (4,7%). BOAC (4,1%) và quantas(4,1%). Vào
năm 1972, công ty phân thành 2 công ty thuộc sở hữu toàn phần của hai chính phủ:
công ty hàng không Malaysia và công ty hàng không Singapore.
Chủ tịch công ty hàng không Singapore là ông J.Y. Pillay, người đã được bổ
nhiệm vào hội đồng quản trị chung năm 1971 trước khi phân chia thành 2 công ty.
Pillay và các thành viên khác của hội đồng quản trị đều là những người của tập đoàn
dịch vụ dân dụng Singapore.
Trong thập niên 1969-1979, công ty hàng không Singapore đã từ một công ty
có quy mô đứng hàng 59 trên thế giới(về chỉ số tấn – kilomet) trở thành công ty đứng
hàng thứ 9 trên thế giới, với mức tăng trung bình hàng năm là 46%. Trong những năm
1980, công ty có thể tự hào về những thành tựu to lớn của mình. Theo ông Pillay thì
“không có gì phóng đại khi nói rằng: theo các đánh giá của nhiều người thì chúng tôi
thường xuyên hàng đầu hoặc trong nhóm dẫn đầu về chỉ tiêu”. Theo viện nghiên cứu
du hành quốc tế thì công ty hàng không Singapore đứng hàng đầu trong số 52 hãng
trong khu vực về “tất cả các tiêu chuẩn của một hãng hàng không”, bao gồm:
- Dịch vụ và thực hành các tác nghiệp.
- Tôn trọng hành khách, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách.
- Uy tín của hãng hàng không.
- Tinh thần tự giác và thân tình.
- Tính nhạy cảm đáng khâm phục với các nhận xét, yêu cầu của hành khách.
18
Trong đó tiêu chỉ tiêu dịch vụ và thực hành các tác nghiệp được coi là quan
trọng hàng đầu.
Vào năm 1980 và 1981, công ty này đã đứng đầu thế giới về vận tải hàng hóa.
Trong năm 1989, báo chí nhận định rằng “công ty hàng không Singapore dẫn đầu
trong khối thống kê theo dõi của Nhật Bản”.
Năm 1982, J.Y.Pillay nhận định: “thành công và thất bại của mỗi hãng hàng
không là phụ thuộc vào chất lượng phục vụ mà nó cung cấp”. Cơ quan cung cấp thông
tin của hãng phát hành các giấy tờ liên quan đến các lĩnh vực khác nhau của việc phục
vụ có chất lượng. “Thành công của công ty hàng không Singapore là kết quả tất yếu
của việc phát triển nhanh và hiện đại hóa lực lượng các tuyến bay, phát triển tích cực
các tuyền bay mới, huấn luyện đội ngũ nhân viên có hiệu quả và nâng cao chất lượng
dịch vụ mặt đất.”
Dịch vụ sân bay Singapore là bộ phận trực thuộc công ty (công ty bao gồm các
bộ phận chính là: lực lượng bay tức là phi đội máy bay, bộ phận dịch vụ sân tức là bộ
phận dịch vụ mặt đất và bộ phận kinh doanh liên quan như bảo hiểm hàng không,
khách sạn, ngân hàng phát triển hàng không,…). Dịch vụ sân bay chịu trách nhiệm về
các dịch vụ mặt đất của công ty và đảm bảo cho công ty là một trong 10 hãng hàng
không hàng đầu về vận tải.
Còn về vấn đề huấn luyện, ông Pillay nhận xét: “Theo truyền thống, công ty
hàng không Singapore thường xuyên đầu tư lớn cho huấn luyện và phát triển nghiệp
vụ của độin ngũ nhân viên, hàng năm công ty chi từ 30 triệu đến 40 triệu đô la
Singapore.”Số chi phí cho nhân công lao động của công ty chỉ chiếm 16% trong tổng
chi phí của công ty (so sánh với Mỹ là 42% và hiệp hội vận tải hàng không quốc tế là
35%). Theo đánh giá chung vào đầu những năm 1980, công ty hàng không Singapore
thường có đặc điểm là giá nhân công lao động rẻ nhưng có chất lượng, năng suất làm
việc tuyệt vời.
Đặc trưng của đội ngũ quản lý SIA là: các quan hệ làm việc ăn ý, giúp đỡ lẫn
nhau, đặc biệt là với các tổ chức chính phủ khác. Ví dụ, ông Pillay đồng thời còn là
chủ tịch ngân hàng phát triển Singapore (DBS) – cơ quan tài trợ chủ yếu cho SIA. SIA
cũng có mối quan hệ làm việc hợp tác rất quan trọng với một số tổ chức chính phủ
khác, đó là Hội đồng xúc tiến du lịch Singapore (STPB). Trong năm 1984, phó chủ
tịch của SIA là Lim Chin Beng được bổ nhiệm làm phó chủ tịch của STPB và năm
1986 được đề bạt làm chủ tịch.
Trước khi có sự bổ nhiệm này, mối quan hệ giữa SIA và STPB có sự gắn bó
chặt chẽ với nhau. Hai tổ chức này thường xuyên có các cuộc họp chung để phối hợp
kế hoạch hành động. Cả hai tổ chức cùng sử dụng một cơ quan quảng cáo có rất nhiều
chiến dịch quảng cáo chung. Các báo cáo hàng năm của STPB đã chỉ rõ một số điển
hình cộng tác với SIA. Ví dụ, năm 1980-1981, “trong sự phối hợp với hãng hàng
không Singapore, tổng cộng có 22 nhóm đại lý du lịch từ các thị trường được lựa chọn
19
đã được lôi kéo vào hệ thống du lịch ở Singapore”. Và “văn phòng tại London với sự
hợp tác của hãng hàng không Singpore lần đầu tiên đã tiến hành một chiến dịch bán
hàng chớp nhoáng, quy mô lớn tại Hà Lan.”
Năm 1972, ngay từ đầu phát triển, SIA đã phát triển mục tiêu chiến lược của
mình, chiến lược nêu rõ; “biến SIA thành một hãng hàng không đạt chất lượng hàng
đầu khu vực Đông Nam Á trong việc thực hiện các dịch vụ bay trên toàn thế giới”.
Bình luận về điểm này, ông Lim Chin Beng ngày 14-5-1986 đã nhận định: “Điều quan
trọng hơn cả là cái gì đã làm cho chúng tôi có được định hướng trên. Đó là niềm nhiệt
huyết muốn hành động của chúng tôi…Chúng tôi đã quyết định phải làm cho mình
khác với tất cả các hãng hàng không khác trên thế giới. Các dịch vụ bay của chúng tôi,
phong cách, lời thông điệp phải làm sao mang tính đặc trưng và nổi bật. Chúng tôi
muốn trở thành một hãng hàng quốc tế, nhưng đồng thời vẫn giữ được bản sắc châu Á.
Chúng tôi coi việc phục vụ hành khách trong khi bay là công việc ưu tiên số một và
làm cho cô gái Singapore trở thành hình tượng hiện thân cho bản sắc của hãng hàng
không”.
Cho đến năm 1981, các chiến lược chung được định ra như sau:
1. Hãng mang màu cờ Singapore.
2. Nắm bắt mọi cơ hội để phát triển và biến các cơ hội đó trở thành hiện thực.
3. Cung cấp các dịch vụ tiện lợi, an toàn và kinh tế cho hành khách.
4. Thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế và thương mại du lịch của nước cộng hòa.
5. Đầu tư vào các ngành kinh doanh liên quan đến ngành dịch vụ hàng không.
Những chiến lược này được xem ra xem xét đánh giá lại ngay từ cuộc họp bàn
tròn của ban quản lý hãng, họp hai ngày bắt đầu từ ngày 29/11/1981 nhằm “đón nhận
các thách thức của những năm 1980”. Cuộc họp bàn tròn đã điều chỉnh các chiến lược
đó như sau:
1. Thực hiện các dịch vụ có chất lượng cao nhất cho khách hàng. Các dịch vụ
đó phải an toàn, có đọ tin cậy cao và kinh tế.
2. Phát triển thu nhập đảm bảo cung cấp cho việc tái đầu tư và hoàn vốn cổ
phần một cách xứng đáng cho cổ đông.
3. Áp dụng các phương pháp quản lý hữu hiệu đối với nguồn nhân lực trên quy
mô toàn công ty, phát triển, khuyến khích và giữ gìn những cán bộ nhân viên tầm cỡ
cao cấp, những người sẽ đóng góp cho các mục tiêu của tập đoàn.
4. Tối đa hóa việc sử dụng và nâng cao hiệu suất của tất cả các nguồn lực. về
việc thay đổi hợp lý hóa các mục tiêu của công ty, oog Lim Chin Beng nói: “SIA được
quản lý như một doanh nghiệp kin doanh, chứ không phải như một tổ chức mang màu
cờ uy tín quốc gia.”
Thời điểm tư nhân hóa công ty SIA là vào tháng 12/1985. Tromg thời gian
20
trước khi tư nhân hóa, giám đốc công ty tuyên bố: “Chất lượng dịch vụ, sự phát triển
các lợi ích lâu dài, sự đào tạo tuyệt hảo đội ngũ nhân vên, sự hoạt động trên các
phương tiện hiện đại, tiết kiệm nhiên liệu, đó là mục tiêu chủ yếu của công ty”.
Trong bài nói chuyện tại cuộc gặp gỡ nhân ngày quốc khánh vào tháng 8/1986,
Thủ tướng Lý Quang Diệu đã kể lại cuộc nói chuyện với ông “Joe Pillay”. Ông Pillay
đã nói “nửa đùa” rằng, có lẽ đã đến lúc chính phủ phải rút khỏi công ty SIA, vì ngành
này không phát triền được nữa. Thủ tướng nhận xét: “Các hãng hàng không khác đang
học tập kinh nghiệm của SIA. Các bạn hãy yêu cầu SIA cạnh tranh với họ…Điều gì sẽ
xảy ra? Những điều gì làm cho ban quản lý SIA lo lắng thì cũng làm cho tôi lo lắng.”
Câu hỏi:
1. Trình bày mục tiêu và giải pháp chiến lược của SIA được hoạch định từ năm
1972.
2. Trình bày mục tiêu chiến lược và giải pháp chiến lược của SIA được điều
chỉnh vào năm 1981.
3. Vì sao đến năm 1981 SIA tiến hành điều chỉnh chiến lược?
Tình huống 12:
KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN BỊ CHỮNG LẠI
Số khách du lịch giảm đã làm cho hoạt động của Công ty Du lịch Sài Gòn
(STC) bị chững lại, mặc dù trong 6 tháng đầu năm 1997 Công ty họat động có lãi.
Giám đốc Công ty STC Đỗ Văn Hoàng giải thích một số nguyên nhân dẫn đến
tình trạng ngày càng ít khách du lịch tới Việt Nam như sau: hoạt động Marketing kém
hiệu quả, các danh lam thắng cảnh du lịch ngày càng xuống cấp, nhiều công ty du lịch
đặt giá quá cao mà dịch vụ thì tồi, thị thực xin nhập cảnh quá phiền phức, an ninh
không bảo đảm, hoạt động đầu tư trong 6 tháng đầu năm bị chững lại.
Tỷ lệ thuê phòng trong 6 tháng đầu năm của Công ty STC chỉ đạt 59%, giảm
4% so với cùng thời kỳ năm ngoái. Lần đầu tiên doanh số dịch vụ du lịch của STC là
85 tỷ VND tương đương 7,28 triệu USD, vượt doanh số khai thác khách sạn (84 tỷ
VND).
Trong số 262.991 khách thuộc khu vực nhà nước của STC thì chỉ có 193.221
người ở tại khách sạn của Công ty, giảm 6,4% so với năm 1996.
Doanh số thu qua hình thức liên doanh của STC tăng 25%, chủ yếu từ khai
thác truyền hình cáp (Cable TV) và sân gôn Thủ Đức. Tuy nhiên ông Hoàng cho rằng
nguồn thu này không đáng kể.
Mặc dù gặp những khó khăn trên, Công ty STC vẫn hoạt động có hiệu quả,
tổng doanh số hiện nay vẫn đạt 4.990 tỷ VND, đạt 46% kế hoạch năm. So với 6 tháng
đầu năm 1996 vẫn đạt 106%.
21
Ông Hoàng khi trả lời phóng viên của báo Tin tức Việt Nam cho biết "Chúng
tôi đang chuẩn bị đón mùa du lịch mới với nhiều tua du lịch giá hạ cho khách nội địa.
Chúng tôi không chịu bó tay trước những khó khăn thử thách mới".
Ông cũng tiết lộ "Chúng tôi cũng vừa khai trương hai văn phòng đại diện ở
Nhật Bản và Singapore, một chi nhánh tại Côn Đảo, chúng tôi cũng đã trình cơ quan
hữu quan phê duyệt dự án xây dựng khách sạn Sài Gòn - Hạ Long", "ngoài ra chúng
tôi cũng đầu tư khoảng 8,5 triệu USD vào dự án xây dựng Trung tâm thương mại có
diện tích là 17.000 mét vuông tại trung tâm Sài Gòn. Cho đến năm 1998, chúng tôi sẽ
có thêm 3.000 phòng. Chúng tôi quyết định bán các khách sạn nhỏ để tập trung vào
nâng cấp khách sạn lớn hơn. Đó là kế hoạch trong tương lai của chúng tôi".
Gần đây STC đã đưa vào hoạt động một cửa hàng miễn thuế đầu tiên tại trung
tâm Sài Gòn với doanh số là 10.000 USD/một ngày. Ông Hoàng dự định sẽ đơn giản
hoá thủ tục mua hàng của khách du lịch tại cửa hàng.
Công ty STC còn có kế hoạch đưa vào sử dụng mạng vi tính để nâng cao hiệu
quả hoạt động đặt phòng, quản trị dịch vụ ngân hàng và tài chính.
Yêu cầu
1. Xác định các phân đoạn chiến lược đối với Công ty STC
2. Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty STC
3. Sừ dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích: Điểm mạnh/Điểm yểu,
Cơ hộỉ/Nguy cơ đối với Công ty STC nói riêng và ngành du lịch Việt Nam nói chung.
Trên cơ sở đó hãy nêu các định hướng chiến lược thích hợp.
Tình huống 13:

STARBUCK
Starbuck là một hãng cà phê nổi tiếng của Mỹ, chiến lược trong tương lai cùa
công ty được thực hiện dựa trên bức thư của giám đốc điều hành như sau:
"Công ty đã kết thúc một năm với trên 1.000 cửa hiệu ở 32 thị trường. Với hơn
20.000 nhân viên, chúng tôi đang tạo ra cợ hội hàng ngày cho hàng triệu khách hàng
trên thế giới dể thựởng thức Starbuck cà phê. Chúng tôi luôn nỗ lực trong mọi hoạt
động, từ việc lựa chọn những hạt cà phê tốt nhất từ Ả Rập, cho tới việc tuyển dụng đội
ngũ cán bộ xuất sắc nhất. Mỗi khi bạn bước vàọ một cừa bàng Starbuck, mỗi khi bạn
uống một ly cà phê của chúng tôi, điều chúng tôi mong mụốn từ sự cảm nhận của các
bạn - Đó không chỉ là một ly cà phê ngon, mà đó còn phải là một "sự trải nghiệm đáng
nhớ". Chúng tôi biết rằng, khách bàng ngày càng muốn sử dụng sản phẩm của chúng
tôi. Vì thế, năm 1994, chúng tôi ký một hợp đồng với Pepsi-Cola nhằm phát triển một
loại sản phẩm mới "Ready-to drink coffee". Với việc làm này, chúng tôi không mong
muốn nhận được sự ghi nhận tích cực từ phía khách hàng mà quan trọng hơn chúng tôi
tin rằng minh đang đi đúng hướng.
22
Trong năm 1996, chúng tôi đã mua sắm thêm rất nhiều những trang thiết bị máy
móc mới và mong muốn mở thêm nhiều chuỗi cửa hàng mới. Chúng tôi tin tưởng rằng
hơn bao giờ hết, sự thành công của chúng tôi không chỉ ở cà phê mà còn ở cả con
người. kể từ giờ cho tới 25 năm nữa, khi nhìn lại, nếu chúng tôi nói rằng công ty đã
lớn mạnh nhờ những giá trị mà chúng tôi xây dựng hôm nay, điều đó có nghĩa chúng
tôi đã thành công.
Yêu cầu
1. Hãy xác định những chiến lược mà Starbuck đang thực hiện và giải thích
2. Theo bạn, năng lực đặc biệt mà Starbuck đang có là gì? Năng lực đặc biệt đó
giúp Starbuck tạo ra điều gì so với đối thủ cạnh tranh?
Tình huống 14:

STARBUCKS
Đạo quân kinh tế của Starbucks hiện đang có mặt trên khắp 50 tiểu bang của
Mỹ với hơn 8.600 cửa hàng nhộn nhịp suốt ngày. Tổng số Starbucks, hiện đang có
khoảng 12.000 cửa hàng cà phê trên toàn thế giới với 125.000 nhân viên phục vụ và
doanh thu hơn 6 tỉ đô la hàng năm. Công ty này đề ra mục tiêu là sẽ có 40.000 tiệm cà
phê của họ trên toàn thế giới. Họ dự kiến vào năm 2007 sẽ mở vào khoảng 2.400 cửa
hàng mới. Khắp nơi trên đất Mỹ và tại một số thành phố lớn trên thế giới, mỗi sáng
sớm, suốt bốn mùa xuân hạ thu đông, mới sáng sớm đã có người xếp hàng trước quầy
cà phê Starbucks. Một ly cà phê đen, nóng, cỡ nhỏ của Starbucks chỉ có giá là 1 đô-la
45 xu (so với giá trung bình của một ly cà phê sữa đá tại các tiệm ăn Việt Nam tại Mỹ
là 3 đô-la và một tô phở hay bún bò là 5 đô-la). Nguyên tại thành phố Sacramento, thủ
phủ tiểu bang California, cách đây trên 20 năm, có một nhà kinh doanh trẻ tuổi, trí
thức Việt Nam. Anh đã bỏ nghề giáo sư đại học đế xây dựng nên hệ thống cà phê La
Bou nổi tiếng đứng hàng đầu trong vùng với hàng loạt cửa hàng mở ra khắp vùng Bắc
Cali và rất được ưa chuộng. Nhưng cách đây chừng 5 năm, khi hệ thống cà phê
Starbucks tiến vào cạnh tranh ở vùng này thì hệ thống La Bou dần dần trở thành bóng
mờ. Cũng tương tự như thế, hệ thống cà phê Java City vang bóng một thời và gần 30
thương hiệu cà phê ở vùng này không cạnh tranh nổi với hệ thống Starbucks.
Câu hỏi then chốt đặt ra ờ đây là: ’’Những nét đặc biệt gì và những phẩm chất
nào đã làm cho Starbucks trở thành một "anh hùng hè phố" tại Mỹ cũng như tại một số
nước có nền kỹ nghệ và thương mại tiên tiến như hiện nay? Trong cuốn "bạch thư" của
ông chủ lớn và cũng là người sáng lập ra cà phê Starbucks, Howard Schultz, nhan đề:
Rót cả Tâm Hồn vào Đáy Cốc: Starbucks Đã Xây Dựng Công ty Bán lẻ Từng Cốc Cà
Phê Như Thế Nào, ông đã chia sẻ những bí quyết đã đưa Starbucks thành một trong
những công ty kinh doanh khổng lồ của thế giới như hiện nay. Sự thành công của
23
Starbucks một phần là vì đã đạt được tính quần chúng rất cao. Howard Schultz đã nói
rằng: "Chúng tôi không ở trong tư thế của tầng lớp kinh doanh cà phê mà ở về phía
khách hàng uống cà phê". Nghĩa là ông ta muốn xác định rằng ông ta và 12 vạn quân
Starbucks thật sự đứng về phía "quần chúng nhân dân" hay đồng nghĩa với sự làm giàu
công khai trên thương trường với sự hưởng ứng nồng nhiệt của khách hàng, về hình
thức, hầu hết mọi quán cà phê Starbucks đều xuất hiện một cách khiêm tốn và bình
dân. Từ mầu sắc các bức tường đến cách thiết kế trần nhà, ghế ngồi, quầy hàng có một
nét độc đáo riêng. Sự bố trí là cả một nghệ thuật hài hoà, cố dấu vẻ quý phái giàu có;
đồng thời cũng giàu chất văn hóa dưới một dáng vẻ "lùi xùi", cởi mở như đang dang
tay chào đón khách hàng. Khách vào uống cà phê hay xếp hàng mua cà phê Starbucks
mang đi, tuy đủ mọi hạng người và mọỉ tầng lớp, giai cấp xã hội, nhưng hầu như mọi
người đều cảm nhận được bầu không khí ấm cúng, thân hữu và không phân biệt khi
bước vào bất cứ một quán cà phê Starbucks nào. Các khách hàng thường gọi đó là
"một không gian nội tâm Starbucks!". Vị trí cùa các quán cà phê Starbucks tại những
khu thương mại đồ sộ, mới xây cất tại Mỹ nhưng thường nằm ở một vị trí rất khiêm
tốn trong toàn khu thương mại; phần lớn nằm ở vị trí của một góc nào đó. Nhỏ nhắn,
không trang trí màu mè, nhưng sự xuất hiện của Starbucks lại rất bắt mắt và nổi bật
trong một khu thương mại có nhiều cửa hàng sang trọng, được kiến trúc tân kỳ và mỹ
thuật. Starbucks còn có các sản phẩm "cà phê" dành cho phụ nữ và trẻ em không bao
giờ uống cà phê. Bởi vậy, từ dân nghiền cà phê nhà nòi đến các tay uống cà phê "lơ tơ
mơ" đều kiếm được một ly cà phê hợp với trình độ và khâu vị thưởng thức cà phê của
mình. Do đó, cà phê Starbucks tại Mỹ đang trờ thành một dấu hiệu tượng trưng về sự
"sành điệu" của khách thích uống cà phê và thích ngồi quán cà phê.
Yêu cầu:
1. Dựa vào các thông tin trên, phân tích chiến lược kinh doanh của
Starbucks.
2. Theo bạn, chuỗi cửa hàng Café Trung Nguyên sẽ gặp những thách thức
gì khi Starbucks thâm nhập vào thị trường Việt Nam
Tình huống 15:

STARBUCKS COFFEE LIQUOR
SỰ KẾT HỢP TUYỆT VỜI GIỮA RƯỢU VÀ CÀ PHÊ
Gia đình cà phê Starbucks vừa chào đón một thành viên mới: Starbucks Coffe
Liqueur, sản phẩm mới nhất của Starbucks trong kế hoạch mở rộng thương hiệu đến
các quán bar và từng gia đình khách hàng.
24
Với dung tích 750ml, bao bì của Starbucks Cofee Liqueur gợi lên trong tâm trí
người tiêu dùng cà 3 yếu tố chính: rượu, cà phê và Starbucks. Kiểu chai được mô
phỏng theo shaker (bình trộn rượu), màu cà phê esperesso thay thế cho màu trắng bạc
và gợi lên hương vị cà phê đậm đà đặc trưng của Starbucks.
Đa số các hãng rượu thường chọn in nhãn trên giấy với kiểu chữ bay bướm
nhưng Starbucks lại chọn thiết kế khác, với logo màu xanh của Starbucks đặt ngay trên
nền màu cà phê đậm, hàng chữ "Starbucks Liquor" được viết bên dưới logo trong hai
màu trắng và nâu nhạt. Tên Starbucks xuất hiện ba lần trên logo, trong tên sản phẩm
và một lần nữa được in vòng quanh cổ chai. Thiết kế này rất hữu hiệu vì nó làm
Starbucks nổi bật khi đặt cạnh các sản phẩm cạnh tranh khác.
So với một số sản phẩm khác của Starbucks, cách thức đặt tên đơn giản: tên
hãng + loại sản phẩm (Starbucks Coffe Liquor) lại hết sức rõ ràng và mới lạ. Lần đưa
ra sản phẩm này, Starbucks không cố tình nghĩ ra một cái tên thật kêu như
Frappuccino hay Double Shot, nhưng lại để dành chúng cho những công thức pha chế
như Vodka Americano, Conomintini và Blushin' Russian.
Starbucks Coffee Liquor được chế biến từ cà phê nguyên chất 100% của
Starbucks và chứa thêm 20% cồn. Một nghiên cứu sơ bộ với khách hàng và tại các cửa
hiệu bán lẻ đã đưa ra kết quả đáng mừng khi phần lớn mọi người đều ưa chuông
hương vị mới của Starbucks Coffee Liquor khi uống với cà phê, pha với một thức
uống khác hoặc không pha. Khác với các sản phẩm cà phê pha rượu khác như Bailey's,
Kahlua và Frangelico, Starbucks Coffee Liquor không quá ngọt nhưng lại mang hương
vị cà phê đậm đà.
Xét về giá cả, Starbucks Coffee Liquor có giá cao hơn các sản phẩm vừa nêu
khoảng 5-10USD nhưng vẫn còn thấp hơn Godiva Liqueur khoảng 10USD. Godiva là
hãng thức phẩm và nước giải khát duy nhất ở Mỹ mở rộng sản phẩm theo cách tương
tự như Starbucks. Godiva đã kết hợp thành công sôcôla và rượu đế cho sự ra đời
Godiva Liqueur. Từ sau thành công ban đầu của Godiva Liquer, hãng này đã có thêm
nhiều sản phẩm mới trong đó bao gồm Godiva White Chocolate Liqueur và Godiva
Cappuccino Liquer.
Sản phẩm mới này của Starbucks là kết quả của sự hợp tác với Jim Beam
Brands Co., nhà sản xuất rượu có tiếng. Jim Beam Brands chịu trách nhiệm nghiên
cứu, chế biến và phân phối sản phẩm. Theo một thông báo trên website dành riêng cho
Starbucks Coffee Liquor, khoảng 50% các khách hàng trung thành đã giúp tiêu thụ
loại cà phê pha rươu này, vì vậy, có thể nói việc mở rộng sản phẩm lần này của
Starbucks là một quyết định rất thông minh. Thị trường rượu của cả nước Mỹ hiện nay
được ước tính là vào khoảng 4-5 tỉ USD.
Lần hợp tác với Jim Beam Brands Co., không phải là lần đầu tiên Starbucks
phối hợp với các nhà sản xuất hàng đầu để tạo ra những sản phẩm chất lượng. Trước
đây Starbucks đã từng hợp tác với Dreyer’s Grand Ice Cream và cho ra đời Starbucks
25
Coffee Ice Cream và một năm sau đó là với Pepsi-Cola với sản phẩm Starbucks
Frappuccino. Theo website của hãng, tất cả các sản phẩm trên trong đó có bao gồm
Starbucks DoubleShot luôn ở vị trí dẫn đầu trong từng hạng mục.
Yêu cầu
1. Nêu và phân tích chiến lược mà gia đình cà phê Starbucks đã và đang áp dụng?
2. Những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thành công của sản phẩm mới Starbucks
Coffee Liquor là gì?
3. Theo bạn Cà phê Trung Nguyên có nên phát triển sản phẩm mới theo kiểu
Starbucks không? Vì sao?
Tình huống 16:

CÀ PHÊ ĐA PHONG CÁCH
Dân sành uống cà phê ở TPHCM đang kháo nhau về quán cà phê Huyền Thoại,
quận Tân Bình, vừa mở gần toà nhà E-town, cách đây hai tháng. Lấy ý tưởng "tái hiện
một châu Âu cổ kính giữa Sài Gòn", Huyền Thoại được thiết kế dưới dạng một lâu đài
cổ, rong rêu phủ đầy các mảng tường; có tháp chuông, pháo đài, núi tuyết, bờ thành in
bóng những chiến binh thời Trung cổ... Quán phục vụ giới nhân viên văn phòng, gia
đình đến thư giãn vào cuối tuần và lứa tuổi trung niên muốn... tìm lại kỷ niệm xưa.
Chị Nguyễn Thiện Khánh Ngân, chủ quán Huyền Thoại, cho biết quán cà phê
có diện tích trên 1.000 mét vuông này được mô phỏng theo lâu đài cổ kính Chateau de
Chillon (Montreau, Thụỵ Sĩ), một công trình tiêu biểu cho phong cách kiến trúc thời
Phục hưng.
Có lẽ, những địa chỉ "hàng độc" như Huyền Thoại đang là điển hình cho xu
hướng đa phong cách trong kinh doanh quán cà phê. Bỏi lẽ, khách đến đây không chỉ
cần thưởng thức hương vị cà phê hay tận hưởng không gian của quán, mà còn cần
nhiều dịch vụ khác đi kèm. Vì thế, phần nhiều các quán cà phê hiện nay đều đi theo
mô hình "thư giãn tổng hợp": nhạc, thức uống, cập nhật thời sự, cung cấp trò chơi hiện
đại và có khu vực riêng dành cho mỗi nhóm khách... Các quán này chủ yếu phục vụ
giới trẻ nên thường được thiết kế dưới dạng cà phê "hộp" máy lạnh, kiến trúc đồ sộ,
màu sắc bắt mắt như Điểm Hẹn Sài Gòn, 9@.com, Sao, MGM... Khách vào đây chủ
yếu thích sự náo nhiệt, muốn được hoà mình vào không khí sôi động của những ca
khúc thời thượng... Đối tượng khách này được nhận định là những người "sành điệu",
luôn chạy theo trào lưu mới nên rất được các quán cưng chiều. Đội ngũ nhân viên
hùng hậu túc trực ngoài cửa quán chỉ để làm mỗi công việc đón và đưa xe khách vào
bãi gửi; trời mưa có người cầm dù đón vào, sau đó khách ra về được tặng áo mưa... Lý
do, theo một chủ quán tiết lộ, những người trẻ này rất dễ "cả thèm chóng chán", họ sẽ
thay đổi địa chỉ quán nếu không được "chăm sóc tận răng".
26
Cũng là những "tổ hợp" giải trí - thư giãn, nhưng không chú trọng phục vụ
nhóm đối tượng trẻ nêu trên, một số quán đã hình thành mô hình cà phê kết hợp phòng
trà; cà phê kết hợp bar, nhà hàng. Đây là một xu hướng kinh doanh, nhằm tạo cho
khách nhiều lựa chọn hơn khi đến quán. Ngoài cà phê và thức uống, các quán này còn
phục vụ điểm tâm sáng, cơm trưa văn phòng, chương trình ca nhạc hàng đêm hoặc hát
với nhau. Các địa chỉ như Sóng Nhạc, Planet, Ân Nam... thường tổ chức nhiều đêm
nhạc theo từng chủ đề cho ca sĩ. Giới kinh doanh cà phê cho biết sắp tới trên đường Lý
Tự Trọng, quận 1, sẽ có một "tổ hợp" cà phê-bar-nhà hàng, với thiết kế hình vuông
màu đỏ độc đáo, phục vụ giới doanh nhân và những người làm việc trong lĩnh vực
nghệ thuật, sáng tạo.
Ngoài thú thưởng thức cà phê như trên, một bộ phận người dân Sài Gòn có thói
quen uống cà phê trong tĩnh lặng và suy tư. Ở thành phố hiện có không ít quán cà phê
với không khí rất "thiền" dành cho đối tượng này. Các quán này thường bài trí theo
chủ đề cây cỏ, hoa lá, nước chảy róc rách. Ngoài ưu điểm giá thức uống vừa phải, "đặc
sản" của quán còn là nhạc tiền chiến và nhạc cổ điển. Kháẹh được yêu cầu ca sĩ hát
những ca khúc yêu thích, hoặc có thể lên sân khấu hát những bài kỷ niệm một thời của
mình. Có sẵn "khách hàng mục tiêu" nên sức hấp dẫn của một số quán dạng nàỵ lại
đến từ những điều tưởng chừng... bất lợi đối với việc kinh doanh thông thường. Có
quán nằm sâu trong hèm ngoằn ngoèo; có quán sẵn sàng đuổi khách nếu họ cười nói
lớn tiếng, ngồi gác chân lên ghế hay vào quán nhưng vẫn còn nổ máy xe...
Trong khi đó, cái thú thưởng thức cà phê vỉa hè như đã ăn sâu vào máu thịt của
một bộ phận người dân thành phố, vài năm trở lại đây đã được cà phê Highlands nâng
cấp thành những quán vỉa hè sang trọng nằm dưới chân các toà cao ốc, trung tâm
thương mại lớn.
Còn kinh doanh cà phê nhượng quyền từ nước ngoài là một hình thức còn mới
mẻ ở Việt Nam và các nhà đầu tư đang chờ đợi người dân thành phố quen với khẩu vị,
cung cách phục vụ ở mô hình kinh doanh này. Khai trương mới hai tháng trước, quán
cà phê Molinari là một thương hiệu cà phê Ý được chuyển nhượng độc quyền cho
Công ty cổ phần Châu Ngọc Việt. Quán nhập cà phê hạt từ Ý, xay trước mặt khách và
pha chế bằng máy. Trước đó nửa năm, Công ty cổ phần Phong Cách sống Việt đã mua
quyền chuyển nhượng nhãn hiệu Gloria Jean's Coffees và hiện đã phát triển được bảy
cửa hàng. Cà phê Gloria Jean's phục vụ khách ở độ tuổi từ 18-35. Khác với Molinari,
khách đến Gloria Jean's phải tự phục vụ. Cà phê ở đây uống bằng ly giấy, có ống hút,
hệt như phong cách uống cà phê của giới trẻ Nhật và Hàn Ouốc.
Yêu cầu: Kraft Food đã áp dụng những chiến lược và giải pháp nào để xâm
nhập vào thị trường Trung Quốc
Tình huống 17:
27
MCDONAL’S
Ngày nay, việc đi ăn tối ở bên ngoài đã trờ nên quá đỗi bình thường đối với tất
cả mọi người trên thế giới. Theo thống kê thì có khoảng 16% các bữa ăn của người Mỹ
là ăn ở bên ngoài và có khoảng 2 triệu người tới ăn ở các cửa hàng của McDonald's.
McDonald's hoạt động với trên 29.000 cửa hàng trên toàn thế giới và theo ước tính thi
doanh thu tổng cộng năm 2000 đã là hơn 40 tỉ đô la Mỹ. Interbrand đã kết luận ràng:
"Không có một thương hiệu nào có thể đem ra so sánh với McDonald's về ý tưởng xây
dựng thương hiệu, cách thực hiện và sức hấp dẫn kéo dài, lan rộng nhanh chóng của
nó. McDonald's là một thương hiệu Mỹ chinh phục toàn thế giới với sức mạnh của hai
yếu tố khá là khác biệt - văn hoá và thương mại"
McDonald's bắt đầu từ nước Mỹ nhưng đã nhanh chóng trở nên phổ biến trên
toàn thế giới. McDonald's cam kết sẽ trở thành một thành viên đắc lực của cộng đồng.
Các tổ chức từ thiện mang tên Ronald McDonal (RMHC) đã đóng góp gần 250 triệu
đôla Mỹ với mục đích tài trợ các chương trình vì trẻ em trên toàn thế giới từ năm
1984. Cơ sở của RMHC là chương trình Ngôi nhà Ronald McDonald, chương trình tài
trợ cho các gia đình có trẻ em bị bệnh hiểm nghèo để các em có thể được điều trị ở các
bệnh viện gần nhà nhất. Ngôi nhà Ronald McDonald đầu tiên được mở ở Philadenphia
năm 1974 và hiện nay trên thế giới có khoảng 200 ngôi nhà như thế. Câu chuyện của
McDonald's bắt đầu từ khoảng 50 năm trước đây ở San Bernadio, bang California. Ray
Kroc là một người bán hàng, chuyên cung cấp "milkshake - sữa lắc trước khi uống và
thức ăn trộn" cho một cửa hàng thức ăn phục vụ lái xe và khách hàng qua đường của
hai anh em Dick và Mac McDonald. Kroc ước tính rằng cửa hàng này chắc chận bán
được trên 2.000 hộp milkshake hàng tháng và từ đó, Kroc tò mò muốn biết nhiều hơn
lý do tại sao công việc kinh doanh của 2 anh em nhà McDonald lại phát đạt đến thế.
Ông ta tới thăm cửa hàng "phục vụ nhanh" này và cực kỳ kinh ngạc trước tốc độ phục
vụ món Hamburger ở đây: 15 giây cho một chiếc bánh hamburger 15 cent với khoai
tây và sữa lắc. Kroc nhỉn thấy tiềm năng phát triển của công việc kinh doanh này và
quyết định tham gia vào. Anh em nhà McDonald đã đồng ý với lời đề nghị của Kroc
về việc mua lại bản quyền "quán ăn nhanh". Và ngày 15 tháng 4 năm 1955, Kroc khai
trương ô phía bắc Chicago. Với tốc độ phát triển cực nhanh, hệ thống các cửa hàng
McDonald’s bán được hon 100 triệu chiếc bánh hamburger trong vòng 3 năm đầu tiên
và cửa hàng McDonald's thứ 100 được khai trương 4 năm sau đó, năm 1959. Tới năm
1961, Kroc trả 2.7 triệu đô la Mỹ mua hết toàn bộ quyền lợi từ anh em nhà McDonald
và năm 1963, việc bán chiếc bánh hamburger thứ một tỉ đã được truyền hình trực tiếp
trên tivi vào giờ quảng cáo cao điểm. Ngày nay, có khoảng 1.5 triệu người làm việc
cho McDonald’s trên toàn thế giới. Khởi đầu McDonald's chỉ là một hiện tượng của
nước Mỹ nhưng nay nó đã trở thành một thương hiệu quốc tế đích thực.
Từ một cửa hàng gia đinh phục vụ đồ ăn rất nhỏ, McDonald’s đã phát triển
thành một hệ thống các cửa hàng phục vụ nhanh với giá trị hàng tỉ đô la Mỹ. Khi mà
28
bánh hamburger và khoai tây chiên vẫn là chỗ dựa chính cho hoạt động kinh doanh
của McDonald's thì khả năng đoán trước vả đáp ứng được nhu cầu thực sự của khách
hàng chính là thành công lớn nhất của họ. Một ví dụ rõ nhất là bánh sandwich File-O-
Fish, được làm bởi Lou Groen, chủ cửa hàng chi nhánh ở Cincinati, khu vực tập trung
phần lớn người theo đạo Thiên Chúa giáo. Groen nhận thấy công việc kinh doanh cả
mình hoạt động không tốt vào các ngày thứ 6 - ngày mà người theo đạo Thiên Chúa
Giáo không ăn các món có thịt. Groen đã đưa ra món bánh sandwich nhân cá, đáp ứng
nhu cầu của người dân địa phương. Loại bánh xăng-uých "File- O-Fish" này được, bán
đầu tiên năm 1963 và đã nhanh chóng trở thành một món trong thực đơn được ưa thích
ở tất cả các cửa hàng McDonald's khắp thế giới.
Tiếp theo đó, năm 1968 thì Big Mac - món bánh sandwich thành công nhất của
McDonald được làm bởi nhà hàng Jim Deligatti thuộc Pittsburg. Và 9 năm sau, cũng
nhà hàng trên, họ phục vụ thực đơn bữa sáng cho những người lái xe. Và điều này đã
làm thay đổi thói quen ăn sáng của hàng triệu người Mỹ. Sự đổi mới và sáng tạo đóng
một vai trò cực kỳ quan trọng trong sự lớn mạnh của thương hiệu McDonald's. Công
ty có những đầu tư cực kỳ lớn trong công nghệ và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.
Đột phá lớn nhất của McDonald's là việc khai trương nhà hàng ở Sierra Vista năm
1975 mà khách hàng tới mua đồ ăn không phải đi xuống khỏi xe ô tô. Ý tường trên
xuất phát tự nhu cầu giải quyết khó khăn về việc bán hàng trong khu vực đó, khi mà ở
căn cứ quân đội gần đó không cho phép quân nhân xuống xe khỉ mặc quân phục. Và ý
tưởng này đã thành công ngay lập tức. Ngày nay, việc kinh doanh các cửa hàng
McDonald’s nhờ ý tưởng trên chiếm hơn một nửa công việc kinh doanh của họ.
McDonald's phục vụ khách hàng với chất lượng thức ăn tốt nhất.Các nguyên
liệu thô để chế biến đồ ăn đều được đặt mua từ các nhà cung cấp trong một thời gian
dài. Đồ ăn được chuẩn bị theo tiêu chuẩn cao và nhất quán. Các thực đơn của
McDonald's luôn luôn được xem xét và cải thiện để chắc chắn thoả mãn được sự mong
đợi của khách hàng. Trong thực đơn của các nhà hàng McDonald's ở Mỹ có thêm cả
bia, gà, cá, salát và các món ăn chay, cộng thêm hàng loạt các món tráng miệng, thức
uống nóng và lạnh với nhiều mùi vị khác nhau. McDonald's là cửa hàng ăn phục vụ
nhanh đầu tiên công khai đưa danh sách tất cả thành phần thức ăn và các phân tích về
giá trị dinh dưỡng một cách chi tiết tất cả các sản phẩm của họ. Năm 2000,
McDonald's cho ra đời một số sản phẩm mang tính chất đổi mới như McSalad, Shaker
và Fruit N'Yogurt Parfaits (Kem sữa chua Trái cây), dễ ăn hơn trong những lúc bận
rộn.
Người sáng lập McDonald's, Ray Kroc đã phát triển tầm nhìn về thương hiệu
dựa trên những thứ hết sức đơn giản nhưng lại có hiệu quả cao đối với việc định hướng
khách hàng với khẩu hiệu "Chất lượng thức ăn, Cung cách phục vụ, Vệ sinh và Đáng
đồng tiền" (chữ viết tắt: QSC&V). Đây chính là phương châm dẫn tới thành công của
29
Kroc và khẩu hiệu "QSC&V" này chính là nền tảng lâu dài của thương hiệu
McDonald's.
Yêu cầu
1. Nêu và phân tích chiến lược mà McDonald's đã và đang áp dụng?
2. Kroc đã có những bước đi để sở hữu được "quán ăn nhanh" của anh cm nhà
Dỉck và McDonald's như thể nào?
3. Phân tích những nguyên nhãn khiến McDonald's trở thành thương hiệu hàng
đầu trên thế giới trong lĩnh vực thửc ăn nhanh như hiện nay?
4. Theo bạn sản phẩm của McDonald's có phù hạp với thị trường • Việt Nam hay
không? McDonald's nên lựa chọn hình thức kinh doanh nào đề xâm nhập nhanh nhất
vào thị trường Việt Nam?
Tình huống 18:

BITI’S
Thành lập năm 1982, sau gần 1/4 thế kỳ trưởng thành và phát triển Cty Biti's đã
có những đóng góp không nhỏ ưong sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước. Hiện
nay, Biti's có đến 4.500 đại lý trên toàn quốc cùng với hệ thống văn phòng đại diện,
showroom giới thiệu sản phẩm trên 40 quốc gia trên thế giới.
Với slogan "Nâng niu bàn chân Việt", Biti's không chỉ là một thương hiệu lớn
của Việt Nam mà còn là một niềm tự hào của người Việt trong quá trình đất nước hội
nhập với nền kinh tế thế giới.
Trong thời điểm ngành da giày Việt Nam đang phải đối mặt với việc áp thuế
của EU, không ít DN gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nội
địa đang bị chiếm lĩnh bởi giày da Trung Quốc, thị trường mới chưa kịp khai phá thì
Biti's hầu như không bị ảnh hưởng nhiều. Có được thành quả đó, trước hết là nhờ Cty
đã chú trọng đầu tư xây dựng thương hiệu và phát triển hệ thống phân phối rộng khắp
các vùng miền không chỉ ở Việt Nam mà thị trường quốc tế. Đưa thương hiệu Biti's trở
thành một trong những thương hiệu hàng tiêu dùng Việt Nam được biết đến nhiều nhất
hiện nay trên thị trường nội địa.
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang được các nhà đầu tư trên thế giới đánh giá
cao, chắc chán, khi chúng ta chính thức gia nhập WTO, việc phải cạnh tranh gắt gao
trong lĩnh Vực này là không tránh khỏi. Đứng trước thách thức đó, Biti's đã xây dựng
chiến lược phát triển toàn diện, trong đó chú trọng nâng cao thương hiệu Biti's trong
lĩnh vực da giày. Tiếp tục đẩy mạnh công tác tiếp thị ở cả thị trường trong và ngoài
nước, đặc biệt khai thác triệt để cơ hội phát triển kinh doanh tại thị trường các nước
30
lân cận Việt Nam, khu vực Đông Nam Á, Châu Á, chú trọng thị trường Trung Quốc và
Campuchia nhàm nâng cao tỷ trọng xuất khẩụ mang thương hiệu Biti's đạt 50% vào
năm 2010. Đặc biệt, với việc nâng cấp hệ thống phân phối hiện có của Biti's bằng cách
xây dựng các Trung tâm Tiếp thị và Kinh doanh trên toàn quốc, Cty sẽ tiếp tục gia
tăng sức cạnh tranh về thương hiệu khi Việt Nam chính thức hội nhập khu vực và thế
giới. Ông Đặng Xuân Thơ Phó Phòng Kinh doanh tiếp thị Biti's miền Bắc cho biết:
"Hiện nay, chúng tôi đang chú trọng nâng cao thương hiệu Biti's trên thị trường nội địa
với xây dựng các Trung tâm tiếp thị và giới thiệu sản phẩm của Biti's tại các thành phố
lớn trên toàn quốc. Khách hàng đến với trung tâm không chỉ được tiếp cận với những
mẫu mã mới nhất của Biti's mà còn nhận được sự phục vụ tốt nhất và chuyên nghiệp
nhất. Đặc biệt, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như các chương trình khuyến mãi, tư
vấn hỗ trợ khách hàng sẽ được thực hiện tới tận mỗi khách hàng của Biti's. Biti's đang
hướng tới việc đầu tư xây dựng các trung tâm phân phối theo hướng chuyên nghiệp và
cao cấp hơn". Các Trung tâm Tiếp thị và Kinh doanh của Biti's sẽ được xây dựng theo
đúng các form chung trên toàn quốc, nhằm hướng tới việc nâng cao tính chuyên
nghiệp trong phân phối sản phẩm của công ty. Đặc biệt, với việc nâng cao sự nhận biết
và tình cảm của người tiêu dùng, Biti's đang gián tiếp hỗ trợ các đại lý của mình trong
khâu tiếp thị sản phẩm và mặt khác cũng giúp khách hàng nhận được chế độ chăm sóc
tốt nhất.
Không dừng lại ở việc sản xuất kinh doanh giày dép, Biti's đang mở rộng hướng
đầu tư sang nhiều lĩnh vực khác theo hướng phát triển thành tập đoàn đa ngành. Và
trước mắt là các hoạt động xúc tiến đầu tư, thương mại, xây dựng, kinh doanh địa ốc.
Một trung tâm thương mại cửa khẩu do Biti's đầu tư với kinh phí 10 triệu USD đã mọc
lên tại Lào Cai. Tiếp tục mở rộng đầu tư 30 ha Đồi con gái Sapa, 4,2 ha khu Thương
mại Kim Thành, 2 ha Khu dân cư mới tại tỉnh Lào Cai với tổng số vốn đầu tư giai
đoạn 2 dự kiến khoảng 20 triệu USD. Triển khai đầu tư giai đoạn hai xây dựng Trung
tâm Thương mại Biti's miền Bắc (Hà Tây) với số vốn 10 triệu USD, quy mô 20 tầng...
Biti's cũng đang triển khai đầu tư dự án khu thương mại - dân cư tại Long Thành
(Đồng Nai) với diện tích 80.000 m2, vốn đầu tư 250 tỷ đồng; đồng thời đầu tư 300 tỷ
đồng xây dựng một khu dân cư tại Bình Chánh cho người cho thu nhập thấp với diện
tích 18.000 m2... Gần đây Biti's còn mở rộng hoạt động bằng việc hợp tác với Trung
Quốc hình thành một- liên doanh chuyên về tư vấn thiết kế xây dựng. Hiện tại (2006),
Bid's có 9.000 lao động và đang tiếp tục mở rộng hoạt động theo hướng kinh doanh đa
ngành nghề. Mở rộng các hoạt động sàn xuất, đa dạng ngành nghề, Bid's đang khẳng
định họ không chỉ có thế mạnh về giày dép.
Yêu cầu
1. Nêu và phân tích chiến lược mà Biti’s đã và đang áp dụng?
2. Điều gì đã làm nên thành công cho thương hiệu Bid's trong lĩnh vực giày
31
dép? Bạn cỏ nhận thấy điều gì "không ổn" khi lĩnh vực này càng trở nên phát triển hay
không?
Tình huống 19:

Virgin
Đã có rất nhiều bài báo viết về sức mạnh to lớn của thương hiệu Virgin và sự
ảnh hưởng của tập đoàn này đối với các doanh nghiệp mới thành lập. Liệu có nên nói
rằng Virgin có thể cạnh tranh trên nhiều thị trường ở nhiều quốc gia khác nhau là nhờ
vào sức mạnh thương hiệu của mình? Theo lẽ thường, người ta cho rằng một thương
hiệu mạnh là do mang một thông điệp nhất quán, hay nói cách khác chính là do có khả
năng chuyển tải đến khách hàng một thông điệp duy nhất theo một cách đơn giản. Tuy
nhiên Virgin lại có vẻ như không còn mang trên mình một thông điệp duy nhất nữa -
hãng ghi âm của ban nhạc Sex Pistols một thời giờ đã tham gia kinh doanh xe hơi, thẻ
tín dụng và cả quỹ trợ cấp cho người già.
Virgin vẫn còn là một thương hiệu nổi tiếng nhưng phần lớn ý nghĩa trong
thương hiệu đã phai nhạt dần. Hình ảnh một thời của một thương hiệu luôn ủng hộ
phong trào chống đối của giới trẻ, luôn sát cánh bên khách hàng khi chống lại thói bao
cấp và độc quyền giờ không còn được thấy trong Virgin Trains và Virgin Credits.
Virgin Cars và Virgin Atlantic cũng không thể hiện được hình ảnh của một thương
hiệu đã từng đáp ứng mọi như cầu của những thanh niên trẻ với lối sống nổi loạn.
Trở ngại trong công tác truyền thông của Virgin bắt nguồn từ vô số những lĩnh
vực kinh doanh mà tập đoàn này tham gia - băng đĩa, cola, các chuyến bay xuyên Đại
Tây Dương, xe hơi, đường sắt, và cả điện thoại di động chỉ mới là một phần. Các lĩnh
vực này càng đa dạng chừng nào thì thông điệp của thương hiệu càng mờ nhạt đi
chừng ấy, và Virgin không phải là trường họp duy nhất. Fedex cũng đã từng trải qua
giai đoạn khó khăn này. Giải pháp thường được nghĩ đến nhất chính là tái tạo lại một
hình ảnh thương hiệu thống nhất hơn bằng cách bỏ đi những thương hiệu con, tên, các
biểu tượng và cả những sản phẩm khác làm ảnh hưởng đến thương hiệu chính. Fedex
đã phải đặt tên lại toàn bộ tập danh mục thương hiệu (brand portfolio) bao gồm các
dịch vụ và thượng hiệu con của mình và chỉ tập trung vào những thương hiệu Fedex
chính còn lại; Kinkos đã được đối thành "Fedex Kinkos" và nhập vào cấu trúc thương
hiệu thống nhất của Fedex.
Trong khi đó, các thương hiệu của Virgin lại không hoàn toàn tương thích với
nhau trong mọi mặt. Có vẻ như cứ thêm tên Virgin trong tất cả các sản phẩm và dịch
vụ không hề làm tăng thêm sức mạnh của thương hiệu. Cách đo lường sức mạnh
thương hiệu thông thường là ở câu trả lời ngắn gọn cho câu hỏi: “Thương hiệu này
mang đến những gì?" Ví dụ, khi đặt câu hỏi này với Ferrari, ta nhận được một lời đáp
32
ngắn gọn "Ferrary sản xuất xe hơi xịn". Câu trả lời càng vắn tát càng tốt, nhưng trong
trường hợp của Virgin, câu trả lời này lại dài lê thê hàng trang giấy.
Mặc dù các yếu tố về màu sắc và kiểu chữ đặc trưng vẫn được giữ nguyên trong
mọi sản phẩm/dịch vụ nhưng dưới góc nhìn chiến lược, nhiều thương hiệu con không
được hoạch định cẩn thận, do đó, khi đặt tất cả cạnh nhau, thông điệp từ thương hiệu
Virgin không còn mang một ý nghĩa rõ ràng nào nữa.
Tuy nhiên, nhiều người có thể cho rằng Virgin vẫn còn một yếu tố hình ảnh đặc
trưng khác, đó chính là nhà sáng lập Richard Branson, người luôn có những cách giới
thiệu sản phẩm mới rất ấn tượng như xuất hiện trên một quả khinh khí cầu hay trong
trang phục đám cưới. Tuy nhiên, Branson trong vai trò của một biểu tượng thương
hiệu (brand icon) cũng có những mặt hạn chế. Giả dụ như một ngày nào đó, Branson
muốn bán đi một trong những chi nhánh của mình, thì liệu thương hiệu Virgin có còn
sức hút nữa không khi Branson - yếu tố quan trọng nhất trong thương hiệu - không còn
liên quan nữa?
Khi Virgin Radio bị SMG mua lại, nhiều người xem đây là một cơ hội béo bở
cho thương hiệu chung Virgin nhưng nếu có một vụ bê bối nào đỏ xảy ra trong nội bộ
Virgin Radio, thì liệu tên tuổi của Virgin có thoát khỏi ảnh hưởng hay không, cho dù
giờ đây Virgin Radio không còn là một chi nhánh của Virgin nữa?
Trong các hoạt động kinh doanh của mình Virgin chưa bao giờ là người dẫn
đầu cả. Thương hiệu Virgin có thể được nhiều người biết trên toàn thế giới nhưng
Virgin Cola, Virgin Cosmetics, Virgin Cars và Virgin Active thì không. Thay vì mở
rộng hoạt động như Apple hoặc Samsung thì Virgin lại giảm giá những sản phẩm/dịch
vụ sẵn có của mình hoặc tạo thêm vô số những dịch vụ mới trong mô hình kinh doanh.
Virgin Mesgastores mô phỏng HMV Mesgastores, còn iTune Music Store của Apple
lại được Virgin bắt chước một cách vụng về.
Yêu cầu
1. Nêu và phân tích chiến lược mà Virgin đã và đang áp dụng?
2. Theo bạn, việc áp dụng chiến lược như vậy có phù hợp với điều kiện thực tế
của Virgin không? Tại sao?
3. Nếu bạn là Richard Branson bạn sẽ làm gì để thành công nếu như vẫn muốn
duy trì ý tưởng mở rộng kinh doanh trong nhiều lĩnh vực không liên quan với nhau
như vậy?
Tình huống 20:

Liksin
Ngày 24/3/2005 được Công ty Liksin chọn là ’’Ngày Liksin”. Đỏ không phải
sinh nhật, mà là ngày UBND Tp. HCM ký quyết định tổ chức lại doanh nghiệp thành
Công ty Sản xuất kinh doanh Xuất nhập khẩu Giấy - in và Bao bì Liksin. Quyết định
33
này đồng nghĩa với việc dành cho đơn vị đang đứng bên bờ vực phá sản một cơ hội
"làm lại cuộc đời".
Ngày 24/3/2005 là "Ngày Liksin" lần thứ 10 và cũng là cột mốc đánh dấu 10
năm thực hiện việc tái cấu trúc công ty. Một số buổi gặp gõ, họp mặt đã được công ty
tổ chức và trong bầu không khí lạc quan, lãnh đạo, nhân viên công ty cưng thảo luận
để lên kế hoạch phát triện Liksin trong 10 năm tới.
Khác hẳn với cách nay 10 năm, khi ấy có lẽ không một ai trong Liksin có thể
mỉm cười. Ngân quỹ trống rỗng, nhân tâm xao động, các ngân hàng thường xuyên gây
áp lực để đòi nợ...
Từng được xem như là doanh nghiệp đầu tàu của ngành công nghiệp in
Tp.HCM, nhưng đến năm 1995 Liksin chẳng những không giữ nổi vị trí dẫn đầu mà
còn rơi vào tình thế ngàn cân treo sợi tóc. Với số vốn nhà nước dành cho hoạt động
sản xuất kinh doanh chỉ vỏn vẹn 20,79 tỷ đồng, lúc đố công ty phải “cõng” số tiền nợ
lên đến 332,56 tỉ đồng, trong đó nợ ngân hàng, nợ thuế và âm các quỹ phúc lợi, khen
thưởng hơn 274 tỉ đồng và còn lại là số tiền lỗ.
Khi bắt tay thực hiện tái cấu trúc, ông Nguyễn Ngọc Sang, Tổng giám đốc
Liksin, nhận ra nguyên nhân dẫn công ty vào con đường khó khăn là do quá chú trọng
phát triển chiều rộng mà không có đường lối kinh doanh rõ rang.
Nổi tiếng với nghề in và bao bì nhưng hoạt động của Liksin không chỉ có thế,
mà còn phát, triển cả sang lĩnh vực trồng rừng để khai thác gỗ làm nguyên liệu giấy,
sản xuất giấy và nhiều sản phẩm, dịch vụ khác. Sự ôm đồm chẳng những khiến công ty
không thể phát huy sở trường của mình, để cho các đồng nghiệp qua mặt, mà còn làm
cho nguồn lực tài chính của doanh nghiệp bị phân tán.
Vào thời điểm đó, xí nghiệp bao bì nhựa của công ty được đầu tư nhiều nhất,
nhưng lại không đồng bộ vì còn phải dành vốn cho nhiều dự án phát triển khác.
“Trong dây chuyền sản xuất bao bì màng phức hợp, chúng tôi có một máy in ống
đồng, một máy ghép màng và hai máy làm thành phẩm. Trong khi để khai thác hết
công suất của máy in thì phải có hai máy ghép và 10 máy làm thành phẩm đi kèm”,
ông Sang nói.
Việc đầu tư không đồng bộ khiến cho công ty không khai thác được hết năng
lực của thiết bị, dẫn đến hậu quả không trả nổi số nợ vay và dự án nhanh chóng trở
thành gánh nặng .
Đến năm 1997, chương trình đầu tư để đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất bao bì
nhựa mới hoàn tất và từ đó công ty bắt đầu chuyển sang giai đoạn mở rộng năng lực
sản xuất cho ngành in và phát triển thêm một số công nghệ in bao bì mới. Đến lúc này,
Liksin cũng đã thành công trong việc giữa vững lòng tin nơi khách hàng, nhờ đó đơn
đặt hàng tăng mạnh.
34
Nỗ lực làm việc với cường độ cao của toàn thể công ty đã tạo ra một bước
ngoặt vào năm 1999: lần đầu tiên kể tù năm 1995 Likson lãi được 5,4 tỉ đồng. Hai năm
sau, công ty thanh toán xong toàn bộ 332,56 tl đồng nợ và các khoản lỗ trước đây để
lại. Năm 2004, doanh số của Likson đạt 524,9 tỉ đồng (chưa kể doanh số trong những
doanh nghiệp công ty có cồ phần), tăng 3,6 lần so với năm 1995.
Không chỉ giải quyết xong số nợ, trong 10 năm qua công ty còn nộp cho Nhà
nước gần 312 tỉ đồng thuế và đầu tư thêm gần 311 tỉ đồng để phát triển sản xuất, trong
đó vốn vay ngân hàng 216,9 tỉ đồng và đã trả được 209,2 tỉ đồng.
Hiện nay số doanh nghiệp thành viên của Likson đã phát triển nhiều hơn so với
trước khi tái cấu trúc, nhưng hướng đi hoàn toàn khác trước. Thay vì tự làm hết, công
ty chủ trương phát triển các doanh nghiệp thành viên theo hướng công ty cổ phần. Từ
năm 2000, Likson đã lần lượt cho cổ phần hoá các đơn vị thành viên, như xí nghiệp
mực, in tổng hợp,, xí nghiệp in nhãn hàng, xí nghiệp liên doanh in vé số.
Bên cạnh đó, công ty còn hợp tác phát triển thêm một số công ty cổ phần mới,
gồm: Công ty Bao bì Đông Nam việt, Công ty In nhãn hàng An Lạc, Công ty Thương
mại Dịch vụ bao bì Bắc Nam Trung. Hướng đi này giúp cho lãnh đạo công ty vừa
quản lý được doanh nghiệp trong điều kiện quy mô đã mở rộng, vừa có thể tập trung
cho chiến, lược phát triển nghề bao bì mà mình đã chọn.
Yêu cầu
1. Nêu và phân tích chiến lược mà Likson đã và đang áp dụng?
2. Những bước đi nào trong quá khứ khiến cho Lỉkson đứng bên bờ vực của sự
phá sản? Tại sao?
3. Theo bạn, Likson vẫn có thể thành công với những lĩnh vực kỉnh doanh “theo
chiều rộng” trước đây bằng cách nào? Tại sao?
Tình huống 21:

TẬP ĐOÀN VẬN TẢI MAI LINH-
ước mơ vươn xa trên thị trường quốc tế
Là lĩnh vực chủ lực trong 8 ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh
(MLG) gồm Du lịch, Đào tạo, Thương mại, Tài chính, Xây dựng, Vệ sỹ, Công nghệ
Thông tin, kinh doanh vận tải của MLG không chỉ khẳng định vị thế dẫn đầu trong
ngành vận tải của Việt Nam là còn là ước mơ vươn xa ra thị trường quốc tế.
Kinh doanh vận tải của Mai Linh hiện có 3 phương thức chủ yếu: taxi, tốc hành
đường dài (MaiLinh Express) và xe cho thuê. Trong đó taxi là trọng điểm của kinh
doanh vận tải với số lượng trên 5.000 xe, trải dài trên 52 tỉnh thành trong cả nước. Hệ
thống MaiLinh Express trên 500 xe từ 16 đến 45 chỗ với 48 tuyến nội địa và một
tuyến liên vận quốc tế TP. HCM - Phnompenh - TP.HCM, khởi hành 16 chuyến mỗi
ngày đi và về. Xe cho thuê cũng là thế mạnh của Mai Linh với gần 300 xe đời mới
35
phục vụ cho khách du lịch, người nước ngoài làm việc tại Việt Nam... Toàn bộ xe của
Mai Linh đều là dòng xe chất lượng cao như Mercedes, Lexus, BMW, Toyota Camry,
Toyota Landcruise, Ford, Huyndai...
Vị thế dẫn đầu luôn là mục tiêu mà MLG hướng tới trong hoạt động kinh doanh
vận tải. Trong định hướng phát triển đến năm 2012, Mai Linh không chỉ dừng ở quy
mô là doanh nghiệp có số lượng xe taxi nhiều nhất Việt Nam như hiện nay mà tiếp tục
phát triển hệ thống taxi của mình lên đến con số 10.000 xe. Mai Linh sẽ tiếp tục thay
mới dòng xe cũng như đầu tư tập trung hơn vào những dòng xe có thương hiệu nổi
tiếng trên thế giới như Toyota, Mitsubish, Mercedes, Ford, Huyndai... Cũng trong định
hướng phát triển này, đến năm 2010 dịch vụ taxi của Mai Linh sẽ phủ kín 64 tỉnh
thành trong cả nước. Mai Linh đang đưa vào sử dụng dịch vụ Taxi Mai Linh Việt Nam
với số điện thoại 1900 8989 sử dụng chung trên toàn quốc, khách, hàng dù đứng nơi
đâu cũng chỉ cần bấm gọi một số điện thoại này để được phục vụ. Cùng với taxi, vận
tải tốc hành đường dài cũng sẽ mở rộng đến tất cả các nơi trong nước, khách hàng
muốn đặt vé, giữ chỗ chỉ cần gọi 1900 8686. Đây là chương trình hành động của
ngành vận tải Mai Linh, nối tất cả mạng lưới xe liên tỉnh lại với nhau tạo nên hình ảnh
Mai Linh có mặt trên toàn quốc.
Các tuyến liên vận quốc tế là mục tiêu trong chặng đường phát triển sắp tới của
Mai Linh. Ngày 25-3 vừa qua, Tập đoàn Mai Linh đã được lãnh đạo thành phố Xiêm
Riệp (Campuchia) trao giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách bằng taxi. Như vậy,
ngoài MaiLinh Express đã và đang hoạt động tuyến Xiêm Riệp - Phnompenh -
TP.HCM và ngược lại, việc MLG được cấp giấy phép đầu tư kinh doanh vận chuyển
hành khách bằng xe taxi tại Xiêm Riệp một lần nữa đánh dấu sự vươn xa của Tập đoàn
Mai Linh. Không chỉ dừng lại ở đó, Mai Linh còn dự định sẽ tiếp tục mở các tuyến
liên vận quốc tế qua Lào, Trung Quốc, vươn tới các thị trường khác trong khu vực
Châu Á, mang thương hiệu Mai Linh cũng như niềm tự hào của Việt Nam cạnh tranh
trên thị trường quốc tế.
Mở đầu tháng 4/2008 với hàng loạt dự án mới, Tập đoàn Mai Linh (Mã cổ
phiếu MLG) đã và đang dần khẳng định vị thế của mình không những trên thị trường
trong nước mà còn trên thị trường quốc tế, đặc biệt là thị trường Lào. Cụ thể tuần đầu
tháng 4/2008, tập đoàn đã nhận được giấy phép thành lập Công ty Mai Linh
Champasak chuyên vận chuyển hành khách bằng taxi, xe khách theo tuyển nội địa Lào
và quốc tế, vận chuyển hành khách du lịch nội địa và quốc tế. Trước đó, Tập đoàn Mai
Linh cũng đã nhận được giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách bằng xe taxi tại
Siem Reap (Campuchia). Với số vốn ban đầu 300 triệu đồng khá khiêm tốn và đội ngũ
cán bộ nhân viên 25 người ít ỏi, song Mai Linh vẫn từng bước hướng tới mô hình một
tập đoàn hoạt động đa ngành. Ngoài các lĩnh vực liên quan tới ngành nghề chính là
vận, tải hành khách, Tập đoàn Mai Linh còn kết hợp với Công ty Khăm Tịnh khảo sát
và lập dự án thuỷ điện ở Atôpư (Lào). Hiện tại, Mai Linh đang có khoảng 7 đối tác đầu
36
tư là tổ chức bao gồm: REE, Investco, Vina Capital, Arisaig Asian Fund, Phiem
Aizawa Trust và Vina Securities với hơn 3.000 nhà đầu tư cá nhân.
Yêu cầu
1. Theo bạn, MLG có thực hiện thành công ước mơ vươn thị trường quốc tế
không và vì sao?
2. Hãy phân tích những thế mạnh và lợi thế của MLG trong kinh doanh dịch vụ
vận tải?
Tình huống 22:

Vinalines đa dạng đầu tư
"Đột phá", "tăng tốc" là những cụm từ mà người ta thường dùng khi nói đến
bước phát triển mạnh mẽ của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines). Đặc biệt,
trong năm 2008, Vinalines đầu tư xây dựng nhà máy sửa chữa tàu biển Vinalines
Shipyard với tổng mức đầu tư lên đến 3.853 tỷ đồng, đến năm 2012, sau khi hoàn
thành, nhà máy có thể đảm nhận việc sửa chữa tàu biển có trọng tải lên đến 100.000
tấn.
Trước đây, khi nói đến vận tải biển, người ta thường liên tưởng đến đội tàu vừa
thiếu về số lượng, vừa yếu về năng lực vận tải của các DN Việt Nam. Giờ đây, điều đó
đã trở thành quá khứ.
"Đột phá" năng lực
Bước vào thời kỳ hội nhập, đứng trước cơ hội lớn lao nhưng cũng đầy thách
thức, Ban lãnh đạo Vinalines đã nhiều lần suy tính, bàn bạc và đưa ra quyết tâm phải
làm gì đó để tạo ra bước đột phá. Năm 2007, Vinalines đã mạnh dạn đầu tư hàng ngàn
tỷ đồng để mua, đóng mới và đưa vào khai thác cỏ hiệu quả 34 tàu với trọng tải gần
850 ngàn tấn, nâng tổng trọng tải đội tàu của Vinalines đạt 2,1 triệu tấn và chiếm 60%
tổng trọng tải đội tàu biển toàn quốc. Nhờ đầu tư mạnh mẽ và quyết liệt như vậy, nên
trong một thời gian ngắn đã tạo ra bước đột phá về năng lực vận tải của Vinalines, đáp
ứng và làm hài lòng nhiều khách hàng trong và ngoài nước. Kết quả trên cũng tạo ra
một kỷ lục mới, đó là mức đầu tư về trọng tải tàu của Vinalines trong năm 2007 đã đạt
con số xấp xỉ mức đầu tư của 10 năm trước đó cộng lại.
Chưa dừng tại đó, Vinalines đang đẩy nhanh tiến độ thực hiện đóng mới 32 tàu
trong nước, 19 tàu vận tải quốc tế, phấn đấu đạt mục tiêu cuối năm 2008 nâng tổng
mức trọng tải lên 2,6 triệu tấn. Như vậy, đến năm 2010, Vinalines sẽ sở hữu đội tàu
khoảng 140 chiếc với tổng trọng tải là 3,5 triệu tấn, sánh ngang với các đội tàu lớn
trong khu vực. Để đạt được các mục tiêu này, ngoài việc đóng mới cũng như mua lại
các tàu đã qua sử dụng, Vinalines sẽ đẩy mạnh việc cơ cấu lại đội tàu bằng cách
chuyển dịch dần sang các tàu hiện đại có trọng tải từ 50-70 ngàn tấn, thay cho các tàu
25 - 30 ngàn tấn hiện nay.
37
“Tăng tốc” hạ tầng
Ngoài việc nâng cao năng lực vận tải, thì một yếu tố vô cùng quan trọng góp
phần không nhỏ vào thành công của Vinalines trong giai đoạn hiện nay, đó là đầu tư
xây dựng, cải tạo và nâng cấp hạ tầng dịch vụ cảng biển.
Theo kế hoạch, Vinalines sẽ huy động tối đa các nguồn lực, triển khai hàng loạt
các dự án hạ tầng trọng điểm. Trong năm 2008, Vinalines sẽ khởi công xây dựng cảng
trung chuyển quốc tế Phong Vân (Khánh Hoà) có khả năng tiếp nhận tàu container sức
chở đến 9000 TEu, tiếp đến sẽ khởi công xây dựng cảng cửa ngõ quốc tế Lạch Huyện
(Hải Phòng) có khả năng tiếp nhận tàu trọng tải đến 50.000 tấn, bến 2, 3, 4 cảng Cái
Lân (Quảng Ninh). Đẩy nhanh tiến độ các dự án đầu tư khai thác cảng biển khu vực
Cái Mép - Thị Vải (Bà Rịa - Vũng Tàu), Đình Vũ (Hải Phòng). Hoàn tất thủ tục để
triển khai xây dựng cảng Hiệp Phước (TP HCM), càng Tiên Sa (Đà Nẵng) và cảng
container Bến Đình - Sao Mai (Bà Rịa - Vũng Tàu), xây dựng hệ thống kho bồn, cầu
cảng xăng dầu tại Đồng Nai, Quảng Ninh...
Với hơn 3 tỷ USD đầu tư cho mục tiêu phát triển hạ tầng từ nay đến năm 2010,
Vinalines không chỉ là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực vận tải biển của Việt Nam
và khu vực, mà còn là một trong những tập đoàn kinh tế mạnh góp phần thúc đẩy phát
triển kinh tế đất nước trong giai đoạn hội nhập.
Chiến lược tương lai
Ông Mai Văn Phúc - TGĐ Vinalines cho biết, trong năm 2008 nếu không có gì
thay đổi, Vinalines sẽ trở thành tập đoàn. Vinalines cũng đã vạch ra chiến lược và lộ
trình cụ thể nhằm đa dạng hoá ngành nghề và vươn tầm hoạt động ra quốc tế. Để thực
hiện mục tiêu này, Vinalines sẽ đầu tư phát triển hệ thống kho vận giao nhận trong
nước cũng như xuyên quốc gia, xây dựng 3 trung tâm dịch vụ hậu cần vận tải tại 3
miền Bắc, Trung, Nam, trên cơ sở đó các trung tâm này sẽ phát triển thêm ở các tỉnh
thành trên toàn quốc. Ngoài ra, Tổng công ty còn đầu tư xây dựng cảng cận - ICĐ tại
Lào Cai, các KCN và đô thị tại TP HCM và các tỉnh Quảng Ninh; Vĩnh Phúc, và Long
An. Vinalines cũng sẽ đầu tư phát triển các văn phòng, cơ sở dịch vụ tại các nước là
trung tâm vận tải của quốc tế nhằm kết nối hệ thống, tạo thành chuỗi khép kín trong
hoạt động vận tải hàng hóa. Trong năm 2008, Vinalines cũng sẽ mở văn phòng đại
diện tại ba nước trong khu vực.
Yêu cầu
1. Hãy đánh giá triển vọng và cơ hội, thách thức của Vinalines trong giai đoạn
tới và nêu quan điểm của bản thân?
2. Theo bạn, Vinalines đang áp dụng chiến lược nào và Linalines có khả năng
thực hiện thành công những mục tiêu chiến lược nào?
Tình huống 23:

38
"Công ty xì gà nhập khẩu chất lượng cao Anglelo”
Angelo Marcus được học cách kinh doanh sau khi làm thuê tại một tiệm bán
thuốc lá lẻ hai năm. Anh phát hiện ra rằng, nếu có ai phát động một chiến dịch tiếp thị
trong nước để xúc tiến bán không chỉ những điếu xì gà có nhãn hiệu nổi tiếng mà còn
chọn xì gà nhập cho những khách hàng sành điệu, quan tâm đến chất lượng, đến cách
pha trộn và hương vị hơn là giá cả, thì sẽ kiếm được rất nhiều tiền.
Mặc dù Angelo chỉ có chút ít vốn, anh vẫn cho rằng đã đến lúc khởi đầu dự án
của mình. Anh mua được một tiệm bán lẻ thuốc lá nhỏ ở Omaha, bang Nebraska, giá
15.000 đô la. Tiệm này trước đây không phát đạt lắm, nhưng Angelo cho rằng nếu anh
có thể làm một catalo đặc biệt, gồm những loại xì gà tên tuổi và những loại xì gà làm
bằng tay nhập khẩu từ Mehico, Honduras, Nicaragua, Jamaica và một số nước Châu
Mỹ Latinh khác, thì anh có thể giới thiệu cho những người thích xì gà (luôn muốn loại
xì gà được chọn lọc tốt nhất trong khả năng có thể) những sản phẩm rất đa dạng nhưng
cũng rất chọn lọc.
Ngay khi có thể, Angelo liên hệ với những nhà sản xuất xì gà có tên tuổi ở Mỹ,
cho họ biết ý định thực hiện một cuốn catalo, quảng cáo trên toàn quốc và phân phối xì
gà của họ cũng như vài loại xì gà nhập khẩu khác. Dường như họ rất thích ý tưởng này
nên hầu hết đều đề nghị giảm cho Angelo 20% so với giá bán buôn thông thường và
bán cho anh một số lượng lớn.
Sau đó Angelo đi những nước có sản phẩm mà anh định tung ra thị trường. Các
nhà sản xuất nước ngoài đều rất hoan nghênh anh; ngoài những nhãn hiệu của họ, họ
còn đề nghị sản xuất cho Angelo một nhãn hiệu riêng như “Suave”, “Hombre”. Với
nhãn hiệu riêng của mình, Angelo sẽ có lãi 100%.
Sau khi thu xếp với các nhà sản xuất xì gà xong, Angelo đặt in một catalo xì gà
gồm bốn trang khổ nhỏ. Những loại xi gà chất lượng cao được mô tả đặc biệt trong
catalo, bìa sau dành cho danh sách hơn 500 loại xì gà khác nhau gồm cả giá. 15.000
cuốn catalo in đen trắng hết 7.500 đô la. Nhằm tìm kiếm khách hàng bút xì gà, đặc biệt
là những người quan tâm đến chất lượng xì gà chọn lọc hơn là giá cả, Angelo quảng
cáo trên những tạp chí được lưu hành trên toàn liên bang có độc giả chủ yếu là các
doanh nhân. Anh chi 12.000 đô la cho ba mẩu quảng cáo nhỏ in đen trắng.
Kết quả nỗ lực của Angelo vượt ngoài mong đợi của anh - anh nhận được 3.000
đơn đặt hàng. Vì thiếu đường dây gọi miễn phí, một số ngườị gọi qua đường dây phải
trả tiền, Anh còn sắp xếp để được thanh toán thẻ tín dụng đối với những người do dự
khi phải trả tiền mặt cho một nơi họ chưa quen. Trong bất kỳ linh huống nào Angelo
cũng thu xếp được. Anh đã có 3.000 khách hàng mua thường xuyên.
Khi lợi nhuận đổ vào tới tấp, Angelo quyết định đầu tư thêm vào quảng cáo trên
báo. Anh vẫn chọn tờ tạp chí trước, nhưng lần này đặt nguyên trang quảng cáo bốn
màu, đồng thời quảng cáo trên vài tờ tạp chí địa phương, tổng cộng chi phí hết 40.000
39
đô la. Tiền chi quảng cáo vượt quá số tiền mặt thu được từ doanh số bán cho 3.000
người.
Lần này kết qua thật đáng kinh ngạc, danh sách của Angelo lên đến 15.000
người, công cuộc kinh doanh của anh rất phát đạt. Anh ước tính, với nhịp độ đó, doanh
số năm của anh sẽ đạt đến mức 500.000 đô la. Việc điều hành kinh doanh rất đơn giản,
mọi thứ đều dựa trên cơ sở tiền mặt, hoặc thanh toán bằng thẻ tín dụng, mà số tiền
thanh toán cũng tương đương trừ một tỉ lệ phí nhỏ. Một người chịu trách nhiệm lo
những việc đó cho tất cả được trôi chảy, Angelo chỉ việc đặt hàng (được bán chịu) và
giao hàng cho khách.
Nhưng sau đó mọi việc không còn êm xuôi nữa, cùng một lúc, tất cả các nhà
cung cấp đều đòi Angelo tiền xì gà anh đã mua. Thực ra, do việc kinh doanh của anh
dựa trên thanh toán tiến mặt, mà chi phí lại rât nhỏ. Thê nhưng, anh đã chi một khoản
tiền lớn cho quảng cáo, làm những catalo mới lơn, đẹp hơn. Trong suy nghĩ của anh,
những chi phí này có giá trị của nó. Anh cho rằng, nêu tăng được gấp đôi doanh số,
anh sẽ thu được gấp đôi lợi tức. Chỉ có một cách để đạt được điều đó là hoãn trả tiền
cho chủ hàng và tiếp tục quảng cáo trên những tờ tạp chí trước. Vậy là Angelo đã chọn
cái mà anh cho là "mạo niềm có tính toán", anh chi 50.000 đô la nữa cho quảng áo -
lần này, kết quả thật không ngờ. Anh chỉ tăng thêm được 600 khách làng, và anh biết,
anh đang gặp rắc rối lớn. Thiếu tiền mặt, Angelo bắt đầu đối mặt với sự phá sản.
Angelo quyết định khai thác 15.000 khách hàng đã có. Anh đi gặp tất ả các nhà
cung cấp, giải thích cho họ biết tình hình. Anh nói với họ, nếu anh phá sản thì tất cả
những gì họ thu lại được chỉ là một tiệm thuốc nhỏ, nhưng nếu họ cho anh thời gian,
anh sẽ trả lại 100% nợ cho từng người trong số họ. Tất cả đều chấp nhận đề nghị của
anh, vì họ cũng không còn sự chọn lựa nào khác, thậm chí họ còn đồng ý bán tiếp hàng
cho anh như trước, nhưng phải trả tiền ngay khi giao hàng.
Thật đáng ngạc nhiên, Angelo một người có lòng tự trọng đã thanh oán toàn bộ
cho các chủ nợ trong vòng hai năm. Bây giờ anh đã chiếm lược lòng tin của họ và
công việc kinh doanh của anh cũng phục hồi trở lại. Mặc dù khách hàng của anh giảm
xuống chì còn 10.000 người, anh vẫn hy vọng những khách hàng cũ sẽ quay lại. Tuy
nhiên, anh không biết chắc là anh đã mắc sai lầm nào trong kinh doanh, nguyên nhân
những thất bại ban đầu của anh. Anh muốn biết, làm cách nào tăng doanh số, do đó
anh đa lến gặp bạn, một chuyên viên trong kinh doanh xin ý kiến để đảm bảo thành
công trong tương lai.
Yêu cầu
1. Angelo đã mắc lỗi gì khi mới bắt đầu kinh doanh? Mô tả rõ những lỗi đó.
2. Làm thế nào để tránh những lỗi đó?
2. Theo bạn, một kế hoạch kinh doanh có giúp Angelo tránh khỏi những lỗi đã
mắc không? Nếu có hãy phác thảo những nét chính của kế hoạch kinh doanh.
40
Tình huống 24:
Công ty Camus
Camus là một công ty sản xuất rượu cognac hàng đầu của Pháp với triết lý kinh
doanh nổi tiếng "không phải cả thế giới đều mua Camus nhưng mỗi người đã mua
hàng của Camus đều hài lòng với Camus". Rượu Cognac được chia thành 5 dòng sản
phẩm thấp nhất là US, sau đó là VSOP, Napoleon, xo và cao cấp nhất là Special.
Trong đó 2/3 tổng sản lượng 3 dòng cuối bán ra là rượu của Camus. Hãng Camus luôn
đặt tiêu chí chất lượng lên hàng đầu. Nho là loại Nho Pháp ngon nhất được chăm sóc
theo một quy trình chuẩn ở chính những nông trường trồng nho của Camus để giảm
chi phí. Dụng cụ ủ rượu làm bằng gỗ sồi trăm năm tuổi để rượu ngoài hương vị của
nho còn có hương vị đặc biệt của gỗ sồi Pháp. Chai đựng rượu làm bằng thuỷ tinh thiết
kế đặc biệt cho Camus phải vừa thể hiện màu của rượu, vừa không bị nhiễm độc chì từ
vỏ thủy tinh, đẹp với nhiều hoạ tiết công phu. Miệng chai mài bằng thủ công để được
kín, tính trung bình cứ 3 chai sản xuất ra thì có 2 chai bị loại do không đạt tiêu chuẩn.
Chính vì vậy sản phẩm của Camus đứng đầu trong các loại rượu cognac dù giá của nó
cũng cao nhất. Camus là biểu tượng của sự nổi tiếng và thành đạt. Những người giàu
có trên thế giới đều mong có trong bộ sưu tập rượu của mình loại rượu Camus.
Hiện nay rượu Cognac Camus được tiêu thụ ở 140 nước và khu vực trên thế
giới trong đó có Việt Nam. Tuy nhiên thị phần của Camus hiện có xu hướng bị thu hẹp
do đang bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các công ty rượu cognac Pháp khác có giá rẻ hơn,
ngoài ra dòng wishky cao cấp của Anh hay Volka của Nga cũng được người tiêu dùng
rất ưa chuộng. Để mở rộng thị trường hơn nữa, có người khuyên Camus nên chú trọng
tới nhóm người có thu nhập không cao trong xã hội. Hãng nên giảm chi phí sản xuất
để ra đời những sản phẩm có chất lượng trung bình bằng cách chuyển vùng trồng nho
nguyên liệu sang một số nước đang phát triển có đất đai màu mỡ nhân công rẻ và
nghiên cứu chế tạo ra những công cụ ủ rượu mới có năng suất cao hơn thay cho gỗ cây
sồi. Từ đó Camus có thể sử dụng danh tiếng truyền thống lâu đời của mình để mở rộng
hơn nữa thị trường tiêu thụ.
Yêu cầu
1. Hãy cho biết Camus áp dụng chiến lược gì trong lĩnh vực kinh doanh của
mình.
2. Hãy khuyên Camus nên làm gì trong tình trạng cạnh tranh hiện nay?
Tình huống 25:
41
Body Shop
Năm 1976, Anita Rodick đã từng là cô bé trồng hoa và là bà chủ của một khách
sạn nhỏ ở phía nam của Anh đã có một ý tưởng việc sử dụng động vật vào thử nghiệm
các hoá mỹ phẩm ngày càng bị phản đối và có làn sóng bảo vệ môi trường đã tập trung
đến sản phẩm tự nhiên mang lại cho cô ý tưởng về một loại kem bôi da, xà phòng gội
đầu, kem bôi người làm từ hoa quả và dầu thực vật hơn là làm từ động vật. Hơn thế
nữa các sản phẩm của cô không phải thử nghiệm trên động vật. Rodick bắt đầu bán sản
phẩm mới của mình ở một cửa hiệu nhỏ ở BroShton - một thành phố ven biển và kết
quả đã vượt quá dự tính cao nhất của cô. Các hoá mỹ phẩm của cô đã thành công ngay
lập tức và để kiếm lợi chị bắt đầu cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng có tên là
Body Shop để bán sản phẩm cho mình. Đến năm 1993, có hơn 700 cửa hàng như vậy
ở khắp cả nước và doanh thu là hơn 250 triệu $.
Ở Anh và ở Châu Âu để tăng nhanh tốc độ tăng trưởng của công ty, Rodick chủ
yếu cấp quyền kinh doanh cho các cửa hàng của cô thông qua hợp tác với các cá nhân
và các công ty. Năm 1988 khi chị quyết định nhảy vào thị trường Mỹ, và quyết định
mở ra các cửa hàng riêng của mình. Rodick đã từ bỏ việc mở rộng thị trường mà đáng
lẽ ra có thể thực hiện bằng việc cấp quyền kinh doanh. Các công ty hoá mỹ phẩm lớn
của Mỹ như Estee’lauder và các thương gia như Leslie Wexner của công ty trách
nhiệm hữu hạn đã chớp ngay cơ hội mà lẽ ra Rodick có thể mở rộng thị trường này.
Họ đã nhanh chóng bắt chước sản phẩm của cô, vì các sản phẩm này không có gì khó
cả đối với họ và họ cũng quảng cáo cho sản phẩm hoá mỹ phẩm thiên nhiên của họ. Ví
dụ Estee’Lauder đã đưa ra các gốc của hoá mỹ phẩm và Wexner đã mở ra các Bath
and body Works để bán các hoá mỹ phẩm tự nhiên của họ. Cả hai công ty này đã thành
công và chiếm được thị phần lớn. Nhận thấy được mối đe doạ bị cạnh tranh của các
công ty sao chép, vào năm 1990 Rodick đã nhanh chóng cấp quyền kinh doanh cho
các cửa hàng Body Shop ở Mỹ và đến năm 1993 hơn 150 cửa hàng đã mở. Mặc dù các
cửa hàng này cũng thành công, nhưng việc chậm chân của Rodick đã tạo cho các đối
thủ cạnh tranh có cơ hội thiết lập tên tuổi nhãn hiệu hàng hoá và và đã cướp đi khả
năng có thể độc quyền về sản phẩm của Rodick ở Mỹ. Biết rằng Mỹ có thị trường hoá
mỹ phẩm lớn nhất và hoá mỹ phẩm tự nhiên là thị trường phát triển nhanh chóng
những năm sau này.
Yêu cầu
1. Hãy cho biết Rodick đã áp dụng chiến lược gì khi tung ra sản phẩm hóa mỹ
phẩm tự nhiên ở Anh và yếu tố nào đã giúp cho chị thành công?
2. Hãy phân tích chiến lược nhảy vào thị trường Mỹ của Rodỉck và giải thích tại
sao Rodick không chiếm được vị thế của mình trong lĩnh vực hoá mỹ phẩm tự nhiên
như ở châu Âu?
42
Tình huống 26:
Công ty ô tô Nissan
Vào cuối những năm 1980 công ty ô tô Nissan của Nhật Bản nhận thấy số
lượng xe Nissan bán ra tại thị trường Mỹ giảm 35% so với đỉnh cao năm 1985. Lý do
đơn giản là chất lượng và thiết kế ô tô của Nissan không theo kịp các đối thủ cạnh
tranh khác của Nhật như Honda, Mazda, và Toyota. Trong khi các hãng xe này liên tục
đưa ra các mẫu xe mới thì Nissan vẫn kiên trì với Stanza "hộp" và Maxima của mình
và bán với giá ngang bằng với các kiểu xe của các đối thủ.
Nhận thấy Công ty tụt hậu nhiều so với các đối thủ cạnh tranh ban lãnh đạo
Nissan quyết định áp dụng chiến lược mới. Vì các kiểu xe như Toyota Camry, Honda.
Accord, và Mazda 626 đã được thiế kế với nhiều "phiên bản" ứng với dung tích xi-
lanh và trang bị nội thất, Nissan chủ trương chỉ đưa ra một vài thay đối so với mẫu xe
cơ bản để giữ chi phí và giá bán thấp. Các kỹ sư thiết kế của Nissan được yêu cầu tập
trung thiết kế các mẫu xe với chi phí thấp nhưng với chất lượng có thể so sánh được
với sản phẩm của các đối thủ. Kết quả là Nissan Altima bốn cửa ra đời, được bán với
giá 13.000 USD và một loại trang bị sang trọng hơn được bán với giá thấp hơn so với
Toyota Camry hoặc Honda Accord một nghìn USD. Nissan đã hạn chế đến mức tối
thiểu số mẫu mã của Altima, khách hàng chỉ có hai sự lựa chọn là mẫu cơ bản và một
mẫu được trang bị tốt hơn. Nisasn cũng tập trung hầu hết ngân sách marketing của
mình, trên 100 triệu USD, cho Altima và một loại xe tải nhỏ mới đưa ra thị trường
mang tên Nissan Quest để tạo lập thị phần cho các sản phẩm này. Trong các chương
trình marketing của mình, Nissan luôn nhấn mạnh giá trị của Altima bằng việc so sánh
chất lượng của nó với những chiếc Lexus, một loại xe đắt gấp bốn lần của hãng
Toyota.
Trong năm đầu tiên đưa Altima ra thị trường Nissan hi vọng bán được 100.000
xe nhưng thực tế đã có 140.000 xe được tiêu thụ. Mặc dù mức lợi nhuận đơn vị thấp
hơn so với các xe hiệu Camry hay Accord, nhưng số lượng bán nhiều đã đem lại cho
Nissan khoản lợi nhuận khổng lồ. Với chiến lược của Nissan, lần đầu tiên trong lịch sử
Honda đã phải giảm giá xe Accord và lượng bán Camry và Mazda 626 thấp hơn dự
kiến.
Yêu cầu
1. Hãy cho biết lý do nào khiến Nỉssan tụt hậu so với các đổi thủ cạnh tranh
Nhật Bản trên thị trường Mỹ vào cuối thập kỷ 80? Vì sao các kiểu xe Stanza và
Maxima một thời rất thành công lại không tiếp tục tạo ra lợi nhuận cho Nissan?
2. Nissan đã áp dụng chiến lược gì để đổi phó với sự tụt hậu đó và phát triển
hoạt động kinh doanh?Chiến lược đó có hợp lý không? Nếu là một nhà tư vấn cho một
hãng xe cạnh tranh với Nissan (ví dụ Toyota hay Honda) anh (chị) sẽ đề xuất những
43
hướng chiến lược nào cho công ty đó trong bối cảnh cạnh tranh như vậy?
Tình huống 27:

Công ty Holiday
Vào những năm 1970, những người sáng lập công ty Holiday Inns nhận thấy
rằng rất nhiều người đi xe ô tô có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đường trên các xa lộ liên bang
của Mỹ. Vào thời điểm đó, những nhà nghỉ (motel) bên đường thường tương đối nhỏ,
đắt tiền, và các dịch vụ thì quá tồi. Đó là một nhu cầu chưa được thoả mãn. Công ty
Holiday Inns đã phát triển một hệ thống rộng khắp các motel với các tiêu chuẩn thống
nhất là mỗi motel đều có điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, và các
dịch vụ với giá rất phải chăng. Với chiến lược đó, vào những năm 1980 Công ty đã có
hơn 1.000 motel hoạt động hiệu quả và công suất sử dụng phòng trung bình là 80%. Ý
tưởng "tiện nghi cho số đông" đã đi vào thực tế.
Nhưng vào cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh của
công ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ
xuất hiện thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty Hyatt nhằm vào phần trên cùng
của thị trường với những motel có chất lượng và dịch vụ "đẳng cấp" và tất nhiên giá
thuê cũng cao tương ứng. Công ty Days Inn lại nhắm vào đối tượng khách hàng có thu
nhập thấp, chất lượng dịch vụ vừa phải với giá thấp, có những loại phòng cho cả gia
đình với đầy đủ trang thiết bị cơ bản của một căn hộ khép kín hoặc phòng không có
bếp nấu và ăn uống tự túc. Thu nhập của công ty Holiday Inns sụt giảm do tỷ lệ phòng
được thuê quá thấp. Các motel của Công ty không còn khả năng sinh lời trong điều
kiện cạnh tranh khắc nghiệt như vậy và có nguy cơ phải đóng cửa.
Yêu cầu
1. Hãy cho biết chiến lược kinh doanh mà công ty Holiday Inns áp dụng trong
những năm 1970 - 1980 là gì và giải thích ý kiến của mình. Chiến lược đó có phù hợp
với các điều kiện của môi trưởng kinh doanh thời kỳ đó không?
2. Tại sao vào đầu thập kỷ 90 công ty Holiday Inns lại có những sa sút như
vậy? Chiến lược mà các đối thủ của Công ty áp dụng là gì? Nêu là một nhà tư vấn cho
công ty Holiday Inns anh (chị) sẽ đề xuất những hướng chiến lược nào để vực lại hoạt
động kinh doanh của Công ty?
Tình huống 28:

Biến ý tưởng thành tiền
Mario Polegato là một nhà trồng nho người Ý.
44
Đầu những năm 90, trong một chuyến du ngoại "cuốc bộ" ở sa mạc bang
Nevada của Mỹ, hai bàn chân ông sưng tấy và rướm máu vì đôi bốt vừa nóng vừa
cứng. Ông tháo chúng ra, dùng dao nhọn đâm thủng vài lỗ nhỏ vào đế dày "Để cho
chúng thở và cứu hai bàn chân của tôi chứ".
Khi trở về Ý ông ra sức tìm kiếm một đôi giày có đế thông thoáng để đi bộ mà
không có. Một thập niên sau, xuất phát từ ý nghĩ "tự mình chiều theo ý của mình trước
đã" ông đứng ra thành lập công ty gia đình mang tên GeoX.
Nay Geox còn xếp sau các Đại gia trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất kinh doanh
giày hàng đầu thế giới như Gocmartens, Timberland, Ficker… nhưng cũng xếp hạng 6
trên thị trường giày toàn cầu và hạng nhất ở thị trường giày thể thao tiện ích ở Ý.
Ông Mario Polegato, 50 tuổi, được tuần báo kịnh tế Business Week rất có uy tín
của Mỹ chọn vào Top 50 nhà lãnh đạo kinh tế hàng đầu Châu Âu. Năm 2004 mặc dù
còn non tuổi đời Geox có thể mãn nguyện với việc tiêu thụ triệu đôi giày có đế "biết
thở", tức tăng 55% so với năm 2000, đạt doanh thu 210 triệu Euro và lãi đã trừ thuế
tăng 7%. Để có những đôi giày màu nhiệm độ, ông đã phải thử nghiệm với Đại học
Padua mới có bằng phát minh nộp cho cơ quan chức năng. Giày biết thở của ông là sự
phối hợp lớp đế có lỗ nhỏ li ti và một màng cực mỏng sản xuất bằng vật liệu được sử
dụng may trang phục cho các phi hành gia của NASA, ông đem sáng chế này đến gặp
các nhà sản xụất giày ở Ý để mời chào nhưng đều bị từ chối. Vì cho là điên rồ. Vì vậy
năm 1994 ông mới gom góp tiền riêng vay mượn và tự mở xưởng sản xuất ông nói
"Tôi tin tưởng sản phẩm của mình sẽ có thị trường vì có rất nhiều người đã phải đau
khổ vì những đôi giày quá cứng. Giày biết thở của tôi đáp ứng nhu cầu vệ sinh thoải
mái tiện dụng. Xưởng sản xuất của ông gần thành phố công nghiệp Montebelluna, gần
thành phố du lịch Venise nổi tiếng khắp năm Châu với 300 công nhân. Mấy năm sau
Goex đã nổi tiếng trên thị trường thế giới với 2.000 công nhân viên. Đã có công ty con
tại Philadelphia (Mỹ) từ năm 2000. Sản phẩm được bán ở 58 thị trường trên thế giới,
ngoài ra còn được bán ở 5.956 cửa hàng giày của những chủ nhân đã nhượng quyền
kinh doanh thương hiệu này, riêng Geox làm chủ 150 cửa hàng trên thế giới. Geox đã
ký kết hợp tác với các nhà sản xuất giày ở 20 thị trường từ Ý qua Thổ Nhĩ Kỳ,
Mexico, Nhật, Geox vẫn là công ty 100% vốn gia đinh. Ổng tiết lộ kinh phí Geox dành
cho quảng cáo hàng năm chiếm 10% doanh thu.
Yêu cầu
1. Bản tuyên ngôn sứ mệnh của Mario Polegato là gì?
2. Thành tựu đạt được của Mario Polegato là gì?
3. Phân tích các chiến lược và giải pháp đã được Mario Polegato áp dụng?
Tình huống 29:

Công ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hoà
45
Công ty cổ phần Bánh kẹo Biên Hoà là doanh nghiệp nhà nước cổ phần hoá
theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 1/12/1998. Hiện nay, Công
ty là một trong những đơn vị sản xuất bánh kẹo lón nhất Việt Nam với công suất thiết
kế là 18 tấn bánh/ngày, 18 tấn nha/ngày và 29,5 tấn kẹo/ngày.
Vốn điều lệ của Công ty vào thời điểm thành lập là 25 tỷ đồng, đến tháng
7/2001, Công ty đã phát hành thêm cổ phiếu với tổng giá trị theo mệnh giá là 21 tỉ
đồng, nâng tổng vốn điều lệ thành 56 tỷ đồng. Trong đó, đông nhà nước chiếm 3,54%;
cổ đông là cán bộ công nhân viên sở hữu 30,63%; cổ đông ngoài công ty sở hữu
59,86% với số cổ đông là 360 người; 5,97% còn lại là cổ phiếu quỹ. Công ty hoạt
động trong các lĩnh vực như: sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước trên các lĩnh
vực về công nghiệp chế biến bánh - kẹo - nha; xuất khẩu các sản phẩm bánh - kẹo -
nha và các loại hàng hoá khác; nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục
vụ cho sản xuất của Công ty.
Sản phẩm của Công ty trong 5 năm liền được người tiêu dùng bình chọn là
"Hàng Việt Nam chất lượng cao", đặc biệt Công ty là đơn vị đầu tiên trong ngành bánh
kẹo được tổ chức BVQI - Anh Quốc cấp giấy chúng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002.
Tổng giá trị thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện nay khoảng 3.800 tỷ đồng,
trong đó các đơn vị trong nước chiếm 70% thị phần, 30% thị phần còn lại là nhập khẩu
từ Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, Hồng Kông và Malaysia... Công ty Bibica hiện
chiếm khoảng 7%-8% thị phần bánh kẹo cả nước với tổng doanh thu năm 2000 là
187,26 tỷ đồng. Sản phẩm của Công ty chủ yếu tiêu thụ trong nước (chiếm 96%-97%
tổng doanh thu) còn doanh thu từ xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 3%-4% tổng doanh thu
với sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm nha. Trong thời gian sắp tới, Công ty
tiếp tục định hướng phát triển theo hướng tập trung khai thác, mở rộng thị trường nội
địa.
Với hệ thống phân phối được xây dựng từ năm 1994 và được mở rộng dần,
Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phổi tại khu vực đồng bằng
sông Cửu Long, 42 nhà phân phối tại khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà phân phối tại khu
vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực miền Bắc. Đến nay, sản phẩm của
Công ty đã được tiêu thụ trên phạm vi cả nước. Tuy nhiên thị trường chính của Công
ty là khu vực miền Nam, chiếm 70% doanh thu của Công ty. Khu vực miền Trung -
Tây Nguyên và, miền Bắc chiếm tỷ trọng ngang nhau, mỗi khu vực chiếm 15% doanh
thu của Công ty. Bên cạnh thị trường tại các tỉnh, thành phố, Công ty đã đưa được sản
phẩm của mình đến với người tiêu dùng ở các vùng nông thôn. Doanh thu từ khu vực
nông thôn hiện nay đã vượt qua doanh thu từ khu vực thành thị. Theo kế hoạch doanh
thu năm 2001 của Công ty là 181 tỷ đồng, giảm 3,4% so với năm 2000. Tuy nhiên,
theo dự kiến năm 2002 doanh thu của Công ty sẽ phục hồi và tăng lên 327 tỷ đồng nhờ
vào các dây chuyền đầu tư mới đưa vào sản xuất. Song song với việc phát triển sản
46
phẩm mới thì Công ty còn đẩy mạnh công tác tiếp thị và mở rộng hệ thống phân phối
để đạt được mục tiêu tăng trưởng.
Một trong những khó khăn của Công ty Bibica là hiện có khá nhiều đối thủ
cạnh tranh trong nước như: Công ty Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, Công
ty bánh kẹo Hải Hà. Ngoài ra còn có Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty đường
Quảng Ngãi, Công ty Đường Lam Sơn... Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh trong nước,
Công ty còn có đối thủ cạnh tranh là các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài. Đây là các
công ty có lợi thế về công nghệ do mới được thành lập, đó là Công ty liên doanh
Vinaboco - Kotobuki làn xuất bánh cookies và bánh bích quy chủ yếu phục vụ xuất
khẩu nên chỉ chiếm 1% thị trường trong nước; Công ty liên doanh sản xuất bánh kẹo
Perfetti sản xuất các loại kẹo cứng cao cấp với chất lượng ổn định ở mức cao và chiếm
6% thị trường bánh kẹo trong nước.
Ngoài các công ty sản xuất lớn các cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ chiếm khoảng
35%-40% tổng sản lượng bánh kẹo sản xuất trong nước. Các sản phẩm nhập khẩu
cũng chiếm tỷ trọng khá lớn (30%). Chủ yếu là các sản phẩm trong nước chưa sản xuất
được.
Công ty Bibica là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực
phẩm, vì vậy những thông tư, nghị định, quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm hay về
việc ghi nhãn lên bao bì sản phẩm khi thay đổi có thể tạo ra một số chi phí trong hoạt
động kinh doanh của Công ty như: đổi mới nâng cấp công nghệ, đầu tư thêm, thay đổi
bao bì, mẫu mã... nhằm đáp ứng các thay đổi trong các quy định này.
Nguyên vật liệu nhập khẩu và đường nguyên liệu chiếm khoảng 20% giá thành
các sản phẩm của Công ty. Do vậy, những thay đổi trong các thông tư, nghị định liến
quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp đến giá nguyên vật liệu đầu vào. Thêm vào
đó, các chính sách bảo hộ của Chính phủ đối với ngành đường cũng có thể làm thị
trường đường trong nước biến động. Điều này dẫn đến chi phí đầu vào không ổn định,
gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Sau khoản lỗ kỷ lục 5,42 tỷ đồng trong năm tàí chính 2002, hai năm liên tiếp
sau đó công ty đã phục hồi nhanh chóng với lợi nhuận thuần tương ứng là 10,6 tỷ và
9,2 tỷ đồng. Năm 2005, lợi nhuận thuần 2005 là 11,89 tỷ, tăng 29,3% so với năm
2004. Giá cổ phiếu này đã tăng 29,8% kể từ đầu năm đạt mức 21.800 đồng vào ngày
09/12/2005.
Cuối tháng 11/2005, Bibica đã thực hiện việc mua cổ phần của Công ty Công
nghiệp thực phẩm Huế (Infoco) với tỷ lệ nắm giữ là 27.61%. Ngoài ra, công ty cũng
ký kết hợp đồng hợp tác khai thác 70-80% công xuất chuyền sản xuất bánh custard
cake theo tiêu chuẩn chất lượng, nhãn hiệu BIBICA dựa trên thiết bị, máy móc của
Infoco. Đây là một bước trong kế hoạch mở rộng hoạt động của công ty. Trước đó
trong mùa trung thu vừa qua, Bibica đã tung ra thị trường loạt sản phẩm bánh trung thu
hoàn toàn mới, dùng được cho người ăn kiêng có chỉ số đường huyết cao và được Viện
47
dinh dưỡng khuyến cáo sử dụng. Cuối tháng 9 năm 2005, Bibica đã xuất khẩu lô hàng
hơn 5 tấn bánh ngọt cao cấp mang nhãn hiệu Orienco sang thị trường Nam Phi, tiếp
theo đợt xuất khẩu 5 tấn bánh trung thu đầu tiên sang Hoa Kỳ. Hiện các sản phẩm
bánh kẹo mang nhãn hiệu Bibica đã có mặt ở tất cả các tỉnh, thành phố trong nước
cũng như các nước khu vực Đông Nam Á, Hoa Kỳ và Trung Quốc.
Yêu cầu
1. Hãy sử dụng công cụ thích hợp phân tích môi trường bên ngoài doanh
nghiệp Bibica.
2. Hãy giúp Bibica đưa ra các phương án chiến lược bằng cách sử dụng ma
trận SWOT
Tình huống 30:

Công ty máy tính Gateway
Công ty máy tính Gateway (Mỹ) là một công ty tương đối trẻ, thành lập năm
1985 bởi Ted Waitt. Các sản phẩm máy tính mà Công ty cung cấp cho thị trường
thường có cấu hình không phải là mạnh và tối tân nhất. Chẳng hạn, khi Intel tung ra
chip Pentium 4 thì Gateway có nhiều các mẫu máy tính được trang bị chip Pentium III
hoặc Celeron. Khi các công ty máy tính khác như Dell hay Sony đưa ra thị trường
những sản phẩm máy tính xách tay với bộ vi xử lý Pentium 4 tốc độ 2.64GHz và ổ
quang học ghi đĩa DVD thì công ty Gateway vẫn bán rất nhiều mẫu máy tính xách tay
với chip tốc độ 2GHz hoặc 1.8GHz với ổ DVD-ROM kết hợp ghi đĩa CD. Năm 1996,
học tập công ty máy tính Dell vốn đã rất thành công trong bán hàng online, Gateway
bắt đầu bán các sản phẩm máy tính của mình qua mạng Internet. Trên các websites có
chức năng giúp khách hàng chọn cấu hình máy tính và các thiết bị ngoại vi khác,
Gateway không đưa ra nhiều sự lựa chọn như một số doanh nghiệp máy tính khác như
IBM hay Dell. Khác với các máy tính của Dell, các sản phẩm máy tính của Gateway
cho khách hàng ít khả năng hơn trong việc thay thế và nâng cấp các chi tiết do chúng
được gắn cố định bên trong vỏ máy. Ví dụ, rất nhiều mẫu máy tính xách tay Gateway
không cho phép tháo rời ổ đĩa quang học hoặc ổ đĩa mềm để có thể sử dụng một ổ
quang học khác, hoặc một pin thứ hai như ở các máy tính của Dell.
Với việc đưa ra ít mẫu sản phẩm và độ linh hoạt thấp hơn, Gateway có. thể
giảm chi phí và đặt giá bán thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác như Dell, HP, hay
IBM. Cũng chính vì giá cả phải chăng mà Gateway dành được nhiều hợp động lớn
cung cấp máy tính cho các tổ chức, hoặc bán hàng cho những người sử dụng máy tính
không chuyên, không đòi hỏi quá cao về cấu hình mạnh. Gateway nhắm vào đối tượng
khách hàng trung bình trên thị trường máy tính cá nhân. Nếu tính riêng về các sản
phẩm máy tính, Gateway có thị phần lớn hơn cả IBM trên thị trường Hoa Kỳ.
48
Cùng với xu hướng sử dụng máy tính ngày càng rộng rãi ở Mỹ và trình độ tin
học của mọi người được nâng cao, cộng với công nghệ lắp ráp máy tính tinh vi và hạ
tầng công nghệ hỗ trợ cho thương mại điện tử ngày càng hoàn thiện, những năm gần
đây Gateway đang có những chuyển biến về chiến lược kinh doanh. Công ty cố gắng
cung cấp cho khách hàng (chủ yếu qua mạng internet) những lựa chọn cấu hình mạnh
nhất, tân tiến nhất trên thị trường để có thể thoả mãn nhu cầu của các khách hàng khó
tính nhất. Những sản phẩm của Gateway giờ đây không còn "theo sau" cách biệt bao
nhiêu sơ với các hãng khác như Dell hay IBM mà cũng có những cấu hình mạnh làm
vừa lòng cả những người sử dụng máy tính chuyên nghiệp. Tất nhiên, giá bán các sản
phẩm đó cũng cao hơn.
Yêu cầu
1. Hãy cho biết công ty máy tính Gateway đã từng áp dụng chiến lược gì trong
ngành kinh doanh máy tính? Hãy giải thích ý kiến của mình.
2. Thời gian gần đây công ty Gateway đã có những chuyển biến như thế nào về
chiến lược? Anh (chị) có biết chuyên biến đó cụ thể ứng với chiến lược tăng trưởng
nào không? Điều đó liệu có hợp lý không? Theo anh (chị) Dell và IBM sẽ có thể có
phản ứng như thể nào trước chiến lược cạnh tranh mới mà Gateway áp dụng?
Tình huống 31:

Công ty Pacific
Tháng 10/1995, chị em Bình và Hòa tham gia kinh doanh nhỏ trong lĩnh vực
bảo dưỡng, sửa chữa nhà ở Hà Nội. Họ đã cố gắng đáp ứng các nhu cầu sửa chữa, vệ
sinh các gia đinh, một thị trường đang phát triển nhanh chóng tại các đô thị.
Sau 3 năm kinh doanh trong lĩnh vực này, khả năng và vốn liếng của họ cũng
khấm khá lên nhiều. Từ đó họ có ý định tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh mới,
nhưng lại chưa biết chính xác kiểu doanh nghiệp nào sẽ thích hợp phất với năng lực
của họ.
Hai chị em đã giành nhiều tháng cho sự phân tích tình hình, tham khảo ý kiến
của nhiều người khác nhau cũng như để suy nghĩ chín chắn và cuối cùng đi đến quyết
định thành lập Công ty PACIFIC.
Để hiểu rõ thị trường, chị em họ đã thuê một Công ty tư vấn đánh giá tiềm năng
của thị trường sửa chữa, vệ sinh nhà trong vùng Hà Nội, kiểm tra chất lượng dịch vụ
được cung cấp bởi các doanh nghiệp hiện có cũng như vị thế cạnh tranh của họ.
49
Sau một tuần họ đã nhận được kết quả nghiên cứu của Công ty tư vấn, điều
đáng chú ý là mức độ thoả mãn khách hàng chỉ đạt 2,6 điểm/10 điểm.
Cuộc điều tra này cũng chứng tỏ chất lượng dịch vụ của các nhà kinh doanh
trong lĩnh vực này ở vùng Hà Nội còn kém, sự trung thành của khách hàng đối với các
doanh nghiệp là chưa cao. Chớp thời cơ này Hoà và Bình quyết định chọn việc cung
cấp dịch vụ này với việc thành lập Công ty PACIFIC với số vốn khởi đầu ỉà 200 triệu
USD. Một nửa trong số vốn trên là của họ, số còn lại là tiền đi vay.
Số vốn này đã được chi dùng cho những khoản mua sắm như sau: 2 ô tô loại
nhỏ, 2 máy hút bụi, dụng cụ đồ nghề lau chùi, quần áo đồng phục, biển hiệu quảng cáo
và một số vật liệu khác.
Chị em họ đã nhận thức được rằng, để tạo dựng uy tín cho doanh nghiệp của
mình, họ cần phải cung cấp một dịch vụ với một chất lượng cao hơn mức trung bình
trong lĩnh vực này. Điều đó đối với họ không quá khó khăn. Để đạt được mục tiêu này,
họ đã giành nhiều thời gian và tiền của cho việc đào tạo và thu hút các nhân viên đến
làm việc. Sáu năm sau, vào năm 2001, Công ty PACIFIC đã chiếm 75% thị trường
dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa nhà ở Hà Nội. Biểu giá của họ cao hơn so với hai đối thủ
cạnh tranh, nhưng khách hàng đã chấp nhận trả tiền cao hơn để có được một dịch vụ
khác biệt. Trong vòng 6 năm tồn tại và phát triển, Công ty PACIFIC đã tích luỹ được
một số vốn lớn, với số tiền này họ chưa biết phải làm gì lớn hơn công việc kinh doanh
hiện nay. Cả hai chị em cho rằng, cần phải phát triển các hoạt động hiện tại, nhưng họ
vẫn còn lưỡng lự giữa nhiều hướng đi mới.
Nếu tiếp tục tại thị trường hiện tại thì họ sẽ có thu nhập khá cho cuộc sống của
mình đến khi họ rút lui và có thể bán Công ty hoặc chuyển nhượng lại cho con cháu.
Tuy nhiên cả hai đều muốn thử sức ở quy mô lớn hơn. Đó là lý do vì sao họ dự định
những cách thức khác nhau cho việc mở rộng kinh doanh của mình. Cô chị Bình cho
rằng: họ dễ dàng bành trướng qua việc mở các chi nhánh tại một số thành phố lớn khác
như Hải Phòng, Hạ Long - Quảng Ninh. Hoà nhìn xa hơn với mơ ước thiết lập các chi
nhánh và đại lý trên khắp cả nước và thậm chí mở sang cả Lào và Campuchia.
Bình khuyến nghị rằng, họ có thể nhảy vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ bảo
dưỡng cho cả các cửa hàng thương mại trong vùng Hà Nội và cả các vùng khác nữa.
Chồng của Bình đánh giá tốt ý tưởng đó và cho rằng có thể phát triển bằng cách mua
các doanh nghiệp sẵn có. Ông cho rằng việc mua có thể đắt hơn so với tự mở rộng. Ý
kiến này có tính ưu việt hơn trong việc cho phép họ thiết lập ngay được ở những thị
trường mới cũng như giảm đối thủ cạnh tranh. Hoà cho rằng họ có thể nhảy vào dịch
vụ trông nhà, một thị trường có nhu cầu đang tăng rất mạnh. Nếu đi theo hướng này thì
phạm vi chỉ giới hạn ở Hà Nội thôi.
Nhận thức đúng giá trị các ý kiến, Hoà cho rằng chị Bình tiếp tục khai thác
Công ty PACIFIC, còn cô sẽ chỉ huy một doanh nghiệp mới mà họ sẽ xây dựng và
kinh doanh trong lĩnh vực trông nhà.
50
Mỗi người có một tham vọng, nhưng họ chưa biết chính xác theo cách thức nào
trước rất nhiều khả năng như vậy. Tuy nhiên đối với họ, việc quyết định kinh doanh
trong lĩnh vực nào để thành công là rất quan trọng.
Yêu cầu
1. Những chiến lược nào đã đưa đến sự thành công của Công ty Pacific tính
đến năm 2001?
2. Hãy sắp xếp các ý kiến chiến lược đưa ra của Bình và Hòa? Mỗi ý kiến chiến
lược đó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mục tiêu, cơ cấu bộ máy cũng như việc phân bổ
nguồn lực của doanh nghiệp?
3. Hãy cho lời khuyên “loại chiến lược nào được ưu tiên lựa chọn? Vì sao?
Tình huống 32:

Hàng không giá rẻ Đông Nam Á (ĐNA)
Hàng không giá rẻ Đông Nam Á (ĐNA) đang ngày càng thịnh hành và tỏ ra có
tiềm năng lớn. Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng, các ông lớn trong ngành hàng
không truyền thống hãy dè chừng. Những anh lính mới đầy triển vọng của hàng không
ĐNA có thể kể đến là: Jetstar Asia và Tiger Airway của Singapor, AirAsia của
Malaysia, Nokair của Thái lan và Adam Air của Indonesia. Để có thể phát triển và
cạnh tranh với hàng không truyền thống, hàng không giá rẻ tất nhiên phải có chiến
lược riêng. Hàng không giá rẻ không cung cấp các loại ghế ngồi hiện đại, chỉ có một
hạng ghế và trong nhiều trường hợp giá vé lại khác nhau căn cứ vào thời điểm mua vé.
Những hành khách mua vé sớm sẽ có cơ hội mua được vé rẻ hơn rất nhiều. Các tuyến
bay thường được chia làm nhiều tuyến ngắn và được nối với nhau thành một vòng
khép kín. Các hãng hàng không giá rẻ thường dùng một loại máy bay (các hãng ĐNA
thường sử dụng Airbus A320), hoạt động tại các sân bay nhỏ và không phục vụ bữa
ăn, tuy nhiên quý khách vẫn được phục vụ một số món ăn và thức uống theo nhu cầu,
song phải trả tiền. Nếu như các tuyến bay thông thường chỉ hoạt động 8 tiếng/ngày với
100 ghế, trong khi các tuyến bay giá rẻ thường bay đến 12 tiếng/ngày với 130 ghế, vì
thế các máy bay hoạt động liên tục, hầu như chỉ sau 20 phút là mỗi chiéc má y bay lại
bắt đầu một chuyến bay mới nên cũng không đòi hỏi phải có nhiều máy bay. Một yếu
tố khác ảnh hưởng không nhỏ tới thành công của hàng không giá rẻ chính là hệ thống
đặt vé trực tiếp qua internet thay vì các đại lý bán vé. Tiền vé được trả thương qua hệ
thống tài khoản của khách hàng. Các đại lý bán vé thường thanh toán tiền vé cho hãng
hàng không sau khi hành khách bay từ 2 tuần đến 1 tháng, trong khi qua internet, hãng
có thể thu tiền ngay trước khi máy bay cất cánh. Sau khi thú tục đặt vé hoàn tất, khách
hàng có thể trực tiếp in mọi thống tin liên quan đến chuyến bay và coi đó như mặt tấm
vé để làm thủ tục hải quan tại sân bay. Để tránh không bị coi là những chiếc xe đò bay,
51
tiếp viên trên các chuyến bay làm việc hết mình để làm cho các chuyến bay của họ vui
thú hơn, thậm chí diễn cả những màn hài kịch đứng trong chuyến bay.
Tuy nhiên, trong lúc các hãng hàng không giá rẻ khu vực rầm rộ phát triển thì
tại Việt Nam, cho đến giờ phút này, các chuyến bay giá rẻ vẫn là độc quyền khai thác
của các hãng nước ngoài như: Tiger Airways, Thai Air Asia, Air Asia. Cuối tháng 3
năm 2006, Vietnam Airlines mới chính thức báo cáo Chính phủ kế hoạch khai thác thị
trường hàng không giá rẻ vào năm 2007.
Yêu cầu
1. Hãy chi rõ chiến lược cạnh tranh mà các hãng hàng không giá rẻ ĐNA áp
dụng?
2. Xác định những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã được áp dụng và
nêu rõ hiệu quả đạt được của những giải pháp đó??
3. Theo bạn, các hãng hàng không truyền thống của Việt Nam cần có hành
động chiến lược gì để đối phó với tình trạng nêu trên.
Tình huống 33:

Kinh doanh giấy vụn thành tỉ phú
Trung Quốc ngày càng nổi tiếng không chỉ là thị trường lớn nhất thể giới, mà
còn là đất nước của những tỉ phú Đôla. Cứ mỗi năm đất nước đông dân nhất thế giới
này lại trình làng thêm nhiều tỉ phú mới. Và điều đặc biệt là đến năm 2006 trong danh
sách tỉ phú mới được công bố lần đầu tiên có một phụ nữ là bà Zhang Yin. Hơn thế
nữa người ta còn vô cùng ngạc nhiên khi Zhang Yin đã chiếm ngôi đầu bảng trong
danh sách những tỉ phú giàu nhất Trung Quốc với 3,4 tỉ USD. Trên thế giới có không
ít phụ nữ là tỉ phú Đôla. Thế nhưng phần nhiều trong số họ đều có được do hưởng tài
sản thừa kế của gia đình. Còn Zhang Yin thực sự là một nữ tỉ phú từ hai bàn tay trắng.
Sự nghiệp kinh doanh của Zhang Yin thật đáng ngạc nhiên khi người ta biết rằng bà
chỉ bắt đầu từ con số hơn 3.000 USD ít ỏi. Trong khi phần nhiều các tỉ phú và đại gia
Trung Quốc phất lên từ thương mại hay kinh doanh bất động sản thì Zhang Yin được
đặc biệt khâm phục khi bà làm giàu từ lĩnh vực sản xuất. Và hơn nữa sản phẩm đã đem
lại hàng tỉ USD cho Zhang Yin lại là sản phẩm giấy.
Công ty giấy Nine Dragon (Cửu Long) do Zhang Yin thành lập và làm chủ đã
có những tăng trưởng ngoạn mục. Kết quả kinh doanh mĩ mãn với gần 200 triệu USD
lợi nhuận năm 2005 của Nine Dragon đã được trả giá xứng đáng trên thị trường chứng
khoán Trung Quốc. Tổng giá trị vốn hoá của Nine Dragon là gần 5 tỉ USD, trong đó
riêng bà chủ Zhang Yin đã chiếm 72%. Sự thăng hoa của Nine Dragon đồng thời với
sự thăng hoa của thị trường chứng khoán Trung Quốc đã giúp Zhang Yin vượt qua mặt
Các tỉ phú Trung Quốc giàu nhất năm trước là Huang Guangyu 2,5 tỉ USD và Larry
Rong Zhijan với 1,8 tỉ USD.
52
Bắt đầu từ kinh doanh giấy vụn
Câu chuyện làm giàu của Zhang Yin thật sự như câu chuyện Cổ tích. Mới cách
đây 20 năm, Zhang Yin bắt đầu sự nghiệp từ việc kinh doanh giấy vụn. Ngày nay,
Zhang Yin, người phụ nữ tóc đen, nhỏ nhắn mà rắn rỏi đã là bà tỉ phú giàu vào hàng
nhất Trung Quốc. Hàng tuần, Zhang Yin đi máy bay chuyên cơ từ Dongguan, nơi ở
của bà đến Los Angeles và Hồng Kông, hai trụ sở chính của Nine Dragon. Zhang Yin
năm nay vừa tròn 50 tuổi. Bà sinh năm 1957 tại một thị trấn gần thành phố Kanton
(Quảng Châu), Trung Quốc. Zhang Yin sinh ra trong một gia đinh nghèo, bố là sĩ quan
quân đội, mẹ là công nhân nhà nước. Zhang Yin lớn lên đi học rồi ra làm kế toán của
một xí nghiệp quốc doanh.
Cuộc đời của Zhang Yin tưởng rồi cũng giống như đa số những người phụ nữ
bình thường khảc. Có công ăn việc làm ổn định, rồi chồng con gia đình. Thế nhưng
Zhang Yin không muốn như vậy. Đằng sau sự giản dị của người phụ nữ nhỏ bé đó là
cả một quyết tâm ý chí mạnh mẽ. Zhang Yin không muốn tiếp tục cuộc sống có vẻ
nhàn hạ nhưng lại rất thiếu thốn về vật chất. Năm 1985, được sự đồng ý của gia đình,
Zhang Yin bỏ sang Hồng Kông để kiếm việc làm. Với nghề kế toán, Zhang Yin có thể
thu nhập cao hơn ở quê nhà nhưng bà đã chán ngấy những con số và bút toán. Zhang
Yin quyết định kinh doanh buôn bán với hơn 3.000 USD vốn liếng ban đầu.
Ngành nghề kinh doanh của Zhang Yin cũng rất đặc biệt. Đó là kinh doanh giấy
vụn. Zhang Yin thuê nhà kho làm đầu mối để thu gom giấy vụn từ những người thu
mua rong. Sau đó Zhang Yin phân loại và đem bán lại cho các nhà máy giấy. Càng
ngày càng nhiều nhà máy giấy đặt hàng giấy vụn của Zhang Yin bởi chất lượng giấy từ
giấy vụn tốt hơn bột tre nứa và giá thành lại hạ hơn. Chỉ trong vòng vài năm, Zhang
Yin đã trở thành một đại lý thu gom giấy cũ nổi tiếng của Hồng Kông. Kinh tế phát
triển, nhu cầu giấy càng cao thì lợi nhuận thu được của bà chủ giấy cũ ngày càng lớn.
Nhiêu nhà máy giấy phụ thuộc đáng kể vào việc cung cấp giấy vụn làm đầu vào cho
hoạt động kinh doanh của mình.
Tận dụng thu gom, sử dụng mọi nguồn giấy cũ tại chỗ nhưng Zhang Yin không
thể cung cấp đủ cho hàng đống đơn đặt hàng ngày càng nhiều hơn. Zhang Yin trăn trở
rất nhiều. Có được sự tin cậy của khách hàng, có được nhiều khách hàng là điều rất
quý, thế nhưng bà lại không đủ hàng để phục vụ. Thế là Zhang Yin đã nghĩ ngay đến
việc nhập giấy vụn, giấy cũ từ nước ngoài về bán cho các nhà máy giấy. Cùng với
người chồng là người Hoa đã sống ở Mỹ nhiều năm, Zhang Yin đã sang mò mẫm để
tìm nguồn giấy vụn, giấy thải ở đây. Zhang Yin, lúc này đã là một chuyên gia sành sỏi
về phân loại, định giá giấy. Bà quá mừng rỡ khi phát hiện thấy "mò vàng" giấy vụn tại
Mỹ. Đó chính là khối lượng giấy bìa, giấy hộp, giây bao bì mà các công ty thương mại
đã thải ra.
Zhang Yin còn sung sướng hơn nữa khi nhận thấy rằng chất lượng giấy thải,
giấy vụn ở Mỹ và châu Âu rất tốt bởi nguyên liệu làm từ bột gỗ, không có xơ như bột
53
tre nứa. Không còn chần chừ gì nữa, năm 1990, Zhang I Yin thành lập Công ty
America Chung Nam có trụ sở tại Los Angeles với chức năng chuyên thu mua giấy
vụn, giấy thải để xuất sang Hông Kông, nơi bà đang có hàng chục khách hàng là các
nhà máy giấy đang chờ đợi.
Chỉ trong vòng 5 năm, Công ty America Chung Nam đã trở thành nhà cung cấp
nguyên liệu giấy quan trọng nhất cho cả khu vực kinh tế Hồng Kông và vùng lân cận
của Trung Quốc.
Yêu cầu
1. Theo anh, chị yếu tố nào quyết định thành công của Zhang Yin?
2. Cơ hội kinh kinh doanh và lợi thế của Zhang Yin là gì?
Tình huống 34:
Chàng triệu phú “online”
25 tuổi, là giám đốc điều hành của Công ty PCPOP với doanh thu 20 triệu nhân
dân tệ/năm, Li Xiang, một trong những triệu phú trẻ nhất Trung Quốc, đã chứng minh
sức mạnh của việc nắm bắt thời cơ và niềm đam mê thực sự.
Mùa hè năm 1999, trong khi 3 triệu sinh viên Trung Quốc đang ngập đầu với kỳ
thi đại học, thì Li Xiang, khi đó 18 tuổi, quyết định tập trung vào công việc kinh doanh
trang web của mình. Chính vào thời điểm đó, anh nhận ra rằng: "Trang web của tôi sẽ
chết nếu tôi đi học đại học. Đây là cơ hội tuyệt vời để khởi nghiệp, và thời cơ có thể
biến mất trong 2 năm", Li Xiang, hiện là giám đốc điều hành (CEO) của PCPOP, cho
biết. Cậu học sinh Li Xiang đó có thể kiếm được 6.000 nhân dân tệ mỗi tháng từ hoạt
động quảng cáo trên trang web của anh. Số tiền đã cao hơn thu nhập hàng tháng của cả
hai bố mẹ tôi cộng lại, Li nhớ lại. PCPOP là trang web cung cấp dịch vụ quảng cáo
nhãn hiệu của sản phẩm công nghệ thông tin cho người dựng và thương nhân trong
nhiều lĩnh vực khác nhau. Doanh thu trong năm qua của công ty là 20 triệu nhân dân tệ
(tương đương 40 tỷ đồng Việt Nam) với tổng lợi nhuận 10 triệu nhân dẫn tệ. Năm
2000, Li Xiang đăng ký trang web PCPOP bằng 10.000 nhân dân tệ tiền tiết kiệm từ 3
năm hoạt động trang web của mình và chuyển tới Bắc Kinh vào cuối năm 2001. Doanh
thu của trang web đạt tới 500.000 nhân dân tệ trong năm 2002, gấp 4 lần vào năm
2003 và đạt tới con số 20 triệu nhân dân tệ năm 2005.
Tuy nhiên mọi chuyện không phải lúc nào cũng dễ dàng. Trong năm 2000, khi
sự kiện "bong bóng Internet" tan vỡ và nhiều công ty IT bị phá sản, Li đã mất tất cả
quảng cáo trên trang web của mình. "Tôi không hề nghĩ đến việc từ bỏ", Li nói, và cho
biết anh đã dành tất cả số tiền có được để hỗ trợ trang web.
Ngài CEO và bữa trưa 20.000 đồng. Hiện Li làm việc tại công ty của anh vào
các ngày thường và học chuyên ngành quản trị vào cuối tuần. Mặc dù là một trong
những triệu phú trẻ nhất Trung Quốc, Li Xiang có một cuộc sống rất giản dị. Anh
54
thường chống đẩy 30 lần trước khi đi ngủ vào lúc lh30 sáng và dậy lúc 7h30 để ăn tại
căngtin của cơ quan, nơi mỗi bữa ăn có giá 10-12 nhân dân tệ (20.000 đồng).
Công ty của Li hiện có 130 nhân viên, tuổi đời trung bình 24. Các nhân viên
thông thường phải nộp 50 nhân dân tệ nếu đi làm muộn, còn với các quản lý, tiền phạt
là 500 nhân dân tệ. "Tui bị bắt vài lần rồi", Li nói và cười. Trên tường trong công ty
của Li treo các bảng với các mục tiêu hằng tháng và tình hình thành tích của mỗi
phòng ban, thậm chí là mỗi người. Li nhấn mạnh rằng mỗi người phải có những mục
tiêu rõ ràng để thực hiện. Li cho biết mục tiêu của công ty là "doanh thu của năm nay
gấp đôi năm trước, vượt qua con số 100 triệu nhân dân tệ (200 tỷ đồng) vào năm tới,
và trở thành tập đoàn truyền thông lớn mạnh nhất sau 3 năm". Lỉ Xiang không thích
được so sánh với các tên tuổi lớn trong kinh doanh. "Tôi chỉ là một người ttẻ tuổi khởi
nghiệp sớm hơn những người khác mà thôi", Li cho biết.
Yêu cầu: Phân tích yếu tổ quyết định thành công của Li Xiang?
Tình huống 35:
APPLE COMPUTER company
Được thành lập vào năm 1977, Công ty Apple Computer đã thiết kế mẫu mã,
sản xuất và đưa ra thị trường các máy điện toán cá nhân dùng trong kinh doanh, giáo
dục và gia đình. Công ty Apple Computer được xây dựng vào thời gian hai nhà kĩ sư
Steven Jobs và Steven Wozniak cùng cộng tác sản xuất một bàn điện toán dùng cho cá
nhân. Khi những đơn đặt hàng đầu tiên dành cho mặt hàng này ngày một nhiều, Jobs
và Wozniak nhận biết là họ cần phải xây dựng một tổ chức có cơ cấu xử lý được các
vấn đề như huy động các nguồn vốn, marketing, quản trị, hoạch định chiến lược, thiết
kế công nghệ và sản xuất. Điểm cốt yếu của vấn đề là họ cần phải thể thức hóa được
các chức năng cần thiết cho bất kỳ loại hình kinh doanh phức tạp nào về phương diện
tổ chức của một doanh nghiệp chân chính, họ đã tạo nên một cơ cấu hình nón đáy bẹt
(flat structure) và tản quyền (decentralised), Cách bố trí này giúp nhân sự có được tính
sáng tạo, linh động và khả nàng thích ứng trước những tình huống bất ổn mà Công ty
Apple Computer đã từng có kinh nghiệm trong ngành công nghệ mới - máy điện toán
gia dụng. Tổ chức này có một số ít quy luật và chỉ có duy nhất một cấp không rõ nét
hoạt động trên cơ sở tiếp xúc riêng giữa những nhân sự có những phần công việc khác
nhau thông qua các nhóm, các tổ công tác nhiều phân nhóm này do Jobs và Wozniak
làm chủ sự.
Khoảng năm 1982, Công ty Apple Computer đã phát triển thêm với nhiều cấp
điều hành hơn. Một lãnh đạo mới là Hugh Sculley đã được mời đến để nắm quyền
kiểm soát về phương diện quản trị doanh nghiệp này. Sự tăng trưởng nhanh chóng của
công ty cùng với các sản phẩm đưa ra đa dạng hơn - như máy điện toán Lisa và
Macintosh - cũng như máy Apple IIC hệ cũ. Sự kiện này dẫn đến việc phải phân chia
nhiệm quy mô hơn trong tổ chức. Kết quả là Apple đã tiến đến một cơ cấu theo sản
phẩm, theo đó mỗi một mặt hàng được chế tạo ở một bộ phận tự quản và mỗi bộ phận
55
đều có riêng một nhóm các chức năng chuyên môn. Chẳng hạn như marketing, nghiên
cứu & phát triển, thiết kế công nghệ sản phẩm. Tuy nhiên, cùng với cơ cấu này lại phát
sinh một số vấn đề. Để phát triển hơn, Jobs đã đẩy hiệu Macintosh lên hàng đầu - đối
chọi với hiệu Lisa và đã khơi mào chó một cuộc cạnh tranh đối nghịch giữa các bộ
phận để gỉành lấy tiềm lực kinh tế. Các chi phí quản lý tăng lên đột ngột, nguyên do ở
bộ phận nào cũng có trùng lặp rnột số những chức năng chuyên môn. Hơn nữa, theo
lối tổ chức này, vai trò của Scuiley và các quản trị viên cấp cao điều hành doanh
nghiệp không được thể hiện rõ nét vì toàn bộ chỉ đạo dường như đều xuất phát từ các
bộ phận và nhất là từ Jobs. Do không khắc phục được những phát sinh này nên đã
mang lại hậu quả là Công ty IBM đã tước đoạt khỏi tay Apple cái vị trí dẫn đầu ngành
công nghệ máy điện toán cá nhân.
Đến năm 1985, tình trạng suy thoái ngành công nghệ điện toán tại càng làm vấn
đề thêm trầm trọng và khiến nhu cầu cải tố trở nên bức thiêt. Sculley nắm quyền kiểm
soát toàn bộ công ty và một lần nữa ông ta lại phải thay đổi cơ cấu tổ chức. Ông ta tạo
nên một cơ cấu theo đó một nhóm các chức năng chuyên môn sẽ phục vụ nhu cầu của
tất cả các ngành hàng sản xuất. Một cơ cấu dựa trên sản phẩm, một hệ thống sản xuất
cũng được cải biến để những sản phẩm không chỉ được chế tạo ở riêng biệt bộ phận
nào, thuộc các quản trị viên khác nhau mà phải thực hiện ở một phòng sản xuất trung
tâm, nơi đây một đội phụ trách quản trị sẽ kiểm soát toàn bộ. Sự thay đổi này giúp
giảm bớt đi một số chi phí lớn và lối quản trị tập trung khiến công ty có thể phản ứng
nhanh nhạy hơn trước diễn biến thị trường. Thêm vào đó, các kế hoạch dựa trên định
hướng của công ty thay vì cục bộ đã được đề ra áp dụng nhằm đạt đến những mục tiêu
toàn công ty.
Đã có thời Steven Jobs được coi là nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng, nhưng đồng
thời cũng có tiếng là người hoang tưởng và cố chấp với những người không sống theo
kỳ vọng thường quá cao của ông. Càng ngày ông càng trở nên xa lạ với nhiều người
trong công ty. Đến khi ban giám đốc quyết định gạt ông ra khỏi công việc điều hành
hàng ngày vào năm 1985, thì ông không còn được mấy người ủng hộ trong Apple. Sau
đó không lâu, ông đã rời khỏi Apple và bắt đầu thử tái tạo lại tầm nhìn chiến lược của
mình tại công ty NeXT, Inc.
Cũng nghịch lý, một công ty đã từng khởi đầu với một cơ cấu chức năng hình
nón đáy bẹt, tản quyền lại chuyển sang một mô hình thứ hai là cơ cấu theo sản phẩm
rồi cơ cấu này lại kìm hãm công ty đó tăng trưởng phát triển. Ngày nay, Apple đang áp
dụng một cơ cấu tập trung hơn nữa, căn cứ vào sản phẩm và nó đảm bảo tình trạng tài
chính tốt đẹp. Đội ngũ quản trị viên tìm cách hoàn thiện tổ chức của công ty nhằm
thực hiện chiến lược và kế hoạch tác nghiệp của Apple là tìm cách mở rộng thị phần
của mình.
Yêu cầu
56
1. Theo anh chị, yếu tổ nào đã giúp cho công ty APPLE khởi sự thành công và
vì sao?
2. Nguyên nhân nào dẫn đến sự ra đi của Stenven Jobs?
3. Vì sao Công ty APPLE lại mất vị trí dẫn đầu ngành công nghệ máy điện toán
cá nhân?
4. Cơ cấu tổ chức cua Công ty Apple có được điều chỉnh phù hợp trong từng
giai đoạn phát triển không?
Tình huống 36:

PHILIP MORIS
Một trong những việc mua lại thành công nhất của những năm 60 và 70 là việc
mua lại công ty Miller Brewing của Philip Morris năm 1969. Vào thời gian đó, Miller
là một công ty hoạt động yếu kém trong ngành công nghiệp nước giải khát, khá buồn
tẻ và bị chia nhỏ, trong khi đó Philip Morris được xem là một trong những công ty tiếp
thị mạnh trên thế giới.
Khi Philip Morris mua Miller là một công ty nước giải khát đứng thứ 7 trong thị
trường Mỹ. Philip Morris tin tưởng rằng việc áp dụng năng lực khác biệt của mình
trong tiếp thị vào Miller sẽ có thể làm sống động sản phẩm của Miller và giành được
phần thị trường lớn. Niềm tin này là có cơ sở. Sau khi mua lại, bước đầu tiên Philip
Morris làm là chuyển các nhân viên tiếp thị hàng đầu của mình sang hoạt động tại
Miller. Ban quản trị mới này nhanh chóng đặt lại dây chuyền sản phẩm của Miller và
bắt đầu phát triển những sản phẩm mới - thành công nhất là Miller Lite, một loại bia
lượng calo thấp được tung ra năm 1975. Bằng một chiến dịch tiếp thị mạnh dạn, thị
phần của Miller tăng vọt từ 5% năm 1970 lên 21% năm 1979, trong khi đó thu nhập
tăng 16 lần cùng thời kỳ. Đây là một minh chứng tuyệt vời về sự thành công của chiến
lược tạo giá trị thông qua hoạt động mua lại đã được đa dạng hoá.
Tiếp theo thành công này Philip Morris đã cố gắng áp dụng một chiến lược
tương tự trong ngành nước giải khát. Họ đã mua lại công ty số 3 - Seven-Up, và thiết
lập việc chuyển giao các nhân viên tiếp thị sang Seven- Up. Giống như Miller, các
nhân viên của Philip Morris đã cố gắng bố trí lại dây chuyền sản xuất của Seven-Up và
những hoạt động như đã làm ở Miller. Nhưng kết quả không gây ấn tượng. Sau khi
đầu tư 8 năm với sự nỗ lực lớn và hàng trăm triệu $, Philip Morris đã đưa thị phần của
Seven-Up xuống từ 9% xuống 7%. Cuối cùng Philip đã buộc phải bán Seven-Up cho
một công ty khác.
Yêu cầu
1. Sai lầm chiến lược của Philip Morris là gì?
2. Tại sao một chiến lược mà Philip Morris đã thành công với Miller lại thất
bại với Seven-Up?
57
Tình huống 37:
BỐ VẰ CON TRAI
Với 1,3 tỷ Group Dart là nhóm sở hữu cổ phần lớn trong Crown, là người bán sỉ
sổ sách lớn thứ ba của quốc gia, và Track Auto, một đơn vị cung cấp các linh kiện dây
chuyền do Herbert Haft lãnh đạo, bấy giờ đang ở tuổi 70. Với tư cách là chủ tịch, Haft
đã dành được sự nổi tiếng khi công ty cố gắng thao túng tập đoàn Safeway và Eckerd,
giữ quyền kiểm soát chặt chẽ công ty và nổi tỉểng với phong cách quản lý tập quyền.
Năm 1977, con trai của Robert Haft đa tham gia với ông ta như là một nhà quản lý ở
Dart sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh Harvard, anh ta trở thành chủ tịch Crown
Books, ở bộ phận Dart và là người thừa kế hiển nhiên chức chủ tịch của Dart Group.
Tuy nhiên, năm 1993, buộc phải đợi Bố từ chức khỏi vị trí chủ tịch và chuyển
giao quyền lực cho anh ta, thì Robert Haft đã cố gắng làm cuộc đảo chính để hất cẳng
bố mình ra khỏi vị trí chủ tịch của Daft. Với sự ủng hộ của mẹ và chị gái, anh ta đã lập
một kế hoạch để chiến thắng bố mình. Khi bố anh ta phát hiện ra, thì ông ta ngay lập
tức tiến hành các bước để cố gắng làm giảm quyền lực của con trai trong công ty và
củng cố vị trí của mình, ông ta đã bắt đầu bằng việc giảm bớt trách nhiệm của Robert
Haft, bằng cách cho ra khỏi vị trí chủ tịch Crown Books, sau đó cảnh bảo anh ta về âm
mưu đó.
Đương nhiên là Robert Haft sẽ hoan nghênh một sự hoà giải và luôn bình luận
"Trái tim anh ta luôn hướng tới bố và gia đình". Tuy nhiên, một điều rõ ràng rằng
Herbert Haft không mong muốn đánh mất quyền lực của ông ta và từ bỏ quyền kiểm
soát công ty mà ông đã sáng lập. Quyền lực của một ông vua còn tới lúc chết, và nó
dường như Herbert Haft muốn chết trong lúc đang nắm quyền.
Yêu cầu
1. Sai lầm của bố và con trong tình huống này là gì? Nếu là bạn thì bạn sẽ ứng
xử như thế nào trong tình huống này?
2. Theo bạn những bài học về quyền lực và thực hiện mục tiêu chiến lược được
thê hiện như thể nào?
Tình huống 38:

Công ty kỹ thuật (công ty E)
Công ty E được thành lập năm 2001 bởi hai công ty mẹ: Tập đoàn C (của nước
ngoài) và tập đoàn L (của Việt Nam). Mục tiêu của công ty E là cung cấp dịch vụ kỹ
thuật trong lĩnh vực dầu khí, hóa dầu, năng lượng.
Làm việc cho công ty E là nhóm các nhân viên trẻ năng động, được đào tạo bài
bản có trình độ cao. Tất cả họ đều có trình độ đại học và trên đại học. Nhân viên trong
58
công ty E làm việc theo các nhóm: Kế toán, hành chính, bán hàng, cơ khí, kiến trúc và
xây dựng công nghiệp, thiết bị, nhóm dự án, nhóm đánh giá – triển khai, điện và thiết
bị. Để đói mặt với thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt trong thị trường trong
nước và quốc tế, công ty E phát triên năng lực cạnh tranh với hơn 150 kỹ sư và 3-5
chuyên gia nước ngoài để thực hiện dự án.
Công ty E nhắm đến việc thoả mãn khoảng trống giữa nhà thầu địa phương và
nhà thầu quốc tế. Để thoả mãn các đòi hỏi của dự án, công ty luôn luôn cải thiện kỹ
năng của các nhân viên bằng cách thuê các giáo viên chuyên nghiệp để huấn luyện cả
tiếng anh và chương trình kỹ thuật nhằm giúp cho các kỹ sư làm quen với môi trường
làm việc quốc tế, chuẩn mực và thực tiễn và phát triển mối tương tác với các khách
hàng.
Dịch vụ chính của công ty:
- Quản trị dự án
- Lập kế hoạch và nghiên .cứu khả thi
- Thiết kế kỹ thuật
- Triển khải dự án
Công việc kinh doanh
Công ty lệ thuộc chủ yếu vào công ty mẹ nước ngoài. Phó giám đốc điều hành
nói: "Kỹ thuật trong ngành này là rất khó. Các công ty mới ra đời khó có được các hợp
đồng lớn. Vì vậy chúng ta làm việc như là nhà thầu phụ cho công ty mẹ nước ngoài.
Một vấn đề với hệ thống này trong hầu hết thời gian, là 30-40% các nhân viên công ty
là không có việc làm. Các nhân viên giỏi trẻ tuổi đã rất hứng thú khi được tuyển vào
công ty. Sau đó họ nhận thấy chẳng có việc gì cho họ làm cả, chỉ là "đến văn phòng và
tiếp tục đọc tài liệu". Những nhân viên may mắn hơn được làm việc với các gói thầu
nhỏ với công ty mẹ nước ngoài. Tuy nhiên, họ thường được giao cho các công việc kỹ
thuật nhàm chán. Thêm vào đó, đi làm việc nước ngoài là một thách thức lớn cho họ
bởi vì các trách nhiệm với gia đình.
Trong sơ đồ tổ chức, có hai quản lý người nước ngoài: Một tổng giám đốc điều
hành và hai là giám đốc kỹ thuật. Phòng bán hàng có hai nhân viên được đào tạo về kỹ
thuật. Công việc của hai người bán hàng là "xây dựng quan hệ và thu thập thông tin từ
các bộ và tổ chức". Họ không có khả năng và kỹ năng hợp tác với các phòng kỹ thuật
khác, vì không phối hợp với nhau để đưa ra các hồ sơ thầu và thực sự tham gia đấu
thầu cho các dự án.
Công ty này rất hướng kỹ thuật. Tất cả mọi người, từ tổng giám đôc điều hành
đến nhân viên kinh doanh đều được đào tạo về kỹ thuật. Công ty luôn tập trung vào
năm bắt các công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực. Tuy nhiên mối quan hệ bên ngoài
thường bị bỏ quên. Ví dụ, Công ty không có mối quan hệ tốt với công ty Việt Nam mẹ,
mà nó có thể là một khách hàng tiềm năng lớn tại Việt Nam. Tổng Giám đốc có lần
59
nói: "Rất khó có thể làm với công ty L, Tôi muốn hợp tác với họ, và họ thì nói chung
chung về những từ đầy thiện chí. Nhưng, khi tiến đến các công việc cụ thể, họ có vẻ
như không muốn thực hiện".
Phó tổng giám đốc, người được chỉ định từ công ty mẹ Việt Nam, thể hiện là
người rất có tâm huyết cá nhân với công ty. Tuy vậy, ông là người bảo thù và tin rằng
không thể làm gì được trong một thời gian ngắn: "Các công ty kỹ thuật và kỹ sư cần
10-15 năm kinh nghiệm, công ty của chúng ta còn trẻ và nhân viên cũng vậy nên,
chúng ta cần chờ đợi".
Các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực hiện tại "Các nhân viên rời bỏ công
ty? Đúng thế, nhưng chúng ta có thể làm gì được bây giờ? Công ty khác cho họ mức
lương cao hơn: Nên họ ra đi thôi" Một lãnh đạo phát biểu.
Các nhà quản lý cấp cao nhận ra rằng công ty đang đối mặt với vấn đề nghiêm
trọng và họ muốn thay đổi tình thế. Họ muốn công ty ttở nên độc lập và cạnh tranh
hơn.
Bạn được mời đến như là các nhà tư vấn để giúp công ty giải quyết các khó
khăn hiện tại, công ty cần những lời khuyên cụ thể để thực hiện ngay. Hãy chung sức
hỗ trợ công ty E.
Yêu cầu
1. Phân tích các vấn đề của công ty đang gặp phải.
2. Đưa ra các lời khuyên hoặc giải pháp để thay đồi tình hình cho công ty.
3. Những thách thức sẽ gặp phải khi triển khai giải pháp hay lời khuyên của
bạn.
Tình huống 39:
LIÊN MINH IBM, TOSHIBA VÀ SIEMENS
Ngày 18 tháng 7 năm 1992, ba trong số các công ty công nghệ cao của thế giới,
IBM, Toshiba và Siemens đã thông báo một liên minh chiết lược để xây dựng một thế
hệ chip điện tử bán dẫn mới. Có ba công ty, tương ứng là công ty máy tính và sản xuất
chip lớn nhất của thế giới, công ty sản xuất chip lớn thứ nhì của Nhật và nhà sản xuất
bán dẫn lớn thứ ba của châu Âu. Mục tiêu của liên minh này là phát triển chip bán dẫn
mới trên bề mặt silicon rất nhỏ của nó sẽ khắc được một lượng bằng bản đồ đường phố
của cả thế giới. Các phổ điện tử này sẽ nối với khoảng 600 bộ phận trung chuyển. Đặt
chi tiêu là giới thiệu vào năm 1998, các chip sẽ chữa 256 triệu bit số liệu, hoặc hai bản
cả toàn bộ các công trình của Wiliam Shakespeare. Công nghệ này sẽ có khả năng tạo
ra các bộ vi xử lý với sức mạnh của các máy tính tốt nhất hiện nay.
Các lý do cho liên minh này là rõ ràng: để chia sẻ chi phí và rủi ro khổng lồ liên
quan đến công việc nghiên cứu và kinh doanh. Chi phí của việc phát triển chip này
được ước tính là khoảng 1 tỷ đô la. Việc xây dựng nhà máy để sản xuất chip này với
dung lượng thương mại sẽ làm cho mỗi công ty phải chịu thêm 1 tỷ đô la nữa. Thêm
60
vào việc chia sẻ các chi phí này, các công ty cũng hy vọng sẽ đem lại một cơ may lớn
hơn là chip này trở thành chuẩn được chấp nhận trong ngành mà ở đó việc trở thành
chuẩn là tất cả.
Yêu cầu
1. Phân tích những ưu thế của liên minh chiến lược của ba hãng và khả năng
thành công?
2. Phân tích những cản trở, rủi ro có khả năng gặp phải?
Tình huống 40:

HÃNG HÀNG KHÔNG SOUTHWEST
Từ 15 năm trở lại đây, ngành hàng không Mỹ trở thành một trong những lĩnh
vực kinh doanh kém hấp dẫn nhất. Trong khoảng thời gian 1978 - 1993, sau khi những
điều lệ quản lý chặt chẽ trong ngành được bãi bỏ, đã có tới 25 hãng hàng không mới
thành lập. Tốc độ tăng trưởng, khả năng chuyên trở hàng không nhanh chóng như vậy
đã gây ra tình trạng dư thừa công suất. Ngày càng nhiều công ty tìm mọi cách săn tìm
khách hàng: họ giảm giá vé để thu hút khách: giá vé giảm đến mức các hãng trong
ngành hàng không đã xảy ra hai cuộc chiến tranh giá cả gay gắt: giai đoạn 1982-1983,
và 1990- 1993. Các cuộc ganh đua ác liệt đến nỗi trong năm 1982 toàn ngành đã bị lỗ
$700 triệu, và ở đợt tiếp theo là một con số thua thiệt đến choáng váng $7,1 tỷ - lớn
hơn cả phần lợi nhuận toàn ngành của 50 năm trước.
Tuy môi trường kinh doanh bất lợi như vậy, nhưng vẫn có một công ty - hãng
hàng không Tây Nam (Southwest Airlines) - không những vẫn giữ vững được mức lợi
nhuận, mà thậm chí còn tăng trưởng, trong khi các đối thủ cạnh tranh đang đứng trên
bờ vực của sự phá sản. Southwest Airlines không phải là hãng hàng không quốc gia,
nó chỉ hoạt động trên địa bàn vùng, mà chủ yếu là ở Texas. Trong năm 1992, khi tất cả
các hãng hạng không lớn của Mỹ đều thất thu, thì báo cáo tài chính của Southwest
Airlines cho thấy bước nhảy vọt về lợi nhuận - với con số $105,5 triệu trên tổng số
doanh thu $1,68 tỷ; so vơi năm 1991 là lợi nhuận thu được $26,9 triệu trên tổng doanh
thu $ 1,31 tỷ.
Có hai yếu tố làm Southwest Airlines thành công, đó là: chi phí thấp và sự trung
thành của khách hàng. Công ty tạo ra chi phí thấp từ nhiều nguồn: Phương thức phục
vụ khách hàng không cầu kỳ, không có các bữa ăn trên máy bay, không có các ghế
hạng nhất. Southwest Airlines không thuê các trung tâm đặt vé với hệ thống máy tính
lớn tại các đại lý du lịch, bởi hãng thấy rằng, chi phí đặt chỗ quá tốn kém. Còn máy
bay thì chỉ có đúng một loại – Boeing 737, loại tiết kiệm nhiên liệu nhất, và đồng thời
cũng giảm được chi phí đào tạo và sửa chữa. Tài sản quý giá nhất của công ty là đôi
ngũ nhân viên có năng suất rất cao. Nhân viên cua hãng Southwest Airline nói rằng, họ
sẵn sàng làm việc tích cực bởi họ cảm kích tấm lòng và quyết tâm của ban lãnh đạo.
61
Một chiêu đãi viên thổ lộ: “Mọi người đều không muốn làm ông Herb thất vọng”. Ông
Herb Kelleher, Tổng giám đốc điều hành, đã nổi tiếng vì những hành vi như giúp các
chiêu đãi viên phục vụ hành khách, và cũng các kỹ sư sửa chữa máy. Bên cạnh phiếu
ưu đãi rất hào phóng tới tất cả các thành viên của công ty, và chính đó lại là động cơ
thứ cấp khiến họ làm việc hăng say hơn.
Sự trung thành của khách hàng đối với Southwest Airlines cũng được hình
thành từ một loạt các nguyên nhân. Cơ cấu chi phí thấp của hãng cho phép Southwest
Airlines đưa ra mức vé thấp. Điều này gây dựng sự trung thành, đồng thời lòng trung
thành ấy được củng cố bằng uy tín của hãng - là hãng hàng không đáng tin cậy nhất
trong ngành. Southwest Airlines có tiếng là chuẩn bị để máy bay quay về nhanh nhất:
phi hành đoàn chi cần có 15 phút là có thể cho máy bay cất cánh, nhờ đó mà các
chuyến bay đều rất đúng lịch trình. Ngoài ra, công ty còn thu được tiếng tốt là lắng
nghe khách hàng. Ví dụ, khi năm anh sinh viên trường Y tại Texas, những người vẫn
từ trường về thăm nhà vào ngày cuối tuần, phàn nàn rằng chuyến bay đó làm họ đến
lớp muộn mất 15 phút, công ty đã chuyển giờ bay sớm hơn cho phù hợp với giờ học
của họ. Bên cạnh đó, cơ cấu đường bay tập trung củaSouthwest Airlines chi phục vụ
tập trung trong 15 bang, chủ yếu là vùng phía Nam đã giúp công ty tạo nên hình ảnh
một hãng hàng không địa phương trọng yếu và vững vàng, và đồng thời tránh được
một phần cạnh tranh khốc liệt mà các hãng hàng không quốc gia dính líu vào.
Yêu cầu
1. Thành công của Southwest Airlines cho bạn thấy điều gì về tầm quan trọng
tương đối của các yếu tố đặc thù trong một ngành và của một công ty, trong quá trình
phân tích các hoạt động của công ty?
2. Cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh của Southwest Airlines là gì? Họ có thể
đánh mất lợi thế đó hay không?.
Tình huống 41:

CỬA HÀNG BIA CỦA ANH HÙNG
Nhờ mấy năm làm việc bên Đức, anh Hùng dành dụm được một khoản tiền
tương đối lớn, nên năm 1995 về nước anh mua được căn nhà khang trang trong một
khu dân cư mới ở Hà Nội. Từ hồi về nước, anh cũng xin vào làm việc ở một vài nơi.
Nhưng chẳng nơi nào anh làm được lâu vì chỗ thì anh cho là lương thấp chẳng bõ, chỗ
thì anh thấy gò bó về thời gian, được cái chi tiêu cho sinh hoạt hàng ngày của cả gia
đình không có gì bức xúc. Vợ anh cũng có việc làm có thu nhập khá, còn anh thì có
khoản tiên lãi ngân hàng đều đặn. Anh thích làm ông chủ của chính mình và thích
được gặp gỡ nhiều người để tán chuyện dóc. Tính anh là vậy. Thế là năm ngoái anh
Hùng quyết định rút tiền đầu tư mở cửa hàng bán bia. Anh thuê một địa điểm khá rộng
rãi, thuận tiện cho việc bán hàng và một người giúp việc. Tuy bán những thứ bia ngon,
62
nhưng quán của anh không bán đồ nhắm chế biến tại chỗ mà phần nhiều là đồ nguội vì
anh ngại phải thuê nhiều người làm. Cũng vì ít người làm nên cửa hàng thường bừa
bộn, vệ sinh bẩn. Đã thế anh Hùng lại hay đến muộn hoặc đóng cửa sớm mỗi khi anh
có việc nhà cần giải quyết. Anh Hùng thường hay cao hứng uống bia lúc thi với bạn
bè, lúc thì với một khách hàng nào đó mà anh thích bắt chuyện. Nhiều khi khách hàng
phải tự tìm đến chỗ bàn anh đang ngồi uống để trả tiền. Khách vào cửa hàng anh cứ
vắng dần, cho dù bia của anh luôn đảm bảo 100% là bia của nhà máy bia Hà Nội. Anh
Hùng cũng thấy thế, nhưng chưa biết vì sao.
Yêu cầu
1. Hãy giải thích vì sao cửa hàng của anh Hùng khách cứ vắng dần? Anh Hùng
sai lầm ở chỗ nào?
2. Hãy rút ra ba bài học cho bạn từ tình huống này hoặc đưa ra lời khuyên cho
anh Hùng trong điều hành cửa hàng của mình?
Tình huống 42:

Công ty thủy sản Hạ Long
Công ty Thuỷ sản Hạ Long là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức
chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần theo quyết định của Thủ
tướng chính phủ, với tổng số vốn điều lệ là 35 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh chủ yêu
của công ty là trong các lĩnh vực: sản xuât các sản phẩm thực phẩm đóng hộp, chế biến
các mặt hàng thuỷ sản, nông sản, kinh doanh các sản phẩm thực phẩm chế biến và thực
phẩm tươi sống, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thức ăn chăn nuôi, v.v...
Sau một thời gian hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, Công ty Thuỷ sản
Hạ Long đã đạt được những thành tích đáng kể, lợi nhuận trước thuế năm 2002 của
Công ty đạt 8,5 tỷ đồng, trên tổng mức doanh thu đạt 111 tỷ đồng. Uy tín của công ty
trên thị trường ngày được nâng cao, sản phẩm của Công ty được khách hàng ưa
chuộng và tín nhiệm (5 năm liên được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao).
Cùng với sự thành công trong kinh doanh, Công ty đã không ngừng đổi mới trang thiết
bị, hiện công ty được trang bị nhiêu dây chuyên sản xuât của các nước tiên tiên như
Đan Mạch, Pháp, Nga cho phép sản xuất những sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn của thị
trường Châu Âu. Bên cạnh đó, công ty cũng đã tạo được những mối quan hệ tốt với
các tổ chức cung cấp nguyên vật liệu, các thiết bị đầu vào cho sản xuất cũng như các
nguồn tài chính. Đặc biệt, trong kỳ SEAGAMES 22 được tổ chức tại Việt Nam vào
tháng 12 năm 2003, công ty đã là một trong các đơn vị tài trợ chính thức về thực
phẩm.
Tuy đạt nhiều thành quả đáng khích lệ, hiện công ty cũng đang phải đương đầu
với nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh, nhất là tình hình cạnh tranh ngày càng
khắc nghiệt, trong đó nổi bật là tệ làm hàng gải, hàng nhái, thị trường xuất khẩu có
63
nhiều thách thức, các chi phí phục vụ sản xuất (điện, nước, nhiên liệu, v.v...) tăng cao,
nguyên vật liệu cho sản xuất biến động theo mùa làm ảnh hưởng nhiều đến sản xuất
kinh doanh. Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2003 đã được kiểm toán, lợi nhuận
công ty trước thuế chỉ đạt 3,5 tỷ đồng (bằng 46,45% so với năm 2002) và một số mặt
hàng chủ lực bị giảm mạnh về doanh thu, nhiều hàng tồn kho thực sự làm cho các cổ
đông thất vọng.
Trước tình hình trên, Ban giám đốc công ty đang trăn trở trong việc tìm ra
những định hướng chiến lược cơ bản cho phép công ty đương đầu với sức cạnh tranh
ngày càng tăng trong lĩnh vực hoạt động truyền thống (chế biên thuỷ sản, thực phẩm)
và phát triển các hoạt động trong thời gian tới, đồng thời thoả mãn những mục tiêu đã
được Đại hội cổ đông ấn định, đó là đưa Công ty trở thành công ty sản xuất chế biến
thực phẩm hàng đầu của Việt Nam với những mặt hàng thủy sản đóng hộp truyền
thống, đồng thời đuổi kịp những đổi thủ cạnh tranh trong khu vực (trước mắt là các
nước ASEAN) trong vòng 5 năm tới.
Phụ lục: một số thông tin kinh tế liên quan đến hoạt động của công ty.
Về kinh tế, cùng với sự khởi sắc của tình hình phát triển kinh tế, cơ cấu mức
sống của dân cư cũng có nhiều thay đổi theo chiều hướng tăng dần qua các năm của bộ
phận dân cư có thu nhập cao và thu nhập trung bình.
Đổi với ngành chế biến thực phẩm, thị trường tiêu thụ sản phàm thực phẩm chế
biến và đồ hộp hiện nay tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn, trong đó thành phố
HCM chiếm khoảng 40% và Hà Nội chiếm khoảng 15%, phần còn lại tập trung chủ
yếu tại các thành phố khác và các khu công nghiệp.
Công ty luôn phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập khẩu từ các công ty thương
mại, đặc biệt là các nhà sản xuất trong nước như Công ty VISSAN,Tuyền Ký, xí
nghiệp cầu Tre, v.v..., cả về chất lượng, mẫu mã và giá cả. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất
của công ty là Công ty VISSAN, bởi họ là một công ty đã có lịch sử tồn tại nhiều năm
và có tên tuổi tại thành phố Hồ Chí Minh, hơn thế nữa họ lại được trang bị những thiết
bị khá hiện đại nhập khẩu từ Pháp.
Bên cạnh đó, theo lộ trình hội nhập kinh tế khu vực, vào năm 2006 nước ta sẽ
chính thức gia nhập AFTA, điều đó kéo theo sự điều chỉnh về mức thuế suất nhập
khẩu hàng thực phẩm chế biến từ 50% hiện nay xuống còn 10% vào năm 2005 và 5%
vào năm 2006.
Anh (chị) được Ban giám đốc tin tưởng giao nhiệm vụ tư Vấn giúp Công ty
trong việc tìm ra chiến lược phù hợp nhất cho giai đoạn 2005-2010. Nhiệm vụ cụ thể
của anh (chị) được giao như sau:
1. Đánh gỉá những cơ hội, thách thức của ngành chế biến trong thời gian tới.
2. Xác định khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp đối với các sản 4 phẩm thực
phẩm chế biến.
64
3. Lập luận để đề xuất một chiến lược cạnh tranh cho hoạt động truyền thống
này của công ty giai đoạn đến năm 2010.
4. Khuyến nghị một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược đã đề xuất.
Tình huống 43:

Công ty VISSAN
Vissan là một doanh nghiệp nhà nước, có nhiệm vụ giết mổ, chế biến và kinh
doanh các loại thịt gia súc, được thành lập vào năm 1976 từ một cơ sở giết mổ và chế
biến thịt gia súc đã tồn tại từ năm 1970. Nhằm đảm bảo việc cung ứng gia súc cho hoạt
động giết mổ, ban đầu công ty đã ký kết hàng loạt các hợp đồng họp tác với những
người nuôi lợn và nuôi bò của các huyện ngoại thành Thành phố HCM. "Vissan cung
cấp con giống, thức ăn và thuôc thú y cho người chăn nuôi, đổi lại, lợn và bò sẽ được
bán cho Vissan, lợi ích của đôi bên đảm bảo khối lượng gia súc cần thiết cho hoạt
động tối đa của các nhà máy Vissan". Đến đời giám đốc thứ hai, Vissan đã mua hàng
loạt các thiết bị mới nhằm hiện đại hoá các dây chuyền sản xuất. Từ 1989 đến 1994,
Vissan đã đầu tự hơn 6 triệu USD để mua sắm một hệ thống đông lạnh (90 tấn/ngày),
một hệ thống giết mổ (2700 con/ngày), một hệ thống nuôi dự trữ (5.000 con), một hệ
thống chế biến thịt gia súc (20.000 tấn/năm) và một dây chuyền chế biến hải sản
(3.000 tấn/năm). Sau đó, năm 1996, công ty lại tiếp tục lắp đặt một dây chuyền chế
biến thực phẩm nguội kiểu Pháp. Lãnh đạo của công ty dự tính rằng thị trường sẽ tăng
trưởng mạnh và sẽ nhanh chống thu hồi được vốn đầu tư.
Sự đổ vỡ của khối xã hội chủ nghĩa vào đầu những năm 90 đã xóa đi hoàn toàn
cơ hội xuất khẩu trước đó của Vissan. Mặt khác, những đòi hỏi nghiêm ngặt về chất
lượng thịt nhập khẩu của các nước châu Âu là những trở ngại mà Vissan chưa vượt
qua được. Trên thị trường trong nước, khối lượng thịt nhập khẩu không ngừng tăng
lên. Từ năm 92, nhiều doanh nghiệp tư nhân và công ty trách nhiệm hữu hạn xuât hiện
đã cạnh tranh gay gắt với Vissan, trong đó phải kể đến các công ty: cầu Tre, Hạ Long,
Mỹ Trân. Thị phần của Vissan tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh liên tục giảm: từ
80% năm 1991, giảm xuống 60% năm 1993 và 20% năm 1995. Tuy nhiên, Vissan vẫn
dẫn đầu về mặt thị phần và vượt qua tất cả các đối thủ khác (thị phần của Vissan xấp xỉ
bằng thị phần của hai đối thủ lớn nhất là Cầu Tre và Hạ Long cộng lại).
Trong khi khối lượng bán hàng giảm sút, chi phí của công ty ngày càng nặng nề
hơn. Vissan phải xoay sở để giảm chi phí quản lý: 30,7 tỷ VND năm 1994, 20,7 tỷ
năm 1995. Chi phí cho đi công tác nước ngoài lên đên 258 triệu VND năm 1994 và
430 triệu VNĐ năm 1995. Không có gì ngạc nhiên khi quan sát thấy Vissan ngày càng
thua lỗ, năm này qua năm khác. Lỗ cộng dồn của năm 1994-1995 là 22 tỷ VND và lên
đến trên 27 tỷ VND vào năm 1996. Vissan nằm bên bờ vực của sự phá sản.
Tháng 6 năm 1996, lãnh đạo của Vissan đệ trình một kế hoạch tái tổ chức các
65
hoạt động của công ty, theo đó Vissan đề xuất dừng ngay các dây chuyền chế biến thịt
nhằm giảm chi phí sản xuất (trên thực tế, Vissan đã cho dừng dây chuyền giết mổ lợn
từ đầu năm và sau đó là dây chuyền giết mổ trâu bò vào tháng 5 năm 1996).
Cuối cùng, mối liên hệ giữa Vissan với khách hàng ngày càng xấu đi. Không có
gì ngạc nhiên khi trong một cuộc điều tra của báo Sài Gòn tiếp thị tại 4 thành phố lớn
(TPHCM, Hà Nội, Đà Năng và cần Thơ) nhằm xếp loại các sản phẩm theo sự đánh giá
của người tiêu dùng, các sản phẩm của Vissan chỉ xếp hàng thứ 42.
Vissan đứng trước một bước ngoặt quyết định.
Tình hình của Vissan hiện nay đã được cải thiện chút ít, những năm tháng khó
khăn nhất (1995-1996) đã qua đi. Tuy nhiên, vẫn còn không ít vấn đề phải đương đầu,
nhất là trong hoạt động giết mổ. Mặc dù đã có chỉ thi số 19/CT-ƯB-KT ngày 6/5/95 về
việc tập trung các điểm giết mổ gia súc ở TP HCM, các lò mổ tư nhân vẫn hoạt động.
Chỉ tính trong khu Xóm mới quận Gò vấp, hàng trăm con lợn được giết mổ mỗi đêm.
Nếu như một phản thịt ở chợ bán trung bình hai con một ngày thì chỉ có một nửa con
là được giết mổ tại Vissan.
Tóm lại, Vissan vẫn tiếp tục vật lộn cho sự sống còn của mình. Trong tình trạng
này, việc thiết lập một chiến lược lâu dài cho lĩnh vực hoạt động chính của công ty
chắc chắn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo của Vissan.
Thị trường thịt ở TP HCM
Theo kết quả của một cuộc điều tra đầu năm 97, tại TP HCM địa phương có thu
nhập cao nhất nước, mức tiêu thụ thịt mới chỉ đạt 17kg/ng/năm. Phân tích thức ăn hàng
ngày cho thấy 70% nguồn cung cấp protein là từ các loại rau quả, trong đó chỉ có 30%
là từ thịt. Và hậu quả là 8,5% trẻ em dưới 5 tuổi bị suy dinh dưỡng. Cũng như các sản
phẩm sữa, thịt trở thành một trong những thực phẩm có tầm quan trọng chiến lược
trong các chương trình chống suy dinh dưỡng trong cả nước.
TP HCM không chỉ có một nhu cầu đơn giản về thịt, mà còn tồn tại một nhu
cầu rất lớn về “thịt sạch”. Năm 1996, chương trình TCP/VIE/6612 thực hiện với sự
hợp tác của FAO và Trường đại học Kinh tế thành phố HCM, đã cho thấy một tình
trạng đáng báo động. Tất cả các loại thịt (tức là 100%) do các lò mổ thủ công cung cấp
và bán trên thị trường, kể cả các sản phẩm chế biến như chả lụa (giò lụa) đều bị nhiễm
trực khuẩn. Các chuyên gia của Viện Pasteurr đã phát hiện ra các loại vi khuẩn
Coliormes, Escherichia coli, Closttidium ferfringens, Staphylococcus aureus, vv. Trên
thị trường, có đến 70% khối lượng thịt tiêu thụ do các lò mổ "chui" cung cấp, và tất
nhiên là không ai kiểm soát vệ sinh thực phẩm của lượng thịt này. Ông Richard
Dettloff, chuyên viên cao cấp của FAO, cho biết hàng năm thành phố HCM vẫn phải
nhập khẩu một khối lượng lớn thịt từ nước ngoài. Từ một vài năm nay, các siêu thị
không ngừng đa dạng hoá các sản phẩm kinh doanh. Các thực phẩm chế biến và "thịt
sạch" đã có một nhu cầu ngày càng tăng. Rât nhiều loại sản phẩm được tung ra thị
66
trường với mẫu mã đa dạng và hấp dẫn.
Yêu cầu
1. Anh (chị) hãy đánh giá những thách thức trong ngành giết mổ gia súc mà
công ty VISSAN đang phải đương đầu tại thời điểm đầu năm 1997?
2. Theo anh (chị), công ty VISSAN có những nguồn lực riêng biệt nào cho phép
đương đầu với cạnh tranh trong lĩnh vực giết mổ gia súc?
3. Theo anh (chị), quyết định dừng các dây chuyền giết mổ gia súc của VISSAN
vào cuối năm 1996 có hợp lý không? Nếu anh (chị) là người ra quyết định, anh chị sẽ
làm như thế nào để đưa VISSAN khỏi tình trạng khó khăn này?
Tình huống 44:

Công ty Heublein
Công ty Heublein chuyên sản xuất rượu, trong đó có loại rượu mang nhãn hiệu
S. Đó là một loại hàng đầu trong dòng Vodka rất nổi tiếng, chiếm đến 23% thị phần
của thị trường rượu nước Mỹ. Rượu S được bán với giá 10 USD một chai và công việc
kinh doanh của hãng rất tiến triển. Cho đến đầu những năm 1960, nhãn hiệu S bị tấn
công bởi một loại rượu mới có tên W do một hang khác tung ra nhằm cạnh tranh thị
phần với Heublein. Hãng sản xuất này tự nhận là rượu của mình có chất lượng không
hề thua kém gì rượu S. Hãng niêm yếu giá bán cho một chai W chưa đến 10 USD.
Công ty Heublein đã làm gì để thắng lợi trong công cuộc cạnh tranh nayfvaf giữ
được thị phần của mình? Trên cương vị là giám đốc thị trường, Heublein phải ứng xử
như thế nào? Cách dễ nhất và không phải làm gì là để mặc cho W tự tung tự tác trên
thị trường. Người tiêu dùng sẽ quyết định số phận của nó, bởi có thể yên tâm rằng tên
tuổi của hang và nhãn rượu S đã tồn tại bền vững cùng thời gian. Hơn nữa, 23% thị
phần rượu mà hàng giành được là rất lớn đến mức sự thâm nhập của W một hang rượu
đến sau là không đáng kể.
Đương nhiên, với cương vị là một giám đốc thị trường, cần nhớ rằng mọi cái
khi đã bắt đầu một cách trôi chảy và đạt được thành công nhất định thì nó có xu hướng
không bao giờ chỉ dừng lại như vậy. Nó sẽ tìm cách phát triển và thời gian để thử
thách điều đó là không quá lâu như người ta vẫn thường thấy trong vài chục năm
trước. Bởi vậy cần phải có biện pháp ngăn chặn, đối phó sự lấn lướt của đối thủ cạnh
tranh ngay từ đầu trước khi đối thủ có đủ vị thế và sức mạnh để cạnh tranh chiến thắng
từng bước. Cách tồn tại tốt nhất là phải chiến thắng để phát triển chứ không phải là
thỏa hiệp hay tự bằng long với mình.
Yêu cầu
Theo bạn, công ty Heublein phải làm gì để giành thắng lợi trong tình huống
này và giữ được thị phần của mình? Định hướng chiến lược của công ty Heublein như
thế nào?
67
Tình huống 45:
HÃNG HÀNG KHÔNG RYAN AIR
Một vài năm trước đây, nhà sáng lập Micheal O’Leary Siri đã nêu ra ý tưởng vê
các chuyến bay quốc tế nhanh chóng và có chi phí thấp từ Châu âu sang Châu Mỹ…
và các chuyến bay biển kéo dài với giá 55$. Vài năm trước đó ông đã lại một chiếc xe
tăng từ thời thế chiến thứ hai đến cảng hàng không Luton tại Anh với yêu cầu tiếp cận
và tấn công đối thủ cạnh EasyJet để giải phóng công chúng khỏi sức ép từ giá vé máy
bay qua cao của easyJet. Đằng sau có câu chuyện đó chính là một chiến lược được
xây dựng dựa trên “tốc độ”.
Tốc độ 1: Ryan Air sử dụng các sân bay nhỏ và hạng 2 năm ngoài các thành
phố lớn. Những sân bay này cho phép Ryan air hạ cánh và cất cánh nhanh chóng, quay
vòng máy bay nhanh hơn, và cho phép khách hàng tốn ít thời gian hơn so với các hãng
hàng không và sân bay thông thường. Các Sân bay này yêu cầu một chi phí sử dụng
dịch vụ thấp hơn, có dịch vụ đưa và đón khách hàng đến và đi từ những thành phố lớn,
và cho phép máy bay hoàn tất mọi thủ tục cất cánh trong vòng 25 phút ( chỉ bằng một
phần hai thời gian so với các đối thủ cạnh tranh khác). Điều này cho phép tăng tần suất
các chuyến bay và tiết kiệm thời gian cho hành khách, kể cả những nhà kinh doanh và
người đi du lịch.
Tốc độ 2: Ryan ai mua những máy bay Boeing 737 mới nhất với số lượng lớn.
Những chiếc máy bay này đòi hỏi chi phí bảo dưỡng ít hơn và dễ dàng cất cánh và hạ
cánh tại các sân bay nhỏ hơn - tất cả những điều này cho phép tăng tốc độ vận hành
hàng ngày, và rút ngắn bạn thời gian bảo dưỡng.
Tập độ 3: Ryan air liên hệ bản 98 % tổng số vé trực tuyến qua mạng
Ryanair.com cho phép tiếp cận dịch vụ nhanh chóng và dễ dàng hơn đối với những
khách hàng mong muốn sự đơn giản, tốc độ, và lợi nhuận. Nó cũng cho phép đăng ký
phòng khách sạn, thuê xe, và hàng loạt các dịch vụ khác trên Web của mình để đẩy
mạnh sự đơn giản và tiết kiệm thời gian đáng kể cho khách hàng.
Yêu cầu: Ryan air đang áp dụng chiến lược nào và tiến hành những giải pháp
nào để thực hiện chiến lược đó.
Tình huống 46:
MÁY QUAY PHIM GROPO
Nicholas woodman đã có tên trong danh sách những tỷ phú trên thế giới của
Forbes và là 1 trong 30 tỷ phú có tuổi trẻ nhất. Việc đưa vào danh sách này dựa trên
giá trị tài sản và có thu nhập của anh trong công ty Woodman Labs, nhà sản xuất
Gropo, một loại máy quay phim chuyên dụng cỡ nhỏ để quay phim địa hình. Là một
người đam mê các môn thể thao và lướt ván, Woodman đã biến ý tưởng ban đầu của
mình về việc nối một máy quay phim vào cổ tay của vận động viên điền kinh trở thành
một trào lưu về máy ghi hình xã hội. Khi được hỏi liệu việc bán các máy ghi hình cỡ
68
nhỏ và có vẻ ngoài thô kệch để những thợ lặn, người lướt sóng, lướt ván trượt tuyết,
nhảy dù nghệ thuật có thể ghi nhận lại các kỷ lục của họ có phải chỉ là một thị trường
ngách hay không, Woodman đã trả lời như sau: “nó đang trở thành một chuẩn mực
được ghi nhận nhiều và nhiều hơn nữa trong đời sống của chúng ta,... nếu đó là một
ngách thị trường thì đó là một ngách thị trường lớn”. Các sở cứu hỏa của nhiều thành
phố sử dụng nó trong công tác huấn luyện, quân đội Hoa Kỳ sử dụng để gắn vào các
xe Humve và máy bay không người lái, các nhà sinh học biển sử dụng chúng cho các
nghiên cứu dưới biển.
Woodman đã thấy rõ việc ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh tham
gia vào ngách thị trường này khi Gropo đi lên vượt bậc trong các thị trường. Các nhà
sản xuất camera truyền thống như Sony hay Nikon đã từng bước xâm nhập vào ngách
thị trường mà Woodman là người tiên phong. Nhưng điều cốt lõi mà Woodman có
chính là lòng đam mê, sự tập trung mạnh mẽ vào việc chế tạo và cải tiến các camera
và các bộ phận kết nối cho phép những người đam mê các môn thể thao hành động có
thể quay được những bằng hình có chất lượng và tính chuyên nghiệp cao. Anh đã duy
trì sự tập trung mãnh liệt kể từ khi chế tạo chiếc camera đầu tiên ngắn và cổ tay khi
lướt sóng. Để khởi động dự án Gropo anh đã quay về ở với cha mẹ, làm việc 20 giờ
mỗi ngày và 7 ngày trong một tuần, và hy sinh những thú vui trong đời sống cá nhân.
Anh chỉ cho phép mình có bốn năm để thương mại hóa ý tưởng kinh doanh này, được
thúc đẩy bởi hai dự án kinh doanh thất bại trước đó, và anh liên hệ với một nhà sản
xuất Trung Quốc - Hotax, để làm việc với tính chất là người chụp ảnh các mẫu thiết kế
của Fedexing. Sau đó anh từ bỏ công việc và cuộc sống trên chiếc xe Vowagen đời
1971, lái xe xuôi và dọc thành phố vùng bờ biển California để tiếp cận với mọi người
trên bãi biển và tại các phòng hòa nhạc, bán những chiếc chuông nhập khẩu từ
Indonesia để lấy tiền tài trợ cho dự án, và sau đó tiếp cận các vận động viên lướt sóng,
xe đạp, và các cửa hàng bán dụng cụ chạy bộ để bán những chiếc camera Gropo phiên
bản đầu tiên.
Ngày nay anh có một nhóm thiết kế sản phẩm nội bộ gồm 150 người. Anh cũng
duy trì nguyên tắc tiếp cận của Apple- trung thành với các dòng sản phẩm cốt lõi và
liên tục cải tiến chúng, bán những phiên bản mới. Kết quả của chiến lược này là đã cho
ra đời các phiên bản camera kỹ thuật số, cần kết hợp công nghệ lưu trữ điện toán đám
mây, và các video có bộ phận dài 14 magapixel xèo cho phép xử lý 6 ảnh trong 1s.
Luôn cảm giác trước nguy cơ phát triển hay thất bại, Woodman duy trì sự chú ý cao độ
vào liên tục cải tiến liên tục các sản phẩm được giới thiệu ra thị trường bằng những
chương trình marketing “để cho sản phẩm từ thể hiện chúng” có chiến lược giá thích
hợp để làm cho các nhà cạnh tranh luôn đi sau mình.
Yêu cầu: Woodman đã áp dụng chiến lược gì và thực hiện những giải pháp nào
để cạnh trah thành công trên thị trường?
Tình huống 47:
69
CÔNG TY HÓA CHẤT DOW CHEMICAL
Dow Chemical đã tăng tốc hoạt động từ bỏ những đơn vị kinh doanh không có
tính cút lỗi trong năm 2013 và đặt mục tiêu có được thu nhập từ 1,5 tỷ USD vào năm
2014. Nhà sản xuất hóa chất có quy mô lớn đứng thứ hai trên thế giới sẽ theo doanh số
đã lên kế hoạch đóng cửa 20 nhà máy và sa thải 2400 lao động tại Hoa Kỳ, Châu âu,
Nhật Bản. Nó cũng tiến hành cắt giảm chi phí đầu tư cho tài sản cố định như là một nỗ
lực để tiết kiệm khoảng 2,5 tỷ USD. Theo mục tiêu đề ra so với mức tiết kiệm của
năm 2012 là 1,5 tỷ USD. Dow đã từ bỏ các đơn vị kinh doanh không có tính cốt lỗi có
tổng doanh số đạt được trong năm 2009 là 8 tỷ USD.
Hành động của Dow là một minh chứng cho nỗ lực tập trung lớn vào việc nâng
cao hệ số hoàn vốn đầu tư, và thể hiện việc tuân thủ những cam kết đưa ra trước công
chúng. Nói chung, thị trường của ngành hóa chất đang chiến đấu với tác động xấu của
việc giảm hàng dự trữ cũng như tình trạng yếu đi trong ngành xây dựng và điện tử.
Dow đã chịu tác động của sự suy giảm nhu cầu thị trường thì Trung Quốc vào năm
2012 nhưng đã nhìn thấy những sự cải thiện và chuyển luôn quan tâm trở lại về triển
vọng kinh tế châu âu, số của đồ đã giặt từ năm 2012.
Yêu cầu: Dow đang áp dụng chiến lược nào và tiến hành những giải pháp gì
cho chiến lược trên?
Tình huống 48:

NGÂN HÀNG NBK
Ngân hàng National Banh của Kenya đã tiến hành chiến lược chuyển hướng với
hy vọng đạt được vì thế số một trong vòng năm năm sắp tới. Kế hoạch của NBK bao
gồm yêu cầu chuyển tiền mặt từ các cổ đông hiện tại vào giữa năm 2013 để hỗ trợ cho
chiến lược mở rộng và tăng trưởng của đơn vị theo lịch Trình sẽ hoàn thành vào năm
2017. Kế hoạch này, được phác thảobởi đội ngũ quản trị gia mới của ngân hàng, nhằm
khôi phục vị thế thị phần ngày càng mở nhạc đi.
Hội đồng quản trị của ngân hàng thông qua hàng loạt các giải pháp mới để
chuyển từ tổ chức có 44 năm hoạt động này thành một ngân hàng có tính cạnh tranh và
sinh lợi cao. Quy trình tái cấu trúc bao gồm sự đa dạng sự cân bằng cuả ngân hàng,
theo đó sẽ tập trung vào lĩnh vực của ngân hàng bán lẻ. NBK cũng hình thành một
đơn vị độc lập phụ trách về các định chế ngân hàng và công ty để cạnh tranh với các
đơn vị cho vay hàng đầu trong nước như Barclays, Kenya Comercia Bank và Standard
Chatterred Bank. Sự chuyển hướng này giúp cho ngân hàng giảm sự lệ thuộc vào các
hoạt động cho vay cá nhân. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng điều chỉnh lại các thứ tự yêu
tiên của các giá trị tương thích với yêu cầu khách hàng thông qua các dự án đầu tư
70
mạo hiểm vào các ngân hàng hồi giáo để có thể có thị phần lớn hơn trên thị trường nợ,
giao dịch ngoại hối, và các hoạt động kinh doanh cầm cố tài sản.
NBK Định đầu tư nhiều hơn cho việc mở thêm các chi nhánh, theo đó sẽ mở
thêm từ 10-15 các điểm giao dịch vào năm 2013, tự động hóa quy trình, và tiến nhanh
trên con đường trở thành một ngân hàng đại lý (agent banking). Giới quản trị ngân
hàng đang tiến hành các khoản đầu tư lớn vào các chi nhánh mới, tuần mới, và các nền
tảng công nghệ mới.
Yêu cầu: NBK đã áp dụng những giải pháp và chiến lược nào để khôi phục vị
thế cạnh tranh của mình?
Tình huống 49:
UNDER AMOUR
Under Armour, Inc. là một công ty của Mỹ chuyên sản xuất giày dép, quần áo,
đồ dùng may mặc.[3] Trụ sở toàn cầu của Under Armour được đặt tại Baltimore,
Maryland, một số trụ sở khác của công ty bao gồm Amsterdam (Trụ sở Châu
Âu), Austin, Quảng Châu, Hồng Kông, Houston, Jakarta, Luân Đôn, Thành phố
México, Munich, New York, Panama (Trụ sở quốc tế), Paris, Pittsburgh, Portland, San
Francisco, São Paulo, Santiago, Seoul, Thượng Hải (Trụ sở Trung quốc) và Toronto.
Under Armour đang phát triển cực kỳ mạnh mẽ tại thị trường Mỹ hiện nay,
thương hiệu này nắm trong tay ngôi sao sáng làng bóng bổ thế giới. Sự phát triển
mạnh mẽ của Under Armour được chứng minh cuối năm 2014 vừa thương hiệu
này đã vượt mặt adidas để trở thành thương hiệu về trang phục thể thao lớn thứ 2 tại
Mỹ hiện nay. Tính đến tháng 8 năm 2014, Under Armour đã đạt được doanh thu 1,2
tỷ USD vượt qua adidas với 1,1 tỷ USD doanh thu tại thị trường Bắc Mỹ.
Under Armour đã đạt được thành công hơn mong đợi khi phát triển về doanh số
lên đến hơn 20% trong khi adidas sụt giảm mạnh đến 23%.Và hiện nay Under Armour
chỉ đứng sau Nike với 46% thị phần tại thị trường Bắc Mỹ trong phân khúc giày dép
thể thao và 33% trong phân khúc trang phục thể thao.
Một số các thiết kế nổi bật của Under Amour trong thời gian vừa qua là
ColdGear với tên gọi là Infrared. Dòng sản phẩm này được cho biết có khả năng hỗ trợ
tản nhiệt và tái lưu thông nhiệt xung quanh cơ thể người sử dụng bằng bột gốm. Under
Armour còn thiết kế một mẫu áo mới có tên gọi là "Coldblack," được thiết kế giúp
phản xạ nhiệt và giúp vận động viên thoáng mát ngay cả khi thi đấu dưới ánh mặt trời.
Công ty cũng cho sản xuất mẫu giày Speedform tại một nhà máy tại Trung
Quốc vốn chuyên sản xuất áo lót. Đôi giày này không có đế trong và sử dụng rất ít
đường khâu. Giày dép là ngành hàng đang phát triển nhanh nhất tại Under Armour,
tăng hơn 31% từ năm 2011 để tạo ra doanh thu 239 triệu đô la Mỹ vào năm 2012.
Thị trường có thiết bị giám sát thì anh đã bùng nổ nhu cầu vào năm 2012 với
hàng loạt các công ty sản xuất các thiết bị thể hình có sự kết nối giữa các bộ phận cảm
71
ứng nhỏ với các ứng dụng trên nền điện thoại di động thông minh và các trang web,
điều này cho phép người sử dụng có thể nắm bắt tiến chỉnh quá trình tiến triển của
hoạt động rèn luyện thể hình của mình. Các công ty cũng bổ sung thêm các yêu tố có
tính xã hội cho phép người sử dụng có thể cạnh tranh với nhau thông qua việc chia sẻ
thông tin những kết quả tốt việc của mình.
Under Amour đã nhảy vào thị trường sản xuất các thiết bị giám sát thể hình để
cạnh tranh vào năm 2013 khi giới thiệu hệ thống Amour 39. Amour39 bao gồm phòng
trang bị cảm biến được đều quanh ngực hoặc chính xác hơn là dưới ngực; vòng đeo
này được kết nối với một trung tâm gắn chíp điện tử hoạt động như một máy tính để
ghi nhận và chuyển các sự liệu về thể hình đến cơ sở dữ liệu điện toán đám mây thông
qua Bluetooth. Người sử dụng có thể kiểm tra sự tiến triển trong hoạt động rèn luyện
thể hình bằng cách nhìn vào đồng hồ của hệ thống này hay xem trên điện thoại thông
minh sử dụng các ứng dụng của Armuor. Tuần này về cơ bản bao gồm dây đeo vào
cuộc xử lý cô gần chị điện tử sẽ có một giá 149.99 USD, và nếu có đồng hồ kèm theo
thì giờ sẽ là 199.99 USD. Khi dịch chuyển sang lĩnh vực kinh doanh này các nhà sản
xuất trang phục thể thao phải nghiên cứu rất nhiều công ty lớn đang hoạt động trong
lĩnh vực này ví dụ như Nike với thiết bị dây đeo FuelBand cũng như các công ty nổi
tiếng khác chuyên sản xuất các thiết bị rèn luyện thể hình có sẵn sách điện tử như
Fibit và JawBone.
Với Nike và Armour việc giới thiệu những thiết bị này thì hiện một bước khởi
đầu đáng lưu ý từ hoạt động kinh doanh cút lỗi. Không được nổi tiếng những công ty
phần cứng do đó Nike đã chứng minh bản thân bằng sản phẩm FuelBand, Và sẵn phẩm
này đã nhận được rất nhiều ý kiến phê bình và thiết kế và các đặc tính. Trong khi đó
anh được. Anh đơ, Và xin phẩm này đã nhận được rất nhiều ý kiến phê bình và thiết kế
và các đặc tính. Trong khi đó anh được under amour Đã có nhiều lực quán tính tục về
phía sau, công ty này đang từng bước trèo lên những bậc thang trong nỗ lực đột nhập
vào thị trường các thiết bị làm sạch sức khỏe định cạnh tranh.
Yêu cầu: Under Amour đã áp dụng những chiến lược nào để tấn công các hãng
đồ thể thao khác như Nike, adidas
72
NỘI DUNG I: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH
Rèn luyện cho sinh viên các kỹ năng:
- Nhận diện cơ hội và thách thức điểm mạnh, điểm yếu trong các tình huống cụ
thể của doanh nghiệp.
- Nhận diện nội dung chiến lược trong các tình huống cụ thể của doanh nghiệp.
YÊU CẦU
Căn cứ vào các tình huống được xây dựng sẵn, sinh viên thực hiện các yêu cầu:
1. Nhận diện cơ hội, thách thức của doanh nghiệp?
2. Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp?
3. Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp?
HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN
1.1. Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
1.1.1. Nghiên cứu cơ hội và thách thức
Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho doanh
nghiệp.
Thách thức (nguy cơ) là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi cho
doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trường.
1.1.2. Nhận diện cơ hội và thách thức của doanh nghiệp qua tình huống
Trình tự các công việc cần thực hiện trong nội dung này là:
 Bước 1: Nghiên cứu kỹ thông tin được mô tả trong tình huống
 Bước 2: Phân tích các thông tin đã được mô tả trong tình huống
 Bước 3: Nhận diện các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:
Môi trường vĩ mô (P – Politic, E – Economic, S – Social, T – Technology, N –
Natural) (đã được mô tả trong tình huống);
Và
Môi trường ngành (khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh
tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) (đã được mô tả trong tình huống) có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình
huống).
 Bước 4: Nhận diện xu hướng tác động yếu tố thuộc môi trường vĩ mô (P –
Politic, E – Economic, S – Social, T – Technology, N – Natural) (đã được mô tả trong
tình huống) và môi trường ngành (khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối
thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) (đã được mô tả trong tình huống)
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình
huống).
73
 Bước 5: Nhận diện cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp (đã được mô tả
trong tình huống)
1.2.Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua tình huống
1.2.1. Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu
Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt giúp hơn so với công ty khác hoặc
chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.
Điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/không có hay thực hiện còn kém/chưa tốt
khi so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh
1.2.2.Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp qua tình huống
Trình tự các công việc cần thực hiện trong thực hiện nội dung này là:
 Bước 3: Nhận diện các yếu tố thuộc môi trường trường nội bộ (nguồn nhân
lực, vật lực, tài chính, marketing…) (đã được mô tả trong tình huống) có ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình
huống).
 Bước 4: Nhận diện xu hướng tác động yếu tố thuộc môi trường trường nội bộ
(nguồn nhân lực, vật lực, tài chính, marketing…) (đã được mô tả trong tình huống) đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình huống).
 Bước 5: Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp (đã được mô tả
trong tình huống)
1. 3. Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệp
1.3.1. Nghiên cứu các loại chiến lược
a. Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất
ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm
được thị phần lớn.
- Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo
ra sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét
của họ. Chiến lược này tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành
kinh doanh theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến
lược nhấn mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà
người mua đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.
- Chiến lược tập trung là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh
trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp lựa chọn chiến
lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh
74
chiến lược trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các phân khúc khác.
b. Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng, là chiến lược theo đuổi sự tăng trưởng trong hoạt động
thường bao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lượng công nhân, tăng thị phần.
Đối với chiến lược tăng trưởng, doanh nghiệp có thể theo đuổi các loại sau :
Chiến lược tăng trưởng tập trung, là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ
yếu tố nào.
Để thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung này, doanh nghiệp có thể lựa chọn
giải pháp:
 Thâm nhập thị trường: tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm/dịch vụ
hiện có trong thị trường hiện có bằng nỗ lực Marketing
 Phát triển thị trường, doanh nghiệp tập trung thâm nhập vào các thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung
ứng.
 Phát triển sản phẩm, doanh nghiệp tập trung tìm cách tăng trưởng thông
qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược này được thực hiện giữa hai
hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện dựa
trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán
rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần,…
Để thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập này, doanh nghiệp có thể lựa chọn
giải pháp:
 Hội nhập dọc, là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc
tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều). Trong hội nhập
dọc, doanh nghiệp có thể theo đuổi các biện pháp:
 Hội nhập dọc thuận chiều, doanh nghiệp tiến hành mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng kiểm soát đối với các kênh tiêu thụ
 Hội nhập dọc ngược chiều, doanh nghiệp tiến hành nắm quyền sở
hữu hoặc tăng kiểm soát đối với các kênh cung cấp đầu vào
 Hội nhập theo chiều ngang, khi doanh nghiệp gặp đối thủ cạnh tranh
mạnh nhiệm vụ của doanh nghiêp lúc này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
quyền kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh thông qua việc thôn tính, sáp nhập, hợp
nhất, liên doanh liên kết để tận dụng sức mạnh của mỗi bên. Doanh nghiệp thực hiện
qua tiến hành các biện pháp
75
 Liên doanh và liên kết kinh tế, được thực hiện giữa hai hoặc nhiều
đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác
nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...
 Hợp nhất, thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản
xuất một cách tự nguyện.
 Thôn tính, qua cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp mạnh,
có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có
quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa, là chiến lược đầu tư vào
nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong
hoạt động kinh doanh hiện tại.
Để thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập này, doanh nghiệp có thể lựa chọn
giải pháp:
 Đa dạng hoá liên quan, là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quanđến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự
tương đồng về sản xuất, marketing,công nghệ...Bao gồm các biện pháp:
 Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách
hướng vào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.
 Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng
tới các thị trườngmới vớicác sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công
nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịchvụ hiện tại.
 Đa dạng hoá không liên quan, là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng
tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan
đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất
c. Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm, là chiến lược theo đuổi sự Giảm quy mô hoặc mức độ đa
dạng hoá các hoạt động. Các biện pháp doanh nghiệp có thể thực hiện:
 Cắt giảm chi phí, trong ngắn hạn doanh nghiệp tạm thời hướng vào việc
giảm bớt các bộ phận không manglại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên
quan đến điều kiện môi trường.
 Thu lại vốn đầu tư (rút vốn), doanh đóng cửa vĩnh viễn một số hoạt động
của doanh nghiệp để thu hồi vốn như đóng của một số thị trường mà doanh nghiệp
cho rằng hoạt động không hiệu quả, đóng của bớt một số lĩnh vực ngành nghề kinh
doanh mà cho rằng mức tăng trưởng không còn tốt, không còn tính hấp dẫn trên thị
trường
 Thu hoạch (thu hồi tiền mặt), doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng
76
luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấphậu quả lâu dài như thế nào.
 Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui), doanh nghiệp dựa vào ý tưởng
rằng doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốnđầu tư vào việc kinh doanh bằng
cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tìnhtrạng suy thoái
d. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định, doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như
thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược
1.3.2.Nhận diện nội dung chiến lược của doanh nghiệpqua tình huống
Trình tự các công việc cần thực hiện trong nội dung này là:
 Bước 3: Nhận diện mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp (đã được mô tả
trong tình huống) đang theo đuổi. Vì khi doanh nghiệp theo đuổi một mục tiêu chiến
lược khác nhau thì sẽ có hướng chiến lược khác nhau.
 Bước 4: Nhận diện chiến lược và nội dung, các chính sách, các chương trình
hành động của từng chiến lược tương ứng do doanh nghiệp (đã được mô tả trong tình
huống) đã thực hiện
KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC
Sau khi thực hành, sinh viên cần đạt được các kết quả sau
- Nhận định về thông tin được mô tả trong tình huống thực tế.
- Bộ ý kiến phân tích yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường ngành ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong các tình huống có
sẵn.
- Các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đã được nhận diện qua tình huống của doanh
nghiệp.
- Bộ ý kiến phân tích yếu tố của môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong các tình huống có sẵn.
- Các điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu đã được nhận diện qua tình huống của
doanh nghiệp.
- Các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi đã được nhận diện chính
xác qua các tình huống (tên; nội dung cụ thể các chiến lược mà doanh nghiệp đang
theo đuổi đã được nhận diện chính xác qua các tình huống; các chương trình hành
động của từng chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi đã được nhận diện chính
xác qua các tình huống).
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Mục 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại học
Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp.
77
2. Mục 2.2. Phân tích môi trường ngành, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại học
Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp.
3. Mục 3.1.Nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp, Chương 3, tài liệu học tập
Trường đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp.
4. Mục 5.1. Chiến lược tăng trưởng - Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học Kinh
tế - Kỹ thuật Công nghiệp
5. Mục 5.2. Chiến lược suy giảm- Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế -
Kỹ thuật Công nghiệp
6. Mục 5.3. Chiến lược ổn định - Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế -
Kỹ thuật Công nghiệp
7. Mục 4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát - Chương 4, tài liệu học tập Trường
đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp
8. Bộ tình huống được xây dựng sẵn
9. Tìm kiếm, chọn lọc, tham khảo tại trang web www.google.com.vn với từ khóa là
phân tích môi trường ngành.
phân tích môi trường vĩ mô.
phân tích môi trường nội bộ.
78
NỘI DUNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH
NGHIỆP
MỤC ĐÍCH
Trang bị cho sinh viên các kỹ năng:
+ Xác định doanh nghiệp phù hợp để phân tích, xây dựng chiến lược và phù hợp
với sự am hiểu của bản thân.
+ Thu thập dữ liệu về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường ngành có
tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
+ Tổng hợp thông tin và phân tích, đánh giá sự tác động của các yếu tố môi
trường vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
+ Phát hiện và lập danh mục các cơ hội chính yếu mà môi trường bên ngoài có
thể mang lại cho doanh nghiệp.
+ Phát hiện và lập danh mục các nguy cơ chính yếu từ môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp nên tránh.
+ Vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External
Factor Evaluation) để xác định mức phản ứng của doanh nghiệp đối với sự tác động
của các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành.
YÊU CẦU
Trong phần này, yêu cầu của đề bài tương ứng là:
1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh?
2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?
3. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi
trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?
4. Lập danh mục các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp?
5. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External Factor
Evaluation)
5. Lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External Factor
Evaluation), xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và
nguy cơ?
79
2.1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh
doanh
Sinh viên tự lựa chọn doanh nghiệp mà mình muốn tìm hiểu và xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp đó. Việc lựa chọn này cần dựa trên cơ sở am hiểu
về các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp.Sau khi đã lựa chọn doanh nghiệp phù
hợp, sinh viên tiến hành giới thiệu doanh nghiệp một cách chi tiết và cụ thể trên các
mặt sau:
* Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp
- Giới thiệu thông tin tổng quan về doanh nghiệp:
+ Tên doanh nghiệp
+ Địa chỉ
+ Số điện thoại, Fax
+ Email
+ Giấy phép kinh doanh
+ Vốn điều lệ
- Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp
* Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh nào, các sản phẩm chính là gì.
2.2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2.2.1. Nghiên cứu qui trình phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo
quan điểm của mô hình PESTN
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có thể biểu diễn thông qua mô hình
tổng quát dưới đây.
Liệt kê các Thu thập dữ liệu

yếu tố môi về các yếu tố Phân tích tác
trường vĩ mô môi trường vĩ động
tác động tới mô tác động tới
DN DN
Cơ Thách Nhận định tác

hội thức động
Mô hình
PESTN
Hình 2.1 Qui trình phân tích các yếu tố vĩ mô
80
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô theo quan điểm của mô hình PESTN, bao gồm
Yếu tố chính trị, luật pháp

P – Politic
Yếu tố điều kiện tự Yếu tố kinh tế

nhiên E – Economic
N - Natural
Doanh nghiệp
Yếu tố công nghệ Yếu tố xã hội

T – Technology S – Social
Hình 2.3 Mô hình PESTN

P – Politic, các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị
tại quốc gia hay một khu vực; vai trò của chính phủ; các xu hướng chính trị và đối
ngoại; hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư ...
E – Economic, các yếu tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu
hướng của lãi suất trong nền kinh tế, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ
thống thuế và mức thuế, hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút FDI, các biến động trên thị
trường chứng khoán
S – Social, bao gồm các chuẩn mực, đạo đức, quan niệm, lối sống, thẩm mỹ,
nghề nghiệp, phong tục tập quán , truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn chung
trong xã hội, khuynh hướng tiêu dùng; tổng số dân của xã hội, số người trong độ tuổi
lao động, tỷ lệ tăng của dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác,
giới tính, dân tộc nghề nghiệp và phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;
các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng; hôn nhân và cơ cấu gia đình, trình độ
văn hóa,…
T – Technology, những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ
N – Natural, vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, tài nguyên biển, sự trong
sạch của môi trường, nước và không khí; tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài
81
nguyên thiên nhiên; vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; sự quan tâm của chính
phủ và cộng đồng đến môi trường,…
2.2.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường vĩ mô
Thông tin cần thiết thu thập là tất cả các thông tin liên quan đến các yêu tố của
môi trường vĩ mô. Tùy theo đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp mà sinh viên sẽ tập
trung thời gian và chi phí để thu thập những thông tin quan trọng có sự ảnh hưởng đến
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mình.
Khi phân tích và dự áo sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô tới hoạt
động của doanh nghiệp mình, sinh viên có thể sử dung các phương pháp sau:
* Phương pháp định tính:
Thực hiện dựa vào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán.
Sử dụng phương pháp này đối với các vấn đề mà dữ liệu quá khứ không có sẵn hoặc
đối với các vấn đề mà mối quan hệ với các biển số không có tính ổn định. Một số
phương pháp định tính:
 Phương pháp chuyên gia (phương pháp Delphi)
Phương pháp này được thực hiện bằng cách chọn những người am hiểu và đề
nghị họ đánh giá về tầm quan trọng và xác suất của các diễn viên khác nhau có thể xảy
ra trong tương lai.
Theo phương pháp này có ba nhóm chuyên gia được mời lấy ý kiến:
1. Những người ra quyết định
2. Các nhà điều phối viên
3. Những chuyên gia chuyên sâu.
Phương pháp được thực hiện qua các bước sau:
1. Chọn ba nhóm chuyên gia.
2. Xây dựng các bạn hỏi điều tra lần đầu, gửi đến các chuyên gia.
3. Phân tích phiếu trả lời của các chuyên gia, tổng hợp và viết lại bằng câu hỏi.
4. Soạn Thảo lại bằng câu hỏi lần hai và tiếp tục gửi đến các chuyên gia.
5. Thu thập, phân tích các phiếu trả lời lần thứ hai.
6. Tiếp tục viết lại bằng câu hỏi, gửi đi và thu thập và phân tích kết quả điều
tra.
7. Các bước trên được dừng lại khi kết quả thu thập được thỏa mãn những yêu
cầu đề ra.
Phương pháp Delphi đảm bảo tính khách quan, khoa học, nhưng đòi hỏi trình
độ tổng hợp rất cao của những người thực hiện và người ra quyết định. Họ phải là
những người đủ khả năng để tổng hợp được những kiểu trả lời của các chuyên gia, trên
cơ sở đó điều chỉnh lại bản câu hỏi để đạt được kết quả mong muốn.
82
 Đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc của các nhân viên bán hàng: Giám
đốc điều hành hoặc nhân viên bán hàng là những người có nhiều kinh nghiệm và sát
với tình hình, họ có thể được tập hợp lại và thực hiện một số những dự báo có ý nghĩa,
chẳng hạn nhân viên bán hàng có thể đưa ra những đức tính về khả năng tiêu thụ một
loại hàng hóa nào đó...
 Thực hiện những cuộc phỏng vấn khách hàng một cách ngẫu nhiên:
Có thể thực hiện những dự báo bằng cách phỏng vấn ngẫu nhiên một số người
tiêu dùng/khách hàng bất kỳ, để họ cho một số nhận xét hoặc cho biết cảm nghĩ về
những sự kiện mà ta quan tâm.
Những nghiên cứu định tính như trên có thể thực hiện bằng cách:
- Thảo luận nhóm (focus group)
- Thảo luận thay đổi (in – depth interviews)
- Quan sát (observation)
Mỗi công cụ vừa nêu có những ưu điểm và hạn chế riêng, sinh viên xem xét sử
dụng trong những hoàn cảnh khác nhau và có thể được sử dụng phối hợp.
* Phương pháp định lượng
Phương pháp định lượng bao gồm một số phương pháp cơ bản sau:
 Phép ngoại suy xu hướng / Dự báo theo chuỗi thời gian:
Sử dụng phân tích chuỗi thời gian, dùng các sự kiện kinh tế quá khứ để tiên
đoán xu hướng tương lai. Phương pháp này giả thuyết rằng: mối liên hệ giữa các sự
kiện trong tương lai sẽ tiếp tục xảy ra giống như trong quá khứ, không có sự khảo sát
mối liên hệ ngẫu nhiên giữa các biển số có liên quan. Mức độ tin cậy của phương pháp
này sẽ không cao nếu như xuất hiện những diễn biến mới có liên hệ với các biến số
nghiên cứu, nhưng chúng lại không có trong quá khứ.
 Liên hệ xu hướng: là sự mở rộng của phép ngoại suy xu hướng.
Trong phương pháp này các nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuối thời gian khác
nhau với hy vọng tìm ra mối quan hệ có thể sử dụng được cho việc dự báo.
 Mô hình kinh tế lượng:
Là các phương pháp tiên đoán giá trị tương lai của các biển số kinh tế bằng
cách khảo sát các biển số khác có liên quan. Kinh tế lượng liên kết các biến số dưới
dạng các phương trình mà chúng có thể được ước tính bằng cách thống kê và dùng làm
cơ sở cho việc tính toán. Để thực hiện người ta giả định rằng các biển số phụ thuộc
ngủ nhiên tác động vào biển số độc lập cần tính toán.
Ngày nay, với những tiến bộ của công nghệ thông tin, những phần mềm chuyên
dụng, những chương trình được viết riêng cho Công tác dự báo nối tiếp nhau ra đời,
giúp cho các phương pháp định lượng được thực hiện dễ dàng và ít tốn kém hơn, nên
Phương pháp này được sử dụng ngày càng rộng rãi hơn.
83
 Một số phương pháp khác
 Đưa đưa thông tin phương pháp thực nghiệm:
Thường được sử dụng trong nghiên cứu marketing, nhất là đối với các sản
phẩm mới. Trong phương pháp này người ta chọn mẫu để nghiên cứu, rồi căn cứ vào
kết quả thu được từ việc nghiên cứu mẫu suy ra kết quả trong phạm vi nghiên cứu.
 Phương pháp đầu vào đầu ra:
Phương pháp sử dụng bằng đầu vào đầu ra để biểu thị mối liên hệ qua lại giữa
các ngành công nghiệp và để phân tích sự thay đổi như thế nào khi nhu cầu của một
ngành công nghiệp sẽ có tác động đến sự thay đổi trong nhu cầu và điều kiện cung cấp
của ngành công nghiệp khác có liên quan đến nó. Ví dụ: nhà sản xuất các linh kiện ô tô
cần phải xác định nhu cầu trong tương lai về xe ô tô và kế hoạch sản xuất của các nhà
sản xuất ô tô trong tương lai.
 Kịch bản nhiều lần:
Nhà nghiên cứu xây dựng mô hình về tương lai thay đổi, một mô hình là nhất
quán và có một xác suất xảy ra nhất định. Mục đích chính của các bạn là để kế hoạch
hóa chi phí dự phòng.
Trong thực tế, để có được kết quả dự báo với độ tin cậy cao người ta không
nhất thiết sử dụng đơn nhất từng phương pháp dự báo mà có thể sử dụng phối hợp
nhiều phương pháp khác nhau.
Sinh viên nghiên cứu kĩ các phương pháp, căn cứu vào khả năng cá nhân để thực
hiện.
Để có thông tin làm cơ sở cho dự báo, tiến hành thu thập thông tin cụ thể theo 3
năm gần nhất về xu hướng biến động của các yếu tố nói trên (P, E, S, T, N). Kết quả
thu thập được tổng hợp theo các mẫu bảng sau:
Năm Năm ….. Năm ….. Năm …..
Chỉ số GDP ………… ………… …………
(Nguồn: …………………..)
Bảng 2.1. Biến động chỉ số GDP của Việt nam giai đoạn…..
Thu nhập bình ………… ………… …………

quân đầu người
(Nguồn: …………………..)
Bảng 2.2. Thu nhập bình quân đầu người của Việt nam giai đoạn…..
84
Chỉ số lạm phát ………… ………… …………
(Nguồn: …………………..)
Bảng 2.3. Chỉ số lạm phát của Việt nam giai đoạn…..
Lãi suất ………… ………… …………
(Nguồn: …………………..)
Bảng 2.4. Lãi suất Việt nam đồng theo công bố của NHNN Việt nam giai đoạn…..
VNĐ/USD ………… ………… …………
(Nguồn: …………………..)
Bảng 2.5. Tỷ giá tiền Việt nam đồng/USD theo công bố của NHNN Việt nam giai
đoạn…..
Tổng dân số ………… ………… …………
(Nguồn: …………………..)
Bảng 2.6. Tổng qui mô dân số của Việt nam giai đoạn…..
85
0 -4 ………… ………… …………
5- 9 ………… ………… …………
10 -14 ………… ………… …………
15- 19 ………… ………… …………
20-24 ………… ………… …………
25 -29 ………… ………… …………
30 -34 ………… ………… …………
35 – 39 ………… ………… …………
40 -44 ………… ………… …………
45 – 49 ………… ………… …………
50 -54 ………… ………… …………
55 – 59 ………… ………… …………
60 -64 ………… ………… …………
65+ ………… ………… …………
(Nguồn: …………………..)
Bảng 2.7. Cơ cấu dân số theo nhóm tuổi của Việt nam giai đoạn….
Khoáng sản Vị trí phân bố
Than Quảng Ninh
Sắt Yên Bái, Hà Giang, Thái Nguyên
Mangan Cao Bằng
Thiếc Cao Bằng, Tuyên Quang
86
Boxit Cao Bằng, Lạng Sơn
Apatit Lào Cai
Đồng Lào Cai, Sơn La
Chì, kẽm Bắc Cạn
(Nguồn: Giải địa lý 9 bài 19)

Bảng 2.8. Tình hình phân bố khoáng sản ở Việt nam
2.3. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc
môi trường ngành đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
2.3.1 Nghiên cứu qui trình phân tích các yếu tố môi trường ngành theo quan điểm
của M.Porter
Liệt kê các yếu Thu thập dữ liệu

về các yếu tố Phân tích các
tố môi trường
môi trường thế lực cạnh
ngành tác động
ngành tác động tranh
tới DN
tới DN
Nhận định các

Cơ Thách lợi thế cạnh
hội thức tranh của DN
Mô hình
M.Porter
Hình 2.2 Qui trình phân tích môi trường ngành
Các yếu tố thuộc môi trường ngành theo quan điểm của mô hình M.Porter, bao gồm
87
Hình 2.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
a. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
b. Nguy cơ thay thế thể hiện ở các yếu tố sau:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
c. Các rào cản gia nhập thể hiện ở các yếu tố sau:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mô,
88
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
d. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở các yếu tố sau:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.
e. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở các yếu tố sau:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,
- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
2.3.2. Thu thập và phân tích các thông tin về các yếu tố môi trường ngành
* Sinh viên xác định doanh nghiệp mình lựa chọn thuộc ngành nào?
Theo Quyết định 27/2018/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc ban hành
Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam, hiện này Việt nam có các nhóm ngành chính như
sau:
 Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản
 Khai khoáng
89
 Công nghiệp chế biến, chế tạo
 Sản xuất và phân phối điện, khí đốt, nước nóng, hơi nước và điều hòa
không khí
 Cung cấp nước; hoạt động quản lý và xử lý rác thải, nước thải
 Xây dựng
 Bán buôn và bán lẻ; sửa chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác
 Vận tải kho bãi
 Dịch vụ lưu trú và ăn uống
 Thông tin và truyền thông
 Hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm
 Hoạt động kinh doanh bất động sản
 Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ
 Hoạt động hành chính và dịch vụ hỗ trợ
 Hoạt động của Đảng cộng sản, tổ chức chính trị - xã hội, quản lý nhà
nước, an ninh quốc phòng; bảo đảm xã hội bắt buộc
 Giáo dục và đào tạo
 Y tế và hoạt động trợ giúp xã hội
 Nghệ thuật, vui chơi và giải trí
 Hoạt động dịch vụ khác
 Hoạt động làm thuê các công việc trong các hộ gia đình, sản xuất sản
phẩm vật chất và dịch vụ tự tiêu dùng của hộ gia đình
* Sinh viên tiến hành liệt kê cụ thể các yếu tố thuộc ngành này có ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (do sinh viên đã lựa chọn).
Các số liệu thu thập được, thống kê vào các bảng mẫu sau (hoặc sinh viên có thể
tự thiết kế bảng riêng phù hợp với nhiệm vụ):
STT Tên nhà cung cấp Mặt hàng cung cấp Địa chỉ Số điện thoại
1
2
3
4
5
6
7
90
STT Tên nhà cung cấp Mặt hàng cung cấp Địa chỉ Số điện thoại
8
9
10
Bảng 2.10. Danh sách các nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cùng ngành
STT Tên doanh nghiệp Sản phẩm cung cấp Địa chỉ Số điện thoại
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Bảng 2.11. Danh sách các doanh nghiệp cùng ngành
Các khách hàng lớn của doanh nghiệp
STT Tên khách hàng Sản phẩm mua Địa chỉ Số điện thoại
1
2
3
4
5
6
7
8
9
91
STT Tên khách hàng Sản phẩm mua Địa chỉ Số điện thoại
10
Bảng 2.12. Danh sách các khách hàng lớn của doanh nghiệp
Các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp
STT Tên sản phẩm Doanh nghiệp sản xuất Địa chỉ Số điện thoại
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Bảng 2.13.Danh sách các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh
nghiệp
Các tổ chức xã hội có tác động mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp
STT Tên tổ chức Nội dung tác động cơ Địa chỉ Số điện thoại
bản
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
92
Bảng 2. 14. Danh sách các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh
nghiệp
2.4. Lập danh mục cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp
Sinh viên căn cứ vào kết quả thu thập, phân tích, đánh giá cụ thể của cá nhân, xác
định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp mình đã lựa chọn.
Dưới đây là một số gợi ý về cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp nói chung.
Những yếu tố được coi là cơ hội
 Nhiều nhóm khách hàng tiềm năng
 Thị trường mới
 Mở rộng được chủng loại sản phẩm
 Đa dạng hóa sản phẩm
 Tiềm năng hợp nhất
 Hàng rào thương mại thấp
 Thị trường nước ngoài hấp dẫn
 Thị trường tăng trưởng nhanh
 Nảy sinh những công nghệ mới
 Xóa bỏ thuế nhập khẩu
 Tự do hóa thương mại và dịch vụ
 Qui mô thị trường tăng
 Mở rộng cơ hội hợp tác liên doanh, liên kết
 Phân công lao động quốc tế ngày càng sâu sắc
 Khoa học công nghệ phát triển mạnh
 Nhà nước có nhiều giải pháp hỗ trợ
 Quyền sở hữu trí tuệ được bảo vệ
 Nhiều chính sách cạnh tranh bình đẳng
 Gia tăng đầu tư vốn FDI
 Hệ thống pháp luật không ngừng được cải cách và hoàn thiện
Những yếu tố được coi là đe dọa
 Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngoài có chi phí thấp
 Thị trường tăng trưởng chậm
 Tỉ giá hối đoái thay đổi bất lợi
 Chính sách ngoại thương bất lợi
 Suy thoái kinh tế
 Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài
của các quốc gia
93
 Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
 Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ
 Thay đổi nhân khẩu học
 Tiêu chuẩn kỹ thuật về sản phẩm ngày càng chặt chẽ
 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn
 Nguồn nguyên liệu tự nhiên đang dần cạn kiệt
 Môi trường đang bị hủy hoại
 Sự phá vỡ môi trường sinh thái
 Sức ép vược các hàng ràng kĩ thuật, vệ sinh và kiểm dịch thực vật
 Các yêu cầu về xuất xứ nội khối
 Qui định về chứng nhận xuất xứ hàng hóa
2.5. Lập ma trận EFE, xác định mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với
những cơ hội và nguy cơ
Các thông tin trong ma trận EFE có sự kết hợp từ kết quả phân tích môi trường vĩ
mô và môi trường ngành, sự kết hợp được mô hình hóa như sau:
Môi trường vĩ Môi trường

mô ngành
Cơ Thách Ma trận Cơ Thách

hội thức EFE hội thức
Mức độ phản
ứng của DN
Tốt Trung bình Kém
Hình 2.4. Thiết lập ma trận EFE từ kết quả phân tích môi trường vĩ mô và môi trường
ngành
Khi thiết lập ma trận EFE cần tiến hành theo thứ tự sau:
94
+ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành/ lĩnh vực kinh doanh. Điền vào cột (1) bảng 2.15
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)
đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các
các yếu tố phải bằng 1,0 Điền vào cột (2) bảng 2.15
+ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố.
Trong đó:
4 là phản ứng tốt nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung
bình; 1 là phản ứng yếu,
Điền vào cột (3) bảng 2.15
+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố. Điền vào cột (4) bảng 2.15
Các yếu tố Tầm quan trọng Trọng số Tổng điểm
(1) (2) (3) (4)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10
11
12
13
14
15
16
95
17
18
19
20
Tổng cộng
Bảng 2.15. Ma trận EFE
+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Đánh giá mức phản ứng với các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp
- Trên 2,5 công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
- Dưới 2,5 công ty đang phản ứng kém với những cơ hội và nguy cơ
- Mức 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được kết quả:
- Bộ thông tin giới thiệu được những đặc điểm cơ bản của doanh nghiệp như: tên,
địa chỉ, lịch sử hình thành và phát triển, các lĩnh vực kinh doanh kinh doanh chính,
quy mô sản xuất, đặc điểm quản lý, đặc điểm công nghệ…
- Bộ thông tin về các yếu tố P, E, S, T, N và sự ảnh hưởng của nó tới hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Bộ thông tin về các yếu tố đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,
sức ép của khách hàng, sức ép từ phía nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và sự ảnh
hưởng của nó tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Danh mục các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu
đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
- Ma trận EFE đã được thiết lập đầy đủ
- Bộ ý kiến kết luận về mức phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy
cơ chủ yếu
1. Sinh viên có thể thu thập các tài liệu phục vụ cho các công việc trên tại
phòng ban lưu trữ văn bản hành chính của doanh nghiệp, thường là phòng Tổ chức –
Hành chính hoặc tại phần “Thông tin doanh nghiệp” trên website chính thức của doanh
nghiệp. Các tài liệu đó thường là:
- Các tài liệu giới thiệu về tên, địa chỉ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
96
- Văn bản tuyên bố về sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
- Tài liệu về chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong doanh nghiệp
- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
- Tài liệu giới thiệu về các sản phẩm của doanh nghiệp.
- Tài liệu giới thiệu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp.
2. Mục 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại
học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
3. Mục 2.2. Môi trường ngành, Chương 2, tài liệu học tập Trường đại học Kinh tế
Kỹ thuật công nghiệp
4. Mục 6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược Chương 7, tài liệu
học tập Trường đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
5. Tìm kiếm, chọn lọc, tham khảo tại trang web www.google.com.vn với từ khóa
là ma trận EFE
là phân tích môi trường vĩ mô
7. Các báo cáo và nghiên cứu của Chính phủ Việt nam đã được công bố
8. Các báo cáo tại hội nghị và hội thảo đã được công bố
9. Báo, tạp chí và các trang Web đáng tin cậy
10. Ý kiến của các tổ chức tư vấn
11. Những nghiên cứu khảo sát đáng tin cậy
12. Kết quả khảo sát do doanh nghiệp thực hiện hoặc thuê thực hiện
13. Thông qua điều tra trực tiếp của cá nhân
14. Những nghiên cứu khảo sát ngành
15. Khách hàng hiện tại và tương lai
97
NỘI DUNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH
Trang bị cho sinh viên kỹ năng:
+ Thu thập dữ liệu về các yếu tố thuộc môi trường nội bộ có tác động tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trường nội bộ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
+ Phát hiện và lập danh mục điểm mạnh và điểm yếu, những khả năng đặc biệt
(những điểm mạnh của doanh nghiệp mà đối thủ khác không dễ dàng làm được, sao
chép được) từ kết quả phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường nội bộ đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
+ Vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IEF – Interal
YÊU CẦU
1. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
của doanh nghiệp?
2. Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
3. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IEF – Interal
3.1. Thu thập, phân tích thông tin và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
của doanh nghiệp
3.1.1. Nghiên cứu qui trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Người Việt nam xưa đã có câu nói:
“Biết mình, biết người trăm trận trăm thắng”.
Kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp mới chỉ “biết
người”, để “biết mình” doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích một cách thấu đáo
môi trường nội bộ của chính mình.
Để có cái nhìn tổng quan nhất về quá trình phân tích môi trường nội bộ, sinh
viên có thể nghiên cứu mô hình sau (hoặc có thể tự thiết kế qui trình riêng cho phù hợp
với nhiệm vụ):
98
Liệt kê các Thu thập dữ liệu
yếu tố môi về các yếu tố Phân tích thực
trường nội bộ môi trường nội trạng
của DN bộ của DN
Điểm Điểm
mạnh yếu
Thông tin về MA TRẬN IFE

DN
Đánh giá DN
Mạnh Yếu
Hình 3.1 Qui trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
3.1.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp
3.1.2.1. Liệt kê các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp
Theo yếu tố cấu thành, nguồn lực doanh nghiệp bao gồm.
o Nhân lực
o Tài chính
o Cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Trong các nguồn lực mà doanh nghiệp có được, con người là nguồn lực quan
trọng nhất. Một đội ngũ nhân lực mạnh luôn là một lợi thế khác biệt không thể chối cãi
đối với các doanh nghiệp.
Tài chính mạnh là một ưu điểm khác của doanh nghiệp. Cho dù trong nền kinh tế
thị trường hiện nay, các doanh nghiệp có thể dễ dàng huy động vốn từ thị trường và từ
các tổ chức tài chính, một nguồn tài chính tự chủ dồi dào luôn giúp doanh nghiệp
mạnh dạn trong việc đầu tư vào những dự án kinh doanh mang tính chiến lược lâu dài
mà không bị áp lực bởi lãi suất huy động cao như những doanh nghiệp khác.
Cơ sở vật chất thể hiện năng lực cung cấp ổn định về qui mô số lượng và tính đa
dạng chọn lựa.
99
Ngoài ra, nguồn lực cũng có thể được phân loại theo hình thức biểu hiện thì
được phân thành nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
o Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn
lực tài chính, các điều kiện vật chất, và công nghệ.
o Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với các nguồn hữu hình
trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi.
3.1.2.2.Thu thập và phân tích các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp doanh
nghiệp
Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp cần phân tích, mổ xẻ
toàn bộ các thông tin về doanh nghiệp, các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ trong chuỗi giá
trị của doanh nghiệp ấy, bên cạnh đó còn phân tích, đánh giá các chức năng, bộ phận,
lĩnh vực hoạt động quan trọng khác của doanh nghiệp. Dựa trên những số liệu của
doanh nghiệp, nhà quản trị sử dụng phương pháp so sánh:
So sánh hoạt động của doanh nghiệp ở những thời kỳ khác nhau (so sánh theo
thời gian)
Xem xét việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp trong bối cảnh lịch sử ( theo
thời gian) Phù hợp, nghĩa là tìm hiểu xem việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp
được hoàn thiện ( tăng lên) hay suy giảm so với những năm đã qua.
Bên cạnh đó, có thể sử dụng những kinh nghiệm có được từ sự hiểu biết mang
tính chính xác về ngành, những đề nghị của các cô vấn, những nhận thức về hiện tại và
những mức độ thực hiện được.
Để có thông tin làm cơ sở cho dự báo, tiến hành thu thập thông tin cụ thể theo 3
năm gần nhất và xu hướng biến động của các yếu tố nói trên (nhân lực, tài chính, cơ sở
vật chất của doanh nghiệp).
* Về nhân lực, cần phân tích đánh giá:
+Tổng qui mô lao động của doanh nghiệp
Đơn vị: Người
Năm ………….. ………….. …………..
Tổng lao động ………….. ………….. …………..
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.1: Tổng lao động của Công ty.............
+Cơ cấu lao động của doanh nghiệp (giới tính, trình độ chuyên môn, độ tuổi,
thâm niên công tác, thu nhập, vị trí việc làm…).
100
Năm ………….. ………….. …………..
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
(người) (%) (người) (%) (người) (%)
Giới tính
Nữ …… …… …… …… …… ……
Nam …… …… …… …… …… ……
Tổng số …… …… …… …… …… ……
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm …………. ………….. …………..
Số Số Số
Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
Trình độ lượng lượng lượng
(%) (%) (%)
(người) (người) (người)
Trên đại học …… …… …… …… …… ……
Đại học …… …… …… …… …… ……
Cao đẳng …… …… …… …… …… ……
Trung cấp …… …… …… …… …… ……
Sơ cấp …… …… …… …… …… ……
Chưa qua đào tạo …… …… …… …… …… ……
Tổng …… …… …… …… …… ……
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Năm ………….. ………….. …………..
Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Từ 18 – 30 …… …… …… …… …… ……
Từ 30 – 40 …… …… …… …… …… ……
Tổng số …… …… …… …… …… ……
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động
101
Năm ………….. ………….. …………..
Dưới 1 năm …… …… …… …… …… ……
Trên 1 – 3 năm …… …… …… …… …… ……
Trên 3 – 5 năm …… …… …… …… …… ……
Trên 5 – 10 năm …… …… …… …… …… ……
Trên 10 – 20 năm …… …… …… …… …… ……
Trên 20 năm …… …… …… …… …… ……
Tổng số …… …… …… …… …… ……
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Năm ………….. ………….. …………..

Từ 1 – 1,99 triệu …… …… …… …… …… ……
Từ 2 – 3,99 triệu …… …… …… …… …… ……
Từ 4 – 5,99 triệu …… …… …… …… …… ……
Từ 6 – 7,99 triệu …… …… …… …… …… ……
Từ 8 – 9,99 triệu …… …… …… …… …… ……
Từ 10 – 11,99 triệu …… …… …… …… …… ……
Từ 12 – 14,99 triệu …… …… …… …… …… ……
Trên 15 triệu …… …… …… …… …… ……
Tổng số …… …… …… …… …… ……
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.6. Cơ cấu lao động theo thu nhập bình quân 1 tháng
* Về tài chính: (phân tích bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp trong 3 năm
gần nhất)
102
Chỉ tiêu ĐVT Năm……. Năm……. Năm…….
(1) (2) (3) (4) (5)

1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ doanh thu
3. Doanh thu thuần về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính
7. Chi phí tài chính
- Trong đó: Chi phí lãi vay
8. Chi phí quản lý kinh doanh
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh
10. Thu nhập khác

11. Chi phí khác
12. Lợi nhuận khác
13. Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế
14. Chi phí thuế TNDN
15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của…….giai đoạn……..
Mã
TÀI SẢN Năm ……. Năm ……. Năm …….
số
(1) (2) (3) (4) (5)
A-TÀI SẢN NGẮN HẠN 100
103
Mã
số
(1) (2) (3) (4) (5)
(100=110+120+130+140+150)
I. Tiền và các khoản tương 110
đương tiền
1. Tiền 111
2. Các khoản tương đương tiền 112
II. Các khoản đầu tư tài chính 120

ngắn hạn
1. Đầu tư ngắn hạn 121
2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn
hạn 129
III. Các khoản phải thu 130

1. Phải thu khách hàng 131
2. Trả trước cho người bán 132
3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133
4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch
137
hợp đồng xây dựng
5. Các khoản phải thu khác 138
6. Dự phòng phải thu ngắn hạn 139
khó đòi
IV. Hàng tồn kho 140

1. Hàng tồn kho 141
2. Dự phòng giảm giá hàng tồn 149
kho
V. Tài sản ngắn hạn khác 150

1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151
104
Mã
số
(1) (2) (3) (4) (5)
2. Thuế GTGT được khấu trừ 152
3. Thuế và các khoản phải thu 154
Nhà nước
4. Tài sản ngắn hạn khác 158
B- TÀI SẢN DÀI HẠN 200

(200 =
210+220+240+250+260) 210
I. Các khoản phải thu
dài hạn
1. Phải thu dài hạn của khách 211
hàng
2. Vốn kinh doanh ởđơn vị trực 212
thuộc
3. Phải thu dài hạn nội bộ 213
4. Phải thu dài hạn khác 218
5. Dự phòng phải thu dài hạn khó
đòi 219
II. Tài sản cố định 220

1. Tài sản cố định hữu hình 221
- Nguyên giá 222
- Giá trị hao mòn lũy kế 223
2. Tài sản cốđịnh thuê tài chính 224
- Nguyên giá 225
3. Tài sản cốđịnh vô hình 227
- Nguyên giá 228
105
Mã
số
(1) (2) (3) (4) (5)
4. Chi phí xây dựng cơ bản dở 230
dang
III. Bất động sản đầu tư 240

- Nguyên giá 241
IV. Các khoản đầu tư tài chính 250

dài hạn
1. Đầu tư vào công ty con 251
2. Đầu tư vào công ty liên kết, 252
liên doanh
3. Đầu tư dài hạn khác 258
4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài 259
chính dài hạn
V. Tài sản dài hạn khác 260

1. Chi phí trả trước dài hạn 261
2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262
3. Tài sản dài hạn khác 268
VI. Lợi thế thương mại

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (100 +
270
200)
NGUỒN VỐN
A- NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 300

330)
I. Nợ ngắn hạn 310
106
Mã
số
(1) (2) (3) (4) (5)
1. Vay và nợ ngắn hạn 311
2. Phải trả người bán 312
3. Người mua trả tiền trước 313
4. Thuế và các khoản phải nộp 314
Nhà nước
5. Phải trả người lao động 315
6. Chi phí phải trả 316
7. Phải trả nội bộ 317
8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch
318
hợp đồng xây dựng
9. Các khoản phải trả, phải nộp 319
ngắn hạn khác
10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320
11. Quỹ khen thưởng phúc lợi 321
II. Nợ dài hạn 330

1. Phải trả dài hạn người bán 331
2. Phải trả dài hạn nội bộ 332
3. Phải trả dài hạn khác 333
4. Vay và nợ dài hạn 334
5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335
6. Dự phòng trợ cấp thôi việc 336
7. Dự phòng phải trả dài hạn 337
8. Doanh thu chưa thực hiện 338
9. Quỹ phát triển khoa học và
công nghệ 339
B- VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 400
107
Mã
số
(1) (2) (3) (4) (5)
410 + 430)
I. Vốn chủ sở hữu 410
1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411
2. Thặng dư vốn cổ phần 412
3. Vốn khác của chủ sở hữu 413
4. Cổ phiếu quỹ 414
5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415
6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416
7. Quỹđầu tư phát triển 417
8. Quỹ dự phòng tài chính 418
9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419
10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân 420
phối
11. Nguồn vốn đầu tư XDCB 421

12. Quỹ hỗ trợ sắp xếp doanh 422
nghiệp
II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430

1. Nguồn kinh phí 432
2. Nguồn kinh phí đã hình thành
TSCĐ 433
C- LỢI ÍCH CỔ ĐÔNG THIỂU

SỐ 439
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

440
(300 + 400 + 439)
108
Mã
số
(1) (2) (3) (4) (5)
VỐN CẦN THÊM (AFN)
(440- 270 )
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.8. Bảng cân đối kế toán của……giai đoạn……..
* Về cơ sở vật chất:
+ Hệ thống nhà xưởng, văn phòng làm việc
(Theo thông tư số 21/2013/TT-BCT ngày 25 tháng 9 năm 2013 của Bộ Công Thương)
STT
Hạng mục Đơn vị Diện tích Số lượng Ghi chú
1
2
…..
Tổng diện tích kho, nhà
xưởng
Tổng diện tích đất
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.9. Bảng kê diện tích kho, nhà xưởng và các hạng mục khác
+ Số lượng chi nhánh, cửa hàng phân phối
STT Tên chi nhánh,

Điện Họ tên người
cửa hàng phân Địa chỉ Email
thoại liên hệ
phối
1
2
3
4
5
…..
109
(Nguồn: …………………..)
Bảng 3.10. Thống kê hệ thống chi nhánh, cửa hàng phân phối
+Thông tin về hệ thống máy móc trang thiết bị
STT Tên thiết bị, máy móc Xuất xứ Năm sản xuất
Bảng 3.11. Danh mục các thiết bị, máy móc

3.1.3. Phân tích, đánh giá các hoạt động chức năng của doanh nghiệp
Để phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, cần phân tích môi
trường bên trong theo cách tiếp cận của M.Porter.
Theo tác giả, phân tích môi trường bên trong trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan
đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp
Xây dựng chuỗi giá trị của doanh nghiệp
- Liệt kê các hoạt động cơ bản:
+ Hậu cần đầu vào, bao gồm các hoạt động giao nhận và quản lý kho nguyên vật
liệu.
+ Vận hành sản xuất, bao gồm các hoạt động lắp đặt, vận hành, sửa chữa, bảo
dưỡng, kiểm tra máy móc thiết bị, bố trí, sắp xếp các bước công việc.
+ Hậu cần đầu ra, bao gồm các hoạt động quản lý kho hàng hóa, vận hành các
hoạt phân phối, xử lý các đơn đặt hàng,…
110
+ Marketing và bán hàng, bao gồm phân tích nhu cầu, mong muốn của khách
hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cho đối tượng
khách hàng mục tiêu.
+ Dịch vụ, bao gồm các hoạt động lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng, cung
cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm
- Liệt kê các hoạt động hỗ trợ
+ Mua sắm, bao gồm các hoạt động mua các vật liệu cần thiết cho công ty
+ Phát triển công nghệ, bao gồm các hoạt động liên qua đến nghiên cứu và phát
triển sản phẩm, cải tiến quá trình và sản phẩm.
+ Quản trị nguồn nhân lực, bao gồm hoạch định nhu cầu, phân tích công việc,
tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và hành chính nhân sự.
+ Cấu trúc hạ tầng của công ty, bao gồm quản trị chung, kế toán, tài chính, hoạch
định chiến lược.
- Mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động và điền vào mô hình
chuỗi, ví dụ như mô hình dưới đây
Hình 3.2. Mô hình chuỗi giá trị
111
Để đánh giá các hoạt động cơ bản và hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp, có thể
sử dụng các tiêu chí của tác giả Alex Miller và Gregory G.Dess và đánh giá theo các
mức mạnh, yếu, trung bình như sau:
Các hoạt động cơ bản Đánh giá

Các hoạt động đầu vào
Tính chính xác của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu
Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu
Vận hành
Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu
Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất
Hiệu quả của hệ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm
chi phí sản xuất
Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước
công việc
Các hoạt động đầu ra
Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ
Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm
Marketing và bán hàng
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu
cầu và các phân khúc của khách hàng
Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo
Lượng giá các kênh phân phối khác nhau
Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng
Sự phát triển của hình ảnh vè chất lượng và danh tiếng
Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiện
Mức độ thống trị trong một phân khúc thị trường hay toàn bộ thị
trường
Dịch vụ khách hàng
Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng
trong việc hoàn thiện sản phẩm
112
Các hoạt động cơ bản Đánh giá
Sự sẵn sàng, nhanh chóng giải quyết những khiếu nại của khách
hàng
Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm
Chất lượng của việc huấn luyện khách hàng
Năng lực trong việc cung cấp các bộ phận thay thế và các dịch vụ
sửa chữa
Bảng 3.12. Đánh giá các hoạt động cơ bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Các hoạt động hỗ trợ Đánh giá

Quản trị nguồn nhân lực
Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và đề bạt ở tất cả
các cấp quản trị nhân sự
Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng động viên và thử thách nhân
viên
Môi trường làm việc nhằm ổn định nguồn nhân lực ở mức độ mong
đợi
Những quan hệ với công đoàn và các tổ chức xã hội, quần chúng
khác
Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật
trong các tổ chức chuyên môn
Mức độ động viên và sự thỏa mãn của người lao động
Phát triển công nghệ
Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi
mới qui trình và sản phẩm
Chất lượng của quan hệ trong công việc giữa các nhân viên của bộ
phận nghiên cứu và phát triển với các bộ phận khác
Tính kịph thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng
thời hạn cho phép
Chất lượng của phòng thí nghiệm và các phương tiện khác
Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật
viên
113
Các hoạt động hỗ trợ Đánh giá
Điều kiện của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng
tạo và đổi mới
Thu mua/Cung ứng
Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ
thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất
Khả năng cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên các
tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp nhất hay chất lượng phù hợp
Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc
Phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra các quyết định thuê
hoặc mua vật tư, tài sản
Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tin cậy
Quản trị tổng quát
Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những
đe dọa tiềm ẩn của môi trường
Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp
Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới
chuỗi giá trị giữa các bộ phận của doanh nghiệp
Khả năng của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra các quyết định
chiến lược và hàng ngày
Khả năng tiếp cận được nguồn vốn với chi phí thaáp để tài trợ vốn
cho các hoạt động của doanh nghiệp
Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường tổng
quát và môi trường cạnh tranh
Mối quan hệ với những người ban hành chính sách và các nhóm lợi
ích
Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh
nghiệp
Bảng 3.13. Đánh giá các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp
3.2. Lập danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
Một số gợi ý điểm mạnh và điểm yếu của các doanh nghiệp như sau:
114
Điểm mạnh
 Tài năng độc đáo
 Nguồn lực tài chính mạnh
 Sức cạnh tranh cao
 Uy tín đối với khách hàng
 Hiệu quả cao theo qui mô
 Kỹ thuật hiện đại
 Công nghệ tiên tiến
 Lợi thế về chi phí
 Chiến dịch quảng cáo mạnh
 Kỹ năng cải tiến sản phẩm
 Tài năng quản trị
 Năng lực sản xuất cao
 Nhiều kinh nghiệm
 Suy nghĩ tốt của khách hàng
 Những chiến lược được tính toán kỹ
 Hệ thống thông tin nhạy bén
 Người lãnh đạo có khả năng
 Quản lý chung và quả lý tổ chức tốt
 Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế
 Những lợi thế về giá
Điểm yếu
 Định hướng chiến lược không rõ ràng
 Phương tiện SX lạc hậu
 Lợi nhuận thấp
 Thiếu tài năng lãnh đạo
 Không có các kỹ năng quan trọng
 Tụt hậu trong NC & PT
 Sản phẩm thiếu đa dạng
 Không tạo ấn tượng tốt với KH
 Kênh phân phối kém
 Kỹ năng Marketing kém
 Không đủ nguồn lực tài chính
 Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh
115
 Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào
 Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời
 Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý
 Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược
 Chu kỳ sống sản phẩm quá ngắn
 Hình ảnh của công ty trên thị trường không phổ biến
 Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của công ty cao hơn
so với những đối thủ cạnh tranh
 Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược
3.3. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( IEF – Interal
Factor Evaluation Matrix) để xác định mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp về
những yếu tố nội bộ.
+ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố thế mạnh và điểm yếu chủ yếu mà
được cho là có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh
nghiệp đã đề ra. Điền vào cột (1) bảng 3.14.
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Điền vào cột (2) bảng 3.14
+ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. trong đó 4 là rất
mạnh, 3 điểm là khá, 2 điểm là trung bình, 1điểm là yếu.
Điền vào cột (3) bảng 3.14
+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố. Điền vào cột (4) bảng 3.14
+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1
Đánh giá mức phản ứng với các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 công ty yếu về những yếu tố nội bộ
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
(1) (2) (3) (4)
1
2
3
116
(1) (2) (3) (4)
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Tổng cộng
Bảng 3.14. Ma trận IFE
Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được các kết quả sau:
- Bộ thông tin về các nguồn lực, các hoạt động chức năng và ảnh hưởng của nó tới
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Danh mục các điểm mạnh và điểm yếu được cho là có ảnh hưởng chủ yếu đến sự
thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh (từ 10- 20 yếu tố)
- Ma trận IFE
117
1. Sinh viên có thể thu thập các tài liệu phục vụ cho các công việc trên tại
phòng ban lưu trữ văn bản hành chính của doanh nghiệp, thường là phòng Tổ chức –
Hành chính hoặc trên website chính thức của doanh nghiệp. Các tài liệu đó thường là:
- Các báo cáo nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất của doanh nghiệp
- Tài liệu báo cáo của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp
2. Mục 3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực, Chương 3, tài liệu học tập
Trường đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
3. Mục 3.2. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp, Chương 3, tài liệu học tập
4. Mục 6.1.2. Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược Chương 7, tài liệu học
tập Trường đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp
5. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2010
là phân tích môi trường nội bộ
là phân tích chuỗi giá trị
là ma trận IFE
9. Ý kiến của các tổ chức tư vấn
10. Kết quả khảo sát do doanh nghiệp thực hiện hoặc thuê thực hiện
11. Thông qua điều tra trực tiếp của cá nhân
118
NỘI DUNG 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH
+ Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
+ Vận dụng ma trận SWOT trong tổng hợp điểm mạnh (S- Strengths), điểm yếu
(W- Weaknesses), cơ hội (O- Opportunities) và nguy cơ (T - Threats). Kết hợp các yếu
tố S-O; S –T; W-O; W – T đưa ra các tổ hợp chiến lược doanh nghiệp có thể áp dụng.
+ Vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM) để lựa chọn ra chiến lược thích hợp nhất với hoàn
cảnh của doanh nghiệp.
YÊU CẦU
1.Đề xuất hệ thống mục tiêu:
- Xác định căn cứ để thiết lập mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?
- Đề xuất hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp?
2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi
- Thiết lập ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp?
- Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?
3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược
4.1. Đề xuất hệ thống mục tiêu
4.1.1. Xác định các căn cứ để thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược
- Xác định mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân
tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định
- Dựa trên các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp thông qua việc phân tích nội bộ
của doanh nghiệp (Ma trận IFE) để thấy rõ được điểm mạnh điểm yếu cũng như thấy
được những cơ hội có được và những khó khăn doanh nghiệp gặp phải thông qua việc
phân tích môi trường bên ngoài (Ma trận EFE). Trên cơ sở đó doanh nghiệp đưa ra
mục tiêu cho doanh nghiệp mình và các mục tiêu này đảm bảo có tính khả thi nhất
- Ngoài những căn cứ trên thì việc lựa chọn mục tiêu nào còn phụ thuộc vào khối
lượng công việc, độ mạo hiểm của chủ sở hữu, độ rủi ro trong kinh doanh
Ví dụ: Nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước còn rất tiềm năng. Doanh có có
tiềm lực về tài chính và nguôn nhân công… Điều này cho phép doanh nghiệp có thể
phát triển và mở rộng thị trường trong thời gian tới.
119
4.1.2. Đề xuất hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp
Hệ thống mục tiêu thể hiện sự liên kết các mục tiêu để hội tụ các mục tiêu của
các đơn vị cấp dưới nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp kế tiếp cao hơn cho đến khi
mục tiêu chung của tổ chức được hoàn thành. Như vậy, các mục tiêu thuộc cấp cao
hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới của chúng và các mục tiêu ở cấp thấp hơn
là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cấp cao hơn. Các mục tiêu thuộc cấp càng
thấp thì càng chi tiết, phạm vi hẹp hơn và dễ dàng đo lường hơn
Ví dụ:
Mục tiêu của tổ chức: Đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn đầu tư hàng năm ít nhất 15%
Mục tiêu phòng marketing Mục tiêu phòng sản xuất
- Tăng mức mua sắm của khách hàng hiện - Thiết kế những tính năng bổ sung cho
có lên 10% tính đến cuối năm sp để tạo ra những công dụng mới cho
- Tăng thị phần lên 5% bằng cách thu hút người mua hiện có
các khúc TT mới cho công dụng hiện có - Thiết kế những tính năng bổ sung cho
tính đến cuối năm sp để mở ra những TT phụ thêm với các
công dụng mới
Mục tiêu rất đa dạng, tùy mục đích của tổ chức và nhà quản trị mà lựa chọn các
mục tiêu khác nhau như: Mục tiêu lợi nhuận và khả năng sinh lời, mục tiêu doanh thu,
mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu thị phần, chất lượng sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu phát
triển, đa dạng hóa, trách nhiệm xã hội, phúc lợi cho nhân viên.....
- Mục tiêu lợi nhuận và khả năng sinh lời:
+ Lợi nhuận là số tiền cuối cùng mà doanh nghiệp có được sau khi trừ đi tất cả
các loại chi phí.
+ Mục tiêu lợi nhuận có nghĩa là đảm bảo việc kinh doanh phải có lãi, và số tiền
lãi năm sau phải cao hơn năm trước .
- Mục tiêu doanh thu:
+ Doanh thu là toàn bộ số tiền có được từ việc bán sản phẩm của DN trên thị
trường
+ Mục tiêu doanh thu có nghĩa là đảm bảo bán được hàng và thu tiền về, tổng
số tiền thu được từ việc bán hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp năm sau cao hơn năm
trước bao nhiêu tiền hoặc năm sau cao hơn năm trước bao nhiều phần trăm
- Mục tiêu thị phần:
+ Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh
trên toàn ngành. Thị phần bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp/ Tổng sản phẩm
tiêu thụ của thị trường
120
+ Mục tiêu thị phần có nghĩa là đảm bảo phần thị trường tiêu thụ sản phẩm năm
sau cao hơn năm trước
- Mục tiêu chất lượng sản phẩm:
+ Chất lượng sản phẩm sản phẩm là tổng hợp những tiêu chuẩn, những đặc
trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu
dùng xác định
+ Mục tiêu chất lượng có nghĩa là đảm bảo sản phẩm có chất lượng năm sau
cao hơn năm trước về độ bền, đảm bảo đúng với tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật
- Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm:
+ Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến sáng tạo ra nhiều loại
sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có
+ Mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm có nghĩa là đảm bảo cho ra nhiều mặt hàng,
nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách
hàng
- Nghiên cứu phát triển:
+ Nghiên cứu phát triển là sáng tạo ra những sản phẩm mới cùng loại hoặc khác
loại với nhiều tính năng hơn nhưng giá thành rẻ hơn
+ Mục tiêu nghiên cứu phát triển có nghĩa là đảm bảo cho ra nhiều sản phẩm
cùng loại có hoặc khác loại có tính năng ưu việt hơn, giá thành rẻ hơn so với năm
trước
- Trách nhiệm xã hội: Đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, tham gia
vào các hoạt động từ thiện, hoạt động nhân đạo, xử lý ô nhiễm môi trường…
4.2. Đề xuất chiến lược phù hợp để theo đuổi
4.2.1. Nghiên cứu qui trình xây dựng chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp
Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh có vận dụng ma trận SWOT được tổng
quát như sau:
Phân tích môi Phân tích

trường
trường vĩ
vĩmô
mô nội bộ
Cơ Thách Ma trận SWOT Điểm Điểm

hội thức mạnh yếu
Phân tích môi CHIẾN LƯỢC

trường ngành KINH DOANH
121
Hình 4.1 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
4.2.2. Thiết lập ma trận SWOT
Từ kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài (ma trận EFE) và môi
trường nội bộ (ma trận IFE) được ma trận SWOT. Phân tích SWOT giúp mang lại cái
nhìn sâu sắc về một tổ chức, dự án, hay một hoàn cảnh do đó phương pháp này đặc
biệt hữu ích trong việc ra quyết định, hoạch định chiến lược và thiết lập kế hoạch.
Thông qua SWOT giúp doanh nghiệp xem xét tất cả các cơ hội mà doanh nghiệp có
thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu trong kinh doanh, các doanh
nghiệp có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà nhà quản trị chưa nhận thức hết. Hơn thế
nữa, bằng cách sử dụng SWOT giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, nhà quản trị
có thể phác thảo ra các chiến lược kinh mới, xác định vị thế cũng như hướng đi của tổ
chức vì thế mà giúp các doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.
Trình tự lập ma trận SWOT như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)
Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
Kết quả thiết lập được điển vào ma trận SWOT như sau :
Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)

Liệt kê các cơ hội theo Liệt kê các nguy cơ theo
thứ tự quan trọng thứ tự quan trọng
1. 1.
2. 2.
Ma trận SWOT 3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
…. ….
10 10
Những điểm mạnh ( S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Liệt kê các điểm yếu theo Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để
122
thứ tự quan trọng
1.
2.
3.
4. để khai thác các cơ hội để né tránh các nguy cơ
5.
6.
….
10
Những điểm yếu ( W)
Liệt kê các điểm yếu theo
thứ tự quan trọng
1.
2. Các chiến lược WO Các chiến lược WT
3. Hạn chế các điểm yếu để Tối thiểu hoá các nguy cơ
4. khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ
5.
6.
….
10
Hình 4.2. Mô hình ma trận SWOT
4.2.3. Đề xuất các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
4.2.3.1. Đề xuất tổ hợp chiến lược có thể lựa chọn cho doanh nghiệp
Sinh viên nghiên cứu lại các loại chiến lược cho doanh nghiệp tại mục 1.2.1 của tài
liệu này.
Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá, kết hợp trong ma trận SWOT, đề xuất
các phương án chiến lược có thể áp dụng cho doanh nghiệp.
4.2.3.2. Thiết lập ma trận QSPM, đề xuất chiến lược khả thi nhất
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà
quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có
thể thực hiện trong thời gian sắp tới.
Tuy nhiên, ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể
đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi
có sự phá đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia
123
Bên trái ma trận QSPM gồm những thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE và
ma trận IFE. Như vậy, ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích
ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết
định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến
lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công
các mục tiêu của mình
Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột “phận loại” tương ứng của
mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm “các chiến lược có thể lựa chọn”
được rút ra từ ma trận SWOT
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng
chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh
giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác
có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)
và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM
chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
6 bước xây dựng mà trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp
từ mà trận EFE, IFE. Nên lấy 10 yếu tố bên trong và 10 yếu tố bên ngoài
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài theo mức độ quan
trọng. Các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận IFE
và EFE
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp) và xác định
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến
lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể nhiều nhóm khác nhau trong một doanh
nghiệp
Bước 4: đó. Số điểm hấp dẫn được phân từ: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn,
3 = khá hấp Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tướng đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có
thể thay thế nào dẫn, 4 = hấp dẫn, 5 = rất hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn ( TAS – Total Attractiveness Score). Tổng
điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn
( bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương
124
đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng
hấp dẫn
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
Các chiến lược có thể lựa chọn

Cơ sở của
Các yếu tố chính Phân Chiến lược 1 Chiến Chiến lược 3
số điểm hấp
thành công loại lược 2
dẫn
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
(IFE)
Quản trị
Marketing
Tài chính/ Kế toán
Sản xuất/ thực hiện
Nghiên cứu và phát
triển
Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
(EFE)
Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/
chính phủ
Xã hội/ văn hóa/ dân số
Kỹ thuật
Cạnh tranh
Tổng số
Bảng 4.1. Ma trận QSPM
* Lựa chọn chiến lược tối ưu nhất:
Căn cứ để lựa chọn dựa vào kết quả của cột tổng điểm. Tổng số điểm càng cao
thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện
4.3. Đề xuất các chính sách lớn để thực hiện chiến lược
Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc,
hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công
việc theo những mục tiêu đã đề ra
Chính sách xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động,
125
làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi mục tiêu chiến lược.
Đây là cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân
Chính sách phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trình
thực hiện chiến lược, tăng cường kiểm soát hoạt động, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ
phận, cá nhân và làm giảm thời gian ra quyết định
Chính sách kinh doanh được coi là công cụ, phương tiện thực hiện chiến lược,
giữa chiến lược và chính sách kinh doanh có những điểm khác biệt về vai trò, tính chất
thời gian tiến hành
Chính sách phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Chính sách phải phù hợp với chiến lược và phải phục vụ cho việc thực hiện
chiến lược. Muốn vậy, các nhà hoạch định chính phải biết căn cứ vào các mục tiêu
chiến lược tổng quát cũng như các chiến lược giải pháp để xây dựng các chính sách
kinh doanh cụ thể trong từng thời kỳ chiến lược
- Chính sách phải cụ thể rõ ràng, tiếp cận phương pháp định lượng
- Chính sách phải bao quát được tất cả các lĩnh vực cơ bản nhất của tổ chức
Chiến lược công ty: Sở hữu hệ thống cửa hàng bán lẻ để thỏa mãn mục tiêu tăng
doanh số và lợi nhuận
Chính sách hỗ trợ Tác dụng của chính sách
1.Mọi cửa hiệu mở cửa từ 8h sáng đên 8h Có thể làm tăng khối lượng bán ra do tăng
tối từ thứ 2 đến thứ 7 doanh số (vì các cửa hiệu hiện tại mở giờ
hành chính)
2. Mọi cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng Giúp công ty tăng cường quảng cáo nâng
cáo bằng cách đóng góp 5% lợi nhuận cao danh tiếng trên thị trường
hàng tháng
3. Mọi cửa hiệu phải triệt để các nguyên Có thể giúp khách hàng nhận ra tính đồng
tắc định giá đồng bộ đã được xác định nhất về giá và chất lượng của các sản
trong chính sách hướng dẫn của công ty phẩm công ty trong các cửa hiệu khác
nhau
Mục tiêu của bộ phận sản xuất: Tăng mức sản xuất từ 20.000 (2017) lên 30.000 sản
phẩm (2018)
Chính sách hỗ trợ Tác dụng của chính sách
1.Bắt đầu từ 1/2017 ngoài tiền lương thì Có thể làm giảm lượng thuê nhân viên
có tiền thưởng nếu như công nhân làm hợp đồng bổ sung hay thời vụ
thêm 20h/tuần
2. Tăng thêm tiền lương chuyên cần nếu Có thể giảm thói quen nghỉ việc và tăng
126
làm đủ giờ quy định và tăng ca (tăng 1 năng suất lao động
triệu)
3. Đổi mới thiết bị Có thể tăng năng suất do áp dụng công
nghệ mới trong sản xuất hoặc không bị
gián đoạn dosửa chữa thiết bị
Bảng 4.2. Ví dụ về chính sách thực hiện chiến lược

Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được các kết quả sau:
- Danh mục căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
- Nội dung của hệ thống mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp hương tới
- Ma trận SWOT đã được thiết lập đầy đủ cho doanh nghiệp
- Ma trận QSPM đã được thiết lập đầy đủ cho doanh nghiệp
- Phương án chiến lược cho doanh nghiệp được đề xuất
- Các chính sách thực hiện chiến lược được đề xuất
1. Mục 5.1. Chiến lược tăng trưởng - Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học
Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp
2. Mục 5.2. Chiến lược suy giảm- Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học
3. Mục 5.3. Chiến lược ổn định - Chương 5, tài liệu học tập Trường đại học
4. Mục 4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát - Chương 4, tài liệu học tập
Trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp
5. Mục 6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược, Chương 6, tài liệu
học tập Trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp
6. Chương 4/129 sách Chiến lược và sách lược kinh doanh của tác giả Bùi Văn
Đồng – NXB thống kê
7. Mục III/129 sách Chiến lược kinh doanh và phát triển DN của tác giả
Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao động Xã hội 2002
8. Mục II/42 sách Quản trị Chiến lược của tác giả Ngô Kim Thanh - NXB ĐH
Kinh tế Quốc dân
9. Mục IV/Tr181- tr222 sách Chiến lược kinh doanh và phát triển DN của tác
giả Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao động Xã hội 2002
10. Mục I/143-161 sách Quản trị Chiến lược của tác giả Ngô Kim Thanh - NXB
ĐH Kinh tế Quốc dân
127
11. Mục V/Tr339 sách Chiến lược kinh doanh và phát triển DN của tác giả
Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao động Xã hội 2002
12. Mục III/341 sách Quản trị Chiến lược của tác giả Ngô Kim Thanh - NXB
ĐH Kinh tế Quốc dân
128
NỘI DUNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH
MỤC ĐÍCH
- Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ phù hợp để xây dựng kế hoạch kinh doanh
- Thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp kinh doanh
- Đánh giá nhu cầu của thị trường về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
- Lập danh mục chủng loại, số lượng, chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà
doanh nghiệp phải sản xuất trong kỳ kế hoạch.
Xây dựng kế hoạch tiêu thụ đối với mỗi sản phẩm của doanh nghiệp
-
- Xây dựng kế hoạch sản xuất
+ Xác định số lượng từng mặt hàng sẽ sản xuất sau khi đã cân đối với
tiêu thụ và tồn kho đầu năm, cuối năm.
+ Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho từng phân xưởng.
+ Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các quý, tháng trong năm.
- Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ cho kinh doanh của doanh
nghiệp
+ Xác định nhu cầu máy móc thiết bị
+Xác định định mức tiêu hao nguyên vật liệu.
+ Xác định danh mục vật tư cần mua
+ Xác định số lượng vật tư cần dùng, cần mua và dự trữ
- Xây dựng kế hoạch cung cấp nguyên vật liệu đầu vào và kế hoạch lao
động tiền lương
+ Lựa chọn nhà cung cấp tối ưu
+ Xác định được số lượng nhân công cần thiết
+ Xác định chi phí tiền lương phải trả
- Xác định nhu cầu vốn cố định, vốn lưu động
- Dự kiến doanh thu, lợi nhuận
YÊU CẦU
1. Xác định lý do: phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường về
sản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh
- Chọn 1 doanh nghiệp có thực (có thể là doanh nghiệp ở nội dung 2), xây dựng
129
Hoặc
- Phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch
vụ dự kiến kinh doanh
2. Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ?
3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ?
4.Xây dựng kế hoạch sản xuất?
5. Xây dựng kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh
6. Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào?
7. Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương?
8. Xác định kế hoạch vốn
9. Dự kiến doanh thu, lợi nhuận?
5.1. Xác định lý do: phân tích các yếu tố môi trường, điều tra nhu cầu thị trường
về sản phẩm, dịch vụ dự kiến kinh doanh
5.1. 1.Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ để tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh
- Lựa chọn doanh nghiệp
Chọn 1 doanh nghiệp có thực (có thể là doanh nghiệp ở nội dung 2), xây dựng
Hoặc
5.1.2. Thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường
Để xác định ai là người có nhu cầu về sản phẩm, tại sao lại có nhu cầu đó,
lượng cầu là bao nhiêu, và doanh nghiệp có thể đáp ứng bao nhiêu phần trăm trong
tổng lượng cầu này, sinh viên cần tiến hành thiết kế phiếu điều tra nhu cầu thị trường
về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
- Phiếu điều tra được thiết kế dưới dạng câu hỏi, tập trung vào một số mục tiêu
khảo sát
+ Nhu cầu của khách hàng
+ Mức độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm/doanh nghiệp
130
+ Mức độ hài lòng của khách hàng về các chính sách Marketing mà doanh
nghiệp đã thực hiện
+ Mức độ trung thành của khách hàng với sản phẩm/doanh nghiệp
+ Mức độ nhận diên thương hiệu của khách hàng
+ Xu hướng tiêu dùng của khách hàng,...
- Xác định đối tượng điều tra, khảo sát (Khách hàng mục tiêu, Khách hàng tiềm
năng…) và số lượng mẫu (số lượng khách hàng sẽ điều tra). Việc xác định rõ đối
tượng điều tra giúp sinh viên thiết kế được bảng câu hỏi phù hợp và sau này đây chính
là đối tượng mà sinh viên sẽ phát phiếu điều tra.
- Xây dựng các câu hỏi trong phiếu điều tra. Đây là những câu hỏi giúp sinh
viên có thể thu được những dữ liệu cần thiết để hoàn thành mục tiêu khảo sát, điều tra.
Có hai dạng câu hỏi, sinh viên có thể sử dụng
 Câu hỏi mở: là câu hỏi chưa có sẵn đáp án, người được hỏi sẽ trả lời bằng lời
lẽ và ý kiến riêng của họ.
 Câu hỏi đóng: là câu hỏi đã có sẵn các đáp án trả lời
5.1.3. Một số ví dụ
* Ví dụ về quy trình xây dựng một mẫu phiếu điều tra cụ thể
 Quy trình xây dựng mẫu phiếu điều tra mức độ hài lòng của khách hàng đối
với chính sách Marketing cho dòng sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm của công ty Cổ
phần may Sông Hồng
- Bước 1: Xác định mục tiêu điều tra
Mức độ hài lòng của khách hàng đối với chính sách Marketing cho dòng sản
phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm của công ty Cổ phần may Sông Hồng
- Bước 2: Đối tượng điều tra và số lượng mẫu
+ Đối tượng điều tra: là khách hàng đang sử dụng sản phẩm Chăn – Ga –
Gối – Đệm của công ty Cổ phần May Sông Hồng.
+ Số lượng mẫu: 100 khách hàng đang sử dụng sản phẩm Chăn – Ga – Gối
– Đệm tại thành phố Nam Định.
- Bước 3: Xây dựng các câu hỏi trong phiếu điều tra
Do mục tiêu khảo sát là mức độ hài lòng của khách hàng đối với chính sách
Marketing cho dòng sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm của công ty Cổ phần may Sông
Hồng, nên tác giả sẽ xây dựng bộ câu hỏi theo 4 nhóm yếu tố (yếu tố chính sách sản
phẩm, yếu tố chính sách giá, yếu tố chính sách phân phối, yếu tố chính sách xúc tiến
hỗn hợp)
Nhóm yếu tố 1: Chính sách sản phẩm
+ Sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm có mẫu mã đa dạng
+ Mẫu mã hợp thời trang
+ Chất lượng sản phẩm tốt
131
+ Giới thiệu bạn bè, người thân mua sản phẩm
Nhóm yếu tố 2: Chính sách giá cả
+ Giá sản phẩm rất cạnh tranh
+ Chiết khấu giá hợp lý
Nhóm yếu tố 3: Chính sách phân phối
+ Dễ dàng tìm thấy sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm
+ Thời gian giao hàng nhanh chóng
+ Xử lý đơn hàng nhanh chóng
Nhóm yếu tố 4: Chính sách xúc tiến hỗn hợp
+ Khuyến mại của sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm rất hấp dẫn
+ Đội ngũ nhân viên bán hàng của Sông Hồng chuyên nghiệp
+ Tiếp tục tiêu dùng sản phẩm khi có nhu cầu
Trên cơ sở các yếu tố đánh giá trên bảng hỏi về thực trạng Marketing – mix
(4P’s) cho sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm của công ty Cổ phần May Sông Hồng
bao gồm 12 tiêu chí cụ thể, mỗi tiêu chí được xây dựng trên thang đo Likert với 5 mức
độ là:
+ Hoàn toàn không đồng ý (mức 1)
+ Không đồng ý về cơ bản (mức 2)
+ Đồng ý một phần (mức 3)
+ Đồng ý về cơ bản (mức 4)
+ Hoàn toàn đồng ý (mức 5)
Mỗi tiêu chí (được diễn đạt dưới hình thức một câu phát biểu) được quy
ước đánh giá trên thang đo Likert với 5 mức độ hài lòng khác nhau, mỗi mức độ hài
lòng tương ứng với một mức điểm đánh giá cụ thể. Giá trị trung bình đối với thang đo
được tính theo giá trị khoảng cách (Maximum - minimum)/n = (5-1)/5 = 0.8 giữa các
mức đánh giá.
Với thang đo 5 mức độ có thể cho biết các mức đánh giá như sau:
0 – 0,80: Yếu
0,81 – 1,60: Kém
1,61 – 2,40: Trung bình
2,41 – 3,20 : Khá
3,21 – 4,00 : Tốt.
Với quy ước trên, kết quả khảo sát có thể cho thấy được mức độ hài lòng
của khách về các chính sách Marketing – mix (4P’s) đang áp dụng cho sản phẩm Chăn
– Ga – Gối – Đệm tại công ty như thế nào.
132
* Ví dụ về Mẫu phiếu điều tra (sản phẩm đang kinh doanh)
Xin chào Anh/chị!
Với mong muốn khảo sát nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với sản
phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm của công ty Cổ phần May Sông Hồng, chúng tôi tiến
hành thực hiện cuộc điều tra thăm dò ý kiến của quý khách.
Ý kiến của anh/chị là sự giúp đỡ quý báu giúp công ty cổ phần may Sông Hồng
có thể phục vụ anh/chị được tốt hơn. Xin lưu ý với các anh/chị là không có quan điểm
đúng hay sai, tất cả các ý kiến của anh/chị đều có giá trị cho nghiên cứu của công ty và
đảm bảo mọi thông tin đều được bảo mật.
Phần I. Thông tin cá nhân
1. Giới tính của anh/chị là:
□ Nam □ Nữ
2. thuộc nhóm tuổi nào dưới đây:
□ < 25 tuổi □ 25 – 40 tuổi
□ 40 - 55 tuổi □ > 55 tuổi
3. Nghề nghiệp của anh/chị là gì?
□ Nhân viên văn phòng □ Giáo viên
□ Lao động tự do □ Nội trợ
□ Công nhân □ Học sinh, sinh viên
4. Thu nhập hàng tháng của anh/chị
□ < 2 triệu □ 2 – 5 triệu
□ 5 - 10 triệu □ > 10 triệu
Phần II. Mở đầu (anh/chị vui lòng đánh dấu X vào phương án lựa chọn)
Câu 1. Anh/chị đã từng nghe hay biết đến thương hiệu Chăn – Ga – Gối – Đệm
Sông Hồng
□ Chưa bao giờ thấy □ Đã biết đến nhưng chưa sử dụng
□ Đã sử dụng □ Đã sử dụng và rất hài lòng
Câu 2. Anh/chị biết đến thương hiệu Chăn – Ga – Gối – Đệm Sông Hồng qua
các phương tiện nào? (có thể chọn nhiều đáp án)
□ Tivi □ Báo chí
□ Bạn bè, người thân giới thiệu □ Internet
□ Khác
Câu 3. Anh/chị biết đến thương hiệu Chăn – Ga – Gối – Đệm Sông Hồng trong
khoảng thời gian bao lâu:
□ 1 năm trở lại đây □ 1 - 5 năm
133
□ 5 - 10 năm □ >10 năm
Phần III: Anh/chị vui lòng trả lời bằng cách thể hiện quan điểm hay suy
nghĩ về các vấn đề được ghi bên dưới đối với sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm
của công ty cổ phần may Sông Hồng.
Cách đánh giá: Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào thang điểm anh/chị chọn với
quy ước sau:
1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không ý kiến
4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý
Điểm đánh giá
STT Câu hỏi
1 2 3 4 5
1 Sản phẩm Chăn – Ga – Gối – Đệm Sông Hồng có
mẫu mã đa dạng
2 Giá sản phẩm rất cạnh tranh
3 Dễ dàng tìm thấy sản phẩm
4 Mẫu mã sản phẩm hợp thời trang
5 Chất lượng sản phẩm tốt
6 Chiết khấu của Sông Hồng hợp lý
7 Đội ngũ nhân viên bán hàng của Sông Hồng chuyên
nghiệp
8 Xử lý đơn hàng nhanh chóng
9 Thời gian giao hàng nhanh chóng
10 Khuyến mại của Sông Hồng rất hấp dẫn
11 Tiếp tục tiêu dùng sản phẩm khi có nhu cầu
12 Giới thiệu bạn bè, người thân mua sản phẩm
Phần IV. Câu hỏi bổ sung
Theo anh/chị công ty Sông Hồng cần phải cải thiện vấn đề gì để có thể đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của anh/chị?
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
134
…………………………………………………………………………………………
…………………
Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị!
Chúc Anh/Chị sức khỏe và thành công trong công việc và cuộc sống.
* Mẫu phiếu điều tra (sản phẩm chưa kinh doanh và đang dự kiến kinh doanh)
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHU CẦU CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG VỀ
SẢN PHẨM CÀ PHÊ RANG XAY TRUNG NGUYÊN
1. Họ và Tên (nơi ở, quận 1,2,3.....)
……………………………………………….
2. Anh/ chị có đang sử dụng sản phẩm cà phê không?
□Có □Không
3. Ai là người quyết định nhãn hiệu cà phê mà anh/chị đang sử dụng?
□Chính tôi □Người khác trong gia đình
4. Anh/chị thường thưởng thức cà phê dưới dạng cà phê rang xay (CPRX) hay cà
phê hòa tan (CPHT)?
□CPHT
□CPRX
5. Lí do vì sao anh/chị chọn CPRX hay CPHT ?
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…….………………………………………………………………………………..……
6. Nhắc tới CPRX anh/ chị thường nghĩ đến điều gì ?
□Hương vị đậm đà
□CPRX sáng tạo với cách riêng (filtre, espresso...)
□Giảm béo
□Thư giản
□Sảng khoái, nâng cao hiệu quả lao động
□Mất thời gian
□Other:…………………………………….…………………………………….
7. Anh /chị vui lòng xếp hạng thứ tự mức độ yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa
chọn sản phẩm CPRX
1:Sức khỏe , 2:Thương hiệu , 3:Giá cả, 4:Quảng cáo hấp dẫn,5:Sở thích; 6……….
8. Anh/chị biết đến loại CPRX nào trên thị trường?
□Mê Trang
135
□Hương Việt
□Vinacafe
□Highlands
□Other: :…………………………………….…………………………………….
9. Nhãn hiệu CPRX nào anh/chị đang sử dụng hiện nay?
□Mê Trang
□Hương Việt
□Vinacafe
□Highlands
□Other: ………………………………………….…………………………………….
10. Anh/chị vẫn tiếp tục mua sản phẩm này trong lần muatới?
□Có □Không □Other:.…………………………
11. Anh/chị thường mua sản phẩm đó ở đâu?
□Siêu thị □Cửa hàng tiện lợi
□Tiệm tạp hóa lớn □Tạp hóa gần nhà Other: :.……………………..……
12. Bao lâu anh/chị sử dụng CPRX 1 lần
□2-3 lần /ngày
□1 lần /ngày
□4-5 lần /tuần
□4-5lần/tháng
□Other: ………………………………………….…………………………………….
13. Anh/chị đánh giá dựa trên suy nghĩ của mình về cà phê Trung Nguyên dù có thể
anh/chị chưa từng dùng:
□Nhãn hiệu quen thuộc
□Hương vị đậm đà
□Uy tín cao- quốc tế
□Giá cả phải chăng
□Tiện lợi
□Cao cấp
□Bình thường
□Có nhiều loại để chọn tùy theo công dụng, sở thích
□ Chương trình khuyến mãi hấp dẫnVệ sinh an toàn thực phẩm
□ Other: ………………………………………….…………………………………….
14. Nếu Trung Nguyên cung cấp sản phẩm CPRX Anh/chị có muốn thử không?
136
□Có □Không □Other:
15. Anh/chị mong muốn gì về các sản phẩm CPRX Trung Nguyên?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………
………………………………….
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
….………………………………………………………………………………………
5.1.4 . Đánh giá khái quát nhu cầu của thị trường
Từ mẫu phiếu điều tra đã thiết kế ở trên, sinh viên tiến hành lấy ý kiến theo mẫu
đã định sẵn.
Tổng hợp ý kiến từ kết quả khảo sát, tập trung vào các nội dung:
- Lý do khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
 Người mua thu được gì đối với những lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ đem
lại?
 Sản phẩm của doanh nghiệp thoã mãn một nhu cầu hay mới chỉ là một
mong muốn/mơ ước (động cơ mua hàng xuất phát từ lý do này là không chắc chắn)?
 Khi lựa chọn sản phẩm này, người mua có tiết kiệm ngay được tiền bạc
hoặc thu được lợi ích về lâu dài không?
 Có thể xác định được khoảng thời gian thu hồi vốn đã bỏ ra để mua sắm
không?
 Hãy xem xét hàng loạt các lý do mua sắm khác: như thời gian giao hàng,
do nhãn hiệu…?
 Hiện người mua tiềm năng đang làm gì khi chưa mua sản phẩm của DN?
- Xác định thị trường tổng thể
 Cho đến hiện tại có bao nhiêu người mua tiềm năng được dự kiến trong
khu vực địa lý đề cập tới trong kỳ kế hoạch – liên hệ loại khách hàng với dữ liệu điều
tra nghiên cứu:
 Lượng người mua lớn tới đâu, từ đó xác định được một cách tương đối
dung lượng hàng bán và mức độ tiếp xúc với khách hàng.
 Mức độ thường xuyên mua, khối lượng mua là bao nhiêu.
 Trong tương lai- thị trường mới xuất hiện, đang tăng trưởng, hay sẽ bão
hoà.
 Thị trường bị ảnh hưởng thế nào bởi nhân tố tăng trưởng kinh tế chung,
hãy cung cấp những bằng chứng củng cố cho luận điểm của bạn.
 Những chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới thị trường không.·
137
 Những nhân tố cơ bản làm tăng trưởng thị trường được mong đợi là gì.
Điều cốt yếu là phải xác định rõ thị trường mục tiêu trong kế hoạch kinh doanh
(các nhà đầu tư cần thông tin này). Khách hàng hiện nay là ai và mô tả chi tiết đặc
điểm của họ. Cung cấp thông tin như: tuổi, giới tính, vị trí địa lý, thu nhập, sức mua
tương ứng, và hơn nữa (nếu cần). Với các thông tin này sẽ xây dựng một hồ sơ về
khách hàng điển hình của bản kế hoạch kinh doanh. Càng mô tả các đặc tính của khách
hàng rõ ràng bao nhiêu, càng dễ xây dựng một chương trình marketing để tiếp cận
khách hàng một cách hiệu quả.
Nêu rõ sự khác biệt (Bản kế hoạch kinh doanh tạo cho sản phẩm/dịch vụ/doanh
nghiệp điều gì làm khác với sản phẩm/dịch vụ/doanh nghiệp của người khác)
Sản phẩm trong bản kế hoạch do một bên sở hữu, có đăng ký bằng sáng chế,
hay có đăng ký bản quyền không? Dịch vụ có tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn hay không?
và nếu thế thì tại sao lại như vậy? Lợi thế mang lại có phải chỉ mang tính “tạm thời”?
Có các bước thực hiện để bảo vệ vị thế của mình không? Liệu có các cản trở gia nhập
thị trường đúng như dự báo không?
5.2. Mô tả đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
+Mô tả về sản phẩm/dịch vụ :
 Mô tả chính xác sản phẩm/dịch vụ là gì, chức năng và tác dụng của nó,
sản phẩm của doanh nghiệp khác với các công ty như thế nào?
 Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm không?
 Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu?
 Điều kiện vận hành thích hợp nhất của sản phẩm?
 Có cần tới các phụ tùng hay phụ liệu hay không; chúng có được cung
cấp không?
 Cần tới chuyên môn kỹ thuật nào để có thể sử dụng sản phẩm cho hiệu
quả?
+Ứng dụng của sản phẩm/dịch vụ
 Sản phẩm được sử dụng như thế nào? Ai dùng?·
 Sản phẩm tiếp cận một khu vực thị trường mới hay cạnh tranh trực tiếp
với các nhà sản xuất đã có mặt trên thương trường?
 Sản phẩm này bổ sung hay thay thế các sản phẩm khác?
 Sản phẩm phải mua liên tục hay chỉ phải mua một lần?
 Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải là một không, quan hệ
giữa họ ra sao, quan điểm của họ khác nhau như thế nào?
 Có yêu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo nhu cầu không; nếu có thì
thời gian và chi phí là bao nhiêu?
138
 Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng tiêu cực tới doanh số không;
nếu có thì có thể giảm những tác động đó không?
 Việc lắp đặt có ảnh hưởng tới việc bảo hành các thiết bị khác không, có
phải sử dụng các dịch vụ đặc biệt nào không?
+Lợi ích của sản phẩm/dịch vụ
 Sức hấp dẫn đối với thị trường-đánh giá giá trị thực của sản phẩm hoặc
giá trị được nhận thức bởi người tiêu dùng để chứng minh lý do mua hàng của họ·
 Xem xét một cách đặc biệt tính độc đáo của sản phẩm có liên quan với
những gì người mua đang hiện nay đang quan tâm khi chưa có sản phẩm này·
 Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá cả, tính đa dạng, độ bền,
tốc độ, độ chính xác, tính dễ sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng, khả năng giảm yêu cầu
đào tạo, chất lượng nguyên liệu…
Ví dụ về trình bày lợi ích sản phẩm/dịch vụ
Chỉ tiêu Mức độ quan trọng Phân hạng trên thị trường
Hình Tương
Rất Không Không
thức Quan đối Dẫn Trung
quan quan Tốt Kém phân
trọng quan đầu bình
trọng trọng hạng
trọng
Hiệu suất
Giá cả
Độ bền
……..
Bảng 5.1. Bảng phân tích lợi ích của sản phẩm
5.3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ
Căn cứ xây dựng kế hoạch tiêu thụ:
- Từ kết quả phân tích và đánh giá các thông tin đã thu thập được qua điều tra
nghiên cứu thị trường, công tác tiêu thụ sản phẩm ...
- Chiến lược kinh doanh trong dài hạn
- Đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được
- Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu
- Cân đối quan hệ cung cầu
- Năng lực sản xuất của doanh nghiệp
139
Lập bảng kế hoạch tiêu thụ qua các năm
ST Tên sản Năm N Năm N+1 Năm N+2 Năm N+3 Năm N+4
T phẩm
Bảng 5.2. Kế hoạch tiêu thụ hàng năm

Kế hoạch phân phối nhiệm vụ tiêu thụ:
Thông thường, doanh nghiệp dựa vào đơn đặt hàng là chính và dựa vào năng
lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp lập kế hoạch tiêu thụ theo thời
gian dựa vào tính mùa vụ, ví dụ: doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo thường sản xuất và
tiêu thụ nhiều vào các dịp lễ tết, các doanh nghiệp may mặc không lập kế hoạch sản
xuất và tiêu thụ áo rét vào mùa hè,….
Sau khi tính toán cân đối, ta có bảng phân phối nhiệm vụ kế hoạch tiêu thụ
SP Kế Quý I Quý II Quý III Quý IV

Số
hoạch
TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
năm
1 A
2 B
3 C
4 D
5 E
6 F
…. ….
Bảng 5.3. Kế hoạch tiêu thụ năm…..
5.4. Xây dựng kế hoạch sản xuất

5.4.1. Xác định sản lượng sẽ sản xuất
Sau khi xác định được số lượng từng mặt hàng cần sản xuất, lập bảng tổng hợp
theo mẫu biểu sau:
140
STT Tên mặt hàng sản xất Số lượng cần sản xuất Thời gian dự kiến hoàn
thành ( ngày)
Bảng 5.4. Kế hoạch từng mặt hàng sản xuất

 Số lượng hàng cần sản xuất được xác định theo công thức sau:
Công thức tính:
Shh = Sht + (Shc - Shd)
- Trong đó:
- Sht : sản lượng hàng hoá tiêu thụ ( căn cứ kế hoạch dự kiến hàng tiêu thụ
tuần 10)
- Shd : sản lượng hàng hoá tồn kho đầu kỳ
- Shc : sản lượng hàng hoá tồn kho cuối kỳ
 Thời gian dự kiến hoàn thành = sản lượng hàng sản xuất / năng suất bình quân
ngày
5.4.2. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho từng bộ phận, phân xưởng
Liệt kê các bộ phận, phân xưởng
-
STT Tên bộ phận, phân xưởng Trưởng bộ phận, phân Địa chỉ
xưởng
1 A
2 B
3 C
4 D
…… …..
….. …..
Bảng 5.5. Liệt kê các bộ phận, phân xưởng
141
Liệt kê số lượng máy móc trong từng bộ phận, phân xưởng
-
STT Tên máy Bộ phận, phân xưởng Số lượng
sử dụng
Bảng 5.6. Liệt kê số lượng máy móc trong từng bộ phận, phân xưởng
Liệt kê số bộ phận trong từng phân xưởng sản xuất (theo mặt hàng)
-
STT Tên bộ phận, phân xưởng Tổ trực thuộc Mặt hàng sản
xuất
Tổ 1
Tổ 2
1 A
Tổ 3
…..
Tổ 1
Tổ 2
2 B
Tổ 3
……
Tổ 1
Tổ 2
3 C
Tổ 3
……
…… …..
Bảng 5.7. Liệt kê các tổ/nhóm trực thuộc bộ phận, phân xưởng
142
5.4.3. Phân bổ nhiệm vụ sản xuất cho các tháng, quý trong năm.
- Sau khi đã xác định được nhiệm vụ sản xuất, lập bảng tiến độ sản xuất cho
từng tháng và quý trong năm của từng mặt hàng ( phân xưởng) như sau:
Phân xưởng A B C D
Tháng
01
02
3
Tổng quý 1
4
5
6
Tổng quý 2
7
8
9
Tổng quý 3
10
11
12
Tổng quý 4
Cả năm
Bảng 5.8. Nhiệm vụ sản xuất của từng phân xưởng theo tháng, quý, năm
Số lượng hàng hóa sản Sản lượng sản phẩm cần sản xuất theo kế hoạch
=
xuất trung bình 1 tháng 12
Số lượng hàng hóa sản Sản lượng sản phẩm cần sản xuất theo kế hoạch
=
xuất trung bình 1 quý 4
143
5.5. Xây dựng cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh
5.5.1. Xác định nhu cầu máy móc thiết bị
- Liệt kê các loại máy móc cần thiết để sản xuất các mặt hàng trên
STT Tên máy Nơi sản xuất Số lượng
Bảng 5.10. Bảng các loại máy móc cần thiết để sản xuất các mặt hàng
Lập bảng tổng hợp số lượng máy móc cần dùng và cần mua sắm thêm
-
STT Tên loại máy móc, Số lượng máy Số lượng máy Số lượng máy
thiết bị móc cần dùng móc hiện có móc cần mua
thêm
Bảng 5.11. Số lượng máy móc cần dùng và cần mua thêm
Số lượng máy móc cần Sản lượng sản phẩm cần sản xuất theo kế hoạch
=
thiết để phục vụ sản xuất Năng lực sản xuất của 1 MMTB trong kỳ
Số lượng MMTB cần bổ sung = Số máy cần thiết -Số MMTB thực có
Năng lực sản xuất của máy móc thiết bị:

NTB= Nh x Tk
Trong đó:
NTB: Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc
144
Nh: Năng suất giờ định mức của máy móc thiết bị (khả năng tối đa về
sx sp trong 1 giờ)
Tk: Thời gian làm việc của máy móc thiết bị trong năm
5.5.2. Xác định định mức tiêu hao NVL
- Liệt kê tên các loại NVL được dùng để sản xuất ra các mặt hàng theo kế hoạch
STT Loại NVL Dùng để sản xuất sản phẩm
1
2
3
…..
Bảng 5.12. Các loại NVL cần dùng
- Lập bảng xác định định mức tiêu hao từng loại NVL cho từng phân xưởng
Loại NVL ĐVT Hao phí hữu Dự trù phế Dự trù mức Định mức
ích liệu hao phí do tiêu dùng
mất mát, thất
lạc, rơi vãi…
Phân xưởng A
-
-
-
Phân xưởng B
-
-
-
Phân xưởng C
-
-
-
Bảng 5.13. Định mức tiêu dùng NVL của từng phân xưởng
Trong đó:
145
+ Định mức tiêu dùng vật tư cho một sản phẩm (công việc) gồm các thành phần:
M = P + H1 + H2
Trong đó: M là định mức tiêu dùng vật tư
P- hao phí hữu ích;
H1- phế liệu công nghiệp; ( dự trù hoặc căn cứ vào số liệu báo cáo
những năm trước)
H2- mất mát do điều kiện sản xuất gây ra ( dự trù hoặc căn cứ số liệu báo
cáo của năm trước, tính theo tỷ lệ mất mát trên giá trị)
5.5.3. Xác định danh mục NVL cần dùng, cần dự trữ và cần mua
- Lập bảng tổng hợp danh sách các NVL cần dùng, cần mua và cần dữ trữ
Các loại vật ĐVT Lượng NVL Lượng NVL Lượng NVL
liệu cần dùng cần dự trữ cần mua
-
-
-
Tổng
Bảng 5.14. Số lượng NVL cần dùng, cần mua và dự trữ
- Tính chi phí NVL cần mua sắm
STT Loại NVL ĐVT Số lượng Đơn giá Thành tiền

1
2
3
4
Tổng
Bảng 5.16. Chi phí NVL
Trong đó:
- Lượng NVL cần dùng:
Si : Số lượng sản phẩm loại i kỳ kế hoạch .

Dvi : Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm loại i
K pi : Tỷ lệ phế phẩm cho phép loại sản phẩm loại i kỳ kế hoạch
Kdi : Tỷ lệ phế liệu dùng lại loại sản phẩm i kỳ kế hoạch.
146
Hoặc :
Trong đó:
Pj – số lượng sản phẩm hỏng không sửa được gây tổn thất vật tư
Pj = ( T.Qj)/100
T – tỷ lệ sản phẩm hỏng theo định mức cho phép đối với một số ngành sản xuất.
Pi : Số lượng phế phẩm cho phép của loại sản phẩm loại i kỳ kế hoạch.
Pdi: Lượng phế liệu dùng lại của loại sản phẩm i.
- Lượng NVL cần dự trữ:
+ Lượng NVL dữ trữ thường xuyên
Vd = Vn * Tn
Trong đó:
Vd: lượng nguyên vật liệu dự trữ
Vn: lượng nguyên vật liệu cần dùng bình quân một ngày đêm
Tn: Thời gian dự trữ
+ Lượng NVL dự trữ bảo hiểm
Vdb = Vn * Tb
Trong đó :
Vdb : Lượng vật liệu dự trữ bảo hiểm
Vn : Lượng nguyên vật liệu cần dùng bình quân một ngày đêm
Tb : Số ngày dự trữ bảo hiểm.
+ Tính lượng nguyên vật liệu dự trữ theo mùa.
Công thức xác định :
Vdm = Vn x tm
Trong đó :
Vdm : Lượng vật liệu dự trữ theo mùa
Vn : lượng nguyên vật liệu tiêu hao bình quân trong ngày đêm.
tm: Số ngày dự trữ theo mùa.
- Lượng NVL cần mua thêm:
Lượng vật liệu cần mua trong năm ( Vc ) phụ thuộc vào 3 yếu tố:
+ Lượng nguyên vật liệu cần dùng (Vcd )
+ Lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ ( Vd1)
+ Lượng nguyên vật liệu dự trữ cuối kỳ (Vd2 )
Vc = Vcd + Vd2 - Vd1
Lượng nguyên vật liệu dự trữ đầu kỳ tính theo công thức :
Vd1 = (Vk + Vnk) – vx
Trong đó :
147
Vk : Lượng nguyên vật liệu tồn kho ở thời điểm kiểm kê
Vnk : Lượng nhập kho từ sau kiểm kê đến cuối năm báo cáo
Vx : Lượng xuất kho cho các đơn vị sản xuất từ sau kiểm kê đến cuối năm báo
cáo
5.5.4. Xác định lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng
- Liệt kê danh mục các loại nhiên liệu, điện, nước…cần dùng
- Lập bảng tổng hợp chi phí nhiên liệu, điện, nước cần dùng
STT Loại nhiên liệu ( hoặc ĐVT Số lượng Đơn Giá Thành tiền
điện, nước)
01 - Xăng
02 - Dầu
03 - Dầu máy
04 - …
05 - Điện
06 - Nước
07 Tổng
Bảng 5.17. Chi phí nhiên liệu, điện nước
Trong đó:
Trong đó:
- Lượng nhiên liệu cần dùng cho quá trình công nghệ được tính theo công
thức:
Trong đó:
NLcd : lượng nhiên liệu cần dùng cho quúa trình công nghệ.
Dm : Định mức tiêu dùng nhiên liệu i cho một sản phẩm
Si : Sản lượng sản phẩm loại i
Ki : Hệ số tính đổi loại nhiên liệu i
- Lượng nhiên liệu dùng để chạy máy.
Trong đó: NLcd: Nhiên liệu (xăng, dầu) cần dùng.

148
Cs : Công xuất của máy móc thiết bị làm việc trong năm kế hoạch.
Dns : Định mức sử dụng xăng (dầu) cho một đơn vị công suất trong
một giờ.
Ghd : Số giờ hoạt động của máy.
Sm : Số máy hoạt động trong năm.
Hn : Hệ số sử dụng nhiên liệu có ích.
- Lượng điện cần dùng.
Cách thứ nhất, dựa vào sản lượng sản phẩm và định mức tiêu dùng điện cho
một đơn vị sản phẩm.
Trong đó:
Dcd : Lượng điện cần dùng để chạy máy.
Si : Số lượng sản phẩm loại i.
di : Định mức tiêu dùng điện cho một đơn vị sản phẩm loại i.
Cách tính thứ 2: Dựa vào công suất của các động cơ điện và định mức sử dụng
điện cho một máy trong 1 giờ:
Công thức tính:
n
Ddi xM i xK nn xt nn
Dcd   { }
i 1 H di
Trong đó: Ddi : Định định mức tiêu dùng điện của máy loại i trong 1 giờ.
M i : Số lượng máy loại i.
Knn: Hệ số chạy máy loại i. (Knn = Số máy chạy loại i/Tổng số
máy loại i)
tnn : Thời gian làm việc của máy loại i
Hdi : Hiệu suất của động cơ máy loại i
Lượng nước cần dùng
-
Trong các doanh nghiệp, nhu cầu về nước để sản xuất rất lớn (giấy, bia, rượu,
nhuộm v.v...). Lượng nước cần dùng để sản xuất được tính theo công thức:
Trong đó: Ncd : Khối lượng nước cần dùng

Si : Số lượng sản phẩm i cần dùng nước để sản xuất
Dnn : Định mức tiêu dùng nước cho một đơn vị sản phẩm loại i.
149
5.6. Xây dựng kế hoạch nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào
- Liệt kê các nhà cung cấp tiềm năng theo từng loại NVL, nhiên liệu, dịch
vụ mua ngoài (dịch vụ vận tải, kho bãi, bốc sếp)
- So sánh giá cả, số lượng có thể cung cấp, chất lượng NVL, nhiên liệu,
dịch vụ… và thời gian đáp ứng kể từ khi có yêu cầu đặt hàng
- Xếp loại đánh giá các nhà cung cấp
- Lựa chọn ra nhà cung cấp tối ưu nhất
Nhà cung
cấp
A B C D
Loại NVL
NVL 1
Giá
Số lượng có thể đáp ứng
Thời gian đáp ứng
Chất lượng
Tổng điểm đánh giá
Xếp loại
NVL 2
Giá
Chất lượng
……..
……..
……..
Xếp loại
Bảng 5.18. Danh sách các nhà cung ứng NVL
Nhà cung cấp A B C D

150
Loại nhiên liệu
Xăng
Giá
Chất lượng
Xếp loại
Dầu máy
Giá
Chất lượng
Xếp loại
Bảng 5.19. Danh sách các nhà cung ứng nhiên liệu
DN cung cấp dịch vụ A B C D
DV vận tải
Giá
Số lượng phương tiện
vận tải có thể đáp ứng
Chất lượng dịch vụ
Xếp loại
DV kho bãi
Giá
151
DN cung cấp dịch vụ A B C D
Diện tích hoặc mặt bằng

đáp ứng
Thời hạn cho thuê
Xếp loại
Các dịch vụ khác
Giá
Xếp loại
………….
………….
………….
………….
Bảng 5.20. Danh sách các nhà cung cấp dịch vụ mua ngoài
5.7. Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương
5.7.1. Xác định số lượng lao động cần có
* Thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức để thực hiện kế hoạch kinh doanh
* Xác định đội ngũ quản lý chủ chốt:
Phần này nên đi vào chi tiết từng cá nhân được giao trọng trách quản lý tiền của
nhà đầu tư. Nêu tóm tắt lý lịch của đội ngũ quản lý chủ chốtNhấn mạnh kinh nghiệm
và thành công trước đây.
* Xác định số lượng lao động tại từng bộ phận, phân xưởng
- Lập bảng số lượng lao động cần có tại mỗi bộ phận, phân xưởng.
Phân xưởng A B C D
Bộ phận 1
Số công nhân
152
chính
Số nhân công
phụ
Bộ phận 2
-Số công nhân
chính
-Số công nhân
phụ
Bộ phận 3…
Tổng cộng
Bảng 5.21. Số lượng lao động cần có tại mỗi bộ phận, phân xưởng
Lập bảng số lượng lao động chính và phụ cần tuyển thêm mỗi phân xưởng
-
và cả công ty (áp dụng đối với kế hoạch kinh doanh phát triển sản phẩm và có sử
dụng nguồn lực của công ty hiện tại)
Phân xưởng A B C D Tổng cả
DN
Số lao động chính cân có
Số lao động chính hiện có
Số lao động chính cần tuyển
thêm
Số lao động phụ cân có
Số lao động phụ hiện có
Số lao động phụ cần tuyển
thêm
Bảng 5.22. Số lượng lao động chính và phụ cần tuyển thêm mỗi phân xưởng và cả
công ty
Trong đó:
- Số công nhân chính từng bộ phận có thể xác định theo các cách sau:
+ Theo mức năng suất
153
Trong đó:
Qj: là số lượng sản phẩm cần sản xuất
h: hệ số thực hiện mức năng suất
Mns: định mức năng suất trong bộ phận
F: quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 công nhân trong năm
+ Theo mức thời gian
Trong đó:
Mtg: định mức thời gian
+ Theo mức phục vụ

Số máy trong bộ phận Hệ
S Số ca/ngày
= x x số điền
j Mpv đêm
khuyết
Trong đó:
Mpv: mức phục vụ
Hệ số điền khuyết là hệ số điều chỉnh số công nhân có mặt trong 1 ngày đêm
thành số công nhân có trong danh sách trả lương
Số lượng công nhân phụ ( quản đốc, nhân viên sửa chữa)
-
Q
Si =
W
Trong đó: Si Số lượng công nhân hoặc công nhân viên
Q. Tổng sản lượng, giá trị tổng sản lượng (hoặc doanh thu)
W. Năng suất lao động của một công nhân (công nhân viên)
- Số lượng lao động toàn phân xưởng = tổng số lượng lao động các bộ phận trong
phân xưởng
Spx = ∑Sbp
154
- Số lượng lao động toàn doanh nghiệp = tổng số lượng lao động của các phân
xưởng
- Số lượng nhân công cần tuyển thêm = Số nhân công cần có – số nhân công hiện
có
5.7.2. Kế hoạch quỹ lương
- Lập bảng kế hoạch đơn giá tiền lương và chi phí lương từng phân xưởng
- Tính tổng quỹ lương của doanh nghiệp
Bộ phận 1 Số lượng Đơn giá ( tiền Thành tiền Phụ cấp ( xăng Các khoản
( ngày lương 1 ngày xe, điện thoại, thưởng (các
hoặc công/ tiền nhà ở…) ngày lễ, tết)
giờ) lương theo
giờ)
Nhân công
chính
Nhân công
phụ
Tổng
Bộ phận 2
Nhân công
chính
Nhânccông
phụ
Tổng
Bộ phận 3…
Tổng cả phân
xưởng
Bảng 5.23. Chi phí tiền lương từng phân xưởng
- Phụ cấp tính bình quân theo lao động hoặc tính theo phần trăm lương
(10-20% lương) theo quy chế của công ty
- Các khoản thưởng bình quân 1 lao động (các ngày lễ tết) theo quy chế
của công ty
- Tổng quỹ lương của từng phân xưởng = Tổng lương chính + phụ cấp +
các khoản thưởng
- Tổn quỹ lương toàn doanh nghiệp = tổng quỹ lương của các phân xưởng
155
QL   Fpxi
5.8. Xác định kế hoạch vốn
* Xác định nhu cầu vốn cố định: Căn cứ nhu cầu máy móc thiết bị, xác định
nhu cầu vốn cố định
- Tổng số vốn cố định cần cho kỳ kế hoạch
Căn cứ vào lượng máy móc thiết bị cần cho bản kế hoạch đã trình bày ở tuần 11
(Bảng 11.2), tổng hợp nhu cầu vốn cố định.
STT Tên máy Nơi sản xuất Số lượng Thành tiền
Tổng
Bảng 5.25. Nhu cầu vốn cố định
- Lập kế hoạch khấu hao TSCĐ theo trình tự sau:
Bước 1. Xác định nguyên giá TSCĐ đầu kỳ kế hoạch phải tính khấu hao
Trong tổng nguyên giá tài sản cố định có đến đầu kỳ kế hoạch có thể có một số
tài sản cố định không thuộc phạm vi tính khấu hao. Vì vậy số tài sản này phải loại trừ
khi tính nguyên giá đầu kỳ cần khấu hao.
Vì lập kế hoạch khấu hao tài sản cố định thường được tiến hành từ đầu quý 4
năm trước, nên việc xác định nguyên giá đầu kỳ cần khấu hao được dựa vào tài liệu
thực tế đến 30/9 năm báo cáovà dự kiến tình hình tăng, giảm tài sản cố định quý 4 năm
báo cáo để xác định:
Bước 2: Xác định nguyên giá tăng bình quân, nguyên giá giảm bình quân của tài
sản cố định cần tính hoặc thôi tính khấu hao năm kế hoạch.
Tài sản cố định tăng thêm phải trích khấu hao năm kế hoạch gồm:
 Do mua sắm
 Do xây dựng cơ bản bàn giao đưa vào sản xuất
 TSCĐ được phép đưa vào sử dụng (chuyển từ dự trữ đưa vào sử
dụng).
 Tài sản cố định từ nơi khác chuyển đến
+ Tổng giá trị TSCĐ giảm trong năm
156
Tài sản cố định giảm năm kế hoạch gồm:
 Tài sản cố định sa thải thanh lý, nhượng bán.
 Tài sản cố định chuyển từ sử dụng sang dự trữ hoặc điều đình sử
dụng theo quyết định của cấp trên, điều động đi nơi khác.
Bước 3: Xác định nguyên giá tăng bình quân tài sản cố định phải tính khấu hao trong
kỳ (NG):
Bước 4: Xác định số tiền khấu hao bình quân năm kế hoạch.
Bước 5: Phản ánh kết quả tính toán vào “Bảng kế hoạch khấu hao tài sản cố định”
STT Tên tài Số Nguyên Tỉ lệ Số Số khấu Đối tượng sử dụng
sản cố hiệu giá khấu khấu hao
… … …
định cho TSC TSCĐ hao hao bình
sản xuất, Đ hoặc năm quân
cung ứng thời quý
dịch vụ gian
ứng
dụng
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Ngày........tháng........năm 20......
Người ghi sổ Phụ trách kế toán Thủ trưởng đơn vị

(Ký) (Ký) (Ký, họ tên, đóng dấu)
Họ tên:……………… Họ tên:……………… Họ tên:…………......
Bảng 5.26.Bảng tính khấu hao tài sản cố định năm………….

Sau khi xác định được số liệu, sinh viên điền số liệu vào biểu mẫu sau (hoặc tự
thiết kế biểu mẫu hoặc sưu tầm biểu mẫu cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp)
157
Tổng giá trị Tổng giá trị Tổng giá trị Tổng giá trị
TSCĐ đầu năm TSCĐ tăng thêm TSCĐ giảm TSCĐ cuối
trong năm.... thêm trong năm....
năm....
Bảng 14.3. Kế hoạch vốn cố định

* Xác định nhu cầu vốn lưu động: dựa vào tình hình thực tế sử dụng vốn lưu
động của bản kế hoạch để xác định nhu cầu vốn lưu động
- Kế hoạch vốn lưu động định mức
+ Ở khâu dự trữ: Tính căn cứ vào mức luân chuyển bình quân hàng ngày và
định mức số ngày dự trữ
+ Ở khâu sản xuất:
Định mức VLĐ cho sản phẩm dở dang
Định mức VLĐ cho nửa thành phẩm tự chế
Định mức VLĐ cho chi phí chờ phân bổ
+ Khâu lưu thông
Định mức ở khâu lưu thông cho thành phẩm trong kho
Định mức VLĐ của hàng hóa mua ngoài cho tiêu thụ
Năm.....
Năm kế hoạch
STT Tên khoản mục
M K Vđm
1 Nguyên vật liệu chính
2 Bán thành phẩm mua ngoài
3 Vật liệu phụ
4 Nhiên liệu
5 Phụ tùng thay thế
6 Công cụ lao động nhỏ
7 Vật liệu đóng gói
8 Sản phẩm dở dang
9 Bán thành phẩm tự chế
10 Chi phí trả trước
11 Thành phẩm
158
12 Hàng hóa mua ngoài
13 ....
Tổng cộng
Tình hình luân chuyển VLĐ Năm kế hoạch
1 Tổng mức luân chuyển (M)
2 Số lần luân chuyển (L)
3 Kỳ luân chuyển (K)
Bảng 5.27. Mẫu biểu vốn lưu động định mức
Chỉ tiêu Kế hoạch năm

1. Định mức vốn lưu động (Vđm)
- Ngân sách cấp
- Vốn cổ phần, vốn liên doanh
- Vốn vay
2. Vtc- Vốn lưu động thực có đến đầu kỳ kế hoạch
Trong đó: - Ngân sách cấp
- Vốn cổ phần, liên doanh
- Vốn vay
3. Nđm – Nợ định mức (tăng hoặc giảm)
4. Vlđ-Vốn lưu động (tăng hoặc giảm)
Vlđ = (Vtc+Nđm) - Vđm
Bảng 5.28. Nguồn vốn lưu động định mức
Sinh viên thiết lập biểu mẫu kế hoạch vốn lưu động theo mẫu sau hoặc tự thiết
kế hoặc tự sưu tầm biểu mẫu cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp
Vốn lư động Vốn lư động Vốn lư động Tổng vốn lưu động
định mức trong định mức trong định mức trong định mức
khâu dự trữ khâu sản xuất khâu lưu thông
(1) (2) (3) (4) = (1)+(2) +(3)
159
Bảng 5.29. Kế hoạch vốn lưu động của doanh nghiệp năm.....
5.9. Dự kiến doanh thu, lợi nhuận
* Doanh thu tiêu thụ = sản lượng tiêu thụ x giá bán đơn vị sản phẩm
+ Liệt kê doanh thu và chi phí bán hàng theo từng sản phẩm/dịch vụ
Dự báo doanh thu bán hàng Tháng
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sản phẩm A
Sản phẩm B
….
Bảng 5.30. Dự báo doanh thu cho các năm thực hiện kế hoạch
+ Dự báo các khoản chi phí hàng tháng cho các năm thực hiện kế hoạch
Chi phí sản xuất·
 Ước tính chi phí sản xuất tiêu chuẩn cho một đơn vị sản phẩm – sử dụng
cho mục đích giám sát và điều khiển; trước hết hãy phân loại các chi phí·
 Các chi phí biến đổi chỉ xuất hiện khi cơ sở sản xuất được đưa vào hoạt
động, chi phí này này không đổi cho một đơn vị sản phẩm – không phụ thuộc vào khối
lượng sản xuất (ví dụ: chi phí nguyên vật liệu)·
 Các chi phí biến đổi cũng chỉ xuất hiện khi có hoạt động sản xuất, nhưng
thường liên quan đến yếu tố thời gian hơn là số lượng sản phẩm sản xuất ra (ví dụ: chi
phí điện lực)·
 Các chi phí cố định như tiền thuê đất, thuê nhà xưởng …thường khó có thể
điều chỉnh trong quá trình sản xuất và thường không được tính vào định mức chi phí sản xuất
tiêu chuẩn.·
Tháng
Chỉ tiêu 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Chi phí sản xuất trực tiếp

Tiền thuê nhà xưởng, thiết
bị
Các chi phí trực tiếp khác
160
Tháng
Chỉ tiêu 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Chi phí phân phối

Chi phí Marketing và bán
hàng
Chi phí phân xưởng
Thuê đất
Bảo hiểm
Chi phí các tiện ích (điện,
nước)
Sửa chữa, bảo dưỡng
Chi phí hành chính
Lương nhân viên hành
chính
Chi phí khách sạn, đi lại
Điện thoại,fax
In ấn, văn phòng phẩm,
bưu điện
Các dịch vụ kế toán và
pháp luật
Đặt mua ấn phẩm, báo chí
Chi phí kiểm tra
Chi phí nghiên cứu và phát
triển
Khấu hao
- Khấu hao văn phòng, nhà
cửa, tiện ích
- Khấu hao nhà xưởng máy
móc
- Khấu hao nội thất, thiết bị
văn phòng
161
Tháng
Chỉ tiêu 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
- Khấu hao máy tính

- Khấu hao phương tiện
vận tải
Lãi vay ngắn hạn các cổ
đông
Lãi vay ngân hàng (ngắn
và dài hạn)
……
Bảng 5.31. Dự báo chi phí hàng tháng….năm………..
+ Dự báo dòng tiền mặt hàng tháng cho các năm thực hiện kế hoạch
Tháng
Chỉ tiêu 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dòng tiền vào từ các hoạt động

Tiền mặt thu được
Lãi suất thu được
…..
Dòng tiền ra từ các hoạt động
Chi phí tiền mặt cho sản xuất
trực tiếp
Chi phí vận chuyển
Chi phí bán hàng và Marketing
Chi phí quảng cáo
Tiền thuê đất
Bảo hiểm
Điện, nước
Sửa chữa và bảo dưỡng
Lương nhân viên hành chính
162
Tháng
Chỉ tiêu 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Đi lại, khách sạn

Điện thoại, fax
In ấn, văn phòng phẩm, báo chí
Các dịch vụ kế toán và pháp luật
Chi phí kiểm tra
Chi phí nghiên cứu và phát
triển(R&D)
Các chi phí khác
Lãi vay trung và dài hạn ngân
hàng
Lãi vay ngắn hạn ngân hàng
Lãi vay ngắn hạn cổ đông
Lãi vay bên thứ ba
Thuế VAT phải thu / phải trả
Thuế thu nhập
……
Dòng tiền vào/ra từ các hoạt
động tài chính
Vốn cổ đông
Vay bên thứ ba
Vay các cổ đông
Vay ngắn hạn ngân hàng
….
Dòng tiền ra từ các hoạt động
mua sắm đầu tư ban đầu
Các chi phí ban đầu
Chi cho nhà cửa và tiện ích
Chi cho nhà xưởng và máy móc
Chi cho nội thất và thiết bị văn
phòng
163
Tháng
Chỉ tiêu 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Chi cho máy tính

Chi mua sắm phương tiện vận
tải
Chi mua sắm phương tiện vận
tải
Dòng tiền tăng/giảm trong kỳ
(Net cashflow for the month)
Dòng tiền từ kỳ trước chuyển
sang
Dòng tiền chuyển sang kỳ sau
Bảng 5.32. Dự báo dòng tiền mặt năm………..

* Lợi nhuận (lợi nhuận trước thuế) = tổng doanh thu – tổng chi phí
+ Dự báo kết quả kinh doanh cho các năm thực hiện kế hoạch kinh doanh
Chỉ tiêu ĐVT Năm ……
(1) (2) (3)

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ doanh thu
3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính

7. Chi phí tài chính
- Trong đó: Chi phí lãi vay
8. Chi phí quản lý kinh doanh
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
10. Thu nhập khác

11. Chi phí khác
12. Lợi nhuận khác
164
Chỉ tiêu ĐVT Năm ……
13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
14. Chi phí thuế TNDN
15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
(Nguồn: …………………..)
Bảng 5.33. Dự báo kết quả kinh doanh năm………..
+ Dự báo bảng cân đối kế toán các năm thực hiện kế hoạch kinh doanh
TÀI SẢN Mã số Năm kế hoạch
(1) (2) (3)

A-TÀI SẢN NGẮN HẠN 100
(100=110+120+130+140+150)
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 110
1. Tiền 111
2. Các khoản tương đương tiền 112
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120

1. Đầu tư ngắn hạn 121
2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn 129
III. Các khoản phải thu 130

1. Phải thu khách hàng 131
2. Trả trước cho người bán 132
3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133
4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp
137
đồng xây dựng
5. Các khoản phải thu khác 138
6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi 139
IV. Hàng tồn kho 140
165
(1) (2) (3)

1. Hàng tồn kho 141
2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149
V. Tài sản ngắn hạn khác 150

1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151
2. Thuế GTGT được khấu trừ 152
3. Thuế và các khoản phải thu Nhà nước 154
4. Tài sản ngắn hạn khác 158
B- TÀI SẢN DÀI HẠN 200

(200 = 210+220+240+250+260)
I. Các khoản phải thu dài hạn 210
1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211
2. Vốn kinh doanh ởđơn vị trực thuộc 212
3. Phải thu dài hạn nội bộ 213
4. Phải thu dài hạn khác 218
5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi 219
II. Tài sản cốđịnh 220

1. Tài sản cốđịnh hữu hình 221
- Nguyên giá 222
2. Tài sản cốđịnh thuê tài chính 224
- Nguyên giá 225
3. Tài sản cốđịnh vô hình 227
- Nguyên giá 228
166
(1) (2) (3)

4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230
III. Bất động sản đầu tư 240

- Nguyên giá 241
IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250

1. Đầu tư vào công ty con 251
2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252
3. Đầu tư dài hạn khác 258
4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài 259
hạn
V. Tài sản dài hạn khác 260

1. Chi phí trả trước dài hạn 261
2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262
3. Tài sản dài hạn khác 268
VI. Lợi thế thương mại

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (100 + 200) 270
NGUỒN VỐN
A- NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 330) 300

I. Nợ ngắn hạn 310
1. Vay và nợ ngắn hạn 311
2. Phải trả người bán 312
3. Người mua trả tiền trước 313
4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314
167
(1) (2) (3)

5. Phải trả người lao động 315
6. Chi phí phải trả 316
7. Phải trả nội bộ 317
8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp
318
đồng xây dựng
9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn 319
khác
10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320
11. Quỹ khen thưởng phúc lợi 321
II. Nợ dài hạn 330

1. Phải trả dài hạn người bán 331
2. Phải trả dài hạn nội bộ 332
3. Phải trả dài hạn khác 333
4. Vay và nợ dài hạn 334
5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335
6. Dự phòng trợ cấp thôi việc 336
7. Dự phòng phải trả dài hạn 337
8. Doanh thu chưa thực hiện 338
9. Quỹ phát triển khoa học và công nghệ 339
B- VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410 +

430) 400
I. Vốn chủ sở hữu 410
1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411
2. Thặng dư vốn cổ phần 412
3. Vốn khác của chủ sở hữu 413
4. Cổ phiếu quỹ 414
168
(1) (2) (3)

5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415
6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416
7. Quỹđầu tư phát triển 417
8. Quỹ dự phòng tài chính 418
9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419
10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420
11. Nguồn vốn đầu tư XDCB 421

12. Quỹ hỗ trợ sắp xếp doanh nghiệp 422
II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430

1. Nguồn kinh phí 432
2. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 433
C- LỢI ÍCH CỔ ĐÔNG THIỂU SỐ 439
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

440
(300 + 400 + 439)
VỐN CẦN THÊM (AFN)
(440- 270 )
(Nguồn: …………………..)
Bảng 5.34. Bảng cân đối kế toán dự kiến ………….

Sau khi thực hành phần này, sinh viên cần đạt được kết quả:
Bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh, với các nội dung cụ thể được trình bày như
sau:
+ Bản mô tả đặc điểm về sản phẩm/dịch vụ mới
+ Phiếu điều tra nhu cầu thị trường về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
+ Bản kết luận về nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm/dịch vụ
169
+ Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ mới
+ Kế hoạch sản xuất cho sản phẩm/dịch vụ, với đầy đủ các nội dung
 Sản lượng từng mặt hàng sẽ sản xuất.
 Danh mục máy móc thiết bị càn thiết để sản xuất các mặt hàng
 Bảng tổng hợp số lượng máy móc cần dùng và cần mua thêm
 Danh mục các bộ phận, phân xưởng tham gia quá trình kinh doanh các
mặt hàng
 Danh mục các tổ/nhóm trực thuộc bộ phận, phân xưởng
 Danh mục và số lượng máy móc trong từng bộ phận, phân xưởng
 Bộ dữ liệu về năng lực sản xuất của từng bộ phận, phân xưởng và phân
bổ nhiệm vụ sản xuất hàng tháng, quý, năm.
+ Kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh
 Danh mục các loại nguyên vật liệu cần dùng
 Mức tiêu hao nguyên vật liệu từng loại
 Lượng nguyên vật liệu cần dùng, cần dữ trữ và mua sắm
 Lượng nhiên liệu, điện nước cần dùng
+ Kế hoạch nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào và kế hoạch lao động tiền
lương
 Danh mục các nhà cung cấp tiềm năng
 Số lượng nhân công cần có để tiến hành kế hoạch sản xuất
 Số lượng lao động cần tuyển thêm mỗi phân xưởng và cả doanh nghiệp
 Chi phí tiền lương của toàn doanh nghiệp.
+ Kế hoạch nhu cầu vốn, dự kiến doanh thu, lợi nhuận
 Bảng nhu cầu vốn cố định
 Bảng tính khấu khao tài sản cố định theo năm
 Bảng kế hoạch vốn cố định
 Bảng vốn lưu động định mức và nguồn vốn lưu động định mức cho năm
kế hoạch
 Bảng kế hoạch vốn lưu động của doanh nghiệp năm kế hoạch
 Bản dự kiến hiệu quả sử dụng vốn
 Dự báo dòng tiền mặt cho các tháng trong năm kế hoạch
 Dự báo kết quả kinh doanh cho năm kế hoạch
 Bảng cân đối kế toán dự kiến của năm kế hoạch
170
TÀI LIỆUTHAM KHẢO
1. Mục 4.1. phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường, tài liệu học tập
2. Chương 7.Kế hoạch hỗ trợ thực hiện chiến lược, tài liệu học tập Quản trị chiến
lược, Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp.
3. Chương 6 – Mục I,II – trang 105-115 – Giáo trình Kế Hoạch Hoạt Động Của
Doanh Nghiệp – Trường ĐH Quản Lý và Kinh Doanh – 2008.
4. Chương I – mục III, IV,V – trang 64-84 – Chiến lược kinh doanh và kế hoạch
hóa nội bộ doanh nghiệp – NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật - 2005
5. Chương 4 – mục II,III,IV – trang 125-130 – Chiến lược kinh doanh và kế
hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp – NXB Khoa Học Kỹ Thuật - 2005
6. Chương 5 – mục I,II – trang 91-95 – Giáo trình Kế Hoạch Hoạt Động Của
Doanh Nghiệp – Trường Đại Học Quản Lý và Kinh Doanh Hà Nội – 2008
7. Chương 3 – mục IV,V,VI – trang 103-122 – Chiến lược kinh doanh và kế
hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp – NXB Khoa Học Kỹ Thuật - 2005
8. Chương 7 – mục II,III – trang 134-136 – Giáo trình Kế Hoạch Hoạt Động Của
Doanh Nghiệp – Trường Đại Học Quản Lý và Kinh Doanh Hà Nội – 2008
9. Thông tư số 133/2016/TT-BTC ngày 26/8/2016 của Bộ Tài chính, hướng dẫn
chế độ kế toán doanh nghiệp nhỏ và vừa
10. Thông tư số 200/2014/TT-BTC ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính, hướng
dẫn chế độ kế toán doanh nghiệp.
171

TLHT Thực Tập Mô Phỏng Chiến Lược

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TLHT Thực Tập Mô Phỏng Chiến Lược

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

TÀI LIỆU HỌC TẬP

Nội dung 1: Nhận diện chiến lược của

Nội dung 2: Phân tích môi trường bên

Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh

Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho

Nội dung 4: Đề xuất chiến lược cho

8 Tổng hợp và đánh giá 6 0 5 1

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh

Nội dung 5: Xây dựng kế hoạch kinh

15 Tổng hợp và đánh giá 6 0 5 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................

1. Hoạt động đầu tư tài chính (1) 50 - 53 68 -228

Từ các công ty liên kết (2) 0 35 13 -1

Kinh doanh thực phẩm 500 258 234 148

(1)+(2)+ (3) 50 116 239 -209

Tình huống 10:

Tình huống 11:

Tình huống 13:

Tình huống 14:

Tình huống 15:

Tình huống 16:

Tình huống 17:

Tình huống 18:

Tình huống 19:

Tình huống 20:

Tình huống 21:

Tình huống 22:

Tình huống 23:

Tình huống 25:

Tình huống 27:

Tình huống 28:

Mario Polegato là một nhà trồng nho người Ý.

Tình huống 29:

Tình huống 30:

Tình huống 31:

Tình huống 32:

Tình huống 33:

Tình huống 36:

Tình huống 38:

Tình huống 40:

Tình huống 41:

Tình huống 42:

Tình huống 43:

Tình huống 44:

Tình huống 48:

Liệt kê các Thu thập dữ liệu

Cơ Thách Nhận định tác

Yếu tố chính trị, luật pháp

Yếu tố điều kiện tự Yếu tố kinh tế

Yếu tố công nghệ Yếu tố xã hội

Hình 2.3 Mô hình PESTN

Năm Năm ….. Năm ….. Năm …..

Chỉ số GDP ………… ………… …………

Năm Năm ….. Năm ….. Năm …..

Thu nhập bình ………… ………… …………

Chỉ số lạm phát ………… ………… …………

Năm Năm ….. Năm ….. Năm …..

Lãi suất ………… ………… …………

Năm Năm ….. Năm ….. Năm …..