LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị doanh nghiệp là môn học trong chương trình đào tạo nhóm ngành
Quản lý kinh doanh của Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội. Môn học này cung cấp
cho sinh viên những kiến thức cơ bản của quản trị kinh doanh làm cơ sở cho các môn
học chuyên ngành sâu như quản trị nhân lực, quản trị chiến lược, quản trị tài chính,
quản trị chất lượng, quản trị sản xuất, quản trị Marketing…
Quản trị doanh nghiệp được xây dựng trên hai góc độ tiếp cận. Thứ nhất, quản
trị doanh nghiệp được tiếp cận theo chức năng bao gồm chức năng hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát. Thứ hai, trình bày kiến thức quản trị doanh nghiệp tiếp cận theo
các nghiệp vụ đặc trưng như quản trị chiến lược, quản trị sản xuất, quản trị tiêu thụ
hàng hóa, quản trị nhân lực, quản trị chất lượng, quản trị tài chính.
Trong cuốn giáo trình này, chúng tôi đi vào nghiên cứu tiếp cận theo hướng thứ
hai là nghiên cứu các nghiệp vụ đặc trưng của doanh nghiệp.
Nhằm đáp ứng nhu cầu về tài liệu giảng dạy và học tập cho giáo viên và sinh
viên, Khoa Quản lý kinh doanh - Trường Đại học Công Nghiệp tổ chức biên soạn giáo
trình “Quản trị doanh nghiệp”. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp bao gồm 7 chương.
Chương 1: Đại cương về quản trị doanh nghiệp – ThS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 2: Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp – ThS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 3: Quản trị tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp – ThS. Bùi Thị Phương Hoa
Chương 4: Quản trị sản xuất trong doanh nghiệp – ThS. Thân Thanh Sơn
Chương 5: Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – ThS. Lưu Thị Minh Ngọc
Chương 6: Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp – ThS. Nguyễn Duy Chức
Chương 7: Quản trị tài chính trong doanh nghiệp – Ths. Nguyễn Thị Nguyệt Dung
Các tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể giáo viên thuộc khoa Quản lý kinh
doanh, Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội đã có nhiều ý kiến đóng góp quý báu
gửi cho chúng tôi trong quá trình biên soạn giáo trình “Quản trị doanh nghiệp”.
Chúng tôi hi vọng giáo trình “Quản trị doanh nghiệp” này cung cấp được kiến
thức cho việc giảng dạy và học tập trong nhà trường. Mặc dù những người biên soạn
đã có nhiều cố gắng, nhưng do những hạn chế về trình độ và kinh nghiệm nên chắc
chắn giáo trình không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng tôi rất mong nhận được ý
kiến đóng góp để giáo trình được hoàn thiện hơn trong lần tái bản sau.
TẬP THỂ TÁC GIẢ

5
 MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ..............................................................................................................5
CHƯƠNG 1. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP ...........................10
1.1.Khái quát về doanh nghiệp .....................................................................................10
1.1.1.Khái niệm ............................................................................................................10
1.1.2.Đặc điểm của doanh nghiệp ................................................................................10
1.1.3.Phân loại doanh nghiệp .......................................................................................11
1.1.3.1. Phân loại doanh nghiệp theo chủ sở hữu ................................................11
1.1.3.2. Phân loại doanh nghiệp theo phạm vi trách nhiệm pháp lý ...................17
1.1.3.3. Phân loại doanh nghiệp theo quy mô .....................................................17
1.1.3.4. Dựa trên tiêu thức công việc chủ yếu mà doanh nghiệp kinh doanh và
phần vốn đầu tư vào công việc kinh doanh đó có thể phân thành các doanh nghiệp. .20
1.1.4.Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ................................................................20
1.2. Khái niệm về quản trị doanh nghiệp .....................................................................23
1.2.1. Khái niệm và bản chất của quản trị doanh nghiệp .............................................23
1.2.1.1. Khái niệm ...............................................................................................23
1.2.1.2. Bản chất của quản trị doanh nghiệp .......................................................25
1.2.2. Các chức năng của quản trị doanh nghiệp .........................................................25
1.2.2.1.Chức năng hoạch định .............................................................................26
1.2.2.2.Chức năng tổ chức ...................................................................................26
1.2.2.3.Chức năng lãnh đạo .................................................................................26
1.2.2.4.Chức năng kiểm soát ...............................................................................26
1.2.3.Nội dung của quản trị doanh nghiệp ...................................................................27
1.3.Môi trường kinh doanh và văn hóa của doanh nghiệp ...........................................27
1.3.1. Môi trường kinh doanh .....................................................................................27
1.3.1.1. Khái niệm về môi trường kinh doanh ....................................................27
1.3.1.2. Phân loại môi trường kinh doanh ...........................................................28
1.3.2. Văn hóa doanh nghiệp ........................................................................................31
1.3.2.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp .....................................................31
1.3.2.2. Thành tố của văn hóa doanh nghiệp .......................................................32
1.3.2.3. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và cách thức xây dựng văn hóa
doanh nghiệp ................................................................................................................33
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN ....................................................................36
CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ........38
2.1. Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ..........................................................38
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ......................................................................38
2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .....................................39
2.1.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .................................40
2.1.3.1. Theo phân cấp quản trị doanh nghiệp ....................................................40

6
 2.1.3.2. Theo hướng tiếp cận thị trường ............................................................. 41
2.1.3.3.Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp ........................................... 42
2.2. Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp ............................................................... 42
2.2.1. Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp ........................... 42
2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp ........................ 44
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp .................................................. 51
2.2.4. Định vị vị trí của doanh nghiệp trên thị trường ................................................. 51
2.2.5. Xây dựng các phương án chiến lược ................................................................. 51
2.2.6. Lựa chọn, triển khai và đánh giá chiến lược ..................................................... 52
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ................................................................ 54
CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ TIÊU THỤ TRONG DOANH NGHIỆP ..................... 56
3.1. Tổng quan chung về quản trị tiêu thụ ................................................................... 56
3.1.1. Tiêu thụ sản phẩm ............................................................................................. 56
3.1.2. Quản trị tiêu thụ ................................................................................................. 56
3.2. Các nội dung của quản trị tiêu thụ ........................................................................ 57
3.2.1. Nghiên cứu thị trường ....................................................................................... 57
3.2.2. Thiết kế và quản lý mạng lưới phân phối .......................................................... 58
3.2.3. Xây dựng các chính sách tiêu thụ ...................................................................... 62
3.2.4. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ ............................................................................... 63
3.2.5. Tổ chức bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng ................................................. 64
3.2.5.1. Thiết kế và trình bày cửa hàng .............................................................. 64
3.2.5.2. Tổ chức hoạt động bán hàng .................................................................. 64
3.2.5.3. Các hình thức và thủ thuật bán hàng ..................................................... 65
3.2.5.4. Tổ chức hoạt động dịch vụ sau khi bán ................................................. 68
CÂU HỎI ÔN TẬP ................................................................................................... 70
CHƯƠNG 4. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP ................... 71
4.1 Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất trong doanh nghiệp ............................... 71
4.1.1 Khái niệm: .......................................................................................................... 71
4.1.2. Nội dung quản trị sản xuất trong doanh nghiệp ................................................ 72
4.2. Xác định và hoàn thiện cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp .................................. 72
4.2.1. Mô hình cơ cấu sản xuất trong doanh nghiệp. .................................................. 72
4.2.2. Một số vấn đề chủ yếu nhằm hoàn thiện cơ cấu sản xuất trong doanh nghiệp. 73
4.3. Quá trình sản xuất chính và những vấn đề chủ yếu trong quản trị quá trình sản
xuất chính của doanh nghiệp. ...................................................................................... 75
4.3.1 Quá trình sản xuất chính và yêu cầu quản trị quá trình sản xuất chính. ............. 75
4.3.2.Loại hình sản xuất và việc nâng cao trình độ chuyên môn hóa sản xuất. .......... 77
4.3.3.Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất ............................................................ 78
4.3.4.Chu kỳ sản xuất và biện pháp rút ngắn độ dài của chu kỳ sản xuất. .................. 80
4.4. Quản trị các quá trình sản xuất phụ và phục vụ trong doanh nghiệp ................... 81

7
4.4.1.Công tác tổ chức tu sửa máy móc, thiết bị ..........................................................82
4.4.2. Công tác tổ chức đảm bảo dụng cụ cho sản xuất chính .....................................82
4.4.3. Công tác tổ chức vận chuyển trong xưởng. .......................................................82
4.5.Những cân đối chủ yếu trong kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp ......83
4.6. Công tác lập kế hoạch tiến độ sản xuất và điều độ sản xuất trong phân xưởng. ..84
4.6.1. Công tác lập kế hoạch tiến độ sản xuất trong nội bộ phân xưởng. ...................84
4.6.1.1. Nội dung chủ yếu của phương pháp lập kế hoạch tiến độ sản xuất ......84
4.6.1.2. Cân đối sản xuất và việc lập biểu tiến độ sản xuất hàng tháng cho các
công đoạn, tổ sản xuất ..................................................................................................84
4.6.2. Công tác điều độ sản xuất trong phân xưởng ....................................................84
4.6.2.1. Phương pháp công tác điều độ sản xuất. ................................................85
4.6.2.2. Tổ chức chuẩn bị sản xuất thường xuyên cho quá trình sản xuất trong
phân xưởng. ..................................................................................................................86
CÂU HỎI ÔN TẬP ....................................................................................................90
CHƯƠNG 5. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ....................91
5.1. Khái quát về quản trị nhân lực ..............................................................................91
5.1.1. Khái niệm ...........................................................................................................91
5.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực ..............................................................................92
5.2. Nội dung của quản trị nhân lực .............................................................................94
5.2.1. Phân tích công việc ............................................................................................94
5.2.2. Hoạch định nhân lực ..........................................................................................95
5.2.3. Tuyển dụng nhân lực .......................................................................................97
5.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ......................................................................... ..98
5.2.5. Đánh giá nhân lực ............................................................................................ 100
5.2.6.Đãi ngộ nhân lực ............................................................................................... 101
5.3.Tạo động lực cho người lao động ........................................................................ 103
5.3.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động ........................... 103
5.3.1.1. Động lực lao động ................................................................................ 103
5.3.1.2. Tạo động lực lao động .......................................................................... 104
5.3.2. Lý thuyết về tạo động lực cho người lao động ................................................ 104
5.3.2.1. Lý thuyết cổ điển ............................................................................... 104
5.3.2.2.Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người .................................... 105
5.3.2.3.Lý thuyết quản trị hiện đại .................................................................... 105
5.3.3. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động ...................................... 111
5.3.3.1.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng
người lao động ........................................................................................................... 111
5.3.3.2.Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ ....... 112
5.3.3.3.Kích thích người lao động. .................................................................... 112
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN ....................................... 118

8
CHƯƠNG 6. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP ............121
6.1. Tổng quan về quản trị chất lượng trong doanh nghiệp .......................................121
6.1.1. Khái niệm về chất lượng sản phẩm ..................................................................121
6.1.2. Các thuộc tính chất lượng sản phẩm. ...............................................................122
6.1.3. Chi phí chất lượng ............................................................................................123
6.1.4. Thực chất của vấn đề quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. .......................125
6.1.5. Những yêu cầu của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp ...........................126
6.1.6. Vai trò của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp .........................................127
6.2. Các chức năng của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp ...............................127
6.2.1. Hoạch định chất lượng .....................................................................................128
6.2.2. Tổ chức thực hiện .............................................................................................129
6.2.3. Kiểm tra chất lượng ..........................................................................................129
6.2.4. Hoạt động điều chỉnh và cải tiến ......................................................................130
6.3. Các công cụ trong quản trị chất lượng ................................................................130
6.3.1. Sơ đồ quá trình .................................................................................................131
6.3.2. Phiếu kiểm tra ...................................................................................................132
6.3.3. Sơ đồ nhân quả .................................................................................................133
6.3.4. Biểu đồ Pareto ..................................................................................................134
6.3.5. Biểu đồ phân bố mật độ ....................................................................................134
6.3.6. Biểu đồ phân tán ...............................................................................................134
6.3.7. Biểu đồ kiểm soát .............................................................................................135
CÂU HỎI ÔN TẬP ..................................................................................................137
CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP ..................138
7.1. Quản trị tài chính doanh nghiệp ..........................................................................138
7.1.1. Khái niệm quản trị tài chính .............................................................................138
7.1.2. Vai trò của quản trị tài chính trong doanh nghiệp ............................................138
7.2. Nội dung quản trị tài chính doanh nghiệp ...........................................................139
7.2.1. Quản trị vốn của doanh nghiệp ........................................................................139
7.2.1.1. Quản trị vốn cố định .............................................................................139
7.2.1.2. Quản trị vốn lưu động ...........................................................................142
7.2.2. Quản trị nguồn vốn của doanh nghiệp .............................................................143
7.2.2.1. Quản trị nguồn vốn chủ sở hữu ...........................................................143
7.2.2.1. Quản trị nợ phải trả ..............................................................................144
7.2.3. Quản trị doanh thu - chi phí - lợi nhuận của doanh nghiệp ..............................146
7.2.3.1. Quản trị doanh thu ................................................................................146
7.2.3.2. Quản trị chi phí .....................................................................................146
7.2.3.2. Quản trị lợi nhuận. ................................................................................147
CÂU HỎI ÔN TẬP ..................................................................................................148
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................149

9
CHƯƠNG 1. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Mục đích
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:
- Hiểu định nghĩa về doanh nghiệp, nắm bắt được bản chất và đặc điểm của
doanh nghiệp
- Phân biệt được các loại hình doanh nghiệp
- Hiểu về trách nhiệm xã hội và thái độ ứng xử của doanh nghiệp trong việc thực
hiện trách nhiệm xã hội
- Hiểu tổng quan về quản trị, khái niệm và chức năng của quản trị doanh nghiệp
- Hiểu và phân biệt được môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
- Hiểu được khái niệm về văn hóa doanh nghiệp, các thành tố của văn hóa doanh
nghiệp cũng như những tác động mà văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động
của doanh nghiệp
1.1.Khái quát về doanh nghiệp
1.1.1.Khái niệm
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế đựợc thành lập để thực hiện các hiện các
hoạt động kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời.
Viện thống kế và nghiên cứu kinh tế Pháp (INSEE) thì định nghĩa: “Doanh
nghiệp là một tổ chức (tác nhân) kinh tế mà các chức năng chính của nó là sản xuất ra
của cải vật chất hoặc dịch vụ để bán”
Tuy nhiên nếu xem xét dưới góc độ luật kinh tế, theo Khoản 1 Điều 4 Luật
doanh nghiệp ban hành ngày 29 tháng 11 năm 2005 của Việt Nam, khái niệm: "Doanh
nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được
đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt
động kinh doanh". Trên thực tế doanh nghiệp được gọi bằng nhiều thuật ngữ khác
nhau: cửa hàng, nhà máy, xí nghiệp, hãng, công ty...
Xem xét dưới góc độ kinh tế xã hội: “Doanh nghiệp được hiểu là một cộng
đồng người được liên kết lại với nhau để chung hưởng những thành quả do việc sử
dụng những tài nguyên hiện có của doanh nghiệp”
Thuật ngữ doanh nghiệp có nội dung rất rộng, mọi đơn vị kinh doanh là cá nhân,
tập thể cho đến các tập đoàn đa quốc gia được cơ quan có thẩm quyền công nhận và
cấp giấy phép kinh doanh, phải chịu sự giám sát của pháp luật và đóng thuế có hoạt
động bán hàng hóa và dịch vụ đều được coi là doanh nghiệp.
Ngoài ra, có thể xem xét doanh nghiệp dưới góc độ khác nhau nữa ví dụ từ cách
tiếp cận hệ thống, tin học, hoặc cách tiếp cận kỹ thuật.
1.1.2.Đặc điểm của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có các đặc điểm cơ bản như sau:

10
 + Mục đích của doanh nghiệp là theo đuổi và tìm kiếm lợi nhuận
+ Doanh nghiệp có chủ (thường là chủ sở hữu – những người bỏ vốn tạo lập doanh
nghiệp)
+ Doanh nghiệp phải có vốn ban đầu (vốn điều lệ hoặc vốn pháp định)
+ Hoạt động của doanh nghiệp dựa trên một cơ cấu tổ chức và phân cấp theo chức
năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp, gồm: chủ doanh nghiệp, nhà quản trị và nhân viên.
1.1.3.Phân loại doanh nghiệp
Do đặc điểm phân công lao động xã hội cùng mục đích thỏa mãn tối đa nhu cầu
của người tiêu dùng trong nền kinh tế thị trường, xu hướng phát triển của các doanh
nghiệp hiện nay không có sự tách bạch rõ ràng, chuyên môn hóa sâu mà ngược lại
từng doanh nghiệp đều đảm nhận một số công đoạn của quá trình đầu tư. Tuỳ mục
đích khác nhau, căn cứ vào các tiêu thức khác nhau để phân loại, sẽ có các loại doanh
nghiệp khác nhau.
1.1.3.1. Phân loại doanh nghiệp theo chủ sở hữu
* Doanh nghiệp nhà nước
Doanh nghiệp nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ,
thành lập, tổ chức quản lý, đăng ký hoạt động theo quy định của Luật doanh nghiệp
Nhà Nước. Doanh nghiệp nhà nước được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước độc
lập, tổng công ty nhà nước.
Doanh nghiệp nhà nước được thành lập chủ yếu ở những ngành, lĩnh vực cung
cấp sản phẩm, dịch vụ thiết yếu cho xã hội; ứng dụng công nghệ cao, tạo động lực phát
triển nhanh cho các ngành, lĩnh vực khác và toàn bộ nền kinh tế, đòi hỏi đầu tư lớn;
ngành, lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh cao; hoặc địa bàn có điều kiện kinh tế - xã hội
đặc biệt khó khăn mà các thành phần kinh tế khác không đầu tư.
Người có thẩm quyền ra quyết định thành lập mới công ty nhà nước là Bộ trưởng,
Thủ trưởng cơ quan ngang bộ, Thủ trưởng cơ quan thuộc Chính phủ, Chủ tịch Uỷ ban
nhân dân cấp tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. Riêng đối với việc quyết định
thành lập mới công ty nhà nước đặc biệt quan trọng, chi phối những ngành, lĩnh vực
then chốt, làm nòng cốt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và đóng góp lớn cho ngân sách
nhà nước thuộc thẩm quyền của Thủ tướng Chính phủ.
Doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh. Sau khi được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh,
công ty mới được tiếp nhận vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước hoặc huy động vốn để
đầu tư, xây dựng doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh; công ty được kinh doanh
những ngành, nghề có điều kiện khi được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp giấy
phép kinh doanh ngành, nghề có điều kiện hoặc có đủ điều kiện kinh doanh theo quy
định của pháp luật.
Doanh nghiệp nhà nước được tổ chức quản lý theo mô hình có hoặc không có
Hội đồng quản trị. Các tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước độc lập sau đây có
Hội đồng quản trị: (i) Tổng công ty do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập; (ii)
Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước; (iii) Công ty nhà nước độc lập có
quy mô vốn lớn giữ quyền chi phối doanh nghiệp khác.

11
 Hiện nay, kể từ ngày 1/7/2010, theo chỉ thị số 854/CT-TTg ngày 19/6/2009 của
Thủ tướng Chính phủ về việc triển khai thực hiện Kết luận số 45-KL/TW ngày
10/4/2009 của Bộ Chính trị trong việc thí điểm mô hình Tập đoàn kinh tế nhà nước và
bổ sung chính sách chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành Công ty cổ phần,
thì mô hình doanh nghiệp nhà nước không còn tồn tại. Theo đó, tất cả các doanh
nghiệp 100% vốn nhà nước sẽ chuyển sang hoạt động theo Luật doanh nghiệp (dưới
hình thức công ty cổ phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn). Tuy nhiên, vẫn có các
tập đoàn kinh tế nhà nước trong một số lĩnh vực: Bưu chính, viễn thông và công nghệ
thông tin, đóng mới, sửa chữa tàu thủy, sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh
điện năng, khảo sát, thăm dò, khai thác, chế biến và phân phối dầu khí, khảo sát, thăm
dò, khai thác, chế biến than và khoáng sản, dệt may, trồng, khai thác, chế biến cao su,
sản xuất, kinh doanh phân bón và các sản phẩm hóa chất, đầu tư và kinh doanh bất
động sản, công nghiệp xây dựng và cơ khí chế tạo, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, các
ngành nghề khác theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ (Điều 3 – Nghị định số
101/2009/NĐ – CP). Các doanh nghiệp 100% vốn nhà nước chuyển đổi sẽ chịu sự
điều chỉnh của Luật doanh nghiệp 2005 đồng thời chịu sự điều chỉnh theo một số nghị
định của chính phủ như nghị định số 101/2009/NĐ – CP, nghị định 09/2009/NĐ – CP.
* Doanh nghiệp tư nhân
Theo điều 141, chương VI, Luật doanh nghiệp 2005; (i)Doanh nghiệp tư nhân là
doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của
mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp; (ii)Doanh nghiệp tư nhân không được phát
hành bất kỳ loại chứng khoán nào; (iii)Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một
doanh nghiệp tư nhân.
Chủ doanh nghiệp tư nhân là đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp. Chủ doanh
nghiệp tư nhân có toàn quyền quyết định đối với tất cả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp; có toàn quyền quyết định việc sử dụng lợi nhuận sau khi đã nộp thuế và
thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. Chủ doanh nghiệp
tư nhân có thể trực tiếp hoặc thuê người khác quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh.
Trường hợp thuê người khác làm Giám đốc quản lý doanh nghiệp, thì chủ doanh
nghiệp tư nhân vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Do là chủ sở hữu duy nhất của doanh nghiệp nên doanh nghiệp tư nhân hoàn toàn
chủ động trong việc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Chế độ trách nhiệm vô hạn của chủ doanh nghiệp tư nhân tạo sự tin
tưởng cho đối tác, khách hàng và giúp cho doanh nghiệp ít chịu sự ràng buộc chặt chẽ
bởi pháp luật như các loại hình doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, do không có tư cách
pháp nhân và tính chịu trách nhiệm vô hạn về tài sản nên mức độ rủi ro của chủ doanh
tư nhân cao, chủ doanh nghiệp tư nhân phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của
doanh nghiệp và của chủ doanh nghiệp chứ không giới hạn số vốn mà chủ doanh
nghiệp đã đầu tư vào doanh nghiệp
* Công ty hợp danh
- Theo điều 130, Chương V, Luật doanh nghiệp 2005, Công ty hợp danh là doanh
nghiệp, trong đó: (i)Phải có ít nhất hai thành viên hợp danh; ngoài các thành viên hợp
danh, có thể có thành viên góp vốn; (ii)Thành viên hợp danh phải là cá nhân, có trình
độ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp và phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản

12
của mình về các nghĩa vụ của công ty; (iii)Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về
các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. Công ty hợp danh
có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp đăng ký kinh doanh và không được phát
hành bất kỳ loại chứng khoán nào để huy động vốn.
Thành viên hợp danh có quyền quản lý công ty; tiến hành các hoạt động kinh
doanh nhân danh công ty; cùng liên đới chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty.
Thành viên góp vốn có quyền được chia lợi nhuận theo tỷ lệ được quy định tại Điều lệ
công ty; không được tham gia quản lý công ty và hoạt động kinh doanh nhân danh
công ty. Các thành viên hợp danh có quyền ngang nhau khi quyết định các vấn đề
quản lý công ty.
Ưu điểm của công ty hợp danh là kết hợp được uy tín cá nhân của nhiều người.
Do chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn của các thành viên hợp danh mà công ty
hợp danh dễ dàng tạo được sự tin cậy của các bạn hàng, đối tác kinh doanh. Việc điều
hành quản lý công ty không quá phức tạp do số lượng các thành viên ít và là những
người có uy tín, tuyệt đối tin tưởng nhau. Hạn chế của công ty hợp danh là do chế độ
liên đới chịu trách nhiệm vô hạn nên mức độ rủi ro của các thành viên hợp danh là rất
cao.
Loại hình công ty hợp danh mới chỉ được quy định trong Luật doanh nghiệp năm
1999 và 2005 nên trên thực tế loại hình doanh nghiệp này chưa phổ biến.
* Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên
Theo điều 38, chương III, mục I, Luật doanh nghiệp 2005, Công ty trách nhiệm hữu
hạn hai thành viên trở lên là: (i)Công ty trách nhiệm hữu hạn là doanh nghiệp; trong
đó, thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm
mươi; thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của
doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp; phần vốn góp của
thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định tại các điều 43, 44 và 45 của Luật
doanh nghiệp 2005; (ii)Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày
được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; (iii)Công ty trách nhiệm hữu hạn
không được quyền phát hành cổ phần.
Công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành viên trở lên phải có Hội đồng thành
viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc. Công ty trách nhiệm hữu hạn có trên
mười một thành viên phải có Ban kiểm soát.
Công ty trách nhiệm hữu hạn là loại hình doanh nghiệp phổ biến nhất ở Việt nam
hiện nay. Hoạt động kinh doanh dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn đem lại
cho nhà đầu tư nhiều lợi thế như: (i) do có tư cách pháp nhân nên các thành viên công
ty chỉ chịu trách nhiệm về các hoạt động của công ty trong phạm vi số vốn góp vào
công ty nên ít gây rủi ro cho người góp vốn; (ii) số lượng thành viên công ty không
nhiều và các thành viên thường là người quen biết, tin cậy nhau, nên việc quản lý, điều
hành công ty không quá phức tạp; (iii) Chế độ chuyển nhượng vốn được điều chỉnh
chặt chẽ nên nhà đầu tư dễ dàng kiểm soát được việc thay đổi các thành viên, hạn chế
sự thâm nhập của người lạ vào công ty. Tuy nhiên, hình thức công ty trách nhiệm hữu
hạn cũng có những hạn chế nhất định như: (i) do chế độ trách nhiệm hữu hạn nên uy
tín của công ty trước đối tác, bạn hàng cũng phần nào bị ảnh hưởng; (ii) công ty trách
nhiệm hữu hạn chịu sự điều chỉnh chặt chẽ của pháp luật hơn là doanh nghiệp tư nhân

13
hay công ty hợp danh; (iii) việc huy động vốn của công ty trách nhiệm hữu hạn bị hạn
chế do không có quyền phát hành cổ phiếu.
* Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Theo điều 63, chương III, mục II, Luật doanh nghiệp 2005, (i)Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm
chủ sở hữu (sau đây gọi là chủ sở hữu công ty); chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm
về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của
công ty; (ii)Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách pháp nhân kể từ
ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; (iii)Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phần.
Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều
lệ của công ty cho tổ chức, cá nhân khác. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phiếu và
không được giảm vốn điều lệ.
Chủ sở hữu công ty không được trực tiếp rút một phần hoặc toàn bộ số vốn đã
góp vào công ty. Chủ sở hữu công ty chỉ được quyền rút vốn bằng cách chuyển
nhượng một phần hoặc toàn bộ số vốn cho tổ chức hoặc cá nhân khác. Chủ sở hữu
công ty không được rút lợi nhuận của công ty khi công ty không thanh toán đủ các
khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác đến hạn phải trả.
Tùy thuộc quy mô và ngành, nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ
của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên bao gồm: Hội đồng quản trị và Giám
đốc hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc.
Nhìn chung, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có đầy đủ các đặc thù
của công ty trách nhiệm hữu hạn có ít nhất hai thành viên trở lên. Điểm khác biệt duy
nhất giữa công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ty trách nhiệm hữu hạn
có ít nhất hai thành viên trở lên là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chỉ có
một thành viên duy nhất và thành viên này có thể là tổ chức hoặc cá nhân.
Lợi thế của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là chủ sở hữu công ty
có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty.
* Công ty cổ phần
Theo Điều 77, chương IV, Luật doanh nghiệp 2005, Công ty cổ phần là doanh
nghiệp, trong đó: (i)Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ
phần; (ii)Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh
nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp; (iii)Cổ đông có quyền tự do
chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường hợp cổ đông sở hữu cổ
phần ưu đãi biểu quyết và cổ phần của cổ đông sáng lập; (iv)Cổ đông có thể là tổ
chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa.
Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh. Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy
định của pháp luật về chứng khoán.

14
 Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc
(Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có Ban kiểm
soát.
Lợi thế của công ty cổ phần là: (i) chế độ trách nhiệm của công ty cổ phần là
trách nhiệm hữu hạn, các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản
khác của công ty trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi do của các cổ đông không
cao; (ii) khả năng hoạt động của công ty cổ phần rất rộng, trong hầu hết các lịch vực,
ngành nghề; (ii) cơ cấu vốn của công ty cổ phần hết sức linh hoạt tạo điều kiện nhiều
người cùng góp vốn vào công ty; (iv) khả năng huy động vốn của công ty cổ phần rất
cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra công chúng, đây là đặc điểm riêng có của
công ty cổ phần; (v) việc chuyển nhượng vốn trong công ty cổ phần là tương đối dễ
dàng, do vậy phạm vi đối tượng được tham gia công ty cổ phần là rất rộng, ngay cả các
cán bộ công chức cũng có quyền mua cổ phiếu của công ty cổ phần.
Bên cạnh những lợi thế nêu trên, loại hình công ty cổ phần cũng có những hạn
chế nhất định như: (i) việc quản lý và điều hành công ty cổ phần rất phức tạp do số
lượng các cổ đông có thể rất lớn, có nhiều người không hề quen biết nhau và thậm chí
có thể có sự phân hóa thành các nhóm cổ động đối kháng nhau về lợi ích; (ii) Việc
thành lập và quản lý công ty cổ phần cũng phức tạp hơn các loại hình công ty khác do
bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài chính, kế
toán.
* Hợp tác xã
Hợp tác xã là tổ chức kinh tế tập thể do các cá nhân, hộ gia đình, pháp nhân (gọi
chung là xã viên) có nhu cầu, lợi ích chung, tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo
quy định của Luật hợp tác xã để phát huy sức mạnh tập thể của từng xã viên tham gia
hợp tác xã, cùng giúp nhau thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh
và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của đất
nước.
Hợp tác xã là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, có tư cách pháp nhân, tự chủ,
tự chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính trong phạm vi vốn điều lệ, vốn tích luỹ
và các nguồn vốn khác của hợp tác xã theo quy định của pháp luật.
Hoạt động kinh doanh dưới hình thức hợp tác xã có nhiều lợi thế như: (i) có thể
thu hút được đông đảo người lao động tham gia; (ii) việc quản lý hợp tác xã thực hiện
trên nguyên tắc dân chủ và bình đẳng nên mọi xã viên đều bình đẳng trong việc tham
gia quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động của hợp tác xã không phân biệt
nhiều vốn hay ít vốn; (iii) các xã viên tham gia hợp tác xã chỉ chịu trách nhiệm trước
các hoạt động của hợp tác xã trong phạm vi vốn góp vào hợp tác xã. Tuy nhiên, hoạt
động kinh doanh theo hình thức hợp tác xã cũng có những hạn chế nhất định, như
không khuyến khích được người nhiều vốn, nhiều kinh nghiệm quản lý, kinh doanh
tham gia hợp tác xã do nguyên tắc chia lợi nhuận kết hợp lợi ích của xã viên với sự
phát triển của hợp tác xã; việc quản lý hợp tác xã phức tạp do số lượng xã viên đông;
Sở hữu manh mún của các xã viên đối tài sản của mình làm hạn chế các quyết định của
Hợp tác xã.

15
 * Doanh nghiệp liên doanh
Doanh nghiệp liên doanh là doanh nghiệp do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác
thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định ký giữa Chính
phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Chính phủ nước ngoài hoặc là
doanh nghiệp do doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hợp tác với doanh nghiệp
Việt Nam hoặc do doanh nghiệp liên doanh hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài trên cơ
sở hợp đồng liên doanh. Doanh nghiệp liên doanh được thành lập theo hình thức công
ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần. Mỗi bên liên doanh chịu trách nhiệm trong
phạm vi phần vốn cam kết góp vào vốn pháp định của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
liên doanh có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, được thành lập và hoạt động
kể từ ngày được cấp giấy phép đầu tư.
Vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh ít nhất phải bằng 30% vốn đầu tư.
Đối với các dự án xây dựng công trình kết cấu hạ tầng, dự án đầu tư vào địa bàn
khuyến khích đầu tư, dự án trồng rừng, dự án quy có quy mô lớn, tỷ lệ này có thể thấp
hơn, nhưng không dưới 20% vốn đầu tư và phải được cơ quan cấp giấy phép đầu tư
chấp thuận. Tỷ lệ góp vốn của bên hoặc các bên liên doanh nước ngoài do các bên liên
doanh thoả thuận, nhưng không được thấp hơn 30% vốn pháp định của doanh nghiệp
liên doanh. Căn cứ vào lĩnh vực kinh doanh, công nghệ, thị trường, hiệu quả kinh
doanh và các lợi ích kinh tế - xã hội khác của dự án, Cơ quan cấp giấy phép đầu tư có
thể xem xét cho phép bên liên doanh nước ngoài có tỷ lệ góp vốn thấp hơn, nhưng
không dưới 20% vốn pháp định.
Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp liên doanh là có sự phối hợp cùng góp vốn
đầu tư sản xuất kinh doanh của các nhà đầu tư nước ngoài và các nhà đầu tư Việt nam.
Tỷ lệ góp vốn của mỗi bên sẽ quyết định tới mức độ tham gia quản lý doanh nghiệp, tỷ
lệ lợi nhuận được hưởng cũng như rủi ro mỗi bên tham gia liên doanh phải gánh chịu.
Doanh nghiệp liên doanh là hình thức doanh nghiệp thực sự đem lại nhiều lợi thế
cho cả nhà đầu tư Việt Nam và nhà đầu tư nước ngoài. Đối với các nhà đầu tư Việt
Nam, khi tham gia doanh nghiệp liên doanh, ngoài việc tượng phân chia lợi nhuận
theo tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư Việt Nam còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện
đại, phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến. đối với bên nước ngoài, lợi thế
được hưởng là được đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh,
pháp lý hoàn toàn xa lạ nêu không có bên việt nam thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn.
Tuy nhiên, hình thức doanh nghiệp liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự ràng
buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hoàn toàn khác nhau không chỉ
về ngôn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán, phong cách kinh doanh, do
vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn không dễ gì giải quyết.
* Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài
Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài là doanh nghiệp thuộc sở hữu của
Nhà đầu tư nước ngoài do Nhà đầu tư nước ngoài thành lập tại Việt Nam tự quản lý và
tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh. Doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài
được thành lập theo hình thức Công ty trách nhiệm hữu hạn, có tư cách pháp nhân theo
pháp luật Việt Nam, được thành lập và hoạt động kể từ ngày được cấp giấy phép đầu
tư.

16
 Vốn pháp định của Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ít nhất phải bằng 30%
vốn đầu tư. Đối với các dự án xây dựng công trình kết cấu hạ tầng, dự án đầu tư vào
địa bán khuyến khích đầu tư, dự án trồng rừng, dự án có quy mô lớn, tỷ lệ này có thể
thấp hơn nhưng không dưới 20% vốn đầu tư và phải được cơ quan cấp giấy phép đầu
tư chấp nhận.
Ngoài các loại hình doanh nghiệp kể trên, còn một số loại hình doanh nghiệp đặc
thù khác được thành lập và tổ chức theo luật chuyên ngành như văn phòng luật sư,
công ty luật, ngân hàng, tổ chức tín dụng…
1.1.3.2. Phân loại doanh nghiệp theo phạm vi trách nhiệm pháp lý
Theo tiêu thức này các doanh nghiệp được chia thành hai loại:
* Doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm vô hạn
Doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm vô hạn là loại hình doanh nghiệp mà ở đó
chủ sở hữu doanh nghiệp có nghĩa vụ phải trả nợ thay cho doanh nghiệp bằng tất cả tài
sản của mình, khi doanh nghiệp không đủ tài sản để thực hiện các nghĩa vụ tài chính
của nó1 Theo pháp luật Việt Nam, có hai loại doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm vô
hạn là doanh nghiệp tư nhân và công ty hợp danh.
Thực chất chế độ trách nhiệm vô hạn của loại doanh nghiệp này là chế độ trách
nhiệm vô hạn của chủ sở hữu doanh nghiệp tư nhân và của thành viên hợp danh công
ty hợp danh. Chủ sở hữu doanh nghiệp tư nhân và thành viên hợp danh sẽ chịu trách
nhiệm đến cùng về mọi nghĩa vụ tài sản của doanh nghiệp mà không giới hạn ở phần
tài sản chủ doanh nghiệp, các thành viên hợp dan đã bỏ vào đầu tư kinh doanh tại
doanh nghiệp tư nhân và công ty hợp danh. Điều này có nghĩa là nếu tài sản của doanh
nghiệp tư nhân và công ty hợp danh không đủ để thực hện các nghĩa vụ về tài chính
của doanh nghiệp khi các doanh nghiệp này phải áp dụng thủ tục thanh lý trong thủ tục
phá sản, chủ sở hữu doanh nghiệp và các thành viên hợp danh phải sử dụng cả tài sản
riêng không đầu tư vào doanh nghiệp để thanh toán cho các khoản nợ của doanh
nghiệp.
* Doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm hữu hạn
Theo pháp luật Việt Nam, các doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm hữu hạn cụ
thể gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp liên doanh và
doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài không tiến hành đăng ký lại theo Nghị
định 101/2006/NĐ-CP.
Những doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm hữu hạn là những doanh nghiệp mà
ở đó chủ sở hữu chỉ phải chịu trách nhiệm về mọi khoản nợ và nghĩa vụ tài chính của
doanh nghiệp trong phạm vi sốp vốn đã góp vào doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là khi
số tài sản của doanh nghiệp không đủ để trả nợ thì chủ sở hữu không có nghĩa vụ phải
trả nợ thay cho doanh nghiệp2.
Chế độ trách nhiệm hữu hạn của các loại doanh nghiệp trên thực chất là chế độ
trách nhiệm hữu hạn của các nhà đầu tư - thành viên/chủ sở hữu công ty.
1.1.3.3. Phân loại doanh nghiệp theo quy mô
Dựa theo quy mô có thể phân loại doanh nghiệp thành doanh nghiệp có quy mô
lớn, vừa và nhỏ. Trong đó, việc xác định các tiêu chí và định mức để đánh giá quy mô

17
 của một DNNVV có sự khác biệt ở các quốc gia trên thế giới. Ngay trong cùng một
quốc gia, những tiêu chí này cũng có thể được thay đổi theo thời gian vì sự phát triển
của doanh nghiệp, đặc điểm nền kinh tế hay tốc độ phát triển kinh tế của quốc gia đó...
Tuy nhiên, các tiêu chí phổ biến nhất được nhiều quốc gia sử dụng là: số lượng lao
động bình quân mà doanh nghiệp sử dụng trong năm, tổng mức vốn đầu tư của doanh
nghiệp, tổng doanh thu hàng năm của doanh nghiệp (Bảng 1.1).
Bảng 1.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa của một số quốc gia và khu
vực

Quốc gia/ Số lao động

Phân loại DN vừa và nhỏ Vốn đầu tư Doanh thu
Khu vực bình quân

- Ngành sản xuất và ngành < 300 ¥ <300 triệu

khác
1. Nhật - Bán buôn <100 ¥ < 100 triệu
- Bán lẻ <50 ¥ <50 triệu
- Dịch vụ <100 ¥ <50 triệu

2. Korea Nhóm A - Sản xuất < 300 < 8 triệu USD

Nhóm B- Khai thác mỏ, xây <300 <8 triệu USD
dựng, vận tải
Nhóm C - Cửa hàng bán lẻ… < 300 <30 triệu USD
Nhóm D - Bán buôn <20 triệu USD
Nhóm E -Thuê máy móc <200 <10 triệu USD
Khu vực khác <100 < 5 triệu USD

3. Thailand Sản xuất <200 < Baht 200 triệu Không quy định
Bán buôn < 50 < Baht 100 triệu
Bán lẻ <30 < Baht 50 triệu

4. Malaysia Sản xuất, những dịch vụ liên <150(DNvừa), <25 triệu Ringgit
quan đến sản xuất, Nông <50(DN nhỏ), (DN vừa)
nghiệp dựa trên công nghiệp <5(DN siêu <10 triệu Ringgit
nhỏ) ( DN nhỏ)
<0,25 triệu
Ringgit( DN siêu
nhỏ)
Dịch vụ nông nghiệp và
<5 triệu Ringgit
CNTT(ICT) <50( DN vừa)
( DN vừa)
<19(DN nhỏ)
<1 triệu Ringgit
<5( DN siêu ( DN nhỏ)
nhỏ)

18
5. Vừa < 199 Peso <100 triệu Không quy định
Philippine Nhỏ <99 Peso<15 triệu
Siêu nhỏ <9 Peso< 3 triệu

Nguồn: Tác giả tổng hợp theo tiêu chuẩn phân loại của các quốc gia năm 2011.
Thông thường các quốc gia chỉ sử dụng 1 trong 3 tiêu thức đánh giá trên, đặc
biệt là nhóm các nước kinh tế đang chuyển đổi. Một số quốc gia khác sử dụng kết hợp
2 trong 3 tiêu thức nói trên. Một số ít quốc gia sử dụng kết hợp cả 3 tiêu thức số lao
động, vốn và doanh thu.
Ngân hàng thế giới (World Bank) và nhiều tổ chức quốc tế khác cũng đều sử
dụng tiêu chí số lao động để đánh giá. Theo World Bank, doanh nghiệp được chia
thành 4 loại tương ứng với số lượng lao động như sau: doanh nghiệp siêu nhỏ (số lao
động < 10 người), doanh nghiệp nhỏ (số lao động từ 10 người đến dưới 50 người),
doanh nghiệp vừa (số lao động từ 50 người đến 300 người), doanh nghiệp lớn (số lao
động > 300 người)3.
Ở Việt Nam hiện nay, tiêu chuẩn phân loại DNNVV được thực hiện theo căn
cứ Khoản 1, Điều 3 Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ.
Theo đó:
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy
định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn
vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế
toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (trong đó tổng nguồn vốn là
tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
Bảng 1.2. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Quy mô DN siêu Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa

Khu vực nhỏ

Số lao Tổng nguồn Số lao động Tổng nguồn Số lao động

động vốn vốn

1. Nông, lâm <10 người <20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200
nghiệp và người đến đồng đến 100 người đến
thủy sản 200 người tỷ đồng 300 người

2. Công <10 người <20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200

nghiệp và người đến đồng đến 100 người đến
xây dựng 200 người tỷ đồng 300 người

3. Thương <10 người 10 tỷ đồng trở Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50

mại và dịch xuống người đến 50 đồng đến 50 người đến
vụ người tỷ đồng 100 người

Như vậy, theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ,
qui định số lượng lao động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống được coi là

19
doanh nghiệp siêu nhỏ, từ 10 đến dưới 200 người lao động được coi là Doanh nghiệp
nhỏ và từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là Doanh nghiệp vừa.
1.1.3.4. Dựa trên tiêu thức công việc chủ yếu mà doanh nghiệp kinh doanh và phần
vốn đầu tư vào công việc kinh doanh đó có thể phân thành các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sản xuất
- Doanh nghiệp thương mại
- Doanh nghiệp dịch vụ
Doanh nghiệp sản xuất là các doanh nghiệp có chức năng chủ yếu tạo ra các sản
phẩm hàng hóa cung cấp cho thị trường
Doanh nghiệp thương mại là các doanh nghiệp chủ yếu thực hiện các công việc
mua bán hàng hóa. Doanh nghiệp thương mại có thể phân chia thành các cửa hàng, các
trung tâm, các xí nghiệp, các liên hiệp xí nghiệp, các công ty, các hàng…..
Doanh nghiệp dịch vụ: Khác với doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm của doanh
nghiệp dịch vụ chủ yếu không phải là các sản phẩm vật chất mà là các sản phẩm phi
vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó về phục vụ khách hàng. Ví dụ: dịch vụ vận tải,
thanh toán tín dụng, bảo hiểm, dịch vụ spa, du lịch…..
1.1.4.Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Theo định nghĩa về doanh nghiệp thì "Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên
riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định
của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. Hoạt động của
doanh nghiệp nhằm mục đích thu lợi nhuận. Tuy nhiên bên cạnh mục tiêu đó thì doanh
nghiệp cần phải quan tâm đến yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp đó là trách nhiệm xã hội và thực hiện trách nhiệm xã hội đó. Doanh nghiệp chỉ
hoạt động kinh doanh không quan tâm đến những ảnh hưởng mà doanh nghiệp gây ra
cho xã hội như ô nhiễm môi trường, ô nhiễm nguồn nước, khai thác kiệt quệ nguồn
nguyên liệu tự nhiên…thì cuối cùng doanh nghiệp cũng hứng chịu hậu quả từ xã hội.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về trách nhiệm xã hội (CSR). Mỗi tổ chức,
công ty, chính phủ nhìn nhận CSR dưới góc độ và quan điểm riêng, phụ thuộc vào
điều kiện, đặc điểm và trình độ phát triển của mình.
Keith Davis (1973) đưa ra khái niệm khá rộng “CSR là sự quan tâm và phản
ứng của doanh nghiệp với các vấn đề vượt ra ngoài việc thỏa mãn những yêu cầu pháp
lý, kinh tế, công nghệ”

1
Nguyễn Việt Khoa, Từ Thanh Thảo, sđd, trang 15,Luật kinh tế, Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất
bản Phương Đông..
2
Nguyễn Việt Khoa, Từ Thanh Thảo, sđd, trang 14Luật kinh tế, Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất
bản Phương Đông.
3
Vũ Quốc Tuấn, Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ: Bài học kinh nghiệm của các nước và thực tiễn
ở Việt Nam, NXB Thống kê, Hà Nội.

20
 Carroll (1979) cho rằng CSR còn có phạm vi lớn hơn “CSR bao gồm sự mong
đợi của xã hội về kinh tế, luật pháp, đạo đức và lòng từ thiện đối với các tổ chức tại
một thời điểm nhất định”4, cụ thể trách nhiệm kinh tế, trách nhiệm pháp lý, trách
nhiệm đạo đức, trách nhiệm tùy ý.
Hai tác giả Maignan và Ferrell: “Một doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội khi
quyết định hoạt động của nó nhằm tạo ra và cân bằng các lợi ích khác nhau của những
cá nhân và các tổ chức liên quan”5.
Tóm lại, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility
hay CSR) được hiểu là "sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc phát triển
kinh tế bền vững, thông qua những việc làm nâng cao chất lượng đời sống của
người lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo
cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội"6.
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về các khía cạnh cấu thành nên CSR, tuy nhiên
tựu chung lại các khía cạnh cấu thành nên CSR được mô tả như sau:
Hình 1.1 Những vấn đề cơ bản thuộc trách nhiệm xã hội(CSR)

Bảo vệ môi
trường

Đóng góp cho Quan hệ tốt

cộng đồng xã với người lao
hội động
CSR

Thực hiện tốt

trách nhiệm với Đảm bảo lợi
nhà cung cấp ích cho cổ
đông
Lợi ích và an
toàn cho người
tiêu dùng

4
Caroll, A.B.(1979), A three –dimensional conceptual model of corporate performance, Academy of
management Review,4(4),pp.497 -505.
5
Maignan, I. and Ferrell, O.C., (2004), Corporate Social Responsibility and Marketing, Journal of the
Academy of Marketing science, Vol. 32, No. 1, pp. 3-19
6
World Bank(2003), Public Policy of Corporate Social Responsibility, World Bank

21
 * Quan điểm nhìn nhận về việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Một số quan điểm cho rằng kinh doanh là kinh doanh, doanh nghiệp không có
và không phải thực hiện một trách nhiệm với xã hội nào khác ngoài việc cung cấp cho
khách hàng các hàng hóa và dịch vụ với giá cả thỏa thuận giữa các bên, dịch vụ chu
đáo thuận tiện và thu về lợi nhuận.
Bên cạnh đó, có quan điểm cho rằng: doanh nghiệp có bổn phận đáp ứng và góp
phần giải quyết các vấn đề xã hội, phải huy động một phần nguồn nhân lực của doanh
nghiệp để giải quyết công việc đó.
Có thể tóm lược một số quan điểm và thái độ ứng xử của doanh nghiệp với
trách nhiệm xã hội như sau:
Thứ nhất: Trách nhiệm xã hội là việc giải quyết các vấn đề nguồn lực, năng lực
hoạt động của doanh nghiệp đã được xác định để nâng cao lợi nhuận trong phạm vi
giới hạn của pháp luật kinh doanh cho phép.
Với quan điểm này, thị trường đóng vai trò quan trọng nhất với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Ở thị trường đó doanh nghiệp tìm
thấy động lực kinh doanh nhằm phục vụ xã hội. Tiếp đến, mục tiêu của doanh nghiệp
là tối đa hóa lợi nhuận bằng cách bán hàng và phục vụ khách hàng. Lợi nhuận của
doanh nghiệp sẽ thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua việc đào tạo, tái đào tạo, giảm
thiểu thất nghiệp thông qua việc mở rộng quy mô tạo công ăn việc làm cho người lao
động. Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả sẽ làm cho nguồn thu ngân sách qua thuế
ngày càng lớn, tạo ra sự kích thích kinh tế quan trọng đối với đầu tư mới và đảm bảo
trách nhiệm đối với khách hàng.
Như vậy, quan niệm này cho rằng trách nhiệm xã hội được thực hiện một cách
tốt nhất gián tiếp qua hoạt động kinh tế, thông qua việc thu lợi nhuận và sử dụng (phân
phối) lợi nhuận của doanh nghiệp.
Thứ hai, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thực hiện không phải chỉ
bằng kinh tế, mà còn bao gồm các yếu tố ngoài kinh tế.
Thông thường doanh nghiệp nào cũng hướng tới các mục tiêu tài chính, đó là
lợi nhuận ròng hay hiệu suất đầu tư. Tuy nhiên, cần phải quan tâm đến các khía cạnh
khác ngoài lợi nhuận như những ảnh hưởng của doanh nghiệp tới môi trường như ô
nhiễm, tai họa thiên nhiên,…Quan điểm này coi trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
là sự thừa nhận một nghĩa vụ xã hội nằm ngoài phạm vi yêu cầu của luật pháp. Ví dụ:
LG - một trong những tập đoàn điện tử điện lạnh gia dụng số một trên thế giới. Với
sức ảnh hưởng và lan toả của công nghệ, tập đoàn LG đã đầu tư rất nhiều để tạo ra
những sản phẩm thật sự thân thiện với môi trường và tiêu hao ít năng lượng. Điển hình
là công nghệ Biến tần Inverter Health+ được sử dụng trên các sản phẩm tủ lạnh và
máy điều hoà của LG khiến cho người tiêu dùng được hưởng một bầu không khí trong
lành và những cốc nước mát rượi trong khi mức tiêu thụ năng lượng tiết kiệm đạt
chuẩn A+ của Liên minh Châu Âu, đây là thực hiện trách nhiệm xã hội chứ không phải
là nghĩa vụ bắt buộc phải làm. Ngược lại, ví dụ về Công ty bột ngọt Vedan thải nước
thải xuống sông Thị Vải làm ô nhiễm nguồn nước sinh hoạt của nhân dân và phải bồi
thường khắc phục hậu quả là nghĩa vụ bắt buộc thực hiện trách nhiệm xã hội,…vv

22
 Các nhà quản trị sẽ thực hiện trách nhiệm xã hội của bản thân mình và của
doanh nghiệp theo đòi hỏi và yêu cầu của pháp luật và trách nhiệm công dân, theo các
chuẩn mực của đạo đức xã hội, theo tiếng gọi của lương tâm và theo truyền thống lịch
sử văn hoá của dân tộc.
Việc thực hiện trách nhiệm xã hội không chỉ đem lại lợi ích trước mắt cho các
doanh nghiệp mà còn giúp các doanh nghiệp xây dựng được hình ảnh của doanh
nghiệp trước dư luận cộng đồng, tăng cường khả năng đứng vững trên thương trường
của doanh nghiệp; Đảm bảo tiêu chuẩn văn hoá xã hội. Việc thực hiện trách nhiệm xã
hội cũng giúp doanh nghiệp có quan hệ tốt với chính quyền, tạo cơ sở tiền đề cho việc
chấp hành pháp luật kinh doanh của doanh nghiệp.
Bên cạnh những thuận lợi khi thực hiện trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp cũng
gặp rất nhiều khó khăn, rào cản khi thực hiện CSR:
Thứ nhất: Việt Nam thiếu các chính sách, pháp luật đồng bộ và hệ thống tiêu
chuẩn phù hợp với mặt bằng kỹ thuật và xã hội;
Thứ hai: Nhận thức của doanh nghiệp về CSR còn hạn chế;
Thứ ba: Năng suất bị ảnh hưởng khi phải thực hiện đồng thời nhiều bộ quy tắc
ứng xử;
Thứ tư: Thiếu nguồn tài chính và kỹ thuật để thực hiện các chuẩn mực CSR
(đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ);
Thứ năm: Sự nhầm lẫn do khác biệt giữa qui định của CSR và Bộ luật Lao
động;
Thứ sáu: Những quy định trong nước ảnh hưởng tới việc thực hiện các quy tắc
ứng xử;
Tóm lại, trong vô số ràng buộc chặt và lỏng, ở một vị thế khó khăn doanh
nghiệp phải lựa chọn cho mình các chiến lược và cách thức ứng xử tình thế để có thể
đón được môi trường, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro và được môi trường chấp nhận.
1.2. Khái niệm về quản trị doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm và bản chất của quản trị doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm
Quản trị doanh nghiệp là sản phẩm của con người, là sản phẩm trí tuệ, nó thể
hiện nhận thức của con người, vì thế có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị
doanh nghiệp tùy thuộc vào học thuyết, trường phái khác nhau về quản trị. Ví dụ:
Quản trị theo cơ cấu và chế độ, quản trị theo mối quan hệ giữa con người với cón
người, quản trị theo hành vi…
Thứ nhất: Quản trị doanh nghiệp xét từ góc độ quan hệ giữa con người với con
người: “Quản trị doanh nghiệp được hiểu là phương thức nhằm đảm bảo hoàn thành
công việc một cách có kết quả và hiệu quả cao bằng và thông qua nỗ lực của những
người khác”.
Có thể nhận thấy từ góc độ này, phương thức được hiểu là cách thức nhà quản
trị tiến hành các hoạt động quản trị thông qua việc thực hiện các chức năng hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, là cách thức tác động của nhà quản trị đến những

23
người dưới quyền để đảm bảo hoàn thành các công việc theo những mục tiêu hay
mong muốn của họ.
Mọi hoạt động quản trị đều hướng tới mục tiêu là đảm bảo hoàn thành công
việc. Tuy nhiên không phải chỉ là kết quả mà đối với hoạt động kinh doanh thì cần
phải có cả hiệu quả, tức là phải gắn chi phí bỏ ra với kết quả thu được.
Thứ hai: Nếu theo học thuyết về hành vi thì quản trị doanh nghiệp được hiểu là
công việc thường xuyên hàng ngày của bất kỳ nhà quản trị nào, là tổng hợp các hoạt
động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công việc một cách có kết quả và hiệu
quả cao bằng và thông qua nỗ lực của những người khác.
Hoạt động được thực hiện chính là việc nhà quản trị tiến hành các hoạt động
nghe, nói, đọc, viết, nhìn, suy nghĩ…nhờ các giác quan của mình để từ đó thực hiện
các chức năng hay các hoạt động quản trị căn bản.
Thứ ba: Theo lý thuyêt hệ thống và điều khiển, trong một vài trường hợp cụ thể
thì không hành động lại là phương thức quản trị hiệu quả nhất. Theo lý thuyết này, mỗi
doanh nghiệp là một hệ thống hoàn chỉnh và một trong các đặc trưng của nó là tự điều
chỉnh và tự phát huy. Không hành động là phương thức quản trị dễ nhưng cũng rất khó.
Dễ ở chỗ không cần năng lực đặc biệt, khó ở sức ép tâm lý trước nhà nước, trước cộng
đồng và trước xã hội.
Tóm lại, “Quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các hoạt động được
thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự
nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác”
Hoạt động quản trị có thể tiến hành khi hội tụ 3 điều kiện:
- Phải có chủ thể quản trị là các tác nhân tạo ra các tác động và đối tượng quản trị
là người nhận các tác động
- Phải có mục tiêu chung cho cả chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, mục tiêu
chung là cơ sở để chủ thể quản trị đưa ra các tác động và đối tượng quản trị tiếp
nhận tác động
- Sự tác động hay tiếp nhận tác động của chủ thể và đối tượng quản trị phải dặt
trong một môi trường nhất định, nghĩa là phải xem xét đến những nhân tố khách
quan và chủ quan ảnh hưởng đến quá trình tạo ra và tiếp nhận tác động

24
 Chủ thể quản trị
( nhà quản trị)

Đối tượng quản trị

( nhân viên dưới Mục tiêu chung
quyền)

Môi trường kinh doanh

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị doanh nghiệp

1.2.1.2. Bản chất của quản trị doanh nghiệp
Bản chất của quản trị doanh nghiệp là xem xét hoạt động quản trị trên phương
diện kinh tế - xã hội nhằm trả lời cho câu hỏi sản xuất kinh doanh để làm gì? Sản xuất
kinh doanh như thế nào?
Sản xuất kinh doanh nhằm mục đích làm giàu cho doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải mọi chi phí hoạt động và có lợi nhuận,
thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi về vất chất và tinh thần của chủ doanh nghiệp và nhân
viên.
Sản xuất kinh doanh như thế nào thực chất là việc xem xét sự kết hợp mọi nỗ
lực chung của con người và sử dụng tốt nhất các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu
của doanh nghiệp để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi cá
nhân một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi:
- Sản xuất kinh doanh mặt hàng gì và như thế nào?
- Khách hàng là ai? Bán hàng bằng cách nào ?
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn?
- Cách thức đối phó với các đối thủ cạnh tranh hiện tại?
- Kênh phân phối hàng hóa như thế nào?
- Những rủi ro có thể xảy ra và cách khắc phục?
- Mục đích sản xuất kinh doanh mặt hàng đó?
1.2.2. Các chức năng của quản trị doanh nghiệp
Chức năng là sản phẩm của sự phân công lao động xã hội, nó mang tính khách
quan và tồn tại ngoài ý muốn chủ quan của con người.

25
 Chức năng quản trị là các hoạt động, các hành vi mà nhà quản trị cần thực hiện.
Tùy theo các cách tiếp cận và góc độ nghiên cứu Quản trị doanh nghiệp bao gồm các
chức năng khác nhau như hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra, nhân sự,
tài chính, marketing, hậu cần sản xuất….
Tiếp cận theo quá trình, quản trị doanh nghiệp bao gồm các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
1.2.2.1.Chức năng hoạch định
Hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con
người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục,
quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu.
* Chức năng hoạch định bao gồm 4 nội dung cơ bản:
+ Xác định mục tiêu của doanh nghiệp gắn với từng thời kỳ của doanh nghiệp
+ Xác định các chuơng trình, chính sách, phương pháp, thủ tục, nguyên tắc để
đạt mục tiêu.
+ Xác định các giai đoạn cần thiết để thực hiện mục tiêu
+ Xác định các phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu.
Hoạch định là hoạt động tư duy, suy nghĩ, nó là quá trình liên tục được lặp đi
lặp lại nhiều lần và có tính chu kỳ.
1.2.2.2.Chức năng tổ chức
Đây là chức năng liên quan đến việc xác lập hình thức tổ chức doanh nghiệp,
trong đó phân công rõ trách nhiệm, nhiệm vụ cho mỗi cấp, mỗi bộ phận, mỗi thành
viên trong doanh nghiệp.
Tổ chức quy định sự phối hợp giữa các cá nhân, bộ phận cũng như cấp bậc
quản trị trong tổ chức. Chức năng tổ chức còn bao gồm cả ủy quyền, ủy nhiệm giữa
các cấp quản trị để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Chức năng tổ
chức thể hiện ủy quyền, ủy nhiệm nhiều hay ít phụ thuộc vào tầm quản trị của nhà
quản trị rộng hay hẹp.
1.2.2.3.Chức năng lãnh đạo
Chức năng lãnh đạo là một chức năng bao gồm nhiều hoạt động như chỉ thị,
mệnh lệnh, chỉ dẫn, uốn nắn, kìm hãm, thúc đẩy, động viên để tác động nhân viên hoặc
một nhóm nhân viên nhằm thực hiện các mục tiêu mong muốn của nhà quản trị.
1.2.2.4.Chức năng kiểm soát
Bao gồm việc kiểm tra, đo lường, đánh giá kết quả so với các tiêu chuẩn để từ
đó phát hiện ra các sai lệch, tìm nguyên nhân và đưa ra các hoạt động điều chỉnh thích
hợp.
Nếu nhìn nhận trên phương diện lý thuyết, chúng ta nhận thấy dường như các
chức năng này có mối quan hệ lỏng lẻo, nhưng nguyên nhân là khi xem xét chúng ta
đặt các chức năng đó trong sự độc lập tương đối. Trên thực tế, bốn chức năng này có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại với nhau và sự phân biệt từng chức
năng chỉ mang tính chất tương đối. Bốn chức năng này không tách biệt nhau mà luôn

26
chi phối quy định nhau, trở thành công việc thường xuyên của các nhà quản trị. Nhiệm
vụ của nhà quản trị là phối hợp các chức năng với mục tiêu của nhân viên và doanh
nghiệp để hoàn thành công việc và mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.3.Nội dung của quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp có thể được nghiên cứu, xem xét trên các giác độ khác
nhau, theo chức năng hoặc theo nghiệp vụ kinh doanh
Nếu xem xét dưới giác độ nghiệp vụ kinh doanh thì để đảm bảo thành công
trong hoạt động kinh doanh, ban lãnh đạo doanh nghiệp ngoài việc xây dựng chiến
lược kinh doanh, tổ chức bộ máy, hoàn thiện các chức năng quản lý còn phải chỉ đạo
thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh có ý nghĩa quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đó là các hoạt động nghiệp vụ như sản xuất, nghiệp vụ cung ứng,
nghiệp vụ tiêu thụ hàng hóa, nghiệp vụ kiểm soát và đánh giá chất lượng, Marketing…
Do đó cần thiết phải có hoạt động quản trị để quản trị các nghiệp vụ cụ thể này
và tương ứng với mỗi nghiệp vụ cụ thể sẽ có một quá trình quản trị. Bao gồm:
+ Quản trị chiến lược
+ Quản trị Marketing
+ Quản trị tiêu thụ
+ Quản trị sản xuất
+ Quản trị nhân lực
+ Quản trị chất lượng
+ Quản trị tài chính
1.3.Môi trường kinh doanh và văn hóa của doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường kinh doanh
1.3.1.1. Khái niệm về môi trường kinh doanh
Trong xã hội nói chung và cuộc sống kinh doanh nói riêng, không một ai và
không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại biệt lập. Tất cả đều có sự tổng hòa các mối
quan hệ ràng buộc và ảnh hưởng lẫn nhau.
Xuất xứ của thuật ngữ môi trường theo nghĩa đen dùng để thể hiện một không
gian hữu hạn bao quanh một hữu hạn những sự vật, hiện tượng nhất định. Bởi tính
thông dụng của thuật ngữ này mà người ta gắn thêm với nó các tính chất cần thiết để
mô phỏng sự vật, hiện tượng trong các trạng thái khác nhau như môi trường khí, môi
trường nước, môi trường khí hậu, môi trường địa chấn, môi trường sinh trưởng, môi
trường đào tạo, môi trường chính trị, văn hóa……môi trường kinh doanh.
Doanh nghiệp tồn tại, vận hành và phát triển trong môi trường kinh doanh nhất
định.
Từ quan niệm chung:
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, các điều
kiện có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp

27
 Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan
hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác
nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận
nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
không cố định một cách tĩnh mà thường xuyên vận động biến đổi. Bởi vậy để nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy
bén và dự báo được sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.3.1.2. Phân loại môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh rất phong phú và đa dạng do đó, để kiểm soát cần thiết
phải có sự phân tích, đánh giá từng lực lượng. Sự ảnh hưởng của các nhân tố thuộc
môi trường được xem xét và phân thành nhiều loại: Môi trường tổng quát (vĩ mô) và
môi trường đặc thù (vi mô), môi trường ổn định (ít biến đổi) và môi trường năng động
(hay thay đổi); môi trường đơn giản và môi trường phức tạp.
Thứ nhất: Xét theo cấp độ ngành và nền kinh tế quốc dân. Môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp có thể chia thành:
Môi trường vĩ mô: là tổng thể các tác nhân nằm bên ngoài doanh nghiệp có ảnh
hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến
tất cả các ngành kinh doanh, đến từng doanh nghiệp, nhưng không phải theo một cách
nhất định mà thuận, nghịch khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các yếu tố này bao
gồm:
+ Các yếu tố chính trị - luật pháp: các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của
chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, diễn
biến chính trị trong nước, khu vực và thế giới….
+ Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tiền tệ.
+ Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ: Đây là các yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường
công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế
cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của các
ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời
và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ tăng cường khả năng
cạnh tranh. Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng
rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực rút ngắn thời gian khấu hao hơn so
với trước.
+ Các yếu tố văn hóa – xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu
tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô
khác, do vậy nó thường biển đổi chậm hơn so với các yếu tố khác. Tuy nhiên, sự tác
động của yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu
tố khác, nhiều lúc khó nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn
28
hóa – xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức mà người ta sống, làm việc và
tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ”. Một số giá trị văn hóa xã hội thường xuyên ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối
sống, ngề nghiệp, phong tục, tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn
chung của xã hội…
+ Các yếu tố tự nhiên: gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
song biển, các tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong
sạch của môi trường nước, không khí…Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự
nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh về sản phẩm, dịch
vụ của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô: là những yếu tố được xác định đối với một ngành kinh doanh
hoặc từng doanh nghiệp kinh doanh trong mối quan hệ với các đối tác hữu quan với
kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và làm cho doanh nghiệp phân biệt
với các doanh nghiệp khác, bao gồm:
- Các nhà cung cấp (cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, hàng hoá, tài chính và
các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm, điện, nước…).
- Các khách hàng của doanh nghiệp (người mua buôn, người mua lẻ, mua
nguyên vật liệu, mua hàng hoá vật phẩm tiêu dùng…)
- Các tổ chức cạnh tranh và bạn hàng là những yếu tố tác động trực tiếp và
mạnh mẽ tới doanh nghiệp. Có các tổ chức cạnh tranh gần (trực tiếp) là các doanh
nghiệp kinh doanh cùng mặt hàng, cùng ngành hàng trên cùng một thị trường và các tổ
chức cạnh tranh xa (gián tiếp) bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng hay
ngành hàng khác nhưng có thể thay thế mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp. Cần
phải lưu ý đến cách nhìn nhận các tổ chức cạnh tranh để có một cách ứng xử có hiệu quả
và phù hợp với thế giới hiện đại.
Các tổ chức cạnh tranh, một mặt là đối thủ của doanh nghiệp, làm cho doanh
nghiệp bị giảm bớt doanh số, phải tăng thêm chi phí, hạ giá bán (hoặc không nâng giá
bán được theo ý muốn). Điều đó có nghĩa là chính các tổ chức cạnh tranh làm cho
doanh nghiệp phải hoạt động trong các điều kiện khó khăn hơn, lợi nhuận có nguy cơ
bị giảm đi.
Nhưng mặt khác, cũng chính các tổ chức cạnh tranh lại là các đồng nghiệp của
doanh nghiệp, cùng với doanh nghiệp (do có sự cạnh tranh lẫn nhau) tạo ra sức hấp
dẫn lôi cuốn khách hàng đến mua hàng. Trên khía cạnh đó, các tổ chức cạnh tranh là
một nhân tố quan trọng tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, các tổ chức cạnh tranh vừa là đối thủ, vừa là bạn đồng nghiệp của
doanh nghiệp. Trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải ứng xử với nhau
theo các chuẩn mực của pháp luật cũng như các chuẩn mực đạo đức xã hội, nhằm tạo
lập vững chắc môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy các doanh nghiệp và nền
kinh tế quốc dân phát triển.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới: trong kinh doanh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
mới có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần
thiết.

29
 - Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế
tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. VD Các doanh nghiệp
sản xuất máy chơi bong bàn không chú ý tới sự bùng nổ của trò chơi điện tử….
Môi trường bên trong hay còn gọi là môi trường nội bộ: bao gồm các yếu tố nội
tại trong một doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các nguồn
lực nội bộ của doanh nghiệp: nguồn nhân lực, hệ thống cơ sở vật chất, mạng lưới kinh
doanh, vốn kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, hệ thống thông tin, thị trường và thị
phần của doanh nghiệp, văn hóa của tổ chức, nhãn hiệu và thương hiệu, nghiên cứu và
phát triển…Doanh nghiệp có thể kiểm soát được các nhân tố thuộc môi trường này.
Thứ hai: Xét theo các nhóm thuộc môi trường kinh doanh. Môi trường kinh
doanh có thể chia thành:
Nhóm môi trường kinh tế - chính trị - xã hội: Được đánh giá trên các chỉ tiêu
chung của nền kinh tế như tổng sản phẩm xã hội, tổng sản phẩm trong nước (GDP),
tổng sản phẩm trong nước tình theo đầu người, tình hình tài chính quốc gia, tình hình
giá cả, lạm phát, tình hình lao động và việc làm, tiền lương và mức sống, sự ổn định
chính trị của đất nước, thái độ và chính sách của nhà nước với doanh nghiệp kinh
doanh, sự can thiệp của chính phủ vào môi trường và hoạt động kinh doanh, các yếu tố
thuộc về dân số, quy mô, tốc độ tăng trưởng, tập quán xã hội……
Nhóm môi trường hành chính – kinh tế: Mô hình tổ chức quản lý kinh tế và hoạt
động kinh doanh của nhà nước; hoạt động của bộ máy hành chính kinh ế của chính
phủ; các thủ tục hành chính – kinh tế thành lập, giải thể, sát nhập doanh nghiệp
Nhóm môi trường tự nhiên: các ràng buộc của xã hội về môi trường và bảo vệ
môi trường, vấn đề xử lý phế thải của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, vấn đề xử lý
ô nhiễm, vấn đề bảo vệ cảnh quan, vệ sinh, an sinh, nguồn nguyên liệu tự nhiên……
Thứ ba: xét theo mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể trong hoạt động kinh
doanh. Môi trường kinh doanh được phân thành:
Môi trường bên ngoài: là toàn bộ các tác nhân nằm ngoài doanh nghiệp như
quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp, khoa học, công nghệ, tài nguyên….hình
thành một cách khách quan và luôn ảnh hưởng đến quá trình tồn tại, vận hành và phát
triển của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài đóng vai trò là khách thể đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố này luôn luôn biến động và doanh
nghiệp không thể kiểm soát được, chỉ có thể phân tích và thích nghi với hoàn cảnh và
tận dụng cơ hội các điều kiện thuận lợi để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh đồng thời
khắc phục khó khăn, những bất lợi của môi trường để có thể giảm thiểu được rủi ro và
bất lợi trong kinh doanh nhất.
Môi trường bên trong: Môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp là toàn
bộ các tác nhân bên trong doanh nghiệp có liên quan và ảnh hưởng tới quá trình tồn tại,
vận hành và phát triển doanh nghiệp. Môi trường bên trong có thể coi là chủ thể của
hoạt động kinh doanh bao gồm các nguồn lực vật chất và phi vật chất (tinh thần).
Trong đó nguồn lực phi vật chất là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp bao gồm triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập
quán, thói quen, nghi lễ, các phong cách sinh hoạt, các nghệ thuật ứng xử….được duy
trì trong doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố đó tạo ra một bầu “không khí”, một bản sắc

30
tinh thần đặc trưng riêng cho từng doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hóa
phát triển cao sẽ có không khí làm việc say mê, đề cao sự sáng tạo chủ động và trung
thành. Ngược lại những doanh nghiệp có nền văn hóa thấp sẽ phổ biến sự bàng quan,
thờ ơ và bất lực hóa đội ngũ lao động của doanh nghiệp.
1.3.2. Văn hóa doanh nghiệp
1.3.2.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn
hoá. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diện rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng,
tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm
(có người cho rằng khoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như:
Theo ông Amadou M.Bow – nguyên Tổng giám đốc Unesco “Văn hoá là yếu tố
cơ bản cho sức sống của một dân tộc, nó tổng hợp những hoạt động sáng tạo của một
dân tộc, những phương thức sản xuất và sở hữu, những của cải vật chất, những hình
thái tổ chức, những tín ngưỡng và những đau thương, những sự nghiệp đang làm và
những giải trí, những ước mơ và khát vọng”.
- Theo ông Federico Mayor - Tổng giám đốc Unesco: “Văn hoá bao gồm tất cả
những gì làm cho một dân tộc này khác với một dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh
vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”
- Theo PGS.TS Trần Ngọc Thêm: “Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị
vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực
tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”
Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm
ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu
sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân -
thiện - mỹ.
Ở góc độ của một doanh nghiệp, văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống
những giá trị chung, những niềm tin, những mong đợi, những thái độ, những tập quán
thuộc về doanh nghiệp và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn
mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo. Trong thực tế có rất
nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp.
- Theo Edgar Schein, văn hoá doanh nghiệp là một mô thức về những giả thiết
nền tảng được sáng tạo, được phát hiện, hay được phát triển bởi một nhóm người nhất
định khi họ hoạt động để đương đầu với những vấn đề khó khăn trong việc thích nghi
với môi trường bên ngoài và hội nhập với môi trường bên trong của nhóm, mà mô
hình này vận hành đủ tốt để được xem là có giá trị và vì thế được sử dụng để giáo dục
những thành viên mới như là một phương cách đúng đắn để nhận thức, để suy nghĩ và
để cảm nhận liên quan tới những vấn đề khó khăn đó.
- Theo Hellriegel và Slogum, văn hoá doanh nghiệp là tính cách, cách thức suy
nghĩ và hành động trong tổ chức đó và được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên và
được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ trong tổ chức đó.
- Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức để
phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực (Gold, K.A.)

31
 - Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
- Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Tóm lại, Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp,
trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Văn hoá doanh nghiệp xuất phát từ sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của tổ
chức và văn hoá xã hội, nó bao gồm những giá trị cốt lõi (niềm tin, triết lý), những
chuẩn mực, các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ.
Khi nói đến văn hoá của doanh nghiệp là nói đến một nhận thức chỉ tồn tại
trong một tập thể chứ không phải trong một cá nhân. Các cá nhân ở những cương vị
khác nhau, thực hiện những quá trình khác nhau trong tổ chức đều có khuynh hướng
diễn tả văn hoá của doanh nghiệp cùng một cách. Chính vì thế văn hóa của doanh
nghiệp giúp cho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Chức năng mà văn hoá doanh nghiệp thực hiện là làm cho các thành viên thích
ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập với nội bộ của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp thích nghi với môi trường hoạt động của mình. Ngoài ra, văn hoá còn có chức
năng điều chỉnh hành vi của các thành viên phù hợp với hành vi được chấp nhận trong
tổ chức.
1.3.2.2. Thành tố của văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp bao gồm:
- Những giá trị cốt lõi (core values): là những giá trị trung tâm của văn hoá tổ
chức phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã hội, một cộng đồng
mà trong đó tổ chức đang hoạt động
- Những chuẩn mực (norms): là những quy tắc không chính thức về những hành
vi ứng xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộc phải tuân thủ.
- Những niềm tin (beliefs): những điều mà người ta tin là đúng, trung thực,.. và
thông thường nó đến từ bên ngoài của tổ chức như từ tôn giáo và nó có tác động đến
những giá trị chung.
- Những huyền thoại (legends/myths): là những câu chuyện liên quan đến các
sự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên và thông thường nó được hư cấu từ
những câu chuyện có thật để tạo thành những hình ảnh lý tưởng
- Những nghi thức tập thể (collective rites): là những hoạt động tinh thần của
tập thể như lễ hội, .. được lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành
viên và tạo cho các thành viên cảm thấy họ là một bộ phận của tổ chức.
- Những điều cấm kỵ (taboos): là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm
các thành viên trong tổ chức không được phép làm, hay nói về điều gì đó.
- Truyển thống lịch sử
32
 - Biểu tượng, kiến trúc: Slogan, biểu tượng doanh nghiệp
- Hành vi, tác phong
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Cấp dễ thấy
nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim...
hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền
thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc
các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình...
Cấp thứ hai đó là các giá trị được thể hiện, Giá trị xác định những gì mình nghĩ
là phải làm, nó xác định định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị được phân
chia làm hai loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một
cách khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong
muốn doanh nghiệp mình có và phải xây dựng từng bước
Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ
và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi
thành viên.
Như vậy những giá trị, ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó lại là nền tảng
cho mỗi hành động đặc biệt là các ngầm định nền tảng. Vậy để xây dựng được những
giá trị, các ngầm định nền tảng phù hợp ta phải xác định đâu là phương tiện để những
tiềm năng, nền tảng đó trở thành những hành động cụ thể. Các phương tiện thể hiện đó
được chia thành 4 loại: phong cách làm việc; quá trình ra quyết định; phong cách giao
tiếp; cách đối xử với nhau.
1.3.2.3. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và cách thức xây dựng văn hóa
doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp tác động cả tích cực và tiêu cực đến hoạt động của
doanh nghiệp.
• Tác động tích cực
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nhiều quan
điểm cho rằng, văn hóa doanh nghiệp là tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, văn hóa
doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể: giảm xung đột; điều phối và kiểm soát; tạo
động lực làm việc; tạo lợi thế cạnh tranh...
* Giảm xung đột
Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp
các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành
động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố
giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
* Điều phối và kiểm soát
Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu
chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một
quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải
xem xét.

33
 * Tạo động lực làm việc
Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất
công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa
các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh
nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện
vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy
máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm
việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu
nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng
nghiệp tôn trọng.
* Tạo lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu
quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp
doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
• Tác động tiêu cực
Bên cạnh những tác động tích cực thì văn hóa doanh nghiệp cũng có rất nhiều
tác động tiêu cực đến doanh nghiệp.
Có rất nhiều nét văn hóa không lành mạnh có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của một doanh nghiệp. Có thể kể đến một nét không lành mạnh của văn
hóa doanh nghiệp đó là môi trường bên trong của doanh nghiệp bị chính trị hóa, cho
phép những người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn được điều hành công việc hoàn toàn
theo ý mình và không tiến hành những thay đổi cần thiết trong doanh nghiệp. Trong
môi trường văn hóa bị điều chỉnh bởi tính chính trị, rất nhiều vấn đề được giải quyết
mang tính chất hình thức và nội bộ doanh nghiệp có xu hướng chia bè phái và đối đầu
nhau, dẫn đến mất đoàn kết làm giảm sức mạnh của doanh nghiệp.
Một điểm văn hóa không lành mạnh thứ hai có thể cản trở hoạt động của doanh
nghiệp đó là sự thù địch, chống đối với sự thay đổi, đối đầu với với những cách làm
mới. Điều này làm cho doanh nghiệp có sức ì lớn và chậm đổi mới. Doanh nghiệp nào
bị nét văn hóa này chi phối thì cả hệ thống doanh nghiệp đó sức ì lớn, nhân viên không
có chí tiến thủ, an phận, thậm chí bàng quan với sự thay đổi xung quanh. Kết quả là
doanh nghiệp xa dời với sự thay đổi chung của môi trường, sức mạnh của doanh
nghiệp giảm.
Tác động tiêu cực thứ ba của văn hóa yếu kém đó là sự ác cảm với việc vươn
tầm nhìn ra ngoài doanh nghiệp để học hỏi những thói quen và cách tiếp cận tốt hơn.
Đôi khi một doanh nghiệp thành công trên thị trường và thống trị cả ngành trong một
thời gian dài luôn có tư tưởng mình là đúng nhất, hoàn hảo nhất. Điều này làm ảnh
hưởng đến tầm nhìn và hoạt động của doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy văn hóa doanh nghiệp là mạnh là một trong những nhân tố
giúp doanh nghiệp có thể thành công trên thị trường. Để thành công, mỗi doanh nghiệp
cần xây dựng cho mình một văn hóa mạnh. Văn hóa doanh nghiệp mạnh là chất kết
dính, thúc đẩy sức mạnh tập thể của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có những đặc
điểm riêng quy định bản sắc văn hóa của doanh nghiệp đó. Thông thường một số cách
thức mà các doanh nghiệp thường sử dụng để xây dựng văn hóa của doanh nghiệp:

34
 Thứ nhất: Chọn lựa nhân viên có trình độ văn hoá ngang nhau, trong đó bằng
cấp tốt nghiệp (phổ thông trung học, trung cấp kỹ thuật, cao đẳng, đại học…) chỉ là
một tiêu chí lựa chọn. Cần phải quan tâm đến hoàn cảnh sống, gia đình, vợ, chồng, con
cái… của người định tuyển và nhiều yếu tố khác nữa nhằm mục đích có được tiền đề
tốt cho việc xây dựng môi trường văn hoá nhân văn tốt.
Thứ hai: Quy định rõ ràng chức trách, quyền hạn nhiệm vụ của từng nhân viên,
và mối quan hệ giữa họ với nhau. Trong một số doanh nghiệp còn quy định cả cách
thức xưng hô với nhau, với khách hàng; trang phục quần áo; trang trí nội thất…
Thứ ba: Tổ chức các cuộc nghỉ cuối tuần, đi du lịch tập thể công ty (có và
không có gia đình).
Thứ tư: Mời các văn nghệ sĩ, ca sĩ đến biểu diễn ở doanh nghiệp.
Thứ năm: Tổ chức các báo cáo ngoại khoá, các xinêma, hội thảo, các lớp học
chuyên đề mà nội dung hết sức đa dạng và phong phú.
Thứ sáu: Tổ chức kỷ niệm ngày truyền thống của doanh nghiệp, các ngày lễ
sinh nhật của các nhân viên, thăm nom chúc mừng các gia đình của các nhân viên làm
việc trong doanh nghiệp…
Thứ bảy: Xây dựng các “truyền thuyết” về các sự kiện, các con người có đóng
góp hoặc ảnh hưởng to lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp…
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, những hình thức tăng cường sự hiểu
biết và gắn kết lẫn nhau giữa các thành viên, nhằm tạo nên sự nhất trí cao độ trong
doanh nghiệp sẽ càng ngày càng phong phú và đa dạng. Nhà quản trị phải thường
xuyên quan tâm đến việc tạo lập một bầu không khí cởi mở, tin tưởng lẫn nhau, tranh
luận nhưng không mâu thuẫn, thống nhất với nhau ở mục tiêu chung nhưng không đơn
điệu và và buồn tẻ nhằm có được thường trực trong suy nghĩ của mỗi nhân viên của
mình một ý nghĩ tự hào về doanh nghiệp nơi mình làm việc, một tinh thần trách nhiệm
trước uy tín của nó, để trong doanh nghiệp luôn tràn trề một không khí sống và làm
việc đặc biệt riêng không trộn lẫn với các doanh nghiệp khác, ở đó mỗi thành viên đều
cảm thấy doanh nghiệp như một cộng đồng sinh sống, trong đó có đủ điều kiện sống,
để phát triển và để tự hoàn thiện bản thân.

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu các vấn đề khái quát về doanh
nghiệp, quản trị doanh nghiệp, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, môi trường kinh
doanh, văn hóa doanh nghiệp. Những nội dung nghiên cứu chủ yếu được thống nhất
đó là:
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn
định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện
các hoạt động kinh doanh.
Doanh nghiệp có các đặc điểm cơ bản: mục đích của doanh nghiệp là theo đuổi
và tìm kiếm lợi nhuận, doanh nghiệp có chủ sở hữu, doanhnghiệp có vốn đầu tư ban
đầu, hoạt động của doanhnghiệp dựa trên cơ cấu tổ chức và phân cấp theo chức năng,
nhiệm vụ

35
 Doanh nghiệp được phân chia theo nhiều tiêu thức như chủ sở hữu, theo phạm
vi trách nhiệm pháp lý, theo quy mô, theo lĩnh vực hay công việc chủ yếu mà
doanhnghiệp kinh doanh.
CSR được hiểu là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc phát triển
kinh tế bền vững, thông qua những việc làm nâng cao chất lượng đời sống của người
lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo cách có lợi
cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội.
Quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện
nhằm mục đích( đảm bảo hoàn thành công việc)thông qua sự nỗ lực( sự thực hiện) của
những người khác.
Quản trị doanh nghiệp có các chức năng cơ bản như chức năng hoạch định,
chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra.
Khi xem xét quản trị doanhnghiệp dưới giác độ nghiệp vụ kinh doanh thì quản
trị doanh nghiệp bao gồm các hoạt động quản trị cơ bản như quản trị chiến lược, quản
trị hoạt động marketing, quản trị tiêu thụ hàng hóa, quản trị sản xuất, quản trị chất
lượng, quản trị nhân lực, quản trị tài chính.
Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố và điều kiện có ảnh hưởng trực
tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô bên ngoài
doanh nghiệp, môi trường vi mô bên trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị vật chất và tinh thần được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Thành tố của văn hóa doanh nghiệp bao gồm: giá trị cốt lõi, những chuẩn mực,
niềm tin, huyền thoại, nghi thức tập thể, những điều cấm kỵ, biểu tượng, kiến trúc,
hành vi, tác phong.
Văn hóa doanh nghiệp có cả tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp mạnh là một trong những yếu tố tạo
ra sức mạnh của doanh nghiệp, vì vậy hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến
việc phát triển văn hóa của doanh nghiệp mình.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

Doanh nghiệp là gì? Các đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp?
1. Các loại hình doanh nghiệp? Đặc điểm của từng loại hình doanh nghiệp?
2. Ở VN hiện nay đang tồn tại những mô hình doanh nghiệp nào? Lấy ví dụ thực
tế để minh họa
3. Môi trường kinh doanh là gì? Phân biệt sự khác nhau giữa môi trường vĩ mô,
môi trường vi mô và môi trường nội bộ tổ chức?

36
4. Trình bày và liên hệ thực tế các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp?
5. Vì sao mọi hoạt động của doanh nghiệp đều cần có sự quản trị? Mục đích của
quản trị doanh nghiệp là gì?
6. Vì sao thực chất của quản trị doanh nghiệp là quản trị con người? Trong quản
trị kinh doanh, quản trị tác động vào các nhân tố nào?
7. Khái niệm về quản trị doanh nghiệp? Tại sao nói quản trị vừa mang tính khoa
học vừa có tính nghệ thuật.
8. Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau
như thế nào?
9. Bình luận câu nói” Dụng nhân như dụng mộc”. Liên tưởng câu nói tới hoạt
động quản trị doanh nghiệp.
10. Văn hóa doanh nghiệp là gì? Tại sao nói văn hóa doanh nghiệp mạnh là một
trong những nhân tố giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển?
11. Phân tích các thành tố của văn hóa doanh nghiệp? Làm thế nào để xây dựng
một văn hóa doanh nghiệp mạnh?

37
 CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP
Mục đích
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể:
- Hiểu được khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp
- Phân biệt được các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược theo các tiêu
chuẩn phân loại khác nhau.
- Nhận biết được các bước cần tiến hành khi xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp.
- Nắm được các nội dung cần thực hiện trong quá trình xây dựng chiến lược
của doanh nghiệp.
- Vận dụng các kiến thức vào việc xây dựng một chiến lược cụ thể của doanh
nghiệp.
2.1. Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua ba chân kiềng: hoạt
động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh
của doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.
Trên thực tế, có rất nhiều các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, dần
dần chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế xã hội.
Chiến lược được hiểu là sự ghép nối của hai từ “chiến” nghĩa là đấu tranh, tranh giành
và “lược”, nghĩa là sự mưu tính. Như vậy theo nghĩa gốc “Chiến lược” là những mưu
tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.
Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược được hiểu theo nhiều quan điểm khác
nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận:
Thứ nhất, theo quan điểm truyền thống:
“Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các
tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler – Đại học
Harvard).
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,
các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.”
(James B.Quinn – Đại học Dartmouth).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế và đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện” (William J.Glueck)

38
 Thứ hai: Theo quan điểm hiện đại
Theo Mintzberg một chiến lược có thể xác định bởi “5P”: Trong đó:
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức
Chiêu thức (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ
Khuôn mẫu (pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định
Vị thế (position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trườngcủa nó
Viễn cảnh (perspective):Một cách thức nhất quán trong nhận thức thế giới
Dù tiếp cận theo hướng cổ điển hay hiện đại thì chiến lược cũng bắt nguồn từ
thuật ngữ chung là chiến đấu kết hợp với mưu lược để chiến thắng. Tóm lại, “Chiến
lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”
Như vậy, có thể nhận thấy, chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những
mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được mục tiêu và những chính sách cần
được tuân thủ trong khi sử dụng những nguồn lực đó. Chiến lược cần được định ra như
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong
muốn.
Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là thuật ngữ chỉ toàn bộ các kết quả cuối
cùng hoặc kết quả cụ thể trong từng giai đoạn mà doanh nghiệp muốn đạt được. Người
ta có thể phân chia mục tiêu theo nhiều tiêu thức khác nhau như phân chia theo thời
gian có mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, phân chia theo tính chất đo lường có mục tiêu định
lượng và mục tiêu định tính, phân theo mục đích có mục tiêu lợi nhuận, vị thế, an toàn,
phân theo phạm vi có mục tiêu toàn bộ và mục tiêu bộ phận. Tuy nhiên, dù có phân
chia theo tiêu thức nào đi nữa thì mục tiêu của chiến lược kinh doanh cũng cần tuân
thủ đầy đủ 5 yếu tố cụ thểc (Specific), đo lường được (Measurable), đồng thuật
(Agreement), thức tế (Realistic), có thời hạn (Time-framed) (viết tắt - SMART).
2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Với tư cách là đường lối cơ bản, là kế hoạch lâu dài, kế hoạch lớn toàn diện của
doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh được coi là “xương sống”, là nền tảng hay kim
chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể thành
công và không ngừng phát triển nếu xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lý, có
tính khả thi cao, ngược lại doanh nghiệp có thể thất bại và đi đến phá sản nếu không có
chiến lược kinh doanh đúng đắn hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm.
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng thể hiện qua các lợi ích:
Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp và nhà quản trị thấy rõ
được hướng đi của mình trong tương lai, những mục tiêu đã xác định từ đó tiến hành
tổ chức hoạt động kinh doanh theo phương hướng đã đề ra nhằm đạt mục tiêu. Nói
một cách khác, chiến lược kinh doanh phải đưa doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh
doanh theo hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu.
Thứ hai: Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị thấy được cơ hội và nguy
cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải để từ đó có những giải pháp nắm bắt và tận dụng cơ
39
hội hoặc hạn chế nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua những khó khăn thử thách giành
thắng lợi.
Thứ ba: Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị có thể đối phó ứng xử với
từng môi trường kinh doanh cũng như từng yếu tố của môi trường kinh doanh đó, khai
thác đầy đủ mọi lợi thế mà môi trường kinh doanh đem lại, nâng cao hiệu quả của hoạt
động kinh doanh.
Thứ tư: Thông qua việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tổng quát
giúp cho doanh nghiệp có cách tiếp cận hệ thống đối với hoạt động kinh doanh, phối
kết hợp được các yếu tố, các nguồn lực và các hoạt động khác nhau để tạo ra sức mạnh
tổng hợp thúc đẩy doanh nghiệp đi lên.
Thứ năm: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tăng được quy mô hoạt
động, tăng được hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nói
riêng. Giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro tài chính, vượt qua đựoc khó khăn thử
thách trong hoạt động.
2.1.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Có khá nhiều tiêu thức để phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì
vậy cũng có rất nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau.
2.1.3.1. Theo phân cấp quản trị doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có thể phân thành chiến lược cấp doanh nghiệp (tổng
công ty, công ty mẹ, công ty, doanh nghiệp; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chi
nhánh, xí nghiệp…); chiến lược cấp chức năng (các phòng ban, bộ phận…). Trong đó:
Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược tổng quát đề cập đến những vấn
đề thiết yếu nhất, quan trọng nhất và có tính chất quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Chiến lược tổng quát phản ánh đường lối phát triển chung và mục tiêu chung
cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm các chiến lược như chiến lược thị
trường, chiến lược phân phối, chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm, chiến lược
khuyếch trương, chiến lược cạnh tranh, chiến lược khuyến mại….
Chiến lược cấp chức năng có các cấp chức năng khác nhau như: chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược
nhân sự ...Trong đó:
* Chiến lược Marketing: Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến
hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty
giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản
phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
* Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và
thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu
đã đặt ra. Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng
tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.
* Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát
triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:

40
 • Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế
tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi
phí thấp hơn.
• Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản
xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực
chính của lợi thế cạnh tranh.
* Chiến lược vận hành: Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị
sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui
mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản
xuất. Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với
một mức sản lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết
đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D.
* Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu tố
quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất
lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với
chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng
năng suất lao động. Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người
lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công
và sự thực hiện.
Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên kết với
nhau thành một chiến lược hoàn chỉnh. Một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh không
thể chỉ có chiến lược cấp doanh nghiệp hoặc chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà
thiếu đi chiến lược cấp doanh nghiệp và ngược lại. Chiến lược cấp doanh nghiệp và
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được kết lối bởi hệ thống mục tiêu và các nguồn tài
nguyên của doanh nghiệp.
2.1.3.2. Theo hướng tiếp cận thị trường
Có thể chia chiến lược kinh doanh thành các loại:
Chiến lược các nhân tố then chốt: Bao gồm các chiến lược tập trung vào giải
quyết một vấn đề then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Ở
chiến lược này, các nguồn lực được tập trung vào những hoạt động có ý nghĩa quyết
định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. VD: Đối với ngành dầu
khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt. Đối với ngành
điện tử là công nghệ sản xuất…
Chiến lược lợi thế so sánh: Bao gồm chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh
các lợi thế vói đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra những điểm mạnh của mình và điểm
yếu của đối thủ để từ đó tiến hành hoạt động kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tiến công: Là chiến lược khám phá để có hoạt động kinh
doanh mới trên cơ sở có những sản phẩm mới, thị trường mới…Trong chiến lược này,
việc xác định được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, khó làm khác được để trả lời câu hỏi “tại sao” nhằm xét lại
những điều tưởng như đã kết luận.

41
 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Là chiến lược tận dụng các cơ hội do
môi trường kinh doanh đem lại, khai thác triệt để những yếu tố thuận lợi kế cả những
yếu tố then chốt và các yếu tố bao quanh yếu tố then chốt đó.
2.1.3.3.Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có: chiến lược giai đoạn khởi
nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái. Chiến lược
khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập, mục tiêu của nó phải
khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái. Từ đây có
thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng quyết định chiến lược kinh
doanh của nó, mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược không giống nhau.
Tùy thuộc vào các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có
thể lựa chọn các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của mình.
Ở giai đoạn khởi nghiệp, khi doanh nghiệp mới định hình và chưa có thương
hiệu, doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình chiến lược hội nhập, có thể hội nhập về
phía trước, hội nhập phía sau, hội nhập chiều ngang.
Ở giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược chuyên sâu, bao
gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, chiến lược mở
rộng, đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa theo các chiều khác nhau…
Ở giai đoạn suy thoái hay khủng hoảng: doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến
lược thu hẹp, cắt giảm chi phí, chiến lược ổn định…
Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng
trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược
chung để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để
hợp thành một thể thống nhất. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất đa dạng, mỗi một
doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình, trên cơ sở xem xét các căn cứ và
mục tiêu của chiến lược. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về các loại chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp. Ở mỗi cấp chiến lược có các loại chiến lược khác nhau.
2.2. Xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
2.2.1. Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp
• Xác định sứ mệnh và nhiệm vụ
Việc xác định sứ mệnh và nhiệm vụ chính là việc trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp tồn tại vì lý do gì? công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Nó được dựa
trên những nguyên tắc hay triết lý kinh doanh nào? Nó hướng tới mục đích gì? Từ đó
xác định lĩnh vưc, ngành nghề hay mặt hàng kinh doanh phù hợp.
Sứ mệnh là lý do để tổ chức hay doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Mỗi một
tổ chức, hay doanh nghiệp đều có sứ mệnh riêng của mình. Khi sứ mệnh của doanh
nghiệp không còn thì tổ chức đó bị xóa bỏ.
VD: Sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất cứ
điều gì”
VD: Sứ mệnh của Vinamilk: Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm
cao của mình với cuộc sống con người và xã hội
42
 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp đòi hỏi phải thận trọng vì nếu xác định sai
nhiệm vụ thì dẫn tới chiến lược kinh doanh không phù hợp và tất yếu sẽ thất bại.
Nhiệm vụ được xác định chính xác sẽ làm căn cứ cho việc xác định mục đích và thiết
lập đầy đủ mục tiêu.
Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải dựa trên việc xác định ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Theo Derek F. Abell, khung xác định ngành kinh doanh bao
gồm 3 khía cạnh:

Ai là người cần Cái gì cần phải

thỏa mãn( k/hàng) đáp ứng

Xác định
ngành kinh
doanh

Nhu cầu của

K/Hàng được
thỏa mãn ntn?

Hình 2.1: Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh
Xác định nhiệm vụ nhằm phân biệt đặc trưng của doanh nghiệp so với các
doanh nghiệp cùng ngành khác. Một vài nhiệm vụ mà các doanh nghiệp có thể có:
+ Giữ được vị trí hàng đầu của doanh nghiệp
+ Giữ vững được uy tín của doanh nghiệp với khách hàng
+ Mở rộng thị trường sản phẩm
+ Bảo vệ và tăng giá trị đầu tư cho doanh nghiệp
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
+…
* Xác định mục tiêu
Trên cơ sở xác định nhiệm vụ, doanh nghiệp xây dựng hệ thống các mục tiêu
mà doanh nghiệp muốn hướng tới.
Mục tiêu là nền tảng có bản nhất của mọi chương trình quản trị, là sự cụ thể hóa
nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện cái đích mà hoạt động kinh doanh
phải hướng tới. Nó là kết quả cuối cùng của hoạt động chiến lược đã ấn định trong
khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu của doanh nghiệp thường phân ra làm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn trong một thời gian tương đối dài từ

43
3 năm trở lên. Kết quả của nó được thể hiện thông qua các chỉ tiêu phản ánh các lĩnh
vực kinh doanh như lợi nhuận, khả năng sinh lời, thị phần, năng suất lao động, doanh
thu…Ngược lại, mục tiêu ngắn hạn thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh trong một
thời gian ngắn thường là một năm. Kết quả của nó được xác định hết sức cụ thể thông
qua kết quả cần đạt được một cách chi tiết. VD mức tăng doanh thu là bao nhiêu %,
mức lợi nhuận là bao nhiêu, khả năng sinh lời là bao nhiêu?
Như vậy, nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh thể hiện rõ thái độ của doanh
nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các doanh nghiệp đều xác định
nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích nguồn lực hiện
hữu và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp, kết hợp với nghiên cứu khách hàng và
tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trên nguyên tắc 3C (Company – itself, Customers,
Competitors).
2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp
Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô bên ngoài doanh nghiệp) để nhận diện những cơ hội và nguy cơ đe dọa.
Phân tích môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp thực chất là phân tích các
yếu tố về chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hóa – xã hội, khoa học – công nghệ, tự
nhiên, hạ tầng, quốc tế xem mức độ ảnh hưởng của những yếu tố đó đến doanh nghiệp
như thế nào, dự báo những ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Thông thường, khi phân tích môi trường bên ngoài, các doanh nghiệp thường
phân chia thành môi trường thành các nhóm để dễ dàng phân tích và nhận thấy ảnh
hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bên ngoài
thường được phân tích theo các nhóm:
• Phân tích ngành (industry analysis)
Một ngành là tập hợp các đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm hay
dịch vụ cho một thị trường xác định (Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang
Khôi, 2011). Khi phân tích ngành, cần soạn thảo ra các sự kiện được tin là đúng đối
với ngành, không phải là đúng với công ty đang phân tích. Đôi khi dữ liệu của ngành
dễ tiếp cận bởi vì chúng được xuất bản đều đặn, hoặc do các tập đoàn thương mại hoặc
các công ty tư vấn duy trì số liệu thống kê ngành.
Phân tích ngành để trả lời các câu hỏi sau:
(1) Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành là gì?
(2) Ngành đang thay đổi như thế nào? Điều gì tạo ra sự thay đổi?
(3) Người mua hay nhà cung cấp có nhiều sức mạnh mặc cả hơn?
(4) Rào cản gia nhập cao thế nào?
(5) Ngành có đặc điểm tập trung hay phân tán?
(6) Một doanh nghiệp cần phải làm tốt điều gì trong ngành để thành công?
(7) Độ hấp dẫn của ngành?
Cụ thể ở mỗi câu hỏi đó doanh nghiệp cần phân tích và xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Như:
44
(1) Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành là gì
Ở nhóm yếu tố này, khi phân tích doanh nghiệp cần xác định các nhóm tiêu chí
sau:
* Quy mô ngành: Tổng doanh thu của mọi doanh nghiệp trong ngành?
* Tốc độ tăng trưởng của ngành – phần trăm tăng hay giảm so với năm trước
* Phạm vi cạnh tranh: địa phương, khu vực, quốc gia, quốc tế.
* Số đối thủ cạnh tranh trong ngành
* Giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm
- Mới nổi: Phải là ngành hoàn toàn mới (brand new industry) với tổng doanh
thu ngành dưới 5%.
- Chọn lọc: giai đoạn chuyển tiếp giữa tăng trưởng và bão hòa, một vài đối thủ
cạnh tranh thất bại và được mua lại bởi các công ty lớn hơn, số đối thủ cạnh tranh
giảm bớt.
- Bão hòa: Tổng doanh thu ngành từ 0 – 5%
- Suy thoái: Tốc độ tăng trưởng phải âm trong một số năm.
* Khách hàng hay người mua: Ai và họ ở đâu, và khoảng bao nhiêu?
* Tốc độ cải tiến công nghệ: Ngành phụ thuộc vào cải tiến công nghệ thế nào?
Mức độ cải tiến diễn ra?
* Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm có tính chất hàng hóa (commodity) hay có
tính khác biệt hóa? Công nghệ cao hay thấp?
* Đặc điểm kinh tế quy mô (economies of scale) trong việc mua hàng, sản xuất,
chuyên chở, phân phối, quảng cáo.
* Khả năng sinh lời của ngành. Nếu không cao, nguyên nhân là gì?
(2) Xu huớng thay đổi cấu ngành.
Ở nhóm này, doanh nghiệp khi phân tích cần xác định các tác lực gây ra sự thay
đổi như:
* Sự thay đổi tốc độ tăng trưởng ngành
* Sự thay đổi người mua và sử dụng sản phẩm
* Cải tiến sản phẩm hay tiếp tục
* Thay đổi công nghệ
* Sự gia nhập và rút lui của các doanh nghiệp lớn
* Sự khuyếch tán bí quyết công nghệ
* Đặc điểm toàn cầu hóa trong ngành gia tăng
* Thay đổi chi phí và hiệu suất, như cải tiến quá trình
* Các ưu tiên của người mua về sự khác biệt hóa
* Các thay đổi trong chính sách của chính phủ hay chính sách kinh tế?

45
 * Tăng hay giảm quy định điều tiết ngành
* Thay đổi về quan tâm xã hội, thái độ, phong cách sống
* Việc giảm hay tăng mức độ không chắc chắn và rủi ro kinh doanh
(3) Sức mặc cả của người mua và nhà cung cấp
Ở nhóm các yếu tố này, khi phân tích, doanh nghiệp cần xác định khả năng mặc
cả của người mua và nhà cung cấp. Việc xác định đúng sẽ giúp doanh nghiệp có các
giải pháp và chiến lược hợp lý. Cụ thể:
Nếu cả người mua và nhà cung cấp đều có sức mạnh mặc cả, ngành đó sẽ có
khả năng sinh lời thấp, sản phẩm được xem như một hàng hóa, sự cạnh tranh thì mạnh
mẽ, sự cải tiến tương đối thấp. Nếu ngành có sức mạnh mặc cả nhiều hơn người mua
và nhà cung cấp. Ngành có khả năng sinh lời, sản phẩm của các doanh nghiệp có tính
khác biệt hóa và sự cải tiến có thể tương đối nhanh.
Ví dụ: Wallmart là một ví dụ về công ty do quy mô và ảnh hưởng đối với khách
hàng, đã duy trì sức mạnh mặc cả khi thương lượng đối với nhà cung cấp, đã đặt rất
nhiều nhà cung cấp vào tình huống khó khăn buộc phải ra khỏi ngành do không chịu
được sức ép về chi phí thấp.
Nếu một công ty có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh để được hợp đồng cung ứng,
thì công ty có sức mạnh mặc cả. Còn nếu công ty mua và phụ thuộc vào một nhà cung
cấp có thể cung ứng, thì nhà cung cấp duy trì sức mạnh mặc cả là nâng cao chi phí
chuyển đổi của người mua, nghĩa là người mua sẽ phải tốn kém nhiều chi phí khi
chuyển sang một nhà cung cấp khác.
(4) Rào cản gia nhập ngành. Rào cản gia nhập ngành cao sẽ giữ những hãng gia nhập
tiềm năng ở ngoài ngành. Rào cản gia nhập ngành có thể:
* Vốn đầu tư cao để gia nhập ngành
* Năng lực chuyên nghiệp trong một công nghệ hay một quá trình sản xuất, một
năng lực cốt lõi, sở hữu công nghệ…cần nhiều chi phí hay thời gian để phát triển
* Một tên thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng đòi hỏi nhiều thời
gian để có được
* Các kênh phân phối
* Các đối thủ cạnh tranh có thị phần và sức mạnh thị trường đáng kể
* Các đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp, bao gồm cả hiệu quả kinh tế quy mô
Trong một số ngành, có thể dễ dàng gia nhập ngành, nhưng trong thực tiễn
không thể cạnh tranh hiệu quả khi gia nhập.
Ví dụ: Đối với ngành kinh doanh bất động sản, vốn là một trong những rào cản
gia nhập ngành.
(5) Ngành tập trung hay phân tán (Concentrated or fragmented)
Việc xác định ngành tập trung hay phân tán, giúp doanh nghiệp định vị và xác
định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, từ đó doanh nghiệp có thể xác định các
chiến lược phù hợp với năng lực của doanh nghiệp.

46
 Ngành tập trung hóa khi chỉ vài hãng trong ngành chiếm phần lớn trong tổng
doanh thu ngành. Nếu có từ 6 -8 doanh nghiệp chiếm tới 40% doanh số ngành thì
ngành có thể gọi là tập trung.
Ngành phân tán được hiểu là ngành mà trong đó không doanh nghiệp nào có
trên 1% thị phần.
Sự đánh giá mức độ tập trung hay phân tán sẽ ảnh hưởng chiến lược trong
tương lai. Nếu doanh nghiệp thuộc ngành tập trung mà không phải là doanh nghiệp lớn,
sẽ phải tiến hành rất cẩn thận. Nếu doanh nghiệp thuộc ngành phân tán, sẽ rất
khó tăng thị phần trừ khi doanh nghiệp có thể chuẩn hóa việc kinh doanh và nhân rộng
hoặc nhượng quyền.
Ví dụ: Trong ngành chế tạo máy bay chỉ có hai hãng cạnh tranh là Boeing và
Airbus được gọi là ngành tập trung.
Ví dụ: Ngành du lịch ở Việt Nam được gọi là ngành phân tán.
(6) Độ hấp dẫn của ngành
Đo lường yếu tố này có tính chủ quan cao. Sức hấp dẫn của ngành được cấu tạo
bởi một số thuộc tính hay đặc điểm. Có thể phân tích mức hấp dẫn của ngành qua một
số chỉ tiêu như sau:
* Quy mô thị trường tiềm năng
* Tốc độ tăng trưởng ngành
* Mức độ/ cường độ cạnh tranh
* Mức độ quy định điều tiết trong ngành
* Rào cản gia nhập ngành
* Mức độ cải tiến công nghệ
Ví dụ: Đo lường mức hấp dẫn của ngành
Trước tiên lựa chọn các nhân tố thành công của ngành. Gán cho mỗi nhân tố
một trọng số tùy thuộc vào tầm quan trọng, phân tích theo thang điểm 0 – 1.0 (1.0 là
cao nhất) và nhân trọng số với xếp hạng cho mỗi nhân tố.

Nhân tố Trọng số Thứ hạng Điểm đánh giá

Tốc độ tăng trưởng ngành 20 0.8 16.0

Khả năng sinh lời 22 0.8 17.6

Quy mô thị trường tiềm năng 14 0.9 12.6

Mức độ cải tiến công nghệ 14 0.6 8.4

Mức độ cạnh tranh 15 0.5 7.5

Rào cản gia nhập 9 0.8 7.2

Mức độ điều tiết 6 1.0 6.0

Tổng cộng 100 - 75.3

47
Như vậy ngành có điểm hấp dẫn 75.3/100
• Phân tích cạnh tranh (Competitive analysis)
Khi phân tích yếu tố cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải chỉ ra được các yếu tố
cạnh tranh mà doanh nghiệp gặp phải. Điển hình là một số yếu tố sau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp?
+ Thị phần của các đối thủ cạnh tranh
+ Phạm vi địa lý. Đối thủ cạnh tranh thuộc địa phương, khu vực, quốc gia, quốc
tế? Các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa quốc tế hay toàn cầu hóa là các đối thủ cạnh
tranh khó khăn nhất.
+ Mức độ đa dạng hóa
+ Lợi thế cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh có lợi thế cạnh tranh nào? Mức độ
nào? Đã hiện diện bao lâu? Doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách nào? Đã
nỗ lực thế nào để mở rộng lợi thế cạnh tranh?
+ Mức độ tích hợp dọc: Mức độ các đối thủ cạnh tranh được tích hợp dọc, đặc
biệt là theo chuỗi cung ứng, có thể đem lại cho họ lợi thế về chi phí và cạnh tranh khó
bị vượt qua.
+ Năng lực cốt lõi
+ Chiến lược tổng quan. Các đối thủ cạnh tranh đi theo chiến lược dẫn đầu về
chi phí hay đa dạng hóa, khác biệt hóa, tập trung, hoặc giá trị tốt nhất để tăng khả năng
sinh lời của họ.
+ Chiến lược mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng. Trên thực tế có thể phân tích
và suy diễn chiến lược của đối thủ cạnh tranh thông qua các thông tin của chính doanh
nghiệp đó.
+ Các nguồn lực và năng lực: Mỗi đối thủ cạnh tranh mạnh về công nghệ, tài
chính thế nào? Họ thích nghi thế nào, đáp ứng với môi trường thay đổi? họ quản lý tốt
thế nào? Họ đưa sản phẩm mới vào thị trường nhanh thế nào?
• Phân tích thị trường (Market analysis)
Khi tiến hành phân tích thị trường, doanh nghiệp cần chú ý phân tích một số
nhóm yếu tố cơ bản sau:
+ Thị trường mục tiêu (Target market): Rất ít doanh nghiệp có khả năng bao
phủ toàn bộ các mảng thị trường (ngoại trừ một số doanh nghiệp như Coca – Cola,
Microsoft, LG…) vì vậy việc xác định thị trường mục tiêu giúp cho doanh nghiệp định
vị được mảng thị trường mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới. Việc xác định được
thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp có thể trả lời các câu hỏi: thị trường nào doanh
nghiệp đang hướng tới? Thị trường với quy mô như thế nào? Tốc độ tăng của thị
trường nhanh hay chậm?
+ Mức độ thâm nhập: Mức độ thâm nhập vào thị trường dễ hay khó, hay cụ thể
hơn là bao nhiêu phần trăm thị trường mục tiêu đã mua một sản phẩm, dịch vụ từ
ngành này. Ví dụ: Nếu 60%, thị phần được thâm nhập 60%, còn lại là 40% chưa được
phục vụ. Khi thị trường được thâm nhập 100% thì thị trường đó bão hòa.

48
 + Nhu cầu hiện tại của khách hàng. Khi phân tích yếu tố này đòi hỏi doanh
nghiệp phải đánh giá nhận định được nhu cầu hiện tại của khách hàng, mức độ thỏa
mãn nhu cầu khách hàng hiện tại.
+ Nhu cầu tương lai của khách hàng: Việc xác định nhu cầu tương lai của khách
hàng cho phép doanh nghiệp sản xuất các dịch vụ và hàng hóa mới để thỏa mãn những
nhu cầu của khách hàng mà trước đây họ chưa hình dung ra và những nhu cầu chưa
được thỏa mãn bằng việc trả lời câu hỏi “nhu cầu của khách hàng sẽ thay đổi như thế
nào”?
+ Kênh phân phối: Khi phân tích kênh phân phối, doanh nghiệp cần trả lời các
câu hỏi. Sản phẩm của ngành tới thị trường như thế nào? Các nhà phân phối, nhà bán
buôn, cửa hiệu bán lẻ? Nhân viên bán hàng dùng cuộc gọi trực tiếp? Công ty dùng
catalogs và mail? Mức độ dùng Internet như kênh phân phối của doanh nghiệp và kênh
phân phối được sử dụng bởi ngành nói chung.
+ Chi phí kênh phân phối: Cần xác định chi phí kênh phân phối ở mỗi giai đoạn
là bao nhiêu? (giá bán cho nhà bán buôn, bán phân phối, bán lẻ, khách hàng cuối
cùng?), chiết khấu số lượng ở mỗi giai đoạn là bao nhiêu?
+ Độ nhạy cảm với giá: Cần phân tích mức độ phản ứng của khách hàng với sự
thay đổi về giá. Khách hàng trong thị trường mục tiêu của doanh nghiệp nhạy cảm về
giá như thế nào? Việc đánh giá đúng điều này sẽ giúp doanh nghiệp trong việc định
giá, thay đổi giá và kênh phân phối sử dụng.
+ Xu hướng hiện tại: Xu hướng hiện tại phản ánh thị trường mục tiêu đang thay
đổi như thế nào? Dạng thức mua của khách hàng đang khác đi? Khách hàng đòi hỏi
những gì?
• Phân tích xu hướng môi trường
Môi trường thì luôn luôn biến động. Một sự biến động nhỏ của môi trường cũng
có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy khi xây dựng
chiến lược, các doanh nghiệp cần phân tích xu hướng thay đổi của môi trường điển
hình là các nhóm yếu tố:
* Yếu tố kinh tế
+ Sự chuyển dịch văn hóa: Xu hướng chuyển dịch nền kinh tế có tác động ảnh
hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xu hướng
chuyển dịch, văn hóa thay đổi dẫn đến xu hướng chuyển dịch của nền kinh tế, làm thay
đổi các tác nhân và xu hướng tiêu dùng của xã hội và khách hàng. Ví dụ việc chuyến
dịch nền kinh tế từ công nghiệp sang kinh tế dịch vụ sẽ làm thay đổi hướng sản xuất và
kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời nhu cầu khách hàng cũng thay đổi theo. Hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
+ Tỉ lệ lạm phát và thất nghiệp: Hai tỉ lệ này bị ảnh hưởng bởi chính sách tài
khóa và chính sách tiền tệ
+ Lãi suất: Sự tăng giảm về lãi suất ảnh hưởng đến quyết định đầu tư và mở
rộng kinh doanh của doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp kinh doanh, ít nhiều đều
sử dụng nguồn vốn vay, khi lãi suất tăng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Thông thường khi lãi suất doanh nghiệp tăng cao làm phát sinh chi phí

49
của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tính toán đến khả năng sinh lời của vốn kinh
doanh để quyết định mở rộng đầu tư hay thu hẹp đầu tư.
+ Chỉ số giá tiêu dùng (CPI)
+ Cán cân thương mại
+ Tỷ giá hối đoái
+ Thu nhập khả dụng cá nhân
• Yếu tố luật pháp
+ Số lượng các quy định
+ Các quy định đối với ngành
+ Các quy định chung cho mọi ngành
+ Các ngành sát nhập (ví dụ ngành ngân hàng, bảo hiểm, môi giới được sát
nhập gọi chung là dịch vụ tài chính)
+ Thay đổi các tiêu chuẩn
+ Các quy định về thương mại
• Nhân khẩu học
+ Tốc độ tăng trưởng dân số
+ Phân bố địa lý
+ Mức thu nhập
+ Trình độ học vấn
• Thái độ/ phong cách sống
+ Sự hình thành hộ gia đình
+ Loại và trình độ giáo dục
+ Hoạt động khi nhàn rỗi
• Văn hóa xã hội
+ Thay đổi các quy định xã hội: Sự gia tăng bảo vệ người tiêu dùng và môi
trường…
+ Thay đổi các kỳ vọng xã hội: Thái độ đối với công việc, nhu cầu tiêu dùng gia
tăng…
+ Thay đổi các giá trị kinh tế: Sự quan tâm ngày càng tăng đối với cách thức
các lợi ích kinh tế được phân bổ trong xã hội.
• Công nghệ
+ Tốc độ thay đổi của khoa học và công nghệ
+ Sự khuyếch tán công nghệ: Sự thay đổi về thời gian cần để một công nghệ
được chấp nhận và sử dụng phổ biến
+ Độ trễ cải tiến.

50
 Yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô bên ngoài tổ chức là các
yếu tố nằm ngoài ý muốn chủ quan của doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm
soát được sự biến động nhanh chóng, phúc tạp của các yếu tố đó. Doanh nghiệp chỉ có
thể dự báo và phân tích tìm ra yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, cả mặt thuận lợi và khó khăn với nguồn lực hiện hữu của
doanh nghiệp.
Để phân tích môi trường bên ngoài, thông thường người ta sử dụng phương
pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (ma trận EFE) và Mô hình 5 lực
lượng của Michael Porter để rút ra các tác nhân chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Việc phân tích các yếu tố bên trong bao gồm việc đánh giá các mặt hoạt động
của doanh nghiệp như tài chính, marketing, nguồn nhân lực, bán hàng và cung ứng
hàng hóa, hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nề nếp văn hóa của tổ chức, nghiên
cứu và phát triển của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Khi
thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến
những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là những
điểm cơ bản. Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT -
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), thường được các nhà quản trị coi là
xuất phát điểm của việc đề xuất các phương án chiến lược.
2.2.4. Định vị vị trí của doanh nghiệp trên thị trường
Sau khi đã phân tích các cơ hội và thách thức, cũng như điểm mạnh điểm yếu
của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể dựa vào các dữ liệu thu thập được thông qua
việc phân tích để xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường thông qua các công
cụ như ma trận SPACE, ma trận BCG hay ma trận Mc Kinsey (GE). Việc định vị vị trí
của doanh nghiệp trên thị trường cho phép doanh nghiệp xác định được hướng đi tiếp
theo mà doanh nghiệp muốn hướng tới, cũng như thấy được khả năng cạnh tranh và
mức độ an toàn hiện có của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp nằm trong
ngành đang tăng trưởng tức là tốc độ tăng trưởng của ngành cao, định vị của doanh
nghiệp cho biết vị trí của doanh nghiệp đang nằm trong vị trí ngôi sao (vị trí đã được
thị trường chấp nhận), lợi nhuận của doanh nghiệp âm thì doanh nghiệp vẫn nên tiếp
tục chiến lược đầu tư (lợi nhuận âm ở đây phản ánh mức đầu tư ban đầu). Ngược lại,
nếu sản phẩm của doanh nghiệp thuộc ngành có tốc độ tăng trưởng thấp, định vị thị
trường cho thấy sản phẩm của doanh nghiệp nằm ở vị trí con chó (vị trí thị trường loại
bỏ vì mức độ bão hòa), doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp vẫn dương nhưng tỷ lệ
giảm dần thì doanh nghiệp nên lựa chọn phương án tái đầu tư cải tiến sản phẩm hoặc
đầu tư sản phẩm mới. Chiến lược doanh nghiệp nên áp dụng lúc này là tìm kiếm các
sản phẩm khác thay thế hoặc là chiến lược thu hẹp, cắt giảm.
2.2.5. Xây dựng các phương án chiến lược
Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, người tham
gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích
hợp nhất đối với tổ chức. Quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này được xem

51
xét trong những điều kiện môi trường và những điểm mạnh yếu của tổ chức. Phổ biến
có các chiến lược sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển
trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá hay dịch vụ
hiện có. Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối
với sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán,
thay đổi quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hoá,..... Cũng có thể thâm nhập thị
trường bằng cách làm gia tăng quy mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách
hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại.
Chiến lược mở rộng thị trường: bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới
cho những sản phẩm hiện có. Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này:
+ Tìm những khu vực thị trường mới
+ Tìm những thị trường mục tiêu mới
+ Tìm những người tiêu dùng mới
- Chiến lược phát triển sản phẩm: cơ hội được tạo ra bằng cách phát triển
những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến chất lượng,
tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy cách, mẫu mã,....
- Chiến lược đa dạng hoá: là chiến lược đưa những sản phẩm mới thâm nhập
những thị trường mới. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới
được đánh giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực
có mức độ cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập nên có ít đối thủ.
- Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: chiến lược tạo ra sự khác
biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ là một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. Các doanh
nghiệp cần tạo ra hàng hóa - dịch vụ mà đối thủ không có. VD các nhà hàng có các
món đặc biệt, có cách phục vụ đặc biệt, sẩn phẩm có chất lượng đặc biệt( bí quyết gia
truyền), kiểu dáng đặc biệt, màu sắc riêng mà không đối thủ nào có.
- Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa dịch vụ giá thấp, các
doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất với quy mô lớn, áp dụng công nghệ có năng suất
cao, sử dụng công nhân có giá thấp, đưa vào áp dụng các loại vật liệu mới rẻ tiền, tăng
cường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất kinh doanh.
2.2.6. Lựa chọn, triển khai và đánh giá chiến lược
Sau khi hoàn thành xem xét và phác thảo các chiến lược có thể, nhà hoạch định
sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực
cũng như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những
thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để
có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các
nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Lựa chọn chiến lược trên nguyên tắc đảm bảo mục tiêu bao trùm, chiến lược
phải có tính khả thi và đảm bảo các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với môi trường và
xã hội.
Lựa chọn chiến lược theo 4 bước:
+ Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh giữa chiến lược kinh doanh đã xây dựng
52
 + Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn
+ Dựa trên kết quả phân tích các ưu, nhược điểm cho điểm từng tiêu chuẩn.
+ Tổng kết và lựa chọn chiến lược tối ưu nhất trên kết quả so sánh.
Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải
triển khai các chiến lược đó. Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến
hành để đạt được các mục tiêu đã đề ra và dự kiến loại công nghệ, các biện pháp
Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các loại thiết bị, các hoạt
động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
VD: Bên cạnh chiến lược sản xuất sản phẩm A, cần có các kế hoạch phụ trợ
như kế hoạch cung cấp vật liệu, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch sửa chữa thiết
bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quản cáo và khuyến mại...

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta nghiên cứu những vấn đề rất khái quá về chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là:
Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bổ tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có thể thấy rõ được hướng đi trong
tương lai của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy rõ được cơ hội và nguy cơ mà môi
trường có thể đem lại đối với doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp có những ứng xử để
tận dụng được cơ hội và hạn chế được rủi ro mà môi trường tạo ra cho doanh nghiệp.
Quá trình xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp có thể vận dụng được tối đa
các nguòn lực hiện có của doanh nghiệp, đồng thời tăng được quy mô và hiệu quả của
hoạt động kinh doanh.
Có rất nhiều loại hình chiến lược trong doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có
thể được phân chia theo cấp quản trị chiến lược: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến
lược cấp chức năng, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay phân chia theo hướng tiếp
cận thị trường có chiến lược các nhân tố then chốt, chiến lược lợi thế so sánh, chiến
lược sáng tạo tiến công, chiến lược khai thác mức độ tự do, hoặc phân chia theo các
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp, doanh nghiệp cần thực hiện
đồng bộ các hoạt động như xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp,
phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, phân tích môi trường bên
trong doanh nghiệp, định vụ doanh nghiệp, xây dựng các phương án chiến lược, lựa
chọn, triển khai và đánh giá chiến lược.
Chiến lược của doanh nghiệp quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Lựa
chọn chiến lược đúng giúp doanh nghiệp vận dụng tốt nhất những cơ hội mà thị trường
đem lại cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hưng thịnh và tăng trưởng mạnh mẽ.
Lựa chọn sai chiến lược, đồng nghĩa là doanh nghiệp gặp phải khó khăn, và nguy cơ
rủi ro lớn nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải là bài toán doanh nghiệp thất bại và
phải đóng cửa. Vì vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần phân tích tất cả các

53
yếu tố có thể tác động và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình,
từ đó quyết định cho mình chiến lược phù hợp với doanh nghiệp nhất.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược
kinh doanh đối với doanh nghiệp?
2. Trình bày và liên hệ thực tế về các loại hình chiến lược kinh doanh?
3. Tại sao doanh nghiệp cần xác sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh
nghiệp? Căn cứ xác định mục tiêu của doanh nghiệp là gì?
4. Khi phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phân
tích các yếu tố nào?
5. Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp bắt buộc phải định vị vị trí của doanh
nghiệp. Điều này có ý nghĩa như thế nào đối với doanh nghiệp? Để định vị
được vị trí của doanh nghiệp, thông thường doanh nghiệp thường áp dụng các
công cụ nào?
6. Hãy nêu sự khác biệt giữa các cấp chiến lược
+ Chiến lược cấp công ty
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
+ Chiến lược cấp chức năng
Tình huống số 1: Diamon Shamrock
Năm 1976, Diamond Shamrock Corporation là một công ty phát đạt chuyên
doanh hóa chất kèm theo theo một nhà máy dầu hỏa khiêm nhường và có một tương
lai vững chắc. Công ty đã thu lợi nhuận cao nhất là 140 triệu USD trên tổng doanh thu
là 1,4 tỷ USD. Công ty cổ phần vào cuối năm tài khóa đạt giá trị cao nhất là 34$/1 cổ
phần. Thế nhưng 10 năm sau, khi mà thị trường chứng khoán Wall Stress trải qua
những năm phát đạt, khi mà những công ty dầu hỏa đang lung túng, khó khăn cũng
tăng giá 125% trong khoảng 10 năm thì Diamond Shamrock lại trở thành một tập đoàn
năng lượng nợ chồng chất, lỗ dài dài, giá mỗi cổ phần sụt xuống còn có 14$/cổ
phần( sụt giảm 60% giá trị).
Tổng giám đốc điều hành của Công ty Diamond Shamrock – Ông Bill Bricker
đã muốn biến doanh nghiệp từ một công ty hóa chất thành một tập đoàn năng lượng vĩ
đại. Khi tập đoàn đã có sự biến đổi và Diamond Shamrock đã có chút danh tiếng, ông
liền mua tậu một nông trại huy hoàng, tráng lệ gần 4000 ha tại Texas, một ô khan đài
danh dự trị giá gần 1 triệu USD tại sân vận động Dallas Cowboy’s gần nhà, vầ một phi
đoàn riêng đưa ông ta và các vị giám đốc công ty lướt mây gió đi vòng quanh thế giới.
Cùng với việc làm đó chiến lược của Diamond Shamrock dưới sự lãnh đạo của Bricker
rất lung tung, lạng quạng.
Câu hỏi:
1. Nguyên nhân nào dẫn đến Diamond Shamrock lại trở thành một tập đoàn năng
lượng nợ chồng chất và giá cổ phần sụt giảm?

54
 2. Nếu là Tổng giám đốc điều hành Diamond Shamrock, anh /chị sẽ lựa chọn giải
pháp chiến lược nào để giải cứu tập đoàn này khỏi tình trạng nợ nần chồng chất
và giá cổ phần sụt giảm?
Nguồn:Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB ĐHQG,2010
Tình huống 2:
Thành lập ngày 1/1/2006, Công ty cổ phần chuyển phát nhanh bưu điện (EMS)
thuộc VNPT chính thức hoạt động. Việc thành lập một công ty cổ phần trong lĩnh vực
chuyển phát nhanh được nhắm tới mục tiêu tăng sức cạnh tranh cho dịch vụ EMS của
doanh nghiệp. EMS là dịch vụ tiên phong chứng minh có khả năng sống trên chính
doanh thu của mình thay vì mang cái tiếng, dịch vụ bưu chính phải “sống nhờ” vào
viễn thông từ trước tới nay.
Câu 1. Thị trường mục tiêu của EMS là gì?
Câu 2. Tiêu thức phân loại thị trường EMS sử dụng?
Câu 3: Điểm mạnh và hạn chế của EMS?
Câu 4: Anh/chị có thể chỉ ra một số đối thủ cạnh tranh của EMS? Phân tích chiến lược
kinh doanh của họ?

55
CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ TIÊU THỤ TRONG DOANH NGHIỆP

Mục đích
Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
- Hiểu được về khái niệm, nội dung và vị trí của tiêu thụ cũng như quản trị tiêu thụ
trong doanh nghiệp;
- Nhận biết được về các kỹ năng nghiên cứu thị trường, tổ chức hệ thống kênh
phân phối;
- Xây dựng các chính sách tiêu thụ, kế hoạch hóa tiêu thụ;
- Tổ chức các hoạt động bán hàng và dịch vụ sau khi bán.
3.1. Tổng quan chung về quản trị tiêu thụ
3.1.1. Tiêu thụ sản phẩm
Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng đề cao tới vai trò quan trọng của tiêu
thụ sản phẩm. Từ chỗ nhà quản trị cho rằng tiêu thụ đơn giản là hoạt động tìm cách
bán đi những sản phẩm mà mình đã sản xuất ra, cho đến chỗ nhà quản trị nhận thấy
rằng tiêu thụ sản phẩm bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng và là một
trong những chức năng hoạt động cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất – tiêu thụ - nhân
sự - tài chính…
Khi xã hội còn khan hiếm hàng hóa thì các nhà quản trị cho rằng tiêu thụ là hoạt
động đi sau sản xuất, chỉ được thực hiện sau khi đã sản xuất ra sản phẩm – “doanh
nghiệp bán cái mà mình có”. Tuy nhiên, với sự phát triển của khoa học công nghệ
cùng với sự phát triển về nhu cầu và ước muốn của khách hàng, mọi hoạt động của
doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ; nhịp độ tiêu thụ qui định nhịp độ
sản xuất; thị hiếu của người tiêu dùng qui định mẫu mã chất lượng sản phẩm; …
Người sản xuất chỉ có thể và phải bán cái mà thị trường cần chứ không thể bán cái mà
mình có. Vì vậy, quản trị doanh nghiệp hiện đại quan niệm luôn phải đặt công tác điều
tra nghiên cứu khả năng tiêu thụ trước khi tiến hành sản xuất. Do đó, tiêu thụ đóng vai
trò quan trọng có ảnh hưởng quyết đinh đến hoạt động sản xuất và các hoạt động cơ
bản khác trong doanh nghiệp.
3.1.2. Quản trị tiêu thụ
Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu
tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu. Để đạt mục tiêu đó cần
phải tiến hàng quản trị tiêu thụ.
Quản trị tiêu thụ là quá trình lập kế hoach, tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạt
động tiêu thụ nhằm đảm bảo luôn luôn tiêu thụ hết các sản phẩm với lợi ích lớn nhất
cho cả doanh nghiệp và khách hàng.
Quản trị tiêu thụ làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm không phải là hoạt động
thụ động, chờ bộ phận sản xuất ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêu thụ chúng mà phải
chủ động từ việc nghiên cứu thị trường, xác định đúng đắn nhu cầu của thị trường và
nhu cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng sản xuất để quyết định
đầu tư tối ưu; thiết kế hệ thống kênh phân phối phù hợp; chủ động tiến hành các hoạt

56
động quảng cáo cần thiết nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán
hàng cũng như các hoạt động yểm trợ bán hàng nhằm bán được nhiều hàng hóa với chi
phí kinh doanh cho hoạt động bán hàng thấp nhất cũng như đáp ứng tốt nhất các dịch
vụ sau khi bán.
Quản trị tiêu thụ thường bao gồm các hoạt động chủ yếu là: nghiên cứu thị
trường; quản trị hệ thống kênh phân phối; quảng cáo, xúc tiến và thúc đẩy hoạt động
bán hàng; tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt động dịch vụ sau khi bán.
Tuy nhiên, các hoạt động nêu trên chỉ mang tính chất khái quát, không cứng
nhắc bởi lẽ ngoài ý nghĩa chung, các nhiệm vụ cụ thể của hoạt động tiêu thụ còn tùy
thuộc vào các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp.
3.2. Các nội dung của quản trị tiêu thụ
3.2.1. Nghiên cứu thị trường
Thị trường là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến hoạt
động mua bán hàng hóa. Nghiên cứu thị trường được hiểu là quá trình thu thập, xử lý
và phân tích số liệu về thị trường một cách hệ thống làm cơ sở cho các quyết định
quản trị. Đó chính là quá trình nhận thức một cách khoa học, có hệ thống mọi nhân tố
tác động của thị trường mà doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định kinh
doanh, phải điều chỉnh các mối quan hệ của doanh nghiệp với thị trường và tìm cách
ảnh hưởng tới chúng. Một mặt, mục tiêu của việc nghiên cứu thị trường là xác định
thực trạng của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hóa được. Mặt khác, nghiên
cứu thị trường phải giải thích các ý kiến về cầu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp
cũng như lý do người tiêu dùng mua (không mua) sản phẩm, lý do về tính trội hơn của
việc cung cấp sản phẩm trong cạnh tranh. Đây là cơ sở để ban hành các quyết định cần
thiết về sản xuất và tiêu thụ.
Nghiên cứu thị trường không chỉ bị giới hạn ở thị trường hiện tại mà phải chú ý
cả tới thị trường tương lai của doanh nghiệp, trước hết là thị trường doanh nghiệp
muốn chinh phục. Để tạo ra và xử lý các thông tin cần thiết phải đặc biết chú ý sử
dụng các phương pháp nghiên cứu xã hội học, tâm lý học, toán học và thống kê.
Các nội dung chủ yếu mà nghiên cứu thị trường đề cập đến bao gồm:
- Nghiên cứu cầu: Cầu về một loại sản phẩm phản ánh một bộ phận nhu cầu có
khả năng thanh toán của thị trường về sản phẩm đó. Nghiên cứu cầu nhằm xác định
được các dữ liệu về cầu trong hiện tại và khoảng thời gian tương lai xác định nào đó.
Nghiên cứu cầu của sản phẩm thông qua các đối tượng có cầu: hộ gia đình, các cá
nhân, các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội. Việc thường xuyên nghiên cứu nhằm xác
định những thay đổi cầu do tác động của các nhân tố như: xu hướng, sự ưa thích, sản
phẩm thay thế, thu nhập và mức sống của người tiêu dùng… đồng thời phải giải thích
các phản ứng của người tiêu dùng trước các biện pháp quảng cáo, kích thích; các phản
ứng của đối thủ cạnh tranh trước những chính sách bán hàng mới của doanh nghiệp.
Ngoài ra, nghiên cứu thị trường còn nhằm giải thích những thay đổi do sự phát triển
của toàn bộ ngành kinh tế - kỹ thuật, nguyên nhân mùa vụ hay sự suy thoái kinh tế.
Nghiên cứu thị trường không chỉ có nhiệm vụ tạo ra các cơ sở dữ liệu về thị trường mà
hơn thế, còn phải tạo ra khả năng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu. Đó chẳng hạn là giá cả
sản phẩm, giá cả các sản phẩm thay thế, thu nhập của người tiêu dùng, các biện pháp
quảng cáo cũng như co dãn của cầu đối với từng nhân tố tác động tới cầu…

57
 - Nghiên cứu cung để hiểu rõ hơn các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tường lai. Sự
thay đổi trong tương lai gắn với khả năng mở rộng (thu hẹp) qui mô các doanh nghiệp
cũng như sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trường) của các doanh nghiệp hiện có.
Nghiên cứu cung phải xác định được số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn,
phân tích các nhân tố có ý nghĩa với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần,
chương trình sản xuất, chất lượng sản phẩm, chính sách khác biệt hóa sản phẩm, chính
sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng
như diều kiện thanh toán tín dụng. Mặt khác, phải làm rõ khả năng phản ứng của đối
thủ trước các giải pháp về giá cả, quảng cáo, xúc tiến bán hàng… của doanh nghiệp.
Nghiên cứu cung không chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh mà còn
phải quan tâm đến các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay thế cũng như ảnh hưởng
đến thị trường tương lai của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của
sản phẩm thay thế gắn với việc xác định hệ số co dãn chéo của cầu. Trong điều kiện
hiện nay nghiên cứu cung không thể không chú ý tới các đối thủ cũng như hàng hóa
thay thế tiềm ẩn từ các nước trong khu vực ASEAN, rồi đến các nước thuộc tổ chức
WTO.
- Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ: tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc
vào quan hệ cung – cầu mà còn tùy thuộc rất lớn ở việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ.
Việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ cụ thể thường phải phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế
- kỹ thuật, chiến lược kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ… của doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm của từng kênh
tiêu thụ của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh; phải biết lượng hóa mức độ ảnh
hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ sản phẩm cũng như phân tích các hình
thức tổ chức bán hàng cụ thể của doanh nghiệp cũng như của các đối thủ cạnh tranh.
Việc nghiên cứu thị trường có thể thực hiện thông qua các phương pháp nghiên
cứu từ nghiên cứu chung tổng quát đến nghiên cứu cụ thể. Đồng thời nhà quản trị phải
hoàn thiện các kỹ thuật nghiên cứu thị trường như: kỹ thuật thu thập và xử lý số liệu,
kỹ thuật phân tích số liệu để kết quả của nghiên cứu mang tính chất chính xác và là cơ
sở cho các quyết định quản trị.
3.2.2. Thiết kế và quản lý mạng lưới phân phối
Kênh phân phối bao gồm tổng thể các thành viên tham gia vào quá trình phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp. Có hai hệ thống chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp
và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bán
hàng cho người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp nếu người sản xuất thông qua các
trung gian thương mại để bán hàng cho người tiêu dùng; kênh phân phối gián tiếp lại
được chia thành nhiều hệ thống với các trung gian tiêu thụ khác nhau.
Trong thương mại thường phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ. Việc phân ranh
giới giữa hai loại này là việc làm khó khăn. Khái quát nhất có thể quan niệm thương
mại bán buôn nếu bán cho những người bán hàng. Thương mại bán lẻ nếu bán cho
người tiêu dùng.

58
 Kênh phân phối

Kênh trực tiếp Kênh gián tiếp

Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý

Người
bán buôn Người
bán buôn
Người
bán lẻ Người Người
bán lẻ bán lẻ

Người tiêu Người tiêu dùng

dùng

Hình 3.1. Hệ thống các kênh phân phối

Để lựa chọn được kiểu kênh phân phối thích hợp các nhà quản trị có thể thực
thiện theo qui trình như sau:

Phân tích các căn cứ

Xác định mục tiêu

Xác định các yêu cầu chủ yếu

Xác định và xây dựng các điểm bán hàng

Hình 3.2. Quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối

59
Bước 1: Phân tích các căn cứ
Nhà quản trị có thể lựa chọn kiểu kênh, các thành viên của kênh phân phối dựa
vào các căn cứ sau:
- Đặc điểm của sản phẩm: được thể hiện thông qua tính chất, độ bền, tuổi thọ,
khả năng vận chuyển bảo quản … của sản phẩm.
- Đặc điểm của thị trường: khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ có nhu cầu
như thế nào? Họ sống tập trung hay phân tán? Thu nhập của họ ra sao?...
- Đặc điểm của trung gian thương mại: các điều kiện cần thiết để có thể trở thành
trung gian thương mại cho doanh nghiệp
- Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay
đang sử dụng kiểu kênh phân phối nào? Ưu và nhược điểm của các kiểu kênh
phân phối đó.
- Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có và xu hướng phát triển của chúng:
đó là việc phân tích các vấn đề về tổ chức lưu thông hàng hóa (vận chuyển, bốc
dỡ, lưu kho, bán hàng…), phân bố các điểm bán hàng và phương thức bán hàng,
quan hệ giữa nhà sản xuất với các trung gian, chi phí phân phối, sự phù hợp
giữa hệ thống kênh phân phối với các chính sách marketing và mục tiêu của
chính sách phân phối.
Bước 2: Xác định mục tiêu
Mục tiêu của phân phối sản phẩm thường chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố
như đặc điểm kinh doanh, sản phẩm, thị trường, khả năng tổ chức, năng lực tài chính
của doanh nghiệp…
Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối thường là doanh thu, số lượng khách
hàng, thị phần, lợi nhuận, sức cạnh tranh, mở rộng thị trường ,… phải xác định mục
tiêu của từng kênh phân phối bộ phân.
Bước 3: Xác định các yêu cầu chủ yếu
Nguyên tắc là càng ít người tham gia vào hệ thống kênh phân phối thì doanh
nghiệp càng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngược lại. Song càng ít
người tham gia vào hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp càng dễ bị nguy cơ ép
giá cũng như các điều kiện khác trong quan hệ tiêu thụ sản phẩm.
Hệ thống kênh phân phối không cứng nhắc mà có thể thích ứng với những biến
động của thị trường. Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các
thành viên phân phối tiêu thụ được nhiều sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Vì vậy,
vấn đề lựa chọn các trung gian thương mại đáp ứng được những yêu cầu nhất định
trong phục vụ khách hàng như: thái độ phục vụ nhã nhặn, luôn tìm các biện pháp để
tăng doanh số bán…; trong quan hệ với doanh nghiệp phải thường xuyên phản hồi
thông tin về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh
chóng chuyển đơn hàng của khách hàng cho doanh nghiệp, trung thành với doanh
nghiệp,… là rất quan trọng.
Bên cạnh đó, để tiêu thụ được nhiều hàng các trung gian thương mại cũng đòi
hỏi ở doanh nghiệp sản xuất những yêu cầu nhất định như doanh nghiệp sản xuất phải
60
cung cấp thông tin chính xác, đầy đủ về sản phẩm, thông tin liên quan đến thị trường,
giao hàng đúng hẹn, đúng phẩm chất, thường xuyên cử đại diện trao đổi giữa hai bên,
tôn trọng mọi điều khoản hai bên đã thỏa thuận.
Bước 4: Xác định và xây dựng các điểm bán hàng
Thực chất, khi xác định hệ thống kênh phân phối doanh nghiệp đã đồng thời
xác định các điểm bán hàng của mình. Việc bố trí cụ thể các điểm bán hàng phải dựa
trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường, các trung tâm dân cư, hệ thống giao
thông, sự tiện lợi cho xe cộ…
Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thường
không cố định, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay
đổi của thị trường khi có điều chỉnh hợp lý.
Để hoạt động quản trị hệ thống tiêu thụ đạt được hiệu quả như mục tiêu đã đề ra,
người ta thường đánh giá từng kênh phân phối, từng trung gian phân phối ở cả 3 góc
độ: kinh tế, kiểm soát và thích nghi.
Thứ nhất, góc độ kinh tế: các nhà quản trị kênh phải xác định xem liệu lực
lượng bán hàng thực hiện mức tiêu thụ nào. Sau đó, phải tính chi phí cho những khối
lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. So sánh doanh thu và chi phí kinh
doanh trển từng kênh và ở các kênh để xác định lợi nhuận và hiệu quả. Phân tích các
nhân tố ảnh hưởng để xác định nguyên nhân của việc có (không có) hiệu quả của từng
kênh và phải đưa ra giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân
phối.
Thứ hai, góc độ kiểm soát: khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh phân phối
là rất quan trọng. Phải đánh giá xem doanh nghiệp kiểm soát kênh ở mức độ nào? Các
vấn đề cần kiểm soát thường là: mức độ thực hiện các cam kết liên quan đến chính
sách tiêu thụ, chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng (ý thức, thái độ phục vụ, thu
thập, thống kê và truyền đạt thông tin về sản phẩm) thái độ thực hiện dịch vụ sau khi
bán… cũng như khả năng kiểm soát thị trường, tính chất cạnh tranh, các biểu hiện mới
của đối thủ canh tranh…
Trên cơ sở các phân tích, đánh giá khả năng kiểm soát mà đưa ra các giải pháp
tăng cường và nâng cao khả năng kiểm soát kênh và từng bộ phận của kênh.
Thứ ba, tính thích nghi: khi xây dựng một kênh phân phối, các thành viên cam
kết với nhau về mức độ thích nghi nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Trong
thời kỳ đó không phải lúc nào phương thức bán hàng của kênh theo dự định ban đầu
cũng phù hợp nên việc phân tích các thay đổi của thị trường ngoài dự kiến và mức độ
thích nghi để có giải pháp thích hợp là cần thiết. Mặt khác, còn phải đánh giá tính
thích nghi của các chính sách phân phối của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trên cơ
sở kết quả đánh giá và tìm nguyên nhân, cần xây dựng các giải pháp thích hợp để nâng
cao tính thích nghi của kênh và các chính sách phân phối.
Trong quá trình quản trị hệ thống kênh phân phối, các nhà quản trị cần phải
quan tâm tới việc hỗ trợ và khuyến khích các thành viên của kênh để tăng cường sự
hợp tác trung thành cùng có lợi giữa nhà sản xuất và các trung gian thương mại. Doanh
nghiệp cần phải xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh. Thông tin về
vấn đề này có thể được lấy từ các cuộc nghiên cứu, kiểm tra đánh giá từng kênh phân
phối,… Khi đã hiểu được tình hình khó khăn của các thành viên cần phải đưa ra các
61
chính sách hỗ trợ thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi để các trung gian có thể tiêu thụ
được nhiều sản phẩm.
Để đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh phân phối diễn ra theo đúng ý đồ của
doanh nghiệp thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối
với các thành viên đóng vai trò quan trọng. Khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách
nhiệm vật chất phải dựa trên cơ sở đánh giá khách quan hệ thống kênh phân phối và
tính chất cạnh tranh trong sử dụng hệ thống kênh phân phối. Các nhà phân phối phải
có thu nhập thỏa đáng theo kết quả đóng góp của họ, được thưởng nhiều hơn cho sự
trung thành và cố gắng cao hơn và ngược lại cũng phải bị phạt vật chất nếu gây thiệt
hại cho doanh nghiệp.
3.2.3. Xây dựng các chính sách tiêu thụ
Như đã phân tích ở trên lúc này tiêu thụ không chỉ đơn giản là việc bán hàng
mà nó bao hàm tất cả các hoạt động liên quan đến hoạt động bán hàng. Vì vậy việc xây
dựng chính sách tiêu thụ liên quan đến các nội dung như: chính sách sản phẩm, chính
sách giá, chính sách xúc tiến, chính sách phân phối, chính sách thanh toán, chính sách
phục vụ khách hàng. Xây dựng tốt các chính sách này sẽ hoàn thiện được nhiệm vụ
tiêu thụ hàng hóa đã đề ra và tạo sự phối hợp ăn ý nhịp nhàng giữa sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm trong doanh nghiệp.
Chính sách sản phẩm đề cập đến những nguyên tắc chỉ đạo, qui tắc, phương
pháp và thủ tục được thiết lập gắn với việc thiết kế, sản xuất và cung cấp sản phẩm
nhằm hỗ trợ, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh
nghiệp và khách hàng trong từng thời kỳ nhất định. Khi xây dựng chính sách sản phẩm
cần căn cứ vào các yếu tố sau:
- Thứ nhất, căn cứ vào thái độ của khách hàng đối với hàng hóa
- Thứ hai, căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm
- Thứ ba, căn cứ vào chất lượng sản phẩm
Chính sách giá cả đề cập đến tổng thể các nguyên tắc, phương pháp và giải
pháp tác động vào giá cả nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, đem lại lợi ích
lớn nhất cho doanh nghiệp và khách hàng trong từng thời kỳ nhất định.
Nội dung chủ yếu của chính sách giá cả liên quan tới các vấn đề như: cách thức
đặt giá (dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh, chu kỳ sống sản phẩm, chiết giá và bớt
giá, …); mức đặt giá (cao, trung bình, thấp). Chính sách giá cả cụ thể phải gắn với
thực trạng và dự báo về cung – cầu thị trường, cạnh tranh, … ở toàn bộ thị trường cũng
như từng thị trường bộ phận. Vì vậy không loại trừ trường hợp ở những thị trường
khác nhau giá cả khác nhau.
Chính sách xúc tiến đề cập đến tổng thể các nguyên tác cơ bản, các phương
pháp, thủ tục và giải pháp xúc tiến bán hàng nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu
thụ sản phẩm, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi trở ngại trên thị trường tiêu thụ, đảm bảo thực
hirnj các mục tiêu tiêu thụ đã xác định trong từng thời kỳ cụ thể.
Chính sách xúc tiến lại bao gồm hàng loạt các chính sách cụ thể khác như:
quảng cáo, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, bán hàng cá
nhân trực tiếp. Các giải phát trên phải được phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng,
đồng thời cần phải chỉ ra được giải pháp xúc tiến chủ đạo và phải phù hợp với chisnr

62
lược marketing chung cũng như là chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tiêu thụ sản
phẩm.
Chính sách phân phối đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương
pháp, thủ tục và giải pháp ở lĩnh vực phân phối nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu
thụ sản phẩm, đảm bảo thực hiện mục tiêu tiêu thụ với hiệu quả cao nhất cho doanh
nghiệp và lợi ích lớn nhất cho khách hàng trong từng thời kỳ cụ thể.
Chính sách phân phối thường đề cập đến các nội dung: xây dựng kênh gián tiếp
hay trực tiếp? kênh phân phối nào là chính? hệ thống các điểm bán hàng/ tiêu chuẩn
lựa chọn đại lý, đại diện thương mại, người bán hàng? Các điều kiện về kho hàng và
vận chuyển; các địa bàn tiêu thụ chủ yếu cũng như cách thức bày bán, tiêu chuẩn quầy
hàng…
Chính sách thanh toán đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các thủ tục
và phương pháp thanh toán nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng
khi mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Chính sách phục vụ khách hàng đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản,
các thủ tục và các phương tiện, phương pháp phục vụ khách hàng tốt nhất khi họ mua
sản phẩm của doanh nghiệp.
3.2.4. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ
Để xây dựng kế hoạch tiêu thụ cần dựa trên những căn cứ cụ thể: doanh thu bán
hàng ở các thời kỳ trước, các kết quả nghiên cứu thị trường cụ thể, năng lực sản xuất
và chi phí kinh doanh tiêu thụ của doanh nghiệp. Khi xây dựng kế hoạch hóa tiêu thụ
phải tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng đến kế hoạch sản xuất, đưa ra nhiều phương án kết
hợp khác nhau nhằm tìm ra được phương án thỏa mãn nhất các mục tiêu và chỉ ra các
chính sách cũng như giải pháp tiêu thụ sản phẩm thích hợp.
Phải phân tích và đưa ra các dự báo liên quan đến tình hình thị trường, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các mục tiêu của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, ngân
quĩ có thể dành cho hoạt động marketing… Nội dung chủ yếu của kế hoạch marketing
phải gắn với lập kế hoạch sản xuất nhằm xác định các sản phẩm mới được bổ sung,
sản phẩm cũ nào phải chấm dứt, sản phẩm nào cần được đổi mới.
Để tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao hơn các nhà quản trị phải đề cao đến vau
trò ảnh hưởng của quảng cáo sản phẩm, trong đó kế hoạch hóa quảng cáo phải phân
tích các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch quảng cáo: mục tiêu cụ thể phải đạt của kỳ kế
hoạch, tác động của quảng cáo, thời gian và không gian. Nội dung chủ yếu của lập kế
hoạch quảng cáo đề cập đến việc xác định các hình thức quảng cáo, qui mô của mỗi
hình thức quảng cáo và xác định các phương tiện sử dụng cũng như xác định ngân quỹ
quảng cáo tối ưu cho kỳ kế hoạch.
Một nội dung mà kế hoạch tiêu thụ cũng phải đề cập đến đó là việc xác định chi
phí kinh doanh tiêu thụ cho từng loại mặt hàng một cách chính xác sẽ phải tìm cách
tập hợp và phân bổ chi phí kinh doanh tiêu thụ gián tiếp cho từng điểm chi phí. Thông
thường có thể hình thành các điểm chi phí theo nhiệm vụ như lưu kho, quảng cáo, bán
hàng, vận chuyển…

63
3.2.5. Tổ chức bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng
Đây là hoạt động bề nổi và quan trọng của quản trị tiêu thụ, nó giúp cho khách
hàng có thể nhận được những lợi ích tốt nhất từ phía doanh nghiệp và đảm bảo cho sự
hài lòng của khách hàng, đồng thời nó cũng thể hiện nhữn nỗ lực của doanh nghiệp
trong việc hoàn thiện hệ thống tiêu thu sản phẩm của mình. Có thể nhìn nhận quá trình
này theo 3 khía cạnh sau:
3.2.5.1. Thiết kế và trình bày cửa hàng
Mục tiêu của thiết kế và trang bị nơi bán hàng không phải chỉ đảm bảo cho quá
trình bán hàng thuận lợi, bảo quản hàng hóa mà còn thu hút khách hàng. Yêu cầu tối
thiểu là cửa hàng phải đảm bảo đủ tiện ích.
Để có thể thu hút khách hàng, thiết kế và trang thiết bị tạo dáng bên ngoài phải
tạo ra được dáng vẻ riêng của doanh nghiệp, có thể phân biệt từ xa doanh nghiệp với
doanh nghiệp khác. Trang thiết bị bên trong phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải
mái, dễ chịu, có tác dụng kích thích sự tò mò của khách hàng khiến cho khách hàng đi
vào mọi ngóc ngách bày hàng.
Nhằm bảo quản hàng hóa và bán hàng thuận lợi, trang thiết bị phụ thuộc vào
không gian bán hàng và đặc điểm của hàng hóa. Yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị nơi
bán hàng là đảm bảo đủ diện tích, đủ độ thoáng mát cũng như đủ độ sáng. Trang thiết
bị nơi bán hàng phải phù hợp với hình thức tổ chức bán hàng. Ví dụ: với hình thức bán
hàng tự động cần phải trang bị các thiết bị bán hàng tự động, với hình thức bán hàng
do nhân viên phục vụ sẽ phải trang bị giá đỡ hàng, giá trình bày hàng, thiết bị đo lường,
thiết bị vận chuyển nội bộ…
3.2.5.2. Tổ chức hoạt động bán hàng
Quản trị nhân sự phải tính toán, tuyển chọn đầy đủ lực lượng nhân viên bán
hàng cần thiết. Do công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp thường xuyên với khách
hàng nên việc lựa chọn nhân viên bán hàng có đủ các điều kiện cần thiết như: hình
thức, nghiệp vụ chuyên môn, nghệ thuật giao tiếp và ứng xử, nhanh chóng nắm bắt và
phản hồi thông tin chính xác, kiên trì, trung thực… là điều kiện vô cùng quan trọng.
Nhân viên bán hàng phải được huấn luyện những kỹ năng cần thiết: phát hiện
và tiếp cận với người mua hàng tiềm ẩn; giới thiệu mẫu hàng và giải thích cách sử
dụng; giúp khách hàng lựa chọn; cách nài nỉ phù hợp với đối tượng cụ thể; góp ý,
khuyên nhủ khách hàng; giải đáp các câu hỏi và xử lý khiếu nại, chê bai của khách
hàng; đưa ra những đảm bảo cần thiết khi người mua còn nghi ngờ; giúp đỡ người mua
còn chần chừ để họ quyết định dứt khoát; xử lý các vấn đề giá cả; mời chào thêm mặt
hàng phụ; thủ tục kết thúc bán hàng; tiếp tục theo dõi người mua sau khi mua hàng để
đảm bảo họ hài lòng. Thái độ của nhân viên bán hàng là nân tố quan trọn bậc nhất đối
với hiệu quả công tác bán hàng.
Bên cạnh thái độ của nhân viên bán hàng, việc bố trí, sắp đặt, trình bày hàng
hóa là một công việc không phải chỉ đòi hỏi phải có trình độ kỹ thuật mà còn phải có
tính nghệ thuật cao và cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tiêu thu sản phẩm.
Trình bày sắp xếp hàng hóa trong phạm vi toàn bộ cửa hàng phải tuân thủ theo các
nguyên tắc:

64
 - Nguyên tắc tiện lợi: đảm bảo khách hàng dễ nhìn, dễ thấy, dễ tiếp xúc với hàng
hóa mà họ định mua.
- Nguyên tắc ưu tiên: do diện tích bán hàng luôn luôn có giới hạn và vịt trí sắp
xếp, trình bày hàng hóa không đồng đều nên phải trình bày những hàng hóa được ưu
tiên ở những chỗ thuận lợi nhất. Trong điều kiện bình thường, hàng hóa được ưu tiên
là những hàng hóa đen lại doanh thu cao, hàng hóa đang “mốt”; trong các hoàn cảnh
cụ thể hàng hóa ưu tiên có thể là hàng hóa cần bán chạy, sắp cuối vụ “mốt”, hàng hóa
sắp hết hạn sử dụng…
- Nguyên tắc “đảo hàng”: hàng hóa không thể trình bày cố định ở một chỗ mà
thường xuyên thay đổi vị trí bày hàng, đảo cách trình bày hàng giữa các ngày khác
nhau, thậm chí cần đảo hàng vài lần trong một ngày. Sở dĩ như vậy là vì mỗi nhóm
khách hàng có nhu cầu về hàng hóa không giống nhau và các nhóm khách hàng đặc
biệt phân theo lứa tuổi, giới tính hay đi mua hàng vào các thời điểm nhất định trong
ngày. Thực hiện nguyên tắc đảo hàng chính là để đáp ứng nguyên tắc ưu tiên phù hợp
với từng thời điểm bán hàng. Mặt khác, đảo hàng sẽ tạo cho khách hàng luôn có cảm
giác hàng hóa là hàng hóa mới.
- Nguyên tắc hợp lý: trong cửa hàng phải bố trí đường vận động của khách hàng
hợp lý, đảm bảo sự di chuyển thuận lợi và mọi khách hàng đều có thể đi khắp của hàng,
ngắm nhìn mọi loại hàng bày bán.
Chính sách giá cả cũng là một chất xúc tác quan trọng, công cụ hữu hiệu nhằm
giành thắng lợi trong cạnh tranh. Một doanh nghiệp thành công tring bán hàng không
phải là doanh nghiệp luôn bán rẻ, cũng không phải là doanh nghiệp có chính sách giá
cứng nhắc hoặc không quan tâm đến chính sách giá cả mà là doanh nghiêp có chính
sách giá mềm dẻo. Để có một chính sách giá cả mềm dẻo linh hoạt phải dựa trên
những kết quả nghiên cứu thị trường chính xác và chính sách giá cả phải là chính sách
tổng hợp trên mọi thị trường tiêu thụ, tính tới các yếu tố cạnh tranh ở từng điểm bán
hàng và phải tính rất linh hoạt. Giá cả một hàng hóa tại một thời điểm ở từng điểm bán
hàng phải nằm trong mối quan hệ với các hàng hóa khác; phải có tác dụng cuốn hút
nhóm khách hàng nhạy cảm với giá.
3.2.5.3. Các hình thức và thủ thuật bán hàng
Cùng với sự phát triển của hoạt động thương mại nói chung, hoạt động bán
hàng đã có những bước phát triển đáng kể. Nhiều hình thức bán hàng khác nhau được
áp dụng trong thực tế. Những người bán hàng còn biết sử dụng các thủ thuật khác
nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
a) Các hình thức bán hàng
Có hai hình thức bán hàng cơ bản, đó là hình thức bán hàng cổ điển và hình thức
bán hàng hiện đại.
* Hình thức bán hàng cổ điển
Đây là hình thức bán hàng mà việc mua bán chỉ diễn ra khi người bán và người
mua trực tiếp gặp gỡ, trao đổi và thỏa thuận về tên hàng, số lượng, chất lượng, giá cả
và các điều kiện mua bán khác. Nhìn chung người mua chủ động tìm người bán còn
người bán thụ động chờ người mua. Bán hàng theo hình thức này thì vai trò trung tâm

65
của khách hàng (người mua) càng trở nên nổi bật vì nếu không có khách hàng thì
hoạt động bán hàng sẽ không thể xảy ra được.
Hình thức bán hàng cổ điển đòi hỏi nhân viên bán hàng phải thực hiện toàn bộ
các công việc có liên quan đến thương vụ, từ việc mời chào khách hàng cho đến việc
bao gói, đưa hàng cho khách, nhận tiền và tiễn khách,…Vì vậy nhân viên bán hàng
cần phải có những phẩm chất, năng lực về chuyên môn, giao tiếp.
Hình thức bán hàng cổ điển có thể thực hiện theo hai phương pháp: bán hàng cố
định và bán hàng lưu động.
- Bán hàng cố định: là phương pháp bán hàng mà việc mua bán được diễn ra ở
một địa điểm cố định nào đó (trong các cửa hàng, quầy hàng) (Lê Quân, Hoàng Văn
Hải, 2010). Vị trí nơi bán hàng và cách bố trí quầy hàng có vai trò quan trọng đối với
hình thức bán hàng cố định. Nơi bán phải thu hút được sự chú ý của khách hàng,
thuận tiện cho việc đi lại. Vì vậy các cửa hàng cổ điển thường đặt ở đầu mối giao
thông, trên các mặt phố,…cách bố trí hàng trên quầy phải hấp dẫn, dễ quan sát, dễ
phát hiện.
- Với phương pháp bán hàng lưu động, việc mua bán không diễn ra trong các
cửa hàng hay quầy hàng cố định mà thường xuyên thay đổi do hàng hóa được bầy
bán trên các phương tiện có thể di chuyển được (xe ôtô, toa tầu,…). So với bán hàng
cố định thì bán hàng lưu động giúp cho người bán có thể chủ động tìm đến khách
hàng hơn (người bán đi tìm người mua). Tuy nhiên phương pháp bán hàng này có
nhược điểm là người bán tốn công sức hơn do phải di chuyển nhiều, quy mô bán hàng
cũng như cơ cấu hàng bán bị hạn chế do yêu cầu gọn nhẹ. Một trong những cách bán
hàng di động là bán hàng thông qua người chào hàng rất phổ biến ở các nước có nền
kinh tế thị trường lâu đời, đặc biệt là ở Hoa Kỳ.
* Hình thức bán hàng hiện đại
Đây là hình thức bán hàng mà người bán hàng không phải làm tất cả các thao
tác như trong hình thức bán hàng cổ điển, người bán và người mua không cần tiếp
xúc trực tiếp với nhau mà thương vụ vẫn có thể diễn ra. Hình thức bán hàng hiện đại
được thực hiện dưới nhiều phương pháp cụ thể khác nhau:
- Bán hàng theo hình thức tự chọn (tự phục vụ): là phương pháp bán hàng mà
khách hàng tự chọn cho mình những món hàng cần mua (thường được bao gói sẵn và
có giá đề sẵn) và tự mình mang hàng ra thanh toán tiền ở nơi thu tiền. Bán hàng tự
chọn có thể là chuyên doanh như quần áo, sách, hay tổng hợp như hàng thực phẩm,
đồ dùng gia đình,…Nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng là bảo quản hàng trên
quầy, tư vấn cho khách hàng khi cần thiết.
- Bán hàng trong các siêu thị: Đặc điểm của các siêu thị là lượng hàng hóa được
bày bán rất phong phú về chủng loại. Trung bình một siêu thị có tới hàng chục nghìn
mặt hàng khác nhau. Cách trình bày hàng hóa trong siêu thị rất hấp dẫn khách hàng.
Cũng giống như ở phương pháp bán hàng tự chọn, trong các siêu thị nhiệm vụ chủ
yếu của nhân viên bán hàng là chỉ dẫn và tư vấn cho khách hàng. Với xu hướng thị
trường như hiện nay thì hình thức bán hàng theo cách này dần dần thay thế cho các
cửa hàng bán lẻ truyền thống vì tính hiện đại và sự phong phú về chủng loại mặt hàng.
Khách hàng có thể thuận tiện khi giao dịch và tích kiệm được thời gian khi cần tìm
kiếm số lựong, chủng loại mặt hàng nhiều.

66
 - Bán hàng bằng thư tín: Bằng các bức thư được soạn thảo công phu về mặt nội
dung và trình bày đẹp về mặt hình thức, doanh nghiệp tìm đến những người tiêu dùng
thường xuyên có nhu cầu và hay sử dụng (mua sắm) các sản phẩm hàng hóa của mình
để chào hàng và bán hàng.
- Bán hàng qua điện thoại: thông qua sự liên lạc bằng điện thoại, doanh nghiệp
gửi đến khách hàng (hiện tại hay tiềm năng) những lời chào hàng và nhận từ họ
những đơn đặt hàng. Nếu đạt được thỏa thuận về mua bán thì doanh nghiệp có thể
đưa hàng đến tận nơi cho khách hàng của mình. Đây là hình thức bán hàng cũng đang
phát triển, với hình thức bán hàng này, doanh nghiệp chào mời khách hàng các sản
phẩm và dịch vụ của mình, hoặc là mời khách hàng tham dự các buổi party giới thiệu
về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Đây là một trong những cách bán hàng hiện
đại đang được các doanh nghiệp ưa thích sử dụng bởi hiệu quả truyền tải của nó lớn.
- Bán hàng qua hội chợ, triển lãm: hiện nay việc bán hàng trong các hội chợ,
triển lãm đã trở thành phổ biến và thường xuyên ở nước ta. Mục đích nguyên thủy
của hội chợ, triểm lãm là giúp cho các doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng tiềm năng,
tiếp xúc với khách hàng và ký kết các hợp đồng mua bán. Tuy nhiên hiện nay các nhà
sản xuất và kinh doanh thương mại còn sử dụng hội chợ và triễn lãm như là nơi để
mở rộng bán lẻ, tăng doanh thu.
- Bán hàng trên mạng Internet (thương mại điện tử) là phương pháp bán hàng
hiện đại nhất hiện nay và rất phát triển ở các nước phát triển. Nhờ sự phát triển của
công nghệ thông tin mà người ta, dù ở rất xa nhau về địa lý, có thể giao dịch mua bán
được với nhau nhanh chóng thông qua mạng Internet. Đây là hình thức đang phát
triển rất nhanh trong xã hội bởi tính tiện dụng của nó. Khách hàng chỉ cần ngồi một
chỗ với kết nối internet có thể tìm kiếm mặt hàng mà mình cần và giao dịch trực
tuyến trên mạng. Phương pháp này giúp khách hàng lựa chọn được mặt hàng mình
cần một cách nhanh chóng, cho phép người mua cơ hội lựa chọn và so sánh giữa các
nhà cung cấp khác nhau, tích kiệm được thời gian di chuyển và chi phí đi lại.
b) Các thủ thuật bán hàng
Để tăng doanh số và thu lợi nhuận cao, người bán hàng còn thường xuyên sử
dụng các thủ thuật bán hàng khác nhau. Thủ thuật bán hàng, những cách thức (mẹo)
mà người bán sử dụng để kích thích các yếu tố tâm lý trong giao tiếp mua bán nhằm
thu hút sự chú ý của khách hàng, “đánh lừa khách hàng”. Có những thuật bán hàng
không gây ra thiệt hại cho khách hàng hoặc bất cứ người nào, nhưng cũng có những
thuật bán hàng làm thiệt hại đến lợi ích của người tiêu dùng hoặc của những người
kinh doanh khác. Có thể giới thiệu một số thủ thuật bán hàng phổ biến, đó là:
- Thủ thuật “khan hiếm hàng hóa”: nếu thấy hàng hóa bày chật cứng trên các
quầy hàng, khách hàng có thể nảy sinh tâm lý chần chừ, không mua ngay. Vì vậy
người bán chỉ bày một số lượng hàng hóa vừa đủ để tạo ra ấn tượng trong quảng cáo
nhưng sao cho khách hàng có cảm giác mặt hàng đó còn rất ít, “nếu không mua ngay
sẽ hết”.
- Thủ thuật “đáp ứng thị hiếu”: thủ thuật này thường được áp dụng đối với
những mặt hàng có mẫu mã, kiểu dáng thường xuyên thay đổi như đồ chơi và quần
áo trẻ em, quần áo thời trang hay đồ trang sức.

67
 - Thủ thuật “bán kèm”: thường được sử dụng để bán các mặt hàng đồng bộ hoặc
có công dụng liên quan đến nhau, chẳng hạn như các dụng cụ nhà bếp, thuốc và bàn
chải đánh răng, áp dụng thủ thuật này có thể giúp cho việc tăng đáng kể doanh thu
bán hàng nhưng cũng là một giải pháp để cạnh tranh.
- Thủ thuật “giá cao”: thủ thuật này đánh vào tâm lý khách hàng “tiền nào của
ấy”. Một số người tiêu dùng có thói quen đánh giá giá trị hàng hóa qua giá bán hay
thích dùng hàng đắt tiền. Vì vậy họ sẽ không quan tâm đến những hàng hóa được
đem bán đồng loạt với giá cả “bình dân”.
- Thủ thuật “tặng quà”: để tăng sự hấp dẫn những người bán hàng thường tặng
cho khách hàng những món quà khác nhau. Việc tặng quà có thể được tiến hành
thường xuyên, thành từng đợt (trong chương trình khuyến mại) hay trong những dịp
lễ tết, ngày sinh của khách hàng (đối với khách hàng thường xuyên và khách hàng
truyền thống).
- Thủ thuật “tương phản”: được thực hiện bằng cách để hai loại sản phẩm hàng
hóa giống nhau về chủng loại, kiểu dáng, nguyên liệu nhưng khác nhau về chất lượng,
giá cả. Làm như vậy sẽ đẩy mạnh việc tiêu thụ một trong hai loại sản phẩm đó. Hiện
nay một số doanh nghiệp còn áp dụng thuật này để giúp khách hàng phân biệt hàng
thật với hàng giả.
- Thủ thuật “đối chứng”: việc bán đồng hồ ngâm vào nước, đồ thủy tinh rơi
xuống đất không vỡ,…là những ví dụ về thủ thuật bán hàng “đối chứng”. Với cách
bán hàng “có bảo hành’ này, doanh nghiệp sẽ giữ được khách hàng và dễ dàng thu
hút được thêm khách hàng mới.
- Thủ thuật “giảm giá và hạ giá”: bán hàng giảm giá là để khuyến khích khách
hàng mua hàng thường xuyên và mua với khối lượng lớn hay mua trả tiền ngay. Còn
bán hạ giá được áp dụng với những hàng thanh lý, hàng trái mùa hay đã giảm nhu cầu.
- Thủ thuật “bán trả góp”: thường áp dụng đối với những hàng hóa có giá trị lớn,
sử dụng lâu dài như nhà ở, phương tiện đi lại,…nhằm giúp cho khách hàng giải quyết
vấn đề liên quan đến khả năng thanh toán, nhờ đó mà biến nhu cầu hay mong muốn
của khách hàng thành những lần mua hàng thực sự, tăng được doanh thu.
3.2.5.4. Tổ chức hoạt động dịch vụ sau khi bán
Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau khi bán hàng là điều kiện không thể thiếu
nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm và thị trường. Yêu cầu
chung là cung cấp dịch vụ sau bán hàng nhanh chóng, thuận tiên, không gây khó khăn
cho khách hàng. Yêu cầu tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo chất
lượng cung cấp dịch vụ và tính hiệu quả. Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng quan
trọng nhất là:
Thứ nhất, hướng dẫn và bảo hành
- Cung cấp cho khách hàng phiếu giải thích cách sử dụng kèm theo sản phẩm.
Nội dung giải thích phải đầy đủ, trình bày ngắn gọn và dễ hiểu.
- Nhân viên bán hàng trực tiếp hướng dẫn khách hàng cách thức sử dụng.
- Thực hiện lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với các sản phẩm đòi hỏi yêu cầu
kỹ thuật nhất định khi lắp đặt và sử dụng.

68
 - Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành sản phẩm theo đúng thời hạn và nội
dung đã ghi trên phiếu bán hàng.
- Với các sản phẩm là thiết bị, phải tổ chức kiểm tra định kỳ tại nơi khách hàng
sử dụng, điều chỉnh và đưa ra những lời khuyên cần thiết.
Thứ hai, Cung cấp phụ tùng và dịch vụ sửa chữa
- Tính toán sản xuất và tổ chức bán phụ tùng thay thế phù hợp với tuổi thọ của
từng loại phụ tùng cụ thể.
- Tổ chức dịch vụ sửa chữa rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
Thứ ba, kết hợp với hoạt động bảo bảo hàng và sửa chữa là hoạt động thu thập,
phân tích các thông tin về sản phẩm và phản hồi về cho bộ phân thiết kế và sản
xuất.

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Ở chương này, chúng ta đi vào nghiên cứu khái niệm và vai trò quản trị tiêu thụ
hàng hóa cùng các nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hóa, mà cụ thể tập trung vào các
vấn đề:
Quản trị tiêu thụ là quá trình lập kế hoach, tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạt
động tiêu thụ nhằm đảm bảo luôn luôn tiêu thụ hết các sản phẩm với lợi ích lớn nhất
cho cả doanh nghiệp và khách hàng.
Quản trị tiêu thụ thường bao gồm các hoạt động chủ yếu là: nghiên cứu thị
trường; quản trị hệ thống kênh phân phối; quảng cáo, xúc tiến và thúc đẩy hoạt động
bán hàng; tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức các hoạt động dịch vụ sau khi bán.
Nghiên cứu thị trường được hiểu là quá trình thu thập, xử lý và phân tích số liệu
về thị trường một cách hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị.
Các nội dung chủ yếu mà nghiên cứu thị trường đề cập đến bao gồm:
- Nghiên cứu cầu
- Nghiên cứu cung
- Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ
+ Thiết kế và quản lý mạng lưới phân phối
+ Xây dựng các chính sách tiêu thụ bao gồm
v Chính sách sản phẩm đề cập đến những nguyên tắc chỉ đạo, qui tắc, phương
pháp và thủ tục được thiết lập gắn với việc thiết kế, sản xuất và cung cấp sản
phẩm nhằm hỗ trợ, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm đem lại lợi ích lớn
nhất cho doanh nghiệp và khách hàng trong từng thời kỳ nhất định.
v Chính sách giá cả đề cập đến tổng thể các nguyên tắc, phương pháp và giải
pháp tác động vào giá cả nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, đem lại
lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp và khách hàng trong từng thời kỳ nhất định.
v Chính sách xúc tiến đề cập đến tổng thể các nguyên tác cơ bản, các phương
pháp, thủ tục và giải pháp xúc tiến bán hàng nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động

69
 tiêu thụ sản phẩm, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi trở ngại trên thị trường tiêu thụ,
đảm bảo thực hiện các mục tiêu tiêu thụ đã xác định trong từng thời kỳ cụ thể.
v Chính sách phân phối đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương
pháp, thủ tục và giải pháp ở lĩnh vực phân phối nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt
động tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo thực hiện mục tiêu tiêu thụ với hiệu quả cao
nhất cho doanh nghiệp và lợi ích lớn nhất cho khách hàng trong từng thời kỳ cụ
thể.
v Chính sách thanh toán đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các thủ tục và
phương pháp thanh toán nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất cho khách
hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp.
v Chính sách phục vụ khách hàng đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các
thủ tục và các phương tiện, phương pháp phục vụ khách hàng tốt nhất khi họ
mua sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Xây dựng kế hoạch tiêu thụ

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hãy trình bày nội dung chủ yếu của nghiên cứu thị trường? Giả sử bạn là giám
đốc tiêu thụ của một doanh nghiệp sản xuất điện lạnh, để chuẩn bị cho việc lập
kế hoạch tiêu thụ vào năm N+1, ban sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường như thế
nào?
2. Trình bày nội dung cơ bản của việc xây dựng các chính sách tiêu thụ và liên hệ
thực tiễn?
3. Phân tích việc xây dựng và quản trị hệ thống kếnh phân phối của doanh nghiệp?
4. Bà Lan là một người phụ nữ có khả năng làm bánh ngọt rất giỏi, những ai đã
từng được thưởng thức món bánh ngọt do là làm đều mong muốn được thưởng
thức thêm một lần nữa. Với khả năng về tài chính tốt, bà Lam đang có ý định
thành lập một doanh nghiệp sản xuất bánh ngọt cao cấp do mình làm chủ, bà
muốn sản phẩm do mình sản xuất có thể cạnh tranh với những sản phẩm có
thương hiệu tốt hiện nay như Kinh Đô, Hải Hà, Nguyễn Sơn, Thu Hương… và
trở thành thương hiệu bánh số 1 Việt Nam.
Yêu cầu:
a. Bạn hãy tư vấn cho bàn Lan về kiểu kênh phân phối phù hợp? Tại sao bạn lại
lựa chọn kiểu kênh đó?
b. Sau một thời gian kinh doanh, bà Lan nhân thấy hiệu quả của hoạt động kinh
doanh rất tốt, bà quyết định mở rộng sản xuất sang các loại bánh kẹo thông
thường, lúc này kiểu kênh phân phối còn phù hợp không? Nếu không bạn hãy
tư vấn cho bà Lan kiểu kênh thích hợp hơn?
c. Việc sử dụng phối hợp các kiểu kênh phân phối trên có nảy sinh mâu thuẫn nào
không? Bạn hãy đè xuất giúp bà Lan cách giải quyết những mâu thuấn nếu có
đó!
5. Kế hoạch hóa khâu tiêu thụ bao gồm những nội dung chủ yếu nào? Trình bày
nội dung cơ bản của các bộ phân kế hoạch đó.
6. Trình bày nội dung cơ bản của hoạt động bán hàng và tổ chức dịch vụ sau khi
bán hàng?

70
 CHƯƠNG 4. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG DOANH
NGHIỆP

Mục đích
Sau khi nghiên cứu chương này xong, người đọc có thể:
- Hiểu được khái niệm hoạt động sản xuất và quản trị hoạt động sản xuất trong
doanh nghiệp
- Xác định được cơ cấu sản xuất hợp lý trong doanh nghiệp
- Hiểu được quy trình quản trị sản xuất và yêu cầu tổ chức quá trình sản xuất
chính.
- Hiểu được những yêu cầu cơ bản trong công tác quản trị quá trình sản xuất
chính trong doanh nghiệp.
- Lập được kế hoạch hóa tiến độ sản xuất trong phân xưởng
- Hiểu và nắm được nội dung chính của công tác điều độ sản xuất.
4.1 Khái niệm và nội dung quản trị sản xuất trong doanh nghiệp
4.1.1 Khái niệm:
Hoạt động sản xuất là quá trình người lao động sử dụng hệ thống máy móc thiết
bị, công cụ, dụng cụ tác động vào đối tượng lao động nhằm tạo ra các sản phẩm vật
chất hoặc các dịch vụ có tính chất công nghiệp.
Quản trị sản xuất trong doanh nghiệp là một quá trình, là hệ thống các biện
pháp nhằm phân bổ, tổ chức và sử dụng đầy đủ nhất toàn bộ nguồn lao động và tư liệu
sản xuất trên cơ sở kết hợp một cách hợp lý, có căn cứ khoa học về cả không gian và
thời gian các yếu tố của sản xuất theo những mối quan hệ công nghệ - kỹ thuật ngày
càng tiến bộ và những quan hệ kinh tế, nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất và tái sản
xuất của doanh nghiệp được cân đối, nhịp nhàng, liên tục; bảo đảm hoàn thành kế
hoạch sản xuất và mục tiêu lợi nhuận.
Quản trị sản xuất trong doanh nghiệp khoa học là điều kiện tiên quyết để hoàn
thiện phương thức quản lý, kiện toàn bộ máy quản lý doanh nghiệp, là biện pháp bảo
đảm cho doanh nghiệp phát huy năng lực sản xuất, đẩy mạnh tiến bộ kỹ thuật, nâng
cao trình độ kỹ thuật và cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập cho lao động trong
doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý đến việc nâng cao
ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong công nghệ, trang thiết bị và việc tổ chức lao động
khoa học.

71
4.1.2. Nội dung quản trị sản xuất trong doanh nghiệp
Để thực hiện tốt nhiệm vụ trên đây, doanh nghiệp phải hoàn thiện đồng bộ công
tác quản trị sản xuất về những nội dung chủ yếu như: hoàn thiện cơ cấu sản xuất; tổ
chức hợp lý các quá trình sản xuất, tổ chức lao động có khoa học, tổ chức kỹ thuật và
kiểm tra chất lượng sản phẩm; tổ chức cung ứng vật tư, kết hợp chặt chẽ sản xuất với
tiêu thụ sản phẩm.
Trong các mặt công tác quản trị quá trình sản xuất trên đây, hai nội dung trọng
yếu được nêu lên trong bài này là:
- Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp.
- Tổ chức hợp lý quá trình sản xuất, mà trước hết là tổ chức quá trình sản xuất
chính.

4.2. Xác định và hoàn thiện cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp
Cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các bộ phận sản xuất và bộ
phận phục vụ sản xuất, hình thức xây dựng những bộ phận ấy, sự phân bố về không
gian và mối liên hệ sản xuất giữa chúng với nhau.
Những bộ phận hợp thành cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp là: bộ phận sản xuất
chính, bộ phận sản xuất bổ trợ, bộ phận sản xuất phụ, bộ phận phục vụ sản xuất (cung
ứng và vận chuyển).
Cơ cấu sản xuất là cơ sở vật chất – kỹ thuật của doanh nghiệp được tổ chức theo
một quy mô hợp lý xét về tài sản cố định, lực lượng lao động, vốn sản xuất, diện tích
sản xuất và khối lượng sản phẩm,…
Cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp được xác định đúng và ngày càng hoàn thiện
là một vấn đề cơ bản để thúc đẩy hoạt động sản xuất của doanh nghiệp phát triển
4.2.1. Mô hình cơ cấu sản xuất trong doanh nghiệp.
Cơ cấu sản xuất trong các doanh nghiệp theo mô hình dưới đây:

I II III IV

Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp Doanh nghiệp

Phân xưởng Phân xưởng

Ngành sản xuất Ngành sản xuất

Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất

và nơi làm việc và nơi làm việc và nơi làm việc và nơi làm việc

72
 (i) Phân xưởng: là một đơn vị sản xuất của doanh nghiệp có nhiệm vụ tiến hành
sản xuất một loại sản phẩm (hoặc một bộ phận sản phẩm) hay là hoàn thành một giai
đoạn công nghệ trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
(ii) Ngành sản xuất: là đơn vị tổ chức sản xuất nằm trong những phân xưởng
quy mô lớn, tổng hợp trên cùng một khu vực nhiều nơi làm việc. Ở đây công nhân
thực hiện một loại công nghệ nhất định,… hoặc nhân tiến hành những bước công việc
khác nhau để sản xuất những sản phẩm giống nhau.
(iii) Tổ sản xuất: là đơn vị tổ chức cơ bản của sự liên hệ hợp tác chặt chẽ giữa
một số công nhân tiến hành sản xuất cùng nghề, cùng máy trên cơ sở những điều kiện
kỹ thuật – sản xuất nhất định.
Ở các doanh nghiệp quy mô lớn, mỗi phân xưởng (hay mỗi ngành) tập trung
nhiều máy móc, người ta phân chia các loại máy móc đó ra từng tổ sản xuất để tiện
cho việc quản trị sản xuất.
Ở các doanh nghiệp và phân xưởng quy mô nhỏ hơn, thường không có ngành mà
dưới mà dưới phân xưởng chỉ chia ra các tổ sản xuất.
(iv) Nơi làm việc: là khâu đầu tiên của hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp, là
phần diện tích sản xuất mà ở đó một công nhân hay một nhóm công nhân sử dụng máy
móc, thiết bị, dụng cụ để hoàn thành một bước công việc cá biệt trong việc chế tạo sản
phẩm hoặc phục vụ quá trình sản xuất.
Một cơ cấu sản xuất được coi là hợp lý khi nó thể hiện đầy đủ, đúng đắn quá
trình sản xuất sản phẩm cùng với những đặc điểm về công nghệ chế tạo, quy mô và
loại hình sản xuất của doanh nghiệp. Tính chất hợp lý của cơ cấu sản xuất còn biểu
hiện ở cơ cấu đó được bố trí hợp lý về không gian và giữa các bộ phận trong cơ cấu
sản xuất liên hệ chặt chẽ trên cơ sở tăng cường chuyên môn hóa và hợp tác hóa; đồng
thời có chú trọng đến khả năng tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động sản xuất.
4.2.2. Một số vấn đề chủ yếu nhằm hoàn thiện cơ cấu sản xuất trong doanh
nghiệp.
Cùng với việc xác định cơ cấu sản xuất một cách hợp lý, doanh nghiệp còn phải
chú trọng một số hướng chủ yếu để hoàn thiện cơ cấu sản xuất như sau:
(i) Lựa chọn đúng đắn nguyên tắc xây dựng phân xưởng và bộ phận sản
xuất. Bố trí cơ cấu sản xuất của phân xưởng và các bộ phận sản xuất về mặt không
gian có thể theo nguyên tắc công nghệ hoặc nguyên tắc đối tượng, hoặc nguyên tắc
hỗn hợp (kết hợp hai nguyên tắc trên). Bố trí cơ cấu sản xuất trong nội bộ phân xưởng
hợp lý sẽ làm cho các khâu sản xuất nhịp nhàng với nhau.
Bố trí theo công nghệ, tức là mỗi phân xưởng hay bộ phận sản xuất chỉ thực hiện
một quá trình công nghệ nhất định. Trong đó người ta bố trí máy móc cùng loại, công

73
nhân cùng nghề, tên của phân xưởng hay bộ phận này được gọi theo tên của thiết bị,
máy móc bố trí trong đó và trong mỗi bộ phận sản xuất sẽ sản xuất nhiều chi tiết sản
phẩm.
Phân Phân Phân Phân
xưởng xưởng xưởng xưởng
Đúc Rèn Gia công cơ khí Lắp ráp

Hình 4.1 Bố trí cơ cấu sản xuất theo công nghệ.

Bố trí theo đối tượng, tức là mỗi phân xưởng hay bộ phận sản xuất chỉ sản xuất
một sản phẩm hoặc một bộ phận sản phẩm. Theo nguyên tắc này người ta bố trí các
nơi làm việc, máy móc, thiết bị theo một dây chuyền công nghệ bảo đảm làm xong sản
phẩm hoặc bộ phận sản phẩm đó ngay trong phân xưởng hay bộ phận sản xuất này.

Nguồn: Lean enterprise institute

Hình 4.2. Bố trí cơ cấu sản xuất theo đối tượng.

Việc bố trí phân xưởng theo nguyên tắc nào phải căn cứ vào điều kiện cụ thể.
Phân xưởng sản xuất ổn định nên bố trí theo đối tượng, phân xưởng sản xuất nhiều loại
sản phẩm và biến động về sản phẩm sản xuât nên bố trí theo công nghệ.
(ii) Giải quyết hợp lý mối quan hệ giữa phân xưởng sản xuất chính với các
phân xưởng bổ trợ và phục vụ, bảo đảm sự cân đối giữa các nơi làm việc trong
phân xưởng. Đây là một trong những điều kiện căn bản làm cho công tác tổ chức sản
xuất tiến hành bình thường và đạt hiệu quả kinh tế.
Để bảo đảm sự cân đối giữa các bộ phận sản xuất, cần căn cứ vào nhiệm vụ sản
xuất để tính toán, kiểm tra thường xuyên năng lực sản xuất của từng phân xưởng, từng
bộ phận sản xuất; cần kịp thời phát hiện những khâu yếu trong sản xuất để có biện
pháp bảo đảm sự cân đối sản xuất trong toàn bộ cơ cấu sản xuất doanh nghiệp.
74
 (iii) Coi trọng việc bố trí mặt bằng của doanh nghiệp. Việc sắp xếp, bố trí các
phân xưởng và các bộ phận sản xuất phải thích ứng với yêu cầu của quá trình sản xuất,
bảo đảm tính liên tục và làm cho các bộ phận sản xuất có liên quan với nhau được bố
trí tuần tự theo phương pháp công nghệ. Các phân xưởng bổ trợ và phân xưởng phục
vụ được bố trí ngay cạnh phân xưởng sản xuất chính. Giữa các bộ phận cần có một
khoảng cách hợp lý và ngắn nhất.

4.3. Quá trình sản xuất chính và những vấn đề chủ yếu trong quản trị quá
trình sản xuất chính của doanh nghiệp.
4.3.1 Quá trình sản xuất chính và yêu cầu quản trị quá trình sản xuất chính.
Trong doanh nghiệp, quá trình sản xuất bao gồm: quá trình sản xuất chính, quá
trình sản xuất phụ và phục vụ. Quá trình sản xuất chính là quá trình đem nguyên vật
liệu, bán thành phẩm chế biến thành sản phẩm chủ yếu của doanh nghiệp.
Nội dung các quá trình sản xuất chính gồm quá trình công nghệ, quá trình kiểm
nghiệm và quá trình vận chuyển. Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất chính là
quá trình công nghệ là quá trình người lao động sử dụng tư liệu lao động để trực tiếp
tác động tới đối tượng lao động tạo ra thành sản phẩm. Quá trình công nghệ làm thay
đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý hay hóa học của vật được chế biến.
Quá trình công nghệ thường được chia thành nhiều giai đoạn công nghệ. Do việc
phân công lao động trong doanh nghiệp ngày càng chuyên môn hóa cao, cho nên các
giai đoạn công nghệ lại được chia nhỏ thành nhiều bước công việc.
Bước công việc là đơn vị cơ bản của quá trình công nghệ, là phần công việc sản
xuất ở tại một nơi làm việc, do một công nhân hoặc một nhóm công nhân cùng tiến
hành trên một đối tượng lao động nhất định.
Khi xét bước công việc người ta phải căn cứ vào cả ba yếu tố: nơi làm việc, công
nhân và đối tượng lao động, nếu một trong ba yếu tố này thay đổi, bước công việc
cũng thay đổi.
Việc phân chia quá trình công nghệ thành các bước công việc chủ yếu là dựa vào
phương pháp công nghệ, máy móc, thiết bị hiện sử dụng.
Phân chia bước công việc một cách hợp lý có ý nghĩa quan trọng đối với việc
nâng cao trình độ chuyên môn hóa công nhân, tăng năng suất lao động và sử dụng tốt
hơn công suất của máy móc, thiết bị.
Trong doanh nghiệp, quá trình sản xuất chính có ý nghĩa quyết định đối với mọi
mặt hoạt động của doanh nghiệp, bảo đảm kết hợp một cách khéo léo, hợp lý các yếu
tố của sản xuất, liên kết chặt chẽ các khâu của quá trình sản xuất chính, sử dụng hiệu
quả năng lực sản xuất, bảo đảm hoàn thành kế hoạch sản xuất.

75
 Quản trị quá trình sản xuất nói chung, cũng như quản trị quá trình sản xuất chính
của doanh nghiệp thường đa dạng và biến động, bởi vì, mỗi doanh nghiệp sản xuất một
mặt hàng nhất định, có điều kiện kỹ thuật và sản xuất riêng, cho nên cần tổ chức quá
trình sản xuất một cách thích hợp.
Song dù có khác nhau về tính cách riêng, nhưng quản trị quá trình sản xuất
chính phải đạt được những yêu cầu cơ bản sau đây:
(i) Bảo đảm sản xuất cân đối, nhịp nhàng và liên tục.
- Sản xuất cân đối đòi hỏi giữa các khâu của quá trình tái sản xuất phải được tiến
hành theo những quan hệ tỷ lệ nhất định, việc bố trí máy móc thiết bị, nguyên liệu, sức
lao động… phải phù hợp với các yêu cầu sản xuất và kết hợp chặt chẽ với nhau trong
quá trình sản xuất.
- Cùng với bảo đảm sản xuất cân đối, phải bảo đảm sản xuất nhịp nhàng, tính
nhịp nhàng đòi hỏi tại các nơi làm việc và các bộ phận sản xuất đều hoạt động đúng
tiến độ sản xuất, đều hoàn thành kế hoạch khối lượng và chất lượng công việc đúng
thời hạn sản xuất quy định (trong từng giờ, ca làm việc hay tuần lễ…).
- Sản xuất liên tục là một yêu cầu quan trọng đối với tổ chức sản xuất trong
doanh nghiệp công nghiệp. Quá trình sản xuất liên tục thể hiện mức độ tiết kiệm thời
gian lao động, sự hoạt động liên tục và mức huy động hết thời gian công tác của máy
móc, thiết bị; đồng thời biểu hiện trình độ liên tục của đối tượng lao động trong quá
trình vận động từ nơi làm việc này đến nơi làm việc khác, từ khi còn là nguyên vật liệu
đến lúc trở thành sản phẩm.
(ii) Bảo đảm nâng cao trình độ chuyên môn hóa và mở rộng hiệp tác sản
xuất.
Chuyên môn hóa sản xuất là tổ chức quá trình sản xuất sao cho mỗi máy, mỗi
người, mỗi nơi làm việc chỉ làm một hoặc một số công việc nhất định. Hiệp tác hóa
sản xuất là sự phối hợp chặt chẽ với nhau giữa các nơi làm việc, bộ phận sản xuất cùng
chế tạo một loại sản phẩm hoặc tiến hành một công tác nhất định. Đó là hai mặt phải
gắn với nhau và đòi hỏi quá trình tổ chức sản xuất chính phải chăm lo nâng cao trình
độ chuyên môn hóa và mở rộng hiệp tác sản xuất trong doanh nghiệp.
Chuyên môn hóa sản xuất càng cao, càng đòi hỏi phải thực hiện hiệp tác hóa sản
xuất rộng rãi, chặt chẽ. Muốn thực hiện tốt sự kết hợp này, doanh nghiệp phải xây
dựng các hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa sản phẩm,
chi tiết sản phẩm, ổn định nhiệm vụ sản xuất, tổ chức phân công lao động và bố trí nơi
làm việc hợp lý.
(iii) Bảo đảm tổ chức quá trình sản xuất chính đạt được hiệu quả kinh tế lớn
nhất.

76
 Bảo đảm sản xuất cân đối, nhịp nhàng và liên tục cũng như nâng cao trình độ
chuyên môn hóa và hiệp tác hóa sản xuất, sẽ tạo điều kiện cho tổ chức quá trình sản
xuất đạt hiệu quả kinh tế cao. Song mọi công tác tổ chức quá trình sản xuất phải coi
trọng xem xét hiệu quả kinh tế, phải đạt được một hiệu quả lớn nhất về sử dụng máy
móc, thiết bị, vật tư, sức lao động.
Bảo đảm hiệu quả kinh tế trong tổ chức quá trình sản xuất với phạm vi toàn diện
và đồng bộ ở tất cả các khâu: từ khâu thiết kế quá trình công nghệ, bố trí nơi làm việc,
sắp xếp dây chuyền sản xuất, cho đến tổ chức kiểm tra nghiệm thu sản phẩm.
Tiến hành các khâu đó đòi hỏi phải lựa chọn và thực hiện các phương án tối ưu.
Một phương án tối ưu là phương án có khả năng thực hiện được mục tiêu kế
hoạch với hiệu quả kinh tế cao, phù hợp với điều kiện kinh tế - kỹ thuật của doanh
nghiệp và có khả năng thực hiện được.
Trên đây là những yêu cầu cơ bản phải được quán triệt trong mọi công tác tổ
chức quá trình sản xuất trong doanh nghiệp, trước hết thể hiện trong ba nội dung chủ
yếu của công tác quản trị quá trình sản xuất chính dưới đây:
- Một là: xác định loại hình sản xuất.
- Hai là: lựa chọn phương pháp tổ chức quá trình sản xuất.
- Ba là: xác lập và tổ chức thực hiện các biện pháp rút ngắn độ dài chu kỳ sản
xuất.
4.3.2.Loại hình sản xuất và việc nâng cao trình độ chuyên môn hóa sản xuất.
Giữa các doanh nghiệp cùng ngành tuy có những đặc điểm kỹ thuật sản xuất
giống nhau, nhưng thường có những đặc điểm riêng và khác nhau về quy mô sản xuất,
máy móc thiết bị, tính chất phức tạp của sản phẩm…Do đó, tổ chức sản xuất trong các
doanh nghiệp cùng ngành đó lại có những loại hình khác nhau. Hình thức sản xuất của
doanh nghiệp là căn cứ quan trọng để tiến hành công tác tổ chức và kế hoạch hóa của
doanh nghiệp. Nâng cao tính chất tiên tiến của loại hình sản xuất một cách thích hợp
sẽ có điều kiện ứng dụng phương pháp quản trị quá trình sản xuất hợp lý và khoa học,
và do đó nâng cao hiệu quả sản xuất.
(i) Đặc điểm của loại hình sản xuất.
Loại hình sản xuất là dấu hiệu biểu thị trình độ chuyên môn hóa tại nơi làm việc
trong quá trình sản xuất.
Người ta chia loại hình sản xuất ra: Sản xuất hàng khối, sản xuất hàng loạt và
sản xuất đơn chiếc.
- Sản xuất hàng khối có đặc điểm là nơi làm việc chỉ sản xuất một loại sản phẩm
nhất định hay chỉ tiến hành một bước công việc nhất định của quá trình công nghệ.

77
Như vậy, nơi làm việc được chuyên môn hóa cao. Đây là loại hình sản xuất tiên tiến
nhất và có nhiều ưu điểm nhất.
- Sản xuất hàng loạt có đặc điểm là nơi làm việc sản xuất một số loại sản phẩm
hay tiến hành một số bước công việc. Các loại sản phẩm hoặc bước công việc được
thay nhau lần lượt thực hiện ở nơi làm việc.
- Sản xuất đơn chiếc là nơi làm việc sản xuất ra rất nhiều loại sản phẩm hoặc tiến
hành rất nhiều bước công việc khác nhau.
(ii) Nâng cao trình độ chuyên môn hóa sản xuất trên các nơi làm việc.
- Nghiên cứu cải tiến thiết kế sản phẩm nhằm tạo cho sản phẩm có kết cấu giản
đơn hơn, đồng thời thực hiện rộng rãi tiêu chuẩn hóa, áp dụng các quá trình công nghệ
điển hình.
- Mở rộng hiệp tác sản xuất với các doanh nghiệp hoặc với các hợp tác xã tiểu
thủ công nghiệp nhằm giảm bớt số loại chi tiết hoặc số bước công việc.
- Cải tiến công tác kế hoạch hóa và quản lý sản xuất nhằm giảm bớt số mặt hàng
sản xuất trong từng tháng, từng quý tới mức ít nhất, thực hiện ba ổn định: định người,
định máy, định công việc tại các nơi làm việc.
4.3.3.Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất
Ở các doanh nghiệp công nghiệp, phương pháp tổ chức quá trình sản xuất thường
áp dụng thích hợp với từng loại hình sản xuất, với đặc điểm và điều kiện kỹ thuật sản
xuất cụ thể. Có ba phương pháp tổ chức quá trình sản xuất:
- Phương pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền.
- Phương pháp tổ chức sản xuất theo nhóm.
- Phương pháp tổ chức sản xuất đơn chiếc.
(i) Phương pháp tổ chức sản xuất dây chuyền.
Tổ chức sản xuất dây chuyền có những đặc điểm chủ yếu như sau:
- Tính liên tục sản xuất là đặc điểm chủ yếu nhất của sản xuất dây chuyền. Quá
trình công nghệ được chia nhỏ thành nhiều bước công việc sắp xếp theo một trình tự
hợp lý nhất, có thời gian chế biến bằng nhau hoặc quan hệ bội số với nhau.
- Các nơi làm việc được chuyên môn hóa cao và được sắp xếp theo nguyên tắc
đối tượng. Nhờ đó mà đối tượng lao động vận động theo một hướng cố định với đường
đi ngắn nhất.
- Đối tượng lao động được vận động từ nơi làm việc này sang nơi làm việc khác
bằng những phương tiện vận chuyển đặc biệt và được chế biến đồng thời qua tất cả các
nơi làm việc của dây chuyền.

78
 Tổ chức sản xuất dây chuyền là một phương pháp tổ chức quá trình sản xuất tiên
tiến nhất, đem lại hiệu quả kinh tế về nhiều mặt: tăng sản lượng của đơn vị, máy móc
và đơn vị diện tích sản xuất, rút ngắn chu kỳ sản xuất, nâng cao năng suất lao động.

Nguồn: Lean enterprise institute

Hình 4.3. Minh họa phương pháp tổ chức sản xuất dây chuyền

Muốn đạt hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất dây chuyền phải tổ chức phục vụ
và quản lý tốt đường dây chuyền như làm tốt một số công tác chủ yếu sau đây:
- Cung cấp nguyên, vật liệu, dụng cụ thật đúng quy cách, đúng tiêu chuẩn và tuân
theo nhịp điệu đã quy định.
- Giữ gìn và chăm sóc máy móc, thiết bị chu đáo tránh mọi sự cố xảy ra trên dây
chuyền, thực hiện chế độ sửa chữa dự phòng theo kế hoạch.
- Bảo đảm số lượng sản phẩm làm dở dự trữ bảo hiểm tại nơi làm việc để dây
chuyền khỏi bị ngừng trệ.
- Phân công và bố trí công nhân trên dây chuyền phải hợp lý, phù hợp yêu cầu
công nghệ, có công nhân dự phòng sẵn sàng thay thế người vắng.
- Tăng cường công tác kiểm tra kỹ thuật, kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm
qua các bước công việc trên dây chuyền.
- Kế hoạch tiến độ sản xuất và công tác điều độ sản xuất phải đảm bảo chính xác,
nhạy bén và đồng bộ.

79
 (ii) Phương pháp tổ chức sản xuất theo nhóm.
Công tác tổ chức sản xuất theo nhóm bao gồm những công việc chủ yếu sau đây:
tất cả chi tiết của các loại sản phẩm cần chế tạo trong doanh nghiệp được phân loại
thành từng nhóm, lập cơ cấu công nghệ theo chi tiết tổng hợp, thiết kế, chuẩn bị dụng
cụ, đồ gá lắp cho từng nhóm và bố trí máy móc để tiến hành sản xuất.
(iii) Phương pháp tổ chức sản xuất đơn chiếc.
Phương pháp này thường được áp dụng ở các doanh nghiệp sản xuất máy móc
hạng nặng (đóng tàu, thuyền…), doanh nghiệp sửa chữa, bảo dưỡng hoặc doanh
nghiệp cơ khí sản xuất hàng loạt nhỏ và đơn chiếc.
4.3.4.Chu kỳ sản xuất và biện pháp rút ngắn độ dài của chu kỳ sản xuất.
Trong công tác tổ chức sản xuất, việc tính toán độ dài chu kỳ sản xuất và áp dụng
những biện pháp rút ngắn độ dài của chu kỳ sản xuất là một trong những công tác quan
trọng.
• Cơ cấu chu kỳ sản xuất.
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian kể từ lúc đưa nguyên vật liệu vào sản xuất
đến lúc chế tạo xong sản phẩm và kiểm tra nhận thành phẩm vào kho.
Độ dài thời gian chu kỳ sản xuất có thể tính theo giờ hoặc ngày đêm theo dương
lịch (kể cả ngày làm việc và ngày nghỉ theo quy định) và biểu thị theo công thức dưới
đây:

Tck = ∑tcn +∑ttn +∑tvc +∑ttk + ∑tdc + ∑tdk

Trong đó:
Tck – Độ dài chu kỳ sản xuất (giờ hoặc ngày đêm)
∑tcn – Thời gian hoàn thành những bước công việc theo quá trình công nghệ.
∑ttn – thời gian quá trình tự nhiên tác động vào đối tượng lao động (trong các
doanh nghiệp có quá trình sản xuất sản phẩm chịu ảnh hưởng của quá trình tự nhiên,
như thời gian phơi khô gỗ trước khi đóng đồ mộc, thời gian giảm ứng lực phôi đúc…)
∑tvc – thời gian vận chuyển
∑ttk – thời gian kiểm tra kỹ thuật
∑tdc – thời gian dừng, nghỉ giữa các bước công việc và thời gian các ca không
làm việc.
∑tdk – thời gian hàng chế dở, bán thành phẩm dừng lại trong các kho sản xuất.
Rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất là một mục tiêu trong công tác quản trị sản
xuất và có thể đạt được nhờ thực hiện hai phương hướng biện pháp chủ yếu sau đây:

80
 Một là: cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện quá trình công nghệ, ứng dụng kỹ thuật hiện
đại nhằm rút ngắn thời gian quá trình công nghệ, thay thế quá trình tự nhiên bằng quá
trình nhân tạo.
Hai là: nâng cao trình độ tổ chức quản lý hóa quá trình sản xuất, như: tăng ca
làm việc trong ngày, cải tiến việc giao nhận sản phẩm giữa các bộ phận sản xuất, loại
trừ tất cả những thời gian ngừng sản xuất do thiếu nguyên, vật liệu, hư hỏng máy móc
gây chờ đợi giữa các bộ phận sản xuất. Đáng chú ý là áp dụng phương thức phối hợp
các bước công việc một cách hợp lý và rút ngắn thời gian công nghệ.

Nguồn: Lean enterprise institute

Hình 4.4. Thời gian chu kỳ sản xuất trong phương thức tuần tự gia công

Nguồn: Lean enterprise institute

Hình 4.5. Thời gian chu kỳ sản xuất trong phương thức “make one, move one”

4.4. Quản trị các quá trình sản xuất phụ và phục vụ trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, các quá trình sản xuất phụ và phục vụ được tổ chức hợp lý,
tiến hành đồng bộ và cân đối với các quá trình sản xuất chính là điều kiện bảo đảm cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh tế cao.
Quy mô tổ chức quá trình sản xuất phụ và phục vụ do yêu cầu và tính chất quá
trình công nghệ của sản xuất, do quy hoạch tổ chức sản xuất trong ngành và địa
phương quyết định.

81
 Các bộ phận chủ yếu của quá trình sản xuất phụ trong doanh nghiệp gồm có: bộ
phận tu sửa máy móc, thiết bị, bộ phận sản xuất và cung ứng động lực, bộ phận cung
ứng dụng cụ và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm…
Quá trình phục vụ gồm có các bộ phận vận chuyển trong xưởng, tổ chức cung ứng vật
tư và hệ thống kho tàng.
4.4.1.Công tác tổ chức tu sửa máy móc, thiết bị
Tổ chức tu sửa máy móc, thiết bị sản xuất là khâu quan trọng để bảo đảm cho quá
trình sản xuất trong doanh nghiệp được an toàn và liên tục.
Tùy theo quy mô của quá trình sản xuất chính và quy mô của toàn doanh ng
hiệp, bộ phận tu sửa máy móc, thiệt bị trong doanh nghiệp được tổ chức thành một
phân xưởng hay một ngành, một tổ sản xuất bổ trợ.
Để tăng cường công tác tổ chức tu sửa máy móc, thiết bị trong nội bộ doanh
nghiệp, cần coi trọng những vấn đề chủ yếu như: tổ chức hợp lý các bộ phận sửa chữa,
bố trí hợp lý và tận dụng hết năng lực sẵn có của máy móc, thiết bị trong nội bộ bộ
phận sửa chữa, xây dựng quan hệ hợp tác sản xuất trong việc sửa chữa và chế tạo phụ
tùng thay thế với các đơn vị bạn.
4.4.2. Công tác tổ chức đảm bảo dụng cụ cho sản xuất chính
Dụng cụ có vai trò quan trọng trong công tác sản xuất của doanh nghiệp. Đảm
bảo cung ứng đầy đủ dụng cụ có chất lượng tốt, đúng quy cách cho người lao động có
tác dụng trực tiếp tăng năng suất lao động, sử dụng tốt hơn năng lực máy móc thiết bị.
Để đáp ứng yêu cầu về dụng cụ cho sản xuất, công tác tổ chức cung ứng dụng cụ
trong doanh nghiệp phải làm tốt các nhiệm vụ chính như: đảo đảm cung ứng kịp thời
và liên tục cho các nơi làm việc tất cả những dụng cụ tốt và cần thiết cho nơi sản xuất.
Tổ chức tốt việc sửa chữa và làm mới dụng cụ, thực hiện việc quy cách hóa các loại
dụng cụ, tăng cường quản lý sử dụng và bảo quản dụng cụ, phấn đấu giảm chi phí
dụng cụ trong sản xuất.
4.4.3. Công tác tổ chức vận chuyển trong xưởng.
Tổ chức hợp lý quá trình vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành
phẩm là một khâu quan trọng để đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành được cân
đối, nhịp nhàng, thông suốt.
Nhiệm vụ của công tác tổ chức vận chuyển là bảo đảm cung cấp thường xuyên và
đầy đủ những vật tư – kỹ thuật cho sản xuất theo đúng yêu cầu của tiến độ và với chi
phí ít nhất.
Vận chuyển trong xưởng được tiến hành trong phạm vi doanh nghiệp, cụ thể là
vận chuyển nguyên vật liệu từ kho doanh nghiệp tới phân xưởng vận chuyển bán thành

82
phẩm, thành phẩm từ các phân xưởng tới kho doanh nghiệp hoặc phân xưởng khác.
Trong phạm vi phân xưởng công tác vận chuyển tiến hành chuyển vận liệu, bán thành
phẩm giữa các tổ sản xuất, giữa các nơi làm việc với nhau.
Để thực hiện tốt công tác tổ chức vận chuyển, phải căn cứ vào kế hoạch tiến độ
sản xuất mà xác định khối lượng vận chuyển trong từng thời gian nhất định (từng giờ,
từng ca, ngày đêm…) lựa chọn phương tiện và đường vận tải thích hợp và tổ chức sử
dụng hợp lý, nâng cao năng lực phương tiện vận tải.
Ngoài các khâu tổ chức quá trình sản xuất phụ và phục vụ trên đây, các doanh
nghiệp công nghiệp còn phải coi trọng việc tổ chức cung cấp năng lượng, tổ chức hợp
lý hệ thống kho tàng, tổ chức hoạt động xây dựng cơ bản nội bộ doanh nghiệp, tổ chức
tốt các bộ phận phục vụ công nhân trong sản xuất…

4.5.Những cân đối chủ yếu trong kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh
nghiệp
(i) Đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu và khả năng sản suất
(ii) Bảo đảm sự giữ vững cân đối một cách thường xuyên các yếu tố sản xuất
(giữa sức lao động, máy móc, thiết bị và vật tư…)
(iii) Bảo đảm sự cân đối và đồng bộ giữa các quá trình, công đoạn và các bộ
phận sản xuất trong doanh nghiệp.
(iv) Bảo đảm tính đồng bộ giữa các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất sản phẩm
- Trong kế hoạch sản xuất sản phẩm, các chỉ tiêu số lượng, mặt hàng và chất
lượng sản phẩm có quan hệ chặt chẽ và cùng bảo đảm giá trị sử dụng sản phẩm hàng
hóa cho xã hội.
- Do đó, xuất phát từ nhu cầu xã hội, kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp phải
thể hiện đầy đủ yêu cầu đồng bộ: tăng nhanh khối lượng sản phẩm sản xuất trên cở sở
cải tiến và mở rộng chủng loại mặt hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm và tiêu thụ
đúng kỳ hạn hợp đồng đã ký kết.
- Thực hiện đồng bộ các chỉ tiêu đó chính là đem lại cho doanh nghiệp hiệu quả
kinh tế thiết thực vì bản thân các chỉ tiêu đó có mối quan hệ chặt chẽ, không thể tách
rời nhau.
Kế hoạch hóa tiến độ sản xuất ở phân xưởng gồm hai khâu chủ yếu: lập kế
hoạch tiến độ sản xuất, giao kế hoạch đó cho các tổ sản xuất và từng công nhân;
đồng thời tiến hành công tác điều độ sản xuất; kịp thời tổ chức, điều hòa và phối hợp
các bộ phận và cá nhân, các công việc sản xuất trong nội bộ phân xưởng trong hoạt
động sản xuất chung theo kế hoạch tiến độ sản xuất thống nhất trong toàn doanh
nghiệp.

83
4.6. Công tác lập kế hoạch tiến độ sản xuất và điều độ sản xuất trong phân
xưởng.
4.6.1. Công tác lập kế hoạch tiến độ sản xuất trong nội bộ phân xưởng.
Kế hoạch tiến độ sản xuất là kế hoạch quy định nhiệm vụ cụ thể cho từng khâu
sản xuất (công đoạn, bước công việc…), trong từng thời gian ngắn (hàng tháng, tuần
lễ, mỗi ca…) về mặt sản xuất sản phẩm cũng như về mặt phục vụ cho việc sản xuất
sản phẩm.
4.6.1.1. Nội dung chủ yếu của phương pháp lập kế hoạch tiến độ sản xuất
Nội dung kế hoạch tiến độ sản xuất gồm những chỉ tiêu cụ thể như sau:
- Loại hàng, số lượng sản phẩm và kỳ hạn giao hàng;
- Mức số lượng đồng bộ trong từng thời gian ngắn của kế hoạch;
- Số lượng sản phẩm dở dang cuối kỳ quy định cho từng nơi làm việc, từng tổ
cũng như toàn phân xưởng;
- Cùng với các chỉ tiêu sản xuất sản phẩm trên đây, kế hoạch tiến độ sản xuất của
phân xưởng còn phải ghi rõ các chỉ tiêu về công tác phục vụ sản xuất, như tiến độ công
việc chuẩn bị vật liệu đưa vào sản xuất, tiến độ kiểm tra, bảo dưỡng hoặc sửa chữa
máy móc…
4.6.1.2. Cân đối sản xuất và việc lập biểu tiến độ sản xuất hàng tháng cho các công
đoạn, tổ sản xuất
Lập kế hoạch tiến độ sản xuất hàng tháng cho các công đoạn, tổ sản xuất trong
phân xưởng thường phải tiến hành qua các bước như sau:
- Cân đối sản xuất và xác định nhiệm vụ sản xuất cho công đoạn tổ sản xuất;
- Lập biểu tiến độ kế hoạch tháng (10 ngày, tuần lễ…) cho từng tổ sản xuất;
- Xây dựng biệm pháp kế hoạch và kiến nghị đối với doanh nghiệp;
- Giao kế hoạch cho tổ sản xuất và hướng dẫn tổ bàn biệm pháp thực hiện kế
hoạch tiến độ.
Các bước công tác trên đây thường phải làm đồng thời, xen kẽ nhau và áp dụng
thích hợp cho từng hình thức sản xuất khác nhau. Trong các bước đó, việc xác định
nhiệm vụ cho tổ sản xuất và lập biểu tiến độ kế hoạch sản xuất là khâu quan trọng và
có nhiều phức tạp, nhất là đối với phân xưởng sản xuất hàng loạt.
4.6.2. Công tác điều độ sản xuất trong phân xưởng
Điều độ sản xuất là công việc tiến hành tổng hợp các biện pháp chuẩn bị kịp thời
và đẩy đủ mọi yêu cầu cho sản xuất, tổ chức điều hòa và thực hiện kế hoạch tiến độ
sản xuất ở tất cả các quá trình sản xuất trong suốt thời kỳ kế hoạch và tổ chức công tác
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đó.

84
 Làm tốt công tác điều độ sản xuất là phương pháp có hiệu lực nhất để chỉ đạo
thực hiện tốt kế hoạch tiến độ sản xuất, là công cụ chủ yếu để quản trị sản xuất đảm
bảo hoàn thành kế hoạch doanh nghiệp giao cho phân xưởng.
Điều độ sản xuất là một công tác phức tạp khoa học, yêu cầu phải thực hiện tập
trung và linh hoạt trong việc phối hợp nhịp nhàng các hoạt động phục vụ sản xuất (sữa
chữa máy móc, vận chuyển,….) với sản xuất chính, tổ chức thực hiện sự hợp đồng
chặt chẽ và ăn khớp với nhau giữa các công đoạn sản xuất trong từng ca, từng giờ làm
việc. Vì vậy, muốn làm tốt công tác điều độ sản xuất trong phân xưởng phải thực hiện
các công tác chủ yếu như: thực hiện phương pháp công tác điều độ sản xuất có khoa
học; chuẩn bị tốt cho quá trình sản xuất.
4.6.2.1. Phương pháp công tác điều độ sản xuất.
Một trong những chức năng của điều độ sản xuất là kiểm tra, giám sát chặt chẽ
tình hình sản xuất.
(i) Yêu cầu kiểm tra sản xuất phải bảo đảm thực sự khách quan, đánh giá đúng
đắn kết quả sản xuất của từng công nhân, nêu đúng thành tích và vạch rõ sự thiếu sót
cụ thể, quy trách nhiệm rõ ràng; phải tiến hành công tác này một cách khẩn trương, kịp
thời đáp ứng đầy đủ yêu cầu chỉ đạo sản xuất hàng ngày.
(ii) Nội dung kiểm tra sản xuất trong điều độ sản xuất bao gồm nhiều mặt có
liên quan trực tiếp đến việc thực hiện kế hoạch tiến độ sản xuất. Tùy theo yêu cầu cụ
thể trong quá trình điều độ mà đi sâu kiểm tra các nội dung chủ yếu dưới đây:
- Xác định kết quả sản xuất của từng công nhân với đẩy đủ các chỉ tiêu sản xuất
sản phẩm sử dụng sức lao động, vật tư, thiết bị, kỹ thuật, công nghệ… Trong đó, cần
theo rõi chặt chẽ tình hình chấp hàng các định mức, tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật một
cách thường xuyên (từng ca, từng ngày);
- Kiểm tra tình hình chấp hành các mệnh lệnh sản xuất ở các bộ phận trong phân
xưởng. Trong đó cần xác định rõ mức độ thực hiện, những khó khăn trong khi thực
hiện;
- Đánh giá kết quả thực hiện các biện pháp tổ chức - kỹ thuật;
- Giám sát chặt chẽ tình hình bảo đảm cân đối giữa các yếu tố sản xuất, giữa các
công đoạn, phát hiện nguyên nhân gây nên tình trạng mất cân đối sản xuất;
- Kiểm tra tình hình chấp hành quy trình công nghệ, tình hình bảo đảm chất
lượng sản phẩm, các nguồn khả năng dự trữ bảo đảm sản xuất (như dự trữ vật tư, bán
thành phẩm, sản phẩm làm dở dang trên dây chuyền sản xuất, và tình trạng máy móc,
thiết bị..).
(iii) Để tiến hành kiểm tra có kết quả tình hình theo nội dung trên, ở phân xưởng
có thể và cần thiết sử dụng đồng thời các hình thức kiểm tra chủ yếu sau đây:

85
 - Công cụ chủ yếu để kiểm tra tình hình sản xuất là hạch toán. Trong đó việc ghi
chép ban đầu phải coi là khâu cơ sở, thông qua những ghi chép ban đầu ở các tổ sản
xuất, theo dõi tình hình sản xuất - kỹ thuật ở các công đoạn để giám sát hoạt động của
từng khâu sản xuất. Dựa vào số liệu tổng hợp ở các sổ sách trung gian (như sổ nhật ký
điều độ, sổ giao ca, sổ theo dõi hoạt động của máy…) mà kiểm tra tình hình sản xuất
tổng hợp toàn phân xưởng trong ngày, 10 ngày;
- Thường xuyên tiến hành điều tra tại chỗ, xem xét công việc sản xuất tại hiện
trường (như đến nơi làm việc đề xem xét hiện trạng của máy móc, quan sát phương
pháp lao động của công nhân, xác định khối lượng bán thành phẩm và sản phẩm làm
dở trên dây chuyền…)
- Tổ chức báo cáo phản ảnh tình hình sản xuất của ca, ngày trước và ca trước,
ngày hôm sau cho quản đốc. Trong việc báo cáo này thường gắn với tổ chức kiểm tra
kỹ thuật nhằm báo cáo thường xuyên và chính xác những diễn biến của quá trình sản
xuất kỹ thuật cho quản đốc, cho bộ phận điều độ doanh nghiệp;
- Tổ chức đều đặn việc hội ý sản xuất hàng ngày, hàng tuần, hằng tháng giữa
Quản đốc với các Đốc công, Trưởng ca, Tổ trưởng sản xuất trong phân xưởng để kiểm
tra, để nắm tình hình chung, giải quyết những vướng mắc.
Kiểm tra tình hình sản xuất, phát hiện những khó khăn và đề ra biện pháp khắc
phục phải đi đôi với đánh giá thành tích để biểu dương và thông báo tình hình, truyền
đạt mệnh lệnh. Trong công việc này có thể áp dụng các hình thức như: biểu đồ lớn,
bảng chữ to, loa phát thanh hoặc ghi trong sổ mệnh lệnh điều độ, giấy báo ca, nhằm
làm cho mọi người vừa nắm vững kết quả công việc của mình, vừa nhận mệnh lệnh để
chấp hành đúng đắn và kịp thời.
4.6.2.2. Tổ chức chuẩn bị sản xuất thường xuyên cho quá trình sản xuất trong phân
xưởng.
Tổ chức chuẩn bị sản xuất là một khâu của công tác quản trị quá trình sản xuất
trong phân xưởng, là công việc tiến hành có tổ chức, có kế hoạch những biện pháp
đảm bảo những yếu tố, những phương tiện vật chất, các điều kiện cần thiết ngay trước
khi thực hiện kế hoạch tiến độ sản xuất.
Làm tốt công tác chuẩn bị cho sản xuất là biện pháp quan trọng đưa hoạt động
sản xuất của phân xưởng, doanh nghiệp đi vào nề nếp nhất định; tạo cho công tác chỉ
huy, điều độ sản xuất được tiến hành một cách chủ động, bảo đảm cho kế hoạch tiến
độ sản xuất vạch ra được thực hiện vững chắc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất…
Trong phạm vi phân xưởng, công tác chuẩn bị sản xuất không có nội dung toàn
diện như đối với doanh nghiệp, nhưng do đặc điểm kỹ thuật sản xuất phức tạp và yêu
cầu cụ thể ở các phân xưởng nên công tác này rất linh hoạt.

86
 (i) Những yêu cầu của công tác chuẩn bị sản xuất thường xuyên ở phân
xưởng như sau:
- Mọi công việc chuẩn bị cho sản xuất phải tiến hành hết sức tỉ mỉ, chu đáo và
hợp lý với yêu cầu cụ thể của quá trình sản xuất.
- Chấp hành đúng thời điểm và thời gian cần đáp ứng nhu cầu sản xuất, do đó
mọi công việc chuẩn bị cho sản xuất phải hết sức khẩn trương, đúng lúc và hợp lý theo
trình tự thời gian của quá trình công nghệ. Chuẩn bị sản xuất bao giờ cũng đi trước
một bước, bảo đảm cho sản xuất thực hiện đúng kế hoạch tiến độ của phân xưởng.
Những yêu cầu đó cần được thể hiện trong các nội dung và hình thức chuẩn bị
cho sản xuất như sau:
(ii) Nội dung công việc chuẩn bị cho sản xuất thường xuyên bao gồm nhiều
mặt:
- Chuẩn bị nhiệm vụ và công việc cho mỗi nơi làm việc;
- Chuẩn bị đầy đủ số lượng, quy cách, chất lượng các loại nguyên vật liệu, bán
thành phẩm, dụng cụ cho các nơi làm việc;
- Chuẩn bị lực lượng lao động với số lượng và chất lượng lao động cần thiết;
- Chuẩn bị máy móc, thiết bị hoạt động bình thường;
- Chuẩn bị các phương án dự phòng và các biện pháp điều hành sản xuất khi có
trở ngại đột xuất xảy ra;
- Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thực hiện các quy trình công nghệ…
(iii) Những hình thức chủ yếu của việc chuẩn bị sản xuất ở phân xưởng.
- Chuẩn bị sản xuất giữa hai loạt sản phẩm khác nhau. Trong phân xưởng hay nơi
làm việc, sản xuất hàng loạt thường có sự thay đổi nhiệm vụ, mặt hàng. Trước khi chế
biến loạt sản phẩm khác phải có sự chuẩn bị trước các phương tiện vật chất, các điều
kiện kỹ thuật cần thiết. Thời gian chế biến của mỗi loạt sản phẩm càng ngắn, việc
chuẩn bị cho sản xuất sản phẩm mới càng phải khẩn trương. Trong công việc chuẩn bị
này cần chú trọng tổ chức phục vụ tốt các nơi làm việc, giao nhiệm vụ và bố trí lực
lượng nhân công cụ thể,… sao cho giảm đến mức thấp nhất thời gian ngừng sản xuất
giữa hai loại sản phẩm và đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật.
- Tổ chức chuẩn bị thường xuyên theo lịch, theo yêu cầu tiến độ sản xuất (trước
từng ca, hàng ngày, tuần lễ, hàng tháng). Công tác chuẩn bị này cần được tiến hành
thường xuyên và liên tục với đầy đủ các yêu cầu của quá trình công nghệ. Cần xác
định rõ nhiệm vụ chuẩn bị sản xuất cho công nhân và chuẩn bị đầy đủ các phương tiện
(vật tư, máy móc, công cụ, dụng cụ,…) và các điều kiện làm việc để công nhân có việc
làm, làm với năng suất cao và chất lượng tốt.

87
 - Chuẩn bị cho việc thực hiện một biện pháp tổ chức kỹ thuật trong quá trình sản
xuất (như tổ chức áp dụng một sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức thực hiện trả lương
sản phẩm).
Muốn chuẩn bị tốt cho quá trình sản xuất cần coi trọng một số khâu công tác chủ
yếu sau đây:
- Quy định trách nhiệm cụ thể công việc, chuẩn bị sản xuất cho từng cán bộ chỉ
huy (Quản đốc, Đốc công, Trưởng ca, Tổ trưởng sản xuất) giúp công nhân tại nơi làm
việc người chuẩn bị tốt ở phạm vi công tác sản xuất của mình, vừa quan tâm tạo điều
kiện chuẩn bị tốt cho công đoạn kế tiếp cho tổ bạn, ca sau.
- Ngay khi lập kế hoạch tiến độ sản xuất sản phẩm, xác định đồng thời tiến độ
công tác chuẩn bị đầy đủ các mặt cho sản xuất, kiểm tra đôn đốc thực hiện tiến độ
công tác chuẩn bị sản xuất của phân xưởng.
-
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Hoạt động sản xuất là quá trình người lao động sử dụng hệ thống máy móc thiết
bị, công cụ, dụng cụ tác động vào đối tượng lao động nhằm tạo ra các sản phẩm vật
chất hoặc các dịch vụ có tính chất công nghiệp.
Quản trị sản xuất trong doanh nghiệp là một quá trình, là hệ thống các biện
pháp nhằm phân bổ, tổ chức và sử dụng đầy đủ nhất toàn bộ nguồn lao động và tư liệu
sản xuất trên cơ sở kết hợp một cách hợp lý, có căn cứ khoa học về cả không gian và
thời gian các yếu tố của sản xuất theo những mối quan hệ công nghệ - kỹ thuật ngày
càng tiến bộ và những quan hệ kinh tế, nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất và tái sản
xuất của doanh nghiệp được cân đối, nhịp nhàng, liên tục; bảo đảm hoàn thành kế
hoạch sản xuất và mục tiêu lợi nhuận.
Quản trị sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung chủ yếu như: hoàn
thiện cơ cấu sản xuất; tổ chức hợp lý các quá trình sản xuất, tổ chức lao động có khoa
học, tổ chức kỹ thuật và kiểm tra chất lượng sản phẩm; tổ chức cung ứng vật tư, kết
hợp chặt chẽ sản xuất với tiêu thụ sản phẩm.
Hai nội dung trọng yếulà:
- Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp.
- Tổ chức hợp lý quá trình sản xuất, mà trước hết là tổ chức quá trình sản xuất
chính.
Cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các bộ phận sản xuất và bộ
phận phục vụ sản xuất, hình thức xây dựng những bộ phận ấy, sự phân bố về không
gian và mối liên hệ sản xuất giữa chúng với nhau.

88
 Những bộ phận hợp thành cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp là: bộ phận sản xuất
chính, bộ phận sản xuất bổ trợ, bộ phận sản xuất phụ, bộ phận phục vụ sản xuất (cung
ứng và vận chuyển).
Trong doanh nghiệp, quá trình sản xuất bao gồm: quá trình sản xuất chính, quá
trình sản xuất phụ và phục vụ. Quá trình sản xuất chính là quá trình đem nguyên vật
liệu, bán thành phẩm chế biến thành sản phẩm chủ yếu của doanh nghiệp.
Nội dung các quá trình sản xuất chính gồm quá trình công nghệ, quá trình kiểm
nghiệm và quá trình vận chuyển. Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất chính là
quá trình công nghệ là quá trình người lao động sử dụng tư liệu lao động để trực tiếp
tác động tới đối tượng lao động tạo ra thành sản phẩm. Quá trình công nghệ làm thay
đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý hay hóa học của vật được chế biến.
Quản trị quá trình sản xuất chính phải đạt được những yêu cầu cơ bản sau đây:
(i) Bảo đảm sản xuất cân đối, nhịp nhàng và liên tục.
(ii) Bảo đảm nâng cao trình độ chuyên môn hóa và mở rộng hiệp tác sản xuất.
(iii) Bảo đảm tổ chức quá trình sản xuất chính đạt được hiệu quả kinh tế lớn
nhất.
Hình thức sản xuất của doanh nghiệp là căn cứ quan trọng để tiến hành công tác
tổ chức và kế hoạch hóa của doanh nghiệp. Nâng cao tính chất tiên tiến của loại hình
sản xuất một cách thích hợp sẽ có điều kiện ứng dụng phương pháp quản trị quá trình
sản xuất hợp lý và khoa học, và do đó nâng cao hiệu quả sản xuất.
Ở các doanh nghiệp công nghiệp, phương pháp tổ chức quá trình sản xuất thường
áp dụng thích hợp với từng loại hình sản xuất, với đặc điểm và điều kiện kỹ thuật sản
xuất cụ thể. Có ba phương pháp tổ chức quá trình sản xuất:
- Phương pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền.
- Phương pháp tổ chức sản xuất theo nhóm.
- Phương pháp tổ chức sản xuất đơn chiếc.
Trong công tác tổ chức sản xuất, việc tính toán độ dài chu kỳ sản xuất và áp dụng
những biện pháp rút ngắn độ dài của chu kỳ sản xuất là một trong những công tác quan
trọng.
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian kể từ lúc đưa nguyên vật liệu vào sản xuất
đến lúc chế tạo xong sản phẩm và kiểm tra nhận thành phẩm vào kho.
Trong doanh nghiệp, các quá trình sản xuất phụ và phục vụ được tổ chức hợp lý,
tiến hành đồng bộ và cân đối với các quá trình sản xuất chính là điều kiện bảo đảm cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh tế cao.
Quy mô tổ chức quá trình sản xuất phụ và phục vụ do yêu cầu và tính chất quá
trình công nghệ của sản xuất, do quy hoạch tổ chức sản xuất trong ngành và địa
phương quyết định.
Các bộ phận chủ yếu của quá trình sản xuất phụ trong doanh nghiệp gồm có: bộ
phận tu sửa máy móc, thiết bị, bộ phận sản xuất và cung ứng động lực, bộ phận cung
ứng dụng cụ và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm…
Những cân đối chủ yếu trong kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp
(i) Đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu và khả năng sản suất

89
 (ii) Bảo đảm sự giữ vững cân đối một cách thường xuyên các yếu tố sản xuất
(giữa sức lao động, máy móc, thiết bị và vật tư…)
(v) Bảo đảm sự cân đối và đồng bộ giữa các quá trình, công đoạn và các bộ
phận sản xuất trong doanh nghiệp.
(vi) Bảo đảm tính đồng bộ giữa các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất sản phẩm
Kế hoạch tiến độ sản xuất là kế hoạch quy định nhiệm vụ cụ thể cho từng khâu
sản xuất (công đoạn, bước công việc…), trong từng thời gian ngắn (hàng tháng, tuần
lễ, mỗi ca…) về mặt sản xuất sản phẩm cũng như về mặt phục vụ cho việc sản xuất
sản phẩm.
Điều độ sản xuất là công việc tiến hành tổng hợp các biện pháp chuẩn bị kịp thời
và đẩy đủ mọi yêu cầu cho sản xuất, tổ chức điều hòa và thực hiện kế hoạch tiến độ
sản xuất ở tất cả các quá trình sản xuất trong suốt thời kỳ kế hoạch và tổ chức công tác
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đó.
Tổ chức chuẩn bị sản xuất là một khâu của công tác quản trị quá trình sản xuất
trong phân xưởng, là công việc tiến hành có tổ chức, có kế hoạch những biện pháp
đảm bảo những yếu tố, những phương tiện vật chất, các điều kiện cần thiết ngay trước
khi thực hiện kế hoạch tiến độ sản xuất.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hoạt động sản xuất là gì?

2. Quản trị sản xuất là gì? Nội dung của quản trị sản xuất trong doanh nghiệp
3. Cơ cấu sản xuất trong doanh nghiệp? Mô hình cơ cấu sản xuất trong doanh
nghiệp?
4. Quá trình sản xuất chính bao gồm những khâu nào? Yêu cầu của quá trình sản
xuất chính?
5. Các loại hình sản xuất của doanh nghiệp?
6. Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất trong doanh nghiệp?
7. Chu kỳ sản xuất là gì?Làm thế nào để rút ngắn độ dài của chu kỳ sản xuất?
8. Quá trình sản xuất phụ và phục vụ trong doanh nghiệp?
9. Kế hoạch tiến độ sản xuất là gì? Tại sao doanh nghiệp phải lập kế hoạch tiến độ
sản xuất?
10. Điều độ sản xuất? Phương pháp công tác điều độ sản xuất

90
 CHƯƠNG 5. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP

Mục đích
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể:
- Hiểu được khái niệm quản trị nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Nắm bắt được các nội dung của quản trị nhân lực.
- Hiểu và vận dụng được các kỹ thuật trong việc thực hiện các nghiệp vụ của
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Hiểu được khái niệm động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động,
- Phân biệt được các học thuyết về tạo động lực cho người lao động
- Hiểu và nắm được các phương pháp tạo động lực cho người lao động.
5.1. Khái quát về quản trị nhân lực
5.1.1. Khái niệm
Quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Con người là tác nhân tác động
vào các tác nhân khác như máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu và biến chúng
thành các sản phẩm, hàng hóa dịch vụ. Như vậy có thể thấy, con người là yếu tố then
chốt quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Có thể khái quát về quản trị nhân lực như sau: Quản trị nhân lực là tổng hợp
các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có
hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải
thực hiện thông qua các hoạt động quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản
trị tài chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ
cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không
thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác
quản trị nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân lực là trách
nhiệm chỉ của người đứng đầu doanh nghiệp (giám đốc, tổng giám đốc) và phòng tổ
chức nhân sự.

91
 Bốn là, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người - đối tượng của
quản trị là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải
sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.
* Mục tiêu của quản trị nhân lực được diễn đạt một cách cụ thể như sau:
- Giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu
- Sử dụng hiệu quả kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động
- Cung cấp cho doanh nghiệp người lao động được đào tạo tốt và có động lực.
- Tăng sự thoả mãn của người lao động và giúp họ thể hiện đầy đủ tiềm năng.
Phát triển và duy trì chất lượng của cuộc sống làm việc của người lao động.
- Thông tin chính sách đến người lao động.
- Giúp duy trì các chính sách có đạo đức và hành vi phản ứng có tính xã hội.
- Quản trị sự thay đổi có lợi cho cả hai bên xảy ra với các cá nhân, các nhóm,
doanh nghiệp và cộng đồng.
5.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy
được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà
quản trị nhân sự có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó được thể hiện cụ thể như
sau:
Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con
người ở mức triệt để và hiệu quả.
- Khi người lao động ở trình độ thấp: họ không có nhiều khả năng để tự xác định
công việc pháp làm, phương pháp thực hiện… do đó, hoạt động quản trị nhân lực sẽ
chỉ rõ họ phải làm gì, làm ra sao, phối hợp với những người khác như thế nào. Trong
trường hợp này, nếu không có hoạt động quản trị nhân lực thì người lao động không
thể thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nếu có thêm những biện pháp khích lệ,
người lao động giản đơn, ở trình độ thấp sẽ thấy phấn khích, hăng hái và tự nguyện
gắn bó với công việc.
- Đối với lao động trình độ cao: họ không cần sự chỉ dẫn tỉ mỉ, nhưng lại có đòi
hỏi cao về môi trường làm việc. Đó là môi trường làm việc trong đó người lao động
được tôn trọng, quan hệ giữa các thành viên bình đẳng, hoà nhã, có nhiều cơ hội được
nghiên cứu sâu về chuyên môn hoặc có nhiều cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, những đòi
hỏi về thù lao cũng có phần khác biệt so với lao động giản đơn. Khi đó, công việc
quản trị nhân sự trở nên khó khăn hơn nhiều, nhưng nếu thành công sẽ củng cố niềm
say mê và khát vọng được cống hiến của những người lao động này. Người lao động
sẽ phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả
mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.
Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay
thất bại của doanh nghiệp, bởi vì:

92
 Con người là chủ thể của mọi hoạt động: mặc dù hiện nay các hoạt động trong
một tổ chức hay doanh nghiệp đã được ứng dụng nhiều công nghệ hỗ trợ, nhưng xét
đến cùng, mọi công nghệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành. Ví dụ:

Lĩnh vực Công nghệ Người vận hành

Sản xuất Máy dùng trực tiếp vào việc chế Công nhân đứng máy; quản
tạo sản phẩm; xe bốc xếp sản phẩm đốc; công nhân lái xe; nhân
trong xưởng, trong kho; xe vận tải viên quản lý kho…
thành phẩm tới nơi tiêu dùng và
chuyên chở nguyên vật liệu…

Kế toán Các phần mềm kế toán, máy tính Kế toán viên, kế toán trưởng

Tài chính Các phần mềm phân tích tài chính, Giám đốc tài chính, chuyên
máy tính viên tài chính

Bán hàng Phần mềm quản lý khách hàng; Nhân viên giao dịch; người
phần mềm bán hàng; máy bán hàng điều khiển máy bán hàng…
tự động; nhân viên bán hàng là
người máy…

Quản lý dự trữ Phần mềm quản lý dự trữ; các Nhân viên đặt hàng, nhân viên
chương trình máy tính dùng cho quản lý dự trự…
việc đặt hàng…

Quản trị nhân Phần mềm chấm công; phần mềm Chuyên viên quản trị nhân sự
sự tính lương…

Quản trị nhân lực quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tính hiệu quả hay không hiệu quả của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ
tiêu như: thành tích hoạt động, sự tuân thủ luật pháp, sự thoả mãn của người lao động,
tình trạng vắng mặt, tình trạng bỏ việc của người lao động, hiệu quả đào tạo, và lợi
nhuận trên vốn đầu tư, tình trạng phàn nàn và tai nạn của người lao động.
Trong nhiều doanh nghiệp, hiệu quả được đo bằng tiêu chuẩn bổ sung như: việc
hoàn thành mục tiêu, việc sử dụng kỹ năng và năng lực của người lao động có hiệu
quả, đảm bảo đầu vào và duy trì những người lao động được đào tạo tốt và có động lực
làm việc.
Trên thế giới hiện nay, các nhà quản trị đang bắt đầu thừa nhận rằng nguồn nhân
lực xứng đáng nhận được sự quan tâm vì đó là nhân tố quan trọng trong các quyết định
chiến lược ở cấp cao nhất, những quyết định dẫn dắt hoạt động trong tương lai của
doanh nghiệp. Ba yếu tố tối cần thiết để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả bao
gồm: Sứ mệnh và chiến lược; cấu trúc tổ chức; Quản trị nhân lực. Tuy nhiên, một điều
quan trọng cần được ghi nhớ đó là con người thực hiện các công việc và tạo ra các ý
tưởng cho phép doanh nghiệp tồn tại. Một doanh nghiệp cho dù được trang bị tối tân
đến đâu, được cấu trúc hợp lý như thế nào thì vẫn cần con người để vận hành các
thành tố đó.

93
 Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng và cơ sở để trên đó triển
khai các hoạt động quản trị khác.
Quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt
động quản trị khác: mọi quản trị, suy đến cùng đều là quản trị con người. Nếu thống
nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục
đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của những người
khác, thì điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược đến quản trị các hoạt
động kinh doanh và cả các hoạt động quản trị hậu cần khác cũng chính là thông qua
việc phát huy sự thực hiện (lao động) của những người khác, và đó chính là quản trị
nhân lực – quản trị yếu tố con người trong kinh doanh.
5.2. Nội dung của quản trị nhân lực
Trong thực tế có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực, tuy
nhiên ở đây chỉ đi vào phân tích quản trị nhân lực theo góc độ chức năng. Theo cách
tiếp cận này quản trị nhân lực được chia ra làm 3 nhóm cơ bản là nhóm chức năng thu
hút nhân lực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực), nhóm đào tạo và
phát triển nhân lực, nhóm duy trì nhân lực (đánh giá và đãi ngộ nhân lực).
5.2.1. Phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung về công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ và trách nhiệm công việc, quyền hạn
thực hiện công việc và phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để tiến hành
thực hiện công việc”.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin có
liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách
nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện
tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của công việc này với công
việc khác.
Sản phẩm của việc phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
kết quả công việc, thông tin của sản phẩm được thực hiện thông qua việc thu thập dữ
liệu trong quá trình phân tích công việc.
* Vai trò của việc phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc, như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như thế nào, tại sao,
các loại trang máy móc thiết bị, dụng cụ nào cần thiết trong việc thực hiện công việc,
các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
Không phân tích công việc, nhà quản trị không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các
bộ phận trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của
công việc, do đó không thể tuyên dụng được đúng nhân viên cho công việc, không thể
đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả
lương, khích thích họ kịp thời, chính xác.
Phân tích công việc nhằm:
+ Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
cho nhân viên

94
 + Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách
nhiệm của công việc
+ Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng lương
+ Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp các nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác
+ Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
* Quy trình phân tích công việc
Thông thường quy trình phân tích công việc được thực hiện thông qua 6 bước
cơ bản. Bao gồm:
Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc
Bước 2: Xem xét các thông tin cơ bản có liên quan
Bước 3: Lựa chọn người phân tích công việc
Bước 4: Thu thập các thông tin về công việc
Bước 5: Thẩm định kết quả phân tích công việc
Bước 6: Viết các tài liệu về công việc
5.2.2. Hoạch định nhân lực
“Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,
đưa ra các các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đẳm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”.
Quá trình hoạch đinh nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Hoạch định là một quá trình chuẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở
vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được ở vị trí nào? Bằng cách nào để doanh
nghiệp đạt được vị trí đó, các bước cụ thể là gì? Thông thường quá trình hoạch định
được thực hiện theo các bước sau đây:
+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược phát triển, kinh doanh của
doanh nghiệp
+ Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiên lược phát triển kinh doanh.
+ Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
+ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp các doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
95
 + Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong năm.
+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Khi dự báo nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp trong một chu kỳ kinh doanh
(thông thường là một năm), doanh nghiệp có thể dựa vào các phương pháp khác nhau
như phương pháp theo dãy số thời gian, phương pháp hồi quy toán học, hoặc dựa vào
định mức về hao phí thời gian lao động, hệ thống định mức sản lượng hay định mức sử
dụng thiết bị…trong điều kiện các yếu tố khác được đảm bảo để quá trình hoạt động
kinh doanh được diễn ra bình thường.
* Xác định nhu cầu nhân lực trong sản xuất, kinh doanh dựa vào hệ thống
định mức thời gian lao động.
n

å Si ´ Đti
Nc = i =1

Tb
Trong đó:
Nc: Nhu cầu nhân lực trong kỳ tính toán (một năm)
Si: Số lượng sản phẩm loại i (bao gồm cả thành phẩm và bán thành phẩm đã
quy đổi) sẽ sản xuất, kinh doanh trong năm.
Đti: Định mức hao phí thời gian lao động trong một đơn vị sản phẩm của sản
phẩm loại i tính bằng giờ/SP2
N: Chủng loại sản phẩm
Tb: Thời gian làm việc bình quân của một người lao động trong một năm
(giờ/người).
Tb = Ngày làm việc – ( Lễ + Tết + Chủ nhật + Phép + Nghỉ khác)
* Xác định nhu cầu nhân lực trong sản xuất, kinh doanh dựa vào hệ thống
định mức về sản lượng

n
Si
Nc = å
i =1 Đsi ´ Tb
Trong đó:
Nc: Nhu cầu nhân lực trong kỳ tính toán (một năm)
Đsi: Định mức sản phẩm loại i trong một đơn vị thời gian (SP2/giờ)
* Xác định nhu cầu các loại nhân lực khác:
Đối với nhân lực khác trong doanh nghiệp, dựa vào tình hình thực tế của doanh
nghiệp để tính toán cho hợp lý:
+ Đối với nhân lực thuộc biên chế của doanh nghiệp:

96
 - Căn cứ vào yêu cầu của các loại công việc cụ thể
- Quy định về biên chế của doanh nghiệp
- Tỷ lệ cân đối với các loại lao động khác
+ Đối với nhân lực không thuộc biên chế của doanh nghiệp:
- Xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc
- Khả năng quản lý và chi trả của doanh nghiệp
5.2.3. Tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thoả
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.”
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 công đoạn chính là: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân
lực (Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và động viên người có trình độ tham gia ứng
tuyển, còn tuyển chọn là quá trình sàng lọc trong số người dự tuyển để lựa chọn người
phù hợp nhất cho vị trí công việc). Hai hoạt động này cần được tiến hành thông qua
một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả để ‘tìm đúng người cho công việc’.
Tuyển dụng nhân lực cần quan tâm đến cả kỹ năng hiện có và tiềm năng của
người lao động. Những nhân sự được tuyển chọn có giá trị tốt sẽ đem đến một thái độ
tích cực và thúc đẩy những nhân viên cũ có thêm động lực đào tạo, phát triển. Quá
trình tuyển dụng nhân lực cần phải xác định rõ các kỹ năng, kiến thức và những đặc
điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và mục tiêu tương
lai phát triển của doanh nghiệp.
* Vai trò của tuyển dụng nhân lực
+ Đối với doanh nghiệp
- Bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu.
- Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
- Tăng khả năng cạnh tranh bền vững.
- Cho phép hoàn thành kế hoạch đã định.
- Giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách.
+ Đối với người lao động
- Giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm
của giới quản trị và qua đó định hướng cho họ.
- Tạo không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ người lao động.
+ Đối với xã hội
- Tuyển dụng giúp thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội: tăng công ăn việc
làm, tăng thu nhập, giảm tệ nạn xã hội, giảm ghánh nặng xã hội…
- Giúp sử dụng nguồn lực xã hội hữu ích nhất.

97
 * Các nguồn tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực được tuyển từ hai nguồn cơ bản là nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài. Trong đó nguồn bên trong là các nhân lực đang làm trực tiếp trong
nội bộ tổ chức. Tuyển mộ nhân lực từ các nguồn bên trong có ưu điểm là tích kiệm chi
phí và thời gian, tuy nhiên nó không làm mới được lực lượng lao động, tạo động lực
thúc đẩy năng suất lao động.
Tuyển mộ nhân lực từ nguồn bên ngoài là nguồn nhân lực được tuyển thông qua
các trung tâm giới thiệu việc làm, từ các trường đại học, nhân lực tự ứng nộp hồ sơ,
nhân lực do nhân viên của doanh nghiệp giới thiệu. Ưu điểm của nguồn này là lao
động phong phú, dễ tạo ra động lực làm việc và sự mới mẻ trong lực lượng lao động,
tuy nhiên chi phí tuyển dụng cho nguồn này cao, doanh nghiệp mất thời gian cho việc
tuyển dụng và tiến hành đào tạo.
* Quy trình tuyển dụng nhân lực
Trên thực tế, quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm nhiều bước khác nhau, tùy
thuộc vào vị trí và quy mô doanh nghiệp tuyển dụng mà quy trình tuyển dụng có thể
thay đổi. Tuy nhiên, thông thường một quy trình tuyển dụng thường có các bước sau:
Bước 1: Định danh công việc cần tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ
Bước 4: Tổ chức thi tuyển
Bước 5: Đánh giá ứng viên
Bước 6: Quyết định tuyển dụng
Bước 7: Hội nhập nhân viên mới
Ở các doanh nghiệp, không nhất thiết phải áp dụng đầy đủ các bước của quy
trình mà có thể bỏ qua các bước để lựa chọn cho mình quy trình tuyển dụng phù hợp
nhất.
Ví dụ:
Đối với lao động giản đơn, lao động phổ thông thì quy trình tuyển dụng đơn
giản hơn rất nhiều có thể bao gồm các bước sau:
Bước 1: Định danh công việc cần tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng
5.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo là một quy trình có tình hệ thống nhằm thay thế hành vi của người lao
động theo hướng sẽ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo liên quan đến các kỹ
năng, khả năng làm việc hiện tại. Đào tạo có định hướng hiện tại và giúp người lao
động hoàn thiện các kỹ năng, khả năng nhất định cần thiết cho sự thành công.

98
 Bất kỳ hành vi nào có được qua học tập được gọi là kỹ năng. Do đó, cải thiện các
kỹ năng là mục tiêu mà đào tạo phải hoàn thành: kỹ năng vận động, kỹ năng nhận thức,
kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân là các mục tiêu của đào tạo.
“Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho
người lao động mới hoặc hiện tài nhằm hoàn thành tốt công việc được giao hiện tại
và tương lai”.
“Phát triển nhân lực là những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động
trong việc hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành
đạt và vươn lên các đỉnh cao trong sự nghiệp”.
* Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
+ Đối với người lao động
- Giải quyết khó khăn, bỡ ngỡ trước môi trường làm việc mới (thông qua quá
trình hội nhập)
- Được phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để tăng năng suất và chất
lượng lao động. Vd : tự tin làm chủ phương tiện , kỹ thuật mới ; tiếp cận
phương pháp quản lý mới,…
Cả hai tác động trên đều nhằm mục tiêu giúp người lao động thực hiện công
việc tốt hơn. Ngoài ra, đào tạo phát triển còn giúp thoả mãn nhu cầu thành đạt của
người lao động.
+ Đối với doanh nghiệp
- Tạo ra sự chủ động thích ứng cho người lao động trước tình trạng mất cân đối
cung – cầu lao động giữa khả năng, nhu cầu của doanh nghiệp, của các bộ
phận. Cụ thể là doanh nghiệp có đủ người lao động đạt tiêu chuẩn để luân
chuyển, thay thế…
- Tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp.
- Tạo khả năng thành công trong kinh doanh cao hơn.
- Đào tạo là loại đầu tư cho lợi nhuận cao nhất.
- Góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp
+ Đối với xã hội
- Tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.
- Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội. : hợp tác giữa doanh nghiệp và
tổ chức đào tạo, giữa người lao động tham gia đào tạo và các cá nhân cùng
tham gia đào tạo,…
* Quy trình đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực thông thường được tổ chức theo các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 2: Xây dựng chương trình đào tạo

99
 Bước 3: Tổ chức đào tạo
Bước 4: Đánh giá sau đào tạo
5.2.5. Đánh giá nhân lực
Việc đánh giá nhân lực nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm duy trì và phát
triển nhân lực.
Hoạt động đánh giá nhân lực chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau,
đặc biệt là các nhân tố thuộc tổ chức như kinh tế, giáo dục, tâm lý, chiến lược, chính
sách của công ty. Các nhân tố này sẽ quyết định đến các tiêu chí sử dụng để đánh giá
cũng như hình thức đánh giá.
Đánh giá nhân lực là hoạt động đánh giá tổng thể. Nhìn chung, chúng ta có
thể phân biệt bốn mục tiêu đánh giá nhân viên, tương ứng với các hoạt động khác nhau
như sau:
- Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tương ứng với đánh giá kết quả
làm việc của nhân viên đó.
- Đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên
- Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên
Trên thực tế, hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng cách đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên để đánh giá nhân lực.
“Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động được sử dụng để xác định
mức độ theo đó một nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả”.
Hiệu quả công việc được đánh giá trên hai góc độ
+ Hiệu suất công việc: Bao gồm các khía cạnh như: hiệu suất tổ chức, hiệu suất
quản lý và hiệu suất nghề nghiệp. Hiệu suất chỉ quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Đối
với đầu vào cố định, nếu xuất ra được càng nhiều thì hiệu suất càng cao; tương tự như
vậy, đối với việc nhập vào ít, nếu xuất ra không thay đổi thì hiệu suất cũng sẽ được
nâng cao. Bởi vì nguồn lực đầu vào như người lao động, vốn, thiết bị, thời gian đều rất
quý hiếm, vì vậy phải quan tâm sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quả.
+ Hiệu quả công việc: Chỉ mục tiêu dự định của công việc phải được thực hiện.
Hiệu suất công việc và hiệu quả công việc có mối quan hệ qua lại với nhau, hiệu suất
liên quan đến phương thức tiến hành công việc còn hiệu quả liên quan đến kết quả của
công việc.
* Vai trò của đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việc đem lại cho doanh nghiệp những ích lợi sau:
+ Giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ
và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai.
+ Giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên
+ Để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của
nhân viên.

100
 + Để đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định
hướng nghề nghiệp.
+ Để làm cơ sở xác định mức lương
+ Tăng động lực làm việc cho nhân viên
+ Để nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách
của doanh nghiệp.
* Quy trình đánh giá hiệu quả công việc
Quy trình đánh giá hiệu quả công việc bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác lập mục tiêu đánh giá
Bước 2: Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá
Bước 3: Thông tin và đào tạo người đánh giá
Bước 4: Tiến hành đánh giá
Bước 5: Phỏng vấn đánh giá
Bước 6: Đề xuất sử dụng kết quả đánh giá
5.2.6.Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quá trình quản trị nhân lực.
Xây dựng một chế độ đãi ngộ có tính cạnh tranh là điều hết sức quan trọng đối với
việc thu hút và lưu giữ nhân tài, tăng thêm sự đồng lòng của nhân viên đối với tổ chức,
từ đó tạo cơ sở vững chắc để doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Đãi ngộ nhân lực không chỉ ảnh hưởng tới người lao động ở thời điểm hiện tại
mà đãi ngộ nhân lực còn là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc.
“ Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”.
Đãi ngộ nhân lực nhằm thỏa mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là
+ Đời sống vật chất
+ Đời sống tinh thần
Đãi ngộ nhân lực là quá trình trong đó thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản
nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan
hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền
Đãi ngộ nhân lực tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.
* Vai trò của đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực liên quan trực tiếp đến người lao động trong doanh nghiệp và
liên quan đến nguồn lực con người của quốc gia.
Có thể xem xét vai trò của đãi ngộ nhân lực dưới các góc độ sau:
- Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
101
 - Thoả mãn nhu cầu của người lao động
- Duy trì, phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
+ Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Giúp phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân nhờ khai thác động cơ
cá nhân tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Cụ thể:
- Góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định vì nó cung cấp vật chất cho quá trình
tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”, đảm bảo cho người lao động tái tạo
sức lao động cả về thể chất và tinh thần, giữ người lao động gắn bó với doanh nghiệp,
không bỏ đi tìm việc ở chỗ khác.
- Góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân sự
khác trong doanh nghiệp.
- Góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.
Nhằm tạo lập môi trường văn hoá - nhân văn trong doanh nghiệp, thể hiện rõ triết
lý quản trị và kinh doanh, do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố và
phát triển.
+ Đối với việc thoả mãn nhu cầu của người lao động
Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người lao động làm việc thông qua việc
thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần luôn luôn biến đổi.
Tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp
họ hoà đồng với xã hội ngày càng văn minh, hiện đại: nuôi sống bản thân và gia đình,
làm tăng quyền tự hào của người lao động khi có thu nhập cao…
Mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những
người xung quanh.
+ Đối với việc duy trì, phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
Giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng
nhu cầu về sức lao động cho phát triển kinh tế – xã hội đất nước.
Giúp người lao động có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái
ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp
thu kiến thức được nhiều hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát
triển con người của quốc gia do doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế cũng như
đất nước.

102
 * Hình thức đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính

Trực tiếp Gián tiếp Công việc Môi trường

-Công việc lý thú và

-Lương cơ bản -Bảo hiểm đa dạng -Quan hệ thân mật
-Lương phụ trội -Trợ cấp -Cơ hội học hỏi và với mọi người
-Tiền vượt năng suất -Phúc lợi thăng tiến -Cơ hội tham gia các
-Tiền thưởng -Hưu trí -Cảm giác hoàn quyết định
-Nghỉ việc được trả
-Lợi nhuận được lương
thành công tác -Điều kiện làm việc
chia -Trợ cấp giáo dục thoải mái
-Các chương trình -Giờ làm việc uyển
khuyến khích. chuyển

Hình 5.1. Hình thức đãi ngộ nhân lực

5.3.Tạo động lực cho người lao động
5.3.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động
5.3.1.1. Động lực lao động
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực lao động.
Nhà nghiên cứu Mitchel: “Động lực lao động là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lừa chọn để gắn kết các hành vi của mình”1
Theo Bolton, “Động lực lao động được định nghĩa như một khái niệm để mô tả
các yếu tố được các cá nhân này sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hướng đạt được mục tiêu.”
Theo Ths. Nguyễn Vân Điềm, “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của
tổ chức.”12
Tóm lại, “Động lực lao động là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu”

1
Mitchel, Multlines, 1999, pp 418
12
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH,
2006, Trang 134

103
 Như vậy, động lực lao động xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những
mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực lao động
của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác
nhau đến mỗi người lao động.
5.3.1.2. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động được hiểu là một quá trình trong đó một hệ thống các biện
pháp, chính sách, phương pháp thủ thuật quản lý được áp dụng nhằm làm cho người
lao động có động lực trong công việc hay nói cách khác là làm cho người lao động làm
việc có hiệu quả hơn hướng tới mục tiêu chung của tổ chức cũng như mục tiêu riêng
của cá nhân.
Hay, “Tạo động lực là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực,
trong đó người quản lý sử dụng những kích thích để tăng hiệu quả việc thực hiện
công việc của người lao động.”
Muốn có động lực lao động thì việc tạo động lực là một vấn đề tất yếu và đó
cũng là một trong những nhiệm vụ, mục tiêu của nhà quản trị.
Cũng có thể hiểu một cách thật đơn giản: Tạo động lực cho người lao động là
quá trình mà nhà quản trị đang dần lôi cuốn người lao động của mình vào công việc
bằng cách làm cho công việc của người lao động trở nên hấp dẫn hơn. Tuy nhiên cũng
cần lưu ý rằng, tạo động lực là quá trình mà nhà quản trị chỉ tạo ra các điều kiện cần
thiết, thuận lợi để người lao động phát huy năng lực sở trường, hoàn thành nhiệm vụ
và tự tiến tới sự thoả mãn trong lao động chứ không nên mang sẵn đến cho người lao
động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ làm việc.
Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động lực, coi rằng cứ thoả mãn là có
động lực là một quan niệm rất sai lầm.
Quá trình tạo động lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự nghiên cứu
tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng ngay (có
nghĩa là tạo cho người lao động có động lực trong công việc) nên thường ít được quan
tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Động lực lao động cũng có
thể được coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Việc lựa chọn các yếu tố đầu vào
như tiền lương, phúc lợi, môi trường doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp, để tham gia
vào quá trình tạo động lực điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản trị, các tổ
chức. Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, doanh nghiệp là không giống nhau giữa cách
thức tạo động lực và thời điểm tạo động lực.
5.3.2. Lý thuyết về tạo động lực cho người lao động
5.3.2.1. Lý thuyết cổ điển
Lý thuyết cổ điển cho rằng bản chất của con người là lười biếng và các nhà quản
trị rành rẽ về công việc hơn công nhân, người lao động chỉ có thể được động viên bằng
các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho doanh
nghiệp ngoài sức lao động của họ. Như vậy, động lực lao động của nhân viên theo lý
thuyết này là các phần thưởng về kinh tế.
Trên cơ sở nhận thức này, lý thuyết này cho rằng một trong những công việc
quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải đảm bảo cho người lao động sẽ thực

104
hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu
quả cao nhất. Để đảm bảo được yêu cầu đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để
dạy cho người lao động, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền
thưởng để tạo động lực cho người lao động
5.3.2.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
Thực tiễn quản trị cho thấy lý thuyết cổ điển không phải là không đúng nhưng
không phải là lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy
rằng những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm
sự hăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém
sự hăng hái làm việc khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và
đơn điệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị
có thể động viên người lao động bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo
điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ
trong công việc chung. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để tạo động lực
cho người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là làm cho người lao động nhiều tự do
hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến
các nhóm không chính thức trong doanh nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao
động biết các kế hoạch và hoạt động của doanh nghiệp.
5.3.2.3.Lý thuyết quản trị hiện đại
Cũng giống như lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày khá chính xác
nhu cầu xã hội về tâm lý của con người. Trên cơ sở đó đã đề ra những biện pháp hữu
hiệu để động viên người lao động. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội và
bỏ quên các nhu cầu vật chất cũng không hoàn toàn đúng đắn. Để có thể tạo động lực
làm việc cho người lao động, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc
của con người và có những biện pháp tạo động lực hữu hiệu. Hiện nay, người ta nói
nhiều đến các học thuyết về tạo động lực lao động của nhiều tác giả:
v Học thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
dược thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
như sau:

NC tự hoàn
thiện

N Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu XH

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 5.2 Tháp nhu cầu Maslow

105
 + Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống
con người (thức ăn, đồ mặc, nước nhà ở,giấc ngủ...). Maslow quan niệm rằng khi
những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc
sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
+ Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về
thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
+ Nhu cầu về liên kết và chấp nhận (nhu cầu xã hội): Do con người là thành viên
của xã hội nên họ cần nhu cầu về tình yêu, bạn bè, xã hội, nhu cầu được những người
khác chấp nhận.
+ Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn như quyền lực, uy
tín, địa vị và lòng tự tin.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân
cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức
là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục
tiêu nào đó. Nhu cầu này là các nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài ước…
Theo quan điểm về động lực lao động, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu
rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được
thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
v Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg
Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và
rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại,
Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua
nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong
công việc thành hai nhóm:
+ Nhóm 1: Gồm những yếu tố có thể định lượng (lương, thưởng, điều kiện lao
động...) làm cho người lao động hài lòng, thoả mãn, đây được gọi là những yếu tố duy
trì. Đây là yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất bình, bất mãn, sự
không vừa lòng. Đối với các yếu tố này nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không
bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra tình trạng thoả mãn nhưng nếu giải quyết không tốt
thì tạo ra tình trạng bất mãn.
+ Nhóm 2: Gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, được công
nhận...). Đây là những yếu tố có sự khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn -
còn được gọi là những nhân tố động viên. Những yếu tố này nếu giải quyết tốt thì tạo
ra tình trạng thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.

106
 Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực
hiện

5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng Không có sự bất
cường mãn

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và
không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà quản
lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định
nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của doanh
nghiệp, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng
được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy
đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu muốn tạo
động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh
đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến. Đây là các
đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.
v Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất
định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và
dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Thuyết này gồm ba biến số
hay mối quan hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất
định.

107
 - Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả
mong muốn.
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà
nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong
công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của
nhân viên.
A=BxC
A: quan hệ nỗ lực - thành tích
B: quan hệ thành tích - phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
Cường độ của động lực lao động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc
người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà
mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách
thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu
cá nhân của người này hay không?

Động viên

Khen thưởng Nỗ lực

Hiệu quả
công việc

Hình 5.3. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Nguồn: www.ship.edu
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc
lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác người
lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo
âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ
có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp

108
dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người
khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những
người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết
quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết công
việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải
làm gì để đạt được chúng.
Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được
yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định
sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?
Học thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho
người lao động. Thứ nhất, thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần
thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối
liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến
tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những
thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi
được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ
vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, thuyết
này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của bản
thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn
mục tiêu của họ.
Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan
hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần
thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng.
Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp
mong muôn mỗi cá nhân. Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung
nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị
phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn.
Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích
cực . Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng. Các nhân viên có biết họ
đựơc mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên
quan đến vấn đề nhân thức. Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự
thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động lực lao
động của người đó (mức độ nỗ lực ).
v Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc.Celland.
Mc. Celland phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
+ Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm
việc của người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những người có nhu cầu cao về
quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Và nói chung họ
theo đuổi địa vị lãnh đạo.
+ Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu cao về liên kết thông thường cố
gắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông,
muốn quan hệ qua lại thân mật với những người khác.

109
 + Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt thường
có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử
thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề
chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc
riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm
của nhiều nhà nghiên cứu, thì các nhà quản trị, tức là những người lập ra, phát triển
một doanh nghiệp thường bỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành
đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì thường có nhu cầu
cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà quản trị, ngoài việc cố gắng thoả mãn những nhu
cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết
thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các
nhóm và trong tập thể doanh nghiệp.
Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành đạt là: Mong muốn thực hiện
các trách nhiệm cá nhân, thường đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, yêu cầu cao về
sự phản hồi cụ thể và ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ
v Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
J. Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từ công
việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào
– đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các đầu vào,
như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những
đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người
nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những
người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực,
khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những
hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm.
Họ có những và lựa chọn khác nhau như:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người
khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào
hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

110
 - Trường hợp xấu có thể bỏ việc.
Động lực lao động của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng
tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự
bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng
suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên,
hoặc thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay
quyết định của người quản lý. Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì
kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn. Đáp ứng được tâm lý và thấy
thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên.
Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn
đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa.
Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp
của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
v Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc làm
thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết này cho rằng:
• Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi
không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
• Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng
ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
• Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng
có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với
thưởng.
Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan
điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà
quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức
phạt. Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động
có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người
lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong
lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.
5.3.3. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động
Có rất nhiều phương hướng để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tùy thuộc vào tình hình của doanh nghiệp và đặc điểm cho đội ngũ lao động mà nhà
quản lý có những phương hướng hay cách thức khác nhau nhằm tạo động lực cho
người lao động. Một số phương hướng hay cách thức đó là:
5.3.3.1.Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người
lao động
Đây là phương hướng tạo động lực có hiệu quả cho người lao động. Trong cách
thức này, nhà quản lý phải chú ý:

111
 + Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
+ Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan
trọng.
+ Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
5.3.3.2.Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Người lao động có hoàn thành tốt được công việc của mình hay không thì ngoài
nỗ lực của bản thân người lao động còn phụ thuộc vào tổ chức. Nhà quản lý phải tạo
cho họ một môi trường và điều kiện làm việc tối thiểu, trong đó cần phải chú ý:
+ Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
+ Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
+ Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
5.3.3.3.Kích thích người lao động.
Qua tâm lý và thực tế của con người ta có thể thấy như cầu của cuộc sống của
con người bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Để kích thích người
lao động làm việc tốt hơn thì nhà quản lý quan tam đến khích thích về vật chất và kích
thích về tinh thần cho người lao động để họ hoàn thành công việc tốt hơn.
Ví dụ:
Bảng 5.1. Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ lương

Lương bổng và đãi ngộ

Tài chính Phi tài chính

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc

Môi * Lương * Bảo hiểm * Nhiệm vụ thích * Chính sách hợp lý

trường công nhật * Trợ cấp XH thú * Kiểm tra khéo léo
bên * Lương * Phấn đấu
ngoài * Phúc lợi về * Đồng nghiệp hợp tình
tháng hưu, an sinh, * Trách nhiệm
bên * Biểu tượng địa vị phù hợp
trong * Hoa đền bù, trợ * Cơ hội được cấp
hồng cấp, giáo dục, * Điều kiện làm việc thảo mái
trên nhận biết
* Tiền dịch vụ * Giờ uyển chuyển
* Cảm giác hoàn
thưởng * Vắng mặt * Tuần lễ làm việc dồn lại
thành công tác
được trả
lương nghỉ * Cơ hội thăng tiến * Chia sẻ công việc
hè, lễ, ốm * Lựa chọn loại phúc lợi
* Làm việc ở nhà truyền qua
computer

Nguồn: www.vietco.com

112
 v Kích thích vật chất.
+ Tạo động lực cho người lao động qua tiền lương và phụ cấp:
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.2
Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức khích thích lao
động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không vì mục tiêu cá nhân mà còn
vì mục tiêu chung của tổ chức. Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm,
nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó
còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp của người lao
động vào tổ chức. Đối với doanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi phí mà họ cần bỏ
ra để trả cho người lao động còn đối với người lao động đó là phần thu nhập của họ.
Vì vậy, để tổ chức, doanh nghiệp có thể phát triển cần điều hòa mối quan hệ này.
Có hai hình thức trả lương cơ bản trong các doanh nghiệp là tiền lương trả theo
thời gian và tiền lương trả theo sản phẩm:
- Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho công nhân được
tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời
gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn
thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó.3 Hình thức này thường áp
dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ thể; những công việc đòi hỏi chất
lượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng suất; những công việc có
năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào công suất máy móc, thiết bị hay các hoạt
động tạm thời, sản xuất thử. Có hai chế độ trả lương theo thời gian là: trả công theo
thời gian đơn giản và trả công theo thời gian có thưởng.
- Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động
dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra. Ưu
điểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào trong
phần tiên công mà họ nhận được. Chính nhờ đặc điểm này mà năng suất lao động
trong doanh nghiệp được tăng cao. Tuy nhiên nhược điểm của nó là không lưu tâm đến
chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy máy, thiết bị một
cách hợp lý. Hình thức này áp dụngchi những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong
phân xưởng hoặc những vị trí công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và
đo lường được.
• Phương hướng tạo động lực cho người lao động qua tiền lương :
- Hoàn thiện công tác thiết lập mức lương phù hợp trong công ty: Tiến hành xếp
sắp mức lương, muốn mức lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng.
Khảo sát mức lương đang thịnh hành trong khu vực. Thống nhất khảo sát theo

2
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006,
Trang 180
3
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006,
Trang 217

113
giờ công lao động, nếu hình thức khác thì chuyển về công lao động. Sau đó tính mức
lương trung bình thứ hạng của các xí nghiệp. Hoặc đường trung tuyến trên đồ thị. Đối
với hành chính sự vụ thì phải khảo sát kỹ và thận trọng vì mỗi công ty khác nhau về cơ
cấu tổ chức,
mức độ công việc và tiêu chuẩn khác
Công ty phải quyết định mức lương của mình cao hơn hay thấp hơn mức lương
thịnh hành, khung lương như thế nào với công ty, hay so sánh với ngành.
Công ty áp dụng lương cao nếu chi phí lao động cấu thành trên một đơn vị sản
phẩm tương đối nhỏ. Máy móc tốt, quản trị tốt làm cho chi phí lao động trên từng sản
phẩm đầu ra thấp. Khả năng độc quyền có thể bán giá sản phẩm cao hơn một chút. Công
ty muốn duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo cơ hội tuyển mộ nhân viên, nâng cao tinh
thần và công nhân làm việc trên trung bình.
Công ty áp dụng mức lương thấp nếu cung cấp cho nhân viên những khoản thu
nhập ổn định, chính sách tuyển dụng ổn định, trợ cấp tốt, có danh tiếng, thưởng xuyên
tạo cơ hội làm thêm cao.
Nhà quản trị phải lựa chọn tỉ lệ lương cố định cho mỗi công việc. Nhà quản trị
cũng lựa chọn mức thang lương, mô tả tăng lương định kỳ và sự tiến bộ của mỗi bậc.
Bộ phận hành chính sự nghiệp thì chỉ áp dụng thang lương. Vì lĩnh lương tháng và
theo khả năng và tiêu chuẩn hoá nghề nghiệp. Nên đánh giá thành tích công tác định
kỳ. Nếu thấy cần điều chỉnh thì điều chỉnh mức lương phù hợp với tình hình sản xuất
kinh doanh của công ty và thị trường.
- Hoàn thiện xây dựng hệ thống trả lương của doanh nghiệp, tạo ra sự công bằng
giữa các vị trí làm việc của doanh nghiệp. Khi người lao động nhận thức được sự công
bằng đó, người lao động sẽ thỏa mãn và có động lực làm việc, từ đó nâng cao năng
suất và tạo hiệu quả trong công việc.
- Hoàn thiện những văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương:
Tiền lương là vấn đề nhạy cảm của mỗi doanh nghiệp vì vậy việc hoàn thiện
những văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương là điều cần thiết. Việc hoàn
thiện công việc này giúp nguồn thông tin trong doanh nghiệp được rõ ràng hơn, người
lao động có khả năng tiếp cận với những thông tin liên quan đến các chính sách về tiền
lương tốt hơn. Từ đó, người lao động có suy nghĩ và hành động về chính sách tiền
lương và thực hiện những quy định đó một cách tự nguyện và tốt hơn, bảo đảm quyền
và lợi ích cảu cả người lao động và doanh nghiệp.
- Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện tiền lương trong doanh nghiệp: Việc tổ
chức thực hiện tiền lương trong doanh nghiệp là ván đề thực tế và ảnh hưởng trực tiếp
đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Nhà quản lý phải có
những hoạt động và chính sách phù hợp để đưa những chính sách tiền lương áp dụng
vào thực tế một cách khoa học và chính xác nhất. Nếu việc áp dụng những chính sách
này sai thì phải điều chỉnh để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Trả công cho người lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất
lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách
tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động.
+ Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng:

114
 Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường
vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động.
Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc
như hoàn thành dự án công việc trước thới hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến
cải tiến có giá trị.4
Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các
doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm
nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế
hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;
thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng
mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho
doanh nghiệp.
Ngoài tiền lương thì tiền thưởng là một trong những yếu tố góp phần khuyến
khích người lao động giỏi, những người cống hiến nhiều mang lại nguồn lợi cho doanh
nghiệp. Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn đấu của mỗi người lao động.
+ Tạo động lực cho người lao động qua chính sách phúc lợi và dịch vụ:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho
những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành
viên trong tổ chức.5
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ
phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi
thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích
thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý nhằm tạo động lực
làm việc cho người lao động.
Như vậy, có thể nói một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả
thực hiện công việc của bản thân họ. Phần thù lao này không cố định mà có thể thay
đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao
động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực
hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao
cao hơn.

4
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006,
Trang 236
5
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006,
Trang 180

115
 v Kích thích tinh thần.
Ngoài tiền lương và các khuyến khích vật chất thì khuyến khích tinh thần cũng là
yếu tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nhiều khi
người lao động làm việc không chỉ vì mục tiêu vật chất mà cong là niềm ham mê và sở
thích nghề nghiệp hay một lý do nào khác có liên quan đến tinh thần. Người lao động
cảm thấy làm việc một cách thoải mái và cống hiến sức lực của mình vào sự phát triển
chung của doanh nghiệp.
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ
văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người
lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ
hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức,
thú vị…. Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các
yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựng bầu không khí
làm việc thích hợp.
Nhà quản lý có thể tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động xã hội,
các hoạt động văn nghệ, thể thao, vui chơi, giải trí và các hoạt động ý nghĩa khác có
liên quan đến gia đình …cũng là một hình thức khuyến khích tinh thần làm việc cho
người lao động.
Tạo động lực qua môi trường và điều kiện làm việc: tạo ra một môi trường làm
việc thoải mái, hăng say, nhiệt tình và đầy tính chuyên nghiệp. Quan hệ giữa lãnh đạo
với nhân viên thân thiện và giữa nhân viên với nhau vui vẻ, cởi mở và quan tâm đến
nhau. Môi trường và điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến động lực
làm việc của người lao động.

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong chương này, chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị
nhân lực. Những nội dung cần chú ý trong chương này là:
Quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Con người là tác nhân tác động
vào các tác nhân khác như máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu và biến chúng
thành các sản phẩm, hàng hóa dịch vụ. Như vậy có thể thấy, con người là yếu tố then
chốt quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức
triệt để và hiệu quả, góp vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp. Đồng thời, quản trị nhân lực còn là hoạt động nền tảng để triển khai các
hoạt động quản trị khác.
Quản trị nhân lực là quản trị một chuỗi các hoạt động có liên quan đến người
lao động bao gồm: phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào
tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, đãi ngộ nhân lực

116
 Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung về công việc nhằm xác
định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ và trách nhiệm công việc, quyền hạn thực
hiện công việc và phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để tiến hành thực
hiện công việc.
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa
ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp
có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực là hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người lao
động mới hoặc hiện tại nhằm hoàn thành tốt công việc được giao hiện tại và trong
tương lai.
Phát triển nhân lực là những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong
việc hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và
vươn lên đỉnh cao trong sự nghiệp.
Đánh giá nhân lực (đánh giá hiệu quả công việc) là một hoạt động được sử
dụng để xác định mức độ theo đó một nhân viên hoàn thành công việc một cách có
hiệu quả.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Động lực lao động là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Tạo động lực là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong đó người
quản lý sử dụng những kích thích để tăng hiệu quả việc thực hiện công việc của người
lao động.
Một số lý thuyết tạo động lực cho người lao động cần biết đến: lý thuyết cổ điển,
lý thuyết tâm lý xã hội, lý thuyết hiện đại( học thuyết nhu cầu Maslow, Học thuyết hai
nhóm động cơ của F.Herzberg, Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Học thuyết về
động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Mc.Celland, Học thuyết công bằng của J.Stacy
Adam, Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Có rất nhiều phương hướng để tạo động lực làm việc cho người lao động. Tùy
thuộc vào tình hình của doanh nghiệp và đặc điểm cho đội ngũ lao động mà nhà quản
lý có những phương hướng hay cách thức khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao
động. Một số phương hướng hay cách thức đó là: Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho người
lao động hoàn thành nhiệm vụ, kích thích người lao động (kích thích vật chất như
lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, chính sách phúc lợi và kích thích tinh thần như môi
trường làm việc, quan hệ lãnh đạo và nhân viên, làm giàu công việc…)

117
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN
1. Phân tích khái niệm quản trị nhân lực
2. Hãy phân tích mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp
3. Các phương pháp lãnh đạo tác động vào người lao động? Theo anh, chị, trong các
phương pháp đó doanh nghiệp nên áp dụng phương pháp nào? Lấy Vd minh họa về
việc ứng dụng các phương pháp lãnh đạo tác động vào người lao động trong thực tế
mà các anh, chị biết?
4. Phân tích công việc là gì? Vai trò của việc phân tích công việc?
5. Hoạch định nhân lực là gì? Quy trình hoạch định nhân lực?
6. Tại sao doanh nghiệp phải tuyển dụng? Các nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp?
7. Đào tạo và phát triển là gì? Lợi ích của việc đào tạo lại cho người lao động và
doanh nghiệp?
8. Tại sao doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên? Quy trình
đánh giá hiệu quả làm việc?
9. Đãi ngộ nhân lực là gì? Vai trò của đãi ngộ nhân lực? Các hình thức đãi ngộ nhân
lực?
10. Động lực lao động là gì? Theo bạn, tiền là yếu tố “thúc đẩy” hay là yếu tố "duy
trì"? Phân tích và lấy ví dụ minh họa?
11. Hãy bình luận câu nói: “một người công nhân được thoả mãn là người công nhân
có năng suất cao”? Với những điều kiện nào thì câu này đúng, với những điều kiện
nào thì nó trở thành sai?
12. Giả sử bạn là người đang đảm nhiệm một công việc tại một doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải tiến hành những hình thức đãi ngộ gì để thúc đẩy bạn đến những thành
tích tối đa.
Tình huống 1
KHI NHÂN VIÊN MUỐN CHỨNG TỎ MÌNH
Minh, trưởng phòng kinh doanh FPT Distribution, 26 tuổi, phòng của Minh có
khoảng 40 người với 3 trưởng nhóm trực tiếp cùng các nhân viên và CTV kinh doanh.
Bộ phận của Minh có doanh số tốt, liên tục được khen thưởng và vì vậy, Minh được
lãnh đạo đánh giá khá cao.
Tuy nhiên, sau những thành công của phòng, thời gian gần đây, một vài trưởng
nhóm của Minh bắt đầu có biểu hiện “không phục sếp”. Nguyên nhân, theo Minh
phỏng đoán - họ cảm thấy công việc của họ hiệu quả, và họ muốn chứng tỏ mình,
muốn tách ra làm phòng riêng không cần sự quản lý của Minh nữa.
Từ góc độ quản lý, Minh cũng thừa nhận năng lực của các trưởng nhóm. Tuy nhiên
năng lực đủ để làm trưởng phòng thì chưa được chứng minh. Ngoài ra, để đạt thành
tích doanh số chung cho cả bộ phận thì sếp cấp cao hơn không muốn tách nhóm. Vậy
là thời gian gần đây, Minh gặp khá nhiều khó khăn khi communicate với các thành

118
viên, “trên bảo dưới không nghe” khi có các quyết định trong công việc, gây ảnh
hưởng tới doanh số chung.
Đứng trước tình huống này, các lãnh đạo nhiều kinh nghiệm đã đưa ra nhiều ý
kiến, từ nhiều góc độ khác nhau.
Quan điểm thống nhất đều cho rằng: nếu người nhân viên muốn tự chứng minh
mình, thì người sếp cần cho anh ta cơ hội để phát triển bản thân. Nếu quả thật anh ta
đủ năng lực, thì việc giữ chân anh ta làm quân mình mãi cũng không được, mà sự bất
phục càng lúc càng lớn dần. Chính người sếp phải trao đổi lại với lãnh đạo cấp cao
hơn để thuyết phục cho người đó một vị trí phù hợp. Nếu anh ta không đủ năng lực,
anh ta cũng phải tâm phục khẩu phục để làm nhân viên cấp dưới.
Một lãnh đạo bộ phận từ FIS chia sẻ tình huống tương tự, trong đó, từ vị trí sếp cao
cấp hơn, anh lý giải cảm giác không phục của người cấp dưới là vì cho rằng anh ta
chưa được ghi nhận xứng đáng với năng lực của mình. Giải quyết cho tình huống này,
trước hết phải cho họ cơ hội thể hiện mình. Nếu anh ta thực sự giỏi, việc được thăng
tiến là cần thiết.
Trong trường hợp người dưới có mâu thuẫn có thể dẫn tới tiêu cực, có 1 giải pháp
xoa dịu là cho người cấp dưới không phục kia một vị trí “có chức danh” trong phòng.
Điều này giúp người cấp dưới cảm thấy được ghi nhận, tránh tâm lý thù hằn với sếp
trực tiếp và vẫn tiếp tục làm việc của mình, giải quyết được bài toán không phục trong
nhóm.
Từ góc độ quản trị nguồn lực vĩ mô, lãnh đạo nhân sự cho rằng cách giải quyết đó
có rủi ro cao nếu không khéo xử lý. Một số tình huống thực tế trong FPT đã cho thấy
việc đưa những người không có năng lực lãnh đạo vào vị trí “phó” dần dần sẽ gây ra
tâm trạng bất mãn, chán nản cho chính họ và cả những người cấp dưới sau này, và hậu
quả khá nghiêm trọng.
Một lãnh đạo khác chia sẻ về việc ngăn chặn tình trạng không phục sếp ngay từ
giai đoạn đầu. Khi cất nhắc một người lên làm quản lý, thông thường người lãnh đạo
sẽ nhắm 2, 3 ứng viên trong dự án để quyết định. Từ đó dẫn đến sự cạnh tranh, bất
phục giữa những người không được chọn với người được chọn. Để giải quyết, lãnh
đạo đã tạo ra một cuộc đua rõ ràng, công khai giữa 2 người ngay từ đầu, ai thắng sẽ
được lựa chọn. Tới thời điểm cuối cùng, người không được chọn cũng phải hoàn toàn
tâm phục, khẩu phục với người sếp mới của mình.
Từ một ý kiến khác cho rằng: Nếu quản lý dự án không yêu cầu nhân viên làm
được công việc thì có thể nhờ sếp cấp cao hơn giao việc đó cho nhân viên, các ý kiến
còn lại đều phản bác, cho rằng việc xử lý tình huống “nhân viên không phục” nhất
quyết không nên để lãnh đạo can thiệp vào công việc nội bộ của nhóm. Bản thân người
sếp phải làm việc được với nhân viên và tự xử lý tình huống này để nhân viên phải
nghe mình. Nhờ lãnh đạo can thiệp vào càng thể hiện rõ sếp không có khả năng quản
nhân viên. Nếu sau một thời gian mà không thể tự giải quyết được nữa thì nên nhờ
lãnh đạo cao thiệp để có hướng điều chuyển, sắp xếp công việc hợp lý cho cả hai.
Một lãnh đạo khác chia sẻ bài học kinh nghiệm cá nhân: Nếu người nhân viên có
biểu hiện không thoải mái, khó chịu, ấm ức với mình, thì sếp phải tìm cơ hội để nói
chuyện thẳng thắn/tâm sự vơi anh ta càng sớm càng tốt. Chính anh đã từng có một
nhân viên không phục mình, mà vì vô tình không để ý để trao đổi, giúp người kia giải

119
tỏa, hay tìm cách giải quyết cho cả hai, nên người kia ấp ủ sự dồn nén suốt 1 thời gian
dài, cho tới khi mọi chuyện bùng nổ ra thì như bát nước hắt ra, không thể hàn gắn
được nữa
Nếu bạn là Minh, bạn sẽ xử lý tình huống trên như thế nào?

120
 CHƯƠNG 6. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG
DOANH NGHIỆP

Mục đích
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể:
- Hiểu được khái niệm, các thuộc tính chất lượng sản phẩm
- Hiểu được khái niệm và vai trò của quản trị chất lượng, cũng như những yêu
cầu của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
- Nắm được quy trình quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
- Phân biệt được các công cụ trong quản trị chất lượng
- Vận dụng các công cụ trong quản trị chất lượng vào việc kiểm tra, đánh giá
chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ.
6.1. Tổng quan về quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
6.1.1. Khái niệm về chất lượng sản phẩm
Khái niệm chất lượng sản đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ biến
trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của con người. Tuy nhiên, hiểu như
thế nào là chất lượng của sản phẩm lại là vấn đề không đơn giản. Chất lượng sản phẩm
là một phạm trù rất rộng và rất phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật,
kinh tế và xã hội.
Do tính phức tạp đó nên hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng
sản phẩm. Đứng ở những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất
kinh doan có thể đưa ra những quan niệm về chất lượng xuất phát từ sản phẩm, từ
người sản xuất hay từ đòi hỏi của thị trường.
Quan niệm siêu việt cho rằng chất lượng là sự tuyệt vời và hoàn hảo nhất của
sản phẩm. Quan niệm này mang tính triết học, trừu tượng. Chất lượng sản phẩm không
thể xác định một cách chính xác và do đó rất khó áp dụng trong quản trị doanh nghiệp.
Quan niệm xuất phát từ sản phẩm cho rằng chất lượng sản phẩm được phản ánh
bởi các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đó. Chẳng hạn, theo tiêu chuẩn của Nhà
nước Liên Xô (roct 15467: 70): “ Chất lượng là tập hợp những tính chất của sản phẩm
chế định tính thích hợp của sản phẩm để thỏa mãn những nhu cầu xác định phù hợp
với công dụng của nó”, hoặc một định nghĩa khác “ Chất lượng là một hệ thống đặc
trưng nội tại của sản phẩm được hoặc so sánh được, những thông số này lấy ngay
trong sản phẩm đó hoặc giá trị sử dụng của nó”. Quan niệm này đã đồng nghĩa sản
phẩm. Tuy nhiên, sản phẩm có thể có nhiều thuộc tính hữu ích nhưng không được
người tiêu dùng đánh giá cao.
Theo quan niệm của các nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp
của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác
định trước. Chẳng hạn, chất lượng được định nghĩa là tổng hợp những tính chất đặc
trưng của sản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn những yêu cầu định trước cho nó trong
điều kiện kinh tế, xã hội nhất định. Quan niệm này cũng giống quan niệm xuất phát từ

121
sản phẩm ở chỗ chất lượng sản phẩm phản ánh đặc trưng kinh tế - kỹ thuật của sản
xuất, mới chỉ phản ánh mối quan tâm của người sản xuất đến việc đạt được những chỉ
tiêu chất lượng đặt ra mà chưa tính đến nhu cầu đích thực của khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trường, đã có nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng
sản phẩm. Những khái niệm này xuất phát và gắn bó chặt chẽ với các yếu tố cơ bản
của thị trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá cả,... Có thể gọi chúng theo một nhóm
chung là quan niệm “ chất lượng hướng theo thị trường”. Đại diện cho những quan
niệm này là những chuyên gia quản trị chất lượng hàng đầu thế giới như W.Edwards
Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, ... Trong nhóm này lại có
nhiều định nghĩa khác nhau.
Xuất phát từ người tiêu dùng, chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp của sản
phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Trong cuốn “chất lượng là sự phù
hợp với yêu cầu”. Theo Josepb Juran: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự
sử dụng”, hay theo Armand Feigenbaum: “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp
của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm , dịch vụ đáp ứng được
mong đợi của khách hàng”.
Xuất phát từ mặt giá trị, chất lượng được hiểu là đại lượng đo bằng tỷ lệ giữa
lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí phải bỏ ra để đạt được lợi ích đó.
Theo quan niệm này, nhiều định nghĩa được đưa ra như: “Chất lượng là cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ ở giá mà khách hàng chấp nhận”, hoặc: “Chất lượng là
cái mà khách hàng phải trả đúng với cái họ nhận được”.
Xuất phát từ tính cạnh tranh của sản phẩm, chất lượng cung cấp những thuộc
tính mang lại lợi thế cạnh tranh nhằm phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên thị
trường.
Những quan niệm hướng theo thị trường được nhiều nhà nghiên cứu và các
doanh nghiệp tán đồng vì nó phản ánh đúng nhu cầu của người tiêu dùng, giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu thỏa mãn khách hàng, đạt được thành công trong kinh doanh.
Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) định nghĩa: “Chất lượng là mức độ
thỏa mãn của một tập hợp các thuộc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc
quá trình đối với các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”. Yêu cầu là
những nhu cầu hay mong đợi được nêu ra hay tiềm ẩn. Định nghĩa này được chấp nhận
một cách rộng rãi trong kinh doanh quốc tế hiện nay.
6.1.2. Các thuộc tính chất lượng sản phẩm.
Mỗi sản phẩm đều được cấu thành bởi rất nhiều các thuộc tính có giá trị sử
dụng khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của con người. Mỗi thuộc tính chất lượng của
sản phẩm thể hiện qua một tập hợp các thông số kinh tế - kỹ thuật phản ánh khả năng
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Các thuộc tính này có quan hệ chặt chẽ với nhau
tạo ra một mức chất lượng nhất định của sản phẩm. Những thuộc tính chung nhất phản
ánh chất lượng sản phẩm bao gồm:
• Các thuộc tính kỹ thuật phản ánh công dụng, chức năng của sản phẩm được
quy định bởi các chỉ tiêu kết cấu vật chất, thành phẩm cấu tạo, các đặc trưng về cơ, lý,
hóa của sản phẩm.

122
 • Các yếu tố thẩm mỹ đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý về hình thức,
dáng vẻ, kết cấu, kích thước, tin cân đối, màu sắc, tin thời trang.
• Tuổi thọ của sản phẩm là yếu tố đặc trưng cho tính chất của sản phẩm giữ
được khả năng làm việc bình thường theo đúng tiêu chuẩn thiết kế trong thời gian nhất
định, trên cơ sở đảm bảo đúng các yêu cầu về mục đích, điều kiện sử dụng và chế độ
bảo dưỡng quy định.
• Độ tin cậy của sản phẩm được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất
phản ánh chất lượng của một sản phẩm và đảm bảo cho doanh nghiệp có khả năng duy
trì và phát triển thị trường.
• Độ an toàn của sản phẩm trong sử dụng, vận hành; an toàn đối với sức khỏe
người tiêu dùng, với môi trường là yếu tố tất yếu, bắt buộc phải có đối với mỗi sản
phẩm trong điều kiện tiêu dùng hiện nay.
• Mức độ gây ô nhiễm của sản phẩm được coi là một yêu cầu bắt buộc các nhà
sản xuất phải xem xét khi đưa sản phẩm ra thị trường.
• Tính tiện dụng phản ánh những đòi hỏi về tin sẵn có dễ vận chuyển, dễ bảo
quản, dễ sử dụng của sản phẩm và khả năng thay thế khi có những bộ phận bị hỏng.
• Tính kinh tế của sản phẩm là yếu tố quan trọng đối với những sản phẩm khi sử
dụng có tiêu hao nhiên liệu, năng lượng. Tiết kiệm nhiên liệu, năng lượng trong sử
dụng trở thành một trong những yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng sản phẩm và
khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Ngoài những thuộc tính hữu hình có thể đánh giá cụ thể mức chất lượng sản
phẩm, còn có các thuộc tính vô hình khác không biểu hiện cụ thể dưới dạng vật chất
nhưng lại có ý nghĩa quan trọng đối với khách hàng khi đánh giá chất lượng của một
sản phẩm như: Những dịch vụ đi kèm sản phẩm, tên, nhãn hiệu, danh tiếng của sản
phẩm.
Như vậy, chất lượng sản phẩm được tạo ra bởi toàn bộ thuộc tính của sản phẩm
có khả năng thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người tiêu dùng. Mỗi một
thuộc tính có tầm quan trọng khác nhau tùy thuộc vào từng loại sản phẩm, mục đích và
yêu cầu của người sử dụng. Trách nhiệm của các doanh nghiệp là xác định được mức
chất lượng tổng hợp giữa các thuộc tính một cách hợp lý nhất đối với từng loại sản
phẩm nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong những điều kiện xác định.
6.1.3. Chi phí chất lượng
Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các
sản phẩm hoặc các dịch vụ được sản xuất và cung ứng phù hợp với nhu cầu của người
tiêu dùng và các chi phí liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ không phù hợp với nhu
cầu của người tiêu dùng. Một sản phẩm hoặc dịch vụ có sức cạnh tranh cao khi đạt
được sự cân bằng giữa hai yếu tố: Chất lượng và chi phí để đạt được chất lượng đó.
Chi phí để đạt được chất lượng phải được quản lý tốt để đảm bảo hiệu quả lâu dài.
Đặc điểm cơ bản của chi phí chất lượng là chúng rất đa dạng, nhiều chủng loại,
khó bóc tách, khó tính toán một cách đầy đủ, những chi phí này nhiều khi rất lớn. Tuy
nhiên, hiệu quả của chúng đem lại cũng rất cao, việc đầu tư để nâng cao chất lượng sẽ
thu được lợi nhuận nhiều hơn so với đầu tư để tăng số lượng.

123
 Chi phí chất lượng được phân thành hai loại: Chi phí cần để làm tốt chất lượng
còn gọi là chi phí phù hợp và chi phí liên quan đến các sản phẩm có phẩm chất kém
còn được gọi là chi phí không phù hợp.
* Chi phí phù hợp: là những chi phí phát sinh để đảm bảo rằng các sản phẩm
được sản xuất ra hoặc các dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn quy cách
đã được xác định trước. Chi phí phù hợp bao gồm hai loại:
- Chi phí phòng ngừa là những chi phí liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn
ngừa khuyết tật của phẩm, dịch vụ. Chính sách phòng ngừa phản ánh triết lý chất
lượng “làm tốt ngay từ đầu", đây cũng là mục tiêu của phần lớn các chương trình quản
trị chất lượng. Chi phí phòng ngừa thường bao gồm: Chi phí để triển khai và áp dụng
các chương trình quản trị chất lượng, chi phí thiết kế, triển khai và mua sắm thiết bị
dùng trong công tác kiểm tra; chi phí đào tạo chương trình chất lượng đối với công
nhân, nhân viên và các nhà quản trị; chi phí xem xét lại sản phẩm mới;....
- Chi phí đánh giá là những chi phí phục vụ cho công việc đo lường và đánh giá
nhằm đảm bảo các đặc tính chất lượng của sản phẩm phù hợp với yêu cầu. Chi phí
đánh giá bao gồm: Chi phí kiểm tra, thử nghiệm nguyên vật liệu; chi phí kiểm nghiệm
hệ thống quản lý chất lượng; chi phí kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong
hoạt động kiểm tra chất lượng; chi phí thu thập số liệu để kiểm tra chất lượng sản
phẩm.
* Chi phí không phù hợp: là các chi phí của các sản phẩm đã được sản xuất ra
hoặc các dịch vụ đã được cung ứng không phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Chi
phí không phù hợp còn gọi là chi phí sai hỏng. Chi phí sai hỏng gồm hai loại:
- Chi phí sai hỏng bên trong là những chi phí của sản phẩm, dịch vụ được phát
hiện kém chất lượng trước khi giao cho người mua. Chi phí sai hỏng bên trong như:
Phế phẩm; chi phi sửa chữa; chi phí của hàng thứ phẩm, giảm cấp; chi phí đình trệ sản
xuất do trục trặc về chất lượng; chi phí kiểm tra, kiểm nghiệm lại; lãng phí;...
- Chi phí sai hỏng bên ngoài là những chi phí liên quan đến sản phẩm kém chất
lượng được phát hiện sau khi đã giao hàng cho khách hàng. Chi phí sai hỏng bên ngoài
bao gồm tất cả những chi phí liên quan đến phát hiện và giải quyết những vấn đề trục
trặc về chất lượng sau khi sản phẩm chuyển đến tay người tiêu dùng như: Chi phí hàng
bị trả lại; chi phí sửa chữa; chi phí đổi lại hàng; chi phí giải quyết khiểu nại của khách
hàng; chi phí về trách nhiệm pháp lý;...
- Việc đi sâu nghiên cứu mối quan hệ của các loại chi phí đã cho phép các
chuyên gia về quản lý chất lượng đưa ra một số mô hình giải thích mối quan hệ qua lại
của các loại chi phí chất lượng.
Trong mô hình chi phí chất lượng truyền thống dựa trên cơ sở mô hình sản xuất
tĩnh và nhẫn mạnh vào quy luật đánh đổi giữa chi phí phù hợp và chi phí không phù
hợp. Còn mô hình chi phí chất lượng hiện đại lại dựa trên cơ sở những thay đổi trong
quy trình và công nghệ sản xuất, mô hình này chú trọng nhiều hơn vào chi phí phù hợp
và chỉ ra rằng một số chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa phải được duy trì để
phục vụ cho cải tiến chất lượng.
Chi phí chất lượng giữ vai trò quan trọng trong chương trình chất lượng. Quản
trị tốt chi phí chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí, từ đó nâng cao
hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Tuy nhiên, việc quản lý chi phí chất lượng là điều
124
không đơn giản; Để cho chương trình cải tiến chất lượng được triển khai một cách
hiệu quả đòi hỏi phải có sự tham gia tích cực, sáng tạo, linh hoạt của tất cả các bộ phận
trong doanh nghiệp. Quản lý chi phí chất lượng phải được kết hợp đồng bộ với các
biện pháp khác của quản trị chất lượng.
6.1.4. Thực chất của vấn đề quản trị chất lượng trong doanh nghiệp.
Chất lượng không tự nhiên sinh ra và cũng không phải là kết quả ngẫu nhiên,
nó là kết quả tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn
đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý tốt các yếu tố này. Hoạt động quản
lý định hướng vào chất lượng được gọi là quản trị chất lượng.
Quản trị chất lượng là một khái niệm được phát triển và hoàn thiện liên tục, thể
hiện ngày càng đẩy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất lượng và phản
ánh sự thích ứng với điều kiện môi trường kinh doanh mới.
Hiện nay, quản trị chất lượng đã mở rộng tới tất cả các hoạt động, từ sản xuất
đến cung cấp dịch vụ và trong toàn bộ chu trình sản phẩm. Có nhiều khái niệm về
quản trị chất lượng được đưa ra, tuy nhiên một khái niệm đầy đủ sẽ phải đề cập đến
những vấn đề cơ bản của quản trị chất lượng: Mục tiêu của quản trị chất lượng là gì?
Phạm vi bao trùm của nó và mối quan hệ với môi trường bên ngoài như thế nào? Chức
năng của quản trị chất lượng là gì? Nhiệm vụ của quản trị chất lượng là gì? Và quản trị
bằng những phương tiện, biện pháp nào? Từ những căn cứ trên có thể đưa ra khái
niệm quản trị chất lượng như sau:
Quản trị chất lượng là một tập hợp những hoạt động của chức năng quản trị
chung nhằm xác định chính sách chất lượng, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng
bằng các biện pháp hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng
và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng.
Như vây, trước hết quản trị chất lượng là tổng hợp các chức năng của quản trị
như: Hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiến toàn bộ các hoạt động, quá
trình thực hiện và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó
chính là việc xác định mục tiêu, đề ra nhiệm vụ, tìm con đường đạt tới và giải quyết có
hiệu quả những mục tiêu chất lượng đã đề ra.Vì vây, có thể nói quản trị chất lượng
chính là chất lượng của quản trị.
Mục tiêu của quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chất lương
sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường với chi phí tối ưu. Hiệu quả quản trị
chất lượng của dianh nghiệp của khách hàng như thế nào? Doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm, dịch vụ có hiệu quả đến được đánh giá trên hai tiêu chuẩn cơ bản: Sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp thỏa mãn những đòi hỏi đâu?
Quản trị chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp quản trị hành
chính, tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý. Quản trị chất lượng là trách nhiệm
của tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp, nó phải được thực hiện ở mọi cấp, mọi
khâu, mọi quá trình. Quản trị chất lượng vừa có ý nghĩa chiến lược, vừa mang tính tác
nghiệp.
Quản trị chất lượng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất định, bao
gồm hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kinh tế - kỹ thuật biểu thị mức độ
thỏa mãn nhu cầu thị trường, một hệ thống tổ chức điều khiển, một hệ thống chính
sách khuyến khich phát triển chất lượng và quy trình, trách nhiệm.
125
 Quản trị chất lượng được thực hiện trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm từ
thiết kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm. Trách nhiệm của doanh nghiệp không dừng lại
ở khâu bán sản phẩm mà còn có trách nhiệm cả khi sản phẩm đã đến với khách hàng.
Quản trị chất lượng là một quá trình mang tính hệ thống, thể hiện sự gắn bó
chặt chẽ giữa bên trong và bên ngoài: Quản trị chất lượng tập trung trước tiên vào
quản trị quá trình, đảm bảo toàn bộ quá trình được kiểm soát. Các công cụ thống kê
được sử dụng rộng rãi để phát hiện nguyên nhân và khắc phục những vấn đề chất
lượng.
Nhiêm vụ của quản trị chất lượng trong sản xuất là duy trì và cải tiến chất lượng
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng theo những tiêu chuẩn đã được quy định
(theo thiết kế, theo tiêu chuẩn ngành, quốc gia… ), và phải đáp ứng ngày càng tốt hơn
những đòi hỏi của khách hàng.
6.1.5. Những yêu cầu của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
Quản trị chất lượng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng
lực cạnh tranh và hiệu quả của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây là một lĩnh vực quản
trị có những đặc thù riêng, đòi hỏi các doanh nghiệp khi thực hiện quản trị chất lượng
phải thực hiện những yêu cầu cơ bản sau:
- Chất lượng phải thực sự trở thành mục tiêu hàng đầu có vai trò trung tâm
trong hoạt động của các doanh nghiệp. Cần có sự cam kết và quyết tâm thực hiện của
mọi thành viên trong doanh nghiệp, trước hết là sư cam kết của Giám đốc.
- Quản trị chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng. Trong cơ chế thị
trường khách hàng là người đánh giá, xác định mức độ chất lượng đạt được chứ không
phải các nhà quản trị hay người sản xuất. Do đó, quản trị chất lượng phải hướng tới
khách hàng. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, xây dựng và thực hiện chính sách
chất lượng, thiết kế sản phẩm, sản xuất, kiểm tra,cung cấp các dịch vụ sau bán hàng
đều phải lấy việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu.
- Coi trọng yếu tố con người trong quản trị chất lượng. Con người là yếu tố cơ
bản có ý nghĩa quyết định trong quá trình hình thành, đảm bảo và nâng cao chất lượng
sản phẩm. Trong công tác quản trị chât lượng cần áp dụng các biện pháp thích hợp để
huy động tối đa nguồn nhân lực con người trong doanh nghiệp vào việc đảm bảo và
nâng cao chất lượng, có chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kinh
nghiệm về chất lượng và quản trị chất lượng.
- Để đảm bảo tính đồng bộ và toàn diện trong quản trị chất lượng. Chất lượng
sản phẩm là kết quả tổng hợp của một hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ, liên
quan đến tất cả các hoạt động, các bộ phận và tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
Do vậy, phải đảm bảo tính toàn diện và đồng bộ trong các hoạt động, có sự phối hợp
nhịp nhàng giữa các khâu, các bộ phận nhằm hoàn thiện chất lượng của toàn bộ hệ
thống.
- Quản trị chất lượng theo quá trình. Quản trị chất lượng ở mọi khâu từ nghiên
cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm đến sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng sản
phẩm. Để phòng ngừa là chính, phải xác định mọi nguyên nhân gây ra chất lượng kém
và tìm cách loại bỏ chúng, ngay trong từng khâu nhằm hạn chế những trục trặc, khiếm
khuyết của sản phẩm và giảm chi phí kiểm tra.

126
6.1.6. Vai trò của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng sống còn đối với các
doanh nghiệp. Điều này được thể hiện:
- Chất lượng là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, mang tính
Quốc tế như hiện nay, chất lượng sản phẩm được coi là một vũ khí quan trọng sử dụng
trong cạnh tranh. Nhờ nâng cao chất lượng sản phẩm doanh nghiệp thu hút được nhiều
khách hàng, nâng cao đươc uy tín và danh tiếng, từ đó có thể chiếm lĩnh và mở rộng
được thị trường trong và ngoài nước, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và phát triển được
sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ thỏa mãn được các yêu cầu của người tiêu
dùng, góp phần cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống, tạo được lòng tin và sự ủng
hộ của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp từ đó góp phần phát triển sản xuất kinh
doanh.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm cũng có ý nghĩa là tăng năng suất lao động xã
hội. Nâng cao chất lượng sản phẩm dẫn đến tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế - xã
hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, tiết kiệm tài nguyên, sức lao động, tiền vốn và
giảm ô nhiễm môi trường.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giảm được chi phí do giảm phế phẩm, giảm
công việc sửa chữa lai và khắc phục hậu quả do sản phẩm kém chất lượng, sử dụng tốt
hơn nguyên liệu, máy móc thiết bị… từ đó mở rộng thị trường, đảm bảo được việc làm
và tăng thu nhập cho người lao động.
Quản trị chất lượng là bộ phận hợp thành của quản trị doanh nghiệp. Khi nền
kinh tế và sản xuất kinh doanh phát triển thì quản trị chất lượng càng đóng vai trò quan
trọng và trở thành nhiệm vụ cơ bản không thể thiếu được của doanh nghiệp. Quản trị
chất lượng làm cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách
hàng, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị
chất lượng giúp doanh nghiệp xác định được đúng hướng sản phẩm cần cải tiến, đổi
mới để thỏa mãn tốt những mong đợi của khách hàng cả về tính hữu ích và giá cả. Đây
là cơ sở để doanh nghiệp chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh
về chất lượng, giá cả, tăng cường vị thế, uy tín trên thị trường, tăng cường quản trị chất
lượng giúp doanh nghiệp xác định đầu tư đúng hướng, khai thác, sử dụng có hiệu quả
hơn yếu tố lao động, công nghê, máy móc thiết bị, … Như vậy, chất lượng sản phẩm là
vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị chất lượng ngày càng
được nâng cao, do đó phải không ngừng đổi mới và nâng cao trình độ quản trị chất
lượng của doanh nghiệp.
6.2. Các chức năng của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp
Quản trị chất lượng trước đây có chức năng rất hẹp, chủ yếu là hoạt động kiểm
tra, kiểm soát nhằm đảm bảo chất lượng đúng theo tiêu chuẩn đề ra. Ngày nay, quản trị
chất lượng được hiểu đầy đủ, toàn diện hơn bao trùm tất cả những chức năng cơ bản
của quá trình quản trị như: Hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh.
Chuyên gia chất lượng người Mỹ- W.Edward Deming đã khai quát chức năng quản trị
chất lượng thành “Vòng tròn PDCA”.

127
Điều chỉnh A ( Action) P (Plan) Hoạch định

C (Check) D (Do)

Kiểm tra Thực hiện

Hình 6.1. Vòng tròn chất lượng Deming

Quản trị chất lượng là một quá trình liên tục, lặp đi lặp lại các hoạt động từ
hoạch định đến tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh nhờ đó làm cho chất lượng
sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động của doanh nghiệp không ngừng cải tiến, hoàn
thiện và đổi mới. Vòng tròn chất lượng thể hiện đầy đủ các chức năng của quản trị chất
lượng ở tất cả các cấp, các bộ phận, và trong từng công việc cụ thể. Vì vậy, đây là
công cụ quản trị chất lượng rất hữu ích và được ứng dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp.
6.2.1. Hoạch định chất lượng
Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu, chính sách và các
phương tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm.
Đây là giai đoạn đầu tiên, có vai trò quan trọng hàng đầu, tác động quyết định
tới toàn bộ các hoạt động quản trị chất lượng của doanh nghiệp. Thực hiện tốt hoạch
định chất lượng giúp doanh nghiệp định hướng phát triển chất lượng cho toàn doanh
nghiệp theo hướng thống nhất, khai thác sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực, góp
phần giảm chi phí cho chất lượng, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra sự chuyển biến
căn bản về phương pháp quản trị chất lượng của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ chủ yếu của hoạch đinh chất lượng:
- Nghiên cứu thị trường để xác định yêu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch
vụ từ đó xác định các yêu cầu về chất lượng, các thông số kỹ thuật của sản phẩm, dịch
vụ và thiết kế sản phẩm.
- Xác định mục tiêu, chất lượng cần đạt được và xây dựng chính sách chất
lượng của doanh nghiệp.
- Chỉ ra những phương hướng kế hoạch cụ thể để thực hiện mục tiêu chất lượng
đặt ra.
- Chuyển giao các kết quả hoạch định cho các bộ phận tác nghiệp.

128
6.2.2. Tổ chức thực hiện
Thực chất đây là quá trình triển khai thực hiện các chính sách, chiến lược và kế
hoạch chất lượng thông qua các hoạt động, những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp
cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng những yêu cầu kế hoạch đã đặt
ra. Tổ chức thực hiện có ý nghũa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng
thành hiện thực. Những nội dung cơ bản cần phải tiến hành trong tổ chức thực hiện
bao gồm:
- Tạo sự nhận thức một cách đầy đủ về mục tiêu, sự cần thiết lợi ích của việc
thực hiện các mục tiêu chất lượng đối với những người có liên quan.
- Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng
cụ thể cần phải thực hiện và nội dung công việc phải làm.
- Tổ chức chương trình đào tạo và giáo dục cần thiết đối với những người thực
hiện kế hoạch.
- Xây dựng chương trình động viên, khuyến khích moi người tham gia tích cực
vào quản trị chất lượng.
- Xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chuẩn quy trình bắt buộc.
- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết ở mọi nơi và mọi lúc.
6.2.3. Kiểm tra chất lượng
Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá
những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụ được tiến hành
trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm.
Mục đích kiểm tra chất lượng là tìm kiếm phát hiện những trục trặc, khuyết tật
của sản phẩm ở mọi khâu, mọi quá trình và những nguyên nhân gây ra trục trặc,
khuyết tật đó để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời.
Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra, kiểm soát chất lượng là:
- Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng thực
tế đạt được của doanh nghiệp.
- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch và đánh
giá các sai lệch đó.
- Phân tích các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho cải tiến và khuyến khích
cải tiến chất lượng.
- Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo
thực hiện đúng các yêu cầu về chất lượng.
Khi kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch cấn đánh giá hai vấn đề cơ bản: Mức
độ tuân thủ các muc tiêu kế hoạch nhiệm vụ đã đề ra và tính chính xác, hợp lý của bản
thân kế hoạch. Nếu mục tiêu không đạt được cần xem xét từng vấn đề hoặc cả hai để
xác định rõ nguyên nhân để đưa ra các hoạt động điều chỉnh phù hợp.
Trong hoạt động kiểm tra chất lượng, cần tập trung trước tiên vào kiểm tra quá
trình, xác định mức độ biến thiên của quá trình và những nguyên nhân làm lệch hướng

129
các chỉ tiêu chất lượng. Phân tích, phát hiện những nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân
trực tiếp để xóa bỏ chúng, phòng ngừa sự tái diễn.
6.2.4. Hoạt động điều chỉnh và cải tiến
Điều chỉnh và cải tiến nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp
cao khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chấp lượng đề ra, đồng thời cũng là
hoạt động đưa chất lượng sản phẩm lên mức cao hơn trước nhằm giảm dần khoảng
cách giữa những mong muốn củ khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao hơn.
Khi tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần phải phân biệt rõ giữa việc loại trừ
hậu quả và loại trừ nguyên nhân của hậu quả. Sửa lại những phế phẩm và phát hiện
những sai sót trong quá trình thực hiện bằng làm việc thêm thời gian là những hoạt
động xóa bỏ hậu quả, chứ không phải nguyên nhân. Để phòng tránh các phế phẩm
ngay từ ban đầu, cần tìm và loại bỏ những nguyên nhân ngay từ khi chúng còn ở dạng
tiềm năng. Chẳng hạn, nếu nguyên nhân là do trình độ tay nghề của công nhân còn
thấp thì cần phải có chương trình đào tạo, huấn luyện, kèm cặp để khắc phục. Nếu
không đạt mục tiêu do kế hoạch tồi thì cần phải tiến hành cải tiến chất lượng của hoạt
động hoạch định cũng như hoàn thiện các kế hoạch... Khi cần thiết có thể điều chỉnh
mục tiêu chất lượng. Thực chất, đây chính là quá trình cải tiến chất lượng để phù hợp
với điều kiện môi trường kinh doanh mới của doanh nghiệp.
Cải tiến chất lượng được thực hiện theo các hướng:
- Phát triển các sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm.
- Thay đổi và hoàn thiện quá trình nhằm giảm khuyết tật.
- Đổi mới công nghệ.
Các bước công việc chủ yếu của hoạt động điều chỉnh và cải tiến:
- Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến cất lượng từ đó xây dựng các dự án
cải tiến chất lượng.
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết: Tài chính, kỹ thuật, lao động...
- Đào tạo, động viên và khuyến khích quá trình thực hiện dự án cải tiến chất
lượng.
6.3. Các công cụ trong quản trị chất lượng
Một trong những đặc điểm quan trọng của quản trị chất lượng là sử dụng rộng
rãi các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá và kiểm soát chất lượng sản phẩm, quá
trình. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê chính là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê
trong thu thập, phân loại, xử lý và trình bày các dữ liệu thống kê thu được dưới một
dạng nào đó cho phép người thực hiện quá trình có thể nắm được tình trạng của chất
lượng, để xác định, phân tích những sai hỏng, tìm ra nguyên nhân gây nên sự không
phù hợp, từ đó đề ra các giải pháp cải tiến chất lượng.
Sử dụng các kỹ thuật thống kê trong kiểm soát chất lượng cho phép biết được
quá trình có ổn định và có kiểm soát được không, mức độ biến thiên của quá trình có
nằm trong giới hạn cho phép hay không. Kiểm soát quá trình là cần thiết vì không một
quá trình hoạt động nào có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Có hai loại
nguyên nhân gây ra biến thiên của quá trình là nguyên nhân chung phổ biến và nguyên
130
nhân đặc biệt: Nguyên nhân chung phổ biến xảy ra thường xuyên và nằm trong bản
thân mỗi quá trình, do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình. Khi chỉ có những
nguyên nhân chung phổ biến gây ra thì quá trình ổn định và có thể kiểm soát được;
Nguyên nhân đặc biệt, không bình thường làm cho quá trình biến động đột biến vượt
quá mức cho phép và quá trình sẽ không bình thường. Nguyên nhân loại này có thể do
máy móc, thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên liệu kém chất lượng, công nhân thao
tác không đúng... Các nguyên nhân loại này nếu bỏ qua sẽ tiếp tục sinh ra các biến
động làm cho sai sót tiếp tục phát sinh. Còn nếu tìm ra được và khắc phục thì quá trình
sẽ trở lại ổn định. Nhờ việc áp dụng thống kê sẽ tìm ra những nguyên nân gây ra biến
thiên của quá trình để có cách giải quyết thích hợp.
6.3.1. Sơ đồ quá trình
Sơ đồ quá trình là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của
một quá tình sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua các ký hiệu, các sơ
đồ khối. Sơ đồ quá trình được sử dụng để nhận biết, phân tích quá trình hoạt động,
thông qua đó phát hiện những hạn chế, nguồn gốc tiềm tàng của những trục trặc, các
hoạt động thừa không cần thiết và những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng để loại
bỏ chúng, tiến hành các hoạt động cải tiến và hoàn thiện nhằm giảm những lãng phí về
thời gian và tài chính, nâng cao chất lượng các hoạt động và chất lượng sản phẩm, dịch
vụ của doanh nghiệp.
Sơ đồ quá trình là một công cụ đơn giản nhưng rất tiện lợi trong việc theo dõi
tiến trình từng công việc trong mọi quá trình của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Nó
giúp cho những người thực hiện hiểu rõ quá trình, biết được vị trí của mình trong quá
trình và xác định được những hoạt động cụ thể cần sửa đổi, cải tiến để hoàn thiện, thiết
kế lại quá trình.
Sơ đồ quá trình được xây dựng với các ký hiệu hiêu, sơ đồ khối dễ nhận ra.

Bắt Các hoạt động Quyết Kết

đầu định thúc

Không tốt
Sơ đồ 6.1. Sơ đồ quá trình tổng quát
Trong quá trình thiết lập sơ đồ quá trình cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Những người có liên quan trực tiếp đến quá trình phải trực tiếp tham gia xây
dựng sơ đồ quá trình.
- Huy động tất cả mọi người có liên quan tham gia vào xây dựng sơ đồ quá
trình.
- Dữ liệu và thông tin phải trình bày rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu, dễ nhận biết.

131
 - Trong khi xây dựng sơ đồ quá trình đặt ra càng nhiều câu hỏi liên quan đến
đầu vào, đầu ra và trình tự các bước càng tốt.
- Đảm bảo đủ thời gian cho việc thiết lập sơ đồ.
6.3.2. Phiếu kiểm tra
Phiếu kiểm tra chất lượng là một dạng biểu mẫu dùng để thu thập, ghi chép các
dữ liệu chất lượng theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng và
đưa ra những quyết định xử lý phù hợp.
Phiếu kiểm tra được thiết kế theo những hình thức khác nhau để ghi các số liệu
liên quan đến chất lượng một cách trực quan, bằng cách sử dụng các ký hiệu đơn vị đo
về các dạng sai sót, khuyết tật của sản phẩm và dùng các phiếu này để phân tích, đánh
giá tình hình chất lượng sản phẩm.
Trong quản trị chất lượng có thể sử dụng phiếu kiểm tra để:
- Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại
- Kiểm tra các khuyết tật.
- Tìm ra nguyên nhân gây khuyết tật.
- Phúc tra các công việc cuối cùng ( kiểm tra xác nhận).
- Đề trưng cầu ý kiến khách hàng.
Để sử dụng phiếu kiểm tra chất lượng có hiệu quả, cần đảm bảo các yêu cầu
sau:
- Xác định rõ ràng kiểu loại phiếu sẽ sử dụng.
- Hình thức phiếu phải đơn giản, dễ hiểu, dễ nhận biết các dao động hoặc độ
phân tán của các sai sót để mọi nhân viên có thể sử dụng một cách rõ ràng.
- Cách kiểm tra và mã số phải thống nhất.
- Cách bố trí phản ánh theo trình tự quá trình và các hoạt động.
- Ghi rõ nhân viên ghi phiếu kiểm tra, nơi kiểm tra và các bộ phận được thông
báo khi xuất hiện các trường hợp bất thường.
Sau đây là ví dụ về số loại phiếu kiểm tra:
PHIẾU KIỂM TRA

Sản phẩm: Xe máy Ngày kiểm tra:........

Giai đoạn sx: Kiểm tra cuối cùng Phân xưởng: Hoàn chỉnh

Loại phế phẩm: Công đoạn: Cuối cùng

Tổng số Tên người kiểm tra: Nguyễn Văn A

Ghi chú: Kiểm tra toàn bộ Lô số: 4

Đơn hàng số: TN536

132
Phiếu kiểm tra các loại khuyết tật của xe máy.

Loại Kiểm tra Tổng

Khuyết tật về sơn IIIII IIIII IIIII IIIII II 22

Khuyết tật mối hàn IIIII IIIII 10

Khuyết tật lắp ráp IIIII IIIII IIIII III 18

Khuyết tật về bộ phận điện IIIII IIII 9

Khuyết tật về động cơ I 1

Các khuyết tật khác IIIII 5

Tổng số 65

Số đơn vị sai sót IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII III

Phiếu kiểm tra độ lệch tâm của bánh răng

Ngày 1/3 2/3 3/3 4/3 5/3 6/3 Cộng

Giá trị
lệch tâm (mm)

0,01 III II III IIIII II 15

0,02 II IIII IIIII II III III 19

0,03 IIII IIII II III IIII 17

0,04 I IIII III II 10

0,05 II II I I 6

0,06 II I I 4

Cộng 11 13 13 10 13 11 71

6.3.3. Sơ đồ nhân quả

Sơ đồ nhân quả (còn gọi là sơ đồ Ishikawa hoặc sơ đồ xương cá) biểu diễn mối
quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó. Những biến động của chất
lượng thường do rất nhiều nguyên nhân gây ra. Sử dụng sơ đồ nhân quả để tìm kiếm,
xác định các nguyên nhân gây ra những trục trặc về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc

133
quá trình. Từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục nguyên nhân nhằm cải tiến và hoàn
thiện chất lượng.
Trong doanh nghiệp, những trục trặc về chất lượng do rất nhiều nguyên nhân
gây ra. Tuy nhiên, theo Ishikawa có 4 nhóm nguyên nhân chủ yếu là con người (Men),
nguyên vật liệu (Material), máy móc thiết (Machine), phương pháp sản xuất (Method).
Vì vậy, sơ đồ ban đầu đưa ra được gọi là sơ đồ 4M, sau đó được bổ sung thêm nhóm
yếu tố đo lường (Measurement) thành 5M và ngày nay nó được hoàn thiện bổ sung
thêm nhiều yếu tố nữa.

Con người (Men) Máy móc (Machine)

Kết quả chất lượng

Phương pháp (Method) Nguyên liệu (Material)

Sơ đồ 6.2: Sơ đồ nhân quả (4M)

6.3.4. Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là một dạng đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu
thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải
quyết trước. Chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu do rất nhiều dạng khuyết tật gây
ra. Tầm quan trọng của từng khuyết tật là không giống nhau. Việc khắc phục các
khuyết tật không thể cùng một lúc mà cần có thứ tự ưu tiên, tập trung giải quyết những
vấn đề quan trọng trước. Sử dụng biểu đồ Pareto giúp doanh nghiệp thực hiện được
những vấn đề này. Nhìn vào biểu đồ thấy rõ dạng khuyết tật phổ biến nhất, thứ tự ưu
tiên khắc phục vấn đề cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng. Nhờ đó hạn
chế được sự phân tán, lãng phí nguồn lực, thời gian mà vẫn nâng cao hiệu quả cải tiến
chất lượng.
6.3.5. Biểu đồ phân bố mật độ
Biểu đồ phân bố mật độ là một dạng biểu đồ cột cho thấy rằng hình ảnh sự thay
đổi, biến động của một tập hợp các dữ liệu theo những hình dạng nhất định. Để đánh
giá các chỉ tiêu chất lượng cần thu thập rất nhiều dữ liệu khác nhau và các dữ liệu thu
được một cách ngẫu nhiên đó sẽ rất khó đánh giá hết ý nghĩa của những thông tin mà
chúng mang lại và rất khó nhận dạng biến động của chúng. Để có thể phân tích, đánh
giá tình hình chất lượng từ những dữ liệu thu thập được, đưa ra những kết luận chính
xác, người ta tập hợp, phân loại, sắp xếp chúng biểu diễn sự phân bố dưới dạng biểu
đồ cột khác nhau theo đặc điểm của các dữ liệu thu được. Căn cứ vào dạng phân bố
bằng đồ thị, người ta có những kết luận chính xác về tình hình bình thường của chỉ tiêu
chất lượng của quá trình. Từ đó đưa ra những quyết định phù hợp để cải tiến, nâng cao
chất lượng.
6.3.6. Biểu đồ phân tán

134
 Biểu đồ phân tán thực chất là một đồ thị biểu hiện mối tương quan giữa nguyên
nhân và kết quả hoặc giữa các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Một chỉ tiêu chất
lượng được tạo ra nhờ sự kết hợp và tác động của nhiều yếu tố. Giữa chất lượng và các
yếu tố có mối quan hệ chặt chẽ. Để đánh giá tình hình chất lượng, người ta có thể dùng
hai hoặc nhiều dữ liệu cùng một lúc thể hiện mối tương quan giữa các yếu tố trên đồ
thị. Thông qua đó có thể xác định được khuynh hướng tác động của nguyên nhân đang
xem xét tới kết quả cụ thể đạt được.
6.3.7. Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ kết hợp giữa đồ thị và các đường kiểm soát. Biểu
đồ kiểm soát giúp ta loại bỏ các biến thiên bất thường nhờ phân tích các nguyên nhân
xác định được ra khỏi các nguyên nhân ngẫu nhiên. Một biểu đồ kiểm soát gồm có
đường trung bình, giới hạn trên, giới hạn dưới và các giá trị đặc tính ghi trên biểu đồ
biểu thị trạng thái của quá trình.

Chất lượng
Giới hạn trên

Đường trung bình

Giới hạn dưới

Nhân tố ảnh hưởng

Sơ đồ 6.3. Biểu đồ kiểm soát

Nếu mọi giá trị đo đều nằm bên trong hai đường giới hạn trên, dưới và không
khuynh hướng đặc biệt gì thì quá trình được coi như ở trạng thái kiểm soát được.
Nhưng nếu chúng vượt ra khỏi các giới hạn kiểm soát hoặc có dạng không bình
thường thì quá trình bị coi là vượt khỏi tầm kiểm soát. Mục đích chung nhất của biểu
đồ kiểm soát là phát hiện những biến động của quá trình để đảm bảo chắc chắn rằng
quá trình được kiểm soát, được chấp nhận hay không kiểm soát được, từ đó tìm ra
nguyên nhân để loại bỏ.
Có nhiều loại biểu đồ kiểm soát khác nhau. Có loại biểu đồ chỉ cho phép theo
dõi sự ổn định hay được kiểm soát của quá trình. Có loại cho phép phát hiện được
những biến động của quá trình vượt ra ngoài mức tiêu chuẩn. Căn cứ vào đặc điểm của
dữ liệu có biểu đồ kiểm soát định lượng và định tính.
Biểu đồ định lượng biểu hiện các giá trị liên tục, tức là những số liệu có thể đo
lường được.
Biểu đồ định tính dùng để biểu hiện các đặc tính chất lượng có giá trị rời rạc,
tức là các giá trị không đo được mà có thể đếm được (như tỷ lệ phần trăm phể phẩm,
số khuyết tật…).
135
 TÓM TẮT LÝ THUYẾT
Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) định nghĩa: “Chất lượng là mức độ
thỏa mãn của một tập hợp các thuộc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá
trình đối với các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”. Yêu cầu là những
nhu cầu hay mong đợi được nêu ra hay tiềm ẩn. Định nghĩa này được chấp nhận một
cách rộng rãi trong kinh doanh quốc tế hiện nay.
Những thuộc tính chung nhất phản ánh chất lượng sản phẩm bao gồm:
• Các thuộc tính kỹ thuật phản ánh công dụng, chức năng của sản phẩm
• Các yếu tố thẩm mỹ
• Tuổi thọ của sản phẩm
• Độ tin cậy của sản phẩm
• Độ an toàn của sản phẩm
• Mức độ gây ô nhiễm của sản phẩm
• Tính tiện dụng
• Tính kinh tế của sản phẩm
Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo
rằng các sản phẩm hoặc các dịch vụ được sản xuất và cung ứng phù hợp với nhu cầu
của người tiêu dùng và các chi phí liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ không phù hợp
với nhu cầu của người tiêu dùng.
Chi phí chất lượng được phân thành hai loại: Chi phí cần để làm tốt chất lượng
còn gọi là chi phí phù hợp và chi phí liên quan đến các sản phẩm có phẩm chất kém
còn được gọi là chi phí không phù hợp.
Quản trị chất lượng là một khái niệm được phát triển và hoàn thiện liên tục, thể
hiện ngày càng đẩy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất lượng và phản
ánh sự thích ứng với điều kiện môi trường kinh doanh mới.
Quản trị chất lượng phải thực hiện những yêu cầu cơ bản sau:
- Chất lượng phải thực sự trở thành mục tiêu hàng đầu có vai trò trung tâm
trong hoạt động của các doanh nghiệp.
- Quản trị chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng.
- Coi trọng yếu tố con người trong quản trị chất lượng.
- Để đảm bảo tính đồng bộ và toàn diện trong quản trị chất lượng.
- Quản trị chất lượng theo quá trình.
Theo W.Edward Deming, quản trị chất lượng có 4 chức năng là hoạch định, tổ chức
thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh.
Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu, chính sách và các
phương tiện, nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm.

136
 Tổ chức thực hiện là quá trình triển khai thực hiện các chính sách, chiến lược và
kế hoạch chất lượng thông qua các hoạt động, những kỹ thuật, phương tiện, phương
pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng những yêu cầu kế hoạch đã
đặt ra.
Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá
những trục trặc, khuyết tật của quá trình, của sản phẩm và dịch vụ được tiến hành
trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm.
Điều chỉnh và cải tiến nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp
cao khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chấp lượng đề ra, đồng thời cũng là
hoạt động đưa chất lượng sản phẩm lên mức cao hơn trước nhằm giảm dần khoảng
cách giữa những mong muốn củ khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao hơn.
* Các công cụ trong quản trị chất lượng
+ Sơ đồ quá trình
+ Phiếu kiểm tra
+ Sơ đồ nhân quả
+ Biểu đồ Pareto
+ Biểu đồ phân bố mật độ
+ Biểu đồ phân tán
+ Biểu đồ kiểm soát
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm về chất lượng sản phẩm, các thuộc tính chất lượng sản phẩm ?
2. Chi phí chất lượng, Bản chất của vấn đề quản lý chất lượng, vai trò của quản lý
chất lượng trong doanh nghiệp là gì ?
3. Các chức năng của quản trị chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm những
chức năng nào ?, nội dung cụ thể của mỗi chức năng đó là gì ?
4. Các công cụ sử dụng trong công tác quản trị chất lương trong doanh nghiệp là
những công cụ gì ? Nêu nội dung của các công cụ đó.

137
 CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG
DOANH NGHIỆP

Mục đích
Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể:
- Hiểu được khái niệm và vai trò của quản trị tài chính trong doanh nghiệp.
- Nắm được nội dung của quản trị tài chính bao gồm quản trị vốn, quản trị
nguồn vốn, quản trị doanh thu-chi phí-lợi nhuận của doanh nghiệp
- Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị tài chính trong quản trị doanh
nghiệp.
7.1. Quản trị tài chính doanh nghiệp
7.1.1. Khái niệm quản trị tài chính
Quản trị tài chính là quản trị các mối quan hệ kinh tế phát sinh trong quá trình
hình thành, phát triển và biến đổi vốn dưới các hình thức có liên quan; đảm bảo doanh
nghiệp luôn có đủ lượng vốn cần thiết, cơ cấu phù hợp với yêu cầu của quá trình kinh
doanh, góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp và lợi ích
cho người cung ứng vốn.
Hay, quản trị tài chính là việc lựa chọn và đưa ra quyết định tài chính, tổ chức
thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu của hoạt động tài chính của
doanh nghiệp, đó là tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng làm gia tăng giá trị doanh
nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Quản trị tài chính có mối quan hệ chặt chẽ với quản trị doanh nghiệp và giữ vị
trí quan trọng hàng đầu trong quản trị doanh nghiệp. Hầu hết mọi quyết định khác đều
dựa trên những kết quả rút ra từ những đánh giá về mặt tài chính trong quản trị tài
chính của doanh nghiệp.
Trong hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, có nhiều vấn
đê tài chính nảy sinh đòi hỏi các nhà quản lý phải đưa ra các quyết định tài chính đúng
đắn và tổ chức thực hiện các quyết định ấy một cách kịp thời và khoa học, có như vậy
doanh nghiệp mới đứng vững và phát triển.
7.1.2. Vai trò của quản trị tài chính trong doanh nghiệp
Một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản trị tài chính là xem xét, lựa
chọn cơ cấu vốn sử dụng sao cho tiết kiệm, hiệu quả nhất:
- Quản trị tài chính trong doanh nghiệp phải tiến hành phân tích và đưa ra một
cơ cấu nguồn vốn huy động tối ưu cho doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp thường nảy sinh các nhu cầu vốn
ngắn hạn và dài hạn cho hoạt động kinh doanh thường xuyên của doanh nghiệp cũng
như cho đầu tư phát triển. Vai trò của quản trị tài chính doanh nghiệp trước hết thể
hiện ở chỗ xác định đúng đắn nhu cầu về vốn cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng thời kỳ và tiếp đó phải lựa chọn các phương pháp và hình thức huy
động vốn từ bên trong và bên ngoài đáp ứng kịp thời các nhu cầu vốn cho hoạt động

138
của doanh nghiệp. Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đã nảy sinh nhiều
hình thức mới cho phép các doanh nghiệp huy động vốn từ bên ngoài. Do vậy, vai trò
của quản trị tài chính doanh nghiệp ngày càng quan trọng hơn trong việc chủ động lựa
chọn các hình thức và phương pháp huy động vốn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt
động nhịp nhàng và liên tục với chi phí huy động vốn ở mức thấp nhất.
- Quản trị tài chính phải thiết lập một chính sách phân chia lợi nhuận một cách
hợp lý đối với doanh nghiệp, vừa bảo vệ được quyền lợi của chủ doanh nghiệp và các
cổ đông, vừa đảm bảo được lợi ích hợp pháp, hợp lý cho người lao động; xác định
phần lợi nhuận để lại từ sự phân phối này là nguồn quan trọng cho phép doanh nghiệp
mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới, sản
phẩm mới, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có mức độ tăng trưởng cao và bền vững.
- Quản trị tài chính trong doanh nghiệp còn có nhiệm vụ kiểm soát việc sử dụng
các tài sản trong doanh nghiệp, tránh tình trạng sử dụng lãng phí, sai mục đích.
Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc tổ
chức sử dụng vốn. Tài chính doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá
và lựa chọn phương án đầu tư trên cơ sở phân tích khả năng sinh lời và mức độ rủi ro
của dự án, từ đó góp phần chọn ra dự án đầu tư tối ưu. Việc huy động kịp thời các
nguồn vốn có ý nghĩa quan trọng để doanh nghiệp có thể chớp được các cơ hội kinh
doanh. Mặt khác, việc huy động tối đa số vốn hiện có vào hoạt động kinh doanh có thể
giảm bớt và tránh được những thiệt hại do vốn ứ đọng gây ra, đồng thời giảm bớt được
nhu cầu vay vốn, dẫn tới giảm bớt các khoản lãi vay.
Thông qua các hình thức chi tiền hàng ngày, tình hình tài chính và thực hiện các
chỉ tiêu tài chính, người lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp có thể đánh giá khái
quát và kiểm soát được các mặt hoạt động của doanh nghiệp, phát hiện được kịp thời
những tồn tại vướng mắc trong kinh doanh, từ đó có thể đưa ra các quyết định điều
chỉnh các hoạt động phù hợp với diễn biến thực tế kinh doanh.
7.2. Nội dung quản trị tài chính doanh nghiệp
7.2.1. Quản trị vốn của doanh nghiệp
7.2.1.1. Quản trị vốn cố định
Vốn cố định là bộ phận của vốn đầu tư ứng trước để hình thành nên tài sản dài
hạn của doanh nghiệp.
Tài sản dài hạn của doanh nghiệp là những tài sản thuộc quyền sở hữu và quản lý
của doanh nghiệp, có thời gian sử dụng, luân chuyển, thu hồi vốn trong nhiều kỳ kinh
doanh hoặc hơn một năm tài chính.
Như vậy, về bản chất, vốn cố định là biểu hiện bằng tiền của các loại tài sản dài
hạn như: tài sản cố định, đầu tư vào công ty con, công ty liên kết, vốn góp kinh doanh,
các khoản đầu tư dài hạn khác, xây dựng cơ bản dở dang, chi phí trả trước dài hạn…
Quản trị vốn cố định là một nội dung quan trọng trong quản trị vốn của các
doanh nghiệp. Bởi lẽ, vốn cố định thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn và có ý
nghĩa quyết định tới năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Quản trị vốn cố định bao gồm quản trị vốn hình thành nên tài sản cố định, các
khoản đầu tư tài chính và các khoản tài sản dài hạn khác.

139
 • Quản trị vốn tài sản cố định
Tài sản cố định là những tư liệu lao động có giá trị lớn, tham gia vào nhiều chu
kỳ sản xuất, và giá trị của nó được chuyển dịch dần vào giá trị của sản phẩm trong các
chu kỳ sản xuất.
Đặc điểm chung của tài sản cố định là tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất kinh
doanh. Trong quá trình đó, hình thái vật chất ban đầu của tài sản cố định không bị thay
đổi. Giá trị của tài sản cố định được chuyển dịch từng phần vào giá trị của sản phẩm
sản xuất ra hoặc chuyển dịch từng phần vào chi phí quản lý doanh nghiệp hoặc chi phí
bán hàng.
Quản trị vốn tài sản cố định là quá trình khai thác và tạo lập nguồn vốn tài trợ
cho tài sản cố định; Quản lý và sử dụng tài sản cố định.
- Khai thác và tạo lập nguồn vốn tài trợ tài sản cố định: Trong quá trình hoạt
động, các doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đầu tư tài sản cố định cho sản xuất kinh
doanh. Từ đó lựa chọn và khai thác nguồn vốn tài trợ phù hợp. Doanh nghiệp có thể
khai thác nhiều nguồn vốn để tài trợ cho tài sản cố định như: Lợi nhuận giữ lại tái đầu
tư, nguồn vốn liên doanh liên kết, thị trường vốn, từ nguồn vốn vay dài hạn ngân
hàng… Mỗi nguồn có thế mạnh và có điều kiện áp dụng riêng, có chi phí sử dụng vốn
khác nhau. Do đó, trong quá trình khai thác và tạo lập, các nhà quản trị tài chính doanh
nghiệp phải chú ý cân nhắc kỹ lưỡng các nguồn tài trợ để đạt được cơ cấu vốn tối ưu
cho doanh nghiệp, đảm bảo nguyên tắc tự chủ trong sản xuất kinh doanh, phân tán rủi
ro, phát huy tối đa lợi thế của từng nguồn huy động.
- Quản lý và sử dụng tài sản cố định: Để sử dụng có hiệu quả tài sản cố định,
doanh nghiệp phải thực hiện đúng quy chế quản lý tài sản cố định kể từ khi chuẩn bị
lập dự án đầu tư, thẩm định dự án đầu tư. Cần thực hiện các biện pháp không chỉ bảo
toàn mà còn phát triển cả về số lượng và chất lượng tài sản cố định sau mỗi chu kỳ
kinh doanh.
Do đặc điểm của tài sản cố định là tham gia vào nhiều chu kỳ kinh doanh nên
có nhiều nguyên nhân làm cho tài sản dài hạn không được bảo toàn cả về giá trị và giá
trị sử dụng. Nguyên nhân khách quan của quá trình này là do tình trạng lạm phát của
nền kinh tế làm cho giá trị của tài sản dài hạn bị giảm sút; Do sự tiến bộ của khoa học
kỹ thuật làm cho các tài sản bị hao mòn vô hình; Do sự kết thúc chu kỳ sống của sản
phẩm và những tai nạn, rủi ro bất thường có thể xảy ra… Nguyên nhân chủ quan là do
việc trích khấu hao của doanh nghiệp không phù hợp với hao mòn thực tế trong việc
sử dụng tài sản; Việc quản lý tài sản cố định không chặt chẽ để xảy ra tình trạng mất
mát, thiếu hút, thất lạc mà không xác định rõ trách nhiệm vật chất; Không thực hiện tốt
quy trình bảo dưỡng và sửa chữa tài sản cố định… Do đó, trong quá trình sử dụng,
doanh nghiệp phải chú ý đến vấn đề bảo toàn tài sản cố định, bao gồm cả bảo toàn về
mặt hiện vật và giá trị.
Bảo toàn tài sản cố định về mặt hiện vật là giữ nguyên được hình thái vật chất
và đặc tính sử dụng ban đầu của tài sản cố định, duy trì năng lực sản xuất ban đầu của
tài sản cố định. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải quản lý chặt chẽ, tránh làm
mất mát, thất lạc hay hư hỏng tài sản trước thời hạn, thực hiện đúng quy chế sử dụng,
bảo dưỡng, sửa chữa nhằm duy trì và nâng cao năng lực sản xuất của tài sản cố định.

140
 Bảo toàn tài sản cố định về mặt giá trị là duy trì giá trị của tài sản cố định ở thời
điểm hiện tại so với thời điểm đầu tư tài sản. Để bảo toàn và phát triển số lượng, chất
lượng tài sản dài hạn trong doanh nghiệp cần đánh giá đúng tình trạng của tài sản để
có những biện pháp xử lý phù hợp.
Một số biện pháp bảo toàn chủ yếu đó là:
- Lựa chọn phương pháp khấu hao và xác định mức khấu hao phù hợp và hạn
chế tối đa ảnh hưởng bất lợi của hao mòn vô hình. Khi sử dụng doanh nghiệp phải xác
định mức khấu hao phù hợp với hao mòn thực tế của TSCĐ. Nếu mức khấu hao thấp
hơn mức hao mòn thực tế sẽ không đảm bảo thu hồi đầu đủ số vốn đã đầu tư ứng trước
khi kết thúc thời gian sử dụng. Ngược lại, nếu mức khấu hao lớn hơn hao mòn thực tế
sẽ làm tăng chi phí một cách giả tạo. Do vậy doanh nghiệp phải xác định mức khấu
hao phù hợp, vừa đủ để thu hồi vốn, vừa không gây đột biến trong giá thành sản phẩm.
Trong trường hợp có hao mòn vô hình, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp
khấu hao nhanh để hạn chế sự ảnh hưởng của hao mòn vô hình.
- Chú trọng đổi mới trang thiết bị, áp dụng khoa học công nghệ, đồng thời nâng
cao hiệu quả sử dụng của TSCĐ cả về thời gian và công suất. Kịp thời thanh lý những
TSCĐ đã hư hỏng hoặc không cần dùng, không dữ trữ quá mức những TSCĐ chưa cần
dùng.
- Thực hiện tốt chế độ bảo dưỡng, sửa chữa TSCĐ, tránh để xảy ra tình trạng hư
hỏng bất thường hoặc hư hỏng trước thời hạn gây thiệt hại cho hoạt động sản xuất kinh
doanh và cần đánh giá hiệu quả kinh tế của việc sửa chữa lớn TSCĐ.
- Cần lựa chọn các phương án phù hợp trong việc đầu tư, mua sắm, trang bị
TSCĐ; cân nhắc giữa việc đi thuế hay mua sắm mới… để nâng cao thời gian sử dụng
hữu ích của TSCĐ.
• Quản trị các khoản đầu tư tài chính
Các khoản đầu tư tài chính bao gồm bất động sản đầu tư; đầu tư vào công ty
con; vốn góp liên doanh và đầu tư dài hạn khác như trái phiếu, cố phiếu…
Quản trị các khoản đầu tư tài chính dài hạn là việc lựa chọn các khoản đầu tư tài
chính, xác định quy mô đầu tư, thời gian đầu tư, cũng như việc bảo toàn giá trị các
khoản đầu tư. Bảo toàn các khoản đầu tư tài chính dài hạn là việc duy trì giá trị gốc
của tài sản bằng cách trích lập dự phòng rủi ro khi đầu tư tài chính. Dự phòng rủi ro
đầu tư tài chính bao gồm:
Dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tư trong hoạt động đầu tư tài chính: Là dự
phòng phần giá trị bị tổn thất do giảm giá các loại chứng khoán doanh nghiệp đang
nắm giữ có thể xảy ra.
Dự phòng tổn thất do giảm giá các khoản đầu tư dài hạn hoặc do doanh nghiệp
nhận vốn góp đầu tư bị lỗ phải gọi thêm vốn.
• Quản trị các tài sản dài hạn khác
Các tài sản dài hạn khác của doanh nghiệp bao gồm chi phí trả trước dài hạn; tài
sản thuế thu nhập hoãn lại; các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn

141
7.2.1.2. Quản trị vốn lưu động
Vốn lưu động là số vốn ứng trước để hình thành nên tài sản ngắn hạn của doanh
nghiệp.
Tài sản ngắn hạn của doanh nghiệp là những tài sản thuộc quyền sở hữu của
doanh nghiệp, có thời gian sử dụng, luân chuyển, thu hồi vốn trong 1 năm hoặc một
chu kỳ kinh doanh. Tài sản ngắn hạn có thể tồn tại dưới hình thái tiền tệ hoặc hiện vật.
Như vậy, về bản chất, vốn lưu động là biểu hiện bằng tiền của các loại tài sản
ngắn hạn như: tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, các khoản đầu tư ngắn hạn, phải thu khách
hàng, hàng tồn kho, chi phí trả trước ngắn hạn…
Quản trị vốn lưu động bao gồm quản trị vốn tồn kho dự trữ, quản trị vốn bằng
tiền, quản trị các khoản phải thu và quản trị các khoản đầu tư ngắn hạn.
• Quản trị vốn tồn kho dự trữ
Tồn kho dự trữ là phần tài sản mà doanh cần phải cất trữ để đảm bảo cho quá
trình sản xuất và quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp diễn ra một cách
thường xuyên, liên tục. Trong các doanh nghiệp, tồn kho dự trữ thường tồn tại ở ba
dạng: Nguyên vật liệu, nhiên liệu; Sản phẩm dở, bán thành phẩm; Thành phẩm. Tùy
theo từng ngành nghề mà tỷ trọng dự trữ các dạng trên là khác nhau. Trong các doanh
nghiệp sản xuất tỷ trọng vốn tồn kho ở dạng nguyên vật liệu, nhiên liệu thường có tỷ
trọng lớn. Còn trong các doanh nghiệp thương mại lại chủ yếu là sản phẩm, hàng hóa
chờ tiêu thụ.
Tồn kho dự trữ trong các doanh nghiệp thường chiếm tỷ trọng tương đối lớn
trong tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp nên việc quản lý tồn kho dự trữ là hế sức
quan trọng.
Mức tồn kho dự trữ của doanh nghiệp nhiều hay ít phụ thuộc vào nhiều nhân tố.
Đối với nguyên vật liệu, nhiên liệu, mức tồn kho phụ thuộc vào: Nhu cầu dự trữ
phụ thuộc vào quy mô sản xuất của doanh nghiệp; Khả năng sẵn sàng cung ứng của thị
trường; Chu kỳ giao hàng giữa doanh nghiệp với đơn vị cung ứng; Sự biến động của
giá cả thị trường.
Đối với sản phẩm dở, bán thành phẩm, mức tồn kho phụ thuộc vào: Độ dài thời
gian chu kỳ sản xuất sản phẩm; Đặc điểm kỹ thuật công nghệ doanh nghiệp áp dụng
trong quá trình chế tạo sản phẩm; Trình độ tổ chức quá trình sản xuất của doanh
nghiệp.
Đối với thành phẩm, mức tồn kho phụ thuộc vào: Sự phối hợp giữa các khâu
sản xuất và tiêu thụ thành phẩm trong doanh nghiệp; Khả năng tiêu thụ của doanh
nghiệp…
Mục tiêu của quả trị vốn tồn kho dự trữ là tối thiểu hóa các chi phí liên quan
đến tồn kho trong điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn được
tiến hành một cách bình thường, liên tục. Việc dự trữ tồn kho làm phát sianh các
khoản chi phí, dữ trữ càng lớn, chi phí càng cao. Việc dự trữ một mặt làm giảm các chi
phí ngừng sản xuất gây ra do thiếu hụt tồn kho nhưng lại đòi hỏi ccacs loại chi phí
như: chi phí bảo quản, chi phí bảo hiểm… Do đó, doanh nghiệp cần cần xác định mức
tồn kho dự trữ hợp lý để tối thiểu hóa chi phí phát sinh.

142
 • Quản trị vốn tiền mặt
Tiền mặt là một bộ phận quan trọng cấu thành vốn bằng tiền của doanh nghiệp,
bao gồm tiền mặt tại quỹ nghiệp vụ và tiền gửi ngân hàng. Trong quá trình sản xuất
kinh doanh, các doanh nghiệp luôn có nhu cầu dự trữ tiền mặt hay tiền mặt tương
đương ở một quy mô nhất định để đáp ứng nhu cầu giao dịch hàng ngày như mua sắm
hàng hóa, nguyên vật liệu, thanh toán các khoản nợ…, mặt khác nhu cầu dự trữ tiền
mặt còn để đáp ứng những nhu cầu vốn bất thường và “đầu cơ” trong việc dự trữ tiền
để sẵn sàng sử dụng khi xuất hiện cơ hội kinh doanh tốt. Ngoài ra việc duy trì một mức
dự trữ tiền mặt đủ lớn còn giúp doanh nghiệp gia tăng hệ số thanh toán, thu được hệ số
thanh toán.
Nhiệm vụ quản trị vốn tiền mặt là phải đảm bảo lượng vốn tiền mặt cần thiết,
tối ưu hoá số ngân quỹ hiện có vì nếu doanh nghiệp dự trữ thừa, hoặc thiếu vốn tiền
mặt.
Nội dung quản trị vốn tiền mặt bao gồm: Xác định mức tồn quỹ tối thiểu; Dự
đoán, quản lý các luồng nhập, xuất ngân quỹ
• Quản trị các khoản phải thu
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, thường tồn tại một khoản vốn trong quá
trình thanh toán, đó là các khoản phải thu, khoản này bao gồm: Phải thu của khách
hàng; Các khoản tạm ứng trước cho người bán; Khoản phải thu do được khấu trừ thuế
GTGT…
Để giúp doanh nghiệp có thể nhanh chóng thu hồi các khoản phải thu, hạn chế
việc phát sinh các chi phí không cần thiết hoặc rủi ro, doanh nghiệp cần coi trọng có
biện pháp phòng ngừa rủi ro; có chính sách bán chịu đúng đắn; có hợp đồng mua bán
chặt chẽ; cần tiến hành phân loại nợ quá hạn để thu hồi và có biện pháp xử lý…
7.2.2. Quản trị nguồn vốn của doanh nghiệp
Nguồn vốn là điều kiện không thể thiếu được để một doanh nghiệp được thành
lập và tiến hành các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Nguồn vốn của doanh nghiệp
bao gồm hai bộ phận: nguồn vốn chủ sở hữu và nợ. Mỗi bộ phận này đều được cấu
thành bởi nhiều khoản mục khác nhau tùy theo tính chất của chúng. Nguồn vốn của
doanh nghiệp phụ thuộc vào sự phát triển của thị trường vốn, thị trường chứng khoán,
sự ổn định của nền kinh tế, uy tín của doanh nghiệp và khả năng thích ứng của nhà
quản lý trong từng tình huống cụ thể.
Quản trị nguồn vốn là một trong các quyết định quan trọng của quản trị tài chính
nhằm mục đích tài trợ cho nhu cầu vốn của doanh nghiệp. Mỗi nguồn đều có chi phí
sử dụng vốn riêng, ưu nhược điểm riêng. Do đó, khi lựa chọn nguồn vốn cần phải dựa
trên cơ sở cân nhắc các yếu tố ảnh hượng. Như vậy, nội dung chính của quản trị nguồn
vốn là xác định quy mô, cơ cấu nguồn vốn; lựa chọn các loại nguồn vốn tài trợ và hình
thức huy động từng nguồn vốn.
7.2.2.1. Quản trị nguồn vốn chủ sở hữu
Đối với mọi loại hình doanh nghiệp, vốn chủ sở hữu bao gồm: Vốn góp ban
đầu; Lợi nhuận không chia; Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu mới
• Vốn góp ban đầu

143
 Đây là nguồn vốn được hình thành ngay từ khi thành lập doanh nghiệp. Hình
thức sở hữu của doanh nghiệp sẽ quyết định tính chất và hình thức vốn góp ban đầu.
Đối với doanh nghiệp Nhà nước, vốn góp ban đầu chính là vốn đầu tư của Nhà
nước. Đối với công ty cổ phần, vốn góp ban đầu do các cổ đông (thông thường là cổ
đông sáng lập) đóng góp. Đối với công ty TNHH, công ty có vốn đầu tư trực tiếp nước
ngoài, các nguồn vốn có thể do chủ đầu tư bỏ ra, do các bên tham gia các đối tác
góp…
• Nguồn vốn từ lợi nhuận không chia
Quy mô vốn ban đầu là một yếu tố quan trọng, tuy nhiên, số vốn này cần được
tăng theo quy mô phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả là
điều kiện thuận lợi để tăng trưởng nguồn vốn. Nguồn vốn tích luỹ từ lợi nhuận không
chia là bộ phận lợi nhuận được sử dụng tái đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Tự tài trợ bằng lợi nhuận không chia là một phương thức tạo nguồn tài
chính quan trọng và khá hấp dẫn của các doanh nghiệp, vì chi phí thấp, giảm bớt sự
phụ thuộc vào bên ngoài.
Tuy nhiên, đối với các công ty cổ phần thì việc để lại lợi nhuận liên quan đến
một số yếu tố rất nhạy cảm. Khi công ty để lại một phần lợi nhuận trong năm cho tái
đầu tư, tức là không dùng số lợi nhuận đó để chia lãi cổ phần, các cổ đông không được
nhận tiền lãi cổ phần nhưng bù lại, họ có quyền sở hữu số vốn cổ phần tăng lên của
công ty.
• Phát hành cổ phiếu
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp có thể tăng vốn chủ sở hữu
bằng cách phát hành cổ phiếu mới. Có hai loại cổ phiếu là cổ phiếu thường hay cổ
phiếu ưu tiên.
Cổ phiếu thường (còn gọi là cổ phiếu thông thường) là loại cổ phiếu thông dụng
nhất vì nó có những ưu thế trong việc phát hành ra công chúng và trong quá trình lưu
hành trên thị trường chứng khoán. Cổ phiếu thường là chứng khoán quan trọng nhất
được trao đổi, mua bán trên thị trường chứng khoán, điều đó cũng đủ để minh chứng
tầm quan trọng của nó so với các công cụ tài chính.
Cổ phiếu ưu tiên thường chỉ chiếm một tỉ trọng nhỏ trong tổng số cổ phiếu
được phát hành. Tuy nhiên trong một số trường hợp, việc dùng cổ phiếu ưu tiên là
thích hợp. Cổ phiếu ưu tiên có đặc điểm là nó thường có cổ tức cố định. Người chủ của
cổ phiếu này có quyền được thanh toán lãi trước các cổ đông thường. Nếu số lãi chỉ đủ
để trả cố tức cho các cổ đông ưu tiên thì các cổ đông thường sẽ không được nhận cổ
tức của kỳ đó. Việc giải quyết chính sách của cổ tức được nêu rõ trong điều lệ công ty.
7.2.2.1. Quản trị nợ phải trả
Để bổ sung vốn cho quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp có thể sử dụng
nợ từ các nguồn: tín dụng ngân hàng, tín dụng thương mại, vay thông qua phát hành
trái phiếu.
• Tín dụng ngân hàng
Vốn vay ngân hàng là một trong những nguồn vốn quan trọng không chỉ đối với
sự phát triển của bản thân các doanh nghiệp mà còn đối với cả nền kinh tế.

144
 Các doanh nghiệp có thể vay vốn ngân hàng thông qua các hình thức: vay theo
món; vay theo hạn mức tín dụng; vay theo hình thức chiết khấu thương phiếu và giấy
tờ có giá; vay trả góp; vay theo dự án đầu tư. Việc vay nợ ngân hàng có thể được thực
hiện thông qua hình thức bảo đảm hoặc không có bảo đảm.
Chi phí của việc sử dụng các nguồn vốn tín dụng ngân hàng thể hiện qua lãi
suất của khoản vay, đó là chi phí lãi vay. Chi phí này được coi là yếu tố chi phí hợp lý
của doanh nghiệp được trừ đi khi xác định thu nhập chịu thuế và thuế thu nhập doanh
nghiệp phải nộp.
• Tín dụng thương mại
Tín dụng thương mại phát sinh trong quan hệ mua bán chịu hàng hóa. Đối với
người mua chịu còn gọi là tín dụng của nhà cung cấp. Trong bảng cân đối kế toán của
doanh nghiệp nguồn tài trợ này được thể hiện ở khoản mục phải trả người bán. Công
cụ của tín dụng thương mại là thương phiếu.
• Tín dụng thuê mua
Tín dụng thuê mua là quan hệ tín dụng nảy sinh giữa các công ty tài chính
với những người sản xuất kinh doanh thông qua các loại tài sản, máy móc thiết
bị...
Hợp đồng thuê mua là một bản hợp đồng được ký kết giữa hai hay nhiều bên
liên quan đến một hay nhiều tài sản trong đó người cho thuê (chủ sở hữu tài sản)
chuyển giao tài sản cho người thuê (người sử dụng tài sản) được sử dụng trong một
khoảng thời gian nhất định và người thuê phải trả cho chủ sở hữu tài sản một khoản
tiền thuê tương xứng với quyền sử dụng.
• Phát hành trái phiếu công ty
Trái phiếu là một tên chung của các giấy vay nợ trung hạn và dài hạn.
Một trong những vấn đề cần xem xét trước khi phát hành là lựa chọn loại trái
phiếu nào phù hợp nhất với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và tình hình trên thị
trường tài chính.
Việc lựa chọn trái phiếu thích hợp khi phát hành là rất quan trọng vì có liên
quan đến chi phí trả lãi, cách thức trả lãi, khả năng lưu hành và tính hấp dẫn của trái
phiếu. Trước khi quyết định phát hành, cần hiểu rõ đặc điểm và ưu nhược điểm của
mỗi loại trái phiếu. Trên thị trường tài chính ở nhiều nước, hiện nay thường lưu hành
những loại trái phiếu công ty như trái phiếu có lãi suất cố định; trái phiếu có lãi suất
thay đổi.
Trái phiếu có lãi suất cố định là trái phiếu được sử dụng phổ biến nhất. Theo đó,
lãi suất được ghi ngay trên mặt trái phiếu và không thay đổi trong suốt kỳ hạn của nó.
Như vậy cả doanh nghiệp (người đi vay) và người nắm giữ trái phiếu (người cho vay)
đều biết rõ mức lãi suất của khoản nợ trong suốt thời gian tồn tại của trái phiếu. Việc
thanh toán trái phiếu cũng thường được quy định rõ trên mặt trái phiếu.
Trái phiếu có lãi suất thay đổi là loại trái phiếu có lãi suất phụ thuộc vào một số
nguồn lãi suất quan trọng khác. Chẳng hạn, lãi suất LIBOR hoặc lãi suất cơ bản.

145
7.2.3. Quản trị doanh thu - chi phí - lợi nhuận của doanh nghiệp
7.2.3.1. Quản trị doanh thu
Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kỳ kế
toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất kinh doanh thông thường của DN góp phần
làm tăng vốn chủ sở hữu.
Doanh thu của doanh nghiệp có ý nghĩa lớn đối với toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp. Trước hết, doanh thu là nguồn quan trọng để đảm bảo trang trải các khoản chi
phí hoạt động kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tái sản xuất giản đơn
cũng như tái sản xuất mở rộng, là nguồn để các doanh nghiệp có thể thực hiện các
nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, là nguồn để tham gia góp vốn cổ phẩn, tham gia
liên doanh, liên kết với các đơn vị khác và trích lập các quỹ chuyên dùng theo quy
định. Do vậy, quản trị doanh thu của doanh nghiệp cũng hết sức quan trọng, yêu cầu
các nhà quản trị tài chính cần xác định chính xác thời điểm ghi nhận doanh thu, các
khoản giảm trừ doanh thu, có các biện pháp tăng doanh thu trên cơ sở tài sản của
doanh nghiệp.
Doanh thu của doanh nghiệp bao gồm:
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là toàn bộ các khoản doanh thu về
tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa và cung cấp dịch vụ. Đây là bộ phận chủ yếu, chiếm tỷ
trọng lớn trong tổng doanh thu của DN, là yếu tố quyết định sự tồn tại của DN.
- Doanh thu hoạt động tài chính bao gồm những khoản thu do hoạt động đầu tư
tài chính hoặc kinh doanh về vốn mang lại.
- Doanh thu khác (Thu nhập khác) là doanh thu từ các hoạt động kinh doanh
ngoài các hoạt động kể trên; đó là các khoản doanh thu không mang tính chất thường
xuyên.
7.2.3.2. Quản trị chi phí
Quản trị chi phí giúp chúng ta xác định được các khoản phải chi phải bỏ ra để
tạo nên doanh thu, từ đó xác định lợi nhuận của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, quản trị
chi phí giúp doanh nghiệp tính toán, biết được xu hướng thay đổi của các khoản chi
phí, từ đó có những báo cáo, phân tích, đánh giá chi phí, hoạch định kế hoạch chi tiêu
của doanh nghiệp, có sự điều chỉnh hợp lý giữa các loại chi phí.
Chi phí của doanh nghiệp bao gồm:
Chi phí sản xuất kinh doanh là các khoản chi phí phát sinh trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí này thường bao gồm: Chi phí nguyên vật
liệu, hàng hoá; Chi phí công cụ dụng cụ; Chi phí khấu hao TSCĐ; Chi phí nhân công;
Chi phí dịch vụ mua ngoài; Chi phí bán hàng như quảng cáo, khuyến mại; Chi phí
khác như lãi vay, chi phí tiếp khách, hội nghị, công tác phí...

146
 Chi phí hoạt động tài chính là chi phí phát sinh liên quan đến các hoạt động đầu
tư tài chính, chi phí này thường bao gồm: Chi phí đầu tư chứng khoán như hoa hồng
môi giới, mua bán chứng khoán...; Chi phí hoạt động liên doanh như chi phí đánh giá
lại tài sản cố định đem góp vốn liên doanh, chi phí vận chuyển, lãi tiền vay góp vốn...;
Chi phí hoạt động cho thuê bất động sản; Chi phí liên quan đến cho vay vốn và mua
bán ngoại tệ; Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính…
Chi phí khác là chi phí do các sự kiện hay các nghiệp vụ riêng biệt với hoạt
động thông thường của doanh nghiệp mang lại chi phí này thường bao gồm: Chi phí
thanh lý, nhượng bán tài sản cố định; Giá trị còn lại của tài sản cố định khi thanh lý và
nhượng bán; Tiền phạt do vi phạm hợp đồng như để nợ vay quá hạn, vi phạm pháp
luật như chậm nộp thuế...
7.2.3.2. Quản trị lợi nhuận.
Lợi nhuận là 1 chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp, là nguồn quan trọng để doanh nghiệp tái đầu tư, mở rộng sản xuất. Lợi nhuận
được chia thành:
- Lợi nhuận từ hoạt động SXKD

Lợi nhuận Lợi nhuận Chi phí Chi phí

= - -
thuần HĐKD gộp bán hàng QLDN

- Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư tài chính

Thu nhập từ hoạt Doanh thu hoạt động Chi phí hoạt động
= -
động tài chính tài chính tài chính

- Lợi nhuận khác

Lợi nhuận khác = Thu nhập khác - Chi phí khác

Mục tiêu của công tác quản trị lợi nhuận là tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở điều
kiện về tài sản, nguồn vốn sẵn có và phân phối lợi nhuận
Muốn nâng cao lợi nhuận cần tăng doanh thu và giảm giá thành sản phẩm để
tăng lợi nhuận thu được trên 1 đơn vị sản phẩm. Một trong các biện pháp tăng doanh
thu là hạ giá thành sản phẩm, qua đó ta thấy hạ giá thành sản phẩm là vấn đề quan
trọng.
Phân phối lợi nhuận là việc giải quyết hàng loạt các mối quan hệ tích lũy và tiêu
dùng, giữa Nhà nước, doanh nghiệp và tập thể người lao động. Việc phân phối lợi ích
kinh tế đúng đắn sẽ trở thành động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, sẽ tạo
cho doanh nghiệp có điều kiện tiếp tục sản xuất kinh doanh của mình.

147
 CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Quản trị tài chính là gì? Quản trị tài chính có vai trò như thế nào trong quản trị
doanh nghiệp?
2. Quản trị vốn cố định của doanh nghiệp có những nội dung gì? Tại sao cần phải bào
toàn tài sản cố định cả về mặt giá trị và hiện vật.
3. Trong quản trị các khoản đầu tư tài chính dài hạn, doanh nghiệp cần sử dụng những
biện pháp gì để bảo toàn giá trị gốc của các khoản đầu tư tài chính?
4. Đối với một doanh nghiệp thương mại, chính sách tài trợ tối ưu là chính sách tại trợ
bằng vốn chủ sở hữu. Hãy bình luận?
5. Quản trị nguồn vốn của doanh nghiệp bao gồm những nội dung gì? Nhà quản trị tài
chính có nên quản trị nguồn vốn theo hướng tăng tỷ trọng nguồn vốn vay?
6. Hãy nêu những loại nguồn vốn mà công ty có thể sử dụng để tài trợ cho tài sản dài
hạn. Công ty dựa vào những căn cứ nào để có thể quyết định lựa chọn sử dụng các
nguồn vốn này?
7. Công ty có thể sử dụng nguồn vốn dài hạn để tài trợ cho tài sản ngắn hạn được
không? Ngược lại, công ty có thể sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để tài trợ cho tài sản
dài hạn được không?
8. Nếu chi phí sử dụng cổ phiếu thường của doanh nghiệp cao hơn so với các doanh
nghiệp khác cùng ngành thì xu hướng quản trị vốn của doanh nghiệp sẽ như thế nào?
9. Phân biệt doanh thu-chi phí với thu-chi của doanh nghiệp?
10. Quản trị doanh thu-chi phí-lợi nhuận của doanh nghiệp bao gồm những nội dung
gì? Trong các nội dung này, nội dung nào đóng vai trò quyết định?

148
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Caroll, A.B.(1979), A three –dimensional conceptual model of corporate performance,

Academy of management Review,4(4),pp.497 -505
Nguyễn Cảnh Chất, Tinh hoa quản lý, NXB Lao động – xã hội, 2002
Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2008.
Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc, Quản trị doanh nghiệp Thương mại, NXB
Lao động – xã hội, 2005
Bùi Văn Danh – Nguyễn Văn Dung – Lê Quang Khôi, Quản trị chiến lược, NXB
Phương Đông, 2011.
Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB LĐ – XH, 2006
Gareth R. Jones, Jennifer M. George and Charles W.L. Hill: Management, second
edition, 2000, Irwin McGraw – Hill
Geogre T. Milkovich and John W. Boudreau:Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,
2002
Harold T. Amrine – John A. Ritchey – colin L. Moodie – Joseph F.Kmec, Tổ chức sản
xuất và quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 1995
Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB ĐHQG,2010
Vũ Huy Hào – Đàm Văn Huệ - Nguyễn Quang Ninh, Quản trị tài chính doanh nghiệp,
NXB Thống kê Hà Nội 1997
Nguyễn Ngọc Huyền, về phương pháp khấu hao tài sản cố định, tạp chí Tài chính số
4(378)/1996, 26-27
Nguyễn Việt Khoa, Từ Thanh Thảo, sđd, trang 15,Luật kinh tế, Thành phố Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản Phương Đông.
Nguyễn Việt Khoa, Từ Thanh Thảo, sđd, trang 14Luật kinh tế, Thành phố Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản Phương Đông
Maignan, I. and Ferrell, O.C., (2004), Corporate Social Responsibility and Marketing,
Journal of the Academy of Marketing science, Vol. 32, No. 1, pp. 3-19
Mitchel, Multlines, 1999,pp418
Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, 2005
Nguyễn Đình Phan, Quản trị kinh doanh – Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt
Nam, NXB Chính trị quốc gia, 1996
Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, NXB Thống Kê 1998
Nguyễn Quang Toản, Iso 9000 &TQM – Thiết lập hệ thống quản lý hướng vào chất
lượng trong các doanh nghiệp, NXB Thống kê 1999
Vũ Quốc Tuấn, Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ: Bài học kinh nghiệm của các
nước và thực tiễn ở Việt Nam, NXB Thống kê, Hà Nội.

149
Lê Quân – Hoàng Văn Hải, Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống Kê, 2010
Nguyễn Xuân Quang – Nguyễn Thừa Lộc, Quản trị DNTM, NXB Đại học KTQD,
2008
World Bank (2003), Public Policy of Corporate Social Responsibility

150