TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP VIỆT TRÌ

Ths. Nguyễn Thị Kiều Nhung

Ths. Nguyễn Trường An
Ths. Lương Đặng Dũng
Ths. Nguyễn Thị Vĩnh Hà
Ths. Đặng Ánh Hồng

GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
(Dùng cho sinh viên ngoài ngành Quản trị kinh doanh)

Phú Thọ, 2021

 LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc duy trì và phát triển
doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp là những cơ chế, quy định được xây dựng nhằm
điều hành và kiểm soát doanh nghiệp. Đó là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức,
có hướng đích của chủ doanh nghiệp tới tập thể những người lao động trong doanh
nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động
sản xuất - kinh doanh mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Với mục tiêu trang bị những kiến thức cốt lõi về quản trị doanh nghiệp cho sinh
viên các ngành ngoài Quản trị kinh doanh, giúp người học có cái nhìn khái quát về môi
trường kinh doanh và các hoạt động quản trị cơ bản trong doanh nghiệp như: quản trị
sản xuất, quản trị chất lượng, quản trị công nghệ, quản trị nhân lực, quản trị marketing
và tài chính trong doanh nghiệp, qua đó người học có thể vận dụng vào công việc quản
lý của mình sau khi ra trường. Bộ môn Quản trị kinh doanh trường Đại học Công nghiệp
Việt Trì biên soạn cuốn giáo trình Quản trị doanh nghiệp dành cho sinh viên ngoài ngành
Quản trị kinh doanh.
Giáo trình được kết cấu thành 5 chương do ThS. Nguyễn Thị Kiều Nhung là chủ
biên cùng với tập thể giảng viên bộ môn Quản trị kinh doanh biên soạn, cụ thể:
Chương 1. Doanh nghiệp và môi trường kinh doanh do ThS. Nguyễn Thị Vĩnh
Hà biên soạn
Chương 2. Quản trị quá trình sản xuất - Công nghệ - Chất lượng do ThS. Nguyễn
Trường An biên soạn
Chương 3. Quản trị nhân lực do ThS. Đặng Ánh Hồng biên soạn
Chương 4. Quản trị marketing do ThS. Nguyễn Thị Kiều Nhung biên soạn
Chương 5. Tài chính doanh nghiệp do ThS. Lương Đặng Dũng biên soạn
Do kiến thức quản trị doanh nghiệp còn mới mẻ và đang ở giai đoạn thay đổi
mạnh mẽ nên dù đã có nhiều cố gắng song giáo trình không thể tránh khỏi các thiếu sót
nhất định, rất mong nhận được sự góp ý của quý đọc giả.

Tập thể tác giả

 MỤC LỤC

MỤC LỤC...................................................................................................................... 1
Chương 1. DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ....................... 3
1.1. Doanh nghiệp...................................................................................................... 3
1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 3
1.1.2. Phân loại doanh nghiệp ................................................................................. 4
1.2. Quản trị doanh nghiệp ...................................................................................... 9
1.2.1. Khái niệm ...................................................................................................... 9
1.2.2. Chức năng của quản trị doanh nghiệp........................................................... 9
1.3. Nhà quản trị...................................................................................................... 12
1.3.1. Khái niệm nhà quản trị ................................................................................ 13
1.3.2. Vai trò của nhà quản trị ............................................................................... 14
1.3.3. Kỹ năng của nhà quản trị ............................................................................ 16
1.4. Môi trường doanh nghiệp ............................................................................... 17
1.4.1. Khái niệm .................................................................................................... 17
1.4.2. Các yếu tố của môi trường doanh nghiệp ................................................... 18
1.4.3. Những đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh Việt Nam hiện nay .. 32
Chương 2. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT - CÔNG NGHỆ - CHẤT
LƯỢNG........................................................................................................................ 39
2.1. Quản trị quá trình sản xuất ............................................................................ 39
2.1.1 Khái lược về quản trị quá trình sản xuất ...................................................... 39
2.1.2. Xây dựng kế hoạch sản xuất ....................................................................... 41
2.1.3. Tổ chức quá trình sản xuất .......................................................................... 42
2.2. Quản trị công nghệ........................................................................................... 50
2.2.1. Khái quát về công nghệ và quản trị công nghệ ........................................... 50
2.2.2. Nội dung cơ bản của quản trị công nghệ .................................................... 52
2.3. Quản trị chất lượng ......................................................................................... 59
2.3.1. Khái quát về chất lượng sản phẩm .............................................................. 59
2.3.2. Quản trị chất lượng ..................................................................................... 63
2.2.3. Một số hệ thống quản trị chất lượng ........................................................... 65
Chương 3. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ......................................................................... 69
3.1. Khái quát về quản trị nhân lực ....................................................................... 69
3.1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu của quản trị nhân lực ................................ 69
3.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực....................................................................... 70
3.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực ............................................. 71
3.1.4. Triết lý quản trị nhân lực ............................................................................ 72

1
 3.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động ........................... 74
3.2.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng ..................................................... 74
3.2.2. Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc........................ 75
3.3. Thù lao lao động ............................................................................................... 83
3.3.1. Khái niệm và mục tiêu của hệ thống thù lao ............................................... 83
3.3.2. Các hình thức trả công lao động ................................................................. 86
Chương 4. QUẢN TRỊ MARKETING ..................................................................... 93
4.1. Khái quát chung về marketing và quản trị marketing ................................. 93
4.1.1. Bản chất của marketing ............................................................................... 93
4.1.2. Quản trị Marketing ...................................................................................... 97
4.2. Quy trình quản trị marketing ....................................................................... 100
4.2.1. Quá trình cung ứng giá trị cho người tiêu dùng ........................................ 100
4.2.2. Các bước của quản trị marketing .............................................................. 101
4.3. Các công cụ chủ yếu trong marketing.......................................................... 107
4.3.1. Sản phẩm (Product) .................................................................................. 107
4.3.2. Giá (Price) ................................................................................................. 108
4.3.3. Phân phối (Place) ...................................................................................... 110
4.3.4. Xúc tiến hỗn hợp/ Truyền thông marketing (Promotion) ......................... 110
Chương 5. TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP ........................................................... 118
5.1. Khái niệm, vai trò của tài chính doanh nghiệp ........................................... 118
5.1.1. Khái niệm tài chính doanh nghiệp ............................................................ 118
5.1.2. Vai trò của tài chính doanh nghiệp ........................................................... 118
5.2. Vốn của doanh nghiệp ................................................................................... 120
5.2.1. Khái niệm vốn ........................................................................................... 120
5.2.2. Nguồn vốn................................................................................................. 120
5.2.3. Tài sản cố định và vốn cố định của doanh nghiệp .................................... 120
5.2.4. Tài sản lưu động và vốn lưu động............................................................. 136
5.3. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ......................... 143
5.3.1. Chi phí kinh doanh và giá thành sản phẩm ............................................... 143
5.3.2. Doanh thu của doanh nghiệp..................................................................... 145
5.3.3. Các loại thuế chủ yếu trong doanh nghiệp ................................................ 146
5.3.4. Lợi nhuận trong doanh nghiệp .................................................................. 147
5.4. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp ................................................ 151
5.4.1. Phân tích khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp ........................ 151
5.4.2. Phân tích những chỉ tiêu tài chính đặc trưng của doanh nghiệp ............... 155
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 161

2
 Chương 1
DOANH NGHIỆP VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Mục tiêu
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Trình bày được khái niệm doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp, nhà quản
trị và môi trường kinh doanh.
- Phân biệt được các loại hình doanh nghiệp theo luật doanh nghiệp.
- Phân tích được các chức năng cơ bản của quản trị.
- Phân tích được vai trò và các kỹ năng cần có của nhà quản trị
- Trình bày được các yếu tố cơ bản thuộc môi trường kinh doanh và tác động
của các yếu tố đến hoạt động của doanh nghiệp. Liên hệ với môi trường
kinh doanh ở Việt Nam.
1.1. Doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Theo điều 4 của Luật Doanh nghiệp được Quốc hội ban hành ngày 17 tháng 6
năm 2020 “Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được
đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh”.
Trước hết, cần thấy rằng, doanh nghiệp là một tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp có
những đặc trưng cơ bản của một tổ chức. Theo Giáo trình Quản trị doanh nghiệp của
PGS.TS Ngô Kim Thanh, “Tổ chức là một tập hợp nhiều người, mang tính chất tự giác
có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chung cụ thể”. Như
vậy, một tổ chức có các đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, tổ chức phải có mục đích, mục tiêu, là những gì mà tổ chức mong muốn
sẽ đạt được trong tương lai.
Thứ hai, tổ chức phải gồm nhiều thành viên, nhiều bộ phận cấu thành, tổ chức
không thể là một người, một cá nhân nào đó. Tổ chức không phải là phép cộng đơn
thuần của nhiều người mà có sự kết nối chặt chẽ giữa mọi người, mọi phòng ban trong
một tổ chức.
Thứ ba, tổ chức phải có một cơ cấu mang tính hệ thống, có nghĩa là tổ chức phải
có sự sắp xếp, phân công lao động, quy định quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân,
bộ phận trong một tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung cho cả tổ chức của mình.
Như vậy, một tổ chức nói chung và một doanh nghiệp nói riêng là tập hợp của
các thành viên, trong đó, mỗi thành viên ý thức được vai trò, trách nhiệm và quyền hạn
của bản thân cũng như sự phối hợp chặt chẽ của các thành viên với nhau khi tham gia
vào trong tổ chức với mục đích đạt được mục tiêu chung.
Mặt khác, trong xã hội tồn tại nhiều loại hình tổ chức khác nhau, tùy theo mục
3
đích hoạt động, như các tổ chức chính trị, văn hóa, xã hội, tôn giáo, kinh tế… Doanh
nghiệp là một tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh, tức
là thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản
xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh
lợi. Thông qua quá trình kinh doanh, hàng hóa, dịch vụ được sản xuất ra và đưa đến
được tay người tiêu dùng, thỏa mãn nhu cầu của mọi người trong xã hội.
Mục đích chính để các doanh nghiệp hoạt động chính là thu về lợi nhuận. Thông
qua quá trình hoạt động của mình, doanh nghiệp góp phần đáp ứng nhu cầu của xã hội,
tạo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động, thúc đẩy sự phát triển của nền
kinh tế và đóng góp lớn vào ngân sách của Chính phủ.
1.1.2. Phân loại doanh nghiệp
Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, dựa trên những đặc điểm về hình thức pháp
lý, quy mô hay lĩnh vực hoạt động… người ta có thể có nhiều cách phân loại khác nhau.
Đứng trên góc độ là một nhà quản lý doanh nghiệp, nhằm tìm ra phương pháp quản lý
doanh nghiệp có hiệu quả, chúng ta nghiên cứu loại hình doanh nghiệp dựa trên các cách
phân loại sau:
1.1.2.1. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào hình thức pháp lý
Theo Luật doanh nghiệp 2020, các doanh nghiệp tại Việt Nam được chia thành 4
loại chính là doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần và
công ty hợp danh.
Doanh nghiệp tư nhân
Khái niệm: Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự
chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Đặc điểm của doanh nghiệp tư nhân:
- Doanh nghiệp tư nhân là một đơn vị kinh doanh do một người bỏ vốn ra và tự
làm chủ; doanh nghiệp và chủ sở hữu là một. Đồng thời, họ cũng là người trực tiếp quản
lý doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tư nhân không phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào.
- Doanh nghiệp tư nhân không được quyền góp vốn thành lập hoặc mua cổ phần,
phần vốn góp trong công ty hợp danh, công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ
phần.
- Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu trách nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh
doanh doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp này không có tư cách pháp nhân
- Doanh nghiệp tư nhân có mức vốn kinh doanh không thấp hơn mức vốn do
pháp luật quy định phù hợp với quy mô và ngành nghề kinh doanh.
- Nguồn vốn tự có, thừa kế, đi vay...

4
 - Chủ doanh nghiệp quyết định số vốn góp.
Công ty trách nhiệm hữu hạn
Khái niệm: Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) là một loại công ty đối vốn,
trong đó các thành viên cùng góp vốn, cùng chia nhau lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương
ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm
vi phần vốn góp của mình góp vào công ty.
Công ty TNHH bao gồm công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và công ty
trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên. Công ty TNHH một thành viên là doanh
nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu. Công ty TNHH hai thành viên
trở lên là doanh nghiệp có từ 02 đến 50 thành viên là tổ chức, cá nhân.
Đặc điểm của công ty trách nhiệm hữu hạn:
- Các nguồn vốn được đóng góp trên tinh thần tự nguyện và lượng vốn đầu tư
không nhất thiết phải bằng nhau. Các thành viên có thể góp vốn bằng tiền, vàng, bất
động sản hay bí quyết công nghệ.
- Phần vốn góp của tất cả các thành viên phải được đóng đủ ngay khi thành lập
công ty. Các phần vốn được ghi rõ trong điều lệ công ty.
- Việc chuyển nhượng vốn góp giữa các thành viên trong công ty được thực hiện
tự do, nhưng nếu muốn phải được sự nhất trí của nhóm thành viên đại diện cho 3/4 số
vốn điều lệ của công ty.
- Nếu công ty trách nhiệm hữu hạn có ít hơn 11 thành viên thì các thành viên tự
phân công nhau đảm nhận các chức trách quản lý và kiểm soát công ty, cử một người
trong số họ hoặc thuê người khác làm giám đốc công ty. Tất cả các thành viên được
quyền tham gia vào các vấn đề chủ chốt của công ty.
- Nếu công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 11 người trở lên thì phải tiến hành các
đại hội, bầu hội đồng thành viên, ban kiểm soát và các kiểm soát viên. Các vấn đề chủ
chốt của công ty do hội đồng thành viên quyết định.
Công ty cổ phẩn
Khái niệm: Công ty cổ phần là một loại công ty đối vốn trong đó các thành viên
(cổ đông) có cổ phiếu và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác
trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp.
Đặc điểm của công ty cổ phần:
- Vốn của công ty được chia ra nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần. Các cổ
phần được xác định bằng chứng khoán gọi là cổ phiếu.
- Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là 03 và không
hạn chế số lượng tối đa
- Công ty cổ phần được phát hành cổ phần, trái phiếu và các loại chứng khoán
khác của công ty. Các phần được chuyển nhượng tự do. Riêng đối với cổ phần của cổ

5
đông sáng lập, trong thời hạn 03 năm kể từ ngày công ty được cấp Giấy chứng nhận
đăng ký doanh nghiệp, cổ phần phổ thông của cổ đông sáng lập được tự do chuyển
nhượng cho cổ đông sáng lập khác và chỉ được chuyển nhượng cho người không phải
là cổ đông sáng lập nếu được sự chấp thuận của Đại hội đồng cổ đông. Trường hợp này,
cổ đông sáng lập dự định chuyển nhượng cổ phần phổ thông thì không có quyền biểu
quyết về việc chuyển nhượng cổ phần đó.
Công ty hợp danh
Khái niệm: Công ty hợp danh là doanh nghiệp trong đó phải có ít nhất là 02 thành
viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung (sau
đây gọi là thành viên hợp danh). Ngoài các thành viên hợp danh, công ty có thể có thêm
thành viên góp vốn.
Đặc điểm của công ty hợp danh:
- Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản
của mình về các nghĩa vụ của công ty.
- Thành viên góp vốn là các tổ chức, cá nhân và chỉ chịu trách nhiệm về các
khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào công ty.
- Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào.
1.1.2.2. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào quy mô
Hiện nay, các quốc gia sử dụng các chỉ tiêu khác nhau để đánh giá quy mô doanh
nghiệp như: Tổng số lao động, tổng số vốn, tổng doanh thu, tổng mức lãi một năm, giá
trị tổng sản lượng.
Dựa vào chỉ tiêu trên, các nước khác nhau phân loại quy mô doanh nghiệp khác
nhau, ở Việt Nam, theo quy mô, chúng ta chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp quy
mô lớn, doanh nghiệp quy mô vừa, nhỏ và siêu nhỏ (hay thường gọi là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ). Trước đây, tiêu chí được Nhà nước sử dụng là tổng số lao động tham gia
bảo hiểm xã hội bình quân năm và nguồn vốn (ưu tiên nguồn vốn) thì hiện nay, tiêu chí
là tổng số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm và doanh thu hoặc nguồn
vốn (ưu tiên doanh thu). Việc phân loại được thể hiện chi tiết trong bảng 1.1.
Ở Việt Nam hiện nay chủ yếu là các doanh nghiệp quy mô nhỏ và siêu nhỏ (chiếm
khoảng 95-96%). Các doanh nghiệp cũng đang có xu hướng giảm mạnh về quy mô, đặc
biệt là các doanh nghiệp quy mô vừa. Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ gặp nhiều
khó khăn trong việc tiếp cận vốn vay. Các doanh nghiệp quy mô lớn chỉ chiếm một tỉ lệ
khiêm tốn (chưa đến 10%) nhưng hiện tại đang đóng vai trò then chốt trong sự phát triển
kinh tế đất nước, tạo ra công ăn việc làm cho người lao động, đóng góp lớn vào GDP.
Đây cũng là các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn và sức cạnh tranh mạnh.

6
 Bảng 1.1. Phân loại doanh nghiệp theo qui mô

Nông, lâm, nghiệp, thủy sản,

Lĩnh vực Thương mại, dịch vụ
công nghiệp, xây dựng
Có số lao Tổng thu của Có số lao Tổng doanh thu
động tham gia năm không quá 3 động tham gia của năm không
Doanh
BHXH bình tỷ đồng hoặc BHXH bình quá 10 tỷ đồng
nghiệp
quân năm tổng nguồn vốn quân năm hoặc tổng nguồn
siêu nhỏ
không quá 10 không quá 3 tỷ không quá 10 vốn không quá 3
người đồng người tỷ đồng
Có số lao Tổng thu của Có số lao Tổng doanh thu
động tham gia năm không quá động tham gia của năm không
Doanh
BHXH bình 50 tỷ đồng hoặc BHXH bình quá 100 tỷ đồng
nghiệp
quân năm tổng nguồn vốn quân năm hoặc tổng nguồn
nhỏ
không quá không quá 20 tỷ không quá 50 vốn không quá
100 người đồng người 50 tỷ đồng

Có số lao Tổng thu của Có số lao Tổng doanh thu

động tham gia năm không quá động tham gia của năm không
Doanh
BHXH bình 200 tỷ đồng hoặc BHXH bình quá 300 tỷ đồng
nghiệp
quân năm tổng nguồn vốn quân năm hoặc tổng nguồn
vừa
không quá không quá 100 tỷ không quá vốn không quá
200 người đồng 100 người 100 tỷ đồng

Tổng doanh thu

Có số lao Tổng doanh thu Có số lao
của năm trên 300
động tham gia của năm lớn hơn động tham gia
Doanh tỷ đồng hoặc
BHXH bình 200 tỷ đồng hoặc BHXH bình
nghiệp lớn tổng nguồn vốn
quân năm trên tổng nguồn vốn quân năm trên
trên 100 đến tỷ
200 người trên 100 tỷ đồng 100 người
đồng
Nguồn: Nghị định 39/2018/NĐ-CP
1.1.2.3. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào lĩnh vực hoạt động
Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động, ta có thể phân loại doanh nghiệp thành 4 loại
chính là doanh nghiệp nông nghiệp, doanh nghiệp công nghiệp, doanh nghiệp thương
mại và doanh nghiệp dịch vụ.
- Doanh nghiệp nông nghiệp (nông, lâm nghiệp, thủy sản): Là những doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, hướng vào việc sản xuất ra những sản
phẩm là cây trồng, vật nuôi. Hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp

7
này phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên. Chính vì vậy, các doanh nghiệp nông
nghiệp phải đối mặt với khá nhiều rủi ro do thiên tai, dịch bệnh. Số lượng doanh nghiệp
nông nghiệp chiếm tỷ lệ còn khá khiêm tốn, mặc dù Việt Nam có nhiều tiềm năng để
phát triển lĩnh vực nông nghiệp song ngành này vẫn có năng suất, chất lượng và giá trị
gia tăng thấp, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Doanh nghiệp công nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
công nghiệp, nhằm tạo ra những sản phẩm bằng cách sử dụng những thiết bị máy móc
để khai thác hoặc chế biến nguyên vật liệu thành thành phẩm. Trong công nghiệp có thể
chia ra: công nghiệp xây dựng, công nghiệp chế tạo, công nghiệp điện tử v.v... Ví dụ
như các doanh nghiệp dệt may, da giày, sản xuất các thiết bị, linh kiện điện tử…Đặc
biệt trong bối cảnh mới, nhằm chủ động trong nguồn cung ứng đầu vào, Nhà nước rất
quan tâm phát triển các doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ, không những tham gia cung
ứng nguyên, phụ liệu cho các doanh nghiệp trong nước mà còn cho chuỗi cung ứng toàn cầu.
- Doanh nghiệp thương mại: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
thương mại, hướng vào việc khai thác các dịch vụ trong khâu phân phối hàng hóa cho
người tiêu dùng tức là thực hiện những dịch vụ mua vào và bán ra để kiếm lời. Doanh
nghiệp thương mại có thể tổ chức dưới hình thức bán buôn hoặc bán lẻ. Ngày nay, với
xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều doanh nghiệp thương mại chuyển hướng sang lĩnh
vực xuất nhập khẩu.
- Doanh nghiệp hoạt động dịch vụ: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lĩnh
vực dịch vụ càng được phát triển đa dạng, những doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đã
không ngừng phát triển nhanh chóng về mặt số lượng và doanh thu mà còn ở tính đa
dạng và phong phú của lĩnh vực này như: ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, bưu chính
viễn thông, logistic, du lịch, khách sạn, y tế v.v...
1.1.2.4. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào loại hình sản xuất
Căn cứ vào loại hình sản xuất có thể chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp sản
xuất khối lượng lớn, hàng loạt và đơn chiếc.
- Doanh nghiệp sản xuất khối lượng lớn nếu chỉ sản xuất một loại sản phẩm với
khối lượng rất lớn, chẳng hạn đó là các doanh nghiệp sản xuất điện, nước, một số doanh
nghiệp khai thác (khoáng sản, dầu mỏ…)
- Doanh nghiệp sản xuất đơn chiếc nếu sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác
nhau và tính lặp lại không theo quy luật, ví dụ như các doanh nghiệp sửa chữa.
- Doanh nghiệp sản xuất hàng hoạt nếu không thuộc hai loại trên. Người ta còn
căn cứ vào số chủng loại sản phẩm để tiếp tục phân các doanh nghiệp sản xuất theo loạt
thành loạt lớn, loạt vừa và loạt nhỏ.
Loại hình sản xuất ảnh hưởng tới việc lựa chọn công nghệ, phương pháp tổ chức
sản xuất nên ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

8
1.2. Quản trị doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
Quản trị doanh nghiệp là hoạt động phức tạp, các nhà quản trị phải tổ chức mọi
hoạt động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu cuối của chu kì kinh doanh. Có thể hiểu,
Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động kế hoạch hóa, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả nhất nhằm xác định và
thực hiện mục tiêu cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Hoặc có thể hiểu,
Quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định mục tiêu và thông qua những
người khác để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh
thường xuyên biến động.
Thực chất của hoạt động quản trị doanh nghiệp là quản trị các hoạt động của con
người và thông qua đó quản trị mọi yếu tố khác liên quan đến quá trình kinh doanh, từ
đó hướng đến đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị có mục tiêu đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững chắc, có hiệu
quả nhất trong kiều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
1.2.2. Chức năng của quản trị doanh nghiệp
Khái niệm
Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều
cách tiếp cận, nhưng xét cho cùng thì cũng cần thiết phải qui nạp vấn đề quản trị vào
những hoạt động nhất định mà khả dĩ, các nhà thực tiễn cũng như giới khoa học có thể
tìm kiếm để có tiếng nói chung - các hoạt động quản trị đó gọi là các chức năng quản
trị. Có thể định nghĩa, Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị,
thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong
doanh nghiệp.
Các chức năng quản trị cơ bản
- Hoạch định: là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất trong tiến trình quản trị,
bao gồm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các
kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Chức năng hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục
tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế
hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty
không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch
định hoặc hoạch định kém.
Chức năng hoạch định đặc biệt cần thiết đối với nhà quản trị cấp cao. Các nhà
quản trị sẽ phải ra quyết định sẽ làm gì, làm như thế nào, làm khi nào, ai làm. Ví dụ nếu
dự định tung ra một sản phẩm mới, nhà quản trị cần tìm hiểu kỹ tất cả các điều kiện và
các yếu tố liên quan như năng lực sản xuất, tình trạng máy móc thiết bị, nguồn nhân lực

9
trong doanh nghiệp, hoạch định chiến lược marketing để tung sản phẩm ra thị trường
sao cho thị trường đón nhận và yêu thích. Việc hoạch định sẽ giúp cho nhà quản trị và
các thành viên trong tổ chức thấy được một bức tranh tổng thể, biết được mình phải làm
gì, các bước cụ thể ra sao, phối hợp với nhau như thế nào để đạt được mục tiêu, tránh
việc mạnh ai nấy làm, lãng phí thời gian và nguồn lực. Hoạch định cũng giúp nhà quản
trị phân tích và dự báo những tình huống khác nhau có thể xảy ra để đề ra các phương
án dự phòng, giảm thiểu các rủi ro có thể gặp phải cho tổ chức.
- Tổ chức: Là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự
cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải
làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận
được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao?
Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục
tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
Chức năng tổ chức bao gồm hai nội dung chính là tổ chức cơ cấu bộ máy của
daonh nghiệp và tổ chức quá trình sản xuất kinh doanh. Tổ chức cơ cấu gồm tổ chức cơ
cấu quản lý (chủ thể quản lý) và tổ chức cơ cấu sản xuất kinh doanh (đối tượng bị quản
lý), tức là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận và xác định các mối quan
hệ giữa chúng với nhau hay chính là xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các
bộ phận trong bộ máy và lựa chọn, bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách bộ phận đó.
Ví dụ: trong doanh nghiệp có các phòng ban khác nhau như phòng Kế toán, phòng Kinh
doanh, phòng Hành chính nhân sự, các nhà máy sản xuất…Phòng Kế toán sẽ phải theo
dõi tình hình tài chính của công ty như tổ chức ghi chép, tính toán, phản ánh tình hình
kinh doanh của công ty về tài sản, nguồn vốn, các loại chi phí, các loại quỹ…, phòng
Kinh doanh tìm kiếm và phát triển khách hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thực
hiện lên kế hoạch và tổ chức các hoạt động kinh doanh…, phòng Hành chính nhân sự
quản lý các vấn đề về nhân sự, trả lương cho nhân viên, công nhân tham gia sản xuất,
giải quyết các vấn đề về nhân sự, các nhà máy thực hiện hoạt động sản xuất ra sản phẩm.
Tuy mỗi phòng ban có chức năng, nhiệm vụ riêng nhưng không làm việc riêng rẽ mà có
sự phối hợp với nhau để đạt được mục đích chung. Tổ chức quá trình bao gồm tổ chức
quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Lãnh đạo: Là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm bảo đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp. Đó là quá trình thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng
dẫn, thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp ứng theo yêu cầu công việc.
Chức năng lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy, phối hợp và điều hành, biểu hiện
mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và
người thực hiện mệnh lệnh
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng,

10
hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành
vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người
khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh
cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần,
thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có khả
năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc
chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
Lãnh đạo chính là tác động và quan tâm đến những con người trong tổ chức để
họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các công việc được giao. Lãnh đạo là thấu hiểu
động cơ của con người. Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức sẽ có những mong muốn
khác nhau như chế độ lương, thưởng có hấp dẫn, kích thích không; môi trường làm việc
có cởi mở, thoải mái không; có cơ hội thăng tiến hay được công nhận xứng đáng với
những gì mình cống hiến không…Người lao động sẽ làm việc hết mình vì công ty, vì
mục tiêu chung khi mục tiêu cá nhân của mình được thỏa mãn, người lao động sẽ làm
việc kém hiệu quả. Chính vì vậy, việc tạo động lực thông qua chức năng lãnh đạo là vô
cùng quan trọng. Lãnh đạo cũng là việc phối hợp và hỗ trợ nhân viên, giúp họ phá bỏ
những trở ngại để có thể thực hiện công việc trôi chảy, thuận lợi. Ví dụ như khi nhân
viên gặp phải khách hàng khó tính, đưa ra các đòi hỏi về giá hay ưu đãi khó chấp nhận,
nhà quản trị sẽ đứng ra dàn xếp đưa ra cách giải quyết khiến khách hàng hài lòng, đồng
thời giúp cho nhân viên có được bài học cho những lần tiếp xúc khách hàng tiếp theo.
- Kiểm tra: Là quá trình so sánh giữa mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch với kết quả
thực tế đã đạt được trong từng khoảng thời gian bảo đảm cho hoạt động thực tế phù hợp
với kế hoạch đề ra.
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt
cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể
thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh
thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa
nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành
mục tiêu.
Chức năng kiểm tra có nhiều dạng khác nhau, có thể kể đến là:
ü Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu
ra (kiểm tra kết quả cuối cùng)
ü Kiểm tra chủ động (kiểm tra có thể ngăn ngừa trước các sai sót, đây còn
được gọi là kiểm tra phòng ngừa) và kiểm tra bị động (kiểm tra kết quả
cuối cùng, nếu có sai sót có thể sửa chữa hoặc không sửa chữa được).
ü Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm
tra xác suất (kiểm tra theo lấy mẫu ngẫu nhiên)

11
 ü Kiểm tra về tài chính (kiểm tra về tình hình thu chi, tiền tồn quỹ) và kiểm
tra phi tài chính (các số liệu hoặc chỉ tiêu kiểm tra không thể hiện bằng tiền)
ü Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất.
ü Kiểm tra trực tiếp (kiểm tra trực tiếp ở đối tượng kiểm tra, không qua khâu
trung gian) và kiểm tra gián tiếp (tiến hành kiểm tra thông qua khâu trung
gian nào đó, ví dụ kiểm tra chất lượng phục vụ của nhân viên nhà hàng
thông qua đánh giá của khách hàng)
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng
giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan,
hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.
1.3. Nhà quản trị
Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công
hay thất bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những
quyết định mà anh ta đưa ra. Đối với huấn luyện viên một đội bóng thì đó là quyết định
tuyển mộ những ai, những cầu thủ nào có mặt trong đội hình xuất phát, những ai được
chỉ định là phụ tá huấn luyện viên, những lối chơi nào được huấn luyện, sự thay đổi đấu
pháp cho từng trận đấu.v.v. Tương tự như vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể
khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúng sai
của họ. Trong quá trình quản trị, nhà quản trị sẽ phải liên tục đánh giá những cơ hội,
thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như sức mạnh nội tại, những hạn chế cần khắc
phục; từ đó đưa ra những mục tiêu khác nhau như tung ra sản phẩm mới, mở rộng thị
trường, gia tăng thị phần, doanh thu, lợi nhuận…cũng như các kế hoạch tuyển dụng, bố
trí nhân sự ra sao, phối kết hợp như thế nào giữa các nguồn lực để đạt được kết quả tốt
nhất.
Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành
bại của một tổ chức là “một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và ngược lại một
nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!”
Mặc dù những kết quả của tổ chức chịu ảnh hưởng rất nhiều vào những quyết
định và hành động quản trị, nhưng chúng còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố ngoài
tầm kiểm soát của sự quản lý. Đó là những yếu tố áp đặt từ phía bên ngoài cũng như bên
trong tổ chức mà các nhà quản trị không thể kiểm soát được. Nhà quản trị dù giỏi cách
mấy cũng vẫn có những yếu tố, những động lực không thể tiên đoán chính xác được
như: chu kỳ kinh tế, hoạt động của các tổ chức cạnh tranh, nguồn nhân lực và các nguồn
lực bên ngoài khác.
Những người ảnh hưởng quyết định đối với sự thành bại của các tổ chức không
ai khác chính là những nhà quản trị như vừa được nói đến; Như vậy, những ai là nhà
quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản trị cần có những kỹ năng gì?
12
1.3.1. Khái niệm nhà quản trị
Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức
đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là tất cả
mọi công việc của một tổ chức, mà nó thường chỉ là những hoạt động mang tính phối
hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ chức lại
với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong mọi tổ chức
có thể chia làm hai loại: người thừa hành và nhà quản trị.
- Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không có
trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác.
Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v... hoạt động
của những người khác, thí dụ như một nhân viên kinh doanh, một công nhân đứng máy
tiện, một người thợ may ... Nhà quản trị, phân biệt với những nhân viên khác là những
người chịu trách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại
cơ sở nào, ví dụ tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc phân xưởng hay một tổng giám đốc...
- Nhà quản trị: “Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển
công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ”.
Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài
chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu.
Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con người, và chính vì
vậy nó cũng cần được chuyên môn hóa. Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trị
không chỉ có tính chuyên môn hóa cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Mặc dù
các nhà quản trị đều thực hiện bốn chức năng quản trị song không phải tất cả trong số
họ thực hiện chính xác các công việc tương tự.
Có thể chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cấp cao, các nhà quản
trị cấp giữa (còn gọi là cấp trung gian) và các nhà quản trị cấp cơ sở. Dưới đây chúng ta
sẽ xem xét những đặc trưng cơ bản của các nhà quản trị này. Hình 1.1 chỉ ra các cấp bậc
quản trị trong tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của từng cấp bậc.
Quản trị viên cấp cao (Top Managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức. Họ chịu
trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị
cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược. Tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và
phát triển tổ chức.
Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh doanh là: chủ
tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc,
phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc.
Công việc ở cấp độ quản lý này bao gồm chủ yếu là thực hiện các hoạt động
hoạch định cần thiết để phát triển sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

13
Những quản lý cấp cao cũng thực hiện các hoạt động tổ chức và kiểm soát, họ đánh giá
sự phát triển của công ty hướng tới việc đạt được những mục tiêu chiến lược của công
ty bằng cách giám sát thông tin về các hoạt động cả trong công ty và trong môi trường
xung quanh.

Hình 1.1. Các cấp bậc quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị
Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers)
Đó là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng ở
trên các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật,
thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các
công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, các phó phòng, các
chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v.
Quản trị viên cấp cơ sở (First-line Managers)
Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các
nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác
nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong các công việc
sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung. Các chức danh
thông thường của họ là: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán
hàng v.v.
1.3.2. Vai trò của nhà quản trị
Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg đã nghiên cứu một cách cẩn thận và đã
đưa ra kết luận rằng các nhà quản trị trong một tổ chức phải thực hiện 10 vai trò khác
nhau. Mười vai trò quản trị này được tác giả sắp xếp chung vào trong 3 nhóm: (1) vai

14
trò quan hệ với con người, (2) vai trò thông tin, và (3) vai trò quyết định. Tuy có sự phân
chia thành các nhóm vai trò khác nhau như vậy, nhưng có một sự liên hệ rất mật thiết
giữa các nhóm vai trò đó. Ví dụ như nhà quản trị không thể có các quyết định đúng nếu
vai trò thông tin không được thực hiện tốt.
Nhóm 1: Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt chẽ
và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ
bản sau:
- Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các
hoạt động với tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ
trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới,
chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng ...
- Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền.
Một số công việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một vài
ví dụ về vai trò này của nhà quản trị.
- Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm
góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với
khách hàng và những nhà cung cấp
Nhóm 2: Vai trò thông tin
Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó
được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông
tin không chỉ cần cho các nhà quản trị mà chính bản thân nó cũng giữ những vai trò cực
kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà quản trị,
chúng ta thấy:
- Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu
thập bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận
ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe
dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí,
văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v...
- Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi
bộ phận có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
- Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ
chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động
của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
Nhóm 3: Vai trò quyết định
Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò
người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết.

15
 - Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của
tổ chức. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một
tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
- Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó
với những biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như
mâu thuẫn về quyền lợi, khách hàng thay đổi... nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.
- Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều
yêu cầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ
phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian,
quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà
quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài nguyên khan
hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh
hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
- Vai trò đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt
động, trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động của
mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan trọng
của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Với chức năng và
vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành công hay thất bại của
một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản
trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước.
1.3.3. Kỹ năng của nhà quản trị
Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có gồm:
- Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả năng
cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp
vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc soạn thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng
pháp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí, v.v... Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp
cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.
- Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến thức liên quan đến khả năng
cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt
của nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc
đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ nhà
quản trị nào là biết cách truyền đạt thông tin hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến
người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng
dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi
cấp quản trị đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là lĩnh vực kinh doanh
hoặc phi kinh doanh.

16
 - Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): Là kỹ năng khó hình thành
và khó nhất, nhưng lại là kỹ năng có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà
quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối
phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà
quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ
giữa các bộ phận, các vấn đề ... Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống
một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.
Các nhà quản trị cần có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy thuộc
vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần
nhiều những kỹ năng về tư duy. Các nhà quản trị cấp cao kỹ năng tư duy lấn át kỹ năng
chuyên môn vì họ thực hiện những công việc đặc trưng của quản trị là hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra. Họ ít tham gia vào công việc chuyên môn. Ví dụ như tổng
giám đốc ít khi làm công việc của một giám sát bán hàng hay công việc của một kế toán
trưởng. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên
môn kỹ thuật vì họ chịu trách nhiệm chính là điều khiển, hướng dẫn, đôn đốc những
người lao động thực hiện công việc cụ thể, bản thân các nhà quản trị cấp cơ sở cũng trực
tiếp tham gia vào làm các công việc chuyên môn. Ví dụ một team leader (trưởng nhóm)
bán hàng cũng sẽ tìm kiếm khách hàng, tiếp xúc và bán hàng cho khách giống các nhân
viên bán hàng. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan
trọng. Mặc dù vậy, trên thực tế mức độ đòi hỏi cụ thể về kỹ năng nhân sự có thể có sự
khác nhau tùy theo loại cán bộ quản trị, nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh
tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện
thành công các loại kỹ năng khác của mình và góp phần vào việc đạt được thành công
về mục tiêu chung của cả tổ chức.
1.4. Môi trường doanh nghiệp
1.4.1. Khái niệm
Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, suy cho
cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức độ đạt
được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi
trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi
trường kinh doanh.
Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập
nên khung cảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường doanh
nghiệp là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng trực
tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại
của các doanh nghiệp.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường doanh nghiệp luôn luôn có quan
17
hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong
cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận, nhưng lại có yếu
tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không
cố định một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy
bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.4.2. Các yếu tố của môi trường doanh nghiệp
Khi nghiên cứu về môi trường doanh nghiệp, người ta thường chia thành: môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn
gọi là môi trường kinh doanh, môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài
doanh nghiệp có tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, các yếu tố môi trường bên ngoài luôn luôn vận động biến đổi không
ngừng tạo ra các cơ hội và đe dọa đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại doanh nghiệp (hay còn gọi là môi
trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp và phân tích các yếu tố
này giúp doanh nghiệp xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của mình.
1.4.2.1. Môi trường bên ngoài (môi trường kinh doanh)
Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế, …
xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng có ảnh
hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài gồm:
♦ Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)
Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này được
xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa -
xã hội, tự nhiên, kỹ thuật - công nghệ.
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, cần lưu ý các vấn đề sau:
- Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp.
- Môi trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô/ môi
trường ngành và môi trường bên trong của doanh nghiệp. Do đó, sự thay đổi của môi
trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các
doanh nghiệp, nhưng mức độ và tính chất tác động không giống nhau.
- Các doanh nghiệp có thể tận dụng được những cơ hội, giảm thiểu được những

18
nguy cơ, chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được.
- Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể độc lập ảnh hưởng đến doanh nghiệp,
nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết với các yếu tố
khác.
♦ Môi trường vi mô (môi trường ngành/ môi trường cạnh tranh)
Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn
các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
Theo Michael Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng
gồm 5 nhân tố tác động: Mối đe dọa của những người gia nhập ngành (đe dọa của xâm
nhập mới); Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; Sức mạnh đàm phán của người mua;
Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành.
Môi trường kinh doanh bao gồm rất nhiều yếu tố, mục đích của nghiên cứu môi
trường kinh doanh là nhằm nhận diện những cơ hội, cũng như những nguy cơ có ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu môi trường kinh doanh
không đặt ra tham vọng nghiên cứu tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, mà chỉ
giới hạn nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng thực sự đến doanh nghiệp. Tùy thuộc
vào đặc điểm của từng ngành, mục tiêu và chiến lược của từng doanh nghiệp mà những
yếu tố này có thể khác nhau.
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi, kéo theo những tác động đến
doanh nghiệp cũng thay đổi, để đảm bảo cho quá trình quản trị chiến lược thành công,
thì phải tiến hành nghiên cứu môi trường kinh doanh thường xuyên, liên tục, không
ngừng nghỉ, không thể dựa vào kết quả nghiên cứu môi trường kinh doanh của giai đoạn
cũ để xây dựng chiến lược cho giai đoạn mới.
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh
Chức năng đầu tiên trong quản trị doanh nghiệp là các doanh nghiệp/ tổ chức cần
hoạch định những chiến lược tận dụng được hết mọi cơ hội và tránh/ giảm bớt tác hại
của nguy cơ từ môi trường kinh doanh. Vì vậy, việc xác định, kiểm soát và đánh giá các
cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo sự
thành công cho doanh nghiệp.
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh là phát hiện một danh mục
có giới hạn các cơ hội mà môi trường kinh doanh có thể mang lại cho doanh nghiệp và
các nguy cơ từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh.
Việc phân tích môi trường kinh doanh phải được thực hiện một cách khách quan,
liên tục, trên cơ sở các thông tin đầy đủ và chính xác, phải nhanh nhạy, sáng tạo nhằm
xác định kịp thời những cơ hội doanh nghiệp cần tận dụng, những nguy cơ cần né tránh,
thậm chí tìm cách biến nguy cơ thành cơ hội.

19
a. Nghiên cứu môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển
của nền kinh tế mà doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa
quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng.
Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường. Thị
trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp
đến chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: Tốc độ tăng
trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm
quốc dân (GNP). Số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ
đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường (quy mô thị trường – số lượng người mua,
khách hàng tiềm năng và số lượng người bán sản phẩm hoặc dịch vụ trong một thị trường
nào đó) của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
Những yếu tố này có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do đó
ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi
suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh. Đồng
thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn
nên cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái
Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất
nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Đối với các doanh nghiệp nó
có thể làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hội nhập thì
những ảnh hưởng này càng lớn. Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau
đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất
nhập khẩu. Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ tỷ giá để điều chỉnh quan hệ xuất
nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
- Mức độ lạm phát
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm
phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư
của các doanh nghiệp, sức mua xã hội bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy
trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích
thích thị trường tăng trưởng.

20
 Ngoài 4 yếu tố trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam người ta còn
chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư
nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, biến động của thị trường chứng khoán…
Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp
Môi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành
của nhà nước. Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong
khu vực và trên thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp
luật đối với các doanh nghiệp như sau:
- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những
ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp
là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật.
Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc
gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính
sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ
với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài
trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với
doanh nghiệp và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho
doanh nghiệp như: cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác…
Như vậy, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải
nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của
chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể tiến hành vận động
hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của mình.
- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống
cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản trị cần phải nhạy cảm
với những thay đổi này.
Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những
cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ: một quốc gia thường xuyên có xung
đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại
lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của
các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực hiện chính sách ổn
định môi trường chính trị và “Việt Nam muốn là bạn của tất cả các nước” là một điều
kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực
và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể.

21
Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự thay đổi của các yếu tố văn hóa một phần là hệ quả của
sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với
các yếu tố khác. Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường có tính dài hạn và tinh tế
hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó có thể nhận biết được. Mặt khác,
phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa thường rất rộng: “nó xác định cách thức người
ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết về
mặt văn hóa sẽ là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị doanh
nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các
hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề
nghiệp; Những phong tục tập quán truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
Các biến số cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa - xã hội:
- Các yếu tố văn hóa: trong đó đặc biệt chú ý hệ thống các giá trị (chuẩn mực,
đạo đức, quan niệm); Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ,
nghề nghiệp, phong tục, tập quán, truyền thống.
- Trình độ nhận thức học vấn chung trong xã hội.
- Lao động nữ trong lực lượng lao động.
- Khuynh hướng tiêu dùng.
Môi trường văn hóa - xã hội tạo ra rất nhiều cơ hội và nguy cơ cho các doanh
nghiệp. Những doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt những cơ hội này sẽ có thể thành
công rất lớn. Một trong những thay đổi đang diễn ra trong môi trường văn hóa - xã hội
là xã hội đang thay đổi về cách nhìn đối với phụ nữ.
Ở cả phương Đông lẫn phương Tây, hiện tượng hai vợ chồng cùng đi làm đã trở
nên phổ biến hơn trước và được xã hội chấp nhận. Sự thay đổi này tạo cơ hội lớn cho
ngành dịch vụ bán lẻ, đặc biệt các hình thức bán lẻ hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện dụng)
phát triển. Ngành công nghiệp đóng gói cũng có cơ hội phát triển theo. Các gia đình trẻ,
ít người và thành đạt ngày một nhiều, tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp kinh
doanh chung cư cao cấp, các doanh nghiệp đồ gỗ, trang trí nội thất lắp ghép hiện đại…
Một xu thế khác là, người dân ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề môi
trường và sức khỏe. Điều này đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong
những ngành liên quan đến vấn đề môi trường và sức khỏe, ví dụ: các tổ chức y tế, các
cửa hàng bán hoa quả, sản phẩm từ sữa, sản phẩm dinh dưỡng, các trung tâm thể hình…
Mặt khác, cũng chính sự thay đổi này đã đặt ra những tiêu chuẩn về vệ sinh an
toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường, môi sinh, đòi hỏi truy xuất nguồn gốc sản phẩm,
đây chính là những thách thức lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh chế biến thực phẩm,
chỉ có những ai vượt qua được những thách thức này thì mới có thể tồn tại và phát triển.
Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

22
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,
sự trong sạch của môi trường nước và không khí, đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết
và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp và tổ chức.
Những yếu tố cần nghiên cứu:
- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu
- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng
- Nguồn năng lượng
- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên
- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của chính phủ và
cộng đồng đến môi trường.
Tình trạng môi trường tự nhiên: Ô nhiễm môi trường ngày càng nghiêm trọng,
sự cạn kiệt và khan hiếm của nguồn tài nguyên thiên nhiên và năng lượng; Sự mất cân
bằng của môi trường sinh thái… Những cái giá mà con người phải trả cho sự xuống cấp
của môi trường tự nhiên là hết sức to lớn, khó có thể tính hết được. Ngày nay, dư luận
của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang
đòi hỏi luật pháp các nước phải khắt khe hơn, nhằm cải tạo và duy trì điều kiện của môi
trường tự nhiên. Trong bối cảnh như vậy, việc quản trị doanh nghiệp phải đáp ứng các
yêu cầu sau:
(1) Ưu tiên cho sự phát triển bền vững - phát triển các hoạt động sản xuất kinh
doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên,
trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần phát triển hơn nữa
các yếu tố lợi thế của môi trường tự nhiên.
(2) Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
nhiên, đặc biệt chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong
tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
(3) Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ
môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt
động của doanh nghiệp gây ra.
Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản
phẩm mới và các cơ hội mới.
Những yếu tố doanh nghiệp cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ:
- Sự ra đời của những công nghệ mới.
- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới.
- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và
phát triển.
- Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền.

23
 - Luật chuyển giao công nghệ.
- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…
Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với
các doanh nghiệp. Trong một thế giới phẳng với cuộc cách mạng khoa học công nghệ
tiến nhanh như vũ bão, thì môi trường công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược
của các doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với
tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong thời gian ngắn, nhưng cũng chính những thay
đổi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi cũng chỉ trong
một thời gian ngắn. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt,
đem đến cả cơ hội và nguy cơ.
Dễ dàng thấy rằng, những thay đổi trong môi trường công nghệ mở ra cho doanh
nghiệp rất nhiều cơ hội, có thể nêu một số biểu hiện:
- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện giúp doanh nghiệp sản xuất sản phẩm rẻ
hơn, với chất lượng tốt hơn, có khả năng cạnh tranh cao hơn.
- Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào các
ngành khác, lĩnh vực khác, hoặc khu vực địa lý khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan
trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở ngành/ lĩnh vực/ khu vực địa lý
tiếp nhận công nghệ mới.
- Nhờ sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Bên cạnh những cơ hội, sự thay đổi trong môi trường công nghệ cũng có thể đặt
doanh nghiệp trước những thách thức hết sức lớn lao, cụ thể:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời nhanh
chóng và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả
năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới xuất hiện những người mới gia nhập ngành, làm
tăng thêm áp lực cạnh tranh các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Mà thông thường,
các doanh nghiệp đến sau thường có lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ mới hơn
những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, nên sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút
ngắn lại, đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao, rút ngắn quy trình R&D
so với trước.
- Du lịch không gian, trí tuệ nhân tạo AI, xu hướng xe không người lái, nhà
thông minh, điện thoại 3D, vắc xin nano điện tử chữa bách bệnh, những người lính robot
kiêm con người, …đang là những xu hướng công nghệ trong tương lai. Việc dẫn đầu

24
hay nắm bắt, làm chủ công nghệ sẽ khiến cho các doanh nghiệp bứt tốc trên chặng đua
và chiếm lĩnh thị trường.
Khi nghiên cứu môi trường công nghệ cần lưu ý:
(1) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ sẽ là khác nhau trong những ngành khác nhau. Các ngành truyền thông, điện
tử, hàng không, dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó, mức chi tiêu
cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, ngành lâm nghiệp, công
nghiệp luyện kim.
(2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của
chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng ưu
tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ được những cơ hội này thì quá
trình hoạt động sẽ thuận lợi hơn rất nhiều.
Môi trường toàn cầu
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, doanh nghiệp
nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những
mối quan hệ này đang hàng ngày hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác
động lên doanh nghiệp. Vì vậy, sẽ là khiếm khuyết, nếu phân tích môi trường vĩ mô của
một doanh nghiệp mà lại chỉ giới hạn ở phân tích môi trường trong nước mà bỏ qua môi
trường toàn cầu.
Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có
liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích
môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên. Sự thay
đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến quyết định chiến lược của doanh
nghiệp. Ví dụ, trước năm 2009, Cộng hòa Liên bang Đức là nước xuất khẩu lớn nhất
thế giới, thì trong chiến lược tham giá chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp chỉ
tính đến việc chuẩn bị những điều kiện cần thiết để gia nhập chuỗi cung ứng của Đức,
Nhật, Mỹ. Nhưng đến nửa đầu năm 2009, Trung Quốc đã vượt Đức và trở thành nước
xuất khẩu lớn nhất thế giới. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp cần thay đổi chiến lược,
nghiên cứu và chuẩn bị cả điều kiện để gia nhập các chuỗi cung ứng của Trung Quốc.
Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường toàn cầu sẽ được đặt ra ở những mức
độ khác nhau tùy theo từng loại doanh nghiệp và mức độ hội nhập của chúng. Ở đây có
thể chia ra hai loại:
Đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước, những doanh nghiệp
này cần nghiên cứu môi trường toàn cầu vì:
- Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế
giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những thay đổi của môi trường toàn cầu chắc chắn sẽ tác
động và làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh trong

25
nước. Ví dụ, Thái Lan bị khủng hoảng chính trị, môi trường bất ổn là cơ hội cho ngành
du lịch Việt Nam phát triển. Hãng dệt Trung Quốc bị kiện bán phá giá ở thị trường Bắc
Mỹ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, Ấn Độ thâm nhập thị trường
này. Dịch bệnh ở Trung Quốc làm đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu khiến các doanh
nghiệp chuyển nhà máy sang các nước khác như Việt Nam, Indonesia…
- Trong nhiều trường hợp, mặc dù doanh nghiệp không trực tiếp quan hệ với thị
trường nước ngoài, nhưng nó có thể quan hệ gián tiếp ở đầu vào hoặc đầu ra thông qua
việc mua bán một loại vật tư thiết bị hoặc một loại sản phẩm nào đó qua một doanh
nghiệp khác trong nước. Ví dụ, doanh nghiệp bán sản phẩm của mình cho các công ty
xuất khẩu, thông qua nhà xuất khẩu các sản phẩm sẽ được bán ra nước ngoài. Khi nhu
cầu đối với loại sản phẩm đó thay đổi thì bản thân doanh nghiệp sản xuất cũng bị ảnh
hưởng.
Đối với doanh nghiệp hoạt động trên thị trường quốc tế. Việc phân tích môi
trường vĩ mô ở nước ngoài cũng thực hiện theo logic giống như phân tích môi trường vĩ
mô trong nước, nhưng cần tập trung phân tích kỹ môi trường chính trị - pháp luật, môi
trường văn hóa - xã hội, vì có thể có những khác biệt rất lớn so với môi trường trong
nước.
b. Nghiên cứu môi trường vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô là nội dung hết sức quan trọng không thể thiếu của
quá trình quản trị doanh nghiệp. Môi trường vi mô, còn gọi là môi trường cạnh tranh/môi
trường ngành, là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt
động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
Michael E.Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Havard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị phân tích
môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này. Theo
Michael E.Porter, năm lực lượng cạnh tranh đó là:
- Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp.
- Sức mạnh đàm phán của người mua.
- Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
- Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter có thể khái quát thành mô hình
như sau:

26
 Đe dọa của các sản
phẩm thay thế

Sức mạnh đàm

Sức mạnh đàm Cường độ cạnh tranh giữa
phán của người
phán của nhà cung những doanh nghiệp hiện
mua
cấp hữu trong ngành

Nguy cơ nhập ngành

của các đối thủ cạnh
tranh tiềm năng
Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu
tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Theo M. Porter, các lực lượng
cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc
tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn, ngược lại khi lực lượng cạnh tranh yếu sẽ tạo
ra các cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao hơn. Chính vì
vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những
điều kiện bên trong của mình để quyết định lựa chọn một vị trí thích hợp trong ngành,
nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến
chúng theo hướng có lợi cho mình.
Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị
trường của ngành trong tương lai, hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ
cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần,
gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Sự xuất hiện
của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
vì vậy, phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây
ra cho doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh mới có thể xuất hiện thông qua các con đường:
- Xuất khẩu.
- Liên doanh.
- Đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100% vốn nước ngoài.
27
 - Mua lại các công ty khác trong ngành.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập
thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự phản kháng quyết
liệt của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành thì khả năng xâm nhập của các đối thủ
mới sẽ thấp và ngược lại. Theo Michael E. Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:
- Lợi thế kinh tế theo qui mô: giảm chi phí do sản xuất hàng loạt hay sản xuất
khối lượng lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa; được chiết khấu do mua số lượng lớn vật
tư, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu; nhờ phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản
phẩm được sản xuất hoặc quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm.
- Sự khác biệt của sản phẩm.
- Các đòi hỏi về vốn: chi phí quảng cáo lớn, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu
để phát triển sản phẩm mới…
- Chi phí chuyển đổi: Là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay
đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác. Các
chi phí có thể gồm: chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và
thời gian để kiểm tra nguồn lực mới…
- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối.
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô: bí quyết, đặc điểm thiết
kế thông qua đăng ký phát minh hoặc bí mật; sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận
lợi; các doanh nghiệp hiện tại có vị trí thuận lợi hơn đối thủ mới; sự trợ cấp của chính
phủ ưu tiên cho các doanh nghiệp hiện tại;
Và một nguồn rào cản quan trọng, không thể không nhắc đến khi nghiên cứu môi
trường vi mô, đó là chính sách của chính phủ. Thông qua việc cấp phép hay đưa ra các
yêu cầu đặc biệt (về vốn, trình độ công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn vệ sinh môi
trường, sử dụng lao động chất lượng cao, lao động địa phương…) chính phủ có thể kiểm
soát sự xâm nhập vào một ngành nào đó. Ví dụ: qui định kinh doanh dược phẩm, ngân
hàng, logistics…
Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng
chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo; ngược lại cũng có thể gây
ra nguy cơ cho các doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
không đảm bảo số lượng và thời gian cung ứng…
Những thông tin cần thu thập để nghiên cứu nhà cung cấp:
- Có bao nhiêu nhà cung cấp?
- Những nguy cơ có thể đến từ phía nhà cung cấp?
- Quan hệ cung - cầu?

28
 - Lợi thế trong đàm phán?
- Khả năng cung cấp lâu dài?
- Khả năng đa dạng hóa sản phẩm?
- Giá cả hàng hóa được cung cấp?
- Mạng lưới bán hàng?
- Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp?
- Các dịch vụ sau bán hàng?
- Khả năng đổi mới công nghệ?
- Khả năng liên doanh với nhà cung cấp?
- Khả năng chuyển đổi sang nhà cung cấp khác của doanh nghiệp?
- Mức độ quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp?
- Khả năng kết hợp dọc thuận chiều về phía trước của nhà cung cấp để cạnh
tranh trực tiếp với doanh nghiệp?
- Khả năng kết hợp dọc ngược chiều về phía sau của doanh nghiệp để tự cung
cấp các yếu tố đầu vào?
Những lợi thế của nhà cung cấp:
- Có ít nhà cung cấp.
- Sự khác biệt của sản phẩm.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp cao.
- Khó có khả năng kết hợp dọc ngược chiều về phía sau để tự cung cấp các yếu
tố đầu vào.
- Nhà cung cấp có khả năng tự chủ cao.
Sức mạnh đàm phán của người mua/ khách hàng
Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng:
- Phân nhóm khách hàng: Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng
về: nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân
phối, hoạt động xúc tiến. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị
sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có
thể tham gia không.
- Đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng: Sức mạnh đàm phán của khách
hàng càng cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tổn nhiều chi phí để duy trì mối quan
hệ với khách hàng đó, bằng các cách giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất
lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi…
Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau:
+ Doanh số mua của khách hàng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh số của
doanh nghiệp.
+ Chi phí chuyển sang mua hàng của doanh nghệp khác thấp.

29
 + Số lượng người mua ít.
+ Khả năng kết hợp ngược chiều với nhà cung cấp khác cao.
+ Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm của người
mua thấp.
Áp lực từ phía người mua tồn tại chủ yếu dưới hai dạng: đòi giảm giá hoặc mặc
cả để có chất lượng sản phẩm tốt hơn. Chính điều này là cho các đối thủ cạnh tranh hiện
hữu chống lại nhau và làm suy giảm mức lợi nhuận của ngành.
Đe dọa của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem
lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh
nghiệp. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán
hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân
tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ
do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển
hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập
trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
1.4.2.2. Môi trường bên trong (Các yếu tố nội tại doanh nghiệp)
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó.
Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản
trị, tài chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển,
marketing … và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng.
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và
điểm yếu của riêng mình.
Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược phù hợp. Trong đó:
Điểm mạnh là điều mà doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh
nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể thể hiện ở các dạng sau:
- Doanh nghiệp có những kỹ năng, kinh nghiệm hay cách làm đặc biệt như: bí
quyết chế tạo với chi phí thấp, bí quyết để đạt được năng suất cao, quá trình R&D ngắn,
bí quyết công nghệ, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng
cải tiến sản phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm qui mô lớn, quảng cáo khuyến mãi
độc đáo.
- Các thế mạnh về cơ sở vật chất: nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, nguồn vốn
dồi dào và nguồn nguyên liệu đầu vào vững chắc, có hệ thống phân phối và mối quan
30
hệ rộng rãi trên toàn thế giới.
- Tài sản nguồn nhân lực có giá trị: có đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn bó với
doanh nghiệp, lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao và ý thức kỷ luật tốt, có
văn hóa tổ chức tốt, có khả năng tập hợp lực lượng tạo thành sức mạnh tổng lực để vượt
qua đối thủ cạnh tranh.
- Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý: hệ thống quản trị chất lượng tốt, hệ
thống kiểm soát sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, mối quan hệ tốt với các
cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng, tài chính, sự trung thành của khách hàng, .v.v.
- Tài sản vô hình có giá trị: hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành
cao độ của khách hàng.
- Khả năng cạnh tranh: thời gian phát triển sản phẩm và thương mại hóa ngắn,
năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh.
- Giữ vị trí có lợi trên thị trường: có chi phí thấp hơn, sản phẩm tốt hơn, giữ vị
trí dẫn đạo trên thị trường.
- Có thế mạnh về các mối quan hệ, các liên doanh, liên kết hoặc các mối quan
hệ hợp tác dưới dạng khác với các công ty, tập đoàn có uy tín và tiềm năng trên thị
trường quốc gia, khu vực và thế giới.
Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những
yếu tố sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của doanh
nghiệp có thể biểu hiện:
- Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.
- Thiếu các tài sản vô hình có giá trị, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan
trọng có tính cạnh tranh.
- Yếu về khả năng tổ chức, quản lý.
- Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc.
- Hoạt động marketing yếu kém.
Cần lưu ý: điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp phải được xác định trong
mối tương quan với đối thủ cạnh tranh.
Ý nghĩa của phân tích môi trường bên trong:
Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, đồng thời giúp những
người tham gia thực hiện (CEO, các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên
thừa hành, …) có nhiều cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp
với hoạt động của cả doanh nghiệp hay không. Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được
tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả
doanh nghiệp.

31
1.4.3. Những đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh Việt Nam hiện nay
Về môi trường chính trị luật pháp
Hệ thống luật pháp Việt Nam đã được cải thiện đáng kể trong 10 năm gần đây.
Hiến pháp sửa đổi (2013) và hàng loạt Luật sửa đổi vào năm 2014 như Luật Doanh
nghiệp sửa đổi, Luật Đầu tư sửa đổi, Luật Nhà ở sửa đổi là những minh chứng khẳng
định nỗ lực của Việt Nam trong việc tạo ra môi trường đầu tư thông thoáng, minh bạch
và thuận lợi hơn nữa cho doanh nghiệp và nhà đầu tư. Cùng với việc sửa đổi Luật Thuế,
quy định mức thuế suất phổ thông là 22% (riêng doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ
đồng thì áp dụng thuế suất 20%...) đã góp phần khuyến khích doanh nghiệp đầu tư, phát
triển... Chính phủ Việt Nam đã khẳng định được đáng kể sự thay đổi của mình trong
việc hoạch định chính sách cũng như sự đổi mới của bộ máy Nhà nước. Chỉ số quản trị
toàn cầu của Việt Nam thuộc hàng tốt nhất trong nhóm các nước có thu nhập trung bình thấp.
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn nhiều dấu hiệu đáng lo ngại về khả năng duy trì
tốc độ phát triển cao. Những thành tựu kinh tế đạt được không phải là những thay đổi
cơ cấu của nền kinh tế nên tăng trưởng thiếu tính bền vững. Quá trình cải cách theo
hướng tự do hóa bị trì hoãn. Hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam đều không có năng
lực quản lý các quá trình công nghệ và quản lý phức tạp, không biết tận dụng lợi thế quy
mô, cũng như việc kiểm soát chi phí và kiểm soát chất lượng, hay cạnh tranh trên thị
trường trong và ngoài nước. Hiệu quả hoạt động của Nhà nước còn nhiều hạn chế khi
mà những quy định pháp luật thiếu rõ ràng, thậm chí còn mâu thuẫn, xảy ra tình trạng
chồng chéo nhau trong việc giao nhiệm vụ cho các cơ quan Nhà nước. Tình trạng tham
nhũng phổ biến hơn, tự do kinh tế thấp hơn (Tổ chức minh bạch quốc tế đặt Việt Nam
ở thứ hạng 123 trong xếp hạng chỉ số nhận thức tham nhũng năm 2011, trong khi Quỹ
di sản cho Việt Nam 51,6 điểm trong xếp hạng chỉ số Tự do kinh tế, thấp hơn mức trung
bình toàn cầu là 59,6, đứng thứ 144 trên 177 nước).
Về chính sách kinh tế vĩ mô
Nền kinh tế vĩ mô đã có nhịp độ tăng trưởng khá cao và ổn định cho đến giai
đoạn từ 2011 trở đi do Chính phủ áp dụng chính sách tài khóa và tiền tệ thắt chặt sau
khi nới lỏng vào năm 2010 với mục đích phục hồi nền kinh tế sau khủng hoảng. Giai
đoạn 2016 - 2020, kinh tế thế giới biến động phức tạp. Chủ nghĩa bảo hộ leo thang, kéo
theo căng thẳng gay gắt và chia rẽ thương mại giữa các nước lớn (Mỹ - Trung Quốc,
Hàn Quốc - Nhật Bản, Úc - Trung Quốc, Mỹ - EU), tác động tiêu cực đến niềm tin,
thương mại, đầu tư, kìm hãm đà phục hồi mong manh của kinh tế toàn cầu; hệ lụy càng
trầm trọng khi đại dịch Covid-19 bùng phát và lan rộng toàn thế giới từ đầu năm 2020,
kinh tế toàn cầu suy thoái sâu - 4,4% (theo IMF, 10/2020). Thị trường tài chính - tiền tệ
quốc tế đầy bất ổn, chính sách tiền tệ các quốc gia lớn đảo chiều từ “bình thường hóa”,
tăng lãi suất sang giảm mạnh lãi suất và nới lỏng một cách “chưa có tiền lệ”. Dòng vốn

32
vào các thị trường mới nổi và đang phát triển biến động phức tạp do nhà đầu tư lo ngại
rủi ro và trong bối cảnh đồng nội tệ nhiều nước mất giá so với USD.
Sự thay đổi mạnh và nhanh của kinh tế thế giới đưa Việt Nam vào những cơ hội
và thách thức đan xen. Chủ nghĩa bảo hộ là rào cản lớn đối với các nước tăng trưởng
dựa trên xuất khẩu như Việt Nam; nhưng mang lại cơ hội khi dòng đầu tư dịch chuyển
theo hướng giảm sự phụ thuộc quá lớn vào một quốc gia. Cuộc Cách mạng công nghiệp
lần thứ tư (CMCN 4.0) là cơ hội tăng năng suất, đẩy nhanh tiến trình hiện đại hóa kinh
tế, đi tắt đón đầu; song, cũng gây nguy cơ tụt hậu kinh tế nếu tốc độ số hóa nền kinh tế
không đủ nhanh, tạo áp lực lên thị trường lao động, đối với ngành tài chính - ngân hàng
là thách thức ổn định tài chính và bảo vệ lợi ích người tiêu dùng trước sự phát triển
nhanh của tài chính công nghệ (Fintech, tiền kỹ thuật số, tiền ảo, cho vay ngang hàng…).
Về cơ sở hạ tầng của nền kinh tế
Thời gian qua, Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong phát triển
cơ sở hạ tầng giao thông theo hướng đồng bộ, hiện đại. Các số liệu thống kê cho thấy,
đến hết tháng 3/2018, nguồn lực đầu tư từ xã hội vào các dự án kết cấu hạ tầng giao
thông đã đạt được nhiều kết quả tích cực.
Hạ tầng giao thông vận tải quy mô lớn đã được đầu tư, nâng cấp, đảm bảo kết
nối giữa các vùng miền trong cả nước như: Việc nâng cấp, mở rộng Quốc lộ 1 từ Thanh
Hóa đến Cần Thơ; đường Hồ Chí Minh đoạn qua Tây Nguyên; Hoàn thành và đưa vào
khai thác, sử dụng 1.050 km đường cao tốc; triển khai các công trình cảng hàng không
quan trọng như Nội Bài, Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng, Cần Thơ, Phú Quốc, Pleiku; Cảng
biển quốc tế Cái Mép-Thị Vải, Luồng cho tàu có trọng tải lớn vào sông Hậu...; thúc đẩy
tiến độ các dự án trọng điểm như các dự án thành phần tuyến cao tốc Bắc-Nam, tuyến
cao tốc Trung Lương-Mỹ Thuận-Cần Thơ...
Tuy nhiên, hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông của nước ta vẫn còn là điểm nghẽn
đối với nhu cầu phát triển để tiến tới mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới, hiện Việt Nam xếp thứ 79 trong số 137 quốc gia trên
thế giới về chất lượng cơ sở hạ tầng nói chung. Chỉ có 20% đường bộ của Việt Nam
được trải nhựa, thấp hơn nhiều so với các quốc gia khác như: Malaysia, Ấn Độ và
Indonesia.
Đến nay, hệ thống đường bộ cao tốc mới bước đầu hình thành; Hệ thống đường
sắt đã lạc hậu, chưa đầu tư được đường sắt tốc độ cao, hệ thống đường sắt đô thị mới
đầu tư xây dựng những tuyến đầu tiên; Hệ thống cảng biển chưa khai thác hết công suất
thiết kế; một số cảng hàng không đã xảy ra quá tải...
Vì vậy, Việt Nam chưa có được một hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông đồng bộ,
hiện đại, nhất là so sánh với các tiêu chí của quốc tế (mạng đường bộ cao tốc, đường sắt
tốc độ cao, cảng hàng không, cảng biển đầu mối).
33
 Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là khó khăn về nguồn lực
tài chính, khiến cho công tác đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng triển khai còn
chậm so với yêu cầu, hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông hiện hữu cũng chưa có điều kiện
duy tu, bảo dưỡng đầy đủ, kịp thời, làm hạn chế năng lực khai thác.
Đi cùng với sự tăng trưởng cũng như nhu cầu phát triển của nền kinh tế, tổng nhu
cầu vốn cho đầu tư phát triển hạ tầng giao thông có xu hướng ngày một tăng. Giai đoạn
2011-2015, nhu cầu vốn đầu tư cho phát triển hạ tầng giao thông vào khoảng 400 nghìn
tỷ đồng, tăng khoảng 9 lần so với giai đoạn 2006 -2010. Nhu cầu này tiếp tục tăng trong
các giai đoạn tiếp theo.
Nguồn lực tài chính cho đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng nói chung, cơ sở hạ tầng
giao thông nói riêng ở Việt Nam thời gian qua thường được huy động từ 3 nguồn trọng
tâm, đó là: Huy động từ ngân sách nhà nước; huy động từ nguồn tài trợ nước ngoài (tập
trung vào ODA) và vay ưu đãi; và huy động từ khu vực tư nhân.
Cơ cấu nguồn vốn ngày càng đa dạng, ngoài nguồn lực huy động từ Nhà nước,
đến nay đã và đang có sự tham gia mạnh mẽ, đặt biệt là xu hướng xã hội hóa với sự
tham gia của khu vực tư nhân dưới nhiều hình thức đa dạng. Nhiều hình thức đầu tư
phát triển cơ sở hạ tầng cùng các mô hình, phương thức đầu tư, kinh doanh các dịch vụ
hạ tầng được đa dạng hóa, mở rộng. Các doanh nghiệp đầu tư vào các dự án giao thông
theo hình thức hợp đồng xây dựng-kinh doanh-chuyển giao (BOT), hợp đồng chuyển
giao-kinh doanh (BTO) và hợp đồng xây dựng-chuyển giao (BT) ngày càng nhiều.
Trong những năm qua, nguồn lực tài chính đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng nói
chung, cơ sở hạ tầng giao thông nói riêng ở Việt Nam ngày càng lớn và đa dạng. Mặc
dù, vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước và có nguồn gốc từ ngân sách nhà nước vẫn chiếm
gần 2/3, tuy nhiên, cơ cấu, nguồn vốn cũng đã có sự chuyển dịch theo hướng có sự tham
gia nhiều hơn của toàn xã hội, đặt biệt là xu hướng xã hội hóa với tự tham gia mạnh mẽ
của khu vực tư nhân dưới nhiều hình thức, các doanh nghiệp đầu tư vào các dự án giao
thông ngày càng nhiều. Việt Nam từng bước xây dựng và hoàn thiện chính sách trong
huy động và hướng tới sử dụng ngày một hiệu quả hơn các nguồn lực tài chính cho đầu
tư phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế-xã hội nói chung, cho đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng
giao thông nói riêng.
Tóm lại, đầu tư xây dựng, nâng cấp, cải tạo cơ sở hạ tầng nói chung, cơ sở hạ
tầng giao thông nói riêng luôn là yêu cầu thiết yếu đối với mọi quốc gia, đặc biệt trong
điều kiện của Việt Nam, phát triển cơ sở hạ tầng giao thông theo hướng đồng bộ, hiện
đại. Huy động nguồn lực tài chính, thu hút sự tham gia đa dạng của các thành phần kinh
tế trong và ngoài nước; đồng thời, phân bổ và sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính sẽ
giúp Việt Nam sớm đạt được mục tiêu đề ra để tăng trưởng nhanh, mạnh và bền vững.
Về nguồn nhân lực

34
 Kể từ năm 2007, đất nước Việt Nam đã bước vào thời kỳ dân số vàng và đây
cũng là thời kỳ nền kinh tế Việt Nam có những đột biến về tăng trưởng tốt nhất với
lượng nhân sự hùng hậu. Nhà nước Việt Nam có những nỗ lực thúc đẩy sinh sản để
tránh rơi vào trạng thái dân số già vào khoảng năm 2031. Tuy nhiên, “kỷ nguyên vàng
của dân số Việt Nam” vẫn chưa trôi qua.
Ngoài ra, Việt Nam đang trải qua sự thay đổi nhanh chóng về nhân khẩu học và
xã hội. Dân số Việt Nam đạt 96,5 triệu vào năm 2019 (tăng từ khoảng 60 triệu năm
1986) và dự kiến sẽ tăng lên 120 triệu vào năm 2050. Theo Báo cáo điều tra dân số năm
2019, 55,5% dân số dưới 35 tuổi, có tuổi thọ tuổi thọ 76 tuổi, cao nhất so với các nước
trong khu vực ở mức thu nhập tương đương.
Nguồn nhân lực Việt Nam có những ưu điểm sau:
- Tuổi trẻ chính là lợi thế của nguồn nhân lực tại Việt Nam, nhất là khi Việt
Nam vẫn chưa bước qua thời điểm dân số vàng. Bởi, nhóm nhân lực trẻ có khả năng học
tập rất tốt, đã và đang trải qua rất nhiều chương trình đào tạo cơ bản, với khả năng
chuyên môn tốt, với tư duy nhanh nhạy, tư duy chịu khó và chịu khổ.
- Hơn thế nữa, nguồn nhân lực Việt Nam còn có lợi thế về số lượng, đặc biệt
phù hợp với các doanh nghiệp yêu cầu số lượng nhân sự lớn như công xưởng, nhà máy
và các công ty lắp đặt sản xuất.
- Bên cạnh đó, chương trình giáo dục 12 năm học có áp lực cực kỳ lớn chính là
động lực để đội ngũ nhân sự trẻ tại Việt Nam với đầy đủ tư duy, tiềm lực rất lớn để phát
triển trong thị trường thế giới.
Tuy nhiên, có thể thấy rằng, hiện nay đội ngũ nhân lực có chất lượng cao vẫn rất
khan hiếm và khó có thể đáp ứng được với khối lượng công việc đang có hiện nay. Đó
là bởi: Nhân sự dần trở nên mất kiên nhẫn, coi nhẹ giá trị sản phẩm và dịch vụ khi làm
việc; Khả năng học hỏi chưa thực sự tốt với tư duy khá bảo thủ với một số vị trí nhất
định; Tư tưởng “lười làm chăm chơi” thấm nhuần do cuộc sống hiện đại phát triển quá
nhanh; Gia đình có điều kiện, khiến nhóm nhân sự trẻ mới tốt nghiệp có tư tưởng ỉ lại,
chây ỳ và không muốn tiến bộ; Mất định hướng công việc, bị tụt hậu so với thị trường
do không biết điểm mạnh, điểm yếu và bản thân nên làm gì tiếp theo.
Về môi trường công nghệ
Toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và là một xu thế tất yếu đối với sự phát triển
của thế giới ngày nay. Vai trò của nó đang ngày càng được khẳng định trong việc thúc
đẩy sự giao lưu kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội và an ninh mà không một quốc gia nào
nằm ngoài xu thế đó.
Trong tiến trình phát triển kinh tế thế giới, khoa học và công nghệ luôn đóng một
vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả sản xuất và hiển
nhiên trong bối cảnh toàn cầu hóa, lĩnh vực này cũng chịu những ảnh hưởng không nhỏ,

35
nhất là ở các nước đang phát triển như Việt Nam.
Đảng và Nhà nước ta đã xác định khoa học và công nghệ là quốc sách hàng đầu
trong chính sách phát triển quốc gia. Tuy nhiên để sự phát triển này đi đúng lộ trình và
xu thế của thế giới cần phải nhận diện rõ những cơ hội và thách thức của toàn cầu hóa
đối với lĩnh vực này.
Về cơ hội:
- Trước hết, toàn cầu hóa giúp khoa học và công nghệ Việt Nam từng bước hội
nhập, giao lưu với nền khoa học công nghệ của thế giới, tạo thuận lợi cho Việt Nam học
tập kinh nghiệm, tiếp thu những thành tựu khoa học công nghệ thế giới phục vụ cho sự
phát triển của kinh tế- xã hội của đất nước. Việc chuyển giao các dây chuyền công nghệ,
khoa học tiên tiến của thế giới vào từng ngành nghề, lĩnh vực cụ thể ở Việt Nam như:
Công nghệ sản xuất ô tô (Nhà máy ô tô Trường Hải tiếp nhận dây chuyền chuyển giao
của Hyundai về sản xuất ô tô), công nghệ sản xuất thiết bị di động cầm tay, chip và các
sản phẩm viễn thông (Samsung Việt Nam), các công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực nông
nghiệp công nghệ cao (Công nghệ tưới nhỏ giọt theo tiêu chuẩn Israel), công nghệ xây
dựng cầu đường và đặc biệt công nghệ thông tin trong các ngành dịch vụ tài chính, ngân
hàng đã góp phần đưa các ngành này từng bước tiếp cận và đạt đến trình độ của thế giới.
- Toàn cầu hóa tạo điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực khoa
học và công nghệ, đặc biệt là sự đầu tư của các nước tiên tiến có nền khoa học và công
nghệ phát triển cao như Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo. Sự tham gia liên doanh,
liên kết trong hoạt động khoa học và công nghệ với các đối tác nước ngoài giúp cho các
nhà khoa học và công nghệ Việt Nam có cơ hội tiếp cận với khoa học và công nghệ cao
mà qua đó từng bước thu hẹp khoảng cách về kiến thức, kỹ năng nghiên cứu phát triển
cũng như nâng cao năng lực sáng tạo khoa học-công nghệ của cá nhân và nền khoa học
và công nghệ trong nước. Các chương trình hợp tác đào tạo nhân lực khoa học công
nghệ trình độ cao, có khả năng tiếp nhận, chuyển giao và ứng dụng những thành tựu
khoa học và công nghệ tiên tiến của thế giới sẽ góp phần nâng cao năng lực, trình độ
của đội ngũ những người làm khoa học hiện có và phát triển đội ngũ các nhà khoa học
công nghệ trẻ kế tục sự nghiệp phát triển nền khoa học và công nghệ quốc gia ngày càng
hiện đại hơn.
Những khó khăn và thách thức:
- Toàn cầu hóa khiến cho các sản phẩm khoa học - công nghệ của nước ngoài
đặc biệt là của các nước tiên tiến như Hoa Kỳ, Nhật Bản và các nước Châu Âu xâm nhập
mạnh mẽ vào thị trường trong nước khiến cho nền khoa học công nghệ Việt Nam bị
cạnh tranh gay gắt. Đặc biệt, nó làm nảy sinh các vấn đề tranh chấp mới liên quan đến
sở hữu trí tuệ, bản quyền, nhãn hiệu, chỉ dẫn địa lý, kiểu dáng công nghiệp – những lĩnh
vực mà nước ta đang ở trình độ phát triển rất thấp so với họ. Sự chênh lệch về trình độ

36
phát triển khoa học và công nghệ (KH&CN) quá lớn trong một sân chơi có sự cạnh tranh
gay gắt khiến cho sự thua thiệt và yếu thế luôn nằm về phía các nhà KH&CN Việt Nam.
Chẳng hạn sự thống trị của giống lúa lai Trung quốc trên thị trường giống lúa trong nước
là bằng chứng rõ nhất về những thách thức của nền KH&CN Việt Nam cho dù các giống
lúa do các nhà khoa học Việt Nam tạo ra không thua kém gì về chất lượng. Đây là một
thách thức rất lớn của không chỉ riêng ngành khoa học và công nghệ.
Hiện nay, các sản phẩm khoa học công nghệ Việt Nam, dù đã được cải tiến và
đổi mới nhiều, song phần lớn vẫn sử dụng những công nghệ cũ, lạc hậu. Việc đổi mới
công nghệ so với mặt bằng chung vẫn còn chậm. Trong điều kiện nền kinh tế còn nhiều
khó khăn, việc đầu tư vào nghiên cứu và đổi mới công nghệ bị hạn chế khiến cho các
sản phẩm khoa học và công nghệ vẫn bị tụt hậu so với thế giới, làm giảm năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực này. Mặt khác việc đổi mới công nghệ không chỉ đơn giản là thay
máy cũ bằng máy mới mà còn phải đổi mới cả một hệ thống quản lý cũng như nguồn
nhân lực chất lượng cao đi kèm mà những điều này vẫn còn thiếu và yếu. Khung hành
lang pháp lý, việc hoàn thiện thể chế, hệ thống chính sách để bảo đảm Luật KH&CN
được triển khai sâu rộng vào cuộc sống, tạo đà cho phát triển kinh tế - xã hội, đưa
KH&CN thực sự trở thành lực lượng sản xuất quan trọng để phát triển kinh tế vẫn còn
nhiều bất cập. Việc ban hành các văn bản dưới Luật như Nghị định, Thông tư hướng
dẫn chậm chạp, khiến cho quá trình thực hiện Luật KH&CN gặp nhiều khó khăn.
- Đầu tư để phát triển khoa học và khoa học tuy đã có nhiều chuyển biến, được
chú trọng nhưng mới chỉ đạt 2% tổng chi ngân sách nhà nước- một con số quá thấp so
với nhu cầu của hoạt động khoa học và công nghệ. Các nước tiên tiến đầu tư cho phát
triển khoa học công nghệ, đặc biệt là nghiên cứu các sản phẩm khoa học ứng dụng luôn
đạt từ 3 - 5% ngân sách. Rõ ràng sự chênh lệch về vốn đầu tư cho KH&CN cũng đã là
một thách thức lớn cho nền KH&CN Việt Nam.
- Đội ngũ cán bộ làm công tác khoa học, đặc biệt là các nhà khoa học đầu ngành
còn thiếu và yếu, thiếu các trung tâm khoa học lớn; hiệu quả sử dụng các phòng thí
nghiệm trọng điểm quốc gia và kết quả hoạt động của các khu công nghệ cao còn thấp.
Thiếu cơ chế quản lý khoa học nhất là cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm, trọng dụng,
đãi ngộ nhân tài còn nhiều hạn chế. Việc nâng cao số lượng và chất lượng đội ngũ làm
công tác khoa học không thể thực hiện trong thời gian ngắn mà đòi hỏi nhiều thời gian
và tâm sức cũng là những thách thức không nhỏ cho việc phát triển nền KH&CN nước
nhà.

37
 ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Trình bày những khác biệt chủ yếu giữa công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu
hạn, công ty hợp danh và công ty tư nhân.
2. Trình bày các tiêu thức để phân loại doanh nghiệp.
3. Phân tích vai trò và chức năng của nhà quản trị.
4. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh.
5. Phân tích đặc trưng môi trường kinh doanh Việt Nam hiện nay.

38
 Chương 2
QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT - CÔNG NGHỆ - CHẤT LƯỢNG

Mục tiêu
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Trình bày được khái niệm, mục tiêu của quản trị sản xuất.
- Phân biệt được các loại kế hoạch sản xuất.
- Tổ chức được quá trình sản xuất trong một doanh nghiệp giả định.
- Trình bày được khái niệm về công nghệ, quản trị công nghệ. Phân tích
được các nội dung cơ bản của quản trị công nghệ
- Hiểu các nguyên tắc quản trị chất lượng. Phân tích được các thuộc tính
phản ánh chất lượng sản phẩm.
- Phân biệt được một số hệ thống quản trị chất lượng áp dụng tại Việt Nam
2.1. Quản trị quá trình sản xuất
2.1.1. Khái lược về quản trị quá trình sản xuất
a. Khái niệm về quản trị sản xuất
Một doanh nghiệp trước hết phải được tạo lập, sau đó mới là sự tồn tại và phát
triển của nó. Việc xây dựng được thực hiện ngay từ đầu làm cơ sở cho sự phát triển của
doanh nghiệp. Nội dung xây dựng bao gồm thiết kế và xây dựng hệ thông sản xuất, xây
dựng bộ máy quản trị phù hợp với hệ thống sản xuất đã xác định và tạo ra cơ chế vận
hành thích hợp.
Khi đã ra đời thì sự tồn tại và phát triển tiếp theo của doanh nghiệp gắn với sự
vận động của thời gian, sự thay đổi hàng loạt các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh.
Lúc này quản trị sản xuất là một nội dung quan trọng của quản trị, mang bản chất của
quản trị quá trình thay đổi và phát triển doanh nghiệp phù hợp với sự thay đổi của môi
trường kinh doanh.

Các nhân tố thay đổi

Xây dựng
Kết Sản phẩm
Yếu tố
hợp Điều khiển
đầu vào (dịch vụ)
quá trình
Quản trị
quá trình
sản xuất

Hình 2.1. Quá trình sản xuất

39
 Theo nghĩa rộng, quản trị sản xuất là toàn bộ quá trình biến đổi nguyên vật liệu
thành sản phẩm và dịch vụ. Theo nghĩa này quản trị sản xuất bao gồm rất nhiều nội dung
từ quản trị nguyên vật liệu đến quản trị chất lượng sản phẩm Ở đây chúng ta hiểu quản
trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình
sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng
nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định trong quá trình phát triển doanh nghiệp.
Như vậy quản trị sản xuất sẽ bao gồm những nội dung chính là thiết kế và xây
dựng hệ thống sản xuất, tổ chức và điều hành quá trình sản xuất. Trong chương này
chúng ta nghiên cứu nội dung quản trị quá trình sản xuất các yếu tố đầu vào để tạo ra
các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, tức là tổ chức điều hành quá trình sản xuất.
b. Mục tiêu của quản trị sản xuất
- Cung cấp sản phẩm: Với tư cách là chức năng sản xuất. Quản trị sản xuất phải
hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, cung cấp sản phẩm cho khách hàng theo đúng chủng loại,
số lượng với tiêu chuẩn chất lượng và thời gian phù hợp.
- Góp phần tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường,
quản trị sản xuất phải góp phần tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh được đo lường cuối cùng bởi thị phần, được biểu hiện cụ thể ở những
ưu thế vượt trội của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng nhu
cầu về sản phẩm. Đó chính là các ưu thế về giá cả, chất lượng và sự khác biệt hoá sản
phẩm, tốc độ cung ứng cũng như khả năng đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp.
- Tạo ra tính linh hoạt cao trong đáp ứng nhu cầu: Nền kinh tế ngày càng phát
triển, hội nhập kinh tế quốc tế càng rộng thì tốc độ thay đổi của nhu cầu càng nhanh
chóng, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn do vậy quản trị sản xuất phải tạo ra
tính linh hoạt cao trong đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm
- Đảm bảo tính hiệu quả: với tư cách là chức năng cơ bản của doanh nghiệp nên
quản trị sản xuất phải đảm bảo tính hiệu quả trong việc tạo ra các sản phẩm.
Kinh tế học đã khẳng định, điều kiện sản xuất tối ưu là chi phí sản xuất thêm một
đơn vị sản phẩm phải bằng doanh thu thu được từ sản phẩm sản xuất thêm đó. Tính hiệu
quả của lĩnh vực sản xuất biểu hiện chủ yếu ở mối quan hệ tỉ lệ giữa kết quả và hao phí
nguồn lực hoặc tiết kiệm nguồn lực khi sản xuất sản phẩm.
Cần lưu ý rằng các mục tiêu trên thường mâu thuẫn với nhau. Vấn đề được đặt
ra là phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu tạo ra thế cân bằng động, đó là
sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu
quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kì cụ thể.
c. Quản trị quá trình sản xuất
Quản trị quá trình sản xuất là một bộ phận của quản trị sản xuất thực hiện chức
năng năng điều khiển quá trình. Có thể hiểu, quản trị quá trình sản xuất là tổng thể các

40
giải pháp xác định kế hoạch sản xuất trong từng thời kì xác định và điều khiển quá trình
kết hợp các nguồn lực theo kế hoạch đã xác định nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển trong môi trường biến động với hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Là một bộ phận của quản trị sản xuất, quản trị quá trình sản xuất cũng phải góp
phần thực hiện bốn mục tiêu trên. Để thực hiện các mục tiêu đó, nội dung của quản trị
quá trình sản xuất là rất rộng. Các nội dung của quản trị sản xuất nếu hiểu theo nghĩa
rộng sẽ được trình bày trong môn học Quản trị sản xuất và tác nghiệp, chương này chủ
yếu đề cập đến công cụ, phương pháp hỗ trợ việc lập kế hoạch và điều hành sản xuất.
2.1.2. Xây dựng kế hoạch sản xuất
a. Khái niệm
Kế hoạch hoá sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm hai vấn đề kế tiếp nhau là
xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất. Đó là quá trình tiếp diễn, phản ánh sự
thích ứng của doanh nghiệp với những thay đổi của môi trường kinh doanh, xây dựng
kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
b. Các loại kế hoạch sản xuất
- Kế hoạch hóa sản xuất theo lịch thời gian: Nếu lấy mốc thời gian theo lịch để
kế hoạch hóa thường chia kế hoạch sản xuất thành kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
+ Kế hoạch sản xuất dài hạn: có khoảng thời gian từ 3-5 năm hoặc xa hơn nữa
với nội dung thường gắn với công tác nghiên cứu và phát triển, các chương trình sản
xuất sản phẩm mới, hoạt động đầu tư mở rộng sản xuất. Kế hoạch dài hạn nằm trong nội
dung triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Kế hoạch sản xuất trung hạn: Thường có khoảng thời gian từ 1-3 năm với nội
dung chủ yếu là triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất dài hạn.
+ Kế hoạch sản xuất ngắn hạn: Có khoảng thời gian dưới 1 năm. Kế hoạch hàng
năm của doanh nghiệp thường gắn với kế hoạch tiêu thụ và thường được gọi là kế hoạch
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Như thế, kế hoạch sản xuất lấy mốc là thời gian theo lịch và giải quyết tổng thể
các nhiệm vụ ở phạm vi toàn doanh nghiệp. Ở nước ta kế hoạch hàng năm của doanh
nghiệp thường được gọi là kế hoạch sản xuất - kinh doanh, nó bao gồm: kế hoạch sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm; kế hoạch marketing; kế hoạch lao động tiền lương; kế hoạch
cung ứng nguyên nhiên vật liệu; kế hoạch chi phí sản xuất và kế hoạch tài chính
- Kế hoạch hoá không theo lịch thời gian: Là việc xây dựng các chương trình
sản xuất từ thời điểm nào đó trong năm. Độ dài của chương trình sản xuất phụ thuộc vào
khối lượng nhiệm vụ cần giải quyết và khả năng giải quyết nhiệm vụ đó theo thời gian.
Đặc trưng: không có tính trọn vẹn của năm lịch và không nhất thiết phải bao quát hết
toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể chỉ liên quan đến bộ phận mà
nhiệm vụ kế hoạch đòi hỏi.

41
 - Kế hoạch theo dự án: Hoạt động sản xuất của doanh nghiệp có thể được tổ
chức dưới hình thức dự án. Hình thức này thường gặp khi doanh nghiệp sản xuất đơn
chiếc (xây dựng một chiếc cầu, đóng một con tàu, ...) hoặc khi doanh nghiệp thực hiện
một đơn hàng sản xuất theo những yêu cầu cá biệt của khách hàng.
Thời gian thực hiện dự án là khác nhau, có thể vài tuần đến vài năm. Một dự án
sản xuất bao giờ cũng có những mục tiêu cụ thể phải đạt được trong một phạm vi nhất
định, có thời hạn bắt đầu và thời hạn kết thúc nhất định, có ngân quĩ và các nguồn lực
được tiêu dùng riêng và có người phụ trách riêng.
2.1.3. Tổ chức quá trình sản xuất
Tổ chức quá trình sản xuất doanh nghiệp là cách thức, phương pháp hình thành
các bộ phận sản xuất, sắp xếp bố trí về không gian, xây dựng mối liên hệ sản xuất giữa
các bộ phận sản xuất nhằm kết hợp một cách hợp lý các yếu tố của sản xuất để tạo ra
sản phẩm.
Mục tiêu của tổ chức sản xuất là sự bố trí các công đoạn, các khâu nhằm tạo ra
năng suất, chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn, tận dụng và huy động tối đa
các nguồn lực vật chất vào sản xuất, giảm chi phí sản xuất một đơn vị đầu ra tới mức
thấp nhất, rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Do đó quyết
định lựa chọn tổ chức sản xuất theo dây chuyền, tổ chức sản xuất theo nhóm hay tổ chức
sản xuất đơn chiếc là tuỳ thuộc vào quy mô sản xuất, chủng loại hay kết cấu sản phẩm
của doanh nghiệp.
Nội dung của quá trình sản xuất là quá trình lao động sáng tạo tích cực của con
người. Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất chế tạo là quá trình công nghệ. Quá
trình công nghệ lại được phân chia thành nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau, căn cứ
vào phương pháp chế biến khác nhau, sử dụng máy móc thiết bị khác nhau. Mỗi giai
đoạn công nghệ lại có thể gồm nhiều bước công việc khác nhau (hay còn gọi là chuyên
công). Bước công việc là đơn vị cơ bản của quá trình sản xuất được thực hiện trên nơi
làm việc, do một công nhân hoặc một nhóm công nhân cùng tiến hành trên một đối
tượng nhất định. Khi xét bước công việc ta phải căn cứ vào cả ba yếu tố: Nơi làm việc,
công nhân, đối tượng lao động.
a. Nội dung của tổ chức sản xuất
Tổ chức sản xuất là các phương pháp, các thủ thuật kết hợp các yếu tố của quá
trình sản xuất một cách hiệu quả.
Nếu coi tổ chức sản xuất như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp, các
thủ thuật nhằm hình thành các bộ phận sản xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và
phân bố chúng một cách hợp lý về mặt không gian. Theo quan niệm này thì nội dung
của tổ chức sản xuất gồm:
- Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý.

42
 - Xác định loại hình sản xuất cho các nơi làm việc bộ phận sản xuất một cách hợp
lý, trên cơ sở đó xây dựng các bộ phận sản xuất.
- Bố trí sản xuất nội bộ xí nghiệp.
- Tổ chức còn có thể xem xét như là một quá trình thì đó chính là các biện pháp,
các phương pháp, các thủ thuật để duy trì mối liên hệ và phối hợp hoạt động của
các bộ phận sản xuất theo thời gian một cách hợp lý. Nội dung tổ chức sản xuất
sẽ bao gồm:
- Lựa chọn phương pháp tổ chức quá trình sản xuất.
- Nghiên cứu chu kỳ sản xuất tìm cách rút ngắn chu kỳ sản xuất.
- Lập kế hoạch tiến độ sản xuất và tổ chức công tác điều độ sản xuất.
b. Yêu cầu cơ bản của tổ chức sản xuất
(1) Tính tỉ lệ cân đối của tổ chức sản xuất
Quá trình sản xuất cân đối là quá trình sản xuất được tiến hành trên cơ sở hợp lý,
kết hợp chặt chẽ ba yếu tố của sản xuất: lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động.
Cụ thể, các quan hệ cân đối đó bao gồm các quan hệ tỷ lệ thích đáng giữa khả
năng các bộ phận sản xuất, các yếu tố của quá trình sản xuất theo không gian và thời gian:
- Khả năng sản xuất của các bộ phận sản xuất chính.
- Khả năng phục vụ có hiệu quả của các bộ phận sản xuất phụ trợ cho quá trình sản
xuất chính.
- Quan hệ giữa năng lực sản xuất, số lượng, chất lượng công nhân và số lượng,
chất lượng đối tượng lao động.
(2) Tính chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa sản xuất là hình thức phân công lao động xã hội làm cho xí
nghiệp nói chung và các bộ phận sản xuất, các nơi làm việc nói riêng chỉ đảm nhiệm
việc sản xuất một (hay một số ít) loại sản phẩm, chi tiết, hay chỉ tiến hành một hoặc một
số ít các bước công việc.
Việc chuyên môn hóa sản xuất phải xác định phù hợp với những điều kiện cụ thể
của xí nghiệp. Các điều kiện cụ thể đó là:
- Chủng loại, khối lượng, kết cấu sản phẩm chế biến trong xí nghiệp.
- Qui mô sản xuất của xí nghiệp.
- Trình độ hợp tác sản xuất.
- Khả năng chiếm lĩnh thị trường, mức độ đáp ứng thay đổi của nhu cầu.
- Chiến lược công ty nói chung và chiến lược cạnh tranh, phát triển hệ thống sản
xuất nói riêng.
(3) Tính nhịp điệu
Quá trình sản xuất nhịp nhàng, đều đặn khi mà hệ thống có thể tạo ra lượng sản
phẩm trong mỗi đơn vị thời gian đều nhau phù hợp kế hoạch.

43
 (4) Tính liên tục
Quá trình sản xuất được gọi là liên tục khi các bước công việc sau được thực hiện
ngay sau khi đối tượng hoàn thành ở bước công việc trước, không có bất kỳ một sự gián
đoạn nào về thời gian.
(5) Tổ chức sản xuất sao cho lượng tồn kho là ít nhất
Giai đoạn chuẩn bị sản xuất và sản xuất cần được lập kế hoạch và kiểm soát tiến
độ sản xuất hợp lý, thực hiện các lưu trình công đoạn và tối ưu hóa trong sản xuất.
Giai đoạn sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cần đảm bảo yếu tố cung và cầu hợp lý.
c. Chu kỳ sản xuất
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho
đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.
Chu kỳ sản xuất có thể tính cho từng chi tiết, bộ phận sản phẩm, hay sản phẩm
hoàn chỉnh.
Chu kỳ sản xuất được tính theo thời gian lịch tức là sẽ bao gồm cả thời gian sản
xuất và thời gian nghỉ theo chế độ (Lễ, Tết…)
Nội dung của chu kỳ sản xuất bao gồm: thời gian hoàn thành các công việc trong
quá trình công nghệ; thời gian vận chuyển; thời gian kiểm tra kỹ thuật; thời gian các sản
phẩm dở dang dừng lại tại các nơi làm việc, các kho trung gian và trong những ca không
sản xuất. Ngoài ra chu kỳ sản xuất đôi khi còn bao gồm cả thời gian của các quá trình
tự nhiên (Chờ nguội sau khi đúc)
TCKSX = ∑tcn + ∑t + ∑t + ∑t + ∑ t
vc kt gd tn
Trong đó:
TCKSX: Là thời gian chu kỳ sản xuất (tính bằng ngày đêm).
tcn: Thời gian của quá trình công nghệ.
tvc: Thời gian vận chuyển.
tkt: Thời gian kiểm tra kỹ thuật.
tgd: Thời gian gián đoạn sản xuất do đối tượng dừng lại ở các nơi làm việc, các
khâu trung gian, và các nơi không sản xuất.
ttn: Thời gian quá trình tự nhiên.
Ý nghĩa:
Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Chu kỳ sản
xuất làm cơ sở cho việc dự tính thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ.
Chu kỳ sản xuất biểu hiện trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất. Chu kỳ sản xuất
càng ngắn biểu hiện trình độ sử dụng hiệu quả các máy móc thiết bị, diện tích sản xuất.
Chu kỳ sản xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn
lưu động trong khâu sản xuất. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động chu kỳ sản
xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất đáp ứng với những thay đổi.
44
 Chu kì sản xuất có thể dài hoặc ngắn, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Chu kì
sản xuất càng kéo dài thì càng bất lợi vì đọng vốn, nhỡ thời cơ…nên trong sản xuất cần
thiết phải tìm cách rút ngắn chu kì sản xuất.
Biện pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất:
Muốn nâng cao năng suất lao động, hoàn vốn nhanh thì phải tìm cách rút ngắn
chu kì sản xuất. Việc rút ngắn chu kì sản xuất là nhiệm vụ của tổ chức sản xuất. Các
biện pháp rút ngắn chu kì sản xuất bao gồm hai nhóm biện pháp sau:
Về kỹ thuật
- Cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện quy trình công nghệ để rút ngắn thời gian gá lắp, gia
công.
- Sử dụng kĩ thuật tiên tiến để rút ngắn thời gian gia công.
- Thay thế quá trình tự nhiên bằng quá trình nhân tạo để rút ngắn thời gian chờ đợi.
Về tổ chức
- Nâng cao trình độ tổ chức, hợp lý hóa quá trình sản xuất như tăng ca trong ngày,
lợi dụng những ngày nghỉ để sửa máy, bảo trì phòng ngừa…
- Áp dụng các phương thức phối hợp hợp lý các bước công việc, làm đến đâu xong
đến đó, tránh chồng chéo.
- Tổ chức tốt khâu phục vụ sản xuất như đưa phôi kịp thời đến nơi sản xuất, chuẩn
bị đầy đủ dụng cụ, phương tiện…
- Giáo dục ý thức trách nhiệm cho người lao động.
d. Những phương thức phối hợp các bước công việc
Phương thức phối hợp bước công việc có thể ảnh hưởng lớn đến thời gian chu kỳ
sản xuất vì sẽ ảnh hưởng đến thời gian công nghệ. Tổng thời gian công nghệ chiếm tỉ
trọng đáng kể trong chu kỳ sản xuất, đó chính là tổng thời gian thực hiện các bước công
việc trong quá trình công nghệ. Thời gian bước công việc phụ thuộc và điền kiện kỹ
thuật và những điều kiện sản xuất khác. Giả định rằng các điều kiện đó không thay đổi,
nghĩa là thời gian bước công việc không thay đổi, thì tổng thời gian công nghệ vẫn có
thể khác nhau, bởi cách thức mà chúng ta phối hợp các bước công việc tuần tự hay đồng
thời. Phối hợp các bước công việc không những ảnh hưởng đến thời gian công nghệ mà
còn ảnh hưởng tới các mặt hiệu quả khác như mức sử dụng máy móc thiết bị, năng suất
lao động, …
Nghiên cứu phương thức phối hợp các bước công việc là nhằm hoàn thành kế
hoạch sản xuất trong điều kiện rút ngắn thời gian công nghệ chế biến và giảm bớt thời
gian chờ đợi của người lao động và máy móc thiết bị. Dưới đây trình bày các phương
thức phối hợp các bước công việc chủ yếu.
Để minh họa cho các phương thức, ta xét ví dụ sau.
Ví dụ: Để chế tạo chi tiết A ta cần thực hiện 4 bước công việc cùng với thời gian

45
tương ứng trong bảng sau. Mỗi loạt chế biến 5 chi tiết, tìm phương thức phối hợp công
việc tương ứng?
STT Bước công việc Thời gian thực hiện
1 I 6’
2 II 3’

3 III 8’

4 IV 4’

Phối hợp các bước công việc theo phương thức tuần tự
- Đặc điểm: Tại mỗi nơi làm việc tất cả các sản phẩm (chi tiết, bộ phận) trong
loạt sản xuất được gia công chế biến một cách liên tục, nối tiếp nhau. Tất cả các sản
phẩm (chi tiết, bộ phận) được chế biến ở bước công việc thứ nhất xong, sau đó chuyển
toàn bộ sang bước thứ 2, cứ như thế cho đến khi hoàn thành n bước công việc.
Ưu điểm: Con người và thiết bị không phải chờ đợi trong quá trình chế biến từng
sản phẩm ở từng bước công việc cụ thể
Nhược điểm: Thời gian chế biến (chu kỳ công nghệ) dài nhất trong các phương
thức tổ chức sản suất
- Công thức tổng quát xác định thời gian gia công cả loạt sản phẩm là:
n
Ttt = m × ∑ t i (đơn vị thời gian)
i =1

Trong đó: Ttt: Thời gian công nghệ gia công loạt m sản phẩm (bộ
phận, chi tiết) theo phương thức tuần tự
ti: Thời gian của bước công việc thứ i
m: Số sản phẩm (bộ phận, chi tiết) của loạt gia công
Ứng dụng ví dụ trên theo phương thức tuần tự ta có sơ đồ phối hợp như sau:
ni ti Sơ đồ phối hợp các bước công việc theo phương thức tuần tự

1 6’

2 3’

3 8’

4 4’ 5x6’ 5x3’ 5x8’ 5x4’

∑ 21’ Ttt = 5x6’+5x3’+5x8’+5x4’ = 105’

46
Thời gian gia công cả loạt sản phẩm khi áp dụng phương thức tuần tự theo công thức là:
n
Ttt = m × ∑ t i = 5x (6’+3’+8’+4’) = 105’
i =1

Phối hợp các bước công việc theo phương thức song song
- Đặc điểm: Mỗi sản phẩm (bộ phận, chi tiết) sau khi được chế biến xong ở bước
công việc trước sẽ được chuyển ngay sang tiếp tục chế biến ở bước công việc tiếp theo
mà không phải chờ các sản phẩm (bộ phận, chi tiết) khác trong loạt. Quá trình này diễn
ra cho tới khi chế biến xong cả loạt m sản phẩm (bộ phận, chi tiết) ở n bước công việc.
Ưu điểm: Thời gian chế biến (chu kỳ công nghệ) ngắn nhất trong các phương
thức tổ chức sản xuất. Máy móc thiết bị ở công việc dài nhất hoạt động liên tục không
bị gián đoạn.
Nhược điểm: Ở các bước công việc sau có thời gian chế biến ngắn hơn bước công
việc trước sẽ dẫn đến người lao động và máy móc thiết bị phải chờ đối tượng chế biến
ở bước công việc trước chuyển xuống. Điều này, trong nhiều trường hợp dẫn đến lãng
phí chi phí kinh doanh không tải quá lớn mà cái lợi của việc rút ngắn chu kỳ công nghệ
cả loạt sản phẩm không thể bù đắp được.
- Công thức tổng quát xác định thời gian gia công cả loạt sản phẩm là:
n
Tss = ∑ t i + (m − 1) × t dn (đơn vị thời gian)
i =1

Trong đó:
Tss: thời gian công nghệ gia công loạt sản phẩm theo phương
thức song song.
tdn = max {ti, i = 1,2, ..., n}: thời gian dài nhất trong các thời gian
tham gia chế biến ở các bước công việc
Ứng dụng ví dụ trên theo phương thức song song, ta có sơ đồ phối hợp như sau:

ni ti Sơ đồ phối hợp các bước công việc theo phương thức song song

1 6’

2 3’
(m-1).tdn
3 8’

4 4’
6’ 3’ 8’ 4x8’ 4’
∑ 21’
Tss = 6’+3’+8’+4x8’+4’ = 53’

47
Thời gian gia công cả loạt sản phẩm theo công thức là:
n
Tss = ∑ t i + (m − 1) × t dn = 21’+(5-1)8’ = 53’
i =1

Lưu ý: Khi áp dụng phương thức song song còn xảy ra một trường hợp đặc biệt
đó là khi các bước công việc cùng chia hết cho một giá trị lớn hơn 1. Trong trường hợp
này người ta sẽ bố trí thêm số nơi làm việc hoặc số máy móc thiết bị cùng đảm nhiệm
tại những bước công việc có thời gian lớn hơn ước số chung lớn nhất của thời gian các
bước công việc. Lưu ý khi lựa chọn giá trị ước số chung lớn nhất của thời gian các bước
công việc phải đảm bảo sao cho số lượng máy móc thiết bị (nơi làm việc) được bố trí
thêm tại mỗi bước công việc không vượt quá số lượng chi tiết được chế biến. Trong
trường hợp này, thời gian công nghệ được rút ngắn tối ưu, không xảy ra hiện tượng gián
đoạn tại những bước công việc có thời gian nhỏ hơn bước dài nhất, sản phẩm được tạo
ra một cách đều đặn, nhịp nhàng
Phối hợp các bước công việc theo phương thức hỗn hợp:
Hiểu đơn giản thì phối hợp các bước công việc theo phương thức hỗn hợp là
phương thức kết hợp hai phương thức song song và tuần tự.
- Đặc điểm: Máy móc thiết bị trên các nơi làm việc đều làm việc liên tục.
- Cách bố trí, phối hợp các bước công việc:
+ Nếu ti+1 < ti thì sắp xếp các đối tượng sao cho việc chế biến đối tượng cuối cùng
của loạt (đợt) ở bước sau được bắt đầu tại thời điểm kết thúc việc chế biến đối tượng đó
ở bước trước
+ Nếu ti+1 > ti thì sắp xếp các đối tượng sao cho việc chế biến đối tượng đầu tiên
của loạt bước sau được bắt đầu tại thời điểm kết thúc việc chế biến đối tượng đó ở bước
trước.
- Quy ước:
+ Bước dài hơn là bước có thời gian dài hơn thời gian của bước liền trước
và liền sau nó. Bước ngắn hơn là bước có thời gian ngắn hơn thời gian của bước liền
trước và liền sau nó
+ Nếu trước và sau nó không có bước nào thì coi như t = 0
+ Nếu một bước ở giữa hai công việc trong đó có một bước có thời gian
lớn hơn, một bước có thời gian nhỏ hơn thì bỏ qua không tính
+ Nếu các bước có công việc liên tiếp bằng nhau chỉ coi là một bước có
thời gian như vậy và so sánh với các bước còn lại
Công thức tổng quát xác định chu kỳ công nghệ khi tổ chức theo dòng hỗn hợp:
n
Thh = ∑ ti + (m − 1) × (∑ t dh − ∑ t nh )
i =1

48
 Ứng dụng ví dụ trên theo phương thức hỗn hợp, ta có sơ đồ phối hợp như sau:
ni ti Sơ đồ phối hợp các bước công việc theo phương thức hỗn hợp

1 6’ (m-1).tdh

(m-1).tnh
2 3’
(m-1).tdh

3 8’

6’ a’ 3’ 8’ 4x8’ 4’
4 4’

∑ 21’ Thh = 6’+a’+3’+8’+4x8’+4’ = 53’+ a’

Trong đó: a’= (5-1)(6-3) = 12’ Thh=53’+12’ = 65’

Thời gian gia công cả loạt sản phẩm theo công thức là:
n
Thh = ∑ ti + (m − 1) × (∑ t dh − ∑ t nh ) = 21 + (5-1)(6’+ 8’- 3’) = 65’
i =1

e. Phương pháp sơ đồ ngang (sơ đồ Gantt)

Phương pháp sơ đồ ngang do H.L Gantt xây dựng từ năm 1918 với mục tiêu xác
định cách thực hiện tốt nhất các công việc khác nhau của một nhiệm vụ (đơn hàng, dự
án, …) trong một thời kì xác định.
Phương pháp sơ đồ ngang biểu diễn các công việc và thời gian thực hiện chúng
theo phương nằm ngang với một tỉ lệ định trước. Dựa trên các thông tin về độ dài mỗi
công việc, điều kiện trước của các công việc, thời hạn phải đảm bảo, khả năng sản xuất
và các điều kiện liên quan để xây dựng sơ đồ Gantt theo trình tự: bắt đầu ngay từ những
công việc không có điều kiện trước, tiếp đến là những công việc mà điều kiện trước đã
hoàn thành, … quá trình cứ tiếp tục như vậy cho đến khi kết thúc nhiệm vụ.
Để xây dựng sơ đồ, cần sử dụng phạm trù hệ số găng: hệ số găng là đại lượng
được phản ánh bởi tỉ số giữa thời gian còn lại cho đến khi phải kết thúc nhiệm vụ và
tổng thời gian của các việc còn phải tiếp tục thực hiện.
Khi cần phối hợp nhiều nhiệm vụ khác nhau cần lựa chọn nguyên tắc tuân thủ:
- Ưu tiên nhiệm vụ có kì hạn phải hoàn thành gần nhất
- Ưu tiên nhiệm vụ đặt trước
- Ưu tiên nhiệm vụ có độ dài thời gian ngắn nhất
- Ưu tiên nhiệm vụ có hệ số găng nhỏ nhất.
Sơ đồ Gantt cho phép xác định thời gian thực hiện nhiệm vụ thời gian dự trữ của
từng công việc và theo dõi tiến trình thực hiện nhiệm vụ. Phương pháp này đơn giản, dễ
vẽ, thấy rõ các công việc và thời gian thực hiện các công việc, thấy rõ được thời gian
49
thực hiện toàn bộ nhiệm vụ. Sơ đồ này có hạn chế cơ bản là không thực hiện được cho
các nhiệm vụ phức tạp, không thấy rõ mối liên hệ logic của các công việc trong nhiệm
vụ. Khi có nhiều phương án lập sơ đồ thì khó đánh giá sơ đồ nào tốt hơn. Ngoài ra
chúng ta không có điều kiện giải quyết trên sơ đồ những yêu cầu tối ưu hóa về tài chính,
thời gian hay việc sử dụng các nguồn lực khác.
f. Phương pháp sơ đồ mạng
Sơ đồ mạng là phương pháp được xây dựng trên cơ sở lý thuyết đồ thị với hai
yếu tố cơ bản là công việc và sự kiện. Sơ đồ mạng biểu diễn các công việc và mối liên
hệ giữa các công việc với nhau. Để thiết lập sơ đồ mạng cần phân tích tỉ mỉ trình tự các
công việc và mối liên hệ bắt buộc giữa các công việc
2.2. Quản trị công nghệ
2.2.1. Khái quát về công nghệ và quản trị công nghệ
2.2.1.1. Công nghệ
Khái niệm công nghệ
Thuật ngữ công nghệ được nhắc đến từ lâu như là một bộ phận không thể thiếu
trong cuộc sống của con người. Công nghệ được hình thành từ khi con người xuất hiện
và nó chiếm một vị trí vô cùng quan trọng trong sự phát triển của xã hội.
Nhắc đến khái niệm công nghệ, có nhiều cách hiểu khác nhau, trên thế giới tồn
tại một số định nghĩa về công nghệ khá thông dụng như sau:
Định nghĩa của tổ chức phát triển công nghiệp của Liên Hợp Quốc UNIDO:
“Công nghệ là việc áp dụng khoa học vào công nghiệp bằng cách sử dụng các kết quả
nghiên cứu và xử lý nó một cách có hệ thống và phương pháp”.
Định nghĩa của Ủy ban kinh tế và xã hội châu Á - Thái Bình Dương ESCAP:
“Công nghệ là hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và
thông tin. Nó bao gồm tất cả các kỹ năng, kiến thức, thiết bị và phương pháp sử dụng
trong sản xuất, chế tạo, dịch vụ, quản lý, thông tin”.
Từ những định nghĩa trên ta có thể rút ra một định nghĩa khái quát nhất về công
nghệ đó là: công nghệ là tất cả những cái gì có thể biến đổi đầu vào thành đầu ra.
Các thành phần cơ bản của công nghệ
Từ định nghĩa trên ta có thể thấy rằng bất cứ công nghệ nào cũng phải bao gồm
4 thành phần cơ bản là: máy móc, con người, thông tin và tổ chức. Sự tác động qua lại
giữa 4 thành phần này sẽ tạo ra sự biến đổi công nghệ mong muốn.
- Phần thiết bị: Đây là phần vật thể ở trong công nghệ bao gồm mọi phương tiện
vật chất như trang bị, máy móc, nguyên liệu, phương tiện… Bất kỳ công nghệ nào cũng
phải chứa đựng bên trong nó phần thiết bị. Phần này được coi là cốt lõi của công nghệ.
Nó được triển khai, lắp đặt và vận hành bởi con người. Không có phần thiết bị thì công
nghệ chỉ là ý tưởng mà thôi.
50
 - Phần con người: Muốn máy móc chạy được thì phải có con người. Con người
ở đây có thể là người sử dụng, vận hành cũng có thể là người chế tạo, cải tiến máy
móc… Con người trong công nghệ được hiểu là năng lực của con người về công nghệ
như kỹ năng, kinh nghiệm, sự sáng tạo, khả năng lãnh đạo… Con người không những
làm cho máy móc thiết bị phát huy hết khả năng của chúng mà còn đóng vai trò chủ
động trong công nghệ nhưng lại chịu sự chi phối của thông tin và tổ chức.
- Phần thông tin: Công nghệ được thể hiện dưới dạng lý thuyết, khái niệm, các
phương pháp, các thông số, các công thức, bí quyết… Đây gọi là phần thông tin của
công nghệ, phần này thể hiện tri thức được tích lũy trong công nghệ. Nhờ những phần
tri thức này mà con người rút ngắn được thời gian sức lực khi giải quyết công việc có
liên quan đến công nghệ. Đối với cùng một công nghệ nếu ta áp dụng những kiến thức
khác nhau sẽ tạo ra được những sản phẩm khác nhau. Thông tin được coi là sức mạnh
của công nghệ.
- Phần tổ chức: Bất kỳ hệ thống nào cũng cần phải có một tổ chức để điều hành
hoạt động của hệ thống. Công nghệ cũng vậy, nó cần phải có một bộ phận chịu trách
nhiệm phối hợp các thành phần còn lại của công nghệ với nhau để đảm bảo sự hoạt động
có hiệu quả nhất. Phần tổ chức giúp cho việc quản lý, lập kế hoạch, tổ chức bộ máy nhân
lực kiểm soát các hoạt động biến đổi… và nó phụ thuộc vào độ phức tạp của các phần
thiết bị và thông tin trong công nghệ. Phần tổ chức được coi là động lực của công nghệ
và bản thân nó cũng biến đổi theo thời gian.
Như vậy bất kỳ công nghệ nào cũng phải bao gồm 4 thành phần cơ bản trên. Phần
thiết bị được coi là phần cứng còn 3 phần còn lại được coi là phần mền của công nghệ.
Ngày nay người ta rất coi trọng phần mềm của công nghệ và coi phát triển phần mềm là
hoạt động quan trọng trong đổi mới công nghệ.
2.2.1.2. Quản trị công nghệ
Quản trị công nghệ là tổng hợp những hoạt động nhằm ứng dụng những thành
tựu khoa học và công nghệ trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, bảo đảm yêu
cầu kỹ thuật và nâng cao chất lượng của quá trình sản xuất - kinh doanh để nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong điều kiện cách mạng khoa học kỹ thuât hiện nay, quản trị công nghệ trong
doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn.
- Nó là một bộ phận quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và là cơ sở
của các lĩnh vực quản trị.
- Là cơ sở, tạo điều kiện để các khâu quản lý khác đảm bảo hiệu quả sản xuất –
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo nâng cao chất lượng và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trường.

51
 - Là biện pháp rất cơ bản để tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh tế
của sản xuất, thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo điều kiện áp dụng kỹ thuật mới.
2.2.2. Nội dung cơ bản của quản trị công nghệ
2.2.2.1. Đánh giá công nghệ
a. Khái niệm
Đánh giá công nghệ khởi nguồn từ một thực tế là không phải mọi đổi mới công
nghệ đều mang lại lợi ích cho xã hội. Ngày nay, nhiều quốc gia coi việc đánh giá công
nghệ như là bước đầu tiên để hoạch định công nghệ nói riêng và hoạch định chính sách
kinh tế - xã hội nói chung. Tuy vậy, đánh giá công nghệ lại là một công việc còn mới
mẻ đối với Việt Nam. Vậy, đánh giá công nghệ là gì? Cho đến nay chưa có một định
nghĩa thống nhất về đánh giá công nghệ. Dưới đây là một số định nghĩa về đánh giá
công nghệ.
- Đánh giá công nghệ là một dạng nghiên cứu chính sách nhằm cung cấp sự hiểu
biết toàn diện về một công nghệ hay một hệ thống công nghệ cho đầu vào của quá trình
ra quyết định.
- Đánh giá công nghệ là quá trình tổng hợp xem xét tác động giữa công nghệ
với môi trường xung quanh nhằm đưa ra các kết luận về khả năng thực tế và tiềm năng
của một công nghệ hay một hệ thống công nghệ
Đánh giá công nghệ là việc phân tích định lượng hay định tính các tác động của một
công nghệ hay một hệ thống công nghệ đối với các yếu tố của môi trường xung quanh
b. Các loại hình đánh giá công nghệ
Sự phân loại đánh giá công nghệ được dựa vào các cơ sở sau đây:
- Mức độ đặc thù của phạm trù được đánh giá, chẳng hạn như đánh giá công
nghệ cho một dự án có tính đặc thù cao như xây dựng đập nước.
- Phạm vi của hệ thống được đánh giá, chẳng hạn có thể công nghệ sản xuất ô
tô riêng biệt hoặc đánh giá toàn bộ cả hệ thống bao gồm sản xuất ô tô, đường sá, trạm
xăng và dịch vụ bảo hành sửa chữa.
- Giới hạn các đặc điểm kỹ thuật cần được đánh giá, chẳng hạn như đối với ô
tô có thể chỉ đánh giá hiệu suất sử dụng nhiên liệu hoặc an toàn trong va quệt.
- Phạm vi các loại ảnh hưởng được xem xét, chẳng hạn như môi trường, sức
khỏe, xã hội, tâm lý, sinh thái…
- Phạm vi về mặt không gian và thời gian được xem xét, ví dụ cấp quốc gia,
vùng lãnh thổ hoặc ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn.
- Mức độ phản ánh dứt khoát với các phương án chính sách cho hệ thống xã hội
- kỹ thuật được đánh giá.
- Mức độ “trung lập” khi đánh giá, ví dụ đánh giá để thu thập chứng cứ bổ trợ
cho chính sách đã chọn hoặc để đánh giá hậu quả của các chính sách khác nhau.

52
 - Giai đoạn trong vòng đời của công nghệ được đánh giá, chẳng hạn giai đoạn
ấp ủ (nghiên cứu và triển khai), giai đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn
trưởng thành của công nghệ
c. Đánh giá công nghệ tại doanh nghiệp
Ở phạm vi doanh nghiệp, đánh giá công nghệ có thể tiến hành theo trình tự sau:
Bước 1: Đặt vấn đề
- Xác định mục đích đánh giá
- Xác định hoạt động của đối tượng được đánh giá
- Xác định phạm vi và mục tiêu
Bước 2: Khảo sát công nghệ
- Mô tả các công nghệ liên quan
- Dự báo xu thế phát triển của công nghệ liên quan
- Mô tả công nghệ sẽ đánh giá
Bước 3: Dự báo tác động và ảnh hưởng của công nghệ
- Mô tả các lĩnh vực truyền thống mà công nghệ có thể tác động (môi trường vật
chất, tài nguyên…)
- Mô tả cách thức tác động của công nghệ đến lợi thế cạnh tranh (hình thành giá
thành, sự khác biệt của sản phẩm)
- Mô tả các tác động khác
- Mô tả tác động có thể có của công nghệ đến cấu trúc ngành kinh tế
Bước 4: Đánh giá các tác động
- Nêu các chỉ tiêu phản ánh tác động
- Đo lường, dự báo các tác động công nghệ đối với cơ sở/ ngành kinh tế
- Đo lường, dự báo các tác động khác (môi trường, xã hội…)
Bước 5: Đề xuất các giải pháp khắc phục
- Các giải pháp có thể có
- Phân tích các giải pháp và hậu quả
Bước 6: Chọn giải pháp phù hợp
- Thảo luận, đề xuất ý kiến
- Lựa chọn giải pháp thích hợp
- Xây dựng kế hoạch thực hiện
2.2.2.2. Lựa chọn và đổi mới công nghệ
a. Lựa chọn công nghệ thích hợp
Trong hai thập kỷ (1950 - 1970), nền kinh tế thế giới tính tổng thể tăng trưởng
với tốc độ cao chưa từng thấy, do sự mở rộng quy mô và dân dụng hóa công nghệ phục
vụ quốc phòng. Nhưng sau cuộc khủng hoảng giá dầu mỏ (1972 - 1973) dẫn đến khủng
hoảng kinh tế thế giới, các nước công nghiệp nhận ra rằng, chính những ngành công

53
nghiệp khổng lồ là mối đe doạ trực tiếp sự sống còn của họ. Các nước đang phát triển
cũng nhận thấy rằng một số ngành công nghiệp làm họ nghèo thêm và phụ thuộc nhiều
hơn vào các nước phát triển. Từ đó nảy sinh vấn đề công nghệ nào là thích hợp cho sự
phát triển và xác lập tính thích hợp của công nghệ như thế nào. Công nghệ thích hợp ở
các nước công nghiệp bắt đầu là do sự tập trung của hàng loạt lợi ích khác nhau. Các lợi
ích này bao gồm các nhu cầu để: (1) Tìm ra mối quan hệ hài hoà hơn và có thể chấp
nhận được với bối cảnh xung quanh; (2) Tìm ra được cách để thoát khỏi sự khủng hoảng
về nguyên liệu và năng lượng đang thúc bách lúc bấy giờ; (3) Giảm bớt các công việc
nặng nhọc mà ít người muốn làm; (4) Triển khai nhiều hơn các việc làm để có lợi cho
xã hội; (5) Đưa các ngành kinh tế địa phương phát triển đúng hướng, cùng với việc tăng
số lượng doanh nghiệp do chính người địa phương điều hành và làm chủ; (6) Thúc đẩy
sự phát triển văn hoá địa phương để chống lại sự đơn điệu và cằn cỗi ngày một tăng của
văn hoá quần chúng đã truyền bá thông qua các phương tiện điện tử.
Ở các nước đang phát triển, công nghệ thích hợp được phát triển do một loạt các
nhu cầu khác nhau. Điều nổi bật là họ thừa nhận chiến lược công nghiệp hoá sao chép
từ các nước phát triển đã không thành công trong giải quyết vấn đề nghèo đói và mất ổn
định. Vấn đề này có thể có nhiều lý do. Nguồn tài nguyên công nghệ của thế giới, một
cơ sở cần thiết cho công nghiệp hoá, cơ bản đang bị khống chế bởi một số ít các nước
mạnh nhất phục vụ cho nền kinh tế và lối sống của họ. Chuyển giao công nghệ chỉ phục
vụ cho lợi ích của các nước giàu trong việc khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên, lao
động rẻ và các thị trường tiêu thụ tốt. Kết quả là hàng trăm triệu người đã sa vào tình
trạng nghèo khổ và trong nhiều trường hợp việc áp dụng các công nghệ nhập khẩu đã
tạo ra một cuộc công kích mạnh mẽ, dữ dội vào nền văn hoá địa phương. Do đó, đặc
trưng công nghệ thích hợp ở các nước đang phát triển về thực chất là cố gắng để thích
nghi và triển khai công nghệ phù hợp với hoàn cảnh của họ. Đối với Việt Nam, để tăng
trưởng nhanh kinh tế, trước hết cần có một mô hình kinh tế phù hợp. Kinh nghiệm của
nhiều nước mới công nghiệp hóa cho thấy họ không sao chép bất kỳ một mô hình nào
đó mà tiếp thu những ưu điểm, loại trừ khuyết tật của các mô hình để có thể hình thành
mô độc đáo cho mình.
b. Đổi mới công nghệ
Đổi mới công nghệ là việc thay thế các thiết bị lạc hậu đang có bằng thiết bị hiện
đại, thay thế quy trình sản xuất cũ bằng một quy trình sản xuất mới hiện đại hơn tiến bộ
hơn quy trình đang áp dụng, đồng thời với quá trình đó là quá trình biến đổi về chất của
các yếu tố khác trong công nghệ, như nâng cao năng lực sản xuất của người lao động,
đổi mới biện pháp quản lý tổ chức các yếu tố công nghệ xử lý thông tin nhằm cải tiến
hoặc sản xuất ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Đổi mới công nghệ là sự hoàn thiện không ngừng các yếu tố của công nghệ dựa

54
trên thành tựu khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng
Công nghệ “bản thân nó không phải là một lực lượng độc lập và tự trị” hay khái
niệm “tự do” mà công nghệ có sự gắn bó rất chặt chẽ với môi trường kinh tế, chính trị
hay thể chế của mỗi bước. Trong từng thời kỳ nhất định tính hiện thực của việc áp dụng
công nghệ lại phụ thuộc vào môi trường công nghệ, điều này có ý nghĩa rất quan trọng
trong sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa của mỗi quốc gia. Việc đổi mới công
nghệ cũng cần được xem xét ở một phạm vi cụ thể để xác định được phương thức đổi
mới công nghệ phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh. Thực tế cho thấy có những
phương thức đổi mới công nghệ sau:
Công nghệ truyền thống đang có của ngành, doanh nghiệp được cải tiến hiện đại
hóa dần để từng bước thực hiện đổi mới công nghệ hiện có tiến lên trình độ tiên tiến,
hiện đại.
Kết hợp việc cải tiến hiện đại hóa với tự nghiên cứu để phát triển công nghệ mới,
thay thế cho công nghệ cũ lạc hậu đang được áp dụng.
Nhập và chuyển giao công nghệ mới, hiện đại từ nước ngoài, thông qua các kênh
đầu tư trực tiếp nước ngoài của các công ty đa quốc gia, nhập máy móc thông tin qua
hợp tác kinh doanh trên cơ sở hợp đồng, trả dần vốn qua bao tiêu sản phẩm, mua các li-
xăng sáng chế, bí quyết hoặc các dịch vụ kỹ thuật theo các cách phi hình thức như nhập
máy móc, nhận hỗ trợ kỹ thuật của các hãng thiết bị, gửi người ra nước ngoài học tập.
Đây là phương thức phát triển nhảy vọt có tính đột biến đem lại sự biến đổi đồng thời
về chất của các yếu tố công nghệ.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, việc lựa chọn phương
án công nghệ mới phù hợp có thể đem lại hiệu quả kinh tế cao. Mỗi ngành, mỗi doanh
nghiệp phải dựa trên rất nhiều căn cứ, điều trước tiên và quan trọng nhất là phải xuất
phát từ mục tiêu kinh tế, xã hội tạo cho ngành, trên cơ sở đó xác định nhu cầu đổi mới
công nghệ với từng ngành, từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
2.2.2.3. Chuyển giao công nghệ
Khái niệm
Theo quan niệm tổng quát: Chuyển giao công nghệ là việc đưa kiến thức kỹ thuật
ra khỏi ranh giới nơi sản sinh ra nó.
Theo quan điểm quản lý công nghệ: Chuyển giao công nghệ là tập hợp các hoạt
động thương mại và pháp lý nhằm làm cho bên nhận công nghệ có được năng lực công
nghệ như bên giao công nghệ trong khi sử dụng công nghệ đó vào một mục đích đã
định.
Chuyển giao công nghệ là hình thức mua và bán công nghệ trên cơ sở hợp đồng
chuyển giao công nghệ đã được thoả thuận phù hợp với các quy định của pháp luật. Bên

55
bán có nghĩa vụ chuyển giao các kiến thức tổng hợp của công nghệ hoặc cung cấp các
máy móc, thiết bị, dịch vụ, đào tạo… kèm theo các kiến thức công nghệ cho bên mua
và bên mua có nghĩa vụ thanh toán cho bên bán để tiếp thu, sử dụng các kiến thức công
nghệ đó theo các điều kiện đã thoả thuận và ghi nhận trong hợp đồng chuyển giao công nghệ.
Đối tượng chuyển giao công nghệ
Các đối tượng chuyển giao công nghệ bao gồm: Các đối tượng sở hữu công
nghiệp có hoặc không kèm theo máy móc, thiết bị mà pháp luật cho phép chuyển giao.
- Sở hữu công nghiệp bao gồm: Sáng chế, giải pháp hữu ích, kiểu dáng công
nghiệp, nhãn hiệu hàng hoá, tên gọi xuất xứ hàng hoá và các đối tượng khác do luật
pháp quy định.
Trong đó sáng chế là giải pháp kỹ thuật mới so với trình độ thế giới, có trình độ
sáng tạo, có khả năng áp dụng trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội.
Giải pháp hữu ích là giải pháp kỹ thuật mới so với trình độ kỹ thuật trên thế giới,
có khả năng áp dụng trong các lĩnh vực kinh tế - xã hội.
Kiểu dáng công nghiệp là hình dáng bên ngoài của sản phẩm, được thể hiện bằng
đường nét, hình khối, màu sắc hoặc sự kết hợp các yếu tố đó, có tính mới đối với thế
giới và dùng làm mẫu để chế tạo sản phẩm công nghiệp hoặc thủ công nghiệp.
Nhãn hiệu hàng hoá là những dấu hiệu dùng để phân biệt hàng hoá, dịch vụ cùng
loại của các cơ sở sản xuất, kinh doanh khác nhau. Nhãn hiệu hàng hoá có thể là từ ngữ,
hình ảnh hoặc sự kết hợp các yếu tố đó được thể hiện bằng một hoặc nhiều màu sắc.
Tên gọi xuất xứ hàng hoá là tên địa lý của nước, địa phương dùng để chỉ xuất xứ
mặt hàng từ nước, địa phương đó với điều kiện những mặt hàng này có các tính chất,
chất lượng đặc thù dựa trên các điều kiện địa lý độc đáo và ưu việt, bao gồm yếu tố tự
nhiên, con người hoặc kết hợp cả hai yếu tố đó.
Quyền sở hữu đối với sở hữu công nghiệp có thể được xác lập theo văn bằng bảo
hộ do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước cấp, nếu chủ sở hữu có nộp đơn yêu cầu.
- Bí quyết, kiến thức kỹ thuật về công nghệ dưới dạng phương án công nghệ, các
giải pháp kỹ thuật, quy trình công nghệ, phần mềm máy tính, tài liệu thiết kế, công thức,
thông số kỹ thuật, bản vẽ, sơ đồ kỹ thuật có hoặc không kèm theo máy móc, thiết bị. Bí
quyết là những kinh nghiệm, kiến thức, thông tin kỹ thuật quan trọng, mang tính chất bí
mật được tích luỹ, khám phá trong quá trình nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh, có khả
năng tạo ra những dịch vụ, sản phẩm có chất lượng cao, đem lại hiệu quả kinh tế lớn, có
khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Các giải pháp hợp lý hoá sản xuất, đổi mới công nghệ
- Các hình thức dịch vụ kỹ thuật hỗ trợ chuyển giao công nghệ như:
+ Hỗ trợ lựa chọn công nghệ, hướng dẫn lắp đặt thiết bị, vận hành thử dây
chuyền…

56
 + Tư vấn quản lý công nghệ, quản lý kinh doanh, hướng dẫn thực hiện quy trình
công nghệ được chuyển giao.
+ Đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và quản lý của công nhân,
cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý để nắm vững công nghệ được chuyển giao.
Máy, thiết bị, phương tiện kỹ thuật kèm theo một hoặc một số trong 4 đối tượng
nêu trên.
Hình thức chuyển giao công nghệ
Có nhiều cách phân loại chuyển giao công nghệ, dưới đây là một số cách phân
loại thường gặp.
Căn cứ chủ thể tham gia chuyển giao:
- Chuyển giao nội bộ công ty hay tổ chức (giữa cơ quan nghiên cứu và triển khai)
của công ty với các thành viên của nó ở trong một nước hay ở nhiều nước).
- Chuyển giao trong nước (Giữa các cơ quan nghiên cứu và triển khai trong
nước).
- Chuyển giao với nước ngoài (bên giao và bên nhận thuộc hai quốc gia khác
nhau, hoặc qua ranh giới khu chế xuất).
Theo loại hình công nghệ chuyển giao:
- Chuyển giao công nghệ sản phẩm (gồm công nghệ thiết kế sản phẩm và công
nghệ sử dụng sản phẩm).
Công nghệ thiết kế chủ yếu là phần mềm thiết kế bao gồm: thông tin cơ sở để
thiết kế như: các khái niệm thiết kế, các kỹ thuật mô phỏng và trình tự phân tích đến dự
đoán sự hoạt động của sản phẩm; các công cụ CAD; các nhu cầu của khách hàng; thông
tin khác như; các số liệu để thiết kế sản phẩm (các bảng số liệu kỹ thuật và các chức
năng); các tiêu chuẩn kỹ thuật, các phương tiện đo lường, các tiêu chuẩn thực hành quốc
gia, quốc tế; thông tin về các thông số thiết kế như: thông số thiết kế, bản vẽ kỹ thuật và
các tính toán thiết kế đã có.
Công nghệ sử dụng chủ yếu là phần mềm sử dụng, bảo dưỡng sản phẩm như:
trình tự thao tác, các phần mềm cần thiết để sử dụng sản phẩm; các sổ tay để bảo dưỡng,
sửa chữa, liệt kê các sự cố có thể xảy ra, các thông tin nâng cao hiệu quả sử dụng như:
Vận hành tối ưu, nâng cấp…
- Chuyển giao công nghệ quá trình (công nghệ để chế tạo sản phẩm đã được thiết
kế). Công nghệ quá trình bao gồm bốn thành phần tương tác với nhau để thực hiện thiết
kế, đó là phần kỹ thuật, phần con người, phần thông tin và phần tổ chức. Cũng có thể
phân loại: Công nghệ sản xuất, công nghệ dịch vụ.
Theo hình thái công nghệ được chuyển giao:
Căn cứ hình thái công nghệ được chuyển giao trong chu trình sống của nó:
Nghiên cứu - triển khai - truyền bá trên thị trường.

57
 - Chuyển giao theo chiều dọc
Có hai quan niệm về chuyển giao công nghệ theo chiều dọc
Công nghệ chưa có trên thị trường: Chuyển giao công nghệ chưa được triển khai
(công nghệ vẫn trong sự quản lý của pha nghiên cứu). Bên nhận có được công nghệ
hoàn toàn mới nếu triển khai thành công.
Công nghệ đã có trên thị trường. Chuyển giao từ Nghiên cứu - Triển khai - Sử
dụng - thị trường. Bên nhận dễ dàng làm chủ công nghệ được chuyển giao. Trong thực
tế các chuyển giao công nghệ theo chiều dọc chỉ chiếm khoảng 5% tổng số chuyển giao
công nghệ trên phạm vi thế giới do bên nhận công nghệ cần có năng lực triển khai công
nghệ ở trình độ cao (trong trường hợp công nghệ chưa có trên thị trường) và chi phí
chuyển giao cao (trường hợp thứ 2).
- Chuyển giao theo chiều ngang - Công nghệ chuyển giao đã có trên thị trường,
sản phẩm của nó đã được bán rộng rãi.
Thuận lợi và bất lợi của chuyển giao công nghệ
Bên chuyển giao công nghệ
- Thuận lợi: Có cơ hội hoàn thiện công nghệ, cải tiến và thích nghi công nghệ ở
nước sở tại, tăng lợi nhuận mà không cần sản xuất, tiếp cận nhanh với thị trường mới,
sử dụng lao động rẻ và lao động lành nghề, sử dụng tài nguyên và nguồn lực sản xuất
tạo điều kiện giảm giá, trao đổi và học hỏi kinh nghiệm trong chuyển giao công nghệ,
tạo ra những ràng buộc có lợi (về vật tư, thiết bị và dịch vụ), tạo uy tín với khách hàng
trong lĩnh vực công nghệ.
- Khó khăn: Tạo thêm cạnh tranh, cách ly với khách hàng, hạn chế sự kiểm soát
về số lượng, chất lượng, nhu cầu của thị trường, có khả năng mất vị trí dẫn đầu về công
nghệ và sản phẩm, có khả năng bị mất các chuyên gia giỏi do bên nhận lôi kéo, rủi ro
về hợp đồng (không thanh toán, chậm trễ trong sản xuất, vi phạm điều khoản giữ bí
mật…).
Bên nhận công nghệ
- Thuận lợi: Tiếp nhận công nghệ không cần phải đầu tư nghiên cứu, tạo ra sự
tiến bộ đáng kể về thương mại và kỹ thuật, qua hợp tác tiếp xúc học hỏi thu nhập thông
tin và nâng cao năng lực công nghệ, tận dụng được lợi thế của người đi sau, không phải
tự đầu tư sáng tạo, ít gặp rủi ro, có quyền lựa chọn công nghệ thích hợp, có thể rút kinh
nghiệm những bài học của người đi trước tranh thủ được những điều kiện thuận lợi nhất.
- Khó khăn: Nhận công nghệ và thiết bị đi đôi với việc lệ thuộc vào bên cung
cấp, rủi ro thất bại trong chuyển giao công nghệ, do thiếu kinh nghiệm trong chuyển
giao và năng lực công nghệ yếu không làm chủ được công nghệ.
Lựa chọn phương án công nghệ tối ưu
Trong quá trình ứng dụng tiến bộ khoa học - công nghệ vào sản xuất, tất yếu

58
doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét, tính toán nhiều phương án khác nhau và trên
cơ sở đó lựa chọn phương án tối ưu.
Sau đây chúng ta chỉ đi sâu nghiên cứu cách chọn phương án tối ưu trên quan
điểm giá thành. Trên quan điểm này, phương án nào có giá thành hạ được xem là phương
án tối ưu.
Công thức chung để chọn phương án tối ưu: Z = C + V.Q
Phương án nào có giá thành hạ hơn ta chọn phương án đó. Trong đó:
Z: giá thành của toàn bộ sản phẩm dự tính sản xuất.
C: Tổng chi phí cố định tính cho toàn bộ sản phẩm dự định sản xuất.
V: Chi phí biến đổi tính cho một đơn vị sản phẩm.
Q: Số lượng sản phẩm doanh nghiệp dự định sản xuất ra.
Ví dụ: Có hai phương án cần so sánh:
z1 = c1 + v1 q
z2 = c2 + v2 q
Trong 2 phương án trên cần chọn 1 phương án tối ưu:
Cách thứ nhất: Tính trực tiếp, tức là thay những giá trị vào 2 công thức trên,
phương án nào có giá thành hạ hơn, ta chọn phương án đó.
Cách thứ hai: Tìm điểm “nút” q’ và dựa vào các kết luận để chọn phương án tối
ưu. Cách này được tiến hành theo 2 bước:
Bước 1: Tìm điểm “nút” q’ căn cứ vào công thức sau:
𝑐% − 𝑐'
𝑞" =
𝑣% − 𝑣'
q' là điểm mà tại đó ứng với một số lượng sản phẩm nhất định, giá thành của hai
phương án bằng nhau.
Bước 2: Sau khi tìm được q’chúng ta dựa vào kết luận sau đây để lựa chọn
phương án tối ưu:
Nếu doanh nghiệp dự định sản xuất một số lượng sản phẩm lớn hơn q’ (Q > q’)
thì chọn phương án nào có chi phí cố định lớn hơn.
Nếu doanh nghiệp dự định sản xuất một số lượng sản phẩm nhỏ hơn q’ (Q < q’)
thì chọn phương án có chi phí cố định nhỏ hơn.
Nếu doanh nghiệp dự định sản xuất một số lượng sản phẩm bằng q’ thì doanh
nghiệp chọn phương án nào cũng được.
2.3. Quản trị chất lượng
2.3.1. Khái quát về chất lượng sản phẩm
Khái niệm
Trong nền kinh tế hàng hóa, sản phẩm sản xuất ra để trao đổi trên thị trường. Mỗi
sản phẩm được sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

59
 Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học – công nghệ và những tiến bộ
kinh tế - xã hội, nhu cầu của con người về các loại sản phẩm ngày càng lớn về số lượng,
đa dạng về chủng loại, mẫu mã và yêu cầu cao hơn về chất lượng.
Ngày nay sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra không chỉ đáp ứng những
yêu cầu về giá trị sử dụng vật chất mà cả về những yếu tố tinh thần, văn hóa của người
tiêu dùng.
Theo ISO 9000:2000: Sản phẩm là kết quả của các hoạt động hay các quá trình.
Sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi hoạt động bao gồm cả những hoạt động sản
xuất ra vật phẩm vật chất cụ thể và các dịch vụ.
Tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân đều tạo ra hoặc cung cấp sản
phẩm của mình cho xã hội.
Sản phẩm cũng có thể hiểu là một yếu tố vật chất hoặc một hoạt động nào do
doanh nghiệp tạo ra nhằm đáp ứng những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
đều được gọi là sản phẩm.
Sản phẩm gồm 2 phần:
- Phần cứng: hữu hình (vật thể, bộ phận, sản phẩm được lắp ráp, nguyên vật liệu)
- Phần mềm: vô hình (các dịch vụ, các khái niệm, thông tin)
Khái niệm chất lượng sản phẩm đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ
biến và rất thông dụng hằng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo. Bất cứ ở
đâu hay trong tài liệu nào, chúng ta đều thấy xuất hiện thuật ngữ chất lượng.
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp
các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều
quan niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm.
Khi nêu câu hỏi “Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm”, người ta
thường nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau tùy theo đối tượng được hỏi là ai. Các
câu trả lời thường thấy như:
- Đó là những gì họ được thỏa mãn tương đương với số tiền họ chi trả.
- Đó là những gì họ muốn được thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi trả.
- Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc vượt
trình độ thế giới.
Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng, ta cũng nhận được những
câu trả lời khác nhau như thế.
Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp:
(1) “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu
dùng” (European Organization for Quality Control)
(2) “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby)
(3) “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả

60
năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn” (ISO 8402) (thực thể trong
định nghĩa trên được hiểu là sản phẩm theo nghĩa rộng).
Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế, cần xem xét định kỳ
các yêu cầu chất lượng để có thể bảo đảm lúc nào sản phẩm của doanh nghiệp làm ra
cũng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.
Các nhu cầu thường được chuyển thành các đặc tính với các tiêu chuẩn nhất định.
Nhu cầu có thể bao gồm tính năng sử dụng, tính dễ sử dụng, tính sẵn sàng, độ tin cậy,
tính thuận tiện và dễ dàng trong sửa chữa, tính an toàn, thẩm mỹ, các tác động đến môi
trường.
Các doanh nghiệp sản xuất hoặc mua sản phẩm để bán lại trên thị trường cho
người tiêu dùng nhằm thu được lợi nhuận, vì thế, quan niệm của người tiêu dùng về chất
lượng phải được nắm bắt đầy đủ và kịp thời. Dưới quan điểm của người tiêu dùng, chất
lượng sản phẩm phải thể hiện các khía cạnh sau:
(1) Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng
kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó.
(2) Chất lượng sản phẩm được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng không
chấp nhận mua một sản phẩm với bất kỳ giá nào.
(3) Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của
từng người, từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định
hoàn toàn những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng.
Chất lượng sản phẩm có thể được hiểu như sau: “Chất lượng sản phẩm là tổng
hợp những chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu
cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định”.
Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu.
Sự phù hợp này phải được thể hiện trên cả 3 phương diện, mà ta có thể gọi tóm tắt là
3P, đó là:
(1) Performance hay Perfectibility: hiệu năng, khả năng hoàn thiện
(2) Price: giá thỏa mãn nhu cầu
(3) Punctuallity: đúng thời điểm
Những thuộc tính phản ánh chất lượng sản phẩm
- Các thuộc tính kỹ thuật: phản ánh công dụng chức năng của sản phẩm
- Các yếu tố thẩm mỹ: sự truyền cảm, sư hợp lý về hình thức, dáng vẻ, kết cấu,
kích thước sự hoàn thiện, tính cân đối, màu sắc, trang trí, tính thời trang.
- Tuổi thọ của sản phẩm
- Độ tin cậy của sản phẩm
- Độ an toàn của sản phẩm
- Mức độ gây ô nhiễm của sản phẩm

61
 - Tính tiện dụng của sản phẩm
- Tính kinh tế của sản phẩm
Đặc điểm chất lượng sản phẩm
- Tổng hợp giữa tính kinh tế và tính kỹ thuật: để tạo ra một sản phẩm có tính kỹ
thuật nào đó thì phải chi phí vào nó một lượng tiền xác định. Một sản phẩm có chất
lượng bao giờ cũng mang lại tiền và vật chất cụ thể.
- Phải thoả mãn một công dụng nhất định.
- Chất lượng sản phẩm mang tính tương đối: Cùng một sản phẩm như nhau
nhưng ở thị trường này được ưa thích còn thị tường khác lại không.
- Nó còn thể hiện tính tương đối về thời gian: chất lượng luôn biến đổi cùng với
sự biến đổi của khoa học kỹ thuật và sở thích cũng như khả năng chi tiêu của người tiêu dùng.
- Chất lượng được đặt ra với mọi trình độ sản xuất và tiêu dùng.
- Chất lượng được sản xuất ra theo mục đích sử dụng của sản phẩm: là mỗi cá
nhân đều có mục đích khác nhau, do vậy phải phân nhỏ thị trường, phân nhỏ đối tượng
tiêu dùng, đa dạng hoá sản phẩm.
- Chất lượng là cụ thể: hình dáng, kích thước, độ chính xác, độ tin cậy đều đo được.
- Chất lượng phải do người tiêu dùng đánh giá và đó là sự đánh giá cuối cùng
chính xác nhất. Các doanh nghiệp dựa vào sự đánh giá ấy đế có kế hoạch điều chỉnh và
nâng cao sản phẩm.
Vai trò của chất lượng sản phẩm
- Chất lượng sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất cho sự tham
gia của sản phẩm Việt Nam vào thị trường quốc tế.
- Chất lượng sản phẩm tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua
- Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản phẩm.
Nhờ đó uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được nâng cao, đồng thời vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường được duy trì và mở rộng, tạo ra sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm trong nhiều trường hợp có ý nghĩa tương đương
với tăng năng suất lao động xã hội.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm giúp người tiêu dùng tiết kiệm được thời gian
và sức lực.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng tính hiện đại cho sản phẩm là một trong
những điều kiện giảm phế thải trong quá trình sản xuất và tiêu dùng, hạn chế gây ô
nhiễm môi trường.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm là giải pháp quan trọng tăng khả năng tiêu thụ
sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận.

62
2.3.2. Quản trị chất lượng
2.3.2.1. Khái niệm
Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt
yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải
quản lý một cách đúng đắn các yếu tố. Quản trị chất lượng là một khía cạnh của chức
năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách chất lượng. Hoạt động quản lý trong
lĩnh vực chất lượng được gọi là quản trị chất lượng.
Có rất nhiều khái niệm về quản trị chất lượng, sau đây là một số khái niệm
Theo giáo sư, tiến sĩ Kaoru Ishikawa: Quản trị chất lượng là nghiên cứu triển
khai, thiết kế sản xuất và bảo dưỡng một số sản phẩm có chất lượng, kinh tế nhất, có
ích nhất cho người tiêu dùng và bao giờ cũng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
Philip Crosby: Quản trị chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm
bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động.
ISO 9000: Quản trị chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung
nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các
biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải
tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng.
Một số thuật ngữ trong quản trị chất lượng
Chính sách chất lượng: Toàn bộ ý đồ và định hướng về chất lượng do lãnh đạo
cao nhất của doanh nghiệp chính thức công bố. Đây là lời tuyên bố về việc người cung
cấp định đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, nên tổ chức thế nào và biện pháp để đạt
được điều này.
Hoạch định chất lượng: Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và yêu cầu
đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Kiểm soát chất lượng: Kỹ thuật và các hoạt động tác nghiệp được sử dụng để
thực hiện các yêu cầu chất lượng
Đảm bảo chất lượng: Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống chất lượng được
khẳng định để đem lại lòng tin thỏa mãn các yêu cầu đối với chất lượng.
Hệ thống chất lượng: Bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực
cần thiết để thực hiện công tác quản trị chất lượng.
Như vậy, tuy còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chất lượng, song
nhìn chung chúng có những điểm giống nhau như:
- Mục tiêu trực tiếp của quản trị chất lượng là đảm bảo chất lượng và cải tiến
chất lượng phù hợp với nhu cầu thị trường, với chi phí tối ưu.
- Thực chất của quản trị chất lượng là tổng hợp các hoạt động của chức năng
quản lý như: Hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh. Nói cách khác, quản trị chất
lượng chính là chất lượng của quản lý.

63
 - Quản trị chất lượng là hệ thống các hoạt động, các biện pháp (hành chính, tổ
chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tâm lý). Quản trị chất lượng là nhiệm vụ của tất cả mọi
người, là trách nhiệm của tất cả các cấp, nhưng phải được lãnh đạo cao nhất chỉ đạo.
- Quản trị chất lượng được thực hiện trong suốt thời kỳ sống của sản phẩm, từ
thiết kế, chế tạo đến sử dụng sản phẩm.
2.3.2.2. Nguyên tắc của quản trị chất lượng
Quản trị chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng
- Trong cơ chế thị trường khách hàng là người chấp nhận và tiêu thụ sản phẩm.
Khách hàng đề ra các yêu cầu về sản phẩm, chất lượng và giá cả.
- Để tồn tại và phát triển thì sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra phải tiêu thụ
được và có lãi, do vậy quản trị chất lượng phải hướng tới khách hàng và đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng.
- Các hoạt động của doanh nghiệp từ nghiên cứu thị trường cho đến các hoạt
động sau bán hàng đều phải lấy việc phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng
làm mục tiêu.
Coi trọng con người trong quản trị chất lượng
Con người giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành, đảm bảo,
nâng cao chất lượng sản phẩm. Vì vậy trong công tác quản trị chất lượng cần áp dụng
các biện pháp và phương pháp thích hợp để huy động hết nguồn lực, tài năng của con
người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc đảm bảo và nâng cao chất lượng
Quản trị chất lượng phải được thực hiện toàn diện và đồng bộ
Chất lượng sản phẩm là tổng hợp của các lĩnh vực kinh tế, tổ chức, kỹ thuật, xã
hội…liên quan đến các hoạt động như nghiên cứu thị trường, xây dựng chính sách chất
lượng, thiết kế, chế tạo, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán. Nó cũng là kết quả của những cố
gắng, nỗ lực chung của các ngành, các cấp các địa phương và từng con người. Do vậy,
đòi hỏi phải đảm bảo tính toàn diện và sự đồng bộ trong các mặt hoạt động liên quan
đến đảm bảo và nâng cao chất lượng.
Quản trị chất lượng phải được thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo
và cải tiến chất lượng
- Đảm bảo và cải tiến chất lượng là hai vấn đề có liên quan mật thiết hữu cơ với
nhau. Đảm bảo chất lượng bao hàm việc duy trì và cải tiến để đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Cải tiến chất lượng bao hàm việc đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu quả, hiệu
suất của chất lượng nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
- Đảm bảo và cải tiến chất lượng là sự phát triển liên tục, không ngừng của công
tác quản trị chất lượng. Muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh doanh nghiệp phải
đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng không ngừng
- Cải tiến chất lượng được tiến hành liên tục trên cơ sở thực hiện có hiệu quả

64
vòng tròn chất lượng của Deming với tên gọi là vòng tròn cải tiến bao gồm: hoạch định
(Plan), thực hiện (Do), kiểm tra (Check), và điều chỉnh/cải tiến (Act) viết tắt là PDCA.
Quản lý theo quá trình
Xuất phát từ nhận thức rằng, các sản phẩm và dịch vụ là kết quả của các quá
trình, các hoạt động, cho nên muốn có các sản phẩm dịch vụ có chất lượng, an toàn và
mang lại hiệu quả cao, cần phải quản lý quá trình tạo ra chúng, phải thực hiện việc quản
lý theo quá trình, để kiểm soát tất cả các yếu tố liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm
và dịch vụ.
Quyết định dựa trên sự kiện
Trong bất kỳ một hoạt động nào, việc quản lý không thể thực hiện được nếu
chúng ta chỉ dựa trên các ý tưởng hoặc các nhận xét định tính… Vì vậy, trong hệ thống
quản trị chất lượng, việc theo dõi, thu thập, phân tích và xác định về mặt định lượng các
dữ kiện, các thông số liên quan đến chất lượng trong suốt quá trình tạo sản phẩm để có
thể ra những quyết định điều chỉnh kịp thời, chính xác là hết sức cần thiết.
Áp dụng các kỹ thuật đo lường và sử dụng các phương pháp thống kê để thu thập,
phân tích và trực quan hóa các kết quả hoạt đông của doanh nghiệp còn có ý nghĩa quan
trọng khác là giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định khoa học và khả thi.
Quan hệ hợp tác cùng có lợi
Bất kỳ tổ chức và doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc và có những mối quan hệ
với nhiều yếu tố, nhiều tổ chức và nhiều đối tượng xung quanh, do vậy trong quá trình
quản lý doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến lợi ích của họ, chứ không chỉ quan
tâm đến những mục tiêu riêng của mình. Mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực
của bản thân doanh nghiệp và tất cả các bên quan tâm, nhằm tạo ra nhiều giá trị gia tăng
hơn nữa cho cộng đồng và xã hội.
2.2.3. Một số hệ thống quản trị chất lượng
Để các hoạt động quản trị chất lượng mang lại hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp cần
lựa chọn và thiết kế cho mình một hệ thống quản trị chất lượng phù hợp. Vậy hệ thống
quản trị chất lượng là gì?
Theo TCVN ISO 9000:2007 thì: Hệ thống quản trị chất lượng là tập hợp các yếu
tố có liên quan và tương tác để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.
Hệ thống quản trị chất lượng là hệ thống quản trị trong đó có sự phân rõ trách nhiệm,
quyền hạn của từng thành viên trong doanh nghiệp, tất cả các công việc được quy định
thực hiện theo cách thức nhất định nhằm duy trì hiệu quả và sự ổn định của các hoạt
động. Hệ thống quản trị chất lượng chính là phương tiện mục tiêu và các chức năng quản
trị chất lượng.
Tùy theo đặc điểm ngành nghề của từng doanh nghiệp mà họ có thể áp dụng các
hệ thống quản trị chất lượng khác nhau như:

65
 ISO 9000
ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản trị chất lượng, do tổ chức Quốc
tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) công bố vào tháng 3 năm 1987, là tiêu chuẩn về một hệ
thống quản trị chất lượng, nhằm thống nhất hóa các yêu cầu đối với hệ thống quản trị
chất lượng trên bình diện quốc tế.
Cho đến nay đã có hơn 143 nước trên thế giới sử dụng ISO 9000 như những tiêu
chuẩn quốc gia của mình, trong đó có Việt Nam.
Nội dung của ISO 9000 được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu, đúc kết những
kinh nghiệm tiên tiến nhất của thế giới trong lĩnh vực quản trị chất lượng. Mục đích của
ISO 9000 nhằm hướng dẫn xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng, phù hợp với các
chuẩn mực chung để đạt được sự chứng nhận, công nhận và thừa nhận lẫn nhau về hệ
thống quản lý, như đối với những tiêu chuẩn khác.
Việc doanh nghiệp được chứng nhận phù hợp với ISO 9000 không những mang
lại nhiều lợi ích về kinh tế, nhờ giảm được những chi phí do chất lượng thấp gây ra, mà
còn có thể chứng minh với khách hàng về khả năng quản lý và đảm bảo chất lượng của
mình. Giấy chứng nhận phù hợp với ISO 9000 là một bằng chứng khách quan có giá trị,
do một tổ chức thứ ba cấp cho một doanh ngiệp, nhằm xác nhận rằng doanh nghiệp đã
và đang áp dụng một hệ thống quản trị chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế.
Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm nhiều tiêu chuẩn trong đó tiêu chuẩn
chính là ISO 9001: Hệ thống quản trị chất lượng, các yêu cầu, nêu ra các yêu cầu đối
với hệ thống quản trị chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng. Ngoài ra còn các
tiêu chuẩn hỗ trợ và hướng dẫn thực hiện, bao gồm:
ISO 9001 là tiêu chuẩn chính nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng và
bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản trị chất lượng. Doanh nghiệp khi xây dựng
hệ thống theo tiêu chuẩn này cần xác định phạm vi áp dụng tuỳ theo hoạt động thực tế
của doanh nghiệp.
ISO 9001: 2000 quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản trị chất lượng
cho các tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm thoả mãn
các yêu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã được sắp xếp lại dưới dạng
tiện dụng cho người sử dụng với các từ vựng dễ hiểu đối với doanh nghiệp trong tất cả
các lĩnh vực. Tiêu chuẩn này dùng cho việc chứng nhận và cho các mục đích cá biệt
khác khi tổ chức muốn hệ thống quản trị chất lượng của mình được thừa nhận.
ISO 9004: 2000 được sử dụng nhằm mở rộng hơn những lợi ích đạt được từ ISO
9001: 2000 không những đối với bản thân tổ chức mà còn đối với tất cả các bên liên
quan đến hoạt động của tổ chức. Các bên liên quan bao gồm nhân viên, chủ sở hữu, các
người cung ứng của tổ chức và rộng hơn là cả xã hội.

66
 ISO 9001: 2000 và ISO 9004: 2000 đã được xây dựng như là một cặp thống nhất
của bộ tiêu chuẩn để làm thuận tiện hơn trong việc sử dụng. Sử dụng tiêu chuẩn theo
cách này sẽ làm chúng ta có thể liên kết nó với các hệ thống quản lý khác (ví dụ như Hệ
thống quản lý môi trường), hoặc những yêu cầu cụ thể trong một số lĩnh vực (ví dụ như:
ISO/TS/6949 trong ngành công nghiệp ô tô) và giúp cho việc đạt được sự công nhận
thông qua các chương trình chứng nhận quốc gia.
Cả ISO 9004: 2000 và ISO 9001: 2000 thống nhất về bố cục và từ vựng nhằm
giúp tổ chức chuyển một cách thuận tiện từ ISO 9001: 2000 sang ISO 9004: 2000 và
ngược lại. Cả hai tiêu chuẩn đều sử dụng phương pháp tiếp cận quá trình. Các quá trình
được xem như bao gồm một hay nhiều hoạt động có liên kết, có yêu cầu nguồn lực và
phải được quản lý để đạt được đầu ra quy định trước. Đầu ra của một quá trình có thể
trực tiếp tạo thành đầu vào của một quá trình tiếp theo và sản phẩm cuối cùng thường là
kết quả của một mạng lưới hoặc một hệ thống các quá trình.
Để cho bộ ISO 9000 duy trì được tính hiệu lực, những tiêu chuẩn này được xem
xét định kỳ (khoảng 5 năm một lần) nhằm cập nhật những phát triển mới nhất trong lĩnh
vực quản trị chất lượng và thông tin phản hồi từ người sử dụng. Ban kỹ thuật của Tổ
chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO/TC 176 bao gồm các chuyên gia từ các doanh nghiệp
và tổ chức trên toàn thế giới theo dõi việc áp dụng các tiêu chuẩn để xác định những cải
tiến cần thiết nhằm thoả mãn những đòi hỏi và mong muốn của người sử dụng và đưa
vào phiên bản mới.
ISO/TC176 sẽ tiếp tục kết hợp các yếu tố đảm bảo chất lượng, quản trị chất lượng,
những sáng kiến trong các ngành cụ thể và các chương trình chứng nhận chất lượng
khác nhau trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
Cam kết của ISO với việc duy trì động lực ISO 9000 thông qua các xem xét, cải
tiến và hợp lý hoá các tiêu chuẩn đảm bảo sự đầu tư của tổ chức vào ISO 9000 hôm nay
sẽ tiếp tục mang lại những hiệu quả trong tương lai.
Quản trị chất lượng toàn diện TQM
TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa
trên sự tham gia của các thành viên trong tổ chức đó, hướng đến mục tiêu là thỏa mãn
các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức
đó và cho xã hội. Về bản chất TQM là một phương pháp quản trị chứ không phải là một
hệ thống tiêu chuẩn như ISO 9000.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở
mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản trị chất
lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến
mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và
mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.

67
 ÔN TẬP CHƯƠNG 2

1. Trình bày khái niệm, mục tiêu của quản trị sản xuất.
2. Phân biệt các loại kế hoạch sản xuất.
3. Trình bày khái niệm về công nghệ, quản trị công nghệ. Phân tích các nội dung cơ
bản của quản trị công nghệ.
4. Trình bày các nguyên tắc quản trị chất lượng. Kể tên các thuộc tính phản ánh chất
lượng sản phẩm.
5. Phân biệt một số hệ thống quản trị chất lượng áp dụng tại Việt Nam.

68
 Chương 3
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Mục tiêu
Sau khi nghiên cứu chương 3, người học có khả năng:
- Biết được cái khái niệm liên quan đến quản trị nhân lực, biết được đối tượng,
mục tiêu của quản trị nhân lực, biết được các chức năng và hoạt động chủ yếu
của quản trị nhân lực.
- Hiểu được vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, hiểu được các triết
lý quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, các phương pháp đánh giá kết quả
thực hiện công việc và các hình thức trả công lao động trong doanh nghiệp.
- Vận dụng các kiến thức về quản trị nhân lực để hiểu lãnh đạo và đồng nghiệp
nơi người học công tác từ đó giúp cho sự phối hợp trong công việc tại doanh
nghiệp được thuận lợi và hiệu quả hơn.
3.1. Khái quát về quản trị nhân lực
3.1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu của quản trị nhân lực
Khái niệm
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc và tình trạng sức
khỏe của từng con người, sức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực con người là không bao giờ
thiếu hoặc lăng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai
thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt,
vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Khái niệm quản trị nhân lực (QTNL) có thể được hiểu ở nhiều giác độ khác nhau:
QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Căn cứ vào hoạt động cụ thể: QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì phát
triển, sử dụng động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Khái niệm chung: QTNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
69
dựng, phát triển sử dụng đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng.
Đối tượng
Là người lao động và các vấn đề có liên quan đến họ: công việc, quyền lợi nghĩa
vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu: Sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực. Duy trì đầy đủ số
lượng, chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra.
Tìm hiểu phát triển những hình thức những phương pháp tốt nhất để người lao
động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng
thời cũng tạo ra cơ hội để họ phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
3.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân
lực”. QTNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản lý kinh doanh, QTNL là
nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Tuy
nhiên không phải bất cứ tổ chức sản xuất - kinh doanh cũng nhận thức rõ được về vấn
đề này. Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, thành một biện pháp có kế
hoạch trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động gặp đâu
làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có
tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng
bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này, hay lĩnh vực khác (như tuyển chọn, đề bạt,
khuyến khích, …) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả
chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học.
Thực chất của QTNL là quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là
sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm
về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao
động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ
chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất
phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,
vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong
những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng
sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt
động của quản lý đều thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày này QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, nên các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng

70
động trong đó yêu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người phù
hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại
hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết thích ứng do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự
trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người
khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với
nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh
giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh
được các sai lầm trong công việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng
thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
3.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực có thể được chia theo 3 nhóm chức
năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực, bao gồm: các hoạt
động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy
tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế
nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực
phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp
nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ
và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc
thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật
của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao...
Biên chế nhân lực: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người
đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng
việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này
chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.
Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có
sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3

71
hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và
phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm
việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội...
- Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí
tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của
mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao
động tập thể, giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao
động, cải thiện điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
3.1.4. Triết lý quản trị nhân lực
Các chính sách và hoạt động chức năng về quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức
bị ảnh hưởng và dẫn dắt bởi một triết lý quản trị riêng. Triết lý quản trị nhân lực được
hiểu là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý
nguồn lực con người trong tổ chức. Nó được hình thành trên cơ sở nhân sinh quan và
triết học về quản lý được nhà quản trị đúc kết từ chính những trải nghiệm của mình. Nó
là cơ sở ban đầu, là kim chỉ nam cho thiết lập và thực thi mọi chính sách và hoạt động
về quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp. Nó có thể tác động đến bầu không khí
tập thể, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động.
Triết lý quản trị nhân lực trước tiên thể hiện qua quan điểm, cách nhìn nhận về
con người. Trong lịch sử nhân loại nếu bỏ qua thời kỳ chiếm hữu nô lệ thì về cơ bản có
ba quan điểm:
Quan điểm thứ nhất, “con người được coi như một loại công cụ lao động”. Đại
diện cho quan điểm này có F.W. Taylor, ngoài ra còn có Gant, Ghinbert, Fayol… Đây
được gọi là trường phái cổ điển. Tương ứng với quan điểm “coi con người như một loại
công cụ lao động” trong quản trị nhân lực hình thành thuyết X.
Quan điểm thứ hai là, quan niệm: “Con người muốn được cư xử như những con
người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp
phát triển, đại diện cho quan điểm này là Elton Mayo, ngoài ra còn có Gregor, Maslow,...
Đây là quan niệm chỉ quan tâm đến khai thác con người mà không chú ý đến các quy
luật chi phối thái độ cư xử với con người khi họ làm việc. Tương ứng với quan điểm
này trong quản trị nhân lực hình thành thuyết Y.

72
 Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z

Các nhìn nhận, đánh giá về con người

- Con người về bản chất là - Con người muốn cảm - Người lao động sung
không muốn làm việc. thấy mình có ích và quan sướng là chìa khoá dẫn
- Cái mà họ làm không quan trọng, muốn chia sẻ trách tới năng suất lao động
trọng bằng cái mà họ kiếm nhiệm và muốn tự khẳng cao.
được. định mình. - Sự tin tưởng, sự tế nhị
- Rất ít người muốn làm một - Con người muốn tham trong cư xử và sự kết
công việc đòi hỏi tính sáng tạo, gia vào công việc chung. hợp chặt chẽ trong tập
tự quản, sáng kiến hoặc tự - Con người có những khả thể, là các yếu tố dẫn đến
kiểm tra năng tiềm ẩn cần được sự thành công của người
khai thác quản trị.

Phương pháp quản lý

- Người quản lý cần kiểm tra, - Phải để cho cấp dưới - Người quản lý quan
giám sát chặt chẽ người lao thực hiện một số quyền tự tâm và lo lắng cho nhân
động. chủ nhất định và tự kiểm viên của mình như cha
- Phân chia công việc thành soát cá nhân trong quá mẹ lo lắng cho con cái.
những phần nhỏ dễ làm, dễ trình làm việc. - Tạo điều kiện để cho họ
thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều - Có quan hệ hiểu biết và học hành, phân chia
lần các thao tác thông cảm lẫn nhau giữa quyền lợi thích đáng,
- Áp dụng hệ thống trật tự rõ cấp trên và cấp dưới. công bằng, thăng tiến
ràng và một chế độ khen cho cấp dưới khi có điều
thưởng hoặc trừng phạt kiện.
nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên

- Làm cho người lao động luôn - Tự cảm thấy mình có ích - Tin tưởng, trung thành
cảm thấy sợ hãi và lo lắng. và quan trọng, có vai trò và dồn hết tâm lực vào
- Chấp nhận cả những việc nhất định trong tập thể do công việc.
nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, đó họ càng có trách - Đôi khi ỷ lại, thụ động
miễn là họ được trả công xứng nhiệm. và trông chờ
đáng - Tự nguyện tự giác làm
- Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại việc, tận dụng, khai thác
thể lực và thiếu tính sáng tạo. tiềm năng của mình

73
3.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động
3.2.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng
Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Tính hệ thống được thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá sử dụng một hệ thống gồm nhiều chỉ tiêu liên quan đến nhau chứ
không phải theo các chỉ tiêu đơn lẻ;
- Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…);
- Đánh giá theo một quy trình thống nhất.
Tính chính thức được thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá công khai trong toàn tổ chức;
- Đánh giá bằng các văn bản chính thức;
- Kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động,
người quản lý…).
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và
luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện
công việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng
ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân
viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính
thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng
người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử
dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào
mục đích của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản
hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu
được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trên thực tế, có nhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặc
một tổ, đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ và
mức độ đóng góp (thực hiện công việc) của từng người. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ
không được coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
cả nhóm.
Mục đích
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ
được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói
chung. Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai
mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những

74
người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát
triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…
Tầm quan trọng
Quá trình đánh giá thực hiện công việc, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở
rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó,
ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả đánh giá
thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản trị nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể
đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ,
tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức
độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh
phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá
và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới
việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không
khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng
bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể
cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực
hiện công việc. Bản chất chủ quan của đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên
nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng
làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động
lực làm việc và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân sự. Do đó, vấn đề đặt ra đối
với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện
sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động.
3.2.2. Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một
cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:
Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)
Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp
dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về
sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo
một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan
trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu
thức) và đo lường các đặc trưng. Tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các
đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự
nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo
ngày công, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành

75
chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để
đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ví dụ sau đây cho thấy một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới
dạng thang điểm:
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá
Xuất Đạt yêu Dưới mức Mức độ
Khá
sắc cầu yêu cầu tối thiểu
Khối lượng công việc
Chất lượng công việc
Tính tin cậy
Khả năng xét đoán
Khả năng hiểu biết
Thái độ
Tinh thần hợp tác
Khả năng và triển vọng hợp tác
Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng
thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các
điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để
giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được
thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ
hạng. Khi đó, mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Tiêu thức Thứ hạng Ghi chú
1. Khối lượng công Số lượng sản phẩm rất cao, thường xuyên vượt
việc: đánh giá bằng khối mức tiêu chuẩn.
lượng sản phẩm hoàn Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn,
thiện, … trong một vài lĩnh vực vượt mức tiêu chuẩn.
Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn.
Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn,
có khả năng tăng năng suất.
Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn,
không có khả năng tăng năng suất.
…

76
 Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ hiểu,
được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm
một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động
bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các
quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân
viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất
chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động.
Tuy nhiên, khi đó các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Việc sử
dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên
vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không
chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề
nếu các đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không
chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác
tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù
đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc
trưng khác nhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối
của mỗi đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp.
Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các
hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Ví dụ:
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
------- hợp tác với bạn cùng làm việc
------- giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ
------- thường hoàn thành công việc đúng thời hạn
------- ghi chép sổ sách cẩn thận
------- có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ
------- không tiếp thu phê bình…
Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào
những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể được
coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các
trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được
tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu. Phương pháp này dễ thực hiện và
tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu
hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. Tuy
nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục

77
khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính
chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính
đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có
sự trợ giúp chuyên môn.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành
vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong
thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Đoạn ghi chép
sau đây cho thấy ví dụ về hành vi tích cực và hành vi tiêu cực của một nhân viên phòng
thí nghiệm hóa trong yếu tố công việc “kiểm soát các yếu tố an toàn”:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:
Chu kỳ đánh giá:
Yếu tố được đánh giá
Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực
… …
… …

Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động
về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó
cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Tuy nhiên, nó có nhược điểm là tốn nhiều
thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể cảm
thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của
mình.
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored
Rating Scale - BARS)
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng
tương tự như các thang đánh giá đồ họa. chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả
chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Ví dụ sau đây cho thấy một thang điểm đánh giá
dựa trên hành vi để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phục vụ khách sạn theo
yếu tố “quan hệ với khách hàng”:
Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào
loại nào trong số các thứ hạng trên (và chính vì thế mà nó còn có tên gọi là: thang điểm
kỳ vọng hành vi. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng được làm
tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.
78
 Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: chúng ít thiên vị hơn các
thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí
giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn
là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá
Hành vi được đánh giá
Xuất sắc 7
Tốt 6
Khá 5
Trung bình 4
Yếu 3
Kém 2
Rất kém 1

Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian
và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả
đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn
và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự
giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.
Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS, giúp khắc phục một
số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực
hiện công việc. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số
xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ)
mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu. Ví dụ sau đây cho thấy một thang
đo quan sát hành vi để đánh giá thực hiện công việc của một kỹ sư công trình trong yếu
tố “tính tin cậy”:
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá

1. Tính tin cậy:

1) Sử dụng thời gian với hiệu suất cao
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
2) Hoàn thành công việc/công trình đúng thời hạn
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên

79
 3) Giúp đỡ những người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
4) Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
5) Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể gây ra sự trì hoãn công trình
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
Từ đó, có thể xác định số điểm của từng yếu tố công việc và điểm chung cho thực
hiện công việc của một nhân viên. Vì cả hai phương pháp đều dựa trên cơ sở phân tích
công việc cẩn thận, nên chúng đặc biệt phù hợp với những công việc đòi hỏi tính pháp
lý cao như công việc của các luật sư, các kế toán công hay những công việc mang tính
chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng.
Các phương pháp so sánh
Có một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc
của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với
những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu
thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao
động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận.
Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực
hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị,
thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp các thông tin phản hồi với người lao động
cũng bị hạn chế. Đồng thời, các phương pháp đánh giá so sánh thường không có tác
dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động. Có nhiều cách để
đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường được sử dụng:
Phương pháp xếp hạng
Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự
từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người.
Có hai cách để xếp hạng:
- Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc
nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong
danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất.
Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một
danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên
kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này
được xoá khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến tiếp tục

80
như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng
đơn giản.
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm
thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Ví dụ:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn”
(trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các
thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc.
Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho
các nhân viên trong bộ phận. Ví dụ:
Nhân viên Số điểm
Bác 14
Quân 21
Nhất 16
Tiêu 24
Bách 19
Hương 6
Tổng 100

Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ
bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả
những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân
nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng
nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân
viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh
các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy
tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của một
biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành một ma trận (một
bảng). Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ
81
ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp. Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số
lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn. Công thức tính số so sánh theo cặp là N (N-1)/2 với N là
số nhân viên trong bộ phận. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao
hơn các kiểu so sánh khác.
Bảng xếp hạng
E A C B H
D K G
F I
5 4 3 2 1

Bảng cho điểm

Tên A B C D E F G H I K Tổng Xếp hạng
A 0 1 2 3 2 0 0 0 1 9 4
B 4 3 4 4 4 2 1 2 3 27 2
C 3 1 3 4 3 1 0 1 2 18 3
D 2 0 1 3 2 0 0 0 1 9 4
E 1 0 0 1 1 0 0 0 0 3 5
F 2 0 1 2 3 0 0 0 1 9 4
G 4 2 3 4 4 4 1 2 3 27 2
H 4 3 4 4 4 4 3 3 4 33 1
I 4 2 3 4 4 4 2 1 3 27 2
K 3 1 2 3 4 3 1 0 1 18 3

Phương pháp bản tường thuật

Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật)
về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm
năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của
nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn:
tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân
viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các
thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử
dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự. Sự chính xác của các
thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá.
Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu
cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn (phương pháp mẫu tường thuật).
Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính
định lượng khác.

82
 Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng
các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi
cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết
quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành
vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân
đối với công việc.
Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo
luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ
đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công
việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét
lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và
nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục
tiêu công việc.
Nếu được thực hiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc
tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người
quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và
nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên,
việc xác định các mục tiêu công việc không phải là dễ. Do có tác dụng trong việc lôi
cuốn người lao động tham gia thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, tham gia vào
quản lý chung nên phương pháp này ngày nay trở thành phổ biến ở nhiều nước. Ở nước
ta, các doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, các liên doanh với nước ngoài cũng
thường áp dụng phương pháp này. Trong các doanh nghiệp nhà nước, nó cũng được
nhiều người quản lý hoan nghênh và thử nghiệm áp dụng.
3.3. Thù lao lao động
3.3.1. Khái niệm và mục tiêu của hệ thống thù lao
Khái niệm
Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận
được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Cơ cấu thù lao lao động
gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi.
Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách
83
thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ. Thù
lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công
việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
• Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào
khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất,
các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng.
• Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán
bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật
ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao
động được nhận trong tổ chức. Ở Việt nam, theo quan điểm cải cách tiền lương năm
1993, tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong
nền kinh tế thị trường. Tiền lương do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và
được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Các khuyến khích tài chính Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công
hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao
này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.
Các phúc lợi và dịch vụ
Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống
của người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả
cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ; nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành
viên trong tổ chức.
Ngoài ba thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm
cả các yếu tố mang tính phi tài chính. Đó là các yếu tố thuộc nội dung/ bản chất công
việc và môi trường làm việc.
Bản chất công việc gồm:
- Mức độ hấp dẫn của công việc;
- Mức độ thách thức của công việc;
- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc;
- Tính ổn định của công việc;
- Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển...
Môi trường làm việc gồm:
- Điều kiện làm việc thoải mái;
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức;

84
 - Lịch làm việc linh hoạt;
- Đồng nghiệp thân ái;
- Giám sát viên ân cần, chu đáo;
- Biểu tượng địa vị phù hợp...
Mục tiêu
Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công
việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mục
tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất. Khi
đưa các quyết định thù lao, có một vài mục tiêu cần phải được xem xét đồng thời. Các
mục tiêu đó bao gồm:
- Hệ thống thù lao phải hợp pháp: Thù lao lao động của tổ chức phải tuân thủ
các điều khoản của Bộ Luật Lao Động của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
Ví dụ: Điều 56 quy định về tiền lương tối thiểu; điều 59; điều 61 về trả lương cho người
lao động khi làm thêm giờ...
- Hệ thống thù lao phải thoả đáng: Hệ thống thù lao phải đủ lớn để thu hút lao
động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự
hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục
tiêu đã đề ra và phát triển tổ chức.
- Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động, phải có tác dụng
tạo động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.
- Hệ thống thù lao phải công bằng: Nếu chương trình thù lao không công bằng
sẽ triệt tiêu động lực lao động. Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nội bộ.
Công bằng đối với bên ngoài: Nghĩa là mức thù lao lao động tương tự hoặc bằng
nhau khi so sánh thù lao lao động của cùng một công việc trong tổ chức mình với các tổ
chức khác trên cùng địa bàn.
Công bằng bên trong: Nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải được
trả với mức thù lao lao lao động khác nhau; các công việc giống nhau có yêu cầu về
mức độ phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận thù lao lao động như nhau.
Công bằng còn thể hiện sự công bằng về thủ tục như: thời hạn tăng lương và điều kiện
tăng lương.
- Hệ thống thù lao phải bảo đảm: Nghĩa là người lao động cảm thấy thu nhập
hàng tháng của họ được bảo đảm và có thể đoán trước được thu nhập của họ.
- Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất: Đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ
thống thù lao một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ
thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài.
Mỗi mục tiêu trong 6 mục tiêu trên đều quan trọng trong việc xây dựng một hệ
85
thống thù lao hợp lý. Tuy nhiên, những mục tiêu đó không phải luôn luôn tương hợp với
nhau và những người sử dụng lao động thường bị buộc phải cân đối sự cạnh tranh giữa
các mục đích đó.
3.3.2. Các hình thức trả công lao động
3.3.2.1. Hình thức trả công theo thời gian
Trong hình thức trả công theo thời gian, tiền công của công nhân được tính toán
dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ
hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công
cho công việc đó.
Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất
nhưng khó định mức được cụ thể; hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công
việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt
động tạm thời, sản xuất thử.
Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản
lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng. Các mức thời gian được
sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm sản xuất thực tế của các cá nhân
chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng tiền công.
Nhược điểm chủ yếu của hình thức trả công theo thời gian là tiền công mà công
nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ trong một
chu kỳ thời gian cụ thể. Vì thế, sự khuyến khích thực hiện công việc dựa trên những đòi
hỏi tối thiểu của công việc cần phải được thực hiện bởi những biện pháp tạo động lực
khác ngoài các khuyến khích tài chính trực tiếp. Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức
trả công theo thời gian có thể được khắc phục nhờ chế độ thưởng. Do vậy, trả công theo
thời gian có thể được thực hiện theo hai chế độ:
- Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm việc và
mức tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc.
- Trả công theo thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng
với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng có
thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc.
Lương thời gian có tính đến hiệu quả công việc: gồm tiền công theo thời gian
(thường gọi là lương cứng) và tiền lương năng suất/ lương kinh doanh (thường gọi là
lương mềm), trong đó lương năng suất phụ thuộc vào kết quả hoạt động sản suất kinh
doanh của doanh nghiệp, hệ số phân phối của chức danh công việc, mức độ hoàn thành
công việc của người thực hiện.
3.3.2.2. Hình thức trả công theo sản phẩm
Với mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động còn có thể

86
được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất ra.
Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số
lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm.
Đơn giá được tính bằng cách chia mức lương giờ của công việc cho số đơn vị sản
phẩm định mức mà người lao động có nghĩa vụ phải sản xuất trong một giờ hoặc nhân
mức lương giờ của công việc với số giờ định mức để sản xuất được một đơn vị sản
phẩm.
Các mức lao động này thể hiện khối lượng sản phẩm mà người lao động cần sản
xuất ra trong một đơn vị thời gian (hay lượng thời gian được phép hao phí cho một đơn
vị sản phẩm) với nhịp độ làm việc bình thường và thường được xác định bằng các
phương pháp nghiên cứu thời gian (chụp ảnh ngày làm việc và bấm giờ thời gian làm
việc) và nghiên cứu chuyển động.
Ưu điểm của trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính đối
với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, đặc biệt đối với những
người có mong muốn mạnh mẽ nâng cao thu nhập, vì lượng tiền công mà họ nhận được
phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm của họ. Việc tính toán tiền công cũng đơn giản
và có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao động. Tuy nhiên, trả công theo sản
phẩm có thể dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản
phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị.
Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình
độ lành nghề cao vì khó vượt mức lao động. Trong những giờ ngừng việc do lý do về
phía doanh nghiệp như: dây truyền bị ngừng trệ, thiếu nguyên vật liệu hoặc nguyên vật
liệu không đảm bảo chất lượng, máy móc thiết bị hỏng, mất điện… người lao động được
hưởng tiền công theo thời gian hoặc một lượng tiền bằng với mức tiền công sản phẩm
trung bình mà đáng ra họ có thể kiếm được trong khoảng thời gian đó.
Do các nhược điểm đó nên tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công
việc mà ở đó dây truyền sản xuất đảm bảo được liên tục, các công việc có thể định mức
được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao, năng suất lao động
phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất không gây
ảnh hưởng lớn tới chất lượng của sản phẩm.
Để đảm bảo tác dụng khuyến khích đối với người lao động và hiệu quả kinh tế
đối với doanh nghiệp, khi tiến hành trả công theo sản phẩm cần có những điều kiện cơ
bản sau:
- Phải xây dựng được các mức lao động có căn cứ khoa học để tạo điều kiện
tính toán các đơn giá trả công chính xác.
- Tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc để hạn chế tối đa thời gian ngừng việc,
tạo điều kiện để người lao động hoàn thành và hoàn thành vượt mức lao động.

87
 - Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm được sản xuất
ra vì thu nhập của người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất
lượng đã sản xuất ra và đơn giá.
- Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm và đánh giá thực hiện công việc
đối với người lao động để tránh khuynh hướng chỉ chú ý tới số lượng mà không chú ý
tới chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị.
- Hình thức trả công theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều chế độ
khác nhau, tuỳ thuộc vào đối tượng trả công. Dưới đây là một số chế độ đã và đang được
áp dụng trong sản xuất:
Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
Chế độ trả công này thường được áp dụng đối với những công nhân sản xuất
chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối, có thể định mức và kiểm
tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. Tuỳ vào điều kiện sản xuất và
quan điểm khuyến khích lao động của doanh nghiệp, người lao động có thể được trả
công theo đơn giá cố định, luỹ tiến hay luỹ thoái.
Đơn giá cố định được tính theo công thức sau đây:
Đơn giá cố định được tính theo công thức sau đây:
ĐG = L/Q hoặc ĐG = L × T
Trong đó:
ĐG: Đơn giá sản phẩm.
L: Mức lương cấp bậc của công việc.
Q: Mức sản lượng.
T: Mức thời gian (tính theo giờ).
Ví dụ 1:
Một công nhân làm công việc bậc 1, lương cấp bậc 1 ngày là 134.550 đồng. Mức
sản lượng một ca là 4 sản phẩm.
Vậy đơn giá sản phẩm là: 134.550đ/4sp = 33.637,5đ/sp
Tiền công của công nhân tính theo công thức:
TC = ĐG × Qtt
TC: Tiền công tính theo chế độ trả công sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu.
Ví dụ 2:
Một công nhân làm công việc bậc 2, mức thời gian để chế tạo một đơn vị sản
phẩm là 8 giờ. Lương cấp bậc một giờ của công việc bậc 2 là 19262,5 đồng. Số sản
phẩm mà công này làm ra trong tháng là 30.
Vậy đơn giá sản phẩm là: 19262,5 đ × 8 giờ = 154.100 đ/sp
Tiền lương sản phẩm của công nhân này là: 154.100 × 30 = 4.623.000 đ/tháng

88
Trong trường hợp doanh nghiệp muốn trả công theo đơn giá luỹ tiến hoặc luỹ thoái thì
phải xây dựng bảng đơn giá khuyến khích. Bảng đơn giá khuyến khích là bảng quy định
các mức tiền công cho 1 đơn vị sản phẩm theo các mức năng suất.
Ưu điểm của chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân là mối quan hệ giữa
tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích
công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập. Việc tính toán
tiền công đơn giản, công nhân có thể dễ dàng tính được số tiền công nhận được sau khi
hoàn thành nhiệm vụ.
Tuy nhiên, chế độ tiền công này có nhược điểm là làm cho công nhân ít quan tâm
đến việc sử dụng tốt máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu, ít chăm lo đến công việc
chung của tập thể...
Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể
Chế độ trả lương này thường được áp dụng với những công việc cần một nhóm
công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động chủ yếu phụ
thuộc vào sự đống góp cuả cả nhóm như lắp ráp các thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm
việc theo dây chuyền, trông nom máy liên hợp.
n

∑L i n
Đơn giá: ĐG = i =1
hoặc ĐG = ∑ Li .Ti hoặc ĐG = L.T
Q0 i =1

Trong đó: ĐG – Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể
n

∑ L tổng lương cấp bậc của cả nhóm

i =1
i

Q0 – Định mức sản lượng của cả nhóm

Li – Lương cấp bậc của công việc bậc i
Ti – Mức thời gian của công việc bậc i
L – Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ
T – Định mức thời gian của sản phẩm
Việc phân phối tiền lương có thể được thực hiện theo các phương pháp sau:
Phương pháp thứ nhất: Dùng hệ số điều chỉnh, quá trình tính toán như sau:
Bước 1: Tính tiền lương theo cấp bậc và thời gian làm việc của mỗi công nhân
Bước 2: Xác định hệ số điều chỉnh của tổ bằng cách lấy tổng số tiền lương thực
lĩnh chia cho số tiền lương vừa tính trên
Bước 3: Tính tiền lương của từng công nhân
Phương pháp thứ hai: Dùng giờ hệ số, quá trình tính toán như sau:
Bước 1: Qui đổi số giờ làm việc thực tế của từng công nhân với cấp bậc khác
nhau thành số giờ làm việc thực tế ở bậc 1 để so sánh.
Bước 2: Lấy tổng số tiền lương thực tế nhận được chia cho số giờ làm việc đã
89
tính đổi để biết tiền lương thực tế của mỗi giờ bậc 1.
Bước 3: Tính tiền lương thực lĩnh của mỗi công nhân theo tiền lương cấp bậc và
số giờ làm việc đã qui đổi.
Ưu điểm: Hình thức này khuyến khích được công nhân trong tổ nâng cao ý thức
trách nhiệm, tinh thần hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc, làm theo mô
hình phối hợp và tự quản.
Nhược điểm: Không khuyến khích công nhân nâng cao sản xuất cá nhân vì kết
quả làm việc của mỗi công nhân không trực tiếp quyết định đến tiền lương của họ.
Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp
Chế độ trả công này chỉ áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ
có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng tiền công theo sản
phẩm, như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi, máy dệt trong nhà máy dệt, công nhân
điều chỉnh thiết bị trong nhà máy cơ khí…
Đặc điểm của chế độ trả công này là thu nhập về tiền công của công nhân phụ lại
tuỳ thuộc vào kết quả sản xuất của công nhân chính. Do đó, đơn giá tính theo công thức sau:
L
ĐG p =
M×Q
TCgt = ĐGp x Qttc
Trong đó: ĐGp: đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp
M: số máy phục vụ
Q: Mức sản lượng của công nhân chính
L: Lương cấp bậc của công nhân phụ
TCgt: Tiền công gián tiếp của công nhân phụ
Qttc: Số lượng sản phẩm thực tế mà các công nhân chính làm ra trong tháng
Ví dụ: Công nhân điều chỉnh bậc III, lương cấp bậc 1 ngày là 190.200đ, phục vụ
3 máy cùng loại. Mức sản lượng của công nhân chính trên mỗi máy là 20 sản phẩm, tức
60 sản phẩm/ca. Thời gian phục vụ mỗi máy trong ca xấp xỉ bằng nhau.
Đơn giá của một sản phẩm là: 190.200/ (3 × 20) = 3.170 đồng/sản phẩm
Sản lượng thực tế của mỗi máy trong ca làm việc như sau:
Máy I là 25 sản phẩm
Máy II là 24 sản phẩm
Máy III là 18 sản phẩm
Sản lượng của cả ca là: Qttc = 25 + 24 + 18 = 67 sản phẩm
Do đó, tiền công thực lĩnh của công nhân phụ sẽ là:
TCgt = ĐGp x Qttc = 3.170 × 67 = 212.390 đồng/ngày.
Tiền công của công nhân phụ cũng có thể tính bằng cách lấy số phần trăm hoàn
thành mức sản lượng của công nhân chính nhân với mức lương theo cấp bậc của công

90
nhân phụ. Từ ví dụ nêu trên, thấy phần trăm hoàn thành mức sản lượng của công nhân
chính là 111,6% {(67/60) × 100}. Vì vậy, tiền công của công nhân phụ tính theo cách
này là: 190.200đ × 1,116 = 212.390 đồng/ngày.
Chế độ tiền công này khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công
nhân chính, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động của công nhân chính.
Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng
Chế độ trả công này, về thực chất là các chế độ trả công sản phẩm kể trên kết hợp
với các hình thức tiền thưởng.
Khi áp dụng chế độ trả công này, toàn bộ sản phẩm được áp dụng theo đơn giá
cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các
chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định.
Tiền công trả theo sản phẩm có thưởng (Lth) tính theo công thức:
Lth = L + L × m × h
Trong đó:
L: Tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định
m: Tỷ lệ % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức định mức
h: Tỷ lệ % hoàn thành vượt mức định mức
Yêu cầu khi áp dụng hình thức này là phải quy định đúng đắn các chỉ tiêu, điều
kiện thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân.
Chế độ trả công khoán
Chế độ trả công khoán áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiết, từng
bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành
trong một thời gian nhất định. Chế độ trả công này được áp dụng chủ yếu trong xây
dựng cơ bản và một số công việc trong nông nghiệp. Trong công nghiệp, thường dùng
cho các công việc sửa chữa, lắp ráp các sản phẩm, máy móc, thiết bị…
Đơn giá khoán có thể được tính theo đơn vị công việc như xây 1 m2 tường hoặc
cũng có thể tính cho cả khối lượng công việc hay công trình như lắp ráp một sản phẩm,
hoặc xây tường và lắp cấu kiện bê tông của một gian nhà. Tiền công sẽ được trả theo
khối lượng công việc mà công nhân hoàn thành ghi trong phiếu giao khoán. Chế độ trả
công này có thể áp dụng cho cá nhân hoặc tập thể.
Nếu đối tượng nhận khoán là tập thể tổ, nhóm thì cách tính đơn giá và cách phân
phối tiền công cho công nhân trong tổ nhóm giống như chế độ tiền công tính theo sản
phẩm tập thể.
Chế độ tiền công khoán khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trước thời
hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ. Tuy
nhiên, trong chế độ trả công này, khi tính toán đơn giá phải hết sức chặt chẽ, tỷ mỉ để
xây dựng đơn giá trả công chính xác cho công nhân làm khoán.
91
 Trên đây là những hình thức và chế độ trả công chủ yếu thường được áp dụng
trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế các phương pháp trả công rất đa dạng,
tuỳ thuộc vào các điều kiện cụ thể về tổ chức - kỹ thuật của các công việc và cũng như
quan điểm quản lý doanh nghiệp. Không có một chế độ trả công nào là tối ưu, vì thế
doanh nghiệp phải lựa chọn để áp dụng cho phù hợp.

ÔN TẬP CHƯƠNG 3

1. Quản trị nhân lực là gì? Tại sao nói “quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm
trong quản trị doanh nghiệp?
2. Đối tượng của quản trị nhân lực là ai? Theo anh (chị) giám đốc doanh nghiệp có
phải đối tượng của quản trị nhân lực hay không? Tại sao?
3. Triết lý quản trị nhân lực là gì? Hãy so sánh về cách thức nhìn nhận con người,
cách thức quản lý, tác động đến nhân viên của ba thuyết X, Y, Z.
4. Tuyển dụng lao động là gì? Hãy phân tích ưu, nhược điểm của nguồn tuyển dụng
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
5. Theo anh (chị) khi trả công lao động, cần phải quan tâm đến các yếu tố nào để
đảm bảo tiền công vừa làm hài lòng vừa có tác động khích thích người lao động
làm việc tốt hơn?

92
 Chương 4
QUẢN TRỊ MARKETING

Mục tiêu
Sau khi nghiên cứu chương 4, người học có khả năng:
- Trình bày được vai trò của marketing trong doanh nghiệp;
- Hiểu đầy đủ những khái niệm cốt lõi trong marketing;
- Phân tích, so sánh 5 quan điểm quản trị marketing;
- Giải thích được các tổ chức sử dụng marketing như thế nào.
- Giải thích được quá trình cung ứng giá trị cho người tiêu dùng và phân tích các
bước trong quy trình quản trị marketing của một doanh nghiệp.

4.1. Khái quát chung về marketing và quản trị marketing

4.1.1. Bản chất của marketing
4.1.1.1. Những khái niệm cốt lõi trong marketing
Marketing là gì?
Có rất nhiều người cho rằng, Marketing là “tiếp thị, chào hàng”, là “bán hàng”
và các hoạt động kích thích tiêu thụ. Thực ra, tiếp thị và kích thích tiêu thụ chỉ là một
trong những khâu cuối cùng của một chuỗi các hoạt động marketing, hơn nữa nó không
phải là khâu then chốt nhất của marketing. Nếu sản phẩm không phù hợp với yêu cầu
của khách hàng, chất lượng thấp hoặc giá cả không hợp lí, … thì dù doanh nghiệp có
tốn thật nhiều công sức và tiền bạc để thuyết phục khách hàng thì lượng sản phẩm bán
ra của họ vẫn là hạn chế. Nhưng nếu xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và tạo ra
những sản phẩm phù hợp với một mức giá hợp lí cùng phương thức phân phối hiệu quả,
các chương trình truyền thông hấp dẫn thì chắc chắn việc tiêu thụ những sản phẩm đó
sẽ không khó khăn. Đó chính là những biểu hiện cụ thể của marketing hiện đại. Người
ta có thể định nghĩa marketing hiện đại như sau:
“Marketing là quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi
nhằm thoã mãn nhu cầu và mong muốn của con người. Cũng có thể hiểu, Marketing là
một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông
qua trao đổi”
Thông thường marketing là hoạt động của người bán nhưng hiểu một cách đầy
đủ thì đôi khi người mua cũng phải làm marketing. Trên thị trường bên nào tích cực hơn
trong việc tìm kiếm cách trao đổi với bên kia thì bên đó thuộc về phía làm marketing.
Tuy nhiên, nội dung của chương chỉ bàn về hoạt động marketing của người bán. Dưới
đây chúng ta sẽ đi nghiên cứu một số khái niệm, thuật ngữ liên quan đến marketing

93
Nhu cầu tự nhiên, mong muốn và cầu thị trường
Trên thực tế, nhiều người thích mua một loại hàng hoá đâu phải chỉ vì sự tài tình
của người bán mà trước hết chính là vì hàng hoá đó tạo ra sự hấp dẫn đối với họ. Vì sao
hàng hoá của hãng này lại có khả năng hấp dẫn và đựơc người ta mua nhiều hơn của
hãng khác? Vì người sản xuất đã tạo ra cho nó một khả năng thích ứng với nhu cầu của
thị trường lớn hơn. Vậy nhu cầu của thị trường là gì?
Nhu cầu của thị trường được nhiều người hiểu một cách đơn giản là sự đòi hỏi
của con người về một sản phẩm nào đó. Thực ra, nhu cầu là một thuật ngữ phức tạp mà
nội dung của nó hàm chứa 3 mức độ: Nhu cầu tự nhiên, mong muốn và nhu cầu có khả
năng thanh toán (cầu thị trường)
- Nhu cầu tự nhiên là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận
được. Nhu cầu tự nhiên được hình thành là do trạng thái ý thức của người ta về việc
thấy thiếu hụt một cái gì đó để phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng. Sự thiếu hụt cảm nhận
được càng cao thì khao khát phải được thoả mãn càng lớn, cơ hội kinh doanh sẽ càng
hấp dẫn.
Nhu cầu tự nhiên là vốn có, là bản năng của con người, người làm Marketing
không tạo ra nhu cầu tự nhiên mà chỉ kích thích, làm cho khách hàng phát hiện và cảm
nhận được nhu cầu tự nhiên của mình. Việc cần có cơm ăn, áo mặc, nhà ở … gắn liền
với sự tồn tại của chính bản thân con người. Tuy nhiên, nếu các nhà quản trị Marketing
chỉ dừng lại ở việc phát hiện ra hoặc thức tỉnh nhu cầu tự nhiên của con người thì chưa
chắc đã thành công. Bởi trên thực tế cùng một nhu cầu tự nhiên nhưng con người vốn
đa dạng và đang tìm kiếm những sản phẩm hoàn toàn khác nhau, sự khác biệt này xuất
phát từ mong muốn khác nhau của con người.
- Mong muốn là nhu cầu tự nhiên có dạng đặc thù, phù hợp với trình độ văn
hoá và tính cách của cá nhân của con người.
Ví dụ, đói là một cảm giác thiếu hụt lương thực, thực phẩm trong dạ dày. Sự đòi
hỏi về lương thực và thực phẩm để chống đói là nhu cầu tự nhiên nhưng mỗi người lại
có những đòi hỏi riêng về đặc tính đặc thù của lương thực thực phẩm. Người này đòi
hỏi phải có cơm, người khác cần bánh mỳ, cơm chiên, …. đó là mong muốn.
Dựa vào nhu cầu tự nhiên của con người nhà kinh doanh sẽ xác định được một
chủng loại sản phẩm để đáp ứng một nhu cầu. Nhưng dựa vào mong muốn của con
người thì nhà kinh doanh mới có thể xác định được các thông số và đặc tính kinh doanh
của sản phẩm, từ đó quyết định sản xuất mặt hàng cụ thể mà con người - thị trường cần.
Tuy nhiên, phát hiện ra nhu cầu tự nhiên thường dễ dàng nhưng khám phá ra mong
muốn về từng khía cạnh của nhu cầu lại là công việc khó khăn đòi hỏi phải nghiên cứu
tỉ mỉ và kỹ lưỡng hơn.

94
 Nhu cầu tự nhiên và mong muốn của con người là vô hạn, nhà kinh doanh không
chỉ phát hiện và sản xuất sản phẩm để thích ứng với chúng như những thứ cho không
mà phải thông qua trao đổi để vừa thỏa mãn lợi ích của người tiêu dùng vừa thoả mãn
mục đích của nhà kinh doanh. Vì vậy trong khi đáp lại những nhu cầu tự nhiên, mong
muốn của con người nhà kinh doanh cần phải tính đến một khía cạnh khác của nhu cầu
thị trường - nhu cầu có khả năng thanh toán.
- Nhu cầu có khả năng thanh toán (cầu thị trường) là nhu cầu tự nhiên đã trở
thành mong muốn phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng. Nhà kinh doanh có thể
phát hiện ra nhu cầu tự nhiên và mong muốn của con người. Họ có thể chế tạo ra đủ loại
hàng hoá với những đặc tính cực kỳ hoàn mỹ, rút cục lại chẳng bán được bao nhiêu nếu
như chi phí sản xuất ra nó lại quá lớn, giá cao đến mức người ta không thể mua được
mặc dù rất thích được dùng nó. Khi đó nhu cầu tự nhiên và mong muốn hay nhu cầu
tiềm năng không thể biến thành nhu cầu có khả năng thanh toán - cầu thị trường - nhu
cầu hiện thực.
Giá trị, chi phí và sự thoả mãn
Khách hàng chỉ mua sản phẩm nếu sản phẩm đó có “giá trị” với họ. Có rất nhiều
cách hiểu về giá trị, nhưng trong marketing người ta quan tâm nhiều đến “giá trị tiêu
dùng”- giá trị mà sản phẩm có thể đem lại cho khách hàng khi mua sắm và tiêu dùng nó.
Giá trị tiêu dùng chỉ được thể hiện khi khách hàng thực sự tiêu dùng nó.
- Giá trị tiêu dùng của một sản phẩm là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả
năng của nó trong việc thoả mãn nhu cầu đối với họ. Như vậy cùng một sản phẩm, mỗi
người tiêu dùng có thể đánh giá cho nó một giá trị tiêu dùng khác nhau. Sản phẩm nào
được nhiều người tiêu dùng đánh giá giá trị cao thì cơ hội thị trường đối với hàng hoá
đó càng cao.
Việc đánh giá giá trị tiêu dùng của sản phẩm là suy nghĩ đầu tiên của người tiêu
dùng hướng tới sản phẩm song “sản phẩm không phải là thứ cho không”, do vậy, để đi
dần tới quyết định mua hàng khách hàng phải quan tâm tới chi phí đối với nó.
- Chi phí của người tiêu dùng cho một sản phẩm là toàn bộ những hao tổn mà
họ phải bỏ ra để có được những giá trị tiêu dùng từ sản phẩm đó. Để có những lợi ích
tiêu dùng từ sản phẩm, khách hàng phải chi trả không những tiền bạc, sức lực, thời gian
thậm chí cả các chi phí để khắc phục những hậu quả phát sinh bởi việc tiêu dùng sản
phẩm như chi phí mua sắm, chi phí sử dụng và chi phí đào thải sản phẩm.
Quyết định mua của khách hàng chỉ là mục tiêu đầu tiên mà doanh nghiệp muốn
hướng tới. Các doanh nghiệp kinh doanh theo quan điểm marketing còn hướng tới một
mục tiêu xa hơn, đó là “sự thoả mãn của khách hàng”. Sự thoả mãn của khách hàng chưa
có được ngay khi họ bỏ tiền ra mua sản phẩm mà nó là kết quả của sự đánh giá sau khi
tiêu dùng sản phẩm.

95
 - Sự thoả mãn là trạng thái cảm giác của khách hàng khi khách hàng nhận được
nhiều hơn hoặc ngang bằng với những lợi ích mà họ kỳ vọng khi mua sản phẩm.
Trao đổi
Marketing xuất hiện khi người ta quyết định thoả mãn nhu cầu và mong muốn
thông qua trao đổi. Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một
người nào đó bằng cách đưa cho họ một thứ khác. Trao đổi là khái niệm căn bản nhất
tạo nền móng cho hoạt động Marketing. Nhưng để tiến tới trao đổi cần có những điều
kiện sau:
- Ít nhất phải có hai bên
- Mỗi bên cần có một thứ có giá trị đối với bên kia
- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao những thứ mình có
- Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay từ chối đề nghị của bên kia
- Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia
Thị trường
Theo quan điểm Marketing, Thị trường là tập hợp tất cả những khách hàng hiện
tại và khách hàng tiềm năng, cùng có nhu cầu về một loại sản phẩm và mong muốn tham
gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu đó.
Thị trường trong Marketing chỉ bao gồm khách hàng (hiện tại và tiềm năng). Thị
trường gắn với một loại sản phẩm cụ thể. Quy mô của thị trường không được tính bằng
số lượng khách hàng mà được tính bằng số lượng sản phẩm mà thị trường có khả năng
tiêu thụ. Tuy nhiên, quy mô này phụ thuộc vào số lượng khách hàng những cũng phụ
thuộc vào khả năng mua của mỗi khách hàng.
4.1.1.2. Vai trò và vị trí của marketing trong doanh nghiệp
Một doanh nghiệp muốn tồn tại thì rứt khoát phải có các hoạt động chức năng
như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực, … Nhưng các chức năng này chưa đủ đảm
bảo cho doanh nghiệp tồn tại và càng không thể đảm bảo chắc chắn cho sự thành công
của doanh nghiệp nếu tách nó ra khỏi một chức năng khác - chức năng kết nối mọi hoạt
động của doanh nghiệp với thị trường, tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Chức năng
này thuộc lĩnh vực quản lí marketing.
Như vậy, chỉ có marketing mới có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường hay nhu cầu và mong muốn
của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
Marketing giúp doanh nghiệp trả lời một số câu hỏi sau:
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai? họ cần những sản phẩm nào? họ mua như
thế nào? Ở đâu? bao nhiêu? lí do mua hàng?
- Khách hàng quan tâm tới những đặc tính nào của sản phẩm? bao gói ra sao?

96
 - Giá bán hàng hoá công ty nên quy định là bao nhiêu? tại sao lại là mức đó? mức
trước đây còn phù hợp không? nên tăng giảm bao nhiêu…
- Doanh nghiệp tự tổ chức lực lượng bán hàng hay dựa vào lực lượng khác?
- Làm thế nào để khách hàng biết mua và yêu thích sản phẩm của doanh nghiệp?
- Hàng hoá của doanh nghiệp có cần dịch vụ sau bán không? ...
Mục tiêu cơ bản của công ty là thu lợi nhuận, nhưng nhiệm vụ cơ bản của hệ
thống marketing là đảm bảo sản xuất và cung cấp các mặt hàng hấp dẫn, có sức cạnh
tranh cao cho các thị trường mục tiêu. Sự thành công của các chiến lược marketing phụ
thuộc rất lớn vào sự vận hành của các chức năng khác trong công ty. Ngược lại, các hoạt
động chức năng khác nếu không vì mục tiêu của hoạt động marketing, thông qua các
chiến lược cụ thể để nhằm tới khách hàng cụ thể thì những hoạt động đó sẽ trở nên mò
mẫm, mất phương hướng.
4.1.2. Quản trị marketing
4.1.2.1. Khái niệm
Như trên đã chỉ ra, marketing là một dạng hoạt động chức năng đặc thù của doanh
nghiệp. Nó bao gồm nhiều hành vi của nhiều bộ phận tác nghiệp khác nhau hoặc của
các công đoạn hoạt động marketing khác nhau. Vấn đề là làm sao để tất cả các hoạt động
tác nghiệp marketing đều hướng đến một phương châm hành động: hãy hiểu thấu đáo
và thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng một cách ưu thế hơn đối thủ cạnh
tranh để thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó liên
quan đến hoạt động quản trị marketing. Vậy quản trị marketing là gì?
Theo Philip Kotler, chuyên gia đầu ngành về marketing trên thế giới: “Quản trị
Marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành các
biện pháp nhằm thiết lập, củng cố, duy trì và phát triển những cuộc trao đổi có lợi với
những người mua đã được lựa chọn để đạt được những mục tiêu đã định của doanh
nghiệp”.
4.1.2.2. Các quan điểm quản trị marketing
Trong thời đại ngày nay, marketing hiện đại và quản trị kinh doanh theo quan
điểm marketing là một phương pháp cốt yếu và phổ biến trong các doanh nghiệp ở các
nước có nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, marketing không phải ngay từ đầu đã phát
triển thành một lí thuyết hoàn chỉnh và trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng
nhận thức đầy đủ và áp dụng đúng lí thuyết marketing vào hoạt động quản trị kinh doanh
của doanh nghiệp mình. Cho đến nay người ta đã tổng kết từ thực tiễn tồn tại 5 quan
điểm quản trị marketing.
Quan điểm tập trung vào sản xuất
Xét về mặt lịch sử đây là quan điểm chỉ đạo các nhà kinh doanh lâu đời nhất bởi
vì đây là quan điểm xuất hiện sớm nhất và vẫn tồn tại đến ngày nay. Ở Việt Nam quan

97
điểm này vẫn còn in đậm trong tiềm thức của nhiều nhà quản lí và nhiều thuyết kinh doanh.
Quan điểm định hướng sản xuất cho rằng: người tiêu dùng sẽ ưa thích nhiều sản
phẩm được bán rộng rãi với giá hạ. Vì vậy, những nhà quản trị doanh nghiệp cần tập
trung vào việc tăng quy mô sản xuất và mở rộng phạm vi tiêu thu.
Theo quan điểm này, người ta cho rằng điểm mấu chốt quyết định thành công
của doanh nghiệp là số lượng sản phẩm sản xuất ra nhiều và mức giá bán thấp. Quan
điểm này chỉ thành công trong hai trường hợp. Thứ nhất, khi nhu cầu mua sắm sản phẩm
vượt quá khả năng cung ứng. Thứ hai, giá thành hay chi phí sản xuất hiện tại còn cao,
có thể hạ được nhờ khai thác hết công suất, năng lực hiện có.
Quan điểm tập trung vào hoàn thiện sản phẩm
Quan điểm này cho rằng người tiêu dùng luôn ưa thích những sản phẩm có chất
lượng cao nhất, nhiều công dụng và tính năng mới. Vì vậy, các nhà quản trị các doanh
nghiệp muốn thành công phải tập trung mọi nguồn lực vào việc tạo ra các sản phẩm có
chất lượng hoàn hảo nhất và thường xuyên cải tiến chúng.
Trong điều kiện của Việt Nam hiện nay nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng
cường khả năng cạnh tranh, đặc biệt là khi chất lượng sản phẩm còn thấp và yêu cầu hội
nhập đặt ra ngày càng gay gắt là điều hết sức cần thiết. Nhưng nếu một doanh nghiệp
chỉ loay hoay vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến các đặc tính sản phẩm
hiện có thì chưa có gì đảm bảo chắc chắn cho sự thành công. Bởi vì, nếu chỉ theo hướng
này, dễ làm cho người ta ít chú ý đến sự thay đổi nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng của khách
hàng và sự xuất hiện sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế hiệu
quả hơn, hoặc vì mục tiêu tăng chất lượng có thể làm tăng giá thành và giá bán của sản
phẩm lên quá mức.
Quan điểm tập trung vào bán hàng
Một quan điểm khác xuất hiện khá sớm và tồn tại dai dẳng và chi phối mạnh đến
định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Quan điểm này cho rằng Người tiêu dùng
thường bảo thủ, có sức ỳ với thái độ ngần ngại, chần trừ trong việc mua sắm hàng hoá.
Vì vậy để thành công doanh nghiệp cần tập trung mọi nguồn lực và cố gắng vào việc
thúc đẩy tiêu thụ và khuyến mãi.
Như vậy, theo quan điểm này thì yếu tố quyết định sự thành công của một doanh
nghiệp là tìm mọi cách để tăng tối đa khối lượng sản phẩm tiêu thụ từ những sản phẩm
sản xuất ra. Từ đó quan điểm này khuyến cáo nhà quản trị doanh nghiệp phải đầu tư
nhiều hơn cho khâu tiêu thụ và khuyến mại, phải huấn luyện được đội ngũ nhân viên
bán hàng biết lôi kéo và thuyết phục khách hàng. Theo quan điểm này thì đẩy được
nhiều hàng và thu được nhiều tiền từ phía khách hàng là tiêu chuẩn để đánh giá chất
lượng và hiệu quả công tác.
Quan điểm marketing

98
 Quan điểm kinh doanh theo triết lí marketing xuất hiện muộn hơn so với ba quan
điểm trên. Những nguyên lí marketing cơ bản xuất hiện vào những năm 1950 của Thế
kỉ XX
Quan điểm marketing khẳng định rằng: Chìa khoá để đạt được những mục tiêu
trong kinh doanh của doanh nghiệp là doanh nghiệp phải xác định đúng những nhu cầu
và mong muốn của thị trường (khách hàng) mục tiêu, từ đó tìm mọi cách đảm bảo sự
thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng những phương thức có ưu thế hơn so với đối
thủ cạnh tranh.
Bảng 4.1. So sánh quan điểm marketing và quan điểm bán hàng
Các chỉ tiêu
Điểm Trung tâm Các
Mục tiêu
Quan điểm xuất phát chú ý biện pháp

Kích thích Tăng lợi nhuận nhờ

Bán hàng Sản xuất Sản phẩm
việc mua sắm tăng lượng bán
Thị Hiểu biết về Tăng lợi nhuận nhờ
Marketing
Marketing trường nhu cầu thoả mãn tốt hơn nhu
hỗn hợp
mục tiêu khách hàng cầu của khách hàng
Từ bảng so sánh trên cho thấy quan điểm marketing có sự khác biệt với quan
điểm tập trung bán hàng:
- Một là, quan điểm marketing bao giờ cũng tập trung vào những khách hàng nhất
định được gọi là thị trường mục tiêu.
- Hai là, hiểu biết chính xác nhu cầu của khách hàng là vấn đề cốt lõi của quản
trị marketing.
- Ba là, để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing doanh nghiệp phải sử dụng
tổng hợp và phối hợp các biện pháp marketing chứ không chỉ là các biện pháp liên quan
đến bán hàng.
- Bốn là, ứng dụng marketing vào kinh doanh là để kiếm lời.
Quan điểm marketing hướng đến sự kết hợp ba lợi ích: người tiêu dùng, nhà
kinh doanh và xã hội (quan điểm marketing đạo đức - xã hội).
Quan điểm này xuất hiện từ lập luận: nếu trong kinh doanh các doanh nghiệp chỉ
chú ý đến lợi ích của riêng mình và lợi ích của khách hàng của họ thì có thể làm tổn hại
đến lợi ích của người khác, lợi ích của cộng đồng hoặc vô tình lãng quên đi lợi ích của
một bộ phận dân cư khác do đó dẫn đến hiện tượng như: huỷ hoại và gây ô nhiễm môi
trường, làm cạn kiệt nguồn tài nguyên, không chú ý đến các dịch vụ xã hội… vì vậy,
quan điểm marketing hiện đại nhất đòi hỏi các công ty phải quan tâm đến cả lợi ích cộng
đồng, xã hội.
Xuất phát từ đó quan điểm marketing đạo đức xã hội khẳng định rằng: nhiệm vụ

99
của doanh nghiệp là xác định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn, và lợi ích của các
thị trường mục tiêu trên cơ sở đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó một
cách hữu hiệu và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh, đồng thời bảo toàn hoặc củng cố
mức sống sung túc của người tiêu dùng và xã hội.
4.2. Quy trình quản trị marketing
4.2.1. Quá trình cung ứng giá trị cho người tiêu dùng
Vấn đề cốt lõi của marketing là làm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách
hàng. Nếu công ty muốn tồn tại thì cần phải sản xuất và cung ứng một thứ gì đó có giá
trị đối với một nhóm khách hàng mục tiêu. Như vậy, mức độ thỏa mãn của khách hàng
phụ thuộc vào giá trị sản phẩm và quá trình doanh nghiệp cung ứng giá trị tới khách
hàng.
Đối với nhà quản trị marketing và đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong
điều kiện cạnh tranh gay gắt thì quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho người tiêu
dùng được thực hiện qua 3 bước: lựa chọn giá trị, đảm bảo giá trị và thông báo cung ứng
giá trị.
Bước 1: Lựa chọn giá trị
Giá trị đối với mỗi một khách hàng với những đặc điểm khác nhau sẽ khác nhau.
Vì vậy, để lựa chọn được giá trị sẽ cung cấp cho khách hàng trước tiên người làm
marketing cần nghiên cứu thị trường, thực hiện phân đoạn thị trường, kết hợp với các
yếu tố bên trong để xác định khách hàng mục tiêu của công ty. Nghiên cứu kỹ hơn về
nhu cầu, mong muốn của tập khách hàng này, từ đó xác định sẽ cung cấp hàng hóa/dịch
vụ cho tập khách hàng này có đặc điểm gì khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - định vị.
Như vậy trong bước này doanh nghiệp cần thực hiện một số bước sau:
Phân đoạn thị trường - Xác định khách hàng mục tiêu - Định vị thị trường
Mấu chốt của bước này là cung ứng được sản phẩm/dịch vụ với các đặc điểm phù
hợp với đúng mong muốn của khách hàng mục tiêu.
Bước 2: Đảm bảo giá trị
Sau khi xác định được sẽ cung cấp cái gì? Cho ai? (đặc điểm của sản phẩm, đặc
điểm của khách hàng), doanh nghiệp bắt tay vào quá trình phát triển sản phẩm/ dịch vụ.
Để thực hiện phát triển sản phẩm/dịch vụ cần dựa vào đặc tính sản phẩm kết hợp với
khả năng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên xác định xem tự sản xuất hay là đi mua từ
bên ngoài. Để đảm bảo quá trình cung ứng giá trị làm hài lòng khách hàng mục tiêu sau
khi sản xuất sản phẩm doanh nghiệp cần xác định giá bán, tổ chức hệ thống phân phối
và cung ứng sản phẩm tới khách hàng mục tiêu.
Bước 3: Thông báo và cung ứng giá trị
Khi hàng hóa và các phương án cung ứng đã sẵn sàng, doanh nghiệp thông qua
hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và thực hiện các phương án khiến khách hàng tiếp
100
xúc với sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp một cách hiệu quả để có thể bán hàng cho
khách hàng mục tiêu.
Trong quá trình thực hiện các bước trên các doanh nghiệp phải luôn cân nhắc các
điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp chứ không thể quyết định chủ quan được.
Vì như vậy có thể dẫn doanh nghiệp đến thất bại do không nhận biết được hết những
yếu tố khó lường từ bên ngoài hoặc do sự thiếu kết hợp giữa bộ phận marketing với các
bộ phận khác bên trong doanh nghiệp.
4.2.2. Các bước của quản trị marketing
Tương ứng với quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị của doanh nghiệp là quá
trình hoạt động marketing. Hoạt động marketing theo một trình tự nhất định gọi là quá
trình marketing, bao gồm các bước theo sơ đồ 4.1

Phân tích các cơ hội thị trường

Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thiết lập chiến lược marketing

Hoạch định các chương trình marketing

Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động

Sơ đồ 4.1. Quá trìnhmarketing
marketing của doanh nghiệp
Quá trình hoạt động marketing ở bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải trải qua
5 bước trên. Đây là sự cụ thể hoá các bước của quá trình cung ứng giá trị cho khách
hàng. Năm bước này tạo thành một hệ thống kế tiếp và hoàn chỉnh. Bước 1 và bước 2
của quá trình quản trị marketing chính là bước lựa chọn giá trị. Trong hai bước này các
nhà quản trị marketing phải tìm được đúng khách hàng mục tiêu, hiểu được đúng nhu
cầu và mong muốn của họ trước những biến đỏi của môi trường marketing. Bước 3,4,5
là sự đan xem của các bước đảm bảo và cung ứng giá trị cho khách hàng mục tiêu.
Nhiệm vụ của bước 3 là phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh chung của công ty để
tạo ra giá trị khác nhau (định vị) cho khách hàng và xác lập một kế hoạch marketing để
đảm bảo giá trị khác biệt đó. Sang bước 4 công ty phải thông qua một chương trình
marketing bao gồm sự phối hợp các công cụ marketing mà công ty sử dụng để đảm bảo,
thông báo và cung cấp giá trị cho khách hàng chính là marketing hỗn hợp. Marketing
hỗn hợp bao gồm 4 nhóm công cụ (4P); Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối
(Place) và Xúc tiến/truyền thông (Promotion). Bốn nhóm công cụ này luôn được sử

101
dụng trong sự phối hợp linh hoạt với nhau tuỳ thuộc vào từng sản phẩm, dịch vụ. Nhưng
để đả bảo chắc chắn việc cung ứng giá trị cho khách hàng của công ty có ưu thế và thực
sự làm hài lòng khách hàng các nhà quản trị marketing phải thông qua việc kiểm tra
cuối cùng (bước 5 của quá trình quản trị marketing)
4.2.2.1. Phân tích các cơ hội thị trường
Nhiệm vụ đầu tiên đặt ra cho bộ phận quản trị marketing của doanh nghiệp là
phân tích các cơ hội thị trường, phát hiện những khả năng mới mở của thị trường.
Phân tích cơ hội thị trường (Market opportunity analysis) là một quá trình để
đánh giá tiềm năng của một thị trường, xác định các cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.
Không một doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trường
hiện có của mình mãi được.
Phân tích các cơ hội thị trường được tiến hành thông qua phân tích các yếu tố
trong môi trường marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trường có thể tạo ra những
cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt
động marketing của doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết được
những biến đổi nào có thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc
những tác động nào của môi trường có thể tạo thành những nguy cơ và nếu có tác động
của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp như thế nào?
Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống
tình báo marketing để thường xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi trường,
các xu hướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của
doanh nghiệp vv… Một trong những phương pháp hữu ích để xác định cơ hội thị trường
là phương pháp mạng lưới Phát triển sản phẩm/thị trường (Hình 4.1)
Sản phẩm Sản phẩm
hiện có mới

Thị trường 1. Thâm nhập thị 3. Phát triển

hiện có trường sản phẩm

Thị trường 2. Mở rộng thị

4. Đa dạng hoá
mới trường

Hình 4.1. Phát triển sản phẩm mới thông qua mạng lưới phát triển
sản phẩm/thị trường
Thâm nhập thị trường
Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trường
hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ vào các biện
pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung khuyến mãi…, trong
102
khi vẫn không mất đi khách hàng đang có.
Mở rộng thị trường
Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sang những
phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng được khối lượng bán nhờ vào việc
khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm marketing phải phân tích các
phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bản nhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính,
hành vi mua hàng, mục đích sử dụng, …để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và
tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng
thực sự của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm mới
Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị truòng hiện có, các nhà quản
trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặûc đưa ra sản phẩm mới cho
khách hàng của mình. Người làm marketing có thể cống hiến cho khách hàng những sản
phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹp hơn, bao
bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những
lợi ích mới, … tất cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến với sản phẩm của
doanh nghiệp.
Đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụûng đối với những ngành kinh doanh
mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản phẩm và thị trường hiện
có của doanh nghiệp. Một số người quan niệm rằng một doanh nghiệp có thể thành công
nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố
gắng để đạt hiệu suẩt trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.
4.2.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có những nhu
cầu và mong muốn gì cần được thỏa mãn? Chiến lược marketing cần được xây dựng
khác biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách hàng của doanh
nghiệp? Điều này chỉ có thể trả lời được trên cơ sở phân đoạn thị trường và lựa chọn thị
trường mục tiêu.
Triết lí cơ bản của marketing là hướng tới thoả mãn nhu cầu và ước muốn của
khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, qua đó có được khách hàng, doanh thu và lợi
nhuận. Trên thực tế nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, họ cần nhiều các
sản phẩm khác nhau để thoả mãn nhu cầu của mình. Tuy nhiên, nguồn lực của doanh
nghiệp có hạn. Mỗi doanh nghiệp không thể phát triển mọi sản phẩm để thoả mãn nhu
cầu của tất cả mọi người do vậy doanh nghiệp sẽ tìm cách thoả mãn những nhu cầu tiềm
năng nhất phù hợp với khả năng của mình.
Bên cạnh đó doanh nghiệp phải luôn đối mặt với các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối

103
thủ có nguồn lực, thế mạnh và chiến lược riêng nhằm lôi kéo và giữ chân khách hàng.
Do đó, để chắc chắn thành công, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình những khách
hàng có nhu cầu và ước muốn phù hợp nhất mà doanh nghiệp có thể thắng trong cạnh
tranh ở vài khía cạnh nào đó. Nghĩa là doanh nghiệp phải tập trung mọi nguồn lực và nỗ
lực marketing của mình vào những khách hàng mục tiêu. Việc lựa chọn thị trường mục
tiêu được thực hiện qua 4 bước:
a. Đo lường và dự báo nhu cầu
Việc đo lường và dự báo nhu cầu thị trường được tiến hành nhằm đảm bảo tính
khả thi của các nỗ lực marketing. Để có thể xây dựng các phương án chiến lược
marketing thích hợp, cần phải tiến hành dự báo một cách khá toàn diện các vấn đề liên
quan đến thị trường, xu hướng tiêu dùng, tình hình cạnh tranh…
Doanh nghiệp cần ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của sản phẩm,
cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị trường của doanh
nghiệp.
b. Phân đoạn thị trường
Người tiêu dùng trong thị trường luôn có đặc tính không đồng nhất và có thể phân
thành nhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến trình phân chia khách hàng theo các nhóm
để làm rõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng được gọi là phân đoạn (hay phân
khúc) thị trường.
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia toàn bộ thị trường tổng thể thành
các nhóm khách hàng nhỏ hơn trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn
và hành vi. Cũng có thể hiểu, phân đoạn thị trường là việc nhóm những khách hàng có
nhu cầu, ước muốn và hành vi giống nhau thành nhóm để có thể đáp ứng họ chỉ bằng
một phối thức marketing
Marketing thường sử dụng bốn căn cứ cơ bản để phân đoạn thị trường bao gồm:
địa lí, nhân khẩu, tâm lí và hành vi. Các căn cứ này đều là nguồn gốc tạo nên sự khác
biệt về nhu cầu, ước muốn, các đặc điểm về hành vi và những đòi hỏi về marketing
riêng.
- Căn cứ địa lí: theo tiêu chí này, thị trường tổng thể sẽ được phân chia thành
các đoạn theo các biến số địa lí như vùng, miền, tỉnh, quốc gia, khu vực địa lí, vùng khí
hậu, mật độ dân số, ….
- Các căn cứ nhân khẩu học: thị trường tổng thể (hay các đoạn thị trường theo
khu vực địa lí) sẽ được phân chia thành các đoạn nhỏ hơn căn cứ vào lứa tuổi, giới tính,
nghề nghiệp, vị trí xã hội, qui mô gia đình, trình độ học vấn, thu nhập, lối sống và phong
cách, giai tầng xã hội …
- Căn cứ tâm lí học: Cơ sở lí luận và thực tiễn đều khẳng định rằng, các yếu tố

104
thuộc tâm lí đóng vai trò quan trọng trong hành vi lựa chọn và mua sắm hàng hoá của
người tiêu dùng. Phân đoạn thị trường theo tâm lí học là phân chia thị trường thành các
nhóm khách hàng căn cứ vào vị trí xã hội, lối sống và nhân cách của họ.
- Căn cứ vào hành vi mua sắm và tiêu dùng của khách hàng. Khi đó, thị trường
tổng thể được phân chia thành các nhóm đồng nhất trên các khía cạnh như lí do mua
hàng, lợi ích tìm kiếm, cường độ tiêu thụ, sự trung thành, ...
c. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Phân đoạn thị trường đã giúp cho các doanh nghiệp nhận diện được những đoạn
thị trường khác nhau. Bước tiếp theo là lựa chọn thị trường mục tiêu. Thị trường mục
tiêu là một hoặc vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung
nỗ lực marketing nhằm thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng ở đó, hướng tới
mục tiêu kinh doanh của mình.
Để đưa ra các quyết định chính xác về những đoạn thị trường được lựa chọn,
người làm marketing cần thực hiện hai nhóm công việc chủ yếu: Đánh giá sức hấp dẫn
của đoạn thị trường và lựa chọn những đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ phục vụ.
- Đánh giá sức hấp dẫn của đoạn thị trường dựa vào các tiêu chuẩn như: quy mô
và tốc độ tăng tưởng; mức độ cạnh tranh (hiện có và tiềm năng); mục tiêu và các nguồn
lực của doanh nghiệp.
- Lựa chọn những đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ phục vụ: Doanh nghiệp có
thể lựa chọn cho mình một hoặc vài đoạn thị trường khác nhau làm thị trường mục tiêu,
tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lược, mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường và khả năng
của doanh nghiệp.
d. Định vị thị trường
Định vị thị trường còn được gọi là “xác định vị thế trên thị trường mục tiêu”.
Marketing luôn coi định vị thị trường là chiến lược chung nhất, chi phối mọi chương
trình marketing được áp dụng ở đoạn thị trường mục tiêu. Định vị thị trường là thiết kế
sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá
trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
Nội dung cơ bản của định vị
- Thứ nhất, tạo ra những giá trị lợi ích khác biệt ngoài những giá trị lợi ích cơ
bản của sản phẩm/ nhãn hiệu, tức là thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý nghĩa
để khách hàng có thể phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Có 4 công cụ tạo sự khác biệt cho sản phẩm:
+ Tạo điểm khác biệt về vật chất: tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền,
khả năng sửa chữa, kiểu dáng kết cấu, …
+ Tạo điểm khác biệt về dịch vụ: giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng, dịch
vụ tư vấn, sửa chữa và nhiều dịch vụ khác.

105
 + Tạo điểm khác biệt về nhân sự: huấn luyện cán bộ, nhân viên toàn tâm toàn ý
vào khách hàng dù ở bất kỳ một vị trí nào.
+ Tạo sự khác biệt về hình ảnh: logo, biểu tượng, tên gọi, bầu không khí, các sự
kiện (những hoạt động xã hội, thể thao mà doanh nghiệp bảo trợ, …)
- Thứ hai, truyền thông, cung cấp và tạo sự trải nghiệm của khách hàng với sản
phẩm/nhãn hiệu để khẳng định những lợi ích khác biệt đó.
4.2.2.3. Thiết lập chiến lược marketing
Dựa vào những phân tích ở các bước trên, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đã
được chấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược marketing thích
hợp nhất để định hướng cho toàn bộ hoạt động marketing của mình.
Chiến lược marketing được xây dựng phải bao hàm các nội dung:
- Mục tiêu chiến lược marketing.
- Định dạng marketing -mix (marketing hỗn hợp).
- Các chiến lược marketing cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động marketing
4.2.2.4. Hoạch định các chương trình marketing
Chương trình marketing là sự kết hợp của nhiều phương thức marketing để đáp
ứng thị trường mục tiêu (Marketing – mix). (Hình 4.2)

Products Price
Chủng loại, chất lượng, tính năng, Giá quy định, chiết khấu, điều
mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, kích chỉnh giá, thời hạn thanh toán,
cỡ, dịch vụ, bảo hành, .. điều kiện trả chậm, ...

Marketing -
mix

Place Promotion
Kênh phân phối, trung gian, phạm Quảng cáo, khuyến mại, bán hàng
vi bao phủ, địa điểm, vận chuyển, cá nhân, marketing trực tiếp, quan
dự trữ, ... hệ công chúng, ...

Hình 4.2. Cấu trúc của marketing – mix

Marketing - mix là sự tập hợp các phương thức marketing có thể kiểm soát được
mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường mục
tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình. Có nhiều công cụ khác nhau được sử
dụng trong marketing - mix, nhưng theo J. Mc Carthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố
gọi là 4P: sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place) và xúc tiến hỗn
106
hợp(promotion). Các doanh nghiệp thực hiện marketing - mix bằng cách phối hợp 4 yếu
tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trường về sản phẩm của mình theo
hướng có lợi cho kinh doanh. (cụ thể xem phần 4.3)
4.2.2.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động marketing
Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần
tiến hành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó thành hiện
thực bằng cách tổ chức thực hiện chiến lược marketing một cách hữu hiệu.
Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược marketing bao gồm:
- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể.
- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanh
nghiệp.
- Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định.
- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực
của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu.
- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trình marketing đã
thiết kế.
- Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để
đảm bảo rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược đã vạch ra, cũng
như có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu.
4.3. Các công cụ chủ yếu trong marketing
Marketing không phải là một thuật ngữ đơn giản. Các chương trình hành động
của marketing cũng không hề đơn giản mà nó là một tập hợp các công cụ, chính sách
được kết hợp chặt chẽ và phối hợp lẫn nhau. Sự phối hợp đó sẽ tạo ra một chiến lược
với sức mạnh tổng hợp - Marketing hỗn hợp (Marketing - mix).
4.3.1. Sản phẩm (Product)
Để đạt được mục tiêu lợi nhuận, doanh nghiệp phải có được khách hàng. Để có
được khách hàng, doanh nghiệp phải có sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng.
Mỗi khoa học đều có thể đưa ra một khái niệm khác nhau về cùng một khách thể.
Nguyên nhân của sự khác biệt này là do góc nhìn khác nhau và nhận thức có sẵn khác
nhau. Theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000: 20000, sản phẩm là kết quả của một quá trình
với một tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác nhau để biến đổi
đầu vào thành đầu ra. Theo quan điểm truyền thống, sản phẩm là tổng hợp các đặc tính
vật lí học, hoá học, sinh học, … có thể quan sát được dùng để thoả mãn những nhu cầu
cụ thể của sản xuất hoặc đời sống.
Tuy nhiên, theo quan điểm marketing, sản phẩm là “thứ” có khả năng thoả mãn
nhu cầu và mong muốn của khách hàng bởi nó hàm chứa những giá trị lợi ích mà khách
hàng mong đợi và được đem ra chào bán trên thị trường.
107
Những quyết định cơ bản về sản phẩm
Thực tế, khi quyết định các chính sách về sản phẩm doanh nghiệp phải quan tâm
đến các vấn đề sau:
(1) Danh mục và chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp.
(2) Chất lượng và các yếu tố mà khách hàng quan tâm khi mua sản phẩm.
(3) Nhãn hiệu và dịch vụ đi kèm sản phẩm nếu cần.
4.3.2. Giá (Price)
Khái niệm
Việc tạo ra sản phẩm hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu và ước muốn của khách
hàng vẫn chưa phải là căn cứ duy nhất đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trên
thương trường. Sản phẩm không phải là thứ cho không nên doanh nghiệp phải tìm cách
bán sản phẩm ấy, có nghĩa là làm sao để sản phẩm được khách hàng chọn mua giữa
hàng trăm ngàn sản phẩm có thể thay thế cho nó. Một trong những yếu tố cơ bản quyết
định định hành vi mua của khách hàng chính là giá sản phẩm. Theo quan niệm thông
thường, Giá là khoản doanh thu mà người bán nhận được khi tiêu thụ một đơn vị sản
phẩm, là khoản tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được một đơn vị sản phẩm. Quyết
định về giá không đơn giản mặc dù chi phí là yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát
được và nó thường là giới hạn dưới cho các quyết định về giá. Người bán cần đặt cho
sản phẩm một mức giá mà khách hàng có khả năng chi trả nhưng đồng thời cũng đem
lại lợi nhuận cho người bán.
Một số chiến lược giá điển hình.
Chiến lược về giá là việc xác định mức giá cơ bản và sự thay đổi giá có tính toán
để đạt được các mục tiêu marketing trên thị trường trọng điểm.
Thứ nhất, Xác định giá cho sản phẩm mới
Khi tung một sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp có thể chọn một trong
hai kiểu chiến lược giá sau:
- Chiến lược giá “hớt phần ngon”: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường
đặt giá bán cho sản phẩm mình ở mức cao nhất có thể cho những đoạn thị trường người
mua sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới đó. Khi mức tiêu thụ giảm xuống họ có thể giảm
giá bán để thu hút những khách hàng vốn nhạy cảm về giá. Bằng cách này doanh nghiệp
bán sản phẩm mới sẽ đạt mức doanh thu và lợi nhuận cao ngay ở giai đoạn đầu của chu
kỳ sống sản phẩm.
- Chiến lược giá “bám chắc thị trường”: Đối lập với chiến lược “hớt phần ngon”,
doanh nghiệp lại ấn định mức giá bán mới thấp nhằm theo đuổi mục tiêu “giành được
thị phần lớn” và lợi nhuận trong dài hạn.
Thứ 2, Các chiến lược điều chỉnh mức giá cơ bản
- Định giá hai phần: Thường áp dụng cho các doanh nghiệp dịch vụ (điện thoại,

108
giải trí…). Một phần mức giá, người tiêu dùng phải trả cho người cung ứng để được
quyền sử dụng sản phẩm ở mức tối thiểu (Ví dụ: cước thuê bao điện thoại, vé vào cửa
khu giải trí, …). Phần thứ 2 của giá, người sử dụng phải chi trả cho những tiêu dùng
vượt quá mức tối thiểu.
Các doanh nghiệp định giá 2 phần thường có xu hướng định giá thấp cho dịch vụ
tối thiểu để thu hút khách hàng. Phần lãi chủ yếu được thu từ bộ phận cước trả cho phần
tiêu dùng thêm các dịch vụ khác
- Định giá trọn gói: Với cách định giá này thay vì bán sản phẩm riêng lẻ, người
bán sẽ tập hợp một số sản phẩm để bán chúng thành “bộ” hoặc “gói”
Nguyên tắc định giá trọn gói: P(cả gói) < ∑ P(đơn vị)
Chênh lệch giữa mức giá trọn gói và tổng giá đơn vị phải đủ lớn để thu hút khách
hàng thích mua cả gói
- Định giá theo nguyên tắc địa lí: Theo nguyên tắc này, doanh nghiệp bán sản
phẩm của mình cho khách hàng với mức giá khác nhau theo các khu vực địa lí khác
nhau. Cụ thể, một số cách định giá:
+ Xác định giá FOB/CIF: Giá FOB, người mua sẽ phải thanh toán chi phí vận
chuyển từ nơi giao hàng của người bán đến địa điểm cuối của người mua. Còn giá CIF,
người bán sẽ phải chịu chi phí vận chuyển đến địa điểm người mua lựa chọn.
+ Xác định giá thống nhất gồm cả chi phí vận chuyển: Người bán áp dụng một
mức giá bán thống nhất gồm cả chi phí vận chuyển cho người mua không phân biệt họ
ở gần hay xa. Giá bán = Giá gốc sản phẩm + Chi phí vận chuyển bình quân.
+ Áp dụng giá bán cho từng khu vực: Các doanh nghiệp chia khách hàng ra các
khu vực khác nhau. Mỗi khu vực có một giá bán kể cả cước vận chuyển riêng.
Ngoài các hình thức trên, để khuyến khích khách hàng trong việc mua bán và
thanh toán các doanh nghiệp có thể điều chỉnh mức giá của mình theo hình thức triết
giá, bớt giá, định giá khuyến mại, định giá phân biệt, ….
- Chiết giá và bớt giá: Để khuyến khích khách hàng trong việc mua và thanh
toán, các doanh nghiệp có thể điều chỉnh mức giá cơ bản của mình và được gọi là chiết
giá và bớt giá.
+ Chiết giá cho số lượng mua lớn: Đó là việc giảm giá cho những người mua mà
khối lượng trong một lần mua hoặc tính trong thời gian nhất định. Loại chiết khấu này
nhằm khuyến khích người mua gia tăng khối lượng của mỗi hợp đồng và mua tập trung
ở một người bán.
+ Chiếu khấu thương mại (chiết khấu chức năng): là loại chiết giá người sản xuất
áp dụng cho các thành viên trong kênh phân phối. Phần chiết giá này bao gồm 2 bộ
phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra để tiến hành các hoạt
động phân phối sản phẩm theo chức năng của họ và lãi thoả đáng cho những nỗ lực và
109
gánh chịu rủi ro của những thành viên trong kênh.
+ Chiết khấu thời vụ: là việc giảm giá cho những khách hàng mua sản phẩm hoặc
dịch vụ trái vụ. Loại chiết khấu này cho phép người sản xuất duy trì mức sản xuất ổn
định trong cả năm.
Chiết giá khuyến khích thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán nhanh. Mục đích
của loại chiết giá này là khuyến khích khách hàng thanh toán ngay, giảm bớt chi phí thu
hồi nợ và nợ khó đòi ở người mua.
Bớt giá: là một dạng giảm giá bán so với biểu giá đã qui định. Nó được áp dụng
cho các trường hợp “bán lại hàng cũ, mua hàng mới”, bớt giá để giải phóng hàng chậm
luân chuyển, thưởng cho các đại lí tham gia vào các chương trình hỗ trợ tiêu thụ.
- Định giá khuyến mại: Định giá khuyến mại là hình thức điều chỉnh mức giá tạm
thời (được thực hiện trong một thời gian nhất định) nhằm mục đích hỗ trợ các hoạt động
xúc tiến bán.
- Định giá phân biệt: Các doanh nghiệp có thể điều chỉnh mức giá cơ bản để phù
hợp với những điều kiện khác biệt của khách hàng, của sản phẩm hoặc những yếu tố
khác chứ không phải chi phí. Khi đó doanh nghiệp sẽ bán những sản phẩm cùng loại với
những mức giá khác nhau cho các khách hàng khác nhau.
4.3.3. Phân phối (Place)
Một sản phẩm đem chào bán với một mức giá hợp lí nhất với tất cả các đặc tính
mà khách hàng quan tâm nhưng vẫn có thể không được khách hàng chọn mua nếu việc
mua nó là quá khó khăn. Làm thế nào để việc mua sắm và tiêu dùng của khách hàng trở
nên dễ dàng và thuận tiện nhất là một trong những câu hỏi mà các nhà làm marketing
phải trả lời. Quyết định về kênh phân phối hướng tới việc đưa sản phẩm tới đúng những
khách hàng cần nó, đúng số lượng, chất lượng, thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu
cầu với mức chi phí hợp lí nhất. Đồng thời kênh phân phối cũng là kênh thu thập thông
tin thị trường, giúp doanh nghiệp ra được các quyết định Marketing hiệu quả hơn trong
chu kỳ kinh doanh tiếp theo.
4.3.4. Xúc tiến hỗn hợp/ Truyền thông marketing (Promotion)
Ngày nay, để thoả mãn một nhu cầu, khách hàng có thể đối diện với hàng trăm
nghìn sự lựa chọn khác nhau: sản phẩm cùng chủng loại, sản phẩm cùng ngành, sản
phẩm có chung giá trị lợi ích, công dụng cơ bản, … câu hỏi đặt ra là làm thế nào để
khách hàng nhận ra và mua sản phẩm của mình?
Các chương trình truyền thông Marketing sẽ giúp doanh nghiệp thông tin cho
khách hàng biết về sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, những giá trị lợi ích của nó
và thuyết phục khách hàng mua. Các chương trình truyền thông bao gồm:

Quảng cáo

110
 Khái niệm: Quảng cáo là thuật ngữ chỉ mọi hình thức truyền tin chủ quan và gián
tiếp về những ý tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể
quảng cáo và chủ thể quảng cáo phải trả chi phí
Đặc điểm:
- Là hình thức truyền thông đại chúng mang tính xã hội cao nên chỉ sử dụng cho
những sản phẩm hợp pháp và được mọi người chấp nhận.
- Là hình thức thông tin một chiều từ doanh nghiệp đến khách hàng.
- Quảng cáo để kích thích tiêu thụ sản phẩm tới những khách hàng phân tán về
không gian.
- Trong nhiều trường hợp quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn
Mục tiêu của quảng cáo:
Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các công ty có mục tiêu quảng cáo khác nhau.
Mục tiêu của quảng cáo còn phụ thuộc vào yêu cầu của hỗn hợp truyền thông của công
ty. Thông thường mục tiêu quảng cáo của công ty thường hướng vào những vấn đề sau:
- Tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống
- Giới thiệu sản phẩm mới.
- Xây dựng và củng cố uy tín của những nhãn hiệu hàng hoá và uy tín của công ty
Các mục tiêu quảng cáo có thể được xếp loại tuỳ theo ý muốn là thông tin thuyết
phục hay nhắc nhở. Quảng cáo thông tin dùng nhiều trong giai đoạn đầu của chu kỳ
sống sản phẩm với mục tiêu tạo nhu cầu ban đầu. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan
trọng ở giai đoạn cạnh tranh khi mục tiêu của công ty là tăng nhu cầu. Quảng cáo nhắc
nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành của sản phẩm nhằm duy trì khách hàng.
Xúc tiến bán (Khuyến mại)
Là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích
khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ, tức thì. Khuyến mại có tác
động trực tiếp và tích cực tới việc tăng doanh số bằng những lợi ích vật chất bổ sung
cho người mua.
Thực chất của xúc tiến bán là các công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung
ứng, phân phối, tiêu dùng đối với một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm của công ty.
Các công cụ xúc tiến bán thường áp dụng:
- Nhóm công cụ tạo nên lợi ích trực tiếp thúc đẩy người tiêu dùng bao gồm: hàng
mẫu, phiếu thưởng, gói hàng chung, quà tặng, …
+ Hàng mẫu có chức năng khuyến khích dùng thử. Một hàng mẫu miễn phí hoặc
với giá rất hạ. Hàng mẫu có thể phân phối tại cửa hàng hoặc gửi đến tận nhà qua bưu
phẩm hay nhân viên tiếp thị. Thông thường hàng mẫu được phân phối kèm theo thông
điệp quảng cáo hoặc một số câu hỏi về sản phẩm mà công ty cần biết.
+ Phiếu thưởng: là giấy chứng nhận cho khách hàng được giảm một khoản tiền

111
nhất định khi mua một sản phẩm nào đó của công ty. Phương thức này rất hiệu quả đối
với việc khuyến khích tiêu dùng sản phẩm mới, nhãn hiệu mới, …
+ Gói hàng chung: là gói hàng công ty giới thiệu một số sản phẩm hàng hoá nhất
định song bán với giá hạ. Chẳng hạn gói 3 đơn vị hàng hoá song giá chỉ bằng 2 đơn vị,
… Gói hàng chung có giá trị trong việc tăng cường bán hàng trong ngắn hạn.
+ Quà tặng là hàng được cho không hoặc được tính với giá thấp. Quà tặng thường
được phân phối cùng việc mua hàng, có thể gói chung với gói hàng.
- Nhóm công cụ thúc đẩy hoạt động của các trung gian trong kênh phân phối: tài
trợ về quảng cáo, về tài chính khi mua hàng với khối lượng lớn hoặc trong khoảng thời
gian cụ thể nào đó; Tặng hàng miễn phí khi họ mua một lô hàng với khối lượng nhất
định nào đó; Tổ chức hội nghị khách hàng, hội chợ, triển lãm thương mại, …; hỗ trợ
trưng bày hàng hoá, …
Bán hàng cá nhân
Là hoạt động truyền thông trực tiếp của người bán hàng để truyền tải những thông
tin có lợi vể sản phẩm, nhãn hiệu, doanh nghiệp cho khách hàng tiềm năng nhằm mục
đích bán hàng và thu được thông tin phản hồi từ khách hàng.
Bán hàng cá nhân là hình thức truyền thông hiệu quả khi doanh nghiệp hướng tới
những khách hàng tổ chức. Hình thức này giúp doanh nghiệp dễ dàng đánh giá hiệu quả
của truyền thông.
Quan hệ công chúng (tuyên truyền)
Tuyên truyền là việc sử dụng những phương tiện truyền thông đại chúng truyền
tin không mất tiền về hàng hoá, dịch vụ và chính doanh nghiệp tới khách hàng hiện tại
và tiềm năng nhằm đạt những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.
Tuyên truyền còn là một bộ phận cấu thành một khái niệm rộng lớn hơn đó là
hoạt động tổ chức dư luận xã hội-dư luận thị trường. Hoạt động tổ chức dư luận xã hội
có một số nhiệm vụ trong đó có nhiệm vụ đảm bảo cho công ty có danh tiếng tốt, hình
ảnh tốt, sử lí các tin đồn, các hình ảnh bất lợi đã lan tràn ra ngoài. Tuyên truyền là hoạt
động nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương hiệu hoặc doanh nghiệp trong cộng
đồng.
Tuyên truyền có sức hấp dẫn lớn đối với đối tượng nhận tin do nguồn thông tin
và thông điệp truyền tin được đánh giá là khách quan và trung thực hơn so với quảng
cáo. Nội dung của tuyên truyền bao gồm:
- Tuyên truyền cho sản phẩm với nhiều nỗ lực làm cho công chúng biết về một
sản phẩm nào đó.
- Tuyên truyền hợp tác, truyền thông nội bộ cũng như giao tiếp với bên ngoài
để giới thiệu về doanh nghiệp và sản phẩm nhằm tạo hình ảnh tốt đẹp, tăng ưu thế.
- Vận động hành lang, giao tiếp với các cơ quan lập pháp, hành pháp và tư pháp

112
với các phương tiện thông tin đại chúng để họ ủng hộ hay cản trở một quy định hay một
văn bản nào đó.
- Tạo sự kiện là biểu hiện đặc biệt của quan hệ công chúng gồm tài trợ thời
trang, liên hoan văn nghệ, các cuộc thi, các buổi tuyên truyền ủng hộ,…
Marketing trực tiếp
Marketing trực tiếp là một trong những phương thức marketing phổ biến nhất
hiện nay được nhiều người sử dụng cho mục đích bán hàng của mình. Theo định nghĩa
của Hiệp hội marketing Hoa Kỳ, Marketing trực tiếp (tiếng Anh: Direct marketing), là
hệ thống tương tác của marketing, có dùng một hay nhiều phương tiện quảng cáo, để
tác động đến một phản ứng đáp lại đo đạc được ở bất cứ mọi nơi.
Mục đích của phương thức Marketing này là thiết lập, duy trì và phát triển mối
quan hệ giữa công ty và khách hàng sử dụng những thông tin, dữ liệu khách hàng có
sẵn như: email, số điện thoại, địa chỉ.
Marketing trực tiếp được chia thành hai nhóm công cụ chính:
(1) Nhóm truyền thống gồm các công cụ như: Thư trực tiếp (Direct mail) –
postcard, Brochure/catalogue (Mail order), Tiếp thị từ xa (Telemarketing), Bản tin
(Newsletter), Phiếu giảm giá (Coupon), Quảng cáo phúc đáp (Direct Response
Advertising), Tiếp thị tận nhà (Door to door marketing)
(2) Nhóm công cụ hiện đại được phát triển trong những năm gần đây như:
Gửi email (Email Marketing), Gửi tin nhắn (SMS Marketing), kênh mạng xã hội (Social
Media).
Lợi ích của marketing trực tiếp
Đối với người mua:
Việc mua hàng thông qua Web hay thư điện tử rất dễ dàng và tiện lợi. Cách thức
này tiết kiệm thời gian. Khách hàng có khả năng lựa chọn sản phẩm tại nhà, có khả
năng hiểu biết nhiều sản phẩm và dịch vụ mà không cần tốn thời gian gặp nhân viên bán
hàng. Thêm vào đó, họ còn được tư vấn trực tiếp về các sản phẩm, dịch vụ mà mình quan
tâm thông qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Đối với người bán:
- Có thể chọn lựa khách hàng tiềm năng tốt hơn.
- Thông điệp bán được cá nhân hóa và khách hàng hóa.
- Có thể xây dựng những quan hệ liên tục với mỗi khách hàng.
- Có khả năng đến với khách hàng tiếm năng vào những thời điểm thích hợp và
được tiếp nhận nhiều hơn.
- Qua Marketing trực tiếp có thể thử nghiệm những thay đổi về cách quảng cáo,
tiêu đề, giá, lợi ích, …
- Đối thủ chung ngành không xem được những kế hoạch của công ty dành riêng

113
cho khách hàng.
- Nhận xét được đạt kết quả tốt vì có thể đo lường giận dữ của khách hàng
Điểm yếu của marketing trực tiếp
- Khách hàng từ chối nhận thư quảng cáo, email và marketing qua điện thoại
bởi khá nhiều đơn vị mua data khách hàng mà gửi thử spam, gọi điện spam
- Chất lượng danh sách khách hàng: Không có tính xác thực nếu không thường
xuyên cập nhật
- Thư trực tiếp và thư điện tử khó có thể tạo ra hình ảnh, màu sắc mong muốn
- Gia tăng chi phí làm ảnh hưởng tới lợi nhuận
- Khách hàng chặn cuộc gọi và không nhận điện thoại tư vấn
Các bước xây dựng chiến dịch marketing trực tiếp
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
(1) Mục tiêu nghiên cứu thị trường. Marketing trực tiếp giúp doanh nghiệp thu
thập thông tin về thị trường như: đặc điểm, xu hướng, phản hồi theo từng nhóm khác
nhau. Điều này giúp doanh nghiệp hiểu về thị trường mục tiêu, hiểu về nhóm khách
hàng, thấu hiểu nhu cầu của người dùng. Từ đó đưa ra các kế hoach marketing nhằm
thỏa mãn khách hàng thông qua marketing trực tiếp.
(2) Mục tiêu kết nối với khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng càng chặt chẽ
thì doanh nghiệp càng tăng trưởng về kinh doanh và lợi nhuận. Khi khách hàng có sự
thiện cảm, hài lòng, thỏa mãn với các sản phẩm/dịch vụ thì tỉ lệ họ mua hàng lại lần 2,
lần 3, lần n rất lớn. Thậm chí khách hàng còn là cầu nối để kết nối doanh nghiệp và bạn
bè, người thân của họ. Nếu khách hàng không thỏa mãn thì họ cũng dễ dàng bày tỏ quan
điểm cá nhân trên mạng xã hội và làm ảnh hưởng đến doanh thu và uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường.
(3) Mục tiêu bán hàng. Marketing trực tiếp giúp doanh nghiệp chủ động tiếp cận
tới khách hàng mục tiêu. Những nội dung quảng cáo, giới thiệu sản phẩm hay những lời
kêu gọi mua hàng sẽ được lan tỏa trực tiếp tới cách hàng, doanh nghiệp thực hiện hành
vi bán thông qua marketing trực tiếp. Doanh nghiệp cần chủ động lập ra mục tiêu bán
hàng và phương pháp tiếp cận, nội dung tiếp cận để đạt được mục tiêu đó.
Bước 2: Xây dựng Data
Doanh nghiệp cần xây dựng data khách hàng tiềm năng để phục vụ các hoạt động
marketing về sau. Tại Việt Nam, có khá nhiều đơn vị cung cấp data cho doanh nghiệp
để sử dụng trong marketing trực tiếp. Tuy nhiên, các tập data này thường không chất
lượng bởi vì không trùng với nhóm khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới. Nếu doanh
nghiệp sử dụng những tệp data được rao bán tràn lan dễ dẫn tới kết quả tiêu cực, tốn tiền
và thời gian mà không hiệu quả.
Vậy làm thể nào để xây dựng được data chất lượng?

114
 Cách tốt nhất là doanh nghiệp tự tạo data và đưa ra các các nội dung để thu thập
thông tin của nhóm khách hàng mục tiêu thông qua quảng cáo, truyền thông, online và
offline.
Data chất lượng cần đầy đủ thông tin về nhân khẩu học như: Tên, số điện thoại,
địa chỉ, nghề nghiệp, giời tính, thu nhập, hành vi, sở thích, ngày sinh…Doanh nghiệp
càng có nhiều thông tin về khách hàng thì càng dễ tạo thiện cảm.
Xây dựng data giúp doanh nghiệp đưa thông tin tới đúng tệp đối tượng tiềm năng:
Một vài cách xây dựng data:
+ Data khách hàng đã mua hàng
+ Data khách hàng tham gia các cuộc thi, khuyến mãi
+ Data khách hàng truy cập website
+ Data khách hàng tham gia khảo sát.
Bước 3: Chọn công cụ marketing trực tiếp
Các công cụ marketing có những ưu và nhược điểm riêng, mục tiêu của doanh
nghiệp là tiếp cận, chăm sóc và tìm kiếm thêm các khách hàng mới, do đó doanh nghiệp
không nên sử dụng tràn lan các công cụ marketing trực tiếp để tránh lãng phí, nên tập
trung sử dụng các công cụ mang lại hiệu quả cao. Dưới đây là một số công cụ doanh
nghiệp nên tham khảo.
Gọi điện trực tiếp
Gọi điện trực tiếp cho khách hàng giúp người bán có thể tư vấn cho từng cá nhân
và thu được những phản hồi từ khách hàng. Đồng thời, doanh nghiệp có thể đánh giá
mức độ quan tâm, thái độ của khách hàng tới sản phẩm và dịch vụ của mình. Đây là một
phương tiện giao tiếp không thể thiếu, nhanh chóng và tiện lợi, giúp tiếp cận với khách
hàng bất kể khoảng cách, thời gian, thời tiết, … Tuy nhiên, nếu áp dụng không khéo,
khách hàng có thể chặn cuộc gọi
Thư điện tử
Doanh nghiệp có thể gửi email tới nhiều khách hàng cùng lúc và dễ dàng đo
lường được kết quả. Công cụ này mang lại hiệu quả tốt nếu doanh nghiệp đưa những
nội dung mang đến giá trị cho người dùng. Sử dụng email với mục đích quảng bá, giới
thiệu sản phẩm, gửi lời cảm ơn, chúc mừng sinh nhật… đến khách hàng. Công cụ này
giúp doanh nghiệp tiết kiệm khá nhiều ngân sách song điều lo âu trong hình thức
Marketing này là thư rác (Spam), những thư này sẽ đẩy lùi những thư điện tử hợp pháp
khác. Kết quả là sự phát triển rất nhanh chóng của thư rác, nhiều nhà cung cấp dịch vụ
email đã tăng hiệu quả của các chương trình chống lại nó.
Gửi thư trực tiếp
Công cụ này dường như đã bị lãng quên trong thời đại số ngày này, tuy nhiên có
nhiều doanh nghiệp sử dụng vẫn đem lại hiệu quả bằng những lá thư tay. Doanh nghiệp

115
có thể sử dụng để gửi lời cảm ơn tri ân, lời mời tham dự sự kiện, sách hướng dẫn, …
Nếu sử dụng đúng cách, đúng lúc sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho hoạt động marketing
trực tiếp và tạo được thiện cảm từ khách hàng, định vị hình ảnh và uy tín của doanh
nghiệp. Sử dụng hình thức này tới các khách hàng trung thành, gắn bó với khách hàng,
họ sẽ khá ấn tượng với doanh nghiệp.
SMS Marketing
Hiện nay, việc sử dụng thiết bị điện thoại di động thông minh và máy tính bảng
ngày càng tăng. Kéo theo đó, SMS Marketing được đánh giá là công cụ Marketing
Online đầy tiềm năng đối với các cửa hàng, doanh nghiệp trong việc tiếp cận những
khách hàng tiềm năng.
Để phát huy được hiệu quả khi xây dựng chiến dịch SMS Marketing, doanh
nghiệp của bạn cần tập trung tới những khách hàng tiềm năng hoặc tiếp thị lại các khách
hàng đã sử dụng sản phẩm/dịch vụ; gửi tin nhắn đúng thời điểm; nội dung cần ngắn gọn,
thu hút bằng các chương trình khuyến mại, giảm giá.
Sử dụng mạng xã hội
Mạng xã hội được xem là công cụ bán hàng hiệu quả bởi khả năng kết nối và lan
tỏa thông tin nhanh chóng. Thời điểm hiện tại, có một số mạng xã hội mà doanh nghiệp
có thể khai thác như: Google+, Pinterest, Instagram, Youtube, Zalo và đặc biệt phải kể
Facebook...
Mạng xã hội thích hợp với lĩnh vực kinh doanh bán lẻ như thời trang, sản phẩm
làm đẹp, đồ chơi công nghệ, thực phẩm hoặc tour du lịch và các khóa học đồng thời
hướng tới giới trẻ nhiều hơn.
Quảng cáo tại điểm bán
Hình thức này giúp doanh nghiệp tiếp cận đến khách hàng đúng lúc, đúng thời
điểm khi khách hàng ra quyết định mua sản phẩm/dịch vụ. Rất nhiều doanh nghiệp tại
Việt Nam áp dụng hình thức này, đặc biệt là các loại sản phẩm như: Đồ điện tử, mỹ
phẩm, thời trang…khách hàng có thể trải nghiệm sản phẩm trực tiếp tại cửa hàng, kèm
theo đó là các hình thức dùng thử, khuyến mãi kèm theo.
Tổ chức sự kiện
Với phương pháp này, doanh nghiệp cần đầu tư thời gian, tiền bạc để xây dựng
một chương trình sự kiện hiệu quả thông qua marketing trực tiếp. Tuy nhiên, hiệu quả
nó mang lại khá lớn, một vài sự kiện bạn có thể sử dụng hình thức này như: tri ân, lễ kỷ
niệm, khai trương, sinh nhật, …Doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thu
nhập các phản hồi nhằm tối ưu cho các chiến dịch marketing, cải tiến sản phẩm tốt hơn
nhằm để lại ấn tượng tốt hơn trong lòng khách hàng.
Bước 4: Đo lường chiến dịch
Các chiến dịch marketing trực tiếp cần phải đạt được hiệu quả và mang lại kết

116
quả cho hoạt đông kinh doanh, phát triển doanh nghiệp. Để đánh giá mức độ hiệu quả,
doanh nghiệp cần so sánh nội dung tiếp cận được lan tỏa tới khách hàng có đạt được
mục tiêu ban đầu không, tỷ lệ chuyển đổi bao nhiêu, có bao nhiều tương tác, bao nhiêu
đánh giá… từ phía khách hàng. Các số liệu càng đầy đủ, doanh nghiệp càng dễ đánh giá
được mức độ hiệu quả và điều chỉnh lại cho phù hợp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày những khái niệm cốt lõi trong marketing.

2. Phân tích vai trò của marketing trong doanh nghiệp.
3. Phân tích, so sánh 5 quan điểm quản trị marketing. Liên hệ với thực tiễn tại các
doanh nghiệp Việt Nam?
4. Giải thích được quá trình cung ứng giá trị cho người tiêu dùng.
5. Trình bày các bước trong quy trình quản trị marketing của một doanh nghiệp.
6. Phân tích ưu nhược điểm của một số công cụ marketing trực tiếp phổ biến hiện nay.

117
 Chương 5
TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

Mục tiêu
Sau khi nhiên cứu chương 5, người học có khả năng:
- Hiểu được các khái niệm về tài chính doanh nghiêp, nguồn vốn, vốn lưu động,
tài sản lưu động, vốn cố định, tài sản cố định, chi phí, giá thành, doanh thu và
lợi nhuận.
- Trình bày được các nội dung cơ bản về vốn cố định, tài sản cố định, vốn lưu
động, tài sản lưu động, về chi phí, về mối quan hệ giữa chi phí và giá thành sản
xuất; về doanh thu, về lợi nhuận.
- Phân tích được được các chỉ tiêu tài chính trợ giúp cho việc ra quyết định của
doanh nghiệp như: chỉ tiêu doanh lợi, chỉ tiêu hệ số hoạt động, chỉ tiêu về cơ
cấu tài chính và tình hình đầu tư, chỉ tiêu về khả năng thanh toán.
5.1. Khái niệm, vai trò của tài chính doanh nghiệp
5.1.1. Khái niệm tài chính doanh nghiệp
Tài chính là một khái niệm nảy sinh từ hoạt động kinh tế của các chủ thể trong
nền kinh tế thị trường. Các chủ thể đó có thể là nhà nước, doanh nghiệp hoặc tổ chức
phi lợi nhuận, cá nhân, hộ gia đình.
Khi nói tình hình tài chính của một cá nhân hay một gia đình thực chất là nói đến
tình hình thu - chi tiền của một cá nhân hay một gia đình.
Tài chính doanh nghiệp là hệ thống các luồng chuyển dịch giá trị, phản ánh sự
vận động và chuyển hóa các nguồn tài chính trong quá trình phân phối nhằm tạo lập
hoặc sử dụng các quỹ tiền tệ để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp
5.1.2. Vai trò của tài chính doanh nghiệp
- Khai thác, thu hút các nguồn lực tài chính nhằm đáp ứng các nhu cầu về
vốn cho đầu tư kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, vốn là tài sản, là yếu tố đầu vào cơ bản của quá
trình kinh doanh nhưng có tính khan hiếm. Doanh nghiệp muốn kinh doanh phải có vốn.
Tạo ra vốn là nhiệm vụ của tài chính doanh nghiệp. Tài chính doanh nghiệp có vai trò
tìm kiếm, khai thác và thu hút các nguồn lực tài chính (chủ yếu là vốn tiền tệ và các tài
sản khác) trong xã hội thông qua các kênh như vay nợ, phát hành trái phiếu, cổ phiếu,
liên kết kinh doanh, thuê tài chính, nhận tín dụng thương mại, … để đáp ứng nhu cầu
đầu tư, sử dụng của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tính toán, xác định nhu cầu vốn
chính xác và huy động vốn được đầy đủ, kịp thời với chi phí thấp, rủi ro thấp thì sẽ đảm
bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được thuận lợi và hiệu quả.
118
 - Sử dụng vốn tiết kiệm và có hiệu quả
Việc sử dụng vốn làm phát sinh chi phí sử dụng vốn và nghĩa vụ bảo toàn, hoàn
trả vốn. Trong điều kiện vốn khan hiếm, sử dụng vốn cho hạng mục đầu tư nào là vấn
đề quan trọng.
Tài chính doanh nghiệp phải đóng vai trò tích cực trong việc sử dụng vốn tiết
kiệm và có hiệu quả. Sử dụng vốn tiết kiệm nghĩa là không để vốn nhàn rỗi, không để
vốn bị chiếm dụng vô ích. Sử dụng vốn có hiệu quả là ưu tiên sử dụng vốn vào các hạng
mục hoặc dự án đầu tư có khả năng sinh lời (tính trên một đồng vốn) cao, an toàn và thu
hồi vốn càng sớm càng tốt.
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt sử dụng vốn tiết
kiệm và có hiệu quả là điều kiện để doanh nghiệp có thể tận dụng được tối đa các cơ hội
kinh doanh tốt, giảm chi phí và hạ giá thành, tạo ra lợi nhuận ngày càng tăng; làm cơ sở
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Kích thích, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, quan hệ tài chính của doanh nghiệp rất đa dạng và
phong phú. Từ các mối quan hệ với các bên liên quan ngoài doanh nghiệp và các mối
quan hệ trong nội bộ với các thành viên và người lao động, doanh nghiệp có nhiều khả
năng để làm gia tăng sản lượng, thu nhập và lợi nhuận nhờ vận dụng khéo léo và có hiệu
quả các công cụ tài chính như đầu tư, xác định lãi suất, cổ tức, giá cả, chiết khấu, hoa
hồng, tiền lương, tiền thưởng… Trên cơ sở đó doanh nghiệp tạo ra và gia tăng sức mua
của thị trường; thu hút nhiều vốn đầu tư, lao động, vật tư, dịch vụ cho sản xuất kinh
doanh; đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa và cung cấp dịch vụ; đem lại lợi ích cho các bên liên
quan, đặc biệt là cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể đầu tư vốn ra ngoài doanh nghiệp để hợp tác, liên doanh,
liên kết hoặc mua bán chứng khoán; vận dụng linh hoạt các công cụ tài chính để ký kết
các hợp đồng kinh tế có kết hợp với các điều kiện giao dịch hiện đại để tăng tính an toàn
và đảm bảo được hiệu quả kinh doanh; tác động vào các bên liên quan (như ngân hàng,
nhà đầu tư, doanh nghiệp, đơn vị trực thuộc và người lao động…) nhằm kích thích việc
huy động hay đầu tư vốn, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng, tăng sản lượng
và doanh thu…, cuối cùng là tăng kết quả kinh doanh và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Kiểm tra, kiểm soát và phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp
Tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính cụ thể
là sự phản ánh trung thực mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông
qua các chỉ tiêu như hệ số thanh toán, hiệu quả sử dụng vốn, hệ số sinh lời, cơ cấu các
nguồn vốn, cơ cấu phân phối sử dụng vốn… nhà quản lý có thể nắm bắt được tình hình
của doanh nghiệp là tốt hay xấu và cần phải làm gì để có lợi hơn cho doanh nghiệp.
Từ các thông tin kinh tế và tài chính nhà quản lý sẽ đưa ra các quyết định tài

119
chính tương ứng. Việc thực hiện các quyết định ấy lại được biểu hiện bằng các chỉ tiêu
tài chính và qua đó cho thấy sự phù hợp hay có vướng mắc, tồn tại, hạn chế để nhà quản
lý tiếp tục có biện pháp xử lý, điều chỉnh kịp thời. Như vậy, tài chính doanh nghiệp có
vai trò là một công cụ quan trọng để kiểm tra, giám sát và phân tích, đánh giá tình hình
hoạt động của doanh nghiệp. Để phát huy tốt vai trò này, doanh nghiệp cần tăng cường
công tác hạch toán kế toán và hạch toán thống kê, nghiên cứu và vận dụng tốt các phương
pháp, kỹ thuật quản trị tài chính tiên tiến vào quản lý tại doanh nghiệp.
5.2. Vốn của doanh nghiệp
5.2.1. Khái niệm vốn
Vốn là một phạm trù kinh tế, là quan hệ kinh tế - xã hội. Tuy nhiên, trên phương
diện kinh doanh trong doanh nghiệp có thể coi vốn là giá trị của các tài sản mà doanh
nghiệp sản xuất để tiến hành các hoạt động kinh doanh.
5.2.2. Nguồn vốn
Vốn của doanh nghiệp có thể được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau như:
Nguồn vốn chủ sở hữu
- Vốn điều lệ của công ty.
- Lợi nhuận của doanh nghiệp được giữ lại để tiếp tục tham gia vào việc mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các quĩ của doanh nghiệp: quĩ khen thưởng, quĩ phúc lợi, quĩ đầu tư phát triển,
quĩ đầu tư xây dựng cơ bản.
- Các khoản chênh lệch do đánh giá lại tài sản, chênh lệch tỉ giá hối đoái.
Nguồn vốn vay
- Vay ngân hàng thương mại, các tổ chức tín dụng, các tổ chức tài chính, quĩ hỗ
trợ phát triển, …hay phát hành trái phiếu (đối với công ty cổ phần).
- Phải trả cho người bán.
- Người mua trả tiền trước.
- Phải trả cho nhân viên (lương, thưởng, trợ cấp, …) …
5.2.3. Tài sản cố định và vốn cố định của doanh nghiệp
5.2.3.1. Tổng quan về tài sản cố định của doanh nghiệp
Bất cứ quá trình kinh doanh nào cũng cần có sự hiện diện của 3 yếu tố cơ bản đó
là: đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động. Bộ phận tư liệu lao động có giá
trị lớn và có thời gian sử dụng, thu hồi giá trị trên 1 năm (như nhà xưởng, văn phòng,
máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, giá trị quyền sử dụng đất...) được gọi là tài sản
cố định (TSCĐ). Nói cách khác TSCĐ là những tư liệu lao động có giá trị lớn và thời
gian sử dụng lâu dài (trên 1 năm trở lên). Đây là bộ phận tài sản quan trọng biểu hiện
quy mô cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp,
TSCĐ chủ yếu là hệ thống cơ sở vật chất phục vụ cho kinh doanh như hệ thống cửa
120
hàng, kho tàng, máy móc thiết bị bán hàng, phương tiện vận tải...
Theo chế độ hiện’hành (điều 3, thông tư số 45/2013/TT-BTC ngày 25/04/2013
của Bộ Tài chính về Hướng dẫn chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao TSCĐ) tiêu
chuẩn ghi nhận TSCĐ được quy’định như sau:
- Chắc chắn thu được lợi ích kinh tế trong tương lai từ việc sử dụng tài sản đó;
- Có thời gian sử dụng trên 1 năm trở lên;
- Nguyên giá tài sản phải được xác định một cách tin cậy và có giá trị từ
30.000.000 đồng (mười triệu đồng) trở lên.
Trường hợp một hệ thống gồm nhiều bộ phận tài sản riêng lẻ liên kết với nhau,
trong đó mỗi bộ phận cấu thành có thời’gian sử dụng khác nhau và nếu thiếu một bộ
phận nào đó mà cả hệ thống vẫn thực hiện được chức năng hoạt động chính của nó
nhưng do yêu cầu quản lý, sử dụng TSCĐ đòi hỏi phải quản’lý riêng từng bộ phận tài
sản thì mỗi bộ phận tài sản đó nếu cùng thoả mãn’đồng thời ba tiêu chuẩn của TSCĐ
được coi là một TSCĐ hữu hình’độc lập.
Đối với súc vật làm việc và/hoặc cho’sản phẩm, thì từng con súc vật thỏa mãn
đồng thời ba tiêu chuẩn của TSCĐ được coi’là một TSCĐ hữu hình.
Đối với vườn cây lâu năm thì từng’mảnh vườn cây, hoặc cây thoả mãn đồng thời
ba tiêu chuẩn của TSCĐ được coi là một’TSCĐ hữu hình.
Lưu ý:
- Mọi khoản chi phí thực tế mà doanh nghiệp đã chi ra thỏa mãn đồng thời cả
ba tiêu chuẩn ở trên, mà không hình thành TSCĐ hữu hình được coi là TSCĐ vô hình.
- Những khoản chi phí không đồng thời thoả mãn cả ba tiêu chuẩn nêu trên thì
được hạch toán trực tiếp hoặc được phân bổ dần vào chi phí kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc điểm tài sản cố định:
Có nhiều loại TSCĐ khác nhau và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau,
song chúng có các đặc điểm chung sau đây:
- Tài sản cố định tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất kinh doanh (SXKD) và bị
hao mòn dần cho đến khi không sử dụng được nữa.
Do thời gian sử dụng lâu dài nên TSCĐ phải tham gia vào nhiều chu kỳ SXKD
của doanh nghiệp. Đặc điểm này đòi hỏi nhà quản lý phải thận trọng khi quyết định xây
dựng và mua sắm các TSCĐ mới, bởi lẽ một quyết định sai lầm sẽ gây ra thiệt hại to lớn
và lâu dài cho doanh nghiệp.
- Đối với tài sản cố định hữu hình, khi tham gia vào quá trình sản xuất, mặc dù
bị hao mòn dần (giá trị và giá trị sử dụng giảm dần), song vẫn giữ nguyên hình thái vật
chất ban đầu cho đến khi hư hỏng.
Khác với đối tượng lao động, đặc điểm này đòi hỏi TSCĐ phải được quản lý cả
về mặt giá trị và hiện vật.

121
 - Trong quá trình tham gia vào hoạt động SXKD, TSCĐ bị hao mòn dần và giá
trị của chúng được chuyển dịch từng phần vào giá thành sản phẩm hoặc chi phí SXKD
và được bù đắp bởi doanh thu tiêu thụ sản phẩm.
Đặc điểm này cho thấy trong quá trình SXKD, vốn đầu tư vào TSCĐ chỉ luân
chuyển từng phần, đại bộ phận vốn chỉ nằm trong giá trị còn lại của TSCĐ. Do vậy trong
quản lý cần phải xác định chính xác giá trị hao mòn, giá trị hao mòn lũy kế và giá trị
còn lại của TSCĐ.
- Ngoài các đặc điểm trên, TSCĐ còn có các đặc điểm khác như: tính thanh
khoản thấp và khả năng chuyển đổi thành tiền của TSCĐ thấp hơn các loại tài sản khác
(tiền mặt, chứng khoán, nợ phải thu, hàng tồn kho). Từ những nội dung trình bày trên,
có thể rút ra định nghĩa về TSCĐ như sau:
Tài sản cố định trong các doanh nghiệp là những tư liệu lao động chủ yếu có giá
trị lớn tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất, còn giá trị của nó thì được chuyển dịch từng
phần có giá trị sử dụng sản phẩm trong các chu kỳ sản xuất.
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các TSCĐ của doanh nghiệp được coi
như một loại hàng hoá thông thường khác. Nó không chỉ có giá trị mà còn có giá trị sử
dụng. Thông qua mua bán, trao đổi các TSCĐ có thể được chuyển dịch quyền sở hữu
và quyền sử dụng từ chủ thể này sang chủ thể khác trên thị trường.
5.2.3.2. Phân loại tài sản cố định
Là việc phân chia toàn bộ tài sản cố định của doanh nghiệp theo những tiêu thức
nhất định nhằm phục vụ yêu cầu quản lý của doanh nghiệp. Thông thường có những
cách phân loại chủ yếu sau đây:
Phân theo hình thái biểu hiện của tài sản cố định
Theo tiêu thức này, toàn bộ TSCĐ thuộc quyền quản lý và sử dụng của doanh
nghiệp được chia thành 2 loại:
- Tài sản cố định hữu hình: là những tư liệu lao động chủ yếu có hình thái vật
chất cụ thể và thoả mãn các tiêu chuẩn của TSCĐ hữu hình, tham gia vào nhiều chu kỳ
kinh doanh nhưng vẫn giữ nguyên hình thái vật chất ban đầu như nhà cửa, vật kiến trúc,
máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải…
Đối với TSCĐ’hữu hình, doanh nghiệp phân loại như sau (thông tư số
45/2013/TT-BTC ngày 25/04/2013 của Bộ Tài chính):
+ Loại 1: nhà cửa, vật kiến trúc. Là TSCĐ của doanh nghiệp’được hình thành
sau quá trình thi công xây dựng như trụ sở làm việc, nhà kho, hàng’rào, tháp nước, sân
bãi, các công trình trang trí cho’nhà cửa, đường sá, cầu’cống, đường sắt, đường băng
sân bay, cầu tàu, cầu cảng.
+ Loại 2: máy móc, thiết bị. Là toàn bộ các’loại máy móc, thiết bị dùng trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như máy’móc chuyên dùng, thiết bị công tác,

122
giàn khoan trong lĩnh vực dầu khí, cần cẩu, dây’truyền công nghệ, những máy móc đơn lẻ.
+ Loại 3: phương tiện vận tải, thiết bị truyền dẫn. Là các loại phương tiện’vận
tải gồm phương tiện vận tải đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường không, đường’ống
và các thiết bị truyền dẫn như hệ thống thông tin, hệ thống điện, đường ống’nước, băng tải.
+ Loại 4: thiết bị, dụng cụ quản lý. Là những thiết bị, dụng cụ dùng trong’công
tác quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như máy vi tính phục vụ’quản lý,
thiết bị điện tử, thiết bị, dụng cụ đo lường, kiểm tra chất lượng, máy hút’ẩm, hút bụi,
chống mối mọt.
+ Loại 5: vườn cây lâu năm, súc vật làm việc và/hoặc cho sản phẩm. Là’các
vườn cây lâu năm như vườn cà phê, vườn chè, vườn cao su, vườn cây ăn quả, thảm’cỏ,
thảm cây xanh…; súc vật làm việc và/hoặc cho sản phẩm như đàn voi, đàn’ngựa đàn
trâu, đàn bò…
+ Loại 6: các loại TSCĐ khác. Là toàn bộ các loại TSCĐ khác’chưa liệt kê vào
năm loại trên’như tranh ảnh, tác phẩm nghệ thuật.
- Tài sản cố định vô hình: là những tài sản không có hình thái vật’chất, thể hiện
một lượng giá trị đã được đầu tư thỏa mãn các tiêu chuẩn của TSCĐ, tham’gia vào nhiều
chu kỳ kinh doanh như quyền sử dụng đất, quyền phát hành, bằng’sáng chế phát minh,
tác phẩm văn học, nghệ thuật, khoa học, sản’phẩm, kết quả của’cuộc biểu diễn nghệ
thuật, bản ghi âm, ghi hình, chương trình phát sóng, tín hiệu ’ệ tinh mang chương trình
được mã hoá, kiểu dáng công’nghiệp, thiết kế bố trí mạch tích hợp bán dẫn, bí mật kinh
doanh, nhãn hiệu, tên thương mại và chỉ dẫn địa’lý, giống cây trồng và vật liệu nhân
giống…
Việc phân loại TSCĐ theo tiêu thức’kể trên sẽ giúp doanh nghiệp thấy được cơ
cấu vốn đầu tư vào TSCĐ theo hình thái’biểu’hiện, từ đó có thể đưa ra các quyết định
đầu tư, khai thác, sử dụng TSCĐ hay điều’chỉnh cơ cấu này sao cho phù hợp và có hiệu
quả cao nhất.
Phân loại TSCĐ theo mục đích sử dụng:
Theo tiêu thức này, toàn thể TSCĐ thuộc quyền quản lý và sử dụng của doanh
nghiệp được chia thành 3 loại:
- Tài sản cố định sử dụng cho mục đích kinh doanh: là những TSCĐ do doanh
nghiệp quản lý, sử dụng cho các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tài sản cố định sử dụng cho mục đích phúc lợi, sự nghiệp, an ninh, quốc phòng:
là những TSCĐ do doanh nghiệp quản lý, sử dụng cho các mục đích phúc lợi, sự nghiệp,
an ninh, quốc phòng trong doanh nghiệp như nhà ăn tập thể, nhà ở tập thể, câu lạc bộ...
- Tài sản cố định bảo quản hộ, giữ hộ, cất giữ hộ: là những TSCĐ không thuộc
quyền sỡ hữu của doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có trách nhiệm bảo quản hộ, giữ
hộ cho đơn vị khác hoặc cất giữ hộ Nhà nước theo quy định của cơ quan Nhà nước có

123
thẩm quyền.
Việc phân loại như trên sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được kết cấu TSCĐ theo
mục đích sử dụng, từ đó có biện pháp quản lý, khai thác sử dụng, trích khấu hao thích
hợp và hiệu quả nhất.
Phân theo quyền sỡ hữu đối với tài sản cố định:
Căn cứ vào tình hình sở hữu có thể chia TSCĐ thành TSCĐ tự có và TSCĐ đi thuê:
- Tài sản cố định tự có: là những TSCĐ thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp,
doanh nghiệp có quyền chi phối và sử dụng tài sản.
- Tài sản cố định thuê ngoài: là những TSCĐ thuộc quyền sở hữu của doanh
nghiệp khác mà doanh nghiệp đi thuê về để sử dụng cho hoạt động sản xuất kinh doanh
(SXKD) trong một thời gian nhất định, bao gồm: TSCĐ thuê tài chính và TSCĐ thuê
hoạt động.
+ Tài sản cố định thuê tài chính: là những TSCĐ mà doanh nghiệp thuê của công
ty cho thuê tài chính. Khi kết thúc thời hạn thuê, bên thuê được quyền lựa chọn mua lại
tài sản thuê hoặc tiếp tục thuê theo các điều kiện đã thỏa thận trong hợp đồng thuê tài
chính. Tổng số tiền thuê một loại tài sản quy định tại hợp đồng thuê tài chính ít nhất
phải tương đương với giá trị của tài sản đó tại thời điểm ký hợp đồng.
+ Tài sản cố định thuê hoạt động: mọi tài sản đi thuê nếu không thoả mãn các
quy định thuê tài chính được coi là TSCĐ thuê hoạt động.
Phân theo công dụng kinh tế của tài sản cố định:
Căn cứ vào công dụng kinh tế của TSCĐ, có thể chia toàn bộ TSCĐ trong doanh
nghiệp thành hai loại:
- Tài sản cố định dùng trong SXKD: là những TSCĐ phục vụ trực tiếp cho hoạt
động SXKD của doanh nghiệp. Vì vậy, nó thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số
TSCĐ của doanh nghiệp.
- Tài sản cố định dùng ngoài hoạt động SXKD: là những TSCĐ không phục vụ
trực tiếp cho hoạt động SXKD và thường chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số TSCĐ của
doanh nghiệp.
Cách phân loại này giúp cho người quản lý thấy mức độ sử dụng của từng loại
tài sản, để có biện pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng TSCĐ trong doanh nghiệp.
Phân loại TCSĐ theo tình hình sử dụng:
Căn cứ vào tình hình sử dụng TSCĐ người ta chia tài sản cố định của doanh
nghiệp thành các loại:
- Tài sản cố định đang sử dụng: đó là những TSCĐ của doanh nghiệp đang sử
dụng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc các hoạt động phúc lợi, sự nghiệp,
hay an ninh, quốc phòng của doanh nghiệp.
- Tài sản cố định chưa cần dùng: là những TSCĐ cần thiết cho hoạt động sản xuất

124
kinh doanh hay các hoạt động khác của doanh nghiệp, song hiện tại chưa cần dùng, đang
được dự trữ để sử dụng sau này.
- Tài sản cố định không cần dùng chờ thanh lý: là những TSCĐ không cần thiết
hay không phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cần được thanh
lý, nhượng bán để thu hồi vốn đầu tư đã bỏ ra ban đầu.
Cách phân loại này cho thấy mức độ sử dụng có hiệu quả các TSCĐ của doanh
nghiệp như thế nào, từ đó có biện pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng chúng.
5.2.3.3. Vốn cố định và đặc điểm luân chuyển vốn cố định
Khái niệm vốn cố định
Để hoạt động doanh nghiệp phải có TSCĐ. Số vốn đầu tư ứng trước để mua sắm,
xây dựng hay lắp đặt TSCĐ hữu hình hay vô hình của doanh nghiệp và những tài sản
dài hạn khác được gọi là vốn cố định của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động, TSCĐ bị hao mòn dần, phần giá trị hao mòn đó được
trích chuyển vào chi phí kinh doanh của doanh nghiệp và do đó, số vốn doanh nghiệp
phải ứng trước để hình thành TSCĐ cũng giảm dần theo quá trình hao mòn dần của
TSCĐ trong quá trình sử dụng.
Như vậy, “vốn cố định trong doanh nghiệp là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ
giá trị của TSCĐ và những tài sản dài hạn khác hiện có của doanh nghiệp ở một thời
điểm nhất định”.
Vốn cố định trong doanh nghiệp bao gồm: giá trị TSCĐ, số tiền đầu tư tài chính
dài hạn, chi phí xây dựng cơ bản dở dang, bất động sản đầu tư... Quy mô của vốn cố
định sẽ quyết định quy mô của TSCĐ, ảnh hưởng rất lớn đến trình độ trang bị kỹ thuật
và công nghệ, năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc điểm vốn cố định
Vốn cố định là biểu hiện bằng tiền của TSCĐ nên đặc điểm của vốn cố định cũng
phụ thuộc vào đặc điểm của TSCĐ, các đặc điểm đó là:
- Vốn cố định tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất sản phẩm, điều này do đặc
điểm của TSCĐ được sử dụng lâu dài, trong nhiều chu kỳ sản xuất quyết định.
- Giá trị của vốn cố định được dịch chuyển dần từng phần vào giá trị sản phẩm
hoàn thành; giá trị dịch chuyển dần đó tương ứng với mức độ hao mòn thực tế của TSCĐ
và phần giá trị này sẽ được bù đắp bởi doanh thu tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của doanh
nghiệp dưới hình thức trích lập quỹ (vốn) khấu hao.
- Sau mỗi chu kỳ SXKD, phần vốn được luân chuyển vào giá trị sản phẩm lũy kế
lại, song phần vốn đầu tư ban đầu vào TSCĐ lại dần dần giảm xuống cho đến khi TSCĐ
đã khấu hao xong, giá trị của nó dịch chuyển hết vào giá trị sản phẩm đã sản xuất thì
vốn cố định mới hoàn thành một vòng luân chuyển.
5.2.3.4. Khấu hao tài sản cố định

125
 Hao mòn TSCĐ
Trong quá trình sử dụng tuy TSCĐ vẫn giữ nguyên hình thái vật chất ban đầu
nhưng thực tế do chịu ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân khác nhau làm cho TSCĐ của
doanh nghiệp bị giảm dần về tính năng tác dụng, công năng, công suất và do đó giảm
dần về giá trị của TSCĐ, đó chính là hao mòn TSCĐ.
Hao mòn TSCĐ là sự giảm dần giá trị sử dụng và giá trị của TSCĐ do tham gia
vào hoạt động SXKD, do hao mòn tự nhiên, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật, ... trong
quá trình hoạt động của TSCĐ
Có hai loại hao mòn: hao mòn hữu hình và hao mòn vô hình
- Hao mòn hữu hình
Hao mòn hữu hình của TSCĐ là sự hao mòn về vật chất, làm giảm dần giá trị và
giá trị sử dụng của TSCĐ.
Về mặt vật chất, đó là sự hao mòn có thể nhận thấy được từ sự thay đổi trạng thái
vật lý ban đầu ở các bộ phận, chi tiết TSCĐ dưới sự tác động của ma sát, trọng tải, nhiệt
độ... thể hiện là sự giảm sút về chất lượng, tính năng kỹ thuật ban đầu trong quá trình sử
dụng và cuối cùng không còn sử dụng được nữa.
Về mặt giá trị, đó là sự giảm dần giá trị của TSCĐ và phần giá trị này được dịch
chuyển vào chi phí kinh doanh hay giá trị sản phẩm, dịch vụ tạo ra.
Nguyên nhân của sự hao mòn:
+ Do TSCĐ được sử dụng trong hoạt động SXKD. Trong trường hợp này mức
độ hao mòn tỉ lệ thuận với cường độ sử dụng và thời gian sử dụng TSCĐ;
+ Do tác động của các nhân tố tự nhiên: độ ẩm, nhiệt độ môi trường... Trong
trường hợp này mức độ hao mòn ít nhiều phụ thuộc vào công tác bảo dưỡng, bảo quản
TSCĐ của doanh nghiệp.
- Hao mòn vô hình
Hao mòn vô hình là sự giảm sút thuần túy về mặt giá trị của TSCĐ do tác động
của sự tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Nguyên nhân của sự hao mòn:
+ Do có những TSCĐ cùng loại mới được sản xuất ra có giá rẻ hơn hay hiện đại
hơn. Do năng suất lao động được nâng cao nên người ta có thể sản xuất được các TSCĐ
có tính năng, tác dụng như TSCĐ cũ nhưng giá rẻ hơn, hoặc do cải tiến kỹ thuật người
ta sản xuất được loại TSCĐ mới tuy giá trị bằng TSCĐ cũ nhưng có công suất cao hơn.
+ Do biến động của thị trường, giá trị của TSCĐ giảm.
Do đó biện pháp có hiệu quả nhất để khắc phục hao mòn vô hình là doanh nghiệp
phải coi trọng đổi mới kỹ thuật, công nghệ sản xuất, ứng dụng kịp thời các thành tựu
tiến bộ khoa học kỹ thuật. Điều này có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra các lợi thế
cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thị trường.

126
 Khấu hao TSCĐ và các phương pháp tính khấu hao TSCĐ
- Khái niệm khấu hao tài sản cố định
Trong quá trình tham gia vào SXKD, TSCĐ sẽ bị hao mòn dần. Để bù đắp giá trị
TSCĐ đó bị hao mòn và có điều kiện thay thế khi TSCĐ hư hỏng, doanh nghiệp phải
tính và đưa vào chi phí SXKD một khoản tương ứng với phần giá trị TSCĐ đó bị hao
mòn và chuyển dịch giá trị hao mòn đó vào chi phí SXKD trong kỳ, gọi là khấu hao
TSCĐ.
Khấu hao TSCĐ là việc tính toán và phân bổ một cách có hệ thống nguyên giá
của TSCĐ vào chi phí sản xuất, kinh doanh trong thời gian sử dụng của TSCĐ.
- Ý nghĩa của việc tính khấu hao tài sản cố định
Việc tính khấu hao TSCĐ phải phù hợp với mức độ hao mòn của TSCĐ và đảm
bảo thu hồi đầy đủ giá trị vốn đầu tư ban đầu. Thực hiện khấu hao TSCĐ một cách hợp
lý có ý nghĩa kinh tế rất lớn đối với doanh nghiệp:
+ Khấu hao hợp lý là biện pháp quan trọng để thực hiện bảo toàn vốn cố định,
tạo cho doanh nghiệp có thể thu hồi được đầy đủ vốn cố định khi TSCĐ hết thời hạn sử dụng.
+ Khấu hao hợp lý giúp cho doanh nghiệp có thể tập trung được vốn từ tiền khấu
hao để có thể thực hiện kịp thời việc đổi mới TSCĐ (máy móc, thiết bị và công nghệ…).
+ Khấu hao TSCĐ là một yếu tố chi phí. Việc xác định khấu hao hợp lý là một
nhân tố quan trọng để xác định đúng đắn giá thành sản phẩm và đánh giá kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các phương pháp khấu hao tài sản cố định
Căn cứ để tính khấu hao TSCĐ là nguyên giá TSCĐ và thời gian sử dụng của
TSCĐ. Theo quy định hiện hành ở nước ta, có 3 phương pháp khấu hao TSCĐ: Phương
pháp khấu hao đường thẳng, phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần có điều chỉnh
và phương pháp khấu hao theo sản lượng.
Khi tiến hành hoạt động SXKD, doanh nghiệp phải chọn lựa và đăng ký với cơ
quan thuế trực tiếp quản lý doanh nghiệp về phương pháp khấu hao TSCĐ mà doanh
nghiệp áp dụng trước khi thực hiện trích khấu hao.
Trường hợp việc lựa chọn của doanh nghiệp không phù hợp, không đáp ứng đúng
các điều kiện đã được nhà nước quy định, thì cơ quan thuế có trách nhiệm thông báo
cho doanh nghiệp biết để thay đổi phương pháp khấu hao cho phù hợp. Phương pháp
khấu hao áp dụng cho từng TSCĐ mà doanh nghiệp đã lựa chọn và đăng ký phải thực
hiện nhất quán trong suốt quá trình sử dụng.
Phương pháp 1: khấu hao đường thẳng (khấu hao tuyến tính, khấu hao bình quân)
- Khái niệm: Phương pháp khấu hao đường thẳng là phương pháp khấu hao mà
mức trích khấu hao trung bình hằng năm của TSCĐ là như nhau (bằng nhau) trong suốt
thời gian sử dụng của TSCĐ.

127
 - Nội dung: TSCĐ trong doanh nghiệp được trích khấu hao theo phương pháp
khấu hao đường thẳng như sau:
+ Xác định mức trích khấu hao trung bình hàng năm cho TSCĐ theo công thức
dưới đây:
Nguyên giá của TSCĐ
Mức khấu hao trung bình =
Thời gian trích khấu hao TSCĐ
+ Mức trích khấu hao trung bình hàng tháng bằng số khấu hao phải trích cả năm
chia cho 12 tháng.
+ Mức trích khấu hao cho năm cuối cùng của TSCĐ được xác định là hiệu số
giữa nguyên giá TSCĐ và số khấu hao lũy kế đã thực hiện đến năm trước năm cuối cùng
của TSCĐ đó.
Lưu ý: trường hợp thời gian sử dụng hay nguyên giá của TSCĐ thay đổi, doanh
nghiệp phải xác định lại mức trích khấu hao trung bình của TSCĐ bằng cách lấy giá trị
còn lại trên sổ kế toán chia cho thời gian sử dụng xác định lại hoặc thời gian sử dụng
còn lại (được xác định là chênh lệch giữa thời gian sử dụng đã đăng ký trừ thời gian đã
sử dụng) của TSCĐ.
Trong thực tế, để đơn giản thủ tục tính toán, người ta thường tính khấu hao TSCĐ
bằng cách xác định tỷ lệ khấu hao TSCĐ theo công thức:
Mức khấu hao hàng năm và tỷ lệ khấu hao hàng năm được xác định theo công
thức sau:
NG
MKH =
T
MKH 1
TKH = x 100 = x 100
NG T
Trong đó : MKH: mức tính khấu hao trung bình hàng năm.
TKH: tỷ lệ khấu hao trung bình hàng năm.
GTSCĐ: nguyên giá của TSCĐ.
T: thời gian sử dụng của TSCĐ ( năm).
Nếu doanh nghiệp trích khấu hao hàng tháng thì lấy mức khấu hao hàng năm
chia cho 12 tháng.
Nguyên giá TSCĐ là toàn bộ các chi phí thực tế của doanh nghiệp đã chi ra để
có được TSCĐ và đưa vào hoạt động. Thông thường khoản chi phí này bao gồm chi phí
theo giá mua thực tế, các chi phí vận chuyển bốc dỡ, lắp đặt, chạy thử, các khoản lãi vay
đầu tư cho TSCĐ khi chưa bàn giao và đưa vào sử dụng, các khoản thuế và lệ phí trước
bạ (nếu có).
Thời gian sử dụng TSCĐ là thời gian doanh nghiệp dự kiến sử dụng TSCĐ vào
hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện bình thường. Nó được xác định căn cứ
128
vào tuổi thọ kỹ thuật và tuổi thọ kinh tế của TSCĐ. Tuổi thọ kỹ thuật là khoảng thời
gian có thể sử dụng TSCĐ được tính theo các thông số về mặt kỹ thuật khi chế tạo
chúng. Còn tuổi thọ kinh tế được xác định căn cứ vào thời gian mà TSCĐ còn sử dụng
có hiệu quả nhằm loại trừ những ảnh hưởng bất lợi của hao mòn vô hình. Thông thường
tuổi thọ kinh tế luôn nhỏ hơn tuổi thọ kỹ thuật của TSCĐ.
Ví dụ 1: Doanh nghiệp Hoàng Hà mua mới một TSCĐ hữu hình, tổng giá thanh
toán trên hoá đơn giá trị gia tăng (GTGT): 264 triệu đồng, thuế suất thuế GTGT 10%.
Chi phí vận chuyển tài sản về doanh nghiệp bao gồm cả thuế GTGT 2,1 triệu đồng (trong
đó thuế suất thuế GTGT của dịch vụ vận tải 5%). Chi phí lắp đặt, chạy thử chưa thuế
GTGT 10 triệu đồng. Lệ phí trước bạ phải nộp 2%.
Yêu cầu: xác định nguyên giá của TSCĐ trên. Biết rằng doanh nghiệp tính thuế
GTGT theo phương pháp khấu trừ và tiền mua tài sản thanh toán qua ngân hàng.
Hướng dẫn:
Đvt: triệu đồng.
Giá mua chưa thuế GTGT trên hoá đơn: 264: (1+10%) = 240;
Chi phí vận chuyển chưa thuế GTGT: 2,1: (1+5%) = 2;
Lệ phí trước bạ: 264 x 2% =5,28;
Nguyên giá TSCĐ: 240 +10 + 2 + 5,280 = 257,28
Ví dụ 2: Ngày 01/01/N, doanh nghiệp Hồng Anh tính thuế GTGT theo phương
pháp khấu trừ, mua một TSCĐ (mới 100%) với giá ghi trên hóa đơn là 119 triệu đồng,
chiết khấu mua hàng là 5 triệu đồng, chi phí vận chuyển là 3 triệu đồng, chi phí lắp đặt,
chạy thử là 3 triệu đồng. Biết rằng: Giá mua trên hóa đơn, chiết khấu mua hàng, chi phí
vận chuyển, chi phí lắp đặt, chạy thử đều chưa thuế GTGT 10%.
Yêu cầu: Tính mức trích khấu hao trung bình hàng năm (tháng) cho TSCĐ trên.
Biết rằng TSCĐ có tuổi thọ kỹ thuật là 12 năm, thời gian sử dụng của TSCĐ danh nghiệp
dự kiến là 10 năm (phù hợp với quy định tại Phụ lục ban hành kèm theo Thông tư số
45/2013/TT- BTC), tài sản được đưa vào sử dụng vào ngày 1/1/N.
Hướng dẫn:
Nguyên giá TSCĐ = 119 triệu - 5 triệu + 3 triệu + 3 triệu = 120 triệu đồng
Mức trích khấu hao trung bình hàng năm:
120 triệu: 10 năm = 12 triệu đồng/ năm
Mức trích khấu hao trung bình hàng tháng:
12 triệu đồng: 12 tháng = 1 triệu đồng/ tháng
Hàng năm, doanh nghiệp trích 12 triệu đồng chi phí trích khấu hao TSCĐ đó vào
chi phí kinh doanh.
Phương pháp 2: khấu hao theo số dư giảm dần có điều chỉnh
- Khái niệm: phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần có điều chỉnh là phương

129
pháp khấu hao mà mức trích khấu hao hằng năm của TSCĐ giảm dần trong những năm
đầu và điều chỉnh (theo phương pháp đường thẳng) trong những năm sau.
- Điều kiện áp dụng: phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần có điều chỉnh
được áp dụng đối với các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực có công nghệ đòi hỏi phải
thay đổi, phát triển nhanh. TSCĐ tham gia vào hoạt động kinh doanh được trích khấu
hao theo phương pháp số dư giảm dần có điều chỉnh phải thỏa mãn đồng thời các điều
kiện sau:
+ Là TSCĐ đầu tư mới (chưa qua sử dụng);
+ Là các máy móc, thiết bị; dụng cụ làm việc đo lường, thí nghiệm.
- Nội dung
Mức trích khấu hao TSCĐ theo phương pháp số dư giảm dần có điều chỉnh được
xác định như sau:
+ Xác định thời gian sử dụng của TSCĐ:
Doanh nghiệp xác định thời gian sử dụng của TSCĐ theo quy định tại Thông tư
số 45/2013/TT-BTC ngày 25/04/2013 của Bộ Tài chính về Hướng dẫn chế độ quản lý,
sử dụng và trích khấu hao TSCĐ.
+ Xác định mức trích khấu hao năm của TSCĐ trong các năm đầu theo công thức
dưới đây:
Mức trích khấu hao Giá trị còn lại Tỷ lệ khấu hao
= x
hàng năm của TSCĐ của TSCĐ nhanh
Trong đó:
Giá trị còn lại của TSCĐ = Nguyên giá của TSCĐ - Số khấu hao lũy kế (hoặc giá
trị hao mòn lũy kế) của TSCĐ tính đến thời điểm báo cáo.

Tỷ lệ khấu Tỷ lệ khấu hao TSCĐ theo Hệ số

= x
hao nhanh phương pháp đường thẳng điều chỉnh

Tỷ lệ khấu hao TSCĐ theo 1

= x 100
phương pháp đường thẳng Thời gian sử dụng của TSCĐ
Hệ số điều chỉnh được xác định như sau:
+ Hệ số 1,5 đối với TSCĐ có thời gian sử dụng dưới 4 năm.
+ Hệ số 2 đối với TSCĐ có thời gian sử dụng từ 4 - 6 năm.
+ Hệ số 2,5 đối với TSCĐ có thời gian sử dụng trên 6 năm.
+ Những năm cuối, khi mức khấu hao năm xác định theo phương pháp số dư
giảm dần nói trên bằng (hoặc thấp hơn) mức khấu hao tính bình quân giữa giá trị còn lại
và số năm sử dụng còn lại của TSCĐ, thì kể từ năm đó mức khấu hao được tính bằng
lấy giá trị còn lại của TSCĐ chia cho số năm sử dụng còn lại của TSCĐ.

130
 + Mức trích khấu hao hàng tháng của TSCĐ bằng số khấu hao phải trích cả năm
chia cho 12 tháng.
- Ưu nhược điểm của phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần có điều
chỉnh:
+ Ưu điểm: phản ánh chính xác giá trị hao mòn thực tế của TSCĐ, khả năng thu
hồi vốn cố định nhanh, do đó hạn chế được hiện tượng hao mòn vô hình của TSCĐ.
+ Nhược điểm: tính toán phức tạp, mức khấu hao phân bổ vào chi phí kinh doanh
không đồng đều giữa các thời kỳ, ảnh hưởng đến việc tính giá thành sản phẩm và xác
định kết quả kinh doanh (giá thành sản phẩm những năm đầu thường quá lớn nên sản
phẩm khó cạnh tranh).
Ví dụ: Công ty Hoa Hồng mua một thiết bị sản xuất các linh kiện điện tử mới với
nguyên giá là 100 triệu đồng. Thời gian sử dụng của TSCĐ xác định theo quy định tại
Phụ lục 1 (ban hành kèm theo Thông tư số 45/2013/TT-BTC ngày 25/04/2013 của Bộ
Tài chính về Hướng dẫn chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao TSCĐ) là 5 năm.
Yêu cầu: Xác định mức khấu hao hàng năm, hàng tháng của TSCĐ theo phương
pháp số dư giảm dần có điều chỉnh.
Hướng dẫn:
- Tỷ lệ khấu hao hàng năm của TSCĐ theo phương pháp khấu hao đường thẳng:
(1: 5) x 100 (%) = 20%
- Tỷ lệ khấu hao nhanh theo phương pháp số dư giảm dần: 20% x 2 = 40%
- Mức trích khấu hao hàng năm của TSCĐ được xác định theo bảng sau:
Đvt: 1.000 đồng
Giá trị còn Giá trị còn
Các tính số khấu Mức khấu Mức khấu
Năm lại của Khấu hao luỹ lại/thời gian
hao TSCĐ hàng hao hàng hao hàng
thứ TSCĐ đầu kế cuối năm sử dụng còn
năm năm tháng
năm lại
1 100.000 100.000x40% 40.000 3.333,333 40.000 20.000
2 60.000 60.000x40% 24.000 2.000 64.000 15.000
3 36.000 36.000x40% 14.400 1.200 78.400 12.000
4 21.600 21.600:2 10.800 900 89.200 10.800
5 1.080 10.800:1 10.800 900 100.000 10.800
Trong đó:
+ Mức khấu hao TSCĐ từ năm thứ nhất đến hết năm thứ 3 được tính bằng giá trị
còn lại của TSCĐ nhân với tỷ lệ khấu hao nhanh (40%).
+ Từ năm thứ 4 trở đi, mức khấu hao hàng năm bằng giá trị còn lại của TSCĐ
(đầu năm thứ 4) chia cho số năm sử dụng còn lại của TSCĐ (21.800: 2 = 10.800).
Vì tại năm thứ 4: mức khấu hao theo phương pháp số dư giảm dần (21.600x40%
= 8.640) thấp hơn mức khấu hao tính bình quân giữa giá trị còn lại và số năm sử dụng
131
còn lại của TSCĐ (21.800: 2 = 10.800).
Phương pháp 3: khấu hao theo sản lượng, khối lượng sản phẩm
- Khái niệm: phương pháp khấu hao theo sản lượng là phương pháp khấu hao
mà mức trích khấu hao hằng năm của TSCĐ được tính theo sản lượng, khối lượng sản
phẩm sản xuất trong năm.
- Điều kiện áp dụng: TSCĐ tham gia vào hoạt động kinh doanh được trích khấu
hao theo phương pháp này là các loại máy móc, thiết bị thỏa mãn đồng thời các điều
kiện sau:
+ Trực tiếp liên quan đến việc sản xuất sản phẩm;
+ Xác định được tổng số lượng, khối lượng sản phẩm sản xuất theo công suất
thiết kế của TSCĐ;
+ Công suất sử dụng thực tế bình quân tháng trong năm tài chính không thấp hơn
100% công suất thiết kế.
- Nội dung
+ Căn cứ vào hồ sơ kinh tế - kỹ thuật của TSCĐ, doanh nghiệp xác định tổng số
lương, khối lượng sản phẩm theo công suất thiết kế.
+ Căn cứ tình hình thực tế sản xuất, doanh nghiệp xác định số lượng, sản lượng
sản phẩm thực tế sản xuất hàng tháng, hàng năm của TSCĐ.
+ Xác định mức trích khấu hao trong tháng của TSCĐ theo công thức dưới đây:

Mức trích khấu hao Lượng sản phẩm Mức trích khấu hao bình quân
= x
trong tháng sản xuất trong tháng Tính cho một đơn vị SP
Trong đó:
Mức trích khấu hao bình quân Nguyên giá TSCĐ
=
tính cho một đơn vị sản phẩm Sản lượng theo công suất
+ Mức trích khấu hao năm của TSCĐ bằng tổng mức trích khấu hao của 12 tháng
trong năm, hoặc tính theo công thức:
Mức trích khấu hao Lượng sản phẩm Mức trích khấu hao bình quân
= x
năm của TSCĐ sản xuất trong năm Tính cho một đơn vị SP
- Ưu nhược điểm của phương pháp khấu hao theo sản lượng
+ Ưu điểm: phản ánh chính xác giá trị hao mòn TSCĐ vào giá thành và chi phí
theo mức độ sử dụng của TSCĐ.
+ Nhược điểm: công việc tính toán phức tạp, khối lượng công việc nhiều, chỉ phù
hợp với các TSCĐ trực tiếp tham gia vào sản xuất và phải theo dõi chính xác số lượng,
trọng lượng của sản phẩm được tạo ra do sử dụng tài sản.
Ví dụ: Công ty Hoàng Anh mua máy ủi đất (mới 100%) với nguyên giá 450 triệu
đồng. Công suất thiết kế của máy ủi này là 30 m3/giờ. Sản lượng thiết kế của máy ủi này

132
là 2.400.000 m3. Khối lượng đạt được trong năm thứ nhất của máy ủi này là:
Khối lượng sản phẩm hoàn Khối lượng sản phẩm hoàn
Tháng Tháng
thành ( m3 ) thành ( m3 )
1 14.000 7 15.000
2 15.000 8 14.000
3 18.000 9 16.000
4 16.000 10 16.000
5 15.000 11 18.000
6 14.000 12 18.000
Yêu cầu: Tính mức trích khấu hao theo phương pháp khấu hao theo sản lượng.
Hướng dẫn:
Mức trích khấu hao bình quân tính cho 1m3 đất ủi:
450.000.000 đồng: 2.400.000 m3 = 187,5 đồng/m3.
Mức trích khấu hao của máy ủi được tính theo bảng sau:
Tháng Sản lượng thực tế tháng ( m3 ) Mức trích khấu hao tháng (đồng)
1 14.000 14.000 x 187,5 = 2.625.000
2 15.000 15.000 x 187,5 = 2.812.500
3 18.000 18.000 x 187,5 = 3.375.000
4 16.000 16.000 x 187,5 = 3.000.000
5 15.000 15.000 x 187,5 = 2.812.500
6 14.000 14.000 x 187,5 = 2.625.000
7 15.000 15.000 x 187,5 = 2.812.500
8 14.000 14.000 x 187,5 = 2.625.000
9 16.000 16.000 x 187,5 = 3.000.000
10 16.000 16.000 x 187,5 =3.000.000
11 18.000 18.000 x 187,5 = 3.375.000
12 18.000 18.000 x 187,5 = 3.375.000
Tổng cộng cả năm 35.437.500

5.2.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định của doanh nghiệp
Kiểm tra tài chính đối với hiệu quả sử dụng vốn cố định là một nội dung quan
trọng của hoạt động tài chính doanh nghiệp. Thông qua kiểm tra tài chính doanh nghiệp
có được những căn cứ xác đáng để đưa ra các quyết định về mặt tài chính như điều chỉnh
quy mô và cơ cấu vốn đầu tư, đầu tư mới hay hiện đại hóa TSCĐ, về các biện pháp khai
thác năng lực sản xuất của TSCĐ hiện có, nhờ đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định.
Để kiểm tra đánh giá tính hiệu quả về sử dụng vốn cố định của doanh nghiệp cần
xác định đúng đắn hệ thống chỉ tiêu kiểm tra, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định và
133
TSCĐ của doanh nghiệp. Thông thường bao gồm các chỉ tiêu tổng hợp phân tích sau đây:
Các chỉ tiêu tổng hợp
- Hiệu suất sử dụng vốn cố định
Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 đồng vốn cố định trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu hoặc doanh thu thuần.
Hiệu suất sử dụng Doanh thu ( hoặc doanh thu thuần ) trong kỳ
=
vốn cố định Số vốn cố định bình quân trong kỳ
- Số vốn cố định bình quân trong kỳ được tính theo phương pháp số bình quân
thích hợp.
Số vốn cố định bình Số vốn cố định đầu kỳ + Số vốn cố định cuối kỳ
=
quân trong kỳ 2
Ở chương này, để đơn giản trong tính toán, giả thiết vốn cố định của doanh nghiệp
chỉ đầu tư vào tài sản cố định, khi đó số vốn cố định đầu kỳ hoặc cuối kỳ được tính theo
công thức:
Số vốn cố định Nguyên giá Số tiền khấu hao
ở đầu kỳ = TSCĐ ở đầu kỳ - luỹ kế ở đầu kỳ
(hoặc cuối kỳ) (hoặc cuối kỳ) (hoặc cuối kỳ)

Nguyên Nguyên giá Nguyên giá Nguyên giá

giá TSCĐ = TSCĐ có ở + TSCĐ tăng - TSCĐ giảm
ở cuối kỳ đầu kỳ trong kỳ trong kỳ

Số tiền khấu Số tiền khấu Số tiền khấu Số tiền khấu

hao luỹ kế ở = hao luỹ kế ở + hao tăng - hao giảm
cuối kỳ ở đầu kỳ trong kỳ trong kỳ
- Chỉ tiêu hàm lượng vốn cố định.
Hàm lượng vốn cố định là đại lượng nghịch đảo của chỉ tiêu hiệu suất sử dụng
vốn cố định, phản ánh cứ 1 đồng doanh thu hoặc doanh thu thuần thì cần bao nhiêu đồng
vốn cố định (nói cách khác là nhu cầu vốn cố định cho 1 đồng doanh thu hoặc doanh
thu thuần).
Hàm lượng Số vốn cố định bình quân trong kỳ
=
vốn cố định Doanh thu (doanh thu thuần) trong kỳ
- Tỷ suất lợi nhuận vốn cố định:
Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 đồng vốn cố định bình quân trong kỳ tạo ra bao nhiêu
đồng lợi nhuận trước (hoặc sau) thuế thu nhập doanh nghiệp.
Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận trước (sau) thuế thu nhập trong kỳ
=
vốn cố định Số vốn cố định bình quân trong kỳ

134
 Các chỉ tiêu phân tích:
- Hiệu suất sử dụng tài sản cố định:
Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 đồng nguyên giá tài sản cố định trong kỳ tham gia tạo
ra bao nhiêu đồng doanh thu hoặc doanh thu thuần.
Hiệu suất sử dụng Doanh thu (doanh thu thuần) trong kỳ
=
tài sản cố định Nguyên giá tài sản cố định bình quân trong kỳ
Hệ số hao mòn tài sản cố định.
Chỉ tiêu này phản ánh mức độ hao mòn tài sản cố định trong doanh nghiệp, mặt
khác phản ánh tổng quát về năng lực tài sản cố định cũng như vốn cố định tại thời điểm
đánh giá.
Hệ số hao mòn Số khấu hao luỹ kế của TSCĐ ở thời điểm đánh giá
=
tài sản cố định Tổng nguyên giá TSCĐ ở thời điểm đánh giá
- Hệ số trang bị tài sản cố định.
Hệ số trang bị tài sản cố định cho 1 công nhân trực tiếp sản xuất: Phản ánh giá
trị TSCĐ bình quân trang bị cho 1 công nhân trực tiếp sản xuất.
Hệ số trang bị Nguyên giá TSCĐ bình quân trong kỳ
=
tài sản cố định Số lượng công nhân trực tiếp sản xuất
Ví dụ minh họa:
Doanh nghiệp X có tài liệu như sau:
1. Tài liệu năm báo cáo:
a. Theo tài liệu kế toán ngày 30/9 năm báo cáo số dư TSCĐ là: 800 triệu đồng
b. Tháng 10, mua phương tiện vận tải trị giá là 300 triệu đồng, đồng thời thanh
lý TSCĐ khác đã hết thời hạn sử dụng có nguyên giá là 100 triệu đồng.
c. Lũy kế số ́ tiền khấu hao tài sản cố định của doanh nghiệp đến ngày 31/12 năm
báo cáo là 157 triệu đồng.
2. Tình hình biến động tài sản cố định năm kế hoạch như sau:
a. Trong tháng 2, doanh nghiệp mua sắm máy móc thiết bị bằng quỹ đầu tư phát
triển trị giá là 150 triệu đồng.
b. Trong tháng 5, doanh nghiệp dùng vốn vay dài hạn mua sắm bổ sung thiết bị
sản xuất làm tăng giá trị TSCD là 32 triệu đồng.
c. Trong tháng 12, thanh lý tài sản cố định có nguyên giá 60. Khấu hao đã trích
là 30 triệu đồng.
d. Mức trích khấu hao tăng trong kỳ kế hoạch là 136 triệu đồng.
e. Doanh thu thuần đạt được là 860 triệu đồng và lợi nhuận thuần đạt được là 120
triệu đồng.
Dựa vào các số liệu trên có thể tính được các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng
vốn cố định của doanh nghiệp năm kế hoạch như sau:
135
 - Vốn cố định đầu kỳ =1000 - 157 = 843 (triệu đồng).
- Vốn cố định cuối kỳ: (1000 + 150 + 32 - 60) - (157 + 136 - 30) = 859 (triệu đồng).
- Vốn cố định bình quân = 851 (triệu đồng).
- Hiệu suất sử dụng vốn cố định = 860/851=1,01.
- Hàm lượng vốn cố định = 0,99.
- Tỷ suất lợi nhuận vốn cố định =120*100/851= 14,1%.
5.2.4. Tài sản lưu động và vốn lưu động
5.2.4.1. Tài sản lưu động (TSLĐ) và đặc điểm của TSLĐ
Khái niệm:
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, bộ phận chủ’yếu của đối tượng lao động
cấu thành nên thực thể của sản phẩm và một bộ phận khác’sẽ hao phí mất đi cùng với
quá trình kinh doanh. Do các đối tượng lao động trực tiếp’tham gia cấu tạo nên thực thể
sản phẩm nên hình thái vật chất sẽ bị thay đổi và chỉ tham gia một lần vào chu kỳ sản
xuất kinh doanh. Sang kỳ kinh doanh tiếp theo doanh’nghiệp sẽ phải sử dụng đối tượng
lao động mới.
Đối tượng lao động phục vụ sản xuất trong doanh nghiệp gồm:
- Vật tư dự trữ để chuẩn bị cho quá trình sản xuất được liên tục như nguyên vật
liệu, năng lượng, động lực.
- Vật tư nằm trong quá trình chế biến (sản phẩm dở dang). Hai bộ phận trên biểu
hiện dưới hình thái vật chất gọi là tài sản lưu động. Ngoài ra để lưu’thông được sản
phẩm phải chi một số tiền tương ứng với một số công’việc như: chọn lọc đóng gói, xuất
giao một số sản phẩm thanh toán với khách hàng.
Vậy: Tài sản lưu động là đối tượng lao động thuộc quyền sở hữu của doanh
nghiệp, mà đặc điểm của chúng là luân chuyển toàn bộ giá trị ngay một lần vào chi phí
sản xuất kinh doanh.
Đặc điểm của tài sản lưu động
- Tham gia vào một chu kỳ kinh doanh.
- Thay đổi hình thái vật chất ban đầu để cấu tạo nên thực thể sản phẩm.
- Giá trị luân chuyển một lần vào giá thành sản phẩm làm ra.
5.2.4.2. Vốn lưu động và đặc điểm của vốn lưu động
Khái niệm:
Để tiến hành hoạt động SXKD, ngoài sức lao động và tư liệu lao động, doanh
nghiệp còn cần phải có đối tượng lao động.
Khác với tư liệu lao động, đối tượng lao động (nguyên vật liệu, nhiên liệu, bán
thành phẩm…) chỉ tham gia vào một chu kỳ sản xuất, đến chu kỳ sản xuất sau lại phải
sử dụng các đối tượng lao động khác. Phần lớn các đối tượng lao động thông qua quá
trình chế biến để hợp thành thực thể của sản phẩm (như bông thành sợi, cát thành thủy

136
tinh, một số khác lại bị mất đi như các loại nhiên liệu...) nên không giữ nguyên hình thái
vật chất ban đầu, giá trị của nó được dịch chuyển toàn bộ một lần vào giá trị sản phẩm.
Những đối tượng lao động nói trên nếu xét về hình thái hiện vật được gọi là tài sản ngắn
hạn (TSNH), còn hình thái giá trị được gọi là vốn lưu động của doanh nghiệp.
TSNH là những tài sản thường xuyên luân chuyển trong quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong bảng cân đối kế toán, TSNH gồm tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, các
khoản phải thu ngắn hạn, các khoản đầu tư ngắn hạn, hàng tồn kho… Ngoài ra, do tính
chất có thể chuyển hóa thành tiền nhanh chóng, một số tư liệu lao động như công cụ,
dụng cụ, bao bì, vật đóng gói… cũng được liệt kê và TSNH của doanh nghiệp.
Để quá trình SXKD của doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên và liên tục,
doanh nghiệp phải có TSNH. Để hình thành TSNH, doanh nghiệp phải ứng trước một
số vốn tiền tệ nhất định để đầu tư mua sắm và số vốn đầu tư này được gọi là vốn lưu
động của doanh nghiệp.
Vì vậy có thể khái quát vốn lưu động trong doanh nghiệp theo quan điểm sau:
Vốn lưu động của doanh nghiệp là số tiền tệ ứng trước để đầu tư, mua sắm TSNH nhằm
đảm bảo cho quá trình SXKD của doanh nghiệp được tiến hành thường xuyên và liên tục.
Đặc điểm vốn lưu động
Nếu như vốn lưu động cần thiết đối với doanh nghiệp sản xuất để mua vật tư cho
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, thì đối với các doanh nghiệp thương mại, vốn lưu động
cần thiết để dự trữ hàng hóa phục vụ kinh doanh để tổ chức công tác mua bán hàng hóa.
Vốn lưu động trong doanh nghiệp bao gồm các đặc điểm sau:
- Trong quá trình tham gia vào hoạt động kinh doanh, vốn lưu động thường xuyên
vận động và luôn luôn thay đổi hình thái biểu hiện qua các khâu của quá trình kinh doanh.
+ Sự vận động của vốn lưu động trong doanh nghiệp sản xuất thông qua ba giai
đoạn theo trình tự sau:
Giai đoạn 1 (T – H): vốn lưu động từ hình thái tiền tệ chuyển sang hình thái vật
chất là nguyên nhiên vật liệu. Giai đoạn này còn gọi là giai đoạn mua nguyên nhiên vật liệu.
Giai đoạn 2 (H – H’): vốn lưu động từ hình thái là nguyên nhiên vật liệu chuyển
sang hình thái là sản phẩm sản xuất ra. Giai đoạn này còn gọi là giai đoạn sản xuất, chế biến.
Giai đoạn 3 (H’ – T’): vốn lưu động từ hình thái hiện vật là sản phẩm sản xuất ra
chuyển sang hình thái là tiền tệ ban đầu. Giai đoạn này gọi là giai đoạn tiêu thụ sản
phẩm.
+ Sự vận động của vốn lưu động trong doanh nghiệp thương mại thông qua hai
giai đoạn, theo trình tự sau:
Giai đoạn 1 (T- H): vốn lưu động từ hình thái tiền tệ chuyển sang hình thái vật
chất (hàng hoá). Giai đoạn này còn gọi là giai đoạn mua hàng.
Giai đoạn 2 (H – T’): vốn lưu động chuyển hoá từ hình thái hàng hoá sang hình

137
thái tiền tệ ban đầu và kết thúc một vòng tuần hoàn của vốn lưu động. Giai đoạn này
còn gọi là giai đoạn bán hàng.
- Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh, giá trị của vốn lưu động dịch chuyển
toàn bộ một lần vào giá trị sản phẩm, hàng hoá và hoàn thành một vòng tuần hoàn sau
mỗi chu kỳ SXKD của doanh nghiệp.
5.2.4.3. Phân loại vốn lưu động
Để quản lý, sử dụng vốn lưu động có hiệu quả, cần thiết phải phân loại vốn lưu
động. Phân loại vốn lưu động là việc phân chia vốn lưu động ra thành từng loại theo
những tiêu thức nhất định. Thông thường vốn lưu động được phân loại như sau:
a. Phân loại theo vai trò của vốn lưu động trong quá trình sản xuất kinh doanh
Vốn lưu động trong khâu dự trữ
- Đối với doanh nghiệp sản xuất:
Vốn lưu động trong khâu dự trữ là biểu hiện bằng tiền của các loại vật tư bảo
đảm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, bao gồm:
+ Vốn nguyên vật liệu chính (NVLC) bao gồm cả bán thành phẩm mua ngoài:
NVLC là loại NVL khi tham gia sản xuất tạo thành thực thể chính của sản phẩm. Vốn
NVLC là số vốn cần thiết để dự trữ các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm… phục vụ
cho sản xuất như xi măng, sắt, thép, gạch trong xây dựng; bán thành phẩm mua ngoài
như khung cửa, song cửa trong xây dựng; sợi mua ngoài trong doanh nghiệp dệt...
+ Vốn nguyên vật liệu phụ: NVLP có tác dụng giúp cho việc hình thành sản phẩm
hoặc làm cho sản phẩm bền và đẹp hơn nhưng không hợp thành thực thể chính của sản
phẩm. Vốn NVLP là số vốn cần thiết để dự trữ các loại vật liệu phụ phục vụ cho SXKD
như thuốc nhuộn, sơn, vôi...
+ Vốn nhiên liệu: Nhiên liệu thực chất cũng là một loại NVLP, nhưng do số
lượng tiêu hao trong sản xuất lớn và khó bảo quản cho nên tách riêng thành một khoản
nhằm tăng cường quản lý đối với loại vật tư này. Vốn nhiên liệu là giá trị của những loại
nhiên liệu dự trữ cho sản xuất như than, củi, xăng, dầu, gas, hơi đốt...
+ Vốn phụ tùng thay thế: Là giá trị của những chi tiết, phụ tùng, linh kiện dự trữ
để thay thế mỗi khi sửa chữa TSCĐ.
+ Vốn vật đóng gói: Là giá trị của những vật liệu, bao bì dùng để đóng gói trong
quá trình sản xuất sản phẩm như bao PE, giấy, hộp nhựa, hòm gỗ, bình sứ...
+ Vốn công cụ dụng cụ: Là giá trị của các tư liệu lao động không đủ điều kiện để
trở thành TSCĐ đang dự trữ cho sản xuất như bàn, ghế, quạt, quần áo bảo hộ lao động,
cân, rổ...
- Đối với doanh nghiệp thương mại
Trong vốn lưu động của doanh nghiệp thương mại, vốn lưu động trong khâu dự
trữ hàng hóa chiếm tỷ trọng cao nhất.

138
 Vốn lưu động trong khâu dự trữ là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ hàng tồn kho
tại doanh nghiệp, nhằm đảm bảo cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp được tiến hành
thường xuyên và liên tục.
Hàng tồn kho của doanh nghiệp bao gồm:
+ Nguyên nhiên vật liệu, công cụ dụng cụ, phụ tùng thay thế, bao bì vật đóng gói,
sản phẩm dở dang.
+ Sản phẩm, hàng hóa;
+ Hàng mua, hàng bán đang đi đường;
+ Sản phẩm, hàng hóa gửi bán;
+ Sản phẩm, hàng hóa gửi bán bị trả lại nhờ người mua giữ hộ;
+ Chi phí mua hàng phân bổ cho hàng tồn kho.
Vốn lưu động trong khâu sản xuất
- Đối với doanh nghiệp sản xuất.
Vốn lưu động trong khâu sản xuất là biểu hiện bằng tiền của các loại sản phẩm
đang chế tạo, bán thành phẩm tự chế, các khoản chi phí trả trước… nhằm đảm bảo cho
quá trình sản xuất được liên tục, bao gồm:
+ Vốn sản phẩm đang chế tạo: là giá trị của những sản phẩm dở đang trong quá
trình chế tạo như sợi trên máy dệt, chi tiết máy đang gia công, vải đang nằm trong khâu
may...
+ Vốn bán thành phẩm tự chế: là giá trị những sản phẩm dở dang nhưng khác với
sản phẩm đang chế tạo là, bán thành phẩm tự chế đã hoàn thành những giai đoạn chế
biến nhất định và có thể tiêu thụ được trên thị trường hoặc có thể tiếp tục sản xuất để
hoàn chỉnh một sản phầm như sợi của nhà máy dệt, các linh kiện phụ tùng của nhà máy
cơ khí...
+ Vốn chi phí trả trước: là những khoản chi phí lớn thực tế đã phát sinh có liên
quan đến nhiều chu kỳ kinh doanh nên chưa tính hết vào giá thành sản phẩm kỳ này
(nhằm làm cho giá thành ổn định) mà chờ phân bổ dần vào các kỳ sau như chi phí bảo
dưỡng máy móc thiết bị, chi phí sữa chữa lớn TSCĐ, chi phí thuê tài sản, chi phí chế
thử sản phẩm mới, chi phí nghiên cứu thí nghiệm, cải tiến kỹ thuật...
- Đối với doanh nghiệp thương mại.
Doanh nghiệp thương mại thuần túy thì không có bộ phận vốn ở khâu này.
Vốn lưu động trong khâu lưu thông
- Đối với doanh nghiệp sản xuất.
Vốn lưu động trong khâu lưu thông là biểu hiện bằng tiền của các loại thành
phẩm chờ tiêu thụ, hàng hoá mua ngoài, vốn bằng tiền, vốn trong thanh toán, các khoản
vốn đầu tư ngắn hạn, các khoản tạm ứng... nhằm đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản
phẩm, hàng hóa thường xuyên, liên tục.

139
 + Vốn thành phẩm: là giá trị của số sản phẩm đã hoàn thành (bao gồm cả công
việc chọn lọc, đóng gói...) nhập kho chờ tiêu thụ .
+ Vốn hàng hóa mua ngoài: là giá trị những hàng hóa mà do yêu cầu của việc
tiêu thụ, doanh nghiệp phải mua từ bên ngoài để bán cùng với sản phẩm do doanh nghiệp
sản xuất.
+ Vốn bằng tiền: là khoản tiền mặt tồn quỹ, tiền gửi ngân hàng, tiền đang chuyển,
kể cả kim loại quý (vàng, bạc, đá quý…).
+ Các khoản vốn trong thanh toán: là những khoản phải thu, phải trả, tạm ứng
phát sinh trong quá trình mua bán hàng hóa hoặc thanh toán nội bộ.
+ Các khoản đầu tư ngắn hạn: là các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn ra ngoài
doanh nghiệp như đầu tư trái phiếu kho bạc, cổ phiếu, cho vay ngắn hạn ...
- Đối với doanh nghiệp thương mại.
Vốn lưu động trong khâu này được gọi là vốn lưu động trong khâu thanh toán và
đầu tư, nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ hàng hóa được thường xuyên và liên tục; bao
gồm: giá trị hàng hóa, vốn bằng tiền, các khoản vốn trong thanh toán và các khoản đầu
tư ngắn hạn.
Việc phân loại theo vai trò của vốn lưu động giúp cho việc xem xét, đánh giá tình
hình phân bổ vốn lưu động trong từng khâu của quá trình chu chuyển vốn lưu động. Từ
đó có các biện pháp tổ chức, quản lý thích hợp nhằm tạo ra một kết cấu vốn lưu động
hợp lý và tăng được tốc độ chu chuyển vốn lưu động.
b. Phân loại vốn lưu động theo hình thái biểu hiện vốn lưu động
Theo cách phân loại này vốn lưu động trong doanh nghiệp được chia thành hai
loại: vốn vật tư hàng hóa và vốn tiền tệ.
Vốn vật tư hàng hóa
Vốn vật tư hàng hóa là các khoản vốn lưu động có hình thái biểu hiện bằng hiện
vật cụ thể như vốn nguyên, nhiên vật liệu, phụ tùng thay thế, công cụ dụng cụ, sản phẩm
dở dang, thành phẩm và hàng hóa.
Vốn tiền tệ
Vốn tiền tệ bao gồm vốn bằng tiền và các khoản đầu tư ngắn hạn, các khoản phải
thu ngắn hạn.
- Vốn bằng tiền và các khoản đầu tư ngắn hạn: bao gồm tiền mặt tại quỹ, tiền gởi
ngân hàng, tiền đang chuyển và các khoản đầu tư chứng khoản ngắn hạn. Tiền và các
chứng khoán ngắn hạn là một loại tài sản của doanh nghiệp mà có thể dễ dàng chuyển
đổi thành các loại tài sản khác hoặc để trả nợ.
- Các khoản phải thu ngắn hạn: chủ yếu là các khoản phải thu từ khách hàng, thể
hiện số tiền mà khách hàng nợ doanh nghiệp phát sinh trong quá trình bán sản phẩm,
hàng hoá, dịch vụ dưới hình thức bán trước thu tiền sau. Ngoài ra, trong một số trường

140
hợp mua sắm vật tư, doanh nghiệp còn phải ứng trước tiền cho người cung cấp từ đó
hình thành khoản phải thu.
Việc phân loại theo hình thái biểu hiện tạo điều kiện thuận lợi cho việc xem xét,
đánh giá khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
c. Phân loại theo nguồn hình thành vốn lưu động
Theo cách phân loại này, vốn lưu động được chia làm hai loại:
Vốn chủ sở hữu
Vốn chủ sở hữu là số vốn lưu động thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp; doanh
nghiệp có đầy đủ các quyền chiếm hữu, quyền sử dụng, quyền chi phối và định đoạt.
Vốn chủ sở hữu phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp nhà
nước (chủ yếu hiện nay là các Tổng công ty nhà nước), vốn lưu động do ngân sách nhà
nước cấp; đối với công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần, số vốn này do các
cá nhân (đồng chủ sở hữu) đóng góp; đối với doanh nghiệp tư nhân, số vốn này do chủ
tư nhân tự bỏ ra khi thành lập doanh nghiệp cũng như tự bổ sung sau này.
Vốn lưu động doanh nghiệp tự bổ sung là số vốn được bổ sung hàng năm từ lợi
nhuận hoặc từ các quỹ của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn phải kể đến số vốn do các chủ
sở hữu bổ sung để mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của doanh
nghiệp.
Nợ phải trả
Nợ phải trả bao gồm nguồn vốn đi vay và nguồn vốn trong thanh toán.
- Nguồn vốn đi vay: là các khoản vốn lưu động được hình thành từ vốn vay các
ngân hàng thương mại hoặc các tổ chức tài chính khác, vốn vay thông qua phát hành
trái phiếu.
- Nguồn vốn trong thanh toán: các khoản nợ khách hàng mà doanh nghiệp chưa
thanh toán được.
Cách phân loại này cho thấy kết cấu vốn lưu động của doanh nghiệp được hình
thành bằng vốn của bản thân doanh nghiệp hay từ các khoản nợ. Từ đó có các quy định
trong huy động, quản lý và sử dụng vốn lưu động hợp lý, hiệu quả hơn.
5.2.4.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động
Việc sử dụng hợp lý vốn lưu động chính là việc tăng tốc độ luân chuyển vốn lưu
động. Chỉ tiêu phản ánh tốc độ luân chuyển vốn lưu động của doanh nghiệp được gọi là
hiệu suất sử dụng vốn lưu động.
Thông qua việc phân tích chỉ tiêu hiệu suất sử dụng vốn lưu động doanh nghiệp
có thể tăng cường quản lý kinh doanh, sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả vốn lưu động

Tốc độ luân chuyển vốn lưu động

- Số lần luân chuyển trong kỳ (năm).
141
 Số lần luân chuyển vốn lưu động nói lên số vòng quay của vốn lưu động trong
một thời kỳ nhất định (thường là một năm).
M
L = (Vòng hoặc lần)
Vbq
Trong đó:
L: Số lần luân chuyển (số vòng quay) của vốn lưu động trong kỳ.
M: Tổng mức luân chuyển trong kỳ (doanh thu thuần).
Vbq: Vốn lưu động bình quân trong kỳ.
Cách tính số vốn lưu động sử dụng bình quân trong kỳ như đã giới thiệu ở phần
xác định nhu cầu vốn lưu động cần thiết tối thiểu.
- Số ngày luân chuyển vốn lưu động (kỳ luân chuyển bình quân vốn lưu động)
năm kế hoạch.
360 Vx360
Công thức: K = hay K= (ngày)
L M
Trong đó: K là số ngày luân chuyển vốn lưu động (kỳ luân chuyển bình quân của
vốn lưu động).
Ví dụ: Một doanh nghiệp có doanh thu thực hiện trong năm là 1.200 triệu đồng,
doanh nghiệp phải nộp thuế gián thu với thuế suất 10%, số vốn lưu động bình quân của
doanh nghiệp là 180 triệu đồng, vậy số lần luân chuyển và kỳ luân chuyển vốn lưu động
của doanh nghiệp trong kỳ là:
1.200.000.000 − (1.200.000.000 x10%)
L= =6
180.000.000
360
K= = 60
6
180.000.000 x360
Hay K = = 60
1.080.000.000
Hiệu suất một đồng vốn lưu động
Chỉ tiêu này phản ánh một đồng vốn lưu động bỏ ra tạo nên bao nhiêu đồng về
doanh thu hoặc doanh thu thuần.
Hiệu suất sử dụng Doanh thu (doanh thu thuần) trong kỳ
=
vốn lưu động Số vốn lưu động bình quân trong kỳ
Mức đảm nhiệm vốn lưu động (MĐvlđ)
Chỉ tiêu này phản ánh nhu cầu vốn lưu động cần có để đạt được một đồng doanh
thu thuần.
Số vốn lưu động bình quân trong kỳ
MĐvlđ =
Doanh thu (doanh thu thuần )trong kỳ
Tỷ suất lợi nhuận vốn lưu động
Chỉ tiêu này phản ánh một đồng vốn lưu động có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi
142
nhuận trước thuế hoặc lợi nhuận sau thuế thu nhập. Mức doanh lợi vốn càng cao chứng
tỏ hiệu quả sử dụng vốn lưu động càng cao.

Tỷ suất LN Lợi nhuận trước hoặc sau thuế thu nhập

=
vốn lưu động Số vốn lưu động bình quân
5.3. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
5.3.1. Chi phí kinh doanh và giá thành sản phẩm
5.3.1.1. Chí phí kinh doanh
Trong hoạt động SXKD, để đạt được mục tiêu lợi nhuận và tối đa hóa giá trị
doanh nghiệp, nhất thiết các doanh nghiệp phải bỏ ra những khoản chi phí nhất định.
Các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra bao gồm:
- Chi phí sản xuất sản phẩm: đó là sự tiêu hao các loại vật tư (nguyên, nhiên vật
liệu, công cụ dụng cụ…), hao mòn máy móc thiết bị, tiền lương và các khoản trích theo
lương phải trả cho người lao động (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,
kinh phí công đoàn).
- Chi phí tiêu thụ sản phẩm: trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phải
bỏ ra những chi phí nhất định như chi phí bán hàng (chi phí về bao gói sản phẩm, chi
phí vận chuyển, bảo quản, giới thiệu sản phẩm, bảo hành sản phẩm…) và chi phí quản
lý doanh nghiệp.
- Thuế gián thu (thuế GTGT, thuế TTĐB, thuế xuất khẩu, thuế nhập khẩu). Đối
với doanh nghiệp, những khoản tiền thuế phải nộp là những khoản chi phí mà doanh
nghiệp phải ứng trước cho người tiêu dùng hàng hóa và chỉ được thu hồi khi các sản
phẩm, hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp được tiêu thụ. Vì thế, nó được xem như là
một khoản chi phí kinh doanh của doanh nghiệp.
Các chi phí nêu trên phát sinh thường xuyên và gắn liền với quá trình hoạt động
SXKD của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định và được bù đắp từ doanh thu kinh
doanh trong kỳ của doanh nghiệp.
Như vậy, từ góc độ của doanh nghiệp, có thể thấy rằng “Chi phí kinh doanh của
doanh nghiệp là toàn bộ chi phí sản xuất, chi phí tiêu thụ sản phẩm và các khoản tiền
thuế gián thu mà doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện hoạt động kinh doanh trong một
thời kỳ nhất định”.
Trong nền kinh tế thị trường, các chi phí nêu trên đều được biểu hiện bằng tiền,
vì vậy có thể nói rằng: “Chi phí kinh doanh của doanh nghiệp là biểu hiện bằng tiền
của những hao phí về vật chất, về sức lao động và các chi phí bằng tiền khác liên quan
và phục vụ trực tiếp hoặc gián tiếp cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp trong
một thời kỳ nhất định, đồng thời được bù đắp từ doanh thu kinh doanh của doanh nghiệp
trong thời kỳ đó”.
143
 Nội dung chi phí kinh doanh
Chi phí kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều loại khác nhau, phát sinh
hàng ngày, hàng giờ, đa dạng và rất phức tạp, tác động đến nhiều mặt hoạt động kinh tế
của doanh nghiệp. Chi phí kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Chi phí hoạt động
kinh doanh và chi phí khác.
Chi phí hoạt động kinh doanh
Chi phí hoạt động kinh doanh là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ hao phí về vật
chất và sức lao động mà doanh nghiệp bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong
một thời kỳ nhất định; bao gồm chi phí hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ và chi
phí hoạt động tài chính.
+ Chi phí hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ: là biểu hiện bằng tiền của
toàn bộ hao phí mà doanh nghiệp bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ mua bán hàng hoá, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ trong một thời kỳ nhất định; bao gồm giá
vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp.
+ Chi phí hoạt động tài chính: là các khoản chi phí cho đầu tư tài chính, nhằm
mục đích sử dụng hợp lý các nguồn vốn, tăng thêm thu nhập của doanh nghiệp.
Chi phí khác
Chi phí khác là những khoản chi phí xảy ra không thường xuyên, nảy sinh do các
sự kiện hay các nghiệp vụ riêng biệt với hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp;
bao gồm:
- Chi phí thanh lý, nhượng bán TSCĐ kể cả giá trị còn lại của TSCĐ thanh lý,
nhượng bán (nếu có);
- Tiền phạt do vi phạm hợp đồng kinh tế và chi phí để thu tiền phạt vi phạm hợp
đồng kinh tế;
- Giá trị tổn thất của tài sản sau khi đã bù đắp bằng quỹ dự phòng tài chính và các
khoản bồi thường;
- Chi phí cho việc thu hồi các khoản nợ đã xóa sổ;
- Các khoản chi phí khác là các khoản chi phí về hoạt động khác ngoài các khoản
đã nêu trên.
5.3.1.2. Giá thành sản phẩm
Khái niệm giá thành sản phẩm
Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ chi phí của doanh nghiệp
bỏ ra để hoàn thành việc sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm nhất định.
Phân biệt chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm
Giá thành sản phẩm và chi phí sản xuất là hai chỉ tiêu có mối liên quan chặt chẽ
với nhau trong quá trình sản xuất ra sản phẩm. Do đó chúng có sự giống nhau và khác
nhau như sau:

144
 - Giống nhau: chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm đều là biểu hiện bằng tiền
mà doanh nghiệp chi ra để tiến hành sản xuất sản phẩm.
- Khác nhau:
+ Giá thành sản phẩm và chi phí sản xuất là hai mặt khác nhau của quá trình sản
xuất: chi phí sản xuất thể hiện hao phí sản xuất, trong khi đó giá thành sản phẩm lại thể
hiện kết quả sản xuất.
+ Về phạm vi: chi phí sản xuất gắn với từng thời kỳ phát sinh ra chúng, không
kể chi phí đó chi cho bộ phận nào và cho sản xuất sản phẩm gì. Còn giá thành sản phẩm
thì không quan tâm đến chi phí đó chi ra cho kỳ nào mà nó gắn với một khối lượng sản
phẩm hoàn thành.
+ Về mặt lượng (giá trị): mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm
thể hiện qua sơ đồ:
Chi phí sx dở dang đầu kỳ Chi phí sx phát sinh trong kỳ

B C D
A 4
Giá thành sản phẩm Chi phí sx dở dang cuối kỳ
Trong đó:
+ AB: chi phí sản xuất dở dang đầu kỳ;
+ AC: giá thành sản phẩm;
+ CD: chi phí sản xuất dở dang cuối kỳ;
+ BD: chi phí sản xuất phát sinh trong kỳ;
+ BC: phần chung (giống nhau) của chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm;
Như vậy, giá thành sản phẩm bao gồm cả chi phí sản phẩm dở dang đầu kỳ và
một phần của chi phí sản xuất trong kỳ. Còn chi phí sản xuất trong kỳ không bao gồm
chi phí sản phẩm dở dang đầu kỳ, nhưng bao gồm chi phí sản phẩm dở dang cuối kỳ.
5.3.2. Doanh thu của doanh nghiệp
5.3.2.1. Khái niệm doanh thu
Doanh thu là một chỉ tiêu tài chính quan trọng trong doanh nghiệp. Dựa vào chỉ
tiêu doanh thu, hàng loạt các chỉ tiêu tài chính khác của doanh nghiệp được thiết lập
nhằm hướng đến mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận của doanh nghiệp.
Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kỳ kế
toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất kinh doanh thông thường của doanh nghiệp,
góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp
Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kỳ kế
toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh thông thường của doanh nghiệp,
góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu (theo chuẩn mực kế toán Việt Nam số 14 – “Doanh
thu và thu nhập khác”).
145
5.3.2.2. Nội dung doanh thu
Doanh thu hoạt động kinh doanh
Doanh thu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ, doanh thu hoạt động tài chính.
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là toàn bộ số tiền thu được hoặc sẽ thu
được về việc tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, cung ứng dịch vụ trong kỳ. Đây là bộ phận
doanh thu chủ yếu của doanh nghiệp. Doanh thu bán hàng bao gồm: tiền bán hàng, phụ
thu, trợ giá, giá trị của sản phẩm hàng hoá đem biếu tặng, trao đổi hoặc tiêu dùng nội
bộ.
- Doanh thu hoạt động tài chính là toàn bộ các khoản tiền thu được từ hoạt động
đầu tư tài chính, bao gồm:
+ Tiền lãi cho vay, lãi tiền gởi ngân hàng, lãi bán hàng trả chậm, trả góp, lãi đầu
tư trái phiếu, tín phiếu.
+ Thu nhập từ cho thuê tài sản, cho người khác sử dụng tài sản: bằng sáng chế,
bản quyền tác giả…
+ Cổ tức, lợi nhuận được chia.
+ Thu nhập về hoạt động đầu tư mua bán chứng khoán ngắn hạn, dài hạn.
+ Khoản chiết khấu thanh toán được hưởng do mua hàng hoá, dịch vụ.
+ Chênh lệch lãi do bán ngoại tệ, chênh lệch tỷ giá ngoại tệ
Doanh thu bán hàng và doanh thu tài chính là các khoản thu nhập thông thường
về hoạt động SXKD của doanh nghiệp, gọi chung là doanh thu hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra trong quá trình SXKD, doanh nghiệp còn có thu nhập từ các khoản phát
sinh có tính chất không thường xuyên, gọi là thu nhập khác.
Thu nhập khác
Thu nhập khác là các khoản thu góp phần làm tăng vốn chủ sở hữu từ hoạt động
ngoài các hoạt động tạo ra doanh thu, phát sinh trong quá trình SXKD của doanh nghiệp,
như thu về nhượng bán, thanh lý TSCĐ, thu về bán công cụ dụng cụ loại đã phân bổ hết
vào phí, thu về nhượng bán tài sản dư thừa không rõ nguyên nhân; thu về tiền phạt vi
phạm hợp đồng kinh tế; thu về khoản phải trả nhưng không trả được nguyên nhân từ
phía chủ nợ, thu về khoản nợ khó đòi đã xử lý nay đòi được; thu từ quà biếu tặng bằng
tiền hoặc hiện vật do các tổ chức, cá nhân biếu tặng và các khoản thu nhập khác...
5.3.3. Các loại thuế chủ yếu trong doanh nghiệp
Thuế giá trị gia tăng (VAT)
- Là loại thuế tính trên khoản giá trị tăng thêm của hàng hoá dịch vụ phát sinh
trong quá trình sản xuất – lưu thông – tiêu dùng.
- Đối tượng nộp thuế: là tất cả các tổ chức cơ sở kinh doanh có sản xuất kinh
doanh hàng hoá dịch vụ chịu thuế và nhập khẩu hàng hoá chịu thuế.

146
 - Đối tượng chịu thuế: là hàng hóa, dịch vụ dùng cho sản xuất kinh doanh tiêu
dùng ở Việt Nam (trừ các đối tượng được pháp luật quy định).
- Phương pháp tính: khấu trừ trực tiếp Công thức tính:
Thuế GTGT phải nộp = Giá tính thuế x thuế suất (khấu trừ)
Thuế tiêu thụ đặc biệt
Là loại thuế giá thu và mỗi mặt hàng thuộc diện chịu thuế tiêu thụ đặc biệt chỉ
phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt một lần.
Công thức tính:
Thuế tiêu thụ = Số lượng hàng hoá tiêu thụ x Giá tính thuế x thuế suất TTĐB
phải nộp
Thuế thu nhập doanh nghiệp
Là loại thuế trực thu, thu trực tiếp vào thu nhập của doanh nghiệp việc nộp thuế
thu nhập doanh nghiệp là một sự điều tiêt của Nhà nước đối với lợi nhuận thu được của
các đơn vị sản xuất kinh doanh, nhằm góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển động viên
một phần lợi nhuận của cơ sở sản xuất kinh doanh cho ngân sách nhà nước, đảm bảo sự
đóng góp cân bằng giữa các thành phần kinh tế khác nhau trong xã hội.
Đối tượng nộp: là mọi tổ chức cá nhân kinh doanh hàng hoá dịch vụ, các thu nhập
trừ các đối tượng có thu nhập thấp dưới mức quy định.
Công thức tính:
Thuế TNDN phải nộp = Thu nhập chịu thuế x thuế suất thuế TNDN
5.3.4. Lợi nhuận trong doanh nghiệp
Khái niệm lợi nhuận
Trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận được coi là một tiêu chí quan trọng, là
mục tiêu cuối cùng mà mỗi doanh nghiệp đều hướng tới. Khi tiến hành bất cứ một hoạt
động kinh doanh nào, doanh nghiệp đều phải tính toán đến lợi nhuận mà doanh nghiệp
có thể thu được từ hoạt động đó.
Lợi nhuận của doanh nghiệp là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động
SXKD và các hoạt động khác, là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế của
các hoạt động của doanh nghiệp
Một cách cụ thể hơn, Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế
của các hoạt động SXKD của doanh nghiệp, nó là khoản chênh lệch giữa các khoản thu
nhập được và khoản chi phí đã bỏ ra để đạt được thu nhập đó trong một thời kỳ nhất định.
Như vậy, để xác định lợi nhuận thu được trong một thời kỳ nhất định, cần căn cứ
vào hai yếu tố: thu nhập phát sinh trong một thời kỳ nhất định và chi phí phát sinh nhằm
đem lại thu nhập trong thời kỳ đó.
Nội dung lợi nhuận
Trong nền kinh tế thị trường, phạm vi kinh doanh của các doanh nghiệp được mở

147
rộng, doanh nghiệp có thể đầu tư vào nhiều hoạt động thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Do vậy, lợi nhuận thu được cũng đa dạng theo phương thức đầu tư của doanh nghiệp.
Lợi nhuận trong doanh nghiệp bao gồm: lợi nhuận hoạt động kinh doanh và lợi nhuận khác.
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh: là số lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh
doanh thường xuyên của doanh nghiệp. Đây là bộ phận lợi nhuận chủ yếu của doanh
nghiệp, bao gồm:
- Lợi nhuận hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ: là khoản chênh lệch giữa
doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ trừ đi giá vốn hàng bán, chi phí bán
hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong kỳ của doanh nghiệp.
- Lợi nhuận hoạt động tài chính: là khoản chênh lệch giữa doanh thu từ hoạt động
tài chính với chi phí hoạt động tài chính phát sinh trong kỳ.
Lợi nhuận khác
Lợi nhuận khác: là khoản chênh lệch giữa thu nhập khác với chi phí khác phát
sinh trong kỳ.
Từ nội dung lợi nhuận của doanh nghiệp, ta có:

Tổng lợi nhuận Lợi nhuận từ Lợi nhuận

= +
trước thuế hoạt động kinh doanh khác

Tổng lợi nhuận Tổng lợi nhuận Thuế thu nhập doanh nghiệp
= -
sau thuế trước thuế phải nộp
Biện pháp tăng lợi nhuận của doanh nghiệp
Lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa là một bộ phận chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng lợi nhuận của doanh nghiệp; mặt khác, nó là hiệu số giữa tổng doanh thu với tổng
chi phí, do vậy để tăng lợi nhuận tiêu thụ cần áp dụng các biện pháp cơ bản sau:
Biện pháp tăng doanh thu
Để tăng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, doanh nghiệp cần thực hiện tốt
các biện pháp sau đây:
- Tăng số lượng, khối lượng hàng hóa tiêu thụ: việc tăng số lượng, khối lượng
hàng hóa tiêu thụ sẽ làm tăng doanh thu bán hàng, do vậy để tăng được số lượng, khối
lượng hàng hóa tiêu thụ doanh nghiệp phải mở rộng quy mô kinh doanh, tổ chức tốt
công tác bán hàng, việc ký kết hợp đồng bán hàng đối với khách hàng, tổ chức tốt công
tác đóng gói, vận chuyển, lựa chọn phương thức thanh toán phù hợp và thuận tiện…
- Xác định giá bán hàng hóa phù hợp: giá bán hàng hoá càng cao thì doanh thu
bán hàng càng tăng. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường do tính cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp, do vậy để tăng doanh thu bán hàng doanh nghiệp không thể tăng giá bán

148
hàng hoá, mà doanh nghiệp cần phải không ngừng phấn đấu tiết kiệm chi phí lưu thông
để từ đó giảm giá bán làm cho số lượng, khối lượng hàng hoá tiêu thụ lớn, nhưng không
ảnh hưởng đến mức lợi nhuận đã đề ra.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hóa tiêu thụ: chất lượng hàng hoá không
những ảnh hưởng đến giá bán của hàng hoá mà còn ảnh hưởng đến số lượng hàng hoá
tiêu thụ. Những mặt hàng có chất lượng tốt thì giá bán sẽ cao và tạo điều kiện tiêu thụ
dễ dàng. Do vậy doanh nghiệp cần lựa chọn các mặt hàng kinh doanh có chất lượng tốt,
giá cả phù hợp để tiêu thụ được dễ dàng, tăng doanh thu bán hàng.
- Tổ chức tốt công tác kiểm tra và tiếp thị: doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt
công tác thanh toán, công tác tiếp thị, quảng cáo, giới thiệu mặt hàng kinh doanh, tổ
chức tốt các khâu bán hàng… để thu hút khách hàng tăng số lượng, khối lượng hàng hoá
tiêu thụ.
Tóm lại, tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu bán hàng có ảnh hưởng rất lớn
đến tình hình tài chính của doanh nghiệp. Trường hợp doanh thu không đủ bù đắp các
khoản chi phí bỏ ra thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về tài chính. Nếu tình trạng này
kéo dài mà doanh nghiệp không có biện pháp khắc phục thì sẽ làm cho doanh nghiệp
không đủ sức cạnh tranh trên thị trường và doanh nghiệp bị phá sản là điều tất yếu không
thể tránh khỏi.
Biện pháp tiết kiệm chi phí
Tiết kiệm chi phí là biện pháp cơ bản và quan trọng nhất để tăng lợi nhuận. Do
đó để hạ thấp chi phí hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp cần thực hiện các biện
pháp chủ yếu sau:
- Đối với doanh nghiệp thương mại. Việc phấn đấu tăng lợi nhuận có ý nghĩa rất
lớn đối với doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp thường xuyên tìm mọi biện pháp
khai thác hết khả năng tiềm tàng trong doanh nghiệp nhằm đạt được mức lợi nhuận hợp
lý và cao nhất.
+ Tăng số lượng, sản lượng hàng hoá tiêu thụ (tăng doanh thu). Đây là một biện
pháp quan trọng nhằm tăng thêm lợi nhuận của doanh nghiệp. Giả sử các điều kiện khác
không thay đổi thì khối lượng sản lượng hàng hoá, dịch vụ tiêu thụ, cung ứng có ảnh
hưởng trực tiếp tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Khả năng tăng thêm sản lượng
trong các doanh nghiệp hiện nay còn rất lớn, khả năng tận dụng lao động, bố trí lao
động, tận dụng và nâng cao công suất máy móc, thiết bị còn rất tiềm tàng, mở rộng quy
mô, địa bàn hoạt động kinh doanh. Đi đôi với tăng sản lượng sản phẩm, hàng hoá các
doanh nghiệp còn phải chú ý nâng cao chất lượng hàng hoá, dịch vụ cung cấp, nâng cao
chất lượng phục vụ, tổ chức tốt công tác tiếp thị, quảng cáo... Bởi vì chất lượng hàng
hoá tốt sẽ giữ được “chữ tín” đối với người tiêu dùng và giá bán sẽ cao, đồng thời nâng
cao chất lượng phục vụ sẽ thu hút được nhiều khách hàng làm cho khối lượng tiêu thụ

149
hàng hoá lớn, doanh thu sẽ tăng.
Khi lập kế hoạch kinh doanh, trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các doanh
nghiệp phải chú ý các vấn đề sau:
+ Phải căn cứ vào những chỉ tiêu, định hướng lớn của nhà nước và nhu cầu thị
trường để lập kế hoạch kinh doanh trên cơ sở những hợp đồng kinh tế đã ký kết và tôn
trọng sự cam kết đó.
+ Phải biết kết hợp giữa lợi ích của từng đơn vị với lợi ích của Nhà nước, không
vì chạy theo lợi nhuận mà kinh doanh những mặt hàng kém phẩm chất, hoặc hàng giả,
hàng xấu để tung ra thị trường kiếm lời bất chính. Phải đặc biệt giữ uy tín và tôn trọng
người tiêu dùng.
+ Phấn đấu tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh. Đây là biện pháp cơ bản nhằm
tăng lợi nhuận doanh nghiệp. Nếu như trên thị trường tiêu thụ, giá bán và mức thuế đã
được xác định thì lợi nhuận của đơn vị hàng hoá, khối lượng dịch vụ tăng thêm hay giảm
bớt là do giá thành hàng hoá quyết định. Bởi vậy, trong kinh doanh các doanh nghiệp
phải hết sức chú ý việc giảm chi phí, chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về chi phí,
chi thưởng, chi không đúng với những quy định đã ban hành. Các doanh nghiệp phải
không ngừng phấn đấu tiết kiệm chi phí kinh doanh như tìm nguồn hàng cung cấp hợp
lý, tổ chức tốt công tác vận chuyển, xây dựng các định mức chi phí sát đúng, tăng cường
công tác kiểm tra, kiểm soát chi phí của doanh nghiệp.
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
cố định và hiệu quả luân chuyển của vốn lưu động trong doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp sản xuất. Để hạ giá thành sản phẩm trong doanh nghiệp
cần thực hiện tốt các biện pháp chủ yếu sau:
+ Nâng cao năng suất lao động. Nâng cao năng suất lao động làm cho số giờ công
tiêu hao để sản xuất một sản phẩm giảm bớt hoặc làm cho số lượng sản phẩm sản xuất
ra trong một đơn vị thời gian tăng lên. Kết quả của việc nâng cao năng suất lao động
làm cho chi phí của công nhân sản xuất và một số khoản chi phí cố định khác trong giá
thành được hạ thấp.
Muốn không ngừng nâng cao năng suất lao động để hạ thấp giá thành sản phẩm,
doanh nghiệp phải nhanh chóng thích nghi sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, áp
dụng những thành tựu mới của khoa học và công nghệ vào sản xuất. Tổ chức lao động
khoa học để tránh lãng phí sức lao động và máy móc thiết bị, đồng thời tổ chức quản lý
lao động tốt như thực hiện tốt chế độ tiền lương, tiền thưởng, cải thiện điều kiện lao
động, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động, ....
+ Tiết kiệm nguyên liệu, vật liệu tiêu hao. NVL thường chiếm tỷ trọng lớn trong
giá thành sản phẩm. Do vậy phấn đấu tiết kiệm NVL tiêu hao có ý nghĩa quan trọng đối
với việc hạ thấp giá thành sản phẩm.

150
 Muốn tiết kiệm NVL tiêu hao doanh nghiệp phải xây dựng định mức tiêu hao
tiên tiến và hiện thực để khống chế số lượng tiêu hao, cải tiến kỹ thuật sản xuất và thiết
kế sản phẩm nhằm giảm bớt số lượng tiêu hao cho mỗi đơn vị sản phẩm, tận dụng phế
liệu, phế phẩm, cải tiến công tác thu mua, bảo quản...
+ Tận dụng công suất máy móc, thiết bị. Khi sử dụng phải làm cho các thiết bị
sản xuất phát huy hết khả năng hiện có của chúng, để sản xuất được nhiều sản phẩm
hơn, từ đó chi phí khấu hao và một số chi phí cố định khác tính cho đơn vị sản phẩm hạ
thấp.
Muốn tận dụng công suất thiết bị phải lập và chấp hành đúng đắn, định mức sử
dụng thiết bị, chấp hành nghiêm chỉnh chế độ bảo quản, kiểm tra, sửa chữa thường xuyên
thiết bị.
+ Giảm bớt những tổn thất trong sản xuất. Những tổn thất trong quá trình sản
xuất của doanh nghiệp là những chi phí về sản phẩm hỏng và chi phí về ngừng sản xuất.
Các chi phí này không tạo thành giá trị của sản phẩm nhưng nếu phát sinh trong sản xuất
đều dẫn đến lãng phí về nhân lực, vật lực và giá thành sản phẩm tăng cao.
Muốn giảm bớt sản phẩm hỏng phải không ngừng nâng cao kỹ thuật sản xuất
công nghệ và phương pháp thao tác, nâng cao ý thức trách nhiệm trong sản xuất, thực
hiện chế độ trách nhiệm vật chất khi xảy ra sản phẩm hỏng. Muốn giảm bớt tình trạng
ngừng sản xuất phải bảo đảm cung cấp NVL đều đặn, tuân thủ nghiêm ngặt chế độ kiểm
tra, sửa chữa máy móc thiết bị đúng kế hoạch, tìm cách khắc phục tính chất thời vụ trong
sản xuất.
+ Tiết kiệm chi phí quản lý hành chính. Chi phí quản lý hành chính là các khoản
chi phục vụ cho quản lý chung toàn doanh nghiệp như tiền lương nhân viên quản lý,
khấu hao TSCĐ dùng cho quản lý, chi phí tiếp tân, khánh tiết, chi phí về điện thoại, điện
thắp sáng, tiền nước...
Muốn tiết kiệm chi phí quản lý hành chính phải chấp hành nghiêm chỉnh dự toán
chi, mặt khác phải luôn cải tiến phương pháp làm việc để nâng cao hiệu suất công tác
quản lý, giảm bớt số lượng nhân viên quản lý.
5.4. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp
5.4.1. Phân tích khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp
5.4.1.1. Phân tích khái quát tình hình tài chính qua bảng cân đối kế toán
Bảng cân đối kế toán là một báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh tổng quát toàn
bộ tài sản hiện có của doanh nghiệp theo 2 cách: tài sản và nguồn hình thành tài sản tại
thời điểm lập báo cáo. Đây là một báo cáo tài chính có ý nghĩa rất quan trọng đối với
mọi đối tượng có quan hệ sở hữu, quan hệ kinh doanh và quan hệ quản lý với doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu của Bảng cân đối kế toán được phản ánh dưới hình thức giá trị và
theo nguyên tắc cân đối:
151
 Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn
hay: Tổng tài sản = Vốn chủ sở hữu + Nợ phải trả
Phần tài sản: phản ánh giá trị tài sản hiện có đến thời điểm lập báo cáo.
Xét về mặt kinh tế, các chỉ tiêu thuộc phần tài sản phản ánh dưới hình thái giá trị
quy mô, kết cấu các loại tài sản như: tài sản bằng tiền, tài sản tồn kho, các khoản phải
thu, tài sản cố định, … mà doanh nghiệp hiện có.
Xét về mặt pháp lý, số liệu ở phần tài sản phản ánh số tài sản đang thuộc quyền
quản lý, sử dụng của doanh nghiệp.
Phần nguồn vốn: phản ánh nguồn hình thành các loại tài sản doanh nghiệp hiện có.
Xét về mặt kinh tế, các chỉ tiêu ở phần nguồn vốn phản ánh quy mô, kết cấu và đặc
điểm sở hữu các nguồn đã được doanh nghiệp huy động vào sản xuất kinh doanh.
Xét về mặt pháp lý, đây là các chỉ tiêu thể hiện trách nhiệm pháp lý về mặt vật
chất của doanh nghiệp đối với các đối tượng cấp vốn cho doanh nghiệp (cổ đông, ngân
hàng, nhà cung cấp, …).
Nhìn vào Bảng cân đối kế toán, nhà phân tích có thể nhận biết được loại hình
doanh nghiệp, quy mô, mức độ tự chủ tài chính của doanh nghiệp.
Ví dụ: Ta có bảng cân đối kế toán của công ty HAD ngày 31-12-N như sau:
Bảng cân đối kế toán của công ty HAD ngày 31-12-N
Đơn vị: 1.000.000đ
Tài sản Số đầu kỳ Số cuối kỳ
A - Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 600 750
I. Tiền 150 130
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 20 -
III. Các khoản phải thu 100 205
IV. Hàng tồn kho 320 410
V. Tài sản lưu động khác 10 5
B - Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 1500 1750
I. Tài sản cố định 930 1350
1. Nguyên giá TSCĐ 1350 1830
2. Giá trị hao mòn luỹ kế (420) (480)
II. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 120 150
II. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 310 170
IV. Các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn 140 80
Tổng cộng tài sản 2100 2500

152
 Nguồn vốn
A. Nợ phải trả 700 930
I. Nợ ngắn hạn 400 51
1. Vay ngắn hạn Ngân hàng 200 320
2. Phải trả nhà cung cấp 50 40
3. Phải nộp ngân sách 120 80
4. Phải thanh toán công nhân viên 30 70
II. Nợ dài hạn 300 420
B. Nguồn vốn chủ sở hữu 1400 1570
I. Nguồn vốn quỹ 1400 1570
1. Nguồn vốn kinh doanh 720 720
2. Quỹ đầu tư phát triển 470 650
3. Lợi nhuận chưa phân phối 70 40
4. Quỹ đầu tư phát triển 140 160
II. Nguồn kinh phí
Tổng cộng nguồn vốn 2100 2500

Qua bảng cân đối kế toán chúng ta thấy tổng tài sản mà doanh nghiệp hiện đang
quản lý và sử dụng tính tới đầu năm N là 2100 triệu đồng, trong đó tài sản lưu động
chiếm 28,5%, tài sản cố định chiếm 71,5%. Trong tài sản lưu động riêng vật tư, hàng
hoá tồn kho chiếm 53,3%, sau đó tài sản bằng tiền chiếm 25%. Trong tài sản cố định thì
giá trị (còn lại) của tài sản cố định hữu hình, tài sản cố định vô hình, tài sản cố định thuê
tài chính chiếm tỷ trọng lớn nhất (62%), sau đó là tài sản cố định đang hình thành
(20,6%). Lượng tài sản đầu tư ra ngoài doanh nghiệp và mang đi thế chấp chiếm tỷ trọng
đáng kể: (17,4%). Tổng tài sản được hình thành từ 2 nguồn: nguồn vốn chủ sở hữu
(66,6%) và nguồn vốn huy động bên ngoài (vay, chiếm dụng) là 33,4%. Qua một năm
hoạt động tài sản của doanh nghiệp tăng 400 triệu đồng, trong đó tài sản cố định tăng
250 triệu đồng, tài sản lưu động tăng 150 triệu đồng. Kết cấu tài sản thay đổi không
đáng kể (tài sản lưu động 30% tài sản cố định 70%). Về nguồn vốn mà doanh nghiệp đã
huy động vào sản xuất kinh doanh cũng có sự biến đổi, tăng vay ngắn hạn ngân hàng 40
triệu đồng, vay thêm dài hạn 120 triệu đồng, trích thêm quỹ đầu tư phát triển 180 triệu
đồng và nguồn vốn bổ sung cho XDCB tăng 20 triệu đồng.
5.4.1.2. Phân tích khái quát tình hình tài chính qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh là một bảng báo cáo tài chính tổng hợp
phản ánh tình hình và kết quả kinh doanh theo từng loại hoạt động của doanh nghiệp.
Đây là báo cáo tài chính được các nhà quản lí doanh nghiệp đặc biệt quan tâm vì nó
cung cấp số liệu về hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã thực hiện trong kỳ.
Nội dung của báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh có thể thay đổi theo từng
153
thời kỳ tuỳ theo yêu cầu quản lý, nhưng phải phản ánh được bốn nội dung cơ bản sau
đây: doanh thu, giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, lãi
lỗ và được xác định qua đẳng thức sau đây:
Lãi Doanh Giá vốn Chi phí bán Chi phí quản lý
= - - -
( lỗ ) thu thuần hàng bán hàng doanh nghiệp
Thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh có thể đánh giá khái quát lợi
nhuận của doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu doanh thu, giá vốn hàng bán, lợi nhuận
gộp, lợi nhuận trước và sau thuế. Việc so sánh lợi nhuận của các kỳ kế toán liên tiếp
theo số tuyệt đối và tương đối sẽ cho thấy xu hướng biến động của chỉ tiêu này. Hơn
nữa, cũng có thể đánh giá sự biến động của cơ cấu lợi nhuận bằng cách so sánh tỷ trọng
lợi nhuận của từng hoạt động trong tổng số lợi nhuận qua các năm để xem xét nguồn lợi
nhuận chính của doanh nghiệp là do hoạt động nào mang lại.
Ví dụ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HAD năm N như sau:
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HAD năm N
Đơn vị: 1.000.000đ
Chỉ tiêu Năm trước Năm nay
- Tổng doanh thu 4.450 6.130
- Các khoản giảm trừ (chiết khấu, giảm giá, hàng
bán trả lại…) 210 180
1. Doanh thu thuần 4.240 5.950
2. Giá vốn hàng bán 3.432,32 4.700,5
3. Lợi nhuận gộp 807,68 1249,5
4. Chi phí bán hàng 184,4 232,05
5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 199,28 297,50
6. Lãi vay phải trả 84,0 121,95
7. Lợi nhuận trước thuế 340,0 598,0
8. Thuế thu nhập (25%) 85,0 149,5
9. Lợi nhuận sau thuế 255,0 448,5
Qua biểu báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm N cho ta thấy: doanh thu
thuần tăng hơn năm trước.
5.950 – 4.240 = 1.710 tương ứng ( 40% )
và lợi nhuận sau thuế tăng:
448,5 - 255 = 193,5 tương ứng (75,8%)
4700,5 3432,32
Điều đặc biệt lưu ý tỷ lệ giá vốn hàng bán giảm = 79% < = 81% đã làm
5950 4240
cho lợi nhuận tăng đáng kể. Nhưng chi phí hàng bán tăng: 0,4%

154
 184,4 232,05
(3,5% = < = 3,9%) và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng 0,3%
4240 5950
199,28 297,5
(4,7% = < so với = 5% )
4240 5950
5.4.2. Phân tích những chỉ tiêu tài chính đặc trưng của doanh nghiệp
Việc phân tích các chỉ tiêu tài chính đặc trưng của doanh nghiệp sẽ giúp cho
người lãnh đạo và bộ phận tài chính doanh nghiệp thấy được tình hình tài chính của đơn
vị mình và chuẩn bị lập kế hoạch cho kỳ tới.
5.4.2.1. Phân tích chỉ tiêu về khả năng thanh toán
Hệ số khả năng thanh toán tổng quát
Hệ số khả năng thanh toán tổng quát là mối quan hệ giữa tổng tài sản của doanh
nghiệp với tổng số nợ phải trả (cả nợ dài hạn và nợ ngắn hạn).
Hệ số thanh toán Tổng tài sản
=
tổng quát Tổng số nợ phải trả
Đây là chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán tổng quát của doanh nghiệp. Chỉ
tiêu này thể hiện mối tương quan giữa tổng tài sản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để
trả nợ và tổng số nợ phải trả. Chỉ tiêu này càng lớn thì khả năng thanh toán tổng quát
của doanh nghiệp cũng càng lớn.
Ngược lại, nếu chỉ tiêu này càng nhỏ thì doanh nghiệp càng mất dần khả năng
thanh toán. Cụ thể nếu hệ số này < 1 là báo hiệu sự phá sản của doanh nghiệp, vốn chủ
sở hữu bị mất toàn bộ, tổng tài sản hiện có (tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn) không
đủ trả số nợ mà doanh nghiệp phải thanh toán.
Khả năng thanh toán hiện thời
Khả năng thanh toán hiện thời là mối quan hệ giữa tài sản ngắn hạn và các
khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp.

Hệ số khả năng thanh toán Tài sản ngắn hạn

=
thanh toán hiện thời Tổng số nợ ngắn hạn
Chỉ tiêu này được dùng để đánh giá khả năng thanh toán tạm thời các khoản nợ
ngắn hạn của doanh nghiệp. Chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa giá trị tài sản ngắn hạn
là loại tài sản mà doanh nghiệp có thể chuyển đổi thành tiền trong vòng một năm hay
một chu kỳ kinh doanh và các khoản nợ ngắn hạn là các khoản nợ phải thanh toán cũng
trong khoảng một năm. Qua đó, có thể thấy được khả năng đáp ứng các khoản nợ ngắn
hạn của doanh nghiệp là cao hay thấp. Thông thường, nếu chỉ tiêu này xấp xỉ 1 thì doanh
nghiệp có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn, ngược lại nếu chỉ tiêu càng
nhỏ hơn 1 thì khả năng doanh nghiệp thanh toán được các khoản nợ ngắn hạn càng thấp.
Khả năng thanh toán nhanh
Khả năng thanh toán nhanh là hệ số nói lên khả năng trả nợ ngay của doanh
155
nghiệp đối với các khoản nợ ngắn hạn.
Hệ số khả năng Tài sản ngắn hạn – Vốn vật tư hàng hoá
=
thanh toán nhanh Tổng số nợ ngắn hạn
Người ta cũng có thể tính khả năng thanh toán nhanh theo công thức:
Hệ số khả năng Tiền và các khoản tương đương tiền
=
thanh toán nhanh Tổng số nợ ngắn hạn
Trong đó các khoản tương đương tiền là các khoản đầu tư ngắn hạn (kỳ phiếu
ngân hàng, tín phiếu kho bạc...) có thời gian thu hồi hoặc đáo hạn không quá 3 tháng,
có khả năng chuyển đổi dễ dàng thành một lượng tiền xác định và không có rủi ro khi
chuyển đổi thành tiền.
Chỉ tiêu này càng lớn thì khả năng thanh toán nhanh của doanh nghiệp càng cao.
Tuy nhiên, nếu hệ số này quá cao thì cũng không tốt vì như vậy có nghĩa là doanh nghiệp
duy trì lượng vốn bằng tiền quá lớn sẽ làm giảm tốc độ luân chuyển vốn dẫn đến hiệu
quả sử dụng vốn thấp.
Hệ số thanh toán lãi vay
Hệ số thanh toán lãi vay dùng để đo lường mức lợi nhuận có được do sử dụng
vốn để đảm bảo trả lãi vay cho chủ nợ:
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
Hệ số thanh toán lãi vay =
Lãi vay phải trả
5.4.2.2. Phân tích chỉ tiêu về cơ cấu tài chính và tình hình đầu tư
Hệ số nợ
Hệ số nợ là một chỉ tiêu tài chính phản ánh trong một đồng vốn hiện doanh
nghiệp đang sử dụng có mấy đồng vốn vay nợ, hay nói cách khác hệ số nợ thể hiện tỷ
lệ nợ phải trả trong tổng nguồn vốn của doanh nghiệp. Tỷ lệ nợ càng lớn thì khả năng
độc lập về mặt tài chính hay mức độ tự tài trợ của doanh nghiệp càng thấp.
Tổng số nợ phải trả
Hệ số nợ =
Tổng nguồn vốn
Tỷ suất tự tài trợ
Tỷ suất tự tài trợ là chỉ tiêu tài chính đo lường sự góp vốn của chủ sở hữu trong
tổng số vốn hiện có tại doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng cao thì khả năng độc lập về mặt
tài chính hay mức độ tự tài trợ của doanh nghiệp càng lớn.
Nguồn vốn chủ sở hữu
Tỷ suất tự tài trợ =
Tổng nguồn vốn
hay = 1 - Hệ số nợ

156
 Tỷ suất đầu tư
Tỷ suất đầu tư là tỉ lệ giữa giá trị còn lại của TSCĐ và đầu tư dài hạn với tổng tài
sản của doanh nghiệp.
Giá trị còn lại của TSCĐ và đầu tư dài hạn
Tỷ suất đầu tư =
Tổng tài sản
Chỉ tiêu này phản ánh tình hình đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết
bị của doanh nghiệp. Qua chỉ tiêu này có thể thấy được năng lực sản xuất và xu hướng
phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này phụ thuộc vào ngành nghề
kinh doanh của từng doanh nghiệp trong một thời gian cụ thể. Có một số ngành sẽ đòi
hỏi chỉ tiêu này cao hơn các ngành khác như các ngành công nghiệp nặng (ngành công
nghiệp thăm dò và khai thác dầu mỏ, công nghiệp luyện kim…) Ngoài ra, chỉ tiêu này
cũng thay đổi tuỳ thuộc vào điều kiện và các giai đoạn kinh doanh như đổi mới, thay
thế, nâng cấp trong nội bộ doanh nghiệp.
Tỷ suất này càng lớn thể hiện mức độ quan trọng của TSCĐ trong tổng tài sản,
phản ánh tình hình trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, năng lực sản xuất, xu hướng phát
triển và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ
Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ cung cấp những thông tin về vốn chủ sở hữu của doanh
nghiệp dùng để trang bị TSCĐ.
Tỷ suất tự tài trợ Vố chủ sở hữu
=
TSCĐ Giá trị tài sản cố định
5.4.2.3. Phân tích chỉ tiêu hệ số hoạt động
Số vòng quay hàng tồn kho
Số vòng quay Giá vốn hàng bán
=
hàng tồn kho Số dư bình quân hàng tồn kho
Hệ số vòng quay hàng tồn kho phản ánh số lần mà hàng hoá tồn kho được bán
trong kỳ kế toán. Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy năng lực hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Nếu hệ số này cao thì tình hình tiêu thụ của doanh nghiệp thường được
đánh giá tốt và ngược lại.
Mặt khác, xét trên góc độ luân chuyển vốn, doanh nghiệp có hệ số quay vòng cao
thường đòi hỏi mức đầu tư thấp cho hàng tồn kho so với doanh nghiệp có cùng mức
doanh thu nhưng có hệ số quay vòng thấp. Nếu hệ số này thấp thường phản ánh tình
hình doanh nghiệp bị ứ đọng hàng hoá do dự trữ quá mức hoặc hàng hoá tiêu thụ chậm
do chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Tuy nhiên, nếu mức tồn kho của doanh
nghiệp quá thấp thì cũng có thể gây ảnh hưởng không tốt vì nếu mức tồn kho không đủ
cho tiêu thụ sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

157
 Số ngày một vòng quay hàng tồn kho
Số ngày một vòng quay Số ngày của kỳ phân tích
=
hàng tồn kho Số vòng quay hàng tồn kho
Trong đó, số ngày của kỳ phân tích có thể là tính theo tháng (30 ngày), quý (90
ngày) hoặc năm (360 ngày).
Chỉ tiêu này thể hiện số ngày trung bình của một vòng quay hàng tồn kho hay
nói cách khác, để hàng tồn kho quay được một vòng cần bao nhiêu ngày. Do vậy, ngược
với hệ số trên, chỉ tiêu này càng nhỏ, thời gian quay vòng càng ngắn thì tốc độ luân
chuyển hàng tồn kho càng lớn, khả năng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp càng
tốt và ngược lại.
Số vòng quay các khoản phải thu
Số ngày một vòng quay các Tổng doanh thu
=
khoản phải thu Số dư bình quân các khoản phải thu
Hệ số quay vòng các khoản phải thu phản ánh hiệu quả thu hồi nợ. Hệ số này
càng cao, chứng tỏ doanh nghiệp thu hồi các khoản nợ càng nhanh. Điều này được đánh
giá là tốt vì giảm được vốn bị chiếm dụng. Tuy nhiên, nếu hệ số này quá cao có thể sẽ
ảnh hưởng không tốt đến quá trình tiêu thụ, làm giảm doanh thu do phương thức tín
dụng quá hạn chế.
Kỳ thu tiền bình quân
Kỳ thu tiền bình quân là chỉ tiêu nói lên khả năng thu hồi các khoản phải thu của
doanh nghiệp nhanh hay chậm.
360 ngày
Kỳ thu tiền bình quân =
Số vòng quay các khoản phải thu
hay:
Kỳ thu tiền Số dư bình quân các khoản phải thu
= x 360
bình quân Tổng doanh thu
Số vòng quay vốn lưu động
Số vòng quay Doanh thu thuần
=
vốn lưu động Vốn lưu động bình quân
Số ngày một vòng quay vốn lưu động (kỳ luân chuyển bình quân)
Số ngày 1 vòng quay 360
=
vốn lưu động Số vòng quay vốn lưu động
Hiệu suất sử dụng vốn cố định
Hiệu suất sử dụng Doanh thu thuần
=
vốn cố định Vốn cố định bình quân

158
 Số vòng quay toàn bộ vốn
Số vòng quay của Doanh thu thuần
=
toàn bộ vốn Vốn sản xuất bình quân
5.4.2.4. Phân tích chỉ tiêu hệ số sinh lời (chỉ tiêu doanh lợi)
Hệ số sinh lời là chỉ tiêu luôn được các nhà quản lí doanh nghiệp quan tâm, là
thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ
nhất định. Hệ số sinh lời bao gồm các chỉ tiêu sau đây:
Tỷ suất lợi nhuận doanh thu
Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận (trước) sau thuế trong kỳ
= x 100%
doanh thu Doanh thu thuần trong kỳ
Chỉ tiêu này đánh giá số lợi nhuận thực tế để lại doanh nghiệp chiếm bao nhiêu
phần trong doanh thu thuần. Do vậy, chỉ tiêu này càng cao thì phản ánh khả năng sinh
lãi của doanh nghiệp càng lớn.
Tỷ suất lợi nhuận vốn sản xuất
Tỷ suất lợi nhuận vốn Lợi nhuận (trước) sau thuế
=
sản xuất Vốn sản xuất bình quân
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Để đánh giá khả năng sinh lãi của vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp, người phân
tích có thể sử dụng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, chỉ tiêu này chỉ rõ một
đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp:
Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận sau thuế
= x 100%
vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu bình quân

159
 ÔN TẬP CHƯƠNG 5

1. Vốn là gì? Hãy phân biệt sự khác nhau giữa vốn lưu động và vốn cố định?
2. Khấu hao tài sản cố định là gì? Trình bày các phương pháp tính khấu hao tài sản
cố định?
3. Chi phí sản xuất là gì? Giá thành sản phẩm là gì? Phân biệt chi phí sản xuất với
giá thành sản phẩm.
4. Báo cáo tài chính là gì? Những loại báo cáo thường được quan tâm nhất? Ý nghĩa
của các loại báo cáo tài chính nói chung?
5. Khả năng thanh toán là gì? Khả năng thanh toán của doanh nghiệp được đo lường
bằng những chỉ tiêu nào?
6. Khả năng sinh lời là gì? Khả năng sinh lời của doanh nghiệp được đo lường bằng
những chỉ tiêu nào?

160
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB thống kê.
2. Trần Minh Đạo (2013), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân, Hà nội.
3. Nguyễn Thành Độ (2011), Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,
Hà Nội.
4. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao
động – Xã hội, Hà Nội, 2004.
5. Nguyễn Kim Định (2010), Quản trị chất lượng, NXB Tài chính.
6. Vũ Duy Hào, Trần Minh Tuấn (2019), Tài chính doanh nghiệp, NXB Đại học
kinh tế quốc dân.
7. Lưu Thị Hương (2007) Tài chính doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân.
8. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự (2012), Giáo trình Quản trị chất lượng, NXB
Đại học Kinh tế quốc dân.
9. Philip Kottler (1997), Quản trị marketing (Tài liệu dịch), NXB Thống kê.
10. Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học kinh
tế quốc dân
11. Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2004), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB
Lao động – Xã hội, Hà Nội.
12. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội Chủ nghĩa Việt Nam (2020), Luật doanh nghiệp.

161