QTH (Principles of MGMT) PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ SÀI GÒN
QUẢN TRỊ HỌC

CHỦ BIÊN :
TS. HỒ THIỆN THÔNG MINH
TS. NGUYỄN HOÀNG TIẾN
HUỲNH QUỐC ANH
PHẠM QUANG TRƯỜNG
- NĂM 2020 -
LỜI MỞ ĐẦU
LỜI MỞ ĐẦU
Kiến thức quản trị rất cần thiết trong việc điều hành các hoạt
động ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp, việc ứng dụng hợp lý kiến
thức quản trị vào trong điều hành sẽ giúp các tổ chức nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình.
Trong thế kỷ 21, thành công của các công ty đến từ việc cắt giảm
chi phí và tăng hiệu quả công việc. Yếu tố chất lượng quyết định sự
thành bại trong cạnh tranh trong thế kỷ 21 này. Sự cạnh tranh giữa
các tổ chức đã bước sang giai đoạn mới, các công ty định hướng tập
trung vào việc tạo nên những giá trị mới cho khách hàng thông qua
năng lực sáng tạo, những thay đổi này đã làm thay đổi căn bản những
cách thức tiếp cận và tổ chức công tác quản trị trong tổ chức.
Đối với một đất nước có nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào xuất
nhập khẩu như Việt Nam, thì những tác động của toàn cầu hóa đến
các tổ chức càng mạnh mẽ và khốc liệt. Để điều hành tổ chức đi đến
thành công, các nhà quản trị cần phải có tầm nhìn toàn cầu và hành
động theo khu vực, nhà quản trị cần phải được trang bị đầy đủ các kỹ
năng quản trị để thực hiện tốt các chức năng hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát trong hoạt động tác nghiệp của mình.
Với mong muốn có được một cuốn tài liệu giảng dạy Quản trị
học, tác giả đã biên soạn cuốn tài liệu này.
Tài liệu được bố cục thành 3 phần chính với tổng số 9 chương.
Trong mỗi chương bao gồm bố cục 5 mục đảm bảo nội dung của 1
giáo trình giảng dạy : mục tiêu chương, tình huống, nội dung chương,
tóm tắt, câu hỏi.
PHẦN 1 - NHỮNG KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

Chương 1 – Tổng quan về quản trị
Chương 2 – Nhà quản trị
Chương 3 – Môi trường quản trị và sự thay đổi
Trang i
LỜI MỞ ĐẦU
PHẦN 2 – CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Chương 4 – Truyền thông trong quản trị
Chương 5 – Quyết định quản trị
PHẦN 3 – CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Chương 6 – Chức năng hoạch định
Chương 7 – Chức năng tổ chức
Chương 8 – Chức năng Lãnh đạo
Chương 9 – Chức năng kiểm soát
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình biên soạn, nhưng không
thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả biên soạn mong
muốn nhận được sự đóng góp ý kiến của quý độc giả.
Tác giả biên soạn
Hồ Thiện Thông Minh
Trang ii
DANH MỤC & MỤC LỤC
MỤC LỤC
PHẦN 1 ...................................................................................................................................... 1
NHỮNG KIẾN THỨC CƠ BẢN ............................................................................................ 1
VỀ QUẢN TRỊ .......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ................................................................... 1
1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị ............................................................................ 3
1.1.1. Khái niệm quản trị ................................................................................................ 3
1.1.2. Hiệu quả và kết quả của quản trị .......................................................................... 5
1.2. Các lý thuyết về quản trị hiện đại ............................................................................... 7
1.2.1. Quan điểm về quản trị cổ điển .............................................................................. 9
1.2.1.1. Quan điểm về quản trị khoa học.................................................................. 10
1.2.1.2. Quan điểm quản trị hành chính ................................................................... 14
1.2.2. Quan điểm hành vi .............................................................................................. 18
1.2.2.1. Huygo Munsterberg (1863 – 1916) ............................................................. 19
1.2.2.2. Elton Mayo (1880 – 1949) .......................................................................... 20
1.2.2.3. Abraham Maslow (1908 – 1970) ................................................................ 21
1.2.2.4. Doulas Mc Gregor (Thuyết XY) ................................................................ 21
1.2.3. Quan điểm định lượng trong quản trị ................................................................. 23
1.2.4. Quan điểm hệ thống ............................................................................................ 26
1.2.5. Quan điểm tích hợp trong quản trị...................................................................... 27
1.2.6. Lý thuyết quản trị Nhật bản ................................................................................ 29
1.2.7. Mô hình 7-S ........................................................................................................ 29
1.2.8. Những định hướng quản trị mới ......................................................................... 31
CHƯƠNG 2. NHÀ QUẢN TRỊ ....................................................................................... 35
2.1. Khái niệm tổ chức ....................................................................................................... 37
2.2. Định nghĩa nhà quản trị ............................................................................................. 38
2.3. Các chức năng quản trị .............................................................................................. 39
2.3.1. Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị .................................................... 39
2.3.2. Các chức năng quản trị ....................................................................................... 40
2.4. Các cấp bậc nhà quản trị trong một tổ chức ............................................................ 42
2.5. Kỹ năng của nhà quản trị .......................................................................................... 44
2.6. Các năng lực quản trị ................................................................................................. 46
2.7. Vai trò của nhà quản trị ............................................................................................. 48
2.8. Một số đặc điểm của quản trị .................................................................................... 51
2.8.1. Tính phổ biến của quản trị .................................................................................. 51
2.8.2. Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị ........................................................... 52
2.9. Trách nhiệm xã hội và đạo đức của nhà quản trị .................................................... 53
Trang iii
2.9.1. Trách nhiệm xã hội ............................................................................................. 54
2.9.1.1. Các quan niệm về trách nhiệm xã hội: ........................................................ 54
2.9.1.2. Các lý do phải thực hiện trách nhiệm xã hội: .............................................. 55
2.9.2. Đạo đức kinh doanh:........................................................................................... 56
CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG VÀ SỰ THAY ĐỔI ....................................................... 60
3.1. Khái niệm môi trường ................................................................................................ 61
3.2. Cách thức nghiên cứu môi trường ............................................................................ 61
3.3. Phân loại môi trường .................................................................................................. 63
3.4. Sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài ................................................... 64
3.4.1. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) .......................................................... 64
3.4.1.1. Môi trường quốc tế ...................................................................................... 64
3.4.1.2. Môi trường công nghệ ................................................................................. 65
3.4.1.3. Môi trường kinh tế ...................................................................................... 66
3.4.1.4. Môi trường chính trị pháp luật .................................................................... 67
3.4.1.5. Môi trường văn hoá và xã hội ..................................................................... 68
3.4.1.6. Môi trường tự nhiên .................................................................................... 69
3.4.1.7. Cơ sở hạ tầng kinh tế ................................................................................... 69
3.4.1.8. Các nhóm áp lực xã hội ............................................................................... 69
3.4.2. Các yếu tố môi trường vi mô .............................................................................. 70
3.4.2.1. Khách hàng .................................................................................................. 70
3.4.2.2. Nhà cung cấp ............................................................................................... 71
3.4.2.3. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ............................................................ 71
3.4.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn...................................................................................... 71
3.4.2.5. Sản phẩm thay thế ....................................................................................... 72
3.5. Môi trường bên trong ................................................................................................. 72
3.5.1. Môi trường văn hóa của tổ chức ......................................................................... 72
3.5.1.1. Khái niệm văn hoá tổ chức .......................................................................... 72
3.5.1.2. Các chuẩn mực văn hoá .............................................................................. 73
3.5.1.3. Những biểu hiện văn hoá của tổ chức ......................................................... 73
3.5.2. Các yếu tố nguồn nhân lực ................................................................................. 74
3.5.3. Các yếu tố tài chính, kế toán............................................................................... 75
3.5.4. Các yếu tố tiếp thị ............................................................................................... 75
3.6. Quản trị môi trường toàn cầu .................................................................................... 75
3.6.1. Những đặc điểm của môi trường kinh tế toàn cầu hóa ....................................... 75
3.6.2. Các liên minh liên kết quốc tế ............................................................................ 76
3.6.3. Các công ty đa quốc gia ...................................................................................... 76
3.6.4. Tác động của môi trường toàn cầu đến quản trị tổ chức. ................................... 77
3.7. Quản trị sự thay đổi .................................................................................................... 78
3.7.1. Tính tất yếu khách quan của sự thay đổi trong quản trị ..................................... 78
Trang iv
3.7.2. Mô hình quản trị thay đổi ................................................................................... 79
PHẦN 2 .................................................................................................................................... 85
CÁC KỸ NĂNG ...................................................................................................................... 85
QUẢN TRỊ .............................................................................................................................. 85
CHƯƠNG 4. GIAO TIẾP TRONG QUẢN TRỊ ........................................................... 86
4.1. Tiến trình giao tiếp ..................................................................................................... 87
4.1.1. Quá trình mã hoá và giải mã thông điệp ............................................................. 89
4.1.2. Thông điệp .......................................................................................................... 90
4.1.3. Kênh truyền thông .............................................................................................. 92
4.1.4. Phản hồi thông điệp ............................................................................................ 94
4.1.5. Ngữ cảnh giao tiếp .............................................................................................. 94
4.2. Những cản trở đến hiệu quả giao tiếp trong tổ chức ............................................... 95
4.3. Các phương tiện giao tiếp .......................................................................................... 98
4.3.1. Giao tiếp qua điện tử .......................................................................................... 99
4.3.1.1. Thư điện tử .................................................................................................. 99
4.3.1.2. Tin nhắn tức thì ......................................................................................... 102
4.3.2. Giao tiếp không lời ........................................................................................... 103
4.3.3. Sự im lặng cũng là giao tiếp ............................................................................. 106
4.4. Những rào cản giao tiếp giữa nam và nữ................................................................ 107
4.5. Hiệu quả truyền thông trong giao tiếp .................................................................... 109
4.5.1. Lập kế hoạch truyền thông trong giao tiếp ....................................................... 109
4.5.2. Nâng cao hiệu quả giao tiếp ............................................................................. 110
4.6. Sự thất bại trong giao tiếp sẽ dẫn đến xung đột như thế nào trong tổ chức? ..... 115
4.6.1. Xung đột tiêu cực và xung đột tích cực ............................................................ 116
4.6.2. Nguyên nhân của xung đột ............................................................................... 117
4.6.2.1. Xung đột giữa các cá nhân ........................................................................ 117
4.6.2.2. Xung đột giữa các nhóm ........................................................................... 118
4.6.2.3. Xung đột giữa tổ chức và môi trường ....................................................... 118
4.6.2.4. Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau ................................................................... 120
4.6.3. Giải quyết xung đột .......................................................................................... 122
CHƯƠNG 5. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ .................................................................... 130
5.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của quyết định quản trị ....................................... 132
5.1.1. Khái niệm và bản chất của quyết định trong quản trị ....................................... 132
5.1.2. Vai trò ............................................................................................................... 133
5.1.3. Chức năng của các quyết định .......................................................................... 133
5.2. Mục tiêu và cơ sở ra quyết định .............................................................................. 134
5.2.1. Mục tiêu ra quyết định quản trị ........................................................................ 134
5.2.2. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định ............................................................. 136
5.3. Nội dung và hình thức các quyết định .................................................................... 138
Trang v
5.3.1. Nội dung của các quyết định ............................................................................ 138
5.3.2. Hình thức của các quyết định ........................................................................... 139
5.4. Tiến trình ra quyết định ........................................................................................... 141
5.4.1. Nguyên tắc của việc ra các quyết định ............................................................. 141
5.4.2. Môi trường ra quyết định .................................................................................. 142
5.4.3. Tiến trình và mô hình ra quyết định ................................................................. 143
5.4.3.1. Tiến trình ra quyết định ............................................................................. 143
5.4.3.2. Mô hình ra quyết định ............................................................................... 149
5.5. Các phương pháp ra quyết định .............................................................................. 149
5.5.1. Phương pháp ra quyết định ............................................................................... 149
5.5.1.1. Ma trận kết quả kinh doanh ....................................................................... 150
5.5.1.2. Kỹ thuật Delphi ......................................................................................... 152
5.5.2. Ra quyết định nhóm.......................................................................................... 152
5.5.2.1. Nhóm so với cá nhân ................................................................................. 152
5.5.2.2. Tư duy tập thể và luân phiên thay đổi trong nhóm ................................... 154
5.5.2.3. Quyết định nhóm - kỹ thuật thực hiện....................................................... 160
5.5.3. Nghệ thuật ra quyết định .................................................................................. 164
5.5.4. Những phẩm chất cần thiết để ra quyết định .................................................... 166
5.5.4.1. Kinh nghiệm .............................................................................................. 166
5.5.4.2. Khả năng xét đoán ..................................................................................... 167
5.5.4.3. Óc sáng tạo ................................................................................................ 168
5.5.4.4. Khả năng định lượng ................................................................................. 168
5.6. Tổ chức thực hiện và kiểm soát quyết định ............................................................ 170
5.6.1. Triển khai quyết định ........................................................................................ 171
5.6.2. Bảo đảm các điều kiện vật chất ........................................................................ 171
5.6.3. Đảm bảo các thông tin phản hồi ....................................................................... 171
5.6.4. Tổng kết và đánh giá kết quả ............................................................................ 172
PHẦN 3 .................................................................................................................................. 179
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ ......................................................................................... 179
CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH .............................................................. 180
6.1. Khái niệm hoạch định và mục tiêu .......................................................................... 182
6.1.1. Khái niệm hoạch định ....................................................................................... 182
6.1.2. Khái niệm, phân loại và cách thức thiết lập mục tiêu ....................................... 183
6.1.2.1. Khái niệm .................................................................................................. 183
6.1.2.2. Phân loại .................................................................................................... 183
6.1.2.3. Cách thức thiết lập mục tiêu ...................................................................... 184
6.1.3. Chi phí và lợi ích của hoạch định ..................................................................... 185
6.1.3.1. Lợi ích và vai trò của hoạch định .............................................................. 186
6.1.3.2. Chi phí của hoạch định .............................................................................. 187
Trang vi
6.1.4. Các luận điểm phê phán hoạch định chính thức ............................................... 187
6.1.5. Các loại hoạch định .......................................................................................... 188
6.2. Các cấp hoạch định và chiến lược ........................................................................... 194
6.2.1. Tác động của sự đa dạng hoá............................................................................ 194
6.2.2. Chiến lược cấp công ty ..................................................................................... 196
6.2.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .................................................................... 198
6.2.4. Chiến lược cấp chức năng ................................................................................ 198
6.3. Tiến trình hoạch định ............................................................................................... 200
6.4. Mô hình các chiến lược cạnh tranh ......................................................................... 203
6.4.1. Chiến lược khác biệt hóa .................................................................................. 205
6.4.2. Chiến lược dẫn đầu về chi phí .......................................................................... 207
6.4.3. Chiến lược tập trung hóa .................................................................................. 210
6.5. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO ............................................................ 211
6.5.1. Đặc điểm của những mục tiêu được thiết lập tốt ............................................. 213
6.5.2. Các bước trong việc xác lập một mục tiêu rõ ràng .......................................... 215
CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ...................................................................... 222
7.1. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................... 224
7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức ........................................................................... 224
7.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức .......................................................................... 225
7.1.3. Các nguyên tắc của công tác tổ chức ................................................................ 226
7.1.4. Các yêu cầu thiết kế bộ máy tổ chức ................................................................ 227
7.1.5. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức ................................................................... 227
7.1.6. Sơ đồ tổ chức .................................................................................................... 228
7.2. Chuyên môn hoá trong tổ chức ............................................................................... 228
7.2.1. Chuyên môn hoá theo chức năng ..................................................................... 228
7.2.2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý ............................................................... 229
7.2.3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm................................................... 230
7.2.4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng ............................................... 230
7.2.5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức ............................................................................ 231
7.3. Sự phối hợp trong tổ chức ........................................................................................ 232
7.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh ................................................................ 232
7.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh ............................................................................ 232
7.3.3. Nguyên tắc tầm hạn quản trị ............................................................................. 232
7.4. Tầm hạn quản trị ...................................................................................................... 233
7.5. Sự phối hợp và chuyên môn hóa bộ phận trong tổ chức ....................................... 234
7.6. Tập quyền và phân quyền ........................................................................................ 236
7.6.1. Phân chia quyền hành (phân quyền) ................................................................. 237
7.6.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành ................... 238
7.6.3. Quyền hành trực tuyến và tham mưu ............................................................... 239
Trang vii
7.7. Thiết kế tổ chức ......................................................................................................... 239
7.7.1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ ......................................... 239
7.7.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ........................................................ 242
7.8. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức ......................................... 243
7.8.1. Phân chia theo thời gian ................................................................................... 243
7.8.2. Phân chia theo chức năng ................................................................................. 243
7.8.3. Phân chia theo lãnh thổ ..................................................................................... 244
7.8.4. Phân chia theo sản phẩm .................................................................................. 245
7.8.5. Phân chia theo khách hàng ............................................................................... 245
7.8.6. Phân chia theo quy trình hay thiết bị ................................................................ 246
7.9. Các ứng dụng thiết kế tổ chức ................................................................................. 246
7.9.1. Cấu trúc đơn giản là gì? .................................................................................... 247
7.9.2. Cơ cấu chức năng ............................................................................................. 247
7.9.3. Cấu trúc trực tuyến ........................................................................................... 247
7.9.4. Cấu trúc trực tuyến chức năng .......................................................................... 248
7.9.5. Cấu trúc ma trận ............................................................................................... 249
7.9.6. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì? .......................................................................... 251
7.9.7. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới ................................. 252
CHƯƠNG 8. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO.................................................................... 256
8.1. Khái quát một số nội dung cơ bản liên quan đến hành vi tổ chức ....................... 258
8.1.1. Thái độ đối với công việc ................................................................................. 259
8.1.2. Nhận thức ......................................................................................................... 260
8.1.3. Tính cách và hành vi ......................................................................................... 260
8.1.4. Hành vi học hỏi ................................................................................................ 261
8.2. Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo............................................................. 262
8.2.1. Khái niệm và khác biệt của lãnh đạo so với quản lý ........................................ 263
8.2.1.1. Khái niệm .................................................................................................. 263
8.2.1.2. Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý ......................................... 264
8.2.2. Tầm quan trọng của vai trò lãnh đạo ................................................................ 268
8.2.3. Các nguyên tắc của lãnh đạo ............................................................................ 268
8.2.3.1. Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo (Leadership Traits) ..................................... 269
8.2.3.2. Phương pháp tiếp cận thiên hướng hành vi (Behavioral Approaches)...... 270
8.2.3.3. Phương pháp tiếp cận thiên hướng ngẫu nhiên (Contingency Approaches)
272
8.2.4. Lựa chọn cách thức (phong cách) lãnh đạo ...................................................... 276
8.3. Động cơ và các nội dung liên quan .......................................................................... 278
8.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực (động cơ) ............................... 279
8.3.1.1. Khái niệm .................................................................................................. 279
8.3.1.2. Các loại động cơ ........................................................................................ 280
Trang viii
8.3.1.3. Tầm quan trọng của động cơ ..................................................................... 283
8.3.2. Các lý thuyết về động cơ .................................................................................. 285
8.3.2.1. Động cơ theo quan điểm nội dung ............................................................ 285
8.3.2.2. Động cơ theo quan điểm quá trình ............................................................ 292
8.3.2.3. Áp dụng các lý thuyết về động cơ vào nơi làm việc ................................. 300
8.4. Quản trị nhóm ........................................................................................................... 303
8.4.1. Khái niệm ......................................................................................................... 303
8.4.2. Phân loại nhóm ................................................................................................. 306
8.4.3. Nội dung quản trị nhóm .................................................................................... 308
8.4.3.1. Sự đa dạng thành viên của nhóm .............................................................. 308
8.4.3.2. Các điều kiện bên ngoài tác động lên nhóm.............................................. 309
8.4.3.3. Cấu trúc của nhóm..................................................................................... 313
8.5. Quản trị xung đột...................................................................................................... 317
8.5.1. Khái niệm xung đột và phân loại xung đột....................................................... 317
8.5.1.1. Khái niệm xung đột ................................................................................... 317
8.5.1.2. Phân loại xung đột ..................................................................................... 318
8.5.1.3. Các mức độ xung đột ................................................................................ 320
8.5.2. Nguyên nhân của xung đột ............................................................................... 322
8.5.2.1. Xung đột giữa các cá nhân ........................................................................ 322
8.5.2.2. Xung đột giữa các nhóm ........................................................................... 323
8.5.2.3. Xung đột giữa tổ chức và môi trường ....................................................... 323
8.5.2.4. Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau ................................................................... 324
8.5.3. Giải quyết xung đột .......................................................................................... 326
TÓM TẮT CHƯƠNG 8 ................................................................................................... 329
CHƯƠNG 9. CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT .................................................................. 332
9.1. Khái niệm và các vấn đề liên quan đến kiểm soát ................................................. 333
9.1.1. Khái niệm kiểm soát ......................................................................................... 333
9.1.2. Tầm quan trọng của kiểm soát.......................................................................... 334
9.1.3. Hoạch định và kiểm soát .................................................................................. 335
9.1.3.1. Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát ............................................... 335
9.1.3.2. Sự khác biệt giữa hoạch định và kiểm soát ............................................... 336
9.2. Các loại kiểm soát ..................................................................................................... 337
9.2.1. Kiểm soát ngăn ngừa ........................................................................................ 337
9.2.2. Kiểm soát đồng thời ......................................................................................... 338
9.2.3. Kiểm soát phản hồi ........................................................................................... 338
9.2.4. Kiểm soát hiệu suất tài chính............................................................................ 340
9.2.4.1. Dự toán chi phí (Expense Budget) ............................................................ 340
9.2.4.2. Dự toán doanh thu (Revenue Budget) ....................................................... 341
9.2.4.3. Ngân sách tiền mặt (Cash Budget) ............................................................ 341
Trang ix
9.2.4.4. Ngân sách vốn (Capital Budget) ............................................................... 342
9.2.5. Kiểm soát dịch vụ: Quản lý quan hệ khách hàng ............................................. 343
9.2.6. Kiểm soát chất lượng ........................................................................................ 344
9.2.7. Kiểm soát ngắn hạn, trung hạn và dài hạn ........................................................ 344
9.3. Quy trình kiểm soát .................................................................................................. 346
9.3.1. Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát .......................................................................... 347
9.3.2. Đo lường kết quả hoạt động ............................................................................. 348
9.3.3. So sánh kết quả với tiêu chuẩn ......................................................................... 348
9.3.4. Thực hiện hành động hiệu chỉnh ...................................................................... 349
9.4. Thay đổi trong triết lý kiểm soát ............................................................................. 350
9.4.1. Kiểm soát quan liêu .......................................................................................... 350
9.4.2. Kiểm soát phân quyền ...................................................................................... 353
9.5. Hệ thống kiểm soát cho thời kỳ thay đổi nhanh chóng ......................................... 354
9.5.1. Quản lý mở ....................................................................................................... 355
9.5.2. Thẻ điểm cân bằng ............................................................................................ 356
9.5.3. Mối quan tâm mới về nơi làm việc ................................................................... 357
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................ 364
Trang x
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 5.1. Quyết định làm việc nhóm và quyết định cá nhân ........................................... 154
Bảng 5.2. Đánh giá hiệu quả ra quyết định nhóm ............................................................. 163
Bảng 6.1. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp ............................................. 191
Tình huống 7.1 ...................................................................................................................... 223
Bảng 7.1. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng .......................... 228
Những thuận lợi .................................................................................................................... 228
Những khó khăn ................................................................................................................... 228
Bảng 7.2. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý ................... 229
Bảng 7.3. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm ............ 230
Bảng 7.4 .Thuận lợi và Khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng ....... 230
Thuận lợi ............................................................................................................................... 230
Khó khăn ............................................................................................................................... 230
Bảng 7.5. Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận ................................... 231
Bảng 7.6. Các loại quyền lực ................................................................................................ 235
Bảng 7.7. Những nhân tố tác động đến mức độ tập quyền và phân quyền ..................... 236
Bảng 8.1. So sánh giữa Lãnh đạo và Quản lý..................................................................... 266
Bảng 8.2 Trình bày một số đặc điểm của nhà lãnh đạo. ................................................... 269
Bảng 9.1. Hình thức kiểm soát quan liêu và phân quyền.................................................. 351
Trang xi
DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ

Hình 1.1.Hoạt động quản trị .................................................................................................... 5
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa mục tiêu, kết quả và hiệu quả .................................................. 6
Hình 1.3 Mô hình 7-S ............................................................................................................. 29
Hình 2.1. Tổ chức.................................................................................................................... 38
Hình 2.2. Các chức năng quản trị ......................................................................................... 41
Hình 2.3. Phân bổ thời gian cho các hoạt động.................................................................... 41
Hình 2.4. Các cấp bậc quản trị .............................................................................................. 44
Hình 2.5. Kỹ năng quan trọng của các cấp bậc nhà quản trị ............................................. 46
Hình 2.6. Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn ............................... 51
Hình 3.1: Phân loại môi trường quản trị .............................................................................. 63
Hình 3.2: Các yếu tô môi trường vi mô ................................................................................ 70
Hình 4.1. Tiến trình giao tiếp ................................................................................................ 88
Hình 4.2. Sai lầm quá trình mã hoá và giải mã thông điệp ................................................ 90
Hình 4.3. Các kênh giao tiếp giao tiếp .................................................................................. 93
Hình 4.4. Năm nguyên tắc giải quyết xung đột .................................................................. 124
Hình 5.1. Quy trình ra quyết định ...................................................................................... 145
Hình 6.1. Quan hệ giữa hoạch định và công tác kiểm tra ................................................. 187
Hình 6.2.Các loại kế hoạch .................................................................................................. 188
Hình 6.3. Quy mô đa dạng hóa và phạm vi hoạch định .................................................... 195
Hình 6.4. Các cấp hoạch định và chiến lược tại Công ty .................................................. 196
Hình 6.5. Các giai đoạn của tiến trình hoạch định ............................................................ 201
Hình 6.6. Mô hình chiến lược cạnh tranh căn bản ............................................................ 209
Hình 6.7. Các bước trong quy trình MBO điển hình ........................................................ 212
Hình 6.8. Đặc điểm của mục tiêu......................................................................................... 213
Hình 7.1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị ...................................................................... 233
Hình 7.2. Quyền hành và quyền lực .................................................................................... 234
Hình 7.3. Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ ................................................................ 240
Hình 7.4 . Phân chia bộ phận theo chức năng.................................................................... 243
Hình 7.5 . Phân chia theo lãnh thổ/địa lý ........................................................................... 244
Hình 7.6. Phân chia bộ phận theo sản phẩm ...................................................................... 245
Hình 7.7. Phân chia bộ phận theo khách hàng .................................................................. 246
Hình 7.8. Cấu trúc chức năng .............................................................................................. 247
Hình 7.9.Cấu trúc trực tuyến .............................................................................................. 248
Hình 7.10.Cấu trúc trực tuyến chức năng .......................................................................... 249
Hình 7.11. Cấu trúc ma trận................................................................................................ 250
Hình 8.2. Lãnh đạo theo dạng lưới...................................................................................... 272
Trang xii
Hình 8.3: Khung động cơ ..................................................................................................... 284
Hình 8.4. Phản ứng với nhận thức sự công bằng và không công bằng. ........................... 294
Hình 8.5. Mô hình lý thuyết kỳ vọng .................................................................................. 296
Hình 8.6. Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Porter-Lawler .................................................. 298
Hình 8.7. Mô hình tổng quát của quy trình vận hành nhóm ............................................ 306
Hình 8.8: Các biến giải thích hành vi nhóm trong công việc ............................................ 308
Hình 8.9. Năm nguyên tắc giải quyết xung đột .................................................................. 327
Hình 9.1. Mô hình các bước kiểm soát ............................................................................... 347
Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ giữa đạo đức kinh doanh – văn hóa công ty – trách nhiệm xã hội
.................................................................................................................................................. 53
Trang xiii
PHẦN 1
NHỮNG KIẾN THỨC CƠ BẢN

VỀ QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 1 . TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Trong chương này người học sẽ hiểu được với một số thuật ngữ
cơ bản trong quản trị, hiểu được bản chất của quản trị, quá trình hình
thành và phát triển các tư tưởng quản trị.
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Sau khi học xong chương 1, người học hiểu:
1. Giải thích thuật ngữ liên quan đến quản trị và công tác quản
trị
2. Giải thích bản chất của hoạt động quản trị trong tổ chức
3. Nắm rõ quá trình phát triển các tư tưởng quản trị hiện đại
4. Giải thích những nội dung chính của quan điểm quản trị khoa
học
5. Thảo luận các quan điểm quản trị liên quan con người trong
các tổ chức
6. Giải thích những nội dung chính của quan điểm quản trị định
lượng
Tình huống 1.1

NGUY CƠ TỤT HẬU NGÀNH MÍA ĐƯỜNG VIỆT NAM
Chi phí sản xuất quá cao khiến ngành mía đường quốc gia X tụt
hậu, và có nguy cơ thua ngay trên sân nhà khi thuế nhập khẩu mặt
hàng này bằng 0%.
Theo cam kết hội nhập AFTA, tới năm 2018, thuế nhập khẩu
đường vào Quốc gia X là 0%, khi đấy ngành mía đường không còn
được bảo hộ.
Nhiệm vụ cấp bách, phải nhanh chóng cơ cấu lại ngành mía
đường, áp dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, quy hoạch và xây
Trang 1
dựng vùng nguyên liệu tập trung, năng suất và chất lượng cao với
giá thành rẻ, từ đó gia tăng khả năng cạnh tranh.
Thực tế trong nhiều năm qua, nông dân sản xuất mía với quy
mô nhỏ lẻ, kỹ thuật canh tác lạc hậu dẫn đến giá thành cao, trong
khi giá bán thấp nên không có lời.
Trong thập niên 2000, khi các địa phương tiến hành cổ phần
hóa các tổ chức mía đường đã xác định đây là nhiệm vụ trọng tâm.
Thế nhưng đến nay, mọi vấn đề vẫn chưa được giải quyết. Tính toán
trong chuỗi phân phối đường tại Quốc gia X cho thấy, nguyên liệu
trong giá thành đường vào khoảng 12.000 đồng/kg, giá bán sỉ cho
đại lý 14.500-15.000 đồng/kg, giá bán lẻ tại các chợ, siêu thị
16.900-20.500 đồng/kg, đưa giá đường của Quốc gia X đứng ở hàng
cao nhất thế giới. Trong khi đó, giá thành sản xuất của quốc giá kề
cận là Thái Lan chỉ 8.000 đồng/kg, còn mức trung bình của thế giới
khoảng 10.000 đồng/kg.
Giải thích điều này, các chuyên gia mía đường cho rằng, trong
kết cấu giá thành đường chi phí nguyên liệu chiếm từ 75 đến 80%.
Trong khi nguyên liệu mía Quốc gia X có chất lượng xấu so với thế
giới: chữ đường (CCS) chỉ đạt bình quân 10, trong khi thế giới CCS
đạt từ 13-16. Năng suất mía tại Quốc gia X khoảng 62 tấn một ha,
trong khi bình quân thế giới là 120 tấn; giá mía các nước từ 24 đến
30 USD một tấn…1
Câu hỏi:
1. Nhận diện những yếu kém của ngành mía đường quốc gia A?
2. Liệt kê và phân tích sơ bộ những nguyên nhân của những yếu
kém trên?
3. Theo bạn ngành mía đường quốc gia A có cơ hội tồn tại và phát
triển hay không?
1
Tông hợptừnguồn: http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/hang-hoa/nguoi-trong-mia-dieu-dung-du-gia-duong-
cao-bac-nhat-the-gioi-3205316.html truy cập ngày 11.05.2015
Trang 2
1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị
1.1.1. Khái niệm quản trị
Quản trị đã được quan tâm từ rất lâu, từ hàng ngàn năm trước,
tuy nhiên khái niệm quản trị được nghiên cứu và định nghĩa rõ ràng
khi người ta muốn nâng cao hiệu quả sản xuất công nghiệp bằng cách
tăng năng suất người lao động và bằng việc sắp xếp tổ chức một cách
hợp lý hơn.
Sự thành công của các nước phát triển như Mỹ, Anh, Đức,
Nhật …và gần đây nhất là các nước công nghiệp mới (Newly
Industrialized Country - NIC) cũng đều bắt nguồn từ hiệu quả của
quản trị. Chưa đầy hai thập niên sau chiến tranh thế giới thứ hai, với
ý chí và quyết tâm, nước Nhật đã đi từ một quốc gia bại trận sau thế
chiến thứ 2 với nền kinh tế bị tàn phá nặng nề đã trở thành một quốc
gia có nền kinh tế lớn thứ hai trên thế giới2 trong thập niên 90 cuối
thế kỷ 20. Cách giải thích hợp lý nhất cho những thành quả của người
Nhật là họ đã quản trị tốt nền kinh tế của mình. Nhiều công ty của
Nhật đã hoạt động với năng suất và chất lượng vượt trội đi kèm chi
phí sản xuất thấp hơp nhiều so với những công ty tại các quốc gia
khác. Trong thế kỷ 20, người Nhật thua trong cuộc chiến quân sự
nhưng các công ty đã giúp nước Nhật thắng trong cuộc chiến tranh
kinh tế.
Sự thành công của các tổ chức đến từ hiệu quả quản trị các hoạt
động bên trong và từ khả năng nắm bắt và ứng phó tốt với những
thay đổi của môi trường. Quản trị đã giúp quá trình phối hợp hoạt
động của các thành viên hướng đến mục tiêu chung và diễn ra tốt đẹp,
thông qua đó tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Như vậy trong bất
cứ tổ chức nào, dù là công ty kinh doanh, nhà máy sản xuất hay một
tổ chức đoàn thể nào cũng cần phải triển khai các hoạt động quản trị.
2
Hiên nay kinh tế Nhật đứng thứ 3 thế giớ sau Mỹ và Trung Quốc
Trang 3
Từ cuối thế kỷ 19 đến nay, có rất nhiều tác giả nghiên cứu về
quản trị. Tùy thuộc vào quan điểm, thời điểm và bối cảnh, các tác giả
đã đưa ra rất nhiều các khái niệm quản trị khác nhau. Dưới đây chúng
ta sẽ làm quen với một số khái niệm quản trị:
+ Theo tác giả Mary Parker Follet: “Quản trị là nghệ thuật khiến
cho công việc được thực hiện thông qua người khác”.
+ Theo tác giả Robert Albnese: “Quản trị là một quá trình kỹ
thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của
con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được muc tiêu của tổ chức”.
+ Theo tác giả Kootz & Cyril O`Donnell: “Quản trị là việc thiết
lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau
trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt
các mục tiêu của nhóm”.3
+ Theo tác giả Rober Kreitner: “Quản trị là tiến trình làm việc
với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong
một môi trường thay đổi. Điều quan trọng của tiến trình này là kết
quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn”.
Tóm lại, thuật ngữ quản trị được xem như là:“Tiến trình hoàn
thành mục tiêu của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả,
thông qua và với người khác, trong một môi trường thay đổi”.
- Thuật ngữ “tiến trình” trong định nghĩa được hiểu là những
hoạt động chính yếu mà nhà quản trị phải thưc hiện, những
hoạt động đó là: hoạt động “hoạch định”, “tổ chức”, “lãnh
đạo”, “kiểm soát”.
- “Kết quả và hiệu quả” là hai mặt của mục tiêu đề cập đến việc
chúng ta đang làm gì? thực hiện chúng như thế nào? có đúng
việc và đúng cách hay không? “Hiệu quả” nghĩa là sử dụng ít
tốn nguồn lực để đạt được mục tiêu. Quản trị giỏi ở đây có
thể hiểu là việc đạt được mục tiêu với kết quả và hiệu quả cao
nhất.
3
H. Koontz, Cyril O Donnell, Những vấn đề cốt yếu của quản lý, người dịch – Vũ Thiếu, NXB KH-KT, Hà Nội
1992
Trang 4
- Hoạt động quản trị phải được thực hiện “thông qua và với
người khác”, đây là cách thức, nghệ thuật làm việc với người
khác nhằm huy động và phối hợp mọi thành viên của tổ chức
tham gia vào các hoạt động chung hướng đến việc hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức.
- Môi trường quản trị ngày nay rất phức tạp và thay đổi nhanh
chóng, chúng tác động mạnh mẽ đến hoạt động và kết quả
hoạt động của tổ chức. Do vậy, nhà quản trị muốn thành công
cần phải quản trị tốt môi trường quản trị.
Hình 1.1.Hoạt động quản trị

1.1.2. Hiệu quả và kết quả của quản trị
Mục tiêu của quản trị thể hiện cái mà tổ chức mong muốn có
được. Để đạt được mục tiêu cần phải đạt được kết quả (đầu ra) như
mong muốn và có hiệu quả cao. Đạt được kết quả là làm đúng việc,
đạt được hiệu quả cao là nhờ làm đúng cách, cho nên có được kết quả
với chi phí nguồn lực tiết kiệm nhất.
Chúng ta cần phân biệt một số khái niệm:
- Đầu ra (outcome) là đại lượng tuyệt đối có được sau một khoảng
thời gian (ví dụ: nhà máy sản xuất được 3000 xe rùa).
- Kết quả (effectiveness) thể hiện sự so sánh giữa kết quả đạt
được so với mục tiêu đầu ra dự kiến.
- Hiệu quả (efficiency) là sự so sánh kết quả đạt được so với những
chi phí bỏ ra.
Trang 5
Quản trị đạt kết quả (effectiveness) khi thực hiện đúng công việc
(do the right things), điều này có nghĩa kết quả đầu ra đạt được như
mong muốn. Quản trị đạt hiệu quả cao (efficiency) khi kết quả thu
được nhiều hơn so với chi phí bỏ ra. Kết quả này có được khi thực hiện
đúng cách (do things right), đòi hỏi công việc phải được thực hiện
đúng phương pháp, đúng quy trình. Nếu quản trị kém cũng có thể đạt
kết quả nhưng chi phí quá lớn, tức là có kết quả mà không có hiệu
quả.
Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi:
- Giảm thiểu chi phí đầu vào nhưng vẫn giữ nguyên sản lượng
đầu ra, hoặc;
- Giữ nguyên các chi phí đầu vào nhưng tăng sản lượng đầu ra,
hoặc;
- Vừa giảm chi phí đầu vào vừa tăng sản lượng đầu ra.
Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản trị là vì muốn có hiệu
quả; và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thi người ta quan
tâm đến hoạt động quản trị.
Kết quả
Mục tiêu
nguồn lực
Đầu ra đạt
Sử dụng
được
Chi phí thấp Kết quả

đạt cao
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa mục tiêu, kết quả và hiệu quả
Mặt dù hiệu quả và kết quả là hai khái niệm khác nhau trong
quản trị nhưng chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Một tổ chức
muốn thành công cần phải làm được hai việc: đầu tiên là phải làm
đúng việc (có kết quả) và tiếp đến là làm đúng cách (có hiệu quả). Ví
dụ (ở tình huống 1.1 đã nêu trên) Ngành mía đường Việt Nam đang
hoạt động có kết quả vì đã tạo ra được một sản lượng đường đáp ứng
Trang 6
khá tốt nhu cầu trong nước. Tuy nhiên, với chi phí quá cao như hiện
nay thì tính hiệu quả không có.
1.2. Các lý thuyết về quản trị hiện đại
Từ xa xưa, con người đã biết phối hợp với nhau để thực hiện
những công việc mà một người khó có thể thực hiện được.Với trí sáng
tạo của mình, con người đã tìm ra các cách thức phối hợp với nhau
sao cho công việc được thực hiện một cách tốt hơn và hiệu quả hơn.
Ngày nay, các hoạt động phối hợp để thực hiện công việc đó được gọi
là các hoạt động quản trị. Theo thời gian, các cách thức tiến hành các
hoạt động quản trị được phát triển không ngừng và được đúc kết lại
thành các quan điểm, tư tưởng hay lý thuyết quản trị.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, bất kỳ nền văn minh cổ đại nào
của loài người, song hành bên cạnh đều có các phương pháp quản trị
hiệu quả, hay chúng ta có thể nói, chính những phương pháp quản trị
hiệu quả đã góp phần thúc đẩy sự phát triển xã hội loài người.
Từ hàng ngàn năm trước, con người đã làm nên nhiều kỳ tích:
vườn treo Babilon huyền thoại tại Irắc cổ đại, Vạn lý trường thành của
Trung Quốc, các kim tự tháp Ai cập... Ngày nay, các công trình này
vẫn còn làm chúng ta ngỡ ngàng vì sự kỳ vĩ của chúng. Một phát hiện
mới về Vạn lý trường thành, đã chỉ ra rằng, tường thành dài tổng cộng
gần 9000km, đoạn đầu tiên được bắt đầu xây dựng từ năm 1644 trước
c.n đến năm 1368 trước c.n4. Nhiều Kim tự tháp đã được xây dựng bởi
những khối đá nặng đến hàng chục tấn.… Làm sao người xưa, với các
công cụ rất thô sơ mà vẫn có thể xây dựng được nhiều công trình kỳ
vĩ đến vậy? họ đã lên kế hoạch tính toán như thế nào? chuẩn bị vật
tư, con người, bố trí và phân công công việc ra sao?...... Những điều
trên thể hiện rằng, người xưa đã biết quản trị một cách hữu hiệu và
đã có những phương pháp quản trị phù hợp.
4
http://www.theepochtimes.com/n2/content/view/15930/
Trang 7
Lý thuyết quản trị trong một thời gian dài gần như không có
nhiều thay đổi, đến giữa thế kỷ XVIII, cuộc cách mạng công nghiệp
nổ ra ở châu Âu đã làm thay đổi quy mô và phương thức sản xuất.
Sản xuất công nghiệp ra đời, và nó đã đòi hỏi phải có phương thức
quản trị mới phù hợp hơn cho tình hình mới để thay thế phương pháp
quản trị truyền thống kiểu gia đình. Nhiều học giả và nhà quản trị đã
bỏ nhiều công sức tìm tòi nghiên cứu, và đến giai đoạn cuối thế kỷ
XIX - đầu thế kỷ XX, rất nhiều lý thuyết quản trị đã ra đời, chúng đáp
ứng rất tốt các yêu cầu thực tế trong hoạt động của các công ty, tổ
chức thời bấy giờ. Những lý thuyết này đã góp phần không nhỏ cho
sự phát triển về kinh tế và xã hội của nhiều quốc gia như Mỹ, Anh,
Pháp, Đức, Ý, Nhật…..- những cường quốc trên thế giới trong hơn một
thế kỷ qua. Một sự thật rất có giá trị: Những quốc gia, những công ty
thành công thường đi kèm với hành trang là những tư tưởng và lý
thuyết quản tri tiên tiến nhất, phù hợp với xu thế phát triển của thời
đại.
Trong tài liệu Quản trị học này, chúng ta tập trung nghiên cứu
những nguyên tắc, những lý thuyết, những tư tưởng Quản trị đã được
phát triển và kiểm chứng bằng thực tế tại một số nước Âu, Mỹ, Nhật....
Từ cuối thế kỷ 19 đến nay, có rất nhiều lý thuyết quản trị ra đời.
Mỗi một học giả tùy thuộc vào thế giới quan của mình, đã xây dựng
những cách thức giải quyết các vấn đề trong quản trị khác nhau. Tựu
chung có ba quan điểm về tư duy quản trị đã được các học giả đúc kết
trong suốt thời gian này: quan điểm cổ điển, quan điểm hành vi
học, quan điểm khoa học quản trị5. Các quan điểm này đã phát
triển tuần tự theo lịch sử. Một điều kỳ diệu, sự khác biệt giữa các quan
điểm đôi khi được xem như là mâu thuẫn nhưng chúng phần lớn lại
bổ sung cho nhau. Những học giả về sau dựa trên những nền móng
James H.Donnelly, JR. – James L. Gibson, John M. Ivancevich, Quản trị học căn bản, người dịch - Vũ Trọng
5
Hùng, Phan Thăng, NXB LĐ 2008.(trang 16)
Trang 8
của người đi trước, tiếp tục bổ sung và hoàn thiện hơn các lý thuyết
trước đó. Đồng thời mỗi quan điểm lại tiếp tục phát triển theo sắc thái
riêng của mình.
Một số học giả đã cố gắng hợp nhất các quan điểm trên trong
một chừng mực nào đó để giải quyết các vấn đề quản trị trong các tổ
chức với một số điều kiện mới. Những khuynh hướng này đã hình
thành nên hai cách tiếp cận mang tính chất tổng thể hơn, đó là quan
điểm hệ thống và quan điểm ứng phó. Gần đây, những quan điểm
quản trị định hướng giá trị dựa trên việc phát huy sự sáng tạo của
nguồn nhân lực chất lượng cao đã đem đến sự thành công cho nhiều
công ty.
Nửa đầu thế kỷ 20, thành công của các công ty đến từ việc cắt
giảm chi phí và tăng năng suất lao động tức là tập trung vào hiệu quả.
Đến giữa thế kỷ 20, yếu tố chất lượng quyết định sự thành bại trong
cạnh tranh. Từ cuối thế kỷ 20 qua đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh đã
bước sang giai đoạn mới, các công ty định hướng tập trung vào việc
tạo nên những giá trị mới cho khách hàng thông qua năng lực sáng
tạo trong một môi trường văn hóa – công nghệ thích hợp, những thay
đổi này đã làm thay đổi căn bản những cách thức tiếp cận và tổ chức
công tác quản trị trong tổ chức.
1.2.1. Quan điểm về quản trị cổ điển
Tại các nước công nghiệp ở Châu Âu và Hoa Kỳ những năm đầu
thế kỷ 20, nhiều nhà quản trị đã quan tâm đặc biệt đến hai vấn đề:
i)Nâng cao năng suất của người lao động và ii)Nâng cao hiệu quả của
các tổ chức mà tại đó công việc được thực hiện. Họ đã có những thành
công trong việc tìm được những cách thức quản trị công việc và tổ
chức sao cho có thể tạo ra được nhiều sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Những kinh nghiệm này đã trở thành những quan điểm kinh điển trong
quản trị.
Việc coi trọng áp dụng cách tiếp cận chặt chẽ và logic của khoa
Trang 9
học vào trong quản trị đã làm thay đổi năng suất lao động một cách
rất tích cực. Chính điều này đã làm xuất hiện thuật ngữ quản trị có
khoa học để mô tả những nỗ lực đầu tiên của các học giả tiên phong
vận dụng các phương pháp khoa học vào quản trị.
Cùng thời gian những ý tưởng quản trị có khoa học đang phát
triển, những lý thuyết tổ chức cổ điển cũng bắt đầu phát triển, với lập
luận rằng, tổ chức là những khung cảnh tại đó các thành viên của tổ
chức thực hiện công việc của mình, như vậy tổ chức là nơi tập hợp
những công việc của các các nhân, do vậy tổ chức phải được thiết kế,
sắp xếp, bố trí sao cho các hoạt động sản xuất diễn ra hiệu quả với
năng suất cao nhất và chi phí thấp nhất.
Quan điểm cổ điển gồm 2 dòng chính;
- Quan điểm quản trị khoa học (quản trị công việc)
- Quan điểm quản trị hành chính (quản trị cách tổ chức)
1.2.1.1. Quan điểm về quản trị khoa học
Những đóng góp của nhóm học giả theo quan điểm quản trị khoa
học tập trung vào 4 lĩnh vực chính: Quản trị công việc, đơn giản hóa
công việc, lập tiến độ lịch trình công việc và hiệu suất.
Các tác giả:
+ Frederich Willslow Taylor (1856 – 1915)
+ Frank & Lilian Gilberth (1868 – 1924) & (1878 – 1972)
+ Henry L.Gantt (1861 – 1919)
- Frederich Willslow Taylor (1856 – 1915)
Taylor là cha đẻ của thuyết quản trị khoa học, người đã cùng với
các học giả cùng chí hướng góp công tạo nên một kỷ nguyên vàng
trong quản trị tại Mỹ. Phương pháp này được áp dụng không những
tại Mỹ mà còn tại nhiều nước khác cho đến tận ngày nay. Trong hai
tác phẩm “Quản trị phân xưởng” (Shop Management) (1903) và “Các
nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of Scientific
Management) (1911), Taylor đã làm rõ ý nghĩa “quản trị theo khoa
Trang 10
học” là “biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu
rằng họ đã làm một cách tốt nhất và ít tốn nhất”6.
Taylor đã sử dụng các nghiên cứu chuyên về thời gian thao tác
và động tác để phân tích thứ tự các bước công việc, các kỹ thuật giám
sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Nghiên cứu đã xác định và
đo lường các thao tác trong công việc của người công nhân và phân
tích kết quả đo lường đó, từ đó những động tác không phù hợp sẽ bị
loại bỏ hay điều chỉnh. Mục tiêu của việc nghiên cứu thời gian – và -
động tác là để xây dựng quy trình các bước thực hiện một công việc
có tính chất lặp lại. Taylor cho rằng, nên để người công nhân thực hiện
một công việc chuyên biệt trong dây chuyền sản xuất, và các đốc công
cũng nên chuyên môn hóa phụ trách các khu vực khác nhau. Ông cho
rằng quan trọng nhất đối với nhà quản trị là “Phải xác định cho được
phương pháp làm việc và tiêu chuẩn của từng công việc, đồng thời
phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng vật chất để họ gia
tăng năng suất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007, trang 46).
Khác với những học giả thời đó, Taylor tập trung vào lao động cá
nhân và công cụ máy móc họ sử dụng, triết lý của quan điểm này là
hoạt động quản trị phải dựa trên những cơ sở khoa học của quan sát
và thực tế chứ không phải suy đoán. Nội dung cốt lõi trong lý thuyết
của Taylor được đúc kết trong 4 nguyên tắc sau đây.
4 nguyên tắc Taylor: Công tác quản trị tương ứng:
+ Xây dựng cơ sở khoa học cho + Nghiên cứu thời gian và thao
các công việc cùng với các định tác hiệu quả nhất để hoàn thành
mức và phương pháp phải thực công việc.
hiện.
+ Chọn công nhân chú trọng kỹ + Mô tả công việc để lựa chọn
năng, phù hợp với công việc và công nhân phù hợp, thiết lập hệ
đào tạo, huấn luyện họ để hoàn thống tiêu chuẩn và hệ thống
6
Lê Thế Giới và cộng sự, 2007,Quản trị học, NXB Tài Chính, (trang 45)
Trang 11
thành công việc. huấn luyện chính thức.

+ Tăng cường hợp tác, khen + Trả lương theo kết quả công
thưởng dựa theo kết quả công việc, đảm bảo an toàn lao động
việc, trang thiết bị và bố trí hiệu bằng những phương tiện thích
quả nơi làm việc. hợp.
+ Công việc và trách nhiệm tách + Coi trọng lập kế hoạch và tổ
bạch giữa nhà quản trị với công chức, thăng tiến trong công việc.
nhân.
(Nguồn: James H.Donnelly và cộng sự, 2008, trang 17).
- Frank & Lillian Gilbreth (1868 – 1924) & (1878 – 1972)
Frank (1868 – 1924) và Lillian (1878 – 1972) cùng với Taylor và

Ganttlà những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian – và
- động tác, tuy nhiên họ phát triển lý thuyết quản trị có đôi chút khác
với Taylor. Hai ông bà đã sử dụng một công cụ mới có tính cách mạng
- máy chụp hình tốc độ cao 200 tấm/phút để nghiên cứu cử động của
người thợ xây tường. Hai ông bà đã phát triển một hệ thống thao tác
hoàn thành một công việc trọn vẹn bao gồm các động tác như: cách
nắm đồ vật, cách di chuyển… Hệ thống các động tác khoa học nêu lên
những tương quan giữa loại động tác và tần số mệt nhọc trong lao
động, xác định những động tác dư thừa làm tốn năng lực. Thông qua
đó loại trừ những động tác thừa, tập trung vào những động tác thích
hợp làm giảm sự mệt mỏi và tăng suất lao động. Ví dụ: Người thợ xây
tường ban đầu phải thao tác 18 cử động mới xây xong một viên gạch,
nhưng sau đó chỉ cần 5 thao tác và điều này đã tăng gấp đôi năng
suất công nhân. Ngoài ra Lillian Grilbreth còn tập trung vào việc
nghiên cứu khía cạnh con người của quản trị.
- Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919)
Là trợ lý và cộng sự của Taylor trong nhiều nghiên cứu quản trị
khoa học, tuy nhiên H.Gantt dành nhiều quan tâm đến tính dân chủ
trong công nghiệp và luôn cố gắng làm cho quản trị khoa học có tính
Trang 12
nhân đạo hơn. Ông áp dụng chế độ thưởng cho cả chủ và thợ, áp dụng
hệ thống lương lũy tiến đầu tiên tại American Locomotive Co.
Gantt phát triển nhiều loại biểu đồ quá trình ứng dụng trong điều
hành sản xuất: Biểu đồ Gantt mô tả dòng công việc thứ tự cần để
hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo
kế hoạch đề ra, ghi cả thời gian hoạch định theo tính toán và thời gian
thực tế. Ngày nay, phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng
trong quản trị dự án và tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống
chỉ tiêu nhóm công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và
quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu. (Lê Thế Giới và cộng sự, 2007, trang
47).
Đánh giá Lý thuyết quản trị khoa học

Lý thuyết quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho việc
phát triển các tư tưởng quản trị, là nỗ lực đầu tiên của con người trình
bày một cách có hệ thống những quan điểm, những nguyên tắc và
những phương pháp quản trị công việc. Nó đánh dấu bước ngoặt
nghiên cứu lớn, chấm dứt một thời kỳ dài bao gồm nhiều thế kỷ qua
mà con người chỉ biết quản trị theo kinh nghiệm mà thiếu khoa học.
Từ đây con người trong tổ chức đã biết phân công và chuyên môn hoá
công việc trong quá trình lao động, hình thành đường lối sản xuất dây
chuyền qui mô lớn. Nó nâng cao tầm quan trọng của việc tuyển chọn
và huấn luyện nhân viên cũng như dùng đãi ngộ, khuyến khích nhân
viên tăng năng suất.
Tuy nhiên nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, Lý thuyết quản trị
khoa học còn thiếu tính nhân bản, xem con người như một đinh ốc
trong cỗ máy. Còn H. Koontz thì gọi lý thuyết quản trị của W. Taylor
là “Lý thuyết cây gậy và củ cà rốt”. Nhưng cũng có ý kiến bênh vực
cho ông ta rằng, tư tuởng của W. Taylor là sản phẩm của thời đại ông
sống.
+ Ưu và nhược điểm của quan điểm quản trị khoa học:
Trang 13
- Ưu điểm:
+ Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hoá
lao động, hình thành sản xuất theo dây truyền.
+ Đề cao công tác tuyển chọn, huấn luyện
+ Dùng đãi ngộ để kích thích người lao động nâng cao năng suất.
+ Sử dụng nhiều phương pháp hợp lý để giải quyết những vấn
đề quản trị.
+Coi quản trị là đối tượng nghiên cứu khoa học
- Nhược điểm:
+ Chỉ áp dụng thích hợp cho môi trường ổn định.
+ Đánh giá cao nhu cầu kinh tế, chú trọng yếu tố kỹ thuật, coi
con người như một đinh vít trong một cỗ máy mà chưa chú ý
những nhu cầu xã hội, tâm lý của người lao động.
1.2.1.2. Quan điểm quản trị hành chính
Hai đóng góp có ý nghĩa nhất cho các lý thuyết tổ chức cổ điển
là i)Những nguyên tắc quản trị và ii)những nguyên tắc tổ chức hay
còn được gọi là những nguyên tắc quản trị chung cho tổ chức. Hai nhà
tiên phong là Henry Fayol và Max Weber.
- Henry Fayol (1814 – 1925)
Henry Fayol là một nhà công nghiệp người Pháp. Năm 1916, ông
xuất bản quyển tác phẩm quan trọng “Quản trị công nghiệp và quản
trị chung” trình bày nhiều quan điểm mới về quản trị. Trong đó, ông
trình bày lý thuyết quản trị một cách có hệ thống của mình, tổng hợp
ở trình độ cao hơn so với lý thuyết khác lúc bấy giờ.
Lý thuyết này ra đời căn cứ trên giả thuyết, mặc dù mỗi loại hình
tổ chức có những đặc điểm riêng (doanh nghiệp, nhà nước, các tổ
chức đoàn thể, tôn giáo...) nhưng chúng đều có chung một tiến trình
quản trị mà qua đó nhà quản trị có thể quản trị tốt bất cứ một tổ chức
nào. Từ thực tế kinh nghiệm tác nghiệp của mình, Henry Fayol đã chia
Trang 14
công việc của tổ chức thành 6 loại và thiết lập một hệ thống 5 chức
năng, đồng thời đề ra 14 nguyên tắc quản trị một tổ chức.([1], tr12).
❖ Sáu loại công việc chính trong doanh nghiệp:
- Kỹ thuật chế tạo sản phẩm;
- Thương mại;
- Tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả);
- An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên);
- Kế toán;
- Quản trị.
❖ Hệ thống 5 chức năng:
- Hoạch định;
- Tổ chức;
- Chỉ huy;
- Phối hợp;
- Kiểm soát.
❖ Đề ra 14 nguyên tắc quản trị:
1) Phân chia công việc: Đảm bảo việc chuyên môn hoá, nâng
cao năng suất và chất lượng;
2) Thẩm quyền và trách nhiệm: có sự quan hệ mật thiết và gắn
liền với nhau;
3) Kỷ luật;
4) Thống nhất chỉ huy: nhân viên chỉ nhận lệnh từ một thượng
cấp;
5) Thống nhất điều khiển: Mỗi nhóm hoạt động có một mục tiêu
cho nhóm nhưng tất cả phải có chung một kế hoạch hoạt
động thống nhất để cùng các nhóm khác hoàn thành mục
tiêu chung của tổ chức;
6) Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung: Quyền lợi cá nhân
phải phù hợp với quyền lợi tổ chức, điều đó đảm bảo sự hài
hoà và tính khả thi trong hoạt động của con người và tổ chức;
Trang 15
7) Thù lao xứng đáng: Cách trả công phải công bằng, hợp lý và
mang lại sự thoả mãn tối đa có thể cho chủ nhân và người
thợ;
8) Tập trung & phân tán: Các nhà quản trị là những người chịu
trách nhiệm chính song cũng cần phải phân quyền cho các
thuộc cấp để họ đủ thẩm quyền thực hiện công việc của mình;
9) Chuỗi quyền hành: Một chuỗi mệnh lệnh được đưa ra cần
theo trình tự từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong
tổ chức;
10) Trật tự: Máy móc thiết bị con người cần được sắp xếp đúng
chỗ và đúng thời điểm, đặc biệt là nhân sự cần phải được sắp
xếp vào những công việc phát huy được khả năng của họ một
cách cao nhất;
11) Công bằng: Quản trị viên cần có thái độ thân thiện và công
bằng với tất cả các thuộc cấp của mình;
12) Sự ổn định nhân viên và công việc: Thay đổi nhân sự liên
tục sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm sút;
13) Sáng tạo: Thuộc cấp cần có được sự tự do đề xuất và thực
hiện những kế hoạch của họ;
14) Đoàn kết: Đoàn kết sẽ giúp tổ chức có được sự thống nhất
cao.
- Max Weber (1864 – 1922)
Max Weberlà một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp
vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển các nguyên tắc xây
dựng một tổ chức theo một mô hình mẫu, ông cho rằng đây là phương
thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Cơ sở tư tưởng của Weber
là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. Những điểm chính của tư
tưởng Weber là:
1. Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy
định rõ và được hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức;
Trang 16
2. Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ
nằm dưới một chức vụ khác cao hơn;
3. Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi
cử, huấn luyện và kinh nghiệm;
4. Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản;
5. Quản trị phải tách rời sở hữu;
6. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải
công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.
- Chester Barnard (1886 – 1961)
Chester Barnard cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp pháp
của nhiều người với 3 yếu tố cơ bản:
- Sự sẵn sàng hợp tác;
- Có mục tiêu chung;
- Có sự thông đạt.
Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này tổ chức sẽ tan vỡ, cũng như Weber,
Barnard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức. Nhưng
Barnard cho rằng nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người
ra lệnh mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó
chỉ có thể có với 4 điều kiện:
- Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh;
- Nội dung ra mệnh lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức;
- Nội dung ra mệnh lệnh phải phù hợp với lợi ích của cá nhân họ;
- Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
Lý thuyết này được Barnard gọi là lý thuyết về sự chấp nhận quyền
hành.
Đánh giá Lý thuyết quản trị hành chánh
Lý thuyết này đồng quan điểm với Lý thuyết quản trị khoa học,
Nó cho rằng tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức phải bằng con đường
tăng năng suất lao động. Nhưng theo H. Fayol muốn tăng năng suất
lao động phải sắp xếp tổ chức một cách hợp lý thay vì tìm cách tác
Trang 17
động vào người công nhân. Lý thuyết quản trị hành chánh đóng góp
rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị. Nhiều nguyên
tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng đến ngày nay. Các hình
thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền …
đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng
của trường phái này.
Những giới hạn của trường phái này là các tư tưởng được thiết
lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng
rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực
tế. Nên vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc
quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải từ bỏ
các nguyên tắc đó.
+Ưu điểm:
+ Năng suất lao động cao nếu tổ chức được sắp xếp hợp
lý.
+ Nguyên tắc quản trị vẫn được áp dụng đến ngày nay.
+ Hình thức tổ chức, phân công, phân quyền vẫn được sử
dụng trong các trường phái quản trị hiện đại.
+Nhược điểm:
+Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định.
+ Ít chú ý đến con người và xã hội, một số nguyên tắc xa
rời thực tế.
1.2.2. Quan điểm hành vi
Những thành công trong cuộc cách mạng kỹ thuật kéo dài từ
cuối thế kỷ 19 đến đầu thế kỷ 20, đã làm nên một cuộc cách mạng
công nghiệp lần thứ hai, song song với nó là những biến đổi sâu sắc
về văn hóa xã hội tại các nước tư bản phương Tây theo định hướng xã
hội tiêu dùng. Phương pháp sản xuất hàng loạt đã làm tăng năng suất
và chất lượng lao động, thời gian làm việc giảm xuống dưới mức 50
giờ/tuần. Các nhà quản lý cố gằng khuyến khích công nhân bằng nhiều
Trang 18
điều kiện hấp dẫn hơn. Sự ra đời và hoạt động mạnh mẽ các nghiệp
đoàn lao động cùng với sự can thiệp mạnh của chính phủ, đã làm cho
những phương pháp quản trị cũ theo trường phái cổ điển gặp nhiều
trở ngại. Để đáp ứng yêu cầu thực tế, các lý thuyết theo quan điểm
hành vi đã ra đời. Các lý thuyết này tập trung vào việc giải quyết hiệu
quả vấn đề con người trong các tổ chức7.
Lý thuyết hành vi trong quản trị là những quan niệm quản trị
trong đó nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý và quan hệ xã hội
của con người trong công việc (một số tài liệu gọi là Lý thuyết tâm lý
xã hội). Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất
lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu
tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã
hội của con người.
Một số nhà nghiên cứu tiêu biểu coi quản trị thực chất là quản
trị con người:
1.2.2.1. Huygo Munsterberg (1863 – 1916)
Hugo Munsterberg được xem là người tiên phong trong lĩnh vực
tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm “Tâm lý học và hiệu quả trong
công nghiệp” (1913), ông đã đặt vấn đề phải nghiên cứu một cách khoa
học tác phong con người, và ông quan niệm rằng, năng suất lao động
chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố phi vật chất, năng suất sẽ cao hơn
khi công việc phù hợp với kỹ năng và đặc điểm tâm lý của người lao
động.
Ông đề xuất các nhà quản trị nên sử dụng các bài trắc nghiệm
tâm lý để tuyển chọn nhân viên và tìm hiểu tác phong con người trước
khi đi tìm các kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc. Quan điểm
này thời gian đầu chưa được các nhà quản trị chú ý, nhưng càng về
sau khi đời sống vật chất phát triển hơn thì quan điểm này càng có ý
nghĩa trong quản trị.
7
Lê Thế Giới và cộng sự, 2007,Quản trị học, NXB Tài Chính
Trang 19
1.2.2.2. Elton Mayo (1880 – 1949)
Elton Mayo đã tiến hành thành công cuộc nghiên cứu ở nhà máy
Hawthornes thuộc Công ty điện lực miền Tây (Western Electric
Company) ở gần Chicago (Mỹ). Kết quả này đánh dấu một sự kiện lớn
trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị.
Đầu tiên tháng 11 năm 1924, các kỹ sư của nhà máy Hawthornes
đã chủ đích tiến hành cuộc nghiên cứu nhằm xác định xem các yếu tố
vật chất (tiếng ồn, ánh sáng, độ nóng …) có ảnh hưởng đến năng suất
lao động không? Nghiên cứu được tiến hành trên hai nhóm nữ công
nhân. Kết quả là khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất
lao động đã nâng cao hơn. Tuy nhiên, khi làm cuộc thí nghiệm đối
chứng, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất của các nữ công nhân
này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất đã đưa về như lúc
ban đầu. Để giải quyết vấn đề đó, Elton Mayo giáo sư tâm lý Đại học
Havard, được mời tham gia vào cuộc nghiên cứu để giải thích hiện
tượng được xem là nghịch lý này. Liên tục trong 5 năm (1927 – 1932),
Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và đã thu được
nhiều khám phá quan trọng:1) Ánh sáng nơi làm việc không gây ảnh
hưởng đến năng suất của công nhân; 2) Các điều kiện làm việc không
có hoặc có ít quan hệ với năng suất; 3) Tiền lương và tiền thưởng
không tạo ra tác động nào đến năng suất lao động của tập thể. Trái
lại những yếu tố có quan hệ đến năng suất lao động lại là những yếu
tố phi vật chất.
Từ kết quả nghiên cứu đó, Mayo kết luận rằng giữa tâm lý và
tác phong có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau và hơn nữa khi làm
việc cùng chung trong tập thể, thì ảnh hưởng của tập thể lại đóng vai
trò to lớn trong việc tạo ra tác phong của cá nhân. Với tư cách con
người trong tập thể, người lao động có xu hướng tuân theo các qui
định của tập thể, dù chỉ là những qui định không chính thức, hơn là
những kích thích từ bên ngoài. Những khám phá này cũng đưa đến
Trang 20
nhận thức mới về con người trong quản trị.

Mặc dù còn nhiều tranh luận về tính khoa học của các phương
pháp nghiên cứu được áp dụng, nhưng công trình của Mayo tại nhà
máy Hawthornes đã mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị “Phong
trào quan hệ con người” đối nghịch lại với “Phong trào khoa học”. Với
sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con người trong quản trị có hàm ý
rằng nhà quản trị cần phải tìm cách gia tăng sự thỏa mãn tâm lý và
tinh thần của người lao động.
Tóm lại “Yếu tố tâm lý - xã hội” là nguyên nhân chính tăng năng
suất lao động, tâm lý và tác phong có mối quan hệ mật thiết với nhau,
ảnh hưởng của tập thể tác động và tạo ra tác phong của cá nhân.
Để tăng năng suất lao động nhà quản trị phải tìm cách tăng sự
thoả mãn tâm lý và tinh thần người lao động.
1.2.2.3. Abraham Maslow (1908 – 1970)
Abraham Maslow là nhà tâm lý học, ông đã xây dựng Lý thuyết

bậc thang nhu cầu. (nội dung lý thuyết này sẽ được nghiên cứu ở
chương 8).
1.2.2.4. Doulas Mc Gregor (Thuyết XY)
Từ các kết quả nghiên cứu của các tác giả theo quan điểm hành
vi mà đặc biệt là dựa vào kết quả nghiên cứu của Elton Mayo, Mc.
Gregor đã nhận định rằng các quan niệm trước đây sai lầm về bản
chất tác phong con người. Những giả thuyết đó cho rằng, bản chất
phần lớn mọi người không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự
mình phải gánh vác trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm tốt công
việc vì quyền lợi vật chất. Chính vì những giả thuyết sai lầm đó mà
các nhà quản trị đã xây dựng bộ máy tổ chức với quyền hành tập
trung, với nhiều nguyên tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm
tra và giám sát chặt chẽ. Mc. Gregor đã đặt tên cho những giả thuyết
này là thuyết X. Đồng thời ông Mc. Gregor đề xuất một giả thuyết
khác, gọi là thuyết Y, sau này trở thành lý thuyết của riêng ông. Ngược
Trang 21
với thuyết X, thuyết Y của ông cho rằng bản chất công nhân là tốt, họ
sẽ thích thú với công việc nếu có được những điều kiện thuận lợi và
họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Từ đó, Ông Mc. Gregor đề
nghị các nhà quản trị nên quan tâm đến sự phối hợp hoạt động trong
công việc hơn là chú trọng đến các cơ chế kiểm tra quá chặt chẽ không
cần thiết trong tổ chức.
Thuyết Y của Mc. Gregor đã đóng góp làm phong phú thêm cho lý
thuyết quản trị. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất
định, mà sau này tác giả lý thuyết Z, Willam Ouchi đã kịch liệt phê
phán quan điểm này.
Đánh giá Lý thuyết quản trị theo quan điểm hành vi
Cũng giống với quan điểm trường phái Cổ điển, hiệu quả do năng
suất lao động quyết định. Nhưng năng suất lao động lại do các yếu tố
phi vật chất quyết định. Họ xem con người với tư cách là những cá
nhân có những mối quan hệ mật thiết trong một tổ chức. Sự tương
tác giữa các cá nhân và tập thể trong mối quan hệ thân thiện, hợp tác
sẽ làm tăng năng suất lao động. Hay nói cách khác, năng suất lao
động tùy thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý-xã hội.
- Những thành công:
Với những luận điểm trên, các lý thuyết thuộc trường phái hành
vi đã đóng góp to lớn vào sự nghiên cứu và thực hành quản trị:
- Nhận rõ sự ảnh hưởng của tác phong lãnh đạo của nhà quản trị.
- Vai trò của các tổ chức không chính thức đối với thái độ lao động
và năng suất lao động.
- Sự ảnh hưởng của tập thể đối với thái độ cá nhân.
- Mối quan hệ giũa các đồng nghiệp, mối quan hệ nhân sự trong
công việc.
- Giúp cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người,
quan tâm hơn đối với nhân viên, đối với việc sử dụng quyền hành
và thông đạt trong tổ chức …
Trang 22
- Những hạn chế:

Có một số ý kiến chỉ trích các lý thuyết thuộc quan điểm hành
vi:
- Quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên
lệch. Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái
niệm “con người thuần lý – kinh tế” chứ không thể thay thế.
Không phải bất cứ lúc nào, đối với bất cứ con người nào khi được
thỏa mãn đều cho năng suất lao động cao. Bằng chứng, trong
thập niên 50 ở Mỹ và nhiều nước châu Âu, nhiều nỗ lực nhằm
cải thiện điều kiện làm việc và gia tăng sự thỏa mãn tinh thần
của công nhân đã không đem lại sự gia tăng năng suất như mong
đợi. Và, nó chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng
suất. Các yếu tố khác như: lương bổng, quyền lợi vật chất, cơ
cấu tổ chức, sự rõ ràng trong công việc, sự kiểm tra giám sát …
cũng có vai trò to lớn đối với năng suất lao động và chất lượng
sản phẩm.
- Tổ chức, nơi con người làm việc, được xem như là một hệ thống
khép kín (closed system) không có sự tác động các yếu tố bên
ngoài như: chính trị, kinh tế, xã hội, … Với hệ thống mở, quan
hệ con người trong tổ chức không còn hoàn toàn phụ thuộc vào
tương quan nội bộ giữa các thành phần trong tổ chức, mà còn
chịu sự chi phối của các yếu tố bên ngoài, các yếu tố này thường
nằm ngoài khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Ngày nay trong
xu hướng toàn cầu hóa, các yếu tố bên ngoài tổ chức vừa là
thách thức vừa là cơ hộito lớn đối với mọi doanh nghiệp.
1.2.3. Quan điểm định lượng trong quản trị
Bối cảnh hình thành những quan điểm cơ bản của quan điểm
định lượng rất là đặc biệt. Trong chiến tranh thế giới lần thứ hai, khi
nước Anh một mất một còn đứng trước các cuộc tấn công của Đức,
Trang 23
người Anh buộc phải thành lập các nhóm nghiên cứu, trong đó bao
gồm những nhà khoa học hàng đầu thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau
nhằm tập hợp trí tuệ để tìm ra phương án chống lại kẻ thù. Nhóm
nghiên cứu này đã xây dựng những mô hình toán học nhằm đơn giản
hóa tình tiết tấn công và phản công, qua đó giúp các nhà chỉ huy quân
sự giảm bớt các sai lầm trong quyết định của mình trên chiến trường.
Những mô hình toán học đã giúp cho quân đội Anh ra các quyết định
chính xác hơn và từ đó người Anh đã chống lại các cuộc tấn công của
Đức một cách hiệu quả hơn.
Sau chiến tranh kết thúc, một vài cựu chiến binh Mỹ trong thế
chiến thứ hai quen thuộc với kỹ thuật này tham gia vào quản trị công
ty xe hơi Ford, và áp dụng các kỹ thuật tính toán vào làm các quyết
định quản trị. Và, sau đó từ thập niên 50 thế kỷ XX, kỹ thuật định
lượng được áp dụng nhiều vào việc nghiên cứu và tạo điều kiện để
nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị.
Những tác giả theo Lý thuyết định lượng về quản trị quan niệm
rằng quyết định quản trị là quan trọng nhất - “Quản trị là quyết định”,
và muốn quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng, để có
quyết định đúng phải xem xét sự vật – hiện tượng trong mối quan hệ
hữu cơ của hệ thống và sử dụng các kỹ thuật định lượng, được sự hỗ
trợ đắc lực kỹ thuật máy tính, giúp giải quyết nhiều mô hình toán phức
tạp với tốc độ cao.
Về một khía cạnh nào đó, lý thuyết định lượng về quản trị là một
bước phát triển cao hơn với các công cụ và phương pháp hiện đại hơn
Lý thuyết khoa học của Taylor. Lý thuyết này được gọi bằng nhiều cái
tên khác nhau: Lý thuyết khoa học quản trị (MS - Management
Science), Nghiên cứu tác vụ hay Vận trù học (OR - Operations
Research), và phổ biến nhất vẫn là Lý thuyết định lượng về quản trị
(Quantitative Management Theory), có thể tóm tắt bằng những nội
dung chủ yếu như sau:
Trang 24
- Tập trung trước hết vào việc ra quyết định quản trị.
- Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết
các vấn đề quản trị.
- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề.
- Sử dụng các mô hình toán học.
- Định lượng hóa các yếu tố có liên quan, và áp dụng các phương
pháp toán học và thống kê.
- Quan tâm đến các yếu tố kinh tế kỹ thuật hơn là các yếu tố
tâm lý-xã hội.
- Đi tìm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
- Sử dụng rộng rãi công cụ máy tính.
Nhưng công cụ và kỹ thuật của lý thuyết định lượng về quản trị
thường hay được sử dụng trong quản trị sản xuất và các hoạt động:
- PERT/CPM
- Lý thuyết xếp hàng
- Mô hình tồn kho (EOQ)
- Quy hoạch tuyến tính
- Phân tích hồi quy
- Mô hình phân phối
- Lý thuyết quyết định….
- Tóm tắt
Lý thuyết quản trị thuộc trường phái định lượng cũng lấy hiệu
quả quản trị làm mục tiêu, nhưng con đường dẫn tới hiệu quả lại do
các quyết định quản trị đúng. Chính vì nhận thức như vậy mà trường
phái này đã chủ trương sử dụng các thành tựu khoa học và các công
cụ định lượng nhằm lượng hóa các sự vật và hiện tượng trong mối
quan hệ của hệ thống, giúp cho các nhà quản trị có những cơ sở, căn
cứ xác thực để đề ra các quyết định quản trị đúng.
Những thành công:
Trang 25
Lý thuyết quản trị thuộc trường phái định lượng có thể được xem
là sự phát triển tiếp theo của Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor.
Các nhà quản trị thuộc tñoärường phái định lượng nhấn mạnh đến tinh
thần khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng
các phương pháp tính toán để giải quyết vấn đề. Lý thuyết quản trị
thuộc trường phái định lượng được các nhà thực hành quản trị vận
dụng rộng rãi trong quản trị các tổ chức từ thập niên 50 thế kỷ XX
đến nay. Các kỹ thuật định lượng đã giải quyết nhiều vấn đề quản trị
trong các cơ quan chính quyền và trong các cơ sở kinh doanh như làm
ngân sách tài chính, quản trị hiện kim, chương trình hóa sản xuất, xây
dựng chiến lược, bố trí và sử dụng tài nguyên, quản trị bán hàng, quản
trị hàng tồn kho …
Những hạn chế:
- Không quan tâm nhiều tới khía cạnh con người trong quản trị.
- Lý thuyết này đòi hỏi ở trình độ kỹ thuật cao. Do đó, nhiều
nhà quản trị cho rằng nó khó thực hiện, vì trong thực tế chỉ có các
chuyên gia được đào tạo kỹ trong các lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật
cụ thể (kỹ thuật toán, máy tính, thống kê, …) mới có thể sử dụng các
kỹ thuật đó để làm tham mưu cho các nhà lãnh đạo; khi có nhiều ý
kiến khác nhau phải lựa chọn thì nhà quản trị không đủ kiến thức
chuyên môn để kiểm tra, đánh giá tính đúng đắn của vấn đề để đi đến
quyết định được.
- Mặt khác, lý thuyết này khó có thể vận dụng vào việc thực
hiện các chức năng tổ chức, quản trị nhân sự, lãnh đạo. Do đó, tính
phổ biến của lý thuyết chưa cao.
1.2.4. Quan điểm hệ thống
- Coi tổ chức là một hệ thống, hơn nữa là hệ thống mở vì có mối

liên hệ với môi trường bên ngoài.
- Hệ thống trong tổ chức bao gồm nhiều phân hệ (nhân sự, tài
chính, tổ chức, quản trị, v.v...) có mối quan hệ tương tác trong quá
Trang 26
trình hoạt động để đạt tới mục tiêu.

Nội dung lý thuyết hệ thống
“Hệ thống là một tập hợp các sự vật hoặc một bộ phận các sự
vật có liên hệ hoặc phụ thuộc lẫn nhau để hình thành nên một tổng
thể hoàn chỉnh” [2]. Theo đó:
- Hệ thống là một tập hợp nhiều “bộ phận” hợp thành chỉnh thể.
Một cỗ máy, một con người, các khái niệm-các nguyên tắc-các phương
pháp quản trị là một hệ thống.
- Các “bộ phận” đó có thể có sự liên hệ hay là sự phụ thuộc lẫn
nhau, không có sự tồn tại của bộ phận này thì không có bộ phận kia.
- Nhờ có sự liên hệ hay phụ thuộc giữa các bộ phận với nhau tạo
thành sự kết nối giữa chúng trong một tổng thể thống nhất về hình
thức và nội dung sự vật. Do đó, quản trị phải tiếp cận theo hệ thống;
duy trị, củng cố các mối quan hệ ấy trong hệ thống.
1.2.5. Quan điểm tích hợp trong quản trị
* Tiếp cận quản trị là một quá trình:

Thực chất đã được đề cập trong tư tưởng Fayol.
- Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của
các chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Đây là các chức năng chung của quản trị.
Nội dung lý thuyết quá trình (PROCESS):
✓ Xét ở góc độ quản trị tổ chức.
Quản trị là quá trình thực hiện các chức năng. Theo đó:
- Trong bất kỳ một tổ chức thuộc lĩnh vực (ngành nghề) nào, với
qui mô lớn hay nhỏ thì hoạt động quản trị đều diễn ra theo một quá
trình : Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
- Quản trị hiệu quả là làm cho quá trình quản trị có hiệu quả.
✓ Xét ở góc độ quản trị công việc:
Trang 27
“Quá trình” là chuỗi công việc nối tiếp nhau, kết hợp nhân lực, máy
móc-thiết bị, công nghệ, nguyên liệu … thành các sản phẩm/dịch vụ
có giá trị gia tăng. Như vậy:
- Công việc nào cũng diễn ra như một quá trình, từ khởi đầu cho
đến kết thúc.
- Để quản trị có hiệu quả công việc ấy cần phải được quản trị từ
công việc khởi đầu cho đến kết thúc trong mối liên hệ phụ thuộc lẫn
nhau.
✓ Xét ở góc độ quản trị các họat động:
“Quá trình” là một dãy các họat động khác nhau, có liên hệ chặt
chẽ với nhau tạo ra giá trị cho “đối tượng phục vụ” hay “Quá trình” là
một tập hợp những họat động có tổ chức được xác định để tạo ra giá
trị gia tăng. Theo đó:
- Họat động nào cũngđều diễn ra như một quá trình, từ họat
động khởi đầu cho đến kết thúc.
- Để quản trị có hiệu quả các họat động cần phải được quản trị
từ họat động khởi đầu cho đến kết thúc trong mối liên hệ phụ thuộc
lẫn nhau.
✓ Xét ở góc độ của quá trình sản xuất kinh doanh.
“Quá trình” là một tập hợp những nguồn lực và những họat động hỗ
tương để biến những yếu tố đầu vào thành các sản phẩm/dịch vụ thỏa
mãn những tiêu chuẩn định trước. Do đó, 03 thành phần chính yếu
của quá trình:
- Đầu vào, bao gồm những sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn các tiêu
chuẩn đầu vào của quá trình.
- Quá trình biến đổi, là tập hợp các các họat động sử dụng nguồn
lực nhằm tác động vào các yếu tố đầu vào để “biến” các yếu tố đó
thay đổi.
- Đầu ra, là các sản phẩm/dịch vụ phục vụ đối tượng theo những
tiêu chuẩn đã xác định trước như: độ dài/ngắn, dày/mỏng, nặng/nhẹ,
Trang 28
bền/chắc, mặn/ngọt, thơm/mát…

* Tiếp cận tình huống: tiêu biểu là Fiedler
- Cho rằng quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào tình huống cụ thể,
điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mỗi tình huống.
- Các tổ chức khác nhau thì khác nhau về quy mô, mục tiêu,
nhiệm vụ,… nên khó có thể dùng nguyên lý chung áp dụng cho tất
cả các tổ chức.
1.2.6. Lý thuyết quản trị Nhật bản
(Thuyết Z) Giáo sư Nhật William Ouchi áp dụng cách quản lý

Nhật Bản, ra đời năm 1978. coi trọng yếu tố con người và giá trị xã
hội trong tổ chức.
Đặc điểm: công việc dài hạn (Biên chế suốt đời), quyết định
thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét tăng thưởng chậm, kiểm soát kín
đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia
đình nhân viên.
1.2.7. Mô hình 7-S
Năm 1982 Tom Peters và Robert Waterman đề xuất mô hình 7-

S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng tổ chức không chỉ là một mô
hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố.
Hình 1.3 Mô hình 7-S
Trang 29
Nhóm yếu tố cứng: Cơ cấu, chiến luợc và hệ thống.
1. Cơ cấu tổ chức - Structure
Là cơ sở cho chuyên môn hóa trong công việc, điều phối và phối
hợp giữa các bộ phận. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số
lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong
tổ chức, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau.
2. Chiến lược - Strategy
Tạo ra những hoạt động mang tính định huớng mục tiêu của tổ
chức theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho tổ chức thích ứng với
môi trường xung quanh.
3. Hệ thống - System
Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như các dòng
thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến
lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới
nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia tăng
kết quả công việc và động lực.
Nhóm yếu tố mềm: Kỹ năng đặc biệt, đội ngũ nhân viên, phong
cách quản lý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa tổ chức.
4. Kỹ năng tạo khác biệt - Skills
Đây là những điểm nổi trội của tổ chức. Nói một cách khác: Kỹ
năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling
proposition), nó nâng tầm vị trí của tổ chức so với các đối thủ cạnh
tranh.
5. Đội ngũ nhân viên - Staff
Thể hiện đặc điểm đội ngũ nhân lực như: trình độ nhân lực, quá
trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, đào tạo đội ngũ quản
lý kế thừa, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến. Mỗi nhân viên
Trang 30
đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả
chung cho tổ chức
6. Phong cách quản lý - Style
Phong cách quản lý thể hiện qua cách thức giao tiếp con người
với nhau trong tổ chức. Nhà quản trị nếu biết cách kết hợp phong cách
quản lý trong một môi trường văn hóa phù hợp sẽ tạo nên những động
lực to lớn cho nhân viên.
7. Giá trị được chia sẻ - Shared values
Là những viễn cảnh, những giá trị chung, những lợi ích được
chuyển tải chia sẻ tới mọi nhân viên trong tổ chức. Những giá trị này
có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại
và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.
1.2.8. Những định hướng quản trị mới
Nửa cuối thế kỷ 20, các nhà khoa học quản trị đã phát triển rất
thành công các lý thuyết trong nhiều lĩnh vực quản trị chuyên sâu.
Những lĩnh vực này đã có những đóng góp lớn trong việc nâng cao
hiệu quả hoạt động của các tổ chức thông qua việc nâng cao năng
suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, giải quyết tốt
các mối quan hệ với các bên hữu quan trong môi trường cạnh tranh
như là: Quản trị truyền thông trong kinh doanh; Quản trị mối quan hệ
khách hàng; Quản trị chuỗi cung ứng; Quản trị vận hành; Quản trị
chất lượng; …..
Qua đầu thế kỷ 21, môi trường hoạt động có nhiều biến đổi sâu
sắc, sự cạnh tranh đã bước sang giai đoạn mới, các công ty cần tập
trung vào việc tạo nên những giá trị cốt lõi cho khách hàng thông qua
năng lực sáng tạo, những thay đổi này đã làm thay đổi căn bản những
cách thức tiếp cận và tổ chức các công tác quản trị. Xu hướng quản
trị mới tập trung vào việc giải quyết các vấn đề để tạo nên những giá
Trang 31
trị mới, sự thay đổi này đi từ quan điểm tập trung vào năng suất cao
với chi phí thấp (lý thuyết Taylor) – đến chất lượng tốt – tiến đến tạo
nên những giá trị mới cho khách hàng. Hai tư duy quản trị theo xu
hướng mới hiện nay là tiến đến một tổ chức học tập và hướng đến môi
trường làm việc công nghệ cao, các nhà quản trị trong các công ty
hàng đầu luôn phải đề cao tính sáng tạo của nhân viên thông qua các
hoạt động quản trị sự sáng tạo dựa trên tri thức.
Trang 32
Tóm tắt chương

- Quản trị hình thành khi con người tập hợp với nhau thành tập
thể. Cho dù có nhiều định nghĩa về quản trị nhưng tất cả các
trường phái đều đồng ý với nhau là quản trị nhằm đạt tới tính
hiệu quả trong hoạt động.
- Hiệu quả hoạt động là mục tiêu cuối cùng của các lý thuyết quản
trị. Tuy nhiên, mỗi lý thuyết có một cách tiếp cận vấn đề và giải
quyết vấn đề khác nhau.
- Các lý thuyết quản trị thuộc trường phái cổ điển, trường phái
Tâm lý xã hội cho rằng năng suất lao động quyết định đến hiệu
quả.
- Để tăng năng suất lao động, lý thuyết cổ điển về quản trị cho
rằng, cần phải tổ chức lao động khoa học, tạo điều kiện làm việc
thuận lợi, khuyến khích bằng lợi ích vật chất và tăng cường kiểm
tra kiểm soát chặt chẽ (tức đề cao nhữngyếu tố vật chất).
- Các lý thuyết thuộc trường phái hành vi cho rằng, các yếu tố phi
vật chất quyết định đến năng suất lao động. Do đó quá trình cần
phải tác động phù hợp với tâm lý và giải quyết tốt các mối quan
hệ xã hội của con người.
- Trường phái định lượng về quản trị cho rằng, sự đúng đắn của
các quyết định quản trị mới là khâu quyết định đến hiệu quả. Để
cho các quyết định quản trị đúng cần phải tiến hành định lượng,
lượng hóa những yếu tố có liên quan, giúp cho nhà quản trị có
cơ sở tin cậy đề ra các quyết định đúng.
- Lý thuyết quản trị hiện đại tập hợp các phương pháp của các lý
thuyết quản trị trước đó, phục vụ cho “quá trình” trong mối quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống, đồng thời nâng cao trình
độ của các phương pháp tác động dựa trên cơ sở tri thức và sự
phát triển của khoa học kỹ thuật mới.
Trang 33
Câu hỏi ôn tập

1. Tại sao cần phải nghiên cứu về sự phát triển của quản trị ?
2. Tại sao việc nghiên cứu quản trị lại cần thiết với hầu hết tất cả
mọi người ?
3. Trình bày những nguyên tắc của quản trị khoa học ?
4. Giải thích các nguyên tắc quản trị của Fayol ?
5. Giải thích những nội dung chính của quản trị công việc và cách
tôt chức ?
6. Phân loại các phương pháp và công cụ thường được sử dụng bởi
các nhà quản trị thuộc trường phái khoa học ?
7. So sánh các quan điểm quản trị về con người trong các tổ chức?
8. So sánh các quan điểm quản trị khoa học và quan điểm quản trị
định lượng ?
Trang 34
CHƯƠNG 2 . NHÀ QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 2. NHÀ QUẢN TRỊ

Chương này trình bày một số thuật ngữ cơ bản giúp người đọc hiểu
được các phẩm chất mà nhà quản trị cần có để thực hiện những công
việc trong quá trình tác nghiệp của mình.
MỤC TIÊU CHƯƠNG

Sau khi học xong chương 2, người học hiểu các nội dung:
1. Khái niệm nhà quản trị
2. Phân biệt các cấp bậc của Nhà quản trị
3. Giải thích các vai trò củanhà quản trị và các năng lực quản
trị cần có trong quá trình tác nghiệp
4. Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng của các nhà quản trị
5. Các năng lực quản trị
6. Các chức năng quản trị
Tình huống 2.1

Đặng Lê Nguyên Vũ - Tôi chiến đấu vì thương hiệu Việt
Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ
khoái cà phê hơn nghề cầm dao mổ trở thành bác sĩ. Năm 1996, Vũ
tự làm ra những gói cà phê và tự bán. Tám năm sau, Vũ tự tạo ra
việc làm cho gần 15.000 nhân công.
Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ
được Hiệp hội Các nhàtổ chức trẻ Asean chọn là nhà tổ chức trẻ xuất
sắc nhất Asean. Đây là một danh hiệu được trao 5 năm một lần cho
những doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp
nhiều cho xã hội. Và trên thương trường, cái tên này cũng luôn gắn
với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.
Trang 35
Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình
một vị thế cách biệt với các hãng cà phê trong nước. Nhưng không
bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này còn thể hiện
sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài. Trung Nguyên đã
thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một
“đại gia” nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam
– một cuộc chiến mà theo Vũ là không hề giấu giếm. Và chỉ với một
thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ
có khó khăn.
Thành công của G7 ngày nay là một điều không ai phủ nhận
được, ấy vậy mà không mấy ai biết rằng khi bắt đầu “cuộc chiến”
với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai công
ty quảng cáo tới.
Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà đòi
chơi với xe tăng, thiết giáp!”
Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá. Thả miếng bánh vào,
con cá lớn táp trước. Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá
nhỏ”.
Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược
đó.
“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất
nước mình? Mục tiêu của chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm
thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam trước đã. Đã đến lúc
chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay hoay
phản kích”
“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia. Tại sao
không?”
Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh
nhạy, sáng tạo và tràn đầy niềm tin chiến thắng!
Câu hỏi:
Trang 36
Những năng lực quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên
Vũ qua câu chuyện nhỏ này? Đó có phải là năng lực cần có hàng đầu
đối với nhà quản trị không?
Nhà quản trị chịu trách nhiệm chính giúp các tổ chức đi đến
thành công. Sự thành công này có được thường được tích luỹ bằng
cách đạt được nhiều mục tiêu khác nhau trong từng giai đoạn. Trong
vài thập niên gần đây, môi trường hoạt động của các tổ chức thay đổi
liên tục, nhất là các yếu tố quốc tế làm cho thế giới trở nên phẳng
hơn, các yêu cầu đòi hỏi về phẩm chất và năng lực của nhà quản trị
ngày nay đã khá xa rất nhiều so với những năm đầu thế kỷ 20. Trong
những điều kiện phức tạp và đầy thách thức, nhà quản trị cần phải
được trang bị những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất phù hợp với
thời đại để có thể tiến hành các hoạt động quản trị một cách hiệu quả
nhắm đưa tổ chức đi đến thành công.
Nội dung chương này giới thiệu về nhà quản trị, và các công việc
nhà quản trị làm cũng như cũng như các phẩm chất mà nhà quản trị
cần có.
2.1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức là nơi nhà quản trị làm việc, do vậy chúng ta cần tìm
hiểu thuật ngữ “tổ chức”.
- Tổ chức là một nhóm người có những hoạt động hướng đến
việc đạt được một hoặc nhiều mục tiêu chung.
- Tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm
lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Ví dụ: một công ty, trường học, bệnh viện, câu lạc bộ, nhà hàng,
ban nhạc, cơ quan thuế… là những tổ chức. Các tổ chức có thể có
quy mô lớn hoặc nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hoặc là
các tổ chức phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả
Trang 37
hai. Một số đang phát triển tốt bởi những nhà quản trị có năng lực,
số khác đang nỗ lực để duy trì sự tồn tại…
Các đặc điểm chung của các tổ chức:
1. Có ít nhất một mục tiêu,
2. Có ít nhất hai người tham gia,
3. Có một cấu trúc hệ thống (để trên cơ sở đó mà xác định giới hạn
hành vi của các thành viên của nó).
Vì thế thuật ngữ “tổ chức” được xem như là một thực thể có mục
đích rõ ràng, có con người hoặc thành viên và có cấu trúc hệ thống.
TỔ CHỨC
Muïc tieâu Caáu truùc Con ngöôøi

B Structure
Goals People
Hình 2.1. Tổ chức

2.2. Định nghĩa nhà quản trị
Quản trị viên- nhà quản trị là tên gọi chung để chỉ những
người hoàn thành các mục tiêu thông qua và bằng người khác. Chức
danh nhà quản trị có thể khác nhau: Họ có thể là tổng giám đốc,
giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản đốc phân xưởng,
giám sát viên….
Rất nhiều người đóng vai trò rất quan trọng đối với việc hoàn
thành các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động của mình
như các công nhân hay nhân viên, nhưng họ không phải là nhà quản
trị, chẳng hạn, người vận hành máy móc, các phóng viên, lập trình
Trang 38
viên, phát thanh viên, kế toán viên, người môi giới chứng khoán, các
kế toán viên và các luật sư…
2.3. Các chức năng quản trị
Trong phần này chúng ta đánh giá một cách có hệ thống những
gì mà các nhà quản trị phải làm - những chức năng mà họ thực hiện
và những công việc cụ thể trong những chức năng đó.
2.3.1. Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị
Trong công việc, nhà quản trị cần sử dụng bốn nguồn lực cơ bản:
con người, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin. Dựa trên các nguồn
lực này, để hoàn thành các mục tiêu của quản trị viên cần thực hiện
4 chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát.
Nguồn lực con người
Bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục
tiêu của nhà quản trị là tác động và thông qua những người mà họ
chọn lựa để hoàn thành công việc.
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức
sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nguồn lực tài chính của
một tổ chức kinh doanh là khoản đầu tư từ các cổ đông, lợi nhuận từ
kinh doanh và các khoản vay.
Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của tổ chức bao
gồm bất động sản, bao gồm nguyên liệu, văn phòng phẩm, xí nghiệp
sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển và công
nghệ…
Nguồn lực thông tin
Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức
sử dụng để hoàn thành công việc.
Trang 39
2.3.2. Các chức năng quản trị

Khi nghiên cứu các chức năng, công việc được các nhà quản trị
thực hiện trong hoạt động tác nghiệp thường xuyên của mình, nhiều
tác giả nhận thấy một số nhóm công việc được thực hiện thường xuyên
lặp đi lặp lại theo một trình tự nhất định, những công việc có một số
đặc điểm giống nhau được xếp vào từng nhóm gọi là nhóm chức năng
quản trị. Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các nhóm chức
năng quản trị.
Vào năm 1916, trong tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản
trị tổng quát” Henry Fayol là người đầu tiên đề cập đến năm chức
năng quản trị: hoạch định (planning), tổ chức (organizing), chỉ huy
(commanding), phối hợp (coordinating), kiểm soát (controling), viết
tắt là POCCC. Vào thập niên 30, Gulich và Urwich nêu ra 7 chức năng
quản trị: hoạch định (planning), tổ chức (organning), nhân sự
(staffing), chỉ huy (directing), phối hợp (coordinating), kiểm tra
(reviewing) và tài chính (budgeting) được viết tắt POSDCORB. Gần
đây nhiều tác phẩm quản trị học chia các chức năng thành bốn chức
năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Ở đây chúng tôi
phân chia thành bốn chức năng quản trị cốt lõi, trong đó chức năng
lãnh đạo bao gồm: tuyển dụng, tạo động lực, lãnh đạo đến tạo nên
một mạng lưới thông tin hữu hiệu nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.
Trang 40
Hình 2.2. Các chức năng quản trị

Nguồn: Richard L. Daft (2016), Management - Twelfth Edition, Tr8
Mặc dù các chức năng được trình bày tương đối độc lập nhưng
thực chất chúng có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, và chúng được
thực hiện theo một trình tự trong một tiến trình quản trị: “hoạch định
- tổ chức - lãnh đạo - kiểm soát”. Tiến trình này được các nhà quản
trị thực hiện lặp đi lặp lại, mặt khác các tác giả cũng nhận thấy thời
gian mà người quản trị viên phân bổ cho từng chức năng là khác nhau
phụ thuộc vào nhiều yếu tố: chẳng hạn, nhà quản trịở cấp quản trị
tác nghiệp dành nhiều thời gian nhất cho chức năng lãnh đạo chiếm
đến 51%, trong khi đó nhà quản trị cấp cao chỉ dành 22% thời gian.
PHÂN BỐ THỜI GIAN

CHO CÁC HỌAT ĐỘNG (P,O,L,C) CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
Nhà quản trị cấp cơ sở Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao
Hình 2.3. Phân bổ thời gian cho các hoạt động
Source: Adapted from T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, and S. J. Carroll, “The Job(s) of Management,”
Industrial Relations 4, No.2 (1965), p.103.
Hoạch định là chức năng quản trị có mục đích xác lập một mô
hình cho tương lai trên cơ sở đó ta có thể nhận ra rõ những cơ hội và
thách thức trong quá trình thực hiện các công việc nhằm hoàn thành
mục tiêu của tổ chức. Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu
tương lai, đến những mục tiêu cần đạt được và những phương thức
đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng
Trang 41
đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Cũng có thể hiểu hoạch
định là xây dựng một mô hình sử dụng nội và ngoại lực để khai thác
cơ hội - thời cơ và đồng thời tiên liệu và giảm thiểu những rủi ro và
bất trắc của môi trường.
Tổ chức là chức năng quản trị sau hoạch định, có mục đích xây
dựng một cơ cấu, phân công nhiệm vụ, thiết lập thẩm quyền và phân
phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch. Nó sẽ trả lời các câu
hỏi: Ai làm gì? Khi nào? Ở đâu? Tổ chức tốt sẽ tạo nên môi trường nội
bộ thuận lợi để thực hiện các mục tiêu, ngược lại tổ chức kém sẽ thất
bại.
Lãnh đạo là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy,
hướng dẫn nhân viên (cấp dưới) thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Chức năng này liên quan đến quản trị nguồn nhân lực (qua công
tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự), sau đó là xây dựng bản sắc
văn hoá của tổ chức (thông qua hoạt động thúc đẩy quan hệ cá
nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị), cuối cùng là xây dựng hệ
thống thông tin truyền thông trong tổ chức. Thực tế đã cho thấy
rằng, lãnh đạo xuất sắc sẽ có khả năng đưa tổ chức đi đến thành công
dù cho công tác kế hoạch và tổ chức chưa thật sự tốt, nhưng ngược
lại nếu lãnh đạo kém chắc chắn sẽ thất bại.
Kiểm soát là chức năng quản trị nhằm phát hiện ra những sai
lệch so với kế hoạch đặt ra và tìm các giải pháp điều chỉnh các hoạt
động của tổ chức nhằm hướng đến hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức. Chính chức năng kiểm soát đã khép kín một chu trình quản trị
và mở ra một chu trình mới, nó tạo nên sự liên tục trong quá trình
quản trị và chính nó giúp nhà quản trị biết khi nào cần điều chỉnh hoạt
động, khi nào cần phải hoạch định mới.
2.4. Các cấp bậc nhà quản trị trong một tổ chức
Trong một tổ chức, việc phân chia các nhà quản trị trong một tổ
chức thành 3 cấp:
Trang 42
- Các nhà quản trị cấp cơ sở (first-line manager) họ thường

được gọi là tổ trưởng, đốc công v.v…
- Các nhà quản trị cấp trung (middle manager) thường là các
trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc
phân xưởng, trưởng khoa v.v…
- Các nhà quản trị cấp cao như giám đốc, tổng giám đốc,
giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị v.v…
Nhà quản trị cấp cơ sở là nhà quản trị cấp bậc cuối cùng trong
hệ thống cấp bậc của một tổ chức. Trong các tổ chức họ được gọi
là tổ trưởng, trưởng ca, đốc công…. Nhiệm vụ của họ là hướng dẫn
đốc thúc điều khiển công nhân, nhân viên các công việc thường
ngày nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuy
nhiên, các nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường tham gia trực tiếp
các công việc cụ thể như các nhân viên dưới quyền của mình.
Nhà quản trị cấp trung là một nhóm tương đối nhiều các nhà
quản trị, đứng trên các nhà quản trị cấp cơ sở và ở dưới các nhà
quản trị cao cấp. Họ có thể mang tên chức danh là các trưởng
phòng, cửa hàng trưởng, quản đốc phân xưởng v.v…Họ vừa điều
hành các quản trị viên cấp cơ sở thuộc quyền và đồng thời điều
khiển các nhân viên khác. Nhiệm vụ của họ là thực hiện các kế
hoạch và chính sách của tổ chức bằng cách phối hợp các công việc
đang thực hiện của các nhóm nhằm hướng đến hoàn thành mục
tiêu chung của tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao là một nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp
bậc cao nhất của tổ chức chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ kết
quả hoạt động của tổ chức. Chức năng chính của họ là xây dựng
chiến lược hành động và phát triển của tổ chức. Chức danh thường
gọi của các quản trị viên cấp cao trong các tổ chức kinh doanh
Trang 43
thường là chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó
tổng giám đốc…
Hình 2.4. Các cấp bậc quản trị

Nguồn: Richard L. Daft (2016), Management - Twelfth Edition, Tr17
Công việc của tất cả các nhà quản trị tại mọi cấp bậc và mọi tổ
chức đều có chung bốn chức năng cơ bản đó là: hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo, kiểm soát, tuy nhiên tuỳ theo đặc thù của mỗi tổ chức và
cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức tạo nên sự khác nhau trong
công viêc giữa các nhà quản trị. Ở các cấp cao nhà quản trị dành nhiều
thời gian cho hoạch định hơn ở cấp thấp, và người ta cũng nhận thấy
rằng lãnh đạo là chức năng chủ yếu của người quản trị cấp cơ sở.
2.5. Kỹ năng của nhà quản trị
Để hoàn thành công việc của mình, nhà quản trị cần phải có một
số kỹ năng cần thiết. Robert Katz đã trình bày ba loại kỹ năng mà mỗi
nhà quản trị cần phải có đó là: (1) kỹ năng kỹ thuật (technical skills),
(2) kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng tư duy (conceptual
skills).
Trang 44
- Kỹ năng kỹ thuật là những kỹ năng cần thiết để thực hiện một

công việc cụ thể; hay nói cách khác, là trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ: lập trình phần mềm, thiết kế
chi tiết máy, khám chữa bệnh….Nhà quản trị có được trình độ
chuyên môn nghiệp vụ qua việc học ở đại học, hay các lớp bồi
dưỡng do cơ quan tổ chức hoặc do tự nghiên cứu học tập mà có.
- Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, động
viên và điều khiển con người và tập thể trong xí nghiệp, dù
những người đó là thuộc cấp, đồng nghiệp ngang hàng hay cấp
trên. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong
việc quan hệ với người khác để nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy
sự hoàn thành công việc chung. Kỹ năng nhân sự được cụ thể
hoá thông qua một số kỹ năng sau đây: Biết cách thông đạt hữu
hiệu (viết nói), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và
khung cảnh làm việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người
cùng làm việc, và biết cách động viên các nhân viên dưới quyền.
- Kỹ năng tư duy đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức
tạp của môi trường, và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó
xuống một mức độ có thể đối phó được. Kỹ năng tư duy khó tích
luỹ nhất và rất quan trọng đối với các nhà quản trị.
Các nhà quản trị phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, thế nhưng
tuỳ thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức mà tầm quan
trọng của từng loại kỹ năng thay đổi. Kỹ năng tư duy giảm dần vai trò
khi đi từ cấp quản trị cao đến cấp quản trị thấp, và ngược lại kỹ năng
kỹ thuật lại tăng dần vai trò khi đi từ quản trị cao đến quản trị thấp.
Ở những cấp càng cao nhà quản trị rất cần kỹ năng tư duy chiến lược
để xây dựng những kế hoạch chính sách và đưa ra các quyết định
quan trong môi trường luôn thay đổi, còn tại các cấp thấp kỹ năng kỹ
thuật rất cần thiết vì ở cấp này nhà quản trị làm việc trực tiếp với tiến
trình sản xuất và nhân viên thừa hành, tại đây yếu tố kỹ thuật đặc
Trang 45
biệt được quan tâm. Kỹ năng nhân sự có vai trò ở mọi cấp quản trị là
như nhau vì nhà quản trị nào cũng cần làm việc với con người. Tầm
quan trọng của ba kỹ năng trên được thể hiện qua hình 2.5.
Hình 2.5. Kỹ năng quan trọng của các cấp bậc nhà quản trị
2.6. Các năng lực quản trị
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và
thái độ mà một nhà quản trị cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoat
động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau. Thực sự
trong cuộc sống con người sử dụng rất nhiều loại năng lực khác nhau
để làm tăng hiệu quả trong mọi hoạt động của cuộc sống. Trong phạm
vi cuốn sách nay, chúng ta chỉ tập trung chủ yếu vào 6 năng lực cơ
bản hỗ trợ cho công việc của nhà quản trị:
▪ Truyền thông,
▪ Hoạch định và điều hành,
▪ Làm việc nhóm,
▪ Hành động chiến lược,
▪ Nhận thức toàn cầu,
▪ Tự quản trị.
Trong thực hành, việc nhận biết một năng lực bắt đầu hoặc kết
thúc ở đâu là khó khăn, khó nhận thức, và cũng hiếm khi nhà quản trị
Trang 46
chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điêm, vì vậy việc mô tả
những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trị xác định trong phân loại
chúng mà thôi. Mục đích chính là giúp cho người đọc hiểu rõ các nhà
quản trị đã đạt được các mục dích của mình như thế nào, và qua đó
tự mình có thể phát triển các năng lực cần thiết để gia tăng hiệu quả
trong công việc. Hầu hết các năng lực này đều rất hữu ích trong cuộc
sống cho dù chúng ta không phải làm việc trên cương vị là nhà quản
trị.
Biểu đồ dưới đây chỉ cho chúng ta thấy những nội dung chi tiết
hơn của sáu năng lực cơ bản của quản trị.
Năng lực truyền thông (communication competency)
- Truyền thông không chính thức (informal communication).
- Truyền thông chính thức (formal communication)
- Thương lượng (Negotiation).
Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and
administration competency)
- Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề
(information gathering, analysis, and problem solving).
- Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and
organizing projects).
- Quản lý thời gian (Time management).
- Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and
financial management).
Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)
- Thiết kế nhóm (Designing teams).
- Tạo môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive
environment).
- Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team
dynamics).
Trang 47
Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action

Competency)
- Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry).
- Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization).
- Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic
action).
Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness
Competency)
- Có kiến thức và hiểu biết về văn hoá (Cultural knowledge
and understaning).
- Nhạy cảm và khả năng hoà nhập văn hoá (Cultural
openness and sensitivity).
Năng lực tự quản trị (Self-Management Competency)
- Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical
conduct).
- Có cách tính & nghị lực (Personal driver & resilience).
- Cân bằng giữa yêu cầu công việc và cuộc sống (Balancing
work and life demands).
- Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and
development).
2.7. Vai trò của nhà quản trị
Trong thực tiễn, công việc của nhà quản trị là rất phức tạp, nhà
quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau, thậm chí cùng một công
việc nhưng phải ứng xử khác nhau trong từng tình huống khác nhau
cho từng đối tượng khác nhau, ví dụ: ứng xử đối với cấp trên, cấp
dưới, với khách hàng, với cơ quan chủ quản, với các cổ đông của công
ty, với quần chúng và xã hội v.v…
Khi nghiên cứu các hoạt động thường ngày của các nhà quản trị,
Henry Mentzberg đã chia thành mười loại vai trò khác nhau. Mười loại
vai trò đó nằm trong ba nhóm chính:
Trang 48
a) Các vai trò quan hệ với con người:
1 – Vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ trong tổ chức;
2 – Vai trò nhà lãnh đạo và nhà quản trị phối hợp và kiểm tra
công việc của nhân viên dưới quyền;
3 – Vai trò liên lạc, quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ
chức, nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
b) Các vai trò thông tin:
4 – Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin: nhà quản trị thường
xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra
những thông tin cần thiết phục vụ cho hoạt động của tổ chức. Qua
việc thu thập các thông tin, nhà quản trị phát hiện ra những nguy
cơ và cơ hội phát triển của tổ chức của mình. Nguồn thông tin có
thể thu thập từ báo chí, văn bản, internet và qua trao đổi, tiếp xúc
trực tiếp với mọi người v.v…
5 – Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin đến
những người có liên quan, có thể là thuộc cấp đồng cấp hay thượng
cấp.
6 – Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền
lực đại diện tổ chức để phát ngôn những tin tức cho các cơ quan
bên trong hay cho các cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sựđại diện
này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sựủng hộ
cho tổ chức.
c) Các vai trò quyết định:
7 – Vai trò doanh nhân: vai trò này xuất hiện khi nhà quản trị
tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Cụ thể về vai trò này như
khi nhà quản trị tìm cách áp dụng một kỹ thuật mới vào hoạt động
của tổ chức hay khi cải tiến một kỹ thuật nào đó mà tổ chức đang
áp dụng.
Trang 49
8 – Vai trò giải quyết xáo trộn: nhà quản trị phải đối phó kịp thời
với những xáo trộn bên trong cũng như bên ngoài nhằm giữ cho tổ
chức hoạt động ổn định.
9 – Vai trò phân phối tài nguyên: trong những hoàn cảnh khó
khăn nguồn tài nguyên không đủ đáp ứng tất cả các bộ phận trong
tổ chức, người quản trị cần phải biết ưu tiên phân bổ tài nguyên
nhân lực, vật lực giữa các bộ phận và các cá nhân sao cho đem lại
hiệu quả cao nhất trong hoạt động của tổ chức.
10 – Vai trò thương thuyết, đàm phán hay thay mặt tổ chức
trong quá trình hoạt động.
Trong thực tế hoạt động, mười vai trò này luôn liên hệ mật thiết
với nhau. Người quản trị viên thường thực hiện không chỉ duy nhất
một vai trò mà là nhiều vai trò cùng một lúc. Tầm quan trọng của
mỗi một vai trò thay đổi tuỳ thuộc vào vị trí của nhà quản trịđó
trong tổ chức.
Hoạt động quản trị rất phức tạp, đa dạng và phong phú, không
thể phủ nhận vai trò của nhà quản trị trong kết quả hoạt động của
tổ chức, nói cách khác, phẩm chất của nhà quản trị quyết định
phẩm chất của tổ chức đó, mọi sự thành công hay thất bại đều bắt
nguồn từ hoạt động quản trị.
Tuy nhiên, nhà quản trị cũng là con người, không thể điều gì
cũng biết, cái gì cũng thấy. Hơn nữa, môi trường hoạt động của các
tổ chức ngày càng phức tạp và đầy biến động. Do vậy kết quả của
tổ chức mặc dù chịu ảnh hưởng rất lớn của hoạt động của nhà quản
trị, nhưng chúng còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố ngoài tầm
kiểm soát của quản trị. Vì vậy không nên cho rằng mọi vấn đề đều
phụ thuộc vào nhà quản trị.
Trang 50
2.8. Một số đặc điểm của quản trị
2.8.1. Tính phổ biến của quản trị
Một số tác giả trong nước cho rằng hầu như không có sự khác
nhau giữa “nhà quản trị” và “nhà quản lý”, họ là những người ở cấp
cao nhất trong một tổ chức, có nhiệm vụ xác định những mục tiêu
chính và những chính sách. Một số tác giả khác lại cho rằng có sự
khác nhau giữa “nhà quản trị” và “nhà quản lý” là nhà quản lý làm
việc trong các tổ chức kinh doanh nhà nước, các cơ quan nhà nước,
và tại các tổ chức phi lợi nhuận.
Khi quan sát và nghiên cứu công việc của các nhà quản trị trong
các tổ chức, người ta nhận thấy rằng: càng lên cấp cao, thì công việc
của các nhà quản trị càng có nhiều điểm chung đó là tăng dần các kỹ
năng về quản trị và thu hẹp dần các kỹ năng về chuyên môn (Hình
2.6). Do đó các nhà quản trị ở cấp cao dễ dàng thuyên chuyển qua
các tổ chức khác nhau cho dù mục tiêu của những tổ chức mà họ hoạt
động có thể khác nhau hoàn toàn. Và trái lại, công việc của những
nhà quản trị cấp thấp thường gắn liền với chuyên môn nghiệp vụ của
mình và vì thế khả năng thuyên chuyển thấp hơn.
Hình 2.6. Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng
chuyên môn
Trang 51
2.8.2. Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị
- Quản trị là khoa học

Khoa học là một lãnh vực tri thức gồm những kinh nghiệm đã
được tổng kết và khái quát hoá, nó có thể áp dụng tổng quát trong
mọi trường hợp. Khoa học quản trị có mọi đặc tính cơ bản của mọi
ngành khoa học, do đó có thể học và áp dụng trong thực tế. Khoa học
quản trị là một bộ phận tri thức đã được tích lũy qua nhiều năm, bản
thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành
khoa học khác như toán học, kinh tế học, điều khiển học…Khoa học
quản trị nhằm:
-Cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước
các vấn đề phát sinh, cung cấp những phương pháp khoa học giải
quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc….Thực tiễn đã chứng minh
các phương pháp giải quyết khoa học đã là kiến thức không thể thiếu
của các nhà quản trị.
-Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân
tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề. Từ đó hiểu biết và
vận dụng chính xác các quyết định để giải quyết các vấn đè nảy sinh
trong thực tế.
-Cung cấp cho các nhà quản trị những “kỹ thuật” đối phó với các
vấn đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu
truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau. Đồng thời cũng hình thành
phương pháp khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến
khoa học quản trị.
- Quản trị là một nghệ thuật
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức.
Nó là một nghệ thuật và là một nghệ thuật sáng tạo. Nghệ thuật quản
trị có được qua kinh nghiệm, nghiên cứu, quan sát…nhà quản trị thực
hiện nghệ thuật ấy trong các công việc hằng ngày. Nhà quản trị giỏi
có thể bị lầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi ngay từ những sai lầm của mình
Trang 52
để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng các lý
thuyết quản trị trong những tình huống cụ thể. Nhà quản trị giỏi tham
gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức, nghiên cứu những hoàn
cảnh đặc thù, xây dựng lý thuyết riêng để giải thích những biến cố và
áp dụng những lý thuyết này trong quyết định. Thông qua kinh
nghiệm, thực hành, suy luận và trực giác, nhà quản trị sẽ trở nên nhạy
cảm và thích nghi nhanh chóng với mọi hoàn cảnh, đó là nghệ thuật
quản trị.
2.9. Trách nhiệm xã hội và đạo đức của nhà quản trị
Đạo đức kinh doanh là một thước đo rất quan trọng nhằm điều
chỉnh các hành vi trong hoạt động kinh doanh. Giữa các khái niệm văn
hóa công ty – đạo đức kinh doanh – trách nhiệm xã hội có mối quan
hệ rất mật thiết với nhau. Theo quan điểm hệ thống, các mối quan hệ
này được mô tả trong một mối quan hệ nhân quả. Đạo đức kinh doanh
là cơ sở của các quyết định, là đầu vào của việc lựa chọn hành động
của doanh nghiệp; Kết quả của hành động có những tác động đến xã
hội, nó thể hiện những trách nhiệm đối với xã hội.
Đầu vào HÀNH VI Đầu ra

Cơ sở để ra quyết định Cách thức hành động Tác động xã hội
Đạo đức kinh doanh: Văn hóa công ty: Trách nhiệm xã hội:
- Hệ thống các giá trị - Giá trị niềm tin, triết - Các nghĩa vụ cần thực
xã hội lý chủ đạo hiện
- Nhận thức và triết lý - Cách nhận thức và - Tác động tích cực tối
đúng sai phương pháp tư duy đa, tác động tiêu cực
- Nguyên tắc chuẩn
- Các biểu tượng tối thiểu
mực hành vi
- Đối tượng hữu quan - Các chương trình đạo - Tăng thêm phúc lợi
đức xã hội
Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ giữa đạo đức kinh doanh – văn hóa
công ty – trách nhiệm xã hội
Trang 53
Trong vài thập niên gần đây, các lĩnh vực trên được nghiên cứu
nhiều và ứng dụng trong các hoạt động quản lý một doanh nghiệp.
Văn hóa – đạo đức – trách nhiệm xã hội đã trở thành một thước đo
quan trọng để đánh giá một doanh nghiệp nói chung và nhà quản lý
doanh nghiệp nói riêng. Những giá trị này giúp các nhà quản lý nói
riêng và toàn bộ nhân viên của một doanh nghiệp nói chung cùng
hướng đến những giá trị chuẩn mực trong cách nhận thức các vấn đề,
cách ra quyết định và thực hiện các hành vi, nó giúp điều chỉnh những
hành vi sai trái có chủ ý của các nhà quản lý nhằm hạn chế những
thiệt hại đến chính doanh nghiệp, bảo vệ lợi ích các bên hữu quan và
8
có trách nhiệm đối với xã hội.
2.9.1. Trách nhiệm xã hội
2.9.1.1. Các quan niệm về trách nhiệm xã hội:
- Quan niệm thứ nhất:

Chỉ có một trách nhiệm duy nhất, đó là giải quyết các vấn
đề nguồn lực và năng lực hoạt động của tổ chức để nâng
cao hiệu quả hoạt động, hay là đạt được các mục tiêu mà
nhà quản trị mong muốn đạt được trong phạm vi giới
hạn của pháp luật cho phép.
Lợi ích xã hội được đảm bảo một cách tốt nhất gián tiếp
qua hoạt động kinh tế, cụ thể là qua việc thu lợi ích và sử
dụng (phân phối) lợi ích của tổ chức.
- Quan niệm thứ hai:
Trách nhiệm xã hội được thực hiện không phải chỉ bằng
kinh tế, mà phải bằng hàng loạt các yếu tố ngoài kinh tế.
Quan điểm này coi trách nhiệm xã hội là sự thừa nhận một
nghĩa vụ xã hội nằm ngoài phạm vi yêu cầu của luật pháp.
Tổng hợp cả hai quan niệm trên, có thể rút ra kết luận sau đây:
8
Nguyễn Mạnh Quân, 2009, Đạo đức kinh doanh và Van hóa công ty, NXB ĐH KTQD
Trang 54
- Các tổ chức hoạt động trong nền kinh tế thì phải cân bằng giữa
lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội
- Các tổ chức phải thực hiện trách nhiệm xã hội trong các lĩnh
vực như:
Bảo vệ môi trường sinh thái
Bảo vệ sức khỏe con người
An ninh, an toàn
Quyền công dân
Bảo vệ lợi ích người tiêu dùng
Như vậy, các nhà quản trị sẽ thực hiện trách nhiệm xã hội của
bản thân mình và của tổ chức theo đòi hỏi, yêu cầu của pháp luật,
trách nhiệm công dân, theo các chuẩn mực của đạo đức xã hội, theo
tiếng gọi của lương tâm và theo truyền thống lịch sử văn hoá của dân
tộc
- Có 2 mức thực hiện trách nhiệm xã hội:
Tuân thủ quy định, luật pháp của nhà nước (bắt buộc)
Thực thi một cách tự nguyện
2.9.1.2. Các lý do phải thực hiện trách nhiệm xã hội:
Mỗi tổ chức là một bộ phận, là tế bào của một xã hội rộng

lớn hơn. Giữa các bộ phận, tế bào, các yếu tố của một tổng
thể có tác động qua lại lẫn nhau
Việc thực hiện trách nhiệm xã hội giúp nhà quản trị phát
hiện và nắm bắt các thời cơ, cơ hội khi nó vừa mới xuất
hiện, đồng thời phòng ngừa các nguy cơ, rủi ro bất trắc xảy
ra trong quá trình quản trị
Thực hiện trách nhiệm xã hội là vì chính quyền lợi của tổ
chức nói chung và của nhà quản trị nói riêng
- Những khó khăn của nhà quản trị khi thực hiện trách nhiệm xã
hội:
Ảnh hưởng đến tình hình tài chính của tổ chức
Trang 55
Các nhà quản trị thiếu năng lực hiểu biết xã hội để giải
quyết những vấn đề xã hội
Làm phân tán và lỏng lẻo các mục tiêu chủ yếu của tổ chức
nói chung và của nhà quản trị nói riêng
Việc tham gia thực hiện trách nhiệm xã hội của nhà quản
trị có thể không nhận được sự ủng hộ và chấp nhận của dư
luận xã hội vì những lý do khác nhau.
- Tư tưởng cơ bản của vấn đề trách nhiệm xã hội là nhà quản trị
phải lựa chọn cho mình một hệ thống ứng xử chiến lược và ứng
xử tình thế để có thể:
Được môi trường chấp nhận
Đón được các cơ hội và hạn chế các rủi ro
Tạo ra các cơ hội của môi trường
2.9.2. Đạo đức kinh doanh:
Đạo đức kinh doanh được hiểu là những chuẩn mực, nguyên tắc
được xã hội cũng như giới kinh doanh thừa nhận, là những quy định
về hành vi, quan hệ nghề nghiệp giữa các nhà quản trị với nhau, hay
giữa các nhà quản trị với xã hội trong quá trình tiến hành các hoạt
động kinh doanh, giúp cho các nhà quản trị xử sự một cách trung thực
và có trách nhiệm với cộng đồng và với nhau
Đạo đức kinh doanh là biểu hiện của sự dung hoà giữa lợi ích của
các nhà quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh với lợi
ích của người lao động làm việc cho các nhà quản trị, lợi ích của khách
hàng, của các đối tác và lợi ích của toàn cộng đồng nói chung.
Một trong những chuẩn mục đạo đức kinh doanh là sự trung
thực. Trong kinh doanh không những phải trung thực ở những việc
lớn, mà còn phải trung thực cả trong những việc nhỏ nhất.
Câu tục ngữ Việt Nam “Một sự bất tín, vạn sự bất tin”, muốn
nhắn gửi tới các nhà quản trị không nên “tham bát, bỏ mâm”, vì những
món lợi nhỏ, trước mắt của riêng mình mà quên đi lợi ích của người
Trang 56
khác, để rồi làm mất đi uy tín và sự tin cậy của cộng đồng đối với công
việc làm ăn lâu dài.
Các thương hiệu nổi tiếng thường là những thương hiệu của các
nhà quản trị biết tôn trọng đạo đức kinh doanh. Ví dụ: Bill Gate, DELL,
Vinamilk…
Đạo đức kinh doanh có quan hệ mật thiết với trách nhiệm xã hội
của nhà quản trị, vì vậy kinh doanh có đạo đức là một phần trách
nhiệm xã hội của các nhà quản trị.
Tóm tắt chương
Nhà quản trị là những người hoạt động trong tổ chức, điều khiển
hoạt động của con người và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động
của họ trong tổ chức. Về mặt tổng quát ta có 3 cấp quản trị, cấp cao,
cấp trung gian và cấp thấp. Trong một tổ chức có thể có rất nhiều các
nhà quản trị, họ hoạt động trong các bộ phận khác nhau, có thể đó là
các nhà quản trị chức năng, cũng có thể là nhà quản trị tổng quát hay
những nhà quản trị tuyến chính và hỗ trợ. và nhà quản trị ở bất cứ
cấp nào trong tổ chức cũng phải thực thi đầy đủ và hợp lý các chức
năng quản trị, đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Ngày
nay, quản trị đã dần trở nên chuyên nghiệp và là một nghề.
Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và
thái độ mà một nhà quản trị cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoat
động quản trị. Sáu năng lực cơ bản của nhà quản trị: 1/Truyền thống,
2/Hoạch định và điều hành, 3/Làm việc nhóm, 4/Hành động chiến
lược, 5/Nhận thức toàn cầu, 6/Tự quản trị.
Để đảm nhận được vai trò của mình, các nhà quản trị phải có
những kỹ năng nhất định: kỹ năng nhân sự, kỹ năng kỹ thuật, kỹ
năng tư duy. Trong hoạt động họ đảm nhận nhiều vai trò, có 10 vai
trò tập hợp trong 3 nhóm chính: vai trò quan hệ với con người, vai trò
thông tin, vai trò ra quyết định.
Trang 57
Những nhà quản trị làm thay đổi kết quả của một tổ chức bằng
những quyết định của họ. Hành động của nhà quản trị ảnh hưởng đến
tổ chức, nhưng cũng có những yếu tố ảnh hưởng lại nằm ngoài sự
kiểm soát của nhà quản trị. Chính vì thế ta nói rằng quản trị ngoài
tính khoa học còn có tính nghệ thuật thể hiện thông qua việc áp dụng
những lý thuyết, những nguyên tắc quản trị trong các tình huống cụ
thể.
Các tổ chức hoạt động trong nền kinh tế thì phải cân bằng giữa
lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội. Các nhà quản trị sẽ thực hiện trách
nhiệm xã hội của bản thân mình và của tổ chức theo đòi hỏi, yêu cầu
của pháp luật, trách nhiệm công dân, theo các chuẩn mực của đạo
đức xã hội, theo tiếng gọi của lương tâm và theo truyền thống lịch sử
văn hoá của dân tộc.
Đạo đức kinh doanh được hiểu là những chuẩn mực, nguyên tắc
được xã hội cũng như giới kinh doanh thừa nhận, là những quy định
về hành vi, quan hệ nghề nghiệp giữa các nhà quản trị với nhau, hay
giữa các nhà quản trị với xã hội trong quá trình tiến hành các hoạt
động kinh doanh, giúp cho các nhà quản trị xử sự một cách trung thực
và có trách nhiệm với cộng đồng và với nhau
1. Thế nào là một tổ chức? Các tổ chức có thực sự cần các nhà
quản trị hay không? Có quan điểm cho rằng đóng góp của các
nhà quản trị đối với tổ chức và xã hội là không có nhiều giá trị.
Bạn nghĩ thế nào?
2. Quản trị gồm những chức năng nào? Trình bày các chức năng
đó một cách ngắn gọn ?
3. Trình bày sáu năng lực quản trị ?
4. Trình bày các vai trò của nhà quản trị ?
5. Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị là gì?
Trang 58
6. Mối quan hệ giữa đạo đức kinh doanh – văn hóa công ty – trách
nhiệm xã hội ?
7. Các lý do phải thực hiện trách nhiệm xã hội ?
Trang 59
CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG VÀ SỰ THAY ĐỔI

1. Hiểu biết các yếu tố về môi trường quản trị và sự ảnh hưởng
của chúng đến hoạt động của các tổ chức.
2. Mô tả các yếu tố về môi trường tổng quát, môi trường ngành,
môi trường nội bộ.
3. Nhận biết những đặc điểm tiêu biểu của nền kinh tế toàn cầu
hiện nay.
4. Hiểu được khái niệm và vai trò quản trị sự thay đổi.
Tình huống 3.1

Các nước NATO (Tổ chức hiệp ước Bắc Đại Tây Dương - North
Atlantic Treaty Organization) tiến hành các hoạt động cấm vận đối
với Liên Bang Nga vì những cáo buộc liên quan đến tình hình chính
trị ở Ucraina, điều này đã tác động tiêu cực đến kinh tế Nga. Mặt
khác, giá dầu thô sụt giảm làm cho lợi nhuận của các tập đoàn dầu
khí Nga giảm rất nhiều. Đến cuối năm 2014, đồng rúp mất giá đến
50% so với đồng USD thời điểm đầu năm, thu nhập người dân Nga
không theo kịp đà tăng giá của hàng hóa, đời sống người dân gặp
nhiều khó khăn.
Câu hỏi
1 Các doanh nghiệp của Nga bị tác động như thế nào khi kinh
doanh quốc tế ?
2 Du lịch Việt Nam bị ảnh hưởng như thế nào từ tình huống trên
từ du khách nga?
Trang 60
Môi trường chính là nơi tổ chức tồn tại và phát triển. Những biến
động của các yếu tố môi trường trong bối cảnh toàn cầu hóa tác động
mạnh mẽ đến các hoạt động và kết quả hoạt động của các tổ chức.
Việc nghiên cứu sự tác động của các yếu tố môi trường đến tổ chức là
rất cần thiết.
3.1. Khái niệm môi trường
Môi trường (Environment) hoạt động của tổ chức là toàn bộ

những điều kiện tự nhiên, xã hội, công nghệ, văn hóa, cạnh tranh, các
nguồn lực bên trong… mà ở đó tổ chức đang tồn tại và phát triển. Hay
nói cách khác, môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu
tố, các lực lượng và cơ chế hoạt động thuộc bên trong và bên ngoài
thường xuyên tác động ảnh hưởng gián tiếp lẫn trực tiếp đến kết quả
hoạt động của tổ chức.
Một tổ chức không tồn tại biệt lập mà luôn chịu sự tác động của
nhiều yếu tố môi trường xung quanh. Sự tương tác của các yếu tố môi
trường có thể tạo thuận lợi hoặc bất lợi cho tổ chức. Nghiên cứu sự
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường nhằm giúp cho nhà quản trị có
nhận thức sâu sắc về yếu tố tác động đến tổ chức. Từ đó, một mặt
tận dụng các cơ hội có thể, mặt khác tìm kiếm những biện pháp quản
trị môi trường thích hợp, nhằm tránh né hoặc giảm nhẹ sự tác động
của chúng.
3.2. Cách thức nghiên cứu môi trường
Những yêu cầu khi nghiên cứu môi trường:

➢ Nghiên cứu môi trường trong trạng thái tĩnh là để xác định:
- Kết cấu của môi trường, tức xác định môi trường của tổ chức
đang hoạt động chịu ảnh hưởng bởi những yếu tố nào ?
- Tính chất và mức độ ảnh hưởng của môi trường đó nhiều hay
ít, thuận lợi và tác hại của nó như thế nào ?
➢ Nghiên cứu môi trường trong trạng thái động là để xác định:
Trang 61
- Xu hướng biến đổi liên tục của các yếu tố môi trường trong
tương lai.
- Mối quan hệ tác động tương hỗ giữa các yếu tố này trong quá
trình biến đổi.
➢ Xem xét cả sự biến động của các yếu tố môi trường trong nước
và quốc tế:
- Trong bối cảnh toàn cầu hoá ngày càng sâu sắc, một sự biến
đổi bất cứ trong lĩnh vực nào, vĩ mô hay vi mô, kinh tế hay chính trị…
ở một quốc gia nào đó thì hoàn toàn có thể sẽ kéo theo sự biến động
cả khối và nhiều quốc gia khác.
- Yêu cầu việc xem xét môi trường toàn cầu cũng phải xem xét
cả hai trạng thái tĩnh và động.
Tóm lại: Khi nghiên cứu môi trường đòi hỏi các nhà quản trị phải
kết hợp 3 cách tiếp cận trên. Các yếu tố môi trường quản trị thì rất
nhiều, do vậy khi nghiên cứu môi trường hoạt động của một tổ chức
nào đó nhà quản trị cần xác định rõ nhóm các yếu tố quan trọng tác
đông mạnh đến tổ chức.
Các phương pháp nghiên cứu môi trường
➢ Phương pháp phân tích: bao gồm hai loại phương pháp quan
trọng, đó là định lượng và định tính.
- Phương pháp định lượng, giúp cho nhà quản trị nhận biết sự
việc và hiện tượng dựa trên các số liệu được tính toán cẩn thận, có cơ
sở khoa học.
- Phương pháp định tính, giúp cho nhà quản trị nhận biết sự vật
và hiện tượng thông qua khả năng tư duy của con người.
➢ Dự báo
- Dựa vào các kết quả phân tích, các nhà quản trị dự đoán, dự
báo mức độ tác động và xu hướng biến đổi của các yếu tố môi trường.
Trang 62
- Trên cơ sở đó xác định: các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức

trong tương lai.
Các biện pháp quản trị môi trường
Mỗi tình huống nhất định đòi hỏi có biện pháp quản trị phù hợp.
Chẳng hạn, khi xuất hiện sự đe dọa từ yếu tố khủng hoảng kinh tế,
nhà quản trị phải sử dụng các biện pháp né tránh hoặc giảm thiểu sự
tác động.
Khi xuất hiện thời cơ, tổ chức nên nhanh chóng tranh thủ cơ hội
để chiếm lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh…
3.3. Phân loại môi trường
1. Căn cứ phạm vi và cấp độ môi trường:
✓ Môi trường bên ngoài
-Môi trường vĩ mô (tổng quát).
-Môi trường tác nghiệp (nhiệm vụ).
✓ Môi trường bên trong (môi trường nội bộ).
Hình 3.1: Phân loại môi trường quản trị

2. Căn cứ theo mức độ phức tạp và mức độ biến động của môi
trường:
Trang 63
-Môi trường đơn giản – ổn định

-Môi trường đơn giản – năng động
-Môi trường phức tạp – ổn định
-Môi trường phức tạp – năng động
3.4. Sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài
Tổ chức tồn tại trong môi trường của mình và chịu sự tác động
của các yếu tố môi trường trong quá trình hoạt động. Các yếu tố môi
trường bên ngoài không thuộc tổ chức nhưng chúng có ảnh hưởng đến
kết quả quá trình hoạt động của tổ chức. Để thuận tiện cho việc phân
tích sự ảnh hưởng môi trường bên ngoài, chúng ta chia chúng thành
hai nhóm: Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô (môi trường chung) và
nhóm các yếu tố môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp). Sự ảnh
hưởng của mỗi nhóm không giống nhau ở những tổ chức khác nhau.
3.4.1. Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng rộng và không

tác động trực tiếp đến tổ chức, chúng bao gồm những yếu tố cơ bản:
quốc tế, công nghệ, kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật, tự
nhiên.
3.4.1.1. Môi trường quốc tế
Nghiên cứu môi trường quốc tế giúp tổ chức sớm nhận ra các đối
thủ cạnh tranh, khách hàng và các nhà cung cấp trên thế giới, cũng
như giúp nhìn thấy các xu hướng kinh tế, chính trị, công nghệ và xã
hội trên phạm vi toàn cầu.
Với sự phát triển của internet như một môi trường kinh doanh
mới toàn cầu, sân chơi quốc tế ngày nay không chỉ của các tập đoàn
lớn mà các công ty nhỏ hoàn toàn có thể tham gia tốt vào thị trường
toàn cầu. Trong môi trường toàn cầu, nhà quản trị phải nghiên cứu
các nhân tố kinh tế, pháp luật, chính trị, văn hóa xã hội tại các quốc
Trang 64
gia mà tổ chức hướng đến. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo
ra nhiều cơ hội và thách thức đối với các tổ chức Việt Nam. Rất nhiều
tổ chức cần phải thay đổi chiến lược, cơ cấu lại tổ chức và các hoạt
động, nâng cao năng suất và chất lượng, củng cố năng lực cạnh tranh
thì mới hy vọng tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế toàn cầu.
Biến động môi trường quốc tế thường dẫn tới những tác động
trên phạm vi rộng so với môi trường trong nước, và đôi khi tác động
đến những thay đổi của môi trường kinh tế trong nước, điều đó đòi
hỏi nhà quản trị cần phải tư duy rộng hơn trên bình diện toàn cầu
trong tác nghiệp.
3.4.1.2. Môi trường công nghệ
Trong vài thập niên gần đây, công nghệ đã làm nên nhiều thay
đổi lớn lao chưa từng thấy cho các tổ chức ở tất cả các lĩnh vực hoạt
động. Hơn 30 năm về trước, nhiều tổ chức còn chưa biết máy vi tính
để bàn là gì ?. Ngày nay, nhiều tổ chức đã ứng dụng những tiện ích
của mạng internet, các cuôc họp video trực tuyến, kinh doanh bán
hàng online, máy tính xách tay, điện thoại thông minh được xem là
những công cụ thiết yếu cho hoạt động kinh doanh. Những thành tựu
công nghệ giúp cho việc tiếp cận internet dễ dàng với tất cả mọi người
đã làm thay đổi bản chất của cạnh tranh và mối quan hệ khách hàng
với doanh nghiệp.
Khoa học và công nghệ ngày nay đóng vai trò rất quan trọng đối
với 3 vấn đề lớn trong các tổ chức:
- Tác động mạnh đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh;
- Làm thay đổi quy trình sản xuất;
- Làm thay đổi quá trình phân phối sản phẩm dịch vụ.
Tốc độ phát triển công nghệ nhanh chóng đã làm vòng đời sản
phẩm ngày càng ngắn hơn, năng lực cạnh tranh của tổ chức phụ thuộc
vào năng lực sáng tạo đổi mới. Sự năng động sẽ làm thay đổi toàn bộ
các cơ hội hoặc thách thức trong các doanh nghiệp. Các tổ chức có cơ
Trang 65
hội tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản
phẩn bằng việc ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật và công
nghệ mới vào hoạt động sản xuất – kinh doanh. Mặt khác, chúng sẽ
làm tăng thêm chi phí vô hình, tăng nguy cơ tụt hậu của nền kinh tế,
của tổ chức ở những nước nghèo và đang phát triển so với các nước
phát triển.
3.4.1.3. Môi trường kinh tế
Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế đại diện cho tình trạng kinh
tế của một quốc gia, một khu vực, nơi mà tổ chức hoạt động, chúng
bao gồm những yếu tố như sự tăng trưởng kinh tế, thu nhập người
dân, lạm phát, thuế, giá cả hàng hóa dịch vụ, chi phí nguyên vật liệu,
tiền công người lao động. Sự thay đổi của những yếu tố này tạo nên
những biến động trong nền kinh tế, vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo
ra những thách thức cho các tổ chức. Nhà quản trị cần phải thường
xuyên theo dõi những biến động của các chỉ số kinh tế chủ yếu để
giảm đến mức tối thiểu những mối đe dọa và tranh thủ tối đa những
thời cơ. Dựa trên những dự đoán tình hình kinh tế trong tương lai mà
một tổ chức sẽ quyết dinh có nên mở rộng quy mô sản xuất hay giữ
nguyên. Những chỉ số kinh tế cơ bản thường hay được quan tâm đó
là:
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế được coi là
việc mở rộng sản lượng tiềm năng của một quốc gia trong một giai
đoạn nhất định. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao thường có tác động
tích cực đến phát triển sản xuất kinh doanh.
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP – Gross Domestic Product): Là
toàn bộ giá trị hàng hóa và dịch vụ cuối cùng được tính bằng tiền mà
nền kinh tế sản xuất được trong nước.
- Tỷ giá hối đoái: Là giá của giá của một đồng tiền này tính bằng
giá của một đồng tiền khác.
Trang 66
- Lãi suất: Là giá phải trả của một số tiền vay trong một khoảng
thời gian nhất định.
- Lạm phát: Lạm phát là sự tăng lên theo thời gian của mức giá
chung của nền kinh tế. Hay lạm phát là sự giảm sức mua của đồng
tiền.
- Tỷ lệ tham gia của lực lượng lao động.
-Chu kỳ kinh tế: Chu kỳ kinh tế thể hiện sự thăng trầm của nền
kinh tế trong những giai đoạn nhất định. Sự tác động mỗi giai đoạn
của chu kỳ kinh tế khác nhau tạo ra sự thuận lợi hay bất lợi cho các
tổ chức không giống nhau. Các thời kỳ trong chu kỳ kinh tế:
+Thời kỳ phát triển
+Thời điểm cực đại
+Thời kỳ suy thoái
+Thời điểm cực tiểu
Mỗi chu kỳ kinh tế có thể dài, ngắn khác nhau tuỳ thuộc vào
nhiều yếu tố. Từ sự phân tích các số liệu thống kê về GDP, GNP… mà
các nhà quản trị có thể dự đoán được mức tăng trưởng nền kinh tế
của giai đoạn tiếp theo, từ đó có những quyết định phù hợp.
3.4.1.4. Môi trường chính trị pháp luật
Bao gồm những yếu tố thể hiện đặc điểm chính trị và pháp luật
của một quốc gia. Trước hết là quan điểm, đường lối, chính sách lãnh
đạo của Đảng cầm quyền; các luật lệ của Nhà nước; các hoạt động
của Chính phủ...
Các yếu tố chính trị và pháp luật là lực lượng gián tiếp, nhưng
chúng tác động rất thường xuyên và mạnh mẽ đến hầu hết các tổ
chức và có thể tạo thuận lợi hoặc bất lợi cho tổ chức. Mức độ tác động
nhiều hay ít còn tuỳ thuộc vào mô hình kinh tế mà nhà nước đó vận
dụng.
Các tổ chức cần phải tìm hiểu, phân tích kỹ lưỡng các yếu tố lực
lượng chính trị và pháp luật nhằm đảm bảo các hoạt động của mình
Trang 67
đạt tới sự phù hợp ở mức độ cao nhất với các chủ trương, chính sách
của Đảng lãnh đạo và luật pháp của Nhà nước hiện hành, tranh thủ
khai thác tối đa những thuận lợi và hạn chế đến mức thấp nhất các
yếu tố bất lợi do lực lượng này tạo ra.
Chính sách kinh tế quốc gia thể hiện quan điểm, định hướng cho
sự phát triển nền kinh tế của quốc gia đó. Thông qua các hoạt động
quản lý nhà nước về kinh tế từ Chính phủ, bằng việc Chính phủ đưa
ra các quyết định có hoặc không ưu đãi khuyến khích đối với một số
lĩnh vực ngành nghề kinh tế nhất định. Chẳng hạn, Chính phủ quy
định thuế suất thấp đối với ngành nghề về giáo dục và nông nghiệp,
trong khi đó áp thuế cao đối với tổ chức kinh doanh các sản phẩm có
hại đến sức khoẻ của con người như thuốc lá, rượu bia. Hoặc nhà nước
nắm quyền quản lý một vài ngành kinh tế trọng điểm.
Một chính sách kinh tế tốt cho nền kinh tế khi nó thật sự rõ ràng,
minh bạch, ổn định và cởi mở. Nó có khả năng tạo ra một môi trường
kinh doanh hấp dẫn, thuận tiện nhất cho sự hoạt động của các tổ
chứctrong và ngoài nước.
3.4.1.5. Môi trường văn hoá và xã hội
Các yếu tố văn hoá và xã hội của môi trường vĩ mô đại diện cho
các đặc điểm của nhân khẩu học cùng với những quy tắc, phong tục,
và các giá trị văn hóa của cộng đồng cư dân.
- Yếu tố nhân khẩu: Các đặc điểm nhân khẩu học cơ bản thể
hiện qua sự phân bổ địa lý, mật độ dân số, độ tuổi, trình độ học vấn,
những đặc điểm này đóng vai trò quan trọng trong công tác tiếp thị,
tuyển dụng, lương thưởng...
- Yếu tố văn hóa: Yếu tố văn hoá thể hiện qua ngôn ngữ, tôn
giáo, nghệ thuật, những quan niệm về đạo đức, những chuẩn mực xã
hội, các quan niệm về thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, các phong tục
tập quán truyền thống, thói quen, thái độ đối với tự nhiên, môi trường,
di sản văn hóa cũng như những giá trị vật chất tinh thần nhằm phân
Trang 68
biệt thành viên cộng đồng này với thành viên cộng đồng khác. Giá trị
văn hóa chứa đựng niềm tin cơ bản về những giá trị được coi là có ý
nghĩa và quan trọng đối với cá nhân và cộng đồng, có tính tương đối
bền vững theo thời gian. Con người từ khi sinh ra đã bắt đầu tiếp xúc
và hấp thụ những giá trị văn hóa, và quá trình đó được tiếp diễn trong
suốt cuộc đời. Các giá trị văn hóa khác nhau tác động đến con người
qua việc thể hiện hành vi khác nhau, vì vậy nhà quản trị cần phải hiểu
biết và đánh giá được các giá trị về văn hóa đối với người khác và của
mình.
3.4.1.6. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên là những yếu tố thuộc thế giới xung quanh
chúng ta như: khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng, tài nguyên thiên nhiên…
Nhóm các yếu tố thiên nhiên tương đối ổn định hơn so với các
nhóm khác, nhưng nếu có sự thay đổi bất lợi thị sự tác hại của chúng
là rất lớn. Mỗi nhà quản trị phải biết những gì mà thiên nhiên ưu ái
cho mình để tận dụng, những gì hiểm nguy để phòng tránh.
3.4.1.7. Cơ sở hạ tầng kinh tế
Hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm: mạng lưới giao thông

vận tải, mạng lưới thông tin, hệ thống tài chính-ngân hàng.
Các yếu tố này tác động một cách trực tiếp đến hầu hết các
doanh nghiệp.
3.4.1.8. Các nhóm áp lực xã hội
Các nhóm này bao gồm lực lượng bảo vệ môi trường, tổ chức
nghiệp đoàn, dư luận xã hội-báo chí, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ
chức xã hội. Nhà quản trị cần phải quan tâm đến những nhóm áp lực
này khi đưa ra các quyết định để tìm được sự đồng thuận hay né tránh
những phản ứng không thuận lợi của công chúng nơi tổ chức hoạt
động. Nhà quản trị không những chấp hành tốt các luật lệ, quy định
của nhà nước và địa phương mà còn phải có sự quan hệ chặt chẽ và
Trang 69
thân thiện với chính quyền, với các tổ chức xã hội và quần chúng nhân
dân.
3.4.2. Các yếu tố môi trường vi mô
Hình 3.2: Các yếu tô môi trường vi mô

3.4.2.1. Khách hàng
Khách hàng là những người hay tổ chức mua sản phẩm/dịch vụ

của doanh nghiệp. Họ là người dân, cán bộ công chức, học sinh, sinh
viên, bệnh nhân, cơ quan hay nhà phân phối. Họ là là “nguồn sống”
của mỗi doanh nghiệp, nhưng cũng là “người” gây ra nhiều áp lực tiềm
tàng.
Doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không có khách hàng. Tuy
có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, nhưng nhìn chung họ có
những nhu cầu giống nhau khi mua hàng hoá: mua được những sản
phẩm có chất lượng tốt; giá cả hợp lý; phục vụ chu đáo, kịp thời.
Khách hàng ngày nay quan tâm đến những giá trị và lợi ích nhận được
khi mua một sản phẩm/ dịch vụ.
Trang 70
3.4.2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các loại
nguyên vật liệu, năng lượng, tài chính, trang thiết bị hay dịch vụ cho
doanh nghiệp. Hay nói cách khác, nhà cung cấp là cá nhân hay tổ
chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất - kinh doanh
của doanh nghiệp.
Mức độ ảnh hưởng của nhà cung cấp đến doanh nghiệp nhiều
hay ít phụ thuộc vào tính phổ biến hay ưu thế đặc quyền của nhà cung
cấp. Chẳng hạn, nhà cung cấp các loại bằng phát minh, sáng chế,
nguyên vật liệu hiếm có ảnh hưởng to lớn đối với tổ chức đang sử
dụng các loại sản phẩm này.
3.4.2.3. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh là cá nhân hay tổ chức có khả năng thoả mãn
khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, vì họ sản xuất kinh doanh
cùng một loại sản phẩm/dịch vụ. Các hình thức cạnh tranh thông
thường là cạnh tranh về chất lượng, giá cả, mẫu mã, qui cách, phương
thức phân phối, các dịch vụ sau khi bán.
Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng nhiều cách để giành giật
khách hàng của nhau, lấy sự thoả mãn khách hàng làm mục tiêu tối
thượng. Như vậy, tổ chức nào có khả năng thoả mãn khách hàng nhiều
hơn sẽ thắng thế trong cạnh tranh và ngược lại.
Muốn có được lợi thế cạnh tranh, tổ chức phải xây dựng một hệ
thống quản trị chất lượng có hiệu quả, trong đó chú trọng đến chất
lượng của hoạt động tiếp thị và thiết kế, cải tiến mẫu mã sản phẩm,
làm cho nó ngày càng phù hợp với nhu cầu người sử dụng sản phẩm,
tăng thêm sự thoả mãn của khách hàng.
3.4.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những cá nhân hay tổ chức mà trong tương

lai sẽ là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trang 71
Sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện nhiều hay ít tuỳ
vào các điều kiện gia nhập lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh. Nếu
những lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề hoạt động có điều kiện gia
nhập thấp thì trong tương lai mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt, quyết liệt
và ngược lại. Chẳng hạn, mức độ cạnh tranh giữa các hãng phân phối
điện, nước là rất thấp, vì sự gia nhập vào ngành này là rất khó.
3.4.2.5. Sản phẩm thay thế
Là những hàng hoá cùng loại hay không cùng loại, nhưng chúng
có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp, vì cung cấp những
tính năng tương đương nhau. Chẳng hạn, dùng gas thay thế than củi
để đun nấu, dùng xe đạp điện thay xe máy.
Khi một loại sản phẩm/dịch vụ càng có nhiều hàng hoá thay thế
thị áp lực cạnh tranh càng cao và ngược lại.
3.5. Môi trường bên trong
3.5.1. Môi trường văn hóa của tổ chức
3.5.1.1. Khái niệm văn hoá tổ chức
Trong mỗi tổ chức, văn hóa luôn tồn tại dưới dạng này hay dạng
khác, ở mức độ này hay mức độ khác một cách khách quan. Văn hóa
tổ chức thể hiện qua hệ thống những mẫu mực về giá trị đặc trưng,
hình tượng, phong cách được tôn trọng truyền từ người này sang người
khác, từ thế hệ này sang thế hệ khác. Văn hóa ảnh hưởng mạnh mẽ
đến hành vi của các thành viên tổ chức. Giá trị của văn hóa thể hiện
rõ nét khi tổ chức gặp phải những tình huống khó khăn, những giá trị
mẫu mực có tác dụng hướng dẫn các thành viên tổ chức cách thức
đưa ra quyết định phù hợp với những lợi ích và giá trị mà tổ chức theo
đuổi.
Các phạm trù trên thường được gọi là văn hóa công ty hay văn
hóa tổ chức, và được định nghĩa: Văn hóa tổ chức là hệ thống những
ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy
Trang 72
được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh
hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên9.
Văn hóa tổ chức tạo nên những nét riêng và tạo sự khác biệt
giữa tổ chức này với tổ chức khác, nó thể hiện tính cách của tổ chức.
Ngoài ra mức độ tác động của văn hóa tổ chức đến hành vi của các cá
nhân trong các tổ chức là khác nhau, tại tổ chức này là rất mạnh
nhưng ở tổ chức khác là yếu, tạo nên các loại hình văn hóa mạnh yếu
khác nhau.
Dù khái niệm như thế nào đi chăng nữa, văn hoá tổ chức có
những điểm chung như sau:
- Văn hoá là sự nhận thức, tiếp nhận được của các thành viên về
những chuẩn mực cốt lõi mà tổ chức tạo ra.
- Những chuẩn mực lúc đầu có thể do ý tưởng của một người
hay một nhóm người hình thành nên. Và, họ tin tưởng rằng, những
chuẩn mực đó có giá trị đối với tập thể và cá nhân.
- Từ đó, nó chi phối toàn bộ hoạt động của cá nhân trong tổ
chức, họ nghe và làm theo, dần dần trở thành thói quen truyền thống
của tổ chức.
3.5.1.2. Các chuẩn mực văn hoá
Chuẩn mực văn hoá là các tiêu chuẩn hành vi được thiết lập dựa
trên những gì mà tổ chức hay xã hội mong đợi trong suy nghĩ và trong
tư cách đạo đức. Hay nói cách khác, chuẩn mực văn hoá là những
mong đợi ở hành vi như: Các giá trị; tập tục; phong tục; truyền thống;
luật pháp; các quy định.
3.5.1.3. Những biểu hiện văn hoá của tổ chức
Một số biểu hiện văn hoá thường thấy ở các tổ chức:

-Sự tự quản của các thành viên trong tổ chức.
-Mức độ kiểm soát, hỗ trợ của các nhà quản trị đối với thuộc cấp.
9
Nguyễn Mạnh Quân, 2009, Đạo đức kinh doanh và Van hóa công ty, NXB ĐH KTQD
Trang 73
-Sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức.

-Sự thoải mái hay chi tiết trong các chế độ qui định, trong các
tiêu chuẩn đánh giá.
-Sự chấp nhận rủi ro.
Trong đó, biểu hiện rõ nét nhất tập trung vào tính tự quản của
mỗi thành viên trong tổ chức. Mỗi người tự giác thực hiện các công
việc của mình, coi sự sai khiến-nhắc nhở-kiểm tra của người khác là
sự xúc phạm lòng tự trọng.
Những hành vi thỏa mãn các mong đợi (chuẩn mực) là biểu hiện
văn hoá mạnh và ngược lại. VÌ vậy, các nhà quản trị phải biết tạo lập,
duy trị và phát triển văn hoá tổ chức có lợi nhất.
3.5.1.4.Văn hóa tổ chức – công cụ quản trị định hướng giá trị -
MBV10.
Văn hóa tổ chức là công cụ quan trọng nhất trong quản trị định
hướng giá trị - MBV. Quá trình MBV bao gồm ba bước cơ bản:
1)xác định các giá trị và các triết lý hành động chủ đạo;
2)truyền đạt và quán triệt các giá trị đến từng thành viên tổ
chức;
3)chuyển hóa các giá trị và triết lý vào hành động và các quyết
định hàng ngày.
3.5.2. Các yếu tố nguồn nhân lực
Thể hiện qua số lượng và chất lượng nguồn nhân lực như: tổng
nguồn nhân lực hiện có, cơ cấu nguồn nhân lực, trình độ nghiệp vụ
chuyên môn và sự lành nghề của nhân lực, tình hình phân bổ và sử
dụng nhân lực, các chính sách chế độ phân phối, các chính sách động
viên khuyến khích, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển
và bỏ việc.
10
MBV- Management By Values
Trang 74
3.5.3. Các yếu tố tài chính, kế toán
Như khả năng đáp ứng nguồn vốn hiện có so với nhu cầu thực
hiện các kế hoạch, các chiến lược của doanh nghiệp; khả năng huy
động vốn; tình hình phân bổ và sử dụng nguồn vốn; tình hình kiểm
soát chi phí hợp lý; tình trạng quan hệ tài chính của tổ chức với các
tổ chức tài chính tín dụng.
3.5.4. Các yếu tố tiếp thị
Năng lực thực hiện các chiến lược tiếp thị, các chương trình tiếp
thị hiệu quả, tổ chức mạng lưới tiếp thị, hệ thống phân phối, các hoạt
động hỗ trợ khách hàng.
3.6. Quản trị môi trường toàn cầu
Trong nền kinh tế toàn cầu mới, nguồn nhân lực mang yếu tố
quốc tế, sự bùng nổ công nghệ thông tin đã làm môi trường hoạt động
của các tổ chức thay đổi rất nhiều so với vài thập kỷ trước đây, quá
trình toàn cầu hóa tác động đến từng góc cạnh đời sống của từng tổ
chức doanh nghiệp. Trong bối cảnh như vậy, nhà quản trị cần chuẩn
bị các khả năng để thích ứng với điều kiện mới.
3.6.1. Những đặc điểm của môi trường kinh tế toàn cầu
hóa
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu, xu
hướng hội nhập, toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, dẫn đến
sự phụ thuộc và cạnh tranh lẫn nhau ngày càng tăng giữa
các quốc gia.
- Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn.
- Tầm quan trọng của hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư,
hợp tác.
- Sự xuất hiện những thị trường mới.
- Xuất hiện các hiệp ước quốc tế và liên minh kinh tế với
những quy định trong mậu dịch và đầu tư.
Trang 75
- Các yếu tố môi trường quốc tế đang tác động lớn đến sản
xuất kinh doanh trong thị trường nội địa, các công ty đa
quốc gia và tổ chức có chi nhánh nước ngoài ngày càng
tăng về số lượng, quy mô hoạt động.
- Tiến bộ khoa học – công nghệ ngày càng tăng và phổ biến,
ứng dụng vào đời sống sản xuất kinh doanh nhanh chóng
do sự bùng nổ công nghệ thông tin, kinh tế tri thức.
- Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu, thương mại điện
tử và phát triển mạnh mẽ đã làm thay đổi cách thức kinh
doanh và quản trị truyền thống.
- Kinh tế văn hoá cũng thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng
đến hành vi con người trong mua sắm, trong kinh doanh
cũng như quản trị.
3.6.2. Các liên minh liên kết quốc tế
➢ Hiệp ước chung về thuế quan và mậu dịch – GATT, tiền

thân của WTO.
➢ Các liên minh kinh tế quốc tế chủ yếu:
- Khối Cộng Đồng Chung Châu Âu – EC.
- Hiệp Hội Nhất Thể Hoá Mỹ La Tinh – LAFTA.
- Thị Trường Chung Trung Mỹ – CACM
- Hiệp Hội Các Nước Đông Nam Á – ASEAN
- Hiệp Hội Mậu Dịch Tự Do Caribbe – CARIFTA
- Hiệp Ước Mậu Dịch Tự Do Bắc Mỹ – NAFTA
- Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình
Dương – TPP.
3.6.3. Các công ty đa quốc gia
Công ty đa quốc gia: Công ty đa quốc gia là một tổ chức hoạt

động kinh doanh ở hai hay nhiều nước. Thông thường, những công ty
này có những văn phòng bán hàng, và trong nhiều trường hợp có cả
Trang 76
những cơ sở sản xuất ở nhiều nước, phạm vi hoạt động là toàn cầu.
Những đặc điểm chính của công ty đa quốc gia:
- Là những công ty có quy mô lớn hoặc rất lớn.
- GDP của các công ty này chiếm tỷ trọng rất lớn. Ví dụ: 200
công ty đa quốc gia trên thế giới chiếm tỷ trọng 2/3 GDP của tất cả
các nước tiên tiến cộng lại.
- Thị trường toàn cầu là mục tiêu quan trọng trong chiến lược
kinh doanh của các công ty này.
3.6.4. Tác động của môi trường toàn cầu đến quản
trị tổ chức.
a) Hoạch định: Phải tính đến các yếu tố của môi trường trong
nước và toàn cầu.
- Nhiều nền văn hoá khác, đa ngôn ngữ.
- Nghiên cứu hệ thống kinh tế.
- Nghiên cứu hệ thống chính trị.
- Nghiên cứu định chế và quy định pháp lý khác.
- Nghiên cứu thị thường tiền tệ, tài chính.
- Thị trường trong nước và quốc tế.
b) Tổ chức: Sử dụng các mô hình tổ chức thích hợp với tính linh
hoạt cao.
3 loại mô hình tổ chức thường áp dụng:
- Mô hình tổ chức theo sản phẩm, ngành hàng
- Mô hình tổ chức theo địa lý, khu vực
- Mô hình tổ chức theo chức năng hoạt động
c) Lãnh đạo:
- Tính đến môi trường đa văn hoá, đa sắc tộc, phong tục, tập
quán → có chính sách sử dụng nhân viên phù hợp.
- Tăng cường các mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không chính
thức.
- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin.
Trang 77
- Xây dựng đội ngũ các nhà quản trị có tầm hoạt động quốc tế.
- Lựa chọn phong cách lãnh đạo khác phù hợp trong mỗi quốc
gia và nơi đặt chi nhánh.
d) Chức năng kiểm soát:
3 yếu tố trong kiểm soát:
- Tiêu chuẩn
- Thông tin
- Biện pháp
Do sự khác biệt văn hoá giữa các quốc gia nên mức độ và hình
thức kiểm soát cũng khác.
- Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát phải xét cả mục tiêu chung
và của từng chi nhánh ở các quốc gia. Các nhà quản trị cũng tham gia
vào xây dựng tiêu chuẩn.
- Thông tin phải đầy đủ, trung thực, cập nhật nhanh chóng và
vận dụng công nghệ thông tin và các mạng thông tin phục vụ cho
kiểm soát.
- Hệ thống cơ sở hạ tầng (thu thập, xử lý, chọn lọc, phân loại
thông tin) phục vụ ra quyết định.
- Kiểm soát: tập trung trong tay trung tâm đẩu não và uỷ quyền
cho chi nhánh, song đa số các trường hợp là tâp trung.
3.7. Quản trị sự thay đổi
3.7.1. Tính tất yếu khách quan của sự thay đổi trong
quản trị
Trong thế kỷ 21, nhà quản trị phải giải quyết sức ép và chắc
chắn không thể tránh khỏi tác động của sự thay đổi môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài đến tổ chức của mình: thay đổi chính
trị, luật pháp, kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh toàn cầu, sức tăng,
tiến bộ khoa học, công nghệ. Những thay đổi này có thể gây ra rủi ro
hoặc tạo cơ hội nên buộc nhà quản trị phải có những thay đổi trong
quản trị để tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro đảm bảo hoạt động của
Trang 78
tổ chức thích nghi với môi trường.

3.7.2. Mô hình quản trị thay đổi
- Không phải mọi sự thay đổi đều dẫn đến thành công, cộng với
những chi phí trong nghiên cứu, phát triển thường rất lớn và áp lực
phải thay đổi trong quản trị đòi hỏi các nhà quản trị phải hành động
nhanh, song phải thận trọng và chính xác.
- Những nỗ lực thay đổi có thể vấp phải sự chống đối từ phía
nhân viên dưới quyền vì:
+ Quyền lợi cá nhân thiển cận.
+ Tính ỳ, thói quen, thay đổi
+ Đánh giá không đầy đủ, chính xác về thay đổi, thực hiện
mục tiêu về sự thay đổi.
+ Khả năng chịu đựng sự thay đổi kém.
- Các chiến lược nhằm làm giảm sự chống đối với sự thay đổi.
+ Giáo dục và truyền đạt thông tin.
+ Tham gia và lôi kéo
+ Tạo thuận lợi.
+ Thương lượng và thoả thuận.
+ Thao túng và tranh thủ.
+ Ép buộc (công khai hay ngấm ngầm).
Tuỳ từng tình huống mà áp dụng các chiến lược cho thích hợp.
* Mô hình quản trị sự thay đổi của James H.Donnelly
Trang 79
Quản trị sự thay đổi được thực hiện như một quá trình bao gồm
các bước:
Bước 1: Xác định những áp lực thay đổi (tác nhân kích thích) –
lực lượng đòi hỏi sự thay đổi.
- Lực lượng bên ngoài:
+ Sự thay đổi thị trường:
Khách hàng
Nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh
+ Thay đổi công nghệ.
+ Thay đổi môi trường khác.
- Lực lượng bên trong:
+ Các quá trình bên trong tổ chức:
Ra quyết định
Truyền đạt thông tin
Giao tiếp
+ Con người trong tổ chức.
- Phản ứng – thừa nhận nhu cầu cần thay đổi.
+ Thông tin giúp nhà quản trị hiểu rõ quy mô, thay đổi các lực
Trang 80
lượng đòi hỏi thay đổi.

Bước 2: Xác định vấn đề (chẩn đoán)
- Phân tích triệu chứng của vấn đề để phát hiện vấn đề (thu thập
thông tin từ báo cáo và nguồn khác, điều tra thu thập bằng phiếu điều
tra).
- Cần phải thay đổi cái gì để giải quyết vấn đề đó.
- Các mục tiêu của sự thay đổi và các chỉ tiêu đo lường mục tiêu.
Bước 3: Các phương án, thủ thuật quản trị sự thay đổi
- Lựa chọn phương án, quá trình giải quyết vấn đề: phải căn cứ
vào bản chất của vấn đề đã được chuẩn đoán.
- Trọng tâm của thủ thuật thay đổi:
 Cơ cấu tổ chức
 Con người
 Công nghệ
- Thay đổi cơ cấu: Xác định các công việc, bộ phận, quy mô và
quyền hạn nhà quản trị, cơ chế truyền đạt thông tin và ra
quyết định.
- Thay đổi con người:
 Đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện.
 Xây dựng tổ đội.
 Phát triển quản trị.
- Thay đổi công nghệ:
 Máy móc.
 Tự động hoá
 Robốt
Tất cả đều ảnh hưởng đến cơ cấu và hành vi tổ chức.
- Nhận rõ những điều kiện hạn chế: Lựa chọn phương án và thủ
thuật giải quyết những vấn đề phải căn cứ vào điều kiện tại
thời điểm đó
- Không khí lãnh đạo
Trang 81
 Phong cách lãnh đạo

 Hệ thống hành chính của cấp trên
- Tổ chức chính thức phải phù hợp với thay đổi dự kiến.
- Văn hoá tổ chức.
Bước 4: Lựa chọn phương án
- Lựa chọn chiến lược để thực hiện thủ thuật ảnh hưởng đến kết quả
cuối cùng của thực hiện mục tiêu thay đổi.
- Có 3 kiểu:
+ Đơn phương sử dụng quyền lực.
+ Uỷ quyền toàn bộ.
+ Chia sẻ quyền hạn tuỳ theo vị trí.
Tuỳ từng điều kiện cụ thể mà chọn chiến lược thích hợp, tính đến yếu
tố môi trường văn hoá bên trong và uy tín, vị trí nhà quản trị…
Bước 5: Đánh giá, quản lý:
-2 khía cạnh thực hiện sự thay đổi:
 Thời gian
 Phạm vi
+ Xác định thời điểm thích hợp để khởi xướng sự thay đổi.
+ Xác định phạm vi, quy mô thích hợp cho sự thay đổi.
- Đánh giá là công việc quan trọng:
Đánh giá là phân tích, so sánh kết quả đạt được khi thực hiện sự
thay đổi với mục tiêu của thay đổi
Ba (03) tiêu chí đánh giá:
 Phản ứng nội bộ
 Phản ứng bên ngoài
 Phản ứng của người tham gia
Tóm tắt chương
Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố, các lực
lượng và cơ chế hoạt động thuộc bên trong và bên ngoài thường xuyên
tác động ảnh hưởng khách quan đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Trang 82
Những biến động của các yếu tố môi trường trong bối cảnh toàn cầu
hóa tác động mạnh mẽ đến các hoạt động và kết quả hoạt động của
các tổ chức. Việc nghiên cứu sự tác động của các yếu tố môi trường
đến tổ chức là rất cần thiết.
Căn cứ phạm vi và cấp độ môi trường ta chia môi trường quản
trị thành: Môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô (tổng quát), Môi
trường vi mô (tác nghiệp)) và môi trường bên trong (môi trường nội
bộ).
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng rộng và không
tác động trực tiếp đến tổ chức, chúng bao gồm những yếu tố cơ bản:
quốc tế, công nghệ, kinh tế, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật, tự
nhiên.
Các yếu tố thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp
đến hoạt động của tổ chức, chúng bao gồm: đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, đối thủ tìm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tìm ẩn và sản
phẩm thay thế.
Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: môi trường văn hóa,
nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực tiếp thị.
Quá trình toàn cầu hóa tác động đến từng góc cạnh đời sống của
từng tổ chức doanh nghiệp. Trong bối cảnh như vậy, nhà quản trị cần
chuẩn bị các khả năng để thích ứng với điều kiện mới.
Những thay đổi môi trường có thể gây ra rủi ro hoặc tạo cơ hội
nên buộc nhà quản trị phải có những thay đổi trong quản trị để tận
dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro đảm bảo hoạt động của tổ chức thích
nghi với môi trường.
1. Phân loại các yếu tố môi trường quản trị và trình bày sự ảnh
hưởng của chúng đến hoạt động của các tổ chức ?
2. Phân tích những đặc điểm tiêu biểu của nền kinh tế toàn cầu
hiện nay ?
Trang 83
3. Trình bày khái niệm và vai trò quản trị sự thay đổi ?
4. Phân loại các yếu tố môi trường quản trị và trình bày sự ảnh
hưởng của chúng đến hoạt động của các tổ chức ?
5. Môi trường tác nghiệp của một trường đại học có giống và khác
môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp xuất nhập khẩu như
thế nào?
6. Theo bạn những lực lượng nào thuộc môi trường bên ngoài là
quan trọng nhất đối với doanh nghiệp logistics hiện nay?
7. Phân tích những đặc điểm tiêu biểu của nền kinh tế toàn cầu
hiện nay ? Những tác động của những đặc điểm tiêu biểu trên
đến một doanh nghiệp cụ thể ?
8. Trình bày tính tất yếu của sự thay đổi trong quản trị hiện nay ?
Trang 84
PHẦN 2
CÁC KỸ NĂNG
QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 4. GIAO TIẾP TRONG QUẢN TRỊ

Trong chương này các bạn sẽ làm quen với một số thuật
ngữ cơ bản trong giao tiếp, hiểu được các yếu tố cơ bản của quá
trình giao tiếp, quá trình giải quyết xung đột hiệu quả trong tổ
chức.

1 Hiểu được vai trò của giao tiếp trong tổ chức
2 Nắm bắt được các yếu tố cơ bản của quá trình giao tiếp
3 Những rào cản trong quá trình giao tiếp
4 Làm thế nào để giao tiếp hiệu quả
5 Biết cách giải quyết xung đột trong tổ chức một cách hiệu
quả.
Tình huống 4.1: NHỮNG CÔNG NHÂN LƯỜI BIẾNG

Nếu bạn là giám đốc xí nghiệp đã nhận được email (thư điện
tử) từ CEO như sau:
Chúng ta đang nhận được ít hơn 40 giờ làm việc từ một
lượng lớn công nhân của chúng ta. Bãi đậu xe rất thưa thớt lúc
8h sáng, tương tự như lúc 5h chiều. Là những người quản lý, anh
không biết những người công nhân của mình đang làm gì hoặc là
anh không quan tâm gì cả. Trong cả 2 trường hợp, anh có 1 vấn
đề cần giải quyết, và anh phải chỉnh đốn hoặc tôi sẽ thay thế
anh.
Không bao giờ chức trách của tôi để tôi đồng ý cho đội ngũ
công nhân làm việc cho tôi nghĩ rằng họ có 40h làm việc trong
Trang 86
tuần. Tôi đã đồng ý cho anh tạo 1 nền văn hóa mà thừa nhận
chuyện này. Không có nữa đâu…
P/S : “Tôi sẽ quan sát bãi giữ xe và hy vọng về cơ bản sẽ

đầy và lúc 7h30 và 16h30 vào ngày thường và đầy 1 nửa vào
ngày thứ 7. Anh có 2 tuần..”
Câu hỏi :
1. Email này có tác động gì khi bạn nhận được nó ?
2. Thư điện tử có phải là cách tốt nhất để truyền đạt tin nhắn?
3. Vấn đề gì có thể nảy sinh nếu người ngoài tổ chức thấy bức
thư điện tử này?
4. Lời đề nghị gì bạn sẽ trình bày cho CEO để hỗ trợ nhằm cải
thiện hiệu quả trong giao tiếp?
5. Vị CEO này đang sử dụng cách giải quyết xung đột gì ? Cách
nào hiệu quả hơn nữa? Tại sao?
Giao tiếp là quá trình truyền thông trao đổi giữa người gửi
và người nhận. Chúng ta thường nghĩ về giao tiếp như quá trình
trao đổi các thông điệp bằng lời nói hoặc chữ viết giữa hai người.
Tuy nhiên, để hiểu giao tiếp trong tổ chức khái niệm trên cần
được mở rộng. Chữ viết và lời nói không chỉ là những kênh cho
giao tiếp và bộ phận gửi và nhận không phải bao giờ cùng là một
người. Trong nhiều tổ chức hiện đại, rất nhiều thông điệp được
chuyển bằng những hệ thống thông tin quản lý phức tạp nơi mà
dữ liệu được nhập từ rất nhiều nguồn và được phân tích bằng
máy tính, và sau đó được chuyển cho người nhận bằng điện tử.
4.1. Tiến trình giao tiếp
Nghiên cứu cho thấy rằng những người giao tiếp kém
thường dễ xảy ra xung đột. Những người sử dụng 70% thời gian
của mình trong giao tiếp – nghe , nói, đọc, viết có nghĩa là họ có
rất nhiều cơ hội trong việc điều chỉnh những lỗi giao tiếp kém.
Trang 87
Một cuộc khảo sát 2039 người Canada trong 6 ngành công nghiệp
và dịch vụ đã chỉ ra rằng 61% những người làm lãnh đạo tin rằng
họ có khả năng giao tiếp tốt với nhân viên. Ngoài ra, những người
làm dưới chức đó không chia sẻ cảm nhận, chỉ có 33% những
người quản lý và những trưởng phòng tin rằng những nhà lãnh
đạo biết cách giao tiếp hiệu quả. Những nhân viên ở mức thấp
hơn thì nghiên cứu cho thấy giao tiếp của họ kém.
Chỉ 22% công nhân, 27% nhân viên văn phòng và 22%
chuyên viên nói rằng người lãnh đạo của họ đã làm rất tốt công
vệc giao tiếp của mình.
Quaù trình Quaù trình

maõ hoùa Thoâng giaûi maõ
ñieäp
vaø
Thoâng keânh Thoâng
 
ñieäp ñieäp
döï nhaän
ñònh Nhieãu ñöôïc
Phaûn
hoài
Quaù trình Quaù trình
giaûi maõ maõ hoùa
Nguoàn vôùi thoâng tin Ngöôøi nhaän thoâng ñieäp

ñöôïc truyền thông vaø ñöa ra phaûn hoài
Hình 4.1. Tiến trình giao tiếp

Mặc dù có vấn đề trong giao tiếp, nhưng không tổ chức nào
tồn tại mà không có giao tiếp. Đó là sự hiểu nhau giữa 2 hay
nhiều người. Giao tiếp có thể hiểu rằng đó là một quá trình, như
trong hình 4.1, mô hình này chỉ ra rằng sự giao tiếp bao gồm cả
sự tác động qua lại lẫn nhau và quá trình lặp lại. Người nói truyền
đạt suy nghĩ cho người nghe. Người nói phải nói với thái độ cởi
mở, người nghe (khán giả) phản hồi lại. Thông tin được gửi qua
Trang 88
thư điện tử (email) hay thư thoại (voice mail) khác với việc truyền
đạt trực tiếp. Bạn có thể cân nhắc và lựa chọn phương tiện giao
tiếp để hoàn thành một lời nhắn không quá phức tạp. Viết 10 bức
thư để hẹn một bữa ăn trưa có sức thuyết phục nhưng bạn phải
gọi điện thoại nói chi tiết về việc này.
4.1.1. Quá trình mã hoá và giải mã thông điệp
Quá trình chuyển những thông điệp dự định thành những

biểu tượng mà nó được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình
mã hóa. Việc mã hóa có thể rất đơn giản nhưng cũng có nhiều
trường hợp việc mã hóa là rất khó khăn, ví dụ như tìm đúng từ
ngữ để giải thích tại sao việc thực hiện nhiệm vụ của thuộc cấp
của bạn là không phù hợp. Có bốn điều kiện ảnh hưởng đến việc
mã hóa là kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa - xã
hội. Ví dụ như hình dưới đây, quá trình trao đổi giữa các phòng ban
trong doanh nghiệp và nhu cầu mong muốn của nhân viên khi thực
hiện một nhiệm vụ. Quan điểm và yếu tố văn hóa xã hội sẽ chi
phối hành vi của chúng ta và từ đó sẽ ảnh hưởng đến sự thông
đạt. Ví dụ như giáo viên mong muốn sinh viên nắm bắt được quá
nhiều chủ đề, và có thể sinh viên không thể theo kịp. Cuối cùng,
mọi người chỉ có kiến thức trong một phạm vi nhất định, và tất
nhiên chúng ta không thể thông đạt những gì chúng ta không có
hiểu biết về nó.
Những thông điệp được mã hóa bởi người gửi và được giải
mã bởi người nhận. Có 4 nhân tố được cho là mã hóa và giải mã
thông điệp hiệu quả: kỹ năng, thái độ, kiến thức, hệ thống văn
hóa xã hội. Ví dụ, thành công của chúng ta trong giao tiếp phụ
thuộc vào kỹ năng viết và đọc. Thành công trong giao tiếp cũng
bao gồm kỹ năng nói, nghe. Như chúng ta thảo luận trong phần
3 bên dưới, sự tác động của chúng ta đối với người khác chịu ảnh
Trang 89
hưởng bởi thái độ, giá trị và lòng tin. Thái độ của người truyền
đạt thông điệp và tiếp nhận thông điệp sẽ ảnh hưởng đến việc
thông điệp được chuyển tiếp như thế nào. Rõ ràng, khối lượng
kiến thức của các khóa học và người nhận thông điệp sẽ ảnh
hưởng đến việc hiểu thông điệp một cách rõ ràng. Cuối cùng, địa
vị của chúng ta trong hệ thống xã hội ảnh hưởng đến thái độ của
chúng ta trong việc dàn xếp, xử lý trong giao tiếp. Thông điệp
gửi và nhận bởi những người cùng địa vị xã hội sẽ khác nhiều so
với những người ở địa vị xã hội khác nhau.
Trưởng phòng yêu cầu Mô tả của bộ

Bộ phận mua
phận marketing
hàng đặt
Bộ phận thiết kế Bộ phận triển khai Cái mà nhân viên

thực sự muốn
Hình 4.2. Sai lầm quá trình mã hoá và giải mã thông điệp
4.1.2. Thông điệp
Khi chúng ta nói, tốc độ là sự truyền đạt; khi chúng ta viết,

cách viết chính là sự truyền đạt; khi chúng ta sơn, bức tranh
chính là sự truyền đạt. Khi chúng ta diễn đạt bằng cử chỉ, sự
chuyển động của tay, thái độ trên khuôn mặt của chúng ta chính
là thông điệp. Thông điệp của chúng ta bị ảnh hưởng bởi mật mã,
hoặc là nhóm ký hiệu dùng để truyền đạt suy nghĩ, nội dung của
thông điệp, và sự lựa chọn chuẩn bị cho cả mật mã đó và nội
Trang 90
dung. Một sự lựa chọn ký hiệu nghèo nàn và rắc rối trong nội
dung của thông điệp, có thể gây ra vấn đề.
Thông điệp là những tín hiệu mà kênh truyền thông cho
người nhận. Nó có thể bao gồm các biểu tượng được thiết kế để
truyền những ý nghĩ của người gởi. Phần lớn các thông điệp chứa
đựng ngôn ngữ của nó dưới dạng lời nói hoặc chữ viết, tuy nhiên
cũng có thể có những hành vi phi ngôn ngữ được sử dụng để thông
tin về thông điệp, ví dụ như ngôn ngữ cơ thể (nhăn mặt, mỉm cười,
lắc đầu).
- Thông điệp bằng lời nói, người truyền tin dùng lời nói để
diễn đạt những thông tin mình cần cung cấp cho đối tượng nhận
tin. Là hình thức sử dụng khá phổ biến trong quản trị. Vì hình thức
này giúp cho người truyền tin diễn đạt khá đầy đủ và chi tiết
những thông tin cần truyền đi, nhưng chất lượng giao tiếp cao
hay thấp còn phụ thuộc vào năng khiếu và năng lực trí tuệ của
người gửi và người nhận thông tin.
- Thông điệp bằng chữ viết. Đây cũng là hình thức phổ biến,
nó có nhiều ưu điểm là nhanh, gọn, tránh sai lệch và có thể kiểm
soát được, cho phép lưu giữ thông tin lâu dài. Tuy nhiên, hình thức
này thường gặp nhiều trở ngại về ngữ nghĩa đôi khi không rõ ràng
hoặc không thể diễn đạt hết tất cả những chi tiết của nội dung
thông tin cần truyền tải. Vì vậy, trong thực tế những quyết định
quản trị có tính chất đặc biệt quan trọng người ta thường kết hợp
hai hình thức thông tin bằng văn bản chữ viết và tin bằng lời.
- Thông điệp không lời. Tất cả những thông điệp không sử
dụng chữ viết và lời nói đều là thông điệp không lời. Thông điệp
không lời rất hữu ích, nó được thể hiện qua nét mặt, điệu bộ, các
động tác của cơ thể. Thông điệp không lời dễ nhận thấy nhất ở
các hành vi người trọng tài trên trên sân cỏ, người chỉ huy ở chiến
Trang 91
trường, các nhà kinh doanh trên thị trường chứng khoán và khi
giao tiếp trực tiếp với nhau thì có 55% thông điệp được truyền tải
qua nét mặt, điệu bô, các động tác khác của cơ thể, qua đó mà
người nhận hiểu được phần nào về sự mong muốn, tình cảm của
người truyền tin. 38% thông qua hiệu ứng âm thanh của lời nói
và chỉ có 7% thông tin được trao đổi qua ngôn ngữ. Thông điệp
không lời còn có một dạng khác, đó là thông điệp bằng hình ảnh,
đây cũng là hình thức sử dụng khá phổ biến trong các trường học.
Ngày nay, nhờ sự tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự trợ giúp của công
cụ máy tính cho phép các thông tin được truyền qua mạng
Internet đi khắp thế giới với nhiều ngôn ngữ đa dạng như lời nói,
chữ viết, hình ảnh. Giúp cho cho công việc giao tiếp được thuận
tiện, dễ dàng và chính xác.
4.1.3. Kênh truyền thông
Kênh truyền thông trong giao tiếp là công cụ truyền được

lựa chọn để những thông tin được thông suốt.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các kênh truyền thông khác nhau có
cách truyền đạt thông tin khác nhau. Đối thoại trực tiếp được
đánh giá cao nhất bởi nó cung cấp tối đa số lượng thông tin được
truyền đạt trong suốt quá trình truyền thông.
Lựa chọn kênh này hay kênh kia phụ thuộc vào thói quen.
Thông điệp không theo thói quen sẽ không được hoàn chỉnh và
có khả năng gây hiểu lầm. Cá nhân có thể truyền thông theo thói
quen thông qua cách truyền thông có thể kém hiệu quả. Ngoài
ra, họ có thể truyền thông không theo thói quen hiệu quả hơn
bởi chọn các kênh truyền thông hiệu quả. Nghiên cứu cho thấy
người lãnh đạo cấp cao nhắm vào các kênh truyền thông nhiều
hơn những người lãnh đạo cấp thấp.
Trang 92
Tại sao người ta lại chọn một kênh giao tiếp thay cho cái
khác – một cuộc điện thoại thay vì gặp nói chuyện trực tiếp. Một
câu trả lời có thể là sự quan tâm! Nhiều người thấy khó nói trong
việc gặp trực tiếp hơn khi nói qua điện thoại. Và kết quả, họ có
thể dùng thư, thư điện tử để gửi thông điệp, tuy không nhanh
hơn điện thoại nhưng vẫn được đánh giá cao.
Hình 4.3. Các kênh giao tiếp giao tiếp

Nguồn: Based on R. H. Lengel and R. L. Daft, “The Selection of
Communication Media as an Executive Skill,” Academy of
ManagementExecutive, August 1988, pp. 225-232
Nhưng 80- 95% của nhà quản trị không đồng ý với vấn đề
này. Có những sự sáng suốt mà chúng ta có thể sử dụng trong
việc lựa chọn kênh giao tiếp. Câu trả lời thỏa đáng là “có”.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các kênh giao tiếp khác nhau có cách
truyền đạt thông tin khác nhau. Đối thoại trực tiếp được đánh giá
cao nhất bởi nó cung cấp tối đa số lượng thông tin được truyền
đạt trong suốt quá trình giao tiếp.
Lựa chọn kênh này hay kênh kia phụ thuộc vào thói quen.
Thông điệp không theo thói quen sẽ không được hoàn thành và
có khả năng gây hiểu lầm. Cá nhân có thể giao tiếp theo thói
Trang 93
quen thông qua cách giao tiếp mà kém hiệu quả. Ngoài ra, họ có
thể giao tiếp không theo thói quen hiệu quả hơn bởi chọn các
kênh giao tiếp hiệu quả. Nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo cấp
cao nhắm vào các kênh giao tiếp nhiều hơn những người lãnh đạo
cấp thấp.
Ở Đại học Boston cho thấy những người quản lý thấy dễ
dàng hơn trong việc gửi những thông tin không tốt lành như sa
thải, phản hồi ngược lại qua thư điện tử. Và cũng theo cách này
thông tin được chuyển đi nhanh chóng hơn. Điều đó không có
nghĩa là việc gửi đi những thông tin không mấy tốt lành bằng thư
điện tử luôn nhận được ý kiến phản hồi.
4.1.4. Phản hồi thông điệp
Đường cuối cùng trong quá trình giao tiếp (hình 4.1) là sự
phản hồi thông điệp. Phản hồi giúp chúng ta biết được thông tin
gửi đi được hiểu và được thực hiện như thế nào. Nếu thông tin
phản hồi lại có sự hiểu lầm thì người nhận cần đưa ra ý kiến phản
hồi và người gửi cần kiểm tra lại nó.
Phản hồi giúp người gửi biết được thông tin gửi đi được hiểu
và được thực hiện như thế nào. Nếu thông tin phản hồi lại có sự
hiểu lầm thì người nhận cần đưa ra ý kiến phản hồi và người gửi
cần kiểm tra lại nó. Rất nhiều người trong quá trình làm việc khi
nhận thông tin quên mất một điều rằng: “có một điều rất cần
thiết trong truyền thông, đó là đưa ra phản hồi”. Rất nhiều nhà
quản lý truyền thông kém bởi vì họ thất bại trong việc sử dụng
truyền thông hai chiều. Một trong những điều khó nhất mà nhà
quản lý gặp phải là cung cấp phản hồi.
4.1.5. Ngữ cảnh giao tiếp
Tất cả việc giao tiếp phải đặt ở nơi phù hợp với ngữ cảnh,
nội dung và sự vi phạm về ngữ cảnh có thể gây ra vấn đề trong
Trang 94
việc gửi và nhận thông điệp. Ngữ cảnh ở nơi làm việc khác nhiều
so với ngữ cảnh ở điểm dừng xe bus. Nơi làm việc có thể yêu cầu
lịch sự hơn, trong khi giao tiếp ở môi trường điểm dừng xe bus
không cần mức độ lịch sự như môi trường nơi làm việc. Trong một
số trường hợp, việc giao tiếp không lịch sự trong đó thể hiện mức
độ không chuyên nghiệp, và bị nhìn dưới ánh mắt tiêu cực. Trong
trường hợp khác, giao tiếp lịch sự có thể khiến người khác thấy
bất tiện, nếu nơi đó không cần thể hiện giao tiếp lịch sự. Vậy rất
quan trọng để cân nhắc hoàn cảnh đưa ra thông điệp và lựa chọn
thông tin truyền thông.
4.2. Những cản trở đến hiệu quả giao tiếp trong tổ
chức
Có lẽ không có gì ngạc nhiên là các nhà quản trị thường coi

trọng việc hiểu lầm trong quá trình giao tiếp là một trong những
vấn đề quan trọng nhất của họ trong quản trị. Tuy nhiên, các vấn
đề về truyền thông thường là những triệu chứng của các vấn đề
có nguồn gốc sâu xa hơn. Ví dụ như việc lập kế hoạch kém có thể
là nguyên nhân của sự không chắc chắn về phương hướng của
một công ty. Tương tự, một cấu trúc tổ chức được thiết kế kém
không thể truyền thông rõ ràng có thể làm cho các nhà quản lý
không chắc chắn về những điều mà họ mong đợi. Một số nhân tố
ảnh hưởng đến hiệu quả giao tiếp trong tổ chức như: Quá trình
lọc thông tin, sự cảm nhận, thông tin quá tải và ngôn ngữ.
- Lọc thông tin xảy ra khi người gửi diễn tả thông tin theo
cách hiểu của họ, bởi vậy người nhận thông tin sẽ thấy rõ ràng
hơn theo hướng lọc thông tin từ người gửi. Ví dụ, khi một người
quản lý nói với nhân viên cấp dưới về những gì ông ta phải nghe,
người quản lý đang lọc thông tin. Điều này thường xuyên xảy ra
trong các tổ chức.
Trang 95
Chắc chắn những thông tin qua nhà quản lý cấp dưới, những
nhân viên nhận được thông tin được cô đọng lại thông tin so với
ban đầu, những người thích thông tin cô đọng sẽ lọc lại thông tin.
- Quá tải thông tin: Cá nhân chỉ có thể tiếp nhận 1 khối
lượng thông tin có hạn. Khi thông tin chúng ta phải xử lý vượt
quá khả năng của chúng ta, kết quả là quá tải thông tin. Với thư
điện tử, điện thoại, fax, họp, chúng ta phải nắm bắt thông tin rất
nhanh; rất nhiều nhà lãnh đạo và các chuyên gia đang phàn nàn
rằng họ đang phải chịu đựng quá nhiều thông tin, một vấn đề
liên quan là câu hỏi nhà quản lý nên chia sẻ bao nhiêu thông tin
cho nhân viên.
Điều gì xảy ra khi các cá nhân có nhiều thông tin hơn những
gì họ có thể sử dụng? Họ nhắm tới việc loại bỏ, hay quên thông
tin. Kết quả là mất thông tin và giao tiếp kém hiệu quả.
- Ngôn ngữ: Nghĩa của từ là khác nhau với những người
khác nhau. Nghĩa của từ không chỉ nằm trong chính bản thân từ
đó. Tuổi tác, giáo dục và văn hóa là ba nhân tố chính quyết định
tới ngôn ngữ mà con người sử dụng và ý nghĩa mà họ chuyển tải
vào trong từ ngữ. Ví dụ khi Alains Morissette hát “Đó không phải
là điều mỉa mai?” Những người Anh trung niên phàn nàn rằng cô
ta hoàn toàn không hiểu nghĩa của từ “mỉa mai” – nhưng hàng
triệu người mua CD của cô thì hiểu điều cô muốn nói.
Cho dù đối với ngôn ngữ thông dụng như tiếng anh, thì cái
cách sử dụng của chúng ta cũng khác xa với chuẩn của nó. Ví dụ,
trong nhiều tổ chức, các nhân viên đến từ rất nhiều quê hương
khác nhau, bởi vậy mà có nhiều tốc độ nói rất khác nhau. Thêm
vào đó, những người đó lại sử dụng những từ ngữ địa phương.
Trong một tổ chức lớn, các thành viên thường ở nhiều vùng miền
khác nhau, và các cá nhân ở mỗi khu vực đó sẽ sử dụng các tiếng
Trang 96
lóng và cách diễn đạt khác nhau theo như nơi họ sinh sống. Trong
các tổ chức có thứ bậc, thỉnh thoảng ngôn ngữ của những người
lãnh đạo có thể gây khó hiểu cho nhân viên, những người không
hiểu những tiếng lóng của người lãnh đạo.
Trang 97
Giao tiếp trong trạng thái căng thẳng:

Bạn làm sao để giao tiếp tốt hơn khi bạn đang quá căng
thẳng?
Một người gặp khó khăn trong giao tiếp nhất là khi họ đang
bị căng thẳng. Trong khi sự căng thẳng xảy ra từ mọi hoàn cảnh.
Một nhà tư vấn có một vài lời khuyên cho việc giảm căng
thẳng trong giao tiếp. Những lời khuyên này được đánh giá cao
trong việc đạt hiệu quả khi bạn phải giao tiếp trong sự căng
thẳng.
- Nói rõ ràng: Đi trực tiếp vào vấn đề mà bạn cần nói và
tránh vòng vo. Ví dụ, như trường hợp khó nói nhưng vẫn phải nói
như sau: “Bạn không nhận được vị trí này”, và người nghe sẽ cảm
thấy việc tiếp nhận thông tin tốt hơn khi bạn nói trực tiếp như
vậy.
- Nhận thức được những cử chỉ, hành động của bạn trong
giao tiếp. Ngôn từ thể hiển, cách biểu đạt của khuôn mặt, và
ngôn ngữ cơ thể có thể phù hợp hoặc không phù hợp với thông
tin bạn muốn truyền đạt. Trong trường hợp căng thẳng thì tốt
nhất là nói theo kiểu trung lập.
- Nghĩ kỹ về những điều bạn truyền đạt. Trong nhiều trường
hợp, sẽ là tốt hơn khi kiềm chế, điều đó giúp bạn sẽ không phạm
phải sai lầm gây xúc phạm đến người nghe. Ví dụ, khi bạn đe dọa
ai đó nếu họ không hiểu chính xác những gì bạn cần (Tôi nhất
định của bạn).
4.3. Các phương tiện giao tiếp
Ngành điện tử đã làm thay đổi cách thức con người giao tiếp
như thế nào? Giao tiếp khi không gặp mặt quan trọng như thế
nào? Điều gì là bí mật khi giao tiếp? Tại sao nam giới và nữ giới
Trang 98
thường gặp khó khăn trong giao tiếp với nhau? Chúng ta sẽ chú
ý những vấn đề dưới đây:
4.3.1. Giao tiếp qua điện tử
Kể từ đầu năm 1980, khi chúng ta có một phương thức mới

trong giao tiếp đó là dùng phương tiện điện tử. Bao gồm: Máy
nhắn tin, máy fax, đàm thoại qua internet, thư điện tử, gọi điện
qua điện thoại giúp bạn có thể thực hiện được công việc ngay cả
khi bạn ở rất xa nơi làm việc. Những công nghệ này giúp con
người giao tiếp trong tổ chức một cách dễ dàng. Bạn hoàn toàn
có thể nắm trong tầm tay việc giao dịch với mọi người khi bạn
đang ở trong cuộc họp, đang ăn sáng, thăm khách hàng, xem
một bộ phim khi đang ở trong một rạp chiếu phim đông người,
hoặc chơi golf vào sáng ngày thứ bảy. Và rõ ràng ranh giới giữa
công việc của một nhân viên và cuộc sống không công việc là
không rõ ràng, có nghĩa là tất cả nhân viên có thể trực tiếp như
liên lạc trên điện thoại 24 giờ trong ngày.
Ranh giới của các tổ chức trở nên kém liên quan là nhờ kết
quả của việc giao tiếp thông qua điện tử. Tại sao? Bởi vì mạng
máy tính cho phép nhân viên thâm nhập các cấp độ trong tổ
chức, làm việc tại nhà hay nơi khác ngoài văn phòng, và giao tiếp
với mọi thành viên trong các tổ chức khác.
4.3.1.1. Thư điện tử
Thư điện tử được sử dụng đáng kể trong giờ làm việc, theo
như nghiên cứu gần đây của Christina Cavanagh, chuyên gia về
quản lý giao tiếp ở Trường kinh doanh Richard Ivey, đại học của
Western Ontario. Giữa 2000 và 2002, chuyên gia kinh tế và quản
lý nói rằng họ làm việc hơn 6 giờ 1 tuần qua thư điện tử. Theo
như tính toán thông qua 141 tỉ thư điện tử mỗi ngày. Một nhà
Trang 99
nghiên cứu đưa ra rằng kiến thức của nhân viên dành 28% trong
ngày của mình cho thư điện tử.
Mặc dù đầu tư nhiều thời gian, thư điện tử không phải là
cách tốt nhất trong giao tiếp. Nó không giúp con người giao tiếp
hiệu quả thông qua giao tiếp trực tiếp ví dụ như khi gặp mặt trực
tiếp. Cho dù có một số biểu tượng biểu đạt cảm xúc của khuôn
mặt: ví dụ như mặt cười để truyền đạt hình ảnh của khuôn mặt.
Có 1 số tiêu chuẩn đưa ra nhằm cảnh báo không dùng hầu hết
thư điện tử trong tất cả trường hợp giao tiếp, ví dụ như khi có
một ai đó hét trước mặt thì cần giao tiếp trực tiếp.
Những thông tin quá tải bởi sử dụng thư điện tử ở nơi làm
việc gây sự thắc mắc lớn cho người quản lý cũng như nhân viên.
Các cá nhân có thể sử dụng thư điện tử để che giấu sự tác động
trực tiếp.
Việc sử dụng email quá tải tại nơi làm việc phải được xem
xét kỹ lưỡng hơn bởi các nhà quản lý và nhân viên, cho phép mọi
người tránh giao tiếp trực tiếp với nhau trong những vấn đề khó
khăn. Ngoài ra, cho những người có nhu cầu cao trong giao tiếp
xã hội, phụ thuộc nhiều về thông tin điện tử có khả năng dẫn đến
sự hài lòng với công việc thấp hơn.
Một số nhà quản lý đang bắt đầu đối phó với những tác
động tiêu cực của thư điện tử tại nơi làm việc. Vào đầu năm 2005,
Coleman jon, phó chủ tịch và tổng giám đốc của Markham,
Ontario dựa trên Pfizer tiêu dùng Y tế, yêu cầu nhân viên của
mình để cắt giảm số lượng thư điện tử mà họ gửi bằng 25% trong
năm tiếp theo.T rong tháng 7 năm 2005, nhóm của Colenman
giới thiệu “Freedom Six to Six” để đáp ứng được mục đích.
Chương trình này cấm nhân viên của họ gửi thư điện tử giữa
khoảng thời gian từ 6h chiều hôm trước cho đến 6h sáng hôm
Trang 100
sau và cuối tuần. Coleman ghi chú rằng nhân viên không nên
đánh giá năng suất của họ dựa trên số lượng email mà họ xử lý.
Hơn nữa, họ nên dành nhiều thời gian làm công việc thực tế.
- Xem xét việc viết và gửi thư điện tử. Mặc dù có nhiều lợi
thế khi sử dụng thư điện tử, điều quan trọng là phải nhận ra rằng
nó không thể bị xóa một khi nó được lưu trên máy chủ của công
ty bạn. Đồng thời, chính tốc độ của nó và tính dễ tiếp cận có thể
gây ra thông tin không đúng và chỉ dẫn sai những thông báo. Cá
nhân thường làm các báo cáo tiêu cực khi sử dụng email hơn là
họ sẽ ở tổ chức một cuộc trò chuyện trực tiếp. Những cá nhân
thường đưa lối suy nghĩ nhỏ vào trong thư điện tử của họ có thể
được giải thích và cho rằng ý định của họ sẽ được rõ ràng cho
người nhận, mặc dù không phải là luôn luôn như vậy.
Với những vấn đề này, hãy xem xét các mẹo sau đây để viết
và gửi email được cung cấp bởi giáo sư kinh tế Christina
Cavanagh của đại học Western Ontario:
1. Không gửi thư điện tử mà thiếu dòng tiêu đề.
2. Hãy cẩn thận khi sử dụng biểu tượng cảm xúc và từ viết
tắt cho giao tiếp kinh doanh.
3. Viết thông điệp của bạn rõ ràng và ngắn gọn.
4. Copy thư điện tử cho người khác chỉ khi họ thực sự cần
những thông tin.
5. Tạm gác lại email đầy giận dữ trước khi bạn gửi nó để
đảm bảo bạn đang gửi đúng thông điệp.
Nhân viên cũng nên lưu ý rằng thư điện tử không phải là
riêng tư và các công ty thường có quyền đọc thư điện tử của bạn.
Tự hỏi, một số, tuy nhiên, khi đọc thư điện tử của nhân viên là
đạo đức. Lý luận về Đạo đức minh họa nhân viên không thể giả
định rằng thư điện tử của họ là cá nhân.
Trang 101
4.3.1.2. Tin nhắn tức thì
Tin nhắn tức thì (Instant Messaging-IM), được phổ biến giữa
các năm gần đây trong hơn một thập kỷ, bây giờ nó nhanh chóng
được áp dụng vào kinh doanh. Tin nhắc tức thì chủ yếu là thời
gian thực thư điện tử. Tăng trưởng của nó đã rất ngoạn mục.
Trong năm 2002 người Canada gửi 174.000.000 tin nhắn văn
bản, trong năm 2003 họ đã gửi 352.000.000 tin nhắn văn bản,
và trong năm 2004 họ đã gửi hơn 710.000.000 tin nhắn văn bản .
Ước tính đến năm 2005, nhiều người sẽ sử dụng IM hơn email
như công cụ giao tiếp chính của họ trong công việc.
IM là một phương tiện nhanh chóng và không tốn kém cho
các nhà quản lý để giữ liên lạc với nhân viên và cho người lao
động giữ liên lạc với nhau. Nó cũng cung cấp nhiều lợi thế hơn
email. Không có sự chậm trễ, không có lộn xộn hộp thư đến của
tin nhắn, và không có sự không chắc chắn về việc liệu tin nhắn
đã được nhận. Các nhà quản lý cũng thấy rằng IM là một phương
tiện tuyệt vời để theo dõi sự hiện diện nhân viên tại máy trạm
của họ. "Chỉ cần liếc qua các danh sách liên lạc của họ, người sử
dụng có thể cho biết ai đã đăng nhập và hiện diện ngay lập tức”.
Dịch vụ kỹ thuật tại Ajax, Ontario dựa trên Pitney Bowes
Canadabắt đầu sử dụng IM hơn là máy nhắn tin, bởi vì "nó rẻ hơn
và nó là hai chiều ". Các công ty biết các tin nhắn được nhận.
IM không phải là để thay thế email. Email vẫn còn có thể là
một cách tốt hơn cho truyền đạt những tin nhắn dài cần được
lưu. IM sẽ được ưu tiên cho việc gửi một hoặc hai dòng tin nhắn
sẽ làm hộp thư email bừa bộn. Mặt khác, một số người dùng IM
lợi dụng công nghệ xâm nhập và gây mất tập trung. Sự hiện diện
trực tuyến liên tục của IM có thể làm cho nhân viên khó tập trung.
Các nhà quản lý cũng bày tỏ mối quan tâm rằng IM sẽ được các
Trang 102
nhân viên sử dụng để chat với bạn bè và đồng nghiệp về những

vấn đề ngoài công việc. Cuối cùng, bởi vì các tin nhắn dễ dàng bị
xâm phạm, nhiều tổ chức quan tâm về an ninh IM.
4.3.2. Giao tiếp không lời
Bất cứ ai từng đến thăm một quầy bar đơn hoặc một hộp
đêm biết được rằng thông tin không cần phải bằng lời nói để
truyền tải một thông điệp. Một cái liếc mắt, một cái nhìn chằm
chằm, một nụ cười, một cái cau mày, một cử chỉ khiêu khích-tất
cả chúng đều truyền đạt ý nghĩa. Ví dụ này chỉ ra rằng không có
cuộc thảo luận giao tiếp có lời được hoàn thành mà không có kèm
theo một cuộc thảo luận của giao tiếp không lời. Điều này bao
gồm chuyển động cơ thể, nét mặt, và khoảng cách giữa người
gửi và nhận.
Nghiên cứu các chuyển động của cơ thể đã được đưa vào
bộ môn nghiên cứu ý nghĩa của cử chỉ. Nó đề cập đến cử chỉ, nét
mặt, và các chuyển động khác của cơ thể. Bởi vì nó là một lĩnh
vực khá mới, không thống nhất về kết quả tìm ra. Tuy nhiên, cử
chỉ cơ thể là một phần quan trọng của nghiên cứu truyền thông.
Nó đã được lập luận rằng mọi chuyển động cơ thể đều có ý
nghĩa và không có cử chỉ nào là ngẫu nhiên.Thông qua ngôn ngữ
cơ thể, chúng ta có thể nói “giúp tôi với, tôi bối rối quá”, hoặc “để
tôi một mình, tôi thực sự tức giận”. Hiếm khi nào chúng ta gửi tin
nhắn của chúng ta có chủ ý. Chúng tôi hành động vuợt qua khỏi
kiểm soát với ngôn ngữ cơ thể không lời, thậm chí chúng ta không
biết làm như vậy. Tại Bắc Mỹ, chúng ta nhướng một lông mày
biểu hiện sự hoài nghi. Chúng ta chà mũi biểu hiện cho sự bối
rối. Chúng ta đan cánh tay vào nhau để tự cô lập hoặc để bảo vệ
chính mình. Chúng tôi nhún vai thể hiện cho sự thờ ơ, nháy một
Trang 103
mắt cho sự thân mật, móc ngón tay vào nhau cho sự thiếu kiên
nhẫn, vỗ trán cho sự đãng trí.
Trẻ sơ sinh và trẻ nhỏ cung cấp một minh hoạ tốt về sử
dụng có hiệu quả các giao tiếp không lời.
Mặc dù chúng không phát triển kỹ năng ngôn ngữ, chúng
thường sử dụng khá tốt ngôn ngữ cơ thể truyền đạt nhu cầu của
chúng về thể chất và tình cảm. Sử dụng ngôn ngữ cơ thể nhấn
mạnh tầm quan trọng của nó trong nhu cầu giao tiếp trong suốt
cuộc đời.
Trong khi chúng ta có thể không đồng ý về ý nghĩa cụ thể
của những cử động này (nền văn hóa khác nhau có thể giải thích
khác nhau về các cử động của cơ thể), ngôn ngữ cơ thể thêm vào
và thường làm phức tạp giao tiếp bằng lời. Ví dụ, nếu bạn đọc
biên bản của một cuộc họp, bạn không nắm bắt được tác động
của những gì đã được nói nếu bạn đã có hoặc đã thấy tại hội nghị
trực tuyến bằng video. Tại sao? Không kèm thêm hồ sơ giao tiếp
không lời. Các ngữ điệu, hoặc nhấn mạnh, cho từ hoặc cụm từ bị
thiếu.
Các biểu hiện trên khuôn mặt của một người cũng có thể
chuyển tải ý nghĩa thông điệp. Một khuôn mặt càu nhàu nói rằng
một số điều khác nhau với một nụ cười. Biểu hiện trên khuôn
mặt, cùng với ngữ điệu, có thể hiển thị sự kiêu ngạo, gây hấn, sợ
hãi, sự nhút nhát, và các đặc tính khác mà không bao giờ được
truyền đạt.
Nghiên cứu chỉ ra rằng những người có ánh mắt kiên định
trong khi nói chuyện được tin cậy hơn so với những người có liên
hệ với mắt lơ đễnh. Những người có thể giao tiếp bằng mắt cũng
được coi là giỏi hơn những người không thể.
Trang 104
Khoảng cách giữa các cá nhân, thường được gọi là sự gần

gũi cũng có ý nghĩa. Những gì được coi là khoảng cách thích hợp
dựa trên tiêu chuẩn văn hóa. Ví dụ, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng
nền văn hóa có sự giao lưu (Ví dụ, người Mỹ, người Nam Âu thoải
mái hơn với việc đụng chạm và cử chỉ thân mật hơn những người
từ các nền văn hóa không có sự giao lưu như người châu Á, Bắc
Âu). Các khác biệt này có thể dẫn đến nhầm lẫn. Nếu ai đó đứng
gần gũi với bạn hơn mong đợi theo tiêu chuẩn văn hóa của bạn,
bạn có thể giải thích hành động như là một biểu hiện của sự gây
hấn hoặc gợi tình. Tuy nhiên, nếu người đứng xa hơn bạn mong
đợi, bạn có thể nghĩ rằng người đó khó chịu với bạn hoặc không
quan tâm. Một người nào đó có tiêu chuẩn văn hóa khác với bạn
có thể sẽ rất ngạc nhiên khi bạn giải thích như vậy.
Các yếu tố môi trường như là sắp xếp chỗ ngồi hoặc tình
trạng của căn phòng có thể gửi những thông điệp mong muốn
hoặc không mong muốn. Một người có bàn đối mặt với ô cửa thể
hiện sự chỉ huy của không gian của mình, có lẽ khi đó cũng truyền
đạt rằng không nên đến quá gần.
Điều quan trọng là người nhận được thông điệp đến các khía
cạnh của giao tiếp không lời. Bạn nên tìm những dấu hiệu không
lời cũng như lắng nghe nghĩa đen những từ ngữ của người truyền
đạt. Đặc biệt, bạn cần phải nhận thức xung đột giữa các thông
điệp. Người quản lý có thể nói rằng cô ấy rảnh để nói chuyện với
bạn về sự nâng đỡ mà bạn đang tìm kiếm, nhưng bạn có thể thấy
tín hiệu không lời từ cô ấy (như nhìn đồng hồ của cô ấy) mà cho
rằng đây không phải là thời gian để bàn về những điều đó. Nó
không phải là không phổ biến cho mọi người để diễn tả một cảm
xúc bằng lời và không lời. Những xung đột thường cho rằng hành
động nói to hơn (và chính xác hơn) so với các từ.
Trang 105
Chúng ta nên giám sát ngôn ngữ cơ thể. Ví dụ, chúng ta

thường nghĩ rằng những người mà khoanh tay trước ngực đang
thực sự chống đối một thông điệp, họ cũng có thể làm điều này
nếu họ cảm thấy lạnh, bất chấp phản ứng của họ với thông điệp.
4.3.3. Sự im lặng cũng là giao tiếp
Ông Sherlock Holmes khi giải quyết một bí ẩn giết người

không chỉ dựa trên những gì đã xảy ra mà còn dựa trên những gì
đã không xảy ra. Holmes nhận xét với trợ lý của ông, tiến sĩ
Watson, “về sự tò mò vốn có của các chú chó lúc nửa đêm”.
Watson ngạc nhiên và trả lời “nhưng những con chó đã không
làm gì lúc nửa đêm”. Để mà Holmes trả lời, “đó là sự tò mò vốn
có”. Holmes đã kết luận các tội phạm đã được đưa đi bởi một
người mà con chó đã quen thuộc bởi vì con chó giữ nhà đã không
sủa.
Các con chó mà không sủa trong đêm thường được sử dụng
như là một phép ẩn dụ cho một sự kiện gợi ý về lý do vắng mặt
của nó. Câu chuyện đó cũng là một minh hoạ tuyệt vời cho tầm
quan trọng của sự im lặng trong giao tiếp.
Giáo sư Craig Pinder của Đại học Victoria và đại học Harlos
Karen của McGill đã lưu ý rằng sự im lặng được xác định ở đây
như là một sự vắng mặt của lời nói hay tiếng ồn nói chung đã
được bỏ qua như là một hình thức liên lạc trong hành vi tổ chức
bởi vì nó đại diện cho việc không có lời nói hoặc cách cư xử.
Nhưng sự im lặng không nhất thiết phải thụ động. Cũng không
phải như nhiều người tin rằng đó là một thất bại trong giao tiếp.
Trên thực tế, im lặng có thể là một hình thức mạnh mẽ của giao
tiếp. Nó có thể có nghĩa là ai đó đang suy nghĩ hay suy diễn đáp
án của một câu hỏi. Nó có thể có nghĩa là một người đang lo lắng
Trang 106
và sợ hãi. Nó có thể là tín hiệu của sự đồng ý, bất đồng, thất

vọng, hay giận dữ.
Về hành vi tổ chức, chúng ta có thể thấy liên kết giữa sự im
lặng và một vài công việc liên quan đến hành vi. Ví dụ, sự im
lặng là một yếu tố quan trọng của tư duy tập thể vì nó ngụ ý thỏa
thuận với đa số. Nó có thể là một cách cho nhân viên thể hiện sự
không hài lòng, như khi họ “đau khổ trong im lặng”. Nó có thể là
một dấu hiệu cho thấy ai đó đang buồn bã, trong khi một người
nói nhiều thình lình không nói gì cả, “ vấn đề với anh ta là gì”. Sẽ
là một công cụ mạnh được dùng bởi những cá nhân khi báo hiệu
sự không ưa, sự lảng tránh, lờ đi người nào đó với những sự nhục
nhã yên lặng. Đồng thời, đó là một yếu tố quan trọng quyết định
của nhóm, cho phép cá nhân suy nghĩ hơn và suy nghĩ những gì
người khác đã nói.
Không chú ý đến phần im lặng của một cuộc đối thoại có
thể dẫn đến thiếu một phần quan trọng của thông điệp. Sự tinh
khôn nên xem xét khoảng cách giao tiếp, tạm dừng và do dự. Họ
nghe và giải thích sự im lặng. Họ điều tiết tạm dừng, ví dụ, như
là tương tự đèn vàng nhấp nháy tại một ngã tư, họ phải quan
tâm đến những gì đến tiếp theo. Là người suy nghĩ, quyết định
làm thế nào để định hình một câu trả lời? Là người e ngại giao
tiếp ? Đôi khi thông điệp thực sự trong giao tiếp được ẩn đằng
sau sự im lặng.
4.4. Những rào cản giao tiếp giữa nam và nữ
Một cuộc nghiên cứu được thực hiện bởi Cô Deborah Tannen
giúp chúng ta hiểu rõ được sự khác biệt trong phong cách trò
chuyện của người đàn ông và phụ nữ. Đặc biệt, Tannen đã giải
thích tại sao sự khác biệt về giới tính lại tạo ra những rào cản
trong giao tiếp bằng lời nói. Nghiên cứu của cô chỉ ra rằng không
Trang 107
phải tất cả nam giới và nữ giới đều có cùng một cách cư xử trong
giao tiếp. Đồng thời cô cũng đưa ra một số kết luận quan trọng.
Điều cốt lõi trong nghiên cứu của Tannen là : người đàn ông
sử dụng giao tiếp để đề cao bản thân mình, trong khi phụ nữ sử
dụng nó để kết giao. Theo Tannen, phụ nữ nói và nghe (giao tiếp
bằng lời) như một cách để kết giao và thể hiện sự thân mật, trong
khi người đàn ông sử dụng việc nói và nghe (giao tiếp bằng lời)
để thể hiện bản thân và sự tự do của mình. Vì vậy, đối với nhiều
người đàn ông, cuộc nói chuyện của họ cốt yếu là một cách để
giữ gìn mối quan hệ và duy trì địa vị trong một trật tự xã hội được
phân theo thứ bậc. Tuy nhiên, đối với nhiều phụ nữ, cuộc đàm
thoại là sự gắn bó thân mật trong xã hội mà con người có nhiều
tham vọng, mưu cầu lợi ích. Các ví dụ sau đây sẽ minh họa cho
luận điểm của Tannen :
Đàn ông thường phàn nàn rằng phụ nữ nói liên miên về
những vấn đề của mình. Phụ nữ chỉ trích đàn ông không chịu lắng
nghe. Với nhiều phụ nữ,nói chuyện về 1 vấn đề nào đó như là 1
cách để củng cố sự gần gũi. Người phụ nữ bày tỏ một vấn đề để
được nhận sự khuyến khích động viên và kết giao, không phải là
để nhận được sự dạy bảo của đàn ông. Sự thấu hiểu lẫn nhau đó
mới là mong muốn của người phụ nữ. Đàn ông thường phê bình
phụ nữ sử dụng lời xin lỗi mọi lúc. Đàn ông thường hay xem cụm
từ “xin lỗi” như là một điểm yếu bởi vì cho rằng cụm từ này có
nghĩa là người phụ nữ đổ lỗi cho mình. Tuy nhiên, phụ nữ thường
sử dụng cụm từ “xin lỗi” để bày tỏ sự thấu cảm “tôi biết bạn cảm
thấy buồn về chuyện này. Có lẽ tôi sẽ không thể tha thứ được
nếu ở vị trí của bạn”.
Trong khi Tannen nhận được lời cảm ơn rộng rãi cho việc
làm của mình, thì có 1 vài lời ám chỉ rằng đây là việc làm vặt
Trang 108
vãnh hoặc là cuộc nghiên cứu hỏng. Goldsmith và Fulfs tranh luận
rằng, trong giao tiếp, người đàn ông và phụ nữ có nhiều điểm
tương đồng hơn là sự khác biệt. Mặc dù họ thừa nhận rằng giao
tiếp là khó khăn giữa hai phái. Nancy Langton, tác giả của bài
viết này nói rằng đàn ông và phụ nữ có cách đưa ra lời đề nghị
khác nhau, người đan ông cho rằng mình đưa ra lời đề nghị có
hiệu quả hơn là phụ nữ, trong khi đó người phụ nữ cho rằng mình
có sự ảnh hưởng tốt hơn.
4.5. Hiệu quả truyền thông trong giao tiếp
4.5.1. Lập kế hoạch truyền thông trong giao

tiếp
Muốn giao tiếp có hiệu quả, trước hết người phát phải lên
kế hoạch cho quá trình giao tiếp của mình nhằm vào các vấn đề :
- Tại sao bạn phải giao tiếp (Why) ? Bạn cần phải rõ ràng
trong đầu mình về mục đích truyền tin.
- Bạn sẽ trao đổi thông tin về cái gì (What) ? Bạn cần phải
rõ ràng về nội dung giao tiếp.
- Bạn sẽ giao tiếp với ai (Who)? Bạn phải xem mình đã biết
gì về người nhận bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái
độ và mối quan hệ của bạn với họ.
- Bạn sẽ giao tiếp như thế nào (How) ? Cần phải xác định
phương thức giao tiếp phù hợp và bạn sẽ trình bày thông tin như
thế nào.
- Khi nào thì nên giao tiếp (When) ? Bạn cần xác định thời
gian tốt nhất cho việc đưa ra thông tin.
- Nên giao tiếp ở đâu (Where) ? Đôi khi nội dung của việc
giao tiếp đòi hỏi phải được thực hiện ở một nơi riêng và yên lặng
hoặc sẽ tốt hơn nếu thảo luận vấn đề bên ngoài nơi làm việc.
Trang 109
Chúng ta giao tiếp những cái gì và tại sao phải giao tiếp tin
đó. Đối tượng giao tiếp với mình là ai (về trình độ hiểu biết, văn
hóa, tuổi tác, địa vị). Lúc nào thì bắt đầu truyền tin. Giao tiếp
đến những nơi nào, tại đâu và giao tiếp dưới hình thức nào, bằng
cách nào cho hiệu quả. Nếu những vấn đề trên chưa được xác
định rõ ràng và đầy đủ thì việc giao tiếp sẽ không hiệu quả, đối
tượng sẽ không nhận được đúng ý.
4.5.2. Nâng cao hiệu quả giao tiếp
Để nâng cao hiệu quả truyền thông trong giao tiếp, nhà
quản trị phải chủ ý đến những vấn đề sau:
- Điều chỉnh dòng thông tin: cần thiết lập một hệ thống
ngoại lệ cho dòng vào những thông điệp quan trọng được nhận
và những thông điệp quan trọng hơn thì được ưu tiên. Muốn vậy,
trước hết phải giao số thông điệp cho cấp dưới. Chỉ những thông
điệp nào không đúng hướng mục tiêu, họ mới trình nhà quản trị
hoặc phải đòi hỏi những thông tin tới phải cô đọng; hoặc phân
những tin tức thành loại tên căn bản khi nào và hành động nào
cần phải thực thi.
- Đơn giản hóa ngôn từ: phải dùng ngôn từ đơn giản và phù
hợp với người nhận. Ngôn từ càng đơn giản thì càng dễ hiểu.
- Hạn chế cảm xúc: cảm xúc có thể làm mờ và lệch lạc sự
rõ ràng của thông điệp và gây trở ngại cho cá nhân trong việc
tạo ra thông điệp. Cách tốt nhất là ngừng công việc giao tiếp cho
đến khi bình tĩnh lại.
- Sử dụng dư luận: Chúng ta không thể gạt bỏ được dư luận
vì vậy phải tìm cách sử dụng dư luận vào lợi ích của mình, ví dụ
như chuyển tin tức nhanh chóng, thử một nguồn tin tức phản hồi
vô giá trị, hoặc nhà quản trị cũng chính là thành viên của dư luận.
Trang 110
- Xây dựng lòng tin : Lòng tin đóng vai trò quan trọng trong
tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội con người. Trong cơ chế
thị trường hiện nay, chữ tín càng được coi trọng hơn bao giờ hết.
Muốn giao tiếp có hiệu quả trước hết phải xây dựng được lòng
tin, phải làm cho người khác tin tưởng mình. Để làm được điều
đó trước hết phải có sự tự tin, phải tin tưởng vào chính bản thân
mình, mới có cơ hội để chiếm được lòng tin ở người khác. Phải
xây dựng cho mình lối sống chân tình trung thực, có tác phong
chững chạc, chu đáo, thông tin chính xác rõ ràng, nói và làm phải
đi đôi với nhau.
- Suy nghĩ khi giao tiếp : Để đưa ra được một câu nói thì
phải suy nghĩ nhiều lần, suy nghĩ thật chín chắn mới nói ra được.
Không nên vội vàng hấp tấp dễ dẫn đến sai lầm. Vì lời nói là sản
phẩm cuối cùng của quá trình nhận thức tư duy. Nếu lỡ bước còn
có thể bước lại, nhưng lỡ lời thì khó mà sửa được. Đề cập đến vấn
đề nói và nghĩ, xin nêu lên một điều là : “Đừng nói đến tất cả
những điều gì mình nghĩ mà hãy nghĩ đến tất cả những gì mình
nói”.
- Xác lập mục tiêu : Mục tiêu là cái đích để hướng tới, phải
phấn đấu để đạt cho bằng được. Chỉ có xác định mục tiêu đúng,
mới có thể hành động đúng. Nếu một hành động nào đó mà không
có mục tiêu thì sẽ không thể có kết quả, dễ dẫn đến lan man, trật
hướng. Để giao tiếp có hiệu quả trước hết phải xác lập được mục
tiêu của cuộc tiếp xúc đó là gì, từ đó xây dựng nội dung nhằm
hướng tới mục tiêu đó.
- Lựa chọn thời điểm và kênh truyền tin hợp lý. Thời điểm
hành động và phương hướng hành động là yếu tố rất quan trọng
trong vấn đề giao tiếp hiệu quả.
Trang 111
Cùng một sự việc với mục đích như nhau, nếu lựa chọn thời
điểm đúng, kênh truyền tin hợp lý, thì hiệu quả đạt được sẽ rất
lớn và ngược lại. Sau khi xây dựng mục tiêu và nội dung cuộc
tiếp xúc, chúng ta phải tính đến việc lựa chọn thời gian, địa điểm
cuộc tiếp xúc (ở đâu, khi nào), đồng thời đặt ra cách thức tiếp
xúc (kênh thông tin) nào hợp lý nhất, hiệu qủa nhất. Ví dụ, khi
người quản lý đang bận rộn, hoặc không hài lòng về một vấn đề
nào đó, nhân viên không nên xin gặp để giải quyết một công việc
phức tạp, dù là việc công hay việc tư. Trong trao đổi công việc có
những việc chỉ cần qua điện thoại, có việc phải gặp trực tiếp, có
việc phải ghi chép, ký kết bằng văn bản.
- Tạo sự đồng cảm giữa hai bên. Để giao tiếp có hiệu quả
rất cần có sự đồng cảm giao hòa giữa người nói và người nghe.
Người nói phải tạo ra được mối quan hệ gần gũi, thông cảm với
người nghe, bằng ánh mắt, bằng lời nói để tranh thủ sự ủng hộ
tối đa của người nghe. Người nghe phải thực sự chú ý, quan tâm
và động viên người nói, phải biết tôn trọng người nói dù là họ có
sai sót. Phải đặt vị trí mình vào vị trí của người đó để có sự cảm
thông. Chỉ như vậy hoạt động giao tiếp mới có hiệu quả được.
- Sử dụng thông tin phản hồi. Giao tiếp không có thông tin
phản hồi chẳng khác nào như nói chuyện với một người câm điếc.
Khi đó thông tin phát ra nhưng không được biết kết quả phía
người nhận thế nào, có đầy đủ chính xác không, thái độ, tình cảm
người nhận ra sao. Để hoạt động giao tiếp có hiệu quả, người nói
phải hết sức chú ý để tiếp nhận thông tin phản hồi, người nghe
phải sử dụng nhiều cách thức khác nhau như : lời nói, chú ý lắng
nghe, nét mặt, ánh mắt, để người truyền tin nhận biết được kết
quả truyền tin của mình mà kịp thời điều chỉnh.
Trang 112
Nhĩ Nhã
Nhất
Vương Tâm
“Tôi ước ao có một trường dạy người ta lắng nghe. Suy cho
đến cùng, một nhà quản lý cũng cần phải lắng nghe như anh ta
cần nói vậy. Rất nhiều người không nhận thức được rằng sự giao
tiếp diễn ra hai chiều – Lee Iacocca” (Nguồn: Lời vàng cho các
nhà kinh doanh – NXB Trẻ, 1994)
- Sử dụng ngôn ngữ hợp lý. Ngôn ngữ là cái cầu nối liền và
làm giao hòa hai luồng nhận thức. Song giữa người nói và người
nghe không có chung một ngôn ngữ thì không bao giờ thực hiện
được sự giao hòa đó : Người nói muốn cho người nghe nhận thức
đúng và đầy đủ về thông tin phát ra phải biết lựa chọn và sử
dụng ngôn ngữ của người nghe bằng cách trực tiếp hoặc gián tiếp
qua phiên dịch. Mặt khác phải tìm hiểu kỹ đối tượng giao tiếp về
mọi mặt trình độ, lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ, những vấn đề
họ quan tâm để lựa chọn phong cách, đề tài và thuật ngữ giao
tiếp. Tốt nhất sử dụng ngôn ngữ phổ thông, không nên dùng từ
đa nghĩa, từ địa phương.
- Không nên để cảm xúc mạnh chi phối quá trình giao tiếp.
Trong giao tiếp chúng ta phải luôn làm chủ được bản thân; luôn
giữa mình ở trạng thái bình tĩnh, thận trọng , tụ tin và biết kiềm
chế. Không được để cho những cảm xúc mạnh chi phối quá trình
giao tiếp như : cáu giận, hoang mang, hồi hộp hoặc quá lạc quan,
quá bi quan. Tất cả những cái đó dễ làm lu mờ, méo mó tư duy
nhận thức, thậm chí làm mất đi trí thông minh vốn có của con
Trang 113
người. Các cụ thường nói “Cả giận mất không”, “Chần chừ hỏng
việc”.
- Suy xét thận trọng, đánh giá khách quan. Từ nhận thức
đến tư duy thể hiện quan điểm là cả một quá trình tổng hợp hết
sức phức tạp, đòi hỏi phải suy xét thận trọng và đánh giá khách
quan. Quan điểm, quan niệm thường mang tính chủ quan, tính
chủ quan thường dẫn đến thiếu chính xác. Mọi kết luận đánh giá
vội vàng thiếu khách quan dễ dẫn đến sai lầm, không chính xác.
Để có một đánh giá đúng phải suy xét kỹ lưỡng, xử lý nhiều thông
tin, sau đó mới có thể đưa ra một kết luận xác đáng được.
- Diễn đạt rõ ràng có sức thuyết phục. Muốn người nghe
hiểu đầy đủ và chính xác những thông tin truyền đến, người nói
phải diễn đạt rõ ràng, khúc chiết. Tốc độ và âm lượng phải phù
hợp với đối tượng nghe. Hơn thế nữa phải sử dụng âm điệu, ngữ
điệu phù hợp và đưa ra những câu, những vấn đề gây sự chú ý,
hấp dẫn và hào hứng nhằm lôi cuốn thuyết phục người nghe. Vấn
đề này không dễ, đòi hỏi phải có sự luyện tập để thể hiện hợp lý
tự nhiên, nếu gượng ép sẽ có tác động ngược lại.
- Hạn chế tối đa yếu tố gây nhiễu. Yếu tố gây nhiễu làm
ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu qủa giao tiếp. Để khắc phục được
tình trạng này cần có sự nghiên cứu và chuẩn bị chu đáo về các
mặt như địa điểm, thời điểm, phương tiện và cách thức truyền
đạt.
- Học cách tiếp xúc và thể hiện động tác, phong cách, cử
chỉ hợp lý. Tùy theo vị trí các vai xã hội trong giao tiếp mà có
cách tiếp xúc khác nhau. Những lời nói, cử chỉ, động tác là hai
loại ngôn ngữ được sử dụng nhiều trong quá trình giao tiếp. Trong
điều kiện thông thường, hai loại ngôn ngữ này đều được sử dụng
một lúc nhằm hỗ trợ lẫn nhau làm tăng hiệu quả của việc truyền
Trang 114
và nhận tin. Song nếu động tác, tác phong được sử dụng không
phù hợp với nội dung thông tin thì sẽ có tác dụng ngược lại. Để
khắc phục tình trạng này, chúng ta phải luôn ở trạng thái độc lập,
làm chủ thông tin.
4.6. Sự thất bại trong giao tiếp sẽ dẫn đến xung
đột như thế nào trong tổ chức?
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong môi trường làm
việc, và các cuộc xung đột có thể phát sinh giữa các đồng nghiệp,
giám sát và cấp dưới hoặc giữa các nhân viên với các đối tác bên
ngoài, chẳng hạn như khách hàng, nhà cung cấp và cơ quan quản
lý. Giải quyết xung đột là một năng lực quản lý chủ chốt và tất
cả các chủ doanh nghiệp cần được nghiên cứu và thực hành kỹ
năng quản lý xung đột hiệu quả để duy trì một môi trường làm
việc tích cực. Sự thất vọng trong giao tiếp dẫn đến một sự xung
đột trong tổ chức. Có thể làm gì để đảm bảo sự xung đột chắc
chắn không vượt ra khỏi tầm kiểm soát
Một vài chủ đề phổ biến làm cơ sở cho hầu hết những xung
đột. Sự xung đột phải được hiểu bởi các bên đi cùng với nó; Nếu
không ai có ý kiến trái chiều hình thành nên xung đột, nó sẽ nói
rằng là đã đồng ý và không có xung đột tồn tại. Sự xung đột còn
bao gồm sự đối lập hay tính xung khắc, và một vài dạng của sự
tương tác giữa các bên. Những nhân tố này thành lập những điều
kiện để xác định điểm bắt đầu của quá trình xung đột, sau đó
xung đột bắt đầu xuất hiện khi một bên hiểu được rằng bên kia
đang giả vờ phủ nhận.
Sự xung đột giữa bên khẳng định và bên phủ định, cái mà
chúng ta sẽ thảo luận nhiều hơn khi chúng ta tìm hiểu xung đột
chức năng và xung đột phi chức năng.
Trang 115
4.6.1. Xung đột tiêu cực và xung đột tích cực
Không phải tất cả những xung đột đều xấu. Một vài xung
đột truyền sức mạnh cho những mục đích của nhóm và cải tiến
thành tích, đó là xung đột chức năng. Nhưng có những xung đột
cản trở thành tích của nhóm, đó là xung đột phi chức năng. Tiêu
chuẩn để phân biệt xung đột tích cực và xung đột tiêu cực là
thành tích của nhóm. Nếu một nhóm không có khả năng để hoàn
hoàn thành những mục đích của nó bởi xung đột thì đó là những
xung đột tiêu cực.
Nghiên cứu xung đột đã được nhận ra rõ ràng khi tình hình
xung đột có thể xảy ra được xác định nhiều hơn so với không
được xác định. Tuy nhiên có những dấu hiệu xảy ra đang lớn lên
nói rằng nguồn gốc của sự xung đột là một nhân tố có ý nghĩa
quyết định sự tích cực. Những xung đột liên quan đến nhận thức
định hướng nhiệm vụ và xảy ra bởi sự khác biệt trong viễn cảnh
và sự phán đoán, có thể kết quả thường nhận ra những cách giải
quyết vấn đề tiềm năng. Kết quả của nó sẽ được quan tâm như
là loại xung đột tích cực. Còn lại, những xung đột liên quan đến
tình cảm, cảm xúc và mục đích cá nhân không liên quan đến vấn
đề, những xu hướng thì trở thành loại xung đột tiêu cực.
Một nghiên cứu đối với 53 đội làm việc đã tìm ra xung đột
liên quan đến nhận thức, bởi vì nó nhìn chung khác hơn, dẫn đến
những quyết định tốt hơn, những quyết định được thừa nhận
nhiều hơn và quyền đưa ra quyết định. Kinh nghiệm của những
đội có những xung đột tình cảm nơi mà nơi mà những thành viên
có những xung khắc cá nhân và những cuộc tranh luận, những
quyết định nghèo nàn hơn và sự thừa nhận trình độ của những
quyết định chậm hơn. Bởi vì sự xung đột có thể bao gồm cảm xúc
Trang 116
của chúng ta trong những cách đa dạng. Nó có thể dẫn đến căng
thẳng không vốn có khi giải quyết xung đột.
4.6.2. Nguyên nhân của xung đột
4.6.2.1. Xung đột giữa các cá nhân
Xung đột giữa hai hoặc nhiều cá nhân là điều gần như chắc
chắn xảy ra trong bất kỳ tổ chức nào bởi sự đa dạng về nhận
thức, mục tiêu, thái độ giữa các thành viên liên quan khi làm việc.
William Gates, người sáng lập, giám đốc điều hành của Microsoft,
và Kazuhiko Nishi, một cựu đối tác kinh doanh từ Nhật Bản, kết
thúc một mối quan hệ kinh doanh lâu dài vì sự xung đột giữa các
cá nhân. Nishi buộc tội Gates trở thành quá chính trị, trong khi
Gates cho rằng Nishi đã trở nên quá khó lường và bất thường
trong hành vi của mình.
Một nguyên nhân thường xuyên gây nên xung đột giữa các
cá nhân trong tổ chức là vấn đề mà nhiều người gọi là một cuộc
đụng độ cá tính, khi hai người mất niềm tin vào động cơ của người
kia, không còn thích nhau, hoặc vì một lý do đơn giản là không
thể ở gần nhau được nữa. Xung đột cũng có thể phát sinh giữa
những người có niềm tin khác nhau, hoặc nhận thức khác nhau
về một số khía cạnh của công việc hay tổ chức của họ. Ví dụ, một
nhà quản lý muốn tổ chức yêu cầu tất cả nhân viên sử dụng phần
mềm A để tiêu chuẩn hóa quy trình và cải thiện hiệu quả công
việc. Trong khi nhà quản lý khác lại đề xuất sử dụng phần mềm
B. Xung đột cũng có thể xảy ra do cạnh tranh quá mức giữa các
cá nhân. Hai người đang cạnh tranh cho cùng một vị trí quản lý,
một người có thể sử dụng hành vi chính trị để đạt được lợi thế
trong việc đề bạt. Nếu một trong hai đối thủ cạnh tranh nhìn thấy
hành vi của người kia là không phù hợp, thể dẫn đến khả năng
thực hiện việc tố cáo. Ngay cả khi kết quả đã rõ ràng, một trong
Trang 117
hai người đã đạt được vị trí quản lý mong muốn, thì sự mâu thuẫn
trước đó có thể tiếp tục làm suy yếu mối quan hệ giữa các cá
nhân, đặc biệt là nếu những lý do được đưa ra trong việc lựa chọn
một ứng cử viên rất là mơ hồ.
4.6.2.2. Xung đột giữa các nhóm
Xung đột giữa hai hoặc nhiều nhóm trong tổ chức cũng khá
phổ biến. Ví dụ, các thành viên nhóm tiếp thị của một công ty có
thể không đồng ý với các nhóm sản xuất về chất lượng sản phẩm
và lịch trình giao hàng. Hai nhóm bán hàng có thể không đồng ý
về việc làm thế nào để đạt được mục tiêu doanh số bán hàng, hai
nhóm các nhà quản lý có thể có những ý tưởng khác nhau về
cách phân bổ tốt nhất các nguồn lực của tổ chức.
Cũng giống như con người, các phòng ban khác nhau
thường có mục tiêu khác nhau. Hơn nữa, các mục tiêu thường có
thể không tương thích. Mục tiêu của bộ phận tiếp thị là nhằm tối
đa hóa doanh thu, bằng cách cung cấp nhiều dòng sản phẩm theo
nhiều loạt các kích cỡ, hình dạng, màu sắc, và kiểu dáng khác
nhau cho khách hàng, có thể mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận
sản xuất nhằm tối thiểu hóa chi phí bằng cách sản xuất ít chủng
loại sản phẩm và mỗi chủng loại sản xuất với số lượng lớn và ổn
định. Cạnh tranh để sử dụng các nguồn tài nguyên khan hiếm
cũng có thể dẫn đến xung đột giữa các nhóm. Trong hầu hết các
tổ chức, đặc biệt là các trường đại học, bệnh viện, các cơ quan
chính phủ, và các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp
đang suy giảm, có nguồn lực hạn chế.
4.6.2.3. Xung đột giữa tổ chức và môi trường
Xung đột nảy sinh giữa một tổ chức này với một tổ chức
khác được gọi là xung đột giữa các tổ chức. Mức độ xung đột vừa
phải giữa các tổ chức do quá trình cạnh tranh sẽ tạo động lực cải
Trang 118
tiến trong các tổ chức, nhưng trong nhiều trường hợp xung đột
trở nên cực đoan. General Motors (GM) và Volkswagen là một
trường hợp điển hình, hai doanh nghiệp này đã phải viện đến tòa
án để giải quyết một cuộc xung đột gay gắt kéo dài hơn bốn năm.
Sự việc bắt đầu từ khi một giám đốc điều hành chính của GM
chuyển sang làm việc cho Volkswagen. GM tuyên bố rằng ông
này tiết lộ bí mật quan trọng của GM để làm lợi cho đối thủ cạnh
tranh của nó ở Đức. Năm 2012, Apple thắng kiện chống lại
Samsung, buộc tội mà đối thủ cạnh tranh Hàn Quốc đã vi phạm
về quyền sáng chế của mình khi khai thác trái phép các công
nghệ và thiết kế sử dụng trong iPhone. Xung đột cũng có thể phát
sinh giữa một tổ chức và các yếu tố khác của môi trường. Ví dụ,
một tổ chức kinh doanh có thể xung đột với một nhóm người tiêu
dùng liên quan đến việc tổ chức tuyên bố về sản phẩm của mình.
McDonald phải đối mặt với vấn đề này một vài năm trước khi
doanh nghiệp này công bố thông tin về dinh dưỡng của sản phẩm
mà bỏ qua các chi tiết không lành mạnh về hàm lượng chất béo.
Một nhà sản xuất có thể xung đột với một cơ quan chính quyền.
Ví dụ, quản lý của một công ty cho rằng họ đã thực hiện đầy đủ
các tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường, trong khi các quan chức từ
các cơ quan công quyền kết luận rằng công ty không tuân thủ.
Hoặc một công ty có thể xung đột với một nhà cung cấp về chất
lượng của nguyên liệu. Các công ty có thể cho rằng các nhà cung
ứng đang cung cấp vật liệu kém chất lượng, trong khi các nhà
cung cấp cho rằng các vật liệu là đạt yêu cầu. Cuối cùng, cá nhân
các nhà quản lý có thể có những bất đồng với các nhóm lao động.
Chẳng hạn, một người quản lý có thể nghĩ rằng nhân viên đang
làm công việc kém chất lượng và họ làm việc không có động lực.
Trong khi những người lao động lại cho rằng họ đang làm tốt công
Trang 119
việc của họ và người quản lý thiếu khả năng cho nhiệm vụ của
mình.
4.6.2.4. Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau
Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau cũng có thể dẫn đến xung đột
ở bất kỳ cấp nào. Sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn, khả năng xảy
ra xung đột càng cao. Có ba hình thức phụ thuộc lẫn nhau chủ
yếu: chung (Pooled), tuần tự (sequential), và đối ứng
(reciprocal).
+ Phụ thuộc chung: Là mức độ phụ thuộc thấp nhất do đó
ít dẫn đến xung đột nhất. Các đơn vị hoạt động phụ thuộc lẫn
nhau theo hình thức này có mối tương tác thấp, kết quả đầu ra
của đơn vị được gộp chung với kết quả của tổ chức. Các cửa hàng
bán lẻ sản phẩm may mặc của thương hiệu An Phước có thể thuộc
mức độ phụ thuộc này. Mỗi cửa hàng được xem là một “bộ phận”
của công ty mẹ, có ngân sách hoạt động riêng, đội ngũ nhân viên
của mình. Kết quả kinh doanh ở mỗi cửa hàng được gộp vào với
nhau ở cấp độ tổ chức. Các cửa hàng phụ thuộc lẫn nhau đến
mức mà sự thành công hay thất bại về tài chính của một cửa
hàng này có ảnh hưởng đến những cửa hàng khác, nhưng các
cửa hàng lại không có mối quan hệ tương tác với nhau hàng ngày.
+ Phụ thuộc tuần tự: Trong hình thức này, đầu ra của một
đơn vị này là đầu vào của một đơn vị khác. Điều này tạo ra một
mức độ phụ thuộc lẫn nhau vừa phải và có khả năng xảy ra xung
đột cao hơn hình thức trên. Các nhà máy sản xuất sản phẩm theo
dây chuyền như xe máy, ô tô, các thiết bị máy nông nghiệp
thường thiết kế theo hình thức phụ thuộc này.
+ Phụ thuộc đối ứng: Ở các đơn vị phụ thuộc lẫn nhau theo
hình thức này, trong quá trình vận hành sẽ có một dòng vận động
theo cả hai hướng giữa các đơn vị. Hình thức này rõ ràng là phức
Trang 120
tạp nhất, và do đó có khả năng cao nhất tạo ra xung đột. Ví dụ,
trong một khách sạn, các bộ phận đặt phòng, bộ phận tiếp tân,
bộ phận check-in, dịch vụ dọn phòng vận hành theo mối quan hệ
tương hỗ này. Bộ phận đặt phòng phải cung cấp thông tin cho bộ
phận lễ tân có bao nhiêu khách trong ngày, bộ phận dịch vụ dọn
phòng cần biết phòng nào cần ưu tiên dọn trước. Chỉ một trong
các bộ phận hoạt động không chuẩn xác sẽ ảnh hưởng đến toàn
bộ các bộ phận còn lại. Với hình thức tương tác này thì xung đột
là không tránh khỏi.
Trang 121
4.6.3. Giải quyết xung đột
Sự xung đột nơi làm việc có thể ảnh hưởng đến ấn tượng
sâu sắc của những cá nhân, những đội nhóm và toàn bộ tổ chức.
Một cuộc nghiên cứu đã tìm ra 20% thời gian của những giám
đốc làm việc để quản lí những xung đột. Một khi những xung đột
nảy sinh, làm cách nào đó để có thể giải quyết? Cách giải quyết
xung đột được xác định đi kèm theo hướng thành lập những hậu
quả có thể để kết thúc nó.
Một số nguyên tắc thường được sử dụng trong quá trình giải
quyết các cuộc xung đột trong tổ chức là: tránh xung đột, thích
nghi, cạnh tranh, hợp tác và thỏa hiệp. Bất cứ khi nào xung đột
xảy ra giữa các nhóm, tổ chức, nó đều là sự xung đột giữa những
con người. Trong nhiều trường hợp, các cá nhân hành động như
là đại diện của nhóm mà họ thuộc về. Trong thực tế, các cá nhân
làm việc cùng nhau, đại diện cho nhóm của họ bằng cách cố gắng
giúp nhóm đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy, cho dù cuộc xung
đột là giữa các cá nhân, hoặc cá nhân làm đại diện cho nhóm,
năm loại tương tác trên sẽ giúp phân tích các mối quan hệ giữa
các mục tiêu của cá nhân hoặc nhóm mà họ đại diện. Giải quyết
xung đột có thể được phân biệt theo hai chiều: mục tiêu quan
trọng của mỗi bên là gì và làm thế nào để tạo sự tương thích với
mục tiêu đó. Tầm quan trọng để đạt được mục tiêu có thể dao
động từ rất cao đến rất thấp. Mức độ tương thích của các mục
tiêu là phạm vi mà các mục tiêu có thể đạt được cùng một lúc.
Nói cách khác, mục tiêu là tương thích nếu một bên có thể đạt
được mục tiêu của mình mà không ngăn chặn phía bên kia đáp
ứng mục tiêu của họ. Các mục tiêu là không tương thích nếu việc
đạt được mục tiêu của một bên sẽ ngăn cản các bên khác đạt
được mục tiêu của mình.Các mụctiêu của các nhóm khác nhau có
thể rất tương thích, hoặc hoàn toàn không tương thích, hoặc ở
một vị trí trung dung nào đó.
Trang 122
Tình huống 4.2

HAI TÔNG MÀU TRÊN THE WALL CENTRE
Sự dàn xếp có phải là con đường tốt nhất để đi? Khi
chuyên viên thiết kế Peter Wall thuê kiến trúc sư Peter
Busby để thiết kế One Wall Centre trong khu buôn bán
kinh doanh Vancouver, xây kế hoạch về hai tòa nhà kính
chọc trời đồ sộ. Hội đồng thành phố xem xét lại kế hoạch
và đồng ý mẫu thiết kế, thậm chí trợ cấp cho tòa nhà một
khoảng đáng kể cao hơn những vùng lân cận bao quanh.
Những kế hoạch xây dựng tòa nhà trong mơ, nhưng
tòa tháp mọc lên lại có kính đen không thể nhìn xuyên qua.
Sự than phiền bắt đầu tới City Hall, bởi vì giả định tòa nhà
sẽ dùng kính trong. Kiến trúc sư nói rằng The Wall đã được
thay đổi theo suy nghĩ của ông ấy về màu sắc của kính,
một lần sự xác định được bắt đầu. Wall được yêu cầu, tuy
nhiên thành phố đã phê chuẩn mẫu kính màu tối hơn được
sử dụng. Một cách đáng tiếc không ai có thể tìm ra những
mẫu kính tương tự.
Kế hoạch kiện cáo bởi thành phố phải dừng lại do
thiếu bằng chứng. Vì vậy hai bên đạt được sự thỏa hiệp:
48 tầng của tòa nhà sẽ giảm mức màu đen của kính và 17
tầng trên cùng dùng kính sáng. Thành phố không chỉ có
cách giải quyết tốt hơn và trong lúc đó những người sống
trong Vancouver sẽ có một tòa nhà hai tông màu, một
minh chứng hữu hình cho kết quả đàm phán thành công,
một công trình vĩ đại cho nhiều năm tới.
Trang 123
+ Tránh xung đột: Tránh xung đột được sử dụng trong các
tình huống mà sự tương tác giữa các bên có liên quan là không
quan trọng lắm đối với mục tiêu của tổ chức, các nhóm cũng
không có mục tiêu hướng đến sự tương thích, và các vấn đề liên
quan đến công việc giữa họ cũng không quan trọng lắm. Trong
tính huống này, các nhóm đơn giản là tránh tương tác với các
nhóm khác. Ví dụ, một cơ quan chính quyền này sử dụng cách
làm ngơ hoặc trì hoãn việc yêu cầu cung cấp thông tin của một
cơ quan nhà nước khác. Sau đó, đơn vị yêu cầu tự tìm kiếm thông
tin theo cách riêng của mình chứ không tiếp tục đưa ra yêu cầu
của mình nữa.
Hình 4.4. Năm nguyên tắc giải quyết xung đột

Nguồn:Organizational Behavior - Managing People and
Organizations,tr.412.
+ Thích nghi: Phương pháp này sử dụng khi mục tiêu là

tương thích, nhưng sự tương tác không được coi là quan trọng để
đạt được mục tiêu tổng thể. Loại hình tương tác này có thể liên
quan đến các cuộc thảo luận về cách thức các bên thực hiện các
Trang 124
nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau của họ với ít thời gian và công sức
nhất. Đây là loại tương tác có xu hướng rất thân thiện.
+ Cạnh tranh: Hình thức này xảy ra khi mục tiêu không
phù hợp, và sự tương tác là rất quan trọng để mỗi bên đạt được
mục tiêu của mình. Nếu tất cả các bên đều phấn đấu cho một
mục tiêu nhưng chỉ có một phía có thể đạt được mục tiêu, các
nhóm sẽ cạnh tranh. Nếu một tình huống cạnh tranh vượt ra khỏi
tầm kiểm soát, khi sự đối đầu công khai xảy ra, và tổ chức không
có quy tắc hoặc thủ tục nào để điều chỉnh, lúc này cạnh tranh có
thể dẫn đến xung đột. Xung đột có thể được giải quyết, nếu các
bên thay vì cạnh tranh, có thể cùng đồng ý với quy tắc hướng
dẫn tương tác và các bên tranh chấp đồng ý không tạo ra sự thù
địch với nhau.
Tổ chức có thể tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các
nhóm để kích thích tăng năng suất. Cả công ty lẫn các nhóm sẽ
được hưởng lợi từ cạnh tranh bởi vì nó giúp hoàn thiện phương
pháp làm việc, nâng cao khả năng sáng tạo, từ đó hình thành
động lực tiếp tục nâng cao năng suất.
+ Cộng tác: Cộng tác xảy ra khi sự tương tác giữa các
nhóm là rất quan trọng để đạt được mục tiêu và các mục tiêu có
sự tương thích cao. Trong tương tác cộng tác, mục tiêu có thể
khác nhau nhưng tương thích với nhau. Xung đột có thể xảy ra ở
giai đoạn đầu do các bên chưa tìm ra cách thức để cùng nhau đạt
được mục tiêu. Tuy nhiên, do sự tương tác rất quan trọng để đạt
được kết quả, các bên sẵn sàng tiếp tục làm việc cùng nhau để
đạt được các mục tiêu. Các mối quan hệ cộng tác có thể dẫn đến
những ý tưởng và giải sáng tạo pháp mới để tạo ra sự khác biệt
giữa các bên.
Trang 125
+ Sự thỏa hiệp: Thỏa hiệp xảy ra khi sự tương tác quan

trọng ở mức độ vừa phải để đạt được mục tiêu, và các mục tiêu
có độ tương thích tương đối. Các bên tương tác với nhau nhằm
phấn đấu để đạt được mục tiêu, nhưng họ không cạnh tranh với
nhau một cách quá quyết liệt, cũng không có nhu cầu phải hợp
tác với nhau quá chặt chẽ vì đó không phải là những điều cần
thiết để đạt được mục tiêu. Thường thì mỗi bên phải từ bỏ một
điều gì đó, nhưng bởi nó không quá quan trọng nên họ dễ dàng
chấp nhận.
Tóm lại, khi các nhóm có mâu thuẫn, họ có thể phản ứng
theo những cách khác nhau. Nếu mục tiêu của các bên là rất
tương thích, các bên có thể tham gia vào tương tác hỗ trợ lẫn
nhau, đó là hình thức cộng tác hoặc thích nghi. Nếu mục tiêu là
rất không tương thích, mỗi có thể cố gắng đạt được thành công
của nó bằng sự thỏa hiệp, bằng cạnh tranh hoặc tránh xung đột.
Tóm tắt chương

Chương 4 tập trung vào các nội dung của quá trình giao
trong tổ chức, xung đột trong tổ chức xảy ra như thế nào và có
cách nào giải quyết xung đột một cách hiệu quả nhất. Kết quả
tìm hiểu trong chương này cho thấy rằng mục tiêu của giao tiếp
hoàn hảo không thể đạt. Chưa có bằng chứng thể hiện mối quan
hệ tích cực giữa truyền thông hiệu quả (bao gồm yếu tố như sự
tin tưởng nhận thức, nhận thức chính xác, mong muốn cho tương
tác, quản lý hàng đầu chấp nhận dễ, và các yêu cầu thông tin trở
lên) và năng suất của nhân viên. Vì vậy, lựa chọn các kênh chính
xác, được một người biết lắng nghe, và sử dụng thông tin phản
hồi cũng có thể làm cho thông tin liên lạc hiệu quả hơn.
Trang 126
Các rào cản đối với giao tiếp là gì ? Con người sẽ luôn luôn
gặp phải các lỗi trong giao tiếp vì quá tải thông tin, nhận thức
chọn lọc về ngôn ngữ được nghe và không được nghe dù người
gửi có kỳ vọng dẫn đến lọc thông tin, thông điệp được giải mã
theo cách của họ. Thực tế này sẽ xác định phản ứng của cá nhân
bao gồm cả hiệu suất, động lực và mức độ hài lòng tại nơi làm
việc.
Các vấn đề khác trong giao tiếp là gì? Các chủ đề lớn trong
giao tiếp là thư điện tử, tầm quan trọng của giao tiếp không lời
và im lặng, sự khác biệt giới tính trong giao tiếp và những khác
biệt đa văn hóa trong giao tiếp. Như chúng ta đã thấy trong
chương, thư điện tử, các tin nhắn tức thì đã trở nên phổ biến hơn,
và dễ gây ra sự căng thẳng hơn, và có thể được sử dụng không
phù hợp để chứng minh rằng nó không phải luôn luôn có hiệu quả
nhất trong mọi công cụ truyền thông. Giao tiếp không lời giúp
cung cấp một hình ảnh rõ nét hơn. Giao tiếp không lời giúp cung
cấp một bức tranh rõ ràng hơn về những gì một người nào đó cố
gắng để nói. Im lặng có thể là một đầu mối giao thông quan
trọng, và không chú ý đến sự im lặng có thể dẫn đến thiếu một
số hoặc tất cả các thông điệp. Giao tiếp tốt là nghe và giải thích
sự im lặng. Chúng tôi có thể làm cho một số đặc điểm về sự khác
biệt trong phong cách đàm thoại giữa nam và nữ; người đàn ông
có nhiều khả năng sử dụng nói chuyện nhấn mạnh tình trạng,
trong khi phụ nữ sử dụng nói chuyện để tạo kết nối. Chúng tôi
ghi nhận rằng có một loạt khác biệt khi giao tiếp với người khác
cho đến khi tương tự được chứng minh, mô tả cần được nhấn
mạnh hơn là giải thích hoặc đánh giá ngay từ đầu, sự cảm thông
trong giao tiếp và xử lý giải thích của bạn như là một giả thuyết
làm việc.
Trang 127
Xung đột là gì? Xung đột xảy ra khi một người nhận thức
rằng hành động của người khác sẽ có một tác động tiêu cực về
một cái gì đó mình đầu tiên quan tâm đến. Nhiều người tự động
giả định rằng tất cả các cuộc xung đột là xấu, tuy nhiên cuộc
xung đột có thể là chức năng (mang tính xây dựng) hoặc rối loạn
chức năng (mang tính phá hoại) cho hiệu suất của một nhóm
hoặc đơn vị. Một mức độ tối ưu của cuộc xung đột là khuyến khích
giao tiếp, trình bày một cách trí tuệ, kích thích sáng tạo, cho phép
căng thẳng sẽ được phát huy, và cây trồng là những hạt giống
của sự thay đổi, nhưng không quá nhiều sựgây rối hoặc để ngăn
chặn các hoạt động trên.
Làm thế nào mà xung đột có thể được giải quyết? Cách giải
quyết cuộc xung đột được định nghĩa là đi một chặng đường dài
về hướng thành lập các loại kết quả có thể xảy ra để giải quyết.
Những ai có thể giải quyết việc hướng tới một chiến thắng hay
thua đều nằm trong chiến lược quản lý được ngăn chặn, khai thác
bởi mức độ mà một trong những mong muốn hợp tác với bên kia,
và mức độ mà một trong những bên khẳng định mối quan tâm
riêng của mình.
1. Quá trình giao tiếp gồm những bước nào? Những trở ngại
và biện pháp cải thiện trong giao tiếp gồm những gì?
2. Hãy liệt kê các kênh khác nhau để truyền đạt một thông
báo. Thảo luận về các ưu điểm và nhược điểm của các kênh khác
nhau đó.
3. Sự thông tin liên lạc từ trên xuống dưới có những loại

nào? Thảo luận về các loại hay được dùng nhất mà bạn biết.
Trang 128
4. Hãy nêu một số khó khăn trong việc thông tin liên lạc lên
trên. Bạn đề nghị gì để khắc phục những khó khăn đó?
5. Những ưu và nhược điểm của các thông tin văn bản và

bằng lời là gì? Bạn thích loại nào hơn? Trong hoàn cảnh nào?
6. Những lợi thế và bất lợi của thư điện tử là gì? Của tin
nhắn tức thì?
7. Sự quá tải thông điệp là gì? Bạn đã bao giờ gặp phải
chưa? Bạn giải quyết nó như thế nào?
8. Làm sao để chứng minh rằng là bạn biết cách lắng nghe?
9. Xung đột là gì? Bạn có cho rằng trong một tổ chức cần
giảm thiểu xung đột ở mức thấp nhất hoặc không có xung đột sẽ
đạt hiệu quả cao nhất?
10. Từ kinh nghiệm của riêng bạn, mô tả một tình huống

mà bạn đã tham gia mà các cuộc xung đột diễn ra và cách giải
quyết như thế nào?
Trang 129
CHƯƠNG 5. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Trong chương này, chúng tôi mô tả cách thức những quyết
định được đưa ra trong những tổ chức. Việc ra quyết định ở mọi
cấp bậc trong tổ chức được đưa ra bởi cả những cá nhân và nhóm.
Như vậy, chúng tôi quan tâm đến những đặc trưng, đặc điểm của
việc ra quyết định cá nhân và nhóm. Chúng tôi cũng nhấn mạnh
đến sự sáng tạo, vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội mà liên
quan tới việc ra quyết định như thế nào.
1. Hiểu được tiến trình ra quyết định.
2. Biết được những kỹ năng cần có của nhà quản trị trong việc
ra quyết định hiệu quả.
3. Mô tả được những kiểu ra quyết định.
4. Xác định được những thuận lợi và bất lợi của việc ra quyết
định theo nhóm.
5. Biết những kỹ thuật nhằm cải tiến việc ra quyết định theo
nhóm.
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản

trị. Quyết định quản trị có thể có ảnh hưởng đến vấn đề rất quan
trọng của tổ chức như sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó, hoặc
có thể ảnh hưởng đến vấn đề thứ yếu hơn như mức lương khởi
điểm trả cho nhân viên tập sự là bao nhiêu. Tuy nhiên, tất cả các
quyết định đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ, đến kết quả hoạt
động của của tổ chức. Vì sự sống còn của tổ chức, nhà quản trị
cần phải phát triển được những kỹ năng ra quyết định.
Trang 130
Tình huống 5.1

Samsung sẽ chuyển hơn 20.000 máy móc sang
Việt Nam11
Để sản xuất các điện thoại vỏ hợp kim nhôm như Apple,
Samsung sẽ chuyển máy cán kim loại đến các nhà máy tại Việt Nam,
theo Wall Street Journal.
Bộ phận điện tử của Samsung thường được coi là viên ngọc
trên vương miện của hãng. Và mảng smartphone chính là yếu tố giúp
viên ngọc này trở nên lấp lánh. Quý I/2014, mảng di động đóng góp
hơn ba phần tư lợi nhuận hoạt động cho Samsung Electronics. Tuy
nhiên, từ đó, mọi thứ bắt đầu đảo chiều, khi lợi nhuận mảng này
giảm tới 42% năm ngoái.
Để lật ngược tình thế, Samsung đang tìm cách cắt giảm các
dòng sản phẩm để tiết kiệm chi phí sản xuất. Họ đã thay thế chip xử
lý mua từ Qualcomm bằng chip tự sản xuất, nhằm tăng lợi nhuận và
tăng khả năng kiểm soát. Samsung cũng thiết kế lại dòng Galaxy S,
cải thiện hình ảnh cao cấp để cạnh tranh với iPhone 6 và đầu tư
mạnh vào các nhà máy ở những nước chi phí thấp như Việt Nam.
Samsung Electronics công bố rót 8,9 tỷ USD vào các nhà máy
ở Việt Nam (tại Bắc Ninh, Thái Nguyên và TP HCM). Họ cũng đang
đề nghị được bố trí một nhà ga chuyên dụng, phục vụ hàng hóa xuất
nhập khẩu của hãng qua sân bay Nội Bài. Để chuyển sang sản xuất
các điện thoại vỏ hợp kim nhôm như Apple, Samsung cũng sẽ chuyển
hơn 20.000 máy cán kim loại đến các nhà máy tại Việt Nam, một
nguồn tin thân cận cho biết trên Wall Street Journal.
Quy mô khổng lồ từng là tài sản lớn nhất của hãng, cho phép
Samsung có lợi nhuận lớn nhờ số smartphone bán ra. Tuy nhiên, lợi
thế này đang dần bị lấn át khi người tiêu dùng chuyển sang các thiết
bị giá rẻ và tầm trung của đối thủ Trung Quốc.
11
http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/quoc-te/samsung-tim-cach-lat-nguoc-the-co-3219489.html
Trang 131
Câu hỏi đặt ra hiện tại là liệu Galaxy S6 có thể giúp hãng đảo
ngược tình thế hay không? Với nhiều nhận xét tích cực từ thị trường,
lãnh đạo công ty cho biết họ kỳ vọng S6 và S6 Edge sẽ là các sản
phẩm bán chạy nhất dòng Galaxy với hơn 70 triệu điện thoại. Tuy
nhiên, với các số liệu gần đây từ Trung Quốc, họ thấy Samsung đang
tụt dần về vị trí hãng điện thoại lớn thứ 4 tại đây, sau Apple, Xiaomi
và Huawei, tương lai mảng di động của hãng vẫn còn chưa chắc chắn.
(Theo Wall Street Journal)
Câu hỏi :
Phân tích vấn để mà Samsung đang gặp phải tình huống trên? Theo
bạn quyết định của Samsung dựa trên những cở sở nào đưa ra ?
5.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của quyết định
quản trị
Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các
vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị. Để giải quyết các vấn
đề này người ta thường phải xây dựng và lựa chọn các phương
án tối ưu, đòi hỏi các nhà quản trị phải cân nhắc, lựa chọn và đi
đến quyết định.
5.1.1. Khái niệm và bản chất của quyết định
trong quản trị
- Khái niệm: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của
nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt
động của một đối tượng (tổ chức) nhằm giải quyết những vấn đề
nảy sinh và đúng thời điểm thực hiện, trên cơ sở phân tích các
quy luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên
khả năng thực hiện của đối tượng (cá nhân hoặc nhóm trong tổ
chức).
Trang 132
- Bản chất: Quyết định là một quá trình nhận ra và xác định
bản chất vấn đề, nhận ra các biện pháp có thể được sử dụng,
chọn biện pháp phù hợp và thi hành biện pháp đó.
5.1.2. Vai trò
Các quyết định quản trị có vai trò rất quan trọng vì:
- Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung
tâm của mọi hoạt động về quản trị
- Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều
vào các quyết định của nhà quản trị.
- Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền bạc,
vốn liếng, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hóa bằng máy
móc tinh xảo nào.
- Mỗi quyết định quản trị là một khâu trong toàn bộ hệ
thống các quyết định của một tổ chức có sự tương tác lẫn nhau
rất phức tạp. Không thận trọng trong việc ra các quyết định,
thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.
5.1.3. Chức năng của các quyết định
Quyết định là trái tim của mọi hoạt động quản trị nó cần
phải thực hiện được những chức năng chủ yếu sau:
Chức năng định hướng: Khi quyết định xác định những
phương hướng và tính chất hoạt động cho đối tượng.
Chức năng bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm
những điều kiện cần thiết để đối tượng vận hành theo những
phương hướng đã vạch ra, bảo đảm tính khả thi của quyết định.
Chức năng phối hợp: Khi quyết định phải xác định những
mối quan hệ, vai trò và vị trí của các bộ phận tham gia vào quá
trình giải quyết vấn đề.
Chức năng cưỡng bức: Một quyết định khi ban hành luôn có
tính mệnh lệnh, bắt buộc các đối tượng phải thi hành; đồng thời
Trang 133
nó cũng phải đảm bảo tính động viên và khuyến khích đối tượng
tham gia với một tinh thần tự giác cao nhất.
5.2. Mục tiêu và cơ sở ra quyết định
5.2.1. Mục tiêu ra quyết định quản trị
Thông thường mục tiêu được hiểu là cái đích để nhắm vào
hay cần đạt tới để hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy mục tiêu của
các quyết định là những đích cần đạt được trong các quyết định
về quản trị. Trong thực tế chúng ta cũng thường gặp thuật ngữ
mục đích của các quyết định ? Vậy mục đích là gì? Quan hệ nó
với mục tiêu ra sao. Người ta thường cho rằng mục đích là cái đích
cuối cùng cần phải đạt được trong các quyết định quản trị và mục
tiêu là những cái đích cụ thể cần đạt để đạt được mục đích cuối
cùng.
Sự cần thiết khách quan của mục tiêu là ở chỗ không thể ra
quyết định quản trị mà không có mục tiêu, vì mục tiêu là một lĩnh
vực hoạt động tất yếu, là cơ sở, là điểm xuất phát của mọi hoạt
động quản trị khác.
Mục tiêu có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản
trị ở chỗ nó có tính định hướng cho các hoạt động, là cơ sở để
đánh giá các phương án, các quyết định, và là căn cứ để đề ra các
quyết định quản trị.
Xác định đúng đắn mục tiêu trong việc ra quyết định quản
trị là một yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải giải quyết vấn đề
xác định mục tiêu như thế nào cho khoa học nhất. Dưới đây là
những cơ sở khoa học chủ yếu:
- Những vấn đề cốt lõi cần giải quyết khi phải ra quyết định
là gì?
- Hoàn cảnh cụ thể ở bên trong và bên ngoài của mỗi đơn
vị trong khi giải quyết các tình huống phải ra quyết định;
Trang 134
- Tình thế trước mắt cũng như lâu dài đối với mỗi tổ chức
khi thực hiện các quyết định đã được lựa chọn;
- Đòi hỏi của việc sử dụng các qui luật khách quan trong lĩnh
vực ra quyết định và thực hiện các quyết địnhquản trị.
- Khả năng tổ chức thực hiện các quyết định của những người
thừa hành.
Sự tồn tại của các cơ sở khoa học là khách quan, tuy nhiên
việc nhận thức chúng cho đúng không phải là chuyện dễ dàng.
Do đó nâng cao trình độ và cung cấp điều kiện cùng những
phương tiện hiện đại cho những người tham gia lựa chọn và quyết
định mục tiêu trong việc ra quyết định là điều hết sức cần thiết.
Để xác định mục tiêu người ta phải xác định được những
yêu cầu gì cần phải có đối với các mục tiêu đó. Thông thường,
các yêu cầu cơ bản đối với các mục tiêu là:
- Rõ ràng;
- Khả thi;
- Có thể kiểm soát được;
- Phù hợp với đòi hỏi của các qui luật khách quan;
- Phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng;
- Phù hợp với hoàn cảnh cùng khả năng ở mỗi đơn vị.
Các mục tiêu trong việc ra quyết định có thể được phân loại
theo lĩnh vực, theo cấp độ, theo giá trị, theo qui mô của các quyết
định.
Hệ thống mục tiêu: Các mục tiêu trong quá trình hoạt động
trong một tổ chức, một đơn vị, một doanh nghiệp thường đan xen
và ảnh hưởng lẫn nhau. Kết quả của mỗi hoạt động quản trị
thường cũng là nguyên nhân cho các quyết định khác. Chính vì
vậy mục tiêu của mỗi quyết định thường là cả một hệ thống. Xem
xét toàn diện những vấn đề có liên quan để đề ra các mục tiêu
Trang 135
có tính hệ thống khoa học là một đòi hỏi khách quan đối với các
nhà quản trị khi đưa ra các quyết định quản trị.
Xác định mục tiêu trong các quyết định là một công việc hệ
trọng. Thông thường người nào có quyền ra quyết định thì người
đó có quyền xác định mục tiêu cho các quyết định. Trong những
quyết định quan trọng và phức tạp, vấn đề xác định mục tiêu là
một vấn đề lớn cần có nhiều người tham gia hoạch định, thẩm
định và phê chuẩn. Trong những trường hợp như vậy cần có phân
công, phân cấp khoa học giải quyết từng công đoạn trong quá
trình xác định mục tiêu.
5.2.2. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định
Một trong những công việc quan trọng nhất của các giám
đốc là ra các quyết định. Như đã nói ở trên, không phải chỉ có các
giám đốc mới ra các quyết định mà mọi nhà quản trị từ quản trị
cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở đều phải ra các quyết định. Cơ
sở khoa học của việc ra các quyết định các nhà quản trị là gì ?
- Nhu cầu
Quyết định chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động về quản
trị có nhu cầu. Nhu cầu ra quyết định thường là để giải quyết một
vấn đề quan trọng nào đó. Phải thường xuyên nắm vững nhu cầu
và hiểu rõ các nhu cầu. Không nắm vững nhu cầu thì ra quyết
định không đúng hoặc không kịp thời.
- Hoàn cảnh thực tế
Ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc ra quyết định, thực
hiện các quyết định, và kết quả của các quyết định này mang lại.
Hoàn cảnh bên trong bao gồm: con người, cơ sở vật chất, tổ
chức, văn hóa công ty ...
Trang 136
Hoàn cảnh bên ngoài: đất nước, xã hội, con người, chính trị,
kinh tế, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ khoa học
kỹ thuật.
- Khả năng của đơn vị
Các nguồn tiềm năng (con người, tài chính, vốn, công nghệ,
quan hệ) và khả năng sử dụng các nguồn tiềm năng đó chính là
khả năng và sức mạnh của việc ra quyết định ở một doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh
Trong kinh doanh việc xác định mục tiêu cho từng thời kỳ,
bản thân nó vốn đã là những quyết định quan trọng. Khi mục tiêu
đã được quyết định thì nó sẽ là cơ sở cho mọi quyết định kinh
doanh nói chung và trong lĩnh vực quản trị nói riêng. Chiến lược
kinh doanh là phương thức cụ thể hóa cách thực hiện mục tiêu
kinh doanh, và cũng là những cơ sở quan trọng trong lĩnh vực ra
quyết định.
- Thời cơ và rủi ro
Các quyết định quản trị muốn có hiệu quả phải căn cứ vào
thời điểm và thời cơ trong kinh doanh. Các tình huống trong kinh
doanh thường là không chắc chắn. Mức độ thành công hay thất
bại cũng như khả năng rủi ro nhiều hay ít phụ thuộc rất nhiều vào
cái cách mà người ta mạo hiểm trong kinh doanh. Thông thường
ở đâu lãi suất càng nhiều, thì ở đó rủi ro cũng càng lớn. Vấn đề
là cùng một quyết định như nhau nhưng đối với công ty này thì
gọi là mạo hiểm và đối với công ty kia là không. Biết cách mạo
hiểm và phòng tránh rủi ro khoa học là một yêu cầu tất yếu khách
quan trong việc ra các quyết định quản trị.
- Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo
Theo các nhà triết học kinh điển của chủ nghĩa Mác thì mọi
quyết định thường chỉ rơi vào ba khả năng sau:
Trang 137
Phù hợp với qui luật vận động khách quan

Đi ngược lại sự vận động của các qui luật
Không phù hợp cũng chẳng đi ngược lại sự vận động của
qui luật.
Riêng trường hợp thứ ba không sớm thì muộn sự việc lại
diễn ra như một trong hai trường hợp đầu. Hơn nữa chúng ta biết
rằng, đi ngược lại sự vận động của các qui luật khách quan thì thất
bại là điều chắc chắn và thành công chỉ đến với các quyết định
phù hợp với đòi hỏi của các qui luật khách quan. Như vậy việc nhận
thức đúng đắn các qui luật khách quan và sử dụng chúng khoa
học là cơ sở quyết định sự thành bại của việc ra quyết định.
Việc vận dụng các qui luật không có nghĩa là không cần đến
sự sáng tạo của những người ra quyết định. Bản thân các hoạt
động trong quá trình quản trị bị sự chi phối của nhiều qui luật.
Nghệ thuật sáng tạo cho phép nhà quản trị khéo léo vận dụng sự
vận động của từng qui luật và tổng hợp chúng trong một thể
thống nhất, có định hướng, có lợi nhất cho công việc của mình,
đó là tài nghệ của từng người. Năng lực sáng tạo phụ thuộc vào
sự hiểu biết. Tuy nhiên không phải ai cũng có khả năng sáng tạo
như nhau. Có người rất giỏi thực hiện, có người có tầm nhìn xa
trông rộng, có người năng động sáng tạo. Nói một cách khác,
muốn có được những quyết định đúng đắn và khoa học thì các
nhà quản trị không những cần phải giỏi về việc nhận thức và sử
dụng các qui luật khách quan mà còn cần phải có nghệ thuật và
sáng tạo trong việc áp dụng chúng vào từng trường hợp cụ thể.
5.3. Nội dung và hình thức các quyết định
5.3.1. Nội dung của các quyết định
Các quyết định rất khác nhau về những nội dung cụ thể cần
giải quyết. Xét về bản chất, nội dung là nơi thể hiện tập trung cốt
Trang 138
lõi các quyết định về quản trị. Như vậy bản chất của nội dung các
quyết định về cơ bản cũng chính là bản chất của các quyết định,
nó thể hiện ý chí, giải pháp, công cụ và mục tiêu cần đạt được của
những người ra quyết định.
Nội dung của các quyết định có thể được phân loại theo chức
năng (kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức...); theo lĩnh vực (sản xuất,
kinh doanh, thị trường...); theo cấp độ (chiến lược, tác nghiệp...);
theo kiểu ra quyết định (cá nhân, hay tập thể).
Nội dung của các quyết định phải thể hiện được những việc
cần làm, ai làm, làm như thế nào, làm trong bao lâu, kết quả gì
cần đạt được. Hơn thế nữa, nội dung các quyết định không được
chồng chéo, thiếu thống nhất, phải rõ ràng, khả thi, thực tế và
hợp lý.
Nội dung của các quyết định chịu ảnh hưởng của các nhóm
yếu tố chính sau: trình độ của người ra quyết định, môi trường
ra quyết định, hoàn cảnh và điều kiện ra quyết định. Thông
thường, mỗi quyết định có một nội dung cụ thể, song phải gồm
những yếu tố cơ bản sau:
- Căn cứ ra quyết định.
- Quyết định về vấn đề gì, về ai hay về việc gì.
- Hiệu lực của quyết định đối với ai, đối với cái gì, ở đâu và
trong khoảng thời gian nào.
- Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen thưởng, xử phạt

(nếu thấy cần thiết phải quy định rõ).
5.3.2. Hình thức của các quyết định
Cùng một nội dung, nhưng việc ra các quyết định có thể
dưới nhiều hình thức khác nhau: bằng miệng, bằng văn bản, bằng
thông báo nội bộ, bằng các quyết định chính thức.
Trang 139
Hình thức là công cụ để chuyển tải nội dung, vì thế hình

thức của các quyết định có vai trò rất quan trọng trong việc
truyền đạt nội dung ý tứ, tinh thần của mỗi quyết định. Hình thức
ra quyết định bằng văn bản sẽ là cần thiết khi nội dung của các
quyết định là quan trọng. Hơn thế nữa cũng là bằng văn bản,
nhưng quyết định nào được ra ở cấp lãnh đạo càng cao, thì hiệu
lực của quyết định càng mạnh.
- Những hình thức ra quyết định chủ yếu: bằng miệng, bằng
văn bản, thông báo, nghị quyết, quyết định chính thức.
- Yêu cầu: Hình thức của các quyết định phải đơn giản dễ
hiểu, gây ấn tượng, phù hợp với nội dung, phù hợp với đối tượng
thực hiện quyết định.
- Lựa chọn hình thức thích hợp: cùng một nội dung người
ta có thể ra quyết định bằng nhiều hình thức khác nhau, do đó
cần lựa chọn hình thức phù hợp và có hiệu quả nhất.
Các hình thức ra quyết định trong quản trị :
• Quyết định cá nhân: Nhà quản trị quyết định một mình
với những thông tin đã có. Nó cũng bao hàm ý nghĩa là người
làm quyết định có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết
những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân cần thiết phải
đòi hỏi thời gian và tính trách nhiệm cao.
• Quyết định có tham vấn: Khi nhà quản trị cần có thêm
thông tin hay ý kiến của người khác. Việc tham vấn có thể
chính thức triệu tập một cuộc họp để mọi người cho ý kiến hay
không chính thức như: gặp riêng từng nhóm hay từng cá nhân.
Sau khi tham khảo ý kiến, nhà quản trị mới cho ra quyết định
cuối cùng. Loại quyết định này thường dùng khi giải quyết
những vấn đề phức tạp, phi cấu trúc, hoặc những vấn đề mà
nhà quản trị không có kiến thức sâu. Tuy vậy, khi dùng cần
Trang 140
phải tỉnh táo và có giới hạn, nếu không nhà quản trị sẽ bị động
trong việc ra quyết định.
• Quyết định tập thể: Kỹ thuật ra quyết định tập thể đòi
hỏi nhà quản trị tranh thủ được thông tin từ tập thể, vận động
tập thể tham gia vào các quyết định. Điều này sẽ vừa đảm bảo
một quyết định sáng tạo vừa cải thiện mối quan hệ giữa các
cá nhân. Tuy nhiên, tập thể chỉ phát huy tác dụng trong khâu
mục tiêu và các giải pháp, do tập thể có nhiều thông tin, nhiều
thái độ và nhiều cách tiếp cận vấn đề. Vì vậy, không nên quá
lạm dụng loại quyết định này mà chỉ nên sử dụng trong các
trường hợp sau:
✓ Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này.
✓ Mỗi thành viên tham dự đều có đủ thông tin như mong
muốn.
✓ Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu.
✓ Quyết định không lập trình trước và có nhiều bất trắc.
✓ Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết định.
5.4. Tiến trình ra quyết định
5.4.1. Nguyên tắc của việc ra các quyết định
Những nguyên tắc chung về quản trị cũng là những nguyên

tắc về việc ra quyết định, tuy nhiên trong việc ra quyết định người
ta thường đặc biệt chú trọng thực hiện các nguyên tắc sau:
- Căn cứ khoa học: Bất kỳ quyết định nào cũng phải được
đề ra trên cơ sở nắm vững các đòi hỏi của quy luật khách quan
dựa trên cơ sở những thông tin xác thực và đảm bảo chất lượng.
- Tính thống nhất: Các quyết định phải đảm bảo tính thống
nhất giữa các bộ phận, các mục tiêu chung và riêng của đối
tượng. Tránh những xung đột và triệt tiêu lẫn nhau trong quá
trình thực hiện quyết định.
Trang 141
- Tính thẩm quyền: Các quyết định khi ban hành phải đúng
thẩm quyền của nhà quản trị.
- Phải có địa chỉ rõ ràng thực hiện: nhằm tránh tình trạng
cùng một quyết định nhưng những người thực hiện lại có thể hiểu
theo nhiều nghĩa khác nhau.
- Tính thời gian: Quyết định quản trị phải kịp thời, đúng lúc,
có thời gian và hạn mức thực hiện, bảo đảm khai thác kịp thời
những cơ hội nảy sinh trong quản trị.
- Tính hình thức: quyết định quản trị phải có hình thức rõ
ràng, chính xác, dễ hiểu và đơn nghĩa.
Áp dụng các nguyên tắc vào từng trường hợp ra quyết định
cụ thể đòi hỏi các nhà quản trị phải vận dụng, phải sáng tạo,
không được cứng nhắc, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế ở mỗi
đơn vị.
5.4.2. Môi trường ra quyết định
Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết
định khi biết mọi thông tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải
quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải đối phó với
những rủi ro, bất trắc từ môi trường.
Môi trường ra quyết định là những lực lượng và yếu tố bên

ngoài hệ thống ra quyết định nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc tới
việc ra quyết định. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường
để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho
việc đưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học là một
việc cần quan tâm.
Các yếu tố cấu thành môi trường ra quyết định:
- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: xã hội, kinh tế, pháp
luật, tự nhiên, gia đình.
Trang 142
- Môi trường bên trong doanh nghiệp: văn hóa công ty, cơ
cấu tổ chức, cơ sở vật chất, quan hệ.
Để tạo ra bầu không khí ra quyết định được thuận lợi và

thoải mái, người ta phải biết cách phân tích ảnh hưởng của môi
trường tới quá trình ra quyết định. Nội dung của những cuộc phân
tích này là nhằm vào việc phân tích cơ chế, qui luật ảnh hưởng
của từng yếu tố môi trường đến các mặt của hoạt động ra quyết
định. Trên cơ sở những phân tích môi trường ra quyết định người
ta sẽ tìm ra các giải pháp thích hợp để cải tạo, biến đổi, thích nghi
và tồn tại chung với chúng một cách có lợi nhất.
5.4.3. Tiến trình và mô hình ra quyết định
5.4.3.1. Tiến trình ra quyết định
Tiến trình này bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, đưa ra
các tiêu chuẩn của quyết định, lượng hóa các tiêu chuẩn, xây
dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, tổ
chức thực hiện phương án đã lựa chọn và cuối cùng là đánh giá
tính hiệu quả của quyết định.
Bước 1. Xác định vấn đề
Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay
không hay có nghĩa là có một vấn đề thực sự không. Việc tìm ra
vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì
không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và
mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do
đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu
tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một
nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành công
được một nửa công việc’.
Ví dụ: Công ty Tiến Phát đang có nhu cầu về việc trang bị
hệ thống máy tính cho toàn hệ thống. Công ty đang lựa chọn và
phân tích thông tin về các loại máy tính để có quyết định mua.
Sơ đồ sau sẽ trình bày quyết định của ông Trần Phát – Tổng giám
Trang 143
đốc của công ty trong việc ra quyết định trang bị hê thống máy
tình này (hình 5.1)
Chúng ta thấy rằng vấn đề mà Ông Phát đang đối mặt là
cần có một máy tính mới tốc độ xử lý nhanh hơn, có thể lưu giữ
nhiều hơn các dữ liệu. Tuy nhiên, ‘vấn đề’ trong thực tiễn quản
trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đoán để tìm ra
nguyên nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để
xác định bệnh chính xác vậy.
Bước 2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà
quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết
định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định
nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết
định. Ví dụ như việc mua máy tính, những tiêu chuẩn này bao gồm
giá cả, dịch vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã. Trong
bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt
những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ có thể dẫn
đến tính kém hiệu quả của quyết định.
Bước 3. Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan
trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo
lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu
tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa các tiêu chuẩn
như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10
cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và
sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng.
Bước 4. Xây dựng các phương án
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương
án mà những phương án này có thể giải quyết được vấn đề. Một
quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị
dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Trong
Trang 144
ví dụ về vấn đề mua máy tính, các phương án được đề xuất, đơn

giản đó là những máy tính khác nhau như Acer TravelMate 290,
IBM ValuePoint P/60D.
Hình 5.1. Quy trình ra quyết định
Trang 145
Bước 5. Đánh giá các phương án

Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được
phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm
yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn
đã được xây dựng ở bước 2.
Bước 6. Lựa chọn phương án tối ưu
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có
tính then chốt đó là quyết định phương án nào được chấp nhận
giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá. Chỉ có giải pháp
nào qua được bước 5 ta mớixét tiếp và trong các giải pháp đó, ta
chọn giải pháp nào có tính khả thi cao nhất, thích hợp nhất và
hậu quả ít nhất. thực chất là thi hành giải pháp đa chọn. Sự thành
công của một quyết định phụ thuộc vào khả năng biến kế hoạch
thành hành động. Nhà quản rị phải biết tổ chức và thuyết phục.
Trong quá trình thực hiện cần kiểm tra và đánh giá kết quả. Nhà
quản trị cần phải xác định sự việc nào cần phải đo lường, đo ở
đâu và bằng cách nào? Kết quả đo lường phải so sánh với chỉ tiêu
để xem biện pháp mới có hiệu quả hay không. Nếu không có kết
quả thì ta phải dùng ngay chính kết quả này để xem xét lại toàn
bộ tiến trình làm quyết định. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị,
việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi
phương án đều có thể định lượng được.
Bước 7. Tổ chức thực hiện quyết định
Tổ chức thực hiện quyết định là một vấn đề vô cùng quan

trọng và khó khăn phức tạp vì nếu quyết định ra tốt nhưng thực
hiện không tốt thì kết quả cũng không đạt. Trong quá trình tổ
chức và thực hiện quyết định, cần làm tốt những công việc sau:
- Triển khai quyết định:
Trang 146
Truyền đạt nội dung quyết định đến những bộ phận và nhân
sự có trách nhiệm thi hành. Khi truyền đạt cần phải: giải thích rõ
tinh thần, nội dung, yêu cầu và tầm quan trọng. Để cho các quyết
định được truyền đạt một cách tốt nhất và nâng cao tính hiệu lực
của nó thì các quyết định nên sọan thảo bằng văn bản với nội
dung dễ hiểu, rõ ràng và giảm tối đa những quyết định không
bằng văn bản.
- Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định:
Việc thực hiện quyết định có thành công hay không tùy
thuộc vào rất lớn kế hoạch tổ chức này. Kế hoạch được xây dựng
càng cụ thể, càng có cơ sở khoa học chặt chẽ và hiện thực thì
khả năng thực hiện quyết định thành công càng nhiều.
Ở giai đoạn này cần có sự phối hợp giữa các nhà quản trị
để làm rõ những vấn đề sau:
Những nhiện vụ cần thực hiện:
- Ai thực hiện
- Khi nào bắt đầu và khi nào kết thúc việc thực hiện nhiệm
vụ.
- Những nguồn lực cần thiết.
Tổ chức thực hiện kế hoạch đã xây dựng bao gồm:
- Giao nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cùng với những điều

kiện nguồn lực cho các đơn vị, cá nhân có liên quan thực hiện
quyết định.
- Tổ chức phối hợp các hoạt động của các bộ phận và các
cá nhân khác nhau.
- Động viên và chỉ đạo kịp thời các đơn vị, cá nhân hoàn
thành các quyết định.
Trang 147
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể
không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định
kém. Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể
trong đó cần nêu rõ:
- Ai thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như
thế nào? - Thực hiện bằng phương tiện nào?
Bước 8. Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Mục đích của bước này là nhằm phát hiện và đề ra các biện
pháp khắc phục kịp thời những trở ngại, khó khăn và những sai
lệch trong quá trình thực hiện quyết định. Trong quá trình kiểm
tra, nếu phát hiện có những sai lầm trong nội dung của quyết
định thì nhà quản trị phải thực hiện điều chỉnh trong quyết định.
Mức độ điều chỉnh tùy thuộc vào mức độ sai lầm trong quyết định
của quyết định. Nếu ở mức độ nặng, phải ngưng toàn bộ việc
thực hiện quyết định và phải tìm những giải pháp mới.
- Tổng kết, đánh giá và rút kinh nghiệm việc thực hiện quyết
định
Đây là bước cũng cần lưu ý thực hiện vì nó giúp nhà quản
trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị và
từ đó góp phần nâng cao nghệ thuật ra quyết định và tổ chức
thực hiện quyết định của nhà quản trị. Việc tổng kết đánh giá cần
chú ý đến những nội dung sau:
- Đánh giá về chất lượng của các quyết định.
- Phát hiện ra những tiềm năng chưa được huy động và từ

đó có kế hoạch bố trí sử dụng các nguồn lực với hiệu quả cao
hơn.
Trang 148
- Rút ra những kết luận và bài học kinh nghiệm.
5.4.3.2. Mô hình ra quyết định
Có 5 mô hình ra quyết định thường được sử dụng trong các

tình huống khác nhau như sau:
Mô hình 1: Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên
những hiểu biết của mình, hoàn toàn không có sự tham khảo với
các thuộc cấp khác
Mô hình 2: Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp
các thông tin, sau đó đọc lập đưa ra giải pháp cho vấn đề cần
quyết định
Mô hình 3: Nhà quản trị trao đổi với các thuộc cấp có liên
quan để lắng nghe ý kiến và đề nghị của họ mà không cần tập
trung họ lại. sau đó nhà quản trị ra quyết định có thể bị ảnh hưởng
hoặc không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến trên
Mô hình 4: Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý
kiến và đề nghị chung của họ. Sau đó nhà quản trị sẽ ra quyết
định với nội dung có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng
bởi ý kiến tập thể
Mô hình 5: Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể, lấy ý
kiến và đi đến một sự nhất trí chung. Quyết định đưa ra bị phụ
thuộc vào ý kiến đa số của tập thể
5.5. Các phương pháp ra quyết định
5.5.1. Phương pháp ra quyết định
Về mặt lý thuyết cũng như thực tế người ta thấy rằng chất

lượng, hiệu quả và hiệu lực của các quyết định phụ thuộc rất lớn
vào phương pháp ra quyết định. Không thể có một quyết định tốt
nếu như không sử dụng các phương pháp khoa học để tạo ra nó.
Trang 149
Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương
pháp ra quyết định nào đó, nhưng nhìn chung, có hai nhóm phương
pháp ra quyết định phổ biến sau:
5.5.1.1. Ma trận kết quả kinh doanh
Ma trận này mô tả giá trị có thể có của những phương án

bằng cách trình bày những hậu quả và những xác suất có thể xảy
ra, được gán cho giá trị từ 0 (không có khả năng xảy ra) đến 1
(chắc chắn xảy ra). Giá trị dự liệu của một đường lối hành động
là tổng số giá trị được dự liệu cho đường lối đó nhân với xác suất
xảy ra của từng giá trị.
Ví dụ một nhà quản trị dự định tung ra một sản phẩm mới,
ông ta dự đoán xác suất 0,3 cho việc thu về 60.000$, 0,4 cho
việc thu về 40.000$ và 0,3 cho việc lỗ 20000$ thì lúc đó giá trị
dự liệu sẽ là:0,3*60.000 +0,4*40.000 + 0,3*(- 20.000) =
28000$. Nhà quản trị sẽ so sánh giá trị dự liệu này với giá trị dự
liệu của phương án khác, sau đó chọn phương án nào có giá trị
dự liệu cao nhất.
Ví dụ một nhà đầu tư có 100.000$ và ông ta có 3 công ty

để lựa chọn là A,
B,C. Ông tin tưởng vào doanh lợi sẽ phụ thuộc vào số bán
của các công ty, và ông dự đoán xác suất 0,6 cho việc doanh số
bán cao, 0,4 cho việc doanh số thấp. Sau khi nhờ tư vấn, ông có
ma trận thông tin sau:
GTDL cty A: 45.000*0.6 -10.000*0.4 = 12.000$
GTDL cty B:80.000*0.6 – 25.000*0.4 = 17.000 $
GTDL cty C:30.000*0.6 – 5.000*0.4 = 9.000$
Vậy nhà đầu tư nên chọn nhà máy B để đầu tư.
Trang 150
b) Cây quyết định
Cây quyết định là hình vẽ một chuỗi các quyết định

cần thiết cho việc xác định giá trị dự liệu của các đường lối
hành động. Trong đó ta quy định mỗi khả năng mà ta ra quyết
định có thể lựa chọn là một chiến lược, còn mỗi kết cục là một
biến cố và xác xuất để xảy ra các biến cố bao giờ cũng biết.
Hình vuông là điểm quyết định còn hình tròn là khả năng lựa
chọn.
Tình huống 5.2: “Công việc cứ ngày càng chất đống

lên”
Bình phải chia thời gian nhóm ra giữa việc sửa chữa những sai
sót từ khâu lắp ráp và hỏng hóc do khách hàng trả lại. Bình than
rằng: “Ông sếp cứ liên tục bảo tôi rằng có ông khách hàng này hay
bà khách hàng kia than phiền về công việc sửa chữa chậm chạp
nhưng lại không cho tôi tuyển thêm nhân công. Bên lắp ráp chuyển
cho chúng tôi ngày càng nhiều chi tiết và cũng luôn hối thúc chúng
tôi. Mọi người đều mệt mỏi, tôi cũng mệt mỏi và càng ngày càng khó
cho chúng tôi đương đầu với tất cả những chuyện như thế này. Hãy
giãi quyết vấn đề trên của Bình?
Ta có cây quyết định vấn đề của Bình như sau:
Trang 151
5.5.1.2. Kỹ thuật Delphi
Là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể, nó

không đòi hỏi có sự hiện diện của các thành viên và không bao
giờ đối mặt nhau để tránh áp lực lên nhau. Kỹ thuật này gồm các
bước sau:
1. Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu cho các
giải pháp thông qua việc trả lời một loạt các câu hỏi
được chuẩn bị một cách cẩn thận.
2. Mỗi thành viên hoàn tất bảng câu hỏi một cách độc
lập theo quan điểm và phương án của mình.
3. Những kết quả của lần thứ nhất được tập hợp lại và in
ra.
4. Mỗi thành viên nhận một bảng kết quả, xem xét và
cho ý kiến.
5. Lập lại bước 3 và 4 cho đến khi có sự nhất trí giữa các
thành viên theo một giới hạn nhất định.
5.5.2. Ra quyết định nhóm
Trong khi một loạt các quyết định trong đời sống và các tổ
chức được thực hiện ở cấp độ cá nhân, niềm tin - đặc trưng của
nhóm - rằng hai cái đầu suy nghĩ thì tốt hơn so với một cái, từ
lâu đã được chấp nhận như một thành phần cơ bản của Bắc Mỹ
và nhiều nước khác có hệ thống pháp luật. Niềm tin này đã mở
rộng đến mức, mà ngày nay, nhiều quyết định trong các tổ chức
được thực hiện bởi các nhóm, các đội, hoặc các ủy ban. Trong
phần này, chúng tôi sẽ xem xét lại việc ra quyết định theo nhóm
và so sánh nó với việc ra quyết định cá nhân.
5.5.2.1. Nhóm so với cá nhân
Việc ra quyết định theo nhóm có thể được sử dụng rộng rãi
trong các tổ chức, nhưng không có nghĩa rằng các quyết định
Trang 152
theo nhóm được ưa thích hơn việc ra quyết định bởi một cá nhân?
Câu trả lời cho câu hỏi này phụ thuộc vào một số yếu tố chúng
ta xem xét dưới đây. Xem bảng 5.1 để tóm tắt các điểm chính
của chúng ta.
- Sức mạnh của việc ra quyết định theo nhóm
Nhóm tạo ra thông tin và kiến thức hoàn chỉnh hơn. Bằng
cách kết hợp các nguồn lực của một vài cá nhân, các nhóm đưa
nhiều yếu tố đầu vào hơn vào quá trình quyết định. Nhóm có thể
mang lại một sự tăng trưởng đa dạng các quan điểm vào quá
trình quyết định và do đó, cơ hội để xem xét nhiều phương pháp
tiếp cận và nhiều lựa chọn thay thế hơn. Về kết quả quyết định,
bằng chứng cho thấy rằng một nhóm gần như luôn luôn làm tốt
hơn, thậm chí so với những cá nhân giỏi nhất. Vì vậy, nhóm tạo
ra các quyết định chất lượng cao hơn. Nếu sáng tạo là quan trọng,
các nhóm cũng có xu hướng sáng tạo hơn trong những quyết định
của họ hơn là các cá nhân. Nhóm cũng dẫn đến sự gia tăng các
giải pháp có thể chấp nhận. Nhiều quyết định mắc lỗi sau khi sự
lựa chọn cuối cùng được thực hiện bởi vì người ta không chấp
nhận chúng. Những thành viên của nhóm tham gia trong việc
đưa ra một quyết định có nhiều khả năng nhiệt tình hỗ trợ các
quyết định và khuyến khích người khác chấp nhận nó.
- Điểm yếu của việc ra quyết định theo nhóm

Mặc dù có những lợi thế đã được ghi nhận, các quyết định
nhóm liên quan đến hạn chế nhất định. Trước hết, chúng tốn
nhiều thời gian. Nhóm thường mất nhiều thời gian hơn để có được
một giải pháp hơn một cá nhân. Vì vậy, quyết định nhóm không
phải luôn luôn hiệu quả. Thứ hai, có áp lực phù hợp trong các
nhóm. Khát vọng của các thành viên trong nhóm để được chấp
nhận và được xem là một tài sản của nhóm có thể dẫn đến bất
Trang 153
kỳ sự bất đồng công khai. Thứ ba, thảo luận nhóm có thể bị chi
phối bởi một hoặc một vài thành viên. Nếu điều này chi phối liên
minh gồm các thành viên có khả năng thấp và vừa, hiệu quả
chung của nhóm sẽ giảm. Cuối cùng, quyết định nhóm chịu
những trách nhiệm không rõ ràng. Trong một quyết định cá nhân,
thật rõ ràng ai là người có trách nhiệm về kết quả cuối cùng.
Trong một quyết định nhóm, trách nhiệm của bất kỳ thành viên
riêng lẻ nào là như nhau và không rõ ràng.
Bảng 5.1. Quyết định làm việc nhóm và quyết định cá

nhân
Tiêu chuẩn hiệu quả Nhóm Cá nhân
Hoàn chỉnh thông tin ✓
Tính đa dạng của quan điểm ✓
Chất lượng quyết định ✓
Độ chính xác ✓
Sáng tạo ✓
Mức độ chấp nhận ✓
Tốc độ ✓
Hiệu quả ✓
5.5.2.2. Tư duy tập thể và luân phiên thay đổi
trong nhóm
Hai sản phẩm của việc ra quyết định theo nhóm đã nhận
được một số lượng đáng kể sự chú ý của các nhà nghiên cứu về
hành vi tổ chức; Tư duy tập thể và luân phiên thay đổi trong
nhóm. Như trên được trình bày, hai hiện tượng này có tiềm năng
ảnh hưởng đến khả năng của nhóm thẩm định lựa chọn thay thế
khách quan và đi đến các giải pháp chất lượng.
a) Tư duy tập thể
Trang 154
Bạn có bao giờ cảm thấy muốn phát biểu trong một cuộc
họp, lớp học, hoặc nhóm thân mật, nhưng đã không làm như
vậy? Một lý do có thể là do sự nhút nhát. Mặt khác, bạn có thể là
một nạn nhân của lối tư duy tập thể, một hiện tượng trong đó
những áp lực nhóm cho sự phù hợp ngăn chặn các nhóm từ giới
phê bình đánh giá bất thường, thiểu số, hoặc quan điểm không
phổ biến. Nó mô tả một suy giảm hiệu quả tinh thần của một cá
nhân, kiểm tra thực tế, và đánh giá đạo đức là kết quả của áp lực
nhóm.
Chúng ta thấy được tất cả các triệu chứng của hiện tượng
tư duy theo nhóm:
✓ Ảo tưởng về sự an toàn. Nhóm thành viên trở nên quá
tự tin về bản thân họ, điều này cho phép họ nhận rủi ro bất
thường.
✓ Giả định về đạo đức. Các thành viên trong nhóm tin
tưởng cao về tính đúng đắn của đạo đức về các mục tiêu của
nhóm và không cảm thấy cần phải tranh luận về hành động
đạo đức của họ.
✓ Hợp lý hoá. Các thành viên trong nhóm hợp lý hoá bất
kỳ sự kháng cự nào đối với các giả định họ đã thực hiện.
Không có chuyện có bằng chứng mạnh mẽ nào có thể xung
đột với giả định cơ bản của họ, các thành viên cư xử như vậy
là để củng cố những giả định liên tục.
✓ Sự rập khuôn những người ngoài nhóm. Người ngoài
nhóm chỉ trích những quyết định và hành động được xem là
"kẻ thù", người không biết họ đang nói về những gì.
✓ Giảm thiểu sự nghi ngờ. Các thành viên trong nhóm có
nghi ngờ hoặc giữ những quan điểm khác nhau tìm xem cách
gì tránh sai lệch từ những gì xuất hiện để đạt được sự đồng
Trang 155
thuận của nhóm bằng cách giữ im lặng về mối nghi ngại và
thậm chí giảm thiểu sự quan trọng của những nghi ngờ của
họ.
✓ Ảo tưởng về sự nhất trí. Nếu một ai đó không nói ra, thì
điều đó được hiểu là họ đã hoàn toàn nhất trí. Mặt khác, việc
không tham gia góp ý kiến được xem là một phiếu thuận.
✓ Tư tưởng bảo thủ. Một hoặc một số thành viên trong đội
tự bổ nhiệm cho mình thành những người bảo vệ để chắc chắn
rằng những thông tin tiêu cực hoặc xung đột sẽ không đến
được với các thành viên trong nhóm.
✓ Áp lực của người cùng cấp bậc. Các thành viên trong
nhóm áp dụng trực tiếp các áp lực vào những người có những
nghi ngại tức thời về bất kỳ sự chia sẻ quan điểm của nhóm
hoặc những người đặt các câu hỏi về những giải pháp ưu thích
bởi số đông.
Các chuyên gia đang đau đầu bởi một số triệu chứng của lối
suy nghĩ tập thể. Họ hợp lý hóa các đối kháng, gợi ý cho bất cứ
ai không hiểu về các chỉ số kinh tế. Họ sử dụng áp lực giữa những
người ngang hàng với nhau, giễu cợt những người đã đề xuất về
việc khủng hoảng có thể chưa xảy ra. Điều này có thể dẫn dắt
một số nhà phân tích giảm đến mức thấp nhất những ngờ vực
của họ và giữ yên lặng. Tất cả những hành vi này dẫn các nhà
dự báo có sự nhất trí trong quan điểm của họ về việc sẽ xảy ra
cuộc khủng hoảng.
Với suy nghĩ tập thể, các cá nhân những người nắm giữ một
vị trí mà có sự khác nhau đa số thế mạnh mang trong mình áp
lực từ việc kìm nén, nín nhịn hay làm dịu đi những cảm giác và
niềm tin thực sự của họ.Như những thành viên trong nhóm chúng
tôi tìm thấy trong đó nhiều hài lòng từ việc đồng thuận – là một
Trang 156
mặt tích cực của nhóm – hơn là tạo ra những áp lực phá vỡ, dù
cho những phá vỡ này là cần thiết cho việc hoàn thiện những
quyết định có hiệu lực của nhóm.
Có phải suy nghĩ tập thể đang tấn công tất cả các nhóm?
Không. Nó có vẻ như xảy ra hầu như thường xuyên tại những
nhóm có sự đồng nhất rõ ràng, nơi mà mỗi thành viên nắm giữ
một hình tượng rõ nét của nhóm mình, đó là thứ họ muốn bảo vệ
và là nơi nhóm nhận thức được tập hợp những mối đe dọa đến
hình tượng này. Vì vậy suy nghĩ tập thể được coi là phương tiện
cho nhóm bảo vệ những hình tượng rõ nét của mình hơn là lối
thoát để kìm nén sự chống đối.
Các nhà quản trị có thể làm gì để hạn chế thấp nhất lối suy
nghĩ tập thể?
➢ Khuyến khích các lãnh đạo nhóm thể hiện vai trò công
bằng của mình. Các nhóm trưởng nên hăng hái tìm kiếm đầu
vào từ tất cả các thành viên và tránh biểu lộ quan điểm cá
nhân, đặc biệt trong những giai đoạn đầu của quá trình đánh
giá.
➢ Sắp đặt một thành viên trong nhóm giữ vai trò “kẻ phá
bĩnh”. Vai trò của thành viên này là công khai phản đối quan
điểm của số đông và đưa ra những giả thuyết khác nhau.
➢ Khuyến khích các hoạt động thảo luận có nhiều phương
án lựa chọn khác nhau để cổ vũ những cái nhìn phản biện và
nhiều đánh giá khách quan.
Khi một số lượng đáng kể các giai thoại minh chứng chỉ ra
sự phủ nhận sự liên quan của suy nghĩ tập thể trong việc bố trí
sắp đặt tổ chức, không có nhiều kinh nghiệm làm việc thực tế
được hướng dẫn ở tổ chức trong khu vực này. Trên thực tế các
nhà nghiên cứu của suy nghĩ tập thể đã bị phê phán về việc đề
Trang 157
xuất rằng tác động của chúng đều bị phủ định và cho sự đánh giá
quá cao mối liên kết giữa quá trình ra quyết định và kết quả của
nó. Một nghiên cứu năm 1999 của suy nghĩ tập thể sử dụng 30
nhóm từ 5 tổ chức lớn đề xuất rằng các thành tố của suy nghĩ
tập thể có thể ảnh hưởng đến sự khác biệt của việc ra quyết định.
Lấy một ví dụ, sự ảo tưởng của khả năng không thể bị tổn thương,
niềm tin vốn có về nhóm đạo đức và sự ảo tưởng của sự thống
nhất hoàn toàn đã thực sự được kết hợp rõ rệt với nhóm thực
hiện. Hầu hết các nghiên cứu gần đây đề xuất rằng chúng ta nên
có sự nhận thức về suy nghĩ tập thể với địa vị dẫn dắt những
quyết định nghèo nàn trong khi nhận ra rằng không phải tất cả
suy nghĩ tập thể là triệu chứng tổn hại đến việc ra quyết định.
b) Luân chuyển nhóm
Những bằng chứng cho thấy rằng có sự khác biệt giữa các
quyết định tạo bởi cả nhóm và các quyết định được tạo bởi các
thành viên độc lập trong nhóm. Trong một số trường hợp, những
quyết định theo nhóm (quyết định tập thể) bảo thủ hơn những
quyết định cá nhân. Một cách thường xuyên, quyết định tập thể
có sự mức độ mạo hiểm hơn những quyết định cá nhân. Cả hai
trường hợp, những người tham gia được gắn kết với “việc luân
chuyển nhóm” - một hiện tượng trong đó vai trò lúc đầu của mỗi
cá thể thành viên trong nhóm trở nên phóng đại bởi những ảnh
hưởng của nhóm.
Những gì xuất hiện ngẫu nhiên trong nhóm là từ những thảo
luận đưa đến những thay đổi quan trọng trong vai trò của các
thành viên theo hướng càng nhiều vai trò không có giới theo
những chiều hướng mà họ đã thiên về trước lúc thảo luận. Cho
nên những dạng bảo thủ trở nên thận trọng hơn và nhiểu dạng
Trang 158
công kích gánh vác nhiều mạo hiểm hơn. Thảo luận tập thể có xu
hướng thổi phồng vai trò ban đầu của nhóm.
Việc luân chuyển nhóm có thể được xem như là trường hợp
đặc biệt của suy nghĩ tập thể. Quyết định tập thể phản ánh quy
tắc ra quyết định chi phối đã được phát triển trong suốt quá trình
thảo luận nhóm. Bất kể sự thay đổi trong quyết định tập thể theo
chiều hướng có được sự thận trọng lớn lao hơn hay mạo hiểm hơn
đều phụ thuộc vào quy tắc tiền thảo luận chi phối.
Sự thay đổi lớn lao theo chiều hướng mạo hiểm được phát
sinh một vài lý giải cho hiện tượng. Nó được diễn đạt, ví dụ như:
sự tranh luận sẽ tạo nên sự hiểu biết thêm về các thành viên.
Điều đó sẽ trở nên dễ chịu hơn đối với mỗi thành viên, họ trở nên
mạnh dạn và táo bạo hơn. Một sự diễn giải khác là xã hội chúng
ta định giá sự mạo hiểm, chúng ta khâm phục những cá nhân
những con người sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm và thảo luận
theo nhóm thúc đẩy các thành viên thể hiện rằng chí ít cũng
quyết tâm như những người đồng lứa đã chấp nhận mạo hiểm.
Nhiều giải thích hợp lý của việc thay đổi theo chiều hướng mạo
hiểm, tuy nhiên có vẻ như là đội nhóm khuếch tán trách nhiệm.
Những quyết định tập thể giải thoát cho bất cứ thành viên cá
nhân về trách nhiệm giải trình lựa chọn cuối cùng của tập thể.
Mạo hiểm to lớn hơn có thể xảy ra bởi vì dù cho quyết định sai
lầm không có một thành viên nào có thể gánh chịu toàn bộ trách
nhiệm.
Vậy bạn nên sử dụng như thế nào những khám phá trong
“việc luân chuyển nhóm”? Bạn sẽ nhận ra rằng quyết định tập
thể thổi phồng vai trò ban đầu của mỗi cá nhân thành viên, rằng
sự thay đổi được phô trương thường xuyên hơn theo chiều hướng
mạo hiểm lớn hơn và rằng một tập thể sẽ thay đổi theo hướng
Trang 159
mạo hiểm lớn hơn hoặc thận trọng là một chức năng của các
thành viên thiêng về tiền tranh luận
5.5.2.3. Quyết định nhóm - kỹ thuật thực hiện
Những tập thể có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau để

kích thích việc ra quyết định. Nhóm tác giả chúng tôi chú trọng 4
kỹ thuật sau đây.
- Tương tác nhóm

Hầu hết dạng chung của việc ra quyết định theo nhóm thực
hiện thích hợp bằng tương tác nhóm. Trong những nhóm này các
thành viện gặp gỡ trực tiếp và tin tưởng vào sự tương tác giao
tiếp cả ngôn ngữ và phi ngôn ngữ giữa các thành viên với nhau.
Tất cả các loại đội nhóm sử dụng kỹ thuật này thường xuyên, từ
những đội nhóm được thành lập từ những đề tài trong lớp đến
đội nhóm trong công việc và ngay cả đội nhóm ở các cấp quản lý
cao hơn. Nhưng với thảo luận của chúng ta về suy nghĩ tập thể
là một điển hình, tương tác nhóm thường xuyên tự kiểm duyệt
và thúc giục cá nhân mỗi thành viên hướng theo những quan
điểm thích hợp. Động não, kỹ năng nhóm danh nghĩa và các buổi
hội họp điện tử, đã được đưa ra như những cách thức để giảm
thiểu nhiều vấn đề cố hữu trong tương tác nhóm truyền thống.
- Động não
Động não có nghĩa là khắc phục áp lực để thích ứng với
tương tác nhóm mà ngăn chặn sự phát triển của việc lựa chọn
nhiều khả năng sáng tạo. Nó đạt được điều này bằng việc sử dụng
một quá trình nảy sinh ý tưởng mà đặc biệt khuyến khích bất cứ
và toàn bộ sự lựa chọn trong khi kìm lại bất cứ sự chỉ trích của
những lựa chọn khác.
Bạn không cần nghi ngờ sự gắn kết của việc động não khi
bạn cố gắng đưa ra những ý kiến cho việc làm thế nào trình bày
Trang 160
một dự án trước lớp. Trong một dạng tiêu biểu của quá trình động
não, từ 6 đến 12 người ngồi xung quanh một cái bàn. Trưởng
nhóm hay thậm chí một thành viên khác trong nhóm, phát biểu
những vấn đề với cử chỉ rõ ràng sao cho tất cả mọi người tham
dự đều hiểu rõ. Các thành viên như nhau với nhiều sự lựa chọn
mà họ có thể đưa ra trong một khoảng thời gian. Không có một
sự chỉ trích nào được cho phép và tất cả những chọn lựa đều được
lưu giữ lại cho buổi thảo luận sau và phân tích. Với ý kiến kích
thích nhau và những phán xét của hầu hết các đề xuất kỳ quái
kìm lại đến sau cùng, các thành viên trong nhóm được khuyến
khích “suy nghĩ khác thường”.
Tuy nhiên động não không phải luôn luôn là phương pháp
đúng để sử dụng. Thí dụ chủ tịch và CEO Terry Graham của
Scarborough, đặt tại Ontario hệ thống sử lý ảnh (bây giờ là một
phần của Photon Dynamics, đơn vị đạt giả thưởng xuất khẩu của
Canada năm 1997), nhận thấy sự bùng nổ bất bình thường khi
đang kinh doanh tại Trung Quốc. Anh ấy kể rằng trong các buồi
gặp gỡ với các nhà kinh doanh Trung Quốc, “những người không
định nghĩa về động não”. Chúng tôi học bài học đó theo phương
thức thật khó khăn.
Đội của chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi có thể trình bày
những sáng kiến bằng việc chọn lựa những phương thức sáng sủa
rõ ràng trước một nhà quản lý quan trọng. Phải mất 2 năm trước
khi công ty sẽ liên hệ với chúng tôi lần nữa.
Động não, chúng ta nên ghi chú, chỉ là quá trình phát sinh
những ý tưởng qua 2 kỹ thuật đã nêu tiến ra xa hơn bằng việc
đưa ra các phương pháp đã xuất hiện trên thực tế tại một giải
pháp thích hợp.
- Kỹ năng nhóm danh nghĩa
Trang 161
Kỹ thuật đội nhóm danh nghĩa giới hạn việc tranh luận hay
giao tiếp giữa các cá nhân suốt quá trình ra quyết định; kết quả
là thuật ngữ nominal (có nghĩa chỉ là tên). Các thành viên trong
nhóm là hiện tại khách quan như bình thường các thành viên gặp
gỡ lẫn nhau nhưng các thành viên làm việc độc lập với nhau. Rõ
ràng khi một vấn đề đang được xem xét và rồi tuân theo các bước
diễn ra như sau:
✓ Các thành viên tụ họp thành một nhóm, nhưng trước đó
bất cứ tranh luận nào diễn ra giữa mỗi thành viên được độc lập
mô tả như là ý kiến của họ về vấn đề này
✓ Sau một khoảng thời gian lắng đọng, mỗi thành viên trình
bày một ý tưởng cho tập thể. Các thành viên trong tập thể tuần
tự trình bày ý tưởng cá nhân đến khi tất cả các ý tưởng đều được
thể hiện và được ghi lại. Không có bất cứ tranh luận nào xảy ra
cho đến khi mọi ý kiến đều được ghi lại.
✓ Tập thể bắt đầu thảo luận các ý tưởng để làm sáng tỏ và
đánh giá nó.
✓ Mỗi thành viên trong nhóm yên lặng và độc lập sắp xếp lại
các ý tưởng. Ý tưởng nào đạt được vị trí cao nhất trong bản đánh
giá tổng quát được xem là quyết định cuối cùng.
Các bước của kỹ năng đội nhóm danh nghĩa được trình bày
theo sơ đồ 9.1. Sự tiến bộ chủ yếu của kỹ năng này là nó cho
phép nhóm gặp gỡ chính thức nhưng không giới hạn suy nghĩ độc
lập như tương tác nhóm đã thực hiện.
Một số nghiên cứu đề xuất rằng động não bởi nhóm danh
nghĩa sẽ có nhiều hiệu quả hơn động não bởi tương tác nhóm.
Tuy nhiên những nghiên cứu gần đây lại đề xuất rằng đội nhóm
danh nghĩa phát sinh nhiều ý tưởng hơn từ các ý tưởng gốc nhưng
không cần thiết nhiều ý tưởng có giá trị.
Trang 162
Phương pháp ra quyết định nhóm

Tiêu chuẩn
hiệu quả Danh
Tương tác Động não Điện tử
nghĩa
Số lượng ý tưởng Thấp Vừa phải Cao Cao
Chất lượng ý tưởng Thấp Vừa phải Cao Cao
Áp lực xã hội Cao Thấp Vừa phải Thấp
Giá cả Thấp Thấp Thấp Cao
Tốc độ Vừa phải Vừa phải Vừa phải Cao
Định hướng công việc Thấp Cao Cao Cao
Xung đột tiềm tàng

Cao Thấp Vừa phải Thấp
giữa các cá nhân
Cảm giác của việc Cao đến

Cao Cao Cao
hoàn thành thấp
Chuyển giao giải Không Vừa

Cao Vừa phải
pháp đánh giá phải
Phát triển dính kết

Cao Cao Vừa phải Thấp
nhóm
Bảng 5.2. Đánh giá hiệu quả ra quyết định nhóm
Nguồn: Dựa theo J.K.Murnighan, “Ra quyết định tập thể: Những cách
thức nào bạn nên sử dụng?” Báo cáo của viện quản lý, tháng 2,
1981,trg.61
- Hội họp điện tử
Gần đây ngày càng có nhiều sự xích lại của việc ra quyết
đinh tập thể pha trộn kỹ năng đội nhóm danh nghĩa với công
nghệ máy tính tinh vi. Đó được gọi là tập thể có sự hỗ trợ của
máy tính hay là hội họp điện tử. Một khi công nghệ là ở đây,
khái niệm là đơn giản. Với số lượng lớn như 50 người ngồi quanh
một cái bàn hình móng ngựa, với không gian trống dùng để đặt
hệ thống máy tính kết nối liên tục với nhau. Các vấn đề được
Trang 163
trình bày cho người tham dự và họ đưa những câu trả lời của
mình lên trên các màn hình máy tính. Các bình luận của mỗi cá
nhân, cũng như tât cả các bình chọn, đều được hiển thị lên màn
hình máy chiếu đặt trong phòng.
Ưu điểm chính của đội nhóm điện tử là giấu tên, trung thực
và tốc độ. Những người tham gia có thể gửi bất cứ tin nhắn nặc
danh nào mà họ muốn và họ vụt sáng trên màn hình để tất cả
quan sát bằng cách nhấn những nút trên các bàn phím của người
tham gia. Loại hội họp này cho phép những người lương thiện có
hành động tàn nhẫn mà vẫn không bị trừng phạt. Thêm vào đó,
nó nhanh chóng bởi vì các cuộc tán gẫu đã được loại trừ, thảo
luận không lạc đề và nhiều người tham gia có thể phát biểu cùng
lúc mà không cần phải tuần tự nối đuôi nhau. Tương lai của hội
họp nhóm chắc chắn sẽ tính đến mở rộng việc sử dụng kỹ thuật
này.
Mỗi một kỹ năng trong số 4 kỹ năng thảo luận nhóm đều
chứa đựng những ưu nhược điểm. Ưu tiên lựa chọn kỹ năng nào
sẽ phụ thuộc vào những tiêu chuẩn mà bạn muốn nhấn mạnh và
lợi ích chi phí thỏa hiệp. Lấy một thí dụ như giản đồ 9.5 chỉ ra,
sự tương tác nhóm là hiệu quả cho việc xây dựng tính dính kết
đội nhóm, động não giữ cho áp lực xã hội đạt đến nhỏ nhất, kỹ
năng đội nhóm danh nghĩa có một giá rẻ cho việc phát sinh một
số lượng lớn các ý tưởng và hội họp điện tử xử lý các ý tưởng
nhanh chóng.
5.5.3. Nghệ thuật ra quyết định
Ra quyết định là một nghệ thuật vì nó chứa đựng và đòi hỏi

tính sáng tạo củanhững nhà quản trị rất lớn. Nghệ thuật ra quyết
định đóng vai trò rất quan trọng trong việc sáng tạo ra các quyết
định độc đáo, tạo nên hiệu lực và hiệu quả của các quyết định.
Trang 164
Nghệ thuật ra quyết định thể hiện ở những mặt sau:

(1) Tính sáng tạo
Cùng một vấn đề cần giải quyết, những người có nghệ thuật
điêu luyện là những người luôn sáng tạo được các quyết định giải
quyết vấn đề độc đáo chưa từng gặp, ít ngờ tới hay hết sức đơn
giản mà hiệu quả lại cao. Thông thường cạnh tranh về giá, người
ta hay hạ giá sản phẩm của mình, nhưng người sáng tạo có thể
không làm như thế mà hiệu quả lại cao hơn. Để tăng khả năng
sáng tạo cần tránh những điều có thể làm cản trở khả năng sáng
tạo. Những rào cản đối với tính sáng tạo bao gồm:
- Đừng cố tìm một câu trả lời đúng: Tùy theo tầm nhìn và sự
hiểu biết cá nhân, mỗi vấn đề có thể có nhiều câu trả lời đúng,
nên đừng cố tìm một câu trả lời duy nhất đúng.
- Đừng cố gắng tuân theo logíc: Sự hợp lý không phải luôn
chiếm ưu thế, mà có thể có rất nhiều sự trái ngược giữa tình cảm
của con người và nguyên tắc của tổ chức.
-Đừng tuân theo các nguyên tắc một cách cứng nhắc: Nếu
muốn đổi mới và cải tiến thì cần biết nghi ngờ và xem xét những
giới hạn không rõ ràng đối với tư duy.
-Đừng quá lệ thuộc vào hiện thực: Có nhiều ý tưởng ‘không
tưởng’ có thể trở thành những bàn đạp cho sự sáng tạo.
-Đừng cố tránh những sự không rõ ràng: Sự sáng tạo có thể

bị cản trở bởi sj quá khách quan hay quá cá biệt hóa.
- Đừng quá lo sợ và cố tránh thất bại: Sự lo sợ thất bại có

thể làm tê liệt quyết tâm thực hiện những ý tưởng hay. Luôn nhớ
câu: ‘thất bại là mẹ thành công’.
-Đừng để mất khả năng hồi tưởng: Nhiều trò chơi khôi hài
thời thơ ấu có thể là những gợi ý hay cho thực tại. Nhưng rất tiếc
có một số người đã quên đi thời thơ ấu của họ.
Trang 165
- Tránh tình trạng biệt lập thái quá: Sự kết hợi chéo giữa các
lĩnh vực chuyên môn khác nhau thường rất hữu hiệu trong việc
xác định vấn đề và tìm kiếm giải pháp.
- Đừng quá quan trọng vấn đề : Sự hài hước có thể làm

giảm trạng thái căng thẳng và tạo ra năng lực cho sự sáng tạo.
Những câu hỏi ‘ngờ nghệch’ có thể có câu trả lời ‘sáng giá’.
- Đừng nghĩ rằng mình không biết sáng tạo: Luôn nuôi
dưỡng những ý tưởng tưởng chừng như tầm thường và nhỏ bé,
đến một lúc nào đó chúng ta sẽ trở thành người sáng tạo.
(2) Tính cân đối
Tính cân đối thể hiện ở năng lực và quyết tâm cần đạt, cân
đối ở người ra quyết định và người thực hiện quyết định.
(3) Tính hài hòa
Thể hiện ở sự hài hòa quyền lợi và trách nhiệm, hài hòa
giữa hoàn cảnh và quyết tâm, hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới.
(4) Tính hiệu quả
Đạt được hiệu quả cao không phải là một việc dễ dàng. Tuy
nhiên nghệ thuật ra quyết định càng cao thì cũng đồng nghĩa với
khả năng đạt hiệu suất (hay hiệu quả) càng cao của các quyết
định.
5.5.4. Những phẩm chất cần thiết để ra quyết
định
Việc ra quyết định hiệu quả cần những phẩm chất cá nhân
quan trọng của nhà quản trị, bao gồm: (1) kinh nghiệm, (2) khả
năng xét đoán, (3) óc sáng tạo và (4) khả năng định lượng.
5.5.4.1. Kinh nghiệm
Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định.
Khi đối phó với một vấn đề, người quản lý rút từ kho kinh nghiệm
của mình một giải pháp đã Thành công trong quá khứ. Trong
Trang 166
những trường hợp đòi hỏi những quyết định theo chương trình, thì
kinh nghiệm càng tỏ ra có lợi thế hơn. Người quản lý có kinh
nghiệm chẳng những giải quyết công việc một cách dễ dàng,
nhanh chóng mà còn có hiệu quả nữa. Đối với những trường hợp
đòi hỏi một sự đáp ứng không theo chương trình, thì kinh nghiệm
có thể có lợi mà cũng bất lợi. Bất lợi chính là ở chỗ những bài học
kinh nghiệm hoàn toàn không thích hợp với vấn đề mới, nó dễ dẫn
nhà quản trị đến lối mòn của thói quên và tính bảo thủ. Tuy nhiên,
kinh nghiệm có thể là một lợi thế trong việc phân biệt những vấn
đề có cấu trúc tốt và những vấn đề có cấu trúc xấu.
Kinh nghiệm làm tăng khả năng của một người quản trị là
hợp lý theo lương tri.
Quan niệm trọng thâm niên trong tổ chức, theo đó những cá
nhân nào đã phục vụ lâu nhất thì được lãnh mức lương cao nhất
là dựa trên giá trị của kinh nghiệm. Sự lựa chọn nhân viên cũng
thường đặt nặng yếu tố kinh nghiệm cá nhân. Những thành công
và thất bại đã qua là căn cứ cho những hành động tương lai.
Người làm việc 15 năm phải có kinh nghiệm hơn người năm năm,
với điều kiện liên tục học hỏi trong suốt 15 năm đó và với điều
kiện không phải là học đi học lại một kinh nghiệm tới 15 lần.
5.5.4.2. Khả năng xét đoán
Xét đoán là khả năng đánh giá tin tức một cách khôn ngoan.
Nó gồm có lương tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm. Thông
thường, sự xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm.
Tuy nhiên có những người thu được kinh nghiệm mà khả năng
xét đoán không được cải thiện, do vậy không thể đánh đồng xét
đoán với kinh nghiệm được.
Người có trí xét đoán tốt có thể nắm những tin tức quan
trọng, định lượng và đánh giá chúng. Xét đoán sáng suốt rất quan
Trang 167
trọng cho những vấn đề có cấu trúc xấu, vì người làm quyết định
chỉ có thể đoán được kết quả bằng sự xét đoán các tương tác, áp
dụng những trọng lượng thích hợp cho các tiêu chuẩn, hiểu rõ
những bất trắc, và có thể đơn giản hóa vấn đề mà không bóp méo
những phần cốt yếu.
Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình
ra quyết định, nó cung cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống
và bao quát vấn đề.
5.5.4.3. Óc sáng tạo
Óc sáng tạo là khả năng liên kết hay kết hợp những ý tưởng
để đạt được một kết quả vừa mới lạ vừa hữu hiệu. Các nhà quản
trị dùng óc sáng tạo của mình trong việc xác định những vấn đề,
các giải pháp và hình dung những kết quả cuối cùng.
Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá vấn đề một
cách đầy đủ hơn. Họ còn nhìn ra được những vấn đề mà người
khác không thấy, phát hiện những khả năng lựa chọn. Khi đi tìm
những khả năng này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, kiến thức
và óc sáng tạo của mình mà phát triển các khả năng lựa chọn.
Chọn lựa một khả năng đã rõ ràng thì vấn đề rất đơn giản,
nhưng trong hầu hết các trường hợp, các vấn đề mà nhà quản trị
gặp phải đều có cấu trúc xấu nên tính sáng tạo luôn cần thiết. Ngay
cả khi vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo cũng không thừa vì
nó càng làm cho giải pháp đa dạng và thích hợp hơn.
5.5.4.4. Khả năng định lượng
Đây là phẩm chất cuối cùng cần thiết cho việc quyết định
có hiệu quả. Phẩm chất này liên quan tới khả năng áp dụng những
phương pháp định lượng như qui hoạch tuyến tính, lý thuyết nhận
dạng, mô hình thống kê.v.v. Đó là những kỹ thuật giúp cho những
người quản lý đạt được những quyết định hiệu quả, đánh giá
Trang 168
những khả năng lựa chọn. Tuy nhiên, những kỹ thuật nầy chỉ là
công cụ chứ không thể thay thế sự xét đoán cá nhân của nhà
quản trị được.
Ngoài ra, nhà quản trị phải thu thập nhiều thông tin, tới
mức tối đa, trước lúc phải đi đến quyết định, và quan trọng hơn
là phải có khả năng phân tích những thông tin đó. Đồng thời họ
cũng phai quan tâm đúng mức tới triết lý kinh doanh và chiến
lược công ty vì nó là những tư tưởng, quan điểm chủ đạo chi phối
mọi hoạt động kinh doanh của công ty đó. Bên cạnh đó, cần có
thêm mục đích của công ty, phương châm để thực hiện mục đích,
hay xác định bộ mặt, phong cách, văn hóa của công ty. Chiến
lược công ty xác định những phương hướng phát triển chủ yếu
của công ty trong tương lai như mục tiêu sản phẩm, thị trường
vốn, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực.
Mọi quyết định của công ty đều mang dấu ấn triết lý kinh
doanh và chiến lược. Một công ty không có triết lý kinh doanh và
chiến lược phát triển rõ ràng thì sẽ gặp khó khăn khi phải ra
những quyết định .
Cuối cùng, nhà quản trị cũng cần có phẩm chất nhà kinh
doanh, trước tiên, đó là trực giác. Đây là phẩm chất rất quan
trọng giúp cho nhà quản trị đưa ra được quyết định đúng đắn vào
thời điểm hợp lý nhất. Nhiều nhà quản trị thường đòi hỏi phải có
đầy đủ dữ kiện mới ra quyết định. Nhưng thực tế không phải bao
giờ cũng cho phép như thế. Trong một môi trường kinh doanh
cạnh tranh biến động liên tục, nhiều khi một quyết định đúng đắn
hóa ra sai lầm nếu thực hiện trễ.Thứ hai là phải quyết đoán và
có bản lĩnh. Lee Lacocca nói: “chính sách của tôi là luôn tỏ ra dân
chủ trên con đường đi đến quyết định. Nhưng rồi cuối cùng tôi
Trang 169
trở nên độc tài: Được rồi, tôi đã lắng nghe tất cả mọi người. Bây
giờ là điều mà chúng ta phải làm”.
Theo Mc Cormack, trước khi đi đến quyết định, ông nghiên
cứu và phân tích, cân nhắc rất kỹ càng, khi đã quyết định rồi thì
ông không còn đắn đo và băn khoăn nữa, ông dốc hết khả năng
và sức lực của mình để thực hiện quyết định đó.
5.6. Tổ chức thực hiện và kiểm soát quyết định
Một nhà kinh tế người Mỹ đã nói rằng: Người Mỹ suy nghĩ

trong hai giờ thì ra được một quyết định nhưng để thực hiện chúng
lại cần đến cả năm, trong khi đó người Nhật suy nghĩ cả năm mới
ra được một quyết định, nhưng để thực hiện thì chỉ cần có một
giờ.
Dĩ nhiên, đây là một nhận xét mang tính hình tượng, nhưng
có một thực tế là quá trình thực hiện và kiểm soát các quyết định
cũng quan trọng không kém so với việc đưa ra được quyết định
đúng. Trên thực tế một số doanh nghiệp và tổ chức có hiện tượng
quyết định được ban hành rất nhiều nhưng thực hiện lại chẳng
được bao nhiêu. Như vậy, ở đây chúng ta cần nghiên cứu là tại sao
và làm cách nào để thực hiện và kiểm soát thành công các quyết
định. Việc thi hành các quyết định có liên quan chặt chẽ với việc
thực hiện các chức năng quản trị: hoạch định, lãnh đạo, tổ chức
và kiểm soát. Vai trò của tổ chức và kiểm soát các quyết định là
biến ý đồ của các quyết định thành hiện thực, do đó khi tổ chức
thực hiện và kiểm soát các quyết định cần có kế hoạch, cụ thể,
sáng tạo, khoa học, phù hợp với khả năng, đáp ứng quyền lợi của
người thực hiện, thống nhất, đồng bộ, kết hợp quyền lợi và trách
nhiệm, khẩn trương, kiên quyết, linh hoạt, kiểm soát chặt chẽ,
thưởng phạt nghiêm minh, kết hợp giáo dục, thuyết phục và
cưỡng bức khi cần thiết.
Trang 170
Tổ chức thực hiện quyết định là một vấn đề quan trọng và là

một quá trình đầy những khó khăn và phức tạp, nếu quyết định
ra tốt nhưng thực hiện kém thì kết quả cũng không đạt. Trong quá
trình tổ chức thực hiện quyết định, cần làm tốt những công việc
sau:
5.6.1. Triển khai quyết định
Nội dung các quyết định phải được triển khai cụ thể, rõ ràng
tới các nhóm và cá nhân có trách nhiệm thực hiện, bảo đảm rằng
các bộ phận liên quan thấu hiểu trách nhiệm và vị trí của mình,
đồng thời phải đúng thời gian. Cần có kiểm tra đánh giá sự am
hiểu nhiệm vụ của các bộ phận, nếu có sự hiểu lầm hay chưa rõ
nhiệm vụ thì cần thiết phải triển khai lại. Chỉ khi nào các bộ phận
am hiểu nhiệm vụ của mình thì họ mới có thái độ đúng đắn trong
thực thi quyết định. Thực tế cho thấy nhiều quyết định không được
thực thi có hiệu quả chỉ vì nhân viên không được triển khai nhiệm
vụ đúng mức.
5.6.2. Bảo đảm các điều kiện vật chất
Trong thực hiện quyết định luôn đòi hỏi phải có những điều
kiện vật chất đủ để triển khai các giải pháp đã chọn. Nếu các
nguồn lực không đủ hay không đúng thời hạn sẽ dẫn đến sự đình
trệ trong hoạt động, là nguyên nhân quan trọng đưa đến sự phá
sản các quyết định trong thực thi.
5.6.3. Đảm bảo các thông tin phản hồi
Giữ vững các thông tin phản hồi giúp nhà quản trị phối hợp
có hiệu quả và nhịp nhàng giữa các bộ phận, nhanh chóng giải
quyết các trở ngại và nhận diện những sai lệch để sửa chữa kịp
thời.
Trang 171
5.6.4. Tổng kết và đánh giá kết quả
Nhanh chóng đánh giá kết quả từ việc thực hiện quyết định
để rút ra các kinh nghiệm và các bài học, làm cho các vòng quyết
định sau có hiệu quả hơn vì quyết định luôn có tính kế thừa, thể
hiện tính liên tục của quá trình quản trị.
Tóm lại, ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản
trị, kinh nghiệm, khả năng xét đoán, óc sáng tạo và khả năng
định lượng.là một quá trình chọn lựa một trong nhiều khả năng.
Quá trình này thể hiện trong các công việc quản trị. Tiến trình ra
quyết định gồm có các bước: (1) Xác định vấn đề, (2) Liệt kê các
yếu tố ảnh hưởng đến quyết định, (3) Thu thập và chọn lọc thông
tin (4) Quyết định giải pháp, (5) Tổ chức thực hiện quyết định và
(6) Đánh giá kết qủa thực hiện quyết định.
Trong khi ra quyết định nhà quản trị có thể sử dụng nhiều
công cụ định lượng với sự trợ giúp của máy tính và có thể lựa chọn
các hình thức ra quyết định khác nhau như quyết định cá nhân
hay quyết định tập thể. Tuy nhiên, để có một quyết định hợp lý,
nhà quản trị phải có những phẩm chất như kinh nghiệm, khả năng
xét đoán, óc sáng tạo và khả năng định lượng.
Tóm tắt chương
Nhanh chóng đánh giá kết quả từ việc thực hiện quyết định
để rút ra các kinh nghiệm và các bài học, làm cho các vòng lặp
quyết định sau có hiệu quả hơn vì quyết định luôn có tính kế thừa,
thể hiện tính liên tục của quá trình quản trị.
Tóm lại, ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản
trị, kinh nghiệm, khả năng xét đoán, óc sáng tạo và khả năng
định lượng.là một quá trình chọn lựa một trong nhiều khả năng.
Quá trình này thể hiện trong các công việc quản trị. Tiến trình ra
quyết định gồm có các bước: (1) Xác định vấn đề, (2) Liệt kê các
Trang 172
yếu tố ảnh hưởng đến quyết định, (3) Thu thập và chọn lọc thông
tin (4) Quyết định giải pháp, (5) Tổ chức thực hiện quyết định và
(6) Đánh giá kết qủa thực hiện quyết định.
Trong khi ra quyết định nhà quản trị có thể sử dụng nhiều
công cụ định lượng với sự trợ giúp của máy tính và có thể lựa
chọn các hình thức ra quyết định khác nhau như quyết định cá
nhân hay quyết định tập thể. Tuy nhiên, để có một quyết định
hợp lý, nhà quản trị phải có những phẩm chất như kinh nghiệm,
khả năng xét đoán, óc sáng tạo và khả năng định lượng.

1. Hãy nhận xét câu: “Ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản của
nhà quản trị”.
2. Tiến trình ra quyết định gồm những bước đi như thế nào?
3. Tổ chức muốn cất nhắc bạn lên một chức vụ cao hơn nhưng
phải làm việc ở một nơi xa, mà gia đình bạn không thích. Hãy đặt
ra những khả năng chọn lựa, kèm theo xác suất nếu có thể được,
và cho biết quyết định sau cùng của bạn.
4. Một quyết định hợp logic cần phải đáp ứng những yêu cầu
nào? Theo bạn yêu cầu nào là quan trọng nhất?
5. Nhà quản trị cần có những phẩm chất nào để có thể ra
quyết định hữu hiệu trong các hoạt động sản xuất kinh doanh?
Trang 173
TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU

1. Tình huống kinh doanh: Công ty Dệt may Thành Công
Cách đây không lâu, Công ty Dệt may Thành Công chính
thức thông báo việc chấm dứt hợp tác với các đại lý của họ trên
đường Cao Thắng, quận 10, một trong các kênh phân phối sản
phẩm quan trọng của công ty ở địa bàn TP.HCM.
Bà Phạm Thị Nguyên Thanh, Giám đốc Trung tâm Kinh
doanh sản phẩm may của Thành Công, cho biết: “Thực hiện quyết
định này là một điều khó khăn với công ty, vì các đại lý này đã
gắn bó nhiều năm trước đây. Tuy nhiên, không thể làm khác hơn
vì quyền lợi của người tiêu dùng và cả Công ty đã bị đe dọa
nghiêm trọng”.
Theo bà Thanh, “một số cửa hàng vẫn treo bảng hiệu đại lý
của Thành Công nhưng hoàn toàn không bán sản phẩm của Công
ty. Có nơi mua hàng chợ, hay tự may rồi gắn nhãn mác Thành
Công để lừa gạt người tiêu dùng”.
Hơn 10 năm trước, các sản phẩm may của Thành Công khá
nổi tiếng trên thị trường nội địa. Đặc biệt là các sản phẩm đan
kim thương hiệu TCM hầu như độc chiếm thị trường nhờ vào chất
lượng cao. Tuy nhiên vì quá chú trọng khám phá thị trường nước
ngoài vào những năm đầu đất nước mở cửa hội nhập, Thành Công
hầu như bỏ quên thị trường trong nước. “Từ con số không, kim
ngạch xuất khẩu vươn lên chiếm đến gần 70% tổng doanh số
hàng năm của công ty. Say sưa với chiến thắng này, chúng tôi
gần như không còn nhớ mình đang có một thị trường rất lớn,
ngay tại “sân nhà”, bà Thanh kể.
Do nhắm đến thị trường nước ngoài, Thành Công huy động
thêm vốn đầu tư cho máy móc thiết bị và các bộ phân khác như
thiết kế tạo mẫu, tìm chất liệu mới.
Trang 174
Và cái giá mà công ty phải trả cho việc “bỏ quên” sân nhà
là thương hiệu TCM hầu như mất hút trên thị trường nội địa, trong
khi các đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh với các chuỗi cửa
hàng bán lẻ hoặc đại lý độc quyền lần lượt ra đời. Các sản phẩm
may TCM từ chỗ là hàng cao cấp, dần dần không còn được người
tiêu dùng nhớ đến nhiều mặc dù chất lượng vẫn không thay đổi.
“Trong khi xu hướng thị trường thời trang trong nước thay đổi
mẫu mã rất nhanh thì những năm qua chúng tôi lại chưa tập
trung nhiều cho sản phẩm mới. Đây cũng là một trong những
nguyên nhân khiến Thành Công mất dần thị phần trong nước”,
bà Thanh thừa nhận.
Vài năm trở lại đây, các thị trường xuất khẩu của hàng dệt
may Việt Nam ngày càng bị thu hẹp. Nhìn thấy trước khó khăn
của thị trường xuất khẩu, nhìn lại những tiềm năng từ thị trường
nội địa, những người lãnh đạo Công ty Thành Công đã quyết định
quay về “sân nhà” nhằm củng cố thương hiệu, và cũng để tìm
thêm đầu ra cho sản phẩm. Hiện nay, tuy cái tên TCM vẫn còn
được người tiêu dùng nhớ đến ít nhiều, nhưng nó lại làm người ta
liên tưởng đến nhóm sản phẩm trung bình khá chứ không phải
nhóm hàng cao cấp như trước đây. Vì thế, kế hoạch của công ty
là tái định vị thương hiệu TCM thông qua việc đầu tư mạnh cho
khâu thiết kế mẫu mã, tìm chất liệu mới và xây dựng lại niềm tin
của người tiêu dùng.
Sau khoảng hai năm chuẩn bị, Trung tâm Kinh doanh sản
phẩm may Thành Công đã ra đời, quy tụ đến gần 100 nhân viên,
trong đó nhiều người đã từng làm việc cho các công ty nước
ngoài. “Công ty đã dành ra 10 tỉ đồng để tổ chức lại hệ thống cửa
hàng bán lẻ ở TP.HCM năm nay. Chúng tôi đặt ra kế hoạch trong
hai năm phải hoàn chỉnh cho được hệ thống cửa hàng bán lẻ trải
Trang 175
rộng trong cả nước, sau đó tiến tới xuất khẩu bằng chính thương
hiệu của mình”, bà Thanh cho biết.
Tạo sự khác biệt trong sản phẩm là vấn đề sống còn trong
bất cứ ngành sản xuất nào, Thành Công nhận thức rõ điều đó.
Với ưu thế sẵn có của một công ty dệt may hàng đầu trong nước
đối với sản phẩm đan kim, các sản phẩm trở lại thị trường nội địa
lần này của Thành Công đã khác trước. Sản phẩm đi theo hướng
chú trọng đến sức khỏe và sự thoải mái của người sử dụng. Chẳng
hạn với dòng sản phẩm mới GEN-X (sắp được bán ra thị trường)
sử dụng chất liệu cotton tự nhiên 100%, kết hợp với các hoạt
chất kháng khuẩn, sợi hút ẩm, các vitamin. Đối với sản phẩm
này, các hương thơm được đưa vào trong quá trình dệt nhuộm và
được xử lý để vẫn giữ được mùi thơm sau hơn 20 lần giặt.
Bà Thanh cũng tiết lộ rằng việc công ty Thành Công cổ phần
hoá cũng là sức ép khiến công ty phải tổ chức lại hoạt động. Và
để nâng cao hơn giá trị công ty, gây dựng lòng tin đối với các cổ
đông thì con đường ngắn nhất là tìm lại thị trường trong nước. Từ
đầu năm đến nay, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của
Thành Công đã xây dựng được sáu cửa hàng trong tổng số 20
cửa hàng dự định mở trong năm nay. Đây là những cửa hàng
được thiết kế hoàn toàn giống nhau, trưng bày sản phẩm khá bắt
mắt. Đội ngũ thiết kế của Thành Công hiện nay đang hoạt động
hết công suất nhằm tạo ra nhiều mẫu mã mới cung cấp ra thị
trường. Từ cuối năm ngoái đến nay, trung bình mỗi tháng đội ngũ
này thực hiện được 80 mẫu thiết kế mới. Theo bà Thanh, công ty
có một lợi thế khá lớn trong việc xây dựng lại hình ảnh vì đã có
sẵn hệ thống nhà xưởng, dây chuyền, thiết bị sản xuất thuộc loại
hiện đại vốn đã được đầu tư từ trước cho mục đích mở rộng xuất
khẩu.
Trang 176
Thành Công đã đưa được hàng vào những thị trường khó
tính như Mỹ, Canada, Nhật, Châu Âu…Sản phẩm may của Thành
Công đã vào được các hệ thống siêu thị bán lẻ ở Mỹ nên không
có lý do gì lại bỏ ngỏ một thị trường nội địa rộng lớn với 84 triệu
dân cho các đối thủ nước ngoài vào khai thác.
Câu hỏi:
1. Phân tích các quyết định của công ty Công ty Dệt may
Thành Công? Các quyết định nào được coi là có tính đột phá?
2. Theo bạn sẽ làm thế nào để phát triển tốt công ty này?
2. Bài tập Tàu cứu hộ
1. Tàu của bạn đã bị rơi. May mắn là nhóm của bạn đã tìm
thấy một xuồng cứu sinh. Tuy nhiên có 10 người hiện đang chung
quanh xuồng cứu sinh của bạn và yêu cầu tham gia với bạn. Thật
không may, xuồng cứu sinh của bạn chỉ có chỗ cho 3 người nữa
ngoài những người trong nhóm của bạn. (Nếu bạn có 6 người
trong nhóm của bạn, xuồng cứu sinh có thể chứa được 9 người,
vv).
2. Đây là những gì bạn biết về 10 người xung quanh xuồng

cứu sinh của bạn:
Một cặp vợ chồng lớn tuổi
Một cặp vợ chồng mới cưới
Một đứa bé 7 tuổi
Một bộ trưởng
Một bác sĩ
Một sĩ quan hải quân
Trang 177
Một người đàn ông khoảng 30 tuổi
Một phụ nữ bị thương
3. Làm việc nhóm và quyết định bạn sẽ làm gì với 10 người

đó. Làm thế nào để bạn đi đến quyết định của mình? Bạn sẽ sử
dụng những tiêu chuẩn đạo đức nào để ra quyết định của mình?
Trang 178
PHẦN 3
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 6 . CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Hoạch định là một trong những chức năng quản trị và là nền
tảng của hoạt động quản trị. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp
bậc của tổ chức đều phải thực hiện công tác hoạch định. Thông qua
hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt
động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài
hạn. Trong môi trường kinh doanh năng động như ngày nay, hoạch
định một cách có hiệu quả càng trở nên quan trọng hơn.

Sau khi học xong chương này, người học phải có khả năng :
1. Giới thiệu vai trò và ý nghĩa của chức năng hoạch định.
2. Mô tả các thành phần của hai hình thức căn bản của hoạch
định
3. Thảo luận các tác động của việc đa dạng hóa tạo ra sự thay
đổi
4. Mô tả ba cấp độ của chiến lược và hoạch định
5. Giới thiệu tám giai đoạn căn bản của tiến trình hoạch định
6. Giải thích mô hình các chiến lược cạnh tranh
7. Biết được phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO
Tình huống 6.1.

Hướng đi nào cho Công ty TNHH Song Long ?
Song Long là một công ty TNHH may mặc có uy tín trên thị
trường, sản phẩm áo sơ mi nam của công ty nhiều năm liền được
bình chọn "top ten". Tuy nhiên thời gian gần đây tình hình kinh doanh
của Song Long có vẻ chựng lại. Việc khảo sát thị trường cho thấy hai
luồng ý kiến như sau :
- Khách hàng tại thành phố lớn cho rằng áo của Song Long không
phải là "hàng hiệu", không tạo được phong cách riêng cho người
Trang 180
mặc.
- Khách hàng ở các tỉnh lại cho rằng giá của sản phẩm hơi cao.
Từ kết quả khảo sát này, bộ phận tiếp thị đã đề nghị Ban giám
đốc ký hợp đồng mua quyền sử dụng thương hiệu tại Việt Nam của
một hãng thời trang Mỹ nổi tiếng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng
thành phố. Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại đề nghị đầu tư mua
thêm trang thiết bị để nâng cao năng suất và giảm giá thành, đẩy
mạnh thị phần khách hàng ở các tỉnh.
Câu hỏi:
1. Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì ?
2. Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến
lược phát triển của mình trong thời gian tới như thế nào?
3. Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận
sản xuất ?
Qua câu chuyện trên, vấn đề doanh nghiệp Song Long chưa có chiến
lược kinh doanh rõ ràng dẫn đến khách hàng không thể lựa chọn
Song Long theo đúng phân khúc thị trường dẫn dầu chi phí hay khác
biệt hóa. Để hiểu rõ thêm thì chúng ta cần đi tìm hiểu khái niệm
hoạch định bên dưới.
Câu hỏi đặt ra tìm hiểu tình huống :

- Vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì ?
- Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ hoạch định chiến
lược phát triển của mình trong thời gian tới như thế nào?
- Anh (chị) sẽ ủng hộ phương án của bộ phận tiếp thị hay bộ phận
sản xuất ?
Qua câu chuyện trên, vấn đề doanh nghiệp Song Long chưa có chiến
lược kinh doanh rõ ràng dẫn đến khách hàng không thể lựa chọn
Song Long theo đúng phân khúc thị trường dẫn dầu chi phí hay khác
biệt hóa. Để hiểu rõ thêm thì chúng ta cần đi tìm hiểu khái niệm
hoạch định bên dưới.
Trang 181
6.1. Khái niệm hoạch định và mục tiêu
6.1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạt động của con người để thực hiện một việc gì đó khác loài
vật ở chỗ con người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách
làm trước khi con người bắt tay vào thực hiện. Đây là các hoạt động
có kế hoạch của con người, hay nói cách khác kế hoạch hóa hay hoạch
định là một việc cần thiết và rất đặc trưng trong các hoạt động của
con người. Hoạt động quản trị là một trong những dạng hoạt động
của con người và chính vì thế cũng rất cần được kế hoạch hóa. Về
phương diện khoa học, kế hoạch được xem là một chương trình hành
động cụ thể, còn hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực
hiện các kế hoạch cụ thể đã được đề ra.
Như được đề cập ở chương 1, hoạch định là tiến trình trong đó
nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các
hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Hoạch định là chức
năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những
cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra. Khả năng lập kế hoạch cho từng cá nhân, nhóm hay
tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quản trị cần được phát
triển để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị.
Hoạch định có thể được định nghĩa sâu hơn nữa trên cả phương
diện chính thức hoặc phi chính thức. Thuật ngữ hoạch định trong cuốn
sách này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu cụ thể được viết ra
và được truyền thông đến các thành viên tổ chức. Điều này nghĩa là
các nhà quản trị phải định nghĩa rõ ràng con đường muốn đi.
Hoạch định là tiến trình chính thức của (1) lựa chọn viễn cảnh,
sứ mệnh, mục tiêu chung cho cả ngắn hạn và dài hạn; (2) đặt ra
mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban hoặc thậm chí cá nhân dựa
trên mục tiêu tổ chức; (3) lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để
đạt được các mục tiêu này; và (4) phân bổ nguồn lực (con người, tiền
Trang 182
bạc, thiết bị và cơ sở vật chất) để đạt được các mục tiêu khác nhau
của chiến lược và chiến thuật.
6.1.2. Khái niệm, phân loại và cách thức thiết lập mục
tiêu
6.1.2.1. Khái niệm
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Nói cách khác, mục tiêu
xác định những kết quả mà nhà quản trị hy vọng sẽ đạt được trong
tương lai.
Chức năng hoạch định bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu
tương lai và các mục tiêu này phải đáp ứng được những kỳ vọng của
nhiều nhóm có liên quan đến tổ chức đó.
6.1.2.2. Phân loại
Để cho việc thiết lập mục tiêu được thuận tiện, người ta thường
chia mục tiêu ra nhiều loại dựa trên những căn cứ khác nhau. Sau đây
là một số loại mục tiêu được sử dụng tương đối phổ biến trong công
tác hoạch định.
+ Căn cứ vào thời gian: mục tiêu dài hạn, thường trên 5 năm;
mục tiêu trung hạn: từ 1 đến 5 năm; mục tiêu ngắn hạn dưới hoặc
bằng 1 năm. Tuy nhiên cách phân chia này chỉ rất tương đối, phụ
thuộc vào quan điểm của từng nhà quản trị. Chẳng hạn có nhà quản
trị cho rằng phải từ 10 năm trở lên mới là mục tiêu dài hạn, phải từ 3
năm đến 5 năm mới là mục tiêu trung hạn.
❖ Căn cứ vào tính chất của mục tiêu: mục tiêu tăng trưởng
(phát triển), mục tiêu ổn định, mục tiêu suy giảm.
❖ Căn cứ vào yếu tố lượng hóa: mục tiêu định lượng và mục
tiêu định tính.
❖ Căn cứ theo cấp độ quản lý: mục tiêu chung của tổ chức,
mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh và mục tiêu của các bộ
phận chức năng, các thành viên trong tổ chức.
Trang 183
❖ Căn cứ theo bản chất: mục tiêu kinh tế, mục tiêu chính trị,
mục tiêu xã hội, mục tiêu chất lượng…
6.1.2.3. Cách thức thiết lập mục tiêu
Thứ tự ưu tiên của mục tiêu ngụ ý rằng tại một thời điểm nhất
định, việc hoàn thành mục tiêu này quan trọng hơn việc hoàn thành
mục tiêu khác. Đồng thời nó cũng phản ánh ý nghĩa quan trọng tương
đối của những mục tiêu nhất định không kể đến thời gian. Chẳng hạn,
các mục tiêu liên quan đến sự tồn tại của tổ chức là sự cần thiết để
thực hiện những mục tiêu khác.
Cách thức này đòi hỏi bạn cần phải:
❖ Xác định các mục tiêu quan trọng cho tổ chức, cho nhóm
của bạn
❖ Ưu tiên những mục tiêu này bằng cách đặt chúng vào góc
tọa độ hợp lý
❖ Ưu tiên kế hoạch công việc hàng ngày phù hợp với các mục
tiêu ưu tiên.
Phương pháp này cũng chia tất cả các công việc thành 4 góc
được phân biệt theo mức độ khẩn cấp và quan trọng.
❖ Góc I: các mục tiêu và công việc quan trọng và khẩn cấp.
❖ Góc II: các mục tiêu và công việc rất quan trọng cho tương
lai tổ chức/doanh nghiệp của bạn nhưng lại chưa khẩn cấp.
❖ Góc III: các mục tiêu và công việc khẩn cấp nhưng không
quan trọng.
❖ Góc IV: các mục tiêu và nhiệm vụ làm lãng phí thời gian
đồng nghĩa không quan trọng mà cũng chẳng hề khẩn cấp.
Các mục tiêu, công việc trong góc I – vừa khẩn cấp vừa quan
trọng sẽ được ưu tiên thực hiện trước. Thực tế cho thấy, nhóm công
việc chiếm đại đa số thời gian của những người thành công không phải
là những việc vừa khẩn cấp vừa quan trọng mà là những mục tiêu,
công việc quan trọng mà không khẩn cấp ngay lúc đó. Khi biết xử lý
Trang 184
tốt nhóm công việc này trước khi nó trở nên khẩn cấp thì số lượng
công việc phát sinh ở góc I sẽ giảm đi nhiều.
KHẨN CẤP KHÔNG KHẨN CẤP
QUAN TRỌNG I II
KHÔNG QUAN TRỌNG III IV
Các mục tiêu, công việc trong góc I – vừa khẩn cấp vừa quan
trọng sẽ được ưu tiên thực hiện trước. Thực tế cho thấy, nhóm công
việc chiếm đại đa số thời gian của những người thành công không phải
là những việc vừa khẩn cấp vừa quan trọng mà là những mục tiêu,
công việc quan trọng mà không khẩn cấp ngay lúc đó. Khi biết xử lý
tốt nhóm công việc này trước khi nó trở nên khẩn cấp thì số lượng
công việc phát sinh ở góc I sẽ giảm đi nhiều.
Hơn nữa, việc xử lý các mục tiêu, công việc quan trọng khi nó
chưa trở nên khẩn cấp sẽ dễ dàng hơn nhiều so với lúc đã trở thành
việc khẩn. Và tất nhiên, những ai làm việc không hiệu quả, thường
dành đa số thời gian của họ để giải quyết các công việc ở góc III và
IV.
Các nhà quản trị luôn luôn phải đối mặt với những phương án
mục tiêu khác nhau cần được đánh giá và xếp hạng. Họ cần phải xác
định thứ tự ưu tiên nếu họ muốn phân bổ nguồn lực một cách hợp lý.
Việc xác định thứ tự ưu tiên là việc tương đối khó khăn, phụ thuộc vào
quan điểm của từng nhà quản trị và trong từng hoàn cảnh cụ thể.
6.1.3. Chi phí và lợi ích của hoạch định
Hoạch định là chức năng quản trị then chốt của mọi nhà quản
trị ở bất kỳ tổ chức nào. Tuy vậy bên cạnh vai trò và những lợi ích
không thể phủ nhận thì hoạch định cũng đòi hỏi những tốn phí nhất
định. Những tổn phí đối với việc hoạch định tạo nên những rào cản
khi thực thi chức năng này ở các nhà quản trị, và điều này cũng đồng
Trang 185
nghĩa với việc không phải lúc nào mọi người cũng ủng hộ việc hoạch
định, và không phải lúc nào việc hoạch định cũng mang lại thành công.
6.1.3.1. Lợi ích và vai trò của hoạch định
Về mặt lý thuyết, hoạch định thường mang lại những sự thành

đạt tốt hơn cho tổ chức. Về tổng thể, tiến trình hoạch định mang lại
bốn lợi ích chính: (1) Phối hợp tốt hơn, (2) tập trung suy nghĩ về tương
lai, (3) kích thích sự tham gia, (4) hệ thống kiểm soát hiệu quả hơn.
• Phối hợp tốt hơn
Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các
hoạt động của một tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều bao gồm nhiều
bộ phận và mỗi bộ phận này chịu trách nhiệm góp phần vào việc
thành đạt mục tiêu chung của tổ chức.
• Tập trung suy nghĩ về tương lai
Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy các nhà quản trị
suy nghĩ về tương lai khi luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và
các cơ hội tiềm tàng hoặc các củi ro mà tổ chức có thể đương đầu.
Nói cách khác, hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành hiệu
quả hơn trong tương lai.
• Kích thích sự tham gia
Xây dựng và thực thi các kế hoạch của tổ chức một cách thành
công đòi hỏi sư tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức và
tăng cường sự hợp tác của họ. Sự tham gia của mọi người trong quá
trình hoạch định mang lại lợi ích cho tổ chức.
• Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn
Trang 186
Hình 6.1. Quan hệ giữa hoạch định và công tác kiểm tra
Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn và nhờ vậy
tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm tra. Nếu các thành viên của tổ chức
không chắc chắn họ đang cố gắng đạt được điều gì thì làm thế nào họ
có thể xác định được họ đã đạt được nó hay không ?
Lợi ích của hoạch định đối với việc tạo lập hệ thống kiểm tra
hiệu quả hơn được minh qua mối quan hệ giữa mục tiêu, các kế hoạch
và hoạt động kiểm tra. (Hình 6-1).
6.1.3.2. Chi phí của hoạch định
Bên cạnh những lợi ích mang lại, hoạch định cũng đòi hỏi những
chi phí nhất định. Những chi phí này có thể gây ra những khó khăn
và những cản trở nhất định đối với nhà quản trị khi thực hiện chức
năng này.
• Thời gian quản lý
Tiến trình hoạch định đòi hỏi thời gian và năng lực quản trị. Nhà
quản trị phải làm việc với nhân viên để đánh giá các nguồn lực hiện
có, xác định cơ hội và thiết lập mục tiêu tổ chức. Việc thu thập, phân
tích và diễn giải những thông tin như thế khá tốn kém.
• Trì hoãn trong việc ra quyết định
Một chi phí tiềm tàng khác của hoạch định là nó có thể làm
cho việc ra quyết định bị trì hoãn do phải cân nhắc nhiều biến số của
tương lai liên quan đến các quyết định đó. Sự trì hoãn có thể gây ra
thiệt hại khi mà sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng
phản ứng nhanh chóng đối với sự thay đổi.
6.1.4. Các luận điểm phê phán hoạch định chính

thức
• Hoạch định có thể gây ra sự cứng nhắc
Trang 187
Những nỗ lực hoạch định chính thức có thể gắn chặt tổ chức vào
các mục tiêu cụ thể phải thực hiện trong thời gian nhất định. Những
mục tiêu này được thiết lập dựa trên các giả định là môi trường sẽ
không thay đổi (theo dự báo khi lập kế hoạch) trong suốt thời gian
thực hiện mục tiêu. Nếu những giả định này không đúng, các nhà
quản trị thực thi kế hoạch có thể gặp rắc rối.
• Hoạch định không thể được xây dựng cho môi trường năng
động
Nếu giả định cơ bản trong việc lập kế hoạch rằng môi trường
không thay đổi là sai thì làm thế nào một người có thể lập kế hoạch.
Quản trị sự bất ổn và chuyển đổi hiểm hoạ thành cơ hội đòi hỏi sự linh
hoạt và điều này có nghĩa là phải không bị ràng buộc bởi các kế hoạch
chính thức.
6.1.5. Các loại hoạch định
Mức độ rộng Khung Mức độ thường

Đặc trưng
của mục đích thời gian xuyên sử dụng
1. Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng
2. Chiến thuật Ngắn hạn Cụ thể Thườngxuyên
Hình 6.2.Các loại kế hoạch
Cách thức phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch là theo khía
cạnh phạm vi và tính chất (chiến lược so với chiến thuật), khung thời
gian (dài hạn so với ngắn hạn), đặc trưng (định hướng so với cụ thể)
và mức độ thường xuyên sử dụng (đơn dụng so với thường xuyên).
Hình 6-2 mô tả mối quan hệ giữa các loại kế hoạch.
• Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng
sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa
Trang 188
các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục
tiêu tổ chức.
Đối với các tổ chức lớn hoạt động trong môi trường luôn bất
ổn, có sự thay đổi nhanh chóng, thì hoạch định chiến lược còn bao
gồm cả hoạch định dự phòng, có nghĩa là chuẩn bị các điều kiện để
ứng phó với các thay đổi nhanh chóng và không như đã dự kiến (cả
tích cực hoặc tiêu cực) của môi trường có thể tác động mạnh đến
tổ chức và yêu cầu phải phản ứng nhanh chóng. Thông thường, chỉ
nên cân nhắc một số hữu hạn các sự kiện (thường là từ 3 đến 5) để
lập kế hoạch dự phòng bởi vì quá nhiều sự kiện có thể làm cho tiến
trình hoạch định không thể quản trị được.
- Sứ mệnh và viễn cảnh

Sứ mệnh là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại. Một
tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc những câu hỏi cơ bản, chẳng
hạn như: (1) chúng ta kinh doanh cái gì? (2) chúng ta là ai ? (3) chúng
ta quan tâm đến cái gi? (4) chúng ta định làm gì?. Sứ mệnh có thể
mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn
thoả mãn, hàng hoá hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ
chức đang theo đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai.
▪ Cisco Systems: Cung cấp cho khách hàng, những nhân
viên, các nhà đầu tư và các đối tác sự phát triển trong
tương lai về internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội
chưa từng có.
▪ Vinamilk: Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng
nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự
trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc
sống con người và xã hội.
▪ Trung Nguyên: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc
mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng
Trang 189
sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên

đậm đà văn hóa Việt.
- Mục tiêu
Mục tiêu của tổ chức là những điều mà tổ chức cam kết đạt được.
Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì
cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi
nào).
Một cách thức khác để thể hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công
việc hoặc cho tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T. Các tiêu chuẩn
của S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có
nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định
thời gian.
Cấp bậc và phân loại mục tiêu. Các mục tiêu trong tổ chức
phân theo cấp bậc và việc đạt được các mục tiêu ở cấp thấp cho phép
đạt được các mục tiêu ở cấp độ cao hơn.
Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất:
đối với các tổ chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận; còn
đối với các tổ chức phi lợi nhuận thì mục tiêu của họ lại là thoả mãn
nhu cầu của các thành viên. Trên thực tế, tất cả mọi tổ chức đều có
nhiều mục tiêu khác nhau. Công ty kinh doanh cũng mong muốn tăng
thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên đối với công ty của
mình. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp
đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt
xã hội của những thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn
lẻ nào có thể đánh giá được là tổ chức đó thành công hay không. Tập
trung vào một mục tiêu duy nhất, như lợi nhuận chẳng hạn, sẽ bỏ qua
các mục tiêu lâu dài cần thiết khác.
- Phân bổ nguồn lực
Trang 190
Khi một tổ chức phân bổ nguồn lực, nó phân bổ tiền bạc, con
người, cơ sở vật chất và thiết bị và các nguồn lực khác cho các chức
năng và công việc khác nhau. Như một phần của tiến trình hoạch định
chiến lược, phân bổ nguồn lực thường bao gồm việc đánh giá riêng
tiền bạc, thông qua ngân sách, cho các mục đích khác nhau.
- Chiến lược
Là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để
đạt mục tiêu của tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị
là phải xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng
và khác biệt với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược sẽ
có tác động to lớn khi nó quyết định vị trí của tổ chức trên một hoặc
nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh.
• Hoạch định chiến thuật
Hoạch định chiến thuật liên quan đến việc ra các quyết định:
làm cái gì, ai sẽ làm nó và làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít
hơn. Nhà quản trị cấp trung và cấp tác nghiệp thường quan tâm
nhiều đến hoạch định chiến thuật. Quá trình hoạch định chiến thuật
thường bao gồm các hoạt động sau:
▪ Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ
trợ thực hiện các chiến lược của tổ chức.
▪ Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình
hiện tại.
▪ Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, các khu
vực và các dự án dưới sự hướng dẫn của các nhà quản trị
cấp cao.
Bảng 6.1. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Các khía cạnh Hoạch định Hoạch định

so sánh chiến lược chiến thuật
Trang 191
Bảo đảm hiệu quả và Phương tiện để thực

1.Mục đích sự tăng trưởng trong thi các kế hoạch chiến
dài hạn lược
Tồn tại và cạnh tranh Hoàn thành các mục

2.Đặc tính như thế tiêu cụ thể như thế
nào. nào
Thời hạn ngắn hơn
Dài hạn (thường 2
3.Thời gian thường một năm hoặc
năm hoặc hơn )
ít hơn
Mỗi lần sáu tháng
4.Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm
trong năm
5.Điều kiện để ra Không chắc chắn và
Ít rủi ro
quyết định rủi ro
Nhân viên, và gởi lên

6.Nơi kế hoạch đầu Nhà quản trị cấp
các nhà quản trị cấp
tiên được phát triển trung đến cấp cao
trung
Thấp về mức độ
7.Mức độ chi tiết Cao
chuẩn hóa
• Khung thời gian của kế hoạch
Thông thường các nhà phân tích tài chính mô tả hoàn vốn đầu
tư theo ngắn hạn và dài hạn. Ngắn hạn là ít hơn 1 năm. Bất kỳ thời
hạn nào dài hơn 5 năm được xếp là dài hạn. Nhà quản trị vận dụng
thuật ngữ như vậy cho các kế hoạch. Sự khác nhau giữa kế hoạch
ngắn hạn và dài hạn chủ yếu về mặt cam kết thời gian tương lai và
những thay đổi mà tổ chức gặp phải.
• Sự khác nhau giữa kế hoạch cụ thể và định hướng
Dường như trực giác chỉ ra rằng kế hoạch cụ thể thường được
ưa thích hơn kế hoạch định hướng. Các kế hoạch cụ thể xác định một
cách rõ ràng mục tiêu. Không có sự nhập nhằng, không có vấn đề với
việc hiểu sai lệch.
• Sự khác nhau giữa kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường

xuyên
Trang 192
Một vài kế hoạch dự định chỉ sử dụng một lần; một số khác
được sử dụng thường xuyên. Có hai kế hoạch đơn dụng chủ yếu trong
hoạch định là chương trình và ngân sách, nếu không kể mục tiêu cũng
là một loại kế hoạch đơn dụng đơn giản.
Chương trình (dự án): là một sự tổng hợp của nhiều loại kế
hoạch để hoàn thành mục tiêu. Chúng là những phức hệ của các mục
tiêu, các chính sách, các thủ tục, quy tắc, các bước phải tiến hành,
các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để tiến hành
chương trình hành động đặt ra. Thông thường chúng được hỗ trợ bằng
những ngân sách cần thiết. Các chương trình có thể là các chương
trình lớn hoặc nhỏ, chương trình chính và chương trình hỗ trợ...
Ngân sách: Là một bản tường trình các kết quả mong đợi được
biểu thị băng các con số. Các con số này được biểu thị dưới dạng tài
chính hay số giờ lao động, số đơn vị sản phẩm, số giờ máy hoặc bất
kỳ dạng nào được đo bằng con số. Ngân sách là một phương tiện
của kiểm tra, nhưng lập ngân sách là lập kế hoạch.
Ngược lại, kế hoạch thường xuyên là liên tục. Chúng mang lại
sự hướng dẫn cho các hoạt động được lặp lại trong tổ chức. Các kế
hoạch thường xuyên trong tổ chức bao gồm các chính sách, quy tắc
và các thủ tục.
Chính sách: là những điều khoản có tác dụng hướng dẫn suy
nghĩ hay đặt ra một khuôn khổ cho các hành động khi ra quyết đinh.
Các chính sách hạn định ra phạm vi thực hiện quyết định và bảo đảm
rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng góp vào mục tiêu.
Thủ tục: là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết
cho việc điều hành các hoạt động tương lai. Chúng có tác động hướng
dẫn hành động qua việc chỉ ra một cách chi tiết biện pháp mà theo đó
một hoạt động nào đó phải thực hiện.
Trang 193
Quy tắc: quy tắc giải thích rõ ràng việc hành động hoặc không
hành động cụ thể, cần thiết, không cho phép làm theo ý riêng. Đây
là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Quy tắc hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời
gian. Bản chất của một quy tắc là nó phản ảnh một quyết định quản
trị mà theo đó, một hành động nhất định nào đó phải được làm hoặc
không được phép làm.
6.2. Các cấp hoạch định và chiến lược
Pham vi và mức độ phức tạp của hoạch định chiến lược, hình
thành chiến lược và các quyết định chiến lược khác nhau giữa các tổ
chức. Chúng lệ thuộc chủ yếu vào mức độ đa dạng và các cấp bậc
trong một tổ chức mà tại đó hoạch định chiến lược xảy ra và các quyết
định chiến lược được thực hiện.
6.2.1. Tác động của sự đa dạng hoá
Sự đa dạng hoá liên quan đến sự đa dạng của các sản phẩm và
dịch vụ mà tổ chức cung cấp và số lượng các thị trường khác nhau
mà nó phục vụ. Các câu hỏi sau đây hướng dẫn các nhà quản trị
nhận diện các đe doạ (rủi ro) và tiếp cận các cơ hội khi theo đuổi chiến
lược đa dạng hoá.
Cái gì chúng ta có thể làm tốt hơn so với các hãng khác nếu
thâm nhập vào một thị trường mới? Nguồn lực nào là nguồn lực
chiến lược: con người, tài chính hay các nguồn lực khác? Liệu chúng
ta có thành công trên thị trường mới hay không? Đơn giản chúng ta
sẽ là người tham gia vào thị trường mới hay chúng ta sẽ hợp nhất vào
người chiến thắng? Chúng ta học được gì qua sự đa dạng hoá, và
chúng ta có được tổ chức để học hỏi điều này không?
Một tổ chức có thể là công ty duy nhất (thậm chí là thống trị)
trong một thị trường hoặc đa dạng ở các lĩnh vực kinh doanh liên quan
hoặc không liên quan. Hình 6.3 chỉ ra rằng sự đa dạng và phạm vi của
Trang 194
hoạch định chiến lược là liên quan trực tiếp với nhau. Một công ty sản
xuất hàng hoá hoặc dịch vụ cho một thị trường không liên quan,
thường phải dựa trên tiến trình hoạch định phức tạp hơn. Một hãng
sản xuất dòng sản phẩm hoặc dịch vụ đơn cần tiến trình hoạch định ít
phức tạp hơn.
❖ Công ty đơn doanh
Một công ty đơn doanh cung cấp một số lượng hữu hạn hàng
hoá hoặc dịch vụ cho một phân đoạn thị trường cụ thể. Southwest
Airlines cung cấp một loại dịch vụ vận tải cho lữ khách tìm kiếm giá
trị cao với mức giá thấp.
Hình 6.3. Quy mô đa dạng hóa và phạm vi hoạch định
❖ Công ty có lĩnh vực nổi trội

Công ty có lĩnh vực nổi trội phục vụ cho nhiều phân đoạn thị
trường khác nhau của một thị trường cụ thể. Cemex, có trụ sở ở
Monterry, Mexico, trở thành nhà sản xuất cement lớn thứ ba thế giới
Trang 195
bằng cách thôn tính một cách đều đặn các nhà máy, các đầu mối phân
phối và vật tư ngành biển ở 22 quốc gia trên khắp thế giới.
❖ Công ty có ngành liên quan

Là công ty cung cấp nhiều hàng hoá và/hoặc dịch vụ. Lucent
technologies gần giống như công ty có ngành liên quan. Ba phân
khúc thị trường chính là liên quan với nhau: các hệ thống cung cấp
dịch vụ, các dịch vụ thiết kế bảo trì và phần mềm, truyền thông không
dây và modem máy tính..
❖ Công ty có ngành không liên quan

Công ty cung cấp nhiều sản phẩm (hàng hoá và/hoặc dịch vụ)
cho nhiều thị trường khác nhau, thường nó được xem như là tập đoàn
bao gồm nhiều công ty mà không có liên hệ với nhau.
6.2.2. Chiến lược cấp công ty
Hình 6.4. Các cấp hoạch định và chiến lược tại Công ty
a. Tập trung vào cốt lõi

Điểm căn bản của hoạch định và chiến lược ở cấp công ty là sự định
hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Một chức năng
Trang 196
quan trọng của các nhà quản trị cấp cao là hướng dẫn và đánh giá
thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Một đơn vị kinh doanh
chiến lược (Strategic Business Unit (SBU)) là một bộ phận hoặc bộ
phận phụ của một hãng cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ riêng
biệt và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng. Quản trị cấp
cao ở công ty cũng quyết định có nên phân bổ như nhau, hoặc ít hơn
về các nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực giữa các SBU.
b. Các chiến lược tăng trưởng

Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức là hội nhập thuận
chiều, hội nhập ngược chiều, hội nhập ngang, đa dạng hoá đồng tâm,
đa dạng hoá kết hợp.
❖ Hội nhập thuận chiều
Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty thâm nhập vào
công việc kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách
hàng cuối cùng.
❖ Hội nhập ngược chiều
Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm nhập vào công
việc của nhà cung cấp cho nó, thường là kiểm soát chất lượng bộ
phận cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc làm ổn định giá.
❖ Hội nhập ngang
Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối
thủ cạnh tranh và gia tăng thị phần. Chiến lược liên minh, như thông
qua các liên doanh, là một giải pháp khác với hình thức truyền thống
của hội nhập thuận chiều, ngược chiều và hội nhập ngang.
❖ Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hoá đồng tâm thỉnh thoảng gọi là đa dạng hoá liên
quan (liên hệ), xảy ra khi một công ty thu được hoặc khởi sự kinh
Trang 197
doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tại của tổ chức về khía
cạnh công nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm.
❖ Đa dạng hoá kết hợp
Đa dạng hoá kết hợp xảy ra khi một công ty thêm các hàng hoá
hoặc dịch vụ không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại.
6.2.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các
nguồn lực và các hành động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn
trên một thị trường cụ thể với các sản phẩm và dịch vụ nào đó. Tiêu
điểm chính của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát
triển không ngừng năng lực căn bản của tổ chức trên một thị trường
cụ thể.
Các nhà quản trị cấp cao của hãng hoặc của SBU tập trung vào
việc hoạch định và hình thành chiến lược để (1) duy trì và dành lợi
thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng, (2) xác định các lĩnh
vực chức năng (ví dụ, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing và tài
chính) có thể đóng góp một cách hữu hiệu như thế nào, và (3) phân
bổ các nguồn lực giữa các chức năng. Việc tập trung vào khách hàng
là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và hình thành chiến lược tập trung
vào khách hàng, nhà quản trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản:
▪ Ai sẽ được phục vụ?
▪ Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thoã mãn?
▪ Nhu cầu của khách hàng sẽ được thoã mãn như thế
nào ?
6.2.4. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng liên quan đến các hành động có tương
quan với nhau và các cam kết về nguồn lực được dành cho các hoạt
Trang 198
động sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, tài chính và các lĩnh vực
chức năng khác của tổ chức. Hoạch định và chiến lược chức năng cần
hỗ trợ các chiến lược và kế hoạch đơn vị kinh doanh.
❖ Các chức năng/các vấn đề chính
➢ Nguồn nhân lực

▪ Hệ thống thưởng nào là cần thiết?
▪ Thành tích của nhân viên nên được xem xét như thế
nào?
▪ Cách tiếp cận nào được sử dụng để chiêu mộ những ứng
viên tài năng?
▪ Các hành động chương trình đối xử công bằng nào cho
phục nữ, người thiểu số
➢ Tài chính
▪ Sự phối hợp giữa nguồn vay và tài sản bao nhiêu là
mong muốn?
▪ Tỷ lệ bao nhiêu về lợi nhuận sẽ dành cho tái đầu tư và
bao nhiều cho phân chia cổ tức?
▪ Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng để phân bổ tài chính
và nguồn nhân lực cho dự án?
▪ Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ tín dụng cho
khách hàng
➢ Marketing
▪ Hàng hoá hoặc dịch vụ nào nên được nhấn mạnh?
▪ Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ bán
trực tiếp, nhà bán sỹ, nhà bán lẻ…)
▪ Cạnh tranh chủ yếu nên dựa vào chi phí hay vào nhân
tố khác?
▪ Hình ảnh nào tổ chức và đặc trưng nào của sản phẩm
nên được nhấn mạnh cho khách hàng?
Trang 199
Chiến lược cạnh tranh Chiến lược marketing
- Nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm

Chú trọng chi phí thấp đến giá.
- Chiến lược marketing không phân biệt.
- Thực hiện chính sách giá đại trà.
Chú trọng khác Nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm
đến sự khác biệt.
➢ Sản xuất
▪ Mức độ cam kết nào về chất lượng toàn diện?
▪ Nhà cung cấp nên được lựa chọn như thế nào?
▪ Trọng tâm nào sẽ được sử dụng: sản xuất để tồn kho
hay sản xuất theo nhu cầu khách hàng
▪ Hoạt động sản xuất nào (ví dụ tự động hoá hoặc bố trí
khác nhau) cần thay
▪ đổi để cải thiện hiệu suất ?
6.3. Tiến trình hoạch định
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét một số khái niệm và các
giai đoạn của tiến trình hoạch định dành cho các tổ chức. Tiến trình
hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, được minh hoạ ở hình
6.5. Tuy nhiên, các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo
một trật tự có tính bắt buộc, nó có thể được điều chỉnh để đảm bảo
hoạch định thành công.
Trang 200
Hình 6.5. Các giai đoạn của tiến trình hoạch định
Bước 1: Phát triển sứ mệnh và các mục tiêu

Như đã trình bày, sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được
phát triển dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh
doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và kết quả nào
chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc
ra quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ
mệnh và mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau.
Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ
của môi trường (bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu (bước 3).
Bước 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe doạ

Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác
định các cơ hội và đe doạ từ môi trường, năm vững chúng trong mối
quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các mục tiêu, các kế hoạch và
các chiến lược của tổ chức.
Trang 201
Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu
Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức giúp các
nhà quản trị có khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định
những hoạt động cần thiết để cải tiến. Năng lực cốt lõi là những điểm
mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng khả năng cạnh tranh
qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho khác
hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, thì năng lực cốt lõi bao gồm ba
khía cạnh lớn: sự vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy, và các
mối liện hệ chặt chẽ với các giới hữu quan bên ngoài.
Bước 4: Phát triển các chiến lược
Để phát triển các chiến lược cần đánh giá các vấn đề (1) các cơ
hội và đe dọa bên ngoài,(2) các điểm mạnh và điểm yếu bên trong,
và (3) các chiến lược nào có khả năng nhất để giúp cho tổ chức đạt
được sứ mệnh và các mục tiêu. Có ba chiến lược tăng trưởng cơ bản
giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến lược ở cấp đơn vị kinh
doanh, bao gồm
• Chiến lược thâm nhập thị trường.
• Chiến lược phát triển thị trường
• Chiến lược phát triển sản phẩm
Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược
Sau khi phát triển các phương án chiến lược và chọn lựa một
phương án thích hợp, nhà quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra
kế hoạch chiến lược. Như đã thảo luận trong chương trước, kế hoạch
viết ra cần bảo đảm chứa đựng các nội dung sau:
• Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
• Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trường
mà tổ chức hướng tới.
Trang 202
• Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe

dọa và các kế hoạch dự phòng cho những sự kiện xảy ra
ngoài dự tính.
• Các chiến lược để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công
nghệ, sản xuất, marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu đã xác định, bao gồm việc tận dụng
các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như thiết
lập kế hoạch dự phòng.
• Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của
tổ chức và đội ngũ nhân viên.
• Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo
ngân quỹ (dòng tiền tệ) và điểm hòa vốn.
Bước 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật

Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm thực thi các kế
hoạch chiến lược.
Bước 7: Kiểm tra và chẩn đoán kết quả

Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực
thi các kế hoạch là như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế
hoạch này.
Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định

Các yếu tố môi trường bên ngoài (ví dụ, các đối thủ cạnh tranh
mới) và các yếu tố thuộc môi trường bên trong ( ví dụ như sự mong
đợi của các nhân viên mới) là không ngừng biến đổi. Vì thế cần thực
thi việc hoạch định một cách liên tục và thường xuyên để ứng phó với
những thay đổi đó.
6.4. Mô hình các chiến lược cạnh tranh
Sự thành công của một doanh nghiệp được thể hiện một cách rõ
nét nhất thông qua vị trí mà nó chiếm giữ được trên thị trường so với
Trang 203
các đối thủ cạnh tranh. Nếu như doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao
về mặt tài chính, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là do
doanh nghiệp biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực mà nó
tích lũy được vào các lĩnh vực hoạt động đã chọn. Để có thể duy trì
các kết quả đạt được trong dài hạn, phát triển doanh nghiệp một cách
hợp lý nhất đòi hỏi doanh nghiệp phải có trong tay nghiệp tố quyết
định đó được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được xây
dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong
cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của doanh nghiệp.
Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh có thể được xây dựng
theo hai cách chủ nghiệp
Cách thứ nhất là làm giống như đối thủ cạnh tranh
Nhưng rẻ hơn, tức là với chi phí thấp hơn. Trong trường hợp này,
doanh nghiệp sẽ có một nghiệp tố quyết định là lợi thế về chi phí so
với đối thủ cạnh tranh. Khi doanh nghiệp đã kiểm soát được chi phí
thì nó sẽ có một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả đó là giá cả, công cụ
này cho phép doanh nghiệp hoặc tăng lợi nhuận của mình, hoặc chiếm
lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh.
Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh
Cũng theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể nhắm hai mục
tiêu thị trường. Hoặc là doanh nghiệp nhằm vào toàn bộ thị trường và
chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này
mục tiêu của doanh nghiệp là sẽ trở thành người dẫn đầu thị trường
(leader). Hoặc là doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn
thị trường đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ
cạnh tranh mạnh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này.
Như vậy, theo Michael Porter thì để đương đầu với cạnh tranh,
doanh nghiệp có thế lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau đây:
chiến lược dẫn đầu về chi phí (cost leadership), chiến lược khác biệt
hóa (differentiation) và chiến lược trọng tâm (focus). Ba kiểu chiến
Trang 204
lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp
cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh. Hình 6.6 cho thấy
các yếu tố cơ bản của mô hình này.
Theo chiều dọc chỉ ra phạm vi (độ rộng) tiêu thụ của các sản
phẩm hoặc dịch vụ như trên nhiều phân khúc thị trường hoặc một
phân đoạn thị trường cụ thể. Theo chiều ngang chỉ ra nguồn để mang
lại lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc liên kết hai
các biến số khác nhau này, thị trường chiến lược và nguồn chiến lược,
đưa ra ba chiến lược cạnh tranh chính.
Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt; chiến lược dẫn đầu về
chi phí, chiến lược tập trung. Ba chiến lược tăng trưởng căn bản -
Thâm nhập thị trường; phát triển thị trường và phát triển sản phẩm -
có thể được sử dụng trong sự liên kết với các chiến lược cạnh tranh
này.
Theo ông Michael Porter, chuyên gia nổi tiếng về quản trị chiến
lược trên thế giới đã đưa ra 03 cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh
như sau: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hoá và
chiến lược trọng tâm hóa.
6.4.1. Chiến lược khác biệt hóa
❖ Khái niệm:
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm
hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi
thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có
thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu
cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch
vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh
tranh.
Trang 205
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới,
độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất
nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn
nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm
được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành.
Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là
bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi
phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các
đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược
này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất
nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các
đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán
của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị
trường còn chịu đựng được.
❖ Nội dung:
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
chọn mức khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường
chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh
nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết
định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh
nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh
nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
- Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm
thường đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated
marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi,
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận
Trang 206
chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như
bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị
trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ
thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải
tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán
hàng.
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó
không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược
khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ
chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.
Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế
khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này
có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy,
doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi
thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách
hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ
cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho
phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên
không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự
khác biệt.
6.4.2. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
❖ Khái niệm :
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể
định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị
phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô
lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép
doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng
Trang 207
hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp
hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh
nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh
nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp
bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả
năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm
được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh
nghiệp trở thành người có chi phí thấp ? Doanh nghiệp đạt tới vị trí
này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt
nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
❖ Nội dung :
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt
hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu
doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho
sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt
mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến
lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường
doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến
phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách
hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có
lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường
khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn
hài lòng với sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra, nhưng trên thực tế
doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp
theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng
lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với
các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản
Trang 208
xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng
nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để
có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh
nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và
sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn
phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của
Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật
liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút
được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho
phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh
tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập
trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm
giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên
cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm
chi phí sản xuất.
Hình 6.6. Mô hình chiến lược cạnh tranh căn bản
Trang 209
6.4.3. Chiến lược tập trung hóa
❖ Khái niệm :
Là chiến lược, trong đó doanh nghiệp theo đuổi hoặc lợi thế về
chi phí, hoặc lợi thế do dị biệt sản phẩm, nhưng chỉ ở trong nhóm
khách hàng mục tiêu hoặc phân khúc thị trường hay những thị trường
góc cạnh một cách tích cực và có hiệu qủa hơn các đối thủ cạnh tranh
đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn.
Chiến lược này tập trung vào 03 cách phân đoạn thị trường sau
:Vị trí địa lý, tức một vùng thị trường nhất định; Loại khách hàng;
Dòng sản phẩm riêng biệt.
Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ về thị trường của
mình, gần gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước những
thay đổi nhu cầu của khách hàng, từ đó xây dựng sự trung thành của
khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, thương hiệu của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chiến lược này cũng bộc lộ một số nhược điểm sau
đây:
+ Do hoạt động với quy mô nhỏ nên khó cho phép giảm được chi
phí một cách mạnh mẽ. Tuy nhiên, với những tiến bộ công nghệ hiện
nay, nhược điểm này không trầm trọng so với trước đây.
+ Khách hàng của thị trường nhỏ dễ thay đổi sở thích và nhu cầu
của họ. Bởi vì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khó thay đổi thị
trường một cách nhanh chóng và dễ dàng, nên đây là một vấn đề
nghiêm trọng.
+ Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị
trường chiến lược của họ, hay nói cách khác doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung trở thành người “không tập trung” bởi các đối thủ
cạnh tranh của nó.
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm
hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường.
❖ Nội dung:
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở
chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của
Trang 210
một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp,
có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá
sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít
doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt
sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường
biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các
doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh
với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn
đầu về chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì
sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi
chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt..
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung
phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì
vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả
cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh
nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu
cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu
của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi
phí cao.
6.5. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO
Thay vì xác lập mục tiêu theo kiểu truyền thống, hiện nay nhiều
tổ chức đang áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO).
Theo hệ thống quản lý này, nhân viên và các nhà quản trị của họ sẽ
cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện các mục tiêu,
xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên
và theo từng giai đoạn, khen thưởng cũng sẽ được quyết định dựa
Trang 211
trên những đánh giá này. Trong MBO, mục tiêu không chỉ để quản lý
mà còn là động cơ thúc đẩy nhân viên.
Quản lý bằng mục tiêu bao gồm 4 yếu tố: mục tiêu cụ thể, tập
thể ra quyết định, có thời hạn rõ ràng, và phản hồi về thành tích. Nó
tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu do tập thể đề ra nhằm thúc
đẩy tinh thần nỗ lực làm việc của từng nhân viên. Hình 6.7 liệt kê các
bước theo trình tự trong một quy trình MBO điển hình.
1. Xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức.

2. Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị và phòng ban.
3. Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định
các mục tiêu cụ thể của đơn vị.
4. Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các
thành viên trong các phòng ban.
5. Các kế hoạch hành động, xác định những mục tiêu cần đạt
đến, được cụ thể hóa và được các nhà quản trị và cấp dưới
thông qua.
6. Các kế hoạch hành động được triển khai.
7. Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên,
thông tin phản hồi được cung cấp.
1. Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởng
trên kết quả công việc.
Hình 6.7. Các bước trong quy trình MBO điển hình
Vậy phương pháp MBO có hiệu quả như thế nào?. Một công trình
nghiên cứu về phương pháp MBO đã khẳng định phương pháp này làm
tăng năng suất hoạt động của tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân
viên. Chẳng hạn như một bảng nghiên cứu trên 70 tổ chức có sử dụng
phương pháp MBO đã cho thấy, 68 trong số đó công nhận rằng MBO
giúp làm tăng năng suất của tổ chức họ. Bảng nghiên cứu này cũng
đưa ra kết luận về những yếu tố cần thiết cho sự thành công trong
việc ứng dụng MBO vào tổ chức, đó là những cam kết sẽ thực hiện
mục tiêu của các nhà quản trị cấp cao.
Trang 212
Một vấn đề nảy sinh khi áp dụng phương pháp này vào tổ chức
đó là, xét trong môi trường luôn biến động như hiện nay thì việc ứng
dụng này có thể là không có hiệu quả nhiều. Một quy trình MBO đòi
hỏi tính ổn định để nhân viên có thời gian hoàn thành các mục tiêu đã
đề ra của mình. Nếu cứ liên tục mỗi tuần lại đề ra một mục tiêu mới,
nhân viên sẽ không có đủ thời gian làm việc để đạt được mục tiêu
cũng như xem xét, đánh giá lại kết quả đó. Một vấn đề khác nữa đó
là, nếu một nhân viên chỉ chăm chăm vào việc thực hiện các mục tiêu
của mình mà không quan tâm gì đến công việc của người khác trong
nhóm, trong tổ chức, điều đó có thể gây ra tác dụng ngược cho tổ
chức. Do đó, một nhà quản trị phải biết cách làm việc thật chặt chẽ
với tất cả các thành viên trong nhóm mình để bảo đảm rằng tất cả
các thành viên đều thông hiểu được công việc của nhau. Cuối cùng,
nếu ứng dụng MBO đơn giản chỉ để hoàn thành tốt các công việc bàn
giấy, những nhân viên sẽ không có động lực thôi thúc họ hoàn thành
các mục tiêu.
6.5.1. Đặc điểm của những mục tiêu được thiết lập
tốt
Không phải tất cả các mục tiêu đều được đề ra như nhau. Có
một số mục tiêu hơn hẳn những mục tiêu khác. Làm thế nào bạn có
thể phân biệt được chúng? Điều gì là yếu tố tạo nên một mục tiêu cụ
thể ? Hình 6.8 cho ta thấy những đặc điểm của những mục tiêu rõ
ràng đó.
1. Đề ra mục tiêu trên cơ sở kết quả, chứ không phải hành động
2. Đo lường được và xác định được
3. Xác định khung thời hạn rõ ràng
4. Có tính thách thức nhưng phải khả thi
5. Phải được trình bày bằng văn bản
• Phải được phổ biến cho tất cả các thành viên trong tổ chức
Hình 6.8. Đặc điểm của mục tiêu
Trang 213
Một mục tiêu cụ thể cần xác định rõ những kết quả hơn là đặt ra
các hành động. Kết quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết
định trong việc đề ra bất kỳ mục tiêu nào, và do đó các mục tiêu được
đặt ra phải phản ánh được điều này. Yếu tố tiếp theo đó là, một mục
tiêu phải đo lường và định lượng được. Nếu một mục tiêu có thể định
lượng thì việc đánh giá đã đạt được mục tiêu hay không sẽ đơn giản
hơn nhiều. Giả sử một trong những mục tiêu mà tổ chức bạn hướng
đến là “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao”. Đối với bạn, thế
nào là sản phẩm “chất lượng cao” ? Vì có rất nhiều cách định nghĩa về
chất lượng, do đó mục tiêu đưa ra phải đưa ra cách thức đánh giá cụ
thể sản phẩm của bạn có chất lượng cao hay không. Thậm chí ngay
cả lĩnh vực khó định lượng, bạn cũng phải tìm một vài cách cụ thể nào
đó để xác định xem mục tiêu của bạn có đạt được không. Tại sao phải
đặt ra mục tiêu khi mà chính bạn cũng không thể xác định rằng có đạt
được mục tiêu đó hay không? Khi đề cập đến việc xác định những cách
thức đánh giá việc hoàn thành mục tiêu, thì một mục tiêu rõ ràng cần
phải được định rõ trong một khung thời hạn cụ thể. Mặc dù bạn có thể
thích những mục tiêu kết thúc mở hơn vì tính linh hoạt của nó, nhưng
trên thực tế thì chính những mục tiêu không xác định khung thời hạn
như thế lại làm cho tổ chức kém linh hoạt hơn. Sở dĩ có điều này là do
bạn không chắc chắn khi nào thì cần phải hoàn thành mục tiêu hay
khi nào thì nên loại bỏ những mục tiêu đó sẽ không bao giờ có thể
hoàn thành được. Một mục tiêu cụ thể luôn xác định rõ khung thời hạn
cụ thể. Ngoài ra, mục tiêu cụ thể có tính thách thức nhưng phải là
mục tiêu khả thi. Những mục tiêu quá dễ dàng hay những mục tiêu
khó đạt tới đều không thúc đẩy được con người. Yếu tố tiếp theo, một
mục tiêu cụ thể cần được trình bày bằng văn bản. Điều này dường
như sẽ mất nhiều thời gian, nhưng chính việc viết ra mục tiêu đó sẽ
khiến người ta phải cân nhắc cẩn thận hơn. Thêm vào đó, những mục
tiêu được viết ra chính là những bằng chứng hữu hình nói lên tầm
Trang 214
quan trọng của việc phải thực hiện mục tiêu. Cuối cùng, một mục tiêu
cụ thể cần phải được phổ biến tới tất cả các thành viên trong tổ chưc.
Việc mọi người đều nhận thức rõ về mục tiêu sẽ bảo đảm rằng tất cả
họ đều đang ở trong cùng một trạng thái, một tinh thần làm việc giống
nhau giúp cho mục tiêu của tổ chức có thể hoàn thành được.
6.5.2. Các bước trong việc xác lập một mục tiêu rõ
ràng
Những bước nào mà một nhà quản trị cần phải tiến hành khi
thiết lập một mục tiêu? Quá trình xác lập mục tiêu bao gồm 5 bước
sau.
❖ Đánh giá lại sứ mạng của tổ chức - mục đích quan trọng của tổ
chức. Những tuyên bố khái quát về sứ mạng của tổ chức và
những điều tổ chức muốn đạt tới sẽ là những hướng dẫn chung
cho những điều mà các thành viên trong tổ chức cho là quan
trọng. (Chương này đã nói rõ về sứ mạng của tổ chức ở phần
trên). Do đó cần thiết phải xét đến các sứ mạng của tổ chức
trước khi thảo mục tiêu vì những mục tiêu này sẽ phản ánh
chính sứ mạng của tổ chức.
❖ Đánh giá những nguồn lực sẵn có. Bạn không nên đề ra những
mục tiêu mà bạn không thể đạt tới với nguồn lực có hạn của
mình. Mặc dù những mục tiêu thì cần có tính thách thức nhưng
nó cũng phải thực tế. Bởi vì, nếu như những nguồn lực bạn có
không đủ để bạn đạt được mục tiêu dù bạn đã cố gắng và nỗ
lực hết sức, thì bạn cũng không nên đề ra nó. Điều đó giống
như chuyện một người có thu nhập $50.000 mỗi năm và không
có thêm bất kỳ nguồn tài chính nào khác mà lại đề ra mục tiêu
xây dựng một căn nhà trị giá $1 triệu trong 2 năm. Mặc dù
người ấy có làm việc chăm chỉ đến thế nào đi nữa, thì điều đó
cũng bất khả thi.
Trang 215
❖ Tự mình quyết định mục tiêu hay với sự hỗ trợ của người khác.
Những mục tiêu này phản ảnh những kết quả mà tổ chức mong
đợi; do đó nên tương xứng với những mục tiêu khác của tổ
chức trong những lĩnh vực khác. Những mục tiêu cần phải cụ
thể, đo lường được và bao gồm một khung thời hạn rõ rệt.
❖ Viết ra những mục tiêu và phổ biến nó cho tất cả những người
có liên quan. Lợi ích của việc viết ra và phổ biến mục tiêu đã
được trình bày ở phần trước.
❖ Đánh giá kết quả xem có đạt được mục tiêu hay không. Đưa ra
sửa đổi nếu cần.
Một khi mục tiêu đã được thiết lập, viết ra và phổ biến, điều đó có
nghĩa là nhà quản trị đã sẵn sàng phát triển một kế hoạch theo đuổi
mục tiêu.
Tóm tắt chương
Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và đánh giá cách
thực hiện tốt nhất. Nó chỉ đạo, làm giảm tác động của những biến đổi
làm giảm lãng phí xuống mức thấp nhất, và đặt những mục tiêu để
kiểm soát được dễ dàng. Nói chung, những tổ chức sử dụng kế hoạch
thực hiện tốt hơn những tổ chức không dùng.
Hoạch định được phân chia thành chiến lược và chiến thuật, dài
hạn và ngắn hạn. Sự lựa chọn chiến lược thích ứng tuỳ thuộc cấp bậc
của người quản lý, giai đoạn đời sống của tổ chức, độ bất trắc của môi
trường, sự lâu dài của những nhiệm vụ tương lai.
Mục tiêu là nền tảng của hoạch định, là những kết quả mà nhà
quản trị mong đợi trong tương lai. Tổ chức có nhiều mục tiêu và nó
hình thành nên một hệ thống mục tiêu mà một tổ chức cần hoàn thành
để thực hiện sứ mạng của mình.
Hoạch định chiến lược thường theo một quá trình gồm 8 bước
là: nhận thức cơ hội, thiết lập các mục tiêu, xác định các tiền đề hoạch
Trang 216
định, xây dựng các phương án, đánh giá các phương án, lựa chọn
phương án tối ưu, hoạch định kế hoạch phụ trợ và hoạch định ngân
quỹ.
Trong quản trị có thể chọn 1 trong 4 chiến lược : tăng trưởng,
hội nhập, đa dạng và suy thoái (áp dụng trong trường hợp môi trường
thay đổi nhanh và bất lợi cho tổ chức). Để làm cho công tác hoạch
định hiệu quả, mọi nhà quản trị phải tham gia vào hoạt động này và
phải tạo ra một môi trường hoạch định thích hợp cùng với môi trường
tổ chức nội bộ thuận tiện (chương 7) đạt mục tiêu tổ chức.
1. Nêu khái niệm và lợi ích, vai trò của hoạch định ?
2. Trình bày nội dung của các bước trong tiến trình hoạch định ?
3. Trình bày các mô hình chiến lược cạnh tranh của M.Porter ?
4. Sự khác biệt giữa các loại hoạch định : hoạch định chiến lược và
chiến thuật, hoạch định đơn dụng và thường xuyên ?
5. Trình bày cụ thể sự phân cấp hoạch định : cấp công ty, cấp đơn vị
kinh doanh, cấp chức năng ?
6. Trình bày phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO ?
Tình huống nghiên cứu
Trong lĩnh vực siêu máy tính, một tên tuổi nổi tiếng là công ty
Cray Research được sáng lập bởi Seymour Cray vào năm 1972 nhằm
sản xuất những máy tính nhanh nhất thế giới. Seymour Cray trước
kia làm việc cho Sperry-Univac và sau đó chuyển sang Control Data,
những nơi này thời điểm đó sử dụng những máy tính mạnh nhất thế
giới. Sau khi rời Control Data, Cray bắt đầu công việc kinh doanh của
chính ông ta vì Cray nhận ra rằng Control Data đã bỏ qua cơ hội thiết
kế những máy tính cho ngành khoa học. Năm 1976 khi Cray Research
Trang 217
sản xuất chiếc máy tính đầu tiên, nó thì nhanh hơn mười lần so với
máy tính mạnh nhất mà Cray đã thiết kế cho Control Data. Từ lúc đó,
Cray tiếp tục sản xuất ra các máy tính nhanh hơn nhiều so với các
máy tính hiện có trên thị trường và nó được gọi là siêu máy tính.
Khi Cray Research bắt đầu, nhà sáng lập công ty ước lượng rằng
thị trường thế giới với nhu cầu 80 - 100 máy tính siêu nhanh và sau
đó tăng lên nhiều lần. Khoảng 45% doanh số của Cray thu được từ
các cơ quan chính phủ Mỹ, và một phần đáng kể là Cray cung cấp cho
các trường đại học được sự hổ trợ của nhà nước. Bây giờ các siêu máy
tính được sử dụng nhiều trong các công ty vào các việc phân tích
những dữ liệu lớn để đưa ra các quyết định mua bán cổ phiếu; Cho
phép những nhà sản xuất xe hơi đánh giá những model xe mới hoạt
động trên đường ra sao mà không cần thiết kế mẫu thật rất tốn kém;
và để kiểm tra các mẫu máy bay trong các điều kiện mô phỏng như
thực tế. Chủ tịch của Cray, John A. Rollwagen nói rằng: “thị trường đã
phát triển đúng như ta nghĩ và công việc kinh doanh rất hấp dẫn và
mang lại nhiều lợi nhuận”.
Thật vậy, thị trường siêu máy tính tăng trưởng đã thu hút những
đối thủ cạnh tranh, họ muốn vượt qua người tiên phong Cray, ví dụ
như 3 công ty lớn của Nhật là NEC, Hitachi và Fujitsu đã bước vào lĩnh
vực này nhưng với kỹ thuật đi sau Cray khoảng 2 năm. Mỗi công ty
Nhật đó đã chi tiêu khoảng 100 triệu đôla cho việc phát triển tạo ra
những siêu máy tính thế hệ mới cho thập niên 90. Vì 3 công ty này
thu được nhiều lợi nhuận từ đa dạng hóa sản phẩm nên họ có thể sử
dụng lợi nhuận cho phát triển siêu máy tính trong dài hạn. Về phía
Cray, công ty phải sử dụng lợi nhuận từ công việc kinh doanh máy
tính và từ việc trợ vốn của các nhà đầu tư để bơm vào hoạt động
nghiên cứu & phát triển (R&D) nhiều tốn kém của nó. Cray đã đầu tư
khoảng 15% doanh thu của nó cho R&D, một con số rất cao so với
các công ty khác trong ngành kỹ thuật cao. Khoảng phân nữa quỹ đó
Trang 218
dùng cho việc phát triển phần mềm và đây là điểm mạnh của Cray so
với chính sách của các đối thủ cạnh tranh.Tại Mỹ, công ty ETA System,
một chi nhánh của Control Data cũng đã trở thành nhà sản xuất siêu
máy tính đáng gờm vào năm 1989, dù đã chậm hơn một bước. Hầu
hết các nhà phân tích trong ngành máy tính nói rằng ETA có những
máy tốt nhưng không thể cung cấp nhiều phần mềm như 500 chương
trình hiện có của Cray. Cũng thời gian đó, Công ty Supercomputer
System của Eau Clair, Wisconsin có thể là đối thủ tiềm năng của Cray.
Công ty được thành lập bởi Steve Chen, một nhà thiết kế máy tính
xuất sắc, người đã từng làm việc cho Cray và ra đi vào năm 1987 khi
dự án của ông ta bị Cray Research hủy bỏ. Dự án nhằm phát triển
máy tính nhanh hơn 100 lần so với thế hệ máy lúc bấy giờ. Các ước
lượng cuối cùng về dự án đó chỉ ra thời gian hoàn thành kéo dài hơn
hai lần so với thời hạn được hoạch định ban đầu là vào những năm
đầu thập niên 90, và về chi phí cũng hai lần cao hơn số hoạch định
là 50 triệu. Kết quả là Cray Research nghĩ là quá rủi ro để tiếp tục dự
án. Công ty mới của Chen nhanh chóng nhận được tài trợ từ IBM mà
trước đến nay nó đứng ngoài lĩnh vực này. Những sản phẩm đầu tiên
đã xuất hiện trên thị trường vào đầu những năm 90, sớm hơn các ước
đoán của Cray.
Năm 1989, đối mặt với quyết định then chốt khác về việc tài
trợ cho dự án, Cray thành lập một công ty độc lập Cray Computer
Corporation, để hổ trợ cho việc thiết kế siêu máy tính đứng đầu bởi
Seymour Cray. Doanh số thấp hơn mong đợi vì nền kinh tế phát triển
chậm và các hợp đồng với các cơ quan chính phủ phải hoản lại đã
buộc Cray phải chọn một trong hai dự án. Một là máy C-90 được phát
triển bởi Steve Chen trước khi ông ta rời khỏi Cray Research. Máy C-
90 được mong muốn hoàn thành vào những năm đầu thập kỷ 90 và
tương thích với loại Y-MP mà công ty bán ra năm 1988. Dự án khác là
cải tiến máy Cray 3 được phát triển bởi nhóm làm việc với Seymour
Trang 219
Cray. Cray 3 có kỹ thuật hoàn toàn mới, tính năng là tốc độ xử lý rất
nhanh tuy nhiên nó không tương thích với các bộ vi xử lý hiện được
sử dụng. Kỹ thuật mới này có thể đem đến lợi thế cạnh tranh trong
việc tạo ra những thế hệ siêu máy tính mới. Tuy nhiên những nhà
quản trị cấp cao của Cray Research tin rằng Cray 3 không thể vượt
qua dự án C-90 vì nó khó khăn cho các công ty sử dụng máy tính.
Như là một công ty độc lập, dự án Cray 3 có thể hấp dẫn được
những nguồn vốn khác mà không ảnh hưởng xấu đến sức mạnh tài
chính của chính Cray Research. Rollwagen cho rằng khi thành lập một
công ty mới như vậy nó thì dễ dàng tránh xung đột nội bộ vì từ bỏ dự
án C-90. Tuy nhiên khi Cray Research thông báo rằng Seymour Cray
sẽ rời công ty thì giá cổ phiếu đã giảm xuống 6 điểm.
Trong quan hệ quốc tế thì những nhà thương mại Mỹ đã chỉ ra
rằng các máy tính của Cray bị ngăn chặn xâm nhập sang thị trường
Nhật. Số liệu thống kê đã nói rằng chỉ 10% của hơn 100 siêu máy
tính được lắp đặt tại Nhật là máy tính của Cray. Trong lúc đó thị trường
thu nhập thấp của Cray Research đang bị cạnh tranh quyết liệt bởi
các đối thủ hiện tại đặc biệt là công ty Convex Computer. Convex
đưa ra thị trường các siêu máy tính “mini” kỹ thuật đơn giản hơn,
trong thực hiện các phép tính với tốc độ khoảng bằng 1/4 tốc độ siêu
máy tính, và giá bán chúng chỉ bằng 1/10 giá máy tính Cray. Công
ty hàng không Mỹ gần đây cần một siêu máy tính để phục vụ tính
toán lịch bay cho các chuyến bay đã mua từ Convex. Chủ tịch Hãng
Hàng Không nói rằng “Cray thì nhanh hơn Convex nhưng chi phí để
mua thì cao quá”. Để đối phó với sự tấn công mạnh mẻ của các công
ty khác, Cray đưa ra chiến lược tấn công vào thị trường thu nhập
thấp. Rollwagen nói: “Chúng ta đã chọn thị trường thu nhập cao và
bỏ qua thị trường thu nhập thấp; Nhưng chúng ta cần tấn công vào
thị trường thu nhập thấp ngay bây giờ và dựa vào kỹ thuật của chúng
ta”.
Trang 220
CÂU HỎI
1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, đe dọa chỉ ra tình huống
cạnh tranh mà Cray Research đang đối mặt?
2. Chiến lược cạnh tranh của M.Porter nào là thích hợp nhất được áp
dụng bởi Cray Research trong tình huống này?
3. Những sự thay đổi chủ yếu nào về tài năng nhân sự của công ty
Cray Research đã xảy ra? Vì sao những nhân tài đã rời bỏ công ty
Cray Research? Những thay đổi đó có thể ảnh hưởng như thế nào
đối với lợi thế cạnh tranh của Cray Research ?
Trang 221
CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Một khi mục tiêu, các chiến lược và kế hoạch của tổ chức đã
được xác định, nhà quản trị cần phải xây dựng một cấu trúc tổ chức
hiệu quả nhằm hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu. Chức năng tổ chức
đứng ở vị trí thứ hai trong tiến trình quản trị, nhưng nó có ý nghĩa
quyết định đến hiệu quả của tổ chức. Nói cách khác, tổ chức là
một trong những hoạt động quan trọng nhất của quản trị. Thật vậy,
nhiều công trình nghiên cứu khoa học đã cho thấy 70 - 80% những
khiếm khuyết trong việc thực hiện các mục tiêu là do yếu kém của
công tác tổ chức. Nhưng chức năng tổ chức được định nghĩa như thế
nào? Trong thực tiễn có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ này.
Mục tiêu của chương :

Sau khi học xong chương này, người học phải có khả năng :
1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức.
2. Những cách thức chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức
và những nguyên tắc cơ
3. bản của sự phối hợp hoạt động các bộ phận.
4. Quyền hành và quyền lực của tổ chức và những nhân tố ảnh

hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định.
5. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức
năng
6. Thiết kế tổ chức: cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ
7. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức và các loại
hình cơ cấu tổ chức
Trang 222
Tình huống 7.1

Công ty quần áo may sẵn
“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công
tác dưới bất kỳ hình thức nào ở cái công ty này”, ông Minh vị chủ
tịch và là người sáng lập công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất
complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như
vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển nơi tôi
muốn tất cả mọi người quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm
thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô
tả công việc chính là cách làm cho mọi người cảm thấy họ có cương
vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy.
Tôi không muốn bất kỳ người nào với ý nghĩa như vậy. Chúng ta đã
trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh thu hàng năm vài trăm
triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng
năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với
nhau và đã mạnh dần nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không
cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức rắc rối của họ, và tôi
không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.
Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bản

mô tả vị trí công tác vào một bữa ăn trưa, ông Hùng kế toán trưởng
công ty đã ra sức bảo vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động
theo tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự thành công.
Tuy nhiên cô Lan, phụ trách sản xuất thì cho rằng “quan điểm của vị
chủ tịch là sai lầm không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói : “Sự thật
là tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu không có sơ đồ
tổ chức và bản mô tả vị trí công tác, tôi phải dấu nó trong ngăn bàn
của tôi, chỗ mà ông Minh không sao tìm được”.
Câu hỏi :
1. Anh (chị) đánh giá như thế nào về quan điểm của ông Minh và cô
Lan ?
Trang 223
2. Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức ? Khắc phục các nhược điểm
như thế nào ?
Đây là tình huống thường xuyên xảy ra khi họ dịch chuyển từ
mô hình quản lý gia đình sang mô hình quản lý chức năng. Ở mỗi thời
điểm, mô hình tổ chức cụ thể phù hợp trong từng giai đoạn, khi quy
mô và môi trường thay đổi tính chất buộc nhà quản trị xem xét toàn
bộ các nhân tố cơ bản trong chức năng tổ chức để xây dựng môi
trường tổ chức thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu.
7.1. Cơ cấu tổ chức
7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức
Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì tổ chức có các
nghĩa sau đây:
Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và
những chức năng nhất định.
Làm những gì cần thiết đế tiến hành một hoạt động nào đó
nhằm có được một hiệu quả lớn nhất.
Làm công tác tổ chức cán bộ.
Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp ‘Organon’ nghĩa là ‘hài hòa’, từ tổ
chức nói lên một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất
thích nghi với sự sống” .
Theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những

hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau
một cách có ý thức.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công
tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các
mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền
hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết
ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp”.
Trang 224
Có thể dẫn ra nhiều quan niệm của các tác giả khác nữa nhưng
điều quan trọng là vấn đề chúng ta cần xem xét bản chất của chức
năng tổ chức từ góc độ của khoa học quản trị. Tổng hợp từ những
khái niệm khác nhau về chức năng tổ chức, chúng ta có thể hiểu bản
chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả
nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó.
Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan
đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc
nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả
nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo
cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận
nào.
Trong chương này, để có thể hiểu và vận dụng vào công việc
quản trị trong thực tiễn, nội dung chức năng tổ chức được xem xét
bao gồm việc phân chia và hình thành các bộ phận trong tổ chức, xây
dựng cơ cấu tổ chức nhằm xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, và những cơ sở khoa học
để thiết kế cấu trúc tổ chức ví dụ như vấn đề tầm hạn quản trị,
tập quyền và phân quyền, và ủy quyền trong quản trị.
7.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức
Mục tiêu của công tác tổ chức là gì ? Có thể nói mục tiêu tổng
quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức
(sơ đồ tổ chức) vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những
mục tiêu mà tổ chức đã xác định. Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa
là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động
và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất.
Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức
thường hay nhắm tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ
và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh;
Trang 225
(3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều
chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy
hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có; (6) Tạo thế và lực
cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn
ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác
tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.
Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với
các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những qui luật khách quan
đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như qui luật về tầm hạn quản trị,
qui luật về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ
nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức.
7.1.3. Các nguyên tắc của công tác tổ chức
• Thống nhất chỉ huy

• Tổ chức gắn với mục tiêu
• Đạt hiệu quả, giảm chi phí
• Cân đối về giữa quyền hành và trách nhiệm, về công việc
giữa các đơn vị
• Linh hoạt, đối phó với thay đổi môi trương bên ngoài về
hoạt động nội bộ để có quyết định đáp ứng với thay đổi của
tổ chức.
Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức:
• Mục tiêu chiến lược
• Môi trường hoạt động (cơ hội đồng thời cũng là nguy cơ)
• Quy mô của doanh nghiệp (ảnh hưởng các mối quan hệ của
doanh nghiệp, quy mô càng lớn, quan hệ càng rộng)
• Chu kỳ đời sống phát triển của tổ chức
• Loại hình sản xuất
o Sản xuất hàng loạt (quan điểm cơ học)
Trang 226
o Sản xuất đơn chiếc (quan điểm hữu cơ)

• Đặc điểm con người : nhà quản trị và nhân viên
• Địa bàn hoạt động
7.1.4. Các yêu cầu thiết kế bộ máy tổ chức
Đây là những chuẩn mực hành vi mà chúng ta phải tuân theo khi
thực hiện công tác tổ chức.
YÊU CẦU NỘI DUNG

Tính tối ưu Phù hợp với các căn cứ thiết kế
Tính linh Phản ứng linh hoạt trước mọi tình huống
hoạt
Tính kịp thời Từ lúc ra quyết định đến lúc thực hiện là ngắn nhất
Độ tin cậy Đảm bảo tính chính xác của nội dung quyết định
Tính cân ñối Tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Tính thống Cấp dưới chịu trách nhiệm với một cấp trên
nhất chỉ huy
Tính chuyên Giúp người thừa hành nâng cao được kỹ năng
môn hóa
7.1.5. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của tổ chức như trên, cơ cấu tổ chức bao
gồm bốn nhân tố cơ bản cần xem xét khi xây dựng : chuyên môn
hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
• Chuyên môn hoá: Là tiến trình xác định những nhiệm

vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã
được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.
• Tiêu chuẩn hoá: Liên quan đến các thủ tục ổn định và
đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực
hiện công việc của họ.
• Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không
chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân,
các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Trang 227
• Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành

động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ quyền hành
khác nhau.
7.1.6. Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các

chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức.
Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng
của cơ cấu tổ chức:
❖ Các nhiệm vụ
❖ Sự phân chia các bộ phận
❖ Cấp bậc quản trị
❖ Quyền hành trực tuyến
7.2. Chuyên môn hoá trong tổ chức
Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ
bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên
môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ
và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức.
Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các
nhiệm vụ.
7.2.1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Bảng 7.1. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo
chức năng
Những thuận lợi Những khó khăn

 Thúc đẩy chuyên môn hoá  Nhấn mạnh vào những
các kỹ năng nhiệm vụ thường xuyên
 Giảm thiểu các nguồn lực và  Hạn chế sự liên kết giữa các
gia tăng sự hợp tác trong bộ phận trong tổ chức
cùng lĩnh vực chức năng  Tạo ra sự xung đột giữa các
 Thúc đẩy sự phát triển nghề bộ phận
nghiệp và đào tạo  Có thể tạo ra thủ tục liên kết
 Cho phép các nhà quản trị khó khăn
Trang 228
và cấp dưới chia sẽ kinh  Tập trung vào các bộ phận

nghiệm nghề nghiệp của chức năng mà không vì
nhau những vấn đề và mục tiêu
 Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ của tổ chức
thuật chất lượng cao  Phát triển các nhà quản trị
 Ra quyết định tập trung chuyên gia trong từng lĩnh
vực riêng biệt
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc
các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất,
marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức năng nhóm các
nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn
lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ.
7.2.2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Bảng 7.2. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận
theo địa lý
 Các thiết bị sản xuất sản phẩm  Tất cả các chức năng - kế toán,
được đặt ở một vị trí địa lý, tiết mua sắm, sản xuất, dịch vụ
kiệm thời gian và chi phí. khách hàng là nhân đôi trong
 Có cơ hội để đào tạo các nhà mỗi khu vực địa lý.
quản trị tổng quát.  Có thể gây ra sự xung đột giữa
 Nắm bắt được những vấn đề mục tiêu của vị trí địa lý và
của khách hàng. mục tiêu của công ty.
 Phương thức này phù hợp với  Cần những quy tắc và quy định
các tổ chức hạn chế phát triển chung để hợp tác và đảm bảo
các tuyến sản phẩm nhưng mở sự đồng nhất về chất lượng
rộng theo khu vực địa lý. của các vị trí.
Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các
chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà
quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các
nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một
văn phòng trung tâm.
Trang 229
7.2.3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản

phẩm
Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các
đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và
marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó.
Bảng 7.3. Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận
theo sản phẩm

 Phù hợp với những thay đổi  Không thể sử dụng các kỹ
nhanh chóng đối với một sản năng và các nguồn lực một
phẩm cách hiệu quả
 Cho phép thấy được cụ thể  Không tạo sự hợp tác của
từng tuyến sản phẩm những tuyến sản phẩm khác
 Khuyến khích quan tâm đến nhau
nhu cầu của khách  Phát triển những chính sách
 hàng trong phân chia các nguồn lực
 Xác định trách nhiệm một cách  Giới hạn việc giải quyết vấn đề
rõ ràng một tuyến sản
 Phát triển những nhà quản trị  phẩm đơn nhất
tổng quát  Khó điều động các nguồn nhân
lực thuộc các tuyến sản phẩm
7.2.4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách

hàng
Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm
gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ.
Bảng 7.4 .Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận
theo khách hàng
Thuận lợi Khó khăn

 Cho phép tập trung vào  Không khuyến khích việc liên
khách hang. kết các khách hang.
 Nhận diện được những khách  Phát triển các chính sách
hàng chủ yếu. trong phân phối các nguồn
Trang 230
lực.
 Thích hợp để hiểu được  Nhân viên cảm thấy áp lực từ
những nhu cầu của khách khách hàng để nhận được
hàng. những quyền lợi của họ.
 Phát triển những nhà quản trị  Chỉ giải quyết vấn đề cho
ủng hộ khách hàng. từng loại khách hàng riêng
biệt.
7.2.5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi
hoàn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho
phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là những đặc
điểm có thể tham khảo:
Bảng 7.5. Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ
phận
STT Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ

phận
1 Quy mô nhỏ Chức năng
2 Toàn cầu Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của

3 Khách hang
khách hang
Cốt để sử dụng các nguồn lực

4 Khách hang
hạn chế
Khách hàng tiềm năng là đa

5 Sản phẩm
dạng
Khách hàng tiềm năng là ổn

6 Chức năng và khách hang
định
Để sử dụng chuyên môn hoá

7 Sản phẩm
thiết bị
Trang 231
Cần chuyên môn hoá các kỹ

8 Chức năng
năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât

9 Địa lý và khách hàng
liệu cao
7.3. Sự phối hợp trong tổ chức
Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công
công việc trong tổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn
hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì
con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau.
Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở
ngại, lãng phí và có thể thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong
những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức.
Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của
sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi
mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những nguyên tắc
có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.
7.3.1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một
cấp trên duy nhất.
7.3.2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp
cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và
quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng
lặp và cắt đứt.
7.3.3. Nguyên tắc tầm hạn quản trị
Nguyên tắc tầm hạn quản trị giới hạn số lượng nhân viên có mối
quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản
trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới.
Trang 232
Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp
Hình 7.1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
7.4. Tầm hạn quản trị
Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng nấc thì thường đi liền
với hệ thống trực tuyến dài theo chiều dọc và quản lý mang tính quan
quan liêu. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp
bậc quản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường
như không bị quá tải hay phụ trách quá nhiều. Ngược lại, các nhà
quản trị trong những tổ chức có tầm kiểm soát rộng theo chiều
ngang có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát
trực tiếp.
• Những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tầm hạn quản
trị
Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm
hạn quản trị hiệu quả, các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài
những yếu tố như tính chất phức tạp của công việc, tài năng của nhà
quản trị, thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấp
trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị là
rộng hay hẹp.
- Năng lực của nhà quản trị và của nhân viên.
- Những nhiệm vụ giống hoặc khác nhau được giám sát.
Trang 233
- Những vấn đề mới bất ngờ phát sinh xảy ra trong bộ phận của
nhà quản trị.
- Phạm vi và mức độ rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc.
7.5. Sự phối hợp và chuyên môn hóa bộ phận trong tổ

chức
❖ Quyền hành
Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và thực hiện. Quyền
hành được dùng khi nhà quản trị giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền
với trách nhiệm công việc để gia tăng năng lực thực hiện công việc của
họ. Quyền hành là chất keo dính để gắn kết cơ cấu tổ chức.
Xác định vùng không quan tâm:
Ông Chester I. Barnard đã đề xuất lý thuyết chấp nhận của

quyền hành. Ông Barnard cho rằng hầu hết các quyết định hoặc
mệnh lệnh được đưa ra đều nằm trong “vùng không quan tâm”
của thuộc cấp, thì có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân
thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết
định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt
vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối lại quyết định đó.
Hình 7.2. Quyền hành và quyền lực

Trang 234
Bảng 7.6. Các loại quyền lực

Loại quyền lực Cơ sở quyền lực
1. Quyền lực ép buộc Quyền lực trên cơ sở sự sợ hãi
Quyền lực trên cơ sở khả năng phân phát
2. Quyền lực tưởng thưởng
điều gì đó có giá trị với người khác
Quyền lực trên cơ sở vị trí của một người
3. Quyền lực chính thống
trong hệ thống cấp bậc chính thức
Quyền lực trên cơ sở chuyên môn, kỹ năng
4. Quyền lực chuyên gia
đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực trên cơ sở sự gắn bó chặt chẽ với
5. Quyền lực liên quan một người, người có nguồn lực hoặc đặc điểm
cá nhân mong muốn
Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào ?

Quyền hành gắn liền với một chức vụ mang tính hợp pháp trong
tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đến
khả năng riêng của một cá nhân ảnh hưởng đến việc đưa quyết định.
Quyền hành là một phần của khái niệm lớn hơn liên quan đến quyền
lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và
là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến
trình quyết định. Mô hình hình nón (Hình 7.2) hình trên thừa nhận hai
điểm đúng : (1) Vị trí càng cao khi chuyển dịch trong tổ chức (sự gia
tăng quyền hành trong tổ chức), thì càng tiến sát đến trung tâm quyền
lực; và (2) không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra
quyền lực bởi vì một cá nhân có thể trượt ngang hướng vào trong đến
trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao.
Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều buộc nhân viên thực hiện những nhiệm
vụ đã được phân công trong khuôn khổ. Nhân viên sau khi chấp nhận
những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước
cấp trên tuyệt đối về phần việc này đã phân công này. Và một nhà
Trang 235
quản trị không chỉ có trách nhiệm đối với việc do bản thân làm mà
còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới làm.
Trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm giải trình là điều nhân viên kỳ vọng sẽ chấp nhận
trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (kể cả những
thành công và thất bại xảy ra). Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại
đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện
hiệu quả trong công việc.
7.6. Tập quyền và phân quyền
Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ

được đưa ra ở đâu theo chiều dọc. Tập quyền (Tập trung hoá quyền
hành) là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân
quyền (Phân chia quyền hành) là quyền ra các quyết định được đưa
xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
Bảng 7.7. Những nhân tố tác động đến mức độ tập quyền và
phân quyền
Tập quyền Phân Quyền
- Môi trường ổn định Môi trường phức tạp & biến động
- Những nhà quản trị cấp thấp hơn Những nhà quản trị cấp thấp hơn
thiếu khả năng & kinh nghiệm ra có khả năng & kinh nghiệm ra
quyết định quyết định
- Những nhà quản trị cấp thấp hơn Những nhà quản trị cấp thấp hơn
không sẵn sàng tham gia làm muốn tham gia làm quyết định.
quyết định.
- Quyết định rất quan trọng Quyết định không quan trọng
- Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ Công ty phân tán rộng theo lãnh
khủng hoảng/phá sản thổ
Trang 236
7.6.1. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là chu trình mà nhà quản trị phân cho cấp
dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh.
Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi nhà quản
trị phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia
nhiệm vụ.
❖ Lợi ích của việc thực hiện phân chia quyền hành
Cho phép nhà quản trị cấp cao có thời gian hơn cho các công
việc quan trọng đối với họ ví dụ như phát triển chiến lược và các kế
hoạch của tổ chức.
Giúp phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp
dưới.
Do cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn
những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các
sự việc.
Phân tán quyền lực sẽ nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng
mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên.
❖ Cách thức cải thiện sự phân quyền hiệu quả :
- Xác lập mục tiêu và tiêu chuẩn.

- Xác định rõ quyền hành và trách nhiệm.
- Quan tâm đến bộ phận cấp dưới.
- Yêu cầu một công việc mang tính toàn diện.
- Cung cấp sự huấn luyện cần thiết.
- Thiết lập sự kiểm soát tương xứng phân quyền.
❖ Những trở ngại từ sự phân quyền
- Lý do bất khả kháng những nhà quản trị không phân quyền
- Nhân viên non kinh nghiệm
- Tốn quá nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là dành
thời gian tự mình làm nó
- Cách làm mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí
Trang 237
- Nhân viên đã quá nhiều việc

- Phân quyền có thể cấp dưới biết quá nhiều vào công việc của
cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng, sợ hãi.
❖ Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền
Các nhà quản trị luôn luôn nhận thức rõ rằng lợi ích của sự phân
quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới có đủ sự tự do hoạt động, thậm
chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm trong giai đoạn đầu,
xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên. Cải thiện giao
tiếp giữa nhà quản trị cấp trên và cấp dưới cũng có thể khắc phục
được những rào cản đối với sự phân quyền.
❖ Nghệ thuật của sự phân quyền
Phân quyền có chiến lược bằng cách tạo sự đo lường cần thiết
cho những thành công của nhân viên để bảo đảm phù hợp với mục
tiêu chung.
Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện hữu hiệu,
qua đó cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn
bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn.
Xác định quyền dành cho cá nhân cho các nhiệm vụ.
Để cho nhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động theo cách
của họ.
Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có
trách nhiệm phải giải trình.
7.6.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân

tán quyền hành
- Giá trị của quyết định đưa ra.

- Sự đồng nhất của đường lối, chính sách .
- Văn hoá bên trong tổ chức.
- Năng lực của các nhà quản trị các cấp.
Trang 238
- Cơ chế kiểm soát toàn diện.

- Ảnh hưởng của môi trường trong và ngoài.
7.6.3. Quyền hành trực tuyến và tham mưu
Các học thuyết quản trị c ó phân biệt rõ hai hình thức của
quyền hành: quyền hành trực tuyến và quyền hành tham mưu.
Trong nội dung này, quyền hành “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản
trị làm việc ở các chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến viêc
đạt được mục tiêu của tổ chức. Mức độ phân biệt của các nhà quản
trị được phân thành tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu
của tổ chức.
7.7. Thiết kế tổ chức
Công tác thiết kế tổ chức là công việc do nhà quản trị thực hiện,
nó liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền
hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch
nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một
chu trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty thích ứng môi trường.
Không phải tất cả các tổ chức đều được cấu tạo theo một cách
giống nhau. Một công ty với 30 nhân viên không thể được tổ chức bộ
máy như một công ty với 30.000 nhân viên. Thậm chí là những tổ
chức tương đương về qui mô cũng không nhất thiết là cơ cấu phải
tương tự nhau. Vì những gì phù hợp với tổ chức này thì không có
nghĩa là phù hợp với tổ chức khác. Bằng cách nào những nhà quản trị
quyết định được là họ sẽ áp dụng phương thức thiết kế tổ chức nào?
quyết định đó phụ thuộc vào một số những yếu tố tình huống. Phần
này xem xét hai mô hình thiết kế tổ chức đặc trưng và sau đó là
những yếu tố tình huống ảnh hưởng lên mỗi mô hình.
7.7.1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức

hữu cơ
Trang 239
HỮU CƠ
CƠ
GIỚI
Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)
Nhiệm vụ cố định Nhiệm vụ thích ứng
Nhiều quy tắc Một vài quy tắc
Kênh truyền thông chính thức Truyền thông phi chính thức
Quyền hành quyết định tập trung Quyền hành quyết định phi tập trung
Cơ cấu tổ chức cao hơn Cơ cấu tổ chức phẳng hơn.
Hình 7.3. Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ

Tổ chức kiểu cơ giới là cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng
nhắc hình thức này có đặc điểm là sự chuyên môn hóa công việc cao,
sự phân chia nhiều khâu cứng nhắc, phạm vi kiểm soát hẹp, chính
thức hoá cao, thông tin hạn hẹp (hầu như là thông tin từ trên xuống)
và có rất ít sự tham gia của những nhân viên cấp dưới vào việc đưa
ra quyết định.
Trong cấu trúc theo kiểu cơ giới chuyên môn hóa tạo ra những
công việc đơn giản, thông lệ và được tiêu chuẩn hoá. Sự phân chia
thành nhiều khâu ở mức độ cao làm tăng tính khách quan và nhu cầu
đòi hỏi phải có nhiều tầng quản lý nhằm phối hợp những bộ phận
(khâu) đã được chuyên môn hóa này. Đây cũng là sự tuân thủ nghiêm
ngặt đối với nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Điều này đảm bảo sự
tồn tại của một cấp bậc quyền hạn chính thức, trong đó mỗi người sẽ
chịu sự giám sát của một giam sát viên. Phạm vi kiểm sát hẹp, đặc
biệt hẹp hơn ở các cấp cao hơn của tổ chức, đã ảnh hưởng đến việc
xây dựng những cơ cấu tổ chức theo chiều sâu với nhiều tầng lớp và
cấp bậc. Bởi vì khoãng cách giữa những nhà quản trị cấp cao và những
Trang 240
nhân viên cấp thấp nhất của tổ chức theo chiều rộng, những nhà quản
trị cấp cao có xu hướng tận dụng luật lệ và qui định để kiểm soát hành
vi của nhân viên bởi vì họ ở những vị trí quá xa đối với phạm vi của
nhân viên cấp thấp đến nỗi họ không thể giám sát trực tiếp và đảm
bảo việc áp dụng những qui định mang tính tiêu chuẩn vào hiện thực.
Thay vào đó, họ thay thế bằng chính thứ hạng cao.
Những loại cơ cấu tổ chức theo kiểu cơ giới có xu hướng là những
cỗ máy hiệu quả, được thúc đầy tốt bởi những luật lệ, qui định, lề lối
và mức độ kiểm soát tương tự nhau. Thiết kế tổ chức cố gắng giảm
thiểu ảnh hưởng do có sự khác biệt về tình cảm, tính cách của các cá
nhân, khả năng phán đoán, và cá tính bởi những điều này được xem
như là kém hiệu quả và không nhất quán. Mặc dù, không có một hình
thức đơn thuần tổ chức theo kiểu cơ cấu nào tồn tại trong thực tế, hầu
hết tất cả những công ty lớn và những cơ quan chính phủ có xu hướng
áp dụng nhiều hay ít một vài đặc trưng kiểu cơ khí này.
Trái ngược với hình thức tổ chức theo kiểu cơ khí với đặc trưng
cứng nhắc và ổn định trên là hình thức tổ chức theo kiểu hữu cơ với
đặc tính là một cơ cấu linh hoạt và thích ứng cao so. Thay vì đưa ra
những công việc đã được tiêu chuẩn hoá và những qui định thì cơ cấu
hữu cơ linh hoạt giúp nó nó thay đổi nhanh chóng khi có nhu cầu đòi
hỏi. Cơ cấu hữu cơ dựa trên sự phân công lao động nhưng công việc
mọi người tiến hành không được tiêu chuẩn hoá. Nhân viên được đào
tạo và phân quyền cao để giải quyết những vấn đề và hoat động công
việc đa dạng và những tổ chức này thường áp dụng phương thức nhóm
nhân viên. Nhân viên ở những tổ chức theo kiểu hữu cơ đòi hỏi những
luật lệ chính thức ở mức thấp nhất và chịu sự giám sát trực tiếp ít.
Trình độ kỹ năng và đào tạo cao cùng với sự hỗ trợ của các thành viên
trong nhóm đã tạo nên sự chính thức hoá và không cần thiết phải có
sự kiểm sát chặt chẽ từ phía nhà quản trị.
Trang 241
Khi nào một cơ cấu tổ chức theo kiểu cơ khí thích hợp hơn và khi
nào thì kiểu hữu cơ thích hợp hơn? Chúng ta hãy cùng xem xét những
yếu tố tình huống ảnh huởng đến việc đưa ra quyết định.
7.7.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Những nhà quản trị cấp cao của hầu hết những tổ chức dành ra
nhiều thời gian để suy nghĩ về vịêc thiết kế một cơ cấu thích hợp. Một
cơ cấu thích hợp phải có những đặc điểm phụ thuộc vào bốn yếu tố
tình huống: chiến lược của tổ chức, qui mô, công nghệ và sự bất chắc
của môi trường. Hay nói một cách cụ thể trong tiến trình xây dựng cơ
cấu tổ chức của xí nghiệp hay cơ quan, nhà quản trị phải căn cứ vào
4 yếu tố sau đây:
Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?
Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được
mục tiêu tổ chức. Một điều hợp logic rằng chiến lược và cấu trúc nên
được kết hợp chặt chẽ, có nghĩa là cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến
lược. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến
lược tổ chức, nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ
sự thay đổi.
Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?
Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ

chức ảnh hưởng đáng kể đến cấu trúc của nó. Một cách dễ hiểu, khi
tổ chức có quy mô nhỏ nhà quản trị có thể giám sát một cách chặt
chẽ, nhưng khi quy mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi
quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều
mối quan hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó
sẽ là cơ cấu hữu cơ.
Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc ?
Trang 242
Nhìn chung, kỹ thuật càng thông thường thì cấu trúc càng chuẩn
hoá và càng cơ giới. Ngược lại, các tổ chức với công nghệ khác biệt
thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu cơ.
Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào ?
Trong chương 2 chúng ta đã thảo luận môi trường như là một
ràng buộc cho việc cân nhắc các quyết định quản trị. Nó cũng tác động
lớn đến cấu trúc tổ chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ giới là hữu hiệu
nhất trong môi trường ổn định. Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất
với môi trường biến động và không chắc chắn.
7.8. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ
chức
7.8.1. Phân chia theo thời gian
Một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất
thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức là việc nhóm gộp các
hoạt động theo thời gian (theo ca, theo kíp). Hình chức phân chia
này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai
thác công suất máy với hiệu quả cao hơn.
7.8.2. Phân chia theo chức năng
Việc nhóm gộp các hoạt động cùng chuyên môn thành các chức
năng được sử dụng khá rộng rãi trong thực tế, ví dụ như trong một xí
nghiệp có thể thành lập các bộ phận đảm nhiệm các chức năng như
kỹ thuật, kế toán, sản xuất, nhân sự và kinh doanh (Hình 7.4).
GIÁM ĐỐC
Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng
Kỹ thuật Kế toán Sản xuất Nhân sự Kinh doanh
Hình 7.4 . Phân chia bộ phận theo chức năng
+ Ưu điểm
• Bảo đảm sự thi hành các chức năng chủ yếu
• Sử dụng được kiến thức chuyên môn
• Thuận tiện trong đào tạo
Trang 243
• Dễ dàng trong kiểm tra

+ Nhược điểm
• Các đơn vị mải mê theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên
mục tiêu chung của toàn tổ chức
• Phức tạp khi phối hợp
• Thiếu hiểu biết tổng hợp .
Trong mỗi bộ phận đó, lại tiếp tục phân công và thành lập
những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu marketing, tuyên truyền quảng
cáo, phát triển sản phẩm mới, cung ứng nguyên vật liệu v.v... Ưu
nhược điểm của cách thức này được chỉ ra trong Hình 7-4.
7.8.3. Phân chia theo lãnh thổ
Là cách thức được áp dụng khi xí nghiệp hoạt động trên một
địa bàn khá rộng và thường thì kinh doanh những sản phẩm giống
nhau. Cách thức này cũng được áp dụng trong việc thành lập các bộ
phận hành chánh sự nghiệp theo lãnh thổ, ví dụ các Phòng Thương
nghiệp ở Quận, Huyện. Nhà quản trị chọn cách thức này khi những
đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào của sản xuất,
hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm. Hình 7.4 chỉ ra việc phân chia bộ
phận theo lãnh thổ của một công ty kinh doanh trên lãnh thổ Việt
Nam và những ưu nhược điểm của cách thức phân chia này.
GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
Quản lý khu vực Quản lý khu vực Quản lý khu vực Quản lý khu vực
Miền Tây Miền Đông Miền Trung Miền Bắc
Hình 7.5 . Phân chia theo lãnh thổ/địa lý

+ Ưu điểm
• Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương.
• Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng
Trang 244
• Có thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện của địa phương.
• Cung cấp cơ sở đào tạo những nhà tổng quản trị.
+ Nhược điểm
• Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung .
• Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức .
7.8.4. Phân chia theo sản phẩm
GIÁM ĐỐC
Tư vấn Tư Vấn Kiểm toán

Luật & Thuế quản trị
Hình 7.6. Phân chia bộ phận theo sản phẩm
Là cách thức tổ chức trong đó xí nghiệp sản xuất hoặc kinh

doanh nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh
theo từng loại sản phẩm. Cách thức này được áp dụng khi các sản
phẩm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác
nhau. Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập các nhà máy
theo từng loại xe hơi. Ưu điểm của cách thức này là nâng cao trình độ
chuyên môn hóa trong sản xuất kinh doanh, nhưng đồng thời cũng có
những nhược điểm như cách thức phân chia theo lãnh thổ.
7.8.5. Phân chia theo khách hàng
Phản ánh sự quan tâm của xí nghiệp đối với việc thỏa mãn
các yêu cầu khác biệt nhau của từng loại khách hàng. Hình 7-7 chỉ
ra sự phân chia theo khách hàng và những ưu nhược điểm của cách
thức phân chia này.
GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
Trang 245
Quản lý Quản lý Quản lý

Tín dụng nông nghiệp Tín dụng nông nghiệp Tín dụng nông nghiệp
Hình 7.7. Phân chia bộ phận theo khách hàng
+ Ưu điểm
• Hiểu rõ nhu cầu khách hàng
• Tác động tốt về tâm lý đối với khách hàng .
+ Nhược điểm
• Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề
của khách hàng .
• Các nhóm khách hàng không phải luôn xác định rõ ràng .
Cách thức tổ chức này được áp dụng rộng rãi trong các cơ sở
kinh doanh, và càng ngày càng được áp dụng nhiều trong các cơ sở
hành chánh sự nghiệp.
7.8.6. Phân chia theo quy trình hay thiết bị
Cách thức phân chia này có thể được minh họa bằng ví dụ xí
nghiệp hình thành bộ phận phụ trách việc xi mạ, bộ phận phụ trách
sơn phủ, hoặc bộ phận vi tính.
Tóm lại, có nhiều cách khác nhau để phân chia các bộ phận trong
một tổ chức. Tuy vậy, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt
nhất cho mọi tổ chức và cho mọi hoàn cảnh. Nhà quản trị phải lựa
chọn cho phù hợp nhất với hoàn cảnh đặc điểm tình huống cụ thể của
tổ chức mình.
7.9. Các ứng dụng thiết kế tổ chức
Trong việc đưa ra những quyết định về thiết kế tổ chức, những

nhà quản trị có thể chọn lựa một trong số mô hình cơ cấu chung. Trong
phần này, chúng ta sẽ xem xét một số mô hình tổ chức truyền thống
và sau đó sẽ đến một số mô hình hiện đại hơn.
Trang 246
7.9.1. Cấu trúc đơn giản là gì?
Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một
cấu trúc đơn giản. Cách thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như
là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực tiếp cho bà ta hoặc ông ta.
Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa, và
khi đó cơ cấu mới được hình thành. Hai cách thiết kế phổ biến nhất lần
lượt là cấu trúc chức năng và sản phẩm.
7.9.2. Cơ cấu chức năng
Cấu trúc chức năng chủ yếu gia tăng định hướng chức năng để
làm cho nó trở thành hình thức và chủ đạo cho các tổ chức.
GIÁM ĐỐC
Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng
Kỹ thuật Kế toán Sản xuất Nhân sự Kinh doanh
Hình 7.8. Cấu trúc chức năng
+ Ưu điểm
• Bảo đảm sự thi hành các chức năng chủ yếu
• Sử dụng được kiến thức chuyên môn
• Thuận tiện trong đào tạo
• Dễ dàng trong kiểm tra
+ Nhược điểm
• Các đơn vị mải mê theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên
mục tiêu chung của toàn tổ chức
• Phức tạp khi phối hợp
• Thiếu hiểu biết tổng hợp
7.9.3. Cấu trúc trực tuyến
Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:
Trang 247
Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo
chiều dọc.
Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
GIÁM ĐỐC
Quản đốc Quản đốc Quản đốc

Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3
Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ
trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng
Hình 7.9.Cấu trúc trực tuyến
+ Ưu điểm
• Đảm bảo chế độ một thủ trưởng
• Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo cấp
trên trực tiếp .
• Chế độ trách nhiệm rõ ràng
+ Nhược điểm
• Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện
• Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ .
• Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng .
7.9.4. Cấu trúc trực tuyến chức năng
Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và
chức năng.
GIÁM ĐỐC
Quản trị Quản trị Quản trị Quản trị

Chức năng A Chức năng B Chức năng C Chức năng D
Trang 248
Quản đốc Quản đốc Quản đốc

Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3
Hình 7.10.Cấu trúc trực tuyến chức năng
+ Ưu điểm
• Có ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng .
• Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ .
+ Nhược điểm
• Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải
giải quyết .
• Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn .
• Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng .
Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị
chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ
đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong
đơn vị mình phụ trách. Hinh 7.10 chỉ ra sơ đồ cơ cấu quản trị trực
tuyến chức năng, ưu và nhược điểm của kiểu cơ cấu này.
7.9.5. Cấu trúc ma trận
Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng
chuyên môn hoá. Cấu trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả
nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực.
Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này
có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà
quản trị sản phẩm hay dự án. Để làm việc một cách hiệu quả, nhà
quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên
và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn
cùng với nhau.
Trang 249
Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận
lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi
vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên gia chức năng
lại với nhau. Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và
khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực. Khi bạn xâm phạm
nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, bạn đang gia tăng đáng kể sự nhập
nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt
sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh
giành quyền lực.
CHỦ TỊCH
TẬP ĐOÀN
P.Chủ tịch P.Chủ tịch P.Chủ tịch P.Chủ tịch P.Chủ tịch
Marketing Sản xuất Kỹ thuật Cung ứng Nhân sự
Quản trị
Dự án A
Quản trị
Dự án B
Quản trị
Dự án C
Hình 7.11. Cấu trúc ma trận
+ Ưu điểm
• Tổ chức linh động
• Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả .
• Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động .
• Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng .
+ Nhược điểm
• Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ
phận cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn .
• Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định .
Trang 250
Như đã được minh hoạ trong phần trên của chương, những nhà
quản trị ở nhiều tổ chức hiện nay đang nhận ra rằng mô hình tổ chức
phân cấp theo kiểu truyền thống không còn phù hợp với môi trường
ngày càng phức tạp và năng động mà họ đang đối mặt. Để phản ứng
kịp thời nhu cầu của thị trường về những tổ chức tinh giản, linh hoạt
và đổi mới, nhiều nhà quản trị đang tìm kiếm những cách thức sáng
tạo để cơ cấu và tổ chức công việc và làm cho tổ chức của mình thêm
linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhân viên và những
thành phần tổ chức khác. Ví dụ, xu thế cạnh tranh trong ngành viễn
thông ở Australia và NewZealand, điều này rõ ràng là đã dẫn đến
những thay đổi đáng kể về cách thức mà một số nhà hoạt động trong
ngành này cấu trúc tổ chức của mình. Những công ty đã từng mang
tiến là quan liêu như Telstra và Telecom New Zealand đã bị buộc
phải thay đổi bản thân để trở thành những tổ chức phản ứng linh hoạt
hơn bằng việc dỡ bỏ bớt một số cấp trong mô hình cấp bậc của mình
và mở rộng phạm vi kiểm soát. Những cấu trúc mới được sắp xếp theo
những mô hình tổ chức hiện đại này là nhằm để phát huy hiệu quả
của nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.
7.9.6. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?
Trong một cấu trúc dựa trên nhóm, toàn thể tổ chức bao gồm
các nhóm hoặc đội thực hiện công việc của tổ chức. Trong cấu trúc
như thế, tổ chức vận hành mà không tuyên bố rằng thành viên nhóm
có quyền hành ra các quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có
chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp.
Đối với cấu trúc nhóm thì rõ ràng việc bố trí nhân viên một
cách đơn giản vào nhóm là chưa đủ. Nhân viên phải được đào tạo để
làm việc trong nhóm, nhận được sự đào tạo đa kỹ năng và phải được
thưởng. Nếu không có kế hoạch trả lương dựa trên nhóm một cách
riêng biệt và thích hợp thì nhiều lợi ích của cấu trúc nhóm có thể bị
mất.
Trang 251
7.9.7. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không

ranh giới
Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức
không ranh giới. Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc
giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống. Nó
làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự
tương tác lẫn nhau với môi trường. Thỉnh thoảng nó được gọi là tổ
chức mạng, tổ chức học tập, không rào cản, tổ chức mođun hoặc tổ
chức ảo. Cấu trúc không ranh giới đi tắt qua tất cả các khía cạnh của
tổ chức, các chuyên gia chức năng được đặt vào các bộ phận để
thực hiện các công việc phân biệt. Những nhân tố nào góp phần làm
gia tăng việc thiết kế cấu trúc phi ranh giới trong các tổ chức hiện
nay? Toàn cầu hoá thị trường và sự cạnh tranh đóng một vai trò quan
trọng. Nhu cầu của một tổ chức đối phó và thích nghi với môi trường
phức tạp và biến động được đáp ứng tốt nhất bởi các tổ chức phi
ranh giới. Những thay đổi về công nghệ cũng đóng góp vào sự chuyển
dịch này. Những tiến bộ về sức mạnh máy tính, các phần mềm “thông
minh” và truyền thông cho phép các tổ chức thương mại điện tử phi
ranh giới tồn tại. Mỗi một nhân tố này hỗ trợ mạng lưới thông tin tạo
điều kiện cho nơi làm việc ảo.
Tóm tắt chương

Chức năng của công tác tổ chức là liên kết các bộ phận, các
nguồn lực trong một thể thống nhất để thực hiện các chiến lược sách
lược, các kế hoạch đã đề ra.
Công tác tổ chức thường được xem xét trên ba khía cạnh: tổ
chức bộ máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự. Cũng như mọi
lĩnh vực quản trị khác, công tác tổ chức bộ máy cũng thường có hai
mặt nội dung và hình thức, vì vậy, để nghiên cứu và thực hiện công
Trang 252
tác tổ chức mang tính khoa học chúng ta không thể bỏ qua hai khía
cạnh vừa nêu ở trên.
Tầm hạn quản trị là xác định số lượng nhân viên cấp dưới mà
một nhà quản trị có thể điều khiển, chỉ huy và giám sát trực tiếp và
có hiệu quả. Tầm hạn quản trị hẹp (số lượng nhân viên ít người) chiều
ngang sẽ làm tăng số cấp quản trị theo chiều dọc. Tầm hạn quản trị
rộng hay hẹp (nhiều hay ít cấp dưới) phụ thuộc vào những yếu tố
như: trình độ quản lý của nhà quản trị, sự uỷ quyền của cấp trên cho
cấp dưới, tính chất phức tạp công việc và công tác hoạch định của
doanh nghiệp.
Khái niệm quyền hạn thể hiện qua quyền đưa ra quyết định, chỉ
thị, điều khiển cấp dưới phải thực hiện theo sự chỉ đạo cụ thể của
nhà quản trị. Quyền hạn của nhà quản trị phát huy đầy đủ khi hội đủ
3 yếu tố: sự hợp pháp trong việc đảm nhận chức vụ, cấp dưới hoàn
toàn thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng và bản thân nhà quản trị
có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có
đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không vững mạnh,
rất khó điều khiển cấp dưới. Ngày nay, các tổ chức dù kinh doanh hay
phi kinh doanh, đều nhấn mạnh đến sự phân cấp, nhưng có nhiều yếu
tố cần phải cân nhắc trước khi đưa ra quyết định có phân cấp hay
không. Xét về mức độ phân cấp quản trị trong tổ chức, chúng ta có 2
thiên hướng rõ ràng: phân quyền và tập quyền.
Phân quyền là cách thức thiên hướng phân tán các quyền ra
quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Trong trường hợp khi quyền lực
không được giao thì chúng ta có sự tập quyền ngược lại.
Ủy quyền (delegation) được khái niệm chính là giao phó quyền
hạn và trách nhiệm cho người khác trong tổ chức để họ thay quyền
thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt và cụ thể.
Trang 253
Uỷ quyền là cách thức giúp nhà quản lý đưa ra những quyết định
sáng suốt, tận dụng tối đa quỹ thời gian có hạn, quản lý được một
nhóm có đông thành viên, nâng cao hiệu quả công việc trong tổ chức.
Có nhiều kiểu thay đổi cơ cấu tổ chức quản trị, phổ biến nhất là:
thay đổi theo cơ cấu quản trị trực tuyến, tiếp theo là cơ cấu quản trị
chức năng, cơ cấu quản trị trực tuyến & chức năng, cuối cùng chính
là cơ cấu quản trị ma trận. Trong quá trì thực hiện các sự thay đổi về
cơ cấu tổ chức, vấn đề khó nhất đó là phải giải quyết sự thay đổi về
cách nghĩ, cách làm của con người. Đó là yếu tố quyết định đến sự
thành bại của việc cải tiến cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp.
Trang 254
Câu hỏi ôn tập :

1. Bạn hãy trình bày cụ thể về cơ cấu tổ chức ?
2. Bạn hãy trình bày cách thức phân chia phòng ban trong tổ chức
?
3. Bạn hãy trình bày cách thức phân chia bộ phận theo sản phẩm
và theo khách hàng giống và khác nhau như thế nào?
4. Muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức của
một doanh nghiệp, phải giải quyết những vấn đề gì cụ thể ?.
Sự giải quyết vấn đề đó phải được cân nhắc trên những yếu
tố cụ thể nào?
5. Uỷ quyền theo quan niệm truyền thống và theo quan niệm hiện
đại có giống nhau và khác nhau ở những điểm nào?
6. Bạn hãy so sánh sự giống nhauvà khác nhau về đặc điểm giữa
mô hình tổ chức cổ điển và mô hình tổ chức linh hoạt hiện đại.
Trang 255
CHƯƠNG 8. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Chương này giới thiệu một số nội dung cơ bản sau: phần
đầu nêu khái quát các vấn đề liên quan đến hành vi của người lao
động; phần thứ hai giải quyết các nội dung về lãnh đạo; phần thứ
ba đề cập đến động cơ và các lý thuyết tạo động lực trong lao
động, cùng một số vấn đề về quản trị nhóm và xung đột trong tổ
chức.
Mục tiêu chương

Sau khi nghiên cứu chương 8, người đọc có khả
năng :
- Hiểu tổng quát về hành vi con người trong tổ chức
- Xác định vai trò lãnh đạo và giải thích tầm quan trọng
của nó đối với các tổ chức.
- Đánh giá các lý thuyết lãnh đạo khác nhau (bao gồm lý
thuyết đặc điểm, lý thuyết hành vi, lý thuyết ngẫu nhiên và
những phát triển gần đây).
- So sánh và đánh giá các lý thuyết động cơ khác nhau.
- Giải thích các lý thuyết động cơ có thể được sử dụng để
tác động đến hành vi của người lao động trong các tổ chức như
thế nào.
- Nắm được các vấn đề cơ bản về nhóm và quản trị nhóm.
- Hiểu được những lý do dẫn đến xung đột trong tổ chức
và cách thức giải quyết.
Tình huống 8.1:
Hiện nay, nhiều công ty lớn trên khắp thế giới vận hành
theo triết lý và văn hóa xem nhân viên là nguồn lực quan trọng
nhất giúp tổ chức đạt được thành công bền vững. Trong khi nhiều
nhà quản trị quan niệm rằng khách hàng là quan trọng nhất thì
256
các công ty đặt nguồn nhân lực của mình lên hàng đầu lại xem sự
hài lòng của nhân viên là tiêu chí quan trọng nhất.
Nhiều công ty vận hành theo định hướng này thực hiện
chính sách không sa thải nhân viên, mặc dù cam kết này có thể
dẫn đến nhiều vấn đề khó khăn đối với tổ chức trong các giai đoạn
nền kinh tế suy thoái, môi trường kinh doanh gặp nhiều bất ổn.
Tuy nhiên, khi nền kinh tế hồi phục thì các đối thủ cạnh tranh bắt
đầu tìm cách lôi kéo những nhân viên có năng lực và nhiều người
đã rời bỏ tổ chức.
Các nhà quản trị đối diện và giải quyết vấn đề trong những
tình huống này như thế nào? Không có một giải pháp đơn giản để
trả lời cho câu hỏi này. Dù sử dụng phương cách nào để thu hút
và giữ lại cho mình đội ngũ lao động tài năng, thì điều quan trọng
trước hết là đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức về tâm lý của
con người, biết được điều gì làm cho người lao động hài lòng với
công việc mình đang làm, các chính sách quản trị cần thiết kế như
thế nào, nhà quản trị phải hành xử ra sao để tạo ra môi trường
làm việc năng động và hiệu quả, chính những điều này sẽ làm
nhân viên tài năng cam kết ở lại lâu dài và đóng góp hiệu quả
nhất cho tổ chức.
Câu hỏi :
- Xác định phong cách lãnh đạo hiệu quả trong mọi doanh
nghiệp ?
Mỗi con người, cá nhân khác biệt nhau trên nhiều phương
diện. Một số người nhút nhát, có người lại bốc đồng, vui vẻ, số
khác lại chu đáo, nghiêm túc. Những cá nhân khác biệt này hàng
ngày cùng gặp nhau ở nơi làm việc. Sự khác biệt trong thái độ,
giá trị, nhân cách, hành vi ảnh hưởng đến cách mọi người giải
thích sự việc và liên kết với nhau, cách họ xử lý những thách thức,
và cách họ tương tác với những người khác. Tính cách và thái độ
257
của nhà quản lý, cũng như năng lực để hiểu sự khác biệt giữa các
nhân viên có tầm ảnh hưởng rất lớn đến động lực, tinh thần làm
việc của nhân viên, và hiệu suất công việc. Con người là nguồn
lực quý giá nhất của mọi tổ chức, đồng thời cũng là nguồn gốc
của các vấn đề khó khăn nhất cho các nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo
cần có ba kỹ năng cơ bản để có thể lãnh đạo thành công: biết
cách chẩn đoán hoặc hiểu biết một cách sâu sắc tình huống quản
trị; điều chỉnh hành vi của cá nhân và phân bổ các nguồn lực để
đáp ứng các nhu cầu của tình huống;và giao tiếp theo cách mà
những người khác có thể hiểu và chấp nhận.Như vậy, nhà lãnh
đạo cần phải có sự hiểu biết về sự khác biệt cá nhân để hiểu
những hành vi hiện tại và dự đoán được các hành vi tương lai của
nhân viên. Hiểu về động cơ của con người và sử dụng các công
cụ phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó tạo ra
sự hài lòng trong công việc, tăng mức độ cam kết cao hơn và các
kết quả quan trọng khác của tổ chức. Để thực hiện tốt các nhiệm
vụ trên, nhà lãnh đạo cần nắm vững các nguyên tắc lãnh đạo, sử
dụng phong cách lãnh đạo một cách hợp lý để hoàn thành tốt vai
trò của mình.
8.1. Khái quát một số nội dung cơ bản liên quan
đến hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực liên ngành dành riêng cho
các nghiên cứu về thái độ, hành vi của con người, và hiệu quả
trong tổ chức.Các khái niệm và nguyên tắc của hành vi tổ chức
rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, bởi trong mỗi tổ chức,
con người là nhân tố cuối cùng quyết định việc phân bổ và sử
dụng hiệu quả mọi nguồn lực.Con người có thể hợp tác, cạnh
tranh, hỗ trợ, hoặc làm suy yếu lẫn nhau. Niềm tin và cảm xúc về
bản thân, đồng nghiệp, và về tổ chức sẽ quyết định việc họ thực
hiện công việc tốt đến mức nào. Con người có thể gây hại cho tổ
258
chức bằng việc tham gia vào các cuộc xung đột, hoặc họ có thể
đóng góp tài năng của mình để phát triển tổ chức và tạo ra các
kết quả tốt đẹp.
Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện tốt vai trò của mìnhvà
đạt được kết quả tích cực nếu họ hiểu được nguyên nhân mà con
người hành xử trong các tình huống khác nhau. Bằng cách tạo ra
một môi trường tích cực, khuyến khích mọi người giúp đỡ lẫn nhau
và nỗ lực cao hơn trong công việc để đóng góp vào sự thành công
của tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích các hành vi
tích cực trong tổ chức nếu họ biết áp dụng các kiến thức về hành
vi con người, chẳng hạn như lựa chọn và tuyển dụng những người
có nhân cách và hành vi tích cực, định hướng phát triển cho họ,
tạo điều kiện để họ vượt qua những thách thức trong môi trường
làm việc và học hỏi từ đó.
8.1.1. Thái độ đối với công việc
Hiểu thái độ (attitudes) của nhân viên là rất quan trọng

trong lãnh đạo, bởi thái độ xác định cách mọi người nhận thức về
môi trường làm việc, cách thức tương tác với những người khác
và cách hành xử với công việc. Các kết quả nghiên cứu cho thấy
tầm quan trọng của thái độ tích cực đối với thành công của cá
nhân và tổ chức. Ví dụ, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng đặc tính
phổ biến nhất của các nhà lãnh đạo hàng đầu là thái độ lạc quan.
Yếu tố quan trọng giúp họ trở thành các nhà lãnh đạo là khả năng
nhìn thấy cơ hội trong những tình huống người khác cho là khó
khăn, cũng như khả năng truyền cho người khác niềm tin và hy
vọng vào tương lai. Các nhà lãnh đạo thành công thường phấn
đấu để phát triển và củng cố thái độ tích cực đối với tất cả các
nhân viên, từ đó tạo ra hiệu quả và năng suất cao hơn.
259
8.1.2. Nhận thức
Một khía cạnh quan trọng để hiểu hành vi của con người là
nhận thức (perception). Nhận thức là quá trình của con người sử
dụng để hiểu về môi trường bằng cách thức lựa chọn, tổ chức, và
giải thích các thông tin từ môi trường. Thái độ ảnh hưởng đến
nhận thức, và nhận thức tác động đến thái độ. Nhận thức được
xem là một quá trình có chọn lọc, một số tác nhân sẽ gây ra sự
chú ý của cá nhân, thường tập trung vào các kích thích đáp ứng
nhu cầu của họ, phù hợp với thái độ, giá trị của họ, và cá tính của
cá nhân đó. Ví dụ, những nhân viên có xu hướng cần các thông
tin phản hồi tích cực từ người giám sát để hoàn thành tốt công
việc, thường có xu hướng bỏ qua những thông tin phản hồi tiêu
cực.Nếu giám sát viên có sự hiểu biết về tâm lý và hành vi, người
này có thể điều chỉnh thông tin phản hồi một cách tích cực để
giúp nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc. Các nhà lãnh đạo có
thể sử dụng kiến thức về nhận thức có chọn lọc để hiểu tại sao
con người lại có sự nhìn nhận các sự kiện khác biệt nhau, sử dụng
các nguyên tắc này trong truyền thông, thiết kế các phương pháp
phù hợp để thu hút sự chú ý của người lao động liên quan đến các
vấn đề lãnh đạo.
8.1.3. Tính cách và hành vi
Tính cách (personality) là một lĩnh vực được quan tâm đặc
biệt trong hành vi tổ chức. Trong những năm gần đây, nhiều nhà
tuyển dụng tập trung sự chú ý tuyển dụng những nhân viêncó
tính cách phù hợp với nhu cầu của công việc và tổ chức. Ở nơi
làm việc, nhân viên thể hiện nhiều tính cách khác nhau, có người
tính cách dễ chịu, số khác lại hung hăng, cứng đầu. Tính cách của
một cá nhân là tập hợp các đặc tính làm nền tảng cho một mô
hình tương đối ổn định của hành vi để phản ứng với các ý tưởng,
đối tượng, hoặc những người khác trong môi trường. Hiểu tính
260
cách có thể giúp các nhà lãnh đạo dự đoán cách thức một người
có thể hành xử trong các tình huống cụ thể, xác định được việc
sử dụng hành vi lãnh đạo nào sẽ tạo được ảnh hưởng mạnh nhất.
Trong những năm gần đây, những hiểu biết mới vềtính cách ngày
càng thuyết phục hơn nhờ vào các nghiên cứu trong lĩnh vực trí
tuệ xúc cảm (motional intelligence). Các nghiên cứu đã khám phá
được mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất công việc và mức độ
của trí tuệ xúc cảm trong nhiều loại hình công việc khác nhau. Trí
tuệ xúc cảm dường như rất quan trọng đối với những người làm
việc ở các vị trí có mối tương tác xã hội cao, trong đó bao gồm
các nhà lãnh đạo, những người đóng vai trò quan trọng trong việc
định hình thái độ làm việc tích cực cho nhân viên và xây dựng các
mối quan hệ khác trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ
cảm xúc thấp có thể làm suy yếu tinh thần làm việc của nhân viên
và gây hại cho tổ chức. Trong các thời kỳ tổ chức gặp khủng hoảng
hoặc phải thực hiện các kế hoạch thay đổi lớn, những nhà lãnh
đạo có trí tuệ xúc cảm cao thường giúp nhân viên đối phó với sự
lo lắng và căng thẳng trong công việc tốt hơn.
8.1.4. Hành vi học hỏi
Các nhà lãnh đạo thành công cần có những kiến thức, kỹ
năng cụ thể, cũng như khả năng thích ứng với những thay đổi của
môi trường xung quanh họ. Các nhà lãnh đạo phải có khả năng
học hỏi liên tục. Học hỏi là tiền đề để thay đổi hành vi, nâng cao
hiệu suất công việc, có thể xem như là kết quả của kinh nghiệm.
Kinh nghiệm thể hiện ở các dạng như quan sát người khác, đọc
hoặc nghe các nguồn thông tin, hoặc trải nghiệm những kết quả
hành vi của chính mình. Cách thức học hỏi giữa các cá nhân là
khác nhau liên quan đến những khác biệt trong thái độ, nhận
thức, và tính cách.
261
Để phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động
hiện nay, các cá nhân và tổ chức cần phải học hỏi liên tục. Đối với
cá nhân, học tập liên tục có thể từ các lớp học, đọc sách, nói
chuyện với những người khác, tìm kiếm những bài học kinh
nghiệm trong cuộc sống. Đối với tổ chức, học tập liên tục liên
quan đến các quy trình, hệ thống thông qua đó tổ chức cho phép
nhân viên có cơ hội tìm hiểu, chia sẻ kiến thức, và áp dụng nó
vào công việc của họ. Trong một tổ chức định hướng phát triển
theo triết lý học hỏi liên tục, người lao động tích cực áp dụng ý
kiến từ khách hàng, tin tức về đối thủ cạnh tranh, từ các chương
trình đào tạo để nâng cao kiến thức của mình và cải thiện hoạt
động của tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy tinh thần học
tập liên tục bằng cách đưa ra các câu hỏi “Chúng ta học được gì
từ những kinh nghiệm này?”, thiết lập các chương trình đào tạo
nhằm mục tiêu khuyến khích nhân viên tham gia và chia sẻ kinh
nghiệm của họ. Các nhà lãnh đạo cần xây dựng môi trường làm
việc khuyến khích nhân viên học hỏi từ sai lầm, thay cho môi
trường làm việc, trong đó nhân viên giấu sai lầm bởi vì họ sợ bị
trừng phạt.
8.2. Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo
Lãnh đạo là một khái niệm cơ bản trong chuyên ngành

nghiên cứu xã hội và hành vi trong tổ chức. Trong một nhóm ở
giai đoạn ban đầu, thường có một ai đó nổi lên với tư cách là
người thủ lĩnh, dẫn dắt nhóm sau một thời gian dài tương tác. Một
số cá nhân năng động hơn hoặc có sức cuốn hút hơn sẽ có ảnh
hưởng lớn hơn trong nhóm. Đây là lãnh đạo không chính thức vì
nó diễn ra mà không có sự phê chuẩn của nhóm. Lãnh đạo chính
thức liên quan đến vị thế và các vai trò nhất định. Một công ty có
thể chỉ định ai đó lên làm lãnh đạo, giám sát dây chuyền sản xuất
hoặc quản lý bán hàng. Các chỉ định này thường dựa trên các kinh
262
nghiệm trước đó của ứng viên. Tổ chức thường lập luận rằng, nếu
một người từng lãnh đạo thành công ở vị trí này thì có thể thành
công ở vị trí kia. Tuy nhiên, kinh nghiệm trong quá khứ không
phải luôn là một dự báo tốt cho những thành công trong tương lai
bởi còn phụ thuộc và các biến số hoàn cảnh có thể quyết định
hiệu quả lãnh đạo.
Những tổ chức thành công thường có một thuộc tính cơ bản
khác với những tổ chức không thành công: sự lãnh đạo năng động
và có hiệu quả. Các nhà lãnh đạo là nền móng và là nguồn lực
khan hiếm nhất của bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Người ta liên
tục tìm kiếm những người có năng lực cần thiết để lãnh đạo có
hiệu quả. Tình trạng thiếu đội ngũ lãnh đạo hiệu quả không chỉ
trong lĩnh vực kinh doanh, mà còn thể hiện sự thiếu hụt những
nhà quả trị có khả năng trong các tổ chức quản lý chính quyền,
giáo dục, các tổ chức xã hội, cũng như mọi loại hình tổ chức khác.
8.2.1. Khái niệm và khác biệt của lãnh đạo so
với quản lý
Lãnh đạo là một nội dung liên quan nhiều nhất đến thành
công hay thất bại của một tổ chức. Chủ đề lãnh đạo được nghiên
cứu bởi nhiều trường phái khác nhau, mỗi trường phái có một
cách định nghĩa riêng tùy vào cách tiếp cận, nên kết quả có đến
hàng trăm định nghĩa liên quan đến lãnh đạo. Tài liệu này sử dụng
một số khái niệm bên dưới.
Theo Ông George R.Terry, “Lãnh đạo là một hoạt động
chuyên gây ảnh hưởng tới con người trong tổ chức nhằm phấn
đấu một cách tự nguyện cho những mực tiêu của tổ chức”. Ông
Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler và Ông Fred Massarik
khái niệm lãnh đạo là “ảnh hưởng liên nhân cách đến quá trình
thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá
263
trình giao tiếp trong tổ chức nhằm đạt được mục đích hoặc những
mục đích chuyên biệt”. Nhóm tác giả của ông Harold Koontz và
ông O’Donnell cho rằng, “lãnh đạo là việc gây ảnh hưởng đến con
người trong tổ chức nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích
chung”. Bên cạnh định nghĩa về lãnh đạo của một số tác giả nêu
trên, nhiều tác giả khác cũng đưa ra các định nghĩa theo quan
điểm của mình. Nhưng tổng quát, nhiều nhà nghiên cứu về quản
lý đều công nhận, lãnh đạo là một quá trình gây ra sự ảnh hưởng
đến các hoạt động của cá nhân hay nhóm nhằm đạt được mục
đích trong tình huống cụ thể nhất định.
Định nghĩa trên không đề cập đến bất kỳ loại hình tổ chức
cá biệt nào. Trong một tình huống cụ thể bất kỳ, một người làm
việc trong tổ chức đang tìm cách gây ảnh hưởng đến hành vi của
cá nhân khác hoặc của một nhóm, thì đó là nhà lãnh đạo. Vì vậy,
mọi người cố gắng nắm quyền lãnh đạo trong nhiều hoàn cảnh,
có thể là các hoạt động kinh doanh, hoặc trong các tổ chức giáo
dục, bệnh viện, tổ chức chính trị hay gia đình. Khi đề cập đến lãnh
đạo và nhân viên, thì không nên chỉ hiểu là mối quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới theo thứ bậc. Bất cứ một cá nhân nào khi tìm
cách gây sự ảnh hưởng đến hành vi của người khác trong tổ chức,
cá nhân đó là người lãnh đạo tiềm năng, và người phụ thuộc vào
sự cố gắng gây ảnh hưởng đó là người phụ thuộc tiềm năng, dù
cá nhân đó là người quản lý, một đồng sự, một thuộc cấp, một
người bạn, một người thân hay một nhóm.
8.2.1.2. Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà
quản lý
Một số nhà lãnh đạo là người quản lý rất tốt và một số nhà
quản lý là người lãnh đạo rất tốt. Tuy nhiên, quản lý và lãnh đạo
thường phản ánh các chức năng khác nhau trong một tổ chức.Một
nhà quản lý trong tổ chức chịu trách nhiệm chính cho các chức
264
năng như lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát, lập ngân sách, biên
chế, giải quyết vấn đề, và các nhiệm vụ cơ bản cần thiết khác để
vận hành doanh nghiệp,trong khi một nhà lãnh đạo thường không
thực hiện các chức năng quản lý, thay vào đó nhà lãnh đạothiết
lập tầm nhìn, mục tiêu cho tổ chức và làm thế nào để đạt được
những mục tiêu đó. Mô hình 8.1 mô tả sự khác biệt giữa nhà lãnh
đạo và nhà quản trị.
Mô hình 8.1: Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý
Nguồn: Samuel C. Certo, S. Trevis Certo (2012), Modern Management,
Concepts and Skill - Twelfth Edition, tr. 392.
Khi so sánh sự khác biệt giữa các chức năng lãnh đạo và
quản lý, các nhà nghiên cứu lưu ý rằng một tổ chức thành công
cần cả quản lý và lãnh đạo, và một cách tương đối, người ta chấp
nhận các nhà quản lý làm việc với các hệ thống, quy trình, ngân
sách, thiết bị, tức là làm việc với “vật”, trong khi các nhà lãnh đạo
giải quyết vấn đề về tầm nhìn và con người. Một vấn đề hay được
nhấn mạnh đối với các tổ chức muốn thành công và phát triển
mạnh, đó là nhất thiết phải có các nhà lãnh đạo ở các vị trí hàng
đầu.
Hiệu quả của nhà lãnh đạo thường được đo bằng việc hoàn
thành một hoặc kết hợp các mục tiêu, trong khi hiệu quả của nhà
quản lý thường được đo bằng lợi nhuận. Một trong những sự khác
biệt lớn giữa quản lý và lãnh đạo không phải ở ngay trong bản
265
thân nhà lãnh đạo hay người quản lý, mà nằm ở những người chịu
ảnh hưởng của họ. Trong trường hợp lãnh đạo, những người chịu
ảnh hưởng có quyền tự do lựa chọn việc có nên theo nhà lãnh đạo
hay không. Trong trường hợp quản lý, thông thường nhân viên
không có sự tự do lựa chọn việc tuân theo mệnh lệnh hay
không,bởi nếu không tuân thủ họ có nguy cơ mất việc làm. Tất
nhiên, lập luận này không đúng trong mọi hoàn cảnh, ví dụ trong
các tình huống quân sự, các thành viên quân sự không có quyền
tự do lựa chọn việc có theo các nhà lãnh đạo hay không.
Bảng 8.1. So sánh giữa Lãnh đạo và Quản lý
Nguồn:Leadership in Organizations - There Is a Difference between

Leaders and Managers, tr.10.
266
Một khác biệt khác giữa quản lý và lãnh đạo là cách họ hoàn
thành hoặc xử lý các chức năng và nhiệm vụ chính của họ. Các
nhà quản lý đối diện với sự phức tạp của việc lập kế hoạch, ngân
sách, thiết lập mục tiêu, thiết kế các bước để đạt được những mục
tiêu, và phân bổ nguồn lực để thực hiện những kế hoạch đó.Quản
lý hoạt động trong một cơ cấu tổ chức, trong đó mọi người đều
thực hiện một công việc và có một kênh báo cáo rõ ràng.Quản lý
đảm bảo hoàn thành kế hoạch bằng cách kiểm soát và giải quyết
vấn đề, bởi kết quả chính thức và không chính thức so với kế
hoạch, chuẩn bị các báo cáo, tổ chức các cuộc họp, và nhiều
phương pháp khác để đảm bảo kế hoạch được tuân thủ.Các nhà
lãnh đạo đảm nhiệm công việc đối phó với sự thay đổi bằng cách
thiết lập một chiều hướng cho toàn bộ tổ chức, phát triển một
tầm nhìn về những gì sẽ được thực hiện và làm thế nào để hoàn
thành nó, thiết lập một chiến lược tổng thể, truyền thông chiến
lược đó cho các thành viên trong tổ chức, tuyển chọn đúng người
cho đúng việc (được gọi là liên kết hơn là tổ chức và biên chế),
ủy thác trách nhiệm hoặc trao quyền cho người khác để thực hiện
các chiến lược. Đây là những khác biệt đáng kể. Các nhà quản lý
có xu hướng lập kế hoạch, tổ chức, cấu trúc, và ngân sách, trong
khi các nhà lãnh đạo có xu hướng hình dung những gì cần phải
được thực hiện, phát triển các phương án để thay đổi theo tình
huống, và truyền đạt những gì cần thực hiện cho những người có
liên quan. Quản lý tốt là cần thiết để giúp tổ chức hoàn thành các
cam kết hiện tại, trong khi lãnh đạo tốt là cần thiết để đưa tổ chức
đạt được thành công trong tương lai.
267
8.2.2. Tầm quan trọng của vai trò lãnh đạo
Có nhiều lý do cho thấy tại sao lãnh đạo là quan trọng.

Hogan và Kaiser (2005) đề xuất các lý do sau đây để chứng minh
lãnh đạo thực sự quan trọng:
(1). Lãnh đạo giải quyết các vấn đề của tổ chức thông qua
nỗ lực tập thể. Lãnh đạo tốt sẽ đem đến sự thành công của tổ
chức, nâng cao phúc lợi xã hội và hạnh phúc của người lao động.
(2). Lãnh đạo kém gây ra nhiều hệ lụy cho những người
thuộc quyền quản lý của họ.
(3). Một số mô hình của hành vi lãnh đạo có liên quan đến
hiệu suất và sự hài lòng của cấp dưới. Lãnh đạo không có năng
lực sẽ dẫn đến việc làm tăng tỷ lệ thay thế nhân viên, bất phục
tùng, phá hoại trong công việc, lảng tránh công việc. Các nghiên
cứu từ giữa những năm 1950 cho thấy khoảng từ 60% đến 70%
công nhân trong các tổ chức cho rằng vấn đề tồi tệ và căng thẳng
nhất trong công việc liên quan đến người giám sát trực tiếp của
mình. Các nhà lãnh đạo có thể gây áp lực lên nhân viên, các nhà
lãnh đạo không đủ năng lực và lãnh đạo mang tính ngược đãi là
một trong những lý do chính làm giảm năng suất. Các phàn nàn
liên quan đến lãnh đạo tập trung nhiều ở hai điểm: a) các nhà
quản lý không thực hiện vai trò của mình một cách tự nguyện và
tận tâm; b) các nhà quản lý hành động một cách chuyên chế đối
với cấp dưới.
(4). Các nhà quản lý hàng đầu có sự ảnh hưởng khá mạnh
đến sự biến động về mặt hiệu suất của tổ chức.
8.2.3. Các nguyên tắc của lãnh đạo
Phần này trình bày một số các lý thuyết lãnh đạo đáng chú
ý.
268
8.2.3.1. Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo

(Leadership Traits)
Một trong những lý thuyết tập trung nghiên cứu sự thành

công của lãnh đạo xuất hiện sớm là lý thuyết đặc điểm lãnh đạo.
Đặc điểm là những tính cách cá nhân riêng có của một nhà lãnh
đạo, chẳng hạn như trí thông minh, giá trị, sự tự tin, và phong
thái. Trường phái này xuất phát từ ý tưởng đơn giản: tìm hiểu yếu
tố nào tạo nên nhà lãnh đạo thành công và sử dụng hệ thống đặc
điểm đó làm cơ sở để đào tạo các nhà lãnh đạo thành công trong
tương lai. Nhìn chung, các nghiên cứu ban đầu cho thấygiữa đặc
điểm cá nhân và thành công của nhà lãnh đạocó một mối quan
hệ yếu.
Trong những năm gần đây, mối quan tâm nghiên cứu những
đặc điểm lãnh đạo đã xuất hiện trở lại. Các nhân tố đưa vào
nghiên cứu cũng rộng hơn, liên quan đến đặc điểm nhân cách,
đặc điểm thể chất, môi trường xã hội và các đặc điểm liên quan
đến công việc của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, những đặc điểm này
không nghiên cứu một cách độc lập. Sự phù hợp của một đặc
điểm hoặc một nhóm đặc điểm phụ thuộc vào tình huống lãnh
đạo. Không thể áp dụng cùng một đặc điểm cho mọi tình huống
hoặc mọi tổ chức. Các nghiên cứu đã mở rộng hơn sự hiểu biết về
lãnh đạo không chỉ đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm nhân cách
của cá nhân mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ tương tác giữa
nhà lãnh đạo và những người chịu tác động của lãnh đạo.
Bảng 8.2 Trình bày một số đặc điểm của nhà lãnh đạo.
◊ Đặc tính vật lý ◊ Nhân cách ◊ Đặc điểm liên quan
công việc
- Năng lượng - Tự tin - Định hướng thành tựu,
- Sức chịu đựng thể chất - Trung thực và liêm chính - Mong muốn vượt trội,
- Mong muốn lãnh đạo - Sự tận tâm trong việc
- Độc lập theo đuổi các mục tiêu,
269
- Sự kiên trì giúp vượt qua

những trở ngại trong công
việc.
Thông minh và năng lực Đặc điểm xã hội Bối cảnh xã hội
- Trí thông minh, - Tình hòa đồng, - Sự giáo dục
- Khả năng nhận thức, - Kỹ năng giao tiếp, - Tính linh động
- Kiến thức, - Khả năng hợp tác,
- Sức phán đoán, - Khả năng tranh thủ sự hợp
- Sự quyết đoán tác,
- Tài ứng biến, ngoại giao
Nguồn: Richard L. Daft (2008), Management, Eighth Edition, tr. 528.
8.2.3.2. Phương pháp tiếp cận thiên hướng hành

vi (Behavioral Approaches)
Hai hành vi cơ bản được xác định là quan trọng đối với lãnh
đạo: hành vi định hướng nhiệm vụ (task-oriented behavior) và
hành vi định hướng con người (people-oriented behavior), cách
phân loại này tương đối rộng và có tầm ảnh hưởng đến hiệu quả
lãnh đạo trong một loạt các tình huống và các thời kỳ khác nhau.
Đối với nhà lãnh đạo, quan tâm đến nhiệm vụ và quan tâm đến
con người phải được thể hiện ở các mức độ hợp lý. Do đó, nhiều
cách tiếp cận để hiểu về lãnh đạo sử dụng cách phân loại trên làm
cơ sở để nghiên cứu và so sánh.Các chương trình nghiên cứu quan
trọng về hành vi lãnh đạo đã được tiến hành tại Đại học bang
Ohio, Đại học Michigan, và Đại học Texas.
(1). Nghiên cứu của trường Đại học Bang Ohio
Các nhà nghiên cứu tại Đại học bang Ohio tiến hành khảo
sát các nhà lãnh đạo để nghiên cứu hàng trăm chiều kích của
hành vi lãnh đạo. Họ đã xác định hai hành vi lớn, gọi là sự quan
tâm (consideration) và ưu tiên cấu trúc (initiating structure).
Sự quan tâm liên quan đến chiều hành vi định hướng con
người, là mức độ mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới,
tôn trọng những ý tưởng, cảm xúc của họ, và thiết lập sự tin
tưởng lẫn nhau.Lãnh đạo quan tâm thể hiện sự thân thiện, thực
hiện giao tiếp cởi mở, phát triển tinh thần đồng đội, và đứng về
270
phía lợi ích của cấp dưới. Lãnh đạo ưu tiên cấu trúc liên quan đến
chiều hành vi định hướng nhiệm vụ, biểu hiện mức độ các nhà
lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ, chỉ đạo hoạt động công việc
cấp dưới hướng tới việc đạt được mục tiêu.Lãnh đạo có phong
cách này thường có những chỉ thị, chỉ tiêu kế hoạch về thời gian,
nhấn mạnh thời hạn, và xác định lịch trình rõ ràng cho hoạt động
công việc.
(2). Nghiên cứu của trường Đại học Michigan
Các nghiên cứu tại Đại học Michigan sử dụng cách tiếp cận
khác, bằng cách so sánh hành vi của người giám sát có hiệu quả
và không hiệu quả.Việc giám sát có hiệu quả,nhà lãnh đạo cần
tập trung vào nhu cầu về mặt con người của cấp dưới để “xây
dựng nhóm làm việc hiệu quả với mục tiêu hiệu suất cao”. Các
nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan sử dụng thuật ngữ lãnh đạo
lấy nhân viên làm trung tâm để mô tả các nhà lãnh đạo chú trọng
thiết lập mục tiêu hiệu suất cao và thực hiện hành vi hỗ trợ đối
với cấp dưới.Các nhà lãnh đạo kém hiệu quả là những nhà lãnh
đạo lấy công việc làm trung tâm, các nhà lãnh đạo này có xu
hướng ít quan tâm đến nhu cầu của con người mà thiên về quản
lý hành chính, giữ chi phí ở mức thấp, và đạt được hiệu quả sản
xuất.
(3). Lãnh đạo theo Lưới
Căn cứ vào nghiên cứu của Đại học bang Ohio và Đại
học Michigan, Blake và Mouton của Đại học Texas đã đề xuất một
lý thuyết lãnh đạo hai chiều gọi là lãnh đạo theo dạng lưới.
Mô hình 8.2 trình bày theo lãnh đạo dạng lưới với điểm số 1
là thấp và 9 là cao. Quản trị nhóm (9,9) thường được coi là phong
cách hiệu quả nhất và được khuyến khích người quản lý thực hiện,
cách quản lý này kết hợp các thành viên làm việc với nhau để
hoàn thành nhiệm vụ. Quản trị dạng câu lạc bộ (1,9) nhấn mạnh
271
vào cách quản lý chú trọng đến con người nhiều hơn là chú trọng
đến công việc. Quản trị dạng tuân thủ (9,1) sử dụng trong tình
huống định hướng hiệu quả hoạt động mang tính chủ đạo. Quản
trị dạng trung dung (5,5) là dạng quản lý là dạng quản lý chú
trọng ở mức độ vừa phải đến cả con người và công việc. Quản trị
cạn kiệt (1,1) là dạng quản lý không có triết lý, các nhà quản lý
ít nỗ lực ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các cá nhân hoặc hoàn
thành công việc.
Hình 8.2. Lãnh đạo theo dạng lưới

Nguồn: Richard L. Daft (2008),Management, Eighth Edition, tr. 497.
8.2.3.3. Phương pháp tiếp cận thiên hướng ngẫu

nhiên (Contingency Approaches)
Một số mẫu mô hình phong cách lãnh đạo giải thích mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và các tình huống cụ thể. Cách
tiếp cận này bao gồm một số lý thuyết: lý thuyết tình huống
(Situational Theory) của Hersey và Blanchard, mô hình lãnh đạo
(Leadership Model) phát triển bởi Fiedler và cộng sự, lý thuyết
con đường - mục tiêu (the path-goal theory) được trình bày bởi
Evans và House, và khái niệm thay thế cho lãnh đạo (The
272
Substitutes-for-Leadership). Phần sau trình bày các lý thuyết trên

một cách tóm tắt.
(1). Lý thuyết tình huống
Lý thuyết tình huống của lãnh đạo là một phần mở rộng của
các lý thuyết về hành vi lãnh đạo theo lưới. Cách tiếp cận của
Hersey và Blanchard tập trung rất nhiều sự chú đến các đặc điểm
của cấp dưới trong việc xác định hành vi lãnh đạo phù hợp, và sự
khác nhau về mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Đối với nhân viên
có mức độ sẵn sàng trong nhiệm vụ thấp, bởi có thể do năng lực
thấp hoặc không được huấn luyện, hoặc họ cảm thấy không an
toàn trong công việc, đối với nhóm này cần sử dụng phong cách
lãnh đạo khác với nhóm nhân viên có mức độ sẵn sàng cao bởi
họ có năng lực và kỹ năng tốt, có sự tự tin và mong muốn làm
việc.Theo lý thuyết tình huống, một nhà lãnh đạo có thể áp dụng
một trong bốn phong cách lãnh đạo, dựa trên sự kết hợp các mối
quan hệ (quan tâm đến con người) và hành vi quan tâm đến
nhiệm vụ (quan tâm đến sản xuất) ở các mức độ cao và thấp của
hai chiều này. Các phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào
mức độ sẵn sàng của nhân viên.Để áp dụng mô hình Hersey và
Blanchard, nhà lãnh đạo cần chẩn đoán mức độ sẵn sàng của
nhân viên và sử dụng các phong cách thích hợp: chỉ đạo (telling),
kèm cặp (selling), tham gia (participating), hoặc ủy quyền
(delegating). Sử dụng phong cách không phù hợp có thể làm tổn
thương tinh thần của nhân viên và ảnh hưởng đến hiệu suất.
Hersey và Blanchard kết luận, tùy vào từng đối tượng để áp dụng
cách thức lãnh đạo phù hợp bởi không thể có một phong cách
lãnh đạo nào áp dụng thành công cho mọi tình huống.
(2). Lý thuyết ngẫu nhiên của Fiedler
Trong khi Hersey và Blanchard tập trung vào các đặc điểm
của nhân viên, Fiedler và các cộng sự đã nghiên cứu một số yếu
273
tố khác của tình huống tổ chức để đánh giá các loại phong cách
lãnh đạo có hiệu quả khác nhau. Điểm khởi đầu cho lý thuyết của
Fiedler là mức độ định hướng công việc hay định hướng con người
của nhà lãnh đạo. Ông cho rằng phong cách lãnh đạo của một
người có sự ổn định và khó thay đổi, do đó, để lãnh đạo có hiệu
quả thì phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống lãnh
đạo. Bằng phương pháp chẩn đoán phong cách lãnh đạo và tình
huống của tổ chức, có thể sẽ có cơ sở để bố trí nhiệm vụ một cách
phù hợp nhất.
Một nhà lãnh đạo, khi sử dụng mô hình của Fiedler, cần nắm
hai điều: thứ nhất, nhà lãnh đạo phải biết mình thuộc phong cách
định hướng con người hay định hướng nhiệm vụ; thứ hai, nhà lãnh
đạo nên chẩn đoán tình hình và xác định xem liệu mối quan hệ
lãnh đạo và nhân viên, cơ cấu nhiệm vụ, và vị trí quyền lực là
thuận lợi hay bất lợi. Mô hình này cũng bị nhiều chỉ trích, thường
tập trung vào yếu tố mà Fiedler cho rằng các nhà lãnh đạo không
thể điều chỉnh phong cách của họ khi đặc điểm tình huống thay
đổi. Mặc dù gặp một số phê phán, mô hình của Fiedler vẫn tiếp
tục được sử dụng trong nghiên cứu về lãnh đạo, ý nghĩa của nó
là tìm kiếm sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống.
(3). Lý thuyết con đường – mục tiêu
Một cách tiếp cận ngẫu nhiên khác về lãnh đạo là lý thuyết
con đường - mục tiêu. Theo lý thuyết này, trách nhiệm của nhà
lãnh đạo là gia tăng động lực cho nhân viên và làm rõ con đường
để đạt đươc cả mục tiêu của cá nhân lẫn tổ chức. Mô hình này
bao gồm hai nhóm ngẫu nhiên: hành vi lãnh đạo và việc sử dụng
các phần thưởng để đáp ứng nhu cầu cấp dưới. Khác với lý thuyết
của Fiedler, lý thuyết con đường – mục tiêu cho rằng các nhà lãnh
đạo có thể thay đổi hành vi của họ để phù hợp với tình huống. Lý
thuyết này phân loại bốn hành vi lãnh đạo: lãnh đạo hỗ trợ
274
(Supportive leadership), lãnh đạo theo chỉ thị (Directive

leadership), lãnh đạo theo định hướng thành tựu (Achievement-
oriented leadership), và lãnh đạo có sự tham gia (Participative
leadership). Bốn hành vi lãnh đạo này được xem là không có tính
cố định như trong lý thuyết của Fiedler, chúng phản ánh những
kiểu hành vi mà mỗi nhà lãnh đạo có thể áp dụng, tuỳ thuộc vào
tình huống.
(4). Thay thế cho lãnh đạo (Substitutes for
Leadership)
Cách tiếp cận của lý thuyết này cho rằng phân chia phong
cách lãnh đạo là không quan trọng hoặc không cần thiết trong tổ
chức.Ví dụ, cấp dưới có chuyên môn cao, họ biết cách làm thế
nào để hoàn thành nhiệm vụ và họ không cần một nhà lãnh đạoưu
tiên cấu trúc bảo họ phải làm gì. Khi nhân viên rất chuyên nghiệp
và giàu kinh nghiệm, các phong cách lãnh đạo là ít quan trọng
hơn, họ không cần nhiều đến sự chỉ đạo hoặc quan tâm. Đối với
đặc điểm công việc, những nhiệm vụ có cấu trúc cao được xem là
thay thế cho phong cách định hướng nhiệm vụ, và một nhiệm vụ
có sự hài lòng thay thế cho phong cách định hướng con người. Đối
với quan điểm tổ chức, sự đồng thuận nhóm thay thế cho cả hai
phong cách lãnh đạo. Quy tắc và thủ tục chính thức thay thế cho
lãnh đạo định hướng nhiệm vụ.
Xem xét tình huống công việc của giao dịch viên ngân hàng.
Một nhân viên giao dịch ngân hàng thực hiện các nhiệm vụ có cấu
trúc chặt chẽ, theo các quy tắc rõ ràng bằng văn bản, thủ tục, và
ít có sự linh hoạt trong điều kiện làm việc ở môi trường như vậy.
Người đứng đầu bộ phận không nên áp dụng phong cách định
hướng nhiệm vụ, bởi tổ chức đã thiết lập đầy đủ cấu trúc và chỉ
thị, mà nên tập trung vào phong cách định hướng con người để
tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu hơn.Trong các tổ chức
275
khác, nếu sự đồng thuận nhóm hay sự hài lòng bên trong đã thỏa
mãn nhu cầu xã hội của người lao động, các nhà lãnh đạo được
tự do tập trung vào hành vi định hướng nhiệm vụ. Các nhà lãnh
đạo có thể áp dụng một phong cách phù hợp nhằm bổ sung cho
tình hình tổ chức để đảm bảo rằng cả nhu cầu công việc, nhu cầu
của con người, và của các nhóm làm việc sẽ được đáp ứng.
8.2.4. Lựa chọn cách thức (phong cách) lãnh
đạo
Phong cách được coi là một nhân tố quan trọng của lãnh
đạo, trong đó bao hàm các nội dung về khoa học và tổ chức quản
lý, đồng thời thể hiện tài năng và chí hướng của con người, nghệ
thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Rất nhiều các nghiên cứu khoa
học đã chứng minh rằng, tất cả các phong cách lãnh đạo cơ bản
đều có thể có hiệu quả hoặc không hiệu quả tùy theo tình huống,
loại hình tổ chức, tính chất của công việc, đặc điểm của nhóm, và
điều quan trọng là tính cách của nhà lãnh đạo. Trong quá trình
lãnh đạo các tập thể khác nhau, kết quả công việc phụ thuộc phần
lớn vào phương thức, phương pháp và cách thức làm việc cần
thiết để lãnh đạo đúng đắn. Nghệ thuật trong lãnh đạo biểu hiện
ở chỗ nhà lãnh đạo biết cách lựa chọn cho mình phương thức,
phương pháp và cách thức làm việc phù hợp trong mọi tình huống.
Phong cách có thể góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu
và nhiệm vụ đề ra, hoặc có thể làm chậm trễ các mục tiêu và
nhiệm vụ đó.
Khi nói đến phong cách lãnh đạo, người ta thường đề cập
đến ba loại cơ bản sau:
Lãnh đạo độc đoán: Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dưới của mình
tuân phục mọi mệnh lệnh của mình đưa ra. Người này sẽ quyết
định mọi chính sách và coi việc lựa chọn quyết định là quyền của
mình.
276
Lãnh đạo dân chủ: Nhà lãnh đạo thu thập mọi ý kiến của
nhân viên cấp dưới. Người này sẽ sắp xếp, tổ chức những buổi
trao đổi để bàn bạc công việc và tham khảo ý kiến của người
khác, khuyến khích nhân viên cấp dưới tham gia lập ra chính sách.
Công việc của nhà lãnh đạo chủ yếu là chủ trì cho các buổi họp.
Lãnh đạo tự do: Nhà lãnh đạo chỉ dừng lại là người cung cấp
thông tin, thường không tham gia vào hoạt động của tập thể của
nhóm hay tổ chức. Mục đích chính của người lãnh đạo là cung cấp
thông tin và dữ liệu. Người có phong cách lãnh đạo này rất ít sử
dụng quyền điều hành của mình.
Nhìn chung, người ta cho rằng phong cách lãnh đạo dân chủ
là phương pháp tốt nhất. Tuy nhiên, trong nhiều tình huống thực
tế, phong cách lãnh đạo độc đoán lại thành công trong lúc hai
phong cách kia thất bại. Trong những điều kiện phù hợp, phong
cách tự do lại đem lại những kết quả khả quan hơn hai phong
cách còn lại, mặc dù nhiều người cho rằng phong cách tự do sẽ
không bao giờ mang lại kết quả. Trong những tình huống khẩn
cấp hoặc khủng hoảng, hoặc các nhà lãnh đạo có quyền lực, có
sự ủng hộ chính thức và một nhiệm vụ có cấu trúc rõ ràng, nhân
viên dưới quyền sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ cấp trên giao
phó, thì phong cách lãnh đạo độc đoán có thể đem lại sự thành
công. Trong các trường hợp cấu trúc tổ chức và các tình huống
không rõ ràng, kết quả công việc phụ thuộc mức độ hợp tác và
làm việc nhóm, thì phong cách lãnh đạo dân chủ có khả năng đạt
được kết quả tốt hơn.
Nhà lãnh đạo lựa chọn dùng bất kỳ phong cách nào trong
ba phong cách trên. Nhiều người cho rằng nhà lãnh đạo đã chọn
một phong cách thì khó có thể sử dụng các phong cách còn lại.
Điều này không chính xác. Lãnh đạo là một nghệ thuật, nhà lãnh
đạo cần phải uyển chuyển, biết sử dụng các phong cách khác
277
nhau vào những tình huống phù hợp thì dễ đem lại thành công
hơn. Nhà lãnh đạo hiệu quả cần có sự linh hoạt khi tương tác với
các thành viên trong tổ chức tùy theo đặc điểm tính cách của họ.
Tuy nhiên, hình thức này không nên quá lạm dụng, không nên tạo
ra sự phân biệt quá lớn trong việc ứng xử với các thành viên. Cả
ba phong cách này đều hướng đến một điểm chung, là được sử
dụng để phát huy nổ lực của nhân viên. Do đó, có thể hiểu:
- Lãnh đạo “độc đoán” không có nghĩa là thống trị bởi một
người. Nó không có nghĩa là sự thỏa mãn theo ý chí cá nhân của
nhà lãnh đạo và gây ra những hậu quả không mong muốn cho
cấp dưới.
- Lãnh đạo “dân chủ” không có nghĩa là mọi quyết định đều
dựa trên sự hiểu biết của tập thể.
- Lãnh đạo “tự do” không có nghĩa là hoàn toàn không có sự
lãnh đạo, mọi người được phép làm bất kỳ điều gì mình thích mà
không có sự chỉ huy.
Như vậy, phong cách lãnh đạo thực sự liên quan đến bản
chất công việc và đối tượng lãnh đạo. Bên cạnh đó nó còn phụ
thuộc vào bối cảnh và bản thân nhà lãnh đạo. Theo Charles Handy
(1994), các nhà lãnh đạo cũng như các tổ chức khôn ngoan nên
sử dụng phong cách lãnh đạo thông qua sự thuyết phục và đồng
thuận. Ông nhấn mạnh thêm, những nhà lãnh đạo thành công
trong quá khứ là những người “biết tất cả, có thể làm tất cả và
giải quyết được mọi vấn đề”, trong khi các nhà lãnh đạo thành
công hiện tại là những người biết cách “đặt ra câu hỏi và giải
quyết nó thông qua việc phát triển năng lực của người khác và sử
dụng năng lực đó để trả lời cho câu hỏi”.
8.3. Động cơ và các nội dung liên quan
Động cơ (motivation) là một trong những nhân tố được tâm

lý học tổ chức quan tâm đến ngay từ đầu. Các nhà nghiên cứu
278
dựa trên giả thuyết về mối tương quan giữa động cơ của người
lao động và kết quả làm việc. Trên quan điểm của người sử dụng
lao động, các lý thuyết về động cơ có thể giúp tổ chức kích thích
người lao động nhằm tăng số lượng, chất lượng công việc, tăng
lợi nhuận và phát triển tổ chức. Nhưng mối quan tâm của người
lao động về động cơ có thể rất khác. Động cơ của người lao động
dựa trên nền tảng là lợi ích của bản thân họ và mong muốn thực
hiện những mục tiêu cá nhân. Do đó, người lao động quan tâm
đến việc người sử dụng lao động sẽ giúp họ thỏa mãn các nhu
cầu sống cơ bản và các nhu cầu cao hơn của bản thân ra sao. Việc
kích thích được động cơ làm việc của người lao động, để họ làm
việc một cách tự nguyện, thỏa mãn với công việc, đem lại lợi ích
cho chính họ và từ đó giúp tổ chức phát triển bền vững là những
nội dung quan trọng được các nhà nghiên cứu, các nhà thực hành
quan tâm. Cơ sở lý thuyết về động cơ sẽ giúp có cái nhìn rõ ràng
hơn về các vấn đề vừa nêu.
8.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tạo
động lực (động cơ)
Tạo động lực (động cơ) là một khái niệm thuộc về tâm lý
nên không thể quan sát nó một cách trực tiếp mà phải suy diễn
từ những hành vi và thay đổi hành vi của con người bên ngoài
xuất phát từ quá trình diễn ra bên trong bộ não của họ. Mỗi người
đều có động cơ trong cuộc sống nhưng lại khác nhau về mối quan
tâm và mức độ mong muốn theo đuổi các mục tiêu của mình.
Động cơ xuất hiện trên nền tảng của nhu cầu. Khi con người chưa
được thỏa mãn về một loại nhu cầu nào đó, họ có thể đi tìm đối
tượng để thỏa mãn nhu cầu, từ đó nảy sinh động cơ thực hiện
hoạt động. Vì vậy, động cơ có thể là ý định, nguyện vọng, lòng
tin thúc đẩy con người thực hiện một hoạt động nào đó, định
279
hướng các hoạt động đó để thỏa mãn một nhu cầu nhất định. Nhu
cầu và động cơ được phân biệt: nhu cầu là cơ sở và nguồn gốc
tính tích cực của con người, còn động cơ là nguyên nhân trực tiếp
thúc đẩy hành vi con người.
Nhu cầu và động cơ của con người rất đa dạng, rất phức
tạp. Trong khoa học quản lý, các nhà nghiên cứu và thực hành
muốn hiểu rõ nhu cầu và động cơ của nhân viên để từ đó xây
dựng mục tiêu của doanh nghiệp hài hòa với mục tiêu của nhân
viên, cố gắng kết hợp giữa mục tiêu của doanh nghiệp với nhu
cầu và động cơ hợp lý của cá nhân, khiến nhân viên tích cực làm
việc một cách tự giác. Đây chính là phương thức khai thác năng
lực bên trong của con người, kích thích các tiềm lực tiềm ẩn trở
thành nguồn lực thực sự cho sự phát triển của cả cá nhân và tổ
chức.
Phần lớn các nhà tâm lý học tổ chức đều chấp nhận một
định nghĩa về động cơ gồm ba đặc tính. Thứ nhất, cường độ là số
năng lượng mà người lao động sẵn sàng dành cho hành vi làm
việc. Thứ hai, phương hướng trong động cơ định hướng các nỗ lực
có liên quan đến mục tiêu cụ thể nào. Thứ ba, động cơ sẽ không
phát huy được giá trị nếu có tính thất thường, không ổn định theo
thời gian. Người lao động có động cơ cần phải duy trì trong công
việc đủ lâu, cần kiên trì để đạt được mục tiêu do mình hay tổ chức
đặt ra. Tóm lại, động cơ là một quá trình tâm lý thể hiện qua
cường độ, phương hướng và sự kiên trì của con người hướng tới
một số mục tiêu có giá trị.
8.3.1.2. Các loại động cơ
+ Động cơ bên trong (intrinsic motivation): được định nghĩa

như là một cảm giác bên trong của sự hài lòng bắt nguồn từ bản
thân công việc, mong muốn tham gia vào hoạt động ngay cả trong
trường hợp không có phần thưởng bên ngoài để tự cảm nhận sự
280
hài lòng, để hoàn thiện năng lực của mình hoặc để học hỏi điều
mới. Khi hành vi được thực hiện bởi động lực bên trong, người lao
động sẽ rất chú ý đến công việc, mong muốn có sự đóng góp có
ý nghĩa cho người khác hoặc cho tổ chức.
Động cơ bên trong là cơ sở cho lý thuyết tự quyết định (Self-
Determination Theory - SDT) được phát triển bởi Edward Deci và
Richard Ryan. Lý thuyết này quan tâm đến nhu cầu được trao
quyền của người lao động (để cảm thấy có quyền và có một mức
độ hợp lý của quyền tự chủ) và nhu cầu về mối liên hệ (để chăm
sóc hoặc có mối liên hệ với những người khác). Nghiên cứu đã chỉ
ra rằng khi các nhà giám sát trao quyền tự quyết nhiều hơn thì
người lao động sẽ tích cực trong công việc, mọi người hài lòng và
có động lực hơn khi họ được cho phép và khuyến khích kiểm soát
môi trường làm việc của chính họ, hành động với sự tự chủ, và
chủ động xây dựng mối quan hệ với những người khác.
Các nghiên cứu về lý thuyết tự quyết định đã ủng hộ cho ý
kiến động lực bên trong là nguồn xung lực mạnh mẽ thúc đẩy
hành vi làm việc tích cực để đạt được hiệu suất cao. Trong công
việc, động cơ bên trong bao gồm việc được thực hiện các công
việc thú vị và có sự thách thức phù hợp, có cơ hội để học hỏi và
có đóng góp cho xã hội một cách tích cực.
+ Động cơ bên ngoài (Extrinsic motivation): Là những tác
lực bên ngoài như phần thưởng vật chất, địa vị xã hội, hoặc tránh
những hậu quả khó chịu. Ví dụ, các động lực bên ngoài trong công
việc bao gồm tiền lương, lợi ích và an toàn việc làm.
Như vậy, nếu một người hình thành và kiểm soát được động
lực bên trong, có nghĩa họ có niềm tin rằng họ sẽ tác động đến
môi trường cũng như cuộc sống của họ, và họ chịu trách nhiệm
cá nhân cho các hành động của họ. Ngược lại, một người hoạt
động vì động lực bên ngoài, có nghĩa môi trường bên ngoài và
281
những người khác sẽ tác động mạnh lên họ, lên kết quả và nỗ lực
của họ. Nếu một người chỉ làm việc bởi nguồn động lực bên ngoài,
có thể hàm ý họ không chịu trách nhiệm cho hành động của
họ,hoặc có thể họ không cố gắng hết sức để đạt được kết quả.
Một người sẽ không nỗ lực hết sức nếu họ cho rằng những cố
gắng của họ cũng sẽ không tạo ra sự khác biệt nào. Những người
như vậy thường không tích cực, không có cảm hứng trong công
việc, và rất khó cho người khác khi làm việc cùng họ.
Bên cạnh hai loại động cơ bên trong và động cơ bên ngoài,
hiện nay nhiều nhà nghiên cứu đề xuất thêm một số dạng động
cơ khác nhằm làm phong phú hơn các phương thức động viên
(Adler và Chen 2011; Guo, Wong-On-Wing, và Lui 2013; Wong-
On-Win, Guo và Lui 2010). Hai loại động cơ thúc đẩy mới là động
cơ xác định (MotivationIdentified) và động cơ tiếp nhận
(Introjected Motivation). Động cơ xác định đề cập đến mối liên
kết của nó với các giá trị hoặc các mục tiêu của người hành động;
động cơ tiếp nhận đề cập đến trạng thái hành động để tránh cảm
giác tội lỗi hoặc xấu hổ, lo lắng về sự chấp thuận của xã hội. Việc
thừa nhận trên phạm vi rộng hơn về định hướng động cơ là quan
trọng trong nghiên cứu cũng như thực tiễn quản trị, bởi trong
nhiều tình huống nhân viên thực hiện công việc không có tính
thách thức, trong khi tính thách thúc là điều kiện cơ bản để hình
thành động cơ bên trong. Như vậy, động lực xác định là một định
hướng động lực hứa hẹn có thể dẫn đến mức độ cao hơn của cam
kết tổ chức và hiệu suất cá nhân.
Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là liệu động cơ xác định và động
cơ tiếp nhậnlà có giá trị thực sự trong thực tiễn quản lý (Adler và
Chen 2011). Nghiên cứu của Clara Xiaoling Chen, Jeremy B. Lill,
Thomas W. Vance (2014) chỉ ra rằng các yếu tố của hệ thống
quản lý có mối liên hệ khác biệt với cả bốn định hướng động cơ
282
trên, trong đó động lực bên trong và động lực xác định có khả
năng tác động tích cực đến hiệu suất của tổ chức.
8.3.1.3. Tầm quan trọng của động cơ
Các nhà lãnh đạo cố gắng tạo động lực làm việc ở mức độ
cao cho mọi thành viên trong tổ chức. Người lao động có động lực
họ sẽ làm việc chăm chỉ, đến làm việc thường xuyên, và có những
đóng góp tích cực vào kết quả của tổ chức. Tuy nhiên, hiệu suất
công việc phụ thuộc vào năng lực, môi trường và động lực. Mối
quan hệ giữa các yếu tố quan trọng này có thể minh họa bằng
công thức như sau:
P=M*A*E
Trong đó:
P : ký hiệu cho hiệu suất (performance)
M : ký hiệu cho động lực (motivation)
A : ký hiệu cho năng lực (ability)
E : ký hiệu cho môi trường (environment)
Để đạt được mức độ cao về hiệu suất, nhân viên phải mong
muốn làm tốt công việc (có động lực); phải có khả năng thực hiện
công việc một cách hiệu quả (có năng lực); và phải có nguyên
liệu, nguồn lực, trang thiết bị, và các thông tin cần thiết để thực
hiện công việc (môi trường). Thiếu bất kỳ yếu tố nào (kết quả
bằng không) đều dẫn đến kết quả hiệu suất không có. Do đó, các
nhà quản lý cần cố gắng để đảm bảo cả ba điều kiện trên đều
được đáp ứng. Trong ba điều kiện trên, động lực là một trong
những yếu tố khó quản lý nhất. Nếu nhân viên thiếu khả năng,
có thể thực hiện các chương trình đào tạo để nâng cao các kỹ
năng công việc mới.Nếu một nhân viên không có khả năngtiếp
thucác kỹ năng mới, có thể bố trí cho họ một công việc đơn giản
hơn và thay thế bằng một công nhân có tay nghề cao hơn. Nếu
nhân viên thiếu nguyên liệu, nguồn lực, trang thiết bị, thông tin,
283
nhà quản lý có thể thực hiện các bước để cung cấp cho họ. Nhưng
nếu nhân viên thiếu động lực làm việc, thì đây sẽ là một tình
huống phức tạp. Nhà quản lý phải xác định nhiều biện pháp khác
nhau để tạo động lực cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Mô
hình 8.3 sau trình bày khung động cơ. Khung này sẽ giúp hình
dung quy trình xuất hiện của động lực.
Điểm khởi đầu của quy trình là sự thiếu hụt nhu cầu quan
trọng nào đó của cá nhân. Một nhu cầu đã thỏa mãn vẫn có thể
tạo ra động cơ (ví dụ, duy trì mức sống đã đạt được), nhưng
những nhu cầu chưa được đáp ứng thường dẫn đến những cảm
xúc mãnh liệt hơn và thay đổi hành vi. Ví dụ, nếu một người vẫn
chưa đạt được mức sống mà anh ta mong muốn, nhu cầu chưa
được đáp ứng này có thể kích thích người đó hành động. Sự thiếu
hụt nhu cầu thường dẫn đến trạng thái tìm kiếm cách để đáp ứng
nó. Xem xét trường hợp một người cảm thấy mức lương và vị trí
của mình là không thỏa đáng vì chúng không phản ánh tầm quan
trọng của công việc mà người này đảm trách, và vì anh ta muốn
tăng thêm thu nhập. Anh ta có thể có 3 lựa chọn: yêu cầu tăng
lương và thăng tiến, làm việc nhiều hơn với hy vọng được tăng
lương và thăng tiến, hoặc tìm một công việc mới với mức lương
cao hơn và một vị trí có uy tín hơn.
Hình 8.3: Khung động cơ
284
Nguồn: Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2014),Organizational Behavior

Managing People and Organizations, tr.91.
Bước tiếp theo là sự lựa chọn hành vi định hướng mục tiêu.
Người này bắt đầu làm việc chăm chỉ hơn và theo dõi cấp trên sẽ
phản hồi như thế nào. Nếu không thấy cấp trên tăng lương hoặc
thăng chức thì anh ta sẽ cảm nhận mình đang bị trừng phạt; còn
nếu được tăng lương, thăng chức thì sẽ cảm nhận mình đã được
thưởng. Cuối cùng, người này sẽ đánh giá lại kết quả đạt được so
với sự thiếu hụt của nhu cầu.
8.3.2. Các lý thuyết về động cơ
Hệ thống lý thuyết động cơ cung cấp một nền tảng cho tư

duy hiện đại về động cơ. Các lý thuyết động cơ sẽ trình bày theo
2 nhóm:
+ Động cơ theo quan điểm nội dung (Content Perspectives
on Motivation).
+ Động cơ theo quan điểm quá trình (Process Perspectives
on Motivation).
8.3.2.1. Động cơ theo quan điểm nội dung
Lý thuyết nội dung nhấn mạnh đến nhu cầu tạo ra động cơ
thúc đẩy con người hành động. Con người luôn có các nhu cầu cơ
bản như tiền thưởng, thành tựu, hoặc sự công nhận. Những nhu
cầu đó tạo thành động lực bên trong khiến con người thực hiện
các hành vi cụ thể để thỏa mãn các nhu cầu đó. Các nhà lãnh đạo
cần hiểu được nhu cầu của nhân viên, điều này giúp họ thiết kế
các hệ thống phần thưởng thỏa mãn nhu cầu đó đồng thời đạt
được mục tiêu của tổ chức.
(1). Lý thuyết nhu cầu theo cấp bậc của Maslow
Lý thuyết về nhu cầu theo cấp bậc của Maslow có thể được
xem là có ảnh hưởng nhất trong tâm lý học tổ chức. Cách tiếp cận
động cơ của ông dựa trên ý tưởng cho rằng động cơ của người
laođộng là một chức năng của các nét tính cách bên trong, được
285
thể hiện qua xu hướng, nhu cầu hoặc giá trị. Giống như động cơ,
nhu cầu là một khái niệm tâm lý không thể quan sát trực tiếp
được cho nên phải suy diễn từ hành vi cá nhân. Maslow chia toàn
bộ nhu cầu của cá nhân con người thành năm bậc thang từ thấp
đến cao. Maslow phát biểu rằng, những nhu cầu ở mức độ cao
hơn trong bậc thang sẽ không xuất hiện ngay trừ khi những nhu
cầu ở mức độ thấp hơn trước đó đã được thỏa mãn và những nhu
cầu ở mức độ thấp hơn này sẽ chế ngự, tạo động lực để con người
hành động. Năm cấp bậc nhu cầu của Maslow:
+ Nhu cầu sinh lý
+ Nhu cầu an toàn
+ Nhu cầu giao tiếp
+ Nhu cầu được tôn trọng
+ Nhu cầu tự thể hiện
Lý thuyết của Maslow mang tính chất thang bậc và chỉ khi
bậc này được đáp ứng thì cá nhân mới tìm cách thỏa mãn thang
bậc tiếp theo. Trên thực tế, để tạo động lực cho một người, ta cần
biết người đó đang tìm cách đáp ứng ở thang bậc nào. Vì rất khó
đạt được về mặt phương pháp luận, nên lý thuyết của Maslow hạn
chế vận dụng trong nghiên cứu thực hành. Người lao động trong
một tổ chức có thể đang ở các cấp độ động cơ khác nhau, do vậy
cần các kích thích khác nhau để đáp ứng hay tạo động cơ cho tất
cả nhân viên. Một số người chưa đảm bảo về mặt kinh tế có thể
chỉ mong có thu nhập ổn định. Những người khác lại muốn được
thừa nhận đối với những gì họ đã đóng góp cho nghề nghiệp. Lý
thuyết này vẫn rất phổ biến trong giới kinh doanh, dù có khá ít
các bằng chứng thực nghiệm ủng hộ nó. Sự thiếu hụt các chứng
cứ thực nghiệm có lẽ ít liên quan đến tính hiệu lực của các giá trị,
mà có thể do sự thiếu rõ ràng của các khái niệm và những khó
khăn về phương pháp đo lường.
286
Trong tổ chức tại các doanh nghiệp, nhu cầu sinh lý (nhu
cầu cơ bản) có thể được đáp ứng bằng việc trả lương xứng đáng
và công bằng đối với vị trí họ làm việc, đảm bảncác khoản phúc
lợi vật chất và tinh thành như tiền thưởng, các chuyến tham quan,
du lịch... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, các nhà quản trị các cấp
phải bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi cho người làm việc, bảo
đảm công việc duy trì ổn định và được đối xử công bằng với mọi
người trong tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu giao tiếp (nhu cầu quan
hệ), con người làm việc cần có điều kiện làm việc theo nhóm,
được họ có cơ hội để mở rộng giao tiếp, giao lưu giữa các bộ phận,
tổ chức các hoạt động ngoài giờ làm việc (vui chơi, giải trí) nhân
dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ định kỳ. Để thỏa mãn nhu cầu được
tôn trọng từ người khác, con người làm việc cần được tôn trọng
về nhân cách, phẩm chất của họ. Bên cạnh việc được trả xứng
đánh lương thưởng hay thu nhập xứng đáng so với thị trường, họ
cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của bản thân. Do đó,
các nhà quản trị các cấp cần có cam kết về chính sách khen ngợi,
vinh danh sự thành công của người lao động và phổ biến kết quả
thành tích của cá nhân phù hợp. Đối với nhu cầu tự thể hiện cao
nhất, nhà quản lý cần thực hiện việc cung cấp các cơ hội để cá
nhân phát huy những thế mạnh của mình, con người người làm
việc cần được đào tạo & phát triển, cần được khuyến khích tham
gia quá trình rà soát và cải tiến liên tục trong tổ chức và được tạo
điều kiện để cá nhân tự phát triển nghề nghiệp theo định hướng
của tổ chức trong tương lai.
(2). Lý thuyết ERG
Clayton Alderfer đề xuất hiệu chỉnh lý thuyết của Maslow
nhằm làm đơn giản hóa,và giúp cholý thuyết của Maslow có khả
năng kiểm chứng bằng thực nghiệm. Học thuyết ERG của ông xác
định ba loại nhu cầu:
287
a. Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu về mặt vật chất để con người
tồn tại.
b. Nhu cầu giao tiếp: Nhu cầu về mối quan hệ tốt đẹp với
người khác trong tổ chức.
c. Nhu cầu phát triển : Nhu cầu tập trung vào việc phát triển
tiềm năng bản thân con người và mong muốn phát triển cá nhân
ở tương lai và nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình ERG tương tự mô hình của Maslow, vì cả hai đều ở
dạng phân cấp,giả định rằng các cá nhân phát triển các cấp bậc
nhu cầu một cách tuần tự.Tuy nhiên, Alderfer đề xuất giảm xuống
còn 3 loại nhu cầu và đưa ra luận điểm cho rằng việc di chuyển
giữa các bậc nhu cầu là một quá trình phức tạp, không phải luôn
luôn theo một chiều. Chẳng hạn, một nhân viên không đạt được
nhu cầu phát triển cá nhân có thể chuyển sang một nhu cầu thấp
hơn là kiếm thật nhiều tiền.Do đó, các mô hình ERG uyển chuyển
hơn so với hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, cho thấy rằng
các cá nhân có thể di chuyển xuống cũng như lên các cấp bậc,
tùy thuộc vào khả năng của mình để đáp ứng nhu cầu.
Lý thuyết hệ thống phân cấp giúp giải thích tại sao các tổ
chức tìm cách công nhận nhân viên, khuyến khích họ tham gia
vào việc ra quyết định, cung cấp cho cơ hội để họ có những đóng
góp cho tổ chức và xã hội.Nhiều công ty nhận ra rằng việc tạo ra
một môi trường làm việc mang tính nhân văn, cho phép người lao
động đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân
là một cách tạo động lực làm việc ở mức độ cao.Tính linh hoạt
trong môi trường làm việc, bao gồm các tùy chọn như giờ làm
việc linh hoạt và chia sẻ công việc, được nhân viên đánh giá cao
bởi cách làm này cho phép họ quản lý hài hòa giữa công việc và
trách nhiệm với gia đình. Tính linh hoạt cũng tạo ra nhiều thuận
lợi cho các tổ chức trong quá trình quản lý. Công nhân có thể kiểm
288
soát công việc của mình nên giảm tình trạng kiệt sức trong công
việc, từ đó có mức độ cam kết cao hơn với tổ chức.
Thực hiện công việc thú vị cũng đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Gần
đây, một nhà tâm lý học đã bổ sung vào mô hình của Maslow nhu
cầu về sự cần thiết phải có niềm vui trong công việc như là một
thang bậc động lực cần thiết cho người lao động hiện nay. Vui vẻ
trong công việc làm giảm sự căng thẳng và giúp con người cảm
thấy cuộc sống cá nhân của họ là hoàn toàn tách biệt với cuộc
sống công việc. Việc tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ hoàn
toàn nằm trong khả năng của các nhà lãnh đạo.
(3). Mô hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg, nhà tâm lý học người Mỹ, là người đề
xuất lý thuyết hai nhân tố. Trong khoảng thập kỷ 50 của thế kỷ
20, Herzberg và các đồng nghiệp đã phát triển thuyết hai nhân tố
về động cơ liên quan đến thuyết của Maslow. Ông đã tiến hành
nghiên cứu xem người lao động thỏa mãn và không thỏa mãn bởi
các yếu tố nào trong công việc. Các nhà quản lý thường cho rằng
đối ngược với trạng thái thỏa mãn chính là trạng thái bất mãn.
Nhưng theo lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, trong kết quả
nghiên cứu của ông, lại cho rằng đối ngược với trạng thái bất mãn
không phải là thỏa mãn mà là trạng thái không bất mãn và đối
nghịch với trạng thái thỏa mãn không phải là bất mãn mà là trạng
thái không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến trạng thái thỏa
mãn đối với công việc được gọi là nhóm nhân tố động viên
(motivators factors) – nhóm nhân tố bên trong. Các nhân tố liên
quan đến trạng thái bất mãn được gọi là nhóm nhân tố duy trì
(hygiene factors) – nhóm nhân tố bên ngoài. Đối với các nhân tố
động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra trạng thái thỏa mãn
từ đó động viên con người làm việc tích cực, siêng năng hơn.
289
Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không
thỏa mãn chứ chưa hẵn gây ra bất mãn. Trong khi đó, đối với
nhóm nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra trạng thái
sự bất mãn ở cá nhân người đó, nếu giải quyết tốt thì tạo ra trạng
thái không bất mãn chứ chưa chuyển sang trạng thái thỏa mãn.
Học thuyết này giúp nhà quản trị biết được yếu tố nào gây ra sự
bất mãn cho nhân viên từ đó loại bỏ những yếu tố này. Tuy nhiên,
khi các nhân tố gây sự bất mãn được loại trừ thì cũng không đồng
nghĩa là nhân viên hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm
cho họ thoả mãn trong công việc thì nhà quản trị cần chú ý đến
những yếu tố về sự thành đạt, yếu tố về sự thừa nhận và yếu tố
về phân công công việc.
Herzberg cho rằng để tạo động cơ cho người lao động, cần
phải tạo cơ hội cho phát triển và các yếu tố động cơ đủ mạnh
trong chính công việc. Chỉ có các yếu tố thúc đẩy mới liên quan
đến sự hài lòng trong công việc, trong khi đó nếu tổ chức không
thực hiện tốt các yếu tố duy trì sẽ tạo ra sự bất mãn, không hài
lòng. Lý thuyết Herzberg đã trở thành cơ sở để Hackman và
Oldham (1976) phát triển thành một lý thuyết có tên gọi là thuyết
đặc điểm công việc (Job Characteristic Theory).
Thuyết của Herzberg bị phê phán vì nhiều lý do, bao gồm
các vấn đề liên quan đến phương pháp, độ tin cậy của các nghiên
cứu đo lường, việc bỏ qua các yếu tố hoàn cảnh trong động cơ và
việc không dùng đo lường sự hài lòng một cách tổng quát. Vì các
phê phán chủ yếu tập trung về mặt phương pháp, nên chưa có
các cơ sở để xác định một cách chắc chắn độ hiệu lực của lý thuyết
này. Mặc dù có nhiều ý kiến trái chiều, lý thuyết của Herzberg đã
và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi do
nó dễ giải thích.
(4). Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland
290
David C.McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý

thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông,
trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi
ba nhân tố có ảnh hưởng với nhau. Ba nhân tố đó là: thành tích,
quyền lực và liên minh.
+ Nhu cầu thành tích
Một người xuất phát có nhu cầu thành tích, họ sẽ mong
muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng chính
nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận
được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.
Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt
hơn.
+ Nhu cầu quyền lực
Những người xuất phát có nhu cầu quyền lực, họ sẽ mong
muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người
nếu có lợi cho họ.
+ Nhu cầu liên minh
Những người xuất phát có nhu cầu liên minh, họ sẽ mong
muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung
quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người nỗ lực vì tình bạn,
thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối
quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao
động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng
mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của
đồng nghiệp để thực hiện công việc. Việc tham gia hoạt động của
tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá
cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về
việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
291
8.3.2.2. Động cơ theo quan điểm quá trình
Lý thuyết động cơ theo quan điểm quá trình lý giải cách thức
con người lựa chọn hành động để đáp ứng nhu cầu của họ, và
việc xác định xem lựa chọn đó có thành công. Hai lý thuyết cơ
bản là Lý thuyết công bằng và Lý thuyết kỳ vọng.
(1). Lý thuyết công bằng (The Equity Theory of
Motivation)
Phát triển bởi J. Stacy Adams, lý thuyết công bằng của động
cơ dựa trên tiền đề tương đối đơn giản là mọi người trong tổ chức
muốn được đối xử công bằng. Lý thuyết định nghĩa sự công bằng
như là niềm tin rằng chúng ta đang được đối xử công bằng trong
quan hệ với những người khác, và không công bằng do niềm tin
rằng chúng ta đang bị đối xử bất công so với những người khác.
Lý thuyết công bằng là một trong những mô hình lý thuyết bắt
nguồn từ quá trình so sánh xã hội. So sánh xã hội liên quan đến
việc đánh giá tình huống của chúng ta so với tình huống của người
khác. Lý thuyết này là sự phát triển cao nhất trong các phương
pháp so sánh xã hội và có khả năng áp dụng trực tiếp tác động
đến động lực làm việc của mọi người trong tổ chức.
Con người nhận thức sự công bằng trong tổ chức thông qua
bốn bước. Đầu tiên, họ đánh giá họ đang được công ty đối xử như
thế nào. Thứ hai, họ hình thành nhận thức so sánh việc đối xử đó
giữa họ với người khác trong tổ chức. Đối tượng so sánh có thể là
người trong cùng nhóm làm việc, với những người trong các bộ
phận khác, hoặc có thể so sánh với khá nhiều đối tượng khác
nhau trong toàn bộ tổ chức. Thứ ba, họ so sánh điều kiện của
riêng họ với điều kiện của người khác và sử dụng nó để hình thành
nhận thức là có công bằng hay không. Thứ tư, tùy thuộc vào sức
mạnh của cảm giác này, người đó thể lựa chọn theo đuổi một hoặc
nhiều hơn các lựa chọn thay thế.
292
Lý thuyết công bằng mô tả quá trình so sánh công bằng liên

quan đến tỷ lệ giữa đầu vào và kết quả. Đầu vào là đóng góp của
cá nhân với tổ chức, các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, nỗ lực
và lòng trung thành. Kết quả là những gì người ta nhận được cho
sự đầu tư của mình, như lương, sự công nhận, các mối quan hệ
xã hội, phần thưởng nội tại, và những thứ tương tự. Trên thực tế,
quá trình đánh giá sự công bằng, về cơ bản liên quan đến hợp
đồng tâm lý (psychological contract) của người đó. Mô hình so
sánh công bằng có thể biểu diễn như sau:
Nếu hai vế của phương trình tâm lý này có thể so sánh được,
người ta sẽ có nhận thức là công bằng, nếu hai vế không cân bằng
thì kết quả là bất công. Ở đây cần lưu ý, nhận thức bình đẳng
không đòi hỏi nhận thức giữa kết quả và đầu vào là tương đương,
mà nhấn mạnh vào sự tương đương của tỷ lệ. Điều này hàm ý
nếu một người nào đó nổ lực nhiều hơn, đóng góp nhiều hơn thì
nhận được nhiều hơn là điều hợp lý. Chỉ khi kết quả không tương
xứng với đầu vào thì mới tạo ra nhận thức không công bằng. Mô
hình 8.4 mô tả phản ứng của con người khi nhận thức công bằng
và không công bằng.
293
Hình 8.4. Phản ứng với nhận thức sự công bằng và không
công bằng.
Nguồn: Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2014), Organizational Behavior
Managing People and Organizations - 11th Edition, tr.103.
So sánh xã hội rõ ràng là một yếu tố có liên quan mạnh mẽ
với nhiều yếu tố khác tại nơi làm việc. Đối với các nhà quản lý, ý
nghĩa quan trọng nhất của lý thuyết công bằng liên quan đến
phần thưởng của tổ chức và hệ thống khen thưởng. Bởi vì phần
thưởng “chính thức” (tiền lương, phân công nhiệm vụ,…) có thể
dễ dàng quan sát được so với phần thưởng “không chính thức”
(sự hài lòng bên trong, cảm giác đạt được sự thành công,…), trong
khi các yếu tố không chính thức liên quan đến nhiều nhận thức
công bằng.
Lý thuyết công bằng nêu ra cho các nhà quản lý ba vấn đề:
Thứ nhất, mọi người trong tổ chức cần được hiểu rõ cơ sở cho các
phần thưởng. Ví dụ, nếu tổ chức thưởng nhiều hơn cho chất lượng
công việc chứ không phải là cho khối lượng công việc, thì cần phải
truyền đạt rõ ràng cho tất cả mọi người. Thứ hai, con người có xu
hướng có một cái nhìn đa chiều về những phần thưởng của họ;
họ nhận thức và trãi nghiệm khác nhau về phần thưởng, một số
quan tâm đến phần thưởng hữu hình, số khác quan tâm đến phần
294
thưởng vô hình. Thứ ba, con người hành động căn cứ trên nhận
thức của họ về thực tế. Nếu hai người cùng nhận một mức lương
như nhau, nhưng mỗi người lại cảm nhận người kia nhận nhiều
hơn, điều này hoàn toàn căn cứ vào nhận thức của họ, chứ không
phải trên thực tế. Do đó, ngay cả khi một nhà quản lý tin rằng hai
nhân viên đang được thưởng công bằng, các nhân viên có thể
không nhất thiết phải đồng ý nếu nhận thức của họ là khác với
người quản lý.
(2). Lý thuyết kỳ vọng (The Expectancy Theory of
Motivation)
Lý thuyết kỳ vọng bao gồm nhiều mô hình động lực hơn lý
thuyết công bằng. Kể từ lúc mô hình đầu tiên được đưa ra, phạm
vi lý thuyết và mức độ phức tạp của nó liên tục được phát triển.
a. Mô hình kỳ vọng cơ bản (The Basic Expectancy
Model)
Victor Vroom được xem là người ứng dụng lý thuyết động
lực vào nơi làm việc đầu tiên. Lý thuyết này cố gắng xác định cách
cá nhân lựa chọn giữa các hành vi như thế nào. Những tiền đề cơ
bản của lý thuyết kỳ vọng là động lực phụ thuộc vào khoảng cách
giữa cái chúng ta mong muốn với cái chúng ta có khả năng đạt
được. Một ví dụ đơn giản để minh họa cho tiền đề này. Giả sử một
người vừa tốt nghiệp đại học đang tìm kiếm công việc quản lý đầu
tiên của mình. Trong khi đọc quảng cáo tuyển dụng, người đó thấy
công ty A đang tìm kiếm một phó chủ tịch mới để giám sát các
hoạt động đối ngoại của mình. Mức lương khởi điểm là 50 triệu.
Người này rất là thích công việc này, nhưng không nộp đơn bởi vì
biết rằng mình không có cơ hội nhận được công việc đó. Sau đó
lại thấy một vị trí tuyển dụng khác liên quan đến công việc dọn
vệ sinh trong các lớp học. Mức lương khởi điểm là 7 triệu và không
cần kinh nghiệm. Người này cũng không nộp đơn, mặc dù biết
295
mình dễ dàng được tuyển cho công việc đó, bởi không thích công
việc đó.
Sau đó, anh ta biết một công ty lớn đang tuyển một vị trí
quản lý đào tạo. Không yêu cầu kinh nghiệm, yêu cầu chính là
một bằng đại học, và mức lương khởi điểm là 6 triệu. Người này
quyết định nộp hồ sơ cho vị trí tuyển dụng này bởi (1) anh ta
thích công việc này, (2) anh ta nghĩ mình có khả năng trúng
tuyển. Nếu chúng ta tin rằng những nỗ lực của chúng ta sẽ dẫn
đến hiệu suất cao hơn, kỳ vọng này rất mạnh mẽ, với xác suất
bằng 1 là chắc chắn tuyệt đối rằng kết quả sẽ xảy ra. Nếu ta tin
rằng dù có nỗ lực bao nhiêu thì hiệu suất vẫn sẽ vậy, trong trường
hợp này kỳ vọng sẽ rất thấp, có thể bằng không, có nghĩa không
có khả năng có kết quả. Trong tình huống bình thường, một người
cho rằng có mối quan hệ vừa phải giữa nỗ lực và hiệu suất thì kỳ
vọng sẽ nằm trong khoảng 0 và 1.
Hình 8.5. Mô hình lý thuyết kỳ vọng

Nguồn:Nguồn: Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2014), Organizational
Behavior Managing People and Organizations - 11th Edition, tr.104.
+ Nỗ lực cho hiệu suất kỳ vọng (Effort-to-Performance

Expectancy): là nhận thức của một người về xác suất nỗ lực đó
sẽ dẫn đến hiệu suất thành công.
+ Hiệu suất cho kết quả kỳ vọng (Performance-to-Outcome
Expectancy): là nhận thức của một người về xác suất rằng hiệu
suất sẽ đem lại kết quả. Nếu một người nghĩ rằng hiệu suất cao
296
chắc chắn sẽ được tăng lương, kỳ vọng sẽ gần 1. Nếu một người
nào tin rằng tăng lương là hoàn toàn độc lập với hiệu suất, kỳ
vọng sẽ gần 0. Nếu một người nghĩ rằng hiệu suất cao có triển
vọng tăng lương, kỳ vọng sẽ nằm khoảng giữa 0 và 1.
+ Kết quả và hóa trị (Outcomes and Valence): Khái miệm
hóa trị là kết quả mong đợi hoặc sự hài lòng có được từ nỗ lực cao
hơn và hành vi thực hiện công việc tốt hơn. Nếu công việc là quan
trọng đối với một người lao động và nếu anh ta có khát vọng đạt
được các mục tiêu đó thì kết quả lao động có hóa trị cao hơn. Mức
độ hóa trị cao hơn sẽ xảy ra khi một kết quả tốt dẫn đến một kết
quả tích cực khác.
Một phân tích tổng hợp (Van Eerde & Thierry, 1996)
cho thấy, nói chung mô hình của Vroom được ủng hộ về mặt thực
nghiệm, tuy rằng các thành tố (kỳ vọng, hiệu suất, hóa trị) riêng
biệt lại dự báo tốt hơn về hành vi và kết quả làm việc so với khi
chúng kết hợp lại với nhau. Các tác giả không chỉ xem xét những
yếu tố dự báo về hành vi thực hiện công việc mà còn quan tâm
đến các nỗ lực và sự ưa thích của người lao động.
b. Mô hình Porter-Lawler (The Porter-Lawler Model)
Căn cứ vào mô hình cơ bản của Vroom, các tác giả sau này
đã cải tiến và mở rộng hơn. Hầu hết những thay đổi tập trung vào
việc xác định, đo lường kết quả và kỳ vọng. Một ngoại lệ là biến
thể của lý thuyết kỳ vọng phát triển bởi Porter và Lawler. Các tác
giả này đã sử dụng lý thuyết kỳ vọng để phát triển một cách nhìn
mới về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và hiệu suất công
việc của nhân viên. Mặc dù theo trực giác thông thường, hài lòng
trong công việc sẽ dẫn đến hiệu suất cao, Porter và Lawler lập
luận ngược lại: nếu phần thưởng là tương xứng, công việc có hiệu
suất cao sẽ dẫn đến sự hài lòng trong công việc. Mô hình 8.6 trình
bày lý thuyết của Porter và Lawler.
297
Hình 8.6. Mô hình lý thuyết kỳ vọng của Porter-Lawler

Nguồn:Nguồn: Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead (2014), Organizational
Behavior Managing People and Organizations - 11th Edition, tr.106.
Mô hình của Porter và Lawler có một số điểm khác với mô

hình lý thuyết kỳ vọng nguyên bản. Ví dụ, phần mở rộng của mô
hình bao gồm năng lực, đặc điểm, và vai trò của nhận thức. Phần
bắt đầu của chu kỳ động lực, nỗ lực là một chức năng của các giá
trị phần thưởng tiềm năng cho người lao động, và xác suất nhận
thức giữa nỗ lực và khen thưởng. Nỗ lực sau đó kết hợp với năng
lực, đặc điểm, và vai trò nhận thức để xác định hiệu suất thực tế.
Kết quả hiệu suất tạo ra hai loại phần thưởng, phần thưởng bên
trong và phần thưởng bên ngoài. Phần thưởng bên trong là vô
hình, đó là cảm giác hoàn thành công việc, ý nghĩa của việc đạt
được thành tựu,… Phần thưởng bên ngoài là những kết quả hữu
hình như lương và thăng tiến. Các cá nhân đánh giá giá trị hiệu
suất của mình đối với tổ chức và sử dụng quá trình so sánh xã hội
để đưa ra nhận định phần thưởng là công bằng hay không công
bằng. Nếu những phần thưởng được coi là công bằng, nhân viên
cảm thấy hài lòng.
c. Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-Setting Theory)
298
Lý thuyết thiết lập mục tiêu, mô tả bởi Edwin Locke và Gary

Latham,đề xuất rằng các nhà lãnh đạo có thể gia tăng động lực
làm việc bằng cách thiết lập những mục tiêu có tính thách thức
cụ thể và được nhân viên công nhận, sau đó giúp nhân viên theo
dõi quá trình hoàn thành công việc bằng các thông tin phản hồi
kịp thời. Bốn thành phần quan trọng của lý thuyết này:
+ Thiết lập mục tiêu:đề cập đến mức độ cụ thể và rõ ràng
của mục tiêu. Bước quan trọng đầu tiên trong việc thiết lập hệ
thống trả lương theo thành tích là xác định rõ ràng, chính xác
những gì các nhà lãnh đạo muốn nhân viên thực hiện.Thiếu mục
tiêu cụ thể, rõ ràng là nguyên nhân chính của sự thất bại trong
cácchương trình động viênở nhiều tổ chức.
+ Mức độ của mục tiêu: Mục tiêu khó tạo ra nhiều động lực
hơn mục tiêu dễ. Mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có khả năng
đạt được sẽ kích thích nhân viên huy động tối đa nguồn năng
lượng của mình để giải quyết công việc.
+ Chấp nhận mục tiêu: Nhân viên có sự cam kết để đạt được
mục tiêu đã thiết lập.Các nhà lãnh đạo thường thấy rằng nếu nhân
viên tham gia thiết lập mục tiêu,họ sẽ dễ chấp nhận chấp nhận
và cam kết cao hơn.
+ Thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi có nghĩa là mọi
người nhận được thông tin về công việc họ đang làm tiến triển
như thế nào và có hướng tới đạt được mục tiêu hay không. Vai trò
quan trọng của các nhà lãnh đạo là cung cấp thông tin phản hồi
về kết quả công việc một cách thường xuyên, liên tục.Tuy nhiên,
hình thức tự phản hồi, là cách mànhân viên theo dõi sự tiến bộ
của mình hướng tới mục tiêu, được cho là có động lực mạnh mẽ
hơn so với thông tin phản hồi từ bên ngoài.
d. Lý thuyết đặc điểm công việc
299
Hackman và Oldham (1976) đề xuất một lý thuyết mới về

động viên. Cơ sở của lý thuyết này căn cứ trên lập luận cho rằng
sự hài lòng với công việc là một chức năng của sự phù hợp giữa
người và công việc. Để nâng cao sự hài lòng công việc, các tổ
chức có thể thay đổi tính chất công việc trong tổ chức sao cho các
cá nhân thấy có sự phù hợp hơn với năng lực, sở thích và giá trị
của mình. Giả thuyết cơ bản là, động cơ được xác định bởi sự phù
hợp giữa những tác động tích lũy các đặc điểm cá nhân thể hiện
qua nhân cách và các đặc điểm của bản thân công việc. Công việc
tác động đến thái độ và hành vi của người lao động theo 5 chiều:
(1) sự đa dạng của các kỹ năng cần có, (2) sự đồng nhất với công
việc hay nhiệm vụ, (3) ý nghĩa của công việc hay nhiệm vụ, (4)
sự tự chủ, tự quản một cách tương đối trong công việc, và (5)
mức độ phản hồi về công việc đã thực hiện.
Các đặc điểm công việc tác động đến các trạng thái tâm lý
quan trọng. Người lao động sẽ có động cơ thúc đẩy nếu thực hiện
những công việc có ý nghĩa. Công việc có ý nghĩa khích lệ cảm
giác trách nhiệm cá nhân đối với kết quả cuối cùng. Lý thuyết này
có ý nghĩa trong quản lý ở khía cạnh: động cơ của người lao động
là một chức năng trực tiếp của việc thiết kế công việc, vì vậy công
việc phải được thiết kế sao cho phản ánh được 5 chiều đã nêu
trên. Theo các tác giả, một số người lao động có nhu cầu phát
triển cao hơn người khác. Số khác lại không mong muốn nhận
trách nhiệm và phản hồi. Đối với nhiều người, ý nghĩa của công
việc tạo ra động lực lớn và ý thức trách nhiệm cao làm cho họ
quan tâm đến chất lượng và sự hài lòng với công việc.
8.3.2.3. Áp dụng các lý thuyết về động cơ vào nơi
làm việc
Mặc dù có nhiều điểm khác nhau hoặc đan xen, các lý thuyết
trên không loại trừ lẫn nhau mà mang tính chất tương đồng hoặc
300
bổ sung cho nhau. Rộng nhất có lẽ là lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết

này bắt đầu từ những nỗ lực cá nhân và kết thúc với sự hài lòng
công việc của người lao động với các mục tiêu cá nhân. Còn có
nhiều yếu tố khác cần phải xem xét vì động cơ của con người là
rất khác nhau và phức tạp. Một điều cần lưu ý là các lý thuyết về
động cơ nêu trên đều được phát triển ở Mỹ và Tây Âu. Tác động
của nó trong các môi trường văn hóa khác nhau cần có các ngiên
cứu thực nghiệm để chứng minh tính hiệu lực trong tương lai. Các
nền văn hóa đề cao các giá trị tập thể có thể có động cơ khác với
các nền văn hóa đề cao xu hướng cá nhân. Tuy nhiên, dù có khác
biệt về văn hóa nhưng rõ ràng sự tồn tại của con người có nhiều
điểm chung. Đây là điều thực tế, nó hàm ý rằng chúng ta cũng
không nên giả định các lý thuyết trên không thể ứng dụng một
cách phổ quát ở các nền văn hóa khác. Người lao động ở bất cứ
đâu có lẽ đều mong muốn được đối xử công bằng, được làm những
công việc thú vị, đa dạng. Các yếu tố động cơ đều tồn tại trong
con người dù họ thuộc bất kỳ quốc gia hoặc nền văn hóa nào.
Xét lý thuyết của Hackman và Oldham (1976) về đặc điểm
công việc có giá trị vận dụng trong việc cải thiện điều kiện nhằm
nâng cao chất lượng nơi làm việc. Các nỗ lực thiết kế lại nơi làm
việc của nhiều tổ chức trên nhiều lĩnh vực khác nhau đã cho thấy
ảnh hưởng của lý thuyết này. Môi trường làm việc thuận lợi, công
việc đa dạng, người lao động được trao quyền tự chủ nhiều hơn,
được cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, tích cực chính là
những yếu tố mà lý thuyết về đặc điểm công việc quan tâm. Lý
thuyết của Hackman và Oldham, lúc đầu được xây dựng dựa trên
lý thuyết hai nhân tố của Herzberg khi vận dụng các yếu tố động
cơ bên trong có tác động đến sự hài lòng trong công việc. Nhiệm
vụ của các nhà lãnh đạo là đánh giá việc thực hiện công việc của
nhân viên thông qua các chiều cạnh, cần phải tổ chức, thay đổi,
301
phối hợp nhiều hình thức thực hiện công việc khác nhau để nhân
viên khỏi nhàm chán với những công việc đơn điệu. Việc mở rộng
công việc, làm phong phú hóa công việc cũng là phương thức giúp
người lao động nâng cao khả năng, kỹ năng và những năng lực
cần thiết để thích nghi ở nhiều môi trường công việc khác nhau.
Một hình thức nhằm làm cho công việc hấp dẫn hơn là luân
chuyển công việc. Phương thức này làm đa dạng hóa các hoạt
động của người lao động, tăng ý nghĩa công việc. Người lao động
có nhiều kỹ năng hơn sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức khi bố trí công
việc. Bên cạnh đó, hình thức tổ chức công việc theo phương pháp
này đòi hỏi tổ chức phải đầu tư nhiều hơn vào công tác đào tạo
cho người lao động, nhưng sự đầu tư này là xứng đáng bởi nó
đem lại lợi ích cho cả người lao động lẫn tổ chức trong dài hạn.
Các lý thuyết động cơ đã được đề cập trên đều quan tâm
đến giá trị của việc người lao động tham gia vào quá trình ra
quyết định trong tổ chức. Theo quan điểm của Maslow, sự tham
gia có thể xem như thể hiện bậc nhu cầu tự thực hiện. Thuyết hai
yếu tố của Herzberg lý luận về tầm quan trọng của động cơ bên
trong và khi người lao động được trao cơ hội nhận trách nhiệm,
có nghĩa họ đang được động viên bên trong. Thuyết đặc điểm
công việc cũng cho rằng sự tham gia của người lao động sẽ làm
cho công việc có tính chất thúc đẩy hơn. Được tham gia vào các
quyết định của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy mình có
giá trị hơn, tự hào về bản thân hơn cũng như tự hào về tổ chức
nơi mình đang làm việc. Thuyết công bằng lập luận rằng, những
tổ chức cho phép người lao động tham gia vào các quyết định
quản lý sẽ được xem là nơi làm việc có sự công bằng, hợp lý, có
trách nhiệm với xã hội và làm tăng mức độ hài lòng của người lao
động khi họ so sánh với những tổ chức khác không thực hiện các
triết lý quản trị như vậy. Thuyết kỳ vọng có thể đưa ra các nhận
302
định là sự tham gia của người lao động sẽ làm tăng kỳ vọng và
kết quả làm việc. Nói tóm lại, các lý thuyết về động lực đều nhắm
đến mục tiêu huy động được năng lực tiềm tàng của người lao
động nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc. Bên cạnh
một số lý thuyết có thể bị phê phán ở khía cạnh đạo đức khi có
các thành tố mang tính chất lôi kéo, thì phần lớn các lý thuyết
góp phần nâng cao nhận thức, nêu ra các điều kiện làm việc giúp
người lao động đạt được sự công bằng trong phân chia thành quả
lao động, được tôn trọng nhân phẩm, được tham gia vào các quá
trình ra quyết định trong tổ chức. Tuy nhiên, việc vận dụng thành
công các lý thuyết còn tùy thuộc vào nhiều điều kiện và mức độ
thành công cũng mỗi nơi mỗi khác.
8.4. Quản trị nhóm
8.4.1. Khái niệm
Mô hình 8.7 trình bày ba giai đoạn của quá trình phát triển
nhóm. Trong giai đoạn đầu tiên, lý do hình thành nhóm và xác
định loại nhóm nào là mục tiêu phát triển của nhóm. Một quy
trình bốn bước của phát triển nhóm thực hiện trong giai đoạn hai;
bản chất chính xác của các bước phụ thuộc vào bốn yếu tố chính
của hiệu suất nhóm. Trong giai đoạn trưởng thành cuối cùng,
nhóm tương tác với các nhóm khác, hoàn thành các mục tiêu, và
đôi khi có những xung đột với các nhóm khác.
Định nghĩa thuật ngữ nhóm khá đa dạng khi tiến hành
nghiên cứu nhóm. Các nhóm có thể được định nghĩa theo cách
nhận thức, động lực, tổ chức, phụ thuộc lẫn nhau, và tương tác.
Có thể định nghĩa một nhóm khi có hai hoặc nhiều người tương
tác với nhau, trong đó mỗi người ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng
của người khác. Theo cách định nghĩa này thì hai hoặc nhiều người
ở gần nhau nhưng không có mối quan hệ tương tác với nhau thì
không phải là một nhóm. Ví dụ, các đồng nghiệp trong cùng một
303
tổ chức có thể làm việc bên cạnh nhau do liên quan đến nhiệm
vụ, nhưng nếu họ không tương tác, họ không phải là một nhóm.
Một nhóm được định nghĩa là một tập hợp của hai hay nhiều
người tham gia với mối quan hệ tương tác mặt đối mặt, phụ thuộc
lẫn nhau, nhận thức bản thân và những người khác như là một
phần của nhóm, có một mô hình ổn định của các mối quan hệ và
phấn đấu hướng tới một mục tiêu chung (Johnson và Johnson,
1994).
Như vậy, một nhóm là sự kết nối của hai hoặc nhiều người
trong mối tương tác xã hội. Nói cách khác, các thành viên của
nhóm sẽ có một số ảnh hưởng đến nhau. Sự tương tác giữa các
thành viên có thể bằng lời nói (ví dụ như đưa ra ý tưởng để giải
quyết một vấn đề) hoặc không lời (như trao đổi những nụ cười
trong hành lang). Ngoài ra để có sự tương tác, một nhóm phải có
một cấu trúc ổn định. Mặc dù một nhóm có thể thay đổi, nhưng
nhóm phải có một mối quan hệ ổn định giữa các thành viên, liên
kết họ với nhau và hoạt động như một đơn vị. Một tập hợp người
liên tục thay đổi (chẳng hạn như tập hợp người bên trong một
phòng chờ văn phòng) không thể được coi như là một nhóm.
304
* Sự khác biệt giữa đội (teams) và nhóm (groups)

Thuật ngữ đội được sử dụng trong các tổ chức dưới các tên
gọi như:các đội tự định hướng, các đội tự quản, các đội làm việc
độc lập, quản lý có sự tham gia, và nhiều cách gọi khác. Nhóm
và đội không hoàn toàn giống nhau, mặc dù hai từ thường được
sử dụng để thay thế cho nhau một cách phổ biến. Từ điển định
nghĩa “nhóm” thường sử dụng để chỉ một nhóm người hoặc đối
tượng tập hợp lại với nhau, trong khi “đội” thường dùng để chỉ
người hoặc động vật hoạt động cùng nhau một cách có tổ chức.
Do đó “đội” chú trọng vào hoạt động phối hợp hơn là “nhóm”. Tuy
nhiên, để thuận tiện, tài liệu này sử dụng thuật ngữ “nhóm” chung
cho cả hai loại trên.
305
Hình 8.7. Mô hình tổng quát của quy trình vận hành nhóm
Nguồn:Organizational Behavior Managing People and Organizations, tr.267.
8.4.2. Phân loại nhóm
Có nhiều loại khác nhau của các nhóm trong các tổ chức (ví
dụ như nhóm sản xuất hoặc nhóm tiếp thị), các ủy ban và các
nhóm không chính thức. Các nhóm có thể được phân loại căn cứ
trên hình thức cơ bản của nó. Nhóm có thể là chính thức hoặc
không chính thức. Nhóm chính thức được xác định bởi cấu trúc tổ
chức, được thiết kế liên kết với nhiệm vụ, được phê duyệt chính
thức vào cơ cấu của tổ chức. Ví dụ, các thành viên của phi hành
đoàn trên một chuyến bay, những thành viên của một nhóm sản
xuất trong một nhà mày là các nhóm chính thức. Nhóm không
chính thức là nhóm không có cấu trúc rõ ràng và cũng không được
tổ chức một cách xác định. Các nhóm này xuất hiện một cách tự
nhiên để đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội, và không được công
nhận về mặt tổ chức. Ba nhân viên từ các phòng ban khác nhau
thường xuyên ăn trưa với nhau là một ví dụ của một nhóm không
chính thức.
Sundstrom et al (1990) phân loại các nhóm trong tổ chức
như sau:
306
◊ Nhóm tư vấn và tham dự: bao gồm các ủy ban đưa ra các
quyết định, các nhóm kiểm soát chất lượng, các nhóm được thành
lập với mục đích khuyến khích nhân viên tham gia.
◊ Các nhóm phát triển sản xuất: sử dụng công nghệ để tạo
ra sản phẩm hoặc dịch vụ, như trong dây chuyền lắp ráp, bảo trì,
xây dựng, khai thác mỏ, các hãng hàng không thương mại và bán
hàng.
◊ Các Nhóm phát triển dự án: gồm có các chuyên gia, các
nhà nghiên cứu, kỹ sư, nhà thiết kế và lập trình viên thường cộng
tác với các dự án liên kết hoặc dự án chính.
◊ Các nhóm hành động và đàm phán: bao gồm các đội thể
thao, các nhóm phẫu thuật, các nhóm nhạc và nhóm chuyên gia
có tay nghề cao, hợp tác trong các chương trình hiệu suất đòi hỏi
sự ứng biến trong những tình huống không thể đoán trước.
Các loại nhóm đề cập ở trên đều mang hình thức tương tác
trực tiếp để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, với sự phát triển
của khoa học công nghệ, cùng với toàn cầu hóa diễn ra sâu rộng
đã dẫn đến việc xuất hiện của một loại nhóm mới, nhóm “ảo”. Các
nhóm “ảo” hoạt động thông qua phương tiện công nghệ hiện đại,
có thể làm việc cùng nhau trong khi ở cách xa nhau về mặt không
gian. Các nhóm “ảo” cũng thực hiện các nhiệm vụ như nhóm
tương tác trực tiếp, nhóm “ảo” có thể gặp nhau định kỳ, tồn tại
có thời hạn để giải quyết các vấn đề cụ thể hoặc là những nhóm
hoạt động lâu dài, họp với nhau theo những thời gian đã định
trước. Các nhóm “ảo” có thể làm việc với nhau tương tự như các
nhóm tương tác trực tiếp. Nhóm “ảo” có ưu điểm là có thể quy tụ
nhiều người ở nhiều nền văn hóa khác nhau cùng thực hiện nhiệm
vụ chung và cung cấp một công cụ giao tiếp phù hợp với thời đại
toàn cầu hóa. Tuy nhiên, mức độ gắn kết trong các nhóm ảo
không cao bằng các nhóm trực tiếp do không thể sử dụng các
307
hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ, các thành viên có thể e ngại khi
trình bày chính kiến của mình vì không biết rõ tính khí của các
thành viên khác.
8.4.3. Nội dung quản trị nhóm
Tại sao một số nhóm lại thành công hơn những nhóm khác?
Đây là một câu hỏi khá phức tạp, mô hình 8.8 đưa ra một số các
yếu tố nhằm giải thích hành vi của nhóm cũng như hiệu quả của
hoạt động nhóm.
Hình 8.8: Các biến giải thích hành vi nhóm trong công
việc
Nguồn:Organizational and Work Psychology - Topics in Applied
Psychology, tr.75.
8.4.3.1. Sự đa dạng thành viên của nhóm
Các thành viên của nhóm rất khác nhau (ví dụ độ tuổi, giới
tính, đặc tính thể chất và đặc điểm tính cách) có thể ảnh hưởng
đến hành vi công việc của nhóm. Nghiên cứu cho thấy việc gia
tăng độ tuổi thường đi kèm với sự gia tăng tần suất trong các mối
quan hệ, tiếp xúc xã hội, tính chọn lọc cao hơn trong các mối
quan hệ cá nhân, có xu hướng muốn trở thành lãnh đạo, và cũng
trở nên khó gần hơn. Xem xét ảnh hưởng của giới tính đến hành
vi nhóm, có thể kết luận rằng phụ nữ (so với nam giới) có xu
hướng phù hợp với các chuẩn mực của nhóm, giao tiếp nhiều hơn
trong các tình huống thương lượng (Reynolds, 1984). Hấp dẫn
308
giới tính giữa nam và nữ có thể thay đổi động lực nhóm, làm phức
tạp hóa và gây kháng đối với quá trình lãnh đạo (Bormann và
Bormann, 1988).
Năng lực và kỹ năng của một cá nhân có thể ảnh hưởng đến
vai trò của người này trong nhóm. Các cá nhân thông minh (so
với những người kém thông minh) có xu hướng tích cực hơn trong
nhóm, nhưng lại ít hòa đồng, có sự tự tin hơn và thường đối kháng
lại những người muốn tác động đến họ. Thành viên thông minh,
nếu đảm nhiệm vai trò lãnh đạo thì sẽ có hiệu quả hơn, nhưng
hiệu quả lãnh đạo lại giảm nếu như người lãnh đạo lại quá thông
minh so với các thành viên còn lại của nhóm.
8.4.3.2. Các điều kiện bên ngoài tác động lên
nhóm
Điều kiện bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hành vi của các
thành viên nhóm bao gồm văn hóa tổ chức, thiết kế nhiệm vụ và
công nghệ.
(1). Văn hóa tổ chức
Các nhóm công việc chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức đóng vai trò định hình các mối liên kết bên trong
tổ chức, khẳng định và giới hạn các phạm vi nhằm hướng dẫn
hành vi của các thành viên trong tổ chức, đánh giá và trừng phạt
các hành vi không phù hợp. Văn hóa tổ chức có thể tạo thuận lợi
đồng thời cũng có khả năng hạn chế hành vi của các thành viên
trong một nhóm. Nhóm hoạt động hiệu quả và các thành viên
được tưởng thưởng, thăng tiến nếu văn hóa tổ chức ủng hộ sự cải
tiến và đánh giá cao sự thành công. Nếu văn hóa tổ chức quá xem
trọng quyền lực, phân cấp cao và quan liêu thì các thành công
của nhóm trong nhiều trường hợp không được đánh giá đúng sẽ
làm giảm động lực của các thành viên và dẫn đến làm giảm hiệu
quả nhóm. Làm cách nào để xây dựng một nền văn hóa tổ chức
309
nhằm kết hợp sự tôn trọng cá nhân với giao tiếp cở mở để nâng
cao chất lượng làm việc nhóm là một thách thức. Các nghiên cứu
đã chứng minh, các nhóm đa dạng về văn hóa sẽ gặp khó khăn
trong thời gian đầu khi làm việc với nhau, tuy nhiên ảnh hưởng
này sẽ giảm dần khi các thành viên bắt đầu tìm được cách giao
tiếp phù hợp.
(2). Thiết kế nhiệm vụ và công nghệ
Hiệu quả của công việc có thể được xác định bằng cách xem
xét sự phức tạp của yêu cầu kỹ thuật (kiến thức và kỹ năng) và
nhu cầu xã hội (sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm).
Để hoạt động có hiệu quả, nhóm cần phân chia các kỹ năng, yếu
tố đầu vào và có chiến lược sử dụng chúng sao cho phù hợp với
kỹ thuật và yêu cầu của xã hội về công việc của nhóm. Chất lượng
hoạt động nhóm giảm khi nhiệm vụ trở nên quá phức tạp hoặc
quá đơn giản. Thiết kế nhiệm vụ và tổ chức thực hiện phụ thuộc
vào công nghệ của tổ chức. Cơ chế thực hiện công việc trong mỏ
khai thác than buộc các công nhân phải hoạt động làm việc theo
nhóm chứ không thể làm việc độc lập. Một số công nghệ hàm ý
các thành viên phải làm chủ tất cả các nhiệm vụ, trong khi ở một
số công việc khác các thành viên chỉ làm chủ một công việc cũng
đã là một vấn đề khó khăn và phức tạp (ví dụ như một dàn nhạc
giao hưởng).
Sự phù hợp tối ưu giữa các nhiệm vụ, công nghệ và tổ chức
thực hiện đòi hỏi các quy trình kỹ thuật cần được chia thành các
phần nhỏ có quy mô hợp lý. Lý tưởng nhất, mỗi nhóm nên chịu
trách nhiệm chế tạo một sản phẩm hoàn chỉnh, giúp họ nhìn thấy
được kết quả công việc cuối cùng của họ. Các nhiệm vụ nên có ý
nghĩa, đầy thử thách và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Nhóm phải chịu
trách nhiệm về kết quả, phụ thuộc lẫn nhau, có khả năng học hỏi
và phải nhận được phản hồi một cách thường xuyên, đáng tin cậy,
310
các thông tin phản hồi về hiệu suất phải được cập nhật vào các
nhiệm vụ.
(3). Chiến lược của tổ chức
Chiến lược tổng thể của một tổ chức, thường liên quan đến
các vị trí quản lý cao nhất. Chiến lược vạch ra các mục tiêu của
tổ chức và các phương tiện để đạt được những mục tiêu đó. Nó
có thể chỉ đạo việc tổ chức theo hướng giảm chi phí, nâng cao
chất lượng, mở rộng thị trường, chia sẻ hoặc giảm qui mô của
toàn bộ các hoạt động. Chiến lược của tổ chức có thể ảnh hưởng
đến sức mạnh của các nhóm làm việc khác nhau, trong đó nó sẽ
xác định các nguồn lực mà các nhà quản lý hàng đầu của tổ chức
sẵn sàng phân bổ để nó thực hiện nhiệm vụ. Các thông tin liên
lạc về nhiệm vụ của tổ chức là đặc biệt quan trọng cho các nhóm
thực hiện việc công việc, bởi nó có liên quan chặt chẽ với những
thành viên trong các đơn vị công tác khác. Thành viên trong nhóm
sẽ có thêm động lực để phấn đấu cho mục tiêu nhóm nếu họ chấp
nhận định hướng hoạt động của mình phù hợp với chiến lược
chung. Hành vi kháng cự và tự ý hành động sẽ xuất hiện nếu các
thành viên trong nhóm không chấp nhận chúng.
(4). Phần thưởng và công nhận
Bản chất của các phần thưởng có thể ảnh hưởng đến năng
suất và hoạt động của nhóm. Thưởng nhằm mục đích khuyến
khích hợp tác giữa các thành viên trong nhóm sẽ có tác động tích
cực đến nỗ lực và quan hệ giữa các thành viên nhóm, đặc biệt là
nếu họ phụ thuộc lẫn nhau. Một hệ thống khen thưởng được thiết
kế tốt có thể tăng cường tính chất thúc đẩy thực hiện nhiệm vụ
có hiệu quả. Việc thực hiện một hệ thống tưởng thưởng và công
nhận có thể thỏa mãn mục tiêu động viên nhóm là khá khó khăn,
nhưng trên thực tế nó cần phải được thiết lập. Hệ thống này cần
phải đạt được mục tiêu là nhóm sẽ nhận được thông tin phản hồi
311
về những nỗ lực họ đã bỏ ra để đạt được những mục tiêu đó. Mục

tiêu phải hỗ trợ (chứ không phải là thay thế) động lực dựa trên
nhiệm vụ. Thưởng và công nhận cần tập trung vào hành vi nhóm
(chứ không phải là hành vi cá nhân) nhằm làm tăng các nỗ lực
của các thành viên trong nhóm. Xung đột sẽ nảy sinh khi một số
cá nhân cụ thể nào đó trong nhóm được đưa vào mục tiêu nhận
phần thưởng.
(5). Cấu trúc quyền lực
Mỗi tổ chức có một cấu trúc về quyền lực khác nhau, cầu
trúc này sẽ xác định ai báo cáo cho ai, ai là người ra quyết định,
cá nhân nào hoặc nhóm nào đượctrao quyền ra quyết định. Cấu
trúc này sẽ quyết định hệ thống phân cấp quyền lực trong tổ chức,
các lãnh đạo chính thức của nhóm, các mối quan hệ chính thức
giữa các nhóm. Trong một nhóm làm việc có thể có sự dẫn dắt
của một người xuất hiện không chính thức từ bên trong nhóm,
nhưng thông thường sẽ có một người lãnh đạo được bổ nhiệm
chính thức, có thẩm quyền mà những người khác trong nhóm
không có. Các mối quan hệ không chính thức trong một tổ chức
có thể làm suy yếu các cơ cấu chính thức.
(6). Mối quan hệ giữa các nhóm
Tổ chức là một cấu trúc phức tạp, trong đó các nhóm của
nó liên kết, lồng ghép vào nhau, và mức độ phụ thuộc lẫn nhau
giữa các nhóm trong cùng một tổ chức cũng rất khác biệt. Từng
thành viên, trong quá trình cố gắng thỏa mãn nhu cầu của mình,
nhóm mình, cũng cần phải chú ý đến nhu cầu của các thành viên
khác, nhóm khác. Mỗi nhóm đều có một mức độ phụ thuộc khác
nhau đối với các nhóm khác trong tổ chức, bởi tất cả mọi người
đều phải có sự đóng góp vào kết quả cuối cùng. Hiệu suất của
một nhóm cũng có thể phụ thuộc vào kết quả đầu ra của các bộ
phận hoặc các nhóm khác. Hiệu suất kém của một nhóm có thể
312
tác động tiêu cực đến hiệu suất của các nhóm khác có liên quan
đến nó.
Nguyên tắc cạnh tranh giữa các nhóm thường được sử dụng
để tăng năng suất của các nhóm và cá nhân. Tuy nhiên, cạnh
tranh quá mức giữa các nhóm (phòng, ban) có thể dẫn đến sự
phá hoại mối liên kết giữa các nhóm cũng như trong toàn bộ tổ
chức. Điều này sẽ dẫn đến việc lây lan sự căng thẳng, thất vọng
phát sinh từ mâu thuẫn làm suy giảm quá trình tương tác giữa
các cá nhân và các nhóm.
8.4.3.3. Cấu trúc của nhóm
Các nhóm thường có môt cấu trúc định hình hành vi của các
thành viên và nó cũng làm cơ sở cho việc giải thích và dự đoán
hành vi cá nhân trong nhóm.
(1). Thành phần của nhóm
Hai khía cạnh cụ thể sẽ được đề cập đối với vấn đề này, cụ
thể là sự không đồng nhất của các thành viên trong nhóm và khả
năng tương thích nhu cầu cá nhân của các thành viên nhóm.
+ Thành phần nhóm đồng nhất so với không đồng nhất: Khi
một nhóm không đồng nhất về giới tính, tính cách, quan điểm,
khả năng, kỹ năng và quan điểm, sẽ có lợi thế cần thiết để hoàn
thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả do sở hữu nguồn lực
đa dạng. Tuy nhiên, đây lại là lý do làm tăng sự xung đột trong
nhóm.
+ Khả năng tương thích của các nhu cầu cá nhân: Theo
Schutz (1978), nhu cầu cá nhân của con người có ba loại, cụ thể
là thu nhận, kiểm soát và cảm xúc. Sự tương tác giữa con người
với nhau cũng có thể được giải thích bởi hành vi mong muốn và
thể hiện theo ba yếu tố trên. Tính không đồng nhất của các cá
nhân về ba nhu cầu này có thể gây ra xung đột giữa các thành
viên trong nhóm. Tuy nhiên, hành vi học tập và thay đổi cũng xảy
313
ra nhiều nhất trong loại nhóm này. Hai cá nhân là tương thích nếu
hành vi của cá nhân này cũng là hành vi mong muốn của cá nhân
kia. Khả năng tương thích liên quan đến tình cảm sẽ dẫn đến việc
cải thiện tính hợp tác và tăng năng suất giữa các thành viên trong
nhóm trong bối cảnh các cá nhân học tập lẫn nhau.
(2). Qui mô nhóm
Năng suất của nhóm có thể tăng nếu quy mô của nhóm được
tăng lên. Tuy nhiên, nếu quy mô nhóm quá lớn, năng suất có thể
giảm. Quy mô nhóm tối ưu dao động từ bốn đến mười thành viên.
Khi quy mô nhóm tăng lên, giao tiếp sẽ trở nên khó khăn, các
cuộc thảo luận có khả năng bị chi phối bởi một số thành viên, một
số thành viên cảm thấy bị đe dọa, các nhóm nhỏ sẽ bắt đầu hình
thành và bắt đầu khó đạt được sự đồng thuận. Các nhóm từ 5 đến
7 thành viên được cho là tận dụng lợi thế của cả nhóm nhỏ và
nhóm lớn.
(3). Vai trò của các thành viên trong nhóm
Trong bất kỳ nhóm nào, giai đoạn ban đầu là thời kỳ hành
vi tự định hướng bởi mối quan hệ chưa rõ ràng giữa cảm xúc và
công việc. Nếu không giải quyết tốt giai đoạn này, hành vi các
thành viên có thể rơi vào các tình huống sau:
a- Bộc lộ sự hung hăng, thể hiện bằng các hành vi tranh cãi,
làm gián đoạn các thành viên nhóm khác, phớt lờ những người
khác và có các hành động thù địch;
b- Tìm kiếm hỗ trợ, thể hiện bằng cách cố gắng tìm kiếm sự
đồng ý từ những thành viên khác, để tạo thành một nhóm nhỏ;
c- Rút lui hoặc từ chối, thể hiện bởi các cảm xúc căng thẳng,
hoặc trở nên thụ động và thờ ơ.
Khi nhóm tập hợp để giải quyết vấn đề, ra quyết định, lên
kế hoạch hoạt động hoặc quyết định chính sách, thường xuất hiện
tình huống bị cản trở bởi những hành vi ngẫu nhiên các thành
314
viên nhóm. Đôi khi một người giữ vai trò độc thoại trong các cuộc
trò chuyện trong khi những người khác vẫn im lặng. Các nhà lãnh
đạo nhóm sử dụng các hành vi sau đây để giúp nhóm đạt được
mục tiêu của mình:
- Ngay từ đầu, yêu cầu nhóm đưa ra định hướng cho các
cuộc thảo luận.
- Phối hợp, giúp các thành viên nhóm xem kết quả những
nỗ lực của họ, làm giảm sự không chắc chắn của họ về nhóm, nêu
vấn đề và đề xuất giải pháp.
- Tổng kết, định hướng cho nhóm hướng đích để nhắm đến
mục tiêu của mình.
- Thảo luận kỹ lưỡng, phát hiện vấn đề đầy đủ nhất để giúp
nhóm đạt được mục tiêu của mình.
Vai trò định hướng của nhà lãnh đạo giúp duy trì một bầu
không khí hài lòng giữa các cá nhân trong nhóm, và bao gồm các
vai trò sau:
- Giải tỏa sự căng thẳng trong nhóm.
- Duy trì sự cởi mở trong suốt các cuộc thảo luận.
- Khuyến khích, nâng cao sự tự tin, niềm hy vọng, khát vọng
cho các thành viên nhóm.
- Đóng vai trò trung gian trong việc giải quyết xung đột giữa
các thành viên trong nhóm và giải tỏa sự căng thẳng liên quan
đến xung đột.
Các nhà quản trị cần phải hiểu và nắm được giá trị mà mỗi
cá nhân có thể đem lại cho nhóm, khi lựa chọn các thành viên cần
phải lưu tâm đến vấn đề này. Khi phân bổ công việc và nhiệm vụ
cần chú ý đến sự phù hợp của công việc với đặc tính, phong cách
của các thành viên.
315
(4). Tiêu chuẩn của nhóm

Tiêu chuẩn chỉ phát triển khi nó nhận được sự hỗ trợ của tập
thể. Tiêu chuẩn có thể được định nghĩa là một tập hợp của những
kỳ vọng được các thành viên nhóm chấp nhận làm tiêu chí cho
các loại hành vi được coi là đúng hay sai, tốt hay xấu, có liên quan
hoặc không liên quan, cho phép hoặc cấm trong nhóm (Feldman,
1984). Tiêu chuẩn nhóm xuất hiện từ các giá trị của nhóm và tiêu
chuẩn của các hành vi được áp đặt lên các thành viên nhóm. Tiêu
chí nhóm là những điều nên làm hay nên tránh và là kết quả của
sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm theo thời gian. Tiêu
chuẩn, là một mô hình chuẩn, hoặc mô hình của hành vi. Tiêu
chuẩn hình thành liên quan đến nhiệm vụ và quá trình giải quyết
các vấn đề, tuy nhiên không phải lúc nào nó cũng thể hiện một
cách rõ ràng. Thường là có một quy định bất thành văn mà các
thành viên biết trách nhiệm và giới hạn của hành vi cá nhân trong
nhóm. Tiêu chuẩn phát triển thông qua giao tiếp với người khác.
Trong mỗi nhóm có một lịch sử của những hành vi được chấp
nhận, nó định hình và phát triển theo thời gian và các thành viên
học hỏi và hiểu được. Theo Feldman (1984), các thành viên thực
thi tiêu chuẩn nhằm:
a) Bảo đảm rằng nhóm tồn tại;
b) Tăng khả năng dự đoán về hành vi các thành viên;
c) Ngăn chặn tình huống lúng túng giữa các cá nhân; và
d) Thể hiện giá trị trung tâm của nhóm.
316
8.5. Quản trị xung đột
8.5.1. Khái niệm xung đột và phân loại xung

đột
8.5.1.1. Khái niệm xung đột
Thuật ngữ “xung đột” không có một ý nghĩa rõ ràng duy

nhất. Khá nhiều các học giả ở nhiều lĩnh vực khác nhau nghiên
cứu về xung đột đều có các định nghĩa của riêng mình. Trong lĩnh
vực tổ chức,March và Simon (1958)xem xung đột như một sự cố
trong cơ chế tiêu chuẩn của việc ra quyết định, do vậy nó làm cho
cá nhân hoặc nhóm gặp khó khăn trong việc lựa chọn một sự thay
thế. Đây là một khái niệm hẹp của xung đột và không hữu dụng
nhiều cho mục đích nghiên cứu. Trên phạm vi rộng hơn, Pondy
(1967) lập luận rằng xung đột tổ chức có thể hiểu là một quá
trình động,thuộc về các hành vi tổ chức cơ bản.Đây là một định
nghĩa rất rộng, bao quát hầu hết các hoạt động của cá nhân và
nhóm trong tổ chức. Tedeschi et al. (1973) có quan điểm trung
dung hơn, định nghĩa xung đột như là “một trạng thái tương tác,
trong đó hành vi hoặc mục đích của tác nhân, trong một chừng
mực nào đó, không phù hợp với hành vi hoặc mục tiêu của một
hoặc nhiều tác nhân khác”. “Tác nhân” ở đây có thể được hiểu là
bất kỳ thực thể nào của xã hội, từ cá nhân cho đến tổ chức. Smith
(1966) cũng đưa ra định nghĩa xung đột là "một tình trạng trong
đó các điều kiện, tập quán, hay những mục tiêu củacác bên tham
gia khác nhau vốn dĩ không tương thích". Một định nghĩa khác về
cuộc xung đột là “một loại hành vi xuất hiện khi hai hay nhiều
bên tham dự rơi vào các trạng thái đối lập hoặc tranh đấu liên
quan đến nhận thức cho rằng kết quả bị tước đoạtdo các hoạt
động hoặc tương tác bởi người hoặc nhóm khác”.
317
Baron (1990), sau khi khảo sát một loạt các định nghĩa liên
quan đến xung đột, đã kết luận rằng mặc dù có nhiều định nghĩa
khác nhau, nhưng nhìn chung đều có một số các điểm chung sau:
(1). Xung đột lợi ích đối lập giữa các cá nhân hoặc các nhóm
thường rơi vào tình huống không bên nào có lợi (tổng bằng không,
zero-sum);
(2). Sự đối lập về lợi ích chính là nguyên nhân của sự xung
đột;
(3). Xung đột liên quan đến niềm tin, bởi mỗi bên, cho rằng
phía bên kia sẽ cản trở (hoặc đã bị cản trở) lợi ích của mình;
(4). Hoạt động của một hoặc cả hai phía, trên thực tế, đã
cản trở việc đạt được mục tiêu của phía bên kia.
Năm yếu tố này giải thích rõ cho tình huống xung đột có
tổng lợi ích bằng không. Trong các tình huống tổng lợi ích khác
không (nonzero-sum) một số yếu tố trên có thể không xuất hiện.
Ví dụ, hai nhà quản lý cùng đề xuất kế hoạch nâng cao thị phần
cho sản phẩm, có thể cả hai người đều không đồng ý với kế hoạch
của phía bên kia bởi cho rằng kế hoạch của mình tốt hơn. Tình
huống xung đột này không nhất thiết phải liên quan đến niềm tin
mỗi nhà quản lý cho rằng phía bên kia sẽ cản trở quyền lợi của
mình.
8.5.1.2. Phân loại xung đột
Xung đột có thể được phân loại trên cơ sở nguồn gốc của
nó, cũng có thể được phân loại trên cơ sở các cấp độ của tổ chức
(cá nhân, nhóm,…). Việc phân loại các xung đột thường được thực
hiện trên cơ sở các điều kiện tiền đề dẫn đến xung đột.Xung đột
có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân, chẳng hạn như các
nhiệm vụ, các giá trị, mục tiêu,… Phần sau là một mô tả ngắn gọn
về phân loại xung đột.
318
+ Xung đột tình cảm (Affective Conﬂict): Xung đột này xảy
ra khi hai thực thể xã hội tương tác với nhau, các bên nhận thức
được rằng giữa họ không có sự phù hợp về mặt tình cảm và cảm
xúc trong quá trình cố gắng giải quyết vấn đề. Loại này thường
được gọi là xung đột tâm lý, xung đột mối quan hệ, xung đột cảm
xúc, và xung đột giữa các cá nhân. Pelled et al. định nghĩa nó như
là “một tình trạng mà trong đó các thành viên nhóm có sự xung
đột giữa các cá nhân, đặc trưng bởi sự tức giận, thất vọng, và
những cảm xúc tiêu cực khác”.
+ Xung đột nhận thức (Substantive Conflict): Xung đột này
xảy ra khi hai hoặc nhiều thành viên trong tổ chức không đồng ý
về nhiệm vụ hoặc nội dung đối với các vấn đề của họ. Loại này
còn được gọi là xung đột công việc, xung đột về nhận thức, xung
đột vấn đề. Đặc trưng loại xung đột này là “những bất đồng giữa
các ý tưởng và ý kiến về nhiệm vụ mà các thành viên nhóm đang
thực hiện, chẳng hạn như sự bất đồng liên quan đến vị trí chiến
lược hiện tại của tổ chức, hoặc xác định các dữ liệu chính xác để
đưa vàobáo cáo”. Trong khi xung đột tình cảm liên quan đến cảm
giác hoặc cảm xúc, thì xung đột nhận thức liên quan đến công
việc.
+ Xung đột lợi ích (Conflict of Interest): Xung đột này xuất
hiện khi có sự mâu thuẫn giữa các bên đối với việc phân bổ các
nguồn lực khan hiếm.Đây là loại xung đột xảy ra “khi mỗi bên,
cùng chia sẻ sự hiểu biết về tình hình công việc, đề xuất các giải
pháp khác nhau và phần nào không phù hợp với vấn đề liên quan
đến việc phân phối các nguồn tài nguyên khan hiếm,đưa ra các
quyết định chia sẻ hoặc giải quyết công việc”.
+ Xung đột về giá trị (Conflict of Values): Xung đột này xảy
ra khi hai thực thể xã hội khác nhau về giá trị hay ý thức hệ của
319
họ xung quanh một số vấn đề. Loại này còn được gọi là xung đột
ý thức hệ.
+ Xung đột về mục tiêu (Goal Conflict): Xung đột này xảy
ra khi kỳ vọng về kết quả cuối cùng của hai thực thể xã hội là
không phù hợp. Trong một số trường hợp “nó có thể liên quan đến
sự bất đồngcủa tất cả các kết quả quyết định, tạo thành một trò
chơi có tổng bằng không”. Ví dụ, cả hai nhà quản lý A và B cùng
đưa ra chương trình thiết kế sản phẩm của mình, nhưng chỉ có
một chương trình được chọn cho bộ phận của họ là một ví dụ về
xung đột mục tiêu.
+ Xung đột về vị trí: Xung đột này xảy ra khi một người
không đủ tư cách đáp ứng mong đợi của một hay nhiều thành
viên trong nhóm hoặc tổ chức. Loại này xuất hiện khi việc truyền
đạt các kỳ vọng có liên quan đến nhiệm vụ không đầy đủ và không
tương hợp với người đang giữ vị trí đó.
+ Xung đột do bất cân xứng: Xung đột này xuất hiện khi có
sự không cân xứng về quyền hạn trong các mối quan hệ công
việc. Ví dụ, một nhân viên cần sự giúp đỡ của một đồng nghiệp
có quyền hạn cao hơn nhưng người này tỏ ra kém hợp tác; hoặc
một người có vị trí cao trong hệ thống thứ bậc phải duy trì quan
hệ với một người có vị trí thấp hơn, hoặc phụ thuộc vào sự giúp
đỡ của người này.
8.5.1.3. Các mức độ xung đột
Xung đột có thể xảy ra ngay bên trong tổ chức (intra-

organizational) hoặc giữa các tổ chức (inter-organizational), bên
trong cá nhân (intra-personal), giữa các cá nhân (inter-personal),
bên trong nhóm (intra-group), giữa các nhóm (inter-group). Bốn
loại xung đột có thể được mô tả như sau:
+ Xung đột bên trong cá nhân: Đây là loại xung đột còn
được gọi là xung đột tâm lý bên trong. Nó xảy ra khi một thành
320
viên của tổ chức cần thực hiện một số nhiệm vụ, vai trò không
phù hợp với chuyên môn, lợi ích, mục tiêu, và các giá trị của mình.
+ Xung đột giữa các cá nhân: Còn được gọi là xung đột theo
cặp đôi. Nó đề cập đến xung đột giữa hai thành viên tổ chức ở
cùng một mức độ hoặc khác mức độ phân cấp. Các nghiên cứu
về xung đột cấp trên - cấp dưới liên quan đến loại xung đột này.
+ Xung đột bên trong nhóm: Còn được gọi là xung đột trong
nội bộ phòng ban. Nó đề cập đến xung đột giữa các thành viên
của một nhóm, hoặc giữa hai hay nhiều phân nhóm trong cùng
một nhóm liên quan đến các mục tiêu, nhiệm vụ, quy trình thủ
tục của nó. Các loại xung đột như vậy cũng có thể xảy ra do kết
quả của sự không tương thích hoặc bất đồng giữa một số hoặc tất
cả các thành viên của một nhóm và lãnh đạo của nó.
+ Xung đột giữa các nhóm: Xung đột loại này còn được gọi
là xung đột liên bộ phận. Nó đề cập đến xung đột giữa hai hay
nhiều đơn vị hoặc các nhóm trong cùng một tổ chức. Mâu thuẫn
giữa nhân viên chuyên môn và nhân viên gián tiếp, sản xuất và
tiếp thị, và cán bộ ở trụ sở và cán bộ hiện trường là những ví dụ
của các loại xung đột này. Một hình thức xung đột đặc biệt của
loại này xung đột giữa các nhóm lao động và quản lý.
Việc phân loại các xung đột thành bốn loại, dựa vào mức độ
của nguồn gốc của nó, cho thấy rằng việc phân tích ở các cấp độ
khác nhau có thể thuận lợi hơn tùy thuộc vào bản chất của vấn
đề.
321
8.5.2. Nguyên nhân của xung đột
8.5.2.1. Xung đột giữa các cá nhân
Xung đột giữa hai hoặc nhiều cá nhân là điều gần như chắc
chắn xảy ra trong bất kỳ tổ chức nàobởi sự đa dạng về nhận thức,
mục tiêu, thái độ,… giữa các thành viên của nó.William Gates,
người sáng lập, giám đốc điều hành của Microsoft, và Kazuhiko
Nishi, một cựu đối tác kinh doanh từ Nhật Bản, kết thúc một mối
quan hệ kinh doanh lâu dài vì sự xung đột giữa các cá nhân. Nishi
buộc tội Gates trở thành quá chính trị, trong khi Gates cho rằng
Nishi đã trở nên quá khó lường và bất thường trong hành vi của
mình.
Một nguyên nhân thường xuyên gây nên xung đột giữa các
cá nhân trong tổ chức là vấn đề mà nhiều người gọi là một cuộc
đụng độ cá tính, khi hai người mất niềm tin vào động cơ của người
kia, không còn thích nhau, hoặc vì một lý do đơn giản là không
thể ở gần nhau được nữa. Xung đột cũng có thể phát sinh giữa
những người có niềm tin khác nhau, hoặc nhận thức khác nhau
về một số khía cạnh của công việc hay tổ chức của họ.Ví dụ, một
nhà quản lý muốn tổ chức yêu cầu tất cả nhân viên sử dụng phần
mềm A để tiêu chuẩn hóa quy trình và cải thiện hiệu quả công
việc. Trong khi nhà quản lý khác lại đề xuất sử dụng phần mềm
B. Xung đột cũng có thể xảy ra do cạnh tranh quá mức giữa các
cá nhân. Hai người đang cạnh tranh cho cùng một vị trí quản lý,
một người có thể sử dụng hành vi chính trị để đạt được lợi thế
trong việc đề bạt. Nếu một trong hai đối thủ cạnh tranh nhìn thấy
hành vi của người kia là không phù hợp, thể dẫn đến khả năng
thực hiện việc tố cáo. Ngay cả khi kết quả đã rõ ràng, một trong
hai người đã đạt được vị trí quản lý mong muốn, thì sự mâu thuẫn
trước đó có thể tiếp tục làm suy yếu mối quan hệ giữa các cá
322
nhân, đặc biệt là nếu những lý do được đưa ra trong việc lựa chọn
một ứng cử viên rất là mơ hồ.
8.5.2.2. Xung đột giữa các nhóm
Xung đột giữa hai hoặc nhiều nhóm trong tổ chức cũng khá
phổ biến. Ví dụ, các thành viên nhóm tiếp thị của một công ty có
thể không đồng ý với các nhóm sản xuất về chất lượng sản phẩm
và lịch trình giao hàng. Hai nhóm bán hàng có thể không đồng ý
về việc làm thế nào để đạt được mục tiêu doanh số bán hàng, hai
nhóm các nhà quản lý có thể có những ý tưởng khác nhau về cách
phân bổ tốt nhất cácnguồn lực của tổ chức.
Cũng giống như con người, các phòng ban khác nhau thường
có mục tiêu khác nhau. Hơn nữa, các mục tiêu thường có thể
không tương thích. Mục tiêu của bộ phận tiếp thị là nhằm tối đa
hóa doanh thu, bằng cách cung cấp nhiều dòng sản phẩm theo
nhiều loạt các kích cỡ, hình dạng, màu sắc, và kiểu dáng khác
nhau cho khách hàng, có thể mâu thuẫn với mục tiêu của bộ phận
sản xuất nhằmtối thiểu hóa chi phí bằng cách sản xuất ít chủng
loại sản phẩm và mỗi chủng loại sản xuất với số lượng lớn và ổn
định. Cạnh tranh để sử dụng các nguồn tài nguyên khan hiếm
cũng có thể dẫn đến xung đột giữa các nhóm. Trong hầu hết các
tổ chức, đặc biệt là các trường đại học, bệnh viện, các cơ quan
chính phủ, và các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp
đang suy giảm, có nguồn lực hạn chế.
8.5.2.3. Xung đột giữa tổ chức và môi trường
Xung đột nảy sinh giữa một tổ chức này với một tổ chức
khác được gọi là xung đột giữa các tổ chức. Mức độ xung đột vừa
phải giữa các tổ chức do quá trình cạnh tranh sẽ tạo động lực cải
tiến trong các tổ chức, nhưng trong nhiều trường hợp xung đột
trở nên cực đoan. General Motors (GM) và Volkswagen là một
trường hợp điển hình, hai doanh nghiệp này đã phải viện đến tòa
323
án để giải quyết một cuộc xung đột gay gắt kéo dài hơn bốn năm.
Sự việc bắt đầu từ khi một giám đốc điều hành chính của GM
chuyển sang làm việc cho Volkswagen. GM tuyên bố rằng ông này
tiết lộ bí mật quan trọng của GMđể làm lợi cho đối thủ cạnh tranh
của nó ở Đức. Năm 2012, Apple thắng kiện chống lại Samsung,
buộc tội mà đối thủ cạnh tranh Hàn Quốc đã vi phạm về quyền
sáng chế của mình khi khai thác trái phép các công nghệ và thiết
kế sử dụng trong iPhone.Xung đột cũng có thể phát sinh giữa một
tổ chức và các yếu tố khác của môi trường. Ví dụ, một tổ chức
kinh doanh có thể xung đột với một nhóm người tiêu dùng liên
quan đến tuyên bố nó về sản phẩm của mình.McDonald phải đối
mặt với vấn đề này một vài năm trước khi doanh nghiệp này công
bố thông tin về dinh dưỡng của sản phẩm mà bỏ qua các chi tiết
không lành mạnh về hàm lượng chất béo.Một nhà sản xuất có thể
xung đột với một cơ quan chính quyền. Ví dụ, quản lý của một
công ty cho rằng họ đã thực hiệnđầy đủ các tiêu chuẩn về bảo vệ
môi trường, trong khi các quan chức từ các cơ quan công quyền
kết luận rằng công ty không tuân thủ. Hoặc một công ty có thể
xung đột với một nhà cung cấp về chất lượng của nguyên liệu.Các
công ty có thể cho rằng các nhà cung ứng đang cung cấp vật liệu
kém chất lượng, trong khi các nhà cung cấp cho rằng các vật liệu
là đạt yêu cầu.Cuối cùng, cá nhân các nhà quản lý có thể có những
bất đồng với các nhóm lao động. Chẳng hạn, một người quản lý
có thể nghĩ rằng nhân viên đang làm công việc kém chất lượng
và họ làm việc không có động lực. Trong khi những người lao
độnglại cho rằng họ đang làm tốt công việc của họ và người quản
lý thiếu khả năng cho nhiệm vụ của mình.
8.5.2.4. Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau
Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau cũng có thể dẫn đến xung đột
ở bất kỳ cấp nào. Sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn, khả năng xảy
324
ra xung đột càng cao. Có ba hình thức phụ thuộc lẫn nhau chủ
yếu: chung (Pooled), tuần tự (sequential), và đối ứng
(reciprocal).
+ Phụ thuộc chung: Là mức độ phụ thuộc thấp nhất do đó
ít dẫn đến xung đột nhất. Các đơn vị hoạt động phụ thuộc lẫn
nhau theo hình thức này có mối tương tác thấp, kết quả đầu ra
của đơn vị được gộp chung với kết quả của tổ chức. Các cửa hàng
bán lẻ sản phẩm may mặc của thương hiệu An Phước có thể thuộc
mức độ phụ thuộc này. Mỗi cửa hàng được xem là một “bộ phận”
của công ty mẹ, có ngân sách hoạt động riêng, đội ngũ nhân viên
của mình... Kết quả kinh doanh ở mỗi cửa hàng được gộp vào với
nhau ở cấp độ tổ chức. Các cửa hàng phụ thuộc lẫn nhau đến mức
mà sự thành công hay thất bại về tài chính của một cửa hàng ảnh
hưởng đến những cửa hàng khác, nhưng các cửa hàng lại không
có mối quan hệ tương tác với nhau hàng ngày.
+ Phụ thuộc tuần tự: Trong hình thức này, đầu ra của một
đơn vị này là đầu vào của một đơn vị khác. Điều này tạo ra một
mức độ phụ thuộc lẫn nhau vừa phải và có khả năng xảy ra xung
đột cao hơn hình thức trên. Các nhà máy sản xuất sản phẩm theo
dây chuyền như xe máy, ô tô, các thiết bị máy nông nghiệp
thường thiết kế theo hình thức phụ thuộc này.
+ Phụ thuộc đối ứng: Ở các đơn vị phụ thuộc lẫn nhau theo
hình thức này, trong quá trình vận hành sẽ có một dòng vận động
theo cả hai hướng giữa các đơn vị. Hình thức này rõ ràng là phức
tạp nhất, và do đó có khả năng cao nhất tạo ra xung đột. Ví dụ,
trong một khách sạn, các bộ phận đặt phòng, bộ phận tiếp tân,
check-in, dịch vụ dọn phòng vận hành theo mối quan hệ tương
hỗ này. Bộ phận đặt phòng phải cung cấp thông tin cho bộ phận
lễ tân có bao nhiêu khách trong ngày, bộ phận dịch vụ dọn phòng
cần biết phòng nào cần ưu tiên dọn trước. Chỉ một trong các bộ
325
phận hoạt động không chuẩn xác sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ các
bộ phận còn lại. Với hình thức tương tác này thì xung đột là không
tránh khỏi.
8.5.3. Giải quyết xung đột
Một số nguyên tắc thường được sử dụng trong quá trình giải
quyết các cuộc xung đột trong tổ chức là: tránh xung đột, thích
nghi, cạnh tranh, hợp tác và thỏa hiệp.Bất cứ khi nào xung đột
xảy ra giữa các nhóm, tổ chức, nó đều là sự xung đột giữa những
con người.Trong nhiều trường hợp, các cá nhân hành động như là
đại diện của nhóm mà họ thuộc về.Trong thực tế, các cá nhân làm
việc cùng nhau, đại diện cho nhóm của họ bằng cách cố gắng giúp
nhóm đạt được mục tiêu của mình.Vì vậy, cho dù cuộc xung đột
là giữa các cá nhân, hoặc cá nhân làm đại diện cho nhóm, năm
loại tương tác trên sẽ giúp phân tích các mối quan hệ giữa các
mục tiêu của cá nhân hoặc nhóm mà họ đại diện. Giải quyết xung
đột có thể được phân biệt theo hai chiều: mục tiêu quan trọng
của mỗi bên là gì và làm thế nào để tạo sự tương thích với mục
tiêu đó. Tầm quan trọng để đạt được mục tiêu có thể dao động từ
rất cao đến rất thấp. Mức độ tương thích của các mục tiêu là phạm
vi mà các mục tiêu có thể đạt được cùng một lúc.Nói cách khác,
mục tiêu là tương thích nếu một bên có thể đạt được mục tiêu của
mình mà không ngăn chặn phía bên kia đáp ứng mục tiêu của
họ.Các mục tiêu là không tương thích nếu việc đạt được mục tiêu
của một bên sẽ ngăn cản các bên khác đạt được mục tiêu của
mình.Các mục tiêu của các nhóm khác nhau có thể rất tương
thích, hoặc hoàn toàn không tương thích, hoặc ở một vị trí trung
dung nào đó. Mô Hình 8.9 trình bày các nguyên tắc giải quyết
xung đột.
326
Hình 8.9. Năm nguyên tắc giải quyết xung đột

Nguồn:Organizational Behavior –
Managing People and Organizations,tr.412.
+ Tránh xung đột: Tránh xung đột được sử dụng trong các
tình huống mà sự tương tác giữa các bên có liên quan là không
quan trọng lắm đối với mục tiêu của tổ chức, các nhóm cũng
không có mục tiêu hướng đến sự tương thích, và các vấn đề liên
quan đến công việc giữa họ cũng không quan trọng lắm. Trong
tính huống này, các nhóm đơn giản là tránh tương tác với các
nhóm khác. Ví dụ, một cơ quan chính quyền này sử dụng cách
làm ngơ hoặc trì hoãn việc yêu cầu cung cấp thông tin của một
cơ quan nhà nước khác. Sau đó, đơn vị yêu cầu tự tìm kiếm thông
tin theo cách riêng của mình chứ không tiếp tục đưa ra yêu cầu
của mình nữa.
+ Thích nghi: Phương pháp này sử dụng khi mục tiêu là
tương thích, nhưng sự tương tác không được coi là quan trọng để
đạt được mục tiêu tổng thể. Loại hình tương tác này có thể liên
quan đến các cuộc thảo luận về cách thức các bên thực hiện các
nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau của họ với ít thời gian và công sức
nhất.Đây là loại tương tác có xu hướng rất thân thiện.
327
+ Cạnh tranh: Hình thức này xảy ra khi mục tiêu không phù
hợp, và sự tương tác là rất quan trọng để mỗi bên đạt được mục
tiêu của mình. Nếu tất cả các bên đều phấn đấu cho một mục tiêu
nhưng chỉ có một phía có thể đạt được mục tiêu, các nhóm sẽ
cạnh tranh. Nếu một tình huống cạnh tranh vượt ra khỏi tầm kiểm
soát, khi sự đối đầu công khai xảy ra, và tổ chức không có quy
tắc hoặc thủ tục nào để điều chỉnh, lúc này cạnh tranh có thể dẫn
đến xung đột. Xung đột có thể được giải quyết, nếu các bên thay
vì cạnh tranh,có thể cùng đồng ý với quy tắc hướng dẫn tương
tác và các bên tranh chấp đồng ý không tạo ra sự thù địch với
nhau.
Tổ chức có thể tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các
nhóm để kích thích tăng năng suất. Cả công ty lẫn các nhóm sẽ
được hưởng lợi từ cạnh tranh bởi vì nó giúp hoàn thiện phương
pháp làm việc,nâng cao khả năng sáng tạo, từ đó hình thành động
lực tiếp tục nâng cao năng suất.
+ Cộng tác: Cộng tác xảy ra khi sự tương tác giữa các nhóm
là rất quan trọng để đạt được mục tiêu và các mục tiêu có sự
tương thích cao. Trong tương tác cộng tác, mục tiêu có thể khác
nhau nhưng tương thích với nhau. Xung đột có thể xảy ra ở giai
đoạn đầu do các bên chưa tìm ra cách thức để cùng nhau đạt được
mục tiêu. Tuy nhiên, do sự tương tác rất quan trọng để đạt được
kết quả, các bên sẵn sàng tiếp tục làm việc cùng nhau để đạt
được các mục tiêu. Các mối quan hệ cộng tác có thể dẫn đến
những ý tưởng và giải sáng tạo pháp mới để tạo ra sự khác biệt
giữa các bên.
+ Sự thỏa hiệp: Thỏa hiệp xảy ra khi sự tương tác quan
trọng ở mức độ vừa phải để đạt được mục tiêu, và các mục tiêu
có độ tương thích tương đối. Các bên tương tác với nhau nhằm
phấn đấu để đạt được mục tiêu, nhưng họ không cạnh tranh với
328
nhau một cách quá quyết liệt, cũng không có nhu cầu phải hợp
tác với nhau quá chặt chẽ vì đó không phải là những điều cần
thiết để đạt được mục tiêu. Thường thì mỗi bên phải từ bỏ một
điều gì đó, nhưng bởi nó không quá quan trọng nên họ dễ dàng
chấp nhận.
Tóm lại, khi các nhóm có mâu thuẫn, họ có thể phản ứng
theo những cách khác nhau. Nếu mục tiêu của các bên là rất
tương thích, các bên có thể tham gia vào tương tác hỗ trợ lẫn
nhau, đó là hình thức cộng tác hoặc thích nghi.Nếu mục tiêu là
rất không tương thích, mỗi có thể cố gắng đạt được thành công
của nó bằngsự thỏa hiệp, bằng cạnh tranh hoặc tránh xung đột.
TÓM TẮT CHƯƠNG 8
Chương 8 tập trung vào các nôi dung của chức năng lãnh
đạo. Phần đầu trình bày các khái niệm về lãnh đạo, tầm quan
trọng của vai trò lãnh đạo trong tổ chức, các lý thuyết lãnh đạo
được vận dụng trong quản trị. Phần này nêu ba phong cách lãnh
đạo cơ bản là độc đoán, dân chủ, tự do và cách thức vận dụng
vào thực tiễn quản trị.
Động cơ và các lý thuyết động viên là nội dung quan trọng
trong quan trị. Con người không thể hoạt động hiệu quả nếu
không có động cơ và sử dụng động cơ đó có hướng đích để đạt
được mục tiêu của mình. Phần này trình bày một số lý thuyết
động viên quan trọng như Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow,
lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, Lý thuyết đặc điểm công việc,
Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland, Lý thuyết công
bằng (The Equity Theory of Motivation), và Lý thuyết kỳ vọng
(The Expectancy Theory of Motivation). Phần này cũng nêu một
số lưu ý đối với việc vận dụng các mô hình động viên cần xem xét
thêm trong bối cảnh đa văn hóa.
329
Quản trị nhóm và các vấn đề xung đột trong tổ chức cũng
được xem xét ở chương này. Làm việc theo nhóm là một hình thức
tổ chức công việc có khả năng tạo sự liên kết, hợp tác cao giữa
các thành viên trong tổ chức, giúp nâng cao hiệu suất công việc.
Nhưng phương pháp làm việc nhóm cũng tiềm ẩn những vấn đề
về cách thức tổ chức và vận hành, sự hoạt động đan xen, phức
tạp của chúng đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết và có cách
nhìn thấu đáo trên nhiều phương diện thì mới có thể sử dụng
phương thức tổ chức công việc này một cách hiệu quả trong tổ
chức của mình. Xung đột do mâu thuẩn chủ yếu liên quan đến
công việc và quyền lợi giữa các cá nhân, các nhóm cũng là vấn
đề gây ra nhiều khó khăn cho các nhà quản lý trong khi vận hành
tổ chức. Các xung đột là tiềm tàng và không thể tránh khỏi, xung
đột nếu biết cách quản lý tốt nó sẽ tạo ra các yếu tố tích cực kích
thích sự cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên, các nhóm
trong tổ chức. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, xung đột không
được các nhà quản lý giải quyết một cách thỏa đáng, thấu tình
đạt lý, và khi xung đột đã vượt qua tầm kiểm soát trở thành đối
đầu tiêu cực, thì đó sẽ là nguyên nhân tạo ra nhiều hệ quả xấu
cho tổ chức. Chương này trình bày một số nguyên nhân dẫn đến
xung đột và một số cách thức mà các nhà quản lý vận dụng để
giải quyết xung đột.
Câu hỏi ôn tập:
1. Bạn có nghĩ rằng có một lý thuyết lãnh đạo dành để giải
thích và áp dụng cho mọi tình huống không ? Hãy đánh giá ưu
nhược điểm của các lý thuyết lãnh đạo khác nhau.
2. Bạn có nghĩ rằng phong cách lãnh đạo là không thể thay
đổi,hay là các nhà lãnh đạo khả năng thích nghi và thay đổi phong
cách theo các tình huống môi trường lãnh đạo ?
330
3. Hãy đề xuất một số đặc điểm cá nhân mà bạn tin rằng sẽ

rất hữu ích cho một nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay. Theo bạn,
tầm quan trọng các đặc điểm của các nhà lãnh đạo kinh doanh là
cố định hay thay đổi theo tình huống?
4. Hãy nêu các tình huống minh hoạ bản thân cho rằng “mức
độ đạt được hiệu suất làm việc chịu ảnh hưởng bởi động cơ trong
công việc” ? Bởi năng lực hay môi trường?
5. Bạn có chấp nhận hay không nền tảng giả định trong lý
thuyết hai nhân tố của tác giả Herzberg? Tại sao?
6. Tại sao xu hướng làm việc nhóm lại phát huy hiệu quả
trong giai đoạn hiện nay?
7. Phát biểu “Có thể cho rằng, có một số loại xung đột sẽ
gây ra nhiều thiệt hại hơn cho tổ chức” Tại sao ?.
Bài tập tình huống

Tuấn được bổ nhiệm làm quản lý mới một chi nhánh ngân
hàng với tám nhân viên. Trong suốt tuần thứ hai, Tuấn nhận thấy
Nga, một giao dịch viên, đi làm việc muộn 3 ngày liên tiếp. Tuấn
chưa biết nhiều về Nga và cũng không đoán ra được lý do tại sao
cô này lại đi làm muộn liên tục như vậy. Tuấn cũng nhận thấy Nga
thường quay lại làm việc muộn hơn so với các giao dịch viên khác
sau giờ ăn trưa.
Căn cứ vào tình huống trên, bạn cho rằng hành vi của Nga
thể hiện tình huống nào sau đây:
1. Nga là người vô tổ chức, do đó đi làm viêc đúng giờ là
không phải là vấn đề quan trọng đối với cô ấy.
2. Nga đi làm trễ là do bị tắt đường hoặc một lý do ngẫu
nhiên nhào đó.
Nếu bạn là Tuấn, bạn sẽ xử lý vấn đề này như thế nào?
331
CHƯƠNG 9. CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT
Mục tiêu của chương

Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể:
1. Định nghĩa kiểm soát tổ chức và giải thích tại sao
kiểm soát là một chức năng quản lý cơ bản.
2. Mô tả sự khác biệt trong các mục tiêu kiểm soát,
bao gồm kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát đồng
thời và kiểm soát phản hồi.
3. Giải thích bốn bước trong quá trình kiểm soát.
4. Phân biệt các loại kiểm soát.
5. Tương phản giữa cách tiếp cận kiểm soát quan liêu và kiểm
soát phân quyền.
Kiểm soát là một vấn đề quan trọng mà các nhà quản lý

trong mọi tổ chức đều phải đối mặt. Các tổ chức phải giải quyết
những thách thức như: cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm thiểu
thời gian cần thiết để chuyển tiếp hàng hóa, giảm số lượng các
bước cần thiết để xử lý đơn đặt hàng, hoặc cải thiện các thủ tục
theo dõi cho các gói giao hàng qua đêm. Kiểm soát, bao gồm
kiểm soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát quan hệ với
khách hàng, còn liên quan đến các công việc văn phòng, chẳng
hạn như giảm thiểu sự chậm trễ và sai sót trong các thủ tục giấy
tờ. Ngoài ra, mỗi tổ chức cần các hệ thống cơ bản cho việc phân
bổ nguồn lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, phân tích hiệu
quả tài chính, và đánh giá lợi nhuận tổng quát. Chương này giới
thiệu các bước cơ bản để kiểm soát tổ chức.
332
9.1. Khái niệm và các vấn đề liên quan đến kiểm

soát
9.1.1. Khái niệm kiểm soát
Kiểm soát tổ chức đề cập đến các quy trình, hệ thống điều
tiết hoạt động tổ chức sao cho phù hợp với kỳ vọng của kế hoạch,
mục tiêu, và các tiêu chuẩn về hiệu suất. Douglas S. Sherwin tóm
tắt các khái niệm về chức năng kiểm soát như sau: “Bản chất của
kiểm soát là hành động có thể điều chỉnh các hoạt động tiêu chuẩn
được xác định trước, và cơ sở của nó là thông tin mà các nhà quản
lý có được”.
Theo Roberto Mockler, kiểm soát là “một nỗ lực quản lý kinh
doanh có hệ thống bằng cách so sánh hiệu suất với các tiêu
chuẩn, kế hoạch, hoặc mục tiêu đã định trước nhằm xác định xem
hiệu suất có phù hợp với các tiêu chuẩn này hay không và thực
hiện các hành động điều chỉnh cần thiết có thể, nhằm bảo đảm
con người và các nguồn lực khác của tổ chức đang được sử dụng
có kết quả và hiệu quả nhất trong việc đạt được các mục tiêu của
tổ chức”.
Do đó, hiệu quả kiểm soát của tổ chức liên quan đến thông
tin về các tiêu chuẩn hiệu suất và hiệu suất thực tế, cũng như
hành động để điều chỉnh bất kỳ sai lệch nào so với tiêu chuẩn.Để
kiểm soát có hiệu quả tổ chức, các nhà quản lý cần phải quyết
định những thông tin nào là cần thiết, làm thế nào họ có được
thông tin đó (và chia sẻ nó với người lao động), và họ nên phản
ứng với nó như thế nào.Như vậy, việc có được những dữ liệu chính
xác là điều cần thiết. Các nhà quản lý cần quyết định các tiêu
chuẩn, cách thức đo lường, các dữ liệu cần thiết để giám sát và
kiểm soát hiệu quả tổ chức, và thiết lập hệ thống thu thập để có
được thông tin các loại thông tin đó.
333
Như vậy, kiểm soát là tiến trình đảm bảo về mặt hành vi và
thành tích, tuân theo các tiêu chuẩncủa tổ chức, bao gồm quy
tắc, thủ tục và mục tiêu. Đối với hầu hết mọi người, từ kiểm soát
mang ý nghĩa tiêu cực, có tínhkềm chế, thúc ép, xác định ranh
giới, theo dõi hoặc lôi kéo.Vì lý do này, kiểm soát thường là tâm
điểm của các tranh luận và những đấu tranh chính sách bên trong
tổ chức.
9.1.2. Tầm quan trọng của kiểm soát
Trong quá trình hoạt động, tổ chức cố gắng sử dụng hiệu

quả nhất các nguồn lực của mình để hoàn thành mục tiêu. Các
nhà lãnh đạo thực hiện vai trò của mình một cách tận tụy, nhân
viên làm việc tích cực và có động lực cao. Tuy nhiên, những yếu
tố này vẫn chưa có sự đảm bảo các hoạt động sẽ được thực hiện
đúng kế hoạch và có thể đạt được đúng như mục tiêu mà tổ chức
mong muốn trong thực tế. Do vậy, kiểm soát đóng vai trò rất
quan trọng vì nó là sự kết nối cuối cùng trong chức năng quản trị.
Đây chính là công cụ hữu hiệu giúp các nhà quản trị biết được tổ
chức có vận hành đúng hướng hay không,những vấn đề gì đang
xảy ra trong quá trình đó và cần phải thực hiện những biện pháp
gì để điều chỉnh.
Một tổ chức thiếu chức năng kiểm soát có hiệu quả có thể
gây thiệt hại nghiêm trọng, làm ảnh hưởng đến danh tiếng của
mình, đe dọa tương lai tồn tại và phát triển của nó. Xem xét
trường hợp Enron, một tổ chức được xem như là một mô hình
quản lý hiện đại vào cuối năm 1990, nhưng lại rơi vào phá sản
một vài năm sau đó. Nhiều yếu tố góp phần vào sự sụp đổ gây
sốc của Enron, bao gồm cả quản lý phi đạo đức và kiêu ngạo,
nhưng chính sự thiếu kiểm soát đã đẩy nó vào bờ vực sụp đổ.
Tình trạng thiếu kiểm soát đã đã dẫn đến việc các nhà quản trị
thực hiện các hành động phi đạo đức và gian lận về tài chính. Kể
334
từ sau vụ sụp đổ của Enron, nhiều tổ chức đã thành lập các tiêu
chuẩn rõ ràng cho hành vi đạo đức và hệ thống, kiểm soát nghiêm
ngặt hơn về hoạt động tài chính.
Mục tiêu đóng vai trò định hướng hành động cho các nhà
quản trị. Tuy nhiên, để biến mục tiêu thành kết quả thực tế thì
nhà quản trị cần phải biết cách thực hiện và điều chỉnh quá trình
thực hiện để đạt đến mục tiêu đó. Nhà quản trị giỏi là người biết
cách tổ chức và theo dõi người khác thực hiện công việc trong
thực tế để đảm bảo mọi việc đang đi đúng hướng. Hoạt động kiểm
soát là một tiến trình liên tục, là sự kết nối giữa kế hoạch và hành
động, nếu không kiểm soát thì nhà quản trị không thể biết các
mục tiêu và các kế hoạch họ đề ra có đạt được như mong muốn
hay không và hành động tiếptheo cần làm là gì.
9.1.3. Hoạch định và kiểm soát
9.1.3.1. Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm

soát
Hoạch định và kiểm soát đều quan tâm đến nhu cầu của thị
trường và khả năng thỏa mãn nhu cầu đó của tổ chức. Hoạch định
và kiểm soát cung cấp các hệ thống, quy trình và các quyết định
để bảo đảm sự phù hợp giữa cung và cầu. Mục đích của hai chức
năng này là như nhau,nhằm tạo sự kết nối giữa cung và cầu, đảm
bảo các quy trình hoạt động có hiệu quả, sản xuất các sản phẩm
và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Ví dụ, xem xét cách thức
tổ chức các ca phẫu thuật trong một bệnh viện. Khi bệnh nhân
đến và được nhận vào bệnh viện, phần lớn các kế hoạch cho phẫu
thuật đã được thiết kế trước đó. Phòng mổ được chuẩn bị sẵn, bác
sỹ và nhóm nhân viên phẫu thuật sẽ được cung cấp tất cả các
thông liên quan đến tình trạng bệnh nhân. Quy trình tiền phẫu và
hậu phẫu đều đã được hoạch định sẵn, và tất cả hoạt động sẽ liên
quan đến nhân viên và cơ sở vật chất ở nhiều bộ phận khác nhau
335
của bệnh viện. Tất cả đều phải căn cứ vào cùng một thông tin và
sự phối hợp các hoạt động giữa họ. Ngay sau khi tiếp nhận, bệnh
nhân sẽ được kiểm tra để đảm bảo rằng các điều kiện như mong
đợi (tương tự như cách kiểm tra vật liệu khi nó được đưa đến một
nhà máy). Bất kỳ sự thay đổi nào vào phút cuối đều cần hoạch
định lại quy trình đến một mức độ nào đó. Ví dụ, nếu bệnh nhân
xuất hiện các triệu chứng bất thường, các cuộc hội chẩn cần được
tiến hành để đưa ra quyết định trước khi bắt đầu ca phẫu thuật.
Nếu xảy ra sự thay đổi, sự việc này không chỉ ảnh hưởng bệnh
nhân đó mà còn ảnh hưởng đến các bệnh nhân khác, các ca điều
trị sau đó sẽ bị dời lại (tương tự như trong nhà máy, nếu máy móc
bị trục trặc, hư hỏng thì công việc sẽ bị chậm trễ). Tất cả các hoạt
động xây dựng kế hoạch, điều phối và tổ chức đều có liên quan
với việc hoạch định và kiểm soát của bệnh viện.
9.1.3.2. Sự khác biệt giữa hoạch định và kiểm
soát
Việc phân chia giữa hoạch định và kiểm soát là không rõ

ràng, về mặt lý thuyết cũng như trong thực tế. Tuy nhiên, có một
số đặc điểm chung để giúp phân biệt giữa hai chức năng này.
Hoạch định là việc chính thức hóa những gì có thể xảy ra tại một
số thời điểm trong tương lai. Nhưng hoạch định không đảm bảo
rằng sự kiện sẽ thực sự xảy ra, đó chỉ là một tuyên bố mang tính
hàm ý. Mặc dù hoạch định dựa trên kỳ vọng, nhưng trong quá
trình thực hiện có nhiều điều không mong muốn luôn xảy ra.
Khách hàng thay đổi ý định mua hàng vào giờ chót, nhà cung cấp
không cung ứng kịp thời nguyên vật liệu, máy móc có thể hư hỏng
đột xuất, nhân viên vắng mặt vì bệnh tật hoặc bởi nhiều lý do
khác. Kiểm soát là quá trình đối phó với những thay đổi không
lường trước được đó, nó hàm ý rằng các kế hoạch cần có sự thay
đổi trong ngắn hạn. Trong các tình huống bất ngờ, tổ chức cần có
336
sự chuẩn bị để “can thiệp” nhằm đưa quy trình vận hành trở lại
quỹ đạo của nó; ví dụ, tìm kiếm ngay một nhà cung cấp mới có
có khả năng cung ứng vật tư nhanh chóng hơn, sửa chữa nhanh
các máy móc bị hỏng, điều chuyển nhân viên từ các bộ phận khác
thay thế cho những công nhân vắng mặt đột xuất. Kiểm soát đóng
vai trò thực hiện những điều chỉnh giúp tổ chức đạt được các mục
tiêu hoạch định.
9.2. Các loại kiểm soát
Kiểm soát có thể tập trung vào các sự kiện trước, trong,
hoặc sau một quá trình. Ví dụ, một đại lý ô tô trong trong một
khu vực có thể tập trung vào các hoạt động trước, trong hoặc sau
khi bán một loại xe mới. Nhân viên bán hàng cần tiến hành kiểm
tra xe một cách cẩn thận là cách để đảm bảo chất lượng sản
phẩm, những công việc này cần phải thực hiện ngay trước khi tiến
hành các giao dịch. Giám sát nhân viên bán hàng giao tiếp với
khách hàng được xem là quá trình kiểm soát trong khi bán hàng.
Kiểm tra số lượng xe mới bán ra trong tháng, hoặc điện thoại hỏi
thăm khách hàng có hài lòng với sản phẩm mới hay không là các
hoạt động kiểm soát sau khi bán hàng. Nếu xem xét trên quan
điểm tổng quát, có ba loại kiểm soát: kiểm soát ngăn ngừa
(preventive control), kiểm soát đồng thời (concurrent control), và
kiểm soát phản hồi (feedback control).
9.2.1. Kiểm soát ngăn ngừa
Hành động kiểm soát nhằm cố gắng xác định và ngăn chặn
những sai lệch trước khi chúng xảy ra được gọi là kiểm soát ngăn
ngừa. Đôi khi được gọi là kiểm soát sơ bộ (preliminary), nó tập
trung vào con người, vật liệu, và các nguồn tài chính vận hành
trong tổ chức. Mục đích của nó là để đảm bảo rằng chất lượng
đầu vào đủ cao để ngăn chặn vấn đề khi tổ chức thực hiện nhiệm
vụ của mình.
337
Kiểm soát ngăn ngừa là điều hiển nhiên trong việc lựa chọn
và tuyển dụng những nhân viên mới. Tổ chức cố gắng cải thiện
năng lực của người lao động xác định những kỹ năng cần thiết,
sử dụng các thiết bị kiểm tra và sàng lọc khác để tuyển những
người đạt yêu cầu của tổ chức. Một loại kiểm soát ngăn ngừa khác
là dự báo xu hướng của môi trường và quản lý rủi ro.
9.2.2. Kiểm soát đồng thời
Kiểm soát nhằm giám sát tính liên tục trong hoạt động của
nhân viên nhằm bảo đảm chúng phù hợp với tiêu chuẩn của hiệu
suất gọi là kiểm soát đồng thời. Kiểm soát đồng thời đánh giá các
hoạt động công việc hiện tại, dựa trên các tiêu chuẩn hiệu suất,
và bao gồm các quy tắc, các quy định hướng dẫn công việc và
hành vi của nhân viên.
Nhiều hoạt động sản xuất trang bị các thiết bị đo lường xem
liệu các sản phẩm sản xuất có đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng.
Nhân viên là người giám sát các công cụ đo lường; nếu họ thấy
tiêu chuẩn không đáp ứng ở một khu vực nào đó, họ sẽ tự mình
điều chỉnh hoặc báo hiệu người có trách nhiệmvề vấn đề đang xảy
ra. Tiến bộ trong khoa học công nghệ đã gia tăng khả năng kiểm
soát đồng thời trong nhiều ngành dịch vụ. Tiêu chuẩn và giá trị
văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên,
và các nhóm công việc. Kiểm soát đồng thời cũng bao gồm tự
kiểm soát, qua đó các cá nhân áp đặt kiểm soát lên hành vi của
mình thông qua các giá trị và thái độ cá nhân.
9.2.3. Kiểm soát phản hồi
Đôi khi còn được gọi là kiểm soát đầu ra (output control),
kiểm soát phản hồi tập trung vào kết quả đầu ra của tổ chức, đặc
biệt, chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng. Đánh giá
hiệu suất, cũng là một loại hình kiểm soát phản hồi. Các nhà quản
338
lý đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên để xem liệu người
đó có đạt theo tiêu chuẩn không.
Bên cạnh việc sản xuất các sản phẩm và dịch vụ chất lượng
cao nhằm đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng, các doanh
nghiệp cần phải kiếm được lợi nhuận, dù là các tổ chức phi lợi
nhuận vẫn cần phải hoạt động hiệu quả để thực hiện nhiệm vụ
của mình. Vì vậy, nhiều kiểm soát phản hồi thường tập trung vào
đo lường tài chính. Lập ngân sách, cũng là một hình thức kiểm
soát phản hồi, bởi vì các nhà quản lý cần theo dõi họ có hoạt động
trong phạm vi ngân sách cho phép không và cần có những điều
chỉnh gì cho phù hợp. Hầu hết các tổ chức đều có các cuộc kiểm
toán bên ngoài về tình hình tài chính của họ.
Nếu xem xét trên góc độ cụ thể, các tổ chức thường muốn
kiểm soát những khu vực như hoạt động tài chính và năng suất
lao động. Tuy nhiên, rất khó để xác định một cách rõ ràng các
lĩnh vực cụ thể và bao nhiêu quá trình cần kiểm soát trong tổ
chức. Ví dụ, hầu hết các doanh nghiệp muốn sản xuất các sản
phẩm chất lượng hoặc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, nhưng họ
cũng cần phải quản lý chi phí để đảm bảo thu được lợi nhuận. Hai
lĩnh vực chi phí và chất lượng thường mâu thuẫn với nhau: muốn
cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt thì chi phí cao, cắt giảm chi phí
thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng. Điều này cho thấy tất cả các bộ
phận trong một tổ chức đều có mối quan hệ qua lại, tác động lẫn
nhau. Hoàn thiện hiệu suất trong hoạt động ở khu vực này có thể
tạo ra ảnh hưởng bất lợi ở khu vực khác. Có 3 khu vực mà các
doanh nghiệp thường tập trung kiểm soát, đó là: tài chính, dịch
vụ khách hàng, và chất lượng.
339
9.2.4. Kiểm soát hiệu suất tài chính
Một công ty muốn có tình hình tài chính lành mạnh thì các
nhà quản lý và lãnh đạo phải có năng lực kiểm soát chi phí và tạo
ra lợi nhuận. Kiểm soát ngân sách, một trong những phương pháp
phổ biến nhất được sử dụng trong kiểm soát tài chính. Đây là quá
trình thiết lập mục tiêu cho các khoản chi tiêu của tổ chức, theo
dõi kết quả, so sánh chúng với ngân sách, và thực hiện những
thay đổi khi cần. Như là một thiết bị điều khiển, ngân sách đóng
vai trò báo cáo, lên kế hoạch thực tế về tiền mặt, tài sản, nguyên
vật liệu, tiền lương, và các nguồn lực khác. Ngoài ra, báo cáo
ngân sách thường liệt kê các sai lệch giữa các khoản ngân sách
dự trù và chi tiêu thực tế cho mỗi mục.
Ngân sách được lên kế hoạch cho mỗi khu vực hành chính
hoặc bộ phận trong tổ chức, từng dự án riêng biệt, các chương
trình, hoặc bộ phận chức năng. Các đơn vị làm cơ sở phân tích
cho hệ thống kiểm soát ngân sách được gọi là một trung tâm
trách nhiệm (responsibility center). Một trung tâm trách nhiệm
được định nghĩa là bất kỳ bộ phận tổ chức, đơn vị nào dưới sự
giám sát của một người duy nhất chịu trách nhiệm về hoạt động
của nó.
9.2.4.1. Dự toán chi phí (Expense Budget)
Dự toán chi phí bao gồm các loại chi phí dự kiến và thực tế
của từng trung tâm trách nhiệm và cho toàn bộ tổ chức. Loại ngân
sách này có thể tổng quát cho tất cả các loại chi phí, hoặc có thể
chỉ tập trung vào một loại đặc biệt, chẳng hạn như vật liệu hoặc
chi phí nghiên cứu và phát triển. Khi chi phí thực tế vượt quá số
tiền dự toán, sự khác biệt này báo hiệu cho các nhà quản lý cần
xác định liệu có tồn tại vấn đề nào không và có hành động khắc
phục nếu cần thiết. Sự khác biệt có thể phát sinh do hoạt động
không hiệu quả, hoặc chi phí cao là do doanh thu đang tăng
340
trưởng nhanh hơn so với dự đoán. Trong khi đó, các khoản chi phí
thực hiện thấp hơn ngân sách dự toán có thể là do hoạt động có
hiệu quả, hoặc có khả năng là hoạt động thực tế không đáp ứng
được các tiêu chuẩn kỳ vọng, chẳng hạn như mức độ bán hàng
hoặc dịch vụ không theo mong muốn của tổ chức. Dù ở chiều
hướng nào, chi phí dự toán giúp xác định sự cần thiết phải tiến
hành nghiên cứu, tìm hiểu sâu hơn các vấn đề đang xảy ra trong
tổ chức.
9.2.4.2. Dự toán doanh thu (Revenue Budget)
Dự toán doanh thu là dự báo doanh thu so với doanh thu

thực tế của tổ chức. Nhìn chung, nếu doanh thu thực tế thấp hơn
doanh thu dự toán là dấu hiệu cho thấy tổ chức cần tìm hiểu các
vấn đề để xem liệu có thể cải thiện doanh thu. Ngược lại, nếu
doanh thu thực tế cao hơn dự toán, cần tìm hiểu xem có phải tổ
chức đang có lợi thế trong việc huy động các nguồn lực cần thiết
và từ đó đáp ứng được nhu cầu thị trường cao hơn so với dự kiến,
nếu vậy thì cần có kế hoạch để khai thác tốt hơn các nguồn lực
này. Trong mọi tình huống, nhà quản trị đều cần phải thực hiện
các bước điều chỉnh dự toán nhằm làm cho ngân sách phù hợp
với tình hình thực tiễn.
9.2.4.3. Ngân sách tiền mặt (Cash Budget)
Ngân sách tiền mặt là ước tính thu và chi bằng tiền mặt
trong một ngày hoặc hàng tuần nhằm đảm bảo tổ chức có đủ tiền
mặt để đáp ứng các nghĩa vụ của mình. Ngân sách tiền mặt cho
thấy mức độ lưu chuyển của dòng tiền mặt trong tổ chức và tính
chất giải ngân bằng tiền mặt. Nếu ngân sách tiền mặt cho thấy
tổ chức có nhiều tiền mặt hơn mức cần thiết để đáp ứng các nhu
cầu ngắn hạn, tổ chức có thể cân đối lại và chuyển phần thừa
sang đầu tư để thu lãi. Ngược lại, nếu ngân sách tiền mặt không
đáp ứng được các hoạt động hàng ngày, ví dụ tổ chứcđang cần
341
chi trả lương với tổng số tiền là 200 triệu đến cuối tuần, nhưng
tiền mặt chỉ có 100 triệu trong ngân hàng, tổ chức cần phải vay
tiền mặt để đáp ứng khoản chi cần thiết này.
9.2.4.4. Ngân sách vốn (Capital Budget)
Ngân sách vốn là những khoản đầu tư vốn vào các tài sản
lớn như nhà cửa, máy móc hạng nặng, hoặc các hệ thống công
nghệ thông tin phức tạp, thường liên quan đến thời hạn sử dụng
dài hơn một năm. Ngân sách vốn không chỉ có tác động mạnh về
chi phí trong tương lai, đó còn là những khoản đầu tư để nâng
cao lợi nhuận. Do đó, ngân sách vốn cần thiết phải được lập kế
hoạch nhằm điều hướng tác động tích cực của các dòng tiền vào
lợi nhuận. Kiểm soát không chỉ liên quan đến việc theo dõi chi phí
vốn mà còn thực hiện việc đánh giá xem kỳ vọng về lợi nhuận
đầu tư có khả năng thực hiện được hay không. Một số công ty lớn
trên thế giới, chẳng hạn như Boeing, Shell, United Technologies
thường đánh giá ngân sách vốn của các dự án ở nhiều giai đoạn
khác nhau nhằm xác định xem liệu nó có còn phù hợp với chiến
lược của công ty.
Ngân sách là một phần quan trọng trong việc lập kế hoạch
và kiểm soát của tổ chức. Nhiều công ty truyền thống sử dụng
phân bổ ngân sách từ trên xuống, có nghĩa là số tiền ngân sách
cho năm tới được cấp trên áp đặt cho các nhà quản lý cấp trung
và cấp thấp hơn. Những nhà quản lý ở cấp thấp hơn sẽ thiết lập
các mục tiêu ngân sách phù hợp với ngân sách tổng thể của công
ty, theo chỉ định cụ thể của giám đốc điều hành cấp cao nhất. Mặc
dù hình thức này cũng có một số lợi thế; tuy nhiên, xu hướng
quản trị hiện nay là trao quyền cho nhân viên, khuyến khích nhân
viên học tập và tham gia vào các hoạt động của tổ chức, điều này
đồng nghĩa với việc tổ chức đang chấp nhận hình thức phân bổ
ngân sách từ dưới lên. Theo quy trình này, các nhà quản lý cấp
342
thấp tham gia vào việc dự toán nhu cầu về nguồn lực của bộ phận
mình, biểu quyết thông qua và sau đó đệ trình lên các cấp cao
hơn. Các công ty có cơ cấu hoạt động theo hình thức này ngày
càng coi trọng vai trò của các giám đốc chuyên môn trong các
quyết định liên quan đến quá trình dự toán ngân sách. Chẳng hạn,
tại sở thú San Diego, các nhà khoa học, những người chăm sóc
thú, và các nhà quản lý chuyên môn sử dụng phần mềm và các
mẫu đã được thiết kế sẵn để lập kế hoạch nhu cầu ngân sách cho
bộ phận của họ, bởi như giám đốc tài chính của tổ chức này nói
“không ai hiểu biết các khía cạnh liên quan đến công việc tốt hơn
họ”. Sở thú có 145 bộ phận, mỗi bộ phận đều thực hiện dự toán
ngân sách hàng tháng và xem xét lại sao cho dự toán của mình
đạt được và phù hợp với sự ràng buộc chung của toàn bộ tổ chức.
Nhờ sử dụng quy trình dự toán ngân sách từ dưới lên, sở thú đã
nhanh chóng chuyển hướng các nguồn lực để bảo vệ bộ sưu tập
chim quý khi bùng phát dịch bệnh gia cầm lây nhiễm cao mà
không gây ảnh hưởng đáng kể đến bộ phận ngân sách còn lại của
tổ chức.
9.2.5. Kiểm soát dịch vụ: Quản lý quan hệ
khách hàng
Quản lý quan hệ khách hàng (Customer relationship

management - CRM) là cách tiếp cận kinh doanh lấy khách hàng
làm trung tâm, với mục đích thực hiện chiến lược gần gũi với
khách hàng hoặc thiết lập một thương hiệu thân thiện với khách
hàng.CRM tập trung vào việc xây dựng và duy trì sự trung thành
của khách hàng trong dài hạn, chứ không chỉ đơn giản là tối đa
hóa số lượng giao dịch trong ngắn hạn. Sự thành công của chiến
lược CRM được đo trên cả hai phương diện là tài chính và mức độ
trung thành của khách hàng. Mặc dù công nghệ đóng vai trò hỗ
trợ quan trọng trong việc theo dõi, quản lý các mối quan hệ và
343
lòng trung thành của khách hàng, nếu mối quan hệ với khách
hàng là không tốt thì công nghệ lại thường làm xấu thêm thay vì
cải thiện mối quan hệ này. Ví dụ, khách hàng cảm thấy không
được giao tiếp trực tiếp, hoặc không được “lắng nghe”, hoặc họ
trả lời một cuộc khảo sát mà không bao giờ biết được kết quả.
Các tổ chức sử dụng CRM thành côngthường dành nhiều thời gian,
sự chú ý, và tiền bạc để đảm bảo rằng khách hàng của mình được
phục vụ tốt nhất.Tất nhiên, để tồn tại và phát triển trong dài hạn,
các công ty phải cân bằng được giữa chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và hiệu quả về mặt chi phí, có nghĩa là kiểm soát được mối
quan hệ với khách hàng.
9.2.6. Kiểm soát chất lượng
Hoạt động quản lý là sự chuyển đổi của đầu vào như vật
liệu, lao động và ý tưởng thành đầu ra như sản phẩm, dịch vụ.
Một số phương pháp được sử dụng để thiết kế, đo lường các quá
trình quản lý hoạt động trong khi kiểm soát về chất lượng. Chúng
bao gồm các sáng kiến thực hiện chương trình tái cấu trúc kinh
doanh như Quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality
Management), Six Sigma, vòng chất lượng (quality circles), giảm
chu kỳ thời gian (reduced cycle time), cải tiến liên tục (continuous
improvement), các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000
là những hệ thống quản lý nhằm đảm bảo chất lượng và đáp ứng
các tiêu chuẩn về môi trường.
9.2.7. Kiểm soát ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn
Bản chất của kiểm soát là các hoạt động thay đổi theo thời
gian.Trong dài hạn, các nhà quản lý thường quan tâm đếncác hoạt
động hoạch định, liên quan đến những kế hoạch lâu dài, những
nguồn lực mà họ cần, và mục tiêu mà họ hy vọng sẽ đạt được.
Như vậy, ở tầm dài hạn các nhà quản trị nhấn mạnh đến vấn đề
344
hoạch định hơn là kiểm soát, bởi vì khó có khả năng kiểm soát
trong thời gian dài như vậy. Ví dụ, một dự án xây dựng bệnh viện
điều trị cho 2.000 bệnh nhân, do đây là kế hoạch dài hạn nên ở
giai đoạn đầu chưa cần thiết phải đi sâu vào các chi tiết như nhu
cầu cá nhân của từng bệnh nhân. Tương tự, bệnh viện có kế hoạch
tuyển dụng 100 y tá và 20 bác sĩ nhưng chưa cần phải quyết định
cụ thể chuyên môn của các nhân viên. Các nhà quản lý giai đoạn
này quan tâm chủ yếu đến các mục tiêu tài chính. Các quyết định
về tài chính chủ yếu nhằm xác định chi phí và doanh thu mục
tiêu.
Kiểm soát trung hạn đi vào chi tiết hơn, các nhà quản trị
phán đoán để đánh giá nhu cầu tổng thể và các nhu cầu bộ phận.
Đến giai đoạn này, bệnh viện phải phân biệt giữa các loại nhu cầu
khác nhau. Số lượng bệnh nhân đến do các trường hợp tai nạn và
cấp cứu cần phải được phân biệt với những hoạt động thường
xuyên. Tương tự, các loại nhân viên khác nhau sẽ được xác định
và mức biên chế trong mỗi nhóm. Ở giai đoạn này, các kế hoạch
đều cần tính đến độ dao động so với thực tế. Các phương án dự
phòng sẽ đóng vai trò như nguồn dự trữ giúp cho việc hoạch định
và kiểm soát dễ dàng hơn trong ngắn hạn.
Trong kiểm soát ngắn hạn, rất nhiều nguồn lực sẽ được thiết
lập và ở giai đoạn này các thay đổi sẽ trở nên khó khăn. Tuy
nhiên, trong ngắn hạn có thể thực hiện các hoạt động kiểm soát
mang tính can thiệp nếu quy trình vận hành không theo đúng kế
hoạch. Đến thời điểm này, nhu cầu sẽ được đánh giá trên cơ sở
hoàn toàn tách biệt, với tất cả các loại phẫu thuật, điều trị,cũng
như các hoạt động cá nhân. Quan trọng hơn, trong quá trình điều
trị, bệnh nhân sẽ được xác định bằng tên, và các khoảng thời gian
cụ thể đã được sắp xếp cho chương trình điều trị của họ. Khi đưa
ra biện pháp can thiệp ngắn hạn và thay đổi kế hoạch, các nhà
345
quản lý sẽ được cố gắng để cân bằng giữa chất lượng, tốc độ, độ
tin cậy, tính linh hoạt và chi phí hoạt động căn cứvào các tình
huống cụ thể.
9.3. Quy trình kiểm soát
Kiểm soát có thể được xem như là một hệ thống con của hệ
thống quản lý tổng thể. Mục đích của hệ thống phụ này là để giúp
các nhà quản lý nâng cao sự thành công của hệ thống quản lý
tổng thể thông qua kiểm soát hiệu quả. Mô hình sau cho thấy các
thành phần cụ thể của hệ thống con này.Tất cả hệ thống vận hành
được thiết kế liên quan đến việc sử dụng các thông tin phản hồi
nhằm xác định xem hiệu suất có đáp ứng được các tiêu chuẩn đã
được thiết lập không.
Bốn bước của quy trình kiểm soát:
(1). Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát
(2). Đo lường kết quả hoạt động
(3). So sánh kết quả đo lường với tiêu chuẩn.
(4). Thực hiện hành động khắc phục.
Mô hình 9.1 trình bày các bước trong quy trình kiểm
soát. Trước khi quyết định cần phải thực hiện những công việc gì
để đem lại hiệu suất cao cho tổ chức, nhà quản lý phải đo lường
hiệu suất hiện tại của tổ chức.
346
Hình 9.1. Mô hình các bước kiểm soát

Nguồn: Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2012),
Management - 11th edition, tr.520.
9.3.1. Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát
Trong kế hoạch chiến lược tổng thể của tổ chức, các nhà
quản lý xác định mục tiêu cho các phòng ban trong, bao gồm các
tiêu chuẩn về hiệu suất để so sánh với các hoạt động của tổ chức.
Một tiêu chuẩn về hiệu suất có thể bao gồm “giảm tỷ lệ hàng hóa
bị khách hàng từ chối từ 10% xuống 5%”, “gia tăng tỷ suất lợi
nhận trên đầu tư lên 8%”, hoặc giảm số vụ tai nạn lao động xuống
còn 2 phần nghìn/năm. Các nhà quản lý sẽ xác định cách họ đo
lường và đánh giá các chỉ tiêu hiệu suất. Theo dõi các vấn đề như
dịch vụ khách hàng, sự tham gia của nhân viên, và doanh thu là
một thành phần quan trọng để đo lường hiệu suất tài chính truyền
thống, nhưng nhiều công ty thất bại trong việc nhận diện và xác
định các phép đo lường phi tài chính. Để đánh giá và khen thưởng
nhân viên đạt được các tiêu chuẩn, các nhà quản lý cần phải có
tiêu chuẩn rõ ràng phản ánh các hoạt động đóng góp vào chiến
347
lược tổng thể của tổ chức một cách có ý nghĩa. Tiêu chuẩn cần
được xác định rõ ràng và chính xác để nhân viên biết những gì họ
cần phải làm, và hoạt động của họ có đang hướng đến mục tiêu
chung hay không.
9.3.2. Đo lường kết quả hoạt động
Hầu hết các tổ chức đều có hệ thống đo lường tiêu chuẩn

chính thức, và hệ thống này luôn được xem xét và cập nhật.
Những cách thức đo lường phải được liên kết với các tiêu chuẩn
đặt ra trong bước đầu tiên của quá trình kiểm soát. Ví dụ, nếu
tăng trưởng doanh số bán hàng là một mục tiêu, tổ chức cần có
một phương tiện thu thập và báo cáo dữ liệu bán hàng. Nếu tổ
chức đã xác định được các phép đo thích hợp, thì việc thường
xuyên xem xét lại các báo cáo này sẽ giúp các nhà quản lý nhận
biết tổ chức đang vận hành như thế nào và những vấn đề nào cần
phải được chú ý.
Trong hầu hết các công ty, các nhà quản lý không hoàn toàn
dựa vào các biện pháp đo lường định lượng. Ho sử dụng các nhận
định của riêng mình để xem xét các quá trình của tổ chức, đặc
biệt là đối với các mục tiêu động viên sự tham gia của nhân viên
hoặc cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Các nhà quản lý cần
phải quan sát thực tế bởi chính bản thân họ,kết hợp với dữ liệu
định lượng để đưa ra các kết luận chính xác và hợp lý. Tương tác
với khách hàng là bước cần thiết nếu các nhà quản lý muốn hiểu
các hoạt động đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
9.3.3. So sánh kết quả với tiêu chuẩn
Bước thứ ba trong quá trình kiểm soát là so sánh hiệu suất
thực tế với các hiệu suất tiêu chuẩn. Khi các nhà quản lý đọc các
báo cáo bằng văn bản, trên máy tính hoặc kiểm tra thực tế ở hiện
trường, sẽ giúp họ nhận ra hiệu suất thực tế là đạt, vượt yêu cầu
hoặc chưa đạt. Thông thường, các báo cáo sẽ trình bày bằng
348
cáchphân tích sự sai lệch giữa hiệu suất thực tế và hiệu suất tiêu
chuẩn, làm căn cứ để tìm ra sự không phù hợp. Ví dụ, nếu mục
tiêu bán hàng là tăng số lượng bán lên 10%, và một nhân viên
bán hàng chỉ tăng 8%, rõ ràng là người này chưa đạt được mục
tiêu của mình. Tuy nhiên, đó chỉ là kết quả, cần phải tìm hiểu
nguyên nhân. Có nhiều lý do cần phải được phân tích sâu hơn đối
với trường hợp này, có phải người này rơi vào khu vực có nhiều
đối thủ cạnh tranh mạnh, các đối thủ có thể đang liên kết với
nhau, hoặc là người này cần được đạo tạo thêm về kỹ năng bán
hàng. Các nhà quan lý cần có cách tiếp cận phù hợp nhằm quan
sát kỹ vấn đề nhằm hiểu một cách bao quát hơn các yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu suất. Để kiểm soát hiệu quả, nhà quản lý bên
cạnh các đánh giá chủ quan của mình, cần tiến hành thảo luận
với nhân viên, cũng như phân tích khách quan bằng dữ liệu thực
tế.
9.3.4. Thực hiện hành động hiệu chỉnh
Các nhà quản lý cần xác định thay đổi cái gì, nếu có, là cần
thiết. Trong phương pháp tiếp cận quản lý truyền thống từ trên
xuống, các nhà quản lý sử dụng thẩm quyền chính thức của họ
để thực hiện thay đổi cần thiết. Nhà quản lý có thể khuyến khích
nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, thiết kế lại các quá trình sản
xuất, hoặc sa thải nhân viên. Ngược lại, các nhà quản lý sử dụng
phương pháp kiểm soát có sự tham gia của nhân viên, thường sử
dụng cách thức cộng tác để xác định các hành động khắc phục
cần thiết.
Trong một số trường hợp, các nhà quản lý có thể có thực
hiện việc khắc phục bằng cách thay đổi các tiêu chuẩn hiệu suất.
Họ sẽ nhận ra các tiêu chuẩn là quá cao hoặc quá thấp, nếu nhân
viên không đáp ứng được hoặc vượt mức tiêu chuẩn một cách
thường xuyên. Nếu xuất hiện các yếu tố bất ngờ ảnh hưởng đến
349
sự thay đổi hiệu suất của tổ chức, các tiêu chuẩn đã được thiết
lập cần phải thay đổi để phù hợp với thực tế nhằm tạo động lực
làm việc cho nhân viên.
Các nhà quản lý cũng có thể sử dụng các biện pháp tăng
cường tích cực khi hiệu suất đáp ứng hoặc vượt mục tiêu. Họ có
thể thưởng cho bộ phận đã vượt mục tiêu kế hoạch, hoặc chúc
mừng nhân viên đã thực hiện tốt công việc. Các nhà quản lý
không nên sử dụng hành vi bỏ qua các cá nhân, các phòng ban
đạt hiệu suất cao, trong khi lại sử dụng chi phí để điều chỉnh ở
các bộ phận chưa đạt. Cách làm này sẽ tạo ra sự bất mãn, kháng
cự tiềm ẩn và những cá nhân, nhóm có tiềm năng sẽ giảm động
lực làm việc.
9.4. Thay đổi trong triết lý kiểm soát
Hiện nay, cách tiếp cận kiểm soát đang có nhiều thay đổi.
Theo xu hướng mới, các nhà quản lý thực hiện trao quyền và thu
hút sự tham gia của nhân viên, nhiều tổ chức đang áp dụng hình
thức phân quyền (decentralized) thay cho hình thức quan liêu
(bureaucratic). Kiểm soát quan liêu và kiểm soát phân quyền đại
diện cho triết lý khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Hầu hết
các tổ chức đều bao gồm cả hai hình thức kiểm soát quan liêu và
phân quyền; tuy nhiên, tùy thuộc vào văn hóa tổ chức, niềm tin
của họ về kiểm soát, các nhà quản lý có thể nhấn mạnh vào hình
thức này hay hình thức kia.
9.4.1. Kiểm soát quan liêu
Kiểm soát quan liêu liên quan đến việc giám sát và tác động
đến hành vi của
350
Bảng 9.1. Hình thức kiểm soát quan liêu và phân quyền
Kiểm soát quan liêu Kiểm soát phân quyền
◊ Sử dụng các quy tắc và thủ tục ◊Hạn chế sử dụng các quy tắc;
chi tiết; hệ thống kiểm soát chính dựa trên các giá trị, nhóm và tự
thức. kiểm soát, lựa chọn và xã hội
hóa.
◊ Quyền lực từ trên xuống, phân ◊Quyền lực linh hoạt, cấu trúc
cấp chính thức, sức mạnh theo vị phẳng, sức mạnh chuyên gia, tất
trí, thanh tra kiểm soát chất cả mọi người cùng giám sát chất
lượng. lượng.
◊Nhiệm vụ liên quan đến mô tả ◊Kết quả dựa trên mô tả công
công việc; đo lường tiêu chuẩn việc; nhấn mạnh vào mục tiêu
xác định hiệu suất tối thiểu. cần đạt được.
◊Nhấn mạnh vào phần thưởng
bên ngoài (lương, phúc lợi, vị trí). ◊Phần thưởng bên ngoài và bên
trong (công việc có ý nghĩa, cơ
◊Thưởng cho sự đáp ứng các tiêu hội cho sự phát triển).
chuẩn hiệu suất cá nhân ◊Phần thưởng cá nhân và nhóm;
nhấn mạnh vào công bằng trên
◊ Nhân viên tham gia chính thức toàn bộ lực lượng lao động.
và bị giới hạn (ví dụ, thủ tục ◊Sự tham gia của nhân viên
khiếu nại). rộng, bao gồm kiểm soát chất
lượng, thiết kế hệ thống, và quản
◊Văn hóa tổ chức cứng nhắc; trị tổ chức.
mất lòng tin của các chuẩn mực ◊Văn hóa thích nghi; văn hóa
văn hóa cũng như là phương tiện được công nhận như là phương
kiểm soát. tiện để hợp nhất cá nhân, nhóm,
và mục tiêu tổ chức để kiểm soát
tổng thể.
Nguồn: Richard L. Daft (2008), Management, Eighth Edition, tr.644.
Nhân viên thông qua việc sử dụng rộng rãi các quy định,
chính sách, cơ cấu quyền lực, các quy định bằng văn bản, hệ
351
thống khen thưởng, và các cơ chế chính thức khác. Ngược lại,
kiểm soát phân quyền dựa trên các giá trị văn hóa, truyền thống,
niềm tin được chia sẻ, và tin tưởng để tạo ra sự hòa hợp với mục
tiêu của tổ chức. Các nhà quản trị theo triết lý này cho rằng rằng
nhân viên đáng tin cậy và sẵn sàng thực hiện công việc của mình
có hiệu quả mà không cần quá nhiều quy định và giám sát chặt
chẽ.
Bảng 9.1 mô tả sự tương phản giữa hình thức kiểm soát
quan liêu và kiểm soát phân quyền. Phương pháp quan liêu xác
định quy tắc, chính sách và thủ tục rõ ràng cho hành vi của nhân
viên. Kiểm soát dựa trên quyền lực tập trung, các hệ thống cấp
bậc chính thức, và giám sát cá nhân chặt chẽ. Trách nhiệm quản
lý chất lượng thuộc về thanh tra, kiểm soát chất lượng và giám
sát hơn là với nhân viên.
Mô tả công việc nói chung là cụ thể và liên quan đến nhiệm
vụ, các nhà quản lý xác định các tiêu chuẩn tối thiểu cho hiệu
suất của nhân viên. Hệ thống phần thưởng bên ngoài được thiết
kế để động viên nhân viên làm việc đạt hiệu suất như: tiền lương,
phúc lợi, và có thể là chương trình thăng tiến. Nhân viên hiếm khi
tham gia vào quá trình kiểm soát. Với kiểm soát quan liêu, văn
hóa tổ chức là hơi cứng nhắc, các nhà quản lý không coi văn hóa
là một phương tiện hữu ích cho việc kiểm soát nhân viên và tổ
chức. Công nghệ thường được sử dụng để kiểm soát lưu lượng và
tốc độ làm việc, hoặc để giám sát nhân viên.
Kỹ thuật kiểm soát quan liêu có thể nâng cao hiệu lực và
hiệu quả tổ chức. Nhiều nhân viên đánh giá cao một hệ thống quy
định rõ những gì tổ chức mong đợi từ họ, và họ có thể được thúc
đẩy bởi những mục tiêu đầy thách thức, nhưng có thể đạt được.
Tuy nhiên, mặc dù nhiều nhà quản lý sử dụng kiểm soát quan liêu
có hiệu quả, kiểm soát quá nhiều có thể gây phản tác dụng. Nhiều
352
nhân viên phẫn nộ vì bị theo dõi chặt chẽ quá, và họ có thể thực
hiện các hành động phá hoại các hệ thống giám sát.
Ngoài ra, một số nhà quản lý thực hiện các chế độ kiểm soát
quan liêu đến cùng cực, lảng vảng xung quanh các nhân viên và
quản lý chặt chẽ đến từng chi tiết, đây là cách kiểm soát không
hiệu quả, gây tổn hại đến tinh thần và động lực làm việc của nhân
viên.
9.4.2. Kiểm soát phân quyền
Kiểm soát phân quyền dựa trên các giá trị và giả định gần
như đối lập với hình thức kiểm soát quan liêu. Nội quy và thủ tục
chỉ sử dụng khi cần thiết. Các nhà quản lý thay vì dựa trên mục
tiêu,họ sử dụng các giá trị chung để kiểm soát hành vi của nhân
viên. Các tổ chức chú trọng nhiều đến việc lựa chọn và hội nhập
của người lao động để đảm bảo rằng người lao động có giá trị
thích hợp, cần thiết nhằm tác động đến hành vi phù hợp với mục
tiêu của tổ chức. Không một tổ chức nào có thể kiểm soát hoàn
toàn được nhân viên, việc tự kỷ luật và tự kiểm soát là những gì
giúp người lao động thực hiện công việc của họ đạt tiêu
chuẩn.Trao quyền cho nhân viên, hội nhập có hiệu quả, và đào
tạo là các yếu tố có thể giúp nâng cao các tiêu chuẩn bên trong
và hình thành cơ chế tự kiểm soát của người lao động.
Với hình thức kiểm soát phân quyền, sức mạnh có được dựa
trên kiến thức, kinh nghiệm cũng như vị trí công việc. Cơ cấu tổ
chức là phẳng và phân quyền theo chiều ngang, với hình thức sử
dụng quyền lực linh hoạt, giải quyết công việc theo cơ cấu tổ chức
nhóm, mọi người đều được tham gia vào quá trình quản lý chất
lượng trên cơ sở liên tục. Mô tả công việc đặt nền tảng trên kết
quả, với trọng tâm nhấn mạnh nhiều hơn vào các kết quả đạt
được so với các nhiệm vụ thực hiện cụ thể. Quản lý vừa sử dụng
phần thưởng bên ngoài, đồng thời nhấn mạnh vàocác phần
353
thưởng bên trong như công việc có ý nghĩa,có cơ hội học hỏi và
phát triển. Công nghệ được sử dụng để trao quyền cho nhân viên
bằng cách cung cấp cho họ những thông tin cần thiết, để họ có
thể đưa ra quyết định hiệu quả, làm việc cùng nhau, và giải quyết
vấn đề. Mọi người được thưởng căn cứ vào sự thành công của
nhóm, của tổ chức, và hiệu suất cá nhân. Nhân viên tham gia vào
nhiều lĩnh vực, bao gồm thiết lập các mục tiêu, xác định các tiêu
chuẩn về hiệu suất, chất lượng quản lý, và thiết kế hệ thống điều
khiển.
Với kiểm soát phân quyền, cần xây dựng nền văn hóa tổ
chức theo hướng thích nghi, các nhà quản lý ngày càng nhận ra
tầm quan trọng của văn hóa tổ chức như là một công cụ hữu hiệu
để hợp nhất cá nhân, nhóm, mục tiêu tổ chức và sử dụng để kiểm
soát toàn bộ tổ chức. Với hình thức kiểm soát phân quyền, tổ chức
sẽ tạo ra một môi trường làm việc giúp nhân viên sử dụng tốt
nhất chuyên môn của họ, nhân viên sẽ cùng với nhà quản lý điều
hành hoạt động của tổ chức, và hình thức này rõ ràng có nhiều
ưu điểm hơn so với việc chỉ có các nhà quản lý thực hiện công
việc kiểm soát.
9.5. Hệ thống kiểm soát cho thời kỳ thay đổi
nhanh chóng
Toàn cầu hóa, tăng sức ép cạnh tranh, môi trường thay đổi
nhanh chóng, và tính không chắc chắn trên nhiều phương diện đã
dẫn đến yêu cầu cách tiếp cận cơ cấu tổ chức và phương pháp
quản lý mới, nhấn mạnh đến việc chia sẻ thông tin, nhân viên
tham gia, tổ chức học tập, và làm việc theo nhóm. Một số phương
pháp tiếp cận mới đã được phát kiến nhằm giúp cho quá trìnhkiểm
soát phát huy được hiệu quả, hai trong số đó là phương pháp
quản lý mở (open-book management) và thẻ điểm cân bằng
(balanced scorecard).
354
9.5.1. Quản lý mở
Trong các tổ chức sử dụng triết lý quản lý mở như chia sẻ

thông tin, làm việc theo nhóm, vai trò của nhà quản lý là người
hỗ trợ, do đóhọ không thể lưu trữ thông tin và các dữ liệu tài
chính một cách cục bộ. Họ cần khuyến khích nhân viên tham gia
tích cực và cam kết cao với mục tiêu của tổ chức, và để làm được
việc này họ phải chấp nhận vai trò của nhân viên trong quá trình
kiểm soát tài chính. Đây chính là các yêu cầu để thực hiện thành
công phương pháp quản lý mở. Phương pháp này cho phép nhân
viên sử dụng các nguồn thông tin như biểu đồ, bản in máy tính,
các cuộc họp để biết được tình trạng tài chính của tổ chức. Quản
lý mở cho phép từng nhân viên thấy được vai trò của mình trong
bức tranh tổng thể và ảnh hưởng của từng vị trí đến tương lai tài
chính của tổ chức. Cách quản lý này tạo ra mối liên kết giữa thành
tựu của cá nhân với thành tựu của tổ chức. Thông qua đào tạo và
giải thích các dữ liệu tài chính, nhân viên có thể nhìn thấy sự
tương quan và tầm quan trọng của từng chức năng. Nếu phần
thưởng gắn liền với kết quả công việc, người lao động sẽ có động
lực làm việc cao và chịu trách nhiệm cho toàn bộ nhóm hoặc chức
năng của họ, chứ không chỉ đơn thuần là công việc cá nhân. Mối
quan hệ giao tiếp đa chiều và tính hợp tác trong tổ chức được
tăng cường.
Trong nhiều tổ chức, việc sử dụng quản lý mở là khá khó
khăn bởi các tiền lệ bảo mật thông tin về tài chính. Nhiều doanh
nhân ở các nước như Trung Quốc, Nga và Hàn Quốc không quen
với các tiết lộ chi tiết về tài chính. Các nhà nghiên cứu sử dụng
“Opacity Index” như là một chỉ số để đo độ mở trong quản lý ở
các quốc gia khác nhau, chỉ số này càng cao trong thang đo cho
thấy độ mở càng thấp. Ở các nước có chỉ số này càng cao thì độ
bảo mật thông tin tài chính càng lớn, các nhà quản lý có thể từ
355
chối chia sẻ thông tin với nhân viên và công chúng. Toàn cầu hóa
đang bắt đầu tác động vào các quốc gia có độ bảo mật tài chính
cao, bằng cách khuyến khích họ chấp nhận các tiêu chuẩn kiểm
toán quốc tế nhằm nâng cao sự chính xác và độ tin cậy trong thu
thập, lưu trữ và báo cáo thông tin tài chính.
9.5.2. Thẻ điểm cân bằng
Một phương pháp cải tiến mới gần đây nhằm liên kết các
chiều kiểm soát khác nhau trong tổ chức, kết hợp đo lường tài
chính nội bộ và báo cáo thống kê với sự quan tâm của thị trường,
khách hàng và nhân viên.Trong khi nhiều nhà quản lý chỉ tập
trung chủ yếu vào việc đo lường và kiểm soát hoạt động tài chính,
thì nhiều người khác bắt đầu nhận ra tầm quan trọng của việc đo
lường các tài sản vô hình trong việc tạo ra giá trị gia tăng ở các
tổ chức hiện nay. Sức mạnh cạnh tranh của nhiều tổ chức hiện
nay căn cứ trên nền tảng của ý tưởng và các mối quan hệ, và đây
chính là một trong các loại tài sản vô hình quan trọng của các tổ
chức.
Một cách tiếp cận mới cho mục tiêu đo lường tổng quát là
phương pháp thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng là một hệ
thống kiểm soát quản lý toàn diện, cân bằng giữa đo lường tài
chính truyền thống trong mối tương quan với các nhân tố quan
trọng khác cùng phối hợp đem lại thành công cho tổ chức mà
trước đây chưa đo lường được. Một bảng thẻ điểm cân bằng có
bốn khu vực chính: (1) hiệu suất tài chính, (2) dịch vụ khách
hàng, (3) quy trình kinh doanh nội bộ, và (4) năng lực học hỏi và
phát triển của tổ chức. Trong bốn khu vực này, các nhà quản lý
sẽ nhận diện các vấn đề liên quan đến hiệu suất có tính quan
trọng hơn cần phải được theo dõi và kiểm soát. Khu vực hiệu suất
tài chính liên quan đến các hoạt động đóng góp vào việc hoàn
thiện hiệu suất ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, bao gồm các đo
356
lường truyền thống như: thu nhập ròng và lợi nhuận trên đầu tư.
Khu vực đo lường dịch vụ khách hàng đưa ra các thông tin như
quan điểm của khách hàng về tổ chức, việc duy trì và tạo sự hài
lòng cho khách hàng. Khu vực quy trình kinh doanh nội bộ tập
trung vào số liệu thống kê liên quan đến sản xuất và điều hành,
chẳng hạn như việc thực hiện các đơn hàng hoặc chi phí cho mỗi
đơn đặt hàng. Thành phần cuối cùng tập trung vào tiềm năng học
tập và phát triển của tổ chức, nguồn lực và vốn con người đang
được quản lý như thế nào cho tương lai của công ty.
Thẻ điểm cân bằng đã trở thành hệ thống kiểm soát quản lý
cốt lõi của nhiều tổ chức hiện nay, bao gồm cả các tổ chức nổi
tiếng như: ExxonMobil, Cigna Insurance, British Airways, Hilton
Hotels Corp., và thậm chí một số đơn vị thuộc chính phủ liên bang
Hoa Kỳ. British Airways hệ sử dụng các thẻ điểm cân bằng để
thiết lập mô hình kiểm soát phản hồi. Thẻ điểm được sử dụng như
là các chương trình nghị sự cho các cuộc họp quản lý hàng tháng.
Các nhà quản lý tập trung vào các yếu tố khác nhau của thẻ điểm
để thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất, và hướng dẫn thảo luận
về những gì cần hành động tiếp theo. Tuy nhiên, phương pháp
này không phù hợp với mọi tổ chức trong mọi tình huống. Nhiều
tổ chức đã thất bại khi áp dụng phương pháp này do một số nhà
quản lý đã không đánh giá đúng về mức độ cam kết cần thiết khi
tiếp cận, và thời gian để biến nó thành hệ thống kiểm soát quản
lý hữu ích cho tổ chức.
9.5.3. Mối quan tâm mới về nơi làm việc
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các nhà quản lý phải
đối diện với nhiều vấn đề khó khăn trong kiểm soát tổ chức. Sự
thất bại của các công ty lớn như Enron, WorldCom, đã đặt vấn đề
kiểm soát lên vị trí quan trọng đối với các nhà quản lý, điều hành.
Từ các sự kiện này đã tạo ra sự chuyển hướng gia tăng kiểm soát
357
trong nhiều tổ chức, đặc biệt là về quản trị doanh nghiệp, trong
đó đề cập đến hệ thống quản lý nhằm bảo vệ lợi ích của các chủ
sở hữu. Các hệ thống báo cáo tài chính và vai trò của Hội đồng
quản trị đang được nghiên cứu trong các tổ chức trên toàn thế
giới. Đồng thời, các nhà lãnh đạo hàng đầu theo dõi chặt chẽ hơn
các hoạt động của các giám đốc và nhân viên quản lý cấp thấp
hơn. Trong một môi trường thay đổi nhanh, kiểm soát mọi thứ là
điều không thể, bởi các nhà quản lý không thể kiểm soát tất cả
mọi người trong môi trường làm việc toàn cầu. Đây cũng là vấn
đề mâu thuẫn đang đặt ra cho quản trị kinh doanh hiện đại.
Kiểm soát quá nhiều hoặc quá ít đều có thể tạo ra những hệ
quả không mong muốn. Các nhà quản lý có thể cảm thấy hợp lý
trong việc theo dõi e-mail, sử dụng Internet. Tuy nhiên, các nhân
viên thường cảm thấy bực bội bởi việc theo dõi quá chặt chẽ của
các nhà quản lý, việc kiểm soát gắt gao làm hạn chế quyền tự do
cá nhân của họ và làm cho họ cảm thấy lúc nào cũng bị bị theo
dõi liên tục.Kiểm soát quá mức người lao động có thể dẫn đến
giảm động lực làm việc, tinh thần sa sút, thiếu tin tưởng, và tạo
ra sự thù địch giữa các nhân viên. Các nhà quản lý phải tìm ra
cách thức kiểm soát có tính cân bằng, cũng như phát triển và giao
tiếp chính sách rõ ràng về việc kiểm soátở nơi làm việc. Mặc dù
giám sát và kiểm soát là quan trọng, nhưng một tổ chức thành
công bền vững còn phụ thuộc vào sự tin tưởng và tôn trọng lẫn
nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên.
Tóm tắt chương 9
Chương này giới thiệu một số khái niệm quan trọng về kiểm
soát tổ chức.Kiểm soát tổ chức là quá trình có hệ thống, thông
qua đó các nhà quản lý điều chỉnh hoạt động tổ chức để đáp ứng
các mục tiêu và các tiêu chuẩn về hiệu suất theo kế hoạch. Mục
tiêu của hệ thống kiểm soát có thể là kiểm soát ngăn ngừa nhằm
358
ngăn chặn vấn đề, kiểm soát đồng thời để theo dõi các hoạt động
đang diễn ra, và kiểm soát phản hồi nhằm đánh giá hiệu suất
trong quá khứ.Hệ thống kiểm soát được thiết kế bao gồm bốn
bước chính: thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát, đo lường hiệu
suất, so sánh hiệu suất với tiêu chuẩn, và tiến hành điều chỉnh
khi cần thiết.
Ngân sách là một trong những hình thức phổ biến nhất được
sử dụng trong kiểm soát quản lý. Các nhà quản lý có thể sử dụng
dự toán chi phí, dự toán doanh thu, ngân sách tiền mặt và ngân
sách vốn như là các công cụ kiểm soát hữu hiệu. Hệ thống kiểm
soát cũng cần xem xét theo thời gian: dài hạn, trung hạn và ngắn
hạn.
Sự thay đổi của triết lý của kiểm soát đã phản ánh những
thay đổi trong phương thức lãnh đạo. Kiểm soát quan liêu truyền
thống nhấn mạnh việc thiết lập các quy tắc và thủ tục, theo dõi
hành vi của nhân viên để đảm bảo rằng các quy tắc và thủ tục
được tuân thủ. Với kiểm soát phân cấp, nhân viên chịu trách
nhiệm giám sát hoạt động của chính họ.
Bên cạnh kiểm soát tài chính, các tổ chức còn quan tâm
kiểm soát chất lượng hàng hoá và dịch vụ của họ. Một số các kỹ
thuật có thể áp dụng như: TQM, chu kỳ chất lượng, Six Sigma,
cải tiến liên tục, tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 14000 là các hệ thống
quản lý nhằm đảm bảo chất lượng và đáp ứng các tiêu chuẩn về
môi trường.
Xu hướng gần đây trong kiểm soát bao gồm việc sử dụng
các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Một số công cụ quan trọng
khác của kiểm soát trong môi trường đầy biến động hiện nay là
quản lý mở và sử dụng thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, mối quan
tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp đối với thay đổi cách thức
kiểm soát nhân viên là vấn đề quan trọng trong các tổ chức.
359
Tóm tắt chương :
Chương này giới thiệu một số khái niệm quan trọng về kiểm
soát tổ chức. Kiểm soát tổ chức là quá trình có hệ thống, thông
qua đó các nhà quản lý điều chỉnh hoạt động tổ chức để đáp ứng
các mục tiêu và các tiêu chuẩn về hiệu suất theo kế hoạch. Mục
tiêu của hệ thống kiểm soát có thể là kiểm soát ngăn ngừa nhằm
ngăn chặn vấn đề, kiểm soát đồng thời để theo dõi các hoạt động
đang diễn ra, và kiểm soát phản hồi nhằm đánh giá hiệu suất
trong quá khứ. Hệ thống kiểm soát được thiết kế bao gồm bốn
bước chính: thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát, đo lường hiệu
suất, so sánh hiệu suất với tiêu chuẩn, và tiến hành điều chỉnh
khi cần thiết.
Ngân sách là một trong những hình thức phổ biến nhất
được sử dụng trong kiểm soát quản lý. Các nhà quản lý có thể sử
dụng dự toán chi phí, dự toán doanh thu, ngân sách tiền mặt và
ngân sách vốn như là các công cụ kiểm soát hữu hiệu. Hệ thống
kiểm soát cũng cần xem xét theo thời gian: dài hạn, trung hạn
và ngắn hạn.
Sự thay đổi của triết lý của kiểm soát đã phản ánh những
thay đổi trong phương thức lãnh đạo. Kiểm soát quan liêu truyền
thống nhấn mạnh việc thiết lập các quy tắc và thủ tục, theo dõi
hành vi của nhân viên để đảm bảo rằng các quy tắc và thủ tục
được tuân thủ. Với kiểm soát phân cấp, nhân viên chịu trách
nhiệm giám sát hoạt động của chính họ.
Bên cạnh kiểm soát tài chính, các tổ chức còn quan tâm
kiểm soát chất lượng hàng hoá và dịch vụ của họ. Một số các kỹ
thuật có thể áp dụng như: TQM, chu kỳ chất lượng, Six Sigma,
cải tiến liên tục, tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 14000 là các hệ thống
quản lý nhằm đảm bảo chất lượng và đáp ứng các tiêu chuẩn về
môi trường.
360
Xu hướng gần đây trong kiểm soát bao gồm việc sử dụng
các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Một số công cụ quan trọng
khác của kiểm soát trong môi trường đầy biến động hiện nay là
quản lý mở và sử dụng thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, mối quan
tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp đối với thay đổi cách thức
kiểm soát nhân viên là vấn đề quan trọng trong các tổ chức.

1. Tại sao việc các nhà quản lý hiểu được quá trình kiểm
soát tổ chức là quan trọng?
2. Trong một trường đại học, sử dụng phương pháp kiểm
soát quan liêu và kiểm soát phân quyền có những lợi ích gì? Một
cách tổng quát, bạn nghĩ phương pháp kiểm soát nào sẽ tốt hơn
tại trường của bạn? Tại sao?
3. Cho một số ví dụ về điều khiển phản hồi có thể được sử
dụng trong một nhà hàng kiểu gia đình là gì? Trong một bệnh viện
lớn?
Bài tập tình huống

Rắc rối từ Internet
Phan Nam là trưởng bộ phận thiết kế của công ty Hoàng
Long. Gần đây ông nghe bóng gió về thông tin Toàn, một nhân
viên thiết kế, đột nhập lấy thông tin bí mật từ E-mail của người
khác, đây là một sự vi phạm về chính sách tôn trọng sự riêng tư
của các nhân viên. Khi ông gặp riêng Toàn và đưa vấn đề ra để
thảo luận, Toàn trở nên hung hăng và cho đây không phải là việc
gì lớn lao, và anh ta bắt đầu tố cáo hành vi của một nhân viên
khác, là chị Hằng, mà anh ta cho là vi phạm nặng hơn. Ông Nam
gặp riêng Hằng và trao đổi với cô về lời buộc tội của Toàn, Hằng
thừa nhận là mình có vi phạm và bắt đầu khóc.
361
Ông Nam sau đó rất băn khoăn, bộ phận của ông từ trước
đến giờ làm việc căn cứ vào sự tin cậy, sự tương tác và niềm tin
vào giá trị của mỗi cá nhân. Là một bộ phận nhỏ, mọi người đều
biết nhau và họ thường gặp gỡ nhau vào cuối tuần. Ông đối xử
với nhân viên của mình như những người bạn, và ông không bao
giờ hình dung khi phải đối mặt với một vấn đề rắc rối như trường
hợp này. Ông chưa bao giờ nghĩ tới việc phải giám sát chặt chẽ
nhân viên của mình, cảm giác rằng nó phá hủy niềm tin và làm
tổn thương tinh thần của họ. Mọi người trong bộ phận đều là các
nhà chuyên môn, ông nghĩ họ có khả năng thể hiện bản thân
mình một cách chuyên nghiệp.
Nhân viên trong bộ phận được yêu cầu chỉ sử dụng Internet
cho mục đích công việc, nhưng họ được tự do gửi và nhận e-mail
cá nhân, miễn là nó không vi phạm các quy định của công ty. Ông
Nam bắt đầu nghĩ đến việc cấm nhân viên sử dụng internet của
công ty để gửi và nhận e-mail cá nhân, bởi nó là lý do tạo ra rắc
rối này.
Nếu bạn là ông Nam, bạn sẽ làm gì theo các kịch bản sau:
1. Trả Hằng về phòng nhân sự để làm gương, sau đó tổ chức
một cuộc họp toàn bộ phận và nhấn mạnh rằng Internet để chỉ
được sử dụng cho mục đích công việc và nếu vi phạm sẽ bị xử
phạt.
2. Trả cả Hằng và Toàn về phòng nhân sự và thực hiện ngay
một chính sách giám sát e-mail chặt chẽ. Không thể để tình trạng
các vi phạm cá nhân ảnh hưởng đến không khí làm việc chung
của mọi người.
3. Trả Toàn về phòng nhân sự và yêu cầu Hằng thực hiện
kiểm điểm và cam kết không tái phạm các hành vi như Toàn đã
tố cáo.
362
4. Nếu không đồng ý bất cứ giải pháp nào nêu trên, bạn sẽ
xử lý như thế nào?
363
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
1. Đào Duy Huân (2004). Quản trị học. NXB Thống Kê

2. Hà Nam Khánh Giao, Phạm Thị Trúc Ly, Nguyễn Thị Quỳnh
Giang (2010). Giao tiếp kinh doanh. NXB Lao Động – Xã
Hội
3. Hà Văn Hội (2008). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Bưu Điện
4. Hồ Thiện Thông Minh, Nguyễn Hoàng Tiến (2019). Phát
triển nguồn nhân lực cho Khu vực kinh tế trọng điểm phía
Nam Việt Nam. Kỷ yếu HỘI NGHỊ KHOA HỌC QUỐC GIA về:
Vai trò của Thành phố Hồ Chí Minh trong sự phát triển bền
vững của Vùng kinh tế miền Nam trọng điểm. 23 tháng 12
năm 2019, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.
5. John M. Ivancevich (2010). Human Resource Management
- 11ed. McGraw Hill. (Người dịch: Võ Thị Phương Oanh, NXB
Tổng hợp TP.HCM phát hành)
6. Lê Văn Hảo & Knud S. Larsen (2012). Hành vi tổ chức trong
một thế giới đang thay đổi. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
7. Mai Hữu Khuê (2013). Tâm lý học tổ chức. NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân.
8. Nguyễn Hoàng Tiến, Hồ Thiện Thông Minh (2019). Vai trò
của Thành phố Hồ Chí Minh trong các tỉnh liên kết các vùng
kinh tế trọng điểm phía Nam của Việt Nam. Kỷ yếu HỘI
NGHỊ KHOA HỌC QUỐC GIA về: Vai trò của Thành phố Hồ
Chí Minh trong sự phát triển bền vững của Vùng kinh tế
miền Nam trọng điểm. 23 tháng 12 năm 2019, Ủy ban nhân
dân thành phố Hồ Chí Minh
9. Nguyễn Hữu Thân (2001). Quản trị nguồn nhân lực. NXB
Thống Kê
10. Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng (2001) Quản trị học. NXB
Thống Kê
11. Paul Hersey, Ken Blanc Hard (2001). Quản trị hành vi tổ
chức – Management of Organizational Behavior. Trần Thị
Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng mạnh Phổ sưu tầm và tuyển
chọn, NXB Thống kê.
12. Trịnh Quốc Trung, Lê Thẩm Dương, Phan Ngọc Minh,
Nguyễn Văn Thụy, Lê Ngọc Thắng, Dương Văn Bôn (2010).
Kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh. NXB Phương Đông.
364
TIẾNG ANH
13. Afzalur, R. M. (2001), Managing conﬂict in organizations -

3rd ed, An imprint of Greenwood Publishing Group, Inc.
14. Bertocci, D. I. (2009), Leadership in Organizations - There
Is a Difference between Leaders and Managers, University
Press of America ®Inc, 4501 Forbes Boulevard, Suite 200,
Lanham, Maryland 20706.
15. Certo, S. C. & Certo, T. (2012). Modern Management (12th).
Prentice Hall.
16. Chen, C. X., Lill, J. B., & Vance, T. W. (2014), Why Do We
Work? Empirical Evidence on Work Motivation and the
Effects of Management Control System Design on Work
Motivation, AAA 2015 Management Accounting Section
(MAS) Meeting.
17. College of Nurses of Ontario (2009). Conflict Prevention and
Management: Pratice guideline
18. Daft, R. L. (2013). Organization Theory and Design
(11sted). South-Western Cengage Learning.
19. Daft, R. L. (2008), Management, Eighth Edition, Thomson
South-Western.
20. Daft, R. L., & Marcic, D. (2006), Understanding
Management-5th Edition, Thomson South-Western, a part
of The Thomson Corporation.
21. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H., &
Konopaske, Jr. R. (2009), Organizations - Behavior,
Structure, Processes - Fourteenth Edition, Mc Graw-Hill,
Irwin.
22. Griffin, R. W., & Moorhead, G. (2014), Organizational
Behavior Managing People and Organizations - 11th Edition,
South-Western, Cengage Learning.
23. Hitt, M. A., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management
(3rded). Prince Hall
24. Jay, R. (2011). Brilliant Interview: What employers want to
hear and how to say it (3rded). Pearson Prince Hall
25. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow.
www.fsgbooks.com
26. Mary, G. E. (2008). Business communication: process and
product. (6thed). South-Western Cengage Learning
27. McKee, A. (2012), Management: a focus on leaders,
Pearson Education, Inc.
28. Nancy, L., Roobins, S. & Judge, T. (2011). Fundamentals of
Organizational Behavior (14thed). Peason Hall
29. Pearson, G. (2009). The rise and fall of management: A brief
history and practice, theory and context. Gower E-book
365
30. Pease, A. (1988). Body Languge: How to read others’

thoughts by their gestures. Sheldon Press. London
31. Robbins, S., & Judge, T. (2013). Organizational
Behavior.(15thed). Prince Hall
32. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012), Management - 11th
edition, Pearson Education, Inc.
33. Rothmann, I., & Cooper, C. (2008), Organizational and
Work Psychology - Topics in Applied Psychology, Hodder
Education, part of Hachette Livre UK, 338 Euston Road,
London NW1 3BH.
34. Rowbotham, F., Galloway, L., & Azhashemi, M. (2007),
Operations Management in Context-Second edition, Elsevier
Ltd.
35. Shaffer, D. R. (2009). Social and Personality Development
(6thed). South-Western Cengage Learning
36. Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2010), Operations
Management - Sixth Edition, Pearson Education Limited.
37. Tien, N. H., & Minh, H. T. T. (2019) Cultural Risk
Management in the Integration Process of Vietnamese
Enterprises. “INTERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE
AND MANAGEMENT RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 25-29.
38. Tien, N. H., & Minh, H. T. T. (2019) Leadership, Power
and Influence in State-owned Enterprises in Vietnam. “IN-
TERNATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT
RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 71-74.
39. Tien, N. H., & Minh, H. T. T. (2019) Challenges for
Vietnamese Business Leaders in the Era of International
Economic Integration and Industrial Revolution 4.0. “INTER-
NATIONAL JOURNAL OF COMMERCE AND MANAGEMENT
RESEARCH”, Vol. 5, No. 5, 19-24.
40. Wood, J. T. (2010). Interpersonal Communication:
everyday encounter. (6thed). Wadsworth Cengage
Learning.
366

QTH (Principles of MGMT) PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTH (Principles of MGMT) PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ SÀI GÒN

QUẢN TRỊ HỌC

TS. HỒ THIỆN THÔNG MINH

TS. NGUYỄN HOÀNG TIẾN

HUỲNH QUỐC ANH

PHẠM QUANG TRƯỜNG

PHẦN 1 - NHỮNG KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

Tác giả biên soạn

Hồ Thiện Thông Minh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ

NHỮNG KIẾN THỨC CƠ BẢN

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

Tình huống 1.1

1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị

1.1.1. Khái niệm quản trị

Hình 1.1.Hoạt động quản trị

Chi phí thấp Kết quả

Hùng, Phan Thăng, NXB LĐ 2008.(trang 16)

thành công việc. huấn luyện chính thức.

Frank (1868 – 1924) và Lillian (1878 – 1972) cùng với Taylor và

Đánh giá Lý thuyết quản trị khoa học

1.2.2.2. Elton Mayo (1880 – 1949)

nhận thức mới về con người trong quản trị.

Abraham Maslow là nhà tâm lý học, ông đã xây dựng Lý thuyết

- Những hạn chế:

1.2.3. Quan điểm định lượng trong quản trị

- Coi tổ chức là một hệ thống, hơn nữa là hệ thống mở vì có mối

trình hoạt động để đạt tới mục tiêu.

* Tiếp cận quản trị là một quá trình:

bền/chắc, mặn/ngọt, thơm/mát…

(Thuyết Z) Giáo sư Nhật William Ouchi áp dụng cách quản lý

Năm 1982 Tom Peters và Robert Waterman đề xuất mô hình 7-

Hình 1.3 Mô hình 7-S

Nhóm yếu tố cứng: Cơ cấu, chiến luợc và hệ thống.

1. Cơ cấu tổ chức - Structure

2. Chiến lược - Strategy

4. Kỹ năng tạo khác biệt - Skills

5. Đội ngũ nhân viên - Staff

6. Phong cách quản lý - Style

7. Giá trị được chia sẻ - Shared values

1.2.8. Những định hướng quản trị mới

Tóm tắt chương

Câu hỏi ôn tập

CHƯƠNG 2. NHÀ QUẢN TRỊ

MỤC TIÊU CHƯƠNG

Tình huống 2.1

Muïc tieâu Caáu truùc Con ngöôøi

Hình 2.1. Tổ chức

2.3.2. Các chức năng quản trị

Hình 2.2. Các chức năng quản trị

PHÂN BỐ THỜI GIAN

Hình 2.3. Phân bổ thời gian cho các hoạt động

- Các nhà quản trị cấp cơ sở (first-line manager) họ thường

Hình 2.4. Các cấp bậc quản trị

- Kỹ năng kỹ thuật là những kỹ năng cần thiết để thực hiện một

Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action

a) Các vai trò quan hệ với con người:

1 – Vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ trong tổ chức;

b) Các vai trò thông tin:

c) Các vai trò quyết định: