tr­êng ®¹i häc D¢N LËP ph­¬ng ®«ng

Khoa kinh tÕ qu¶n trÞ kinh doanh


ThS. ®ç thiÖn dông (Chñ biªn)

Bµi gi¶ng
Qu¶n trÞ kinh doanh nhµ hµng

N¨m 2010
 LỜI NÓI ĐẦU

Trong những năm đầu thế kỷ XXI Việt Nam đang từng bước hội nhập về
kinh tế và thương mại với các nước trong khu vực và trên thế giới. Những biến
đổi to lớn và sâu sắc trong đời sống kinh tế- xã hội đang đặt ra những yêu cầu
bức thiết đối với hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho nền kinh tế nói chung và
cho ngành du lịch nói riêng. Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ X đã
khẳng định: “Đưa ngành du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn” và để
thực hiện được yêu cầu này việc phát triển nguồn nhân lực trong du lịch là một
trong những điều kiện vô cùng quan trọng.
Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn nói trên, nhằm đào tạo đội ngũ cán
bộ có đủ năng lực, trình độ quản lý ở các cơ sở kinh doanh (đặc biệt là các cơ sở
kinh doanh ăn uống) trong ngành du lịch, Th.S Đỗ Thiện Dụng và cộng sự biên
soạn tập bài giảng “Quản trị kinh doanh nhà hàng”. Tài liệu này được biên
soạn cho cán bộ giảng dạy và cho sinh viên chuyên ngành Kinh tế và quản trị
kinh doanh và các chuyên ngành khác có liên quan. Mục đích của tập bài giảng
nhằm trang bị cho người học lượng kiến thức hệ thống, tương đối cơ bản về
quản trị kinh doanh nhà hàng. Xuất phát từ các yêu cầu và mục đích đã nêu trên,
nội dung của tập bài giảng đã tập trung vào các vấn đề cơ bản như: tổng quan về
quản trị kinh doanh nhà hàng, các vấn đề về thông tin và kế hoạch hoá, các hoạt
động quản trị trong các lĩnh vực như: quá trình sản xuất và phục vụ, nhân lực,
marketing, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
Tâp bài giảng do Thạc sỹ Đỗ Thiện Dụng làm chủ biên, tham gia biên
soạn còn có các giáo viên trực tiếp giảng dạy trong khoa Quản trị kinh doanh
khách sạn- nhà hàng. Việc phân công biên soạn giáo trình này như sau:
- Th.s Đỗ Thiện Dụng biên soạn chương 1 và chương 6.
- Th.s Nguyễn Tuấn Ngọc biên soạn chương 5 và chương 11.
- Th.s Đặng Xuân Hà biên soạn chương 7.
- Cử nhân Đoàn Thanh Huyền biên soạn chương 2 và chương 7.
- Th.s Đoàn Mạnh Cương biên soạn chương 3.
- Cử nhân Nguyễn Tuấn Dũng biên soạn chương 8.
- Cử nhân Nguyễn Vũ Hà biên soạn chương 4 và chương 9.
Trong quá trình biên soạn các tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, động viên,
đóng góp ý kiến của nhiều đồng nghiệp, bạn bè và các cán bộ quản lý hiện đang

1
trực tiếp công tác tại nhiều khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Hà Nội. Xin được
bày tỏ lòng biết ơn trân trọng đối với những sự động viên, giúp đỡ và đóng góp
nói trên.
Vì những điều kiện hạn chế trong quá trình biên soạn, chắc chắn tập bài
giảng không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng tôi mong nhận được những ý
kiến đóng góp, nhận xét, phê bình của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện nội dung
của giáo trình.
Thay mặt nhóm tác giả
CHỦ BIÊN
ThS. Đỗ Thiện Dụng

2
 mục lục
Lời nói đầu……………………………………………………..……………………...........…1
MỤC LỤC ...................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NHÀ HÀNG ............... 8
1.1. Khái quát về kinh doanh nhà hàng................................................................... 9
1.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của hoạt động kinh doanh nhà hàng ..........9
1.1.2. Khái niệm về kinh doanh nhà hàng .......................................................................11
1.1.3. Đặc điểm kinh doanh nhà hàng .............................................................................14
1.1.4. Phân loại nhà hàng ................................................................................................18
1.1.5. Xếp hạng nhà hàng................................................................................................23
1.2. Tổ chức bộ máy nhà hàng ............................................................................... 26
1.2.1. Khái niệm về tổ chức bộ máy nhà hàng ................................................................26
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy nhà hàng .....26
1.2.3. Mô hình tổ chức bộ máy nhà hàng ........................................................................27
1.3. Quản trị kinh doanh nhà hàng ....................................................................... 39
1.3.1. Nhà hàng và môi trường kinh doanh của nhà hàng ...............................................39
1.3.2. Khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị kinh doanh nhà hàng ........................42
Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 1 .................................................................. 48
CHƯƠNG 2: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NHÀ HÀNG.........49
2.1. Thông tin và truyền đạt thông tin trong hoạt động kinh doanh nhà hàng ............... 50
2.1.1. Khái niệm về thông tin .........................................................................................50
2.1.2. Một số đặc trưng cơ bản của thông tin ..................................................................50
2.1.3. Vai trò của thông tin trong việc ra quyết định quản trị kinh doanh nhà hàng .......51
2.1.4. Các yêu cầu của thông tin .....................................................................................52
2.1.5. Tổ chức thu thập và xử lý thông tin ......................................................................53
2.1.6. Việc truyền đạt thông tin trong các nhà hàng........................................................55
2.2. Quyết định trong quản trị kinh doanh nhà hàng ........................................... 60
2.2.1 Khái niệm. .............................................................................................................61
2.2.2. Các loại quyết định ...............................................................................................61
2.2.3. Những nguyên tắc cơ bản khi ban hành quyết định ..............................................63
2.2.4. Một số yêu cầu cơ bản đối với các quyết định .....................................................63
2.2.5. Qui trình ban hành quyết định và tổ chức thực hiện quyết định ..........................64
Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 2 .................................................................. 68
CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH HOÁ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHÀ HÀNG . 69
3.1. Khái quát về kế hoạch...................................................................................... 70
3.1.1. Khái niệm kế hoạch...............................................................................................70
3.1.2. Phân loại kế hoạch ................................................................................................71
3.1.3. Quy trình xây dựng kế hoạch ................................................................................74
3.1.4. Xác định mục tiêu của kế hoạch ...........................................................................82
3.1.5. Lựa chọn phương án chiến lược ............................................................................85
3.2. Xây dựng kế hoạch cụ thể trong nhà hàng .................................................... 87
3
 3.3. Tổ chức thực hiện và đánh giá kế hoạch ....................................................... 89
3.3.1. Tổ chức thực hiện kế hoạch.................................................................................. 89
3.3.2. Đánh giá kế hoạch ................................................................................................ 91
Câu hỏi thảo luận và ôn tập chương 3 .................................................................. 93
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG ................................. 94
4.1. Khái quát về nhân lực và quản trị nhân lực trong nhà hàng ....................... 95
4.1.1. Khái quát về nhân lực ........................................................................................... 95
4.1.2. Khái quát về quản trị nhân lực ............................................................................. 96
4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong nhà hàng . 99
4.2.1. Nhóm nhân tố bên trong ....................................................................................... 99
4.2.2. Nhóm nhân tố bên ngoài .................................................................................... 101
4.3. Một số nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng ................. 103
4.3.1. Hoạch định nhu cầu nhân lực ............................................................................. 103
4.3.2. Phân tích công việc............................................................................................. 106
4.3.3. Tuyển chọn nhân lực .......................................................................................... 110
4.3.4. Bố trí, sắp xếp lao động ...................................................................................... 112
4.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực............................................................................ 113
4.3.6. Tạo động lực cho người lao động ....................................................................... 118
4.4. Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân lực ..................................... 122
4.4.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực .................................................................. 122
4.4.2. Đánh giá công tác quản trị nhân lực ................................................................... 124
Câu hỏi thảo luận và ôn tập chương 4 ................................................................ 125
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT NHÀ HÀNG ............. 126
5.1. Khái quát về cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng ..................................... 127
5.1.1. Khái niệm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng ................................................ 127
5.1.2. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng ................................................. 127
5.1.3. Vai trò của cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng trong quá trình kinh doanh, phục vụ 129
5.2. Phân loại cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng .......................................... 130
5.2.1. Phân loại theo đặc tính kỹ thuật của cơ sở vật chất kỹ thuật .............................. 130
5.2.2. Phân loại theo hoạt động kinh doanh phục vụ .................................................... 131
5.2.3. Phân loại cơ sở vật chất kỹ thuật theo tài sản ..................................................... 131
5.2.4. Phân loại theo mục đích quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng.................... 132
5.3. Những vấn đề chung về Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng .......... 135
5.3.1. Khái niệm về quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng..................................... 135
5.3.2. Những vai trò chủ yếu của quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng ...... 136
5.3.3. Các nội dung cơ bản của quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng ......... 136
5.3.4. Tổ chức hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng ................... 136
5.4. Quản trị đầu tư, xây dựng, bảo dưỡng, mua sắm, cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng....... 138
5.4.1. Quy trình đầu tư xây dựng nhà hàng .................................................................. 138
5.4.2. Bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng ............................................... 141
5.4.3. Quản trị việc mua sắm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng ............................. 143
5.5. Quản trị quá trình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng ......... 145
5.5.1. Quản lý số lượng, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng ............... 145

4
 5.5.2. Phân cấp trách nhiệm quản lý và sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng ....... 146
5.5.3. Trang bị kiến thức và giáo dục ý thức cho người lao động về việc quản lý cơ sở
vật chất kỹ thuật trong nhà hàng ...................................................................................146
5.5.4. Quản trị việc cất trữ cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng...............................147
5.5.6. Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật là các quy trình công nghệ, thương hiệu, bí quyết
chế biến, phần mềm máy tính... ....................................................................................147
5.6.1. Quản trị việc thuê cơ sở vật chất kỹ thuật ...........................................................148
5.6.2. Quản trị việc cho thuê cơ sở vật chất kỹ thuật ....................................................150
5.6.3. Quản trị việc thuê ngoài bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng. ........151
5.7. Bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng .......................................... 151
5.7.1. Vai trò, và những điểm cần lưu ý của việc bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng 151
5.7.2. Bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng .....................................................152
Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 5 ................................................................ 154
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT VÀ PHỤC VỤ TRONG NHÀ HÀNG 155
6.1. Khái quát về quản trị quá trình sản xuất và phục vụ ................................... 156
6.1.1. Quá trình sản xuất và phục vụ .............................................................................156
6.1.2. Quản trị quá trình sản xuất và phục vụ ...............................................................158
6.2. Nội dung của quản trị quá trình sản xuất và phục vụ ................................. 161
6.2.1. Xây dựng thực đơn, danh mục đồ uống ..............................................................161
6.2.2. Quản trị cung ứng nguyên liệu, hàng hoá. ..........................................................170
6.2.3. Quản trị quá trình sản xuất ..................................................................................173
6.2.4. Tổ chức phục vụ ..................................................................................................178
6.2.5. Tổ chức hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung ...........................................202
Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 6 ................................................................ 206
CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NHÀ HÀNG .............. 207
7.1. Khái quát về dịch vụ và chất lượng dịch vụ................................................. 208
7.1.1. Một số vấn đề về dịch vụ ....................................................................................208
7.1.2. Một số vấn đề về chất lượng dịch vụ ..................................................................211
7.2. Quản trị chất lượng dịch vụ .......................................................................... 221
7.2.1. Khái niệm Quản trị chất lượng dịch vụ ...............................................................221
7.2.2. Chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ.........................................................222
7.2.3. Nguyên tắc của quản trị chất lượng dịch vụ ........................................................224
7.2.4. Đặc điểm cơ bản của quản trị chất lượng dịch vụ ...............................................226
7.2.5. Nội dung của quản trị chất lượng dịch vụ ...........................................................226
7.2.6. Ý nghĩa của quản trị chất lượng dịch vụ .............................................................228
Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 7 ................................................................ 228
CHƯƠNG 8: MARKETING NHÀ HÀNG ............................................................... 230
8.1. Khái quát Marketing Nhà hàng .................................................................... 231
8.1.1. Khái niệm: ...........................................................................................................231
8.1.2. Những nội dung cơ bản của hoạt động marketing nhà hàng ...............................231
8.2. Nghiên cứu thị trường kinh doanh nhà hàng ............................................. 231
8.2.1.Tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường. .................................................231

5
 8.2.2. Phân tích thị trường ............................................................................................ 232
8.2.3. Các phương pháp nghiên cứu thị trường nhà hàng............................................. 237
8.3. Xác định thị trường mục tiêu ........................................................................ 238
8.3.1. Khái niệm ........................................................................................................... 238
8.3.2. Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu ..................................................... 239
8.4. Xây dựng chiến lược marketing ................................................................... 239
8.4.1. Khái quát chung về chiến lược ........................................................................... 239
8.4.2. Nội dung của chiến lược Marketing ................................................................... 239
8.5. Xây dựng, thực hiện chính sách marketing ................................................. 240
8.5.1. Chính sách sản phẩm .......................................................................................... 240
8.5.2. Chính sách giá .................................................................................................... 243
8.5.3. Chính sách phân phối ......................................................................................... 249
8.5.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp .............................................................................. 254
8.6. Tổ chức thực hiện và đánh giá hoạt động Marketing ................................ 258
8.6.1. Tổ chức thực hiện hoạt động Marketing Nhà hàng ............................................ 258
8.6.2. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động Marketing nhà hàng ........................................ 260
8.6.3. Dự toán kinh phí marketing nhà hàng: ............................................................... 260
Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 8 ................................................................ 261
CHƯƠNG 9: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG ..... 262
9.1. Khái quát về quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng ...................... 263
9.1.1. Khái quát về tài chính trong kinh doanh nhà hàng ............................................. 263
9.1.2. Quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng .................................................... 264
9.1.3. Những vai trò chủ yếu của quản trị tài chính trong nhà hàng............................. 264
9.2. Quản trị vốn và nguồn vốn của nhà hàng ................................................... 265
9.2.1. Quản trị nguồn vốn của nhà hàng ....................................................................... 265
9.2.3. Quản trị vốn cố định của nhà hàng ..................................................................... 267
9.2.3. Quản trị vốn lưu động của nhà hàng .................................................................. 273
9.3.Quản trị chi phí và giá thành hàng hoá dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng ........ 278
9.3.1. Khái niệm và phân loại chi phí trong nhà hàng .................................................. 278
9.3.2. Giá thành sản phẩm trong kinh doanh nhà hàng ................................................ 282
9.3.3. Quản trị chi phí và giá thành sản phẩm nhà hàng............................................... 284
9.4. Quản trị giá bán, doanh thu và lợi nhuận trong kinh doanh nhà hàng ..... 288
9.4.1. Quản trị giá bán trong kinh doanh nhà hàng ...................................................... 288
9.4.2. Quản trị doanh thu của nhà hàng ........................................................................ 291
9.4.3. Các loại thuế chủ yếu của nhà hàng ................................................................... 297
9.4.4. Quản trị lợi nhuận trong kinh doanh nhà hàng ................................................... 299
Câu hỏi ôn tập và thảo luận chương 9 ................................................................ 302
CHƯƠNG 10: HIỆU QUẢ KINH DOANH NHÀ HÀNG ...................................... 303
10.1. Khái quát về hiệu quả kinh doanh ............................................................. 304
10.1.1. Khái niệm và bản chất ...................................................................................... 304
10.1.2. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà hàng ............................... 309
10.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhà hàng ................... 310
10.2.1. Các nhân tố bên trong ....................................................................................... 310

6
 10.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ..........................................................314
10.3. Đánh hiệu quả kinh doanh nhà hàng......................................................... 316
10.3.1. Tiêu chuẩn hiệu quả kinh doanh .......................................................................316
10.3.2. Mục đích và quan điểm phân tích hiệu quả kinh doanh ....................................317
10.3.3. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh..............................................................318
10.4. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà hàng ..................... 325
10.4.1. Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh .....................................................325
10.4.2. Lựa chọn quyết định kinh doanh có hiệu quả ...................................................326
10.4.3. Phát triển trình độ và tạo động lực cho người lao động ....................................327
10.4.4. Hoàn thiện công tác quản trị .............................................................................328
10.4.5. Phát triển công nghệ kỹ thuật ............................................................................329
10.4.6. Tăng cường và mở rộng mối quan hệ giữa nhà hàng và môi trường bên ngoài ....329
Câu hỏi thảo luận và ôn tập chương 10 .............................................................. 331
PHỤ LỤC: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NHÀ HÀNG ..................... 332
Phụ lục1: Danh mục trang thiết bị dụng cụ thường có trong nhà hàng ........... 333
Phụ lục 2: 100 nhà hàng, khách sạn được khách du lịch ưa chuộng (ở Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh)..................................................................................... 335
Phụ lục 3: Một số món ăm truyền thống của các nước là thị trường trọng điểm
gửi khách tới Việt Nam ......................................................................................... 338
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 347

7
 Chương 1: Tổng quan về quản trị kinh doanh nhà
hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi học xong chương này, người học cần phải nắm được:
- Khái quát về kinh doanh nhà hàng
- Tổ chức bộ máy nhà hàng
- Tổ chức hoạt động kinh doanh nhà hàng.
- Khái niệm, nội dung và nhiệm vụ của quản trị kinh doanh nhà
hàng

Nội dung cơ bản của chương

- Khái quát về kinh doanh nhà hàng
- Tổ chức bộ máy nhà hàng
- Quản trị kinh doanh nhà hàng

8
1.1. KHÁI QUÁT VỀ KINH DOANH NHÀ HÀNG

1.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của hoạt động kinh doanh nhà
hàng
Những dấu hiệu đầu tiên của hoạt động kinh doanh nhà hàng (kinh doanh
ăn uống) được tìm thấy trong thời đại chiếm hữu nô lệ, khi cuộc phân chia lao
động lần thứ ba (ngành thương nghiệp tách ra khỏi sản xuất) được tiến hành, các
hoạt động kinh doanh xuất hiện, trong đó có kinh doanh ăn uống.
Trong thời kỳ Ai Cập cổ đại, để đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt của khách
mộ đạo, xung quanh các nhà thờ ở Ai Cập, ở Atxyri đã xuất hiện nhiều cơ sở
bán các thức ăn phục vụ khách ở xa nghỉ qua đêm. Ở Hy Lạp, trong các thành
phố và dọc các con đường xuất hiện các nhà trọ. Tại đây ngoài cho thuê chỗ
ngủ, các nhà trọ cũng bán thức ăn lẻ cho khách. Trong giai đoạn này, hoạt động
phục vụ ăn uống không tách rời phục vụ lưu trú và là dịch vụ phục vụ đắc lực
cho kinh doanh nhà trọ.
Song song với sự củng cố của chế độ phong kiến ở châu âu với nhiều
nghề nghiệp mới được hình thành hoạt động ngoại thương được mở rộng, nhu
cầu đi lại tăng kéo theo hàng loạt dịch vụ phát triển trong đó có dịch vụ ăn uống.
Cuối thế kỷ thứ 18 là thời kỳ phát triển mạnh mẽ dịch vụ ăn uống ở Châu Âu.
Tại đây xuất hiện hàng loạt quán ăn uống bình dân (inns) và các quán rượu đơn
giản (pubs), các câu lạc bộ vui chơi giải trí (cabarets) phục vụ cho khách thập
phương và dân bản địa. Tuy nhiên hình thức phục vụ tại các cơ sở này rất đơn
giản chủ yếu bán các món ăn, đồ uống thông dụng cho khách sử dụng tại chỗ
hoặc mang về nhà.
Thuật ngữ "Restaurant" xuất hiện lần đầu tiên vào khoảng thế kỷ thứ 16
với nghĩa "món ăn bổ dưỡng". Danh mục ban đầu của "restaurant" là các món
xúp được chế biến với các nguyên liệu, gia vị cao cấp, bổ dưỡng dành riêng cho
tầng lớp người giàu.
Vào thế kỷ thứ 18 Brillat Sanrarin (nhà nghiên cứu dinh dưỡng học
Australia ) đã bổ xung vào danh mục của "Restaurant" các loại sôcôla, các loại
thịt màu đỏ và consome. Quan niệm về "Restaurant" như trên được thừa nhận
cho tới cuối thế kỷ 18. Các món ăn bổ dưỡng được các nhà kinh doanh bổ xung
dần và do đó quan niệm về "Restaurant" cũng dần được mở rộng và phát triển
thành "cơ sở chuyên doanh các món ăn bổ dưỡng".
Trong chế độ phong kiến nghề thủ công phát đạt, giao lưu thương mại

9
giữa các vùng và các quốc gia phát triển nhanh dẫn đến việc hình thành các
trung tâm buôn bán tại các đầu mối giao thông quan trọng. Tại đây đã xuất hiện
các cơ sở lưu trú phục vụ tầng lớp thương gia. Song song với dịch vụ lưu trú các
dịch vụ khác cũng phát triển mạnh đặc biệt là dịch vụ nhà hàng. Ở đâu có khách
nghỉ ở đó có nhà hàng.
Sự phân hoá giàu nghèo và phân hoá giai cấp ngày càng rõ nét trong xã
hội phong kiến hình thành giai cấp thống trị và bộ máy thống trị. Giai cấp trống
trị và những người giàu đã xây dựng các toà nhà, lâu đài sang trọng tại các khu
nghỉ hè và nghỉ đông. Sự hưởng thụ xa hoa của các dòng họ quý tộc được hình
thành và ngày càng xa vời với cuộc sống bình dân của đại đa số nhân dân lao
động. Các dòng họ quý tộc nổi tiếng phương tây đã tạo cho mình một thế giới
riêng: Thế giới hưởng thụ của tầng lớp vinh hoa phú quý. Với điều kiện cơ sở
vật chất đầy đủ, nguồn thực phẩm dồi dào họ đã tạo cho mình cách thưởng thức
văn hoá ẩm thực riêng đặc trưng cho địa phương, quốc gia hoặc vùng. Đây là
mầm mống để hình thành các mô hình phục vụ mà sau này được phát triển thành
các trường phái phục vụ ăn uống.
Cuối thế kỷ XVIII và đầu thế kỷ XIX ngành công nghiệp phát triển mạnh,
giao lưu kinh tế, chính trị và xã hội sôi động do sự xuất hiện hình thái kinh tế -
xã hội tư bản chủ nghĩa tạo nên bước ngoặt của kinh doanh khách sạn, nhà hàng.
Nhu cầu lưu trú, ăn uống tăng mạnh không những về mặt số lượng mà cả về chất
lượng. Đối tượng phục vụ tại các khách sạn, nhà hàng ngày càng đa dạng, nhu
cầu của khách ẩm thực tăng nhanh, chất lượng phục vụ không ngừng hoàn thiện.
Các mô hình phục vụ nổi tiếng kiếu Pháp, kiểu Nga và kiểu Anh giờ đây không
còn là đặc quyền riêng của các dòng họ quý tộc mà được lan truyền rộng khắp ra
ngoài xã hội. Nhiều nhà hàng, khách sạn nhanh chóng hình thành với đầy đủ
thiết bị tiện nghi, kỹ thuật phục vụ được chú trọng, các mô hình phục vụ độc đáo
phương tây và phương đông được ứng dụng một cách triệt để nhằm thu hút và
đáp ứng yêu cầu các đối tượng khách có thu nhập cao.
Cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX được gọi là kỷ nguyên vàng trong lịch
sử kinh doanh khách sạn - nhà hàng. Kinh doanh nhà hàng trong giai đoạn này
có những đặc điểm nổi bật sau:
+ Số lượng nhà hàng sang trọng tại các thủ đô, trung tâm thương mại thế
giới gia tăng nhanh chóng.
+ Hàng loạt cơ sở phục vụ ăn uống tại các khu điều dưỡng được mở rộng
và hiện đại hoá.

10
 + Nhu cầu phục vụ hội nghị, hội thảo kèm các loại tiệc lớn tăng nhanh.
+ Song song với khách có khả năng thanh toán cao, khách có khả năng
thanh toán trung bình xuất hiện nhiều tại các nhà hàng.
Thời kỳ giữa hai cuộc chiến tranh thế giới kinh doanh khách sạn, nhà
hàng bị ngưng trệ. Một loạt cơ sở kinh doanh bị phá huỷ do chiến tranh, nhiều
cơ sở chuyển thành nơi phục vụ cho quân đội. Đây là thời kỳ trì trệ nhất trong
lịch sử kinh doanh khách sạn - nhà hàng.
Từ những năm 1950 trở lại đây kinh doanh ăn uống tiếp tục phát triển với
quy mô lớn, tốc độ nhanh và trở thành bộ phận cơ bản không thể thiếu được
trong hoạt động kinh doanh du lịch.
Kết quả nghiên cứu hoạt động kinh doanh ăn uống trong những năm gần
đây cho thấy sự phát triển của nhà hàng theo các xu hướng lấy khách hàng là
trung tâm của mọi hoạt động. Xu hướng này đã được thể hiện rõ nét với các đặc
điểm sau:
Thứ nhất, ngày càng có nhiều doanh nghiệp áp dụng các thành tựu khoa
học để cải tạo, hoàn thiện và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường.
Thứ hai, số lượng các nhà hàng tăng nhanh hầu hết các nước trên thế giới
các vùng trong quốc gia. Sự chênh lệch về chất lượng phục vụ giữa các vùng
nhanh chóng được thu hẹp.
Thứ ba, cơ cấu loại hình nhà hàng có sự thay đổi linh hoạt và nhạy bén
phù hợp với yêu cầu thực tế của khách hàng.
Thứ tư, hình thức phục vụ có sự cải tiến nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
khách hàng thoải mái, tự do hơn trong việc sử dụng các dịch vụ ăn uống theo
nhu cầu, sở thích và khả năng thanh toán.

1.1.2. Khái niệm về kinh doanh nhà hàng

Khi nghiên cứu hoạt động kinh doanh nhà hàng, việc hiểu rõ khái niệm
"Kinh doanh nhà hàng" là cần thiết và quan trọng. Hiểu được kinh doanh nhà
hàng một cách cặn kẽ sẽ tạo cơ sở cho việc tổ chức kinh doanh đúng hướng,
đồng thời đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và phù hợp với sự
phát triển của xã hội. Để giải quyết vấn đề trên chúng ta cần tìm hiểu bản chất
của hoạt động kinh doanh.
Trong xã hội tồn tại nhiều loại hình kinh doanh ăn uống trên cơ sở nhu
cầu, sở thích của con người và khả năng thanh toán của họ. Đối với khách du
11
lịch và những người dân địa phương có khả năng thanh toán cao thì thường họ
tìm đến nhà hàng.
Nhà hàng là cơ sở kinh doanh chuyên chế biến và phục vụ các sản
phẩm ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác với mục
đích chủ yếu là thu lợi nhuận.
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng có khả năng chi trả cao, nhà hàng
cần đáp ứng được các yêu cầu:
- Trang thiết bị, dụng cụ phục vụ phải chuyên dùng, đồng bộ.
- Món ăn, đồ uống đa dạng, phong phú.
- Đội ngũ nhân viên chế biến và phục vụ phải được đào tạo nghiệp vụ
chuyên môn với tay nghề cao, có kinh nghiệm trong phục vụ.
Ngoài ra muốn thu hút được khách, nhà hàng phải có bầu không khí giúp
khách thoải mái trong việc sử dụng các dịch vụ. Nhà hàng phải được trang trí
đẹp, hấp dẫn, tạo ra phong cảnh hữu tình, âm thanh, ánh sáng phù hợp với hoạt
động phục vụ... giúp cho khách được thư giãn, nghỉ ngơi, vui vẻ trong suốt thời
gian thưởng thức món ăn, đồ uống của nhà hàng.
Để đảm bảo nhà hàng hoạt động có nề nếp và kinh doanh có hiệu quả ta
cần hiểu được nội dung của các công việc trong nhà hàng, mối quan hệ mật thiết
của từng công việc trong hoạt động tổng thể của nhà hàng. Qua nghiên cứu quá
trình kinh doanh nhà hàng, những hoạt động sau được thể hiện rõ nét:
- Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
- Hoạt động sản xuất: chế biến các món ăn và pha chế đồ uống cho khách.
- Tổ chức phục vụ: tạo điều kiện thuận lợi để khách thưởng thức món ăn,
đồ uống kết hợp nghỉ ngơi thư giãn.
Hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng là hoạt động quan trọng trong
kinh doanh nhà hàng, xúc tiến bán hàng thực hiện chức năng lưu thông, là "cầu
nối" giữa khách hàng với bộ phận chế biến và pha chế của nhà hàng hoặc giữa
khách hàng và nhà sản xuất khác (với hàng chuyển bán). Hoạt động bán hàng
được xác định là hoạt động cơ bản trong kinh doanh nhà hàng vì thiếu bán hàng
nhà hàng mất chức năng kinh doanh, hoạt động của nhà hàng sẽ trở thành cơ sở
phục vụ sản xuất. Hoạt động bán hàng còn được xác định là quan trọng trong
kinh doanh nhà hàng vì việc xúc tiến bán hàng đã tạo điều kiện thuận lợi cho chế
biến và pha chế được tăng cường, các hoạt động phục vụ và thậm chí các hoạt
động phụ trợ khác phát triển thuận lợi.

12
 Chế biến món ăn và pha chế đồ uống là hoạt động chính trong dây truyền
sản xuất và kinh doanh của nhà hàng. Tại đây các sản phẩm của ngành nông
nghiệp và công nghiệp thực phẩm được chuyển hoá thành những sản phẩm mới
của nhà hàng để đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách. Chế biến món ăn và
pha chế đồ uống là hoạt động quan trọng không thể thiếu được trong kinh doanh
nhà hàng, bởi vì những hoạt động này là tiền đề, cơ sở cho hoạt động bán hàng
và phục vụ.
Phục vụ được xác định là hoạt động then chốt cuối cùng trong kinh doanh
nhà hàng. Phục vụ đóng vai trò hoàn thiện sản phẩm của quá trình kinh doanh ăn
uống. Nếu chế biến và pha chế tạo ra sản phẩm vật chất thì phục vụ tạo ra sản
phẩm tinh thần không thể thiếu được. Phục vụ nhằm tạo điều kiện cho khách
tiêu thụ sản phẩm tại nhà hàng được thuận lợi hơn, bên cạnh đó cách đối nhân,
xử thế có văn hoá, nghệ thuật thuật phục vụ tuyệt hảo và chăm sóc khách hàng
chu đáo... sẽ tạo ra ấn tượng tốt đẹp giữa khách hàng và nhà hàng, là tiền đề và
cơ sở vững chắc cho các hoạt động khác (chế biến, bán hàng...) được tiến triển
tốt đẹp góp phần nâng cao uy tín, danh tiếng và hiệu quả kinh doanh nhà hàng.
Cũng cần phải nói thêm rằng nếu không có phục vụ thì nhà hàng sẽ trở thành
cửa hàng chuyên bán thực phẩm.
Như vậy, kinh doanh nhà hàng gồm 3 hoạt động cơ bản: quảng cáo và xúc
tiến bán hàng, tổ chức sản xuất và hoạt động phục vụ. Các hoạt động này có
quan hệ trực tiếp và phụ thuộc lẫn nhau, bổ xung cho nhau và thống nhất trong
một tổng thể kinh doanh nhà hàng. Ba hoạt động chính trên của nhà hàng có sự
gắn bó với nhau và khó xác định được tỷ trọng tương đối của từng hoạt động
trong tổng thể. Tỷ trọng đó không ngừng thay đổi và phù hợp với điều kiện kinh
doanh cụ thể của từng nhà hàng: quy mô hoạt động, điều kiện chuyên môn hoá
lao động, có cơ sở vật chất kỹ thuật, hình thức tổ chức hinh doanh.
Ngày nay, cùng với việc tạo điều kiện thuận lợi cho khách thưởng thức
các món ăn, đồ uống các nhà hàng còn mở rộng các dịch vụ phục vụ trợ giúp
khách tham gia vào các hoạt động văn hoá, vui chơi, giải trí tại nhà hàng.
Với các nhận thức và quan niệm về hoạt động của nhà hàng như trên, có
thể hiểu khái niệm kinh doanh nhà hàng như sau:
Kinh doanh nhà hàng là tập hợp các hoạt động chế biến món ăn, pha
chế đồ uống, bán và phục vụ các nhu cầu về ăn, uống đồng thời cung cấp các
dịch vụ có liên quan đến giải trí cho khách tại nhà hàng nhằm mục đích thu
lợi nhuận.

13
1.1.3. Đặc điểm kinh doanh nhà hàng
Kinh doanh nhà hàng bao gồm các hoạt động sản xuất, bán và phục vụ
hàng hoá ăn uống với mục đích lợi nhuận, vì vậy nó vừa chịu sự chi phối của
đặc điểm kinh doanh dịch vụ nói chung vừa mang đặc điểm riêng biệt của kinh
doanh ăn uống. Với cách tiếp cận trên ta có thể xác định được những đặc điểm
cơ bản trong kinh doanh nhà hàng như sau:

1.1.3.1. Sản phẩm của nhà hàng mang tính tổng hợp, là sự kết hợp giữa hàng
hoá và dịch vụ.
Yếu tố hàng hoá được thể hiện ở tất cả các yếu tố vật chất tạo nên sản
phẩm như: Các nguyên liệu, thực phẩm, nhiên liệu, cơ sở vật chất kỹ thuật….
để từ đó tạo ra các món ăn đồ uống.
Yếu tố dịch vụ được thể hiện qua quá trình phục cụ thể là qua phong cách,
thái độ, kỹ năng nghề nghiệp… của người phục vụ.
Hai yếu tố này đều không thể thiếu để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo cho
các nhà hàng.

1.1.3.2. Kinh doanh nhà hàng đòi hỏi số lượng lao động lớn, chuyên môn hoá
cao.
Lao động trong nhà hàng là lao động dịch vụ đặc thù, rất khó tự động hoá
và cơ giới hoá. Trong thực tế mỗi nghiệp vụ trong nhà hàng đòi hỏi số lượng
nhân viên có chuyên môn phù hợp. Theo thống kê tại các nhà hàng hoạt động có
uy tín thì chưa tính đến đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ gián tiếp thì
cứ 12 đến 16 khách hàng cần thiết phải có 1 nhân viên phục vụ trực tiếp. Lao
động phục vụ trong nhà hàng đóng vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh.
Điều này luôn luôn đúng và được thể hiện rõ nét khi xem xét đội ngũ kỹ thuật
viên chế biến món ăn, nhân viên pha chế và nhân viên phục vụ tại các nhà hàng
hiện nay.

1.1.3.3. Kinh doanh nhà hàng đòi hỏi tính liên tục
Hoạt động nhà hàng luôn tồn tại và theo nhu cầu của khách, vì vậy trong
thực tế nhà hàng hoạt động không kể ngày lễ, tết, bất kỳ khi nào khách yêu cầu
thì nhà hàng cũng phải phục vụ. Nhà hàng càng có uy tín với khách hàng thì
càng bận rộn. Để đáp ứng mọi nhu cầu của khách, phần lớn các nhà hàng phân
chia các ca để phục vụ. Trong khoảng thời gian giao ca, nhiệm vụ chủ yếu của
các nhóm phục vụ là dọn dẹp vệ sinh, bàn giao công việc. Tuy nhiên một số bộ

14
phận vẫn phải thường trực để sẵn sàng phục vụ khi khách có nhu cầu đột xuất.

1.1.3.4. Hoạt động kinh doanh nhà hàng mang tính tổng hợp và phức tạp
Để đảm bảo phục vụ khách một cách nhanh chóng, đầy đủ và duy trì chất
lượng dịch vụ đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và hiệu quả giữa các bộ phận
nghiệp vụ khác nhau trong nhà hàng: bộ phận tiép phẩm, chế biến, pha chế, bán
hàng và phục vụ. Chỉ một sơ suất nhỏ trong bất kỳ bộ phận nào cũng gây ảnh
hưởng xấu đến lượng khách đến nhà hàng. Với các lứa tuổi, giới tính, phong tục
tập quán, sở thích đa dạng cũng dẫn đến sự phức tạp trong việc ứng xử với
khách hàng để xử lý các tình huống phát sinh có thể xảy ra bấy kỳ thời điểm nào
làm cho việc điều hành hoạt động của nhà hàng trở nên phức tạp hơn so với các
nghề kinh doanh khác. Chính vì vậy để đáp ứng được yêu cầu kinh doanh nhà
hàng, người quản lý không những phải có kiến thức tổng hợp về nghiệp vụ, kinh
doanh mà phải có kinh nghiệm xử lý các tình huống phức tạp có thể xảy ra trong
bất kỳ thời điểm nào.

1.1.3.5. Sự hấp dẫn của công việc kinh doanh nhà hàng
Hiện nay, không chỉ ở các nước có nền kinh tế vững mạnh các nước đang
phát triển và thậm chí ở các nước chậm phát triển nghề kinh doanh nhà hàng
đang được thịnh hành. Tại Việt nam, các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí
Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng... số lượng nhà hàng ngày càng gia tăng ở mức cao ở
khắp các tỉnh thành trong cả nước, số lượng người tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh nhà hàng ngày càng nhiều với thành phần kinh tế đa dạng. Nhiều người
chưa qua đào tạo bài bản, thậm chí có người chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế
kinh doanh cũng tích cực mở nhà hàng. Trong số họ có người đã thành công và
trở thành chủ nhà hàng lớn, song cũng có người bị thất bại. Vậy tại sao có nhiều
người tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, thậm chí có cả gia đình đam
mê kinh doanh ăn uống? Nếu tìm hiểu sâu lĩnh vực này, chúng ta mới thấy nghề
kinh doanh nhà hàng hấp dẫn vô cùng. Sự hấp dẫn của kinh doanh nhà hàng
được thể hiện bằng các tiêu thức sâu đây:
- Thứ nhất, kinh doanh nhà hàng có thể thu được nhiều lợi nhuận
Cơ sở đánh giá của tiêu chí này được đưa ra khi đem so sánh kinh doanh
nhà hàng với các nghề kinh doanh khác ở nhóm dịch vụ. Trong thực tế chúng ta
thấy rất ít lĩnh vực kinh doanh bỏ ra số vốn không quá lớn như kinh doanh ăn
uống mà mang lại lợi nhuận cao. Không những thu được lợi nhuận tương đối
cao mà nhu cầu ăn uống là một trong những nhu cầu thiết yếu của con người và

15
xu hướng sử dụng dịch vụ ăn uống ngày càng nhiều. Sự phát triển trong lĩnh vực
kinh doanh ăn uống đã giúp cho chủ các nhà hàng hạn chế được các rủi ro có thể
gặp phải nếu đem so sánh với các nghề kinh doanh khác.
- Thứ hai, Nhà hàng là nơi dễ tiếp cận với các ngành kinh doanh khác.
Đặc điểm trong hoạt động kinh doanh nhà hàng là trực tiếp phục vụ khách hàng.
Đây là điều kiện tốt nhất để người kinh doanh nhà hàng tiếp cận được các chủ
doanh nghiệp khác. Chính vì điều kiện tiếp cận dễ dàng nên những người quản
lý nhà hàng giỏi thường được các doanh nghiệp quan tâm và có cơ hội để phát
triển mối quan hệ, mở rộng kinh doanh và tham gia hoạt động ở các lĩnh vực
khác.
- Thứ ba, nhà hàng là nơi dễ giao lưu và tìm kiếm bạn hàng.
Nhà hàng là nơi các quan chức, doanh nghiệp, các nhà hoạt động xã hội
và mọi người đến để thưởng thức món ăn, đồ uống, vui chơi giải trí và thư giãn
sau khi làm việc căng thẳng. Đây là cơ hội tuyệt vời cho những ai có nhu cầu
giao lưu và tìm kiếm bạn hàng.
- Thứ tư, nhà hàng là nơi có cuộc sống vui nhộn.
So với các cơ sở dịch vụ khác thì nhà hàng là nơi dễ giãi bày tâm sự bàn
luận vì vậy đây là môi trường để mọi người giao lưu. Khách hàng đến đây
thường để thư giãn, giải trí, tạo tư tưởng thoải mái hơn so với bất kỳ nơi nào
khác. Điều hiển nhiên là ở đâu có nhà hàng, ở đó có những cuộc vui bất tận và
người ta thường hứng chí, không hề tiếc tiền cho các cuộc vui này.
- Thứ năm, nhà hàng là nơi tạo cho người phục vụ thêm tự tin và năng
động.
Được làm việc trong bầu không khí vui vẻ, được giao lưu và hiểu biết
nhiều điều từ khách hàng. Vì vậy những người trẻ tuổi phục vụ tại nhà hàng
thường cảm thấy thích thú với công việc, thích thú với những kinh nghiệm đã
được tích luỹ trong thực tế và do khách hàng truyền lại. Những kinh nghiệm thu
được thường được áp dụng ngay cho việc xử lý các tình huống hàng ngày trong
nhà hàng giúp cho nhân viên phục vụ tự tin và năng động. Đây là một trong
những yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người.
Thứ sáu, kinh doanh nhà hàng là công việc đầy thử thách.
Hoạt động của nhà hàng đòi hỏi phải rất năng động. Sự năng động xuất
phát từ sự thay đổi không ngừng thị hiếu khách hàng và đặc biệt trong lĩnh vực
kinh doanh nhà hàng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ mới xuất
hiện thường đúc rút được nhiều kinh nghiệm từ những người đi trước. Để nhà
16
hàng tồn tại và phát triển người quản lý điều hành phải luôn đổi mới phong cách
phục vụ, thay đổi trang thiết bị mới phù hợp hơn, xây dựng thực đơn, cung cấp
đồ uống mới phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó
người quản lý phải không ngừng rèn luyện tư chất đạo đức, đào tạo lại nhân viên
về nghiệp vụ để theo kịp và vượt các đối thủ cạnh tranh về chất lượng phục vụ.
Thứ bảy, nhà hàng là nơi để các nhà kinh doanh kiểm nghiệm khả năng
và tự khẳng định mình.
Chủ kinh doanh nhà hàng có thể ví như nhà làm kịch. Họ cùng một lúc
phải đóng nhiều vai: người viết kịch bản, nhà đạo diễn, người lựa chọn diễn viên
và phân vai, nhà hoạ sỹ thiết kế sân khấu, nhà kỹ thuật bố trí âm thanh, ánh sáng
và là nhà tổ chức biểu diễn. Thị trường chính là nơi họ biểu diễn vở kịch do
chính mình tạo dựng. Có thể vở kịch được công chúng hưởng ứng nhiệt liệt nếu
như phù hợp và đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Nếu ngược lại
sẽ không có khách.

1.1.3.6. Những trở ngại trong việc điều hành hoạt động nhà hàng
Bên cạnh những thuận lợi trong hoạt động kinh doanh nhà hàng thì có
không ít trở ngại cho những người điều hành. Để kinh doanh có hiệu quả, người
điều hành hoạt động nhà hàng phải vượt qua những trở ngại cơ bản sau:
- Thời gian làm việc căng thẳng
Trong nhà hàng mọi người phải làm việc liên tục khi có khách. Điều này
không chỉ áp dụng với nhân viên mà đối với cả người quản lý, điều hành công
việc. Với thời gian làm việc liên tục, thậm chí không quản ngày đêm, không có
ngày nghỉ và với mọi thời tiết thường gây ra cho người làm việc trong nhà hàng
tương đối căng thẳng đặc biệt là về mặt thời gian.
- Tính khó khăn phức tạp trong việc quản lý tải sản của nhà hàng
Tài sản của nhà hàng rất đa dạng, nhiều về chủng loại và khắt khe về tiêu
chuẩn, quy cách. Những tài sản này được nhiều người sử dụng cùng lúc, phần
lớn các dụng cụ phải mang phục vụ để khách (đồ thủy tinh, đồ kim loại, đồ sứ...)
trực tiếp sử dụng. Vấn đề quản lý tài sản tai các nhà hàng rất nan giải vì nó phụ
thuộc vào nhiều yếu tố: trình độ tay nghề của nhân viên, điều kiện bảo quản của
nhà hàng và đôi khi phụ thuộc vào ý thức của khách hàng. Nếu nhà hàng kinh
doanh thuận lợi, đạt hiệu quả cao, quản lý tốt thì tài sản được duy trì và phát
triển. Trường hợp ngược lại tài sản sẽ bị hao tổn, liên quan trực tiếp đến cuộc
sống không chỉ người quàn lý mà cả những người có liên quan (nhân viên phục

17
vụ, những người góp vốn...). Để quản lý tài sản có hiệu quả đòi hỏi người quản
lý không những phải nắm chắc được kiến thức quản lý mà còn phải biết vận
dụng rất linh hoạt trong việc đối nhân xử thế, đó là: vừa phải lịch sự, hoà nhã,
mềm dẻo, khôn khéo những cũng phải cương quyết và có nghị lực. Người quản
lý phải rất tỷ mỉ và cẩn thận trong công việc đồng thời phải vui vẻ phục vụ mọi
người, phải rèn luyện tính kiên trì đồng thời rất nhạy cảm xử lý các tình huống
trong quá trình điều hành.
- Yêu cầu cao về chuyên môn nghiệp vụ và năng lực điều hành
Để kinh doanh nhà hàng tốt, trước hết người quản lý phải có chuyên môn:
hiểu biết về món ăn, pha chế đồ uống, cấu trúc các bữa ăn, các loại thực đơn của
bữa ăn. Bên cạnh đó người quản lý phải biết kỹ thuật vệ sinh, bài trí phòng ăn,
các nguyên tắc và kỹ thuật phục vụ cơ bản của từng loại bữa ăn, cách thức tổ
chức các loại tiệc, lễ nghi giao tiếp trong phục vụ... Đây là trở ngại rất lớn đối
với nhiều người quản lý nhà hàng.
Ngoài những yêu cầu hiểu biết nghiệp vụ, người quản lý phải có năng lực
điều hành. Năng lực điều hành được thể hiện qua kỹ năng điều hành, giám sát
hoạt động nhà hàng, khả năng lập kế hoạch, khả năng sắp xếp và điều hành nhân
sự, khả năng ứng xử với nhân viên, với khách hàng, khả năng xử lý các tình
huống trong quá trình điều hành hoạt động... Trong thực tế có nhiều người có
tay nghề, có đạo đức tốt nhưng khi điều hành hoạt động của bộ phận được phụ
trách gặp nhiều khó khăn.
- Yêu cầu cao về khả năng linh hoạt trong ứng xử
Đối tượng phục vụ của nhà hàng với các nhu cầu rất đa dạng và khác biệt.
Để nắm bắt kịp thời và xử lý tốt các mối quan hệ với khách hàng người quản lý
phải luôn luôn nắm bắt tâm lý khách, nhớ các sở thích, thói quen của từng
khách, có các cách thức ứng xử rất linh hoạt và tế nhị phù hợp với từng đối
tượng để làm hài lòng phần lớn khách hàng. Như vậy người quản lý và các cộng
sự trong nhà hàng phải biết “làm dâu trăm họ” của khách hàng.

1.1.4. Phân loại nhà hàng

Để khai thác kinh doanh nhà hàng một cách có hiệu quả, các nhà quản lý
cần phải biết rõ những hình thức tồn tại của loại hình cơ sở kinh doanh, những
ưu điểm, hạn chế của từng loại trong việc tổ chức kinh doanh. Bên cạnh đó
người quản lý phải hiểu được cách thức tổ chức kinh doanh từng loại nhà hàng,
đối tượng dự định phục vụ, hình thức phục vụ... từ đó có những quyết định hợp

18
lý về việc mua sắm trang thiết bị, tuyển chọn, đào tạo và rèn luyện nhân viên
phù hợp với nhu cầu của khách. Trên thực tế, nhà hàng tồn tại dưới nhiều hình
thái với các tên gọi khác nhau. Điều đó phụ thuộc vào các tiêu chí xác định của
người tìm hiểu về nhà hàng. Các tiêu chí phân loại nhà hàng được nhiều nhà tổ
chức kinh doanh ăn uống quan tâm là:

+ Phân loại nhà hàng theo quy mô

Tiêu chí này được đưa ra căn cứ vào tổng số chỗ ngồi của nhà hàng theo
thiếp mà người ta phân ra các loại nhà hàng sau:
- Nhà hàng quy mô lớn
- Nhà hàng quy mô trung bình
- Nhà hàng quy mô nhỏ.
Quy mô của nhà hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như cơ sở vật chất kỹ
thuật, số lượng nhân viên, diện tích và không gian…. Các yếu tố này có ảnh
hưởng trực tiếp đến khả năng đón và phục vụ khách. Một số nước châu Âu như
Tây Ban Nha, Italia và Pháp nhà hàng lớn phải có tổng số chỗ ngồi từ 200 trở
lên, nhà hàng được chia nhiều phòng ăn, Nhà hàng có từ 100 chỗ đến 200 chỗ
được gọi là trung bình dưới 100 chỗ được gọi là nhà hàng nhỏ. Tại Việt nam số
lượng nhà hàng có quy mô lớn chưa nhiều, nhà hàng theo tiêu chí này được tạm
phân loại như sau: nhà hàng có trên 150 chỗ được xác định là là lớn, từ 50 đến
150 chỗ là trung bình và các nhà hàng dưới 50 chỗ được coi là nhỏ.

+ Phân loại nhà hàng theo cơ cấu, chức năng hoạt động
Theo tiêu chí này, nhà hàng được chia làm 2 loại:
- Nhà hàng trong khách sạn
- Nhà hàng độc lập.
Nhà hàng trong khách sạn hoạt động theo sự chỉ đạo chung trong hoạt
động kinh doanh của khách sạn. Nhiệm vụ chính là phục vụ nhu cầu ăn uống
của khách lưu trú tại khách sạn, ngoài ra còn tổ chức phục vụ các bữa ăn theo
yêu cầu, phục vụ hội nghị, hội thảo, các loại tiệc đã đựoc đăng ký trước và các
bữa ăn cho khách vãng lai.
Nhà hàng độc lập thường được xây dựng ở những nơi đông dân cư, cạnh
những đầu mối giao thông, gần các điểm tham quan du lịch, khu vui chơi giải
trí... Hình thức hoạt động, thực đơn, danh mục đồ uống của các nhà hàng này rất
phong phú, đa dạng và phù hợp với đối tượng khách dự định phục vụ. Nhà hàng

19
chủ yếu phục vụ khách vãng lai. Một số nhà hàng có diện tích rộng, quy mô lớn
có thể phục vụ các bữa tiệc lớn, và sang trọng. Các nhà hàng có cảnh quan đẹp,
không gian hợp lý thường kết hợp việc tổ chức phục vụ ăn uống với các hoạt
động vui chơi giải trí, các hoạt động văn hoá góp phần đa dạng lên hoá sản
phẩm và tạo ra cuộc sống vui tươi, lành mạnh cho khách hàng.

+ Phân loại nhà hàng theo đặc điểm của món ăn, đồ uống
Theo tiêu chí này, nhà hàng có thể xếp theo các loại:
- Nhà hàng ăn Âu
- Nhà hàng ăn Á
- Nhà hàng ăn Đặc sản
Nhà hàng hàng ăn Âu phục vụ chủ yếu khách Âu và những khách ưa thích
món ăn Âu. Nhà hàng được thiết kế và trang bị nội thất theo phong cách châu
Âu. Nhà hàng trang bị hệ thống âm thanh, ánh sáng, thiết bị, dụng cụ chế biến
và phục vụ ăn uống theo kiểu châu Âu. Song song với các trang thiết bị và tiện
nghi, món ăn ở các nhà hàng này được chế biến theo các công thức và phương
pháp kỹ thuật tuyền thống châu Âu và phù hợp với đối tượng khách. Nhân viên
phục vụ tại đây được đào tạo theo bài bản phục vụ khách âu: các kỹ thuật chuẩn
bị phòng ăn, đặt bàn, bưng, đưa, gắp, rót, thay đặt dụng cụ và phục vụ đồ uống.
Đối với nhà hàng phục vụ kiểu Pháp, ngoài kỹ thuật phục vụ thông thường kiểu
Âu nhân viên cần phải thể hiện các thao tác kỹ thuật tại bàn phục vụ hoặc xe đẩy
trước mặt khách như kỹ thuật cắt, lạng, đốt, xào, chia và trang trí món ăn theo
từng định xuất. Với nhân viên phục vụ đồ uống phải có kiến thức hiểu biết vàkỹ
thuật phục vụ từng loại rượu. Bên cạnh các kỹ thuật nghiệp vụ nhà hàng, nhân
việc phải có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh, tiếng Pháp đồng thời biết thực
hiện các hình thức thanh toán quốc tế. Do yêu cầu phục vụ khách ăn ăn tương
đối cao, đặc biệt yêu cầu giao tiếp ngoại ngữ nên nhà hàng ăn Âu tại Việt nam
thường xuất hiện tại các khác sạn du lịch quốc tế từ 3 sao trở lên và các khách
sạn liên doanh với nước ngoài. Một số nhà hàng ăn âu cũng được xây dựng độc
lập với các chủ đầu tư tìm được người quản lý có kinh nghiệm.
Nhà hàng ăn Á phục vụ chủ yếu các món ăn châu Á. Đặc điểm nổi bật của
văn hoá ẩm thực châu Á là món ăn rất phong phú, đa dạng với các phương pháp
chế biến khác nhau kèm các loại gia vị tự nhiên sẵn có. Mỗi dân tộc, quốc gia có
sự khác biệt về món ăn, đồ uống và cách phục vụ đã tạo ra bức tranh sinh động,
độc đáo của các nhà hàng châu Á. Để thể hiện bản sắc văn hoá độc đáo trong
phục vụ ăn uống châu Á, các chủ đầu tư thường xây dựng các loại nhà hàng,
20
phòng ăn riêng theo từng quốc gia: nhà hàng Việt nam, nhà hàng Trung Hoa,
Hàn Quốc, Nhật bản…
Nhà hàng đặc sản là cơ sở kinh doanh mà ở đó chuyên phục vụ các món
ăn, đồ uống độc đáo và truyền thống của một vùng hoặc địa phương. Khác với
nhà hàng ăn Âu và Á, số lượng món ăn tại đây không nhiều, có thể chỉ một hoặc
một số món ăn nhưng hết sức độc đáo về phương pháp chế biến, cách thức phục
vụ. Bên cạnh sự độc đáo về món ăn đồ uống, nhà hàng thường được thiết kế, xây
dựng với trang bị nội thất mang đậm nét văn hoá cổ truyền của vùng, địa
phương hoặc dân tộc. Nhân viên phục vụ cũng được trang bị đồng phục phù hợp
với phong tục tập quán sinh hoạt của địa phương hoặc vùng.
+ Phân loại nhà hàng theo hình thức tổ chức phục vụ.
Theo tiêu chí này, ta có thể phân loại nhà hàng theo các hình thức:
- Nhà hàng phục vụ theo định suất (set menu,)
- Nhà hàng chọn món (A lacarte)
- Nhà hàng tự phục vụ (buffet)
- Nhà hàng chọn món theo định suất (Cafeteria)
Nhà hàng phục vụ theo định suất (set menu, table D´hot) là cơ sở kinh
doanh ăn uống phục vụ các bữa ăn theo thực đơn đã thoả thuận từ trước giữa
khách hàng và nhà hàng về thực đơn hoặc giá của món ăn. Nhà hàng thường
phục vụ khách du lịch theo đoàn, hội nghị, hội thảo, các bữa liên hoan hoặc tiệc.
Đặc điểm của hình thái phục vụ định suất là khách được ăn cùng một thực đơn
và được nhân viên phục vụ tại bàn ăn theo trình tự thực đơn đã đặt. Ưu điểm nổi
bật của hình thức phục vụ này là nhà hàng chủ động trong việc chế biến, đón
tiếp và phục vụ khách. Món ăn, đồ uống được chế biến và phục vụ hàng loạt do
đó năng suất lao động cao, chi phí cho 1 suất ăn thấp hơn so với các hình thức
phục vụ khác.
Nhà hàng ăn chọn món (A lacarte) là cơ sở kinh doanh chuyên phục vụ
các suất ăn theo sự lựa chọn của khách tuỳ theo sở thích và khả năng thanh toán.
Tại đây khách tự lựa chọn các món ăn, đồ uống và được nhà hàng phục vụ tại
bàn ăn theo trình tự thực đơn đã gọi. Loại nhà hàng này thường phục vụ khách
vãng lai, khách đến đột xuất chưa kịp đặt ăn từ trước. Để đảm bảo phục vụ
khách hàng một cách chu đáo, các nhà hàng thường chuẩn bị sẵn các quyển thực
đơn, trong đó liệt kê tất cả các món ăn, đồ uống kèm theo đơn giá để khách hàng
dễ lựa chọn. Ưu điểm nổi bật của nhà hàng ăn A lacarte là khách hàng được
chọn món ăn, đồ uống theo sở thích của cá nhân, phù hợp với khả năng thanh
21
toán của từng người hoặc nhóm khách. Bên cạnh đó người phục được giao tiếp
và phục vụ các đối tượng khách khác nhau giúp cho họ có cơ hội tự tin, phát huy
hết khả năng sáng tạo của bản thân. Tuy nhiên do chế biến và phục vụ đơn lẻ,
năng suất lao động không cao, giá thành suất ăn thường cao hơn so với phục vụ
theo định suất. Do không được chủ động chế biến từ trước nên đôi khi khách
hàng phải chờ đợi trong các tình huống nhà hàng phải phục vụ nhiều khách cùng
lúc.
Khi xem xét hình thái hoạt động của hai loại nhà hàng trên ta thấy mỗi
loại có một ưu điểm, hạn chế nhất định. Để khắc phục được các hạn chế đã nêu,
nhiều doanh nghiệp tổ chức kinh doanh nhà hàng kết hợp 2 hình thức (phục vụ
theo định suất và chọn món) tạo ra sự hài hoà trong phục vụ và đạt hiệu quả kinh
tế cao.
Nhà hàng tự phục vụ (Buffet) là loại nhà hàng mà tại đó khách hàng tự
lựa chọn món ăn, đồ uống theo sở thích cá nhân và tự phục vụ, khách thanh toán
với nhà hàng theo 1 mức giá chung đã được ấn định từ trước. Đây là loại nhà
hàng mới xuất hiện tại Việt nam trong những năm 90 của thế kỷ trước. So với
hình thức phục vụ định suất và chọn món, nhà hàng Buffet có những ưu điểm:
- Khách hàng thường được tự do hơn: chủ động thời gian ăn, được chọn
món ăn theo sở thích và khả năng ăn uống cá nhân, tự phục vụ và đi lại tự do
trong nhà hàng.
- Nhà hàng sử dụng ít nhân lực (vì các thao tác phục vụ khách đã làm thay
nhân viên) nhưng vẫn đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và đáp ứng được nhu
cầu của các đối tượng khách khác nhau.
Đặc điểm của hình thức tổ chức phục vụ ăn Buffet là nhà hàng được bố trí
làm 2 khu vực liên hoàn: khu vực trưng bày, phục vụ món ăn và khu vực bàn ăn
của khách. Món ăn trong nhà hàng được trưng bày tổng thể, đẹp và hấp dẫn tạo
cho khách hàng cảm giác hứng khởi khi bước vào nhà hàng.
Nhà hàng chọn món theo định suất (Cafeteria) là loại nhà hàng mà tại đó
khách tự chọn món ăn, đồ uống, tự thanh toán và tự phục vụ. Hình thức tổ chức
phục vụ của Cafeteria giống như nhà hàng Buffet, tuy nhiên sự khác biệt ở đây
là cách trưng bày món ăn và cách thanh toán. Món ăn trong Cafeteria không
trưng bày tổng thể, đẹp mắt hấp dẫn như trong nhà hàng Buffet mà được chia
thành định suất riêng theo từng món ăn. Mỗi định suất được ấn định giá riêng vì
vậy khách thanh toán theo các định suất đã chọn tại dẫy bàn trưng bày món ăn.
Mức thanh toán của từng khách sẽ khác nhau tuỳ theo các định suất đã chọn.

22
 + Phân loại nhà hàng theo hình thức sở hữu
Theo tiêu chí này ở Việt nam hiện tại có các loại nhà hàng:
- Nhà hàng tư nhân (bao hàm cả tư bản tư nhân và hộ gia đình).
- Nhà hàng nhà nước.
- Nhà hàng cổ phần.
- Nhà hàng liên doanh.
- Nhà hàng tập thể (hợp tác xã).
- Nhà hàng 100% vốn nước ngoài.
Nhà hàng tư nhân là nhà hàng thuộc sở hữu tư nhân (có thể là hộ gia đình
hoặc mang hình thức tư bản tư nhân). Chủ đầu tư tự điều hành, quản lý kinh
doanh và tự chịu trách nhiệm vè kết quả kinh doanh cuối cùng. Chủ đầu tư cũng
có thể thuê người quản lý, điều hành hoạt động nhà hàng nhưng là chủ tài khoản
và có trách nhiệm đóng góp các nghĩa vụ với tư cách là chủ doanh nghiệp.
Nhà hàng nhà nước là nhà hàng thuộc sở hữu của nhà nước, đây là những
nhà hàng có vốn đầu tư ban đầu là của nhà nước, do một tổ chức hay công ty
quốc doanh chịu trách nhiệm điều hành quản lý và tự chịu trách nhiệm về kết
quả kinh doanh cuối cùng của nhà hàng. Trong quá trình đổi mới cơ cấu kinh tế,
nhà hàng sở hữu nhà nước dần dần được thay thế thành doanh nghiệp chỉ có 1
chủ đầu tư (tư nhân hoá) hoặc có nhiều chủ đầu tư (cổ phần hoá) trong đó nhà
nước sẽ là một cổ đông.
Nhà hàng cổ phần là nhà hàng do hai hoặc nhiều chủ đầu tư bỏ vốn đóng
góp để xây dựng, mua sắm trang thiết bị và tổ chức kinh doanh. Về mặt quản lý
có thể do hai hoặc nhiều đối tác tham gia điều hành. Kết quả kinh doanh được
phân chia theo tỷ lệ đóng góp vốn của các chủ đầu tư hoặc theo thoả thuận trong
hợp đồng liên doanh, liên kết.
Nhà hàng liên doanh có sự đóng vốn đầu tư hay nói cách khác thuộc sở
hữu của một doanh nghiệp nước ngoài và một doanh nghiệp Việt Nam.
Nhà hàng 100% vốn nước ngoài, là nhà hàng mà toàn bộ vốn đầu tư của
người nước ngoài. Các nhà hàng thường thuộc các tập đoàn kinh doanh ăn uống
nổi tiếng trên thế giới.

1.1.5. Xếp hạng nhà hàng

1.1.5.1. Sự cần thiết của việc xếp hạng nhà hàng

Ở các quốc gia phát triển du lịch trên thế giới việc xếp hạng nhà hàng là
23
rất cần thiết. Tiêu chuẩn xếp hạng nhà hàng là những yêu cầu, những điều kiện
không thể thiếu được mà các nhà hàng phải đảm bảo. Việc được xếp hạng gắn
liền với chất lượng phục vụ, uy tín và danh tiếng cho các doanh nghiệp kinh
doanh ăn uống và có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Sự cần thiết của việc xếp hạng nhà hàng được xuất phát từ các yếu tố sau:
- Xếp hạng nhà hàng tạo thuận lợi cho các cơ quan quản lý nhà nước về
lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhà hàng.
- Xếp hạng nhà hàng là cơ sở cho việc xây dựng các yêu cầu, các định
mức cụ thể: yêu cầu và vị trí địa lý, cảnh quan, kiến trúc nhà hàng, các trang
thiết bị, tiện nghi, các điều kiện vệ sinh, an toàn thực phẩm, tiêu chuẩn chất
lượng cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ...
- Xếp hạng nhà hàng là cơ sở cho việc xác định giá các sản phẩm cho
từng hạng nhà hàng.
- Xếp hạng nhà hàng là cơ sở cho việc xếp hạng các nhà hàng hiện có,
quản lý và kiểm tra thường xuyên các nhà hàng trong việc đảm bảo các yêu cầu
đề ra, các quy định đã ban hành nhằm không ngừng duy trì chất lượng phục vụ
của ngành du lịch.
- Thông qua hạng của nhà hàng, khách hàng có thể xác định khả năng,
mức độ phục vụ của từng nhà hàng, giúp khách lựa chọn nơi ăn uống theo thị
hiếu và khả năng thanh toán của họ.

1.1.5.2. Một số tiêu chí xếp hạng nhà hàng

Ở các quốc gia khác nhau, do có sự khác biệt về truyền thống văn hoá,
phong tục tập quán, đặc điểm hoạt động kinh doanh ăn uống nên tiêu chí để căn
cứ xếp hạng nhà hàng thường không hoàn toàn giống nhau. Tuy nhiên thường
căn cứ vào những tiêu chí cơ bản sau:
- Yêu cầu về vị trí địa lý, cảnh quan thiên nhiên và kiến trúc nhà hàng.
- Yêu cầu về trang thiết bị, tiện nghi phục vụ trong nhà hàng.
- Yêu cầu về chất lượng cán bộ, nhân viên phục vụ tại nhà hàng.
- Yêu cầu về chất lượng món ăn, đồ uống và các dịch vụ kèm theo.
- Yêu cầu về vệ sinh môi trường, vệ sinh trong phục vụ và vệ sinh an toàn
thực phẩm.
Ngoài ra tuỳ theo đặc điểm của từng vùng mà có thể bổ sung các tiêu chí
cụ thể khác. Ở nhiều nước phát triển để phù hợp với điều kiện và đặc điểm kinh

24
doanh ăn uống kết hợp với kinh doanh lưu trú, việc xếp hạng nhà hàng thường
gắn liền với xếp hạng khách sạn. Tại Mỹ khách sạn được xếp hạng theo tiêu
chuẩn từ 1 đến 5 viên kim cương, nhà hàng trong các khách sạn cũng được thiết
kế và trang bị tương ứng từ 1 đến 5 bông mai. Phần lớn các khách sạn trên thế
giới xếp hạng theo tiêu chuẩn từ 1 đến 5 sao, nhà hàng trong khách sạn được
thiết kế và trang bị theo tiêu chuẩn tương đương với cấp hạng khách sạn. Các
nhà hàng độc lập cũng được xếp hạng theo tiêu chuẩn mà ngành du lịch của từng
quốc gia đề ra. Một số quốc gia châu Âu (Phần Lan, Bồ Đào Nha), nhà hàng
cũng được xếp theo hạng tương đương với hạng khách sạn (hạng nhất, hạng nhì,
hạng ba).

25
1.2. TỔ CHỨC BỘ MÁY NHÀ HÀNG

1.2.1. Khái niệm về tổ chức bộ máy nhà hàng

Hoạt động của nhà hàng được thực hiện với nhiều công việc khác nhau,
các công việc này tiến hành đồng thời cùng lúc với yêu cầu kỹ thuật và mang
tính đặc thù riêng. Bởi vậy để điều hành các hoạt động một cách thống nhất, tạo
ra kỷ cương làm việc cần thiết phải sắp xếp nhân lực của nhà hàng thành từng bộ
phận chuyên môn. Bên cạnh đó để nhà hàng hoạt động có nề nếp cần xác định rõ
chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, của người quản lý điều
hành và từng cá nhân trong bộ phận đồng thời phải xác định rõ mối quan hệ giữa
các bộ phận, giữa các vị trí, cá nhân thực hiện các nhiệm vụ khác nhau trong nhà
hàng nhằm hướng tới mục tiêu hoạt động mà nhà hàng đã đề ra. Các hoạt động
có định hướng như vậy của nhà quản lý được hiểu là thiết lập mô hình tổ chức
bộ máy nhà hàng.
Thực tế đã chứng minh ở đâu tổ chức bộ máy vững mạnh, ở đó hoạt động
kinh doanh tiến triển, công việc triển khai từ trên xuống dưới được thông suốt,
nhanh chóng và chính xác. Người quản lý giỏi trước hết phải biết sắp xếp nhân
sự khoa học, hợp lý. Các nhà hàng có quy mô lớn, công việc sắp xếp và tổ chức
nhân sự thường do bộ phận nhân sự giúp việc giám đốc nhà hàng đảm nhận.
Thiết lập mô hình tổ chức bộ máy là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi các
nhà quản lý phải xem xét các điều kiện thực tế một cách toàn diện và biết dựa
vào các cơ sở khoa học để đưa ra phương án tổ chức nhân sự tối ưu.

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình tổ chức bộ máy nhà hàng
Để thiết lập và vận hành tổ chức bộ máy có hiệu quả, đạt được mục tiêu
hoạt động mà nhà hàng đề ra, các nhà quản lý cần phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến mô hình tổ chức bộ máy nhà hàng. Qua nghiên cứu thực tế hoạt động
ở các nhà hàng khác nhau, các nhà tổ chức đã xác định được các yếu tố cơ bản,
đó là: quy mô doanh nghiệp, thị trường khách mục tiêu và phạm vi hoạt động và
kiểm soát.
+ Quy mô của nhà hàng:
Quy mô nhà hàng càng nhỏ, danh mục sản phẩm ít thì mô hình tổ chức bộ
máy nhà hàng càng giản đơn, gọn nhẹ, ít bậc quản lý. Nhà hàng có quy mô lớn
thường kèm theo danh mục món ăn, đồ uống nhiều, có nhiều phòng ăn với các
hình thức phục vụ đa dạng và thời gian làm việc liên tục dẫn tới hoạt động theo
ca. Vì vậy mô hình tổ chức bộ máy thường phức tạp hơn, nhiều cấp quản lý hơn

26
so với nhà hàng có quy mô nhỏ.
+ Thị trường mục tiêu:
Thị trường mục tiêu hẹp, tính thuần nhất trong tiêu dùng thì tổ chức bộ
máy gọn nhẹ, ít đầu mối, ít cấp điều hành.
+ Phạm vi hoạt động và kiểm soát:
Nhà hàng có nhiều đơn vị, bộ phận kinh doanh, cung cấp nhiều sản phẩm
khác nhau, hình thức tổ chức phục vụ đa dạng thì bộ máy tổ chức càng phức tạp,
nhiều đầu mối, nhiều cấp quản lý và ngược lại.
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật:
CSVCKT có ảnh hưởng trực tiếp đến mô hình tổ chức nhân sự của nhà
hàng. CSVCKT đầy đủ, đa dạng về chủng loại, nhiều về số lượng….đòi hỏi đội
ngũ cán bộ quản lý, điều hành chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo trong hoạt
động hàng ngày. Mức độ hiện đại hoá của CSVCKT cũng ảnh hưởng đến cơ cấu
tổ chức nhân sự của nhà hàng.
+ Chất lượng nhân sự:
Chất lượng nhân sự trong nhà hàng (trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ
quản lý, trình độ tay nghề, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm nắm bắt tâm lý và
tháI độ phục vụ của nhân viên….) là một trong những yếu tố quan trọng trong
việc sắp xếp nhân sự của nhà hàng.
+ Các yếu tố khác:
Hình thức tổ chức phục vụ, điều kiện làm việc, tính mùa vụ…. cũng có
ảnh hưởng lớn tới bộ máy tổ chức kinh doanh của nhà hàng.

1.2.3. Mô hình tổ chức bộ máy nhà hàng

Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy là một trong những công việc quan
trọng trong công tác tổ chức nhân sự. Để xây dựng được mô hình hiệu quả, có
sự cân đối giữa các bộ phận, có thứ bậc trong điều hành hoạt động và mềm dẻo,
linh hoạt thực hiện các mục tiêu đề ra, các nhà quản lý cần nghiên cứu các mô
hình tổ chức bộ máy đang hiện hành tại các nhà hàng, tập đoàn khách sạn- nhà
hàng. Mỗi loại mô hình tổ chức bộ máy có những ưu điểm, hạn chế nhất định
trong việc điều hành và tổ chức kinh doanh. Cho đến nay có 3 mô hình tổ chức
bộ máy đang thịnh hành: mô hình trực tuyến, mô hình chức năng và mô hình
trực tuyến chức năng.

27
 + Mô hình trực tuyến:
GIÁM ĐỐC NHÀ HÀNG

Bộ phận Bộ phận Bộ phận chế Bộ phận

Phục vụ bar biến Hành chính
tổng hợp

Sơ đồ 1.1: Tổ chức bộ máy trực tuyến

Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là mỗi bộ phận, người thừa hành chỉ
có một người lãnh đạo trực tiếp. Người lãnh dạo trực tiếp phải hiểu hết và làm
được công việc của nhân viên thuộc quyền.
Ưu điểm nổi bật của mô hình trực tuyến là nhân viên có người lãnh đạo
duy nhất, tránh được sự chồng chéo mệnh lệnh khi thừa hành nhiệm vụ và việc
triển khai nhiệm vụ đảm bảo nhanh chóng, chính xác.
Yêu cầu cơ bản của mô hình này là lãnh đạo phải am hiểu và thông thạo
các chuyên môn của bộ phận được phụ trách. Khó thực hiện việc điều hành trực
tiếp nếu trong một bộ phận có nhiều chuyên môn khác nhau.
Mô hình tổ chức tiêu biểu và phổ biến trong kinh doanh nhà hàng là mô
hình tổ chức trực tuyến. Tại các nhà hàng, việc sắp đặt các nhân viên có cùng
chuyên môn được sắp xếp thành từng tổ, nhóm hoặc bộ phận, người quản lý trực
tiếp là cán bộ hoặc chuyên gia có tay nghề cao, có uy tín và năng lực điều hành.
+ Mô hình tổ chức chức năng
Theo mô hình này, người quản lý là chuyên gia từng lĩnh vực cụ thể
28
(nghiệp vụ tài chính, tổ chức nhân sự...). Người thừa hành nhiệm vụ chịu sự lãnh
đạo bởi hai hoặc nhiều người quản lý khác nhau. Trong thực tế mô hình chức
năng thường áp dụng trong quản lý, điều hành các cấp trung gian của công ty có
nhiều khách sạn, nhà hàng hoặc các tập đoàn lớn có nhiều cơ sở kinh doanh.
+ Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng (mô hình hỗn hợp)

GIÁM ĐỐC NHÀ HÀNG

Trực
tuyến
PGĐ.
PGĐ Kinh
Kinh doanh PGĐ Nghiệp
PGĐ. Nghiệp vụ
vụ
d h

Chức
năng

Trưởng
Bộ phận BP Trưởng BP
Bộ phận Trưởng
Bộ phậnBP Trưởng BP
Bộ phận
phục vụ
Phục vụ bar
bar chế biến
chế biến HCTH
HCTH

Trực
tuyến

Sơ đồ 1.2. Tổ chức bộ máy hỗn hợp

Theo mô hình này các bộ phận cấp thấp hoặc người thừa hành chỉ có một
người lãnh đạo trực tiếp, các bộ phận gián tiếp quản lý trung gian có một số lãnh
đạo quản lý theo từng lĩnh vực.
Trong hoạt động kinh doanh ăn uống việc lựa chọn cơ cấu tổ chức cho
một nhà hàng, công ty hoặc tập đoàn phải căn cứ vào quy mô hoạt động, hình
thức tổ chức kinh doanh cụ thể. Việc lựa chọn người quản lý điều hành cho từng
bộ phận, từng lĩnh vực phải căn cứ vào năng lực làm việc, khả năng quán xuyến
hoạt động của từng cá nhân.

29
 1.2.4. Một số mô hình tổ chức bộ máy tiêu biểu của nhà hàng

1.2.4.1. Mô hình tổ chức bộ máy của nhà hàng có quy mô lớn

Giám đốc nhà hàng Các bộ phận quản lý, giúp việc
(khối gián tiếp phục vụ khách)

Trợ lý giám đốc

Trưởng BP bảo Trưởng bar Trưởng bộ phận phục vụ Bếp trưởng BP chế biến

Trưởng ca Trưởng ca Trưởng các phòng ăn Bếp trưởng Bếp trưởng

Nhân viên Nhân viên Trưởng ca Trưởng ca Trưởng ca

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Sơ đồ1.3. Tổ chức bộ máy của nhà hàng ăn Âu, Á

Bộ máy tổ chức nhà hàng bao gồm:

- Giám đốc nhà hàng: là người đại diện cho chủ nhà hàng hoặc người ký
hợp đồng quản lý với chu nhà hàng
- Trợ lý: là người giúp việc giám đốc nhà hàng trong việc điều hành hoạt
động nhà hàng
- Các bộ phận quản lý, giúp việc
- Trưởng các bộ phận: Bếp, Bar và bộ phận phục vụ. Nhà hàng lớn có
nhiều phòng ăn hoặc khu vực phục vụ. Mỗi khu vực do 1 trưởng phòng ăn quản
lý điều hành.
- Trưởng các ca làm việc của từng bộ phận
- Nhân viên các bộ phận nghiệp vụ
* Nhiệm vụ của các chức danh:
- Giám đốc nhà hàng
Là người đại diện cho chủ doanh nghiệp quản lý và điều hành mọi hoạt
động của nhà hàng. Nhiệm vụ của giám đốc nhà hàng:
+ Lập kế hoạch kinh doanh theo yêu cầu của chủ doanh nghiệp
+ Chỉ đạo việc thực hiện kế hoạch đã được chủ doanh nghiệp thông qua.

30
 + Đề ra quy chế, điều lệ hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ và đôn đốc
cấp dưới thực hiện.
+ Chịu trách nhiệm trước chủ doanh nghiệp về sự tuyển dụng cán bộ quản
lý cấp dưới, nhân viên. Định kỳ sát hạch công việc làm căn cứ cho việc tiếp
nhận nhân viên, gia hạn hợp đồng, nâng lương, thăng chức, thưởng hoặc phạt
theo quy chế.
+ Thường xuyên tìm hiểu thị trường, giá cả để điều hành hoạt động quản
lý và kinh doanh.
+ Chỉ đạo việc lập kế hoạch mua sắm, trang thiết bị, hoá chất và các vật
dụng khác theo yêu cầu hoạt động của nhà hàng.
+ Chỉ đạo việc bảo dưỡng, sửa chữa, thanh lý, thuê, cho thuê… cơ sở vật
chất kỹ thuật của nhà hàng.
+ Chỉ đạo các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo cán bộ, nhân viên.
+ Thực hiện các công việc khác do chủ doanh nghiệp giao phó.
- Phó hoặc trợ lý giám đốc
Là người giúp việc giám đốc trong công tác quản lý kinh doanh. Nhiệm
vụ cụ thể:
+ Giúp giám đốc nhà hàng xây dựng kế hoạch, phương châm, sách lược
và phương pháp kinh doanh.
+ Kiểm tra, đôn đốc bộ phận dưới quyền thực hiện các quy trình làm việc,
tiêu chuẩn dịch vụ.
+ Thực hiện việc tuyển dụng nhân viên, định kỳ sát hạch công việc nhân
viên và đề nghị mức thưởng, phạt theo quy chế hoạt động nhà hàng.
+ Triển khai công tác bồi dưỡng cán bộ, nhân viên
+ Thay mặt giám đốc giải quyết các phàn nàn của khách khi cần.
+ Định kỳ báo cáo tình hình hoạt động của các bộ phận được phụ trách
lên giám đốc nhà hàng.

- Trưởng các bộ phận

Là người trực tiếp quản lý, điều hành mọi hoạt động của bộ phận. Nhiệm
vụ cụ thể của trưởng bộ phận:
+ Đề ra các quy trình thao tác làm việc của bộ phận đồng thời hướng dẫn
nhân viên thực hiện.
+ Quản lý, điều hành và tổ chức các ca làm việc.

31
 + Trực tiếp hướng dẫn, đào tạo và đánh giá chất lượng làm việc của nhân
viên trong bộ phận.
+ Thường xuyên liên hệ với các trưởng ca để trao đổi thông tin, bố trí
công việc hàng ngày.
+ Tìm hiểu ý kiến của khách hàng đối với chất lượng phục vụ, giúp đỡ
nhân viên không ngừng cải tiến kỹ thuật.
+ Quản lý việc sử dụng các thiết bị, dụng cụ, vật liệu đồng thời đề xuất
việc bổ xung, sửa chữa tài sản thuộc bộ phận quản lý.
+ Kiểm tra tình hình chấp hành điều lệ, quy chế làm việc của các ca, tổ và
nhân viên.
- Trưởng các ca
Là người trực tiếp triển khai công việc trong ca làm việc dưới sự chỉ đạo
của trưởng bộ phận. Nhiệm vụ của trưởng ca:
+ Phân công công việc hàng ngày cho từng nhân viên
+ Kiểm tra tình hình chuẩn bị trước giờ vào ca.
+ Hướng dẫn nhân viên làm tốt các công việc được giao.
+ Xử lý các tình huống phát sinh trong ca
+ Thực hiện việc nhận và bàn giao ca
+ Nắm vững tư tưởng, tâm tư, nguyện vọng của nhân viên đồng thời tổ
chức tốt việc hội ý rút kinh nghiệm sau ca làm việc.
* Mối quan hệ giữa các bộ phận trong nhà hàng
Theo cơ cấu tổ chức bộ máy nhà hàng, các bộ phận tham gia vào quá trình
sản xuất kinh doanh bao gồm 2 khối hoạt động cơ bản: Khối trực tiếp phục vụ
khách và khối quản lý giúp việc (gián tiếp phục vụ)
Khối trực tiếp phục vụ khách bao gồm các bộ phận thường trực bảo vệ,
phục vụ nhà hàng, pha chế đồ uống và chế biến món ăn. Lực lượng lao động tại
các bộ phận này chiếm khoảng 2/3 đến 3/4 tổng số nhân viên của nhà hàng. Đặc
điểm lao động của khối này là phần lớn là lao động kỹ thuật, trực tiếp tiếp xúc
với khách hoặc tạo ra sản phẩm phục vụ khách hàng. Chất lượng lao động các
bộ phận này góp phần quyết định đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
Khối gián tiếp phục vụ khách (quản lý, giúp việc) gồm các bộ phận không
trực tiếp tiếp xúc với khách, chủ yếu giúp giám đốc nhà hàng trong việc đề xuất
các cơ chế quản lý nhân sự, tài chính và tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận trực
tiếp hoàn thành tốt nhiệm vụ. Khối phục vụ gián tiếp bao gồm các bộ phận: cung
32
ứng, kế toán, hành chính quản trị và quản lý nhân sự.
Hoạt động của nhà hàng là dây chuyền sản xuất khép kín, mỗi bộ phận có
những vai trò, nhiệm vụ riêng. Tuy nhiên hoạt động của từng bộ phận có tác
động lớn đến kết quả hoạt động của các bộ phận khác, tạo thành mối quan hệ
khăng khít, không thể thiếu được trong hoạt động chung của nhà hàng. Để xác
định các mối trong hoạt động của nhà hàng, ta cần tìm hiểu vai trò, nhiệm vụ
của từng bộ phận.
Khối trực tiếp phục vụ khách
* Bộ phận thường trực, bảo vệ
Là bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách hàng. Chức năng chính của bộ
phận:
- Chức năng đón tiếp: Bộ phận thường trực- bảo vệ là “cầu nối” giữa
khách hàng với các bộ phận của nhà hàng. Nhân viên thường trực phải nắm các
thông tin về nhà hàng để đón tiếp, giao dịch với khách, giúp khách tiếp cận với
các bộ phận khi cần.
- Chức năng bảo vệ an ninh: bộ phận thường trực - bảo vệ có trách nhiệm
bảo vệ tài sản, tính mạng của khách hàng, nhà hàng và nhân viên.
* Bộ phận phục vụ
Bộ phận phục vụ có vai trò rất quan trọng trong quá trình phục vụ khách.
- Là người đai diện của nhà hàng, trực tiếp giải quyết các nhu cầu ăn,
uống và thư giãn của khách.
- Là cầu nối giữa khách hàng với các bộ phận nghiệp vụ chế biến món ăn,
pha chế đồ uống và thu ngân.
- Là khâu hoàn thiện cuối cùng sản phẩm của nhà hàng.
Để thực hiện tốt các chức năng trên, bộ phận phục vụ phải liên hệ mật
thiết với các bộ phận có liên quan để:
- Cung cấp kịp thời, chính xác các nhu cầu, sở thích, thói quen của khách
hàng với các bộ phận chế biến và pha chế.
- Phối hợp với các bộ phận chế biến và bar duy trì tính tiến độ phục vụ
đảm bảo nhanh chóng, chu đáo và an toàn.
- Phối hợp với bộ phận bảo vệ trong việc đón, tiếp khách chu đáo, lịch sự.
- Phối hợp với thu ngân bảo đảm thanh toán kịp thời, chính xác.

33
 * Bộ phân chế biến món ăn
Bộ phận chế biến món ăn đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất
lượng, danh mục món ăn phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Quan hệ
của bộ phận chế biến với các bộ phận khác rất quan trọng, đặc biệt là bộ phận
cung ứng và phục vụ trong việc đảm bảo chất lượng phục vụ, tạo dựng và duy trì
uy tín của nhà hàng. Nhiệm vụ cụ thể của bộ phận chế biến món ăn:
- Kết hợp tốt với bộ phận cung ứng đảm bảo đầy đủ, kịp thời và đúng chất
lượng các nguyên liệu, thực phẩm cho chế biến.
- Cung cấp cho bộ phận phục vụ các loại thực đơn đồng thời chỉ dẫn cách
phục vụ các món ăn, gia vị đi kèm và đồ uống thích hợp với từng món.
- Không ngừng cải tiến kỹ thuật chế biến, áp dụng các công nghệ hợp lý
để tạo ra các sản phẩm mới hấp dẫn khách hàng.
- Phối hợp với bộ phận phục vụ, pha chế để đảm bảo phục vụ khách kịp
thời, chu đáo, an toàn.
* Bộ phận pha chế đồ uống (Bar) có vai trò quan trọng trong việc thu
hút khách đến thưởng thức đồ uống, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn, đa dạng, góp
phần làm tăng doanh thu cho nhà hàng. Bộ phận này cùng với bộ phận chế biến
và phục vụ tạo ra các bữa ăn hoàn hảo cho khách hàng.
Khối gián tiếp phục vụ khách (Khối quản lý giúp việc)
* Bộ phận cung ứng
Bộ phận cung ứng có nhiệm vụ đảm bảo cung cấp các nhu cầu về hàng
hoá, nguyên liệu, vật tư theo yêu cầu phục vụ khách hàng. Trách nhiệm của bộ
phận cung ứng với các bộ phận nghiệp vụ khác được thể hiện:
- Thực hiện chu đáo việc cung cấp hàng hoá theo đơn đặt hàng của các bộ
phận chế biến, pha chế, phục vụ.
- Thường xuyên tìm hiểu thị trường, phối hợp với các bộ phận để lựa chọn
hàng hoá, nguyên liệu phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và theo kịp sự
phát triển của xã hội.
- Thực hiện việc bảo quản, dự trữ hàng hoá, vật tư đảm bảo cho hoạt động
kinh doanh và phục vụ khách thường xuyên, liên tục.
* Bộ phận kế toán
Bộ phận kế toán giúp giám đốc nhà hàng quản lý hàng hoá, tài sản và tài
chính góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra bộ phận kế toán còn có
trách nhiệm hướng dẫn các bộ phận khác nghiệp vụ kế toán. Cụ thể:
34
 - Hướng dẫn việc thống kê, kiểm kê hàng hoá, vật tư, tài sản.
- Hướng dẫn nhân viên bán hàng các bộ phân cách thiết lập hoá đơn, cách
thanh toán, tập bảng kê tiền, báo cáo bán hàng.
- Hướng dẫn các bộ phận cách thanh toán các chi phí, mở sổ theo dõi các
khoản thu, khoản chi theo nguyên tắc kế toán.
- Định kì kiểm tra, đối chiếu với các bộ phận về doanh thu, chi phí, hàng
bán... làm cơ sở cho việc thanh toán, quyết toán.
* Bộ phận hành chính quản trị
Bộ phận hành chính quản trị giúp việc giám đốc chăm lo đời sống vật
chất, tinh thần cho nhân viên và thực hiện công tác quản lý hành chính của nhà
hàng. Các công việc hỗ trợ cho hoạt động của các bộ phận khác mà hành chính
quản trị đảm bảo nhận bao gồm:
- Triển khai mua sắm tái sản, trang thiết bị, dụng cụ theo yêu cầu hoạt
động của các bộ phận nghiệp vụ.
- Thực hiện việc sửa chữa, bảo dưỡng, bổ xung, thay thế trang thiết bị
theo yêu cầu thực tế của các bộ phận.
- Chăm lo đời sống cho nhân viên nhà hàng trợ giúp các khó khăn đột
xuất cho nhân viên, duy trì chế độ ăn ca, đưa đón nhân viên (nếu cần).
- Thực hiện việc may đồng phục cho nhân viên, duy trì chế độ bảo hiểm y
tế, chế độ phúc lợi cho nhân viên.
- Thực hiện việc quản lý hành chính trong nhà hàng.
* Bộ phận quản lý nhân sự
Bộ phận quản lý nhân sự giúp giám đốc xây dựng bộ máy tổ chức, quản lý
nhân lực và quán xuyến các hoạt động có liên quan đến chất lượng cán bộ, nhân
viên của nhà hàng. Hoạt động của bộ phận quản lý nhân sự góp phần đắc lực
cho việc nâng cao chất lượng phục vụ của nhà hàng. Hoạt động của bộ phận
quản lý nhân sự được thể hiện:
- Triển khai việc tuyển chọn cán bộ, nhân viên cho các bộ phận của nhà
hàng.
- Giúp giám đốc xây dựng quy chế hoạt động của nhà hàng, chế độ lao
động, tiền lương và các quyền lợi khác có liên quan đến người lao động.
- Thực hiện việc bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng tay nghề, bổ nhiệm cán bộ,
bổ xung việc điều động nhân viên trong nhà hàng.

35
1.2.4.2. Mô hình tổ chức của nhà hàng có quy mô vừa và nhỏ
So với nhà hàng có quy mô lớn, các nhà hàng hàng vừa và nhỏ có số
lượng phòng ăn ít hơn, đối tượng khách hàng mục tiêu hẹp hơn, danh mục món
ăn, đồ uống ít hơn, chuyên môn hoá duy trì ở mức độ nhất định và thay thế bằng
sự đa năng hoá, mỗi nhân viên có thể làm được hai hay nhiều công việc khác
nhau. Các nhà hàng vừa và nhỏ có mô hình tổ chức nhân sự đơn giản hơn, ít cấp
quản lý và điều hành. Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, phần lớn các nhà
hàng ở nước ta, có quy mô vừa và nhỏ. Tuỳ theo điều kiện kinh doanh cụ thể mà
chủ doanh nghiệp xây dựng các mô hình tổ chức nhân sự cho phù hợp. Tuy
nhiên mô hình tổ chức sau đây được phần lớn các nhà hàng áp dụng (sơ đồ 1.2)

Quản lý nhà hàng Bộ phận hành chính

Trưởng bộ phận Bàn -Bar Bếp trưởng

Trưởng ca Trưởng ca

Nhân viên Nhân viên

Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức nhà hàng có quy mô vừa và nhỏ

Theo mô hình tổ chức này có 3 bộ phận chính: Bàn - Bar, Bếp và hành
chính. Bộ phận chế biến và phục vụ là hai bộ phận phục vụ trực tiếp phục vụ
khác. Bộ phận hành chính gián tiếp phục vụ, giúp quản lý nhà hàng quản lý tài
sản, hàng hoá, vật tư, tài chính và trợ giúp các hoạt động của các bộ phận trực
tiếp phục vụ.
Đặc điểm của mô hình tổ chức này là mỗi nhân viên có thể đảm nhận
nhiều công việc khác nhau tuỳ theo yêu cầu cụ thể của công việc hoặc nhiệm vụ
của bộ phận.

1.2.4.3. Mô hình tổ chức nhân sự của bộ phận phục vụ ăn uống trong các
khách sạn có quy mô lớn
Các khách sạn có quy mô lớn, cấp hạng cao (4 hoặc 5 sao) dịch vụ rất
phong phú, đa dạng, yêu cầu chuyên môn hoá cao do đó hoạt động phục vụ ăn
uống trong các khách sạn lớn cũng đòi hỏi phải chuyên sâu. Khác với các nhà
36
hàng độc lập chuyên phục vụ khách vãng lai, khách du lịch theo đoàn, bộ phận
phục vụ ăn uống trong khách sạn ngoài việc phục vụ các đối tượng khách như
các nhà hàng độc lập còn phải phục vụ các nhu cầu có liên quan đến món ăn, đồ
uống, vui chơi, giải trí của khách lưu trú tại khách sạn, các hội nghị, hội thảo,
tiệc lớn...
Để đảm bảo việc phục vụ chu đáo các dịch vụ ăn uống theo các danh mục
dịch vụ mà các khác sạn đã đề ra, bộ phận phục vụ ăn uống (F&B service) được
cấu trúc thành các bộ phận:
- Nhà hàng (Restaurant)
- Phục vụ ăn uống tại buồng khách (Room service)
- Phòng trà (coffee shop)
- Phòng tiệc (Banquet)
- Phục vụ uống (Bar)
- Tổng kho cung ứng (Pantry)
Để đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng đồng thời phù hợp với
hoạt động của bộ phận phục vụ, bộ phận chế biến món ăn (Food Productim)
cũng được cơ cấu theo hình thức chuyên môn hoá. Tổ chức nhân sự tại đây được
sắp xếp theo thứ tự sau đây: Bếp trưởng, trưởng nhóm chế biến, nhân viên chế
biến từng món ăn và nhân viên tập sự (người học việc).
Đặc điểm nổi bật của hoạt động trong mô hình tổ chức nhân sự của bộ
phận ăn uống (Food and Beverage department) trong các khách sạn là tính
chuyên sâu của nghiệp vụ. Tại đây mỗi nhân viên chuyên thực hiện một hoặc
một số công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của tổ trưởng chuyên môn.
Trưởng các bộ phận được đào tạo chuyên sâu trong phạm vi hẹp của chuyên
môn. Sơ đồ 1.3 là mô hình tổ chức đầy đủ của bộ phận ăn uống của các khách
sạn 5 sao, có quy mô lớn.

37
 Mô hình 1.3: Tổ chức nhân sự của bộ phận ăn uống trong các khách sạn 5 sao có quy mô lớn

Tổng giám đốc

Bộ phân ăn uống Các bộ phận khác

Giám đốc F & B Thư ký

Bộ phận phục vụ F & B

BF chế biến
Giám đốc F vụ

Bếp trưởng
GĐ nhà hàng, GĐ Room GĐ phòng
trợ lý Maitre service. Trợ trà, Maitre GĐ phòng Trưởng kho GĐ BAR
Trưởng Bếp khu vực DHotel , lý, Trưởng D Hotel, tiệc, trợ lý thủ kho trợ lý
tổ trưởng, nhóm nhân trưởng dẫy, trưởng dãy phụ việc Trưởng quầy
trưởng dẫy, viên ghi Yêu n.viên p.vụ, Nviên phục
nhân viên phụ cầu, Nviên phụ việc Phụ việc
vụ, phụ việc
việc P.vụ phụ việc

Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng

NV1 NV1 NV1 NV1 NV1
NV2 NV2 NV2 NV2 NV2

38
1.3. QUẢN TRỊ KINH DOANH NHÀ HÀNG

1.3.1. Nhà hàng và môi trường kinh doanh của nhà hàng

1.3.1.1. Nhà hàng là một doanh nghiệp du lịch

Theo tinh thần của luật doanh nghiệp được Quốc hội nước Cộng hoà xã
hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 12- 06 - 1999 thì doanh nghiệp là một
tổ chức kinh tế cơ sở có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được
đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lợi.
Doanh nghiệp du lịch là một tổ chức kinh tế, chủ thể hoạt động kinh
doanh trong ngành du lịch. Doanh nghiệp du lịch có thể được phận loại theo hai
tiêu thức cơ bản: hình thức sở hữu và lĩnh vực kinh doanh.
+ Theo hình thức sở hữu, doanh nghiệp du lịch có thể là: doanh nghiệp tư
nhân, doanh nghiệp nhà nước và công ty.
Doanh nghiệp tư nhân là đơn vị kinh doanh do cá nhân làm chủ. Doanh
nghiệp tư nhân là loại hình thích hợp với các lĩnh vực dịch vụ: ăn uống, vui
chơi, giải trí, dịch vụ vận chuyển, kinh doanh lưu trú... Doanh nghiệp tư nhân đã
đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành du lịch Việt nam trong những
năm qua và tương lai nhịp độ phát triển sẽ rất cao.
Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn thành
lập, tổ chức quản lý các hoạt động kinh doanh. Trong hoạt động kinh doanh du
lịch ở nước ta hiện nay đóng vai trò định hướng phát triển, điều tiết quan hệ
cung cầu và thực hiện nghĩa vụ xã hội đối với nhà nước và cộng đồng dân cư.
Với xu thế phát triển kinh tế của khu vực, sự hoà nhập Quốc tế, doanh nghiệp
Nhà nước đang từng bước cổ phần hoá. Trong điều kiện hiện nay cổ phần của
nhà nước chiếm trên 50% trong tổng số cổ phần của doanh nghiệp.
Công ty là hình thức pháp lý của sự hợp tác kinh doanh trên nhiều phương
diện khác nhau để tạo ra sức mạnh tổng hợp, trước hết là việc tập trung vốn đầu
tư vào các dự án phát triển du lịch. Công ty được xây dựng trên cơ sở liên kết
đối tác và lĩnh vực khác nhau không những trong nước, mà cả khu vực và thế
giới.
+ Theo lĩnh vực kinh doanh:
Các doanh nghiệp du lịch được hình thành và kinh doanh theo các lĩnh
vực sau:
- Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành: Là các doanh nghiệp chuyên kinh

39
doanh các chương trình du lịch. Đây là hoạt động trung tâm, của ngành du lịch,
nó chi phối các hoạt động kinh doanh khác (vận chuyển, lưu trú, ăn uống, tham
quan, vui chơi, giải trí...)
- Doanh nghiệp kinh doanh lưu trú: là các doanh nghiệp kinh doanh và
phục vụ nghỉ ngơi và các dịch vụ có liên quan đến lưu trú của khách kinh doanh
lưu trú rất đa dạng (các cơ sở lưu trữ thường gặp là khách sạn, motel, camping,
cruise...)
- Doanh nghiệp vận chuyển khách du lịch: kinh doanh vận chuyển được
thực hiện bởi các đơn vị chuyên trách, có phương tiện đi lại và đội ngũ nhân
viên phục vụ đáp ứng được nhu cầu của khách. Các hình thức kinh doanh vận
chuyển rất đa dạng: đoàn xe du lịch, vận tải thô sơ (xích lô, xe ngựa, thuyền
buồm) kết hợp với thắng cảnh, vận chuyển đường biển, đường sông, hàng
không...
- Doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ khác:
Nhà hàng chuyên phục vụ ăn uống, khu vui chơi giải trí, bán hàng lưu
niệm...

1.3.1.2. Môi trường kinh doanh của nhà hàng

Để thực hiện khái niệm môi trường kinh doanh, trước hết ta cần hiểu thuật
ngữ "môi trường" Theo nghĩa đen thì môi trường là không gian bao quanh
những sự vật, hiện tượng trong tự nhiên mà ta cần quan tâm. Theo cách tiếp cận
này có thể hiểu môi trường kinh doanh là khung cảnh diễn ra các hoạt động kinh
doanh. Nó bao gồm các điều kiện, các yếu tố, các mối quan hệ tác động lẫn nhau
và có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Khi đề cấp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, người ta cần lưu
ý các đặc điểm:
- Kinh doanh là một quá trình vận động trong môi trường không ngừng
thay đổi. Bởi vậy khi xem xét vấn đề nào đó trong kinh doanh chỉ là tương đối ở
một thời điểm nhất định.
- Các nhân tố của môi trường kinh doanh rất đa dạng, phong phú. Do đó,
việc nghiên cứu nó phải ứng dụng nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau.
- Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh vừa tự vận động vừa tác
động qua lại lẫn nhau trở thành ngoại lực chính cho sự vận động và biến đổi môi
trường kinh doanh.
- Doanh nghiệp không chỉ chịu sự tác động của môi trường kinh doanh
40
mà nó lại sản sinh ra các nhân tố tác động lại và làm thay đổi môi trường kinh
doanh.
Môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường bên ngoài và môi trường
bên trong.
* Môi trường kinh doanh bên ngoài
Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm:
- Môi trường vĩ mô: là môi trường tổng quát có tác động chung đến tất cả
các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống, môi trường vĩ
mô bao gồm các yếu tố kinh tế, tự nhiên, văn hoá, pháp luật, khoa học công
nghệ, tài nguyên...
- Môi trường vi mô: là môi trường có ảnh hưởng trực tiếp đến sự cạnh
tranh của các doanh nghiệp cùng ngành, bao gồm: cạnh tranh về khách hàng, các
nhà hàng cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các phương thức cạnh tranh hiện tại.
Khách hàng là thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải tạo dựng, duy trì nguồn khách thông qua việc thoả mãn tối
đa nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Nhà cung cấp là các chủ nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động
sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp như: nguyên vật liệu, thiết bị, tài
chính, hàng hoá đầu vào... Các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai, lợi
nhuận của doanh nghiệp vì họ liên quan đến chi phí đầu vào của hoạt động sản
xuất, kinh doanh.
Trong cơ chế thị trường luôn luôn xuất hiện các doanh nghiệp mới là đối
thủ tiềm ẩn cho sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong hoạt động.
Các doanh nghiệp thành lập sau có lợi thế là thừa hưởng những kinh nghiệm của
các doanh nghiệp cũ đồng thời đón nhận được những công nghệ mới, hiện đại.
Cuộc cạnh tranh quyết liệt diễn ra giữa doanh nghiệp đang hoạt động và doanh
nghiệp mới hình thành. Sự cạnh tranh diễn ra trên các lĩnh vực phân chia thị
trường, gây ảnh hưởng tới các nguồn cung cấp và các hoạt động khuyến mại. Để
bảo vệ mình trước các đối thủ mới xuất hiện, các doanh nghiệp ra đời trước cần
xây dựng và duy trì các rào cản để hạn chế sự xâm nhập từ bên ngoài bằng nhiều
hướng. Tạo ra sản phẩm độc đáo, duy trì và mở rộng kênh phân phối liên kết
kinh doanh để tạo ra khả năng cạnh tranh cao.
Với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thị trường, sự đóng góp
đáng kể của khoa học kỹ thuật trong đời sống kinh tế - xã hội sự cạnh tranh
trong kinh doanh phát triển tới giai đoạn mới với cường độ cao hơn, hiện đại
41
hơn và thể hiện bằng nhiều phương thức. Các phương thức đó là:
+ Cạnh tranh về giá cả: các doanh nghiệp đua nhau đưa ra giá tương đối
thấp so với đối thủ nhưng chất lượng được khách hàng chấp nhận được.
+ Quảng cáo để ghi danh của sản phẩm, gợi cho khách hàng các thói
quen, ấn tượng về sản phẩm, giúp cho khách tìm đến sản phẩm của doanh
nghiệp.
+ Khuyến mại: khuyến khích khách hàng mua hàng nhiều lần hoặc với số
lượng lớn với các chính sách hấp dẫn.
+ Tạo ra sản phẩm mới: Các doanh nghiệp đua nhau tạo ra sản phẩm mới
với tính năng, tác dụng mới, hình thức hấp dẫn, phù hợp với xu thế mới của thời
đại.
* Môi trường kinh doanh bên trong
Môi trường kinh doanh bên trong bao gồm các yếu tố tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là uy tín, vị thế và nếp sống văn hoá
riêng của mỗi doanh nghiệp.
Uy tín và vị thế của doanh nghiệp được thể hiện qua nền văn hoá doanh
nghiệp bao hàm triết lý kinh doanh truyền thống doanh nghiệp, những quy phạm
về đạo đức kinh doanh, cách ứng xử trong kinh doanh.
Tất cả các khía cạnh trên tạo nên "sức mạnh tinh thần" và có tác động rất
lớn đến tâm tư, tình cảm, cách suy nghĩ và lề lối làm việc của từng thành viên
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có môi trường kinh doanh bên trong tốt thì
hoạt động kinh doanh thuận lợi.
Giữa môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có mối quan hệ
khăng khít, gắn bó và ảnh hưởng đến nhau và tạo thành thể thống nhất. Doanh
nghiệp muốn thành đạt phải tổ chức tốt các mối quan hệ bên trong, tranh thủ các
điều kiện bên ngoài và làm cho các điều kiện bên trong thích ứng với điều kiện
bên ngoài để tạo ra cơ hội thuận lợi nhất cho việc kinh doanh.

1.3.2. Khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị kinh doanh nhà hàng

1.3.2.1. Khái niệm về quản trị kinh doanh nhà hàng

Để hiểu được khái niệm quản trị kinh doanh, trước hết cần phải hiểu quản
trị là gì?
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm
đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.

42
 Từ sự hiểu biết trên kết hợp với đặc điểm kinh doanh nhà hàng ta có thể
hiểu: Quản trị kinh doanh nhà hàng là sự tác động liên tục, có tổ chức, có
định hướng của chủ thể nhà hàng, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng
và cơ hội nhằm đạt được mục đích đề ra theo pháp luật và quy định hiện
hành.
Thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị hoạt động kinh doanh của
một nhà hàng, vì vậy quản trị kinh doanh nhà hàng cũng có 4 chức năng cơ bản
như quản trị doanh nghiệp: Hoạch định, tổ chức, đào tạo và kiểm soát.
- Hoạch định trong kinh doanh nhà hàng là xây dựng mục tiêu, chiến lược,
chính sách kinh doanh trong điều kiện nhất định, trong bối cảnh của thị trường
và có dự tính sự tác động của môi trường kinh doanh. Từ mục tiêu, chiến lược
kinh doanh cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể.
- Tổ chức kinh doanh: tổ chức cơ cấu bộ máy và tổ chức quản trị hoạt
động kinh doanh nhà hàng.
- Đào tạo kinh doanh: là quá trình tác động đến con người, nâng cao trình
độ, ý thức tự nguyện làm việc để hoàn thành mục tiêu của nhà hàng.
- Kiểm soát kinh doanh: là quá trình so sánh giữa chỉ tiêu kế hoạch với kết
quả thực tế để kiểm tra, giám sát, đôn đốc và điều chỉnh sao cho đảm bảo sự phù
hợp giữa thực tế và kế hoạch.

1.3.2.2. Nội dung khái quát của quản trị kinh doanh nhà hàng
Kinh doanh nhà hàng là hoạt động phức tạp vừa mang tính khoa học vừa
thể hiện nghệ thuật tổ chức thực hiện của nhà quản lý điều hành. Muốn kinh
doanh hiệu quả và đúng hướng, nhà quản lý điều hành phải có kiến thức quản trị
tổng hợp, vận dụng những kiến thức đó vào điều kiện tổ chức kinh doanh cụ thể
một cách sáng tạo. Một trong những yêu cầu thực tế đặt ra cho người quản lý
điều hành là quản trị những vấn đề gì. Để xác định và vận dụng quản trị kinh
doanh thông thường phải dựa vào đặc điểm kinh doanh và các chức năng quản
trị. Sau khi xem xét công tác quản trị tại phần lớn các nhà hàng với quy mô khác
nhau, các nhà quản lý đều thống nhất những nội dung cơ bản trong quản trị kinh
doanh nhà hàng bao gồm:
- Xây dựng và quản trị hệ thống thông tin phục vụ cho công tác quản trị.
- Hoạch định kế hoạch, chiến lược kinh doanh nhà hàng
- Quản trị nhân lực
- Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật
43
 - Quản trị quá trình sản xuất và phục vụ trong nhà hàng
- Quản trị chất lượng hàng hoá, dịch vụ nhà hàng
- Quản trị marketing
- Quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng
- Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng.

1.3.2.2.1. Xây dựng và quản trị hệ thống thông tin phục vụ cho công tác quản
trị.
Để triển khai các nội dung của công tác quản trị kinh doanh nhà hàng, các
doanh nghiệp phải xác định rõ những nhiệm vụ của công tác quản trị. Việc xác
định nhiệm vụ một cách cụ thể, sát thực với tình hình hoạt động kinh doanh có
ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác quản trị. Khi nghiên cứu hoạt động
kinh doanh nhà hàng, phần lớn các chủ doanh nghiệp có uy tín đều xác định các
nhiệm vụ quản trị kinh doanh một cách khoa học, phối hợp với yêu cầu thực tế
đề ra. Trong đó nhiệm vụ xác định rõ mục tiêu, chiến lược kinh doanh là hết sức
quan trọng.
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam,và là nền tảng cho việc
xây dựng các kế hoạch theo từng giai đoạn kinh doanh. Để xác định các mục
tiêu và chiến lược kinh doanh, các chủ doanh nghiệp phải trải qua các cuộc
nghiên cứu tỷ mỉ, chính xác và khoa học môi trường kinh doanh, khả năng tài
chính và các khả năng khác có thể vận dụng cho hoạt động kinh doanh nhà hàng
trong tương lai.
Để thực hiện được điều này cần phải xây dựng và quản trị hệ thống thông
tin phục vụ cho công tác quản trị. Những công việc cụ thể đó là:
+ Nhận dạng và xác định vấn đề.
+ Thu thập và xử lý thông tin để làm rõ các nhiệm vụ đề ra.
+ Xây dựng các phương án khả thi.
+ Ban hành các quyết định.
+ Tổ chức thực hiện các quyết định.
+ Kiểm tra và đánh giá các quyết định.
+ Điều chỉnh các quyết định cho phù hợp với điều kiện thực tế.
1.3.2.2.2. Hoạch định kế hoạch, chiến lược kinh doanh nhà hàng
Công tác kế hoạch là cụ thể hoá cho mục tiêu kinh doanh trong từng giai
đoạn. Việc lập kế hoạch sát thực với điều kiện cụ thể, khả năng kinh doanh góp

44
phần tích cực cho tổ chức kinh doanh. Hoach định kế hoạch về bản chất là thực
hiện các bước:
- Xác định các định hướng kinh doanh
- Xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch
- Xây dựng các phương án tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra
- Xây dựng cách thức kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch

1.3.2.2.3. Quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động rất quan trọng vì nó có ảnh hưởng
rất lớn đến môi trường kinh doanh trong nhà hàng và trực tiếp tác động đến chất
lượng hàng hoá, dịch vụ. Để thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực, nhà quản
lý cần thực hiện công việc:
- Phân tích công việc của từng hoạt động
- Xây dựng mô hình tổ chức nhân sự
- Bố trí, sắp xếp nhân sự theo mô hình đã xây dựng.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành các bộ phận và nhân viên
đồng thời có kế hoạch duy trì và phát triển chất lượng nguồn nhân lực
- Đánh giá công tác quản lý nhân sự

1.3.2.2.4. Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật

Trên cơ sở nguồn tài chính và kế hoạch cơ sở vật chất kỹ thuật đã được
xây dựng, hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm:
- Lập kế hoạch mua sắm tài sản, trang thiết bị và dụng cụ cần thiết.
- Tổ chức sử dụng
- Tổ chức bảo quản tài sản
- Thực hiện việc thanh lý, thay thế, bổ xung tài sản
- Đánh giá hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật.

1.3.2.2.5. Quản trị quá trình sản xuất và phục vụ trong nhà hàng
Thực chất của quản trị quá trình và phục vụ trong nhà hàng đó là các hoạt
động sản xuất và cung ứng dịch vụ, cụ thể hoá từng bước kế hoạch đã được xay
dựng.
Tổ chức sản xuất được bắt đầu từ nghiên cứu thị trường khách hàng, xây
dựng các loại thực đơn, danh mục đồ uống, tổ chức cung ứng hàng hoá, nguyên

45
vật liệu đầu vào, tổ chức chế biến, pha chế theo các yêu cầu của khách hàng.
Tổ chức cung ứng dịch vụ được mở đầu bằng việc xây dựng các mô hình,
phương án phục vụ khách hàng, việc triển khai các phương án phục vụ được
thực hiện theo các bước: Chuẩn bị, đón tiếp khách, tổ chức phục vụ và các hoạt
động sau khi phục vụ khách.
1.3.2.2.6. Quản trị chất lượng hàng hoá, dịch vụ nhà hàng
Quản trị chất lượng dịch vụ trong nhà hàng là nội dung trọng tâm trong
việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu của nhà hàng. Để thực hiện tốt công tác
quản lý chất lượng các nhà hàng cần thực hiện tốt các hoạt động sau:
- Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho mọi hoạt động, phương diện,
sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng.
- Đề ra các nguyên tắc quản trị chiến lược dịch vụ
- Xây dựng các giải pháp để nâng cao chất lượng phục vụ
- Đánh giá các hoạt động quản trị chất lượng phục vụ
1.3.2.2.7. Quản trị marketing
Để tăng cường việc tổ chức sản xuất và cung ứng dịch vụ góp phần thực
hiện các chi tiêu, kế hoạch đã đề ra, công tác Markting được các nhà hàng đưa ra
là một trong những nhiệm vụ quan trọng. Tổ chức hoạt động Marketing trong
kinh doanh nhà hàng cần thực hiện theo các hướng:
- Nghiên cứu thị trường
- Xác định thị trường mục tiêu
- Xây dựng chính sách Marketing
- Đánh giá quá trình hoạt động Marketing
1.3.2.2.8. Quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng
Hoạt động tài chính là một trong những khâu then chốt của tổ chức kinh
doanh nhà hàng. Quản trị hoạt động tài chính góp phần quan trọng nâng cao hiệu
quả kinh doanh, có tác động trực tiếp và chi phối mọi hoạt động khác trong nhà
hàng. Quản trị hoạt động tài chính bao gồm:
- Quản trị vốn và nguồn vốn của nhà hàng
- Quản trị chi phí giá thành, hàng bán và dịch vụ nhà hàng
- Quản trị giá bán, doanh thu và lợi nhuận trong kinh doanh nhà hàng
- Đánh giá công tác quản trị tài chính của nhà hàng
1.3.2.2.9. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
Để đánh giá một cách toàn diện hoạt động của nhà hàng, nhiệm vụ phân
tích hoạt động kinh doanh phải đạt được các yêu cầu:
- Đánh giá hoạt động kinh doanh một cách toàn diện và khách quan để chỉ

46
ra những thành công, thất bại (hoặc hạn chế) trong việc thực hiện các chỉ tiêu kế
hoạch đã đề ra.
- Chỉ ra được các nhân tố có ảnh hưởng tích cự, tiêu cực đến hiệu quả
kinh doanh và hoạt động của nhà hàng.
- Rút ra các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị kinh doanh nhà
hàng.
- Đề xuất các biện pháp, phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh nhà hàng.

47
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1
1. Trình bày khái niệm, đặc điểm của hoạt động kinh doanh nhà hàng?
2. Cho biết các loại nhà hàng theo những tiêu chí phân loại phổ biến.
3. Trình bày những nội dung cơ bản của việc xếp hạng nhà hàng. Liên hệ
với điều kiện thực tế của Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
4. Trình bày khái niệm, các yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định lựa
chọn mô hình tổ chức bộ máy của nhà hàng.
5. Trình bày khái niệm và những nội dung cơ bản của quản trị kinh doanh
nhà hàng.

48
Chương 2: Thông tin và quyết định quản trị kinh
doanh nhà hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi nghiên cứu xong chương này người đọc phải có khả
năng:
- Mô tả được khái niệm và các đặc trưng cơ bản của thông tin
- Trình bày được vai trò của thông tin trong việc hỗ trợ ra quyết
định quản trị kinh doanh nhà hàng.
- Nhận dạng được những vấn đề quan trọng gắn liền với việc
quản trị thông tin trong các nhà hàng
- Mô tả được khái niệm và tầm quan trọng của quyết định quản
trị trong hoạt động kinh doanh nhà hàng
- Mô tả được các loại quyết định cơ bản do các nhà quản trị nhà
hàng đưa ra đối với các cấp của mình trong tổ chức
- Trình bày được các vấn đề cơ bản liên quan đến việc ban hành
và tổ chức thực hiện quyết định.

Nội dung cơ bản của chương

- Thông tin và truyền đạt thông tin trong hoạt động kinh doanh
nhà hàng.
- Quyết định trong quản trị kinh doanh nhà hàng.

49
2.1. THÔNG TIN VÀ TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN TRONG HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH NHÀ HÀNG

2.1.1. Khái niệm về thông tin

Đối với nhu cầu của con người, thông tin được xem như một đối tượng
thường dùng nhất. Thông tin chỉ ra nội dung những trao đổi giữa con người và
môi trường để con người có thể thích nghi với môi trường xung quanh được dễ
dàng hơn. Từ thông tin còn có thể được hiểu như sự hiểu biết, kiến thức, quan
sát sự kiện, dữ liệu, thông báo, báo cáo....
Trong quản trị kinh doanh, thông tin được hiểu là những tín hiệu mới được
thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra quyết định quản trị
kinh doanh. Đối với hoạt động kinh doanh ăn uống, ở mọi qui mô, mọi cấp bậc,
mỗi nhà quản lý nhà hàng đều cần có thông tin về sở thích, khẩu vị ăn uống, kỳ
vọng của khách hàng tiêu chuẩn về dịch vụ, giá thành, giá bán của đối thủ cạnh
tranh...để vạch kế hoạch, để tổ chức, để bảo đảm thực hiện chức năng của mình,
để chỉ huy và để kiểm soát. Hiệu quả việc quản lý nhà hàng liên quan chặt chẽ
đến số lượng và chất lượng của thông tin mà người quản lý nhận được. Những
luồng thông tin luân chuyển trong hệ thống liên lạc của nhà hàng đóng vai trò
tương tự như mạch máu trong cơ thể giúp tổ chức tốt sự phối hợp hoạt động giữa
các bộ phận trong nhà hàng. Các thông tin không chỉ cần thiết cho việc ra các
quyết định kinh doanh mà còn cho phép tác động trực tiếp tới tinh thần thái độ
làm việc của các cá nhân theo hướng có lợi cho việc đạt được mục tiêu kinh
doanh của các nhà hàng cụ thể. Thông tin đã được coi là một nguồn tài nguyên
của mỗi tổ chức kinh doanh và quyết định sự sống còn của tổ chức kinh doanh đó.

2.1.2. Một số đặc trưng cơ bản của thông tin

2.1.2.1. Thông tin phải gắn liền với quá trình quản lý
Rất nhiều nhà quản lý kinh doanh nói chung và những nhà quản lý kinh
doanh nhà hàng phàn nàn có quá nhiều thông tin không thích hợp và thiếu
những thông tin cần thiết phục vụ cho việc quản lý điều hành doanh nghiệp của
mình. Để quản lý điều hành hoạt động kinh doanh nhà hàng thành công, những
người quản lý nhà hàng rất cần đến những thông tin thiết thực như thông tin về
nội bộ hoạt động của nhà hàng, thông tin về môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp...

50
2.1.2.2 Thông tin có tính chất tương đối
Hầu hết tất cả các thông tin đều mang tính tương đối vì trong quá trình
truyền đạt thông tin từ ngươì phát tin đền người nhận tin có thể có những sai lệch.
Mặt khác, từ lúc phát tin đến lúc nhận tin có thể có những biến đổi trong thực tế.
Vì vậy khi xử lý thông tin để ra quyết định quản lý phải tính đến yếu tố này.

2.1.2.3. Thông tin mang tính chất định hướng

Trong quá trình quản lý hoạt động kinh doanh nhà hàng, người quản lý
thường xuyên nhận được những thông tin mang tính chất báo cáo từ cấp dưới
gửi lên. Mặt khác những thông tin mang tính chất chỉ đạo, hướng dẫn thực hiện
của cấp trên cũng được truyền đạt xuống cho cấp dưới. Những thông tin mang
tính chất định hướng này góp phần làm cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng
được thực hiện một cách có hiệu quả.

2.1.2.4. Mỗi thông tin đều có kênh truyền tải thông tin và chứa đựng một
thông điệp nhất định:
Kênh thông tin là phương tiện để truyền tải thông tin. Các nhà hàng cung
cấp thông tin cho các thành viên của mình theo nhiều kênh khác nhau, bao gồm
việc truyền đạt thông tin trực tiếp, qua điện thoại, các cuộc họp, máy fax, máy
tính, bản công bố các chính sách....Mặt khác, việc truyền đạt thông tin phi ngôn
ngữ cũng khá phổ biến trong hoạt độ ng kinh doanh tại các nhà hàng. Tư thế tác
phong trang phục của nhân viên phục vụ, trang thiết bị tiện nghi phục vụ của
nhà hàng, cách bố trí khu vực đón tiếp, bảng giá, cấu trúc thực đơn, cách kê bàn
ghế trong nhà hàng, trong phòng tiệc....đều là những nguồn truyền đạt thông tin
phi ngôn ngữ về chất lượng dịch vụ cũng như đặc điểm về thương hiệu của nhà
hàng tới khách hàng. Tư thế. tác phong, trang phục cùng với điệu bộ, cử chỉ và
các trạng thái biểu cảm trên gương mặt của khách tại nhà hàng...có thể phản ánh
các thông tin về khả năng thanh toán, những nhận xét đánh giá của khách đối
với các dịch vụ của nhà hàng. Bởi vậy người quản lý cũng như nhân viên phục
vụ nhà hàng cần phải lưu ý đến những yếu tố này.

2.1.3. Vai trò của thông tin trong việc ra quyết định quản trị kinh doanh
nhà hàng
Thông tin là điểm mấu chốt cần cho các nhà quản lý để dung được các
nguồng tài nguyên họ có một cách có hiệu quả hơn, đáp ứng các yêu cầu của tổ
chức và thực hiện các chức năng quản lý: lập kế hoạch, xây dựng đội ngũ, tổ
chức thực hiện, chỉ huy và kiểm tra. Mục đích chính của các nhà quản lý nói
51
chung và các nhà quản lý kinh doanh nhà hàng nói riêng là biến thông tin thành
hành động thông qua quá trình ra quyết định. Như vậy, chất lượng của một
quyết định quản trị kinh doanh nhà hàng phụ thuộc rất lớn vào vào mức độ hiểu
rõ môi trường, hoàn cảnh, điều kiện kinh doanh của nhà hàng và việc lựa chọn
những chiến lược phù hợp với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh nói trên. Thông
tin càng chính xác, càng đầy đủ càng kịp thời thì quyết định được đưa ra càng
đúng đắn và càng có hiệu quả bởi mức độ rủi ro và không chắc chắn ít hơn.

2.1.4. Các yêu cầu của thông tin

2.1.4.1. Tính kịp thời

Đây là yêu cầu rất quan trọng đối với thông tin trong quản trị kinh doanh
nhà hàng. Tất cả các thông tin về khẩu vị ăn uống của khách, nhận xét đánh giá
của khách về các dịch vụ trong nhà hàng, các yêu cầu về dịch vụ ăn uống của
khách đối với nhà hàng cũng như thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thông tin
thị trường về dịch vụ kinh doanh ăn uống...đều phải được cung cấp cho những
người quản lý điều hành hoạt động kinh doanh nhà hàng kịp thời để có thể ra
được các quyết định kịp thời và đúng đắn. Nhiều khi tính kịp thời của thông tin
quyết định sự thành hay bại của doanh nghiệp.

2.1.4.2. Tính đầy đủ, hệ thống, chính xác và tổng hợp

Thông tin cung cấp cho người quản lý nhà hàng phải đảm bảo tính đầy đủ,
tính hệ thống và tính tổng hợp. Người quản lý khó có thể đưa ra được các quyết
định đúng đắn nếu thông tin được đưa ra một cách phiến diện, không khoa học.
Sự đầy đủ, tổng hợp và mang tính hệ thống giúp quyết định quản lý đưa ra được
chính xác và hiệu quả hơn.

2.1.4.3. Tính pháp lý và tính có ích

Ngày nay, các nhà quản lý thường cảm thấy bị chìm ngập trong các thông
tin và dữ liệu. Họ thường phàn nàn có quá nhiều những thông tin không thích
hợp được truyền đến cho họ. Trong tình trạng quá tải thông tin phổ biến như
hiện nay, nhân viên phục vụ phục vụ cũng như người quản lý các cấp trong nhà
hàng phải biết lựa chọn và lưu chuyển những dữ liệu và thông tin có ích cho
hoạt động kinh doanh của nhà hàng mình tới đung đối tượng quan tâm. Mặt
khác, tính pháp lý của thông tin cũng đóng vai trò rất quan trọng cần phải lưu ý
nó chi phối trực tiếp đến việc lựa chọn các phương tiện để truyền tải thông tin,
chẳng hạn các yêu cầu về đặt tiệc trong các nhà hàng thường được thực hiện

52
dưới các bản hợp đồng cụ thể.

2.1.4.4. Tính bảo mật

Đây là một yêu cầu rất quan trọng đối với thông tin. Trong hoạt động
kinh doanh của nhà hàng, có nhiều thông tin quan trọng sống còn đối với doanh
nghiệp như các bí quyết kinh doanh, bí quyết chế biến món ăn, bí quyết pha chế
đồ uống, chính sách giá cả, các nhà cung cấp, tình hình tài chính... Những thông
tin trên trong nhà hàng phải được truyền đạt đúng lúc, đúng đối tượng mà không
được để phát tán rộng khắp. Sự rò rỉ những thông tin này nhiều khi dẫn tới sự
phá sản của một doanh nghiệp.

2.1.5. Tổ chức thu thập và xử lý thông tin

Để hỗ trợ đắc lực cho việc ra quyết định kinh doanh, các nhà quản lý kinh
doanh phải xác định được các nhu cầu về thông tin, thu thập thông tin, xử lý
thông tin và sử dụng thông tin một cách hiệu quả.

2.1.5.1. Xác định các nhu cầu về thông tin

Nhà quản lý kinh doanh phải trả lời được câu hỏi: Cần bao nhiêu thông
tin? Thông tin về vấn đề gì? Cần khi nào? Cần cho ai và sử dụng như thế nào?
Chẳng hạn những thông tin nào cần thiết cho việc xây dựng thực đơn của nhà
hàng? Những thông tin nào cần thiết cho việc xây dựng giá bán thức ăn đồ uống
của nhà hàng?Bao giờ thì những thông tin đó phải thu thập xong? Sau khi thu
thập xong thì gửi tới cho ai?...

2.1.5.2. Thu thập thông tin

- Thu thập thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng. Hệ thống này
có thể hỗ trợ đắc lực cho nhà hàng trong việc tim kiếm và cập nhật các thông tin
mới về thị trường, về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn: Hiện nay để hỗ trợ hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp, rất nhiều trung tâm tư vấn đã ra đời nhằm
mục đích cung cấp các thông tin, các hướng dẫn thiết thực cho các nhà quản lý
kinh doanh. Các trung tâm này có thể giúp cho doanh nghiệp trong việc tìm
kiếm các thông tin liên quan đến tình hình biến đổi về thị trường khách như thói
quen, sở thích, khẩu vị ăn uống, chi tiêu cho ăn uống của các đối tượng khách cụ
thể. Mặt khác các trong tâm này cũng có thể cung cấp các thông tin liên quan
đến hệ thống các cơ sở kinh doanh ăn uống trên các địa bàn cụ thể nào đó.
Thông thường để có được thông tin thừ nguồn này, khách hàng là các doanh
53
nghiệp phải trả tiền cho lượng thông tin mà các trung tâm tư vấn cung cấp.
- Thu thập thông tin từ các cuộc hội nghị, hội thảo, các hội chợ. Đây là
các cơ hội tốt để người quản lý nhà hàng có thể thu thập được các thông tin cần
thiết cho hoạt động kinh doanh của mình cũng như tìm kiếm và mở rộng cơ hội
kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Thu thập thông tin từ các dòng thông tin trong nội bộ nhà hàng: nguồn
thông tin này thường gắn rất chặt chẽ với hoạt động kinh doanh của nhà hàng
như thông tin về chi tiêu của các đối tượng khách tại nhà hàng, đánh giá của
khách về dịch vụ của nhà hàng, tình hình doanh thu của nhà hàng... nhân viên
phục vụ, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận marketing trong nhà hàng là những
người thu thập và cung cấp những thông tin này cho quản lý nhà hàng.

2.1.5.3. Xử lý thông tin

-Trước tiên thông tin thu thập được phải được đánh giá. Có nghĩa là phải
xác định có thể đặt niềm tin đến mức độ nào vào một mẫu thông tin đã thu thập
được.
-Tóm tắt thông tin: Thông tin thu được phải được biên tập và cô đọng lại
để cung cấp cho nhà quản lý đúng những thông tin cần thiết.
- Đánh chỉ số: Thông tin phải được đánh chỉ số phân loại để lưu giữ và
tra cứu sau khi đã thu thập được thông tin đó.
- Phổ biến: Phải đưa đúng thông tin đến đúng nhà quản lý nhà hàng vào
đúng lúc họ cần.
- Lưu giữ: đây là khâu xử lý thông tin cuối cùng. Mọi thông tin cần thiết
đều phải được lưu giữ sao cho có thể sử dụng được nó khi cần đến.

2.1.5.4. Sử dụng thông tin

Thông tin được sử dụng trong nhà hàng như thế nào cái đó còn phụ thuộc
vào chất lượng(tính chính xác), cách trình bày và tính kịp thời của nó. Việc sử
dụng thông tin có hiệu quả chỉ có thể thực hiện được nếu ngay từ đầu đã xác
định được đúng nhu cầu về thông tin của nhà hàng. Thông tin phải được cung
cấp cho người quản lý nhà hàng một cách chính xác, vào đúng lúc họ cần thì
mới có thể đưa ra đước các quyết định đúng đắn, mang lại hiệu quản kinh doanh
cao cho nhà hàng.

54
2.1.6. Việc truyền đạt thông tin trong các nhà hàng

2.1.6.1. Khái niệm

Truyền đạt thông tin đóng vai trò quan trọng đối với quản trị kinh doanh.
Việc truyền đạt thông tin là một trong những kỹ năng quan trọng mà nhà quản lý
cần có. Vậy việc truyền đạt thông tin là gì? Chúng ta truyền đạt thông tin cho
nhau như thế nào? làm thế nào để biết khi nào ta cần truyền đạt thông tin?
Việc truyền đạt thông tin thực chất là việc truyền đi sự hiểu biết chung
bằng cách sử dụng các ký hiệu. Ký hiệu ở đây có thể là ngôn ngữ hoặc phi ngôn
ngữ.
Trong hoạt động kinh doanh của các nhà hàng ta phải biết sử dụng các ký
hiệu ngôn ngữ và phi ngôn ngữ một cách có hiệu quả trong việc đón tiếp và
phục vụ khách. Kiến trúc của nhà hàng, các trang thiết bị tiện nghi phục vụ, đồ
đạc trang trí nội thất, thực đơn, giá cả, phong cách phục vụ của nhà hàng...sẽ
truyền thông điệp về đẳng cấp cũng như chất lượng dịch vụ của nhà hàng tới
khách và đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh của
nhà hàng.

2.1.6.2. Các hướng truyền đạt thông tin trong hoạt động kinh doanh nhà hàng
* Việc truyền đạt thông tin xuống dưới:
Là việc truyền đạt thông tin khởi đầu từ những cá nhân ở các cấp cao hơn
đến các cá nhân ở các cấp thấp hơn. Đây chính là hệ thống thông tin quyết định
của quản lý
Các thông tin đi xuống dưới này thường là thông báo tình hình kinh doanh
chung của nhà hàng, những tài liệu, chỉ thị hướng dẫn hoạt động kinh doanh tới
từng bộ phận trong nhà hàng như nội qui kỷ luật lao động, các qui định về thực
đơn và giá cả, thời gian hoạt động của nhà hàng, chính sách giá với các đối
tượng khách cụ thể, các văn bản mô tả công việc, các chính sách đãi ngộ người
lao động, các mục tiêu hoặc kế hoạch kinh doanh của nhà hàng, các quyết định
giải quyết các vấn đề nảy sinh...
Việc truyền đạt thông tin từ trên xuống đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của các nhà hàng. Nó giúp các nhân viên trong nhà hàng hiểu
rõ các nội qui qui định đối với hoạt động kinh doanh của nhà hàng nói chung
cũng như của bộ phận mà họ đang làm việc nói riêng. Mặt khác,những thông tin
này cũng giúp nhân viên trong nhà hàng hiểu rõ được những diễn biến, những

55
thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng khiến họ có cảm
giác được làm chủ và có những hành động đúng đắn trong công việc.
* Việc truyền đạt thông tin lên trên
Là việc truyền đạt thông tin bắt đầu từ những cá nhân ở các cấp thấp đến
các cá nhân ở các cấp cao hơn. Đây còn được coi là hệ thống thông tin báo cáo.
Nội dung các thông tin này thường phản ánh tình hình kinh doanh của bộ phận
mình lên cấp trên, báo cáo về các sự cố, các tình huống phát sinh trong quá trình
phục vụ khách và xin chỉ thị đIều hành công việc. Trong các nhà hàng việc
truyền đạt thông tin từ thấp lên cấp cao hơn thường được thực hiện phổ biến
thông qua các báo cáo, các cuộc họp nhóm, các văn bản đề xuất ý kiến từ các cá
nhân hay các bộ phận...
Các kênh thông tin này đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh
doanh nhà hàng, nó giúp cho lãnh đạo nhà hàng biết được những diễn biến cụ
thể của hoạt động kinh doanh trong từng bộ phận nhỏ của nhà hàng như tình
hình luồng, nguồn khách, doanh thu ăn uống, cơ cấu doanh thu, những nhận xét
đánh giá của khách về dịch vụ của nhà hàng...để có các quyết định quản trị phù
hợp. Mặt khác kênh thông tin này cũng giúp cho nhân viên trong nhà hàng có cơ
hội đề xuất ý kiến của mình với lãnh đạo để nâng cao hiệu quả kinh doanh của
nhà hàng hoặc giải quyết những vướng mắc giữa nhân viên với lành đạo nhà
hàng tạo điều kiện cải thiện và xây dựng bầu không khí tập thể tích cực.
* Việc truyền đạt thông tin ngang:
Là việc truyền đạt thông tin giữa các bộ phận khác nhau trong nhà hàng
với nhau. Những thông tin này chủ yếu là thông tin nghiệp vụ và nó mang tính
đặc trưng của nhà hàng.
Khi phụ trách nhà hàng ăn âu truyền đạt yêu cầu về phục vụ tiệc âu với
phụ trách chế biến các món ăn âu là truyền đạt thông tin ngang. Đây cũng là một
kênh thông tin quan trọng trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng giúp cho
các bộ phận trong nhà hàng có sự hiểu biết lẫn nhau và phối kết hợp hoạt động
một cách nhịp nhàng nhằm cung ứng cho khách những dịch vụ có chất lượng
cao cho khách
* Việc truyền đạt thông tin chéo:
Đây là kênh thông tin ít được sử dụng nhất trong các nhà hàng song nó
vẫn được sử dụng khi các kênh thông tin khác tỏ ra không có hiệu qủa. Chẳng
hạn khi phụ trách kế toán của nhà hàng đột xuất muốn có thông tin về lượng

56
thực phẩm còn tồn kho của bộ phận chế biến thì họ có thể trực tiếp yêu cầu thủ
kho lập báo cáo cho mình mà không chờ phụ trách bộ phận chế biến món ăn thu
thập thông tin từ thủ kho sau đó cung cấp cho mình để tiết kiệm thời gian.

2.1.6.3. Các nguyên nhân gây nhiễu trong việc truyền đạt thông tin
Tại sao việc truyền đạt thông tin hay bị trục trặc. Bước cần thiết trước tiên
để phát triển các cách truyền đạt thông tin có hiệu quả là phải nhận ra được và
hiểu rõ những nguyên nhân khiến việc truyền đạt thông tin của doanh nghiệp bị
nhiễu.
- Nhiễu do nhận thức có chọn lọc. Nhận thức có chọn lọc xuất hiện khi
con người phác thảo thông tin mới nhất là những thông tin có mâu thuấn với
những gì mà họ vẫn tin. Vì vậy khi nhận được thông tin, họ có xu hướng chỉ
nghe thấy những phần nào phù hợp với họ. Những thông tin mà họ nhận được
có mâu thuẫn với quan niệm sẵn có của họ sẽ không được nhận thức hay sẽ bị
bóp méo đi cho phù hợp với quan điểm của họ..
Chẳng hạn tại một số nhà hàng, khi gửi thông báo tới các bộ phận thông
báo về việc giảm mức hao hụt nguyên vật liệu hoặc dụng cụ lao động trong định
mức mới xuống so với trước đây, nhân viên các bộ phân có thể vờ như không
nhận thấy thông báo vì nó làm tăng mức trách nhiệm của họ so với trước đây.
Hoặc các thông báo của nhà hàng đối với khách về việc họ phải đền bù thiệt hại
cho nhà hàng do làm đổ vỡ dụng cụ của nhà hàng có thể bị khách vờ như không
biết song những thông báo về quyền lợi của khách hàng khi nhà hàng có sơ suất
đối với họ thì họ lại nắm rất chắc. Đây là một rào cản đối với việc truyền đạt
thông tin trong nhà hàng và gây khó khăn đối với hoạt động kinh doanh của nhà
hàng.
- Nhiễu do kỹ năng nghe kém. Việc lắng nghe chiếm gần một nửa thời
gian trong các cuộc giao tiếp trao đổi thông tin. Tuy nhiên trong khi nghe đối
phương nói, do kỹ năng nghe kém hoặc không chăm chú lắng nghe, nhiều thông
tin quan trọng bị bỏ sót. Kết quả là thông tin thu nhận được sai lệch so với thông
tin truyền tải.
Quản lý nhà hàng, nhân viên phục vụ không biết lắng nghe ý kiến nhận
xét đánh giá của khách, quản lý nhà hàng không biết lắng nghe ý kiến đóng góp
của nhân viên...là vấn đề dặc biệt đáng quan tâm trong hoạt động kinh doanh
nhà hàng.
57
 - Nhiễu do độ tin cậy của nguồn. Độ tin cậy của nguồn ở đây chỉ sự tin
cậy, sự tín nhiệm của người tiếp nhận đối với lời nói và hoạt động của người
truyền đạt. Mức độ tin cậy của người nhận thông tin đối với người truyền đạt
thông tin tác động trực tiếp đến cách thức người tiếp nhận thông tin nhìn nhận
thông tin được truyền tải. Trong hoạt động kinh doanh, nếu nhà quản lý nhà
hàng nhận được những thông tin quan trọng như những yêu cầu đặt tiệc, giá bán
của các đối thủ cạnh tranh....từ những nguồn không đáng tin cậy thì những thông
tin này phải được sử lý cẩn thận trước khi sử dụng để trành việc sử dụng những
thông tin bị nhiễu không chính xác dẫn đến có những quyết định không đúng
đắn.
- Nhiễu về ngữ nghĩa. Như ta đã biết, việc truyền đạt thông tin là việc sử
dung những ký hiệu chung để truyền đi một thông tin. Các ký hiệu này có thể
tồn tại dưới dạng ngôn ngữ hoặc phi ngôn ngữ. Tuy nhiên với cùng một điệu bộ
cử chỉ, một từ ngữ có thể có nhiều nghĩa khách nhau đối với các đối tượng
khách nhau bởi vậy người nhận thông tin có thể nhận thức vấn đề sai với thông
điệp mà người truyền tin gưỉ tới. Đây là vấn đề rất dễ xảy ra với hoạt động kinh
kinh doanh nhà hàng. Cán bộ quản lý phải đặc biệt chú ý đến cách nói, cách viết
cũng như cách hành động để tránh cho nhân viên hiểu sai ý kiến của mình. Mặt
khác trong nhà hàng, nhân viên nhiều khi phải phục vụ trong môi trường đa văn
hoá, nhân viên phục vụ cũng phải chú ý lắng nghe và quan sát thật tinh tế để
nắm vững yêu cầu, sở thích của khách nhằm phục vụ họ được tốt hơn.
- Nhiễu do việc sàng lọc thông tin: là một hiện tượng thường xảy ra trong
việc truyền đạt thông tin lên trên trong các tổ chức kinh doanh. Những người
dưới quyền thường giấu những thông tin bất lợi cho mình trong các thông điệp
gửi lên cấp trên vì việc truyền tin lên trên mang những thông tin kiểm tra đến
cho ban lãnh đạo. Việc đánh giá công lao, tăng lương, thưởng cho nhân viên...
thường hay dựa vào những gì họ nhận được qua kênh thông tin đi lên này. Có
thể nói việc sàng lọc thông tin này xảy ra khá phổ biến ở mọi nhà hàng và ở mọi
cấp quản lý. Nhân viên phục vụ giấu giếm việc góp ý phê bình của khách về sự
phục vụ và chất lượng đồ ăn thức uống, cán bộ quản lý các bộ phận giấu giếm
về việc lơ là trong việc giám sát quá trình phục vụ khách tạI bộ phận mình...Các
nhà hàng có qui mô càng lớn, càng có nhiều cấp quản lý thì việc sàng lọc thông
tin càng có cơ hội xảy ra phổ biến hơn so với những nhà hàng nhỏ, ít cấp quản
lý. Đây cũng là một trở ngạI lớn trong việc truyền đạt thông tin trong các nhà
hàng và có tác động trực tiếp đến việc ra quyết dịnh kinh doanh của người quản
lý.
58
 -Nhiễu do tình trạng quá tải của thông tin: ngày nay do những tiến bộ của
công nghệ thông tin mà có thể nảy sinh những khó khăn không phải là do thiếu
thông tin mà là do có quá nhiều thông tin. Nhà quản lý mất rất nhiều thời gian
trong việc xử lý thông tin. Họ khó có thể sàng lọc được tất cả các thông tin, có
những thông tin sẽ bị họ bỏ qua mặc dù thực chất nó rất quan trọng với công
việc của họ. Mặt khác, có những thông tin không chính xác lại được họ sử dụng
làm những căn cứ để ra quyết định. Bởi vậy mục tiêu của các nhà hàng là phải
triển khai cho được hệ thống thông tin quản lý đảm bảo chắc chắn rằng thông tin
chính xác đến được với người cần nó chứ không phải những người không cần
đến nó.
Ngoài ra chất lượng của các phương tiện kỹ thuật dùng để truyền tin và
sức ép về thời gian trong đôi khi cũng dẫn tới việc nhiễu thông tin trong các nhà
hàng.

2.1.6.4. Cải thiện việc truyền đạt thông tin trong các nhà hàng
* Điều chỉnh luồng thông tin:
Việc điều chỉnh luồng thông tin sẽ đảm bảo lưu lượng thông tin tối ưu được
truyền đạt tới cho những nhà quản trị như vậy sẽ tránh được sự quá tải của việc
truyền đạt thông tin. Cả chất lượng và số lượng thông tin đều được kiểm soát để
đảm bảo cho nhà quản trị chỉ nhận được đúng những thông tin mà họ cần.
* Sử dụng thông tin phản hồi:
Thông tin phản hồi là một yếu tố quan trọng trong việc truyền đạt thông
tin hai chiều có hiệu quả trong nhà hàng. Nó đảm bảo một kênh cho người tiếp
nhận thông tin trả lời và căn cứ vào đó người truyền đạt thông tin có thể xác
định được xem thông điệp đã được tiếp nhận có được hiểu và phản ứng đúng
theo ý định của người truyền tin hay không? Chẳng hạn khi xây dựng chiến
lược, sách lược hay kế hoạch kinh doanh, quản lý nhà hàng có thể đưa ra cuộc
họp bàn với cán bộ nhân viên nhà hàng để mọi người cùng đóng góp ý kiến vừa
là dịp để kiểm tra xem cấp dưới có hiểu đúng ý định của mình hay không vừa là
để huy động được trí lực của mọi người vào việc kinh doanh chung của tổ chức
* Đơn giản hoá ngôn ngữ sử dụng để truyền tải thông tin
Ngôn ngữ phức tạp đễ dẫn tới thông tin truyền đi bị hiểu sai. Bởi vậy khi
có ý định truyền đạt thông tin cho đối tượng nào thì nhà quản lý nên cố gắng sử
dụng ngôn ngữ thật đơn giản, dễ hiểu với đối tượng đó để truyền tin. Có những
từ ngữ mà chỉ một nhóm đối tượng này hiểu trong khi các đối tượng khách lại
59
không thể hiểu nổi. Có những sự việc rất đơn giản song người diễn đạt lại sử
dụng những từ chuyên dùng làm cho những khái niệm đơn giản trở lên những
vấn đề phức tạp rất khó hiểu với người nghe. Bởi vậy khi giao tiếp với các đối
tượng khách nhau như nhân viên phục vụ, khách tại nhà hàng hoặc đối tác kinh
doanh người quản lý nhà hàng phải biết sử dụng ngôn ngữ giao tiếp sao cho có
hiệu quả đối với từng đối tượng.
* Biết lắng nghe có hiệu quả
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng, người quản lý nếu chỉ biết lắng
nghe không thôi thì chưa đủ mà phải biết lắng nghe và hiểu đúng ý người nói.
Biết cách diễn đạt để người khác hiểu đúng ý mình và biết cách lắng nghe để
hiểu chính xác ý người khác là những yêu cầu quan trọng với người quản lý nhà
hàng.
* Biết đồng cảm với người nhận truyền đạt thông tin
Sự đồng cảm ở đây là khả năng đặt mình vào vị trí của người nhận thông
tin và thừa nhận những quan điểm và cảm xúc của người đó. Hình thức truyền
đạt thông tin sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những gì đã biết về người nhận thông
tin. Nếu người quản lý nhà hàng hiểu cán bộ nhân viên của mình thì họ sẽ có
những cách thích hợp để truyền đạt các yêu cầu cho nhân viên, được nhân viên
hiểu đúng ý định và ủng hộ. Nếu nhà hàng hiểu khách, biết đồng cảm với khách
thì mới có cách thích hợp để truyền tải thông điệp về lòng mến khách tới họ.

2.1.6.5. Biết sử dụng có hiệu quả thông tin truyền miệng

Thông tin truyền miệng hay dư luận là một kênh thông tin không chính
thức tồn tại trong tất cả các tổ chức. Ta không thể gạt bỏ dư luận bởi vậy một
nhà quản trị cần biết sử dụng dư luận một cách có hiệu quan đối với hoạt động
kinh doanh của mình. Trong nhiều trường hợp, những tin đồn này có thể thiếu
chính xác song trong nhiều trường hợp khác người quản lý có thể trông cậy vào
một thực tế là thông tin truyền miệng khá nhanh, có hiệu quả, chính xác và đáp
ứng được yêu cầu của nhiều người. Qua thông tin truyền miệng, quản lý nhà
hàng có thể biết được nhiều thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh của
nhà hàng sớm hơn rất nhiều trước khi nó được công bố chính thức.
2.2. QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH NHÀ HÀNG
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng, tất cả các cán bộ quản lý ở các
cấp đều ra quyết định ở các cấp độ khác nhau. Chẳng hạn, giám đốc nhà hàng ra
quyết định về chiến lược kinh doanh của nhà hàng. Quản lý các bộ phận trong

60
nhà hàng ra quyết định liên quan đến việc điều hành hoạt động của bộ phận
mình dựa trên mục tiêu đã đặt ra trong chiến lược phát triển chung. Quyết định
đóng vai trò quan trọng, là khâu mấu chốt trong quá trình quản trị. Nội dung cơ
bản của hoạt động quản trị là việc đề ra quyết định. Các quyết định này sẽ chi
phối hoạt động của nhà hàng từ việc điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày
ngày cho đến việc giải quyết đồng bộ các vấn đề liên quan đến sự phát triển dài
hạn của doang nghiệp. Một quyết định đúng và kịp thời sẽ tạo điều kiện phát
triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. Ngược lại quyết định sai
lầm có thể gây ra những thiệt hại lớn, gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.

2.2.1. Khái niệm

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra
chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã
chín muồi trên cơ sở hiểu biết các qui luật vận động khách quan của hệ thống
thừa hành và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống.
Việc ra quyết định quản trị là một hành động quan trọng nhất của quản trị
và là khâu chủ yếu của hoạt động quản trị, nó quyết định tính chất đúng đắn
hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của cả hệ thống. Có thể nói chất lượng
của các quyết định của những nhà quản lý là thước đo hiệu quả làm việc của họ
và giá trị của họ đối với tổ chức.

2.2.2. Các loại quyết định

Các quyết định quản trị tồn tại rất đa dạng, có thể phân loại quyết định
quản trị trong hoạt động kinh doanh nhà hàng theo các tiêu thức sau:

2.2.2.1. Phân loại theo cách phản ứng của người ra quyết định
- Các quyết định mang tính lý giải. Đây là các quyết định được đưa ra dựa
trên sự phân tích khoa học và hệ thống những thông tin chuẩn xác, những kinh
nghiệm sẵn có, nó thực sự là kết quả của quá trình tư duy và cân nhắc của nhà
quản trị và đó thường là các quyết định mang tầm quan trọng chiến lược
- Các quyết định trực giác. Đây là các quyết định được ra đời từ trực giác
của nhà quản trị dựa trên những kinh nghiệm sắn có, các quyết định sẵn có và sự
sáng tạo của bản thân họ mà không cần đến sự phân tích của lý trí. Trong các
nhà hàng, người quản lý các cấp thường xuyên phải ra các quyết định này để
điều hành hoạt động kinh doanh tại các bộ phận bởi vậy đòi hỏi người quản lý

61
phải có phản ứng nhanh, chuẩn xác để tránh đưa ra các quyết định không đúng
dắn làm ảnh hưởng không tốt đến hiệu quản kinh doanh của nhà hàng.

2.2.2.2. Phân loại theo chủ thể quản lý

- Quyết định của các tổ chức Đảng, nhà nước và các tổ chức xã hội khác
có liên quan đến hoạt động kinh doanh nhà hàng. Chảng hạn như đường lối
chính sách, qui định của của Nhà nước về hoạt động kinh doanh Du lịch nói
chung và kinh doanh nhà hàng nói riêng, các văn bản của Tổng cục Du lịch vê
các qui định, hướng dẫn quản lý hoạt đọng kinh doanh nhà hàng. Các loại quyết
định này tác động trực tiếp đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp
nhà hàng.
- Quyết định của các doanh nghiệp. Các quyết định này do bản thân doanh
nghiệp đưa ra từ nhu cầu của hoạt động kinh doanh trong nội bộ nhà hàng

2.2.2.3. Phân loại theo tính chất của các quyết định
có thể chia các quyết định thành quyết định mang tính chất chiến lược,
quyết định mang tính chất chiến thuật (thường xuyên) và các quyết định mang
tính tác nghiệp (hàng ngày).
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng, các quyết định mang tính chiến
lược sẽ định hướng sự phát triển của nhà hàng trong một thời gian tương đối dài
liên quan đến toàn bộ các hoạt động của nhà hàng
Các quyết định mang tính sách lược tập trung vào việc đạt tới một loạt
các mục tiêu cần để đáp ứng cho tập hợp các mục tiêu ở mức chiến lược của nhà
hàng.
Các quyết định mang tính tác nghiệp là những quyết định có tính chất
điều chỉnh tập trung vào việc điều hành hoạt động hàng ngày của các bộ phận
trong nhà hàng cho có hiệu quả. Các quyết định tác nghiệp phần lớn chỉ cần đòi
hỏi trực giác của nhà quản trị mà ít cần đến sự phân tích của lý trí, nó thường
được căn cứ vào các quyết định trước đó nghĩa là nhà quản trị lặp lại những điều
mình đã xử lý trong các quyết định trước đó.

2.2.2.4. Phân loại theo đối tượng quản lý

- Các quyết định mang tính toàn cục. Các quyết định này sẽ ảnh hưởng
đến toàn bộ các đối tượng quản lý. Xét trong phạm vi một nhà hàng, nó ảnh
hưởng đến hoạt động của tất cả các bộ phận trong nhà hàng
- Các quyết định bộ phận chỉ ảnh hưởng đến một bộ phận nào đó trong xã
62
hội. Đối với nhà hàng thì các quyết định này sẽ ảnh hưởng đến một hay một số
bộ phận nhất định.

2.2.2.5. Phân loại theo thời gian thực hiện các quyết định
Có thể chia các quyết định thành quyết định dài hạn, quyết định trung hạn
và quyết định ngắn hạn

2.2.3. Những nguyên tắc cơ bản khi ban hành quyết định
Khi ban hành quyết định người quản lý phải nắm vững một số nguyên tắc
cơ bản sau:

2.2.3.1. Nguyên tắc rõ ràng

Người quản lý chỉ có thể ban hành quyết định khi đã hiểu rõ vấn đề mà
mình sẽ ra quyết định.

2.2.3.2. Nguyên tắc chính xác, đầy đủ

Một quyết định đúng đắn phải được ban hành sau khi đã xác minh đầy đủ
và có cơ sở vững chắc về các vấn đề có liên quan.

2.2.3.3. Nguyên tắc đồng nhất

Một quyết định chỉ thực sự có hiệu quả đòi hỏi phải có sự đồng nhất cả
trong khâu ban hành cũng như tổ chức thực hiện.

2.2.4. Một số yêu cầu cơ bản đối với các quyết định

2.2.4.1. Tính khách quan và khoa học

Khi ban hành các quyết định. Bất kể đó là quyết định nào, nó phải được đề
ra dựa trên cơ sở nắm vững các qui luật khách quan dựa trên những thông tin xác
thực.

2.2.4.2. Tính định hướng của các quyết định.

Các quyết định phải có định hướng tức là phải có mục tiêu rõ ràng, dễ
hiểu, tránh tình trạng cùng một quyết định nhưng những người thừa hành khác
nhau lại có thể hiểu theo những nghĩa khác nhau.

2.2.4.3. Tính hệ thống của quyết định

Quyết định đưa ra phải thoả mãn tính thống nhất, tuân thủ theo mọi qui
định, thể chế chung tránh sự mâu thuẫn với các quyết định đã có và sẽ có mà các

63
cấp phải thực hiện. Quyết định ban hành phải nhằm thực hiện một trong những
nhiệm vụ nằm trong mục tiêu tổng thể sẵn có của doanh nghiệp. Các quyết định
phải đảm bảo sự ổn định tương đối, tránh gây khó khăn phiền hà cho các cấp
thực hiện.

2.2.4.4.Tính tối ưu của quyết định

Để ban hành được một quyết định, nhà quản lý phải đưa ra được những
phương án có thể thực hiện được và tính khả thi của phương án đó, phương án
hợp lý nhất đó là quyết định quản lý.

2.2.4.5. Tính dễ hiểu và cô đọng của quyết định

Quyết định càng ngắn gọn và dễ hiểu bao nhiêu thì càng tạo điều kiện
thuận lợi cho người thừa hành hiểu và thực hiện nhiệm vụ bấy nhiêu. Mặt khác
thông tin ngắn gọn thì việc lưu trữ và bảo quản thông tin cũng dễ dàng hơn.

2.2.4.6. Tính pháp lý của quyết định

Các quyết định đưa ra phải hợp pháp. Hợp pháp ở đây xét cả về mặt ban
hành lẫn tổ chức thực hiện. Các quyết định ban hành phải phù hợp với pháp luật
hiện hành và đúng thẩm quyền. Khi quyết định đã ban hành đòi hỏi các đối
tượng có liên quan phải thực hiện một cách nghiêm túc.

2.2.4.7. Tính cụ thể về thời gian thực hiện quyết định

Các quyết định quản trị đòi hỏi phải thật cụ thể về thời gian đặc biệt là
các quyết định có tính chất dây chuyền công nghệ chẳng hạn bộ phận chế biến
phải hoàn thành việc chế biến thức ăn vào thời gian nào để bàn giao cho bộ phận
phục vụ nhà hàng thực hiện chuyển tiếp là bày tiệc và phục vụ thực khách

2.2.4.8. Tính kịp thời cuả quyết định

Các quyết định phải thoả mãn yêu cầu kịp thời, nếu một quyết định đưa ra
sớm hoặc muộn hơn so với thời điểm qui định đều có hại và không có hiệu quả
không tốt.

2.2.5. Qui trình ban hành quyết định và tổ chức thực hiện quyết định
Mỗi quyết định đều là kết quả của một quá trình năng động chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố bao gồm môi trường trường kinh doanh, kiến thức,
năng lực và động cơ của người quản lý. Vì vậy việc ra quyết định là quá trình tư
duy và cân nhắc để đi đến một quyết định

64
2.2.5.1. Nhận dạng và xác định vấn đề
Việc nhận dạng vấn đề đóng vai trò rất quan trọng. Nếu vấn đề được nhận
dạng hay xác định sai thì mọi quyết định đưa ra không thể đúng đắn.
-Trước tiên người ra quyết định sẽ theo dõi và ghi chép về tất cả các ảnh
hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài để rồi quyết định đâu là vấn đề cần
giải quyết. Chẳng hạn chủ doanh nghiệp nhà hàng theo dõi về môi trường kinh
doanh của nhà hàng mình, các nguồn lực sẵn có của nhà hàng, doanh thu, lợi
nhuận, chi phí, nhận xét của khách về dịch vụ ăn uống của nhà hàng...và tìm ra
khâu nào có những dấu hiệu cần lưu ý.
- Làm sáng tỏ hay tìm ra nguyên nhân thực sự của vấn đề đã tìm ra ở trên.
Chẳng hạn khách phàn nàn dịch vụ ăn uống của nhà hàng là chưa tốt, vậy chưa
tốt ở đây là do chất lượng của bản thân đồ ăn thức uống, do tinh thần thái độ
phục vụ của nhân viên hay do các trang thiết bị tiện nghi phục vụ chưa tốt?
- Dựa trên sự hiểu biết về các vấn đề đã được nhận diện ở trên kết hợp với
mục tiêu hiện tại hay tương lai của doanh nghiệp, người ra quyết định sẽ tìm ra
các phương án để giải quyết vấn đề.

2.2.5.2. Thu thập và xử lý thông tin để làm rõ các nhiệm vụ đề ra

Mỗi loại quyết định cụ thể sẽ cần tới những loại hình thông tin khác nhau
để hỗ trợ việc ban hành quyết định. Việc thu thập và xử lý thông tin của doanh
nghiệp phải đảm bảo cung cấp kịp thời và chính xác các thông tin cần thiết để
đảm bảo cho quyết định ban hành ra được đúng đắn và kịp thời.
Các quyết định mang tính chiến lược trong nhà hàng đòi hỏi phải có các
thông tin về môi trường kinh doanh của nhà hàng, các báo cáo định kỳ, phân
tích về tình hình tài chính hiện tại và dự đoán trong tương lai của nhà hàng, khả
năng huy động vốn, xu hướng thay đổi về nhu cầu ăn uống của khách....
Các quyết định mang tính sách lược hay chiến thuật trong nhà hàng chủ
yếu cần các thông tin mang tinh chất định kỳ về tình hình hoạt động kinh doanh
của nhà hàng như xây dựng ngân sách, đo lường hiệu quả kinh doanh của từng
bộ phận trong nhà hàng...
Các quyết định mang tính tác nghiệp cần các thông tin về các hoạt động
thường nhật của doanh nghiệp
Dựa trên vấn đề đã được xác định và các thông tin được cung cấp, người
ta có thể phân tích và đặt ra các mục tiêu hay nhiệm vụ cụ thể để giải quyết vấn
đề

65
2.2.5.3. Xây dựng các phương án
Một khi vấn đề đã được xác định thì cần phải xem xét những phương án
khả thi cho vấn đề đó căn cứ vào những điều kiện, những nguồn lực của doanh
nghiệp. Các phương án đòi hỏi phải thật chi tiết, nó thực tế là những giải pháp
tiềm ẩn, những hậu quả và kể cả những rủi ro có thể xảy ra với mỗi phương án.
2.2.5.3. Đánh giá các phương án
Sau khi xây dựng xong các phương án, thì cấn phải đánh giá chúng. Tại
bước này người ra quyết định sẽ tập trung vào việc xem xét các kết quả có thể
thu được, các chi phí, mức độ rủ ro và hậu quả có thể xảy ra với mỗi phương án
để tìm ra phương án phù hợp nhất.
2.2.5.4.Ban hành quyết định
Ra quyết định thường gắn với việc lựa chọn một phương án cuối cùng.
Mục đích của việc lựa chọn một phương án là nhằm đạt được mục tiêu định
trước bằng cách giải quyết vấn đề. Người ra quyết định thường cố gắng lựa chọn
phương án tối ưu để ra quyết định. Tuy nhiên, việc ra quyết định ít có được giải
pháp tối ưu vì người ra quyết định không thể biết hết mọi phương án có thể có,
hậu quả của mỗi phương án và xác xuất để xảy ra hậu quả đó.
2.2.5.5. Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định sau khi đã ban hành thì phải được tổ chức thực hiện một
cách có hiệu quả để đạt cho được mục tiêu vì đó mà nó được đưa ra. Một quyết
định tốt hoàn toàn có thể bị là hỏng do khâu thực hiện không tốt. Như vậy theo
nghĩa này việc thực hiện có thể quan trọng hơn việc lựa chọn thực tế phương án đó.
Người quản lý phải làm rõ ai sẽ thực thi quyết định, khi nào làm? Làm bằng cách
nào?Ai sẽ kiểm tra việc thực hiện quyết định? Kiểm tra khi nào và bằng cách nào?
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng, một quyết định sau khi đã ban
hành có thể có ảnh hưởng tới hoạt động của toàn bộ các nhân viên trong nhà
hàng hoặc cũng có thể ảnh hưởng tới một bộ phận nghiệp vụ cụ thể nào đó, việc
thực hiện quyết định đó đòi hỏi phải có sự nhận thức và hành động đúng đắn của
tất cả các cá nhân có liên quan. Tuy nhiên quan điểm, nhận thức của các nhân
viên khác nhau về một quyết định có thể khác nhau thậm chí là đối lập dẫn tới
việc thực thi quyết định của họ có thể khác nhau. Bởi vậy để kiểm nghiệm tính
đúng đắn cũng như đảm bảo hiệu quả của các quyết định, đòi hỏi mọi người có
liên quan trong nhà hàng phải thực hiện một cách nghiêm túc.

66
2.2.5.6. Kiểm tra và đánh giá quyết định
Để quản lý hoạt động kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi định kỳ phải kiểm tra các
kết quả đạt được từ quyết định đưa ra. Cần phải có một hệ thống kiểm tra đánh giá để
đảm bảo chắc chắn các kết quả thực tế khớp với các kết quả dự kiến khi quyết định
được đưa ra. Nếu có sai lệch kết quả thực tế so với mục tiêu đưa ra thì phải có sự điều
chỉnh.

2.2.5.7. Điều chỉnh các quyết định

Nếu thấy những kết quả thực tế không khớp với những kết quả dự kiến
thu được từ việc thực hiện quyết định thì phải có sự thay đổi giải pháp đã được
chọn, thay đổi cách thực hiện nó hay mục tiêu ban đầu nếu thấy rằng không thể
đạt được. Nếu cần phải xem xét lại mục tiêu ban đầu thì toàn bộ quá trình ra
quyết định sẽ được lặp lại.

67
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 2
1. Thông tin trong quả trị kinh doanh là gì? Trình bày các đặc trưng cơ bản
của thông tin
2. Trình bày vai trò của thông tin trong hoạt động kinh doanh nhà hàng nói
chung và trong việc hỗ trợ ra quyết định quản trị kinh doanh nhà hàngnói
riêng.
3. Yêu cầu đối với thông tin trong hoạt động kinh doanh nhà hàng.
4. Trình bày các hướng truyền đạt thông tin chính và nội dung thông tin
trong hoạt động kinh doanh nhà hàng.
5. Trình bày nguyên nhân và giải pháp khắc phục tình trạng nhiễu thông tin
trong hoạt động kinh doanh nhà hàng.
6. Trình bày khái niệm và tầm quan trọng của quyết định quản trị trong hoạt
động kinh doanh nhà hàng
7. Mô tả các loại quyết định quản trị cơ bản trong hoạt động kinh doanh nhà
hàng.
8. Trình bày các yêu cầu cơ bản đối với quyết định quản trị kinh doanh nhà
hàng
9. Trình bày qui trình ban hành và tổ chức thực hiện quyết định trong quản
trị kinh doanh nhà hàng.

68
 Chương 3: Kế hoạch hoá trong hoạt động kinh
doanh nhà hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi nghiên cứu chương này, người học phải làm chủ được
các vấn đề sau:
- Nhận biết được khái niệm và phân loại kế hoạch.
- Nắm được các chỉ tiêu kế hoạch.
- Hiểu rõ về quy trình xây dựng kế hoạch.
- Biết cách xây dựng kế hoạch cụ thể trong nhà hàng.
- Biết cách tổ chức thực hiện và đánh giá kế hoạch.

Nội dung cơ bản của chương

- Khái quát về kế hoạch
- Xây dựng kế hoạch cụ thể trong nhà hàng
- Tổ chức thực hiện và đánh giá kế hoạch

69
 Hoạt động quản trị kinh doanh nhà hàng là hoạt động liên tục với nhiều
lĩnh vực quản trị khác nhau và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố. Do vậy công
tác quản trị kinh doanh nhà hàng đòi hỏi phải có một kế hoạch nhất định. Kế
hoạch hoá trong kinh doanh nhà hàng có ý nghĩa rất to lớn:
- Kế hoạch hoá trong kinh doanh giúp định hướng tương lai cho nhà hàng.
- Kế hoạch hoá giúp cho nhà hàng sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.
- Kế hoạch hoá giúp cho nhà hàng tối thiểu hoá các tác động tiêu cực của
môi trường và tận dụng cơ hội trong kinh doanh.
Chính vì vậy đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với nhà hàng nói
riêng công tác kế hoạch hoá là hết sức cần thiết. Quản trị kinh doanh nhà hàng
nhất thiết phải là một hoạt động có kế hoạch. Nghiên cứu về quản trị kinh doanh
nhà hàng không thể không nghiên cứu vấn đề kế hoạch hoá. Trong chương này
chúng ta sẽ làm rõ những vấn đề cơ bản liên quan đến kế hoạch hoá.

3.1. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH

3.1.1. Khái niệm kế hoạch

Một chương trình quản trị sẽ không có ý nghĩa nếu không đề cập đến việc
xây dựng kế hoạch. Vậy kế hoạch là gì?
Kế hoạch có thể được hiểu là một bản thiết kế những nội dung tổng quát,
được sắp xếp có khoa học theo một trình tự nhất định về thời gian cho phép nhà
hàng triển khai có hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Do vậy chúng
ta có thể định nghĩa kế hoạch như sau:
Kế hoạch là bản tổng hợp một cách có khoa học theo trình tự thời gian các
hoạt động của nhà hàng giúp cho nhà hàng hoạt động đạt hiệu quả tối ưu.
Xét về nội dung bản kế hoạch bao gồm: mục tiêu của nhà hàng, các hoạt
động của nhà hàng, các phương án triển khai các hoạt động, thời gian thực hiện
các hoạt động và các chỉ tiêu kết quả của các hoạt động đó.
Mục tiêu của nhà hàng chính là đích phấn đấu của nhà hàng trong một
thời hạn nhất định.
Hoạt động của nhà hàng bao gồm các hoạt động thuộc nhiều lĩnh vực
khác nhau như tổ chức sản xuất, phục vụ, quản trị vốn, con người, cơ sở vật
chất, công tác marketing, quản trị chất lượng v.v... Các hoạt động này đều tuân
thủ theo một định hướng nhất định đó là nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra.
Để các hoạt động của nhà hàng hướng tới và đạt được các mục tiêu đề ra
70
đòi hỏi phải có các phương án tối ưu. Các phương án này cho phép các hoạt
động được thể chế hoá thành những công việc cụ thể theo nhưng định hướng và
phương pháp cụ thể.

3.1.2. Phân loại kế hoạch

Trên thực tế, do những điều kiện đặc thù nhất định có nhiều cách phân
loại kế hoạch, song chúng ta có thể tiếp cận một số cách phân loại sau:

3.1.2.1. Theo thời hạn

Bao gồm:
- Kế hoạch dài hạn.
- Kế hoạch trung hạn.
- Kế hoạch ngắn hạn.

3.1.2.2. Theo phương pháp lập kế hoạch

Bao gồm:
- Kế hoạch "Cuốn chiếu" tức là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả
thời kỳ dài. Chẳng hạn:
Năm kế hoạch Kỳ kế hoạch
1993 94  95  96  97  98
1994 94  95  96  97  98 99
1995 94  95  96  97  98  2000
- Kế hoạch "Kỳ đoạn" tức là xác định kế hoạch cho một thời kỳ sau đó
mới xác định kế hoạch cho kỳ sau. Chẳng hạn:
Năm kế hoạch Kỳ kế hoạch
1993 94  95  96
1996 97  98  99
1999 2000  2001  2002
- Kế hoạch "Hỗn hợp" là sự kết hợp giữa kế hoạch "Cuốn chiếu" và kế
hoạch "Kỳ đoạn". Chẳng hạn:
Năm kế hoạch Kỳ kế hoạch
1993 94  95  96  97  98
1995 97  98  99
1999 992001 2002
71
3.1.2.3. Theo mức độ hoạt động
Bao gồm:
- Kế hoạch chiến lược: Là loại kế hoạch được hoạch định cho một thời
kỳ dài (thường là từ 4 năm trở lên), do các quản trị gia lãnh đạo xây dựng. Giá
trị của kế hoạch chiến lược mang tính tập trung cao và rất uyển chuyển.
- Kế hoạch chiến thuật: Được hoạch định cho thời gian từ 1 đến 4 năm,
là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược của các quản trị gia lãnh đạo với các
quản trị gia điều hành. Giá trị của kế hoạch chiến thuật ít mang tính tập trung
hơn và ít uyển chuyển hơn.
- Kế hoạch tác nghiệp: Được hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn nhất
(dưới 1 năm). Là kết quả hoạch định của quản trị gia điều hành với các quản trị
gia thực hiện. Giá trị kế hoạch không mang tính chất tập trung và thường rất
cứng nhắc.

3.1.2.4. Theo mức độ chi tiết của kế hoạch có:

- Kế hoạch "thô": là kế hoạch có tính chất định hướng.
- Kế hoạch "tinh": là loại kế hoạch được lập chi tiết cho đến từng bộ phận
nhỏ.

3.1.2.5. Theo lĩnh vực hoạt động có:

- Kế hoạch tổng thể nhà hàng.
- Kế hoạch bộ phận: phân loại kế hoạch này gắn liền với lĩnh vực kinh
doanh như: Kế hoạch Marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch tổ
chức, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư v.v...
3.1.1. Các chỉ tiêu kế hoạch
Chỉ tiêu phản ánh lượng gắn với chất của các mặt, các tính chất cơ bản
của các hiện tượng trong điều kiện địa điểm và thời gian cụ thể. Tính chất của
các hiện tượng được khái quát trong chỉ tiêu. Chỉ tiêu bao gồm hai mặt. Khái
niệm và mức độ.
Chỉ tiêu kế hoạch của nhà hàng bao gồm các chỉ tiêu kinh tế xuyên suốt
trong toàn bộ hoạt động của nhà hàng được xây dựng trong kỳ kế hoạch của nhà
hàng. Bao gồm các nhóm chỉ tiêu chủ yếu sau:
3.1.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh bao gồm:

72
 - Sản lượng. Ví dụ trong doanh nghiệp nhà hàng có thể có các chỉ tiêu
như: Số lượt khách phục vụ, số xuất ăn, số ghế khách v.v...
- Giá trị sản xuất của nhà hàng.
- Giá trị gia tăng của nhà hàng.
- Giá trị gia tăng thuần của nhà hàng.
- Doanh thu bán hàng của nhà hàng.
- Doanh thu thuần của nhà hàng.
- Lợi nhuận trước và sau thuế của nhà hàng v.v...
3.1.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh chi phí của nhà hàng
Các chỉ tiêu phản ánh chi phí của nhà hàng bao gồm:
- Giá thành là biểu hiện bằng tiền toàn bộ chi phí vật chất, dịch vụ, lao
động và tiền tệ đã chi ra để sản xuất sản phẩm vật chất và dịch vụ của đơn vị
trong kỳ nghiên cứu.
- Chi phí cố định.
- Chi phí biến đổi.
- Chi phí nguyên vật liệu.
- Chi phí nhân công.
- Chi phí khấu hao tài sản cố định.
- Chi phí bán hàng và quản lý nhà hàng
- Thuế v.v...
3.1.3.3. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh lao động của nhà hàng
Các chỉ tiêu phản ánh lao động của nhà hàng bao gồm:
- Số lượng lao động của nhà hàng.
- Chất lượng lao động của nhà hàng như: Trình độ, thâm niên, bậc nghề
v.v...
- Thời gian lao động.
- Năng suất lao động.
- Thu nhập của lao động v.v...
3.1.2.6. Nhóm chỉ tiêu phản ánh tài sản của nhà hàng
Các chỉ tiêu phản ánh tài sản của nhà hàng bao gồm:
- Tài sản cố định.
- Tài sản lưu động.

73
3.1.2.7. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh vốn của nhà hàng
Các chỉ tiêu phản ánh vốn của nhà hàng bao gồm:
- Vốn đầu tư ngắn và dài hạn
- Vốn cố định
- Vốn lưu động
3.1.2.8. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của nhà hàng
Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của nhà hàng bao gồm:
- Hiệu quả sử dụng tài sản cố định và lưu động.
- Hiệu quả sử dụng lao động.
- Hiệu quả sử dụng vốn.
- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ v.v...
Các chỉ tiêu kế hoạch có ý nghĩa đặc biệt trong công tác kế hoạch hoá.
Các chỉ tiêu kế hoạch phản ánh chi tiết mọi mặt của kế hoạch đồng thời định
lượng rõ ràng các nội dung của kế hoạch đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện
và đồng thời đảm bảo đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch. Hay nói cách khác,
các chỉ tiêu kế hoạch là phần hồn của một bản kế hoạch. Do vậy, khi xây dựng
kế hoạch cần phải xác định chính xác, đầy đủ và hợp lý các chỉ tiêu kế hoạch để
đảm bảo tính khả thi của kế hoạch.

3.1.3. Quy trình xây dựng kế hoạch

3.1.3.1. Một số yêu cầu khi xây dựng kế hoạch
Khi xây dựng kế hoạch cần đảm bảo một số yêu cầu sau đây:
- Xây dựng kế hoạch phải dựa trên cơ sở khả năng và nguồn lực của nhà
hàng.
- Xây dựng kế hoạch phải tính đến những tác động của môi trường kinh
doanh.
- Xây dựng kế hoạch phải xem xét yếu tố thời gian.
- Xác định chỉ tiêu kế hoạch phải dựa vào các chỉ tiêu thực tế đã thực hiện
và khả năng triển vọng của nhà hàng
- Kế hoạch xây dựng phải đảm bảo tính hệ thống, toàn diện và đầy đủ.
- Kế hoạch xây dựng phải tính đến yếu tố rủi ro.
- Kế hoạch xây dựng phải đảm bảo tính khả thi.

3.1.3.2. Nguyên tắc xây dựng kế hoạch

Nguyên tắc xây dựng kế hoạch là phải dựa vào sự phân tích, đánh giá thực
74
trạng của nhà hàng và phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên
ngoài.

3.1.3.3. Phân tích đánh giá thực trạng của nhà hàng
Phân tích đánh giá thực trạng của nhà hàng cần đạt được những yêu cầu
sau:
- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nhà hàng.
- Xác định vị thế của nhà hàng trên thị trường
- So sánh các mặt mạnh, mặt yếu của nhà hàng với các đối thủ cạnh tranh
Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Lập biểu và phân tích một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả
hoạt động kinh doanh của nhà hàng ít nhất 3 năm gần nhất bao gồm:
- Các chỉ tiêu liên quan đến thu của nhà hàng: doanh thu, cơ cấu doanh
thu, tổng số lượt khách, số ngày khách, mức chi tiêu bình quân một khách, hệ số
sử dụng buồng v.v...
- Các chỉ tiêu liên quan đến chi phí và lợi nhuận: tổng mức và tỉ suất chi
phí, thuế và các khoản phải nộp ngân sách, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận.
- Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh tế của của nhà hàng: hiệu quả sử
dụng vốn, hiệu quả sử dụng lao động, hiệu quả sử dụng tài sản v.v...
- Các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển nguồn nhân lực của nhà hàng: tổng
số lao động, trình độ của lao động.
- Các chỉ tiêu liên quan đến nguồn lực của nhà hàng: tổng tài sản, vốn sở hữu.
- Ngoài ra cần phải tính toán một số chỉ tiêu khác như: năng suất lao động
bình quân, thu nhập bình quân v.v...
Các chỉ tiêu trên cần tính toán cụ thể về mức tăng, giảm, tốc độ tăng liên
hoàn và tốc độ tăng định gốc. Thông qua các số liệu thống kê và kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh các nhà quả trị đánh giá những thế mạnh cũng như
điểm yếu của nhà hàng và xu thế phát triển trong tương lai của nhà hàng. Trong
quá trình phân tích, đánh giá cần so sánh mối qun hệ giữa các chỉ tiêu trên, tính
toán hiệu quả của nhà hàng thông qua các chỉ tiêu đó và kết hợp với những nhận
định khách quan của đội ngũ quản trị gia về hoạt động của nhà hàng để đưa ra
những kế luận xác đáng.
Để đánh giá một cách khách quan về hoạt động kinh doanh của nhà hàng
cần phải phân tích trên các lĩnh vưc hoạt động chủ yếu:

75
 a. Về hoạt động marketing
- Về chính sách sản phẩm: Cần phân tích và đánh giá về chất lượng và cơ
cấu sản phẩm của nhà hàng đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đến mức
nào; sự đổi mới về chất lượng của sản phẩm lưu trú, ăn uống, mức độ phàn nàn
của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của nhà hàng. Đánh gí về khả năng phát
triển sản phẩm: đa dạng hoá dịch vụ, đổi mới thực đơn, phát triển sản phẩm mới
và mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng về các sản phẩm mới v.v...
- Về chính sách giá cả: Đánh giá mức độ phù hợp về giá cả của nhà hàng
trên cơ sở so sánh với mức giá của các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn hoạt
động kinh doanh; nghiên cứu ý kiến khách hàng về giá cả của nhà hàng; so sánh
mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng sản phẩm của nhà hàng với các đối thủ
cạnh tranh.
- Về chính sách phân phối: Đánh giá kênh phân phối về tính hợp lý và
hiệu quả của nó. Kênh phân phối hiện tại có thể đáp ứng được nhu cầy của
khách hàng và đảm bảo chi phí cho các khâu trung gian được giảm thiểu hay
không? Phân tích những mặt tích cực hay hạn chế của kênh phân phối hiện tại
nhằm phát hiện những bất cập cần giải quyết trong tương lai để hoàn thiện và
nâng cao hiệu quả các kênh phân phối của nhà hàng.
- Về chính sách xúc tiến quảng cáo: Đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí
quảng cáo qua từng năm; đánh giá hình ảnh của soanh nghiệp trong con mắt
khách hàng; cần phân tích kỹ về nội dung quảng cáo, ấn tượng của khách hàng
đối với nhà hàng sau các chương trình quảng cáo cũng như điểm mạnh, điểm
yếu của chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại.
b. Về tài chính
Trên cơ sở các số liệu báo cáo quyết toán tài chính hàng năm, cần phân
tích đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
- Mức độ nợ nần và khả năng thanh toán nhanh.
- Tỷ suất tự tài trợ.
- Khả năng huy động vốn và các nguồn tài trợ.
- Mối quan hệ giữa hiệu quả đầu tư và thị phần của nhà hàng.
- Tốc độ hoàn trả vốn đầu tư.
- Lợi nhuận và nộp ngân sách.
Trên cơ sở tính toán, phân tích xu hướng biến đổi của các chỉ tiêu trên qua
các năm để đánh giá đúng mức thực trạng tài chính của nhà hàng và so sánh với

76
các đối thủ cạnh tranh nhằm nhận thứ đầy đủ những mặt mạnh, yếu và khả năng
phát triển của nhà hàng trong tương lai.
c. Về nhân sự
Cần phân tích, đánh giá đội ngũ lao động của nhà hàng bao gồm: trình độ
văn hoá, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, về năng suất lao động, sự tăng trưởng
hoặc suy giảm của đội ngũ lao động so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt lưu ý
phân tích, đánh giá đội ngũ quản trị gia và lực lượng lao động nòng cốt của nhà
hàng như ưu thế về các đầu bếp giỏi có danh tiếng. Bên cạnh đó cần đánh giá
chính sách nhân sự của nhà hàng như tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, đãi ngộ
người lao động có liên quan đến duy trì và phát triển đội ngũ, thu hút và giữ
người tài của nhà hàng. Trên cơ sở đó nêu rõ trình độ tổ chức và quản lý lao
động, kích thích động cơ của cá nhân và tập thể cũng như các chính sách phát
triển nguồn nhân lực của nhà hàng.
Bước 2: Tổng kết những điểm mạnh, điểm yếu của nhà hàng
Trên cơ sở những nội dung phân tích trên, nhà quản trị cần tổng kết những
điểm mạnh, điểm yếu của nhà hàng. Cần cân nhắc và xếp thứ tự theo mức độ
quan trọng giảm dần hay hệ số ảnh hưởng đến hoạt dộng của nhà hàng để có thẻ
lựa chọn các chính sách phát huy hay khắc phúc một cách phù hợp và làm cơ sở
cho quá trình các định mục tiêu chiến lược của nhà hàng.

3.1.3.4. Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài
a. Các yếu tố kinh tế
Để đánh giá và phân tích mộ cách toàn diện sự ảnh hưởng của các yếu tố
kinh tế cần tập trung cào một số vấn đề sau:
- Sự tăng lên về thu nhập của dân cư và xu hướng thay đổi cơ cấu chi tiêu
của họ dành cho du lịch, nghỉ ngơi; xu hướng vận động của dòng khách quốc tế
và khu vực cũng như mức độ ảnh hưởng đến nhà hàng.
- Sự thay đổi của giá cả sinh hoạt, xu hướng biến động của giá cả sản
phẩm du lịch, dịch vụ trong nước, trong khu vực và trên thế giới.
- Sự tăng thêm của cung du lịch, xu hướng biến đổi của cung và mức độ
ảnh hưởng đến nhà hàng.
- Sự tăng lên về nhu cầu di lịch trong nước, khu vực và thế giới; đặc biệt
cần phân tích sâu sắc, cụ thể ở những thị trường truyền thống và tiềm năng của
nhà hàng.
b. Các yêu tố công nghệ và kỹ thuật
77
 Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, kinh doanh du lịch chịu
ảnh hưởng mạnh mẽ của các yếu tố công nghệ, kỹ thuật không chỉ trong phậm vi
quốc gia mà trong phạm vi khu vực và thế giới. Do vậy, nắm bắt được xu thế
của tiến bộ kỹ thuật và sự ảnh hưởng của nó đến tương lai của nhà hàng là một
yêu cầu bức thiết. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật tác động sâu sắc đến việc
tạo ra những sản phẩm độc đáo, hấp dẫn và có sức thu hút mãnh liết đối với
khách du lịch đồng thời nó cũng tác động đến sự thay đổi vị thế canh tranh của
nhà hàng trên thị trường.
Cần tập trung phân tích, đánh giá những vấn đề sau:
- Xu thế phát triển của tiến bộ kỹ thuật trong kinh doanh du lịch trong
nước, khu vực và quốc tế (về đầu tư, về sử dụng công nghệ mới, về cơ sở hạ
tầng phục vụ cho du lịch v.v...).
- Mô hình đầu tư công nghệ kỹ thuật của các nhà hàng hoặc của các đối
thủ cạnh tranh có vị thế tương đương với nhà hàng mình (về đầu tư, về quy trình
sản xuất và phục vụ, mức độ đổi mới trang bị kỹ thuật và công nghệ v.v...).
- Các chương trình quốc gia hoặc địa phương về xây dựng cơ sở hạ tầng,
đầu tư cho hoạt động du lịch và các dịch vụ khác có liên quan đến du lịch.
- Đánh giá vị thế của nhà hàng trong xu thế phát triển của tiến bộ công
nghệ kỹ thuật, nhận định những thách thức, cơ hội và rủi ro.
c. Các yếu tố văn hoá, xã hội và điều kiện tự nhiên
Sự phát triển về du lịch gắn liền với những yếu tố thay đổi về văn hoá, xã
hội và các điều kiện tự nhiên nhu phong tục tập quán du lịch và sở thích của du
khách trong nước và du khách quốc tế, sự phát triển về số lượng và chất lương,
các danh lam thắng cảnh, sự phong phú của văn hoá lễ hội v.v... Vì vậy, cần tập
trung phân tích một số nội dung sau:
- Sự thay đổi của dân số, cơ cấu dân cư và phân bố dân cư ảnh hưởng đến
luồng khách du lịch trong nước.
- Phong tục tập quán của dân cư về du lịch, nhu cầu và thị hiếu về các thể
loại du lịch, sự thay đổi về sở thích của du khách đối với vùng hoặc địa phương
mà nhà hàng đang hoạt động.
- Thị trường lao động và nguồn nhân lực của xã hội dành cho du lịch.
- Xu thế phát triển của các yếu tố văn hoá trong du lịch.
- Sự thay đổi của các điều kiện về môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến
hoạt động của nhà hàng.

78
 d. Các yếu tố quốc tế
Xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới thúc đẩy những động cơ về du
lịch và giảm dần những khoảng cách về kinh tế, văn hoá giữa các quốc gia. Đó
là yếu tố vô cùng thuận lợi để các nhà hàng du lịch tồn tại và phát triển. Do vậy
cần đánh giá, phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế với những nội dung
sau:
- Luồng khách quốc tế sẽ tăng thêm trong toàn quốc và trong vùng, địa
phương mà nhà hàng hoạt động.
- Xu hướng vận động của luồng khách trong nước đi du lịch nước ngoài.
- Xu hướng tăng về số ngày lưu trú, mức chi tiêu bình quân của khách
quốc tế.
- Xu hướng thay đổi nhu cầu của du khách về các thể loại du lịch và kỳ
vọng của họ đối với các sản phẩm dịch vụ.
Từ những nội dung phân tích trên, cần đánh giá mức độ ảnh hưởng,
nhưng thuân lợi hay rui ro mà nhà hàng cần phải tiếp cận trong tương lai.
e. Các yếu tố cạnh tranh
Cần phân tích các yếu tố cạnh tranh trong ngành, các đối thủ trực tiếp
cũng như các đối thủ tiềm ẩn của nhà hàng.
Trong phạm vi toàn ngành cần phân tích:
- Sự xâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường nội địa và
sự ảnh hưởng của chúng đến kỳ vọng cả khách, đến cơ cấu nhu cầu du lịch và sự
gia tăng cả các sản phẩm du lịch và sự gia tăng của các sản phẩm du lịch có chất
lượng cao.
- Các chiến lượng đầu tư về du lịch, chiến lược giá cả của các nhà hàng
trong địa phương và quốc gia về các sản phẩm cùng loại của nhà hàng.
- Ảnh hưởng về kinh tế và chính trị trong khu vực và thế giới tác động
đến du lịch: sự khủng hoảng tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái, giá cả sinh hoạt và
hàng hoá, các chính sách bảo hộ du khách v.v...
- Thế mạnh trong cạnh tranh về cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành và của
các nhà hàng khác, cơ sở hạ tầng của quốc gia và chất lượng các sản phẩm du
lịch của các nước trong khu vực và thế giới.
Trong phạm vi doanh nghiệp cần phân tích và so sánh với các đối thủ
cạnh tranh về những mặt sau:
- Thị trường và khách hàng truyền thống, tiềm năng.

79
 - Về sản phẩm: chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự phong phú về thể loại và
sự hấp dẫn của sản phẩm.
- Về giá cả sản phẩm dịch vụ.
- Mức đầu tư và hiện đại hoá trang thiết bị kỹ thuật.
- Thưc lực về tài chính.
- Các chiến lược cạnh tranh của đối thủ.
Qua phân tích có thể biết thêm về thực trạng và định hướng của các đối
thủ cạnh tranh khác nhau, từ đó nhà hàng lựa chọn các chiến lược và chính sách
kinh doanh hợp lý. Tuy nhiên, trong thực tế không phải dễ dàng có được những
thông tin cần thiết từ các đối thủ cạnh tranh, song cần phải phân tích được khá
toàn diện ít nhất 3 đối thủ có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của
nhà hàng.
Sau khi phân tích, đánh giá khá đầy đủ và khách quan các yếu tố của môi
trường kinh doanh bên ngoài, cần lập bảng tổng hợp mức độ ảnh hưởng của
chúng đối với nhà hàng (có thế dùng cách cho điểm từng nhân tố tuỳ thuộc theo
mức độ ảnh hưởng).

3.1.3.5. Phân tích SWOT

Để nhấn mạnh những vấn đề cốt lõi mà nhà hàng cần tập trung khắc phục
hày cần nỗ lực phát huy trong tương lai cần kết hợp cả hai quá trình phân tích
thực trạng của doanh nhiệp và sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên
ngoài để tổng kết về:
- Những điểm mạnh.
- Những điểm yếu.
- Những cơ hội có thể tận dụng.
- Những nguy cơ hoặc rủi ro có thể gặp phải.
Quá trình phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ nhà hàng và
những nguy cơ tác động vào hoạt động của nhà hàng được gọi là phân tích
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Định nghĩa này đưa
ra bốn biến số sau:
- Điểm mạnh (Strengths) như: nguồn vốn, nhân lực hoặc sự ảnh hưởng
của nhà hàng tới đối thủ cạnh tranh hay nhu cầu thị trường mà nhà hàng đáp ứng
hoặc dự định đáp ứng.
- Điểm yếu (Weaknesses) như: những giới hạn hay những điểm yếu về tài
nguyên, kỹ năng và các lực cản gây trởi ngại nghiêm trọng cho hoạt động kinh
80
doanh của nhà hàng.
- Cơ hội (Opportunities) là những thuận lợi khách quan chính yếu trong
hoạt động của nhà hàng.
- Nguy cơ (Threats) là tình trạng không thuận lợi trong môi trương kinh
doanh của nhà hàng.
Phân tích SWOT là phương pháp tập trung nghiên cứu tình hình của nhà
hàng một cách có hệ thống, nó chỉ ra những cơ hội và những mối đe doạ mà nhà
hàng phải đối đầu. Để hiểu rõ về phân tích SWOT chúng ta xem xét bốn yếu tố
của mô hình sau:

Cơ hội chính bên ngoài

Phần tư 2 Phần tư 1
(Xoay vòng) (Sự mở rộng
mãn tính)
Điểm Điểm
yếu bên mạnh bên
trong trong
Phần tư 3 Phần tư 4
(Sự giảm (Sự đa
thiểu) dạng)

Mối nguy cơ chính bên

Sơ đồ 3.1: Biểu đồ SWOT

81
 - Đỉnh trên của trục tung mô tả cơ hội thuận lợi chính, đỉnh dưới mô tả
các mối đe doạ chính từ bên ngoài. Bên trái trục hoành mô tả những điểm yếu và
bên phải mô tả những điểm mạnh bên trong. Hai trục này tại nên bốn phần tư
tách biệt. Cụ thể như sau:
- Góc trên bên phải (1) là hết sức thuận lợi. Nhà hàng cùng một lúc đối
diện với các cơ hội bên ngoài và các điểm mạnh bên trong. Một thuận lợi như
vậy đòi hỏi phải có chiến lược đẩy mạnh các hoạt động trong thời gian ngắn
nhất. Ví dụ: Nhà hàng nằm gần khu trung tâm hội nghị lớn, nếu trung tâm này
thông báo kế hoạch phát triển việc tổ chức hội nghị thì nhà hàng phải nghiên
cứu chiến lược tăng nhanh số buồng và các tiện nghi vật chất phục vụ kế hoạch
trên.
- Góc trên bên trái (2) diễn tả tình hình của nhà hàng có những cơ hội bên
ngoài nhưng lại có những điểm yếu bên trong đã ngăn cản nhà hàng đầu tư mạnh
khi có cơ hội. Trong tình hình này, nhà hàng phải tập trung vượt qua những
điểm yếu trong nội bộ để chớp lấy cơ hội nên ngoài. Ví dụ: Nhà hàng đang có cơ
hội tốt để tổ chức hội nghị nhưng khâu phục vụ lại không ổn. Vì thế nhà hàng
phải củng cố khâu này để tiếp tục đón khách và tổ chức các hội nghị.
- Góc dưới bên trái (3) thể hiện nhà hàng đang phải đương đầu với nhiều
khó khăn, các nguy cơ bên ngoài và những điểm yếu bên trong. Trong tình
huống này, nhà hàng phải áp dụng phương pháp phòng thủ và chiến lược, củng
cố nội bộ và tìm cách thực hiện những bước đột phá.
- Góc dưới bên phải (4) mô tả nhà hàng có thuận lợi bên trong, nhưng lại
phải đối phó với những thách thức bên ngoài. Ví dụ: Một nhà hàng để mất phần
lớn khách quá cảnh vào một nhà hàng khác vì vị trí nhà hàng ấy thuận tiện hơn.
Nhưng nhà hàng lại có ưu điểm là có đội ngũ nhân viên tiếp thị năng động và
sáng tạo thì nhà hàng sẽ lấy lại được thị phần đã mất.

3.1.4. Xác định mục tiêu của kế hoạch

Trên cơ sở phân tích khách quan hoạt động của nhà hàng và những yếu tố
tác động của môi trương, những cơ hội và nguy cơ trong tương lai, cần thiết phải
xây dựng mục tiêu hoạt động của nhà hàng.

3.1.4.1. Yêu cầu của mục tiêu

Mục tiêu của nhà hàng cần phải chỉ rõ mục đích phấn đấu của nhà hàng
trong tương lai. Một mặt nó được xem xét như mốc kích thích cho mọi nỗ lực
của nhà hàng, mặt khác nó được sử dụng như một công cụ để đánh giá, kiểm
82
soát hoạt động của nhà hàng. Vì vậy mục tiêu phải đảm bảo những yêu cầu sau:
a. Mục tiêu phải rõ ràng
Mục tiêu đòi hỏi phải được xác định rõ ràng, tránh chung chung. Một nục
tiêu chung chung theo kiểu: phấn đấu đạt lợi nhuận tối đa trong kinh doanh hay
phấn đấu tăng thị phần của nhà hàng v.v... sẽ không tập trung được trí tuệ của
tập thể, không cho phép huy động mọi nỗ lực của nhà hàng. Mục tiêu có thể
được thể hiện qua các chỉ tiêu định lượng như: mức tăng lợi nhuận, mức tăng thị
phần v.v... nhưng cũng có thể diễn đạt qua các chỉ tiêu định tính như: chất lượng
sản phẩm, chất lượng dịch vụ, danh tiếng và uy tín của nhà hàng v.v..., tuy nhiên
mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ dàng xây dựng các phương án chiến lược để
thực hiện.
b. Mục tiêu phải thể hiện như một yếu tố thúc đẩy mọi nỗ lực của nhà hàng
Một mục tiêu dễ dàng được thực hiện sẽ không mang tính chất thúc đẩy;
mục tiêu vượt quá năng lực phấn đấu của nhà hàng sẽ trở nên xa vời, thiếu tính
thuyết phục. Vì vậy, mục tiêu phải đảm bảo tính hiện thực và tính tiên tiến. Nó
không chỉ phản ánh thực trạng của nhà hàng mà còn phải thể hiện tiềm năng
phát triển trong tương lai mà nhà hàng có thể đạt được trên cơ sở tận dụng mọi
cơi hội, giảm thiểu rủi ro, phát huy nội lực đến mức cao nhất.
c. Mục tiêu phải linh hoạt và có tính khả thi
Mục tiêu phải đảm bảo rõ ràng nhưng không cứng nhắc có nghĩa là phải
có độ linh hoạt nhất định để có thể điều chỉnh khi có những diễn biến bất thường
về cơ hội, nguy cơ, rủi ro khôn lường khi hoạch định. Đồng thời mục tiêu phải
có tính khả thi cao mới tạo được niềm tin của các nhà quản trị và tập thể người
lao động, mới được sự ủng hộ và quyết tâm thực hiện.
d. Mục tiêu phải đảm bảo sự thống nhất
Mục tiêu ngắn hạn phải phù hợp với mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể
phải xây dựng trên cơ sở mục tiêu chung của nhà hàng, mục tiêu của từng lĩnh
vực phải nhất quán và có tác dụng thực hiện mục tiêu tổng thể của nhà hàng.

3.1.4.2. Các loại mục tiêu

Xét theo tiêu thức thời gian, mục tiêu của nhà hàng được chia ra:
- Mục tiêu dài hạn: xác định mức phấn đấu của nhà hàng trong thời gian
dài (thời 3-5 năm hoặc 10 năm).
- Mục tiêu ngắn hạn: xác định mức phấn đấu của nhà hàng trong thời gian
ngắn (thường 1-2 năm).
83
 Xét theo tiêu thức tính chất và vị thế của mục tiêu thì mục tiêu của nhà
hàng được chia ra:
- Mục tiêu chung: Phản ánh mục đích cơ bản mà nhà hàng cần đạt được,
thường được biểu thị qua các chỉ tiêu: lợi nhuận hoặc doanh thu. Trường hợp
những nhà hàng có tốc độ tăng trưởng khá bền vững có thể ấn định mục tiêu
bằng cả hai chỉ tiêu trên.
- Mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể của nhà hàng về thực chất là cụ thể hoá
mục tiêu chung bằng những chỉ tiêu phản ánh từng lĩnh vực, từng mặt của hoạt
động sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, mục tiêu cụ thể cần được xây dựng ở tất cả
các mặt: vị thế trên thị trường, cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân sự, tài chính v.v...
Các mục tiêu của nhà hàng được xây dựng theo sơ đồ:

Mục tiêu chung

Các mục tiêu cụ thể

Vị thế trên Cơ sở vật chất Nhân sự Tài chính

thị trường kỹ thuật

- Chất lượng - Các dự án - Số lượng lao - Tốc độ hoàn

sản phẩm. mới xây dựng. động. trả vốn đầu tư.
- Giá cả sản - Mức trang bị - Trình độ - Hiệu quả sử
phẩm. kỹ thuật mới. nghề nghiệp dụng vốn.
- Thị phần của - Các quy trung bình. - Tốc độ chu
doanh nghiệp. trình sản xuất, - Năng suất chuyển vốn
- Uy tín và phục vụ mới lao động. lưu động.
bản sắc của sẽ áp dụng. - Thu nhập - Mức tăng
doanh nghiệp. bình quân. vốn chủ sở
- Quảng cáo - Đào tạo và hữu.
và xúc tiến phát triển - Chi phí.
thương mại. năng lực của - Lợi nhuận.
cán bộ quản lý - Nộp ngân
và nhân viên. sách.

Sơ đồ 3.2: Các mục tiêu của nhà hàng

84
 Sơ đồ 3.2 cho thấy:
Từ việc xây dựng các mục tiêu cụ thể về vị thế trên thị trường của nhà
hàng nhằm mục đích ổn định và phát triển về cung ứng sản phẩm, nhà quản trị
mới có thể xây dựng các mục tiêu hỗ trợ như: cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn
nhân lực và cuối cùng tổng hợp lại bằng các chỉ tiêu tài chính.
Sau khi ấn định các mục tiêu cần thuyết trình bản tổng hợp mục tiêu,
nhiệm vụ của nhà hàng, trong đó diễn đạt ngắn gọn và rõ ràng mục tiêu chung
và mục tiêu cụ thể.
Ví dụ: Nhà hàng A phải đạt mức tăng lợi nhuận bình quân trong 5 năm là
15%. Muốn như vậy cần phải:
- Tăng số lượt khách phục vụ từ 15% đến 20%;
- Tăng 20% vốn đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật và nâng cao chất
lượng sản phẩm;
- Hàng năm mở lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho
đội ngũ nhân viên.

3.1.5. Lựa chọn phương án chiến lược

Căn cứ vào mục tiêu đã được thiết lập, các nhà quản trị xây dựng và lựa
chon các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của nhà hàng.
Cụ thể: cần lựa chọn chiến lược dài hạn và kế hoạch hoạt động hàng năm.
Các chiến lược chủ yếu trong từng lĩnh vực hoạt động chủ yếu của nhà
hàng như sau:

3.1.5.1. Về vị thế trên thị trường

- Chiến lược sản phẩm.
- Chiến lược giá cả.
- Chiến lược cạnh tranh.
- Chiến lược quảng cáo, xúc tiến thương mại.

3.1.5.2. Về cơ sở vật chất kỹ thuật

- Chiến lược đổi mới trang thiết vị kỹ thuật
- Chiến lược áp dụng quy trình công nghệ mới trong sản xuất sản phẩm và
phục vụ khách hàng.
- Chiến lược quản lý và sử dụng trang thiết bị kỹ thuật.

85
3.1.5.3. Về nhân sự
- Chiến lược sử dụng con người: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, bồi
dưỡng, đãi ngộ.
- Chiến lược phát triển nhân sự.
- Chiến lược xây dựn môi trường văn hoá và nế nếp tổ chức của doanh
nghiệp.

3.1.5.4. Về tài chính

- Chiến lược đầu tư.
- Chiến lược huy động vốn.
- Chiến lược quản lý vốn.
- Chiến lược cắt giảm chi phí.
Vấn đề quan trọng là các nhà quản trị càn lựa chọn phương án chiến lược
thích hợp cho nhà hàng (bao gồm chiến lược tổng thể và chiến lược trong từng
lĩnh vực) nhằm thực hiện mục tiêu đã xây dựng. Trong quá trình lựa chọn
phương án chiến lược cần đề cập đến một số vấn đề sau:
Phương án chiến lược được lựa chọn phải phù hợp với mục tiêu chung
của nhà hàng trong từng thời kỳ và có tính quyết định đến việc thực hiện mục
tiêu. Điều đó đòi hỏi nhà quản trị cân nhắc và lựa chon phương án chiến lược để
tập trung mọi nỗ lực nhằm giải quyết những vấn đề then chốt nhất liên quan đến
sự tồn tại hay phát triển của nhà hàng.
Cần phải dựa trên các tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá thẩm định các
phương án chiến lược nhằm đảm bảo tính khả thi của phương án được lựa chọn.
Trước mắt, các nhà quản trị có nhiều phương án có thể được lựa chọn phù hợp
với mục tiêu của nhà hàng. Song điều quan trọng là phương án nào sẽ đạt được
sự phù hợp ở mức cao hơn, đảm bảo tính tối ưu và tính khả thi khi dự bào kết
quả thực hiện thông qua các chỉ tiêu định lượng và định tính. Như vậy, cần phải
so sánh, lựa chọn bằng nhiều phương pháp khác nhau; có thể vận dụng phương
pháp đơn giản là cho điểm đối với từng phương án chiến lược. Với sự trợ giúp
của đội ngũ cố vấn, các nhà chuyên môn, các nhà quản trị cao cấp cần tổ chức
hội nghị đánh giá thẩm định phương án chiến lược để có thể lựa chon phương án
tốt nhất.
Phương án chiến lược được lựa chọn phải đảm bảo đồng bộ nhằm tạo ra
sự phối hợp chặt chẽ và hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực của nhà
hàng. Trong cùng một thời gian, nhà hàng phải tiến hành đồng thời các chiến

86
lược để thực hiện mục tiêu đề ra. Do vây, cần phải lựa chọn phương án chiến
lược đảm bảo tính đồng bộ, tránh mâu thuẫn hoặc gây ra những ảnh hưởng trái
chiều nhau; chiến lược trong từng lĩnh vực phải có tác dụng hỗ trợ cho việc thực
hiện chiến lược tổng thể của nhà hàng.

3.2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CỤ THỂ TRONG NHÀ HÀNG

Quá trình kế hoạch hoá trong nhà hàng được cụ thể hoá bằng các kế
hoạch. Các kế hoạch này thường được thiết kế cho thời gian một năm gọi là kế
hoạch hoạt động hàng năm. Kế hoạch hoạt động hàng năm là cụ thể hoá phương
án chiến lược trong các giai đoạn ngắn (thường là 1 năm), là bộ phận cấu thành
của phương án chiến lược dài hạn. Dựa vào chiến lược tổng thể và chiến lược
của từng lĩnh vực để xây dựng kế hoạch hoạt động hàng năm. Đây không phải là
đơn thuần là việc chia nho bình quân mục tiêu của nhà hàng theo thời gian thực
hiện. Quá trình xây dựng kế hoạch hoạt động hàng năm phải được tính toán và
cân đối các nguồn lực về tài chính, vật tư, lao động cũng như những cơ hội kinh
doanh của nhà hàng trong từng năm. Cần tiến hành xây dựng kế hoạch theo hai
giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Căn cứ vào phương án chiến lược đã lựa chọn, nhà quản trị
cần xây dựng kế hoạch tổng thể của từng năm, trong đó thể hiện mục tiêu phấn
đấu và những nguồn lực đảm bảo thực hiện được mục tiêu chung và các mục
tiêu cụ thể. Trong thực tiễn, không thể có phương án xây dựng kế hoạch chung
cho các nhà hàng mà tuỳ theo đặc điểm của nhà hàng và giai đoạn phát triển của
nó để xây dựng mục tiêu kế hoạch và các kế hoạch chi tiết. Do vây, cần căn cứ
vào các yếu tố sau:
- Đặc điểm hoạt động của nhà hàng.
- Sự tăng hoặc giảm khách hàng và nhu cầu của thị trường trong năm kế
hoạch.
- Thời cơ và những thuận lợi, rủi ro chủ yếu trong năm kế hoạch.
- Khả năng của các nguồn lực: nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất v.v...
Từ đó, xác định mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực hoạt
động của nhà hàng. Hệ thống mục tiêu trong năm kế hoạch của nhà hàng cần
được xác định theo sơ đồ sau:

87
 Mục tiêu của doanh
nghiệp năm kế hoạch

Các mục tiêu cụ thể

T Cơ sở P TThu Nộp Lợi tức

Doanh Thị Lợi Tăng vật Phát triển nhập ngân cổ
thu phần nhuận vốn chủ chất kỹ nguồn bình sách phần
thuật nhân lực quân
sở hữu

Sơ đồ 3.3: Mục tiêu kế hoạch của nhà hàng

Giai đoạn 2: Để thực hiện được mục tiêu cụ thể của năm kế hoạch, cần
phải xây dựng các kế hoạch chi tiêu trong từng lĩnh vực hoạt động của nhà hàng.
Về thực chất chính là xây dựng phương án kế hoạch cụ thể để thực hiện được
mục tiêu của nhà hàng. Do vậy, cần phải xây dựng kế hoạch cụ thể như sau:
* Các kế hoạch đạt mục tiêu về doanh thu, thị phần:
- Kế hoạch phát triển sản phẩm mới.
- Kế hoạch đa dạng hoá sản phẩm.
- Kế hoạch phân phối sản phẩm
- Kế hoạch định giá cạnh tranh.
- Kế hoạch xâm nhập thị trường.
- Kế hoạch thu hút khách hàng.
- Kế hoạch quảng cáo, xúc tiến thương mại.
- Kế hoạch nghiên cứu phát triển.
* Các kế hoạch nhằm đạt mục tiêu về cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Kế hoạch mua sắm và thanh lý trang thiết bị kỹ thuật.
- Kế hoạch quản lý và sử dụng trang thiết bị hàng năm.
- Kế hoạch khấu hao tài sản cố định.
* Các kế hoạch đạt mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực:
- Kế hoạch tuyển dụng.
- Kế hoạch phát triển đội ngũ về số lượng và chất lượng (kể cả đội ngũ
cán bộ quản lý).
88
 - Kế hoạch mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nhân viên và cán bộ quản lý.
- Kế hoạch sử dụng lao động và đãi ngộ người lao động.
- Kế hoạch quản lý và sử dụng nhân viên.
* Các kế hoạch nhằm đạt mục tiêu về tài chính:
- Kế hoạch huy động vốn.
- Kế hoạch sử dụng vốn.
- Kế hoạch đầu tư tài sản và đầu tư tài chính.
- Kế hoạch quản lý chi phí.
- Kế hoạch đảm bảo các khoản thuế và nộp ngân sách.
- Kế hoạch bảo toàn và phát triển vốn.
- Kế hoạch lợi nhuận.
- Kế hoạch phân phối lợi nhuân cho các quỹ chuyên dùng.
Phương pháp chung để xây dựng kế hoạch trên là dựa và kết quả hoạt
động kinh doanh của năm trước và cân đối các nguồn lực của nhà hàng trong
năm kế hoạch. Các kế hoạch trên phải được thể hiện thông qua các chỉ tiêu định
lượng và định tính, tránh tình trạng chung chung nhằm giúp cho các cấp quản trị
dễ dàng triển khai thực hiện, đồng thời giúp cho các nhà quản trị cấp cao có cơ
sở để kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của nhà hàng.

3.3. TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH

3.3.1. Tổ chức thực hiện kế hoạch

Tổ chức thực hiện kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc rút ngăn
khoảng cách giữa mục tiêu và kế quả thực hiện. Điều đó phụ thuộc vào bản thân
các nhà quản trị nhà hàng trong qú trình vận hành bộ máy quản trị nhằm điều
phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực phù hợp với các kế hoạch hoạt động đã
xác định. Vì vậy, cần phải phân định rõ vai trò của nhà quản trị các cấp trong
việc thực hiện kế hoạch.

3.3.1.1. Đối với các nhà quản trị cấp cao

- Xây dựng các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu của nhà hàng (các
chính sách về quản lý tài chính, nhân sự, chính sách liên doanh liên kết v.v...).
- Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của cá nhân các nhà quản trị cấp
trung gian và các bộ phận mà họ phụ trách trong việc triển khai thực hiện kế
hoạch hoạt động trong phạm vi bộ phận mình.
89
 - Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị phù hợp với yêu cầu quản lý hoạt
động kinh doanh của nhà hàng, đảm bảo sự vận hành bộ máy quản trị đồng bộ
và có hiệu quả.
- Tổ chức phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, các phòng ban chức năng
trong nhà hàng nhằm giải quyết đồng bộ và kịp thời những yếu tố về tài chính,
nhân lực, vật lực trong phạm vi quản lý vĩ mô của nhà hàng.
- Thường xuyên theo dõi, nắm bắt thông tin về tiến độ thực hiện kế hoạch
để phát hiện những bất cập, những mâu thuẫn và ách tắc, hỗ trợ kịp thời cho các
nhà quản trị cấp trung gian và cơ sở trong quá trình thực thi các kế hoạch hoạt
động hàng năm (đặc biệt quan trọng đối với các nhà hàng kinh doanh theo mùa
vụ với thời gian ngắn và lượng khách tập trung đông).

3.3.1.2. Đối với nhà quản trị cấp trung gian (trưởng các phòng chức năng,
các bộ phận)
- Triển khai các hoạt động cụ thể, phân công trách nhiệm cho các cá nhân,
các tổ phục vụ phù hợp với nhiệm vụ được giao của bộ phận mình.
- Phân chia kế hoạch cả năm cho từng quý, tháng để chỉ đạo tiến độ thực
hiện công việc.
- Kiểm tra, theo dõi và đôn đốc công việc đảm bảo đúng tiến độ về thời
gian, chất lượng công tác của các cá nhân và các bộ phận phụ trách.
- Giải quyết tích cực các ách tắc, những bất cập hay sự cố phát sinh trong
quá trình thực thi nhiệm vụ của các quản trị gia cấp cơ sở trong phạm vi quyền
hạn của mình.
- Định kỳ báo cáo cho các nhà quản trị cấp cao về tình hình thực hiện kế
hoạch của bộ phận mình phụ trách.

3.3.1.3. Đối với nhà quản trị cấp cơ sở (tổ trưởng, ca trưởng)
- Triển khai nhiệm vụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho các nhân
viên thực hiện theo kế hoạch.
- Tổ chức lao động, điều phối nhân viên phục vụ phù hợp với nhiệm vụ
được giao; kiểm soát và đôn đốc công việc hàng ngày của họ.
- Giải quyết tốt mối quan hệ với khách hàng, với người cung ứng, giữa
các nhân viên trong bộ phận mình phụ trách.
- Tạo điều kiện thuận lợi để phát huy hết sáng kiến cải tiến và nâng cao
năng suất lao động của nhân viên.

90
 - Đánh giá khách quan kết quả lao động của nhân viên.
- Thường xuyên báo cáo kết quả làm việc của tổ cho các nhà quản trị cấp
trung gian (về doanh thu, về số lượng và chất lượng sản phẩm, về số lượt khách,
về những bất cập phát sinh chưa giải quyết được trong phạm vi của mình v.v...).

3.3.2. Đánh giá kế hoạch

Kế hoạch chỉ được coi là hợp lý và có khả thi sau khi đã được chứng minh
qua thực tiễn kinh doanh của nhà hàng. Tuy nhiên, trong suốt quá trình thực hiện
kế hoạch các nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện kế
hoạch để kịp thời phát hiện những sai lệch và điều chỉnh cho phù hợp. Nếu đợi
đến khi kết thúc thời gian kế hoạch mới tiến hành đánh giá phân tích và điều
chỉnh thì mọi việc đều đã muộn. Vì vậy, quá trình đánh giá kế hoạch cần phải
căn cứ vào kết quả hoạt động của từng giai đoạn cụ thể trong quá trình thực hiện
kế hoạch. Quá trình đánh giá phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đánh giá thành công của việc thực hiện kế hoạch
- Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu và nguyên nhân.
- Phát hiện những sai lệch và điều chỉnh sai lệch.
Quá trình đánh giá cần phải làm rõ mức độ thực hiện kế hoạch của nhà
hàng, thời gian thực hiện tiến độ, đánh giá những chỉ tiêu cụ thể nhằm xác định
tính hợp lý của kế hoạch và lượng hoá những nỗ lực của nhà hàng. Trong quá
trình đánh giá, cần coi trọng việc phân tích những chỉ tiêu như: lợi nhuận, doanh
thu, số lượt khách, số ngày lưu trú bình quân, tốc độ chu chuyển vốn, tốc độ
hoàn trả vốn đầu tư, thị phần của nhà hàng, chất lượng của sản phẩm dịch vụ
trong con mắt của khách hàng, sự hợp lý của các chính sách giá cả, chính sách
phân phối, chính sách phát triển nguồn nhân lực v.v...
Điều quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch của
nhà hàng là xác định được những mâu thuẫn những sai lệch giữa mục tiêu và kế
quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng mà khi xây dựng kế hoạch không lường
hết được. Khi đó sẽ xảy ra những trường hợp sau:
- Nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp so với khả năng của nhà hàng thì
cần điều chỉnh lại mục tiêu.
- Nếu mục tiêu hợp lý nhưng chưa có các giải pháp nhằm phát huy mọi nỗ
lực của nhà hàng thì cần giữ vũng mục tiêu và tập trung cào sử dụng có hiệu quả
mọi nguồn lực và thúc đẩy nỗ lực của nhà hàng.
- Nếu phương án chiến lược không hợp lý dẫn đến không thể thực hiện kế

91
hoạch thì cần phải có sự thay đổi phương án chiến lược của nhà hàng cho phù hợp.
Quá trình đánh giá kế hoạch như trên sẽ giúp cho các nhà quản trị chủ
động thực hiện những mục tiêu của nhà hàng đồng thời ứng xử kịp thời với
những thay đổi mà khi xây dựng kế hoạch không thể lường hết được.

92
 CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP CHƯƠNG 3
1. Hãy trình bày khái niệm và phân loại kế hoạch.
2. Trong kinh doanh nhà hàng có những chỉ tiêu kế hoạch nào?
3. Khi xây dựng kế hoạch phải đảm bảo những yêu cầu nào?
4. Hãy phân tích nguyên tắc xây dựng kế hoạch.
5. Các mục tiêu của kế hoạch phải đảm bảo những yêu cầu nào? Khi lập kế
hoạch thường xác định những mục tiêu nào?
6. Hãy xây dựng một kế hoạch cụ thể cho một nhà hàng ví dụ.
7. Kế hoạch được tổ chức thực hiện và đánh giá như thế nào?

93
 Chương 4: Quản trị nhân lực trong nhà hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi nghiên cứu xong chương này người học cần phải làm
chủ được những vấn đề sau:
- Nắm vững khái niệm và phân loại nhân lực trong nhà hàng.
- Hiểu rõ khái niệm, chức năng, mục tiêu, nguyên tắc của quản
trị nhân lực trong nhà hàng.
- Hiểu được những nhân tố tác động đến hoạt động quản trị nhân
lực trong nhà hàng.
- Nắm vững những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong
nhà hàng.
- Biết cách đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực trong
nhà hàng.

Nội dung của cơ bản của Chương

- Khái quát về nhân lực và quản trị nhân lực trong nhà hàng
- Một số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực
trong nhà hàng
- Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nhân lực trong nhà
hàng
- Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực trong nhà hàng

94
4.1. KHÁI QUÁT VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
NHÀ HÀNG

4.1.1. Khái quát về nhân lực

4.1.1.1. Khái niệm về nhân lực

Nhân lực của doanh nghiệp là nguồn lực con người, là tập hợp những
người lao động với những khả năng khác nhau, có vai trò khác nhau và được
liên kết lại với nhau theo mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Người lao động sở hữu sức lao động bao gồm hai bộ phận là thể lực và trí
lực. Thể lực là sức lực cơ bắp của con người tham gia vào quá trình lao động tạo
ra sản phẩm dịch vụ. Còn trí lực là toàn bộ trí tuệ của con người tham gia vào
quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ.
Nhân lực luôn chứa đựng hai bộ phận của sức lao động nhưng không phải
chứa đựng đơn thuần trong một vật chứa đựng bình thường mà nó được chứa
đựng trong con người với những đặc tính vô cùng đa dạng và phức tạp. Điều này
cho thấy quản trị nhân lực là một công việc không phải dễ dàng. Vấn đề đặt ra
cho công tác quản trị nhân lực là làm thế nào để sử dụng được sức lao động của
con người có hiệu quả nhất khi nó không phải là một sự vật hiện tượng tự do.
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng cũng như các hoạt động kinh doanh
khác để sử dụng tốt nguồn nhân lực thì tất yếu phải hiểu rõ về nguồn nhân lực, về
lý thuyết quản trị nhân lực và vận dụng tốt lý thuyết này vào thực tiễn.

4.1.1.2 Phân loại nhân lực

Trên thực tế đứng trên các góc độ khác nhau người ta có các cách phân
loại khác nhau về nhân lực. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của giáo trình
này việc phân loại nhân lực chỉ dừng lại ở việc liệt kê một số loại hình lao động
trong kinh doanh nhà hàng theo một số căn cứ nhất định.
a. Căn cứ vào hình thức lao động chia thành hai loại lao động:
- Lao động quản lý bao gồm các quản trị gia các cấp trong nhà hàng như:
quản trị gia cao cấp (Giám đốc, Phó giám đốc), quản trị gia trung gian (Trưởng
bộ phận, Phụ trách bộ phận), quản trị gia cấp cơ sở (Giám sát, Trưởng ca).
- Lao động chuyên môn bao gồm các lao động thực hiện trực tiếp các
nghiệp vụ khác nhau.
b. Căn cứ vào hình thức tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh
- Lao động trực tiếp như: phục vụ bàn, phục vụ bar, v.v...
95
 - Lao động gián tiếp: kế toán, marketing, an ninh v.v...
c. Căn cứ chuyên môn được chia thành các loại lao động sau:
- Nhân viên phục vụ bar.
- Nhân viên phục vụ bàn.
- Nhân viên thu ngân.
- Nhân viên an ninh.
- Nhân viên kế toán.
- Nhân viên đón tiếp.
- Nhân viên marketing.
- Nhân viên kỹ thuật bảo dưỡng.
- Nhân viên vệ sinh.
- Nhân viên quản lý kho v.v...

4.1.2. Khái quát về quản trị nhân lực

4.1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động
quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào. Không một hoạt động nào của tổ chức
mang lại hiệu quả nếu thiếu 'Quản trị nhân lực’. Quản trị nhân lực là nguyên
nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Có
thể khẳng định quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành của quản trị, là bộ phận
không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh.
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

4.1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong nhà hàng
Hoạt động quản trị nhân lực có thể được phân chia theo ba nhóm chức
năng chủ yếu sau đây:
a. Nhóm chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với phẩm chất phù hợp cho công việc của nhà hàng. Nhóm chức năng này bao
gồm các hoạt động chủ yếu như: dự báo và hoạch định nhân lực; phân tích công
việc; tuyển chọn nhân lực; thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực
của nhà hàng.
96
 b. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong nhà hàng có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các nhà hàng áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của nhà hàng. Đồng thời, các nhà hàng cũng thường lập kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
c. Nhóm chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực
trong nhà hàng. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong nhà
hàng.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong nhà hàng làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp cho các nhà hàng tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công
việc và nhà hàng.

4.1.2.3. Mục tiêu của quản trị nhân lực trong nhà hàng
Đối với các nhà hàng nói riêng, các doanh nghiệp nói chung, công tác quản
trị nhân lực đều có hai mục tiêu cơ bản sau:
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
97
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với nhà hàng.

4.1.2.4. Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong nhà hàng
a. Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý
Nguyên tắc này khẳng định để một tổ chức hoạt động phải có lãnh đạo và
các cá nhân trong tổ chức làm việc phải tuân theo sự lãnh đạo nhất định nào đó.
Mỗi cá nhân đều có lãnh đạo và phải xác định được vụ trí của mình trong tổ chức.
Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc
quản lý. Nhân viên cấp dưới không được vượt cấp của mình, không vượt cấp của
người quản lý và cấp trên cũng không vượt cấp dưới của mình mà phải qua trung
gian. Ví dụ: Giám đốc nhà hàng muốn thay đổi điều gì đó ở bộ phận phục vụ bar
thì phải thực hiện thông qua phụ trách bộ phận bar và phụ trách bộ phận bar phải có
trách nhiệm truyền đạt điều đó với nhân viên của mình.
Việc phân cấp quản lý như vậy cho phép một tổ chức có thể hoạt động theo
một hệ thống thống nhất và hiệu quả của công tác quản lý được nâng cao. Vì vậy
cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ chức
quản lý trong nhà hàng.
b. Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành
Theo nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ
một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Nguyên tắc
này, nếu được tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịp
nhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ.
c. Nguyên tắc uỷ quyền
Khả năng thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tuỳ thuộc
một phần nào vào sự chỉ đạo và uỷ quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn
bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng đối với cả cấp trên lẫn
cấp dưới phải có sự thoả thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và
quyền hạn đối với công việc được giao phó.
Mức độ uỷ quyền trong nhà hàng phụ thuộc vào:
- Năng lực, trình đô, uy tín, độ tin cậy của người được uỷ quyền.
- Điều kiện, hoàn cảnh, tình huống công việc cụ thể, tổ chức cụ thể.
Trên thực tế có sáu mức uỷ quyền:
- Nhân viên cấp dưới thu thập thông tin cho quyết định của người quản lý.
- Nhân viên cấp dưới có thể đưa ra các giải pháp để cấp trên lựa chọn.
- Cấp dưới cho ý kiến về sự phê chuẩn của người quản lý.
98
 - Cấp dưới có quyền ra quyết định nhưng phải báo cáo cho cấp trên trước
khi tiến hành.
- Cấp dưới có toàn quyền quyết định nhưng phải thông báo cho người
quản lý biết kết quả của việc thực hiện quyết định đó.
- Cấp dưới toàn quyền quyết định mà không cần báo cáo cho người quản
lý biết về bất kỳ vấn đề gì.
Biết được phương cách và thời điểm để giao trách nhiệm và quyền hạn cho
cấp dưới là một trong những kỹ năng đầu tiên mà một nhà quản lý phải có. Nếu
không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự chồng chéo không rõ ràng trong quản lý và
trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, các nhà quản lý sẽ rơi vào tình trạng
là tự mình phải làm tất cả. Biết giao quyền thì mới có thể giữ được cấp cao hơn
trong tổ chức.
Tóm lại, đây là nguyên tắc rất quan trọng mà được áp dụng ở hầu hết các
nhà hàng. Tuy nhiên cần phải có sự nghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt, thích
hợp tuỳ theo tình huống nhất định.

4.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG NHÀ HÀNG
Kinh doanh nhà hàng có những đặc thù nhất định làm cho công tác quản
trị nhân lực trong nhà hàng cũng mang những đặc thù nhất định. Có rất nhiều
nhân tố khác nhau ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng gây
ra những đặc thù đó. Các nhân tố đó có thể chia thành hai nhóm là nhóm nhân tố
bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài.

4.2.1. Nhóm nhân tố bên trong

4.2.1.1. Quy mô của nhà hàng

Quy mô nhà hàng quyết định số lượng lao động đồng thời cũng gây ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực. Quy mô nhà hàng càng lớn thì số lượng
nhân viên càng lớn, số lượng dịch vụ càng đa dạng, công việc chuyên môn càng
đa dạng và tính chuyên môn hoá càng cao do vậy công tác quản trị nhân lực đặt
ra càng khó khăn hơn. Vì thế ở các nhà hàng có quy mô khác nhau thì công tác
quản trị nhân lực cũng đặt ra khác nhau. Hay nói cách khác hoạt động quản trị
nhân lực chịu sự ảnh hưởng của quy mô nhà hàng.

99
4.2.1.2. Đội ngũ lao động
Hoạt động quản trị nhân lực thực chất là công tác quản lý nguồn lực con
người trong hoạt động của một tổ chức. Trong kinh doanh nhà hàng yếu tố con
người đóng vai trò rất quan trọng. Đội ngũ lao động trong nhà hàng là đối tượng
của công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng. Bản thân đội ngũ lao động cũng
có các thuộc tính nhất định như: số lượng, giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên
môn và kỹ thuật, sức khoẻ, đặc điểm tâm sinh lý v.v... Chính những thuộc tính
này là những yếu tố gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực, có thể tạo
điều kiện thuận lợi hoặc gây ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực
trong nhà hàng. Ví dụ: Lao động trong nhà hàng chịu sức ép lớn về mặt tâm sinh
lý làm cho hệ số luân chuyên lao động cao buộc các nhà quản trị nhân lực phải
tuyển chọn và duy trì một số lượng lao động ngoài giờ và lao động thời vụ nhất
định để đề phòng các trường hợp nghỉ đột xuất của người lao động.

4.2.1.3. Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật

Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố quan
trọng gây ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng. Cơ sở vật
chất kỹ thuật hiện đại, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh cũng như hoạt động quản trị nhân lực. Ví dụ: nếu nhà hàng có một hệ
thống máy tính hiện đại với một hệ thống phần mềm quản trị nhân lực tiên tiến
sẽ giúp ích rất lớn cho công tác quản trị nhân lực.

4.2.1.4. Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng
Trong hầu hết các nhà hàng thì cơ cấu tổ chức đều được phân chia thành các
bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có những chức năng riêng, thực hiện các nhiệm vụ
riêng. Sự chuyên môn hoá này làm tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả cả nhưng
việc lạm dụng nó thường dẫn đến sự đơn điệu và nhàm chán trong công việc. Khi sự
hưng phấn mất đi, động cơ làm việc không còn nữa người lao động trở nên thờ ơ,
lãnh đạm với công việc và tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên làm chất lượng lao động giảm sút.
Do vậy đòi hỏi trong công tác quản trị nhân lực phải có sự bố trí sắp xếp một cách có
khoa học để phát huy được tác dụng của chuyên môn hoá và hạn chế những hậu quả
do nó gây ra. Sản phẩm của nhà hàng mang tính tổng hợp cao đáp ứng nhu cầu tổng
hợp của khách du lịch cho nên thường được hình thành theo một quá trình với sự
phối hợp của các bộ phận mắt xích trong nhà hàng với nhau. Chất lượng của sản
phẩm không phải do một bộ phận quyết định mà là do sự phối hợp chặt chẽ, nhất
quán giữa các bộ phận tạo thành. Do vậy công tác quản trị nhân lực phải có biện

100
pháp để điều chỉnh sự liên kết, cộng tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với
nhau tạo thành một hệ thống thống nhất nhằm đạt mục tiêu chung của toàn nhà hàng.

4.2.1.5. Trình độ, năng lực, tư duy của người quản lý

Người quản lý là chủ thể của hoạt động quản trị nhân lực cho nên trình độ,
năng lực, tư duy của người quản lý cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt
động quản trị nhân lực trong nhà hàng. Nhà hàng kinh doanh có phát triển hay
không thì ngoài yếu tố nhân viên thì sự sáng suốt tài giỏi của người lãnh đạo cũng
là một nhân tố quyết định. Để nhà hàng phát triển đòi hỏi người quản lý nhà hàng
phải đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực và có chính sách,
quyết định quản lý nhân lực đúng đắn. Muốn như vậy yêu cầu người quản lý phải
có trình độ, có năng lực và có tư duy tốt. Chính người quản lý nhà hàng là đối
tượng gây ảnh hưởng lớn đến định hướng quản trị nhân lực trong nhà hàng.

4.2.1.6. Kết quả kinh doanh

Kết quả kinh doanh là thước do sự thành công hay thất bại của bất kỳ một
doanh nghiệp nào. Chính kết quả kinh doanh, thể hiện qua doanh thu hay lợi nhuận
có ảnh hưởng trực tiếp đến tới các quyết định, chính sách, hoạt động của nhà hàng
trong thời gian tiếp theo và trong đó có công tác quản trị nhân lực. Nếu kinh doanh
có lãi, có triển vọng mở rộng sản xuất kinh doanh thì sẽ mở ra một hướng cho công
tác quản trị nhân lực như: tuyển chọn thêm nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực,
sắp xếp lại nhân lực theo hướng mở rộng kinh doanh. Ngược lại, nếu kinh doanh
thua lỗ, lưu lượng khách suy giảm, hiệu quả kinh doanh thấp thì công tác quản trị
nhân lực sẽ theo hướng sắp xếp hợp lý nhân lực để phù hợp hơn với tình hình kinh
doanh. Do vậy kết quả kinh doanh của nhà hàng cũng gây ảnh hưởng lớn đến hoạt
động quản trị nhân lực.

4.2.2. Nhóm nhân tố bên ngoài

4.2.2.1 Thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu của nhà hàng là một yếu tố chi phối hoạt động quản
trị nhân lực trong nhà hàng. Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường mà nhà hàng
tập trung thu hút và phục vụ. Thị trường này có những thuộc tính nhất định của
nó. Để phục vụ tốt đối tượng khách mà nhà hàng tập trung hướng đến đòi hỏi
nhân lực của nhà hàng cũng phụ thuộc vào các thuộc tính của thị trường mục
tiêu. Điều này đòi hỏi công tác quản trị nhân lực cũng phải có các quyết định,
chính sách hướng vào thị trường mục tiêu. Ví dụ: Đối tượng khách mà nhà hàng

101
phục vụ chủ yếu là khách Pháp thì trong công tác tuyển chọn, đào tạo và phát
triển nhân lực cần phải quan tâm đến tiêu chuẩn ngoại ngữ (tiếng Pháp) hay
huấn luyện trang bị thêm cho nhân viên những kiến thức về đặc điểm, hành vi
tiêu dùng của khách Pháp.

4.2.2.2. Môi trường pháp lý về lao động và quản lý, sử dụng lao động
Nhà hàng là một đơn vị sử dụng lao động cho nên phải tuân thủ các quy
định của Nhà nước về lao động và quản lý, sử dụng lao động. Công tác quản trị
nhân lực yêu cầu phải thực hiện trên cơ sở quy định của pháp luật, không được
trái với pháp luật hiện hành. Nhà nước Việt Nam đã chính thức ban hành bộ luật
lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền làm việc lợi ích và các
quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động. Chẳng hạn
như quy định về chế độ lao động, độ tuổi lao động, quy định về ký kết hợp đồng
lao động giữa doanh nghiệp và người lao động, quy định về tiền lương tối thiểu
cho người lao động v.v... Tất cả các quy định của Nhà nước về lao động và quản
lý, sử dụng lao động tạo một hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp trong công
tác quản trị nhân lực. Và đó cũng là một nhân tố gây ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động quản trị nhân lực.

4.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ canh tranh của nhà hàng bao gồm toàn bộ những nhà hàng
tham gia cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với nhà hàng. Sức cạnh
tranh của các đối thủ cạnh tranh càng mạnh càng đòi hỏi các nhà hàng phải có
những phương án cạnh tranh hữu hiệu. Một trong những biện pháp cạnh tranh
hữu hiệu đó là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển uy tín và danh
tiếng của nhà hàng. Để làm được điều đó chỉ không ai khác mà chính là bản thân
tất cả những người lao động trong nhà hàng. Quản trị nhân lực tốt sẽ phát huy
được nguồn lực con người, tạo nên vũ khí cạnh tranh. Sức ép của đối thủ cạnh
tranh vô hình chung tạo nên áp lực cho công tác quản trị kinh doanh nhà hàng.

4.2.2.4. Môi trường văn hoá - xã hội, tự nhiên

Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm các yếu tố văn hoá như: phong tục
tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng v.v... Môi trường tự
nhiên gồm các nguồn lực tại nguyên, các điều kiện về vị trí địa hình, đất đai,
thời tiết, khí hậu v.v... Môi trường văn hoá - xã hội, tự nhiên luôn luôn thay đổi
tác động trực tiếp đến đời sống sinh hoạt của người lao động tạo nên sự biến
động của trong đời sống tinh thần và sinh hoạt cũng như công việc của người lao
102
động - đối tượng của hoạt động quản trị nhân lực gây những tác động ảnh hưởng
đến công tác quản trị nhân lực của nhà hàng.
Ngoài ra, văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi
trường văn hoá của doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử
của các nhà quản trị. Điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị
nhân lực.
4.3. MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
NHÀ HÀNG
Nội dung công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng là một vấn đề khá phong
phú và có thể được khái quát theo sơ đồ sau:

Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng
Hoạch định nhu cầu nhân lực

Phân tích công việc

Tuyển chọn nhân lực

Bố trí, sắp xếp lao động

Đào tạo, phát triển nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc

Tạo động lực cho người lao động

Sơ đồ 4.1. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực nhà hàng

Các nội dung của công tác quản trị nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Mỗi một công việc có tác động nhiều chiều đến các công việc khác do vậy
khi nghiên cứu về quản trị nhân lực cần phải quan tâm đến mối quan hệ của các
công việc trong hoạt động quản trị nhân lực.

4.3.1. Hoạch định nhu cầu nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến
lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó, cần phải

103
có con người. Nói cách khác, hoạch định chiến lược kinh doanh không thể tách
rời hoạch định chiến lược nhân lực.
Vậy hoạch định nhu cầu nhân lực trong nhà hàng là quá trình xác định
một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng và chất lượng lao động theo cơ
cấu ngành nghề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phạn và toàn doanh nghiệp ở mỗi
thời kỳ kinh doanh.
Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực trong nhà hàng như sau:

Chiến lược kinh

Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô
doanh

Hoạch định nhu

cầu nhân lực

Dự báo So sánh khả năng Khả năng

nhu cầu và nhu cầu sẵn có

Cung = Cầu Cung > Cầu Cung < Cầu

Chính sách và kế
hoạch thực hiện

Chính sách và kế - Hạn chế tuyển dụng Tuyển - Đào tạo

hoạch thực hiện - Giảm giờ lao động dụng - Thăng tiến
- Giảm tuổi hưu - Thuyên chuuyển
Lựa chọn

Kiểm soát và đánh giá

Sơ đồ 4.2. Sơ đồ quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực

Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực trong nhà hàng được tiến hành theo
bốn bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân lực của nhà hàng
Căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ của nhà hàng và từng bộ phận trong nhà
104
hàng, phương án phát triển của nhà hàng trong tương lai cũng như khả năng tài
chính của nhà hàng.
Nhu cầu nhân lực được xác định cả về số lượng, cả về chất lượng và không
chỉ thoả mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai. Nhu cầu phải được xác
định theo một cơ cấu lao động tối ưu.
Khả năng nhân lực chủ yếu được xác định dựa và việc thống kê đánh giá lại
nguồn nhân lực hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như: cho đi
đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí v.v...
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân lực của nhà hàng.
Khi cân đối, thường xuyên xảy ra ba trường hợp sau
- Nhu cầu = khả năng (Cung = Cầu)
- Nhu cầu > khả năng (Cung > Cầu)
- Nhu cầu < khả năng (Cung < Cầu)
Với mỗi trường hợp trên, nhà hàng sẽ có những chính sách và kế hoạch ứng
xử thích hợp.
Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện
Các chính sách được áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức,
sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, các chính sách về xã hội đối với người lao động
như: bồi thường, đào tạo, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển v.v...
Kế hoạch thực hiện thường chia thành hai loại: Thiếu lao động và thừa lao
động.
- Thiếu lao động:
Thiếu lao động về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên
ngoài.
Thiếu lao động về chất lương có nghĩa là trình độ, tay nghề của lao động
không đáp ứng, không phù hợp với công việc mà họ đang làm. Do đó cần bố trí,
sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng thêm.
- Thừa lao động:
Để giải quyết vấn đề dư thừa lao động cần phải hạn chế tuyển dụng, giảm
giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm v.v...
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện
các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân lực. Thực chất của
105
việc kiểm tra và đánh giá là đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn từ
đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
Để xác định nhu cầu nhân lực có thể sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích: Phương pháp này chủ yếu nghiên cứu, phân tích
xu hướng tuyển dụng lao động ở nhà hàng trong những thời kỳ trung, dài hạn kế
tiếp kỳ hoạch định. Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân lực so
với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ
trong kỳ. Từ đó, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch định nhân lực tới
để xác định nhu cầu nhân lực.
- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng
với chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác như: doanh thu, sản lượng, mức thời gian lao
động.

4.3.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
Trong nhà hàng đối với các công việc cụ thể với các vị trí chức danh khác
nhau (nhân viên tiếp đón, nhân viên phục bàn, nhân viên phục bar, đầu bếp,
nhân viên an ninh v.v...) cần nghiên cứu các công việc mà nhân viên phải thực
hiện với các khía cạnh của nó như: nội dung công việc, điều kiện làm việc, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc. Trên cơ sở đó đưa ra yêu cầu của
công việc đối với các vị trí chức danh.
Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
công việc.
Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn
trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các tiêu chuẩn của nghiệp vụ và các
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn nghiệp vụ bao gồm những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng

106
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn
nghiệp vụ giúp chúng ta hiểu nhà hàng cần loại nhân viên như thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các yêu cầu, định mức đối với
từng công việc được thực hiện. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong
những căn cứ cơ bản để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn đối với công tác quản trị nhân lực.
Ngoài việc cung cấp thông tin cho công tác quản trị nhân lực phân tích công
việc còn là công cụ rất hữu ích cho các nhà hàng mới thành lập hoặc đang cần
cải tổ, thay đổi cơ cầu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Lợi ích của
phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn chức danh

Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá năng Trả công, khen
chọn lựa nhân huấn luyện nhân lực thực hiện công việc thưởng đối với
Đánh giá
viên viên của nhân viên nhân viên
công việc

Sơ đồ 4.3. Lợi ích của phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc của các nhà hàng thường
không giống nhau nhưng có thể tổng kết theo sáu bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của nhà hàng và các bộ
phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
107
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của nhà hàng có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc khác
nhau. Trong đó có một số phương pháp cơ bản thường áp dụng sau:
- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực
hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công
việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phương pháp
này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng
tiêu chuẩn mẫu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu
đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều
thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công
việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho
ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc. Nhược điểm chủ
yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp
các thông tin sai lệch hoặc không muốn tra lời đầy đủ các câu hỏi của người
phỏng vấn.
- Bản câu hỏi: Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu
thập thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ
lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời
của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các
công việc thực hiện trong nhà hàng. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi
không được đầy đủ cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện
công việc.
- Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà
phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp
của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, thông tin
về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá
trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và
đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, các giám sát thực
hiện công việc và những người quản lý.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Bản mô tả công việc: Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ
chức của các nhà hàng và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong
thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc. Tuy nhiên, các

108
bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:
- Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số của công việc, cấp
bậc của công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình
hình thực hiện công việc, mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc,
người thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc.
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì.
Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của
người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài nhà hàng.
Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụ
chính, sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiện vụ
trách nhiệm đó.
Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hay
phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân lực.
Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nên chỉ rõ người
thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối
lượng công việc cần thực hiện trong ngay, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên
vật liệu, chất lượng sản phẩm v.v...
Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca ba,
thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc v.v...
- Bản tiêu chuẩn chức danh: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê
tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Do công
việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc
rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn chức
danh là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác
có liên quan đến công việc như biết ghi tốc ký, đánh máy v.v...
- Kinh nghiệm công tác.
- Tuổi đời.
- Sức khoẻ.
- Hoàn cảnh gia đình.
- Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính
trung thực, khả năng hoà đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng
cá nhân, v.v...
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

109
4.3.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn lao động thực chất là quá trình tuyển chọn những người lao
động có đầy đủ các phẩm chất theo yêu cầu của công việc. Để tuyển chọn nhân
lực nhà hàng có thể thu hút người lao động trong nhà hàng hoặc từ ngoài nhà
hàng. Nội dung, trình tự của quá tình tuyển chọn nhân lực trong nhà hàng
thường được thể hiện qua sơ đồ sau:

Nội dung của quá trình tuyển chọn trong nhà hàng
Chuẩn bị tuyển chọn

Thông báo tuyển chọn

Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Trắc nghiệm

Phỏng vấn chuyên sâu

Xác minh, điều tra

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển chọn

Bố trí công việc

Sơ đồ 4.4. Nội dung của quá trình tuyển chọn nhân lực trong nhà hàng

4.3.3.1. Chuẩn bị tuyển chọn

Trong bước chuẩn bị tuyển chọn cần phải thực hiện những công việc sau:
- Thành lập hội đồng tuyển chọn, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển chọn.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và của nhà
hàng liên quan đến quá trình tuyển chọn.
- Xác định nhu cầu tuyển chọn trên cơ sở phân tích nhu cầu của nhà hàng
với thực tế.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.

4.3.3.2. Thông báo tuyển chọn

Để thông báo tuyển chọn các nhà hàng có thể áp dụng một hoặc kết hợp các
hình thức thông báo tuyển chọn sau đây:
110
 - Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Yết thị tại nhà hàng.

4.3.3.3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả các hồ sơ xin việc đã thu nhận phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại
chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Một hồ sơ thu nhận có thể theo mẫu thống
nhất của Nhà nước hoặc theo mẫu mà nhà hàng thiết kế để phù hợp với yêu cầu của
công việc tuyển chọn.
Các hồ sơ xin việc sau khi thu nhận sẽ được nghiên cứu nhằm ghi lại các
thông tin chủ yếu của ứng cử viên bao gồm:
- Học vấn, kinh nghiêm, quá trình công tác.
- Khả năng tri thức.
- Sức khoẻ.
- Mức độ lành nghề, sự khéo léo về chân tay.
- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng v.v...
Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng của viên hoàn
toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục
khác trong tuyển chọn, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển chọn cho nhà hàng.

4.3.3.4. Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
cử viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

4.3.3.5. Trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viên
nhằm chọn được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường
được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực
hành. Các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng cử viên
về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo v.v...

4.3.3.6. Phỏng vấn chuyên sâu

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng của viên về nhiều
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí
chất, khả năng hoà đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho công việc
111
v.v...

4.3.3.7. Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
những ứng cử viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn
bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng cử viên. Công tác xác minh điều tra
sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng cử viên. Đối với
những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, thu ngân, an ninh v.v... công
tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc lý lịch gia đình của ứng
cử viên.

4.3.3.8. Khám sức khoẻ

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,
tư cách tốt, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển chọn. Cho
nên cần phải thực hiện khám sức khoẻ để tuyển chọn được những nhân viên có cả
trí lực và thể lực tốt.

4.3.3.9. Ra quyết định tuyển chọn

Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng nhưng bước quan trọng
nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng cử viên. Để nâng cao mức độ
chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các
thông tin về ứng cử viên. Đồng thời cần phải có cách thức ra quyết định tuyển chọn
một cách có khoa học và thích hợp để lựa chọn đúng đắn đối tượng phục vụ cho
công việc theo yêu cầu của nhà hàng.

4.3.4. Bố trí, sắp xếp lao động

Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động là việc sắp xếp người lao
động vào các vị trí nhất định tuỳ thuộc vào năng lực phẩm chất của người lao
động. Kết quả của việc bố trí, sắp xếp công việc là cơ cấu tổ chức của nhà hàng.
Bố trí, sắp xếp công việc cho người lao động hợp lý sẽ góp phần quan
trọng tạo ra sự phát triển cho tổ chức. Đồng thời là một nghệ thuật của người
quản lý thể hiện sự khéo léo như một người thợ mộc ‘dụng nhân như dụng mộc’.
Yêu cầu của công tác bố trí, sắp xếp công việc là phải sử dụng đúng
người, đúng việc; đảm bảo sự hợp lý của cơ cấu nhân lực tránh tình trạng dư
thừa hoặc thiếu hụt nhân lực. Đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nhân lực đó
là lao động dư thừa về số lượng nhưng lại thiếu hụt về chất lượng.

112
4.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung
cho đội ngũ lao động những kiến thức những kỹ năng để hoàn thành tốt công việc
của mình. Đồng thời đào tạo và phát triển nhân lực tạo ra cơ hội phát triển cho
doanh nghiệp và cho bản thân người lao động.
Trong kinh doanh nhà hàng vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực được áp
dụng nhằm mục đích sau:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong nhà hàng.
- Tránh tình trạng lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nhân lực
của nhà hàng một cách có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Để cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao đòi hỏi
người quản lý phải xác định được nhu cầu đào tạo của nhà hàng mình. Sau đó
xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp. Các nhà
hàng có thể áp dụng các phương pháp đào tạo phổ biến sau:

4.3.5.1. Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo nhân viên cách thức thực hiện công việc ngay trong
quá trình làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
a. Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Cách thức tổ chức đơn giản nhất trong quá trình thực hiện công việc nhân
viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo người hướng dẫn đã
chỉ dẫn. Phương áp này được áp dụng để đào tạo cả lao động trực tiếp lẫn lao động
quản lý. Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu nhược điểm chủ
yếu sau.

113
 Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người một lúc.
- Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo nhân viên đồng thời tạo ra sản phẩm,
nhà hàng không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán
bộ giảng dạy riêng v.v...
- Nhân viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và
mau chóng có thông tin phản hồi kết quả đào tạo.
Nhược điểm:
- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có
thể hướng dẫn nhân viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không đúng quy
trình công nghệ, khiến nhân viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp nhân
viên còn học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó
sửa lại.
- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với
công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
b. Luân phiên thay đổi công việc
Nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, được
học cách những nghiệp vụ có thể hoàn toàn khác nhau. Khi đó nhân viên sẽ nắm
được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp
thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong nhà hàng. Luân phiên công
việc có những ưu điểm sau:
- Giúp cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì
trệ, dễ dàng thích ứng với công việc khác nhau. Nhà hàng có thể bố trí nhân viên
linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các bộ phận có hiệu quả hơn còn nhân
viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
- Giúp cho nhân viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

4.3.5.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:
a. Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản
trị. Học viên trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy
ra trước đây trong nhà hàng hoặc ở các nhà hàng tương tự. Mỗi học viên sẽ tự
phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với
114
các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm
hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp
trong công việc. Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống là:
- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các
quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
- Giúp cho học sinh làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề
thực tiễn.
Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này cần chú ý:
- Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của nhà hàng. Điều này
làm học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong
nhà hàng và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công
tác.
- Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận.
b. Phương pháp hội thảo
Các cuộc hội thảo thường tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả
năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân
viên, khả năng ra quyết định v.v... Đề tài của hội thảo có thể là:
- Quản trị học.
- Quản trị nhân lực.
- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
- Quản trị Marketing.
- Quản trị dự án.
- Quản trị tài chính.
- Quản trị sản xuất v.v...
c. Chương trình liên kết với các trường học
Các trường học bao gồm các trường đào tạo về các chuyên môn khác
nhau như: quản lý, kỹ thuật v.v... Các nhà hàng có thể liên kết với các trường
học để bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên bằng cách mở
các lớp ngắn hạn hoặc gửi nhân viên đi học tại các trường.
d. Phương pháp nhập vai
Mục đích của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu
cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Việc thực
hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các
thành viên tham gia. Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất

115
hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm
của người khác. Để học viên không cảm thấy bị phí thời gian, người hướng dẫn
cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hưỡng dẫn đối với
người thực hiện.
e. Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu
Phương pháp này thường được sử dụng để:
- Huấn luyện cho những người quản lý cấp dưới cách thức điều khiển,
quản lý nhân viên.
- Huấn luyện cho những người quản lý cấp trung về cách thức thực hiện
các cách giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho các nhân viên và những người quản lý trực tiếp của họ
cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập các mối quan hệ tin tưởng song
phương.
Trình tự thực hiện như sau:
- Học viên xem mô hình mẫu. Học viên được xem phim, video trong đó
có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu.
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực
hiện của học viên.
- Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực
tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.
4.1.1. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực hiện công việc với
các tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng các phương pháp đánh giá khác nhau
nhằm thoả mãn mục đích của doanh nghiệp cũng như của người lao động. Đánh giá
thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động quản trị nhân lực
trong nhà hàng. Đánh giá thực hiện công việc tác động đến cả nhà hàng lẫn nhân
viên. Đối với nhân viên, việc đánh giá thực hiện công việc giúp họ nhận thấy được
năng lực thực hiện công việc của mình. Đối với nhà hàng các thông tin đánh giá
thực hiện công việc giúp nhà hàng kiểm tra lại chất lượng của hoạt động quản trị
nhân lực như: tuyển chọn, đào tạo, đãi ngộ v.v...
Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau
như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên thực hiện công việc của

116
họ so với tiêu chuẩn mẫu và với nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh sửa chữa những sai sót trong quá trình thực
hiện công việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh
giá, ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,
khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v...
- Tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới.
Các nhà hàng thường áp dụng nhiều cách khác nhau để đánh giá thực hiện
công việc. Tuy nhiên phần lớn các nhà hàng thường thực hiện đánh giá thực hiện
công việc như sau:

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Mục đích của tổ

chức
Định mức kỹ thuật,
tiêu chuẩn chức danh Đánh giá thực Kết quả đánh
và mục đích của tổ hiện công việc giá
chức

Mục đích của cá

nhân

a. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu
cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn
hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
b. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một nhà hàng cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau
đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác
nhau như: bộ phận buồng, bộ phận lễ tân và bộ phận phục vụ ăn uống

117
 c. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá
về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các
tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công
bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do
đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
d. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh
giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tàm quan trọng của kế quả đánh
giá đối với cả nhà hàng lẫn nhân viên.
e. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với
tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá.
f. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong các đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
g. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên.

4.3.6. Tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc xây dựng và thực thi các chính
sách, biện pháp nhằm mục đích khuyến khích người lao động, nâng cao hiệu quả
lao động. Tạo động lực cho người lao động bao gồm khuyến khích về vật chất
và khuyến khích về tinh thần. Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho người lao động
được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

118
 Lương cơ bản

Khuyến khích
Phụ cấp
về vật chất

Thưởng

Cơ cấu hệ thống
Phúc lợi
tạo động lực

Khuyến khích Điều kiện làm việc

về tinh thần
Cơ hội thăng tiến

Sơ đồ 4.5. Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho người lao động

4.3.6.1. Khuyến khích về vật chất

Khuyến khích về mặt vật chất tạo nên thu nhập của người lao động. Thu
nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền
thưởng và các loại phúc lợi.
a. Tiền lương
Tiền lương cơ bản là khoản tiền trả cho người động khi hoàn thành công
việc ở một định mức nhất định về số lượng và chất lượng công việc nào đó. Tiền
lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã
hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung
bình của từng ngành nghề, công việc.
Phụ cấp lương là khoản tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó
bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc
trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến
khi xác định lương cơ bản. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ
sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khoẻ, sự
thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích
người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp
hơn bình thường.
b. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt công
119
việc của mình. Tiền thưởng có tác dụng kích thích vật chất đối với người lao động
trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có nhiều loại. Trong thực
tế các nhà hàng có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:
- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt
hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại
vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm
bảo được chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới, v.v... có tác dụng nâng cao năng
suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của nhà hàng: áp
dụng khi nhà hàng làm ăn có lời, người lao động trong nhà hàng sẽ được chia
một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho
nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tuỳ theo cách thức tổng kết
hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: áp
dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách
hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho nhà hàng v.v... hoặc có các hoạt động
khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho nhà hàng.
- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với
số ngày công vượt mức quy định của nhà hàng.
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với nhà hàng: áp dụng khi người
lao động có thâm niên lâu năm tại nhà hàng.
c. Phúc lợi
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Nhà nước, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triểu kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của
nhà hàng. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của nhà hàng đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở
cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có
trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong nhà hàng thì đều được hưởng
phúc lợi. Phúc lợi của các nhà hàng thường có:
- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.
- Hưu trí.
120
 - Nghỉ phép.
- Nghỉ lễ.
- Ăn ca do nhà hàng đài thọ.
- Trợ cấp của nhà hàng cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh
khó khăn.
- Quà tặng của nhà hàng cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi v.v...

4.3.6.2. Khuyến khích về tinh thần

Không chỉ khuyến khích về vật chất mà khuyến khích về tinh thần đối với
người lao động cung có ý nghĩa rất quan trọng nhằm thu hút và tạo động lự mạnh
mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc.
Nội dung của tạo động lực về mặt tinh thần có thể tập trung vào hai hướng:
a. Tạo môi trường thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách:
- Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công
việc, tạo ra môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho người lao động.
- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử
dụng lao động và người lao động, giữa những người lao động với nhau để người
lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ phát huy được hết mọi tiềm
năng của mình.
b. Xây dựng các chính sách, hình thức khuyến khích về mặt tinh thần
như:
- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
- Xây dựng các danh hiệu thi đua như: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua
v.v...
- Tổ chức tiệc sinh nhật theo tháng cho nhân viên.
- Tổ chức vui chơi giải trí cho nhân viên v.v...

121
4.4. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

4.4.1. Đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực

Để phân tích ta sử dụng một số phương pháp sau đây:
- Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn có liên hệ đến
kết quả hoạt động kinh doanh.
T1
Chỉ số phân tích: IL = -------- x 100 (%) (4.1)
D1
T0 ---
D0
Trong đó: T1, T0: là số lượng lao động của kỳ này và kỳ trước.
D1, D0: là doanh thu của kỳ này và kỳ trước.
IL<1: Tiết kiệm nhân lực so với kỳ trước
IL>1: Lãng phí nhân lực so với kỳ trước
IL=1: Không thay đổi so với kỳ trước
Số nhân lực tiết kiệm (lãng phí) là:
D1
∆T = T1 - T0 --- (4.2)
D0
- Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của khách sạn có liên hệ
đến kết quả hoạt động kinh doanh.
S1
Chỉ số phân tích: IS = ------- x 100 (%)
D1
S0 ---
D0
Trong đó: S1, S0: là quỹ lương của kỳ này và kỳ trước.
D1, D0: là doanh thu của kỳ này và kỳ trước.
IS<1: Tiết kiệm quỹ tiền lương so với kỳ trước
IS>1: Lãng phí quỹ tiền lương so với kỳ trước
IS=1: Không thay đổi so với kỳ trước
122
 Quỹ tiền lương tiết kiệm (lãng phí) là:
D1
∆S = S1 - S0 ---
D0
Ví dụ: Cho số liệu của nhà hàng A như sau:
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Biến
tính động
Tổng doanh thu USD 12.271.022,6 13.436.544,2 109,50%
Tổng số lao động BQ Người 254 261 102,76%
Năng suất lao động USD/người 48.311,11 51.481,01 106,56%
Tổng quỹ tiền lương USD 1.216.526 1.365.824 112,27%
Lương BQ 1 lao động USD/người 4789,47 5233,04 109,26%
Từ bảng trên ta có thể tính được:
261
IL = ----------------------- x 100 = 93,84%
13.436.544,2
254 x ----------------
12.271.022,6

∆T = - 17 người
Từ bảng trên ta có thể tính được:
1.365.824
Is = --------------------------------- x 100 = 102,53%
13.436.544,2
1.216.526 x ----------------
12.271.022,6
∆S = 33.750,39 USD
Từ sự phân tích trên có thể nhận xét về hiệu quả sử dụng nhân lực của nhà
hàng A như sau:
- So với năm 2001 thì năng suất lao động của khách sạn trong năm 2002
tăng lên đáng kể 6,56%.

123
 - Trên cơ sở phân tích biến động nhân lực gắn liền với doanh thu thì
trong năm 2002 khách sạn tiết kiệm lao động so với năm 2001 cụ thể
là 17 lao động.
- Cùng với sự biến động của doanh thu thì khách sạn sử dụng quỹ tiền
lương có lãng phí cụ thể là 33.750,39 USD. Nhưng điều này cũng cho
thấy là thu nhập của người lao động trong khách sạn được tăng lên.

4.4.2. Đánh giá công tác quản trị nhân lực

Để đánh giá công tác quản trị của nhà hàng ngoài việc dựa vào các chỉ tiêu
mang tính định lượng người ta thường các công việc hoạt động quản trị nhân lực đã
thực hiện mang tính định. Sự đánh giá này thông thường đánh giá mọi mặt của hoạt
động quả trị nhân lực bao gồm:
- Đánh giá hoạt động phân tích công việc.
- Đánh giá hoạt động hoạt động tuyển dụng.
- Đánh giá hoạt động bố trí sắp xếp lao động.
- Đánh giá hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực.
- Đánh giá hoạt động đánh giá thực hiện công việc.
- Đánh giá hoạt động tạo động lực cho người lao động.
Công việc đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực thường được thực
hiện theo một thời kỳ nhất định (thường là một năm). Thông qua việc đánh giá có
thể tìm ra những thành công và những hạn chế đồng thời xem xét nguyên nhân để
có những biện pháp phát huy những thành công và khắc phục những hạn chế.

124
 CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP CHƯƠNG 4
0B

1. Trình bày khái niệm và phân loại nhân lực trong nhà hàng.
2. Quản trị nhân lực là gì? Quản trị nhân lực trong nhà hàng có những
chức năng, mục tiêu và nguyên tắc gì?
3. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong
nhà hàng.
4. Quản trị nhân lực trong nhà hàng có những nội dung cơ bản nào?
5. Trình bày ý nghĩa và nội dung của công tác hoạch định nhân lực trong
nhà hàng.
6. Hãy trình bày nội dung và cách thức phân tích công việc trong quản trị
nhân lực trong nhà hàng.
7. Hãy xây dựng một bản mô tả công việc và một bản tiêu chuân công
việc đối với một vị trí nào đó trong nhà hàng.
8. Trình bày cách thức tuyển chọn nhân lực trong nhà hàng
9. Hãy xây dựng một sơ đồ bố trí nhân lực trong một nhà hàng
10. Để đào tạo và phát triển nhân lực trong nhà hàng nên sử dụng những
biện pháp gì?
11. Làm thế nào để đánh giá thực hiện công việc tại nhà hàng. Xây dựng
một bản đánh giá thực hiện công việc đối với một vị trí nào đó trong nhà
hàng
12. Để tạo động lực cho người lao động nên sử dụng những biện pháp gì?
13. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực trong
nhà hàng?

125
Chương 5: Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng

Yêu cầu của chương

Trang bị cho người học những kiến thức cơ bản về quản trị cơ
sở vật chất kỹ thuật nhà hàng.
Sau khi học xong, người học cần hiểu được:
- Khái niệm của cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng, vai trò của
cơ sở vật chất kỹ thuật trong quá trình kinh doanh, phục vụ.
- Khái niệm, vai trò của quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà
hàng.

- Nắm được các nội dung cơ bản về quản trị cơ sở vật chất kỹ
thuật của nhà hàng.

Nội dung cơ bản của chương

- Khái quát về cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng
- Phân loại cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng
- Những vấn đề chung về quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà
hàng
- Quản trị đầu tư, xây dựng, bảo dưỡng, mua sắm cơ sở vật chất
kỹ thuật nhà hàng
- Quản trị quá trình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà
hàng.
- Quản trị việc thuê, cho thuê cơ sở vật chất kỹ thuật và quản trị
việc thuê ngoài bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật
- Bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng

126
5.1. KHÁI QUÁT VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA NHÀ HÀNG

5.1.1. Khái niệm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng

Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng cùng với đội ngũ lao động là những
yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Quản trị tốt cơ
sở vật chất kỹ thuật sẽ góp phần tận dụng hết các nguồn lực, tiết kiệm vốn, nâng
cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. Để tìm hiểu nội dung về quản trị cơ sở
vật chất kỹ thuật của nhà hàng, trước tiên chúng ta tìm hiểu khái quát về cơ sở
vật chất kỹ thuật của nhà hàng.

Cơ sở vật chất kỹ thuật của các nhà hàng là toàn bộ những tư liệu lao
động của nhà hàng tham gia vào nhiều quá trình sản xuất và bán các hàng
hoá, dịch vụ cho khách nhằm thoả mãn các nhu cầu của họ.
Trong đó: tư liệu lao động là một vật hay hệ thống nhiều vật làm nhiệm
vụ truyền dẫn sự tác động của con người lên đối tượng lao động, làm thay đổi
hình thức tự nhiên của đối tượng lao động, biến đối tượng lao động thành sản
phẩm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của con người.

Nếu xem xét một cách cụ thể hơn, các tư liệu lao động của nhà hàng chính
là nhà xưởng, bếp, các trang thiết bị, máy móc, dụng cụ làm nhiệm vụ truyền
dẫn lao động của con người đến đối tượng lao động. Do đó, có thể hiểu một cách
cụ thể: Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng là toàn bộ các công trình xây dựng,
kiến trúc, các trang thiết bị máy móc, dụng cụ tham gia vào việc sản xuất và bán
các hàng hoá, dịch vụ của nhà hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách.

5.1.2. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng

Các đặc điểm cơ bản của cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng bao gồm:

- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng đó là các tư liệu lao động làm
nhiệm vụ truyền dẫn lao động của con người đến đối tượng lao động (nguyên
vật liệu, nhiên liệu...). Như vậy mặc dù đối tượng lao động nhà hàng có thể
mang hình thái vật chất (như nguyên liệu, thực phẩm...) nhưng nó không phải là
cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng có thể sử dụng cho nhiều quá trình
kinh doanh và phục vụ. Ví dụ: không chỉ nhà xưởng, máy móc mà ngay cả bàn,
ghế, ly, cốc, của nhà hàng... cũng không chỉ sử dụng cho một vài bữa ăn mà

127
được sử dụng cho rất nhiều quá trình kinh doanh, phục vụ. Chính vì đặc điểm
này, nên cần lưu ý có một số thiết bị, dụng cụ như bát đũa, khăn ăn... nếu chỉ sử
dụng một lần thường không được xem các yếu tố thuộc nhóm cơ sở vật chất kỹ
thuật. Vì mặc dù chúng là các tư liệu lao động nhưng do giá trị của chúng
chuyển dịch ngay vào giá trị sản phẩm nên chúng đóng vai trò tương tự như
những nguyên vật liệu khác góp phần tạo nên sản phẩm.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng đa dạng về giá trị, chủng loại, chất
lượng, số lượng... Nó bao hàm cả những tư liệu lao động mang hình thái vật chất
(nhà xưởng, máy móc...) và bao hàm cả những tư liệu lao động mang tính kỹ
thuật (có thể là các hình thái phi vật chất như: công nghệ, bí quyết chế biến món
ăn...). Mặt khác trong nhà hàng, cơ sở vật chất kỹ thuật có thể bao gồm những tư
liệu lao động có giá trị lớn như: nhà, sân vườn, các trang thiết bị máy móc...
nhưng cũng có những tư liệu lao động có giá trị dụng cụ có giá trị nhỏ như ly
cốc, bát đũa tuy nhiên về mặt số lượng các dụng cụ này lại rất nhiều. Chính tính
đa dạng, phức tạp của cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng đã đặt ra những yêu
cầu riêng cho hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng có mối quan hệ mật thiết với các
yếu tố thu hút khách, và đặc điểm của nguồn khách. Thông thường nhà hàng
thường được xây dựng ở những nơi có nguồn khách đảm bảo (như các điểm du
lịch, trung tâm đô thị, hoặc ngoại vi thành phố, trên trục đường giao thông...).
Ngoài ra, không chỉ có vị trí của các nhà hàng thường thuận lợi trong việc thu
hút khách, mà các đặc điểm khác của cơ sở vật chất kỹ thuật như kiến trúc, xây
dựng, trang thiết bị tiện nghi cũng thường được lựa chọn tương xứng và phù hợp
với đặc điểm của nguồn khách. Ví dụ: một nhà hàng cao cấp (thu hút khách có
khả năng thanh toán cao) thường được trang bị những trang thiết bị cao cấp, tiện
nghi, giàu tính thẩm mỹ...
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng là yếu tố cấu thành nên các sản
phẩm của nhà hàng. Điều này về mặt hình thức, khách có thể cảm nhận được khi
được phục vụ trong nhà hàng do những gì khách được hưởng không chỉ là
những món ăn đồ uống mà cả chỗ ngồi, không gian kiến trúc, âm nhạc (một
phần do cơ sở vật chất kỹ thuật tạo nên)...Mặt khác xét về bản chất, giá trị của
cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng sẽ được chuyển dịch dần vào giá trị các

128
sản phẩm của nhà hàng thông qua quá trình khấu hao cơ sở vật chất kỹ thuật và
giá trị khấu hao đó phải được tính vào chi phí kinh doanh của nhà hàng, phải
phân bổ cho tất cả các sản phẩm do nhà hàng tiêu thụ.
- Thời gian hao mòn các thành phần chính của cơ sở vật chất kỹ thuật nhà
hàng (như nhà xưởng, máy móc- các tài sản cố định) tương đối lâu.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng có tính đồng bộ cao trong xây
dựng và sử dụng. Mặc dù cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng rất đa dạng,
nhưng sự đa dạng này luôn đòi hỏi phải có tính đồng bộ rất cao. Sự đồng bộ này
được hiểu theo ba khía cạnh:
+ Thứ nhất: Nó phải đầy đủ các yếu tố cấu thành nên một nhà hàng nói
cách khác nó phải đầy đủ các thành phần của một hệ thống. Như phải có phòng
ăn, có bếp, kho, bãi đậu xe...
+ Thứ hai: Sự hài hoà, cân đối giữa các khu vực trong một tổng thể theo
một yếu tố trung tâm. Yếu tố trung tâm trong một nhà hàng chính là khu vực
phục vụ khách (phòng ăn, nơi đón tiếp). Các khu vực khác phải có sự liên kết
hợp lý với khu vực này như: vườn cây, quầy bar, bếp...
+ Thứ ba: Sự đồng bộ còn được hiểu về mặt kỹ thuật thiết kế và xây dựng.
Chẳng hạn khi xây mới một nhà hàng nếu có đủ các điều kiện người ta phải thiết
kế đồng bộ từ phòng ăn, quầy bar, hành lang, sân vườn, trang trí hợp lý, kiểu
dáng phù hợp, màu sắc hài hoà.....
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng đòi hỏi những yêu cầu riêng về mặt
bố trí, thẩm mỹ, kết cấu... Tuỳ theo từng loại nhà hàng mà những đòi hỏi này có
tính chất khác nhau, thông thường cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng phải đáp
ứng các yêu cầu về mặt chất lượng, vệ sinh, mỹ thuật, độc đáo...

5.1.3. Vai trò của cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng

Cơ sở vật chất kỹ thuật có một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp nói chung và trong hoạt động kinh doanh nhà hàng
nói riêng. Có thể chỉ ra một số vai trò cơ bản sau:
- Nó là yếu tố không thể thiếu trong quá trình kinh doanh của nhà hàng,
nếu cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng thiếu hoặc không đáp ứng được các

129
yêu cầu kinh doanh thì hoạt động kinh doanh không thể tiến hành tốt được.
- Khi xem xét đặc điểm của cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng, chúng ta
đã biết rằng nó là yếu tố cấu thành nên các sản phẩm của nhà hàng chính vì vậy
có thể thấy rằng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng là một trong các yếu tố
quyết định chất lượng hàng hoá, dịch vụ; quyết định giá cả sản phẩm. Ví dụ: một
nhà hàng có cơ sở vật chất tốt, hiện đại thường có điều kiện đảm bảo chất lượng
phục vụ tốt, mặt khác giá cả sản phẩm của nhà hàng này tất yếu phải cao hơn
những nhà hàng có sản phẩm tương tự nhưng cơ sở vật chất kỹ thuật kém hơn.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng là yếu tố cơ bản quyết định việc
lựa chọn các loại sản phẩm (số lượng, chủng loại, chất lượng) cũng như phương
hướng kinh doanh của nhà hàng. Ví dụ: một nhà hàng, có vị trí tốt, hệ thống nhà
cửa rộng rãi, có bãi đậu xe rộng có nhiều lựa chọn phương hướng kinh doanh
hơn là một nhà hàng ở vị trí không thuận tiện, có hệ thống nhà cửa hẹp... hoặc
một nhà hàng ở vùng nông thôn không thể lựa chọn phương hướng kinh doanh
cơm văn phòng chẳng hạn.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng quyết định đến quá trình lao động
trong nhà hàng trong đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình phục vụ, năng suất
lao động, thời gian, tốc độ phục vụ, sức khoẻ của người lao động...

5.2. PHÂN LOẠI CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CỦA NHÀ HÀNG

Tuỳ theo từng tiêu thức phân loại, cũng như mục đích của việc phân loại
mà người ta có thể chia cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng thành những nhóm
khác nhau.

5.2.1. Phân loại theo đặc tính kỹ thuật

Căn cứ vào đặc tính kỹ thuật của cơ sở vật chất kỹ thuật có thể chia ra các
nhóm như:
- Đất đai (bao hàm cả sân vườn, bãi đậu xe...)
- Các công trình xây dựng (phòng ăn, bếp, quầy bar...)
- Đồ điện máy: có thể phân loại chi tiết thành các loại máy móc khác
nhau.

130
 - Trang thiết bị: bàn, ghế, tủ...
- Dụng cụ (dụng cụ chế biến món ăn, dụng cụ phục vụ khách, bát, đĩa...)
- Các cơ sở vật chất kỹ thuật khác (thương hiệu của nhà hàng, chương
trình quản lý trên máy tính, bí quyết chế biến...)

5.2.2. Phân loại theo nội dung hoạt động

Đây là cách phân loại chia cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng thành các
nhóm theo sự quản lý và sử dụng của các bộ phận kinh doanh, phục vụ. Đa số
các nhà hàng thường kinh doanh mặt hàng ăn là chủ yếu các đồ uống thường
được bán kèm, tuy nhiên trong một số nhà hàng có quy mô lớn còn có thể có
khu vực phục vụ đồ uống riêng (như quầy bar, quầy rượu), một số nhà hàng còn
có thể có khu vực giải trí. Với cách phân loại này có thể chia cơ sở vật chất kỹ
thuật của nhà hàng thành các loại sau:
- Cơ sở vật chất kỹ thuật trong chế biến
- Cơ sở vật chất kỹ thuật trong phục vụ đồ ăn
- Cơ sở vật chất kỹ thuật trong phục vụ đồ uống
- Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh các dịch vụ khác (hội thảo, hội
nghị, tiệc...)
Một số nhà hàng lớn còn có thể chia ra các loại nhà hàng nhỏ như nhà hàng
ăn Âu, nhà hàng ăn á, nhà hàng đặc sản... tương ứng với cách phân loại này là
cơ sở vật chất kỹ thuật của các loại nhà hàng bộ phận này.

5.2.3. Phân loại theo nhóm tài sản

Cách phân loại này gắn với hoạt động tài chính của doanh nghiệp, và cơ sở
vật chất kỹ thuật được xem như những tài sản. Theo cách phân loại này người ta
có thể chia cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng thành hai loại cơ bản đó là tài
sản cố định và tài sản lưu động. (xem thêm phần chương 9- quản trị tài chính
trong kinh doanh nhà hàng)
- Cơ sở vật chất kỹ thuật là tài sản cố định
Cơ sở vật chất kỹ thuật là tài sản cố định của nhà hàng đó là những tư liệu
lao động chủ yếu có giá trị lớn tham gia vào nhiều chu kỳ kinh doanh, giá trị của
nó được chuyển dịch từng phần vào giá trị sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng.
Trong kinh doanh nhà hàng người ta thường lựa chọn cách phân loại theo

131
công dụng kinh tế, như:
- Nhà cửa, vật kiến trúc của nhà hàng: nhà bếp, nhà hàng, quầy bar, hàng
rào, nhà kho, hầm chứa, tháp nước, nhà làm việc hành chính...
- Máy móc, thiết bị: Là toàn bộ máy móc thiết bị dùng trong hoạt động kinh
doanh của nhà hàng như: tủ lạnh, tủ đá, bếp, máy bảo quản, ti vi, hệ thống âm
thanh, hệ thống phòng cháy, chữa cháy, điều hoà nhiệt độ, thông gió...
- Phương tiện vận tải, thiết bị truyền dẫn: Ô tô, hệ thống điện, hệ thống
thông tin, hệ thống nước, khí đốt...
- Thiết bị dụng cụ quản lý trong nhà hàng: như máy vi tính, thiết bị điện tử,
thiết bị, dụng cụ đo lường, kiểm tra chất lượng...
- Hệ thống sân vườn, bãi đậu xe (nhà xe)...
- Các loại tài sản cố định khác: là toàn bộ những loại tài sản cố định khác
chưa liệt kê vào 5 loại tài sản cố định nói trên (bí quyết chế biến, thương
hiệu...chính là các tài sản cố định vô hình)
- Cơ sở vật chất kỹ thuật là tài sản lưu động
Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng là tài sản lưu động đó là những tài sản
có giá trị thấp, thời gian sử dụng ngắn (thường tham gia vào một chu kỳ sản
xuất, kinh doanh)
Cần lưu ý, có những cơ sở vật chất kỹ thuật là tài sản lưu động nhưng
không phải mọi tài sản lưu động đều là cơ sở vật chất kỹ thuật. Những tài sản là
đối tượng lao động (như nguyên liệu, nhiên liệu...) chỉ tham gia vào một chu kỳ
sản xuất, kinh doanh và không giữ nguyên hình thái vật chất ban đầu, giá trị của
nó được chuyển dịch toàn bộ, một lần vào giá trị của sản phẩm không được xem
là thuộc nhóm cơ sở vật chất kỹ thuật. Chỉ những tài sản lưu động như các trang
thiết bị, dụng cụ (như bàn, ghế, bát, đĩa, dụng cụ ăn uống...sử dụng nhiều lần)
mặc dù giá trị của từng đơn vị thấp nhưng chúng được sử dụng cho nhiều chu kỳ
kinh doanh. Mặt khác, trong thực tế người ta thường tính giá trị cho cả nhóm tài
sản này (theo cách hạch toán này chúng sẽ có giá trị tương đối lớn) và phân bổ
dần giá trị của cả nhóm tài sản vào giá trị sản phẩm.

5.2.4. Phân loại theo mục đích quản trị

Đây là cách phân loại dựa theo tiêu thức tổng hợp vừa căn cứ vào hình thái
vật chất, đặc điểm giá trị của cơ sở vật chất kỹ thuật, vừa căn cứ vào bộ phận

132
tham gia quản lý, sử dụng những cơ sở vật chất kỹ thuật đó. Cách phân loại này
tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật trong
nhà hàng. Theo cách phân loại này có thể chia cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà
hàng thành các nhóm sau:
- Cơ sở vật chất kỹ thuật chung
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận hành chính
- Cơ sở vật chất kỹ thuật trong phòng ăn (phòng tiệc)
- Cơ sở vật chất kỹ thuật trong quầy bar (nếu có)
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận chế biến.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận hỗ trợ phục vụ và các bộ phận khác
- Cơ sở vật chất kỹ thuật là các quy trình công nghệ, thương hiệu, bí quyết
chế biến...

5.2.4.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật chung

Đây là những cơ sở vật chất kỹ thuật tham gia vào các hoạt động kinh
doanh nói chung của nhà hàng, nó thường có giá trị lớn, thời gian sử dụng lâu
dài (đa số là các tài sản cố định), là yếu tố quyết định quy mô, giá trị của hệ
thống cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng. Cơ sở vật chất kỹ thuật chung của
nhà hàng bao gồm:
- Các công trình xây dựng, kiến trúc: như các khu nhà ăn, phòng tiệc, quầy
bar, phòng làm việc của bộ phận hành chính, nhà kho...
- Sân vườn, bãi đậu xe: một số nhà hàng có sân vườn (đặc biệt là các nhà
hàng ở vùng ngoại ô thành phố, hoặc ở trên các trục đường giao thông nhưng
không phải trung tâm thành phố, nhà hàng ở trong khách sạn hoặc ở các điểm du
lịch). Đa số nhà hàng phải có chỗ để xe cho khách.
- Khu vực công cộng: sảnh, hành lang, nhà vệ sinh, đài phun nước, trang trí...
- Hệ thống cấp, lọc, thoát nước
- Hệ thống điện ga, phòng cháy chữa cháy, thoát hiểm, cấp cứu
- Hệ thống xử lý chất thải, môi trường...
- Hệ thống an ninh, bảo vệ...
- Các phương tiện vận chuyển

133
5.2.4.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận hành chính
Đây là những cơ sở vật chất kỹ thuật thuộc sự quản lý của bộ phận hành
chính bao gồm toàn bộ tài sản phục vụ cho công việc như: các loại máy móc
(máy vi tính, máy in, quạt, tủ lạnh, đồng hồ...) các trang thiết bị (tủ, bàn ghế) và
các loại dụng cụ khác.

5.2.4.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong phòng ăn (phòng tiệc)

Đối với nhóm cơ sở vật chất kỹ thuật này có thể chia thành những loại sau:
- Máy móc: tủ lạnh, ti vi, quạt, máy điều hoà, máy pha chế, bếp tại bàn...
- Đồ gỗ: bàn ghế, tủ, quầy, giá...
- Đồ vải: khăn trải bàn, rèm, thảm, khăn ăn, khăn phục vụ...
- Dụng cụ phục vụ: xe đẩy, khay, bát, đĩa, ly, cốc, chai, bình, thìa, đũa, dao, nĩa...
- Trang thiết bị vệ sinh: chổi, máy hút bụi, lau sàn...
- Đồ trang trí và hỗ trợ phục vụ: lọ hoa, tranh ảnh, tập gấp, thực đơn, bảng giá...
- Các đồ dùng khác.

5.2.4.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong quầy bar, quầy rượu

Trong một số nhà hàng có thể có quầy bar, quầy rượu hay quầy bán thức ăn
nhanh riêng, một số nhà hàng quầy bar có thể nằm ngay trong phòng ăn (phòng
tiệc). Nhìn chung cơ sở vật chất kỹ thuật thuộc nhóm này về chủng loại tương tự
như trong phòng ăn, tuy nhiên về cơ cấu và số lượng có những điểm khác biệt.
Chẳng hạn, trong quầy bar số lượng ly cốc sẽ nhiều hơn so với trong phòng ăn.

5.2.4.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận chế biến

Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận chế biến thường bao gồm các nhóm sau:
- Trang thiết bị máy móc bảo quản: hầm chứa, kho, tủ lạnh, tủ đá
- Đồ sơ chế: chậu, bể nước, dao, thớt, dụng cụ đựng...
- Trang thiết bị nấu nướng: bếp, lò nướng, lò vi sóng, xoong, nồi..
- Các trang thiết bị dụng cụ khác.

5.2.4.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận khác

Trong một số nhà hàng còn có hệ thống giải trí ca nhạc như sân khấu,
phông màn, nhạc cụ, đồ trang trí...
134
 Một số nhà hàng còn có cả những phòng hội thảo, hội nghị khi kinh doanh
cả những dịch vụ này đòi hỏi những cơ sở vật chất kỹ thuật tương ứng để đáp
ứng nhu cầu của khách.

5.2.4.7. Cơ sở vật chất kỹ thuật là các quy trình công nghệ

Đây chính là các yếu tố kỹ thuật khác ngoài những nhóm cơ sở vật chất
kỹ thuật đã nêu trên. Xét theo phạm vi rộng của nghĩa cơ sở vật chất kỹ thuật nó
không chỉ bao hàm ý nghĩa về mặt vật chất, mà còn có ý nghĩa về mặt kỹ thuật.
Mặt khác, những giá trị về mặt kỹ thuật, công nghệ trong thời đại ngày nay ngày
càng được xem trọng và chiếm một tỉ trọng cao trong giá trị các sản phẩm nói
chung và các sản phẩm của các nhà hàng nói riêng. Nhóm cơ sở vật chất kỹ
thuật này có thể kể đến:
- Thương hiệu của nhà hàng
- Các quy trình kinh doanh phục vụ riêng
- Các công nghệ phục vụ đặc biệt
- Các công nghệ chế biến bí truyền.
- Những phầm mềm quản lý, hoặc hỗ trợ phục vụ...

5.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ

THUẬT NHÀ HÀNG

5.3.1. Khái niệm về quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng
Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng là việc lựa chọn và đưa ra các
quyết định liên quan đến cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng và tổ chức thực
hiện các quyết định đó phục vụ các mục tiêu của nhà hàng trong việc tối đa hoá
lợi nhuận, tăng giá trị của nhà hàng, tăng khả năng cạnh tranh của nhà hàng trên
thị trường.
Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh nhà hàng là một phần
của quản trị kinh doanh nhà hàng, nó giữ vị trí quan trọng trong quản trị kinh
doanh nhà hàng. Đa số các quyết định quản trị khác đều có sự liên quan chặt chẽ
với hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng.

135
5.3.2. Vai trò của quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng
Quản trị tốt cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng có những vai trò hết sức
quan trọng trong hoạt động kinh doanh, phục vụ.
- Giúp cho quá trình kinh doanh phục vụ được thuận lợi, thông suốt đảm
bảo đủ các yếu tố vật chất về mặt chất lượng, số lượng cho quá trình kinh doanh,
phục vụ.
- Tiết kiệm được các chi phí về đầu tư, mua sắm, sửa chữa cơ sở vật chất
kỹ thuật của nhà hàng.
- Khai thác tối đa các nguồn lực về cơ sở vật chất kỹ thuật mang lại hiệu
quả cao cho hoạt động kinh doanh.

5.3.3. Nội dung cơ bản của quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật
Như trên đã đề cập: quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng là việc
lựa chọn, đưa ra quyết định và thực hiện các quyết định liên quan đến cơ sở vật
chất kỹ thuật của nhà hàng. Tuy nhiên trong thực tế, hoạt động quản trị này có
sự đan xen với những hoạt động quản trị khác (ví dụ như việc mua sắm, đầu tư
tài sản cố định liên quan với hoạt động quản trị tài chính trong nhà hàng). Mặt
khác, tuỳ thuộc vào quy mô cũng như đặc điểm cụ thể của các nhà hàng mà
người quản lý có thể giao phạm vi cũng như chức năng của việc quản trị cơ sở
vật chất kỹ thuật trong nhà hàng cho những cá nhân, bộ phận theo những cách
khác nhau. Nhìn chung quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng có những
nội dung cơ bản sau:
- Lập kế hoạch và thực hiện việc đầu tư, xây dựng mới nhà hàng.
- Mua sắm các cơ sở vật chất kỹ thuật cho nhà hàng.
- Thuê, cho thuê các cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng.
- Bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa (những hoạt động này có thể thuê ngoài)
cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng.
- Quản trị quá trình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng
- Bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng.

5.3.4. Tổ chức hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật

Giá trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng thường chiếm một tỉ trọng lớn
trong nguồn vốn của nhà hàng, cùng với các vai trò khác của việc quản trị cơ sở
vật chất kỹ thuật (như đã đề cập ở trên). Nên có thể thấy rằng việc quản trị cơ sở

136
vật chất kỹ thuật của nhà hàng có ý nghĩa hết sức quan trọng. Người lãnh đạo
hoạt động kinh doanh của nhà hàng (ông chủ, giám đốc) thường là người đưa ra
những quyết định quan trọng trong hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật,
như các quyết định về xây dựng, mua sắm, đầu tư, sửa chữa lớn... Bên cạnh đó
quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng còn có những nội dung quan trọng
khác cần có người giúp lãnh đạo nhà hàng theo dõi, quản lý, đưa ra quyết định,
thực hiện như trong việc sửa chữa nhỏ, bảo dưỡng, vận hành... Tuỳ theo quy mô
của nhà hàng, mà tổ chức hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà
hàng có thể thực hiện theo những cách khác nhau.

Đối với nhà hàng có quy mô lớn (có nhiều phòng ăn, quầy bar, quán
rượu, nhiều khu vực chế biến...), thường có bộ phận chuyên trách về quản trị cơ
sở vật chất kỹ thuật (trong thực tế thường được gọi là bộ phận quản trị). Trưởng
bộ phận có trách nhiệm quản lý chung, theo dõi, lên kế hoạch, báo cáo tình hình
về các vấn đề có liên quan đến cơ sở vật chất kỹ thuật. Trong bộ phận quản trị
còn có thể có các nhân viên chuyên trách (chuyên theo dõi, lập báo cáo...) có các
nhân viên kỹ thuật- bảo dưỡng. Các nhân viên kỹ thuật bảo dưỡng có trách
nhiệm theo dõi, bảo dưỡng toàn bộ máy móc, trang thiết bị và các tiện nghi của
nhà hàng. Đây là cách tổ chức thích hợp cho công tác quản trị cơ sở vật chất kỹ
thuật và mang tính chuyên môn hoá cao, tuy nhiên nó lại đòi hỏi nhà hàng phải
dành một chi phí khá lớn cho công việc này. Điều này không phù hợp với các
nhà hàng vừa và nhỏ.
Đối với một số nhà hàng có quy mô vừa, việc theo dõi quản lý cơ sở vật
chất kỹ thuật được giao cho bộ phận tài chính- kế toán, không có cán bộ quản trị
cơ sở vật chất kỹ thuật, những quyết định quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật do
lãnh đạo nhà hàng thực hiện. Nhà hàng có thể có bộ phận bảo dưõng (thường chỉ
có rất ít người) hoặc cũng có thể đi thuê sửa chữa, bảo dưỡng khi cần thiết. Cách
tổ chức này tiết kiệm chi phí, nhưng có tính chuyên môn hoá không cao, vì
người lãnh đạo khó có thể quán xuyến hết các nội dung của quản trị cơ sở vật
chất kỹ thuật, mặt khác bộ phận tài chính- kế toán cũng chủ yếu theo dõi, quản
lý về mặt giá trị của cơ sở vật chất kỹ thuật.
Một số nhà hàng có quy mô nhỏ, các nội dung về quản trị cơ sở vật chất
kỹ thuật cũng đơn giản hơn người chủ nhà hàng trực tiếp thực hiện các nội dung
về quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật. Các nhà hàng thuộc loại này cũng thường
không có những nhân viên chuyên về sửa chữa, bảo dưỡng.

137
 Như vậy, cho dù việc tổ chức hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật
trong nhà hàng theo cách nào thì vai trò của người quản lý cũng có ý nghĩa hết
sức quan trọng trong hoạt động quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật.

5.4. QUẢN TRỊ ĐẦU TƯ, XÂY DỰNG, BẢO DƯỠNG, MUA SẮM, CƠ
SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT

5.4.1. Quy trình đầu tư xây dựng nhà hàng

Việc đầu tư xây dựng nhà hàng để đảm bảo tính khả thi, cần có nhiều hoạt
động khá phức tạp đòi hỏi người quản lý phải có những kinh nghiệm cũng như
kiến thức nhất định. Trong phạm vi của giáo trình này, không thể đi sâu vào việc
đầu tư xây dựng nhà hàng mà chỉ chủ yếu đề cập đến các bước cơ bản trong quy
trình đầu tư xây dựng nhà hàng.
Quy trình đầu tư xây dựng nhà hàng gồm 6 giai đoạn cơ bản
5.4.1.1. Giai đoạn 1 : Khẳng định đầu tư
Các bước thuộc giai đoạn này được thực hiện theo trình tự sau:

Bước 1: Thu Bước 2: Phân Bước 3:

thập và gạn lọc thông tích và xử lý thông tin Khẳng định các ý
tin tưởng và quan điểm
chính

Bước 1: Thu thập các thông tin có liên quan

Các thông tin có liên quan đến hoạt động đầu tư nhà hàng, như các thông
tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, tình hình phát triển kinh tế xã hội, thị hiếu
của người tiêu dùng... Các thông tin về thị trường như thông tin về cung, cầu ăn
uống, nguồn khách...Các thông tin về đối thủ cạnh tranh như thông tin về các
nhà hàng hiện có trên địa bàn như: số lượng, quy mô, công suất, giá cả, hình
thức sở hữu, quản lý, kinh doanh...
Bước 2: Phân tích và xử lý thông tin
Trong bước nghiên cứu này, thông thường cần có sự tham gia của những
chuyên gia có kinh nghiệm, các chuyên gia thường phân tích các chỉ tiêu như:
- Tính mức cung và cầu về ăn uống của thị trường tại thời điểm hiện tại.
- Tính chỉ số tăng trưởng hỗn hợp của cầu.
- Dự báo lượng cầu về ăn uống trong tương lai, những thay đổi về cầu sản
138
phẩm ăn uống (chất lượng, thị hiếu, giá cả...) trong tương lai của thị trường.
- Dự báo mức cung về ăn uống trong tương lai và khả năng tham gia thị
trường của nhà hàng.
Bước 3: khẳng định các quan điểm và ý tưởng chính của dự án (kinh doanh
nhà hàng)
Dựa vào các thông số đã tính toán được, các chuyên gia tư vấn phải chỉ ra
cho chủ đầu tư biết:
- Vị trí của nhà hàng trong tương lai
- Loại nhà hàng, hình thức kinh doanh, các sản phẩm chủ yếu.
- Quy mô của nhà hàng, cơ sở vật chất kỹ thuật cần có.
- Hình thức sở hữu và quản lý...

5.4.1.2. Giai đoạn 2: Đánh giá tính khả thi về tài chính của dự án
Đánh giá tính khả thi về tài chính của dự án kinh doanh nhà hàng thực chất
là việc xem xét và chứng minh dự án có thể mang lại được những khoản lợi
nhuận (và có thể có các lợi ích khác) tương xứng với số vốn đầu tư. Ngoài ra
cũng phải chứng minh được rằng dự án kinh doanh nhà hàng thu được lợi ích
cao hơn chi phí cơ hội khi nhà đầu tư bỏ nguồn lực cho những dự án kinh doanh
khác.
Việc đánh giá tính khả thi về tài chính của dự án xây dựng nhà hàng (có
liên quan đến các nội dung tài chính – xem thêm chương 9) thường bao hàm
những nội dung sau:
- Dự tính chi phí cho dự án: bao hàm cả những chi phí liên quan đến hoạt
động đầu tư, xây dựng, mua sắm và những chi phí để tiến hành hoạt động kinh
doanh của nhà hàng.
- Dự tính doanh thu cho dự án: Việc xác định sản lượng tiêu thụ, công suất
sử dụng chỗ ngồi, hoặc tỉ lệ giá bán với giá vốn... cùng với các thông tin khác về
thị trường sẽ giúp nhà đầu tư có được những dự tính về doanh thu cho hoạt động
kinh doanh nhà hàng trong tương lai.
- Xác định các chỉ tiêu tài chính: Từ những thông tin về chi phí và doanh
thu nói trên có thể xác định được những chỉ tiêu tài chính hết sức quan trọng cho
việc đưa ra quyết định đầu tư xây dựng nhà hàng như:

139
 + Điểm hoà vốn, công suất hoà vốn.
+ Sản lượng hay công suất tiêu thụ để đạt mức lợi nhuận mong muốn.
+ Các mức lợi nhuận dự tính khi công suất sử dụng, số lượng khách thay
đổi.
+ Các chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận (tỉ suất lợi nhuận doanh thu, lợi nhuận
vốn, lợi nhuận chi phí...) để giúp nhà đầu tư so sánh, xem xét và lựa chọn.

5.4.1.3. Giai đoạn 3: Đàm phán và cam kết

Nếu giai đoạn 2 đã được tiến hành và nhà đầu tư nhận thấy dự án đầu tư
xây dựng nhà hàng khả thi về mặt tài chính, ngoài ra có thể thu được những lợi
ích khác. Nhà đầu tư sẽ chuyển sang một giai đoạn tiếp theo đó là giai đoạn đàm
phán và cam kết. Đây là giai đoạn mà chủ đầu tư đàm phán và cam kết (hoặc ký
kết các hợp đồng) với các đối tác có liên quan đến việc xây dựng, đầu tư nhằm
đảm bảo việc thực hiện thành công dự án.
Nhìn chung, chủ đầu tư cần phải quan tâm đàm phán và cam kết các nội
dung sau:
- Về vị trí, đất đai nơi sẽ xây dựng nhà hàng.
- Về môi trường.
- Thiết kế xây dựng
- Thủ tục hành chính và pháp lý của dự án
- Hình thức sở hữu và quản lý
- Vốn đầu tư
- Nhân lực
- Cung ứng vật tư, hàng hoá cho dự án
- Các nội dung khác có liên quan (như nguồn khách chẳng hạn có công ty
đảm bảo cung ứng một lượng khách thường xuyên chẳng hạn)...

5.4.1.4. Giai đoạn 4: Xét duyệt thiết kế, tiến hành thi công
Khi xét duyệt thiết kế phải xem xét thiết kế gắn liền với hoạt động kinh
doanh nhà hàng, phải đáp ứng được những đặc trưng cơ bản của kinh doanh nhà
hàng như tính hệ thống, tính đồng bộ, thẩm mỹ, độc đáo, cũng như việc bố trí cơ
sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng... Đặc biệt thiết kế phải phù hợp với loại

140
hình kinh doanh, những chiến lược kinh doanh cũng như sản phẩm trong tương
lai của nhà hàng.
Việc thi công xây dựng nhà hàng, cần được tiến hành đảm bảo đúng tiến độ
đã đề ra (để kịp thời điểm khai trương như dự tính), đảm bảo chất lượng công
trình (vì yếu tố an toàn trong kinh doanh nhà hàng rất được coi trọng).

5.4.1.5. Giai đoạn 5: Chuẩn bị hoạt động

Công tác chuẩn bị đưa nhà hàng vào hoạt động có một ý nghĩa rất quan
trọng. Khác với một số lĩnh vực kinh doanh khác, có thể vừa tiến hành sản xuất
kinh doanh vừa hoàn thiện. Trong kinh doanh nhà hàng mọi khâu chuẩn bị phải
gần như đã hoàn tất trước khi khai trương phục vụ khách. Đối với những khách
hàng đầu tiên vào tiêu dùng trong nhà hàng sẽ có cảm giác nhà hàng đã phục vụ
lâu năm không thiếu bất cứ một yếu tố nào.
Việc chuẩn bị cần được rà soát lại hết sức kỹ lưỡng, không chỉ đối với cơ
sở vật chất kỹ thuật mà còn phải chuẩn bị cả quy trình phục vụ, xử lý các sự cố...

5.4.1.6. Giai đoạn 6: Khai trương và hoạt động

Cần chuẩn bị cho việc khai trương nhà hàng, để nhanh chóng xác lập uy tín
cũng như đối mặt với sự cạnh tranh trên thị trường. Trong việc khai trương, nên
có kế hoạch cụ thể, kết hợp với các chính sách marketing, tạo ấn tượng ban đầu
tốt đẹp đối với khách.
Trong quá trình hoạt động để cho chất lượng, số lượng cơ sở vật chất kỹ
thuật của nhà hàng luôn ở tình trạng hoạt động tốt, các nhà hàng còn phải chú ý
đến công tác bảo dưỡng, đây có thể xem như là một giai đoạn tiếp nối của các
giai đoạn trên, tuy nhiên do tầm quan trọng của việc bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ
thuật trong nhà hàng nên nội dung này sẽ được xem xét ở phần sau.

5.4.2. Bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng

5.4.2.1. Khái niệm

Bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng được hiểu là những hoạt
động can thiệp mang tính kỹ thuật nhằm duy trì hiệu quả sử dụng của các cơ sở
vật chất kỹ thuật trong nhà hàng trong việc thực hiện các chức năng của chúng.
Bảo dưỡng nhà hàng có vai trò rất quan trọng đảm bảo hoạt động của nhà
hàng được thông suốt, ngoài ra nó còn có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo
chất lượng, đảm bảo an toàn, vệ sinh cho khách và người lao động trong nhà
141
hàng.

5.4.2.2. Các loại hình bảo dưỡng

Căn cứ theo mức độ của công tác bảo dưỡng, có thể chia hoạt động bảo
dưỡng của nhà hàng thành các loại sau:
- Bảo trì: kiểm tra, duy trì chất lượng, chức năng, đặc tính kỹ thuật của các
cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Sửa chữa: thực hiện các biện pháp kỹ thuật nhằm phục hồi (nâng cao)
hình thái vật chất cũng như chức năng sử dụng, đặc tính kỹ thuật của cơ sở vật
chất kỹ thuật.
- Nâng cấp: bổ sung những chi tiết để nâng cao hiệu quả sử dụng, đặc tính
kỹ thuật của các trang thiết bị, máy móc... Ví dụ: trang bị thêm cho nhà bếp máy
hút khói chẳng hạn.
- Thay mới: thay thế các cơ sở vật chất kỹ thuật cũ bằng những cơ sở vật
chất kỹ thuật mới có chức năng tương tự nhưng có nhiều ưu thế hơn về chất
lượng, hiệu quả sử dụng.
Căn cứ theo thời gian bảo dưỡng có thể chia hoạt động bảo dưỡng thành
hai loại:
- Bảo dưỡng định kỳ: đó là hoạt động bảo dưỡng được tiến hành theo
những kế hoạch đã định ra từ trước trên cơ sở những khảo sát, đánh giá sơ bộ về
tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng cũng như những đặc tính kỹ thuật
của cơ sở vật chất kỹ thuật. Ví dụ: đối với đồ điện máy cần phải bảo dưỡng định
kỳ để đảm bảo chất lượng cũng như thời gian sử dụng của máy móc.
- Bảo dưỡng đột xuất: Là hoạt động bảo dưỡng được tiến hành đột xuất
(không có kế hoạch trước) thường là sau khi cơ sở vật chất kỹ thuật xuất hiện
những sự cố như hư hỏng, không vận hành, vận hành sai...

5.2.4.3. Quản trị hoạt động bảo dưỡng

Quản trị hoạt động bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng gồm
những nội dung cơ bản sau:
- Lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ (bảo trì, nâng cấp, thay mới...)đối với
từng loại, từng nhóm cơ sở vật chất kỹ thuật cụ thể của nhà hàng. Kế hoạch này
phải căn cứ vào những đặc điểm cụ thể của nhà hàng về cơ sở vật chất kỹ thuật,
điều kiện tài chính, trình độ tay nghề của người bảo dưỡng...Đối với việc bảo
142
dưỡng đột xuất, đối với những cơ sở vật chất kỹ thuật quan trọng cũng cần đưa
ra kế hoạch bảo dưỡng (đề cập đến các nội dung quan trọng như thời gian thực
hiện, người thực hiện, chi phí có liên quan, các bước tiến hành...)
- Đưa ra các quy trình bảo dưỡng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật, đảm bảo
ảnh hưởng tối thiểu đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Theo dõi, kiểm tra, giám sát hoạt động bảo dưỡng. Lập báo cáo chi tiết về
các hoạt động bảo dưỡng trong đó đánh giá nguyên nhân, đề cập biện pháp xử
lý, chi phí cho bảo dưỡng, những vấn đề cần rút kinh nghiệm...
Khi đưa ra các quyết định trong việc quản trị hoạt động bảo dưỡng của nhà
hàng cần chú ý đến các yếu tố sau:
- Công tác bảo dưỡng của nhà hàng được tổ chức như thế nào?
- Trình độ tay nghề, chuyên môn kỹ thuật của những người bảo dưỡng.
- Khả năng tài chính, phương tiện kỹ thuật và nhân lực mà nhà hàng có thể
huy động tham gia vào việc bảo dưỡng.
- Thời điểm bảo dưỡng hợp lý (ví dụ: để tiến hành hoạt động bảo dưỡng
không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh có thể bảo trì một số loại máy móc
vào ban đêm)
- Đặc tính kỹ thuật của các cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng.

- Thiết kế ban đầu, bố trí của nhà hàng.

- Các điều kiện tự nhiên của môi trường xung quanh nhà hàng (nhiệt độ, độ
ẩm, gió, lượng mưa, số ngày nắng...)
- Ý kiến tư vấn của các tài liệu và chuyên gia kỹ thuật.

5.4.3. Quản trị việc mua sắm cơ sở vật chất kỹ thuật

Việc mua sắm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng thường có những kế
hoạch cụ thể căn cứ vào mục tiêu cũng như tình hình hoạt động của nhà hàng.
Thông thường việc mua sắm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng liên quan đến
việc quản trị các nguồn vốn cố định và vốn lưu động, do đó về mặt giá trị quản
trị việc mua sắm cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng chính là quản trị về vốn cố
định và vốn lưu động trong nhà hàng (xem chương 9). Do đặc tính khác nhau
của trang thiết bị, máy móc, hàng hoá, vật tư... nên việc quản trị mua sắm những
loại hàng hoá này cũng có những điểm khác nhau cần lưu ý.

143
5.4.3.1. Quản trị việc mua sắm trang thiết bị
Do đặc điểm hoạt động kinh doanh nhà hàng cũng như các đặc điểm về
trang thiết bị, máy móc trong nhà hàng nên cần chú ý những điểm sau trong việc
đưa ra quyết định và thực hiện các quyết định mua sắm trang thiết bị, máy móc
trong nhà hàng:
- Cần lưu ý đến các đặc tính kỹ thuật của cơ sở vật chất kỹ thuật
- Mức độ tiện nghi của các cơ sở vật chất kỹ thuật
- Mức độ thẩm mỹ: không chỉ lưu ý đến hình thức bên ngoài phải đẹp, lịch
sự, phù hợp với nội dung bên trong mà còn phải lưu ý đến sự hài hoà với những
trang thiết bị, máy móc hiện có. Ví dụ: trong việc chọn lựa màu sắc không nên
chọn một chiếc tủ tường có màu xanh trong khi gam màu chung của phòng ăn là
màu hồng chẳng hạn.
- Sự đồng bộ, tính hệ thống với các trang thiết bị, máy móc khác
- Mức độ vệ sinh, an toàn và an ninh đối với những trang thiết bị máy móc
được mua sắm. Ví dụ: khi mua một tủ rượu để trang bị cho quầy bar phải tính
đến chức năng an toàn, mặc dù tủ rượu thường có kính, nhưng phải đảm bảo an
toàn, phải được trang bị khoá để kẻ gian không thể xâm nhập được. Hoặc khi
trang bị cho nhà hàng một chiếc máy phát điện (đề phòng mất điện) phải tính
toán đến tiếng ồn, độ ô nhiễm đối với môi trường xung quanh...

5.4.3.2. Quản trị quá trình mua dụng cụ, hàng hoá
Đây là nhóm dụng cụ, hàng hoá được tiêu dùng thường xuyên, có giá trị
không lớn như: bát đĩa, ly, cốc, dụng cụ ăn, khăn trải bàn, khăn ăn... Quản trị
quá trình mua các dụng cụ, hàng hoá này nên phân thành các bước sau:
- Lập kế hoạch: Nên lập kế hoạch nhập hàng theo tuần và theo tháng tuỳ
theo quy mô nhà hàng (nhà hàng lớn nhập theo tuần, nhà hàng nhỏ nhập theo
tháng). Khi lập kế hoạch nên căn cứ vào số lượng dụng cụ, hàng hoá cần bổ
sung thay thế, cũng như dự tính phát triển của nhà hàng để đưa ra kế hoạch hợp
lý, tiết kiệm chi phí.
- Lựa chọn nguồn cung ứng: Khi cân nhắc lựa chọn nguồn cung ứng, cần
đảm bảo các yêu cầu nguồn cung ứng thường xuyên đảm bảo chất lượng, có giá
cả hợp lý, cung ứng đều đặn, thường xuyên theo nhu cầu của nhà hàng, có
phương thức thanh toán phù hợp với tình hình tài chính của nhà hàng.
- Quản lý số lượng, chất lượng và giá cả dụng cụ, hàng hoá.
144
5.5. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SỬ DỤNG CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT
TRONG NHÀ HÀNG
Quản trị quá trình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng đó là
việc đưa ra các quyết định và thực hiện các quyết định có liên quan đến việc
quản lý số lượng, chất lượng, sử dụng các cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà
hàng. Hoạt động này bao gồm những nội dung cơ bản sau:
- Quản lý số lượng, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng
- Đưa ra quy định về việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng
- Phân cấp trách nhiệm quản lý và sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật
- Quản trị việc cất trữ cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng
- Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật là các quy trình công nghệ, thương hiệu,
bí quyết chế biến, phần mềm máy tính...

5.5.1. Quản lý số lượng, chất lượng

Việc quản lý về mặt giá trị của cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng
thuộc phạm vi của hoạt động quản trị tài chính. Tuy nhiên song song với sự
quản lý giá trị của cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận tài chính, người quản trị
cơ sở vật chất kỹ thuật cũng cần có sự giám sát, kiểm tra việc sử dụng cũng số
lượng chất lượng của các trang thiết bị, máy móc, dụng cụ trong nhà hàng. Hoạt
động này bao gồm những nội dung sau:
- Lập sổ theo dõi cơ sở vật chất kỹ thuật: việc theo dõi có thể phân theo
các nhóm trang thiết bị, máy móc (tương tự như tài sản cố định, tài sản lưu
động), hoặc có thể theo dõi theo cơ sở vật chất kỹ thuật của từng bộ phận (như
theo dõi cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận chế biến, phòng tiệc, hành chính...
riêng). Trong sổ theo dõi cần đề cập đến số lượng, mô tả đặc tính kỹ thuật, chất
lượng, thời gian sử dụng, thời gian bảo dưỡng, giá trị ban đầu, giá trị còn lại
(nếu có khấu hao), người có trách nhiệm quản lý những cơ sở vật chất kỹ thuật
này.
- Lập kế hoạch và thực hiện việc kiểm tra thường xuyên, kiểm kê những
trang thiết bị, tài sản trong nhà hàng.
- Cập nhật thông tin có liên quan đến việc quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật
như việc bảo dưỡng, mua sắm, sửa chữa...
- Lập các báo cáo và kế hoạch chi tiết cho lãnh đạo nhà hàng về tình hình
quản lý, sử dụng, các phương hướng mua sắm, đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ
thuật.
145
 - Phân cấp trách nhiệm quản lý và sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật trong
nhà hàng cho những cá nhân và bộ phận cụ thể.

5.5.2. Phân cấp trách nhiệm quản lý và sử dụng

Việc phân cấp trách nhiệm quản lý và sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật
trong nhà hàng cho những cá nhân và bộ phận cụ thể có thể xem là một nội dung
trong việc quản lý số lượng, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật. Tuy nhiên do
tầm quan trọng của nó trong quá trình quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà
hàng nên chúng ta xem xét nó như một nội dung riêng.
Việc phân cấp trách nhiệm quản lý và sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật
thực chất là giao quyền quản lý, sử dụng cũng như quy định trách nhiệm cho
những cá nhân, những bộ phận có liên quan khi xảy ra những vấn đề liên quan
đến cơ sở vật chất kỹ thuật. Nó bao hàm những nội dung cơ bản:
- Giao trách nhiệm quản lý tài sản, máy móc, thiết bị cho một bộ phận hay
cá nhân (thường là những người trực tiếp sử dụng thiết bị đó- tuy nhiên trong
một số trường hợp người quản lý và người sử dụng có thể khác nhau) có văn bản
ghi nhận rõ ràng.
- Giao quyền được sử dụng những trang thiết bị, máy móc (cơ sở vật chất
kỹ thuật) cho những cá nhân và bộ phận có liên quan. Những người không được
giao quyền sử dụng sẽ không được phép sử dụng những trang thiết bị, máy móc
này. Khi giao quyền sử dụng phải đi kèm với những quy trình hướng dẫn sử
dụng cũng như quy định trách nhiệm cụ thể.
- Quy định những trách nhiệm có liên quan (thưởng, phạt, đền bù) đối với
người (bộ phận) được giao trách nhiệm quản lý và sử dụng những cơ sở vật chất
kỹ thuật cụ thể. Những quy định này cần được soạn thảo, rõ ràng chi tiết và cần
có sự thống nhất, chấp nhận của người chịu trách nhiệm quản lý hay sử dụng
máy móc, thiết bị (cơ sở vật chất kỹ thuật) đó. Ví dụ: nếu mất mát người quản lý
phải chịu trách nhiệm đền bù theo tỉ lệ nào, tương ứng với những lý do nào..
Hoặc người sử dụng làm hỏng hóc trang thiết bị, nếu do vận hành sai quy trình
bị phạt bao nhiêu, nếu do sơ ý hoặc do những yếu tố khách quan thì phải chịu
trách nhiệm như thế nào...
- Phân định rõ ràng trách nhiệm của bộ phận an ninh, bảo vệ đối với các
cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng.

5.5.3. Trang bị kiến thức và giáo dục ý thức quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật
Đây cũng là một biện pháp nâng cao hiệu quả việc quản lý cơ sở vật chất
146
kỹ thuật trong nhà hàng.
- Lập và đưa ra những quy trình hướng dẫn cụ thể đối với các trang thiết
bị máy móc của nhà hàng. Đối với những máy móc có giá trị cao, mức độ sử
dụng phức tạp cần có những buổi hướng dẫn cụ thể, có tài liệu hướng dẫn sử
dụng, thậm chí gắn quy trình sử dụng ngay ở cạnh máy.
- Giáo dục ý thức bảo vệ, duy trì hiệu quả sử dụng của các cơ sở vật chất
kỹ thuật đối với người lao động trong nhà hàng, khuyến khích người lao động
tiết kiệm nguyên liệu, vật tư, tránh các lãng phí không đáng có trong quá trình
sản xuất, phục vụ.

5.5.4. Quản trị việc cất trữ cơ sở vật chất kỹ thuật

Cần đề ra những quy định cụ thể đối với việc cất trữ, và yêu cầu nhân viên
giữ kho tuân thủ những quy định của nhà hàng về việc nhập kho, chất xếp hàng
hoá, kiểm tra, bảo quản hàng hoá, trang thiết bị. Cụ thể, người giữ kho cần thực
hiện các bước sau:
- Phân loại trang thiết bị, hàng hoá, nguyên liệu hay vật tư... đã nhập.
- Sắp xếp một cách hợp lý
- Đảm bảo số lượng, chất lượng hàng hoá khi xuất kho
- Kiểm tra, cân đối hàng hoá, thiết bị... khi xuất kho
- Thường xuyên kiểm soát các hiện tượng như ẩm mốc, vỡ, hỏng, quá hạn
để có phương án khắc phục kịp thời.
- Tuân thủ quy tắc, hàng mua trước xuất trước (để tránh quá hạn sử dụng).
- Quản lý chặt chẽ phiếu xuất hàng hoá, đảm bảo đúng yêu cầu giao nhận,
cung ứng hàng hoá, vật tư.
- Bảo quản tốt hàng tồn kho, nguyên liệu, hàng hoá.. đảm bảo tỷ lệ hao
hụt không vượt quá định mức đã quy định.

5.5.6. Quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật là các quy trình công nghệ
Đây chính là nhóm tài sản cố định vô hình của nhà hàng. Do đặc tính vô
hình của nhóm cơ sở vật chất kỹ thuật này nên hoạt động quản trị cũng có nhiều
đặc thù riêng.
- Thương hiệu của nhà hàng: Việc tự tạo lập thương hiệu, uy tín của nhà
hàng đòi hỏi quá trình kinh doanh phục vụ tốt và trong một thời gian tương đối
lâu dài. Ngoài ra còn kết hợp với các chính sách marketing khác, đặc biệt là các
chính sách về quảng cáo, tuyên truyền...
147
 - Các quy trình kinh doanh phục vụ riêng, các công nghệ phục vụ đặc biệt,
các công nghệ chế biến bí truyền, công thức pha chế... thường có những khâu
đặc biệt trong quy trình khó có thể tìm hiểu được. Do đó, đối với những công
nghệ mà nhà hàng sở hữu nên hạn chế người thực hiện những giai đoạn đặc biệt
này, mặt khác đối với một số đầu bếp, hoặc người pha chế khi họ có những bí
kíp về chế biến, pha chế họ cũng thường có ý thức trong việc bảo vệ bí kíp của
mình.
- Những phầm mềm quản lý, hoặc hỗ trợ phục vụ...thông thường loại này
phải đi mua ở các công ty chuyên thực hiện phần mềm máy tính, các phần mềm
này thường được mã hoá nên cho dù có chuyển sang một nhà hàng khác cũng
gặp những cản trở nhất định. Tuy nhiên, để đảm bảo cơ sở dữ liệu, đảm bảo bí
mật trong kinh doanh, đòi hỏi phải có sự phân cấp trong việc sử dụng hệ thống
thông tin. Như chỉ giao quyền cập nhật, truy cập, sửa chữa, sử dụng thông tin
cho những người có liên quan với những mức độ nhất định. Ví dụ: nhân viên thu
ngân chỉ có quyền cập nhật thông tin về doanh thu của bộ phận mình, không có
quyền truy cập vào các thông tin khác. Trong khi đó, bộ phận marketing có thể
truy cập thông tin ở phạm vi rộng hơn... và chỉ có người lãnh đạo cao nhất mới
có quyền truy cập toàn bộ hệ thống thông tin. Ngoài ra cũng cần có những biện
pháp kỹ thuật để lưu giữ cơ sở dữ liệu (như có máy tính hay đĩa lưu dự phòng)
tránh chỉ lưu thông tin trong một hệ thống, khi xảy ra sự cố sẽ bị mất cơ sở dữ
liệu.
Bên cạnh đó, cần lưu ý khi trang bị các phần mềm vào quản lý, kinh
doanh. Nếu là các phần mềm đi mua, nên có bản quyền rõ ràng (thậm chí nên có
ràng buộc bảo hành) vì trong quá trình sử dụng nếu sử dụng các phần mềm
không rõ nguồn gốc rất dễ bị lỗi, mặt khác khi xảy ra sự cố có thể trình độ của
đội ngũ nhân viên trong nhà hàng không đủ kiến thức về máy tính để khắc phục.
Bên cạnh đó, các đối tác cung ứng phần mềm thường có nhiều kinh nghiệm về
quản lý thông tin, họ có thể tư vấn, giúp đỡ, đào tạo, hướng dẫn sử dụng các
phần mềm này một cách hiệu quả nhất.

5.6. QUẢN TRỊ VIỆC THUÊ, CHO THUÊ VÀ THUÊ NGOÀI BẢO
DƯỠNG CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT.

5.6.1. Quản trị việc thuê cơ sở vật chất kỹ thuật

Do những điều kiện nhất định nên không phải trong mọi trường hợp nhà
hàng đều có thể thực hiện việc đầu tư, xây dựng, mua sắm mọi cơ sở vật chất kỹ

148
thuật cho mình. Mặt khác, trong một số trường hợp khác việc thuê các cơ sở vật
chất kỹ thuật của những doanh nghiệp khác để đáp ứng hoạt động kinh doanh
của nhà hàng còn có thể mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Việc tính toán hiệu
quả kinh tế thuộc chức năng của bộ phận tài chính- kế toán. Trong nội dung này
chủ yếu xem xét những nội dung liên quan đến việc thuê cơ sở vật chất kỹ thuật.
Với những loại cơ sở vật chất kỹ thuật khác nhau, hoạt động quản trị cũng có
những điểm cần lưu ý khác nhau.

5.6.1.1. Thuê mặt bằng, nhà xưởng

Đây là quyết định hết sức quan trọng do chủ đầu tư đưa ra, cần lưu ý rằng
khi xem xét thuê mặt bằng, nhà xưởng cũng chính là xem xét một quá trình đầu
tư. Vì để tiến hành kinh doanh người chủ cũng phải đầu tư một lượng vốn khá
lớn do đó người chủ đầu tư cần cân nhắc một cách kỹ lưỡng. Để đảm bảo tính
khả thi, cũng cần thực hiện 6 giai đoạn cơ bản như trong đầu tư xây dựng một
nhà hàng (xem mục 4.4.1. Qui trình đầu tư xây dựng nhà hàng) và cần lưu ý một
số điểm sau:
- Giai đoạn 1: Khẳng định các quan điểm, ý tưởng chính của chủ đầu tư:
thực hiện như việc đầu tư xây dựng nhà hàng.
- Giai đoạn 2: Đánh giá tính khả thi về tài chính của dự án, cần lưu ý khi
tính chi phí cho dự án không tính khấu hao đất đai, nhà xưởng mà tính tiền thuê
nhà xưởng phải trả. Khi xác định lợi nhuận, điểm hoà vốn, thời gian hoà vốn cần
có sự liên hệ với thời gian thuê nhà xưởng, mặt bằng. Ví dụ: thời gian hoà vốn
dự tính là 3 năm, việc thuê nhà chỉ có 4 năm rõ ràng không mang tính khả thi.
- Giai đoạn 3: Đàm phán và cam kết: cần thực hiện các đàm phán và cam
kết tương tự, điều lưu ý cần có sự đàm phán, cam kết hết sức rõ ràng các điều
khoản về việc cho thuê nhà xưởng, mặt bằng với chủ cho thuê (thậm chí nên có
sự tham gia của các chuyên gia về tài chính và luật pháp).
- Giai đoạn 4: Xét duyệt thiết kế, tiến hành thi công xây dựng: Thông
thường khi cho thuê mặt bằng nhà xưởng, chủ sở hữu thường không cho phép
xây dựng những công trình mang tính chất lâu dài, mặt khác vì lý do chi phí nên
việc xây dựng các công trình này là không hợp lý. Tuy nhiên, để tiến hành hoạt
động kinh doanh nhà hàng nhất thiết phải có những công trình xây dựng, sửa
chữa, nâng cấp nhất định, do đó ngay từ bước cam kết đã phải thực hiện với chủ
cho thuê. Ngoài ra cũng cần lựa chọn hình thức thiết kế, thi công hợp lý (để tiến
hành kinh doanh) nhưng cũng tiết kiệm nhất.
- Giai đoạn 5: Chuẩn bị đưa nhà hàng vào hoạt động.
149
 - Giai đoạn 6: Khai trương và đưa nhà hàng vào hoạt động.
Giai đoạn 5 và 6 thực hiện tương tự như trong qui trình đầu tư xây dựng
nhà hàng.

5.6.1.2. Thuê các máy móc, trang thiết bị dụng cụ

- Cần cân nhắc hiệu quả kinh tế giữa việc đi thuê và việc đầu tư mua sắm.
- Khi đi thuê cần lựa chọn các máy móc, trang thiết bị dụng cụ đảm bảo
chất lượng, tính đồng bộ, tính hợp lý với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của nhà
hàng mặt khác phải có giá cả hợp lý. Lựa chọn thời điểm thuê, cũng như thời
hạn thuê hợp lý.
- Ký kết hợp đồng chi tiết: cần đề cập đến thời hạn cho thuê, trách nhiệm
của các bên, giá cả, phương thức thanh toán, điều kiện bảo hành, sửa chữa, cách
thức sử dụng, cách thức xử lý khi có sự cố xảy ra, những đền bù khi đơn phương
phá vỡ hợp đồng...
- Tận dụng công suất của máy móc, trang thiết bị dụng cụ đi thuê để tránh
lãng phí (nhưng phải đảm bảo các thông số kỹ thuật).
- Thực hiện các công tác quản trị về cơ sở vật chất kỹ thuật đi thuê tương
tự như với các cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng. (tất nhiên mức độ thực hiện
có thể khác nhau).

5.6.2. Quản trị việc cho thuê cơ sở vật chất kỹ thuật

Một số nhà hàng lại có thể có các cơ sở vật chất kỹ thuật chưa thực sự cần
thiết cho hoạt động kinh doanh. Để tận dụng mọi nguồn lực sẵn có, giảm sự hao
mòn tài sản, tránh lãng phí, tăng doanh thu... nhà hàng có thể cho những đối tác
tin cậy thuê những cơ sở vật chất kỹ thuật đó của mình.
Việc cho thuê cơ sở vật chất kỹ thuật cần lưu ý những điểm sau:
- Cần xem xét đến tất cả các vấn đề xảy ra khi cho thuê cơ sở vật chất kỹ
thuật, nên ước lượng lợi ích cũng như thiệt hại của hoạt động này. Mặt khác khi
xem xét việc cho thuê cơ sở vật chất kỹ thuật nên tính đến chiến lược kinh
doanh lâu dài của nhà hàng, không chỉ đơn thuần xem xét đến những thời điểm
nhất định, lựa chọn thời điểm, thời hạn cho thuê thích hợp.
- Ký kết hợp đồng chi tiết: cần đề cập đến thời hạn cho thuê, trách nhiệm
của các bên, giá cả, phương thức thanh toán, điều kiện bảo hành, sửa chữa, cách
thức sử dụng, cách thức xử lý khi có sự cố xảy ra, những đền bù khi đơn phương
phá vỡ hợp đồng...

150
 - Giám sát việc thực hiện các công tác quản trị về cơ sở vật chất kỹ thuật
của đối tác.

5.6.3. Quản trị việc thuê ngoài bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật
Như trên đã đề cập, trong một số nhà hàng có quy mô nhỏ có thể không
có những bộ phận chuyên trách về quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật. Trong trường
hợp này các nội dung quan trọng của quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật cần phân
định cho những người có trách nhiệm hoặc có liên quan trong nhà hàng, việc
thuê ngoài chủ yếu liên quan đến công tác bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật.
Khi thuê ngoài bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng cần lưu ý
những điểm sau:
- Lập kế hoạch chi tiết về việc bảo dưỡng (bảo trì, nâng cấp, thay mới, sửa
chữa...) cơ sở vật chất kỹ thuật trong đó phải tính toán chi phí, lựa chọn thời
điểm, hình thức bảo dưỡng cụ thể.
- Giao trách nhiệm giám sát, quản lý việc bảo dưỡng cho những cá nhân
hay bộ phận cụ thể.
- Lựa chọn để thuê những người bảo dưỡng có uy tín, trình độ, kinh
nghiệm, giá cả hợp lý. Nên có những nhóm bảo dưỡng mang tính chất thường
xuyên gắn bó với công tác bảo dưỡng của nhà hàng.
- Tham khảo các chuyên gia, và người tham gia bảo dưỡng để đưa ra các
quy trình bảo dưỡng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật, đảm bảo ảnh hưởng tối
thiểu đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Theo dõi, kiểm tra, giám sát hoạt động bảo dưỡng. Lập báo cáo chi tiết
về các hoạt động bảo dưỡng trong đó đánh giá nguyên nhân, đề cập biện pháp
xử lý, chi phí cho bảo dưỡng, những vấn đề cần rút kinh nghiệm...
- Cần chú ý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bảo dưỡng tương tự như
với hoạt động tự bảo dưỡng của nhà hàng.
5.7. BỐ TRÍ CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT TRONG NHÀ HÀNG

5.7.1. Vai trò của việc bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật

Bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng hay nói cách khác đó là việc
thiết kế, sắp đặt các cơ sở vật chất kỹ thuật một cách hiệu quả, hợp lý sẽ đáp ứng
các mục tiêu kinh doanh của nhà hàng, mang lại sự hài lòng cho khách, tạo
thuận lợi cho người phục vụ.
Bên cạnh đó, các bộ phận trong nhà hàng thường có mối quan hệ phối
151
hợp, mật thiết với nhau, việc nắm vững chức năng của từng khu vực cũng như
mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ giữa các khu vực là vấn đề quan trọng trong công
tác điều hành, quản lý một cơ sở kinh doanh nhà hàng.
Khi bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng cần phải chú ý đến các
nội dung:
- Điều quan trọng nhất đó là sự cảm nhận, đánh giá từ phía khách hàng.
Việc bố trí phải mang lại cho khách sự thuận tiện, an toàn, vệ sinh, cũng như
những cảm giác thẩm mỹ, độc đáo, hợp lý nhất.
- Phải tạo sự an toàn, thuận lợi cho người phục vụ, mặt khác việc bố trí
còn ảnh hưởng đến tốc độ, quy trình phục vụ cho nên điều này cũng phải hết sức
được lưu ý.
- Đảm bảo tính hệ thống, đồng bộ và thẩm mỹ cho toàn bộ nhà hàng.
- Đảm bảo vệ sinh, an ninh, an toàn cho nhà hàng.

5.7.2. Bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật

Bố trí cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng cần lưu ý những điểm sau:
- Hệ thống phòng ăn, bếp, nhà kho, nhà làm việc mang tính cố định cao
phụ thuộc vào kiến trúc xây dựng của nhà hàng. Thông thường, trung tâm của
nhà hàng chính là khu vực phòng ăn. Khách đến sẽ đi qua khu vực đón tiếp vào
phòng ăn, trong một nhà hàng cũng có thể có nhiều phòng ăn khác nhau.
- Nhà làm việc hành chính, phòng nghỉ nhân viên, phòng thay quần áo...
thường chỉ có ở những nhà hàng có quy mô lớn thường được bố trí ở những nơi
kín đáo, không có sự liên hệ trực tiếp với khu vực đón tiếp, phục vụ khách.
- Bãi đậu xe thường được bố trí ở gần đường, ngay trước nơi đón tiếp,
một số nhà hàng còn bố trí tầng trệt làm nơi đậu xe, cũng có thể bố trí ở một khu
riêng nhưng thường không quá xa nơi đón tiếp, phục vụ khách.
- Đối với những nhà hàng có sân vườn, mục tiêu là để tạo khung cảnh với
khách nên sân vườn (nếu có) thường ở gần phòng ăn của khách, một số nhà
hàng còn phục vụ ngay ngoài vườn.
- Nhà vệ sinh thường bố trí ở xa phòng ăn, nhưng vẫn thuận tiện cho
khách đi lại, thường có biển chỉ dẫn rõ ràng. Thông thường vì lý do an toàn nhà
vệ sinh của khách thường không có lối thông ra đường (tránh trường hợp khách
ra khỏi nhà hàng mà không trả tiền).
- Các trang thiết bị phòng cháy, chữa cháy thường được trang bị ở kho,
bếp, phòng ăn và có biển báo đi kèm.
152
 - Hệ thống an ninh, bảo vệ: bao gồm hàng rào, cổng, các biển báo nguy
hiểm, lối thoát hiểm... thường được bố trí hợp lý tạo sự thuận tiện cho khách và
nhân viên phục vụ.
- Bộ phận chế biến món ăn thường được bố trí ở những nơi kín đáo, cách
ly với phòng ăn. Tuy nhiên trong một số ít nhà hàng do đặc điểm về cơ sở vật
chất kỹ thuật hoặc do muốn tạo ấn tượng riêng cho khách khu vực nấu nướng có
thể ngay trong phòng ăn.
Bộ phận chế biến món ăn thường ở gần kho, hầm chứa. Một số nhà hàng
có quy mô lớn còn có thể phân thành khu vực sơ chế và khu vực nấu nướng.
Nhìn chung trong khu vực chế biến món ăn thường được bố trí khoa học đề cao
các yêu cầu về vệ sinh và an toàn, phòng cháy, chữa cháy.

153
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 5
1. Hãy trình bày khái niệm, đặc điểm, vai trò của cơ sở vật chất kỹ thuật
trong nhà hàng.
2. Nêu khái niệm, vai trò của quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật nhà hàng,
quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng có những nội dung cơ bản
nào?
3. Trình bày những bước cơ bản trong quy trình đầu tư xây dựng một nhà
hàng.
4. Vì sao phải tiến hành bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng.
Khi đưa ra những quyết định quản trị trong việc bảo dưỡng cơ sở vật
chất kỹ thuật của nhà hàng cần lưu ý những điểm gì.
5. Trình bày những nội dung cơ bản về quản trị mua sắm cơ sở vật chất kỹ
thuật trong nhà hàng.
6. Nêu những điểm cần chú ý trong việc thuê, cho thuê cơ sở vật chất kỹ
thuật của nhà hàng.
7. Khi thuê ngoài bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật và do nhân viên của
nhà hàng tự thực hiện việc bảo dưỡng cơ sở vật chất kỹ thuật có những
điểm khác biệt nào trong công tác quản trị cơ sở vật chất kỹ thuật? Vì
sao?
8. Trình bày những nội dung cơ bản về quản trị sử dụng cơ sở vật chất kỹ
thuật trong nhà hàng.
9. Bố trí nhà hàng có ý nghía như thế nào đối với hoạt động kinh doanh
nhà hàng. Hãy tìm hiểu cách bố trí một số nhà hàng trong thực tế rồi so
sánh với lý luận.

154
 Chương 6: Quản trị quá trình sản xuất và phục vụ
trong nhà hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi học xong chương này, người học cần nắm được những
nội dung cơ bản sau:
- Nắm được các nguyên tắc và phương pháp xâydựng thực đơn
và danh mục đồ uống.
- Tổ chức cung ứng nguyên liệu, hàng hoá
- Tổ chức chế biến món ăn, pha chế đồ uống
- Tổ chức phục vụ.

Nội dung cơ bản của chương

- Khái quát về quản trị quá trình sản xuất và phục vụ
- Nội dung của quản trị quá trình sản xuất và phục vụ (trong đó
tập trung các vấn đề như: Xây dựng thực đơn danh mục đồ uống; Tổ
chức cung ứng nguyên liệu, hàng hoá; Tổ chức sản xuất; Tổ chức phục
vụ; Tổ chức hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung)

155
6.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT VÀ PHỤC VỤ

6.1.1. Quá trình sản xuất và phục vụ

Hoạt động sản xuất và phục vụ là hoạt động chủ yếu trong các nhà hàng.
Hoạt động sản xuất và phục vụ được xem là hoạt động trung tâm, then chốt của
quá trình kinh doanh nhà hàng. Hoạt động này cần được quan tâm chú ý vì các
lý do:
+ Sản xuất và phục vụ đóng vai trò chủ đạo trong việc trực tiếp phục vụ
khách hàng.
+ Lao động tham gia vào hoạt động sản xuất và phục vụ chiếm tỷ lệ cao
nhất so với bất kỳ hoạt động nào khác trong nhà hàng.
+ Doanh thu, lợi nhuận từ các mặt hàng tự chế chiếm tỷ lệ cao và là
nguồn thu cơ bản trong hoạt động kinh doanh nhà hàng.
Quá trình sản xuất và phục vụ tại các nhà hàng có thể tóm tắt bằng sơ đồ sau:

Xây dựng thực đơn,

Danh mục đồ uống

Tổ chức cung ứng hàng

hoá, nguyên, vật liệu

Tổ chức sản xuất

Tổ chức phục vụ

Sơ đồ 6.1. Quá trình sản xuất và phục vụ tại nhà hàng

Quá trình sản xuất và phục vụ gồm 4 hoạt động cơ bản:

156
 - Xây dựng thực đơn, danh mục đồ uống:
Đây là hoạt động cơ bản đầu tiên mang tính kế hoạch và là một trong những
cơ sở, nền tảng cho các hoạt động tiếp theo của quá trình sản xuất và phục vụ.
- Tổ chức cung ứng hàng hoá, nguyên vật liệu:
Nhiệm vụ của cung ứng là đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về hàng hoá,
nguyên vật liệu đảm bảo cho hoạt động sản xuất và phục vụ được thực hiện một
cách thuận lợi. Hoạt động cung ứng tại các nhà hàng bao gồm: tổ chức mua, tổ
chức nhập và tổ chức bảo quản hàng hoá, nguyên vật liệu.
- Tổ chức sản xuất:
Là tổ chức lao động nhằm kết hợp sức lao động, công cụ lao động và đối
tượng lao động để tạo ra hàng hoá, sản phẩm của nhà hàng mang đặc tính sử
dụng mới để cung cấp, phục vụ khách hàng.
- Tổ chức phục vụ:
Là hình thức tổ chức lao động nhằm cung cấp các sản phẩm chế biến của
nhà hàng (hàng tự chế) và các sản phẩm của các cơ sở sản xuất khác (hàng
chuyên bán) đồng thời tổ chức tiêu dùng tại chỗ cho khách hàng tại nhà hàng.
Sản phẩm của hoạt động phục vụ ngoài yếu tố vật chất còn mang cả yếu tố tinh
thần được thể hiện thông qua cách thức tổ chức phục vụ, thái độ và sự chăm sóc
ân cần của nhân viên phục vụ cũng như người quản lý đối với khách hàng.
Các hoạt động trên luôn luôn song song tồn tại, có tác động hỗ trợ lẫn
nhau, bổ xung cho nhau tạo thành một dây chuyền liên hoàn và một thể thống
nhất và được gọi là quá trình sản xuất và phục vụ trong nhà hàng. Mối quan hệ
giữa các hoạt động trong quá trình sản xuất và phục vụ được thể hiện qua các
đặc điểm sau:
* Tính hỗ trợ, bổ sung:
Việc thực hiện tốt các hoạt động trước có tác dụng tích cực, tạo điều kiện
thuận lợi cho các hoạt động tiếp theo. Ngược lại, những khiếm khuyết của hoạt
động trước phải được các hoạt động sau hoàn thiện kịp thời nhằm duy trì chất
lượng sản phẩm của nhà hàng.
Thí dụ: Chế biến món ăn ngon, trang trí đẹp, hấp dẫn giúp cho nhân viên
phục vụ tự tin, phát huy tốt tinh thần trách nhiệm và chủ động phục vụ khách
hàng. Ngược lại, những khiếm khuyết trong việc chế biến cần có sự hỗ trợ đắc
lực của bộ phận phục vụ hoặc bộ phận cung ứng.
* Tính liên hoàn và đan xen:
157
 Đối với từng loại hàng hoá (từng món ăn, đồ uống,...) trước khi được
khách hàng thưởng thức phải trải qua các công đoạn: xây dựng công thức; tổ
chức mua, bảo quản, cung cấp; sơ chế - chế biến (hoặc pha chế) và tổ chức phục
vụ. Chỉ cần thiếu một trong các công đoạn trên sản phẩm của nhà hàng không
thực hiện được. Bên cạnh đó sản phẩm của nhà hàng rất đa dạng, nhu cầu của
khách hàng cũng phong phú về danh mục và thời điểm sử dụng: thời điểm kết
thúc tiêu dùng của khách hàng này có thể là thời điểm khởi đầu tiêu dùng của
khách hàng tiếp theo... tạo ra sự đan xen giữa các hoạt động trong quá trình sản
xuất và phục vụ tại nhà hàng. Tính liên hoàn, đan xen dẫn đến đặc điểm kinh
doanh nhà hàng đó là sản phẩm của nhà hàng được sản xuất và tiêu thụ đồng
thời, cùng lúc và cùng địa điểm.
* Tính thống nhất:
Bất kỳ mặt hàng tự chế nào của nhà hàng khi đưa vào sản xuất và phục vụ
đều phải có sự thống nhất về công thức (chế biến hoặc pha chế). Nội dung công
thức được thể hiện:
- Nguyên liệu: thành phần, định lượng
- Phương pháp chế biến (pha chế)
- Yêu cầu trình bày (loại dụng cụ chất lượng, hình thức trang trí...)
- Yêu cầu cảm quan
- Cách thưởng thức và phục vụ (gia vị, đồ uống thích hợp, nhiệt độ sử
dụng...)
Đây là nội dung cơ bản nhất được hình thành và chi phối mọi hoạt động
của quá trình sản xuất và phục vụ, và tạo ra sự thống nhất trong các hoạt động
nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, duy trì danh tiếng của nhà hàng trong
thương trường.

6.1.2. Quản trị quá trình sản xuất và phục vụ

Thực chất của quản trị quá trình sản xuất và phục vụ là cụ thể hoá công
tác quản trị trong sản xuất và phục vụ. Chức năng quản trị trong sản xuất và
phục vụ được cụ thể hoá bằng các hoạt động: hoạch định, tổ chức, điều hành và
giám sát các hoạt động trong nhà hàng.
* Chức năng hoạch định:
Chức năng hoạch định trong quản trị quá trình sản xuất được thể hiện
bằng việc lập các kế hoạch cho từng hoạt động. Các kế hoạch đó là:

158
 - Kế hoạch xây dựng thực đơn, danh mục đồ uống (được chi tiết hoá bằng
các định lượng, giá thành và giá bán dự kiến)
- Kế hoạch cung ứng hàng hoá bao gồm:
+ Kế hoạch nhập hàng cho cả năm và từng thời kỳ trong năm.
+ Kế hoạch bảo quản, chất trữ hàng hoá.
+ Kế hoạch dự trữ hàng hoá, nguyên liệu, thực phẩm cho từng thời
kỳ, mùa vụ...
- Kế hoạch sản xuất:
+ Các công thức pha chế, chế biến
+ Dự kiến kế hoạch chế biến từng thời kỳ, cả năm
+ Kế hoạch chế biến, pha chế cho từng ngày, từng bữa tiệc, hội nghị...
* Chức năng tổ chức hoạt động:
Chức năng tổ chức hoạt động được thể hiện thông qua việc tổ chức bộ
máy và tổ chức hoạt động trong từng khâu nghiệp vụ và phối hợp hoạt động
giữa các bộ phận:
- Tổ chức bộ máy:
Xây dựng cơ cấu tổ chức nhân sự cho từng bộ phận:
+ Bộ phận cung ứng: • Tổ mua hàng

• Tổ kho

+ Bộ phận chế biến: • Trưởng bộ phận chế biến

• Trưởng các bếp

• Trưởng các ca

• Nhân viên chế biến

• Nhân viên phục vụ

+ Bộ phận Bar: • Trưởng bộ phận Bar

• Trưởng quầy Bar

• Nhân viên bán hàng

• Nhân viên pha chế

159
 • Nhân viên phục vụ

+ Bộ phận phục vụ: • Trưởng bộ phận phục vụ

• Trưởng phòng ăn

• Trưởng ca

• Nhân viên bán hàng

• Nhân viên phục vụ

• Nhân viên phụ việc

- Tổ chức hoạt động:
Xây dựng nhiệm vụ của từng bộ phận, từng chức danh trong bộ máy tổ
chức nhân sự, mối quan hệ giữa các bộ phận trong hoạt động chung của nhà
hàng. Các nhiệm vụ xây dựng một cách chi tiết sẽ giúp cho công tác tổ chức
hoạt động và điều hành được thuận lợi.
* Chức năng điều hành:
Công tác điều hành hoạt động tại các bộ phận và hoạt động chung của nhà
hàng được đội ngũ cán bộ chủ chốt của nhà hàng thể hiện căn cứ vào:
- Nhiệm vụ cụ thể của các cá nhân trong bộ phận
- Nhiệm vụ chung của các bộ phận
- Kế hoạch hoạt động chung của nhà hàng và kế hoạch của các bộ phận
- Diễn biến thực tế trong tiến trình thực hiện các nhiệm vụ được giao
Để điều hành hoạt động của nhà hàng đội ngũ cán bộ chủ chốt (trưởng các
bộ phận, phó giám đốc, giám đốc nhà hàng) cần thiết phải có những kỹ năng cơ
bản:
+ Năng lực chuyên môn: nắm chắc các kiến thức chuyên môn, thuần thục
các thao tác kỹ thuật và vận dụng vào điều kiện thực tế của nhà hàng.
+ Kỹ năng tâm lý: hiểu được những suy nghĩ, tâm tư, nguyện vọng của
nhân viên, biết động viên, khuyến khích và khơi dậy lòng nhiệt tình của nhân
viên, biết cảm nhận và chia sẻ niềm vui và nỗi buồn với mọi người xung quanh.
+ Kỹ năng khái quát: thể hiện khả năng nhìn nhận, đánh giá các sự việc
riêng lẻ để đưa ra các kết luận, các chỉ dẫn đúng đắn nhất, hiệu quả nhất cho
hoạt động chung của tập thể.

160
 Hiệu quả của công tác điều hành phụ thuộc nhiều vào nhiều yếu tố, cũng
như tố chất của con người điều hành, đó là:
+ Uy tín của người điều hành với tập thể
+ Kinh nghiệm điều hành
+ Năng lực quản lý, điều hành, giám sát
* Chức năng giám sát:
Trong quá trình sản xuất và phục vụ hoạt động giám sát được thực hiện
dựa trên các nội quy, quy chế hoạt động của từng nhà hàng. Những căn cứ để
thực hiện hoạt động giám sát được quy định rõ trong quy chế hoạt động:
- Nhiệm vụ của cácbộ phận trong nhà hàng.
- Nhiệm vụ của các chức danh trong mô hình tổ chức nhân sự của nhà hàng.
- Các quy định về quyền lợi, nghĩa vụ của nhân viên
- Các hướng dẫn thực hiện việc khen thưởng, xét kỷ luật đối với nhân viên
vi phạm nội quy, quy chế hoạt động của nhà hàng.
- Các quy định về lề lối làm việc, đón tiếp khách đối với nhân viên trong
nhà hàng.
Để thực hiện tốt chức năng giám sát, các nhà hàng tổ chức hướng dẫn
công tác kiểm tra giám sát đối với cán bộ chủ chốt và các thành viên trong hội
đồng giám sát, mở các khoá học ngắn hạn kỹ năng điều hành giám sát cho các
giám sát viên của khách sạn, nhà hàng.
Song song với việc đào tạo cán bộ giám sát, việc huấn luyện nhân viên
cũng được thực hiện một cách nghiêm túc. Nhân viên mới được đào tạo các
khoá ngắn hạn với nội dung học tập nội quy, quy chế hoạt động của nhà hàng và
huấn luyện nghiệp vụ. Sau khoá học học viên được phát sổ tay nhân viên ghi
những quyền lợi, nghĩa vụ của nhân viên để thường xuyên ghi nhớ, nhắc nhở
mọi người chấp hành nghiêm những quy định của khách sạn, nhà hàng.
6.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT VÀ PHỤC VỤ

6.2.1. Xây dựng thực đơn, danh mục đồ uống

6.2.1.1. Thực đơn

Thực đơn là cơ sở, nền tảng cho hoạt động sản xuất và tổ chức phục vụ
trong nhà hàng. Kế hoạch thực đơn là một trong những nhân tố quan trọng có
tính quyết định đến khả năng cạnh tranh của Nhà hàng. Thông qua thực đơn,
161
khách có thể biết được năng lực sản xuất, khả năng chế biến và phục vụ của đội
ngũ kỹ thuật viên của nhà hàng. Thực đơn có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá
trình phục vụ của nhà hàng, nó còn liên quan mật thiết đến hành vi người tiêu
dùng:
- Đối với Nhà hàng: Thực đơn là kế hoạch sản xuất cụ thể cho từng bữa
ăn, từng ca làm việc. Thực đơn giúp cho các bộ phận nghiệp vụ (chế biến, pha
chế, phục vụ, bảo vệ, cung ứng...) chủ động trong việc sắp xếp nhân lực, tổ chức
sản xuất, tổ chức phục vụ và các hoạt động phụ trợ khác (nếu cần). Để kinh
doanh có hiệu quả, điều kiện quan trọng đầu tiên là người quản lý, điều hành
trực tiếp phải nắm chắc thực đơn, hiểu những yêu cầu cơ bản của việc triển khai
nhiệm vụ được giao có liên quan đến thực đơn.
- Đối với khách hàng: Thực đơn là bảng hướng dẫn giúp họ chủ động
trong việc thưởng thức các món ăn, đồ uống.
Mức độ cạnh tranh trên thị trường càng cao thì vai trò của công việc xây
dựng thực đơn càng trở nên đặc biệt quan trọng. Xây dựng thực đơn càng chi
tiết, tỷ mỷ và sát với nhu cầu của khách cho phép các nhà quản lý hoạch định
được kế hoạch sản xuất và phục vụ sát với thực tế, góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Có thể nói sự thành công trong kinh doanh của nhiều nhà hàng phụ
thuộc vào hoạt động xây dựng thực đơn. Thực đơn của Nhà hàng là công cụ
quan trọng trong việc thu hút khách hàng. Thông qua thực đơn khách có thể biết
được Nhà hàng có những sản phẩm gì? có hợp với khẩu vị, thói quen ăn uống
của họ không? Các món ăn có thực sự hấp dẫn với họ và có hơn các Nhà hàng
trước họ đã từng đến ăn hay không?
Xây dựng thực đơn phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu đã xác
định, các nhà quản lý phải lựa chọn được loại thực đơn phù hợp, biết cách thiết
kế và trình bày thực đơn hợp lý, hấp dẫn khách hàng.
Thực đơn trong Nhà hàng hiện nay rất đa dạng về chủng loại, phong phú
về nội dung. Để phân loại thực đơn, cần căn cứ vào một số đặc điểm riêng của
từng loại. Các loại thực đơn thường gặp:

a) Căn cứ vào hình thức tổ chức phục vụ: thực đơn định xuất và thực đơn
chọn món.
- Thực đơn định suất (set menu) là thực đơn đã được xác định từ trước của
Nhà hàng hoặc đã được thoả thuận giữa Nhà hàng và khách hàng cho một bữa
ăn. Thực đơn theo định suất thường được sử dụng để phục vụ cho các đoàn
162
khách du lịch đi theo tour, khách hội nghị, hội thảo, các bữa liên hoan...
- Thực đơn chọn món (A lacarte menu) là loại thực đơn liệt kê toàn bộ
món ăn mà Nhà hàng có thể phục vụ khách để giúp khách dễ dàng lựa chọn món
ăn theo sở thích và khả năng thanh toán, các món ăn thường sắp xếp theo trình
tự bữa ăn và nhóm nguyên liệu chế biến, mỗi món ăn thường có niêm yết định
lượng và đơn giá đi kèm. Thực đơn chọn món thường được sử dụng phục vụ các
đối tượng khách lẻ, khách vãng lai, khách đến nhà hàng đột xuất không đặt ăn
trước. Thực đơn được sử dụng trong một thời gian dài (mùa, vụ, năm, tháng...)
vì vậy thường đóng thành quyển hoặc in thành tập gấp, trang trí đẹp, hấp dẫn và
tiện lợi khi sử dụng.
b) Căn cứ vào đặc điểm, tính chất của món ăn có các loại thực đơn: thực
đơn ăn Âu, thực đơn ăn kiêng, thực đơn ăn chay. Về cơ bản các loại thực đơn
này có thể được xây dựng theo kiểu chọn món (Alacarte) hoặc theo định suất
(set menu) tuỳ theo hình thức tổ chức phục vụ khách. Tuy nhiên khi xây dựng
thực đơn ta cần lưu ý đến đặc điểm, tính chất món ăn và nhu cầu của khách đến
với loại món ăn.
- Thực đơn ăn Âu: bao gồm các món ăn truyền thống châu Âu. Loại thực
đơn này phù hợp với nhu cầu khách châu Âu và một phần khách các châu lục
khác (Á, Phi) có nhu cầu thưởng thức món ăn Âu. Điều lưu ý khi tổ chức phục
vụ là dụng cụ và trang thiết bị phục vụ món ăn Âu phải đảm bảo đồng bộ với
cách phục vụ khách kiểu Âu.
- Thực đơn ăn Á rất phong phú, đa dạng. Mỗi dân tộc, quốc gia có những
món ăn truyền thống. Khi xây dựng thực đơn ăn á nên sắp xếp món ăn chuyên
cho từng loại nhà hàng: nhà hàng Trung Hoa, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan,
Việt Nam... Kinh nghiệm của nhiều nhà quản lý kinh doanh giỏi đã chỉ ra rằng
chuyên sâu các món ăn á thường mang lại hiệu quả cao hơn việc kinh doanh các
món ăn tổng hợp đa dân tộc.
- Thực đơn ăn chay: các món ăn được chế biến từ các loại thực vật.
- Thực đơn ăn kiêng được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của các đối tượng
khách:
+ Thực đơn ăn kiêng theo tôn giáo: cần nắm được những quy định buộc
các tín đồ phải ăn kiêng và cụ thể biết được những thực phẩm nào bị cấm, thực
phẩm nào được phép sử dụng.
+ Thực đơn ăn kiêng theo yêu cầu của khách vì lý do sức khoẻ: cần nắm
được mức độ ảnh hưởng và tác dụng của ăn kiêng đối với sức khoẻ, bệnh tật,
163
tuổi thọ của khách. Cần biết được loại thực phẩm nào được phép sử dụng, loại
nào cấm, loại nào khuyến khích ăn và thực đơn mẫu.
c) Căn cứ vào thời gian dự định phục vụ ta có các loại thực đơn: thực đơn
ăn sáng, trưa, tối, thực đơn trong ngày, thực đơn tuần hoặc thực đơn tháng.
- Thực đơn ăn sáng: các nhà hàng phục vụ khách du lịch quốc tế thực đơn
ăn sáng thường có các loại ăn sáng kiểu lục địa, kiểu Mỹ, kiểu châu Á.
- Thực đơn ăn trưa, tối thường gặp: trưa tối Âu, trưa tối Á.
- Thực đơn ăn trong ngày hoặc thực đơn tuần: đối với khách đặt ăn theo
đoàn, hội nghị hoặc khách lưu trú tại khách sạn có đặt ăn liên tục một số ngày,
bộ phận chế biến có trách nhiệm lên thực đơn tổng thể cho các bữa ăn sao cho
món ăn các bữa ít trùng lặp hoặc món ăn có nhắc lại với chu kỳ tương đối dài
nếu có thể.
d) Căn cứ vào tính chất, đặc điểm món ăn và yêu cầu phục vụ, thực đơn
có thể phân chia thành các loại: thực đơn ăn thường, thực đơn tiệc.
- Thực đơn ăn thường: thực đơn dùng cho các bữa ăn trưa, tối âu hoặc
trưa tối á. Các món ăn trong thực đơn đơn giản, tỷ lệ món ăn đặc sản ít. Món ăn
trong thực đơn đôi khi không đầy đủ thành phần theo cấu trúc của bữa ăn, không
đa dạng về chủng loại nguyên liệu thực phẩm và phương pháp chế biến. Đối với
loại thực đơn này yêu cầu phục vụ cũng đơn giản.
- Thực đơn ăn tiệc: là các loại thực đơn được xây dựng để phục vụ các
bữa tiệc sang trọng. Món ăn, đồ uống được lựa chọn kỹ theo yêu cầu và tính chất
của bữa tiệc, tỷ lệ các món ăn đặc sản trong thực đơn cao, yêu cầu chế biến cầu
kỳ, trang trí đẹp, hấp dẫn. Món ăn trong thực đơn thường đầy đủ theo cấu trúc
của bữa ăn, đa dạng về phương pháp chế biến, phong phú về chủng loại nguyên
liệu, thực phẩm. Đồ uống trong tiệc cũng được lựa chọn kỹ, phù hợp với yêu cầu
và đặc điểm của các món ăn trong thực đơn.

6.2.1.2. Danh mục đồ uống

Trong kinh doanh ăn uống, đồ uống là nhu cầu không thể thiếu được đối
với phần lớn khách hàng. Đối với nhà hàng đồ uống là loại hàng quá vô cùng
quan trọng, có tác dụng bổ trợ cho hoạt động kinh doanh ăn. Theo thống kê sơ
bộ, doanh thu đồ uống với các nhà hàng là doanh thu lớn thứ hai sau doanh thu
món ăn. Một số nhà hàng có kinh nghiệm kinh doanh đồ uống thì doanh thu đồ
uống có thể tương đương với doanh thu ăn. Theo kinh nghiệm của các chuyên
gia kinh doanh ăn uống thì người kinh doanh nhà hàng giỏi phải am hiểu đồ

164
uống, biết kết hợp hài hoà giữa kinh doanh ăn và kinh doanh uống. Nhiều nhà
hàng không thu hút được khách sành điệu chỉ vì không đáp ứng được các nhu
cầu, thị hiếu của các đối tượng khách hàng. Một trong những nguyên nhân quan
trọng là nhà hàng không cung cấp được loại đồ uống theo yêu cầu của khách.
a. Một số loại đồ uống trong Nhà hàng:
- Đồ uống không có cồn:
+ Nước khoáng: được phục vụ làm đồ uống giải khát, đồ uống trong bữa
hoặc đồ uống kèm với các loại rượu.
+ Nước ép hoa quả: được ép trực tiếp từ các trái cây để phục vụ khách
uống giải khát, các bữa ăn sáng, tiệc trà, làm nguyên liệu pha chế các loại
cocktail, mocktail.
+ Mocktail: pha chế từ nước ép trái cây, sirô, đường và các phụ gia khác
phục vụ khác uống giải khát, tiệc trà, tiệc đứng...
+ Trà xanh, trà đen: được phục vụ khách sau các bữa ăn, trong tiệc trà, đồ
uống giải khát.
+ Cà phê: có nhiều cách pha, chủ yếu phục vụ khách uống thưởng thức
hoặc sau các bữa ăn, trong tiệc trà.
+ Sữa: phục vụ ăn sáng, pha chế với các loại trà đen theo yêu cầu của khách.
- Đồ uống có cồn:
+ Bia phục vụ với nhiều hình thức uống giải khát, uống trong bữa ăn,
phục vụ tại tiệc trà...
+ Rượu vang: chủ yếu phục vụ trong các bữa ăn trưa, tối Âu hoặc trưa, tối Á
+ Rượu mạnh: gồm các dòng Vodka, Whisky, Brandy, Rum, Gin,
Tequila. Rượu được trưng cất, nồng độ cồn cao (từ 40% trở lên). Rượu mạnh
được sử dụng làm rượu nền để pha chế cocktail. Một số rượu mạnh được sử
dụng làm đồ uống trong bữa Vodka, Whisky, Gin, Rum. Các loại rượu mạnh
mầu với hương thơm được bổ xung từ thảo mộc thường được sử dụng làm đồ
uống sau bữa ăn (đồ uống tiêu vị).
+ Rượu mùi: Phục vụ trong các tiẹc rượu, tiệc trà, làm nguyên pha chế
cocktail hoặc làm đồ uống sau các bữa ăn.
+ Cocktail: là loại đồ uống pha chế từ rượu với các thành phần phụ gia
khác. Cocktail chủ yếu được phục vụ trong tiệc rượu, tiệc đứng, tiệc ngồi hoặc
phục vụ trong các bar chuyên doanh.

165
 b. Danh mục đồ uống trong nhà hàng
Để giúp khách thuận lợi trong việc thưởng thức đồ uống đồng thời tăng
doanh thu, các khách sạn thường xây dựng danh mục đồ uống để khách lựa chọn
theo sở thích, khả năng thanh toán. Trong thực tế chúng ta thường gặp các danh
mục đồ uống sau:
- Danh mục đồ uống cho các Bar (Beverage list) căn cứ vào nhu cầu của
khách, khả năng cung cấp đồ uống, năng lực pha chế và phục vụ của nhân viên,
người quản lý bar thiết lập danh mục uống. Danh mục uống thường được xây
dựng theo thứ tự sau:
+ Các loại đồ uống không cồn được sắp xếp theo chủng loại:đồ uống đóng
chai, lon, đồ uống pha chế nóng, pha chế lạnh.
+ Đồ uống có cồn được sắp xếp theo chủng loại, nồng độ cồn được từ
thấp đến cao: các loại bia, các loại rượu vang, rượu mùi và rượu mạnh.
Để giúp khách chủ động trong việc tiêu dùng, danh mục đồ uống trong
Bar thường niêm yết định lượng và giá bán lẻ kèm theo
- Danh mục đồ uống trong các bữa ăn:
Đồ uống trong bữa ăn được xây dựng trên cơ sở lựa chọn từ danh mục đồ
uống của Bar trong nhà hàng.
+ Đồ uống trong các bữa ăn theo định suất và tiệc thường được thoả thuận
từ trước giữa khách hàng và nhà hàng. Căn cứ vào danh mục các món ăn có
trong thực đơn, khách hàng tự lựa chọn đồ uống từ danh mục uống của Bar.
Người quản lý nhà hàng có kinh nghiệm và chuyên môn sâu thường chủ động
gợi ý, giới thiệu với khách đồ uống thích hợp với các món ăn có trong thực đơn.
Việc gợi ý giới thiệu này thường gây thiện cảm với khách hàng, có tác động tích
cực đến hành vi người tiêu dùng. Danh mục uống trong bữa ăn được trình bày
trên cùng thực đơn, sắp xếp các món ăn theo các thứ tự sau:
+ Đồ uống khai vị thường là các loại rượu nhẹ có tác dụng kích thích dịch
vị trước bữa ăn.
+ Đồ uống trong bữa: chủ yếu gồm các loại rượu vang, bia, nước khoáng
hoặc rượu mạnh.
+ Đồ uống cuối bữa: chủ yếu gồm trà, cà phê, rượu tiêu vị.
+ Đồ uống phục vụ các bữa ăn chọn món được liệt kê tổng thể kèm theo
định lượng và đơn giá để khách hàng lựa chọn theo sở thích và khả năng thanh
toán. Các nhà hàng có quy mô vừa và nhỏ, đồ uống ít danh mục uống thường

166
được trình bày trong thực đơn chọn món (A lacarte Menu) sau danh mục các
món ăn. Các nhà hàng có quy mô lớn, đồ uống nhiều danh mục uống thường
được thiết kế riêng thành quyển hoặc tập gấp (Beverage list). Đồ uống trong
Alacarte menu hoặc Beverage list được sắp xếp theo nhóm từ không cồn đến có
cồn, từng loại (nước khoáng, bia, rượu vang, rượu mùi, rượu mạnh).

6.2.1.3. Các yêu cầu cơ bản đối với xây dựng thực đơn và danh mục uống
Để xây dựng thực đơn, danh mục uống một cách khoa học hạn chế những
khiếm khuyết có thể xảy ra đồng thời đáp ứng được các nhu cầu của khách, quá
trình xây dựng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Nắm chắc các thông tin có liên quan đến việc xây dựng thực đơn:
+ Nhu cầu, sở thích của khách hàng, mục tiêu của nhà hàng.
+ Trình độ, tay nghề của đội ngũ nhân viên chế biến (đặc biệt là của
bếp trưởng), đội ngũ kỹ thuật pha chế đồ uống.
+ Các thiết bị, máy chuyên dùng được sử dụng chế biến, pha chế.
+ Các yêu cầu về thương phẩm.
+ Các loại thực đơn, danh mục uống đang được sử dụng tai các nhà
hàng trong vùng, khu vực.
+ Thực đơn và danh mục uống của một số nhà hàng là đối thủ cạnh
tranh trực tiếp.
- Nắm được các yêu cầu, các nguyên tắc xây dựng thực đơn:
+ Thực đơn phải phù hợp với thói quen ăn uống của khách hàng.
Đối với loại thực đơn chọn món danh mục các món ăn, đồ uống phải phù hợp
với đối tượng khách hàng, mục tiêu mà nhà hàng dự định phục vụ. Với thực đơn
định suất, thực đơn tiệc món ăn phải phù hợp với khách tham dự trực tiếp các
bữa ăn.
+ Món ăn, đồ uống phải đa dạng giúp khách dễ dàng lựa chọn theo
sở thích riêng. Sự đa dạng về món ăn được thể hiện qua chủng loại nguyên liệu
thực phẩm, phương pháp chế biến, định lượng của từng món ăn... Đối với đồ
uống ngoài việc đa dạng về chủng loại, cần lưu ý về nguồn gốc, xuất sứ, nhãn
mác của đồ uống.
+ Cơ cấu món ăn phải đầy đủ cho các thành phần trong cấu trúc các
bữa ăn. Đồ uống đi kèm trong thực đơn phải phù hợp với tính chất của món ăn.
Món ăn trong thực đơn phải đảm bảo đủ theo các nhóm khai vị, ăn chính và
tráng miệng. Đồ uống trong thực đơn phải đảm bảo có đồ uống khai vị, uống
167
trong bữa ăn và uống cuối bữa ăn. Một số món ăn trong thực đơn cần thiết đi
kèm đồ uống thích hợp: món ăn tanh, hải sản cần rượu vang trắng hoặc rượu
mạnh, các món ăn thịt đỏ và pho mát cần rượu vang đỏ...
+ Món ăn trong thực đơn cần đảm bảo vừa đủ định lượng, dinh
dưỡng và thẩm mỹ khi mang phục vụ khách.
+ Giá thành các món ăn, đồ uống khi xây dựng phải phù hợp với
khách hàng mục tiêu đồng thời đảm bảo đúng tỷ lệ lãi mà nhà hàng đã dự định.
6.2.1.4. Xác định giá bán cho thực đơn
Thực đơn phong phú, đa dạng và tạo ra sự độc đáo thường thu hút sự lưu
tâm của khách hàng. Tuy nhiên giá cả món ăn đồ uống mới là yếu tố quyết định
đến khả năng cạnh tranh của nhà hàng. Việc xác định giá bán phụ thuộc vào
nhiều yếu tố:
+ Chi phí sản xuất, chế biến.
+ Tỷ lệ lãi mong muốn.
+ Mức thay đổi giữa cung và cầu.
+ Tính thời vụ tại thời điểm xác định giá.
+ Vị trí địa lý của nhà hàng.
+ Uy tín và danh tiếng của nhà hàng.
Trong thực tế có một số cách tính giá bán như sau:
Cách 1: Xác định giá theo chi phí và tỷ lệ lãi mong muốn
Chi phí % chi % lãi
Giá bán
= nguyên + phí + mong
(100%)
liệu khác muốn

Cách 2: Xác định giá theo chi phí nguyên liệu

Giá bán = Chi phí nguyên liệu + Nhân tố giá

Trong đó:
NTG = 100%/%chi phí nguyên liệu
Cách 3: Xác định giá theo chi phí cơ bản

Giá bán = (CP ng.liệu + CP lao động tr.tiếp) x Nhân tố giá

168
6.2.1.5. Thiết kế và trình bày thực đơn
Thiết kế và trình bày thực đơn là công việc hoàn thiện cuối cùng trong
xây dựng thực đơn. Đối với nhà hàng hoạt động này rất cần thiết vì thực đơn là
một phần quan trọng có tác dụng tô điểm cho vẻ đẹp của nhà hàng, gây ấn tượng
với khách hàng. Để thực đơn có hình thức đẹp, tiện dụng khi sử dụng việc thiết
kế và trình bày thực đơn cần lưu ý những vấn đề sau:
- Thực đơn phải được thiết kế với quy cách phù hợp với dự định sử dụng
Về kích cỡ thực đơn không nên quá lớn: khoảng 1/3 đến 1/2 khổ giấy A4
với thực đơn định suất (set menu) cho các bữa ăn. Đối với thực đơn chọn món
(Alacarte) kích cỡ khoảng 1/2 đến 2/3 khổ giấy A4 vừa thuận tiện cho nhân viên
giới thiệu thực đơn với khách. Nhìn chung thực đơn lớn thường gây vướng cho
các thao tác phục vụ của nhân viên.
Về chất liệu, tuỳ theo mức độ sử dụng để chọn giấy in thực đơn cho phù
hợp. Các loại thực đơn sử dụng cho một bữa ăn nên chọn giấy mỏng vừa phải.
Thực đơn ăn chọn món (Alacarte menu) được sử dụng nhiều lần trong thời gian
dài nên chọn chất liệu in là bìa dày, cứng.
Về kiểu mẫu, thực đơn sử dụng ngay cho từng bữa chỉ cần in 1 trang, thực
đơn sử dụng nhiều lần phải đóng thành quyển hoặc thiết kế thành tập gấp giúp
khách dễ sử dụng.
- Thực đơn phải được trang trí đẹp, hấp dẫn, gây ấn tượng với khách
hàng. Khi thiết kế thực đơn cần chú ý đến màu sắc, hoạ tiết, kiểu chữ và biểu
tượng. Màu nền của thực đơn cần chọn sao cho hài hoà với màu sắc của chữ,
hoạ tiết. Một số nhà hàng chọn màu nền của thực đơn có gam gần giống với gam
màu truyền thống. Các biểu tượng (logo) của nhà hàng cũng có thể được in trên
thực đơn có tác dụng quảng cáo thương hiệu của nhà hàng, gây ấn tượng với
thực khách.
- Ngôn từ của thực đơn phải chuẩn xác, ngôn ngữ phải phù hợp với đối
tượng khách hàng mục tiêu.
Từ ngữ trong thực đơn phải đúng ngữ pháp, dễ hiểu, ngắn gọn. Đối với
khách nước ngoài, thực đơn phải được dịch thuật chu đáo, rõ ràng. Một số món
ăn, đồ uống có thể được giữ nguyên bản nếu việc dịch thuật không sát nghĩa.
- Món ăn, đồ uống trong thực đơn phải được sắp xếp theo trình tự nhất
định.
Thực đơn cho từng bữa ăn phải được sắp xếp theo thứ tự cấu trúc của bữa
ăn. Thứ tự này sẽ được thực hiện đúng với quy trình phục vụ của nhà hàng.
169
Thực đơn, danh mục đồ uống tự chọn (Alacarte) được sắp xếp theo nhóm món
ăn và chủng loại nguyên liệu chế biến.
Thực đơn cần in tên, địa chỉ, điện thoại của nhà hàng. Các thông tin này
thường được in tại phía bên trái trang đầu của thực đơn có tác dụng quảng cáo
và giúp khách hàng tiện liên hệ khi có nhu cầu.
Xây dựng thực đơn là công việc phức tạp, đòi hỏi có kiến thức tổng hợp
về nhiều lĩnh vực. Để có bộ thực đơn hoàn chỉnh đáp ứng chiến lược kinh doanh
của nhà hàng, việc xây dựng thực đơn cần thiết phải có trí tuệ tập thể của các
nhà chuyên môn có kinh nghiệm và trách nhiệm cao. Trong thực tế các nhà hàng
xây dựng thực đơn đều do Giám đốc, Bếp trưởng chịu trách nhiệm, có sự cố vấn
của các chuyên gia có uy tín đồng thời tham khảo ý kiến đại diện cho khách
hàng mục tiêu.

6.2.2. Quản trị cung ứng nguyên liệu, hàng hoá

6.2.2.1. Tổ chức mua

Tổ chức mua là giai đoạn đầu của hoạt động cung ứng. Thực chất của việc
mua nguyên liệu, hàng hoá là các hoạt động thực tiễn nhằm giải quyết các vấn
đề cụ thể:
+ Mua những mặt hàng gì?
+ Số lượng bao nhiêu?
+ Giá cả, chất lượng như thế nào?
+ Mua bao giờ, ai mua và mua ở đâu?
+ Hình thức thanh toán như thế nào?
Để đáp ứng các yêu cầu trên, tổ chức mua được thực hiện theo các bước:
- Khẳng định các yêu cầu mua sắm
Việc khẳng định này phụ thuộc vào:
+ Nhu cầu tiêu thụ hàng ngày qua thực đơn, công thức chế biến và công
thức pha chế.
+ Các hợp đồng nhà hàng đã ký với khách hàng
+ Số lượng hàng còn tồn đọng lại tại thời điểm hiện tại.
Thông thường để tổng hợp được số liệu khẳng định mua, bộ phận cung
ứng cần thu thập các đơn đặt hàng hàng ngày, kế hoạch đặt hàng tháng, hàng

170
quý của các bộ phận nghiệp vụ có liên quan (chế biến, pha chế, phục vụ nhà
hàng)
- Xác định yêu cầu chuẩn cho từng mặt hàng
Các yêu cầu cơ bản thường là: phẩm chất, nhãn mác, kiểu loại, giá
cả...Việc xác định yêu cầu chuẩn cho từng mặt hàng được trưởng các bộ phận,
kỹ thuật viên khẳng định và hướng dẫn kỹ thuật xác định ban đầu. Các thông tin
này được bộ phận cung ứng ghi nhận. Để đảm bảo yêu cầu chuẩn bộ phận cung
ứng lựa chọn hàng mẫu từ các nhà cung ứng. Những hnàg hoá, thực phẩm mới
xuất hiện trước khi mua với số lượng lớn cần chế biến thử để xác định chất
lượng.
- Lựa chọn nhà cung cấp
Trong kinh doanh ăn uống nhà hnàg thường được các đối tác đến chào
hàng mẫu. Để xác định được nhà cung cấp phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các
nhà quản lý thường phải so sánh chất lượng hàng hoá, giá cá, điều kiện cung cấp
và hình thức thanh toán. Việc xác định nhà cung cấp hợp lý có tác dụng tích cực
đến sự ổn định về giá cả, chất lượng sản phẩm của nhà hàng. Đối với các mặt
hàng đặc chủng(gia vị, đồ uống nhập khẩu, nguyên pha chế....) nhà hàng phải có
kế hoạch tìm kiếm đối tác cung cấp ổn định và tin cậy.
- Đặt mua hay ký hợp đồng với nhà cung cấp
Sau khi xác định được các nhà cung cấp chính cho từng loại hàng hoá,
nguyên liệu bộ phận cung ứng của nhà hàng tiến hành đặt hàng hoặc ký hợp
đồng mua bán chính thức với các bạn hàng. tuỳ theo số lượng đặc điểm hàng
hoá cần mua, người mua hàng có các hình thức mua thích hợp. Nếu hàng mua
với số lượng lớn, ổn định cần thiết ký hợp đồng làm cơ sở ràng buộc giữa các
bên mua, bán hợp đồng cũng là các điều kiện, các căn cứ để các nhà cung cấp có
kế hoạch sản xuất, thu gom, liên kết kinh té hoặc nhập khẩu. Trong kinh doanh
ăn uống việc đặt hàng theo hình thức trả chậm hoặc trả sau được hiểu là chính
sách ưu đẫi của nhà cung cấp giành cho nhà hàng. Nhà hàng càng có nhiều chính
sách ưu đãi của các đối tác lợi thể cạnh tranh càng cao.

6.2.2.2. Tổ chức nhập hàng hoá, nguyên liệu

Nhập hàng là công việc hết sức quan trọng trong hoạt động cung ứng của
nhà hàng. Nhập hàng nghiêm túc, chu đáo thể hiện sự chấp hành quy chế quản
lý của nhà hàng, đảm bảo chất lượng nguyên liệu, tạo điều kiện thuận lợi cho
hoạt động sản xuất và phục vụ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ gìn uy

171
tín và danh tiếng của nhà hàng. Hoạt động nhập hàng được tiến hành giữa bộ
phận mua và bộ phận kho hoặc bộ phận chế biến (đối với thực phẩm tươi sống).
Để đảm bảo nhập hàng chu đáo, bộ phận cung ứng và các bộ phận nghiệp vụ có
liên quan cần thực hiện các nguyên tắc sau:
+ Bên giao và bên nhận phải hiện diện trong suốt quá trình nhập hàng.
+ Thực hiện các thao tác cân, đong, đo, đếm theo đặc điểm của từng mặt
hàng.
+ Kiểm tra chất lượng, thời hạn sử dụng của hàng hoá.
+ Thực hiện nghiêm túc thủ tục hành chính ngay sau khi nhập hàng kết
thúc: biên bản bàn giao, ký nhận hoá đơn, vào thẻ kho (hoặc sổ theo dõi).
+ Trong quá trình nhập hàng khi có sự cố cần xử lý ngay nếu có thể hoặc
báo cáo cấp trên (quản lý nhà hàng).
Nhập hàng là công việc tương đối phức tạp, các bên giao nhận phải có
nghiệp vụ chuyên môn về kế toán, thương phẩm. Bên cạnh đó người nhập hàng
phải có được phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, biết đấu tranh giữa cái đúng, cái
sai, giữa quyền lợi cá nhân và quyền lợi chung của tập thể. Đây là vấn đề tế nhị
thường xảy ra tại các nhà hàng. Người quản lý nhà hàng và bộ phận cung ứng
phải nhạy bén, khôn khéo và kiên quyết để vượt qua các khó khăn, xử lý nghiêm
các sự cố có thể xảy ra. Quản lý tốt quá trình nhập sẽ tiết kiệm được chi phí, duy
trì chất lượng hàng hoá, nguyên liệu góp phần nâng cao được hiệu quả kinh
doanh.

6.2.2.3. Tổ chức bảo quản

Lưu kho, cất trữ hàng hoá và nguyên liệu là công việc cần thiết sau khi
nhập hàng. Lưu kho tốt sẽ giảm thiểu khả năng loại, thải hàng hoá do hao hụt
hoặc biến chất.
Để lưu kho có hiệu quả, bộ phận quản lý kho phải nắm được những quy
định bảo quản, đặc điểm, yêu cầu bảo quản từng mặt hàng. Những yêu cầu cơ
bản bảo quản đó là:
+ Yêu cầu về vệ sinh môi trường.
+ Yêu cầu về nhiệt độ bảo quản.
+ Yêu cầu về độ thông thoáng.
+ Yêu cầu độ ẩm được phép khi bảo quản.
+ Điều kiện ánh sáng.

172
 + Kỹ thuật sắp đặt hàng hoá theo từng loại.
Để đảm bảo các tiêu chuẩn bảo quản hàng hoá cất trữ, nhà hàng phải có
hệ thống kho đảm bảo đủ tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn. Hàng hoá trong nhà hàng
phần lớn là nhóm công nghiệp thực phẩm, thực phẩm tươi sống dễ biến chất do
đó điều kiện bảo quản hết sức nghiêm ngặt, nhà hàng cần trang bị các thiết bị,
máy chuyên dùng: hệ thống thông hơi, tủ lạnh, tủ đá, các loại giá kê... Đối với
nhà hàng kinh doanh nhiều đồ uống, đặc biệt các loại rượu, bia cần thiết phải có
hầm rượu. Để đảm bảo quản lý hàng hoá chu đáo, nhân viên thủ kho phải tuân
thủ việc kiểm kê, kiểm tra hàng hoá thường xuyên và theo định kỳ. Quá trình
nhập xuất hàng trong kho phải tuân thủ nguyên tắc nhập trước xuất trước để đảm
bảo chắc chắn không có mặt hàng nào lưu lại quá lâu trong kho và sự lưu thông
hàng hoá trong kho được thực hiện theo một trật tự nhất định.

6.2.3. Quản trị quá trình sản xuất

6.2.3.1. Tổ chức chế biến món ăn

Quá trình chế biến món ăn được chia làm 2 giai đoạn cơ bản: giai đoạn sơ
chế thực phẩm và giai đoạn chế biến món ăn.
a. Giai đoạn sơ chế thực phẩm
Là giai đoạn chuẩn bị các nguyên liệu, thực phẩm sẵn sàng và phù hợp
cho công việc chế biến. Các hoạt động trong giai đoạn này bao gồm:
- Phân loại nguyên liệu, thực phẩm.
- Loại bỏ nguyên liệu không phù hợp.
- Làm tan nước đá (nếu là đồ đông lạnh).
- Rửa sạch nguyên liệu, thực phẩm.
- Cắt, tỉa, thái, gọt để tạo hình theo yêu cầu chế biến.
- Sắp xếp nguyên liệu theo chủng loại.
- Băm trộn, nhào lặn, lên khuôn... theo yêu cầu chế biến.
Để đảm bảo vệ sinh an toàn khu vực sơ chế phải là khu vực chuyên dùng.
Các loại thực phẩm phải được phân loại kỹ, sơ chế riêng đảm bảo sạch, không
ảnh hưởng đến chất lượng và hương vị của các nguyên liệu. Sơ chế phải đảm
bảo đúng quy trình công nghệ và tiêu chuẩn thương phẩm.
b. Giai đoạn chế biến
Chế biến là giai đoạn trọng tâm của quá trình sản xuất vì nó quyết định
đến chất lượng sản phẩm của nhà hàng. Tổ chức chế biến tốt sẽ tạo ra các sản
173
phẩm đạt chất lượng theo ý muốn, đảm bảo an toàn thực phẩm. Thông qua chế
biến thực phẩm được biến đổi về chất: chuyển hóa từ dạng nguyên liệu thành
thành phẩm mang đặc tính sử dụng mới.
Trong giai đoạn chế biến tùy theo đặc điểm của từng món ăn, thời tiết và
tính chất của thực phẩm mà các đầu bếp áp dụng các phương pháp chế biến phù
hợp: nướng, rán, ninh, luộc, chần, xào...
Có hai hình thức lao động được áp dụng trong hoạt động chế biến: chuyên
môn hóa và đa năng hóa.
+ Hình thức chuyên môn hóa:
Là hình thức tổ chức mà trong đó mỗi cá nhân thực hiện một công việc
hoặc một thao tác cụ thể trong chế biến một món ăn hoặc chỉ chế biến một món
ăn nhất định.
Hình thức chuyên môn hóa này áp dụng cho các nhà hàng có quy mô lớn,
tại đây món ăn được sản xuất hàng loạt với số lượng nhiều. Một số nhà bếp
trong khách sạn lớn thường được tổ chức theo bếp, tổ chế biến phù hợp với tính
chất của nhóm món ăn. Thí dụ:
- Bếp chế biến cho nhà hàng ăn âu bao gồm:
+ Tổ chế biến các món khai vị.
+ Tổ chế biến các món quay, nướng.
+ Tổ chế biến các món ninh, hầm.
+ Tổ làm bánh, kem...
- Bếp chế biến cho nhà hàng ăn Á bao gồm:
+ Tổ chế biến các món nguội: sa lát, nộm, các món tái...
+ Tổ chế biến các món quay, rán, nướng.
+ Tổ chế biến các món xào, nấu, ninh.
+ Tổ làm các loại bánh, chè, kem...
- Bếp chế biến cho nhà hàng đặc sản:
Phân công mỗi người chuyên chế biến từ 1 đến 2 món và phụ việc cho các
món khác.
* Hình thức đa năng hóa
Là hình thức tổ chức mà mỗi cá nhân chế biến nhiều món ăn với các
phương pháp chế biến khác nhau và có thể đảm nhận trọn vẹn một thực đơn cho
bữa ăn.

174
 Hình thức tổ chức này thường áp dụng cho các loại nhà hàng có quy mô
vừa và nhỏ. Tại đây số lượng khác không nhiều, số suất ăn từng món cũng ở
mức độ vừa phải, dễ chế biến.
Để thực hiện yêu cầu năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công tác chế
biến món ăn thì việc kiểm tra, giám sát đánh giá kết quả làm việc phải được thực
hiện hàng ngày. Một số nhà hàng thường trưng bày các món ăn mẫu. Việc làm
này có tác dụng quảng cáo sản phẩm cho nhà hàng đồng thời làm cơ sở cho việc
kiểm tra chất lượng món ăn cũng như đảm bảo tuyệt đối an toàn thực phẩm cho
khách hàng. Bên cạnh việc duy trì chất lượng món ăn, công tác đào tạo, bồi
dưỡng, bổ túc và huấn luyện nhân viên kỹ thuật chế biến món ăn phải được
thường xuyên tiến hành. Một số nhà hàng cử nhân viên có tay nghề cao tham gia
học tập các lớp huấn luyện của các chuyên gia đầu ngành và đặc biệt các lớp học
do vua bếp các nước châu Âu sang huấn luyện tại Việt Nam. Phần lớn các nhà
hàng thường tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ, thi nâng bậc tay nghề cho nhân viên
chế biến.

6.2.3.2. Tổ chức pha chế và cung cấp đồ uống

Hoạt động Bar luôn gắn liền với hoạt động chế biến món ăn và phục vụ ăn
uống. Hoạt động Bar có tính tổng hợp, kết hợp giữa sản xuất và phục vụ. Tuỳ
theo điều kiện cụ thể mà nhiệm vụ sản xuất hoặc phục vụ thể hiện sự chuyên sâu
ở mức độ khác nhau. Trong các nhà hàng có quy mô vừa và nhỏ nhu cầu đồ
uống của khách đơn giản và ít nhiệm vụ chủ yếu của Bar là phục vụ đồ uống và
thường được phép với bộ phận phục vụ ăn thành một thể thống nhất: phục vụ ăn
uống. Đối với các nhà hàng có quy mô lớn nhu cầu đồ uống nhiều về số lượng,
đa dạng về chủng loại thì hoạt động Bar được chuyên môn hoá thành từng bộ
phận hoặc quầy Bar riêng biệt với những nhiệm vụ cụ thể. Trong thực tế các nhà
hàng lớn có các loại Bar:
+ Bar cung ứng (Dispence Bar): chuyên cung cấp các loại đồ uống cho
nhân viên phục vụ các bữa ăn
+ Bar pha chế (Cocktail Bar) chuyên thực hiện việc pha chế đồ uống với
số lượng nhiều để cung cấp cho nhân viên phục vụ
+ Bar chuyên doanh: phục vụ trực tiếp khách hàng tại quầy
+ Bar tạm thời (Temporacy Bar): Bar được thiết lập trong thời gian ngắn
để phục vụ cho các loại tiệc đứng, tiệc trà, phục vụ bể bơi, một số nơi công cộng
theo nhu cầu của khách hàng.

175
 Khi nhà hàng có nhiều khách, đặc biệt cần phục vụ các tiệc lớn, sang
trọng thì bộ phận Bar có nhiệm vụ cung cấp và pha chế đồ uống theo yêu cầu
của các bữa ăn, bữa tiệc. Hoạt động chủ yếu tại thời điểm này bao gồm:
- Đặt hàng và nguyên liệu.
- Tiếp nhận đồ uống và nguyên liệu pha chế.
- Chuẩn bị nguyên liệu và phương tiện pha chế.
- Pha chế và cung cấp đồ uống.
Nội dung cụ thể của từng công việc được thể hiện như sau:
* Đặt hàng và nguyên liệu:
Căn cứ vào danh mục đồ uống trong thực đơn sẽ được phục vụ trong ngày
bộ phận Bar xây dựng đơn đặt hàng để chuyển đến bộ phận cung ứng. Danh
mục đặt hàng phải căn cứ vào:
+ Số lượng đồ uống từng loại dự kiến cho việc phục vụ tất cả các bữa ăn
trong ngày.
+ Số lượng đồ uống dự định pha chế theo từng loại và công thức pha chế
+ Nguyên liệu ướp lạnh và phục vụ đồ uống. Danh mục đặt hàng phải
được chuẩn bị theo mẫu thống nhất để thuận tiện cho công tác thống kê, theo
dõi, báo cáo và quyết toán. Đơn đặt hàng phải được kỹ thuật viên Trưởng hoặc
Trưởng bộ phận ký xác nhận trước khi chuyển bộ phận cung ứng.
* Tiếp nhận đồ uống và nguyên liệu pha chế
Việc tiếp nhận đồ uống và nguyên liệu pha chế từ bộ phận cung ứng phải
được thực hiện nghiêm túc theo nguyên tắc nhập hàng. Việc tiếp nhận phải được
thực hiện theo các trình tự sau:
+ Xác định chất lượng từng loại hàng theo đơn: kiểm tra thời hạn sử dụng,
quy cách hàng hoá, nhãn mác...
+ Cân, đo, đong và đếm theo đặc điểm của từng mặt hàng, nguyên liệu...
+ Đối chiếu các danh mục hàng hoá đã nhận với đơn đặt hàng, nếu thiếu
đề nghị bổ xung ngay.
+ Ký nhận bàn giao.
Tiếp nhận hàng hoá là công việc quan trọng vì nó có ảnh hưởng trực tiếp
đến thành phẩm sau khi pha chế.
Đối với đồ uống đóng chai, lon sau khi tiếp nhận có thể phân phối ngay
cho các tổ, nhóm phục vụ để họ có thời gian vệ sinh, lau chùi sạch sẽ, ướp lạnh

176
đồ uống (nếu cần) trước khi phục vụ khách. Tiếp nhận hàng hoá chu đáo sẽ giúp
cho nhân viên pha chế và phục vụ yên tâm, tự tin thực hiện các nhiệm vụ của
mình trong các giai đoạn tiếp theo của công tác tổ chức phục vụ.
* Chuẩn bị nguyên liệu pha chế:
Công việc chuẩn bị nguyên liệu phải được thực hiện theo yêu cầu kỹ thuật
của bộ phận Bar. Nội dung cơ bản của việc chuẩn bị là sơ chế và sắp xếp các
nguyên liệu theo từng chủng loại. Cụ thể:
- Sơ chế nguyên liệu.
+ Phân loại nguyên liệu, thực phẩm.
+ Loại bỏ nguyên liệu không phù hợp.
+ Rửa sạch nguyên liệu (nếu cần).
+ Cắt tỉa, thái gọt để tạo hình theo yêu cầu pha chế.
- Vệ sinh dụng cụ pha chế và phục vụ.
+ Rửa sạch các loại dụng cụ.
+ Kiểm tra và vận hành thử các loại trang thiết bị, máy chuyên dùng (máy
sinh tố, máy pha cà phê, máy ép hoa quả...)
+ Lau chùi sạch sẽ các dụng cụ và phương tiện pha chế.
- Sắp đặt dụng cụ, phương tiện, nguyên liệu.
Việc sắp đặt phải được thực hiện theo nguyên tắc: dễ thấy, dễ lấy và thuận
tiện khi pha chế. Mỗi quầy Bar có sơ đồ sắp đặt nhất định, việc sắp xếp phải
được thống nhất và phổ biến chung cho mọi nhân viên pha chế và người phụ
việc. Việc bài trí tại quầy Bar cần thực hiện theo các thứ tự sau:
+ Sắp xếp các nguyên liệu pha chế theo từng chủng loại: rượu nền, phụ
gia, các nguyên liệu pha loãng...
+ Sắp xếp các dụng cụ, phương tiện đảm bảo cho việc pha chế thuận tiện.
+ Sắp xếp các loại ly theo từng chủng loại trên giá kê hoặc giá treo.
+ Sắp xếp đồ trang trí cho các ly uống sau khi trang trí (ô dù, ống hút, cây
khuấy, đường, muối...).
+ Sắp xếp các phương tiện vận chuyển các ly uống sau khi pha chế (khay,
xe đẩy...).
+ Sắp xếp xô đựng rác thải, nguyên liệu thải trong quá trình pha chế. Đồ
đựng rác thải phải có quy định riêng cho từng loại rác thải khô, rác thải ướt
(lỏng).

177
 + Sắp xếp các loại khăn lau cho từng loại (khăn ướt, khăn ẩm, khăn khô).
Công tác chuẩn bị cho việc pha chế hết sức tỷ mỷ và khoa học vì nó gắn
liền đến các kỹ năng thao tác. Chuẩn bị chu đáo có tác dụng tích cực đến công
việc pha chế, đặc biệt là năng suất pha chế. Điều này rất có ý nghĩa đối với các
nhà hàng lớn, có uy tín vì nó thể hiện trình độ quản lý và tay nghề của nhân viên
Bar trong nhà hàng. Công việc chuẩn bị phải được hoàn tất trước giờ phục vụ.
- Pha chế và cung cấp đồ uống.
Giai đoạn pha chế cụ thể hoá các kỹ năng nghề nghiệp chuyên sâu của
nhân viên pha chế. Đây là thời điểm được đông đảo khách hàng quan tâm. Công
việc pha chế chỉ thực hiện sau khi khách đã đến nhà hàng để đảm bảo chất
lượng, hương vị và độ lạnh hoặc nóng của đồ uống. Để đảm bảo pha chế ổn định
chất lượng theo yêu cầu đã đặt ra, nhân viên pha chế phải thực hiện nghiêm ngặt
các yêu cầu sau:
+ Pha chế trung thành với công thức đã được huấn luyện từ trước.
+ Các thao tác pha chế phải đảm bảo đúng kỹ thuật, đúng quy trình, đảm
bảo tiêu chuẩn vệ sinh và an toàn thực phẩm.
+ Chủ động, linh hoạt tạo ra ấn tượng đẹp, hấp dẫn khách hàng.
+ Khuyến khích các kỹ năng đặc biệt, chủ động áp dụng công nghệ pha
chế mới.
+ Vệ sinh dụng cụ, phương tiện, sắp xếp gọn gàng sau khi pha chế.
Song song với thao tác pha chế, việc cung cấp đồ uống kịp thời sau khi
pha chế cho bộ phận phục vụ có ý nghĩa quan trọng, góp phần đảm bảo chất
lượng sản phẩm nói riêng và chất lượng phục vụ nói chung.

6.2.4. Tổ chức phục vụ

Nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh ăn uống là thực hiện việc bán sản
phẩm đến từng khách hàng thông qua hình thức phục vụ trực tiếp. Quá trình
phục vụ được thể hiện qua các giai đoạn.
Giai đoạn 1: Chuẩn bị phục vụ (trước khi khách tới nhà hàng).
Giai đoạn 2: Đón tiếp khách (khi khách tới nhà hàng).
Giai đoạn 3: Phục vụ khách (trong thời gian khách ăn, uống và thư giãn
tại nhà hàng).
Giai đoạn 4: Thanh toán, tiễn khách và thu dọn.
Các giai đoạn phục vụ được mô hình hóa thành quy trình khép kín trong

178
suốt quá trình tổ chức phục vụ:

Chuẩn bị phục vụ Đón tiếp khách

Thanh toán, tiễn

Phục vụ khách
khách và thu dọn

Sơ đồ 6.2: Quá trình phục vụ trong nhà hàng.

Nội dung cụ thể của từng giai đoạn phục vụ được thể hiện như sau:
6.2.4.1. Chuẩn bị phục vụ
Nhiệm vụ của bộ phận phục vụ là tạo ra môi trường, khung cảnh và điều
kiện tốt nhất để sẵn sàng đón và phục vụ khách. Để đảm bảo cho việc phục vụ
được thuận lợi, giảm thiểu những sơ xuất có thể xẩy ra thì việc chuẩn bị phản
được chuẩn bị chu đáo theo đúng kịch bản đã được chuẩn bị từ trước.
Mỗi nhà hàng có cách chuẩn bị phục vụ riêng, tuy nhiên nội dung cơ bản
của công tác chuẩn bị thông thường bao gồm:
- Chuẩn bị phòng ăn.
- Kê xếp bàn ghế.
- Chuẩn bị phương tiện và dụng cụ phục vụ.
- Đặt bàn.
- Chuẩn bị phục vụ.
Công tác chuẩn bị trong tổ chức phục vụ vô cùng quan trọng vì nó quyết
định được phần lớn đến sự thành, bại của quá trình phục vụ. Những nhà quản lý
có kinh nghiệm thường rất chú trọng đến công tác chuẩn bị và họ chỉ đạo việc
chuẩn bị rất chi tiết, cụ thể và chu đáo. Nội dung chi tiết của việc chuẩn bị được
thể hiện như sau:
a) Chuẩn bị phòng ăn, khu vực ăn:
- Lựa chọn phòng ăn, khu vực ăn.
Căn cứ vào kế hoạch phục vụ trong ngày, trưởng bộ phận phục vụ quyết
định lựa chọn phòng ăn hoặc khu vực ăn cho từng đoàn khách. Việc lựa chọn
này phụ thuộc vào:
+ Số lượng khách từng đoàn.
179
 + Hình thức phục vụ (tiệc đứng, tiệc ngồi, Buffet,...)
+ Thời gian ăn từng đoàn, từng đối tượng.
Việc lựa chọn phòng ăn theo tính toán phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản
sau:
+ Tối đa hoá diện tích sử dụng.
+ Đảm bảo định mức diện tích sử dụng cho một khách với các loại hình
thức phục vụ.
+ Không chồng chéo thời gian phục vụ.
+ Đảm bảo việc triển khai chuẩn bị và thu dọn hợp lý nhất.
Sau khi đã lựa chọn được các phòng ăn, khu vực ăn thích hợp công việc
tiếp theo là kiểm tra tiêu chuẩn vệ sinh phòng ăn.
- Kiểm tra tiêu chuẩn vệ sinh phòng ăn.
Công việc vệ sinh phòng ăn thường được tiến hành ngay sau khi phục vụ
để đảm bảo giữ vệ sinh chung cho nhà hàng. Tuy nhiên khi chuẩn bị phục vụ
việc vệ sinh lại và kiểm tra tiêu chuẩn vệ sinh phòng ăn phải được tiến hành
nghiêm ngặt vì đây là một trong các tiêu chí đánh giá chất lượng phục vụ của
nhà hàng. Việc kiểm tra tiêu chuẩn vệ sinh cần được thực hiện và đáp ứng các
yêu cầu:
+ Bầu không khí trong nhà hàng phải đảm bảo sạch: Không mùi hôi, mùi
lạ, không bị ô nhiễm không khí và phải được thông thoáng.
+ Diện tích trần, tường phải đảm bảo sạch, khô: Không viết bẩn, bụi,
không bị loang lổ, ẩm mốc, ố màu hoặc phai màu.
+ Diện tích nền phải bảo đảm khô, sạch, không vết bẩn và hạn chế sự xâm
nhập của côn trùng.
+ Các dụng cụ và thiết bị đặt sẵn trong phòng phải được vệ sinh thường
xuyên đảm bảo không bụi, bẩn, han rỉ, tróc sơn, ngả màu. Đồ vải không được
sờn, rách, thủng, bạc màu và bám mùi thức ăn hoặc khói thuốc.
+ Hệ thống cấp thoát nước đảm bảo sạch sẽ, không mùi hôi, không nhỏ
giọt, ứ đọng nước, luôn lau chùi sạch, không gỉ.
- Kiểm tra tiêu chuẩn vệ sinh khu vực xung quanh.
Các khu vực xung quanh phòng ăn: lối ra vào, hành lang, ban công, cầu
thang, khu dẫn nhập, công trình vệ sinh... phải được kiểm tra tiêu chuẩn vệ sinh
một cách nghiêm ngặt vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến khu vực phòng ăn. Yêu cầu
cơ bản của các khu vực này là đảm bảo không ẩm, mốc, không vết bẩn, không
180
có mùi lạ, các cây cảnh (nếu có) phải được cắt tỉa canh khô, lá úa và diệt trừ sâu
bọ.
- Kiểm tra các hệ thống thiết bị lắp đặt trong phòng ăn.
Các hệ thống thiết bị lắp đặt sẵn tại phòng ăn bao gồm: hệ thống chiếu
sáng, hệ thống âm thanh, hệ thống điều hoà không khí, hệ thống báo động tự
động, hệ thống cung cấp nước nóng, nước nguội, hệ thống lò sưởi... phải được
bộ phận kỹ thuật thường xuyên kiểm tra, đảm bảo hoạt động bình thường, nếu
có sự cố phải kịp thời sửa chữa, thay thế.
b) Kê xếp bàn ghế:
Công việc kê xếp bàn ghế hàng ngày được thực hiện tuỳ theo hình thức
phục vụ, số lượng khác và các yêu cầu đặc biệt khác của bữa ăn. Trong thực tế
các nhà hàng thực hiện việc kê xếp bàn ghế theo các hình thức phục vụ sau:
*Phục vụ ăn chọn món (A lacarte)
Phần lớn các bàn ăn được kê riêng, cách đều nhau và tạo ra khoảng cách
thích hợp không gây cản trở cho khách và người phục vụ.
* Phục vụ ăn theo đoàn (Set menu)
Căn cứ vào số lượng khách, người phục vụ tính toán số lượng bàn ăn cần
tiết để kê theo dẫy để thuận tiện cho việc phục vụ từng đoàn. Các căn cứ để tính
toán và kê bàn được xác định như sau:
- Khoảng rộng bình quân cho một suất ăn là 70cm.
- Khoảng cách từ bàn đến tường là 1m.
- Khoảng cách giữa các hàng ghế của các dãy bàn tối thiểu 50cm.
* Hình thức tự phục vụ (Buffet)
- Khu vực bàn ăn trong các bữa buffet được kê giống như các bữa ăn
Alacarte.
- Khu vực bàn trưng bày các món ăn được kê thành dẫy kế tiếp với khu
vực bàn ăn và gần khu vực chế biến để thuận lợi cho việc phục vụ. Tuỳ theo
diện tích không gian của phòng ăn mà dãy bàn trưng bày được kê xếp theo hình
chữ I, L, T,...
- Bàn phục vụ đồ uống được kê ở cuối dãy bàn trưng bày món ăn, có thể
sử dụng quầy bar (nếu có) để phục vụ đồ uống.

181
 Phục vụ
đồ uống
Khu chế biến

Trưng bày các món ăn

Sơ đồ 6.3. Kê bàn phục vụ Buffet

* Tiệc đứng:
Tiệc đứng là bữa ăn buffet sang trọng và thịnh soạn vì vậy cách bài trí các
món ăn, đồ uống phải thể hiện được sự hoành tráng của tiệc. Cách xếp bàn ghế
trong tiệc đứng phải phù hợp với kịch bản của người tổ chức bữa tiệc. Thông
thường cách kê xếp bàn trong tiệc đứng một cách đầy đủ phải đảm bảo các yêu
cầu sau:
- Bàn tiệc chính: là dãy bàn lớn nhất chuyên trưng bày các món ăn chính,
các món tạo hình,...
Bàn được kê theo dẫy hình chữ I, T, H, E, zích zắc... Tuỳ theo không gian
cho phép. Bàn tiệc chính phải được kê tại trung tâm của phòng tiệc, cân đối với
kiến trúc của phòng ăn.
- Bàn trưng bày hoa quả tươi và các loại bánh.
Đây là dẫy bàn lớn thứ hai trong phòng tiệc. Bàn được kê thành dẫy hoặc
tạo hình sao cho phối cảnh hài hoà với dãy bàn tiệc chính.
- Bàn phục vụ các món ăn nóng.

182
 Một số món ăn cần được duy trì nóng bằng cách thiết bị chuyên dùng cần
được bài trí ở dãy bàn riêng, có người phục vụ. Dãy bàn này được kê ở phía
trọng phòng tiệc gần khu vực chế biến để thuận lợi cho việc phục vụ.
- Các bàn phục vụ đồ uống.
Đây là các bar tạm thời được thiết lập chuyên phục vụ đồ uống cho tiệc
đứng. Các bàn này thường được kê ở góc phòng, cạnh lối đi lại hoặc cửa ra vào
để thuận tiện cho việc phục vụ đồ uống và thu gom dụng cụ chứa đựng.
- Dãy bàn ăn của khách quan trọng (Khách VIP nếu có) được kê ở khu
vực trung tâm, gần bàn tiệc chính.

Khu chế biến Khu rửa dụng cụ

Lối vào
Lối ra
phục vụ
Phông trang trí

Bàn hoa quả Bàn hoa quả

và bánh và bánh

BÀN TIỆC CHÍNH Các món ăn nóng

Các món ăn nóng

Bar Bar

Cửa chính
Sơ đồ 6.5: Sơ đồ phục vụ tiệc đứng
183
 * Tiệc ngồi Âu, Á:
Các bàn tiệc ngồi thường được kê xếp theo dẫy giống như phục vụ khách
ăn theo đoàn. Tuy nhiên việc kê xếp bàn ghế và chỗ ngồi trong tiệc cần phải
tuân thủ các nghi thức và thông lệ ngoại giao. Các yêu cầu cơ bản của việc kê,
xếp có thể được tóm tắt như sau:
- Bàn chủ tiệc:
Bàn chủ tiệc và khách mời quan trọng phải được kê ở khu vực trung tâm
phòng tiệc sao cho chủ tiệc có thể quan sát được phần lớn khách mời tham dự.
Các bàn, dãy bàn khác được kê xếp theo hình thức đối xứng qua trục chính đi
qua tâm bàn chủ tiệc.
- Vị trí của chủ tiệc:
Vị trí của chủ tiệc được xác định là vị trí trung tâm của bàn tiệc. Vị trí này
có hướng quay ra cửa chính của phòng tiệc để chủ tiệc thuận tiện trong việc giao
tiếp với khách đến tham dự.
Nếu chủ tiệc là hai người (đồng chủ tiệc) thì cần xác định rõ vị trí trung
tâm thứ nhất, thứ hai của bàn tiệc. Việc xác định này căn cứ vào: giới tính, lứa
tuổi, địa vị trong gia đình, trong dòng họ hoặc địa vị xã hội,... tuỳ theo mục đích
của bữa tiệc.
- Vị trí của khách mời:
Đối với tiệc ngoại giao, khách mời được sắp xếp theo ngôi thứ tuỳ theo
mức độ quan trọng đối với chủ tiệc. Việc xếp chỗ ngồi theo ngôi thứ tại bàn tiệc
được xác định theo thứ tự từ gần đến xa, từ phải qua trái đối với vị trí trung tâm
của bàn tiệc (vị trí chủ tiệc).
Nếu chủ tiệc là hai người (đồng chủ tiệc) thì việc xếp khách theo thứ tự
gần trung tâm thứ nhất trước, tiếp theo gần trung tâm thứ hai, phải trước, trái
sau.
Một điều hết sức lưu ý khi xếp khách là không xếp khách ngồi ở các vị trí
quay lưng trực tiếp ra cửa chính.

184
 A K6 K2 C K3 K7

K2 K3

K1 K9 K5 K1 K4 K8

K9

K7 K5

K4
K1

C2 C1

K2 K3

K6 K8

K10

K5 K3 K1 C K2 K4 K6

K K

K K

K K K K K K

K K K K K K

K K K K K K

K K K K K K

Sơ đồ 6.6: Cách xếp chỗ ngồi một số bàn tiệc

(C: Chủ tiệc; K: Khách mời)

185
 c) Chuẩn bị dụng cụ và phương tiện phục vụ
Căn cứ vào thực đơn và số lượng khách và yêu cầu phục vụ, bộ phận
chuẩn bị dụng cụ thực hiện các công việc sau:
- Liệt kê danh mục dụng cụ từng loại:
+ dụng cụ đặt bàn.
+ dụng cụ chứa đựng
+ dụng cụ và phương tiện phục vụ
- Loại bỏ những dụng cụ không đủ tiêu chuẩn (sứt, mẻ, sờn,...)
- Kiểm đếm từng loại dụng cụ theo danh mục.
- Vệ sinh dụng cụ rửa (nếu cần) lau chùi, là theo tiêu chuẩn vệ sinh mà
nhà hàng đề ra.
- Sắp đặt dụng cụ sau khi đã vệ sinh xong.
+ Dụng cụ chứa đựng món ăn chuyển xuống bộ phận chế biến.
+ Phương tiện và dụng cụ phục vụ được xếp ở khu vực riêng để dễ
lấy khi cần.
+ Dụng cụ đặt bàn được sắp xếp tại bàn chờ theo thứ tự: dụng cụ ăn
cá nhân, uống cá nhân, dụng cụ dùng chung giữa bàn, dụng cụ gia vị và cuối
cùng là khăn ăn.
d) Đặt bàn
Để đảm bảo việc đặt bàn được chu đáo, an toàn và nhanh chóng trưởng bộ
phận hoặc trưởng ca phục vụ phải hướng dẫn sơ đồ đặt bàn cho từng bữa ăn theo
yêu cầu và hình thức phục vụ. Mỗi khách sạn, nhà hàng có sơ đồ đặt bàn riêng
cho từng bữa ăn, tuy nhiên trình tự công việc cần thực hiện là:
- Trải khăn bàn
- Quây khăn cho các bàn trưng bầy món ăn, đồ uống (nếu có)
- Trải khăn mầu lên khăn bàn
- Đặt bàn theo sơ đồ đã thống nhất
- Đặt ghế theo các bộ dụng cụ trên bàn.
Công việc đặt bàn là điều kiện kỹ thuật, đòi hỏi nhân viên phải được rèn
luyện sao cho đảm bảo đúng kỹ thuật, đúng trình tự và bài trí đẹp. Việc tổ chức
đặt bàn tại các khách sạn, nhà hàng hiện nay rất linh động. Tuỳ theo số lượng
khách, sơ đồ đặt bàn các trưởng ca có thể tổ chức đặt bàn theo các hình thức: đặt
bàn cá nhân hoặc đặt bàn theo nhóm.
186
 + Đặt bàn theo hình thức cá nhân (individual method):
Là hình thức tổ chức mà mỗi cá nhân có trách nhiệm đặt hoàn chỉnh cho
dãy bàn hoặc nhóm bàn đã được trưởng ca phân công.
Tính tích cực trong phương án này là rèn luyện các thao tác đặt bàn toàn
diện cho mọi người.
Hạn chế của cách làm này là năng suất lao động không cao vì các thao tác
không được chuyên môn hoá.
+ Đặt bàn theo nhóm(brigard method):
Là hình thức tổ chức mà mỗi cá nhân chỉ chịu trách nhiệm đặt một hoặc
một số dụng cụ cho cả phòng ăn. Cách thức tổ chức lao động này có năng suất
cao vì các thao tác được chuyên môn hoá tối đa, tuy nhiên để làm tốt yêu cầu đội
ngũ nhân viên phải có cùng khả năng chuyên môn và thẩm mỹ.
Sau khi công việc đặt bàn được hoàn tất, việc kiểm tra đặt bàn được tiến
hành một cách tỉ mỉ để tránh những thiếu xót cho việc phục vụ tiếp theo. Nội
dung của công việc kiểm tra bao gồm:
+ Kiểm tra số bộ đồ ăn trên bàn có đúng với số lượng khách sẽ phục vụ
hay chưa?
+ Kiểm tra dụng cụ ăn uống trên bàn, nếu còn thiếu cần bổ sung ngay.
+ Kiểm tra khoảng cách, cự ly cơ bản đã đều chưa; ngay ngắn chưa? Nếu
chưa cần chỉnh lại.
+ Kiểm tra độ thẳng hàng của từng loại dụng cụ đã đặt trên bàn: Kiểm tra
bằng cách đứng cuối dãy bàn ngắm và điều chỉnh dụng cụ.
+ Kiểm tra sự hài hoà tổng thể của từng dãy bàn ăn:
• Khoảng cách dụng cụ được đặt giữa 2 đầu bàn.
• Những bộ dụng cụ đặt chung giữa bàn.
• Hoa tươi trang trí giữa bàn
e) Chuẩn bị phục vụ:
- Hội ý nhóm:
Trước khi phục vụ khách trưởng bộ phận hoặc trưởng ca cần tổ chức hội ý
nhóm phục vụ để thống nhất phương án phục vụ cho từng bữa ăn.
- Phân công nhiệm vụ:
Trưởng bộ phận phục vụ phân công nhiệm vụ cho từng tổ, nhóm phục vụ
các bữa ăn bình thường. Đối với các bữa tiệc lớn, số lượng công việc nhiều
187
trưởng bộ phận có trách nhiệm phân công nhiệm vụ cụ thể cho các nhóm:
Tuyến trước:+ Nhóm đón khách
+ Nhóm phục vụ đồ uống
+ Nhóm phục vụ món ăn
Tuyến sau: + Nhóm tiếp nhận món ăn từ khu vực chế biến.
+ Nhóm chuẩn bị dụng cụ bổ sung và thu dọn dụng cụ
khách sử dụng xong.
Mỗi nhóm có nhóm trưởng chịu trách nhiệm chính. Nhóm trưởng phân
công các nhân viên phục vụ theo khu vực.
- Kiểm tra lần cuối:
Trước khi trưởng bộ phận phân công nhiệm vụ, các nhóm trở về khu vực
đã được phân công để kiểm tra công tác chuẩn bị lần cuối trước khi phục vụ
khách:
+ Nhóm đón tiếp kiểm tra công việc chuẩn bị tại khu vực đón tiếp.
+ Nhóm phục vụ ăn kiểm tra các dụng cụ, phương tiện phục vụ các món
ăn, chuẩn bị gia vị do bộ phận chế biến cung cấp.
+ Nhóm phục vụ đồ uống chuẩn bị nước đá, ướp lạnh đồ uống, đặt đồ
uống lên bàn ăn; kiểm tra các loại dụng cụ phục vụ.
+ Nhóm tiếp nhận món ăn kiểm tra dụng cụ chứa đựng các loại và tiếp
nhận các món ăn đã được chế biến theo tiến độ.
+ Nhóm dụng cụ chuẩn bị các dụng cụ bổ sung, thay thế cho bữa tiệc,
chuẩn bị các loại đồ chứa, hoá chất tẩy rửa để sẵn sàng đón nhận dụng cụ khách
ăn xong.
- Chuẩn bị cá nhân:
Trước giờ phục vụ mọi cá nhân phải chuẩn bị cho mình một tâm thế sẵn
sàng phục vụ. Công việc chuẩn bị cá nhân bao gồm:
+ Chuẩn bị ngoại dáng: đồng phục, đầu tóc, giầy,...
+ Chuẩn bị tinh thần: thoải mái tư tưởng, gạt bỏ những vướng mắc về tư
tưởng......
+ Chuẩn bị vật chất: ăn nhẹ để đảm bảo sức khoẻ nếu phải phục vụ muộn.

6.2.4.2. Đón tiếp khách

Đón tiếp khách là công việc khởi đầu cho quá trình phục vụ khách. Tổ

188
chức đón tiếp ân cần, chu đáo và lịch sự sẽ tạo ra ấn tượng tốt với khách hàng,
giúp cho các hoạt động tiếp theo thuận lợi hơn. Xác định được tầm quan trọng
của công việc đón tiếp phần lớn các nhà hàng, khách sạn lựa chọn những nhân
viên có ngoại dáng đẹp, ưa nhìn và có duyên giao tiếp chuyên phục vụ công việc
tiếp tân. Đón tiếp khách là công việc hết sức quan trọng có tác động đến thái độ
và hành vi tiêu dùng của khách vì vậy nhân viên được uỷ quyền thực hiện nhiệm
vụ này phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản trong kỹ năng giao tiếp:
+ Điệu bộ thích hợp
+ Nụ cười thân thiện
+ ánh mắt trìu mến
+ Chào hỏi đúng cách
Để đạt được các tiêu chí trên nhân viên đón tiếp phải trải qua quá trình rèn
luyện, tạo cho mình một phong thái tự nhiên, tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát
trong ứng xử và phải có thái độ chân thành, niềm nở.
Các nhà hàng có kinh nghiệm trong kinh doanh, có uy tín trong thương
trường thường có chương trình huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên. Mỗi công
việc, hoạt động có những quy trình riêng. Quy trình chuẩn cho công việc đón
tiếp tại một số nhà hàng như sau:
1. Tươi cười với khách ngay từ thời điểm tiếp xúc với khách
2. Chào khách theo quy định chung của nhà hàng
3. Nhanh chóng xác định yêu cầu của khách
4. Chủ động dẫn khách đến vị trí thích hợp và kéo ghế mời khách ngồi
5. Giới thiệu về bản thân và tỏ thái độ sẵn sàng giúp khách
6. Rót nước mời khách (nếu cần)
Đây là diễn biến hợp logic với thời điểm ban đầu khi khách đến nhà hàng.
Trong thực tế tuỳ theo ngữ cảnh cụ thể mà nhân viên đón tiếp áp dụng một cách
linh hoạt cho phù hợp và hiệu quả. Khả năng ứng biến của từng người phụ thuộc
vào mức độ nhạy cảm và kinh nghiệm thực tế.
Mỗi nhà hàng tuỳ theo đặc điểm và điều kiện kinh doanh có cách thức tổ
chức đón tiếp khách riêng. Các nhà hàng có quy mô nhỏ việc đón tiếp đơn giản
và thường do nhân viên phục vụ trực tiếp đảm nhận. Phần lớn các nhà hàng có
quy mô trung bình và lớn công việc đón tiếp do một tổ chuyên thực hiện và với
tên thường gọi là tổ tiếp tân.
Hoạt động đón tiếp trong thực tế cũng rất phong phú, đa dạng và phụ
189
thuộc vào yêu cầu của khách hàng và tính chất của bữa ăn. Với các bữa tiệc sang
trọng công việc đón tiếp được thực hiện theo hình thức mà đại diện cho chủ tiệc
yêu cầu. Một số trường hợp việc đón tiếp khách cần thiết có sự xuất hiện của
trưởng bộ phận phục vụ hoặc giám đốc nhà hàng:
+ Khách quan trọng (VIP) của nhà hàng đến dự tiệc.
+ Tiệc chiêu đãi do nhà hàng đứng ra tổ chức
+ Tiệc sang trọng, tiệc ngoại giao
Trong hoạt động đón tiếp, ngoài nhiệm vụ chính là đón và phục vụ khách
ban đầu, nhân viên đón tiếp còn thực hiện hoạt động marketing của nhà hàng:
tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu về nhà hàng và các sản phẩm của nhà hàng.
Để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ này nhân viên phải am hiểu về hàng hoá,
dịch vụ của nhà hàng.

6.2.4.3. Tổ chức phục vụ

a. Những yêu cầu cơ bản đối với cán bộ điều hành giám sát và nhân viên
phục vụ
Tổ chức phục vụ là hoạt động triển khai kế hoạch phục vụ đã được thiết
lập và thống nhất trước giờ phục vụ. Công việc tổ chức phục vụ do trưởng bộ
phận, trưởng ca trực tiếp thực hiện dưới sự hướng dẫn và điều hành của trưởng
phòng ăn.
Để tổ chức phục vụ khách chu đáo, an toàn người điều hành phải thực
hiện được các yêu cầu sau:
1. Khái quát được các công việc sẽ điều hành trong ca
2. Nắm chắc các nội dung và yêu cầu của các nhiệm vụ đã phân công cho
các tổ, bộ phận hoặc cá nhân
3. Triển khai các nhiệm vụ cho các bộ phận, cá nhân do mình phụ trách
một cách nhanh chóng
4. Tổ chức lao động, điều phối nhân viên phục vụ phù hợp với nhiệm vụ
được giao một cách hợp lý
5. Thường xuyên kiểm tra, đôn đốc nhân viên thực công việc theo đúng
tiến độ, đúng quy trình đảm bảo kỹ thuật phục vụ
6. Động viên kịp thời và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên phát huy hết
sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và nâng cao năng suất lao động
7. Phối hợp nhịp nhàng hoạt động giữa các bộ phận trong khối phục vụ

190
 8. Thường xuyên liên hệ với các bộ phận nghiệp vụ có liên quan để đáp
ứng các nhu cầu của khách một cách tốt nhất
9. Giải quyết tốt mối quan hệ giữa khách hàng và nhà hàng, giữa khách
hàng và người phục vụ
Trong kinh doanh ăn uống việc thống nhất kịch bản, phân công nhiệm vụ
cho từng tổ, nhóm hoặc cá nhân là điều kiện cần thiết ban đầu để tổ chức phục
vụ đi vào nề nếp. Tuy nhiên điều kiện đủ để hoạt động phục vụ thực sự có hiệu
quả phải là quá trình thực thi nhiệm vụ một cách cụ thể. Các hoạt động này do
các tổ trưởng, nhóm trưởng và nhân viên phối hợp phục vụ.
Thực tế đã chứng minh ở đâu có đội ngũ nhân viên được đào tạo, huấn
luyện có bài bản ở đó chất lượng phục vụ được duy trì nghiêm túc. Trong quá
trình phục vụ nhân viên có cơ hội tiếp xúc với khách trong thời gian dài để thể
hiện các kỹ năng, kỹ xảo phục vụ. Thông qua phục vụ, khách hàng có thể đánh
giá được trình độ tay nghề của nhân viên và chất lượng phục vụ của nhà hàng.
Yêu cầu đặt ra đối với nhân viên phục vụ ăn uống là:
- Nắm chắc thực đơn cần phục vụ. Hiểu được món ăn, gia vị đi kèm, cách
phục vụ.
- Nắm chắc được quy trình phục vụ theo yêu cầu và tính chất phục vụ của
các bữa ăn.
- Luôn có thái độ tốt với khách hàng.
- Thuần thục các thao tác kỹ thuật để chứng minh tính chuyên nghiệp của
nhân viên nhà hàng.
- Duy trì tốt tiến độ phục vụ theo yêu cầu của khách đảm bảo nhanh chóng
và kịp thời.
- Xử lý được các tình huống có thể xảy ra trong thời gian phục vụ.
b. Tổ chức phục vụ một số bữa ăn trong nhà hàng
* Phục vụ khách ăn theo thực đơn
Đối với các bữa ăn theo định suất, thực đơn đã được chuẩn bị từ trước vì
vậy việc tổ chức phục vụ có những thuận lợi:
+ Việc chế biến và chuẩn bị phục vụ thường chủ động vì đã biết trước
thực đơn.
+ Năng suất lao động cao, giá thành thấp vì chế biến và phục vụ đồng
loạt.
+ Lãng phí nguyên liệu và rủi ro trong phục vụ ít vì phần lớn công tác
191
chuẩn bị được thực hiện theo đơn đặt hàng trước của khách hàng.
Tổ chức phục vụ theo định suất đôi khi gặp phải những trở ngại làm phiền
toái khi một số khách không hợp khẩu vị, thói quen ăn uống vì phải ăn theo thực
đơn chung của cả đoàn. Tuy nhiên trường hợp này ít xảy ra và nếu có sự cố Nhà
hàng có thể điều chỉnh theo yêu cầu cá biệt của khách.
Để tổ chức bữa ăn theo định suất một cách chu đáo, người điều hành giám
sát cần:
- Nắm chắc thực đơn, danh mục đồ uống của từng bữa ăn.
- Nhớ quy trình phục vụ đối với từng loại thực đơn để duy trì trình tự
phục vụ.
- Luôn quan sát tiến độ trên bàn ăn để phối hợp với bộ phận chế biến, bar
cung cấp món ăn, đồ uống cho khách một cách kịp thời.
- Kiểm tra chất lượng món ăn và gia vị đi kèm trước khi mang phục vụ
khách.
- Quan sát các thao tác của nhân viên để kịp thời điều chỉnh kỹ thuật phục
vụ.
- Phát hiện các tình huống để chỉ dẫn nhân viên xử lý ngay hoặc trực tiếp
xử lý thay nhân viên.
- Luôn nhắc nhở nhân viên duy trì việc chăm sóc khách hàng.
* Phục vụ bữa ăn chọn món (Alacarte)
Hiện nay phục vụ ăn chọn món được ứng dụng rộng rãi tại các nhà hàng,
khách sạn do có nhiều ưu điểm:
+ Khách được lựa chọn món ăn theo sở thích cá nhân và khả năng thanh
toán của từng người.
+ Có thể phục vụ khách bất kỳ lúc nào trong ngày mà không cần đặt
trước.
+ Có thể phục vụ khách lẻ hoặc khách đoàn tuỳ theo nhu cầu của khách.
+ Phát huy được khả năng sáng tạo, sự nhạy bén của nhân viên phục vụ.
Bên cạnh các lợi thế phục vụ theo thực đơn chọn món cũng gặp nhiều trở
ngại nếu các nhà quản lý chưa có nhiều kinh nghiệm:
+ Khó đoán trước nhu cầu cụ thể hàng ngày của khách. Điều này dẫn đến
sự bất cập trong việc chuẩn bị đón khách.
+ Khách thường phải chờ đợi vì nhà hàng không chủ động chế biến sẵn

192
các món ăn.
+ Giá thành các món ăn thường cao hơn vì phần lớn món ăn được chế
biến đơn lẻ, chi phí thường cao hơn so với chế biến đồng loạt.
+ Năng suất lao động thường không cao vì phần lớn phục vụ khách lẻ,
khách đoàn ít người.
Để tổ chức phục vụ bữa ăn chọn món một cách hoàn chỉnh, người điều
hành giám sát cần lưu ý các vấn đề sau:
Liên hệ với bộ phận chế biến và bar để biết được những món ăn, đồ uống
sẵn có trong ngày, thông báo với nhân viên phục vụ chủ động trong việc tiếp
nhận nhu cầu của khách.
- Kiểm tra công tác chuẩn bị của các bộ phận trước giờ phục vụ
+ Bộ phận chuẩn bị đồ uống
+ Bộ phận chuẩn bị gia vị cho các món ăn
+ Bộ phận chuẩn bị dụng cụ đặt bàn bổ sung
+ Bộ phận thu ngân: hoá đơn, tiền lẻ, bảng giá quy đổi ngoại tệ trong
ngày...
- Quan sát số lượng, tần suất khách đến nhà hàng để điều chỉnh nhân lực
kịp thời đón khách.
- Nhớ quy trình phục vụ ăn Alacarte để nhắc nhở nhân viên phục vụ
khách chu đáo
- Phát hiện kịp thời và điều chỉnh những sai xót của nhân viên trong việc
đón tiếp khách, ghi nhu cầu, điều chỉnh hoặc bổ sung dụng cụ ăn uống, và các
thao tác phục vụ.
- Nhắc nhở nhân viên nhanh chóng thu dọn bàn khách ăn xong, đặt bàn
mới để kịp thời phục vụ khách tiếp theo.
- Xử lý các tình huống trong ca phục vụ.
- Kiểm tra các hoá đơn trước khi thanh toán với khách.
- Cảm ơn, tiến khách (nếu có thể).
* Phục vụ ăn buffet
Phục vụ ăn buffet là hình thức tổ chức để khách tự phục vụ các món ăn,
đồ uống và thanh toán trọn gói cho bữa ăn. Buffet là hình thức phục vụ ăn uống
được ưa chuộng trong những năm gần đây. So với các hình thức phục vụ khách
buffet có các ưu điểm:

193
 - Đối với khách hàng:
+ Được tự do lựa chọn các món ăn, đồ uống theo sở thích riêng
+ Thời gian ăn uống thường ngắn hơn do không phải chờ đợi phục vụ
- Đối với nhà hàng:
+ Giảm thiểu nhân lực trong thời gian phục vụ vì các thao tác phục vụ
khách đã làm thay nhân viên
+ Hạn chế được sự quá tải trong phục vụ và thời gian cao điểm vì khách
chủ động tự phục vụ, ít gây phiền hà đến nhân viên
Trong thực tế phục vụ ăn buffet được ứng dụng rộng rãi trong các nhà
hàng, khách sạn:
Đối với nhà hàng trong khách sạn, buffet được áp dụng cho các trường
hợp sau:
- Phục vụ ăn sáng cho khách lưu trú tại khách sạn theo hình thức thanh
toán tiền phòng có bao ăn sáng
- Phục vụ các bữa ăn với hình thức thanh toán trọn gói bữa ăn theo mức
giá quy định
- Phục vụ các bữa ăn trọn gói cho các đoàn khách, các hội nghị, hội thảo,
tiệc buffet
Đối với nhà hàng độc lập. Buffet áp dụng chủ yếu phục vụ bữa ăn trọn gói
theo mức giá cố định cho mọi đối tượng khách.
Tổ chức phục vụ bữa ăn buffet được thực hiện theo trình tự sau:
- Đón khách vào phòng ăn:
Việc đón khách vào phòng ăn do nhóm đón tiếp thực hiện, nội dung công
việc đón khách: chào đón khách, tiếp nhận phiếu ăn (nếu cần) và mời khách vào
phòng ăn.
- Phục vụ khách:
Khách vào phòng ăn sẽ tự lựa chọn dụng cụ ăn, lựa chọn món ăn và đồ
uống theo sở thích. Để giúp khách thuận lợi cho việc tự phục vụ người điều
hành giám sát cần lưu ý các yêu cầu sau:
+ Bài trí các món ăn theo trình tự
• Các món ăn khai vị nguội
• Các món ăn khai vị nóng
• Các món ăn chính
194
 • Các món tráng miệng
• Đồ uống nóng
• Đồ uống lạnh
+ Dụng cụ ăn uống được sắp xếp gọn gàng ngay bên cạnh các món ăn, đồ
uống tương ứng
+ Phân công nhân viên túc trực để hướng dẫn, giúp khách lấy thức ăn, đồ
uống và thu dọn dụng cụ ngay sau khi khách đã dùng xong
+ Các món ăn nóng phải có dụng cụ hâm nóng chuyên dụng và có người
phục vụ trực tiếp (nếu cần)
+ Quan sát, nắm được tiến độ bữa ăn để kịp thời bổ xung món ăn, đồ uống
cho phù hợp
+ Kịp thời sử lý các tình huống phát sinh trong thời gian phục vụ khách
- Kết thúc phục vụ:
Phục vụ ăn buffet được kết thúc khi khách rời khỏi phòng ăn. Các công
việc cần thực hiện trong giai đoạn này bao gồm:
+ Cảm ơn khách, hẹn gặp lại các lần phục vụ sau. Công việc này do bộ
phận đón tiếp thực hiện
+ Kiểm tra, đối chiếu số lượng khách đã đến nhà hàng
+ Thu dọn dụng cụ phục vụ ăn uống
+ Vệ sinh phòng ăn
* Phục vụ tiệc đứng
Tiệc đứng là bữa ăn buffet đứng thịnh soạn và sang trọng. So với bữa ăn
buffet thông thường tiệc đứng có những điểm khác biệt:
- Danh mục các món ăn, đồ uống, thực đơn đầy đủ hơn, đa dạng hơn
- Bài trí các bàn tiệc sang trọng hơn
- Phòng tiệc đứng được trang trí phông, tiêu đề bữa tiệc, hệ thống âm
thanh, ánh sáng và có chương trình ca nhạc phục vụ khách
- Phục vụ tiệc đứng có nghi thức trọng thể hơn
Tổ chức phục vụ tiệc đứng được thực hiện theo trình tự sau:
- Đón tiếp khách
Việc đón tiếp khách vào phòng tiệc được thoả thuận từ trước giữa người
đặt tiệcvà nhà hàng. Khác với phục vụ buffet, việc đón tiếp khách được thực
hiện trực tiếp của chủ tiệc hoặc đại diện chủ tiệc kết hợp với sự hỗ trợ đắc lực
195
của bộ phận đón tiếp nhà hàng. Công việc đón tiếp khách được thực hiện như
sau:
+ Chào khách tại khu vực cửa chính phòng tiệc
+ Tiếp nhận quà tặng, các lẵng hoa chúc mừng (nếu có)
+ Mời khách vào phòng tiệc
Trong thời gian đón khách vào phòng cần có chương trình văn nghệ chào
mừng để gây sự hứng khởi cho bữa tiệc.
- Phục vụ khách:
Khi khách đã vào phòng tiệc tương đối đầy đủ chủ tiệc tuyên bố lý do bữa
tiệc và chào mừng khách tới dự. Sau tuyên bố lý do và chào mừng khách, bộ
phận phục vụ nhanh chóng toả ra các khu vực đã được phân công để mời rượu
khách. Đây là thời điểm sôi động nhất của bữa tiệc vì vậy công tác tổ chức cần
đặc biệt quan tâm lưu ý:
+ Các ly uống cần được chuẩn bị sẵn trên các khay
+ Phân công các khu vực phục vụ phải được phân định rõ ràng, cụ thể
+ Theo dõi sát sao, đôn đốc kịp thời để các bộ phận phục vụ hoạt động hài
hoà, nhịp nhàng
+ Xử lý nhanh các tình huống phát sinh có thể xuất hiện
+ Thường xuyên liên hệ với đại diện của chủ tiệc (người đặt tiệc) để nắm
bắt các nhu cầu mới phát sinh
Sau lần cụng ly chúc mừng khách sẽ tự chọn cho mình các món ăn, bổ
xung đồ uống theo sở thích. Nhiệm vụ tiếp theo của bộ phận phục vụ:
+ Tiếp thêm đồ uống theo nhu cầu của khách
+ Hướng dẫn và giúp khách lựa chọn món ăn theo sở thích
+ Phục vụ các món ăn nóng tại khu vực trưng bày
+ Thu dụng cụ sau khi khách dùng xong món và chuyển về tuyến sau
+ Bổ sung các dụng cụ ăn mới (nếu cần)
+ Bổ sung thêm các món ăn (nếu cần)
+ Xử lý các nhu cầu phát sinh của khách (nếu có)
Thời gian phục vụ tiệc đứng thường không dài vì vậy các hoạt động phục
vụ yêu cầu phải khẩn trương, nhanh chóng, đồng thời đảm bảo an toàn và chu
đáo.
- Kết thúc phục vụ:
196
 Tiệc đứng được kết thúc khi những vị khách cuối cùng rời khỏi phòng
tiệc. Trong giai đoạn này nhiệm vụ của bộ phận phục vụ cần thực hiện:
+ Chào khách, cảm ơn và hẹn gặp lại các lần phục vụ sau. Công việc này
được thực hiện ở khu vực cửa chính của phòng tiệc do bộ phận đón tiếp đảm
nhiệm
+ Kiểm kê các loại đồ uống còn lại để báo cáo người đặt tiệc
+ Thu gom món ăn còn lại sau tiệc
+ Thu dọn dụng cụ và vệ sinh
+ Vệ sinh phòng tiệc
* Phục vụ tiệc ngồi Âu, á
Tiệc ngồi Âu, á là các bữa ăn theo định suất long trọng và thịnh soạn do
một chủ nhân đứng ra tổ chức nhân một dịp nào đó để đạt được mục đích nhất
định. So với các bữa ăn theo định suất, sự khác biệt của tiệc ngồi cụ thể:
- Sự thịnh soạn của bữa tiệc:
+ Về cấu trúc: Món ăn trong tiệc có đầy đủ thành phần theo cấu trúc của
bữa ăn, đa dạng về nguồn nguyên liệu và phương pháp chế biến
Đồ uống được lựa chọn có đủ thành phần trong bữa ăn và thích hợp với
các món ăn trong thực đơn
+ Về chất lượng: Phần lớn món ăn, đồ uống trong tiệc được lựa chọn đều
độc đáo, đặc sắc có giá trị sử dụng cao
+ Về hình thức: Món ăn được chế biến cầu kỳ, trang trí đẹp, hấp dẫn và
đạt yêu cầu thẩm mỹ cao
- Sự long trọng của bữa tiệc được thể hiện qua các tiêu trí sau:
+ Công việc chuẩn bị phục vụ chu đáo, cầu kỳ hơn các bữa ăn thường.
Dụng cụ đặt bàn đồng bộ, đồ vải phải mới, là phẳng và hồ cứng. khăn ăn gấp
hoa, trang trí hoa tươi trên bàn tiệc, có các dụng cụ mời món ăn đặt sẵn trên bàn
(với tiệc á), phòng tiệc được trang trí đẹp, các hệ thống âm thanh, ánh sáng đầy
đủ, hoạt động tốt
+ Thành phần dự tiệc: có chủ tiệc và khách mời tham dự
+ Nghi thức đón tiếp và phục vụ:
Chủ tiệc: đón khách, tuyên bố lý do
Khách mời: chúc mừng chủ tiệc
Người phục vụ: phục vụ theo trình tự ngôi thứ tại bàn tiệc

197
 - Mục đích và ý nghĩa của tiệc:
Mỗi bữa tiệc đều được tổ chức tại một thời điểm nhất định gắn liền với ý
nghĩa của việc tổ chức tiệc
Để đảm bảo phục vụ bữa tiệc ngồi được chu đáo, lịch sự và đảm bảo các
yêu cầu mà chủ tiệc đã dự kiến, người tổ chức tiệc phải triển khai tốt chương
trình phục vụ đã được thoả thuận giữa nhà hàng và khách đặt tiệc. Công việc tổ
chức phục vụ tiệc ngồi Âu, á được thực hiện theo các trình tự sau:
Đón khách dự tiệc:
Việc đón khách được thực hiện bởi chủ tiệc và các cộng sự, có sự hỗ trợ
đắc lực của nhóm nhân viên đón tiếp trong nhà hàng
Đối với các bữa tiệc thông thường việc đón tiếp khách được thực hiện tại
khu vực cửa chính của phòng tiệc. Việc đón tiếp khách của các tiệc ngoại giao
được thực hiện ở phòng khánh tiết bên cạnh phòng tiệc. Tại đây chủ tiệc đón các
vị khách quan trọng (VIP), mời đồ uống ban đầu (welcome drink) hoặc rượu
khai vị trong thời gian chờ đợi khách đến dự tiệc. Đến giờ khai mạc chủ tiệc mời
khách dự tiệc tại phòng tiệc chính
Phục vụ tiệc:
Khi khách đã tề tựu đông đủ trong phòng tiệc, chủ tiệc tuyên bố lý do và
chào mừng khách tới dự. Thời điểm này nhân viên phục vụ nhanh chóng mời
rượu chủ tiệc và khách tham dự. Trình tự mời như sau:
+ Khách chính
+ Chủ tiệc
+ Khách tham dự theo thứ tự ngôi thứ (nếu có)
Khi chủ tiệc có đến các bàn khách chúc rượu nhân viên phục vụ phải kịp
thời theo sau để tiếp thêm rượu cho chủ tiệc và khách được mời cụng ly. Sau lần
mời rượu đầu tiên nhân viên phục vụ các món ăn theo trình tự của thực đơn
trong bữa tiệc. Quy trình phục vụ tiệc ngồi giống quy trình phục vụ bữa ăn theo
định suất. Tuy nhiên một số lưu ý cần phải được duy trì để đảm bảo nghi thức
của tiệc:
+ Mời các món ăn đồ uống mới phải theo trình tự ngôi thứ trong tiệc:
khách chính, chủ tiệc tiếp theo là khách tham dự khác
+ Tiếp thêm đồ uống, món ăn cho khách không cần trình tự ngôi thứ
nhưng phải theo trình tự món ăn, đồ uống và tiến độ của bữa ăn cũng như nhu
cầu cụ thể của từng khách

198
 + Thu dọn dụng cụ thực hiện theo đúng kỹ thuật không gây cản trở cho
khách
+ Nhân viên phục vụ tại các dãy bàn được phân công không rời khu vực
bàn tiệc để kịp thời đáp ứng các nhu cầu của khách đồng thời sử lý các tình
huống mới phát sinh
+ Nhân viên phụ việc cần quan sát và kịp thời hỗ trợ nhân viên phục vụ
Kết thúc phục vụ:
Tiệc được kết thúc khi các công việc phục vụ đã được hoàn tất. Nhiệm vụ
của bộ phận phục vụ trong giai đoạn này là:
+ Lắng nghe các ý kiến đóng góp của khách
+ Cảm ơn, tiễn khách
+ Kiểm kê, đối chiếu hàng hoá còn lại để báo cáo đại diện chủ tiệc
+ Thu gom các món ăn đồ uống còn lại
+ Thu dọn và vệ sinh dụng cụ, vệ sinh phòng ăn

6.2.4.4. Thanh toán, tiễn khách

Đây là giai đoạn cuối cùng trong quy trình phục vụ. Để thực hiện tốt
nhiệm vụ trong giai đoạn này, người phục vụ cần phải:
+ Kiên trì và lịch sự khi tiếp xúc với khách.
+ Nắm được các phương thức thanh toán.
+ Tính toán nhanh, chính xác.
+ Có kỹ năng giao tiếp tốt, giao tiếp được bằng ngoại ngữ.
+ Xử lý nhanh các tình huống để tăng cường khả năng quay vòng chỗ
ngồi của phòng ăn.
Trong quá trình phục vụ khách có thể có những cảm nhận khác nhau về
nhà hàng, họ thường có những đóng góp nhất định có tính chất xây dựng. Nhiệm
vụ của nhân viên tiễn khách là cố gắng thu nhận được những đánh giá khách
quan về chất lượng phục vụ của nhà hàng. Những lời khen, động viên của
khách cần được đáp từ một cách lễ phép, lịch sự. Đối với những góp ý phê bình
của khách người phục vụ phải tiếp thu với thái độ chân thành và cầu thị, coi
những đóng góp này là bài học cần thiết để rút kinh nghiệm cho các lần phục vụ
sau.

199
6.2.4.5. Các hoạt động sau phục vụ
Công việc tiếp theo của bộ phận phục vụ sau khi khách đã rời nhà hàng là
thu dọn phòng ăn, cất trữ tài sản và rút kinh nghiệm sau khi phục vụ.
* Thu dọn phòng ăn:
Thu dọn phòng ăn một cách nhanh chóng, đảm bảo an toàn, vệ sinh người
quản lý nhà hàng cần hướng dẫn, rèn luyện nhân viên phục vụ quy trình, kỹ
thuật thu dọn các dụng cụ, trang thiết bị một cách tỉ mỉ. Trình tự thu dọn phòng
ăn tại các nhà hàng hiện nay như sau:
- Kiểm tra sơ bộ phòng ăn xem có tài sản, tư trang khách bỏ quên không.
- Kéo rèm, mở cửa sổ để làm sạch không khí trong phòng ăn.
- Thu gom thức ăn còn lại trên bàn theo từng loại để tận dụng (chăn nuôi
hoặc tái sử dụng nếu có thể) đồng thời giúp cho việc thu dọn nhanh hơn.
- Thu dọn dụng cụ đặt trên bàn theo nguyên tắc:
+ Đồ dễ vỡ, dễ hỏng thu trước.
+ Đồ gây vướng nhiều cần lưu ý khi thu dọn.
+ Dụng cụ được thu và sắp xếp theo từng loại để dễ vệ sinh và kiểm đếm.
- Vận chuyển dụng cụ đến khu vực rửa vệ sinh. Riêng đồ vải chuyển đến
bộ phận giặt là.
- Lau sạch các loại đồ gỗ (bàn, ghế) đồng thời thu gom lại để giải phóng
diện tích nền nhà ăn.
- Vệ sinh nền (hút bụi hoặc lau tuỳ theo đặc điểm của nền).
- Kéo rèm, đóng cửa sổ.
- Kê xếp lại bàn, ghế theo sơ đồ và yêu cầu của các lần phục vụ sau.
* Vệ sinh dụng cụ:
Đối với các nhà hàng có quy mô lớn lượng khách phục vụ nhiều, việc vệ
sinh dụng cụ được thực hiện bằng các máy chuyên dùng: máy rửa bát đĩa, máy
đánh bóng dụng cụ... Để sử dụng có hiệu quả các thiết bị này, nhân viên phải
được học cách sử dụng, vệ sinh và bảo quản từng loại máy.
Những nhà hàng có quy mô vừa và nhỏ không có điều kiện để trang bị
máy chuyên dùng, vệ sinh dụng cụ thường được thực hiện theo phương pháp thủ
công. Tuy nhiên để việc vệ sinh được nhanh chóng, đảm bảo an toàn và đáp ứng
được tiêu chuẩn vệ sinh dụng cụ các nhà hàng thường hướng dẫn cho nhân viên
các quy trình và kỹ thuật vệ sinh dụng cụ hợp lý với điều kiện cơ sở vật chất kỹ

200
thuật hiện có.
- Quy trình rửa dụng cụ ăn uống và phục vụ bao gồm:
+ Pha hoá chất tẩy rửa
+ Ngâm dụng cụ trong nước tẩy
+ Cọ rửa sơ bộ
+ Cọ rửa sạch sẽ
- Kỹ thuật lau dụng cụ ăn uống gồm có:
+ Kỹ thuật lau đồ kim loại
+ Kỹ thuật lau đồ sành sứ
+ Kỹ thuật lau đồ thuỷ tinh
Dụng cụ sau khi được vệ sinh, lau chùi sạch sẽ cần kiểm đếm và mang cất trữ.
* Cất trữ tài sản:
Để cất trữ tài sản phục vụ ăn uống, các nhà hàng thường thiết kế kho tài
sản với các giá kê và các tủ phụ trợ đặt tại từng phòng ăn. Mỗi khu vực cất trữ
có tính năng, công dụng riêng phù hợp với sự dự định sử dụng trong quá trình
phục vụ.
- Tủ phụ trợ (side board):
Tủ phụ trợ được thiết kế và lắp đặt riêng cho từng phòng ăn. Trường hợp
có nhiều phòng ăn nhỏ trong một khu vực có thể sử dụng một tủ phụ trợ chung.
Tủ phụ trợ là nơi cất trữ dụng cụ cho một hoặc một nhóm phòng ăn. Tác dụng
chính của tủ phụ trợ là cung cấp các dụng cụ đặt bàn cho các khách ăn lẻ hoặc
nhóm khách ít người đồng thời bổ xung dụng cụ cần thiêt cho khách trong quá
trình phục vụ. Tủ phụ trợ chứa đựng số lượng dụng cụ không nhiều nhưng phải
đầy đủ các loại cần thiết cho việc đặt bàn. Tủ được thiết kế gọn gàng, độ cao vừa
phải, có các ngăn chứa cho từng loại dụng cụ riêng biệt thuận tiện cho nhân viên
dễ thấy và dễ lấy khi phục vụ.
- Kho tài sản (Pantry)
Kho tài sản của bộ phận phục vụ được thiết kế gần khu rửa dụng cụ và
bàn chờ tiếp nhận thức ăn từ khu vực chế biến. Đây là tổng kho tài sản ăn uống
của nhà hàng vì vậy phải được thiết kế tủ rộng, có độ thông thoáng thích hợp.
Kho được trang bị các giá kê nhiều tầng, thoáng có tác dụng cất trữ phần lớn các
loại dụng cụ cho các bữa ăn, đồng thời hong khô dụng cụ sau khi rửa. Để cất trữ
dụng cụ đạt hiệu quả và đảm bảo an toàn việc sắp xếp dụng cụ phải tuân theo
nguyên tắc và yêu cầu kỹ thuật. Các nhà hàng kinh doanh có kinh nghiệm
201
thường có kế hoạch hướng dẫn nhân viên bảo quản và cất trữ tài sản trong giai
đoạn học việc.
* Rút kinh nghiệm sau phục vụ:
Trong kinh doanh ăn uống rút kinh nghiệm sau phục vụ là hình thức tự
rèn luyện thiết thực và có hiệu quả nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ. Thường xuyên rút kinh nghiệm sẽ tạo ra thói quen tích cực trong việc phê
bình và tự phê bình, để hạn chế khiếm khuyết hoàn thiện bản thân và tăng cường
sự hiểu biết lẫn nhau. Trong thực tế có nhiều hình thức rút kinh nghiệm sau phục
vụ: rút kinh nghiệm thường xuyên, rút kinh nghiệm đột xuất và rút kinh nghiệm
định kỳ.
Thường xuyên rút kinh nghiệm là hình thức thường gặp nhất tại các nhà
hàng. Công việc này được thực hiện ngay sau khi ca phục vụ kết thúc với các
hình thức đơn giản, nhẹ nhàng: mọi người trao đổi, nhắc nhở, góp ý lẫn nhau sau
các tình huống vừa giải quyết. Cách làm này đơn giản, nhẹ nhàng, tình cảm và
luôn giữ được sự đoàn kết gắn bó và thông cảm lẫn nhau.
Rút kinh nghiệm đột xuất là hình thức sinh hoạt nghiệp vụ bất thường,
không theo lịch trình định sẵn.Việc làm này có thể gặp khi có những tình huống
có vấn đề dẫn đến sự phản ứng, sự khiếu nại hoặc sự phàn nàn của khách ở mức
độ cần thiết phải họp nội bộ để rút kinh nghiệm chấn chỉnh ngay. Các tình
huống này ít gặp, tuy nhiên người quản lý bộ phận có trách nhiệm khi cần cũng
phải triển khai kịp thời để giữ nghiêm quy chế hoạt động của nhà hàng.
Rút kinh nghiệm định kỳ được tiến hành hàng tháng qua các cuộc họp tổ,
nhóm phục vụ. Nội dung chính xác cuộc họp thường là tổng kết các hoạt động
của tháng trước, xem xét lại những việc đã làm được, chưa làm được và tìm rõ
nguyên nhân. Bên cạnh đó thống nhất những nội dung kế hoạch của tháng tiếp
theo, các giải pháp thực hiện kế hoạch. Một trong những nội dung không thể bỏ
qua đối với công tác quản lý nhà hàng đó là rút kinh nghiệm về công tác nghiệp
vụ. Duy trì rút kinh nghiệm trong các cuộc họp định kỳ với hoạt động kinh
doanh ăn uống là nhu cầu tất yếu đảm bảo nâng cao chất lượng phục vụ.

6.2.5. Tổ chức hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung

6.2.5.1. Khái niệm về dịch vụ bổ sung

Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ luôn luôn tồn tại hai loại hình dịch
vụ: dịch vụ cơ bản (dịch vụ chính) và dịch vụ bổ sung (phụ trợ). Để xác định
một dịch vụ là cơ bản hay bổ sung người ta phải căn cứ vào nhiều tiêu chí khác
202
nhau. Các tiêu chí sau đây được xem là cơ bản để phân loại dịch vụ trong nhà
hangg
- Dịch vụ có được chủ doanh nghiệp xác định là chính hay phụ trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu là chính thì doanh thu và lợi nhuận của
dịch vụ phải lớn hơn so với các loại dịch vụ khác
- Mức độ ưu tiên đầu tư cho dịch vụ về vốn, đào tạo nhân lực và công
nghệ sản xuất kèm theo có hơn hẳn các dịch vụ khác hay không
- Nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ có lớn về khối lượng, có
thường xuyên và liên tục hay không?
Kinh doanh nhà hàng là một hình thức kinh doanh dịch vụ trong đó dịch
vụ phục vụ ăn uống luôn được xác định là dịch vụ cơ bản (dịch vụ chính), các
dịch vụ khác là dịch vụ bổ sung. Một số dịch vụ bổ sung thường có trong các
nhà hàng là:
- Các dịch vụ văn hoá nghệ thuật:
+ Các chương trình ca nhạc
+ Các chương trình biểu diễn nghệ thuật
+ Các dịch vụ phục vụ dancing, karaoke, video club...
- Các dịch vụ vui chơi giải trí:
+ Dịch vụ bi- a
+ Các máy đánh bạc
+ Trò chơi điện tử...
- Dịch vụ bán hàng:
+ Bán hàng lưu niệm
+ Bán hàng công nghệ phẩm
+ Bán hàng tiêu dùng độc đáo của địa phương
- Các dịch vụ khác:
+ Dịch vụ giúp khách mua sắm
+ Dịch vụ gửi quà lưu niệm cho người thân
+ Hướng dẫn khách tham quan các khu vực lân cận
+ Dịch vụ trông giữ đồ, phương tiện vận chuyển qua đêm
+ Dịch vụ đổi ngoại tệ
Mức độ kinh doanh các dịch vụ bổ sung tại các nhà hàng tuỳ thuộc vào

203
những lợi thế mà doanh nghiệp có thể khai thác được: lợi thế vị trí địa lý, quang
cảnh thiên nhiên, thời tiết khi hậu, nguồn tài nguyên thiên nhiên sẵn có ở khu
vực xung quanh, sự phát triển nghề thủ công mỹ nghệ tại địa phương...

6.2.5.2. Ý nghĩa của hoạt động các dịch vụ bổ sung

Hoạt động các dịch vụ bổ sung là bộ phận quan trọng trong kinh doanh
nhà hàng. Với xu thế phát triển hiện nay nhu cầu khách hàng ngày càng phong
phú và đa dạng, việc đáp ứng tốt các dịch vụ bổ sung là yêu cầu tất yếu khách
quan mà bất kỳ nhà quản lý doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Hoạt động
các dịch vụ bổ xung mang nhiều ý nghĩa đối với việc phát triển kinh doanh của
nhà hàng. Cụ thể là:
- Kinh doanh các dịch vụ bổ sung góp phần đáng kể vào kết quả kinh
doanh chung của nhà hàng
- Kinh doanh các dịch vụ bổ sung nhằm thoả mãn các nhu cầu phát sinh
của khách
- Kinh doanh các dịch vụ bổ sung giúp các nhà hàng đa dạng hoá sản
phẩm nhằm thu hút khách
- Kinh doanh các dịch vụ bổ sung góp phần khai thác tối đa các lợi thế sẵn
có của nhà hàng
Nhận thức được các ý nghĩa quan trọng trên, các chủ nhà hàng luôn chú
trọng khai thác các loại hình dịch vụ bổ xung nếu có thể

6.2.5.2. Tổ chức của khối kinh doanh dịch vụ bổ sung

Tổ chức của khối kinh doanh dịch vụ bổ xung được thể hiện qua sơ đồ

Giám đốc khối dịch vụ

bổ sung

Phụ trách dịch vụ văn Phụ trách Phụ trách Phụ trách
hoá nghệ thuật dịch vụ bán hàng dịch vụ vui chơi giải trí dịch vụ khác

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Sơ đồ 6.7: Quá trình tổ chức kinh doanh dịch vụ bổ sung.

Các chức danh trong khối kinh đoanh dịch vụ bổ sung bao gồm:
204
 - Giám đốc khối dịch vụ bổ sung: chịu trách nhiệm điều hành chung các
hoạt động dịch vụ bổ sung tại nhà hàng.
- Phụ trách dịch vụ văn hoá nghệ thuật: chịu trách nhiệm điều hành hoạt
động văn hoá, văn nghệ phục vụ thực khách trong hoạt động kinh doanh chung
của nhà hàng.
- Phụ trách dịch vụ vui chơi giải trí: chịu trách nhiệm điều hành hoạt động
các hoạt động vui chơi, giải trí trong khu vực nhà hàng.
- Phụ trách các dịch vụ khác: chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động
phục vụ theo nhu cầu đột xuất của khách.
6.2.5.3. Tổ chức kinh doanh dịch vụ bổ sung
Quy trình tổ chức kinh doanh các dịch vụ bổ sung trong nhà hàng được
thể hiện qua các quy trình sau:

Tiếp đón khách Tiếp nhận yêu

cầu của khách

Thanh toán và Cung cấp dịch

kết thúc vụ cho khách

Sơ đồ 6.8: Quá trình phục vụ dịch vụ bổ sung

+ Giai đoạn 1: Tiếp đón khách
Nhiệm vụ chủ yếu của các bộ phận dịch vụ là chào đón, giới thiệu với
khách về dịch vụ bổ sung của bộ phận.
+ Giai đoạn 2: Tiếp nhận yêu cầu của khách
Nhiệm vụ chủ yếu trong giai đoạn này là thuyết phục khách sử dụng dịch
vụ và ghi lại những yêu cầu cụ thể của khách: số lượng, chủng loại, thời gian sử
dụng và các yêu cầu đặc biệt khác của khách.
+ Giai đoạn 3: Cung cấp dịch vụ cho khách
Nhiệm vụ của giai đoạn này là cung cấp, bàn giao cho khách các hàng
hoá, dịch vụ theo thoả thuận ở giai đoạn trước.
+ Giai đoạn 4: Thanh toán và kết thúc
Sau khi cung cấp dịch vụ cho khách nhiệm vụ của bộ phận dịch vụ là làm
hoá đơn, thanh toán với khách, cám ơn khách đã sử dụng dịch vụ và hẹn gặp lại
nếu có dịp.

205
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 6
1. Hãy trình bày các nội dung về xây dựng thực đơn, danh mục đồ uống.
2. Trình bày quá trình tổ chức mua nguyên liệu hàng hoá
3. Trình bày quá trình tổ chức nhập, bảo quản nguyên liệu hàng hoá
4. Trình bày quá trình tổ chức chế biến món ăn trong nhà hàng
5. Hãy trình bày những hiểu biết về đồ uống. Hãy nêu các quy trình,
nguyên tắc cơ bản trong việc tổ chức pha chế và cung cấp đồ uống.
6. Hãy cho biết các nội dung cơ bản của sơ chế, chế biến các món ăn
trong nhà hàng. Liên hệ thực tế và cho ví dụ minh hoạ.
7. Hãy nêu các nội dung cơ bản của tổ chức phục vụ trong nhà hàng.

206
Chương 7: quản trị chất lượng dịch vụ trong nhà hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi học xong, người học cần nắm được những kiến thức cơ
bản sau:

- Khái quát về dịch vụ và chất lượng dịch vụ

- Khái quát về quản trị chất lượng dịch vụ

Nội dung cơ bản của chương

- Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ kinh doanh ăn uống
- Chất lượng dịch vụ và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng
dịch vụ trong các nhà hàng
- Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ trong hoạt động kinh
doanh nhà hàng
- Vai trò của chất lượng dịch vụ trong hoạt động kinh doanh nhà
hàng
- Quản trị chất lượng dịch vụ trong hoạt động kinh doanh nhà
hàng.

207
7.1. KHÁI QUÁT VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

7.1.1. Một số vấn đề về dịch vụ

7.1.1.1. Khái niệm về dịch vụ

Có nhiều quan điểm khác nhau về dịch vụ, nhưng tựu chung có một số
cách hiểu sau:
Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ hoạt động tương tác giữa người cung cấp
khách hàng, cũng như nhờ hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng (ISO 9004-1:1991 E).
Dịch vụ là kết quả của những hoạt động không thể hiện bằng những sản
phẩm vật chất nhưng bằng tính hữu ích của chúng và có giá trị kinh tế như
thương mại y tế giáo dục, du lịch...
Như vậy có thể hiểu dịch vụ là kết quả của hoạt động trợ giúp giữa con
người với con người mà người tiêu dùng (khách hàng) phải trả một khoản tiền
cho người cung cấp trên cơ sở của những nguyện vọng đã được đáp ứng hay
thỏa mãn.

7.1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ

Có tính vô hình một cách tương đối
- Đặc tính này phản ánh một thực tế là hiếm khi khách hàng nhận được
một sản phẩm thực sự tồn tại hiện hữu từ kết quả của hoạt động mua bán và tiêu
dùng dịch vụ. Kết quả thường là sự trải nghiệm, là sự tích luỹ kinh nghiệm, là ấn
tượng của khách với dịch vụ mà mình sử dụng. Với dịch vụ kinh doanh ăn uống
trong các nhà hàng, ta có thể thấy một số bộ phận cấu thành lên dịch vụ này tồn
tại dưới dạng vật chất chẳng hạn như cơ sở vật chất kỹ thuật và tiện nghi phục
vụ. Ta cũng thấy các món ăn đồ uống đem lên phục vụ khách cũng tồn tại dưới
dạng vật chất cụ thể. Người phục vụ trong nhà hàng, quầy bar cũng hiện hữu cụ
thể trước mặt khách. Song dịch vụ ăn uống bao gồm rất nhiều các yếu tố phi vật
chất khác như vệ sinh của nhà hàng, khung cảnh và không gian nhà hàng, bầu
không khí trong nhà hàng, âm thanh, ánh sáng trong nhà hàng… Khách mua và
tiêu dùng dịch vụ ăn uống ở đây là mua việc sử dụng tổng hợp các yếu tố vật
chất và phi vật chất nói trên. Ngay cả trong bản thân các yếu tố mà ta nghĩ tồn
tại dưới dạng vật chất cũng bao hàm cả phi vật chất trong đó chẳng hạn mùi vị
của món ăn, an toàn thực phẩm hay tâm lý hay văn minh phục vụ của nhân viên
208
nhà hàng.
Tính vô hình của dịch vụ làm cho khách hàng gặp rất nhiều khó khăn
trong việc đánh giá chất lượng các dịch vụ. Khi tiêu dùng dịch vụ khách hàng
gặp mức độ rủi ro lớn, họ thường phải dựa vào các nguồn thông tin cá nhân và
sử dụng giá cả làm cơ sở để đánh giá chất lượng.

Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ

Việc sản xuất, bán và tiêu dùng dịch vụ diễn ra gần như đồng thời. Ta có
thể thấy ngay thông thường việc chế biến thức ăn, pha chế đồ uống trong các
nhà hàng diễn ra gần như đồng thời trong cùng một thời gian và không gian
phục vụ khách. Ta hiếm klhi thấy có nhà hàng nào lại có thể pha chế rượu hoặc
nấu sẵn thức ăn để vào kho cất trữ sau đó mới đem đi tiêu thụ trừ với một số
món ăn nguội hay một số loại đồ uống đặc biệt. Điều này khiến cho nhà hàng
gần như không có thời gian để kiểm tra chất lượng sản phẩm và loại các sản
phẩm hay món ăn đồ uống hỏng hoặc chất lượng kém trước khi bán hoặc trao
cho khách.

Có sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ
Khách hàng trên thực tế có tính chất quyết định việc sản xuất dịch vụ. Các
tổ chức dịch vụ không thể tạo ra dịch vụ nếu không có đầu vào vững chắc là
khách hàng, đầu vào đó có thể chỉ là yêu cầu đối với nhân viên phục vụ bàn hay
lễ tân. Với một số ngành sản xuất kinh doanh khác, trước khi sản xuất, nhà sản
xuất có thể nghiên cứu nhu cầu khách hàng trước, sau đó sản suất sản phẩm theo
nhu cầu của người tiêu dùng, khách hàng của các nhà hàng tham gia ngay vào
trong quá trình tạo ra dịch vụ. Họ có quyền yêu cầu nhà hàng pha chế đồ uống,
chế biến món ăn và phục vụ theo khẩu vị và phong cách phục vụ mà họ mong
muốn. Như vậy có thể nói việc tham gia của khách hàng vào trong quá trình sản
xuất và bán sản phẩm của nhà hàng cũng là một thuận lợi để đảm bảo cho sản
phẩm của nhà hàng đưa ra được khách hàng chấp nhận.

Tính không đồng nhất

Tính không đồng nhất ở đây có nghĩa là với cùng một chủng loại dịch vụ,
cùng sản xuất với chất lượng như nhau nhưng với những đối tượng khách khác
nhau thì lại có thể có những cách đánh giá khác nhau về chất lượng dịch vụ đó.
Khách tới nhà hàng rất phong phú đa dạng về nhu cầu sở thích, khẩu vị….do đó
209
khó có thể đưa ra được một tiêu chuẩn chung của dịch vụ để có thể thoả mãn
nhu cầu của mọi đối tượng khách đến nhà hàng. Thậm chí, với cùng một đối
tượng khách, hôm nay tới nhà hàng ăn món ăn này họ rất thích nhưng đến ngày
mai, vẫn món ăn đó, với cùng một cách chế biến, cùng một không gian phục
vụ…họ lại không còn hứng thú nữa. Sự thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc rất
lớn vào tâm lý của họ. Người cung ứng dịch vụ cần đặt bản thân vào vị trí khách
hàng, hay còn gọi là sự đồng cảm để đoán biết nhu cầu và sự mong đợi của từng
đối tượng khách đặc biệt là thị trường khách mục tiêu của nhà hàng mình để có
thể đưa ra được tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ sao cho phù hợp.

Tính không lưu giữ được

Nếu ngày hôm nay các nhà cung ứng dịch vụ không thể bán hết các sản
phẩm của mình sản xuất thì không thể đem những dịch vụ đó bảo quản cất trữ ở
trong kho để ngày mai bán tiếp. Nếu bữa tối nay nhà hàng chỉ phục vụ được một
số ít đối tượng khách thì không thể nói các món ăn, đồ uống đã sản xuất hôm
nay có thể bán trong bữa tối hoặc sáng mai. Hoạt động kinh doanh ngày nào sẽ
mang lại doanh thu cho ngày kinh doanh đó và đóng góp quan trọng vào hiệu
quả kinh doanh chung cho nhà hàng. Hay nói cách khác dịch vụ nói chung cũng
như dịch vụ ăn uống nói riêng trong các nhà hàng không thể đem lưu kho cất giữ
được.

Không có sự dịch chuyển về quyền sở hữu khi thực hiện dịch vụ

Thông thường, khi mua hàng hóa, người mua có quyền được sở hữu đối
với hàng hóa mà mình mua, họ có thể đem hàng hoá đó về nhà và sử dụng theo
ý muốn. Tuy nhiên, khi một dịch vụ được tiến hành mua bán thì không có sự
dịch chuyển về quyền sở hữu. Người mua chỉ là đang mua quyền tham gia sử
dụng dịch vụ mà họ mua. Khách tới sử dụng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng chỉ
mua quyền sử dụng tạm thời tổng hợp các yếu tố như các trang thiết bị tiện nghi
phục vụ trong nhà hàng, không gian phục vụ tinh thần thái độ phục vụ của nhân
viên... Họ không thể đem các trang thiết bị tiện nghi và dịch vụ trong nhà hàng,
ghế ngồi, khăn ăn… về nhà để tận hưởng sau khi khách mua bán dịch vụ.

Kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ trước khi bán là rất khó
Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng nên không có thời gian để
kiểm tra chất lượng sản phẩm. Mặt khác, người sản xuất chỉ đánh giá chất lượng
210
dịch vụ theo cảm tính chủ quan của mình. Tuy nhiên sản phẩm sản xuất ra ở đây
là để bán, để giành cho người tiêu dùng vì vậy chỉ người tiêu dùng và thông qua
tiêu dùng thì chất lượng dịch vụ mới có thể đánh giá chính xác được. Đơn giản
như với một món ăn, đầu bếp chế biến ra có thể tự đánh giá được món ăn anh ta
nấu như thế nào. Tuy nhiên khẩu vị của các đối tượng khách khác nhau rất khác
nhau và có thể khác với người chế biến. Món ăn được chế biến ra ở đây là để
phục vụ khách hàng. Chất lượng của món ăn ở đây là sự phù hợp của món ăn đó
với khẩu vị, sở thích của khách. Bởi vậy chỉ sau khi khách dùng bữa xong và
nhận xét về món ăn ta mới có thể biết được chính xác chất lượng của món ăn đó
như thế nào. Ngoài ra chất lượng phục vu còn phụ thuộc vào tâm trạng của
khách, việc thoả mãn nhu cầu của nhiều đối tượng khác nhau tại các thời điểm
khác nhau rất khó, điều đó rất khó đánh giá chất lượng dich vụ.

7.1.2. Một số vấn đề về chất lượng dịch vụ

7.1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ

Theo tiêu chuẩn Việt nam ISO-9000 chất lượng dịch vụ được xác định:
Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn
các yêu cầu đề ra, định trước hoặc tiềm ẩn của người mua.
Như vậy dịch vụ càng phù hợp với nhu cầu, sở thích, thị hiếu… của
khách thì họ sẽ cho là dịch vụ của nhà cung ứng càng cao.
Chất lượng dịch vụ là sự tạo nên trừu tượng, khó nắm bắt bởi các đặc tính
riêng có của dịch vụ. Việc đánh giá chất lượng được hình thành lên trong quá
trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ, thường xảy ra trong sự gặp gỡ giữa người
bán và người mua dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ còn được đánh giá là sự thỏa mãn của khách hàng
được xác định bởi việc so sánh giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng trông
đợi. Việc so sánh này có thể được tóm tắt bằng đẳng thức:

Sự thoả mãn = Sự cảm nhận - Sự trông đợi

Hay:

S = P - E

Satisfaction = Perception - Expectation

Thông thường khách thường có những trông đợi sau đối với mỗi nhà

211
hàng:
- Độ tin cậy của nhà hàng: khách muốn được phục vụ dịch vụ ăn uống
một cách đúng giờ, chính xác, nhất quán về chất lượng và đáng tin cậy.
- Tinh thần trách nhiệm: khách muốn nhân viên nhà hàng tận tình phục vụ
và cung ứng dịch vụ một cách mau lẹ.
- Sự đảm bảo: đảm bảo ở đây là về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, hiểu
biết cũng như là về tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên nhà hàng, đảm bảo
về chất lượng, vệ sinh an toàn của đồ ăn thức uống trong nhà hàng…
- Sự quan tâm, thấu hiểu khách: khách tới nhà hàng luôn muốn được nhân
viên phục vụ quan tâm tới khẩu vị, nhu cầu, sở thích … của cá nhân họ.
- Tính hữu hình: trông đợi về các yếu tố tồn tại hữu hình tại nhà hàng như
cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng, trang thiết bị tiện nghi phục vụ, vấn đề
thẩm mỹ trong bài trí, nghệ thuật trang trí, ngoại hình và phong cách phục vụ
của nhân viên, …
Việc đoán biết và nhận thức được nhu cầu và sự trông đợi của khách đối
với nhà hàng là rất quan trọng góp phần tạo lên và nâng cao chất lượng dịch vụ
của nhà hàng.

7.1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Theo đánh giá chung của các nhà nghiên cứu chất lượng dịch vụ chịu tác
động của các yếu tố sau:
- Khách hàng: Khách hàng là người thụ hưởng chất lượng do người cung
ứng đem lại và là người đặt ra yêu cầu cụ thể về chất lượng cho người cung ứng.
Khách hàng sẽ thừa nhận hoặc không thừa nhận, sẽ hài lòng hoặc không hài
lòng với chất lượng dịch vụ.
- Trình độ, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc của cán bộ và nhân viên
phục vụ.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm nhà xưởng, máy móc, thiết bị, địa điểm
phục vụ cho dịch vụ.
- Chất lượng của quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ.
- Môi trường kinh doanh dịch vụ, bao gồm môi trường vĩ mô (cơ chế.
chính sách, luật pháp, văn hoá...), môi trường liên ngành (hợp tác, cạnh tranh

212
giữa các ngành, các doanh nghiệp...) và môi trường vi mô (khả năng tài chính,
nhân lực, quản lý nội bộ doanh nghiệp...)
Với hoạt động kinh doanh ăn uống tại các nhà hàng, các yếu tố tác động
tới chất lượng dịch vụ cụ thể là:
Các yếu tố bên ngoài
Sự phát triển kinh tế thế giới
Những thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mới
trong kinh doanh.
- Xu hướng toàn cầu hoá làm ngày càng xuất hiện nhiều nhà hàng trong
các tập đoàn kinh doanh ăn uống nổi tiếng thế giới có mặt ở khắp các quốc gia
trên thế giới. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh nhà hàng nói chung và
cạnh tranh về chất lượng phục vụ trong các nhà hàng diễn ra ngày càng gay gắt.
- Sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách
hàng ngày càng cao.
- Cạnh tranh tăng lên gay gắt cùng với sự bão hoà của thị trường.
- Vai trò của chất lượng đang trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu đối với các
doanh nghiệp.
Kinh tế càng phát triển, mức sống của người dân ngày càng cao thì yêu
cầu chung về chất lượng của các hàng hoá dịch vụ cũng ngày càng cao. Các
cuộc khảo sát cho thấy những nhà hàng thành công trên thị trường đều là những
nhà hàng đã nhận thức và giải quyết tốt vấn đề chất lượng dịch vụ. Nhiều nhà
hàng đã tạo ra lợi thế độc quyền trong cạnh tranh nhờ chất lượng dịch vụ. Đây là
chìa khoá đảm bảo cho sự phát triển lâu dài bền vững của các nhà hàng.
Tình hình thị trường
Đây là nhân tố quan trọng nhất, là xuất phát điểm, tạo lực hút định hướng
cho sự phát triển chất lượng sản phẩm. Nhà hàng chỉ có thể tồn tại được khi chất
lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng đáp ứng được những mong đợi của khách
hàng. Xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường sẽ quyết định xu hướng
phát triển và hoàn thiện chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uóng trong các nhà
hàng. Nhu cầu của khách càng phong phú, đa dạng và thay đổi nhanh càng đòi
hỏi các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống càng phải
theo sát, nắm vững sự biến động của thị trường để có thể nâng cao và hoàn
thiện chất lượng sản phẩm để thích ứng kịp thời đòi hỏi ngày càng cao của
khách hàng. Yêu cầu về mức chất lượng đạt được của sản phẩm phải phản ánh

213
được đặc điểm và tính chất của nhu cầu. Xác định đúng đặc điểm và xu hướng
vận động của nhu cầu là căn cứ đầu tiên, quan trọng nhất đến định hướng phát
triển chất lượng của sản phẩm.
Trình độ tiến bộ khoa học - công nghệ
Tiến bộ khoa học - công nghệ tạo ra khả năng không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm. Đối với hoạt động kinh doanh tại các nhà hàng, khoa học công
nghệ góp phần rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng của cơ sở vật chất
kỹ thuật và tiện nghi phục vụ hay nói cách khác đã góp phần nâng cao chất
lượng của các phương thức thực hiện và cung ứng dịch vụ. Điều này góp phần
quan trọng vào việc nâng cao năng suất lao động, tốc độ phục vụ của nhân viên.
Mặt khác, sự tiến bộ của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin
góp phần to lớn cải thiện chất lượng của hoạt động thu thập thông tin, quản lý
thông tin, nghiên cứu thị trường...làm dịch vụ cung ứng ra có chất lượng ngày
càng phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng.
Cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng hoạt động trong một môi trường kinh
doanh nhất định, trong đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế
quản lý kinh tế có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cao chất
lượng sản phẩm của các nhà hàng. Cơ chế quản lý kinh tế thông thoáng sẽ tạo
môi trường thuận lợi cho chủ các nhà hàng nâng cao tính tự chủ sáng tạo trong
việc tìm phương hướng nâng cao chất lượng sản phẩm của nhà hàng. Mặt khác,
cơ chế quản lý kinh tế tốt còn tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng,
đảm bảo quyền lợi cho các nhà hàng việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm,
cung ứng cho khách hàng những món ăn đồ uống có chất lượng cao với giá cả
hợp lý. Một cơ chế phù hợp sẽ kích thích các nhà hàng đẩy mạnh đầu tư, cải
tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngược lại, cơ chế không phù hợp sẽ tạo sự trì
trệ trong hoạt động kinh doanh của các nhà hàng.
Các yêu cầu về văn hoá xã hội
Yêu tố văn hoá xã hội của mỗi khu vực, thị trường, mỗi quốc gia, mỗi dân
tộc có một ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành đặc tính chất lượng sản phẩm
dịch vụ nói chung và với dịch vụ kinh doanh ăn uống nói riêng. Những yêu cầu
về văn hoá, đạo đức, xã hội, các phong tục tập quán thói quen tiêu dùng có ảnh
hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng của sản phẩm, đồng thời có ảnh
hưởng gián tiếp thông qua các quy định bắt buộc mỗi sản phẩm phải thoả mãn
những đòi hỏi phụ thuộc phù hợp với nền văn hoá của cộng đồng. Chất lượng là

214
toàn bộ những đặc tính thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng nhưng không phải tất
cả mọi nhu cầu cá nhân đều được thoả mãn. Những đặc tính chất lượng sản
phẩm chỉ thoả mãn toàn bộ những nhu cầu cá nhân nếu nó không ảnh hưởng tới
lợi ích xã hội. Bởi vậy, chất lượng của sản phẩm dịch vụ phụ thuộc chặt chẽ vào
môi trường văn hoá của mỗi quốc gia.

Các yếu tố bên trong

Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiện nghi phục vụ

Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những nhân tố quan trọng của nhà
hàng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự cảm nhận về dịch vụ của khách. Một nhà
hàng với trang thiết bị tiện nghi phục vụ lịch sự, sang trọng, có tính thẩm mỹ
cao… sẽ hấp dẫn du khách vì nó tạo ra cảm giác yên tâm về các món ăn, đồ
uống, và các dịch vụ khác của nhà hàng. Điều này sẽ tác động ngay đến cảm
nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng
- Vị trí của nhà hàng: Nhà hàng được đặt ở những nơi thuận lợi cho việc
đi lại như các đầu mối giao thông, các trung tâm thành phố, nơi tập trung dân cư.
- Nghệ thuật bài trí nhà hàng: Việc bài trí hơp lý, trang trí hài hoà về màu
sắc, kiểu cách của cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần gia tăng sức hấp dẫn khách
hàng và năng suất lao động của các bộ phận nghiệp vụ trong nhà hàng.
- Tính hiện đại: Mỗi nhà hàng tiến hành hoạt động trong những điều kiện
xác định về công nghệ, trình độ hiện đại của máy móc thiết bị và quy trình công
nghệ phục vụ khác có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của dịch vụ, đặc biệt
những nhà hàng có hệ thống máy móc hiện đại sẽ phù hợp với nhu cầu mong đợi
của khách hàng đảm bảo phục vụ vệ sinh, nhanh chóng. Trên cơ sở tận dụng
công nghệ hiện có với đầu tư đổi mới là một biện pháp quan trọng nâng cao chất
lượng sản phẩm là một trong những hướng quan trọng nâng cao chất lượng phục
vụ khách hàng của nhà hàng.
Ngoài ra các yếu tố như tính đồng bộ của các đồ dùng, việc bố trí sắp xếp
các trang thiết bị hợp lý, sự an toàn của nhà hàng cũng là những tiêu chí để đánh
giá cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng.
Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu của nhà hàng.
Một trong những yếu tố đầu vào tham gia cấu thành sản phẩm, dịch vụ và
hình thành các thuộc tính chất lượng là nguyên vật liệu. Đối với nhà hàng, chất
lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp chất lượng đồ ăn, thức uống phục vụ
khách. Mỗi loại nguyên liệu khác nhau sẽ hình thành những đặc tính chất lượng

215
khác nhau. Để thực hiện các mục tiêu chất lượng đặt ra cần tổ chức tốt hệ thống
cung ứng sản phẩm, đảm bảo nguyên liệu cho quá trình chế biến. Tổ chức tốt hệ
thống cung ứng không chỉ đảm bảo đúng chủng loại, chất lượng, số lượng mà
còn đảm bảo đúng cả về thời gian. Một hệ thống cung ứng tốt là hệ thống có sự
phối hợp chặt chẽ đồng bộ giữa các bên cung ứng và nhà hàng. Trong môi
trường kinh doanh hiện nay tạo ra sự tin tưởng và ổn định với một số nhà cung
ứng là điều rất quan trọng để nhà hàng bảo đảm chất lượng của dịch vụ kinh doanh
ăn uống.
Chất lượng của nguồn nhân lực trong nhà hàng
Nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định, là nhân tố tạo ra và trực tiếp
tác động đến chất lượng sản phẩm. Chất lượng dịch vụ của nhà hàng phụ thuộc
rất lớn vào cơ cấu tổ chức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm, đạo
đức nghề nghiệp, khả năng giao tiếp và tinh thần hợp tác… giữa các thành viên,
các bộ phận trong nhà hàng. Năng lực và tinh thần, thái độ phục vụ của đội ngũ
nhân viên nhà hàng có tác động sâu sắc toàn diện đến hình thành chất lượng sản
phẩm tạo ra. Hình thành và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng những yêu cầu về
thực hiện mục tiêu chất lượng là một trong những tiêu chuẩn cơ bản trong quản
lý trong giai đoạn hiện nay.
Lực lượng lao động trong nhà hàng thường lựa chọn là những người trẻ
tuổi có ngoại hình ưa nhìn, sức khoẻ tốt. Họ cần phải có một kỹ năng giao tiếp,
tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, được đào tạo qua những trường lớp
cơ bản, biết tuân thủ quy trình phục vụ, có khả năng làm việc theo nhóm và nhận
biết những nhu cầu của khách. Đặc biệt đối với những nhà hàng sang trọng
thường xuyên phục vụ đối tượng khách quốc tế thì cần phải có trình độ ngoại
ngữ đủ để giao tiếp với khách.
Cơ chế chính sách của nhà hàng
Lãnh đạo nhà hàng đề ra những chính sách về chất lượng dịch vụ của nhà
hàng. Chính sách này xác định cụ thể những tiêu chuẩn, mục tiêu hay các yêu
cầu về chất lượng cần phải đạt được trong mỗi sản phẩm hay dịch vụ cụ thể.
Đây có thể là căn cứ quan trọng để kiểm tra, đánh giá, duy trì và đảm bảo chất
lượng dịch vụ trong nhà hàng. Khi xác định chính sách khuyến khích nâng cao
chất lượng dịch vụ, người quản lý nhà hàng cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố: thị
trường kinh doanh ăn uống, tình hình cạnh tranh và hình ảnh hay uy tín tiếng
tăm của nhà hàng. Việc đánh giá thị trường sẽ giúp người quản lý nhà hàng biết
được những kỳ vọng của khách về chất lượng dịch vụ ăn uống và mức giá mà

216
khách hàng sẵn sàng chi tiêu cho dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Các mức chất
lượng của đối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến chính sách chất lượng của nhà
hàng vì dịch vụ ăn uống của nhà hàng phải cạnh tranh để thành công trên thị
trường.
Ngoài việc xem xét thị trường và tình hình cạnh tranh ra người quản lý
nhà hàng cũng phải xem xét hình ảnh hay uy tín của nhà hàng trên thị trường
kinh doanh ăn uống. Chính sách chất lượng của nhà hàng phải đảm bảo duy trì,
củng cố và nâng cao hình ảnh hay uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.

7.1.2.3. Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ

Có hai phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ cơ bản đó là phương
pháp cứng và phương pháp mềm.
* Phương pháp cứng:
Là phương pháp đánh giá chất lượng thông qua các tiêu chuẩn định mức.
Đối với hoạt động kinh doanh nhà hàng, đánh giá chất lượng dịch vụ được thể
hiện qua các cách thức sau:
- Kiểm tra bằng cảm quan
Đây là phương pháp kiểm tra đánh giá một cách định tính tình hình thực
hiện các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ thông qua sự cảm nhận của các giác quan về
các thuộc tính chất lượng. Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong kiểm
tra các chỉ tiêu khó lượng hoá như màu sắc, mùi vị... của món ăn và đồ uống. Để
phản ánh mức độ chất lượng đạt được người ta thường dùng cách cho điểm đối
với mỗi chỉ tiêu chất lượng (căn cứ trên danh mục chỉ tiêu hay tiêu chuẩn
được thống nhất từ trước).
Phương pháp này cho kết quả nhanh, tiết kiệm thời gian và các nguồn lực
vật chất trong công tác kiểm tra. Nó rất thích hợp trong kiểm tra các chỉ tiêu
phần mềm của sản phẩm và các chỉ tiêu có tính tâm lý khó lượng hoá. Phương
pháp này phu thuộc lớn vào trình độ chuyên môn, kiến thức, khả năng, kinh
nghiệm, thói quen, trạng thái tâm lý của nhân viên kiểm tra. Kết quả mang tính
chủ quan, do đó kết quả thường có độ chính xác không cao. Để khắc phục nhược
điểm này người ta thành lập hội đồng kiểm tra hoặc kết hợp một số máy móc,
phương tiện để đánh giá một cách chính xác và khách quan chất lượng dịch vụ.

- Sử dụng chuyên viên

Dựa vào kết quả thu được người ta tiến hành hội đồng chuyên gia để đánh

217
giá, cho điểm từng thuộc tính và chỉ tiêu chất lượng phân cấp hạng sản phẩm.
Đây là phương pháp được sử dụng khá phổ biến trên thế giới. Phương pháp này
được thể hiện dưới hai hình thức cụ thể là:
+ Phương pháp Delphy:Các chuyên gia không trực tiếp trao đổi với nhau
mà các ý kiến đánh giá được trả lời qua phiếu điều tra khách hàng đã được soạn
thảo sẵn.
+ Phương pháp Paterne: Là phương pháp trong đó các chuyên gia trực
tiếp trao đổi với nhau để đi đến các chỉ tiêu chất lượng.
Phương pháp chuyên viên được thực hiện qua hàng loạt các bước lặp đi
lặp lại nhằm đảm bảo tính chính xác của kiểm tra. Trong mỗi phương pháp cụ
thể trên đều có những mặt tích cực và hạn chế nhất định, cần được sử dụng một
cách linh hoạt, phù hợp với từng trường hợp cụ thể. Thực tế cho thấy phương
pháp chuyên viên được tổ chức tốt sẽ đem lại kết quả khá chính xác trong kiểm
tra, đánh giá chất lượng sản phẩm. Vì vậy, nó được sử dụng khá rộng rãi hiện
nay. Phương pháp này đã khai thác được kiến thức, trình độ và kinh nghiệm của
các chuyên gia am hiểu về chất lượng từng loại sản phẩm. Tuy nhiên nó vẫn
mang tính chủ quan, phụ thuộc vào kinh nghiệm, độ nhạy cảm và khả năng của
các chuyên gia. Chi phí lớn và tốn kém về thời gian.
* Phương pháp mềm:
Là phương pháp thông qua ý kiến khách hàng. Đây là phương pháp
thường được áp dụng thông qua các hoạt động lắng nghe ý kiến khách hàng
bằng sổ góp ý, tổ chức các hội nghị khách hàng, sử dụng bảng hỏi….
Để đánh giá toàn diện chất lượng dịch vụ một cách toàn diện và khách
quan, các nhà hàng thường đánh giá thông qua việc kết hợp hai phương pháp
trên một cách hài hoà và linh hoạt.

7.1.2.4. Điều kiện để nâng cao chất lượng dịch vụ trong nhà hàng
Sự cam kết của lãnh đạo và của cả nhà hàng
Hiện nay trong hầu hết các nhà hàng ở nước ta đang thực hiện mô hình
quản trị truyền thống chứ chưa thực sự theo mô hình quản trị hiện đại - mô hình
quản trị mới hướng tới khách hàng mục tiêu. Do đó, điều quan trọng đầu tiên là
phải có sự cam kết của lãnh đạo và của cả nhà hàng đối với việc nâng cao chất
lượng dịch vụ.
Nhận thức của lãnh đạo nhà hàng
218
 Lãnh đạo nhà hàng cần nhận thức được rằng
- Do sự phát triển của công nghệ thông tin nên tính cạnh tranh giữa các
nhà hàng ngày càng gay gắt. Khách hàng có sức mua và có quyền lựa chọn nhà
hàng theo quyết định của mình nên họ cần phải lựa chọn các nhà hàng có khả
năng đáp ứng những mong đợi của họ.
- Muốn hội nhập thị trường khu vực và thế giới các nhà hàng phải quản lý
như thế nào để vượt qua "rào cản phi thuế quan hay rào cản kỹ thuật thương mại
tiến dần tới sự hội nhập về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ”.
- Áp dụng mô hình quản lý theo quá trình để đạt tới mục tiêu đảm bảo
chất lượng theo tiêu chuẩn của ISO 9000 nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của các khách hàng.
Nhận thức của người thừa hành, nhân viên
Mọi nhân viên trong nhà hàng cần nhận thức rõ tính bức thiết của việc
nâng cao chất lượng dịch vụ để nhà hàng có thể tồn tại và phát triển.
Lựa chọn và đưa ra những tiêu chuẩn áp dụng
(1) Tiêu chí đánh giá về cơ sở vật chất kỹ thuật
- Sự hiện đại của nhà hàng.
- Tính đồng bộ, tổng hợp của nhà hàng.
- Bố trí, sắp xếp hợp lý.
- Tính an toàn của nhà hàng: vệ sinh môI trường, an ninh, phòng
chống cháy nổ, vệ sinh an toang thực phẩm….
(2) Tiêu chí đánh giá dịch vụ hàng hoá của nhà hàng
- Sự đa dạng, phong phú của dịch vụ hàng hoá.
- Sự phù hợp với khách hàng mục tiêu.
- Sự cung cấp kịp thời chính xác.
- Tính chuẩn hoá của dịch vụ hàng hoá
(3) Tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý
- Kỹ năng dự báo.
- Kỹ năng lập kế hoạch.
- Kỹ năng giải quyết tình huống.
- Khả năng ra quyết định.
- Kỹ năng khuyến khích nhân viên.

219
 - Kỹ năng làm việc theo nhóm.
- Kỹ năng kiểm tra, giám sát các hoạt động.
- Kỹ năng tiếp nhận, truyền đạt, xử lý thông tin.
- Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ.
(4) Tiêu chí đánh giá nhân viên phục vụ
- Hình dáng, sức khoẻ.
- Kỹ năng giao tiếp.
- Tinh thần trách nhiệm.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Tuân thủ quy trình phục vụ.
- Kỹ năng làm việc theo nhóm.
- Kỹ năng nhận biết nhu cầu khách hàng.
- Kỹ năng truyền đạt và tiếp nhận thông tin.
- Khả năng sử dụng ngoại ngữ.
(5) Tiêu chí đánh giá mức độ thoả mãn của khách
- Sự thuận tiện của đặt chỗ và thanh toán.
- Tính chính xác và kịp thời trong phục vụ.
- Vệ sinh trong nhà hàng.
- Lịch sự, chu đáo của nhân viên nhà hàng.
- Sự an toàn trong nhà hàng.
- Sự tương xứng giữa giá với chất lượng dịch vụ.

7.1.2.5. Vai trò của chất lượng dịch vụ trong các nhà hàng.
- Chất lượng dịch vụ là một yếu tố, một công cụ hữu hiệu dùng để cạnh
tranh của doanh nghiệp. Một nhà hàng có chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo ra sức
hấp dẫn đối với khách. Mỗi nhà hàng có những chủng loại, cơ cấu thực đơn
riêng cùng với đặc thù riêng về cơ sở vật chất kỹ thuật, tiện nghi phục vụ và
phong cách phục vụ riêng sẽ tạo lên tính độc đáo và lợi thế cạnh tranh của nhà
hàng.
- Chất lượng phục vụ là một trong những nhân tố chính để xác định giá
bán trong các nhà hàng. Chất lượng đôi khi được coi là một yếu tố hình thành
lên giá độc quyền trong các nhà hàng.
- Chất lượng phục vụ là một trong những phương tiện tuyên truyền quảng
220
cáo có hiệu quả nhất cho các nhà hàng. Khi nhà hàng có chất lượng phục vụ cao,
ổn định, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra được ấn tượng tốt, tạo
được sự tin tưởng đối với khách hàng và góp phần nâng cao uy tín tiếng tăm của
nhà hàng trên thị trường.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ trong các nhà hàng thông qua việc nâng
cao chất lượng của các điều kiện thực hiện thực hiện dịch vụ (cơ sở vật chất kỹ
thuật, tiện nghi phục vụ….) còn góp phần nâng cao năng suất lao động của nhân
viên.
- Chất lượng dịch vụ trong các nhà hàng được bảo đảm còn góp phần
giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng dịch vụ cao sẽ đi đôi với việc
giảm tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm, giảm lãng phí tiêu hao nguyên vật liệu vào
các sản phẩm hỏng giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí kinh doanh.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ trong các nhà hàng góp phần tạo điều kiện
cho khách hưởng thụ những đồ ăn thức uống có chất lượng cao hơn, dịch vụ
được đáp ứng nhanh hơn và tiện lợi hơn. Khi chất lượng dịch vụ tăng lên thì lợi
ích của khách khi sử dụng các dịch vụ tại nhà hàng cũng tăng lên.
- Nâng cao chất lượng là giải pháp quan trọng mở rộng nguồn khách, tăng
doanh thu và lợi nhuận cho các nhà hàng
7.2. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

7.2.1. Khái niệm Quản trị chất lượng dịch vụ

Các quan điểm về quản trị chất lượng sản phẩm (QTCLSP) không ngừng
được phát triển và hoàn thiện, thể hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp,
phức tạp của vấn đề chất lượng và phản ánh sự thích hợp trong điều kiện và môi
trường kinh doanh mới.
Một khái niệm đầy đủ về QTCLSP phải trả lời được 4 câu hỏi:
- QTCLSP nhằm mục đích gì?
- QTCLSP bằng biện pháp nào?
- QTCLSP thực hiện ở giai đoạn nào?
- QTCLSP đưa lại hiệu quả ra sao?
Để đạt được mục tiêu trên nhiều tác giả đưa ra các khái niệm khác nhau
về QTCLSP.
Theo chuyên gia người Anh, A.G. Roberson cho rằng "QTCLSP là ứng
dụng các phương pháp, thủ tục, kiến thức khoa học kỹ thuật bảo đảm cho các

221
sản phẩm sẽ hoặc đang sản xuất phù hợp với yêu cầu thiết kế, hoặc với yêu cầu
trong hợp đồng kinh tế bằng con đường hiệu quả nhất, kinh tế nhất".
A.V. Feigenbaum, nhà khoa học Mỹ phát biểu: "QTCLSP là một hệ thống
hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ
chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng
đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một
cách tinh tế nhất, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
Trong tiểu chuẩn công nghiệp Nhật Bản có định nghĩa về QTCLSP như
sau: "Hệ thống các phương pháp sản xuất tạo điều kiện sản xuất tiết kiệm những
hàng hóa có chất lượng cao hoặc đưa ra những dịch vụ có chất lượng thỏa mãn
yêu cầu của người tiêu dùng".
Giáo sư tiến sĩ Kaoru Ishikawa, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực
quản trị chất lượng của Nhật Bản và thế giới, đã đưa ra một định nghĩa như sau:
"QTCLSP có nghĩa là nghiên cứu triển khai, thiết kế sản xuất và bảo dưỡng sản
phẩm có chất lượng, kinh tế nhất, có ích nhất cho người tiêu dùng và bao giờ
cũng thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng".
Philip B. Crosby thì cho rằng: "QTCLSP là một phương tiện có tính chất
hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch
hành động".
Các cách hiểu trên đều phù hợp với các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ và có
nhiều điểm tương đồng. Tuy nhiên, hiện nay khái niệm được thừa nhận rộng rãi
nhất là của ISO-9000:
"Quản trị chất lượng dịch vụ là các phương pháp và hoạt động được sử
dụng nhằm đảm bảo yêu cầu về chất lượng dịch vụ".
Ngoài ra, quản trị chất lượng dịch vụ còn là toàn bộ các chức năng quản
trị nhằm xác định và thực hiện chính sách chất lượng. Quản trị chất lượng dịch
vụ được thực hiện suốt trong chu kỳ sống của sản phẩm.

7.2.2. Chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ

7.2.2.1. Chức năng hoạch định

Hoạch định là chức năng quan trọng hàng đầu và đi trước các chức năng
khác của quản lý chất lượng.
Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu và các phương tiện,
nguồn lực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng dịch vụ.

222
 Nội dung chủ yếu của hoạch định bao gồm:
- Xác lập những mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng.
Với một nhà hàng đây chính là việc xác định mục tiêu tổng quát về chất lượng
dịch vụ kinh doanh ăn uống. Dịch vụ của nhà hàng sẽ nhằm đạt được những
mục tiêu như thế nào, dự định xây dựng tuy tín, tiếng tăm, hình ảnh chất lượng
ra sao…
- Xác định khách hàng. Trong thực tế, khách tới nhà hàng rất đa dạng về
nhu cầu, sở thích, thị hiếu cũng như khả năng thanh toán... Để kinh doanh có
hiệu quả, mỗi nhà hàng cần xác định cho được thị trường khách mục tiêu mà
mình hướng tới phục vụ. Chẳng hạn khách của nhà hàng mình là ai? Khách nội
địa hay khách nước ngoài, khách Âu hay khách Á, địa vị xã hội của họ như thế
nào, khả năng thanh toán của họ ra sao?...
- Xác định nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng. Đây là bước
thực hiện sau khi đã xác định được thị trường khách mục tiêu của doanh nghiệp.
Các nhà hàng sẽ tập trung vào nghiên cứu đặc điểm nhu cầu của đối tượng
khách mục tiêu để từ đó phát triển sản phẩm cho đúng hướng. Chẳng hạn với đối
tượng khách mục tiêu đã được xác định thì họ có thể yêu cầu loại thực đơn gì, số
lượng, chủng loại thực đơn theo nhu cầu của họ ra sao? Phong cách phục vụ họ
mong muốn như thế nào?...
- Phát triển những đặc điểm của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Chẳng hạn dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu của khách ở trên các
nhà hàng có thể lên thực đơn món ăn đồ uống, xây dựng và bố trí không gian,
khung cảnh nhà hàng, xây dựng phong cách phục vụ... để dịch vụ của nhà hàng
có chất lượng có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách.

- Chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp. Đây
thực chất là việc phổ biến kế hoạch, mục tiêu chất lượng dịch vụ cũng như kế
hoạch kinh doanh của nhà hàng cho các bộ phận có liên quan trong nhà hàng để
triển khai và tổ chức thực hiện kế hoạch đặt ra.
Tóm lại trong một nhà hàng hoạch định ở đây chính là việc đưa ra mục
tiêu về chất lượng của nhà hàng, xác định rõ khách hàng của nhà hàng là ai? Họ
có nhu cầu gì? Họ tìm đến nhà hàng với mong muốn, mục đích gì? Nhà hàng
mình phải phục vụ những món ăn đồ uống gì với chất lượng ra sao để có thể làm
hài lòng họ.

223
7.2.2.2. Chức năng tổ chức
Tổ chức thực hiện bao gồm việc tiến hành các biện pháp kinh tế, tổ chức,
kỹ thuật, chính trị, tư tưởng, hành chính nhằm thực hiện kế hoạch đã xác định.
Trong nhà hàng, nhiệm vụ này bao gồm:
- Làm cho mọi thành viên trong nhà hàng biết rõ mục tiêu, sự cần thiết và
nội dung công việc mình phải làm.
- Tổ chức các chương trình đào tạo và giáo dục cần thiết với cán bộ và
nhân viên phục vụ trong nhà hàng.
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết cho các bộ phận trong quá trình hoạt
động

7.2.2.3. Kiểm soát chất lượng dịch vụ

Kiểm soát chất lượng dịch vụ là quá trình điều khiển các hoạt động tác
nghiệp thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động nhằm
đảm bảo chất lượng dịch vụ theo đúng yêu cầu đề ra.
Kiểm soát chất lượng có những nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế.
- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch.
- Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục sai lệch đảm bảo
đúng yêu cầu đề ra.
Về nguyên tắc tất cả các thành viên trong nhà hàng đều phải tự kiểm tra
và đảm bảo chất lượng công việc của mình. Tuy nhiên cán bộ phụ trách ở các bộ
phận trong nhà hàng phải chịu trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát chất lượng phục
vụ của bộ phận mình trong từng ca, từng ngày hoạt động trước Giám đốc nhà
hàng để đảm bảo chất lượng dịch vụ của nhà hàng.

7.2.2.4. Cải tiến và hoàn thiện chất lượng

Cải tiến và hoàn thiện chất lượng là toàn bộ những hoạt động để đưa chất
lượng dịch vụ lên mức cao hơn trước nhằm giảm dần khoảng cách giữa trông
đợi của khách hàng và chất lượng đạt được thực tế, thỏa mãn nhu cầu khách
hàng ở mức cao hơn.

7.2.3. Nguyên tắc của quản trị chất lượng dịch vụ

7.2.3.1. Coi trọng chất lượng con người trong quản trị chất lượng
Con người giữ vai trò quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành
224
chất lượng sản phẩm, vì vậy trong công tác quản lý cần áp dụng các phương
pháp và biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của mọi người nhằm ổn
định và nâng cao chất lượng dịch vụ.

7.2.3.2. Nguyên tắc đồng bộ

Giải quyết vấn đề chất lượng là hoạt động đồng bộ, có sự phối kết hợp
chặt chẽ giữa các ngành, các cấp, các địa phương và từng người. Chẳng hạn để
đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm đối với dịch vụ kinh doanh ăn uống đòi hỏi
phải có sự kết hợp đồng bộ giữa các chủ trương, chính sách của Nhà nước, bộ
Nông nghiệp và phát triển nông thôn, chính quyền các địa phương, các hộ gia
đình và doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng…

7.2.3.3. Nguyên tắc toàn diện

Khi giải quyết chất lượng dịch vụ cần phải giải quyết đầy đủ các mặt, các
khâu, mọi nơi, mọi lúc của quá trình tạo thành chất lượng, từ việc nghiên cứu
nhu cầu của khách, định ra các chỉ tiêu chất lượng đến việc thiết kế, sản xuất,
kiểm tra, đánh giá. Trong một nhà hàng, việc quản lý chất lượng cũng phải được
tiến hành bắt đầu ngay từ khâu nghiên cứu nhu cầu của thực khách, xác định
mục tiêu về chất lượng dịch vụ ăn uống, thiết kế nhà hàng, thiết kế số lượng,
chủng loại thực đơn, cung ứng nguyên liệu, chế biến thức ăn, pha chế đồ uống
và đến khâu phục vụ khách.

7.2.3.4. Nguyên tắc kiểm tra

Kiểm tra là khâu rất quan trọng của bất kỳ một hệ thống quản lý nào nhằm
mục đích hạn chế và ngăn chặn sai sót, tìm ra những biện pháp khắc phục để
đưa chất lượng dịch vụ ngày càng hoàn thiện hơn. Đối với một nhà hàng, việc
kiểm tra sẽ giúp nhà hàng hạn chế, ngăn chặn những sơ suất có thể xảy ra trong
quá trình phục vụ khách. Mặt khác việc kiểm tra còn giúp nhà hàng kịp thời tìm
ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.

7.2.3.5. Quản trị chất lượng phải dựa trên cơ sở pháp lý

Nhà nước cần quan tâm tới công tác chất lượng bằng cách ban hành các
chủ trương, chính sách, pháp lệnh, nghị định, chỉ thị về công tác quản lý chất
lượng. Mặt khác, Nhà nước cũng cần xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn chất
lượng hoàn thiện và không ngừng đổi mới làm cơ sở cho các doanh nghiệp tiến
hành tốt việc quản trị chất lượng.

225
7.2.4. Đặc điểm cơ bản của quản trị chất lượng dịch vụ

7.2.4.1. Con người đóng vai trò then chốt trong hạot động quản trị chất lượng
Chất lượng con người là mối quan tâm hàng đầu của quản trị chất lượng.
Tạo ra con người chất lượng có nghĩa là giúp họ có được nhận thức đúng đắn về
công việc. Sau đó họ phải được đào tạo, huấn luyện để có khả năng giải quyết
những vấn đề đặt ra mà không phải ra lệnh hoặc kiểm tra thái quá. Sự quản trị
dựa trên tinh thần nhân văn cho phép phát triển toàn diện nhất khả năng của con
người.

7.2.4.2. Chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu trong kinh doanh
Chất lượng được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu quan tâm
đến chất lượng thì lợi nhuận sẽ đến. Mặt khác, chất lượng là điều duy nhất một
doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng. Khi chất lượng tăng lên thì chi
phí ẩn sẽ giảm rất nhiều và khi đó lợi nhuận sẽ thu được cao hơn.

2.7.4.3. Khách hàng là nhân tố quan trọng để nâng cao chất lượng
Thực chất đảm bảo chất lượng bao gồm việc đảm bảo chất lượng cho
khách hàng ở từng công đoạn trước khi đưa nó ra cho khách hàng bên ngoài, tức
là cần đảm bảo dịch vụ cho cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Khách
hàng bên trong ở đây là khách hàng ngay trong doanh nghiệp.
7.2.4.4. Quản trị chất lượng lấy khách hàng làm định hướng
Quản trị chất lượng trong nhà hàng được coi là hướng tới khách hàng
bằng cách thiết kế và cung ứng ra dịch vụ ăn uống đáp ứng sự trông đợi của
khách hàng. Tất cả mọi hoạt động liên quan đến quản trị chất lượng đều được
tiến hành với mục đích là đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

7.2.5. Nội dung của quản trị chất lượng dịch vụ

Quản trị chất lượng dịch vụ bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

7.2.5.1. Xác định mục tiêu của quản lý chất lượng dịch vụ
Mục tiêu của quản trị chất lượng dịch vụ trong nhà hàng:
+ Thoả mãn khách hàng;
+ Liên tục cải tiến dịch vụ;
+ Quan tâm nghiên cứu các yêu cầu của xã hội và môi trường;
+ Đảm bảo tính hiệu quả trong cung ứng dịch vụ.

226
7.2.5.2. Xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng
Quản lý nhà hàng có trách nhiệm đề ra chính sách đối với chất lượng dịch
vụ để thoả mãn khách hàng. Trách nhiệm và cam kết đối với chính sách chất
lượng của nhà hàng thuộc về cán bộ quản lý cấp cao nhất trong nhà hàng. Người
quản lý nhà hàng phải xây dựng và lập văn bản về chính sách chất lượng liên
quan đến các vấn đề sau:
+ Số lượng, chủng loại dịch vụ mà nhà hàng sẽ cung cấp;
+ Hình ảnh chất lượng và danh tiếng của nhà hàng;
+ Phương pháp và các bước thực hiện mục tiêu chất lượng;
+ Vai trò của từng người chịu trách nhiệm thực hiện chính sách chất
lượng trong nhà hàng.
Quản lý nhà hàng phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng được truyền
bá, được hiểu, được thực hiện và duy trì rộng khắp trong toàn bộ nhà hàng.

7.2.5.3. Xây dựng và thực hiện hệ thống chất lượng

Mỗi nhà hàng cần xây dựng, thực hiện và duy trì một hệ thống chất lượng
như một biện pháp để thực hiện các chính sách và mục tiêu đề ra cho chất lượng
dịch vụ của nhà hàng.
Các yếu tố điều hành một hệ thống chất lượng bao gồm:
+ Quá trình Marketing;
+ Quá trình thiết kế.
+ Quá trình cung ứng dịch vụ
+ Phân tích và cải tiến việc thực hiện dịch vụ.
Các yếu tố của hệ thống chất lượng cần được hệ thống hoá nhằm kiểm tra
và đảm bảo được mọi quá trình thực hiện đều đảm bảo chất lượng.
Hệ thống chất lượng cần nhấn mạnh đến các biện pháp phòng ngừa rủi ro
hay sự cố có thể để khỏi mất thời gian giải quyết nếu chúng xảy ra.

7.2.5.4. Đảm bảo và sử dụng các nguồn nhân lực, vật lực
Phải đảm bảo và sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực, vật lực để thực
thi hệ thống chất lượng và đạt được các mục tiêu chất lượng trong mỗi nhà hàng.
Mỗi nhà hàng cần coi trọng việc tuyển chọn, bố trí, phân công, đánh giá, đào tạo
và phát triển nhân lực.
Các nguồn vật lực cần cho hoạt động dịch vụ trong nhà hàng bao gồm:

227
 - Cơ sở vật chất kỹ thuật và tiện nghi phục vụ
- Các nhu cầu tác nghiệp như cung ứng tiện nghi, hệ thống vận chuyển và
thông tin;
- Các thiết bị đánh giá chất lượng dịch vụ và phần mềm máy tính;
- Tài liệu tác nghiệp và tài liệu kỹ thuật.

7.2.6. Ý nghĩa của quản trị chất lượng dịch vụ

Dịch vụ chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. ở
các nước phát triển dịch vụ chiếm tới 70 - 80% trong cơ cấu GDP và lao động
trong lĩnh vực dịch vụ gấp 3-4 lần lao động trong khu sản xuất vật chất. Các
hoạt động dịch vụ không chỉ có quan hệ trực tiếp tới việc phát triển kinh tế mà
còn tác động liên quan chặt chẽ tới phát triển hoàn thiện các nhu cầu vật chất,
văn hoá, tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người. Xã hội càng phát
triển, thu nhập của mỗi người dân càng cao lên thì nhu cầu đối với dịch vụ càng
tăng, đặc điểm cấu trúc nhu cầu càng đa dạng và càng đòi hỏi dịch vụ phải nâng
cao chất lượng. Khi mức sống được nâng lên, số lượng khách hàng đến các nhà
hàng cũng ngày một đông, yêu cầu của khách về dịch vụ cũng ngày càng khắt
khe hơn, phong phú đa dạng hơn. Việc quản lý chất lượng trong nhà hàng trở lên
có ý nghĩa rất quan trọng.
- Đối với nền kinh tế quốc dân: Tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ
trong các nhà hàng sẽ nâng cao vai trò của dịch vụ kinh doanh ăn uống và thúc
đẩy phát triển nền kinh tế quốc dân.
- Đối với bản thân nhà hàng: Tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ nhà
hàng sẽ làm nâng cao chất lượng dịch vụ trong nhà hàng, giúp nhà hàng duy trì
và mở rộng thị phần, tăng cường khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín, mở rộng
và nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ.
- Đối với người tiêu dùng: Tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ sẽ góp
phần thoả mãn tốt hơn những mong đợi của khách, làm tăng cường lợi ích của
khách hàng khi sử dụng dịch vụ ăn uống tại các nhà hàng.
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 7
1. Trình bày khái niệm về dịch vụ và chất lượng dịch vụ.
2. Trình bày các vai trò của chất lượng trong hoạt động kinh doanh nhà
hàng.
3. Trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ trong hoạt động
kinh doanh nhà hàng. Cho ví dụ minh hoạ.
228
 4. Nêu các chức năng của quản trị chất lượng dịch vụ trong hoạt động
kinh doanh nhà hàng.
5. Trình bày các nguyên tắc quản trị chất lượng dịch vụ trong một nhà
hàng
6. Nêu tầm quan trọng của quản trị chất lượng dịch vụ đối với hoạt động
kinh doanh của một nhà hàng.

229
 Chương 8:
Marketing Nhà hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi học xong, người học cần nắm được những kiến thức cơ
bản sau:
- Vai trò đặc biệt quan trọng của hoạt động marketing và bán
hàng hoá - dịch vụ của nhà hàng
- Hoạt động nghiên cứu thị trường kinh doanh nhà hàng
- Các chính sách và chiến lược marketing nhà hàng
- Các yếu tố có ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng đối
với các sản phẩm của nhà hàng
- Các cách thức để tiến hành một quá trình bán hàng và các hoạt
động xúc tiến bán hàng một cách hiệu quả nhất

Nội dung cơ bản của chương

- Khái quát về marketing nhà hàng
- Nghiên cứu thị trường nhà hàng
- Xác định thị trường mục tiêu
- Xác định chiến lược marketing
- Xây dựng, thực hiện các chính sách marketing nhà hàng
- Thực hiện, đánh giá marketing nhà hàng

230
8.1. KHÁI QUÁT MARKETING NHÀ HÀNG

8.1.1. Khái niệm:

Hoạt động marketing ngày càng giữ vị trí then chốt, quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp. Trên thực tế có rất nhiều khái niệm
marketing khác nhau, chúng ta hiểu khái niệm Marketing hiện đại như sau:
Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thoả mãn những
nhu cầu và mong muốn của con người.
Hoặc Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ
chức) nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi
Bản chất của hoạt động marketing là quá trình sử dụng mọi nguồn lực có
thể để giành được, duy trì và phát triển thị trường của doanh nghiệp.

8.1.2. Những nội dung cơ bản của hoạt động marketing nhà hàng
Đối với các đơn vị kinh doanh ăn uống thì mục tiêu tổng quát của các hoạt
động marketing là thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa khách hàng với cơ sở
kinh doanh. Xét một cách cụ thể hơn thì mục tiêu của hoạt động marketing là
duy trì sự cân đối giữa lợi nhuận của nhà hàng và sự thoả mãn của khách hàng.
Nội dung cơ bản của hoạt động marketing nhà hàng là:
- Nghiên cứu thị trường nhà hàng
- Xác định thị trường mục tiêu
- Xác định chiến lược marketing
- Xây dựng, thực hiện các chính sách marketing nhà hàng
- Thực hiện, đánh giá marketing nhà hàng
8.2. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG KINH DOANH NHÀ HÀNG

8.2.1.Tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường

Có nhiều khái niệm khác nhau về thị trường kinh doanh nhà hàng, nhưng
chúng ta hiểu thị trường nhà hàng là nơi diễn ra các hoạt động mua bán các sản
phẩm ăn uống và dịch vụ phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối tượng
khách.
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng hiện nay hoạt động nghiên cứu nhu
cầu ăn uống của của các đối tượng khác nhau trong xã hội đóng vai trò rất quan
trọng đối với các hoạt động kinh doanh nhà hàng để nhằm mục đích sau:
- Nghiên cứu thị trường kinh doanh nhà hàng giúp chúng ta thu thập được
231
nhiều thông tin quan trọng về thị trường. Những thông tin đó là:
+ Xu hướng sử dụng dịch vụ ăn uống hiện nay
+ Các đặc trưng về các đối tượng khách hàng khác nhau
+ Những ứng xử của khách hàng
+ Các đối thủ cạnh tranh
+ Mức độ tác động của hàng hoá, dịch vụ đến khách hàng
+ Tác động của quảng cáo đến các đối tượng khách...
- Tạo lập được sự hiểu biết về thị trường, nâng cao chất lượng của việc
đưa ra các quyết định quản lý
- Xây dựng được hệ thống thực đơn phù hợp, trên cơ sở đó để xây dựng
được mô hình kinh doanh nhà hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng
của các đối tượng khách

8.2.2. Phân tích thị trường

8.2.2.1. Phân tích nhu cầu hiện tại

Phân tích nhu cầu hiện tại là các hoạt động nghiên cứu nhằm trả lời được
các vấn đề cơ bản sau:
- Ai là khách hàng của nhà hàng?
- Các đối tượng này từ đâu đến?
- Họ sử dụng hàng hoá, dịch vụ của nhà hàng như thế nào?
- Khi nào thì họ có nhu cầu?
- Các yếu tố tác động đến sự lựa chọn của khách hàng?
- Nguyên nhân họ lựa chọn sử dụng sản phẩm của nhà hàng
- Họ đến nhà hàng bằng phương tiện gì?
- Những ý kiến đánh giá nhận xét của khách hàng đối với cơ sở, vật chất,
tiện nghi và những dịch vụ của nhà hàng?
Để phân tích được nhu cầu ăn uống, trước tiên cần phải nghiên cứu thành
phần của thị trường, sự phát triển của hàng hoá được tiêu thụ (thể hiện bằng số
lượng suất ăn, doanh thu, số lượng khách hàng…), sau đó tiến hành nghiên cứu
cấu trúc tiêu dùng các món ăn tại các nơi khách hàng thường đến để sử dụng.
8.2.2.2. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia toàn bộ thị trường của dịch vụ
ăn uống ra thành các nhóm có những đặc trưng chung. Các nhóm này thường
232
được gọi là các đoạn thị trường hoặc thị trường mục tiêu.
Đoạn thị trường là một nhóm người tiêu dùng có thể xác định được trong
một thị trường chung mà sản phẩm ăn uống của chúng ta có sức hấp dẫn đối với
họ.
Phân đoạn thị trường đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động marketing
nhà hàng:
- Giúp cho người thực hiện marketing hiểu thấu đáo hơn về nhu cầu và
ước muốn của khách hàng, qua đó tìm đúng thị trường mục tiêu của mình.
- Giúp cho người thực hiện marketing định vị thị trường có hiệu quả hơn.
Nhờ có phân đoạn thị trường marketing có thể chọn được những vị thế đáp ứng
được những lợi ích mà khách hàng mục tiêu mong đợi, đễ dàng chiếm lĩnh được
một vị trí cụ thể trong tâm trí khách hàng và tăng được khả năng cạnh tranh.
- Nâng cao độ chính xác trong việc lựa chọn các công cụ marketing.
- Xử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực marketing.
Đối với thị trường kinh doanh nhà hàng có rất nhiều tiêu thức khác nhau
để phân đoạn thị trường. Các tiếu thức đó là:
* Phân đoạn thị trường theo theo cơ sở địa lý:
Khi phân đoạn thị trường nhà hàng theo yếu tố này, thị trường tổng thể sẽ
được sẽ được chia cắt theo vùng miền, khí hậu…
Ví dụ: Ăn theo kiểu miền Bắc là ít cay, sử dụng nhiều bột ngọt, ngược lại
ăn theo kiểu miền Nam và miền Trung thì sử dụng nhiều đường, ăn rất cay…
* Phân đoạn thị trường theo nhân chủng học:
Theo tiêu chí này việc phân chia khách hàng thành các nhóm căn cứ vào:
giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, gia đình, hôn nhân, dân tộc,
sắc tộc, tín ngưỡng, thu nhập....
* Phân đoạn thị trường theo tập tính khách hàng:
Bao gồm các yếu tố:
- Thường xuyên sử dụng sản phẩm nhà hàng
- Thái độ với sản phẩm của nhà hàng (rất trung thành, ít trung thành, dễ
thay đổi….)
- Số lượng sản phẩm sử dụng (sử dụng bao nhiêu món trong một bữa ăn)
- Sự hiểu biết về sản phẩm (rất hiểu biết, ít hoặc không hiểu biết)
* Phân đoạn thị trường căn cứ vào yếu tố tâm lý:

233
 Bao gồm các yếu tố:
- Tính tự chủ (độc lập hay phụ thuộc)
- Vai trò (là trưởng nhóm hay là thành viên)
- Tính cách (thích tự do hay lệ thuộc)
Do tính đa dạng về đặc điểm của khách hàng nên khó xác định được một
thể loại khách hàng đặc trưng cho nhà hàng kinh doanh ăn uống mà chỉ có thể
xác định được một số loại khách hàng với những nét đặc trưng chung nhất định.
Đó chính là tổ hợp của các yếu tố trên. Trong thực tế người thường phân đoạn
thị trường trong kinh doanh ăn uống theo theo những nhóm:
- Những người phàm ăn: Là những đối tượng khách hàng có nhu cầu ăn
nhiều chất ngọt, béo và nhiều bột.
- Những người dễ ăn: Là đối tượng khách hàng chiếm số lượng lớn, phần
lớn là những người có khả năng thanh toán hạn chế (không phải là những ngươì
giàu có), thích những gia vị mạnh, không chú trọng đến những yêu cầu ăn uống
cân đối.
- Những ngưòi sành ăn: phần lớn đối tượng khách này là những người có
nghề nghiệp tự do, có thẩm mỹ cao và thích cái mới. Trong nhà hàng điều hấp
dẫn họ không phải là từ cách bài trí hay bầu không khí mà là từ chất lượng của
đồ ăn, phong cách phục vụ. Họ mong đợi chữ tín trong kinh doanh.
- Những người đơn giản: phần lớn những người có con nhỏ không có
nhiều thời gian ngày thường. Họ thích các món ăn nhanh, cách bài trí đơn giản,
không quan tâm nhiều lắm đến chất lượng sản phẩm . Ngược lại, vào cuối tuần
họ chú trọng hơn đến vấn đề ăn uống. Đây là loại khách hàng thể hiện phong
cách mới trong hành vi và ngày càng trở thành là loại khách hàng phổ biến.
- Những người thích mới lạ: là những người thích thử những món ăn mới
lạ và độc đáo. Họ quan tâm tới những món ăn nổi tiếng trong quá khứ cũng như
những thực đơn mới có. Đây là nhóm người có điều kiện đi ăn ở nhà hàng nhiều
hơn so với những loại khách hàng còn lại.
- Những người quan tâm đến môi trường: họ quan tâm nhiều nhất đến
những thực phẩm sạch, đơn giản nhưng bổ dưỡng, quan tâm đến đến những
hương vị tinh khiết của sản phẩm.
- Những người không bị dao động: thông thường họ là những người trên
45 tuổi, có thu nhập khiêm tốn và thường thích ăn uống ở nhà.
- Những người tính toán: phần lớn là những khách hàng cao tuổi, họ

234
thường tiết kiệm và ăn uống cẩn thận, tránh những đồ nhiều calo.
- Những người đặc biệt quan tâm đến sức khoẻ: là những người có thu
nhập cao, sẵn sàng trả bất cứ mức giá nào, miễn là được cung cấp những sản
phẩm có chất lượng cao.

8.2.2.3. Phân tích sản phẩm nhà hàng (cung)

Sản phẩm của nhà hàng bao gồm 2 thành phần đó là hàng hoá (mns ăn, đồ
uống) và dịch vụ.
Sản phẩm hàng hoá của nhà hàng dễ bị hư hỏng, thời gian bảo quản ngắn,
việc cung cấp các sản phẩm ăn uống không cố định mà thay đổi theo các thời
điểm khác nhau trong ngày, trong tuần, trong năm. Mặt khác việc cung cấp các
sản phẩm ăn uống còn thay đổi tuỳ theo từng dạng khách hàng.
Sản phẩm dịch vụ của nhà hàng là các hoạt động phục vụ nhằm mục đích
thoả mãn nhu cầu của khách hàng, thoả mãn mục tiêu kinh tế của nhà hàng.Việc
phân tích thường kỳ sản phẩm ăn uống cho phép tìm ra điểm mạnh, điểm yếu
của sản phẩm trên thị trường, từ đó xác định được vị trí của sản phẩm trên thị
trường. Để phân tích được sản phẩm của các đơn vị kinh doanh ăn uống trước
tiên cần phân tích vị trí của nhà hàng, kiến trúc của phòng ăn, trang thiết bị của
nhà hàng, cách trang trí phòng ăn, hệ thống âm thanh, ánh sáng... sau đó tiến
hành phân tích chất lượng của đội ngũ lao động, phục vụ tại nhà hàng (trình độ
văn hoá, ngoại ngữ, trình độ chuyên môn, kỹ thuật...) để đánh giá khả năng phục
vụ khách hàng của đội ngũ nhân viên. Cuối cùng là việc phân tích chất lượng
của các sản phẩm và dịch vụ hiện có bán tại nhà hàng. Đặc biệt cần phân tích
mối quan hệ giữa chất lượng, giá cả sản phẩm nhằm hoàn thiện hoặc bổ sung
một số điểm trong chính sách marketing.
Khi nghiên cứu sản phẩm (cung ) của nhà hàng cần tiến hành đánh giá sự
thoả mãn của khách hàng đối với các sản phẩm đó dựa trên các tiêu chí phù
hợp.

8.2.2.4. Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh của nhà hàng được chia thành các nhóm cơ bản:
* Môi trường vĩ mô: Đó là các yếu tố mang tính chất xã hội rộng lớn,
chúng có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ đến môi trường marketing vi mô và tới
các quyết định marketing của nhà hàng. Môi trường marketing vĩ mô bao gồm:
- Yếu tố kinh tế: cụ thể đó là tốc độ tăng trưởng kinh tế, kéo theo thu nhập
của dân cư tăng lên, làm cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ ăn uống có nhu cầu
235
tăng lên.
- Yếu tố văn hoá: Nền văn hoá của mỗi dân tộc và quốc gia có tác động
lớn đến nhu cầu và đặc điểm ăn uống của mỗi đối tượng khách.
- Yếu tố pháp luật
- Yếu tố chính trị
- Yếu tố nhân khẩu học
* Môi trường vi mô: Là các yếu tố có có sự tác động và thường xuyên cọ
sát đến sự phát triển của các đơn vị kinh doanh ăn uống, bao gồm:
- Khách hàng: khách hàng là đối tượng mà nhà hàng phục vụ và là yếu tố
quyết định sự thành công hay thất bại của các đơn vị kinh doanh ăn uống. Để
nắm và theo dõi thông tin về khách hàng nhà hàng thường tập trung vào năm
loại thị trường khách hàng sau:
+ Khách hàng thực tế
+ Khách hàng tiềm năng
+ Khách hàng cá nhân
+ Khách hàng là các tổ chức
- Các nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể là tổ chức hay cá nhân cung cấp
các nguyên vật liệu, thực phẩm, năng lượng.... Các nhà cung cấp có thể tác động
đến tới tương lai và lợi nhuận của nhà hàng vì nó tác động trực tiếp đến đầu vào
của nhà hàng. Vì vậy nhà hàng cần phải tìm được nhiều nhà cung cấp để tránh
trường hợp bị ép giá hoặc không được cung cấp thực phẩm có chất lượng cao
- Đối thủ cạnh tranh
- Các yếu tố bên trong nhà hàng
Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh cần phải trả lời được các câu hỏi:
- Những yếu tố then chốt nào hiện nay có tác động đến sự phát triển của
nhà hàng?
- Những yếu tố then chốt nào dẫn đến thắng lợi trong cạnh tranh của nhà
hàng.
- Nhà hàng có thể tác động đến những yếu tố nào nhằm tạo ra những sự
đổi mới trong quá trình hoạt động và cơ chế kinh doanh?

8.2.2.5. Phân tích thị trường tiềm năng.

Nghiên cưú thị trường tiềm năng là một hoạt động cần thiết bổ sung cho
hoạt động nghiên cứu thị trường hiện tại.
236
 Các hoạt động đó bao gồm:
- Số lượng nhu cầu của thị trường tiềm năng
- Mối quan hệ giữa thị trường tiềm năng với sản phẩm của nhà hàng
- Dự báo về sự phát triển của nhu cầu
- Dự báo sự phát triển của nhu cầu
- Dự báo mức đảm bảo sản phẩm tương ứng
- Thái độ của đối thủ cạnh tranh với nhu cầu của thị trường tiềm năng và
khả năng sinh lời tương ứng.
Nghiên cứu thị trường tiềm năng cũng như nghiên cứu thị trường hiện tại
thường dựa vào đặc điểm chung của thị trường vùng và địa phương. Sau khi
nghiên cứu thị trường tiềm năng và phân tích đối thủ cạnh tranh trên thị trường
này nhà hàng sẽ có những quyết định đúng đắn cho kế hoạch kinh doanh của
mình.

8.2.3. Các phương pháp nghiên cứu thị trường nhà hàng

8.2.3.1. Phương pháp phỏng vấn thăm dò

Là một phương pháp nghiên cứu thông dụng vì chúng linh hoạt và dễ áp
dụng. Phương pháp này có thể được thực hiện bằng 4 cách thức sau:
+ Phỏng vấn trực tiếp
+ Thăm dò qua thư tín
+ Thăm dò qua điện thoại
+ Thăm dò nội bộ

8.2.3.2. Phương pháp quan sát theo dõi

Quan sát bằng con người và cơ học là hai hình thức chính của phương
pháp nghiên cứu này. Con người được sử dụng trong hình thức quan sát thứ nhất
còn các thiết bị điện tử và cơ học dùng trong trường hợp thứ hai.

8.2.3.3. Phương pháp hội nghị khách hàng

Đây là phương pháp thảo luận dùng cho một nhóm khách hàng điển hình
để tìm hiểu sở thích, thị hiếu thói quen tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ của
nhà hàng. Phương pháp này có ưu điểm là: đỡ tổn phí và đỡ tốn thời gian hơn so
với phỏng vấn cá nhân.

237
8.2.3.4. Phương pháp thực nghiệm
Đây là phương pháp hệ thống các số liệu, kết quả kinh doanh qua từng
thời kỳ trong thực tế để rút ra những kết luận, bài học kinh nghiệm trong việc
chỉ đạo hoạt động xúc tiến bán hàng các kỳ kế hoạch tiếp theo. Phương pháp này
thường phải sử dụng các kỹ thuật thống kê khá phức tạp.

8.2.3.5. Phương pháp điều tra, thăm dò

Người điều tra thị trường phải chuẩn bị sẵn các bảng câu hỏi cho khách
hàng. Phương pháp này có ưu điểm là thông tin thu được mang tính nguyên
dạng, phí tổn thấp, có thể cung cấp thông tin tổng quát về nhu cầu của khách
hàng. Hạn chế của phương pháp này là do khách hàng tham gia điều tra là tự
nguyện nên dữ kiện thu được có thể bị hiểu sai lạc. Do đó phương pháp này chỉ
hướng vào khách hàng hiện tại. Câu hỏi cần rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh
dùng từ hai hoặc nhiều nghĩa.

8.2.3.6. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia

Chuyên gia là những người có nhiều kinh nghiệm trong công tác nghiên
cứu thị trường. Dựa trên việc đặt vấn đề trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia nhằm tập
hợp thông tin để tìm ra các giải pháp và kết luận chính xác trong công tác nghiên
cứu thị trường.

8.2.3.7. Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Để nghiên cứu các nhu cầu các sản phẩm ăn uống cần phải nghiên cứu các
tài liệu có liên quan, đó là các tạp chí chuyên nghành, các tài liệu thống kê
khác...
Ưu điểm của phương pháp này là chi phí nghiên cứu không cao, thông tin
nhận được nhanh nhưng các thông tin thường ít giúp ích cho việc kinh doanh
của nhà hàng
8.3. XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

8.3.1. Khái niệm về thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng
nhu cầu hoặc mong muốn mà đơn vị kinh doanh có khả năng đáp ứng, đồng
thời các hoạt động Marketing của các đơn vị này có thể tạo ra ưu thế so với
các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu trong kinh doanh đã định.
Thị trường mục tiêu chính là những đoạn thị trường hấp dẫn mà các đơn

238
vị kinh doanh ăn uống quyết định lựa chọn để tập trung các nỗ lực marketing
của mình.

8.3.2. Các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đánh giá được các đoạn thị trường khác nhau, các đơn vị kinh
doanh ăn uống cần phải quyết định lựa chọn những đoạn thị trường cụ thể để
tiến hành kinh doanh. Các đơn vị kinh doanh ăn uống có thể quyết định lựa chọn
thị trường mục tiêu trên cơ sở của các phương án sau:
- Tập trung vào một đoạn thị trường
- Chuyên môn hoá tuyển chọn
- Chuyên môn hoá theo đặc tính thị trường
- Chuyên môn hoá theo đặc tính sản phẩm
- Bao phủ thị trường

8.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

8.4.1. Khái quát chung về chiến lược

8.4.1.1. Khái niệm chiến lược marketing

Chiến lược Marketing là sự lựa chọn một phương hướng hành động từ
nhiều phương án khác nhau liên quan đến các nhóm khách hàng cụ thể, các
phương pháp truyền thông, các kênh phân phối và cơ cấu tính giá.
Thực tế cho thấy rằng chiến lược marketing đó chính là sự kết hợp giữa
các thị trường mục tiêu và marketing hỗn hợp.
8.4.1.2. Vai trò của chiến lược marketing
Chiến lược Marketing không phải là sự thực hành đơn thuần các quyết
định mà ngược lại nó phải thể hiện sự cố gắng của các đơn vị kinh doanh ăn uống
nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra. Sự cố gắng đó thể hiện ở việc sử dụng tối đa
nguồn nhân lực, tài chính. Đồng thời kết quả sẽ được kiểm tra,đánh giá. Do đó
nếu chiến lược marketing càng cụ thể hoá thì hiệu quả chiến lược càng lớn.

8.4.2. Nội dung của chiến lược Marketing

Chiến lược thị trường mục tiêu đơn: Chiến lược này thường được gọi là
chiến lược tập trung vào một thị trường sinh lợi nhất. Các loại chiến lược nay
thường áp dụng cho các nhà hàng nhỏ và có thị phần thấp. Điểm mấu chốt của

239
phương pháp thị trường mục tiêu đơn là tránh phải đối đầu với các nhà hàng
lớn. Doanh nghiệp áp dụng phương pháp này chọn một đoạn thị trường nhằm
phục vụ nhu cầu của thị trường đó một cách toàn diện hơn các đối thủ cạnh tranh
khác.
Chiến lược Marketing tập trung: Chiến lược này tương tự như chién lược
thị trường mục tiêu đơn chỉ khác là cùng một lúc theo đuổi một số phân đoạn thị
trường.
Chiến lược Marketing toàn diện: Đây là chiến lược tốn kém nhất trong
bốn chiến lược thường được áp dụng bởi các nhà hàng hàng đầu: cung cấp các
dịch vụ cho mọi thị trường mục tiêu và sử dụng biện pháp Marketing hỗn hợp
cho riêng từng phân đoạn thị trường.
Chiến lược Marketing không phân biệt: Tất cả ba phương pháp nêu trên
đều là các chiến lược Marketing theo phân đoạn thị trường hay là chiến lược
Marketing phân biệt.Chiến lược Marketing không phân biệt là chiến lược bỏ qua
sự khác nhau giữa các phân đoạn thị trường và sử dụng cùng một biện pháp
Marketing hỗn hợp chung cho tất cả thị trường mục tiêu.

8.5. XÂY DỰNG, THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING

8.5.1. Chính sách sản phẩm

8.5.1.1. Vai trò chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở
đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược marketing của nhà
hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chính sách sản phẩm càng trở nên
quan trọng. không có chính sách sản phẩm thì chính sách giá cả, chính sách
phân phối, khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại. Nếu chính sách này
sai lầm có nghĩa là chúng ta đưa ra thị trường những hàng hoá và dịch vụ mà
khách hàng không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất thấp thì cho dù chúng ta có đưa
ra mức giá thấp hoặc tăng cường quảng cáo đến như thế nào đi chăng nữa thì
cũng không thu hút được khách hàng vì vậy không có ý nghĩa gì hết. Chính sách
sản phẩm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đúng hướng, tạo điều
kiện để mở rộng kinh doanh.

240
8.5.1.2. Chu kỳ sống của sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm nhà hàng là khoảng thời gian từ khi sản phẩm
được đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường.
Đối với từng sản phẩm, nhóm chủng loại có thể có số lượng và độ dài
từng giai đoạn khác nhau. Nhưng nhìn chung thì chu kỳ sống của sản phẩm
thường có bốn giai đoạn.
- Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm nhà hàng:
+ Giai đoạn giới thiệu sản phẩm:
Các nhà hàng tìm kiếm và phát triển các ý tưởng về các sản phẩm/ dịch vụ
của mình như các hệ thống thực đơn, danh mục đồ uống....Trong giai đoạn này
nhà hàng phải gánh chịu những chi phí đầu tư ban đầu.
+ Giai đoạn xâm nhập:
Đây là giai đoạn tăng trưởng doanh thu chậm khi sản phẩm/ dịch vụ đang
thâm nhập thị trường.
Trong giai đoạn này thường không có lợi nhuận bởi vì nhà hàng phải đầu
tư những chi phí lớn cho hoạt động quảng bá và giới thiệu sản phẩm
+ Giai đoạn tăng trưởng:
Đây là giai đoạn mà khách hàng chấp nhận sản phẩm/ dịch vụ của nhà
hàng và lợi nhuận sẽ gia tăng.
Chiến lược đễ giữ cho sự tăng trưởng của thị trường nhanh là:
• Nâng cao chất lượng sản phẩm / dịch vụ và bổ sung thêm những đặc
tính mới.
• Xâm nhập vào những đoạn thị trường mới.
• Tạo những kênh phân phối mới.
• Giảm giá bán tại thời điểm thích hợp để thu nhiều các đối tượng khách
hàng hơn nữa.
+ Giai đoạn chín muồi:
Là giai đoạn xuất hiện sự tăng trưởng chậm dần, mức lợi nhuận giảm
xuống.
+ Giai đoạn suy thoái:
Là giai đoạn mà doanh thu tiêu thụ giảm nhanh và lợi nhuận sa sút.Việc
nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm nhà hàng giúp chúng ta đưa ra một số
quyết định:

241
 - Duy trì sản phẩm hiện tại
- Cải tiến một phần của sản phẩm/ dịch vụ
- Đưa sản phẩm ra khỏi thị trường
- Thay thế bằng sản phẩm mới.

8.5.1.3. Các chiến lược sản phẩm

Sở thích và thị hiếu của mổi khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác
nhau (thu nhập, văn hoá....). Một định hướng sản phẩm có hiệu quả sẽ xác định
được nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng. Đối với nghành kinh doanh
ăn uống cũng có các phương án chiến lược sản phẩm như sau:
- Chiến lược “sành ăn“: Chiến lược cao cấp này được thiết kế nhằm phục
vụ riêng cho khách hàng với sự quan tâm đặc biệt, thời gian kéo dài. Dịch vụ có
đặc điểm là rất tốn kém, thị trường hẹp. Khách hàng thường sử dụng các dịch vụ
ăn uống với các nguyên vật liệu cao cấp, đắt tiền hay tốn kém.
- Chiến lược "ăn đúng": Chiến lược này nhằm vào thị trường lớn hơn thị
trường cao cấp, ngoài vệc phải đưa ra các dịch vụ thật độc đáo, có sức cạnh
tranh tốt nhưng giá phải hợp lý để thu hút đông đảo khách hàng. Chiến lược sản
phẩm này được thiết kế sao cho ít tốn kém nhưng khách hàng vẫn được đáp ứng
các dịch vụ đầy đủ
- Chiến lược “ăn nhanh“: Chiến lược này quan tâm đến tiêu chuẩn năng
suất lao động và công suất sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật ở mức độ tối đa và
thời gian tiếp xúc với khách được rút ngắn tới mức tối thiểu từ đó nhà hàng sẽ
giảm chi phí và giảm giá thành sản phẩm.

8.5.1.4. Phát triển sản phẩm mới

Phát triển sản phẩm mới đang trở thành một tất yếu khách quan trong
hoạt động kinh doanh của các hệ thống nhà hàng do một số nguyên nhân:
- Sự cạnh tranh trên thị trường đang chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả
sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm, dịch vụ vì vậy nó đòi hỏi các đơn vị kinh
doanh ăn uống phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, hoàn thiện sản
phẩm hiện có, hoặc tạo ra những sản phẩm mới thì mới tạo ra được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
- Mỗi sản phẩm, dịch vụ đều có một vòng đời nhất định, khi nó đã bước
vào giai đoạn suy thoái thì đòi hỏi phải có sản phẩm mới để thay thế nhằm đảm
bảo tính liên tục trong quá trình kinh doanh.

242
 * Các bước cần thiết để phát triển sản phẩm mới:
- Nghiên cứu sản phẩm mới: Đây là giai đoạn khởi đầu tính từ khi hình
thành ý tưởng cho đến khi đưa ra được kết quả cuối cùng về loại sản phẩm mới
cần đưa ra thị trường. Trong giai đoạn này các đơn vị kinh doanh ăn uống cần
phải thu thập được các thông tin chính xác về tình hình thị trường, phân tích các
đối thủ cạnh tranh, các nguồn nguyên vật liệu để đưa ra được kết luận chính xác.
- Thiết kế sản phẩm mới: Trong giai đoạn này các đơn vị kinh doanh ăn
uống cần phải tính toán xây dựng các chỉ tiêu, đặc tính cho sản phẩm mới như
công thức chế biến, thực đơn, qui trình chế biến, yêu cầu của thành phẩm...
Khi thiết kế một sản phẩm mới trong kinh doanh ăn uống, ngoài việc đưa
ra những ý tưởng chung như thể loại, thứ hạng và qui mô... của nhà hàng cần
phải xây dựng kế hoạch chi tiết về thiết kế bên trong, trang trí nội thất phòng ăn,
quần áo đồng phục của nhân viên, chủng loại món ăn và sự phân chia các chủng
loại món ăn đó theo thời gian trong ngày. Kế hoạch này được xây dựng dựa theo
những thông số về ý tưởng chung, thể loại, thứ hạng, qui mô của nhà hàng,
khách hàng và những nhân tố khác của môi trường vi mô.
- Sản xuất thử sản phẩm mới: Mục đích của bước này là khẳng định lại
qui trình kỹ thuật và các thông số đã xác định ở bước hai, từ đó để xác định
được các mức chi phí, giá thành, giá bán của sản phẩm.
- Xúc tiến quảng bá sản phẩm mới ra thị trường: Trong giai đoạn này cần
phải xem xét các điều kiện thời gian, lựa chọn thị trường, quảng cáo...

8.5.2. Chính sách giá

8.5.2.1. Vị trí của chính sách giá trong chiến lược Marketing
- Vị trí:
Giá là một trong các yếu tố quyết định để xác định lợi ích của nhà hàng
và các đối tượng khách hàng.
Mục tiêu của chính sách giá là định hướng cho quá trình tiêu thụ sản
phẩm/ dịch vụ của nhà hàng.
Chính sách giá có mối quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, chính
sách giá sai lầm sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của
nhà hàng.
- Phân loại chính sách giá. + Căn cứ vào mức giá hiện tại:
Chính sách ổn định giá: Là chính sách nhằm cố gắng duy trì mức giá các

243
sản phẩm/ dịch vụ của nhà hàng hiện đang bán trên thị trường. Mục tiêu nhằm
tối đa hoá lợi nhuận của nhà hàng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng mục tiêu
hiệu quả.
Chính sách tăng giá: Là chính sách đưa giá lên cao hơn mức giá hiện
đang bán của nhà hàng. Chính sách này được áp dụng trong trường hợp các sản
phẩm ăn uống của nhà hàng đã được khách hàng ưa chuộng. Hoặc đặc biệt là do
ảnh hưởng của yếu tố thời tiết, mùa vụ trong hoạt động kinh doanh của hệ thống
nhà hàng. Chiến lược tăng giá có thể được thực hiện theo hai cách:
- Tăng giá đột ngột
- Tăng giá dần dần
Khi áp dụng chiến lược tăng giá cần chú ý xem xét sự phản ứng của khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh khác nếu không nhà hàng có thể thất bại trong
hoạt động kinh doanh của mình.
Chính sách giảm giá: Là chính sách hạ thấp mức giá đang bán của nhà
hàng. Chính sách này được áp dụng trong trường hợp khi nhu cầu giảm, hay có
sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh, hay khi nhà hàng muốn tăng số lượng
bán ra. Khi áp dụng chính sách này phải rất thận trọng vì nhiều khi khách sẽ
hiểu giảm giá đồng nghĩa với giảm chất lượng sản phẩm.
+ Căn cứ vào mức giá thị trường:
Chính sách định giá thấp:
Là chính sách định giá sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng thấp hơn so với
giá trung bình của thị trường.
Chính sách này thường được các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống áp
dụng trong các trường hợp: giai đoạn giới thiệu sản phẩm, muốn tăng cường
thúc đẩy bán ra để thu hồi vốn nhanh.
Chính sách định giá bán theo thị trường: là chính sách định giá sản
phẩm ăn uống theo mức giá trung bình hiện tại trên thị trường. Chính sách này
được áp dụng trong trường hợp các nhà hàng không có khả năng thu hút thêm
khách hàng nữa nhưng vẫn phải duy trì các đối tượng khách hàng hiện tại.
Chính sách định giá cao: Là chính sách định giá cao hơn mức giá trung
bình hiện tại của thị trường. Chính sách này được sử dụng trong trường hợp
nhà hàng có thị trường độc quyền riêng của mình hoặc có sản phẩm độc đáo có
tính cạnh tranh cao.

244
8.5.2.2. Nội dung của chính sách giá
- Xác định mục tiêu của chính sách giá:
Chính sách giá của các đơn vị kinh doanh ăn uống là nhằm vào vào mục
đích là bán được tối đa khối lượng sản phẩm ăn uống mà mình có thể sản xuất
ra và tối đa hoá được lợi nhuận của nhà hàng. Các mục tiêu chính của chính sách
giá bao gồm:
+ Mục tiêu đầu tiên của chính sách giá là lợi nhuận
Lợi nhuận là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp được đánh giá căn cứ vào các nhân
tố: giá thành, giá bán, số lượng sản phẩm ăn uống bán ra. Vì vậy muốn đạt được
mục tiêu này thì các nhà hàng cần phải đưa ra được các chính sách giá linh hoạt
phù hợp với nhiều các đối tượng khách.
+ Mục tiêu thứ hai của chính sách giá là nhằm củng cố vị thế, uy tín của
nhà hàng trên thị trường.
+ Mục tiêu thứ ba của chính sách giá là thu hút được nhiều khách hàng,
giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Căn cứ để xây dựng chính sách giá:
Để xây dựng được chính sách phù hợp và phục cho hoạt động kinh doanh
có hiệu quả thì các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống cần phải căn cứ vào các
yếu tố sau:
+ Căn cứ vào chi phí sản xuất và giá thành của các sản phẩm ăn uống. Để
đảm bảo các sản phẩm ăn uống có tính cạnh tranh cao, lợi nhuận thu được khi
bán các sản phẩm đó là cao thì các nhà hàng cần phải phấn đấu tiết kiệm chi
phí, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm và tận dụng nguyên vật liệu trong
điều kiện cho phép...để giảm giá thành của sản phẩm ăn uống.
+ Chính sách giá phải được xây dựng trên cơ sở dự đoán tổng nhu cầu sử
dụng về sản phẩm, dịch vụ ăn uống của nhà hàng.
+ Chính sách giá phải được xây dựng phù hợp với các đặc điểm thị trường
cạnh tranh và các điều kiện về thời gian và không gian cụ thể.
+ Chính sách khi được xây dựng cũng cần phải căn cứ vào các qui định,
chính sách của Nhà nước.

8.5.2. 3. Các phương pháp xác định chính sách giá

- Căn cứ vào chi phí:
Theo phương pháp này chính sách giá phải được xây dựng trên cơ sở các

245
chi phí sản xuất ra các sản phẩm ăn uống.
Để sản xuất ra các sản phẩm ăn uống thì các nhà hàng cần thiết phải tính
toán được các chi phí sản xuất như: chi phí trực tiếp cho các nguyên vật liệu, các
chi phí gián tiếp, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo, chi phí tiền lương cho nhân
viên sản xuất, chi phí bán...
Đối với các đơn vị kinh doanh ăn uống có thể hạch toán bằng các loại chi
phí sau:
Chi phí cố định: là những chi phí thường không thay đổi khi khối lượng
sản phẩm ăn uống sản xuất ra thay đổi (Như chi phí quản lý, chi phí về nhân
công..)
Chi phí biến đổi: là những chi phí thay đổi khi khối lượng sản phẩm ăn
uống sản xuất ra thay đổi (Như chi phí nguyên vật liệu... )
Tổng chi phí = Chi phí cố định + Chi phí biến đổi
Ngoài ra khi xác định chính sách giá cũng cần phải tính toán được hai loại
chi phí khác là: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp để sản xuất ra sản phẩm ăn
uống của nhà hàng.
Phân tích điểm hoà vốn và lợi nhuận mục tiêu:
Thực chất của việc xác định điểm hoà vốn chính là việc xác định khối
lượng sản phẩm ăn uống bán ra cần thiết với mức giá cả dự kiến, hoặc thị trường
đã xác định để mức doanh thu đạt được đủ bù đắp với những chi phí đã bỏ ra và
đạt hoà vốn.
Như vậy căn cứ vào phân tích điểm hoà vốn, doanh nghiệp kinh doanh ăn
uống sẽ xác định được mức giá hoà vốn và khối lượng sản phẩm hoà vốn.
Doanh nghiệp muốn có lãi thì sản phẩm ăn uống sản xuất ra phải lớn hơn khối
lượng sản phẩm tại điểm hoà vốn. Chính sách giá bán ra dự kiến cũng phải lớn
hơn mức giá tại điểm hoà vốn (cùng với khối lượng sản phẩm hoà vốn).
Khi áp dụng phương pháp này để xác định chính sách giá thì chúng ta
cũng cần chú ý đến cả điều kiện thị trường, tình hình của thị trường sẽ quyết
định doanh số bán ra. Vì vậy nên nghiên cứu và dự báo thị trường chính là dự
báo khối lượng sản phẩm ăn uống có thể bán ra trong một kỳ nhất định. Đây là
công việc khó khăn và cần phải đòi hỏi theo dõi thị trường trong một thời gian
dài để nắm được qui luật biến đổi của nhu cầu và thị trường cạnh tranh để dự
báo một cách chính xác. Chỉ khi nào dự báo được một cách tương đối chính xác
về khối lượng sản phẩm bán ra thì việc xác định điểm hoà vốn mới đạt kết quả

246
như mong muốn.
Sau khi đã phân tích chi phí và tình hình thị trường chúng ta cần tiến hành
phân tích và lựa chọn các mức giá dự kiến. Để đánh giá mức giá dự kiến cần
phải tiến hành dự đoán chi phí, thu nhập, lợi nhuận sẽ thu được và cũng cần
xem xét phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã phân tích đầy đủ các
yếu tố trên thì phải tiến hành lựa chọn mức giá tối ưu, trên cơ sỏ đó để xác định
mức lợi nhuận mục tiêu mà nhà hàng có thể đạt được.
* Phương pháp chuẩn định:
Đối với phương pháp này người ta tiến hành như sau:
Tiến hành lấy một vài món ăn phổ biến làm chuẩn sau đó phân tích các
chi phí về nguyên liệu nhằm rút ra kết luận là việc định giá một món ăn cần cao
hơn chi phí thực phẩm là bao nhiêu lần để đạt được mức lợi nhuận cho nhà
hàng. Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện với các chi phí để định giá là
thấp, tuy nhiên phương pháp này không thích ứng với thị trường cạnh tranh vì
nó không tính đến yếu tố thị trường trong quá trình định giá.
* Định giá căn cứ vào cạnh tranh:
Khi xác định mức giá theo phương pháp này các đơn vị kinh doanh ăn
uống sẽ lấy giá của đối thủ cạnh tranh làm cơ sở. Các đơn vị này thường ít quan
tâm đến chi phí cho các sản phẩm ăn uống hoặc cầu của thị trường. Phương
pháp này có thể được thực hiện theo những cách thức sau:
- Đặt giá sản phẩm ăn uống ngang bằng với mức giá của đối thủ cạnh
tranh. Trường hợp này thường xảy ra khi nhà hàng mới đi vào hoạt động kinh
doanh ăn uống hoặc sản phẩm ăn uống của nhà hàng về cơ bản là giống với các
đối thủ cạnh tranh
- Đặt giá sản phẩm cao hơn giá của sản phẩm ăn uống cạnh tranh. Cách
áp dụng mức giá này có thể áp dụng khi sản phẩm ăn uống của nhà hàng có
những sự khác biệt so với các nhà hàng cạnh tranh trực tiếp khác nhưng vẫn
được khách hàng chấp nhận. Tuy nhiên khoảng chênh lậch về giá không nên quá
lớn, đặc biệt trong trường hợp sự khác biệt trong sản phẩm ăn uống của nhà
hàng không rõ nét.
- Đặt giá của sản phẩm ăn uống thấp hơn mức giá đối thủ cạnh tranh.
Cách này thường được sử dụng đối với các nhà hàng muốn xâm nhập thị trường
nhanh hoặc cho các sản phẩm ăn uống có sự nhạy cảm về giá, các sản phẩm
mà khách khó cảm nhận về sự khác biệt.

247
8.5.2..4. Tính đa dạng của biểu giá
Một đơn vị kinh doanh ăn uống muốn gia tăng được lợi nhuận, bán được
nhiều sản phẩm, có nhiều các đối tượng khách thì cần phải có nhiều các mức giá
khác nhau cho nhiều các đối tượng khác nhau, cho từng thời điểm khác nhau và
cho các phương thức thanh toán khác nhau. Các nhà hàng nên áp dụng một mức
giá như sau:
- Mức giá chuẩn: là mức giá cơ sở được tính trên giá thành, các chi phí
cần thiết và tỉ lệ lợi nhuận cần đạt được. Mức giá này được sử dụng trong các
điều kiện kinh doanh bình thường, mọi đối tượng khách đều có thể tham khảo và
được xây dựng cho một thời kỳ kinh doanh dài.
- Mức giá theo thời điểm: là mức giá được đưa ra cho các sản phẩm mà
hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào từng thời kỳ kinh doanh trong năm. Có
nghĩa là vào những thời kỳ vắng khách thì mức giá có thể thấp hơn so với những
thời kỳ chính vụ.
- Mức giá theo phân đoạn thị trường: là mức giá được xây dựng cho từng
đối tượng khách hàng khác nhau căn cứ vào mức độ thường xuyên sử dụng sản
phẩm, số lượng sản phẩm mà họ mua hoặc đối tượng khách có mối quan hệ tốt
với nhà hàng.
- Mức gía khuyến mãi: là mức gía nhà hàng đưa ra vào các thời điểm
khác nhau trong năm để nhằm thu hút thêm các đối tượng khách khác hoặc
nhằm duy trì các đối tượng khách quen thường xuyên sử dụng các sản phẩm của
nhà hàng hơn.

8.5.2.5.Đánh giá chính sách giá

Để đánh giá một chính sách giá có hiệu quả hay không chúng ta cần phải
căn cứ vào các nội dung sau:
- Chính sách giá phải đảm bảo được các nguyên tắc và qui định của nhà
nước.
- Chính sách giá phải mang đến cơ hội kinh doanh tốt thu hút được nhiều
khách cho doanh nghiệp. Phải xác định được các cơ hội đó.
- Phải xác định được mối tương quan giữa giá và vị trí của sản phẩm trên
thị trường.
- Phải xác định được sự phản ứng của đối thủ cạnh tranh trên thị trường
đối với chính sách giá của nhà hàng (phản ứng mạnh mẽ hay không quan tâm )
- Tính mềm dẻo, linh hoạt của chính sách giá trong quá trình hoạt động
248
kinh doanh.
- Phải xác định được hiệu quả cuối cùng của chính sách giá.

8.5.3. Chính sách phân phối

8.5.3.1. Khái niệm và vai trò của chính sách phân phối
- Khái niệm: Chính sách phân phối là những phương hướng thể hiện cách
thức mà các đơn vị kinh doanh ăn uống cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho
khách hàng của mình. Nó là tổng hợp các biện pháp, thủ thuật nhằm đưa sản
phẩm và dịch vụ đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
- Vai trò:
Chính sách phân phói đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của các hệ thống nhà hàng, một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm
cho quá trình kinh doanh an toàn, sản phẩm ăn uống tạo ra không bị tồn đọng,
giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình tiêu thụ sản phẩm được nhanh
chóng.
Chính sách phân phối có mối quan hệ chặt chẽ với chính sách sản phẩm
và chính sách gía cả. Chính sách phân phối chịu ảnh hưởng của chính sách sản
phẩm và chính sách giá nhưng đồng thời nó củng có tác dụng trở lại đối với
việc xây dựng và triển khai các chính sách này.
- Phân loại các chính sách phân phối:
+ Nếu căn cứ vào sự tiếp xúc giữa nhà hàng với khách hàng tiêu dùng
cuối cùng thì chính sách phân phối được chia làm hai loại:
* Chính sách phân phối trực tiếp:
Là hình thức mà ở đó các doanh nghiệp kinh doanh bán thẳng sản phẩm
của mình cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Giữa người sản xuất sản phẩm
và dịch vụ với người tiêu dùng không qua bất kỳ một trung gian nào. chính sách
phân phối này được áp dụng chủ yếu trong các nhà hàng. Ưu điểm của chính
sách này là làm cho các đơn vị kinh doanh ăn uống biết rõ về nhu cầu của thị
trường, tạo điều kiện thuận lợi cho người sản xuất kinh doanh ăn uống có điều
kiện để nâng cao chất lượng phục vụ, uy tín và phản ứng kịp thời với những sự
thy đổi của thị trường.
* Chính sách phân phối gián tiếp:
Là hình thức sản phẩm được bán cho người tiêu dùng qua một hoặc nhiều
khâu trung gian. Vì vậy người sản xuất không quan hệ trực tiếp với người tiêu

249
dùng và thị trường nên các thông tin về thị trường được xử lý chậm, có ít điều
kiện để tạo được uy tín với khách hàng. Kênh phân phối này thường được áp
dụng cho các sản phẩm ăn nhanh, các loại bánh, hoặc các sản phẩm ăn uống
đóng gói khác.
+ Nếu căn cứ vào mối quan hệ gữa người sản xuất và người mua hàng thì
chính sách phân phối được chia làm hai loại:
* Chính sách phân phối tìm đến khách hàng:
Các nhà hàng tìm cách đưa sản phẩm của mình đến tận tay người mua.
Xu hướng bán hàng theo địa chỉ đang phát triển nhanh trong nghành kinh doanh
ăn uống.
* Chính sách phân phối khách hàng tìm đến:
Khách hàng tìm đến các nhà hàng để mua và sử dụng các sản phẩm ăn
uống. Phương thức bán hàng này đòi hỏi cần phải có các cơ sở vật chất, tiện
nghi phù hơp, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Nếu căn cứ vào hình thức bán hàng, chính sách phân phối được chia
làm hai loại:
* Chính sách phân phối theo hình thức bán lẻ:
Trong hoạt động kinh doanh ăn uống hình thức bán lẻ thông qua các cửa
hiệu, nhà hàng để đưa sản phẩm ăn uống đến tận khách hàng cuối cùng
* Chính sách phân phối theo hình thức bán buôn:
Theo hình thức này các cơ sở kinh doanh ăn uống như khách sạn, nhà
hàng sản xuất ra các sản phẩm ăn uống của mình sau đó giao lại cho các đại lý
bán buôn để họ trực tiếp bán lẻ cho người tiêu dùng

8.5.3.2. Nội dung của chính sách phân phối

a. Tổ chức hệ thống kênh phân phối
Bán tại chỗ: Do các sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ trực tiếp nên các đơn
vị kinh doanh ăn uống cần phải có cơ sở vật chất tiện nghi phù hợp cho hoạt
động bán tại chỗ các món ăn đồ uống cho các đối tượng khách, thông qua hình
thức này các nhà hàng có thể thiết lập được mối quan hệ trực tiếp với khách
hàng, thu hút họ quay trở lại lần sau thông qua việ năng cao chất lượng sản
phẩm / dịch vụ, chất lượng phục vụ khách, các chính sách giá cả phù hợp
Bán cho các công ty lữ hành: Các đơn vị kinh doanh ăn uống cũng có thể
kí kết được các hợp đồng với các công ty Du lịch – Lữ hành trong một thời gian

250
cụ thể nào đó để nhằm tổ chức các hoạt động ăn uống cho khách du lịch của họ,
điều này thường xãy ra với các nhà hàng đặc sản, hoặc nhà hàng chuyên doanh
các sản phẩm ăn uống đặc thù trong khách sạn như nhà hàng Âu, nhà hàng Á.
Việc thống nhất các nội dung quan trọng trong hợp đồng như: thực đơn, ngày
giờ phục vụ, các yêu cầu trong phục vụ, giá cả, thời gian báo huỷ.... là công việc
rất quan trọng nhằm làm ổn định hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
Bán qua điện thoại: Các nhà hàng có thể lập ra các số điện thoại dễ nhớ
hoặc các số điện thoại miễn phí, có sự tuyên truyền rộng rãi để các đối tượng có
thể tiến hành đặt ăn, đặt tiệc, hoặc tổ chức các đại tiệc cho nhu cầu của khách
hàng
Bán thông qua mạng Internet: Ngày nay cùng với sự phát triển của công
nghệ thông tin thì các nhà hàng có thể lập ra các trang Web để nhằm quảng cáo
rộng rãi về nhà hàng cũng như thu hút được các yêu cầu tổ chức ăn uống cho
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau bằng việc gửi các văn bản yêu cầu thong
qua hệ thống thư điện tử.
Bán cho khách hội nghị – hội thảo: Hiện nay loại hình du lịch hội nghị
hội thảo đang phát triển rất nhanh các nhà hàng có thể liên hệ với các nhà tổ
chức hội nghị hội thảo chuyên nghiệp để nhằm cung cấp các sản phẩm ăn uống
của mình cho khách hàng của họ. Hoặc các nhà hàng cũng có thể tổ chức các
loại hình ăn uống cho các công ty, các doanh nghiệp, các tổ chức khác để họ tổ
chức các hội nghị khách hàng, tiệc chiêu đãi...
Các hình thức khác:
+ Bán hàng qua catalog
+ Bán hàng qua khách sạn
b. Lựa chọn chính sách phân phối.
Mục đích: Việc lựa chọn một chính sách phân phối phù hợp nhằm mục
đích đảm bảo bán được nhiều hàng hoá dịch vụ với chất lượng tốt, chi phí thấp
thoả mãn được nhiều nhu cầu của khách hàng
* Các phương án lựa chọn chính sách phân phối:
Do đặc điểm kinh doanh, chính sách phân phối của các đơn vị kinh doanh
ăn uống chủ yếu tập trung vào chính sách mạng lưới. Chính sách mạng lưới,
chính sách sản phẩm ăn uống và dịch vụ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Điều đó thể hiện ở cách thức lựa chọn các phương án phát triển mạng lưới sản
phẩm ăn uống sau:

251
 - Phương án 1: Mặt hàng ăn uống bán ra hạn chế về số lượng khi sử dụng
mạng lưới bán hàng phát triển.
Phương án này thích hợp với các nhà hàng kinh doanh các món ăn nhanh
ăn điểm tâm ở các khu dân cư, ở các thành phố và ở những nơi tập trung dân cư
đông người. Với các mặt hàng đơn giản mạng lưới bán hàng rộng khắp, khối
lượng hàng hoá bán ra sẽ tăng nhanh nên doanh số bán hàng sẽ lớn. Do vậy lợi
nhuận của các đơn vị kinh doanh ăn uống sẽ tăng. Chính sách hạn chế số lượng
mặt hàng bán ra với mạng lưới bán hàng phát triển rất phù hợp với các loại hình
doanh nghiệp mang tính chất chuyên môn hoá, các mặt hàng ăn uống đơn giản
mang tính phổ thông.
- Phương án 2: Mặt hàng bán ra đa dạng khi sử dụng mạng lưới bán
hàng hạn chế.
Chính sách phân phối này phù hợp với các nhà hàng đặc sản cao cấp, hoặc
các công viên giải trí cao cấp có nhiều dịch vụ ăn uống đáp ứng cho nhiều đối
tượng tiêu dùng khác nhau. Ví dụ: các bữa tiệc phục vụ cho các lễ hội, hội nghị
chuyên đề. Những sản phẩm ăn uống này thường bán kèm theo các loại rượu
mạnh, chất lượng cao và các dịch vụ cao cấp tương ứng. Loại hình ăn uống này
không phổ biến trong dân cư.
Chính sách này làm cho doanh số bán ra không tăng nhanh nhưng tỷ lệ lợi
nhuận thu được lớn. Muốn có hiệu quả kinh doanh cao, thì các đơn vị kinh
doanh ăn uống phải thường xuyên tạo ra các dịch vụ mới, thu hút được các đối
tượng khách có khả năng thanh toán cao.
- Phương án 3: Mặt hàng phong phú với mạng lưới bán hàng phát triển.
Chính sách này áp dụng cho các doanh nghiệp ăn uống ở giai đoạn sản
phẩm của họ đã bão hoà trên thị trường. Theo quan điểm marketing, các nhà
hàng không bao giờ lựa chọn phương án: vừa sản xuất thật nhiều loại sản phẩm,
vừa phát triển nhiều mạng lưới bán hàng vì khi mà sản phẩm và dịch vụ đã
được đa dạng hoá, các nhà hàng và đơn vị kinh doanh ăn uống khác rất khó cạnh
tranh với các đối thủ khác trên thị trường vì ít có có sản phẩm đặc thù và độc
đáo, mà trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống tính đặc thù và độc đáo của sản
phẩm và dịch vụ luôn là điều kiện để thúc đẩy việc mở rộng thị trường của đơn
vị kinh doanh ăn uống.
Mặt khác khi cả sản phẩm và dịch vụ cùng phát triển với sự phát triển
của mạng lưới thì sẽ rất khó khăn cho công tác quản lý. Do vậy xu hườn chung
của các đơn vị kinh doanh ăn uống thường chỉ chọn hoặc chiến lược đa dạng hoá

252
sản phẩm với mạng lưới phân phối hạn chế hoặc chuyên môn hoá sản phẩm
dịch vụ với mạng lưới phân phối phát triển.
- Phương án 4: Chính sách phát triển nhanh mạng lưới.
Chính sách này được áp dụng chủ yếu đối với các đơn vị kinh doanh ăn
uống mới trên thị trường với các sản phẩm ăn uống và dịch vụ mới. Với các
đơn vị này mạng lưới phải phát triển để thoả mãn nhu cầu thị trường ở những
thời điểm và các vị trí thị trường thuận lợi nhất. Ở đây sự thể hiện của hai yếu tố
chất lượng và giá cả mang tính chất quyết định cho sự thắng lợi của hoạt động
kinh doanh
- Phương án 5: Chính sách hạn chế mạng lưới với các sản phẩm độc đáo.
Chính sách này được áp dụng cho các đơn vị chuyên phục vụ theo nhu
cầu khách hàng với các sản phẩm độc đáo và các dịch vụ phục vụ cao cấp. Để
thực hiện chính sách này, nhà hàng cần phải có đội ngũ cán bộ quản lý có
chuyên môn và nhân viên phục vụ có tay nghề cao, luôn năng động, sáng tạo để
ứng xử kịp yhời với nhu cầu thị trường luôn luôn thay đổi. Chính sách này yêu
cầu: Biểu tượng của nhà hàng phải đặc biệt, tên sản phẩm phải độc đáo. Điều đó
sẽ có tác dụng sâu sắc đến những khách hàng đã thường xuyên đến với nhà hàng
đồng thời cũng gợi trí tò mò của những khách hàng tiềm năng của nhà hàng
- Phương án 6: Chính sách đa dạng hoá mạng lưới với một mác sản phẩm
duy nhất.
Theo chính sách này, mỗi cơ sở trong một mạng lưới cần cung cấp nhiều
sản phẩm, dịch vụ có chung một mác. Đặc điểm cơ bản của chính sách này là
các cơ sở trong một mạng lưới cần phải liên kết chặt chẽ với nhau nhằm bổ sung
cho nhau. Việc quản lý hoạt động tiếp thị cũng ở mức độ tổng thể của cả mạng
lưới. Ví dụ mạng lưới phục vụ các món ăn nhanh của Macdonald
- Phương án 7: Đa dạng hoá mạng lưới với các nhãn hiệu sản phẩm khác
nhau.
Mỗi đơn vi trong mạng lưới hoàn toàn có quyền với chính mác sản phẩm
của mình. Hệ thống sản phẩm, dịch vụ trong mỗi cơ sở không có nhãn hiệu
chung, mỗi đơn vị kinh doanh ăn uống có các chiến lược marketing riêng của
mình. Người quản lý chính của mỗi đơn vị có trách nhiệm làm cho sản phẩm
của mình thoả mãn được nhu cầu thị trường. Đó chính là chính sách phát triển
mạng lưới của các công ty ăn uống lớn ở các tỉnh hoặc thành phố. Chính sách
này thường áp dụng cho các trung tâm ăn uống dịch vụ hoặc các công ty ăn
uống mang tính chất tổng hợp.
253
8.5.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

8.5.4.1. Bản chất, Mục tiêu

Bản chất: Hoạt động Marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lược
xúc tiến hỗn hợp. Đây là là một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của Marketing
hỗn hợp mà các đơn vị kinh doanh ăn uống có thể sử dụng để tác động vào thị
trương mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Bản chất của các
hoạt động xúc tiến hỗn hợp là truyền tin về sản phẩm mà doanh nghiệp kinh
doanh ăn uống hướng tới khách hàng thể thuyết phục họ mua hàng của doanh
nghiệp.
Mục tiêu: Xúc tiến hỗn hợp phải giúp các đơn vị kinh doanh ăn uống nâng
cao được hình ảnh và uy tín của mình trên thị trường, nâng cao khả năng cạnh
tranh, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, góp phần đạt được mục tiêu trước mắt và
lâu dài.
Xúc tiến hỗn hợp các sản phẩm ăn uống phải giúp khách hàng nhận biết
được các sản phẩm ăn uống, hướng khách hàng tới mục tiêu cuối cùng là quyết
định mua sản phẩm và trung thành với nhãn hiệu của nhà hàng. Để dạt được
điều đó, các chương trình xúc tiến hỗn hợp phải thống nhất hấp dẫn, có tính
thuyết phục cao và phải được thực hiện trong dài hạn. Trong từng thời điểm, với
các hình thức truyền thông khác nhau, doanh nghiệp có thể đặt ra các mục tiêu
truyền thông khác nhau, song về đại thể, phải hướng đến các mục tiêu sau:
- Phải duy trì nhận thức và thái độ của khách hàng với các nhãn hiệu đã
có.
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của nhà hàng trên thị trường.
- Đảm bảo hiệu quả của hoạt động kinh doanh.

8.4.4.2. Các công cụ thực hiện

a. Quảng cáo.
Tác dụng và chức năng của Quảng cáo:
Quảng cáo là phương sách có tính chất chiến lược nhằm đạt được hoặc là
duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
* Xác định mục tiêu Quảng cáo:
Quảng cáo là một công cụ marketing, có ba loại mục tiêu quảng cáo sau:
+ Quảng cáo đưa tin:
• Nhằm gia tăng sự nhận biết về sản phẩm mới
254
 • Nhằm diễn giải những đặc tính của sản phẩm mới
• Nhằm thông tin cho khách hàng về những sự thay đổi trong giá bán.
• Nhằm thu hút những thị trường mục tiêu mới
• Nhằm tạo lập hay đề cao ấn tượng và hình ảnh của nhà hàng
+ Quảng cáo nhắc nhở:
• Nhằm nhắc nhở khách hàng về nơi họ có thể sử dụng các dịch vụ ăn
uống hoặc nơi họ có thể đặt hàng
• Nhằm nhắc nhở khách hàng về những sản phẩm / dịch vụ độc đáo của
nhà hàng
• Nhằm nhắc nhở khách hàng về sự tồn tại của sản phẩm /dịch vụ
+ Quảng cáo thuyết phục:
• Nhằm tăng sở thích của khách hàng đối với sản phẩm / dịch vụ của
nhà hàng.
• Nhằm tăng sự trung thành của khách hàng đối với nhà hàng
• Nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm / dịch vụ bằng cách đặt
trước.
• Nhằm thay đổi sự nhận thức của khách hàng về chất lượng hay chủng
loại của sản phẩm / dịch vụ được cung cấp.
Xác định chương trình Quảng cáo:
Để có thể thực hiện một chương trình quảng cáo đạt hiệu quả cao ta phải
tiến hành các bước sau:
- Nghiên cứu thị trường:
Bước đầu tiên chúng ta phải phân chia được thị trường cho sản phẩm của
mình theo những tiêu thức phù hợp như khu vực địa lý, theo người sử dụng sản
phẩm....Khi thị trường quá nhỏ thì có thể chi tiêu không hiệu quả cho cá phương
tiện quảng cáo. Nghiên cứu thị trường để biết được mục tiêu cần phải tác động,
các nội dung cần phải nhấn mạnh phạm vi quảng cáo, phương tiện quảng cáo.
Nghiên cứu thị trường thường tập trung vào:
+ Nghiên cứu người tiêu dùng, người mua hàng và người nhận tin để phân
loại đối tượng.
+ Nghiên cứu các yếu tố của môi trường kinh doanh, nó giúp cho hoạt
động quảng cáo không trái lại với môi trường hoặc không phù hợp với các yếu
tố trong môi trường kinh doanh.

255
 + Nghiên cứu các phân đoạn thị trường
- Nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng:
Bao gồm nghiên cứu mẫu mã, nguyên liệu sử dụng, những thuộc tính,
những yêu cầu của thành phẩm, đánh giá phân loại sản phẩm, phát triển sản
phẩm. Nghiên cứu sản phẩm/dịch vụ có tầm quan trọng:
+ Cho phép nhà quảng cáo giải thích đặc điểm của sản phẩm một cách
thoả đáng.
+ Hiểu biết về sản phẩm đem lại sự tự tin và những sự hiểu biết khi thực
hiện các chương trình quảng cáo.
- Nghiên cứu về phương tiện truyền tin: đây là một hoạt động quan
trọng của nghiên cứu marketing. Nghiên cứu phương tiện thông tin nhằm đánh
giá, xác định phương tiện thích hợp nhất cho hoạt động quảng cáo. Nó nhằm
đnáh giá, xác định phạm vi ảnh hưởng của các phương tiện truyền tin đó.
Lựa chọn phương tiện Quảng cáo:
Do các sản phẩm ăn uống chủ yếu được tiêu thụ trực tiếp, nên các thành
phần khác của tổ hợp marketing trong kinh doanh ăn uống củng được vận dụng
một cách trực tiếp. Đó chính là các hình thức quảng cáo trực tiếp (thông qua
chất lượng của sản phẩm ăn uống và uy tín của nhà hàng ) và các hình thức xúc
tiến trực tiếp để tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm ăn uống cho phép sử dụng rất
nhiều cách để kích thích nhu cầu và thu hút được sự quan tâm của khách hàng
bao gồm:
- Trưng bày, triển lãm các món ăn.
- Tổ chức phục vụ các món ăn theo từng chuyên đề
- Thực đơn: Là một hình thức quảng cáo hữu hiệu nhằm xúc tiến tiêu thụ
sản phẩm của nhà hàng. Thực đơn tạo ra ấn tượng đầu tiên về các món ăn, cách
thức phục vụ, giá cả. Do vậy nên hình thức của thực đơn như kích thước, kiểu
chữ, màu sắc bố cục.... cần phải được quan tâm để thu hút sự chú ý của khách
hàng. Nó phải phản ánh được biểu tượng hoặc là những nét nổi bật của nhà hàng
đặc biệt nó phải làm nổi bật được những món ăn nào mang lại lợi nhuận cao
nhất cho nhà hàng.
- Báo chí: Nhiều nhà hàng có đăng trọn thực đơn hay một số món ăn hấp
dẫn trên các trang quảng cáo của các báo ngày hoặc tạp chí
- Truyền hình
- Sách hướng dẫn du lịch

256
 b. Bán hàng cá nhân.
Bán hàng cá nhân là những mối quan hệ trực tiếp giữa nhà hàng và các
khách hàng hiện tại và tiềm năng. Nó là một loại ảnh hưởng cá nhân và là một
quá trình gaio tiếp phức tạp. Đối với nhà hàng do các sản phẩm và dịch vụ hầu
hết được tiêu thụ trực tiếp nên bán hàng cá nhân đóng vai trò rất quan trọng đối
với hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. Tính hiệu quả của hoạt động bán hàng
cá nhân phụ thuộc vào chất lượng của sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng,
và các giai đoạn trong quá trình mua. Các đơn vị kinh doanh ăn uống thường đặt
ra những mục tiêu riêng cho những nhân viên bán hàng trực tiếp của họ, bán
hàng cá nhân là một nghệ thuật, do vậy nhà hàng cần đào tạo được những nhân
viên bán hàng có kỹ năng bán hàng có hiệu quả, có khả năng thuyết phục khách
hàng cao. Về cơ bản quá trình bán hàng tại nhà hàng có những bước sau:
+ Thăm dò và đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình bán hàng là phải
xác định được khách hàng của mình với những đặc điểm có thể nhận biết
+ Tiếp xúc: Nhân viên phải biết cách tiếp xúc chào mời khách hàng để có
được mối liên hệ tốt ban đầu. Trong qua trình tiếp xúc với khách hàng thì trang
phục phù hợp, ngoại hình, khả năng giao tiếp đóng vai trò rất quan trọng trong
khả năng thuyết phục khách.
+ Giới thiệu, cung cấp thông tin: Nhân viên bán hàng tiến hành giới thiệu
cung cấp các thông tin về về sản phẩm/dịch vụ của nhà hàng với khách hàng,
yêu cầu của quá trình này là đạt được sự chú ý của khách hàng, duy trì sự quan
tâm, tư vấn và thuyết phục được khách hàng lựa chọn được những sản phẩm ăn
uống phù hợp. Cần phải nhấn mạnh được lợi ích của khách hàng, những đặc tính
độc đáo của sản phẩm của nhà hàng
+ Xử lý những từ chối: Khách hàng luôn có những từ chối từ gía cả hay
những đặc tính của sản phẩm vì vậy nhân viên bán hàng cần phải nắm rõ những
chính sach và qui định của nhà hàng, được huấn luyện tốt để có thể xử lý có hiệu
quả những từ chối này
+ Kết thúc: Nhân viên bán hàng cần phải sớm nhận ra những dấu hiệu kết
thúc quá trình mua hàng của khách hàng. Biết cách hoàn thiện quá trình này như
xác nhận lại các thông tin cơ bản về những sản phẩm ăn uống mà khách hàng đã
lựa chọn, ghi các món ăn và phiếu nhận yêu cầu.... * Quản trị bán hàng:
Quản trị bán hàng là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra những
hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập các mục tiêu cho nhân viên bán
hàng, thiết kế chiến lược cho lực lượng bán hàng, tuyển mộ, lựa chọn, huấn

257
luyện, giám sát,đánh giá những nhân viên bán hàng của nhà hàng
Chiến lược cho lực lượng bán hàng thường được xác lập theo những định
hướng khác nhau như bán hàng theo nhóm người mua, theo tiếp xúc cá nhân,
hoặc cho hội nghị, hội thảo. Người lãnh đạo nhà hàng cần phải quyết định được
qui mô của lực lượng bán hàng căn cứ trên qui mô của nhà hàng, khối lượng
công việc cần phải thực hiện
Ngoài ra nhà hàng phải đưa ra được các quyết định về tuyển chọn và đào
tạo lực lượng nhân viên phục vụ bán hàng. Mỗi nhà hàng thường đưa ra những
tiêu chuẩn khác nhau để tuyển chọn nhân viên
Quá trình quản trị bán hàng còn quan tâm đến việc giám sát nhân viên bán
hàng hoạt động, đưa ra những biện pháp để tạo động lực làm việc cho họ.
8.6. TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING

8.6.1. Tổ chức thực hiện hoạt động Marketing Nhà hàng

8.6.1.1. Hình thức tổ chức thực hiện

Trên thực tế tuỳ thuộc vào phạm vi hoạt động, qui mô, đặc điểm của thị
trường mà mỗi đơn vị kinh doanh ăn uống có thể có hình thức tổ chức thực hiện
các hoạt động marketing khác nhau.
Đối với các nhà hàng nằm trong các khách sạn thì việc tổ chức các hoạt
động marketing được thực hiện bởi bộ phận marketing của khách sạn và các
hoạt động marketing đó phải tuân theo các chính sách marketing và nằm trong
hoạt động tổng thể chung của toàn khách sạn.
Đối với các nhà hàng hoạt động riêng lẻ việc thực hiện các hoạt động
marketing sẽ do giám đốc nhà hàng quyết định, nhà hàng có thể được chia ra
làm nhiều bộ phận riêng biệt, mục tiêu hoạt động của mỗi bộ phận có thể khác
nhau nhưng đều nhằm thực hiện được mục tiêu chung. Điều này phải được cụ
thể hoá trong chiến lược marketing của nhà hàng. Mặt khác chiến lược
marketing phải thể hiện sự kết hợp các hoạt đọng, sự cố gắng cao độ của tất cả
các bộ phận nhưng cần có sự phân biệt mức độ về sự phối kết hợp với những
mục tiêu cần thực hiện. Khi đó kế hoạch thực hiện các hoạt động marketing
được xây dựng phải dựa trên cơ sở kế hoạch hoạt động của các bộ phận tại nhà
hàng.

8.6.1.2. Chức năng hoạt động marketing nhà hàng

Nhìn chung chức năng hoạt động marketing nhà hàng luôn phải chỉ cho
258
nhà hàng biết rõ những nội dung sau:
- Khách hàng của nhà hàng là ai? các đặc điểm của các đối tượng khách
hàng này là gì?
- Nhu cầu về sử dụng sản phẩm ăn uống của họ là loại gì? Đặc tính của
những sản phẩm mà họ có nhu cầu? Những đặc tính của sản phẩm của nhà
hàng có phù hợp với họ hay không?
- Sản phẩm ăn uống của nhà hàng có những ưu thế gì so với sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh?
- Sản phẩm ăn uống của nhà hàng có cần phải thay đổi hay không? nếu
có thì thay đổi theo hướng nào?
- Nhà hàng nên qui định mức giá cho các sản phẩm, dịch vụ của mình là
bao nhiêu? các mức giá đó có đảm bảo thực hiện được các mục tiêu mà nhà
hàng đặt ra hay không?
-Hình thức tiêu thụ sản phẩm của nhà hàng cần phải được thực hiện như
thế nào?
- Làm thế nào để khách biết đến nhà hàng, sử dụng và yêu thích sản phẩm
của nhà hàng?

8.6.1.3. Kế hoạch triển khai thực hiện

Để thực hiện được các hoạt động marketing có hiệu quả thì lãnh đạo nhà
hàng cần phải đưa ra được một kế hoạch để triển khai các công việc marketing
đạt hiệu quả nhất. Kế hoạch thực hiện bao gồm các bước công việc sau:
- Lập kế hoạch cho các công việc:
+ Những hoạt động về thị trường mục tiêu đối với mỗi thành phần
marketing hỗn hợp.
+ Phân công trách nhiệm đối với những nhân viên thực hiện
+ Định ra thời gian cho mỗi công việc cần phải thực hiện
- Dự toán kinh phí cần thiết cho hoạt marketing nhà hàng
- Xây dựng được qui trình kiểm soát cho các hoạt động marketing nhà
hàng
- Xây dựng qui trình đánh giá hiệu quả cho các hoạt động marketing nhà
hàng

259
8.6.2. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động Marketing nhà hàng
8.6.2.1. Chỉ tiêu số lượng
Đánh giá chiến lược marketing về mặt số lượng là sự đánh gía thông qua
những số liệu phản ánh của chiến lược dự kiến và các biện pháp cho phép đạt
được những mục tiêu đã định như: Doanh số bán ra của các sản phẩm ăn uống
hoặc số lượng các sản phẩm ăn uống bán ra, số lượng khách hàng có thể phục
vụ được, số lượng thực đơn được triển khai.
8.6.2.2. Chỉ tiêu chất lượng
Về mặt chất lượng chiến lược marketing nhà hàng thường được đánh giá
trên các mặt:
+ Mức độ thích ứng của chiến lược với thị trường và với đặc điểm kinh
doanh của nhà hàng
+ Khả năng hỗ trợ, liên kết: Một chiến lược marketing có hiệu quả là
chiến thể hiện được tính hợp tác, tính hỗ trợ, tính tác động qua lại của các thành
phần trong hoạt động marketing.
+ Tính lợi thế của chiến lược:
Tính lợi thế của chiến lược thể hiện ở chất lượng của sản phẩm, tính độc
đáo của sản phẩm, tính cạnh tranh của mức giá, ở việc sử dụng phương tiện
quảng cáo và phương pháp bán hàng độc đáo.
8.6.3. Dự toán kinh phí marketing nhà hàng
Dự toán kinh phí marketing nhà hàng nên đưa ra những phần chi tiết sau:
- Kinh phí cho thị trường mục tiêu:
+ Dự toán kinh phí bao nhiêu cho thị trường mục tiêu + Kinh phí phải
được chia thành từng phần tương ứng với tỉ lệ phần trăm tổng doanh thu
- Kinh phí cho cính sách marketing hỗn hợp:
Phải xác định được kinh phí cho mỗi chính sách marketing như chính
sách sản phẩm, chính sách gía cả, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến bán
hàng.
- Kinh phí dự phòng:
+ Điều thiết yếu là phải dự toán được mức kinh phí dự phòng ngay từ đầu
để dự trữ sẵn sàng chu cấp cho những yếu tố cạnh tranh mới xuất hiện, những
chi phí vượt mức ban đầu, và những chi phí marketing mới phát sinh khác.
+ Thông thường mức kinh phí dự phong có thể từ 10%-15% tổng mức
kinh phí dự toán ban đầu.

260
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 8

1. Trình bày khái quát về marketing nhà hàng.

2. Tạị sao nói nghiên cứu thị trường lại là một hoạt động quan trọng khi
thực hiện các chiến lược Marketing nhà hàng? Khi nghiên cứu về thị trường
kinh doanh nhà hàng anh (chị ) quan tâm đến những nội dung nào?
3. Hãy nêu ý kiến của mình đối với các phương pháp nghiên cứu thị
trường nhà hàng?
4. Hãy phân tích các đặc điểm của sản phẩm trong nhà hàng. Vòng đời
của sản phẩm là gì?Anh (chị ) hãy cho ví dụ minh hoạ cho một nhóm sản phẩm
ăn uống.
5. Anh (chị) hãy phân tích vai trò quan trọng của chính sách giá trong hoạt
động kinh doanh nhà hàng.
6. Hãy phân tích yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến việc định giá sản phẩm
của nhà hàng? Tại sao nói phân tích hoà vốn cũng là một quan trọng khi định giá
của nhà hàng? Một chính sách giá hiệu quả phải đạt được những yêu cầu gì?
7. Hãy phân tích vai trò của phân phối trong kinh doanh nhà hàng? Khi
xây dựng một kênh phân phối sản phẩm nhà hàng anh (chị ) phải quan tâm đến
những yếu tố nào?
8. Hãy đánh giá vai trò của hoạt động xúc tiến, quảng cáo trong kinh
doanh nhà hàng. Hiện nay những phương tiện truyền tin nào thường được sử
dụng trong quảng cáo trong du lịch nói chung và trong kinh doanh nhà hàng nói
riêng?
9. Theo anh (chị) hoạt động bán hàng cá nhân quan trọng như thế nào
trong quá trình kinh doanh các sản phẩm của nhà hàng?

261
 Chương 9: quản trị tài chính trong kinh doanh nhà
hàng

Yêu cầu của chương

Trang bị cho người học những kiến thức cơ bản về quản trị tài
chính trong kinh doanh nhà hàng.
Sau khi học xong, người học cần nắm được:
- Các kiến thức khái quát về quản trị tài chính trong nhà hàng
- Quản trị vốn và nguồn vốn trong nhà hàng
- Quản trị chi phí, doanh thu, lợi nhuận trong kinh doanh nhà
hàng

Nội dung cơ bản của chương

- Khái quát về kinh doanh nhà hàng
- Tổ chức bộ máy nhà hàng
- Quản trị kinh doanh nhà hàng

262
9.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG KINH DOANH
NHÀ HÀNG

9.1.1. Khái quát về tài chính trong kinh doanh nhà hàng

9.1.1.1. Khái niệm về tài chính trong kinh doanh nhà hàng
Tài chính doanh nghiệp là một khâu của hệ thống tài chính trong nền kinh
tế, là một phạm trù kinh tế khách quan gắn liền với sự ra đời của nền kinh tế
hàng hoá. Nhà hàng có thể xem là một doanh nghiệp cụ thể (ngay cả khi nó có
quy mô nhỏ, hoặc nó chỉ là một bộ phận trong một khách sạn hoặc một công ty
du lịch nào đó). Như vậy tài chính trong nhà hàng cũng thuộc tài chính doanh
nghiệp là một bộ phận trong hệ thống tài chính của nền kinh tế.
Để tiến hành hoạt động kinh doanh, các nhà hàng cần phải có một lượng
vốn tiền tệ tối thiểu nhất định. Quá trình hoạt động kinh doanh từ góc độ tài
chính cũng chính là quá trình phân phối để tạo lập hoặc sử dụng các qũi tiền tệ
của nhà hàng nhằm thực hiện các mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Trong quá
trình đó luôn diễn ra sự vận động và chuyển hoá liên tục các nguồn tài chính
(các quĩ tiền tệ), tạo ra các luồng chuyển dịch giá trị mà biểu hiện của nó là các
luồng tiền tệ đi vào hoặc đi ra khỏi chu kỳ kinh doanh của các nhà hàng.
Như vậy tài chính trong kinh doanh nhà hàng có thể được hiểu là: Toàn
bộ các mối quan hệ, các hoạt động gắn với việc tạo lập và sử dụng các quĩ tiền
tệ của nhà hàng trong quá trình kinh doanh của nhà hàng.

9.1.1.2. Các mối quan hệ tài chính trong nhà hàng

Gắn liền với quá trình phân phối dưới hình thức giá trị để tạo lập hoặc sử
dụng các quĩ tiền tệ của nhà hàng là các mối quan hệ tài chính, phản ánh bản
chất của tài chính trong kinh doanh nhà hàng.
Trong nhà hàng, có các quan hệ tài chính sau:
- Quan hệ giữa nhà hàng với Nhà nước, được thể hiện qua việc Nhà nước
cấp vốn cho các nhà hàng hoạt động (đối với các nhà hàng thuộc sở hữu nhà
nước), và nhà hàng thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước như nộp
các khoản thuế, lệ phí... vào ngân sách Nhà nước.
- Quan hệ giữa nhà hàng với các chủ thể kinh tế khác trong đó có nhàhàng
như quan hệ về thanh toán trong việc vay hoặc cho vay vốn, đầu tư vốn; Mua và
bán tài sản, vật tư hàng hoá và các dịch vụ khác.
- Quan hệ trong nội bộ nhà hàng, được thể hiện trong việc nhà hàng thanh
263
toán tiền lương, tiền công và thực hiện các khoản tiền thưởng, tiền phạt đối với
người lao động trong nhà hàng. Quan hệ thanh toán giữa các bộ phận trong nhà
hàng, trong việc phân chia lợi nhuận sau thuế của nhà hàng, việc phân chia lợi
tức cho các cổ đông (đối với nhà hàng cổ phần), và trong việc hình thành các
loại quĩ khác của nhà hàng...

9.1.2. Quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng
Quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng là việc lựa chọn và đưa ra
các quyết định tài chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó phục vụ các mục
tiêu của nhà hàng trong việc tối đa hoá lợi nhuận, tăng giá trị của nhà hàng, tăng
khả năng cạnh tranh của nhà hàng trên thị trường.
Quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng là một phần của quản trị
kinh doanh nhà hàng, nó giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quản trị kinh
doanh nhà hàng. Hầu hết mọi quyết định quản trị khác đều dựa trên những kết
luận rút ra từ những đánh giá về mặt tài chính trong hoạt động kinh doanh của
nhà hàng.
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng, có nhiều vấn đề nảy sinh đòi hỏi
người kinh doanh phải đưa ra được những quyết định tài chính đúng đắn và tổ
chức thực hiện các quyết định ấy một cách kịp thời, khoa học, có như vậy hoạt
động kinh doanh nhà hàng mới có thể đứng vững và phát triển. Các quyết định
tài chính có nhiều loại, có những quyết định thuộc về chiến lược phát triển tài
chính doanh nghiệp, có những quyết định liên quan đến việc đáp ứng các yêu
cầu kinh doanh hàng ngày của nhà hàng (mang tính chiến thuật). Để các quyết
định tài chính có tính khả thi và hiệu quả cao, đòi hỏi nó phải được lựa chọn trên
cơ sở phân tích, đánh giá cân nhắc kỹ về mặt tài chính.

9.1.3. Những vai trò chủ yếu của quản trị tài chính trong nhà hàng
- Huy động và đảm bảo đầy đủ, kịp thời vốn cho hoạt động kinh doanh
của nhà hàng.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh của nhà hàng thường nảy sinh nhu
cầu vốn ngắn hạn và dài hạn cho hoạt động kinh doanh thường xuyên của cơ sở
cũng như cho đầu tư phát triển. Vai trò của quản trị tài chính là xác định đúng
đắn nhu cầu vốn cần thiết cho nhà hàng trong từng thời kỳ và tiếp đó là lựa chọn
các phương pháp và hình thức thích hợp để huy động vốn cho hoạt động kinh
doanh của nhà hàng.
- Tổ chức sử dụng vốn kinh doanh tiết kiệm và hiệu quả
264
 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng phụ thuộc vào việc tổ chức
sử dụng vốn. Quản trị tài chính đóng vai trò quan trọgn vào việc đánh giá và lựa
chọn dự án đầu tư trên cơ sở phân tích khả năng sinh lời và mức độ rủi ro của dự
án đầu tư để góp phần lựa chọn phương án đầu tư tối ưu. Mặt khác việc huy
động tối đa số vốn hiện có vào hoạt động kinh doanh đó là việc tận dụng tối đa
nguồn lực sẵn có, giảm được nhu cầu vay vốn (giảm được chi phí trả lãi vay).
Ngoài ra việc hình thành và sử dụng tốt các loại quỹ của nhà hàng gắn với việc
thưởng phạt sẽ góp phần quan trọng gắn người lao động với cơ sở, nâng cao chất
lượng phục vụ.
- Giám sát, kiểm tra thường xuyên, chặt chẽ mọi hoạt động kinh doanh
của nhà hàng.
Thông qua tình hình thu chi tiền tệ hàng ngày, tình hình tài chính và thực
hiện các chỉ tiêu tài chính, người quản lý có thể đánh giá, tổng hợp và kiểm soát
được các mặt hoạt động của nhà hàng, phát hiện kịp thời những tồn tại hay khó
khăn trong kinh doanh, để từ đó có thể đưa ra các quyết định điều chỉnh hoạt
động phù hợp với diễn biến thực tế kinh doanh.
9.2. QUẢN TRỊ VỐN VÀ NGUỒN VỐN CỦA NHÀ HÀNG

9.2.1. Quản trị nguồn vốn của nhà hàng

9.2.1.1. Cơ cấu nguồn vốn của nhà hàng và các nhân tố ảnh hưởng
Khi xét từ góc độ quyền sở hữu thì vốn kinh doanh của nhà hàng được
hình thành từ hai nguồn: nguồn vốn chủ sở hữu và các khoản nợ phải trả.
Nguồn vốn chủ sở hữu là số vốn thuộc sở hữu của nhà hàng. Khi nhà
hàng mới thành lập thì vốn chủ sở hữu do các thành viên đóng góp và hình thành
nên vốn điều lệ. Khi nhà hàng đi vào kinh doanh ngoài vốn điều lệ còn có một
số nguồn vốn khác cũng thuộc nguồn chủ sở hữu như: lợi nhuận không chia, quỹ
đầu tư phát triển, quỹ dự phòng tài chính...
Các khoản nợ phải trả của nhà hàng bao gồm các khoản vay (vay ngắn
hạn, vay dài hạn), các khoản phải thanh toán cho người lao động, phải nộp ngân
sách, phải trả nhà cung ứng và một số khoản phải trả, phải nộp khác.
Thành phần và tỉ trọng từng nguồn vốn so với tổng nguồn vốn tại một thời
điểm được gọi là cơ cấu nguồn vốn. Trong cơ cấu nguồn vốn người ta đặc biệt
chú ý đến tỷ trọng giữa các nguồn vốn với với tổng nguồn vốn
Hệ số nợ = Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn

265
 Hệ số vốn chủ sở hữu = Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn
Việc phân tích cơ cấu nguồn vốn khá phức tạp, trong phạm vi của tài liệu
này không đi sâu vào vấn đề này mà chỉ xem xét về hệ số nợ. Hệ số nợ còn được
gọi là đòn bẩy tài chính, nó phản ánh trong một đồng vốn kinh doanh của nhà
hàng đang sử dụng có mấy đồng được hình thành từ các khoản nợ.
Khi hệ số nợ càng lớn thì chủ sở hữu càng có lợi vì khi đó chủ sở hữu
phải đóng góp một lượng vốn ít nhưng được sử dụng một lượng tài sản lớn. Đặc
biệt khi nhà hàng tạo ra lợi nhuận trên các khoản nợ lớn hơn so với số tiền lãi
phải trả thì phần lợi nhuận dành cho chủ sở hữu sẽ gia tăng rất nhanh. Tuy
nhiên “đòn bẩy tài chính” thường được ví như “con dao hai lưỡi” nếu lợi nhuận
sinh ra không đủ lớn để bù đắp chi phí tiền lãi vay nợ phải trả, thì lợi nhuận của
chủ sở hữu sẽ giảm sút, thậm chí không còn vì phải dùng để bù đắp sự thiếu hụt
của lãi vay phải trả.
Việc lựa chọn cơ cấu nguồn vốn (hệ số nợ cao hay thấp) sẽ tăng (hoặc
giảm) tính rủi ro, mạo hiểm của doanh nghiệp. Trong kinh doanh nhà hàng tuỳ
thuộc vào những điều kiện cụ thể mà người chủ cần lựa chọn một cơ cấu nguồn
vốn hợp lý.

9.2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu nguồn vốn của nhà hàng
Trong thực tế cơ cấu nguồn vốn của nhà hàng thường khác các lĩnh vực
kinh doanh khác, và ngay cả trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng cơ cấu nguồn
vốn của các nhà hàng cụ thể cũng có thể khác nhau, nó phụ thuộc vào một số
nhân tố như:
- Sự ổn định của doanh thu và lợi nhuận.
- Cơ cấu tài sản
- Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành kinh doanh nhà hàng
- Doanh lợi vốn và lãi suất huy động
- Mức độ chấp nhận rủi ro của chủ nhà hàng
- Thái độ của người cho vay

9.1.2.3. Chi phí sử dụng vốn

Nhà hàng có thể coi là một pháp nhân kinh tế, để kinh doanh cần có một
lượng vốn nhất định. Lượng vốn này được hình thành từ nhiều nguồn vốn khác
nhau như: vay ngân hàng, phát hành trái phiếu, tín phiếu, vốn góp... Để sử dụng
các nguồn vốn này nhà hàng cần phải trả cho chủ sở hữu của các nguồn vốn đó

266
một giá trị nhất định, đó là giá của việc sử dụng vốn hay còn được gọi là chi phí
sử dụng vốn.
Trong phạm vi nghiên cứu của tài liệu này không đi sâu vào phân tích chi
phí sử dụng vốn một cách chi tiết (đọc giả có thể tìm hiểu vấn đề này qua các tài
liệu liên quan đến tài chính doanh nghiệp). Điều cần quan tâm trong việc quản
trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng là phải tính đến chi phí sử dụng các
nguồn vốn như:
- Chi phí cho vốn vay chính là tiền lãi, và các chi phí khác để được vay
tiền (nếu có).
- Chi phí cho nguồn vốn huy động từ các cổ đông chính là nguồn lợi tức
phải trả cho các cổ đông.
- Chi phí cho nguồn lợi nhuận trích lại chính là khoản chi phí cơ hội mà
nếu khoản lợi nhuận này được chia thì người sở hữu có thể đầu tư và thu được
lợi nhuận trên thị trường (thông thường tính tối thiểu cũng phải bằng lãi suất tiền
gửi ngân hàng)...
Trong quản trị nguồn vốn cần phải lượng hoá chi phí sử dụng vốn của tất
cả các nguồn vốn để có sự tính toán điều chỉnh hợp lý trong kinh doanh.

9.2.3. Quản trị vốn cố định của nhà hàng

9.2.3.1. Tài sản cố định và vốn cố định của nhà hàng

- Tài sản cố định
Trong thực tế người ta thường coi một tư liệu lao động là tài sản cố định
khi nó phải đồng thời thoả mãn hai tiêu chuẩn cơ bản (các tiêu chuẩn này được
quy định riêng với từng nước và có thể được điều chỉnh để phù hợp với từng
thời kỳ):
- Một là có thời gian sử dụng dài, (trên 1 năm)
- Hai là phải đạt giá trị tối thiểu ở một mức quy định (10 triệu đồng Việt
Nam)
Tuy nhiên xét về mặt bản chất kinh tế, có thể định nghĩa:
Tài sản cố định của nhà hàng là những tư liệu lao động chủ yếu có giá
trị lớn tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất kinh doanh, giá trị của nó được
chuyển dịch từng phần vào giá trị sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng.
Có nhiều cách phân loại tài sản cố định như: theo hình thái biểu hiện, theo
mục đích sử dụng, theo công dụng kinh tế, theo tình hình sử dụng... Trong kinh
267
doanh nhà hàng người ta thường lựa chọn cách phân loại theo công dụng kinh tế,
như:
- Nhà cửa, vật kiến trúc của nhà hàng: nhà bếp, nhà hàng, quầy bar, hàng
rào, nhà kho, hầm chứa, tháp nước, nhà làm việc hành chính...
- Máy móc, thiết bị: Là toàn bộ máy móc thiết bị dùng trong hoạt động
kinh doanh của nhà hàng như: tủ lạnh, tủ đá, bếp, máy bảo quản, ti vi, hệ thống
âm thanh, hệ thống phòng cháy, chữa cháy, điều hoà nhiệt độ, thông gió...
- Phương tiện vận tải, thiết bị truyền dẫn: Ô tô, hệ thống điện, hệ thống
thông tin, hệ thống nước, khí đốt...
- Thiết bị dụng cụ quản lý trong nhà hàng: như máy vi tính, thiết bị điện
tử, thiết bị, dụng cụ đo lường, kiểm tra chất lượng...
- Hệ thống sân vườn, bãi đậu xe (nhà xe)...
- Các loại tài sản cố định khác: là toàn bộ những loại tài sản cố định khác
chưa liệt kê vào 5 loại tài sản cố định nói trên.
- Vốn cố định của nhà hàng
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, việc mua sắm, xây dựng hay lắp
đặt các tài sản cố định của nhà hàng đều phải thanh toán, chi trả bằng tiền. Số
vốn đầu tư ứng trước để mua sắm, xây dựng hay lắp đặt các tài sản cố định được
gọi là vốn cố định của nhà hàng. Vốn cố định của nhà hàng còn được gọi là vốn
đầu tư ứng trước, vì số vốn này nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ không mất đi,
nhà hàng sẽ thu hồi lại trong quá trình kinh doanh. Như vậy có thể nêu khái
niệm về vốn cố định của nhà hàng như sau:
Vốn cố định của nhà hàng là một bộ phận của vốn đầu tư ứng trước về tài
sản cố định mà đặc điểm của nó là luân chuyển dần dần từng phần trong nhiều
chu kỳ sản xuất kinh doanh và hoàn thành một vòng tuần hoàn khi tài sản cố
định hết thời gian sử dụng.
Vốn cố định của nhà hàng sẽ quyết định quy mô của tài sản cố định, ảnh
hưởng đến cơ sở vật chất kỹ thuật, loại hình kinh doanh, đối tượng khách, chất
lượng sản phẩm dịch vụ của nhà hàng. Có thể khái quát những nét đặc thù về sự
vận động của vốn cố định trong quá trình kinh doanh của nhà hàng như sau:
- Một là: Vốn cố định tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất, kinh doanh.
- Hai là: Vốn cố định được luân chuyển dần dần từng phần trong chu kỳ
sản xuất, kinh doanh. Do đó một bộ phận vốn cố định được luân chuyển và cấu
thành nên chi phí sản xuất (dưới hình thức chi phí khấu hao) tương ứng với phần

268
giá trị hao mòn của tài sản cố định.
- Ba là: Sau nhiều chu kỳ sản xuất, kinh doanh vốn cố định mới hoàn
thành một vòng luân chuyển.

9.2.3.2. Khấu hao tài sản cố định trong nhà hàng

Trong quá trình sử dụng, do chịu ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân khác
nhau tài sản cố định của nhà hàng bị hao mòn dần (giá trị của nó giảm dần).
Để bù đắp giá trị tài sản cố định bị hao mòn trong quá trình kinh doanh
nhà hàng, cần phải chuyển dịch dần phần giá trị hao mòn vào giá trị sản phẩm
của nhà hàng, công việc này được gọi là khấu hao tài sản cố định trong nhà
hàng. Như vậy khấu hao tài sản cố định trong nhà hàng là việc chuyển dịch phần
giá trị hao mòn của tài sản cố định trong quá trình sử dụng vào giá trị sản phẩm
của nhà hàng.
Khi sản phẩm được tiêu thụ, số tiền khấu hao được tích luỹ lại hình thành
quỹ khấu hao tài sản cố định. Quỹ khấu hao tài sản cố định là nguồn tài chính
quan trọng để tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng tài sản cố định của
nhà hàng. Trên thực tế khi chưa có nhu cầu mua sắm, nhà hàng có thể sử dụng
linh hoạt quỹ này để đáp ứng các nhu cầu vốn kinh doanh.
Về việc tính khấu hao tài sản cố định trong các doanh nghiệp có nhiều
phương pháp khác nhau như: Phương pháp tính khấu hao bình quân, khấu hao
giảm dần, khấu hao kết hợp... Trong kinh doanh nhà hàng các phương pháp này
được sử dụng tuỳ thuộc vào yêu cầu thực tế của từng cơ sở.
- Phương pháptính khấu hao bình quân:

Mkh = GTkh/ T
(9.1)
Trong đó:
Mkh là mức khấu hao bình quân cho một khoảng thời gian nào đó (năm,
quý, tháng)
GTkh là giá trị khấu hao được tính = Nguyên giá tài sản cố định – giá trị tài
sản cố định khi thanh lý + chi phí thanh lý
T là thời gian khấu hao (số năm, số tháng) khấu hao.
Tỉ lệ khấu hao được tính:

Kkh = (Mkh:GTkh) x 100%

269
 (9.2)
Trong thực tế kinh doanh nhà hàng phương pháp khấu hao bình quân có
thể được sử dụng với những sự biến đổi nhất định cho phù hợp với đặc thù của
ngành. Như:
- Có thể tính khấu hao theo số sản phẩm (như suất ăn, mâm...) dự tính
trong một khoảng thời gian nào đó.
- Tỷ lệ khấu hao theo công thức trên là trong điều kiện bình thường.
Trong thực tế nếu điều kiện kinh doanh có những thay đổi tỷ lệ này có thể thay
đổi cho phù hợp.
- Trong kinh doanh nhà hàng có nhiều loại tài sản cố định khác nhau, vì
thế người ta có thể tính tỉ lệ khấu hao bình quân tổng hợp của toàn bộ tài sản cố
định trong nhà hàng theo công thức:
Tkhtb = ∑ fi.ki
(9.3)
Trong đó:
Kkhtb là tỉ lệ khấu hao bình quân,
fi. Là tỉ trọng giá trị tài sản cố định ở mỗi nhóm,
ki là tỷ lệ khấu hao cá biệt ở nhóm i
Phương pháp khấu hao bình quân dễ tính toán, tạo điều kiện ổn định cho
giá thành sản phẩm. Tuy nhiên nó không phản ánh được mức hao mòn thực tế
của tài sản cố định, khả năng thu hồi vốn đầu tư chậm, không tính đến hao mòn
vô hình (do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ...)
- Phương pháp khấu hao số dư giảm dần:
Thực chất của phương pháp này là số tiền khấu hao hàng năm được tính
bằng cách lấy giá trị còn laị của tài sản cố định theo thời hạn sử dụng nhân với tỉ
lệ khấu hao không đổi. Như vậy mức và tỉ lệ khấu hao sẽ giảm dần. Mức khấu
hao hàng năm được tính theo công thức:
MKHi = KKH. GTCDi
(9.4)
Trong đó:
MKHi là mức khấu hao năm thứ i
KKH là tỉ lệ khấu hao hàng năm theo phương pháp số dư

270
 GTCDi là giá trị tài sản cố định còn lại ở năm thứ i
Việc lựa chọn tỉ lệ khấu hao tuỳ thuộc vào nhiều nhân tố, trong đó quan
trọng nhất là thời gian sử dụng tài sản cố định. Khi xác định được thời gian sử
dụng các chuyên gia tài chính sẽ đưa ra tỉ lệ khấu hao hợp lý.
- Phương pháp khấu hao theo tổng số thứ tự năm sử dụng
Theo phương pháp này số tiền khấu hao hàng năm được tính bằng cách
nhân giá trị cần khấu hao với tỷ lệ khấu hao giảm dần theo từng năm.
MKHi = KKHi. GTkh
(9.5)
Trong đó:
MKHi là mức khấu hao năm thứ i
KKHi là tỉ lệ khấu hao năm thứ i
GTkh là giá trị khấu hao được tính = Nguyên giá tài sản cố định – giá trị
tài sản cố định khi thanh lý + chi phí thanh lý
Công thức tính tỉ lệ khấu hao:
KKHi = 2 (T – t + 1)/ T(T+1)

(9.6)
Trong đó:
KKHi là tỉ lệ khấu hao năm thứ i
T: thời gian dự kiến sử dụng tài sản cố định
t: thứ tự năm cần tính tỷ lệ khấu hao
Các phương pháp khấu hao giảm dần có ưu điểm là phản ánh chính xác
hơn mức hao mòn tài sản cố định vào giá trị sản phẩm, nhanh thu hồi vốn đầu tư
mua tài sản cố định, hạn chế các ảnh hưởng của hao mòn vô hinh. Tuy nhiên
tính toán phức tạp hơn, khó cho việc lập kế hoạch.
- Phương pháp khấu hao kết hợp
Để khắc phục những nhược điểm của các phương pháp tính khấu hao nói
trên. Người ta thường sử dụng kết hợp cả phương pháp khấu hao bình quân và
phương pháp khấu hao giảm dần. Đặc điểm của phương pháp này là trong thời
gian đầu sử dụng tài sản cố định người ta sử dụng phương pháp khấu hao giảm
dần, còn những năm cuối thì thực hiện phương pháp khấu hao bình quân.

271
9.2.3.3. Quản trị vốn cố định và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định trong
kinh doanh nhà hàng.
Quản trị vốn cố định là một nội dung quan trọng trong quản trị tài chính
của nhà hàng. Điều đó không chỉ ở chỗ vốn cố định thường chiếm một tỷ trọng
lớn trong tổng số vốn kinh doanh của nhà hàng, có ý nghĩa quyết định tới năng
lực kinh doanh của nhà hàng mà còn do việc sử dụng vốn cố định thường gắn
liền với hoạt động đầu tư dài hạn, thu hồi vốn chậm, dễ gặp rủi ro.
Trong các nhà hàng quản trị vốn kinh doanh nói chung và quản trị vốn cố
định nói riêng bao gồm nhiều nội dung cụ thể có liên quan mật thiết với nhau.
Nhưng có thể khái quát thành ba nội dung cơ bản là: khai thác tạo lập vốn, bảo
toàn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và phân cấp quản lý vốn cố định trong
doanh nghiệp.
- Khai thác và tạo lập nguồn vốn cố định của nhà hàng
Khai thác và tạo lập nguồn vốn cố định để đáp ứng nhu cầu đầu tư tài sản
cố định là khâu đầu tiên trong quản lý vốn cố định của nhà hàng. Để định hướng
cho việc khai thác và tạo lập nguồn vốn cố định đáp ứng yêu cầu đầu tư, nhà
hàng cần phải xác định được nhu cầu vốn đầu tư vào tài sản cố định những năm
trước mắt và lâu dài để từ đó có kế hoạch phù hợp.
Trong điều kiện kinh tế thị trường, nhà hàng có thể khai thác nguồn vốn
cố định từ nhiều nguồn khác nhau như: trích từ lợi nhuận, nguồn vốn liên doanh,
liên kết, vốn vay dài hạn từ ngân hàng hay các tổ chức tài chính... Mỗi nguồn
vốn trên đều có những ưu nhược điểm khác nhau, chi phí sử dụng khác nhau. Vì
thế trong khai thác, tạo lập các nguồn vốn cố định trong kinh doanh nhà hàng
cần phải chú ý đa dạng hoá các nguồn vốn, cân nhắc kỹ ưu nhược điểm của từng
nguồn vốn để lựa chọn cơ cấu vốn hợp lý, có lợi nhất cho cơ sở.
Những định hướng cơ bản cho việc khai thác, tạo lập các nguồn vốn cố
định của nhà hàng là phải đảm bảo khả năng tự chủ của nhà hàng trong kinh
doanh, hạn chế và phân tán rủi ro, phát huy tối đa những ưu điểm của nguồn vốn
được huy động.
- Bảo toàn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định
Vốn cố định của nhà hàng có thể được sử dụng cho các hoạt động đầu tư
dài hạn (mua sắm, lắp đặt, xây dựng... các tài sản cố định) và các hoạt động kinh
doanh thường xuyên (sản xuất, kinh doanh phục vụ khách).
Để sử dụng có hiệu quả vốn cố định trong các hoạt động đầu tư dài hạn,
nhà hàng cần phải thực hiện đầy đủ các quy chế về quản lý đầu tư, tránh những
272
đầu tư kém hiệu quả.
Để sử dụng có hiệu quả vốn cố định trong các hoạt động kinh doanh
thường xuyên, nhà hàng cần thực hiện các biện pháp để không chỉ bảo toàn mà
còn phát triển được vốn cố định của cơ sở sau mỗi chu kỳ kinh doanh. Thực chất
là phải luôn đảm bảo duy trì giá trị thực của vốn cố định khi kết thúc một vòng
tuần hoàn.
Trong nội dung của việc bảo toàn vốn cố định luôn gồm hai mặt là hiện
vật và giá trị. Trong đó bảo toàn về mặt hiện vật là cơ sở, tiền đề để bảo toàn
vốn cố định về mặt giá trị.
Bảo toàn về mặt hiện vật không chỉ là giữ nguyên hình thái vật chất và
đặc tính sử dụng ban đầu của tài sản cố định mà quan trọng hơn là duy trì
thường xuyên công dụng của nó. Điều đó có nghĩa là trong quá trình sử dụng
nhà hàng cần phải quản lý chặt chẽ không để mất mát tài sản cố định, thực hiện
đúng quy chế sử dụng, bảo dưỡng, sửa chữa... thực hiện việc kiểm kê theo thời
hạn. Mọi trường hợp không tốt xảy ra đều phải có những báo cáo chi tiết, tìm
nguyên nhân và có biện pháp xử lý.
Bảo toàn vốn cố định về mặt giá trị là duy trì được giá trị thực (sức mua
của vốn cố định và quỹ khấu hao) của vốn cố định ở thời điểm hiện tại so với
thời điểm bỏ vốn ban đầu, tránh những tác động tiêu cực của thị trường, sự giảm
giá do khoa học kỹ thuật phát triển... Phải thường xuyên đánh giá và đánh giá
chính xác giá trị của tài sản cố định tạo điều kiện để tính đủ chi phí khấu hao,
không để mất vốn cố định.
- Phân cấp quản lý vốn cố định
Biện pháp này thường áp dụng đối với các doanh nghiệp kinh doanh nhà
hàng thuộc thành phần kinh tế nhà nước, do có sự phân biệt giữa quyền sở hữu
vốn và tài sản của Nhà nước tại cơ sở và quyền quản lý kinh doanh, do đó cần có
sự phân cấp quản lý để tạo điều kiện cho cơ sở chủ động hơn trong kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng thuộc các thành phần kinh
tế khác, do không có sự phân biệt giữa quyền sở hữu tài sản và quyền quản lý, vì
thế các cơ sở này được hoàn toàn chủ động trong việc quản lý, sử dụng có hiệu
quả vốn cố định của mình theo các quy định của Nhà nước.

9.2.3. Quản trị vốn lưu động của nhà hàng

9.2.3.1. Tài sản lưu động và vốn lưu động của nhà hàng
Tài sản lưu động là những tài sản có giá trị thấp, thời gian sử dụng ngắn
273
(thường tham gia vào một chu kỳ sản xuất, kinh doanh)
Tài sản lưu động chủ yếu là đối tượng lao động (như nguyên liệu, nhiên
liệu...) nó chỉ tham gia vào một chu kỳ sản xuất, kinh doanh và không giữ
nguyên hình thái vật chất ban đầu, giá trị của nó được chuyển dịch toàn bộ, một
lần vào giá trị của sản phẩm.
Vốn lưu động của nhà hàng là số vốn tiền tệ ứng trước để đầu tư, mua
sắm cho các tài sản lưu động của nhà hàng.
Vốn lưu động của nhà hàng không ngừng vận động qua các giai đoạn của
hoạt động kinh doanh nhà hàng: dự trữ, sản xuất và lưu thông. Do đặc thù trong
kinh doanh nhà hàng tỉ trọng dịch vụ chiếm một tỉ trọng cao trong sản phẩm của
nhà hàng, thời gian sản xuất và tiêu dùng trùng (liền kề) nhau, nên các khâu này
có thể có sự phân định không rõ ràng. Tuy nhiên cần nhận thấy rằng qua mỗi
giai đoạn của quá trình kinh doanh vốn lưu động thay đổi hình thái biểu hiện từ
vốn tiền tệ, sang vốn vật tư hàng hoá, rồi lại trở về hình thái vốn tiền tệ.
Có nhiều cách phân loại vốn lưu động theo những tiêu chí căn cứ khác
nhau như:
- Phân loại theo vai trò từng loại vốn lưu động trong quá trình sản xuất,
kinh doanh.
- Phân loại theo hình thái biểu hiện
- Phân loại theo quan hệ sở hữu về vốn
- Phân loại theo nguồn hình thành.
Trong kinh doanh nhà hàng người ta thường phân loại theo hình thái biểu
hiện, cách phân loại này chia vốn lưu động ra làm 2 loại:
- Vốn vật tư hàng hoá: Là khoản vốn lưu động có hình thái biểu hiện bằng
hiện vật cụ thể như: nguyên liệu, nhiên, vật liệu, sản phẩm dở dang, thành
phẩm...
- Vốn bằng tiền: Bao gồm các khoản vốn tiền tệ như tiền mặt tồn quỹ, tiền
gửi ngân hàng, các khoản vốn trong thanh toán, các khoản đầu tư ngắn hạn...
Cách phân loại này giúp cho nhà hàng xem xét, đánh giá mức tồn kho dự
trữ và khả năng thanh toán của nhà hàng. Cũng theo cách phân loại này, trong
việc quản trị vốn lưu động của nhà hàng có thể chia thành 2 khâu cơ bản, đó là:
- Quản trị vốn vật tư hàng hoá
- Quản trị vốn tiền mặt và các khoản phải thu, phải trả.

274
9.2.3.2. Quản trị vốn vật tư hàng hoá trong nhà hàng
Như ta đã biết vốn vật tư hàng hoá là khoản vốn lưu động có hình thái
biểu hiện bằng hiện vật cụ thể như: nguyên liệu, nhiên, vật liệu, sản phẩm dở
dang, thành phẩm... Việc quản lý vốn vật tư hàng hoá trong nhà hàng rất quan
trọng vì nó chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tài sản của nhà hàng, điều quan trọng
hơn nhờ có việc dự trữ chuẩn bị nguyên liệu, nhiên liệu, thành phẩm đúng mức
giứup cho nhà hàng không gián đoạn sản xuất, không bị thiếu sản phẩm để phục
vụ khách, đồng thời lại sử dụng tiết kiệm, hợp lý vốn lưu động.
Khi xác định mức dự trữ hàng hoá, nguyên liệu trong nhà hàng cần quan
tâm đến các yếu tố:
- Khả năng tiêu dùng của khách. Với những loại khách thường tiêu dùng,
việc dự trữ phải nhiều hơn. Ví dụ như các loại bia, rượu, thuốc lá thông dụng
chẳng hạn.
- Đặc điểm nguyên liệu dự trữ, thông thường các nhà hàng chỉ dự trữ các
hàng hoá có thời gian sử dụng khá dài như: rượu, bia, thuốc lá. Các nguyên liệu
để chế biến món ăn có thời gian bảo quản ngắn (hơn nữa khi bảo quản lâu sẽ
làm giảm chất lượng) do đó thông thường việc dự trữ thường trong ngày.
- Khả năng cung ứng của thị trường về các loại nguyên liệu: Ví dụ, đối
với một loại nguyên liệu đặc biệt như thịt ba ba chẳng hạn, thị trường không có
sẵn mà khách của nhà hàng thường tiêu dùng, chắc chắn nhà hàng phải có dự trữ
về loại nguyên liệu này. Trong khi đó cho dù khách tiêu dùng nhiều thịt bò,
nhưng thị trường sẵn sàng đáp ứng nhà hàng không cần thiết phải dự trữ quá
nhiều.
- Giá cả của các loại nguyên liệu, nhiên liệu được cung ứng.
Trong thực tế, các nhà hàng thường có nguồn cung ứng nguyên liệu,
nhiên liệu mang tính chất ổn định, thường xuyên. Các nhà cung ứng thường sẵn
sàng cung ứng trong thời gian ngắn, thậm chí cho hưởng những ưu đãi như (trả
tiền sau), giá ổn định (cho dù thị trường có thay đổi tạm thời...). Do đó có thể áp
dụng phương pháp “tồn kho bằng không”. Theo phương pháp này các nhà cung
ứng phải cung cấp kịp thời cho nhà hàng các loại nhiên liệu, nguyên liệu, thực
phẩm khi cần thiết. Do đó có thể giảm được chi phí lưu kho cũng như các chi
phí khác, thậm chí có thể cần ít vốn lưu động cho vật tư, hàng hoá trong kinh
doanh nhà hàng (vì được trả sau). Tuy nhiên phương pháp này lại có những hạn
chế nhất định như: không chủ động trong kinh doanh, thời gian có thể không
đảm bảo, có những chi phí phát sinh trong việc nhận hàng đối với các nhà cung

275
ứng thường xuyên.

9.2.3.3. Quản trị vốn lưu động bằng tiền của nhà hàng
Vốn bằng tiền của nhà hàng bao gồm các khoản vốn tiền tệ như tiền mặt
tồn quỹ, tiền gửi ngân hàng, các khoản vốn trong thanh toán, các khoản đầu tư
ngắn hạn... của nhà hàng.
- Quản trị vốn tiền mặt của nhà hàng
Vốn tiền mặt bao gồm tiền mặt có trong quỹ của nhà hàng và tiền gửi
ngân hàng đây là một bộ phận quan trọng trong vốn tiền mặt của nhà hàng. Vì
vậy quản trị vốn tiền mặt của nhà hàng là nội dung chủ yếu trong quản trị vốn
lưu động bằng tiền của nhà hàng.
Nội dung quản trị vốn tiền mặt của nhà hàng bao gồm:
Thứ nhất: Xác định mức dự trữ vốn tiền mặt hợp lý để cơ sở có thể:
+ Tránh được các rủi ro do không có khả năng thanh toán ngay, phải gia
hạn thanh toán nên bị phạt, hoặc phải trả lãi cao hơn.
+ Không làm mất khả năng mua chịu của nhà cung cấp (nhà hàng không
trả tiền đúng hạn nên các nhà cung cấp không tiếp tục cho mua chịu).
+ Tận dụng được các cơ hội kinh doanh có lợi nhuận cao cho cơ sở. Ví dụ
mua được một lô rượu ngoại của một cá nhân với giá rẻ nhưng phải thanh toán
ngay bằng tiền mặt.
Thứ hai: Dự đoán và quản lý các nguồn nhập, xuất vốn tiền mặt.
Như dự đoán các nguồn mua sắm, trả lương cho người lao động, trả tiền
lãi, nộp thuế và các khoản chi khác để có mức dự trữ hợp lý.
Thứ ba: Quản lý sử dụng các khoản thu chi vốn tiền mặt của nhà hàng.
Hoạt động thu chi vốn tiền mặt của nhà hàng diễn ra hàng ngày, hàng giờ, hơn
nữa vốn tiền mặt là loại tài sản đặc biệt có khả năng thanh toán cao, dễ dàng
chuyển hoá sang các hình thức tài sản khác, vì vậy nhà hàng cần có biện pháp
quản lý, sử dụng vốn tiền mặt một cách chặt chẽ để tránh bị mất mát, lợi dụng.
Các biện pháp quản lý cụ thể là:
+ Mọi khoản thu chi cần phải có nguyên tắc rõ ràng. Như thông qua quỹ,
không được thu chi ngoài quỹ, hay tự thu chi.
+ Phải có sự phân định trách nhiệm rõ ràng trong quản lý vốn tiền mặt, từ
nhân viên phục vụ, thu ngân cho đến thủ quĩ và kế toán.
+ Nhà hàng phải xây dựng các qui chế thu chi bằng tiền mặt để áp dụng

276
cho từng trường hợp thu chi.
+ Quản lý chặt chẽ các khoản tạm ứng tiền mặt.
- Quản trị các khoản phải thu phải trả
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng do nhiều nguyên nhân khác nhau
nên thường tồn tại một khoản vốn lưu động trong quá trình thanh toán đó là các
khoản phải thu, phải trả.
Các khoản phải thu thường là những khoản nhà hàng bán chịu cho khách
để khuyến khích tiêu dùng (tăng doanh thu, lợi nhuận, đảm bảo quan hệ với
khách). Tuy nhiên nó cũng phát sinh những chi phí cho việc quản lý, đòi nợ và
cũng có những rủi ro nhất định.
Khi xác định quy mô nguồn phải thu của nhà hàng nó phụ thuộc vào
nhiều nhân tố như:
+ Uy tín của khách hàng. Ví dụ: đối với khách hàng có uy tín không cao
không nên bán chịu quá nhiều.
+ Khả năng tài chính của nhà hàng.
+ Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng.
+ Khối lượng hàng hoá, dịch vụ mà khách tiêu dùng và giá cả, phương
thức, thời hạn thanh toán của khách...
Khác với các khoản phải thu, các khoản phải trả của nhà hàng là các
khoản vốn mà nhà hàng phải thanh toán cho nhà cung ứng (hoặc khách hàng)
theo các hợp đồng, các khoản phải nộp cho Nhà nước, hoặc thanh toán tiền
lương, thưởng cho người lao động. Việc quản trị các khoản phải trả không chỉ
đòi hỏi nhà hàng thường xuyên duy trì một lượng tiền mặt để đáp ứng yêu cầu
thanh toán mà còn đòi hỏi việc thanh toán các khoản phải trả một cách chính
xác, an toàn nâng cao uy tín của nhà hàng đối với các nhà cung ứng hoặc khách
hàng.
Để đáp ứng các yêu cầu trên, trong quản trị các khoản phải trả nhà hàng
cần chú trọng các biện pháp sau:
+ Thường xuyên kiểm tra, đối chiếu các khoản phải thanh toán với khả
năng thanh toán của cơ sở để chủ động đáp ứng các yêu cầu thanh toán khi đến
hạn.
+ Lựa chọn các hình thức thanh toán thích hợp, an toàn và hiệu quả nhất
đối với cơ sở.

277
9.3. QUẢN TRỊ CHI PHÍ VÀ GIÁ THÀNH TRONG NHÀ HÀNG

9.3.1. Khái niệm và phân loại chi phí trong nhà hàng

9.3.1.1. Khái niệm

Hoạt động kinh doanh nhà hàng liên quan đến việc cung ứng các sản
phẩm ăn uống cho khách nhằm thu lợi nhuận. Để thực hiện được mục tiêu đó
nhà hàng cần bỏ ra những chi phí nhất định.
Thứ nhất đó là các khoản chi phí cho việc sản xuất và tiêu thụ các sản
phẩm của nhà hàng như: chi phí nguyên liệu (cho bộ phận chế biến món ăn), chi
phí nguyên liệu, thực phẩm, chi phí hao mòn thiết bị, nhà xưởng, trả tiền công
cho người lao động...
Thứ hai là những chi phí liên quan đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của
nhà hàng. Trong thực tế vì thời gian sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm của nhà
hàng thường trùng nhau, khách hàng thường tiêu dùng tại chỗ... nên các sản
phẩm của nhà hàng thường không có chi phí về bao gói, vận chuyển, bảo quản...
Tuy nhiên trong kinh doanh nhà hàng quá trình tiêu thụ sản phẩm còn cần đến
các chi phí cho hoạt động khảo sát thị trường, tiếp thị, quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm của nhà hàng...
Thứ ba nhà hàng còn có những khoản phải nộp cho Nhà nước như thuế
giá trị gia tăng, thuế môn bài... Đây là những khoản mà nhà hàng phải ứng trước
cho người tiêu dùng trong kinh doanh vì thế nó mang tính chất như một khoản
chi phí của nhà hàng.
Ngoài ra, trong kinh tế thị trường đối với các nhà hàng có quy mô tương
đối lớn cón có thể có những hoạt động khác như góp vốn liên doanh, mua bán
chứng khoán, cho thuê tài sản... Để thực hiện các hoạt động này nhà hàng cũng
phải bỏ ra những khoản chi phí nhất định.
Như vậy có thể hiểu:
Chi phí trong kinh doanh nhà hàng là toàn bộ các giá trị đầu vào mà
nhà hàng phải bỏ ra để tiến hành hoạt động kinh doanh một thời kỳ hoặc tạo
ra một lượng sản phẩm nhất định.

9.3.1.2. Phân loại chi phí trong kinh doanh nhà hàng
Có nhiều cách phân loại chi phí trong doanh nghiệp như: phân loại theo
nội dung kinh tế, phân loại theo công dụng kinh tế và địa điểm phát sinh chi phí,
phân loại theo mối quan hệ giữa chi phí với khối lượng sản phẩm tiêu thụ (hay
278
quy mô sản xuất kinh doanh). Do đặc thù của hoạt động kinh doanh nhà hàng,
quản trị chi phí trong kinh doanh nhà hàng thường chú trọng đến việc phân loại
chi phí theo mối quan hệ giữa chi phí với khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Theo
cách phân loại này, chi phí trong kinh doanh nhà hàng bao gồm:
- Chi phí cố định: Đây là những khoản chi phí không thay đổi (hoặc thay
đổi không đáng kể) theo sự thay đổi về sản lượng sản phẩm của nhà hàng.
Thuộc loại chi phí này bao gồm: Chi phí khấu hao tài sản cố định (theo thời
gian), chi phí tiền lương phải trả cho người lao động, quản lý, chuyên gia (tính
theo lương thời gian), lãi vay phải trả, chi phí thuê địa điểm, chi phí quản lý
chung...
- Chi phí biến đổi: là các khoản chi phí biến đổi theo sự thay đổi về sản
lượng sản phẩm của nhà hàng. Thuộc loại chi phí này như: chi phí nguyên vật
liệu (thực phẩm, hàng hoá), chi phí tiền lương công nhân trực tiếp (tính theo sản
phẩm), chi phí hoa hồng tiêu thụ, chi phí cho các dịch vụ điện nước, các chi phí
khác...
- Tổng chi phí: bằng tổng của chi phí cố định và chi phí biến đổi.
Cách phân loại này giúp người quản lý nhà hàng nắm được xu hướng biến
đổi của từng loại chi phí theo số lượng sản phẩm tiêu thụ, dễ dàng xác định được
sản lượng hoà vốn, theo dõi được kế hoạch thực hiện mục tiêu lợi nhuận của nhà
hàng, xác định được quy mô kinh doanh hợp lý để thu được hiệu quả cao nhất.
Ví dụ 9.1: Tính chi phí của nhà hàng kinh doanh cơm hộp A trong tháng
5/2005. Đơn vị tính đồng Việt Nam.
- Khấu hao tài sản cố định: 2.500.000
- Chi phí thuê địa điểm: 6.000.000
- Nhân công: 10 người lương trung bình 1.000.000
- Chi phí nguyên liệu, thực phẩm: 3.000/ 1 suất
- Chi phí cho quảng cáo, tiếp thị: 1.000.000
- Chi phí cho dịch vụ điện thoại và vận chuyển trung bình 500/ 1 suất
- Trả tiền lãi vay ngân hàng: 1.000.000
- Chi phí quản lý chung: 2.000.000
- Thuế VAT = 10% giá bán, biết giá bán chưa tính thuế là 7.000/ 1suất
Trong tháng nhà hàng bán được 12.500 suất.
Giải:

279
 Các khoản chi phí cố định bao gồm: Khấu hao tài sản cố định: 2.500.000,
Chi phí thuê địa điểm: 6.000.000, Nhân công: 1.000.000 X 10 = 10.000.000, chi
phí cho quảng cáo, tiếp thị: 1.000.000, Trả tiền lãi vay ngân hàng: 1.000.000,
Chi phí quản lý chung: 2.000.000. Như vậy tổng chi phí cố định là:
2.500.000 + 6.000.000 + 10.000.000 + 1.000.000 + 1.000.000 + 2.000.000
= 22.500.000
Chi phí biến đổi tính cho 1 suất bao gồm: Chi phí nguyên liệu, thực phẩm:
3.000, Chi phí cho dịch vụ điện thoại và vận chuyển trung bình 500, Thuế VAT
= 10% X 7.000 = 700
Vậy tổng chi phí biến đổi cho 1 suất cơm hộp là:
3000 + 500 + 700 = 4.200
Tổng chi phí biến đổi trong tháng của nhà hàng A:
4.200 X 12.500 = 52.500.000
Tổng chi phí của nhà hàng A = chi phí cố định + chi phí biến đổi =
22.500.000 + 52.500.000 = 75.000.000
Trong thực tế, đối với những nhà hàng có quy mô nhỏ hoặc trung bình (từ
200 chỗ trở xuống) để thuận tiện cho việc tính toán và quản lý, nhiều nhà hàng
thường quy ước chi phí biến đổi là khoản chi phí liên quan đến nguyên liệu, thực
phẩm (để chế biến sản phẩm đó), tất cả các khoản chi phí khác trong đó có cả
những chi phí biến đổi như: chi phí nhiên liệu, chi phí tiền lương công nhân trực
tiếp (tính theo sản phẩm), chi phí hoa hồng tiêu thụ, chi phí cho các dịch vụ điện
nước, do việc tính toán và phân bổ phức tạp và khó chính xác nên họ thường quy
ước như những chi phí cố định (hoặc tính theo một tỉ lệ nào đó so với chi phí
liên quan đến nguyên liệu thực phẩm). Cùng với việc quy ước này các nhà hàng
thường xác định luôn tỉ lệ giữa chi phí liên quan đến nguyên liệu, thực phẩm và
giá bán để thuận tiện cho việc quản lý (thường tỉ lệ này nằm trong khoảng từ 35
đến 60%). Như vậy chẳng hạn nhà hàng quy định tỉ lệ này là 40% thì khi mua về
một lượng nguyên liệu là y đồng, nếu tiêu thụ hết người quản lý sẽ xác định
được doanh thu cho những sản phẩm từ lượng nguyên liệu này là y.100/40 đồng.
Hoặc nếu doanh thu thu được là z đồng, người quản lý sẽ xác định khoản chi phí
cho nguyên liệu thực phẩm là 40%z đồng.
Ví dụ 9.2:
Tính chi phí của nhà hàng B trong tháng 5/2005. Đơn vị tính đồng Việt
Nam.

280
 - Khấu hao tài sản cố định: 5.500.000
- Chi phí thuê địa điểm: 10.000.000
- Nhân công: 10 người lương trung bình 1.000.000
- Chi phí cho quảng cáo, tiếp thị: 2.000.000
- Chi phí quản lý chung: 2.000.000
- Tỉ lệ giữa nguyên liệu, thực phẩm và giá bán là 35%.
- Tỉ lệ các chi phí biến đổi khác bằng 10% so với nguyên liệu, thực phẩm.
- Trong tháng nhà hàng đạt doanh thu (tổng số tiền thu được từ hoạt động
kinh doanh) là 200.000.000 đồng.
Giải:
Các khoản chi phí cố định bao gồm: Khấu hao tài sản cố định: 5.500.000;
Chi phí thuê địa điểm: 10.000.000; Nhân công: 10.000.000; Chi phí cho quảng
cáo, tiếp thị: 2.000.000; Chi phí quản lý chung: 2.000.000.
Vậy tổng chi phí cố định là: 5.500.000 + 10.000.000 + 10.000.000 +
2.000.000 + 2.000.000 = 29.500.000 (đồng)
Chi phí biến đổi là: 100.000.000 x (35% + 7%) = 42.000.000 đồng
Tổng chi phí trong tháng của nhà hàng là: 29.500.000 + 42.000.000 =
71.500.000 (đồng)
Chú ý: Khi tính toán chi phí có thể lập bảng thống kê chi phí như ví dụ sau
Ví dụ 9.3:
Cho số liệu về hoạt động kinh doanh của 1 nhà hàng (kinh doanh buffet-
theo suất) trong tháng 9/2008 như sau: (đơn vị tính: 1000 đồng)
Khấu hao tài sản cố định: 20.000; Lương nhân viên 25.000; Chi phí quản
lý: 18.000; Chi phí cố định khác 12.000
Chi phí và định mức cho 1 suất buffet là: gạo 3; Thực phẩm 30; rau 5; gia
vị và các nguyên liệu khác 15; nhiên liệu: 2
Trong tháng nhà hàng bán được 1500 suất. Hãy lập bảng thống kê chi phí
của nhà hàng
Hướng dẫn:
Theo bài ra, ta có thể lập bảng thống kê chi phí như sau

281
 BẢNG THỐNG KÊ CHI PHÍ
Đơn vị tính: 1000 VNĐ
Stt Khoản mục chi phí Đơn Số Đơn giá Thành Ghi chú
vị lượng tiền
tính
A CHI PHÍ CỐ ĐỊNH (FC) Tổng 75000

1 Khấu hao tài sản cố định 20000

2 Luơng nhân viên 25000

3 Chi phí quản lý 18000

4 Chi phí cố định khác 12000

B CHI PHÍ BIẾN ĐỔI Tổng

55
CHO 1 SUẤT (AVC)
1 Gạo 3
2 Thực phẩm 30

3 nhiên liệu 2
4 rau 5
5 Nguyên liệu, gia vị 15
TỔNG CHI PHÍ BIẾN 1500 55 82500
ĐỔI (VC)
C. TỔNG CHI PHÍ (TC) 157500

9.3.2. Giá thành sản phẩm trong kinh doanh nhà hàng

9.3.2.1. Khái niệm

Giá thành sản phẩm trong kinh doanh nhà hàng là biểu hiện bằng tiền
của toàn bộ chi phí mà nhà hàng đã bỏ ra để hoàn thành việc sản xuất và tiêu
thụ một đơn vị sản phẩm hay một loại sản phẩm nhất định.
Giá thành sản phẩm của nhà hàng biểu hiện chi phí cá biệt của nhà hàng
trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Những sản phẩm tương tự nhau nhưng
ở những nhà hàng khác nhau có thể có giá thành sản phẩm khác nhau, do sự
khác nhau về trình độ quản lý và giá cả đầu vào.
Trong quản trị tài chính nhà hàng, chỉ tiêu giá thành có một vai trò quan

282
trọng nó thể hiện trên các mặt sau:
- Giá thành là thước đo mức hao phí sản xuất và tiêu thụ là căn cứ để xác
định hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Giá thành là một công cụ quan trọng của nhà hàng để kiểm tra giám sát
chi phí hoạt động kinh doanh, xem xét hiệu quả của các biện pháp tổ chức, kỹ
thuật.
- Giá thành còn là một căn cứ quan trọng để nhà hàng xây dựng chính
sách giá cả cạnh tranh đối với từng loại sản phẩm được đưa ra tiêu thụ trên thị
trường.

9.3.2.2. Nội dung giá thành sản phẩm của nhà hàng
Nội dung giá thành sản phẩm của nhà hàng bao gồm:
- Giá thành sản xuất của sản phẩm tiêu thụ.
- Chi phí bán hàng
- Chi phí quản lý nhà hàng
Trong đó: Giá thành sản xuất của sản phẩm tiêu thụ của nhà hàng gồm
có:
+ Chi phí vật tư trực tiếp: Bao gồm chi phí về nguyên liệu, nhiên liệu sử
dụng trực tiếp để tạo ra sản phẩm. Ví dụ: Một bàn tiệc phục vụ cho 6 khách cần
đến các chi phí để mua: thực phẩm, chất đốt, gia vị... cho việc tạo ra bữa tiệc đó.
+ Chi phí nhân công trực tiếp: Bao gồm chi phí lương, tiền công, các
khoản phải nộp của người lao động trực tiếp.
+ Chi phí sản xuất chung: Là các chi phí sử dụng cho hoạt động sản xuất
của nhà hàng như: công cụ lao động nhỏ, khấu hao tài sản cố định, chi phí dịch
vụ mua ngoài, lương quản lý...
- Chi phí bán hàng: là toàn bộ các chi phí có liên quan tới việc tiêu thụ sản
phẩm của nhà hàng như chi phí cho việc quảng cáo, tiếp thị, chi phí hoa hồng
(cho người dẫn khách hoặc ký hợp đồng...)
- Chi phí quản lý nhà hàng: Bao gồm các chi phí có liên quan đến hoạt
động quản lý nói chung của nhà hàng như: chi phí công cụ, khấu hao tài sản cố
định ở bộ phận quản lý, lương, chi phí dịch vụ mua ngoài phát sinh trong quá
trình quản lý chung, chi phí giao dịch...
Ví dụ 9.4: Các số liệu trong ví dụ 9.1, hãy tính giá thành sản phẩm mỗi
suất cơm hộp của nhà hàng A.

283
 Giải:
Các chi phí tính toán trong ví dụ 9.1, đều là các chi phí để tính giá thành,
vậy giá thành của mỗi suất cơm hộp là:
75.000.000: 12.500 = 6000 (đồng)

9.3.3. Quản trị chi phí và giá thành sản phẩm nhà hàng

9.3.3.1. Ý nghĩa của việc tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm
Tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm có mối quan hệ rất chặt chẽ
(thậm chí trong một số trường hợp chúng là hai hoạt động giống nhau về bản
chất). Đối với các doanh nghiệp nói chung và với các doanh nghiệp kinh doanh
nhà hàng nói riêng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm có ý nghĩa rất lớn,
thể hiện:
- Tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm là một trong những nhân tố tạo
điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt việc tiêu thụ sản phẩm. Tạo lợi thế
trong việc giảm giá, đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, thu
hồi vốn nhanh.
- Tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm là biện pháp cơ bản, lâu dài và
trực tiếp làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp. Do giá cả được hình thành bởi quan
hệ cung- cầu trên thị trường, nếu giá thành của cơ sở thấp hơn so với giá bán
trên thị trường, cơ sở sẽ thu được lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm càng cao.
Nếu giá thành càng thấp, cơ sở càng có lợi vì mặt khác có thể hạ được giá bán,
tăng khả năng cạnh tranh và tiêu thụ do đó có thể thu được lợi nhuận lớn hơn.
- Tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm có thể tạo điều kiện cho cơ sở
mở rộng thêm quy mô kinh doanh. Do cơ sở đã tiết kiệm được các chi phí, nên
với khối lượng sản phẩm như cũ, nhu cầu vốn lưu động sẽ được giảm bớt. Trong
điều kiện đó, cơ sở có thể rút bớt lượng vốn lưu động dùng trong kinh doanh để
có thể mở rộng thêm các loại hình kinh doanh mới hoặc tăng lượng sản phẩm
tiêu thụ.

9.3.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm
trong kinh doanh nhà hàng
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm
trong kinh doanh nhà hàng. Song có thể chia thành 3 nhóm nhân tố chủ yếu sau:
- Các nhân tố về mặt kỹ thuật, công nghệ trong chế biến và phục vụ:

284
 Trong kinh doanh nhà hàng khi áp dụng các máy móc, thiết bị công nghệ
hiện đại trong chế biến và phục vụ có thể tiết kiệm được hao phí lao động, tăng
năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên cần phải nhận
thức rằng, tỉ lệ lao động trực tiếp trong ngành nhà hàng đòi hỏi cao và không
phải bao giờ máy móc cũng có thể thay thế con người. Đặc biệt trong khâu phục
vụ, vì vậy việc áp dụng máy móc, công nghệ trong kinh doanh nhà hàng cần
xem xét thật cẩn thận và hợp lý.
- Các nhân tố về mặt tổ chức quản lý kinh doanh nhà hàng, và quản lý tài
chính của nhà hàng
Thực tế cho thấy, trong hoạt động kinh doanh nhà hàng tổ chức quản lý
và quản lý tài chính khoa học, hợp lý có tác động mạnh mẽ đến việc tiết kiệm
chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Ví dụ: trong việc phân công lao động hợp với
năng lực, trình độ, sức khoẻ của người lao động cùng với việc đưa ra các quy
trình (trong chế biến món ăn hay trong khâu phục vụ bàn) hợp lý sẽ đảm bảo cho
hoạt động kinh doanh, phục vụ trong nhà hàng được tiến hành cân đối, nhịp
nhàng, liên tục. Mặt khác với các chính sách thưởng phạt kịp thời, chính xác có
thể khuyến khích người lao động, khơi dậy sức sáng tạo, tiết kiệm được chi phí
nhân công trong giá thành.
Việc phát huy đầy đủ vai trò của quản lý tài chính cũng ảnh hưởng rất lớn
đến khả năng tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Việc phân phối sử
dụng vốn hợp lý, tăng cường kiểm tra giám sát sử dụng vốn. Cùng với các biện
pháp quản lý về tiêu chuẩn đo lường, tiêu chuẩn về hao phí nguyên vật liệu... sẽ
tiết kiệm được chi phí sản xuất, kinh doanh góp phần tích cực vào việc hạ giá
thành sản phẩm. Ví dụ: Trong nhiều bộ phận chế biến món ăn (thuộc các nhà
hàng có quy mô lớn) người ta thường bố trí nhân viên kế toán tiêu chuẩn, là
người sẽ kiểm tra, giám sát các chi phí trong khâu chế biến, điều này ngoài việc
tiết kiệm chi phí sẽ đảm bảo về mặt chất lượng, số lượng sản phẩm cho khách.
- Các nhân tố thuộc điều kiện tự nhiên- xã hội và môi trường kinh doanh
của nhà hàng
Các nhân tố thuộc nhóm này thường tác động đến đời sống kinh tế xã hội
nói chung và đến hoạt động kinh doanh nhà hàng nói riêng. Như điều kiện tự
nhiên xã hội khó khăn hay thuận lợi, sẽ ảnh hưởng đến khả năng tiết kiệm chi
phí hay hạ giá thành. Ví dụ: Một doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng ở những
vùng nông thôn thường có điều kiện tiết kiệm chi phí nguyên liệu, thực phẩm
hơn so với các nhà hàng ở các trung tâm đô thị. Nhưng mặt khác họ có thể sẽ

285
phải chịu các chi phí về quảng cáo, tiếp thị, các chi phí về viễn thông... cao hơn.
Trong kinh doanh nhà hàng còn phải tính đến tính thời vụ (đặc biệt các nhà hàng
ở các điểm du lịch có tính thời vụ cao- như các khu nghỉ biển). Vào chính vụ du
lịch việc hạ giá thành khó khăn hơn so với ngoài vụ (tất nhiên là khả năng tiêu
thụ ở chính vụ sẽ cao hơn)...
Môi trường kinh doanh cũng sẽ có những ảnh hưởng nhất định đến việc
hạ giá thành và tiết kiệm chi phí. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, sẽ khó
khăn cho việc hạ giá thành hơn so với môi trường kinh doanh ít có đối thủ cạnh
tranh vì phải đầu tư công nghệ, tăng cường marketing.... Mặt khác những nhà
hàng mới hoạt động, chưa có kinh nghiệm, kinh doanh chưa ổn định sẽ khó khăn
hơn trong việc hạ giá thành vì họ cũng phải đầu tư nhiều cho việc quản lý, tiếp
thị...

9.3.3.3. Các biện pháp chủ yếu để tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm
trong kinh doanh nhà hàng.
Trên cơ sở đánh giá đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí và giá
thành sản phẩm, các doanh nghiệp thường căn cứ vào điều kiện thực tế của mình
để tìm ra những biện pháp thích hợp. Tuy nhiên do những đặc thù trong hoạt
động kinh doanh nhà hàng, các biện pháp chủ yếu thường được chú trọng là:
- Tiết kiệm chi phí đầu tư cho tài sản cố định, để giảm chi phí khấu hao.
Điều này cần cân nhắc lựa chọn việc đầu tư hợp lý, hoặc lựa chọn các biện pháp
hiệu quả nhất trong việc đầu tư tài sản cố định (chẳng hạn việc đi thuê có thể rẻ
hơn là mua mới tài sản cố định chẳng hạn). Ngoài ra cần tận dụng tối đa cơ sở
vật chất kỹ thuật để tiết kiệm chi phí cho việc đầu tư về quy mô.
- Chú trọng việc vận dụng các tiến bộ khoa học, công nghệ vào hoạt động
kinh doanh nhà hàng đặc biệt trong khâu quản lý (tin học hoá), và khâu chế biến
(các máy móc thiết bị bảo quản, sơ chế... )
- Không ngừng hoàn thiện và nâng cao trình độ tổ chức lao động trong
nhà hàng để nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nguyên liệu, chi phí
quản lý, hạn chế những hao phí trong khâu chế biến... từ đó có thể giảm chi phí
và hạ giá thành sản phẩm. Chẳng hạn như việc bố trí nhân lực theo ca trong nhà
hàng: vào giờ cao điểm có thể bố trí nhiều nhân lực (có thể do phân ca hoặc lao
động hợp đồng), trong khi đó những thời gian khác có thể giảm số nhân lực
trong nhà hàng.
- Tăng cường việc kiểm tra, giám sát tài chính đối với việc sử dụng chi
phí trong kinh doanh nhà hàng. Xác định rõ nội dung, phạm vi sử dụng cảu từng
286
loại chi phí để có biện pháp quản lý phù hợp. Cần lập được kế hoạch chi phí,
dùng hình thức tiền tệ tính toán mọi chi phí trong nhà hàng, xây dựng cho người
lao động ý thức tiết kiệm chi phí để đạt được những mục tiêu về chi phí và giá
thành mà cơ sở đề ra.
- Đối với các khoản chi phí về nguyên liệu, thực phẩm, nhiên liệu... trong
nhà hàng, thông thường khoản chi này thường chiếm tỷ trọng lớn trong giá
thành sản phẩm. Do đó nếu tiết kiệm hợp lý sẽ có tác dụng rất lớn trong việc hạ
giá thành sản phẩm. Vì vậy để tiết kiệm cần có nhiều biện pháp cụ thể như như
tìm nguồn cung ứng hàng hoá (nguyên liệu, thực phẩm, nhiên liệu... ) ổn định,
giá cả hợp lý, kiểm tra giám sát đơn giá, số lượng hàng hoá cung ứng. Có quy
chế, định mức rõ ràng trong khâu chế biến, pha chế...(chẳng hạn có quy định cụ
thể 1 gói cà phê bột trọng lượng xác định phải pha được bao nhiêu ly cà phê
tương ứng, hay một chai rượu phải phục vụ được bao nhiêu ly, hay quy định khi
chế biến món ăn tỉ lệ hao phí tối đa là bao nhiêu... )
- Để tiết kiệm chi phí về lao động, các nhà hàng cần xác định chính xác
nhu cầu lao động của cơ sở, ngoài ra có thể xây dựng các định mức lao động
khoa học hợp lý đến từng người. Xác định các phương án sử dụng lao động, để
lựa chọn phương án hợp lý nhất. Bên cạnh đó có chế độ lương, thưởng phù hợp
đảm bảo việc tăng lương thưởng song song với việc tăng năng suất lao động,
tăng chất lượng phục vụ, tăng khả năng tiêu thụ của cơ sở.
- Để tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí giao dịch, chi phí hoa hồng... Nhà
hàng cần chú ý đến các khoản chi này vì chúng khó kiểm tra, kiểm soát và rất dễ
bị lạm dụng. Cần phải có những định mức, quy chế hợp lý, phân định trách
nhiệm rõ ràng cho những người được phép chi, và phải căn cứ vào hiệu quả kinh
tế mà các khoản chi này mang lại.
- Trong quá trình hoạt động kinh doanh của nhà hàng, theo định kỳ (hàng
tháng, quý, năm) cần tiến hành phân tích, đánh giá lại tình hình quản lý, sử dụng
chi phí. Từ đó rút ra các ưu, nhược điểm để có những điều chỉnh phù hợp nhằm
tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm cho những thời gian tới.
Trên đây là những biện pháp cơ bản để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành.
Tuy nhiên việc lựa chọn các biện pháp không chỉ phụ thuộc vào điều kiện thực
tế của mỗi nhà hàng mà còn phụ thuộc vào mục tiêu của nhà hàng. Khi xem xét
đến việc hạ chi phí cũng cần phải cân nhắc đến các mục tiêu chiến lược, các mục
tiêu cơ bản khác trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng.

287
9.4. QUẢN TRỊ GIÁ BÁN, DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN TRONG KINH
DOANH NHÀ HÀNG

9.4.1. Quản trị giá bán trong kinh doanh nhà hàng

9.4.1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm của nhà hàng
Giá bán sản phẩm của nhà hàng mặc dù do nhà hàng quyết định, tuy nhiên
về mặt kinh tế nó không hoàn toàn phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của chủ nhà
hàng. Vì trong nền kinh tế thị trường, khi giá bán sản phẩm quá cao (mà sản
phẩm lại không có gì đặc biệt, tương tự như những sản phẩm khác) chắc chắn sẽ
không tiêu thụ được. Các nhân tố ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm của nhà hàng
có thể kể tới:
- Giá thành sản phẩm của nhà hàng, thông thường nhà hàng không thể bán
sản phẩm của mình với giá thấp hơn so với giá thành vì sẽ bị lỗ vốn. Chỉ trong
một số trường hợp đặc biệt, nhà hàng chỉ xác định bán giá rẻ vì một mục tiêu
nào đó mang tính chiến lược (như khuyến mại, cạnh tranh... ) tuy nhiên trong
một thời gian dài giá bán của sản phẩm phải căn cứ vào giá thành sản phẩm.
- Giá bán sản phẩm của nhà hàng phụ thuộc vào giá cả thị trường về loại
sản phẩm đó. Thông thường nhà hàng phải đưa ra mức giá tương tự như mức giá
của sản phẩm cùng loại trên thị trường. Đặc biệt đối với những sản phẩm đã
được chế biến sẵn (như rượu, bia, thuốc lá, đồ hộp... ). Ngay cả những sản phẩm
ăn uống do nhà hàng tự chế biến cũng không thể vượt quá mức so với giá cả thị
trường.
- Đặc điểm về cạnh tranh, khi có nhiều đối thủ cạnh tranh và dùng chiến
lược cạnh tranh về giá cả, tất yếu giá bán của nhà hàng cũng phải hạ để có thể
tăng khả năng cạnh tranh của mình.
- Đặc điểm về sản phẩm và khả năng của nhà hàng. Nếu sản phẩm của
nhà hàng có những đặc điểm ưu việt hơn thị trường (như có vị trí tốt, thuận tiện,
chất lượng phục vụ cao, món ăn đồ uống ngon... ) giá bán cũng có thể nâng cao
hơn và ngược lại. Mặt khác nó còn phụ thuộc vào khả năng tài chính của nhà
hàng khi duy trì một mức giá nào đó.
- Giá cả còn phụ thuộc vào mục tiêu doanh thu và lợi nhuận của nhà hàng,
thông thường các nhà hàng khi xác định mục tiêu lợi nhuận và sản lượng họ sẽ
căn cứ vào đó để đưa ra một mức giá tương ứng nhằm đạt những mục tiêu của
mình.

288
9.4.1.2. Các phương pháp xác định giá bán sản phẩm của nhà hàng
Do tính đặc thù của sản phẩm trong kinh doanh nhà hàng, có những loại
sản phẩm do nhà hàng tự chế biến và cũng có những loại sản phẩm đã chế biến
nhà hàng chỉ cung ứng lại cho khách (mang tính chất thương mại). Do đó đối
với các loại sản phẩm này việc xác định giá bán cũng thường theo những
phương pháp khác nhau (xem thêm chương 8. Marketing nhà hàng).
- Đối với những sản phẩm do nhà hàng chế biến.
Đây là những món ăn, đồ uống do bộ phận chế biến món ăn hay bộ phận
pha chế (bar) của nhà hàng tạo ra, các nhà hàng thường xác định giá bán theo
các phương pháp cơ bản sau:
+ Căn cứ vào giá thành sản phẩm và tỉ suất lợi nhuận của nhà hàng đề ra
và những yếu tố điều chỉnh khác (như giá cả thị trường, giá cả của đối thủ cạnh
tranh, tính thời vụ... ) để xác định giá bán. Ví dụ một món ăn có giá thành
30.000 đồng, tỉ suất lợi nhuận của nhà hàng là 60% trên giá vốn hàng hoá. Như
vậy giá bán của món ăn ấy được xác định là 30.000 x (100% + 60%) = 48.000
đồng. Nhà hàng có thể điều chỉnh xuống còn 45.000 đồng nếu đánh giá rằng nó
hơi đắt so với giá cả thị trường...
+ Một phương pháp khác trong thực tế được áp dụng phổ biến hơn đó là
nhà hàng chọn mức giá mang tính chất cố định (căn cứ vào thị trường và đặc
điểm của nhà hàng) rồi từ giá bán đó để xác định tỉ lệ giá vốn của sản phẩm
(hoặc cụ thể hơn là xác định chi phí cho nguyên liệu, thực phẩm để tạo ra món
ăn đồ uống đó). Về mặt hình thức, giá bán của sản phẩm trong nhà hàng dường
như cố định tương tự như thị trường, nhưng thực chất khách sẽ được tiêu dùng
về mặt số lượng nhiều hay ít đây cũng tương tự như việc tăng giá hay giảm giá.
Phương pháp này cũng thường được dùng khi khách đặt trước món ăn đồ uống
trong các nhà hàng.
Ví dụ 9.4: Khách đặt 1 bữa tiệc đứng cho 6 người có giá là 400.000 đồng.
- Nếu nhà hàng xác định tỉ lệ về giá vốn trên giá bán là 70% chẳng hạn.
Họ sẽ xác định giá thành của bữa tiệc là 400.000 x 70% = 280.000 đồng. Từ đó
nhà hàng sẽ tạo ra bữa tiệc có chi phí nhân công, nguyên liệu, gia vị... là 280.000
đồng.
- Trong thực tế việc xác định giá thành cho những sản phẩm cụ thể trong
kinh doanh nhà hàng thường khó khăn (do việc phân bổ chi phí cố định chung
của cả nhà hàng cho 1 bàn tiệc chẳng hạn). Do đó nhiều nhà hàng thường không
xác định tỉ lệ giá vốn trên giá bán, mà đưa ra định mức về tỉ lệ chi phí nguyên
289
liệu, thực phẩm trên giá bán và định mức về tỉ lệ nguyên liệu, gia vị,... trên giá
bán. Chẳng hạn tỉ lệ về nguyên liệu, thực phẩm so với giá bán là 45% và về tỉ lệ
nguyên liệu, gia vị,... trên giá bán là 5%. Như vậy nhà hàng sẽ xác định chi phí
nguyên liệu, thực phẩm, nhiên liệu, gia vị... của bữa tiệc là: 400.000 x (45% +
5%) = 200.000 đồng.
- Đối với những sản phẩm do nhà hàng mua và bán lại cho khách.
Đây là những sản phẩm không qua khâu chế biến của nhà hàng, chủ yếu
là các sản phẩm như rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá, đồ hộp...Thông thường
nó có mức giá chung trên thị trường, vì thế để đảm bảo uy tín của nhà hàng và
để khách tin tưởng là nhà hàng bán hàng đúng giá, các nhà hàng thường xác
định mức giá như mức giá bán lẻ trên thị trường (có thể cao hơn một ít vì có tính
thêm chi phí phục vụ).
Ví dụ: 1 bao thuốc Vinataba giá bán lẻ trên thị trường vào khoảng từ 9000
đồng đến 10.000 đồng (năm 2006), thông thường các nhà hàng cũng bán cho
khách với mức giá tương tự (khoảng từ 10.000 đến 12.000 đồng/ 1bao).
Trong những nhà hàng đặc sản hoặc nhà hàng có chất lượng phục vụ cao,
mức giá này có thể cao hơn mức giá trên thị trường, các nhà hàng thuộc loại này
thường căn cứ vào tỉ suất lợi nhuận để xác định giá bán. Ví dụ như 1 bao thuốc
có thể lên tới 20.000 đồng (khi tỉ lệ giá vốn trên giá bán là dưới 50%). Một số
nhà hàng có những phương châm kinh doanh riêng cũng có thể đưa ra mức giá
cao đối với một số loại sản phẩm nhất định. Chẳng hạn: Nhiều nhà hàng đưa ra
giá bán cho 1 suất ăn tối tự chọn là 120.000 đồng (giá hợp lý), nhưng lại bán
rượu và đồ nhắm gọi thêm với giá cao gấp 2, thậm chí gấp 3 lần giá thị trường.
Một số nhà hàng có những ký kết riêng về tiêu thụ với những nhà cung ứng, họ
có thể xác định mức giá trung bình cho nhà cung ứng đó trong khi đó lại tăng
mức giá cho các loại hàng hoá cùng loại để tăng tiêu thụ. Chẳng hạn với loại bia
A (có ký kết hợp đồng) bán với giá tương tự như thị trường, trong khi đó các
loại bia khác có thể có mức giá gấp 1,5 thậm chí 2 đến 3 lần mức giá thị trường.
Tất nhiên việc xác định giá theo cách này sẽ được hưởng những ưu đãi nhất định
từ nhà cung ứng, tuy nhiên cần xem xét những thiệt hại do không tối đa hoá
được sự thoả mãn của khách hàng (cách định giá này thường áp dụng cho nhà
hàng mang tính chất đại lý, hoặc độc quyền một loại sản phẩm nào đó).

290
9.4.2. Quản trị doanh thu của nhà hàng

9.4.2.1. Doanh thu của nhà hàng

Doanh thu của nhà hàng là toàn bộ những khoản tiền thu được từ các
hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác của nhà hàng mang lại.
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của nhà hàng (hay còn gọi là doanh
thu tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ của nhà hàng) là toàn bộ các khoản thu trong việc
tiêu thụ các sản phẩm của nhà hàng. Đây là bộ phận chủ yếu chiếm tỉ trọng lớn
trong tổng doanh thu của nhà hàng.
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của nhà hàng có thể chia ra các khoản
mục chi tiết, tuỳ thuộc quy mô và lĩnh vực hoạt động của nhà hàng như:
- Doanh thu từ kinh doanh các sản phẩm do nhà hàng chế biến.
- Doanh thu từ kinh doanh các sản phẩm do nhà hàng mua và bán lại cho
khách.
- Doanh thu từ kinh doanh các dịch vụ khác của nhà hàng (ví dụ như từ
việc biểu diễn ca nhạc, cung cấp thông tin, tổ chức hội nghị, hội thảo, cho thuê
phương tiện, tư vấn trong tổ chức ăn uống...)
Doanh thu từ các hoạt động khác của nhà hàng bao gồm doanh thu từ hoạt
động tài chính, doanh thu bất thường.
- Doanh thu từ các hoạt động tài chính bao gồm những khoản thu do đầu
tư tài chính hoặc kinh doanh về vốn mang lại, cho thuê tài chính, nhượng bán
ngoại tệ...
- Doanh thu bất thường là doanh thu từ các khoản không mang tính chất
thường xuyên như: doanh thu về nhượng, bán tài sản cố định, giá trị vật tư, hàng
hoá thừa trong kinh doanh, các khoản nợ vắng chủ hoặc nợ không ai đòi, giảm
giá hàng tồn kho, tiền được phạt, thu từ chuyển sở hữu trí tuệ...
Trong hoạt động kinh doanh nhà hàng doanh thu từ các hoạt động khác
thường chiếm một tỷ trọng không đáng kể, do đó trong tài liệu này chủ yếu xem
xét tới doanh thu tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ của nhà hàng. Đây là nguồn tài
chính quan trọng để nhà hàng trang trải các khoản chi phí trong quá trình kinh
doanh, nộp thuế và để thu được một phần lợi nhuận.
Doanh thu tiêu thụ một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó có thể tính theo
công thức:
Doanh thu tiêu thụ = giá bán x số lượng hàng hoá (dịch vụ) tiêu thụ.

291
9.4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ của
nhà hàng
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm (hàng hoá, dịch vụ) của nhà hàng chị ảnh
hưởng của nhiều nhân tố như khối lượng sản phẩm tiêu thụ, chất lượng sản
phẩm, kết cấu chủng loại mặt hàng, giá bán sản phẩm, thị trường tiêu thụ và
phương thức tiêu thụ, thanh toán tiền bán sản phẩm.
- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ
Trong kinh doanh nhà hàng khối lượng sản phẩm tiêu thụ cũng chính là
khối lượng sản phẩm do nhà hàng “sản xuất” ra. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ
tăng sẽ làm tăng doanh thu và ngược lại (gần như là tỉ lệ thuận). Khối lượng sản
phẩm tiêu thụ của nhà hàng phụ thuộc vào quy mô của nhà hàng, các loại sản
phẩm của nhà hàng, việc ký kết hợp đồng và quan hệ của nhà hàng với khách...
- Chất lượng hàng hoá, dịch vụ của nhà hàng
Trong kinh doanh nhà hàng, chất lượng sản phẩm (bao gồm cả chất lượng
hàng hoá và chất lượng dịch vụ) có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu tiêu thụ. Vì
chất lượng sẽ là một trong những yếu tố quyết định giá bán và khả năng tiêu thụ
của nhà hàng.
- Kết cấu, chủng loại sản phẩm trong nhà hàng
Một nhà hàng có thể kinh doanh nhiều loại hàng hoá, dịch vụ khác nhau
với những mức giá khác nhau. Như có nhà hàng kinh doanh món ăn là chủ yếu,
có nhà hàng lại tập trung vào kinh doanh đồ uống, có những nhà hàng chủng loại
mặt hàng đa dạng phong phú, nhưng cũng có những nhà hàng chỉ giới hạn trong
một số loại món ăn, đồ uống nhất định...Khi thay đổi kết cấu, chủng loại sản
phẩm của nhà hàng thì doanh thu tiêu thụ cũng sẽ thay đổi theo.
- Giá bán các loại sản phẩm của nhà hàng.
Có thể nhận thấy rằng khi giá bán sản phẩm của nhà hàng thay đổi sẽ kéo
theo sự thay đổi về doanh thu. Khi các yếu tố khác không thay đổi (như số lượng
sản phẩm tiêu thụ chẳng hạn) giá bán cao sẽ làm tăng doanh thu. Tuy nhiên,
trong thực tế việc thay đổi giá bán sẽ làm thay đổi số lượng sản phẩm tiêu thụ do
đó chưa hẳn việc tăng (giảm) giá bán đã làm doanh thu tăng (hay giảm). Việc
xác định giá bán hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh thu đạt mức tối ưu theo điều kiện
và khả năng của nhà hàng.
- Thị trường, phương thức tiêu thụ và thanh toán tiền sản phẩm với khách
hàng.

292
 Khi nhà hàng có thị trường tiêu thụ lớn, ổn định sẽ có doanh thu cao và
ngược lại. Vì vậy việc khai thác và mở rộng thị trường có ý nghĩa quan trọng
trong việc tăng doanh thu của các cơ sở kinh doanh nhà hàng.
Trong phương thức tiêu thụ và thanh toán tiền với khách cũng có những
ảnh hưởng nhất định đến doanh thu. Để tăng khả năng cạnh tranh cơ sở có thể
thực hiện các hợp đồng ưu đãi đối với các đối tác dẫn khách (như các công ty du
lịch, các cơ quan xí nghiệp thường phải tiếp khách chẳng hạn) phương thức này
mặc dù tính theo từng đơn vị sản phẩm có thể làm chi phí tăng lên nhưng xét
một cách tổng quát có thể làm tăng doanh thu của cơ sở. Mặt khác việc lựa chọn
phương thức thanh toán (như thanh toán bằng séc, thẻ tín dụng, mua chịu, thanh
toán có hoá đơn tài chính... ) cũng có những ảnh hưởng nhất định đến doanh thu
tiêu thụ của nhà hàng.

9.4.2.3. Xác định sản lượng, giá bán và điểm hoà vốn
Với chi phí được xác định một cách rõ ràng (biết tổng chi phí cố định, chi
phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm), có thể xác định sản lượng (hoặc giá bán),
nếu biết được giá bán (hoặc sản lượng) nhằm đạt được các mức lợi nhuận cho
trước. Nội dung này có thể được nghiên cứu trong môn học tài chính doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong phạm vi chương trình này nhóm tác giả cũng trang bị
thêm cho người học một số công thức cơ bản.
- Xác định sản lượng:
Cho biết tổng chi phí cố định (Ký hiệu: FC), chi phí biến đổi cho 1 đơn vị
sản phẩm (Ký hiệu: AVC), và giá bán p, xác định sản lượng q để doanh nghiệp
đạt mức lợi nhuận LN
Ta có:
TC = FC + AVC.q
TR = p.q
Vậy: LN = p.q – FC – AVC.q <=> q(p –AVC) = LN + FC
Sản lượng được xác định theo công thức:
q = (LN + FC) / (p –AVC)
(9.7)
Chú ý: Trường hợp doanh nghiệp hoà vốn là một trường hợp đặc biệt có
LN = 0
Ví dụ 9.6: Với những số liệu ở ví dụ 9.1 và cho biết giá bán mỗi suất cơm

293
hộp là 10000 đồng, hãy xác định số lượng suất cơm hộp cần tiêu thụ trong tháng
để nhà hàng A hoà vốn, nhà hàng đạt mức lợi nhuận là 5 triệu đồng
Giải:
Như trong ví dụ 9.1. đã tính, tổng chi phí cố định FC =22.500.000 đồng.
Chi phí biến đổi tính cho 1 suất bao gồm: Chi phí nguyên liệu, thực phẩm:
3.000, Chi phí cho dịch vụ điện thoại và vận chuyển trung bình 500, Thuế VAT
= 10% X 10.000 = 1000
Vậy tổng chi phí biến đổi cho 1 suất cơm hộp là:
AVC = 3000 + 500 + 1000 = 4.500
Số lượng suất cơm cần tiêu thụ để hoà vốn là:
q = (LN + FC) / (p –AVC) = 22.500.000/ (10.000 – 4.500) = 4090 (suất)
Số lượng suất cơm cần tiêu thụ để đạt lợi nhuận là 5 triệu là:
q = (LN + FC) / (p –AVC) =
= (22.500.000+ 5.000.000)/ (10.000 – 4.500) = 5000 (suất)

- Xác định giá bán:

Cho biết tổng chi phí cố định FC, chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm
AVC, và sản lượng q, xác định giá bán p (giá bán chưa tính thuế VAT) để doanh
nghiệp đạt mức lợi nhuận LN
Ta có:
TC = FC + AVC.q
TR = p.q
Vậy: LN = p.q – FC – AVC.q <=> p q = LN + TC
Giá bán được xác định theo công thức:
p = (LN + TC)/q = (LN + FC + AVC.q)/q
(9.8)
Chú ý:
- Trường hợp doanh nghiệp hoà vốn là một trường hợp đặc biệt có LN = 0
- Trường hợp yêu cầu tính giá bán cả thuế,
giá bán cả thuế = giá bán không thuế x (100% + thuế suất)
Ví dụ 9.7: Với những số liệu ở ví dụ 9.1 và cho biết trong tháng nhà hàng
có kế hoạch tiêu thụ 6000 suất, hãy xác định giá bán chưa có thuế, giá bán bao
294
gồm cả 10% để nhà hàng thu được lợi nhuận là 10 triệu đồng.
Giải:
Như trong ví dụ 9.1. đã tính, tổng chi phí cố định FC =22.500.000 đồng.
Chi phí biến đổi tính cho 1 suất chưa tính thuế là: 3.500 đồng
Theo công thức (9.7) ta có giá bán chưa tính thuế để doanh nghiệp thu
được lợi nhuận là 10 triệu là:
p = (LN + TC)/q = (LN + FC + AVC.q)/q =
(22.500.000 + 10.000.000 + 3.500 x6.000)/6.000 = 8916 (đồng)
Giá bán bao gồm cả 10% VAT là:
8916 x (100% + 10%) = 9808 (đồng)
- Xác định điểm hoà vốn:
Điểm hoà vốn trong kinh doanh nhà hàng là điểm mà tại đó doanh thu tiêu
thụ sản phẩm của nhà hàng bằng tổng chi phí bỏ ra.
Hay nói cách khác điểm hoà vốn là điểm mà tại đó lợi nhuận thu được
bằng không.
Phân tích điểm hoà vốn trong kinh doanh nhà hàng giúp cho phép người
quản lý nhà hàng xác định rõ ràng vào thời điểm nào, hay mức tiêu thụ sản phẩm
của nhà hàng là bao nhiêu, hoặc với mức tiêu thụ sản phẩm như kế hoạch thì giá
bán sản phẩm là bao nhiêu để cơ sở không bị lỗ, từ đó có các quyết định hợp lý
trong kinh doanh nhà hàng.
- Phương pháp xác định: Xác định điểm hoà vốn là xác định số lượng sản
phẩm tiêu thụ hoà vốn, doanh thu hoà vốn, thời gian hoà vốn...
+ Xác định số lượng sản phẩm tiêu thụ để đạt đến điểm hoà vốn:
Trong kinh doanh nhà hàng sản phẩm tiêu thụ thường thuộc nhiều loại
khác nhau, và với những mức giá, chi phí khác nhau do đó việc xác định số
lượng sản phẩm tiêu thụ hoà vốn thường mang tính chất tương đối (khi cho các
sản phẩm ở một mức giá trung bình), hoặc chỉ áp dụng được với những nhà
hàng kinh doanh các sản phẩm có sự đồng nhất cao (chẳng hạn như kinh doanh
cơm hộp, hoặc suất ăn theo những mức giá nhất định):
q = FC/ (p – AVC)
(9.9)
Trong đó:
q: là sản lượng
295
 FC: là tổng chi phí cố định
AVC: là chi phí biến đổi cho 1 sản phẩm
p: giá bán
+ Xác định doanh thu hoà vốn:
DThv = GBsp x SLhv
= GBsp x CFCĐ/ (GBsp - CFsp)
= CFCĐ/ ((GBsp - CFsp)/ GBsp) = CFCĐ/ (1 - CFsp/ GBsp)
Từ kết quả trên suy ra:
DThv = CFCĐ/ (1 - CFsp/ GBsp)
(9.10)
Tỉ lệ 1 - CFsp/ GBsp được gọi là tỉ lệ lãi trên giá bán, trong kinh doanh nhà
hàng tỉ lệ này bằng 1 trừ đi tỉ lệ giá vốn hàng bán trên giá bán. Khi tỷ lệ này
càng cao thì dễ dàng đạt hoà vốn hơn hay nói cách khác là doanh thu hoà vốn
càng nhỏ.
Công thức này giúp cho người quản lý nhà hàng xác định được doanh thu
hoà vốn của một loại sản phẩm nào đó.
Trong trường hợp những nhà hàng xác định định mức tỉ lệ giữa chi phí
biến đổi với giá bán thì có thể tính ngay được doanh thu hoà vốn theo công thức
này.
Ví dụ 9.7: Với các số liệu ở ví dụ 9.1, hãy xác định doanh thu hoà vốn của
nhà hàng A.
Giải: Doanh thu hoà vốn của nhà hàng A = Tổng chi phí của nhà hàng A
= chi phí cố định + chi phí biến đổi = 22.500.000 + 52.500.000 = 75.000.000
+ Xác định mức giá hoà vốn (khi cho biết số lượng sản phẩm tiêu thụ),
hoặc xác định tỷ lệ giữa chi phí biến đổi với giá bán để hoà vốn (khi ước tính
được doanh thu tiêu thụ).
Trong một số trường hợp có thể đã xác định được số lượng sản phẩm tiêu
thụ (như đã ký kết hợp đồng tiêu thụ chẳng hạn). Có thể xác định được mức giá
bán để cơ sở hoà vốn, như sau:
Giá bán hoà vốn = Tổng chi phí/ số lượng sản phẩm tiêu thụ.
Trong trường hợp ước tính doanh thu tiêu thụ, cần xác định tỷ lệ giữa chi
phí biến đổi với giá bán, để hoà vốn (thường phục vụ cho việc tính toán định
mức trong nhà hàng). Công thức này được suy ra từ công thức (9.8).
296
 Tỉ lệ lãi trên giá bán =1 - CFsp/ GBsp = CFCĐ/ DT
Cũng có thể tính được tỉ lệ giá vốn trên giá bán:
CFsp/ GBsp = 1 – CFCĐ/DT
Ví dụ 9.7: Số liệu như ví dụ 9.2, giả sử nhà hàng ước tính doanh thu trong
tháng được 80 triệu đồng, xác định tỉ lệ giá vốn trên giá bán tối thiểu để nhà
hàng không bị lỗ.
Giải:
Vậy tổng chi phí cố định là: 5.500.000 + 10.000.000 + 10.000.000 +
2.000.000 + 2.000.000 = 29.500.000 (đồng)
Tỉ lệ giá vốn trên giá bán tối thiểu của nhà hàng tại điểm hoà vốn là:
= CFsp/ GBsp = 1 – CFCĐ/DT = 1 – 29.500.000/80.000.000 = 63,125%
Như vậy mỗi món ăn của nhà hàng được xác định các chi phí biến đổi
(nguyên vật liệu, chất đốt, gia vị...) chiếm khoảng 64% giá bán thì hoà vốn. Như
vậy nhà hàng muốn có lãi thì phải giảm tỉ lệ này.
+ Xác định thời gian hoà vốn:
Trong trường hợp xác định được số lượng sản phẩm tiêu thụ hoà vốn và
số lượng sản phẩm tiêu thụ trong một đơn vị thời gian sẽ xác định được thời
gian hoà vốn
Thời gian = (số lượng sản phẩm tiêu thụ) : (số lượng sản phẩm tiêu
hoà vốn thụ trong một đơn vị thời gian)
(9.11)
Hoặc trong trường hợp xác định được doanh thu hoà vốn, và doanh thu
trung bình trong một đơn vị thời gian cũng có thể xác định được thời gian hoà
vốn.
Thời gian = (Doanh thu hoà vốn) : (doanh thu trung bình trong
hoà vốn một đơn vị thời gian)
(9.12)

9.4.3. Các loại thuế chủ yếu của nhà hàng

9.4.3.1. Thuế giá trị gia tăng

Thuế giá trị gia tăng (VAT) là thuế được tính trên khoản giá trị tăng thêm

297
của giá trị hàng hoá dịch vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, tiêu thụ.
Thuế giá trị gia tăng là loại thuế gián thu (khách hàng phải trả thông qua
doanh nghiệp) và được tính trên phần giá trị tăng lên, tuy nhiên, trong kinh
doanh nhà hàng do những đặc thù riêng nên thuế giá trị gia tăng thường được
tính trên giá bán.
Trong các nhà hàng có ghi hoá đơn thường xuyên cho khách, thuế giá trị
gia tăng được tính = thuế suất X giá gốc món ăn (đồ uống)
Như vậy giá bán cả thuế = giá gốc + tiền thuế.
Trong trường hợp, biết giá bán bao gồm cả thuế và thuế suất, cũng có thể
tính được giá gốc và số tiền thuế:
Giá gốc = Giá bao gồm cả thuế/ (100% + thuế suất)
Tiền thuế = giá gốc x thuế suất
Hiện nay thuế suất VAT đối với kinh doanh nhà hàng là 10%.
Ví dụ 9.8: Một suất ăn tự chọn có giá chưa tính thuế là 120000 đồng, với
thuế suất VAT là 10%, hãy tính giá bán bao gồm cả thuế.
Giải: Tiền thuế VAT cho 1 suất ăn là: 120.000 x 10% = 12.000 đồng.
Giá bán bao gồm cả thuế là: 120.000 + 12.000 = 132.000 đồng.
Cũng có thể tính, giá bán bao gồm cả thuế = 120.000 x (100% + 10%) =
132.000 đồng.
Ví dụ 9.9: Một suất ăn tự chọn có giá (bao gồm cả 10% VAT) là 154000
đồng, hãy tính giá gốc của suất ăn.
Giải: Giá gốc = 154.000/ (100% + 10%) = 140.000 đồng
Tiền thuế VAT = 140.000 x 10% = 14.000 đồng

9.4.3.2. Thuế doanh thu

Một số nhà hàng có quy mô nhỏ, hoặc có chế độ kế toán chưa chặt chẽ
(trong điều kiện thực tế hiện nay) còn được tính theo thuế doanh thu.
Mức thuế phải nộp = doanh thu x thuế suất
Trong trường hợp này, khi tính toán giá bán nhà hàng thường tính luôn cả
tỉ lệ thuế phải nộp vào giá bán.

9.4.3.3. Thuế thu nhập doanh nghiệp

Ngoài hai khoản thuế nói trên, nhà hàng còn phải đóng thuế thu nhập
doanh nghiệp nhà nước

298
 Mức thuế thu nhập phải nộp = Thu nhập chịu thuế x thuế suất

9.4.4. Quản trị lợi nhuận trong kinh doanh nhà hàng

9.4.3.1. Khái niệm về lợi nhuận trong kinh doanh nhà hàng
Lợi nhuận của nhà hàng là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động
kinh doanh của nhà hàng, là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế của
các hoạt động trong nhà hàng.
Lợi nhuận của nhà hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu của nhà hàng
và tổng chi phí mà nhà hàng bỏ ra để đạt được khoản doanh thu đó.
Lợi nhuận = Doanh thu – Tổng chi phí

9.4.3.2. Quản trị lợi nhuận trong kinh doanh nhà hàng
Xét cho cùng mục tiêu lâu dài của các nhà hàng chính là lợi nhuận do đó
đây chính là chỉ tiêu tài chính cơ bản trong quản trị tài chính của các doanh
nghiệp nói chung và của nhà hàng nói riêng. Tạo ra lợi nhuận là điều kiện quyết
định cho sự tồn tại và phát triển của mỗi nhà hàng, có thể nói một cách khác lợi
nhuận còn là đòn bẩy kinh tế quan trọng trong hoạt động kinh doanh của nhà
hàng.
Lợi nhuận tác động đến tất cả mọi hoạt động của nhà hàng, ảnh hưởng
trực tiếp đến tình hình tài chính của nhà hàng, thực hiện được các mục tiêu về
lợi nhuận là điều kiện quan trọng đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc của tình
hình tài chính trong nhà hàng.
Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp nói lên kết quả của toàn bộ hoạt
động kinh doanh trong nhà hàng. Vì xét cho cùng khi cơ sở tăng doanh thu,
giảm chi phí thì lợi nhuận sẽ tăng lên một cách trực tiếp và ngược lại.
Lợi nhuận còn là nguồn tích luỹ cơ bản để mở rộng quy mô kinh doanh,
đa dạng hoá sản phẩm của nhà hàng. Là nguồn tài chính mang lại thu nhập cho
người đầu tư, tăng tiền lương, thưởng cho người lao động...
Đánh giá lợi nhuận trong quản trị tài chính, không chỉ đơn thuần đánh giá
lợi nhuận về mặt tuyệt đối (về mặt lượng), mà cần phải đánh giá lợi nhuận cả ở
những chỉ tiêu tương đối. Các chỉ tiêu tương đối thường dùng để đánh giá lợi
nhuận trong kinh doanh nhà hàng đó là tỷ suất lợi nhuận, có nhiều cách xác định
tỷ suất lợi nhuận và mỗi cách tính đều phản ánh những nội dung kinh tế khác
nhau.
- Tỷ suất lợi nhuận vốn: là tỷ lệ giữa lợi nhuận và số vốn bình quân sử
299
dụng trong kỳ (bao gồm cả vốn cố định và vốn lưu động)
Tlnv = LN/ Vbq x 100%
Trong đó: Tlnv là tỉ suất lợi nhuận vốn
LN là lợi nhuận thu được trong kỳ
Vbq là số vốn bình quân sử dụng trong kỳ
Tỷ suất này phản ánh hiệu quả sử dụng vốn của nhà hàng (cho biết 1 đồng
vốn tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận).Tỉ suất này càng cao thì hiệu quả sử
dụng vốn càng tốt.
- Tỷ suất lợi nhuận giá thành: là tỷ lệ giữa lợi nhuận trước thuế hoặc sau
thuế với giá thành hàng hoá, dịch vụ tiêu thụ:
Tlnz = LN/ Zt x 100%
Trong đó: Tlnz là tỉ suất lợi nhuận giá thành
LN là lợi nhuận thu được trong kỳ (trước hoặc sau thuế)
Zt là giá thành toàn bộ hàng hoá dịch vụ tiêu thụ trong kỳ
Tỷ suất này cho biết hiệu quả của chi phí bỏ vào sản xuất trong kỳ, cho
biết 1 đồng chi phí tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất này càng cao
hiệu quả kinh doanh càng cao.
- Tỷ suất lợi nhuận doanh thu bán hàng: là tỷ lệ giữa lợi nhuận trước thuế
hoặc sau thuế với doanh thu tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ trong kỳ.
Tlndt = LN/ DT x 100%
Trong đó: Tlndt là tỉ suất lợi nhuận doanh thu
LN là lợi nhuận thu được trong kỳ (trước hoặc sau thuế)
DT là doanh thụ tiêu thụ trong kỳ
Tỉ suất này cho biết trong 1 đồng doanh thu, nhà hàng sẽ thu về được bao
nhiêu đồng lợi nhuận.
Nếu tỉ suất này của nhà hàng thấp hơn so với toàn ngành chứng tỏ nhà
hàng bán với giá thấp, hoặc giá thành sản phẩm của nhà hàng cao hơn so với
mức trung bình của toàn ngành kinh doanh nhà hàng.

9.4.3.3. Phân phối và sử dụng lợi nhuận của nhà hàng

Sau quá trình hoạt động kinh doanh, nhà hàng thu được một khoản lợi
nhuận nhất định và phải tiến hành phân phối khoản lợi nhuận đó (không kể
trường hợp bị lỗ hay hoà vốn). Phân phối lợi nhuận không phải là việc phân chia

300
số tiền lãi một cách đơn thuần mà là giải quyết tổng hợp các mối quan hệ kinh tế
diễn ra trong nội bộ nhà hàng. Việc phân phối phụ thuộc vào chủ sở hữu của nhà
hàng, tuy nhiên nếu phân phối đúng đắn sẽ trở thành động lực thúc đẩy kinh
doanh phát triển, tạo điều kiện thuận lợi để nhà hàng tiếp tục hoạt động kinh
doanh của mình.
Thông thường việc phân phối và sử dụng lợi nhuận của nhà hàng thường
cho các hoạt động sau:
- Nộp thuế thu nhập doanh nghiệp cho nhà nước.
- Bù các khoản lỗ kỳ trước
- Trừ các khoản tiền phạt và các chi phí bất hợp lệ, hợp lý
- Trích các quỹ (như quỹ dự phòng tài chính, quĩ đầu tư phát triển, quỹ trợ
cấp khó khăn, quỹ khen thưởng và phúc lợi)
- Chia lãi cho các chủ sở hữu...

301
 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 9

1. Trình bày bản chất và các mối quan hệ tài chính trong kinh doanh nhà
hàng.
2. Trình bày khái niệm quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng, vai
trò của quản trị tài chính trong kinh doanh nhà hàng.
3. Trình bày vai trò và các hoạt động quản trị vốn trong kinh doanh nhà
hàng
4. Trình bày nội dung quản trị chi phí, giá thành trong kinh doanh nhà
hàng
5. Hãy nêu các phương pháp cơ bản xác định giá bán trong kinh doanh nhà
hàng và nội dung quản trị doanh thu trong kinh doanh nhà hàng.
6. Trình bày ý nghĩa và phương pháp xác định điểm hoà vốn trong kinh
doanh nhà hàng.
7. Trình bày nội dung về quản trị lợi nhuận trong kinh doanh nhà hàng.

302
 Chương 10: hiệu quả kinh doanh nhà hàng

Yêu cầu của chương

Sau khi nghiên cứu chương này, người học phải làm chủ tốt các
vấn đề sau:
- Hiểu được khái niệm và bản chất của hiệu quả kinh doanh nói
chung, hiệu quả kinh doanh nhà hàng nói riêng.
- Phân biệt được các loại hiệu quả và nắm được tầm tầm quan
trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà hàng.
- Biết được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
nhà hàng.
- Nắm vững tiêu chuẩn, mục đích và quan điểm phân tích hiệu
quả kinh doanh nhà hàng.
- Hiểu rõ hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhà
hàng.

- Nắm được một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà
hàng.

Nội dung cơ bản của chương

- Bản chất của hiệu quả kinh doanh.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhà hàng.
- Tiêu chuẩn và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhà
hàng.
- Một số biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà hàng.

303
 Nâng cao hiệu quả kinh doanh là điều kiện sống còn để doanh nghiệp tồn
tại, phát triển và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy để nâng cao
hiệu quả kinh doanh thì cần phải hiểu rõ bản chất phạm trù hiệu quả kinh doanh
đồng thời tính toán chính xác các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh từ đó có thể phân
tích kinh doanh và đưa ra các giải pháp kinh doanh phù hợp. Trong hoạt động
kinh doanh nhà hàng không loại trừ điều này. Các nhà hàng luôn phải nhân thức
tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và có những biện pháp
hữu hiệu để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

10.1. KHÁI QUÁT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

10.1.1. Khái niệm và bản chất

10.1.1.1. Khái niệm

Trên thực tế mặc dù có rất nhiểu quan điểm khác nhau nhưng trong nền
kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay có thể khẳng định rằng mọi doanh nghiệp
kinh doanh đều có mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt
được mục tiêu này doanh nghiệp phải xác định được chiến lược kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh
doanh, phải phân bổ và quản trị có hiệu quả các nguồn lực và luôn kiểm tra quá
trình đang diễn ra có hiệu quả hay không? Muốn kiểm tra được tính hiệu quả của
hoạt động sản xuất kinh doanh phải đánh giá được hiệu quả kinh doanh ở phạm
vi doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của nó.
Có thể nói rằng mặc dù có sự thống nhất quan điểm cho rằng phạm trù
hiệu quả kinh doanh phản ánh mặt chất lượng của hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp song lại khó tìm thấy sự thống nhất trong quan niệm về hiệu quả
kinh doanh. Để tìm hiểu khái quát về hiệu quả kinh doanh chúng ta có thể tham
khảo những khái niệm khác nhau về hiệu quả kinh tế.
Có quan điểm cho rằng: "Hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể
tăng sản lượng một loại hàng hoá nào mà không cắt giảm sản lượng của một loại
hàng hoá khác. Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn sản xuất của nó"
Quan niệm này đứng trên góc độ nhìn nhận về sự phân bổ có hiệu quả các nguồn
lực của nền kinh tế xã hội. Theo quan niệm này hiệu quả kinh tế chính là làm
sao sử dụng có hiệu quả các nguồn lực kinh tế và cụ thể hơn là phân bổ các
nguồn lực kinh tế sao cho đạt được việc sử dụng mọi nguồn lực trên đường giới
hạn khả năng sản xuất sẽ làm cho nền kinh tế có hiệu quả. Xét trên góc độ lý
304
thuyết, hiệu quả kinh doanh chỉ có đạt được trên đường giới hạn năng lực sản
xuất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đạt được mức hiệu quả kinh doanh này sẽ
cần nhiều điều kiện, trong đó đòi hỏi phải dự báo và quyết định đầu tư theo quy
mô phù hợp với nhu cầu thị trường. Thế nhưng không phải lúc nào cũng có thể
thực hiện được điều đó.
Một số nhà quản trị học quan niệm hiệu quả kinh doanh được xác định
bởi tỷ số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.
Từ các quan điểm trên có thể hiểu một cách khái quát hiệu quả kinh
doanh là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực (nhân, tài, vật lực,
tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định. Trình độ lợi dụng các nguồn lực chỉ có
thể được đánh giá trong mối quan hệ với kết quả tạo ra để xem xét xem với mỗi
sự hao phí nguồn lực xác định có thể tạo ra kết quả ở mức độ nào. Do vây, có
thể mô tả hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp bằng công thức chung nhất
như sau:
H = K/C
(10.1)
Trong đó:
- H: Hiệu quả kinh doanh
- K: Kết quả kinh doanh
- C: Hao phí nguồn lực cần thiết gắn liền với kết quả kinh doanh
đó.
Hiệu quả kinh doanh phản ánh mặt chất lượng các hoạt động sản xuất
kinh doanh, trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất trong quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp trong sự vận động không ngừng của các quá trình sản xuất
kinh doanh, không phụ thuộc và quy mô và tốc độ biến động của từng nhân tố.
Từ những phân tích trên chúng ta cũng có thể dễ dàng khái niệm hiệu quả
kinh doanh nhà hàng như sau:
Hiệu quả kinh doanh nhà hàng thực chất là trình độ lợi dụng các nguồn
lực sản xuất kinh doanh của nhà hàng để đạt được những mục tiêu mà nhà hàng
đã xác định. Trên góc độ tính toán, hiệu quả kinh doanh nhà hàng chính là tỷ lệ
giữa kết quả kinh doanh của nhà hàng với những hao phí nguồn lực cần thiết để
tạo ra kết quả kinh doanh đó.

305
10.1.1.2. Bản chất
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng các hoạt động
kinh doanh, phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất (lao động, vốn,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu) trong quá trình tiến hành các hoạt động của
doanh nghiệp.
Để hiểu rõ bản chất của phạm trù hiệu quả kinh doanh cần phân biệt rõ
ranh giới giữa hai phạm trù hiệu quả và kết quả.
Kết quả là phạm trù phản ánh những cái thu được sau một quá trình kinh
doanh hay một khoảng thời gian kinh doanh nào đó. Kết quả là mục tiêu của
doanh nghiệp có thể được biểu hiện bằng đơn vị hiện vật hoặc đơn vị giá trị. Kết
quả cũng có thể phản ánh mặt chất lượng của sản xuất kinh doanh hoàn toàn
định tín như uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm v.v...
Hiệu quả phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất. Trình độ lợi
dụng các nguồn lực sản xuất không thể đo lường bằng các đơn vị hiện vật hay
giá trị mà là một phạm trù tương đối. Cần lưu ý rằng trình độ lợi dụng các nguồn
lực chỉ có thể phản ánh bằng các số tương đối như: tỷ số giữa kết quả và hao phí
nguồn lực. Chênh lệch giữa kết quả và chi phí luôn là số tuyệt đối, phạm trù này
chỉ phản ánh mức độ đạt được về một mặt nào đó nên cũng mang bản chất là kết
quả của quá trình kinh doanh và không phản ánh được trình độ lợi dụng các
nguồn lực sản xuất. Nếu kết quả sản xuất là mục tiêu của quá trình sản xuất kinh
doanh thì hiệu quả là phương tiện để có thể đạt được các mục tiêu đó.
Hao phí nguồn lực của một thời kỳ trước hết là hao phí về mặt hiện vật,
cũng có thể xác định bởi đơn vị hiện vật và đơn vị giá trị. Tuy nhiên, thông
thường người ta hay sử dụng đơn vị giá trị vì nó mang tính so sanh cao. Rõ ràng
việc xác định hao phí nguồn lực của một thời kỳ xác định cũng là vấn đề không
đơn giản. Không đơn giản ngay ở sự nhận thức về phạm trù này. Hao phí nguồn
lực được đánh giá thông qua phạm trù chi phí, chi phí kế toán hay chi phí kinh
doanh. Cần lưu ý rằng, trong các phạm trù trên chỉ phạm trù chi phí kinh doanh
là phản ánh tương đối chính xác hao phí nguồn lực thực tế. Mặt khác, việc có
tính toán được chi phí kinh doanh trong từng thời kỳ kinh doanh ngắn hay không
cũng như có tính toán được chi phí kinh doanh đến từng bộ phận của doanh
nghiệp hay không còn phụ thuộc vào trình độ phát triển của khoa học quản trị
chi phí kinh doanh.
Cũng cần lưu ý rằng hiệu quả kinh doanh phản ánh trình độ lợi dụng các
nguồn lực sản xuất trong một thời kỳ kinh doanh nào đó hoàn toàn khác với việc

306
so sánh sự tăng lên của kết quả với sự tăng lên của sự tham gia các yếu tố đầu
vào.
Vậy, hiệu quả kinh doanh là một phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các
nguồn lực, phản ánh mặt chất lượng của quá trình kinh doanh, phức tạp và khó
tính toán bởi cả phạm trù kết quả và hao phí nguồn lực gắn với một thời kỳ cụ
thể nào đó đều khó xác định một cách chính xác.
Do vậy, trong kinh doanh nhà hàng nói riêng và hoạt động kinh doanh nói
chung để tính toán cũng như phân tích hiệu quả kinh doanh chính xác và hợp lý
cần phải hiểu rõ bản chất của hiệu quả kinh doanh.

10.1.1.3. Phân biệt các loại hiệu quả

Hiệu quả có thể được đánh giá ở các góc độ khác nhau, phạm vi khác
nhau và thời kỳ khác nhau. Trên các cơ sở này, để hiểu rõ hơn bản chất của
phạm trù hiệu quả kinh doanh cũng cần đứng trên từng góc độ cụ thể để phân
biệt các loại hiệu quả.
a. Hiệu quả xã hội, kinh tế, kinh tế - xã hội và kinh doanh
- Hiệu quả xã hội
Hiệu quả xã hội là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản
xuất xã hội nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội
thường là giải quyết công ăn việc làm, xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cao phúc
lợi xã hội, mức sống và đời sống văn hoá, tinh thần cho người lao động, đảm
bảo và nâng cao sức khoẻ cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động, đảm
bảo vệ sinh môi trường v.v... Hiệu quả xã hội thường gắn với các mô hình kinh
tế hỗn hợp và trước hết thường được đánh giá và giải quyết ở góc độ vĩ mô.
- Hiệu quả kinh tế
Hiệu quả kinh tế phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt được
mục tiêu kinh tế của một thời kỳ nào đó. Hiệu quả kinh tế thường được nghiên
cứu ở giác độ quản lý vĩ mô. Cần chú ý rằng không bao giờ hiệu quả kinh tế và
hiệu quả kinh doanh cũng vận động cùng chiều. Có thể từng doanh nghiệp đạt
hiệu quả kinh doanh cao nhưng chưa chắc nền kinh tế đã đạt hiệu quả kinh tế
cao bởi lẽ kết quả của một nền kinh tế đạt được trong mỗi thời kỳ không phải lúc
nào cũng là tổng đơn thuần của các kết quả của từng doanh nghiệp.
- Hiệu quả kinh tế – xã hội
Hiệu quả kinh tế – xã hội phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản
xuất xã hội để đạt được các mục tiêu kinh tế, xã hội nhất định. Hiệu quả kinh tế
307
– xã hội gắn liền với nền kinh tế hỗn hợp và được xem xét ở góc độ quản lý vĩ
mô.
- Hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh là đối tượng nghiên cứu của chương này, đã được
khái niệm ở phần trên, gắn liền với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh tế – xã hội và hiệu quả kinh doanh là hai phạm trù khác
nhau, giải quyết ở hai góc độ khác nhau song có quan hệ biện chứng với nhau.
b. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp và lĩnh vực hoạt động
- Hiệu quả kinh doanh tổng hợp
Hiệu quả kinh doanh tổng hợp phản ánh khái quát và cho phép kết luận
hiệu quả kinh doanh của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp hoặc một đơn vị bộ phận của doanh nghiệp trong một thời kỳ xác định.
- Hiệu quả kinh doanh lĩnh vực hoạt động
Hiệu quả kinh doanh lĩnh vực hoạt động là hiệu quả chỉ đánh giá ở từng
lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp như: sử dụng vốn, lao động, máy
móc thiết bị, nguyên vật liêu v.v...
Giữa hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả kinh doanh lĩnh vực hoạt
động có mối quan hệ biện chứng với nhau. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp cấp
doanh nghiệp phản ánh hiệu quả của tất cả các lĩnh vực hoạt động cụ thể ở cấp
doanh nghiệp và các đơn vị bộ phận trong doanh nghiệp. Trong nhiều trường
hợp có thể xuất hiện mâu thuẫn giữa hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả
kinh doanh ở từng lĩnh vực hoạt động. Khi đó chỉ có chỉ tiêu hiệu quả kinh
doanh tổng hợp là phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, còn các chỉ
tiêu hiệu quả kinh doanh lĩnh vực hoạt động chỉ có thể phản ánh hiệu quả ở từng
lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà thôi.
c. Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và dài hạn
- Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn
Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn là hiệu quả kinh doanh được xem xét, đánh
giá ở từng khoảng thời gian ngắn. Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn chỉ đề cập đến
từng khoảng thời gian ngắn hạn như tuần, tháng, quý, năm, vài năm v.v...
- Hiệu quả kinh doanh dài hạn
Hiệu quả kinh doanh dài hạn được xem xét đánh giá trong khoảng thời
gian dài, gắn liền với các chiến lược, các kế hoạch dài hạn hoặc thậm chí nói đến
hiệu quả kinh doanh dài hạn người ta nhắc đến hiệu quả lâu dài, gắn liền với
308
quãng đời tồn tại và phát triện của doanh nghiệp.
Giữa hiệu quả kinh doanh dài hạn và kinh doanh ngắn hạn vừa có mối
quan hệ biện chứng với nhau và trong nhiều trường hợp có thể mâu thuẫn với
nhau. Về nguyên tắc, chỉ có thể xem xét và đánh giá hiệu quả kinh doanh ngắn
hạn trên cơ sở vẫn đảm bảo được hiệu quả kinh doanh dài hạn trong tương lai.
Trong thực tế nếu xuất hiện mâu thuẫn giữa hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và
dài hạn, chỉ có thể lấy hiệu quả kinh doanh dài hạn làm thước đo chất lượng hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp vì nó phản ánh xuyên suốt quá trình lợi dụng
các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp.

10.1.2. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà hàng
Các nguồn lực sản xuất ngày càng khan hiếm, càng ngày người ta càng sử
dụng nhiều các nguồn lực sản xuất vào các hoạt động sản xuất phục vụ nhu cầu
khác nhau của con người. Trong khi nguồn lực sản xuất xã hội ngày càng giảm
thì nhu cầu của con người ngày càng đa dạng và tăng không có giới hạn. Điều
này phản ánh quy luật khan hiếm. Quy luật khan hiếm bắt buộc các doanh
nghiệp phải lựa chọn và trả lời chính xác ba câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất
như thế nào? Và sản xuất cho ai? Vì thị trường chỉ chấp nhận các doanh nghiệp
nào quyết định sản xuất đúng đắn loại sản phẩm dịch vụ với số lượng và chất
lượng phù hợp. Mọi doanh nghiệp trả lời không đúng ba vấn đề trên sẽ sử dụng
các nguồn lực sản xuất xã hội để sản xuất những sản phẩm không tiêu thụ được
trên thị trường, tức là kinh doanh không có hiệu quả, lãng phí nguồn lực sản
xuất xã hội, sẽ không có khả năng tồn tại.
Mặt khác, kinh doanh trong cơ chế thị trường, mở cửa và ngày càng hội
nhập doanh nghiệp phải chấp nhận và đứng vững trong cạnh tranh. Muốn chiến
thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải luôn tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh
tranh: chất lượng và sự khác biệt hoá, giá cả và tốc độ cung ứng. Để duy trì lợi
thế về giá cả doanh nghiệp phải tiết kiệm các nguồn lực sản xuất hơn so với các
doanh nghiệp khác. Chỉ trên cơ sở sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, doanh
nghiệp mới có khả năng đạt được điều này.
Mục tiêu bao trùm, lâu dài của mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh là
tối đa hoá lợi nhuận. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp phải sản xuất sản
phẩm dịch vụ cung cấp cho thị trường. Để sản xuất phải sử dụng các nguồn lực
sản xuất xã hội nhất định. Doanh nghiệp càng tiết kiệm sử dụng các nguồn lực
này bao nhiêu sẽ càng có cơ hội để thu hút được nhiều lợi nhuận bấy nhiêu. Hiệu
quả kinh doanh là phạm trù phản ánh tính tương đối của việc sử dụng tiết kiệm
309
các nguồn lực sản xuất xã hội nên là điểu kiện để thực hiện mục tiêu bao trùm
lâu dài của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh càng cao càng phản ánh việc sử
dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất. Vì vậy, nâng cao hiệu quả là đòi hỏi
khách quan để doanh nghiệp thực hiện mục tiêu bao trùm và lâu dài là tối đa hoá
lợi nhuận.
10.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ KINH DOANH

10.2.1. Các nhân tố bên trong

10.2.1.1. Lực lượng lao động

Ngày nay người ta thường cho rằng khoa học kỹ thuật công nghệ trở
thành lực lượng lao động trực tiếp. áp dụng kỹ thuật tiên tiến là điều kiện tiên
quyết để tăng hiệu quả sản xuất của nhà hàng. Tuy nhiên, cần phải nhận thấy
rằng: Thứ nhất, máy móc dù có tối tân đến đâu cũng do con người sáng tạo ra,
nếu không có lao động sáng tạo của con người thì không thể có những máy móc
thiết bị đó. Thứ hai, máy móc thiết bị có hiện đại đến đâu cũng phải phù hợp với
trình độ tổ chức, trình độ kỹ thuật, trình độ sử dụng máy móc của người lao
động.
Trong sản xuất kinh doanh, lực lượng lao động của nhà hàng có thể sáng
tạo ra cộng nghệ, kỹ thuật mới và đưa chúng vào sử dụng tạo ra tiềm năng lớn
cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cũng chính lực lượng lao động tạo sản
phẩm mới phù hợp với như cầu của người tiêu dùng, làm cho sản phẩm dịch vụ
của nhà hàng có khả năng thu hút khách hàng tạo cơ sở để nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Lực lượng lao động tác động trực tiếp đến năng suất lao động, đến
trình độ sử các nguồn lực khác nên tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh.
Ngày nay, sự phát triển khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy sự phát triển của
nền kinh tế tri thức. Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức là hàm lượng khoa
học kỹ thuật kết tinh trong sản phẩm dịch vụ rất cao. Đòi hỏi lực lượng lao động
phải là lực lượng rất tinh nhuệ, có trình độ khoa học kỹ thuật cao. Điều này
khẳng định vai trò ngày càng quan trọng của lực lượng lao động đối với việc
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Do vậy, trong kinh doanh nhà hàng quan tâm đến đội ngũ lao động chính
là quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của nhà hàng. Nâng cao chất lượng cũng
như ý thức lao động của đội ngũ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc
nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.

310
10.2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật
Công cụ lao động là phương tiện để con người tác động vào đối tượng lao
động. Quá trình phát triển sản xuất luôn gắn liền với quá trình phát triển của
công cụ lao động. Sự phát triển của công cụ lao động gắn bó chặt chẽ với quá
tình tăng năng suất lao động, tăng sản lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ và hạ
giá thành. Như thế, cơ sở vật chất kỹ thuật là nhân tố hết sức quan trọng tạo tiềm
năng tăng năng suất, chất lượng, tăng hiệu quả kinh doanh. Chất lượng hoạt
động của các nhà hàng chịu tác động mạnh mẽ của trình độ kỹ thuật, cơ cấu, tính
đồng bộ của máy móc thiết bị, chất lượng công tác bảo dưỡng, sửa chữa máy
móc thiết bị v.v...
Trên thực tế nhiều nhà hàng có cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị yếu
kém, lạc hậu, không đồng bộ. Đồng thời việc quản lý, sử dụng cơ sở vật chất kỹ
thuật cũng không được chú trọng nên không sử dụng và phát huy hết năng lực
sản xuất kinh doanh hiện có của mình. Trong khi đó một số nhà hàng thực hiện
chuyển giao công nghệ hiện đại, đồng bộ, đồng thời làm chủ được yếu tố kỹ
thuật thì phát triển được sản xuất kinh doanh, đạt được kết quả và hiệu quả kinh
doanh cao, tạo lợi thế cạnh tranh so với các nhà hàng khác và có khả năng phát
triển cao.
Ngày nay, công nghệ kỹ thuật phát triển nhanh chóng, chu kỳ công nghệ
ngày càng ngắn hơn và ngày càng hiện đại hơn, đóng vai trò ngày càng to lớn,
magn tính chất quyết định đối với việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu
quả. Điều này đòi hỏi nhà hàng phải tìm ra giải pháp đầu tư đúng đắn, chuyển
giao công nghệ phù hợp với trình độ công nghệ tiên tiến của thế giới, bồi dưỡng
đào tạo lực lượng lao động làm chủ được công nghệ kỹ thuật hiện đại để tiến tới
chỗ ứng dụng kỹ thuật ngày càng tiên tiến, sáng tạo cộng nghệ kỹ thuật mới
v.v... làm cơ sở cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.
Một đặc điểm rõ nét là của kinh doanh nhà hàng là sự tham gia của yếu tố
con người là chủ yếu nhưng yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật và việc ứng dụng tiến
bộ khoa học không phải là vấn đề không thể nhắc đến. Một nhà hàng có cơ sở
vật chất hiện đại, đồng bộ sẽ đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu
quả cao hơn, năng suất lao động cao hơn, chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như
tốc độ phục vụ cũng được cải thiện rõ nét so với những nhà hàng có cơ sở vật
chất kỹ thuật lạc hậu, thiếu đồng bộ.

10.2.1.3. Nhân tố quản trị nhà hàng

Càng ngày nhân tố quản trị càng đóng vai trò quản trọng đối với hoạt
311
động sản xuất kinh doanh của nhà hàng. Quản trị nhà hàng chú trọng đến việc
xác định cho nhà hàng một hướng đi đúng đắn trong môi trường kinh doanh
ngày càng biến động. Chất lượng của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên
và quan trọng nhất quyết định sự thành công, hiệu quả kinh doanh cao hay thất
bại, kinh doanh phi hiệu quả của một nhà hàng. Định hướng đúng và luôn định
hướng đúng là cơ sở để đảm bảo hiệu quả lâu dài của nhà hàng.
Muốn tồn tại và phát triển nhà hàng phải chiến thắng trong cạnh tranh.
Các lợi thế về chất lượng và sự khác biệt hoá sản phẩm, giá cả và tốc độ cung
ứng đảm bảo cho nhà hàng chiến thắng trong cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào
nhãn quan và khả năng quản trị của các nhà quản trị. Đến nay, người ta khẳng
định ngay cả đối với việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của một
nhà hàng cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố quản trị chứ không phải của
nhân tố kỹ thuật.
Trong quá trình kinh doanh, quản trị nhà hàng khải thác và thực hiện việc
phân bổ các nguồn lực sản xuất. Chất lượng của hoạt động này cũng là nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mỗi thời kỳ.
Bằng phẩm chất và tài năng của mình, đội ngũ các nhà quản trị mà đặc
biệt là các nhà quản trị cao cấp có vai trò quan trọng bậc nhất, ảnh hưởng có tính
quyết định đến sự thành đạt của nhà hàng. Kết quả và hiệu quả hoạt động của
quản trị nhà hàng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của đội ngũ các
nhà quản trị cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhà hàng, việc xác định
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, từng cá nhân và thiết lập các
mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức đó.
Chính vì thế, việc xây dựng một bộ máy quản trị tối ưu và hoàn thiện từng
mắt xích trong bộ máy quản trị đó tại các nhà hàng là rất quan trọng. Các nhà
hàng muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh thì cần phải nhận thức được điều này
và có định hướng tối ưu hoá bộ máy quản trị.

10.2.1.4. Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin

Ngày này với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật
đang làm thay đổi hẳn nhiều lĩnh vực sản xuất, trong đó công nghệ tin học đóng
vai trò đặc biệt quan trọng. Thông tin được coi là hàng hoá, là đối tượng kinh
doanh và nền kinh tế thị trường hiện này là nền kinh tế thông tin hoá. Để đạt
được thành công khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng quyết liệt,
các nhà hàng càng cần nhiều thông tin chính xác về cung cầu thị trường hàng
hoá, về công nghệ kỹ thuật, về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng v.v... Ngoài ra,
312
nhà hàng còn rất cần đến các thông tin về kinh nghiệm thành công hay thất bại
của các nhà hàng khác, cần biết các thông tin về các thay đổi trong các chính
sách kinh tế của Nhà nước cũng như các nước khác có liên quan v.v...
Trong kinh doanh nếu biết mình, biết người và nhất là hiểu rõ được các
đối thủ cạnh tranh thì mới có đối sách giành thắng lợi trong cạnh tranh, có chính
sách phát triển mối quan hệ hợp tác hỗ trợ lẫn nhau. Kinh nghiệm thành công
của nhiều nhà hàng cho thấy nếu nắm bắt được các thông tin cần thiết và biết xử
lý và sử dụng các thông tin đó kịp thời là một điều kiện rất quan trọng để ra các
quyết định kinh doanh có hiệu quả cao, đem lại thắng lợi trong cạnh tranh,
Những thông tin chính xác được cung cấp kịp thời sẽ là cơ sở vững chắc để nhà
hàng xác định phương hướng kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh dài
hạn cũng như hoạch định các chương trình sản xuất ngắn hạn. Nếu không được
cung cấp thông tin một cách thường xuyên và liên tục, không có trong tay các
thông tin cần thiết và xử lý một cách kịp thời nhà hàng không có cơ sở để ban
hành các quyết định kinh doanh dài và ngắn hạn và do đó có thể dẫn đến thất
bại.
Sự phát triển khoa học kỹ thuật, đặc biệt là của công nghệ thông tin đã
thúc đẩy và đòi hỏi các quốc gia phải bắt tay vào xây dựng nền kinh tế tri thức.
Một trong các đòi hỏi của vệc xây dựng nền kinh tế tri thức là các hoạt động
kinh doanh phải dựa trên cơ sở sự phát triển của công nghệ tin học. Nhu cầu về
thông tin của các nhà hàng đòi hỏi phải phát triển mạnh mẽ hệ thống thông tin
dưới nhiều hình thức khác nhau trong đó đặc biệt là hệ thống thông tin nối mạng
trong nước và quốc tế.
Tổ chức một cách khoa học hệ thống thông tin nội bộ vừa đáp ứng nhu
cầu thông tin kinh doanh lại vừa đảm bảo giảm thiểu chi phí kinh doanh cho quá
trình thu thập, xử lý, lưu trữ và sử dụng thông tin. Do nhu cầu thông tin ngày
càng lớn nên nhiệm vụ này cũng là nhiệm vụ rất quan trọng của công tác quản
trị nhà hàng hiện này. Phù hợp với xu thế phát triện hệ thống thông tin nội bộ
phải là hệ thống thông tin nối mạng cục bộ, mạng trong nước và quốc tế.
Trong hoạt động kinh doanh do tầm quan trọng của yếu tố thông tin như
vậy cho nên để hoạt động quản lý kinh doanh trở nên hữu hiệu các nhà hàng cần
phải quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin nội bộ. Hệ thống thông tin
này phải là hệ thống thông tin mở cho phép khai thác thông tin nhiều chiều đồng
thời lưu trữ, xử lý và sử dụng thông tin có hiệu quả phục vụ tối đa cho hoạt động
quản trị góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.

313
10.2.1.5. Nhân tố tính toán kinh tế
Hiệu quả kinh doanh được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được và hao
phí nguồn lực để đạt kết quả đó. Cả hai đại lượng kết quả và hao phí nguồn lực
của mỗi thời kỳ cụ thể đều khó đánh giá một cách thật chính xác.
Nếu xét trên phương diện giá trị và sử dụng lợi nhuận là kết quả, chi phí
là cái bỏ ra sẽ có: Π = TR – TC. Kinh tế học đã khẳng định tốt nhất là sử dụng
phạm trù lợi nhuận kinh tế vì lợi nhuận kinh tế mới là lợi nhuận thực, kết quả
được đánh giá bằng lợi nhuận kinh tế sẽ là kết quả thực. Song muốn xác định
được lợi nhuận kinh tế phải xác định được chi phí kinh tế. Phạm trù chi phí kinh
tế phản ánh chí phí thực, chi phí sử dụng tài nguyên. Nhưng trên thực tế đến nay
khoa học chưa tính toán được chi phí kinh tế mà chỉ sử dụng phạm trù chi phí
tính toán. Trên cơ sơ chi phí tính toán chỉ xác định được lợi nhuận tính toán.
Hiện nay, chi phí tính toán được sử dụng có thể là chi phí tài chính và chi
phí kinh doanh. Tính chi phí tài chính phục vụ cho các đối tượng bên ngoài quá
trình kinh doanh nên phải trên cơ sở nguyên tắc thống nhất. Chi phí kinh doanh
phục vụ cho bộ máy quản trị ra quyết định, tiếp cận dần đến chí phí thực nên sử
dụng nó sẽ xác định được lợi nhuận thực hơn. Đây chính là lý do mà phạm trù
hiệu quả kinh doanh ở đây gắn liền với chi phí kinh doanh. Chỉ khi nào triển
khai quản trị chi phí kinh doanh, khi đó nhà hàng mới có thể tính được hiệu quả
kinh doanh tiếp cận tới độ chính xác cần thiết.

10.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

10.2.1. Môi trường pháp lý

Môi trường pháp lý bao gồm luật, văn bản dưới luật v.v... Mọi quy định
pháp lý về kinh doanh đều tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
của nhà hàng. Vì môi trường pháp lý tạo ra sân chơi để các nhà hàng cùng tham
gia kinh doanh, vừa cạnh tranh lại vừa hợp tác với nhau nên việc tạo ra môi
trường pháp lý lành mạnh vừa tạo điều kiện cho các nhà hàng tiến hành thuận
lợi các hoạt động kinh doanh của mình lại vừa điều chỉnh các hoạt động kinh tế
vi mô theo hướng không chỉ chú ý đến kết quả và hiệu quả riêng mà còn phải
chú ý đến lợi ích của các thành viên khác trong xã hội. Môi trường pháp lý đảm
bảo tính bình đẳng của mọi loại hình nhà hàng sẽ điều chỉnh các nhà hàng hoạt
động kinh doanh, cạnh tranh lẫn nhau một cách lành mạnh; mọi nhà hàng buộc
phải chú ý phát triển các nhân tố nội lực, ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ
thuật và khoa học quản trị tiên tiến để tận dụng được các cơ hội bên ngoài nhằm

314
phát triển kinh doanh của mình, tránh những đổ vỡ không cần thiết, có hại cho
xã hội.
Các nhà hàng có nghĩa vụ chấp hành nghiêm chỉnh mọi quy định của pháp
luật. Tính nghiêm minh của pháp luật thể hiện trong môi trường kinh doanh thực
tế ở mức độ nào cũng tác động mạnh mẽ đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của
mỗi nhà hàng. Sẽ chỉ có kết quả và hiệu quả tích cực nếu môi trường kinh doanh
mà mọi thành viên đều tuân thủ pháp luật. Nếu ngược lại, nhiều nhà hàng sẽ lao
vào con đường làm ăn bất chính, trốn lậu thuế cũng như gian lận thương mại, vi
phạm pháp lệnh mội trường v.v... làm cho môi trường kinh doanh không còn
lành mạnh. Trong môi trường này, nhiều khi kết quả và hiệu quả kinh doanh
không do các yếu tố nội lực của từng nhà hàng quyết định dẫn đến những thiệt
hại rất lớn về kinh tế làm xói mòn đạo đức xã hội.

10.2.2. Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là nhân tố bên ngoài tác động rất lớn đến hiệu quả
kinh doanh trong từng nhà hàng. Trước hết, phải kể đến các chính sách đầu tư,
chính sách phát triển kinh tế, chính sách cơ cấu v.v... Các chính sách kinh tế vĩ
mô này tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng
kinh tế cụ thể do đó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của
các nhà hàng thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, các cơ quan quản lý Nhà
nước về kinh tế làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng đắn các hoạt động đầu
tư, không để ngành hay vùng kinh tế nào phát triển theo xu hướng cung vượt
cầu; việc thực hiện tốt sự hạn chế phát triển độc quyền, kiểm soát độc quyền, tạo
ra môi trường cạnh tranh bình đẳng; việc quản lý tốt các nhà hàng nhà nước,
không tạo ra sự khác biệt đối xử giữa nhà hàng nhà nước và các loại hình nhà
hàng khác; việc xử lý tốt mối quan hệ kinh tế đối ngoại, quan hệ tỷ giá hối đoái;
việc đưa ra các chính sách thuế phù hợp với trình độ kinh tế và đảm bảo tính
công bằng v.v... đều là những vấn đề hết sức quan trọng, tác động rất mạnh mẽ
đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các nhà hàng có liên quan.

10.2.3. Các nhân tố thuộc cơ sở hạ tầng

Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng như hệ thống đường sá giao thông, hệ
thống thông tin liên lạc, điện, nước v.v... cũng như sự phát triển của giáo dục và
đào tạo, y tế v.v... đều là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh
doanh của nhà hàng. Nhà hàng kinh doanh ở khu vực có hệ thống giao thông

315
thuận lợi, điện nước đầy đủ, dân cư đông đúc và có trình độ dân trí có sẽ có
nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ
sản phẩm, tăng doanh thu, giảm chi phí kinh doanh v.v... và do đó nâng cao hiệu
quả kinh doanh của mình. Ngược lại, ở nhiều vùng nông thôn, miền núi, biên
giới, hải đảo có cơ sở hạ tầng yếu kém không thuận lợi cho việc vận chuyển,
mua bán hàng hoá các nhà hàng hoạt động với hiệu quả không cao. Thậm chí có
nhiều vùng mặc du sản phẩm làm ra rất có giá trị nhưng không có hệ thống giao
thông thuân lợi nên vẫn không thể tiêu thụ được và do đó hiệu quả kinh doanh
vẫn thấp.
Trình độ dân trí tác động rất lớn đến chất lượng của lực lượng lao động xã
hội nên tác động trực tiếp đến chất lượng của lực lượng lao động xã hội nên tác
động trực tiếp đến nguồn nhân lực của nhà hàng. Chất lượng của đội ngũ lao
động lại là nhân tố bên trong ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh của
nhà hàng.
10.3. HIỆU QUẢ KINH DOANH NHÀ HÀNG

10.3.1. Tiêu chuẩn hiệu quả kinh doanh

Từ công thức xác định hiệu quả kinh doanh chung sẽ luôn xác lập được
một dãy các giá trị có thể của kết quả/chi phí kinh doanh. Nếu xét các chỉ tiêu
hiệu quả kinh doanh cụ thể thì mỗi chỉ tiêu cũng đề xác lập được một dãy các
giá trị có thể. Vấn đề được đặt ra các giá trị này đã phản ánh tính hiệu quả kinh
doanh ở mức độ nào? Rõ ràng, trong dãy giá trị có thể của mỗi chỉ tiêu không
phải giá trị nào cũng phản ánh sự có hiệu quả. Trường hợp nhà hàng lỗ vốn, chỉ
tiêu lợi nhuận/ vốn kinh doanh âm thì rõ ràng nhà hàng kinh doanh không có
hiệu quả. Còn các giá trị khác, khi nào có và khi nào không có hiệu quả? Cùng
với sự phát triển của xã hội, các chỉ tiêu hiệu quả cũng có thể tăng thêm hoặc
giảm đi, tuỳ theo tính chất của từng loại chỉ tiêu. Khi nó giảm thì cũng chưa
chắc là không có hiệu quả. Chính vì vậy, phải nghiên cứu phạm trù tiêu chuẩn
hiệu quả.
Có thể hiểu tiêu chuẩn hiệu quả là giới hạn, là mốc xác định ranh giới có
hay không có hiệu quả. Như thế, trước hết cần xác định được tiêu chuẩn hiệu
quả cho mỗi chỉ tiêu để phân biệt mức có hay không có hiệu quả.
Việc xác định mốc làm cơ sở kết luận tính hiệu quả là không có công thức
chung. Mỗi loại chỉ tiêu hiệu quả sẽ có cách thức xác định tiêu chuẩn riêng. Nếu
theo phương pháp so sánh toàn ngành có thể lấy giá trị bình quân đạt được
tương ứng với một chỉ tiêu cụ thể xác định không thấp hơn giá trị bình quân của
316
ngành.
Nếu trong ngành có sự khác biệt lớn về trình độ phát triển, thị trường hoặc
đặc điểm hoạt động kinh doanh giữa các nhà hàng hoặc các nhóm nhà hàng thì
tiêu chuẩn hiệu quả được xác định riêng cho từng nhóm đối thủ cạnh tranh đối
đầu có cùng đặc điểm sẽ phù hợp hơn. Lúc này tiêu chuẩn hiệu quả có thể là
mức của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ cạnh tranh cùng tiềm lực.
Cũng có thể lấy mức bình quân của ngành, quốc gia, thế giới làm tiêu chuẩn
hoặc mức thiết kế, phương án sản xuất kinh doanh trong luận chứng kinh tế kỹ
thuật để làm chỉ tiêu so sánh.

10.3.2. Mục đích và quan điểm phân tích hiệu quả kinh doanh

10.3.2.1. Mục đích

Mục đích của việc đánh giá hiệu quả kinh doanh không chỉ dừng lại ở chỗ
tính toán các chỉ tiêu hiệu quả và so sánh chúng với tiêu chuẩn đề ra để đưa ra
kết luận cuối cùng là công việc kinh doanh đó có hiệu quả hay không hoặc hiệu
quả ở mức độ nào. Quan trọng hơn cả là việc tính toán, so sánh các số liệu để
thấy được những đúng đắn cũng như những sai lầm mắc phải trong quá trình
quản trị nhà hàng. Có vậy, mới có hướng tháo gỡ những điểm yếu, phát huy
những thế mạnh trong công tác quản trị từ đó nâng cao hiệu quả của sản xuất
kinh doanh.

10.3.2.2. Quan điểm phân tích

Để đánh giá hiệu quả kinh doanh một cách chính xác và tìm ra được
những phương hướng nâng cao hiệu quả, cần phải tính toán các chỉ tiêu hiệu quả
trong nhiều kỳ và phân tích xu hướng vận động của chỉ tiêu đó. Lý do vì trong
một chu kỳ kinh doanh, những kết quả kinh doanh như doanh thu và lợi nhuận
có những biến động không ngừng nên việc tính toán và phân tích hiệu quả trong
một kỳ đơn lẻ như một năm, một quý, một tháng v.v... có thể đưa tới những kết
luận sai lầm về hiệu quả kinh doanh. Ví dụ trong một nhà hàng thời kỳ đầu xây
dựng một thực đơn mới và tìm cách làm cho khách hàng chấp nhận và hài lòng
với thực đơn đó thì chỉ tiêu hiệu quả tính được thường là rất thấp do doanh thu
bán hàng không cao nhưng chi phí để thực hiện thực đơn là cao do phải tăng
cường hoạt động marketing cho sản phẩm mới. Do vậy cần tính các chỉ tiêu hiệu
quả kinh doanh trên một số kỳ liên tiếp từ đó tìm ra xu hướng vận động của nó
để có kết luận chính xác hơn về hiệu quả kinh doanh.

317
10.3.3. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh

10.3.3.1. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp
a. Các chỉ tiêu doanh lợi, bao gồm:
- Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh
DVKD(%) = (ΠR + TLVV)x100/VKD
(10.2)
Trong đó:
- DVKD(%) : Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh của thời
kỳ nghiên cứu.
- ΠR : Lãi ròng thu được thời kỳ nghiên cứu.
- TLVV : Lãi trả vốn vay của thời kỳ nghiên cứu.
- VKD : Tổng vốn kinh doanh của nhà hàng.
Đối với nhà hàng nhà nước, theo quy định của Bộ tài chính còn cần phải
tính chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn Nhà nước.
DVNN(%) = ΠR x100/VNN
Trong đó:
- DVNN(%) : Doanh lợi của toàn bộ vốn Nhà nước của thời
kỳ nghiên cứu.
- VNN : Tổng vốn Nhà nước giao cho nhà hàng.
- Doanh lợi vốn tự có
DVTC(%) = ΠR x100/VTC
(10.3)
Trong đó:
- DVTC(%) : Doanh lợi vốn tự có của thời kỳ nghiên cứu.
- VTC : Tổng vốn tự có của thời kỳ nghiên cứu.
Nhiều nhà quản trị học cho rằng phải xem xét liệu chỉ tiêu doanh lợi vốn
tự có có phải là mô hình lựa chọn kinh tế. Thực chất, doanh thu bán hàng của
thời kỳ nghiên cứu luôn là kết quả của việc sử dụng toàn bộ lượng vốn kinh
doanh hiện có chứ không thể là kết quả riêng của số tự có của nhà hàng. Hơn
nữa, chỉ tiêu này còn hạn chế nữa là nếu đánh giá hiệu quả kinh doanh thông qua
chỉ tiêu này thì nhà hàng đi vay vốn càng nhiều thì hiệu quả kinh doanh sẽ càng

318
cao.
- Doanh lợi của doanh thu bán hàng
DTR(%) = ΠR x 100/TR
(10.4)
Trong đó:
- DTR(%) : Doanh lợi của doanh thu bán hàng của thời kỳ nghiên
cứu
- TR : Doanh thu bán hàng của thời kỳ nghiên cứu
b. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí, bao gồm:
- Hiệu quả kinh doanh theo chi phí kinh doanh của một thời kỳ
HCPKD (%) = TRx100/TCKD
(10.5)
Trong đó:
- HCPKD : Hiệu quả kinh doanh tính theo chi phí kinh doanh
- TR : Doanh thu bán hàng của kỳ nghiên cứu
- TCKD : Chi phí kinh doanh của sản phẩm tiêu thụ trong kỳ
nghiên cứu
Trong trường hợp không xác định được doanh thu bán hàng có thể sử
dụng chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng của thời kỳ thay thế chó chỉ tiêu doanh thu
bán hàng, chỉ tiêu chi phí kinh doanh của thời kỳ thay cho chỉ tiêu chi phí kinh
doanh của sản phẩm tiêu thụ trong kỳ.
- Hiệu quả kinh doanh theo tiềm năng của một thời kỳ
HTN(%) = TCKDTTx100/TCKDPĐ
(10.6)
Trong đó:
- HTN : Hiệu quả kinh doanh theo tiềm năng
- TCKDTT : Chi phí thực tế phát sinh của kỳ nghiên cứu
- TCKDPĐ : Chi phí kinh doanh phải đạt
Chi phí kinh doanh phải đạt của một thời kỳ được xác định trên cơ sở các
định mức tiên tiến hoặc chí kinh doanh kế hoạch của thời kỳ đó.
Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp được sử dụng đánh giá hiệu qủ

319
kinh doanh ở phạm vi toàn nhà hàng cũng như từng đơn vị bộ phận bên trong
nhà hàng. Các chỉ tiêu trên cũng được xác định dễ dàng đặc biệt ở các đơn vị bộ
phận hạch toán độc lập.
Tiêu chuẩn hiệu quả tốt nhất của các chỉ tiêu trên là giá trị bình quân đạt
được của ngành trong thời kỳ nghiên cứu.

10.3.3.2. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo lĩnh vực hoạt động
a. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh
- Số vòng quay toàn bộ vốn kinh doanh
SVVKD = TR/VKD
(10.7)
SVVKD là số vòng quay của vốn kinh doanh. Số vòng quay càng lớn chứng
toẻ hiệu quả sử dụng vốn càng cao.
- Hiệu quả sử dụng vốn cố định
Hiệu quả sử dụng vốn cố định được đánh giá trước hết bởi chỉ tiêu hiệu
suất sử dụng vốn cố định.
HTSCĐ = ΠR/TSCĐG
(10.8)
Trong đó:
- HTSCĐ : Hiệu suất sử dụng tài sản cố định.
- TSCĐG : Tổng giá trị tài sản cố định bình quân trong thời kỳ
nghiên cứu.
Tổng giá trị bình quân tài sản cố định trong kỳ là tổng giá trị còn lại của
tài sản cố định, được tính theo nguyên giá của tài sản cố định sau khi đã trừ đi
phần hao mòn tích luỹ đến thời kỳ nghiên cứu.
Chỉ tiêu này cho biết một đồng giá trị tài sản cố định trong kỳ tạo ra được
bao nhiêu đồng lợi nhuận, thể hiệu trình độ sử dụng tài sản cố định, khả năng
sinh lợi của tài sản cố định trong sản xuất kinh doanh.
Hiệu quả sử dụng tài sản cố định còn được đánh giá bằng chỉ tiêu suất hao
phí tài sản cố định. Suất hao phí tài sản cố định là đại lượng nghịch đảo của chỉ
tiêu hiệu suất sử dụng tài sản cố định (=1/ HTSCĐ). Chỉ tiêu này cho biết giá trị
tài sản cố định cần thiết để tạo ra một đồng lãi. Ngoài ra, còn có thể đánh giá
trên chỉ tiêu sức sản xuất của tài sản cố định:

320
 SVTSCĐ = TR/ TSCĐG
Trong đó:
- SVTSCĐ : Sức sản xuất tài sản cố định.
- TR : Doanh thu bán hàng.
- TSCĐG : Tổng giá trị tài sản cố định bình quân trong kỳ nghiên
cứu.
Chỉ tiêu này phản ánh một đồng giá trị tài sản cố định đem lại mấy đồng
doanh thu.
Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tài sản cố định để xác định hiệu
quả và nguyên nhân của việc sử dụng không có hiệu quả tài sản cố định. Thông
thường, trước hết đó là do đầu tư tài sản cố định quá mức cần thiết, đầu tư vào
tài sản cố định không dùng đến, sử dụng tài sản cố định không hết công suất
v.v...
- Hiệu quả sử dụng vốn lưu động
Hiệu quả sử dụng vốn lưu động của thời kỳ nghiên cứu được xác định:
HVLĐ = ΠR/VLĐ
(10.9)
Trong đó:
- HVLĐ : Hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
- VLĐ : Vốn lưu động bình quân của kỳ nghiên cứu.
Vốn lưu động bình quân của kỳ nghiên cứu chính là giá trị bình quân của
vốn lưu động có ở đầu kỳ và cuối kỳ. Chỉ tiêu này cho biết một đồng lưu động
tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Ngoài ra, hiệu quả sử dụng vốn lưu động còn được phản ánh thông qua
chỉ tiêu số vòng luân chuyên vốn lưu động trong năm:
SVVLĐ = TR/VLĐ
SVVLĐ là số vòng luân chuyên vốn lưu động trong năm.
Chỉ tiêu này cho biết vốn lưu động quay được mấy vòng trong kỳ. Nghịch
đảo của chỉ tiêu trên là chỉ tiêu số ngày bình quân của một kỳ luân chuyển vốn
lưu động.
SNLC = 365/SVVLĐ = 365xVLĐ/TR
SNLC là số ngày bình quân của một số vòng luân chuyển vốn lưu động.

321
 - Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tính theo lợi nhuận
Chỉ tiêu này được xác định bằng tích của doanh lợi của doanh thu bán
hàng với số vòng luân chuyển vốn lưu động:
HVLĐ = ΠR/TR x TR/VLĐ
(10.10)
Như vậy nếu cố định chỉ tiêu doanh lợi của doanh thu bán hàng thì hiệu
quả sử dụng vốn lưu động tỷ lệ thuận với số vòng quay của vốn lưu động. Tăng
số vòng quay của vốn lưu động sẽ góp phần làm tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu
động.
- Hiệu quả góp vốn cổ phần
Chỉ tiêu này được xác định bởi tỷ suất lợi nhuận của vốn cổ phần:
DVCP (%) = ΠR/VCP
(10.11)
Trong đó:
- DVCP : Tỷ suất lợi nhuận vốn cổ phần
- VCP : Vốn cổ phần bình quân trong kỳ nghiên cứu. Vốn cổ
phần bình quân trong một thời kỳ được xác định theo công thức:
VCP = SCPxGCP
Trong đó:
- GCP: Giá trị mỗi cổ phiếu.
- SCP: Số lượng cổ phiếu đang lưu thông.
b. Hiệu quả sử dụng lao động
Lao động là nhân tố sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, số lượng và chất
lượng lao động là nhân tố quan trọng nhất tác động đến hiệu quả kinh doanh của
nhà hàng. Hiệu quả sử dụng lao động được biểu hiện ở các chỉ tiêu như: năng
suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu quả sử dụng tiền lương:
- Năng suất lao động
Năng suất lao động bình quân của thời kỳ nghiên cứu được xác định như
sau:
APN = K / LBQ
(10.12)

322
 Trong đó:
- APN : Năng suất lao động bình quân của kỳ nghiên cứu.
-K : Kết quả tính bằng hiện vật hay giá trị.
- LBQ : Số lao động bình quân.
Thời gian của một kỳ nghiên cứu thường là một năm. Năng suất lao động
chịu ảnh hưởng lớn của việc sử dụng thời gian lao động trong năm: số ngày làm
việc trong năm, số giờ làm việc trong ngày và năng suất bình quân năm còn
được tính cho khoảng thời gian ngắn hơn.
Năng suất lao động bình quân/giờ:
APG = APN/NxCxG
Trong đó:
- APG : Năng suất lao động bình quân giờ.
-N : Số ngày làm việc bình quân/năm.
-C : Số ca làm việc/ngày.
-G : Số giờ làm việc bình quân/ca làm việc.
- Mức sinh lời bình quân của lao động
Bên cạnh chỉ tiêu năng suất lao động chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của
một lao động cũng thường được sử dụng. Mức sinh lời bình quân của một lao
động cho biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một kỳ
nghiên cứu. Chỉ tiêu này được xác định theo công thức cụ thể sau:
ΠBQ = ΠR / LBQ
(10.13)
ΠBQ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra trong kỳ nghiên cứu.
- Hiệu suất tiền lương
Hiệu suất tiền lương phản ánh một đồng tiền lương bỏ ra có thể đạt
được kết quả cụ thể nào. Kết quả có thể là doanh thu, lợi nhuận v.v... Nừu
lấy kết quả là lợi nhuận sẽ có:
HW = ΠR / ΣTL (10.14)

Trong đó:
- HW : Hiệu suất tiền lương của kỳ nghiên cứu.
- ΣTL : Tổng quỹ tiền lương và thưởng có tính chất lương
323
 trong kỳ nghiên cứu.
Hiệu suất tiền lương tăng lên khi tốc độ năng suất lao động lớn hơn tốc độ
tăng tiền lương bình quân.
c. Hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu
- Số vòng luân chuyên nguyên vật liệu
SVNVL = NVLSD/ NVLDT
(10.15)
Trong đó:
- SVNV : Số vòng luân chuyển nguyên vật liệu trong kỳ nghiên
cứu.
- NVLSD : Giá vốn nguyên vật liệu đã dùng.
- NVLDT : Giá trị lượng nguyên vật liệu dự trữ của kỳ nghiên
cứu.
- Vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang
SVSPDD = ZHHCB/VTDT
Trong đó:
- SVSPDD : Số vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang.
- ZHHCB : Tổng giá thành sản phẩm dịch vụ tạo ra.
- VTDT : Giá trị vật tư dự trữ trong kỳ nghiên cứu.
Hai chỉ tiêu trên cho biết khả năng khai thác các nguồn nguyên vật liệu
của nhà hàng. Các chỉ tiêu này có giá trị lớn phản ánh nhà hàng giảm được chi
phí kinh doanh cho dự trữ nguyên vật liệu, giảm bớt nguyên vật liệu tồn kho,
tăng vòng quay của vốn lưu động. Tuy nhiên, nếu quá chú ý đến các chỉ tiêu này
có thể dẫn đến thiếu nguyên liệu dự trữ cần thiết.
Ngoài ra, để sử dụng nguyên vật liệu có hiệu quả người ta còn đánh giá
mức thiệt hại mất mát nguyên vật liệu trong quá trình dự trữ, sử dụng chúng. Chỉ
tiêu mày được xác định bằng tỷ số giữa giá trị nguyên vật liệu mất mát trên tổng
giá trị nguyên vật liệu sử dụng trong kỳ nghiên cứu.
d. Hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật
Ngoài các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn cố định còn có thể đánh giá hiệu
quả sử dụng tài sản cố định thông qua chỉ tiêu công suất sử dụng cơ sở vật chất
kỹ thuật:

324
 HCSVCKT = QTT / QTK
(10.16)
Trong đó:
- HCSVCKT: Công suất sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật.
- QTT : Sản lượng thực tế đạt được.
- QTK : Sản lượng thiết kế.
Tóm lại, chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp được tính toán và sử dụng
không chỉ ở phạm vi nhà hàng mà còn ở các bộ phận nhỏ bên trong nhà hàng.
Việc phân tích hệ thống chỉ tiêu này xuyên suốt các cấp khác nhau trong nhà
hàng sẽ xác định được hiệu quả kinh doanh ở từng cấp, từng bộ phận và sự đóng
góp của mỗi bộ phận vào hiệu quả kinh doanh chung. Tuy nhiên, tuỳ theo từng
hoạt động cụ thể có thể xây dựng hệ thống chỉ tiêu riêng và tiên hành đánh giá
hiệu quả hoạt động cho phù hợp. Cuối cùng, để việc đánh giá hiệu quả có ý
nghĩa thì tiêu chuẩn hiệu quả phải được hình thành cho mỗi chỉ tiêu hiệu quả
kinh doanh cụ thể.
Bên cạnh hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả mang tính định lượng trên,
để kết quả được đánh giá chính xác cần kết hợp với những phân tích định tính
bởi lẽ những kết quả và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả trong quá trình sản
xuất kinh doanh đôi khi không thể lượng hoá được. Ví dụ như thành quả trong
việc xây dựng uy tín, danh tiếng của nhà hàng, sự hài lòng của khách hàng v.v...
đôi khi không được phản ánh đầy đủ trong doanh thu hay lợi nhuận.
10.4. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH

10.4.1. Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường mở và ngày càng hội nhập với khu vực và quốc tế
vừa tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các nhà hàng, vừa làm cho tính biến động
của môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và đa dạng. Đặc biệt khi mà các
hiệp định thương mại được ký kết giữa nước ta với các nước trong khu vực và
trên thế giới đang ngày càng xoá đi các rào cản thuế quan đối với hoạt động
xuất, nhập khẩu. Điều này dẫn đến sự thâm nhập trực tiếp của các nhà hàng ở
các nước vào thị trường của nhau. Trong môi trường kinh doanh này để chống
đỡ với sự thay đổi không lường trước của môi trường kinh doanh đòi hỏi nhà
hàng phải có một chiến lược kinh doanh mang tính chất động và tấn công. Chất
lượng của hoạch định và quản trị chiến lược tác động trực tiếp đến sự tồn tại và
phát triển của nhà hàng, vị thế cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của nhà
325
hàng.
Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng theo quy trình khoa học, phải
thể hiện tính linh hoạt cao. Đó không phải là bản thuyết minh chung chung mà
phải thể hiện qua các mục tiêu cụ thể trên cơ sở chủ động tận dụng các cơ hội và
tấn công làm hạn chế các đe doạ của thị trường. Trong quá trình hoạch định
chiến lược phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa chiến lược tổng quát và chiến
lược bộ phận.
Một vấn đề quan trọng nữa là phải chú ý đến chất lượng khâu triển khai
chiến lược, biến chiến lược kinh doanh thành các chương trình, các kế hoạch và
chính sách kinh doanh phù hợp.

10.4.2. Lựa chọn quyết định kinh doanh có hiệu quả

10.4.2.1. Quyết định mức sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào
Mọi nhà hàng kinh doanh đều có mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hoá
lợi nhuận. Xét trên phương diện lý thuyết thì để đạt được mục tiêu này, trong
mọi thời kỳ kinh doanh nhà hàng phải quyết định mức sản xuất của nhà hàng
mình thoả mãn điều kiện doanh thu biên thu được từ đơn vị sản phẩm thứ i phải
bằng với chí phí kinh doanh biên để sản xuất ra đơn vị sản phẩm thứ i đó: MCi =
MRi. Mặt khác, để sử dụng các nguồn lực đầu vào có hiệu quả nhất nhà hàng
quyết định sử dụng khối lượng mỗi nguồn lực sao cho mức chi phí kinh doanh
để có đơn vị yếu tố đầu cào thứ j nào đó phải bằng với sản phẩm doanh thu biên
mà yếu tố đầu vào đó tạo ra: MPRj = MCj.
Để vận dụng lý thuyết tối ưu vào quyết định mức sản lượng sản xuất cũng
như việc sử dụng các yếu tố đầu vào vấn đề là ở chỗ nhà hàng triển khai quản trị
chi phí kinh doanh. Việc tính toán chi phí kinh doanh và từ đó là chi phí kinh
doanh cận biên phải được tiến hành liên tục và đảm bảo tính chính xác cần thiết
nhằm cung cấp thường xuyên những thông tin về chi phí kinh doanh theo yêu
cầu của bộ máy quản trị nhà hàng.

10.4.2.2. Xác định và phân tích điểm hoà vốn

Kinh doanh trong cơ chế thị trường mọi nhà hàng đều quan tâm đến hiệu
quả sử dụng các yếu tố đầu vào. Để quyết định sản xuất một loại sản phẩm nhà
hàng phải tính toán để biết được sản xuất bao nhiêu sản phẩm với mứcư giá đầu
vào cụ thể nào và bán với giá nào thì đảm bảo hoà vốn và bắt đầu có lãi. Điều
này đặt ra yêu cầu xác định và phân tích điểm hoà vốn.

326
 Điểm hoà vốn là điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí bỏ ra.
Tại điểm hoà vốn, kết quả kinh doanh đối với sản phẩm đó bằng không. Đây
chính là ranh giới giữa âm hoặc dương của mức doanh lợi.
Phân tích điểm hoà vốn chính là xác lập và phân tích mối quan hệ tối ưu
giữa chi phí kinh doanh, doanh thu, sản lượng và giá cả. Điểm mấu chốt để xác
định điểm hoà vốn là phải phân chia chi phí kinh doanh thành chi phí kinh
doanh cố định và chi phí kinh doanh biến đổi và xác định được chi phí kinh
doanh cố định cho từng loại sản phẩm. Có thể xác định sản lượng hoà vốn theo
công thức sau:
FCKD
QHV = _________
P – AVCKD
(10.17)
Trong đó:
- QHV : Sản lượng hoà vốn.
- FCKD : Chi phí kinh doanh cố định gắn với loại sản phẩm đang
nghiên cứu.
- AVCKD: Chi phí biến đổi bình quân để sản xuất một đơn vị sản
phẩm.
-P : Giá bán sản phẩm đó.

10.4.3. Phát triển trình độ và tạo động lực cho người lao động
Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định hiệu quả kinh
doanh. Xu thế xây dựng nền kinh tế tri thức đòi hỏi đội ngũ lao động phải có
trình độ chuyên môn cao, có năng lực sáng tạo. Vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bồi
dưỡng và đào tạo lại nhằm thường xuyên nâng cao chất lượng cho đội ngũ lao
động là nhiệm vụ mà nhà hàng phải hết sức quan tâm. Đặc biệt, đội ngũ lao
động quản trị phải có khả năng hoạch định chiến lược, phân bổ có hiệu quả các
nguồn lực, chủ động ứng phó với những thay đổi bất thường của môi trường
kinh doanh.
Nhà hàng phải xây dựng cơ cấu lao động tối ưu, đảm bảo đủ việc làm trên
cơ sở phân công và bố trí lao động hợp lý, phù hợp với năng lực, sở trường và
nguyện vọng của mỗi người. Khi giao việc phải xác định rõ chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn, trách nhiệm. Phải đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện cần
thiết của quá trình sản xuất, đảm bảo sự cân đối thường xuyên trong sự biến

327
động của môi trường kinh doanh. Phải chú trọng công tác vệ sinh công nghiệp
và các điều kiện về an toàn lao động.
Động lực tập thể và cá nhân là yếu tố quyết định khả năng sáng tạo, tập
hợp, liên kết giữa các thành viên lại với nhau. Tạo động lực cho tập thể, cá nhân
là vấn đề đặc biệt quan trọng. Yếu tố tác động mạnh mẽ nhât tới việc tạo động
lực là việc thực hiện khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất
đối với người lao động. Không thể tạo động lực khi trả lương, thưởng không
theo nguyên tắc công bằng. Mặt khác, nhu cầu tinh thần của người lao động
ngày càng cao đòi hỏi phải chuyển sang quản trị dân chủ, tạo ra bầu không khí
hữu nghị, thân thiện giữa các thành viên. Phải đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp
thời thông tin cho người lao động và phải đặc biệt chú trọng phát triển nhân cách
của đội ngũ những người lao động.

10.4.4. Hoàn thiện công tác quản trị

Bộ máy quản trị gọn nhẹ, năng động, linh hoạt trước biến đổi của thị
trường luôn là đòi hỏi bức thiết. Muốn vậy, phải chú ý ngay từ khâu tuyển dụng
theo nguyên tắc tuyển người theo yêu cầu của công việc chứ không được phép
ngược lại.
Cơ cấu tổ chưc bộ máy quản trị nhà hàng phải thích ứng với sự biến động
của môi trường kinh doanh. Phải xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,
chế độ trách nhiệm, mối quan hệ giữa các bộ phận, cá nhân trong bộ máy quản
trị và phải được quy định rõ ràng trong điều lệ cũng như hệ thống nội quy của
nhà hàng. Những quy định này phải được quán triệt nguyên tắc phát huy tính
chủ động, sáng tạo trong quản trị.
Thiết lập hệ thống thông tin hợp lý là nhiệm vụ không kém phần quan
trọng của công tác tổ chức nhà hàng. Việc thiết lập hệ thống thông tin phải đáp
ứng các yêu cầu sau:
- Đáp ứng nhu cầu sử dụng thông tin, đảm bảo thường xuyên cung cấp
thông tin cần thiết đến đúng các địa chỉ nhận tin.
- Tăng cường chất lượng công tác thu nhận, xử lý thông tin, đảm bảo
thường xuyên cập nhật, bổ sung thông tin.
- Phù hợp với khả năng sử dụng, khai thác thông tinh của nhà hàng.
- Đảm bảo chi phí thu thập, xử lý, khai thác và sử dụng thông tin thấp
nhất.
- Phù hợp với trình độ phát triển công nghệ tin học, từng bước hội nhập

328
với hệ thống thông tin quốc tế.

10.4.5. Phát triển công nghệ kỹ thuật

Nhiều nhà hàng nước ta hiện nay có trình độ công nghệ kỹ thuật rất lạc
hậu, máy móc thiết bị quá cũ làm cho năng suất lao động thấp, chất lượng sản
phẩm không đảm bảo và kết quả là hiệu quả kinh tế thấp hoặc kinh doanh không
có hiệu quả.
Nhu cầu đổi mới kỹ thuật công nghệ là rất chính đáng song phát triển kỹ
thuật công nghệ luôn đòi hỏi phải đầu tư lớn; đầu tư đúng hay sai sẽ tác động
đến hiệu quả lâu dài trong tương lai. Vì vậy, để quyết định đầu tư đổi mới kỹ
thuật công nghệ phải giải quyết tốt ba vấn đề:
- Dự đoán cung cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, nguồn lực cần thiết
liên quan đến loại sản phẩm dịch vụ sẽ đầu tư phát triển.
- Phân tích đánh giá và lựa chọn công nghệ phù hợp. Các trường hợp đầu
tư công nghệ lỗi thời, thiết bị lạc hậu gây ô nhiễm môi trường v.v... đã ẩn chứa
nguy cơ sử dụng không có hiệu quả chúng trong tương lai.
- Có giải pháp huy động và sử dụng vốn đúng đắn. Nếu dự án đổi mới
thiết bị không được đảm bảo bởi các điều kiện huy động và sử dụng vốn đúng
đắn cũng đều chứa đựng nguy cơ thất bại, không đem lại hiệu quả.

10.4.6. Tăng cường và mở rộng mối quan hệ giữa nhà hàng và môi trường
bên ngoài
Cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường, sự phụ thuộc giữa các nhà
hàng với thị trường cũng như giữa nhà hàng với các doanh nghiệp khác càng
chặt chẽ. Nhà hàng nào biết khai thác tốt thị trường cũng như các mối quan hệ
bạn hàng nhà hàng đó có cơ hội phát triển kinh doanh. Muốn hoạt động kinh
doanh có hiệu quả cao, nhà hàng phải biết tận dụng cơ hội, hạn chế khó khăn,
tránh các cạm bẫy v.v... Muốn vậy, nhà hàng cần phải:
- Giải quyết tốt các mối quan hệ với khách hàng. Khách hàng là đối tượng
duy nhất mà nhà hàng phải tận tụy phục vụ và thông qua đó, nhà hàng mới có cơ
hội thu được lợi nhuận.
- Tạo sự tín nhiệm, uy tín và danh tiếng của nhà hàng trên thị trường,
Chính uy tín, danh tiếng là cái „không ai có thể mua được“ nhưng lại là điều
kiện đảm bảo hiệu quả lâu dài cho nhà hàng.
- Giải quyết các mối quan hệ với các đơn vị tiêu thụ, cung ứng, các đơn vị
kinh doanh có liên quan khác v.v... Đây là điều kiện để nhà hàng có thể giảm
329
được chi phí kinh doanh và sử dụng các yếu tố đầu vào có hiệu quả.
- Giải quyết tốt các mối quan hệ với các cơ quan quản lý vĩ mô vì chỉ trên
cơ sở này mọi hoạt động kinh doanh của nhà hàng mới có thể diễn ra thuận lợi,
hiệu quả kinh doanh gắn chặt với hiệu quả xã hội.
- Thực hiện nghiêm chỉnh pháp luật là điều kiện không thể thiếu để phát
triển kinh doanh bền vững.

330
 CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP CHƯƠNG 10
1B

1. Trình bày khái niệm và phân loại hiệu quả trong nhà hàng.
2. Hãy phân tích khái niệm và bản chất của hiệu quả kinh doanh.
3. Hãy phân biệt các loại hiệu quả.
4. Tại sao phải nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà hàng?
5. Hãy trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh
nhà hàng.
6. Hãy cho biết tiêu chuẩn, mục đích và quan điểm phân tích hiệu
quả kinh doanh.
7. Để đánh giá hiệu quả kinh doanh nhà hàng cần sử dụng những chỉ
tiêu nào?
8. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà hàng cần phải có những
biện pháp gì?

331
 Phụ lục: Giáo trình quản trị kinh doanh nhà hàng

Phụ lục 1: Danh mục trang thiết bị dụng cụ thường có trong nhà
hàng

332
 PHỤ LỤC1: DANH MỤC TRANG THIẾT BỊ DỤNG CỤ THƯỜNG CÓ
TRONG NHÀ HÀNG
Stt Danh mục Stt Danh mục
1. Máy chuyên dùng và các 42
Thớt lạng thực phẩm
thiết bị
1 Máy pha cà phê 43 Thớt thái
2 Máy sinh tố 3. Đồ vải
3 Máy ép nước quả 44 Rèm che vải dầy
4 Máy làm lạnh đồ uống 45 Rèm che đăng ten
5 Máy sấy bát, đĩa 46 Thảm trải sàn nhà
6 Máy hâm cà phê 47 Phông trang trí
7 Máy làm nước đá viên 48 Molleton
8 Lò vi sóng 49 Khăn trải bàn
9 Lò nướng 50 Khăn quây bàn
10 Máy rửa bát 51 Khăn trang trí trên mặt bàn
11 Máy đánh bóng dụng cụ 52 Khăn trải trên khăn bàn
12 Bếp ga 53 Khăn ăn
13 Tủ lạnh 54 Khăn phục vụ
14 Tủ làm đá 55 Khăn lau dụng cụ
15 Máy xay đá 56 Khăn lót khay
16 Bình đun nước nóng 57 4. Đồ kim loại
17 Máy vi tính 58 Dao lạng thịt
18 Hệ thống âm thanh 59 Dao lạng cá hồi
19 Micro 60 Dao cắt thực phẩm
20 Máy in laser 61 Dao cắt hoa quả
21 Phơng tiện phục vụ 62 Dao tỉa
22 Xe đẩy phục vụ 63 Dao cắt bánh mỳ
23 Xe phục vụ salad 64 Dao cắt bánh ngọt
24 Xe phục vụ rượu 65 Dao ăn thịt
25 Xe thu dọn dụng cụ 66 Dao ăn bít tết
26 Xe phục vụ ăn tại phòng khách 67 Dao ăn hoa quả
27 Xô ướp rượu + giá đỡ 68 Dao bơ
28 Chuông đậy thức ăn f 27 69 Thố inox
29 Bồn rửa + vòi 70 Kẹp gắp đá viên
30 Khay tròn nhỏ f 25 71 Kẹp gắp thức ăn
31 Khay tròn cỡ trung f 35 72 Kẹp gắp lát hoa quả (cỡ nhỏ)
32 Khay chữ nhật cỡ trung 30x40cm 73 Kẹp gắp đờng (cỡ nhỏ)
33 Khay chữ nhật cỡ lớn 45x55cm 74 Kẹp hoa quả (cỡ trung)
2. Đồ gỗ 75 Cặp gắp nước đá viên (cỡ trung)
34 Tủ phụ trợ 76 Khui rợu vang
35 Kệ rượu 77 Khui hộp
36 Quầy bar 78 Mở bia chai

333
37 Bục sân khấu 79 Dĩa lạng thực phẩm
38 Bàn chuẩn bị (bàn chờ) 80 Dĩa phục vụ
39 Bàn buffet 81 Dĩa ăn thịt
40 Bàn ăn 82 Dĩa ăn cá
41 Ghế 83 Dĩa ăn salat
84 Dĩa ăn hoa quả 125 Tách cà phê
85 Dĩa ăn ốc 126 Đĩa kê tách cà phê
86 Dĩa ăn sò 127 Tách trà
87 Cái gạt mẩu vụn (crumber) 128 Đĩa kê tách trà
88 Phích đánh trứng 129 ấm cà phê
89 Kìm cua 130 ấm trà
90 Kẹp càng tôm 131 Gạt tàn thuốc lá
91 Kéo cắt thực phẩm (lớn) 132 Bát cắm hoa
92 Kéo cắt hoa quả (trung) 133 Bình đường+đĩa kê
93 Kéo tỉa (nhỏ) 134 Bình sữa+đĩa kê
94 Muôi múc xúp 135 Bình kem+đĩa kê
95 Thìa phục vụ 136 Khay đựng đường gói
96 Thìa ăn xúp 137 Lọ muối
97 Thìa ăn món chính (cỡ lớn) 138 Lọ tiêu
98 Thìa cà phê (cỡ nhỏ) 139 Lọ tăm
99 Thìa ăn kem (cán dài) 140 Lọ hoa
100 Thìa ăn hoa quả (cỡ trung) 141 Lập là tròn
5. Đồ thuỷ tinh 142 Lập là bầu dục cỡ lớn
101 Lắng cặn rượu vang 143 Lập là bầu dục cỡ trung
102 Bình nớc lọc 144 Lập là bầu dục cỡ nhỏ
103 Bình đựng nước đá 145 Thuyền xốt
104 Các loại ly (dụng cụ Bar) 146 Âu súp
6. Đồ sứ 147 Liễn cơm
105 Đĩa f 30 148 7. Dụng cụ khác
106 Đĩa f 28 149 Khăn giấy
107 Đĩa f 25 150 Hoá đơn
108 Đĩa f 23 151 Phiếu ghi yêu cầu (order pad)
109 Đĩa f 23 sâu 152 Bảng kê phiếu
110 Đĩa f 22 153 Thực đơn
111 Đĩa f 20 154 Bìa đựng thực đơn
112 Đĩa f 16 155 Bảng ghi số bàn
113 Đĩa f 14 156 Tấm lót đặt bàn
114 Tô canh 157 Tấm lót đĩa (doily)
115 Bát tần 158 Tấm lót ly (coster)
116 Đĩa kê bát xúp 159 Giá kê món ăn
117 Bát cơm 160 Kết nhựa đựng ly
118 Bát chè 161 Thìa sứ
334
119 Chén nước mắm cá nhân 162 Chén xúp
120 Bát nước mắm chung 163 Đĩa kê chén xúp

PHỤ LỤC 2: 100 NHÀ HÀNG, KHÁCH SẠN ĐƯỢC KHÁCH DU LỊCH ƯA CHUỘNG (Ở HÀ
NỘI VÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH)

Stt Tên nhà hàng Địa chỉ Số điện thoại

HÀ NỘI
831 8528/913
1 Cơm niêu Thuý Nga 110 B2 Nguyễn Chí Thanh
8130
771 5317/773
2 Cà phê Nắng Sài gòn 35&89 Nguyễn Chí Thanh
2161
756 5547/0903
3 Nhà hàng bia tươi Cientos 107 Nguyễn Phong sắc
263 590
220 0353/220
4 Nhà hàng Hải cảng Tầng 5 Vincom-191 Bà Triệu
0352
5 Cơm Việt 13 Lý Thái Tổ 824 0637
6 Nhà hàng Đẹp 38 Liễu Giai 832 5379
7 Cơm chay nàng tấm 79A Trần Hng Đạo 942 4140
8 Nhà hàng Biển Nhớ 2B Tràng Thi 928 6265
9 Cà phê xanh 24-26-38 Hàng Hành 828 7863
10 Nhà hàng núi Tản 179 Giảng Võ 736 6261
11 Cơm Bảo Khánh 10 Bảo Khánh 828 7762
12 Nhà hàng sen xanh 40 Triệu Việt Vơng 943 6760
13 Nhà hàng Hoa L 51 Lê Đại Hành 974 5541
14 Nhà hàng Bobby Chinn 1 Bà Triệu 934 8578
15 Nhà hàng Hải Linh 7 77A Hai Bà Trng 822 1845
16 ẩm thực tràng an 31A Láng Hạ 514 6368
17 Nhà hàng cơm Hà Nội Số 5 Kim Mã Thợng 834 7947
Nhà hàng Cafe Hà Nội-
18 Tầng 2, 94 Hàng Trống 928 8488
Marseille
Nhà hàng Au De'Lice Le
19 19 Hàn Thuyên 972 0548
Retaurant D'Artheer
20 Nhà hàng cơm bống 107 Lò Đúc 821 4700
21 Nhà hàng Tara 3A Ngô Quyền 935 1068
22 Quán Nga giấc mơ nhỏ 9 Phạm S Mạnh 824 3922
23 Nhà hàng táo đỏ P103, C5 Giảng Võ 846 1378
24 Nhà hàng tháng tư 13 Hai Bà Trng 936 3547
25 Nhà hàng Hight Way 4 5 Hàng Tre 926 0639
26 Nhà hàng phố cổ 2 Hàng Đồng và 63 Hàng Mã 923 1116
27 Nhà hàng bến cảng tình yêu 28 Đờng Thanh Niên 715 0103
28 Nhà hàng biển cá 23 Hàng Bún 715 0014
29 Nhà hàng Bangkok 52 Lý Thờng Kiệt 934 5598
30 Nhà hàng Il Padrino 36 Mã Mây 928 0736
31 Nhà hàng Hàn Quốc 3 Phạm Huy Thông 771 8326

335
32 Nhà hàng Ngọc Sơng IV 1 Lý Đạo Thành 824 1228
33 Nhà hàng Bud'mo 61 Tô Ngọc Vân 768 4096
34 Quán cũ 25 Phan Đình Phùng 734 4048
35 Al Frescos 23L Hai Bà Trng 826 7782
36 Tex mex 112 Giảng Võ 851 4479
37 Paris Deli 2 Phan Chu Trinh 934 5269
38 A Little Italian 78 Thợ Nhuộm 942 4167
39 Cửa sổ đỏ 11B Trần Quốc Toản 943 9455
40 Nhà hàng Picali 4 Đội Nhân 761 4543
41 Nhà hàng Old Hara 106 Mã Mây 824 5251
42 Hoa sữa 28A Hạ Hồi 942 4448
43 Baguette & Chocolate 11 Chả cá 923 1500
44 Cơm lam Pắc Pó 437 Đờng Âu Cơ 718 2017
45 Nhà hàng Potomac 36 đờng Thanh Niên 911 0203
46 Lạc Việt 18 Thi Sách 943 9686
47 Nhà hàng cau đỏ 9 Tô Hiến Thành 796 3414
48 Nhà hàng Vĩnh Lợi Tầng 5 Vincom, 191 Bà Triệu 220 0279
49 Nhà hàng ngon 158 Giảng võ 835 2998
50 Trăng thu 11b Điện Biên Phủ 747 0081
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH
51 Nhà hàng SaiTo Số 5 Lê Ngô Cát, quận 3 933 01

52 Nhà hàng Spice 100A Nguyễn Thị Minh Khai, quận 3 829 4020

53 Nhà hàng Allez Boo 187 Phạm Ngũ Lão, quận 1 837 8411

54 Quán bi Sài Gòn 185/16&185/26 Phạm Ngũ Lão, quận 1 836 0678

55 Quán Bồ Đề nguyên thuỷ 175/4 Phạm Ngũ Lão, quận 1 837 1910
56 Nhà hàng Hội An 11 Lê Thánh Tông, quận 1 824 6140
57 Nhà hàng Kinh Bắc 30 Đồng Khởi, quận 1 829 1364
58 Quán Hai lúa 172-174 Ký Con, quận 1 821 6416
371 D1 Nguyễn Cảnh Chân, P Nguyễn
59 Cafe cõi riêng C Trinh, Quận 1 và Góc 371 A Nguyễn 837 8259
Trãi
60 Nhà hàng Colours cafe 68A Đại lộ Nguyễn Huệ, quận 1 829 2959

61 Quán ăn An Lộc 645/63 Nguyễn Oanh, T17, Q. Gò Vấp 984 1038

Nhà hàng nấu bia và mini

62 28 Bis, Mạc Đĩnh Chi, Q.1 829 0585
Hoa Viên
A100 Ưng Văn Khiêm, P 25, Q. Bình
63 ẩm thực bên sông Sài Gòn 899 1120
Thạnh
64 Nhà hàng Cát Tờng 105 Trần Hng Đạo B, P6, Q.5 853 7869
65 Quán Cơm ngon 88 Nguyễn Du, Q.1 825 8827
66 Lơng sơn quán 31 Lý Tự Trọng, Q.1 825 1330
67 Nhà hàng Italia ristorante 132-134 Đồng Khởi, Q.1 822 6677

336
 venezia
68 Nhà hàng Continental Place 132-134 Đồng Khởi, Q.12 825 7679
11-13 Quảng trờng Lam Sơn, P. Bến
69 Nhà hàng Lion 823 8514
Nghé, Q.1
70 Quán ăn 001 348 Nguyễn Đình Chiểu, Q.3 884 3647
Tầng 2, khách sạn Equatorial 242 Trần
71 Nhà hàng Kampachi 839 7777
Bình Trọng, Q.5
72 Nhà hàng Seoul 37 Ngô Đức Kế, Q.1 829 4397
73 Nhà hàng Đông Du, Q.1 822 4814
74 Nhà hàng Hoa Mai 141 Nguyễn Huệ, Q.1 822 8380
75 Nhà hàng TIB 187 Hai Bà Trng, Q.3 829 7242
76 Nhà hàng Tân Nam 60-62 Đông Du, Q.1 829 8634
77 Nhà hàng phố cổ 211 Điện Biên Phủ, Q.3 829 9625
Tầng 4-Khách sạn Windsor Plaza 18 An
78 Cafe central An Đông 833 6688
Dơng Vơng, Quận 5
Tầng 4-Khách sạn Windsor Plaza 18 An
79 Nhà hàng Hoa Ngân Đình 830 8888
Dơng Vơng, Quận 5

80 Cafe central Sun Wah Sun Wah Tower-115 Nguyễn Huệ, Q.1 821 9303

81 Gartenstadt restaurant 34 Đồng Khởi, Quận 1 822 3623

82 Nhà hàng nớng Amigo 55-57 Nguyễn Huệ, Quận 1 829 0437

Tầng 25-Khách sạn Windsor Plaza 18

83 Top of the town 833 6688
An Dơng Vơng, Quận 5

84 Điểm một thời 36-38 Lý Tự Trọng, Quận 1 08. 8257124

85 Nhà hàng BourBon street 123 Lê Lợi, Quận 1 914 2184
86 Khách sạn Majestic 1 Đồng Khởi, Quận 1 829 5517
87 Quán ăn ngon 138 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 1 825 7179
88 Nhà hàng cơm ngon 88 Nguyễn Du, Quận 1 827 7896
89 Nhà hàng tự chọn 25 Lê Thánh Tôn, Quận 1 824 3790
90 Nhà hàng La Taverne 76 Sơng Nguyệt ánh, Quận 1 925 2676
91 Nhà hàng Oceania 167 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3 932 2579
92 Việt Nam House 93-95 Đồng Khởi, Quận 1 829 1623
12B Nguyễn Hữu Cảnh, Quận Bình
93 Đồi xanh 840 9836
Thạnh
94 Nhà hàng Liberty 80 Đồng Khởi, Quận 1 829 9820
95 Nhà hàng Hoàng Yến 07 Ngô Đức Kế, Quận 1 823 1101
96 Khách sạn Metropol E 148 Trần Hng Đạo, Quận 1 920 1943
97 Nhà hàng Tân Nam 60-62 Đông Du, Quận 1 829 8634
98 The Cafộ 323 Lê Văn Sy, Quận 3 843 9999
99 Quán gà vườn vợ thằng đậu 40 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức 897 8820
100 Nhà hàng Suối Tiên 2 Khu du lịch Suối Tiên 932 2579

337
PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ MÓN ĂM TRUYỀN THỐNG CỦA CÁC NƯỚC LÀ
THỊ TRƯỜNG TRỌNG ĐIỂM GỬI KHÁCH TỚI VIỆT NAM
DANH MỤC MÓN ĂN TRUNG QUỐC

Dùng
Dùng nấm gà xé Dùng tôm hành
Dùng măng tây, cua Dùng ngô cua
Dùng vây cá, cua Dùng bí đỏ
Dùng bóng cá, cua Dùng bát vị
Dùng bò Hải Vân

Nem
Nem cuốn Thượng Hải Nem hải sản
Nem rán kiểu Quảng Đông Nem bọc mỡ chài nướng

Gà
Gà thái hạt lựu xào ớt cay Cánh gà hấp
Gà xé Quảng Đông Gà quay kèm bánh bao chiên
Gà quay dội sốt Quảng Đông Gà quay xì dầu
Gà quay sốt tỏi Gà nấu khoai
Gà rán mắm tôm Gà hai màu vị hành
Gà chiên tứ bửu Gà ác nấu sâm
Lòng gà chao ròn Quảng Đông Gà ác tần thuốc bắc
Gà xào tàu xì Chân gà ác sốt đậu xị
Gà xào nấm đông cô Gà hấp đậu phụ nhừ
Gà hấp nấm đông cô Gà hấp cải xanh
Gà chi lan Bắc Kinh

Vịt
Vịt quay Bắc Kinh Vịt quay bát bửu
Vịt nướng kiểu Quảng Đông Vịt tần hạt sen

Ngan
Ngan nụ

338
Chim
Bồ câu tiềm Bồ câu xào Quế Lâm

Lợn
Thịt lợn xào sốt đỏ Gan xào cần tỏi
Sườn thơm giòn Dạ dày hồng dầu
Sườn heo chiên muối ớt Thịt lợn kho Tàu
Sườn om tam phụng Thịt viên tứ hỉ Bắc Kinh
Sườn nấu dấm Thịt kho trứng
Sườn lợn hấp nậm Heo sữa quay kèm bánh bao
Sườn chiên Kinh đô Giò heo hầm
Sườn nấu đậu xị Dạ dày Phúc Kiến
Thịt khâu nhục Lợn sốt anh đào

Cá
Cá hồng dầu
Cá om tương Tứ xuyên Cá trình hấp tương
Cá om dưa chua Cá viên hấp với trân châu
Cá trắm hấp nấm Cá hấp triền Châu
Cá hấp xì dầu Cá chưng kỳ lân
Cá rán sốt xì dầu Cá sốt Quảng Đông
Cá quả rán bỏ tiêu Chả giò hải sản
Lý ngư sốt cay Cá sốt ngũ liễu
Cá song hấp xì dầu Cá nấu sữa tươi Bắc Kinh

Tôm
Tôm xào chua ngọt
Tôm xào sốt cay
Tôm xào Tứ xuyên
Tôm hùm xào sốt đậu xị
Tôm bao quản sốt thơm
Tôm chiên sốt chua ngọt
Gỏi tôm càng ngó sen
Tôm thẻ hấp nước dừa
Tôm hấp tỏi
Tôm càng nướng
Tôm cua nhồi nấm Quảng Đông

Cua
Thịt cua xào phù dung Cua rang muối
Cua hấp Triền Châu Cua xào sữa tươi Quảng Đông
339
Càng cua bách hoa

Ốc
Ốc hấp táo tàu

Ếch
Ếch hấp măng tươi Quảng Đông

Baba
Baba hấp nấm

Nghêu, sò
Nghêu hấp Sò Tứ xuyên

Mực
Mực xào ớt xanh Mực xào dưa
Mực xào cần tỏi Mực xào dưa
Mực xào thập cẩm Mực tuyết hoa
Mực sa tế
Bào ngư
Bào ngư hấp nấm đông cô

Rau
Rau xào Phúc Kiến Đậu ve xào thịt băm
Mướp xào tỏi Cải ngọt chao dầu
Rau muống xào tỏi Bó xôi xào
Bắp cải xào Giá xào thịt thăn
Bắp cải xào mằn xì Rau trộn thập cẩm
Cải thảo xào dầu hào Rau xào thập cẩm
Cải thảo xào tôm Cà tím om thịt
Cải làn, nấm đông cô xào dầu hào Cà tím chưng thịt băm
Nõn cải xào thịt hun khói Rau cải xào nấm đông cô
Bí xanh xào Rau om trứng bắc thảo với tỏi
Bí xanh xào hải sản
Đậu phụ Mapô
Đậu phụ cay kiểu Tứ xuyên
340
Đậu phụ nguội với trứng bắc thảo sốt xì dầu
Đậu phụ om dầu hào
Đậu phụ nhồi thịt om cà chua
Đậu phụ Quỳnh sơn

Canh
Canh cải đậu phụ Canh cá trứng mặn
Canh củ cải, lạc, mực khô Canh cải xanh trứng bắc thảo
Canh trứng, cà chua Canh yến hầm
Canh khoai sườn Canh ngọc kê hoa lý
Canh cải đậu trắng Canh rong biển
Canh cải cuốn trứng Canh hạt sen
Canh bí nấu tôm Canh cá đậu phụ
Canh đậu phụ cà chua Canh ngao nấu chua
Canh củ cải sườn Canh nghêu chua cay

Cơm - Cháo- Mì - Bún

Cơm rang kiểu Dương Châu Bánh bao nhân xá xíu
Cơm rang kiểu Phúc Kiến Bánh bao nhân sen hoặc nhân trứng
Cơm gà Thượng Hải Bánh rán nhân tôm
Cháo trắng, trứng muối Bánh củ cải rán
Cháo trứng bắc thảo với thịt lợn Bánh rán nhân sen
Cháo với điệp cơ và tôm Bánh nếp với dừa khô xay
Há cảo nhân hải sản Bánh bao hấp và rán
Há cảo nhân tôm hấp kiểu Quảng Đông
Há cảo nhân thịt lợn với thịt cua xíu mại
Há cảo nhân thịt lợn Shai Hai
Há cảo rán nhân thịt lợn và lá hẹ
Bún xào thập cẩm
Bánh khoai môn rán

Chè
Chè khoai môn với trân châu Chè trân châu sữa dừa

Trứng
Trứng đúc thịt Trứng hấp sốt nổi
341
Trứng phù dung Trứng nụ xì dầu
Trứng tráng hành

Lẩu
Lẩu hải sản - mì hấp Lẩu thập cẩm (tả pí lù)
Lẩu Tứ xuyên

342
 DANH MỤC MÓN ĂN PHÁP

Súp
Súp rau thôn dã Súp kem hoàng hậu
Súp Duyliên Súp kem ngô non
Súp bò xay Súp kem gạo
Súp tôm Súp kem cải xoong
Súp cá, bánh mì Súp kem gà
Súp bắp cải Súp kem măng tây
Súp bí đỏ Súp kem cà chua hay nấm
Súp hành, phó mát Súp kem nấm
Súp hành bỏ lò Súp kem hoa lơ
Súp mùa xuân

Xalát và rau
Xalát cá Bắp cải cuộn thịt
Xalát tôm Cà chua nhồi thịt
Xalát kiểu tổ chim Măng tây bỏ lò
Xalát kiểu hoa mimôda Rau hấp tổng hợp
Xalát trộn dầu dấm, trứng luộc, cá Cà tím tẩm bột rán
Xalát Prô-văng-xơ Cà tím om sốt cà chua
Xalát ớt tây An-giê-ri Đậu cô ve xào hỗn hợp
Xalát súp lơ Rau muống sốt kem
Xalát Nga

Bò
Thăn bò nướng kèm khoai tây chiên Thăn bò quay tái
Thăn bò nướng sốt nấm Thịt bò om nhừ
Thăn bò nướng sốt tuỷ Thịt bò nấu nhừ
Thịt bê nướng sốt chanh Thịt bò hầm kiểu Mác-xây
Thịt bò nướng kiểu vua Hăng-ri thứ IV

343
Lợn
Sườn lợn nướng Bầu dục lợn sốt vang trắng
Sườn lợn rán Bầu dục cuộn mỡ chài sốt vang trắng
Thịt lợn cuộn quay Gan lợn xiên rán
Thịt lợn tẩm bột rán Gan lợn xào lăn
Thịt lợn rán kiểu thành Viên Thịt lợn rán sốt ớt tây
Thịt lợn nấu ragu
Thịt lợn nấu ca-ri
Thịt lợn rán sốt kem

Cừu
Sườn cừu nướng Cừu nấu ra-gu
Đùi cừu nướng kèm hoa lơ Cừu nướng dứa

Thỏ
Thỏ nấu kiểu người đi săn Thỏ nấu mận
Thỏ nấu vang đỏ

Gà
Gà quay kèm khoai tây rán Gà sốt kem
Gà nướng Gà nấu đông sốt trắng
Giò gà Gà nấu vang đỏ
Pa-tê gan gà Gà nấu Tây-ban-nha
Thăn gà nướng kèm khoai và sốt Gà nấu kiểu người đi săn

Vịt
Vịt nấu cam Lườn vịt bỏ lò đệm khoai tây
Vịt nấu củ cải

Chim
Chim bồ câu quay Chim bồ câu nấu đậu Hà Lan
Chim bồ câu bọc bạt

Trứng
Trứng tráng hành hoa Trứng lập là
Trứng tráng pho mát Trứng rán bơ
344
Trứng tráng nấm hộp Trứng rán Prô-văng-xơ
Trứng tráng Ly-ông Trứng luộc sốt bêsamen

Cá
Cá rán chanh Cá sốt bơ chanh
Cá ngoạn mục Cá chép chiên kiểu Murat
Cá sốt bơ chanh Cá vược Nocmăngđi
Cá nấu vang trắng Cá bỏ lò
Cá sốt cay Cá thu nướng sốt tartare
Thăn cá chép nướng Patê cá hồi

Tôm
Tôm he kiểu Mỹ Tôm he luộc Prô-văng-xơ
Tôm he bỏ lò rắc pho mát Tôm thẻ trộn sốt cà chua
Tôm luộc sốt may-on-ne Cocktail bơ tôm
Tôm thẻ nướng Tôm hùm sốt American
Tôm he sốt cay Tôm hùm nướng đốt rượu
Tôm he luộc vang trắng Tôm càng xanh nướng

Cua
Cua bể luộc trộn sốt May-on-ne Cua bể nhồi rắc pho mát
Cua bể nhồi bỏ lò Cua bể lột chiên sốt orly
Ếch
Ếch xào Prô-văng-xơ Đùi ếch sốt cà chua
Ếch rán ròn

Bánh ngọt
Bánh Patê sô Bánh nướng Hoàng hậu
Bánh nướng Lo ren Bánh Ecole
Bánh kếch (crêpe) đốt rượu Bánh trứng hấp
Bánh táo dừa Bánh kẹp mứt
Bánh xu nhồi sốt trắng Bánh kẹp mứt
Bánh Caclot Bách kếch nho
Bánh nướng tẩm rượu rum Bánh su kem
Bánh nướng Hoàng hậu Bánh ga-tô (các kiểu)

345
Hoa quả
Hoa quả ướp lạnh

Kem
Kem sô-cô-la Kem hạnh nhân
Kem caramen Kem trứng
Kem vani

Mì
Mì xào ý
Mì vằn thắn sốt Ý
Mì xào bơ

346
 Danh mục tài liệu tham khảo
TIẾNG VIỆT
1. PGS. TS Trịnh Xuân Dũng, Tổ chức Kinh doanh Nhà hàng NXB Lao động –
XH, Hà nội 2003.
2. TS. Trịnh Xuân Dũng, Hoàng Minh Khang, Tập quán khẩu vị ăn uống của
một số nước – Thực đơn trong nhà hàng, Hà nội 2000.
3. TS. Trịnh Xuân Dũng, GS. Nguyễn Hữu Viện, Luật kinh doanh Du lịch, NXB
Đại học Quốc gia, Hà nội 2001.
4. TS. Trịnh Xuân Dũng, Vũ Thị Hoà, Giáo trình Nghiệp vụ Nhà hàng, TB lần
3, Hà nội 2004.
5. TS. Trịnh Xuân Dũng, Bar và đồ uống, tài liệu dịch NXB giáo dục, 1999.
6. Trịnh Xuân Dũng, Giáo trình QTKD Khách sạn, NXB Đại học Quốc gia, Hà
nội 1999.
7. Quản trị Doanh nghiệp Khách sạn – Du lịch. Nguyễn Trọng Đặng, Doãn Thị
Liên, NXB Đại học Quốc gia, Hà nội 2000.
8. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp, PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, NXB
thống kê 2005.
9. Quản trị học, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, NXB thống kê 2003.
10. Giáo trình Quản trị Nhân lực. PGS.TS. Phạm Đức Thành, bộ môn QT nhân
lực trường ĐHKTQD, NXB thống kê Hà nội 1998.
11. Pháp lệnh Du lịch, NXB Chính trị Quốc gia 1999.
12. Hà Thanh Hải, Trương Nam Thắng – Hai tập bài giảng “ Kinh tế và tổ chức
kinh doanh khách sạn”, Vũng tàu 1991.
13. Nguyễn Văn Lưu, Thị trường Du lịch, NXB Đại học Quốc gia, Hà nội 1998.
14. Trương Sỹ Quý, Tổ chức Quản lý Kinh doanh Khách sạn- Nhà hàng, Trung
tâm đào tạo từ xa Đại học Huế 1996.
15. Hiệp hội Du lịch thành phố Hồ Chí Minh, Quản lý khách sạn, NXB trẻ 1997.
16. Lục Bội Minh, Quản lý Khách sạn hiện đại (bản dịch), NXB Chính trị Quốc
gia, Hà nội 1998.
17. Roy Hayter, Phục vụ ăn uống trong Du lịch, tài liệu dịch của trường Cao
đẳng Du lịch Hà nội, NXB thống kê 2001.
18. PGS.TS Trần Minh Đạo, Marketing, NXB thống kê 1998

347
19. Hà Thanh Hải, Phó Tổng Giám đốc Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội,
bài giảng Marketing Khách sạn dành cho lớp bồi dưỡng nghiệp vụ khách sạn, Sở
du lịch Hà nội 2003.
20. TS. Đặng Minh Trang, chất lượng dịch vụ, Trung tâm thông tin khoa học kỹ
thuật hoá chất 1999.
21. TS. Trần Phương Trình, Quản lý chất lượng trong ngành kinh doanh dịch vụ,
Chương trình phát triển quản lý SWISS-AIT-Việt Nam (SAV) tổ chức tại Hà
nội 1998.
22. Hệ thống kế toán Việt Nam, Hệ thống kế toán doanh nghiệp, NXB tài chính,
Hà nội 1995.
23. Phạm Thị Gái, Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh, NXB giáo dục
1997.
24. GS Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình Quản trị
Kinh doanh Khách sạn, NXB lao động-xã hội, Hà nội 2004.

ENGLISH
1. Jonh R.Walker-Introduction to Hospitality-Prentice Hall, 1996.
2. H.B Van Hong, M.E Mc Donald, L.Yu, G.K.Vallen-A Host of Opportunities:
An Introduction to Hospitality Management-Irwin 1996.
3. M.J Boella (1992), Human Resource Management in Hospitality Industry,
Fifth edition, Stanley Thomes (Publishers) Ltd.
4. Francis Buttle, Hotel and Food service Marketing-Cassell, 1995.
5. Donald E. Lundberg, John R.Walker-The Restaurant, from Concept to
Operation-John Wiley & Son, 1993.
6. Managing Food & Berverage service-Đại học Mỏ Hà Nội, 1997.
7. Eugene F.Brigham, Fundamentals of Management, Sixth Editon, Thi Dryden
Press-International Editon.
8. Chris Parry Bar & Berverage Oporation Atlantic Publishing Group. Inc
Printed in Canada, 2003.

TIẾNG BULGARI
1. S. Rakadziska, M.Neskov-Marketing v Tourisma, Varna, 1993.

348
2. Elena Atnasova, Tatrana Khristova, Economic and Organization of Hotel and
Food & Berverage, Varna, 1993.

349