B ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUÙNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA K IN H TÊ

Giáo trình
 B ộ GIẢO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
----- «£*> QỊJ ------

Đồng chủ nêib: TS. Hồ Huy Tựu

TS. Lê Chí Công

Giáo trinh
ĐẠI CUUNG QUẢN TRỊ KHU NGHỈ DU0NG
BASICRESORTMANAGEMENT

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

2015

1
 CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA BIÊN SOẠN CUỐN SÁCH

Đồng chủ biên: TS. Hồ Huy Tựu

TS. Lê Chí Công

Các tác giả tham gia:

1 . ThSNguyễn Hồng Đà
2.ThS. Phơn Kim Liên
3. hSLê Trầ
T
4. ThS. Nguyễn Hồng Trâm

11
 s o Lược VÈ TÁC GIẢ

TS. Hồ Huy Tựu nhận bằng Tiến sĩ do Đại học Tromso Nauy cấp. Ông
hiện nay đang giữ chức vụ Phó trưởng khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha
Trang. Chuyên môn chính của ông là hanh vi người tiêu dùng và marketing.
Nội dung chính ông phụ trách biên soạn trong giáo trình này là Chưcmg 3
(Marketing trong kinh doanh resort) và tham gia vào nội dung của hầu hết
các chương trong cuốn giáo trình này. Ông đã có thâm niên trên 20 năm
giảng dạy và nghiên cứu với trên 40 công trình đã xuất bản. Những bài báo
nghiên cứu của ông được xuất bản trên nhiều tạp chí có uy tín trong và
ngoài nước như Appetite, Journal of Consumer marketing, Asia Pacific
Journal of marketing and Logistics, Austrilisian marketing Journal, Journal
oi' Targeting, Measurement and Analysis for marketing, Tạp chí Phát triển
Kinh tế ... tập trung vào các chủ đề ẩm thực của người tiêu dùng và hành vi
du khách. Bạn đọc có thể liên hệ với TS. Hồ Huy Tựu qua e-mail:
tuu hohuy@yahoo.com hoặc hohuytuu@gmail.com.
TS. Lê Chí Công nhận bằng Tiến sĩ của Đại học Kinh tế Quốc dân Hà
Nội. Ông hiện là Trưởng bộ môn Quản trị du lịch, khoa Kinh tế, Trường Đại
học Nha Trang. Chuyên môn chính của ông là quản trị chiến lược và quản
trị kinh doanh du lịch. Nội dung chính ông phụ trách biên soạn trong giáo
trình này là Chương 2 (Hoạch định và đầu tư xây dựng resort), Chương 7
(Quản trị dịch vụ bổ sung trong resort) và tham gia vào nội dung của hầu hết
các chương còn lại. Ông đã có thâm niên trên 10 năm giảng dạy và nghiên
cứu. Nhiều bài báo nghiên cứu cửa ông được đăng trên các tạp chí có uy tín
trong và ngoài nước như Food Quality and Preference, Tạp chí Phát triển
Kinh tế, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Tạp chí Du lịch... tập trung vào các
chủ đề ẩm thực và điểm đến. Bạn đọc có thể liên hệ với TS. Lê Chí Công
qua e-mail: hcong80@yahoo.com.
ThS. Nguyễn Thị Hồng Đào, ThS. Phan Kim Liên, ThS. Lê Trần Phúc
và ThS. Nguyễn Thị Hồng Trâm là các giảng viên bộ môn Quản trị Du lịch,
khoa Kinh tế, Đại học Nha Trang. Mỗi tác giả lần lượt là phụ trách chính
trong việc biên soạn các Chương 1, 3, 5 và 8 gắn liền với chuyên môn và
kinh nghiệm của hụ trong công tác đào tạo bậc đại học cho sinh viên ngành
du lịch.

111
 MỤC LỤC
Sơ LƯỢC VỀ TÁC GIẢ__________ iỉỉ
MỤC LỤC ---------------------------------------------------------------------------- V

DANH MỤC BIẾU BẢNG______________________________________ xỉv

DANH MỤC HÌNH VÀ s ơ ĐÒ__________________________________ xiv
DANH MỤC CHỮ VIÉT TẮT__________________________ XV

LỜI GIỚI THIỆU______________________________________________ 1

CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN VÈ RESORT VÀ KINH DOANH RESORT__ 5
1.1. Những vấn đề chung về resort.........................................................5
1.1.1. Khái niệm resort...........................................................................5
1.1.2. Khái quát lịch sử phát triển loại hình resort................................ 7
1.1.3. Các loại hình resort....................................................................... 9
1.1.3.1. Phân loại theo vị trí của resort..............................................9
1.1.3.2. Phân loại theo mức độ đầu tư ............................................. 10
1.1.3.3. Phân loại theo tiêu chí môi trường......................................12
1.1.3.4. Phân loại theo đối tượng khách phục vụ.............................13
1.1.3.5. Phân loại theo thời gian hoạt động.....................................14
1.1.4. Đặc điểm của resort.................................................................... 15
1.1.4.1. Đặc điểm về vị t r í ............................................................... 15
1.1.4.2. Đặc điểm về kiến trúc......................................................... 15
1.1.4.3. Đặc điểm về sản phẩm........................................................ 16
1.1.4.4. Đặc điểm về tổ chức lao động............................................17
1.1.5. Phân biệt giữa khách sạn và resort............................................ 17
1.1.6. Những lợi thế và hạn chế của loại hình resort...........................19
1.1.6.1. Lợi thế................................................................................. 19
1.1.6.2. Hạn chế............................................................................... 19
1.2. Kinh doanh resort............................................................................20
1.2.1. Khái niệm kinh doanh resort.................................................... 20

V
 1.2.2. Đặc điểm của kinh doanh resort................................................. 21
1.2.2.1. Kinh doanh resort phụ thuộc vào tài nguyên du 1ịch tại
các điểm du lịch...................................................................21
1.2.2.2. Kinh doanh resort đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.......22
1.2.2.3. Kinh doanh resort đòi hỏi dung lượng lao động
trực tiếp c ao ........................................................................23
1.2.3.4. Kinh doanh resort chịu sự tác động của một số qiuy luật...24
1.2.3. Ý nghĩa của sự phát triển hoạt động kinh doanh resort.............24
1.2.3.1. Ý nghĩa kinh tế.................................................................... 24
1.2.3.2. Ý nghĩa xã hội................................................................. .....26
1.2.3.3. Ý nghĩa môi trường............................................................. 26
Câu hỏi ôn tập chương 1..........................................................................28
Tài liệu tham khảo................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỤNG RESORT __ «... 31
2.1. Hoạch định trong resort............................................................. ..—31
2.1.1. Khái niệm công tác hoạch định trong resort.............................. 31
2.1.2. Phương pháp (công cụ) hoạch định trong resort....................... 33
2.1.2.1. Phương pháp hoạch định resort theo quá trình.................. 33
2.1.2.2. Phương pháp hoạch định resort theo chức năng................ 34
2.1.2.3. Phương pháp hoạch định resort theo chuẩn m ự c.............. 35
2.2. Đầu tư trong resort.......................................................................... 37
2.2.1. Khái niệm và phân loại.............................................................. 37
2.2.1.1. Khái niệm............................................................................ 37
2.2.1.2. Phân loại đầu tư trong resort............................................. 38
2.2.2. Các phương thức đầu tư trong resort.........................................38
2.2.2.1. Đầu tư xây dựng mới........................................................38
22.2.2. Đầu tư nâng cấp, sửa chữa, hiện đại hóa resort.................40
2.2.23.Đ ầu tư mua lại resort có sẵn để đưa vào kinh do»anh........40

VI
 2.2.2.4. Đầu tư thuê lại resort có sần để kinh doanh..................... 41
2.2.3. Thẩm định tính khả thi của dự án đầu tư xây dựng resort........41
2.2.3.1. Thẩm định sư bộ dự án đầu tư resort (thẩm định tiền
khả thi)............................................................................... 42
2.2.3.2. Thẩm định dự án đầu tư resort (thẩm định tính khả thi)....43
2.2.4. Quản lý dự án đầu tư xây dựng resort.......................................48
2.2.4.1. Vòng đời của dự án đầu tư xây dựng resort...................... 48
2.2.4.2. Quản lý các giai đoạn trong chu kỳ dự án đầu tư xây
dựng resort......................................................................... 48
Câu hỏi ôn tập chương 2........................................................................ 51
Tài liệu tham khảo..................................................................................52
CHƯƠNG 3: MARKETING TRONG KINH DOANH RESORT________53
3.1. Khái niệm marketing, marketing du lịch và khu resort..............53
3.1.1. Sơ lược về các quan niệm marketing........................................ 53
3.1.2. Khái quát về marketing dịch vụ, marketing du lịch và
marketing khu resort.................................................................. 54
3.1.2.1. Marketing dịch vụ...............................................................54
3.1.2.2. Marketing du lịch................................................................56
3.1.2.3. Marketing resort..................................................................58
3.2. Những thay đổi trong nhu cầu toàn cầu ảnh hưởng đến
marketing resort............................................................................ 59
3.2.1. Các kỹ năng mới........................................................................ 59
3.2.2. Mạo hiểm và khám phá thách thức............................................ 59
3.2.3. Nghỉ ngơi và thư giãn.................................................................60
3.2.4. Sự phấn khích và giải trí............................................................ 60
3.2.5. Sức khỏe và sự minh m ẫn..........................................................60
3.2.6. Sự dư thừa tiền bạc và thời gian nhàm chán............................. 60
3.2.7. Ý thức môi trường..................................................................... 61

v ii
 3.2.8. Đầu tư cá nhân.............................................................................. 61
3.2.9. Các resort lưu động......................................................................62
3.2.10. Sự thay đổi công nghệ lữ hành...................................................62
3.3.11. Marketing Online........................................................................ 63
3.2.12. Sự tiến bộ trong công nghệ sản phẩm ....................................... 63
3.2.13. Kỹ năng quản trị......................................................................... 63
3.2.14. Cạnh tranh.................................................................................. 64
3.3. Chiến lược kinh doanh và marketỉng resort................................. 65
3.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh resort................ 65
3.3.2. Phân tích cung - cầu đối với khu resort...................................... 67
3.3.2.1. Phân tích cầu - Lý thuyết chu kỳ vòng đời hộ gia đình
(FLC).................................................. <68
3.3.2.2. Phân tích cầu - Phân khúc theo lối sống............................ <69
3.3.2.3. Phân tích cung - Lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm -
Lý thuyết chu kỳ sống vùng du lịch....................................69
3.3.2.4. Phân tích cung - Lý thuyết lợi thế cạnh tranh.................... 70
3.3.3. Xác định chiến lược kinh doanh chủ đ ạo...................................70
3.3.4. Thiết kế cung ứng giá t r ị............................................................ 72
3.3.5. Hoạch định chiến lược marketing resort....................................74
3.3.5.1. Phân tích môi trường marketing.........................................75
3.3.5.2. Xác lập mục tiêu marketing............................................. ..76
3.3.5.3. Xây dựng chiến lược marketing - m ix...............................76
3.3.5.4. Thực thi chiến lược..............................................................83
3.3.5.5. Giám sát và hiệu chỉnh chiến lược...................................... 83
3.4. Một số vấn đề khác trong marketing resort............................... -.84
3.4.1. Marketing địa phưong.................................................................84
3.4.2. Marketing cụm ............................................................................ 87
3.4.3. Marketing hướng đến sự thay đổi nhấn mạnh sản phẩm........... 89

V111
 3.4.4. Marketing theo mùa vụ.............................................................. 90
3.4.5. Xây dựng thương hiệu resort..................................................... 91
3.4.6. Marketing và quản trị dịch vụ trong resort................................94
Các câu hỏi ôn tập chương 3 ................................................................. 96
Tài liệu tham khảo................................................................................. 97
CHƯƠNG 4: TỎ CHÚC Bộ MÁY VÀ NHÂN L ự c TRONG RESORT..... 99
4.1. Các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ chức quản trị resort...... 99
4.1.1. Thứ bậc quản lý......................................................................... 99
4.1.2. Tính thống nhất trong quản lý và điều hành............................101
4.1.3. Sự ủy quyền............................................................................. 101
4.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của resort..................................102
4.2.1. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức..................................................103
4.2.1.1. Chuyên môn hoá công việc............................................... 103
4.2.1.2. Bộ phận hoá (thiết lập thành lập các bộ phận)................. 105
4.2.1.3. Quyền hạn.........................................................................108
4.2.1.4. Phạm vi kiểm soát.............................................................109
4.2.2. Mô hình tổ chức bộ máy của resort......................................... 111
4.2.2.1. Tổng Giám đốc resort.......................................................112
4.2.2.2. Phó Tổng Giám đốc hoặc giám đốc thường trự c ............ 119
4.2.2.3. Bộ phận nhân sự ..............................................................120
4.2.2A Bộ phận tiếp thị và thương v ụ .......................................... 120
4.2.2.5. Bộ phận kế toán - tài chính..............................................121
4.2.2.6. Bộ phận kinh doanh ẩm thực ........................................... 122
4.2.2.7. Bộ phận Quản gia ............................................................124
4.2.2.8. Bộ phận Lễ Tân (Tiền sảnh)............................................. 126
4.2.2.9. Bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ sung................................ 126
4.2.2.10. Bộ phận Bảo t r ì ..............................................................126
4.2.2.11. Bộ phận Bảo v ệ .............................................................127

IX
 4.2.2.12. Bộ phận Cảnh quan........................................................ 12 7
4.2.2.13. Bộ phận Môi trường....................................................... 12 7
Câu hỏi ôn tập Chương 4 .....................................................................12;8
Tài liệu tham khảo................................................................................ 12 9
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ DỊCH v ụ LƯU TRÚ TRONG RESORT_____131
5.1. Tầm quan trọng của kỉnh doanh dịch vụ lưu trú của resort ....131
5.1.1. Đóng góp doanh thu cao nhất ứên tổng doanh thu của resort. 13 1
5.1.2. Đại diện trong tiếp xúc trực tiếp và phục vụ nhu cầu thiết yếu
của khách................................................................................... 132
5.1.3. Cung cấp các số liệu dự báo đầu vào quan trọng cho nhà quản
lý và các bộ phận khác trong resort......................................... 133
5.2. Tổ chức bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort......................134
5.2.1. Mô hình tổ chức bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort....... 134
5.2.2. Vai trò của từng bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort....... 135
5.2.2.1. Bộ phận quản gia.............................................................. 135
5.2.2.2. Bộ phận lễ tâ n ................................................................... 135
5.2.2.3. Bộ phận bán hàng............................................................. 138
5.3. Các hoạt động kinh doanh lưu trú của resort............................ 139
5.3.1. Các loại phương tiện dành cho lưu trú trong resort................. 139
5.3.1.1. Cơ sở lưu trú ......................................................................139
5.3.1.2. Các tiện nghi trong phòng................................................. 140
5.3.1.3. Cung cách phục vụ........................................................... 140
5.3.2. Các phương pháp bán phòng trong resort............................... 141
5.3.2.1. Phương pháp bán phòng truyền thống.............................141
5.3.2.1.1. Trong việc tính tiền.................................................. 141
5.3.2.1.2. Trong chế độ phục vụ............................................... 141
5.3.2.2. Hình thức sở hữu kỳ nghỉ................................................ 142
5.3.2.3. Hình thức trao đổi kỳ nghỉ............................................... 143

X
 5.3.2.4. Hình thức mua quyền sở hữu một p h ần .......................... 144
5.3.3. Một số dịch vụ cộng thêm do bộ phận lưu trú đảm trách....... 144
5.4. Kỹ năng đánh giá của ngưòi quản lý khối lưu trú và tiếp thị...145
5.4.1. Đánh giá về đối tượng khách..................................................... 145
5.4.2. Đánh giá về lý do đi nghi cúa khách.........................................146
5.4.3. Đánh giá về ảnh hưởng của tinh thời vụ đối với khu
nghỉ dưỡng..................................................................................146
5.4.4. Đánh giá về khuynh hướng nghỉ dưỡng mới của khách.......... 147
Câu hỏi ôn tập chương 5........................................................................149
Tài liệu tham khảo.................................................................................149
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ DỊCH v ụ ẨM THựC TRONG RESORT____ 151
6.1. Tầm quan trọng của kinh doanh ẩm thực trong resort.............151
6.1.1. Tạo ra tính khép kín trong chu trình phục vụ khách nghỉ dưỡng
tại resort......................................................................................151
6.1.2. Đóng góp lớn cho tổng doanh thu của resort nếu biết khai thác.. 152
6.1.3. Phát huy được lợi thế cạnh tranh nếu biết khai thác các món
ăn dân tộc...................................................................................152
6.2. Đặc trưng của dịch vụ ẩm thực trong resort............................... 153
6.2.1. Món ăn ngon và mang tính thẩm mĩ cao.................................. 153
6.2.2. Hình thức và khung cảnh phục vụ rất đa dạng......................... 154
6.2.3. Thực đơn được xây dựng tỉ m ỉ.................................................. 155
6.3. Đặc tính của bợ phận kinh doanh ẩm thực trong resort........... 156
6.3.1. Khá đông nhân viên...................................................................156
6.3.2. Có sự đan xen nhiều hoạt động................................................. 156
6.3.3. Phức tạp trong quản lý............................................................... 157
6.4. Tổ chức bộ phận ẩm thực trong resort........................................ 157
6.4.1. Sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận Ấm thực trong resort
3 sao........................................................................................... 157

XI
 6.4.2. Sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận Âm thực trong resort
4-5 sao......................................................................................... 158
6.5. Một số khuynh hướng mới trong thưởng thức ẩm thực......... 162
6.5.1. Trải nghiệm ẩm thực m ới..........................................................162
6.5.2. Bữa ăn có cơ cấu hàm lượng chất cân bằng.............................162
6.5.3. Ăn uống có lợi cho sức khỏe.....................................................163
6.5.4. Sử dụng thực phẩm sạch............................................................ 163
Câu hỏi ôn tập chương 6........................................................................ 164
Tài liệu tham khảo................................................................................. 164
CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ DỊCH v ụ BỎ SUNG TRONG RESORT_____ 165
7.1. Dịch vụ và đặc điểm dịch vụ bổ sung trong kỉnh doanh
tại resort.......................................................................................... 165
7.1.1. Dịch vụ bổ sung......................................................................... 165
7.1.2. Đặc điểm dịch vụ bổ sung....................................................... 166
7.2. Xu hướng thay đỗi nhu cầu của du khách đối với dịch vụ bổ sung
tại resort........................................................................................... 169
7.3. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe trong kinh doanh resort.................171
7.3.1. Spa và mát x a ............................................................................ 171
7.3.2. Tắm trị liệu................................................................................ 172
7.3.3. Tắm Sauna................................................................................. 173
7.3.4. Dịch vụ waxing và peeling....................................................... 174
7.4. Dịch vụ vui chơi giải tr í..................................................................175
7.4.1. Casino........................................................................................ 175
7.4.2. Trò chơi thể thao.......................................................................176
Câu hỏi ôn tập chương 7........................................................................177
Tài liệu tham khảo.................................................................................178
Chương 8: QUẢN TRỊ MÔI TRƯỜNG TRONG RESORT___________ 179
8.1. Khái niệm về môi trường và ô nhiễm môi trường.................... 179

xu
8.2. Quản trị môi trường trong kinh doanh resort...........................180
8.2.1. Mục tiêu và yêu cầu của quản trị môi trường resort................ 180
8.2.2. Tính cấp thiết của quản trị môi trường resort...........................181
8.2.3. Tính đối ngẫu của phát triển bền vừng cho kinh doanh resort 182
8.3. ứng dụng các nguyên tắc phát triển bền vững........................... 184
8.3.1. Phưcmg pháp sức tài môi trường.............................................. 185
8.3.2. Phưorng pháp giới hạn chấp nhận sự thay đổi.......................... 187
8.3.3. Phưcmg pháp quản trị tác động của khách thăm quan............. 190
8.4. Quy trình ứng dụng quản trị môi trường vào resort................. 191
8.4.1. Các bước đi cho quản lý môi trường tại resort.........................191
8.4.2. ứng dụng vào hoạt động quản trị resort...................................192
8.4.2.1. Một sổ nội dung cam k ết................................................. 192
8.4.2.2. Những hành động đi kèm ................................................ 193
8.4.3. Một số danh mục đối chiếu để xác định biện pháp................ 193
8.5. Các lựa chọn phưong pháp quản trị thay thế.............................194
8.6. Thái độ trách nhiệm của người quản lý ......................................196
Câu hỏi ôn tập chương 8...................................................................... 198
Tài liệu tham khảo............................................................................... 198

xiii
 DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 2.1. Phân loại đầu tư resort...............................................................39

Bảng 4.1. Mười vai trò của một Tổng Giám đốc.................................... 114
Bảng 4.2. Yêu cầu công việc và vai trò quản lý của Tổng Giám đốc.... 115
Bảng 8.1. So sánh giữa cách tiếp cận hoạch định và kinh doanh......... 182
Bảng 8.2. Quá trình hoạch định LAC với bốn chức năng của quản trị
hiệu quả.................................................................................. 188

DANH MỤC HÌNH VÀ s ơ ĐỒ

Hình 2.1. Hoạch định kinh doanh khu nghỉ dưỡng theo quá trinh.......... 36
Hình 3.1. Các cấp độ marketing địa phương (Kotier và cộng sự,
1993)...,......................................................................... . . . . . 8 6
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức điển hình ở resort............................................. 113
Hình 5.1. Mô hình tổ chức bộ phận kinh doanh lưu trú..........................135
Hình 6.1. Dịch vụ ẩm thực tại Ninh Van Bay Six Senses.......................155
Hình 6.2. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong resort 3 sao............................... 158
Hình 6.3. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong resort 4-5 sao ...........................160
Sơ đồ 8.1. Sức chứa (Glasson, Godfrey và Goodey, 1995).................. 187

XIV
 DANH M Ụ C CH Ữ V I Ế T T Ắ T

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

B&B Bed and Breakfast Bao gồm ngủ và ăn sáng
cc Carrying Capacity Sức tải môi trường
CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành
EF Ecological Footprint Du lịch sinh thái
EFE External Factors Evaluation Ma trận đánh giá các yếu
Matrix tố môi trường bên ngoài
EMAS Eco-Management and Audit Hệ thống kiểm soát và
Scheme quản lý môi trường
F& B Food and Beverage Bộ phận ẩm thực
FLC Family of Life Cycle Chu kỳ vòng đời hộ gia
đình
GDP Gross Domestic Product Tổng thu nhập quốc dân
GM General Manager Tổng Giám đốc
GTGT Thuế giá trị gia tăng
IFE Internal Factors Evaluation Ma trận đánh giá các yếu
Matrix tố môi trường bên trong
IR R Internal R ate o f Return Tỷ suất hoàn vốn nội bộ
ISO International Standardization Tổ chức tiêu chuẩn hóa
Organization quốc tế
LAC Limits to Acceptable Change Giới hạn chấp nhận sự
thay đổi
MICE Meeting Incentive Du lịch kết hợp tham dự
Conference Event hội nghị, hội thảo
NPV Net Present Value Giá trị hiện tại thuần

XV
 Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
PDLC Project Development Life Vòng đời dự án
Cycle
PLC Product of Life Cycle Lý thuyết chu kỳ sổng
sản phẩm
R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển
SERVQUAL Service quality model Mô hình đo lường chất
lượng dịch vụ
SPACE Strategic Position and Action Ma trận vị trí chiến lược
Evaluation Matrix và đánh giá hoạt động
SWOT Strengths-w eaknesses- Ma trận điểm mạnh, điểm
Oportunities-Threats yếu, cơ hội và thách thức

TALC Tourism Area Life Cycle Lý thuyết chu kỳ sống

vùng du lịch
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
UNEP United Nations Environment Chương trình môi trường
Programme Liên Hiệp Quốc
VIM Visitor Impact Management Quản lý tác động từ du
khách
WFTA World Food Travel Hiệp hội du lịch ẩm thực
Association thế giới

XVI
 LỜI GIỚI THIỆU

Khái niệm khu nghi dưỡng hay resort đã không còn lạ lẫm với người
Việt như những năm 90 của thế kỷ trước bởi vì sự phát triển mạnh mẽ của
loại hình kinh doanh du lịch này ở hầu hết các tỉnh thành trên cả nước. Tuy
nhiên, trong suy nghĩ của nhiều người, resort chang qua cũng chỉ như một
loại khách sạn hay nhà nghi cao cấp. Sự thật, có sự khác biệt khá nhiều giữa
kinh doanh resort so với các loại hình kinh doanh lưu trú khác, từ kiến trúc
và xây dựng cơ sở hạ tầng, khác biệt trong xây dựng sản phẩm, khác biệt
trong cách bán phòng, trong thái độ phục vụ, trong các dịch vụ,... với bản
chất mang tính động hơn rất nhiều.
Để kinh doanh resort có hiệu quả, các nhà kinh doanh resort phải có
kiến thức quản trị kinh doanh du lịch nói chung và kiến thức về resort nói
riêng. Ở trưởng đại học trong hệ thống kiến thức và kỹ năng mà sinh viên
ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành cần được trang bị, kiến thức và kỹ
năng về kinh doanh resort có một vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng.
Quản trị kinh doanh khu nghỉ dưỡng là môn học giảng dạy chính cho
chuyên ngành đào tạo Quản trị dịch vụ du lịch và lừ hành cũng như chuyên
ngành Quản trị kinh doanh khách sạn trong thời gian tới. Môn học trang bị
lý luận, phương pháp luận nhưng đồng thời lại có tính nghiệp vụ giúp người
học hình thành năng lực quản lý kinh doanh, kỹ năng tác nghiệp cho sinh
viên trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, lừ hành và quản trị kinh doanh khách
sạn. Kiến thức cơ bản chung về quản trị kinh doanh resort, phát triển loại
hình kinh doanh này, kỳ năng cần thiết liên quan đến quản trị nhân sự, quy
trình điều hành một khu nghỉ dưỡng, công tác marketing, quản trị dịch vụ
chính và dịch vụ bổ sung1... cùng với phương pháp trang bị trong môn học
này là sự kế thừa và phát triển các kiến thức cơ sở ngành và chuyên ngành

1Kỹ năng nghề quản trị khu resort (Ban hành theoThông tư số
ngày 15/01/2014 của Bộ trưởng Văn hóa, Thể thao Du

1
du lịch đã được trang bị trước đó như: kinh tế du lịch, quản trị kinh doanh
khách sạn, quản trị kinh doanh nhà hàng, quản trị ẩm thực, quản trị chất
lượng dịch vụ.
Nội dung của cuốn sách bao gồm 8 chương. Mồi chưong của cuốn
sách được viết ra dựa trên sự tham khảo cẩn thận các sách, giáo trình chuẩn
của các trường đại học chuyên về du lịch ở nước ngoài, các công trình xuất
bản trên các tạp chí chuyên ngành có uy tín, đồng thời tham khảo các tài
liệu liên quan từ các nhà khoa học và quản trị du lịch trong nước. Vì vậy,
nhóm tác giả kỳ vọng nội dung của cuốn sách sẽ cung cấp những kién thức
bổ ích cho bạn đọc, đặc biệt hữu ích đối với những ai có mơ ước hoặc đang
làm việc trong lĩnh vực kinh doanh resort. Nội dung về quản trị kinh doanh
resort là rất đa dạng và liên tục được cập nhật, trong cuốn sách này, nhóm
tác giả không kỳ vọng bao quát hết mọi góc cạnh của khoa học này, mà chỉ
chú trọng vào những chủ đề cốt lõi, nền tảng, tạo tiền đề cho bạn đọc có thể
tự nghiên cứu xa hơn những chủ đề quan tâm sâu. Mỗi một chương được
viết ra là kết quả của sự cộng tác của một nhóm giảng viên có kinh nghiệm
giảng dạy nhiều năm tại bộ môn Quản trị Du lịch, khoa Kinh tế, Trường Đại
học Nha Trang, bạn đọc quan tâm có thể liên hệ với từng thành viên biên
soạn theo các thông tin cá nhân được cung cấp ở phần đầu cuốn sách này.
Mỗi cuốn sách đều có cấu trúc nội dung riêng của nó và không phải
nội dung nào bạn đọc cũng quan tâm. Vì vậy, sẽ tốt hơn cho bạn đọc lướt
qua nội dung chính của các chương và quyết định nên đọc cái gì là hữu ích
nhất đối với mình.
Nếu bạn là người chưa có kiến thức gì về resort, chương 1 sẽ cung cấp
kiến thức tổng quan về resort và kinh doanh resort, từ lịch sử hình thành và
phát triển loại hình resort ở các vùng khác nhau trên thế giới, xu hướng phát
triển chung của resort ngày nay, cho đến hiểu biết cơ bản về các loại hình
resort, các đặc điểm cơ bản của nó. Chương này cũng giúp bạn phân biệt sự
khác nhau cơ bản giữa resort và khách sạn, nhà nghỉ, chỉ ra những lợi thế và
hạn chế của loại hình resort như thế nào. Cuối cùng, nó cũng trang bị các
kiến thức cơ bản về kinh doanh resort ra sao.

2
 Với những ai quan tâm đến việc khới nghiệp kinh doanh resort,
chưcmg 2 bàn về công tác hoạch định và đầu tư xây dựng resort là rất hữu
ích. Nó trang bị cho bạn những nền tảng về nội dung của công tác hoạch
định trong kinh doanh resort, chỉ ra các phương thức đầu tư trong kinh
doanh resort, cũng như đánh giá tính khả thi của dự án và quản lý dự án đầu
tư phát triển resort.
Cũng như mọi hoạt động kinh doanh khác, khách hàng ngày nay giữ
vai trò quyết định đến sự sống còn của resort. Tính phức tạp và đa dạng của
khách hàng resort đòi hỏi người làm kinh doanh resort không những có hiểu
biết về marketing chung, mà còn nắm vừng những đặc thù trong markting
resort. Nội dung của chương 3 sẽ đáp ứng mong muốn của bạn đọc về chủ
đề này. Chương này cung cấp các đặc thù của marketing dịch vụ, du lịch và
resort. Nó cũng bàn luận các thay đổi xã hội và các xu hướng nhu cầu mới
ảnh hưởng đến kinh doanh resort. Một nội dung quan trọng của chương này
đề cập đến xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing của
resort, xây dựng và thực thi chiến lược marketing. Cuối cùng, một số vấn đề
marketing cụ thể khác của resort được bàn luận.
Chương 4 được bắt đầu bằng các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ
chức quản trị tại resort, các mô hình tồ chức bộ máy tại resort và các chức
năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức tại resort sẽ được
trình bày. Vì vậy, bạn đọc quan tâm đến chủ đề quản trị nhân lực và tổ chức
bộ máy điều hành toàn bộ hoạt động của resort nên đọc chương này.
Quản trị dịch vụ lưu trú trong resort là chủ đề bàn luận chính của
chương 5. Nó mô tả tầm quan trọng của việc kinh doanh dịch vụ lưu trú
trong khu nghỉ dưỡng và vai trò của cấu tổ chức bộ máy nhân sự và chức
năng nhiệm vụ chính của bộ phận kinh doanh lưu trú. Quan trọng hơn,
chương này mô tả các hoạt động kinh doanh lưu trú có trong resort cũng
như các kỹ năng đánh giá của người quản lý khối lưu trú và tiếp thị về tính
mùa vụ, đối tượng và xu hướng nghỉ dưỡng mới của khách. Đây là chủ đề
cốt lõi mà bạn đọc không nên lướt qua.
Tiếp nối với quản trị dịch vụ lưu trú, chương 6 phân tích tầm quan
trọng của hoạt động kinh doanh ẩm thực trong resort với vai trò là một dịch

3
vụ căn bản, không thể thiếu trong tổng thể dịch vụ. Nội dung chương còn
thảo luận các đặc trưng của dịch vụ ẩm thực và bộ phận kinh doanh ẩm thực
trong resort, phân biệt với các loại hình ẩm thực khác và phác họa những nét
cơ bản về sơ đồ tổ chức của bộ phận ẩm thực trong resort. Chương 7 luận
bàn đến quản trị dịch vụ bổ sung trong kinh doanh resort. Chương này bắt
đầu với việc giới thiệu dịch vụ và đặc điểm dịch vụ bổ sung trong kinh
doanh resort. Tiếp đến các xu hướng thay đổi nhu cầu của khách đối với
dịch vụ bổ sung cũng được phân tích. Sau cùng, hai nhóm dịch vụ bổ sung
đã được chỉ ra cho các khu nghĩ dưỡng lựa chọn trong quyết định đầu tư
kinh doanh thành công.
Cuối cùng, cuốn sách này kết thúc với chương 8 bàn về quản trị môi
trường trong resort. Nó giải thích tại sao việc quản trị môi trường trong
resort là quan trọng, các quan điểm về quản trị môi trường trong resort, mô
tả quy trình cơ bản ứng dụng việc quản trị môi trường vào resort và thái độ
có trách nhiệm của người quản lý đối với môi trường trong resort. Bạn cần
nhớ rằng sẽ không có resort nào có thể đứng vững khi bị đánh giá là không
sạch sẽ cả theo nghĩa đen lẫn nghĩa bóng của từ này. Thực hiện quản trị môi
trường trong resort không phải là điều đơn giản mà đòi hỏi nhà quản trị phải
nắm đầy đủ các quy định chung về quản lý môi trường, đồng thời phải thiết
lập các quy định và chuẩn mực riêng về môi trường của resort. Môi trường
resort có thể đóng góp để tạo nên điểm khác biệt độc đáo của nó so với các
loại hình nghỉ dưỡng khác. Vì vậy, sẽ là sai lầm nếu không đọc cẩn thận chủ
đề này để hướng đến một resort thành công và phát triển bền vững.
Sau cùng, nhóm tác giả biên soạn cũng lưu ý rằng, kiến thức của quản
trị kinh doanh resort không chì bao gồm nội dung của 8 chương trong cuốn
sách này. Nó đơn giản chỉ mới đặt ra những nền tảng cơ bản để bạn đọc làm
quen với lý luận và thực hành về quản trị kinh doanh resort. Hơn nữa, cuốn
sách lần đầu tiên được biên soạn, chắc chắn không thể tránh được những
thiếu sót, rất mong bạn đọc đón nhận và góp ý để lần tái bản sau cuốn sách
trở nên hoàn thiện hơn, đáp ứng được kỳ vọng cao hơn của độc giả.

Đại diện nhóm tác giả TS. Huy Tựu

4
 CHƯƠNG 1
TỎNG QUAN VÈ RESORT VÀ KINH DOANH RESORT

Thành công hay that hại trong kinh doanh là do thái độ trong suy nghĩ
nhiều hơnlà khả năng suy nghĩ Walter Scott

Phần đầu Chương giới thiệunhững vấn đề chung về resort t

thảo luận các nội dung liênquan
triền của loại hình resort, các cách phân loại resort và những đặc
diêm của resort. Nó cũng đưa ra về sự khác nhau giữa
khách sạn và resort - hailoại hình trú cao cấp. Đe từ đó, bàn
về những lợiích và hạn chếcùa loại hình nghi d
theo, chương nói về kinhdoanh resort thông qua thảo luận khá
và đặc điếm của kinh doanh resort.cơ sở đó, chương đư
ỷ nghĩa của sự phát triển kinhdoanh resort dưới ba góc độ k
hộivà môi trường.

1.1. Những vấn đề chung về resort

1.1.1. Khái niệm resort
Xã hội càng phát triển thì nhu cầu đời sống tinh thần của con người
càng được nâng cao. Nhưng sự phát triên cũng làm gia tăng áp lực cuộc
sổng và vì vậy có được một khoảng thời gian, một không gian đề nghỉ ngơi,
thư giãn và lấy lại cân bằng trong cuộc sống trở thành nhu cầu bức thiết. Sự
ra đời của resort đã đáp ứng nhu cầu này của con người.
Khởi thủy của khái niệm “resort” là nơi chữa bệnh. Lâu dần resort đã
trở nên không còn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những
du khách. Trong tiếng Anh, resort là một thuật ngừ dùng để chỉ một mô hình
lưu trú du lịch, nghỉ dưỡng cao cấp và thư giãn đa dạng, gắn liền với cảnh
quan thiên nhiên và môi trường tự nhiên. Theo Wikipedia, resort được định
nghĩa là nơi được sử dụng để thư giãn hoặc giải trí, thu hút du khách đến để

5
tận hưởng kì nghỉ hoặc du lịch. Resort thường được quy hoạch thành khu
thương mại khép kín, trong đó cung cấp hầu hết mong muốn của du khách,
từ thức ăn, đồ uống, chỗ ở, nơi tập thể thao, vui chơi giải trí và mua sắm.
Thuật ngữ này đôi khi được sử dụng để chỉ một khách sạn đáp ứng đầy đủ
các tiêu chí nghỉ dưỡng, đặc biệt là vui chơi giải trí của du khách. Đối với
một resort, tính năng chủ yếu nhất là lưu trú chứ không phải một tổ hợp
thương mại.
Còn Peter Murphy, trong một nghiên cứu về ngành giải trí và khoa
học xã hội, ông cho rằng “ Resortlà một doanh nghiệp đư
hút, tổ chức và làm thỏa mãn những kỳ nghỉ có kể hoạch của du khách,
khiến họ quay trở lạihoặc trởthàn
những mục tiêu này đòi hỏimột sự quản lý chiến lược với
tiêu rõ ràng và quan trọng nhất resort phải tạo ra được những nghiêm
khác biệt cho du khách
Cũng nghiên cứu về resort, hai nhà du lịch học người ú c - Emst và
Young đã viết rằng '‘‘Resort trước tiên là cung cấp sản phẩm lưu ăn
uống, vui chơi giải trívà điều dưỡng. Nhưng gần đây lại đóng
mới. Đó là tạo cơ hội cho các khách gặp nhau tình cờ kết thân với nhau,
nối mạng xã hội
Thực tế trên chỉ ra rằng, khái niệm resort chưa được định nghĩa thống
nhất và xây dựng thành tiêu chuẩn xếp hạng nhưng có thể hiểu “Resort là
loại hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể
gồm các biệt thự, căn hộ du lịch,bãng-ga-lâu (bungalo
cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu nghỉ dưỡng, giải và thăm
quan du lịch ”,
Như vậy, theo thời gian, quan niệm về resort đã được mở rộng cùng
với trình độ nhận thức và nhu cầu của du khách. Nó không còn là nơi ở để
dưỡng bệnh mà là một cơ sở lưu trú du thực hiện các nhiệm vụ
(1) Cung cấp nơi ở hiện đại, với các thiết bị cao cấp, không khí trong
lành để tạo sự thoải mái.
(2) Cung cấp sản phẩm ăn uống đa dạng, mang đậm yếu tố bản địa để
khách vừa nghỉ dưỡng, vừa khám phá ẩm thực địa phương.

6
 (3) Cung cấp đa dạng dịch vụ vui chơi giải trí độc đáo đế mang lại sự
thư thái.
(4) Cung cấp hệ thống dịch vụ chăm sóc sức khỏe phong phú để làm
đẹp và phục hồi sức khỏe.
(5) Cung cấp một phong cách phục vụ chuyên nghiệp phù hợp với
từng cá tính khách hàng, đế họ luôn có cảm giác được chăm sóc ân cần, tỉ
mi và được coi trọng.
1. 1.2.Khái quát lịch sử phát triển loại hình resort
Lịch sử hình thành và phát triển resort trên thế giới là một quá trình
dài và nhiều biến đổi. Hình thức khởi thủy của resort là những bồn tắm từ
thời La Mã, được xây dựng chủ yếu để thư giãn và tắm chung, một thú vui
ưa thích của các tầng lóp xã hội thời kỳ này. Lúc đó, một bồn tắm chung
thuồng rất nhỏ, trang trí khiêm tốn, được xây dựng chia làm hai loại: loại
cho nam và loại cho nữ. Sau đó, diện tích của các bồn tắm dần được mở
rộng, thiết kế hấp dẫn bằng đá quý cẩm thạch.
Vào khoảng thế kỷ XIV, người ta đã xây dựng các điểm vật lý trị liệu.
Ý tưởng này ra đời bởi Colin Le Loup, khi ông điều trị bệnh dài ngày trên
một; con suối nóng giàu chất sắt ở gần Liege, Vương quốc Bỉ. Từ đó, một thị
trấni mới ra đời và trở thành điểm đến hấp dẫn nhất trong khu vực. Đến thế
kỷ XVIII, giám mục địa phận Liege trở thành vị giám quản vùng Spa đã cho
xây dựng hai cơ sở vui chơi giải trí về đêm, gọi là “Casino” đầu tiên ở châu
Âu* lấy tên là Redoute và Vaux-Hall. Từ đó Spa trở nên nổi tiếng. Từ một
địa danh thuộc vùng núi Ardennes của Bi, Spa đã trở thành danh từ chung
để chi loại hình tắm suối khoáng hoặc tắm trong hồ nóng. Sự phát triển Spa
đã ínhanh chóng lan rộng sang Anh, làm dấy lên phong trào nghỉ dưỡng
trong giới quý tộc và tư sản. Vua Charles đệ nhị đã thường xuyên đến các
thành phố nghỉ dưỡng nổi tiếng của thời kỳ này như: Tunbridge Wells,
Harrogate, Bath và Buxton.
Từ thế kỉ XIX, Thụy Sĩ trở thành điểm đến lý tưởng về du lịch nghỉ
dưcýng nhờ được thiên nhiên ưu đãi vói nhiều núi non, hồ và suối nước
nónig. Các cơ sở nghỉ dưỡng ở Zurich và quanh hồ Lucerne phát triển thêm

7
nhiều dịch vụ bổ sung như nhà hàng cao cấp, phòng khiêu vũ, phòng chơi
Billard, phòng chơi bài, nhà hát...
Đến cuối thế kỷ XX, các nhà đầu tư bắt đầu xây dựng các khu nghỉ
dưỡng giữa rừng để phục vụ săn bắn (ở châu Phi) hay ở sa mạc (xứ Jordan
hay ở Tân Cương - Trung Quốc). Từ đó, Spa không nhất thiết phải cần suối
khoáng tự nhiên nữa. Người ta đã xây bể ngâm với nước nóng pha với các
loại khoáng tổng hợp, rồi dùng các vòi phun áp lực để tắm. Hầu hết các khu
nghỉ dưỡng trên thế giới đều có bế tắm nước khoáng tự nhiên hay nhân tạo.
Do vậy, trong tiềm thức của con người, “nghỉ dưỡng” luôn có sự gắn kết với
“ngâm mình trong nước khoáng” (Resort và Spa). Vì vậy, nhiều cơ sở nghỉ
dưỡng vẫn thường ghi “Resort và Spa” trên bảng hiệu của họ.
Mặc dù ra đời và phát triển sớm nhưng xem resort như đối tượng
nghiên cứu riêng thì mãi đến thập niên 90 của thế kỷ XX, mới hình thành,
với một số tác giả tiên phong như Gee (1996), Huffadine (1999), Mill
(2001) và Murphy (2008). Ở Việt Nam, resort đầu tiên xuất hiện vào năm
1997, sau kỳ Nhật thực toàn phần ở Bình Thuận. Đó là Coco Beach Resort
do một cặp vợ chồng người châu Âu đầu tư, khai thác tại biển Mũi Né, Phan
Thiết. Quy mô Coco Beach resort không lớn, chỉ với 34 phòng ngủ. Từ đó
đến nay, loại hình lưu trú này xuất hiện khắp các vùng duyên hải, nhờ vào
sự ban tặng của thiên nhiên với biển xanh, cát trắng, nắng vàng và không
khí trong lành, như Đà Nằng, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận, Vũng
Tàu, Phú Quốc và một số nơi khác. Tuyến điểm tập trung nhiều nhất và sớm
nhất các resort là Mũi Né (Bình Thuận), nên Mũi Né được mệnh danh là
“Kinh đô resort” của Việt Nam.
Tóm lại, sự phát triển của resort là một bức tranh nhiều màu sắc với
một số xu hướng phát triển chính. Ban đầu resort chỉ được xây dựng quanh
suối nước khoáng vì mục đích của khách đến là để phục hồi sức khỏe. Sau
đó, sự bùng nổ của du lịch lữ hành đã dẫn đến nhiều resort sang trọng được
xây dựng khắp mọi nơi, thậm chí ngay cả vùng hẻo lánh nhất của thế giới.
Truyền thống của resort là phát triển theo mùa vụ. Nhưng dưới áp lực kinh
tế, hoạt động mùa vụ không còn phù hợp. Resort hoạt động bốn mùa là một
thể thức mà người ta hướng đến trong đời sống kinh doanh hiện đại. Sự thay

8
đối xu hướng nghi ngơi, giờ lao động được rút ngắn, thời gian thư giãn gia
tăng, sự hoàn thiện của hệ thống giao thong vận tải... là những nguyên nhân
thúc đẩy resort chuyển hướng hoạt động. Sự phát triển của du lịch nghỉ
dường theo hướng đại trà khiến cho resort ngày càng trở nên gần gũi. Dịch
vụ cộng sinh trong resort xuất hiện ngày một phong phú và độc đáo. Điều
đó khiến cho khách không cảm thấy nhảm chán trong kì nghỉ. Và tất nhiên
dịch vụ được cung cấp tỷ lệ thuận với khả năng chi trả của khách.
1.1.3. Các loại hình resort
1.1.3.1. Phân loại theo vị trícủa resort
1.1.3.1.1. Resort gần nơi ở thường xuyên của khách
Loại hình resort này có thể nằm ở vùng biển, vùng núi, ao hồ, ven
sông, đồng quê... Điều quan trọng là resort phải có cảnh quan đẹp, không
khí trong lành, tạo được cảm giác thanh bình và sự hấp dẫn về mặt nào đó
nhưng không quá xa với nơi ở của khách. Khách của các resort này đa số là
khách cuối tuần (đến vào ngày thử sáu và đi vào chiều chủ nhật).
1.1.3.1.2. Resortờvùng xa
Đây là loại hình resort nằm ở rất xa nơi ờ thường xuyên của khách,
thường ở vùng miền núi xa xôi hoặc đồng bằng hẻo lánh. Khách chọn nơi
đây vì một lí do đặc biệt nào đó, muốn xa lánh cuộc sống bề bộn thường
ngày, sống tĩnh lặng một thời gian.
1.1.3.1.3. Resort cạnh biển
Loại hình resort này khá phố biến trên thế giới và Việt Nam lấy phong
cảnh và bầu không khí trong lành cúa biển làm nền tảng xây dựng. Tuy
nhiên không phải nơi nào có biển đều có thể xây dựng resort, mà bãi biển
phải thích hợp cho bơi lội, chơi được các môn thể thao nước, không có đá
ngầm, không bị ô nhiễm, khí hậu phải ấm áp trong suốt mùa du lịch, không
sóng to và gió lớn.
1.1.3.1.4. Resort gần sông, hồ
Điều cần thiết để xây dựng resort kiểu này là cảnh quan đẹp, không
khí trong lành và hạ tầng giao thông thuận lợi. Mặt hồ hoặc sông phải rộng,
có tầm nhìn thoáng để có thể tổ chức được một số hoạt động thể thao như

9
trượt nước, bay lượn, thuyền buồm... So với các resort ở biển thì resort ở
gần sông hồ có giá trị tự nhiên thấp hon. Do vậy để thu hút được khách, các
resort này thường biến các tiềm năng du lịch địa phưong thành sản phẩm
liên kết của resort.
1.1.3.1.5. Resort ở miền núi
Loại hình resort này có thể coi là một phần của resort ở vùng xa.
Khách đến với resort ở miền núi là những người có nhu cầu nghỉ dưỡng
thực sự hoặc thích tìm hiểu về một môi trường mới lạ. Họ có thể là dân
thành thị sống trong bầu không khí ô nhiễm, bụi bặm, muốn tìm một nơi có
không khí trong lành, không ồn ào. Họ cũng có thể là những người chuyên
sống ở đồng bằng, thích lên núi để thay đổi không khí. Một bộ phận không
nhỏ khách tìm về resort ở miền núi là giới trẻ, ưa thích hoạt động thể thao.
Núi non là nơi thích hợp với nhiều môn thể thao mạo hiểm (leo núi, băng
rừng, khám phá hang động, cưỡi ngựa...) và thưởng thức ẩm thực miền núi.
Điều đặc biệt của các resort ở miền núi là luôn có sự hiện diện những
nét văn hóa địa phương của dân tộc ít người. Nó được thể hiện qua các hoa
văn trang trí, cảnh vật bài trí, thực đơn đặc sản và sản vật được bày bán
ừong resort. Do vậy, các resort cần xây dựng được các tuyến, điểm du lịch
nhằm giới thiệu tài nguyên văn hóa, các nét sinh hoạt độc đáo cho khách.
1.1.3.1.6. Resort trên sa mạc
Đây là loại hình ít phổ biến nhất trong hệ thống resort do tính đặc thù
của nó. Các resort kiểu này phải được xây dựng trên các ốc đảo hoặc vùng
sa mạc toàn cát. Điều kiện nghỉ dưỡng ở đây không được như các loại hình
resort khác do bị hạn chế về nước sinh hoạt, thực phẩm...Nhưng bù lại, nơi
đây có cảnh quan độc đáo, cây trái khác lạ, các tuyến du lịch trong sa mạc,
thể thao cười lạc đà và trượt đồi cát. Đó là những trải nghiệm không nơi nào
có được.
1.1.3.2.Phân loại theo mức độ đầu tư
1.1.3.2.1. Resort “gia đình”
Quy mô loại resort này nhỏ (trên dưới khoảng 30 phòng), thường do
các gia đình địa phương sở hữu và điều hành. Hạn chế của loại hình này

10
thiêu vôn đê phát triển, nên chủ yếu chỉ kinh doanh mảng lưu trú và ăn
uống, nếu có các hoạt động khác cũng chỉ là thứ yếu hoặc liên kết. Họ
thường không có các hoạt động vui chơi giải trí và chăm sóc sức khỏe đa
dạng như trong resort có quy mô lớn. Tuy nhiên, ưu thể của loại hình này là
giá cả tương đối thấp, lại có thể thương lượng được. Hơn nữa, thái độ chăm
sóc của họ rất ân cần như chăm sóc người thân từ xa trở về. Thêm vào đó,
các sản phẩm ấm thực luôn được chế biến theo khẩu vị của từng khách, phù
hợp với những khách hàng khó ăn nhất.
1.1.3.2.2. Resort có quy mô trung bình
Là loại hình resort có từ 30 đến 100 phòng, thường thuộc sở hữu của
các công ty. Ớ Việt Nam, loại hình này rộng từ 10 đến 30 hecta, phương tiện
phục vụ lưu trú không quá sang trọng, đẳng cấp nên phục vụ được nhiều
tầng lớp du khách. Ngoài lối kiến trúc thông thường (tòa nhà ba tầng,
bungalow và các biệt thự riêng lẻ), trong resort trung bình còn có loại phòng
tập thể dành cho các đoàn khách du lịch đông người, không cần tiện nghi
cao cấp. Loại phòng này có sức chứa từ 10 đến 15 khách, thường chỉ trang
bị quạt máy.
1.1.3.2.3. Resort có quy mô lớn
Đây là những khu nghỉ dưỡng có từ 100 phòng trở lên. Ở Việt Nam,
nó thường thuộc quyền sở hữu của các công ty cổ phần, công ty TNHH 1
thành viên, công ty TNHI I có vốn đầu tư nước ngoài. Nhờ vậy, những tập
đoàn chuyên kinh doanh resort có thể đem tới kinh nghiệm quản lý, làm cho
chất lượng hoạt động của các resort ngày càng chuyên nghiệp hơn. Sản phẩm
chính bao gồm các cơ sở lưu trú, kinh doanh ăn uống, các dịch vụ cung cấp
phương tiện vận chuyển và giải trí thông thường. Doanh thu của họ cũng có
được từ việc tổ chức các sự kiện, chám sóc sức khỏe, sắc đẹp cho phụ nữ, bán
hàng lưu niệm hay cho thuê các “shop” trong khuôn viên resort.
1.1.3.2.4. Resort mang tính phức hợp (Mega resort hay Resort complex)
Loại hình resort này thường thấy ở các cường quốc du lịch như Mỹ,
Ý, Tây Ba Nha, ú c... Nổi tiếng thế giới là ở Las Vegas, Palm Spring,
Hawai. Ở Việt Nam có khu nghỉ dưỡng phức hợp trên đảo Tuần Châu. Đây

11
là các cơ sở nghỉ dưỡng có quy mô rất lớn. Họ có bãi biền dài gần cả ki lô
mét, khuôn viên rộng hàng chục hecta với cảnh quan đẹp và những công
viên chuyên đề. Mục đích của những resort này là phục vụ nhiều đối tượng
khách khác nhau bằng các gói dịch vụ khác nhau. Các gói dịch vụ này được
thiết kế từ các loại hình lưu trú, ăn uống và dịch vụ giải trí đa dạng trong
resort, thích hợp cho mọi túi tiền.
1.1.3.3. Phânloại theo tiều chí môi trường
Hệ thống quản lý môi trường là một công cụ để resort thúc đẩy việc
cam kết bảo vệ môi trường nhằm đáp ứng nhu cầu chung của toàn thế giới.
Thực tế cho thấy rằng, phát triển resort sẽ là một hiểm họa cho môi trường
sinh thái tự nhiên. Nếu các resort không đầu tư và thực hiện các biện pháp
bảo vệ môi trường như hệ thống xử lý nước thải, rác thải...thì sẽ gây ô
nhiễm môi trường xung quanh, nhất là môi trường biển. Vì vậy, các nhà
quản lý cao nhất của resort phải đưa đến các hành động thiết thực nhằm bảo
vệ môi trường, đảm bảo sự phát triển lâu dài của chính họ. Do vậy, nếu căn
cứ theo tiêu chí môi trường, resort sẽ được chia làm hai loại:
1.1.3.3.1. Resort đã ứng dụng “hệ thống quản lý môi trường”
Trên thế giới, đó là các resort được quản lý theo tiêu chuẩn ISO
14.000, hay “Quản lý môi trường”. Các resort này được vận hành dưới sự
hướng dẫn, kiểm tra và đánh giá của hệ thống EMAS. Nếu làm đầy đủ nghĩa
vụ theo quy chế môi trường, các resort sẽ được gắn “Nhãn hiệu xanh”
(Green Label), ở châu Âu gọi là “Lá cờ xanh” (Green Flag), ở Bắc Âu gọi là
“Ánh sáng miền Bắc (Nordic Light), ở Thái lan gọi là “Chiếc lá xanh”
(Green Leaf).
Còn ở Việt Nam, các resort được xếp vào loại này khi tham gia đầy đủ
“Quy chế bảo vệ môi trường trong lĩnh vực du lịch”. Cái lợi lớn nhất khi
resort có “nhãn hiệu” bảo vệ môi trường là sự hấp dẫn những du khách có
khuynh hướng thân thiện với môi trường ngày càng nhiều trên thế giới.
1.1.3.3.2. Resort chưa ứng dụng “hệ thống quản lý môi trường”
Các resort này chủ yếu hoạt động dưới hình thức truyền thống. Do
vậy, chưa quan tâm đến khía cạnh môi trường trong hoạt động kinh doanh.

12
1.1.3.4. Phản loại theo đốitượng khách vụ
1.1.3.4.1. Resort truyền thống
Là những khu nghỉ dưỡng phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, ăn uống, vui
chơi giải trí bình thường của khách.
1.1.3.4.2. Resort có Casino
Là loại hình resort trong đó khách đến với mục đích chơi đánh bài là
chính. Còn các sản phẩm lưu trú, ăn uống chỉ phục vụ việc ăn, nghỉ của
khách khi tạm ngừng việc chơi.
1.1.3.4.3. Resort nằm trong quần thể di sản văn hóa
Khách đến với những khu nghỉ dưỡng này chủ yếu là để thăm quan,
nghiên cứu các sản phấm văn hóa.
1.1.3.4.4. Resort bệnh viện
Ngoài việc cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí,
resort bệnh viện còn có các dịch vụ liên quan đến sức khỏe như trị bệnh,
điều dưỡng, sauna, thủy liệu kế, phẫu thuật thẩm mỹ... Có một số khách đến
đây để cai nghiện (ma túy, thuốc lá,...). Nhưng cũng có khách định kỳ hàng
năm đến đây một tuần, vừa để kiểm tra sức khỏe tổng quát, vừa nghỉ dưỡng.
Ngoài nhân viên phục vụ, một bộ phận lớn lao động trong resort là những
bác sĩ có trình độ chuyên môn cao.
1.1.3.4.5. Resort ẩn lánh
Là các resort nằm ở rất xa thành phố trong một vùng địa lý đặc thù.
Đối tượng khách là những người cần xa lánh gia đình, công việc một thời
gian để giảm áp lực công việc, để suy nghĩ cho một quyết định quan trọng
hay chỉ đơn giản là tạm lãng quên thực tại. Loại khách này rất thích vườn
cảnh, trang viên, các môn thể thao như cưỡi ngựa, bơi thuyền. Đặc biệt các
buổi tập Yoga, thiền định luôn có sức hấp dẫn vì giúp họ củng cố tinh thần.
Vì nằm ở quá xa khu dân cư nên khách không có bất kỳ sự lựa chọn nào
khác ngoài chế độ “Full Board” (phục vụ 4 bữa ăn trong ngày) mà resort
cung cấp.

13
1.1.3.4.6. Resortẩm thực
Là loại hình resort tận dụng lợi thế của sản vật địa phương, đẩy
mạnh việc kinh doanh ăn uống trong resort. Resort tự xây dựng thực đon với
những món ăn hoàn toàn khác lạ, mới mẻ mà không nơi đâu có được, hoặc
các món ăn thông thường được các đầu bếp chế biến theo một hương vị và
cách trình bày riêng. Vì vậy, doanh thu đến từ các sản phẩm ẩm thực rất lớn,
khoảng 30-40% tổng doanh thu.
1.1.3.5. Phânloại theo thời gian hoạt động
1.1.3.5.1. Resortm ùahè
Là những khu nghỉ dưỡng chỉ hoạt động vào các tháng mùa hè và
tháng đầu của mùa thu. Còn lại các mùa khác hoạt động kiểu duy trì hoặc
thậm chí đóng cửa.
1.1.3.5.2. Resort mùa đông
Những khu nghỉ dưỡng này chỉ phục vụ vào mùa đông khi có tuyết,
hấp dẫn khách bởi các loại hình thể thao liên quan đến tuyết. Và đương
nhiên nó sẽ tạm dừng hoạt động khi tuyết không còn đầy. Ngày nay, với sự
ra đời của máy phun tuyết nhân tạo, đã cho phép resort mùa đông kéo dài
thời gian hoạt động thêm một tháng vào mùa xuân. Nhưng đến khi nhiệt độ
cao lên nữa, sẽ không thể duy trì được tuyết nhân tạo, các resort này lại hoạt
động cầm chừng hoặc đóng cửa chờ mùa đông năm sau.
1.1.3.5.3. Resort hoạt động toàn thời gian
Đó là trường hợp của các resort nằm trong miền khí hậu nhiệt đới có
khí hậu ấm áp quanh năm. Mặc dù đặc trưng của miền nhiệt đới là mùa mưa
kéo dài nhưng nhờ có các hoạt động trong nhà nên hạn chế ảnh hưởng của
mưa rất nhiều. Một hệ thống mái che tốt trong resort sẽ giúp duy trì liên tục
các hoạt động ngoài trời.
1.1.3.5.4. Resort chỉ hoạt động vào cuối tuần và ngày lễ lớn
Phần lớn các resort này mang tính gia đình hay của một cộng đồng
dân cư nhỏ. Khi khách có điều kiện về thời gian, họ tự đến đây để nghỉ ngơi,
ăn uống và tổ chức các hoạt động giải trí. Khi về, khu resort lại đóng cửa,
không đặt vấn đề kinh doanh sinh lợi.

14
1.1.4. Đặcđiếm của resort
1.1.4.1. Đặc điêm về vị trí
Yếu tố nghỉ dưỡng là mục tiêu chính, nên không khí trong lành và yên
tĩnh là sự lựa chọn hàng đầu của khách. Do vậy, resort thường được xây
dựng ở những nơi xa khu dân cư, hòa mình với thiên nhiên, có không gian
và cảnh quan rộng, thoáng. Không ai xây dựng resort ở trong thành phố,
hoặc cận kề thành phố hay khu công nghiệp. Một số bang ở Malaysia, muốn
xin phép xây dựng resort, phải chọn nơi cách xa các trung tâm dân cư, ngư
cảng, chợ cá... tối thiểu 6km. Mục đích là để có được bầu không khí trong
lành cho khách nghỉ dưỡng và xa tầm bay của ruồi cũng như mùi khó chịu
đến từ các cơ sở đó. Những nơi giàu tài nguyên du lịch tự nhiên như biển,
sông, hồ, núi thường được chọn làm nơi “đứng chân” của resort. 70% resort
của Việt Nam tập trung ở khu vực bờ biển, hải đảo dài từ Quảng Ninh đến
Phú Quốc.
Điều kiện khí hậu cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến chất
lượng kỳ nghỉ. Vì thế, nơi xây dựng resort phải có khí hậu hòa thuận, phù
hợp với nghỉ dưỡng. Mũi Né là một minh chứng điển hình. Vị trí của Mũi
Né được thiên nhiên ưu đãi, quanh năm biển xanh, cát trắng, nắng vàng
trong khí hậu ôn hòa của miền nhiệt đới. Điều đó lí giải tại sao, Mũi Né
nhanh chóng trở thành “Kinh đô resort” của Việt Nam.
1.1.4.2. Đặc điểm về kiến trúc
Resort thường được xây dựng trên diện tích mặt bằng khá rộng nhưng
chỉ xây 40% đến 50% diện tích mặt bằng. Phần còn lại dành cho cây xanh,
bãi cỏ, ao, hồ, đường đi dạo bãi biển, sinh hoạt ngoài trời... Việc xây dựng
resort phải lựa theo địa hình nhưng nhất thiết không được tàn phá thiên
nhiên mà phải hòa mình vào thiên nhiên. Cây xanh được yêu cầu giữ lại tối
đa khi xây dựng resort.
Resort thường được xây dựng thành 3 khu vực: Khu vực lưu trú của
khách, khu vực vui chơi giải trí và khu vực phục vụ. Trong đó, khu vực lưu
trú của khách thường là một quần thế các khu biệt thự, nhà khối nhiều
phòng (nhưng tối đa là 3 tầng), còn lại là các bungalow xen lẫn sân vườn để
đáp ứng sự riêng tư, thoải mái của khách. Tên phòng, bungalow thường

15
được đặt theo các loài hoa, trái, chim chóc. Khu vực vui chơi giải trí là khu
vực chiếm diện tích lớn nhất trong ba khu vực ở resort. Nó thường được bố
trí cách biệt so với khu vực lưu trú của khách và thường có bể bơi, sân
tennis, bãi biển, vườn cây... Khu vực phục vụ cung cấp nhiều dịch vụ đa
dạng phong phú và được bố trí thành khu vực riêng với các dịch vụ: ăn
uống, thương mại, hội trường, bãi đậu xe, massage, vũ trường, casino...
Thiết kế resort phải tạo ra một không gian để người sống trong đó
được thư giãn tối đa. Không gian nghỉ trong resort thường hiện đại nhưng
mang bản sắc văn hóa, kỹ thuật địa phương. Đe có một giá trị đồng bộ,
tương tác tốt đến cảm xúc thư giãn của khách, ngoài thiết kế kiến trúc và
nội thất, resort còn cần đến nhà thiết kế cảnh quan, chuyên gia phong cách,
nghệ thuật sắp đặt và chắc chắn không thể thiếu được vai trò cố vấn về văn
hóa truyền thống địa phương. Nhiều resort thường hướng đến kiến trúc cổ
xưa để đưa khách về gần với thiên nhiên, bằng cách bố trí những ngôi nhà
cổ với mái ngói, tường gạch, cột, kèo bằng gồ và có gam màu tối mang vẻ
cổ kính. Vật dụng sắp đặt trong resort cũng tự nhiên, mộc mạc như cái lu,
gáo nước, gạch thô nung, tàu lá chuối... để tăng hiệu quả tối đa cho kiến
trúc của resort.
1.1.4.3. Đặc điểm về sảnphẩm
Sản phẩm của resort rất đa dạng và phong phú. Trong resort là cả một
thế giới thu nhỏ để khách lum trú không phải đi ra ngoài tìm thú vui khác.
Resort khác với các cơ sở lưu trú thông thường bởi hệ thống dịch vụ liên
hoàn, tổng họp, có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách như lưu trú, ăn uống,
dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thể thao... Do không
gian rộng lớn, nên resort còn có thể tổ chức những loại hình sinh hoạt ngoài
trời như đốt lửa trại, bóng chuyền trên bờ biển, bơi thuyền, câu cá và nhiều
trò vui nhộn hấp dẫn.
Sản phẩm của resort thường được bán theo hình thức trọn gói. Tức
là khách đến nghỉ dưỡng ở resort sẽ được sử dụng tất cả hoặc phần lớn
các dịch vụ trong resort. Với hình thức bán này, cộng với chất lượng dịch
vụ vượt trội nên mức giá ở các resort thường khá cao. Nhìn chung chất
lượng dịch vụ của resort thường tương đương với khách sạn cao cấp (từ 3
sao trở lên).

16
 Sản phâm của resort thường được bán theo chính sách giá phân biệt.
Mồi số tiền khách hàng bỏ ra sẽ tương xứng với sản phẩm dịch vụ họ nhận
được. Ví dụ khách thuê loại hình lưu trú biệt thự thì có người phục vụ riêng,
trong khi khách thuê phòng thường không có. Hay khách thuê biệt thự làm
thủ tục nhận phòng tại biệt thự, còn khách thuê phòng thì làm thủ tục ngay
quầy lễ tân. Sự phân biệt còn được thể hiện qua cách giới thiệu dịch vụ,
chẳng hạn với khách ở biệt thự hoặc bungalow thì được giới thiệu “các món
rượu đặc biệt”, còn khách thường thì chỉ được giới thiệu “rượu thường” ...
1.1.4.4. Đặc điểm về tổ chứclao động
Tùy thuộc vào thể loại, quy mô resort mà quá trình tổ chức lao động ở
các resort có những đặc điềm khác nhau. Nhìn chung về cơ bản cơ cấu tổ
chức, các bộ phận hay mối quan hệ giữa các bộ phận trong resort tương tự
như trong khách sạn có quy mô lớn.
Do sản phẩm của resort rất đa dạng về mức độ nên việc huấn luyện
nhân viên trong resort cũng khó hơn rất nhiều các cơ sở lưu trú khác. Ví dụ
người hầu bàn ở phòng ăn đại trà có những cử chỉ, hiểu biết và cung cách
đcm giản. Nhưng người hầu bàn cho khách ăn tại biệt thự phải có cung cách
cao hom và sự hiểu biết sâu hơn. Đặc biệt với người hầu riêng, họ phải biết
nắm bắt tâm lý của khách sâu sắc để chăm sóc tận tâm và tỉ mỉ.
Hệ thống dịch vụ cộng sinh trong resort rất phong phú. Do vậy bên
cạnh đội ngũ nhân viên phục vụ, trong resort còn có nhiều chuyên viên
khác, như chuyên gia dạy nấu ăn, chuyên gia về chế độ dinh dưỡng, chuyên
viên tâm lý, kỳ thuật viên vật lý trị liệu, chuyên viên luyện tập Yoga....
Đẻ thể hiện không khí nghỉ dường thoải mái, nhân viên thường được
thiết kế đồng phục nhiều màu, lòe loẹt. Thậm chí nhân viên còn được mặc
quần sooc, đi giày thể thao...
1.1.5. Phãrt b iệ t g iữ a khách sạn và resort
Trong các loại hình cơ sở lưu trú, resort mới du nhập vào nước ta chưa
lâu nên còn nhiều mới lạ đối với các nhà đầu tư trong nước. Thực tế cho
thấy rất nhiều nhà đầu tư nhầm lẫn giữa khách sạn và resort khi gán mác
“resort” cho cơ sở lưu trú là một “khách sạn biển”. Hệ quả là resort được
xây dựng theo thiết kế một khách sạn biển, quản lý giống khách sạn và

17
mang tác phong phục vụ của nhân viên khách sạn. Điều này khiến cho
các resort không phản ánh đúng bản chất và khó đem lại tối đa hiệu quả
kinh doanh.
Xét về điểm giống nhau, cả khách sạn và resort đều là cơ sở lưu trú.
Tức là cùng thực hiện nhiệm vụ cung cấp chồ ở cho du khách trong một
khoảng thời gian ngắn, từ một vài ngày đến một vài tuần. Các trang thiết bị
và tiện nghi trong phòng của hai loại hình lưu trú này đem lại sự thoải mái
vượt trội cho khách. Tỷ lệ và tiêu chuẩn phòng ốc trong cả khách sạn và
resort đều được xác định bởi số sao mà cơ sở đã dành được trong một
khoảng thời gian, số sao thể hiện đẳng cấp của cơ sở và được dựa trên đánh
giá của bên thứ ba có thẩm quyền.
Còn đứng trên khía cạnh khác nhau, có thể phân biệt resort và khách
sạn dựa trên một vài tiêu chí cơ bản:
(1) v ề mặt vị trí: Khách sạn thường được đặt ở bất cứ nơi nào phát
sinh nhu cầu lưu trú của khách, luôn hướng tới sự thuận tiện trong việc nghỉ
ngơi của khách. Do vậy khách sạn được xây dựng ở khu trung tâm, khu
thương mại hay nằm gần sân bay... Còn resort bắt buộc phải nằm ở xa khu
dân cư và gần những nơi giàu tài nguyên thiên nhiên: bãi biển đẹp, khí hậu
ôn hòa, cảnh quan thơ mộng... Hay nói cách khác, điều kiện cần và đủ để
xây dựng resort là cảnh quan tự nhiên và bầu không khí trong lành.
(2) v ề mặt thiết kế: Khách sạn thường được xây cao tầng, các phòng ở
của khách được bố trí sát nhau. Còn resort là một quần thể thấp tầng, luôn
luôn coi trọng tính riêng tư và độc lập của khách nên các phòng thường có
khoảng cách nhất định, được ngăn cách bằng hàng cây, bụi cây để giảm
tiếng ồn và tầm nhìn sang nhau.
(3) v ề mục đích lưu trú của khách: Khách ở khách sạn thường đế
tham dự hội nghị hoặc đi du lịch. Do vậy thời gian họ ở tại khách sạn
thường ít. Ngoài 8 giờ để ngủ, họ chỉ dành một số thời gian để ăn uống, vệ
sinh cá nhân... trong khách sạn. số giờ còn lại họ ra ngoài đi chơi, mua
sắm... Nhưng khách lưu trú tại resort cần một khoảng thời gian nghỉ dưỡng
thực sự ở một thành phố hoặc một quốc gia nào đó. Vì thế đã đặt chân đến
resort, khách sẽ dành toàn bộ thời gian trong ngày ở đây mà không tìm thú
vui bên ngoài nữa.

18
 (4) về khả năng cung ứng dịch vụ. Khách sạn chủ yếu cung cấp
những dịch vụ thiết yếu cho nhu cầu ở tạm thời của khách như dịch vụ lưu
trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ giặt là... Trong khi đó dịch vụ trong resort
mang tính tống hợp, liên hoàn và đáp ứng mọi nhu cầu của khách. Vì lí do
này nên một resort có thể cung cấp mọi thứ mà một khách sạn có thể cung
cấp. Nhưng ngược lại, một khách sạn không thể cung cấp mọi thứ mà một
resort có thể, chẳng hạn như: cảnh quan từ phòng ngủ, các dịch vụ giải trí,
các phương tiện thư giãn...
1.1.6. N h ũ n g lợ i th ế và hạn chế củaloạ
1.1.6.1. Lợi thế
So với các loại hình lưu trú khác, resort nổi bật lên với những lợi thế sau:
(1) Resort mang lại những giá trị và dịch vụ hoàn hảo cho du khách.
Hệ thống phòng ốc bên trong của resort được trang bị nội thất hiện đại, sang
trọng. Do vậy khách sẽ cảm thấy thoải mái tối đa với kì nghỉ của mình.
(2) Sản phẩm của resort trọn gói, đa dạng, đồng bộ thỏa mãn mọi nhu
cầu của du khách. Khách hàng chỉ cần tận hưởng cuộc sống và tiêu dùng
dịch vụ ngay tại resort mà không cần phải ra ngoài.
(3) Khách vừa có điều kiện thỏa mãn nhu cầu nghỉ dưỡng riêng tư,
vừa có thể tham gia các sinh hoạt tập thể. Do vậy, những năm gần đây,
resort đóng một vai trò mới. Đó là tạo cơ hội cho các khách gặp nhau tình
cờ lại kết thân với nhau, nối mạng xã hội.
(4) Hầu hết resort có vị trí đắc địa, tài nguyên du lịch có ngay trong
resort, phong cảnh đẹp và khí hậu trong lành.
(5) Hệ thống dịch vụ liên hoàn, tong hợp, không chỉ đáp ứng được nhu
cầu nghỉ dưỡng mà còn phát triển các dịch vụ khách hàng khác... Vì thế
resort có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách và kéo dài thời gian lưu
trú cùa họ.
1.1.6.2. Hạn chế
Bên cạnh những lợi thế, trong quá trình phát triển resort cũng bộc lộ
nhiều hạn chế sau:
(1) Mức giá dịch vụ của resort rất cao, thường cao hơn giá phòng
khách sạn cùng tiêu chuẩn từ 40$ đến 300$/phòng, tùy loại phòng và hạng

19
resort. Do vậy resort chỉ tập trung vào thị trường khách có thu nhập và khả
năng thanh toán cao.
(2) Việc xây dựng resort đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn, phải có
tài nguyên du lịch và vị trí xây dựng phù hợp.
(3) Resort cần nhiều nhân lực hon khách sạn có cùng quy mô do diện
tích rộng, bố trí dịch vụ dàn trải. Do đó chi phí về lao động trong resort
thường rất cao.
(4) Resort là một không gian mở nên thách thức lớn về an ninh và an
toàn. Không những phải kiểm tra, ngăn chặn các tác nhân gây hại thấy được
(trộm cắp, phá hoại...) mà resort còn phải ngăn chặn các tác nhân khó thấy
(muỗi, côn trùng, nấm độc, rắn). Vì thế, resort phải tốn nhiều chi phí cho
việc bảo vệ an ninh và môi trường cảnh quan.
1.2. Kinh doanh resort
1.2.1. K h á i niêm kinh doanh resort
Dưới góc độ pháp lý, kinh doanh được hiểu là: “Việc thực hiện liên
tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất
đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích
sinh lợi”2. Dựa hên cách hiểu về “kinh doanh” trong luật doanh nghiệp, kết họp
với khái niệm của “resort” đã được bàn luận trong phần 1.1, thì “kinh doanh
resort” được hiểu là việc cung ứng một chuỗi các dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa
nhu cầu nghỉ dưỡng của khách du lịch,vớimục tiêu cơ bả
Khi nghiên cứu về resort, Peter Murphy đã nhìn nhận resort là một
doanh nghiệp, luôn nồ lực cung ứng các dịch vụ toàn diện nhằm đạt được 4
mục tiêu:
(1) Tạo ra lợi nhuận;
(2) Phát triển một loại sản phẩm hấp dẫn và cạnh tranh;
(3) Phát triển một lực lượng lao động có tay nghề và chu đáo;
(4) Hoạt động kinh doanh luôn bền vững.
Cách nhìn nhận của Peter Murphy cho thấy ông khẳng định resort là
doanh nghiệp, hoạt động của resort là hoạt động kinh doanh có mục đích.

2 Theo khoản 2 Điều 4 Luật Doanh nghiệp 2005

20
1.2.2. Đặc điểm của kinh doanhResort
Kinh doanh resort là một lĩnh vực kinh doanh mang tính đặc thù riêng
biệt của hoạt động du lịch. Cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác, kinh
doanh resort đòi hỏi những điều kiện nhất định và chịu sự chi phối của
nhiều nhân tố tại điểm du lịch. Đê đưa ra được các chính sách quản lý phù
hợp, các cơ quan quản lý Nhà nước và các chủ resort phải hiêu rõ các đặc
điểm của lĩnh vực kinh doanh này. Xét về mặt lý thuyết, kinh doanh resort
có một số đặc điểm sau:
1.2.2.1. Kinh doanh resort phụ thuộcvào nguyên d
du lịch
Hoạt động kinh doanh lưu trú nói chung và kinh doanh resort nói riêng
chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch. Bởi
lẽ tài nguyên du lịch là yếu tổ tạo ra sự thúc đây, thôi thúc và thu hút con
người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình để đi du lịch. Đối với
kinh doanh resort, tài nguyên có một giá trị đặc biệt quan trọng khi resort
chi xây dựng được ở những nơi có bãi biên đẹp, cảnh quan đẹp và khí hậu
trong lành.
Mỗi loại tài nguyên du lịch tạo ra sức hấp dẫn thu hút đối với đối
tượng khách du lịch nghỉ dưỡng khác nhau. Cách phân loại của resort được
trình bày ở phần 1.1.3, đã cho thấy rõ sự đa dạng của các loại hình resort
thông qua sự phong phú của tài nguyên du lịch. Vì vậy, tài nguyên du lịch
có tác động rất mạnh đến quyết định đầu tư và các chính sách kinh doanh
của các khu nghỉ dưỡng tại các điểm du lịch. Chẳng hạn ở những nơi có bãi
biển đẹp, biển xanh, cát trắng, năng vàng và khí hậu ôn hòa quanh năm như
Nha Trang sẽ là nơi lý tưởng đê đầu tư xây dựng resort biển. Còn ở những
nơi núi non hùng vĩ, thơ mộng, khí hậu mát lạnh như Đà Lạt sẽ phù hợp để
xây dựng resort miền núi, phục vụ những du khách ở đồng bằng muốn thay
đổi môi trường sống... Sản phẩm kinh doanh chiến lược của resort qua đó
cũng thay đổi theo. Với resort biển, sản phẩm chiến lược sẽ là loại phòng
hướng biển, các món ăn hải sản độc đáo và các môn thể thao trên nước như
nhảy dù, lướt sóng... Ngược lại, với resort miền núi, sản phẩm thu hút du
khách nhất là không gian sống thơ mộng, ẩm thực núi rừng và các dịch vụ
giải trí như bắn súng, cưỡi ngựa...

21
 Ngoài ra, giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch ở mồi nơi
quyết định đến quy mô, sự lựa chọn thứ hạng và chất lượng dịch vụ của
resort ở nơi đó. Và ngược lại, khi các điều kiện khách quan (tự nhiên, kinh
tế, chính trị, xã hội, văn hóa, công nghệ,...) tác động làm thay đối giá trị
và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tại một điểm đến, sẽ tác động đến
cầu du lịch. Khi đó, chính sách kinh doanh của các resort cần có sự điều
chỉnh cho phù hợp.
Sự phụ thuộc của kinh doanh resort vào tài nguyên du lịch đâ đặt ra
những thách thức lớn trong công tác quy hoạch và phát triển resort của các
nhà quản lý du lịch. Trong công tác quy hoạch: số lượng, quy mô và thứ
hạng của resort phải phù họp với đặc thù của tài nguyên du lịch tại điểm
đến. Còn việc phát triển resort phải luôn tôn trọng nguyên tắc phát triển bền
vững để không làm tổn hại đến tài nguyên du lịch.
1.2.2.2. Kinh doanh resort đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lém
Resort được coi là thiên đường nghỉ dưỡng. Do vậy các thiết bị được
đầu tư và lắp đặt trong resort phải thực sự sang trọng, đẳng cấp, hoàn hảo để
thỏa mãn tối đa kỳ nghỉ của du khách. Những yêu cầu cao về chất lượng sản
phẩm đã làm chi phí đầu tư ban đầu của các resort rất lớn. Hiện nay, mức
đầu tư xây dựng một resort tốn kém hơn rất nhiều so với xây dựng một
khách sạn cùng tiêu chuẩn. Theo một khảo sát của Vụ khách sạn, Tổng cục
Du lịch, tỷ suất đầu tư cho một phòng của resort trung bình là 1,6 tỷ
đồng/phòng hạng 5 sao; 1 tỷ đồng/phòng hạng 4 sao; 500 triệu đồng/ phòng
hạng 3 sao.
Mặt khác chi phí đầu tư ban đầu cao còn do các chi phí cho xây dựng
cơ sở hạ tầng như hệ thống đường xá dẫn đến và đường xá đi lại bên trong
khuôn viên khu resort, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống xử lý nước thải, hệ
thống cung cấp điện và bưu chính viễn thông... đặc biệt do các khu nghỉ
dưỡng thường nằm cách xa khu trung tâm và dàn trải trong một diện tích
rộng lớn. Các chi phí cho đất đai để xây dựng resort như chi phí mua quyền
sử dụng đất, chi phí giải phóng mặt bằng, chi phí xử lý các vấn đề về ô
nhiễm môi trường trước khi xây dựng cũng rất lớn. Bên cạnh đó, các resort
phải bỏ ra những khoản chi phí đầu tư rất lớn cho hoạt động duy tu, bảo

22
dưỡng thường xuyên để duy trì trạng thái làm việc luôn tốt của cơ sở vật
chất kỳ thuật.
Từ đặc điếm này của kinh doanh resort, các cơ quan quản lý du lịch
khi làm quy hoạch phải chú ý tính toán số lượng và thứ hạng resort sao cho
phù hợp với yêu cầu phát triển bền vững quốc gia. Đồng thời cũng cần phải
có chính sách khuyến khích các nhà đầu tư có năng lực tài chính đầu tư vào
các resort có thứ hạng cao ở những nơi có tiềm năng phát triển tốt.
1.2.2.3. Kinhdoanh resort đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao
Kinh doanh resort là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, vì vậy sản phấm dịch
vụ của các khu resort chủ yếu do những nhân viên phục vụ trực tiếp tạo ra.
Với thứ hạng và đẳng cấp cao như resort, dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải
có chất lượng rất cao và không cho phép có lồi. Để đạt được điều đó, nhân
viên trong resort phải được bố trí theo hướng chuyên môn hóa cao, mồi người
chỉ tận tâm vào một công việc duy nhất. Điều đó dẫn đến khả năng thay thế
lẫn nhau của các nhân viên giữa các bộ phận hầu như không thể thực hiện
được. Đó là lý do tại sao các resort buộc phải sử dụng nhiều nhân viên phục
vụ hơn bất cứ loại hình lưu trú du lịch nào. số lượng nhân viên phục vụ cũng
tăng lên cùng với mức tãng của quy mô và thứ hạng resort.
Thêm vào đó, thời gian lao động trong các resort bị phụ thuộc vào thời
gian tiêu dùng của khách. Nó thường kéo dài 24/24 giờ mồi ngày, 7/7 ngày
mỗi tuần, 30/30 ngày mồi tháng và 365/365 ngày mỗi năm (đối với các
resort hoạt động quanh năm). Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh resort
phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong mùa vụ
chính. Đặc điểm này đã khiến cho các resort phải luôn đối mặt với khó khăn
về chi phí lao động trực tiếp quá lớn mà rất khó giảm thiểu.
Với vị trí nằm xa khu trung tâm đò thị lớn (nguồn cung cấp lao động
du lịch có chất lượng cao), lại hoạt động theo thời vụ nên các resort thường
cũng phải sử dụng lao động là người dân địa phương. Họ thường không
được đào tạo bài bản, không có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và rất hạn
chế về ngoại ngữ. Vì vậy, các khu nghỉ dưỡng phải bỏ ra một khoản chi phí
không nhỏ cho việc đào tạo kĩ năng nghề nghiệp và ngoại ngữ trước khi
tuyển mộ để họ đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu về chất lượng dịch vụ.

23
 Đặc điểm này đã cho thấy sự gắn kết giữa việc phát triển lĩnh vực kinh
doanh resort với sự phát triển của kinh tế địa phương. Các nhà quản lý du
lịch ở địa phương cần có các chính sách ưu tiên để thu hút các dự án kinh
doanh resort nhằm giải quyết một lượng lớn việc làm và nâng cao mức sống
cho người dân địa phương.
1.2.3.4. Kinh doanh resort chịu sự tác động của một số quy luật
Cũng giống như bất kì một hoạt động kinh doanh nào trong ngành
kinh tế, kinh doanh resort chịu chi phối, ảnh hưởng của một số quy luật như:
quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế, quy luật tâm lý... Điển hình như giá trị
và sức hấp dẫn của một resort bị thay đổi tùy thuộc vào những biến động lặp
đi lặp lại theo mùa của nhân tố thời tiết, khí hậu trong năm. Điều đó đã dẫn
đến sự thay đổi theo mùa trong tổ chức hoạt động kinh doanh của các resort.
Ví dụ ở các resort biển, mùa hè là mùa cao điểm nên hoạt động hết công
suất. Nhưng sau ba tháng hè, lượng khách giảm rõ rệt và đến mùa đông,
resort biển gần như hoạt động theo kiểu duy trì. vấn đề đặt ra cho các nhà
quản lý resort là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng
đến hoạt động kinh doanh để đưa ra biện pháp khắc phục hữu hiệu.
Còn đứng trên góc độ của địa phương - nơi resort đứng chân, đặc
điểm về tính quy luật trong kinh doanh resort gây khó khăn không nhỏ trong
việc sử dụng nguồn nhân lực. Resort hoạt động theo mùa có thể gây ra hiện
tượng thất nghiệp hàng loạt theo chu kỳ, tác động tiêu cực đến đời sống kinh
tế xã hội của địa phương. Vì vậy những địa phương có resort hoạt động theo
mùa vụ cần có chính sách khuyến khích phát triển kết hợp nhiều loại hình
resort. Ngoài ra địa phương nên có các chính sách hỗ trợ resort trong việc đa
dạng hóa loại hình dịch vụ để thu hút khách du lịch đến vào các thời điểm
khác nhau trong năm.
1.2.3. Ỷ nghĩa của s ự p h á t triển h o ạ t đ ộ n g kin h doan h resort
1.2.3.1. Ỷ ngh ĩa kinh tế
Kinh doanh resort đóng góp vào thu nhập của nền kinh tế quốc dân,
góp phần tăng GDP cho các vùng và quốc gia có hoạt động kinh doanh
resort. Thông qua phát triển hoạt động kinh doanh resort, người dân từ các
vùng và quốc gia khác sẽ mang tiền đến chi tiêu tại điểm du lịch. Thêm vào
đó, các dịch vụ trong resort mang tính hoàn hảo tương xứng mức giá cao

24
nên khoản chi tiêu của du khách tại resort thường lớn. Như vậy có sự phân
phối lại quỹ tiêu dùng từ vùng này sang vùng khác, từ quốc gia này sang
quốc gia khác dẫn đến việc phân phối lại quỹ tiêu dùng trong nên kinh tê
quốc dân. Theo cách này, kinh doanh resort góp phần làm tăng GDP cho các
vùng và quốc gia phát triển nó.
Kinh doanh resort mang lại sự giàu có cho những vùng chậm phát
triển, có nguồn tài nguyên thiên nhiên đa dạng nhưng không phù hợp với
phát triển công nông nghiệp. Công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ là 3 yếu
tố cấu thành nền kinh tế. Quy luật có tính phổ biến của quá trình chuyển
dịch cơ cấu kinh tế trên thế giới hiện nay là giá trị ngành dịch vụ ngày càng
chiếm tỷ trọng cao trong tổng sản phẩm xã hội. Do vậy, các nhà kinh doanh
đi tìm hiệu quả của đồng vốn thì du lịch, đặc biệt là kinh doanh resort đem
lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn hẳn so với ngành công và nông nghiệp, vốn
đầu tư vào resort ít hơn so với ngành công nghiệp nặng, giao thông vận tải
mà khả năng thu hồi vốn lại nhanh, kỳ thuật không phức tạp. So với ngành
nông nghiệp, kinh doanh resort không quá bị phụ thuộc vào thiên nhiên và
diễn biến thời tiết.
Kinh doanh resort tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của các
ngành khác. Điển hình như công nghiệp nặng (máy móc thiết bị trong
resort), công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp, bưu chính
viễn thông, ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ. Vì vậy phát
triển kinh doanh resort cũng đồng nghĩa với việc khuyến khích các ngành
khác phát triển theo. Trong đó bao gồm cả việc khuyến khích phát triển cơ
sở hạ tầng cho các điểm du lịch.
Kinh doanh resort là một trong những lĩnh vực kinh tế dẫn đầu trong
việc thu hút vốn đầu tư trong nước và nước ngoài, huy động được vốn nhàn
rỗi trong nhân dân. Bởi lẽ đây là ngành giúp đem lại hiệu quả của vốn đầu
tư cao. Việt Nam cho đến nay đã thu hút một lượng vốn đầu tư lớn của các
tập đoàn kinh doanh trên thế giới vào lĩnh vực kinh doanh resort. Đặc biệt là
các dự án xây dựng resort có thứ hạng cao ở các trung tâm du lịch như Nha
Trang, Đà Nằng, Mũi Né... Có thể liệt kê những thương hiệu resort khá nổi
tiếng như Furama, Nam Hải (Đà Nằng), Ana Mandara, Six Senses Hideaway
(Nha Trang), Blue Ocean, Sea Horse, Victoria (Mũi Né, Phan Thiết)...

25
1.2.3.2. Ỷ nghĩa xã hội
Resort cung cấp những dịch vụ hoàn hảo, thỏa mãn tối đa kì nghỉ cho
khách du lịch. Do vậy, kinh doanh resort góp phần phục hồi và tái tạo sức
lao động của người dân sau quá trình nghỉ dưỡng. Hom nữa, thông qua việc
thỏa mãn nhu cầu lưu trú, ẩm thực, vui chơi giải trí và chăm sóc sức khỏe,
resort đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho người dân.
Kinh doanh resort luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương
đối cao. Vì lẽ đó, phát triển hoạt động kinh doanh resort sẽ góp phần giải
quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người dân, đặc biệt là dân
địa phương.
Kinh doanh resort tăng cường sự phát triển, giao lưu giữa các quốc gia
và các dân tộc trên thế giới về nhiều phương diện khác nhau. Các khu nghỉ
dưỡng lớn thường xuyên tiến hành các hội nghị theo chuyên đề, tổ chức
nhiều hoạt động văn hỏa như: thi hoa hậu, hòa nhạc, hiển lãm nghệ thuật...
Thông qua các hoạt động này, người dân các nước, các dân tộc gặp nhau để
làm quen và giao lưu văn hóa. Khi nghiên cứu về resort, hai nhà du lịch học
người Úc, Emst và Young, đã nhận thấy rằng “Resort trước tiên là cung cấp
sản phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí và điều dưỡng. Nhưng gần đây
lại đóng một vai trò mới. Đó là tạo cơ hội cho các khách gặp nhau tình cờ
lại kết thân với nhau, nối mạng xã hội”.
1.2.3.3. Ỷ nghĩa môi trường
Sự tồn tại và phát triển của hoạt động kinh doanh resort luôn gắn liền
với môi trường (tự nhiên và xã hội) nơi cơ sở đứng chân. Do vậy, nếu phát
triển resort ồ ạt sẽ là một hiểm họa đối với môi trường sinh thái, đặc biệt là
môi trường ven biển. Và lẽ tất nhiên, môi trường trở nên xấu đi, khách sẽ ít
đến hơn và cả xã hội đều bị mất mát. vấn đề đặt ra là, các nhà quản lý resort
phải luôn ý thức rõ tầm quan trọng của môi trường để giảm thiểu tối đa tác
động tiêu cực đến môi trường.
Các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển bền vững về môi trường của kinh
doanh resort được phản ánh thông qua:
(1) Mức độ tiết kiệm và khả năng quản lý tiêu thụ năng lượng điện
hiệu quả: Trong resort, năng lượng chủ yếu được sử dụng dưới dạng điện

26
năng hoặc nhiệt năng thông qua nhiên liệu để thắp sáng, làm lạnh, vận hành
các thiết bị và đun nước nóng. Lượng năng lượng tiêu thụ trong các resort
thường rất lớn. Có nhiều thiết bị sử dụng và tiêu hao nhiều năng lượng như:
máy điều hòa nhiệt độ, thiết bị chiếu sáng, thang máy, kho lạnh... Một số
trang thiết bị sử dụng nhiên liệu để hoạt động như: lò hơi, bếp than, xe ô
tô... Việc tiêu thụ năng lượng ngày càng có xu hướng tăng lên trong resort
gây ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn tài nguyên và tác động xấu tới môi
trường. Do đó, sử dụng tiết kiệm điện và nguồn tiêu thụ năng lượng chính là
một biện pháp hữu hiệu để bảo vệ môi trường.
(2) Mức độ tiết kiệm và khả năng quản lý sử dụng nước: Bên cạnh
năng lượng, lượng nước tiêu thụ và lượng nước thải ra từ resort là rất lớn,
gây tác động đến môi trường ở hai khía cạnh, khối lượng nước sạch cần
được cung cấp và vấn đề nước thải. Do vậy việc sử dụng không hiệu quả
nước cấp sẽ gây lãng phí tài nguyên, góp phần gây ô nhiễm và làm suy thoái
môi trường. Lượng nước thải từ resort có chứa nhiều chất có hại cho môi
trường, nhất là các hóa chất dùng để tẩy rửa. Nếu không qua xử lý, lượng
nước thải này có thể được xả trực tiếp ra cống thoát nước, rồi ra sông và
biển. Vì thế, sử dụng nước tiết kiệm và giảm lượng nước thải độc hại cũng
chính là giảm thiểu tác hại đến môi trường trong kinh doanh resort.
(3) Mức độ xừ lý chất thải: Rác thải ảnh hưởng rất lớn đến môi trường
vì rác thải bao gồm nhiều loại và rất khó xử lý theo hướng có lợi cho môi
trường. Hàng ngày, với sự đa dạng về quy mô và loại hình dịch vụ, mồi
resort liên tục thải ra khối lượng lớn những chất thải cứng và độc hại. Nếu
không có biện pháp xử lý hữu hiệu, rác sẽ được thải ra sông và biển, theo
dòng hải lưu mang lên bơ, phá vờ vẻ đẹp của cảnh quan môi trường. Nguồn
nước ngầm cũng có nguy cơ bị ô nhiễm từ các hầm rác thải. Do vậy, các
resort cần thiết phải áp dụng các biện pháp quản lý nhằm tái sử dụng và xử
lý rác thải từ hoạt động kinh doanh của mình. Điều đó không chỉ góp phần
giảm tác động xấu đến môi trường mà còn đem lại lợi ích nhiều mặt cho
resort, giúp resort phát triển bền vừng.

27
 Câu hỏi ôn tập chương ỉ

1. Hãy chỉ ra sự thay đổi trong các quan niệm về khái niệm của resort
và đưa ra khái niệm đầy đủ nhất hiện nay.
2. Nêu và phân tích những đặc điềm của resort?
3. Nêu các tiêu chí giúp phân loại resort? Phân tích đặc điểm của
resort theo tiêu chí anh (chị) cho là phổ biến nhất.
4. Làm rõ những điểm giống và khác nhau giữa hai loại hình lưu trú
cao cấp: khách sạn và resort?
5. Phân tích quá trình hình thành và phát triển của resort trên thế giới
và ở Việt Nam. Từ đó, anh (chị) hãy nêu ra những xu hướng phát
triển chính của loại hình nghỉ dưỡng này.
6. Kinh doanh resort là gì?
7. Nêu và phân tích những đặc điểm của kinh doanh resort. Liên hệ
tình hình thực tiễn ở Việt Nam.
8. Phân tích ý nghĩa của việc phát triển hoạt động kinh doanh resort
trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng?
9. Hãy nêu và phân tích các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển bền vững
về môi trường của kinh doanh resort? Nếu là một nhà quản lý
resort, anh (chị) có những biện pháp gì để bảo vệ môi trường trong
hoạt động kinh doanh của mình?

28
 Tài liệu tham khảo
a. Tiếng Anh
1. Ernst and Young (2003), Resorting to , Australia, TTF.
2. Murphy, p. (2008), The busiresort ma
Edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.

b. Tiếng Việt
1. Luật doanh nghiệp (2005).
2. Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa (2009), Giáo trình kinh tế
du lịch,Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hưcmg (2010), Giáo trình quản
trịkinh doanh khách ,sạnNxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Scm Hồng Đức (2012), Quản trị kinh doanh khu nghi dưỡng
(resort): Lý luận và thực tiễn, Nxb Phưong Đông.
5. Thông tư 88/2008/ TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008.

29
 CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ XÂY DƯNG RESORT

M ở đầu tốtlà đã x o n g m ột n ử a công việc Plato

Phần đâu Chương giới thiệu công tác hoạch định trong resort
thông qua thảo luận các khái niệm và các phương pháp khác nhau
giúp hoạch định kinh doanh resort. Phần tiếp theo thảo luận các nội
dung liênquan đến đầu tư trong resort bao gồm các khải niệm và phân
loại đầu tư, các phương thức đầu tư kinh doanh, thẩm định dự án đầu
tư kỉnh doanh khu và cuối cùng là quản dự án đầu tư kinh doanh
resort.*1

2.1. Hoạch định trong resort

2.1.1. K h á i niệm côn g tác hoạch định trong resort
Hoạch định là giai đoạn đầu tiên và được xem là một trong những
công tác quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của resort. Hoạch
định liên quan đến xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương
trình và chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp. Đồng thời, công tác hoạch định còn
nhân mạnh việc soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, giải pháp, biện
pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của resort để thực hiện thành công các
mục tiêu đã đặt ra.
Hoạch định trong resort được thực hiện thông qua ba hoạt động cơ bản
đó là:
(1) Hoạt động nghiên cứu, đánh giá các tác động của môi trường bên
trong/bên ngoài đến kinh doanh resort cả hiện tại và tương lai. Nhà quản trị
có thế chủ động nghiên cứu hoặc thuê các chuyên gia trong ngành áp dụng
các phương pháp thích hợp nhằm phân tích chính xác tác động của môi

31
trường phục vụ cho công tác hoạch định;
(2) Kết hợp giữa trực giác với các phân tích khoa học, sử dụng các
công cụ phân tích chiến lược như phân tích SWOT, EFE, IFE, SPACE, cũng
như dựa vào độ nhạy bén trong phân tích đánh giá của nhà quản trị dựa trên
các thông tin tư vấn từ chuyên gia;
(3) Đưa ra các quyết định hoạch định, ở hoạt động này, nhà quản trị
cần xác định rõ rằng nguồn lực của resort là hữu hạn. Vì thể, các quyết định
lựa chọn trong giai đoạn hoạch định phải mang lại lợi ích cho resort nhiều
nhất. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định thường gắn resort với sản
phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian
kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của khu Resort trong
dài hạn.
Ngoài ra, trong thực tiễn hoạt động kinh doanh, mức độ nhấn mạnh
vào từng hoạt động trong giai đoạn hoạch định là khác nhau và nó có sự
khác biệt tưcmg đối giữa các resort và giữa những nước khác nhau. Ví dụ,
kinh doanh resort tại Mỹ thường nhấn mạnh đến mục tiêu đa dạng, với
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Vì thế, công tác hoạch định thường
được đặt trong bối cảnh điều kiện tự nhiên thuận lợi, có đom vị rộng cả trăm
ngàn hecta, với hàng ngàn phòng lưu trú, dịch vụ giải trí thật sự phong phú
để phục vụ cho phát triển toàn diện resort. Trong khi đó, một số nước ở châu
Phi hay châu Á, người ta hoạch định việc phát triển resort hướng đến mục
tiêu chuyên biệt, đặc thù, ví dụ săn bắn ở châu Phi hay sa mạc ở Jordan...
Các viện dẫn trên giúp chúng ta thấy rằng công tác hoạch định thực chất
được xem như là một phưomg pháp khoa học giúp cho resort đạt tới một
mục tiêu trong tưomg lai, đây chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi
khác nhau mà resort phải lựa chọn. Vì thế, khi tổ chức đã chọn lấy một
hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú, năng lực của từng resort là khác
nhau và tập quán kinh doanh cũng khác nhau nên đã nảy sinh ra những khác
biệt như vậy.

32
2.1.2. Phương pháp (công cụ) hoạch định trong
Như đã đề cập ở trên, công tác hoạch định trong resort sẽ có những
điểm khác biệt nhất định tùy thuộc vào đối tượng, nội dung và bối cảnh nhất
định. Tuy nhiên, trong mỗi trường hợp cụ thể vần phải tuân theo một quá
trinh hoạch định chung. Thông thường người thực hiện công tác hoạch định
có trách nhiệm đáp ứng càng nhiều càng tốt nhu cầu của các bên liên quan
nhưng phải phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của resort trong điều kiện các
nguồn lực hạn chế. Để đạt được điều này, các nhà hoạch định đã áp dụng ba
phương pháp hoạch định khác nhau nhằm tạo ra “tầm nhìn chiến lược cho
resort cũng như phản ánh mục tiêu của tổ chức và mong muốn của các bên
liên quan”. Ba phương pháp được áp dụng cho hoạch định trong resort bao
gồm: phương pháp hoạch định theo quá trình, theo chức năng và theo chuẩn
mực sẽ được trình bày cụ thể dưới đây.
2. 1. 2. 1. Phương pháp hoạch địnhesort
r theo quá trình
Hoạch định theo quá trình trong resort là một phương pháp được sử
dụng rất nhiều trong các lĩnh vực khác nhau. Quá trình này được thực hiện
thông qua ba bước cụ thể như sau (Sơ đồ 2.1).
Bước 1: Phân tích thị trường (Market Analysis)
Phân tích thị trường là giai đoạn đầu tiên và thực sự quan trọng đối
với hoạt động kinh doanh resort. Nó cho phép nhà kinh doanh resort đánh
giá được triển vọng thị trường cũng như các sản phấm và dịch vụ được cung
cấp trên thị trường cạnh tranh. Ket quả củ a giai đ oạn này cho phép nhà quản
lý xác định được thị trường mục tiêu, loại hình và quy mô của resort. Dựa
vào đó, nhà quản trị kinh doanh resort sẽ định hướng lựa chọn loại hình cho
phù hợp với vị thế địa điểm của resort.
Bước 2: Giai đoạn xây dựng ý tưởng (Conceptual stage)
Giai đoạn này được bắt đầu bằng việc phân tích tiền khả thi đối với dự
án đầu tư vào resort nhằm phản ứng với các thông tin phân tích thị trường
được đề cập ở trên. Tiếp đến, xác định các điều kiện về cơ sở vật chất,
quyền sử dụng đất và yêu cầu cấu trúc hạ tầng resort cũng được tiến hành

33
song song với quá trình thiết lập các mối quan hệ trong khu vực như khả
năng kết nối, liên kết giữa các khu vực khác nhau tại resort, khả năng kết
nối với cộng đồng sở tại. Bên cạnh đó, việc phân tích sức chứa và môi
trường tại resort cũng được tiến hành. Xây dựng các mối quan hệ trong khu
vực, kế hoạch sử dụng mặt bằng tương ứng từng giai đoạn phát triển khác
nhau của resort sẽ được nêu ra trong các phương án lựa chọn và bản kế
hoạch. Cuối cùng, các đánh giá về khía cạnh kinh tế, xã hội, môi trường và
phân tích tính khả thi về mặt tài chính được thực hiện nhằm đáp ứng kế
hoạch đã được xây dựng.
Bước 3: Giai đoạn phát triển (Development stage)
Giai đoạn phát triển sẽ được bắt đầu thông qua xây dựng chương trình
thực thi kế hoạch đã có. Các chương trình này được xem xét liên tục từ khi
nó bắt đầu cho đến khi có một chương trình hoàn chỉnh để đưa vào thực
hiện. Như vậy, bản kế hoạch cuối cùng có thể rất khác với kế hoạch được đề
xuất đầu tiên.
2.1.2.2. Phương pháp hoạch định resort theo chức năng
Phương pháp hoạch định resort theo chức năng đề cập đến các kỳ
thuật và lý thuyết nhằm giải thích cách thức phát triển hoạt động kinh doanh
resort và chức năng phục vụ của nó. Phương pháp này được xuất phát từ lý
thuyết quản trị nhằm giải thích mối liên hệ giữa các chức năng tham gia vào
quá trình hoạch định kinh doanh resort. Phương pháp này được thực hiện
thông qua quy trình được vận hành liên tục bởi bốn chức năng cơ bản.
Thứ ất, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu kinh doanh
h
n
của resort cũng như đề xuất những cách thức để đạt được chúng. Các nhà
quản trị kinh doanh resort tiến hành việc hoạch định thông qua việc thiết lập
một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi
nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội của resort. Đồng
thời, việc hoạch định kinh doanh resort cho phép tổ chức xác định và cam
kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu. Cuối cùng, hoạch
định sẽ là định hướng cho phép resort quyết định những công việc cần thực
hiện để đạt được mục tiêu kinh doanh trong tương lai.

34
 Thứ hai,thực hiện chức năng tổ chức, sau khi phác thảo xong các kế
hoạch, nhà quản trị kinh doanh resort cần phải làm cho những ý tưởng tưcmg
đối vắn tắt này trở thành thực tế. Hiểu biết về resort là yêu cầu vô cùng thiết
yếu đế thực thi được điều đó. Nhà quản trị kinh doanh resort tiến hành thiết
lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thế thực hiện
các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu kinh doanh resort. Thực
hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị kinh doanh resort
phối hợp tốt hon các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của hoạt động
kinh doanh trong resort phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn
lực này một cách hữu hiệu và hiệu quả.
Thứ ba, thực hiện chức năng lãnh đạo, sau khi hoàn thành việc lập kế
hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị
kinh doanh resort cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với resort. Lãnh
đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của kinh doanh resort. Chức
năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch
định và tổ chức được hoàn tất, nó còn là một yếu tố then chốt của các chức
năng này.
Thứ tư,thực hiện chức năng kiểm tra kiểm soát, nhà quản trị kinh
doanh resort sè tiến hành tố chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên
tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu
(hoặc các hoạt động không theo kế hoạch).
2.1.2.3. Phương pháp hoạch định resort theo chuân mực
Phương pháp hoạch định resort theo chuẩn mực thường xem xét mối
quan hệ chung giữa giá trị khách hàng và cấu trúc hành vi. Theo đó, nhận
thức giá trị của du khách từ những trải nghiệm tại resort là những đánh giá
chung của họ về sản phẩm/dịch vụ dựa trên việc so sánh những lợi ích có
thể nhận được và chi phí đã bỏ ra (Zeithaml, 1988).

35
 Sơ đồ 2 .1 .Hoạch định resort theo quá trình
(Nguồn: Murphy, 2008)

36
 Những lợi ích nhận được từ việc trải nghiêm tại resort sẽ được so sánh
với lợi ích kỳ vọng từ nhiều nhà cạnh tranh trong ngành. Đồng thời những
hao phí về thời gian, tiền bạc và chi phí cơ hội để có được trải nghiệm tại
resort cũng phải được tính tới. Giá trị nhận thức của khách hàng thường
được xem xét trên ba khái niệm giá trị khác nhau, bao gồm:
1. Giá trị chức năng: các lợi ích nhận được từ sản phẩm/dịch vụ như
chức năng sử dụng, sự tiện dụng.
2. Giá trị cảm xúc: khả năng khơi dậy những cảm xúc cá nhân liên
quan đến trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ, chẳng hạn như sự phấn khích và
thích thú.
3. Giá trị xã hội: cải thiện hình ảnh của cá nhân trong xã hội, nâng cao
địa vị của họ trong xã hội.
Xuất phát từ lý thuyết chuẩn mực, phương pháp hoạch định kinh
doanh resort cố gắng giải thích và dự báo chuẩn mực của hành vi khách
hàng dựa trên giá trị cảm nhận. Đối với các nhà quản lý kinh doanh resort,
giải thích và dự báo chuẩn mực của hành vi cá nhân thường phức tạp và khó
khăn hơn hành vi nhóm. Trong thực tế, cả lý thuyết và phương pháp chuẩn
mực đều có những nét đặc thù liên quan đến quản lý kinh doanh khu nghỉ
dưỡng.
2.2. Đầu tư trong resort
2.2.1. Khái niệm và phân loại
2.2. 1. 1.Khải niệm
Để làm rõ khái niệm liên quan đến đầu tư trong kinh doanh resort,
trước hết cần hiểu các quan niệm về đầu tư. Có khá nhiều quan niệm khác
nhau liên quan đến đầu tư khác nhau. Từ điển kinh tế học hiện đại cho rằng:
“Đầu tư là một lưu lượng chi tiêu dành cho các dự án để sản xuất hàng hóa
chứ không phải để tiêu dùng trung gian“. Các dự án đầu tư này có thể làm
gia tăng cả vốn vật chất, nguồn nhân lực hoặc hàng hóa tồn kho. Luật Đầu
tư (2005) thì cho rằng: “Đầu tư là việc các nhà đầu tư bỏ vốn bằng các loại
tải sản hữu hình hoặc vô hình để hình thành các loại tài sản tiến hành các
hoạt động đầu tư theo quy định của luật này và các luật khác có liên quan”.

37
Nhìn chung cho dù được tiếp cận dưới góc độ nào thì những kết quả đầu tư
sẽ đem lại sự tăng thêm ba loại tài sản cơ bản cho xã hội đó là: (1) tài sản tài
chính; (2) tài sản vật chất; và (3) tài sản trí tuệ. Kết quả của hoạt động đầu
tư giúp cải thiện mức sống của dân cư, tăng khả năng sử dụng các loại tài
sản ở trên.
Đầu tư trong kinh doanh resort là một bộ phận của đầu tư, nó được
hiểu là việc chi dùng vốn trong hiện tại nhằm duy trì và tạo ra năng lực mới
trong kinh doanh dịch vụ tại resort. Đầu tư trong kinh doanh resort được
xem là hình thức đầu tư trực tiếp tạo ra tài sản mới (vốn, vật chất, trí tuệ)
cho resort.
2.2.1.2. Phân loại đầu tưtrong resort
Việc phân loại đầu tư trong kinh doanh resort được tiến hành các tiêu
chí như sau: (1) quy mô phòng; (2) quy mô vốn đầu tư; (3) mức độ sở hữu
và quản lý; (4) dịch vụ kinh doanh chủ yếu (Bảng 2.1).
2.2.2. C ác p h ư ơ n g th ứ c đầu tư tro n g resort
2.2.2.1. Đầu tư xây dựng mới
Đầu tư xây dựng mới trong kinh doanh resort là hoạt động phổ biến
nhất hiện nay ở các nước đang phát triển. Các tổ chức/cá nhân tham gia đầu
tư xây dựng mới resort cũng rất đa dạng và phong phú. Từ giữa những năm
90 của thế kỷ XX cho đến nay, với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế và nhu
cầu vui chơi, giải trí, du lịch, đặc biệt là nhu cầu nghỉ dưỡng ngày càng tăng
lên đã và đang hình thành nhiều resort mới. Khái niệm resort đã có những
thay đổi đáng kể về quy mô phòng, quy mô vốn đầu tư, mức độ sở hữu quản
lý cũng như các dịch vụ kinh doanh, cụ thể là:

38
 Bảng 2.1. Phân loại đầu tư kinh doanh resort
T iêu
c h í/C á c Resort R e so r t R e so r t
R e so r t n h ỏ
lo ạ i trung bình khá lớn tổ n g h ợ p
reso rt

Trên 100 phòng, SỐ lượng

Từ 30 đến dưới
Dưới 30 phòng, trên 30 hecta không hạn chế,
Quy mô 100 phòng;
theo mô hình (Vinpearland xây khuôn viên
phòng khoảng từ 10 đến
hộ gia đình trên diện tích rộng chục
dưới 30 hecta
200.000 m12) ' km2 '

Vốn đầu tư
trung binh
Vốn đầu tư lớn
Quy mô (Evason Ana Vốn đầu tư rất
(Vinpearland;
vốn đầu Vốn đầu tư nhỏ Mandara gồm 17 lớn (Tuần Châu
Six senses Ninh
tư villa với 74 phòng Holiday Villa)
Vân Bay)
nghỉ và phòng
căn hộ)

Người dân địa

Công ty Cổ phần; Công ty Cổ
Mức độ phương sở hữu,
Công ty liên phần; Công ty
sở hữu quản lý; điều Công ty tư nhân,
doanh nước liên doanh
và quàn hành bởi các TNHH ngoài; nước ngoài;
ly thành viên
Tập đoàn lớn Tập đoàn lớn
gia đình

Phòng khách sạn Lưu trú; ăn

Lưu trú; ăn uống; uống đa dạng;
rộng và trần cao
vui chơi giải trí; vui chơi giải trí
Dịch vụ (tòa nhà cao không
tổ chức sự kiện đa dạng; tổ
kinh Lưu trú và quá 03 tầng); kiến
hội nghị; trung chức sự kiện
ăn uống trúc “Bungalow’-;
doanh tâm bán hàng lưu hội nghị; trung
khu biệt thự riêng
niệm chăm sóc tâm bán hàng
lẻ; phòng tập dành
sức khỏe... lưu niệm chăm
cho khách đoàn.
sóc sức khỏe...
(Nguồn: Sơn Hồng Đức, 2012)
(1) Quy mô đầu tư resort ngày một đa dạng hơn. Các resort rộng hàng
trăm hecta ngày càng xuất hiện nhiều và được thiết kế nhiều khu vực khác
nhau. Tính liên kết bên trong và bên ngoài resort ngày càng được chú trọng.

39
 (2) Mức độ đầu tư vốn cho phát triển resort ngày càng lớn. Thực tế chỉ
ra rằng để phát triển resort với diện tích rộng lớn và nhiều dịch vụ khác
nhau đòi hỏi các nhà đầu tư phải chi ra hàng trăm, thậm chí là hàng tỷ USD
cho việc đầu tư. Quy mô vốn đầu tư sẽ là một thách thức không nhỏ cho các
nhà đầu tư có năng lực tài chính hạn chế.
(3) Dịch vụ trong resort được đầu tư mới ngày càng đa dạng và phong
phú. Nhà đầu tư chú trọng không chỉ dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi giải
trí mà còn là tổ họp các dịch vụ khác từ dịch vụ xã hội như bưu điện, tài
chính, y tế, cho đến dịch vụ gia tăng cho khách như chăm sóc sắc đẹp, giải
tỏa stress, yoga... Việc đầu tư mói các resort đã và đang làm tăng cường độ
cạnh tranh trong ngành du lịch.
2.2.2.2. Đầutư nâng cấp,sửa chừa, hiện đại hóa resort
Hoạt động đầu tư nâng cấp, sửa chữa hiện đại hóa resort được xem là
công việc thường xuyên của các nhà đầu tư kinh doanh resort hiện nay. Tùy
thuộc vào mức độ đầu tư nhưng nhìn chung vốn cho đầu tư vào trang thiết
bị và các yếu tố khác dao động ữong khoảng 10 đến 15% tổng vốn đầu tư
kinh doanh tại resort. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên lĩnh
vực kinh doanh với sự xuất hiện nhiều nhà đầu tư mới có quy mô vổn lớn
hơn, năng lực quản lý kinh doanh tốt hơn, trang thiết bị hiện đại hơn... đã
và sẽ thúc đẩy các nhà đầu tư hiện tại không ngừng đầu tư, sửa chừa nâng
cấp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại resort, tạo ra sự khác biệt góp
phần thu hút và duy trì lòng trung thành của du khách.
2.2.23. Đầu tư mua lạiresort có sẵn để đưa vào kỉnh doanh
Sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của ngành công nghiệp không khói
đã tạo ra sức hút lớn cho các nhà đầu tư từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác
nhau. Cụ thể, các nhà đầu tư có kinh nghiệm kinh doanh trong thương
trường tìm cách thâm nhập và thị trường kinh doanh resort thông qua việc
mua lại, thôn tính các nhà đầu tư trước đó. Nhà đầu tư trong trường họp
này sẽ thực hiện việc thôn tính một phần hoặc thôn tính toàn bộ resort.
Trong trường hợp thôn tính một phần họ chấp nhận một khoản đầu tư nào
đó để có thể sở hữu phần trăm cổ phần tại resort. Trường hợp khác họ bỏ
toàn bộ vốn để mua lại resort và kiểm soát hoạt động kinh doanh tại đó.

40
Để thực hiện thôn tính có hiệu quà, nhà đầu tư resort cần phân tích cặn kẽ
lợi thế cạnh tranh của resort, năng lực tiếp cận khách hàng mục tiêu, uy tín
thương hiệu và đặc biệt là phải có khả năng kiểm soát rủi ro trong kinh
doanh lĩnh vực mới.
2.2.2.4. Đâu tưthuê lạiresort có
So với các hình thức đầu tư ở trên, thuê lại resort có sằn đế kinh
doanh là một phương pháp vừa rẻ vừa giảm thiếu rủi ro. Theo đó, sau khi
phân tích nhà đầu tư thấy rằng resort có lợi thế cạnh tranh nhất định trong
ngành, họ có thể bỏ tiền ra để thuê lại kinh doanh. Hình thức đầu tư thông
qua thuê lại cho phép nhà đầu tư mới khai thác được giá trị thương hiệu hiện
có và duy trì được khách hàng cũ. Tuy nhiên, hạn chế của phương thức đầu
tư này thường gắn với thời gian đi thuê lại, trong một số trường hợp nếu
thời gian thuê lại không đủ dài sẽ dẫn đến người chủ mới ngại đầu tư mới, vì
thế có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp. v ề lâu dài có thể ảnh
hường đến uy tín thương hiệu và năng lực cạnh tranh.
2.2.3. Thẩm định tính khả thi của dự án đầu d ự n g reso rt
Việc thẩm định tính khả thi của dự án đầu tư xây dựng resort cần
xem xét dựa trên một số quan điểm sau:
(1) Cũng như các hoạt động đầu tư cho các lĩnh vực kinh doanh khác,
đế tạo ra tài sản mới cho resort thì hoạt động đầu tư phải cần có nhiều nguồn
lực bao gồm cả yếu tố tiền vốn, đất đai, lao động, thiết bị máy móc, tài
nguyên thiên nhiên. Mặt khác, để đánh giá tính hiệu quả của hoạt động đầu
tư kinh doanh, người ta phải xem xét toàn diện trên nhiều phương diện khác
nhau từ chủ đầu tư đến toàn xã hội. Tiêu chí để đánh giá không chỉ là việc
so sánh giữa kết quả kinh tế thu được với chi phí bỏ ra để đạt được nó mà
còn quan tâm đến hiệu quả về mặt xã hội. Xét trên góc độ này, một số hoạt
động đầu tư phát triển có thể không trực tiếp tạo ra tài sản vật chất nhưng lại
góp phần xóa đói giảm nghèo, giải quyết công ăn việc làm, hạn chế các vấn
đề xã hội...
(2) v ề trình tự thẩm định, việc thấm định tính khả thi của dự án đầu tư
xây dựng resort thường tuân theo quy trình thẩm định dự án đầu tư và được
thực hiện thông qua các bước sau:

41
 Bước 1: Thẩm định sơ bộ. Hoạt động thẩm định sơ bộ được thực hiện
sau khi có kết quả khảo sát, nghiên cứu thị trường và tiến hành trên các dự
án đầu tư mới, quy mô lớn. Các dự án đầu tư xây dựng resort nhỏ, dự án
thay thế có thể bỏ qua.
Bước 2: Lập dự án tiền khả thi và thẩm định tiền khả thi, thực chất
của bước này là đánh giá kết quả nghiên cứu tiền khả thi.
Bước 3: Triển khai nghiên cứu khả thi và thẩm định dự án khả thi.
Bước 4: Triển khai nghiên cứu các vấn đề chi tiết, xác định các vấn đề
về tài chính và thẩm định cuối cùng.
(3) v ề nội dung thẩm định, được tiến hành thông qua thẩm định sơ bộ
và thẩm định luận chứng kinh tế - kỹ thuật.
2.2.3. ỉ. Thẩm định sơ bộ dự án đầu tư resort (thẩm định tiền khả thi)
Như đã đề cập, dự án sơ bộ được lập ra đối với các công trình quan
trọng, các công trinh đầu tư trực tiếp bằng vốn nước ngoài, các công trình
vay vốn nước ngoài. Đối với dự án đầu tư xây dựng resort có quy mô trung
bình trở lên sẽ được tiến hành thẩm định tiền khả thi là cơ sở pháp lý để
thực hiện dự án khả thi. Thẩm định tiền khả thi đối với dự án đầu tư resort
bao gồm các nội dung cơ bản sau:
- Xác định các căn cứ cần thiết phải đầu tư bao gồm: căn cứ pháp lý,
các điều kiện tự nhiên, tài nguyên, các điều kiện về kinh tế, xã hội, các
đường lối chính sách của Nhà nước về chính trị, kinh tế, xã hội, dự báo về
thị trường, về khả năng xâm nhập thị trường...
- Dự kiến phương án kinh doanh, hình thức đầu tư và năng lực kinh doanh.
- Xác định nhu cầu các yếu tố đầu vào, khả năng giải pháp đảm bảo
đầu ra.
- Xác định khu vực địa điểm: Phân tích phải đưa ra các đề nghị về địa
điểm dự kiến. Trong phần này phải làm rõ các chỉ tiêu sử dụng đất, các yếu
tố ảnh hưởng tới giá thành công trình, các yếu tố tác động tới chi phí sản
xuất sau này và chi phí tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời, phân tích mối quan hệ
trong quy hoạch tổng thể ngành và vùng lãnh thổ. Làm rõ các mặt xã hội

42
của địa điểm về thuận lợi, khó khăn trong việc sử dụng mặt bằng, những vấn
đề phong tục tập quán có liên quan, hiện trạng địa điểm...
- Phân tích về mặt kỳ thuật công nghệ: khái quát các loại hình công
nghệ, ưu nhược điểm, sự ảnh hường tới môi trường sinh thái, khả năng và
điều kiện ứng dụng, điều kiện cung cấp thiết bị, phụ từng thay thế, sửa chữa
và đưa ra công nghệ có tính lựa chọn. Đồng thời làm rõ về địa hình, địa chất
thuỷ văn, địa điểm lắp đặt, trình độ thi công, nguồn cung cấp vật liệu xây
dựng, thiết bị thi công...
- Phân tích về mặt tài chính: khai toán về tổng đầu tư, nguồn vốn đầu
tư, khả năng huy động, phương án huy động, phải ước tính được doanh thu,
chi phí, dự kiến lồ lãi, khả năng trả nợ vay và một số chỉ tiêu tài chính chủ
yếu khác.
- Ước tính nhu cầu lao động, giải pháp tổ chức sản xuất, lợi ích kinh tế
xã hội, các điều kiện về tổ chức hoạt động.
- Cuối cùng là kết luận và kiến nghị.
2.23.2. Thấm định dự án đầu tư resort (thấm định tỉnh khả thi)
Thẩm định dự án khả thi sẽ được tiến hành sau khi có kết quả thẩm
định dự án tiền khả thi đã được thông qua. Hoạt động thẩm định dự án khả
thi bao gồm các nội dung chính như sau:
Nội dung 1: Thấm định các căn cứ đế đảm bảo cho sự cần thiết phải
đầu tư
- Xuất xứ và căn cứ pháp lý cho dự án đầu tư.
- Nguồn gốc ở các tài liệu sử dụng cho phát triển dự án đầu tư.
- Kết quả điều tra về tài nguyên thiên nhiên, điều kiện khí tượng thuỷ
văn, kinh tế, xã hội tại khu vực dự kiến xây dựng resort.
- Các chính sách liên quan về thuế, về quyền ưu tiên cho resort.
- Mục tiêu đầu tư (sản phẩm/dịch vụ được tiêu dùng như thế nào), sản
phấm/dịch vụ nào được lựa chọn cung cấp...
- Phân tích thị trường: dự báo số lượng, giá cả hàng năm, khả năng

43
cạnh tranh, khả năng thâm nhập thị trường, hướng thị trường, các căn cử đế
xác định năng lực sản xuất, đánh giá nhịp độ tăng trưởng trong tương lai và
các mặt hạn chế.
Nội dung 2: Thẩm định địa điểm xây dựng
- Phân tích điều kiện cơ bản: khí tượng thuỷ văn, nguồn nước, địa
hình, địa chất, hiện trạng đất đai, tài nguyên, môi trường sinh thái. Tình hình
dân sinh, phong tục tập quán, chính sách khu vực, các điều kiện cấu trúc hạ
tầng (đường xá, điện nước, y tế, giáo dục, thông tin dịch vụ...), nhu cầu sử
dụng đất cho dự án.
- Phân tích kinh tế của địa điểm: chi phí đền bù, khảo sát ban đầu, san
lấp mặt bằng thuê đất, thi công đường điện nước, lán trại và cơ sở hạ tầng có
thể được tận dụng. Ngoài ra còn phải tính tới các chi phí làm tăng giá cả đầu
vào, làm giảm giá cả đầu ra.
- Phân tích lợi ích và ảnh hưởng xã hội của địa điểm: Những ảnh
hưởng đến đời sống dân cư do chất lượng công trình, do thiên tai dịch hoạ
gây ra và biện pháp xử lý. Những ảnh hưởng đối với môi trường sinh thái,
tới sinh hoạt xã hội, phong tục tập quán, vấn đề tài nguyên, cảnh quan, bảo
vệ di sản văn hoá lịch sử...
Nội dung 3: Thẩm định phần công nghệ kỹ thuật
- Công nghệ được lựa chọn, quy trình cung cấp dịch vụ có thể chấp
nhận, mức độ hiện đại, tính thích hợp, tính kinh tế, ưu việt và hạn chế của
công nghệ được lựa chọn, phương thức chuyển giao công nghệ, các điều
kiện về tiếp nhận, thanh toán.
- Mức độ ô nhiễm môi trường do công nghệ gây ra, hoặc làm biến đổi
môi trường (nước, khí hậu, đất đai, tiếng ồn, bụi do nguyên vật liệu, khói,
chất thải khí, chất thải rắn...) và những giải pháp đi kèm bao gồm cả chi phí
để khắc phục.
- Phải lựa chọn phương án cung cấp điện nước, khí dùng cho sản xuất,
phương án vận chuyển nội bộ và một số vấn đề khác có liên quan tới công
nghệ lựa chọn.
- Phải đưa ra được các phương án thiết bị chính, phụ, hồ trợ, nguồn

44
phụ tùng thay thế về mẫu mã, giá cả, điều kiện cung cấp, điều kiện sửa
chừa, bảo dưỡng, thay thế, điều kiện lắp đặt, bảo hành, chạy thử, đào tạo
công nhân kỳ thuật, tổng chi phí cho thiết bị.
Nội dung 4: Thẩm định lựa chọn hình thức đầu tư, sản xuất
- Lựa chọn hình thức đầu tư: công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu
hạn, công ty liên doanh...
- Đầu tư chiều sâu, hay mở rộng các cơ sở có sẵn đế lựa chọn công
suất thích hợp, các phương thức lựa chọn công suất tối ưu.
Nội dung 5: Thấm định các yểu tố của quá trình cung cấp dịch vụ tại resort
- Cơ cấu các loại sản phẩm/dịch vụ, số lượng các loại được cung cấp
hàng năm, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giá cả sản phẩm/dịch vụ.
- Lịch trình vận hành resort (chạy thử không tải, có tải chạy hết công
suất, thời gian cung cấp dịch vụ và thời gian ngừng nghỉ tạm thời theo thời
vụ (nếu có).
- Nhu cầu đầu vào cho từng loại sản phẩm/dịch vụ và cho cả năm, tình
trạng cung ứng nguyên liệu, yêu cầu dự trừ nguyên liệu, lịch trình cung cấp
các chi phí gắn liền với lịch trình cung cấp, nguồn cung cấp, thời gian được
cung cấp phương thức vận tải... Ngoài ra, phải giải trình được điều kiện cơ
sở hạ tầng phục vụ cho kinh doanh và cung ứng nguyên vật liệu (đường xá,
kho tàng, bến bãi, thông tin...).
- Đáp ứng nhu cầu khách du lịch trong nước, ngoài nước...
Nội dung 6: Thẩm định phần xây dựng và thi công xây lắp
- Điều kiện tổ chức thi công, giải pháp thi công, tiến độ thi công (ngày
khởi công, ngày hoàn thành) yêu cầu về thiết bị thi công cần thiết phải có để
đảm bảo chất lượng công trình.
- Phương án bố trí mặt bằng, xác định tiêu chuấn cấp công trình, giải
pháp kiến trúc, phối cảnh, nhu cầu điều kiện nguyên vật liệu xây dựng và
phưctng án cung cấp, khối lượng các hạng mục công trình (phân ra xây, lắp),
các phương án xây dụng, các phương án bảo vệ môi trường, xử lý ô nhiễm,
phòng cháy chữa cháy, vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động khi tiến hành
xây lấp.

45
 Nôi dung 7: Tổ chức quản lý kinh doanh và bố trí lao động
- Giải pháp bố trí, tổ chức kinh doanh, tổ chức quản lý, tổ chức cung
ứng dịch vụ.
- v ề nhân lực: Lao động lành nghề, lao động chuyên nghiệp, lao động
thời vụ, lao động kỹ thuật, lao động giản đon, lao động trực tiếp, lao động
gián tiếp...
- Tổng chi tiền lưong, tiền công và các khoản khác phải thanh toán
cho người lao động và chi phí đào tạo (nếu có).
Nội dung 8: Thẩm định về kinh tế tài chính
- Phân tích về mặt kinh tế xã hội phải làm rõ các mặt: giá trị sản phẩm
hàng hoá gia tăng, giải quyết việc làm và thu nhập cho người lao động, mức
đóng góp cho ngân sách, ngoại tệ (nếu có thể thu được). Ngoài ra cũng làm
rõ các mục tiêu xã hội mà dự án mang lại, các đối tượng được hưởng, những
gì xã hội phải gánh chịu, những gì tồn tại mà xã hội chưa giải quyết được...
- v ề mặt tài chính: Xác định nhu cầu vốn đầu tư bao gồm: vốn cố định
(chi phí đền bù đất đai, giải phóng mặt bằng, chi phí xây dựng mới, chi phí
về thiết bị, máy móc, lắp đặt, chạy thử, vận chuyển thiết bị tói chân công
trình, chi phí về chuyển giao công nghệ, mua bản quyền, mua nhãn hiệu...);
vốn lưu động (vốn bằng tiền, nguyên vật liệu dự trữ, phụ tùng thay thế sửa
chữa...) và vốn dự phòng.
Xác định nguồn vốn gồm có nguồn bên trong (khấu hao để lại, lợi
nhuận không chia) và nguồn bên ngoài (ngân sách cấp, vén góp, vốn
vay...). Đặc biệt nếu có vốn vay phải giải trình vay trong nước hay nước
ngoài, phương thức vay, phương thức trả (gốc và lãi), lãi suất vay và các
biện pháp đảm bảo vốn vay.
v ề hình thức góp vốn: góp bằng tiền (nội tệ hay ngoại tệ) hay hiện
vật. Xác định được chi phí sử dụng vốn của mỗi nguồn và chi phí sử dụng
vốn bỉnh quân. Các chỉ tiêu tài chính mà dự án có thể đạt được (doanh thu,
chi phí, lãi lỗ) và các chỉ tiêu tài chính khác dùng để lựa chọn dự án tối ưu
(NPV, IRR, pp...).
Việc đánh giá tài chính của dự án đầu tư resort thường phải quan tâm

46
đến các phương án lựa chọn thay thế nguồn thu nhập dự kiến có thế xảy ra
với mỗi quyết định phải đủ lớn, trong khi sẽ có khả năng xảy ra rủi ro cho
mồi quyết định. Tuy vậy, tính chất phức tạp của sản phẩm/dịch vụ trong
resort sẽ ảnh hưởng đến việc tính toán rủi ro và khả năng xảy ra rủi ro đối
với các dự án đầu tư phát triển resort. Ví dụ, resort cung cấp gói dịch vụ
chất lượng cao thông qua những “trải nghiệm kỳ nghỉ” cho du khách, điều
này sẽ gây ra những khó khăn cho việc đánh giá tài chính nếu muốn xem xét
hiệu quả của từng thành phần riêng lẻ của sản phẩm/dịch vụ.
Hơn nữa, đầu tư phát triển resort thường gắn với giai đoạn phát triển
lâu dài trong khi các yếu tố bên trong (chi phí xây dựng, thị trường mục
tiêu) cũng như yếu tố bên ngoài (tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái...)
có thể thay đổi. Nếu việc thẩm định dự án đầu tư vào resort không tính tới
độ trễ của dự án (chậm quy hoạch, vướng mắc trong giải phóng mặt bằng,
chậm tiến độ thi công xây dựng cơ bản...) thì có thể dẫn đến tình huống quá
lạc quan về giá trị lợi nhuận ròng thu được.
Các nhà nghiên cứu và quản lý thực tiễn đã xác định ba khó khăn
trong việc đánh giá tài chính dự án đầu tư phát triển resort đó là:
(1) Khó khăn xuất phát từ đặc điểm riêng biệt của resort. Theo đó, để
gia tăng năng lực cạnh tranh mồi resort cố gắng tạo ra sự khác biệt trong
dịch vụ, cung cấp dịch vụ và hình ảnh ấn tượng riêng, chính điều này đã gây
ra những khó khăn nhất định trong công tác dự báo nhu cầu sử dụng sản
phẳm/dịch vụ của du khách.
(2) Thay đổi nhu cầu thường xuyên và nhiều chi phí không xác định.
Thông thường các dự án đầu tư phát triển resort luôn gắn với độ trễ thời
gian từ lúc khởi động cho đến lúc chính thức đi vào hoạt động kinh doanh.
Đồng thời sự không chắc chắn trong chu kỳ sống của sản phẩm/dịch vụ
trong thời kỳ tiếp theo càng làm tăng tính phức tạp trong tính toán chi phí và
doanh thu tại resort. Vì vậy, cần phải điều chỉnh thời gian xây dựng và khả
năng dự báo doanh thu chung từng thời kỳ cụ thể.
(3) Ảnh hưởng của sự không chắc chắn về thể chế tại địa phương.
Việc sử dụng các khu đất trống (greenfield sites) đã làm tăng mức độ không
chắc chắn bởi vì các điểm đến du lịch sẽ không lưu lại thông tin về số lượng

47
và mức độ chi tiêu của du khách. Mặt khác, chính quyền địa phirơng có thể
áp đặt các loại phí, chủ yếu bao gồm sự chậm trễ thực hiện các còng việc dự
án, phí quản lý và mức phí tối thiểu có thể thay đổi từ địa phương này đến
địa phương khác. Nhìn chung, mức phí ước tính cho sự trì hoãn khoảng từ 5
đến 10% tổng chi phí dự án.
2.2.4. Quản lý dự án đầu tư xây dự ng resort
2.2.4. 1.Vòng đời của dự án đầu tư xây dựng resort
Chu kỳ hay vòng đời dự án (PDLC) đầu tư xây dựng resort được xác
định từ thời điểm bắt đầu dự án cho đến thời điểm kết thúc dự án. PDLC
cho phép nhà quản trị kinh doanh resort biết được những công việc nào sẽ
được thực hiện và ai sẽ là người tham gia thực hiện trong từng giai đoạn.
Ngoài ra, PDLC cho phép nhà quản trị biết được chính xác những công việc
nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc về hoặc không thuộc về phạm vi của
dự án.
PDLC thông thường được phân thành bốn giai đoạn đó là: (1) Giai
đoạn xây dựng ý tưởng; (2) Giai đoạn phát triển; (3) Giai đoạn thực hiện dự
án; (4) Giai đoạn kết thúc dự án.
2.2.4.2. Quản lý các giai đoạn trong chu kỳ dự án đầu tư xây dựng resort
(1) Quản lý giai đoạn xây dựng ý tưởng. Đây được xem là giai đoạn
quan trọng quyết định hướng đi của dự án đầu tư xây dựng resort sau này.
Xây dựng ý tưởng về đầu tư kinh doanh resort cần phải được nhà đầu tư
xem nó như là một bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng của
dự án và phương pháp thực hiện dẫn tới kết quả đó. Xây dựng ý tưởng dự án
bắt đầu ngay khi hình thành dự án. Quản lý giai đoạn xây dựng ý tưởng phải
bắt đầu từ hoạt động khảo sát, đánh giá, xác định yêu cầu, đánh giá rủi ro,
dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án. Quyết định lựa chọn dự án là
những quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu
dài của resort. Trong giai đoạn này, những nội dung được xét đến là mục
đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí,
mức độ rủi ro và ước lượng các nguồn lực cần thiết. Đồng thời cũng cần làm
rõ hơn ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp

48
thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Phát triển ý tưởng dự án
không cần thiết phải lượng hoá hết bằng các chỉ tiêu nhưng nó phải ngắn
gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế.
(2) Quản lý giai đoạn phát triển dự án. Như đã đề cập, giai đoạn phát
triển của dự án đầu tư xây dựng resort là giai đoạn chi tiết xem dự áncần
được thực hiện như thế nào, nội dung chú yếu của quản lý trong giaiđoạn
này tập trang vào công tác hoạch định và bao gồm:
- Quản lý việc hình thành cơ cấu tô chức cúa dự án resort.
- Quản lý việc xây dựng kế hoạch tổng thế cho resort.
- Quản lý việc phân tích, lập bảng chi tiết công việc thực thi tại dự án.
- Quản lý việc lập kế hoạch tiến độ thời gian thực thi công việc.
- Quản lý việc lập kế hoạch ngân sách và chi phí cho resort.
- Quản lý việc lập kế hoạch nguồn lực cho phát triển resort.
Kết thúc giai đoạn này, tiến trình dự án có thể bắt đầu. Thành công
của dự án phụ thuộc rất lớn vào chất lượng công tác quản lý và sự chuẩn bị
kỹ lưỡng của các kế hoạch.
(3) Quản lý giai đoạn thực hiện dự án. Giai đoạn thực hiện của dự án
đầu tư xây dựng resort được xem là việc quản lý tổ chức triển khai các
nguồn lực (tài lực, vật lực, nhân lực) nhằm thực hiện các công việc cần thiết
như xây dựng cơ sở hạ tầng, mua sắm trang thiết bị, lắp đặt, vận hành... Đây
được xem là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nguồn lực nhất. Vì thế,
công tác quản lý trong giai đoạn này cũng cần xem xét một cách thận trọng
các yêu cầu kỹ thuật cụ thế nhằm so sánh, đánh giá lựa chọn công cụ thiết
bị, kỳ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính, phát triển hệ thống. Kết thúc giai
đoạn này, các hệ thống được xây dựng và kiểm định, hệ thống có thể chuyển
sang giai đoạn vận hành, dưa vào khai thác thử nghiệm và khai thác chính
thức tại resort.
(4) Quản lý giai đoạn kết thúc dự án đầu tư xây dựng resort. Trong
giai đoạn kết thúc cùa chu kỳ dự án đầu tư xây dựng resort, nhà quản lý cần
chú ý thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao
hệ thống, công trình và những tài liệu liên quan; đánh giá dự án đầu tư, giải

49
phóng nguồn lực, nội dung chủ yếu của quản lý trong giai đoạn này tập
trung vào:
- Quản lý việc hoàn chỉnh và kế hoạch lưu trừ hồ sơ liên quan đến
dự án.
- Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo.
- Thanh quyết toán.
- Đối với phát triển, xây dựng hệ thống cần chuẩn bị và bàn giao sổ
tay hướng dẫn lắp đặt, quản trị và sử dụng.
- Bàn giao dự án, lấy chữ ký của chủ đầu tư về việc hoàn thành.
- Bố trí lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng
tham gia dự án.
- Giải phóng và bố trí lại thiết bị.

50
 Câu hỏi ôn tập Chuông 2

1. Nêu và phân tích ba giai đoạn trong hoạt động hoạch định kinh
doanh resort?
2. Nêu và phân tích phưcmg pháp hoạch định kinh doanh resort theo
quá trình?
3. Làm rõ những điểm khác nhau giữa phưcmg pháp hoạch định kinh
doanh resort theo quá trình và theo chuẩn mực?
4. Đầu tư kinh doanh resort là gì? Nêu các tiêu chí giúp phân loại đầu
tư kinh doanh resort?
5. Hãy phân tích các phương thức đầu tư kinh doanh resort? Theo
anh (chị) phương thức nào là phố biến ở Việt Nam hiện nay?
6. Hãy trình bày các bước trong trình tự thẩm định tính khả thi của
dự án đầu tư xây dựng resort? Theo anh (chị) trong trường hợp nào
một dự án đầu tư kinh doanh resort cần thực hiện bước thẩm định
tiền khả thi?
7. Hãy nêu các nội dung trong quá trình thẩm định tính khả thi của
dự án đầu tư kinh doanh resort?
8. Hãy chỉ ra những khó khăn trong quá trình thẩm định tài chính dự
án đầu tư resort? Theo anh (chị) làm thế nào để hạn chế những khó
khăn này?
9. Vòng đời phát triển của dự án đầu tư resort bao gồm những giai
đoạn nào? Tại sao nhà quản trị phải quan tâm đến quản lý các giai
đoạn trong vòng đời phát triển cùa dự án đầu tư resort?

51
 Tài liêu tham khảo
a. Tiếng Anh
1. Cooper, c. (1990). Resorts in decline - the management response.
Tourism Management, 11(1), 63-67.
2. Dredge, D. (1999). Destination place planning and design. Annals
of Tourism Research, 26(4), 772-791.
3. Gee, C.Y. (1996). Resort development and management, 2nd edn.
East Lansing.
4. Helber, L.E. (1995). Redeveloping nature resorts for new markets,
In Island tourism: Management principles and practice (M.v. Conlin
and T. Baum, eds), pp. 105-113. Chichester, UK: John Wiley.
5. Huffadine, M. (1999). Resort design: planning, Architecture and
interiors. New York: McGraw-Hill. Michigan: Educational Institute of
the American Hotel and Motel Association.
6. Huffadine, M. (1999). Resort design. New York: McGraw-Hill.
7. Murphy, p. (2008). The business of resort management. First Edition,
Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
b. Tiếng Việt
1. Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương (2010). Giáo trình quản
trịkinh doanh khách sạn, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. Từ Quang Phương (2010). Giáo trình quản lý dự án đầu tư,
Nxb Lao động Xã hội.
3. Bùi Đức Tuân (2009). Giảo trình kế hoạch kinh doanh, Nxb Lao
động Xã hội.
4. Luật Đầu tư (2005).
5. Sơn Hồng Đức (2012). Quản trịKinh doa
Lý luận và thực tiễn. Nxb Phương Đông, Thành phố Hồ Chí Minh.

52
 CHƯƠNG 3
MARKETING TRONG KINH DOANH RESORT

B iết địch biết ta, trăm trận k h ô n g thua Tôn Tử *3

Ị Chương này bàn luận một số kháiniệm marketing

thù của marketing dịch vụ,du
thay đổi xã hội và các xu hướng nhu mới ảnh hưởng đến kỉnh
doanh resort. Một nộidung qu
xây dựng chiến lược kinhdoanh, chiến lược của
trong đó nhẩn mạnh phân tíchcung lựa chọn chi
doanh chủ đạo, xây dựng và thực lược marketing. Theo
đỏ, các vấn đề về phản tíchmôi trường marketing, lựa
tiều marketing, xây dựng và thực thmarketing m
triển khai, giám sát và điều chỉnh clược cũng được
cấp độ tong quát. Cuốicùng
của resort được bàn luận.

3.1. Khái niệm marketing, marketing du lịch và khu resort

3. 1. 1.S ư lư ợ c về các quan niệm marketing
Có rất nhiều quan niệm và định nghĩa về marketing. Ở mỗi thời kỳ, ở
mồi cương vị, ở mỗi lĩnh vực đều có những định nghĩa và quan niệm khác
nhau về marketing dựa trên mục đích của mình sử dụng. Lúc đầu, marketing
chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại. Toàn bộ hoạt động marketing chỉ là
để bán hàng nhằm tiêu thụ nhanh chóng những hàng hoá và dịch vụ đã được
sản xuất ra để đạt lợi nhuận cao. Và trên thực tể, trong giai đoạn dài hoạt
động của nội dung marketing này cũng đã mang lại nhiều hiệu quả cho các
nhà sán xuất kinh doanh. Người ta gọi marketing trong giai đoạn này là
marketing truyền thống hay marketing thụ động.

53
 Tất nhiên một định nghĩa marketing như vậy không phản ánh đầy đủ
nội dung cơ bản của marketing hiện đại ngày nay, không đáp ứng đầy đủ
yêu cầu của tình hình kinh tế thế giới cũng như của từng nước đã có nhiều
thay đổi về mọi mặt. Với sự thay đổi mạnh mẽ của khoa học kỳ thuật - công
nghệ, kinh doanh mở rộng trong xu thế toàn cầu hoá, cạnh tranh trên thị
trường diễn ra gay gắt, giá cả hàng hoá biến động mạnh, rùi ro trong kinh
doanh nhiều, khủng hoảng thừa diễn ra liên tiếp... Những tác động trên đã
buộc các nhà kinh doanh phải có những phương pháp mới đế ứng xử hợp lý
và kịp thời với thị trường. Các hoạt động của “marketing truyền thống”
không giải quyết được những mâu thuẫn trên. Vì vậy, marketing hiện đại
hay còn gọi là marketing năng động đã ra đời.
Marketing hiện đại xem thị trường là khâu quan trọng nhất của quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên thị trường, nhu cầu người mua có
vai trò quyết định đến quá trình sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu
đó. Marketing hiện đại bao gồm tất cả các hoạt động và tính toán về mục
tiêu, ý đồ chiến lược từ trước khi sản xuất ra sản phẩm cho đến những hoạt
động sản xuất, tiêu thụ và những dịch vụ sau bán hàng. Quan niệm đúng
đắn nhất, mới nhất ngày nay trong nền kinh tế thị trường là: người mua,
khách hàng là yếu tố quyết định trong kinh doanh và marketing đóng vai
trò cực kì quan trọng trong sự liên kết, phối hợp các yếu tố con người với
sản xuất, tài chính.
3.1.2. K h á i quát về m a rk etin g dịch vụ, m ark etín g du và m
khu resort
Marketing du lịch cũng là một hình thái đặc biệt của marketing dịch
vụ. Do vậy bản chất nội dung của marketing du lịch dựa trên những nguyên
lý, bản chất nội dung của marketing dịch vụ, kết hợp với những đặc điểm
riêng của du lịch để tạo thành nội dung của marketing du lịch. Và marketing
resort là một hình thái đặc thù của marketing du lịch.
3.1.2.1. Marketing dịch vụ
Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu
với người cung cấp, mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Vì vậy,

54
dịch vụ có những những đặc điểm đặc thù như tính vô hình, tính không thể
tách rời khỏi nguồn gốc, tính không ổn định về chất lượng, tính không lưu
giữ được.
Dịch vụ về cơ bản là không cụ thể, do vậy nó rất dễ bắt chước. Điều
này làm cho việc cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và đó cũng chính là thách
thức chú yếu của marketing dịch vụ. Một dịch vụ có thể do nhiều tổ chức
cung ứng, do đó các giải pháp marketing - mix cũng chịu tác động bởi các
chính sách của các tổ chức mà doanh nghiệp sản xuất liên kết để cung cấp
dịch vụ cho khách hàng. Một đặc trưng rất cơ bản của dịch vụ là tính không
tách rời được. Trong đa số các trường hợp, dịch vụ được sản xuất và tiêu
dùng đồng thời và chỉ được hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng
của khách hàng. Nếu chưa có khách hàng, chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ.
Do dịch vụ được thực hiện bởi những người cung cấp khác nhau, ở những
thời gian và địa điểm khác nhau và có cả sự can thiệp của khách hàng trong
quá trình tạo ra dịch vụ đã tạo ra tính không ốn định của dịch vụ. Vì thế khó
có thể kiểm tra trước chất lượng dịch vụ và điều này gây khó khăn trong
quản lý chất lượng của dịch vụ. Một đặc điểm rất quan trọng nữa là phối
thức dịch vụ (Services - mix) có cấu trúc phức tạp đòi hỏi tính tổng hợp và
tính đồng bộ cao, là một tập hợp có kết cấu hợp lý bao gồm nhiều dịch vụ
liên quan mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau, bổ sung cho nhau
trong quá trinh tạo ra lợi ích cho khách hàng. Việc phối hợp các dịch vụ này
với nhau ở những mức độ và kết cấu khác nhau sẽ hình thành nên những
phối thức dịch vụ khác nhau. Vàn đề là mồi doanh nghiệp cần phải biết khéo
léo kết hợp các loại dịch vụ khác nhau đó để tạo ra cho mình một tập hợp
dịch vụ tương đối hoàn chỉnh phù họp với những thế mạnh của mình, đồng
thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu có tính đặc thù của từng thị trường mục tiêu
mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Mặt khác, do thị trường luôn thay đổi, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thiết kế một cấu trúc dịch vụ sao cho có thể điều chỉnh
linh hoạt theo sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để tránh lãng
phí vì chi phí thiết kế dịch vụ mới thường rất tốn kém. Marketing dịch vụ cũng
đối mặt với tính thời vụ cao, sự khó khăn trong việc bảo vệ “bản quyền”, sự đổi
mới liên tục các sản phấm dịch vụ để đối phó cạnh tranh, sao chép.

55
 Đối với dịch vụ, người tiêu dùng có thế phải đến nơi mà ở đó dịch vụ
được “tạo ra”. Nghĩa là, dịch vụ được bán hay cung cấp cho khách hàng
trước khi họ cảm nhận được lợi ích thực sự của nó. Chính điều này làm cho
khách hàng cảm thấy liều lĩnh khi mua những dịch vụ, do vậy để mua một
dịch vụ, khách hàng phải được thông tin đầy đủ những gì mà họ sẽ có
trong toàn bộ các giai đoạn của quá trình mua và sử dụng dịch vụ. Vi thế,
việc tuyên truyền, quảng cáo đóng vai trò rất quan trọng để câu dẫn khách
hàng đến quyết định mua một dịch vụ. Marketing dịch vụ cần phải lập
được mối quan hệ giữa sự nhận thức của khách hàng và tiếp thu của khách
hàng về sản phẩm dịch vụ với cung cầu dịch vụ và những phương thức
chuyển giao dịch vụ. Việc thoả mãn nhu cầu của con người về một dịch vụ
sẽ khó khăn hơn do khó khăn trong việc mô tả sản phấm dịch vụ và việc
thẩm định chất lượng của dịch vụ vì tính chất vô hình của nó. Vì vậy,
marketing dịch vụ sẽ phải sử dụng các công cụ xúc tiến và mô tả đặc biệt
hơn để đưa sản phẩm tới tay người sử dụng. Nó cũng chú trọng rất lớn đến
yếu tố tâm lý của nhân viên làm dịch vụ để đảm bảo chất lượng dịch vụ,
hướng đến chủ yếu vào việc tiêu thụ dịch vụ và hạn chế tối đa tình trạng
dịch vụ không được cung cấp.
3.1.2.2. Marketing du lịch
Bản chất và nội dung của marketing du lịch cũng là dựa trên nguyên
lý bản chất, nội dung của marketing dịch vụ đồng thời kết hợp với những
đặc điểm riêng của du lịch mà xây dựng nên.
(1) Bản chất vô hình của dịch vụ: Dịch vụ không thể kiểm tra qua các
giác quan mà chỉ khi dùng mới biết được, nên việc thông tin, truyền miệng
giữa các khách du lịch với nhau, lời khuyên của các chuyên gia du lịch rất
quan trọng trong việc tiếp thị...
(2) Phương thức sản xuất: Du lịch là ngành dịch vụ tại chỗ và không
được sản xuất hàng loạt vì đối tượng khách du lịch, mục đích của khách du
lịch ngay trong cùng một tour du lịch, một khách sạn cũng không giống
nhau...

56
 (3) Việc kiếm tra chất hrợng dịch vụ du lịch rất khó vì khó định lượng
được, khó đồng đêu, nếu giám sát chặt chẽ trở nên cứng nhắc, máy móc và
sẽ làm mất đi tính dịch vụ. Khách du lịch có thể trực tiếp đến “quá trình sản
xuất” của dịch vụ (ví dụ, trong một tơur du lịch) nên hành vi của khách du
lịch này làm ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của khách du lịch khác trong
dịch vụ (trong quá trình thăm quan, trong khách sạn...). Vì vậy, việc quan
sát và thu thập thông tin về liên quan đến quá trình phục vụ đối với khách
du lịch sẽ bị ảnh hưởng đáng kể.
(4) Dịch vụ du lịch không thê lưu kho, tự tiêu hao theo thời gian. Một
địa điểm du lịch, một tour du lịch sẽ lỗi thời, sẽ nhàm chán đối với khách
du lịch theo thời gian. Trang thiết bị du lịch cũng sẽ lạc hậu dù có dùng
hay không cũng lạc hậu với thời gian do sự phát triển khoa học kỹ thuật và
cạnh tranh.
(5) Dịch vụ du lịch không có hệ thống phân phối vật chất như các
ngành sản xuất vật chất khác, nên không thế vận chuyển hàng hoá du lịch
đến các nơi. Vì vậy, ngành du lịch phải có rất nhiều trung gian, môi giới
trong lữ hành và khách sạn, như các đại lý, các văn phòng đại diện, các tổ
chức điều hành du lịch. Nhùng thứ hàng mà khách du lịch mua được lại
không chuyển trực tiếp đến tay khách du lịch được vì chúng là vô hình, cái
chuyển đến được chỉ là sự cảm nhận.
(6) Việc xác định giá thành la rất khó khăn vì dịch vụ du lịch vừa có
tính không đồng nhất, vừa vô hình. Cùng một khách sạn, cùng một loại
phòng ngủ nhưng đối tượng khách du lịch ycu cầu dịch vụ lại khác nhau. Do
vậy việc xác định lập kế hoạch, việc xác định chi phí giá thành và giá bán
rất khó chính xác và họp lý.
(7) Có mối quan hệ chặt chẽ giữa dịch vụ và người cung cấp các dịch
vụ du lịch. Một số dịch vụ du lịch gắn liền với những cá nhân tạo ra chúng,
vì vậy chất lượng dịch vụ du lịch gắn liền với con người. Một tour du lịch
có nội dung tốt nhưng hướng dẫn viên tồi sẽ làm giảm cái hay, cái đẹp của
tour. Một khách sạn tốt, trang thiết bị nội thất tốt nhưng nhân viên tiếp tân
không tốt, nhân viên phục vụ phòng không lịch sự, vui vẻ sẽ không tạo được

57
những tình cảm của khách du lịch đối với công ty, với khách sạn của mình.
Hay một đầu bếp giỏi sẽ tạo ra nhiều món ăn lạ, độc đáo cho nhà hàng phục
vụ... Do vậy trong một công ty du lịch, một khách sạn du lịch, hoặc một khu
resort mọi người, mọi bộ phận đều phải làm marketing, marketing là của
mọi người.
3. 1.2.3.Marketing resort
Hiểu marketing resort phải được đặt trên nền tảng marketing chung,
marketing dịch vụ, marketing du lịch và gắn với đặc thù sản phẩm của khu
resort. Điểm nổi bật của sản phẩm du lịch resort là một tổng thể phức hợp,
bao gồm: Những thành phần di sản, tài nguyên thiên nhiên, văn hóa nghệ
thuật, lịch sử hay công nghệ, có khả năng thu hút khách đi thăm quan tại
resort; trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cung cấp điều kiện cho khách như ăn
ở, vui chơi giải trí kèm theo các dịch vụ bổ sung khác; các phương tiện vận
chuyển nội bộ và tại điểm đến...
Vì vậy, marketing resort yêu cầu người làm tiếp thị phải hiểu được
không chỉ đặc điểm sản phẩm đặc thù của mình, mà còn nắm bắt được
những xu hướng, thay đổi ảnh hưởng đến kinh doanh resort. Họ phải được
tìm hiểu kỹ nhu cầu của du khách để có thể tạo lập các cung ứng giá trị
thích hợp, truyền thông giá trị hiệu quả và làm tốt công tác giới thiệu sản
phẩm hàng hoá vật chất và phi vật chất trong thời gian du khách trải
nghiệm tại resort. Hiểu được lợi ích mà du khách nhận được và sự thay đổi
của họ như thế nào theo sự cảm nhận, trải nghiệm của họ trong quá trình
du lịch. Marketing resort yêu cầu phải xử lý các vấn đề phát sinh và thực
hiện các giải pháp, các hình thái thích hợp, nhằm cực đại hoá dịch vụ mà
du khách nhận được trong thời gian trải nghiệm tại resort. Họ phải tạo ra
dịch vụ đạt mức độ tiêu chuẩn cao cấp phù hợp đối với du khách là những
người hiểu biết và thường rơi vào nhóm thượng lưu của xã hội, cũng như
một đội ngũ chuyên nghiệp để có thể cung ứng dịch vụ đúng tiêu
chuẩn. Đây chính là những nội dung cốt lõi của các hoạt động marketing
resort tối thiểu phải có, nếu thiếu chúng, hiệu quả của các chương trình
marketing sẽ suy giảm, thậm chí có khi còn dẫn đến thất bại.

58
3.2. Những thay đổi trong nhu cầu toàn cầu ảnh hưởng đến marketing
resort
Sự gia tăng trong thu nhập và mức sống trên phạm vi toàn cầu đã tạo
ra những khoảng thời gian và thu nhập nhàn rồi. Đây là những điều kiện cần
thiết để du khách theo đuổi các nhu cầu bậc cao như nghỉ dưỡng, thư giãn
và giải trí cao cấp, mà tạo ra các thị trường hốc đặc biệt cho các resort. Bất
cứ động cơ nào nảy sinh thuận lợi cho việc nghỉ dưỡng và giải trí mới mẻ
này, ngành kinh doanh resort cũng cần quan sát khuynh hướng người tiêu
dùng và xác định liệu họ có muốn lưu trú trong cấu trúc khu resort hiện tại,
hay cần những điều chinh cho phù hợp hơn. Dưới đây là những khuynh
hướng tiêu dùng chính mà cần được thừa nhận bởi các khu resort.
3.2.1. Các kỹn ă n g mới
Nhu cầu học hỏi các kỳ năng mới ngày càng gia tăng trong một bộ
phận người tiêu dùng. Vì vậy, ngày càng nhiều khu resort phải tìm cách đáp
ứng các quan tâm ngày càng tăng này của du khách. Các resort thường
xuyên đưa vào chương trình dịch vụ của họ các kỹ năng mới hoặc nâng cấp
các kỹ năng hiện có để tạo sự trải nghiệm cho du khách bằng cách liên kết
một kỳ nghỉ với những lựa chọn trải nghiệm các loại kỹ năng này. Điều này
phổ biến nhất ở các khu resort cung cấp dịch vụ thể thao, mà ở đó du khách
đến để học hỏi từ các chuyên gia, những người chuyên nghiệp để phát triển
các kỹ năng của họ. Ngoài ra, du khách cũng muốn có cơ hội để trải nghiệm
các kiến trúc hiện đại đắng cấp quốc tế của khu resort mà họ đã biết được từ
các phương tiện truyền thông. Các khu resort cũng tạo ra các chương trình
hồ trợ trẻ em và các gia đình phát triển các kỹ năng hoạt động mới, các kỹ
năng cơ bản hơn như một phần trong kỳ nghỉ của gia đình du khách.
3.2.2. M ạo hiểm và khám p h á thách thức
Khuynh hướng khám phá những điều mới lạ có tính thách thức và
mạo hiểm của nhiều du khách đã buộc các khu resort sáng tạo và cung cấp
một sổ loại hình du lịch mạo hiểm mà du khách tìm kiếm. Đôi khi các resort
phải liên kết với các công ty du lịch mạo hiểm địa phương để thỏa mãn như
cầu này của du khách.

59
3.2.3. N gh i n g ơ i và th ư giãn
Sự bận rộn và phức tạp của thế giới ngày nay buộc nhiều người tìm
kiếm sự nghỉ ngơi và thư giãn trong các kỳ nghỉ và các khu resort luôn
nhấn mạnh điều này như một trong số chức năng dịch vụ ưu tiên. Điều
này thu hút sự quan tâm đặc biệt của đội ngũ cũng như nhu cầu nâng cao
kỹ năng của họ trong việc tạo ra các dịch vụ đặc biệt như cốc-tai, tiệc
đứng, mát-xa, nhạc sống, spa, phòng tập thể dục dụng cụ, phòng ngủ tiện
nghi, phòng tắm hấp dẫn và khung cảnh lôi cuốn cho một kỳ nghỉ thực sự
thư giãn.
3.2.4. S ự p h ấ n khích và g iả i trí
Sự phấn khích hoặc trải nghiệm mới lạ có thể được tìm thấy trong
nhiều hoạt động mà không nhất thiết phải tham gia vào các tour du lịch
mạo hiểm. Du khách tìm kiếm sự phấn khích và giải trí từ các khu casino
resort, mà những trò chơi cá cược là hoạt động chính làm gia tăng sự kích
thích hưng phấn. Một số khu resort có thể phát triển trò cá cược qua
internet là một sự thích nghi trong xu hướng toàn cầu hóa. Nhiều khu
casino resort còn bổ sung thêm những bữa ăn tuyệt vời và giải trí cao cấp
khác, như Las Vegas là một điển hình đã thu thêm về hơn nừa cioanh thu
từ các giải trí khác.
3.2.5. S ứ c kh ỏe và •
sự m inh m ẫn
Vì dân số thế giới đang trở nên già hơn, các vấn đề sức khỏe thu hút
sự quan tâm ngày càng nhiều. Hầu hết các chương trình sức khỏe công đều
liên quan đến các liệu pháp phòng ngừa, tư vấn, chuẩn trị, chữa bệnh, hoặc
phẫu thuật nếu cần. Như một hệ quả tất yếu, các dịch vụ sức khỏe đã lan
sang khu vực tư nhân, trong đó có các khu resort. Du lịch sức khỏe là một
đặc trưng quan trọng thu hút du khách quốc tế đến với các nước Đông Nam
Á vì chất lượng và giá phải chăng. Du khách quốc tế đến với các khu resort
không chỉ để thưởng ngoạn bầu không khí trong lành, nét văn hóa đặc trưng,
mà còn vì để theo dõi sức khỏe của họ.
3.2.6. S ự d ư th ừ a tiền bạc và th ò i g ia n n h àm chán
Sự phát triển kinh tế và thu nhập dư thừa đã hình thành nên một xă hội

60
nhàn rồi. Ở đó thời gian làm việc đã giám đi và nhiều thời gian hơn dành
cho việc nghỉ ngơi. Nhưng đối với nhiều người, đó chưa phải là cách phù
hợp. Thay vào đó, nhiều người tự làm thêm không phải vì tiền mà vì muốn
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, duy trì lối sống mong muốn. Ket quả là,
nhiều người ở các nước phát triển cảm thấy bây giờ đang sống trong một xã
hội dư thừa tiền bạc và đầy thời gian nhàm chán, nơi mà họ đã tích lũy thu
nhập để mua các hàng hóa nhưng có rất ít cơ hội để thưởng thức chúng, vì
phải có thêm thời gian để đạt được điều đó. Các nhà kinh doanh resort đã
nhận thức được sức ép thời gian này và nồ lực tạo ra các cung ứng giá trị
phù hợp. Họ chào mời các cơ hội để các gia đình có được những môi trường
vui vẻ, kết nối với nhau trong khi thưởng thức sự nghỉ ngơi và học hỏi các
trải nghiệm của khu resort. Họ nhấn mạnh đến tính phù hợp cho một
chuyến “vọt đi” ngắn vào dịp cuối tuần hoặc một buổi gặp mặt giữa tuần và
khu resort như một điểm hẹn lý tưởng để chi tiêu xứng đáng và thưởng thức
giá trị của thời gian rỗi.
3.2. 7.Ỷ th ứ c m ô i trư ờng
Xu hướng đô thị hóa và sự xuống cấp của môi trường đã làm gia tăng
sự ý thức và quan tâm nhiều hơn đối với môi trường tự nhiên. Nhiều khu
resort được xây dựng tọa lạc ở các khu đất xinh đẹp hoặc liên kết với các
khu di sản hay các công viên quốc gia, vì vậy họ có cơ hội để hưởng lợi từ
xu hướng ý thức về môi trường đang gia tăng này. Họ cũng có trách nhiệm
để truyền đi các thông điệp bảo tồn và giáo dục cộng đồng quan tâm đến
trách nhiệm của họ. Sẽ không dễ để cân bằng giữa hoạt động giải trí và nghỉ
ngơi với hoạt động giáo dục nhưng nếu môi trường cần được bảo vệ bền
vừng, các khu resort cần thể hiện vai trò của họ. Họ buộc phải cân bằng các
nỗ lực giáo dục theo định hướng này vì công chúng đã trở nên hiểu biết hơn
nhờ vào đòn bẫy phương tiện truyền thông đại chúng đã gia tăng mạnh mẽ
về chủ đề môi trường trong thời gian gần đây.
3.2.8. Đ ầu tư cá nhân
Ngày nay, ngày càng nhiều người xem thị trường chứng khoán như
một cách để chuẩn bị cho việc nghỉ hưu trong tương lai một cách trực tiếp
hoặc thông qua các công ty bảo hiểm và quỹ hưu trí và các công ty bất động

61
sản bao gồm cả các resort cũng nằm trong danh mục đầu tư cùa họ. Nhiều
người xem các resort như một dạng đầu tư cá nhân trực tiếp bằng việc mua
các bất động sản của chúng. Cũng có người mua các căn hộ ở các khu
resort như căn nhà thứ hai và xem như một khoản đầu tư tài chính hay một
sự chuẩn bị cho những năm vàng son của họ. Các căn hộ này có thể được
cho các khu resort thuê lại, vì vậy bổ sung thêm vào khoản phúc lợi cho
chủ sở hữu.
3.2.9. Các reso rt lưu đ ộ n g
Ngày nay nhiều người hầu như không ngừng nghỉ bởi vì các phương
tiện truyền thông toàn cầu đã làm gia tăng nhận biết của họ về những cảnh
quan và trải nghiệm tuyệt vời mà thế giới cung cấp. Kết quả là, thói quen
xưa cũ quay lại những điểm đến ưa thích cho những kỳ nghỉ đã bị từ bỏ và
được thay thế bằng nhu cầu khám phá những địa điểm và các cơ hội mới.
Xét theo các kỳ nghỉ kiểu resort, việc tìm kiếm những điều mới mẻ có thể
được giải quyết thông qua các chuyến đi, trở thành thành viên độc lập trong
các tổ chức chia sẻ thời gian quốc tế hoặc tham gia vào các resort lưu động
đưa bạn từ điểm đến xinh đẹp này đến địa điểm kỳ lạ khác. Ở một số nước
có các con tàu du ngoạn (khác với các phức hợp resort nổi có quy mô lớn
hơn) đưa du khách từ nơi hấp dẫn này đến nơi lý thú khác thường khi họ
đang ngủ. Trong loại resort này, du khách có thể kết hợp thưởng ngoạn sự
huyền ảo của môi trường thiên nhiên cùng với sự quan tâm khám phá những
miền đất và nền văn hóa đa dạng của các nước. Thậm chí khi du khách đặt
chân xuống đất liền, họ cũng có thể tận dụng các tour du lịch chữa bệnh với
các hướng dẫn viên đa ngôn ngữ và vì vậy có thể duy trì ý nghĩ về sự an
toàn trong khi tận hưởng sự mạo hiểm của khám phá.
3.2.10. S ự th ay đ ổ i cân g n g h ệ lữ hành
Việc tiếp cận các resort đã được cải thiện nhờ vào sự tiến bộ trong
công nghệ vận chuyển và lữ hành. Các liên kết với các hãng hàng không là
quan trọng đối với các resort cả trong nước lẫn quốc tế dựa trên một thị
trường rộng lớn. Việc phát triển các hãng hàng không thương mại lớn và
hiệu quả hơn nối liền các trung tâm thương mại, du lịch đã góp phần làm
giảm giá đi lại. Tương tự, một số resort gần với các sân bay quốc tế và nội

62
địa cũng cho phép tiết kiệm rất nhiều thời gian. Các hãng hàng không ngày
nay cũng liên kết với với các sân bay nhỏ đề đưa du khách đi lại trực tiếp
giữa các vùng biến, nông thôn và miền núi, mà trước đây phải trung chuyển
giữa các sân bay quốc tế gần nhất. Điều này làm giảm chi phí đi lại và mở
rộng sự lựa chọn một cách ngoạn mục cho du khách, thậm chí đối với các
kỳ nghi ngắn ngày.
3.2.11. M arketin g online
Một sự hồ trợ quan trọng để tiếp cận các thị trường mục tiêu nhờ vào
sự phát triển của internet. Nhờ công cụ này, các resort có thể gửi tin nhắn
trực tiếp đến khách hàng và với sự tích hợp của webcam, nó có thể dễ dàng
cho khách hàng tiềm năng thấy được những hình ảnh, quan cảnh cần giới
thiệu. Những hình ảnh hấp dẫn này và các hoạt động xúc tiến được chuyển
vào hoạt động bán hàng trực tiếp ngày càng nhiều mà không đòi hỏi gia tăng
giá. Hơn nữa, việc kiếm soát trực tiếp hình thức truyền thông và marketing
này cho phép sự linh hoạt hơn trong việc định giá và quản trị doanh số.
3.2.12. S ự tiến bộ trong côn g nghệ sản ph ẩm
Sự tiến bộ công nghệ cho phép các resort cung cấp ngày càng nhiều
các hoạt động tốt hơn trong mọi hoàn cảnh. Chẳng hạn, các lợi ích chính của
tiến bộ công nghệ đã làm lợi nhiều cho các resort trượt băng nhờ vào công
nghệ tạo tuyết và sự phát triển các ván trượt đa tốc độ. Các resort nào phụ
thuộc vào tính hấp dẫn của biển sẽ được lợi từ tiến bộ công nghệ trong lướt
ván, thám hiểm đáy biển. Tương tự, các resort chăm sóc sức khỏe và làm
đẹp được lợi từ các tiến bộ về chuẩn đoán bệnh tật và thuốc men bên cạnh
các máy móc hiện đại để hỗ trợ thiết bị truyền thống.
3.2.13. K ỹ n ăng quản trị
Để làm cho các công trình tiến bộ kỳ thuật thành công mang lại lợi
ích cho du khách yêu cầu resort phải có sự tiến bộ song hành trong kỹ năng
quản trị. Việc đào tạo kỹ thuật và quản trị giúp ban quản trị nắm bắt được
tốt nhất các khoản đầu tư về công nghệ và tích hợp chúng một cách thành
công với các phương tiện truyền thống hiện có. Các khái niệm marketing và
quản trị doanh số đã giúp tích hợp các cơ hội internet vào việc quản trị và

63
marketing hiện hành. Việc hoạch định môi trường đã thế hiện cách thức sử
dụng và khai thác cẩn thận môi trường có thể cung cấp sự kết nối các đo
lường bảo tồn để phát triển bền vững. Công nghệ xây dựng đà được điều
chỉnh để tối thiểu hóa các tác động môi trường cho sự phát triển mới, từ đó
cho phép tích họp các kỳ vọng của khách hàng với các ràng buộc về môi
trường trong bối cảnh resort. Các resort cần tập trung tất cả tiến bộ kỹ thuật
và kỹ năng quản trị của họ vào đáp ứng các kỳ vọng của các thị trường mục
tiêu được lựa chọn nếu muốn thành công. Để đạt được mục tiêu này, họ
không chỉ phải cung cấp giá trị các sản phẩm và dịch vụ chất lượng, mà còn
cần tạo sự khác biệt hóa chúng với phần còn lại của ngành bằng cách cung
cấp những thứ đặc biệt và cạnh tranh một cách hiệu quả với các đối thủ
ngày một đông hơn để giành lấy phần thu nhập và thời gian của khách hàng.
3.2.14. • Cạnh tranh
Việc cạnh tranh đế giành lấy các khoản chi tiêu của khách hàng đã
thay đổi qua những năm gần đây, vì vậy các resort phải đặt các cung ứng giá
trị của họ vào bối cảnh cạnh tranh với các đối thủ du lịch và phi du lịch
khác. Ngày nay, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn trước đây rất nhiều,
một trong số đó có lợi cho kinh doanh resort, trong khi số khác thì không.
Giải quyết thách thức này cần dựa trên cơ sở của các lợi thế cạnh tranh mà
resort có thể vượt trội các cung ứng của đối thủ đế giành lấy chi tiêu của
khách hàng. Có một số lợi thế làm lợi cho sự phát triển resort bao gồm sự
gia tăng đều đặn của du lịch dành cho người già, sự quan tâm cao về sự giải
trí sáng tạo, du lịch đặc thù và an toàn. Mặc dù khuynh hướng chung là tích
cực đối với resort, cũng có những vấn đề cần xem xét cẩn thận trong xây
dựng quản trị chiến lược để tối thiểu hóa các tác động tiêu cực vồ tối đa hóa
các lợi ích tiềm năng, chẳng hạn sự gia tăng về giá dầu. Hai khuynh hướng
toàn cầu khác là các sự kiện đặc biệt và sự gia tăng các trung tâm giải trí. Sự
gia tăng các sự kiện đặc biệt có thể làm gia tăng lợi nhuận các resort, vì vậy
các nhà quản trị cần thúc đẩy kinh doanh của resort nhờ vào các sự kiện này.
Nhung các sự kiện cũng có thể kéo du khách đi mất do vị trí không thuận
lợi, hoặc họ chỉ đến đó vì mục đích tham gia sự kiện. Resort khóng chỉ đối
mặt cạnh tranh với các đối thủ resort và du lịch, họ còn phải cạnh tranh với

64
các đối thủ phi du lịch, trong đó có các hộ gia đình. Để trở thành một du
khách, họ phải rời khởi nhà, điều này đang trở nên khó khăn hơn đối với
một số xã hội và tình huống, chẳng hạn xu hướng xây nhà như một “resort
mini” với đầy đủ tiện nghi như một resort thật sự, đặc biệt có thế theo phong
cách riêng yêu thích, làm gia tăng thời gian ở nhà hơn là đi lại và chi tiêu.
Vì vậy, các resort phải luôn nồ lực đế đối mới và thích nghi và tìm kiếm
những cơ hội, chẳng hạn liên kết với các doanh nghiệp vận chuyển để khám
phá những nơi mới, hình thức du lịch mới, thậm chí là du lịch không gian,
đáy biển, rừng sâu...
3.3. Chiến lược kinh doanh và marketing resort
Với đặc thù sản phẩm của khu resort, nội dung cơ bản của chiến lược
kinh doanh và marketing resort chính là phân tích tất cả các yếu tố khác
nhau ảnh hưởng tới khu resort và chuyển nó thành thông tin đầu vào để xây
dựng và thực hiện các chiến lược.
3.3.1. Q u y trình hoạch định chiến lược kinh doanh reso rt
Dưới góc độ chiến lược kinh doanh chung, quá trình quản trị chiến
lược bao gồm 3 bước:
Bước 1.H ình thành chiến lược: Các quyết định được đưa ra bởi lãnh
đạo resort và cộng đồng địa phương nhằm xác định tầm nhìn, các mục tiêu
và hoạch định các chính sách.
B ư ớc 2.T hực th i chiến lược: Một chiến lược mới được vận hành
hoặc các chiến lược đang có được điều chỉnh thông qua tổ chức các nguồn
lực và nhân sự để đạt được các mục tiêu kế hoạch.
B ước 3. Đ án h g iá và kiểm soát: Bao gồm những hoạt động cần thiết
đế giám sát quá trình hoạch định và kiểm soát quá trình thực thi kế hoạch
thông qua các điều chỉnh cần thiết theo thời gian.
Liên quan đến 3 bước trên, cần chú ý đến 4 chức năng quản trị kinh
điển sau:
Ban lãnh đạo cần hình thành các ý tưởng và thúc đẩy người khác thực
thi các ý tưởng này. Ban lãnh đạo cần nhìn ra các cơ hội đổi mới và lấp đầy
các khoảng trống sản phẩm và dịch vụ. Để thành công, họ cần chấp nhận rủi

65
ro, có năng lực truyền tải các ý tưởng của họ đến những ngươi liên quan.
Thường thì phát triển resort liên quan đến các giai đoạn phát triển 5 năm hay
lâu hơn, vì vậy ban lãnh đạo cần được trao quyền lực và sự ràng buộc đú để
thực thi ý tưởng của họ.
Hoạch định là giai đoạn đầu tiên quan trọng nhằm truyền đạt ý tưởng
của ban lãnh đạo dưới hình thức văn bản và có thể thông qua đàm phán.
Điều này liên quan đến sự thể hiện công khai tầm nhìn của resort và vai trò
của nó trong cộng đồng địa phưong. Tầm nhìn, một khi được chấp nhận, có
thể được chuyển thành các mục tiêu hiện thực bởi việc xúc tiến thông qua
quá trình hoạch định kế hoạch. Bước này chắc chắn sẽ liên quan đến nhiều
nhóm người do quá trình hoạch định phải thông qua hệ thống luật pháp và
các quy định để có hiệu lực.
Việc tổ chức trở thành nhiệm vụ chính kế tiếp. Resort hiện đại là dạng
kinh doanh phức tạp xét ở bất cứ cấp độ nào, mà có thể tương đương với
việc vận hành một khu phố nhỏ, vì vậy ban lãnh đạo cần phải tạo ra đội ngũ
quản trị có năng lực và nhân viên hỗ trợ để biến kế hoạch thành hiện thực.
Giống như chuỗi giá trị theo mô hình của Porter (1985), các resort có các bộ
phận và các trách nhiệm sau: Quản trị: Nhân lực - marketing - Tài chính -
Môi trường - Trách nhiệm xã hội và môi trường và Chức năng: Đất đai -
Thu hút - Nơi cư trú - Ầm thực và đồ uống F&B - Bán lẻ. Các bộ phận này
cần được cung cấp nguồn lực, định hướng và phối hợp để đạt được các mục
tiêu kế hoạch của resort. Dưới góc độ quản trị, resort sẽ cần giải quyết nhiều
nhiệm vụ chính. Trong đó việc thuê nhân công đúng yêu cầu lả quan trọng.
Marketing là một thách thức quan trọng bởi vì sự cạnh tranh để giành lấy
chi tiêu và thời gian của du khách, đặc biệt khi nỗ lực lôi kéo họ vượt qua
một quãng đường dài với rất nhiều cám dỗ từ các cơ hội toàn cầu khác. Tài
chính là vấn đề liên quan đến tài sản và vận hành dòng tiền và nhiều khu
resort rơi vào thách thức này. Nó yêu cầu đạt được dòng doanh thu đủ để
đáp ứng các chi phí vận hành, trong khi vẫn có thể nâng cấp hoặc mở rộng
tính hấp dẫn của các sản phẩm resort. Nhiệm vụ quản trị sau cùng - trách
nhiệm đối với xã hội và môi trường - là vấn đề đã gia tăng cùng với sự nhận
thức ngày càng cao liên quan đến các tác động tiêu cực đến xà hội và môi

66
trường đi kèm với đòi hỏi lớn hơn về khả năng giải thích đối với cộng đồng.
Các bộ phận chức năng liên quan nhiều đến cấu trúc của resort. Cảnh quan
của resort cũng phải hấp dẫn đế thu hút đầu tư. Và cần chú ý đến sức thu hút
cốt lõi ở cả hai cấp độ sơ cấp và thứ cấp. cấp độ sơ cấp liên quan đến công
nghệ hiện đại với chất lượng cao để cạnh tranh toàn cần. cấp độ thứ cấp
nhằm hỗ trợ cho sức thu hút cốt lõi sơ cấp và nhằm lôi kéo, thuyết phục
khách ở lâu hơn. Ví dụ, nhiều khu resort tắm biển (thu hút cốt lõi sơ cấp)
cần xây dựng hồ bơi (thu hút cốt lõi thứ cấp) để thỏa mãn những người thích
tắm hồ, hoặc đa dạng khu nghỉ và nhà hàng cũng làm gia tăng lựa chọn của
khách. Khu mua sắm cũng có tác dụng hỗ trợ sức thu hút sơ cấp và các hoạt
động và nhu cầu nhằm giúp du khách có trải nghiệm đầy đủ và tăng chi tiêu.
Kiểm soát là cần thiết đế đảm bảo kế hoạch đi đúng hướng và được
điều chỉnh khi cần để thích nghi với những thay đổi của thị trường. Khía
cạnh quan trọng của quá trình này là giám sát việc thực hiện. Việc đánh giá
kết quả tài chính và kinh tế là dễ dàng nhưng sẽ trở nên khó khăn hơn khi
các điều kiện xã hội và môi trường biến đổi. Tại resort, việc kiểm soát và
hiệu chỉnh liên quan chủ yếu đến du khách, mức độ thỏa mãn với trải
nghiệm của họ và phân tích khoảng cách giữa kỳ vọng và mức độ cảm nhận
của họ. Ngoài ra, còn xét đến các vấn đề môi trường và quan hệ cộng đồng
dân cư.
3.3.2. Phântích cu n g - cầu đối với khu resort
Cung khu resort luôn có xu hướng vừa đáp ứng và khơi gợi cầu và
cung chỉ đến với cầu khi có những điều kiện nhất định liên quan đến sản
phẩm du lịch khu resort. Còn cầu luôn thay đổi và khó tính hơn, đặc biệt là
yêu cầu cao về chất lượng phục vụ, những trải nghiệm mới và khác biệt theo
thời gian. Vì vậy, khả năng thường thấy là du khách ít quay lại khu resort
mà họ đã trải nghiệm trước đó. Do đó, các khu resort luôn phải thay đổi nội
dung, hình thức các sản phấm của mình để thu hút khách quay trở lại.
về cơ bản, sản phẩm du lịch resort cũng chính là “nguồn cung” của
kinh doanh resort phản ảnh khả năng cung ứng của các sản phẩm hàng hoá,
dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội về nghỉ dưỡng ở resort. Nó cũng bao
gồm 3 yếu tố: tài nguyên du lịch, cơ sở vật chất kỳ thuật du lịch, hàng hoá

67
và dịch vụ du lịch gắn liền với resort và cộng đồng dân cư xung quanh
resort. Cung của resort thường mang tính chất thụ động, nó không tự đến
với “cầu”, mà chỉ có thể đến với cầu ở một điểm đến resort. Cung resort
thường chỉ cung cấp một hoặc một số sản phẩm, dịch vụ đặc trưng, độc đáo
và ít thay đổi, trong khi đó cầu của resort là phức tạp hon nhiều.
Việc phân tích cung - cầu đối với resort được dựa trên một số lý
thuyết. Đối với cầu, lý thuyết chu kỳ vòng đời hộ gia đình và phân khúc
theo lối sống thường được vận dụng. Đối với cung, lý thuyết chu kỳ sống
sản phẩm, lý thuyết chu kỳ sống vùng du lịch và lợi thế cạnh tranh là hai lý
thuyết quan trọng thường ứng dụng để phân tích cung đối với resort.
3.3.2.1. Phântích cầu -Lý thuyết chu kỳ vòng đời hộ gi
Lý thuyết FLC phản ảnh tình trạng kinh tế - xã hội thay đổi trong
phạm vi gia đình trải dài theo cuộc sống của họ. Một chu kỳ vòng đời gia
đình nói chung trải qua nhiều giai đoạn và được sử dụng để phân tích các
tình huống đưa ra quyết định nghỉ dưỡng khác nhau.
Giai đoạn 1 là hình thành nên hộ gia đình sau hôn nhân hoặc hình
thức ràng buộc nào đó, mà được gọi với thuật ngữ “nhân đôi thu nhập mà
không phải nuôi con”. Giai đoạn này chỉ có ít ràng buộc chính và thường
khát khao đi du lịch đến những điểm đến tuyệt vời, đặc biệt trong kỳ trăng
mật. Đối với một số resort và điểm đến resort, thị trường kỳ trăng mật là
một thị trường hốc chính và cần được hoạch định phù hợp xét theo tính
riêng tư và giải trí.
Giai đoạn 2 là giai đoạn bắt đầu một gia đình khi con cái còn nhỏ và
việc nghỉ dưỡng tại resort là kém được ưu tiên nhưng các kỳ nghỉ ngắn ngày
vẫn rất quan trọng. Vì vậy, các resort vùng hoặc địa phương cung cấp những
kỳ nghỉ ngắn với mức giá phải chăng là lựa chọn hợp lý, đặc biệt dịch vụ
chăm sóc trẻ em và các lựa chọn khác.
Giai đoạn 3 là giai đoạn khi con cái bắt đầu trưởng thành và tình trạng
nợ nần được cải thiện tốt hơn, các cặp bố mẹ bắt đầu nghĩ đến sống theo
cách của họ. Điều này tạo cơ hội cho họ để thăm thú các nơi và xem xét
nhiều hơn các resort.

68
 Giai 4 bắt đầu xuất hiện sau nghỉ hưu và là khoảng thời gian
đoạn
dành cho du lịch, chi tiêu thời gian và tiền bạc để thực hiện các mong ước.
Vì vậy, du ngoạn quốc tế với các resort hạng nhất là cơ hội kinh doanh tốt.
Giaiđoạn 5 là giai đoạn cuối khi xuất hiện sự mất mát của vợ hoặc
chồng, làm gia tăng các hạn chế của cuộc sống, vì vậy du lịch là giảm xuống
hoặc dừng lại.
Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến những nhân tố làm thay đổi mô hình
truyền thống trên như sự gia tăng tỷ lệ ly dị, khuynh hướng sống độc thân,
quan hệ đồng tính... Và tất nhiên đây có thể là các thị trường hốc mới tạo cơ
hội cho các resort.
3.3.2.2. Phântích cầu - Phân khúc theosong
Sự gia tăng các lựa chọn du lịch đã cho du khách khả năng lựa chọn
kỳ nghỉ đa dạng hơn và có cơ hội lớn hơn cho nhiều người để trải nghiệm
nhu cầu tự khẳng định bản thân hơn là bị hạn chế bởi các kỳ nghỉ tiêu chuẩn
của thị trường đại trà. Do đó, các nghiên cứu du lịch cần nhấn mạnh hơn các
biến số về bán chất tâm lý của việc lựa chọn nghỉ dưỡng, các giá trị cá nhân,
thái độ và lối sống mà có thể ảnh hưởng đến các lựa chọn nghỉ dưỡng.
Trong tình huống này, thị trường du lịch là không đồng nhất, mà có
thể chia nhc thành tháp các thị trường đặc biệt trong đó du khách theo đuổi
các nhu cầu và ước muốn nghỉ dưỡng riêng.
3.3.2.3. Phân tích cung -Lý thuyếtc
sống vùng du lịch
Lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm (PLC) cho rằng hầu hết các sản
phẩm đều trái qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Nếu thành công, sản
lượng sẽ gia tăng và cuối cùng suy giảm đến mức bão hòa và suy thoái. Lúc
này chúng cần phải được thay thế bời các sản phẩm mới và các thị trường
mới dành cho hộ gia đình được tạo ra. Mối liên hệ giữa PLC và phát triển
resort nói chung được thể hiện trong lý thuyết nổi tiếng của Butler - Lý
thuyết chu kỳ sống vùng du lịch (TALC). Lý thuyết này về cơ bản dựa trên
các khái niệm của lý thuyết PLC và đã trở thành một hệ thống cảnh báo sớm
cho các khu du lịch thể hiện các tiêu chí dự báo giai đoạn suy thoái.

69
3.3.2.4. Phân tích cung - Lý thuyết lợi thế cạnh tranh
Để giúp các resort nằm ở đỉnh của PLC đòi hỏi phải duy trì được lợi
thế cạnh tranh của chúng và lý thuyết lợi thế cạnh tranh của M. Porter là hữu
ích để phân tích. Có 5 lực lượng cạnh tranh mà tất cả các ngành đều đối
mặt: Sự nhập ngành - Sản phẩm thay thế - Sức mạnh mặc cả của người mua
- Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp - Cạnh tranh nội tại giữa các đối thủ
hiện hành. Sức mạnh của năm lực lượng này xác định khả năng của hãng
trong ngành để đạt được suất sinh lời trên vốn đầu tư. Và các chính sách
quản trị chiến lược có thể ảnh hưởng đến 5 lực lượng này. Bạn đọc nên đọc
thêm các giáo trình, sách về quản trị chiến lược để nắm vừng hon lý thuyết
này. Tuy nhiên, chúng ta cần cân bằng các quan điểm nhấn mạnh về năng
suất theo cách tiếp cận kinh doanh - ngành sản xuất vật chất của M. Porter
với các xem xét về nguồn lực vùng của Ritchie và Crouch (2003), cách thức
cạnh tranh hoặc bổ trợ đối với điểm đến của Michael (2007) và cách thức
nguồn vốn xã hội địa phưomg được phẩn bổ khi phân tích lợi thế cạnh tranh
cho resort.
Bởi vì giá trị là lý do cơ bản người tiêu dùng mua sản phẩm hoặc dịch
vụ, vì vậy, để chuẩn đoán lợi thế cạnh tranh, cần phải hiểu chuỗi giá trị để
cạnh tranh trong một ngành cụ thể (M. Porter, 1985). Tuy nhiên cần có sự
điều chỉnh để phù hợp với kinh doanh resort, mà thay cho nguyên liệu đầu
vào, resort cần lôi kéo khách đến với họ. Muốn vậy, nó cần có khả năng tiếp
cận tương thích chẳng hạn gần sân bay hoặc trục đường chính và một cổng
chào mà khêu gợi cho khách biết họ nên dừng chân và sẵn sàng cho việc
nghỉ dưỡng ừên hành trình thường xuyên của họ. Tương tự, thay vì giao
thành phẩm, resort nên gửi thông điệp nhắc nhở đến các khách hàng thỏa
mãn để họ quay lại hoặc truyền miệng cho người khác. Resort cũng cần bảo
đảm dịch vụ chất lượng tương xứng với các đầu tư đáng kể vào đất đai, mặt
bằng, cây cảnh và các sản phẩm của resort.
3.3.3. X á c định chiến lư ợ c kinh doanh chủ đạo
Kết hợp 5 lực lượng cạnh tranh và tầm quan trọng của việc đánh giá
sự đóng góp của mỗi chức năng vào chuỗi giá trị yêu cầu một chiến lược
kinh doanh mà nhấn mạnh làm thế nào để tối đa hóa cạnh tranh của doanh

70
nghiệp. Theo M. Porter, có 3 chiến lược chủ đạo: khác biệt
hóa và tập trung, trong đó chiến lược dần đầu chi phí là gần gũi nhất, trong
đó doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí
thấp trong ngành của nó. Muốn thế, doanh nghiệp cần thực hiện (1) một
phân tích chi phí trong phạm vi từng bộ phận chứ không phải toàn doanh
nghiệp; (2) phát triển một chiến lược để chuyến giao chi phí tương đối thấp
hơn. Muốn vậy, doanh nghiệp nói chung và resort nói riêng cần tập trung
vào mức đóng góp tương đối của mỗi bộ phận trong cấu trúc doanh thu
chung; và phân tích chi phí của chúng ở khía cạnh tương đối, tức là mối
quan hệ giữa chi phí thực sự và doanh thu được tạo ra. Các doanh nghiệp
dịch vụ như resort cần một đội ngũ có kỳ năng liên quan đến kiến thức kỹ
thuật, quan hệ khách hàng và bán hàng, mà bộ ba năng lực này nói chung
không sẵn có với mức tiền lương thực tế tối thiểu. Ví dụ, một nhân viên
resort thực hiện các chức năng của anh ta trong tổng thể trải nghiệm resort
nên không chỉ phục vụ khách phù hợp mà còn biết đánh giá tâm trạng và các
mối quan tâm và cung cấp trải nghiệm vượt bật so với các sản phẩm và trải
nghiệm của resort khác.
Một chiến lược khác biệt hỏa khuyến khích doanh nghiệp tìm kiếm sự
độc đáo trên một số khía cạnh sản phấm của nó mà đáng giá đối với người
tiêu dùng. Tính hợp lý của chiến lược này nằm ở thị trường số đông. Resort
cần tập trung vào một tính hấp dần hoặc hoạt động cốt lõi sơ cấp mà có thể
giúp họ vượt trội đối thủ. Mặc dù sự khác biệt có thế đạt được bằng một số
cách nhưng một chiến lược phổ biến trong du lịch là nhấn mạnh cảm giác về
địa điểm của điểm đến. Đây là cảnh quan địa lý và lịch sử địa phương mà
làm cho vùng này trở nên độc đáo khi trải nghiệm cảm giác đặc trưng riêng
có của nó. Sự khác biệt như thế hiện nay đang bị đe dọa bởi việc tiêu chuẩn
hóa toàn cầu và do đó trong chừng mực nhất định đặc trưng này trở nên
quan trọng hơn đối với du lịch và resort để nuôi dưỡng các đặc trưng địa
phương, như các thiết kế nhà cửa và phong tục truyền thống. Các resort có
thể nhấn mạnh đến các đặc trưng như thiên nhiên hoang dã, bộ tộc thiểu số,
lối sống đặc biệt và các sản phẩm liên quan.
Chiến lược chủ đạo thứ ba là tập trung. Nó góp phần liên kết hai chiến

71
lược trên lại với nhau mà tập trung vào các thị trường mục tiêu cụ thế, vì
vậy còn gọi là chiến lược phân khúc thị trường. Ví dụ, nếu một resort chọn
cung ứng sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, điều này sẽ đưa đến chi
phí tăng cao. Vì vậy, nó chỉ có thể thành công khi có một phân khúc thị
trường giàu có ước muốn các sản phẩm và dịch vụ cao cấp như thế. Nếu
ngược lại, một resort mong muốn thu hút một phân khúc lớn hon tập trung
vào tầng lớp thu nhập trung bình, sẽ tốt hon cho nó để hình thành các sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng và chi phí vừa phải. Tất cả resort đều được
khuyên nên tập trung vào các phân khúc cụ thể mà họ có khả năng thu hút
và thỏa mãn tốt nhất. Xét theo dẫn đầu chi phí, nếu một resort tập trung vào
một thị trường chi tiêu từ ngân sách nhà nước, nó nên nhấn mạnh về tính
tiêu chuẩn với chỉ một ít các lựa chọn cốt lõi bên cạnh các dịch vụ cá nhân.
Sự khác biệt được lựa chọn nên gửi một thông điệp đến khách hàng tiềm
năng liên quan đến những hoạt động, phưomg tiện và mức độ dịch vụ gì để
kỳ vọng. Các resort địa phưcmg cần nhấn mạnh chức năng cốt lõi của nó và
giao thông đường bộ thuận tiện, trong khi các resort quốc gia và quốc tế cần
nhấn mạnh giao thông hàng không cùng với tính đa dạng các lựa chọn lưu
trú và giải trí hỗ trợ cho các thu hút cốt lõi của resort.
3.3.4. Thiết k ế cu n g ứ n g g iá trị
Giá trị cảm nhận của khách về bất cứ ữải nghiệm resort nào được thể
hiện bởi sự đánh giá chung cùa khách về độ thỏa dụng của sản phẩm dựa
trên các cảm nhận về cái nhận được và cái từ bỏ (Zeithaml, 1988). Cái mà
khách nhận được là một gói các lợi ích từ trải nghiệm so với oái nhận được
mong muốn từ các phương án thay thế của các đối thủ. Cái từ ibỏ là thời gian
và tiền bạc dành cho cuộc trải nghiệm cộng với các chi phí cơ hội liên quan
đến các lựa chọn thay thế. Các đánh giá về giá trị cảm nhận mà khách hàng
kỳ vọng bao gồm ba khái niệm giá trị cốt lõi:
1. Giả trịchức năng: là độ thỏa dụng cảm nhận xuất phát từ năng
của sản phẩm đối với việc thực hiện chức năng, cung cấp tính hữu dụng và
tính năng vật lý.
2. Giá trịcảm xúc:là khả năng làm nảy sinh c
đến trải nghiệm sản phẩm như sự phấn khích và được đáp ứng.

72
 3. Giá trịxã hội', là sự nâng cao nhu cầu bản ngã mang tính xã
người tiêu dùng do sản phẩm có đẳng cấp xã hội của nó.
Việc chuyển các mối quan tâm giá trị cảm nhận của khách vào các trải
nghiệm thực sự là nhiệm vụ của việc quản trị sản lượng và doanh số. Quản
trị sản lượng là hoạt động nhằm tối đa hóa lợi nhuận từ kinh doanh các tài
sản, chắng hạn các phòng nghỉ, thông qua việc kiểm soát giá và tồn kho và
cải thiện dịch vụ (Lieberman, 1993). Quan điểm này được mở rộng là quản
trị doanh thu (Kimes, 2003) mà nhấn mạnh đến việc vận hành phụ thuộc vào
2 khía cạnh then chốt: giá và thời gian trải nghiệm. Khi resort có thể dự báo
về độ dài thời gian nghỉ dưỡng và giá ổn định tương đối (thường là hàm của
không gian trong phạm vi resort), thì giá có thể được điều chỉnh ở mức hiệu
quả nhất. Vì vậy, các resort thường đưa ra một biểu giá theo thời vụ. Khi
doanh nghiệp có giá ổn định tương đối đối với một dịch vụ mà qua đó nó có
được sự kiểm soát đôi chút về độ dài thời gian trải nghiệm, chẳng hạn ăn
uống, độ rộng sân golf, nó có thể áp dụng cả quản trị độ dài thời gian trải
nghiệm lẫn việc định giá. Một cách để liên kết giá trị và doanh thu được đề
xuất bởi Thomke và von Hippel (2002) là các kỹ thuật thiết kế theo yêu cầu
cá nhân, trong đó một biếu các lựa chọn được cung cấp và khách hàng đặt
hàng phù hợp với nhu cầu cá nhân của họ hơn là chọn lựa từ các mẫu tiêu
chuẩn. Họ cũng đề nghị 5 bước để chuyển các khách hàng thành những
người đổi mới và vì vậy nâng cao được giá trị cá nhân và cho doanh nghiệp.
Quy trình này có thể ứng dụng cho resort như sau:
1. Phát triển gói dịch vụthân thiện với khách hàng: tứ
gói trải nghiệm trong sự liên kết chặt chẽ với khách hàng, có thể là bữa ăn
ưa thích hoặc một hoạt động mới.
2. Tăng cường sự linhhoạt đối với quá trình cung cấp d
việc vận hành của resort nên linh hoạt hết mức có thể để đáp ứng nhiều thị
hiếu khác nhau cũng như các mùa vụ khác nhau.
3. Lựa chọn cẩnthận khách hàng đầu để trải nghiệm các gói
vụ.Khách hàng triển vọng nhất là những khách hàng mà resort được thiết kế
cho họ và khám phá những cách thức mà khách sử dụng để nâng cao sự vui
thú trải nghiệm.

73
 4. Phát triểncác gói dịchvụ
khách hàng dẫn đường thịtrường. Các phản ứng của khách
nghiệm dịch vụ cần được quan sát và điều chỉnh theo các quan sát, sự phát
triển công nghệ và các sở thích của khách.
5. Điều chỉnh phù hợp các thực hành kỉnh doanh. Tìm các ý tưởng
phát triển dịch vụ để đáp ứng khách hàng yêu cầu resort phải điều chinh mô
hình kinh doanh phù hợp theo sự dịch chuyển, chẳng hạn các resort có thể
cung cấp các dịch vụ một cách tự nhiên thu hút sự quan tâm của khách như
một phần trong thiết kế và vận hành dịch vụ.
3.3.5. H oạch định chiến lư ợc m arketìng reso rt
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng mà trọng tâm của
nó xoay quanh các sản phẩm và dịch vụ của resort. Xây dựng chiến lược
marketing khu resort bao gồm những công việc chính sau: (1) Phân tích
môi trường marketing; (2) Xác lập mục tiêu marketing; (3) Xây dựng
chiến lược marketing - mix; (4) Thực thi chiến lược; (5) Giám sát và hiệu
chỉnh chiến lược.
Như vậy, nhất thiết bộ phận marketing của các khu resort phải tiến
hành công việc nghiên cứu thị trường bằng nhiều hình thức như điều tra, thu
thập thông tin bên ngoài; tiếp đó là phân tích cơ bản các thông tin thu được
để phát hiện thời cơ, rủi ro, thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, làm cơ
sở cho các bước tiếp theo nhằm đưa ra các chính sách và chiến lược kinh
doanh phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu của resort. Bên cạnh đó, bộ
phận marketing cũng cần kiêm chức năng quản lý mối quan hệ giữa du
khách và resort bao gồm việc phối hợp các chiến lược và hoạt động đồng
thời giữa các bộ phận khách hàng, bán hàng, quảng cáo, tín dụng và thanh
toán để đạt được các mục tiêu marketing. Thực hiện, giám sát quá trình thực
thị chiến lược, thu thập các thông tin phản hồi và thực hiện các hành động
điều chỉnh. Ngoài ra, chiến lược marketing resort không chỉ hướng đến phục
vụ du khách trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế, bằng việc tỉm
hiểu và phân tích thị trường nước ngoài, nhằm xây dựng các chiến lược
quảng bá về đất nước, con người bản địa, các giá trị văn hóa tinh thần và nét
độc đáo để thu hút khách quốc tế tìm đến, thưởng thức. Việc đón tiếp khách

74
 quốc tể cũng cần được chú trọng và nghiên cứu thị trường du khách quốc tế
là điều cực kỳ cần thiết.
Nói chung có rất nhiều vấn đề phải bàn luận để có được một bức tranh
tống thể về xây dựng, thực thi và kiểm soát chiến lược marketing của resort.
Nội dung tiếp theo tập trung vào các vấn đề cốt lõi.
1. Phân tích môitrường marketing
Trước khi đưa ra các quyết định kinh doanh chính, việc phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài đế phát hiện các cơ hội của resort là cần thiết.
- Môitrường bên trong liên quan đến các vận hành trong phạm vi tổ
chức, địa điểm và kinh doanh resort và thể hiện quy mô mà ở đó ban quản
trị kiểm soát tốt nhất đối với các công việc. Resort cũng nên đánh giá khả
năng đáp ứng của nó đối với các xu hướng nhu cầu mới và các tình huống
thị trường bằng cách áp dụng các kỹ thuật như phân tích SWOT.
- Môi trường nhiệm vụ là cộng đồng xung quanh mà resort mua vật tư,
cung ứng và thuê nhân công đầu vào. Trong môi trường này có cả những
bên cộng tác lẫn các đối thủ cần được xem xét để phát triển resort thành một
điểm đến hấp dẫn. Đe thành công cần một sự hợp tác chặt chẽ bên trong tổ
chức liên kết giữa các môi trường bên trong và môi trường nhiệm vụ.
- Môi trường xã hội,toàn cầu thể hiện các tác động bên
chính sách nhà nước, thị trường toàn cầu và các xu hướng xã hội. Tác động
trên quy mô lớn từ môi trường này đến resort liên quan đến các xu hướng thị
trường chẳng hạn sự thay đổi hướng đến các kỳ nghỉ ngắn ngày hơn và ý
thức môi trường, giá dầu mỏ, quy định của chính phủ về thời gian làm việc
trong tuần, nghỉ hưu, khủng bố, dịch bệnh,... Resort có thể kiểm soát một số
nhân tố, hoặc chỉ có thể quan sát và phản ứng đối vởi từng sự kiện.
Sự tương tác của môi trường xã hội, toàn cầu với môi trường bên
trong và môi trường nhiệm vụ liên quan đến việc hợp tác với các nhân viên
và đối tác địa phương. Việc phát triển các kế hoạch quản trị mang tính chiến
lược cần được cập nhật thường xuyên khi có các phản hồi và thay đổi toàn
cầu xảy ra. Các kế hoạch dự phòng và chiến lược quàn trị rủi ro cần trở
thành một đặc trưng thường xuyên hơn trong quản trị resort vì các resort

75
thành công thường có vòng đời khá dài và xã hội thì đang thay đổi nhanh
hơn bao giờ hết. Các resort cũng cần chủ động hơn trong việc nghiên cứu
các xu thế, phân tán rủi ro và hình thành các liên minh và các nhóm vận
động hành lang ở quy mô quốc gia thậm chí rộng hơn.
3.3.5.2. Xáclập mục tiêu marketing
Các mục tiêu marketing resort thể hiện những yêu cầu cần đạt được
trong quá trình hoạt động của resort trong một thời gian cụ thể của chiến
lược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác. Mục tiêu
marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối
với quá trình hoạch định chiến lược marketing. Mục tiêu có thể được diễn
đạt cả về định lượng và định tính thể hiện điều gì cần phải đạt dược, cần đạt
được bao nhiêu và đạt được điều đó khi nào. Nói chung, các resort có thể
đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh
số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của
resort trong mối quan hệ cân đối giữa ngắn và dài hạn... Mỗi một sự lựa
chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược marketing khác nhau.
3.3.5.3. Xây dựng chiến lược marketing mix
Sau khi chiến lược kinh doanh và marketing cấp cao hơn đã được
thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến lược marketing là
xác định chiến lược marketing - mix. Quá trình này bao gồm các công việc
sau: (1) Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu; (2) Xác định chiến lược
định vị resort; và (3) Phát triển chiến lược marketing - mix resort.
3.3.5.3.I. Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu
Một trong những cách tốt nhất để xác định các mối quan tâm đặc
biệt và cách thức mà du khách có thể được gộp nhóm lại với nhau là sử
dụng phân khúc theo các lợi ích. Phân khúc theo các lợi ích là quá trình mà
khách hàng được nhóm lại thành cụm cụ thể dựa trên những lợi ích cá nhân
mà họ đang tìm kiếm đối với các resort. Morrison (1989) xem phân khúc
theo các lợi ích là công cụ mạnh mẽ bởi vì người mua sẽ gôm các lợi ích
thành một gói khi họ mua một dịch vụ và điều này chắc chắn đúng với
resort. Tuy nhiên, không giống như đối với phân khúc theo lợi ích một sản

76
phấm vật chất, resort có thể cung cấp một loạt các lợi ích và các hoạt động,
mà một số trong đó có thể thay đổi theo mùa vụ. Điều cần thiết là xác định
những lợi ích chính được tìm kiếm bởi khách hàng thực tế và tiềm năng của
resort và đảm bảo các resort đáp ứng và thỏa mãn những lợi ích chính đó.
Kotler (2001) cho rằng các doanh nghiệp có giá trị gia tăng cao thường tìm
ra cách đế tạo ra gói lợi ích hữu hiệu để đáp ứng sờ thích của người mua.
Các lợi ích quan trọng để giành phần thắng trong kinh doanh bao gồm:
- Thiết kế theo nhu cầu cá nhân;
- Thuận tiện hcm;
- Dịch vụ nhanh hon;
- Chất lượng dịch vụ tốt hon;
- Huấn luyện, đào tạo, tư vấn;
- Sự bảo đảm vượt trội;
- Phần cứng và phần mềm các công cụ hữu ích;
- Xây dựng chương trình cung cấp lợi ích cho hội viên.
Vì resort cần hướng đến phục vụ những phân khúc thị trường cụ thể
mà họ có thể đáp ứng, họ phải điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của họ
cho phù hợp với lợi ích thị trường mục tiêu mong đợi. Lợi ích mà khách tìm
kiếm trong một trải nghiệm có thề có tính động lẫn thụ động trong suốt độ
dài thời gian lưu trú, vì vậy cả hai phải được cung cấp và tránh xung đột
nhau. Do đó, các resort nên phân chia các cụm dịch vụ của mình thành các
khu tách rời. Liên quan đền các chương trình lợi ích bổ sung cho các thành
viên, ngày càng nhiều resort cung cấp các phần thưởng cho khách hàng
trung thành nhằm khuyến khích sự quay lại khu resort hoặc trong phạm vi
chuồi kinh doanh của nó. Những chương trình này là cách thức hiệu quả để
giành lấy, giữ chân và tăng lượng khách hàng. Đe điều chỉnh theo các điều
kiện thị trường thay đổi, các resort cần liên lục quan sát sở thích của các
khách hàng tiềm năng và cách thức tốt nhất để chiều chuộng họ trong mối
quan hệ với sự tiến bộ của công nghệ và kinh nghiệm quản trị.
Các phân khúc mục tiêu được lựa chọn là những phân khúc mà resort

77
có thể giành lấy và thỏa mãn chúng. Các phân khúc mục tiêu được lựa chọn
cần có các đặc trưng:
1. Có thể nhận diện c: Nhóm sở hữu những đặc điểm của
ợ
đư
mà đủ để nhận diện để phân nhóm và tiếp thị được.
2. Đo lường được: Có thể xác định được bao nhiêu khách hàng tiềm
năng trong nhóm.
3. Đủ lớn: Đủ lớn về quy mô để tập trung vào và tiếp thị.
4. Tiếp cận được: Phân khúc có thể tiếp cận được bằng hệ thống kênh
phân phối và xúc tiến hiện hừu.
5. Có thể khai thác: Các đặc điểm của phân khúc có thể khai thác sinh
lời được.
6. Bền vừng: Có đặc điểm khác biệt mà có thể kéo dài lâu thậm chí khi
con người già đi và các mối quan tâm có thể phát triển hoặc với sự xuất hiện
của các thế hệ mới. Nói chung đây không phải là các đặc trưng tạm thời.
7. Cạnh tranh được: Resort phải có lợi thế cạnh tranh để phục vụ
phân khúc.
Nếu resort có thể xác định phân khúc có thể xác định được và tiếp cận
được, họ nên bắt đầu việc điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng tốt
hom so với đối thủ.
3.3.5.3.2. Định vị resort
Khách hàng khác nhau sẽ có phản ứng khác nhau với sản phẩm, dịch
vụ, xúc tiến, giá và các kênh phân phối. Vì vậy, resort không thể đom thuần
xem xét các phản ứng chung của toàn thị trường mà có cách phản ứng thích
hợp cho mỗi phân khúc. Trong quá trình này, resort cần xác định các đặc
trưng của phân khúc được lựa chọn và phân bổ nguồn lực phù hợp cho
chúng. Việc định vị resort, cũng như các sản phẩm và dịch vụ của nó liên
kết gần gũi với quá trình lựa chọn thị trường mục tiêu. Cụ thể, định vị resort
là xác lập một vị trí mà resort chiếm giữ so với đối thủ trong thị trường mục
tiêu. Định vị liên quan đến việc xác định các cảm nhận của khách về resort
dựa trên sức thu hút cốt lõi sơ cấp cũng như thứ cấp của nó và thực hiện các
chiến lược marketing để đạt được vị trí mong muốn trong tâm trí du khách.

78
Theo đó, các yếu tố marketing - mix là những công cụ giúp định vị resort và
các cung ứng của nó. Các quyết định định vị thường phức tạp và không phải
lúc nào cũng thành công, do đó cần sử dụng một số cách tiếp cận có tính hệ
thống. Một resort có thê định vị dựa trên các lợi ích tìm kiếm bởi du khách
mà nó có ưu thế so với đối thú cũng có thể dựa trên tình huống mà du khách
muốn trải nghiệm nó cũng có thể dựa trên mối liên kết của resort với đặc
điểm du khách hoặc chen chân vào một điếm yếu của các đối thủ hiện có để
tìm một ví trí khác biệt. Bởi vì kinh doanh resort thường có thị trường rộng,
không chỉ trong nước, khu vực mà còn trên phạm vi toàn cầu, việc định vị
resort ở tầm đất nước đôi khi cần thiết vì nó sẽ quyết định tại sao du khách đến
Việt Nam mà không đến Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc hay Malaysia...
Các lợi thế về hấp dẫn về thiên nhiên và văn hoá, an toàn và ổn định về
chính trị của đất nước cần được chú trọng, chẳng hạn nếu biển là thế mạnh
của du lịch của một đất nước thì định vị resort dựa vào đó sẽ tạo được ưu
thế, phản ảnh tính chất hấp dẫn của đất nước.
3.3.5.3.3. Chiến lược marketing - mix resort
Với những đặc tính khác biệt của dịch vụ resort, các nguyên lý tiếp thị
sử dụng cho sản phẩm không thể phù hợp hoàn toàn, do đó marketing - mix
của resort cần phải có điều chỉnh và bổ sung, trong đó marketing - mix 7P:
Sản phẩm (product); Giá (price); Địa điểm (place); Xúc tiến (promotion);
Con người (people); Quy trình (process) và Môi trường dịch vụ (physical)
thường được áp dụng. Trong 7P này thì 4P đầu xuất phát từ phối thức tiếp
thị sản phẩm và 3P được mở rộng cho phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ nói chung và resort nói riêng.
Thông thường việc triển khai mô hình 7P đối với dịch vụ resort bắt
đầu bằng việc đánh giá phân tích sản phẩm và dịch vụ để xác định được giá
trị cung ứng của resort so với các đối thủ, để xác định được vị trí trên thị
trường, để không bị lạc hậu với thế giới, với địa phưomg và với resort cạnh
tranh Việc phân tích sản phẩm và dịch vụ cũng cho phép resort tìm cách để
cải tiến, thay đổi sản phấm và dịch vụ của mình, thoả mãn những nhu cầu đa
dạng để thu hút khách. Việc này thường được các resort lập các phiếu với
các nội dung chi tiết từng yếu tố của sản phẩm và dịch vụ để đánh giá như:

79
Vận chuyển tính riêng cho từng hoạt động; Ăn ở (nội dung, chất lượng,
phục vụ); Các sản phẩm thăm quan theo chủ đề (dưỡng bệnh, nghỉ ngơi, văn
hoá lịch sử...); Các hoạt động vui chơi; dịch vụ bổ sung; Hình thức bao
khoán của các sản phẩm: ăn, ở, vận chuyển, vui chơi... cần nhớ rằng, việc
đánh giá về giá trị sản phẩm và dịch vụ ở đây phải là giá trị cảm nhận về sản
phẩm và dịch vụ của du khách. Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch
giữa tổng giá trị của khách hàng nhận được và tổng chi phí khách hàng bỏ
ra. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng
mong đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định của resort, nó có thể bao
gồm cả một giá trị nhân cách hoá đất nước trong tâm trí của khách du lịch
quốc tế. Nói chung, resort phải làm sao đưa ra được những sản phẩm và
dịch vụ trùng họp với những ý niệm của du khách trước khi họ trải nghiệm
chúng tại resort. Các ý niệm thường được du khách mô tả bởi các trạng thái
đối nghịch như: như đắt với rẻ, gần với xa, độc đáo hay phố biến, tính tự
nhiên và văn hoá, tốt hay tồi, ngon hay không ngon, đẹp hay xấu, thuận lợi
hay không thuận lợi, sạch hay bẩn... Đây là những điều cần phân tích kỹ
lưỡng bởi là chúng là các yếu tố có sức lôi cuốn thu hút du khách cực kỳ
quan trọng trong chiến lược marketing resort.
Sau khi đã có những tư liệu đánh giá các giá trị sản phẩm và dịch vụ,
resort cần đưa được các thông tin về giá trị của sản phẩm và dịch vụ đó đến
du khách mục tiêu với những vật phẩm, hình ảnh, biểu hiện cụ thể của sản
phẩm và dịch vụ đó. Các nghiên cứu chỉ ra rằng du khách tiềm năng thường
đưa ra quyết định để đi du lịch một tour, một resort, một vùng hay một đất nước
nào đó phần lớn phụ thuộc vào những hình ảnh mà người ta có được. Việc đưa
thông tin giá trị sản phẩm và dịch vụ của resort chính là đã nhân cách hoá và cụ
thể hóa trong tâm trí du khách mục tiêu cái mà họ đang kỳ vọng. Việc đưa
thông tin giá trị sản phẩm và dịch vụ đến với du khách mục tiêu là điểm gặp gỡ
giữa 3 yếu tố cấu thành của marketing resort gồm: Sự mong đợi của du khách -
Hình ảnh giá trị được cung cấp - Đặc tính riêng có của resort.
Để đưa được các thông tin giá trị sản phẩm và dịch vụ đến du khách
mục tiêu, đồng thời để gây được những ấn tượng sâu sắc của các sản phẩm
và dịch vụ đối với du khách và cạnh tranh với các giá trị sản phẩm khác, các

80
resort có thể lựa chọn nhiều giải pháp xúc tiến thông qua các phương tiện
thông tin đại chúng, triển lãm, hội chợ, hội thảo tham gia tài trợ, tạo các
biêu tượng độc đáo, các panel, áp phích, bảng quảng cáo ở những cung
đường thuận tiện, đặc biệt trên website của resort... cần nêu bật những ưu
điểm của sản phẩm và dịch vụ resort với những hình ảnh minh họa đẹp, sống
động. Nên gắn những chương trình du lịch của resort với các mục đích hấp
dẫn khác như: Du lịch kết hợp mua sắm, dư lịch kết họp tham dự Festival tầm
cỡ, du lịch kết hợp tìm kiếm cơ hội đầu tư, du lịch chừa bệnh... Đặc biệt, nên
chú trọng đưa mức giá vào mục quảng cáo, có thể giới thiệu giá khuyến mãi,
hoặc mức giá mới nhưng kèm với nhiều tiện ích bố sung khác...
Việc tổ chức các kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ resort thường
trực tiếp thông qua internet, website của resort, e-mail của nhân viên tiếp
thị, hoặc các đại lý du lịch nhằm phục vụ tốt nhất khách hàng, từ khâu đặt
hàng, ký kết hợp đồng, tới thực hiện dịch vụ và hỗ trợ thông tin cho du
khách. Việc tạo lập các đồng minh chiến lược trong vận chuyển, thiết kế
tour, với các resort có các lợi thế cốt lõi khác biệt, điểm vui chơi giải trí
khác,... cũng hình thành được kênh phân phối hiệu quả, đặc biệt đối với kỳ
nghỉ ngắn ngày, thăm quan “chóp nhoáng” resort...
Do đặc điểm kinh doanh dịch vụ resort, con người được xem là nguồn
lực quan trọng số một. Việc quản trị con người ở resort cần chú trọng nhiều
đến mức độ tham gia của nhân viên trong các giao dịch và tiếp xúc với
khách. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện để hiểu rõ nhu cầu của khách,
theo dõi, đánh giá và báo cáo các vấn đề liên quan đến khách. Vì yếu tố biến
động mùa vụ, các resort cũng cần tạo lập một hệ thống quản trị nguồn nhân
lực linh hoạt sao cho có thể đáp ứng nhanh chóng với sự biến động nhu cầu
thị trường đồng thời cân đối chi phí trên nhân viên trong tổng chi phí. Việc
kiểm tra giám sát nhân viên thực hiện theo đúng chức trách, vai trò và có
các chính sách kích thích sự sáng tạo, tự chủ, chủ động, tích cực là rất quan
trọng. Các resort cũng cần xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên
đế huấn luyện nhân viên cập nhật các biến đổi, các quy trình mới, các dịch
vụ mới và hiểu biết thấu đáo cách thức triển khai chúng một cách hiệu quả.
Việc xây dựng, triển khai và giám sát các quy trình cung cấp dịch

81
vụ là một phần quan trọng cốt lõi của kinh doanh resort. Các quy trình sẽ
giúp đảm bảo chất lượng và nối kết giữa các công đoạn trong quy trình
cung ứng dịch vụ cho khách. Trong resort, các bộ phận được phân theo
chức năng công việc. Chức năng của các bộ phận cần được định rõ ràng
cũng như cơ cấu tổ chức, quyền hạn, phạm vi kiểm soát, mối quan hệ với
nhân viên. Các chức năng cơ bản mà một resort thường có bao gồm quản
trị buồng phòng, các nhà hàng và quầy uống, kế toán, tiếp thị thương mại,
nhân sự, môi trường, chăm sóc sản phẩm sinh thái, bao gồm cả những thực
phẩm tự cung cấp... Mỗi bộ phận được chia ra thành các tổ chuyên trách
nhỏ nhằm chuyên môn hóa công việc cao hơn, vì vậy cũng đòi hỏi kiến
thức các kỹ năng của nhân viên trong mỗi đơn vị sâu hơn. Ví dụ, bộ phận
quản trị phòng có thể bao gồm các bộ phận nhỏ hơn như giặt ủi, tiền sảnh,
đặt phòng, tầng phòng, bảo vệ, kỹ thuật... Trong mỗi bộ phận có rất nhiều
công việc phụ thuộc lẫn nhau, vì thế rất cần sự điều phối chặt chẽ các hoạt
động giữa các bộ phận nhỏ.
Sau cùng, môi trường dịch vụ là một yếu tố khác ảnh hường đến sự
hài lòng của khách hàng. Ở đây, các yếu tố “hữu hình” và các quan tâm về
môi trường, cộng đồng cần được chú trọng. Ngoài cơ sở vật chất thường yêu
cầu một kiến trúc đồng bộ, hiện đại, mang tính công nghệ cao và giữ được
nét văn hóa, thiên nhiên riêng biệt. Các yếu tố liên quan đến cảnh quan, môi
trường, cộng đồng nhiều khi giữ vai ừò quyết định đến sự thành bại của một
resort. Thực hiện không tốt chính sách môi trường, xã hội có thể gây thiệt
hại cho resort và dẫn đến phá sản. Trong khi đó, việc làm tốt có thể là công
cụ tiếp thị hiệu quả trong thị trường quổc tế, thu hút du khách tìm đến những
nơi có trách nhiệm về môi trường và xã hội. Hơn nữa, theo đuổi các chính
sách hay về môi trường và xã hội có thể tạo cơ hội để duy trì các khu vực
xung quanh resort, làm cho du khách cảm thấy thoải mái và chiếm được sự
đồng tình ủng hộ của các viên chức chính phủ và cộng đồng. Nếu những
resort không bảo vệ tốt môi trường và văn hoá quanh khu vực như là không
khí trong lành, nguồn nước an toàn và cảnh quan xung quanh sạch đẹp thì sẽ
làm mất đi sự lôi cuốn mà resort thường phải dựa vào để có thể kinh doanh
thành công. Nhưng yếu tố về môi trường cần được resort quan tâm như năng

82
lượng sử dụng, nguồn nước sinh hoạt, tưới tiêu, xử lý chất thải, nước thải,
các hóa chất sử dụng, các vật tư thiết bị mua sắm, bảo tồn đa dạng sinh học
và thiên nhiên, đóng góp vào sự phát triển cộng đồng, các vấn đề xã hội nơi
làm việc, xây dựng cơ chế, quy định bảo vệ môi trường trong và quanh
resort và cộng đồng...
3.3.5.4. Thựcthi chiến lược
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng
nhằm nhận được các các nguồn lực tương xứng từ ban quản lý cấp cao của
resort. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là
cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề cập. Ngân sách cần
được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi
nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước
công việc tiếp theo là thực hiện chiến lược. Cho dù một chiến lược marketing
được xây dựng cẩn thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ đi nếu không được thực
hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần quan tâm đến sự
thích ứng về tô chức, tức khả năng của resort trong việc thực hiện một cách
hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến
lược một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm và thời gian
thực hiện công việc. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng của tiến trình này đó
là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cá nhân khác
thuộc về tổ chức. Ví dụ, các dịch vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan trọng
của quá trình thực hiện marketing một cách hiệu quả. cần lưu ý rằng đối với
đặc điểm kinh doanh resort, mọi nhân viên đều phải hiểu mình là người đang
làm công tác marketing, vì vậy họ nên hiểu ở mức độ cơ bản chiến lược kinh
doanh tông thê của resort và trong phạm vi chức trách của mình.
3.3.5.5. Giám sát vàhiệu chinh chiếnlược
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự
góp nhặt các thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong
tiến trình xây dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay
đôi có thể xảy ra đoi với môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh cua resort. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện
công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp

83
đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược
marketing trước đó. Muốn vậy, resort cần xây dựng một hệ thong kiêm soát
có tính thích nghi cao để nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng
dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường, việc dự
đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản
hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần
nhất. Trong quá trình thực thi chiến lược, resort cần phải theo dõi kết quả
thực hiện và giám sát những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài.
Khi những thay đổi từ môi trường diễn ra, resort cần xem xét và điều chỉnh
việc thực thi, hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục
tiêu. Các resort thành công là những resort luôn sẵn lòng giám sát liên tục
các thay đổi của môi trường, xem xét và đánh giá những thay đổi của nó để
từ đó tạo sự thích ứng mới về hành vi và mục đích.
3.4. Một số vấn đề khác trong marketỉng resort
3.4.1. M a rk etin g địa p h ư ơ n g
Như đã đề cập trước đó resort cần phải thu hút và gìn giữ khách hàng,
vì vậy các gói dịch vụ resort phải hấp dẫn. Sản phẩm của resort thường gắn
liền với một địa điểm như một bãi biển, vùng núi hoặc các di sản, vì vậy
thậm chí khi sức thu hút cốt lõi bị hạn chế hoặc chỉ tập trung bên trong quy
mô của nó, resort cần phải phát triển các mối liên kết với bối cảnh địa
phương để làm cho gói dịch vụ điểm đến trờ nên hoàn chỉnh.
Ashworth và Goodall trong cuốn sách marketing các điểm du lịch cho
rằng: “Các điểm đến du lịch cần được đối xử như các sản phấm. Chúng là
những điểm tiêu dùng bao gồm một phức hợp các hoạt động từ các trải
nghiệm du lịch cho đến những gì được bán bởi các doanh nghiệp xúc tiến
điểm đến trên thị trường du lịch”. Họ cũng lưu ý rằng việc kinh doanh
những điểm du lịch chỉ hiệu quả nếu các điểm đến du lịch và du khách được
đối xử khác với cách tiếp thị các sản phẩm hàng hóa. Họ xem xét các điểm
đến du lịch trong bối cảnh quốc gia và toàn cầu và chia du khách tiềm năng
thành các nhóm:

84
 1. Nhóm có khả năng tiếp cận thông qua các hỉnh thức vận tải khác nhau.
2. Nhóm tìm kiếm các loại dịch vụ khác nhau về nơi ăn nghỉ, chẳng
hạn dịch vụ đầy đủ hoặc tự phục vụ.
3. Nhóm thị trường mục tiêu, như các nhóm du lịch hoặc thị trường
được chọn.
4. Nhóm theo phân khúc theo đậc diêm và động cơ của khách.
Marketing địa phương là cách tốt để mô tả tiếp thị điểm đến và resort.
Nó khác với cách tiếp thị sản phấm đơn thuần bởi vì ngoài việc tiếp thị sản
phẩm thông thường, nó còn liên quan đến việc xem xét các nhiệm vụ môi
trường bên ngoài và nhiều bên liên quan tham gia vào điểm đến. Cuốn sách
Tiếp thị địa phương (Kotker và cộng sự, 1993) dù định hướng vào khu vực
sản xuất nhưng vẫn phù họp cho marketing resort. Họ cho rằng tiếp thị địa
phương bao trùm bốn hoạt động:
1. Thiết kế một phối thức phù họp các dịch vụ kết họp với các đặc
trưng cộng đồng.
2. Thiết lập ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng hiện tại và tiềm năng đối
với sản phẩm và dịch vụ của mình.
3 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ của địa phương một cách hiệu quả và
có thể tiếp cận được.
4. Xúc tiến giá trị và hình ảnh của địa phương để khách hàng tiềm
năng nhận thức đầy đủ những lợi thế đặc biệt của địa phương.
Để đạt được bốn hoạt động này đòi hỏi phải có ba cấp độ marketing
địa phương mà nội dung của nó khá tương đồng với phân tích môi trường
marketing. Cụ thè ba cấp độ này được micu tả như sau:
(1) Nhóm hoạch định kế hoạch địa phương đại diện cho cộng đồng
doanh nghiệp, người dân địa phương và quan chức chính phủ là những
người hoạch định, phát triển và tiếp thị địa phương. Vì địa phương ở đây có
thể là một thành phố thậm chí là một tỉnh, vùng hoặc một nước, nên chẳng
có gì phải nghi ngờ về sự tham dự của ba đối tượng trên liên quan đến một
khách sạn resort, resort tích hợp phức tạp hoặc điểm đến resort lớn hơn.

85
 (2) Tiếp thị địa phương đòi hỏi những yếu tố tiếp thị không chỉ của địa
điểm được xem xét mà còn của cộng đồng rộng lớn bao quanh. Cơ sở hạ
tầng, như đường giao thông, sân bay là cần thiết để đưa khách đến địa
điểm/resort; hình ảnh và sự hấp dẫn của họ nên được hòa hợp với hình ảnh
thương hiệu của địa phương/ resort; và người dân và chính quyền các vùng
xung quanh cũng nên ủng hộ cách thức mà địa điểm/resort được tiếp thị.

Stf đồ 3.1. Các cấp độ marketing địa phương

(Nguồn: Kotler và cộng sự, 1993)

86
 (3) Ớ mức độ tổng quát là những thị trường mục tiêu mà địa
điểm/resort đang cố gắng hướng vào từ quy mô thị trường toàn cầu. Resort
sẽ thu hút được sự quan tâm của du khách và cư dân mới, nếu nó cung cấp
một bộ phận bất động sản trong hỗn hợp sản phâm của họ.
Tiếp thị địa phưong không chi làm nổi bật sự cần thiết phải tiếp thị
toàn bộ điểm đến, bao gồm nhừng đặc trưng địa phương và khu vực của nó,
mà còn làm tăng sự cần thiết phái thúc đấy họp tác nhiều hơn giữa các nhóm
khác nhau. Buhalis và Cooper (1998) đã nêu lên vấn đề cạnh tranh so với sự
họp tác trong tiếp thị điểm đến và đề xuất một sự kết họp chặt chẽ giữa tất
cả các doanh nghiệp du lịch ở mọi quy mô vào các chiến lược mà tập trung
vào việc thu hút khách hàng, nâng cao lợi nhuận và cung ứng một sản phẩm
độc đáo và giàu tính cạnh tranh hơn cho các kênh phân phối. Họ nhấn mạnh
tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ trong quá trình này, mà có nghĩa là
trong tình huống resort, các doanh nghiệp lớn cỏ ưu thế và các cơ quan phải
xây dựng mối quan hệ đối tác chặt chẽ với các doanh nghiệp nhỏ hơn nhằm
tạo ra tổng lợi nhuận lớn hơn cho tất cả các chương trình tiếp thị chung và
phát triển sản phẩm họp nhất. Một mẫu hình tốt về điều này là marketing
dựa vào Lý thuyết cụm của Porter.
3.4.2. M a rketin g cụm
Porter đã lun ý rằng nhiều trung tâm công nghiệp nối tiếng thế giới từ
lâu đã bị mất lợi thế so sánh ban đầu của họ theo thời gian, dù các ngành
này chiếm lợi thế với tư cách là ngành tiên phong hoặc dựa vào lợi thế về
nguồn lực nhưng giờ đây, họ phải duy trì sự thống trị toàn cầu của họ dựa
vào lợi thể nào đó về mặt quản trị thay cho các lợi thế trước. Những lợi thế
mới này đã được thúc đẩy bởi sự gôm cụm, hoặc gắn kết lại với nhau. Porter
(1998) mô tả các cụm như “Một nhóm các doanh nghiệp và tổ chức liên
quan liên kết với nhau về mặt địa lý trong một lĩnh vực cụ thể nhờ vào các
đặc tính tương đồng và bổ trợ nhau. Đặc biệt, Porter xem một nhóm các
doanh nghiệp và các tố chức như một cụm làm nối bật các cơ hội để phối
họp và cải thiện lẫn nhau trong lĩnh vực quan tâm chung mà không đe dọa
hoặc bóp méo cạnh tranh hoặc hạn chế cường độ cạnh tranh.
Cụm liên quan đến các đơn vị kinh doanh của một khu vực địa lý mà

87
cộng tác với nhau để thu hút du khách đến một địa điểm chung nơi mà các
đối thủ riêng lẻ sau đó cạnh tranh để thu hút khách hàng về với mình. Điều
này là phù hợp cho resort và các điểm đến du lịch khác, trong đó câu thần
chú tiếp thị là “trước tiên hãy bán điểm đến và sau đó là doanh nghiệp của
bạn” nếu các doanh nghiệp muốn tối đa hóa mức độ tiếp xúc của cụm điểm
đến và các doanh nghiệp cụ thể trong nhóm đó. Tuy nhiên, để có hiệu quả,
các cụm cần phải tham gia xa hơn nữa vào các chiến lược tiếp thị hợp tác
với các tổ chức tiếp thị điểm đến.
Cụm cần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp riêng biệt
bằng cách tạo ra một lợi thế cạnh tranh lâu dài cho vùng. Điều này có thể
được thực hiện theo ba cách sau (Porter, 1998):
(1) Tăng năng suất của các doanh nghiệp thành phần. Điều này có thể
được khuyến khích bởi các nghiên cứu thị trường chung và điều hành hoạt
động mà được thực hiện bởi một trung tâm nghiên cứu của ngành liên quan
hoặc một cơ quan nghiên cứu địa phương.
(2) Nâng cao năng lực đổi mới của các doanh nghiệp thành phần.
Điều này có thể được chính phủ hỗ trợ, hoặc thông qua các khoản tài trợ
hoặc một cấu trúc thuế để khuyến khích sự sáng tạo của các đơn vị R&D.
(3) Khuyến khích thành lập doanh nghiệp mới hỗ trợ sự đổi mới và
qua đỏ mở rộng các cụm. Chính quyền địa phương và các ngành có thể
khuyến khích các hoạt động kinh doanh mới và bổ trợ bằng cách cung cấp
một môi trường kinh doanh và một hình ảnh rõ ràng về những gì các cụm
đại diện.
Cần lưu ý rằng những đóng góp của ba nhóm trên đến một vị thế cạnh
tranh tốt hơn sẽ bao gồm việc hợp tác hiệu quả giữa các doanh nghiệp thành
phần, các tổ chức hỗ trợ, chính quyền địa phương và trung ương - tất cả đều
hướng tới một mục tiêu chung là tăng sức hấp dẫn và sự đáp ứng của cụm
đối với các điều kiện thị trường thay đổi. Trong khi lý thuyết cụm là hứa
hẹn cho các chiến lược tiếp thị và phát triển, hầu hết các khái niệm và
nghiên cứu đều liên quan đến khu vực sản xuất chứ không phải là tình
huống ngành dịch vụ. Tuy nhiên điều này đã bắt đầu thay đối và cần phải
làm nhiều việc để thúc đẩy các lợi thế cạnh tranh trong việc phát triển một

88
phương pháp tiếp cận theo định hướng marketing cụm và các mối liên hệ
với các khái niệm mới hơn về thương hiệu.
3.4.3. M a rk etin g hư ớng đến s ự thay đổ i nhấn m ạnh sản p h ẩ m
Resort đã tồn tại và phát triển thịnh vượng thông qua sự thay đổi theo
thời gian, thích nghi với thị hiếu tiêu dùng và các công nghệ mới và tích hợp
chúng vào sản phẩm và marketing mix. Từ lâu, các resort đã nhấn mạnh vào
các lợi ích cung cấp về sức khỏe thể chất và tinh thần vì khách hàng của
chúng tập trung vào các tầng lóp giàu có. Thời gian gần đây, khái niệm
resort đã mang tính đại chúng hơn bằng sự thay đổi nhấn mạnh vào các hoạt
động cá nhân và giải trí nhiều hơn như thể thao, du lịch mạo hiểm, chương
trình ca nhạc với các siêu sao... Hiện nay, một thị trường resort rất đa dạng
theo đuổi các lựa chọn theo lối sống cá nhân và tình trạng dân số lão hóa đã
tạo ra sự dịch chuyển nhấn mạnh trở lại chủ đề sức khỏe.
Tương tự như sản phẩm, việc thu hút khách hàng tiềm năng cũng có
sự thay đổi nhấn mạnh vào xúc tiến. Trước đây việc quảng bá thường dựa
vào truyền miệng và ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo có uy tín nhưng ngày
nay các resort tiếp cận công chúng thông qua các phương tiện truyền thông
nhiều hơn bằng các hình ảnh chuyên nghiệp cao thể hiện sự hoành tráng và
tạo sự phấn khích và thường gắn với các nhân vật nổi tiếng, qua đó tạo liên
tưởng về danh tiếng của những nhân vật này với các trải nghiệm để khẳng
định dịch vụ cung cấp. Hiện nay, các hình ảnh và những hứa hẹn của resort
có thể được truyền trực tiếp đến tận nhà của các khách hàng tiềm năng
thông qua internet và camera gắn với mạng.
Sự phát triển liên tục của sản phẩm resort và hoạt động xúc tiến liên
quan thể hiện sự nhấn mạnh vào các trải nghiệm theo lối sống. Pine và
Gilmore (1999) giới thiệu các khái niệm về “nền kinh tế trải nghiệm” và
tuyên bố các trải nghiệm là những sự kiện mà cá nhân tham gia theo cách
riêng của họ. Theo đó, nó cung cấp các trải nghiệm cá nhân vượt xa các sản
phẩm và dịch vụ tiêu chuẩn mà không thể bắt chước được. Dù bản thân các
trải nghiệm là vô hình nhưng nó được đánh giá rất cao bởi giá trị mà nó
mang lại nằm sâu và tồn lại rất lâu trong ký ức. Chẳng hạn một chuyến du

89
ngoạn gia đình tại Walt Disney World ắt hẳn sẽ tạo ra một trải nghiệm
chung được chia sẻ giữa các thành viên gia đình và lưu lại trong ký ức mọi
người cảm giác hạnh phúc khó quên và có lẽ chỉ mình họ cảm nhận được
hạnh phúc riêng tư như thế.
Những trải nghiệm này đang ngày càng liên hệ chặt chẽ với việc theo
đuổi lối sống cá nhân như một nhu cầu cao nhất về tự thể hiện bản thân theo
tháp nhu cầu của Maslow (1970). Thế giới ngày nay đang bị đe dọa bởi chủ
nghĩa khủng bố và sự bất định, vì vậy mọi người có khuynh hướng “đóng
kén” ở nhà trong các kỳ nghỉ và hình thành các xu hướng mới nhất trong du
lịch - các resort với tư cách là các điểm đến hoàn hảo, vừa giúp ngoạn cảnh
vừa lý tưởng để lưu trú. Ở đó, các phòng nghỉ ứở thành các khu bảo tồn; các
đầu bếp nổi tiếng biến các bữa ăn thành các trải nghiệm ẩm thực; quán bar,
câu lạc bộ, hồ bơi, bể tắm, thậm chí đến từng cục xà phòng cũng trở thành
một phần của trải nghiệm; trở thành những điểm đến theo phong cách
riêng... biến các resort thành điểm đến lý tưởng. Nói cách khác, nhiều
khách hàng đang tìm kiếm một cuộc sống tiện nghi, an toàn và họ muốn
được nuông chiều. Vì thế, phân khúc theo lối sống đang được nghiên cứu và
sử dụng nhiều hơn để liên kết các resort với các nhóm khách cụ thể và cải
thiện mức độ hài lòng của họ.
3.4.4. M ark etin g theo m ùa vụ
Một thách thức chính đối với các resort là điều chỉnh hình ảnh của nó
phù hợp với sự thay đổi các mùa. Với mỗi mùa họ phải thuyết phục công
chúng rằng bây giờ họ cung cấp một tập hợp mới bao gồm các đặc trưng và
cơ hội hấp dẫn khác so với mùa giải vừa qua. Đối với resort, các mùa thay
đổi xảy ra ít nhất một lần ữong năm và sự đổi mùa này yêu cầu một sự thay
đổi trong các thông điệp xúc tiến. Chẳng hạn, các resort biển có thể nhấn
mạnh các bãi biển, đảo và các hoạt động ngoài trời vào mùa hè; trong khi
mùa đông chuyển sang nhấn mạnh các hoạt động trong nhà. Và như thế, các
đối tượng khách hàng mục tiêu cũng có thể thay đổi khác nhau. Bản chất
mùa vụ của nhiều resort đòi hỏi các chiến dịch marketing mùa vụ nhấn
mạnh trọng tâm sản phẩm khác nhau liên quan với mỗi mùa. Để đảm bảo

90
các sản phẩm của resort là khác biệt và hướng đến phân khúc thị trường
thích hợp cũng như để cải thiện lợi thế cạnh tranh, nhiều resort ngày nay
đang chuyển sang vấn đề xây dựng thương hiệu.
3.4.5. X ây d ự n g thương hiệu resort
Xây dựng thương hiệu là một quá trình xác định nhận diện dùng để
phân biệt các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh trong một thị trường đông đúc. Có một số thành phần khác nhau trong
quá trình xây dựng thương hiệu. Mồi thành phần có vai trò riêng góp phần
làm cho một sản phẩm của doanh nghiệp trở thành một điểm tham chiếu
hoặc một tiêu chuẩn khi người tiêu dùng xem xét việc mua một sản phẩm
như thế. Đôi khi một sản phẩm và doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh và
thương hiệu của nó trở nên đồng nghĩa với bản thân sản phấm.
Tên thương hiệu là một phần của quá trình xây dựng thương hiệu
được chuyển vào các chiến dịch tiếp thị lớn, để nó trở thành điểm tham
chiếu trong tâm trí người tiêu dùng. Xét ở góc độ resort, một số thương hiệu
nổi tiếng đã hình thành như Vinpearland, Six-sense, Shangri-la Resorts,
Club Med và Butlins, trong đó mỗi thương hiệu này truyền tải một loại trải
nghiệm khác biệt. Thương hiệu hoặc một thành phần thương hiệu như tên
hoặc logo, có thể được chuyển đối thành một nhãn hiệu thương mại nhằm bảo
vệ về mặt pháp luật thể hiện sự độc quyền của người sử dụng tên thương hiệu,
logo hoặc các đặc trưng cơ bản của nó. Nếu một doanh nghiệp không tích cực
hỗ trợ và bảo vệ nhãn hiệu thương mại, nó có thế bị mất chúng.
Một sản phẩm có hai khía cạnh liên quan đến hình ảnh thương hiệu
của nó - chức năng và tính đại diện. Chức năng thương hiệu liên quan đến
các lợi ích nó mang lại cho người tiêu dùng. Tính đại diện là những gì
thương hiệu nói về người dùng. Trong bối cảnh lựa chọn một kỳ nghỉ resort,
cả hai khía cạnh đều tham gia nhưng thay đổi tùy theo cá tính và việc cảm
nhận các dấu hiệu bên ngoài của khách. Nếu khách nhấn mạnh khía cạnh
chức năng, resort cần tập trung vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm và
dịch vụ. Nếu khách có tính đại diện cao, resort nên tập trung hơn vào lối
sống của họ và truyền thông ý nghĩa biểu tượng thương hiệu đến họ, để đảm

91
bảo thưorng hiệu trở thành một điểm tham chiếu, chẳng hạn các giá trị biểu
tượng như đảo nhiệt đới, tính thách thức mạo hiểm, chung vui gia đình, bãi
biển, hoặc vẻ đẹp tự nhiên...
Có một số lợi thế để xây dựng thương hiệu giúp cho các resort vượt
qua các thách thức, bởi xây dựng thương hiệu còn được xem như một công
cụ quản trị để giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Bằng cách khuyến khích một
doanh nghiệp tập trung vào những sản phẩm và chất lượng dịch vụ cung cấp
cho khách hàng và xúc tiến toàn bộ trải nghiệm nhằm đáp ứng những mục
tiêu đó, doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và một vị trí
cạnh tranh vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Một trong những lợi thế được
cung cấp bởi thương hiệu như một công cụ quản trị là khả năng làm rõ hình
ảnh. Mồi resort cần thiết lập một cách rõ ràng và hấp dẫn hình ảnh trong tâm
trí của du khách để dịch vụ của nó nổi bật trong một thị trường hỗn tạp. Bên
cạnh việc lựa chọn các thuộc tính mà hấp dẫn các phân khúc thị trường, các
resort cần khuếch trương hình ảnh thương hiệu của nó tương thích với các
quá trình vận hành nội bộ, phát triển giá trị cốt lõi thông qua sản phẩm dịch
vụ, kỹ năng đội ngũ và cơ cấu tổ chức. Bằng cách này, trải nghiệm sản phẩm
nên hỗ trợ các hình ảnh được quảng cáo để tôn tạo hình ảnh đã lựa chọn.
Liên quan chặt chẽ đến hình ảnh được chọn là định vị doanh nghiệp
trong tâm trí của người tiêu dùng. Thương hiệu khuyến khích người tiêu
dùng lựa chọn những hình ảnh sản phẩm và trải nghiệm cung cấp các lợi ích
mà họ tìm kiếm. Thông qua định dạng dựa vào các thuộc tính quan trọng,
một resort cho phép khách hàng so sánh và phân biệt nó với sản phẩm cạnh
tranh trong tâm trí của họ. Một định vị hiệu quả liên quan đến việc doanh
nghiệp khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ của nó trong con mắt của
khách hàng mục tiêu. Dibb và cộng sự (1994) đã phát triển cách định vị hiệu
quả gồm bảy bước liên quan đến việc lựa chọn một hình ảnh mà làm sản
phẩm khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh, đảm bảo rằng hình ảnh được
lựa chọn phù hợp với nguyện vọng của khách hàng mục tiêu. Quy trình này
được thực hiện dưới sự trợ giúp và thông qua hỗn hợp 4P truyền thống.

92
 (1) Xác định và đo lường các phân khúc thị trường phù hợp với doanh
nghiệp.
(2) Lựa chọn các phân khúc mục tiêu.
(3) Xác định những điều mà các phân khúc mục tiêu mong đợi và ưu
tiên khi đưa ra quyết định mua hàng.
(4) Phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng một cách cụ thể những
ước muốn và mong đợi đó.
(5) Đánh giá vị trí và hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp cạnh
tranh theo cảm nhận của các phân khúc mục tiêu.
(6) Lựa chọn hình ảnh mà làm cho sản phẩm khác biệt với sản phẩm
cạnh tranh, qua đó đảm bảo rằng hình ảnh được lựa chọn phù hợp với
nguyện vọng các phân khúc mục tiêu.
(7) Quảng bá sản phẩm đến các phân khúc mục tiêu và cung ứng sản
phẩm sẵn có với mức giá hợp lý. Điều này yêu cầu phát triển một marketing
- mix và các resort cần phải tận dụng tốt các kênh phân phối và tính độc đáo
về ý nghĩa của điểm đến resort.
Để làm cho việc xây dựng và định vị hình ảnh thành công về mặt
thương mại đòi hỏi sự phát triển các gói dịch vụ, đặc biệt là trong trường
hợp resort nơi mà các sản phẩm dựa trên trải nghiệm là rất đa dạng và bao
gồm nhiều bộ phận hợp thành. Mỗi một thực thể kinh doanh trong resort nên
hỗ trợ hình ảnh thương hiệu của resort và định vị thông qua đóng góp riêng
của nó vào trải nghiệm chung của khách, bất chấp nó là hoạt động cốt lõi
hay bổ trợ. Điều này là dễ thực hiện hơn tại một resort chỉ phục vụ lưu trú
nhưng ngay cả như thế, việc quản trị cũng đảm bảo mọi chức năng và bộ
phận đều hỗ trợ hình ảnh thương hiệu và mục tiêu được xúc tiến. Nhiệm vụ
trở nên phức tạp hơn khi quy mô hoạt động của resort tích hợp nhiều chức
năng hoặc một điểm đến resort, trong đó bên cạnh sự phối hợp quản trị nội
bộ, nhu cầu về sự họp tác giữa các tồ chức bên trong cũng gia tăng.
Có mối liên hệ chặt chẽ giữa xây dựng thương hiệu vả phát ưiển các
gói dịch vụ và cũng có một số cách thức để cải thiện chúng. Việc phô bày

93
liên tục tên thương hiệu và biểu tượng thương hiệu xuyên suốt môi trường
kinh doanh sẽ làm gia tăng nhận biết. Hoặc tạo ra lối vào hấp dẫn và mời
gọi chào đón cũng góp phần lôi kéo khách hàng rời khỏi công việc hàng
ngày và ghé đến những nơi nghỉ ngơi và giải trí. Họp tác với các tổ chức và
doanh nghiệp khác, hay phát triển các hoạt động chung để quảng bá và bán
các thương hiệu resort cũng mang lại lợi ích cho cả resort và cộng đồng
xung quanh, cần chú ý rằng giá trị đích thực của một thương hiệu là những
gì nó có ý nghĩa đối với khách hàng, chứ không phải những gì doanh nghiệp
tin rằng thương hiệu của mình có sự khác biệt mạnh. Đối với resort có ý
định xây dựng lòng trung thành và mối quan hệ lâu dài với khách hàng trải
dài theo toàn bộ vòng đời của khách, họ cần phải lắng nghe các khách hàng
khác nhau và chuẩn bị cung cấp các gói dịch vụ và hình ảnh thương hiệu
khác nhau trong phạm vi tổng sản phẩm dịch vụ của mình.
3.4.6. M a rk etin g và quản trịdịch vụ tro n g reso rt
Xây dựng thương hiệu sẽ chỉ hiệu quả khi resort thực hiện đúng lời
hứa thương hiệu. Một số lời hứa sản phẩm được dựa trên các yếu tố ngoài
tầm kiểm soát về mặt quản trị như thời tiết và khí hậu tuyệt vời nhưng một
khía cạnh quan trọng của sản phẩm trải nghiệm resort phụ thuộc vào chất
lượng của các dịch vụ cung cấp bởi tất cả nhân viên, từ hướng dẫn viên, đến
bồi bàn và từ kỹ sư phụ trách cung cấp nước máy cho đến người rửa chén
bát. Một doanh nghiệp quảng bá thương hiệu phải xây dựng các tiêu chuẩn,
hệ thống các chương trình phân phối và đảm bảo chất lượng để thu hút đầu
tư cao nhất. Để đạt được điều này, toàn bộ hoạt động phải hỗ trợ các thương
hiệu và các mục đích theo đuổi, đảm bảo rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt
lõi và hồ trợ là đồng bộ để tạo ra các sản phẩm và trải nghiệm resort mà
khách hàng mong đợi do việc quảng bá thương hiệu tạo ra. Điều này đòi hỏi
phát triển dịch vụ mở rộng và phối hợp nếu resort muốn thỏa mãn các kỳ
vọng của khách hàng mục tiêu của nó.
Để truyền tải thành công lời hứa thương hiệu yêu cầu marketing nội
bộ về thương hiệu cho tất cả nhân viên và trình bày rõ những đóng góp và
vai trò quan trọng của họ trong doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi một cam kết

94