và trao quyền phù hợp.

Berry (1995) đề nghị các doanh nghiệp như sau:

(1) Nhấn mạnh sự tham gia của cá nhân trong việc cung cấp trải
nghiệm kỳ nghỉ.
(2) Nhấn mạnh yếu tố niềm tin, tức trao quyền cho mọi người để xử lý
các vấn đề thực tế khi họ đối mặt với khách hàng.
(3) Khuyến khích học tập dịch vụ, hay nhấn mạnh những niềm vui
trong khi làm việc với những người khác nhau, xử lý các tình huống hàng
ngày và học cách thực hiện tốt nhất mồi trường hợp cho cả hai bên.
(4) Bổ nhiệm đúng người, nhằm có được một đội ngũ cốt lõi năng
động và giàu kinh nghiệm để đào tạo nhân viên trong tưcmg lai và các tình
huống.
Do đó, resort cần phải hỗ trợ tiếp thị thương hiệu bên ngoài kết hợp
với tiếp thị nội bộ chiều sâu và chuẩn bị đội ngũ nếu họ muốn tạo ra sự chú
ý đặc biệt đến từng chi tiết để có thể góp phần khác biệt hóa thương hiệu
trong thị trường du lịch cạnh tranh. Muốn vậy, các công cụ đo lường và cải
thiện chất lượng dịch vụ như thang đo SERVQUAL (Parasuraman và cộng
sự, 1988) có thể hữu dụng.

95
 Các câu hỏi ôn tập chương 3

1. Nêu các đặc trưng cơ bản của marketing du lịch và resort?

2. Nêu và phân tích các khuynh hướng nhu cầu toàn cầu và phát triển
các chiến lược thích ứng tương thích?
3. Giả sử một resort đã tồn tại 50 năm hoặc lâu hơn, theo anh (chị) nó
có thể thích ứng với những thay đổi trong điều kiện xã hội và xu
hướng thị trường như thế nào?
4. Quản trị resort có thể ứng dụng như thế nào Lý thuyết FLC khi xuất
hiện một thế hệ có chu kỳ vòng đời mới hộ độc thân hoặc hộ đồng
tính?
5. Các resort có thể thích ứng như thế nào để phát triển bền vững đối
với chu kỳ sống của sản phẩm?
6. Các resort có thể phát huy lợi thế cạnh tranh như thế nào? Theo anh
(chị) resort nên nhấn mạnh vào lợi thế nào?
7. Những yếu tố môi trường kinh doanh của resort cần được phân tích
là gì và phân tích như thế nào?
8. Tại sao phân tích môi trường là cần thiết để xây dựng chiến lược
kinh doanh và marketing resort?
9. Các resort nên thực hiện định vị như thế nào?
10. Chiến lược marketing - mix của resort nên theo mô hình nào?
Phân tích nó?
11. Tại sao marketing địa phương là quan trọng đối với kinh doanh
resort?
12. Lý thuyết marketing cụm có thể được vận dụng vào phát triển
marketing resort như thế nào?
13. Cách thức nào để resort có thể vận dụng lợi thế của nền kinh tế trải
nghiệm?
14. Nếu anh (chị) là một CEO của một resort biển tại nơi có 4 mùa rõ
rệt, bạn hãy miêu tả cách thức mà bạn có thể tiếp thị resort?
15. Miêu tả các thành phần của thương hiệu và minh họa cách thức
chúng có thể được tích hợp và chiến lược marketing resort?

96
 Tài liêu tham khảo

1. Ashworth, G. and Voogd, H. (1990). Can places be sold for

tourism? In marketing TourismPlaces (G. A
Goodall, eds), pp. 1-16. London: Routledge.
2. Berry, L.L. (1995). On Great SA Framewo
New York: Free Press.
3. Buhalis, D. and Cooper, c. (1998). Competition or co-operation? In
Embracing and Managing Change Tourism (E. Laws, B.
Falkner and G. Moscardo, eds), pp. 324-346. London: Routledge.
4. Butler, R.w. (ed.) (2006). The Tourism area cycle, Vol. 1 and 2.
Clevedon: Channel View Publications.
5. de Chematony, L. and McWilliam, G. (1990). Appreciating brands
as assets through using a two-dimensional model. International
Journal of Advertising, 9, 111-119.
6. Dibb, s„ Simkin, L„ Pride,W.M. and Ferrell,o .c . (1994).
Marketing concepts and strategies. Second European Edition.
London: Houghton-Mifflin.
7. Kimes, S.E. (2003). Revenue management: a retrospective. Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(4), 131-138.
8. Kotler, p. (2001). Kotler on marketing: How to create, win and
dominate markets. London: Simon and Schuster.
9. Kotler, p., Haider, D.H. and Rein, I. (1993). Marketing New
York:The Free Press.
10. Kurosawa, s. (2006). Please do not disturb. The Weekend
Australian. March 6-7, Travel-11.
11. Maslow,A.H. (1970). Motivation and personality. Second edition,
New York: Harper and Row.
12. Matzler, K., Hattenberger, G., Pechlaner, H., and Abfalter, D.
(2004). Lifestyle segmentation, vacation types and guest

97
 satisfaction. In Creating Tourism Knowledge (C. Cooper, C.
Arcodia, D. Solnet and M. Whitford, eds), pp. 127-13. Referred
Proceedings of the Council for Australian University Tourism and
Hospitality Education's Brisbane Conference.
13. Michael, E.J. (2007). Micro-clusters and networks. Oxford:
Elsevier.
14. Murphy, P. (2008). The business of resort management. First
edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
15. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1988).
SERVQUAL: a multiple item scale for measuring consumer
perceptions of service quality. Journal o f Retailing, 64(1), 12-40.
16. Pine II, B.J. and Gilmore, J.H. (1999). The experience economy.
Boston: Harvard Business School Press.
17. Porter, M.E. (1985). Competitive advantage: Creating and
sustaining superior performance. New York: Free Press.
18. Porter, M.E. (1998). On competition. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
19. Ritchie, J.R.B. and Crouch, G.I. (2003). The competitive
destination: A sustainable tourism perspective. Wallingford,
Oxon: CABI Publishing.
20. Stem, R.A.M. (1986). Pride of place - building the American
dream. Boston: Houghton-Mifflin.
21. Thomke, S. and von Hippel, E. (2002). Customers as innovators: a
new way to create value. Harvard Business Review, 80(April),
74-81.
22. Zeithaml,V. (1988). Consumer perceptions of price, quality and
value: a meansend model and synthesis of evidence. Journal of
marketing, 52(3), 2-22.

98
 CHUÔNG 4
TỐ CHỨC B ộ MÁY VÀ NHÂN L ự c TRONG RESORT

Bạn cỏ thểdẫn m ột con ngự a đến nguồn

n hư n g bạn không th ể bắt nó u ốn g Ngạn ngữ Anh

Chương 4 được bắt đầu bằng các nguyên tắc chủ đạ

chức quản trịtại resort. Phần tiếptheo cù
hình to chức bộ máy tạiresort. Cụ thê giáo sẽ thảo luận
các yếu to của cơ cẩu tổ chức cũng sơ đồ cơ cẩu tố chức. Đồng
thời, các chức năng nhiệm vụ của bộ phận trong cơ cấu tô chức
tại resort sẽ được trình bày.*4

4.1. Các nguyên tắc chủ đạo của co- cấu tổ chức quản trị resort
Cách thức tổ chức bộ máy và nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung
và resort nói riêng đều tuân theo một số nguyên tắc nhất định. Các nhà quản
trị không ngừng hoàn thiện một số nguyên tắc để thiết lập cơ cấu tổ chức,
về tính chất, các nguyên tắc là những chân lý bất biến, tuy nhiên thực tế
chúng thông thường là cần thiết nhưng lại không hoàn toàn đúng trong mọi
trường hợp. Vì vậy, yêu cầu vận dụng là linh hoạt và phù hợp theo từng tình
huống cụ thể. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy và nhân lực ở resort phổ biến
gồm: Thứ bậc quản lý; Tính thống nhất của quản lý; Sự rõ ràng về ủy
quyền; Sự hoàn chỉnh của ủy quyền.
4. 1. 1.T h ứ bậc qu ản lý
Nguyên tắc này cho rằng mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo
và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này. Theo đó, sơ đồ tổ chức của
resort trình bày mô hình chỉ huy theo cấp. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể
tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc quản lý bắt đầu từ Tổng Giám

99
đốc (GM). Hình kim tự tháp của sơ đồ tổ chức là kết quả sự chỉ huy theo
từng cấp. Quản lý theo thang bậc thường đạt kết quả cao, vì hệ thống này
xác định rõ trách nhiệm của cấp trên - cấp dưới cho tất cả nhân lực trong hệ
thống. Người nhân viên mới, bất luận ở vị trí nào trong tổ chức, cũng biết
ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai. Thang bậc còn xác định mối quan hệ
công việc của nhân viên với tổ chức.
Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cấp trên. Ví
dụ, một Tổng Giám đốc (GM) muốn thay đổi điều gì ở bộ phận nhà hàng thì
liên lạc với trưởng bộ phận nhà hàng. Người trưởng bộ phận sẽ báo cáo với
Giám đốc quản lý bộ phận nhà hàng. Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc nhân
viên tổ bánh chịu trách nhiệm trước bếp trưởng, tiếp đến bếp trưởng chịu
trách nhiệm trước Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống. Do đó, nhân
viên nướng bánh nên báo cáo với bếp trưởng chứ không nên liên hệ trực tiếp
với Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống mà không thông qua bếp
trưởng. Cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên
tắc tổ chức. Ví dụ, người làm bánh muốn tăng lương thì phải đi gặp Giám
đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống, thay vì gặp bếp trưởng trước là đã vi
phạm nguyên tắc tổ chức trong nội bộ. Nếu Giám đốc bộ phận nhà hàng và
quầy uống chấp nhận tăng lương sẽ làm cho bếp trưởng thấy bị cắt giảm
quyền hạn. Điều này gây ra mâu thuẫn giữa nhân viên làm bánh và bếp
trưởng. Đối với người bếp trưởng, anh nhân viên làm bánh và cả Giám đốc
nhà hàng đã vi phạm nghiêm trọng về mặt tổ chức.
Qua ví dụ trên thấy rằng việc sử dụng hệ thống quản lý thang bậc đôi
khi đã gặp phải những vấn đề nan giải, do đó việc áp dụng quá nghiêm ngặt
nguyên tắc này có thể bóp chết tính sáng tạo của tổ chức. Các Tổng Giám
đốc nhiều kinh nghiệm đã áp dụng nguyên tắc một cách linh động nên
không ảnh hưởng đến hoạt động chung. Trong resort có những vấn đề cấp
bách phải trực tiếp xử lý, nhân viên thuộc quyền không thông qua thang bậc
của nó và có một số trường hợp việc “xé rào” mang lại hiệu quả cao. Nhưng
đôi khi một số Tổng Giám đốc đơn giản là chỉ muốn duy trì quyền lực cá
nhân trong một số lĩnh vực nào đó nên đã không thông qua cấp thấp hơn nếu
không khí trong tổ chức còn lành mạnh và mọi thành viên còn tin tưởng lẫn

100
nhau thi không có gì đáng tiếc xảy ra. Nhưng nếu có sự đố kị, sự rắc rối như
ví dụ trên, sẽ gây ảnh hường không tốt cho nội bộ tổ chức. Tốt nhất là nếu
có việc cần gấp, nhân viên bên dưới có thế trực tiếp làm nhưng sau đó phải
trao đổi lại với người phụ trách theo đúng thang bậc của nó.
4.1.2. Tínhthống nhất trong quản lý và điều hành
Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một
và chỉ một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo.
Tuy nhiên, nguyên tắc chỉ huy thống nhất này thường rất hay vi phạm ở hầu
hết các tố chức. Một nhân viên bảo vệ trực thuộc bộ phận nhân sự thường
nhắc nhở, khuyến cáo một nữ nhân viên phục vụ bàn về các sai phạm của cô
trong khi người quản lý trực tiếp của cô ta là quản đốc nhà hàng. Nữ nhân
viên này cảm thấy mình có hai ông chủ và trong thực tế cô ta đã xử sự như
thế. “Vấn đề nan giải” thường xảy ra khi tổ chức phát triển về quy mô và
công việc phải được chuyên môn hóa. Nhân viên chuyên môn về bảo vệ
(hay kế toán, nhân sự, xử lý số liệu v.v...) thường có quyền hạn trong lĩnh
vực chuyên môn hóa của họ đối với các nhân viên không trực thuộc (nếu
dựa trên hệ thống “Quản lý theo thang bậc”). Có khi mệnh lệnh đã mâu
thuẫn với nhau từ các cấp trên nên vô cùng rắc rối. Để giải quyết cần bảo
đảm các hoạt động được điều phối chặt chẽ, thực hiện theo trình tự hơn là
chỉ đưa ra các mệnh lệnh bất nhất.
4.1.3. S ự ủy quyền
Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp
dưới tùy thuộc một phần vào sự chỉ đạo và ủy quyền của cấp trên có rõ ràng
hay không? Sự ủy quyền có thế từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách
nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng với cả cấp trên lẫn cấp dưới
phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và
quyền hạn đối với công việc được giao phó. Sau đây là một ví dụ sự ủy
quyền hạn chế: Giám đốc phụ trách bộ phận phòng của một resort lớn cảm
thấy mối quan hệ của bộ phận ông với các đại lý du lịch không được tốt.
Ông yêu cầu Giám đốc bộ phận đặt phòng sắp xếp, xử lý dữ liệu về số lượng
các lần đặt phòng năm ngoái của các đại lý du lịch ở thị trường chính theo
từng vùng địa lý nhất định. Trong trường hợp này, Giám đốc bộ phận đặt

101
phòng không được đưa ra quyết định mà chỉ cung cấp cho Giám đốc phụ
trách bộ phận phòng theo yêu cầu cụ thể. Một ví dụ về sự giao toàn quyền
như sau: bếp trường có kinh nghiệm được resort giao toàn quyền về chiến
lược thức ăn, gồm quyền tái tổ chức hoạt động nhà bếp, quyền thuê mướn,
bố trí lại và sa thải nhân viên.
Các ví dụ trên cho thấy nguyên tắc về ủy quyền là quyền hạn được
giao phó sẽ tưcmg đồng với trách nhiệm của người đó. Không ai có thể
chịu trách nhiệm về một số việc nếu không được giao đầy đù thẩm quyền
để thực hiện. Nấu bếp trưởng chịu trách nhiệm về nhà bếp của resort
nhưng bị hạn chế quyền hạn của mình về nhân sự, người này sẽ cảm thấy
là “tay mình bị trói chặt”. Có nhiều mức độ trong việc giao quyền, mỗi
mức độ có tác dụng trong một số hoàn cảnh khác nhau. Đây là một số ví
dụ minh họa các mức độ khác nhau của sự ủy quyền: Thu nhập thông tin
cho quyết định của lãnh đạo; Đưa ra hai hay ba giải pháp rồi lãnh đạo sẽ
lựa chọn; Cho ý kiến về sự phê chuẩn của lãnh đạo; Có quyền quyết định
nhưng phải báo cho lãnh đạo trước khi tiến hành; Có toàn quyền và thông
báo cho lãnh đạo biết kết quả; Có toàn quyền không cần thiết liên lạc với
lãnh đạo trong tất cả mọi vấn đề;...
Mức độ giao quyền tùy thuộc một phần vào kinh nghiệm của cấp
dưới. Đối với các nhân viên cấp dưới trẻ, không có kinh nghiệm thì chỉ có
thể ủy quyền ở mức độ hạn chế nào đó cho đến khi họ có đủ trình độ đảm
đương công việc. Quyền hạn được giao sẽ gia tăng khi sự tin cậy của cấp
trên đối với cấp dưới gia tăng. Biết được phương cách và thời điểm để giao
trách nhiệm và quyền hạn cho thuộc quyền là một trong những kỹ năng đầu
tiên mà các giám đốc trẻ phải có. Nếu không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự
nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới;
các giám đốc sẽ rơi vào tình trạng tự mình phải làm tất cả. Biết giao quyền
thì mới có thể giữ cấp cao hơn trong sơ đồ tổ chức.
4.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của resort
Resort là một doanh nghiệp - Một doanh nghiệp quản lý không tốt
thường là thiếu chu đáo về mặt tổ chức, có khi đi đến “vô tổ chức”. Muốn
tránh, cần phải có kiến thức về tổ chức. Một trong những nhiệm vụ chính

102
của nhà quản lý là tố chức sắp xếp nhân viên thành đội ngũ làm việc có hiệu
quả. Từ đó các nguyên tắc sẽ hình thành trong thực tiền để đảm bảo công
việc được thực hiện tốt.
4.2.1. Các yếu tố củacơ cấu tồ chức
Trong doanh nghiệp, nỗ lực của con người hướng tới mục đích cuối
cùng là sản lượng, muốn như vậy phải có một cơ cấu phù họp cho hoạt động
doanh nghiệp ấy. Aldag và Stearns (1987) đã liệt kê ra các yếu tố mà nhà
quản lý có thể dựa vào đề tạo ra các cơ cấu tổ chức: Chuyên môn hoá công
việc; Bộ phận hoá; Tổ chức theo sự phân công quyền lực; và Tầm kiểm soát
(khu vực kiểm soát). Bất cứ khi nào muốn thay đổi về cơ cấu tổ chức, nhà
quản lý resort đều phải cân nhắc đến 5 yếu tố này.
4.2.1.1. Chuyên môn hoá công việc
Từ trước, khi nền công nghiệp chưa phát triển, thường có những công
nhân đảm trách mọi công đoạn để hoàn tất một công việc. Ví dụ như một
người thợ mộc lành nghề thực hiện tất cả các công đoạn cần thiết để làm ra
một cái tủ tinh xảo. Một đầu bếp trong một nhà hàng nhỏ tỉnh lẻ tự tay đảm
trách một bữa ăn cho hai mươi thực khách. Trong lịch sử, nhiều công trình
văn hoá của loài người cũng diễn ra theo cách này. Nhưng vấn đề đặt ra ở
đây là sản phẩm hoặc dịch vụ gia tăng làm cho từng cá nhân hay nhóm nhỏ
sẽ khó khăn hơn khi phải đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng nếu không
thay đổi cách tổ chức làm việc.
Bà đầu bếp Năm Béo có thể sửa soạn một bữa ăn cho tối đa 20 thực
khách bằng phương pháp truyền thống. Nếu muốn mở rộng nhà hàng để đáp
ứng cho 60 khách, bà có thể giữ nguyên cách tổ chức và chỉ cần thuê thêm
công nhân (2 đầu bếp cho 60 khách) để phụ giúp. Cũng như thế một người
thợ mộc có thể sản xuất được mồi tuần một cái tủ, ba thợ mộc có thể cộng
tác ít nhiều với nhau hoặc làm riêng đế sản xuất 3 cái tủ mỗi tuần. Đó là
phương pháp cổ điển hợp lý toàn diện để giải “nhu cầu” tăng. Nhưng
phương pháp này chỉ áp dụng ở thời kỳ trung cổ cho các tổ chức tiểu công
nghiệp ở châu Âu. Hiện nay không ai còn sử dụng, vì những khó khăn nhà
hàng đó chắc chắn gặp phải khi lần đầu tiên mở rộng từ 20 đến 60 ghế. Và

103
điều gì sẽ xảy ra ở trong nhà bếp nếu nhà hàng được mở rộng đến 120 ghế!
Hai đầu bếp có thể cùng tồn tại trong cùng một nhà bếp, thậm chí có thể
tăng 3 đầu bếp ở đó. Nhưng vấn đề 6 đầu bếp cùng làm trong cùng một
khoảng không gian là cái bếp thì thật là vô cùng rắc rối và sẽ đưa đến cái gì?
Tốt hơn là bà đầu bếp Năm Béo nên thêm các bếp phụ để có thể thực
hiện một số chức năng nấu nướng chuyên môn nào đó dưới sự hướng dẫn
của bà. Khi công việc tăng từ 20 đến 30 thực khách, nhân viên mới thứ nhất
có thể là một trợ tá phụ giúp trong các công đoạn như là cắt lát, thái, băm
hoặc các việc lặt vặt trong bếp. Tuy nhiên, nếu “nhu cầu” các suất ăn tiếp
tục tăng thì điều cần thiết là phải chia các công việc trong bếp thành nhiều
chức năng riêng biệt. Ví dụ, người này chỉ cần làm món xà lách, người kia
chuyên làm bữa tráng miệng. Nếu công việc càng phát triển, đòi hỏi phải có
thêm đầu bếp đặc biệt chuyên về nướng, quay và thậm chí một người
chuyên làm nước chấm. Việc chuyên môn hoá trong công việc chuẩn bị
thức ăn cho phép các nhân viên đạt được kỹ năng, tay nghề hoàn hảo nâng
được tốc độ làm việc; đồng thời giúp cho việc kiểm soát được dễ dàng một
cách nhất quán chất lượng của sản phẩm làm ra. Cuối cùng, bà đầu bếp Năm
Béo sung sướng nhận ra rằng con số suất ăn được phục vụ từ một nhà bếp
được tổ chức trên cơ sở chuyên môn hoá sẽ vượt xa cách tổ chức mỗi người
thực hiện tất cả công đoạn của công việc.
Nhà kinh tế học Adam Smith, khi mô tả cái gì đang xảy ra trong quá
trình sản xuất ở Scotland cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ
chuyên môn hoá phụ thuộc vào qui mô của thị trường và thấy rằng các xí
nghiệp khi áp dụng chuyên môn hoá, mức sản lượng của từng công nhân
cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất các công đoạn sản phẩm.
Nguyên tắc này cũng đúng trong nhiều lĩnh vực trong đó có kinh doanh
resort. Vì thế, quyết định chất lượng chuyên môn hoá công việc là một trong
những nhiệm vụ chính của ban giám đốc. v ề nguyên tắc chung thì chuyên
môn hoá giúp cho công nhân đạt năng suất cao và giúp cho việc quản lý
công việc được chặt chẽ. Nhưng phải gia tăng nhu cầu điều phối hoạt động
của công nhân khi mỗi người chỉ đảm đương một lĩnh vực chuyên môn
chuyên biệt.

104
 Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hoá cao công việc thường dẫn đến
năng suất và hiệu quả cao hơn nhưng việc lạm dụng chuyên môn hoá công
việc thường dẫn đến một số vấn đề phức tạp. Vì vậy, chuyên môn hoá quá
đáng sẽ làm cho công nhân thực hiện công việc một cách đơn điệu và nhàm
chán, họ thấy ít hứng thú và ít có niềm vui trong công việc. Khi hưng phấn
bị mất đi, động cơ làm việc không còn nữa, họ trở nên thờ ơ lãnh đạm, tỷ lệ
sai sót sẽ tăng lên và chất lượng sẽ giảm sút. Do đó, trách nhiệm của ban
giám đốc là sắp xếp công việc theo một phương cách nào đó để đạt được tác
dụng của chuyên môn hoá, đồng thời tránh được các hậu quả xấu của nó.
4.2.1.2. Bộ phận hoá (thiếtlậpthành lập bộ phận)
Khi tổ chức bắt đầu phát triển về qui mô, Giám đốc cần tổ chức thành
từng nhóm công nhân có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều
phối và kiểm soát các hoạt động có hiệu quả. Các nhóm được chia theo công
việc này thường được gọi là các ban hoặc bộ phận.
Khi bà đầu bếp Năm Béo chỉ nấu ăn cho 20 thực khách, bà có thể
cùng hai hay ba người giúp việc sửa soạn và phục vụ thức ăn. Trong trường
hợp này nhà hàng của bà chỉ có một bộ phận chuyên về nấu nướng và
chuyên phục vụ khách. Việc thiết lập sơ đồ tổ chức đơn giản như thế thường
không cần thiết. Nhưng nhà hàng Năm Béo ngày càng làm ăn khấm khá và
phát đạt. Bà Năm Béo phải mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu cho thực
khách và bà cũng thấy sự chuyên môn hoá nhân viên sẽ tăng thành quả lao
động. Nhưng khi phác họa phương cách tốt nhất để chuyên môn hoá đội ngũ
công nhân của mình thì vấn đề chia ra thành bộ phận được bà Năm Béo đặc
biệt chú trọng.
Hầu hết các nhà hàng chọn việc phân bộ phận chia như sau: chuẩn bị
thức ăn và phục vụ thức ăn là hai bộ phận chức năng riêng biệt. Đây là
phương pháp rất hợp lý và thiết thực cho vấn đề tổ chức. Có nhiều công việc
khác nhau được thực hiện khi sửa soạn và phục vụ thức ăn, hay có thể nói
chức năng của hai hoạt động này có quá trình thực hiện khác nhau.
Dù bà Năm Béo giữ quyền kiểm soát toàn bộ thực đơn và cách thức

105
nấu nướng, nhưng bà Năm Béo quyết định thuê một đầu bếp phó để giám
sát các hoạt động bếp núc hàng ngày. Bà cũng quyết định thuê một nhân
viên quản lý trông coi khu vực nơi khách ăn. Bà đầu bếp trưởng Năm Béo
lúc này không khác gì Chủ tịch tập đoàn VinPearland, đã thực hiện một
quyết định quan trọng về tổ chức. Bà chọn cách tố chức công việc của mình
theo trực tuyến chức năng bằng cách hình thành hai bộ phận riêng biệt dựa
trên chức năng công việc. Để đỡ gánh nặng cho việc giám sát trực tiếp nhân
viên, bà thuê hai nhà quản lý trung cấp là một đầu bếp phó và một trường
phòng ăn. Hình thành các bộ phận theo các đường thẳng chức năng là một
phương pháp phổ biến nhất trong việc tổ chức một doanh nghiệp. Neu nhà
hàng Năm Béo tiếp tục phát triển thì một bộ phận chuyên biệt khác sẽ hình
thành như bộ phận mua trữ thực phẩm, bộ phận kế toán và có thể thêm riêng
một bộ phận bán hàng và tiếp thị...
Các tiêu chuẩn khác cũng có thể được dùng để hình thành phân ban
(bộ phận). Thời gian có thể kể là một tiêu chuẩn nếu tổ chức hoạt động theo
ca kíp trong ngày như nhà hàng Năm Béo mở cửa tiếp khách ăn buổi điểm
tâm, buổi trưa và buổi tối. Trong trường hợp này có hai ca khác nhau (một
cho buổi ăn sáng và buổi ăn trưa và ca kia cho buổi ăn tối), có một trưởng ca
cho một ca là cần thiết. Cũng có thể thiết lập các ban, bộ phận dựa trên
khách hàng, dịch vụ và sản phẩm. Nếu bếp trưởng Năm Béo có nhiều khách
hàng yêu cầu đặt tiệc tại tư gia, bà phải lập thêm một bộ phận khác ở nhà
hàng đó là bộ phận chuyên lo “tiệc tùng” để cung cấp các dịch vụ khác nhau
cho các khách hàng có nhu cầu trên.
Điểm đáng chú ý là nên phân biệt “khách đặt tiệc” và “khách ở nhà
hàng” là hai loại khách hàng khác nhau dù cho họ chỉ là một người. Khi nhà
hàng của bà Năm Béo trở nên nổi tiếng, bà quyết định mở bán thêm các
món đặc sản truyền thống dân dã. Đầu tiên, quán bán hàng trực tiếp cho các
thực khách nhà hàng nhưng vì các đơn hàng bắt đầu tăng lên nên bà ta lập
một loại hình kinh doanh bằng cách nhận đặt hàng qua đường thư tín để
phục vụ mặt hàng mới. Khi việc kinh doanh ăn nên làm ra, bà quyết định
hình thành một bộ phận riêng biệt phụ trách về đồ gia vị và nước chấm. Nói

106
cách khác, bà dựa trên loại sản phẩm để thiết lập thêm bộ phận khác. Công
việc ngày càng phát triển, bà Năm Béo quvết định mở thêm một nhà hàng
khác ở địa hạt lân cận. Tổ chức kinh doanh của bà phức tạp hơn do có thêm
một giám đốc cho nhà hàng mới này và lần này bà sử dụng địa điểm để bộ
phận hoá công việc kinh doanh.
Và bà đã gặt hái được thắng lợi rực rỡ! Bằng sự làm việc chăm chỉ và
có tài tổ chức, bà đã có những bước tiến rất nhanh, bà buộc phải rời nhà bếp
và thuê một đầu bếp khác thế chồ cho minh để trở thành một giám đốc. Sau
đó bà đã thành lập một tập đoàn gọi là Năm Béo, bà làm Chủ tịch. Với hai
nhà hàng, mồi nhà hàng có công việc kinh doanh độc lập. Ngoài ra còn kinh
doanh các thứ nước chấm bằng đơn hàng qua đường thư tín, bà quyết định
bổ sung thêm ba bộ phận chức năng: kế toán, nhân sự và tiếp thị. Mặc dù
không trực tiếp đem lại doanh thu, nhưng với nhiệm vụ chuyên môn của
mình, ba bộ phận này có nhiệm vụ hỗ trợ cho các nhà hàng và cho công việc
kinh doanh đặt hàng bằng thư tín. Bà không sử dụng các tiêu chuẩn khác
nhau để quyết định phân chia các bộ phận mà dựa trên các yếu tố chức
năng, khách hàng, sản phẩm, địa điểm, thời gian.
Mồi quyết định mà bà Năm Béo đưa ra đều rất quan trọng. Thật vậy,
phương cách bà tổ chức, sắp xếp công việc kinh doanh là một trong những
kỹ năng quan trọng về quản lý mà bà phải thông thạo. Mồi lần bà tổ chức,
sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận, phòng, ban, bà luôn quan tâm đến
những vấn đề quan trọng của sự sắp xếp đó:
(1) Phải quyết định mô hình giám sát vỉ mỗi bộ phận thường được bố
trí một quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiếm soát.
(2) Phải cung cấp các nguồn vốn cho mỗi bộ phận.
(3) Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng
“nguồn vốn” có hiệu quả hay không.
(4) Việc phân ban sẽ làm cho các nhân viên trong cùng một bộ phận
gần gũi hơn, do đó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn trong hoạt động.

107
4.2.1.3. Quyền hạn
Mỗi lần sắp xếp lại nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, bà Năm
Béo lại phải tính toán để quyết định về quyền hạn cho mỗi nhân viên và
giám đốc các bộ phận. Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian
không lâu sau bà sẽ phải đối phó với vấn đề về quyền hạn. Ví dụ, khi mở
thêm một nhà hàng thứ hai, bà quyết định có nên tập trung quyền quyết
định cho mình hay chuyển giao một số quyền lực cho giám đốc nhà hàng.
Đây là một vấn đề quan trọng và thực tế. Bà có thực đcm, thuê đầu bếp,
định giá hay là bà cho phép ông giám đốc được quyền quyết định một
phần? Và được quyết định ở mức độ nào? Trong những tình huống nào
giám đốc phải hỏi ý kiến giải quyết của bà? Phải nghiên cứu và suy nghĩ
để quyết định mô hình “quyền hạn” tốt nhất cho tổ chức. Bà Năm Béo phải
xem xét kinh nghiệm, cá tính của các trưởng bộ phận và cả môi trường làm
việc của họ. Đồng thời bà phải xem xét chiến lược kinh doanh của tập
đoàn và lề lối quản lý mà bà cho là tiện lợi nhất. Qua vấn đề trên ta thấy
rằng vấn đề giao và phân bố quyền lực là điều quan trọng để lập các mô
hình tổ chức có hiệu quả.
Quyền phủ quyết các quyết định của các cấp hành chính sự nghiệp:
trong quân đội các sĩ quan là những người thật sự chỉ huy quân lính trong
trận chiến. Sĩ quan tham mưu phụ trách các chức năng hỗ trợ như cung ứng,
hậu cần và tình báo. Thông thường, các sĩ quan tác chiến là người đưa ra các
quyết định về sách lược trong khi các sĩ quan tham mưu chỉ hỗ trợ và đưa ra
ý kiến. Trong kinh doanh, sự khác biệt giữa vị trí “tiền tuyến và hậu
phưomg” không liên quan gì đến các vấn đề quân sự mà về các lợi ích kinh
tế giữa các đối thủ cạnh tranh. Các “cấp điều hành trực tiếp” là những người
chịu trách nhiệm về các đom vị kinh doanh, trực tiếp cung ứng sản phẩm hay
dịch vụ cho khách hàng và mang lại thu nhập cho doanh nghiệp. Trong
resort các bộ phận buồng và phòng, bộ phận về nhà hàng và quầy ăn uống
mang lại nguồn thu chủ yếu cho resort. Đó là những đom vị “trực tiếp”. Tuy
vậy khi được thành lập, những bộ phận gián tiếp này có mối quan hệ với các
bộ phận khác và với hoạt động của resort.

108
 Bộ phận nhân sự (đơn vị gián tiếp) có trách nhiệm gắn liền với việc
phân bố nhân lực cho resort. Để hoàn thành nhiệm vụ, bộ phận nhân sự có
thể đưa ra các tiêu chuẩn về trinh độ về học vấn để tuyển dụng nhân viên.
Sau đó, những nhân viên được chọn sẽ được bố trí vào một trong những bộ
phận chức năng của resort như: Bộ phận phòng hoặc bộ phận nhà hàng và
quầy ăn uống. Sự chọn lựa nhân sự phải phù hợp với thị trường lao động địa
phương. Nếu tiêu chuẩn chọn lựa quá cao, thị trường lao động không đáp
ứng được sẽ dẫn đến sự thiếu hụt về nguồn nhân lực trù bị cho các phòng
ban của resort. Ngược lại, nếu tiêu chuẩn quá thấp sẽ dẫn đến các nhân viên
tuyển mộ chưa đủ trình độ thích ứng cho công việc. Trường hợp một trong
hai vấn đề xảy ra, “bất đồng” sẽ phát sinh giữa bộ phận “gián tiếp” (nhân
sự) và các phòng, ban khác của resort. Lúc ấy cấp điều hành trực tiếp của
resort có thể làm áp lực để bộ phận nhân sự điều chỉnh các tiêu chuẩn chọn
lựa của mình, vì các tiêu chuẩn này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả
năng thực hiện nhiệm vụ được giao của các bộ phận.
Giữa hai bộ phận: điều hành trực tiếp và gián tiếp cần có mối quan hệ
như thế nào để tránh phát sinh những mâu thuẫn?
(1) Hoặc các cấp điều hành trực tiếp sẽ được các chuyên viên thuộc bộ
phận gián tiếp “cố vấn” trước khi đưa ra các quyết định.
(2) Hoặc các cấp điều hành trực tiếp lẫn “gián tiếp” được yêu cầu thực
hiện các quyết định chung.
Dù bất cứ tình huống nào, Tổng Giám đốc resort phải là người trọng
tài phân xử các bất đồng phát sinh nếu có.
4.2.1.4. Phạm vikiểm soát
Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên dưới quyền (trực
thuộc) của một giám sát viên. Bà Năm Béo đã tổ chức cho Tập đoàn Năm
Béo để cả sáu trưởng bộ phận báo cáo trực tiếp cho bà. Chuyên viên có thể
quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3 hoặc 4 người) hoặc rộng (50 người
hoặc hơn).
Khi bà Năm Béo chỉ làm một chủ nhà hàng, sơ đồ tổ chức của bà gồm

109
hai bộ phận: phòng ăn và nhà bếp. Như vậy bà có phạm vi kiểm soát “gọn
hẹp”. Những người đứng đầu hai bộ phận này thay phiên giám sát các nhân
viên dưới quyền. Theo sơ đồ tổ chức này bà Năm Béo có thể giám sát chặt
chẽ các nhân viên cấp dưới của mình vì bà chỉ có hai bộ phận. Ngoài ra bà
còn có thời gian để theo đuổi các mục tiêu kinh doanh khác, vì nhà hàng có
thể được quản lý dễ dàng khi bà vắng mặt. Tuy nhiên, có một điều bất lợi là
với phạm vi kiểm soát hẹp này, các người quản lý sẽ là vách ngăn mỏng ở
giữa Năm Béo với các nhân viên (chỉ đứng sau hai người quản lý).
Thuê hai người quản lý có nghĩa chi phí quản lý gia tăng. Bà Năm Béo
có thể tiết kiệm bằng cách loại bỏ hai vị trí giám sát này và tự mình quản lý
tất cả các nhân viên. Như vậy, trường hợp này sẽ là trường hợp “mở rộng
phạm vi kiểm soát”. Trong đó bà Năm Béo có 10 nhân viên báo cáo trực
tiếp cho bà và thêm vào đó bà còn đảm nhiệm cả chức năng đầu bếp. Nhưng
nếu so với trường hợp có thêm hai người quản lý, trường hợp này bà không
thể nào giám sát chặt chẽ các hoạt động của 10 nhân viên và bà sẽ gặp khó
khăn hơn khi theo đuổi các công việc kinh doanh khác. Tuy nhiên bà đã tiết
kiệm được số tiền đáng kể bằng cách xóa bỏ một cấp quản lý trung gian
trong sơ đồ tổ chức.
Chúng ta cần xem xét một số yếu tố khi chọn lựa “phạm vi kiểm soát”
thích hợp nhất cho doanh nghiệp (Aldag và Stearns, 1987) như sau:
(1) Tính tương tự của công việc - công việc của các bộ phận cấp dưới
càng tương đồng bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng mở rộng bấy nhiêu
và các công việc càng ít giống nhau bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng
phải thu hẹp bấy nhiêu. Các công việc không giống nhau thuộc quyền nhiều
hơn để nắm bắt kịp thời và đầy đủ các loại vấn đề phát sinh. Do đó, đối với
công việc không giống nhau của cấp dưới, nên áp dụng phạm vi kiểm soát
hẹp; đối với công việc tương tự có thể sử dụng phạm vi kiểm soát rộng.
(2) Đào tạo và chuyên nghiệp hóa - nhân viên cấp dưới càng có tay
nghề cao và được đào tạo nhiều bao nhiêu thì người đó càng có khả năng
thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần sự giám sát nhiều. Vì thế, các
nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, được chuyên môn hóa càng

110
nhiêu thì phạm vi kiểm soát lại càng rộng.
(3) Sự ôn định của công việc - công việc diễn biến theo lệ thường
ngày (nghĩa là không thay đổi) và có thể dự đoán trước được cho phép ban
quản lý đưa ra các chuấn mực để cấp dưới làm theo nên không cần sự giám
sát chặt chẽ. Tầm kiểm soát chật chẽ, kiểm soát hẹp cũng cần tới khi các
công việc còn mơ hồ, không rõ ràng và không có tính ổn định.
(4) Sự thường xuyên tác động qua lại - nếu công việc đòi hỏi có sự
quan hệ thường xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên thì phạm vi kiểm
soát phải bị thu hẹp. Nếu quan hệ này không thường xuyên thì phạm vi kiểm
soát có thể được mở rộng.
(5) Sự hợp nhất công việc - công việc đòi hởi sự giám sát chặt chẽ của
người phụ trách bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát phải càng thu hẹp bấy
nhiêu. Thời gian cần thiết cho việc theo giám sát nhân viên của người phụ
trách tăng lên theo tỷ lệ thuận với số nhân viên cấp dưới. Vì thế, cần nhanh
chóng hạn chế số nhân viên cấp dưới để có thể giám sát một cách chặt chẽ.
(6) Sự phân tán nhân viên - một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao
nhiêu thì người quản lý đó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu.
Vì vậy, việc phân bố nhân viên trên bình diện rộng có khuynh hướng gây ra
một số hạn chế cho phạm vi kiểm soát. Một trong những yếu tố này có thể
vận dụng theo hướng ngược lại. Ví dụ, các nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh
hoạt động hoàn toàn giống nhau nên áp dụng phạm vi kiểm soát rộng,
nhưng do phải phân tán nhân viên trên bình diện rộng nên họ phải hạn chế
phạm vi kiểm soát.
4.2.2. M ô hình tổ ch ứ c bộ m áy của resort

Cơ cấu tổ chức bộ máy resort thường được chia thành hai khối: (1)
Khối kinh doanh bao gồm: Lễ tân, Lưu trú, Tiếp thị, Ẩm thực, Dịch vụ bổ
sung; Spa - Massage; (2) Khối yểm trợ bao gồm: Cảnh quan, Bảo trì, Bảo
vệ, Tài chính kế toán, Nhân sự và đào tạo. Tất cả dưới quyền một Tổng
Giám đốc, giúp việc Tống Giám đốc có các cấp quản lý trung gian: Trưởng
Bộ phận, giám sát, điểm trưởng...

111
4.2.2.1. TổngGiám đốc resort
Đây là chức danh quản lý cao nhất trong resort. Thường do Hội đồng
quản trị của Công ty bổ nhiệm, còn nếu resort quốc doanh thì do Cơ quan
chủ quản bổ nhiệm. Một số resort nhỏ của tư nhân thì Tổng Giám đốc đồng
thời là nhà đầu tư hoặc con cháu của họ. Tuy nhiên, bất kỳ trong trường hợp
nào thì Tổng Giám đốc cũng phải nắm được các công việc cần làm và phải
làm để resort đạt hiệu quả cao, hoạt động kinh doanh đúng theo quy định
của pháp luật.
Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm với Hội đồng quản trị (hoặc cơ quan
chủ quản) về kết quả kinh doanh của resort cũng như điều hành hoạt động
của cán bộ nhân viên dưới quyền, tuân thủ pháp luật, các quy định của
ngành và của địa phương.
* Vai trò của Tổng Giám đốc resort
Tổng Giám đốc resort là người giữ vai trò định hướng và kiểm soát
hoạt động kinh doanh ngắn, trung và dài hạn. Tổng Giám đốc phải sắp xếp
các mối quan hệ của mình phù hợp với lượng thời gian để đáp ứng yêu cầu
của công việc. Với mục tiêu ngắn hạn, Tổng Giám đốc phải tập trung quan
hệ với các nhân viên cấp dưới trong nội bộ resort. Với các yêu cầu hoạt
động trung hạn, cần quan hệ đối với cấp dưới và cả cấp trên. Đối với yêu
cầu hoạt động lâu dài, hai mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới đều rất
quan trọng. Yêu cầu của công việc và yêu cầu của quan hệ ảnh hưởng đến
cách thực hiện công việc. Nói cách khác, tùy theo trường hợp, Tổng Giám
đốc phải vận dụng để thể hiện vai trò của mình một cách thành công nhất.
Dựa vào cuộc nghiên cứu các nhà quản lý ngay tại nơi làm việc của họ,
Henri Mintzberg (1973) đã miêu tả 10 vai trò của họ trong công việc.
Những vai trò này được miêu tả ngắn gọn khi quan sát 10 vị Tổng Giám
đốc trong công tác thường ngày của họ với những vai trò như đã liệt kê ở
trên, thì nét chung nhất của Tổng Giám đốc là thương thuyết gia và phát
ngôn viên.

112
 Sơ đồ 4.1. Tổ chức bộ máy kinh doanh resort

•ị ị. >
n i u n í H í . , ■■ị ; l '. ’ J J Y Y J U • i õ í ĩ q i l » •.

!, . ;. I ,. .. Ị
Li H 1y i ;,-}.’ h
: f h j f i l i n ' i í fr* ?' , ' <!

. ¡ ' V u Ị . ; q ù ' j ■i 1 ’ ; ’ ; , ;<; I Ị f ; ,f , : Í

V f Y u i G i i k i ;

U ; j f 1 U Y / 1 : I Ọ " !ì m i ; b ị ộ rí Ý r i m i n fl ' :} ! 5 i n i ' V n n i h u i ? u i f i ) !

v i ; J r u n f j q : n k û q m u !

113
 Bảng 4.1. Mười vai trò của một Tổng Giám đốc

Vai trò Sự miêu tả công việc

1. Điều kiện cần và đủ
Người đầu não Người nắm toàn quyền tổ chức đòi hỏi phải thể hiện được
nhiệm vụ hợp pháp các hoạt động của mình.
Lãnh đạo Trách nhiệm về bố trí nhân lực, đào tạo, hướng dẫn và động
viên nhân viên thuộc quyền.
Liên lạc Phát triển một mạng lưới tổ chức ở bên ngoài để thu thập thông
tin.
2. Lĩnh vực thông tin
Hiệu thính Tìm kiếm và phân tích các dạng và loại thông tin rộng rãi từ
viên bên ngoài (từ vai trò người liên lạc) và nguồn thông tin từ bên
trong (từ vai trò của người lãnh đạo).
Người phổ Chuyển giao thông tin nhận được từ bên trong và bên ngoài
biến thông tin đến các thành viên khác trong phạm vi tổ chức.

Người Chuyển giao thông tin của tổ chức cho những người bên ngoài.
phát ngôn
3. Lĩnh vực quyết định
Người Phải có những hành động kịp thời khi đương đầu với các tình
can thiệp huống bất lợi, những hành động không mang tính chu kỳ hoặc
tuần hoàn.
Người Tìm kiếm những cách nào để thay đổi tổ chức làm cho nó ngày
xưlý càng tốt hơn.
Người chịu Tìm kiếm những thông tin bên trong và bên ngoài để bổ túc và
trách nhiệm nâng cao những sáng kiến đóng góp. Thực thi và giám sát việc
tài chính cải tiến những đề án.
Người Có trách nhiệm trong việc phân phối tất cả mọi tiềm lực quan
phân phối trọng của tổ chức cả về tài chính lẫn con người, bao gồm cả
việc lên kế hoạch thực hiện, lập chương trình làm việc và ủy
nhiệm các hoạt động cho cấp dưới.
Ngưòi Chịu trách nhiệm trong những cuộc hội đàm trọng yếu ngoài
đàm phán phạm vi tổ chức.

114
 Tuy nhiên, Tông Giám đôc phải thực hiện những vai trò khác nhau ở
những thời điếm khác nhau, tùy thuộc vào những yêu cầu của công việc cụ
thể mà Tổng Giám đốc phải đối mặt hàng ngày. Bảng miêu tả dưới dây cho
thấy những yêu cầu của công việc và những vai trò thích hợp cho từng yêu
câu phải được thực hiện ở cưong vị của một Tống Giám đốc.
Bảng 4.2. Yêu cầu công việc và vai trò quản lý của Tổng Giám đốc
Yêu cầu Thời gian Những vai trò quản lý
công việc
1. Người Mục tiêu Hiệu thính viên là người phổ biến thông tin bên
kiểm soát ngắn hạn trong
hoạt động Người giải quyết những tình huống
Người phân phối tháo vát ở từng thời điểm
Người lãnh đạo
2. Người Mục tiêu Sự liên lạc
phát triển trung hạn Hiệu thính viên và người phổ biến thông tin bên
tổ chức trong lẫn bên ngoài resort
Người lãnh đạo
3. Ngưòi Mục tiêu dài Sự liên lạc
nắm toàn hạn Hiệu thính viên và người phổ biến thông tin bên
bộ công trong lẫn bên ngoài đế hợp tác với những người
việc chủ
Người lãnh đạo
* Vai tròquán lý trên cương tra viên về hoạt động
Với vai trò kiểm soát hoạt động, Tổng Giám đốc bị bao vây bởi những
công việc hàng ngày và hàng tuần cua resort. Vỉ chức năng của resort nhiều
và đa dạng, nên việc giám sát và phổ biến những thông tin một cách chi tiết
về hoạt động hàng ngày cùa resort là công việc của Tổng Giám đốc. Nhìn
chung các Tông Giám đốc đều quan tâm và gắn bó với hoạt động hàng ngày
của resort như: vấn đề đặt phòng quá tải... Trong thời điểm có tỷ lệ chiếm
phòng cao do các cuộc hội họp lớn đã đăng ký trước, họ dành suốt thời gian
trong ngày đè trao đôi với người quản lý bộ phận đặt phòng, người quản lý bộ
phận thưcmg mại, người quản lý phòng và người Giám đốc thường trực về
việc liên quan đến dự đoán công suất phòng trong ngày tới. Họ biết dừng lúc

115
nào để resort có thể nhận đặt phòng với công suất cao nhất nhưng lại không
xảy ra bất cứ một sai sót nào nghiêm trọng trong việc đặt phòng quá tải.
Tổng Giám đốc phải sẵn sàng để xử lý những sự cố mà những người
khác của resort không thể giải quyết được. Vì vậy, với vai trò kiểm soát viên
điều hành, công việc của Tổng Giám đốc gồm thu thập và xử lý thông tin về
tình hình đang xảy ra ở resort. Với vai trò là người phân phối tài nguyên chủ
yếu như phân bổ quỹ thời gian của họ đối với những nhu cầu tiểu hạn khác
nhau của công việc, phân bổ ngân sách và nhân lực của resort cho việc giải
quyết những vấn đề hoạt động tiểu hạn. Nhưng việc Tổng Giám đốc tự phân
bổ quỹ thời gian ít ỏi của mình là điều quan trọng nhất.
Tổng Giám đốc thể hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tất cả các
cuộc tiếp xúc với nhân viên cấp dưới. Mỗi câu hỏi, mỗi lời phê bình, mỗi
mệnh lệnh hay mỗi lời yêu cầu của Tổng Giám đốc đều được cấp dưới lắng
nghe, lục vấn, góp ý hoặc không được quan tâm đều thể hiện sự lãnh đạo
của Tổng Giám đốc. Tóm lại, quan hệ của Tổng Giám đốc với nhân viên
của họ đều tác động đến hoạt động của nhân viên ấy và đó là sự lãnh đạo
của Tổng Giám đốc. Điều này cho thấy rằng Tổng Giám đốc không bao giờ
có một thời gian riêng tư nào khi họ ở resort. Tổng Giám đốc cũng lựa chọn
những vấn đề ảnh hưởng đến hoạt động của resort để tập trung thời gian
lãnh đạo. Những nhân viên bên dưới luôn tìm những việc mà Tổng Giám
đốc coi là quan trọng để thực hiện.
Vai trò quản lý trên cương vị phát triển tổ chức, Tổng Giám đốc phải
mở rộng vai trò quản lý của mình ra khỏi ranh giới resort. Tổng Giám đốc
phải trở thành người liên lạc giữa resort và thế giới bên ngoài để giám sát
thông tin về cộng đồng và về thị trường. Thông tin này phải được phân tích
phổ biến đến cấp dưới trong resort. Cả thông tin bên ngoài lẫn bên trong
phải được xử lý, vì thế Tổng Giám đốc đóng vai trò của một người phát
triển cải tiến các chương trình làm việc.
Trong việc thực hiện những quyết định, theo đuổi các kế hoạch và các
chương trình cụ thể đặc biệt, Tổng Giám đốc phải đóng vai trò quan trọng
của người phân phối tiềm lực. Bất cứ lúc nào khi bắt đầu một kế hoạch hoặc
một chương trình mới, thì cả Tổng Giám đốc và những người cấp dưới phải

r.
có nhiệm vụ thực hiện. Ngân quỳ cũng phải được phân phối rõ ràng và Tống
Giám đốc phai là người ra quyết định. Tóm lại, Tổng Giám đốc duy trì vai
trò lãnh đạo như một người phát triển tố chức bằng cách giữ vai trò lãnh đạo
cấp dưới trong các chương trình và kế hoạch đặc biệt và chọn những kế
hoạch đặc biệt để theo đuổi. Với vai trò lănh đạo, Tống Giám đốc phải làm
thế nào để đảm báo cấp dưới của mình hoàn toàn hiểu và chấp nhận chương
trình hoạt động và chiến lược đề ra cho resort. Vai trò là người cố động
thông tin của Tống Giám đốc phải được đặc biệt chú ý.
* Vai tròquản lý trên cương vịlà người dưỡng và d
Yêu cầu duy trì việc kinh doanh đòi hỏi người Tống Giám đốc phải
thấy những nhu cầu vốn có để hoạt động dài hạn và sự vừng chắc trong cơ
cấu tổ chức của resort. về việc tìm kiếm nguồn vốn, người Tổng Giám đốc
giữ vai trò như liên lạc, giám sát, tuyên truyền và cổ động các thông tin bên
trong và bên ngoài để đệ trình lên các nhà điều hành cấp tập đoàn và chủ
đầu tư đế được phê chuẩn. Vai trò này thường đòi hỏi phải có những đệ
trình ngân sách chính thức và bảng cân đối về tài chính, nếu Tổng Giám đốc
có một đề nghị thay đổi quan trọng trong chiến lược phục vụ của resort.
Là một người duy trì sự bền vững của tổ chức, Tổng Giám đốc cũng
đóng vai trò của người phô biến các thông tin quan trọng xuống những nhân
viên cấp dưới. Tống Giám đốc cũng phái làm công việc của người thầu (như
là nhân viên của phía chủ đầu tư) trong những chương trình phát triển nhân
lực và trong tất cả những hoạt động về việc phát triên kỹ năng quản lý.
Như vậy công việc của Tông Giám đôc là phải xem trọng các hoạt
động hàng ngày của resort; vạch ra kế hoạch đặc biệt và những đề án cải
tiến; cuối cùng là quan tâm đến khả năng hoạt động kinh doanh lâu dài. để
làm được điều này, một Tổng Giám đốc phải đóng những vai trò quản lý
khác nhau: là người phổ biến và cổ động, là người giải quyết các sự cố phát
sinh và là người phân phối tiềm lực. Đế thực hiện tốt những nhu cầu của các
công việc này, người Tổng Giám đốc phải nắm bắt kịp thời những thông tin
đến từ mọi nguồn khác nhau.

117
* Một sổ tính cách đặc trưng của Tông Giám đốc Resort
Yêu cầu của công việc sẽ xác định rõ vai trò của người quản lý.
Trường hợp của Tổng Giám đốc resort thì yêu cầu chủ yếu về công việc
được mô tả như sau: (1) Kiểm soát các mặt hoạt động; (2) Xây dựng và phát
triển về mặt hoạt động; (3) Duy trì và củng cố tình hình kinh doanh của
resort. Yêu cầu công việc đòi hỏi người Tổng Giám đốc phải thể hiện vai trò
quản lý resort đa dạng, đặc biệt là vai trò lãnh đạo, quan hệ và giám sát. Họ
là người gây dựng phong trào, khởi xướng các hoạt động đặc thù, người xử
lý những sự cố, người phân bổ các nguồn tài nguyên cho các bộ phận chức
năng, chịu trách nhiệm về mặt tài chính và các hoạt động trước tập đoàn và
chủ đầu tư.
Để thực hiện những vai trò này một cách thành công, Tổng Giám đốc
phải có một “chính sách mở” để nhận một lượng lớn các nguồn tin đến từ
trong phạm vi resort, từ môi trường bên ngoài và kể cả từ các cấp tập đoàn
và chủ đầu tư. Vấn đề chủ yếu là làm thế nào để Tổng Giám đốc sử dụng
thời gian ừong ngày làm việc của họ nhằm tập trung vào việc xử lý một số
lượng lớn các thông tin một cách tốt nhất, tạo thành chủ lực trong việc thực
hiện các công việc của họ.
Dưới đây là một số tính cách đặc trưng của Tổng Giám đốc tại resort:
(1) Phải làm nhiều giờ với một nhịp độ cao, liên tục.
(2) Đặc trưng hoạt động của họ rất súc tích và đa dạng gồm nhiều vấn
đề quan trọng hoặc không quan trọng thể hiện một cách rất khó phân biệt.
(3) Giải quyết những vấn đề mang tính thời gian và đặc thù (giải quyết
kịp thời)
(4) Xử lý một lượng lớn thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài phạm vi
resort.
(5) Thường sử dụng loại hình truyền đạt thông tin trực diện vỉ nó có
ưu điểm là nhanh chóng.
(6) Thường sử dụng ngày làm việc của họ để “tiếp cận và xử lý thông
tin” nhưng thực tế qua đó họ cũng kiểm soát được hoạt động thường nhật
của mình.

118
 Các Tống Giám đốc thường đưa ra nhiều quyết định nhỏ và một số
các quyết định lớn, nhưng điều quan trọng là resort phải thực hiện các quyết
định ấy một cách nhất quán với tư tưởng lãnh đạo của Tổng Giám đốc. Mỗi
Tổng Giám đốc muốn thành công đều phải xem lại cách giải quyết trước
đây của họ để đối phó với các yêu cầu trong công việc rất đa dạng. Đa phần
chiến lược của họ duy trì một cách tự phát những giải quyết thường ngày từ
trước đến giờ của họ, tăng cường thu nhận các loại hình thông tin. Họ trực
tiếp làm việc trên và bỏ một lượng thời gian đáng kể để giải quyết và đối
phó một cách quyền biến, nhạy bén đến các vấn đề lớn, nhỏ trong resort. Họ
làm việc như vậy một cách rất có hiệu quả, vì thực sự theo lịch trình hoạt
động thì những người này sẽ đưa ra nhiều kế hoạch và chưcmg trình khác
nhau nhằm nâng cao hoạt động của resort và họ không ngừng nhận được
những ý kiến đóng góp từ rất nhiều các nguồn khác nhau liên quan đến tiến
trình thực hiện những chương trình kế hoạch đó. Họ tranh thủ mọi cơ hội có
thể có được để thực hiện vai trò lãnh đạo của mình đối với một số lượng lớn
nhân viên thuộc quyền, những người mà họ phải thực hiện hình thái tiệm
cận trực diện để thông tin. Họ thúc đẩy hoạt động của resort bằng những vấn
đề mang tính tạm thời nhưng phải nhất quán với mục tiêu lâu dài của resort.
4.2.2.2. Phó Tổng Giám đốc hoặc Giámđốc thường t
Đây là chức danh có trong các khu nghỉ dưỡng lớn ở nước ngoài. Phó
Tổng Giám đốc là người giúp việc, chia sẻ bớt công việc của Tổng Giám
đốc. Thông thường có ba nguyên tắc phân quyền như sau:
- Phó Tổng Giám đốc giúp đỡ một số công việc khi Tổng Giám đốc
cần và thay thế Tổng Giám đổc khi vắng mặt.
- Tổng Giám đốc chỉ định Phó Tổng Giám đốc phụ trách cố định một
mảng công việc kinh doanh trong resort (Khối kinh doanh lưu trú hoặc khối
kinh doanh ẩm thực)
- Tổng Giám đốc chỉ định Phó Tổng Giám đốc phụ trách “Nghiên cứu
và phát triển”, xây dựng sản phẩm mới.

119
4.2.2.3. Bộ phận nhân sự
Bộ phận nhân sự không phụ thuộc khách hàng, không dính dáng gì
đến kinh doanh nhưng nó đóng một vai trò quan trọng để resort hoạt động
có hiệu quả. Bộ phận nhân sự được chia thành ba bộ phận chức năng nhỏ
hơn: tuyển mộ, đào tạo và quản lý phúc lợi. Giám đốc nhân sự được xem
như chuyên gia về luật lao động của Nhà nước, có thể làm công tác cố vấn
cho Giám đốc các bộ phận khác về vấn đề này. Khó khăn của bộ phận nhân
sự nảy sinh khi nó tác động vào các bộ phận khác trong resort. Chẳng hạn
mặc dù bộ phận nhân sự tuyển mộ, phỏng vấn và sàng lọc các nhân viên có
triển vọng, nhưng quyết định thuê nhân viên lại nằm trong các bộ phận tiếp
nhận. Cũng giống như vậy quyết định thăng cấp hoặc kỷ luật, sự đóng góp
của bộ phận nhân sự chỉ được giới hạn trong phạm vi cố vấn hoặc diễn giải
các vấn đề mang tính pháp lý. Hiệu quả của bộ phận nhân sự tùy thuộc phần
lớn vào khả năng của Giám đốc các bộ phận khác. Đứng đầu bộ phận nhân
sự là Giám đốc Nhân sự, giúp việc có 1 hoặc 2 nhân viên. Nhiệm vụ chính:
- Tuyển dụng đúng và đủ nhân lực cần cho resort;
- Đảm bảo chế độ lương thưởng cạnh tranh và một môi trường làm
việc tốt;
- Quản lý các vấn đề liên quan đến sức khỏe của nhân viên, các mặt vệ
sinh phòng bệnh trong resort;
- Thuê lao động thời vụ, khi các bộ phận khác có yêu cầu.
- Tư vấn cho các bộ phận khác các vấn đề liên quan đến nhân sự;
- Đảm bảo việc thực hiện quy trình đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên;
- Đề xuất khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển... đối với người lao động.
4.2.2.4. Bộ phận tiếpthị và thương vụ
Bộ phận này thường nhỏ nên việc điều phối trong nội bộ dễ dàng hơn.
Bộ phận này lại ít quan hệ với hoạt động hàng ngày của các bộ phận khác.
Tuy nhiên, sự phân công cho các nhân viên điều hành tổ tiếp thị thường dựa
trên các loại khách hàng mà resort đang cố gắng chào mời thu hút. Các
trưởng điều hành thương mại đôi khi cũng được chia thành các tổ nhỏ dựa

120
trên các vùng địa lý quốc gia. Tuy vậy, các nhân viên tiếp thị và thương mại
làm việc độc lập trong phần thị trường được phân công, do đó ít có vấn đề
trong nội bộ.
- Cùng với Tống Giám đốc, Giám đốc Tài chính xây dựng kế hoạch
kinh doanh, chính sách sản phấm, giá cả và chế độ chăm sóc khách hàng.
- Xây dựng chính sách và kế hoạch phát triển thị trường.
- Nghiên cứu và đề ra các hình thức chiêu thị mới lạ đế phát triến thị
trường.
- Xây dựng mối quan hệ tốt và hiệu quả với các khách hàng tiềm năng.
- Xây dựng chính sách hậu mãi.
- Phân tích thông tin và phản hồi từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
4.2.2.5. Bộ phận kếtoán - tài chính
Ở một số resort, bộ phận kế toán thực hiện hai chức năng “Cố vấn” và
“Điều hành” trực tiếp. Vai trò truyền thống của bộ phận kế toán ghi chép lại
các giao dịch về tài chính, chuẩn bị và diễn giải các bản báo cáo định kỳ về
các kết quả hoạt động đạt được.
Nhiệm vụ thường xuyên bao gồm việc chuẩn bảng lương, kế toán thu
và kế toán chi. Chức năng này là nhiệm vụ của người trưởng phụ tá kiểm
soát tài chính. Ngoài ra bộ phận kế toán còn có chức năng liên quan đến các
lĩnh vực khác của resort: Đó là kế toán giá thành và kiểm soát các chi phí
của toàn bộ hoạt động trong resort. Thực tế, công việc này là của bộ phận
kiểm soát chi phí và giá thành hon là bộ phận kế toán.
Tổ thu ngân (cashier) ở bộ phận tiền sảnh (front-office) của bộ phận
kế toán chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ tất cả việc thu tiền, tính tiền vào
tài khoản của khách. Mồi ngày nhân viên kế toán ca đêm phải kiểm tra vào
sổ tất cả các hóa đơn chi tiêu và mua hàng của khách ở bộ phận khác nhau
của resort. Mặc dù những nhân viên này làm việc tại bàn tiếp tân nhưng
nhiệm vụ là thâu ngân bằng cách tiếp xúc với khách hàng để thu tiền, vì họ
là nhân viên của bộ phận kế toán nên phải báo cáo công tác lên người trợ lý
kiểm soát các quầy thu.
Bộ phận kế toán cũng có mối quan hệ với các hoạt động của bộ phận

121
nhà hàng và quầy uống. Người kiểm soát giá và thu ngân cùa bộ phận nhà
hàng và quầy uống đều làm việc trong bộ phận kế toán, họ theo dõi các
doanh thu lẫn chi phí của bộ phận nhà hàng và quầy uống. Thu ngân của bộ
phận nhà hàng và quầy uống báo cáo lên người trợ lý kiểm soát các quầy
thu. Kế toán viên giá thành trong bộ phận nhà hàng và quầy uống là xác
định tính chính xác và hợp lý của tất cả các khoảng doanh thu từ nhà hàng
và quầy uống.
Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ và viết báo cáo
hàng ngày các khoảng chi phí về thực phẩm và thức ăn được sử dụng. Trong
nhiều trường hợp, bộ phận kế toán cũng chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống
kiểm soát và bố trí khắp resort. Qua trình bày trên, bộ phận kế toán chỉ là
một đơn vị thụ động được gắn liền với việc lưu giữ tài liệu kế toán hàng
ngày. Thật ra nó gắn liền hoạt động với hai bộ phận phòng và nhà hàng và
quầy uống. Ngoài ra, bộ phận kế toán còn có trách nhiệm đối với hệ thống
thông tin quản lý trong toàn resort.
Hai điểm cuối về trách nhiệm của kế toán cần được nêu. Thứ nhất, bộ
phận kế toán đảm nhiệm việc thu nhập và báo cáo hầu hết các bản thống kê
tài chính và hoạt động doanh thu của resort. Qua chức năng này, nó đóng
một vai trò tham mưu quan trọng cho toàn resort bằng cách cung cấp các dừ
kiện cho việc đưa ra các quyết định chuẩn bị ngân sách. Thứ hai, người
đứng đầu của bộ phận kế toán có nhiệm vụ kép: không chỉ chịu trách nhiệm
với Tổng Giám đốc của resort mà còn chịu trách nhiệm với Phó Chủ tịch về
tài chính của tập đoàn resort hay với chủ đầu tư. Vì người kế toán phải cung
cấp cho tập đoàn resort một bản xác minh (độc lập với Tổng Giám đốc) về
tính chính xác của các kết quả hoạt động về tài chính resort. Do vậy, khái
niệm về tính thống nhất các mệnh lệnh bị vi phạm thường xuyên đối với
người kiểm soát tài chính resort (vì có hai lãnh đạo).
4.2.2.6 . Bộ phậnkinh doanh ẩm thực (Food and Beverage Division)
Chức năng chính của bộ phận nhà hàng và quầy uống là cung cấp thức
uống và đồ uống cho các thực khách của resort. Khi nhà hàng chỉ có một
phòng ăn thì công việc rất đơn giản. Nhưng với một resort 500 phòng thì
mọi việc sẽ phức tạp hơn nhiều. Có thể sẽ có một quầy giải khát xinh xắn

122
bên bờ hồ bơi, một tố phục vụ tại phòng (chuyên phục vụ thức ăn, đồ uống
tại phòng), một quầy rượu ở phòng đọc báo, một quầy rượu ở khu vực tiền
sảnh v.v... Đó là những khu vực đem lại lợi tức cho bộ phận nhà hàng và
quầy uống. Hầu như tất cả những điêm phục vụ này đều có chức năng riêng
của mình trong hoạt động rộn ràng của resort. Một số nơi khác, không chỉ
đơn giản về chức năng phục vụ ăn uống bình thường mà còn có những chức
năng phục vụ khác trong chu kỳ 24 tiếng đồng hồ. Do đó, có thể nói là hoạt
động của bộ phận nhà hàng và quầy uống là những hoạt động hết sức đa
dạng và phong phú. Ngoài ra, yêu cầu về kỹ năng trong bộ phận này cũng
rất đặc biệt. Vì có nhiều phần việc có chức năng khác nhau trong bộ phận
nhà hàng và quầy uống.
Bắt đầu với bộ phận “chế biến sản phẩm” hay là bộ phận “nhà bếp”.
Trong resort 500 phòng, người đứng đầu của đơn vị này là bếp trưởng
(executive chef) người này trong bất cứ mồi resort hạng nhất nào cũng có
địa vị và quyền hạn lớn. Dưới bếp trưởng là một loạt các đầu bếp phụ trách
các khu vực bếp khác nhau. Resort càng lớn bao nhiêu thì tổ chức nhà bếp
cũng phức tạp bấy nhiêu.
Phục vụ khách trong nhà hàng là nhiệm vụ của bộ phận riêng biệt: Bộ
phận “phục vụ bàn”. Trong resort lớn, thường có một trợ lý Giám đốc các
nhà hàng riêng lẻ của các quầy rượu và quầy thực phẩm, quản đốc nhà hàng,
các nhân viên “phục vụ bàn” và nhân viên dọn dẹp. Ở các resort tầm cỡ còn
có bộ phận đặc biệt chỉ chịu trách nhiệm việc “phục vụ tại phòng”. Vì lợi
nhuận đối với thức uống có cồn cao cho nên resort còn thành lập một bộ
phận riêng để phục vụ và bấn đo giải khát cố cồn.
Hầu hết hội nghị có tầm cỡ và những buổi tiệc tùng, chiêu đãi v.v...
thường được tổ chức tại các resort có đủ loại dịch vụ. Một hội nghị, theo
đúng tiêu chuẩn, thường sừ dụng các phòng họp để tổ chức chuyên đề tổng
quát và những phương tiện lớn khác cho các buổi đại tiệc. Cũng có khi
khách chỉ cần tổ chức những buổi tiệc nhỏ, lễ cưới hoặc các cuộc họp của
giới kinh doanh v.v... Do đó, resort phải sẵn sàng để phục vụ mọi yêu cầu
cùa khách.
Cuối cùng, việc lau chùi, vệ sinh ở bộ phận nhà hàng và quầy uống,

123
lau rửa chén đĩa được giao cho một đơn vị gọi là bộ phận “quản lý các vật
dụng nhà bếp”, về mặt tổ chức của bộ phận nhà hàng và quầy uống cần
quan tâm đến hai yếu tố: (1) Sự khác biệt về chuyên môn trong từng bộ
phận nhỏ. (2) Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn vị.
Sau đây là một số khác biệt về kỹ năng chuyên môn ở bộ phận nhà
hàng và quầy uống: Tổ “quản lý vật dụng bếp” phải có kỹ năng về trông coi
sắp xếp:
(1) Kỹ năng tiếp xúc với khách rất cần thiết đối với nhân viên nhà
hàng.
(2) Bộ phận phục vụ hội nghị và “tổ chức tiệc” phải biết tổ chức và
biết tính toán về hiệu quả của công việc.
(3) Quản đốc “quầy uống” phải biết kiểm soát và có trách nhiệm với
công việc.
Mặc dù có sự chuyên môn hóa cao trong công việc ở các bộ phận nhỏ
nhưng phải có sự hợp tác và phối hợp liên tục giữa các bộ phận này thì mới
có thể thực hiện có hiệu quả được. Một hội nghị chiêu đãi không thể nào tổ
chức được nếu không có những cố gắng của tổ phục vụ hội nghị và tổ phục
vụ “chiêu đãi tiệc” cùng với nhà bếp, các quầy rượu và tố “quản lý các vật
dụng nhà bếp” v.v... Cũng như bộ phận phòng, mối liên hệ giữa các hình
thái phụ thuộc, liên tục và hỗ tương tồn tại trong nhiều khâu chức năng khác
nhau là rất phức tạp trong bộ phận nhà hàng và quầy uống. Đó là một gánh
nặng đối với các quản đốc và nhân viên trong việc điều phối ở bộ phận này.
4.2.2.7. Bộ phận Quản gia (Housekeeping Department)
Bộ phận quản gia với nhiệm vụ chính là làm sạch các sản phẩm lưu
trú (Phòng buồng, villa...) để cho bộ phận Lễ Tân và Tiếp thị - Thương vụ
bán cho khách. Khách đăng ký phòng phải được tiếp nhận, tình hình phòng
trống, phòng có khách phải được cập nhật hằng ngày. Khách phải được trả
lời ngay qua thư từ hoặc qua điện thoại. Khi khách ở resort, vệ sinh sạch sẽ
các khu vực công cộng cũng như khu vực tiền sảnh phải được bảo đảm. Nếu
khách có thắc mắc gì, phải được giải quyết ngay. Đây là một sổ chức năng
quan trọng của các bộ phận phòng. Để thực hiện, bộ phận phòng được chia

124
thanh một công việc chuyên sâu hơn.
Bộ phận giặt ủi (Laundry): Trong một resort 500 phòng có quy mô rất
lớn, chịu trách nhiệm giặt sạch và ủi tất cả quần áo cúa khách, khăn màn của
resort và đồng phục của nhân viên. Chức năng của nó rất chuyên sâu nên ít
khi nhùng người có kiến thức về kỹ năng trong hoạt động giặt ủi lại chuyển
sang các lĩnh vực hoạt động khác của resort.
Bộ phận tầng phòng: Chịu trách nhiệm lau dọn phòng ở của resort và
các nơi công cộng trong resort.
Trong bộ phận phòng có rất nhiều công việc phụ thuộc lẫn nhau vì thế
rất cần sự điều phối chật chẽ các hoạt động giữa các đơn vị nhỏ. Giữa bộ
phận tiền sảnh (Front-office) và bộ phận đặt phòng có mối liên hệ mật thiết.
Mồi ngày tố đặt phòng (Reservations) phải thông báo trước cho bộ phận tiền
sảnh (Front-office) số phòng trống để bảo đảm việc luôn cập nhật hóa số
lượng phòng trong tình trạng sẵn sàng có thể cho thuê. Ngược lại, bộ phận
tiền sảnh (Front-office) phải cho tổ đặt phòng biết số khách tự đến thuê
phòng (họ là những người không đặt phòng trước). Tương tự như thế, giữa
bộ phận tiền sảnh (Front-office) và bộ phận phục vụ phòng (Housekeeping)
cũng có những mối liên hệ. Các thông tin về tình hình phòng ốc phải có hai
chiều: Khi khách làm thủ tục trả phòng (check-out), bộ phận tiền sảnh
(front-office) phải thông báo cho bộ phận phục vụ phòng (housekeeping) để
bộ phận này lau dọn phòng.
Mồi khi căn phòng được lau dọn xong, bộ phận phòng phải thông báo
cho bộ phận tiền sảnh để họ có thể cho khách thuê. Đó là ví dụ về hình thái
quan hệ hỗ tương. Các măt xích khác trong bộ phận phòng minh họa cho
hình thái phụ thuộc liên tục, diễn ra khi đầu ra của một đơn vị kia. Cũng như
thế, bộ phận phòng không thể cung cấp một phòng đủ tiêu chuẩn cho khách
nêu bộ phận giặt ủi không cung cấp đủ khăn sạch hoặc drap trải giường.
Một ví dụ khác liên quan đến sự truyền đạt cho nhau những thông tin từ bộ
phận này qua bộ phận khác: Bộ phận kỳ thuật không thể nào thay thế một
công tắc đèn bị hỏng trong phòng khách nếu bộ phận các tầng phòng không
thông báo. Đó là những ví dụ mối phụ thuộc hồ tương và liên tục tồn tại
giữa các đơn vị riêng lẻ trong bộ phận phòng. Đẻ quản lý một cách hiệu quả
trong trường hợp có những mối phụ thuộc trên, đòi hỏi kế hoạch, thủ tục,
chương trình hành động phải được tiêu chuẩn hóa và thời gian được quy
định rõ ràng. Việc phối hợp giữa các đon vị ấy phải thường xuyên liên hệ
trực tiếp với nhau.
4.2.2.8. Bộ phận Lễ Tân (T
iềnảnh)
s
Bộ phận tiền sảnh (Front-office): Tiếp đón khách khi khách đến resort
để làm thủ tục đăng ký và trả phòng. Các điện thoại viên của resort và các
chức năng thông tin liên lạc phục vụ khách đều nằm ở bộ phận Front-office.
Nhân viên phụ trách hành lý của khách cũng thuộc bộ phận này.
Tổ đặt phòng (Reservations): Tiếp nhận khách và theo dõi chặt chẽ
các phòng được đăng ký trước ở resort. Tổ này còn làm nhiệm vụ đón khách
và làm thủ tục giao phòng (Check in) và thủ tục khách trả phòng (Check
out). Đồng thời, tổ đặt phòng còn làm thủ tục đăng ký tạm trú cho khách và
khai báo (hoặc nhờ bộ phận Bảo vệ khai báo) cho chính quyền địa phương.
4.2.2.9. Bộ phận kỉnh doanh dịch vụ bổ sung
Bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ sung chịu trách nhiệm phát triển, vận
hành các dịch vụ bổ sung trong resort bao gồm: dịch vụ Karaoke, disco, hồ
bơi, chăm sóc sức khỏe, Spa và mát xa...). Ngày nay, các dịch vụ bổ sung
đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh resort, nó không chỉ làm tăng
doanh thu của resort mà còn góp phần giúp khách hàng hài lòng với gói dịch
vụ tại resort. Vì vậy, việc phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa bộ phận kinh
doanh dịch vụ bổ sung với các bộ phận quản lý dịch vụ chính trong resort sẽ
giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh resort.
4.2.2.10. Bộ phận Bảo trì
Bộ phận bảo trì phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật
chất của resort, bao gồm: Điện, cơ khí, hệ thống sưởi, máy điều hòa không
khí, bơm, thực hiện những sửa chữa nhỏ và tu bổ trang thiết bị. Đồng thời,
bộ phận này còn có nhiệm vụ tham gia giám sát việc sửa chữa, nâng cấp,
xây dựng mới các kiến trúc, cơ sở vật chất (đường đi, bãi đỗ xe...) trong
resort. Chủ trì trong công việc phòng cháy chữa cháy cũng như hồ trợ các
bộ phận khác liên quan đến vấn đề kỹ thuật.

126
4.2.2.11. Bộ phận Báo vệ
Nhiệm vụ chính của bộ phận bảo vệ là bảo vệ an toàn cho khách, nhân
viên và tài sản của khách lần resort. Nhiệm vụ tiếp theo là giữ an ninh trật tự
bên trong resort (cơ ngơi lẫn băi biển và những diện tích trong vòng rào).
Ngoài ra, bộ phận bảo vệ còn có nhiệm vụ phối hợp với bộ phận bảo trì
trong công tác phòng cháy chữa cháy. Đồng thời phối hợp với nhân viên bộ
phận quản gia, bảo trì tạo thành lực lượng chữa cháy tại chỗ, trước khi lực
lượng phòng cháy chừa cháy chuyên nghiệp đến.
4.2.2.12. Bộ phận Cảnh quan
Đây là bộ phận rất quan trọng, có chi tiêu lớn nhưng lại không có
doanh thu trực tiếp. Bộ máy nhân sự tương đối đông, đứng đầu là kỹ sư
cảnh quan Lanscaping Engineer. Đồng thời có hai khối ở phía dưới đó là:
Khối hành chính - Tiếp vận phụ trách hành chính, kế toán, kho, xuất
nhập phân bón, thiết bị, hạt giống, cây giống, xăng dầu, quản lý khu vườn
ươm, chấm công lao động.
Khối kỹ thuật với nhiệm vụ duy tu, bảo dưỡng các vườn cảnh, chống
sạt lở, trồng mới, làm cỏ, xây dựng cảnh quan mới.
Đội ngũ lao động gồm thành phần cơ hữu (bao gồm các tổ trưởng, một
số ít chuyên viên) và lao động phồ thông thuê theo ngày hoặc ngắn ngày - là
người địa phương.
4.2.2. 13.Bộ phận Môi trường
Bộ phận môi trường được xem là lĩnh vực mới tại các resort hiện nay,
tuy nhiên đây là bộ phận ngày càng nhận dược nhiều sự quan tâm của các
resort. Bộ phận này có nhiệm vụ chính là hợp lý hóa việc sử dụng điện,
nước trong hoạt động kinh doanh cùa resort. Đồng thời, bộ phận này có
nhiệm vụ giảm thiếu, xử lý các chất thải trước khi thải ra môi trường tự
nhiên. Ngoài ra, bộ phận cũng có nhiệm vụ quản lý và giám sát việc thực thi
quản lý môi trường tại resort theo tiêu chuẩn ISO 14000.

127
 Câu hỏi ôn tập Chương 4

1. Nêu và phân tích các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ chức quản
trị resort?
2. Nêu và phân tích các yếu tố của cơ cấu tổ chức tại resort?
3. Phân tích các yếu tố khi chọn lựa “phạm vi kiểm soát” thích hợp
nhất cho doanh nghiệp theo quan điểm của Aldag và Stearns
(1987)?
4. Trình bày mô hình tổ chức bộ máy tại resort?
5. Nêu và phân tích mười vai trò khác nhau của Tổng Giám đốc tại
resort? Theo anh (chị) vai trò nào là quan trọng nhất? Vì sao?
6. Hãy phân tích một số tính cách đặc trưng của Tổng Giám đốc
resort?
7. Hãy phân tích ba nguyên tắc phân quyền cho Phó Tổng Giám đốc
tại resort?
8. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận nhân sự tại resort?
9. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận tiếp thị và thương vụ
tại resort?
10. Hãy bình bày nhiệm vụ chính của bộ phận kế toán - tài chính tại
resort?
11. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận quản trị ẩm thực tại
resort?
12. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận quản gia tại resort?
13. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận lễ tân tại resort?

u i i ' J i , i;j J j ị / ii ( i t i ; í r ỉ ÍJ / / i l i í ỉ u p Jj *' r m u ỉ n (y.) ụ ầ . í u - j .{]iddhj í> dV.

.000M OPl n - ria Oíííb noxcn iíiỉ l ó m /1 níiUp

128
 Tài liệu tham khảo

Tiếng Anh
1. Aldag, R. J. and Stearns, T. M. (1987). Cases, readings and
special topics inmanagement. South-Western.
2. Eddystone, c. N. (1997). Managing hotels and resorts effectively.
Second edition, Van Nostrand Reinhold. New York.
3. Dredge, D. (1999). Destination place planning and design. Annals
o f Tourism Research, 26(4), 772-791.
4. Gee, c. Y. (1996). Resort development and management. Second
edition, East Lansing.
5. Huffadine, M. (1999). Resort design: Planning, architecture and
interiors. New York: McGraw-Hill. Michigan: Educational
Institute of the American Hotel and Motel Association.
6. Huffadine, M. (1999). Resort design. New York: McGraw-Hill.
7. Murphy, p. (2008). The business resort management. First
edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
8. Henry Mintzberg (1973). The nature o f managerial work. New
York: Harper & Row.
Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2009). Quảnnguồn nhâ
Minh: NXB Thống Kê.
2. Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2007). Quản học, TP. Hồ
Chí Minh: NXB Thống Kê.

129
130
 CHƯƠNG 5
QUẢN TRỊ DỊCH vụ Lưu TRÚ TRONG RESORT

Một cửahàng tốt có thể được định nghĩa là nơi mà phần lớn lượng hàng hóa
được mua bởi một lượng lớnkhách hàng ừong một kho
Paco Underhill

Nội dung chương trước tiềnmô tá tâm quan trọng của việc ki
dịch vụ lưutrú trong khu nghỉdường; đồng thời giới thiệu
cơ câu tô chức bộ máy nhân sự và chức năng nhiệm vụ chính của bộ
phận kinh doanh lưu trú. Nội dung chính của chương tập trung mô tả
các hoạt động kỉnh doanh lưu trú có trong resort cũng như các kỹ
năng đánh giá của người quản lýkhối lưu và tiếp
vụ, đôi tượng và xu hướng nghỉ dưỡng mới của khách.

5.1. Tầm quan trọng của kinh doanh dịch vụ lưu trú của resort
5.1.1. Đóng góp doanh thu cao nhất trên tổng doanh thu của resort
Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh nhằm cung cấp các dịch
vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bố sung khác trong thời gian lưu lại
tạm thời tại các điểm và khu du lịch nhằm mục đích lợi nhuận. Thông
thường, đây là hoạt động kinh doanh chính, chủ yếu của đa số khách sạn
và khu nghỉ dưỡng, đồng thời cũng là hoạt động thu hút vốn đầu tư lớn
nhất trong kinh doanh.
Với khu du lịch thì buồng phòng được xem là sản phẩm chính nên
hoạt động kinh doanh lưu trú đóng vai trò trụ cột với mức doanh thu chiếm
tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của các resort, thường trung bình
chiêm khoảng 70 - 80%, tùy vào thứ hạng và quy mô của resort mà mức
đóng góp vào tổng doanh thu của kinh doanh lưu trú khác nhau. Với những

131
resort có quy mô càng nhỏ thì tỷ trọng của doanh thu lưu trú càng cao.
Ngược lại với những resort có quy mô và thứ hạng lớn hơn sẽ đa dạng hơn
về các loại hình dịch vụ. Bên cạnh việc kinh doanh dịch vụ lưu trú, các khu
nghỉ dưỡng có thể kinh doanh thêm dịch vụ ăn uống, dịch vụ vận chuyển và
các dịch vụ bổ sung như dịch vụ điện thoại, dịch vụ giặt là, dịch vụ thương
mại, dịch vụ vui chơi giải trí hay các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu đặc biệt của
con người v.v... Do đó nguồn thu của resort cũng phong phú hơn nên tỷ
trọng của doanh thu lưu trú có phần thấp hơn. Tuy nhiên dù là ở thứ hạng
hay quy mô nào thì doanh thu từ kinh doanh lưu trú luôn chiếm tỷ trọng lớn
nhất trong tổng doanh thu kinh doanh resort.
5.1.2. Đại diện trong tiếp xúc trực tiếp và phục vụ nhu cầu thiết yếu của khách
Có thể nói dịch vụ phục vụ trực tiếp khách hàng là khâu quan trọng
nhất đối với bộ phận kinh doanh lưu trú cũng như bộ phận kinh doanh ăn
uống. Đó là chất kết dính mọi hoạt động kinh doanh tại khu nghỉ dưỡng.
Trong suốt thời gian lưu trú, khách chủ yếu tiếp xúc với nhân viên tiền sảnh,
nhân viên buồng phòng và nhân viên phục vụ tại nhà hàng. Trong đó nhân
viên lễ tân là người tiếp xúc nhiều nhất với khách, từ khi khách làm thủ tục
nhận phòng cho đến khi khách trả phòng. Và trong quá trình lưu trú, mọi
thắc mắc, mọi vấn đề khách đều tìm đến bộ phận lễ tân để được hỗ trợ và
giải quyết. Qua đây chúng ta có thể thấy nếu thiếu những nhân viên của bộ
phận lưu trú, việc trao đổi các dịch vụ của khu nghỉ dưỡng không thể diễn ra.
Ngoài ra, bộ phận kinh doanh lưu trú cũng chính là bộ phận tạo ra
những ấn tượng đầu tiên và những ấn tượng cuối cùng quan trọng đối với
khách khi nghỉ dưỡng và sử dụng các dịch vụ tại đây. Rất nhiều chuyên gia
trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ lưu trú đều nhận định chất lượng của dịch
vụ lưu trú đặc biệt là tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng, khả năng giao
tiếp và cách ứng xử của nhân viên là những nhân tố quyết định tới sự cảm
nhận về chất lượng chung của cả khu nghỉ dưỡng.

132
5.1.3. Cungcấp cácsố liệudụ báo đầu v
và các bộ phận khác trong resort
Đe công việc đạt được hiệu quả cao, trường các bộ phận đều phải xây
dựng kế hoạch về công việc và nhân sự trước khoảng hai tuần. Đe kế hoạch
được chính xác thì người quản lý phải dựa trên những hiểu biết và thông tin
về tình trạng hoạt động kinh doanh sắp tới, càng chính xác càng tốt.
Bên cạnh đối tượng khách đã đặt phòng trước thì các khu nghỉ dưỡng
thường phải đón tiếp thêm một lượng khách lẻ tự đến thuê phòng mà không
báo trước. Điều này ít nhiều tạo cho các nhà quản lý một số khó khăn trong
việc vừa đảm bảo được cả về công suất lẫn doanh thu. Để làm được điều
này, các nhà quản lý cần nắm bắt được tính thời vụ của khu nghỉ dưỡng, dịp
nào thì khách sẽ đông và ngược lại để có phương án điều động, bố trí nhân
viên cho họp lý, cũng như có kế hoạch khai thác sử dụng các vật tư hàng
hoá và cơ sở vật chất kỳ thuật tốt hơn.
Những thông tin dự báo về tình hình kinh doanh sắp tới là những số
liệu sơ cấp về số lượng buồng đã được khách đăng ký trước, số lượng buồng
dự kiến sẽ có khách thuê, số lượng khách sẽ lưu trú tại khu nghỉ dưỡng...
Tất cả đều được phản ánh và dự tính có cơ sở khoa học trong bảng dự báo
về tình hình sử dụng buồng do bộ phận lưu trú hoặc phòng kinh doanh xây
dựng nên. Tuy nhiên chức nàng dự báo thường được thực hiện bởi bộ phận
lễ tân. Dừ liệu trong bảng dự báo sẽ là cơ sở quan trọng giúp các bộ phận
khác trong resort xác định được khối lượng công việc sắp tới của họ. Ví dụ:
Bộ phận nhà hàng sẽ căn cứ vào số liệu về lượng khách và cơ cấu khách đã
đăng ký đặt buồng, có đặt trước hay không đê xác định khối lượng thực
phấm cần phải nhập vào và dự trữ cho thời gian tới. Đồng thời kết hợp với
những số liệu hàng lưu trong kho hiện tại mà nhà hàng có thể dự trù cho
những đơn đặt hàng với các nhà cung cấp trong hai tuần tới. Nhà hàng cũng
có thể dự tính trước kế hoạch cho việc nhận đặt tiệc cưới ở bên ngoài để sử
dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng một cách có hiệu quả hơn. Tương
tự như vậy, các bộ phận khác cũng cần những con số dự báo của bộ phận lễ
tân để xác định các thông số cụ thể để chủ động hơn trong việc tổ chức hoạt
động kinh doanh phục vụ khách.

133
5.2. Tổ chức bộ phận kỉnh doanh lưu trú trong resort
5.2.1. Mô hình tổ chức bộ phận kinh doanh lun trú trong resort
Thông thường, trong các khu nghỉ dưỡng có quy mô trong khoảng
60 - 200 phòng thường có sơ đồ tổ chức ở Hình 5.1, trong đó:
A: Giám đốc phụ trách kinh doanh lưu trú (Director Room Division)
B: Trợ lý giám đốc kinh doanh lưu trú (Assistant Director Room
Division)
C l: Trưởng bộ phận quản gia (Executive Housekeeper)
D l: Phụ trách dịch vụ buồng (Housekeeping Supervisor)
E l: Các nhân viên buồng
D2: Phụ trách giặt là (Linen Room Supervisor)
E2: Các nhân viên giặt là
C2: Trường bộ phận lễ tân (Front Office Manager)
D3: Phụ trách quầy lễ tân (Front Desk Supervisor)
E3: Các nhân viên lễ tân
E4: Các nhân viên thu ngân
D4: Phụ trách chuyển hành lý (Porter Captain)
E5: Các nhân viên chuyển hành lý
C3: Trưởng bộ phận bán hàng
D5: Phụ trách đặt buồng (Reservation Supervisor)
E6: Các nhân viên nhận đặt buồng
D6: Phụ trách nghiên cứu thị trường
E7: Các nhân viên nghiên cứu thị trường

134
 Hình 5.1: Mô hình tổ chức bộ phận kỉnh doanh lưu trú

5.2.2. Vai tròcủa tùng bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort
5.2.2.1. Bộphận quản gia
Nhiệm vụ chính của bộ phận quản gia đó là làm vệ sinh phòng khách
và các khu vực công cộng, đảm bảo cung cấp phòng sạch, hợp tiêu chuẩn vệ
sinh và an toàn cho khách để khách cảm thấy xứng đáng với số tiền đã bỏ
ra. Ngoài ra, bộ phận còn có nhiệm vụ bảo dưỡng cơ sở vật chất nguyên vẹn
như lúc ban đầu và kéo dài tuổi thọ của cơ ngơi. Bên cạnh đó thì cung cách
phục vụ, sự ân cần, tỉ mỉ và thân thiện khi chăm sóc khách luôn được yêu
cầu cao đối với nhân viên bộ phận quản gia. Tất cả nhằm mang lại cảm giác
ấm cúng, thân thiện và an toàn cho khách khi lưu trú tại đây.
5.2.2.2. Bộ phận lễ tân
Bộ phận lễ tân được xem là “mặt tiền” và trung tâm của khu nghỉ
dưỡng vì phần lớn số lần tiếp xúc, khách chủ yếu liên hệ với lễ tân nên việc
tạo ấn tượng tốt với khách trong lần gặp đầu tiên cũng như khi khách làm
thủ tục trả phòng là điều vô cùng quan trọng. Đe làm được điều này, bên

135
cạnh việc thiết kế một cảnh quan sạch đẹp, không gian thoáng mát, hương
thơm quyến rũ thì sự thân thiện và nồng hậu của nhân viên thực sự rất cần
thiết và ý nghĩa. Tất cả cùng nhau tạo thiện cảm với khách, mang lại cho
khách cảm giác “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”.
5.2.2.2.1. Nhân viên đặt phòng
Trước khi khách đến, khách có thể đăng ký trước để thuê phòng,
villa... qua tổ “Nhận đặt phòng”. Khách có thể dùng fax, email và điện
thoại khi liên hệ với khách sạn. Khi khách sử dụng điện thoại, vì phát sinh
chi phí cho khách nên nhân viên tiếp nhận đặt phòng sẽ tư vấn ngắn gọn,
chính xác, đầy đủ nhưng đảm bảo tính thuyết phục cao và vô cùng lễ phép.
Muốn vậy, nhân viên đặt phòng phải nắm rõ mọi sản phẩm, dịch vụ, giá
cả, tình trạng buồng phòng cũng như những chính sách khuyến mãi để tư
vấn kịp thời cho khách.
5.2.2.2.2. Nhân viên hành lý
Khi khách đến, nhân viên hành lý tổ chức tiếp đón ngay từ xe, giúp
khách đem hành lý vào sảnh. Sau khi làm xong thủ tục thuê phòng, nhân
viên sẽ đem hành lý đến villa hoặc phòng của khách. Trong lúc này, nhân
viên hành lý đóng vai trò như là một hướng dẫn viên, vừa đi vừa hướng
dẫn khách về các dịch vụ, sản phẩm khác của khu nghỉ dưỡng nhằm tạo ra
sự thân quen, gần gũi với khách.
Khi đến phòng, nhân viên hành lý cần hỗ trợ khách trong việc sắp
xếp hành lý theo yêu cầu của khách, đồng thời giới thiệu sơ lược các dịch
vụ có trong phòng ngủ. Tất cả sẽ là ấn tượng tốt nếu nhân viên hành lý làm
tốt vai trò của mình. Tuy nhiên, có một điều nhân viên hành lý cần lưu ý
đó là tránh có những câu nói dễ gây cho khách hiểu lầm về việc yêu cầu
“tip” cho mình.
5.2.2.2.3. Nhân viên lễ tân
Nhân viên lễ tân có nhiệm vụ đăng ký khách, thu tiền, trao chìa khóa
cho khách có đăng ký trước một cách nhanh nhẹn, đầy trân trọng và chỉ dẫn
chính xác. Đối với khách vãng lai, lễ tân cần hỏi rõ các yêu cầu của khách
về loại phòng, số phòng, thời gian lưu trú và nhẫn nại thuyết phục khách

136
mua phòng. Sau khi khách đồng ý nhận phòng, lễ tân có nhiệm vụ giới thiệu
các dịch vụ bên trong khu nghi dưỡng, giá cả và giờ hoạt động đê khách có
thêm thông tin, đồng thời không quên gửi lời cảm on, lời chúc và nụ cười
thân thiện đến khách.
Trong suốt thời gian lưu trú, lễ tân luôn có thái độ lịch thiệp, sẵn sàng
trả lời các câu hởi của khách, giúp khách đổi tiền, giữ tiền, nữ trang của
khách trong tủ sắt, đăng ký xe... khi khách có nhu cầu.
Đến khi khách trả phòng, lễ tân phái cảm on khách và cẩn thận tính
đúng, tính đủ các chi phí của khách. Bên cạnh đó, lễ tân phải luôn lịch thiệp
mỉm cười với khách, làm cho khách cảm thấy được tôn trọng nhằm tạo ấn
tượng tốt với khách.
Ngoài các công việc mang tính nghiệp vụ hàng ngày, bộ phận lễ tân
còn hoàn thành một số công việc sau:
- Định kỳ phối hợp với bộ phận bán hàng để xác định lại giá phòng và
nâng cao năng suất phòng, tìm cách nâng tỷ lệ “khách trở lại” và biến họ
thành “khách hàng trung thành”.
- Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, là cơ sở đề xuất các giải
phảp nhằm tăng cường sự hài lòng của khách.
- Phối hợp với bộ phận ẩm thực tổ chức các sự kiện và chương trình
khuyến mãi.
- Phối hợp với bộ phận tiếp thị, tài chính kế toán, F&B (Food &
Beverage service) để xây dựng các giá đặc biệt cũng như chính sách hậu mãi
th&o từng nhóm đối tượng khác nhau để trình lên Ban Giám đốc quyết định.
Bên cạnh ba vị trí quan trọng trên, trong một số khu nghỉ dưỡng còn
có một số tổ, nhóm sau:
- Tổ sự kiện: Khách liên hệ với tổ này để được giới thiệu về các sản
phẩm vui chơi giải trí, các sự kiện văn hóa, ẩm thực diễn ra trong thời gian
nglhỉ dưỡng, các tổ chức thể thao, hay tour thăm quan trong và ngoài khu
nglhỉ dưỡng có hướng dẫn.
- Tổ tổng đài: Đây là một tổ khá đặc biệt, hoạt động 24/24, có nhiệm
vụ kết nối thông tin liên lạc từ ngoài vào trong, từ trong ra ngoài đến với các

137
bộ phận chức năng của khu nghỉ dưỡng và khách. Dù khu nghỉ dưỡng có rơi
vào các ngày vắng khách, hay vào mùa thấp điểm, lúc nào tố điện thoại
cũng có người trực.
- Quầy bán hàng đặt tại khu vực tiền sảnh và giao cho các cô bán hàng
của khu nghỉ dưỡng trông coi. Tuy nhiên một số khu nghỉ dưỡng lớn có
nhiều “shop", nên chia làm hai loại: Có shop cho người ngoài thuê, còn lại
thì trực thuộc sự quản lý của bộ phận lễ tân.
5.2.23. Bộ phậnbán hàng
Bộ phận bán hàng có một số công việc chính sau:
- Phân tích thị trường, xác định tiềm năng kinh doanh và mục tiêu
quảng cáo thích hợp, cũng như nội dung thông điệp và kênh truyền nội
dung này.
- Nhận thông tin đặt phòng của khách chính xác và đầy đủ với thái độ
lễ phép, lịch thiệp và vui vẻ.
- Đem những thông tin về khách, những đóng góp ý kiến của khách
cho bộ phận quản gia xem xét để sửa đổi và hoàn thiện hơn, đặc biệt là các
thông tin liên quan đến đánh giá chất lượng, từ đó đề ra chính sách và hành
động cụ thể nhằm nâng cao vị thế của khu nghỉ dưỡng.
- Tham mưu cho Ban Giám đốc về chính sách giá cả sau khi nghiên
cứu cấu trúc giá của các đơn vị cạnh tranh trực tiếp.
- Giữ mối quan hệ thường xuyên với khách đã từng đến với khu nghỉ
dưỡng, các công ty lữ hành đã từng gửi khách đến, xem đây là công tác hậu
mãi, để có những hành động thích hợp nhằm ổn định công suất phòng trong
mùa cao điểm và các mùa thấp điểm. Đồng thời, xây dựng dự báo về buồng
cho resort để tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực.
- Tổ chức cho nhân viên mời khách gia nhập câu lạc bộ để trở thành
khách hàng thường xuyên qua các chương trình “Time share”.
- Nghiên cứu các kế hoạch phát triển thị trường khách và tiến hành các
bước cụ thể để làm được việc này.
- Nghiên cứu các gói sản phẩm để giới thiệu đến một số thị trường vào
những ngày thấp điểm trong tuần và mùa vắng khách.

138
5.3. Các hoạt động kinh doanh lưu trú của resort
5.3.1. Các loại phương tiện dành cho trú trong resort
5.3. 1. 1.C ơ sở lưu trú
5.3.1.1.1. Các loại hình truyền thống
Theo truyền thống thì resort thường có các loại phòng phổ biến sau:
- Phòng Superior: Là loại phòng phổ thông có diện tích từ 30 - 35m2.
- Phòng Deluxe: Là loại phòng rộng hơn có diện tích từ 40 - 45m2.
- Phòng Suite: Là loại cao cấp, rộng từ 65 - 75m2 phân chia thành
nhiều khỏng gian gồm hai phòng ngủ, không gian sinh hoạt gia đình, không
gian tiếp khách.
- Phòng Executive Suite: Là phòng Suite nhưng có diện tích rộng đến
hơn 100m2, bên trong chia thành nhiều không gian khác nhau, không những
cho thành viên trong gia đình mà còn có chỗ cho thư ký, vệ sĩ, V.V..
Phần lớn các phòng cao cấp đều có ban công. Đối với các phòng
Superior, nếu không có ban công, tối thiểu phải có cửa sổ lớn, nhìn ra cảnh
quan khu nghỉ dưỡng.
5.3.1.1.2.. Các loại hình mới
Cưổi thế kỷ XIX, các khu nghỉ dường có dạng Biệt thự (Villa) xuất
hiện. Loại hình này thu hút đối tượng khách là những gia đình muốn có không
gian riêng tư, muốn được nghỉ ngơi đế tận hưởng không khí trong lành.
Ngoài ra, tại một số quốc gia chịu ảnh hưởng của Anh, các khu nghỉ
dưỡng thường thiết kế dưới dạng kiến trúc là những Bungalow, với tầng trệt
là nơi sinh hoạt gia đình, xung quanh có bồn cỏ, có thể có hồ bơi nhỏ. Tất cả
nằm bên trong hàng rào cây xanh bao bọc và phòng ngủ nằm ở tầng trên.
Các Bungalow thường đều có ban công hoặc hành lang bao quanh tầng trên
và đây sè là nơi khách ngồi thư giãn.
Cuối thế kỷ XX, một số khu nghỉ dưỡng xây thêm các kiến trúc cao
tầng (tối đa là bốn tầng) với diện tích phòng khoảng 80 - 100m2, trong đó
trang bị đầy đủ bếp, phòng ăn, ít nhất hai phòng ngủ, phòng tắm, phòng giặt
đồ. Họ gọi đó là “Condotel” hoặc “Hotel - Condo”. Từ này được ghép lại

139
của hai từ Hotel (Khách sạn) và Condominium (Căn hộ chung cư), dành cho
gia đình đến sinh sống. Sau thời gian sinh sống, nếu không sử dụng nừa thì
các hộ này sẽ giao lại cho khu nghỉ dưỡng để cho thuê. Khu nghỉ dưỡng có
nhiệm vụ bảo dưỡng, bảo vệ các căn hộ này nên chủ nhân cũng phải chi trả
một phần chi phí từ nguồn tiền họ thu được từ việc cho thuê.
5.3.1.2. Các tiệnnghi trong phòng
Phòng ngủ trong các khu nghỉ dưỡng thường có các trang thiết bị sau:
- Máy điều hòa nhiệt độ, bồn tắm và vòi sen. Riêng các phòng Suite
sang trọng có thể có gắn bồn tắm thủy lực (Jacuzzi), dịch vụ internet, điện
thoại trong phòng và trong phòng tắm, két sắt an toàn, tủ minibar, truyền
hình cáp, gác tủ đựng quần áo, bàn viết, bàn trang điểm cho phụ nữ, giá để
hành lý.
- Giường ngủ: Tùy thuộc vào thứ hạng phòng mà có các loại giường
khác nhau, cụ thể như sau: giường tiêu chuẩn (rộng l,2m), giường đôi
(l,4m), giường Queen (l,6m hoặc l,8m), giường King (2m). Ngoài các trang
thiết bị, trong phòng còn có các đồ dùng cho khách (amenities) như dụng cụ
pha trà và cà phê, compendium (tập bìa cứng, trong đó có giấy viết thư, các
chương trình vui chơi giải trí, thực đơn...)
- Trên giường có nệm, drap, gối. Riêng gối cũng theo đẳng cấp của
khu nghỉ dưỡng và loại phòng. Phổ biến là gối gòn, mút, hơi, gối chống
ngáy... nhưng cao cấp nhất là gối lông vũ. Lông vũ được làm từ lông tơ của
một số loài chim sống dưới nước như vịt, ngỗng. Gối lông vũ là loại nguyên
liệu cách nhiệt, giữ mát trong mùa hè, giữ ấm trong mùa đông.
- Đồ dùng cho khách trong phòng tắm gồm có: Các bộ khăn, xà
phòng, dầu gội đầu, bàn chải đánh răng và kem đánh răng. Trong các khu
nghỉ dưỡng cao cấp còn có dao cạo râu, nước hoa, kem chống nắng, kem
giữ ẩm cho da, cân sức khỏe...
5.3.1.3. Cung cách phục vụ
Nhân viên buồng phòng có nhiệm vụ dọn dẹp phòng ngủ, villa hay
bungalow cho khách nên chỉ có các nhân viên này mới được phép vào
phòng ngủ của khách. Các nhân viên khác đều không được vào khi chưa có

140
sự cho phép nên cung cách phục vụ cùa nhân viên làm phòng là yếu tố quan
trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng khu nghỉ dưỡng. Đe có thể phục
vụ tốt, nhân viên cần được trang bị kỹ kiến thức chuyên môn, kỹ năng
nghiệp vụ và đặc biệt là thái độ phục vụ, cụ thể là:
- Lịch thiệp, ân cần, lề phép và kiên nhẫn khi phục vụ khách.
- Nhận biết và phục vụ các yêu cầu của khách.
- Coi trọng tiêu chuẩn chất lượng đã được quy định tại khu nghỉ dưỡng.
- Biết chăm sóc ngoại hình, vệ sinh cá nhân.
- Làm việc với tinh thần đồng đội.
- Tác phong làm việc thể hiện tính chuyên nghiệp cao.
5.3.2. Các phương pháp hán phòng trong resort
5.3.2.1. Phương pháp bản phòng truyền thống
Từ xưa cho đến những năm 1980 của thế kỷ XX là khách thanh toán
khi nhận phòng. Tuy nhiên, vẫn có một số khác biệt nhỏ giữa các khu nghỉ
dưỡng với nhau trong cách tính tiền hoặc trong cách phục vụ.
5.3.2.1.1. Trong việc tính tiền
Một số khu nghỉ dưỡng yêu cầu khách thanh toán một số tiền nào đó, từ
đó trích ra trả thuế cho Nhà nước. Có nơi sẽ tách riêng tiền phòng khách phải
trả với tiền thuế và phí dịch vụ với cách viết là: Tiền phòng + +. Trong đó:
- Dấu cộng thứ nhất là thuế GTGT 10%.
- Dấu cộng thứ hai là phục vụ phí, thường là 5% tổng giá trị hóa đơn.
5.3.2.1.2. Trong chế độ phục vụ
Hình thức bán phòng theo chế độ B&B, tức là trong số tiền bán phòng
có tính cả tiền ăn sáng.
Hình thức bán phòng theo kiểu Mỹ (American Plan), tức là trong tiền
phòng gồm cả ăn sáng, ăn trưa và ăn tối. Theo cách này, thường thì giá phòng
sẽ thấy cao hơn tuy nhiên khách có lợi hơn vì đã trả cả ba bữa ăn tại nhà hàng
rồi, trong đó ăn sáng và ăn tối thường theo lối chọn món trên bàn “buffet”.
Hình thức bán phòng theo phong cách Mỹ có cách tân (Modified

141
American Plan), tức là trong giá tiền phòng bao gồm 2 buổi ăn (sáng, trưa
hoặc tối). Phương cách này thường thích hợp với khách không có nhu cầu
ăn nhiều hay ăn kiêng.
Hình thức bán phòng theo chế độ châu Âu (European Plan), tức là chỉ
tính tiền phòng mà thôi, không có ăn sáng. Với cách này thường thì người
quản lý khu nghỉ dưỡng không thích khách đi ra ngoài khuôn viên vì sợ
khách không sử dụng các dịch vụ khác của khu nghỉ dưỡng cũng nhir các
vấn đề về đường tiêu hóa...
Nhiều khu nghỉ dưỡng ở các nước cựu thuộc địa của Anh (như ức)
phục vụ bốn bữa ăn, gọi là Full board.
5.3.2.2. Hìnhthức sở hữu kỳ nghỉ
Sở hữu kỳ nghỉ là hình thức khách mua “quyền sử dụng” một căn
phòng hoặc một biệt thự trong một khu nghỉ dưỡng cho một thời kỳ nhất
định trong năm (ví dụ là từ ngày 01 đến 15 tháng 7) và trong suốt 15 hoặc
20 năm. Khi mua quyền sử dụng, khách phải thanh toán ngay với mức giá
tính tại thời điểm thanh toán ấy dù khách chưa sử dụng. Mức giá này sẽ cố
định trong suốt thời gian của hợp đồng. Ý tưởng này xuất phát từ 1960 tại
khu nghỉ dưỡng Sky Resort ở châu Âu, sau đó truyền sang Mỹ rồi ú c và
Đông Nam Á trong các nước thuộc địa của Anh, Mỹ.
Phía khu nghỉ dưỡng, nhà quản lý chia 365 ngày trong năm thành
nhiều cụm thời gian, gọi là “Time share”. Đối với cụm thời gian từ ngày 01
đến 15 tháng 7 hàng năm, căn phòng ấy xem như đã có người mua nên khu
nghỉ dưỡng không được bán cho ai. Theo hình thức này, khu nghỉ dưỡng có
lợi là đã biết chắc rằng trong giai đoạn ấy có người đến ở và đã trả tiền
trước. Đồng thời, khách sẽ sử dụng các dịch vụ khác khi lưu trú tại đây, giúp
tăng doanh số cho khu nghỉ dưỡng. Các doanh nhân rất thích phương thức
này, vì mỗi năm dù đó là mùa cao điểm họ cũng biết chắc là có phòng dành
cho họ và không bị tăng giá. Và trên thực tế về mặt pháp lý, khách không có
quyền sở hữu biệt thự hay căn phòng đó, mà chỉ có quyền ưu tiên sử dụng
trong thời gian đã ký kết.
Theo thời gian, khái niệm “Time share” có biến đổi theo hướng có lợi
cho khách hàng nhiều hơn. Lúc đầu thời gian nghỉ dưỡng (một hoặc hai

142
tuần) là “cố định”, tức là đến thời gian ấy mà khách không sử dụng, xem
như năm ấy khách “đã dùng rồi”, khu nghỉ dưỡng không đền bù cho những
ngày ấy. Từ những năm 1990 của thế kỷ XX, đã xuất hiện khái niệm “Thả
nổi” (Floating) theo hai cách:
- Tuần nổi (Floating week), theo cách này khách có thể không đến vào
tuần đã chọn, mà có thể đến trong tuần khác, với điều kiện phải thông báo
trước cho khu nghỉ dưỡng; nếu khu nghỉ dưỡng sắp xếp được biệt thự, hoặc
phòng ấy cho khách nếu không thì xếp phòng khác.
- Đcm vị lưu trú nổi (Floating unit), khu nghỉ dưỡng có thể cung cấp
cho khách bất kỳ biệt thự, phòng nào đồng hạn.
5.3.2.3. Hình thức trao đôi kỳ nghỉ
Theo hợp đồng khách có được một hoặc hai tuần nghỉ tại khu nghỉ
dưỡng. Nhưng vào năm ấy khách không thể đến được, hoặc chỉ đến hai hay
ba ngày, thì khu nghỉ dưỡng có thể giải quyết cho khách theo ba hướng sau:
- Cộng dồn cho năm sau, để năm sau khách có quyền đến sử dụng
phòng lâu hơn.
- Có thể cho người quen, người thân đến ở và thậm chí có thể nhượng
lại, bán lại quyền sử dụng cho người khác để lấy tiền. Trường hợp này nếu
có bên thứ ba mua lại theo thời giá của năm ấy, khu nghỉ dưỡng cũng đành
chấp thuận.
- Nếu năm ấy khách không đến nghỉ tại khu nghỉ dưỡng, có thể nhờ
đơn vị ấy điều chỉnh với một công ty khu nghỉ dưỡng ở nước ngoài để
khách có thể qua bên đó ở. Đó là hình thức “trao đổi kỳ nghỉ”. Thực ra, chỉ
có các tập đoàn khu nghỉ dưỡng lớn, tầm vóc quốc tế mới có những mốỉ
quan hệ đối tác để giúp khách. Và cũng vì vậy mà khách mua “quyền sử
dụng kỳ nghỉ” rất kén chọn nơi mua, chứ không ai chọn các khu nghi dưỡng
“đơn côi”. Ở Việt Nam, cho đến giờ cỏ tập đoàn Sea Links hay Ninh Vân
Bay Resort and Spa đã có quan hệ đối tác với tập đoàn quốc tế RCI để giúp
tiến hành trao đổi kỳ nghỉ cho khách hàng hội viên.

143
53.2.4. Hình thức mua quyền sở hữu một phần (Fractio
Hình thức này nghiêng hẳn về đầu tư địa ốc du lịch hon là kinh doanh
du lịch theo nguyên tắc sau: Trong một khu nghỉ dưỡng, hoặc cận kề khu
nghỉ dưỡng có xây dựng một căn hộ trung cư (Condominium), hay một số
biệt thự. Khu nghỉ dưỡng bán từng đorn vị (căn hộ hay biệt thự) cho tư nhân
mua. Người mua có quyền sử dụng bất kỳ lúc nào, khi không sử dụng đóng
cửa lại; các bộ phận chức năng của khu nghỉ dưỡng sẽ lo về bảo trì, bảo vệ
và sở hữu chủ trả một phí gọi là “phí dịch vụ” cho khu nghỉ dưỡng.
Ngày nay, các chủ sở hữu ở Đông Nam Á thường chọn giải pháp là
khi nào không ở, giao lại Ban Quản lý khu nghỉ dưỡng để cho khách thuê.
Việc sở hữu bất động sản nghỉ dưỡng là sự lựa chọn hàng đầu của giới có
tiền ở Đông Nam Á từ những năm 1980. Nhưng ở Việt Nam, loại hình này
còn mới, xuất hiện năm 2005 với “Mũi Né Domain”. Từ đó đến nay có 50
dự án đã khởi công với horn 1.000 căn hộ và biệt thự. Mặc dù khách hàng
người Việt Nam chưa quen và thủ tục pháp lý còn phức tạp, nhưng có thể
nói đây là một hướng đầu tư bất động sản mới, trong bối cảnh du khách
quốc tế đến Việt Nam ngày càng nhiều. Người ta thấy rằng trong vài năm
nay, tuy số lượng khách quốc tế không tăng đột biến, nhưng thành phần
thượng lưu, giới kinh doanh ngày càng đến nhiều hơn, họ có nhu cầu đối với
các loại hình như thế.
Ở các nước Đông Nám Á, giới dư tiền thường đầu tư vào các căn hộ
trong các Condominium biển, gần hoặc cận kề các khu nghỉ dưỡng; sân
golf... theo lối hướng ra biển (Sea front living). Đây là một mối đầu tư sinh
lợi lớn vì vừa được cơ hội hưởng thụ và vừa có thể nhờ các khu nghỉ dưỡng
đưa vào danh sách bán phòng. Tại Đà Nằng, Công ty Indochina Land vừa
đưa vào hoạt động khu nghỉ dưỡng có tên là Hyatt Regency Danang Resort
and Spa tại quận Ngũ Hành. Khu nghỉ dưỡng xây dựng trên một diện tích 20
hecta với 200 phòng ngủ, 182 căn hộ cao cấp và 27 biệt thự có hồ bơi riêng.
Tính đến tháng 11/2011, trên 90% căn hộ đã được bán.
5.3.3. M ột số dịch vụ cộng thêm do bộ phận lưu trú đảm trách
Các dịch vụ cộng thêm do dịch vụ lưu trú đảm trách, cung cấp cho
khách gồm:

144
 - Đưa đón khách tại sân bay, tại ga xe lửa
- Thu đổi ngoại tệ
- Cung cấp tủ sắt cho khách để những tài sản có giá trị trong phòng.
- Nhận và giữ các vật cồng kềnh tại kho của tổ hành lý mà khách
không muốn đem sang phòng ngủ (ví dụ như ván trượt, dụng cụ chơi
golí.r.)
- Giữ trẻ, hướng dẫn trẻ vui chơi tại các khu trò chơi, kể chuyện, hát
cho bé...
- Cho khách mượn những vật dụng khác không có trong phòng
- Dịch vụ “Butler”
- Cho mượn xe đạp
- Quản lý hàng hóa, tiền, vật thất lạc cho người tìm thấy và đợi người
nhận lại
- Định kỳ vệ sinh công cộng như đánh bóng sàn, đánh bóng đồ gồ,
khử trùng, giặt thảm, giặt màn và tổng vệ sinh nhà, sân, chặt cành lá cây...
Tóm lại, công việc kinh doanh cơ sở trong các khu nghỉ dưỡng luôn
có những yếu tố mới xuất hiện, không giống việc kinh doanh khách sạn.
Điều này đòi hỏi người quản lý khu nghỉ dưỡng phải luôn có những sáng
kiến mói, thường xuyên cập nhật với mọi thay đổi trong tâm lý khách.
5.4. Kỹ năng đánh giá của người quản lý khối lưu trú và tiếp thị
5.4.1. Đ ánh g iá vềđố i tượng khách
Khi kinh doanh khối lưu trú nói riêng và khu nghỉ dưỡng nói chung,
chúng ta cần hiểu rõ đối tượng khách hàng mục tiêu là ai và từ đâu đến?
Khách hàng của chúng ta có thể là những người trẻ tuối, trung niên hoặc cao
tuổi. Họ có thể đến từ các quốc gia khác nhau và mục đích đi du lịch cũng
sẽ khác nhau dù biết rằng phần lớn khách lưu trú tại resort chủ yếu là để
nghỉ dưỡng sức khỏe.
Con người ai cũng có "mùa vụ” trong cuộc đời mình. Khi tuổi trẻ hoặc
tuối trung niên chúng ta sôi nối, thích thể thao, thích ăn uống. Khi lớn tuổi
thích sự trầm lặng. Người quản lý cần đến các sản phẩm cho người cao tuổi,
đặc biệt là sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe (Tender loving care).

145
Khi khách đến khu nghỉ dưỡng là để nghỉ và dưỡng, khách có dư thời gian,
ta phải tạo cơ hội cho khách tận hường để ta có doanh thu. Spa - massage -
yoga và chế độ ăn uống theo chí định của chuyên gia dinh dưỡng là những
sản phẩm mà đối tượng khách này quan tâm nếu chúng ta biết cách giới
thiệu. Tóm lại, người quản lý cần hiểu khách hàng cần gì để có thể tư vấn
sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách.
5.4.2. Đánh giá vềlý do đi nghỉ của khách
Có nhiều yếu tố tác động đến quyết định đi du lịch của khách. Trước
hết có thể kể đến đó chính là nhu cầu và mục đích du lịch. Khách có nhu cầu
và mong muốn được đi du lịch để nghỉ dưỡng hoặc để tìm hiểu văn hóa hay
kết hợp công tác. Bên cạnh đó còn có yếu tố khác ví dụ thời gian rảnh rỗi,
khí hậu, phương tiện vận chuyển, cơ sở lưu trú...
Lý do đi nghỉ của khách được xem là “lực đẩy” ở thị trường xuất
khách, nghĩa là nơi khách lưu trú thường xuyên có thời tiết khắc nghiệt hoặc
hơi ồn ào, bụi bặm và khách muốn tìm đến một nơi yên tĩnh để nghỉ dưỡng.
Và resort chính là yếu tố tạo nên ‘Tực hút” đối với khách. Nghĩa là, để thu
hút khách đến với mình, các khu nghỉ dưỡng cần tạo ra các dịch vụ, các hoạt
động giải trí hay các sự kiện phù hợp, khác biệt hẳn với nơi khách ở thường
xuyên nhằm tạo ấn tượng tốt với khách.
Như vậy, các resort cần biết vận dụng sao cho có lợi nhất yếu tố ‘Tực
đẩy” con người đi nghỉ dưỡng, từ đó tạo ra “lực hút” cho khu nghỉ dưỡng.
5.4.3. Đánh giá về ảnh hưởng của tính thòi vụ đối với khu nghỉ dưỡng
Du lịch là ngành dịch vụ đặc thù mang tính mùa vụ cao. Đe có thể
kinh doanh khu nghỉ dưỡng hiệu quả, chúng ta cần tìm các hoạt động thích
hợp cho phép kéo dài mùa du lịch. Một ví dụ điển hình mà các nhà kinh
điển về du lịch học thường nêu lên, đó là điển hình các khu nghỉ dưỡng
vùng núi Hotham (bang Victoria, úc). Trong suốt gần 50 năm, các khu nghi
dưỡng ở đây cam chịu cảnh sống nhờ tuyết mùa đông kéo dài ba tháng.
Nhưng từ năm 1980 của thế kỷ XX, các nhà quản lý nơi đây có thể kéo dài
mùa du lịch thêm một tháng, đó là nhờ việc phát minh ra máy tạo tuyết. Rồi
từ những năm 1990, lợi dụng mùa xuân trời còn mát, các khu nghỉ dưỡng ở
đây mời gọi các công ty, tổ chức đến đây để tổ chức hội nghị, hội thào, với

146
giá chỉ bằng 40 - 50% so với giá mùa du lịch chính. Buổi chiều tắm sauna,
có dịch vụ massage, chăm sóc sức khoe và tiệc tùng vào ban đêm. Từ những
năm 2000, các nhà quản lý nhận thấy vào cuối mùa xuân hoa cỏ mọc xanh
tươi ở các triền núi; họ có sáng kiến xây dựng dịch vụ thể thao “trượt cỏ” và
du lịch đi bộ khám phá thiên nhiên vào mùa xuân (Hiking).
Trước sự thành công, các nhà quản lý khu nghỉ dưỡng có sáng kiến tổ
chức “Tour trọn gói trái mùa” (off-season) cho những đoàn khách thích đời
sống sang trọng trong các resort cao cấp mà vào đúng mùa ngân sách gia
đình không cho phép. Ngoài sản phấm thăm quan núi rừng vào mùa hè, còn
cung cấp nhiều dịch vụ khác như:
- Ấm thực độc đáo, với rượu vang vùng Alpine ở chân núi và phong
cách nấu nướng vùng chân núi.
- Chăm sóc sức khỏe qua dịch vụ sauna, massage, làm đẹp và thư giãn.
- Dạy nấu ăn cho các bà.
- Thể thao trong các hồ nước “Aquacise"
Kết quả là các “tour trợn gói” 5 ngày 4 đêm này càng hấp dẫn dân
chúng các thành phố đông đúc hai bang NSW và Victoria muốn trốn cái
nắng nóng mùa hè của vùng đất thấp.
Tại Thái Lan và Mã Lai vào mùa mưa, một số khu nghỉ dưỡng vẫn mở
cửa đón khách, mặc dù doanh thu không bằng mùa khô nhưng có đủ tiền để
duy trì số lượng lớn nhân công, chi phí cho công việc bảo trì, bảo vệ. Họ
thực hiện bằng cách xây dựng những hoạt động vui chơi giải trí trong nhà
như hồ bơi, quần vợt, tổ chức festival, hội nghị, hội thảo... Họ còn đẩy mạnh
hoạt động của các “spa", dịch vụ chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp. Đặc biệt
quảng cáo cho các chương trình giảm béo với sự trợ giúp của các chuyên gia
và chế độ ăn uống thích hợp.
5.4.4. Đ ánh g iá về khuynh hướng n gh ỉ dưỡng m ới củ a khách
Xã hội ngày càng phát triển nên nhu cầu nghỉ dưỡng cao cấp ngày
càng tăng. Những năm gần đây, các khu nghỉ dưỡng Thái Lan đẩy mạnh
hoạt động chăm sóc sức khỏe qua việc phong phú hóa các sản phấm dịch vụ.
Ví dụ thêm dịch vụ chăm sóc gót chân, chăm sóc tóc, tẩy tế bào chết, tẩy
lông... Từ đó các nhà quản lý khu nghỉ dưỡng rút ra kết luận là: “Kiến tạo

147
được sản phẩm mới - marketing các sản phẩm ấy, ắt có khách đến sử dụng”.
Đặc biệt các khu nghỉ dưỡng hội tụ đầy đủ các yếu tố tự nhiên, môi trường
để phát triển dịch vụ tập yoga và thiền định theo lối Án Độ và Trung Quốc.
Các hoạt động này đang thực sự thu hút một số khách vừa nghỉ dưỡng để
lấy lại sự cân bằng cho bản thân, vừa muốn học thêm những bí quyết để
khống chế lại sự căng thẳng.
Khu nghỉ dưỡng Sunway Resort and spa Ở bang Selangor (Mã Lai),
với 1234 phòng và đơn vị lưu trú các loại có được 60% số phòng có khách
suốt mùa mưa năm 2009, nhờ vào việc đưa vào sử dụng 10.000m2 dành cho
hoạt động triển lãm, hội nghị - hội thảo và công viên chuyên đề có mái che.
Ngoài ra, điều hấp dẫn hơn cả là Trung tâm chăm sóc sức khỏe với nhiều
gói dịch vụ chăm sóc, tư vấn khác nhau.
Khu nghỉ dưỡng Andaman, trên đảo Langkawi (bang Kedah, Mã Lai)
có khách quanh năm, dù có những tháng mưa tầm tã trên Ấn Độ Dương là
nhờ vào sản phẩm của hai nhà hàng cao cấp “The Andaman” và “Tapian
Laut”, với các món ăn độc đáo được chế biến như những tác phẩm nghệ
thuật, được giới sành điệu, giàu có gọi là các “Signature dishes”, tức là các
đĩa thức ăn mang dấu ấn của bếp trưởng lừng danh.
Thêm vào đó, ngày nay đã xuất hiện một số khuynh hướng mới đó là
các khu nghỉ dưỡng không cần bán sản phẩm lưu trú mà đây sẽ là một điểm
thăm quan hay là một điểm vui chơi giải trí. Khu nghỉ dưỡng sẽ thu tiền từ
cách bán sản phẩm và dịch vụ này, cũng như các bữa ăn nhẹ và giải khát khi
khách thăm quan. Ví dụ ở khu nghỉ dưỡng Madagui, khách mua vé vào cửa
và trả tiền khi tham gia trò chơi “đánh trận giả” hay bắn súng, đến chiều họ
lên xe về chứ không ngủ đêm.
Tóm lại, các nhà quản lý bộ phận marketing và lưu trú của các khu
nghỉ dưỡng quốc tế thường thả hồn cho suy tư sáng tạo, từ đó nghĩ ra được
những sản phẩm, dịch vụ mới, tạo thêm nhiều nguồn thu mới. Cùng với sự
phát triển của xã hội, các khu nghỉ dưỡng không dừng lại với những gì đã có
hiện nay.

148
 Câu hỏi ôn tập chương 5

1. Trình bày tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh lưu trú trong
resort. Cho ví dụ minh họa và so sánh với khách sạn.
2. Trình bày cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của bộ
phận kinh doanh lưu trú trong resort nói chung. Đồng thời, minh
họa cơ cấu tổ chức của hai resort thực tế, trong đó một là quy mô
nhỏ và hai là quy mô lớn.
3. Trình bày các phương pháp bán phòng ngày nay. Phân tích ưu,
nhược điểm của từng phương pháp.
4. Trình bày xu hướng nghỉ dưỡng ngày nay của khách du lịch, từ đó
đề xuất một số sáng kiến nhằm thu hút khách.

Tài liêu tham khảo

i

a. Tiếng Anh
1. Mill, R.c. (2001), Resorts management and operation. John Wiley
and Sons, Inc.
b. Tiếng Việt
1. Nguyễn Văn Đính, Trần Thị Minh Hòa (2009), Giáo Kinh
du N
. XB Đại học Kinh tế Quốc dân.
lịch
2. Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương (2010), Giáo trình
quản trịkinh doanh khách N
sạn
3. Sơn Hồng Đức (2012), Quản kinh doanh khu nghỉ dưỡng
(resort): Lý luận vàthực tiễn.NXB Phương Đông.

149
 CHƯƠNG 6
QUẢN TRỊ DỊCH v ụ ẨM THỤC TRONG RESORT

Niềm vuinhỏ và
Shakespeare

7 77 “ 7 7 7 ~ 7
Phản đâu giới thiệu tâmquan trọng của kinh doanh âm th
resort. Tiếp theo các đặc trimg củadịch vụ âm thực tạ
luận bàn, phân biệt cách thứctố chức lý kinh doan
resort và trình bày một số xu hướng trong kinh doanh ấm thực.
V____________________________ _______________________________ /

6.1. Tầm quan trọng của kinh doanh ẩm thực trong resort
6.1.1. Tạo ra tính khép kín trong chu trình phục vụ khách nghỉ dưỡng tại resort
Resort khác với các cơ sở lưu trú thông thường bởi hệ thống dịch vụ liên
hoàn, tổng hợp, mang tính khép kín để có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng và
ngày càng cao của khách nghỉ dưỡng. Các resort đã phát triển nhiều loại
hình dịch vụ chuyên biệt, đắng cấp nhằm phục vụ mục đích nghỉ dưỡng, vui
chơi giải trí và chăm sóc sức khỏe cho từng phân khúc thị trường mục tiêu
của mình. Tuy nhiên, dù phát triển ở mức độ nào và hướng tới đối tượng
khách nào thì dịch vụ ẩm thực F&B (Food & Beverage service) vẫn được
xem là một trong hai dịch vụ căn bản, bên cạnh dịch vụ lưu trú, vốn không
thể thiếu trong mọi loại hình resort hiện nay. Do vậy, bộ phận kinh doanh
ẩm thực trong resort đóng vai trò là mắt xích quan trọng, tạo ra tính đồng
bộ, khép kín trong toàn bộ chu trình phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giúp gia
tăng sự hài lòng về trải nghiệm dịch vụ tại resort.
Một trong những đặc trưng khác của resort là đa phần được xây dựng
với quy mô lớn và khá tách biệt với khu vực trung tâm nên khách lưu trú
thường dành hầu hết thời gian trong ngày sinh hoạt, nghỉ ngơi, ăn uống và

151
sử dụng các dịch vụ khác tại resort. Do đó, so với các loại hình lưu trú khác
thì bộ phận kinh doanh ẩm thực của resort thường được chú trọng đầu tư
hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ăn uống thiết yếu hàng ngày nhưng không kém
phần đẳng cấp, tạo ra sự tiện lợi, thoải mái cho khách nghỉ dưỡng. Đặc biệt,
với những resort theo phong cách ở ẩn (Hide away Resorts) thì du khách
càng coi trọng dịch vụ ẩm thực chất lượng cao được phục vụ chuyên biệt
hoàn toàn tại khu vực lưu trú của mình.
6.1.2. Đ ón g g ó p lớn cho tổ n g doanh thu củ a reso rt n ếu biết k h a i th á c
Dịch vụ ẩm thực trong resort ngày càng được chú trọng không chỉ vì vai
trò thiết yếu trong việc thỏa mãn nhu cầu gia tăng sự hài lòng của khách
nghỉ dưỡng mà còn bởi khả năng đóng góp lớn cho tổng doanh thu của
resort. Thông thường, dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu
doanh thu của đa số các loại hình lưu trú nhung kinh doanh resort thì dịch
vụ ẩm thực có thể đóng góp đến 40 - 50% và thậm chí trong một số thời
điểm có thể cao hơn 50% nếu nhà quản trị biết đầu tư khai thác và phát triển
các thế mạnh về dịch vụ này.
Điều này một phần là do nhu cầu sử dụng dịch vụ ăn uống của khách
nghỉ dưỡng tại resort thường tập trung cao và thường xuyên hơn, khác với
khách lưu trú tại các loại hình khác có thể tìm kiếm các cơ sở kinh doanh ăn
uống bên ngoài. Thêm vào đó, các resort thường có khả năng đầu tư lớn về
nhân lực và vật lực cho các hoạt động xúc tiến, quảng bá dịch vụ ẩm thực
thông qua việc tổ chức các chương trình ẩm thực, các gói dịch vụ đi kèm,
hay sự tham gia của đội ngũ đầu bếp trứ danh trong và ngoài nước giúp thu
hút sự quan tâm của nhiều đối tượng du khách. Đặc biệt, khi resort ngày
càng trờ thành lựa chọn hàng đầu cho phân khúc khách MICE (du lịch kết
hợp tham dự hội nghị, hội thảo) thì khả năng thu hút và gia tăng doanh thu
từ việc phục vụ cho đối tượng du khách này lại càng cao vì đa phần họ có
nhu cầu sử dụng dịch vụ ẩm thực với số lượng lớn được phục vụ tại resort.
6.1.3. P h á t h u y đ ư ợ c lợ i th ế cạnh tranh nếu b iế t k h a i th ác
dân tộ c
Với sự phát triển nhanh chóng của thị trường kinh doanh resort hiện
nay thì khả năng tạo ra sự khác biệt, nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai
trò sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, nhiều resort của

152
địa phương cũng như resorl do các tập đoàn nước ngoài đầu tư tại Việt Nam
(ví dụ: Vinpearl Resort Nha Trang, Furama Resort Đà Nằng, Evason Ana
Mandara - Six Senses...) đã bước đầu thành công trong việc đầu tư khai
thác và phát huy lợi thế cạnh tranh về dịch vụ ăn uống. Các sản phẩm ẩm
thực được đầu tư kỳ lưỡng, chuyên nghiệp từ khâu lựa chọn nguồn nguyên
vật liệu, kỳ thuật chế biến, bài trí cho đến phong cách phục vụ với mục tiêu
hướng đến cung ứng cho thực khách dịch vụ chất lượng cao nhất, thể hiện
được đẳng cấp riêng và đặc biệt là mang đậm văn hóa ẩm thực truyền thống
bản địa.
Lợi thế cạnh tranh này được hình thành và phát huy khi khách nghỉ
dưỡng tại các resort phần lớn đến từ các vùng miền, quốc gia khác nhau nên
có nhu cầu và đòi hỏi cao về trải nghiệm ẩm thực địa phương. Trong đó, với
nhiều resort tại Việt Nam thì đối tượng khách chính là du khách nước ngoài
nên nhu cầu tìm hiểu, học hỏi và thưởng thức nghệ thuật, văn hóa ẩm thực
tại điểm đến càng được đánh giá cao trong chuỗi trải nghiệm của họ. Nhiều
resort đã tạo được điểm nhấn trong tâm trí du khách thông qua việc cung
cấp dịch vụ ấm thực truyền thống, chất lượng cao, mở các khóa đào tạo về
ấm thực địa phương giúp cho du khách, đặc biệt là khách quốc tế, không chỉ
thưởng thức mà còn trực tiếp được trải nghiệm làm quen chế biến các món
ăn truyền thống với sự hướng dẫn của các đầu bếp bản địa.
6.2. Đặc trưng của dịch vụ ẩm thực trong resort
6.2.1. M ón ăn ngon và m ang tỉnh thẩm m ĩ cao
Các món ăn và đồ uống phục vụ cho khách nghỉ dưỡng trong resort
không chỉ đơn thuần là các sản phẩm ấm thực đơn thuần, mà còn đảm bảo
về mặt dinh dưỡng và hình thức bài trí mà được nâng tầm lên thành những
tác phẩm nghệ thuật. Ẩm thực trong resort phải thể hiện được đẳng cấp, nét
độc đáo của từng loại hình resort và thường được nhắc đến với phạm trù
“Nghệ thuật ẩm thực” (Gastronomy). Mỗi món ăn đưa vào thực đơn được
lựa chọn kỹ lưỡng từ khâu nguyên liệu - phải là những nguyên liệu tươi
ngon nhất, với giá trị dinh dưỡng cao đáp ứng nhu cầu ẩm thực cao cấp của
những vị khách vốn có nhiều trải nghiệm ẩm thực đa dạng và đòi hỏi khắt
khe. Đó có thể là đặc sản quý hiếm của vùng miền trong nước hoặc có thể
được nhập khẩu từ nước ngoài. Lựa chọn được nguồn nguyên liệu hoàn hảo

153
đã là một bước khởi đầu đảm bảo cho sự thành công cho cả công đoạn hình
thành nên món ăn hoàn chỉnh, tuyệt vời để phục vụ thực khách.
Bên cạnh khâu lựa chọn nguyên liệu thì phương pháp chế biến và bài
trí món ăn trong resort cũng được đầu tư với sự sáng tạo và tỉ mỉ đến từng
chi tiết nhỏ. Mồi món ăn được phục vụ là một tác phẩm nghệ thuật đích
thực, độc đáo, riêng biệt để tạo nên ấn tượng khó quên đối với thực khách
khi họ không chỉ được đáp ứng về nhu cầu dinh dưỡng mà còn có cơ hội
được chiêm ngưỡng, thưởng thức một tác phẩm đẹp mắt. Để đạt được điều
này đòi hỏi resort phải thu hút và đào tạo được một đội ngũ đầu bếp đăng
cấp, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm và dam mê nghệ thuật ẩm thực. Mỗi
sản phẩm ẩm thực của resort thường mang đậm dấu ấn và cá tính của người
bếp trưởng và đội ngũ chế biến, phục vụ của bộ phận F&B.
6.2.2. H ình th ứ c và k h u n g cảnh p h ụ c vụ rấ t đ a dạn g
Hình thức và khung cảnh phục vụ đa dạng là một nét đặc trưng dễ
nhận biết của dịch vụ ẩm thực trong resort so với các loại hình lưu trú khác.
Nếu với các khách sạn thông thường và nhiều nhà hàng độc lập thì do
những hạn chế về diện tích, quy mô khu vực phòng ăn cũng như trang thiết
bị và đội ngũ nhân viên nên hình thức phục vụ có thể chỉ tập trung vào hai
hình thức là Buffet (vào bữa sáng, bữa trưa) và gọi món.
A la carte (vào buổi tối) cho khách trong những không gian nhất định
của phòng ăn. Tuy nhiên, với dịch vụ ẩm thực trong resort thì với nguồn lực
đa dạng hơn, đối tượng khách cũng đa dạng, đẳng cấp hơn thì hình thức và
khung cảnh phục vụ có thể được đầu tư để đáp ứng nhu cầu của thực khách
đến cấp độ của từng cá nhân.
Với các resort, thực khách không chỉ được phục vụ tiệc Buffet đơn
thuần mà thực đơn được xây dựng theo từng chủ đề độc đáo, phong cảnh bài
trí mới lạ tại nhiều không gian (phòng ăn, bãi biển, núi đá, hang động, vườn
hoa,...) kết hợp với những màn biểu diễn ấn tượng của các đầu bếp nổi
tiếng. Hình thức gọi món A la carte cũng không chỉ gói gọn với một phong
cách phục vụ đơn điệu mà có thể được đáp ứng theo những yêu cầu của thực
khách. Nhân viên phục vụ do vậy cũng được đào tạo bài bản về nhiều cách
phục vụ như: phục vụ theo kiểu Nga (Russian service), phục vụ theo kiểu
Anh (English service), phục vụ theo kiểu Mỹ (American service) hay phục
vụ theo kiểu Pháp (French service).

154
 Vào bữa tối, thực khách tại resort có nhiều thời gian để trải nghiệm
ẩm thực và thư giãn với không gian riêng tư. Do vậy, bữa ăn có thế được
phục vụ với hình thức và không gian đặc biệt theo yêu cầu riêng của khách,
có thế là gần bể bơi, trên ban công, ngoài bãi biển, tại các khu villa,
bungalow của khách... Đầu bếp riêng sẽ chế biến và phục vụ khách với sự
quan tâm đặc biệt trong suốt bữa ăn có thể kéo dài hơn hai tiếng đồng hồ.
Điều này có lẽ sẽ khó thực hiện ở những loại hình lưu trú khác.
6.2.3. Thực đơn đư ợc x â v dựng ti mỉ
Thực đơn nhà hàng trong resort được đầu tư xây dựng tỉ mỉ cả về
mặt nội dung lẫn hình thức trình bày nhằm đảm bảo tính đẳng cấp, độc đáo
và đa dạng. Thực đơn của resort được xem là một tác phẩm nghệ thuật, tạo
được nét cuốn hút với phong cách riêng biệt cho resort.

Hình 6.1. Dịch vụ ẩm thực tại Ninh Van Bay Six Senses
(Nguồn: http://www.sixsenses.com/resorts/ninh-van-bav/dinimĩ)
Trong quá trình thiết kế và xây dựng thực đơn, những yếu tố sau được
đặc biệt chú trọng, bao gồm:
- Đảm bảo tính sang trọng và thẩm mỹ: Tờ bìa bằng da hoặc giả da,
chữ khảm vàng. Tờ bên trong phải được thay thế khi bị ố hay có điều chỉnh
(về giá, thành phần,...). Giá món ăn và đồ uống cần được ghi rõ ràng, nếu
có nhiều biến động thì cần ghi Theo mùa (Seasonal price) hay Theo thời giá
(Market price).
- Màu sắc và phông chữ: Có ít nhất ba loại phông chữ và ba màu để

155
làm nối bật các tiêu đề chính. Tên món ăn được ghi một màu và một phông
chữ, lời giải thích in màu và phông chữ khác, các hoa văn, hình ảnh minh
họa in màu khác. Đặc biệt, màu sắc và phông chữ cần có sự hài hòa, nhất
quán với chủ đề/phong cách chung của resort, tôn lên nét độc đáo, đặc trưng
của ẩm thực resort.
- Ngôn ngữ phải thân quen: Tên món ăn cần ghi rõ nghĩa, dễ hiểu, giới
thiệu ngắn gọn nguyên vật liệu và phương pháp chế biến cho thực khách; có
thể được trình bày từ 2 - 3 ngôn ngừ thông dụng, tùy thuộc vào đối tượng
thực khách của resort.
- Danh sách đồ uống: cần được đầu tư thiết kế, nếu cần thì xây dựng
một thực đơn riêng về các loại đồ uống.
6.3. Đặc tính của bộ phận kinh doanh ẩm thực trong resort
6.3.1. Khả đông nhân viên
Bộ phận kinh doanh ẩm thực có số lượng nhân viên khá đông so với
các bộ phận khác trong resort, xấp xỉ với bộ phận quản gia. Trong đó, lao
động phục vụ chiếm số đông. Nhân viên bộ phận ẩm thực thuộc nhiều
ngành nghề khác nhau, mức độ đào tạo khác nhau, bao gồm:
- Nhân viên có trình độ đào tạo cao (Cao đẳng, Đại học và sau Đại
học): Trưởng bộ phận, bếp trưởng, chuyên gia dinh dưỡng...
- Nhân viên có trình độ đào tạo Trung cấp: Nhân viên phục vụ bàn,
thu ngân, nhân viên bếp...
- Nhân viên chưa được đào tạo qua trường lớp: Nhân viên rửa bát, vệ
sinh bếp...
6.3.2. Có sự đan xen nhiều hoạt động
Tương tự các loại hình kinh doanh ăn uống khác, hoạt động của bộ
phận ẩm thực trong resort cũng thực hiện ba chức năng cơ bản. Tuy nhiên,
quy mô và mức độ yêu cầu đối với đội ngũ lao động thực hiện các chức
năng này trong resort thì cao hơn do đặc thù về đối tượng khách và quy mô
phục vụ của resort đa dạng và cao cấp hơn. Các chức năng hoạt động này
bao gồm:
- Hoạt động sản xuất, làm ra sản phẩm (đầu bếp, nhân viên pha chế
cocktail...)

156
 - Hoạt động phục vụ của nhân viên phục vụ nhà hàng, yến tiệc, trong bar
- Hoạt động trung gian bán các mặt hàng do nơi khác sản xuất để kiếm lời
6.3.3. P h ứ c tạp tro n g quản
Bộ phận ẩm thực trong resort khá phức tạp trong hoạt động quản lý
nhân sự vì đặc thù kinh doanh và đối tượng khách của resort. Các resort
thường phục vụ dịch vụ ăn uống 24/24 giờ, đáp ứng nhu cầu mang tính cá
nhân cao của các khách nghỉ dưỡng. Do vậy, thời gian và địa điểm phục vụ
có thể rất đa dạng; đòi hỏi đội ngũ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên
phục vụ phải có khả năng linh hoạt và thích nghi cao. vấn đề sắp xếp lịch
làm việc theo ca cần được chú trọng để đảm bảo công suất phục vụ của bộ
phận, phù hợp với năng lực và điều kiện của từng nhân viên. Ngoài ra, do
yêu cầu số lượng nhân viên khá đông nên nhiều resort thực hiện tuyển dụng
một số lượng lớn nhân viên thời vụ làm bán thời gian nên vấn đề quản lý về
mặt nghiệp vụ và sự gắn kết của nhân viên với công việc và doanh nghiệp
cũng gặp nhiều khó khăn.
6.4. Tỗ chức bộ phận ẩm thực trong resort
6.4.1. S ơ đồ tổ ch ứ c thường th ấ y của bộ ph ận ẩm th ự c tro n g resort 3 sao

Hình 6.2. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong resort 3 sao

(Sơn H ồn g , 2012)

157
 Sơ đồ 6.2 phù hợp với quy mô hoạt động của resort cấp hạng 3 sao
phục vụ số lượng khách không quá đông, bao gồm khoảng 60 - 120 đơn vị
lưu trú. Các resort ở quy mô này thường cung cấp chỗ ở cho các Trưởng Bộ
phận, vậy nên không bố trí thêm các chức danh Phó hoặc Trợ lý. Ngoài ra,
do đặc điểm về tính thời vụ và yêu cầu số lượng nhân viên phục vụ đông
nên các resort có thể thuê ngoài theo dạng thời vụ/bán thời gian vào các thời
gian (giờ, ngày, mùa) cao điểm các chức danh như nhân viên phục vụ, nhân
viên tạp vụ, nhân viên vệ sinh, phụ bếp,... Điều này sẽ giúp giảm chi phí lao
động, đồng thời tạo ra khả năng đáp ứng tối ưu cho bộ phận ẩm thực trong
những thời gian cao điểm, nâng cao chất lượng phục vụ của bộ phận.
Với một số resort thì chức danh Thư ký bộ phận có thể kiêm nhiệm
chức danh “Khai thác thường vụ”, thực hiện chức năng tiếp nhận các yêu
cầu đặt tiệc của khách nghỉ dưỡng hay khách địa phương để chuyển đến bộ
phận “Điều phối viên yến tiệc”. “Điều phối viên dịch vụ bổ sung” có thể
thuộc quản lý trực tiếp của resort hoặc thuê khoán doanh thu cho đơn vị
kinh doanh bên ngoài nhưng các hoạt động của bộ phận này vẫn thuộc trong
phạm vi trách nhiệm quản lý của resort. Nếu resort trực tiếp điều hành thì
điều phối viên dịch vụ bổ sung thực hiện chức năng quản lý, tổ chức nhân
lực, phân bổ công việc và chịu trách nhiệm về doanh thu. Trong trường hợp
cho thuê ngoài các dịch vụ thì điều phối viên dịch vụ bổ sung chỉ cần theo
dõi và thực hiện thu tiền hàng tháng.
Tương tự các nhà hàng độc lập thì trong bộ phận bếp của resort, Bếp
trưởng là người trực tiếp quản lý bếp về toàn bộ hoạt động chế biến của thợ
bếp, đảm bảo về chất lượng món ăn và chi phí thực phẩm. Trong khi đó, các
Trưởng bếp (Chef de party) có chức năng điều hành các thợ nấu món ăn Âu,
thợ nấu món ăn Á, thợ làm bánh ngọt và tổ vệ sinh bếp. Tổ bánh có thể đảm
nhiệm công việc làm bánh ngọt và bánh mì. Tổ vệ sinh có trách nhiệm vệ
sinh khu vực bếp, rửa chén, khu vực cống rãnh và kho tập kết rác.
6.4.2. S ơ đồ tố chức thư ờng thấy của bộ p h ậ n ẩm thự c trong resort 4 - 5
Với quy mô của resort 4 - 5 sao, bộ phận ẩm thực bao gồm nhiều vị trí
chức danh với yêu cầu cao hơn về trình độ quản lý và nghiệp vụ. Bộ phận
nhà hàng được quản lý trực tiếp bởi Giám đốc nhà hàng hay Quản lý nhà

158
hàng (Restaurant Manager, Maitre de ỉỉotel). Đây là người lãnh đạo cao
nhất trong bộ phận nhà hàng, chịu trách nhiệm quản lý chung phòng ăn và
quan hệ với khách. Chức danh này phải nắm được các yêu cầu, ý kiến của
khách để phản ánh với Giám đốc bộ phận ấm thực và làm việc lại với bộ
phận bếp. Ngoài ra, Quản lý nhà hàng có trách nhiệm theo dõi vệ sinh ăn
uống, tinh thần phục vụ của nhân viên, việc thu ngân, giờ giấc lao động, bố
trí nhân viên phục vụ cho phù họp, chủ trì các cuộc họp định kỳ để rút kinh
nghiệm phục vụ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong bộ phận nhà
hàng còn có các chức danh phổ biến, bao gồm:
- Giám sát nhà hàng: Có trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc nhà hàng;
thực hiện trông coi mọi hoạt động kinh doanh, đào tạo nhân viên, đảm bảo
chất lượng phục vụ trong suốt ca làm việc.
- Nhân viên lễ tân: Ghi nhận các yêu cầu đặt bàn; chào đón, xếp
chồ cho khách; hướng dẫn khách vào bàn ăn; có thể tham gia phục vụ khi
khách đông.
- Nhân viên phục vụ: Trực tiếp phục vụ khách ăn tại bàn, đáp ứng các
yêu cầu của khách ăn một cách kịp thời với kỹ năng và thái độ phục vụ
chuyên nghiệp. Đây là chức danh đòi hỏi sự đào tạo bài bản và khả năng xử
lý tình huống tốt, trong đó có thế bao gồm nhân viên chuyên phục vụ thức
ăn và nhân viên chuyên phục vụ đồ uống.
- Nhân viên tạp vụ/Nhân viên chạy bàn: Là người trợ giúp trực tiếp
cho nhân viên phục vụ bàn; đảm bảo sự liên lạc giữa nhà bàn và nhà bếp;
thu dọn bàn ăn, dọn vệ sinh, kê xếp bàn; phục vụ món ăn cho khách khi
được nhân viên phục vụ yêu cầu. Đây thường là công việc của những người
mới vào nghề hoặc nhân viên thực tập.
- Nhân viên thu ngân: Là người lên hóa đon và thu tiền của khách;
nhập dữ liệu vào máy, chuyển hóa đơn cho khách; nộp tiền và báo cáo
doanh thu ăn uống.
Bộ phận bar trong resort có thể bao gồm nhiều loại hình, hoạt động
ở các khu vực khác nhau của resort, phục vụ nhu cầu về đồ uống và giải
trí cho khách nghỉ dưỡng hoặc khách địa phương. Bar khu vực đón tiếp
(Lobby bar) phục vụ khách từ xa đến vơi ly nước chào mừng, sau đó là
phục vụ các thức uống theo yêu cầu khi khách đến đợi xe hoặc khi khách

159
ngồi chơi, thưởng thức nhạc tối. Bar khu vực nhà hàng (Service bar)
phục vụ cho khách ăn tại nhà hàng với nhân viên pha chế tại quầy. Ngoài
ra có các bar ở nhiều khu vực khác nhau như bar ở hồ bơi (Pool bar), bar
ngoài trời gần bãi tắm ,...

Hình 6.3. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong Resort 4-5 sao

(Sơn H ồ n g Đ ứ c, 2012)
Bộ phận yến tiệc thực hiện các nhiệm vụ tiếp nhận yêu cầu đặt tiệc
của khách, thảo luận với khách về giá cả, phương thức thanh toán, thành
phần thực đơn và các yêu cầu khác liên quan tới bữa tiệc. Sau đó, Trưởng bộ
phận sẽ báo cáo Giám đốc bộ phận ẩm thực và phối hợp làm việc với bộ
phận nhà hàng và Bếp trưởng để tiến hành thực hiện, tổ chức bố trí công
việc. Ngày nay, một trong những đối tượng khách mục tiêu có nhu cầu cao
về dịch vụ tiệc cho khách đoàn là khách du lịch kết hợp sự kiện - hội nghị
(MICE). Nguồn khách này mang lại nguồn doanh thu lớn cho resort nhưng
cũng có những yêu cầu cao về chất lượng phục vụ và cơ sở hạ tầng. Nhìn
chung, doanh thu của bộ phận yến tiệc có thể đến từ hai hoạt động sau:
- Hoạt động cho thuê phòng họp và tổ chức sự kiện: Chi phí thuê
phòng được tính dựa trên quy mô phòng họp, thời gian họp, các phương tiện

160
hồ trợ và dịch vụ bổ sung khác.
- Hoạt động phục vụ ăn uống: Đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách
trong quá trình tố chức sự kiện, bao gồm các bừa ăn nhẹ trong giờ giải lao
(Tea/Coffee break) hay các bừa ăn chính cho toàn bộ khách tham gia sự
kiện. Đe đảm bảo đáp ứng tốt nhất về chất lượng món ăn và chất lượng phục
vụ thì bộ phận yến tiệc cần phối hợp chặt chê với bộ phận bếp và nhà hàng
trong toàn bộ quá trình.
Bộ phận dịch vụ bố sung chịu trách nhiệm quản lý các dịch vụ bổ
sung khác cho khách nghi dưỡng trong resort, bao gồm: Phòng tập thể dục,
hồ bơi, sân tennis, karaoké, spa,...về hình thức quản lý, tương tự như trong
các resort 3 sao thì có hai phương án: Thứ nhất, resort trực tiếp điều hành
quản lý và hạch toán toàn bộ chi phí, doanh thu. Với hình thức này, resort
cần tuyển dụng chức danh quản lý và nhân viên chuyên biệt cho từng loại
dịch vụ. Thứ hai, resort có thể ký hợp đồng với tổ chức, cá nhân và thực
hiện khoán doanh thu. Các đơn vị thuê ngoài sẽ chịu trách nhiệm điều hành
trực tiếp hoạt động thường nhật của dịch vụ, thuê mướn và đào tạo lao động.
Người quản lý dịch vụ bố sung của resort chỉ thực hiện giám sát chung, đảm
bảo sự hài hòa và tuân thủ quy tắc của resort và thu phí hàng tháng đối với
các đơn vị thuê ngoài. Một số resort có các shop bán các sản phẩm lưu niệm
cho khách trong khu vực lễ tân thì có thế chịu sự điều hành của Quản lý
dịch vụ bổ sung hoặc Trưởng bộ phận lễ tân.
Bộ phận bếp thường được chia thành bếp Âu, bếp Á, bếp bánh, lò
bánh mì, bếp Nhật hay bếp Thái và tổ vệ sinh bếp. về nguyên tắc, trong các
resort 5 sao phải có ba nền bếp, phổ biến nhất gồm: Bếp Âu - Bep hải sản -
Bếp Á (Việt Nam, Trung Hoa, Thái, Mã Lai, Hồi giáo) - Bếp Nhật - Bếp Hàn.
Trong bếp Âu thường có các chức danh quản lý, bao gồm: Bếp
trưởng, Bếp phó, Thư ký, Trưởng bếp (Chef de Party). Với vị trí Trưởng
bếp thì có Trưởng bếp nguội phụ trách chuyên biệt về các món ăn được chế
biến không dùng nhiệt (ví dụ như các món salad, thịt nguội), các nhân viên
chế biến đòi hỏi cao về kỹ năng cắt tỉa, bài trí món ăn. Trưởng bếp nóng phụ
trách chuyên biệt về các món ăn được chế biến bằng nhiệt (các món nướng,

161
hấp, chiên, xào,...), các đầu bếp hay nhân viên bếp có thể tham gia chế biến
nhiều món hoặc có chuyên môn cao về một số món và phương pháp chế
biến nhất định (ví dụ như thợ bếp chuyên về nước sốt, thợ nướng, thợ
chiên...). Ngoài ra, bếp Âu còn có các chức danh chuyên môn cao như
chuyên viên thiết kế món ăn (Food stylist), chuyên viên trang trí (Artist),
chuyên viên dinh dưỡng học (Dietitian hay Nutritionist). Trong bếp Á
thường có các chức danh sau: bếp chảo (chuyên sử dụng chảo để chế biến
các món chiên, xào), bếp nướng (nướng, quay và chế biến các món xá xíu,
lạp xưởng), bếp hấp hay bếp Dim Sum (sử dụng xửng để chế biến làm chín
các món ăn bằng hơi nước như xíu mại, há cảo, bánh bao,...).
6.S. Một số khuynh hướng mới trong thưởng thức ẩm thực
6.5.1. Trải nghiệm ẩm th ự c m ớ i
Ngày nay, nhiều khách du lịch ngoài mục đích nghỉ dưỡng, thăm quan
các danh lam thắng cảnh thì còn có nhu cầu cao về trải nghiệm ẩm thực địa
phương vùng miền nơi đến. Hình thức này ngày càng phát triển và được biết
đến là loại hình du lịch ẩm thực (Culinary tourism hay Food tourism) - một
bộ phận của du lịch văn hóa (Cultural tourism). Theo Hiệp hội Du lịch Ẩm
thực Thế giới (WFTA) thì du lịch ẩm thực là sự theo đuổi hay tìm kiếm các
trải nghiệm ăn uống độc đáo và đáng nhớ. Đối tượng du khách là những
người có dam mê văn hóa ẩm thực, mong muốn khám phá, trải nghiệm và
làm giàu kiến thức ẩm thực của mình trong hành trình chuyến đi đến một
vùng đất mới. Vì vậy, họ sẽ rất háo hức được thưởng thức các món án mới
lạ, độc đáo, sử dụng các sản vật, hương liệu và phương thức chế biến đặc
sắc của người dân hay các nhà hàng bản địa.
6.5.2. B ữ a ăn có c ơ cấu hàm lư ợ n g c h ấ t cân bằn g
Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cơ bản trong chuyến đi,
nhiều du khách đã quan tâm nhiều hơn đến thành phần, cấu trúc các hàm
lượng chất dinh dưỡng khi thưởng thức ẩm thực với việc hướng đến “các
bữa ăn cân bằng”. Đó là sự đòi hỏi về tính cân đối giữa các thành phần chất
bột, chất xơ, protein động vật, chất béo, chất khoáng,... Điều này thúc đẩy
các cơ sở kinh doanh du lịch nói chung và resort nói nói riêng quan tàm đầu
tư hơn trong việc nghiên cứu và đưa vào thực đơn những món ăn và bữa ăn

162
đáp ứng tốt nhu cầu này của thực khách. Sụ hỗ trợ và tư vấn chuyên môn
của các chuyên gia dinh dưỡng đóng vai trò quan trọng trong quá trình
nghiên cứu nhu cầu của khách và thiết kế các thực đơn.
6.5.3. A n u ố n g có lợ i cho sứckhỏe
Ngoài xu hướng về tính cân bằng trong hàm lượng dinh dưỡng, các du
khách cũng hướng đến việc thường thức các sản phẩm ẩm thực có lợi cho sức
khỏe (Healthy food). Đặc biệt, với tỉnh trạng thừa cân, béo phì ngày càng gia
tăng ở các quốc gia phát triển thì việc lựa chọn các nguyên liệu tươi sạch và
phương pháp chế biến nhằm hạn chế chất béo độc hại trở thành ưu tiên của
nhiều thực khách trong bữa ăn hàng ngày cũng như trong quá trình đi du lịch.
Do vậy, nhiều du khách đã lựa chọn các món hải sản thay vì các món thịt,
nhiều rau xanh, dầu ôliu và trái cây, tìm sự cân bằng giữa protein động vật và
protein thực vật, thức ăn có nhiều chất xơ, thức ăn có hàm lượng cholesterol
thấp, sử dụng ít đường, ít muối và không sử dụng bột ngọt.
6.5.4. S ử dụ n g th ự c p h ẩ m sạch
Với sự phát triển của ngành nông nghiệp thì việc sử dụng các sản
phẩm hóa học để hạn chế sâu bệnh, nâng cao năng suất trở nên phổ biến
hơn. Tuy nhiên, việc lạm dụng các chất hóa học trong trồng trọt, chăn nuôi
mang đến nhiều hệ lụy tiêu cực, ảnh hưởng đến sức khỏe cho người tiêu
dùng. Vì vậy, nhiều người đã hướng đến nhu cầu ăn sạch hay nói cách khác
là sử dụng các thực phẩm được nuôi trồng một cách tự nhiên, không phân
bón hóa học, không thức ăn công nghiệp, không thuốc tăng trưởng. Tại
nhiều resort thì khuynh hướng này cũng được hiện thực hóa thông qua việc
sử dụng các diện tích sẵn có đế nuôi trồng một số loại thực phẩm một cách
tự nhiên, cung cấp nguồn nguyên liệu sạch cho khách nghỉ dưỡng. Điều này
vừa cung cấp nguyên liệu sẵn có, đáp ứng nhu cầu “ăn sạch” của đối tượng
khách hướng đến thiên nhiên, vừa tạo ra khung cảnh và nét riêng biệt của
các resort.

163
 Câu hỏi ôn tập chương 6

1. Vì sao nói kinh doanh ẩm thực tạo ra tính khép kín trong chu trình
phục vụ khách nghỉ dưỡng tại resort?
2. Phân tích vai trò của dịch vụ ẩm thực đối với doanh thu và khả năng
cạnh tranh của resort? Liên hệ thực tế với một số resort ở Việt Nam?
3. Nêu và phân tích các đặc trưng của kinh doanh ẩm thực trong
resort, lấy ví dụ minh họa?
4. Nêu và phân tích các đặc trưng của bộ phận kinh doanh ẩm thực
trong resort?
5. Trình bày sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận ẩm thực trong
resort 3 sao? Liên hệ và so sánh với các resort ừong nước và quốc tế?
6. Trình bày sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận ẩm thực trong
resort 4-5 sao? Liên hệ và so sánh với các resort trong nước và
quốc tế?
7. Phân tích một số khuynh hướng mới trong thưởng thức ẩm thực của
khách?

Tài liệu tham khảo

1. Hồng Vân, Công Mỹ, Hoàng Giang (2007). Đường nghề

Kinh doanh nhà hàng. NXB Trẻ, Tp.HCM.
2. Sơn Hồng Đức (2012). Quản Kinh doanh Khu nghỉ dưỡng
(Resort): Lý luận và thực tiễn.NXB Phương Đô
3. Gee, C.Y. (1996). Resort development and management. Second
edition, East Lansing.
4. Murphy, p. (2008). The business of resort management. First
edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
5. Six senses Resorts, http://www.sixsenses.com/resorts/ninh-van-
bay/dining
6. Hiệp hội Du lịch Ẩm thực Thế giới (World Food Travel
Association), http://www.worldfoodtravel.org/

164
 CHƯƠNG 7
Q U Ả N TR Ị D ỊC H v ụ BỎ SƯ N G T R O N G R E S O R T

tố t n h ấ t là hành đ ộ n g
Goethe

r~ 7 ~
Chương quản
7 7 trịdịch
7 vụTTTTTA
bô sung trong doan
bằng việc giới dịch vụ và đặc diêm củnó. Tiếp đến
đổi nhu cầu của du khách đối với dịchbô sung cũn
Cuốicùng, hai nhóm dịch vụ bổ sung trong doanh resort sẽ được
giới thiệu.
V ___________________________

7.1. Dịch vụ và đặc điểm dịch vụ bố sung trong kinh doanh tại resort
7.1.1. D ịch vụ bổ su n g
Quản trị kinh doanh resort trước đây tập trung nhiều ở khía cạnh các
dịch vụ truyền thống (lưu trú, ấm thực, sự kiện hội nghị). Tuy nhiên với xu
hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi mà quyết định lựa chọn và chi tiêu
của du khách không chỉ được thông qua các nhu cầu “cơ bản” của họ tại
resort mà còn quan tâm nhiều hon đen các giá trị tăng thêm trong một
chuyển đi. Thậm chí m ột số du khách x e m dịch vụ “bổ sung” hay “phi
truyền thống” như là mục đích chính của mỗi chuyến đi. Đứng trước xu
hướng đó, các nhà quản trị kinh doanh resort đã và đang dần quan tâm nhiều
hơn đến các dịch vụ mới nhằm tạo ra sự khác biệt, nét đặc trưng trong cung
cấp dịch vụ, tăng giá trị cho khách hàng và mang lại lợi thế cạnh tranh lâu
dài cho các resort. Các dịch vụ bổ sung rất đa dạng và phong phú, nhưng lại
được phân thành hai nhóm chính. Nhóm thứ nhất là các dịch vụ chăm sóc
sức khỏe và nhóm thứ hai là các dịch vụ giải trí.

165
7.1.2. Đ ặ c điểm dịch vụ b ổ su n g
Sản phẩm trong kinh doanh tại các resort rất đa dạng và phong phú,
chúng chủ yếu tồn tại dưới dạng dịch vụ và mang những đặc điếm chung
của sản phẩm dịch vụ (mô hình sáu không): vô hình; không thể chia tách;
không đồng nhất; không lưu trữ; không chuyển quyền sở hữu khi sử dụng,
không thể di chuyển.
Thứ nhất, tính vô hình của dịch vụ bổ sung. Theo đó, khách hàng
không thể nhìn thấy, ngửi thấy, cảm nhận thấy hay nghe thấy một cách trực
tiếp trước khi đưa ra quyết định tiêu dùng sản phẩm. Hơn nữa, du khách chỉ
có thể thông qua các kỷ vật khác như: đoạn clip, bức ảnh hoặc thậm chí là
hóa đơn thanh toán để minh chứng rằng họ đã trải nghiệm qua việc sử dụng
dịch vụ bố sung nào đó tại resort. Bởi vì đặc tính vô hình của dịch vụ bổ
sung nên đối với quản trị tại các resort cần chú ý đến thông tin đánh giá của
du khách thông qua lời nói truyền miệng (WOM). Đây được xem là một
thông điệp hết sức quan trọng được coi như một nguồn thông tin về sản
phẩm vì thông tin này xuất phát từ những người đã thực sự đến thăm quan
trải nghiệm một điểm đến hay một khách sạn nào đó, hoặc họ biết những
người đã từng trải nghiệm. Như vậy, lời nói truyền miệng có mức độ ảnh
hưởng rất lớn tới các khách hàng tiềm năng như một nhân tố trung gian làm
nên hình ảnh của các resort. Tuy vậy, trong một vài trường hợp truyền
miệng cũng có thể trở thành một vấn đề rắc rối như sản phẩm dịch vụ bổ
sung phản ánh không đúng kỳ vọng của khách hàng hay sự thay đổi sản
phẩm qua thời gian. Trong những trường hợp như vậy, để giảm sự rủi ro,
các resort cần cung cấp các bằng chứng hữu hình để khách hàng có thể xây
dựng kỳ vọng về sản phẩm và nhà cung cấp, nhờ đó tạo nên niềm tin trong
dịch vụ. Những yếu tố này bao gồm kiến thức, kỹ năng thái độ của đội ngũ
nhân viên hỗ trợ, tư vấn tại các điểm cung cấp dịch vụ bổ sung; điều kiện
cơ sở vật chất hiện đại và đảm bảo an toàn cao; không gian cung cấp dịch
vụ bổ sung phải đủ rộng...
Thứ hai, tính không thể chia tách của dịch vụ bổ sung. Quá trình sản
xuất và cung cấp dịch vụ bổ sung tại các resort là đồng thời. Du khách được
sử dụng dịch vụ Spa và mát xa đồng thời với quá trình “sản xuất” ra nó của

166
bộ phận Spa tại resort. Tính không thể tách rời đòi hỏi sự tiếp xúc thường
xuyên của du khách và nhà cung cấp dịch vụ tại resort và vì thế quá trình
tương tác có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của du khách. Trong quá trình
tiếp xúc, ngoài yếu tố hữu hình đã được trang bị từ trước thì nhân viên phục
vụ tại các dịch vụ bổ sung đóng một vai trò hết sức quan trọng. Họ không
chỉ là người vận hành quá trình dịch vụ, theo dõi quá trình dịch vụ, hướng
dẫn, tư vấn mà còn thể hiện sự quan tâm và chăm sóc khách hàng. Nói cách
khác, tính không thể tách rời của dịch vụ bổ sung trong kinh doanh dịch vụ
đã và sẽ tạo ra những áp lực nhất định cho người lao động trong việc đảm
bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ bố sung ngày càng tốt hơn.
Thứ ba, tínhkhông đồngnhất của vụ
trong cung cấp dịch vụ là đặc tính rất nổi bật. Điều này được nhìn nhận từ
hai góc độ khác nhau trong quá trình cung cấp dịch vụ bố sung tại các
resort. Trước hết, chất lượng dịch vụ bổ sung được đánh giá thông qua sự
trải nghiệm của khách hàng, quá trình cảm nhận của khách hàng phụ thuộc
rất lớn bởi những yếu tố tâm lý và kỳ vọng của họ. Cụ thể, du khách có
trạng thái tâm lý tốt, trong người khỏe mạnh thì cảm nhận về trải nghiệm
với trò chơi dưới nước là hết sức tuyệt vời; trong khi du khách đang mệt
mỏi lại cảm nhận dịch vụ Spa, mát xa hay thủy trị liệu lại đáng giá hơn. Lý
do thứ hai xuất phát từ nhà cung cấp dịch vụ, thực tế cho thấy khi du khách
đang “thực sự sung sướng” với cảm giác mạnh của trò chơi nhào lộn thì
nhân viên phục vụ có thể đang trải qua cảm giác căng thẳng vì công việc và
sự an toàn của khách. Những sự xung đột về kỳ vọng như trên cực kỳ phổ
biến trong ngành dịch vụ nói chung và trong kinh doanh resort, khi mà kỳ
vọng của du khách về trải nghiệm này như một cơ hội hiếm có, trong khi
nhân viên phục vụ xem đó như là một nhiệm vụ thường ngày. Tuy nhiên,
khi cung cấp dịch vụ bổ sung tiếp theo cho du khách dù với cùng một người
nhân viên đó nhưng có thể mang lại trải nghiệm hoàn toàn khác nhau với kết
quả tích cực hơn.
Vấn đề đối với nhà quản lý là những sự xung đột này có thể dẫn tới
sự không hài lòng với du khách. Kết quả của quá trình này có thể phần nào
giúp giải thích lý do tại sao một khách du lịch quay lại lưu trú tại cùng một

167
resort có thể có trải nghiệm hoàn toàn khác trong lần thứ hai - sự kết hợp
của trạng thái tâm lý, kỳ vọng, kinh nghiệm và các nhân tố khác giừa các
thành viên có thể hoàn toàn khác biệt so với chuyến đi đầu tiên. Yeu tố bất
định này cùng với tính chất đồng thời của sản xuất và tiêu dùng (có nghĩa là
sẽ khó hơn để sửa chữa một sai sót) khiến cho việc áp dụng các cơ chế kiểm
soát chất lượng trong du lịch trở nên khó khăn hơn so với việc kiểm soát
việc sản xuất các sản phấm hàng hóa hữu hình.
Thứ tư,tính không lưu trừ được của dịch bổ sung. Các dịch vụ bố
sung tại resort không thể được “sản xuất và lưu kho” hôm nay để sử dụng
cho ngày mai. Nói cách khác, một khi quá trình tiêu dùng dịch vụ bắt đầu
mức độ hiệu quả hay không phụ thuộc phần lớn vào số lượng du khách tham
gia. Đặc điểm không lưu trữ được của dịch vụ bổ sung đòi hỏi nhà quản trị
kinh doanh resort phải tính toán hợp lý nhằm có chính sách marketing phù hợp.
Theo đó, dịch vụ bổ sung của resort không chỉ hướng vào khách hàng bên trong
(khách lưu trú tại resort) mà còn chú trọng nhiều hơn đến khách hàng bên ngoài
(khách tại địa phương, khách vãng lai). Việc xây dựng nhiều chương trình
khuyến mãi hấp dẫn nhằm tăng công suất trong một lượt, một giờ, một ngày là
chìa khóa giúp quản trị các dịch vụ bổ sung tại resort thành công.
Thứ năm, tính không chuyển quyền sở hữu của dịch vụ bổ sung. Theo
đó, sau khi mua hàng hóa, người mua có quyền được sở hữu đối với hàng
hóa, họ có thể quyết định sử dụng như thế nào, nhưng đối với dịch vụ khi
được thực hiện thì không có quyền sở hữu nào được chuyển từ người bán
sang người mua. Người mua chỉ là đang mua quyền đối với tiến trình dịch
vụ. Chẳng hạn, khi sử dụng dịch vụ bổ sung tại resort, khách hàng được
chuyên chơi trò chơi, Spa, mát xa, thủy trị liệu,...nhưng trên thực tế họ
không có quyền sở hữu đối với chúng.
Thứ sáu, tỉnh không thể di chuyển của dịch vụ bổ sung. Vì các resort
vừa là nơi sản xuất, vừa là nơi cung ứng dịch vụ nên dịch vụ bổ sung thuộc
loại không di chuyển được, du khách muốn tiêu dùng dịch vụ thì phải đến
nơi được cung cấp. Do đó, để nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung và đem
lại hiệu quả kinh doanh, khi xây dựng các resort cần lựa chọn các địa điểm
thỏa mãn các điều kiện tự nhiên: địa hình, địa chất, thủy văn, khí tượng, tài

168
nguycn, môi trường sinh thái và điều kiện xã hội (dân số, dân sinh, phong
tục tập quán, chính sách kinh tế, khả năng cung ứng lao động, cơ sở hạ tầng,
v.v... Đặc điểm này của dịch vụ bổ sung đòi hỏi các resort phải tiến hành
các hoạt động xúc tiến, quảng bá mạnh mẽ để kéo được du khách đến với
điểm du lịch.
7.2. Xu hướng thay đổi nhu cầu của du khách đối với dịch vụ bổ sung
tạiresort
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh resort hướng đến phát triển bền
vừng đòi hỏi nhà quản trị kinh doanh resort phải chú ý nhiều đến đánh giá
về điều kiện thị trường cho các sản phẩm/dịch vụ chính và bổ sung. Hoạt
động này không chỉ tập trung vào nhu cầu hiện tại mà cần thiết phải quan
tâm nhiều hơn đến xu hướng thay đối nhu cầu của du khách trong tương lai.
Thông thường, các nhà quản trị kinh doanh resort phải xem xét các câu hỏi
về xu hướng mới như sau:
Thử nhất, phát triển kinh doanh tại resort có phù hợp với xu hướng
khách hàng đòi hỏi được trang bị các kỳ năng mới hay không? Ngày nay,
một số resort đã tìm cách thích ứng với sự quan tâm của du khách trong việc
tiếp cận các kỹ năng mới hay tăng cường năng lực hiện có thông qua kết nối
kỳ nghỉ với nhiều sự lựa chọn. Điều này là khá phổ biến trong các resort có
các dịch vụ thể thao, tại đó du khách thường quan tâm học hỏi các kỹ năng
mới đế chơi thể thao từ các hướng dẫn viên chuyên nghiệp. Một số resort đã
giúp trẻ em và các thành viên trong gia đình phát triến kỹ năng hoạt động
mới trong một môi trường không chính thức, đây được xem như một phần
của kỳ nghỉ gia đình.
Thứ hai, phát triển kinh doanh tại resort có liên kết với các dịch vụ
giải trí mang tính phiêu lưu/mạo hiểm hay không? Một bộ phận du khách
quan tâm đến các trò chơi giải trí mang tính phiêu lưu và mạo hiểm, vì thế
nếu phát triển dịch vụ kinh doanh tại resort nắm bắt được nhu cầu này và
phát triển dịch vụ/liên kết dịch vụ thì sẽ đáp ứng nhu cầu không nhỏ đối
tượng du khách này
Thứ ba, phát triển kinh doanh tại resort có các dịch vụ nghỉ ngơi và
thư giãn hay không? Trong thế giới ngày càng bận rộn và phức tạp này

169
nhiều người tìm kiếm sự nghỉ ngơi và thư giãn khi họ đi nghỉ mát. Vì thế,
các resort cần luôn luôn nhấn mạnh điều này như là một trong những chức
năng dịch vụ chính. Các dịch vụ có thể là một ly cocktail được pha che đặc
biệt: phòng tập thể dục chuyên biệt, dịch vụ spa mới nhất, phong cách mới
nhất trong bố trí phòng tắm. Do đó, việc phát triển tốt dịch vụ này cho phép
resort đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách và nâng cao chất lượng gói
dịch vụ.
Thứ tư,phát triển kinh doanh tại resort có cung cấp các dịch vụ mang
lại sự phấn khích và giải trí cho du khách không? Sự phấn khích và việc tìm
kiếm một hoạt động nào đó không bình thường có thể được tìm thấy trong
nhiều hoạt động, đặc biệt là của các công ty cung cấp các dịch vụ du lịch
mạo hiểm. Thông thường, du khách thích tìm kiếm sự hứng thú thông qua
việc vui chơi giải trí tại resort như sòng bạc, bổ sung dịch vụ ăn uống tốt và
vui chơi giải trí đẳng cấp hàng đầu (Las Vegas, Macau và Sun City). Nhưng
yêu cầu này đòi hỏi resort phải liên tục đổi mới/điều chỉnh liên tục đế phù
hợp với nhu cầu của du khách.
Thứ năm, phát triển kinh doanh tại resort có chú trọng cung cấp các
dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe không? Ở các nước phương Tây khi dân
số ngày càng có xu hướng bị lão hóa thì nhu cầu các dịch vụ y tế và chăm
sóc sức khỏe ngày càng gia tăng. Hầu hết Chính phủ các nước này đều cố
gắng cung cấp các dịch vụ y tế như: điều trị các phản ứng, cung cấp tư vấn,
chẩn đoán, điều trị và phẫu thuật. Trong khi đó, khu vực y tế tư nhân lại có
xu hướng giảm xuống trong cung cấp các dịch vụ phẫu thuật thẩm mỹ, chăm
sóc da...Vì vậy, việc tham gia cung cấp dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe
lại đóng vai trò quan trọng tại resort. Ngày nay, du lịch y tế đã trở thành một
chức năng quan trọng của du lịch quốc tế, đến khu vực Đông Nam Á, nơi
mà Thái Lan, Singapore và bây giờ Malaysia đang xây dựng danh tiếng về
phẫu thuật rẻ tiền nhưng chất lượng. Nhiều khách du lịch y tể quốc tế đến
các quốc gia trên để sử dụng thời gian của họ vào resort nhằm hồi phục sức
khỏe dưới sự giám sát y tế chặt chẽ cũng như tận hưởng thời tiết và văn hóa
của địa điểm này.

170
 Thứ sáu, phát triển kinh doanh resort có chú trọng công tác bảo vệ môi
trường không? Nhận thức của du khách quốc tế về vấn đề môi trường và bảo
vệ môi trường ngày càng tăng lên. Nhiều resort hiện nay tọa lạc trong các
khuôn viên giải trí lớn, công viên, hoặc địa điểm có khu bảo tồn các di sản
văn hóa. Đây sẽ là cơ hội lớn để các resort tập trung nhiều hơn vào công tác
bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, phát triển kinh doanh resort cũng đang đối
mặt với những vấn đề khó khăn liên quan đến cân bằng giữa vui chơi giải trí
và bảo vệ môi trường. Một số hoạt động giải tri trực tiếp hoặc gián tiến làm
ô nhiễm môi trường cho khu vực dân cư và địa phương.
7.3. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe trong kinh doanh resort
7.3.1.Spa và m á t x a
Thực chất của dịch vụ Spa chính là sử dụng nước khoáng để giúp con
người thư giãn, giảm stress, làm đẹp (giảm nếp nhăn, làm làn da sáng mịn,
nám mặt, tan mỡ bụng) và đặc biệt là trị bệnh. Thông thường, các loại nước
khoáng được khai thác từ thiên nhiên sẽ có công dụng tốt hơn, trong khi
nhiều cơ sỡ Spa hiện nay sử dụng điện đun nước cho nóng ở nhiệt độ (ừên
50°C), thêm vào các loại hóa chất (Canxi; Magie...) để có loại suối khoáng
mong muốn.
Để đảm bảo phòng spa rộng rãi với nhiều trang thiết bị hiện đại và
tiện nghi, nhà quản trị kinh doanh resort cần chú ý đầu tư cả về không gian
lẫn cách thức thiết kế. Cụ thể, đối với các khu vực Spa của resort theo tiêu
chuẩn quốc tế ở Mỹ, Bỉ, Anh, ú c người ta thiết kế không gian rộng rãi trên
1 hecta gồm nhiều khu vực khác nhau từ khu đăng ký cho khách; quầy tiếp
tân; khu kỹ thuật spa; khu chăm sóc tóc, móng tay, móng chân, chăm sóc da
mặt, thân thể; khu chứa trang thiết bị phục vụ cho Spa.
Để thu hút nhiều khách hàng (bên trong và bên ngoài) sử dụng dịch vụ
Spa và mát xa, nhà quản trị resort cần chú ý cho bộ phận này phát triển
nhiều kỹ thuật mới, kết hợp với đấy mạnh các hình thức giới thiệu, xúc tiến
và quảng bá. Ví dụ, để thu hút khách hàng đến với dịch vụ Spa, khu nghỉ
dưỡng Waikili ở Hawaii đã giới thiệu những lợi ích cơ bản liên quan đến
chăm sóc sức khỏe và trị bệnh của dịch vụ Spa vào thông điệp quảng cáo
của họ, cụ thể: Dịch vụ spa của chúng tôi sẽ giúp quý vị: (1) Giảm stress
trong cuộc sống hiện đại; (2) Tăng sức đề kháng cho cơ thể; (3) Giúp hệ tim

171
mạch hoạt động tốt hon; (4) Giúp thải các chất độc nằm sâu bên trong cơ
thể; (5) Hạn chế các chứng đau khớp, viêm khớp; (6) Giảm nguy cơ ung
thư; (7) Tạo giấc ngủ ngon; (8) Là bí quyết sống lâu và sống khỏe.
7.3.2. Tắmtrị liệu
Tắm trị liệu là một hình thức kết hợp tổng hợp ba liệu pháp trị liệu cho
cơ thể con người bằng điều trị vật lý đó là: (1) Thủy trị liệu; (2) Nhiệt trị
liệu và (3) Khoáng trị liệu.
Thứnhất, hình thức thủy trị liệu được phát triển dựa trên tác dụng của
nhiều loại nước ấm có trong thiên nhiên. Để thực hiện thủy trị liệu con
người có thể thực hiện một số kỹ thuật như: tắm ngâm bộ phận cơ thể, tắm
ngâm toàn thân, bể bơi tĩnh hoặc bồn tạo sóng, bọc chăn ẩm, ngâm trong túi
nước, tắm bùn, tắm phun mưa, tắm phun tia nước áp lực, tắm phun lên, tắm
hơi nước, tắm hơi khô. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng, kỹ thuật thủy trị liệu
giúp cơ thể con người tăng cường lưu thông máu và hô hấp. Đồng thời, hình
thức này rất tốt cho những người ít vận động, không vận động, người bị suy
nhược cơ thể sau các bệnh cấp và mãn tính, trong thời gian dưỡng bệnh.
Thủy trị liệu còn có lợi cho tiêu hóa, kích thích hoạt động của hệ tiêu hóa,
người bệnh cảm giác nhanh đói và ăn ngon miệng hơn. Ngoài ra thủy trị liệu
còn tác động tới hệ thần kinh, cả thần kinh ngoại vi và thần kinh trung ương
do áp lực nước tác động lên da giúp thư giãn, giảm stress, dễ đi vào giấc ngủ
và ngủ sâu.
Thứ hai, nhiệt trị liệu lại được phát triển dựa trên nguyên lý làm nóng
nước. Theo đó, tại các resort người ta có thể làm nóng một bộ phận cơ thể
như đắp nóng bằng các chất trung gian truyền nhiệt, ngâm trong bồn nước
nóng, đắp bằng túi nước nóng. Hoặc làm nóng toàn bộ cơ thể như tắm trong
bồn nước nóng, bể bơi nước nóng, tắm hơi nước nóng. Tắm bùn nóng có thể
là bùn khoáng nóng hoặc bùn hữu cơ nóng. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng
nhiệt nóng từ hình thức tắm này có tác dụng tốt trong điều trị các bệnh viêm
mãn tính như viêm khớp dạng thấp, viêm quanh khớp vai, các bệnh thoái
hóa xương khớp, bệnh thần kinh ngoại biên, tăng cường hồi phục ở người
yếu cơ, thiếu dinh dưỡng cơ, như sau một quá trình nằm lâu, bại hoặc liệt do
bệnh lý thần kinh. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cũng lưu ý đến việc khách
hàng không nên ngâm nóng thời gian lâu với nhiệt độ nóng nhiều có thé gây

172
rôi loạn thân nhiệt, những người bị bệnh tim mạch nặng, người tăng huyết
áp, người bệnh tâm thần, không nên tắm nóng.
Thứba, khoáng trị liệu dựa trên tác dụng của các chất khoáng có trong
nguồn nước khoáng thiên nhiên được thấm qua da, có tác dụng điều trị và
tăng cường sức khỏe. Nghiên cứu chỉ ra rằng tùy vào đặc thù của vùng địa
chất, có thể có nhiều chất điện giải hoặc các yếu tố vi lượng mà tắm bằng
hình thức khoáng trị liệu có thể giúp cơ thể tăng cường sức khỏe, hồ trợ
chữa nhiều bệnh mãn tính, đặc biệt là các bệnh thuộc hệ thống cơ khớp, thần
kinh, rối loạn tuần hoàn dinh dưỡng, hồi phục sức khỏe trong thời gian
dưỡng bệnh, các bệnh phải bất động lâu ngày. Kỹ thuật khoáng trị liệu có
nhiều nét tương đồng với khoáng trị liệu như: ngâm toàn bộ cơ thể hoặc một
phần cơ thể trong nước khoáng.
Trong thực tế tùy theo hình thức tắm trị liệu khác nhau, nhà quản trị
resort có những thiết kế trang thiết bị, bố trí khu vực dịch vụ cho phù hợp.
Đặc biệt, nếu hình thức điều trị càng phức tạp và có khả năng ảnh hưởng
trực tiếp đến sức khỏe của khách hàng thì cần thiết phải đào tạo các kỹ thuật
viên có kiến thức căn bản về y học, có kỹ năng xử lý tình huống tốt và phải
có chứng chỉ hành nghề phù hợp.
Đồng thời, cũng giống như dịch vụ Spa và mát xa, để thu hút nhiều
khách hàng (bên trong và bên ngoài) sử dụng dịch vụ tắm ưị liệu, nhà quản
trị resort cần chú ý cho bộ phận này áp dụng nhiều kỹ thuật mới ở một số
resort ừên thế giới. Ví dụ, ở úc người ta phát triển hình thức tắm vận động
trong nước (Aquacise) theo đó khách hàng sẽ được hướng dẫn các bài tập
vừa kết hợp thể dục dưỡng sinh và thể dục trị bệnh. Các thao tác vận động
chủ động cùa khách hàng (chơi bóng chuyền) còn vận động bị động (sự trợ
giúp của nhân viên vật lý trị liệu). Thêm vào đó, phát triển mạnh công tác
quảng bá, giới thiệu về công dụng cùa dịch vụ đối với chăm sóc sức khỏe và
trị bệnh là rất cần thiết.
7.3.3. Tấm Sauna
Tắm Sauna là kỳ thuật tắm hơi khô, nguồn nhiệt được tạo ra từ một
máy tạo nhiệt độ khô (không có hơi nước). Nhiệt độ được đưa vào một căn
phòng thường làm bằng gồ, kích thước to nhỏ tùy theo đó là phòng tắm cá
nhân, cho hai người hay phòng tắm tập thể cho nhiều người. Nhiệt độ phòng

173
tắm Sauna thường rất cao, dao động từ 80-120°C, nhiệt độ này có thể được
điều chỉnh cho thích hợp với người đang tắm.
Phòng tắm Sauna được thiết kế dành riêng cho nam và nữ. Phòng tấm
Sauna phải được trang bị đầy đủ tiện nghi như đồng hồ đo nhiệt độ đặt bên
trong phòng, đồng hồ báo nhiệt độ để bên ngoài phòng cho tiện theo dõi.
Đèn đủ sáng, có lò đun đá nóng và khay đựng đá, chậu chứa nước bình
thường, nước thuốc dược thảo có thể pha thêm hưong liệu... Sàn phòng
được lát bằng gỗ, có nhiều tầng được thiết kế từ thấp lên cao (tầng trên cùng
có nhiệt độ cao nhất).
Nghiên cứu chỉ ra rằng, khi tắm Sauna hiện tượng tiết mồ hôi xảy ra
mạnh mẽ làm cho những chất độc, những chất cặn bã trong cơ thể được thải
theo đường mồ hôi ra ngoài một cách tích cực nhất. Sức nóng cũng làm cho
các lỗ chân lông dãn nở, tăng cường hiện tượng trao đổi chất ở da, làm cho
da mịn màng và tươi trẻ hơn. Vì vậy, tắm Sauna rất tốt cho những người
thừa cân, béo phì. Đặc biệt, tắm Sauna sẽ làm tăng cường hoạt động của các
cơ quan, đặc biệt là hệ miễn dịch và sức đề kháng của cơ thể. Tắm Sauna
kết hợp với xoa bóp (Spa, mát xa) được đề cập ở trên có khả năng hóa giải
những mệt mỏi, stress, tái tạo lại năng lượng sống đã bị mất.
So với các dịch vụ tắm khác, do tính đặc thù của tắm Sauna, nên việc
quản lý kinh doanh dịch vụ tắm Sauna tại resort cần lưu ý đến sức khỏe của
khách hàng. Thực tế chỉ ra rằng không phải ai tắm Sauna cũng đều có kết
quả tốt mà ngược lại có thể làm cho bệnh tình đang có sẵn nặng thêm lên.
Cụ thể, phải chú ỷ kiểm fra sức khỏe của khách trước khi đưa họ vào phòng
tắm, xây dựng một số khuyến cáo đối với một số dạng bệnh của khách
không nên đi tắm Sauna như: Tim mạch, cao huyết áp, di chứng tai biến
mạch máu não, bệnh tâm phế mãn tính, bệnh viêm phế quản phổi tắc nghẽn,
bệnh hen suyễn nặng.
7.3.4. D ịch vụ w axing và p ee lin g
Waxing (đắp sáp) và peeling (tẩy lông) được xem là những dịch vụ
“bổ sung” trong dịch vụ Spa, mát xa. Theo đó, du khách đến sử dụng Spa và
mát xa tại các resort thường có nhu cầu sử dụng thêm các dịch vụ khác
nhằm làm đẹp (tẩy tế bào da chết, tẩy lông chân). Đây được xem là hai trong
số những sản phẩm trọn gói và rất phát triển ở các khu resort hiện nay.

174
7.4. Dịch vụ vui chơi giải trí
7.4.1. Casino
Thuật ngữ “Casino” có nguồn gốc từ Ý, từ gốc là “Casa” (nhà) và ban
đầu có nghĩa là một biệt thự nhỏ, ngôi nhà vui chơi hoặc gian hàng. Casino
là từ thay đổi để đề cập đến một tòa nhà được xây dựng cho niềm vui,
thường là trên cơ sở của một biệt thự Ý hoặc palazzo. Tòa nhà đã được xây
dựng và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như: khiêu vũ, nghe nhạc và
cờ bạc.
Trong tiếng Anh, “Casino” là các sòng bạc - nơi chứa một số loại hoạt
động cờ bạc, tập trung các tay chơi bài chuyên nghiệp. Trước đây, sòng bạc
thường được xây dựng gần nhất hoặc kết hợp với các khách sạn, nhà hàng,
mua sắm bán lẻ, tàu du lịch, các điểm thăm quan du lịch khác để vừa phục
vụ và vừa kinh doanh. Trong khi ngày nay sòng bạc phát triển mạnh mẽ ở
các resort nơi có đầy đú các dịch vụ (lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí, mua
sắm...).
Trong lịch sử Mỹ, ca sở cờ bạc sớm được biết đến là quán rượu. Việc
tạo ra và tầm quan trọng của quán đã chịu rất nhiều ảnh hưởng bởi bốn
thành phố lớn: New Orleans, St. Louis, Chicago và San Francisco. ĐÓ là khi
vào những quán rượu mà du khách có thể tìm thấy người để nói chuyện,
uống và thường đánh bạc với nhau. Trong thời gian đầu thế kỷ 20 ở Mỹ, cờ
bạc đã đặt ra ngoài vòng pháp luật, bị pháp luật nhà nước cấm và cải cách
xã hội của thời gian. Tuy nhiên vào năm 1931, cờ bạc đã được hợp pháp hóa
trên toàn tiểu bang Nevada, cùng với Las Vegas và Reno. Mỹ là quốc gia
đầu tiên cho phép hợp pháp hóa sòng bạc ở nhiều nơi trên lãnh thổ đất nước
mình. Năm 1978, New Jersey cho phép hợp pháp hóa cờ bạc ở thành phố
Atlantic. Hiện nay, đối với một số quốc gia trên thế giới, chơi Bài là một thú
vui, một hình thức giải trí phổ biến nhất (Macau - Trung Quốc; hay Las
Vegas - Mỹ; Băng Cốc - Thái Lan).
Thông thường, du khách thích tìm kiếm một số hứng thú thông qua
việc vui chơi giải trí tại resort như sòng bạc, bổ sung dịch vụ ăn uống tốt và
vui chơi giải trí đẳng cấp hàng đầu (Las Vegas, Macau, Băng Cốc và Sun
City). Những yêu cầu này đòi hỏi nhà quản lý kinh doanh resort phải liên
tục đổi mới/điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu của du khách. Nhiều nghiên

175
cứu chỉ ra rằng du khách thích khám phá Casino bởi vì họ mong muốn tìm
thấy sự phấn khích, cảm giác hồi hộp (kỳ vọng xen lẫn lo lắng) và cơ hội
may mắn.
7.4.2. Trò ch ơ i th ể thao
Hoạt động thể thao thông qua các trò chơi để rèn luyện sức khỏe đang
ngày càng nhận đuợc sự quan tâm của du khách khi đến resort. So vói các
dịch vụ chăm sóc sức khỏe hay giải trí khác tại resort, trò chơi thể thao
thường chịu ảnh hưởng lớn bởi tính mùa vụ. Ví dụ, khi đến các resort tại
Vương Quốc Anh vào mùa thu và mùa đông, du khách thường nghĩ ngay
đến bóng đá trong khi mùa xuân và mùa hè là quần vợt và cricket. Ngược
lại, du khách có thể tìm thấy bóng đá vào mùa thu ở Mỹ, khúc côn cầu trên
băng và bỏng rổ vào mùa đông, bóng chày trong mùa hè.
Với sự phát triển mạnh mẽ của thể thao chuyên nghiệp hướng vào cải
thiện sức khỏe, ngày nay các resort thường chú trọng phát triển thêm các
hoạt động thể thao phổ biến và tạo ra những trung tâm thể thao thu nhỏ. Mô
hình này cho phép họ bổ sung thường xuyên các trò chơi thể thao và tăng
khả năng thu hút khách hàng (bên trong và bên ngoài). Ví dụ, các resort ở
Mỹ và Canada thường phát triển các hoạt động thể thao dưới nước như: (1)
Thể hình trong nước - Aqua fitness; (2) Tập chuyển động trong nước theo
nhịp điệu - Aqua mover; (3) Một số bài tập thể dục dưới nước - Aquacise;
(4) Cử tạ trong nước - Aqua power; (5) Tập erobic trong nước - Aqua
erobic. Họ cũng đồng thời phát triển các hoạt động thể thao trong phòng tập
như: (1) Xe đạp cố định; (2) Máy chạy bộ; (3) Lắc vòng; (4) Dụng cụ tập cơ
bắp; (5) Máy đo nhịp tim.
Tuy nhiên, phát triển các dịch vụ thể thao trong resort đòi hỏi vốn đầu
tư rất lớn, diện tích bề mặt phải đủ rộng và cũng cần một lượng lớn nhân lực
có trình độ, kỹ năng tham gia giám sát, hướng dẫn toàn bộ hoạt động của
khách hàng tại resort. Trong trường hợp này, các đơn vị có quy mô lớn sẽ có
ưu thế cạnh tranh lớn hơn các đơn vị kinh doanh có quy mô vừa và nhỏ
trong lĩnh vực resort. Cùng với việc phát triển nhiều dịch vụ chăm sóc sức
khỏe khác nhau, các dịch vụ thể thao sẽ cho phép các resort lớn thu hút đa
dạng khách hàng nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận.

176
 Câu hỏi ôn tập chương 7

1. Nêu và phân tích đặc điểm của dịch vụ bố sung trong kinh doanh
resort?
2. Từ những đặc điểm của dịch vụ bổ sung trong kinh doanh resort,
theo anh (chị) nhà quản trị kinh doanh resort cần làm gì để nâng
cao hiệu quả kinh doanh?
3. Hãy phân tích các xu hướng thay đổi nhu cầu của du khách đối với
dịch vụ bổ sung trong kinh doanh resort?
4. Để phát triển dịch vụ Spa và mát xa trong kinh doanh resort, nhà
đầu tư cần chú ý đến những vấn đề gì?
5. Ở Việt Nam, Spa và mát xa vẫn đang là dịch vụ khá mới mẻ và
đang nhận được nhiều tranh luận từ cộng đồng, đây là một khó
khăn trong việc phổ biến và phát triển dịch vụ này ở Việt Nam.
Trên cương vị là một nhà quản trị kinh doanh resort anh (chị) cần
làm gì để thuyết phục khách hàng hiểu và sử dụng dịch vụ này
nhiều hơn?
6. Làm rõ sự khác nhau giữa các hình thức thủy trị liệu và nhiệt trị
liệu? Các resort ở Việt Nam thường phổ biến hình thức nào?
7. Làm rõ sự khác nhau giữa các hình thức thủy trị liệu và khoáng trị
liệu? Các resort ở Việt Nam thường phổ biến hình thức nào?
8. Làm rõ sự khác nhau giữa các hình thức nhiệt trị liệu và khoáng trị
liệu? Các resort ở Việt Nam thường phổ biến hình thức nào?
9. Kỹ thuật tắm Sauna có phổ biến ở các resort ờ Việt Nam không? Kỹ
thuật này có điểm khác gì so với tắm trị liệu?
10. Các trò chơi thể thao giải trí đang được phát triển nhiều ở các
resort hiện nay là gì? Việc phát triển các trò chơi này có ý nghĩa
như thế nào trong quá trình kinh doanh tại resort?
11. Dịch vụ Casino đang rất phổ biến trong các resort trên thế giới?
Nhu cầu Casino đang ngày càng tăng lên của du khách? Theo anh
(chị) Chính phủ có nên cho phép resort ở Việt Nam phát triển dịch
vụ này hay không? Vì sao?

177
 Tài liêu tham khảo

1. Australian Commonwealth Environment Protection Agency

(1992). National waste minimization and recycling strategy.
Canberra: Department of Arts, Sport, Environment and Territories.
2. Beedie, P. (2003). Adventure tourism. In sport and adventure
tourism (S. Hudson, ed.), pp. 203-239. New York: Haworth
Hospitality Press.
3. Cloutier, R. (2003). The business of adventure tourism. In sport
and adventure tourism (S. Hudson, ed.), pp. 241-272. New York:
Haworth Hospitality Press.
4. Flagestad, A., and Hope, C.A. (2001). Strategic success in winter
sports destinations: a sustainable value creation perspective.
Tourism Management, 22, 445 - 461.
5. Mawet, J.P. (2005). Director, aqualis, Spa. Belgium, Interview,
September 27.
6. Morrison, A. (2002). Hospitality and travel marketing. Third
edition. Albany, New York: Delmar Publishers.
7. David, B.W (2006). Tourism management. Third edition, John
Wiley Sc Sons Australia, Ltd 42 McDougall Street, Milton Qld
4064.

178
 Chương 8
QUẢN TRỊ MÔI TRƯỜNG TRONG RESORT

Một người bảo vệ môitrường đích thật là người hiểu rằng thế giới k
phải được cha ông để lại, mà được vay mượn từ con em của mình
John James Audubon

Chươngquản trịmôi trường trong resort cung cấp thức tổng qua
vềmôi trường trong resort, giúp người đọc hiếu về các vấn đề ô nhiêm,
lựa chọn chiến lược, phưcmg pháp và các giải pháp giúp phát triền bền
vững resort. Chương này cũng bàn luận về vai trò và trách nhiệm của
nhân viên phụ trách công tác đảm bảo môi trường trong resort.
V_________________________________________________
8.1. Khái niệm về môi trường và ô nhiễm môi trường
Môi trường và du lịch có mối quan hệ mật thiết với nhau và khá phức
tạp. Du lịch, một mặt có thế tác động tiêu cực đến môi trường nhưng cũng
có tiềm năng tạo ra tác động tích cực đến môi trường thông qua những hoạt
động bảo vệ và bảo tồn môi trường. Quản trị môi trường nói chung và quản
trị môi trường trong resort nói riêng giúp nâng cao nhận thức về giá trị môi
trường, đây có thế xem như một công cụ để hỗ trợ cho việc bảo vệ tự nhiên
cũng như nâng cao tầm quan trọng về giá trị kinh tế của môi trường, đặc biệt
đối với kinh doanh resort.
Môi trường được White và Whitney (1992) định nghĩa như sau: “
trường là tất cả những gìngoài cơ thê, cỏ liên quan mật thiế
hưởng đến sự tồn tại của con người như đất, không khí, ánh sáng mặt
trời, rừng, biển, tầngozone, sự đa dạng sinh học về các loài".
ƯNEP định nghĩa: uMôi trường là tập hợp các yếu tố vật lý, hóa học,
sinh học, kỉnh tế,xã hội,tác động lên từng cá thê hay cả cộn

179
 Ngày nay người ta đã thống nhất với nhau về định nghĩa trường
là các yếutố vật chất tựnhiên và nhân tạo, hóa
tồn tại trong một không gian bao quanh con người. Các đó có quan
hệ mật thiết, tương tác lẫn nhau và tác động lên cá thể vật hay con
người để cùng tồn tại và phát triển.Tổng hòa của các
triển của từng nhân tổ này sẽ quyết định đến chiều hưómg phát triển của cá
thế sinh vật của hệ sinh thái và của xã hội loài người
Từ xa xưa con người cũng có những hoạt động gây ra ô nhiễm môi
trường, nhưng vấn đề gây ra chưa thật sự đáng lo ngại, do ở thời điểm đó
dân số chưa đông, khoa học kỹ thuật chưa phát triển. Môi trường chỉ thật sự
bị suy thoái và ô nhiễm kể từ khi hai yếu tố dân số và khoa học kỹ thuật
phát triển một cách nhanh chóng.
Gia tăng dân số và đô thị hóa là hai nguyên nhân chính trong hoạt
động của con người tác động đến môi trường sinh thái. Sự tiến bộ của khoa
học kỳ thuật đã tạo ra nhiều hóa chất tổng họp, nhiều chất thải khó bị phân
hủy sinh học... Các chất gây ô nhiễm không chỉ gây tác hại nhất thời, trong
giới hạn hẹp mà chúng có thể diễn biến phức tạp về mặt không gian và thời
gian. Chính vì vậy, ngày nay các nhà môi trường đều thống nhất định nghĩa
rằng: “Ônhiễm môi trường là sự thay đổi trực tiếp hoặc gián tiếp các thành
phần và đặc tính vật lý, hóa học và sinh học của không khi, nước hoặc đất
mà nó có thể ảnh hưởng đến sức khỏe, sự song còn hoặc những hoạt động
của con người, hoặc những hình thức của cuộc sống mà không ai ưa thích
8.2. Quản trị môi trường trong kinh doanh resort
8.2.1. M ụ c tiêu và y ê u cầu của quản trị m ô i trư ờ n g resort
Mục tiêu của quản trị môi trường trong resort là nhằm nâng cao chất
lượng dịch vụ cung cấp cho khách. Nó liên quan đến việc huy động các
nguồn lực và sử dụng chúng một cách hiệu quả nhằm duy trì và khai thác
nguồn tài nguyên du lịch, nhất là nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên hướng
đến phát triển bền vừng trong kinh doanh resort.
Môi trường và kinh doanh resort có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
được Shaw và Williams (2002) xác định trong nghiên cửu phân loại của

180
mình về phát triến khu du lịch, trong đó các khái niệm “môi trường ven
biên”, “môi trường vùng núi” và “môi trường hôn hợp” được xác định.
Tương tự như vậy, chúng ta có thể xác định khu du lịch nông thôn tập trung
vào những trải nghiệm với thiên nhiên, di sản của nó cũng như các ngôi làng
rượu vang trên thế giới và các ngôi nhà cố kính châu Âu, những di sản như
vậy hiện nay đã trở thành cơ sở cho việc kinh doanh resort. Để phát triến tối
đa tiềm năng sự liên kết giữa khu resort và môi trường thì yêu cầu quan
trọng là sự quản lý và quản trị thận trọng, vì nhiều nơi có điều kiện môi
trường thu hút đầu tư kinh doanh khu resort rất nhạy cảm.
Các thể loại resort được phân biệt thông qua các đặc trưng môi trường
ở đó. Đôi khi môi trường chính là điếm thu hút du lịch nên cần phải tạo sự
tiếp cận thận trọng để một mặt vừa mang khách đến với resort, vừa có thể
giáo dục họ đế tối đa hóa sự hưởng thụ và bảo vệ môi trường. Mặt khác, môi
trường cũng tạo ra cơ hội cho khách tham gia các hoạt động thể thao, giải trí
như trượt tuyết hay đánh golf, ớ những nơi này, môi trường cần được điều
chỉnh và duy trì tính bền vững dài hạn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp,
môi trường tạo cơ sở cho hoạt động chính ở các khu resort như: nghỉ dưỡng
và thư giãn, hồ bơi hoặc thậm chí các sòng bạc. Mặc dù môi trường không
được sử dụng trực tiếp nhưng nó vẫn là một nhân tố quan trọng đóng góp
vào hình ảnh của resort nên cần phải được bảo dưỡng thận trọng. Trong tất
cả các tình huống quản trị resort cần phải xem xét sự thiết lập môi trường
nơi đó và để quản lý nó theo lợi ích sử dụng khác nhau.
Một thành phần quan trọng hình thành môi trường của resort là cách
mà các resort thiết kế cấu trúc riêng của mình và tích hợp chúng vào cảnh
quan chung, cũng như cách resort quản lý cộng đồng quanh nó. Để tạo ra
một cấu trúc môi trường hấp dẫn cho resort, cũng như duy trì các thành
phần cấu trúc của môi trường đó, đòi hỏi resort phải có một chiến lược tài
nguyên bền vững.
8.2.2. Tínhcấp thiết của quản trị môi trường resort
ở nước ta, “Quy chế Bảo vệ môi trường trong lĩnh vực du lịch” ra đời
ngày 29/7/2003, đã quy định các hoạt động cải thiện và tôn tạo môi trường du
lịch, tránh sự suy thoái của môi trường, ô nhiễm môi trường và sự cố môi

181
trường trong lĩnh vực du lịch. Quy chế gồm 6 chương, 23 điều, trong đó đặc
biệt chú ý chuông 3 “Trách nhiệm của tổ chức, cá nhân trong việc bảo vệ môi
trường trong quá trình tiến hành các hoạt động du lịch" và chuông 7 “Trách
nhiệm bảo vệ môi trường của các cơ sở lưu trú du lịch”. Đây là cơ sở pháp lý
quan trọng giúp các resort hình thành nên chính sách môi trường của mình.
Quản trị môi trường ở resort góp phần cải thiện được hiện trạng quản
lý tài nguyên - môi trường địa phương nói chung và địa điểm du lịch nói
riêng. Khi ứng dụng ISO 14000 trong resort sẽ góp phần tạo hình ảnh tốt
đẹp với khách thăm quan, đặc biệt tăng lòng tin với các đối tác của khu nghỉ
dưỡng giúp nâng cao vị thế trong cạnh tranh, điều này cũng giúp resort tạo
được bước đi dễ hơn trong kinh doanh quốc tế.
Mặt khác, áp dụng tốt quản trị môi trường sẽ giúp resort tiết kiệm
được nhiều chi phí về điện, nước, hóa chất, v.v... và đóng phí bảo hiểm thấp
hơn cho các sự cố ô nhiễm môi trường tiềm năng.
8.2.3. Tính đ ố i ngẫu của p h á t triển bền vữ n g ch o kinh doanh reso rt
Resort hoạt động như một doanh nghiệp kinh doanh dựa vào môi
trường tự nhiên, nên nó phải biết cách kết hợp giữa yêu cầu phát triển doanh
nghiệp với bảo tồn môi trường nhằm tạo ra sự phát triển bền vững. Lewis và
Green (1998) chỉ ra rằng việc lập kế hoạch chiến lược đáp ứng yêu cầu phát
triển bền vững liên quan đến một loạt hành động cân bằng liên tục giữa các
mục tiêu dài hạn của resort trong cách tiếp cận quản trị hợp lý và kết quả
kinh doanh của resort theo sự dịch chuyển từng giai đoạn cụ thể. Bảng 8.1
cung cấp sự so sánh giữa 2 cách tiếp cận này.
Có một sự khác biệt cơ bản giữa hai cách tiếp cận trên, người hoạch
định phấn đấu để điều khiển, tích hợp và phân bổ nguồn lực nhằm đạt
được các mục tiêu đã định trước khi các doanh nhân tìm kiếm các cơ hội,
mà thường thông qua sự đổi mới và sự sẵn sàng đón nhận những thay đổi
không đoán trước được (Lewis và Green, 1998). Sự tương phản về hai
phương pháp này có thể được nhìn thấy trong Bảng 8.1 và sự phù hợp của
nó với một chính sách phát triển bền vững cho các khu nghỉ mát là không
thể phủ nhận.

182
 Bảng 8.1. So sánh giữa cách tiếp cận hoạch định và kỉnh doanh

T iếp cận h oạch đ ịn h - T iế p c ậ n k in h d o a n h -

Q u ản trị hụp lý Q u ả n trị d ịc h c h u y ể n th e o
(Rational management) từ n g g ia i đ o ạ n
(Phase-shift management)
T ầ m n h ìn Khách quan Chủ quan
q u ả n lý

P h ạ m vi Mục tiêu dài hạn và tầm Mục tiêu ngắn hạn và tầm
th ờ i g ia n nhìn chiến lược nhìn cá nhân dài hạn
M ứ c đ ộ k iểm Giám sát và điều tiết các Giám sát và tác động đến
s o á t tr o n g q u á nguồn lực phát triển quá trình phát triển
tr ìn h p h á t tr iể n
Sự tham gia của các Sự tham gia cá nhân
nhóm lợi ích
V iệ c ra Sự đồng thuận Cá nhân
q u y ế t đ ịn h

Q u ả n trị Phân bổ nguồn lực đã Tích lũy tài nguyên chưa

tà i n g u y ê n được xác định được xác định
S ự tiế n tr iể n c ủ a Lặp lại Không liên tục
v iệ c k in h d o a n h

(Nguồn: Lewis và Green, 1998)

Một trong những sự khác biệt rõ ràng giữa phương pháp hoạch định
và phương pháp kinh doanh là phạm vi thời gian tương ứng. Đối với kinh
doanh resort, cần phải có đồng thời cả một tầm nhìn và mục tiêu phù hợp để
phát triển bền vững trong dài hạn và cần phải xem xét các vấn đề ngắn hạn
theo mùa vụ và kết quả thực hiện hàng năm như doanh thu và lợi nhuận cho
các cổ đông. Nếu doanh thu và lợi nhuận được theo đuổi đi nữa là mục tiêu
dài hạn về tầm nhìn vẫn phải duy trì. Trong trường hợp doanh thu và lợi
nhuận ngắn hạn không đạt trong ngắn hạn thì doanh nghiệp phải xem xét
các khả năng tạo thu nhập thay thế để tồn tại.
Phương pháp ra quyết định khác nhau là một yếu tố nữa để phân biệt
hai thành phần của việc hoạch định resort. Việc hoạch định cần đạt được sự
đồng thuận từ các bên liên quan khác nhau trong và ngoài của resort để đạt

183
được một kế hoạch phát triển bền vững, tạo cơ sở để nhận được sự hồ trợ
đầy đủ để thành công. Các nhà điều hành kinh doanh có thể tiếp nhận lời
khuyên từ những đồng nghiệp và người có kinh nghiệm, nhưng cuối cùng
thì sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp thuộc về các quyết định cá
nhân của họ. Đây là lý do tại sao các nhà quản lý cấp cao nhận được một
phần thu nhập đáng kể từ các khoản tiền thưởng thể hiện việc “trả tiền cho
hiệu suất”.
Tóm lại, quá trình phát triển kinh doanh resort được nhìn nhận khác
nhau giữa hai nhóm. Các kế hoạch ở cấp vĩ mô hướng đến dài hạn để tìm
kiếm một xu hướng phát triển liên tục, trong khi kết quả hàng năm phục vụ
mục tiêu của các cổ đông và các ngân hàng của các doanh nhân được xem
như một loạt các bước phát triển liên tục phục vụ cho tầm nhìn và các mục
tiêu phát triển bền vững trong dài hạn.
8.3. ứng dụng các nguyên tắc phát triển bền vững
Mặc dù vẫn còn có tranh luận liên quan đến các hướng khác nhau của
phát triển bền vững, nhưng tựu chung, nhiều người vẫn cho rằng các cách
tiếp cận này nên liên kết với nhau như hai mặt của một đồng xu và nếu có
được sự quản lý phù hợp thì hai khía cạnh này có thể hòa hợp hình thành
nên một thể thống nhất và gắn kết chặt chẽ với nhau. Thách thức chính ở
đây là làm sao để có thể tích hợp được các kết quả nghiên cứu và chính sách
của chính phủ vào thực tế quản trị chiến lược nhằm phát triển tài nguyên du
lịch và cộng đồng cho resort.
Vấn đề khó khăn nổi cộm ở đây là làm sao để đo lường các kết quả,
kiểm soát các hành vi của tổ chức và đánh giá chúng. Các thách thức này đã
khiến một số nhà quản trị cũng như học giả đặt câu hỏi về sự khả dụng của
các khái niệm trên. Nhằm vượt qua những thách thức này, hàng loạt phương
pháp kỹ thuật được đề xuất và thử nghiệm nhằm đạt được sự phát triển bền
vững như: Phương pháp sức tải môi trường (CC), phương pháp Giới hạn
chấp nhận sự thay đổi (LAC), phương pháp Quản lý tác động từ du khách
(VIM) và mô hình Du lịch sinh thái (EF - Ecological Footprint)...

184
8.3.1. Phương ph áp sức tải môitrườn
Sức tải môi trường được hiểu một cách đơn giản là mỗi khu vực môi
trường của resort có thể xử lý, đón tiếp một số lượng khách nhất định nào đó
mà không gây ra ô nhiễm và trước khi số lượng khách vượt qua ngưỡng
này, môi trường sẽ bắt đầu bị phá hủy. Điểm số lượng khách tại một khu
vực môi trường, mà tại đó khi số lượng khách vượt qua, môi trường bắt đầu
có dấu hiệu xấu đi chính là ngưỡng sức tải của nó. Một sự gia tăng mức sử
dụng vượt quá điểm này sẽ gây ra sự căng thẳng và cuối cùng là suy thoái
môi trường. Vì vậy, công việc quản trị đòi hỏi đánh giá nhận thức và hành
vi của khách và các điều kiện vật chất của môi trường để kiến tạo resort.

Thang đo Quan điểm

Sự thỏa mãn du khách

Chi phí lao động Pháp lý

Công nghệ Chính sách

Sơ đồ 8.1. Sức tải môi trường

(Nguồn: Glasson, và Goodey, 1995)

185
 Glasson và các cộng sự (1995) đã mô tả sức tải môi trường như một
mạng lưới gồm ba thang đo mang tính bắt buộc, khách quan và đo lường
được, liên kết với ba quan điểm mang tính linh hoạt, chủ quan và định tính
(Bảng 8.2). Các thang đo khách quan hon bao gồm kết cấu kinh tế vùng, vật
lý và sinh thái. Các quan điểm chủ quan hon bao gồm sự hài lòng của
khách, sự bao dung của cộng đồng và chính quyền. Mỗi yếu tố trên cần
được xem xét trong công tác quản lý một vùng đặc trung và áp dụng đồng
thời. Và nếu có thể, cần bám theo các mục tiêu dài hạn nhằm thiết lập và
duy trì sự phát triển bền vững của khu vực.
Nhà hoạch định du lịch hàng đầu Inskeep (1991) đã đưa ra một mô
hình của tác động môi trường cơ bản. Mô hình này chỉ ra những khó khăn
mà các nhà quản lý môi trường ở các resort phải đối mặt đề thực hiện
phương pháp sức tải môi trường cho mục tiêu phát triển bền vững. Ông đề
xuất nên chuẩn bị một danh mục kiểm tra khả năng các tác động tiêu cực
đến môi trường, gồm các nội dung sau:
- Ô nhiễm không khí;
- Ô nhiễm mặt nước;
- Ô nhiễm nước dưới đất;
- Ô nhiễm tiếng ồn;
- Vấn đề xử lý chất thải rắn;
- Việc thiệt hại hoặc phá hủy hệ thực vật và động vật;
- Sử dụng đất và các vấn đề giao thông;
- Việc người đi bộ và xe ùn tắc nói chung và tại thời gian cao điểm;
- Vấn đề thẩm mỳ cảnh quan như thiết kế xây dựng, cảnh quan và
biển báo;
- Thiệt hại cho các khu văn hoá lịch sử, khảo cổ và khác;
- Sự xói mòn và sạt lở đất;
- Thiệt hại từ các mối nguy hiểm môi trường tự nhiên như động đất,
bão tố.

186
 Thực tế không có các bộ tiêu chuẩn quy định cho các hạng mục trên
đây và chúng thay đổi linh hoạt tùy trường hợp, tình trạng phát triển khác
nhau của mồi resort. Do đó, các nồ lực là để tiến hành phân tích sức tải
khách quan và khoa học chỉ được hoàn thiện kết họp với đo lường và giải
thích những khó khăn và thách thức.
8.3.2. Phương pháp giói hạn chấp nhận sự thay đỗi
Sự nghiêm ngặt trong phương pháp sức tải môi trường rất khó đạt
được trong thực tế nên đã đưa đến việc tìm kiếm các phương pháp quản lý
môi trường thay thế. Stankey và các cộng sự (1985) đã phát triển các ý
tưởng liên kết nhận thức của các bên liên quan và cách tính toán và ứng
dụng của phương pháp sức tải môi trường. Trong ý tưởng của họ, thay vì cố
gắng thiết lập các mối liên hệ giữa mức độ sử dụng và tác động, nền tảng
của phương pháp sức tải môi trường, họ đề nghị một phương pháp tiếp cận
thực tế hơn, bao gồm:
- Đánh giá các tác động có thế có của một hoạt động trên các điểm đến;
- Thỏa thuận trước những mức độ thay đổi sẽ được bỏ qua;
- Giám sát các resort một cách thường xuyên và có hệ thống;
- Quyết định những hành động nào sẽ thực hiện khi các tiêu chuẩn
khoan dung bị vượt quá.
Đây là cơ sờ của các giới hạn thay thế được chấp nhận (LAC), được
đặt ra trong 9 bước tuần tự thế hiện trong Bảng 8.2.

187
 Bảng 8.2 Quá trình hoạch định LAC với bổn chức năng
của quản trị hiệu quả
1. Xácđịnh các vân đê và môi quan tâm lãnh đạo
Kinh tế
Xã hội
Môi trường
Chính trị/thể chế
2. Xác định và mô tả các phân tầng cơ hội lãnh đạo
Tài nguyên
Xã hội
Quản lý________________________________________ ______
3. Lựa chọn các chi sốvề nguồn lực và điều kiện hội hoạch định
Kinh tế
Xã hội
Môi trường
Chính trị
4. Xác định các nguồn lực hiện có và các điều kiện xã hội hoạch định
Tình trạng hiện tại của các chỉ số
Cơ sở dữ liệu các tiêu chuẩn
5. Xác định các tiêu chuẩn phân tầng cơ hội hoạch định
Có thể chấp nhận
Có thể quan sát
Các giới hạn đo lường
6.Xác định các sự phân bổ cơ hội thay thế to chức
Loại hình sử dụng
Sự phân bổ
Thời gian
7. Xác định các hoạt động quản trị -tổ chức
Trực tiếp
Gián tiếp
8. Đánh giá và lựa chọn các hoạt động quản thay thế kiểm soát
Chi phí và lợi ích
Xây dựng sự đồng thuận
Năng lực quản lý
9. Thực hiện và giảm sát -kiểm soát
So sánh với các tiêu chuẩn
Điều chình các chiến luợc quàn trị phủ hợp____________________
guồn: Stankey G. H.,Cole, Lucas, Peterson và Fríssell, 1985)

188
 Phương pháp LAC có ba cải tiến quản trị quan trọng.

Thử nhất, nó nhận dạng được bất kỳ sự can thiệp nào của con người
vào hệ thống tự nhiên và làm nó thay đổi vĩnh viễn, điều chắc chắn xảy ra
trong ngành du lịch. Vì vậy, trọng tâm đặt ra ở đây là mức độ thay đổi nào
là có thể chấp nhận được và trong quản trị resort thì mức độ và loại hình
thay đổi nào ảnh hưởng đến môi trường địa phương sẽ hỗ trợ cho tầm nhìn
cùa resort.
Thứ hai, là sự công nhận rằng môi trường không chỉ đơn giản là một
cơ sở tài nguyên, mà còn bao gồm các điều kiện kinh tế và xã hội, cộng với
yếu tố đầu vào chính trị và quản lý. Việc thừa nhận sức ảnh hưởng của quản
trị được xem là hợp lý khi có quyết định quản trị nào đó dẫn đến một tác
động vừa phải đến môi trường. Một khi định hướng quản trị đã được xác
định và thực thi, nó sẽ có ảnh hường trên toàn hệ thống resort, vì vậy việc
quản trị nên được xem như là một thành phần chủ động của toàn bộ môi
trường resort đó.
Thứ ba, nền tảng phương pháp bao trọn cả bốn chức năng của quản trị,
từ cung ứng các yếu tố đầu vào, đến sự lãnh đạo từ nhóm liên quan khác
nhau, cho đến quá trình hoạch định để xây dựng một tầm nhìn cho toàn
resort. LAC hướng dẫn cho các tổ chức việc sử dụng các tài nguyên và các lựa
chọn hoạt động khác nhau. LAC tóm lại là đại diện cho một quá trình quản trị
toàn diện có thể hoạt động hiệu quả với mục đích phát triển bền vững.
Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận LAC giới hạn ở tính hữu dụng của
nó bởi hai khó khăn.
Thứ nhất, là hạn chế tương tự như phương pháp tiếp cận sức tải môi
trường, rất khó để thu thập thông tin chi tiết về tất cả các khía cạnh. Kết quả
áp dụng có thể tạo ra một mối đe dọa thực sự nếu các tiêu chuẩn chất lượng
được áp dụng tùy tiện, hoặc chưa nắm bắt được các tác động ở mức độ thấp
nhưng có khả năng ảnh hưởng dài hạn và tiềm tàng.
Thửhai, là một mặt việc bao gồm các nhóm liên quan khác nhau trong
các quyết định cộng đồng quan trọng có thể được coi là hợp lý, nhưng mặt

189
khác điều này có thể dẫn đến độ trễ chính sách và chi phí cao hcm cho các
nhà phát triển và các doanh nghiệp tham gia.
8.3.3. P h ư ơn g p h á p quản trị tá c độ n g của khách thăm qu an (V IM )

VIM tập trung nghiên cứu môi trường cảnh quan và xem môi trường
này như là tác nhân chính của sự thay đổi trong bối cảnh du lịch. Môi
trường cảnh quan được xem là thành phần cốt yếu trong quản lý resort,
trong đó sự quan tâm chính là các tương tác giữa khách và trải nghiệm môi
trường. Đây là cách cần thiết để giữ cho môi trường lành mạnh và tăng tính
hấp dẫn để tạo ra sự phát triển bền vững. VIM cho thấy chúng ta cần phải
hiểu rõ hơn về bản chất của mối quan hệ giữa du lịch và môi trường cũng
như sự tác động và các yếu tố xuất hiện sau đó. Quá trình tương tác cho thấy
bản chất của mối quan hệ giữa du lịch và môi trường với tất cả các khách là
không giống nhau hoặc họ sẽ cố gắng tìm kiếm những trải nghiệm tương tự
nhau. Mối quan hệ giữa việc sử dụng và tác động dự kiến của du lịch lên
môi trường là không tuyến tính, điều này đã được phát hiện bởi (Glasson,
Godfrey và Goodey, 1995) cụ thể như sau:
- Không dự đoán được ảnh hưởng của việc sử dụng từ môi trường và
trải nghiệm của khách.
- Tất cả các nhân tố không thể hiện được mối quan hệ tuyến tính đến
mức độ sử dụng môi trường.
- Có sự khác biệt trong mức độ sử dụng của các nhóm khách khác nhau.
- Các loại hình hoạt động khác nhau gây ra những tác động khác nhau
do sự khác biệt trong cách sừ dụng và đặc điểm của khách.
- Tác động của khách chịu ảnh hưởng bởi một số hoạt động đặc thù,
cũng như tính mùa vụ trong du lịch.
Đe kiểm định các mối quan hệ trên đòi hỏi việc khảo sát phải được
thực hiện trên các điểm đến với các đối tượng khách khác nhau. Các yếu tố
khác như lượng người thăm quan, loại khách thăm quan, tỷ lệ, thời gian lưu
trú, các hoạt động thăm quan và các điều kiện gây ra áp lực... là các biến số
có tiềm năng tác động lên môi trường. Mức độ ảnh hưởng thường được

190
phân tích dựa trên các dữ liệu theo chuỗi thời gian, cũng như nguồn lực và
kỹ năng phân tích. Trong một số trường hợp nó có thể được thực hiện bằng
cách sử dụng phương pháp quan sát thông qua các công cụ nghe nhìn. Ví
dụ, ngôn ngữ cơ thể của du khách và các ý kiến góp ý sẽ phản ánh khoảng
cách giữa mức kỳ vọng và mức độ đáp ứng của resort đối với các kỳ vọng
của họ.
Nhìn chung, kỹ thuật VIM cung cấp hai loại chiến lược phát triển bền
vừng - “chiến lược cứng” và “chiến lược mềm” (Glasson, Godfrey và
Goodey, 1995).
Phương pháp tiếp cận chiến lược cứng liên quan đến sự hạn chế về tài
chính hoặc khả năng tiếp cận thăm quan các điểm đến tại địa phương.
Chẳng hạn, việc đóng cửa một điểm thăm quan đang bị áp lực dư thừa
khách là một trong những biện pháp cực đoan nhất có thể được thực hiện và
là một thảm họa từ góc độ quản lý vì sự tụt giảm doanh thu và danh tiếng
của nó có thể bị tổn thương. Khả năng tiếp cận dễ dàng là một yếu tố chính
đưa đến việc sử dụng quá mức. Việc kiểm soát nó thường là hình thức dễ
thấy nhất của hành động cứng rắn, như trong trường hợp của lệ phí nhập
cảnh và giới hạn thời gian thăm quan điểm đến hấp dẫn.
Các chiến lược mềm bao gồm việc lập kế hoạch và tiếp thị được thiết
kế để thay đổi hành vi và sự lựa chọn của khách. Điều này thường liên quan
đến hoạt động tiếp thị để thuyết phục khách sử dụng thử các gói dịch vụ mới
trong mùa cao điểm hay để thăm quan toàn bộ điểm đến vào mùa cao điểm.
Glasson và cộng sự (1995) lưu ý rằng chiến lược mềm và chiến lược
cứng không loại trừ lẫn nhau. Sẽ là lý tưởng nếu có sự kết hợp của hai chiến
lược để đạt được phát triển bền vững trong kinh doanh resort.
8.4. Quy trình ứng dụng quản trị môi trường vào resort
8.4.1. Các bước đi cho quảnlý môi trường tại resort
Bước 1:Lập kế hoạch
- Xác định các yêu cầu của pháp luật và yêu cầu khác.
- Xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu.

191
 - Xây dựng kế hoạch bảo vệ môi trường.
Bước 2:Tổ chức thực hiện
- Thành lập ban Môi trường.
- Phân công trách nhiệm và quyền hạn đầy đủ cho thành viên.
- Chỉ định người đại diện lãnh đạo.
- Cung cấp các nguồn lực ban đầu: nhân lực, tài chính, kỹ thuật...
- Thủ tục và quy trình.
- Quy trình lập văn bản, tài liệu.
- Thiết lập chính sách, thủ tục kiểm soát tài liệu.
- Thiết lập chính sách, thủ tục chuẩn bị ứng phó với tình huống khẩn cấp.
- Cập nhật liên tục các thay đổi.
Bước 3: Kiểm tra
- Ghi nhận và điều tra sự không phù hợp.
- Điều chỉnh sao cho phù hợp.
- Phòng ngừa sự sai sót.
- Lưu giữ hồ sơ.
Bước 4: Đánh giá
- Đánh giá bởi lãnh đạo resort về tính phù hợp, tính đầy đủ và tính
hiệu quả trong hệ thống “Quản lý môi trường”.
- Đánh giá bởi các tổ chức bên ngoài.
8.4.2 ứ n g d ụ n g vào h o ạ t đ ộ n g qu ản trị reso rt
8.4.2. 1.Một sổ nộidung cam kết
- Cam kết tuân thủ với các yêu cầu của pháp luật và quy định trong
công tác bảo vệ môi trường.
- Cam kết giảm thiểu việc đưa chất thải vào không khí.
- Cam kết tái sử dụng và tái chế, sử dụng các sản phẩm tái chế và nguồn
tài nguyên có thể tái tạo được khi có thể để bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.

192
 - Cam kết có trách nhiệm về môi trường cho các thế hệ sau.
- Cam kết các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của resort không gây
hại, bất lợi cho cộng đồng xung quanh.
- Cam kết phát triển bền vững.
- Cam kết phổ biến và huấn luyện cho toàn nhân viên của resort hiểu
rõ và ủng hộ thực hiện chính sách môi trường.
- Cam kết tự đánh giá trung thực và tuân thủ sự đánh giá của cơ quan
kiểm tra.
8.4.2.2. Những hành động đi kèm
- Cải tiến quá trình thông tin liên lạc về chính sách môi trường đến
từng nhân viên và các đối tác bên ngoài.
- Cải tiến quá trình xác định khía cạnh môi trường.
- Xây dựng các thủ tục vận hành, các chương trình đào tạo mới.
- Cải tiến chương trình hiệu chỉnh thiết bị, bảo dưỡng, phòng ngừa.
- Kiểm tra hóa chất trước khi mua, sử dụng loại hóa chất ít độc tố.
- Hoạch định chương trình quản lý rác thải.
- Tiếp tục nghiên cứu giảm chất thải hóa chất trong nhà giặt và giảm
thiểu sự thải bỏ đế tận dụng.
8.4.3. M ột số danh mục đối chiếu để xác định biện pháp
- Giám sát nguyên vật liệu
- Giám sát chất thải
- Rác hữu cơ
- Rác hữu cơ tái sử dụng
- Rác vô cơ tái sử dụng
- Rác vô cơ thường
- Rác thải dạng rắn độc hại
- Giám sát nước sử dụng
- Giám sát việc sử dụng năng lượng

193
8.5. Các lựa chọn phương pháp quản trị thay thế
Một số phương pháp mới vẫn đang được tiến hành nghiên cứu để hỗ
trợ giải quyết những khó khăn gặp phải trong kỹ thuật quản lý các hoạt động
mang đến sự phát triển bền vừng. Gill và Williams (1994) đã đề xuất
phương pháp quản trị tăng trưởng (Growth Management) có tính thực
nghiệm cho hoạt động quản trị resort. Các tác giả cho rằng “thực chất của
phương pháp quản trị tăng trưởng là cách làm nhằm đạt được lợi ích cao
nhất với thiệt hại thấp nhất” - đây được xem là một chiến lược quản trị tác
động mang tính hệ thống.
Gill và Williams sử dụng phương pháp quản trị tăng trường như là
một cách thức để quản trị tầm nhìn của resort theo hướng phát triển kỷ
vọng. Trong hầu hết các trường hợp, resort đa phần dựa trên việc kiểm soát
các kế hoạch sử dụng tài nguyên để làm cơ sở cho hoạch định tầm nhìn phát
triển trong tương lai và lồng ghép những nguyên tắc tầm nhìn vào kế hoạch
tổng thể thông qua việc kiểm soát mật độ và khoanh vùng. Hiện tại ngày
càng nhiều những kế hoạch quản trị kiểu này được tiến hành bởi các chiến
lược đầu tư công như cung cấp các trang thiết bị cơ sở vật chất cộng đồng,
nhà ở và thông qua các chính sách phù hợp trong việc khuyến khích hay
giảm thiểu chi phí tài chính để cung cấp các thiết bị, tiện nghi trong các
khâu công trình bãi đậu xe hoặc trang hoàng cảnh quan.
Theo Gill và Williams (1994) có hai đặc tính quan trọng để phân biệt
quản trị tăng trưởng với những phương thức tiếp cận khác trong việc hoạch
định. Đầu tiên, đây là cách tiếp cận chủ động với sự thống nhất giữa các bên
liên quan. Thứ hai, nó phối hợp chặt chẽ với các cơ chế thực thi cần thiết để
đạt được mục tiêu đề ra. Các tác giả đưa ra hai đặc điểm này khi xem xét
đến cộng đồng resort ở vùng núi Aspen, Hoa Kỳ và Whistler, Canada.
Ở Aspen, chính quyền địa phương đã chuyển từ kế hoạch quản trị dựa
vào quyền lực nhà nước sang cách thức quản trị dựa trên cơ sở gia tăng tính
giao tiếp và thống nhất với quan điểm cộng đồng. Phương pháp này đã hình
thành nên các quan niệm cốt lõi bằng các thay đổi cần thiết dựa trên sự kết
hợp với cộng đồng. Thí dụ như việc tập trung vào sự phát triển cộng đồng

194
tiếp tục giúp cân bằng giữa nhu cầu của cư dân và du khách, nhưng sự đầu
tư mới của khu nghi dưỡng xoáy vào chính sách phát triển dịch vụ công
cộng. Các đề xuất phát triển được xếp theo thứ tự dựa vào số điểm tích lũy.
Những điểm này được tích lũy tập trung ở các nhu cầu cộng đồng chung
như: nhà ở cho nhân viên, các trang thiết bị cần thiết hay hệ thống giao
thông đi lại kèm với các hiệu quả chất lượng của thiết kế và hệ thống nguồn
năng lượng. Whistler đã nỗ lực nhiều trong việc cung cấp các nhà ở khả thi
cho đội ngũ nhân viên.
Nhìn chung, Gill và Williams cho rằng quản trị tăng trưởng mở ra
cách tiếp cận rộng hơn, ít hạn chế hay bị kìm hãm giúp cộng đồng có thể
cùng nhau hoạch định và quản lý các lợi ích cũng như những vấn đề liên
quan cách một cách chặt chẽ và tổng thể hơn, được thể hiện ở hình 8.2 bên
dưới. Hình 8.2 thể hiện những phần quan trọng cấu thành chuồi quản trị
phát triển resort thành công đã được đề cập trong sách này và sự phát triển
này không gây tổn hại đến môi trường, đáp ứng sự phát triển bền vững
chung về mặt kinh tế và xã hội.
Mục đầu trong hình khắng định tầm quan trọng của việc trân trọng và
giữ gìn cảm nhận của cộng đồng về resort. Điều này giúp khuyến khích nhu
cầu thông qua phát triển một resort đặc trưng nhằm vào một thị trường mục
tiêu nhất định. Nó cũng nhấn mạnh ý nghĩa của việc nhận ra các ảnh hưởng
môi trường đi kèm với những lợi ích thương mại và phát triển cộng đồng.
Tất cả những khía cạnh thực tế được đề cập trong hình dưới giúp hồ trợ việc
hoạch định và quản lý sự phát triển và đôi khi phương án “không phát triển”
sẽ là sự lựa chọn tốt nhất.

195
 Phương pháp này đê ra các nhiệm vụ cơ bản sau:

Hình 8.2. Các chủ đề của quản trị tăng trưởng

(Nguồn: & 1994)
Thứ nhất, việc quản trị các kênh cấu thành của hỗn hợp các sản
phẩm du lịch tại điểm đến, nâng tầm các sản phẩm phối hợp để đáp ứng
mong đợi của khách hàng và tạo ra những giá trị kỳ vọng cho cả người
tiêu dùng lẫn các doanh nghiệp địa phương.
Thứ hai, việc quản trị sự phát triển bền vững thông qua việc quản lý
các yếu tố xã hội, văn hóa và thiên nhiên.
Theo cách tiếp cận này thì nhiệm vụ thứ nhất thể hiện lợi ích kinh
doanh của phát triển resort, trong khi nhiệm vụ thứ hai thiên về việc tiếp cận
cộng đồng và cả hai đều nhằm tạo ra một chiến lược quản trị cân bằng hơn
cho một quy trình hoàn hảo.
8.6. Thái độ trách nhiệm của người quản lý
Mọi sự thúc đẩy phát triển bền vững và cảm nhận của khách hàng sẽ
làm tăng giá dịch vụ tại resort. Điều này đòi hỏi các resort phải làm gì để
giảm bớt các chi phí tăng thêm và để có thể cạnh tranh được? Câu trả lời rõ
ràng nhất là chỉ cho các vị khách tiềm năng thấy rằng họ đã nhận được
nhiều lợi ích như thế nào từ sự nỗ lực chăm sóc và tu bổ để có được môi

196
trường thu hút và hấp dẫn như vậy cho chuyến du lịch của họ. Cách khác
nữa là tận dụng các cơ hội để giáo dục và trao đổi với khách về môi trường
quanh họ và vai trò của họ như thế nào trong việc duy trì, bảo tồn nó. Tuy
nhiên, hầu hết các hình thức giáo dục này thường lụi tắt theo các dạng tài
liệu quảng cáo cho resort, marketing cho resort nhấn mạnh vào tầm nhìn và
đặc tính riêng luôn nỗ lực chỉ cho mọi người hiểu được cái nó phải cung
cấp. Trong nhiều trường hợp, hoạt động quảng bá thường tập trung vào sự
nhạy cảm về môi trường ở các điểm đến của resort trong phạm vi dự án môi
trường được cấp phép.
Mặt khác, đã có sự gia tăng mạnh về các chương trình giáo dục về môi
trường và cộng đồng địa phương. Trong nhiều trường hợp, chương trình
giáo dục được làm theo dạng các sách nhỏ lưu hành nội bộ để giải thích chi
tiết môi trường địa phương và những việc làm của resort thể hiện là một
thành viên đầy trách nhiệm trong cộng đồng quốc tế. Bên cạnh đó, luôn có
các buổi hội thảo dành cho những ai muốn học hỏi hay tìm hiểu về môi
trường và văn hóa địa phương. Ngoài ra, luôn tồn tại các tour dẫn khách
thăm quan các cơ sở địa phương và môi trường văn hóa địa phương để
khuyến khích, thúc đẩy họ trân trọng và làm tăng sự cảm nhận địa điểm về
resort. Mặc dù, mọi nồ lực này chủ yếu tập trung làm ở các resort sinh thái
nhưng ở mức độ nào đó chương trình huấn luyện cũng được tiến hành ở hầu
hết các loại resort khác. Ngay cả khi các chương trình giáo dục chỉ giới hạn
ở một số vùng nhất định, thì các lời kêu gọi bảo vệ nguồn nước và bảo vệ
môi trường địa phương vẫn hiện diện khắp nơi.
Một đặc điểm quan trọng củ a “giáo dục giải trí” liên quan đến môi
trường là nó phải cạnh tranh với các chương trình phim tài liệu về môi
trường đang tăng mạnh hiện nay. Những bộ phim tài liệu này trình chiếu các
câu chuyện phim về di sản hay đời sống hoang dã rất thu hút mà khó có
chương trình nào có thể cạnh ữanh với chúng. Kết quả là, các khu du lịch
cần nâng cao khả năng trình chiếu, thuyết trình chương trình giải trí giáo
dục nếu họ muốn thu hút lượng người xem và phải cố gắng làm hài lòng,
thỏa mãn những người có sở thích về văn hóa và môi trường địa phương.

197
 Câu hỏi ôn tập chương 8

1. Môi trường là gì? Ô nhiễm môi trường là gì?

2. Để phát triển kinh doanh resort, nhà đầu tư cần chú ỷ đến những
vấn đề gì từ môi trường?
3. Quản trị môi trường là gì? Tại sao phải thực hiện quản trị môi
trường trong kinh doanh resort?
4. Làm rõ mối quan hệ giữa bảo vệ môi trường và phát triển bền vững
trong kinh doanh resort?
5. Việc quản lý môi trường tại resort cần áp dụng các nguyên tắc nào?
Theo anh (chị) nguyên tắc giới hạn chấp nhận sự thay đổi có phù
họp trong quản lý kinh doanh resort tại Việt Nam không?
6. Nêu các bước trong quá trình quản lý môi trường tại resort?
7. Quản lý môi trường trong kinh doanh resort rất phổ biến trên thế
giới, điều này phù họp với định hướng tăng trưởng xanh của các
quốc gia. Theo anh (chị) các resort ở Việt Nam cần làm gì để quản
lý môi trường thành công?

Tài liệu tham khảo

1. Gill, A. and Williams, p. (1994). Managing growth in moutain

communities. Tourism Management,15(3), 212-220.
2. Glasson, J., Godfrey, K. and Goodey, B. (1995). Towards visitor
impact management. 52, 87-98.
3. Inskeep, E. (1991). Tourism planning: An integrated and
sustainable development approach. New York: Van Nostrand
Reinhold.

198
4. Lewis, D.R., and Green, S. (1998). Planning for stability and
managing chaos. In E. Laws, Baulkner, B. and G. Moscardo,
Embracing and managing change in tourism (pp. 138-160).
London: Routledge.
5. Murphy, P.E. and Murphy, A.E. (2004). Strategic management for
tourism communities. Bridging the Gaps.
6. Murphy, P. (2008). The business of resort management. First
Edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
7. Shaw, G. and Williams, A.M. (2002). Critical issues in tourism: A
geographical perspective. Wiley.
9. Stankey, G.H., Cole, D.N., Lucas, R.C., Peterson, M.E. and
Frissell, S.S. (1985). The limits of acceptable change (LAC)
system for wilderness planning. US Department of Agriculture and
Forestry, Washington D.C.
10. White, R. and Whitney, J. (1992). Cities and environmental: An
overview. In R. Stren, R. White, & J. Whitney, Sustainable cities:
Urbanization and environment in international pespective.
Westview Press.

199
 Giáo trinh
BẠI CUDNGQUÂNTRỊ KHUNGHỈ DƯỮNG
BASICRESORTMANAGEMENT

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DẤN

Địa chỉ: 207 Đường Giải Phóng, Hà Nội
Website: http://nxb.neu.edu.vn-Email: nxb@neu.edu.vn
Địa chỉ phát hành Ebooks: http://alezaa.com/ktqd
Điện thoại: (04) 36282486-36282483
Fax: (04) 36282485

Chịu tráchnhiệm xuất bản: NGUYỄN ANH TÚ, Giám đốc Nhà xuất bản
Chịu trách nhiệm nội dung: GS.TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ, Tổng biên tập
Biên tập: Đ Ỗ LAN - T R ỊN H Q U Y Ê N

Chế bản: N G U Y Ễ N LAN

Thiết kế bìa: T R Ầ N MAI H O A

Sửa bản in và đọc sách mẫu: Đ Ỗ LAN - T R ỊN H Q U Y Ê N

In 300 bản, khổ 16 X 24cm tại Công ty TNHH TMDV in Sông Hồng
SỐ6 ngõ 75, đường Giải Phóng, phường Đồng Tâm, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Mã số ĐKXB: 2297-2015/CXBIPH/02-143/DHKTQD và ISBN: 978-604-946-004-3.
Số quyết định xuất bản: 253/QĐ-NXBĐHKTQD - Ngày 09 tháng 11 năm 2015
In xong và nộp lưu chiểu quý rv năm 2015.