B ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUÙNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA K IN H TÊ

Giáo trình
 B ộ GIẢO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
----- «£*> QỊJ ------

Đồng chủ nêib: TS. Hồ Huy Tựu

TS. Lê Chí Công

Giáo trinh
ĐẠI CUUNG QUẢN TRỊ KHU NGHỈ DU0NG
BASICRESORTMANAGEMENT

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

2015

1
 CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA BIÊN SOẠN CUỐN SÁCH

Đồng chủ biên: TS. Hồ Huy Tựu

TS. Lê Chí Công

Các tác giả tham gia:

1 . ThSNguyễn Hồng Đà
2.ThS. Phơn Kim Liên
3. hSLê Trầ
T
4. ThS. Nguyễn Hồng Trâm

11
 s o Lược VÈ TÁC GIẢ

TS. Hồ Huy Tựu nhận bằng Tiến sĩ do Đại học Tromso Nauy cấp. Ông
hiện nay đang giữ chức vụ Phó trưởng khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha
Trang. Chuyên môn chính của ông là hanh vi người tiêu dùng và marketing.
Nội dung chính ông phụ trách biên soạn trong giáo trình này là Chưcmg 3
(Marketing trong kinh doanh resort) và tham gia vào nội dung của hầu hết
các chương trong cuốn giáo trình này. Ông đã có thâm niên trên 20 năm
giảng dạy và nghiên cứu với trên 40 công trình đã xuất bản. Những bài báo
nghiên cứu của ông được xuất bản trên nhiều tạp chí có uy tín trong và
ngoài nước như Appetite, Journal of Consumer marketing, Asia Pacific
Journal of marketing and Logistics, Austrilisian marketing Journal, Journal
oi' Targeting, Measurement and Analysis for marketing, Tạp chí Phát triển
Kinh tế ... tập trung vào các chủ đề ẩm thực của người tiêu dùng và hành vi
du khách. Bạn đọc có thể liên hệ với TS. Hồ Huy Tựu qua e-mail:
tuu hohuy@yahoo.com hoặc hohuytuu@gmail.com.
TS. Lê Chí Công nhận bằng Tiến sĩ của Đại học Kinh tế Quốc dân Hà
Nội. Ông hiện là Trưởng bộ môn Quản trị du lịch, khoa Kinh tế, Trường Đại
học Nha Trang. Chuyên môn chính của ông là quản trị chiến lược và quản
trị kinh doanh du lịch. Nội dung chính ông phụ trách biên soạn trong giáo
trình này là Chương 2 (Hoạch định và đầu tư xây dựng resort), Chương 7
(Quản trị dịch vụ bổ sung trong resort) và tham gia vào nội dung của hầu hết
các chương còn lại. Ông đã có thâm niên trên 10 năm giảng dạy và nghiên
cứu. Nhiều bài báo nghiên cứu cửa ông được đăng trên các tạp chí có uy tín
trong và ngoài nước như Food Quality and Preference, Tạp chí Phát triển
Kinh tế, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Tạp chí Du lịch... tập trung vào các
chủ đề ẩm thực và điểm đến. Bạn đọc có thể liên hệ với TS. Lê Chí Công
qua e-mail: hcong80@yahoo.com.
ThS. Nguyễn Thị Hồng Đào, ThS. Phan Kim Liên, ThS. Lê Trần Phúc
và ThS. Nguyễn Thị Hồng Trâm là các giảng viên bộ môn Quản trị Du lịch,
khoa Kinh tế, Đại học Nha Trang. Mỗi tác giả lần lượt là phụ trách chính
trong việc biên soạn các Chương 1, 3, 5 và 8 gắn liền với chuyên môn và
kinh nghiệm của hụ trong công tác đào tạo bậc đại học cho sinh viên ngành
du lịch.

111
 MỤC LỤC
Sơ LƯỢC VỀ TÁC GIẢ__________ iỉỉ
MỤC LỤC ---------------------------------------------------------------------------- V

DANH MỤC BIẾU BẢNG______________________________________ xỉv

DANH MỤC HÌNH VÀ s ơ ĐÒ__________________________________ xiv
DANH MỤC CHỮ VIÉT TẮT__________________________ XV

LỜI GIỚI THIỆU______________________________________________ 1

CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN VÈ RESORT VÀ KINH DOANH RESORT__ 5
1.1. Những vấn đề chung về resort.........................................................5
1.1.1. Khái niệm resort...........................................................................5
1.1.2. Khái quát lịch sử phát triển loại hình resort................................ 7
1.1.3. Các loại hình resort....................................................................... 9
1.1.3.1. Phân loại theo vị trí của resort..............................................9
1.1.3.2. Phân loại theo mức độ đầu tư ............................................. 10
1.1.3.3. Phân loại theo tiêu chí môi trường......................................12
1.1.3.4. Phân loại theo đối tượng khách phục vụ.............................13
1.1.3.5. Phân loại theo thời gian hoạt động.....................................14
1.1.4. Đặc điểm của resort.................................................................... 15
1.1.4.1. Đặc điểm về vị t r í ............................................................... 15
1.1.4.2. Đặc điểm về kiến trúc......................................................... 15
1.1.4.3. Đặc điểm về sản phẩm........................................................ 16
1.1.4.4. Đặc điểm về tổ chức lao động............................................17
1.1.5. Phân biệt giữa khách sạn và resort............................................ 17
1.1.6. Những lợi thế và hạn chế của loại hình resort...........................19
1.1.6.1. Lợi thế................................................................................. 19
1.1.6.2. Hạn chế............................................................................... 19
1.2. Kinh doanh resort............................................................................20
1.2.1. Khái niệm kinh doanh resort.................................................... 20

V
 1.2.2. Đặc điểm của kinh doanh resort................................................. 21
1.2.2.1. Kinh doanh resort phụ thuộc vào tài nguyên du 1ịch tại
các điểm du lịch...................................................................21
1.2.2.2. Kinh doanh resort đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.......22
1.2.2.3. Kinh doanh resort đòi hỏi dung lượng lao động
trực tiếp c ao ........................................................................23
1.2.3.4. Kinh doanh resort chịu sự tác động của một số qiuy luật...24
1.2.3. Ý nghĩa của sự phát triển hoạt động kinh doanh resort.............24
1.2.3.1. Ý nghĩa kinh tế.................................................................... 24
1.2.3.2. Ý nghĩa xã hội................................................................. .....26
1.2.3.3. Ý nghĩa môi trường............................................................. 26
Câu hỏi ôn tập chương 1..........................................................................28
Tài liệu tham khảo................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỤNG RESORT __ «... 31
2.1. Hoạch định trong resort............................................................. ..—31
2.1.1. Khái niệm công tác hoạch định trong resort.............................. 31
2.1.2. Phương pháp (công cụ) hoạch định trong resort....................... 33
2.1.2.1. Phương pháp hoạch định resort theo quá trình.................. 33
2.1.2.2. Phương pháp hoạch định resort theo chức năng................ 34
2.1.2.3. Phương pháp hoạch định resort theo chuẩn m ự c.............. 35
2.2. Đầu tư trong resort.......................................................................... 37
2.2.1. Khái niệm và phân loại.............................................................. 37
2.2.1.1. Khái niệm............................................................................ 37
2.2.1.2. Phân loại đầu tư trong resort............................................. 38
2.2.2. Các phương thức đầu tư trong resort.........................................38
2.2.2.1. Đầu tư xây dựng mới........................................................38
22.2.2. Đầu tư nâng cấp, sửa chữa, hiện đại hóa resort.................40
2.2.23.Đ ầu tư mua lại resort có sẵn để đưa vào kinh do»anh........40

VI
 2.2.2.4. Đầu tư thuê lại resort có sần để kinh doanh..................... 41
2.2.3. Thẩm định tính khả thi của dự án đầu tư xây dựng resort........41
2.2.3.1. Thẩm định sư bộ dự án đầu tư resort (thẩm định tiền
khả thi)............................................................................... 42
2.2.3.2. Thẩm định dự án đầu tư resort (thẩm định tính khả thi)....43
2.2.4. Quản lý dự án đầu tư xây dựng resort.......................................48
2.2.4.1. Vòng đời của dự án đầu tư xây dựng resort...................... 48
2.2.4.2. Quản lý các giai đoạn trong chu kỳ dự án đầu tư xây
dựng resort......................................................................... 48
Câu hỏi ôn tập chương 2........................................................................ 51
Tài liệu tham khảo..................................................................................52
CHƯƠNG 3: MARKETING TRONG KINH DOANH RESORT________53
3.1. Khái niệm marketing, marketing du lịch và khu resort..............53
3.1.1. Sơ lược về các quan niệm marketing........................................ 53
3.1.2. Khái quát về marketing dịch vụ, marketing du lịch và
marketing khu resort.................................................................. 54
3.1.2.1. Marketing dịch vụ...............................................................54
3.1.2.2. Marketing du lịch................................................................56
3.1.2.3. Marketing resort..................................................................58
3.2. Những thay đổi trong nhu cầu toàn cầu ảnh hưởng đến
marketing resort............................................................................ 59
3.2.1. Các kỹ năng mới........................................................................ 59
3.2.2. Mạo hiểm và khám phá thách thức............................................ 59
3.2.3. Nghỉ ngơi và thư giãn.................................................................60
3.2.4. Sự phấn khích và giải trí............................................................ 60
3.2.5. Sức khỏe và sự minh m ẫn..........................................................60
3.2.6. Sự dư thừa tiền bạc và thời gian nhàm chán............................. 60
3.2.7. Ý thức môi trường..................................................................... 61

v ii
 3.2.8. Đầu tư cá nhân.............................................................................. 61
3.2.9. Các resort lưu động......................................................................62
3.2.10. Sự thay đổi công nghệ lữ hành...................................................62
3.3.11. Marketing Online........................................................................ 63
3.2.12. Sự tiến bộ trong công nghệ sản phẩm ....................................... 63
3.2.13. Kỹ năng quản trị......................................................................... 63
3.2.14. Cạnh tranh.................................................................................. 64
3.3. Chiến lược kinh doanh và marketỉng resort................................. 65
3.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh resort................ 65
3.3.2. Phân tích cung - cầu đối với khu resort...................................... 67
3.3.2.1. Phân tích cầu - Lý thuyết chu kỳ vòng đời hộ gia đình
(FLC).................................................. <68
3.3.2.2. Phân tích cầu - Phân khúc theo lối sống............................ <69
3.3.2.3. Phân tích cung - Lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm -
Lý thuyết chu kỳ sống vùng du lịch....................................69
3.3.2.4. Phân tích cung - Lý thuyết lợi thế cạnh tranh.................... 70
3.3.3. Xác định chiến lược kinh doanh chủ đ ạo...................................70
3.3.4. Thiết kế cung ứng giá t r ị............................................................ 72
3.3.5. Hoạch định chiến lược marketing resort....................................74
3.3.5.1. Phân tích môi trường marketing.........................................75
3.3.5.2. Xác lập mục tiêu marketing............................................. ..76
3.3.5.3. Xây dựng chiến lược marketing - m ix...............................76
3.3.5.4. Thực thi chiến lược..............................................................83
3.3.5.5. Giám sát và hiệu chỉnh chiến lược...................................... 83
3.4. Một số vấn đề khác trong marketing resort............................... -.84
3.4.1. Marketing địa phưong.................................................................84
3.4.2. Marketing cụm ............................................................................ 87
3.4.3. Marketing hướng đến sự thay đổi nhấn mạnh sản phẩm........... 89

V111
 3.4.4. Marketing theo mùa vụ.............................................................. 90
3.4.5. Xây dựng thương hiệu resort..................................................... 91
3.4.6. Marketing và quản trị dịch vụ trong resort................................94
Các câu hỏi ôn tập chương 3 ................................................................. 96
Tài liệu tham khảo................................................................................. 97
CHƯƠNG 4: TỎ CHÚC Bộ MÁY VÀ NHÂN L ự c TRONG RESORT..... 99
4.1. Các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ chức quản trị resort...... 99
4.1.1. Thứ bậc quản lý......................................................................... 99
4.1.2. Tính thống nhất trong quản lý và điều hành............................101
4.1.3. Sự ủy quyền............................................................................. 101
4.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của resort..................................102
4.2.1. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức..................................................103
4.2.1.1. Chuyên môn hoá công việc............................................... 103
4.2.1.2. Bộ phận hoá (thiết lập thành lập các bộ phận)................. 105
4.2.1.3. Quyền hạn.........................................................................108
4.2.1.4. Phạm vi kiểm soát.............................................................109
4.2.2. Mô hình tổ chức bộ máy của resort......................................... 111
4.2.2.1. Tổng Giám đốc resort.......................................................112
4.2.2.2. Phó Tổng Giám đốc hoặc giám đốc thường trự c ............ 119
4.2.2.3. Bộ phận nhân sự ..............................................................120
4.2.2A Bộ phận tiếp thị và thương v ụ .......................................... 120
4.2.2.5. Bộ phận kế toán - tài chính..............................................121
4.2.2.6. Bộ phận kinh doanh ẩm thực ........................................... 122
4.2.2.7. Bộ phận Quản gia ............................................................124
4.2.2.8. Bộ phận Lễ Tân (Tiền sảnh)............................................. 126
4.2.2.9. Bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ sung................................ 126
4.2.2.10. Bộ phận Bảo t r ì ..............................................................126
4.2.2.11. Bộ phận Bảo v ệ .............................................................127

IX
 4.2.2.12. Bộ phận Cảnh quan........................................................ 12 7
4.2.2.13. Bộ phận Môi trường....................................................... 12 7
Câu hỏi ôn tập Chương 4 .....................................................................12;8
Tài liệu tham khảo................................................................................ 12 9
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ DỊCH v ụ LƯU TRÚ TRONG RESORT_____131
5.1. Tầm quan trọng của kỉnh doanh dịch vụ lưu trú của resort ....131
5.1.1. Đóng góp doanh thu cao nhất ứên tổng doanh thu của resort. 13 1
5.1.2. Đại diện trong tiếp xúc trực tiếp và phục vụ nhu cầu thiết yếu
của khách................................................................................... 132
5.1.3. Cung cấp các số liệu dự báo đầu vào quan trọng cho nhà quản
lý và các bộ phận khác trong resort......................................... 133
5.2. Tổ chức bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort......................134
5.2.1. Mô hình tổ chức bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort....... 134
5.2.2. Vai trò của từng bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort....... 135
5.2.2.1. Bộ phận quản gia.............................................................. 135
5.2.2.2. Bộ phận lễ tâ n ................................................................... 135
5.2.2.3. Bộ phận bán hàng............................................................. 138
5.3. Các hoạt động kinh doanh lưu trú của resort............................ 139
5.3.1. Các loại phương tiện dành cho lưu trú trong resort................. 139
5.3.1.1. Cơ sở lưu trú ......................................................................139
5.3.1.2. Các tiện nghi trong phòng................................................. 140
5.3.1.3. Cung cách phục vụ........................................................... 140
5.3.2. Các phương pháp bán phòng trong resort............................... 141
5.3.2.1. Phương pháp bán phòng truyền thống.............................141
5.3.2.1.1. Trong việc tính tiền.................................................. 141
5.3.2.1.2. Trong chế độ phục vụ............................................... 141
5.3.2.2. Hình thức sở hữu kỳ nghỉ................................................ 142
5.3.2.3. Hình thức trao đổi kỳ nghỉ............................................... 143

X
 5.3.2.4. Hình thức mua quyền sở hữu một p h ần .......................... 144
5.3.3. Một số dịch vụ cộng thêm do bộ phận lưu trú đảm trách....... 144
5.4. Kỹ năng đánh giá của ngưòi quản lý khối lưu trú và tiếp thị...145
5.4.1. Đánh giá về đối tượng khách..................................................... 145
5.4.2. Đánh giá về lý do đi nghi cúa khách.........................................146
5.4.3. Đánh giá về ảnh hưởng của tinh thời vụ đối với khu
nghỉ dưỡng..................................................................................146
5.4.4. Đánh giá về khuynh hướng nghỉ dưỡng mới của khách.......... 147
Câu hỏi ôn tập chương 5........................................................................149
Tài liệu tham khảo.................................................................................149
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ DỊCH v ụ ẨM THựC TRONG RESORT____ 151
6.1. Tầm quan trọng của kinh doanh ẩm thực trong resort.............151
6.1.1. Tạo ra tính khép kín trong chu trình phục vụ khách nghỉ dưỡng
tại resort......................................................................................151
6.1.2. Đóng góp lớn cho tổng doanh thu của resort nếu biết khai thác.. 152
6.1.3. Phát huy được lợi thế cạnh tranh nếu biết khai thác các món
ăn dân tộc...................................................................................152
6.2. Đặc trưng của dịch vụ ẩm thực trong resort............................... 153
6.2.1. Món ăn ngon và mang tính thẩm mĩ cao.................................. 153
6.2.2. Hình thức và khung cảnh phục vụ rất đa dạng......................... 154
6.2.3. Thực đơn được xây dựng tỉ m ỉ.................................................. 155
6.3. Đặc tính của bợ phận kinh doanh ẩm thực trong resort........... 156
6.3.1. Khá đông nhân viên...................................................................156
6.3.2. Có sự đan xen nhiều hoạt động................................................. 156
6.3.3. Phức tạp trong quản lý............................................................... 157
6.4. Tổ chức bộ phận ẩm thực trong resort........................................ 157
6.4.1. Sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận Ấm thực trong resort
3 sao........................................................................................... 157

XI
 6.4.2. Sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận Âm thực trong resort
4-5 sao......................................................................................... 158
6.5. Một số khuynh hướng mới trong thưởng thức ẩm thực......... 162
6.5.1. Trải nghiệm ẩm thực m ới..........................................................162
6.5.2. Bữa ăn có cơ cấu hàm lượng chất cân bằng.............................162
6.5.3. Ăn uống có lợi cho sức khỏe.....................................................163
6.5.4. Sử dụng thực phẩm sạch............................................................ 163
Câu hỏi ôn tập chương 6........................................................................ 164
Tài liệu tham khảo................................................................................. 164
CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ DỊCH v ụ BỎ SUNG TRONG RESORT_____ 165
7.1. Dịch vụ và đặc điểm dịch vụ bổ sung trong kỉnh doanh
tại resort.......................................................................................... 165
7.1.1. Dịch vụ bổ sung......................................................................... 165
7.1.2. Đặc điểm dịch vụ bổ sung....................................................... 166
7.2. Xu hướng thay đỗi nhu cầu của du khách đối với dịch vụ bổ sung
tại resort........................................................................................... 169
7.3. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe trong kinh doanh resort.................171
7.3.1. Spa và mát x a ............................................................................ 171
7.3.2. Tắm trị liệu................................................................................ 172
7.3.3. Tắm Sauna................................................................................. 173
7.3.4. Dịch vụ waxing và peeling....................................................... 174
7.4. Dịch vụ vui chơi giải tr í..................................................................175
7.4.1. Casino........................................................................................ 175
7.4.2. Trò chơi thể thao.......................................................................176
Câu hỏi ôn tập chương 7........................................................................177
Tài liệu tham khảo.................................................................................178
Chương 8: QUẢN TRỊ MÔI TRƯỜNG TRONG RESORT___________ 179
8.1. Khái niệm về môi trường và ô nhiễm môi trường.................... 179

xu
8.2. Quản trị môi trường trong kinh doanh resort...........................180
8.2.1. Mục tiêu và yêu cầu của quản trị môi trường resort................ 180
8.2.2. Tính cấp thiết của quản trị môi trường resort...........................181
8.2.3. Tính đối ngẫu của phát triển bền vừng cho kinh doanh resort 182
8.3. ứng dụng các nguyên tắc phát triển bền vững........................... 184
8.3.1. Phưcmg pháp sức tài môi trường.............................................. 185
8.3.2. Phưorng pháp giới hạn chấp nhận sự thay đổi.......................... 187
8.3.3. Phưcmg pháp quản trị tác động của khách thăm quan............. 190
8.4. Quy trình ứng dụng quản trị môi trường vào resort................. 191
8.4.1. Các bước đi cho quản lý môi trường tại resort.........................191
8.4.2. ứng dụng vào hoạt động quản trị resort...................................192
8.4.2.1. Một sổ nội dung cam k ết................................................. 192
8.4.2.2. Những hành động đi kèm ................................................ 193
8.4.3. Một số danh mục đối chiếu để xác định biện pháp................ 193
8.5. Các lựa chọn phưong pháp quản trị thay thế.............................194
8.6. Thái độ trách nhiệm của người quản lý ......................................196
Câu hỏi ôn tập chương 8...................................................................... 198
Tài liệu tham khảo............................................................................... 198

xiii
 DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 2.1. Phân loại đầu tư resort...............................................................39

Bảng 4.1. Mười vai trò của một Tổng Giám đốc.................................... 114
Bảng 4.2. Yêu cầu công việc và vai trò quản lý của Tổng Giám đốc.... 115
Bảng 8.1. So sánh giữa cách tiếp cận hoạch định và kinh doanh......... 182
Bảng 8.2. Quá trình hoạch định LAC với bốn chức năng của quản trị
hiệu quả.................................................................................. 188

DANH MỤC HÌNH VÀ s ơ ĐỒ

Hình 2.1. Hoạch định kinh doanh khu nghỉ dưỡng theo quá trinh.......... 36
Hình 3.1. Các cấp độ marketing địa phương (Kotier và cộng sự,
1993)...,......................................................................... . . . . . 8 6
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức điển hình ở resort............................................. 113
Hình 5.1. Mô hình tổ chức bộ phận kinh doanh lưu trú..........................135
Hình 6.1. Dịch vụ ẩm thực tại Ninh Van Bay Six Senses.......................155
Hình 6.2. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong resort 3 sao............................... 158
Hình 6.3. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong resort 4-5 sao ...........................160
Sơ đồ 8.1. Sức chứa (Glasson, Godfrey và Goodey, 1995).................. 187

XIV
 DANH M Ụ C CH Ữ V I Ế T T Ắ T

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

B&B Bed and Breakfast Bao gồm ngủ và ăn sáng
cc Carrying Capacity Sức tải môi trường
CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành
EF Ecological Footprint Du lịch sinh thái
EFE External Factors Evaluation Ma trận đánh giá các yếu
Matrix tố môi trường bên ngoài
EMAS Eco-Management and Audit Hệ thống kiểm soát và
Scheme quản lý môi trường
F& B Food and Beverage Bộ phận ẩm thực
FLC Family of Life Cycle Chu kỳ vòng đời hộ gia
đình
GDP Gross Domestic Product Tổng thu nhập quốc dân
GM General Manager Tổng Giám đốc
GTGT Thuế giá trị gia tăng
IFE Internal Factors Evaluation Ma trận đánh giá các yếu
Matrix tố môi trường bên trong
IR R Internal R ate o f Return Tỷ suất hoàn vốn nội bộ
ISO International Standardization Tổ chức tiêu chuẩn hóa
Organization quốc tế
LAC Limits to Acceptable Change Giới hạn chấp nhận sự
thay đổi
MICE Meeting Incentive Du lịch kết hợp tham dự
Conference Event hội nghị, hội thảo
NPV Net Present Value Giá trị hiện tại thuần

XV
 Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
PDLC Project Development Life Vòng đời dự án
Cycle
PLC Product of Life Cycle Lý thuyết chu kỳ sổng
sản phẩm
R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển
SERVQUAL Service quality model Mô hình đo lường chất
lượng dịch vụ
SPACE Strategic Position and Action Ma trận vị trí chiến lược
Evaluation Matrix và đánh giá hoạt động
SWOT Strengths-w eaknesses- Ma trận điểm mạnh, điểm
Oportunities-Threats yếu, cơ hội và thách thức

TALC Tourism Area Life Cycle Lý thuyết chu kỳ sống

vùng du lịch
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
UNEP United Nations Environment Chương trình môi trường
Programme Liên Hiệp Quốc
VIM Visitor Impact Management Quản lý tác động từ du
khách
WFTA World Food Travel Hiệp hội du lịch ẩm thực
Association thế giới

XVI
 LỜI GIỚI THIỆU

Khái niệm khu nghi dưỡng hay resort đã không còn lạ lẫm với người
Việt như những năm 90 của thế kỷ trước bởi vì sự phát triển mạnh mẽ của
loại hình kinh doanh du lịch này ở hầu hết các tỉnh thành trên cả nước. Tuy
nhiên, trong suy nghĩ của nhiều người, resort chang qua cũng chỉ như một
loại khách sạn hay nhà nghi cao cấp. Sự thật, có sự khác biệt khá nhiều giữa
kinh doanh resort so với các loại hình kinh doanh lưu trú khác, từ kiến trúc
và xây dựng cơ sở hạ tầng, khác biệt trong xây dựng sản phẩm, khác biệt
trong cách bán phòng, trong thái độ phục vụ, trong các dịch vụ,... với bản
chất mang tính động hơn rất nhiều.
Để kinh doanh resort có hiệu quả, các nhà kinh doanh resort phải có
kiến thức quản trị kinh doanh du lịch nói chung và kiến thức về resort nói
riêng. Ở trưởng đại học trong hệ thống kiến thức và kỹ năng mà sinh viên
ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành cần được trang bị, kiến thức và kỹ
năng về kinh doanh resort có một vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng.
Quản trị kinh doanh khu nghỉ dưỡng là môn học giảng dạy chính cho
chuyên ngành đào tạo Quản trị dịch vụ du lịch và lừ hành cũng như chuyên
ngành Quản trị kinh doanh khách sạn trong thời gian tới. Môn học trang bị
lý luận, phương pháp luận nhưng đồng thời lại có tính nghiệp vụ giúp người
học hình thành năng lực quản lý kinh doanh, kỹ năng tác nghiệp cho sinh
viên trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, lừ hành và quản trị kinh doanh khách
sạn. Kiến thức cơ bản chung về quản trị kinh doanh resort, phát triển loại
hình kinh doanh này, kỳ năng cần thiết liên quan đến quản trị nhân sự, quy
trình điều hành một khu nghỉ dưỡng, công tác marketing, quản trị dịch vụ
chính và dịch vụ bổ sung1... cùng với phương pháp trang bị trong môn học
này là sự kế thừa và phát triển các kiến thức cơ sở ngành và chuyên ngành

1Kỹ năng nghề quản trị khu resort (Ban hành theoThông tư số
ngày 15/01/2014 của Bộ trưởng Văn hóa, Thể thao Du

1
du lịch đã được trang bị trước đó như: kinh tế du lịch, quản trị kinh doanh
khách sạn, quản trị kinh doanh nhà hàng, quản trị ẩm thực, quản trị chất
lượng dịch vụ.
Nội dung của cuốn sách bao gồm 8 chương. Mồi chưong của cuốn
sách được viết ra dựa trên sự tham khảo cẩn thận các sách, giáo trình chuẩn
của các trường đại học chuyên về du lịch ở nước ngoài, các công trình xuất
bản trên các tạp chí chuyên ngành có uy tín, đồng thời tham khảo các tài
liệu liên quan từ các nhà khoa học và quản trị du lịch trong nước. Vì vậy,
nhóm tác giả kỳ vọng nội dung của cuốn sách sẽ cung cấp những kién thức
bổ ích cho bạn đọc, đặc biệt hữu ích đối với những ai có mơ ước hoặc đang
làm việc trong lĩnh vực kinh doanh resort. Nội dung về quản trị kinh doanh
resort là rất đa dạng và liên tục được cập nhật, trong cuốn sách này, nhóm
tác giả không kỳ vọng bao quát hết mọi góc cạnh của khoa học này, mà chỉ
chú trọng vào những chủ đề cốt lõi, nền tảng, tạo tiền đề cho bạn đọc có thể
tự nghiên cứu xa hơn những chủ đề quan tâm sâu. Mỗi một chương được
viết ra là kết quả của sự cộng tác của một nhóm giảng viên có kinh nghiệm
giảng dạy nhiều năm tại bộ môn Quản trị Du lịch, khoa Kinh tế, Trường Đại
học Nha Trang, bạn đọc quan tâm có thể liên hệ với từng thành viên biên
soạn theo các thông tin cá nhân được cung cấp ở phần đầu cuốn sách này.
Mỗi cuốn sách đều có cấu trúc nội dung riêng của nó và không phải
nội dung nào bạn đọc cũng quan tâm. Vì vậy, sẽ tốt hơn cho bạn đọc lướt
qua nội dung chính của các chương và quyết định nên đọc cái gì là hữu ích
nhất đối với mình.
Nếu bạn là người chưa có kiến thức gì về resort, chương 1 sẽ cung cấp
kiến thức tổng quan về resort và kinh doanh resort, từ lịch sử hình thành và
phát triển loại hình resort ở các vùng khác nhau trên thế giới, xu hướng phát
triển chung của resort ngày nay, cho đến hiểu biết cơ bản về các loại hình
resort, các đặc điểm cơ bản của nó. Chương này cũng giúp bạn phân biệt sự
khác nhau cơ bản giữa resort và khách sạn, nhà nghỉ, chỉ ra những lợi thế và
hạn chế của loại hình resort như thế nào. Cuối cùng, nó cũng trang bị các
kiến thức cơ bản về kinh doanh resort ra sao.

2
 Với những ai quan tâm đến việc khới nghiệp kinh doanh resort,
chưcmg 2 bàn về công tác hoạch định và đầu tư xây dựng resort là rất hữu
ích. Nó trang bị cho bạn những nền tảng về nội dung của công tác hoạch
định trong kinh doanh resort, chỉ ra các phương thức đầu tư trong kinh
doanh resort, cũng như đánh giá tính khả thi của dự án và quản lý dự án đầu
tư phát triển resort.
Cũng như mọi hoạt động kinh doanh khác, khách hàng ngày nay giữ
vai trò quyết định đến sự sống còn của resort. Tính phức tạp và đa dạng của
khách hàng resort đòi hỏi người làm kinh doanh resort không những có hiểu
biết về marketing chung, mà còn nắm vừng những đặc thù trong markting
resort. Nội dung của chương 3 sẽ đáp ứng mong muốn của bạn đọc về chủ
đề này. Chương này cung cấp các đặc thù của marketing dịch vụ, du lịch và
resort. Nó cũng bàn luận các thay đổi xã hội và các xu hướng nhu cầu mới
ảnh hưởng đến kinh doanh resort. Một nội dung quan trọng của chương này
đề cập đến xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing của
resort, xây dựng và thực thi chiến lược marketing. Cuối cùng, một số vấn đề
marketing cụ thể khác của resort được bàn luận.
Chương 4 được bắt đầu bằng các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ
chức quản trị tại resort, các mô hình tồ chức bộ máy tại resort và các chức
năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức tại resort sẽ được
trình bày. Vì vậy, bạn đọc quan tâm đến chủ đề quản trị nhân lực và tổ chức
bộ máy điều hành toàn bộ hoạt động của resort nên đọc chương này.
Quản trị dịch vụ lưu trú trong resort là chủ đề bàn luận chính của
chương 5. Nó mô tả tầm quan trọng của việc kinh doanh dịch vụ lưu trú
trong khu nghỉ dưỡng và vai trò của cấu tổ chức bộ máy nhân sự và chức
năng nhiệm vụ chính của bộ phận kinh doanh lưu trú. Quan trọng hơn,
chương này mô tả các hoạt động kinh doanh lưu trú có trong resort cũng
như các kỹ năng đánh giá của người quản lý khối lưu trú và tiếp thị về tính
mùa vụ, đối tượng và xu hướng nghỉ dưỡng mới của khách. Đây là chủ đề
cốt lõi mà bạn đọc không nên lướt qua.
Tiếp nối với quản trị dịch vụ lưu trú, chương 6 phân tích tầm quan
trọng của hoạt động kinh doanh ẩm thực trong resort với vai trò là một dịch

3
vụ căn bản, không thể thiếu trong tổng thể dịch vụ. Nội dung chương còn
thảo luận các đặc trưng của dịch vụ ẩm thực và bộ phận kinh doanh ẩm thực
trong resort, phân biệt với các loại hình ẩm thực khác và phác họa những nét
cơ bản về sơ đồ tổ chức của bộ phận ẩm thực trong resort. Chương 7 luận
bàn đến quản trị dịch vụ bổ sung trong kinh doanh resort. Chương này bắt
đầu với việc giới thiệu dịch vụ và đặc điểm dịch vụ bổ sung trong kinh
doanh resort. Tiếp đến các xu hướng thay đổi nhu cầu của khách đối với
dịch vụ bổ sung cũng được phân tích. Sau cùng, hai nhóm dịch vụ bổ sung
đã được chỉ ra cho các khu nghĩ dưỡng lựa chọn trong quyết định đầu tư
kinh doanh thành công.
Cuối cùng, cuốn sách này kết thúc với chương 8 bàn về quản trị môi
trường trong resort. Nó giải thích tại sao việc quản trị môi trường trong
resort là quan trọng, các quan điểm về quản trị môi trường trong resort, mô
tả quy trình cơ bản ứng dụng việc quản trị môi trường vào resort và thái độ
có trách nhiệm của người quản lý đối với môi trường trong resort. Bạn cần
nhớ rằng sẽ không có resort nào có thể đứng vững khi bị đánh giá là không
sạch sẽ cả theo nghĩa đen lẫn nghĩa bóng của từ này. Thực hiện quản trị môi
trường trong resort không phải là điều đơn giản mà đòi hỏi nhà quản trị phải
nắm đầy đủ các quy định chung về quản lý môi trường, đồng thời phải thiết
lập các quy định và chuẩn mực riêng về môi trường của resort. Môi trường
resort có thể đóng góp để tạo nên điểm khác biệt độc đáo của nó so với các
loại hình nghỉ dưỡng khác. Vì vậy, sẽ là sai lầm nếu không đọc cẩn thận chủ
đề này để hướng đến một resort thành công và phát triển bền vững.
Sau cùng, nhóm tác giả biên soạn cũng lưu ý rằng, kiến thức của quản
trị kinh doanh resort không chì bao gồm nội dung của 8 chương trong cuốn
sách này. Nó đơn giản chỉ mới đặt ra những nền tảng cơ bản để bạn đọc làm
quen với lý luận và thực hành về quản trị kinh doanh resort. Hơn nữa, cuốn
sách lần đầu tiên được biên soạn, chắc chắn không thể tránh được những
thiếu sót, rất mong bạn đọc đón nhận và góp ý để lần tái bản sau cuốn sách
trở nên hoàn thiện hơn, đáp ứng được kỳ vọng cao hơn của độc giả.

Đại diện nhóm tác giả TS. Huy Tựu

4
 CHƯƠNG 1
TỎNG QUAN VÈ RESORT VÀ KINH DOANH RESORT

Thành công hay that hại trong kinh doanh là do thái độ trong suy nghĩ
nhiều hơnlà khả năng suy nghĩ Walter Scott

Phần đầu Chương giới thiệunhững vấn đề chung về resort t

thảo luận các nội dung liênquan
triền của loại hình resort, các cách phân loại resort và những đặc
diêm của resort. Nó cũng đưa ra về sự khác nhau giữa
khách sạn và resort - hailoại hình trú cao cấp. Đe từ đó, bàn
về những lợiích và hạn chếcùa loại hình nghi d
theo, chương nói về kinhdoanh resort thông qua thảo luận khá
và đặc điếm của kinh doanh resort.cơ sở đó, chương đư
ỷ nghĩa của sự phát triển kinhdoanh resort dưới ba góc độ k
hộivà môi trường.

1.1. Những vấn đề chung về resort

1.1.1. Khái niệm resort
Xã hội càng phát triển thì nhu cầu đời sống tinh thần của con người
càng được nâng cao. Nhưng sự phát triên cũng làm gia tăng áp lực cuộc
sổng và vì vậy có được một khoảng thời gian, một không gian đề nghỉ ngơi,
thư giãn và lấy lại cân bằng trong cuộc sống trở thành nhu cầu bức thiết. Sự
ra đời của resort đã đáp ứng nhu cầu này của con người.
Khởi thủy của khái niệm “resort” là nơi chữa bệnh. Lâu dần resort đã
trở nên không còn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những
du khách. Trong tiếng Anh, resort là một thuật ngừ dùng để chỉ một mô hình
lưu trú du lịch, nghỉ dưỡng cao cấp và thư giãn đa dạng, gắn liền với cảnh
quan thiên nhiên và môi trường tự nhiên. Theo Wikipedia, resort được định
nghĩa là nơi được sử dụng để thư giãn hoặc giải trí, thu hút du khách đến để

5
tận hưởng kì nghỉ hoặc du lịch. Resort thường được quy hoạch thành khu
thương mại khép kín, trong đó cung cấp hầu hết mong muốn của du khách,
từ thức ăn, đồ uống, chỗ ở, nơi tập thể thao, vui chơi giải trí và mua sắm.
Thuật ngữ này đôi khi được sử dụng để chỉ một khách sạn đáp ứng đầy đủ
các tiêu chí nghỉ dưỡng, đặc biệt là vui chơi giải trí của du khách. Đối với
một resort, tính năng chủ yếu nhất là lưu trú chứ không phải một tổ hợp
thương mại.
Còn Peter Murphy, trong một nghiên cứu về ngành giải trí và khoa
học xã hội, ông cho rằng “ Resortlà một doanh nghiệp đư
hút, tổ chức và làm thỏa mãn những kỳ nghỉ có kể hoạch của du khách,
khiến họ quay trở lạihoặc trởthàn
những mục tiêu này đòi hỏimột sự quản lý chiến lược với
tiêu rõ ràng và quan trọng nhất resort phải tạo ra được những nghiêm
khác biệt cho du khách
Cũng nghiên cứu về resort, hai nhà du lịch học người ú c - Emst và
Young đã viết rằng '‘‘Resort trước tiên là cung cấp sản phẩm lưu ăn
uống, vui chơi giải trívà điều dưỡng. Nhưng gần đây lại đóng
mới. Đó là tạo cơ hội cho các khách gặp nhau tình cờ kết thân với nhau,
nối mạng xã hội
Thực tế trên chỉ ra rằng, khái niệm resort chưa được định nghĩa thống
nhất và xây dựng thành tiêu chuẩn xếp hạng nhưng có thể hiểu “Resort là
loại hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể
gồm các biệt thự, căn hộ du lịch,bãng-ga-lâu (bungalo
cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu nghỉ dưỡng, giải và thăm
quan du lịch ”,
Như vậy, theo thời gian, quan niệm về resort đã được mở rộng cùng
với trình độ nhận thức và nhu cầu của du khách. Nó không còn là nơi ở để
dưỡng bệnh mà là một cơ sở lưu trú du thực hiện các nhiệm vụ
(1) Cung cấp nơi ở hiện đại, với các thiết bị cao cấp, không khí trong
lành để tạo sự thoải mái.
(2) Cung cấp sản phẩm ăn uống đa dạng, mang đậm yếu tố bản địa để
khách vừa nghỉ dưỡng, vừa khám phá ẩm thực địa phương.

6
 (3) Cung cấp đa dạng dịch vụ vui chơi giải trí độc đáo đế mang lại sự
thư thái.
(4) Cung cấp hệ thống dịch vụ chăm sóc sức khỏe phong phú để làm
đẹp và phục hồi sức khỏe.
(5) Cung cấp một phong cách phục vụ chuyên nghiệp phù hợp với
từng cá tính khách hàng, đế họ luôn có cảm giác được chăm sóc ân cần, tỉ
mi và được coi trọng.
1. 1.2.Khái quát lịch sử phát triển loại hình resort
Lịch sử hình thành và phát triển resort trên thế giới là một quá trình
dài và nhiều biến đổi. Hình thức khởi thủy của resort là những bồn tắm từ
thời La Mã, được xây dựng chủ yếu để thư giãn và tắm chung, một thú vui
ưa thích của các tầng lóp xã hội thời kỳ này. Lúc đó, một bồn tắm chung
thuồng rất nhỏ, trang trí khiêm tốn, được xây dựng chia làm hai loại: loại
cho nam và loại cho nữ. Sau đó, diện tích của các bồn tắm dần được mở
rộng, thiết kế hấp dẫn bằng đá quý cẩm thạch.
Vào khoảng thế kỷ XIV, người ta đã xây dựng các điểm vật lý trị liệu.
Ý tưởng này ra đời bởi Colin Le Loup, khi ông điều trị bệnh dài ngày trên
một; con suối nóng giàu chất sắt ở gần Liege, Vương quốc Bỉ. Từ đó, một thị
trấni mới ra đời và trở thành điểm đến hấp dẫn nhất trong khu vực. Đến thế
kỷ XVIII, giám mục địa phận Liege trở thành vị giám quản vùng Spa đã cho
xây dựng hai cơ sở vui chơi giải trí về đêm, gọi là “Casino” đầu tiên ở châu
Âu* lấy tên là Redoute và Vaux-Hall. Từ đó Spa trở nên nổi tiếng. Từ một
địa danh thuộc vùng núi Ardennes của Bi, Spa đã trở thành danh từ chung
để chi loại hình tắm suối khoáng hoặc tắm trong hồ nóng. Sự phát triển Spa
đã ínhanh chóng lan rộng sang Anh, làm dấy lên phong trào nghỉ dưỡng
trong giới quý tộc và tư sản. Vua Charles đệ nhị đã thường xuyên đến các
thành phố nghỉ dưỡng nổi tiếng của thời kỳ này như: Tunbridge Wells,
Harrogate, Bath và Buxton.
Từ thế kỉ XIX, Thụy Sĩ trở thành điểm đến lý tưởng về du lịch nghỉ
dưcýng nhờ được thiên nhiên ưu đãi vói nhiều núi non, hồ và suối nước
nónig. Các cơ sở nghỉ dưỡng ở Zurich và quanh hồ Lucerne phát triển thêm

7
nhiều dịch vụ bổ sung như nhà hàng cao cấp, phòng khiêu vũ, phòng chơi
Billard, phòng chơi bài, nhà hát...
Đến cuối thế kỷ XX, các nhà đầu tư bắt đầu xây dựng các khu nghỉ
dưỡng giữa rừng để phục vụ săn bắn (ở châu Phi) hay ở sa mạc (xứ Jordan
hay ở Tân Cương - Trung Quốc). Từ đó, Spa không nhất thiết phải cần suối
khoáng tự nhiên nữa. Người ta đã xây bể ngâm với nước nóng pha với các
loại khoáng tổng hợp, rồi dùng các vòi phun áp lực để tắm. Hầu hết các khu
nghỉ dưỡng trên thế giới đều có bế tắm nước khoáng tự nhiên hay nhân tạo.
Do vậy, trong tiềm thức của con người, “nghỉ dưỡng” luôn có sự gắn kết với
“ngâm mình trong nước khoáng” (Resort và Spa). Vì vậy, nhiều cơ sở nghỉ
dưỡng vẫn thường ghi “Resort và Spa” trên bảng hiệu của họ.
Mặc dù ra đời và phát triển sớm nhưng xem resort như đối tượng
nghiên cứu riêng thì mãi đến thập niên 90 của thế kỷ XX, mới hình thành,
với một số tác giả tiên phong như Gee (1996), Huffadine (1999), Mill
(2001) và Murphy (2008). Ở Việt Nam, resort đầu tiên xuất hiện vào năm
1997, sau kỳ Nhật thực toàn phần ở Bình Thuận. Đó là Coco Beach Resort
do một cặp vợ chồng người châu Âu đầu tư, khai thác tại biển Mũi Né, Phan
Thiết. Quy mô Coco Beach resort không lớn, chỉ với 34 phòng ngủ. Từ đó
đến nay, loại hình lưu trú này xuất hiện khắp các vùng duyên hải, nhờ vào
sự ban tặng của thiên nhiên với biển xanh, cát trắng, nắng vàng và không
khí trong lành, như Đà Nằng, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận, Vũng
Tàu, Phú Quốc và một số nơi khác. Tuyến điểm tập trung nhiều nhất và sớm
nhất các resort là Mũi Né (Bình Thuận), nên Mũi Né được mệnh danh là
“Kinh đô resort” của Việt Nam.
Tóm lại, sự phát triển của resort là một bức tranh nhiều màu sắc với
một số xu hướng phát triển chính. Ban đầu resort chỉ được xây dựng quanh
suối nước khoáng vì mục đích của khách đến là để phục hồi sức khỏe. Sau
đó, sự bùng nổ của du lịch lữ hành đã dẫn đến nhiều resort sang trọng được
xây dựng khắp mọi nơi, thậm chí ngay cả vùng hẻo lánh nhất của thế giới.
Truyền thống của resort là phát triển theo mùa vụ. Nhưng dưới áp lực kinh
tế, hoạt động mùa vụ không còn phù hợp. Resort hoạt động bốn mùa là một
thể thức mà người ta hướng đến trong đời sống kinh doanh hiện đại. Sự thay

8
đối xu hướng nghi ngơi, giờ lao động được rút ngắn, thời gian thư giãn gia
tăng, sự hoàn thiện của hệ thống giao thong vận tải... là những nguyên nhân
thúc đẩy resort chuyển hướng hoạt động. Sự phát triển của du lịch nghỉ
dường theo hướng đại trà khiến cho resort ngày càng trở nên gần gũi. Dịch
vụ cộng sinh trong resort xuất hiện ngày một phong phú và độc đáo. Điều
đó khiến cho khách không cảm thấy nhảm chán trong kì nghỉ. Và tất nhiên
dịch vụ được cung cấp tỷ lệ thuận với khả năng chi trả của khách.
1.1.3. Các loại hình resort
1.1.3.1. Phân loại theo vị trícủa resort
1.1.3.1.1. Resort gần nơi ở thường xuyên của khách
Loại hình resort này có thể nằm ở vùng biển, vùng núi, ao hồ, ven
sông, đồng quê... Điều quan trọng là resort phải có cảnh quan đẹp, không
khí trong lành, tạo được cảm giác thanh bình và sự hấp dẫn về mặt nào đó
nhưng không quá xa với nơi ở của khách. Khách của các resort này đa số là
khách cuối tuần (đến vào ngày thử sáu và đi vào chiều chủ nhật).
1.1.3.1.2. Resortờvùng xa
Đây là loại hình resort nằm ở rất xa nơi ờ thường xuyên của khách,
thường ở vùng miền núi xa xôi hoặc đồng bằng hẻo lánh. Khách chọn nơi
đây vì một lí do đặc biệt nào đó, muốn xa lánh cuộc sống bề bộn thường
ngày, sống tĩnh lặng một thời gian.
1.1.3.1.3. Resort cạnh biển
Loại hình resort này khá phố biến trên thế giới và Việt Nam lấy phong
cảnh và bầu không khí trong lành cúa biển làm nền tảng xây dựng. Tuy
nhiên không phải nơi nào có biển đều có thể xây dựng resort, mà bãi biển
phải thích hợp cho bơi lội, chơi được các môn thể thao nước, không có đá
ngầm, không bị ô nhiễm, khí hậu phải ấm áp trong suốt mùa du lịch, không
sóng to và gió lớn.
1.1.3.1.4. Resort gần sông, hồ
Điều cần thiết để xây dựng resort kiểu này là cảnh quan đẹp, không
khí trong lành và hạ tầng giao thông thuận lợi. Mặt hồ hoặc sông phải rộng,
có tầm nhìn thoáng để có thể tổ chức được một số hoạt động thể thao như

9
trượt nước, bay lượn, thuyền buồm... So với các resort ở biển thì resort ở
gần sông hồ có giá trị tự nhiên thấp hon. Do vậy để thu hút được khách, các
resort này thường biến các tiềm năng du lịch địa phưong thành sản phẩm
liên kết của resort.
1.1.3.1.5. Resort ở miền núi
Loại hình resort này có thể coi là một phần của resort ở vùng xa.
Khách đến với resort ở miền núi là những người có nhu cầu nghỉ dưỡng
thực sự hoặc thích tìm hiểu về một môi trường mới lạ. Họ có thể là dân
thành thị sống trong bầu không khí ô nhiễm, bụi bặm, muốn tìm một nơi có
không khí trong lành, không ồn ào. Họ cũng có thể là những người chuyên
sống ở đồng bằng, thích lên núi để thay đổi không khí. Một bộ phận không
nhỏ khách tìm về resort ở miền núi là giới trẻ, ưa thích hoạt động thể thao.
Núi non là nơi thích hợp với nhiều môn thể thao mạo hiểm (leo núi, băng
rừng, khám phá hang động, cưỡi ngựa...) và thưởng thức ẩm thực miền núi.
Điều đặc biệt của các resort ở miền núi là luôn có sự hiện diện những
nét văn hóa địa phương của dân tộc ít người. Nó được thể hiện qua các hoa
văn trang trí, cảnh vật bài trí, thực đơn đặc sản và sản vật được bày bán
ừong resort. Do vậy, các resort cần xây dựng được các tuyến, điểm du lịch
nhằm giới thiệu tài nguyên văn hóa, các nét sinh hoạt độc đáo cho khách.
1.1.3.1.6. Resort trên sa mạc
Đây là loại hình ít phổ biến nhất trong hệ thống resort do tính đặc thù
của nó. Các resort kiểu này phải được xây dựng trên các ốc đảo hoặc vùng
sa mạc toàn cát. Điều kiện nghỉ dưỡng ở đây không được như các loại hình
resort khác do bị hạn chế về nước sinh hoạt, thực phẩm...Nhưng bù lại, nơi
đây có cảnh quan độc đáo, cây trái khác lạ, các tuyến du lịch trong sa mạc,
thể thao cười lạc đà và trượt đồi cát. Đó là những trải nghiệm không nơi nào
có được.
1.1.3.2.Phân loại theo mức độ đầu tư
1.1.3.2.1. Resort “gia đình”
Quy mô loại resort này nhỏ (trên dưới khoảng 30 phòng), thường do
các gia đình địa phương sở hữu và điều hành. Hạn chế của loại hình này

10
thiêu vôn đê phát triển, nên chủ yếu chỉ kinh doanh mảng lưu trú và ăn
uống, nếu có các hoạt động khác cũng chỉ là thứ yếu hoặc liên kết. Họ
thường không có các hoạt động vui chơi giải trí và chăm sóc sức khỏe đa
dạng như trong resort có quy mô lớn. Tuy nhiên, ưu thể của loại hình này là
giá cả tương đối thấp, lại có thể thương lượng được. Hơn nữa, thái độ chăm
sóc của họ rất ân cần như chăm sóc người thân từ xa trở về. Thêm vào đó,
các sản phẩm ấm thực luôn được chế biến theo khẩu vị của từng khách, phù
hợp với những khách hàng khó ăn nhất.
1.1.3.2.2. Resort có quy mô trung bình
Là loại hình resort có từ 30 đến 100 phòng, thường thuộc sở hữu của
các công ty. Ớ Việt Nam, loại hình này rộng từ 10 đến 30 hecta, phương tiện
phục vụ lưu trú không quá sang trọng, đẳng cấp nên phục vụ được nhiều
tầng lớp du khách. Ngoài lối kiến trúc thông thường (tòa nhà ba tầng,
bungalow và các biệt thự riêng lẻ), trong resort trung bình còn có loại phòng
tập thể dành cho các đoàn khách du lịch đông người, không cần tiện nghi
cao cấp. Loại phòng này có sức chứa từ 10 đến 15 khách, thường chỉ trang
bị quạt máy.
1.1.3.2.3. Resort có quy mô lớn
Đây là những khu nghỉ dưỡng có từ 100 phòng trở lên. Ở Việt Nam,
nó thường thuộc quyền sở hữu của các công ty cổ phần, công ty TNHH 1
thành viên, công ty TNHI I có vốn đầu tư nước ngoài. Nhờ vậy, những tập
đoàn chuyên kinh doanh resort có thể đem tới kinh nghiệm quản lý, làm cho
chất lượng hoạt động của các resort ngày càng chuyên nghiệp hơn. Sản phẩm
chính bao gồm các cơ sở lưu trú, kinh doanh ăn uống, các dịch vụ cung cấp
phương tiện vận chuyển và giải trí thông thường. Doanh thu của họ cũng có
được từ việc tổ chức các sự kiện, chám sóc sức khỏe, sắc đẹp cho phụ nữ, bán
hàng lưu niệm hay cho thuê các “shop” trong khuôn viên resort.
1.1.3.2.4. Resort mang tính phức hợp (Mega resort hay Resort complex)
Loại hình resort này thường thấy ở các cường quốc du lịch như Mỹ,
Ý, Tây Ba Nha, ú c... Nổi tiếng thế giới là ở Las Vegas, Palm Spring,
Hawai. Ở Việt Nam có khu nghỉ dưỡng phức hợp trên đảo Tuần Châu. Đây

11
là các cơ sở nghỉ dưỡng có quy mô rất lớn. Họ có bãi biền dài gần cả ki lô
mét, khuôn viên rộng hàng chục hecta với cảnh quan đẹp và những công
viên chuyên đề. Mục đích của những resort này là phục vụ nhiều đối tượng
khách khác nhau bằng các gói dịch vụ khác nhau. Các gói dịch vụ này được
thiết kế từ các loại hình lưu trú, ăn uống và dịch vụ giải trí đa dạng trong
resort, thích hợp cho mọi túi tiền.
1.1.3.3. Phânloại theo tiều chí môi trường
Hệ thống quản lý môi trường là một công cụ để resort thúc đẩy việc
cam kết bảo vệ môi trường nhằm đáp ứng nhu cầu chung của toàn thế giới.
Thực tế cho thấy rằng, phát triển resort sẽ là một hiểm họa cho môi trường
sinh thái tự nhiên. Nếu các resort không đầu tư và thực hiện các biện pháp
bảo vệ môi trường như hệ thống xử lý nước thải, rác thải...thì sẽ gây ô
nhiễm môi trường xung quanh, nhất là môi trường biển. Vì vậy, các nhà
quản lý cao nhất của resort phải đưa đến các hành động thiết thực nhằm bảo
vệ môi trường, đảm bảo sự phát triển lâu dài của chính họ. Do vậy, nếu căn
cứ theo tiêu chí môi trường, resort sẽ được chia làm hai loại:
1.1.3.3.1. Resort đã ứng dụng “hệ thống quản lý môi trường”
Trên thế giới, đó là các resort được quản lý theo tiêu chuẩn ISO
14.000, hay “Quản lý môi trường”. Các resort này được vận hành dưới sự
hướng dẫn, kiểm tra và đánh giá của hệ thống EMAS. Nếu làm đầy đủ nghĩa
vụ theo quy chế môi trường, các resort sẽ được gắn “Nhãn hiệu xanh”
(Green Label), ở châu Âu gọi là “Lá cờ xanh” (Green Flag), ở Bắc Âu gọi là
“Ánh sáng miền Bắc (Nordic Light), ở Thái lan gọi là “Chiếc lá xanh”
(Green Leaf).
Còn ở Việt Nam, các resort được xếp vào loại này khi tham gia đầy đủ
“Quy chế bảo vệ môi trường trong lĩnh vực du lịch”. Cái lợi lớn nhất khi
resort có “nhãn hiệu” bảo vệ môi trường là sự hấp dẫn những du khách có
khuynh hướng thân thiện với môi trường ngày càng nhiều trên thế giới.
1.1.3.3.2. Resort chưa ứng dụng “hệ thống quản lý môi trường”
Các resort này chủ yếu hoạt động dưới hình thức truyền thống. Do
vậy, chưa quan tâm đến khía cạnh môi trường trong hoạt động kinh doanh.

12
1.1.3.4. Phản loại theo đốitượng khách vụ
1.1.3.4.1. Resort truyền thống
Là những khu nghỉ dưỡng phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, ăn uống, vui
chơi giải trí bình thường của khách.
1.1.3.4.2. Resort có Casino
Là loại hình resort trong đó khách đến với mục đích chơi đánh bài là
chính. Còn các sản phẩm lưu trú, ăn uống chỉ phục vụ việc ăn, nghỉ của
khách khi tạm ngừng việc chơi.
1.1.3.4.3. Resort nằm trong quần thể di sản văn hóa
Khách đến với những khu nghỉ dưỡng này chủ yếu là để thăm quan,
nghiên cứu các sản phấm văn hóa.
1.1.3.4.4. Resort bệnh viện
Ngoài việc cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí,
resort bệnh viện còn có các dịch vụ liên quan đến sức khỏe như trị bệnh,
điều dưỡng, sauna, thủy liệu kế, phẫu thuật thẩm mỹ... Có một số khách đến
đây để cai nghiện (ma túy, thuốc lá,...). Nhưng cũng có khách định kỳ hàng
năm đến đây một tuần, vừa để kiểm tra sức khỏe tổng quát, vừa nghỉ dưỡng.
Ngoài nhân viên phục vụ, một bộ phận lớn lao động trong resort là những
bác sĩ có trình độ chuyên môn cao.
1.1.3.4.5. Resort ẩn lánh
Là các resort nằm ở rất xa thành phố trong một vùng địa lý đặc thù.
Đối tượng khách là những người cần xa lánh gia đình, công việc một thời
gian để giảm áp lực công việc, để suy nghĩ cho một quyết định quan trọng
hay chỉ đơn giản là tạm lãng quên thực tại. Loại khách này rất thích vườn
cảnh, trang viên, các môn thể thao như cưỡi ngựa, bơi thuyền. Đặc biệt các
buổi tập Yoga, thiền định luôn có sức hấp dẫn vì giúp họ củng cố tinh thần.
Vì nằm ở quá xa khu dân cư nên khách không có bất kỳ sự lựa chọn nào
khác ngoài chế độ “Full Board” (phục vụ 4 bữa ăn trong ngày) mà resort
cung cấp.

13
1.1.3.4.6. Resortẩm thực
Là loại hình resort tận dụng lợi thế của sản vật địa phương, đẩy
mạnh việc kinh doanh ăn uống trong resort. Resort tự xây dựng thực đon với
những món ăn hoàn toàn khác lạ, mới mẻ mà không nơi đâu có được, hoặc
các món ăn thông thường được các đầu bếp chế biến theo một hương vị và
cách trình bày riêng. Vì vậy, doanh thu đến từ các sản phẩm ẩm thực rất lớn,
khoảng 30-40% tổng doanh thu.
1.1.3.5. Phânloại theo thời gian hoạt động
1.1.3.5.1. Resortm ùahè
Là những khu nghỉ dưỡng chỉ hoạt động vào các tháng mùa hè và
tháng đầu của mùa thu. Còn lại các mùa khác hoạt động kiểu duy trì hoặc
thậm chí đóng cửa.
1.1.3.5.2. Resort mùa đông
Những khu nghỉ dưỡng này chỉ phục vụ vào mùa đông khi có tuyết,
hấp dẫn khách bởi các loại hình thể thao liên quan đến tuyết. Và đương
nhiên nó sẽ tạm dừng hoạt động khi tuyết không còn đầy. Ngày nay, với sự
ra đời của máy phun tuyết nhân tạo, đã cho phép resort mùa đông kéo dài
thời gian hoạt động thêm một tháng vào mùa xuân. Nhưng đến khi nhiệt độ
cao lên nữa, sẽ không thể duy trì được tuyết nhân tạo, các resort này lại hoạt
động cầm chừng hoặc đóng cửa chờ mùa đông năm sau.
1.1.3.5.3. Resort hoạt động toàn thời gian
Đó là trường hợp của các resort nằm trong miền khí hậu nhiệt đới có
khí hậu ấm áp quanh năm. Mặc dù đặc trưng của miền nhiệt đới là mùa mưa
kéo dài nhưng nhờ có các hoạt động trong nhà nên hạn chế ảnh hưởng của
mưa rất nhiều. Một hệ thống mái che tốt trong resort sẽ giúp duy trì liên tục
các hoạt động ngoài trời.
1.1.3.5.4. Resort chỉ hoạt động vào cuối tuần và ngày lễ lớn
Phần lớn các resort này mang tính gia đình hay của một cộng đồng
dân cư nhỏ. Khi khách có điều kiện về thời gian, họ tự đến đây để nghỉ ngơi,
ăn uống và tổ chức các hoạt động giải trí. Khi về, khu resort lại đóng cửa,
không đặt vấn đề kinh doanh sinh lợi.

14
1.1.4. Đặcđiếm của resort
1.1.4.1. Đặc điêm về vị trí
Yếu tố nghỉ dưỡng là mục tiêu chính, nên không khí trong lành và yên
tĩnh là sự lựa chọn hàng đầu của khách. Do vậy, resort thường được xây
dựng ở những nơi xa khu dân cư, hòa mình với thiên nhiên, có không gian
và cảnh quan rộng, thoáng. Không ai xây dựng resort ở trong thành phố,
hoặc cận kề thành phố hay khu công nghiệp. Một số bang ở Malaysia, muốn
xin phép xây dựng resort, phải chọn nơi cách xa các trung tâm dân cư, ngư
cảng, chợ cá... tối thiểu 6km. Mục đích là để có được bầu không khí trong
lành cho khách nghỉ dưỡng và xa tầm bay của ruồi cũng như mùi khó chịu
đến từ các cơ sở đó. Những nơi giàu tài nguyên du lịch tự nhiên như biển,
sông, hồ, núi thường được chọn làm nơi “đứng chân” của resort. 70% resort
của Việt Nam tập trung ở khu vực bờ biển, hải đảo dài từ Quảng Ninh đến
Phú Quốc.
Điều kiện khí hậu cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến chất
lượng kỳ nghỉ. Vì thế, nơi xây dựng resort phải có khí hậu hòa thuận, phù
hợp với nghỉ dưỡng. Mũi Né là một minh chứng điển hình. Vị trí của Mũi
Né được thiên nhiên ưu đãi, quanh năm biển xanh, cát trắng, nắng vàng
trong khí hậu ôn hòa của miền nhiệt đới. Điều đó lí giải tại sao, Mũi Né
nhanh chóng trở thành “Kinh đô resort” của Việt Nam.
1.1.4.2. Đặc điểm về kiến trúc
Resort thường được xây dựng trên diện tích mặt bằng khá rộng nhưng
chỉ xây 40% đến 50% diện tích mặt bằng. Phần còn lại dành cho cây xanh,
bãi cỏ, ao, hồ, đường đi dạo bãi biển, sinh hoạt ngoài trời... Việc xây dựng
resort phải lựa theo địa hình nhưng nhất thiết không được tàn phá thiên
nhiên mà phải hòa mình vào thiên nhiên. Cây xanh được yêu cầu giữ lại tối
đa khi xây dựng resort.
Resort thường được xây dựng thành 3 khu vực: Khu vực lưu trú của
khách, khu vực vui chơi giải trí và khu vực phục vụ. Trong đó, khu vực lưu
trú của khách thường là một quần thế các khu biệt thự, nhà khối nhiều
phòng (nhưng tối đa là 3 tầng), còn lại là các bungalow xen lẫn sân vườn để
đáp ứng sự riêng tư, thoải mái của khách. Tên phòng, bungalow thường

15
được đặt theo các loài hoa, trái, chim chóc. Khu vực vui chơi giải trí là khu
vực chiếm diện tích lớn nhất trong ba khu vực ở resort. Nó thường được bố
trí cách biệt so với khu vực lưu trú của khách và thường có bể bơi, sân
tennis, bãi biển, vườn cây... Khu vực phục vụ cung cấp nhiều dịch vụ đa
dạng phong phú và được bố trí thành khu vực riêng với các dịch vụ: ăn
uống, thương mại, hội trường, bãi đậu xe, massage, vũ trường, casino...
Thiết kế resort phải tạo ra một không gian để người sống trong đó
được thư giãn tối đa. Không gian nghỉ trong resort thường hiện đại nhưng
mang bản sắc văn hóa, kỹ thuật địa phương. Đe có một giá trị đồng bộ,
tương tác tốt đến cảm xúc thư giãn của khách, ngoài thiết kế kiến trúc và
nội thất, resort còn cần đến nhà thiết kế cảnh quan, chuyên gia phong cách,
nghệ thuật sắp đặt và chắc chắn không thể thiếu được vai trò cố vấn về văn
hóa truyền thống địa phương. Nhiều resort thường hướng đến kiến trúc cổ
xưa để đưa khách về gần với thiên nhiên, bằng cách bố trí những ngôi nhà
cổ với mái ngói, tường gạch, cột, kèo bằng gồ và có gam màu tối mang vẻ
cổ kính. Vật dụng sắp đặt trong resort cũng tự nhiên, mộc mạc như cái lu,
gáo nước, gạch thô nung, tàu lá chuối... để tăng hiệu quả tối đa cho kiến
trúc của resort.
1.1.4.3. Đặc điểm về sảnphẩm
Sản phẩm của resort rất đa dạng và phong phú. Trong resort là cả một
thế giới thu nhỏ để khách lum trú không phải đi ra ngoài tìm thú vui khác.
Resort khác với các cơ sở lưu trú thông thường bởi hệ thống dịch vụ liên
hoàn, tổng họp, có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách như lưu trú, ăn uống,
dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm đẹp, luyện tập thể thao... Do không
gian rộng lớn, nên resort còn có thể tổ chức những loại hình sinh hoạt ngoài
trời như đốt lửa trại, bóng chuyền trên bờ biển, bơi thuyền, câu cá và nhiều
trò vui nhộn hấp dẫn.
Sản phẩm của resort thường được bán theo hình thức trọn gói. Tức
là khách đến nghỉ dưỡng ở resort sẽ được sử dụng tất cả hoặc phần lớn
các dịch vụ trong resort. Với hình thức bán này, cộng với chất lượng dịch
vụ vượt trội nên mức giá ở các resort thường khá cao. Nhìn chung chất
lượng dịch vụ của resort thường tương đương với khách sạn cao cấp (từ 3
sao trở lên).

16
 Sản phâm của resort thường được bán theo chính sách giá phân biệt.
Mồi số tiền khách hàng bỏ ra sẽ tương xứng với sản phẩm dịch vụ họ nhận
được. Ví dụ khách thuê loại hình lưu trú biệt thự thì có người phục vụ riêng,
trong khi khách thuê phòng thường không có. Hay khách thuê biệt thự làm
thủ tục nhận phòng tại biệt thự, còn khách thuê phòng thì làm thủ tục ngay
quầy lễ tân. Sự phân biệt còn được thể hiện qua cách giới thiệu dịch vụ,
chẳng hạn với khách ở biệt thự hoặc bungalow thì được giới thiệu “các món
rượu đặc biệt”, còn khách thường thì chỉ được giới thiệu “rượu thường” ...
1.1.4.4. Đặc điểm về tổ chứclao động
Tùy thuộc vào thể loại, quy mô resort mà quá trình tổ chức lao động ở
các resort có những đặc điềm khác nhau. Nhìn chung về cơ bản cơ cấu tổ
chức, các bộ phận hay mối quan hệ giữa các bộ phận trong resort tương tự
như trong khách sạn có quy mô lớn.
Do sản phẩm của resort rất đa dạng về mức độ nên việc huấn luyện
nhân viên trong resort cũng khó hơn rất nhiều các cơ sở lưu trú khác. Ví dụ
người hầu bàn ở phòng ăn đại trà có những cử chỉ, hiểu biết và cung cách
đcm giản. Nhưng người hầu bàn cho khách ăn tại biệt thự phải có cung cách
cao hom và sự hiểu biết sâu hơn. Đặc biệt với người hầu riêng, họ phải biết
nắm bắt tâm lý của khách sâu sắc để chăm sóc tận tâm và tỉ mỉ.
Hệ thống dịch vụ cộng sinh trong resort rất phong phú. Do vậy bên
cạnh đội ngũ nhân viên phục vụ, trong resort còn có nhiều chuyên viên
khác, như chuyên gia dạy nấu ăn, chuyên gia về chế độ dinh dưỡng, chuyên
viên tâm lý, kỳ thuật viên vật lý trị liệu, chuyên viên luyện tập Yoga....
Đẻ thể hiện không khí nghỉ dường thoải mái, nhân viên thường được
thiết kế đồng phục nhiều màu, lòe loẹt. Thậm chí nhân viên còn được mặc
quần sooc, đi giày thể thao...
1.1.5. Phãrt b iệ t g iữ a khách sạn và resort
Trong các loại hình cơ sở lưu trú, resort mới du nhập vào nước ta chưa
lâu nên còn nhiều mới lạ đối với các nhà đầu tư trong nước. Thực tế cho
thấy rất nhiều nhà đầu tư nhầm lẫn giữa khách sạn và resort khi gán mác
“resort” cho cơ sở lưu trú là một “khách sạn biển”. Hệ quả là resort được
xây dựng theo thiết kế một khách sạn biển, quản lý giống khách sạn và

17
mang tác phong phục vụ của nhân viên khách sạn. Điều này khiến cho
các resort không phản ánh đúng bản chất và khó đem lại tối đa hiệu quả
kinh doanh.
Xét về điểm giống nhau, cả khách sạn và resort đều là cơ sở lưu trú.
Tức là cùng thực hiện nhiệm vụ cung cấp chồ ở cho du khách trong một
khoảng thời gian ngắn, từ một vài ngày đến một vài tuần. Các trang thiết bị
và tiện nghi trong phòng của hai loại hình lưu trú này đem lại sự thoải mái
vượt trội cho khách. Tỷ lệ và tiêu chuẩn phòng ốc trong cả khách sạn và
resort đều được xác định bởi số sao mà cơ sở đã dành được trong một
khoảng thời gian, số sao thể hiện đẳng cấp của cơ sở và được dựa trên đánh
giá của bên thứ ba có thẩm quyền.
Còn đứng trên khía cạnh khác nhau, có thể phân biệt resort và khách
sạn dựa trên một vài tiêu chí cơ bản:
(1) v ề mặt vị trí: Khách sạn thường được đặt ở bất cứ nơi nào phát
sinh nhu cầu lưu trú của khách, luôn hướng tới sự thuận tiện trong việc nghỉ
ngơi của khách. Do vậy khách sạn được xây dựng ở khu trung tâm, khu
thương mại hay nằm gần sân bay... Còn resort bắt buộc phải nằm ở xa khu
dân cư và gần những nơi giàu tài nguyên thiên nhiên: bãi biển đẹp, khí hậu
ôn hòa, cảnh quan thơ mộng... Hay nói cách khác, điều kiện cần và đủ để
xây dựng resort là cảnh quan tự nhiên và bầu không khí trong lành.
(2) v ề mặt thiết kế: Khách sạn thường được xây cao tầng, các phòng ở
của khách được bố trí sát nhau. Còn resort là một quần thể thấp tầng, luôn
luôn coi trọng tính riêng tư và độc lập của khách nên các phòng thường có
khoảng cách nhất định, được ngăn cách bằng hàng cây, bụi cây để giảm
tiếng ồn và tầm nhìn sang nhau.
(3) v ề mục đích lưu trú của khách: Khách ở khách sạn thường đế
tham dự hội nghị hoặc đi du lịch. Do vậy thời gian họ ở tại khách sạn
thường ít. Ngoài 8 giờ để ngủ, họ chỉ dành một số thời gian để ăn uống, vệ
sinh cá nhân... trong khách sạn. số giờ còn lại họ ra ngoài đi chơi, mua
sắm... Nhưng khách lưu trú tại resort cần một khoảng thời gian nghỉ dưỡng
thực sự ở một thành phố hoặc một quốc gia nào đó. Vì thế đã đặt chân đến
resort, khách sẽ dành toàn bộ thời gian trong ngày ở đây mà không tìm thú
vui bên ngoài nữa.

18
 (4) về khả năng cung ứng dịch vụ. Khách sạn chủ yếu cung cấp
những dịch vụ thiết yếu cho nhu cầu ở tạm thời của khách như dịch vụ lưu
trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ giặt là... Trong khi đó dịch vụ trong resort
mang tính tống hợp, liên hoàn và đáp ứng mọi nhu cầu của khách. Vì lí do
này nên một resort có thể cung cấp mọi thứ mà một khách sạn có thể cung
cấp. Nhưng ngược lại, một khách sạn không thể cung cấp mọi thứ mà một
resort có thể, chẳng hạn như: cảnh quan từ phòng ngủ, các dịch vụ giải trí,
các phương tiện thư giãn...
1.1.6. N h ũ n g lợ i th ế và hạn chế củaloạ
1.1.6.1. Lợi thế
So với các loại hình lưu trú khác, resort nổi bật lên với những lợi thế sau:
(1) Resort mang lại những giá trị và dịch vụ hoàn hảo cho du khách.
Hệ thống phòng ốc bên trong của resort được trang bị nội thất hiện đại, sang
trọng. Do vậy khách sẽ cảm thấy thoải mái tối đa với kì nghỉ của mình.
(2) Sản phẩm của resort trọn gói, đa dạng, đồng bộ thỏa mãn mọi nhu
cầu của du khách. Khách hàng chỉ cần tận hưởng cuộc sống và tiêu dùng
dịch vụ ngay tại resort mà không cần phải ra ngoài.
(3) Khách vừa có điều kiện thỏa mãn nhu cầu nghỉ dưỡng riêng tư,
vừa có thể tham gia các sinh hoạt tập thể. Do vậy, những năm gần đây,
resort đóng một vai trò mới. Đó là tạo cơ hội cho các khách gặp nhau tình
cờ lại kết thân với nhau, nối mạng xã hội.
(4) Hầu hết resort có vị trí đắc địa, tài nguyên du lịch có ngay trong
resort, phong cảnh đẹp và khí hậu trong lành.
(5) Hệ thống dịch vụ liên hoàn, tong hợp, không chỉ đáp ứng được nhu
cầu nghỉ dưỡng mà còn phát triển các dịch vụ khách hàng khác... Vì thế
resort có khả năng thu hút nhiều đối tượng khách và kéo dài thời gian lưu
trú cùa họ.
1.1.6.2. Hạn chế
Bên cạnh những lợi thế, trong quá trình phát triển resort cũng bộc lộ
nhiều hạn chế sau:
(1) Mức giá dịch vụ của resort rất cao, thường cao hơn giá phòng
khách sạn cùng tiêu chuẩn từ 40$ đến 300$/phòng, tùy loại phòng và hạng

19
resort. Do vậy resort chỉ tập trung vào thị trường khách có thu nhập và khả
năng thanh toán cao.
(2) Việc xây dựng resort đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn, phải có
tài nguyên du lịch và vị trí xây dựng phù hợp.
(3) Resort cần nhiều nhân lực hon khách sạn có cùng quy mô do diện
tích rộng, bố trí dịch vụ dàn trải. Do đó chi phí về lao động trong resort
thường rất cao.
(4) Resort là một không gian mở nên thách thức lớn về an ninh và an
toàn. Không những phải kiểm tra, ngăn chặn các tác nhân gây hại thấy được
(trộm cắp, phá hoại...) mà resort còn phải ngăn chặn các tác nhân khó thấy
(muỗi, côn trùng, nấm độc, rắn). Vì thế, resort phải tốn nhiều chi phí cho
việc bảo vệ an ninh và môi trường cảnh quan.
1.2. Kinh doanh resort
1.2.1. K h á i niêm kinh doanh resort
Dưới góc độ pháp lý, kinh doanh được hiểu là: “Việc thực hiện liên
tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất
đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích
sinh lợi”2. Dựa hên cách hiểu về “kinh doanh” trong luật doanh nghiệp, kết họp
với khái niệm của “resort” đã được bàn luận trong phần 1.1, thì “kinh doanh
resort” được hiểu là việc cung ứng một chuỗi các dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa
nhu cầu nghỉ dưỡng của khách du lịch,vớimục tiêu cơ bả
Khi nghiên cứu về resort, Peter Murphy đã nhìn nhận resort là một
doanh nghiệp, luôn nồ lực cung ứng các dịch vụ toàn diện nhằm đạt được 4
mục tiêu:
(1) Tạo ra lợi nhuận;
(2) Phát triển một loại sản phẩm hấp dẫn và cạnh tranh;
(3) Phát triển một lực lượng lao động có tay nghề và chu đáo;
(4) Hoạt động kinh doanh luôn bền vững.
Cách nhìn nhận của Peter Murphy cho thấy ông khẳng định resort là
doanh nghiệp, hoạt động của resort là hoạt động kinh doanh có mục đích.

2 Theo khoản 2 Điều 4 Luật Doanh nghiệp 2005

20
1.2.2. Đặc điểm của kinh doanhResort
Kinh doanh resort là một lĩnh vực kinh doanh mang tính đặc thù riêng
biệt của hoạt động du lịch. Cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác, kinh
doanh resort đòi hỏi những điều kiện nhất định và chịu sự chi phối của
nhiều nhân tố tại điểm du lịch. Đê đưa ra được các chính sách quản lý phù
hợp, các cơ quan quản lý Nhà nước và các chủ resort phải hiêu rõ các đặc
điểm của lĩnh vực kinh doanh này. Xét về mặt lý thuyết, kinh doanh resort
có một số đặc điểm sau:
1.2.2.1. Kinh doanh resort phụ thuộcvào nguyên d
du lịch
Hoạt động kinh doanh lưu trú nói chung và kinh doanh resort nói riêng
chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch. Bởi
lẽ tài nguyên du lịch là yếu tổ tạo ra sự thúc đây, thôi thúc và thu hút con
người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình để đi du lịch. Đối với
kinh doanh resort, tài nguyên có một giá trị đặc biệt quan trọng khi resort
chi xây dựng được ở những nơi có bãi biên đẹp, cảnh quan đẹp và khí hậu
trong lành.
Mỗi loại tài nguyên du lịch tạo ra sức hấp dẫn thu hút đối với đối
tượng khách du lịch nghỉ dưỡng khác nhau. Cách phân loại của resort được
trình bày ở phần 1.1.3, đã cho thấy rõ sự đa dạng của các loại hình resort
thông qua sự phong phú của tài nguyên du lịch. Vì vậy, tài nguyên du lịch
có tác động rất mạnh đến quyết định đầu tư và các chính sách kinh doanh
của các khu nghỉ dưỡng tại các điểm du lịch. Chẳng hạn ở những nơi có bãi
biển đẹp, biển xanh, cát trắng, năng vàng và khí hậu ôn hòa quanh năm như
Nha Trang sẽ là nơi lý tưởng đê đầu tư xây dựng resort biển. Còn ở những
nơi núi non hùng vĩ, thơ mộng, khí hậu mát lạnh như Đà Lạt sẽ phù hợp để
xây dựng resort miền núi, phục vụ những du khách ở đồng bằng muốn thay
đổi môi trường sống... Sản phẩm kinh doanh chiến lược của resort qua đó
cũng thay đổi theo. Với resort biển, sản phẩm chiến lược sẽ là loại phòng
hướng biển, các món ăn hải sản độc đáo và các môn thể thao trên nước như
nhảy dù, lướt sóng... Ngược lại, với resort miền núi, sản phẩm thu hút du
khách nhất là không gian sống thơ mộng, ẩm thực núi rừng và các dịch vụ
giải trí như bắn súng, cưỡi ngựa...

21
 Ngoài ra, giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch ở mồi nơi
quyết định đến quy mô, sự lựa chọn thứ hạng và chất lượng dịch vụ của
resort ở nơi đó. Và ngược lại, khi các điều kiện khách quan (tự nhiên, kinh
tế, chính trị, xã hội, văn hóa, công nghệ,...) tác động làm thay đối giá trị
và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch tại một điểm đến, sẽ tác động đến
cầu du lịch. Khi đó, chính sách kinh doanh của các resort cần có sự điều
chỉnh cho phù hợp.
Sự phụ thuộc của kinh doanh resort vào tài nguyên du lịch đâ đặt ra
những thách thức lớn trong công tác quy hoạch và phát triển resort của các
nhà quản lý du lịch. Trong công tác quy hoạch: số lượng, quy mô và thứ
hạng của resort phải phù họp với đặc thù của tài nguyên du lịch tại điểm
đến. Còn việc phát triển resort phải luôn tôn trọng nguyên tắc phát triển bền
vững để không làm tổn hại đến tài nguyên du lịch.
1.2.2.2. Kinh doanh resort đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lém
Resort được coi là thiên đường nghỉ dưỡng. Do vậy các thiết bị được
đầu tư và lắp đặt trong resort phải thực sự sang trọng, đẳng cấp, hoàn hảo để
thỏa mãn tối đa kỳ nghỉ của du khách. Những yêu cầu cao về chất lượng sản
phẩm đã làm chi phí đầu tư ban đầu của các resort rất lớn. Hiện nay, mức
đầu tư xây dựng một resort tốn kém hơn rất nhiều so với xây dựng một
khách sạn cùng tiêu chuẩn. Theo một khảo sát của Vụ khách sạn, Tổng cục
Du lịch, tỷ suất đầu tư cho một phòng của resort trung bình là 1,6 tỷ
đồng/phòng hạng 5 sao; 1 tỷ đồng/phòng hạng 4 sao; 500 triệu đồng/ phòng
hạng 3 sao.
Mặt khác chi phí đầu tư ban đầu cao còn do các chi phí cho xây dựng
cơ sở hạ tầng như hệ thống đường xá dẫn đến và đường xá đi lại bên trong
khuôn viên khu resort, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống xử lý nước thải, hệ
thống cung cấp điện và bưu chính viễn thông... đặc biệt do các khu nghỉ
dưỡng thường nằm cách xa khu trung tâm và dàn trải trong một diện tích
rộng lớn. Các chi phí cho đất đai để xây dựng resort như chi phí mua quyền
sử dụng đất, chi phí giải phóng mặt bằng, chi phí xử lý các vấn đề về ô
nhiễm môi trường trước khi xây dựng cũng rất lớn. Bên cạnh đó, các resort
phải bỏ ra những khoản chi phí đầu tư rất lớn cho hoạt động duy tu, bảo

22
dưỡng thường xuyên để duy trì trạng thái làm việc luôn tốt của cơ sở vật
chất kỳ thuật.
Từ đặc điếm này của kinh doanh resort, các cơ quan quản lý du lịch
khi làm quy hoạch phải chú ý tính toán số lượng và thứ hạng resort sao cho
phù hợp với yêu cầu phát triển bền vững quốc gia. Đồng thời cũng cần phải
có chính sách khuyến khích các nhà đầu tư có năng lực tài chính đầu tư vào
các resort có thứ hạng cao ở những nơi có tiềm năng phát triển tốt.
1.2.2.3. Kinhdoanh resort đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao
Kinh doanh resort là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, vì vậy sản phấm dịch
vụ của các khu resort chủ yếu do những nhân viên phục vụ trực tiếp tạo ra.
Với thứ hạng và đẳng cấp cao như resort, dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải
có chất lượng rất cao và không cho phép có lồi. Để đạt được điều đó, nhân
viên trong resort phải được bố trí theo hướng chuyên môn hóa cao, mồi người
chỉ tận tâm vào một công việc duy nhất. Điều đó dẫn đến khả năng thay thế
lẫn nhau của các nhân viên giữa các bộ phận hầu như không thể thực hiện
được. Đó là lý do tại sao các resort buộc phải sử dụng nhiều nhân viên phục
vụ hơn bất cứ loại hình lưu trú du lịch nào. số lượng nhân viên phục vụ cũng
tăng lên cùng với mức tãng của quy mô và thứ hạng resort.
Thêm vào đó, thời gian lao động trong các resort bị phụ thuộc vào thời
gian tiêu dùng của khách. Nó thường kéo dài 24/24 giờ mồi ngày, 7/7 ngày
mỗi tuần, 30/30 ngày mồi tháng và 365/365 ngày mỗi năm (đối với các
resort hoạt động quanh năm). Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh resort
phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong mùa vụ
chính. Đặc điểm này đã khiến cho các resort phải luôn đối mặt với khó khăn
về chi phí lao động trực tiếp quá lớn mà rất khó giảm thiểu.
Với vị trí nằm xa khu trung tâm đò thị lớn (nguồn cung cấp lao động
du lịch có chất lượng cao), lại hoạt động theo thời vụ nên các resort thường
cũng phải sử dụng lao động là người dân địa phương. Họ thường không
được đào tạo bài bản, không có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và rất hạn
chế về ngoại ngữ. Vì vậy, các khu nghỉ dưỡng phải bỏ ra một khoản chi phí
không nhỏ cho việc đào tạo kĩ năng nghề nghiệp và ngoại ngữ trước khi
tuyển mộ để họ đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu về chất lượng dịch vụ.

23
 Đặc điểm này đã cho thấy sự gắn kết giữa việc phát triển lĩnh vực kinh
doanh resort với sự phát triển của kinh tế địa phương. Các nhà quản lý du
lịch ở địa phương cần có các chính sách ưu tiên để thu hút các dự án kinh
doanh resort nhằm giải quyết một lượng lớn việc làm và nâng cao mức sống
cho người dân địa phương.
1.2.3.4. Kinh doanh resort chịu sự tác động của một số quy luật
Cũng giống như bất kì một hoạt động kinh doanh nào trong ngành
kinh tế, kinh doanh resort chịu chi phối, ảnh hưởng của một số quy luật như:
quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế, quy luật tâm lý... Điển hình như giá trị
và sức hấp dẫn của một resort bị thay đổi tùy thuộc vào những biến động lặp
đi lặp lại theo mùa của nhân tố thời tiết, khí hậu trong năm. Điều đó đã dẫn
đến sự thay đổi theo mùa trong tổ chức hoạt động kinh doanh của các resort.
Ví dụ ở các resort biển, mùa hè là mùa cao điểm nên hoạt động hết công
suất. Nhưng sau ba tháng hè, lượng khách giảm rõ rệt và đến mùa đông,
resort biển gần như hoạt động theo kiểu duy trì. vấn đề đặt ra cho các nhà
quản lý resort là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng
đến hoạt động kinh doanh để đưa ra biện pháp khắc phục hữu hiệu.
Còn đứng trên góc độ của địa phương - nơi resort đứng chân, đặc
điểm về tính quy luật trong kinh doanh resort gây khó khăn không nhỏ trong
việc sử dụng nguồn nhân lực. Resort hoạt động theo mùa có thể gây ra hiện
tượng thất nghiệp hàng loạt theo chu kỳ, tác động tiêu cực đến đời sống kinh
tế xã hội của địa phương. Vì vậy những địa phương có resort hoạt động theo
mùa vụ cần có chính sách khuyến khích phát triển kết hợp nhiều loại hình
resort. Ngoài ra địa phương nên có các chính sách hỗ trợ resort trong việc đa
dạng hóa loại hình dịch vụ để thu hút khách du lịch đến vào các thời điểm
khác nhau trong năm.
1.2.3. Ỷ nghĩa của s ự p h á t triển h o ạ t đ ộ n g kin h doan h resort
1.2.3.1. Ỷ ngh ĩa kinh tế
Kinh doanh resort đóng góp vào thu nhập của nền kinh tế quốc dân,
góp phần tăng GDP cho các vùng và quốc gia có hoạt động kinh doanh
resort. Thông qua phát triển hoạt động kinh doanh resort, người dân từ các
vùng và quốc gia khác sẽ mang tiền đến chi tiêu tại điểm du lịch. Thêm vào
đó, các dịch vụ trong resort mang tính hoàn hảo tương xứng mức giá cao

24
nên khoản chi tiêu của du khách tại resort thường lớn. Như vậy có sự phân
phối lại quỹ tiêu dùng từ vùng này sang vùng khác, từ quốc gia này sang
quốc gia khác dẫn đến việc phân phối lại quỹ tiêu dùng trong nên kinh tê
quốc dân. Theo cách này, kinh doanh resort góp phần làm tăng GDP cho các
vùng và quốc gia phát triển nó.
Kinh doanh resort mang lại sự giàu có cho những vùng chậm phát
triển, có nguồn tài nguyên thiên nhiên đa dạng nhưng không phù hợp với
phát triển công nông nghiệp. Công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ là 3 yếu
tố cấu thành nền kinh tế. Quy luật có tính phổ biến của quá trình chuyển
dịch cơ cấu kinh tế trên thế giới hiện nay là giá trị ngành dịch vụ ngày càng
chiếm tỷ trọng cao trong tổng sản phẩm xã hội. Do vậy, các nhà kinh doanh
đi tìm hiệu quả của đồng vốn thì du lịch, đặc biệt là kinh doanh resort đem
lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn hẳn so với ngành công và nông nghiệp, vốn
đầu tư vào resort ít hơn so với ngành công nghiệp nặng, giao thông vận tải
mà khả năng thu hồi vốn lại nhanh, kỳ thuật không phức tạp. So với ngành
nông nghiệp, kinh doanh resort không quá bị phụ thuộc vào thiên nhiên và
diễn biến thời tiết.
Kinh doanh resort tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của các
ngành khác. Điển hình như công nghiệp nặng (máy móc thiết bị trong
resort), công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp, bưu chính
viễn thông, ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ. Vì vậy phát
triển kinh doanh resort cũng đồng nghĩa với việc khuyến khích các ngành
khác phát triển theo. Trong đó bao gồm cả việc khuyến khích phát triển cơ
sở hạ tầng cho các điểm du lịch.
Kinh doanh resort là một trong những lĩnh vực kinh tế dẫn đầu trong
việc thu hút vốn đầu tư trong nước và nước ngoài, huy động được vốn nhàn
rỗi trong nhân dân. Bởi lẽ đây là ngành giúp đem lại hiệu quả của vốn đầu
tư cao. Việt Nam cho đến nay đã thu hút một lượng vốn đầu tư lớn của các
tập đoàn kinh doanh trên thế giới vào lĩnh vực kinh doanh resort. Đặc biệt là
các dự án xây dựng resort có thứ hạng cao ở các trung tâm du lịch như Nha
Trang, Đà Nằng, Mũi Né... Có thể liệt kê những thương hiệu resort khá nổi
tiếng như Furama, Nam Hải (Đà Nằng), Ana Mandara, Six Senses Hideaway
(Nha Trang), Blue Ocean, Sea Horse, Victoria (Mũi Né, Phan Thiết)...

25
1.2.3.2. Ỷ nghĩa xã hội
Resort cung cấp những dịch vụ hoàn hảo, thỏa mãn tối đa kì nghỉ cho
khách du lịch. Do vậy, kinh doanh resort góp phần phục hồi và tái tạo sức
lao động của người dân sau quá trình nghỉ dưỡng. Hom nữa, thông qua việc
thỏa mãn nhu cầu lưu trú, ẩm thực, vui chơi giải trí và chăm sóc sức khỏe,
resort đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho người dân.
Kinh doanh resort luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương
đối cao. Vì lẽ đó, phát triển hoạt động kinh doanh resort sẽ góp phần giải
quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người dân, đặc biệt là dân
địa phương.
Kinh doanh resort tăng cường sự phát triển, giao lưu giữa các quốc gia
và các dân tộc trên thế giới về nhiều phương diện khác nhau. Các khu nghỉ
dưỡng lớn thường xuyên tiến hành các hội nghị theo chuyên đề, tổ chức
nhiều hoạt động văn hỏa như: thi hoa hậu, hòa nhạc, hiển lãm nghệ thuật...
Thông qua các hoạt động này, người dân các nước, các dân tộc gặp nhau để
làm quen và giao lưu văn hóa. Khi nghiên cứu về resort, hai nhà du lịch học
người Úc, Emst và Young, đã nhận thấy rằng “Resort trước tiên là cung cấp
sản phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí và điều dưỡng. Nhưng gần đây
lại đóng một vai trò mới. Đó là tạo cơ hội cho các khách gặp nhau tình cờ
lại kết thân với nhau, nối mạng xã hội”.
1.2.3.3. Ỷ nghĩa môi trường
Sự tồn tại và phát triển của hoạt động kinh doanh resort luôn gắn liền
với môi trường (tự nhiên và xã hội) nơi cơ sở đứng chân. Do vậy, nếu phát
triển resort ồ ạt sẽ là một hiểm họa đối với môi trường sinh thái, đặc biệt là
môi trường ven biển. Và lẽ tất nhiên, môi trường trở nên xấu đi, khách sẽ ít
đến hơn và cả xã hội đều bị mất mát. vấn đề đặt ra là, các nhà quản lý resort
phải luôn ý thức rõ tầm quan trọng của môi trường để giảm thiểu tối đa tác
động tiêu cực đến môi trường.
Các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển bền vững về môi trường của kinh
doanh resort được phản ánh thông qua:
(1) Mức độ tiết kiệm và khả năng quản lý tiêu thụ năng lượng điện
hiệu quả: Trong resort, năng lượng chủ yếu được sử dụng dưới dạng điện

26
năng hoặc nhiệt năng thông qua nhiên liệu để thắp sáng, làm lạnh, vận hành
các thiết bị và đun nước nóng. Lượng năng lượng tiêu thụ trong các resort
thường rất lớn. Có nhiều thiết bị sử dụng và tiêu hao nhiều năng lượng như:
máy điều hòa nhiệt độ, thiết bị chiếu sáng, thang máy, kho lạnh... Một số
trang thiết bị sử dụng nhiên liệu để hoạt động như: lò hơi, bếp than, xe ô
tô... Việc tiêu thụ năng lượng ngày càng có xu hướng tăng lên trong resort
gây ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn tài nguyên và tác động xấu tới môi
trường. Do đó, sử dụng tiết kiệm điện và nguồn tiêu thụ năng lượng chính là
một biện pháp hữu hiệu để bảo vệ môi trường.
(2) Mức độ tiết kiệm và khả năng quản lý sử dụng nước: Bên cạnh
năng lượng, lượng nước tiêu thụ và lượng nước thải ra từ resort là rất lớn,
gây tác động đến môi trường ở hai khía cạnh, khối lượng nước sạch cần
được cung cấp và vấn đề nước thải. Do vậy việc sử dụng không hiệu quả
nước cấp sẽ gây lãng phí tài nguyên, góp phần gây ô nhiễm và làm suy thoái
môi trường. Lượng nước thải từ resort có chứa nhiều chất có hại cho môi
trường, nhất là các hóa chất dùng để tẩy rửa. Nếu không qua xử lý, lượng
nước thải này có thể được xả trực tiếp ra cống thoát nước, rồi ra sông và
biển. Vì thế, sử dụng nước tiết kiệm và giảm lượng nước thải độc hại cũng
chính là giảm thiểu tác hại đến môi trường trong kinh doanh resort.
(3) Mức độ xừ lý chất thải: Rác thải ảnh hưởng rất lớn đến môi trường
vì rác thải bao gồm nhiều loại và rất khó xử lý theo hướng có lợi cho môi
trường. Hàng ngày, với sự đa dạng về quy mô và loại hình dịch vụ, mồi
resort liên tục thải ra khối lượng lớn những chất thải cứng và độc hại. Nếu
không có biện pháp xử lý hữu hiệu, rác sẽ được thải ra sông và biển, theo
dòng hải lưu mang lên bơ, phá vờ vẻ đẹp của cảnh quan môi trường. Nguồn
nước ngầm cũng có nguy cơ bị ô nhiễm từ các hầm rác thải. Do vậy, các
resort cần thiết phải áp dụng các biện pháp quản lý nhằm tái sử dụng và xử
lý rác thải từ hoạt động kinh doanh của mình. Điều đó không chỉ góp phần
giảm tác động xấu đến môi trường mà còn đem lại lợi ích nhiều mặt cho
resort, giúp resort phát triển bền vừng.

27
 Câu hỏi ôn tập chương ỉ

1. Hãy chỉ ra sự thay đổi trong các quan niệm về khái niệm của resort
và đưa ra khái niệm đầy đủ nhất hiện nay.
2. Nêu và phân tích những đặc điềm của resort?
3. Nêu các tiêu chí giúp phân loại resort? Phân tích đặc điểm của
resort theo tiêu chí anh (chị) cho là phổ biến nhất.
4. Làm rõ những điểm giống và khác nhau giữa hai loại hình lưu trú
cao cấp: khách sạn và resort?
5. Phân tích quá trình hình thành và phát triển của resort trên thế giới
và ở Việt Nam. Từ đó, anh (chị) hãy nêu ra những xu hướng phát
triển chính của loại hình nghỉ dưỡng này.
6. Kinh doanh resort là gì?
7. Nêu và phân tích những đặc điểm của kinh doanh resort. Liên hệ
tình hình thực tiễn ở Việt Nam.
8. Phân tích ý nghĩa của việc phát triển hoạt động kinh doanh resort
trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng?
9. Hãy nêu và phân tích các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển bền vững
về môi trường của kinh doanh resort? Nếu là một nhà quản lý
resort, anh (chị) có những biện pháp gì để bảo vệ môi trường trong
hoạt động kinh doanh của mình?

28
 Tài liệu tham khảo
a. Tiếng Anh
1. Ernst and Young (2003), Resorting to , Australia, TTF.
2. Murphy, p. (2008), The busiresort ma
Edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.

b. Tiếng Việt
1. Luật doanh nghiệp (2005).
2. Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa (2009), Giáo trình kinh tế
du lịch,Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hưcmg (2010), Giáo trình quản
trịkinh doanh khách ,sạnNxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
4. Scm Hồng Đức (2012), Quản trị kinh doanh khu nghi dưỡng
(resort): Lý luận và thực tiễn, Nxb Phưong Đông.
5. Thông tư 88/2008/ TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008.

29
 CHƯƠNG 2
HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ XÂY DƯNG RESORT

M ở đầu tốtlà đã x o n g m ột n ử a công việc Plato

Phần đâu Chương giới thiệu công tác hoạch định trong resort
thông qua thảo luận các khái niệm và các phương pháp khác nhau
giúp hoạch định kinh doanh resort. Phần tiếp theo thảo luận các nội
dung liênquan đến đầu tư trong resort bao gồm các khải niệm và phân
loại đầu tư, các phương thức đầu tư kinh doanh, thẩm định dự án đầu
tư kỉnh doanh khu và cuối cùng là quản dự án đầu tư kinh doanh
resort.*1

2.1. Hoạch định trong resort

2.1.1. K h á i niệm côn g tác hoạch định trong resort
Hoạch định là giai đoạn đầu tiên và được xem là một trong những
công tác quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của resort. Hoạch
định liên quan đến xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương
trình và chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp. Đồng thời, công tác hoạch định còn
nhân mạnh việc soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, giải pháp, biện
pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của resort để thực hiện thành công các
mục tiêu đã đặt ra.
Hoạch định trong resort được thực hiện thông qua ba hoạt động cơ bản
đó là:
(1) Hoạt động nghiên cứu, đánh giá các tác động của môi trường bên
trong/bên ngoài đến kinh doanh resort cả hiện tại và tương lai. Nhà quản trị
có thế chủ động nghiên cứu hoặc thuê các chuyên gia trong ngành áp dụng
các phương pháp thích hợp nhằm phân tích chính xác tác động của môi

31
trường phục vụ cho công tác hoạch định;
(2) Kết hợp giữa trực giác với các phân tích khoa học, sử dụng các
công cụ phân tích chiến lược như phân tích SWOT, EFE, IFE, SPACE, cũng
như dựa vào độ nhạy bén trong phân tích đánh giá của nhà quản trị dựa trên
các thông tin tư vấn từ chuyên gia;
(3) Đưa ra các quyết định hoạch định, ở hoạt động này, nhà quản trị
cần xác định rõ rằng nguồn lực của resort là hữu hạn. Vì thể, các quyết định
lựa chọn trong giai đoạn hoạch định phải mang lại lợi ích cho resort nhiều
nhất. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định thường gắn resort với sản
phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian
kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh tranh của khu Resort trong
dài hạn.
Ngoài ra, trong thực tiễn hoạt động kinh doanh, mức độ nhấn mạnh
vào từng hoạt động trong giai đoạn hoạch định là khác nhau và nó có sự
khác biệt tưcmg đối giữa các resort và giữa những nước khác nhau. Ví dụ,
kinh doanh resort tại Mỹ thường nhấn mạnh đến mục tiêu đa dạng, với
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Vì thế, công tác hoạch định thường
được đặt trong bối cảnh điều kiện tự nhiên thuận lợi, có đom vị rộng cả trăm
ngàn hecta, với hàng ngàn phòng lưu trú, dịch vụ giải trí thật sự phong phú
để phục vụ cho phát triển toàn diện resort. Trong khi đó, một số nước ở châu
Phi hay châu Á, người ta hoạch định việc phát triển resort hướng đến mục
tiêu chuyên biệt, đặc thù, ví dụ săn bắn ở châu Phi hay sa mạc ở Jordan...
Các viện dẫn trên giúp chúng ta thấy rằng công tác hoạch định thực chất
được xem như là một phưomg pháp khoa học giúp cho resort đạt tới một
mục tiêu trong tưomg lai, đây chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi
khác nhau mà resort phải lựa chọn. Vì thế, khi tổ chức đã chọn lấy một
hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú, năng lực của từng resort là khác
nhau và tập quán kinh doanh cũng khác nhau nên đã nảy sinh ra những khác
biệt như vậy.

32
2.1.2. Phương pháp (công cụ) hoạch định trong
Như đã đề cập ở trên, công tác hoạch định trong resort sẽ có những
điểm khác biệt nhất định tùy thuộc vào đối tượng, nội dung và bối cảnh nhất
định. Tuy nhiên, trong mỗi trường hợp cụ thể vần phải tuân theo một quá
trinh hoạch định chung. Thông thường người thực hiện công tác hoạch định
có trách nhiệm đáp ứng càng nhiều càng tốt nhu cầu của các bên liên quan
nhưng phải phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của resort trong điều kiện các
nguồn lực hạn chế. Để đạt được điều này, các nhà hoạch định đã áp dụng ba
phương pháp hoạch định khác nhau nhằm tạo ra “tầm nhìn chiến lược cho
resort cũng như phản ánh mục tiêu của tổ chức và mong muốn của các bên
liên quan”. Ba phương pháp được áp dụng cho hoạch định trong resort bao
gồm: phương pháp hoạch định theo quá trình, theo chức năng và theo chuẩn
mực sẽ được trình bày cụ thể dưới đây.
2. 1. 2. 1. Phương pháp hoạch địnhesort
r theo quá trình
Hoạch định theo quá trình trong resort là một phương pháp được sử
dụng rất nhiều trong các lĩnh vực khác nhau. Quá trình này được thực hiện
thông qua ba bước cụ thể như sau (Sơ đồ 2.1).
Bước 1: Phân tích thị trường (Market Analysis)
Phân tích thị trường là giai đoạn đầu tiên và thực sự quan trọng đối
với hoạt động kinh doanh resort. Nó cho phép nhà kinh doanh resort đánh
giá được triển vọng thị trường cũng như các sản phấm và dịch vụ được cung
cấp trên thị trường cạnh tranh. Ket quả củ a giai đ oạn này cho phép nhà quản
lý xác định được thị trường mục tiêu, loại hình và quy mô của resort. Dựa
vào đó, nhà quản trị kinh doanh resort sẽ định hướng lựa chọn loại hình cho
phù hợp với vị thế địa điểm của resort.
Bước 2: Giai đoạn xây dựng ý tưởng (Conceptual stage)
Giai đoạn này được bắt đầu bằng việc phân tích tiền khả thi đối với dự
án đầu tư vào resort nhằm phản ứng với các thông tin phân tích thị trường
được đề cập ở trên. Tiếp đến, xác định các điều kiện về cơ sở vật chất,
quyền sử dụng đất và yêu cầu cấu trúc hạ tầng resort cũng được tiến hành

33
song song với quá trình thiết lập các mối quan hệ trong khu vực như khả
năng kết nối, liên kết giữa các khu vực khác nhau tại resort, khả năng kết
nối với cộng đồng sở tại. Bên cạnh đó, việc phân tích sức chứa và môi
trường tại resort cũng được tiến hành. Xây dựng các mối quan hệ trong khu
vực, kế hoạch sử dụng mặt bằng tương ứng từng giai đoạn phát triển khác
nhau của resort sẽ được nêu ra trong các phương án lựa chọn và bản kế
hoạch. Cuối cùng, các đánh giá về khía cạnh kinh tế, xã hội, môi trường và
phân tích tính khả thi về mặt tài chính được thực hiện nhằm đáp ứng kế
hoạch đã được xây dựng.
Bước 3: Giai đoạn phát triển (Development stage)
Giai đoạn phát triển sẽ được bắt đầu thông qua xây dựng chương trình
thực thi kế hoạch đã có. Các chương trình này được xem xét liên tục từ khi
nó bắt đầu cho đến khi có một chương trình hoàn chỉnh để đưa vào thực
hiện. Như vậy, bản kế hoạch cuối cùng có thể rất khác với kế hoạch được đề
xuất đầu tiên.
2.1.2.2. Phương pháp hoạch định resort theo chức năng
Phương pháp hoạch định resort theo chức năng đề cập đến các kỳ
thuật và lý thuyết nhằm giải thích cách thức phát triển hoạt động kinh doanh
resort và chức năng phục vụ của nó. Phương pháp này được xuất phát từ lý
thuyết quản trị nhằm giải thích mối liên hệ giữa các chức năng tham gia vào
quá trình hoạch định kinh doanh resort. Phương pháp này được thực hiện
thông qua quy trình được vận hành liên tục bởi bốn chức năng cơ bản.
Thứ ất, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu kinh doanh
h
n
của resort cũng như đề xuất những cách thức để đạt được chúng. Các nhà
quản trị kinh doanh resort tiến hành việc hoạch định thông qua việc thiết lập
một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi
nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội của resort. Đồng
thời, việc hoạch định kinh doanh resort cho phép tổ chức xác định và cam
kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu. Cuối cùng, hoạch
định sẽ là định hướng cho phép resort quyết định những công việc cần thực
hiện để đạt được mục tiêu kinh doanh trong tương lai.

34
 Thứ hai,thực hiện chức năng tổ chức, sau khi phác thảo xong các kế
hoạch, nhà quản trị kinh doanh resort cần phải làm cho những ý tưởng tưcmg
đối vắn tắt này trở thành thực tế. Hiểu biết về resort là yêu cầu vô cùng thiết
yếu đế thực thi được điều đó. Nhà quản trị kinh doanh resort tiến hành thiết
lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thế thực hiện
các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu kinh doanh resort. Thực
hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị kinh doanh resort
phối hợp tốt hon các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của hoạt động
kinh doanh trong resort phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn
lực này một cách hữu hiệu và hiệu quả.
Thứ ba, thực hiện chức năng lãnh đạo, sau khi hoàn thành việc lập kế
hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị
kinh doanh resort cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với resort. Lãnh
đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những
công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của kinh doanh resort. Chức
năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch
định và tổ chức được hoàn tất, nó còn là một yếu tố then chốt của các chức
năng này.
Thứ tư,thực hiện chức năng kiểm tra kiểm soát, nhà quản trị kinh
doanh resort sè tiến hành tố chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên
tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu
(hoặc các hoạt động không theo kế hoạch).
2.1.2.3. Phương pháp hoạch định resort theo chuân mực
Phương pháp hoạch định resort theo chuẩn mực thường xem xét mối
quan hệ chung giữa giá trị khách hàng và cấu trúc hành vi. Theo đó, nhận
thức giá trị của du khách từ những trải nghiệm tại resort là những đánh giá
chung của họ về sản phẩm/dịch vụ dựa trên việc so sánh những lợi ích có
thể nhận được và chi phí đã bỏ ra (Zeithaml, 1988).

35
 Sơ đồ 2 .1 .Hoạch định resort theo quá trình
(Nguồn: Murphy, 2008)

36
 Những lợi ích nhận được từ việc trải nghiêm tại resort sẽ được so sánh
với lợi ích kỳ vọng từ nhiều nhà cạnh tranh trong ngành. Đồng thời những
hao phí về thời gian, tiền bạc và chi phí cơ hội để có được trải nghiệm tại
resort cũng phải được tính tới. Giá trị nhận thức của khách hàng thường
được xem xét trên ba khái niệm giá trị khác nhau, bao gồm:
1. Giá trị chức năng: các lợi ích nhận được từ sản phẩm/dịch vụ như
chức năng sử dụng, sự tiện dụng.
2. Giá trị cảm xúc: khả năng khơi dậy những cảm xúc cá nhân liên
quan đến trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ, chẳng hạn như sự phấn khích và
thích thú.
3. Giá trị xã hội: cải thiện hình ảnh của cá nhân trong xã hội, nâng cao
địa vị của họ trong xã hội.
Xuất phát từ lý thuyết chuẩn mực, phương pháp hoạch định kinh
doanh resort cố gắng giải thích và dự báo chuẩn mực của hành vi khách
hàng dựa trên giá trị cảm nhận. Đối với các nhà quản lý kinh doanh resort,
giải thích và dự báo chuẩn mực của hành vi cá nhân thường phức tạp và khó
khăn hơn hành vi nhóm. Trong thực tế, cả lý thuyết và phương pháp chuẩn
mực đều có những nét đặc thù liên quan đến quản lý kinh doanh khu nghỉ
dưỡng.
2.2. Đầu tư trong resort
2.2.1. Khái niệm và phân loại
2.2. 1. 1.Khải niệm
Để làm rõ khái niệm liên quan đến đầu tư trong kinh doanh resort,
trước hết cần hiểu các quan niệm về đầu tư. Có khá nhiều quan niệm khác
nhau liên quan đến đầu tư khác nhau. Từ điển kinh tế học hiện đại cho rằng:
“Đầu tư là một lưu lượng chi tiêu dành cho các dự án để sản xuất hàng hóa
chứ không phải để tiêu dùng trung gian“. Các dự án đầu tư này có thể làm
gia tăng cả vốn vật chất, nguồn nhân lực hoặc hàng hóa tồn kho. Luật Đầu
tư (2005) thì cho rằng: “Đầu tư là việc các nhà đầu tư bỏ vốn bằng các loại
tải sản hữu hình hoặc vô hình để hình thành các loại tài sản tiến hành các
hoạt động đầu tư theo quy định của luật này và các luật khác có liên quan”.

37
Nhìn chung cho dù được tiếp cận dưới góc độ nào thì những kết quả đầu tư
sẽ đem lại sự tăng thêm ba loại tài sản cơ bản cho xã hội đó là: (1) tài sản tài
chính; (2) tài sản vật chất; và (3) tài sản trí tuệ. Kết quả của hoạt động đầu
tư giúp cải thiện mức sống của dân cư, tăng khả năng sử dụng các loại tài
sản ở trên.
Đầu tư trong kinh doanh resort là một bộ phận của đầu tư, nó được
hiểu là việc chi dùng vốn trong hiện tại nhằm duy trì và tạo ra năng lực mới
trong kinh doanh dịch vụ tại resort. Đầu tư trong kinh doanh resort được
xem là hình thức đầu tư trực tiếp tạo ra tài sản mới (vốn, vật chất, trí tuệ)
cho resort.
2.2.1.2. Phân loại đầu tưtrong resort
Việc phân loại đầu tư trong kinh doanh resort được tiến hành các tiêu
chí như sau: (1) quy mô phòng; (2) quy mô vốn đầu tư; (3) mức độ sở hữu
và quản lý; (4) dịch vụ kinh doanh chủ yếu (Bảng 2.1).
2.2.2. C ác p h ư ơ n g th ứ c đầu tư tro n g resort
2.2.2.1. Đầu tư xây dựng mới
Đầu tư xây dựng mới trong kinh doanh resort là hoạt động phổ biến
nhất hiện nay ở các nước đang phát triển. Các tổ chức/cá nhân tham gia đầu
tư xây dựng mới resort cũng rất đa dạng và phong phú. Từ giữa những năm
90 của thế kỷ XX cho đến nay, với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế và nhu
cầu vui chơi, giải trí, du lịch, đặc biệt là nhu cầu nghỉ dưỡng ngày càng tăng
lên đã và đang hình thành nhiều resort mới. Khái niệm resort đã có những
thay đổi đáng kể về quy mô phòng, quy mô vốn đầu tư, mức độ sở hữu quản
lý cũng như các dịch vụ kinh doanh, cụ thể là:

38
 Bảng 2.1. Phân loại đầu tư kinh doanh resort
T iêu
c h í/C á c Resort R e so r t R e so r t
R e so r t n h ỏ
lo ạ i trung bình khá lớn tổ n g h ợ p
reso rt

Trên 100 phòng, SỐ lượng

Từ 30 đến dưới
Dưới 30 phòng, trên 30 hecta không hạn chế,
Quy mô 100 phòng;
theo mô hình (Vinpearland xây khuôn viên
phòng khoảng từ 10 đến
hộ gia đình trên diện tích rộng chục
dưới 30 hecta
200.000 m12) ' km2 '

Vốn đầu tư
trung binh
Vốn đầu tư lớn
Quy mô (Evason Ana Vốn đầu tư rất
(Vinpearland;
vốn đầu Vốn đầu tư nhỏ Mandara gồm 17 lớn (Tuần Châu
Six senses Ninh
tư villa với 74 phòng Holiday Villa)
Vân Bay)
nghỉ và phòng
căn hộ)

Người dân địa

Công ty Cổ phần; Công ty Cổ
Mức độ phương sở hữu,
Công ty liên phần; Công ty
sở hữu quản lý; điều Công ty tư nhân,
doanh nước liên doanh
và quàn hành bởi các TNHH ngoài; nước ngoài;
ly thành viên
Tập đoàn lớn Tập đoàn lớn
gia đình

Phòng khách sạn Lưu trú; ăn

Lưu trú; ăn uống; uống đa dạng;
rộng và trần cao
vui chơi giải trí; vui chơi giải trí
Dịch vụ (tòa nhà cao không
tổ chức sự kiện đa dạng; tổ
kinh Lưu trú và quá 03 tầng); kiến
hội nghị; trung chức sự kiện
ăn uống trúc “Bungalow’-;
doanh tâm bán hàng lưu hội nghị; trung
khu biệt thự riêng
niệm chăm sóc tâm bán hàng
lẻ; phòng tập dành
sức khỏe... lưu niệm chăm
cho khách đoàn.
sóc sức khỏe...
(Nguồn: Sơn Hồng Đức, 2012)
(1) Quy mô đầu tư resort ngày một đa dạng hơn. Các resort rộng hàng
trăm hecta ngày càng xuất hiện nhiều và được thiết kế nhiều khu vực khác
nhau. Tính liên kết bên trong và bên ngoài resort ngày càng được chú trọng.

39
 (2) Mức độ đầu tư vốn cho phát triển resort ngày càng lớn. Thực tế chỉ
ra rằng để phát triển resort với diện tích rộng lớn và nhiều dịch vụ khác
nhau đòi hỏi các nhà đầu tư phải chi ra hàng trăm, thậm chí là hàng tỷ USD
cho việc đầu tư. Quy mô vốn đầu tư sẽ là một thách thức không nhỏ cho các
nhà đầu tư có năng lực tài chính hạn chế.
(3) Dịch vụ trong resort được đầu tư mới ngày càng đa dạng và phong
phú. Nhà đầu tư chú trọng không chỉ dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi giải
trí mà còn là tổ họp các dịch vụ khác từ dịch vụ xã hội như bưu điện, tài
chính, y tế, cho đến dịch vụ gia tăng cho khách như chăm sóc sắc đẹp, giải
tỏa stress, yoga... Việc đầu tư mói các resort đã và đang làm tăng cường độ
cạnh tranh trong ngành du lịch.
2.2.2.2. Đầutư nâng cấp,sửa chừa, hiện đại hóa resort
Hoạt động đầu tư nâng cấp, sửa chữa hiện đại hóa resort được xem là
công việc thường xuyên của các nhà đầu tư kinh doanh resort hiện nay. Tùy
thuộc vào mức độ đầu tư nhưng nhìn chung vốn cho đầu tư vào trang thiết
bị và các yếu tố khác dao động ữong khoảng 10 đến 15% tổng vốn đầu tư
kinh doanh tại resort. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên lĩnh
vực kinh doanh với sự xuất hiện nhiều nhà đầu tư mới có quy mô vổn lớn
hơn, năng lực quản lý kinh doanh tốt hơn, trang thiết bị hiện đại hơn... đã
và sẽ thúc đẩy các nhà đầu tư hiện tại không ngừng đầu tư, sửa chừa nâng
cấp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại resort, tạo ra sự khác biệt góp
phần thu hút và duy trì lòng trung thành của du khách.
2.2.23. Đầu tư mua lạiresort có sẵn để đưa vào kỉnh doanh
Sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của ngành công nghiệp không khói
đã tạo ra sức hút lớn cho các nhà đầu tư từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác
nhau. Cụ thể, các nhà đầu tư có kinh nghiệm kinh doanh trong thương
trường tìm cách thâm nhập và thị trường kinh doanh resort thông qua việc
mua lại, thôn tính các nhà đầu tư trước đó. Nhà đầu tư trong trường họp
này sẽ thực hiện việc thôn tính một phần hoặc thôn tính toàn bộ resort.
Trong trường hợp thôn tính một phần họ chấp nhận một khoản đầu tư nào
đó để có thể sở hữu phần trăm cổ phần tại resort. Trường hợp khác họ bỏ
toàn bộ vốn để mua lại resort và kiểm soát hoạt động kinh doanh tại đó.

40
Để thực hiện thôn tính có hiệu quà, nhà đầu tư resort cần phân tích cặn kẽ
lợi thế cạnh tranh của resort, năng lực tiếp cận khách hàng mục tiêu, uy tín
thương hiệu và đặc biệt là phải có khả năng kiểm soát rủi ro trong kinh
doanh lĩnh vực mới.
2.2.2.4. Đâu tưthuê lạiresort có
So với các hình thức đầu tư ở trên, thuê lại resort có sằn đế kinh
doanh là một phương pháp vừa rẻ vừa giảm thiếu rủi ro. Theo đó, sau khi
phân tích nhà đầu tư thấy rằng resort có lợi thế cạnh tranh nhất định trong
ngành, họ có thể bỏ tiền ra để thuê lại kinh doanh. Hình thức đầu tư thông
qua thuê lại cho phép nhà đầu tư mới khai thác được giá trị thương hiệu hiện
có và duy trì được khách hàng cũ. Tuy nhiên, hạn chế của phương thức đầu
tư này thường gắn với thời gian đi thuê lại, trong một số trường hợp nếu
thời gian thuê lại không đủ dài sẽ dẫn đến người chủ mới ngại đầu tư mới, vì
thế có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp. v ề lâu dài có thể ảnh
hường đến uy tín thương hiệu và năng lực cạnh tranh.
2.2.3. Thẩm định tính khả thi của dự án đầu d ự n g reso rt
Việc thẩm định tính khả thi của dự án đầu tư xây dựng resort cần
xem xét dựa trên một số quan điểm sau:
(1) Cũng như các hoạt động đầu tư cho các lĩnh vực kinh doanh khác,
đế tạo ra tài sản mới cho resort thì hoạt động đầu tư phải cần có nhiều nguồn
lực bao gồm cả yếu tố tiền vốn, đất đai, lao động, thiết bị máy móc, tài
nguyên thiên nhiên. Mặt khác, để đánh giá tính hiệu quả của hoạt động đầu
tư kinh doanh, người ta phải xem xét toàn diện trên nhiều phương diện khác
nhau từ chủ đầu tư đến toàn xã hội. Tiêu chí để đánh giá không chỉ là việc
so sánh giữa kết quả kinh tế thu được với chi phí bỏ ra để đạt được nó mà
còn quan tâm đến hiệu quả về mặt xã hội. Xét trên góc độ này, một số hoạt
động đầu tư phát triển có thể không trực tiếp tạo ra tài sản vật chất nhưng lại
góp phần xóa đói giảm nghèo, giải quyết công ăn việc làm, hạn chế các vấn
đề xã hội...
(2) v ề trình tự thẩm định, việc thấm định tính khả thi của dự án đầu tư
xây dựng resort thường tuân theo quy trình thẩm định dự án đầu tư và được
thực hiện thông qua các bước sau:

41
 Bước 1: Thẩm định sơ bộ. Hoạt động thẩm định sơ bộ được thực hiện
sau khi có kết quả khảo sát, nghiên cứu thị trường và tiến hành trên các dự
án đầu tư mới, quy mô lớn. Các dự án đầu tư xây dựng resort nhỏ, dự án
thay thế có thể bỏ qua.
Bước 2: Lập dự án tiền khả thi và thẩm định tiền khả thi, thực chất
của bước này là đánh giá kết quả nghiên cứu tiền khả thi.
Bước 3: Triển khai nghiên cứu khả thi và thẩm định dự án khả thi.
Bước 4: Triển khai nghiên cứu các vấn đề chi tiết, xác định các vấn đề
về tài chính và thẩm định cuối cùng.
(3) v ề nội dung thẩm định, được tiến hành thông qua thẩm định sơ bộ
và thẩm định luận chứng kinh tế - kỹ thuật.
2.2.3. ỉ. Thẩm định sơ bộ dự án đầu tư resort (thẩm định tiền khả thi)
Như đã đề cập, dự án sơ bộ được lập ra đối với các công trình quan
trọng, các công trinh đầu tư trực tiếp bằng vốn nước ngoài, các công trình
vay vốn nước ngoài. Đối với dự án đầu tư xây dựng resort có quy mô trung
bình trở lên sẽ được tiến hành thẩm định tiền khả thi là cơ sở pháp lý để
thực hiện dự án khả thi. Thẩm định tiền khả thi đối với dự án đầu tư resort
bao gồm các nội dung cơ bản sau:
- Xác định các căn cứ cần thiết phải đầu tư bao gồm: căn cứ pháp lý,
các điều kiện tự nhiên, tài nguyên, các điều kiện về kinh tế, xã hội, các
đường lối chính sách của Nhà nước về chính trị, kinh tế, xã hội, dự báo về
thị trường, về khả năng xâm nhập thị trường...
- Dự kiến phương án kinh doanh, hình thức đầu tư và năng lực kinh doanh.
- Xác định nhu cầu các yếu tố đầu vào, khả năng giải pháp đảm bảo
đầu ra.
- Xác định khu vực địa điểm: Phân tích phải đưa ra các đề nghị về địa
điểm dự kiến. Trong phần này phải làm rõ các chỉ tiêu sử dụng đất, các yếu
tố ảnh hưởng tới giá thành công trình, các yếu tố tác động tới chi phí sản
xuất sau này và chi phí tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời, phân tích mối quan hệ
trong quy hoạch tổng thể ngành và vùng lãnh thổ. Làm rõ các mặt xã hội

42
của địa điểm về thuận lợi, khó khăn trong việc sử dụng mặt bằng, những vấn
đề phong tục tập quán có liên quan, hiện trạng địa điểm...
- Phân tích về mặt kỳ thuật công nghệ: khái quát các loại hình công
nghệ, ưu nhược điểm, sự ảnh hường tới môi trường sinh thái, khả năng và
điều kiện ứng dụng, điều kiện cung cấp thiết bị, phụ từng thay thế, sửa chữa
và đưa ra công nghệ có tính lựa chọn. Đồng thời làm rõ về địa hình, địa chất
thuỷ văn, địa điểm lắp đặt, trình độ thi công, nguồn cung cấp vật liệu xây
dựng, thiết bị thi công...
- Phân tích về mặt tài chính: khai toán về tổng đầu tư, nguồn vốn đầu
tư, khả năng huy động, phương án huy động, phải ước tính được doanh thu,
chi phí, dự kiến lồ lãi, khả năng trả nợ vay và một số chỉ tiêu tài chính chủ
yếu khác.
- Ước tính nhu cầu lao động, giải pháp tổ chức sản xuất, lợi ích kinh tế
xã hội, các điều kiện về tổ chức hoạt động.
- Cuối cùng là kết luận và kiến nghị.
2.23.2. Thấm định dự án đầu tư resort (thấm định tỉnh khả thi)
Thẩm định dự án khả thi sẽ được tiến hành sau khi có kết quả thẩm
định dự án tiền khả thi đã được thông qua. Hoạt động thẩm định dự án khả
thi bao gồm các nội dung chính như sau:
Nội dung 1: Thấm định các căn cứ đế đảm bảo cho sự cần thiết phải
đầu tư
- Xuất xứ và căn cứ pháp lý cho dự án đầu tư.
- Nguồn gốc ở các tài liệu sử dụng cho phát triển dự án đầu tư.
- Kết quả điều tra về tài nguyên thiên nhiên, điều kiện khí tượng thuỷ
văn, kinh tế, xã hội tại khu vực dự kiến xây dựng resort.
- Các chính sách liên quan về thuế, về quyền ưu tiên cho resort.
- Mục tiêu đầu tư (sản phẩm/dịch vụ được tiêu dùng như thế nào), sản
phấm/dịch vụ nào được lựa chọn cung cấp...
- Phân tích thị trường: dự báo số lượng, giá cả hàng năm, khả năng

43
cạnh tranh, khả năng thâm nhập thị trường, hướng thị trường, các căn cử đế
xác định năng lực sản xuất, đánh giá nhịp độ tăng trưởng trong tương lai và
các mặt hạn chế.
Nội dung 2: Thẩm định địa điểm xây dựng
- Phân tích điều kiện cơ bản: khí tượng thuỷ văn, nguồn nước, địa
hình, địa chất, hiện trạng đất đai, tài nguyên, môi trường sinh thái. Tình hình
dân sinh, phong tục tập quán, chính sách khu vực, các điều kiện cấu trúc hạ
tầng (đường xá, điện nước, y tế, giáo dục, thông tin dịch vụ...), nhu cầu sử
dụng đất cho dự án.
- Phân tích kinh tế của địa điểm: chi phí đền bù, khảo sát ban đầu, san
lấp mặt bằng thuê đất, thi công đường điện nước, lán trại và cơ sở hạ tầng có
thể được tận dụng. Ngoài ra còn phải tính tới các chi phí làm tăng giá cả đầu
vào, làm giảm giá cả đầu ra.
- Phân tích lợi ích và ảnh hưởng xã hội của địa điểm: Những ảnh
hưởng đến đời sống dân cư do chất lượng công trình, do thiên tai dịch hoạ
gây ra và biện pháp xử lý. Những ảnh hưởng đối với môi trường sinh thái,
tới sinh hoạt xã hội, phong tục tập quán, vấn đề tài nguyên, cảnh quan, bảo
vệ di sản văn hoá lịch sử...
Nội dung 3: Thẩm định phần công nghệ kỹ thuật
- Công nghệ được lựa chọn, quy trình cung cấp dịch vụ có thể chấp
nhận, mức độ hiện đại, tính thích hợp, tính kinh tế, ưu việt và hạn chế của
công nghệ được lựa chọn, phương thức chuyển giao công nghệ, các điều
kiện về tiếp nhận, thanh toán.
- Mức độ ô nhiễm môi trường do công nghệ gây ra, hoặc làm biến đổi
môi trường (nước, khí hậu, đất đai, tiếng ồn, bụi do nguyên vật liệu, khói,
chất thải khí, chất thải rắn...) và những giải pháp đi kèm bao gồm cả chi phí
để khắc phục.
- Phải lựa chọn phương án cung cấp điện nước, khí dùng cho sản xuất,
phương án vận chuyển nội bộ và một số vấn đề khác có liên quan tới công
nghệ lựa chọn.
- Phải đưa ra được các phương án thiết bị chính, phụ, hồ trợ, nguồn

44
phụ tùng thay thế về mẫu mã, giá cả, điều kiện cung cấp, điều kiện sửa
chừa, bảo dưỡng, thay thế, điều kiện lắp đặt, bảo hành, chạy thử, đào tạo
công nhân kỳ thuật, tổng chi phí cho thiết bị.
Nội dung 4: Thẩm định lựa chọn hình thức đầu tư, sản xuất
- Lựa chọn hình thức đầu tư: công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu
hạn, công ty liên doanh...
- Đầu tư chiều sâu, hay mở rộng các cơ sở có sẵn đế lựa chọn công
suất thích hợp, các phương thức lựa chọn công suất tối ưu.
Nội dung 5: Thấm định các yểu tố của quá trình cung cấp dịch vụ tại resort
- Cơ cấu các loại sản phẩm/dịch vụ, số lượng các loại được cung cấp
hàng năm, chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giá cả sản phẩm/dịch vụ.
- Lịch trình vận hành resort (chạy thử không tải, có tải chạy hết công
suất, thời gian cung cấp dịch vụ và thời gian ngừng nghỉ tạm thời theo thời
vụ (nếu có).
- Nhu cầu đầu vào cho từng loại sản phẩm/dịch vụ và cho cả năm, tình
trạng cung ứng nguyên liệu, yêu cầu dự trừ nguyên liệu, lịch trình cung cấp
các chi phí gắn liền với lịch trình cung cấp, nguồn cung cấp, thời gian được
cung cấp phương thức vận tải... Ngoài ra, phải giải trình được điều kiện cơ
sở hạ tầng phục vụ cho kinh doanh và cung ứng nguyên vật liệu (đường xá,
kho tàng, bến bãi, thông tin...).
- Đáp ứng nhu cầu khách du lịch trong nước, ngoài nước...
Nội dung 6: Thẩm định phần xây dựng và thi công xây lắp
- Điều kiện tổ chức thi công, giải pháp thi công, tiến độ thi công (ngày
khởi công, ngày hoàn thành) yêu cầu về thiết bị thi công cần thiết phải có để
đảm bảo chất lượng công trình.
- Phương án bố trí mặt bằng, xác định tiêu chuấn cấp công trình, giải
pháp kiến trúc, phối cảnh, nhu cầu điều kiện nguyên vật liệu xây dựng và
phưctng án cung cấp, khối lượng các hạng mục công trình (phân ra xây, lắp),
các phương án xây dụng, các phương án bảo vệ môi trường, xử lý ô nhiễm,
phòng cháy chữa cháy, vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động khi tiến hành
xây lấp.

45
 Nôi dung 7: Tổ chức quản lý kinh doanh và bố trí lao động
- Giải pháp bố trí, tổ chức kinh doanh, tổ chức quản lý, tổ chức cung
ứng dịch vụ.
- v ề nhân lực: Lao động lành nghề, lao động chuyên nghiệp, lao động
thời vụ, lao động kỹ thuật, lao động giản đon, lao động trực tiếp, lao động
gián tiếp...
- Tổng chi tiền lưong, tiền công và các khoản khác phải thanh toán
cho người lao động và chi phí đào tạo (nếu có).
Nội dung 8: Thẩm định về kinh tế tài chính
- Phân tích về mặt kinh tế xã hội phải làm rõ các mặt: giá trị sản phẩm
hàng hoá gia tăng, giải quyết việc làm và thu nhập cho người lao động, mức
đóng góp cho ngân sách, ngoại tệ (nếu có thể thu được). Ngoài ra cũng làm
rõ các mục tiêu xã hội mà dự án mang lại, các đối tượng được hưởng, những
gì xã hội phải gánh chịu, những gì tồn tại mà xã hội chưa giải quyết được...
- v ề mặt tài chính: Xác định nhu cầu vốn đầu tư bao gồm: vốn cố định
(chi phí đền bù đất đai, giải phóng mặt bằng, chi phí xây dựng mới, chi phí
về thiết bị, máy móc, lắp đặt, chạy thử, vận chuyển thiết bị tói chân công
trình, chi phí về chuyển giao công nghệ, mua bản quyền, mua nhãn hiệu...);
vốn lưu động (vốn bằng tiền, nguyên vật liệu dự trữ, phụ tùng thay thế sửa
chữa...) và vốn dự phòng.
Xác định nguồn vốn gồm có nguồn bên trong (khấu hao để lại, lợi
nhuận không chia) và nguồn bên ngoài (ngân sách cấp, vén góp, vốn
vay...). Đặc biệt nếu có vốn vay phải giải trình vay trong nước hay nước
ngoài, phương thức vay, phương thức trả (gốc và lãi), lãi suất vay và các
biện pháp đảm bảo vốn vay.
v ề hình thức góp vốn: góp bằng tiền (nội tệ hay ngoại tệ) hay hiện
vật. Xác định được chi phí sử dụng vốn của mỗi nguồn và chi phí sử dụng
vốn bỉnh quân. Các chỉ tiêu tài chính mà dự án có thể đạt được (doanh thu,
chi phí, lãi lỗ) và các chỉ tiêu tài chính khác dùng để lựa chọn dự án tối ưu
(NPV, IRR, pp...).
Việc đánh giá tài chính của dự án đầu tư resort thường phải quan tâm

46
đến các phương án lựa chọn thay thế nguồn thu nhập dự kiến có thế xảy ra
với mỗi quyết định phải đủ lớn, trong khi sẽ có khả năng xảy ra rủi ro cho
mồi quyết định. Tuy vậy, tính chất phức tạp của sản phẩm/dịch vụ trong
resort sẽ ảnh hưởng đến việc tính toán rủi ro và khả năng xảy ra rủi ro đối
với các dự án đầu tư phát triển resort. Ví dụ, resort cung cấp gói dịch vụ
chất lượng cao thông qua những “trải nghiệm kỳ nghỉ” cho du khách, điều
này sẽ gây ra những khó khăn cho việc đánh giá tài chính nếu muốn xem xét
hiệu quả của từng thành phần riêng lẻ của sản phẩm/dịch vụ.
Hơn nữa, đầu tư phát triển resort thường gắn với giai đoạn phát triển
lâu dài trong khi các yếu tố bên trong (chi phí xây dựng, thị trường mục
tiêu) cũng như yếu tố bên ngoài (tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái...)
có thể thay đổi. Nếu việc thẩm định dự án đầu tư vào resort không tính tới
độ trễ của dự án (chậm quy hoạch, vướng mắc trong giải phóng mặt bằng,
chậm tiến độ thi công xây dựng cơ bản...) thì có thể dẫn đến tình huống quá
lạc quan về giá trị lợi nhuận ròng thu được.
Các nhà nghiên cứu và quản lý thực tiễn đã xác định ba khó khăn
trong việc đánh giá tài chính dự án đầu tư phát triển resort đó là:
(1) Khó khăn xuất phát từ đặc điểm riêng biệt của resort. Theo đó, để
gia tăng năng lực cạnh tranh mồi resort cố gắng tạo ra sự khác biệt trong
dịch vụ, cung cấp dịch vụ và hình ảnh ấn tượng riêng, chính điều này đã gây
ra những khó khăn nhất định trong công tác dự báo nhu cầu sử dụng sản
phẳm/dịch vụ của du khách.
(2) Thay đổi nhu cầu thường xuyên và nhiều chi phí không xác định.
Thông thường các dự án đầu tư phát triển resort luôn gắn với độ trễ thời
gian từ lúc khởi động cho đến lúc chính thức đi vào hoạt động kinh doanh.
Đồng thời sự không chắc chắn trong chu kỳ sống của sản phẩm/dịch vụ
trong thời kỳ tiếp theo càng làm tăng tính phức tạp trong tính toán chi phí và
doanh thu tại resort. Vì vậy, cần phải điều chỉnh thời gian xây dựng và khả
năng dự báo doanh thu chung từng thời kỳ cụ thể.
(3) Ảnh hưởng của sự không chắc chắn về thể chế tại địa phương.
Việc sử dụng các khu đất trống (greenfield sites) đã làm tăng mức độ không
chắc chắn bởi vì các điểm đến du lịch sẽ không lưu lại thông tin về số lượng

47
và mức độ chi tiêu của du khách. Mặt khác, chính quyền địa phirơng có thể
áp đặt các loại phí, chủ yếu bao gồm sự chậm trễ thực hiện các còng việc dự
án, phí quản lý và mức phí tối thiểu có thể thay đổi từ địa phương này đến
địa phương khác. Nhìn chung, mức phí ước tính cho sự trì hoãn khoảng từ 5
đến 10% tổng chi phí dự án.
2.2.4. Quản lý dự án đầu tư xây dự ng resort
2.2.4. 1.Vòng đời của dự án đầu tư xây dựng resort
Chu kỳ hay vòng đời dự án (PDLC) đầu tư xây dựng resort được xác
định từ thời điểm bắt đầu dự án cho đến thời điểm kết thúc dự án. PDLC
cho phép nhà quản trị kinh doanh resort biết được những công việc nào sẽ
được thực hiện và ai sẽ là người tham gia thực hiện trong từng giai đoạn.
Ngoài ra, PDLC cho phép nhà quản trị biết được chính xác những công việc
nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc về hoặc không thuộc về phạm vi của
dự án.
PDLC thông thường được phân thành bốn giai đoạn đó là: (1) Giai
đoạn xây dựng ý tưởng; (2) Giai đoạn phát triển; (3) Giai đoạn thực hiện dự
án; (4) Giai đoạn kết thúc dự án.
2.2.4.2. Quản lý các giai đoạn trong chu kỳ dự án đầu tư xây dựng resort
(1) Quản lý giai đoạn xây dựng ý tưởng. Đây được xem là giai đoạn
quan trọng quyết định hướng đi của dự án đầu tư xây dựng resort sau này.
Xây dựng ý tưởng về đầu tư kinh doanh resort cần phải được nhà đầu tư
xem nó như là một bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng của
dự án và phương pháp thực hiện dẫn tới kết quả đó. Xây dựng ý tưởng dự án
bắt đầu ngay khi hình thành dự án. Quản lý giai đoạn xây dựng ý tưởng phải
bắt đầu từ hoạt động khảo sát, đánh giá, xác định yêu cầu, đánh giá rủi ro,
dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án. Quyết định lựa chọn dự án là
những quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu
dài của resort. Trong giai đoạn này, những nội dung được xét đến là mục
đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí,
mức độ rủi ro và ước lượng các nguồn lực cần thiết. Đồng thời cũng cần làm
rõ hơn ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp

48
thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Phát triển ý tưởng dự án
không cần thiết phải lượng hoá hết bằng các chỉ tiêu nhưng nó phải ngắn
gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế.
(2) Quản lý giai đoạn phát triển dự án. Như đã đề cập, giai đoạn phát
triển của dự án đầu tư xây dựng resort là giai đoạn chi tiết xem dự áncần
được thực hiện như thế nào, nội dung chú yếu của quản lý trong giaiđoạn
này tập trang vào công tác hoạch định và bao gồm:
- Quản lý việc hình thành cơ cấu tô chức cúa dự án resort.
- Quản lý việc xây dựng kế hoạch tổng thế cho resort.
- Quản lý việc phân tích, lập bảng chi tiết công việc thực thi tại dự án.
- Quản lý việc lập kế hoạch tiến độ thời gian thực thi công việc.
- Quản lý việc lập kế hoạch ngân sách và chi phí cho resort.
- Quản lý việc lập kế hoạch nguồn lực cho phát triển resort.
Kết thúc giai đoạn này, tiến trình dự án có thể bắt đầu. Thành công
của dự án phụ thuộc rất lớn vào chất lượng công tác quản lý và sự chuẩn bị
kỹ lưỡng của các kế hoạch.
(3) Quản lý giai đoạn thực hiện dự án. Giai đoạn thực hiện của dự án
đầu tư xây dựng resort được xem là việc quản lý tổ chức triển khai các
nguồn lực (tài lực, vật lực, nhân lực) nhằm thực hiện các công việc cần thiết
như xây dựng cơ sở hạ tầng, mua sắm trang thiết bị, lắp đặt, vận hành... Đây
được xem là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nguồn lực nhất. Vì thế,
công tác quản lý trong giai đoạn này cũng cần xem xét một cách thận trọng
các yêu cầu kỹ thuật cụ thế nhằm so sánh, đánh giá lựa chọn công cụ thiết
bị, kỳ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính, phát triển hệ thống. Kết thúc giai
đoạn này, các hệ thống được xây dựng và kiểm định, hệ thống có thể chuyển
sang giai đoạn vận hành, dưa vào khai thác thử nghiệm và khai thác chính
thức tại resort.
(4) Quản lý giai đoạn kết thúc dự án đầu tư xây dựng resort. Trong
giai đoạn kết thúc cùa chu kỳ dự án đầu tư xây dựng resort, nhà quản lý cần
chú ý thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao
hệ thống, công trình và những tài liệu liên quan; đánh giá dự án đầu tư, giải

49
phóng nguồn lực, nội dung chủ yếu của quản lý trong giai đoạn này tập
trung vào:
- Quản lý việc hoàn chỉnh và kế hoạch lưu trừ hồ sơ liên quan đến
dự án.
- Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo.
- Thanh quyết toán.
- Đối với phát triển, xây dựng hệ thống cần chuẩn bị và bàn giao sổ
tay hướng dẫn lắp đặt, quản trị và sử dụng.
- Bàn giao dự án, lấy chữ ký của chủ đầu tư về việc hoàn thành.
- Bố trí lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng
tham gia dự án.
- Giải phóng và bố trí lại thiết bị.

50
 Câu hỏi ôn tập Chuông 2

1. Nêu và phân tích ba giai đoạn trong hoạt động hoạch định kinh
doanh resort?
2. Nêu và phân tích phưcmg pháp hoạch định kinh doanh resort theo
quá trình?
3. Làm rõ những điểm khác nhau giữa phưcmg pháp hoạch định kinh
doanh resort theo quá trình và theo chuẩn mực?
4. Đầu tư kinh doanh resort là gì? Nêu các tiêu chí giúp phân loại đầu
tư kinh doanh resort?
5. Hãy phân tích các phương thức đầu tư kinh doanh resort? Theo
anh (chị) phương thức nào là phố biến ở Việt Nam hiện nay?
6. Hãy trình bày các bước trong trình tự thẩm định tính khả thi của
dự án đầu tư xây dựng resort? Theo anh (chị) trong trường hợp nào
một dự án đầu tư kinh doanh resort cần thực hiện bước thẩm định
tiền khả thi?
7. Hãy nêu các nội dung trong quá trình thẩm định tính khả thi của
dự án đầu tư kinh doanh resort?
8. Hãy chỉ ra những khó khăn trong quá trình thẩm định tài chính dự
án đầu tư resort? Theo anh (chị) làm thế nào để hạn chế những khó
khăn này?
9. Vòng đời phát triển của dự án đầu tư resort bao gồm những giai
đoạn nào? Tại sao nhà quản trị phải quan tâm đến quản lý các giai
đoạn trong vòng đời phát triển cùa dự án đầu tư resort?

51
 Tài liêu tham khảo
a. Tiếng Anh
1. Cooper, c. (1990). Resorts in decline - the management response.
Tourism Management, 11(1), 63-67.
2. Dredge, D. (1999). Destination place planning and design. Annals
of Tourism Research, 26(4), 772-791.
3. Gee, C.Y. (1996). Resort development and management, 2nd edn.
East Lansing.
4. Helber, L.E. (1995). Redeveloping nature resorts for new markets,
In Island tourism: Management principles and practice (M.v. Conlin
and T. Baum, eds), pp. 105-113. Chichester, UK: John Wiley.
5. Huffadine, M. (1999). Resort design: planning, Architecture and
interiors. New York: McGraw-Hill. Michigan: Educational Institute of
the American Hotel and Motel Association.
6. Huffadine, M. (1999). Resort design. New York: McGraw-Hill.
7. Murphy, p. (2008). The business of resort management. First Edition,
Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
b. Tiếng Việt
1. Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương (2010). Giáo trình quản
trịkinh doanh khách sạn, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. Từ Quang Phương (2010). Giáo trình quản lý dự án đầu tư,
Nxb Lao động Xã hội.
3. Bùi Đức Tuân (2009). Giảo trình kế hoạch kinh doanh, Nxb Lao
động Xã hội.
4. Luật Đầu tư (2005).
5. Sơn Hồng Đức (2012). Quản trịKinh doa
Lý luận và thực tiễn. Nxb Phương Đông, Thành phố Hồ Chí Minh.

52
 CHƯƠNG 3
MARKETING TRONG KINH DOANH RESORT

B iết địch biết ta, trăm trận k h ô n g thua Tôn Tử *3

Ị Chương này bàn luận một số kháiniệm marketing

thù của marketing dịch vụ,du
thay đổi xã hội và các xu hướng nhu mới ảnh hưởng đến kỉnh
doanh resort. Một nộidung qu
xây dựng chiến lược kinhdoanh, chiến lược của
trong đó nhẩn mạnh phân tíchcung lựa chọn chi
doanh chủ đạo, xây dựng và thực lược marketing. Theo
đỏ, các vấn đề về phản tíchmôi trường marketing, lựa
tiều marketing, xây dựng và thực thmarketing m
triển khai, giám sát và điều chỉnh clược cũng được
cấp độ tong quát. Cuốicùng
của resort được bàn luận.

3.1. Khái niệm marketing, marketing du lịch và khu resort

3. 1. 1.S ư lư ợ c về các quan niệm marketing
Có rất nhiều quan niệm và định nghĩa về marketing. Ở mỗi thời kỳ, ở
mồi cương vị, ở mỗi lĩnh vực đều có những định nghĩa và quan niệm khác
nhau về marketing dựa trên mục đích của mình sử dụng. Lúc đầu, marketing
chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại. Toàn bộ hoạt động marketing chỉ là
để bán hàng nhằm tiêu thụ nhanh chóng những hàng hoá và dịch vụ đã được
sản xuất ra để đạt lợi nhuận cao. Và trên thực tể, trong giai đoạn dài hoạt
động của nội dung marketing này cũng đã mang lại nhiều hiệu quả cho các
nhà sán xuất kinh doanh. Người ta gọi marketing trong giai đoạn này là
marketing truyền thống hay marketing thụ động.

53
 Tất nhiên một định nghĩa marketing như vậy không phản ánh đầy đủ
nội dung cơ bản của marketing hiện đại ngày nay, không đáp ứng đầy đủ
yêu cầu của tình hình kinh tế thế giới cũng như của từng nước đã có nhiều
thay đổi về mọi mặt. Với sự thay đổi mạnh mẽ của khoa học kỳ thuật - công
nghệ, kinh doanh mở rộng trong xu thế toàn cầu hoá, cạnh tranh trên thị
trường diễn ra gay gắt, giá cả hàng hoá biến động mạnh, rùi ro trong kinh
doanh nhiều, khủng hoảng thừa diễn ra liên tiếp... Những tác động trên đã
buộc các nhà kinh doanh phải có những phương pháp mới đế ứng xử hợp lý
và kịp thời với thị trường. Các hoạt động của “marketing truyền thống”
không giải quyết được những mâu thuẫn trên. Vì vậy, marketing hiện đại
hay còn gọi là marketing năng động đã ra đời.
Marketing hiện đại xem thị trường là khâu quan trọng nhất của quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên thị trường, nhu cầu người mua có
vai trò quyết định đến quá trình sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu
đó. Marketing hiện đại bao gồm tất cả các hoạt động và tính toán về mục
tiêu, ý đồ chiến lược từ trước khi sản xuất ra sản phẩm cho đến những hoạt
động sản xuất, tiêu thụ và những dịch vụ sau bán hàng. Quan niệm đúng
đắn nhất, mới nhất ngày nay trong nền kinh tế thị trường là: người mua,
khách hàng là yếu tố quyết định trong kinh doanh và marketing đóng vai
trò cực kì quan trọng trong sự liên kết, phối hợp các yếu tố con người với
sản xuất, tài chính.
3.1.2. K h á i quát về m a rk etin g dịch vụ, m ark etín g du và m
khu resort
Marketing du lịch cũng là một hình thái đặc biệt của marketing dịch
vụ. Do vậy bản chất nội dung của marketing du lịch dựa trên những nguyên
lý, bản chất nội dung của marketing dịch vụ, kết hợp với những đặc điểm
riêng của du lịch để tạo thành nội dung của marketing du lịch. Và marketing
resort là một hình thái đặc thù của marketing du lịch.
3.1.2.1. Marketing dịch vụ
Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu
với người cung cấp, mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Vì vậy,

54
dịch vụ có những những đặc điểm đặc thù như tính vô hình, tính không thể
tách rời khỏi nguồn gốc, tính không ổn định về chất lượng, tính không lưu
giữ được.
Dịch vụ về cơ bản là không cụ thể, do vậy nó rất dễ bắt chước. Điều
này làm cho việc cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và đó cũng chính là thách
thức chú yếu của marketing dịch vụ. Một dịch vụ có thể do nhiều tổ chức
cung ứng, do đó các giải pháp marketing - mix cũng chịu tác động bởi các
chính sách của các tổ chức mà doanh nghiệp sản xuất liên kết để cung cấp
dịch vụ cho khách hàng. Một đặc trưng rất cơ bản của dịch vụ là tính không
tách rời được. Trong đa số các trường hợp, dịch vụ được sản xuất và tiêu
dùng đồng thời và chỉ được hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng
của khách hàng. Nếu chưa có khách hàng, chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ.
Do dịch vụ được thực hiện bởi những người cung cấp khác nhau, ở những
thời gian và địa điểm khác nhau và có cả sự can thiệp của khách hàng trong
quá trình tạo ra dịch vụ đã tạo ra tính không ốn định của dịch vụ. Vì thế khó
có thể kiểm tra trước chất lượng dịch vụ và điều này gây khó khăn trong
quản lý chất lượng của dịch vụ. Một đặc điểm rất quan trọng nữa là phối
thức dịch vụ (Services - mix) có cấu trúc phức tạp đòi hỏi tính tổng hợp và
tính đồng bộ cao, là một tập hợp có kết cấu hợp lý bao gồm nhiều dịch vụ
liên quan mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau, bổ sung cho nhau
trong quá trinh tạo ra lợi ích cho khách hàng. Việc phối hợp các dịch vụ này
với nhau ở những mức độ và kết cấu khác nhau sẽ hình thành nên những
phối thức dịch vụ khác nhau. Vàn đề là mồi doanh nghiệp cần phải biết khéo
léo kết hợp các loại dịch vụ khác nhau đó để tạo ra cho mình một tập hợp
dịch vụ tương đối hoàn chỉnh phù họp với những thế mạnh của mình, đồng
thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu có tính đặc thù của từng thị trường mục tiêu
mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Mặt khác, do thị trường luôn thay đổi, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thiết kế một cấu trúc dịch vụ sao cho có thể điều chỉnh
linh hoạt theo sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để tránh lãng
phí vì chi phí thiết kế dịch vụ mới thường rất tốn kém. Marketing dịch vụ cũng
đối mặt với tính thời vụ cao, sự khó khăn trong việc bảo vệ “bản quyền”, sự đổi
mới liên tục các sản phấm dịch vụ để đối phó cạnh tranh, sao chép.

55
 Đối với dịch vụ, người tiêu dùng có thế phải đến nơi mà ở đó dịch vụ
được “tạo ra”. Nghĩa là, dịch vụ được bán hay cung cấp cho khách hàng
trước khi họ cảm nhận được lợi ích thực sự của nó. Chính điều này làm cho
khách hàng cảm thấy liều lĩnh khi mua những dịch vụ, do vậy để mua một
dịch vụ, khách hàng phải được thông tin đầy đủ những gì mà họ sẽ có
trong toàn bộ các giai đoạn của quá trình mua và sử dụng dịch vụ. Vi thế,
việc tuyên truyền, quảng cáo đóng vai trò rất quan trọng để câu dẫn khách
hàng đến quyết định mua một dịch vụ. Marketing dịch vụ cần phải lập
được mối quan hệ giữa sự nhận thức của khách hàng và tiếp thu của khách
hàng về sản phẩm dịch vụ với cung cầu dịch vụ và những phương thức
chuyển giao dịch vụ. Việc thoả mãn nhu cầu của con người về một dịch vụ
sẽ khó khăn hơn do khó khăn trong việc mô tả sản phấm dịch vụ và việc
thẩm định chất lượng của dịch vụ vì tính chất vô hình của nó. Vì vậy,
marketing dịch vụ sẽ phải sử dụng các công cụ xúc tiến và mô tả đặc biệt
hơn để đưa sản phẩm tới tay người sử dụng. Nó cũng chú trọng rất lớn đến
yếu tố tâm lý của nhân viên làm dịch vụ để đảm bảo chất lượng dịch vụ,
hướng đến chủ yếu vào việc tiêu thụ dịch vụ và hạn chế tối đa tình trạng
dịch vụ không được cung cấp.
3.1.2.2. Marketing du lịch
Bản chất và nội dung của marketing du lịch cũng là dựa trên nguyên
lý bản chất, nội dung của marketing dịch vụ đồng thời kết hợp với những
đặc điểm riêng của du lịch mà xây dựng nên.
(1) Bản chất vô hình của dịch vụ: Dịch vụ không thể kiểm tra qua các
giác quan mà chỉ khi dùng mới biết được, nên việc thông tin, truyền miệng
giữa các khách du lịch với nhau, lời khuyên của các chuyên gia du lịch rất
quan trọng trong việc tiếp thị...
(2) Phương thức sản xuất: Du lịch là ngành dịch vụ tại chỗ và không
được sản xuất hàng loạt vì đối tượng khách du lịch, mục đích của khách du
lịch ngay trong cùng một tour du lịch, một khách sạn cũng không giống
nhau...

56
 (3) Việc kiếm tra chất hrợng dịch vụ du lịch rất khó vì khó định lượng
được, khó đồng đêu, nếu giám sát chặt chẽ trở nên cứng nhắc, máy móc và
sẽ làm mất đi tính dịch vụ. Khách du lịch có thể trực tiếp đến “quá trình sản
xuất” của dịch vụ (ví dụ, trong một tơur du lịch) nên hành vi của khách du
lịch này làm ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của khách du lịch khác trong
dịch vụ (trong quá trình thăm quan, trong khách sạn...). Vì vậy, việc quan
sát và thu thập thông tin về liên quan đến quá trình phục vụ đối với khách
du lịch sẽ bị ảnh hưởng đáng kể.
(4) Dịch vụ du lịch không thê lưu kho, tự tiêu hao theo thời gian. Một
địa điểm du lịch, một tour du lịch sẽ lỗi thời, sẽ nhàm chán đối với khách
du lịch theo thời gian. Trang thiết bị du lịch cũng sẽ lạc hậu dù có dùng
hay không cũng lạc hậu với thời gian do sự phát triển khoa học kỹ thuật và
cạnh tranh.
(5) Dịch vụ du lịch không có hệ thống phân phối vật chất như các
ngành sản xuất vật chất khác, nên không thế vận chuyển hàng hoá du lịch
đến các nơi. Vì vậy, ngành du lịch phải có rất nhiều trung gian, môi giới
trong lữ hành và khách sạn, như các đại lý, các văn phòng đại diện, các tổ
chức điều hành du lịch. Nhùng thứ hàng mà khách du lịch mua được lại
không chuyển trực tiếp đến tay khách du lịch được vì chúng là vô hình, cái
chuyển đến được chỉ là sự cảm nhận.
(6) Việc xác định giá thành la rất khó khăn vì dịch vụ du lịch vừa có
tính không đồng nhất, vừa vô hình. Cùng một khách sạn, cùng một loại
phòng ngủ nhưng đối tượng khách du lịch ycu cầu dịch vụ lại khác nhau. Do
vậy việc xác định lập kế hoạch, việc xác định chi phí giá thành và giá bán
rất khó chính xác và họp lý.
(7) Có mối quan hệ chặt chẽ giữa dịch vụ và người cung cấp các dịch
vụ du lịch. Một số dịch vụ du lịch gắn liền với những cá nhân tạo ra chúng,
vì vậy chất lượng dịch vụ du lịch gắn liền với con người. Một tour du lịch
có nội dung tốt nhưng hướng dẫn viên tồi sẽ làm giảm cái hay, cái đẹp của
tour. Một khách sạn tốt, trang thiết bị nội thất tốt nhưng nhân viên tiếp tân
không tốt, nhân viên phục vụ phòng không lịch sự, vui vẻ sẽ không tạo được

57
những tình cảm của khách du lịch đối với công ty, với khách sạn của mình.
Hay một đầu bếp giỏi sẽ tạo ra nhiều món ăn lạ, độc đáo cho nhà hàng phục
vụ... Do vậy trong một công ty du lịch, một khách sạn du lịch, hoặc một khu
resort mọi người, mọi bộ phận đều phải làm marketing, marketing là của
mọi người.
3. 1.2.3.Marketing resort
Hiểu marketing resort phải được đặt trên nền tảng marketing chung,
marketing dịch vụ, marketing du lịch và gắn với đặc thù sản phẩm của khu
resort. Điểm nổi bật của sản phẩm du lịch resort là một tổng thể phức hợp,
bao gồm: Những thành phần di sản, tài nguyên thiên nhiên, văn hóa nghệ
thuật, lịch sử hay công nghệ, có khả năng thu hút khách đi thăm quan tại
resort; trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cung cấp điều kiện cho khách như ăn
ở, vui chơi giải trí kèm theo các dịch vụ bổ sung khác; các phương tiện vận
chuyển nội bộ và tại điểm đến...
Vì vậy, marketing resort yêu cầu người làm tiếp thị phải hiểu được
không chỉ đặc điểm sản phẩm đặc thù của mình, mà còn nắm bắt được
những xu hướng, thay đổi ảnh hưởng đến kinh doanh resort. Họ phải được
tìm hiểu kỹ nhu cầu của du khách để có thể tạo lập các cung ứng giá trị
thích hợp, truyền thông giá trị hiệu quả và làm tốt công tác giới thiệu sản
phẩm hàng hoá vật chất và phi vật chất trong thời gian du khách trải
nghiệm tại resort. Hiểu được lợi ích mà du khách nhận được và sự thay đổi
của họ như thế nào theo sự cảm nhận, trải nghiệm của họ trong quá trình
du lịch. Marketing resort yêu cầu phải xử lý các vấn đề phát sinh và thực
hiện các giải pháp, các hình thái thích hợp, nhằm cực đại hoá dịch vụ mà
du khách nhận được trong thời gian trải nghiệm tại resort. Họ phải tạo ra
dịch vụ đạt mức độ tiêu chuẩn cao cấp phù hợp đối với du khách là những
người hiểu biết và thường rơi vào nhóm thượng lưu của xã hội, cũng như
một đội ngũ chuyên nghiệp để có thể cung ứng dịch vụ đúng tiêu
chuẩn. Đây chính là những nội dung cốt lõi của các hoạt động marketing
resort tối thiểu phải có, nếu thiếu chúng, hiệu quả của các chương trình
marketing sẽ suy giảm, thậm chí có khi còn dẫn đến thất bại.

58
3.2. Những thay đổi trong nhu cầu toàn cầu ảnh hưởng đến marketing
resort
Sự gia tăng trong thu nhập và mức sống trên phạm vi toàn cầu đã tạo
ra những khoảng thời gian và thu nhập nhàn rồi. Đây là những điều kiện cần
thiết để du khách theo đuổi các nhu cầu bậc cao như nghỉ dưỡng, thư giãn
và giải trí cao cấp, mà tạo ra các thị trường hốc đặc biệt cho các resort. Bất
cứ động cơ nào nảy sinh thuận lợi cho việc nghỉ dưỡng và giải trí mới mẻ
này, ngành kinh doanh resort cũng cần quan sát khuynh hướng người tiêu
dùng và xác định liệu họ có muốn lưu trú trong cấu trúc khu resort hiện tại,
hay cần những điều chinh cho phù hợp hơn. Dưới đây là những khuynh
hướng tiêu dùng chính mà cần được thừa nhận bởi các khu resort.
3.2.1. Các kỹn ă n g mới
Nhu cầu học hỏi các kỳ năng mới ngày càng gia tăng trong một bộ
phận người tiêu dùng. Vì vậy, ngày càng nhiều khu resort phải tìm cách đáp
ứng các quan tâm ngày càng tăng này của du khách. Các resort thường
xuyên đưa vào chương trình dịch vụ của họ các kỹ năng mới hoặc nâng cấp
các kỹ năng hiện có để tạo sự trải nghiệm cho du khách bằng cách liên kết
một kỳ nghỉ với những lựa chọn trải nghiệm các loại kỹ năng này. Điều này
phổ biến nhất ở các khu resort cung cấp dịch vụ thể thao, mà ở đó du khách
đến để học hỏi từ các chuyên gia, những người chuyên nghiệp để phát triển
các kỹ năng của họ. Ngoài ra, du khách cũng muốn có cơ hội để trải nghiệm
các kiến trúc hiện đại đắng cấp quốc tế của khu resort mà họ đã biết được từ
các phương tiện truyền thông. Các khu resort cũng tạo ra các chương trình
hồ trợ trẻ em và các gia đình phát triển các kỹ năng hoạt động mới, các kỹ
năng cơ bản hơn như một phần trong kỳ nghỉ của gia đình du khách.
3.2.2. M ạo hiểm và khám p h á thách thức
Khuynh hướng khám phá những điều mới lạ có tính thách thức và
mạo hiểm của nhiều du khách đã buộc các khu resort sáng tạo và cung cấp
một sổ loại hình du lịch mạo hiểm mà du khách tìm kiếm. Đôi khi các resort
phải liên kết với các công ty du lịch mạo hiểm địa phương để thỏa mãn như
cầu này của du khách.

59
3.2.3. N gh i n g ơ i và th ư giãn
Sự bận rộn và phức tạp của thế giới ngày nay buộc nhiều người tìm
kiếm sự nghỉ ngơi và thư giãn trong các kỳ nghỉ và các khu resort luôn
nhấn mạnh điều này như một trong số chức năng dịch vụ ưu tiên. Điều
này thu hút sự quan tâm đặc biệt của đội ngũ cũng như nhu cầu nâng cao
kỹ năng của họ trong việc tạo ra các dịch vụ đặc biệt như cốc-tai, tiệc
đứng, mát-xa, nhạc sống, spa, phòng tập thể dục dụng cụ, phòng ngủ tiện
nghi, phòng tắm hấp dẫn và khung cảnh lôi cuốn cho một kỳ nghỉ thực sự
thư giãn.
3.2.4. S ự p h ấ n khích và g iả i trí
Sự phấn khích hoặc trải nghiệm mới lạ có thể được tìm thấy trong
nhiều hoạt động mà không nhất thiết phải tham gia vào các tour du lịch
mạo hiểm. Du khách tìm kiếm sự phấn khích và giải trí từ các khu casino
resort, mà những trò chơi cá cược là hoạt động chính làm gia tăng sự kích
thích hưng phấn. Một số khu resort có thể phát triển trò cá cược qua
internet là một sự thích nghi trong xu hướng toàn cầu hóa. Nhiều khu
casino resort còn bổ sung thêm những bữa ăn tuyệt vời và giải trí cao cấp
khác, như Las Vegas là một điển hình đã thu thêm về hơn nừa cioanh thu
từ các giải trí khác.
3.2.5. S ứ c kh ỏe và •
sự m inh m ẫn
Vì dân số thế giới đang trở nên già hơn, các vấn đề sức khỏe thu hút
sự quan tâm ngày càng nhiều. Hầu hết các chương trình sức khỏe công đều
liên quan đến các liệu pháp phòng ngừa, tư vấn, chuẩn trị, chữa bệnh, hoặc
phẫu thuật nếu cần. Như một hệ quả tất yếu, các dịch vụ sức khỏe đã lan
sang khu vực tư nhân, trong đó có các khu resort. Du lịch sức khỏe là một
đặc trưng quan trọng thu hút du khách quốc tế đến với các nước Đông Nam
Á vì chất lượng và giá phải chăng. Du khách quốc tế đến với các khu resort
không chỉ để thưởng ngoạn bầu không khí trong lành, nét văn hóa đặc trưng,
mà còn vì để theo dõi sức khỏe của họ.
3.2.6. S ự d ư th ừ a tiền bạc và th ò i g ia n n h àm chán
Sự phát triển kinh tế và thu nhập dư thừa đã hình thành nên một xă hội

60
nhàn rồi. Ở đó thời gian làm việc đã giám đi và nhiều thời gian hơn dành
cho việc nghỉ ngơi. Nhưng đối với nhiều người, đó chưa phải là cách phù
hợp. Thay vào đó, nhiều người tự làm thêm không phải vì tiền mà vì muốn
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, duy trì lối sống mong muốn. Ket quả là,
nhiều người ở các nước phát triển cảm thấy bây giờ đang sống trong một xã
hội dư thừa tiền bạc và đầy thời gian nhàm chán, nơi mà họ đã tích lũy thu
nhập để mua các hàng hóa nhưng có rất ít cơ hội để thưởng thức chúng, vì
phải có thêm thời gian để đạt được điều đó. Các nhà kinh doanh resort đã
nhận thức được sức ép thời gian này và nồ lực tạo ra các cung ứng giá trị
phù hợp. Họ chào mời các cơ hội để các gia đình có được những môi trường
vui vẻ, kết nối với nhau trong khi thưởng thức sự nghỉ ngơi và học hỏi các
trải nghiệm của khu resort. Họ nhấn mạnh đến tính phù hợp cho một
chuyến “vọt đi” ngắn vào dịp cuối tuần hoặc một buổi gặp mặt giữa tuần và
khu resort như một điểm hẹn lý tưởng để chi tiêu xứng đáng và thưởng thức
giá trị của thời gian rỗi.
3.2. 7.Ỷ th ứ c m ô i trư ờng
Xu hướng đô thị hóa và sự xuống cấp của môi trường đã làm gia tăng
sự ý thức và quan tâm nhiều hơn đối với môi trường tự nhiên. Nhiều khu
resort được xây dựng tọa lạc ở các khu đất xinh đẹp hoặc liên kết với các
khu di sản hay các công viên quốc gia, vì vậy họ có cơ hội để hưởng lợi từ
xu hướng ý thức về môi trường đang gia tăng này. Họ cũng có trách nhiệm
để truyền đi các thông điệp bảo tồn và giáo dục cộng đồng quan tâm đến
trách nhiệm của họ. Sẽ không dễ để cân bằng giữa hoạt động giải trí và nghỉ
ngơi với hoạt động giáo dục nhưng nếu môi trường cần được bảo vệ bền
vừng, các khu resort cần thể hiện vai trò của họ. Họ buộc phải cân bằng các
nỗ lực giáo dục theo định hướng này vì công chúng đã trở nên hiểu biết hơn
nhờ vào đòn bẫy phương tiện truyền thông đại chúng đã gia tăng mạnh mẽ
về chủ đề môi trường trong thời gian gần đây.
3.2.8. Đ ầu tư cá nhân
Ngày nay, ngày càng nhiều người xem thị trường chứng khoán như
một cách để chuẩn bị cho việc nghỉ hưu trong tương lai một cách trực tiếp
hoặc thông qua các công ty bảo hiểm và quỹ hưu trí và các công ty bất động

61
sản bao gồm cả các resort cũng nằm trong danh mục đầu tư cùa họ. Nhiều
người xem các resort như một dạng đầu tư cá nhân trực tiếp bằng việc mua
các bất động sản của chúng. Cũng có người mua các căn hộ ở các khu
resort như căn nhà thứ hai và xem như một khoản đầu tư tài chính hay một
sự chuẩn bị cho những năm vàng son của họ. Các căn hộ này có thể được
cho các khu resort thuê lại, vì vậy bổ sung thêm vào khoản phúc lợi cho
chủ sở hữu.
3.2.9. Các reso rt lưu đ ộ n g
Ngày nay nhiều người hầu như không ngừng nghỉ bởi vì các phương
tiện truyền thông toàn cầu đã làm gia tăng nhận biết của họ về những cảnh
quan và trải nghiệm tuyệt vời mà thế giới cung cấp. Kết quả là, thói quen
xưa cũ quay lại những điểm đến ưa thích cho những kỳ nghỉ đã bị từ bỏ và
được thay thế bằng nhu cầu khám phá những địa điểm và các cơ hội mới.
Xét theo các kỳ nghỉ kiểu resort, việc tìm kiếm những điều mới mẻ có thể
được giải quyết thông qua các chuyến đi, trở thành thành viên độc lập trong
các tổ chức chia sẻ thời gian quốc tế hoặc tham gia vào các resort lưu động
đưa bạn từ điểm đến xinh đẹp này đến địa điểm kỳ lạ khác. Ở một số nước
có các con tàu du ngoạn (khác với các phức hợp resort nổi có quy mô lớn
hơn) đưa du khách từ nơi hấp dẫn này đến nơi lý thú khác thường khi họ
đang ngủ. Trong loại resort này, du khách có thể kết hợp thưởng ngoạn sự
huyền ảo của môi trường thiên nhiên cùng với sự quan tâm khám phá những
miền đất và nền văn hóa đa dạng của các nước. Thậm chí khi du khách đặt
chân xuống đất liền, họ cũng có thể tận dụng các tour du lịch chữa bệnh với
các hướng dẫn viên đa ngôn ngữ và vì vậy có thể duy trì ý nghĩ về sự an
toàn trong khi tận hưởng sự mạo hiểm của khám phá.
3.2.10. S ự th ay đ ổ i cân g n g h ệ lữ hành
Việc tiếp cận các resort đã được cải thiện nhờ vào sự tiến bộ trong
công nghệ vận chuyển và lữ hành. Các liên kết với các hãng hàng không là
quan trọng đối với các resort cả trong nước lẫn quốc tế dựa trên một thị
trường rộng lớn. Việc phát triển các hãng hàng không thương mại lớn và
hiệu quả hơn nối liền các trung tâm thương mại, du lịch đã góp phần làm
giảm giá đi lại. Tương tự, một số resort gần với các sân bay quốc tế và nội

62
địa cũng cho phép tiết kiệm rất nhiều thời gian. Các hãng hàng không ngày
nay cũng liên kết với với các sân bay nhỏ đề đưa du khách đi lại trực tiếp
giữa các vùng biến, nông thôn và miền núi, mà trước đây phải trung chuyển
giữa các sân bay quốc tế gần nhất. Điều này làm giảm chi phí đi lại và mở
rộng sự lựa chọn một cách ngoạn mục cho du khách, thậm chí đối với các
kỳ nghi ngắn ngày.
3.2.11. M arketin g online
Một sự hồ trợ quan trọng để tiếp cận các thị trường mục tiêu nhờ vào
sự phát triển của internet. Nhờ công cụ này, các resort có thể gửi tin nhắn
trực tiếp đến khách hàng và với sự tích hợp của webcam, nó có thể dễ dàng
cho khách hàng tiềm năng thấy được những hình ảnh, quan cảnh cần giới
thiệu. Những hình ảnh hấp dẫn này và các hoạt động xúc tiến được chuyển
vào hoạt động bán hàng trực tiếp ngày càng nhiều mà không đòi hỏi gia tăng
giá. Hơn nữa, việc kiếm soát trực tiếp hình thức truyền thông và marketing
này cho phép sự linh hoạt hơn trong việc định giá và quản trị doanh số.
3.2.12. S ự tiến bộ trong côn g nghệ sản ph ẩm
Sự tiến bộ công nghệ cho phép các resort cung cấp ngày càng nhiều
các hoạt động tốt hơn trong mọi hoàn cảnh. Chẳng hạn, các lợi ích chính của
tiến bộ công nghệ đã làm lợi nhiều cho các resort trượt băng nhờ vào công
nghệ tạo tuyết và sự phát triển các ván trượt đa tốc độ. Các resort nào phụ
thuộc vào tính hấp dẫn của biển sẽ được lợi từ tiến bộ công nghệ trong lướt
ván, thám hiểm đáy biển. Tương tự, các resort chăm sóc sức khỏe và làm
đẹp được lợi từ các tiến bộ về chuẩn đoán bệnh tật và thuốc men bên cạnh
các máy móc hiện đại để hỗ trợ thiết bị truyền thống.
3.2.13. K ỹ n ăng quản trị
Để làm cho các công trình tiến bộ kỳ thuật thành công mang lại lợi
ích cho du khách yêu cầu resort phải có sự tiến bộ song hành trong kỹ năng
quản trị. Việc đào tạo kỹ thuật và quản trị giúp ban quản trị nắm bắt được
tốt nhất các khoản đầu tư về công nghệ và tích hợp chúng một cách thành
công với các phương tiện truyền thống hiện có. Các khái niệm marketing và
quản trị doanh số đã giúp tích hợp các cơ hội internet vào việc quản trị và

63
marketing hiện hành. Việc hoạch định môi trường đã thế hiện cách thức sử
dụng và khai thác cẩn thận môi trường có thể cung cấp sự kết nối các đo
lường bảo tồn để phát triển bền vững. Công nghệ xây dựng đà được điều
chỉnh để tối thiểu hóa các tác động môi trường cho sự phát triển mới, từ đó
cho phép tích họp các kỳ vọng của khách hàng với các ràng buộc về môi
trường trong bối cảnh resort. Các resort cần tập trung tất cả tiến bộ kỹ thuật
và kỹ năng quản trị của họ vào đáp ứng các kỳ vọng của các thị trường mục
tiêu được lựa chọn nếu muốn thành công. Để đạt được mục tiêu này, họ
không chỉ phải cung cấp giá trị các sản phẩm và dịch vụ chất lượng, mà còn
cần tạo sự khác biệt hóa chúng với phần còn lại của ngành bằng cách cung
cấp những thứ đặc biệt và cạnh tranh một cách hiệu quả với các đối thủ
ngày một đông hơn để giành lấy phần thu nhập và thời gian của khách hàng.
3.2.14. • Cạnh tranh
Việc cạnh tranh đế giành lấy các khoản chi tiêu của khách hàng đã
thay đổi qua những năm gần đây, vì vậy các resort phải đặt các cung ứng giá
trị của họ vào bối cảnh cạnh tranh với các đối thủ du lịch và phi du lịch
khác. Ngày nay, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn trước đây rất nhiều,
một trong số đó có lợi cho kinh doanh resort, trong khi số khác thì không.
Giải quyết thách thức này cần dựa trên cơ sở của các lợi thế cạnh tranh mà
resort có thể vượt trội các cung ứng của đối thủ đế giành lấy chi tiêu của
khách hàng. Có một số lợi thế làm lợi cho sự phát triển resort bao gồm sự
gia tăng đều đặn của du lịch dành cho người già, sự quan tâm cao về sự giải
trí sáng tạo, du lịch đặc thù và an toàn. Mặc dù khuynh hướng chung là tích
cực đối với resort, cũng có những vấn đề cần xem xét cẩn thận trong xây
dựng quản trị chiến lược để tối thiểu hóa các tác động tiêu cực vồ tối đa hóa
các lợi ích tiềm năng, chẳng hạn sự gia tăng về giá dầu. Hai khuynh hướng
toàn cầu khác là các sự kiện đặc biệt và sự gia tăng các trung tâm giải trí. Sự
gia tăng các sự kiện đặc biệt có thể làm gia tăng lợi nhuận các resort, vì vậy
các nhà quản trị cần thúc đẩy kinh doanh của resort nhờ vào các sự kiện này.
Nhung các sự kiện cũng có thể kéo du khách đi mất do vị trí không thuận
lợi, hoặc họ chỉ đến đó vì mục đích tham gia sự kiện. Resort khóng chỉ đối
mặt cạnh tranh với các đối thủ resort và du lịch, họ còn phải cạnh tranh với

64
các đối thủ phi du lịch, trong đó có các hộ gia đình. Để trở thành một du
khách, họ phải rời khởi nhà, điều này đang trở nên khó khăn hơn đối với
một số xã hội và tình huống, chẳng hạn xu hướng xây nhà như một “resort
mini” với đầy đủ tiện nghi như một resort thật sự, đặc biệt có thế theo phong
cách riêng yêu thích, làm gia tăng thời gian ở nhà hơn là đi lại và chi tiêu.
Vì vậy, các resort phải luôn nồ lực đế đối mới và thích nghi và tìm kiếm
những cơ hội, chẳng hạn liên kết với các doanh nghiệp vận chuyển để khám
phá những nơi mới, hình thức du lịch mới, thậm chí là du lịch không gian,
đáy biển, rừng sâu...
3.3. Chiến lược kinh doanh và marketing resort
Với đặc thù sản phẩm của khu resort, nội dung cơ bản của chiến lược
kinh doanh và marketing resort chính là phân tích tất cả các yếu tố khác
nhau ảnh hưởng tới khu resort và chuyển nó thành thông tin đầu vào để xây
dựng và thực hiện các chiến lược.
3.3.1. Q u y trình hoạch định chiến lược kinh doanh reso rt
Dưới góc độ chiến lược kinh doanh chung, quá trình quản trị chiến
lược bao gồm 3 bước:
Bước 1.H ình thành chiến lược: Các quyết định được đưa ra bởi lãnh
đạo resort và cộng đồng địa phương nhằm xác định tầm nhìn, các mục tiêu
và hoạch định các chính sách.
B ư ớc 2.T hực th i chiến lược: Một chiến lược mới được vận hành
hoặc các chiến lược đang có được điều chỉnh thông qua tổ chức các nguồn
lực và nhân sự để đạt được các mục tiêu kế hoạch.
B ước 3. Đ án h g iá và kiểm soát: Bao gồm những hoạt động cần thiết
đế giám sát quá trình hoạch định và kiểm soát quá trình thực thi kế hoạch
thông qua các điều chỉnh cần thiết theo thời gian.
Liên quan đến 3 bước trên, cần chú ý đến 4 chức năng quản trị kinh
điển sau:
Ban lãnh đạo cần hình thành các ý tưởng và thúc đẩy người khác thực
thi các ý tưởng này. Ban lãnh đạo cần nhìn ra các cơ hội đổi mới và lấp đầy
các khoảng trống sản phẩm và dịch vụ. Để thành công, họ cần chấp nhận rủi

65
ro, có năng lực truyền tải các ý tưởng của họ đến những ngươi liên quan.
Thường thì phát triển resort liên quan đến các giai đoạn phát triển 5 năm hay
lâu hơn, vì vậy ban lãnh đạo cần được trao quyền lực và sự ràng buộc đú để
thực thi ý tưởng của họ.
Hoạch định là giai đoạn đầu tiên quan trọng nhằm truyền đạt ý tưởng
của ban lãnh đạo dưới hình thức văn bản và có thể thông qua đàm phán.
Điều này liên quan đến sự thể hiện công khai tầm nhìn của resort và vai trò
của nó trong cộng đồng địa phưong. Tầm nhìn, một khi được chấp nhận, có
thể được chuyển thành các mục tiêu hiện thực bởi việc xúc tiến thông qua
quá trình hoạch định kế hoạch. Bước này chắc chắn sẽ liên quan đến nhiều
nhóm người do quá trình hoạch định phải thông qua hệ thống luật pháp và
các quy định để có hiệu lực.
Việc tổ chức trở thành nhiệm vụ chính kế tiếp. Resort hiện đại là dạng
kinh doanh phức tạp xét ở bất cứ cấp độ nào, mà có thể tương đương với
việc vận hành một khu phố nhỏ, vì vậy ban lãnh đạo cần phải tạo ra đội ngũ
quản trị có năng lực và nhân viên hỗ trợ để biến kế hoạch thành hiện thực.
Giống như chuỗi giá trị theo mô hình của Porter (1985), các resort có các bộ
phận và các trách nhiệm sau: Quản trị: Nhân lực - marketing - Tài chính -
Môi trường - Trách nhiệm xã hội và môi trường và Chức năng: Đất đai -
Thu hút - Nơi cư trú - Ầm thực và đồ uống F&B - Bán lẻ. Các bộ phận này
cần được cung cấp nguồn lực, định hướng và phối hợp để đạt được các mục
tiêu kế hoạch của resort. Dưới góc độ quản trị, resort sẽ cần giải quyết nhiều
nhiệm vụ chính. Trong đó việc thuê nhân công đúng yêu cầu lả quan trọng.
Marketing là một thách thức quan trọng bởi vì sự cạnh tranh để giành lấy
chi tiêu và thời gian của du khách, đặc biệt khi nỗ lực lôi kéo họ vượt qua
một quãng đường dài với rất nhiều cám dỗ từ các cơ hội toàn cầu khác. Tài
chính là vấn đề liên quan đến tài sản và vận hành dòng tiền và nhiều khu
resort rơi vào thách thức này. Nó yêu cầu đạt được dòng doanh thu đủ để
đáp ứng các chi phí vận hành, trong khi vẫn có thể nâng cấp hoặc mở rộng
tính hấp dẫn của các sản phẩm resort. Nhiệm vụ quản trị sau cùng - trách
nhiệm đối với xã hội và môi trường - là vấn đề đã gia tăng cùng với sự nhận
thức ngày càng cao liên quan đến các tác động tiêu cực đến xà hội và môi

66
trường đi kèm với đòi hỏi lớn hơn về khả năng giải thích đối với cộng đồng.
Các bộ phận chức năng liên quan nhiều đến cấu trúc của resort. Cảnh quan
của resort cũng phải hấp dẫn đế thu hút đầu tư. Và cần chú ý đến sức thu hút
cốt lõi ở cả hai cấp độ sơ cấp và thứ cấp. cấp độ sơ cấp liên quan đến công
nghệ hiện đại với chất lượng cao để cạnh tranh toàn cần. cấp độ thứ cấp
nhằm hỗ trợ cho sức thu hút cốt lõi sơ cấp và nhằm lôi kéo, thuyết phục
khách ở lâu hơn. Ví dụ, nhiều khu resort tắm biển (thu hút cốt lõi sơ cấp)
cần xây dựng hồ bơi (thu hút cốt lõi thứ cấp) để thỏa mãn những người thích
tắm hồ, hoặc đa dạng khu nghỉ và nhà hàng cũng làm gia tăng lựa chọn của
khách. Khu mua sắm cũng có tác dụng hỗ trợ sức thu hút sơ cấp và các hoạt
động và nhu cầu nhằm giúp du khách có trải nghiệm đầy đủ và tăng chi tiêu.
Kiểm soát là cần thiết đế đảm bảo kế hoạch đi đúng hướng và được
điều chỉnh khi cần để thích nghi với những thay đổi của thị trường. Khía
cạnh quan trọng của quá trình này là giám sát việc thực hiện. Việc đánh giá
kết quả tài chính và kinh tế là dễ dàng nhưng sẽ trở nên khó khăn hơn khi
các điều kiện xã hội và môi trường biến đổi. Tại resort, việc kiểm soát và
hiệu chỉnh liên quan chủ yếu đến du khách, mức độ thỏa mãn với trải
nghiệm của họ và phân tích khoảng cách giữa kỳ vọng và mức độ cảm nhận
của họ. Ngoài ra, còn xét đến các vấn đề môi trường và quan hệ cộng đồng
dân cư.
3.3.2. Phântích cu n g - cầu đối với khu resort
Cung khu resort luôn có xu hướng vừa đáp ứng và khơi gợi cầu và
cung chỉ đến với cầu khi có những điều kiện nhất định liên quan đến sản
phẩm du lịch khu resort. Còn cầu luôn thay đổi và khó tính hơn, đặc biệt là
yêu cầu cao về chất lượng phục vụ, những trải nghiệm mới và khác biệt theo
thời gian. Vì vậy, khả năng thường thấy là du khách ít quay lại khu resort
mà họ đã trải nghiệm trước đó. Do đó, các khu resort luôn phải thay đổi nội
dung, hình thức các sản phấm của mình để thu hút khách quay trở lại.
về cơ bản, sản phẩm du lịch resort cũng chính là “nguồn cung” của
kinh doanh resort phản ảnh khả năng cung ứng của các sản phẩm hàng hoá,
dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội về nghỉ dưỡng ở resort. Nó cũng bao
gồm 3 yếu tố: tài nguyên du lịch, cơ sở vật chất kỳ thuật du lịch, hàng hoá

67
và dịch vụ du lịch gắn liền với resort và cộng đồng dân cư xung quanh
resort. Cung của resort thường mang tính chất thụ động, nó không tự đến
với “cầu”, mà chỉ có thể đến với cầu ở một điểm đến resort. Cung resort
thường chỉ cung cấp một hoặc một số sản phẩm, dịch vụ đặc trưng, độc đáo
và ít thay đổi, trong khi đó cầu của resort là phức tạp hon nhiều.
Việc phân tích cung - cầu đối với resort được dựa trên một số lý
thuyết. Đối với cầu, lý thuyết chu kỳ vòng đời hộ gia đình và phân khúc
theo lối sống thường được vận dụng. Đối với cung, lý thuyết chu kỳ sống
sản phẩm, lý thuyết chu kỳ sống vùng du lịch và lợi thế cạnh tranh là hai lý
thuyết quan trọng thường ứng dụng để phân tích cung đối với resort.
3.3.2.1. Phântích cầu -Lý thuyết chu kỳ vòng đời hộ gi
Lý thuyết FLC phản ảnh tình trạng kinh tế - xã hội thay đổi trong
phạm vi gia đình trải dài theo cuộc sống của họ. Một chu kỳ vòng đời gia
đình nói chung trải qua nhiều giai đoạn và được sử dụng để phân tích các
tình huống đưa ra quyết định nghỉ dưỡng khác nhau.
Giai đoạn 1 là hình thành nên hộ gia đình sau hôn nhân hoặc hình
thức ràng buộc nào đó, mà được gọi với thuật ngữ “nhân đôi thu nhập mà
không phải nuôi con”. Giai đoạn này chỉ có ít ràng buộc chính và thường
khát khao đi du lịch đến những điểm đến tuyệt vời, đặc biệt trong kỳ trăng
mật. Đối với một số resort và điểm đến resort, thị trường kỳ trăng mật là
một thị trường hốc chính và cần được hoạch định phù hợp xét theo tính
riêng tư và giải trí.
Giai đoạn 2 là giai đoạn bắt đầu một gia đình khi con cái còn nhỏ và
việc nghỉ dưỡng tại resort là kém được ưu tiên nhưng các kỳ nghỉ ngắn ngày
vẫn rất quan trọng. Vì vậy, các resort vùng hoặc địa phương cung cấp những
kỳ nghỉ ngắn với mức giá phải chăng là lựa chọn hợp lý, đặc biệt dịch vụ
chăm sóc trẻ em và các lựa chọn khác.
Giai đoạn 3 là giai đoạn khi con cái bắt đầu trưởng thành và tình trạng
nợ nần được cải thiện tốt hơn, các cặp bố mẹ bắt đầu nghĩ đến sống theo
cách của họ. Điều này tạo cơ hội cho họ để thăm thú các nơi và xem xét
nhiều hơn các resort.

68
 Giai 4 bắt đầu xuất hiện sau nghỉ hưu và là khoảng thời gian
đoạn
dành cho du lịch, chi tiêu thời gian và tiền bạc để thực hiện các mong ước.
Vì vậy, du ngoạn quốc tế với các resort hạng nhất là cơ hội kinh doanh tốt.
Giaiđoạn 5 là giai đoạn cuối khi xuất hiện sự mất mát của vợ hoặc
chồng, làm gia tăng các hạn chế của cuộc sống, vì vậy du lịch là giảm xuống
hoặc dừng lại.
Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến những nhân tố làm thay đổi mô hình
truyền thống trên như sự gia tăng tỷ lệ ly dị, khuynh hướng sống độc thân,
quan hệ đồng tính... Và tất nhiên đây có thể là các thị trường hốc mới tạo cơ
hội cho các resort.
3.3.2.2. Phântích cầu - Phân khúc theosong
Sự gia tăng các lựa chọn du lịch đã cho du khách khả năng lựa chọn
kỳ nghỉ đa dạng hơn và có cơ hội lớn hơn cho nhiều người để trải nghiệm
nhu cầu tự khẳng định bản thân hơn là bị hạn chế bởi các kỳ nghỉ tiêu chuẩn
của thị trường đại trà. Do đó, các nghiên cứu du lịch cần nhấn mạnh hơn các
biến số về bán chất tâm lý của việc lựa chọn nghỉ dưỡng, các giá trị cá nhân,
thái độ và lối sống mà có thể ảnh hưởng đến các lựa chọn nghỉ dưỡng.
Trong tình huống này, thị trường du lịch là không đồng nhất, mà có
thể chia nhc thành tháp các thị trường đặc biệt trong đó du khách theo đuổi
các nhu cầu và ước muốn nghỉ dưỡng riêng.
3.3.2.3. Phân tích cung -Lý thuyếtc
sống vùng du lịch
Lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm (PLC) cho rằng hầu hết các sản
phẩm đều trái qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Nếu thành công, sản
lượng sẽ gia tăng và cuối cùng suy giảm đến mức bão hòa và suy thoái. Lúc
này chúng cần phải được thay thế bời các sản phẩm mới và các thị trường
mới dành cho hộ gia đình được tạo ra. Mối liên hệ giữa PLC và phát triển
resort nói chung được thể hiện trong lý thuyết nổi tiếng của Butler - Lý
thuyết chu kỳ sống vùng du lịch (TALC). Lý thuyết này về cơ bản dựa trên
các khái niệm của lý thuyết PLC và đã trở thành một hệ thống cảnh báo sớm
cho các khu du lịch thể hiện các tiêu chí dự báo giai đoạn suy thoái.

69
3.3.2.4. Phân tích cung - Lý thuyết lợi thế cạnh tranh
Để giúp các resort nằm ở đỉnh của PLC đòi hỏi phải duy trì được lợi
thế cạnh tranh của chúng và lý thuyết lợi thế cạnh tranh của M. Porter là hữu
ích để phân tích. Có 5 lực lượng cạnh tranh mà tất cả các ngành đều đối
mặt: Sự nhập ngành - Sản phẩm thay thế - Sức mạnh mặc cả của người mua
- Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp - Cạnh tranh nội tại giữa các đối thủ
hiện hành. Sức mạnh của năm lực lượng này xác định khả năng của hãng
trong ngành để đạt được suất sinh lời trên vốn đầu tư. Và các chính sách
quản trị chiến lược có thể ảnh hưởng đến 5 lực lượng này. Bạn đọc nên đọc
thêm các giáo trình, sách về quản trị chiến lược để nắm vừng hon lý thuyết
này. Tuy nhiên, chúng ta cần cân bằng các quan điểm nhấn mạnh về năng
suất theo cách tiếp cận kinh doanh - ngành sản xuất vật chất của M. Porter
với các xem xét về nguồn lực vùng của Ritchie và Crouch (2003), cách thức
cạnh tranh hoặc bổ trợ đối với điểm đến của Michael (2007) và cách thức
nguồn vốn xã hội địa phưomg được phẩn bổ khi phân tích lợi thế cạnh tranh
cho resort.
Bởi vì giá trị là lý do cơ bản người tiêu dùng mua sản phẩm hoặc dịch
vụ, vì vậy, để chuẩn đoán lợi thế cạnh tranh, cần phải hiểu chuỗi giá trị để
cạnh tranh trong một ngành cụ thể (M. Porter, 1985). Tuy nhiên cần có sự
điều chỉnh để phù hợp với kinh doanh resort, mà thay cho nguyên liệu đầu
vào, resort cần lôi kéo khách đến với họ. Muốn vậy, nó cần có khả năng tiếp
cận tương thích chẳng hạn gần sân bay hoặc trục đường chính và một cổng
chào mà khêu gợi cho khách biết họ nên dừng chân và sẵn sàng cho việc
nghỉ dưỡng ừên hành trình thường xuyên của họ. Tương tự, thay vì giao
thành phẩm, resort nên gửi thông điệp nhắc nhở đến các khách hàng thỏa
mãn để họ quay lại hoặc truyền miệng cho người khác. Resort cũng cần bảo
đảm dịch vụ chất lượng tương xứng với các đầu tư đáng kể vào đất đai, mặt
bằng, cây cảnh và các sản phẩm của resort.
3.3.3. X á c định chiến lư ợ c kinh doanh chủ đạo
Kết hợp 5 lực lượng cạnh tranh và tầm quan trọng của việc đánh giá
sự đóng góp của mỗi chức năng vào chuỗi giá trị yêu cầu một chiến lược
kinh doanh mà nhấn mạnh làm thế nào để tối đa hóa cạnh tranh của doanh

70
nghiệp. Theo M. Porter, có 3 chiến lược chủ đạo: khác biệt
hóa và tập trung, trong đó chiến lược dần đầu chi phí là gần gũi nhất, trong
đó doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí
thấp trong ngành của nó. Muốn thế, doanh nghiệp cần thực hiện (1) một
phân tích chi phí trong phạm vi từng bộ phận chứ không phải toàn doanh
nghiệp; (2) phát triển một chiến lược để chuyến giao chi phí tương đối thấp
hơn. Muốn vậy, doanh nghiệp nói chung và resort nói riêng cần tập trung
vào mức đóng góp tương đối của mỗi bộ phận trong cấu trúc doanh thu
chung; và phân tích chi phí của chúng ở khía cạnh tương đối, tức là mối
quan hệ giữa chi phí thực sự và doanh thu được tạo ra. Các doanh nghiệp
dịch vụ như resort cần một đội ngũ có kỳ năng liên quan đến kiến thức kỹ
thuật, quan hệ khách hàng và bán hàng, mà bộ ba năng lực này nói chung
không sẵn có với mức tiền lương thực tế tối thiểu. Ví dụ, một nhân viên
resort thực hiện các chức năng của anh ta trong tổng thể trải nghiệm resort
nên không chỉ phục vụ khách phù hợp mà còn biết đánh giá tâm trạng và các
mối quan tâm và cung cấp trải nghiệm vượt bật so với các sản phẩm và trải
nghiệm của resort khác.
Một chiến lược khác biệt hỏa khuyến khích doanh nghiệp tìm kiếm sự
độc đáo trên một số khía cạnh sản phấm của nó mà đáng giá đối với người
tiêu dùng. Tính hợp lý của chiến lược này nằm ở thị trường số đông. Resort
cần tập trung vào một tính hấp dần hoặc hoạt động cốt lõi sơ cấp mà có thể
giúp họ vượt trội đối thủ. Mặc dù sự khác biệt có thế đạt được bằng một số
cách nhưng một chiến lược phổ biến trong du lịch là nhấn mạnh cảm giác về
địa điểm của điểm đến. Đây là cảnh quan địa lý và lịch sử địa phương mà
làm cho vùng này trở nên độc đáo khi trải nghiệm cảm giác đặc trưng riêng
có của nó. Sự khác biệt như thế hiện nay đang bị đe dọa bởi việc tiêu chuẩn
hóa toàn cầu và do đó trong chừng mực nhất định đặc trưng này trở nên
quan trọng hơn đối với du lịch và resort để nuôi dưỡng các đặc trưng địa
phương, như các thiết kế nhà cửa và phong tục truyền thống. Các resort có
thể nhấn mạnh đến các đặc trưng như thiên nhiên hoang dã, bộ tộc thiểu số,
lối sống đặc biệt và các sản phẩm liên quan.
Chiến lược chủ đạo thứ ba là tập trung. Nó góp phần liên kết hai chiến

71
lược trên lại với nhau mà tập trung vào các thị trường mục tiêu cụ thế, vì
vậy còn gọi là chiến lược phân khúc thị trường. Ví dụ, nếu một resort chọn
cung ứng sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, điều này sẽ đưa đến chi
phí tăng cao. Vì vậy, nó chỉ có thể thành công khi có một phân khúc thị
trường giàu có ước muốn các sản phẩm và dịch vụ cao cấp như thế. Nếu
ngược lại, một resort mong muốn thu hút một phân khúc lớn hon tập trung
vào tầng lớp thu nhập trung bình, sẽ tốt hon cho nó để hình thành các sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng và chi phí vừa phải. Tất cả resort đều được
khuyên nên tập trung vào các phân khúc cụ thể mà họ có khả năng thu hút
và thỏa mãn tốt nhất. Xét theo dẫn đầu chi phí, nếu một resort tập trung vào
một thị trường chi tiêu từ ngân sách nhà nước, nó nên nhấn mạnh về tính
tiêu chuẩn với chỉ một ít các lựa chọn cốt lõi bên cạnh các dịch vụ cá nhân.
Sự khác biệt được lựa chọn nên gửi một thông điệp đến khách hàng tiềm
năng liên quan đến những hoạt động, phưomg tiện và mức độ dịch vụ gì để
kỳ vọng. Các resort địa phưcmg cần nhấn mạnh chức năng cốt lõi của nó và
giao thông đường bộ thuận tiện, trong khi các resort quốc gia và quốc tế cần
nhấn mạnh giao thông hàng không cùng với tính đa dạng các lựa chọn lưu
trú và giải trí hỗ trợ cho các thu hút cốt lõi của resort.
3.3.4. Thiết k ế cu n g ứ n g g iá trị
Giá trị cảm nhận của khách về bất cứ ữải nghiệm resort nào được thể
hiện bởi sự đánh giá chung cùa khách về độ thỏa dụng của sản phẩm dựa
trên các cảm nhận về cái nhận được và cái từ bỏ (Zeithaml, 1988). Cái mà
khách nhận được là một gói các lợi ích từ trải nghiệm so với oái nhận được
mong muốn từ các phương án thay thế của các đối thủ. Cái từ ibỏ là thời gian
và tiền bạc dành cho cuộc trải nghiệm cộng với các chi phí cơ hội liên quan
đến các lựa chọn thay thế. Các đánh giá về giá trị cảm nhận mà khách hàng
kỳ vọng bao gồm ba khái niệm giá trị cốt lõi:
1. Giả trịchức năng: là độ thỏa dụng cảm nhận xuất phát từ năng
của sản phẩm đối với việc thực hiện chức năng, cung cấp tính hữu dụng và
tính năng vật lý.
2. Giá trịcảm xúc:là khả năng làm nảy sinh c
đến trải nghiệm sản phẩm như sự phấn khích và được đáp ứng.

72
 3. Giá trịxã hội', là sự nâng cao nhu cầu bản ngã mang tính xã
người tiêu dùng do sản phẩm có đẳng cấp xã hội của nó.
Việc chuyển các mối quan tâm giá trị cảm nhận của khách vào các trải
nghiệm thực sự là nhiệm vụ của việc quản trị sản lượng và doanh số. Quản
trị sản lượng là hoạt động nhằm tối đa hóa lợi nhuận từ kinh doanh các tài
sản, chắng hạn các phòng nghỉ, thông qua việc kiểm soát giá và tồn kho và
cải thiện dịch vụ (Lieberman, 1993). Quan điểm này được mở rộng là quản
trị doanh thu (Kimes, 2003) mà nhấn mạnh đến việc vận hành phụ thuộc vào
2 khía cạnh then chốt: giá và thời gian trải nghiệm. Khi resort có thể dự báo
về độ dài thời gian nghỉ dưỡng và giá ổn định tương đối (thường là hàm của
không gian trong phạm vi resort), thì giá có thể được điều chỉnh ở mức hiệu
quả nhất. Vì vậy, các resort thường đưa ra một biểu giá theo thời vụ. Khi
doanh nghiệp có giá ổn định tương đối đối với một dịch vụ mà qua đó nó có
được sự kiểm soát đôi chút về độ dài thời gian trải nghiệm, chẳng hạn ăn
uống, độ rộng sân golf, nó có thể áp dụng cả quản trị độ dài thời gian trải
nghiệm lẫn việc định giá. Một cách để liên kết giá trị và doanh thu được đề
xuất bởi Thomke và von Hippel (2002) là các kỹ thuật thiết kế theo yêu cầu
cá nhân, trong đó một biếu các lựa chọn được cung cấp và khách hàng đặt
hàng phù hợp với nhu cầu cá nhân của họ hơn là chọn lựa từ các mẫu tiêu
chuẩn. Họ cũng đề nghị 5 bước để chuyển các khách hàng thành những
người đổi mới và vì vậy nâng cao được giá trị cá nhân và cho doanh nghiệp.
Quy trình này có thể ứng dụng cho resort như sau:
1. Phát triển gói dịch vụthân thiện với khách hàng: tứ
gói trải nghiệm trong sự liên kết chặt chẽ với khách hàng, có thể là bữa ăn
ưa thích hoặc một hoạt động mới.
2. Tăng cường sự linhhoạt đối với quá trình cung cấp d
việc vận hành của resort nên linh hoạt hết mức có thể để đáp ứng nhiều thị
hiếu khác nhau cũng như các mùa vụ khác nhau.
3. Lựa chọn cẩnthận khách hàng đầu để trải nghiệm các gói
vụ.Khách hàng triển vọng nhất là những khách hàng mà resort được thiết kế
cho họ và khám phá những cách thức mà khách sử dụng để nâng cao sự vui
thú trải nghiệm.

73
 4. Phát triểncác gói dịchvụ
khách hàng dẫn đường thịtrường. Các phản ứng của khách
nghiệm dịch vụ cần được quan sát và điều chỉnh theo các quan sát, sự phát
triển công nghệ và các sở thích của khách.
5. Điều chỉnh phù hợp các thực hành kỉnh doanh. Tìm các ý tưởng
phát triển dịch vụ để đáp ứng khách hàng yêu cầu resort phải điều chinh mô
hình kinh doanh phù hợp theo sự dịch chuyển, chẳng hạn các resort có thể
cung cấp các dịch vụ một cách tự nhiên thu hút sự quan tâm của khách như
một phần trong thiết kế và vận hành dịch vụ.
3.3.5. H oạch định chiến lư ợc m arketìng reso rt
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng mà trọng tâm của
nó xoay quanh các sản phẩm và dịch vụ của resort. Xây dựng chiến lược
marketing khu resort bao gồm những công việc chính sau: (1) Phân tích
môi trường marketing; (2) Xác lập mục tiêu marketing; (3) Xây dựng
chiến lược marketing - mix; (4) Thực thi chiến lược; (5) Giám sát và hiệu
chỉnh chiến lược.
Như vậy, nhất thiết bộ phận marketing của các khu resort phải tiến
hành công việc nghiên cứu thị trường bằng nhiều hình thức như điều tra, thu
thập thông tin bên ngoài; tiếp đó là phân tích cơ bản các thông tin thu được
để phát hiện thời cơ, rủi ro, thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, làm cơ
sở cho các bước tiếp theo nhằm đưa ra các chính sách và chiến lược kinh
doanh phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu của resort. Bên cạnh đó, bộ
phận marketing cũng cần kiêm chức năng quản lý mối quan hệ giữa du
khách và resort bao gồm việc phối hợp các chiến lược và hoạt động đồng
thời giữa các bộ phận khách hàng, bán hàng, quảng cáo, tín dụng và thanh
toán để đạt được các mục tiêu marketing. Thực hiện, giám sát quá trình thực
thị chiến lược, thu thập các thông tin phản hồi và thực hiện các hành động
điều chỉnh. Ngoài ra, chiến lược marketing resort không chỉ hướng đến phục
vụ du khách trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế, bằng việc tỉm
hiểu và phân tích thị trường nước ngoài, nhằm xây dựng các chiến lược
quảng bá về đất nước, con người bản địa, các giá trị văn hóa tinh thần và nét
độc đáo để thu hút khách quốc tế tìm đến, thưởng thức. Việc đón tiếp khách

74
 quốc tể cũng cần được chú trọng và nghiên cứu thị trường du khách quốc tế
là điều cực kỳ cần thiết.
Nói chung có rất nhiều vấn đề phải bàn luận để có được một bức tranh
tống thể về xây dựng, thực thi và kiểm soát chiến lược marketing của resort.
Nội dung tiếp theo tập trung vào các vấn đề cốt lõi.
1. Phân tích môitrường marketing
Trước khi đưa ra các quyết định kinh doanh chính, việc phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài đế phát hiện các cơ hội của resort là cần thiết.
- Môitrường bên trong liên quan đến các vận hành trong phạm vi tổ
chức, địa điểm và kinh doanh resort và thể hiện quy mô mà ở đó ban quản
trị kiểm soát tốt nhất đối với các công việc. Resort cũng nên đánh giá khả
năng đáp ứng của nó đối với các xu hướng nhu cầu mới và các tình huống
thị trường bằng cách áp dụng các kỹ thuật như phân tích SWOT.
- Môi trường nhiệm vụ là cộng đồng xung quanh mà resort mua vật tư,
cung ứng và thuê nhân công đầu vào. Trong môi trường này có cả những
bên cộng tác lẫn các đối thủ cần được xem xét để phát triển resort thành một
điểm đến hấp dẫn. Đe thành công cần một sự hợp tác chặt chẽ bên trong tổ
chức liên kết giữa các môi trường bên trong và môi trường nhiệm vụ.
- Môi trường xã hội,toàn cầu thể hiện các tác động bên
chính sách nhà nước, thị trường toàn cầu và các xu hướng xã hội. Tác động
trên quy mô lớn từ môi trường này đến resort liên quan đến các xu hướng thị
trường chẳng hạn sự thay đổi hướng đến các kỳ nghỉ ngắn ngày hơn và ý
thức môi trường, giá dầu mỏ, quy định của chính phủ về thời gian làm việc
trong tuần, nghỉ hưu, khủng bố, dịch bệnh,... Resort có thể kiểm soát một số
nhân tố, hoặc chỉ có thể quan sát và phản ứng đối vởi từng sự kiện.
Sự tương tác của môi trường xã hội, toàn cầu với môi trường bên
trong và môi trường nhiệm vụ liên quan đến việc hợp tác với các nhân viên
và đối tác địa phương. Việc phát triển các kế hoạch quản trị mang tính chiến
lược cần được cập nhật thường xuyên khi có các phản hồi và thay đổi toàn
cầu xảy ra. Các kế hoạch dự phòng và chiến lược quàn trị rủi ro cần trở
thành một đặc trưng thường xuyên hơn trong quản trị resort vì các resort

75
thành công thường có vòng đời khá dài và xã hội thì đang thay đổi nhanh
hơn bao giờ hết. Các resort cũng cần chủ động hơn trong việc nghiên cứu
các xu thế, phân tán rủi ro và hình thành các liên minh và các nhóm vận
động hành lang ở quy mô quốc gia thậm chí rộng hơn.
3.3.5.2. Xáclập mục tiêu marketing
Các mục tiêu marketing resort thể hiện những yêu cầu cần đạt được
trong quá trình hoạt động của resort trong một thời gian cụ thể của chiến
lược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác. Mục tiêu
marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối
với quá trình hoạch định chiến lược marketing. Mục tiêu có thể được diễn
đạt cả về định lượng và định tính thể hiện điều gì cần phải đạt dược, cần đạt
được bao nhiêu và đạt được điều đó khi nào. Nói chung, các resort có thể
đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh
số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của
resort trong mối quan hệ cân đối giữa ngắn và dài hạn... Mỗi một sự lựa
chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược marketing khác nhau.
3.3.5.3. Xây dựng chiến lược marketing mix
Sau khi chiến lược kinh doanh và marketing cấp cao hơn đã được
thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến lược marketing là
xác định chiến lược marketing - mix. Quá trình này bao gồm các công việc
sau: (1) Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu; (2) Xác định chiến lược
định vị resort; và (3) Phát triển chiến lược marketing - mix resort.
3.3.5.3.I. Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu
Một trong những cách tốt nhất để xác định các mối quan tâm đặc
biệt và cách thức mà du khách có thể được gộp nhóm lại với nhau là sử
dụng phân khúc theo các lợi ích. Phân khúc theo các lợi ích là quá trình mà
khách hàng được nhóm lại thành cụm cụ thể dựa trên những lợi ích cá nhân
mà họ đang tìm kiếm đối với các resort. Morrison (1989) xem phân khúc
theo các lợi ích là công cụ mạnh mẽ bởi vì người mua sẽ gôm các lợi ích
thành một gói khi họ mua một dịch vụ và điều này chắc chắn đúng với
resort. Tuy nhiên, không giống như đối với phân khúc theo lợi ích một sản

76
phấm vật chất, resort có thể cung cấp một loạt các lợi ích và các hoạt động,
mà một số trong đó có thể thay đổi theo mùa vụ. Điều cần thiết là xác định
những lợi ích chính được tìm kiếm bởi khách hàng thực tế và tiềm năng của
resort và đảm bảo các resort đáp ứng và thỏa mãn những lợi ích chính đó.
Kotler (2001) cho rằng các doanh nghiệp có giá trị gia tăng cao thường tìm
ra cách đế tạo ra gói lợi ích hữu hiệu để đáp ứng sờ thích của người mua.
Các lợi ích quan trọng để giành phần thắng trong kinh doanh bao gồm:
- Thiết kế theo nhu cầu cá nhân;
- Thuận tiện hcm;
- Dịch vụ nhanh hon;
- Chất lượng dịch vụ tốt hon;
- Huấn luyện, đào tạo, tư vấn;
- Sự bảo đảm vượt trội;
- Phần cứng và phần mềm các công cụ hữu ích;
- Xây dựng chương trình cung cấp lợi ích cho hội viên.
Vì resort cần hướng đến phục vụ những phân khúc thị trường cụ thể
mà họ có thể đáp ứng, họ phải điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của họ
cho phù hợp với lợi ích thị trường mục tiêu mong đợi. Lợi ích mà khách tìm
kiếm trong một trải nghiệm có thề có tính động lẫn thụ động trong suốt độ
dài thời gian lưu trú, vì vậy cả hai phải được cung cấp và tránh xung đột
nhau. Do đó, các resort nên phân chia các cụm dịch vụ của mình thành các
khu tách rời. Liên quan đền các chương trình lợi ích bổ sung cho các thành
viên, ngày càng nhiều resort cung cấp các phần thưởng cho khách hàng
trung thành nhằm khuyến khích sự quay lại khu resort hoặc trong phạm vi
chuồi kinh doanh của nó. Những chương trình này là cách thức hiệu quả để
giành lấy, giữ chân và tăng lượng khách hàng. Đe điều chỉnh theo các điều
kiện thị trường thay đổi, các resort cần liên lục quan sát sở thích của các
khách hàng tiềm năng và cách thức tốt nhất để chiều chuộng họ trong mối
quan hệ với sự tiến bộ của công nghệ và kinh nghiệm quản trị.
Các phân khúc mục tiêu được lựa chọn là những phân khúc mà resort

77
có thể giành lấy và thỏa mãn chúng. Các phân khúc mục tiêu được lựa chọn
cần có các đặc trưng:
1. Có thể nhận diện c: Nhóm sở hữu những đặc điểm của
ợ
đư
mà đủ để nhận diện để phân nhóm và tiếp thị được.
2. Đo lường được: Có thể xác định được bao nhiêu khách hàng tiềm
năng trong nhóm.
3. Đủ lớn: Đủ lớn về quy mô để tập trung vào và tiếp thị.
4. Tiếp cận được: Phân khúc có thể tiếp cận được bằng hệ thống kênh
phân phối và xúc tiến hiện hừu.
5. Có thể khai thác: Các đặc điểm của phân khúc có thể khai thác sinh
lời được.
6. Bền vừng: Có đặc điểm khác biệt mà có thể kéo dài lâu thậm chí khi
con người già đi và các mối quan tâm có thể phát triển hoặc với sự xuất hiện
của các thế hệ mới. Nói chung đây không phải là các đặc trưng tạm thời.
7. Cạnh tranh được: Resort phải có lợi thế cạnh tranh để phục vụ
phân khúc.
Nếu resort có thể xác định phân khúc có thể xác định được và tiếp cận
được, họ nên bắt đầu việc điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng tốt
hom so với đối thủ.
3.3.5.3.2. Định vị resort
Khách hàng khác nhau sẽ có phản ứng khác nhau với sản phẩm, dịch
vụ, xúc tiến, giá và các kênh phân phối. Vì vậy, resort không thể đom thuần
xem xét các phản ứng chung của toàn thị trường mà có cách phản ứng thích
hợp cho mỗi phân khúc. Trong quá trình này, resort cần xác định các đặc
trưng của phân khúc được lựa chọn và phân bổ nguồn lực phù hợp cho
chúng. Việc định vị resort, cũng như các sản phẩm và dịch vụ của nó liên
kết gần gũi với quá trình lựa chọn thị trường mục tiêu. Cụ thể, định vị resort
là xác lập một vị trí mà resort chiếm giữ so với đối thủ trong thị trường mục
tiêu. Định vị liên quan đến việc xác định các cảm nhận của khách về resort
dựa trên sức thu hút cốt lõi sơ cấp cũng như thứ cấp của nó và thực hiện các
chiến lược marketing để đạt được vị trí mong muốn trong tâm trí du khách.

78
Theo đó, các yếu tố marketing - mix là những công cụ giúp định vị resort và
các cung ứng của nó. Các quyết định định vị thường phức tạp và không phải
lúc nào cũng thành công, do đó cần sử dụng một số cách tiếp cận có tính hệ
thống. Một resort có thê định vị dựa trên các lợi ích tìm kiếm bởi du khách
mà nó có ưu thế so với đối thú cũng có thể dựa trên tình huống mà du khách
muốn trải nghiệm nó cũng có thể dựa trên mối liên kết của resort với đặc
điểm du khách hoặc chen chân vào một điếm yếu của các đối thủ hiện có để
tìm một ví trí khác biệt. Bởi vì kinh doanh resort thường có thị trường rộng,
không chỉ trong nước, khu vực mà còn trên phạm vi toàn cầu, việc định vị
resort ở tầm đất nước đôi khi cần thiết vì nó sẽ quyết định tại sao du khách đến
Việt Nam mà không đến Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc hay Malaysia...
Các lợi thế về hấp dẫn về thiên nhiên và văn hoá, an toàn và ổn định về
chính trị của đất nước cần được chú trọng, chẳng hạn nếu biển là thế mạnh
của du lịch của một đất nước thì định vị resort dựa vào đó sẽ tạo được ưu
thế, phản ảnh tính chất hấp dẫn của đất nước.
3.3.5.3.3. Chiến lược marketing - mix resort
Với những đặc tính khác biệt của dịch vụ resort, các nguyên lý tiếp thị
sử dụng cho sản phẩm không thể phù hợp hoàn toàn, do đó marketing - mix
của resort cần phải có điều chỉnh và bổ sung, trong đó marketing - mix 7P:
Sản phẩm (product); Giá (price); Địa điểm (place); Xúc tiến (promotion);
Con người (people); Quy trình (process) và Môi trường dịch vụ (physical)
thường được áp dụng. Trong 7P này thì 4P đầu xuất phát từ phối thức tiếp
thị sản phẩm và 3P được mở rộng cho phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ nói chung và resort nói riêng.
Thông thường việc triển khai mô hình 7P đối với dịch vụ resort bắt
đầu bằng việc đánh giá phân tích sản phẩm và dịch vụ để xác định được giá
trị cung ứng của resort so với các đối thủ, để xác định được vị trí trên thị
trường, để không bị lạc hậu với thế giới, với địa phưomg và với resort cạnh
tranh Việc phân tích sản phẩm và dịch vụ cũng cho phép resort tìm cách để
cải tiến, thay đổi sản phấm và dịch vụ của mình, thoả mãn những nhu cầu đa
dạng để thu hút khách. Việc này thường được các resort lập các phiếu với
các nội dung chi tiết từng yếu tố của sản phẩm và dịch vụ để đánh giá như:

79
Vận chuyển tính riêng cho từng hoạt động; Ăn ở (nội dung, chất lượng,
phục vụ); Các sản phẩm thăm quan theo chủ đề (dưỡng bệnh, nghỉ ngơi, văn
hoá lịch sử...); Các hoạt động vui chơi; dịch vụ bổ sung; Hình thức bao
khoán của các sản phẩm: ăn, ở, vận chuyển, vui chơi... cần nhớ rằng, việc
đánh giá về giá trị sản phẩm và dịch vụ ở đây phải là giá trị cảm nhận về sản
phẩm và dịch vụ của du khách. Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch
giữa tổng giá trị của khách hàng nhận được và tổng chi phí khách hàng bỏ
ra. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng
mong đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định của resort, nó có thể bao
gồm cả một giá trị nhân cách hoá đất nước trong tâm trí của khách du lịch
quốc tế. Nói chung, resort phải làm sao đưa ra được những sản phẩm và
dịch vụ trùng họp với những ý niệm của du khách trước khi họ trải nghiệm
chúng tại resort. Các ý niệm thường được du khách mô tả bởi các trạng thái
đối nghịch như: như đắt với rẻ, gần với xa, độc đáo hay phố biến, tính tự
nhiên và văn hoá, tốt hay tồi, ngon hay không ngon, đẹp hay xấu, thuận lợi
hay không thuận lợi, sạch hay bẩn... Đây là những điều cần phân tích kỹ
lưỡng bởi là chúng là các yếu tố có sức lôi cuốn thu hút du khách cực kỳ
quan trọng trong chiến lược marketing resort.
Sau khi đã có những tư liệu đánh giá các giá trị sản phẩm và dịch vụ,
resort cần đưa được các thông tin về giá trị của sản phẩm và dịch vụ đó đến
du khách mục tiêu với những vật phẩm, hình ảnh, biểu hiện cụ thể của sản
phẩm và dịch vụ đó. Các nghiên cứu chỉ ra rằng du khách tiềm năng thường
đưa ra quyết định để đi du lịch một tour, một resort, một vùng hay một đất nước
nào đó phần lớn phụ thuộc vào những hình ảnh mà người ta có được. Việc đưa
thông tin giá trị sản phẩm và dịch vụ của resort chính là đã nhân cách hoá và cụ
thể hóa trong tâm trí du khách mục tiêu cái mà họ đang kỳ vọng. Việc đưa
thông tin giá trị sản phẩm và dịch vụ đến với du khách mục tiêu là điểm gặp gỡ
giữa 3 yếu tố cấu thành của marketing resort gồm: Sự mong đợi của du khách -
Hình ảnh giá trị được cung cấp - Đặc tính riêng có của resort.
Để đưa được các thông tin giá trị sản phẩm và dịch vụ đến du khách
mục tiêu, đồng thời để gây được những ấn tượng sâu sắc của các sản phẩm
và dịch vụ đối với du khách và cạnh tranh với các giá trị sản phẩm khác, các

80
resort có thể lựa chọn nhiều giải pháp xúc tiến thông qua các phương tiện
thông tin đại chúng, triển lãm, hội chợ, hội thảo tham gia tài trợ, tạo các
biêu tượng độc đáo, các panel, áp phích, bảng quảng cáo ở những cung
đường thuận tiện, đặc biệt trên website của resort... cần nêu bật những ưu
điểm của sản phẩm và dịch vụ resort với những hình ảnh minh họa đẹp, sống
động. Nên gắn những chương trình du lịch của resort với các mục đích hấp
dẫn khác như: Du lịch kết hợp mua sắm, dư lịch kết họp tham dự Festival tầm
cỡ, du lịch kết hợp tìm kiếm cơ hội đầu tư, du lịch chừa bệnh... Đặc biệt, nên
chú trọng đưa mức giá vào mục quảng cáo, có thể giới thiệu giá khuyến mãi,
hoặc mức giá mới nhưng kèm với nhiều tiện ích bố sung khác...
Việc tổ chức các kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ resort thường
trực tiếp thông qua internet, website của resort, e-mail của nhân viên tiếp
thị, hoặc các đại lý du lịch nhằm phục vụ tốt nhất khách hàng, từ khâu đặt
hàng, ký kết hợp đồng, tới thực hiện dịch vụ và hỗ trợ thông tin cho du
khách. Việc tạo lập các đồng minh chiến lược trong vận chuyển, thiết kế
tour, với các resort có các lợi thế cốt lõi khác biệt, điểm vui chơi giải trí
khác,... cũng hình thành được kênh phân phối hiệu quả, đặc biệt đối với kỳ
nghỉ ngắn ngày, thăm quan “chóp nhoáng” resort...
Do đặc điểm kinh doanh dịch vụ resort, con người được xem là nguồn
lực quan trọng số một. Việc quản trị con người ở resort cần chú trọng nhiều
đến mức độ tham gia của nhân viên trong các giao dịch và tiếp xúc với
khách. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện để hiểu rõ nhu cầu của khách,
theo dõi, đánh giá và báo cáo các vấn đề liên quan đến khách. Vì yếu tố biến
động mùa vụ, các resort cũng cần tạo lập một hệ thống quản trị nguồn nhân
lực linh hoạt sao cho có thể đáp ứng nhanh chóng với sự biến động nhu cầu
thị trường đồng thời cân đối chi phí trên nhân viên trong tổng chi phí. Việc
kiểm tra giám sát nhân viên thực hiện theo đúng chức trách, vai trò và có
các chính sách kích thích sự sáng tạo, tự chủ, chủ động, tích cực là rất quan
trọng. Các resort cũng cần xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên
đế huấn luyện nhân viên cập nhật các biến đổi, các quy trình mới, các dịch
vụ mới và hiểu biết thấu đáo cách thức triển khai chúng một cách hiệu quả.
Việc xây dựng, triển khai và giám sát các quy trình cung cấp dịch

81
vụ là một phần quan trọng cốt lõi của kinh doanh resort. Các quy trình sẽ
giúp đảm bảo chất lượng và nối kết giữa các công đoạn trong quy trình
cung ứng dịch vụ cho khách. Trong resort, các bộ phận được phân theo
chức năng công việc. Chức năng của các bộ phận cần được định rõ ràng
cũng như cơ cấu tổ chức, quyền hạn, phạm vi kiểm soát, mối quan hệ với
nhân viên. Các chức năng cơ bản mà một resort thường có bao gồm quản
trị buồng phòng, các nhà hàng và quầy uống, kế toán, tiếp thị thương mại,
nhân sự, môi trường, chăm sóc sản phẩm sinh thái, bao gồm cả những thực
phẩm tự cung cấp... Mỗi bộ phận được chia ra thành các tổ chuyên trách
nhỏ nhằm chuyên môn hóa công việc cao hơn, vì vậy cũng đòi hỏi kiến
thức các kỹ năng của nhân viên trong mỗi đơn vị sâu hơn. Ví dụ, bộ phận
quản trị phòng có thể bao gồm các bộ phận nhỏ hơn như giặt ủi, tiền sảnh,
đặt phòng, tầng phòng, bảo vệ, kỹ thuật... Trong mỗi bộ phận có rất nhiều
công việc phụ thuộc lẫn nhau, vì thế rất cần sự điều phối chặt chẽ các hoạt
động giữa các bộ phận nhỏ.
Sau cùng, môi trường dịch vụ là một yếu tố khác ảnh hường đến sự
hài lòng của khách hàng. Ở đây, các yếu tố “hữu hình” và các quan tâm về
môi trường, cộng đồng cần được chú trọng. Ngoài cơ sở vật chất thường yêu
cầu một kiến trúc đồng bộ, hiện đại, mang tính công nghệ cao và giữ được
nét văn hóa, thiên nhiên riêng biệt. Các yếu tố liên quan đến cảnh quan, môi
trường, cộng đồng nhiều khi giữ vai ừò quyết định đến sự thành bại của một
resort. Thực hiện không tốt chính sách môi trường, xã hội có thể gây thiệt
hại cho resort và dẫn đến phá sản. Trong khi đó, việc làm tốt có thể là công
cụ tiếp thị hiệu quả trong thị trường quổc tế, thu hút du khách tìm đến những
nơi có trách nhiệm về môi trường và xã hội. Hơn nữa, theo đuổi các chính
sách hay về môi trường và xã hội có thể tạo cơ hội để duy trì các khu vực
xung quanh resort, làm cho du khách cảm thấy thoải mái và chiếm được sự
đồng tình ủng hộ của các viên chức chính phủ và cộng đồng. Nếu những
resort không bảo vệ tốt môi trường và văn hoá quanh khu vực như là không
khí trong lành, nguồn nước an toàn và cảnh quan xung quanh sạch đẹp thì sẽ
làm mất đi sự lôi cuốn mà resort thường phải dựa vào để có thể kinh doanh
thành công. Nhưng yếu tố về môi trường cần được resort quan tâm như năng

82
lượng sử dụng, nguồn nước sinh hoạt, tưới tiêu, xử lý chất thải, nước thải,
các hóa chất sử dụng, các vật tư thiết bị mua sắm, bảo tồn đa dạng sinh học
và thiên nhiên, đóng góp vào sự phát triển cộng đồng, các vấn đề xã hội nơi
làm việc, xây dựng cơ chế, quy định bảo vệ môi trường trong và quanh
resort và cộng đồng...
3.3.5.4. Thựcthi chiến lược
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng
nhằm nhận được các các nguồn lực tương xứng từ ban quản lý cấp cao của
resort. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là
cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề cập. Ngân sách cần
được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi
nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước
công việc tiếp theo là thực hiện chiến lược. Cho dù một chiến lược marketing
được xây dựng cẩn thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ đi nếu không được thực
hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing cần quan tâm đến sự
thích ứng về tô chức, tức khả năng của resort trong việc thực hiện một cách
hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến
lược một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm và thời gian
thực hiện công việc. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng của tiến trình này đó
là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cá nhân khác
thuộc về tổ chức. Ví dụ, các dịch vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan trọng
của quá trình thực hiện marketing một cách hiệu quả. cần lưu ý rằng đối với
đặc điểm kinh doanh resort, mọi nhân viên đều phải hiểu mình là người đang
làm công tác marketing, vì vậy họ nên hiểu ở mức độ cơ bản chiến lược kinh
doanh tông thê của resort và trong phạm vi chức trách của mình.
3.3.5.5. Giám sát vàhiệu chinh chiếnlược
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự
góp nhặt các thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong
tiến trình xây dựng kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay
đôi có thể xảy ra đoi với môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh cua resort. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện
công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp

83
đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược
marketing trước đó. Muốn vậy, resort cần xây dựng một hệ thong kiêm soát
có tính thích nghi cao để nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng
dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương lai. Thông thường, việc dự
đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra một hệ thống phản
hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần
nhất. Trong quá trình thực thi chiến lược, resort cần phải theo dõi kết quả
thực hiện và giám sát những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài.
Khi những thay đổi từ môi trường diễn ra, resort cần xem xét và điều chỉnh
việc thực thi, hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục
tiêu. Các resort thành công là những resort luôn sẵn lòng giám sát liên tục
các thay đổi của môi trường, xem xét và đánh giá những thay đổi của nó để
từ đó tạo sự thích ứng mới về hành vi và mục đích.
3.4. Một số vấn đề khác trong marketỉng resort
3.4.1. M a rk etin g địa p h ư ơ n g
Như đã đề cập trước đó resort cần phải thu hút và gìn giữ khách hàng,
vì vậy các gói dịch vụ resort phải hấp dẫn. Sản phẩm của resort thường gắn
liền với một địa điểm như một bãi biển, vùng núi hoặc các di sản, vì vậy
thậm chí khi sức thu hút cốt lõi bị hạn chế hoặc chỉ tập trung bên trong quy
mô của nó, resort cần phải phát triển các mối liên kết với bối cảnh địa
phương để làm cho gói dịch vụ điểm đến trờ nên hoàn chỉnh.
Ashworth và Goodall trong cuốn sách marketing các điểm du lịch cho
rằng: “Các điểm đến du lịch cần được đối xử như các sản phấm. Chúng là
những điểm tiêu dùng bao gồm một phức hợp các hoạt động từ các trải
nghiệm du lịch cho đến những gì được bán bởi các doanh nghiệp xúc tiến
điểm đến trên thị trường du lịch”. Họ cũng lưu ý rằng việc kinh doanh
những điểm du lịch chỉ hiệu quả nếu các điểm đến du lịch và du khách được
đối xử khác với cách tiếp thị các sản phẩm hàng hóa. Họ xem xét các điểm
đến du lịch trong bối cảnh quốc gia và toàn cầu và chia du khách tiềm năng
thành các nhóm:

84
 1. Nhóm có khả năng tiếp cận thông qua các hỉnh thức vận tải khác nhau.
2. Nhóm tìm kiếm các loại dịch vụ khác nhau về nơi ăn nghỉ, chẳng
hạn dịch vụ đầy đủ hoặc tự phục vụ.
3. Nhóm thị trường mục tiêu, như các nhóm du lịch hoặc thị trường
được chọn.
4. Nhóm theo phân khúc theo đậc diêm và động cơ của khách.
Marketing địa phương là cách tốt để mô tả tiếp thị điểm đến và resort.
Nó khác với cách tiếp thị sản phấm đơn thuần bởi vì ngoài việc tiếp thị sản
phẩm thông thường, nó còn liên quan đến việc xem xét các nhiệm vụ môi
trường bên ngoài và nhiều bên liên quan tham gia vào điểm đến. Cuốn sách
Tiếp thị địa phương (Kotker và cộng sự, 1993) dù định hướng vào khu vực
sản xuất nhưng vẫn phù họp cho marketing resort. Họ cho rằng tiếp thị địa
phương bao trùm bốn hoạt động:
1. Thiết kế một phối thức phù họp các dịch vụ kết họp với các đặc
trưng cộng đồng.
2. Thiết lập ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng hiện tại và tiềm năng đối
với sản phẩm và dịch vụ của mình.
3 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ của địa phương một cách hiệu quả và
có thể tiếp cận được.
4. Xúc tiến giá trị và hình ảnh của địa phương để khách hàng tiềm
năng nhận thức đầy đủ những lợi thế đặc biệt của địa phương.
Để đạt được bốn hoạt động này đòi hỏi phải có ba cấp độ marketing
địa phương mà nội dung của nó khá tương đồng với phân tích môi trường
marketing. Cụ thè ba cấp độ này được micu tả như sau:
(1) Nhóm hoạch định kế hoạch địa phương đại diện cho cộng đồng
doanh nghiệp, người dân địa phương và quan chức chính phủ là những
người hoạch định, phát triển và tiếp thị địa phương. Vì địa phương ở đây có
thể là một thành phố thậm chí là một tỉnh, vùng hoặc một nước, nên chẳng
có gì phải nghi ngờ về sự tham dự của ba đối tượng trên liên quan đến một
khách sạn resort, resort tích hợp phức tạp hoặc điểm đến resort lớn hơn.

85
 (2) Tiếp thị địa phương đòi hỏi những yếu tố tiếp thị không chỉ của địa
điểm được xem xét mà còn của cộng đồng rộng lớn bao quanh. Cơ sở hạ
tầng, như đường giao thông, sân bay là cần thiết để đưa khách đến địa
điểm/resort; hình ảnh và sự hấp dẫn của họ nên được hòa hợp với hình ảnh
thương hiệu của địa phương/ resort; và người dân và chính quyền các vùng
xung quanh cũng nên ủng hộ cách thức mà địa điểm/resort được tiếp thị.

Stf đồ 3.1. Các cấp độ marketing địa phương

(Nguồn: Kotler và cộng sự, 1993)

86
 (3) Ớ mức độ tổng quát là những thị trường mục tiêu mà địa
điểm/resort đang cố gắng hướng vào từ quy mô thị trường toàn cầu. Resort
sẽ thu hút được sự quan tâm của du khách và cư dân mới, nếu nó cung cấp
một bộ phận bất động sản trong hỗn hợp sản phâm của họ.
Tiếp thị địa phưong không chi làm nổi bật sự cần thiết phải tiếp thị
toàn bộ điểm đến, bao gồm nhừng đặc trưng địa phương và khu vực của nó,
mà còn làm tăng sự cần thiết phái thúc đấy họp tác nhiều hơn giữa các nhóm
khác nhau. Buhalis và Cooper (1998) đã nêu lên vấn đề cạnh tranh so với sự
họp tác trong tiếp thị điểm đến và đề xuất một sự kết họp chặt chẽ giữa tất
cả các doanh nghiệp du lịch ở mọi quy mô vào các chiến lược mà tập trung
vào việc thu hút khách hàng, nâng cao lợi nhuận và cung ứng một sản phẩm
độc đáo và giàu tính cạnh tranh hơn cho các kênh phân phối. Họ nhấn mạnh
tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ trong quá trình này, mà có nghĩa là
trong tình huống resort, các doanh nghiệp lớn cỏ ưu thế và các cơ quan phải
xây dựng mối quan hệ đối tác chặt chẽ với các doanh nghiệp nhỏ hơn nhằm
tạo ra tổng lợi nhuận lớn hơn cho tất cả các chương trình tiếp thị chung và
phát triển sản phẩm họp nhất. Một mẫu hình tốt về điều này là marketing
dựa vào Lý thuyết cụm của Porter.
3.4.2. M a rketin g cụm
Porter đã lun ý rằng nhiều trung tâm công nghiệp nối tiếng thế giới từ
lâu đã bị mất lợi thế so sánh ban đầu của họ theo thời gian, dù các ngành
này chiếm lợi thế với tư cách là ngành tiên phong hoặc dựa vào lợi thế về
nguồn lực nhưng giờ đây, họ phải duy trì sự thống trị toàn cầu của họ dựa
vào lợi thể nào đó về mặt quản trị thay cho các lợi thế trước. Những lợi thế
mới này đã được thúc đẩy bởi sự gôm cụm, hoặc gắn kết lại với nhau. Porter
(1998) mô tả các cụm như “Một nhóm các doanh nghiệp và tổ chức liên
quan liên kết với nhau về mặt địa lý trong một lĩnh vực cụ thể nhờ vào các
đặc tính tương đồng và bổ trợ nhau. Đặc biệt, Porter xem một nhóm các
doanh nghiệp và các tố chức như một cụm làm nối bật các cơ hội để phối
họp và cải thiện lẫn nhau trong lĩnh vực quan tâm chung mà không đe dọa
hoặc bóp méo cạnh tranh hoặc hạn chế cường độ cạnh tranh.
Cụm liên quan đến các đơn vị kinh doanh của một khu vực địa lý mà

87
cộng tác với nhau để thu hút du khách đến một địa điểm chung nơi mà các
đối thủ riêng lẻ sau đó cạnh tranh để thu hút khách hàng về với mình. Điều
này là phù hợp cho resort và các điểm đến du lịch khác, trong đó câu thần
chú tiếp thị là “trước tiên hãy bán điểm đến và sau đó là doanh nghiệp của
bạn” nếu các doanh nghiệp muốn tối đa hóa mức độ tiếp xúc của cụm điểm
đến và các doanh nghiệp cụ thể trong nhóm đó. Tuy nhiên, để có hiệu quả,
các cụm cần phải tham gia xa hơn nữa vào các chiến lược tiếp thị hợp tác
với các tổ chức tiếp thị điểm đến.
Cụm cần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp riêng biệt
bằng cách tạo ra một lợi thế cạnh tranh lâu dài cho vùng. Điều này có thể
được thực hiện theo ba cách sau (Porter, 1998):
(1) Tăng năng suất của các doanh nghiệp thành phần. Điều này có thể
được khuyến khích bởi các nghiên cứu thị trường chung và điều hành hoạt
động mà được thực hiện bởi một trung tâm nghiên cứu của ngành liên quan
hoặc một cơ quan nghiên cứu địa phương.
(2) Nâng cao năng lực đổi mới của các doanh nghiệp thành phần.
Điều này có thể được chính phủ hỗ trợ, hoặc thông qua các khoản tài trợ
hoặc một cấu trúc thuế để khuyến khích sự sáng tạo của các đơn vị R&D.
(3) Khuyến khích thành lập doanh nghiệp mới hỗ trợ sự đổi mới và
qua đỏ mở rộng các cụm. Chính quyền địa phương và các ngành có thể
khuyến khích các hoạt động kinh doanh mới và bổ trợ bằng cách cung cấp
một môi trường kinh doanh và một hình ảnh rõ ràng về những gì các cụm
đại diện.
Cần lưu ý rằng những đóng góp của ba nhóm trên đến một vị thế cạnh
tranh tốt hơn sẽ bao gồm việc hợp tác hiệu quả giữa các doanh nghiệp thành
phần, các tổ chức hỗ trợ, chính quyền địa phương và trung ương - tất cả đều
hướng tới một mục tiêu chung là tăng sức hấp dẫn và sự đáp ứng của cụm
đối với các điều kiện thị trường thay đổi. Trong khi lý thuyết cụm là hứa
hẹn cho các chiến lược tiếp thị và phát triển, hầu hết các khái niệm và
nghiên cứu đều liên quan đến khu vực sản xuất chứ không phải là tình
huống ngành dịch vụ. Tuy nhiên điều này đã bắt đầu thay đối và cần phải
làm nhiều việc để thúc đẩy các lợi thế cạnh tranh trong việc phát triển một

88
phương pháp tiếp cận theo định hướng marketing cụm và các mối liên hệ
với các khái niệm mới hơn về thương hiệu.
3.4.3. M a rk etin g hư ớng đến s ự thay đổ i nhấn m ạnh sản p h ẩ m
Resort đã tồn tại và phát triển thịnh vượng thông qua sự thay đổi theo
thời gian, thích nghi với thị hiếu tiêu dùng và các công nghệ mới và tích hợp
chúng vào sản phẩm và marketing mix. Từ lâu, các resort đã nhấn mạnh vào
các lợi ích cung cấp về sức khỏe thể chất và tinh thần vì khách hàng của
chúng tập trung vào các tầng lóp giàu có. Thời gian gần đây, khái niệm
resort đã mang tính đại chúng hơn bằng sự thay đổi nhấn mạnh vào các hoạt
động cá nhân và giải trí nhiều hơn như thể thao, du lịch mạo hiểm, chương
trình ca nhạc với các siêu sao... Hiện nay, một thị trường resort rất đa dạng
theo đuổi các lựa chọn theo lối sống cá nhân và tình trạng dân số lão hóa đã
tạo ra sự dịch chuyển nhấn mạnh trở lại chủ đề sức khỏe.
Tương tự như sản phẩm, việc thu hút khách hàng tiềm năng cũng có
sự thay đổi nhấn mạnh vào xúc tiến. Trước đây việc quảng bá thường dựa
vào truyền miệng và ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo có uy tín nhưng ngày
nay các resort tiếp cận công chúng thông qua các phương tiện truyền thông
nhiều hơn bằng các hình ảnh chuyên nghiệp cao thể hiện sự hoành tráng và
tạo sự phấn khích và thường gắn với các nhân vật nổi tiếng, qua đó tạo liên
tưởng về danh tiếng của những nhân vật này với các trải nghiệm để khẳng
định dịch vụ cung cấp. Hiện nay, các hình ảnh và những hứa hẹn của resort
có thể được truyền trực tiếp đến tận nhà của các khách hàng tiềm năng
thông qua internet và camera gắn với mạng.
Sự phát triển liên tục của sản phẩm resort và hoạt động xúc tiến liên
quan thể hiện sự nhấn mạnh vào các trải nghiệm theo lối sống. Pine và
Gilmore (1999) giới thiệu các khái niệm về “nền kinh tế trải nghiệm” và
tuyên bố các trải nghiệm là những sự kiện mà cá nhân tham gia theo cách
riêng của họ. Theo đó, nó cung cấp các trải nghiệm cá nhân vượt xa các sản
phẩm và dịch vụ tiêu chuẩn mà không thể bắt chước được. Dù bản thân các
trải nghiệm là vô hình nhưng nó được đánh giá rất cao bởi giá trị mà nó
mang lại nằm sâu và tồn lại rất lâu trong ký ức. Chẳng hạn một chuyến du

89
ngoạn gia đình tại Walt Disney World ắt hẳn sẽ tạo ra một trải nghiệm
chung được chia sẻ giữa các thành viên gia đình và lưu lại trong ký ức mọi
người cảm giác hạnh phúc khó quên và có lẽ chỉ mình họ cảm nhận được
hạnh phúc riêng tư như thế.
Những trải nghiệm này đang ngày càng liên hệ chặt chẽ với việc theo
đuổi lối sống cá nhân như một nhu cầu cao nhất về tự thể hiện bản thân theo
tháp nhu cầu của Maslow (1970). Thế giới ngày nay đang bị đe dọa bởi chủ
nghĩa khủng bố và sự bất định, vì vậy mọi người có khuynh hướng “đóng
kén” ở nhà trong các kỳ nghỉ và hình thành các xu hướng mới nhất trong du
lịch - các resort với tư cách là các điểm đến hoàn hảo, vừa giúp ngoạn cảnh
vừa lý tưởng để lưu trú. Ở đó, các phòng nghỉ ứở thành các khu bảo tồn; các
đầu bếp nổi tiếng biến các bữa ăn thành các trải nghiệm ẩm thực; quán bar,
câu lạc bộ, hồ bơi, bể tắm, thậm chí đến từng cục xà phòng cũng trở thành
một phần của trải nghiệm; trở thành những điểm đến theo phong cách
riêng... biến các resort thành điểm đến lý tưởng. Nói cách khác, nhiều
khách hàng đang tìm kiếm một cuộc sống tiện nghi, an toàn và họ muốn
được nuông chiều. Vì thế, phân khúc theo lối sống đang được nghiên cứu và
sử dụng nhiều hơn để liên kết các resort với các nhóm khách cụ thể và cải
thiện mức độ hài lòng của họ.
3.4.4. M ark etin g theo m ùa vụ
Một thách thức chính đối với các resort là điều chỉnh hình ảnh của nó
phù hợp với sự thay đổi các mùa. Với mỗi mùa họ phải thuyết phục công
chúng rằng bây giờ họ cung cấp một tập hợp mới bao gồm các đặc trưng và
cơ hội hấp dẫn khác so với mùa giải vừa qua. Đối với resort, các mùa thay
đổi xảy ra ít nhất một lần ữong năm và sự đổi mùa này yêu cầu một sự thay
đổi trong các thông điệp xúc tiến. Chẳng hạn, các resort biển có thể nhấn
mạnh các bãi biển, đảo và các hoạt động ngoài trời vào mùa hè; trong khi
mùa đông chuyển sang nhấn mạnh các hoạt động trong nhà. Và như thế, các
đối tượng khách hàng mục tiêu cũng có thể thay đổi khác nhau. Bản chất
mùa vụ của nhiều resort đòi hỏi các chiến dịch marketing mùa vụ nhấn
mạnh trọng tâm sản phẩm khác nhau liên quan với mỗi mùa. Để đảm bảo

90
các sản phẩm của resort là khác biệt và hướng đến phân khúc thị trường
thích hợp cũng như để cải thiện lợi thế cạnh tranh, nhiều resort ngày nay
đang chuyển sang vấn đề xây dựng thương hiệu.
3.4.5. X ây d ự n g thương hiệu resort
Xây dựng thương hiệu là một quá trình xác định nhận diện dùng để
phân biệt các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh trong một thị trường đông đúc. Có một số thành phần khác nhau trong
quá trình xây dựng thương hiệu. Mồi thành phần có vai trò riêng góp phần
làm cho một sản phẩm của doanh nghiệp trở thành một điểm tham chiếu
hoặc một tiêu chuẩn khi người tiêu dùng xem xét việc mua một sản phẩm
như thế. Đôi khi một sản phẩm và doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh và
thương hiệu của nó trở nên đồng nghĩa với bản thân sản phấm.
Tên thương hiệu là một phần của quá trình xây dựng thương hiệu
được chuyển vào các chiến dịch tiếp thị lớn, để nó trở thành điểm tham
chiếu trong tâm trí người tiêu dùng. Xét ở góc độ resort, một số thương hiệu
nổi tiếng đã hình thành như Vinpearland, Six-sense, Shangri-la Resorts,
Club Med và Butlins, trong đó mỗi thương hiệu này truyền tải một loại trải
nghiệm khác biệt. Thương hiệu hoặc một thành phần thương hiệu như tên
hoặc logo, có thể được chuyển đối thành một nhãn hiệu thương mại nhằm bảo
vệ về mặt pháp luật thể hiện sự độc quyền của người sử dụng tên thương hiệu,
logo hoặc các đặc trưng cơ bản của nó. Nếu một doanh nghiệp không tích cực
hỗ trợ và bảo vệ nhãn hiệu thương mại, nó có thế bị mất chúng.
Một sản phẩm có hai khía cạnh liên quan đến hình ảnh thương hiệu
của nó - chức năng và tính đại diện. Chức năng thương hiệu liên quan đến
các lợi ích nó mang lại cho người tiêu dùng. Tính đại diện là những gì
thương hiệu nói về người dùng. Trong bối cảnh lựa chọn một kỳ nghỉ resort,
cả hai khía cạnh đều tham gia nhưng thay đổi tùy theo cá tính và việc cảm
nhận các dấu hiệu bên ngoài của khách. Nếu khách nhấn mạnh khía cạnh
chức năng, resort cần tập trung vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm và
dịch vụ. Nếu khách có tính đại diện cao, resort nên tập trung hơn vào lối
sống của họ và truyền thông ý nghĩa biểu tượng thương hiệu đến họ, để đảm

91
bảo thưorng hiệu trở thành một điểm tham chiếu, chẳng hạn các giá trị biểu
tượng như đảo nhiệt đới, tính thách thức mạo hiểm, chung vui gia đình, bãi
biển, hoặc vẻ đẹp tự nhiên...
Có một số lợi thế để xây dựng thương hiệu giúp cho các resort vượt
qua các thách thức, bởi xây dựng thương hiệu còn được xem như một công
cụ quản trị để giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Bằng cách khuyến khích một
doanh nghiệp tập trung vào những sản phẩm và chất lượng dịch vụ cung cấp
cho khách hàng và xúc tiến toàn bộ trải nghiệm nhằm đáp ứng những mục
tiêu đó, doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và một vị trí
cạnh tranh vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Một trong những lợi thế được
cung cấp bởi thương hiệu như một công cụ quản trị là khả năng làm rõ hình
ảnh. Mồi resort cần thiết lập một cách rõ ràng và hấp dẫn hình ảnh trong tâm
trí của du khách để dịch vụ của nó nổi bật trong một thị trường hỗn tạp. Bên
cạnh việc lựa chọn các thuộc tính mà hấp dẫn các phân khúc thị trường, các
resort cần khuếch trương hình ảnh thương hiệu của nó tương thích với các
quá trình vận hành nội bộ, phát triển giá trị cốt lõi thông qua sản phẩm dịch
vụ, kỹ năng đội ngũ và cơ cấu tổ chức. Bằng cách này, trải nghiệm sản phẩm
nên hỗ trợ các hình ảnh được quảng cáo để tôn tạo hình ảnh đã lựa chọn.
Liên quan chặt chẽ đến hình ảnh được chọn là định vị doanh nghiệp
trong tâm trí của người tiêu dùng. Thương hiệu khuyến khích người tiêu
dùng lựa chọn những hình ảnh sản phẩm và trải nghiệm cung cấp các lợi ích
mà họ tìm kiếm. Thông qua định dạng dựa vào các thuộc tính quan trọng,
một resort cho phép khách hàng so sánh và phân biệt nó với sản phẩm cạnh
tranh trong tâm trí của họ. Một định vị hiệu quả liên quan đến việc doanh
nghiệp khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ của nó trong con mắt của
khách hàng mục tiêu. Dibb và cộng sự (1994) đã phát triển cách định vị hiệu
quả gồm bảy bước liên quan đến việc lựa chọn một hình ảnh mà làm sản
phẩm khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh, đảm bảo rằng hình ảnh được
lựa chọn phù hợp với nguyện vọng của khách hàng mục tiêu. Quy trình này
được thực hiện dưới sự trợ giúp và thông qua hỗn hợp 4P truyền thống.

92
 (1) Xác định và đo lường các phân khúc thị trường phù hợp với doanh
nghiệp.
(2) Lựa chọn các phân khúc mục tiêu.
(3) Xác định những điều mà các phân khúc mục tiêu mong đợi và ưu
tiên khi đưa ra quyết định mua hàng.
(4) Phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng một cách cụ thể những
ước muốn và mong đợi đó.
(5) Đánh giá vị trí và hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp cạnh
tranh theo cảm nhận của các phân khúc mục tiêu.
(6) Lựa chọn hình ảnh mà làm cho sản phẩm khác biệt với sản phẩm
cạnh tranh, qua đó đảm bảo rằng hình ảnh được lựa chọn phù hợp với
nguyện vọng các phân khúc mục tiêu.
(7) Quảng bá sản phẩm đến các phân khúc mục tiêu và cung ứng sản
phẩm sẵn có với mức giá hợp lý. Điều này yêu cầu phát triển một marketing
- mix và các resort cần phải tận dụng tốt các kênh phân phối và tính độc đáo
về ý nghĩa của điểm đến resort.
Để làm cho việc xây dựng và định vị hình ảnh thành công về mặt
thương mại đòi hỏi sự phát triển các gói dịch vụ, đặc biệt là trong trường
hợp resort nơi mà các sản phẩm dựa trên trải nghiệm là rất đa dạng và bao
gồm nhiều bộ phận hợp thành. Mỗi một thực thể kinh doanh trong resort nên
hỗ trợ hình ảnh thương hiệu của resort và định vị thông qua đóng góp riêng
của nó vào trải nghiệm chung của khách, bất chấp nó là hoạt động cốt lõi
hay bổ trợ. Điều này là dễ thực hiện hơn tại một resort chỉ phục vụ lưu trú
nhưng ngay cả như thế, việc quản trị cũng đảm bảo mọi chức năng và bộ
phận đều hỗ trợ hình ảnh thương hiệu và mục tiêu được xúc tiến. Nhiệm vụ
trở nên phức tạp hơn khi quy mô hoạt động của resort tích hợp nhiều chức
năng hoặc một điểm đến resort, trong đó bên cạnh sự phối hợp quản trị nội
bộ, nhu cầu về sự họp tác giữa các tồ chức bên trong cũng gia tăng.
Có mối liên hệ chặt chẽ giữa xây dựng thương hiệu vả phát ưiển các
gói dịch vụ và cũng có một số cách thức để cải thiện chúng. Việc phô bày

93
liên tục tên thương hiệu và biểu tượng thương hiệu xuyên suốt môi trường
kinh doanh sẽ làm gia tăng nhận biết. Hoặc tạo ra lối vào hấp dẫn và mời
gọi chào đón cũng góp phần lôi kéo khách hàng rời khỏi công việc hàng
ngày và ghé đến những nơi nghỉ ngơi và giải trí. Họp tác với các tổ chức và
doanh nghiệp khác, hay phát triển các hoạt động chung để quảng bá và bán
các thương hiệu resort cũng mang lại lợi ích cho cả resort và cộng đồng
xung quanh, cần chú ý rằng giá trị đích thực của một thương hiệu là những
gì nó có ý nghĩa đối với khách hàng, chứ không phải những gì doanh nghiệp
tin rằng thương hiệu của mình có sự khác biệt mạnh. Đối với resort có ý
định xây dựng lòng trung thành và mối quan hệ lâu dài với khách hàng trải
dài theo toàn bộ vòng đời của khách, họ cần phải lắng nghe các khách hàng
khác nhau và chuẩn bị cung cấp các gói dịch vụ và hình ảnh thương hiệu
khác nhau trong phạm vi tổng sản phẩm dịch vụ của mình.
3.4.6. M a rk etin g và quản trịdịch vụ tro n g reso rt
Xây dựng thương hiệu sẽ chỉ hiệu quả khi resort thực hiện đúng lời
hứa thương hiệu. Một số lời hứa sản phẩm được dựa trên các yếu tố ngoài
tầm kiểm soát về mặt quản trị như thời tiết và khí hậu tuyệt vời nhưng một
khía cạnh quan trọng của sản phẩm trải nghiệm resort phụ thuộc vào chất
lượng của các dịch vụ cung cấp bởi tất cả nhân viên, từ hướng dẫn viên, đến
bồi bàn và từ kỹ sư phụ trách cung cấp nước máy cho đến người rửa chén
bát. Một doanh nghiệp quảng bá thương hiệu phải xây dựng các tiêu chuẩn,
hệ thống các chương trình phân phối và đảm bảo chất lượng để thu hút đầu
tư cao nhất. Để đạt được điều này, toàn bộ hoạt động phải hỗ trợ các thương
hiệu và các mục đích theo đuổi, đảm bảo rằng các lĩnh vực kinh doanh cốt
lõi và hồ trợ là đồng bộ để tạo ra các sản phẩm và trải nghiệm resort mà
khách hàng mong đợi do việc quảng bá thương hiệu tạo ra. Điều này đòi hỏi
phát triển dịch vụ mở rộng và phối hợp nếu resort muốn thỏa mãn các kỳ
vọng của khách hàng mục tiêu của nó.
Để truyền tải thành công lời hứa thương hiệu yêu cầu marketing nội
bộ về thương hiệu cho tất cả nhân viên và trình bày rõ những đóng góp và
vai trò quan trọng của họ trong doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi một cam kết

94
và trao quyền phù hợp. Berry (1995) đề nghị các doanh nghiệp như sau:
(1) Nhấn mạnh sự tham gia của cá nhân trong việc cung cấp trải
nghiệm kỳ nghỉ.
(2) Nhấn mạnh yếu tố niềm tin, tức trao quyền cho mọi người để xử lý
các vấn đề thực tế khi họ đối mặt với khách hàng.
(3) Khuyến khích học tập dịch vụ, hay nhấn mạnh những niềm vui
trong khi làm việc với những người khác nhau, xử lý các tình huống hàng
ngày và học cách thực hiện tốt nhất mồi trường hợp cho cả hai bên.
(4) Bổ nhiệm đúng người, nhằm có được một đội ngũ cốt lõi năng
động và giàu kinh nghiệm để đào tạo nhân viên trong tưcmg lai và các tình
huống.
Do đó, resort cần phải hỗ trợ tiếp thị thương hiệu bên ngoài kết hợp
với tiếp thị nội bộ chiều sâu và chuẩn bị đội ngũ nếu họ muốn tạo ra sự chú
ý đặc biệt đến từng chi tiết để có thể góp phần khác biệt hóa thương hiệu
trong thị trường du lịch cạnh tranh. Muốn vậy, các công cụ đo lường và cải
thiện chất lượng dịch vụ như thang đo SERVQUAL (Parasuraman và cộng
sự, 1988) có thể hữu dụng.

95
 Các câu hỏi ôn tập chương 3

1. Nêu các đặc trưng cơ bản của marketing du lịch và resort?

2. Nêu và phân tích các khuynh hướng nhu cầu toàn cầu và phát triển
các chiến lược thích ứng tương thích?
3. Giả sử một resort đã tồn tại 50 năm hoặc lâu hơn, theo anh (chị) nó
có thể thích ứng với những thay đổi trong điều kiện xã hội và xu
hướng thị trường như thế nào?
4. Quản trị resort có thể ứng dụng như thế nào Lý thuyết FLC khi xuất
hiện một thế hệ có chu kỳ vòng đời mới hộ độc thân hoặc hộ đồng
tính?
5. Các resort có thể thích ứng như thế nào để phát triển bền vững đối
với chu kỳ sống của sản phẩm?
6. Các resort có thể phát huy lợi thế cạnh tranh như thế nào? Theo anh
(chị) resort nên nhấn mạnh vào lợi thế nào?
7. Những yếu tố môi trường kinh doanh của resort cần được phân tích
là gì và phân tích như thế nào?
8. Tại sao phân tích môi trường là cần thiết để xây dựng chiến lược
kinh doanh và marketing resort?
9. Các resort nên thực hiện định vị như thế nào?
10. Chiến lược marketing - mix của resort nên theo mô hình nào?
Phân tích nó?
11. Tại sao marketing địa phương là quan trọng đối với kinh doanh
resort?
12. Lý thuyết marketing cụm có thể được vận dụng vào phát triển
marketing resort như thế nào?
13. Cách thức nào để resort có thể vận dụng lợi thế của nền kinh tế trải
nghiệm?
14. Nếu anh (chị) là một CEO của một resort biển tại nơi có 4 mùa rõ
rệt, bạn hãy miêu tả cách thức mà bạn có thể tiếp thị resort?
15. Miêu tả các thành phần của thương hiệu và minh họa cách thức
chúng có thể được tích hợp và chiến lược marketing resort?

96
 Tài liêu tham khảo

1. Ashworth, G. and Voogd, H. (1990). Can places be sold for

tourism? In marketing TourismPlaces (G. A
Goodall, eds), pp. 1-16. London: Routledge.
2. Berry, L.L. (1995). On Great SA Framewo
New York: Free Press.
3. Buhalis, D. and Cooper, c. (1998). Competition or co-operation? In
Embracing and Managing Change Tourism (E. Laws, B.
Falkner and G. Moscardo, eds), pp. 324-346. London: Routledge.
4. Butler, R.w. (ed.) (2006). The Tourism area cycle, Vol. 1 and 2.
Clevedon: Channel View Publications.
5. de Chematony, L. and McWilliam, G. (1990). Appreciating brands
as assets through using a two-dimensional model. International
Journal of Advertising, 9, 111-119.
6. Dibb, s„ Simkin, L„ Pride,W.M. and Ferrell,o .c . (1994).
Marketing concepts and strategies. Second European Edition.
London: Houghton-Mifflin.
7. Kimes, S.E. (2003). Revenue management: a retrospective. Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(4), 131-138.
8. Kotler, p. (2001). Kotler on marketing: How to create, win and
dominate markets. London: Simon and Schuster.
9. Kotler, p., Haider, D.H. and Rein, I. (1993). Marketing New
York:The Free Press.
10. Kurosawa, s. (2006). Please do not disturb. The Weekend
Australian. March 6-7, Travel-11.
11. Maslow,A.H. (1970). Motivation and personality. Second edition,
New York: Harper and Row.
12. Matzler, K., Hattenberger, G., Pechlaner, H., and Abfalter, D.
(2004). Lifestyle segmentation, vacation types and guest

97
 satisfaction. In Creating Tourism Knowledge (C. Cooper, C.
Arcodia, D. Solnet and M. Whitford, eds), pp. 127-13. Referred
Proceedings of the Council for Australian University Tourism and
Hospitality Education's Brisbane Conference.
13. Michael, E.J. (2007). Micro-clusters and networks. Oxford:
Elsevier.
14. Murphy, P. (2008). The business of resort management. First
edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
15. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1988).
SERVQUAL: a multiple item scale for measuring consumer
perceptions of service quality. Journal o f Retailing, 64(1), 12-40.
16. Pine II, B.J. and Gilmore, J.H. (1999). The experience economy.
Boston: Harvard Business School Press.
17. Porter, M.E. (1985). Competitive advantage: Creating and
sustaining superior performance. New York: Free Press.
18. Porter, M.E. (1998). On competition. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
19. Ritchie, J.R.B. and Crouch, G.I. (2003). The competitive
destination: A sustainable tourism perspective. Wallingford,
Oxon: CABI Publishing.
20. Stem, R.A.M. (1986). Pride of place - building the American
dream. Boston: Houghton-Mifflin.
21. Thomke, S. and von Hippel, E. (2002). Customers as innovators: a
new way to create value. Harvard Business Review, 80(April),
74-81.
22. Zeithaml,V. (1988). Consumer perceptions of price, quality and
value: a meansend model and synthesis of evidence. Journal of
marketing, 52(3), 2-22.

98
 CHUÔNG 4
TỐ CHỨC B ộ MÁY VÀ NHÂN L ự c TRONG RESORT

Bạn cỏ thểdẫn m ột con ngự a đến nguồn

n hư n g bạn không th ể bắt nó u ốn g Ngạn ngữ Anh

Chương 4 được bắt đầu bằng các nguyên tắc chủ đạ

chức quản trịtại resort. Phần tiếptheo cù
hình to chức bộ máy tạiresort. Cụ thê giáo sẽ thảo luận
các yếu to của cơ cẩu tổ chức cũng sơ đồ cơ cẩu tố chức. Đồng
thời, các chức năng nhiệm vụ của bộ phận trong cơ cấu tô chức
tại resort sẽ được trình bày.*4

4.1. Các nguyên tắc chủ đạo của co- cấu tổ chức quản trị resort
Cách thức tổ chức bộ máy và nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung
và resort nói riêng đều tuân theo một số nguyên tắc nhất định. Các nhà quản
trị không ngừng hoàn thiện một số nguyên tắc để thiết lập cơ cấu tổ chức,
về tính chất, các nguyên tắc là những chân lý bất biến, tuy nhiên thực tế
chúng thông thường là cần thiết nhưng lại không hoàn toàn đúng trong mọi
trường hợp. Vì vậy, yêu cầu vận dụng là linh hoạt và phù hợp theo từng tình
huống cụ thể. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy và nhân lực ở resort phổ biến
gồm: Thứ bậc quản lý; Tính thống nhất của quản lý; Sự rõ ràng về ủy
quyền; Sự hoàn chỉnh của ủy quyền.
4. 1. 1.T h ứ bậc qu ản lý
Nguyên tắc này cho rằng mọi người trong tổ chức cần có một lãnh đạo
và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này. Theo đó, sơ đồ tổ chức của
resort trình bày mô hình chỉ huy theo cấp. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể
tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc quản lý bắt đầu từ Tổng Giám

99
đốc (GM). Hình kim tự tháp của sơ đồ tổ chức là kết quả sự chỉ huy theo
từng cấp. Quản lý theo thang bậc thường đạt kết quả cao, vì hệ thống này
xác định rõ trách nhiệm của cấp trên - cấp dưới cho tất cả nhân lực trong hệ
thống. Người nhân viên mới, bất luận ở vị trí nào trong tổ chức, cũng biết
ngay mình sẽ chịu sự quản lý của ai. Thang bậc còn xác định mối quan hệ
công việc của nhân viên với tổ chức.
Nguyên tắc chỉ huy theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cấp trên. Ví
dụ, một Tổng Giám đốc (GM) muốn thay đổi điều gì ở bộ phận nhà hàng thì
liên lạc với trưởng bộ phận nhà hàng. Người trưởng bộ phận sẽ báo cáo với
Giám đốc quản lý bộ phận nhà hàng. Theo cấu trúc chỉ huy thang bậc nhân
viên tổ bánh chịu trách nhiệm trước bếp trưởng, tiếp đến bếp trưởng chịu
trách nhiệm trước Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống. Do đó, nhân
viên nướng bánh nên báo cáo với bếp trưởng chứ không nên liên hệ trực tiếp
với Giám đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống mà không thông qua bếp
trưởng. Cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên
tắc tổ chức. Ví dụ, người làm bánh muốn tăng lương thì phải đi gặp Giám
đốc bộ phận nhà hàng và quầy uống, thay vì gặp bếp trưởng trước là đã vi
phạm nguyên tắc tổ chức trong nội bộ. Nếu Giám đốc bộ phận nhà hàng và
quầy uống chấp nhận tăng lương sẽ làm cho bếp trưởng thấy bị cắt giảm
quyền hạn. Điều này gây ra mâu thuẫn giữa nhân viên làm bánh và bếp
trưởng. Đối với người bếp trưởng, anh nhân viên làm bánh và cả Giám đốc
nhà hàng đã vi phạm nghiêm trọng về mặt tổ chức.
Qua ví dụ trên thấy rằng việc sử dụng hệ thống quản lý thang bậc đôi
khi đã gặp phải những vấn đề nan giải, do đó việc áp dụng quá nghiêm ngặt
nguyên tắc này có thể bóp chết tính sáng tạo của tổ chức. Các Tổng Giám
đốc nhiều kinh nghiệm đã áp dụng nguyên tắc một cách linh động nên
không ảnh hưởng đến hoạt động chung. Trong resort có những vấn đề cấp
bách phải trực tiếp xử lý, nhân viên thuộc quyền không thông qua thang bậc
của nó và có một số trường hợp việc “xé rào” mang lại hiệu quả cao. Nhưng
đôi khi một số Tổng Giám đốc đơn giản là chỉ muốn duy trì quyền lực cá
nhân trong một số lĩnh vực nào đó nên đã không thông qua cấp thấp hơn nếu
không khí trong tổ chức còn lành mạnh và mọi thành viên còn tin tưởng lẫn

100
nhau thi không có gì đáng tiếc xảy ra. Nhưng nếu có sự đố kị, sự rắc rối như
ví dụ trên, sẽ gây ảnh hường không tốt cho nội bộ tổ chức. Tốt nhất là nếu
có việc cần gấp, nhân viên bên dưới có thế trực tiếp làm nhưng sau đó phải
trao đổi lại với người phụ trách theo đúng thang bậc của nó.
4.1.2. Tínhthống nhất trong quản lý và điều hành
Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một
và chỉ một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo.
Tuy nhiên, nguyên tắc chỉ huy thống nhất này thường rất hay vi phạm ở hầu
hết các tố chức. Một nhân viên bảo vệ trực thuộc bộ phận nhân sự thường
nhắc nhở, khuyến cáo một nữ nhân viên phục vụ bàn về các sai phạm của cô
trong khi người quản lý trực tiếp của cô ta là quản đốc nhà hàng. Nữ nhân
viên này cảm thấy mình có hai ông chủ và trong thực tế cô ta đã xử sự như
thế. “Vấn đề nan giải” thường xảy ra khi tổ chức phát triển về quy mô và
công việc phải được chuyên môn hóa. Nhân viên chuyên môn về bảo vệ
(hay kế toán, nhân sự, xử lý số liệu v.v...) thường có quyền hạn trong lĩnh
vực chuyên môn hóa của họ đối với các nhân viên không trực thuộc (nếu
dựa trên hệ thống “Quản lý theo thang bậc”). Có khi mệnh lệnh đã mâu
thuẫn với nhau từ các cấp trên nên vô cùng rắc rối. Để giải quyết cần bảo
đảm các hoạt động được điều phối chặt chẽ, thực hiện theo trình tự hơn là
chỉ đưa ra các mệnh lệnh bất nhất.
4.1.3. S ự ủy quyền
Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó của cấp
dưới tùy thuộc một phần vào sự chỉ đạo và ủy quyền của cấp trên có rõ ràng
hay không? Sự ủy quyền có thế từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách
nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng với cả cấp trên lẫn cấp dưới
phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và
quyền hạn đối với công việc được giao phó. Sau đây là một ví dụ sự ủy
quyền hạn chế: Giám đốc phụ trách bộ phận phòng của một resort lớn cảm
thấy mối quan hệ của bộ phận ông với các đại lý du lịch không được tốt.
Ông yêu cầu Giám đốc bộ phận đặt phòng sắp xếp, xử lý dữ liệu về số lượng
các lần đặt phòng năm ngoái của các đại lý du lịch ở thị trường chính theo
từng vùng địa lý nhất định. Trong trường hợp này, Giám đốc bộ phận đặt

101
phòng không được đưa ra quyết định mà chỉ cung cấp cho Giám đốc phụ
trách bộ phận phòng theo yêu cầu cụ thể. Một ví dụ về sự giao toàn quyền
như sau: bếp trường có kinh nghiệm được resort giao toàn quyền về chiến
lược thức ăn, gồm quyền tái tổ chức hoạt động nhà bếp, quyền thuê mướn,
bố trí lại và sa thải nhân viên.
Các ví dụ trên cho thấy nguyên tắc về ủy quyền là quyền hạn được
giao phó sẽ tưcmg đồng với trách nhiệm của người đó. Không ai có thể
chịu trách nhiệm về một số việc nếu không được giao đầy đù thẩm quyền
để thực hiện. Nấu bếp trưởng chịu trách nhiệm về nhà bếp của resort
nhưng bị hạn chế quyền hạn của mình về nhân sự, người này sẽ cảm thấy
là “tay mình bị trói chặt”. Có nhiều mức độ trong việc giao quyền, mỗi
mức độ có tác dụng trong một số hoàn cảnh khác nhau. Đây là một số ví
dụ minh họa các mức độ khác nhau của sự ủy quyền: Thu nhập thông tin
cho quyết định của lãnh đạo; Đưa ra hai hay ba giải pháp rồi lãnh đạo sẽ
lựa chọn; Cho ý kiến về sự phê chuẩn của lãnh đạo; Có quyền quyết định
nhưng phải báo cho lãnh đạo trước khi tiến hành; Có toàn quyền và thông
báo cho lãnh đạo biết kết quả; Có toàn quyền không cần thiết liên lạc với
lãnh đạo trong tất cả mọi vấn đề;...
Mức độ giao quyền tùy thuộc một phần vào kinh nghiệm của cấp
dưới. Đối với các nhân viên cấp dưới trẻ, không có kinh nghiệm thì chỉ có
thể ủy quyền ở mức độ hạn chế nào đó cho đến khi họ có đủ trình độ đảm
đương công việc. Quyền hạn được giao sẽ gia tăng khi sự tin cậy của cấp
trên đối với cấp dưới gia tăng. Biết được phương cách và thời điểm để giao
trách nhiệm và quyền hạn cho thuộc quyền là một trong những kỹ năng đầu
tiên mà các giám đốc trẻ phải có. Nếu không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự
nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới;
các giám đốc sẽ rơi vào tình trạng tự mình phải làm tất cả. Biết giao quyền
thì mới có thể giữ cấp cao hơn trong sơ đồ tổ chức.
4.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy của resort
Resort là một doanh nghiệp - Một doanh nghiệp quản lý không tốt
thường là thiếu chu đáo về mặt tổ chức, có khi đi đến “vô tổ chức”. Muốn
tránh, cần phải có kiến thức về tổ chức. Một trong những nhiệm vụ chính

102
của nhà quản lý là tố chức sắp xếp nhân viên thành đội ngũ làm việc có hiệu
quả. Từ đó các nguyên tắc sẽ hình thành trong thực tiền để đảm bảo công
việc được thực hiện tốt.
4.2.1. Các yếu tố củacơ cấu tồ chức
Trong doanh nghiệp, nỗ lực của con người hướng tới mục đích cuối
cùng là sản lượng, muốn như vậy phải có một cơ cấu phù họp cho hoạt động
doanh nghiệp ấy. Aldag và Stearns (1987) đã liệt kê ra các yếu tố mà nhà
quản lý có thể dựa vào đề tạo ra các cơ cấu tổ chức: Chuyên môn hoá công
việc; Bộ phận hoá; Tổ chức theo sự phân công quyền lực; và Tầm kiểm soát
(khu vực kiểm soát). Bất cứ khi nào muốn thay đổi về cơ cấu tổ chức, nhà
quản lý resort đều phải cân nhắc đến 5 yếu tố này.
4.2.1.1. Chuyên môn hoá công việc
Từ trước, khi nền công nghiệp chưa phát triển, thường có những công
nhân đảm trách mọi công đoạn để hoàn tất một công việc. Ví dụ như một
người thợ mộc lành nghề thực hiện tất cả các công đoạn cần thiết để làm ra
một cái tủ tinh xảo. Một đầu bếp trong một nhà hàng nhỏ tỉnh lẻ tự tay đảm
trách một bữa ăn cho hai mươi thực khách. Trong lịch sử, nhiều công trình
văn hoá của loài người cũng diễn ra theo cách này. Nhưng vấn đề đặt ra ở
đây là sản phẩm hoặc dịch vụ gia tăng làm cho từng cá nhân hay nhóm nhỏ
sẽ khó khăn hơn khi phải đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng nếu không
thay đổi cách tổ chức làm việc.
Bà đầu bếp Năm Béo có thể sửa soạn một bữa ăn cho tối đa 20 thực
khách bằng phương pháp truyền thống. Nếu muốn mở rộng nhà hàng để đáp
ứng cho 60 khách, bà có thể giữ nguyên cách tổ chức và chỉ cần thuê thêm
công nhân (2 đầu bếp cho 60 khách) để phụ giúp. Cũng như thế một người
thợ mộc có thể sản xuất được mồi tuần một cái tủ, ba thợ mộc có thể cộng
tác ít nhiều với nhau hoặc làm riêng đế sản xuất 3 cái tủ mỗi tuần. Đó là
phương pháp cổ điển hợp lý toàn diện để giải “nhu cầu” tăng. Nhưng
phương pháp này chỉ áp dụng ở thời kỳ trung cổ cho các tổ chức tiểu công
nghiệp ở châu Âu. Hiện nay không ai còn sử dụng, vì những khó khăn nhà
hàng đó chắc chắn gặp phải khi lần đầu tiên mở rộng từ 20 đến 60 ghế. Và

103
điều gì sẽ xảy ra ở trong nhà bếp nếu nhà hàng được mở rộng đến 120 ghế!
Hai đầu bếp có thể cùng tồn tại trong cùng một nhà bếp, thậm chí có thể
tăng 3 đầu bếp ở đó. Nhưng vấn đề 6 đầu bếp cùng làm trong cùng một
khoảng không gian là cái bếp thì thật là vô cùng rắc rối và sẽ đưa đến cái gì?
Tốt hơn là bà đầu bếp Năm Béo nên thêm các bếp phụ để có thể thực
hiện một số chức năng nấu nướng chuyên môn nào đó dưới sự hướng dẫn
của bà. Khi công việc tăng từ 20 đến 30 thực khách, nhân viên mới thứ nhất
có thể là một trợ tá phụ giúp trong các công đoạn như là cắt lát, thái, băm
hoặc các việc lặt vặt trong bếp. Tuy nhiên, nếu “nhu cầu” các suất ăn tiếp
tục tăng thì điều cần thiết là phải chia các công việc trong bếp thành nhiều
chức năng riêng biệt. Ví dụ, người này chỉ cần làm món xà lách, người kia
chuyên làm bữa tráng miệng. Nếu công việc càng phát triển, đòi hỏi phải có
thêm đầu bếp đặc biệt chuyên về nướng, quay và thậm chí một người
chuyên làm nước chấm. Việc chuyên môn hoá trong công việc chuẩn bị
thức ăn cho phép các nhân viên đạt được kỹ năng, tay nghề hoàn hảo nâng
được tốc độ làm việc; đồng thời giúp cho việc kiểm soát được dễ dàng một
cách nhất quán chất lượng của sản phẩm làm ra. Cuối cùng, bà đầu bếp Năm
Béo sung sướng nhận ra rằng con số suất ăn được phục vụ từ một nhà bếp
được tổ chức trên cơ sở chuyên môn hoá sẽ vượt xa cách tổ chức mỗi người
thực hiện tất cả công đoạn của công việc.
Nhà kinh tế học Adam Smith, khi mô tả cái gì đang xảy ra trong quá
trình sản xuất ở Scotland cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ
chuyên môn hoá phụ thuộc vào qui mô của thị trường và thấy rằng các xí
nghiệp khi áp dụng chuyên môn hoá, mức sản lượng của từng công nhân
cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất các công đoạn sản phẩm.
Nguyên tắc này cũng đúng trong nhiều lĩnh vực trong đó có kinh doanh
resort. Vì thế, quyết định chất lượng chuyên môn hoá công việc là một trong
những nhiệm vụ chính của ban giám đốc. v ề nguyên tắc chung thì chuyên
môn hoá giúp cho công nhân đạt năng suất cao và giúp cho việc quản lý
công việc được chặt chẽ. Nhưng phải gia tăng nhu cầu điều phối hoạt động
của công nhân khi mỗi người chỉ đảm đương một lĩnh vực chuyên môn
chuyên biệt.

104
 Cuối cùng, mặc dù chuyên môn hoá cao công việc thường dẫn đến
năng suất và hiệu quả cao hơn nhưng việc lạm dụng chuyên môn hoá công
việc thường dẫn đến một số vấn đề phức tạp. Vì vậy, chuyên môn hoá quá
đáng sẽ làm cho công nhân thực hiện công việc một cách đơn điệu và nhàm
chán, họ thấy ít hứng thú và ít có niềm vui trong công việc. Khi hưng phấn
bị mất đi, động cơ làm việc không còn nữa, họ trở nên thờ ơ lãnh đạm, tỷ lệ
sai sót sẽ tăng lên và chất lượng sẽ giảm sút. Do đó, trách nhiệm của ban
giám đốc là sắp xếp công việc theo một phương cách nào đó để đạt được tác
dụng của chuyên môn hoá, đồng thời tránh được các hậu quả xấu của nó.
4.2.1.2. Bộ phận hoá (thiếtlậpthành lập bộ phận)
Khi tổ chức bắt đầu phát triển về qui mô, Giám đốc cần tổ chức thành
từng nhóm công nhân có công việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều
phối và kiểm soát các hoạt động có hiệu quả. Các nhóm được chia theo công
việc này thường được gọi là các ban hoặc bộ phận.
Khi bà đầu bếp Năm Béo chỉ nấu ăn cho 20 thực khách, bà có thể
cùng hai hay ba người giúp việc sửa soạn và phục vụ thức ăn. Trong trường
hợp này nhà hàng của bà chỉ có một bộ phận chuyên về nấu nướng và
chuyên phục vụ khách. Việc thiết lập sơ đồ tổ chức đơn giản như thế thường
không cần thiết. Nhưng nhà hàng Năm Béo ngày càng làm ăn khấm khá và
phát đạt. Bà Năm Béo phải mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu cho thực
khách và bà cũng thấy sự chuyên môn hoá nhân viên sẽ tăng thành quả lao
động. Nhưng khi phác họa phương cách tốt nhất để chuyên môn hoá đội ngũ
công nhân của mình thì vấn đề chia ra thành bộ phận được bà Năm Béo đặc
biệt chú trọng.
Hầu hết các nhà hàng chọn việc phân bộ phận chia như sau: chuẩn bị
thức ăn và phục vụ thức ăn là hai bộ phận chức năng riêng biệt. Đây là
phương pháp rất hợp lý và thiết thực cho vấn đề tổ chức. Có nhiều công việc
khác nhau được thực hiện khi sửa soạn và phục vụ thức ăn, hay có thể nói
chức năng của hai hoạt động này có quá trình thực hiện khác nhau.
Dù bà Năm Béo giữ quyền kiểm soát toàn bộ thực đơn và cách thức

105
nấu nướng, nhưng bà Năm Béo quyết định thuê một đầu bếp phó để giám
sát các hoạt động bếp núc hàng ngày. Bà cũng quyết định thuê một nhân
viên quản lý trông coi khu vực nơi khách ăn. Bà đầu bếp trưởng Năm Béo
lúc này không khác gì Chủ tịch tập đoàn VinPearland, đã thực hiện một
quyết định quan trọng về tổ chức. Bà chọn cách tố chức công việc của mình
theo trực tuyến chức năng bằng cách hình thành hai bộ phận riêng biệt dựa
trên chức năng công việc. Để đỡ gánh nặng cho việc giám sát trực tiếp nhân
viên, bà thuê hai nhà quản lý trung cấp là một đầu bếp phó và một trường
phòng ăn. Hình thành các bộ phận theo các đường thẳng chức năng là một
phương pháp phổ biến nhất trong việc tổ chức một doanh nghiệp. Neu nhà
hàng Năm Béo tiếp tục phát triển thì một bộ phận chuyên biệt khác sẽ hình
thành như bộ phận mua trữ thực phẩm, bộ phận kế toán và có thể thêm riêng
một bộ phận bán hàng và tiếp thị...
Các tiêu chuẩn khác cũng có thể được dùng để hình thành phân ban
(bộ phận). Thời gian có thể kể là một tiêu chuẩn nếu tổ chức hoạt động theo
ca kíp trong ngày như nhà hàng Năm Béo mở cửa tiếp khách ăn buổi điểm
tâm, buổi trưa và buổi tối. Trong trường hợp này có hai ca khác nhau (một
cho buổi ăn sáng và buổi ăn trưa và ca kia cho buổi ăn tối), có một trưởng ca
cho một ca là cần thiết. Cũng có thể thiết lập các ban, bộ phận dựa trên
khách hàng, dịch vụ và sản phẩm. Nếu bếp trưởng Năm Béo có nhiều khách
hàng yêu cầu đặt tiệc tại tư gia, bà phải lập thêm một bộ phận khác ở nhà
hàng đó là bộ phận chuyên lo “tiệc tùng” để cung cấp các dịch vụ khác nhau
cho các khách hàng có nhu cầu trên.
Điểm đáng chú ý là nên phân biệt “khách đặt tiệc” và “khách ở nhà
hàng” là hai loại khách hàng khác nhau dù cho họ chỉ là một người. Khi nhà
hàng của bà Năm Béo trở nên nổi tiếng, bà quyết định mở bán thêm các
món đặc sản truyền thống dân dã. Đầu tiên, quán bán hàng trực tiếp cho các
thực khách nhà hàng nhưng vì các đơn hàng bắt đầu tăng lên nên bà ta lập
một loại hình kinh doanh bằng cách nhận đặt hàng qua đường thư tín để
phục vụ mặt hàng mới. Khi việc kinh doanh ăn nên làm ra, bà quyết định
hình thành một bộ phận riêng biệt phụ trách về đồ gia vị và nước chấm. Nói

106
cách khác, bà dựa trên loại sản phẩm để thiết lập thêm bộ phận khác. Công
việc ngày càng phát triển, bà Năm Béo quvết định mở thêm một nhà hàng
khác ở địa hạt lân cận. Tổ chức kinh doanh của bà phức tạp hơn do có thêm
một giám đốc cho nhà hàng mới này và lần này bà sử dụng địa điểm để bộ
phận hoá công việc kinh doanh.
Và bà đã gặt hái được thắng lợi rực rỡ! Bằng sự làm việc chăm chỉ và
có tài tổ chức, bà đã có những bước tiến rất nhanh, bà buộc phải rời nhà bếp
và thuê một đầu bếp khác thế chồ cho minh để trở thành một giám đốc. Sau
đó bà đã thành lập một tập đoàn gọi là Năm Béo, bà làm Chủ tịch. Với hai
nhà hàng, mồi nhà hàng có công việc kinh doanh độc lập. Ngoài ra còn kinh
doanh các thứ nước chấm bằng đơn hàng qua đường thư tín, bà quyết định
bổ sung thêm ba bộ phận chức năng: kế toán, nhân sự và tiếp thị. Mặc dù
không trực tiếp đem lại doanh thu, nhưng với nhiệm vụ chuyên môn của
mình, ba bộ phận này có nhiệm vụ hỗ trợ cho các nhà hàng và cho công việc
kinh doanh đặt hàng bằng thư tín. Bà không sử dụng các tiêu chuẩn khác
nhau để quyết định phân chia các bộ phận mà dựa trên các yếu tố chức
năng, khách hàng, sản phẩm, địa điểm, thời gian.
Mồi quyết định mà bà Năm Béo đưa ra đều rất quan trọng. Thật vậy,
phương cách bà tổ chức, sắp xếp công việc kinh doanh là một trong những
kỹ năng quan trọng về quản lý mà bà phải thông thạo. Mồi lần bà tổ chức,
sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận, phòng, ban, bà luôn quan tâm đến
những vấn đề quan trọng của sự sắp xếp đó:
(1) Phải quyết định mô hình giám sát vỉ mỗi bộ phận thường được bố
trí một quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiếm soát.
(2) Phải cung cấp các nguồn vốn cho mỗi bộ phận.
(3) Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng
“nguồn vốn” có hiệu quả hay không.
(4) Việc phân ban sẽ làm cho các nhân viên trong cùng một bộ phận
gần gũi hơn, do đó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn trong hoạt động.

107
4.2.1.3. Quyền hạn
Mỗi lần sắp xếp lại nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, bà Năm
Béo lại phải tính toán để quyết định về quyền hạn cho mỗi nhân viên và
giám đốc các bộ phận. Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian
không lâu sau bà sẽ phải đối phó với vấn đề về quyền hạn. Ví dụ, khi mở
thêm một nhà hàng thứ hai, bà quyết định có nên tập trung quyền quyết
định cho mình hay chuyển giao một số quyền lực cho giám đốc nhà hàng.
Đây là một vấn đề quan trọng và thực tế. Bà có thực đcm, thuê đầu bếp,
định giá hay là bà cho phép ông giám đốc được quyền quyết định một
phần? Và được quyết định ở mức độ nào? Trong những tình huống nào
giám đốc phải hỏi ý kiến giải quyết của bà? Phải nghiên cứu và suy nghĩ
để quyết định mô hình “quyền hạn” tốt nhất cho tổ chức. Bà Năm Béo phải
xem xét kinh nghiệm, cá tính của các trưởng bộ phận và cả môi trường làm
việc của họ. Đồng thời bà phải xem xét chiến lược kinh doanh của tập
đoàn và lề lối quản lý mà bà cho là tiện lợi nhất. Qua vấn đề trên ta thấy
rằng vấn đề giao và phân bố quyền lực là điều quan trọng để lập các mô
hình tổ chức có hiệu quả.
Quyền phủ quyết các quyết định của các cấp hành chính sự nghiệp:
trong quân đội các sĩ quan là những người thật sự chỉ huy quân lính trong
trận chiến. Sĩ quan tham mưu phụ trách các chức năng hỗ trợ như cung ứng,
hậu cần và tình báo. Thông thường, các sĩ quan tác chiến là người đưa ra các
quyết định về sách lược trong khi các sĩ quan tham mưu chỉ hỗ trợ và đưa ra
ý kiến. Trong kinh doanh, sự khác biệt giữa vị trí “tiền tuyến và hậu
phưomg” không liên quan gì đến các vấn đề quân sự mà về các lợi ích kinh
tế giữa các đối thủ cạnh tranh. Các “cấp điều hành trực tiếp” là những người
chịu trách nhiệm về các đom vị kinh doanh, trực tiếp cung ứng sản phẩm hay
dịch vụ cho khách hàng và mang lại thu nhập cho doanh nghiệp. Trong
resort các bộ phận buồng và phòng, bộ phận về nhà hàng và quầy ăn uống
mang lại nguồn thu chủ yếu cho resort. Đó là những đom vị “trực tiếp”. Tuy
vậy khi được thành lập, những bộ phận gián tiếp này có mối quan hệ với các
bộ phận khác và với hoạt động của resort.

108
 Bộ phận nhân sự (đơn vị gián tiếp) có trách nhiệm gắn liền với việc
phân bố nhân lực cho resort. Để hoàn thành nhiệm vụ, bộ phận nhân sự có
thể đưa ra các tiêu chuẩn về trinh độ về học vấn để tuyển dụng nhân viên.
Sau đó, những nhân viên được chọn sẽ được bố trí vào một trong những bộ
phận chức năng của resort như: Bộ phận phòng hoặc bộ phận nhà hàng và
quầy ăn uống. Sự chọn lựa nhân sự phải phù hợp với thị trường lao động địa
phương. Nếu tiêu chuẩn chọn lựa quá cao, thị trường lao động không đáp
ứng được sẽ dẫn đến sự thiếu hụt về nguồn nhân lực trù bị cho các phòng
ban của resort. Ngược lại, nếu tiêu chuẩn quá thấp sẽ dẫn đến các nhân viên
tuyển mộ chưa đủ trình độ thích ứng cho công việc. Trường hợp một trong
hai vấn đề xảy ra, “bất đồng” sẽ phát sinh giữa bộ phận “gián tiếp” (nhân
sự) và các phòng, ban khác của resort. Lúc ấy cấp điều hành trực tiếp của
resort có thể làm áp lực để bộ phận nhân sự điều chỉnh các tiêu chuẩn chọn
lựa của mình, vì các tiêu chuẩn này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả
năng thực hiện nhiệm vụ được giao của các bộ phận.
Giữa hai bộ phận: điều hành trực tiếp và gián tiếp cần có mối quan hệ
như thế nào để tránh phát sinh những mâu thuẫn?
(1) Hoặc các cấp điều hành trực tiếp sẽ được các chuyên viên thuộc bộ
phận gián tiếp “cố vấn” trước khi đưa ra các quyết định.
(2) Hoặc các cấp điều hành trực tiếp lẫn “gián tiếp” được yêu cầu thực
hiện các quyết định chung.
Dù bất cứ tình huống nào, Tổng Giám đốc resort phải là người trọng
tài phân xử các bất đồng phát sinh nếu có.
4.2.1.4. Phạm vikiểm soát
Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên dưới quyền (trực
thuộc) của một giám sát viên. Bà Năm Béo đã tổ chức cho Tập đoàn Năm
Béo để cả sáu trưởng bộ phận báo cáo trực tiếp cho bà. Chuyên viên có thể
quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3 hoặc 4 người) hoặc rộng (50 người
hoặc hơn).
Khi bà Năm Béo chỉ làm một chủ nhà hàng, sơ đồ tổ chức của bà gồm

109
hai bộ phận: phòng ăn và nhà bếp. Như vậy bà có phạm vi kiểm soát “gọn
hẹp”. Những người đứng đầu hai bộ phận này thay phiên giám sát các nhân
viên dưới quyền. Theo sơ đồ tổ chức này bà Năm Béo có thể giám sát chặt
chẽ các nhân viên cấp dưới của mình vì bà chỉ có hai bộ phận. Ngoài ra bà
còn có thời gian để theo đuổi các mục tiêu kinh doanh khác, vì nhà hàng có
thể được quản lý dễ dàng khi bà vắng mặt. Tuy nhiên, có một điều bất lợi là
với phạm vi kiểm soát hẹp này, các người quản lý sẽ là vách ngăn mỏng ở
giữa Năm Béo với các nhân viên (chỉ đứng sau hai người quản lý).
Thuê hai người quản lý có nghĩa chi phí quản lý gia tăng. Bà Năm Béo
có thể tiết kiệm bằng cách loại bỏ hai vị trí giám sát này và tự mình quản lý
tất cả các nhân viên. Như vậy, trường hợp này sẽ là trường hợp “mở rộng
phạm vi kiểm soát”. Trong đó bà Năm Béo có 10 nhân viên báo cáo trực
tiếp cho bà và thêm vào đó bà còn đảm nhiệm cả chức năng đầu bếp. Nhưng
nếu so với trường hợp có thêm hai người quản lý, trường hợp này bà không
thể nào giám sát chặt chẽ các hoạt động của 10 nhân viên và bà sẽ gặp khó
khăn hơn khi theo đuổi các công việc kinh doanh khác. Tuy nhiên bà đã tiết
kiệm được số tiền đáng kể bằng cách xóa bỏ một cấp quản lý trung gian
trong sơ đồ tổ chức.
Chúng ta cần xem xét một số yếu tố khi chọn lựa “phạm vi kiểm soát”
thích hợp nhất cho doanh nghiệp (Aldag và Stearns, 1987) như sau:
(1) Tính tương tự của công việc - công việc của các bộ phận cấp dưới
càng tương đồng bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng mở rộng bấy nhiêu
và các công việc càng ít giống nhau bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng
phải thu hẹp bấy nhiêu. Các công việc không giống nhau thuộc quyền nhiều
hơn để nắm bắt kịp thời và đầy đủ các loại vấn đề phát sinh. Do đó, đối với
công việc không giống nhau của cấp dưới, nên áp dụng phạm vi kiểm soát
hẹp; đối với công việc tương tự có thể sử dụng phạm vi kiểm soát rộng.
(2) Đào tạo và chuyên nghiệp hóa - nhân viên cấp dưới càng có tay
nghề cao và được đào tạo nhiều bao nhiêu thì người đó càng có khả năng
thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần sự giám sát nhiều. Vì thế, các
nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, được chuyên môn hóa càng

110
nhiêu thì phạm vi kiểm soát lại càng rộng.
(3) Sự ôn định của công việc - công việc diễn biến theo lệ thường
ngày (nghĩa là không thay đổi) và có thể dự đoán trước được cho phép ban
quản lý đưa ra các chuấn mực để cấp dưới làm theo nên không cần sự giám
sát chặt chẽ. Tầm kiểm soát chật chẽ, kiểm soát hẹp cũng cần tới khi các
công việc còn mơ hồ, không rõ ràng và không có tính ổn định.
(4) Sự thường xuyên tác động qua lại - nếu công việc đòi hỏi có sự
quan hệ thường xuyên giữa thuộc cấp và giám sát viên thì phạm vi kiểm
soát phải bị thu hẹp. Nếu quan hệ này không thường xuyên thì phạm vi kiểm
soát có thể được mở rộng.
(5) Sự hợp nhất công việc - công việc đòi hởi sự giám sát chặt chẽ của
người phụ trách bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát phải càng thu hẹp bấy
nhiêu. Thời gian cần thiết cho việc theo giám sát nhân viên của người phụ
trách tăng lên theo tỷ lệ thuận với số nhân viên cấp dưới. Vì thế, cần nhanh
chóng hạn chế số nhân viên cấp dưới để có thể giám sát một cách chặt chẽ.
(6) Sự phân tán nhân viên - một nhóm nhân viên bị phân tán rộng bao
nhiêu thì người quản lý đó càng gặp khó khăn trong việc giám sát bấy nhiêu.
Vì vậy, việc phân bố nhân viên trên bình diện rộng có khuynh hướng gây ra
một số hạn chế cho phạm vi kiểm soát. Một trong những yếu tố này có thể
vận dụng theo hướng ngược lại. Ví dụ, các nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh
hoạt động hoàn toàn giống nhau nên áp dụng phạm vi kiểm soát rộng,
nhưng do phải phân tán nhân viên trên bình diện rộng nên họ phải hạn chế
phạm vi kiểm soát.
4.2.2. M ô hình tổ ch ứ c bộ m áy của resort

Cơ cấu tổ chức bộ máy resort thường được chia thành hai khối: (1)
Khối kinh doanh bao gồm: Lễ tân, Lưu trú, Tiếp thị, Ẩm thực, Dịch vụ bổ
sung; Spa - Massage; (2) Khối yểm trợ bao gồm: Cảnh quan, Bảo trì, Bảo
vệ, Tài chính kế toán, Nhân sự và đào tạo. Tất cả dưới quyền một Tổng
Giám đốc, giúp việc Tống Giám đốc có các cấp quản lý trung gian: Trưởng
Bộ phận, giám sát, điểm trưởng...

111
4.2.2.1. TổngGiám đốc resort
Đây là chức danh quản lý cao nhất trong resort. Thường do Hội đồng
quản trị của Công ty bổ nhiệm, còn nếu resort quốc doanh thì do Cơ quan
chủ quản bổ nhiệm. Một số resort nhỏ của tư nhân thì Tổng Giám đốc đồng
thời là nhà đầu tư hoặc con cháu của họ. Tuy nhiên, bất kỳ trong trường hợp
nào thì Tổng Giám đốc cũng phải nắm được các công việc cần làm và phải
làm để resort đạt hiệu quả cao, hoạt động kinh doanh đúng theo quy định
của pháp luật.
Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm với Hội đồng quản trị (hoặc cơ quan
chủ quản) về kết quả kinh doanh của resort cũng như điều hành hoạt động
của cán bộ nhân viên dưới quyền, tuân thủ pháp luật, các quy định của
ngành và của địa phương.
* Vai trò của Tổng Giám đốc resort
Tổng Giám đốc resort là người giữ vai trò định hướng và kiểm soát
hoạt động kinh doanh ngắn, trung và dài hạn. Tổng Giám đốc phải sắp xếp
các mối quan hệ của mình phù hợp với lượng thời gian để đáp ứng yêu cầu
của công việc. Với mục tiêu ngắn hạn, Tổng Giám đốc phải tập trung quan
hệ với các nhân viên cấp dưới trong nội bộ resort. Với các yêu cầu hoạt
động trung hạn, cần quan hệ đối với cấp dưới và cả cấp trên. Đối với yêu
cầu hoạt động lâu dài, hai mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới đều rất
quan trọng. Yêu cầu của công việc và yêu cầu của quan hệ ảnh hưởng đến
cách thực hiện công việc. Nói cách khác, tùy theo trường hợp, Tổng Giám
đốc phải vận dụng để thể hiện vai trò của mình một cách thành công nhất.
Dựa vào cuộc nghiên cứu các nhà quản lý ngay tại nơi làm việc của họ,
Henri Mintzberg (1973) đã miêu tả 10 vai trò của họ trong công việc.
Những vai trò này được miêu tả ngắn gọn khi quan sát 10 vị Tổng Giám
đốc trong công tác thường ngày của họ với những vai trò như đã liệt kê ở
trên, thì nét chung nhất của Tổng Giám đốc là thương thuyết gia và phát
ngôn viên.

112
 Sơ đồ 4.1. Tổ chức bộ máy kinh doanh resort

•ị ị. >
n i u n í H í . , ■■ị ; l '. ’ J J Y Y J U • i õ í ĩ q i l » •.

!, . ;. I ,. .. Ị
Li H 1y i ;,-}.’ h
: f h j f i l i n ' i í fr* ?' , ' <!

. ¡ ' V u Ị . ; q ù ' j ■i 1 ’ ; ’ ; , ;<; I Ị f ; ,f , : Í

V f Y u i G i i k i ;

U ; j f 1 U Y / 1 : I Ọ " !ì m i ; b ị ộ rí Ý r i m i n fl ' :} ! 5 i n i ' V n n i h u i ? u i f i ) !

v i ; J r u n f j q : n k û q m u !

113
 Bảng 4.1. Mười vai trò của một Tổng Giám đốc

Vai trò Sự miêu tả công việc

1. Điều kiện cần và đủ
Người đầu não Người nắm toàn quyền tổ chức đòi hỏi phải thể hiện được
nhiệm vụ hợp pháp các hoạt động của mình.
Lãnh đạo Trách nhiệm về bố trí nhân lực, đào tạo, hướng dẫn và động
viên nhân viên thuộc quyền.
Liên lạc Phát triển một mạng lưới tổ chức ở bên ngoài để thu thập thông
tin.
2. Lĩnh vực thông tin
Hiệu thính Tìm kiếm và phân tích các dạng và loại thông tin rộng rãi từ
viên bên ngoài (từ vai trò người liên lạc) và nguồn thông tin từ bên
trong (từ vai trò của người lãnh đạo).
Người phổ Chuyển giao thông tin nhận được từ bên trong và bên ngoài
biến thông tin đến các thành viên khác trong phạm vi tổ chức.

Người Chuyển giao thông tin của tổ chức cho những người bên ngoài.
phát ngôn
3. Lĩnh vực quyết định
Người Phải có những hành động kịp thời khi đương đầu với các tình
can thiệp huống bất lợi, những hành động không mang tính chu kỳ hoặc
tuần hoàn.
Người Tìm kiếm những cách nào để thay đổi tổ chức làm cho nó ngày
xưlý càng tốt hơn.
Người chịu Tìm kiếm những thông tin bên trong và bên ngoài để bổ túc và
trách nhiệm nâng cao những sáng kiến đóng góp. Thực thi và giám sát việc
tài chính cải tiến những đề án.
Người Có trách nhiệm trong việc phân phối tất cả mọi tiềm lực quan
phân phối trọng của tổ chức cả về tài chính lẫn con người, bao gồm cả
việc lên kế hoạch thực hiện, lập chương trình làm việc và ủy
nhiệm các hoạt động cho cấp dưới.
Ngưòi Chịu trách nhiệm trong những cuộc hội đàm trọng yếu ngoài
đàm phán phạm vi tổ chức.

114
 Tuy nhiên, Tông Giám đôc phải thực hiện những vai trò khác nhau ở
những thời điếm khác nhau, tùy thuộc vào những yêu cầu của công việc cụ
thể mà Tổng Giám đốc phải đối mặt hàng ngày. Bảng miêu tả dưới dây cho
thấy những yêu cầu của công việc và những vai trò thích hợp cho từng yêu
câu phải được thực hiện ở cưong vị của một Tống Giám đốc.
Bảng 4.2. Yêu cầu công việc và vai trò quản lý của Tổng Giám đốc
Yêu cầu Thời gian Những vai trò quản lý
công việc
1. Người Mục tiêu Hiệu thính viên là người phổ biến thông tin bên
kiểm soát ngắn hạn trong
hoạt động Người giải quyết những tình huống
Người phân phối tháo vát ở từng thời điểm
Người lãnh đạo
2. Người Mục tiêu Sự liên lạc
phát triển trung hạn Hiệu thính viên và người phổ biến thông tin bên
tổ chức trong lẫn bên ngoài resort
Người lãnh đạo
3. Ngưòi Mục tiêu dài Sự liên lạc
nắm toàn hạn Hiệu thính viên và người phổ biến thông tin bên
bộ công trong lẫn bên ngoài đế hợp tác với những người
việc chủ
Người lãnh đạo
* Vai tròquán lý trên cương tra viên về hoạt động
Với vai trò kiểm soát hoạt động, Tổng Giám đốc bị bao vây bởi những
công việc hàng ngày và hàng tuần cua resort. Vỉ chức năng của resort nhiều
và đa dạng, nên việc giám sát và phổ biến những thông tin một cách chi tiết
về hoạt động hàng ngày cùa resort là công việc của Tổng Giám đốc. Nhìn
chung các Tông Giám đốc đều quan tâm và gắn bó với hoạt động hàng ngày
của resort như: vấn đề đặt phòng quá tải... Trong thời điểm có tỷ lệ chiếm
phòng cao do các cuộc hội họp lớn đã đăng ký trước, họ dành suốt thời gian
trong ngày đè trao đôi với người quản lý bộ phận đặt phòng, người quản lý bộ
phận thưcmg mại, người quản lý phòng và người Giám đốc thường trực về
việc liên quan đến dự đoán công suất phòng trong ngày tới. Họ biết dừng lúc

115
nào để resort có thể nhận đặt phòng với công suất cao nhất nhưng lại không
xảy ra bất cứ một sai sót nào nghiêm trọng trong việc đặt phòng quá tải.
Tổng Giám đốc phải sẵn sàng để xử lý những sự cố mà những người
khác của resort không thể giải quyết được. Vì vậy, với vai trò kiểm soát viên
điều hành, công việc của Tổng Giám đốc gồm thu thập và xử lý thông tin về
tình hình đang xảy ra ở resort. Với vai trò là người phân phối tài nguyên chủ
yếu như phân bổ quỹ thời gian của họ đối với những nhu cầu tiểu hạn khác
nhau của công việc, phân bổ ngân sách và nhân lực của resort cho việc giải
quyết những vấn đề hoạt động tiểu hạn. Nhưng việc Tổng Giám đốc tự phân
bổ quỹ thời gian ít ỏi của mình là điều quan trọng nhất.
Tổng Giám đốc thể hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tất cả các
cuộc tiếp xúc với nhân viên cấp dưới. Mỗi câu hỏi, mỗi lời phê bình, mỗi
mệnh lệnh hay mỗi lời yêu cầu của Tổng Giám đốc đều được cấp dưới lắng
nghe, lục vấn, góp ý hoặc không được quan tâm đều thể hiện sự lãnh đạo
của Tổng Giám đốc. Tóm lại, quan hệ của Tổng Giám đốc với nhân viên
của họ đều tác động đến hoạt động của nhân viên ấy và đó là sự lãnh đạo
của Tổng Giám đốc. Điều này cho thấy rằng Tổng Giám đốc không bao giờ
có một thời gian riêng tư nào khi họ ở resort. Tổng Giám đốc cũng lựa chọn
những vấn đề ảnh hưởng đến hoạt động của resort để tập trung thời gian
lãnh đạo. Những nhân viên bên dưới luôn tìm những việc mà Tổng Giám
đốc coi là quan trọng để thực hiện.
Vai trò quản lý trên cương vị phát triển tổ chức, Tổng Giám đốc phải
mở rộng vai trò quản lý của mình ra khỏi ranh giới resort. Tổng Giám đốc
phải trở thành người liên lạc giữa resort và thế giới bên ngoài để giám sát
thông tin về cộng đồng và về thị trường. Thông tin này phải được phân tích
phổ biến đến cấp dưới trong resort. Cả thông tin bên ngoài lẫn bên trong
phải được xử lý, vì thế Tổng Giám đốc đóng vai trò của một người phát
triển cải tiến các chương trình làm việc.
Trong việc thực hiện những quyết định, theo đuổi các kế hoạch và các
chương trình cụ thể đặc biệt, Tổng Giám đốc phải đóng vai trò quan trọng
của người phân phối tiềm lực. Bất cứ lúc nào khi bắt đầu một kế hoạch hoặc
một chương trình mới, thì cả Tổng Giám đốc và những người cấp dưới phải

r.
có nhiệm vụ thực hiện. Ngân quỳ cũng phải được phân phối rõ ràng và Tống
Giám đốc phai là người ra quyết định. Tóm lại, Tổng Giám đốc duy trì vai
trò lãnh đạo như một người phát triển tố chức bằng cách giữ vai trò lãnh đạo
cấp dưới trong các chương trình và kế hoạch đặc biệt và chọn những kế
hoạch đặc biệt để theo đuổi. Với vai trò lănh đạo, Tống Giám đốc phải làm
thế nào để đảm báo cấp dưới của mình hoàn toàn hiểu và chấp nhận chương
trình hoạt động và chiến lược đề ra cho resort. Vai trò là người cố động
thông tin của Tống Giám đốc phải được đặc biệt chú ý.
* Vai tròquản lý trên cương vịlà người dưỡng và d
Yêu cầu duy trì việc kinh doanh đòi hỏi người Tống Giám đốc phải
thấy những nhu cầu vốn có để hoạt động dài hạn và sự vừng chắc trong cơ
cấu tổ chức của resort. về việc tìm kiếm nguồn vốn, người Tổng Giám đốc
giữ vai trò như liên lạc, giám sát, tuyên truyền và cổ động các thông tin bên
trong và bên ngoài để đệ trình lên các nhà điều hành cấp tập đoàn và chủ
đầu tư đế được phê chuẩn. Vai trò này thường đòi hỏi phải có những đệ
trình ngân sách chính thức và bảng cân đối về tài chính, nếu Tổng Giám đốc
có một đề nghị thay đổi quan trọng trong chiến lược phục vụ của resort.
Là một người duy trì sự bền vững của tổ chức, Tổng Giám đốc cũng
đóng vai trò của người phô biến các thông tin quan trọng xuống những nhân
viên cấp dưới. Tống Giám đốc cũng phái làm công việc của người thầu (như
là nhân viên của phía chủ đầu tư) trong những chương trình phát triển nhân
lực và trong tất cả những hoạt động về việc phát triên kỹ năng quản lý.
Như vậy công việc của Tông Giám đôc là phải xem trọng các hoạt
động hàng ngày của resort; vạch ra kế hoạch đặc biệt và những đề án cải
tiến; cuối cùng là quan tâm đến khả năng hoạt động kinh doanh lâu dài. để
làm được điều này, một Tổng Giám đốc phải đóng những vai trò quản lý
khác nhau: là người phổ biến và cổ động, là người giải quyết các sự cố phát
sinh và là người phân phối tiềm lực. Đế thực hiện tốt những nhu cầu của các
công việc này, người Tổng Giám đốc phải nắm bắt kịp thời những thông tin
đến từ mọi nguồn khác nhau.

117
* Một sổ tính cách đặc trưng của Tông Giám đốc Resort
Yêu cầu của công việc sẽ xác định rõ vai trò của người quản lý.
Trường hợp của Tổng Giám đốc resort thì yêu cầu chủ yếu về công việc
được mô tả như sau: (1) Kiểm soát các mặt hoạt động; (2) Xây dựng và phát
triển về mặt hoạt động; (3) Duy trì và củng cố tình hình kinh doanh của
resort. Yêu cầu công việc đòi hỏi người Tổng Giám đốc phải thể hiện vai trò
quản lý resort đa dạng, đặc biệt là vai trò lãnh đạo, quan hệ và giám sát. Họ
là người gây dựng phong trào, khởi xướng các hoạt động đặc thù, người xử
lý những sự cố, người phân bổ các nguồn tài nguyên cho các bộ phận chức
năng, chịu trách nhiệm về mặt tài chính và các hoạt động trước tập đoàn và
chủ đầu tư.
Để thực hiện những vai trò này một cách thành công, Tổng Giám đốc
phải có một “chính sách mở” để nhận một lượng lớn các nguồn tin đến từ
trong phạm vi resort, từ môi trường bên ngoài và kể cả từ các cấp tập đoàn
và chủ đầu tư. Vấn đề chủ yếu là làm thế nào để Tổng Giám đốc sử dụng
thời gian ừong ngày làm việc của họ nhằm tập trung vào việc xử lý một số
lượng lớn các thông tin một cách tốt nhất, tạo thành chủ lực trong việc thực
hiện các công việc của họ.
Dưới đây là một số tính cách đặc trưng của Tổng Giám đốc tại resort:
(1) Phải làm nhiều giờ với một nhịp độ cao, liên tục.
(2) Đặc trưng hoạt động của họ rất súc tích và đa dạng gồm nhiều vấn
đề quan trọng hoặc không quan trọng thể hiện một cách rất khó phân biệt.
(3) Giải quyết những vấn đề mang tính thời gian và đặc thù (giải quyết
kịp thời)
(4) Xử lý một lượng lớn thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài phạm vi
resort.
(5) Thường sử dụng loại hình truyền đạt thông tin trực diện vỉ nó có
ưu điểm là nhanh chóng.
(6) Thường sử dụng ngày làm việc của họ để “tiếp cận và xử lý thông
tin” nhưng thực tế qua đó họ cũng kiểm soát được hoạt động thường nhật
của mình.

118
 Các Tống Giám đốc thường đưa ra nhiều quyết định nhỏ và một số
các quyết định lớn, nhưng điều quan trọng là resort phải thực hiện các quyết
định ấy một cách nhất quán với tư tưởng lãnh đạo của Tổng Giám đốc. Mỗi
Tổng Giám đốc muốn thành công đều phải xem lại cách giải quyết trước
đây của họ để đối phó với các yêu cầu trong công việc rất đa dạng. Đa phần
chiến lược của họ duy trì một cách tự phát những giải quyết thường ngày từ
trước đến giờ của họ, tăng cường thu nhận các loại hình thông tin. Họ trực
tiếp làm việc trên và bỏ một lượng thời gian đáng kể để giải quyết và đối
phó một cách quyền biến, nhạy bén đến các vấn đề lớn, nhỏ trong resort. Họ
làm việc như vậy một cách rất có hiệu quả, vì thực sự theo lịch trình hoạt
động thì những người này sẽ đưa ra nhiều kế hoạch và chưcmg trình khác
nhau nhằm nâng cao hoạt động của resort và họ không ngừng nhận được
những ý kiến đóng góp từ rất nhiều các nguồn khác nhau liên quan đến tiến
trình thực hiện những chương trình kế hoạch đó. Họ tranh thủ mọi cơ hội có
thể có được để thực hiện vai trò lãnh đạo của mình đối với một số lượng lớn
nhân viên thuộc quyền, những người mà họ phải thực hiện hình thái tiệm
cận trực diện để thông tin. Họ thúc đẩy hoạt động của resort bằng những vấn
đề mang tính tạm thời nhưng phải nhất quán với mục tiêu lâu dài của resort.
4.2.2.2. Phó Tổng Giám đốc hoặc Giámđốc thường t
Đây là chức danh có trong các khu nghỉ dưỡng lớn ở nước ngoài. Phó
Tổng Giám đốc là người giúp việc, chia sẻ bớt công việc của Tổng Giám
đốc. Thông thường có ba nguyên tắc phân quyền như sau:
- Phó Tổng Giám đốc giúp đỡ một số công việc khi Tổng Giám đốc
cần và thay thế Tổng Giám đổc khi vắng mặt.
- Tổng Giám đốc chỉ định Phó Tổng Giám đốc phụ trách cố định một
mảng công việc kinh doanh trong resort (Khối kinh doanh lưu trú hoặc khối
kinh doanh ẩm thực)
- Tổng Giám đốc chỉ định Phó Tổng Giám đốc phụ trách “Nghiên cứu
và phát triển”, xây dựng sản phẩm mới.

119
4.2.2.3. Bộ phận nhân sự
Bộ phận nhân sự không phụ thuộc khách hàng, không dính dáng gì
đến kinh doanh nhưng nó đóng một vai trò quan trọng để resort hoạt động
có hiệu quả. Bộ phận nhân sự được chia thành ba bộ phận chức năng nhỏ
hơn: tuyển mộ, đào tạo và quản lý phúc lợi. Giám đốc nhân sự được xem
như chuyên gia về luật lao động của Nhà nước, có thể làm công tác cố vấn
cho Giám đốc các bộ phận khác về vấn đề này. Khó khăn của bộ phận nhân
sự nảy sinh khi nó tác động vào các bộ phận khác trong resort. Chẳng hạn
mặc dù bộ phận nhân sự tuyển mộ, phỏng vấn và sàng lọc các nhân viên có
triển vọng, nhưng quyết định thuê nhân viên lại nằm trong các bộ phận tiếp
nhận. Cũng giống như vậy quyết định thăng cấp hoặc kỷ luật, sự đóng góp
của bộ phận nhân sự chỉ được giới hạn trong phạm vi cố vấn hoặc diễn giải
các vấn đề mang tính pháp lý. Hiệu quả của bộ phận nhân sự tùy thuộc phần
lớn vào khả năng của Giám đốc các bộ phận khác. Đứng đầu bộ phận nhân
sự là Giám đốc Nhân sự, giúp việc có 1 hoặc 2 nhân viên. Nhiệm vụ chính:
- Tuyển dụng đúng và đủ nhân lực cần cho resort;
- Đảm bảo chế độ lương thưởng cạnh tranh và một môi trường làm
việc tốt;
- Quản lý các vấn đề liên quan đến sức khỏe của nhân viên, các mặt vệ
sinh phòng bệnh trong resort;
- Thuê lao động thời vụ, khi các bộ phận khác có yêu cầu.
- Tư vấn cho các bộ phận khác các vấn đề liên quan đến nhân sự;
- Đảm bảo việc thực hiện quy trình đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên;
- Đề xuất khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển... đối với người lao động.
4.2.2.4. Bộ phận tiếpthị và thương vụ
Bộ phận này thường nhỏ nên việc điều phối trong nội bộ dễ dàng hơn.
Bộ phận này lại ít quan hệ với hoạt động hàng ngày của các bộ phận khác.
Tuy nhiên, sự phân công cho các nhân viên điều hành tổ tiếp thị thường dựa
trên các loại khách hàng mà resort đang cố gắng chào mời thu hút. Các
trưởng điều hành thương mại đôi khi cũng được chia thành các tổ nhỏ dựa

120
trên các vùng địa lý quốc gia. Tuy vậy, các nhân viên tiếp thị và thương mại
làm việc độc lập trong phần thị trường được phân công, do đó ít có vấn đề
trong nội bộ.
- Cùng với Tống Giám đốc, Giám đốc Tài chính xây dựng kế hoạch
kinh doanh, chính sách sản phấm, giá cả và chế độ chăm sóc khách hàng.
- Xây dựng chính sách và kế hoạch phát triển thị trường.
- Nghiên cứu và đề ra các hình thức chiêu thị mới lạ đế phát triến thị
trường.
- Xây dựng mối quan hệ tốt và hiệu quả với các khách hàng tiềm năng.
- Xây dựng chính sách hậu mãi.
- Phân tích thông tin và phản hồi từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
4.2.2.5. Bộ phận kếtoán - tài chính
Ở một số resort, bộ phận kế toán thực hiện hai chức năng “Cố vấn” và
“Điều hành” trực tiếp. Vai trò truyền thống của bộ phận kế toán ghi chép lại
các giao dịch về tài chính, chuẩn bị và diễn giải các bản báo cáo định kỳ về
các kết quả hoạt động đạt được.
Nhiệm vụ thường xuyên bao gồm việc chuẩn bảng lương, kế toán thu
và kế toán chi. Chức năng này là nhiệm vụ của người trưởng phụ tá kiểm
soát tài chính. Ngoài ra bộ phận kế toán còn có chức năng liên quan đến các
lĩnh vực khác của resort: Đó là kế toán giá thành và kiểm soát các chi phí
của toàn bộ hoạt động trong resort. Thực tế, công việc này là của bộ phận
kiểm soát chi phí và giá thành hon là bộ phận kế toán.
Tổ thu ngân (cashier) ở bộ phận tiền sảnh (front-office) của bộ phận
kế toán chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ tất cả việc thu tiền, tính tiền vào
tài khoản của khách. Mồi ngày nhân viên kế toán ca đêm phải kiểm tra vào
sổ tất cả các hóa đơn chi tiêu và mua hàng của khách ở bộ phận khác nhau
của resort. Mặc dù những nhân viên này làm việc tại bàn tiếp tân nhưng
nhiệm vụ là thâu ngân bằng cách tiếp xúc với khách hàng để thu tiền, vì họ
là nhân viên của bộ phận kế toán nên phải báo cáo công tác lên người trợ lý
kiểm soát các quầy thu.
Bộ phận kế toán cũng có mối quan hệ với các hoạt động của bộ phận

121
nhà hàng và quầy uống. Người kiểm soát giá và thu ngân cùa bộ phận nhà
hàng và quầy uống đều làm việc trong bộ phận kế toán, họ theo dõi các
doanh thu lẫn chi phí của bộ phận nhà hàng và quầy uống. Thu ngân của bộ
phận nhà hàng và quầy uống báo cáo lên người trợ lý kiểm soát các quầy
thu. Kế toán viên giá thành trong bộ phận nhà hàng và quầy uống là xác
định tính chính xác và hợp lý của tất cả các khoảng doanh thu từ nhà hàng
và quầy uống.
Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ và viết báo cáo
hàng ngày các khoảng chi phí về thực phẩm và thức ăn được sử dụng. Trong
nhiều trường hợp, bộ phận kế toán cũng chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống
kiểm soát và bố trí khắp resort. Qua trình bày trên, bộ phận kế toán chỉ là
một đơn vị thụ động được gắn liền với việc lưu giữ tài liệu kế toán hàng
ngày. Thật ra nó gắn liền hoạt động với hai bộ phận phòng và nhà hàng và
quầy uống. Ngoài ra, bộ phận kế toán còn có trách nhiệm đối với hệ thống
thông tin quản lý trong toàn resort.
Hai điểm cuối về trách nhiệm của kế toán cần được nêu. Thứ nhất, bộ
phận kế toán đảm nhiệm việc thu nhập và báo cáo hầu hết các bản thống kê
tài chính và hoạt động doanh thu của resort. Qua chức năng này, nó đóng
một vai trò tham mưu quan trọng cho toàn resort bằng cách cung cấp các dừ
kiện cho việc đưa ra các quyết định chuẩn bị ngân sách. Thứ hai, người
đứng đầu của bộ phận kế toán có nhiệm vụ kép: không chỉ chịu trách nhiệm
với Tổng Giám đốc của resort mà còn chịu trách nhiệm với Phó Chủ tịch về
tài chính của tập đoàn resort hay với chủ đầu tư. Vì người kế toán phải cung
cấp cho tập đoàn resort một bản xác minh (độc lập với Tổng Giám đốc) về
tính chính xác của các kết quả hoạt động về tài chính resort. Do vậy, khái
niệm về tính thống nhất các mệnh lệnh bị vi phạm thường xuyên đối với
người kiểm soát tài chính resort (vì có hai lãnh đạo).
4.2.2.6 . Bộ phậnkinh doanh ẩm thực (Food and Beverage Division)
Chức năng chính của bộ phận nhà hàng và quầy uống là cung cấp thức
uống và đồ uống cho các thực khách của resort. Khi nhà hàng chỉ có một
phòng ăn thì công việc rất đơn giản. Nhưng với một resort 500 phòng thì
mọi việc sẽ phức tạp hơn nhiều. Có thể sẽ có một quầy giải khát xinh xắn

122
bên bờ hồ bơi, một tố phục vụ tại phòng (chuyên phục vụ thức ăn, đồ uống
tại phòng), một quầy rượu ở phòng đọc báo, một quầy rượu ở khu vực tiền
sảnh v.v... Đó là những khu vực đem lại lợi tức cho bộ phận nhà hàng và
quầy uống. Hầu như tất cả những điêm phục vụ này đều có chức năng riêng
của mình trong hoạt động rộn ràng của resort. Một số nơi khác, không chỉ
đơn giản về chức năng phục vụ ăn uống bình thường mà còn có những chức
năng phục vụ khác trong chu kỳ 24 tiếng đồng hồ. Do đó, có thể nói là hoạt
động của bộ phận nhà hàng và quầy uống là những hoạt động hết sức đa
dạng và phong phú. Ngoài ra, yêu cầu về kỹ năng trong bộ phận này cũng
rất đặc biệt. Vì có nhiều phần việc có chức năng khác nhau trong bộ phận
nhà hàng và quầy uống.
Bắt đầu với bộ phận “chế biến sản phẩm” hay là bộ phận “nhà bếp”.
Trong resort 500 phòng, người đứng đầu của đơn vị này là bếp trưởng
(executive chef) người này trong bất cứ mồi resort hạng nhất nào cũng có
địa vị và quyền hạn lớn. Dưới bếp trưởng là một loạt các đầu bếp phụ trách
các khu vực bếp khác nhau. Resort càng lớn bao nhiêu thì tổ chức nhà bếp
cũng phức tạp bấy nhiêu.
Phục vụ khách trong nhà hàng là nhiệm vụ của bộ phận riêng biệt: Bộ
phận “phục vụ bàn”. Trong resort lớn, thường có một trợ lý Giám đốc các
nhà hàng riêng lẻ của các quầy rượu và quầy thực phẩm, quản đốc nhà hàng,
các nhân viên “phục vụ bàn” và nhân viên dọn dẹp. Ở các resort tầm cỡ còn
có bộ phận đặc biệt chỉ chịu trách nhiệm việc “phục vụ tại phòng”. Vì lợi
nhuận đối với thức uống có cồn cao cho nên resort còn thành lập một bộ
phận riêng để phục vụ và bấn đo giải khát cố cồn.
Hầu hết hội nghị có tầm cỡ và những buổi tiệc tùng, chiêu đãi v.v...
thường được tổ chức tại các resort có đủ loại dịch vụ. Một hội nghị, theo
đúng tiêu chuẩn, thường sừ dụng các phòng họp để tổ chức chuyên đề tổng
quát và những phương tiện lớn khác cho các buổi đại tiệc. Cũng có khi
khách chỉ cần tổ chức những buổi tiệc nhỏ, lễ cưới hoặc các cuộc họp của
giới kinh doanh v.v... Do đó, resort phải sẵn sàng để phục vụ mọi yêu cầu
cùa khách.
Cuối cùng, việc lau chùi, vệ sinh ở bộ phận nhà hàng và quầy uống,

123
lau rửa chén đĩa được giao cho một đơn vị gọi là bộ phận “quản lý các vật
dụng nhà bếp”, về mặt tổ chức của bộ phận nhà hàng và quầy uống cần
quan tâm đến hai yếu tố: (1) Sự khác biệt về chuyên môn trong từng bộ
phận nhỏ. (2) Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn vị.
Sau đây là một số khác biệt về kỹ năng chuyên môn ở bộ phận nhà
hàng và quầy uống: Tổ “quản lý vật dụng bếp” phải có kỹ năng về trông coi
sắp xếp:
(1) Kỹ năng tiếp xúc với khách rất cần thiết đối với nhân viên nhà
hàng.
(2) Bộ phận phục vụ hội nghị và “tổ chức tiệc” phải biết tổ chức và
biết tính toán về hiệu quả của công việc.
(3) Quản đốc “quầy uống” phải biết kiểm soát và có trách nhiệm với
công việc.
Mặc dù có sự chuyên môn hóa cao trong công việc ở các bộ phận nhỏ
nhưng phải có sự hợp tác và phối hợp liên tục giữa các bộ phận này thì mới
có thể thực hiện có hiệu quả được. Một hội nghị chiêu đãi không thể nào tổ
chức được nếu không có những cố gắng của tổ phục vụ hội nghị và tổ phục
vụ “chiêu đãi tiệc” cùng với nhà bếp, các quầy rượu và tố “quản lý các vật
dụng nhà bếp” v.v... Cũng như bộ phận phòng, mối liên hệ giữa các hình
thái phụ thuộc, liên tục và hỗ tương tồn tại trong nhiều khâu chức năng khác
nhau là rất phức tạp trong bộ phận nhà hàng và quầy uống. Đó là một gánh
nặng đối với các quản đốc và nhân viên trong việc điều phối ở bộ phận này.
4.2.2.7. Bộ phận Quản gia (Housekeeping Department)
Bộ phận quản gia với nhiệm vụ chính là làm sạch các sản phẩm lưu
trú (Phòng buồng, villa...) để cho bộ phận Lễ Tân và Tiếp thị - Thương vụ
bán cho khách. Khách đăng ký phòng phải được tiếp nhận, tình hình phòng
trống, phòng có khách phải được cập nhật hằng ngày. Khách phải được trả
lời ngay qua thư từ hoặc qua điện thoại. Khi khách ở resort, vệ sinh sạch sẽ
các khu vực công cộng cũng như khu vực tiền sảnh phải được bảo đảm. Nếu
khách có thắc mắc gì, phải được giải quyết ngay. Đây là một sổ chức năng
quan trọng của các bộ phận phòng. Để thực hiện, bộ phận phòng được chia

124
thanh một công việc chuyên sâu hơn.
Bộ phận giặt ủi (Laundry): Trong một resort 500 phòng có quy mô rất
lớn, chịu trách nhiệm giặt sạch và ủi tất cả quần áo cúa khách, khăn màn của
resort và đồng phục của nhân viên. Chức năng của nó rất chuyên sâu nên ít
khi nhùng người có kiến thức về kỹ năng trong hoạt động giặt ủi lại chuyển
sang các lĩnh vực hoạt động khác của resort.
Bộ phận tầng phòng: Chịu trách nhiệm lau dọn phòng ở của resort và
các nơi công cộng trong resort.
Trong bộ phận phòng có rất nhiều công việc phụ thuộc lẫn nhau vì thế
rất cần sự điều phối chật chẽ các hoạt động giữa các đơn vị nhỏ. Giữa bộ
phận tiền sảnh (Front-office) và bộ phận đặt phòng có mối liên hệ mật thiết.
Mồi ngày tố đặt phòng (Reservations) phải thông báo trước cho bộ phận tiền
sảnh (Front-office) số phòng trống để bảo đảm việc luôn cập nhật hóa số
lượng phòng trong tình trạng sẵn sàng có thể cho thuê. Ngược lại, bộ phận
tiền sảnh (Front-office) phải cho tổ đặt phòng biết số khách tự đến thuê
phòng (họ là những người không đặt phòng trước). Tương tự như thế, giữa
bộ phận tiền sảnh (Front-office) và bộ phận phục vụ phòng (Housekeeping)
cũng có những mối liên hệ. Các thông tin về tình hình phòng ốc phải có hai
chiều: Khi khách làm thủ tục trả phòng (check-out), bộ phận tiền sảnh
(front-office) phải thông báo cho bộ phận phục vụ phòng (housekeeping) để
bộ phận này lau dọn phòng.
Mồi khi căn phòng được lau dọn xong, bộ phận phòng phải thông báo
cho bộ phận tiền sảnh để họ có thể cho khách thuê. Đó là ví dụ về hình thái
quan hệ hỗ tương. Các măt xích khác trong bộ phận phòng minh họa cho
hình thái phụ thuộc liên tục, diễn ra khi đầu ra của một đơn vị kia. Cũng như
thế, bộ phận phòng không thể cung cấp một phòng đủ tiêu chuẩn cho khách
nêu bộ phận giặt ủi không cung cấp đủ khăn sạch hoặc drap trải giường.
Một ví dụ khác liên quan đến sự truyền đạt cho nhau những thông tin từ bộ
phận này qua bộ phận khác: Bộ phận kỳ thuật không thể nào thay thế một
công tắc đèn bị hỏng trong phòng khách nếu bộ phận các tầng phòng không
thông báo. Đó là những ví dụ mối phụ thuộc hồ tương và liên tục tồn tại
giữa các đơn vị riêng lẻ trong bộ phận phòng. Đẻ quản lý một cách hiệu quả
trong trường hợp có những mối phụ thuộc trên, đòi hỏi kế hoạch, thủ tục,
chương trình hành động phải được tiêu chuẩn hóa và thời gian được quy
định rõ ràng. Việc phối hợp giữa các đon vị ấy phải thường xuyên liên hệ
trực tiếp với nhau.
4.2.2.8. Bộ phận Lễ Tân (T
iềnảnh)
s
Bộ phận tiền sảnh (Front-office): Tiếp đón khách khi khách đến resort
để làm thủ tục đăng ký và trả phòng. Các điện thoại viên của resort và các
chức năng thông tin liên lạc phục vụ khách đều nằm ở bộ phận Front-office.
Nhân viên phụ trách hành lý của khách cũng thuộc bộ phận này.
Tổ đặt phòng (Reservations): Tiếp nhận khách và theo dõi chặt chẽ
các phòng được đăng ký trước ở resort. Tổ này còn làm nhiệm vụ đón khách
và làm thủ tục giao phòng (Check in) và thủ tục khách trả phòng (Check
out). Đồng thời, tổ đặt phòng còn làm thủ tục đăng ký tạm trú cho khách và
khai báo (hoặc nhờ bộ phận Bảo vệ khai báo) cho chính quyền địa phương.
4.2.2.9. Bộ phận kỉnh doanh dịch vụ bổ sung
Bộ phận kinh doanh dịch vụ bổ sung chịu trách nhiệm phát triển, vận
hành các dịch vụ bổ sung trong resort bao gồm: dịch vụ Karaoke, disco, hồ
bơi, chăm sóc sức khỏe, Spa và mát xa...). Ngày nay, các dịch vụ bổ sung
đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh resort, nó không chỉ làm tăng
doanh thu của resort mà còn góp phần giúp khách hàng hài lòng với gói dịch
vụ tại resort. Vì vậy, việc phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa bộ phận kinh
doanh dịch vụ bổ sung với các bộ phận quản lý dịch vụ chính trong resort sẽ
giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh resort.
4.2.2.10. Bộ phận Bảo trì
Bộ phận bảo trì phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật
chất của resort, bao gồm: Điện, cơ khí, hệ thống sưởi, máy điều hòa không
khí, bơm, thực hiện những sửa chữa nhỏ và tu bổ trang thiết bị. Đồng thời,
bộ phận này còn có nhiệm vụ tham gia giám sát việc sửa chữa, nâng cấp,
xây dựng mới các kiến trúc, cơ sở vật chất (đường đi, bãi đỗ xe...) trong
resort. Chủ trì trong công việc phòng cháy chữa cháy cũng như hồ trợ các
bộ phận khác liên quan đến vấn đề kỹ thuật.

126
4.2.2.11. Bộ phận Báo vệ
Nhiệm vụ chính của bộ phận bảo vệ là bảo vệ an toàn cho khách, nhân
viên và tài sản của khách lần resort. Nhiệm vụ tiếp theo là giữ an ninh trật tự
bên trong resort (cơ ngơi lẫn băi biển và những diện tích trong vòng rào).
Ngoài ra, bộ phận bảo vệ còn có nhiệm vụ phối hợp với bộ phận bảo trì
trong công tác phòng cháy chữa cháy. Đồng thời phối hợp với nhân viên bộ
phận quản gia, bảo trì tạo thành lực lượng chữa cháy tại chỗ, trước khi lực
lượng phòng cháy chừa cháy chuyên nghiệp đến.
4.2.2.12. Bộ phận Cảnh quan
Đây là bộ phận rất quan trọng, có chi tiêu lớn nhưng lại không có
doanh thu trực tiếp. Bộ máy nhân sự tương đối đông, đứng đầu là kỹ sư
cảnh quan Lanscaping Engineer. Đồng thời có hai khối ở phía dưới đó là:
Khối hành chính - Tiếp vận phụ trách hành chính, kế toán, kho, xuất
nhập phân bón, thiết bị, hạt giống, cây giống, xăng dầu, quản lý khu vườn
ươm, chấm công lao động.
Khối kỹ thuật với nhiệm vụ duy tu, bảo dưỡng các vườn cảnh, chống
sạt lở, trồng mới, làm cỏ, xây dựng cảnh quan mới.
Đội ngũ lao động gồm thành phần cơ hữu (bao gồm các tổ trưởng, một
số ít chuyên viên) và lao động phồ thông thuê theo ngày hoặc ngắn ngày - là
người địa phương.
4.2.2. 13.Bộ phận Môi trường
Bộ phận môi trường được xem là lĩnh vực mới tại các resort hiện nay,
tuy nhiên đây là bộ phận ngày càng nhận dược nhiều sự quan tâm của các
resort. Bộ phận này có nhiệm vụ chính là hợp lý hóa việc sử dụng điện,
nước trong hoạt động kinh doanh cùa resort. Đồng thời, bộ phận này có
nhiệm vụ giảm thiếu, xử lý các chất thải trước khi thải ra môi trường tự
nhiên. Ngoài ra, bộ phận cũng có nhiệm vụ quản lý và giám sát việc thực thi
quản lý môi trường tại resort theo tiêu chuẩn ISO 14000.

127
 Câu hỏi ôn tập Chương 4

1. Nêu và phân tích các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ chức quản
trị resort?
2. Nêu và phân tích các yếu tố của cơ cấu tổ chức tại resort?
3. Phân tích các yếu tố khi chọn lựa “phạm vi kiểm soát” thích hợp
nhất cho doanh nghiệp theo quan điểm của Aldag và Stearns
(1987)?
4. Trình bày mô hình tổ chức bộ máy tại resort?
5. Nêu và phân tích mười vai trò khác nhau của Tổng Giám đốc tại
resort? Theo anh (chị) vai trò nào là quan trọng nhất? Vì sao?
6. Hãy phân tích một số tính cách đặc trưng của Tổng Giám đốc
resort?
7. Hãy phân tích ba nguyên tắc phân quyền cho Phó Tổng Giám đốc
tại resort?
8. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận nhân sự tại resort?
9. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận tiếp thị và thương vụ
tại resort?
10. Hãy bình bày nhiệm vụ chính của bộ phận kế toán - tài chính tại
resort?
11. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận quản trị ẩm thực tại
resort?
12. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận quản gia tại resort?
13. Hãy trình bày nhiệm vụ chính của bộ phận lễ tân tại resort?

u i i ' J i , i;j J j ị / ii ( i t i ; í r ỉ ÍJ / / i l i í ỉ u p Jj *' r m u ỉ n (y.) ụ ầ . í u - j .{]iddhj í> dV.

.000M OPl n - ria Oíííb noxcn iíiỉ l ó m /1 níiUp

128
 Tài liệu tham khảo

Tiếng Anh
1. Aldag, R. J. and Stearns, T. M. (1987). Cases, readings and
special topics inmanagement. South-Western.
2. Eddystone, c. N. (1997). Managing hotels and resorts effectively.
Second edition, Van Nostrand Reinhold. New York.
3. Dredge, D. (1999). Destination place planning and design. Annals
o f Tourism Research, 26(4), 772-791.
4. Gee, c. Y. (1996). Resort development and management. Second
edition, East Lansing.
5. Huffadine, M. (1999). Resort design: Planning, architecture and
interiors. New York: McGraw-Hill. Michigan: Educational
Institute of the American Hotel and Motel Association.
6. Huffadine, M. (1999). Resort design. New York: McGraw-Hill.
7. Murphy, p. (2008). The business resort management. First
edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
8. Henry Mintzberg (1973). The nature o f managerial work. New
York: Harper & Row.
Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2009). Quảnnguồn nhâ
Minh: NXB Thống Kê.
2. Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2007). Quản học, TP. Hồ
Chí Minh: NXB Thống Kê.

129
130
 CHƯƠNG 5
QUẢN TRỊ DỊCH vụ Lưu TRÚ TRONG RESORT

Một cửahàng tốt có thể được định nghĩa là nơi mà phần lớn lượng hàng hóa
được mua bởi một lượng lớnkhách hàng ừong một kho
Paco Underhill

Nội dung chương trước tiềnmô tá tâm quan trọng của việc ki
dịch vụ lưutrú trong khu nghỉdường; đồng thời giới thiệu
cơ câu tô chức bộ máy nhân sự và chức năng nhiệm vụ chính của bộ
phận kinh doanh lưu trú. Nội dung chính của chương tập trung mô tả
các hoạt động kỉnh doanh lưu trú có trong resort cũng như các kỹ
năng đánh giá của người quản lýkhối lưu và tiếp
vụ, đôi tượng và xu hướng nghỉ dưỡng mới của khách.

5.1. Tầm quan trọng của kinh doanh dịch vụ lưu trú của resort
5.1.1. Đóng góp doanh thu cao nhất trên tổng doanh thu của resort
Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh nhằm cung cấp các dịch
vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bố sung khác trong thời gian lưu lại
tạm thời tại các điểm và khu du lịch nhằm mục đích lợi nhuận. Thông
thường, đây là hoạt động kinh doanh chính, chủ yếu của đa số khách sạn
và khu nghỉ dưỡng, đồng thời cũng là hoạt động thu hút vốn đầu tư lớn
nhất trong kinh doanh.
Với khu du lịch thì buồng phòng được xem là sản phẩm chính nên
hoạt động kinh doanh lưu trú đóng vai trò trụ cột với mức doanh thu chiếm
tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của các resort, thường trung bình
chiêm khoảng 70 - 80%, tùy vào thứ hạng và quy mô của resort mà mức
đóng góp vào tổng doanh thu của kinh doanh lưu trú khác nhau. Với những

131
resort có quy mô càng nhỏ thì tỷ trọng của doanh thu lưu trú càng cao.
Ngược lại với những resort có quy mô và thứ hạng lớn hơn sẽ đa dạng hơn
về các loại hình dịch vụ. Bên cạnh việc kinh doanh dịch vụ lưu trú, các khu
nghỉ dưỡng có thể kinh doanh thêm dịch vụ ăn uống, dịch vụ vận chuyển và
các dịch vụ bổ sung như dịch vụ điện thoại, dịch vụ giặt là, dịch vụ thương
mại, dịch vụ vui chơi giải trí hay các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu đặc biệt của
con người v.v... Do đó nguồn thu của resort cũng phong phú hơn nên tỷ
trọng của doanh thu lưu trú có phần thấp hơn. Tuy nhiên dù là ở thứ hạng
hay quy mô nào thì doanh thu từ kinh doanh lưu trú luôn chiếm tỷ trọng lớn
nhất trong tổng doanh thu kinh doanh resort.
5.1.2. Đại diện trong tiếp xúc trực tiếp và phục vụ nhu cầu thiết yếu của khách
Có thể nói dịch vụ phục vụ trực tiếp khách hàng là khâu quan trọng
nhất đối với bộ phận kinh doanh lưu trú cũng như bộ phận kinh doanh ăn
uống. Đó là chất kết dính mọi hoạt động kinh doanh tại khu nghỉ dưỡng.
Trong suốt thời gian lưu trú, khách chủ yếu tiếp xúc với nhân viên tiền sảnh,
nhân viên buồng phòng và nhân viên phục vụ tại nhà hàng. Trong đó nhân
viên lễ tân là người tiếp xúc nhiều nhất với khách, từ khi khách làm thủ tục
nhận phòng cho đến khi khách trả phòng. Và trong quá trình lưu trú, mọi
thắc mắc, mọi vấn đề khách đều tìm đến bộ phận lễ tân để được hỗ trợ và
giải quyết. Qua đây chúng ta có thể thấy nếu thiếu những nhân viên của bộ
phận lưu trú, việc trao đổi các dịch vụ của khu nghỉ dưỡng không thể diễn ra.
Ngoài ra, bộ phận kinh doanh lưu trú cũng chính là bộ phận tạo ra
những ấn tượng đầu tiên và những ấn tượng cuối cùng quan trọng đối với
khách khi nghỉ dưỡng và sử dụng các dịch vụ tại đây. Rất nhiều chuyên gia
trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ lưu trú đều nhận định chất lượng của dịch
vụ lưu trú đặc biệt là tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng, khả năng giao
tiếp và cách ứng xử của nhân viên là những nhân tố quyết định tới sự cảm
nhận về chất lượng chung của cả khu nghỉ dưỡng.

132
5.1.3. Cungcấp cácsố liệudụ báo đầu v
và các bộ phận khác trong resort
Đe công việc đạt được hiệu quả cao, trường các bộ phận đều phải xây
dựng kế hoạch về công việc và nhân sự trước khoảng hai tuần. Đe kế hoạch
được chính xác thì người quản lý phải dựa trên những hiểu biết và thông tin
về tình trạng hoạt động kinh doanh sắp tới, càng chính xác càng tốt.
Bên cạnh đối tượng khách đã đặt phòng trước thì các khu nghỉ dưỡng
thường phải đón tiếp thêm một lượng khách lẻ tự đến thuê phòng mà không
báo trước. Điều này ít nhiều tạo cho các nhà quản lý một số khó khăn trong
việc vừa đảm bảo được cả về công suất lẫn doanh thu. Để làm được điều
này, các nhà quản lý cần nắm bắt được tính thời vụ của khu nghỉ dưỡng, dịp
nào thì khách sẽ đông và ngược lại để có phương án điều động, bố trí nhân
viên cho họp lý, cũng như có kế hoạch khai thác sử dụng các vật tư hàng
hoá và cơ sở vật chất kỳ thuật tốt hơn.
Những thông tin dự báo về tình hình kinh doanh sắp tới là những số
liệu sơ cấp về số lượng buồng đã được khách đăng ký trước, số lượng buồng
dự kiến sẽ có khách thuê, số lượng khách sẽ lưu trú tại khu nghỉ dưỡng...
Tất cả đều được phản ánh và dự tính có cơ sở khoa học trong bảng dự báo
về tình hình sử dụng buồng do bộ phận lưu trú hoặc phòng kinh doanh xây
dựng nên. Tuy nhiên chức nàng dự báo thường được thực hiện bởi bộ phận
lễ tân. Dừ liệu trong bảng dự báo sẽ là cơ sở quan trọng giúp các bộ phận
khác trong resort xác định được khối lượng công việc sắp tới của họ. Ví dụ:
Bộ phận nhà hàng sẽ căn cứ vào số liệu về lượng khách và cơ cấu khách đã
đăng ký đặt buồng, có đặt trước hay không đê xác định khối lượng thực
phấm cần phải nhập vào và dự trữ cho thời gian tới. Đồng thời kết hợp với
những số liệu hàng lưu trong kho hiện tại mà nhà hàng có thể dự trù cho
những đơn đặt hàng với các nhà cung cấp trong hai tuần tới. Nhà hàng cũng
có thể dự tính trước kế hoạch cho việc nhận đặt tiệc cưới ở bên ngoài để sử
dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng một cách có hiệu quả hơn. Tương
tự như vậy, các bộ phận khác cũng cần những con số dự báo của bộ phận lễ
tân để xác định các thông số cụ thể để chủ động hơn trong việc tổ chức hoạt
động kinh doanh phục vụ khách.

133
5.2. Tổ chức bộ phận kỉnh doanh lưu trú trong resort
5.2.1. Mô hình tổ chức bộ phận kinh doanh lun trú trong resort
Thông thường, trong các khu nghỉ dưỡng có quy mô trong khoảng
60 - 200 phòng thường có sơ đồ tổ chức ở Hình 5.1, trong đó:
A: Giám đốc phụ trách kinh doanh lưu trú (Director Room Division)
B: Trợ lý giám đốc kinh doanh lưu trú (Assistant Director Room
Division)
C l: Trưởng bộ phận quản gia (Executive Housekeeper)
D l: Phụ trách dịch vụ buồng (Housekeeping Supervisor)
E l: Các nhân viên buồng
D2: Phụ trách giặt là (Linen Room Supervisor)
E2: Các nhân viên giặt là
C2: Trường bộ phận lễ tân (Front Office Manager)
D3: Phụ trách quầy lễ tân (Front Desk Supervisor)
E3: Các nhân viên lễ tân
E4: Các nhân viên thu ngân
D4: Phụ trách chuyển hành lý (Porter Captain)
E5: Các nhân viên chuyển hành lý
C3: Trưởng bộ phận bán hàng
D5: Phụ trách đặt buồng (Reservation Supervisor)
E6: Các nhân viên nhận đặt buồng
D6: Phụ trách nghiên cứu thị trường
E7: Các nhân viên nghiên cứu thị trường

134
 Hình 5.1: Mô hình tổ chức bộ phận kỉnh doanh lưu trú

5.2.2. Vai tròcủa tùng bộ phận kinh doanh lưu trú trong resort
5.2.2.1. Bộphận quản gia
Nhiệm vụ chính của bộ phận quản gia đó là làm vệ sinh phòng khách
và các khu vực công cộng, đảm bảo cung cấp phòng sạch, hợp tiêu chuẩn vệ
sinh và an toàn cho khách để khách cảm thấy xứng đáng với số tiền đã bỏ
ra. Ngoài ra, bộ phận còn có nhiệm vụ bảo dưỡng cơ sở vật chất nguyên vẹn
như lúc ban đầu và kéo dài tuổi thọ của cơ ngơi. Bên cạnh đó thì cung cách
phục vụ, sự ân cần, tỉ mỉ và thân thiện khi chăm sóc khách luôn được yêu
cầu cao đối với nhân viên bộ phận quản gia. Tất cả nhằm mang lại cảm giác
ấm cúng, thân thiện và an toàn cho khách khi lưu trú tại đây.
5.2.2.2. Bộ phận lễ tân
Bộ phận lễ tân được xem là “mặt tiền” và trung tâm của khu nghỉ
dưỡng vì phần lớn số lần tiếp xúc, khách chủ yếu liên hệ với lễ tân nên việc
tạo ấn tượng tốt với khách trong lần gặp đầu tiên cũng như khi khách làm
thủ tục trả phòng là điều vô cùng quan trọng. Đe làm được điều này, bên

135
cạnh việc thiết kế một cảnh quan sạch đẹp, không gian thoáng mát, hương
thơm quyến rũ thì sự thân thiện và nồng hậu của nhân viên thực sự rất cần
thiết và ý nghĩa. Tất cả cùng nhau tạo thiện cảm với khách, mang lại cho
khách cảm giác “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”.
5.2.2.2.1. Nhân viên đặt phòng
Trước khi khách đến, khách có thể đăng ký trước để thuê phòng,
villa... qua tổ “Nhận đặt phòng”. Khách có thể dùng fax, email và điện
thoại khi liên hệ với khách sạn. Khi khách sử dụng điện thoại, vì phát sinh
chi phí cho khách nên nhân viên tiếp nhận đặt phòng sẽ tư vấn ngắn gọn,
chính xác, đầy đủ nhưng đảm bảo tính thuyết phục cao và vô cùng lễ phép.
Muốn vậy, nhân viên đặt phòng phải nắm rõ mọi sản phẩm, dịch vụ, giá
cả, tình trạng buồng phòng cũng như những chính sách khuyến mãi để tư
vấn kịp thời cho khách.
5.2.2.2.2. Nhân viên hành lý
Khi khách đến, nhân viên hành lý tổ chức tiếp đón ngay từ xe, giúp
khách đem hành lý vào sảnh. Sau khi làm xong thủ tục thuê phòng, nhân
viên sẽ đem hành lý đến villa hoặc phòng của khách. Trong lúc này, nhân
viên hành lý đóng vai trò như là một hướng dẫn viên, vừa đi vừa hướng
dẫn khách về các dịch vụ, sản phẩm khác của khu nghỉ dưỡng nhằm tạo ra
sự thân quen, gần gũi với khách.
Khi đến phòng, nhân viên hành lý cần hỗ trợ khách trong việc sắp
xếp hành lý theo yêu cầu của khách, đồng thời giới thiệu sơ lược các dịch
vụ có trong phòng ngủ. Tất cả sẽ là ấn tượng tốt nếu nhân viên hành lý làm
tốt vai trò của mình. Tuy nhiên, có một điều nhân viên hành lý cần lưu ý
đó là tránh có những câu nói dễ gây cho khách hiểu lầm về việc yêu cầu
“tip” cho mình.
5.2.2.2.3. Nhân viên lễ tân
Nhân viên lễ tân có nhiệm vụ đăng ký khách, thu tiền, trao chìa khóa
cho khách có đăng ký trước một cách nhanh nhẹn, đầy trân trọng và chỉ dẫn
chính xác. Đối với khách vãng lai, lễ tân cần hỏi rõ các yêu cầu của khách
về loại phòng, số phòng, thời gian lưu trú và nhẫn nại thuyết phục khách

136
mua phòng. Sau khi khách đồng ý nhận phòng, lễ tân có nhiệm vụ giới thiệu
các dịch vụ bên trong khu nghi dưỡng, giá cả và giờ hoạt động đê khách có
thêm thông tin, đồng thời không quên gửi lời cảm on, lời chúc và nụ cười
thân thiện đến khách.
Trong suốt thời gian lưu trú, lễ tân luôn có thái độ lịch thiệp, sẵn sàng
trả lời các câu hởi của khách, giúp khách đổi tiền, giữ tiền, nữ trang của
khách trong tủ sắt, đăng ký xe... khi khách có nhu cầu.
Đến khi khách trả phòng, lễ tân phái cảm on khách và cẩn thận tính
đúng, tính đủ các chi phí của khách. Bên cạnh đó, lễ tân phải luôn lịch thiệp
mỉm cười với khách, làm cho khách cảm thấy được tôn trọng nhằm tạo ấn
tượng tốt với khách.
Ngoài các công việc mang tính nghiệp vụ hàng ngày, bộ phận lễ tân
còn hoàn thành một số công việc sau:
- Định kỳ phối hợp với bộ phận bán hàng để xác định lại giá phòng và
nâng cao năng suất phòng, tìm cách nâng tỷ lệ “khách trở lại” và biến họ
thành “khách hàng trung thành”.
- Thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, là cơ sở đề xuất các giải
phảp nhằm tăng cường sự hài lòng của khách.
- Phối hợp với bộ phận ẩm thực tổ chức các sự kiện và chương trình
khuyến mãi.
- Phối hợp với bộ phận tiếp thị, tài chính kế toán, F&B (Food &
Beverage service) để xây dựng các giá đặc biệt cũng như chính sách hậu mãi
th&o từng nhóm đối tượng khác nhau để trình lên Ban Giám đốc quyết định.
Bên cạnh ba vị trí quan trọng trên, trong một số khu nghỉ dưỡng còn
có một số tổ, nhóm sau:
- Tổ sự kiện: Khách liên hệ với tổ này để được giới thiệu về các sản
phẩm vui chơi giải trí, các sự kiện văn hóa, ẩm thực diễn ra trong thời gian
nglhỉ dưỡng, các tổ chức thể thao, hay tour thăm quan trong và ngoài khu
nglhỉ dưỡng có hướng dẫn.
- Tổ tổng đài: Đây là một tổ khá đặc biệt, hoạt động 24/24, có nhiệm
vụ kết nối thông tin liên lạc từ ngoài vào trong, từ trong ra ngoài đến với các

137
bộ phận chức năng của khu nghỉ dưỡng và khách. Dù khu nghỉ dưỡng có rơi
vào các ngày vắng khách, hay vào mùa thấp điểm, lúc nào tố điện thoại
cũng có người trực.
- Quầy bán hàng đặt tại khu vực tiền sảnh và giao cho các cô bán hàng
của khu nghỉ dưỡng trông coi. Tuy nhiên một số khu nghỉ dưỡng lớn có
nhiều “shop", nên chia làm hai loại: Có shop cho người ngoài thuê, còn lại
thì trực thuộc sự quản lý của bộ phận lễ tân.
5.2.23. Bộ phậnbán hàng
Bộ phận bán hàng có một số công việc chính sau:
- Phân tích thị trường, xác định tiềm năng kinh doanh và mục tiêu
quảng cáo thích hợp, cũng như nội dung thông điệp và kênh truyền nội
dung này.
- Nhận thông tin đặt phòng của khách chính xác và đầy đủ với thái độ
lễ phép, lịch thiệp và vui vẻ.
- Đem những thông tin về khách, những đóng góp ý kiến của khách
cho bộ phận quản gia xem xét để sửa đổi và hoàn thiện hơn, đặc biệt là các
thông tin liên quan đến đánh giá chất lượng, từ đó đề ra chính sách và hành
động cụ thể nhằm nâng cao vị thế của khu nghỉ dưỡng.
- Tham mưu cho Ban Giám đốc về chính sách giá cả sau khi nghiên
cứu cấu trúc giá của các đơn vị cạnh tranh trực tiếp.
- Giữ mối quan hệ thường xuyên với khách đã từng đến với khu nghỉ
dưỡng, các công ty lữ hành đã từng gửi khách đến, xem đây là công tác hậu
mãi, để có những hành động thích hợp nhằm ổn định công suất phòng trong
mùa cao điểm và các mùa thấp điểm. Đồng thời, xây dựng dự báo về buồng
cho resort để tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực.
- Tổ chức cho nhân viên mời khách gia nhập câu lạc bộ để trở thành
khách hàng thường xuyên qua các chương trình “Time share”.
- Nghiên cứu các kế hoạch phát triển thị trường khách và tiến hành các
bước cụ thể để làm được việc này.
- Nghiên cứu các gói sản phẩm để giới thiệu đến một số thị trường vào
những ngày thấp điểm trong tuần và mùa vắng khách.

138
5.3. Các hoạt động kinh doanh lưu trú của resort
5.3.1. Các loại phương tiện dành cho trú trong resort
5.3. 1. 1.C ơ sở lưu trú
5.3.1.1.1. Các loại hình truyền thống
Theo truyền thống thì resort thường có các loại phòng phổ biến sau:
- Phòng Superior: Là loại phòng phổ thông có diện tích từ 30 - 35m2.
- Phòng Deluxe: Là loại phòng rộng hơn có diện tích từ 40 - 45m2.
- Phòng Suite: Là loại cao cấp, rộng từ 65 - 75m2 phân chia thành
nhiều khỏng gian gồm hai phòng ngủ, không gian sinh hoạt gia đình, không
gian tiếp khách.
- Phòng Executive Suite: Là phòng Suite nhưng có diện tích rộng đến
hơn 100m2, bên trong chia thành nhiều không gian khác nhau, không những
cho thành viên trong gia đình mà còn có chỗ cho thư ký, vệ sĩ, V.V..
Phần lớn các phòng cao cấp đều có ban công. Đối với các phòng
Superior, nếu không có ban công, tối thiểu phải có cửa sổ lớn, nhìn ra cảnh
quan khu nghỉ dưỡng.
5.3.1.1.2.. Các loại hình mới
Cưổi thế kỷ XIX, các khu nghỉ dường có dạng Biệt thự (Villa) xuất
hiện. Loại hình này thu hút đối tượng khách là những gia đình muốn có không
gian riêng tư, muốn được nghỉ ngơi đế tận hưởng không khí trong lành.
Ngoài ra, tại một số quốc gia chịu ảnh hưởng của Anh, các khu nghỉ
dưỡng thường thiết kế dưới dạng kiến trúc là những Bungalow, với tầng trệt
là nơi sinh hoạt gia đình, xung quanh có bồn cỏ, có thể có hồ bơi nhỏ. Tất cả
nằm bên trong hàng rào cây xanh bao bọc và phòng ngủ nằm ở tầng trên.
Các Bungalow thường đều có ban công hoặc hành lang bao quanh tầng trên
và đây sè là nơi khách ngồi thư giãn.
Cuối thế kỷ XX, một số khu nghỉ dưỡng xây thêm các kiến trúc cao
tầng (tối đa là bốn tầng) với diện tích phòng khoảng 80 - 100m2, trong đó
trang bị đầy đủ bếp, phòng ăn, ít nhất hai phòng ngủ, phòng tắm, phòng giặt
đồ. Họ gọi đó là “Condotel” hoặc “Hotel - Condo”. Từ này được ghép lại

139
của hai từ Hotel (Khách sạn) và Condominium (Căn hộ chung cư), dành cho
gia đình đến sinh sống. Sau thời gian sinh sống, nếu không sử dụng nừa thì
các hộ này sẽ giao lại cho khu nghỉ dưỡng để cho thuê. Khu nghỉ dưỡng có
nhiệm vụ bảo dưỡng, bảo vệ các căn hộ này nên chủ nhân cũng phải chi trả
một phần chi phí từ nguồn tiền họ thu được từ việc cho thuê.
5.3.1.2. Các tiệnnghi trong phòng
Phòng ngủ trong các khu nghỉ dưỡng thường có các trang thiết bị sau:
- Máy điều hòa nhiệt độ, bồn tắm và vòi sen. Riêng các phòng Suite
sang trọng có thể có gắn bồn tắm thủy lực (Jacuzzi), dịch vụ internet, điện
thoại trong phòng và trong phòng tắm, két sắt an toàn, tủ minibar, truyền
hình cáp, gác tủ đựng quần áo, bàn viết, bàn trang điểm cho phụ nữ, giá để
hành lý.
- Giường ngủ: Tùy thuộc vào thứ hạng phòng mà có các loại giường
khác nhau, cụ thể như sau: giường tiêu chuẩn (rộng l,2m), giường đôi
(l,4m), giường Queen (l,6m hoặc l,8m), giường King (2m). Ngoài các trang
thiết bị, trong phòng còn có các đồ dùng cho khách (amenities) như dụng cụ
pha trà và cà phê, compendium (tập bìa cứng, trong đó có giấy viết thư, các
chương trình vui chơi giải trí, thực đơn...)
- Trên giường có nệm, drap, gối. Riêng gối cũng theo đẳng cấp của
khu nghỉ dưỡng và loại phòng. Phổ biến là gối gòn, mút, hơi, gối chống
ngáy... nhưng cao cấp nhất là gối lông vũ. Lông vũ được làm từ lông tơ của
một số loài chim sống dưới nước như vịt, ngỗng. Gối lông vũ là loại nguyên
liệu cách nhiệt, giữ mát trong mùa hè, giữ ấm trong mùa đông.
- Đồ dùng cho khách trong phòng tắm gồm có: Các bộ khăn, xà
phòng, dầu gội đầu, bàn chải đánh răng và kem đánh răng. Trong các khu
nghỉ dưỡng cao cấp còn có dao cạo râu, nước hoa, kem chống nắng, kem
giữ ẩm cho da, cân sức khỏe...
5.3.1.3. Cung cách phục vụ
Nhân viên buồng phòng có nhiệm vụ dọn dẹp phòng ngủ, villa hay
bungalow cho khách nên chỉ có các nhân viên này mới được phép vào
phòng ngủ của khách. Các nhân viên khác đều không được vào khi chưa có

140
sự cho phép nên cung cách phục vụ cùa nhân viên làm phòng là yếu tố quan
trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng khu nghỉ dưỡng. Đe có thể phục
vụ tốt, nhân viên cần được trang bị kỹ kiến thức chuyên môn, kỹ năng
nghiệp vụ và đặc biệt là thái độ phục vụ, cụ thể là:
- Lịch thiệp, ân cần, lề phép và kiên nhẫn khi phục vụ khách.
- Nhận biết và phục vụ các yêu cầu của khách.
- Coi trọng tiêu chuẩn chất lượng đã được quy định tại khu nghỉ dưỡng.
- Biết chăm sóc ngoại hình, vệ sinh cá nhân.
- Làm việc với tinh thần đồng đội.
- Tác phong làm việc thể hiện tính chuyên nghiệp cao.
5.3.2. Các phương pháp hán phòng trong resort
5.3.2.1. Phương pháp bản phòng truyền thống
Từ xưa cho đến những năm 1980 của thế kỷ XX là khách thanh toán
khi nhận phòng. Tuy nhiên, vẫn có một số khác biệt nhỏ giữa các khu nghỉ
dưỡng với nhau trong cách tính tiền hoặc trong cách phục vụ.
5.3.2.1.1. Trong việc tính tiền
Một số khu nghỉ dưỡng yêu cầu khách thanh toán một số tiền nào đó, từ
đó trích ra trả thuế cho Nhà nước. Có nơi sẽ tách riêng tiền phòng khách phải
trả với tiền thuế và phí dịch vụ với cách viết là: Tiền phòng + +. Trong đó:
- Dấu cộng thứ nhất là thuế GTGT 10%.
- Dấu cộng thứ hai là phục vụ phí, thường là 5% tổng giá trị hóa đơn.
5.3.2.1.2. Trong chế độ phục vụ
Hình thức bán phòng theo chế độ B&B, tức là trong số tiền bán phòng
có tính cả tiền ăn sáng.
Hình thức bán phòng theo kiểu Mỹ (American Plan), tức là trong tiền
phòng gồm cả ăn sáng, ăn trưa và ăn tối. Theo cách này, thường thì giá phòng
sẽ thấy cao hơn tuy nhiên khách có lợi hơn vì đã trả cả ba bữa ăn tại nhà hàng
rồi, trong đó ăn sáng và ăn tối thường theo lối chọn món trên bàn “buffet”.
Hình thức bán phòng theo phong cách Mỹ có cách tân (Modified

141
American Plan), tức là trong giá tiền phòng bao gồm 2 buổi ăn (sáng, trưa
hoặc tối). Phương cách này thường thích hợp với khách không có nhu cầu
ăn nhiều hay ăn kiêng.
Hình thức bán phòng theo chế độ châu Âu (European Plan), tức là chỉ
tính tiền phòng mà thôi, không có ăn sáng. Với cách này thường thì người
quản lý khu nghỉ dưỡng không thích khách đi ra ngoài khuôn viên vì sợ
khách không sử dụng các dịch vụ khác của khu nghỉ dưỡng cũng nhir các
vấn đề về đường tiêu hóa...
Nhiều khu nghỉ dưỡng ở các nước cựu thuộc địa của Anh (như ức)
phục vụ bốn bữa ăn, gọi là Full board.
5.3.2.2. Hìnhthức sở hữu kỳ nghỉ
Sở hữu kỳ nghỉ là hình thức khách mua “quyền sử dụng” một căn
phòng hoặc một biệt thự trong một khu nghỉ dưỡng cho một thời kỳ nhất
định trong năm (ví dụ là từ ngày 01 đến 15 tháng 7) và trong suốt 15 hoặc
20 năm. Khi mua quyền sử dụng, khách phải thanh toán ngay với mức giá
tính tại thời điểm thanh toán ấy dù khách chưa sử dụng. Mức giá này sẽ cố
định trong suốt thời gian của hợp đồng. Ý tưởng này xuất phát từ 1960 tại
khu nghỉ dưỡng Sky Resort ở châu Âu, sau đó truyền sang Mỹ rồi ú c và
Đông Nam Á trong các nước thuộc địa của Anh, Mỹ.
Phía khu nghỉ dưỡng, nhà quản lý chia 365 ngày trong năm thành
nhiều cụm thời gian, gọi là “Time share”. Đối với cụm thời gian từ ngày 01
đến 15 tháng 7 hàng năm, căn phòng ấy xem như đã có người mua nên khu
nghỉ dưỡng không được bán cho ai. Theo hình thức này, khu nghỉ dưỡng có
lợi là đã biết chắc rằng trong giai đoạn ấy có người đến ở và đã trả tiền
trước. Đồng thời, khách sẽ sử dụng các dịch vụ khác khi lưu trú tại đây, giúp
tăng doanh số cho khu nghỉ dưỡng. Các doanh nhân rất thích phương thức
này, vì mỗi năm dù đó là mùa cao điểm họ cũng biết chắc là có phòng dành
cho họ và không bị tăng giá. Và trên thực tế về mặt pháp lý, khách không có
quyền sở hữu biệt thự hay căn phòng đó, mà chỉ có quyền ưu tiên sử dụng
trong thời gian đã ký kết.
Theo thời gian, khái niệm “Time share” có biến đổi theo hướng có lợi
cho khách hàng nhiều hơn. Lúc đầu thời gian nghỉ dưỡng (một hoặc hai

142
tuần) là “cố định”, tức là đến thời gian ấy mà khách không sử dụng, xem
như năm ấy khách “đã dùng rồi”, khu nghỉ dưỡng không đền bù cho những
ngày ấy. Từ những năm 1990 của thế kỷ XX, đã xuất hiện khái niệm “Thả
nổi” (Floating) theo hai cách:
- Tuần nổi (Floating week), theo cách này khách có thể không đến vào
tuần đã chọn, mà có thể đến trong tuần khác, với điều kiện phải thông báo
trước cho khu nghỉ dưỡng; nếu khu nghỉ dưỡng sắp xếp được biệt thự, hoặc
phòng ấy cho khách nếu không thì xếp phòng khác.
- Đcm vị lưu trú nổi (Floating unit), khu nghỉ dưỡng có thể cung cấp
cho khách bất kỳ biệt thự, phòng nào đồng hạn.
5.3.2.3. Hình thức trao đôi kỳ nghỉ
Theo hợp đồng khách có được một hoặc hai tuần nghỉ tại khu nghỉ
dưỡng. Nhưng vào năm ấy khách không thể đến được, hoặc chỉ đến hai hay
ba ngày, thì khu nghỉ dưỡng có thể giải quyết cho khách theo ba hướng sau:
- Cộng dồn cho năm sau, để năm sau khách có quyền đến sử dụng
phòng lâu hơn.
- Có thể cho người quen, người thân đến ở và thậm chí có thể nhượng
lại, bán lại quyền sử dụng cho người khác để lấy tiền. Trường hợp này nếu
có bên thứ ba mua lại theo thời giá của năm ấy, khu nghỉ dưỡng cũng đành
chấp thuận.
- Nếu năm ấy khách không đến nghỉ tại khu nghỉ dưỡng, có thể nhờ
đơn vị ấy điều chỉnh với một công ty khu nghỉ dưỡng ở nước ngoài để
khách có thể qua bên đó ở. Đó là hình thức “trao đổi kỳ nghỉ”. Thực ra, chỉ
có các tập đoàn khu nghỉ dưỡng lớn, tầm vóc quốc tế mới có những mốỉ
quan hệ đối tác để giúp khách. Và cũng vì vậy mà khách mua “quyền sử
dụng kỳ nghỉ” rất kén chọn nơi mua, chứ không ai chọn các khu nghi dưỡng
“đơn côi”. Ở Việt Nam, cho đến giờ cỏ tập đoàn Sea Links hay Ninh Vân
Bay Resort and Spa đã có quan hệ đối tác với tập đoàn quốc tế RCI để giúp
tiến hành trao đổi kỳ nghỉ cho khách hàng hội viên.

143
53.2.4. Hình thức mua quyền sở hữu một phần (Fractio
Hình thức này nghiêng hẳn về đầu tư địa ốc du lịch hon là kinh doanh
du lịch theo nguyên tắc sau: Trong một khu nghỉ dưỡng, hoặc cận kề khu
nghỉ dưỡng có xây dựng một căn hộ trung cư (Condominium), hay một số
biệt thự. Khu nghỉ dưỡng bán từng đorn vị (căn hộ hay biệt thự) cho tư nhân
mua. Người mua có quyền sử dụng bất kỳ lúc nào, khi không sử dụng đóng
cửa lại; các bộ phận chức năng của khu nghỉ dưỡng sẽ lo về bảo trì, bảo vệ
và sở hữu chủ trả một phí gọi là “phí dịch vụ” cho khu nghỉ dưỡng.
Ngày nay, các chủ sở hữu ở Đông Nam Á thường chọn giải pháp là
khi nào không ở, giao lại Ban Quản lý khu nghỉ dưỡng để cho khách thuê.
Việc sở hữu bất động sản nghỉ dưỡng là sự lựa chọn hàng đầu của giới có
tiền ở Đông Nam Á từ những năm 1980. Nhưng ở Việt Nam, loại hình này
còn mới, xuất hiện năm 2005 với “Mũi Né Domain”. Từ đó đến nay có 50
dự án đã khởi công với horn 1.000 căn hộ và biệt thự. Mặc dù khách hàng
người Việt Nam chưa quen và thủ tục pháp lý còn phức tạp, nhưng có thể
nói đây là một hướng đầu tư bất động sản mới, trong bối cảnh du khách
quốc tế đến Việt Nam ngày càng nhiều. Người ta thấy rằng trong vài năm
nay, tuy số lượng khách quốc tế không tăng đột biến, nhưng thành phần
thượng lưu, giới kinh doanh ngày càng đến nhiều hơn, họ có nhu cầu đối với
các loại hình như thế.
Ở các nước Đông Nám Á, giới dư tiền thường đầu tư vào các căn hộ
trong các Condominium biển, gần hoặc cận kề các khu nghỉ dưỡng; sân
golf... theo lối hướng ra biển (Sea front living). Đây là một mối đầu tư sinh
lợi lớn vì vừa được cơ hội hưởng thụ và vừa có thể nhờ các khu nghỉ dưỡng
đưa vào danh sách bán phòng. Tại Đà Nằng, Công ty Indochina Land vừa
đưa vào hoạt động khu nghỉ dưỡng có tên là Hyatt Regency Danang Resort
and Spa tại quận Ngũ Hành. Khu nghỉ dưỡng xây dựng trên một diện tích 20
hecta với 200 phòng ngủ, 182 căn hộ cao cấp và 27 biệt thự có hồ bơi riêng.
Tính đến tháng 11/2011, trên 90% căn hộ đã được bán.
5.3.3. M ột số dịch vụ cộng thêm do bộ phận lưu trú đảm trách
Các dịch vụ cộng thêm do dịch vụ lưu trú đảm trách, cung cấp cho
khách gồm:

144
 - Đưa đón khách tại sân bay, tại ga xe lửa
- Thu đổi ngoại tệ
- Cung cấp tủ sắt cho khách để những tài sản có giá trị trong phòng.
- Nhận và giữ các vật cồng kềnh tại kho của tổ hành lý mà khách
không muốn đem sang phòng ngủ (ví dụ như ván trượt, dụng cụ chơi
golí.r.)
- Giữ trẻ, hướng dẫn trẻ vui chơi tại các khu trò chơi, kể chuyện, hát
cho bé...
- Cho khách mượn những vật dụng khác không có trong phòng
- Dịch vụ “Butler”
- Cho mượn xe đạp
- Quản lý hàng hóa, tiền, vật thất lạc cho người tìm thấy và đợi người
nhận lại
- Định kỳ vệ sinh công cộng như đánh bóng sàn, đánh bóng đồ gồ,
khử trùng, giặt thảm, giặt màn và tổng vệ sinh nhà, sân, chặt cành lá cây...
Tóm lại, công việc kinh doanh cơ sở trong các khu nghỉ dưỡng luôn
có những yếu tố mới xuất hiện, không giống việc kinh doanh khách sạn.
Điều này đòi hỏi người quản lý khu nghỉ dưỡng phải luôn có những sáng
kiến mói, thường xuyên cập nhật với mọi thay đổi trong tâm lý khách.
5.4. Kỹ năng đánh giá của người quản lý khối lưu trú và tiếp thị
5.4.1. Đ ánh g iá vềđố i tượng khách
Khi kinh doanh khối lưu trú nói riêng và khu nghỉ dưỡng nói chung,
chúng ta cần hiểu rõ đối tượng khách hàng mục tiêu là ai và từ đâu đến?
Khách hàng của chúng ta có thể là những người trẻ tuối, trung niên hoặc cao
tuổi. Họ có thể đến từ các quốc gia khác nhau và mục đích đi du lịch cũng
sẽ khác nhau dù biết rằng phần lớn khách lưu trú tại resort chủ yếu là để
nghỉ dưỡng sức khỏe.
Con người ai cũng có "mùa vụ” trong cuộc đời mình. Khi tuổi trẻ hoặc
tuối trung niên chúng ta sôi nối, thích thể thao, thích ăn uống. Khi lớn tuổi
thích sự trầm lặng. Người quản lý cần đến các sản phẩm cho người cao tuổi,
đặc biệt là sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe (Tender loving care).

145
Khi khách đến khu nghỉ dưỡng là để nghỉ và dưỡng, khách có dư thời gian,
ta phải tạo cơ hội cho khách tận hường để ta có doanh thu. Spa - massage -
yoga và chế độ ăn uống theo chí định của chuyên gia dinh dưỡng là những
sản phẩm mà đối tượng khách này quan tâm nếu chúng ta biết cách giới
thiệu. Tóm lại, người quản lý cần hiểu khách hàng cần gì để có thể tư vấn
sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách.
5.4.2. Đánh giá vềlý do đi nghỉ của khách
Có nhiều yếu tố tác động đến quyết định đi du lịch của khách. Trước
hết có thể kể đến đó chính là nhu cầu và mục đích du lịch. Khách có nhu cầu
và mong muốn được đi du lịch để nghỉ dưỡng hoặc để tìm hiểu văn hóa hay
kết hợp công tác. Bên cạnh đó còn có yếu tố khác ví dụ thời gian rảnh rỗi,
khí hậu, phương tiện vận chuyển, cơ sở lưu trú...
Lý do đi nghỉ của khách được xem là “lực đẩy” ở thị trường xuất
khách, nghĩa là nơi khách lưu trú thường xuyên có thời tiết khắc nghiệt hoặc
hơi ồn ào, bụi bặm và khách muốn tìm đến một nơi yên tĩnh để nghỉ dưỡng.
Và resort chính là yếu tố tạo nên ‘Tực hút” đối với khách. Nghĩa là, để thu
hút khách đến với mình, các khu nghỉ dưỡng cần tạo ra các dịch vụ, các hoạt
động giải trí hay các sự kiện phù hợp, khác biệt hẳn với nơi khách ở thường
xuyên nhằm tạo ấn tượng tốt với khách.
Như vậy, các resort cần biết vận dụng sao cho có lợi nhất yếu tố ‘Tực
đẩy” con người đi nghỉ dưỡng, từ đó tạo ra “lực hút” cho khu nghỉ dưỡng.
5.4.3. Đánh giá về ảnh hưởng của tính thòi vụ đối với khu nghỉ dưỡng
Du lịch là ngành dịch vụ đặc thù mang tính mùa vụ cao. Đe có thể
kinh doanh khu nghỉ dưỡng hiệu quả, chúng ta cần tìm các hoạt động thích
hợp cho phép kéo dài mùa du lịch. Một ví dụ điển hình mà các nhà kinh
điển về du lịch học thường nêu lên, đó là điển hình các khu nghỉ dưỡng
vùng núi Hotham (bang Victoria, úc). Trong suốt gần 50 năm, các khu nghi
dưỡng ở đây cam chịu cảnh sống nhờ tuyết mùa đông kéo dài ba tháng.
Nhưng từ năm 1980 của thế kỷ XX, các nhà quản lý nơi đây có thể kéo dài
mùa du lịch thêm một tháng, đó là nhờ việc phát minh ra máy tạo tuyết. Rồi
từ những năm 1990, lợi dụng mùa xuân trời còn mát, các khu nghỉ dưỡng ở
đây mời gọi các công ty, tổ chức đến đây để tổ chức hội nghị, hội thào, với

146
giá chỉ bằng 40 - 50% so với giá mùa du lịch chính. Buổi chiều tắm sauna,
có dịch vụ massage, chăm sóc sức khoe và tiệc tùng vào ban đêm. Từ những
năm 2000, các nhà quản lý nhận thấy vào cuối mùa xuân hoa cỏ mọc xanh
tươi ở các triền núi; họ có sáng kiến xây dựng dịch vụ thể thao “trượt cỏ” và
du lịch đi bộ khám phá thiên nhiên vào mùa xuân (Hiking).
Trước sự thành công, các nhà quản lý khu nghỉ dưỡng có sáng kiến tổ
chức “Tour trọn gói trái mùa” (off-season) cho những đoàn khách thích đời
sống sang trọng trong các resort cao cấp mà vào đúng mùa ngân sách gia
đình không cho phép. Ngoài sản phấm thăm quan núi rừng vào mùa hè, còn
cung cấp nhiều dịch vụ khác như:
- Ấm thực độc đáo, với rượu vang vùng Alpine ở chân núi và phong
cách nấu nướng vùng chân núi.
- Chăm sóc sức khỏe qua dịch vụ sauna, massage, làm đẹp và thư giãn.
- Dạy nấu ăn cho các bà.
- Thể thao trong các hồ nước “Aquacise"
Kết quả là các “tour trợn gói” 5 ngày 4 đêm này càng hấp dẫn dân
chúng các thành phố đông đúc hai bang NSW và Victoria muốn trốn cái
nắng nóng mùa hè của vùng đất thấp.
Tại Thái Lan và Mã Lai vào mùa mưa, một số khu nghỉ dưỡng vẫn mở
cửa đón khách, mặc dù doanh thu không bằng mùa khô nhưng có đủ tiền để
duy trì số lượng lớn nhân công, chi phí cho công việc bảo trì, bảo vệ. Họ
thực hiện bằng cách xây dựng những hoạt động vui chơi giải trí trong nhà
như hồ bơi, quần vợt, tổ chức festival, hội nghị, hội thảo... Họ còn đẩy mạnh
hoạt động của các “spa", dịch vụ chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp. Đặc biệt
quảng cáo cho các chương trình giảm béo với sự trợ giúp của các chuyên gia
và chế độ ăn uống thích hợp.
5.4.4. Đ ánh g iá về khuynh hướng n gh ỉ dưỡng m ới củ a khách
Xã hội ngày càng phát triển nên nhu cầu nghỉ dưỡng cao cấp ngày
càng tăng. Những năm gần đây, các khu nghỉ dưỡng Thái Lan đẩy mạnh
hoạt động chăm sóc sức khỏe qua việc phong phú hóa các sản phấm dịch vụ.
Ví dụ thêm dịch vụ chăm sóc gót chân, chăm sóc tóc, tẩy tế bào chết, tẩy
lông... Từ đó các nhà quản lý khu nghỉ dưỡng rút ra kết luận là: “Kiến tạo

147
được sản phẩm mới - marketing các sản phẩm ấy, ắt có khách đến sử dụng”.
Đặc biệt các khu nghỉ dưỡng hội tụ đầy đủ các yếu tố tự nhiên, môi trường
để phát triển dịch vụ tập yoga và thiền định theo lối Án Độ và Trung Quốc.
Các hoạt động này đang thực sự thu hút một số khách vừa nghỉ dưỡng để
lấy lại sự cân bằng cho bản thân, vừa muốn học thêm những bí quyết để
khống chế lại sự căng thẳng.
Khu nghỉ dưỡng Sunway Resort and spa Ở bang Selangor (Mã Lai),
với 1234 phòng và đơn vị lưu trú các loại có được 60% số phòng có khách
suốt mùa mưa năm 2009, nhờ vào việc đưa vào sử dụng 10.000m2 dành cho
hoạt động triển lãm, hội nghị - hội thảo và công viên chuyên đề có mái che.
Ngoài ra, điều hấp dẫn hơn cả là Trung tâm chăm sóc sức khỏe với nhiều
gói dịch vụ chăm sóc, tư vấn khác nhau.
Khu nghỉ dưỡng Andaman, trên đảo Langkawi (bang Kedah, Mã Lai)
có khách quanh năm, dù có những tháng mưa tầm tã trên Ấn Độ Dương là
nhờ vào sản phẩm của hai nhà hàng cao cấp “The Andaman” và “Tapian
Laut”, với các món ăn độc đáo được chế biến như những tác phẩm nghệ
thuật, được giới sành điệu, giàu có gọi là các “Signature dishes”, tức là các
đĩa thức ăn mang dấu ấn của bếp trưởng lừng danh.
Thêm vào đó, ngày nay đã xuất hiện một số khuynh hướng mới đó là
các khu nghỉ dưỡng không cần bán sản phẩm lưu trú mà đây sẽ là một điểm
thăm quan hay là một điểm vui chơi giải trí. Khu nghỉ dưỡng sẽ thu tiền từ
cách bán sản phẩm và dịch vụ này, cũng như các bữa ăn nhẹ và giải khát khi
khách thăm quan. Ví dụ ở khu nghỉ dưỡng Madagui, khách mua vé vào cửa
và trả tiền khi tham gia trò chơi “đánh trận giả” hay bắn súng, đến chiều họ
lên xe về chứ không ngủ đêm.
Tóm lại, các nhà quản lý bộ phận marketing và lưu trú của các khu
nghỉ dưỡng quốc tế thường thả hồn cho suy tư sáng tạo, từ đó nghĩ ra được
những sản phẩm, dịch vụ mới, tạo thêm nhiều nguồn thu mới. Cùng với sự
phát triển của xã hội, các khu nghỉ dưỡng không dừng lại với những gì đã có
hiện nay.

148
 Câu hỏi ôn tập chương 5

1. Trình bày tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh lưu trú trong
resort. Cho ví dụ minh họa và so sánh với khách sạn.
2. Trình bày cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của bộ
phận kinh doanh lưu trú trong resort nói chung. Đồng thời, minh
họa cơ cấu tổ chức của hai resort thực tế, trong đó một là quy mô
nhỏ và hai là quy mô lớn.
3. Trình bày các phương pháp bán phòng ngày nay. Phân tích ưu,
nhược điểm của từng phương pháp.
4. Trình bày xu hướng nghỉ dưỡng ngày nay của khách du lịch, từ đó
đề xuất một số sáng kiến nhằm thu hút khách.

Tài liêu tham khảo

i

a. Tiếng Anh
1. Mill, R.c. (2001), Resorts management and operation. John Wiley
and Sons, Inc.
b. Tiếng Việt
1. Nguyễn Văn Đính, Trần Thị Minh Hòa (2009), Giáo Kinh
du N
. XB Đại học Kinh tế Quốc dân.
lịch
2. Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hương (2010), Giáo trình
quản trịkinh doanh khách N
sạn
3. Sơn Hồng Đức (2012), Quản kinh doanh khu nghỉ dưỡng
(resort): Lý luận vàthực tiễn.NXB Phương Đông.

149
 CHƯƠNG 6
QUẢN TRỊ DỊCH v ụ ẨM THỤC TRONG RESORT

Niềm vuinhỏ và
Shakespeare

7 77 “ 7 7 7 ~ 7
Phản đâu giới thiệu tâmquan trọng của kinh doanh âm th
resort. Tiếp theo các đặc trimg củadịch vụ âm thực tạ
luận bàn, phân biệt cách thứctố chức lý kinh doan
resort và trình bày một số xu hướng trong kinh doanh ấm thực.
V____________________________ _______________________________ /

6.1. Tầm quan trọng của kinh doanh ẩm thực trong resort
6.1.1. Tạo ra tính khép kín trong chu trình phục vụ khách nghỉ dưỡng tại resort
Resort khác với các cơ sở lưu trú thông thường bởi hệ thống dịch vụ liên
hoàn, tổng hợp, mang tính khép kín để có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng và
ngày càng cao của khách nghỉ dưỡng. Các resort đã phát triển nhiều loại
hình dịch vụ chuyên biệt, đắng cấp nhằm phục vụ mục đích nghỉ dưỡng, vui
chơi giải trí và chăm sóc sức khỏe cho từng phân khúc thị trường mục tiêu
của mình. Tuy nhiên, dù phát triển ở mức độ nào và hướng tới đối tượng
khách nào thì dịch vụ ẩm thực F&B (Food & Beverage service) vẫn được
xem là một trong hai dịch vụ căn bản, bên cạnh dịch vụ lưu trú, vốn không
thể thiếu trong mọi loại hình resort hiện nay. Do vậy, bộ phận kinh doanh
ẩm thực trong resort đóng vai trò là mắt xích quan trọng, tạo ra tính đồng
bộ, khép kín trong toàn bộ chu trình phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giúp gia
tăng sự hài lòng về trải nghiệm dịch vụ tại resort.
Một trong những đặc trưng khác của resort là đa phần được xây dựng
với quy mô lớn và khá tách biệt với khu vực trung tâm nên khách lưu trú
thường dành hầu hết thời gian trong ngày sinh hoạt, nghỉ ngơi, ăn uống và

151
sử dụng các dịch vụ khác tại resort. Do đó, so với các loại hình lưu trú khác
thì bộ phận kinh doanh ẩm thực của resort thường được chú trọng đầu tư
hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ăn uống thiết yếu hàng ngày nhưng không kém
phần đẳng cấp, tạo ra sự tiện lợi, thoải mái cho khách nghỉ dưỡng. Đặc biệt,
với những resort theo phong cách ở ẩn (Hide away Resorts) thì du khách
càng coi trọng dịch vụ ẩm thực chất lượng cao được phục vụ chuyên biệt
hoàn toàn tại khu vực lưu trú của mình.
6.1.2. Đ ón g g ó p lớn cho tổ n g doanh thu củ a reso rt n ếu biết k h a i th á c
Dịch vụ ẩm thực trong resort ngày càng được chú trọng không chỉ vì vai
trò thiết yếu trong việc thỏa mãn nhu cầu gia tăng sự hài lòng của khách
nghỉ dưỡng mà còn bởi khả năng đóng góp lớn cho tổng doanh thu của
resort. Thông thường, dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu
doanh thu của đa số các loại hình lưu trú nhung kinh doanh resort thì dịch
vụ ẩm thực có thể đóng góp đến 40 - 50% và thậm chí trong một số thời
điểm có thể cao hơn 50% nếu nhà quản trị biết đầu tư khai thác và phát triển
các thế mạnh về dịch vụ này.
Điều này một phần là do nhu cầu sử dụng dịch vụ ăn uống của khách
nghỉ dưỡng tại resort thường tập trung cao và thường xuyên hơn, khác với
khách lưu trú tại các loại hình khác có thể tìm kiếm các cơ sở kinh doanh ăn
uống bên ngoài. Thêm vào đó, các resort thường có khả năng đầu tư lớn về
nhân lực và vật lực cho các hoạt động xúc tiến, quảng bá dịch vụ ẩm thực
thông qua việc tổ chức các chương trình ẩm thực, các gói dịch vụ đi kèm,
hay sự tham gia của đội ngũ đầu bếp trứ danh trong và ngoài nước giúp thu
hút sự quan tâm của nhiều đối tượng du khách. Đặc biệt, khi resort ngày
càng trờ thành lựa chọn hàng đầu cho phân khúc khách MICE (du lịch kết
hợp tham dự hội nghị, hội thảo) thì khả năng thu hút và gia tăng doanh thu
từ việc phục vụ cho đối tượng du khách này lại càng cao vì đa phần họ có
nhu cầu sử dụng dịch vụ ẩm thực với số lượng lớn được phục vụ tại resort.
6.1.3. P h á t h u y đ ư ợ c lợ i th ế cạnh tranh nếu b iế t k h a i th ác
dân tộ c
Với sự phát triển nhanh chóng của thị trường kinh doanh resort hiện
nay thì khả năng tạo ra sự khác biệt, nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai
trò sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, nhiều resort của

152
địa phương cũng như resorl do các tập đoàn nước ngoài đầu tư tại Việt Nam
(ví dụ: Vinpearl Resort Nha Trang, Furama Resort Đà Nằng, Evason Ana
Mandara - Six Senses...) đã bước đầu thành công trong việc đầu tư khai
thác và phát huy lợi thế cạnh tranh về dịch vụ ăn uống. Các sản phẩm ẩm
thực được đầu tư kỳ lưỡng, chuyên nghiệp từ khâu lựa chọn nguồn nguyên
vật liệu, kỳ thuật chế biến, bài trí cho đến phong cách phục vụ với mục tiêu
hướng đến cung ứng cho thực khách dịch vụ chất lượng cao nhất, thể hiện
được đẳng cấp riêng và đặc biệt là mang đậm văn hóa ẩm thực truyền thống
bản địa.
Lợi thế cạnh tranh này được hình thành và phát huy khi khách nghỉ
dưỡng tại các resort phần lớn đến từ các vùng miền, quốc gia khác nhau nên
có nhu cầu và đòi hỏi cao về trải nghiệm ẩm thực địa phương. Trong đó, với
nhiều resort tại Việt Nam thì đối tượng khách chính là du khách nước ngoài
nên nhu cầu tìm hiểu, học hỏi và thưởng thức nghệ thuật, văn hóa ẩm thực
tại điểm đến càng được đánh giá cao trong chuỗi trải nghiệm của họ. Nhiều
resort đã tạo được điểm nhấn trong tâm trí du khách thông qua việc cung
cấp dịch vụ ấm thực truyền thống, chất lượng cao, mở các khóa đào tạo về
ấm thực địa phương giúp cho du khách, đặc biệt là khách quốc tế, không chỉ
thưởng thức mà còn trực tiếp được trải nghiệm làm quen chế biến các món
ăn truyền thống với sự hướng dẫn của các đầu bếp bản địa.
6.2. Đặc trưng của dịch vụ ẩm thực trong resort
6.2.1. M ón ăn ngon và m ang tỉnh thẩm m ĩ cao
Các món ăn và đồ uống phục vụ cho khách nghỉ dưỡng trong resort
không chỉ đơn thuần là các sản phẩm ấm thực đơn thuần, mà còn đảm bảo
về mặt dinh dưỡng và hình thức bài trí mà được nâng tầm lên thành những
tác phẩm nghệ thuật. Ẩm thực trong resort phải thể hiện được đẳng cấp, nét
độc đáo của từng loại hình resort và thường được nhắc đến với phạm trù
“Nghệ thuật ẩm thực” (Gastronomy). Mỗi món ăn đưa vào thực đơn được
lựa chọn kỹ lưỡng từ khâu nguyên liệu - phải là những nguyên liệu tươi
ngon nhất, với giá trị dinh dưỡng cao đáp ứng nhu cầu ẩm thực cao cấp của
những vị khách vốn có nhiều trải nghiệm ẩm thực đa dạng và đòi hỏi khắt
khe. Đó có thể là đặc sản quý hiếm của vùng miền trong nước hoặc có thể
được nhập khẩu từ nước ngoài. Lựa chọn được nguồn nguyên liệu hoàn hảo

153
đã là một bước khởi đầu đảm bảo cho sự thành công cho cả công đoạn hình
thành nên món ăn hoàn chỉnh, tuyệt vời để phục vụ thực khách.
Bên cạnh khâu lựa chọn nguyên liệu thì phương pháp chế biến và bài
trí món ăn trong resort cũng được đầu tư với sự sáng tạo và tỉ mỉ đến từng
chi tiết nhỏ. Mồi món ăn được phục vụ là một tác phẩm nghệ thuật đích
thực, độc đáo, riêng biệt để tạo nên ấn tượng khó quên đối với thực khách
khi họ không chỉ được đáp ứng về nhu cầu dinh dưỡng mà còn có cơ hội
được chiêm ngưỡng, thưởng thức một tác phẩm đẹp mắt. Để đạt được điều
này đòi hỏi resort phải thu hút và đào tạo được một đội ngũ đầu bếp đăng
cấp, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm và dam mê nghệ thuật ẩm thực. Mỗi
sản phẩm ẩm thực của resort thường mang đậm dấu ấn và cá tính của người
bếp trưởng và đội ngũ chế biến, phục vụ của bộ phận F&B.
6.2.2. H ình th ứ c và k h u n g cảnh p h ụ c vụ rấ t đ a dạn g
Hình thức và khung cảnh phục vụ đa dạng là một nét đặc trưng dễ
nhận biết của dịch vụ ẩm thực trong resort so với các loại hình lưu trú khác.
Nếu với các khách sạn thông thường và nhiều nhà hàng độc lập thì do
những hạn chế về diện tích, quy mô khu vực phòng ăn cũng như trang thiết
bị và đội ngũ nhân viên nên hình thức phục vụ có thể chỉ tập trung vào hai
hình thức là Buffet (vào bữa sáng, bữa trưa) và gọi món.
A la carte (vào buổi tối) cho khách trong những không gian nhất định
của phòng ăn. Tuy nhiên, với dịch vụ ẩm thực trong resort thì với nguồn lực
đa dạng hơn, đối tượng khách cũng đa dạng, đẳng cấp hơn thì hình thức và
khung cảnh phục vụ có thể được đầu tư để đáp ứng nhu cầu của thực khách
đến cấp độ của từng cá nhân.
Với các resort, thực khách không chỉ được phục vụ tiệc Buffet đơn
thuần mà thực đơn được xây dựng theo từng chủ đề độc đáo, phong cảnh bài
trí mới lạ tại nhiều không gian (phòng ăn, bãi biển, núi đá, hang động, vườn
hoa,...) kết hợp với những màn biểu diễn ấn tượng của các đầu bếp nổi
tiếng. Hình thức gọi món A la carte cũng không chỉ gói gọn với một phong
cách phục vụ đơn điệu mà có thể được đáp ứng theo những yêu cầu của thực
khách. Nhân viên phục vụ do vậy cũng được đào tạo bài bản về nhiều cách
phục vụ như: phục vụ theo kiểu Nga (Russian service), phục vụ theo kiểu
Anh (English service), phục vụ theo kiểu Mỹ (American service) hay phục
vụ theo kiểu Pháp (French service).

154
 Vào bữa tối, thực khách tại resort có nhiều thời gian để trải nghiệm
ẩm thực và thư giãn với không gian riêng tư. Do vậy, bữa ăn có thế được
phục vụ với hình thức và không gian đặc biệt theo yêu cầu riêng của khách,
có thế là gần bể bơi, trên ban công, ngoài bãi biển, tại các khu villa,
bungalow của khách... Đầu bếp riêng sẽ chế biến và phục vụ khách với sự
quan tâm đặc biệt trong suốt bữa ăn có thể kéo dài hơn hai tiếng đồng hồ.
Điều này có lẽ sẽ khó thực hiện ở những loại hình lưu trú khác.
6.2.3. Thực đơn đư ợc x â v dựng ti mỉ
Thực đơn nhà hàng trong resort được đầu tư xây dựng tỉ mỉ cả về
mặt nội dung lẫn hình thức trình bày nhằm đảm bảo tính đẳng cấp, độc đáo
và đa dạng. Thực đơn của resort được xem là một tác phẩm nghệ thuật, tạo
được nét cuốn hút với phong cách riêng biệt cho resort.

Hình 6.1. Dịch vụ ẩm thực tại Ninh Van Bay Six Senses
(Nguồn: http://www.sixsenses.com/resorts/ninh-van-bav/dinimĩ)
Trong quá trình thiết kế và xây dựng thực đơn, những yếu tố sau được
đặc biệt chú trọng, bao gồm:
- Đảm bảo tính sang trọng và thẩm mỹ: Tờ bìa bằng da hoặc giả da,
chữ khảm vàng. Tờ bên trong phải được thay thế khi bị ố hay có điều chỉnh
(về giá, thành phần,...). Giá món ăn và đồ uống cần được ghi rõ ràng, nếu
có nhiều biến động thì cần ghi Theo mùa (Seasonal price) hay Theo thời giá
(Market price).
- Màu sắc và phông chữ: Có ít nhất ba loại phông chữ và ba màu để

155
làm nối bật các tiêu đề chính. Tên món ăn được ghi một màu và một phông
chữ, lời giải thích in màu và phông chữ khác, các hoa văn, hình ảnh minh
họa in màu khác. Đặc biệt, màu sắc và phông chữ cần có sự hài hòa, nhất
quán với chủ đề/phong cách chung của resort, tôn lên nét độc đáo, đặc trưng
của ẩm thực resort.
- Ngôn ngữ phải thân quen: Tên món ăn cần ghi rõ nghĩa, dễ hiểu, giới
thiệu ngắn gọn nguyên vật liệu và phương pháp chế biến cho thực khách; có
thể được trình bày từ 2 - 3 ngôn ngừ thông dụng, tùy thuộc vào đối tượng
thực khách của resort.
- Danh sách đồ uống: cần được đầu tư thiết kế, nếu cần thì xây dựng
một thực đơn riêng về các loại đồ uống.
6.3. Đặc tính của bộ phận kinh doanh ẩm thực trong resort
6.3.1. Khả đông nhân viên
Bộ phận kinh doanh ẩm thực có số lượng nhân viên khá đông so với
các bộ phận khác trong resort, xấp xỉ với bộ phận quản gia. Trong đó, lao
động phục vụ chiếm số đông. Nhân viên bộ phận ẩm thực thuộc nhiều
ngành nghề khác nhau, mức độ đào tạo khác nhau, bao gồm:
- Nhân viên có trình độ đào tạo cao (Cao đẳng, Đại học và sau Đại
học): Trưởng bộ phận, bếp trưởng, chuyên gia dinh dưỡng...
- Nhân viên có trình độ đào tạo Trung cấp: Nhân viên phục vụ bàn,
thu ngân, nhân viên bếp...
- Nhân viên chưa được đào tạo qua trường lớp: Nhân viên rửa bát, vệ
sinh bếp...
6.3.2. Có sự đan xen nhiều hoạt động
Tương tự các loại hình kinh doanh ăn uống khác, hoạt động của bộ
phận ẩm thực trong resort cũng thực hiện ba chức năng cơ bản. Tuy nhiên,
quy mô và mức độ yêu cầu đối với đội ngũ lao động thực hiện các chức
năng này trong resort thì cao hơn do đặc thù về đối tượng khách và quy mô
phục vụ của resort đa dạng và cao cấp hơn. Các chức năng hoạt động này
bao gồm:
- Hoạt động sản xuất, làm ra sản phẩm (đầu bếp, nhân viên pha chế
cocktail...)

156
 - Hoạt động phục vụ của nhân viên phục vụ nhà hàng, yến tiệc, trong bar
- Hoạt động trung gian bán các mặt hàng do nơi khác sản xuất để kiếm lời
6.3.3. P h ứ c tạp tro n g quản
Bộ phận ẩm thực trong resort khá phức tạp trong hoạt động quản lý
nhân sự vì đặc thù kinh doanh và đối tượng khách của resort. Các resort
thường phục vụ dịch vụ ăn uống 24/24 giờ, đáp ứng nhu cầu mang tính cá
nhân cao của các khách nghỉ dưỡng. Do vậy, thời gian và địa điểm phục vụ
có thể rất đa dạng; đòi hỏi đội ngũ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên
phục vụ phải có khả năng linh hoạt và thích nghi cao. vấn đề sắp xếp lịch
làm việc theo ca cần được chú trọng để đảm bảo công suất phục vụ của bộ
phận, phù hợp với năng lực và điều kiện của từng nhân viên. Ngoài ra, do
yêu cầu số lượng nhân viên khá đông nên nhiều resort thực hiện tuyển dụng
một số lượng lớn nhân viên thời vụ làm bán thời gian nên vấn đề quản lý về
mặt nghiệp vụ và sự gắn kết của nhân viên với công việc và doanh nghiệp
cũng gặp nhiều khó khăn.
6.4. Tỗ chức bộ phận ẩm thực trong resort
6.4.1. S ơ đồ tổ ch ứ c thường th ấ y của bộ ph ận ẩm th ự c tro n g resort 3 sao

Hình 6.2. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong resort 3 sao

(Sơn H ồn g , 2012)

157
 Sơ đồ 6.2 phù hợp với quy mô hoạt động của resort cấp hạng 3 sao
phục vụ số lượng khách không quá đông, bao gồm khoảng 60 - 120 đơn vị
lưu trú. Các resort ở quy mô này thường cung cấp chỗ ở cho các Trưởng Bộ
phận, vậy nên không bố trí thêm các chức danh Phó hoặc Trợ lý. Ngoài ra,
do đặc điểm về tính thời vụ và yêu cầu số lượng nhân viên phục vụ đông
nên các resort có thể thuê ngoài theo dạng thời vụ/bán thời gian vào các thời
gian (giờ, ngày, mùa) cao điểm các chức danh như nhân viên phục vụ, nhân
viên tạp vụ, nhân viên vệ sinh, phụ bếp,... Điều này sẽ giúp giảm chi phí lao
động, đồng thời tạo ra khả năng đáp ứng tối ưu cho bộ phận ẩm thực trong
những thời gian cao điểm, nâng cao chất lượng phục vụ của bộ phận.
Với một số resort thì chức danh Thư ký bộ phận có thể kiêm nhiệm
chức danh “Khai thác thường vụ”, thực hiện chức năng tiếp nhận các yêu
cầu đặt tiệc của khách nghỉ dưỡng hay khách địa phương để chuyển đến bộ
phận “Điều phối viên yến tiệc”. “Điều phối viên dịch vụ bổ sung” có thể
thuộc quản lý trực tiếp của resort hoặc thuê khoán doanh thu cho đơn vị
kinh doanh bên ngoài nhưng các hoạt động của bộ phận này vẫn thuộc trong
phạm vi trách nhiệm quản lý của resort. Nếu resort trực tiếp điều hành thì
điều phối viên dịch vụ bổ sung thực hiện chức năng quản lý, tổ chức nhân
lực, phân bổ công việc và chịu trách nhiệm về doanh thu. Trong trường hợp
cho thuê ngoài các dịch vụ thì điều phối viên dịch vụ bổ sung chỉ cần theo
dõi và thực hiện thu tiền hàng tháng.
Tương tự các nhà hàng độc lập thì trong bộ phận bếp của resort, Bếp
trưởng là người trực tiếp quản lý bếp về toàn bộ hoạt động chế biến của thợ
bếp, đảm bảo về chất lượng món ăn và chi phí thực phẩm. Trong khi đó, các
Trưởng bếp (Chef de party) có chức năng điều hành các thợ nấu món ăn Âu,
thợ nấu món ăn Á, thợ làm bánh ngọt và tổ vệ sinh bếp. Tổ bánh có thể đảm
nhiệm công việc làm bánh ngọt và bánh mì. Tổ vệ sinh có trách nhiệm vệ
sinh khu vực bếp, rửa chén, khu vực cống rãnh và kho tập kết rác.
6.4.2. S ơ đồ tố chức thư ờng thấy của bộ p h ậ n ẩm thự c trong resort 4 - 5
Với quy mô của resort 4 - 5 sao, bộ phận ẩm thực bao gồm nhiều vị trí
chức danh với yêu cầu cao hơn về trình độ quản lý và nghiệp vụ. Bộ phận
nhà hàng được quản lý trực tiếp bởi Giám đốc nhà hàng hay Quản lý nhà

158
hàng (Restaurant Manager, Maitre de ỉỉotel). Đây là người lãnh đạo cao
nhất trong bộ phận nhà hàng, chịu trách nhiệm quản lý chung phòng ăn và
quan hệ với khách. Chức danh này phải nắm được các yêu cầu, ý kiến của
khách để phản ánh với Giám đốc bộ phận ấm thực và làm việc lại với bộ
phận bếp. Ngoài ra, Quản lý nhà hàng có trách nhiệm theo dõi vệ sinh ăn
uống, tinh thần phục vụ của nhân viên, việc thu ngân, giờ giấc lao động, bố
trí nhân viên phục vụ cho phù họp, chủ trì các cuộc họp định kỳ để rút kinh
nghiệm phục vụ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong bộ phận nhà
hàng còn có các chức danh phổ biến, bao gồm:
- Giám sát nhà hàng: Có trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc nhà hàng;
thực hiện trông coi mọi hoạt động kinh doanh, đào tạo nhân viên, đảm bảo
chất lượng phục vụ trong suốt ca làm việc.
- Nhân viên lễ tân: Ghi nhận các yêu cầu đặt bàn; chào đón, xếp
chồ cho khách; hướng dẫn khách vào bàn ăn; có thể tham gia phục vụ khi
khách đông.
- Nhân viên phục vụ: Trực tiếp phục vụ khách ăn tại bàn, đáp ứng các
yêu cầu của khách ăn một cách kịp thời với kỹ năng và thái độ phục vụ
chuyên nghiệp. Đây là chức danh đòi hỏi sự đào tạo bài bản và khả năng xử
lý tình huống tốt, trong đó có thế bao gồm nhân viên chuyên phục vụ thức
ăn và nhân viên chuyên phục vụ đồ uống.
- Nhân viên tạp vụ/Nhân viên chạy bàn: Là người trợ giúp trực tiếp
cho nhân viên phục vụ bàn; đảm bảo sự liên lạc giữa nhà bàn và nhà bếp;
thu dọn bàn ăn, dọn vệ sinh, kê xếp bàn; phục vụ món ăn cho khách khi
được nhân viên phục vụ yêu cầu. Đây thường là công việc của những người
mới vào nghề hoặc nhân viên thực tập.
- Nhân viên thu ngân: Là người lên hóa đon và thu tiền của khách;
nhập dữ liệu vào máy, chuyển hóa đơn cho khách; nộp tiền và báo cáo
doanh thu ăn uống.
Bộ phận bar trong resort có thể bao gồm nhiều loại hình, hoạt động
ở các khu vực khác nhau của resort, phục vụ nhu cầu về đồ uống và giải
trí cho khách nghỉ dưỡng hoặc khách địa phương. Bar khu vực đón tiếp
(Lobby bar) phục vụ khách từ xa đến vơi ly nước chào mừng, sau đó là
phục vụ các thức uống theo yêu cầu khi khách đến đợi xe hoặc khi khách

159
ngồi chơi, thưởng thức nhạc tối. Bar khu vực nhà hàng (Service bar)
phục vụ cho khách ăn tại nhà hàng với nhân viên pha chế tại quầy. Ngoài
ra có các bar ở nhiều khu vực khác nhau như bar ở hồ bơi (Pool bar), bar
ngoài trời gần bãi tắm ,...

Hình 6.3. Sơ đồ bộ phận ẩm thực trong Resort 4-5 sao

(Sơn H ồ n g Đ ứ c, 2012)
Bộ phận yến tiệc thực hiện các nhiệm vụ tiếp nhận yêu cầu đặt tiệc
của khách, thảo luận với khách về giá cả, phương thức thanh toán, thành
phần thực đơn và các yêu cầu khác liên quan tới bữa tiệc. Sau đó, Trưởng bộ
phận sẽ báo cáo Giám đốc bộ phận ẩm thực và phối hợp làm việc với bộ
phận nhà hàng và Bếp trưởng để tiến hành thực hiện, tổ chức bố trí công
việc. Ngày nay, một trong những đối tượng khách mục tiêu có nhu cầu cao
về dịch vụ tiệc cho khách đoàn là khách du lịch kết hợp sự kiện - hội nghị
(MICE). Nguồn khách này mang lại nguồn doanh thu lớn cho resort nhưng
cũng có những yêu cầu cao về chất lượng phục vụ và cơ sở hạ tầng. Nhìn
chung, doanh thu của bộ phận yến tiệc có thể đến từ hai hoạt động sau:
- Hoạt động cho thuê phòng họp và tổ chức sự kiện: Chi phí thuê
phòng được tính dựa trên quy mô phòng họp, thời gian họp, các phương tiện

160
hồ trợ và dịch vụ bổ sung khác.
- Hoạt động phục vụ ăn uống: Đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách
trong quá trình tố chức sự kiện, bao gồm các bừa ăn nhẹ trong giờ giải lao
(Tea/Coffee break) hay các bừa ăn chính cho toàn bộ khách tham gia sự
kiện. Đe đảm bảo đáp ứng tốt nhất về chất lượng món ăn và chất lượng phục
vụ thì bộ phận yến tiệc cần phối hợp chặt chê với bộ phận bếp và nhà hàng
trong toàn bộ quá trình.
Bộ phận dịch vụ bố sung chịu trách nhiệm quản lý các dịch vụ bổ
sung khác cho khách nghi dưỡng trong resort, bao gồm: Phòng tập thể dục,
hồ bơi, sân tennis, karaoké, spa,...về hình thức quản lý, tương tự như trong
các resort 3 sao thì có hai phương án: Thứ nhất, resort trực tiếp điều hành
quản lý và hạch toán toàn bộ chi phí, doanh thu. Với hình thức này, resort
cần tuyển dụng chức danh quản lý và nhân viên chuyên biệt cho từng loại
dịch vụ. Thứ hai, resort có thể ký hợp đồng với tổ chức, cá nhân và thực
hiện khoán doanh thu. Các đơn vị thuê ngoài sẽ chịu trách nhiệm điều hành
trực tiếp hoạt động thường nhật của dịch vụ, thuê mướn và đào tạo lao động.
Người quản lý dịch vụ bố sung của resort chỉ thực hiện giám sát chung, đảm
bảo sự hài hòa và tuân thủ quy tắc của resort và thu phí hàng tháng đối với
các đơn vị thuê ngoài. Một số resort có các shop bán các sản phẩm lưu niệm
cho khách trong khu vực lễ tân thì có thế chịu sự điều hành của Quản lý
dịch vụ bổ sung hoặc Trưởng bộ phận lễ tân.
Bộ phận bếp thường được chia thành bếp Âu, bếp Á, bếp bánh, lò
bánh mì, bếp Nhật hay bếp Thái và tổ vệ sinh bếp. về nguyên tắc, trong các
resort 5 sao phải có ba nền bếp, phổ biến nhất gồm: Bếp Âu - Bep hải sản -
Bếp Á (Việt Nam, Trung Hoa, Thái, Mã Lai, Hồi giáo) - Bếp Nhật - Bếp Hàn.
Trong bếp Âu thường có các chức danh quản lý, bao gồm: Bếp
trưởng, Bếp phó, Thư ký, Trưởng bếp (Chef de Party). Với vị trí Trưởng
bếp thì có Trưởng bếp nguội phụ trách chuyên biệt về các món ăn được chế
biến không dùng nhiệt (ví dụ như các món salad, thịt nguội), các nhân viên
chế biến đòi hỏi cao về kỹ năng cắt tỉa, bài trí món ăn. Trưởng bếp nóng phụ
trách chuyên biệt về các món ăn được chế biến bằng nhiệt (các món nướng,

161
hấp, chiên, xào,...), các đầu bếp hay nhân viên bếp có thể tham gia chế biến
nhiều món hoặc có chuyên môn cao về một số món và phương pháp chế
biến nhất định (ví dụ như thợ bếp chuyên về nước sốt, thợ nướng, thợ
chiên...). Ngoài ra, bếp Âu còn có các chức danh chuyên môn cao như
chuyên viên thiết kế món ăn (Food stylist), chuyên viên trang trí (Artist),
chuyên viên dinh dưỡng học (Dietitian hay Nutritionist). Trong bếp Á
thường có các chức danh sau: bếp chảo (chuyên sử dụng chảo để chế biến
các món chiên, xào), bếp nướng (nướng, quay và chế biến các món xá xíu,
lạp xưởng), bếp hấp hay bếp Dim Sum (sử dụng xửng để chế biến làm chín
các món ăn bằng hơi nước như xíu mại, há cảo, bánh bao,...).
6.S. Một số khuynh hướng mới trong thưởng thức ẩm thực
6.5.1. Trải nghiệm ẩm th ự c m ớ i
Ngày nay, nhiều khách du lịch ngoài mục đích nghỉ dưỡng, thăm quan
các danh lam thắng cảnh thì còn có nhu cầu cao về trải nghiệm ẩm thực địa
phương vùng miền nơi đến. Hình thức này ngày càng phát triển và được biết
đến là loại hình du lịch ẩm thực (Culinary tourism hay Food tourism) - một
bộ phận của du lịch văn hóa (Cultural tourism). Theo Hiệp hội Du lịch Ẩm
thực Thế giới (WFTA) thì du lịch ẩm thực là sự theo đuổi hay tìm kiếm các
trải nghiệm ăn uống độc đáo và đáng nhớ. Đối tượng du khách là những
người có dam mê văn hóa ẩm thực, mong muốn khám phá, trải nghiệm và
làm giàu kiến thức ẩm thực của mình trong hành trình chuyến đi đến một
vùng đất mới. Vì vậy, họ sẽ rất háo hức được thưởng thức các món án mới
lạ, độc đáo, sử dụng các sản vật, hương liệu và phương thức chế biến đặc
sắc của người dân hay các nhà hàng bản địa.
6.5.2. B ữ a ăn có c ơ cấu hàm lư ợ n g c h ấ t cân bằn g
Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cơ bản trong chuyến đi,
nhiều du khách đã quan tâm nhiều hơn đến thành phần, cấu trúc các hàm
lượng chất dinh dưỡng khi thưởng thức ẩm thực với việc hướng đến “các
bữa ăn cân bằng”. Đó là sự đòi hỏi về tính cân đối giữa các thành phần chất
bột, chất xơ, protein động vật, chất béo, chất khoáng,... Điều này thúc đẩy
các cơ sở kinh doanh du lịch nói chung và resort nói nói riêng quan tàm đầu
tư hơn trong việc nghiên cứu và đưa vào thực đơn những món ăn và bữa ăn

162
đáp ứng tốt nhu cầu này của thực khách. Sụ hỗ trợ và tư vấn chuyên môn
của các chuyên gia dinh dưỡng đóng vai trò quan trọng trong quá trình
nghiên cứu nhu cầu của khách và thiết kế các thực đơn.
6.5.3. A n u ố n g có lợ i cho sứckhỏe
Ngoài xu hướng về tính cân bằng trong hàm lượng dinh dưỡng, các du
khách cũng hướng đến việc thường thức các sản phẩm ẩm thực có lợi cho sức
khỏe (Healthy food). Đặc biệt, với tỉnh trạng thừa cân, béo phì ngày càng gia
tăng ở các quốc gia phát triển thì việc lựa chọn các nguyên liệu tươi sạch và
phương pháp chế biến nhằm hạn chế chất béo độc hại trở thành ưu tiên của
nhiều thực khách trong bữa ăn hàng ngày cũng như trong quá trình đi du lịch.
Do vậy, nhiều du khách đã lựa chọn các món hải sản thay vì các món thịt,
nhiều rau xanh, dầu ôliu và trái cây, tìm sự cân bằng giữa protein động vật và
protein thực vật, thức ăn có nhiều chất xơ, thức ăn có hàm lượng cholesterol
thấp, sử dụng ít đường, ít muối và không sử dụng bột ngọt.
6.5.4. S ử dụ n g th ự c p h ẩ m sạch
Với sự phát triển của ngành nông nghiệp thì việc sử dụng các sản
phẩm hóa học để hạn chế sâu bệnh, nâng cao năng suất trở nên phổ biến
hơn. Tuy nhiên, việc lạm dụng các chất hóa học trong trồng trọt, chăn nuôi
mang đến nhiều hệ lụy tiêu cực, ảnh hưởng đến sức khỏe cho người tiêu
dùng. Vì vậy, nhiều người đã hướng đến nhu cầu ăn sạch hay nói cách khác
là sử dụng các thực phẩm được nuôi trồng một cách tự nhiên, không phân
bón hóa học, không thức ăn công nghiệp, không thuốc tăng trưởng. Tại
nhiều resort thì khuynh hướng này cũng được hiện thực hóa thông qua việc
sử dụng các diện tích sẵn có đế nuôi trồng một số loại thực phẩm một cách
tự nhiên, cung cấp nguồn nguyên liệu sạch cho khách nghỉ dưỡng. Điều này
vừa cung cấp nguyên liệu sẵn có, đáp ứng nhu cầu “ăn sạch” của đối tượng
khách hướng đến thiên nhiên, vừa tạo ra khung cảnh và nét riêng biệt của
các resort.

163
 Câu hỏi ôn tập chương 6

1. Vì sao nói kinh doanh ẩm thực tạo ra tính khép kín trong chu trình
phục vụ khách nghỉ dưỡng tại resort?
2. Phân tích vai trò của dịch vụ ẩm thực đối với doanh thu và khả năng
cạnh tranh của resort? Liên hệ thực tế với một số resort ở Việt Nam?
3. Nêu và phân tích các đặc trưng của kinh doanh ẩm thực trong
resort, lấy ví dụ minh họa?
4. Nêu và phân tích các đặc trưng của bộ phận kinh doanh ẩm thực
trong resort?
5. Trình bày sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận ẩm thực trong
resort 3 sao? Liên hệ và so sánh với các resort ừong nước và quốc tế?
6. Trình bày sơ đồ tổ chức thường thấy của bộ phận ẩm thực trong
resort 4-5 sao? Liên hệ và so sánh với các resort trong nước và
quốc tế?
7. Phân tích một số khuynh hướng mới trong thưởng thức ẩm thực của
khách?

Tài liệu tham khảo

1. Hồng Vân, Công Mỹ, Hoàng Giang (2007). Đường nghề

Kinh doanh nhà hàng. NXB Trẻ, Tp.HCM.
2. Sơn Hồng Đức (2012). Quản Kinh doanh Khu nghỉ dưỡng
(Resort): Lý luận và thực tiễn.NXB Phương Đô
3. Gee, C.Y. (1996). Resort development and management. Second
edition, East Lansing.
4. Murphy, p. (2008). The business of resort management. First
edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
5. Six senses Resorts, http://www.sixsenses.com/resorts/ninh-van-
bay/dining
6. Hiệp hội Du lịch Ẩm thực Thế giới (World Food Travel
Association), http://www.worldfoodtravel.org/

164
 CHƯƠNG 7
Q U Ả N TR Ị D ỊC H v ụ BỎ SƯ N G T R O N G R E S O R T

tố t n h ấ t là hành đ ộ n g
Goethe

r~ 7 ~
Chương quản
7 7 trịdịch
7 vụTTTTTA
bô sung trong doan
bằng việc giới dịch vụ và đặc diêm củnó. Tiếp đến
đổi nhu cầu của du khách đối với dịchbô sung cũn
Cuốicùng, hai nhóm dịch vụ bổ sung trong doanh resort sẽ được
giới thiệu.
V ___________________________

7.1. Dịch vụ và đặc điểm dịch vụ bố sung trong kinh doanh tại resort
7.1.1. D ịch vụ bổ su n g
Quản trị kinh doanh resort trước đây tập trung nhiều ở khía cạnh các
dịch vụ truyền thống (lưu trú, ấm thực, sự kiện hội nghị). Tuy nhiên với xu
hướng cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi mà quyết định lựa chọn và chi tiêu
của du khách không chỉ được thông qua các nhu cầu “cơ bản” của họ tại
resort mà còn quan tâm nhiều hon đen các giá trị tăng thêm trong một
chuyển đi. Thậm chí m ột số du khách x e m dịch vụ “bổ sung” hay “phi
truyền thống” như là mục đích chính của mỗi chuyến đi. Đứng trước xu
hướng đó, các nhà quản trị kinh doanh resort đã và đang dần quan tâm nhiều
hơn đến các dịch vụ mới nhằm tạo ra sự khác biệt, nét đặc trưng trong cung
cấp dịch vụ, tăng giá trị cho khách hàng và mang lại lợi thế cạnh tranh lâu
dài cho các resort. Các dịch vụ bổ sung rất đa dạng và phong phú, nhưng lại
được phân thành hai nhóm chính. Nhóm thứ nhất là các dịch vụ chăm sóc
sức khỏe và nhóm thứ hai là các dịch vụ giải trí.

165
7.1.2. Đ ặ c điểm dịch vụ b ổ su n g
Sản phẩm trong kinh doanh tại các resort rất đa dạng và phong phú,
chúng chủ yếu tồn tại dưới dạng dịch vụ và mang những đặc điếm chung
của sản phẩm dịch vụ (mô hình sáu không): vô hình; không thể chia tách;
không đồng nhất; không lưu trữ; không chuyển quyền sở hữu khi sử dụng,
không thể di chuyển.
Thứ nhất, tính vô hình của dịch vụ bổ sung. Theo đó, khách hàng
không thể nhìn thấy, ngửi thấy, cảm nhận thấy hay nghe thấy một cách trực
tiếp trước khi đưa ra quyết định tiêu dùng sản phẩm. Hơn nữa, du khách chỉ
có thể thông qua các kỷ vật khác như: đoạn clip, bức ảnh hoặc thậm chí là
hóa đơn thanh toán để minh chứng rằng họ đã trải nghiệm qua việc sử dụng
dịch vụ bố sung nào đó tại resort. Bởi vì đặc tính vô hình của dịch vụ bổ
sung nên đối với quản trị tại các resort cần chú ý đến thông tin đánh giá của
du khách thông qua lời nói truyền miệng (WOM). Đây được xem là một
thông điệp hết sức quan trọng được coi như một nguồn thông tin về sản
phẩm vì thông tin này xuất phát từ những người đã thực sự đến thăm quan
trải nghiệm một điểm đến hay một khách sạn nào đó, hoặc họ biết những
người đã từng trải nghiệm. Như vậy, lời nói truyền miệng có mức độ ảnh
hưởng rất lớn tới các khách hàng tiềm năng như một nhân tố trung gian làm
nên hình ảnh của các resort. Tuy vậy, trong một vài trường hợp truyền
miệng cũng có thể trở thành một vấn đề rắc rối như sản phẩm dịch vụ bổ
sung phản ánh không đúng kỳ vọng của khách hàng hay sự thay đổi sản
phẩm qua thời gian. Trong những trường hợp như vậy, để giảm sự rủi ro,
các resort cần cung cấp các bằng chứng hữu hình để khách hàng có thể xây
dựng kỳ vọng về sản phẩm và nhà cung cấp, nhờ đó tạo nên niềm tin trong
dịch vụ. Những yếu tố này bao gồm kiến thức, kỹ năng thái độ của đội ngũ
nhân viên hỗ trợ, tư vấn tại các điểm cung cấp dịch vụ bổ sung; điều kiện
cơ sở vật chất hiện đại và đảm bảo an toàn cao; không gian cung cấp dịch
vụ bổ sung phải đủ rộng...
Thứ hai, tính không thể chia tách của dịch vụ bổ sung. Quá trình sản
xuất và cung cấp dịch vụ bổ sung tại các resort là đồng thời. Du khách được
sử dụng dịch vụ Spa và mát xa đồng thời với quá trình “sản xuất” ra nó của

166
bộ phận Spa tại resort. Tính không thể tách rời đòi hỏi sự tiếp xúc thường
xuyên của du khách và nhà cung cấp dịch vụ tại resort và vì thế quá trình
tương tác có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của du khách. Trong quá trình
tiếp xúc, ngoài yếu tố hữu hình đã được trang bị từ trước thì nhân viên phục
vụ tại các dịch vụ bổ sung đóng một vai trò hết sức quan trọng. Họ không
chỉ là người vận hành quá trình dịch vụ, theo dõi quá trình dịch vụ, hướng
dẫn, tư vấn mà còn thể hiện sự quan tâm và chăm sóc khách hàng. Nói cách
khác, tính không thể tách rời của dịch vụ bổ sung trong kinh doanh dịch vụ
đã và sẽ tạo ra những áp lực nhất định cho người lao động trong việc đảm
bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ bố sung ngày càng tốt hơn.
Thứ ba, tínhkhông đồngnhất của vụ
trong cung cấp dịch vụ là đặc tính rất nổi bật. Điều này được nhìn nhận từ
hai góc độ khác nhau trong quá trình cung cấp dịch vụ bố sung tại các
resort. Trước hết, chất lượng dịch vụ bổ sung được đánh giá thông qua sự
trải nghiệm của khách hàng, quá trình cảm nhận của khách hàng phụ thuộc
rất lớn bởi những yếu tố tâm lý và kỳ vọng của họ. Cụ thể, du khách có
trạng thái tâm lý tốt, trong người khỏe mạnh thì cảm nhận về trải nghiệm
với trò chơi dưới nước là hết sức tuyệt vời; trong khi du khách đang mệt
mỏi lại cảm nhận dịch vụ Spa, mát xa hay thủy trị liệu lại đáng giá hơn. Lý
do thứ hai xuất phát từ nhà cung cấp dịch vụ, thực tế cho thấy khi du khách
đang “thực sự sung sướng” với cảm giác mạnh của trò chơi nhào lộn thì
nhân viên phục vụ có thể đang trải qua cảm giác căng thẳng vì công việc và
sự an toàn của khách. Những sự xung đột về kỳ vọng như trên cực kỳ phổ
biến trong ngành dịch vụ nói chung và trong kinh doanh resort, khi mà kỳ
vọng của du khách về trải nghiệm này như một cơ hội hiếm có, trong khi
nhân viên phục vụ xem đó như là một nhiệm vụ thường ngày. Tuy nhiên,
khi cung cấp dịch vụ bổ sung tiếp theo cho du khách dù với cùng một người
nhân viên đó nhưng có thể mang lại trải nghiệm hoàn toàn khác nhau với kết
quả tích cực hơn.
Vấn đề đối với nhà quản lý là những sự xung đột này có thể dẫn tới
sự không hài lòng với du khách. Kết quả của quá trình này có thể phần nào
giúp giải thích lý do tại sao một khách du lịch quay lại lưu trú tại cùng một

167
resort có thể có trải nghiệm hoàn toàn khác trong lần thứ hai - sự kết hợp
của trạng thái tâm lý, kỳ vọng, kinh nghiệm và các nhân tố khác giừa các
thành viên có thể hoàn toàn khác biệt so với chuyến đi đầu tiên. Yeu tố bất
định này cùng với tính chất đồng thời của sản xuất và tiêu dùng (có nghĩa là
sẽ khó hơn để sửa chữa một sai sót) khiến cho việc áp dụng các cơ chế kiểm
soát chất lượng trong du lịch trở nên khó khăn hơn so với việc kiểm soát
việc sản xuất các sản phấm hàng hóa hữu hình.
Thứ tư,tính không lưu trừ được của dịch bổ sung. Các dịch vụ bố
sung tại resort không thể được “sản xuất và lưu kho” hôm nay để sử dụng
cho ngày mai. Nói cách khác, một khi quá trình tiêu dùng dịch vụ bắt đầu
mức độ hiệu quả hay không phụ thuộc phần lớn vào số lượng du khách tham
gia. Đặc điểm không lưu trữ được của dịch vụ bổ sung đòi hỏi nhà quản trị
kinh doanh resort phải tính toán hợp lý nhằm có chính sách marketing phù hợp.
Theo đó, dịch vụ bổ sung của resort không chỉ hướng vào khách hàng bên trong
(khách lưu trú tại resort) mà còn chú trọng nhiều hơn đến khách hàng bên ngoài
(khách tại địa phương, khách vãng lai). Việc xây dựng nhiều chương trình
khuyến mãi hấp dẫn nhằm tăng công suất trong một lượt, một giờ, một ngày là
chìa khóa giúp quản trị các dịch vụ bổ sung tại resort thành công.
Thứ năm, tính không chuyển quyền sở hữu của dịch vụ bổ sung. Theo
đó, sau khi mua hàng hóa, người mua có quyền được sở hữu đối với hàng
hóa, họ có thể quyết định sử dụng như thế nào, nhưng đối với dịch vụ khi
được thực hiện thì không có quyền sở hữu nào được chuyển từ người bán
sang người mua. Người mua chỉ là đang mua quyền đối với tiến trình dịch
vụ. Chẳng hạn, khi sử dụng dịch vụ bổ sung tại resort, khách hàng được
chuyên chơi trò chơi, Spa, mát xa, thủy trị liệu,...nhưng trên thực tế họ
không có quyền sở hữu đối với chúng.
Thứ sáu, tỉnh không thể di chuyển của dịch vụ bổ sung. Vì các resort
vừa là nơi sản xuất, vừa là nơi cung ứng dịch vụ nên dịch vụ bổ sung thuộc
loại không di chuyển được, du khách muốn tiêu dùng dịch vụ thì phải đến
nơi được cung cấp. Do đó, để nâng cao chất lượng dịch vụ bổ sung và đem
lại hiệu quả kinh doanh, khi xây dựng các resort cần lựa chọn các địa điểm
thỏa mãn các điều kiện tự nhiên: địa hình, địa chất, thủy văn, khí tượng, tài

168
nguycn, môi trường sinh thái và điều kiện xã hội (dân số, dân sinh, phong
tục tập quán, chính sách kinh tế, khả năng cung ứng lao động, cơ sở hạ tầng,
v.v... Đặc điểm này của dịch vụ bổ sung đòi hỏi các resort phải tiến hành
các hoạt động xúc tiến, quảng bá mạnh mẽ để kéo được du khách đến với
điểm du lịch.
7.2. Xu hướng thay đổi nhu cầu của du khách đối với dịch vụ bổ sung
tạiresort
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh resort hướng đến phát triển bền
vừng đòi hỏi nhà quản trị kinh doanh resort phải chú ý nhiều đến đánh giá
về điều kiện thị trường cho các sản phẩm/dịch vụ chính và bổ sung. Hoạt
động này không chỉ tập trung vào nhu cầu hiện tại mà cần thiết phải quan
tâm nhiều hơn đến xu hướng thay đối nhu cầu của du khách trong tương lai.
Thông thường, các nhà quản trị kinh doanh resort phải xem xét các câu hỏi
về xu hướng mới như sau:
Thử nhất, phát triển kinh doanh tại resort có phù hợp với xu hướng
khách hàng đòi hỏi được trang bị các kỳ năng mới hay không? Ngày nay,
một số resort đã tìm cách thích ứng với sự quan tâm của du khách trong việc
tiếp cận các kỹ năng mới hay tăng cường năng lực hiện có thông qua kết nối
kỳ nghỉ với nhiều sự lựa chọn. Điều này là khá phổ biến trong các resort có
các dịch vụ thể thao, tại đó du khách thường quan tâm học hỏi các kỹ năng
mới đế chơi thể thao từ các hướng dẫn viên chuyên nghiệp. Một số resort đã
giúp trẻ em và các thành viên trong gia đình phát triến kỹ năng hoạt động
mới trong một môi trường không chính thức, đây được xem như một phần
của kỳ nghỉ gia đình.
Thứ hai, phát triển kinh doanh tại resort có liên kết với các dịch vụ
giải trí mang tính phiêu lưu/mạo hiểm hay không? Một bộ phận du khách
quan tâm đến các trò chơi giải trí mang tính phiêu lưu và mạo hiểm, vì thế
nếu phát triển dịch vụ kinh doanh tại resort nắm bắt được nhu cầu này và
phát triển dịch vụ/liên kết dịch vụ thì sẽ đáp ứng nhu cầu không nhỏ đối
tượng du khách này
Thứ ba, phát triển kinh doanh tại resort có các dịch vụ nghỉ ngơi và
thư giãn hay không? Trong thế giới ngày càng bận rộn và phức tạp này

169
nhiều người tìm kiếm sự nghỉ ngơi và thư giãn khi họ đi nghỉ mát. Vì thế,
các resort cần luôn luôn nhấn mạnh điều này như là một trong những chức
năng dịch vụ chính. Các dịch vụ có thể là một ly cocktail được pha che đặc
biệt: phòng tập thể dục chuyên biệt, dịch vụ spa mới nhất, phong cách mới
nhất trong bố trí phòng tắm. Do đó, việc phát triển tốt dịch vụ này cho phép
resort đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách và nâng cao chất lượng gói
dịch vụ.
Thứ tư,phát triển kinh doanh tại resort có cung cấp các dịch vụ mang
lại sự phấn khích và giải trí cho du khách không? Sự phấn khích và việc tìm
kiếm một hoạt động nào đó không bình thường có thể được tìm thấy trong
nhiều hoạt động, đặc biệt là của các công ty cung cấp các dịch vụ du lịch
mạo hiểm. Thông thường, du khách thích tìm kiếm sự hứng thú thông qua
việc vui chơi giải trí tại resort như sòng bạc, bổ sung dịch vụ ăn uống tốt và
vui chơi giải trí đẳng cấp hàng đầu (Las Vegas, Macau và Sun City). Nhưng
yêu cầu này đòi hỏi resort phải liên tục đổi mới/điều chỉnh liên tục đế phù
hợp với nhu cầu của du khách.
Thứ năm, phát triển kinh doanh tại resort có chú trọng cung cấp các
dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe không? Ở các nước phương Tây khi dân
số ngày càng có xu hướng bị lão hóa thì nhu cầu các dịch vụ y tế và chăm
sóc sức khỏe ngày càng gia tăng. Hầu hết Chính phủ các nước này đều cố
gắng cung cấp các dịch vụ y tế như: điều trị các phản ứng, cung cấp tư vấn,
chẩn đoán, điều trị và phẫu thuật. Trong khi đó, khu vực y tế tư nhân lại có
xu hướng giảm xuống trong cung cấp các dịch vụ phẫu thuật thẩm mỹ, chăm
sóc da...Vì vậy, việc tham gia cung cấp dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe
lại đóng vai trò quan trọng tại resort. Ngày nay, du lịch y tế đã trở thành một
chức năng quan trọng của du lịch quốc tế, đến khu vực Đông Nam Á, nơi
mà Thái Lan, Singapore và bây giờ Malaysia đang xây dựng danh tiếng về
phẫu thuật rẻ tiền nhưng chất lượng. Nhiều khách du lịch y tể quốc tế đến
các quốc gia trên để sử dụng thời gian của họ vào resort nhằm hồi phục sức
khỏe dưới sự giám sát y tế chặt chẽ cũng như tận hưởng thời tiết và văn hóa
của địa điểm này.

170
 Thứ sáu, phát triển kinh doanh resort có chú trọng công tác bảo vệ môi
trường không? Nhận thức của du khách quốc tế về vấn đề môi trường và bảo
vệ môi trường ngày càng tăng lên. Nhiều resort hiện nay tọa lạc trong các
khuôn viên giải trí lớn, công viên, hoặc địa điểm có khu bảo tồn các di sản
văn hóa. Đây sẽ là cơ hội lớn để các resort tập trung nhiều hơn vào công tác
bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, phát triển kinh doanh resort cũng đang đối
mặt với những vấn đề khó khăn liên quan đến cân bằng giữa vui chơi giải trí
và bảo vệ môi trường. Một số hoạt động giải tri trực tiếp hoặc gián tiến làm
ô nhiễm môi trường cho khu vực dân cư và địa phương.
7.3. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe trong kinh doanh resort
7.3.1.Spa và m á t x a
Thực chất của dịch vụ Spa chính là sử dụng nước khoáng để giúp con
người thư giãn, giảm stress, làm đẹp (giảm nếp nhăn, làm làn da sáng mịn,
nám mặt, tan mỡ bụng) và đặc biệt là trị bệnh. Thông thường, các loại nước
khoáng được khai thác từ thiên nhiên sẽ có công dụng tốt hơn, trong khi
nhiều cơ sỡ Spa hiện nay sử dụng điện đun nước cho nóng ở nhiệt độ (ừên
50°C), thêm vào các loại hóa chất (Canxi; Magie...) để có loại suối khoáng
mong muốn.
Để đảm bảo phòng spa rộng rãi với nhiều trang thiết bị hiện đại và
tiện nghi, nhà quản trị kinh doanh resort cần chú ý đầu tư cả về không gian
lẫn cách thức thiết kế. Cụ thể, đối với các khu vực Spa của resort theo tiêu
chuẩn quốc tế ở Mỹ, Bỉ, Anh, ú c người ta thiết kế không gian rộng rãi trên
1 hecta gồm nhiều khu vực khác nhau từ khu đăng ký cho khách; quầy tiếp
tân; khu kỹ thuật spa; khu chăm sóc tóc, móng tay, móng chân, chăm sóc da
mặt, thân thể; khu chứa trang thiết bị phục vụ cho Spa.
Để thu hút nhiều khách hàng (bên trong và bên ngoài) sử dụng dịch vụ
Spa và mát xa, nhà quản trị resort cần chú ý cho bộ phận này phát triển
nhiều kỹ thuật mới, kết hợp với đấy mạnh các hình thức giới thiệu, xúc tiến
và quảng bá. Ví dụ, để thu hút khách hàng đến với dịch vụ Spa, khu nghỉ
dưỡng Waikili ở Hawaii đã giới thiệu những lợi ích cơ bản liên quan đến
chăm sóc sức khỏe và trị bệnh của dịch vụ Spa vào thông điệp quảng cáo
của họ, cụ thể: Dịch vụ spa của chúng tôi sẽ giúp quý vị: (1) Giảm stress
trong cuộc sống hiện đại; (2) Tăng sức đề kháng cho cơ thể; (3) Giúp hệ tim

171
mạch hoạt động tốt hon; (4) Giúp thải các chất độc nằm sâu bên trong cơ
thể; (5) Hạn chế các chứng đau khớp, viêm khớp; (6) Giảm nguy cơ ung
thư; (7) Tạo giấc ngủ ngon; (8) Là bí quyết sống lâu và sống khỏe.
7.3.2. Tắmtrị liệu
Tắm trị liệu là một hình thức kết hợp tổng hợp ba liệu pháp trị liệu cho
cơ thể con người bằng điều trị vật lý đó là: (1) Thủy trị liệu; (2) Nhiệt trị
liệu và (3) Khoáng trị liệu.
Thứnhất, hình thức thủy trị liệu được phát triển dựa trên tác dụng của
nhiều loại nước ấm có trong thiên nhiên. Để thực hiện thủy trị liệu con
người có thể thực hiện một số kỹ thuật như: tắm ngâm bộ phận cơ thể, tắm
ngâm toàn thân, bể bơi tĩnh hoặc bồn tạo sóng, bọc chăn ẩm, ngâm trong túi
nước, tắm bùn, tắm phun mưa, tắm phun tia nước áp lực, tắm phun lên, tắm
hơi nước, tắm hơi khô. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng, kỹ thuật thủy trị liệu
giúp cơ thể con người tăng cường lưu thông máu và hô hấp. Đồng thời, hình
thức này rất tốt cho những người ít vận động, không vận động, người bị suy
nhược cơ thể sau các bệnh cấp và mãn tính, trong thời gian dưỡng bệnh.
Thủy trị liệu còn có lợi cho tiêu hóa, kích thích hoạt động của hệ tiêu hóa,
người bệnh cảm giác nhanh đói và ăn ngon miệng hơn. Ngoài ra thủy trị liệu
còn tác động tới hệ thần kinh, cả thần kinh ngoại vi và thần kinh trung ương
do áp lực nước tác động lên da giúp thư giãn, giảm stress, dễ đi vào giấc ngủ
và ngủ sâu.
Thứ hai, nhiệt trị liệu lại được phát triển dựa trên nguyên lý làm nóng
nước. Theo đó, tại các resort người ta có thể làm nóng một bộ phận cơ thể
như đắp nóng bằng các chất trung gian truyền nhiệt, ngâm trong bồn nước
nóng, đắp bằng túi nước nóng. Hoặc làm nóng toàn bộ cơ thể như tắm trong
bồn nước nóng, bể bơi nước nóng, tắm hơi nước nóng. Tắm bùn nóng có thể
là bùn khoáng nóng hoặc bùn hữu cơ nóng. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng
nhiệt nóng từ hình thức tắm này có tác dụng tốt trong điều trị các bệnh viêm
mãn tính như viêm khớp dạng thấp, viêm quanh khớp vai, các bệnh thoái
hóa xương khớp, bệnh thần kinh ngoại biên, tăng cường hồi phục ở người
yếu cơ, thiếu dinh dưỡng cơ, như sau một quá trình nằm lâu, bại hoặc liệt do
bệnh lý thần kinh. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cũng lưu ý đến việc khách
hàng không nên ngâm nóng thời gian lâu với nhiệt độ nóng nhiều có thé gây

172
rôi loạn thân nhiệt, những người bị bệnh tim mạch nặng, người tăng huyết
áp, người bệnh tâm thần, không nên tắm nóng.
Thứba, khoáng trị liệu dựa trên tác dụng của các chất khoáng có trong
nguồn nước khoáng thiên nhiên được thấm qua da, có tác dụng điều trị và
tăng cường sức khỏe. Nghiên cứu chỉ ra rằng tùy vào đặc thù của vùng địa
chất, có thể có nhiều chất điện giải hoặc các yếu tố vi lượng mà tắm bằng
hình thức khoáng trị liệu có thể giúp cơ thể tăng cường sức khỏe, hồ trợ
chữa nhiều bệnh mãn tính, đặc biệt là các bệnh thuộc hệ thống cơ khớp, thần
kinh, rối loạn tuần hoàn dinh dưỡng, hồi phục sức khỏe trong thời gian
dưỡng bệnh, các bệnh phải bất động lâu ngày. Kỹ thuật khoáng trị liệu có
nhiều nét tương đồng với khoáng trị liệu như: ngâm toàn bộ cơ thể hoặc một
phần cơ thể trong nước khoáng.
Trong thực tế tùy theo hình thức tắm trị liệu khác nhau, nhà quản trị
resort có những thiết kế trang thiết bị, bố trí khu vực dịch vụ cho phù hợp.
Đặc biệt, nếu hình thức điều trị càng phức tạp và có khả năng ảnh hưởng
trực tiếp đến sức khỏe của khách hàng thì cần thiết phải đào tạo các kỹ thuật
viên có kiến thức căn bản về y học, có kỹ năng xử lý tình huống tốt và phải
có chứng chỉ hành nghề phù hợp.
Đồng thời, cũng giống như dịch vụ Spa và mát xa, để thu hút nhiều
khách hàng (bên trong và bên ngoài) sử dụng dịch vụ tắm ưị liệu, nhà quản
trị resort cần chú ý cho bộ phận này áp dụng nhiều kỹ thuật mới ở một số
resort ừên thế giới. Ví dụ, ở úc người ta phát triển hình thức tắm vận động
trong nước (Aquacise) theo đó khách hàng sẽ được hướng dẫn các bài tập
vừa kết hợp thể dục dưỡng sinh và thể dục trị bệnh. Các thao tác vận động
chủ động cùa khách hàng (chơi bóng chuyền) còn vận động bị động (sự trợ
giúp của nhân viên vật lý trị liệu). Thêm vào đó, phát triển mạnh công tác
quảng bá, giới thiệu về công dụng cùa dịch vụ đối với chăm sóc sức khỏe và
trị bệnh là rất cần thiết.
7.3.3. Tấm Sauna
Tắm Sauna là kỳ thuật tắm hơi khô, nguồn nhiệt được tạo ra từ một
máy tạo nhiệt độ khô (không có hơi nước). Nhiệt độ được đưa vào một căn
phòng thường làm bằng gồ, kích thước to nhỏ tùy theo đó là phòng tắm cá
nhân, cho hai người hay phòng tắm tập thể cho nhiều người. Nhiệt độ phòng

173
tắm Sauna thường rất cao, dao động từ 80-120°C, nhiệt độ này có thể được
điều chỉnh cho thích hợp với người đang tắm.
Phòng tắm Sauna được thiết kế dành riêng cho nam và nữ. Phòng tấm
Sauna phải được trang bị đầy đủ tiện nghi như đồng hồ đo nhiệt độ đặt bên
trong phòng, đồng hồ báo nhiệt độ để bên ngoài phòng cho tiện theo dõi.
Đèn đủ sáng, có lò đun đá nóng và khay đựng đá, chậu chứa nước bình
thường, nước thuốc dược thảo có thể pha thêm hưong liệu... Sàn phòng
được lát bằng gỗ, có nhiều tầng được thiết kế từ thấp lên cao (tầng trên cùng
có nhiệt độ cao nhất).
Nghiên cứu chỉ ra rằng, khi tắm Sauna hiện tượng tiết mồ hôi xảy ra
mạnh mẽ làm cho những chất độc, những chất cặn bã trong cơ thể được thải
theo đường mồ hôi ra ngoài một cách tích cực nhất. Sức nóng cũng làm cho
các lỗ chân lông dãn nở, tăng cường hiện tượng trao đổi chất ở da, làm cho
da mịn màng và tươi trẻ hơn. Vì vậy, tắm Sauna rất tốt cho những người
thừa cân, béo phì. Đặc biệt, tắm Sauna sẽ làm tăng cường hoạt động của các
cơ quan, đặc biệt là hệ miễn dịch và sức đề kháng của cơ thể. Tắm Sauna
kết hợp với xoa bóp (Spa, mát xa) được đề cập ở trên có khả năng hóa giải
những mệt mỏi, stress, tái tạo lại năng lượng sống đã bị mất.
So với các dịch vụ tắm khác, do tính đặc thù của tắm Sauna, nên việc
quản lý kinh doanh dịch vụ tắm Sauna tại resort cần lưu ý đến sức khỏe của
khách hàng. Thực tế chỉ ra rằng không phải ai tắm Sauna cũng đều có kết
quả tốt mà ngược lại có thể làm cho bệnh tình đang có sẵn nặng thêm lên.
Cụ thể, phải chú ỷ kiểm fra sức khỏe của khách trước khi đưa họ vào phòng
tắm, xây dựng một số khuyến cáo đối với một số dạng bệnh của khách
không nên đi tắm Sauna như: Tim mạch, cao huyết áp, di chứng tai biến
mạch máu não, bệnh tâm phế mãn tính, bệnh viêm phế quản phổi tắc nghẽn,
bệnh hen suyễn nặng.
7.3.4. D ịch vụ w axing và p ee lin g
Waxing (đắp sáp) và peeling (tẩy lông) được xem là những dịch vụ
“bổ sung” trong dịch vụ Spa, mát xa. Theo đó, du khách đến sử dụng Spa và
mát xa tại các resort thường có nhu cầu sử dụng thêm các dịch vụ khác
nhằm làm đẹp (tẩy tế bào da chết, tẩy lông chân). Đây được xem là hai trong
số những sản phẩm trọn gói và rất phát triển ở các khu resort hiện nay.

174
7.4. Dịch vụ vui chơi giải trí
7.4.1. Casino
Thuật ngữ “Casino” có nguồn gốc từ Ý, từ gốc là “Casa” (nhà) và ban
đầu có nghĩa là một biệt thự nhỏ, ngôi nhà vui chơi hoặc gian hàng. Casino
là từ thay đổi để đề cập đến một tòa nhà được xây dựng cho niềm vui,
thường là trên cơ sở của một biệt thự Ý hoặc palazzo. Tòa nhà đã được xây
dựng và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như: khiêu vũ, nghe nhạc và
cờ bạc.
Trong tiếng Anh, “Casino” là các sòng bạc - nơi chứa một số loại hoạt
động cờ bạc, tập trung các tay chơi bài chuyên nghiệp. Trước đây, sòng bạc
thường được xây dựng gần nhất hoặc kết hợp với các khách sạn, nhà hàng,
mua sắm bán lẻ, tàu du lịch, các điểm thăm quan du lịch khác để vừa phục
vụ và vừa kinh doanh. Trong khi ngày nay sòng bạc phát triển mạnh mẽ ở
các resort nơi có đầy đú các dịch vụ (lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí, mua
sắm...).
Trong lịch sử Mỹ, ca sở cờ bạc sớm được biết đến là quán rượu. Việc
tạo ra và tầm quan trọng của quán đã chịu rất nhiều ảnh hưởng bởi bốn
thành phố lớn: New Orleans, St. Louis, Chicago và San Francisco. ĐÓ là khi
vào những quán rượu mà du khách có thể tìm thấy người để nói chuyện,
uống và thường đánh bạc với nhau. Trong thời gian đầu thế kỷ 20 ở Mỹ, cờ
bạc đã đặt ra ngoài vòng pháp luật, bị pháp luật nhà nước cấm và cải cách
xã hội của thời gian. Tuy nhiên vào năm 1931, cờ bạc đã được hợp pháp hóa
trên toàn tiểu bang Nevada, cùng với Las Vegas và Reno. Mỹ là quốc gia
đầu tiên cho phép hợp pháp hóa sòng bạc ở nhiều nơi trên lãnh thổ đất nước
mình. Năm 1978, New Jersey cho phép hợp pháp hóa cờ bạc ở thành phố
Atlantic. Hiện nay, đối với một số quốc gia trên thế giới, chơi Bài là một thú
vui, một hình thức giải trí phổ biến nhất (Macau - Trung Quốc; hay Las
Vegas - Mỹ; Băng Cốc - Thái Lan).
Thông thường, du khách thích tìm kiếm một số hứng thú thông qua
việc vui chơi giải trí tại resort như sòng bạc, bổ sung dịch vụ ăn uống tốt và
vui chơi giải trí đẳng cấp hàng đầu (Las Vegas, Macau, Băng Cốc và Sun
City). Những yêu cầu này đòi hỏi nhà quản lý kinh doanh resort phải liên
tục đổi mới/điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu của du khách. Nhiều nghiên

175
cứu chỉ ra rằng du khách thích khám phá Casino bởi vì họ mong muốn tìm
thấy sự phấn khích, cảm giác hồi hộp (kỳ vọng xen lẫn lo lắng) và cơ hội
may mắn.
7.4.2. Trò ch ơ i th ể thao
Hoạt động thể thao thông qua các trò chơi để rèn luyện sức khỏe đang
ngày càng nhận đuợc sự quan tâm của du khách khi đến resort. So vói các
dịch vụ chăm sóc sức khỏe hay giải trí khác tại resort, trò chơi thể thao
thường chịu ảnh hưởng lớn bởi tính mùa vụ. Ví dụ, khi đến các resort tại
Vương Quốc Anh vào mùa thu và mùa đông, du khách thường nghĩ ngay
đến bóng đá trong khi mùa xuân và mùa hè là quần vợt và cricket. Ngược
lại, du khách có thể tìm thấy bóng đá vào mùa thu ở Mỹ, khúc côn cầu trên
băng và bỏng rổ vào mùa đông, bóng chày trong mùa hè.
Với sự phát triển mạnh mẽ của thể thao chuyên nghiệp hướng vào cải
thiện sức khỏe, ngày nay các resort thường chú trọng phát triển thêm các
hoạt động thể thao phổ biến và tạo ra những trung tâm thể thao thu nhỏ. Mô
hình này cho phép họ bổ sung thường xuyên các trò chơi thể thao và tăng
khả năng thu hút khách hàng (bên trong và bên ngoài). Ví dụ, các resort ở
Mỹ và Canada thường phát triển các hoạt động thể thao dưới nước như: (1)
Thể hình trong nước - Aqua fitness; (2) Tập chuyển động trong nước theo
nhịp điệu - Aqua mover; (3) Một số bài tập thể dục dưới nước - Aquacise;
(4) Cử tạ trong nước - Aqua power; (5) Tập erobic trong nước - Aqua
erobic. Họ cũng đồng thời phát triển các hoạt động thể thao trong phòng tập
như: (1) Xe đạp cố định; (2) Máy chạy bộ; (3) Lắc vòng; (4) Dụng cụ tập cơ
bắp; (5) Máy đo nhịp tim.
Tuy nhiên, phát triển các dịch vụ thể thao trong resort đòi hỏi vốn đầu
tư rất lớn, diện tích bề mặt phải đủ rộng và cũng cần một lượng lớn nhân lực
có trình độ, kỹ năng tham gia giám sát, hướng dẫn toàn bộ hoạt động của
khách hàng tại resort. Trong trường hợp này, các đơn vị có quy mô lớn sẽ có
ưu thế cạnh tranh lớn hơn các đơn vị kinh doanh có quy mô vừa và nhỏ
trong lĩnh vực resort. Cùng với việc phát triển nhiều dịch vụ chăm sóc sức
khỏe khác nhau, các dịch vụ thể thao sẽ cho phép các resort lớn thu hút đa
dạng khách hàng nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận.

176
 Câu hỏi ôn tập chương 7

1. Nêu và phân tích đặc điểm của dịch vụ bố sung trong kinh doanh
resort?
2. Từ những đặc điểm của dịch vụ bổ sung trong kinh doanh resort,
theo anh (chị) nhà quản trị kinh doanh resort cần làm gì để nâng
cao hiệu quả kinh doanh?
3. Hãy phân tích các xu hướng thay đổi nhu cầu của du khách đối với
dịch vụ bổ sung trong kinh doanh resort?
4. Để phát triển dịch vụ Spa và mát xa trong kinh doanh resort, nhà
đầu tư cần chú ý đến những vấn đề gì?
5. Ở Việt Nam, Spa và mát xa vẫn đang là dịch vụ khá mới mẻ và
đang nhận được nhiều tranh luận từ cộng đồng, đây là một khó
khăn trong việc phổ biến và phát triển dịch vụ này ở Việt Nam.
Trên cương vị là một nhà quản trị kinh doanh resort anh (chị) cần
làm gì để thuyết phục khách hàng hiểu và sử dụng dịch vụ này
nhiều hơn?
6. Làm rõ sự khác nhau giữa các hình thức thủy trị liệu và nhiệt trị
liệu? Các resort ở Việt Nam thường phổ biến hình thức nào?
7. Làm rõ sự khác nhau giữa các hình thức thủy trị liệu và khoáng trị
liệu? Các resort ở Việt Nam thường phổ biến hình thức nào?
8. Làm rõ sự khác nhau giữa các hình thức nhiệt trị liệu và khoáng trị
liệu? Các resort ở Việt Nam thường phổ biến hình thức nào?
9. Kỹ thuật tắm Sauna có phổ biến ở các resort ờ Việt Nam không? Kỹ
thuật này có điểm khác gì so với tắm trị liệu?
10. Các trò chơi thể thao giải trí đang được phát triển nhiều ở các
resort hiện nay là gì? Việc phát triển các trò chơi này có ý nghĩa
như thế nào trong quá trình kinh doanh tại resort?
11. Dịch vụ Casino đang rất phổ biến trong các resort trên thế giới?
Nhu cầu Casino đang ngày càng tăng lên của du khách? Theo anh
(chị) Chính phủ có nên cho phép resort ở Việt Nam phát triển dịch
vụ này hay không? Vì sao?

177
 Tài liêu tham khảo

1. Australian Commonwealth Environment Protection Agency

(1992). National waste minimization and recycling strategy.
Canberra: Department of Arts, Sport, Environment and Territories.
2. Beedie, P. (2003). Adventure tourism. In sport and adventure
tourism (S. Hudson, ed.), pp. 203-239. New York: Haworth
Hospitality Press.
3. Cloutier, R. (2003). The business of adventure tourism. In sport
and adventure tourism (S. Hudson, ed.), pp. 241-272. New York:
Haworth Hospitality Press.
4. Flagestad, A., and Hope, C.A. (2001). Strategic success in winter
sports destinations: a sustainable value creation perspective.
Tourism Management, 22, 445 - 461.
5. Mawet, J.P. (2005). Director, aqualis, Spa. Belgium, Interview,
September 27.
6. Morrison, A. (2002). Hospitality and travel marketing. Third
edition. Albany, New York: Delmar Publishers.
7. David, B.W (2006). Tourism management. Third edition, John
Wiley Sc Sons Australia, Ltd 42 McDougall Street, Milton Qld
4064.

178
 Chương 8
QUẢN TRỊ MÔI TRƯỜNG TRONG RESORT

Một người bảo vệ môitrường đích thật là người hiểu rằng thế giới k
phải được cha ông để lại, mà được vay mượn từ con em của mình
John James Audubon

Chươngquản trịmôi trường trong resort cung cấp thức tổng qua
vềmôi trường trong resort, giúp người đọc hiếu về các vấn đề ô nhiêm,
lựa chọn chiến lược, phưcmg pháp và các giải pháp giúp phát triền bền
vững resort. Chương này cũng bàn luận về vai trò và trách nhiệm của
nhân viên phụ trách công tác đảm bảo môi trường trong resort.
V_________________________________________________
8.1. Khái niệm về môi trường và ô nhiễm môi trường
Môi trường và du lịch có mối quan hệ mật thiết với nhau và khá phức
tạp. Du lịch, một mặt có thế tác động tiêu cực đến môi trường nhưng cũng
có tiềm năng tạo ra tác động tích cực đến môi trường thông qua những hoạt
động bảo vệ và bảo tồn môi trường. Quản trị môi trường nói chung và quản
trị môi trường trong resort nói riêng giúp nâng cao nhận thức về giá trị môi
trường, đây có thế xem như một công cụ để hỗ trợ cho việc bảo vệ tự nhiên
cũng như nâng cao tầm quan trọng về giá trị kinh tế của môi trường, đặc biệt
đối với kinh doanh resort.
Môi trường được White và Whitney (1992) định nghĩa như sau: “
trường là tất cả những gìngoài cơ thê, cỏ liên quan mật thiế
hưởng đến sự tồn tại của con người như đất, không khí, ánh sáng mặt
trời, rừng, biển, tầngozone, sự đa dạng sinh học về các loài".
ƯNEP định nghĩa: uMôi trường là tập hợp các yếu tố vật lý, hóa học,
sinh học, kỉnh tế,xã hội,tác động lên từng cá thê hay cả cộn

179
 Ngày nay người ta đã thống nhất với nhau về định nghĩa trường
là các yếutố vật chất tựnhiên và nhân tạo, hóa
tồn tại trong một không gian bao quanh con người. Các đó có quan
hệ mật thiết, tương tác lẫn nhau và tác động lên cá thể vật hay con
người để cùng tồn tại và phát triển.Tổng hòa của các
triển của từng nhân tổ này sẽ quyết định đến chiều hưómg phát triển của cá
thế sinh vật của hệ sinh thái và của xã hội loài người
Từ xa xưa con người cũng có những hoạt động gây ra ô nhiễm môi
trường, nhưng vấn đề gây ra chưa thật sự đáng lo ngại, do ở thời điểm đó
dân số chưa đông, khoa học kỹ thuật chưa phát triển. Môi trường chỉ thật sự
bị suy thoái và ô nhiễm kể từ khi hai yếu tố dân số và khoa học kỹ thuật
phát triển một cách nhanh chóng.
Gia tăng dân số và đô thị hóa là hai nguyên nhân chính trong hoạt
động của con người tác động đến môi trường sinh thái. Sự tiến bộ của khoa
học kỳ thuật đã tạo ra nhiều hóa chất tổng họp, nhiều chất thải khó bị phân
hủy sinh học... Các chất gây ô nhiễm không chỉ gây tác hại nhất thời, trong
giới hạn hẹp mà chúng có thể diễn biến phức tạp về mặt không gian và thời
gian. Chính vì vậy, ngày nay các nhà môi trường đều thống nhất định nghĩa
rằng: “Ônhiễm môi trường là sự thay đổi trực tiếp hoặc gián tiếp các thành
phần và đặc tính vật lý, hóa học và sinh học của không khi, nước hoặc đất
mà nó có thể ảnh hưởng đến sức khỏe, sự song còn hoặc những hoạt động
của con người, hoặc những hình thức của cuộc sống mà không ai ưa thích
8.2. Quản trị môi trường trong kinh doanh resort
8.2.1. M ụ c tiêu và y ê u cầu của quản trị m ô i trư ờ n g resort
Mục tiêu của quản trị môi trường trong resort là nhằm nâng cao chất
lượng dịch vụ cung cấp cho khách. Nó liên quan đến việc huy động các
nguồn lực và sử dụng chúng một cách hiệu quả nhằm duy trì và khai thác
nguồn tài nguyên du lịch, nhất là nguồn tài nguyên du lịch tự nhiên hướng
đến phát triển bền vừng trong kinh doanh resort.
Môi trường và kinh doanh resort có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
được Shaw và Williams (2002) xác định trong nghiên cửu phân loại của

180
mình về phát triến khu du lịch, trong đó các khái niệm “môi trường ven
biên”, “môi trường vùng núi” và “môi trường hôn hợp” được xác định.
Tương tự như vậy, chúng ta có thể xác định khu du lịch nông thôn tập trung
vào những trải nghiệm với thiên nhiên, di sản của nó cũng như các ngôi làng
rượu vang trên thế giới và các ngôi nhà cố kính châu Âu, những di sản như
vậy hiện nay đã trở thành cơ sở cho việc kinh doanh resort. Để phát triến tối
đa tiềm năng sự liên kết giữa khu resort và môi trường thì yêu cầu quan
trọng là sự quản lý và quản trị thận trọng, vì nhiều nơi có điều kiện môi
trường thu hút đầu tư kinh doanh khu resort rất nhạy cảm.
Các thể loại resort được phân biệt thông qua các đặc trưng môi trường
ở đó. Đôi khi môi trường chính là điếm thu hút du lịch nên cần phải tạo sự
tiếp cận thận trọng để một mặt vừa mang khách đến với resort, vừa có thể
giáo dục họ đế tối đa hóa sự hưởng thụ và bảo vệ môi trường. Mặt khác, môi
trường cũng tạo ra cơ hội cho khách tham gia các hoạt động thể thao, giải trí
như trượt tuyết hay đánh golf, ớ những nơi này, môi trường cần được điều
chỉnh và duy trì tính bền vững dài hạn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp,
môi trường tạo cơ sở cho hoạt động chính ở các khu resort như: nghỉ dưỡng
và thư giãn, hồ bơi hoặc thậm chí các sòng bạc. Mặc dù môi trường không
được sử dụng trực tiếp nhưng nó vẫn là một nhân tố quan trọng đóng góp
vào hình ảnh của resort nên cần phải được bảo dưỡng thận trọng. Trong tất
cả các tình huống quản trị resort cần phải xem xét sự thiết lập môi trường
nơi đó và để quản lý nó theo lợi ích sử dụng khác nhau.
Một thành phần quan trọng hình thành môi trường của resort là cách
mà các resort thiết kế cấu trúc riêng của mình và tích hợp chúng vào cảnh
quan chung, cũng như cách resort quản lý cộng đồng quanh nó. Để tạo ra
một cấu trúc môi trường hấp dẫn cho resort, cũng như duy trì các thành
phần cấu trúc của môi trường đó, đòi hỏi resort phải có một chiến lược tài
nguyên bền vững.
8.2.2. Tínhcấp thiết của quản trị môi trường resort
ở nước ta, “Quy chế Bảo vệ môi trường trong lĩnh vực du lịch” ra đời
ngày 29/7/2003, đã quy định các hoạt động cải thiện và tôn tạo môi trường du
lịch, tránh sự suy thoái của môi trường, ô nhiễm môi trường và sự cố môi

181
trường trong lĩnh vực du lịch. Quy chế gồm 6 chương, 23 điều, trong đó đặc
biệt chú ý chuông 3 “Trách nhiệm của tổ chức, cá nhân trong việc bảo vệ môi
trường trong quá trình tiến hành các hoạt động du lịch" và chuông 7 “Trách
nhiệm bảo vệ môi trường của các cơ sở lưu trú du lịch”. Đây là cơ sở pháp lý
quan trọng giúp các resort hình thành nên chính sách môi trường của mình.
Quản trị môi trường ở resort góp phần cải thiện được hiện trạng quản
lý tài nguyên - môi trường địa phương nói chung và địa điểm du lịch nói
riêng. Khi ứng dụng ISO 14000 trong resort sẽ góp phần tạo hình ảnh tốt
đẹp với khách thăm quan, đặc biệt tăng lòng tin với các đối tác của khu nghỉ
dưỡng giúp nâng cao vị thế trong cạnh tranh, điều này cũng giúp resort tạo
được bước đi dễ hơn trong kinh doanh quốc tế.
Mặt khác, áp dụng tốt quản trị môi trường sẽ giúp resort tiết kiệm
được nhiều chi phí về điện, nước, hóa chất, v.v... và đóng phí bảo hiểm thấp
hơn cho các sự cố ô nhiễm môi trường tiềm năng.
8.2.3. Tính đ ố i ngẫu của p h á t triển bền vữ n g ch o kinh doanh reso rt
Resort hoạt động như một doanh nghiệp kinh doanh dựa vào môi
trường tự nhiên, nên nó phải biết cách kết hợp giữa yêu cầu phát triển doanh
nghiệp với bảo tồn môi trường nhằm tạo ra sự phát triển bền vững. Lewis và
Green (1998) chỉ ra rằng việc lập kế hoạch chiến lược đáp ứng yêu cầu phát
triển bền vững liên quan đến một loạt hành động cân bằng liên tục giữa các
mục tiêu dài hạn của resort trong cách tiếp cận quản trị hợp lý và kết quả
kinh doanh của resort theo sự dịch chuyển từng giai đoạn cụ thể. Bảng 8.1
cung cấp sự so sánh giữa 2 cách tiếp cận này.
Có một sự khác biệt cơ bản giữa hai cách tiếp cận trên, người hoạch
định phấn đấu để điều khiển, tích hợp và phân bổ nguồn lực nhằm đạt
được các mục tiêu đã định trước khi các doanh nhân tìm kiếm các cơ hội,
mà thường thông qua sự đổi mới và sự sẵn sàng đón nhận những thay đổi
không đoán trước được (Lewis và Green, 1998). Sự tương phản về hai
phương pháp này có thể được nhìn thấy trong Bảng 8.1 và sự phù hợp của
nó với một chính sách phát triển bền vững cho các khu nghỉ mát là không
thể phủ nhận.

182
 Bảng 8.1. So sánh giữa cách tiếp cận hoạch định và kỉnh doanh

T iếp cận h oạch đ ịn h - T iế p c ậ n k in h d o a n h -

Q u ản trị hụp lý Q u ả n trị d ịc h c h u y ể n th e o
(Rational management) từ n g g ia i đ o ạ n
(Phase-shift management)
T ầ m n h ìn Khách quan Chủ quan
q u ả n lý

P h ạ m vi Mục tiêu dài hạn và tầm Mục tiêu ngắn hạn và tầm
th ờ i g ia n nhìn chiến lược nhìn cá nhân dài hạn
M ứ c đ ộ k iểm Giám sát và điều tiết các Giám sát và tác động đến
s o á t tr o n g q u á nguồn lực phát triển quá trình phát triển
tr ìn h p h á t tr iể n
Sự tham gia của các Sự tham gia cá nhân
nhóm lợi ích
V iệ c ra Sự đồng thuận Cá nhân
q u y ế t đ ịn h

Q u ả n trị Phân bổ nguồn lực đã Tích lũy tài nguyên chưa

tà i n g u y ê n được xác định được xác định
S ự tiế n tr iể n c ủ a Lặp lại Không liên tục
v iệ c k in h d o a n h

(Nguồn: Lewis và Green, 1998)

Một trong những sự khác biệt rõ ràng giữa phương pháp hoạch định
và phương pháp kinh doanh là phạm vi thời gian tương ứng. Đối với kinh
doanh resort, cần phải có đồng thời cả một tầm nhìn và mục tiêu phù hợp để
phát triển bền vững trong dài hạn và cần phải xem xét các vấn đề ngắn hạn
theo mùa vụ và kết quả thực hiện hàng năm như doanh thu và lợi nhuận cho
các cổ đông. Nếu doanh thu và lợi nhuận được theo đuổi đi nữa là mục tiêu
dài hạn về tầm nhìn vẫn phải duy trì. Trong trường hợp doanh thu và lợi
nhuận ngắn hạn không đạt trong ngắn hạn thì doanh nghiệp phải xem xét
các khả năng tạo thu nhập thay thế để tồn tại.
Phương pháp ra quyết định khác nhau là một yếu tố nữa để phân biệt
hai thành phần của việc hoạch định resort. Việc hoạch định cần đạt được sự
đồng thuận từ các bên liên quan khác nhau trong và ngoài của resort để đạt

183
được một kế hoạch phát triển bền vững, tạo cơ sở để nhận được sự hồ trợ
đầy đủ để thành công. Các nhà điều hành kinh doanh có thể tiếp nhận lời
khuyên từ những đồng nghiệp và người có kinh nghiệm, nhưng cuối cùng
thì sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp thuộc về các quyết định cá
nhân của họ. Đây là lý do tại sao các nhà quản lý cấp cao nhận được một
phần thu nhập đáng kể từ các khoản tiền thưởng thể hiện việc “trả tiền cho
hiệu suất”.
Tóm lại, quá trình phát triển kinh doanh resort được nhìn nhận khác
nhau giữa hai nhóm. Các kế hoạch ở cấp vĩ mô hướng đến dài hạn để tìm
kiếm một xu hướng phát triển liên tục, trong khi kết quả hàng năm phục vụ
mục tiêu của các cổ đông và các ngân hàng của các doanh nhân được xem
như một loạt các bước phát triển liên tục phục vụ cho tầm nhìn và các mục
tiêu phát triển bền vững trong dài hạn.
8.3. ứng dụng các nguyên tắc phát triển bền vững
Mặc dù vẫn còn có tranh luận liên quan đến các hướng khác nhau của
phát triển bền vững, nhưng tựu chung, nhiều người vẫn cho rằng các cách
tiếp cận này nên liên kết với nhau như hai mặt của một đồng xu và nếu có
được sự quản lý phù hợp thì hai khía cạnh này có thể hòa hợp hình thành
nên một thể thống nhất và gắn kết chặt chẽ với nhau. Thách thức chính ở
đây là làm sao để có thể tích hợp được các kết quả nghiên cứu và chính sách
của chính phủ vào thực tế quản trị chiến lược nhằm phát triển tài nguyên du
lịch và cộng đồng cho resort.
Vấn đề khó khăn nổi cộm ở đây là làm sao để đo lường các kết quả,
kiểm soát các hành vi của tổ chức và đánh giá chúng. Các thách thức này đã
khiến một số nhà quản trị cũng như học giả đặt câu hỏi về sự khả dụng của
các khái niệm trên. Nhằm vượt qua những thách thức này, hàng loạt phương
pháp kỹ thuật được đề xuất và thử nghiệm nhằm đạt được sự phát triển bền
vững như: Phương pháp sức tải môi trường (CC), phương pháp Giới hạn
chấp nhận sự thay đổi (LAC), phương pháp Quản lý tác động từ du khách
(VIM) và mô hình Du lịch sinh thái (EF - Ecological Footprint)...

184
8.3.1. Phương ph áp sức tải môitrườn
Sức tải môi trường được hiểu một cách đơn giản là mỗi khu vực môi
trường của resort có thể xử lý, đón tiếp một số lượng khách nhất định nào đó
mà không gây ra ô nhiễm và trước khi số lượng khách vượt qua ngưỡng
này, môi trường sẽ bắt đầu bị phá hủy. Điểm số lượng khách tại một khu
vực môi trường, mà tại đó khi số lượng khách vượt qua, môi trường bắt đầu
có dấu hiệu xấu đi chính là ngưỡng sức tải của nó. Một sự gia tăng mức sử
dụng vượt quá điểm này sẽ gây ra sự căng thẳng và cuối cùng là suy thoái
môi trường. Vì vậy, công việc quản trị đòi hỏi đánh giá nhận thức và hành
vi của khách và các điều kiện vật chất của môi trường để kiến tạo resort.

Thang đo Quan điểm

Sự thỏa mãn du khách

Chi phí lao động Pháp lý

Công nghệ Chính sách

Sơ đồ 8.1. Sức tải môi trường

(Nguồn: Glasson, và Goodey, 1995)

185
 Glasson và các cộng sự (1995) đã mô tả sức tải môi trường như một
mạng lưới gồm ba thang đo mang tính bắt buộc, khách quan và đo lường
được, liên kết với ba quan điểm mang tính linh hoạt, chủ quan và định tính
(Bảng 8.2). Các thang đo khách quan hon bao gồm kết cấu kinh tế vùng, vật
lý và sinh thái. Các quan điểm chủ quan hon bao gồm sự hài lòng của
khách, sự bao dung của cộng đồng và chính quyền. Mỗi yếu tố trên cần
được xem xét trong công tác quản lý một vùng đặc trung và áp dụng đồng
thời. Và nếu có thể, cần bám theo các mục tiêu dài hạn nhằm thiết lập và
duy trì sự phát triển bền vững của khu vực.
Nhà hoạch định du lịch hàng đầu Inskeep (1991) đã đưa ra một mô
hình của tác động môi trường cơ bản. Mô hình này chỉ ra những khó khăn
mà các nhà quản lý môi trường ở các resort phải đối mặt đề thực hiện
phương pháp sức tải môi trường cho mục tiêu phát triển bền vững. Ông đề
xuất nên chuẩn bị một danh mục kiểm tra khả năng các tác động tiêu cực
đến môi trường, gồm các nội dung sau:
- Ô nhiễm không khí;
- Ô nhiễm mặt nước;
- Ô nhiễm nước dưới đất;
- Ô nhiễm tiếng ồn;
- Vấn đề xử lý chất thải rắn;
- Việc thiệt hại hoặc phá hủy hệ thực vật và động vật;
- Sử dụng đất và các vấn đề giao thông;
- Việc người đi bộ và xe ùn tắc nói chung và tại thời gian cao điểm;
- Vấn đề thẩm mỳ cảnh quan như thiết kế xây dựng, cảnh quan và
biển báo;
- Thiệt hại cho các khu văn hoá lịch sử, khảo cổ và khác;
- Sự xói mòn và sạt lở đất;
- Thiệt hại từ các mối nguy hiểm môi trường tự nhiên như động đất,
bão tố.

186
 Thực tế không có các bộ tiêu chuẩn quy định cho các hạng mục trên
đây và chúng thay đổi linh hoạt tùy trường hợp, tình trạng phát triển khác
nhau của mồi resort. Do đó, các nồ lực là để tiến hành phân tích sức tải
khách quan và khoa học chỉ được hoàn thiện kết họp với đo lường và giải
thích những khó khăn và thách thức.
8.3.2. Phương pháp giói hạn chấp nhận sự thay đỗi
Sự nghiêm ngặt trong phương pháp sức tải môi trường rất khó đạt
được trong thực tế nên đã đưa đến việc tìm kiếm các phương pháp quản lý
môi trường thay thế. Stankey và các cộng sự (1985) đã phát triển các ý
tưởng liên kết nhận thức của các bên liên quan và cách tính toán và ứng
dụng của phương pháp sức tải môi trường. Trong ý tưởng của họ, thay vì cố
gắng thiết lập các mối liên hệ giữa mức độ sử dụng và tác động, nền tảng
của phương pháp sức tải môi trường, họ đề nghị một phương pháp tiếp cận
thực tế hơn, bao gồm:
- Đánh giá các tác động có thế có của một hoạt động trên các điểm đến;
- Thỏa thuận trước những mức độ thay đổi sẽ được bỏ qua;
- Giám sát các resort một cách thường xuyên và có hệ thống;
- Quyết định những hành động nào sẽ thực hiện khi các tiêu chuẩn
khoan dung bị vượt quá.
Đây là cơ sờ của các giới hạn thay thế được chấp nhận (LAC), được
đặt ra trong 9 bước tuần tự thế hiện trong Bảng 8.2.

187
 Bảng 8.2 Quá trình hoạch định LAC với bổn chức năng
của quản trị hiệu quả
1. Xácđịnh các vân đê và môi quan tâm lãnh đạo
Kinh tế
Xã hội
Môi trường
Chính trị/thể chế
2. Xác định và mô tả các phân tầng cơ hội lãnh đạo
Tài nguyên
Xã hội
Quản lý________________________________________ ______
3. Lựa chọn các chi sốvề nguồn lực và điều kiện hội hoạch định
Kinh tế
Xã hội
Môi trường
Chính trị
4. Xác định các nguồn lực hiện có và các điều kiện xã hội hoạch định
Tình trạng hiện tại của các chỉ số
Cơ sở dữ liệu các tiêu chuẩn
5. Xác định các tiêu chuẩn phân tầng cơ hội hoạch định
Có thể chấp nhận
Có thể quan sát
Các giới hạn đo lường
6.Xác định các sự phân bổ cơ hội thay thế to chức
Loại hình sử dụng
Sự phân bổ
Thời gian
7. Xác định các hoạt động quản trị -tổ chức
Trực tiếp
Gián tiếp
8. Đánh giá và lựa chọn các hoạt động quản thay thế kiểm soát
Chi phí và lợi ích
Xây dựng sự đồng thuận
Năng lực quản lý
9. Thực hiện và giảm sát -kiểm soát
So sánh với các tiêu chuẩn
Điều chình các chiến luợc quàn trị phủ hợp____________________
guồn: Stankey G. H.,Cole, Lucas, Peterson và Fríssell, 1985)

188
 Phương pháp LAC có ba cải tiến quản trị quan trọng.

Thử nhất, nó nhận dạng được bất kỳ sự can thiệp nào của con người
vào hệ thống tự nhiên và làm nó thay đổi vĩnh viễn, điều chắc chắn xảy ra
trong ngành du lịch. Vì vậy, trọng tâm đặt ra ở đây là mức độ thay đổi nào
là có thể chấp nhận được và trong quản trị resort thì mức độ và loại hình
thay đổi nào ảnh hưởng đến môi trường địa phương sẽ hỗ trợ cho tầm nhìn
cùa resort.
Thứ hai, là sự công nhận rằng môi trường không chỉ đơn giản là một
cơ sở tài nguyên, mà còn bao gồm các điều kiện kinh tế và xã hội, cộng với
yếu tố đầu vào chính trị và quản lý. Việc thừa nhận sức ảnh hưởng của quản
trị được xem là hợp lý khi có quyết định quản trị nào đó dẫn đến một tác
động vừa phải đến môi trường. Một khi định hướng quản trị đã được xác
định và thực thi, nó sẽ có ảnh hường trên toàn hệ thống resort, vì vậy việc
quản trị nên được xem như là một thành phần chủ động của toàn bộ môi
trường resort đó.
Thứ ba, nền tảng phương pháp bao trọn cả bốn chức năng của quản trị,
từ cung ứng các yếu tố đầu vào, đến sự lãnh đạo từ nhóm liên quan khác
nhau, cho đến quá trình hoạch định để xây dựng một tầm nhìn cho toàn
resort. LAC hướng dẫn cho các tổ chức việc sử dụng các tài nguyên và các lựa
chọn hoạt động khác nhau. LAC tóm lại là đại diện cho một quá trình quản trị
toàn diện có thể hoạt động hiệu quả với mục đích phát triển bền vững.
Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận LAC giới hạn ở tính hữu dụng của
nó bởi hai khó khăn.
Thứ nhất, là hạn chế tương tự như phương pháp tiếp cận sức tải môi
trường, rất khó để thu thập thông tin chi tiết về tất cả các khía cạnh. Kết quả
áp dụng có thể tạo ra một mối đe dọa thực sự nếu các tiêu chuẩn chất lượng
được áp dụng tùy tiện, hoặc chưa nắm bắt được các tác động ở mức độ thấp
nhưng có khả năng ảnh hưởng dài hạn và tiềm tàng.
Thửhai, là một mặt việc bao gồm các nhóm liên quan khác nhau trong
các quyết định cộng đồng quan trọng có thể được coi là hợp lý, nhưng mặt

189
khác điều này có thể dẫn đến độ trễ chính sách và chi phí cao hcm cho các
nhà phát triển và các doanh nghiệp tham gia.
8.3.3. P h ư ơn g p h á p quản trị tá c độ n g của khách thăm qu an (V IM )

VIM tập trung nghiên cứu môi trường cảnh quan và xem môi trường
này như là tác nhân chính của sự thay đổi trong bối cảnh du lịch. Môi
trường cảnh quan được xem là thành phần cốt yếu trong quản lý resort,
trong đó sự quan tâm chính là các tương tác giữa khách và trải nghiệm môi
trường. Đây là cách cần thiết để giữ cho môi trường lành mạnh và tăng tính
hấp dẫn để tạo ra sự phát triển bền vững. VIM cho thấy chúng ta cần phải
hiểu rõ hơn về bản chất của mối quan hệ giữa du lịch và môi trường cũng
như sự tác động và các yếu tố xuất hiện sau đó. Quá trình tương tác cho thấy
bản chất của mối quan hệ giữa du lịch và môi trường với tất cả các khách là
không giống nhau hoặc họ sẽ cố gắng tìm kiếm những trải nghiệm tương tự
nhau. Mối quan hệ giữa việc sử dụng và tác động dự kiến của du lịch lên
môi trường là không tuyến tính, điều này đã được phát hiện bởi (Glasson,
Godfrey và Goodey, 1995) cụ thể như sau:
- Không dự đoán được ảnh hưởng của việc sử dụng từ môi trường và
trải nghiệm của khách.
- Tất cả các nhân tố không thể hiện được mối quan hệ tuyến tính đến
mức độ sử dụng môi trường.
- Có sự khác biệt trong mức độ sử dụng của các nhóm khách khác nhau.
- Các loại hình hoạt động khác nhau gây ra những tác động khác nhau
do sự khác biệt trong cách sừ dụng và đặc điểm của khách.
- Tác động của khách chịu ảnh hưởng bởi một số hoạt động đặc thù,
cũng như tính mùa vụ trong du lịch.
Đe kiểm định các mối quan hệ trên đòi hỏi việc khảo sát phải được
thực hiện trên các điểm đến với các đối tượng khách khác nhau. Các yếu tố
khác như lượng người thăm quan, loại khách thăm quan, tỷ lệ, thời gian lưu
trú, các hoạt động thăm quan và các điều kiện gây ra áp lực... là các biến số
có tiềm năng tác động lên môi trường. Mức độ ảnh hưởng thường được

190
phân tích dựa trên các dữ liệu theo chuỗi thời gian, cũng như nguồn lực và
kỹ năng phân tích. Trong một số trường hợp nó có thể được thực hiện bằng
cách sử dụng phương pháp quan sát thông qua các công cụ nghe nhìn. Ví
dụ, ngôn ngữ cơ thể của du khách và các ý kiến góp ý sẽ phản ánh khoảng
cách giữa mức kỳ vọng và mức độ đáp ứng của resort đối với các kỳ vọng
của họ.
Nhìn chung, kỹ thuật VIM cung cấp hai loại chiến lược phát triển bền
vừng - “chiến lược cứng” và “chiến lược mềm” (Glasson, Godfrey và
Goodey, 1995).
Phương pháp tiếp cận chiến lược cứng liên quan đến sự hạn chế về tài
chính hoặc khả năng tiếp cận thăm quan các điểm đến tại địa phương.
Chẳng hạn, việc đóng cửa một điểm thăm quan đang bị áp lực dư thừa
khách là một trong những biện pháp cực đoan nhất có thể được thực hiện và
là một thảm họa từ góc độ quản lý vì sự tụt giảm doanh thu và danh tiếng
của nó có thể bị tổn thương. Khả năng tiếp cận dễ dàng là một yếu tố chính
đưa đến việc sử dụng quá mức. Việc kiểm soát nó thường là hình thức dễ
thấy nhất của hành động cứng rắn, như trong trường hợp của lệ phí nhập
cảnh và giới hạn thời gian thăm quan điểm đến hấp dẫn.
Các chiến lược mềm bao gồm việc lập kế hoạch và tiếp thị được thiết
kế để thay đổi hành vi và sự lựa chọn của khách. Điều này thường liên quan
đến hoạt động tiếp thị để thuyết phục khách sử dụng thử các gói dịch vụ mới
trong mùa cao điểm hay để thăm quan toàn bộ điểm đến vào mùa cao điểm.
Glasson và cộng sự (1995) lưu ý rằng chiến lược mềm và chiến lược
cứng không loại trừ lẫn nhau. Sẽ là lý tưởng nếu có sự kết hợp của hai chiến
lược để đạt được phát triển bền vững trong kinh doanh resort.
8.4. Quy trình ứng dụng quản trị môi trường vào resort
8.4.1. Các bước đi cho quảnlý môi trường tại resort
Bước 1:Lập kế hoạch
- Xác định các yêu cầu của pháp luật và yêu cầu khác.
- Xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu.

191
 - Xây dựng kế hoạch bảo vệ môi trường.
Bước 2:Tổ chức thực hiện
- Thành lập ban Môi trường.
- Phân công trách nhiệm và quyền hạn đầy đủ cho thành viên.
- Chỉ định người đại diện lãnh đạo.
- Cung cấp các nguồn lực ban đầu: nhân lực, tài chính, kỹ thuật...
- Thủ tục và quy trình.
- Quy trình lập văn bản, tài liệu.
- Thiết lập chính sách, thủ tục kiểm soát tài liệu.
- Thiết lập chính sách, thủ tục chuẩn bị ứng phó với tình huống khẩn cấp.
- Cập nhật liên tục các thay đổi.
Bước 3: Kiểm tra
- Ghi nhận và điều tra sự không phù hợp.
- Điều chỉnh sao cho phù hợp.
- Phòng ngừa sự sai sót.
- Lưu giữ hồ sơ.
Bước 4: Đánh giá
- Đánh giá bởi lãnh đạo resort về tính phù hợp, tính đầy đủ và tính
hiệu quả trong hệ thống “Quản lý môi trường”.
- Đánh giá bởi các tổ chức bên ngoài.
8.4.2 ứ n g d ụ n g vào h o ạ t đ ộ n g qu ản trị reso rt
8.4.2. 1.Một sổ nộidung cam kết
- Cam kết tuân thủ với các yêu cầu của pháp luật và quy định trong
công tác bảo vệ môi trường.
- Cam kết giảm thiểu việc đưa chất thải vào không khí.
- Cam kết tái sử dụng và tái chế, sử dụng các sản phẩm tái chế và nguồn
tài nguyên có thể tái tạo được khi có thể để bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.

192
 - Cam kết có trách nhiệm về môi trường cho các thế hệ sau.
- Cam kết các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của resort không gây
hại, bất lợi cho cộng đồng xung quanh.
- Cam kết phát triển bền vững.
- Cam kết phổ biến và huấn luyện cho toàn nhân viên của resort hiểu
rõ và ủng hộ thực hiện chính sách môi trường.
- Cam kết tự đánh giá trung thực và tuân thủ sự đánh giá của cơ quan
kiểm tra.
8.4.2.2. Những hành động đi kèm
- Cải tiến quá trình thông tin liên lạc về chính sách môi trường đến
từng nhân viên và các đối tác bên ngoài.
- Cải tiến quá trình xác định khía cạnh môi trường.
- Xây dựng các thủ tục vận hành, các chương trình đào tạo mới.
- Cải tiến chương trình hiệu chỉnh thiết bị, bảo dưỡng, phòng ngừa.
- Kiểm tra hóa chất trước khi mua, sử dụng loại hóa chất ít độc tố.
- Hoạch định chương trình quản lý rác thải.
- Tiếp tục nghiên cứu giảm chất thải hóa chất trong nhà giặt và giảm
thiểu sự thải bỏ đế tận dụng.
8.4.3. M ột số danh mục đối chiếu để xác định biện pháp
- Giám sát nguyên vật liệu
- Giám sát chất thải
- Rác hữu cơ
- Rác hữu cơ tái sử dụng
- Rác vô cơ tái sử dụng
- Rác vô cơ thường
- Rác thải dạng rắn độc hại
- Giám sát nước sử dụng
- Giám sát việc sử dụng năng lượng

193
8.5. Các lựa chọn phương pháp quản trị thay thế
Một số phương pháp mới vẫn đang được tiến hành nghiên cứu để hỗ
trợ giải quyết những khó khăn gặp phải trong kỹ thuật quản lý các hoạt động
mang đến sự phát triển bền vừng. Gill và Williams (1994) đã đề xuất
phương pháp quản trị tăng trưởng (Growth Management) có tính thực
nghiệm cho hoạt động quản trị resort. Các tác giả cho rằng “thực chất của
phương pháp quản trị tăng trưởng là cách làm nhằm đạt được lợi ích cao
nhất với thiệt hại thấp nhất” - đây được xem là một chiến lược quản trị tác
động mang tính hệ thống.
Gill và Williams sử dụng phương pháp quản trị tăng trường như là
một cách thức để quản trị tầm nhìn của resort theo hướng phát triển kỷ
vọng. Trong hầu hết các trường hợp, resort đa phần dựa trên việc kiểm soát
các kế hoạch sử dụng tài nguyên để làm cơ sở cho hoạch định tầm nhìn phát
triển trong tương lai và lồng ghép những nguyên tắc tầm nhìn vào kế hoạch
tổng thể thông qua việc kiểm soát mật độ và khoanh vùng. Hiện tại ngày
càng nhiều những kế hoạch quản trị kiểu này được tiến hành bởi các chiến
lược đầu tư công như cung cấp các trang thiết bị cơ sở vật chất cộng đồng,
nhà ở và thông qua các chính sách phù hợp trong việc khuyến khích hay
giảm thiểu chi phí tài chính để cung cấp các thiết bị, tiện nghi trong các
khâu công trình bãi đậu xe hoặc trang hoàng cảnh quan.
Theo Gill và Williams (1994) có hai đặc tính quan trọng để phân biệt
quản trị tăng trưởng với những phương thức tiếp cận khác trong việc hoạch
định. Đầu tiên, đây là cách tiếp cận chủ động với sự thống nhất giữa các bên
liên quan. Thứ hai, nó phối hợp chặt chẽ với các cơ chế thực thi cần thiết để
đạt được mục tiêu đề ra. Các tác giả đưa ra hai đặc điểm này khi xem xét
đến cộng đồng resort ở vùng núi Aspen, Hoa Kỳ và Whistler, Canada.
Ở Aspen, chính quyền địa phương đã chuyển từ kế hoạch quản trị dựa
vào quyền lực nhà nước sang cách thức quản trị dựa trên cơ sở gia tăng tính
giao tiếp và thống nhất với quan điểm cộng đồng. Phương pháp này đã hình
thành nên các quan niệm cốt lõi bằng các thay đổi cần thiết dựa trên sự kết
hợp với cộng đồng. Thí dụ như việc tập trung vào sự phát triển cộng đồng

194
tiếp tục giúp cân bằng giữa nhu cầu của cư dân và du khách, nhưng sự đầu
tư mới của khu nghi dưỡng xoáy vào chính sách phát triển dịch vụ công
cộng. Các đề xuất phát triển được xếp theo thứ tự dựa vào số điểm tích lũy.
Những điểm này được tích lũy tập trung ở các nhu cầu cộng đồng chung
như: nhà ở cho nhân viên, các trang thiết bị cần thiết hay hệ thống giao
thông đi lại kèm với các hiệu quả chất lượng của thiết kế và hệ thống nguồn
năng lượng. Whistler đã nỗ lực nhiều trong việc cung cấp các nhà ở khả thi
cho đội ngũ nhân viên.
Nhìn chung, Gill và Williams cho rằng quản trị tăng trưởng mở ra
cách tiếp cận rộng hơn, ít hạn chế hay bị kìm hãm giúp cộng đồng có thể
cùng nhau hoạch định và quản lý các lợi ích cũng như những vấn đề liên
quan cách một cách chặt chẽ và tổng thể hơn, được thể hiện ở hình 8.2 bên
dưới. Hình 8.2 thể hiện những phần quan trọng cấu thành chuồi quản trị
phát triển resort thành công đã được đề cập trong sách này và sự phát triển
này không gây tổn hại đến môi trường, đáp ứng sự phát triển bền vững
chung về mặt kinh tế và xã hội.
Mục đầu trong hình khắng định tầm quan trọng của việc trân trọng và
giữ gìn cảm nhận của cộng đồng về resort. Điều này giúp khuyến khích nhu
cầu thông qua phát triển một resort đặc trưng nhằm vào một thị trường mục
tiêu nhất định. Nó cũng nhấn mạnh ý nghĩa của việc nhận ra các ảnh hưởng
môi trường đi kèm với những lợi ích thương mại và phát triển cộng đồng.
Tất cả những khía cạnh thực tế được đề cập trong hình dưới giúp hồ trợ việc
hoạch định và quản lý sự phát triển và đôi khi phương án “không phát triển”
sẽ là sự lựa chọn tốt nhất.

195
 Phương pháp này đê ra các nhiệm vụ cơ bản sau:

Hình 8.2. Các chủ đề của quản trị tăng trưởng

(Nguồn: & 1994)
Thứ nhất, việc quản trị các kênh cấu thành của hỗn hợp các sản
phẩm du lịch tại điểm đến, nâng tầm các sản phẩm phối hợp để đáp ứng
mong đợi của khách hàng và tạo ra những giá trị kỳ vọng cho cả người
tiêu dùng lẫn các doanh nghiệp địa phương.
Thứ hai, việc quản trị sự phát triển bền vững thông qua việc quản lý
các yếu tố xã hội, văn hóa và thiên nhiên.
Theo cách tiếp cận này thì nhiệm vụ thứ nhất thể hiện lợi ích kinh
doanh của phát triển resort, trong khi nhiệm vụ thứ hai thiên về việc tiếp cận
cộng đồng và cả hai đều nhằm tạo ra một chiến lược quản trị cân bằng hơn
cho một quy trình hoàn hảo.
8.6. Thái độ trách nhiệm của người quản lý
Mọi sự thúc đẩy phát triển bền vững và cảm nhận của khách hàng sẽ
làm tăng giá dịch vụ tại resort. Điều này đòi hỏi các resort phải làm gì để
giảm bớt các chi phí tăng thêm và để có thể cạnh tranh được? Câu trả lời rõ
ràng nhất là chỉ cho các vị khách tiềm năng thấy rằng họ đã nhận được
nhiều lợi ích như thế nào từ sự nỗ lực chăm sóc và tu bổ để có được môi

196
trường thu hút và hấp dẫn như vậy cho chuyến du lịch của họ. Cách khác
nữa là tận dụng các cơ hội để giáo dục và trao đổi với khách về môi trường
quanh họ và vai trò của họ như thế nào trong việc duy trì, bảo tồn nó. Tuy
nhiên, hầu hết các hình thức giáo dục này thường lụi tắt theo các dạng tài
liệu quảng cáo cho resort, marketing cho resort nhấn mạnh vào tầm nhìn và
đặc tính riêng luôn nỗ lực chỉ cho mọi người hiểu được cái nó phải cung
cấp. Trong nhiều trường hợp, hoạt động quảng bá thường tập trung vào sự
nhạy cảm về môi trường ở các điểm đến của resort trong phạm vi dự án môi
trường được cấp phép.
Mặt khác, đã có sự gia tăng mạnh về các chương trình giáo dục về môi
trường và cộng đồng địa phương. Trong nhiều trường hợp, chương trình
giáo dục được làm theo dạng các sách nhỏ lưu hành nội bộ để giải thích chi
tiết môi trường địa phương và những việc làm của resort thể hiện là một
thành viên đầy trách nhiệm trong cộng đồng quốc tế. Bên cạnh đó, luôn có
các buổi hội thảo dành cho những ai muốn học hỏi hay tìm hiểu về môi
trường và văn hóa địa phương. Ngoài ra, luôn tồn tại các tour dẫn khách
thăm quan các cơ sở địa phương và môi trường văn hóa địa phương để
khuyến khích, thúc đẩy họ trân trọng và làm tăng sự cảm nhận địa điểm về
resort. Mặc dù, mọi nồ lực này chủ yếu tập trung làm ở các resort sinh thái
nhưng ở mức độ nào đó chương trình huấn luyện cũng được tiến hành ở hầu
hết các loại resort khác. Ngay cả khi các chương trình giáo dục chỉ giới hạn
ở một số vùng nhất định, thì các lời kêu gọi bảo vệ nguồn nước và bảo vệ
môi trường địa phương vẫn hiện diện khắp nơi.
Một đặc điểm quan trọng củ a “giáo dục giải trí” liên quan đến môi
trường là nó phải cạnh tranh với các chương trình phim tài liệu về môi
trường đang tăng mạnh hiện nay. Những bộ phim tài liệu này trình chiếu các
câu chuyện phim về di sản hay đời sống hoang dã rất thu hút mà khó có
chương trình nào có thể cạnh ữanh với chúng. Kết quả là, các khu du lịch
cần nâng cao khả năng trình chiếu, thuyết trình chương trình giải trí giáo
dục nếu họ muốn thu hút lượng người xem và phải cố gắng làm hài lòng,
thỏa mãn những người có sở thích về văn hóa và môi trường địa phương.

197
 Câu hỏi ôn tập chương 8

1. Môi trường là gì? Ô nhiễm môi trường là gì?

2. Để phát triển kinh doanh resort, nhà đầu tư cần chú ỷ đến những
vấn đề gì từ môi trường?
3. Quản trị môi trường là gì? Tại sao phải thực hiện quản trị môi
trường trong kinh doanh resort?
4. Làm rõ mối quan hệ giữa bảo vệ môi trường và phát triển bền vững
trong kinh doanh resort?
5. Việc quản lý môi trường tại resort cần áp dụng các nguyên tắc nào?
Theo anh (chị) nguyên tắc giới hạn chấp nhận sự thay đổi có phù
họp trong quản lý kinh doanh resort tại Việt Nam không?
6. Nêu các bước trong quá trình quản lý môi trường tại resort?
7. Quản lý môi trường trong kinh doanh resort rất phổ biến trên thế
giới, điều này phù họp với định hướng tăng trưởng xanh của các
quốc gia. Theo anh (chị) các resort ở Việt Nam cần làm gì để quản
lý môi trường thành công?

Tài liệu tham khảo

1. Gill, A. and Williams, p. (1994). Managing growth in moutain

communities. Tourism Management,15(3), 212-220.
2. Glasson, J., Godfrey, K. and Goodey, B. (1995). Towards visitor
impact management. 52, 87-98.
3. Inskeep, E. (1991). Tourism planning: An integrated and
sustainable development approach. New York: Van Nostrand
Reinhold.

198
4. Lewis, D.R., and Green, S. (1998). Planning for stability and
managing chaos. In E. Laws, Baulkner, B. and G. Moscardo,
Embracing and managing change in tourism (pp. 138-160).
London: Routledge.
5. Murphy, P.E. and Murphy, A.E. (2004). Strategic management for
tourism communities. Bridging the Gaps.
6. Murphy, P. (2008). The business of resort management. First
Edition, Linacre House, Jordan Hill, Oxford, UK.
7. Shaw, G. and Williams, A.M. (2002). Critical issues in tourism: A
geographical perspective. Wiley.
9. Stankey, G.H., Cole, D.N., Lucas, R.C., Peterson, M.E. and
Frissell, S.S. (1985). The limits of acceptable change (LAC)
system for wilderness planning. US Department of Agriculture and
Forestry, Washington D.C.
10. White, R. and Whitney, J. (1992). Cities and environmental: An
overview. In R. Stren, R. White, & J. Whitney, Sustainable cities:
Urbanization and environment in international pespective.
Westview Press.

199
 Giáo trinh
BẠI CUDNGQUÂNTRỊ KHUNGHỈ DƯỮNG
BASICRESORTMANAGEMENT

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DẤN

Địa chỉ: 207 Đường Giải Phóng, Hà Nội
Website: http://nxb.neu.edu.vn-Email: nxb@neu.edu.vn
Địa chỉ phát hành Ebooks: http://alezaa.com/ktqd
Điện thoại: (04) 36282486-36282483
Fax: (04) 36282485

Chịu tráchnhiệm xuất bản: NGUYỄN ANH TÚ, Giám đốc Nhà xuất bản
Chịu trách nhiệm nội dung: GS.TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ, Tổng biên tập
Biên tập: Đ Ỗ LAN - T R ỊN H Q U Y Ê N

Chế bản: N G U Y Ễ N LAN

Thiết kế bìa: T R Ầ N MAI H O A

Sửa bản in và đọc sách mẫu: Đ Ỗ LAN - T R ỊN H Q U Y Ê N

In 300 bản, khổ 16 X 24cm tại Công ty TNHH TMDV in Sông Hồng
SỐ6 ngõ 75, đường Giải Phóng, phường Đồng Tâm, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Mã số ĐKXB: 2297-2015/CXBIPH/02-143/DHKTQD và ISBN: 978-604-946-004-3.
Số quyết định xuất bản: 253/QĐ-NXBĐHKTQD - Ngày 09 tháng 11 năm 2015
In xong và nộp lưu chiểu quý rv năm 2015.