BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN VƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 (TỪ THỰC TẾ
NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN VƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 (TỪ THỰC TẾ
NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng
bánh khô)” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Thị Liên Diệp. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.

Tác giả luận văn.

Nguyễn Tấn Vương

 MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1.Lý do chọn đề tài ........................................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................... 2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 2
4.Phương pháp nghiên cứu............................................................................................... 2
5.Kết cấu của luận văn ..................................................................................................... 3
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ........................................................................................................................... 4
1.1 Khái niệm về cạnh tranh ..................................................................................... 4
1.1.1 Cạnh tranh ................................................................................................... 4
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh ................................................................................. 5
1.2 Lợi thế cạnh tranh ............................................................................................... 5
1.3 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực........................................... 6
1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................... 6
1.3.1.1 Năng lực cốt lõi ..................................................................................... 8
1.3.1.2 Năng lực động ....................................................................................... 9
1.3.2 Các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................... 9
1.3.2.1 Chuỗi giá trị xác định nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi....................... 9
1.3.2.2 Yếu tố hình thành năng lực động ........................................................ 11
 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 13
1.4.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 13
1.4.1.1 Môi trường kinh tế .............................................................................. 13
1.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật ........................................................... 14
1.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội .................................................................. 14
1.4.1.4 Môi trường dân số ............................................................................... 14
1.4.1.5 Môi trường tự nhiên ............................................................................ 15
1.4.1.6 Môi trường công nghệ ......................................................................... 15
1.4.2 Môi trường vi mô ....................................................................................... 16
1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................... 16
1.4.2.2 Khách hàng ......................................................................................... 16
1.4.2.3 Nhà cung cấp ....................................................................................... 17
1.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn .................................................................................... 17
1.4.2.5 Sản phẩm thay thế ............................................................................... 18
1.5 Các công cụ phục vụ cho quá trình phân tích và đề ra giải pháp ..................... 18
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E) ........................................ 18
1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) ........................................................ 18
1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E) .......................................... 18
1.6 Tóm tắt chương 1 .............................................................................................. 19
Chương 2 - PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ TỪ THỰC TẾ NGÀNH HÀNG
BÁNH KHÔ .................................................................................................................. 20
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kinh Đô ......................................................... 20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 20
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 21
2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................. 22
2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh ngành hàng bánh khô của Công ty cổ phần
Kinh Đô (2012-2014) ................................................................................................. 23
2.2.1 Tổng quan về ngành bánh khô, hiện trạng thị phần và đối thủ cạnh tranh
của Kinh Đô............................................................................................................. 23
2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm bánh khô của Kinh Đô ......................................... 25
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ngành hàng bánh khô của Kinh Đô ......... 27
2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Kinh Đô ..................................................... 28
2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị, xác định nguồn lực cấu thành năng lực cạnh tranh
cốt lõi của Kinh Đô ................................................................................................. 28
2.3.1.1 Hoạt động đầu vào .............................................................................. 28
2.3.1.2 Hoạt động sản xuất .............................................................................. 29
2.3.1.3 Hoạt động đầu ra ................................................................................. 31
2.3.1.4 Marketing và bán hàng ........................................................................ 31
2.3.1.5 Dịch vụ ................................................................................................ 34
2.3.1.6 Cơ sở hạ tầng....................................................................................... 34
2.3.1.7 Quản trị nguồn nhân lực...................................................................... 36
2.3.1.8 Phát triển công nghệ ............................................................................ 37
2.3.1.9 Thu mua .............................................................................................. 38
2.3.2 Phân tích năng lực động của Kinh Đô ...................................................... 42
2.3.2.1 Định hướng kinh doanh ...................................................................... 42
2.3.2.2 Định hướng học hỏi ............................................................................ 44
2.3.2.3 Đáp ứng thị trường .............................................................................. 45
2.3.2.4 Nội hóa tri thức ................................................................................... 46
2.3.2.5 Chất lượng mối quan hệ ...................................................................... 47
2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Kinh Đô ........... 48
2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................... 48
2.4.1.1 Môi trường kinh tế .............................................................................. 48
2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật ........................................................... 50
 2.4.1.3 Môi trường văn hóa xã hội .................................................................. 51
2.4.1.4 Môi trường dân số ............................................................................... 53
2.4.1.5 Môi trường tự nhiên ............................................................................ 55
2.4.1.6 Môi trường công nghệ ......................................................................... 56
2.4.2 Phân tích môi trường vi mô ....................................................................... 57
2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................... 57
2.4.2.2 Khách hàng ......................................................................................... 61
2.4.2.3 Nhà cung cấp ....................................................................................... 62
2.4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn .................................................................................... 63
2.4.2.5 Sản phẩm thay thế ............................................................................... 64
2.5 Tóm tắt chương 2 .............................................................................................. 67
Chương 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ................................................ 68
3.1 Mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020 ............................................. 68
3.1.1 Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 68
3.1.2 Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 68
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô .......... 68
3.2.1 Cở sở đề ra giải pháp ................................................................................ 68
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi ......................................................... 68
3.2.2.1 Giải pháp phát triển thị trường ............................................................ 68
3.2.2.2 Giải pháp phát triển sản phẩm mới ..................................................... 70
3.2.2.3 Giải pháp cải tiến hoạt động truyền thông, quảng cáo........................ 71
3.2.2.4 Giải pháp cải tiến sản phẩm, bao bì và đóng gói ................................ 72
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực động ........................................................... 73
3.2.3.1 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm ........................................................ 73
3.2.3.2 Giải pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực ..................... 74
3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách giá ................................................... 75
 3.2.3.4 Giải pháp nâng cao năng lực hệ thống bán hàng ................................ 75
3.3 Kiến nghị .......................................................................................................... 76
3.3.1 Đối với Nhà nước ....................................................................................... 76
3.3.2 Đối với ngành ............................................................................................ 76
3.3.3 Đối với Kinh Đô ......................................................................................... 77
3.4 Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 77
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

CTCP Công ty cổ phần

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EFE External Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên trong

CIM Competitive Image Matrix – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

WTO World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới

TPP Trans-Pacific Partnership - Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên
Thái Bình Dương

SBU Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược

VS ATTP Vệ sinh An toàn thực phẩm

 DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thị phần và tốc độ tăng trưởng của Kinh Đô và đối thủ năm 2014 tại TP Hồ
Chí Minh ........................................................................................................................ 25
Bảng 2.2: Doanh thu của Kinh Đô qua các năm tại Hồ Chí Minh ................................ 27
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Kinh Đô qua 3 năm (2012 - 2014) ......... 35
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ................................................... 38
Bảng 2.5: Bảng đánh giá các nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi của Kinh Đô ............... 41
Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2004-2014 ...................... 48
Bảng 2.7: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2004-2014 ........................................... 49
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá môi trường cạnh tranh CIM............................................... 59
Bảng 2.9: Đặc điểm các phân khúc thị trường của Kinh Đô ......................................... 61
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................ 65
 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh ............................................ 6
Hình 1.2: Cấu trúc của năng lực cạnh tranh ..................................................................... 8
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị ........................................................................................ 9
Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh .......................................................................... 16
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức dạng ma trận của Kinh Đô ...................................................... 22
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Việt Nam (2012-2014) .... 23
Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Hồ Chí Minh (2012-
2014)............................................................................................................................... 24
Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của Kinh Đô tại Hồ Chí Minh năm 2014.......................... 28
Hình 2.5: Chuỗi giá trị tương lai của Kinh Đô trong ngành bánh khô .......................... 42
Hình 2.6: Cơ cấu dân số Việt Nam theo độ tuổi năm 2013 .......................................... 54
Hình 2.7: Xu hướng dân số Việt Nam giai đoạn 1970-2040 ......................................... 54
 1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, dưới tác động của xu thế hội nhập ngày càng sâu vào
nền kinh tế thế giới, Kinh Đô đã và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh vô cùng khốc
liệt từ các đối thủ ngoại nhập với chất lượng vượt trội, mẫu mã đa dạng, dịch vụ xuất
sắc v..v trong ngành hàng bánh khô. Đặc biệt ở thành phố Hồ Chí Minh, thị trường chủ
lực khi bánh khô chiếm tới hơn 40% trong cơ cấu tổng doanh thu đang bị đe dọa về thị
phần, doanh số khi các đối thủ như nhãn hàng bánh quy mè Goute tăng trưởng trong
năm 2014 đạt 34% so với năm ngoái (AFC của Kinh Đô chỉ đạt 5%), bánh quy bơ
Danisa tăng trưởng tới 56% (Kinh Đô quy bơ chỉ tăng trưởng 1%), hay là nhãn hàng
bánh xốp Nabati tăng trưởng 17% trong khi nhãn hàng bánh quế Cosy của Kinh Đô chỉ
đạt 8%,v..v...
Bên cạnh nguy cơ bị mất đi vị trí số trong ngành hàng bánh khô, Kinh Đô còn
phải đối mặt với nhiều khó khăn khi nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá
thành của các sản phẩm bánh ngọt đóng gói có nhãn hiệu nói chung, đặc biệt đối ngành
hàng bánh khô chủ lực hiện tại của Kinh Đô nói riêng ngày càng cao và khó nắm bắt.
Những con số đáng báo động và xu hướng kể trên đã cho thấy rằng năng lực cạnh tranh
hiện tại của Kinh Đô đã không còn phù hợp và có dấu hiệu suy yếu. Nếu không có
những biện pháp kịp thời, đúng đắn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn
diện, sâu sắc, vị thế của Kinh Đô trong ngành hàng bánh khô sẽ mất đi là điều khó có
thể tránh khỏi trong tương lai.
Do đó, trên cương vị là một thành viên hiện đang công tác tại công ty cổ phần
Kinh Đô, tôi mong muốn vận dụng những kiến thức và thông tin đã được học nhằm
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Kinh Đô để giúp công ty có thể gia
tăng mức tăng trưởng doanh thu, phát triển thị phần, duy trì khoảng cách an toàn với
đối thủ cũng như đáp ứng người tiêu dùng ngày một tốt hơn. Với ý nghĩa đó, tác giả
 2

mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng bánh khô)” làm đề tài
luận văn Thạc sĩ kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, xác định năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô.

- Phân tích, đánh giá nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần Kinh Đô.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Kinh Đô
tại Hồ Chí Minh giai đoạn từ 2015 đến 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu
+ Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Kinh Đô khi kinh doanh ngành hàng bánh khô.

+ Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo công ty cổ phần Kinh Đô gồm Giám đốc,
Trưởng phòng các ngành hàng bánh khô, Marketing, Sales,… và người tiêu dùng sản
phẩm bánh kẹo.

 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn này tập trung nghiên cứu việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Kinh Đô trên bối cảnh ngành hàng bánh khô của công ty ở thị trường Hồ
Chí Minh trong giai đoạn 2015–2020.
Không gian: tất cả các quận thuộc khu vực Hồ Chí Minh.
Thời gian khảo sát: từ ngày 28.08 – 08.09.2015.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định lượng. Cụ thể,
 3

tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn để lấy ý kiến chuyên gia. Đồng thời tiến hành khảo sát
người tiêu dùng nhằm đo lường sức khỏe thương hiệu các nhãn hiệu bánh khô của
Kinh Đô so với đối thủ.
Cách thức thu thập dữ liệu bao gồm cả thứ cấp và sơ cấp, cụ thể:
 Thông tin thứ cấp có từ:
- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...
- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet...
 Thông tin sơ cấp có từ:
- Phỏng vấn để lấy ý kiến từ chuyên gia các mảng Marketing, Sales,.v…v..cấp
bậc Giám đốc, Trưởng phòng.
- Khảo sát người tiêu dùng
+ Số lượng mẫu: N =150 ở HCM.
+ Thời gian: 28.08 – 08.09.2015.
+ Điều kiện đáp viên: Tần suất ăn bánh khô (bánh quy mặn/lạt, bánh quế/xốp,
bánh quy ngọt/quy bơ….) tối thiểu 1 lần/tuần.
+ Hình thức khảo sát: bảng câu hỏi bằng giấy.
+ Nội dung: Đo lường sức khỏe các thương hiệu bánh khô của Kinh Đô và
phân tích điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ. (Tham khảo phụ lục 4)
+ Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả.

5. Kết cấu của luận văn

Cấu trúc luận văn bao gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
cổ phần Kinh Đô từ thực tế ngành hàng bánh khô.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020.
 4

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh hay còn được gọi là cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là
đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhằm quyết định sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình, trải qua thời gian dài hình
thành và phát triển, đã nảy sinh ra nhiều khái niệm khác nhau như sau.
Theo kinh tế học tổ chức (Michael Porter, 1980), gọi tắt là IO (Industrial
Organization), kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh
nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (Chiến lược
kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành. Mô
hình SCP (Structure  Conduct  Performance) được củng cố bởi lý thuyết cạnh
tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá
bản chất cạnh tranh trong ngành.
Theo kinh tế học Chamberlin, cạnh tranh được xem là cạnh tranh độc quyền
(monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm
và dịch vụ. Nó tương đồng với mô hình cạnh tranh IO ở việc chú trọng giải thích chiến
lược (C) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh, tuy nhiên khác
biệt ở chỗ bắt đầu bằng việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng
hạn bí quyết về công nghệ (know-how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương
hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent),v..v.. và tiếp theo là theo dõi tác động của sự
khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Đây
cũng chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh.
Theo kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo,
nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market
 5

process-market dynamics) và cho rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ
vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo.
Tóm lại, cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc
giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực. Tuy nhiên, bản
chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là tạo ra và mang
lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể
lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Đem lại lợi nhuận cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi tiến hành
hoạt động kinh doanh.
Góp phần giúp cho sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày
càng đẹp hơn, phong phú hơn, đa dạng hơn và đáp ứng tốt hơn yêu cầu từ phía người
tiêu dùng.
Thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của người tiêu dùng bởi sự phát triển
của các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.

1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra
cho khách hàng, các giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp phải bỏ ra.
Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho
người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ
khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn.

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân
tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
 6

Và cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh là năng lực cạnh tranh được hình thành từ
năng lực cốt lõi và năng lực động (nguồn lực, tiềm lực) đặt dưới bối cảnh chịu sự tác
động của môi trường cạnh tranh ngành, được thể hiện thông qua mô hình sau:

Các nguồn gốc bên trong của Các nguồn gốc bên ngoài của
lợi thế cạnh tranh lợi thế cạnh tranh

CÁC YẾU TỐ THÀNH

CÁC NGUỒN LỰC LỢI THẾ CẠNH TRANH CÔNG THEN CHỐT
VÀ TIỀM LỰC

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Robert Grant, “Strategic Management”, 1993)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm cạnh tranh truyền thống (tổ chức công
nghiệp IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) như đã nêu trên. Để xác định các
yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, phải phân
tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực
cũng như chuỗi giá trị nhằm xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh,
đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác
biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh.

1.3 Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ....Trong phạm vi luận văn này,
tác giả sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo lý thuyết cạnh tranh truyền thống, thường dựa trên tiền đề là các doanh
 7

nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược
kinh doanh họ sử dụng. Bên cạnh đó, cho rằng lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt
của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng
có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Các tiền đề này phù hợp khi phân
tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói cách
khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là
các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes) vào vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp ra đời và là một hướng
tiếp cận mới trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Lý thuyết
này dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những
chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao
chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Nguồn
lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau, tuy nhiên tập trung lại thành 2
nhóm chính là hữu hình (vốn tự có, trang thiết bị, máy móc, nguyên liệu đầu vào….) và
vô hình (công nghệ, danh tiếng, nhân lực, sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,..).

Trải qua quá trình liên tục phát triển, lý thuyết nguồn lực đã được mở rộng trong
thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động, tạo tiền đề cho việc định
nghĩa lại năng lực cạnh tranh một cách khoa học hơn, chặt chẽ hơn và hiệu quả hơn.

Cụ thể, năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh
tranh đến từ việc khai thác, sử dụng năng lực cốt lõi từ nguồn lực bên trong phối hợp
với năng lực động nhằm thích ứng, tận dụng cơ hội với bối cảnh thay đổi của thị
trường bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn, chất lượng cao hơn
của đối thủ để chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận ngày càng cao để
tồn tại và phát triển bền vững.
 8

Năng lực cạnh tranh nhìn chung được cấu thành bởi 2 thành tố là năng lực cốt
lõi và năng lực động.

Hình 1.2: Cấu trúc của năng lực cạnh tranh

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, “Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi
dưỡng”, 2009).

1.3.1.1Năng lực cốt lõi

Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp và được hình thành từ các nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm sau:
(1) giá trị, (2) hiếm, (3) không thể bắt chước, (4) không thể thay thế, thường gọi tắt là
VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).

Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của
công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nó được hình tượng như
là một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi,
nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Nhiều gợi
 9

ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng
lực cốt lõi phải khác biệt nhau.

1.3.1.2Năng lực động

Năng lực động được định nghĩa là “Khả năng tích hợp, xây dựng, và định dạng
lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh
doanh”. Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi
dưỡng, phát triển, và sử dụng hiệu quả năng lực động trong kinh doanh.

1.3.2 Các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.1Chuỗi giá trị xác định nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng
giá trị cho khách hàng, quyết định hiệu quả hoạt động chung và góp phần tạo ra năng
lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của công ty bao gồm các hoạt
động được chia thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ,
thể hiện bởi mô hình sau:

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

(Nguồn: Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 1985)

 10

 Hoạt động đầu vào

Gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho,
kiểm soát chi phí đầu vào... Sự hoàn thiện các hoạt động ở khâu này sẽ đem lại hiệu
quả về mặt chi phí và tăng năng suất.

 Hoạt động sản xuất

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm
cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết
bị...Việc hoàn thành những hoạt động này sẽ dẫn tới chất lượng sản phẩm được bảo
đảm, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với điều kiện thị trường.

 Hoạt động đầu ra

Bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty:
bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.

 Marketing và bán hàng

Xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối.
Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động
trên kém theo.

 Dịch vụ

Ngày nay, vai trò của dịch vụ được xem như là một trong những hoạt động giá
trị quan trọng nhất của doanh nghiệp, do đó nó ngày càng được các nhà quản trị quan
tâm. Chủ yếu bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng,
giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.

 Cơ sở hạ tầng

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị kể cả các hoạt
 11

động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính
quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.

 Quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà
quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục
đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những lợi ích mà nhà quản trị mang
lại cho doanh nghiệp.

Đối với nhân viên thừa hành, cần tiến hành đánh giá tay nghề, trình độ chuyên
môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề
nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch
định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.

 Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.
Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết
bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.

 Thu Mua

Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị
của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào
có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.

1.3.2.2Yếu tố hình thành năng lực động

 Định hướng kinh doanh
 12

Định hướng kinh doanh có vai trò quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp qua đó tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp thường bao gồm năm thành phần cơ bản:

 Tính độc lập (autonomy)

 Tính sáng tạo (innovativeness)
 Tính mạo hiểm (risk taking)
 Tính chủ động (proactiveness)
 Tính quyết liệt trong cạnh tranh (competitive aggressiveness)
 Định hướng học hỏi

Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và
ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, bao gồm ba thành phần chính:

 Cam kết học hỏi (commitment to learning)

 Chia sẻ tầm nhìn (shared vision)
 Khuynh hướng cởi mở (open-mindedness)
 Đáp ứng thị trường

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng được với những
thay đổi của thị trường, bao gồm 2 đối tượng quan trọng là khách hàng và đối thủ cạnh
tranh. Đáp ứng thị trường bao gồm ba thành phần chính:

 Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness)

 Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness)
 Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the
macroenvironment)
 Nội hóa tri thức

Nội hóa tri thức là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến thức
 13

(chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao), được thực hiện thông qua việc thu thập,
trao đổi, diễn giải nhiều dạng dữ liệu, thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các
thành viên trong doanh nghiệp để biến chúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để
ra quyết định kinh doanh. Nội hóa tri thức bao gồm ba thành phần chính:

 Thu thập dữ liệu (data/information acquisition)

 Chuyển đổi thông tin (information transformation)
 Sử dụng thông tin (information use)
 Chất lượng mối quan hệ

Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản:

 Cam kết (commitment)

 Giữ chữ tín (trust)
 Không lợi dụng (minimal opportunism)
 Thỏa mãn (satisfaction)
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1 Môi trường vĩ mô
1.4.1.1Môi trường kinh tế

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi những
diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô. Thông thường, các yếu tố cơ bản thường được
quan tâm là:

+ Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP):
đây là số liệu thể hiện tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính
trên đầu người. Những chỉ tiêu này góp phần giúp doanh nghiệp ước lượng được dung
lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp ở tương lai.

+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: vấn đề này có thể ảnh
 14

hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư trong dân chúng, do đó sẽ ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp.

+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp.

1.4.1.2Môi trường chính trị, pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ và diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Thông qua việc nắm bắt
những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ
cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng
được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường gây ra.

1.4.1.3Môi trường văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội
hoặc một nền văn hóa cụ thể. Xét đến khía cạnh những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta thường quan tâm đến các yếu tố sau: những
quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục, tập quán, truyền thống, những quan
tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn….

Qua đó, doanh nghiệp có thể rút ra được sự thấu hiểu về đặc điểm tiêu dùng,
phong cách sống ảnh hưởng đến nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng ra sao, đồng thời dự
đoán xu hướng thay đổi của nó từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.

1.4.1.4Môi trường dân số

Thông tin của môi trường dân số như: quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết
cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, phân phối thu
nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh,v..v..cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị
 15

tronng việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược
Marketing, phân phối,v..v.

1.4.1.5Môi trường tự nhiên

Yếu tố tự nhiên không những là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời sống của
con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế. Yếu tố tự nhiên
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, môi trường
sinh thái...Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế
mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện
quyết định đúng đắn.

1.4.1.6Môi trường công nghệ

Trong thời gian gần đây, với sự phát triển và biến đổi nhanh chóng của khoa
học, kỹ thuật, hàng loạt những những tiến bộ và phát minh của khoa học kỹ thuật lần
lượt được cho ra đời cũng như áp dụng vào thực tiễn sản xuất và quản lý đã đem lại
những ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Do đó, các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp
để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về
công nghệ và nắm bắt cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên
đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển
công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho
sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
 16

1.4.2 Môi trường vi mô

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, 1980)

1.4.2.1Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa
sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến tính chất và mức độ cạnh tranh
giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu
được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các
đối thủ để từ đó có chiến lược cạnh tranh hợp lý.

1.4.2.2Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc đáp ứng ngày
một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho khách hàng sẽ
 17

giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp
lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn.
Trường hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp
phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.
Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải tập nghiên cứu: khả năng tài chính, thói
quen, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng chuyển đổi sản phẩm...của khách hàng
nhằm xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

1.4.2.3Nhà cung cấp

Doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bị,
nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động. Cụ thể:

- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng bị các tổ chức này gây
khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh
nghiệp cần phải liên hệ với nhiều nhà cung ứng, giảm thiểu tình trạng phụ thuộc quá
nhiều vào một nhà cung ứng duy nhất.

- Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến
hành các hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu
một cơ cấu vốn hợp lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động
vốn.

- Nguồn lao động: doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý
để thu hút, làm chủ nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ. Đây là cơ sở
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

1.4.2.4Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai
đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi
 18

trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và
các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt
động trong ngành.

1.4.2.5Sản phẩm thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về cơ
bản, sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự xuất
hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá
rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa
học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích,
theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.

1.5 Các công cụ phục vụ cho quá trình phân tích và đề ra giải pháp
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác
động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Việc triển khai ma trận
thông thường theo 5 bước sau (Tham khảo phụ lục số 1)

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M)

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những
điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh
cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình
ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước tương tự như ma trận EFE. (Tham khảo phụ
lục số 1)
1.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E)
 19

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ
bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát
huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị
thế cạnh tranh của mình. (Tham khảo phụ lục số 1)

1.6 Tóm tắt chương 1

Qua chương 1, tác giả đã trình bày tất cả nội dung có liên quan sẽ được áp dụng
làm cơ sở lý thuyết trong luận văn này, bao gồm các nội dung chính:

Hệ thống lại các cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, làm rõ sự
khác nhau giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.

Làm rõ những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và những nhân tố ảnh
hưởng bao gồm các yếu tố về môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ngành.

Liệt kê các công cụ để phục vụ cho quá trình phân tích và đề ra giải pháp để từ
đó giúp cho việc tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cợ hội và thách thức để tạo cơ sở cho
việc đề ra giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
 20

Chương 2 - PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ TỪ THỰC TẾ NGÀNH HÀNG
BÁNH KHÔ

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kinh Đô

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Năm 1993: CTCP Kinh Đô tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến
thực phẩm Kinh Đô, được thành lập. Những ngày đầu thành lập, công ty chỉ là một
xưởng sản xuất nhỏ diện tích khoảng 100m2 với 70 công nhân và vốn đầu tư 1,4 tỉ
đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack - một sản phẩm mới đối với người
tiêu dùng trong nước.

- Năm 1994: công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất
snack trị giá 750.000 USD từ Nhật.

- Năm 1999: công ty tăng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, thành lập TTTM Savico -
Kinh Đô tại Quận 1, đánh dấu một bước phát triển mới của Kinh Đô sang các lĩnh vực
kinh doanh khác ngoài bánh kẹo. Công ty khai trương hệ thống Bakery đầu tiên, mở
đầu cho một chuỗi hệ thống của hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau này.

- Năm 2000: công ty tăng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng, mở rộng diện tích nhà
xưởng lên hơn 40.000m2 bằng việc xây dựng nhà máy Kinh Đô Miền Bắc tại Hưng
Yên.

- Năm 2001: Chính thức hoạt động nhà máy Kinh Đô Miền Bắc, đáp ứng cho nhu
cầu thị trường phía Bắc.

- Năm 2003: Mua lại nhà máy kem Wall’s từ Tập đoàn đa quốc gia Unilever và
thành lập công ty Ki Do nhằm phát triển 2 nhãn hiệu kem nổi tiếng Merino và Celano
với mức tăng trưởng hàng năm trên 20%, một trong những trường hợp M&A thành
công điển hình của Việt Nam.
 21

- Năm 2005: 25 triệu cổ phiếu KDC của công ty chính thức giao dịch lần đầu tại
Trung tâm GDCK TP. Hồ Chí Minh.

- Năm 2006: Xây dựng nhà máy Kinh Đô Bình Dương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ
đồng trên diện tích xây dựng 13ha tại KCN Việt Nam - Singapore. Đồng thời, Kinh Đô
vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng III.

- Năm 2007: Kinh Đô lần lượt trở thành đối tác chiến lược với Ngân hàng
Eximbank, Công ty Nutifood và đầu tư nắm quyền sở hữu Vinabico.

- Năm 2008: Kinh Đô được bình chọn “Thương hiệu nổi tiếng Việt Nam” và
“Thương hiệu Quốc gia”.

- Năm 2010: Sáp nhập công ty Kinh Đô Miền Bắc (NKD) vào công ty cổ phần
Kinh Đô (KDC). Kinh Đô được bình chọn là “Thương hiệu quốc gia” lần 2.

- Năm 2013: Kỉ niệm 20 năm thành lập. Đón nhận Huân chương Lao động hạng
II.

- Năm 2015: Hoàn thành thủ tục và chính thức chuyển nhượng mảng bánh kẹo
cho tập đoàn bánh kẹo quốc tế Mondelez chỉ giữ lại mảng kem và chuyển hướng kinh
doanh sang mì gói, dầu ăn và cà phê với thương hiệu Kido’s.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Tập đoàn Kinh Đô vận hành theo mô hình tổ chức kiểu ma trận gồm sự phối
hợp chặt chẽ giữa 8 SBU (Bánh mì/Bánh quy/Bánh bông lan/Bánh bơ/Bánh quế/Bánh
snacks/Kẹo/Snacks que Glico- đơn vị kinh doanh cấp chiến lược cho từng ngành hàng
và 3 khối cốt lõi của tập đoàn gồm Khối 1 (Sales and Marketing), Khối 2
(Supply/Log/Finance), Khối 3 (Recruitment/Trainings and Development). Cụ thể được
thể hiện qua sơ đồ sau:
 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức dạng ma trận của Kinh Đô

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Kinh Đô năm 2012)

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh

 Với tầm nhìn là “Hương vị cuộc sống”, Kinh Đô mong muốn mang
hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh
dưỡng, tiện lợi và độc đáo để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
 Sứ mệnh của Kinh Đô luôn không ngừng sáng tạo để mang đến cho
người tiêu dùng những trải nghiệm mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc đáo
trong mỗi sản phẩm với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm.
Chúng tôi tự hào được góp phần mang đến Hạnh phúc và phục vụ cho cuộc sống của
người tiêu dùng mỗi ngày thêm ý nghĩa, thêm tươi đẹp.
 23

2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh ngành hàng bánh khô của Công ty
cổ phần Kinh Đô (2012-2014)
2.2.1 Tổng quan về ngành bánh khô, hiện trạng thị phần và đối thủ cạnh
tranh của Kinh Đô

Nhìn chung trên toàn thị trường Việt Nam qua 3 năm, tốc độ tăng trưởng của
toàn ngành bánh khô đạt trung bình 8%, chủ yếu được đóng góp bởi 2 ngành hàng quy
ngọt/bơ và quế với mức tăng cao lần lượt 14% và 24% trong năm 2014.

Đối với thị trường Hồ Chí Minh, tỉ trọng đóng góp của khu vực này cho toàn
ngành có xu hướng gia tăng qua các năm và đã đạt xấp xỉ 25% trong năm 2014, với
mức tăng trưởng cao ở hầu hết các ngành hàng, đặc biệt bánh quy ngọt/bơ.

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Việt Nam (2012-2014)
(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)
 24

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Hồ Chí Minh
(2012-2014)
(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

Thị phần Kinh Đô hầu như chiếm xấp xỉ 30% trong tất cả các ngành hàng thuộc
ngành bánh khô tại TP Hồ Chí Minh và chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ ngoại
nhập với chất lượng sản phẩm vượt trội và bao bì đẹp mắt.

Cụ thể, ngành bánh quy mặn/lạt, đối thủ chủ yếu của Kinh Đô là nhãn hàng
bánh quy mè Goute của Orion, bánh Jessia của Thanh Long và bánh cà phê Coffe Joy
của Mayora (tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong năm 2014 ~ 230%).

Đối với ngành bánh quy ngọt/bơ, hiện đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ
bánh quy bơ Danisa của Mayora – dẫn đầu thị trường bánh quy ngọt/ bơ tại TP Hồ Chí
Minh (45%).

Trong ngành quế, với bánh xốp mùi vị phô mai đã giúp Nabati dẫn đầu thị
trường (49.8%), ngoài ra cần chú ý đến nhãn hàng Wasuka đang tăng trưởng mạnh.

Trong ngành bánh bông lan, đối thủ mạnh và lớn nhất của ngành này là Custas
của Orion, bên cạnh đó là nhãn hàng Hura, Hura Deli của Bibica.
 25

Bảng 2.1: Thị phần và tốc độ tăng trưởng của Kinh Đô và đối thủ năm 2014 tại
TP Hồ Chí Minh

Ngành bánh quy mặn/lạt Ngành bánh quy ngọt/bơ Ngành quế Ngành bông lan
Kinh Đô (28.8%): +5% Kinh Đô (29.3%): +1% Kinh Đô (34.9%): +8% Kinh Đô (31.2%): +43%

Orion (24.1%): +34% Mayora (45%): +56% K.S Nabati (49.8%): +17% Orion (39.8%): +6%

Thanh Long (16.7%): -3% URC (4.7%): +5% J.S Agung (3.3%): +165% Bibica (6.5%): -28%

Mayora (7.3%): +230% Bibica (3.3%): +19% Đối thủ khác (12%): +10% Topcake (4.0%): -22%

URC (4.1%): -16% Đối thủ khác (17.7%): +6% Đối thủ khác (18.5%): +5%

Đối thủ khác (19%): +8%

(Nguồn: Báo cáo hoạt động Marketing của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm bánh khô của Kinh Đô

Sản phẩm bánh khô của công ty Kinh Đô sẽ xoay quanh 4 ngành hàng chính sau
đây. (Hình ảnh tham khảo phụ lục 3)
 26

 Ngành bánh quy mặn/lạt (Crackers)

Các sản phẩm chủ đạo xoay quanh nhãn hàng chính AFC với sự đa dạng về quy
cách và mùi vị sản phẩm:

 AFC 100gr, 200gr, 300gr và 350gr với các mùi vị như lúa mì, rau cải, bò
bít tết, tảo biển.
 AFC 158gr, 316gr ngũ cốc nguyên hạt vị bắp.
 AFC 100gr, 300gr Western Cheese.

Bên cạnh đó là nhãn hàng Cosy Mè với 2 quy cách 288gr và 576gr.

 Ngành bánh quy ngọt/bơ (Cookies)

Đa dạng các dòng sản phẩm với nhiều nhãn hàng như Cosy Marie, Cosy Quy Kem,
Cosy Thập Cẩm, Kinh Đô, Korento:

 Cosy Marie 64gr, 160gr, 200gr, 310gr, 400gr, 450gr, 600gr.

 Cosy Quy kem 65gr, 120gr với các mùi chủ yếu sữa, dâu, socola.
 Cosy Thập Cẩm hộp thiếc 300gr, 400gr, 500gr, 700gr và hộp giấy 390gr.
 Kinh Đô 450gr, 600gr.
 Korento 475gr, 804gr.
 Ngành bánh quế (Wafers)

Nhãn hàng chủ yếu của các dòng sản phẩm quế của Kinh Đô là Cosy với quy
cách phổ biến 160gr và 4 mùi cơ bản dâu, cam, dứa và socola. Ngoài ra, còn có nhãn
hàng chuyên phục vụ Tết là Cosy Thập Cẩm 288gr hộp giấy.

 Ngành bánh bông lan (Cakes)

 27

Nhãn hàng phổ biến của các sản phẩm bánh bông lan Kinh Đô là Solite với các
hình dạng như Tròn, Tầng, Cuộn với nhiều mùi vị như dâu, bơ sữa, dứa. Các quy cách
bao gồm 180gr, 360gr, 390gr.

Ngoài ra, còn có nhãn hiệu Solite Gold với quy cách 115gr, 132gr, 200gr,
230gr, 308gr với các mùi vị như dâu, dứa, việt quốc…

2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ngành hàng bánh khô của Kinh Đô

Nhìn chung, với tỉ trọng trên 40% trong cơ cấu tổng doanh thu Kinh Đô tại khu
vực Hồ Chí Minh, nhóm sản phẩm bánh khô của công ty đang tăng trưởng khá tốt
trong những năm gần đây với mức tăng từ 5-10%, chủ yếu đến từ sự đóng góp mạnh
mẽ của ngành bánh bông lan.

Bảng 2.2: Doanh thu của Kinh Đô qua các năm tại Hồ Chí Minh
2012 2013 2014
Khoản mục Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng 2013 so Giá trị Tỷ trọng 2014 so
(tỷ % (tỷ % với 2012 (tỷ % với 2013
Tổng cộng 1720 100% 1824 100% 6% 1981 100% 9%
Bánh khô 778 45,2% 813 44,6% 4% 903 45,6% 11%
Bánh quy mặn/lạt 128 7,4% 129 7,1% 1% 132 6,7% 2%
Bánh quy ngọt/bơ 320 18,6% 325 17,8% 2% 319 16,1% -2%
Bánh quế 140 8,1% 140 7,7% 0% 148 7,5% 6%
Bánh bông lan 190 11,0% 219 12,0% 15% 304 15,3% 39%
Bánh tươi 210 12,2% 218 12,0% 4% 234 11,8% 7%
Bánh mì tươi 185 10,8% 182 10,0% -2% 188 9,5% 3%
Bánh bông lan tươi 25 1,5% 36 2,0% 44% 46 2,3% 28%
Trung Thu 292 17,0% 317 17,4% 9% 332 16,8% 5%
Kem và Sữa chua 326 19,0% 336 18,4% 3% 366 18,5% 9%
Snacks 39 2,3% 54 3,0% 38% 50 2,5% -7%
Kẹo 31 1,8% 36 2,0% 16% 36 1,8% 0%
Glico 14 0,8% 18 1,0% 29% 24 1,2% 33%
Khác 30 1,7% 32 1,8% 7% 36 1,8% 13%
(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)
 28

1.2%

2.5% 1.8% 1.8%

18.5%
45.6%

16.8%
11.8%

Bánh khô Bánh tươi Trung Thu

Kem và Sữa chua Snacks Kẹo
Glico Khác

Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của Kinh Đô tại Hồ Chí Minh năm 2014
(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Kinh Đô

2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị, xác định nguồn lực cấu thành năng lực cạnh
tranh cốt lõi của Kinh Đô
2.3.1.1Hoạt động đầu vào

Hoạt động quản lý dự trữ tồn kho của công ty được tính toán trên cơ sở mô hình
tồn kho tối ưu, và thường thực hiện việc tồn trữ đầu cơ đối với một số mặt hàng mà
công ty cần sử dụng số lượng lớn và giá thường xuyên biến động trên thị trường. Định
kỳ hàng tháng bộ phận quản lý kho, bộ phận kế hoạch sản xuất kết hợp với kết toán để
kiểm tra kho. Nội dung của việc kiểm tra gồm kiểm tra số lượng và chất lượng của
nguyên vật liệu tồn trữ trong kho.

Việc lưu trữ, bảo quản được thực hiện theo quy trình quản lý chất lượng. Tất cả
 29

các nguyên vật liệu nhập kho đều ghi rõ ngày tháng nhập theo từng lô và được phân
chia vào từng khu riêng biệt tương ứng với các ngành hàng bánh khô nhằm giảm thiểu
sự nhầm lẫn, ảnh hưởng lẫn nhau đặc biệt là các chất tạo mùi, màu, vị.

2.3.1.2Hoạt động sản xuất

 Máy móc thiết bị

Hiện nay, Kinh Đô đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại
nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc lọai hiện đại nhất khu vực Châu
Á - Thái Bình Dương và thế giới. Toàn bộ máy móc thiết bị của Kinh Đô được trang bị
mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các
máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.

+ Hai dây chuyền sản xuất bánh quy mặn/lạt gồm một dây chuyền sản xuất công
nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm
2000 và một dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và Mỹ trị giá 3 triệu USD,
công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.

+ Một dây chuyền sản xuất bánh quy ngọt/bơ của Đan Mạch, trị giá 5 triệu
USD, công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996.

+ Hai dây chuyền sản xuất bánh bông lan gồm một dây chuyền sản xuất trị giá
1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 1997 và dây chuyền
sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD được hoàn thành năm
2004.

+ Một dây chuyền sản xuất bánh quế do Malaysia sản xuất.

Máy móc thiết bị của Kinh Đô khá hiện đại so với các đối thủ cạnh tranh trong
nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập ngoại, Kinh Đô cần
phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiến hơn, năng suất cao hơn
 30

và tiết kiệm chi phí hơn.

 Quản lý chất lượng sản phẩm

Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc cấp tháng 10/2002.

Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ
năm 2002 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản
lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả tốt.

Bên cạnh đó, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện một cách đồng
bộ và chặt chẽ bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên
cứu và Phát triển (R&D). Đặc biệt là đối với vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm cụ thể:

Đối với nguyên liệu: Công ty luôn cập nhật các quy định của Bộ Y tế Việt Nam
và của các nước thuộc thị trường xuất khẩu để khống chế lượng phụ gia sử dụng trong
sản phẩm nhằm không gây bất kỳ ảnh hưởng nào đến sức khỏe của người tiêu dùng.

Sử dụng nguyên liệu nhập từ các nhà cung cấp có tên tuổi, uy tín nhằm đảm bảo
nguồn gốc và chất lượng của những loại nguyên liệu sử dụng.

Kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng đóng
gói, giấy tờ chứng nhận từ nhà cung cấp.

Các công nhân trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm đều được trang bị những kiến
thức về vệ sinh an toàn thực phẩm, đều buộc phải mang khẩu trang, găng tay và đội mũ
trùm đầu.

Các dụng cụ sản xuất và chứa nguyên liệu được vệ sinh thường xuyên và định
kỳ theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dây chuyền sản xuất.

Đối với thành phẩm:

 31

Thành phẩm được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh.

Hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo quản, trưng bày sản
phẩm theo đúng yêu cầu của từng loại sản phẩm tránh tình trạng sản phẩm bị hư hỏng
trước thời hạn sử dụng.

2.3.1.3Hoạt động đầu ra

Kinh Đô xây dựng ra 2 bộ phận gồm bộ phận quản lý đơn hàng của khách hàng
với tên gọi là “Kế hoạch kinh doanh” (Sales Planning) và bộ phận “Vận chuyển hàng
hóa” (Logistics). Hai bộ phận này sẽ phối hợp với nhau trong việc kiểm soát và đáp
ứng đơn hàng cho khách hàng một cách kịp thời và chính xác.

Thông thường ở những công ty khác, bộ phận quản lý đơn hàng thường chỉ nhận
đơn hàng đặt từ khách hàng (Nhà phân phối, đại lý….) một cách bị động mà ít có sự
nắm bắt thông tin diễn biến thực tế ngoài thị trường một cách sâu sát nên dẫn đến nhiều
trường hợp gây ra việc dự trữ tồn kho quá mức, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, kế
hoạch giao hàng,v….v riêng đối với công ty Kinh Đô thì bộ phận SP đảm nhiệm chức
năng chính là dự trù và lên kế hoạch hàng hóa dựa trên cơ sở dữ liệu quá khứ và chỉ
tiêu được giao để thực hiện lên “Đơn hàng tự động” về NPP theo tuần, tháng, đồng thời
hạn chế đến mức tối thiểu những đơn hàng đặt đột xuất nhằm tạo điều kiện thuận lợi
cho việc giao hàng được hiệu quả về mặt thời gian và chi phí.

2.3.1.4Marketing và bán hàng

 Marketing
Hoạt động nghiên cứu thị trường

Với mục tiêu luôn kịp thời nắm bắt được nhu cầu, hành vi, thói quen và mong
đợi của người tiêu dùng nhằm phục vụ họ tốt hơn, Kinh Đô đã đang và sẽ chú trọng
vào hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm một số hoạt động chính:
 32

- Mua gói dữ liệu đo lường các chỉ số bán lẻ từ Nielsen nhằm kiểm tra sự biến
động về thị phần, sức mua người tiêu dùng, độ phủ hàng hóa của công ty cũng như kịp
thời phát hiện được những sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.
- Thực hiện các dự án U&A (Usage and Attitude) nhằm đo lường hành vi, thái độ,
thói quen sử dụng các ngành hàng như bánh bông lan, bánh quế, bánh quy mặn/lạt của
người tiêu dùng.
- Thực hiện các dự án kiểm tra sản phẩm (Product test) đối với sản phẩm mới
nhằm đảm bảo lấy được những phản hồi chính xác nhất từ phía người tiêu dùng để kịp
thời điều chỉnh trước khi tung sản phẩm ra thị trường một cách chính thức. Cụ thể một
dự án đã được thực hiện như:
+ Bánh bông lan nhân trà xanh, cam tươi và chuối
+ Bánh quế cao cấp hương vani, socola
+ Bánh quy bơ rắc dừa, trà xanh
+ Bánh quy mè
- Thực hiện các dự án đo lường sức khỏe thương hiệu (Brand Health Tracking)
nhằm xác định sự yêu thích của người tiêu dùng đối với nhãn hàng mình đang có, cũng
như nắm bắt chính xác những điểm mạnh và điểu yếu của mình so với đối thủ để định
hướng chiến lược sắp tới.
Chính sách giá

Kinh Đô thực hiện chính sách giá cả phù hợp cho từng phân khúc thị trường từ
đó giúp quản lý giá thành tốt hơn để có thể khiến cho tỷ lệ chiết khấu cho NPP của
Kinh Đô cao và cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh, nên việc mở rộng mạng lưới
phân phối trở nên dễ dàng hơn.

Hệ thống phân phối

Kinh Đô kinh doanh thông qua 2 kênh chủ yếu là truyền thống và hiện đại.
Kênh truyền thống bao gồm mạng lưới gồm 133 nhà phân phối, 200.000 đại lý và
 33

800.000 điểm bán lẻ, còn kênh hiện đại là 132 siêu thị, tập trung chủ yếu ở Hồ Chí
Minh.

Hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng

- Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu đảm bảo
tính hiệu quả về mặt chất lượng và chi phí cho sản phẩm của Kinh Đô, để một mặt tác
động tốt đến người tiêu dùng, khách hàng tiềm năng, mặt khác không ảnh hưởng đến
giá thành. Quảng cáo có thể được thực hiện thông qua các phương tiện truyền hình như
TVC, LCD, Billboard,v…v hoặc thông qua các trang mạng xã hội như Facebook,
Youtube,…Ngoài ra có thể tiến hành quảng cáo tại điểm bán (POSM-Point of sales
marketing) thông qua băng rôn, bảng hiệu, kệ trưng bày, khay đựng….. Các hoạt động
kích hoạt nhãn hiệu như phát mẫu dùng thử, chơi trò chơi trúng thưởng tại chỗ,v….v
- Công ty tích cực tham gia các hội chợ thương mại trong và ngoài nước, hội chợ
hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu của mình đến với
không chỉ đông đảo người tiêu dùng mà còn đến cả những nhà đầu tư tiềm năng trong
tương lai.
- Bằng việc tham gia hàng loạt các hoạt động xã hội, tài trợ cho nhiều hoạt động
văn hóa, thể thao, Kinh Đô đã tạo nên hình ảnh đẹp trong lòng người tiêu dùng Việt
Nam, trong đó có thể kể đến như cuộc thi “Nữ sinh viên Việt Nam duyên dáng” năm
2014 được tài trợ dưới tên của 2 nhãn hàng chủ lực là Solite và Cosy, giải bóng đá V-
League trong 3 năm liên tiếp 2004 – 2006, cuộc thi “Sao Mai Điểm Hẹn” năm 2008.
 Bán hàng

Đối với Kinh Đô, mục tiêu của bán hàng không chỉ dừng lại ở việc đạt doanh số
đề ra mà còn phải đảm bảo sự đồng đều của những sản phẩm mới có tính chiến lược
bên cạnh những sản phẩm chủ lực nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững. Do đó, Kinh
Đô thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mại hấp dẫn cho cả NPP, điểm bán
và người tiêu dùng. Đối với NPP, điểm bán có thể kể đến như công nợ dài hạn, hỗ trợ
 34

trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm, chiết khấu, mua cả sản phẩm chủ lực và sản
phẩm tiềm năng của công ty được chiết khấu cao,… Đối với người tiêu dùng là mua
hàng tặng kèm, tích lũy điểm thưởng đổi quà,v…v

2.3.1.5Dịch vụ

Công ty Kinh Đô thành lập “Đường dây nóng” (Hotline) nhằm giải đáp mọi thắc
mắc đến từ phía khách hàng và người tiêu dùng về hàng hóa, chính sách lương thưởng,
v…v sao cho khách quan và kịp thời nhất.

Bên cạnh đó, đối với hàng hóa khi gặp tình trạng bao bì bị móp méo, xì xẹp
hoặc bánh bị mốc, nấm trong quá trình vận chuyển đến kho khách hàng hoặc trong quá
trình lưu kho của khách hàng, công ty có chính sách đổi trả rõ ràng, hợp lí nhằm tạo sự
an tâm trong quá trình hợp tác kinh doanh với Kinh Đô.

Ngoài ra, đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin (IT) của Kinh Đô thường
xuyên tiến hành những đợt kiểm tra, bảo trì cho máy tính được được đặt tại cơ sở kinh
doanh của khách hàng nhằm đảm bảo hệ thống được vận hành trơn tru, tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của khách hàng.

2.3.1.6Cơ sở hạ tầng
 Về mặt tài chính
Nhìn chung, từ năm 2012 đến năm 2014 tình hình tài chính của Kinh Đô khá
tốt. Hệ số thanh toán gồm hệ số thanh toán nợ ngắn hạn và hệ số thanh toán nhanh đều
đạt ở mức cao và tăng dần qua các năm, cho thấy lượng tiền mặt dồi dào mà công ty
đang sở hữu. Bên cạnh đó, cơ cấu vốn lành mạnh với hệ số nợ thấp dưới 35%, giảm
dần qua các năm (2013: 22.61%) cùng với khả năng thanh toán lãi vay và trả nợ cao,
chứng tỏ công ty hoạt động ngày càng hiệu quả và đáng tin cậy.

Ngoài ra, các chỉ tiêu về năng lực hoạt động thể hiện tình hình sản xuất kinh
 35

doanh ổn định và có xu hướng ngày càng tăng trưởng. Đồng thời, những chỉ tiêu quan
trọng về khả năng sinh lời thể hiện rõ tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của
Kinh Đô như ROA và ROE đang có xu hướng tăng cao.

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Kinh Đô qua 3 năm (2012 - 2014)

2012 2013 2014

1. Tỷ số thanh toán
Tỷ số thanh toán hiện hành (lần) 1,25 1,57 2,61
Tỷ số thanh toán nhanh (lần) 1,03 1,33 2,36
2. Tỷ lệ đánh giá hiệu quả hoạt động
Hiệu quả sử dụng Tổng tài sản (lần) 0,76 0,80 0,74
Vòng quay tồn kho (lần) 6,47 7,63 8,51
Kỳ thu tiền bình quân (lần) 61,48 74,12 67,88
3. Các tỷ lệ tài trợ
Tỷ lệ nợ / tổng tài sản (%) 33,00% 25,84% 22,61%
Tỷ lệ thanh toán lãi vay (lần) 3,98 6,19 15,26
Tỷ số khả năng trả nợ (lần) 0,44 1,06 1,30
4. Các tỷ lệ đánh giá về khả năng sinh lời
Doanh lợi ròng = Lợi nhuận ròng/ tổng doanh thu (%) 6,34% 8,05% 10,48%
ROA = Lợi nhuận ròng/ tổng tài sản (%) 4,80% 6,48% 7,73%
ROE = Lợi nhuận ròng / vốn chủ sỡ hữu (%) 7,22% 8,82% 9,99%
(Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)

Bên cạnh đó, các hoạt động kế toán kiểm toán của công ty được thực hiện một
cách chặt chẽ, công khai minh bạch, Kinh Đô đã chủ động thuê công ty kiểm toán hàng
đầu thế giới là Deloitte để định kì kiểm tra sổ sách, kế toán của công ty trước khi công
bố cho nhà đầu tư và công chúng.

 Về mặt pháp lý
Hệ thống pháp lý của Kinh Đô cũng được vận hành một cách chuyên nghiệp,
bài bản, các nhân sự của phòng pháp lý cũng liên tục có những buổi chia sẻ, trang bị
các kiến thức về mặt pháp luật cho tất cả nhân viên trong công ty để hỗ trợ tối đa cho
tiến trình làm việc, thủ tục, xin giấy phép tại các cơ quan công quyền được thực hiện
 36

đúng đắn nhanh chóng.

2.3.1.7Quản trị nguồn nhân lực

Công ty Kinh Đô đặc biệt chú trọng vào yếu tố con người trong chiến lược phát
triển toàn diện và bền vững của Công ty. Nguồn nhân lực chính là tài sản quan trọng
nhất của Kinh Đô, đó là sự kết hợp của những con người khác nhau, sự đa dạng về văn
hóa và sự dày dạn kinh nghiệm trong ngành. Bằng chính chiến lược quản trị nhân sự
hợp lý, chính sách đãi ngộ tốt, cạnh tranh và hấp dẫn, Kinh Đô đã xây dựng được một
đội ngũ nhân tài có tầm nhìn, có nhiệt huyết, có nhiều kinh nghiệm, có kiến thức về
ngành hàng, đảm bảo cho chiến lược tăng trưởng của Kinh Đô.

Để mở rộng nguồn nhân lực cho sự phát triển tương lai, Kinh Đô đã và đang
tiếp tục tìm kiếm và phát triển nhân tài trong nội bộ và cả bên ngoài trở thành những
con người có năng lực cạnh tranh nhất trên thị trường lao động và là tài sản vô giá mà
Công ty đang sở hữu. Điều đó được thực hiện qua các mục tiêu:

+ Đáp ứng nhu cầu nhân sự theo chiến lược phát triển của Công ty trong từng
thời kỳ.

+ Khai thác tối đa nguồn lực con người để tạo ra hiệu quả công việc tối ưu cho
tổ chức.

+ Luôn chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân tài.

+ Luôn cải thiện các mối quan hệ lao động.

+ Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp.

Kinh Đô luôn tạo điều kiện để nhân viên trau dồi và nâng cao năng lực chuyên
môn nhằm phát huy hết tính sáng tạo, tính năng động, tính tiên phong cùng với lòng
nhiệt huyết yêu nghề. Công ty đánh giá cao năng lực, thái độ và khả năng cống hiến
 37

của đội ngũ nhân sự. Chính sự tăng trưởng liên tục trong kinh doanh đã giúp Kinh Đô
đủ điều kiện đảm bảo các chính sách lương & đãi ngộ hấp dẫn cạnh tranh thu hút được
nhiều nhân tài. Triết lý của Kinh Đô là thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách là công ty
tốt nhất.

2.3.1.8Phát triển công nghệ

Lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Kinh Đô là hệ thống quản trị, nền tảng công nghệ
tiên tiến và vững mạnh. Từ năm 2007, Kinh Đô đã đầu tư hệ thống SAP/ERP phục vụ
cho công tác quản lý dữ liệu đối với một tổ chức ngày càng lớn và phức tạp. Năm
2013, Kinh Đô tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý nhà phân phối (DMS), giúp giảm
đáng kể hàng tồn kho ngoài thị trường. Kinh Đô đã hoàn thành 8 dự án quan trọng, bao
gồm:

- SAP ERP cho Công ty Kinh Đô Bình Dương (BKD).

- SAP ERP cho 3 công ty Kinh Đô (KDC), Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và công ty
KI DO.

- Sales & Operation System Consulting (S&OP).

- KPI Setting Up consulting.

- Hệ thống quản lý doanh số bán và tồn kho NPP DMS.

- Hệ thống Emobiz bán hàng qua máy tính bảng nhằm tăng tính chuyên nghiệp
hóa trong hoạt động bán hàng, tiết kiệm chi phí, và góp phần gia tăng hiệu quả bán
hàng.

- SAP BI – Business Object và SAP Human Capital Management được chính

thức triển khai từ ngày 01.07.2011.

- Bộ công cụ văn phòng Microsoft Office 2013 được mua bản quyền kể từ ngày
 38

01.01.2015.

2.3.1.9Thu mua

Tất cả các loại nguyên liệu dùng cho sản xuất của Kinh Đô được thực hiện bởi
phòng thu mua hay còn gọi là OM (Order Management). Phòng OM sẽ chịu trách
nhiệm thu mua tất cả các loại nguyên vật liệu, bao bì, vật tư, máy móc, trang thiết
bị….. trong nước cũng như ngoài nước sao cho đảm bảo mua được nguồn hàng với giá
tốt nhất, chất lượng nhất, ổn định, liên tục và không bị gián đoạn. Bộ phận này sẽ phối
hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch sản xuất và bộ phận kho của Kinh Đô để tiến hành
thu mua kịp thời, chính xác nhất.

 Đánh giá thực trạng chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua ma trận I.F.E
Bảng đánh giá sau được tổng hợp dựa trên việc thu thập ý kiến từ các chuyên
gia trong ngành tại công ty cổ phần Kinh Đô. (Tham khảo phụ lục 7)

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Mức độ Số điểm
Phân
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong quan quan
loại
trọng trọng
1 Thương hiệu mạnh và thị phần lớn 0.16 3 0.48
2 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 0.12 4 0.48
Hoạt động nghiên cứu thị trường, sản phẩm
3 0.15 3 0.45
được chú trọng
4 Quản trị nguồn nhân lực tốt 0.05 4 0.2
5 Chính sách giá của sản phẩm 0.13 3 0.39
6 Nguồn tài chính dồi dào 0.11 4 0.44
7 Sự đột phá về mặt chất lượng và bao bì của 0.06 3 0.18
 39

sản phẩm
8 Hệ thống công nghệ, thông tin hiện đại 0.03 4 0.12
Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm tiên
9 0.03 4 0.12
tiến
10 Hoạt động truyền thông, quảng bá sản phẩm 0.1 1 0.1
11 Trình độ nghiệp vụ của đội ngũ bán hàng 0.04 3 0.12
12 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại 0.03 4 0.12
Tổng cộng 1.00 3.2
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến từ các chuyên gia của Kinh Đô_Phụ lục 7)

Nhận xét: từ kết quả ma trận tại bảng trên, số điểm quan trọng tổng cộng bằng
3.2 cho thấy Kinh Đô chỉ đạt mức trung bình khá cho các yếu tố nội bộ tác động lên
năng lực cạnh tranh của mình. Cụ thể:

 Điểm mạnh:
- Kinh Đô sở hữu thương hiệu mạnh và thị phần lớn trong lĩnh vực bánh khô tại
thành phố Hồ Chí Minh. Điều này được chứng tỏ qua hàng loạt các danh hiệu
đạt được cùng với sự ưa thích và tin tưởng của đông đảo người tiêu dùng trong
hơn hai thập kỷ vừa qua.
- Hệ thống phân phối rộng lớn và bao phủ khắp cả nước giúp Kinh Đô đảm bảo
cung cấp sản phẩm ở bất kỳ đâu, tại bất kỳ thời điểm nào với chất lượng như
nhau, tạo sự thuận tiện cho người tiêu dùng tìm mua sản phẩm.
- Hoạt động nghiên cứu thị trường được đầu tư mạnh mẽ, nghiêm túc để đáp ứng
kịp thời với sự thay đổi ngày càng nhanh chóng của người tiêu dùng.
- Quản trị nguồn nhân lực tốt tạo ra sức cạnh tranh cao cho Kinh Đô trong việc
thu hút, đào tạo, duy trì, phát triển nhân tài.
- Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm được đánh giá khá cao, hiện đại và tiên
tiến vì mỗi khâu trong quy trình sản xuất bánh khô của Kinh Đô được giám sát
 40

nghiêm ngặt các yêu cầu về chất lượng trước khi đưa vào sản xuất. Các thông số
vận hành máy móc cũng được giám sát chặt chẽ nhằm đảm bảo sản phẩm được
sản xuất đúng yêu cầu của tập đoàn.
- Nguồn lực tài chính dồi dào, mạnh mẽ của Kinh Đô giúp cho việc thu hút vốn
để đầu tư sản xuất, phát triển, mở rộng quy mô được tiến hành một cách thuận
tiện nhanh chóng, thông qua sàn chứng khoán, tiền cho thuê bất động sản, lợi
tức từ việc đầu tư vào các công ty con,v…v.
 Điểm yếu:
- Hoạt động truyền thông quảng bá sản phẩm còn khá yếu kém, gây ảnh hưởng
xấu đến năng lực cạnh tranh của Kinh Đô trong lĩnh vực bánh khô. Nguyên
nhân chủ yếu là do chưa được chú trọng đầu tư đúng mức so với các hoạt động
khác.
- Tuy có đội ngũ bán hàng đông đảo nhưng đa phần trình độ văn hóa, nhận thức
của họ còn thấp nên những định hướng chiến lược không được thực thi đúng
mức, những sản phẩm mới không được sự chú trọng từ đội ngũ bán hàng do sự
tập trung quá mức vào những sản phẩm chủ lực nhằm đạt chỉ tiêu doanh số nên
dẫn đến các sản phẩm mới tung của Kinh Đô thường không tồn tại ở thị trường
lâu dài dẫn đến kém cạnh tranh hơn so với sự cải tiến liên tục, vượt bậc của đối
thủ trong ngành bánh khô.
- Chính sách giá của Kinh Đô chỉ được đánh giá ở mức trung bình khá, do đa
phần các sản phẩm của Kinh Đô đang được định giá để phục vụ phân khúc phổ
thông với mức thu nhập trung bình và thấp, trong khi phân khúc cao cấp đang bị
bỏ ngõ và chưa được khai thác tốt.
 Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của Kinh Đô thông qua đánh
giá các nguồn lực
 41

Bảng 2.5: Bảng đánh giá các nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi của Kinh Đô
Nguồn lực Giá trị Khan hiếm Không thể thay thế Không thể bắt chước
Chiến lược mua nguyên vật liệu + - - -
Quản trị nguồn nhân lực + + + +
Quy trình sản xuất + - - -
Lập kế hoạch sản xuất + - - -
Máy móc thiết bị + - - -
Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm + + + +
Hệ thống phân phối + + + +
Nghiên cứu và phát triển thị trường, sản phẩm + + + +
Nguồn lực tài chính + + + +
Chiến lược quảng cáo/khuyến mãi + - - -
Uy tín thương hiệu + + + +
Chăm sóc khách hàng + - - -
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Dấu + (Đạt điều kiện)

Dấu - (Không đạt điều kiện)

Qua phân tích, tác giả đã xác định được 6 năng lực cạnh tranh cốt lõi của công
ty Kinh Đô được tạo thành từ các nguồn lực thỏa điều kiện VRIN gồm:

1. Uy tín thương hiệu

2. Hệ thống phân phối
3. Nghiên cứu và phát triển thị trường, sản phẩm
4. Quản trị nguồn nhân lực
5. Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm
6. Năng lực tài chính
 Chuỗi giá trị tương lai của Kinh Đô trong ngành bánh khô

Tổng hợp từ những phân tích ở trên, tác giả hình thành nên chuỗi giá trị tương
lai của Kinh Đô khi kinh doanh ngành hàng bánh khô, nó kế thừa những điểm mạnh ở
hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai.
 42

Hình 2.5: Chuỗi giá trị tương lai của Kinh Đô trong ngành bánh khô
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.3.2 Phân tích năng lực động của Kinh Đô

2.3.2.1Định hướng kinh doanh
 Điểm mạnh
 Tính độc lập

Mỗi phòng ban, cá nhân đều có sự phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách
nhiêm, do đó tính độc lập trong quá trình thực hiện công việc khá cao, dẫn đến sự hiệu
quả và năng suất làm việc liên tục được gia tăng. Năm 2014, năng suất làm việc tăng
tới 15% so với năm trước nhờ vào việc hoàn thiện quy trình làm việc của bộ phận mua
hàng và hệ thống bán hàng qua thiết bị điện tử.

 Tính sáng tạo

Tất cả các phòng ban được khuyến khích đầu tư, tìm kiếm và phát triển ý tưởng
mới phục vụ cho sự phát triển của công ty. Ý tưởng mới không bị giới hạn về số lượng
 43

và lĩnh vực do đó nó có thể đến từ việc thay đổi quy trình sản xuất giúp tăng năng suất,
cải tiến bao bì giúp tiết kiệm chi phí, tung sản phẩm mới, đổi mới quy trình bán hàng,
chương trình khuyến mãi hấp dẫn, v..v. Trung bình hàng năm có từ 20-50 ý tưởng đến
từ các phòng ban và 75% trong số đó được thực hiện và đem lại hiệu quả trong kinh
doanh.

 Tính mạo hiểm

Trong 3 năm trở lại đây, thị trường bánh khô trong nước đang có dấu hiệu bão
hòa và tăng trưởng chậm lại, nhưng mức độ chấp nhận rủi ro của Kinh Đô vẫn còn khá
cao thể hiện rõ qua việc đặt mức tăng trưởng cao vượt ngành từ 5-10% và việc chú
trọng vào mảng xuất khẩu, sang các nước châu Mỹ, châu Âu nhằm mở rộng quy mô và
gia tăng doanh số. Đây có thể nói là một trong những định hướng khá mạo hiểm vì sự
non yếu của đội ngũ kinh doanh xuất khẩu và tính phức tạp khi kinh doanh hàng hóa
vào nước ngoài, đặc biệt là những nước đã phát triển với những tiêu chuẩn khắt khe về
chất lượng đối mặt hàng thực phẩm, bánh kẹo.

 Tính quyết liệt

Chủ trương kinh doanh của Kinh Đô là bao phủ tất cả sản phẩm chủ lực, mới
của mình ở tất cả các cửa hàng bán lẻ trong cả nước, để làm được điều này, đội ngũ
nhân viên bán hàng của Kinh Đô luôn nỗ lực xuất hiện và phủ hàng trước đối thủ trong
các vị trí trung tâm, khu trưng bày trọng điểm của gian hàng, siêu thị để giành được sự
thu hút và chú ý của khách hàng, cho thấy sự quyết liệt cao trong kinh doanh của Kinh
Đô.

 Điểm yếu
 Tính chủ động

Sự chủ động của Kinh Đô trong việc kinh doanh mặt hàng bánh khô còn chưa
cao khi khả năng dự đoán về tiềm năng của ngành và hành động chuẩn bị còn chưa tốt.
 44

Có thể lấy ví dụ về sự xuất hiện thành công của Nabati trong phân khúc quế/xốp bằng
việc tung ra bánh xốp vị phô mai, Nabati đã giúp mở rộng ngành hàng và qua đó chiếm
luôn vị thế dẫn đầu của Kinh Đô được xây dựng từ 10 năm trước chỉ trong vòng 2 năm
dù rằng Kinh Đô đã biết trước sự xuất hiện của Nabati nhưng vẫn không có sự chuẩn bị
và thay đổi kịp thời, phù hợp dẫn đến mất thị phần vào tay đối thủ. Hay sự xuất hiện
của bánh quy mè Goute tấn công trực tiếp đến thị phần của Cosy Marie và AFC.

2.3.2.2Định hướng học hỏi

 Điểm mạnh
 Cam kết học hỏi

Hàng năm, Kinh Đô cử khoảng 20 cán bộ chủ chốt gồm giám đốc/trưởng bộ
phận ở nhiều phòng ban khác nhau ra nước ngoài khảo sát thị trường bánh kẹo ở các
nước tiên tiến như Mỹ, Đan Mạch, Indonesia, Malaysia,….nhằm giúp cho họ có thêm
những kiến thức, thông tin, cũng như học hỏi những điểm hay từ các nhà sản xuất bánh
kẹo trên thế giới từ quy trình sản xuất, cách thức vận hành, thiết kế bao bì, thành phần
sản phẩm, hương vị mới, cách trưng bày, bày bán v,…v. Từ đó, tạo nền tảng vững chắc
cho họ trong việc truyền đạt lại kiến thức, kinh nghiệm cho những cấp thừa hành cũng
như đề ra những chiến lược để kinh doanh hiệu quả tại Việt Nam.

Bên cạnh đó, Kinh Đô còn thành lập hẳn một phòng Đào tạo và Thư viện nội bộ
nhằm mục đích tập hợp tri thức từ quản lý đến chuyên môn nghiệp vụ của các nước
tiên tiến trên thế giới để áp dụng cho thực tiễn công ty thông qua những buổi huấn
luyện, đào tạo đã giúp cho toàn bộ nhân viên được học thêm các kỹ năng kiến thức mới
phục vụ thiết thực trong công việc.

Cụ thể, trong năm 2014, công ty đã tổ chức được 12 khóa học gồm: 4 khóa học
về “Quản trị kinh doanh theo cách của Kinh Đô” cho 30 đối tượng cấp chuyên viên trở
lên; 5 khóa học “Kĩ năng xử lý rủi ro VS ATTP” cho hơn 3000 công nhân tại nhà máy
 45

ở Bình Dương; 3 khóa học “Kĩ năng giải quyết vấn đề trong công việc” cho tất cả 300
nhân viên khối văn phòng để giúp tăng năng suất, đạt hiệu quả công việc cao hơn.

 Chia sẻ tầm nhìn

Hàng quý công ty thường tổ chức những buổi họp mặt và trao đổi giữa tổng
giám đốc và nhân viên để chia sẻ thẳng thắn về tầm nhìn, cũng như cởi mở về các vấn
đề công ty đang gặp phải nhằm đảm bảo sự thông đạt trong tư tưởng cũng như hướng
toàn bộ nhân viên cố gắng vì mục tiêu chung của công ty.

 Điểm yếu
 Khuynh hướng cởi mở

Kinh Đô chưa thật sự cởi mở và sẵn lòng đánh giá lại những giá trị và niềm tin
được thiết lập do ảnh hưởng quá lớn của sự thành công trong công việc kinh doanh
hiện tại, dẫn đến một số giá trị cần phải thay đổi nhưng chưa được thực hiện. Cụ thể,
như hệ thống quản lý vẫn chủ yếu dựa trên niềm tin và mối quan hệ để hành xử trong
khi lại thiếu đi sự nhìn nhận khách quan vào tính hiệu quả, sự xung đột, bất cập để tìm
kiếm hướng đi mới tốt hơn.

2.3.2.3Đáp ứng thị trường

 Điểm mạnh
 Đáp ứng khách hàng

Việc đáp ứng khách hàng không chỉ dừng lại ở đúng mà còn phải nhanh đặc biệt
là trong kinh doanh, hiểu rõ điều này công ty Kinh Đô rất chú trọng đến công tác
nghiên cứu thị trường khi là một trong những số ít công ty tại Việt Nam hiếm hoi chi
gần 10 tỷ đồng trên năm cho các hoạt động nghiên cứu thị trường, khách hàng, nghiên
cứu tung sản phẩm mới thông qua các đối tác chuyên nghiệp hàng đầu trên thế giới như
AC Nielsen, Ipsos, Milward Brown,…
 46

 Thích ứng môi trường vĩ mô

Kinh Đô hàng quý thường yêu cầu các đối tác nghiên cứu thị trường hàng đầu
trong nước và thế giới tiến hành những buổi thuyết trình và trao đổi về tình hình kinh tế
vĩ mô, những cơ hội, khó khăn và thách thức để cùng nhau thảo luận, vạch ra kế hoạch
hành động cho quý tiếp theo.

 Điểm yếu
 Phản ứng đối thủ cạnh tranh

Kinh Đô thực hiện tốt việc theo dõi hoạt động kinh doanh của đối thủ, nhưng
xét đến khía cạnh phản ứng thì vẫn còn hạn chế khi không có giải pháp để ứng phó với
sự tấn công của đối thủ. Cụ thể, vị phô mai và bao bì từng cái một tiện lợi của Nabati là
điểm mà Kinh Đô có thể làm được, tuy nhiên đến tận năm 2014, việc triển khai thực
hiện vẫn chưa được xúc tiến.

2.3.2.4Nội hóa tri thức

 Điểm mạnh
 Thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu trước khi tiến hành ra quyết định là điều bắt buộc đối với
mỗi phòng ban trong hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể, đối với hệ thống bán
hàng của Kinh Đô việc thu thập thông tin thị trường sẽ do đội ngũ bán hàng chịu trách
nhiệm báo cáo hàng ngày cho cấp quản lý về doanh số, diễn biến thị trường, hoạt động
của đối thủ, phản ứng của khách hàng v..v.

Đối với hệ thống Marketing, bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty
“Consumer Market Insights” (gọi tắt là CMI), sẽ chịu trách nhiệm làm việc với các đối
tác độc lập bên ngoài để tập hợp các dữ liệu về điểm bán lẻ và người tiêu dùng như
doanh số, độ phủ hàng, tồn kho, mức độ ủng hộ của điểm bán, hành vi của người tiêu
 47

dùng. Chính vì vậy, dữ liệu được thu thập sẽ đảm bảo tính đa dạng, nhiều chiều để đảm
bảo tính khách quan khi phân tích và ra quyết định.

 Chuyển đổi thông tin

Kinh Đô làm tốt ở mặt tạo ra sự gắn kết và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban
nhằm tăng hiệu quả trong việc ra quyết định. Cụ thể, ngày 25 hàng tháng, công ty sẽ tổ
chức cuộc họp có sự tham gia của quản lý từng phòng ban chủ chốt như Marketing,
Sản xuất, CMI, Bán hàng, Giao nhận, Thu mua,… Tại cuộc họp này, CMI sẽ chịu trách
nhiệm trình bày khái quát về diễn biến thị trường, đối thủ, đồng thời đưa ra một số kiến
nghị nhằm giải quyết vấn đề tồn đọng trong ngắn và dài hạn. Tiếp đến bộ phận
Marketing, sẽ chịu trách nhiệm trình bày về kế hoạch tiếp thị tháng tới về mặt thương
hiệu, hoạt động hỗ trợ, xúc tiến, từ đó bộ phận Bán hàng phối hợp cùng bộ phận sản
xuất sẽ vạch chỉ tiêu doanh số và sản lượng tháng kế tiếp.

 Sử dụng thông tin

Đa phần các thông tin thu thập được từ thị trường của tất cả các phòng ban tại
Kinh Đô đều được nghiên cứu, chắt lọc, phân tích chuyên sâu và trình bày cho các cấp
lãnh đạo chiến lược cho đến cấp chức năng để tạo cơ sở cho việc ra quyết định được
thực hiện một khách quan, chính xác, giải quyết triệt để vấn đề. Đây có thể xem như là
điểm mạnh của Kinh Đô.

2.3.2.5Chất lượng mối quan hệ

 Điểm mạnh
 Cam kết, giữ chữ tín

Kinh Đô làm khá tốt ở yếu tố này trong suốt 20 năm hoạt động kinh doanh của
mình. Cụ thể, đối với cổ đông, nhà đầu tư, đối tác kinh doanh chiến lược, Kinh Đô cam
kết không chỉ mang lại lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý
rủi ro, giúp cổ đông an tâm với những khoản đầu tư.
 48

 Thỏa mãn, không lợi dụng

Kinh Đô thường xuyên tổ chức những buổi họp nhằm lắng nghe chia sẻ từ phía
khách hàng (Nhà phân phối), đối tác cung ứng trước mỗi mùa vụ lớn như Trung Thu,
Tết, nhằm minh bạch rõ những chính sách kinh doanh sao cho đảm bảo sự thỏa mãn tối
ưu nhất cho lợi ích cả hai bên.

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Kinh
Đô
2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.4.1.1Môi trường kinh tế

Tăng trưởng GDP luôn đạt mức cao và ổn định từ năm 2004 tới nay. Theo
số liệu cho thấy, thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trải qua hai giai đoạn
chính, giai đoạn 1 thì tăng cao từ 2004 – 2007. Qua đến giai đoạn 2 thì do chịu tác
động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2007, nên tốc độ tăng liên tục
bị sụt giảm qua các năm. Tuy nhiên, nhìn chung đây vẫn là mức tăng trưởng khá
cao so với các nước trong khu vực. Đây là một nhân tố tích cực cho các doanh
nghiệp hoạt động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và tập đoàn Kinh Đô nói
riêng.

Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2004-2014

Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
GDP (%) 7.5% 8.4% 8.2% 8.48% 6.23% 5.32% 6.78% 5.89% 5.03% 5.42% 6.0%
(Nguồn: Tổng Cục Thống Kê)
 49

Bảng 2.7: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2004-2014

ĐVT: USD/người/năm

Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

GDP/Người 514 700 796 919 1145 1160 1273 1517 1749 1960 2028

(Nguồn: Tổng Cục Thống Kê)

Từ số liệu trên, ta có thể thấy GDP bình quân đầu người gia tăng tương đối đều
qua các năm nhưng tốc độ tăng thì có khác nhau giữa các giai đoạn. Giai đoạn 1 (2004
– 2007), thì tăng trưởng đạt mức cao. Tuy nhiên, giai đoạn 2 (2008 – 2014) thì tăng
trưởng chậm lại và ổn định. Đây được xem là cột mốc quan trọng đánh dấu việc chúng
ta đã thoát khỏi khu vực nước nghèo bằng việc đạt vị trí các quốc gia có mức thu nhập
bậc trung từ năm 2008. Tạo điều kiện thuận lợi đối với các doanh nghiệp chế biến thực
phẩm nói chung và Kinh Đô nói riêng. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của
người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng,
nhu cầu biếu tặng các loại thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng. Nền
kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo
những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu hàng ngày thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn sẽ
bị tác động.

Kể từ khi gia nhập WTO, và gần đây nhất là vào ngày 5.10.2015, Việt Nam
chính thức đạt được thỏa thuận về “Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái
Bình Dương” (TPP) với các nước trên thế giới. Việt Nam đã, đang và sẽ phải cắt giảm
thuế nhập khẩu và gỡ bỏ hàng loạt hàng rào bảo hộ cho một loạt các sản phẩm như dệt
may, thủy sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông dụng, ô tô và linh kiện ô tô, chế
biến thực phẩm…. theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO và TPP. Chính vì việc
Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo ra cơ hội
 50

để các doanh nghiệp trong nước tạo điều kiện mở rộng thâm nhập các thị trường nước
ngoài, tiếp cận công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản, năng lực cạnh tranh…. Mặt
khác, nó cũng tạo ra thách thức không hề nhỏ cho các doanh nghiệp trong nước trước
sự tấn công ồ ạt từ các đối thủ ngoại nhập với hàng hóa chất lượng cao hơn và giá
thành hấp dẫn, cạnh tranh hơn.

Bên cạnh đó còn những yếu tố khác của nền kinh tế tác động trực tiếp đến hoạt
động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và tập đoàn Kinh Đô nói
riêng. Cụ thể bao gồm:

+ Tỷ giá hối đoái: chính phủ tăng cường thực thi chính sách tiền tệ nhằm ổn
định nền kinh tế vĩ mô đã góp phần giữ tỷ giá ở mức ổn định trong những năm gần đây.
Đây là nhân tố rất tích cực nhằm hỗ trợ cho hoạt động xuất nhập khẩu của các doanh
nghiệp ở Việt Nam.

+ Lạm phát và lãi suất: Tuy nền kinh tế có nhiều biến động và chịu ảnh hưởng
từ cuộc suy thoái kinh tế từ năm 2007, nhưng với sự nỗ lực của Chính phủ đã góp phần
ổn định nền kinh tế vĩ mô, góp phần kiềm chế lạm phát đạt mức mong muốn dao động
từ 2-3.5% trong những năm gần đây. Chính vì lạm phát được kiểm soát tốt, tạo điều
kiện giảm mặt bằng lãi suất cho vay, góp phần thúc đẩy tăng trưởng tín dụng và giảm
chi phí tài chính cho doanh nghiệp (DN).

2.4.1.2Môi trường chính trị, pháp luật

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát
triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu
tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai
chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó Kinh Đô.

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban
 51

hành và tiếp tục hoàn thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật
đầu tư, Luật thuế,…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam.

Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các
doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép. Điều này dẫn đến sự
cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, hoạt động hiệu quả hơn.

Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống
hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân
dân trong xã hội. Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng
nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa….Vì vậy, ngành sản
xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những
ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh
nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc, thiết bị….

Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an toàn
thực phẩm và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Đây cũng là những vấn đề được Kinh
Đô từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình.

Khi Kinh Đô tham gia thị trường thế giới thì Kinh đô chịu sự tác động của các
yếu tố chính trị, pháp lý, chính sách của các nước trên thế giới. Do đó, việc nâng cao ý
thức, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách
cần phải được nhìn nhận và đánh giá thực tế.

2.4.1.3Môi trường văn hóa xã hội

Trải qua quá trình lịch sự, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao
thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa
Trung Hoa.
 52

Do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm chuộng
hàng ngoại vẫn còn khá phổ biến, ta dễ dàng nhận thấy ngay điều này: thuốc chữa bệnh
gọi là thuốc tây, bánh quy gọi là bánh tây….Do vậy, họ dễ dàng chuyển sang sử dụng
hàng ngoại nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện. Việc sử dụng hàng ngoại là
một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội.

Do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông nên họ thường không cung cấp những thông
tin thật về thu nhập, sở thích….cho nên gây khó khăn cho công tác nghiên cứu thị
trường gặp nhiều khó khăn.

Người Việt Nam sống rất thân thiện, thường hay lui tới hỏi thăm nhau và tặng
quà. Bánh kẹo là một trong những mặt hàng thường được biếu tặng nhất những dịp
này. Người Việt Nam rất chú trọng đến việc tiếp khách, từ đó nảy sinh nét văn hóa
“Khách đến nhà không trà cũng bánh”, vì vậy bánh kẹo cũng không thể thiếu trong mỗi
gia đình Việt Nam.

Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa mà hàng năm vào ngày 15 tháng 8 âm
lịch là ngày Tết Trung Thu. Vào ngày này, mọi người thường tặng nhau bánh Trung
Thu và đồng thời món bánh này đã trở thành một đón đãi khách không thể thiếu trong
mỗi gia đình Việt. Theo ước tính, Việt Nam tiêu thu hàng ngàn tấn bánh Trung Thu
mỗi năm.

Do ảnh hưởng của văn hóa phương Tây mà việc sử dụng bánh kem trong những
dịp sinh nhật, cưới xin cũng rất phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là ở thành thị.

Ngày tết cổ truyền, mọi người thường biếu tặng nhau bánh mứt, cúng ông bà,
mời khách tại gia đình…. Trong vài năm gần đây, người tiêu dùng đã có xu hướng thay
đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng từ loại bánh mứt rời sang loại bánh đóng hộp công
nghiệp do vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm của bánh mứt rời đang ở mức báo động.
Sự thay đổi này thực sự đã tạo ra cơ hội to lớn cho ngành công nghiệp bánh kẹo.
 53

Ngoài ra, quan niệm sống hiện nay đang có nhiều sự thay đổi so với trước đó,
nếu như trước đây người tiêu dùng chỉ quan tâm “ăn no, mặc ấm”, rồi sau đó tới “ăn
ngon, mặc đẹp” thì họ đang dần quan tâm hơn tới “ăn khỏe”, hay nói cách khác là các
tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng được đòi hỏi khắt khe hơn trước như
“hàm lượng cholesterol thấp”, “hàm lượng chất béo/đường/muối thấp”,v…v.

Về hành vi thói quen mua sắm, có thể thấy sự chuyển dịch đáng kể từ việc mua
sắm ở kênh truyền thống như chợ, cửa hàng tạp hóa…. sang xu hướng tìm đến kênh
mua sắm hiện đại hơn như siêu thị, đại siêu thị, cửa hàng tiện lợi, v….v. Điều này sẽ
thay đổi về tần suất, khối lượng và phương thức thanh toán của người dân khi đi mua
sắm, tạo cơ hội để các nhà sản xuất, kinh doanh nói chung, và ngành bánh kẹo nói
riêng tiếp cận và phục vụ họ tốt hơn.

Khi Kinh Đô chuẩn bị khai thác một thị trường nào đó trên thế giới, cũng có
nghĩa là Kinh Đô sẽ tiếp cận một nền văn hóa mới. Do đó, việc tìm hiểu văn hóa của
các nước là một vấn đề quan trọng góp phần vào sự thành công hay thất bại khi Kinh
Đô thâm nhập vào một thị trường ở một đất nước nào đó.

2.4.1.4Môi trường dân số

Việt Nam là một nước đông dân với hơn 90 triệu người (thống kê năm 2013),
đứng hàng thứ 13 trên thế giới về dân số, trong đó khoảng 67% dân số sống ở khu vực
nông thôn. Với tỷ lệ tăng dân số hàng năm trung bình khoảng 1.07% (giai đoạn 2011-
2013 là 1,05%) và cơ cấu dân số trẻ, trong đó 61.7% dưới 30 tuổi, Việt Nam thực sự là
một thị trường đầy tiềm năng cho ngành thực phẩm nói chung và ngành sản xuất bánh
kẹo nói riêng.
 54

Hình 2.6: Cơ cấu dân số Việt Nam theo độ tuổi năm 2013
(Nguồn: IndexMundi)

Hình 2.7: Xu hướng dân số Việt Nam giai đoạn 1970-2040

(Nguồn: Tổng Cục Thống Kê)

Qua biểu đồ, ta có thể thấy dân số nước ta ngày càng tăng qua các năm, tuy với
 55

tỷ lệ không cao nhưng đủ cho ta nhận thấy thị trường nội địa vẫn còn rất tiềm năng.
Ngoài ra, cơ cấu tuổi dân số Việt Nam biến đổi mạnh với xu hướng giảm tỷ lệ trẻ em
(0-14 tuổi), tăng tỷ lệ dân số trong tuổi lao động (15-59 tuổi) và dân số cao tuổi (trên
60 tuổi) cũng tăng lên. Như vậy, cấu trúc tuổi dân số Việt Nam đang có sự thay đổi từ
dân số trẻ sang “cơ cấu dân số vàng” cùng với già hóa dân số. Theo dự báo của Quỹ
dân số LHQ, trong 30 năm tới, dân số Việt Nam sẽ tăng thêm khoảng 21 triệu người và
có tỷ lệ người trong tuổi lao động chiếm trên 50% tổng dân số. Ta có thể thấy Việt
Nam đang ở giai đoạn cơ cấu “dân số vàng”.

Mặc dù tốc độ đô thị hóa nhanh nhưng đến nay gần 67% dân số Việt Nam vẫn
sống ở khu vực nông thôn với mức thu nhập thấp chủ yếu đến từ nông nghiệp nên cũng
ảnh hưởng lớn đến doanh thu, chiến lược giá của Kinh Đô.

Mặt khác, với nền kinh tế mở như hiện nay, hàng rào thuế quan dần dần được
tháo bỏ sẽ là một cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam khai thác một thị trường thế
giới với hơn 7 tỷ người hiện nay và ước tính sẽ ngày càng tăng trong tương lai.

2.4.1.5Môi trường tự nhiên

Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi
trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng,
sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp nói chung và Kinh đô nói riêng phải đáp ứng các yêu cầu
sau:

Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ, nhằm khai
thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì,
tái tạo và góp phần tăng cường các điều tự nhiên nếu có thể.

Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên
 56

nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ
việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân
tạo.

Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi
trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt
động của doanh nghiệp gây ra.

2.4.1.6Môi trường công nghệ

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong thời gian gần đây
đã làm cho chu kỳ sống của công nghệ ngày càng bị rút ngắn. Điều này buộc các doanh
nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ nếu không muốn tụt hậu. Đặc biệt trong
ngành sản xuất bánh kẹo, thị hiếu tiêu dùng thường xuyên thay đổi nên chu kỳ sống
của sản phẩm ngày càng rút ngắn… Điều nghịch lý là trong điều kiện cạnh tranh khốc
liệt như ngày nay, để phát triển sản xuất, gia tăng tích lũy cho đầu tư phát triển là một
bài toán khó cho mỗi doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trong hoàn cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay đã tạo những
điều kiện rất thuận lợi về Kinh Đô có thể tiếp cận được dễ dàng với công nghệ mới và
máy móc hiện đại của thế giới để nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Có thể lấy
một vài ví dụ điển hình, cho sự mạnh dạn đầu và triển khai công nghệ hiện đại của
Kinh Đô ngay từ thời kỳ đầu mới thành lập. Cụ thể

Năm 1993 và 1994 nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ của
Nhật bản trị giá trên 750.000 USD.

Năm 1996, công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công
nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.

Năm 2000, Để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất
 57

Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD.

2.4.2 Phân tích môi trường vi mô

2.4.2.1Đối thủ cạnh tranh

Theo kết quả nghiên cứu định lượng (n=150), bài nghiên cứu sẽ không phân tích
các các nhãn hàng của đối thủ có độ nhận biết thấp ở thành phố Hồ Chí Minh như
Jessica (n=13), Coffee Joy (n=5), Cream O (n=20), Goody (n=2), Wasuka (n=1) và
Hura (n=20), thay vào đó chỉ tập trung vào 3 NSX chính gồm Orion (Goute, Custas),
Mayora (Danisa) và Kaldu Sari Nabati (Nabati).

 Orion

Được biết đến như là một trong những tập đoàn bánh kẹo hàng đầu trên thế giới,
thành lập tại Hàn Quốc. Kể từ khi gia nhập vào thị trường Việt Nam 8/1995, sau 20
năm hoạt động Orion Việt Nam đã trở thành một trong những nhà sản xuất bánh kẹo
hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu hằng năm đạt trên 100 triệu đô. Orion không chỉ
thống trị ngành hàng bánh bông lan đóng gói tại Việt Nam với bánh trứng Custas mà
còn đang tăng trưởng mạnh mẽ trong ngành hàng quy mặn/lạt nhờ vào nhãn hàng bánh
quy Goute, tạo ra thách thức không nhỏ đến các nhãn hàng hiện tại của Kinh Đô như
Solite và AFC.

Điểm mạnh lớn nhất của Orion bên cạnh sản phẩm chất lượng đó chính là nguồn
lực tài chính dồi dào từ công ty mẹ ở Hàn Quốc đã giúp cho công ty ở Việt Nam thực
hiện đều đặn các chương trình chiêu thị, xúc tiến bán hàng mạnh mẽ tại Việt Nam bao
gồm quảng cáo trên các kênh truyền hình lớn như VTV1, VTV3, Đài truyền hình Hà
Nội, v….v kèm với việc thực hiện tài trợ cho các chương trình truyền hình, nổi tiếng
nhất là “Rung Chuông Vàng”, một trong những chương trình thu hút rất nhiều bạn trẻ
tham gia, tạo sân chơi bổ ích cho các bạn trau dồi và rèn luyện kiến thức, qua đó truyền
bá hình ảnh đẹp về công ty, tạo ấn tượng tốt cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó, là các
 58

hoạt động khuyến mãi đến người tiêu dùng như tặng mũ bảo hiểm, bộ đồ chơi, bộ sưu
tầm hoạt hình,v…v đã tạo sự thích thú và ủng hộ cao từ khách hàng.

Với các hoạt động mạnh mẽ kể trên, đã đem lại những phản hồi khá tích cực từ
phía người tiêu dùng. Theo kết quả nghiên cứu định lượng, ta có thể thấy Custas được
đánh giá khá cao và tích cực ở hầu hết các tiêu chí gồm “vị bánh ngon”, “có nhân hấp
dẫn”, “nhãn hiệu cao cấp”, “nhãn hiệu dùng để biếu tặng”, “nhãn hiệu hiện đại và tân
thời” và “quảng cáo hấp dẫn lôi cuốn”. (Tham khảo Phụ lục 5)

 Mayora

Mayora là một trong những tập đoàn bánh kẹo lớn nhất tại Idonesia được thành
lập vào năm 1977. Vào năm 1990 gia nhập vào thị trường bánh kẹo Việt Nam thông
qua con đường nhập khẩu và phân phối bởi công ty con Inbisco, chỉ bằng một dòng sản
phẩm bánh bơ cao cấp Đan Mạch có tên gọi là Danisa, nhãn hiệu nhanh chóng chiếm
được sự tin tưởng và ủng hộ của đông đảo người tiêu dùng.

Thành công của Danisa tại Việt Nam, đầu tiên phải kể đến đó là dòng sản phẩm
có chất lượng vượt trội, hương vị thơm ngon cộng với bao bì cao cấp đã giúp Danisa
đáp ứng đúng nhu cầu biếu tặng của người tiêu dùng Việt Nam trong dịp Tết. Có thể
thấy các yếu tố như “vị bánh ngon”, “mùi thơm hấp dẫn”, “có hương vị đặc trưng
riêng” và “bao bì sang trọng, cao cấp” chiếm tỉ trọng khá cao cũng như vượt trội hơn
so với 2 nhãn hàng của Kinh Đô là Cosy Quy Bơ và Cosy Marie.

Kế đến là những hoạt động quảng cáo mạnh mẽ trên các kênh trọng điểm của
Việt Nam, với điểm nhấn là hình ảnh hoàng gia quý tộc đã làm cho hình ảnh của
Danisa trở thành "“nhãn hiệu cao cấp”, “nhãn hiệu phù hợp để làm quà biếu tặng”,
“nhãn hiệu luôn yêu thích” trong mắt người tiêu dùng.

Cuối cùng là hệ thống logistics hiện đại cũng như mạng lưới “phân phối rộng
 59

rãi” đã khiến Danisa có thể đảm báo cung ứng hàng hóa kịp thời, nhanh chóng ra ngoài
thị trường. (Tham khảo Phụ lục 5)

 K.S Nabati

Thành lập tại Indonesia vào năm 1985, là thương hiệu bánh kẹo hàng đầu tại
Indonesia với nhiều dòng sản phẩm tiện ích, giá cả phù hợp với nhiều nhóm đối tượng
khác nhau, đặc biệt là giới trẻ. K.S Nabati tấn công thị trường Việt Nam vào khoảng
đầu năm 2010, chỉ với một dòng sản phẩm bánh xốp phô mai, K.S Nabati đã phát triển
và mở rộng thị trường ngành quế/xốp được thống trị bởi Kinh Đô, trở thành một đối
thủ năng động nhất trong ngành hàng bánh khô nói chung và ngành quế/xốp nói riêng.
Chính nhờ sự tiên phong trong việc sáng tạo ra mùi vị phô mai độc đáo mà không nhà
sản xuất nào tại Việt Nam có thể làm được đã khiến Nabati có thể trong thời gian ngắn
đuổi kịp và vượt qua Cosy Quế của Kinh Đô dẫn đầu thị trường quế/xốp. Điều này
được thể hiện không chỉ vể mặt doanh thu, thị phần mà còn ở sự đánh giá từ phía người
tiêu dùng như “vị bánh ngon”, “mùi thơm hấp dẫn” và “có nhân hấp dẫn” vượt trội hơn
hẳn so với Cosy Quế.

Bên cạnh sự vượt trội về mặt sản phẩm, Nabati còn chú trọng đến hoạt động
truyền thông quảng cáo trên các kênh truyền hình đặc biệt tại TP HCM. Chính vì sự
năng động, nhịp sống hiện đại, và tính cách đổi mới cũng như ưa chuộng hàng ngoại
nhập của đa phần người dân nơi đây, đặc biệt là lớp trẻ đã khiến HCM thành nơi đầu
tiên được Nabati lựa chọn để tấn công. Có thể thấy hầu hết các yếu tố như “mang đến
cảm giác chia sẻ”, “nhãn hiệu đại và tân thời”, “nhãn hiệu luôn yêu thích” và “được
giới thiệu bởi bạn bè và người thân” được đánh giá khá cao. (Tham khảo Phụ lục 5).

 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá môi trường cạnh tranh CIM
 60

Kinh Đô Orion Mayora Nabati

Điểm Điểm Điểm Điểm
Các yếu tố thành Mức
STT Hạng quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan
công độ
trọng trọng trọng trọng
1 Thị phần 0.18 3 0.54 4 0.72 4 0.72 4 0.72
2 Khả năng cạnh
0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
tranh giá
3 Sự đột phá về chất
0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56 4 0.56
lượng sản phẩm
4 Mạng lưới phân
0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33
phối
Bao bì sản phẩm
5 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48
đẹp, bắt mắt
6 Hoạt động truyền
thông quảng cáo 0.14 1 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42
hiệu quả
7 Lòng trung thành
0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
của khách hàng
8 Sức mạnh tài chính 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24
9 Bí quyết công nghệ
và kỹ thuật chế 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2
biến
10 Hệ thống quản lý
0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16
chuyên nghiệp
Tổng cộng 1 2.82 3.72 3.72 3.72
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến từ các chuyên gia của Kinh Đô_Phụ lục 7)

Nhận xét: qua phân tích, có thể thấy Kinh Đô đang kém cạnh tranh hơn nhiều
 61

so với đối thủ khi chỉ đạt tổng số điểm ở mức gần trung bình khá 2.82, trong khi 3 đối
thủ chính trong ngành bánh khô là Orion, Mayora và Nabati đạt mức điểm quan trọng
tương đối cao ở mức 3.72.

Cụ thể, 3 yếu tố “hoạt động truyền thông quảng cáo hiệu quả”, “sự đột phá về
chất lượng sản phẩm” và “bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt” đang bị đánh giá thấp hơn
nhiều so với đối thủ, đây là điểm yếu lớn mà Kinh Đô cần phải khắc phục để nâng cao
năng lực cạnh tranh.

2.4.2.2Khách hàng
 Phân khúc thị trường bánh khô

Bảng 2.9: Đặc điểm các phân khúc thị trường của Kinh Đô

Ngành bánh quy mặn/lạt Ngành bánh quy ngọt/bơ Ngành quế Ngành bông lan
Nam/Nữ từ 6-45 tuổi
PHẦN CHUNG
Thu nhập từ 2tr -10tr/tháng
(Nhân khẩu học)
Nghề nghiệp: nhân viên văn phòng, học sinh, sinh viên, thể thao, nội trợ…..
+ Thực phẩm tốt cho sức + Thích vị ngọt nhẹ, thơm sữa + Thích vị ngọt và lớp kem bên + Nhu cầu về sản phẩm bánh
khỏe, dinh dưỡng cao. để chia sẻ và đãi khách. trong. tươi ngon, đầy đủ dinh
PHẦN RIÊNG (Sở + Thực phẩm khi ăn mang + Giải tỏa cảm giác buồn chán. + Ăn vặt, ăn chơi, sẻ chia cùng dưỡng, không có chất bảo
thích, mong đợi, lại cảm giác vui vẻ, thoải + Vui tươi, lạc quan, tin tưởng bạn bè. quản và đảm bảo vệ sinh an
mối quan tâm) mái. vào những điều tốt đẹp + Ăn giải tỏa cảm giác buồn toàn thực phẩm.
+ Giúp cân bằng giữa cuộc của cuộc sống chán + Thân thiện, hòa đồng, nhất
sống và công việc + Tạo cảm giác vui vẻ thoải mái. là các hoạt động xã hội.

(Nguồn: Báo cáo hoạt động Marketing của Kinh Đô từ năm 2012 – 2014)
 Phân tích tác lực mặc cả của khách hàng

Thông thường đối với doanh nghiệp hoặc công ty hoạt động trong ngành FMCG
thì khách hàng chủ yếu của họ thường bao gồm 2 nhóm: Khách hàng bán lẻ, nhà phân
 62

phối.

Cả hai nhóm đều có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng. Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với
ngành có thể xét tới đó là quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi và thông tin
khách hàng.

Đến thời điểm hiện tại, Kinh đô đã xây dựng được một hệ thống phân phối trải
rộng toàn quốc, với trên 300 nhà phân phối và 200.000 điểm bán lẻ cho ngành hàng
thực phẩm. Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định
khả năng vượt trội trong việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều
rộng lẫn chiều sâu với chi phí bán hàng chỉ chiếm dưới 10% trong cơ cấu tổng doanh
thu và so với các doanh nghiệp khác thì mức chi phí này là hợp lí.

 Có thể thấy áp lực đến từ các khách hàng hay nói cách khác là các nhà
phân phối đối với Kinh Đô là không lớn.
2.4.2.3Nhà cung cấp

Hiện tại số lượng nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty Kinh Đô là khá lớn, đa
dạng, dàn đều khắp các tỉnh thành cả nước có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng:
nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất…Tiêu
biểu là:

- Nhóm bột: nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong….

- Nhóm đường: nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy
đường Phú Yên…

- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông
qua việc nhập khẩu trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.
 63

- Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô
mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng
hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros, v.v…

- Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô
sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của
Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu
(bao bì thiết).

 Với chiến lược khoa học trong việc tìm kiếm và hợp tác với các nhà cung
cấp, có thể khẳng định rằng rủi ro áp lực mặc cả từ nhà cung cấp là rất thấp.

Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn phải đối mặt với rủi ro về giá cả đối với những nguyên
vật liệu buộc phải nhập từ nước ngoài, đây là điều cần phải sớm khắc phục trong tương
lai.

2.4.2.4Đối thủ tiềm ẩn

Theo G.S Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng hoặc gia nhập ngành trong tương lai. Để biết
được đối thủ tiềm ẩn tạo ra nhiều hay ít áp lực tới ngành, chúng ta cần tập trung vào
việc phân tích các yếu tố sau:

Sức hấp dẫn của ngành

Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thể thấy sức hấp dẫn của ngành là khá
lớn. Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi
đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng
có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.

Rào cản gia nhập ngành

 64

Để có thể tham gia vào thị trường này đòi hỏi phải có một lượng vốn lớn nhằm
đầu tư trang thiết bị, máy móc, dây chuyền sản xuất cộng với chi phí Marketing và
Sales nhằm tìm hiểu đặc tính thị trường và xây dựng hệ thống phân phối do đó xét trên
khía cạnh rào cản gia nhập ngành thì còn khá lớn đối với các doanh nghiệp mới tham
gia sản xuất bánh kẹo, doanh nghiệp có quy mô nhỏ.

Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp nước ngoài có thâm niên hoạt động nhiều
năm trong ngành sản xuất bánh kẹo không chỉ trong thị trường nội địa mà còn hoạt
động mạnh mẽ trên thị trường khu vực hay quốc tế (Kellog, Cookies từ Đan Mạch,
Malaysia…) thì đây không phải là khó khăn quá lớn đối với họ trong việc đầu tư phát
triển ở thị trường Việt Nam.

 Như vậy nhìn một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh đến từ các đối thủ
tiềm ẩn dành cho Kinh Đô là khá lớn.
2.4.2.5Sản phẩm thay thế

Vì đặc thù sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng
ngày mà chỉ là sản phẩm bổ sung cho đời sống, do đó nếu giá thành, chất lượng và mẫu
mã không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì rất khó giữ chân được khách
hàng, đặc biệt khi khách hàng ngày càng có nhiều thông tin và nhu cầu cao hơn. Chính
vì vậy, có thể nói sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải
đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguồn nguyên liệu khác biệt có
thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay có thể nhìn thấy như các loại mứt,
hoa quả, v.v…

 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Kinh Đô thông qua ma trận E.F.E
Bảng đánh giá sau được tổng hợp dựa trên việc thu thập ý kiến từ các chuyên
gia trong ngành tại công ty cổ phần Kinh Đô. (Tham khảo phụ lục 7)
 65

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Mức độ Số điểm
STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại
quan trọng quan trọng

1 Tiềm năng thị trường lớn 0.2 2 0.4

2 Kinh tế tăng trưởng, đời sống thu nhập
0.11 3 0.33
nâng cao
3 Dân số đông, người trẻ chiếm tỷ lệ cao 0.1 4 0.4
4 Sự thay đổi trong lối sống, hành vi tiêu
0.16 2 0.32
dùng
5 Yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực phẩm
0.07 4 0.28
của khách hàng ngày càng cao
6 Khuyến khích xuất khẩu những sản
0.05 2 0.1
phẩm chủ lực của TP. Hồ Chí Minh
7 Hội nhập kinh tế với các nước trên thế
0.1 4 0.4
giới
8 Hệ thống công nghệ, thông tin ngày
0.05 4 0.2
càng phát triển
9 Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty
0.08 2 0.16
trong ngành cả trong và ngoài nước
10 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế 0.04 3 0.12
11 Sự dịch chuyển nguồn nhân lực cao cấp
0.04 3 0.12
sang các công ty nước ngoài
Tổng cộng 1 2.83
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến từ các chuyên gia của Kinh Đô_Phụ lục 7)
 66

Nhận xét: tổng số điểm quan trọng là 2.83 cho thấy Kinh Đô đang phản ứng ở
mức trung bình khá với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường kinh doanh
ngành hàng bánh khô hiện nay.

 Thuận lợi:
- Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong nước còn lớn, tạo ra nhiều cơ hội để Kinh
Đô tiếp tục khai thác trong tương lai.
- Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng
tăng. Mức chi tiêu và tiêu dùng bánh kẹo sẽ gia tăng và đòi hỏi những sản phẩm
chất lượng, uy tín ngày càng cao.
- Dân số đông, người trẻ chiếm tỷ lệ cao. Đây là nhóm đối tượng tiêu dùng chủ
lực của bánh kẹo với sự biến động trong nhu cầu, sở thích cao.
- Khuyến khích xuất khẩu những sản phẩm chủ lực của TP. Hồ Chí Minh, tạo
điều kiện Kinh Đô đẩy mạnh mảng xuất khẩu, mở rộng quy mô.
- Xu thế hội nhập kinh tế với các nước trên thế giới, tạo điều kiện Kinh Đô học
hỏi cách thức quản lý, vận hành của các nhà sản xuất bánh kẹo tiên tiến trên thế
giới để phát triển, đổi mới.
- Hệ thống công nghệ thông tin ngày càng phát triển, giảm thiểu chi phí trong vận
hành cũng như tạo sự kết nối ngày càng cao với người tiêu dùng.
 Khó khăn:
- Sự thay đổi trong lối sống, hành vi tiêu dùng tạo ra nhiều khó khăn trong việc
đáp ứng, thỏa mãn.
- Yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực phẩm của khách hàng ngày càng cao.
- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các công ty trong ngành cả trong và ngoài
nước.
- Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế, các sản phẩm chức năng hay các sản phẩm
snack đã và đang tạo ra sức ép không nhỏ đối với tăng trưởng của ngành bánh
 67

khô trong thời điểm hiện tại.

- Sự dịch chuyển nguồn nhân lực cao cấp sang các công ty nước ngoài trong tình
hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng cao.

2.5 Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày toàn bộ nội dung liên quan đến thực trạng kinh doanh
của Kinh Đô trong 3 năm vừa qua (2012-2014) và chỉ rõ vị thế của Kinh Đô so với đối
thủ trên thị trường trong ngành hàng bánh khô.

Đồng thời, tác giả đã đi sâu vào phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
các yếu tố, nguồn lực hình thành nên năng lực cạnh tranh của Kinh Đô. Từ đó xác định
được 6 năng lực cốt lõi của Kinh Đô bao gồm:

+ Uy tín thương hiệu

+ Hệ thống phân phối

+ Nghiên cứu và phát triển thị trường, sản phẩm

+ Quản trị nguồn nhân lực

+ Hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm

+ Năng lực tài chính

Bên cạnh đó, tác giả cũng xác định được những yếu tố của môi trường vĩ mô, vi
mô và đo lường mức độ ảnh hưởng của chúng đến năng lực cạnh tranh của Kinh Đô.
Ngoài ra, thông qua khảo sát định lượng đã chỉ ra những mặt mạnh, mặt yếu của Kinh
Đô so với 3 đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành bánh khô là Orion, Mayora và
Nabati. Đây sẽ là những tiền đề quan trọng để vạch ra các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Kinh Đô trong chương 3.
 68

Chương 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

3.1 Mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020
3.1.1 Mục tiêu tổng quát
- Trở thành một công ty thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam và giữ vị trí số
1 trong lĩnh vực bánh kẹo Việt Nam, đặc biệt là bánh khô.
- Trở thành một trong những công ty có môi trường làm việc tốt nhất tại
Việt Nam.
- Gắn sự phát triển của công ty với sự phát triển của cộng đồng và xã hội.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể
- Tăng trưởng doanh thu bánh khô đạt 15%.
- Tập trung khai thác tốt hơn nữa thị trường thành thị.
- Tập trung khai thác tốt hơn nữa kênh hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện
lợi), nâng tỉ lệ đóng góp trong doanh thu lên 20%.
- Tối ưu hóa danh mục sản phẩm.
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của công ty cổ phần Kinh
Đô
3.2.1 Cở sở đề ra giải pháp

Các giải pháp được hình thành dựa trên cơ sở những phân tích về điểm mạnh,
điểm yếu của năng lực cốt lõi ở mục 2.3.1, năng lực động ở mục 2.3.2 cùng với những
đánh giá về thuận lợi, khó khăn từ những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Kinh Đô.

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi

3.2.2.1Giải pháp phát triển thị trường
 Mục tiêu của giải pháp
- Gia tăng đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm của Kinh Đô.
 69

- Khai thác tốt hơn nữa khu vực thành thị đặc biệt hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện
lợi nhằm đón đầu và chiếm ưu thế xu hướng tiêu dùng trong tương lai.
- Gia tăng tỉ trọng đóng góp của mảng xuất khẩu trong cơ cấu doanh thu của Kinh
Đô
 Nội dung của giải pháp

+ Giữ vững mối quan hệ với các nhà phân phối cũ đồng thời tìm kiếm thêm các
nhà nhà phân phối mới (chủ yếu các đối tác hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thực
phẩm), nhằm duy trì ổn định lượng sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Phối hợp chặt chẽ từ nhiều khâu và tiếp tục phát huy thế mạnh của mô hình
“Đơn hàng tự động” gồm dự đoán doanh số tiêu thụ từ phòng kinh doanh, lên kế hoạch
sản xuất của phòng kế hoạch chính xác, sản xuất đúng sản lượng và thời gian yêu cầu,
vận chuyển hàng kịp thời đến các nhà cung cấp, theo dõi doanh số bán hàng ngày của
các giám sát bán hàng để cung cấp thông tin kịp thời cho các bộ phận có liên quan về
sự thay đổi.
+ Xây dựng các chính sách khen thưởng để khuyến khích, động viên các thành
viên trong kênh phân phối khi hoàn thành kế hoạch bán hàng đã đặt ra.
+ Tập trung phát triển hệ thống các kênh hàng mới như: siêu thị, kênh cơ quan
nhà máy, xí nghiệp, cửa hàng tiện lợi nhằm gia tăng doanh thu và lợi nhuận, cũng như
đón đầu xu hướng trong tương lai.
+ Đào tạo xây dựng đội ngũ và hoàn hiện hệ thống bán hàng tại kênh truyền
thống theo hướng tăng độ phủ của kênh để nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tại các điểm
vùng sâu, vùng xa.
+ Đẩy mạnh xuất khẩu sang Mỹ và Nhật bằng cách đầu tư máy móc, hệ thống
để sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn quốc tế, thay vì chỉ tập trung vào thị trường
Cambodia như hiện nay.

 Dự kiến kết quả đạt được

 70

- Gia tăng độ hiện diện cho sản phẩm bánh khô của Kinh Đô
- Đáp ứng nhu cầu hàng hóa của người tiêu dùng tốt hơn
- Hạn chế sự tấn công của đối thủ
3.2.2.2Giải pháp phát triển sản phẩm mới
 Mục tiêu của giải pháp
- Khai thác tốt hơn nữa mùa vụ Tết và các lễ hội trong năm
- Đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, duy trì sự trung thành của khách
hàng cũ cũng như, thu hút thêm khách hàng mới tiềm năng.
 Nội dung của giải pháp

+ Tiếp tục duy trì và phát huy thế mạnh của hệ thống quản lý chất lượng nhằm
đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm trước những đòi hỏi ngày càng khắt khe
hơn của người tiêu dùng. Một trong những khâu quan trọng đó là kiểm tra và loại bỏ
các dị vật như kim loại, côn trùng,….những thành phần sẽ gây ảnh hưởng lớn đối với
sức khỏe của người tiêu dùng, đặc biệt là đối tượng trẻ em và người già.
+ Tập trung nghiên cứu về đặc điểm, nhu cầu, lối sống và hành vi của người tiêu
dùng nhằm cho ra đời sản phẩm phù hợp nhu cầu đa dạng như biếu tặng dịp lễ, Tết âm
lịch, thờ cúng…. Đối với nhu cầu biếu tặng, người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn
những sản phẩm có bao bì nổi bật với tông màu đỏ, vàng, với vỏ ngoài làm bằng thiếc
đảm bảo được yếu tố sang trọng đẳng cấp. Đặc biệt, theo tài liệ nội bộ cũng chỉ ra rằng
người tiêu dùng miền Nam, đặc tại TP HCM có khuynh hướng ưa chuộng hàng ngoại
trong dịp Tết, nên cần xem xét việc đặc tên sản phẩm.
+ Dẫn đầu thị trường trong việc tung ra các dòng sản phẩm tốt, có lợi cho sức
khỏe và có thành phần cao cấp để bắt kịp xu hướng đang gia tăng của người tiêu dùng.
Ví dụ như ngũ cốc nguyên hạt, trà xanh, trái cây tươi….

 Dự kiến kết quả đạt được

- Doanh số Tết và các lễ hội trong năm tăng trưởng thêm 10%.
 71

- Doanh thu sản phẩm mới tăng 8%.

- Tạo sự khác biệt so với đối thủ.
3.2.2.3Giải pháp cải tiến hoạt động truyền thông, quảng cáo
 Mục tiêu của giải pháp
- Gia tăng mức độ nhận diện thương hiệu từ người tiêu dùng
- Gia tăng sự ưa thích từ phía người tiêu dùng cho các nhãn hiệu của Kinh Đô
- Kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm Kinh Đô
- Nâng cao hình ảnh và khẳng vị trí trong lòng khách hàng
 Nội dung của giải pháp

+ Tăng cường đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng bá thông qua các
phương tiện tivi, mạng xã hội, tạp chí,…nhằm thu hút sự chú ý và quan tâm của người
tiêu dùng. Một trong những xu hướng hiện nay là tạo ra những đoạn phim có sức lan
truyền mạnh mẽ trên mạng Internet, cách làm này giúp đạt được hiệu quả về mặt chi
phí cũng như đem lại hiệu quả truyền thông cao.
+ Bên cạnh đó, Kinh Đô có thể đẩy mạnh hoạt động tài trợ cho các chương trình
truyền hình, gameshow nổi tiếng mà thu hút các đối tượng khách hàng mục tiêu mình
đang hướng đến.
+ Song song, kết hợp những hoạt động khuyến mãi, tặng kèm (bộ trò chơi, bộ
sưu tập hình, thẻ cào điện thoại….) người tiêu dùng để kích thích nhu cầu mua sắm của
họ, qua đó tăng doanh thu cho ngành hàng.
+ Ngoài ra, cần định kì đo lường sức khỏe thương hiệu, cũng như khảo sát
những đánh giá của người tiêu dùng về nhãn hiệu so với đối thủ cạnh tranh để kịp thời
đưa ra giải pháp.
+ Xây dựng giải pháp Marketing cụ thể, riêng biệt, tránh tình trạng đặt quá
nhiều tên gọi cho các loại bánh kẹo nếu thành phần, hương vị của chúng không có
nhiều sự khác biệt để hạn chế sự rối rắm từ người tiêu dùng, kết quả là họ sẽ không nhớ
 72

và ấn tượng một nhãn hàng nào cả.

 Dự kiến kết quả đạt được

- Sức khỏe thương hiệu tốt
- Gia tăng mức độ yêu thích đối với các nhãn hàng
- Gia tăng khách hàng trung thành, hạn chế sự chuyển đối nhãn hiệu sang đối thủ
- Kích thích khả năng dùng thử sản phẩm của khách hàng
- Gia tăng độ nhận biết
- Hiệu quả bán hàng nâng cao 10%
3.2.2.4Giải pháp cải tiến sản phẩm, bao bì và đóng gói
 Mục tiêu của giải pháp
- Gia tăng chất lượng của sản phẩm
- Thay đổi kiểu dáng bao bì, tạo sự đột phá thu hút khách hàng
- Gia tăng hiệu quả nhận biết khi trưng bày tại cửa hàng tạp hóa, quầy kệ trong
siêu thị….
 Nội dung của giải pháp

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc nghiên và phân tích sản phẩm
của đối thủ, để gia tăng sức cạnh tranh của bánh quy bơ Korento so với Danisa về độ
giòn, thơm bơ, AFC, Cosy Mè so với Goute về mỏng, giòn, mùi thơm đặc trưng hay độ
béo ngậy của trứng và sữa tươi cho sản phẩm Solite so với Custas.
+ Chú trọng khâu bao bì, đóng góp nhằm tạo sự độc đáo, mới lạ và tiện lợi cho
người tiêu dùng khi sử dụng, ví dụ: bao bì đóng gói từng cái, bao bì tự hủy, bao bì bảo
vệ môi trường, bao bì có thể giúp dự trữ sản phẩm và sử dụng nhiều mà không gây ảnh
hưởn đến chất lượng bên trong

 Dự kiến kết quả đạt được

- Gia tăng sự ưa thích từ phía người tiêu dùng
 73

- Kiểu dáng bao bì được ưa chuộng từ phía khách hàng

- Hiệu quả nhận diện và sức mua tăng cao
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực động
3.2.3.1Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm
 Mục tiêu của giải pháp
- Kìm hãm sự tăng trưởng của Nabati trong ngành quế/xốp
- Gia tăng tốc độ tăng trưởng của ngành bánh bông lan
- Tạo sự đổi mới trong ngành hàng để thu hút thêm người tiêu dùng mới
- Gia tăng tốc độ tăng trưởng doanh thu
 Nội dung của giải pháp

Chất lượng sản phẩm của Kinh Đô được người tiêu dùng tín nhiệm, tuy nhiên
nó đang dần mất đi ưu thế của mình so với Orion, Mayora hay Nabati. Vì vậy, để góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh, Kinh Đô cần chú trọng các hoạt động như:
+ Tận dụng lợi thế về máy móc, công nghệ nghiên cứu đầu tư sản xuất bánh xốp
với các mùi vị mới như phô mai, trái cây để tăng trưởng tốt trong ngành quế/xốp. Phân
khúc quế/xốp đang có tốc độ tăng trưởng tốt và đóng góp đáng kể vào sự gia tăng của
toàn ngành bánh khô và tăng trưởng này hầu hết đến từ Nabati với sản phẩm xốp vị
phô mai. Do đó, Kinh Đô cần tạo được sự cạnh tranh bình đẳng so với đối thủ này
nhằm giành lại vị thế dẫn đầu thị trường thông qua việc chú trọng đầu tư về kĩ thuật,
nguyên vật liệu để cho ra đời sản phẩm bánh xốp, vốn hầu như không được đầu tư
trước đây.
+ Kinh Đô có thể xem xét đầu tư vào ngành sản xuất bánh Pie, một trong những
ngành đang chịu sự thống trị bởi Orion với sản phẩm Chocopie nhằm gia tăng tốc độ
tăng trưởng cho ngành bánh bông lan.

 Dự kiến kết quả đạt được

- Tăng trưởng doanh thu từ bánh xốp đem lại giúp tăng thị phần Kinh Đô lên 8%.
 74

- Tăng trưởng doanh thu bánh bông lan lên 20%.

3.2.3.2Giải pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
 Mục tiêu của giải pháp
- Giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc xuống còn 1%/năm
- Gia tăng sự hài lòng của nhân viên làm việc trong công ty
- Thu hút người tài phục vụ cho công ty
 Nội dung của giải pháp

+ Lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và trung hạn thông qua việc
phối hợp chặt chẽ với các phòng ban chuyên môn để kịp thời nắm bắt nhu cầu tuyển
dụng và yêu cầu công việc.
+ Tất cả nhân viên cần được đào tạo thường xuyên về nghiệp vụ bằng các khóa
học ngắn hạn nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
+ Xây dựng chế độ đãi ngộ tương xứng đối với cán bộ, nhân viên có năng lực.
+ Khuyến khích tính năng động, sáng tạo của nhân viên bằng các quy chế khen
thưởng thích hợp như tiền thưởng sáng kiến, nâng lương trước hạn, xét thăng tiến, nêu
tên trong bảng vàng danh dự hàng tháng hay hàng quý trong toàn công ty.
+ Thực hiện chính sách luân chuyển nhân viên qua các bộ phận khác nhau nhằm
phát hiện, khai thác và tận dụng tối đa các thế mạnh của nhân viên.
+ Tiếp tục duy trì việc sử dụng lao động thuê mướn ngắn hạn bên ngoài thông
qua các công ty dịch vụ việc làm đối với công việc giản đơn với tỉ lệ 30%.

 Dự kiến kết quả đạt được

- Tỷ lệ nghỉ việc được giảm thiểu xuống mức 1%/năm.
- Mức độ hài lòng của nhân viên gia tăng.
- Nhân viên được nâng cao kĩ năng và có cơ hội thể hiện mình ở những vị trí khác
nhau.
- Xây dựng hình ảnh và tạo sự ưa thích của người lao động đối với môi trường
 75

làm việc tại Kinh Đô.

3.2.3.3Giải pháp hoàn thiện chính sách giá
 Mục tiêu của giải pháp
- Hoàn thiện chính sách giá để tiếp cận phân khúc cao cấp của thị trường.
- Gia tăng lợi nhuận để đảm bảo sự tăng trưởng trong tương lai.
 Nội dung của giải pháp

Tập trung vào những dòng sản phẩm cao cấp như Cosy Mè, Korento và Solite
Gold đây là những dòng sản phẩm cao cấp của Kinh Đô tuy nhiên việc định giá đang bị
chệch hướng so với thị trường, cần bám sát các đối thủ như Goute, Danisa và Solite
trong việc định giá phù hợp với ngân sách của người tiêu dùng.

 Dự kiến kết quả đạt được

- Doanh thu dự kiến tăng 5%
- Lợi nhuận tăng 20%
- Chích sách giá hợp lý, sức mua của người tiêu dùng tăng
3.2.3.4Giải pháp nâng cao năng lực hệ thống bán hàng
 Mục tiêu của giải pháp
- Gia tăng sự hiệu quả trong việc thực thi chiến lược như tập trung phát triển sản
phẩm mới bên cạnh đó duy trì sự phát triển của sản phẩm chủ lực.
- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
 Nội dung của giải pháp

+ Liên tục tổ chức các chương trình đào tạo huấn luyện có sự chỉ đạo và tham
gia của các trưởng SBU trong việc định hướng phát triển cho từng ngành hàng trong
bánh khô.

+ Đẩy mạnh công tác kiểm tra giám sát, nhằm bảo đảm thực thị đúng từ trên
xuống dưới.
 76

+ Định kì khen thưởng cho những đội nhóm bán hàng đạt mục tiêu đề ra.

 Dự kiến kết quả đạt được

- Tăng tỉ trọng đóng góp doanh thu của sản phẩm mới lên 10%
- Chiến lược bán hàng được thực thi hiệu quả

3.3 Kiến nghị

Để thực hiện thành công các giải pháp đã đề ra, công ty cũng cần sự hỗ trợ, giúp
đỡ của các cấp, các ban ngành liên quan. Do đó dưới đây là một kiến nghị hỗ trợ cho
những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Kinh Đô.

3.3.1 Đối với Nhà nước

- Nhà nước cần chủ động hội nhập, tham gia đàm phán, ký kết các hiệp định
thương mại song phương và đa phương qua đó tận dụng lợi thế của tự do hóa
thương mại, tạo điều kiện thúc đẩy xuất khẩu, trao đổi công nghệ.
- Nhà nước cần hoàn thiện những dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp về thông tin thị
trường, tình hình kinh tế vĩ mô một cách cụ thể khoa học, đảm bảo tính chính
xác cao nhằm giúp doanh nghiệp có thể đối phó với những biến động bất ổn có
thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhà nước cần có nhiều biện pháp để chống hàng nhái, hàng giả và hình thức
kinh doanh gây nguy hại đến môi trường, đồng thời cũng tiến hành tuyên
dương, khen thưởng những doanh nghiệp hoàn thành vai trò trách nhiệm xã hội,
qua đó quảng bá và nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu dùng.
3.3.2 Đối với ngành
- Hiệp hội lương thực, thực phẩm nên thiết lập hệ thống thông tin một cách toàn
diện, sâu sắc bao gồm những phản hồi từ môi trường sản xuất, chế biến, thị
trường thế giới và những đặc tính của thị trường về nhu cầu, tiêu chuẩn chất
lượng, xu hướng tiêu dùng sản phẩm của ngành.
 77

- Bên cạnh sự tồn tại của Hiệp hội lương thực, thực phẩm Việt Nam, cần tiến
hành thành lập Hiệp hội bánh kẹo để hỗ trợ nhau cùng phát triển nhằm tạo ra và
đảm bảo môi trường kinh doanh lành mạnh, bình đẳng cũng cũng như gia tăng
năng lực cạnh tranh so với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế
giới.
3.3.3 Đối với Kinh Đô
- Ban Tổng giám đốc, Giám đốc điều hành của công ty cần phải có những hành
động, động thái cụ thể, minh bạch nhằm đảm bảo và trấn an tâm lý của nhân
viên trong bối cảnh mua bán sáp nhập để không ảnh hưởng đến việc thực hiện
các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Kinh Đô trong dài hạn.
- Tạo lập và phát triển môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, giúp nhân
viên có cơ hội được phát huy năng lực một cách tốt nhất, đóng góp vào thành
quả chung của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
3.4 Tóm tắt chương 3

Trong chương này, luận văn đã đưa ra sứ mệnh, mục tiêu và các giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh một cách cụ thể cho công ty cổ phần Kinh Đô. Các giải
pháp này dựa trên việc phân tích sâu các yếu tố cấu thành, ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của Kinh Đô nhằm phát huy điểm mạnh để nắm bắt cơ hội và vượt qua
thách thức cũng như khắc phục điểm yếu để ứng phó tốt với nguy cơ.
Các giải pháp này cần phải được thực hiện nghiêm túc đúng đối tượng, đúng thị
trường và thường xuyên được theo dõi, điều chỉnh sao cho sát với hoàn cảnh cụ thể của
từng năm nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho việc đạt được mục tiêu của công ty. Qua
đó, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Kinh Đô tại thị trường Việt Nam, đáp
ứng tốt nhất sự kỳ vọng của khách hàng, gia tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.
 78

KẾT LUẬN

Thông qua nghiên cứu và phân tích, luận văn đã tìm ra được các yếu tố có ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Kinh Đô đồng thời đề xuất một số giải
pháp giúp gia tăng năng lực cạnh tranh của công ty trong tương lai, để có thể theo đuổi
mục tiêu số một tại thị trường bánh kẹo tại Việt Nam.

Luận văn đã đi sâu vào phân tích các tác nhân môi trường bên ngoài, bên trong,
chuỗi giá trị cũng như đánh giá các nguồn lực tạo ra năng lực cạnh tranh cho Kinh Đô,
trên cơ sở so sánh với đối thủ nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu từ đó làm
nền tảng để hoạch định nên các giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh như sau:

 Giải pháp phát triển thị trường

 Giải pháp phát triển sản phẩm mới
 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm
 Giải pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
 Giải pháp cải tiến hoạt động truyền thông, quảng cáo
 Giải pháp hoàn thiện chính sách giá
 Giải pháp cải tiến sản phẩm, bao bì và đóng gói
 Giải pháp nâng cao năng lực hệ thống bán hàng

Đề tài cũng đề xuất một số kiến nghị nhằm hỗ trợ việc thực hiện các giải pháp
đối với Nhà nước, ban ngành có liên quan cũng như bản thân lãnh đạo của công ty
Kinh Đô. Tác giả hy vọng những giải pháp được đưa ra sẽ đóng góp một phần vào việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của Kinh Đô trong tương lai.

Do kiến thức, kinh nghiệm bản thân có hạn, luận văn này khó có thể tránh khỏi
khuyết điểm, hạn chế. Tác giả xin chân thành tiếp thu và cảm ơn mọi sự đóng góp ý
kiến quý báu của quý Thầy, Cô và bạn bè.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Công ty Kinh Đô, Báo cáo thường niên năm 2012 – 2014.
2. Công ty Kinh Đô, Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2012-2014.
3. Công ty Kinh Đô, Báo cáo hoạt động Marketing từ năm 2012 – 2014.
4. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị chiến lược, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh.
5. James Craig và Robert Grant (1993), “Strategic Management”.
6. Michael E.Porter (1980), dịch giả: Nguyễn Dương Hiếu, Chiến lược cạnh tranh,
NXB Trẻ, 2013.
7. Michael E.Porter (1985), dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng, Lợi thế cạnh tranh,
NXB Trẻ, 2013.
8. Nguyễn Thị Liên Diệp (2010), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao
động – Xã hội.
9. Nguyễn Đình Thọ (2009), Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp
và giải pháp nuôi dưỡng, Tạp chí Phát triển kinh tế.
10. Nguyễn Trần Sỹ (2013), Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, Tạp chí Phát triển và hội nhập số
12.
11. Số liệu thống kê từ năm 2004 – 2014 và dự báo từ năm 1970 - 2040 của Tổng
cục Thống kê trên website:

http://www.gso.gov.vn.

12. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về
giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Trẻ.
13. www.indexmundi.com/vietnam/age_structure.html.
 PHỤ LỤC SỐ 1
Các bước hình thành ma trận EFE/IFE/CIM

 Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng chủ
yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố, sao cho tổng điểm tất cả các yếu tố bằng 1.
 Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu
tố nhằm thể hiện cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
các yếu tố này.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm tương ứng của nó
để xác định điểm số của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1,
trung bình là 2,5. Nếu là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt, tích cực đối với môi
trường, còn nếu là 1 cho thấy doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội hoặc né tránh
đe dọa từ bên ngoài.
 PHỤ LỤC SỐ 2
Đặc điểm ngành hàng bánh khô

Ngành hàng bánh khô, hay còn gọi là bánh khô đóng gói có nhãn hiệu dùng để
chỉ những loại bánh được làm từ những thành phần cơ bản như bột, trứng, sữa với thời
hạn sử dụng từ 6 tháng đến 1 năm. Bao gồm 2 nhóm bánh chính là bánh bích quy và
bánh bông lan.
 Nhóm bánh bích quy: các loại bánh nướng, khô giòn, được làm từ bột.
Bao gồm 3 loại bánh: quy ngọt/quy bơ, quy mặn/lạt, bánh quế/bánh xốp. Cụ thể
 Bánh quy ngọt/quy bơ: Nền bánh có vị ngọt đặc trưng, có hoặc không có
lớp kem ở giữa.

 Bánh quy mặn/lạt: Nền bánh có vị mặn hoặc lạt dễ nhận ra, có hoặc
không có lớp kem ở giữa. Đa phần bánh có dạng lát mỏng, có thể rắc đường lên trên
nền bánh mặn/lạt.
  Bánh quế: Vỏ bánh mỏng/ giòn/ giòn tan. Dạng cuộn, hình ổng dài.
Thường có lớp kem ở giữa.
 Bánh xốp: Vỏ bánh giòn/ giòn xốp. Dạng lớp, thường gồm 2 miếng bánh
xốp có kẹp kem ở giữa.

 Nhóm bánh bông lan: Nền bánh mềm/ mềm xốp/ mềm ướt. Có nhân
hoặc không nhân.
 PHỤ LỤC SỐ 3
Hình ảnh các dòng sản phẩm bánh khô của Kinh Đô

 Sản phẩm mặn/lạt

 Sản phẩm quy ngọt/quy bơ

 Sản phẩm bánh quế

 Sản phẩm bánh bông lan

 PHỤ LỤC 4
PHIẾU KHẢO SÁT

Xin chào các anh/chị!

Tôi là học viên cao học QTKD_K23 của trường Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi đang thực
hiện khảo sát để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các nhãn hiệu bánh khô đóng gói có nhãn hiệu tại thị trường
Hồ Chí Minh trong thời gian gần đây. Rất mong anh/chị dành chút thời gian hoàn thành phiếu khảo sát này. Tôi
xin cam đoan mọi thông tin anh/chị cung cấp đều được bảo mật và phục vụ chỉ cho mục đích hoàn thành đề tài.
Tôi cam kết giữ bí mật những thông tin cá nhân Anh/Chị cung cấp.
Xin chân thành cám ơn!

Gợi ý trả lời: (SA) câu hỏi chỉ chọn 1 phương án trả lời
(MA) câu hỏi chọn nhiều phương án trả lời

Q1 Trong vòng 1 tháng qua, anh/chị có tham gia bất kỳ cuộc phỏng vấn nào về nghiên cứu thị Mã Nếu chọn 2 thì
trường không? [SA] “NGỪNG TẠI
ĐÂY”
Có 1
Không 2

Q2 Anh/chị vui lòng cho biết tuổi chính xác của anh/chị? _______________

Tuổi đáp viên

Q3 Giới tính của anh/chị? [SA] Mã

Nam 1
Nữ 2

Q4a Vui lòng cho biết tổng thu nhập bình quân hàng tháng của anh/chị là bao nhiêu theo bảng dưới đây? [SA]

Q4b Vui lòng cho biết mức chi tiêu bình quân hàng tháng của anh/chị là bao nhiêu theo bảng dưới đây? [SA]

Q4a Q4b
Thu nhập cá Chi tiêu cá
nhân (SA) nhân (SA)
0 - 1,999,999 1 1
2,000,000 - 4,999,999 2 2
5,000,000 - 9,999,999 3 3
10,000,000 - 14,999,999 4 4
15,000,000 - 19,999,999 5 5
>20,000,000 6 6
Không có thu nhập/ chi tiêu 7 7
Không biết/ Từ chối 8 8
Q5a Những sản phẩm bánh khô đóng gói có nhãn hiệu nào anh/ chị có mua và ăn trong 1 tháng Mã
qua? Lưu ý về khái niệm các loại bánh như sau: [MA]
“Bánh khô đóng gói có nhãn hiệu đề cập trong bảng câu hỏi là tất cả các loại bánh như
bánh qui mặn, lạt, ngọt, bơ, xốp, quế. bánh bông lan. Các loại bánh này có nhãn hiệu, có
đóng gói, có bao bì, có thông tin về sản phẩm trên bao bì, không phải là loại bánh tươi
(được đóng gói nhưng chỉ sử dụng được trong ngày)”
Nếu không
Bánh qui mặn lạt đóng gói có nhãn hiệu 1 chọn 1/2/3/4
Bánh qui vị ngọt/bơ đóng gói có nhãn hiệu 2 thì “NGỪNG
TẠI ĐÂY”
Bánh bông lan đóng gói có nhãn hiệu 3
Bánh xốp quế đóng gói có nhãn hiệu 4
Khác (Ghi rõ)_______________________________________________ 5
Không có 6

Q5b Vui lòng cho biết mức độ thường xuyên mà anh/ chị ăn bánh ____(đọc tên loại bánh ở Q5a) trong 3 tháng qua? [SA]

Mã
Ít hơn 1 lần/ tháng 1
1 lần/ tháng 2
Nếu chọn 1,2,3 thì “NGỪNG TẠI ĐÂY”
2-3 lần/ tháng 3
1 lần/ tuần 4
Hơn 1 lần/ tuần 5

Q5c Vui lòng cho biết số tiền trung bình anh/ chị khi mua bánh (tất cả các loại bánh quy mặn/lạt/ngọt/ quy bơ/ xốp quế/ bông
lan/) trong 1 tháng qua là bao nhiêu?

Số tiền mua bánh

Q6a Khi nghĩ về các nhãn hiệu bánh khô đóng gói có nhãn hiệu, anh/chị nghĩ về nhãn hiệu nào? [MA]

Mã
AFC 1
Cosy Mè 2
Goute 3
Jessica 4
Coffee Joy 5
Cosy Bơ 6
Cosy Marie 7
Danisa 8
Cream O 9
Goody 10
Cosy Quế 11
 Nabati 12
Wasuka 13
Solite 14
Custas 15
Hura 16
Khác (ghi rõ) 17

Q6b Đối với một số nhận định về những nhãn hiệu bánh khô anh/chị có nhận biết ở trên (Q6a). Xin anh/chị vui lòng cho biết
quan điểm của anh/chị theo thang điểm từ 1-5 với:
1- Hoàn toàn không đồng ý
2- Hơi không đồng ý
3- Không đồng ý cũng không phản đối
4- Hơi đồng ý
5- Hoàn toàn đồng ý

Cosy Marie
Coffee Joy

Cosy Quế
Cosy Mè

Cream O
Cosy Bơ

Wasuka
Jessica

Danisa

Goody

Nabati

Custas
Goute

Solite

Khác
Hura
AFC

Vị bánh ngon (R1)

Có vị mà tôi thích (R2)

Mùi thơm hấp dẫn (R3)

Vị không ngán, có thể ăn nhiều
(R4)
Có nhân hấp dẫn (R5)
Bổ sung thêm chất dinh dưỡng
(vitamin/ khoáng chất) cần thiết
cho cơ thể (R6)
Tốt cho việc ăn hằng ngày (R7)
Có hương vị đặc trưng riêng
(R8)
Có bao bì sang trọng, cao cấp
(R9)
Có bao bì hấp dẫn, kích thích
ngon miệng (R10)
Bao bì thể hiện sản phẩm bên
trong có chất dinh dưỡng (R11)
Là nhãn hiệu uy tín/ đáng tin cậy
(R12)
Là nhãn hiệu cao cấp (R13)
Là nhãn hiệu phù hợp để làm
quà biếu tặng (R14)
Là nhãn hiệu chất lượng cao
(R15)
Là nhãn hiệu hiện đại và tân thời
(R16)
Là nhãn hiệu anh/ chị luôn yêu
thích (R17)
Tôi muốn tự thưởng cho bản
thân (R18)
Mang đến cảm giác chia sẻ
(R19)
Mang lại cảm giác nhâm nhi
thưởng thức (R20)
 Mang lại cảm giác vui vẻ (R21)

Được phân phối rộng rãi (R22)

Có quảng cáo hấp dẫn/ lôi cuốn
(R23)
Được giới thiệu bởi bạn bè/
người thân (R24)
Có các hoạt động khuyến mãi
hấp dẫn (R25)
Đáng giá đồng tiền (R26)

.............................................................................................................................................................................................
Chân thành cám ơn Anh/Chị đã dành thời gian quý báu để hoàn thành Phiếu Khảo Sát này!
 PHỤ LỤC SỐ 5
KẾT QUẢ KHẢO SÁT NGƯỜI TIÊU DÙNG

 Đối tượng được phỏng vấn chủ yếu tập trung ở đáp viên trẻ dưới 25 tuổi, đa phần
là nữ với mức thu nhập và chi tiêu tương đối thấp
(dưới 2 triệu).
Thu nhập Chi tiêu
n=150
cá nhân cá nhân
Độ tuổi
% 0 - 1,999,999 60% 90%
(n=150) Giới tính
% 2,000,000 - 4,999,999 7% 2%
<25 67% (n=150)
5,000,000 - 9,999,999 16% 8%
25-35 27% Nam 35%
10,000,000 - 14,999,999 11%
35-45 3% Nữ 65% 15,000,000 - 19,999,999 3%
>45 3%
>20,000,000 3%

 Mức độ thâm nhập của ngành hàng bánh khô khá cao trung bình từ 40% trở lên,
tần suất ăn bánh khô từ 1 lần/tuần trở lên với số tiền mua bánh từ dưới 100 ngàn.

Sản
phẩm ăn
n=150
1 tháng
qua
Bánh qui mặn lạt đóng gói có nhãn hiệu 60%
Bánh qui vị ngọt/bơ đóng gói có nhãn
46%
hiệu
Bánh bông lan đóng gói có nhãn hiệu 35%
Bánh xốp quế đóng gói có nhãn hiệu 58%

Tần suất ăn Số tiền trung

% %
(n=150) bình (n=150)
1 lần/ tuần 62% <50k 50%
Hơn 1 lần/ tuần 38% 50-100k 40%
>100k 10%
 Hầu hết các nhãn hàng của Kinh Đô có độ nhận biết tương đối tốt, tuy nhiên đang
bị đánh giá thấp hơn so với đối thủ

Nhận biết nhãn hiệu

%
(n=150)
AFC 67%
Cosy Mè 35%
Goute 72%
Jessica 82%
Coffee Joy 56%
Cosy Bơ 47%
Cosy Marie 69%
Danisa 78%
Cream O 35%
Goody 45%
Cosy Quế 71%
Nabati 86%
Wasuka 41%
Solite 65%
Custas 75%
Hura 45%
 AFC Goute Cosy Bơ Cosy Marie Danisa Cosy Quế Nabati Solite Custas
MÃ NHẬN ĐỊNH
(n=105) (n=115) (n=130) (n=120) (130) (n=115) (n=128) (n=139) (n=145)
R1 Vị bánh ngon 34% 41% 24% 22% 41% 17% 34% 42% 70%
R2 Có vị mà tôi thích 33% 42% 21% 19% 44% 14% 36% 40% 60%
R3 Mùi thơm hấp dẫn 32% 33% 13% 10% 45% 9% 44% 55% 69%
R4 Vị không ngán, có thể ăn nhiều 31% 40% 29% 23% 38% 10% 37% 32% 49%
R5 Có nhân hấp dẫn 42% 48% 27% 24% 51% 6% 40% 37% 59%
R6 Bổ sung thêm chất dinh dưỡng vitamin/ khoáng chất cần thiết cho cơ thể36% 48% 13% 20% 46% 8% 28% 18% 30%
R7 Tốt cho việc ăn hằng ngày 30% 38% 18% 21% 30% 9% 30% 10% 40%
R8 Có hương vị đặc trưng riêng 24% 37% 19% 20% 60% 28% 70% 30% 63%
R9 Có bao bì sang trọng, cao cấp 28% 39% 24% 18% 42% 16% 40% 34% 47%
R10 Có bao bì hấp dẫn, kích thích ngon miệng 37% 40% 33% 26% 44% 11% 40% 15% 40%
R11 Bao bì thể hiện sản phẩm bên trong có chất dinh dưỡng 33% 44% 29% 31% 47% 3% 41% 20% 41%
R12 Là nhãn hiệu uy tín/ đáng tin cậy 48% 34% 45% 33% 41% 47% 35% 59% 43%
R13 Là nhãn hiệu cao cấp 36% 36% 21% 23% 57% 22% 60% 38% 71%
R14 Là nhãn hiệu phù hợp để làm quà biếu tặng 39% 24% 17% 19% 28% 29% 62% 40% 76%
R15 Là nhãn hiệu chất lượng cao 47% 41% 37% 29% 44% 79% 78% 42% 65%
R16 Là nhãn hiệu hiện đại và tân thời 23% 51% 18% 20% 71% 18% 32% 34% 66%
R17 Là nhãn hiệu anh/ chị luôn yêu thích 27% 32% 25% 18% 50% 4% 36% 28% 43%
R18 Tôi muốn tự thưởng cho bản thân 55% 53% 53% 49% 63% 20% 55% 32% 43%
R19 Mang đến cảm giác chia sẻ 29% 48% 21% 27% 60% 5% 57% 17% 22%
R20 Mang lại cảm giác nhâm nhi thưởng thức 23% 31% 14% 18% 29% 7% 39% 4% 10%
R21 Mang lại cảm giác vui vẻ 16% 35% 16% 21% 68% 32% 49% 8% 18%
R22 Được phân phối rộng rãi 41% 48% 42% 37% 47% 41% 37% 38% 52%
R23 Có quảng cáo hấp dẫn/ lôi cuốn 5% 8% 3% 4% 20% 2% 30% 6% 66%
R24 Được giới thiệu bởi bạn bè/ người thân 28% 42% 29% 27% 70% 12% 48% 45% 78%
R25 Có các hoạt động khuyến mãi hấp dẫn 58% 54% 33% 47% 63% 25% 63% 19% 28%
R26 Đáng giá đồng tiền 13% 13% 8% 5% 28% 19% 37% 40% 68%
 PHỤ LỤC 6
PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Xin chào quý Quý Ông/Bà!

Tôi tên là Nguyễn Tấn Vương, hiện là học viên cao học ngành Quản Trị Kinh
Doanh trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh, tôi đang thu thập thông tin để
đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngành hàng bánh khô của Kinh
Đô.
Mọi ý kiến của Ông/Bà đều là những thông tin hữu ích với tôi và chỉ phục vụ cho
mục đích nghiên cứu. Mong Ông/Bà dành chút ít thời gian giúp tôi hoàn thành phiếu
khảo sát này!
Tôi cam kết giữ bí mật những thông tin cá nhân Ông/ Bà cung cấp.
Chân thành cảm ơn!

I. Yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành hàng bánh
khô
1.1. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với
năng lực cạnh tranh trong ngành hàng bánh khô theo các mức độ sau:

1. Không quan trọng 4. Khá quan trọng

2. Ít quan trọng 5. Rất quan trọng
3. Quan trọng

STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1 2 3 4 5

1 Tiềm năng thị trường lớn

Kinh tế tăng trưởng, đời sống thu
2
nhập nâng cao
Dân số đông, người trẻ chiếm tỷ lệ
3
cao
Sự thay đổi trong lối sống, hành vi
4
tiêu dùng
Yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực
5
phẩm của khách hàng ngày càng cao
6 Khuyến khích xuất khẩu những sản
 phẩm chủ lực của TP. Hồ Chí Minh

Hội nhập kinh tế với các nước trên

7
thế giới
Hệ thống công nghệ, thông tin ngày
8
càng phát triển
Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty
9
trong ngành cả trong và ngoài nước
10 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế
Sự dịch chuyển nguồn nhân lực cao
11
cấp sang các công ty nước ngoài
1.2. Đánh giá của Ông/Bà về mức độ phản ứng của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô đối
với các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành hàng
bánh khô theo các mức độ sau:

1. Ít phản ứng 3. Phản ứng trên trung bình

2. Phản ứng trung bình 4. Phản ứng tốt

STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1 2 3 4

1 Tiềm năng thị trường lớn

Kinh tế tăng trưởng, đời sống thu nhập nâng

2
cao

3 Dân số đông, người trẻ chiếm tỷ lệ cao

4 Sự thay đổi trong lối sống, hành vi tiêu dùng

Yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực phẩm của

5
khách hàng ngày càng cao
Khuyến khích xuất khẩu những sản phẩm chủ
6
lực của TP. Hồ Chí Minh

7 Hội nhập kinh tế với các nước trên thế giới

Hệ thống công nghê, thông tin ngày càng phát

8
triển
Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty trong
9
ngành cả trong và ngoài nước
 10 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế
Sự dịch chuyển nguồn nhân lực cao cấp sang
11
các công ty nước ngoài

II. Yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành hàng bánh
khô
2.1. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với
năng lực cạnh tranh trong ngành hàng bánh khô theo các mức độ sau:

1. Không quan trọng 4. Khá quan trọng

2. Ít quan trọng 5. Rất quan trọng
3. Quan trọng

STT Các yếu tố bên trong chủ yếu 1 2 3 4 5

1 Thương hiệu mạnh và thị phần lớn

2 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước
Hoạt động nghiên cứu thị trường, sản phẩm
3
được chú trọng
4 Quản trị nguồn nhân lực tốt
5 Chính sách giá của sản phẩm
6 Nguồn tài chính dồi dào
Sự đột phá về mặt chất lượng và bao bì của
7
sản phẩm
8 Hệ thống công nghệ, thông tin hiện đại
Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm tiên
9
tiến
10 Hoạt động truyền thông, quảng bá sản phẩm

11 Trình độ nghiệp vụ của đội ngũ bán hàng

12 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại

2.2. Đánh giá của Ông/Bà đối với mức độ mà Công Ty Cổ Phần Kinh Đô đạt được
cho các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành hàng
bánh khô:
 1. Điểm yếu lớn nhất 3. Điểm mạnh nhỏ nhất
2. Điểm yếu nhỏ nhất 4. Điểm mạnh lớn nhất

STT Các yếu tố bên trong chủ yếu 1 2 3 4

1 Thương hiệu mạnh và thị phần lớn

2 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước

Hoạt động nghiên cứu thị trường, sản
3
phẩm được chú trọng
4 Quản trị nguồn nhân lực tốt

5 Chính sách giá của sản phẩm

6 Nguồn tài chính dồi dào

Sự đột phá về mặt chất lượng và bao bì
7
của sản phẩm
8 Hệ thống công nghệ, thông tin hiện đại
Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm
9
tiên tiến
Hoạt động truyền thông, quảng bá sản
10
phẩm
11 Trình độ nghiệp vụ của đội ngũ bán hàng

12 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại

III. Đối thủ cạnh tranh

3.1. Ông/ Bà vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với
khả năng cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành hàng bánh khô theo các mức
độ sau:

1. Không quan trọng 4. Khá quan trọng

2. Ít quan trọng 5. Rất quan trọng
3. Quan trọng

STT Khả năng cạnh tranh chủ yếu 1 2 3 4 5

1 Thị phần

2 Khả năng cạnh tranh giá

3 Sự đột phá về chất lượng sản phẩm

4 Mạng lưới phân phối

5 Bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt

6 Hoạt động truyền thông quảng cáo hiệu quả

7 Lòng trung thành của khách hàng

8 Sức mạnh tài chính

9 Bí quyết công nghệ và kỹ thuật chế biến

10 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp

3.2. Đánh giá của Ông/Bà về mức độ phản ứng của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô và
các đối thủ đối với khả năng cạnh tranh trong ngành hàng bánh khô theo các
mức độ sau:

1. Ít phản ứng 3. Phản ứng trên trung bình

2. Phản ứng trung bình 4. Phản ứng tốt
Khả năng cạnh tranh
STT Công ty 1 2 3 4 5
chủ yếu
Kinh Đô
Orion
1 Thị phần
Mayora
Nabati
Kinh Đô

Khả năng cạnh tranh Orion

2
giá Mayora
Nabati
Kinh Đô
Sự đột phá về chất Orion
3
lượng sản phẩm Mayora
Nabati
4 Mạng lưới phân phối Kinh Đô
 Orion
Mayora
Nabati
Kinh Đô
Bao bì sản phẩm đẹp, Orion
5
bắt mắt Mayora
Nabati
Kinh Đô
Hoạt động truyền Orion
6 thông quảng cáo hiệu
quả Mayora
Nabati
Kinh Đô

Lòng trung thành của Orion

7
khách hàng Mayora
Nabati
Kinh Đô
Orion
8 Sức mạnh tài chính
Mayora
Nabati
Kinh Đô
Bí quyết công nghệ và Orion
9
kỹ thuật chế biến Mayora
Nabati
Kinh Đô

Hệ thống quản lý Orion

10
chuyên nghiệp Mayora
Nabati
Xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau:
Họ và tên: ………………………………………………………………………………….
Chức Vụ: …………………………………………………………………………………..
Bộ phận: …………………………………………………………………………………...

Xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của quý Ông/ Bà!
 PHỤ LỤC 7
BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

I. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
trong ngành hàng bánh khô
1.1. Mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
trong ngành hàng bánh khô
Tổng Mức
Tổng
STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1 2 3 4 5 điểm quan
mẫu
trọng
1 Tiềm năng thị trường lớn 12 12 60 0.2
Kinh tế tăng trưởng, đời sống thu
2 2 3 4 3 12 32 0.11
nhập nâng cao
Dân số đông, người trẻ chiếm tỷ lệ
3 3 3 5 1 12 29 0.1
cao
Sự thay đổi trong lối sống, hành vi
4 3 6 3 12 48 0.16
tiêu dùng
Yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực
5 phẩm của khách hàng ngày càng 7 3 1 1 12 21 0.07
cao
Khuyến khích xuất khẩu những sản
6 9 2 1 12 16 0.05
phẩm chủ lực của TP. Hồ Chí Minh
Hội nhập kinh tế với các nước trên
7 2 6 1 3 12 29 0.1
thế giới
Hệ thống công nghệ, thông tin ngày
8 10 1 1 12 15 0.05
càng phát triển
Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty
9 6 2 2 2 12 24 0.08
trong ngành cả trong và ngoài nước
10 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế 12 12 12 0.04
Sự dịch chuyển nguồn nhân lực cao
11 12 12 12 0.04
cấp sang các công ty nước ngoài
Tổng cộng 298 1

1.2. Mức độ phản ứng của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô đối với các yếu tố bên
ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành hàng bánh khô
theo các mức độ sau
 Tổng Điểm Làm
điểm phân tròn
Các yếu tố bên ngoài chủ Tổng
STT 1 2 3 4 loại
yếu mẫu
trung
bình
1 Tiềm năng thị trường lớn 5 3 4 12 23 1.9 2

Kinh tế tăng trưởng, đời sống 3 1 1 7 12 36 3.0 3

2
thu nhập nâng cao
Dân số đông, người trẻ chiếm 1 1 10 12 45 3.8 4
3
tỷ lệ cao
Sự thay đổi trong lối sống, 7 1 2 2 12 23 1.9 2
4
hành vi tiêu dùng
Yêu cầu về vệ sinh, an toàn
5 thực phẩm của khách hàng 1 11 12 47 3.9 4
ngày càng cao
Khuyến khích xuất khẩu
6 những sản phẩm chủ lực của 6 3 3 12 24 2.0 2
TP. Hồ Chí Minh
Hội nhập kinh tế với các nước 1 2 9 12 44 3.7 4
7
trên thế giới
Hệ thống công nghê, thông tin 1 1 10 12 44 3.7 4
8
ngày càng phát triển
Sự cạnh tranh gay gắt từ các
9 công ty trong ngành cả trong 5 3 3 1 12 24 2.0 2
và ngoài nước
Xuất hiện nhiều sản phẩm 3 1 1 7 12 36 3.0 3
10
thay thế
Sự dịch chuyển nguồn nhân
11 lực cao cấp sang các công ty 3 9 12 33 2.8 3
nước ngoài

1.3. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh trong ngành bánh khô của Công ty Cổ phần Kinh Đô
 Mức độ Số điểm
STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại
quan trọng quan trọng

1 Tiềm năng thị trường lớn 0.2 2 0.4

2 Kinh tế tăng trưởng, đời sống thu nhập
0.11 3 0.33
nâng cao
3 Dân số đông, người trẻ chiếm tỷ lệ cao 0.1 4 0.4
4 Sự thay đổi trong lối sống, hành vi tiêu
0.16 2 0.32
dùng
5 Yêu cầu về vệ sinh, an toàn thực phẩm
0.07 4 0.28
của khách hàng ngày càng cao
6 Khuyến khích xuất khẩu những sản
0.05 2 0.1
phẩm chủ lực của TP. Hồ Chí Minh
7 Hội nhập kinh tế với các nước trên thế
0.1 4 0.4
giới
8 Hệ thống công nghệ, thông tin ngày
0.05 4 0.2
càng phát triển
9 Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty
0.08 2 0.16
trong ngành cả trong và ngoài nước
10 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế 0.04 3 0.12
11 Sự dịch chuyển nguồn nhân lực cao cấp
0.04 3 0.12
sang các công ty nước ngoài
Tổng cộng 1 2.83

II. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
trong ngành hàng bánh khô

2.1. Mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
trong ngành hàng bánh khô
 Mức
Tổng Tổng
Các yếu tố bên trong chủ yếu quan
STT 1 2 3 4 5 mẫu điểm
trọng

1 Thương hiệu mạnh và thị phần lớn 1 11 12 59 0.16

Hệ thống phân phối rộng khắp cả 12 44 0.12
2 1 4 5 2
nước
Hoạt động nghiên cứu thị trường, 12 55 0.15
3 5 7
sản phẩm được chú trọng
4 Quản trị nguồn nhân lực tốt 8 3 1 12 19 0.05

5 Chính sách giá của sản phẩm 3 7 2 12 47 0.13

6 Nguồn tài chính dồi dào 1 2 4 1 4 12 41 0.11

Sự đột phá về mặt chất lượng và 12 24 0.06
7 6 4 2
bao bì của sản phẩm
Hệ thống công nghệ, thông tin 12 12 0.03
8 12
hiện đại
Hệ thống quản lý chất lượng sản 12 12 0.03
9 12
phẩm tiên tiến
Hoạt động truyền thông, quảng bá 12 36 0.10
10 3 5 2 2
sản phẩm
Trình độ nghiệp vụ của đội ngũ 12 14 0.04
11 11 1
bán hàng
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị 12 12 0.03
12 12
hiện đại
Tổng cộng 375 1

2.2. Mức độ phản ứng của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô đối với các yếu tố bên
trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong ngành hàng bánh khô
theo các mức độ sau
 Tổng Điểm Làm
điểm phân tròn
Các yếu tố bên trong chủ Tổng
STT 1 2 3 4 loại
yếu mẫu
trung
bình
Thương hiệu mạnh và thị 1 3 6 2 12 33 2.8 3
1
phần lớn
Hệ thống phân phối rộng khắp 5 7 12 43 3.6 4
2
cả nước
Hoạt động nghiên cứu thị
3 trường, sản phẩm được chú 1 3 5 3 12 34 2.8 3
trọng
4 Quản trị nguồn nhân lực tốt 3 9 12 45 3.8 4

5 Chính sách giá của sản phẩm 2 2 4 4 12 34 2.8 3

6 Nguồn tài chính dồi dào 2 1 9 12 43 3.6 4

Sự đột phá về mặt chất lượng 1 3 3 5 12 36 3.0 3

7
và bao bì của sản phẩm
Hệ thống công nghệ, thông tin 5 7 12 43 3.6 4
8
hiện đại
Hệ thống quản lý chất lượng 1 3 8 12 43 3.6 4
9
sản phẩm tiên tiến
Hoạt động truyền thông, 12 12 12 1.0 1
10
quảng bá sản phẩm
Trình độ nghiệp vụ của đội 2 3 3 4 12 33 2.8 3
11
ngũ bán hàng
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết 4 8 12 44 3.7 4
12
bị hiện đại

2.3. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh trong ngành bánh khô của Công ty Cổ phần Kinh Đô
 Mức độ Số điểm
STT Các yếu tố bên trong Phân loại
quan trọng quan trọng

1 Thương hiệu mạnh và thị phần lớn 0.16 3 0.48

2 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 0.12 4 0.48

Hoạt động nghiên cứu thị trường, sản

3 0.15 3 0.45
phẩm được chú trọng

4 Quản trị nguồn nhân lực tốt 0.05 4 0.2

5 Chính sách giá của sản phẩm 0.13 3 0.39

6 Nguồn tài chính dồi dào 0.11 4 0.44

Sự đột phá về mặt chất lượng và bao bì
7 0.06 3 0.18
của sản phẩm
8 Hệ thống công nghệ, thông tin hiện đại 0.03 4 0.12
Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm
9 0.03 4 0.12
tiên tiến
Hoạt động truyền thông, quảng bá sản
10 0.10 1 0.1
phẩm
Trình độ nghiệp vụ của đội ngũ bán
11 0.04 3 0.12
hàng
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện
12 0.03 4 0.12
đại
Tổng cộng 1 3.2
III. Đối thủ cạnh tranh
3.1. Mức độ quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với khả năng cạnh tranh
giữa các đối thủ trong ngành hàng bánh khô
Tổng Mức
Tổng
STT Khả năng cạnh tranh chủ yếu 1 2 3 4 5 điểm quan
mẫu
trọng
1 Thị phần 2 10 12 58 0.18

2 Khả năng cạnh tranh giá 4 3 5 12 33 0.10

3 Sự đột phá về chất lượng sản phẩm 3 2 1 6 12 46 0.14

4 Mạng lưới phân phối 3 3 1 2 3 12 35 0.11

5 Bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt 3 2 2 5 12 38 0.12

Hoạt động truyền thông quảng cáo
6 3 3 1 5 12 44 0.14
hiệu quả
7 Lòng trung thành của khách hàng 6 3 1 2 12 23 0.07

8 Sức mạnh tài chính 7 3 1 1 12 20 0.06

Bí quyết công nghệ và kỹ thuật chế
9 10 2 12 16 0.05
biến
10 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 12 12 12 0.04

Tổng cộng 325 1

3.2. Mức độ phản ứng của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô đối với khả năng cạnh
tranh trong ngành hàng bánh khô theo các mức độ sau:
Tổng Điểm Làm
điểm phân tròn
Các yếu tố bên trong chủ Tổng
STT 1 2 3 4 loại
yếu mẫu
trung
bình
1 Thị phần 3 6 3 12 36 3.0 3

2 Khả năng cạnh tranh giá 1 3 3 5 12 36 3.0 3

 Sự đột phá về chất lượng sản
3 5 2 5 12 24 2.0 2
phẩm

4 Mạng lưới phân phối 3 9 12 45 3.8 4

5 Bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt 1 3 3 5 12 36 3.0 3

Hoạt động truyền thông quảng

6 12 12 12 1.0 1
cáo hiệu quả
Lòng trung thành của khách
7 4 1 7 12 35 2.9 3
hàng

8 Sức mạnh tài chính 1 1 10 12 44 3.7 4

Bí quyết công nghệ và kỹ

9 1 3 5 3 12 34 2.8 3
thuật chế biến
Hệ thống quản lý chuyên
10 1 3 8 12 43 3.6 4
nghiệp

3.3. Mức độ phản ứng của Công Ty Orion với khả năng cạnh tranh trong
ngành hàng bánh khô theo các mức độ sau:
Tổng Điểm Làm
điểm phân tròn
Các yếu tố bên trong chủ Tổng
STT 1 2 3 4 loại
yếu mẫu
trung
bình
1 Thị phần 5 7 12 43 3.6 4

2 Khả năng cạnh tranh giá 1 11 12 47 3.9 4

Sự đột phá về chất lượng sản

3 5 7 12 43 3.6 4
phẩm

4 Mạng lưới phân phối 5 3 4 12 35 2.9 3

5 Bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt 5 7 12 43 3.6 4

Hoạt động truyền thông quảng

6 1 3 5 3 12 34 2.8 3
cáo hiệu quả
 Lòng trung thành của khách
7 1 3 3 5 12 36 3.0 3
hàng

8 Sức mạnh tài chính 4 8 12 44 3.7 4

Bí quyết công nghệ và kỹ

9 3 9 12 45 3.8 4
thuật chế biến
Hệ thống quản lý chuyên
10 5 7 12 43 3.6 4
nghiệp

3.4. Mức độ phản ứng của Công Ty Mayora đối với khả năng cạnh tranh
trong ngành hàng bánh khô theo các mức độ sau
Tổng Điểm Làm
điểm phân tròn
Các yếu tố bên trong chủ Tổng
STT 1 2 3 4 loại
yếu mẫu
trung
bình
1 Thị phần 4 8 12 44 3.7 4

2 Khả năng cạnh tranh giá 5 7 12 43 3.6 4

Sự đột phá về chất lượng sản

3 5 7 12 43 3.6 4
phẩm

4 Mạng lưới phân phối 1 2 7 2 12 34 2.8 3

5 Bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt 4 8 12 44 3.7 4

Hoạt động truyền thông quảng

6 2 4 2 4 12 32 2.7 3
cáo hiệu quả
Lòng trung thành của khách
7 2 4 1 5 12 33 2.8 3
hàng

8 Sức mạnh tài chính 3 9 12 45 3.8 4

Bí quyết công nghệ và kỹ

9 4 8 12 44 3.7 4
thuật chế biến
Hệ thống quản lý chuyên
10 1 11 12 47 3.9 4
nghiệp
3.5. Mức độ phản ứng của Công Ty Nabati đối với khả năng cạnh tranh trong
ngành hàng bánh khô theo các mức độ sau:

Tổng Điểm Làm

điểm phân tròn
Các yếu tố bên trong chủ Tổng
STT 1 2 3 4 loại
yếu mẫu
trung
bình
1 Thị phần 5 7 12 43 3.6 4

2 Khả năng cạnh tranh giá 1 11 12 47 3.9 4

Sự đột phá về chất lượng sản

3 4 8 12 44 3.7 4
phẩm

4 Mạng lưới phân phối 3 4 5 12 35 2.9 3

5 Bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt 3 9 12 45 3.8 4

Hoạt động truyền thông quảng

6 1 10 1 12 35 2.9 3
cáo hiệu quả
Lòng trung thành của khách
7 2 2 5 3 12 33 2.8 3
hàng

8 Sức mạnh tài chính 5 7 12 43 3.6 4

Bí quyết công nghệ và kỹ

9 2 1 9 12 43 3.6 4
thuật chế biến
Hệ thống quản lý chuyên
10 1 11 12 47 3.9 4
nghiệp

3.6. Tổng hợp ma trận đánh giá đối với khả năng cạnh tranh trong ngành
hàng bánh khô
 Kinh Đô Orion Mayora Nabati
Mức
Điểm Điểm Điểm Điểm
Các yếu tố độ
STT Hạng quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan
thành công quan
trọng trọng trọng trọng
trọng
1 Thị phần 0.18 3 0.54 4 0.72 4 0.72 4 0.72
2 Khả năng cạnh
0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
tranh giá
3 Sự đột phá về
chất lượng sản 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56 4 0.56
phẩm
4 Mạng lưới phân
0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33
phối
Bao bì sản phẩm
5 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48
đẹp, bắt mắt
6 Hoạt động truyền
thông quảng cáo 0.14 1 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42
hiệu quả
7 Lòng trung thành
0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
của khách hàng
8 Sức mạnh tài
0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24
chính
9 Bí quyết công
nghệ và kỹ thuật 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2
chế biến
10 Hệ thống quản lý
0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16
chuyên nghiệp
Tổng cộng 1 2.82 3.72 3.72 3.72
 PHỤ LỤC 8
DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC THU THẬP Ý KIẾN

STT TÊN CHUYÊN GIA CHỨC VỤ BỘ PHẬN

1 Nguyễn Anh Dũng
2 Đỗ Đông Huy
3 Trần Quốc Bảo
4 Phan Văn Minh
5 Huỳnh Văn Rô
6 Đặng Thị Xuân Hương
7 Đoàn Thị Hải Vi
8 Võ Thị Ngọc Chung
9 Nguyễn Thị Khánh Ly
10 Ngô Hoàng Thúy Quỳnh Oanh
11 Cao Thị Thu Vân
12 Mai Xuân Trầm
Giám đốc Nghiên cứu thị trường
Giám đốc Hệ thống bán hàng
Giám đốc Marketing
Giám đốc SBU - Quế/Xốp
Giám đốc SBU - Quy ngọt/Quy bơ
Quản lý nhãn hàng Marketing - Quế xốp
Quản lý nhãn hàng Marketing - Quy bơ
Quản lý nhãn hàng Marketing - Quy mặn/Quy lạt
Quản lý nhãn hàng Marketing - Quy ngọt
Trưởng phòng Kế hoạch bán hàng
Giám đốc Nhân sự
Giám đốc Lực lượng bán hàng