Bài NCKH

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU TẠI KON TUM


BÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

ĐỀ TÀI
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM
- CHI NHÁNH KON TUM
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ THỊ KIM SINH

NGUYỄN THỊ XUÂN
NGUYỄN VŨ ĐẠT THIỆN
LỚP: K612QT
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: Th.s VÕ THỊ PHƯƠNG
Kon Tum, tháng 05 năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi xin cam đoan: Bài nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum” là công trình
nghiên cứu riêng của nhóm tác giả.
Các dữ liệu, kết quả trong chuyên đề được sử dụng trung thực và có nguồn gốc
rõ ràng.
Kon Tum, tháng 05 năm 2016
Nhóm tác giả
MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH - BẢNG BIỂU - BIỂU ĐỒ
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết ...........................................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................2
3. Yêu cầu của bài nghiên cứu .....................................................................................2
4. Tổ chức nghiên cứu .................................................................................................2
5. Phân tích dữ liệu ......................................................................................................2
CHƯƠNG 1. ....................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................................................................3
1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và mô
hình nghiên cứu ...........................................................................................................3
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.....................................................................................3
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ......................................................................3
1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ..........................4
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại
.....................................................................................................................................4
1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô .............................................................4
1.2.1.1. Môi trường kinh tế ..................................................................................4
1.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật và vai trò của Chính phủ ......................5
1.2.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội ....................................................................5
1.2.1.4. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan
với ngành ngân hàng............................................................................................5
1.2.1.5. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế .......6
1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô .......................................................7
1.2.2.1. Tác nhân từ phía các NHTM mới tham gia thị trường ...........................7
1.2.2.2. Tác nhân là các NHTM hiện tại .............................................................7
1.2.2.3. Tác nhân từ phía khách hàng ..................................................................7
1.2.2.4. Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới ..............................................7
1.3. Mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ............8
1.3.1. Tổng quan các nghiên cứu trước đây ............................................................8
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị ........................................................................13
CHƯƠNG 2. ..................................................................................................................15
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM ....................................................15
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam chi
nhánh tại Kon Tum ....................................................................................................15
2.2. Kiểm định mô hình đánh gia năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum ...................................................................15
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................15
2.2.1.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................15
2.2.1.2. Nghiên cứu sơ bộ ..................................................................................17
2.2.1.3. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu áp dụng cho nghiên cứu chính thức ..18
2.2.1.4. Nghiên cứu định lượng .........................................................................19
2.2.2. Xây dựng thang đo ......................................................................................20
2.2.3. Kết quả nghiên cứu ......................................................................................21
2.2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ..........................................................................21
2.2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha .23
2.2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratary Factor Analysis) ........27
2.2.3.4. Phân tích hồi quy ..................................................................................29

CHƯƠNG 3. ..................................................................................................................32
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM ........................................32
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................32
3.1.1. Kết quả của mô hình ....................................................................................32
3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi
nhánh Kon Tum trong thời gian tới .......................................................................33
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum. ..............................................................................35
3.2.1. Phát triển, cải thiện hệ thống mạng lưới ......................................................35
3.2.2. Nâng cao năng lực tài chính ........................................................................37
3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị và điều hành ....................................................38
3.2.4. Đầu tư, phát triển công nghệ .......................................................................39
3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..........................................................41
3.2.6. Xây dựng Thương hiệu vững mạnh.............................................................42
3.2.7. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ......................................................43
KẾT LUẬN ...................................................................................................................45
GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........................47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................48
PHỤ LỤC ......................................................................................................................49

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Diễn giải

1 NHTM Ngân hàng Thương mại
2 TMCP Thương mại Cổ phần
3 NHTW Ngân hàng Trung ương
4 NHNN Ngân hàng Nhà nước
5 TTTM Trung tâm thương mại
6 Vietinbank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam
7 Vietinbank - Chi nhánh Kon Tum
- Chi nhánh Kon Tum
8 NHBL Ngân hàng bán lẻ
9 PGD Phòng giao dịch
10 UBND Ủy ban Nhân dân
11 CN Chi nhánh
12 DVTT Dịch vụ thanh toán
DANH MỤC CÁC HÌNH - BẢNG BIỂU - BIỂU ĐỒ
1. Danh mục các hình
Hình 1.1. Mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh của Porter” ........................................ 8
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 16
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum ...................... 17
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho nghiên cứu chính thức ............................. 18
2. Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Phần trăm phản hồi theo độ tuổi .............................................................. 22
Biểu đồ 2.2. Phần trăm phản hồi theo mức thu nhập ................................................... 23
3. Danh mục các bảng
Bảng 2.1. Danh sách các biến đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu ......... 21
Bảng 2.2. Thông tin mẫu quan sát ................................................................................ 22
Bảng 2.3. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Hình ảnh thương hiệu ............... 23
Bảng 2.4. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Chất lượng sản phẩm và dịch vụ
...................................................................................................................................... 24
Bảng 2.5. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực tài chính .................... 24
Bảng 2.6. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực về mạng lưới ............. 25
Bảng 2.7. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực về công nghệ ............. 25
Bảng 2.8. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Chất lượng nguồn nhân lực ...... 25
Bảng 2.9. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực quản trị và điều hành 26
Bảng 2.10. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực cạnh tranh của ngân
hàng (biến phụ thuộc) ................................................................................................... 26
Bảng 2.11. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập ...................... 27
Bảng 2.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc ................. 28
Bảng 2.13. Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình .......................... 29
Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết
Hội nhập kinh tế quốc tế trở thành một xu thế thời đại và diễn ra mạnh mẽ trên
nhiều lĩnh vực, biểu hiện xu hướng tất yếu khách quan của nền kinh tế. Để bắt nhịp với xu
thế đó, Việt Nam đã chủ động tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế như: gia nhập
ASEAN, ký kết Hiệp định Thương mại song phương Việt Nam - Hoa Kỳ (BTA), gia nhập
WTO, ký kiết Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), … Trong bối cảnh chung
đó của cả nền kinh tế, sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt,
thách thức đối với các NHTM Việt Nam càng gia tăng trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế Việt Nam từng bước mở cửa dịch vụ Ngân hàng,
đồng thời khi Chính phủ Việt Nam tháo dỡ rào cản đối với các Ngân hàng Thương mại
nước ngoài và tiến đến xóa bỏ những bảo hộ của Nhà nước đối với ngân hàng trong nước.
Một báo cáo gần đây được ủy quyền bởi Hội đồng tiêu dùng của Fiji tựa đề dịch vụ Ngân
hàng: Từ góc nhìn của người tiêu dùng (Chandra 2011), có một lưu ý rằng năng lực cạnh
tranh của các Ngân hàng nội địa chưa cao lợi nhuận thấp, lệ phí, chi phí cao, thiếu tiếp
cận chủ động trong việc cung cấp thông tin, mức độ cạnh tranh không đồng đều, dịch vụ
kém chất lượng, sự vắng mặt của một thị trường để kiểm soát doanh nghiệp của các ngân
hàng, và sự suy giảm trong phạm vi địa lý của các Ngân hàng. Trong khi đó các Ngân
hàng nước ngoài có mức lợi nhuận cao. Năng lực cạnh tranh là vấn đề quan trọng cho
từng Ngân hàng.
Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Kon Tum nói
chung và cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum nói riêng
sẽ là mấu chốt thúc đẩy kinh tế và xã hội nơi đây phát triển. Đề tài: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum”
được nhóm tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu sẽ là bức tranh tổng quát mà chi tiết về tình
hình cạnh tranh của hệ thống các Ngân hàng Thương mại nói chung và Vietinbank - Chi
nhánh tại Kon Tum nói riêng, từ đó, các Ngân hàng có thể áp dụng, triển khai nhằm tăng
khả năng cạnh tranh của mình, phát triển ngày cành mạnh mẽ và bền vững trong bối cảnh
hiện nay.
GVHD: Th.s Võ Thị Phương

SVTH: Sinh, Xuân, Thiện Trang 1
2. Mục tiêu của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
Thương mại.
Đánh giá năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi
nhánh Kon Tum.
Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
3. Yêu cầu của bài nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: tại thành phố Kon Tum
Đối tượng nghiên cứu: Khách hàng cá nhân, tập thể của Ngân hàng Vietinbank -
Chi nhánh Kon Tum
4. Tổ chức nghiên cứu
- Nhóm nghiên cứu sẽ lập kế hoạch và thiết kế một bảng câu hỏi.
- Sưu tầm hoặc tìm kiếm danh sách địa chỉ của các loại đối tượng cần thiết
- Gặp và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.
- Xem xét và thống kê tất cả các bảng câu hỏi để từ đó mã hoá chuẩn bị cho quá
trình xử lí số liệu.
5. Phân tích dữ liệu
Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê và phần mềm SPSS.

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và mô
hình nghiên cứu
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là quy luật tất yếu, là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển. Để tồn tại
trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh như là lựa chọn
duy nhất.
Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau
nên có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, như:
Theo từ điển kinh doanh của Anh, cạnh tranh được hiểu là: “Sự ganh đua, kình
địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.
Theo Karl Marx cạnh tranh được hiểu như sau: “Cạnh tranh có nghĩa là sự đấu
tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm
đạt được những ưu thế, lợi ích, mục tiêu xác định”.
Theo từ điển tiếng Việt: “Cạnh tranh được hiểu là cố giành phần hơn, phần thắng
về phía mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích như
nhau”.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh trạnh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng
trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Từ những cách định nghĩa trên, có thể rút ra, cạnh tranh là sự tranh đua giữa những
cá nhân, tập thể có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp
để giành được phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn mục tiêu của mình.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được
hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù
hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu
thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng
tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh
tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức
hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy
chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao
lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển
kinh tế bền vững.” (Nguyễn Minh Tuấn, 2010)
1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM có
nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, năng lực cạnh
tranh của NHTM có thể được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh của NHTM là
khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng
thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng
thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua
những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh” (Nguyễn Thị Quy, 2005).
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại
1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Ngành Ngân hàng là một ngành luôn đi kèm với sự phát triển của nền kinh tế. Các
yếu tố thuộc môi trường kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như:
nội lực của nền kinh tế quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của
GDP, dự trữ ngoại hối, …; độ ổn định của nền kinh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu như
chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, …; độ mở cửa của

nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, nguồn vốn đầu tư trực tiếp, hoạt động xuất nhập
khẩu; tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa
bàn trong nước và hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước.
1.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật và vai trò của Chính phủ
Đây là ba yếu tố cơ bản tạo nên thể chế quốc gia đồng thời cũng có những tác động
đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Môi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho
việc thu hút đầu tư, thúc đẩy kinh tế phát triển. Do đó, sẽ có những tác động tốt đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các NHTM.
Luật pháp ở đây là các quy định của Nhà nước có liên quan đến lĩnh vực ngân
hàng. Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh
hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như luật dân sự, luật xây dựng, luật đất
đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng.
Chính phủ đóng vai trò là chất xúc tác quan trọng đối với bất cứ ngành nào trong
nền kinh tế đặc biệt là đối với lĩnh vực Ngân hàng. Thông qua NHTW, Chính phủ giữ vai
trò là nhà quản lý và giám sát của toàn hệ thống. Chính phủ đồng thời là người hoạch định
chính sách và đường lối phát triển chung của toàn hệ thống, tác động đến cung cầu, đến
ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sản xuất, đến các ngành liên quan và phụ
trợ ngành Ngân hàng. Bên cạnh đó, NHTM được xem là một trung gian để NHTW thực
hiện CSTT của mình. Do vậy, sức cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào
CSTT, tài chính của chính phủ và NHTW.
1.2.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội
Các yếu tố này tác động nhiều nhất đến khách hàng và nguồn nhân lực của ngành
Ngân hàng như: trình độ dân trí; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm; thói quen sử dụng tiền
mặt; lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng; thu nhập của dân cư; nhu cầu sử dụng các
dịch vụ ngân hàng của dân cư, … Nguồn nhân lực của ngân hàng cũng chịu sự tác động
của môi trường văn hóa, xã hội qua các nhân tố như: trình độ dân trí, quan điểm về kinh
doanh, quan niệm đạo đức, …
1.2.1.4. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với
ngành ngân hàng
Thị trường tài chính trong và ngoài nước phát triển mạnh là điều kiện để các Ngân
hàng phát triển và gia tăng, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh giữa các Ngân hàng cũng gia

tăng, đặc điểm của thị trường tài chính là các định chế tài chính có mối liên hệ rất chặt chẽ
và bổ trợ lẫn nhau như các ngành: bảo hiểm, thị trường chứng khoán, ngân hàng.
Ngoài ra, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của các ngành,
lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán, … cũng có những ảnh
hưởng đến sự phát triển cũng như năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Đây là những
ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó giúp Ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa các dịch
vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng như có những kế hoạch
đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.
1.2.1.5. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế
Với sự tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với
ngành Ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn, không những là
sự cạnh tranh giữa các Ngân hàng mà còn là sự cạnh tranh của các Ngân hàng với các tổ
chức tài chính phi Ngân hàng khác. Cạnh tranh giữa các Ngân hàng không chỉ dừng lại ở
các dịch vụ truyền thống mà mở rộng ra các loại dịch vụ Ngân hàng hiện đại khác. Hơn
nữa nhu cầu về các dịch vụ này ngày càng cao thể hiện ở các mặt sau:
Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số, sự tăng lên của các khu công nghiệp,
khu đô thị mới dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ Ngân hàng tăng lên rõ rệt.
Thu nhập bình quân đầu người ở hầu hết các quốc gia đều được nâng lên, qua đó
các dịch vụ Ngân hàng cũng sẽ có những bước phát triển tương ứng.
Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu thanh
toán quốc tế qua Ngân hàng.
Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền cũng như
thanh toán qua Ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
Ngoài ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có nhiều sự lựa
chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ Ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn cả về
chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách phục vụ. Đây chính là áp lực buộc các
Ngân hàng phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

1.2.2.1. Tác nhân từ phía các NHTM mới tham gia thị trường
Các NHTM mới tham gia thị trường có những lợi thế quan trọng so với các NHTM
hiện tại như: mở ra những tiềm năng mới; có động cơ và ước vọng giành được thị phần;
đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; có đầy đủ các thống kê và
dự báo về thị trường; … Như vậy, bất kể thực lực của NTHM mới thế nào thì các NHTM
hiện tại cũng đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các
NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin
và chiến lược ứng phó.
1.2.2.2. Tác nhân là các NHTM hiện tại
Các NHTM hiện tại là các NHTM cùng quốc gia và các NHTM quốc tế. Do đặc
điểm của các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng có tính vô danh, không có khả năng đăng kí
bản quyền như sản phẩm của các ngành khác, do đó, khi có một sản phẩm mới ra đới rất
dễ bị bắt chước. Do vậy, các NHTM luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ các
Ngân hàng. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược hoạt động kinh doanh
của NHTM trong tương lai.
1.2.2.3. Tác nhân từ phía khách hàng
Điểm đặc biệt trong khách hàng của NHTM so với các doanh nghiệp nói chung là
khách hàng của Ngân hàng vừa là người cung cấp, đồng thời là người tiêu dùng sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng. Với vai trò là người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi
tiền, lập tài khoản giao dịch, … đều mong muốn nhận được lãi suất cao. Như vậy Ngân
hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận và việc giữ chân khách
hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể.
1.2.2.4. Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới
Sự ra đời ồ ạt của các trung gian tài chính đe dọa lợi thế của các NTHM khi cung
cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống mà các NHTM vẫn đảm
nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt
và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở
rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát
triển của các NHTM, suy giảm thị phần.

1.3. Mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.3.1. Tổng quan các nghiên cứu trước đây
Theo Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng với bài viết Competitive
Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors đã cung cấp một khung lý
thuyết, trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh
nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:
Hình 1.1. Mô hình “Năm lực lượng của Porter”

Cũng theo Michael Porter, khi nghiên cứu về các yếu tố tạo nên NLCT của một
doanh nghiệp tác giả cho rằng NLCT của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố: Các yếu tố bản
thân doanh nghiệp; Nhu cầu của khách hàng; Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ; và
Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh.
Theo lý thuyết của Victor Smith (2002), Core competencies in the retail sector for
the financial service industry. Để có thể cạnh tranh các ngân hàng cần phát triển 5 loại
năng lực sau: Brands (nhãn hiệu); Product (sản phẩm); Service (dịch vụ); Intellectual
Capital (vốn trí tuệ); Cost and Infrastructure (chi phí và cơ sở hạ tầng). Là những yếu tố
có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một tổ chức tài chính.
Theo Michael Dunford, Helen Louri và Manfred Rosenstock (2001), để đánh giá
năng lực cạnh tranh của một ngân hàng cần dựa trên các tiêu chí sau:
 Giá trị thương hiệu
 Hiệu quả tài chính
 Tính bền vững của nguồn thu

 Tính rõ ràng trong chiến lược

 Năng lực bán hàng
 Năng lực quản lý rủi ro
 Khả năng tạo sản phẩm
 Thâm nhập thị trường
 Đâu tư vào nguồn nhân lực
Theo Lee J.Krajewski và Larry P.Ritzman (1996) để đánh giá năng lực cạnh tranh
của các tổ chức tài chính cần dựa vào:
Lực lượng lao động: lực lượng lao động được đào tạo tốt và linh hoạt là một lợi thế
mà cho phép các tổ chức đáp ứng các đòi hỏi của thị trường.
Các phương tiện: việc có các phương tiện có vị trí tốt như các văn phòng, các cửa
hiệu, các nhà máy là lợi thế. Ngoài ra, các phương tiện linh hoạt và có thể xử lý một mức
độ đa dạng các sản phẩm hoặc dịch vụ ở các cấp độ khác nhau về số lượng mang lại lợi
thế cạnh tranh.
Sự hiểu biết về thị trường và tài chính: một tổ chức mà dễ dàng thu hút vốn từ bán
cổ phiếu, dễ dàng tiếp thị và phân phối sản phẩm của nó hay khác biệt hóa sản phẩm của
nó so với sản phẩm tương tự trên thị trường có một lợi thế cạnh tranh.
Hệ thống và công nghệ: các tổ chức với sự tinh thông trong công nghệ thông tin sẽ
có một lợi thế, đặc biệt trong các ngành công nghiệp có dữ liệu thông tin cao độ như công
nghiệp ngân hàng.
Một số nghiên cứu nổi bật như: tác giả Nguyễn Thị Quy (2005) có nghiên cứu về
Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, tác giả Trịnh
Quốc Trung (2004) nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập
của ngân hàng thương mại đến năm 2010, tác giả Lê Đình Hạc (2005 nghiên cứu các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế; tác giả Đoàn Đỉnh Lam (2007) trong nghiên cứu nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần ở thành phố Hồ Chí Minh
trong xu thế hội nhập. Các tác giả đã có những phân tích thực nghiệm về năng lực cạnh
tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trong xu thế hội nhập. Từ việc thu nhập, phân tích
số liệu cụ thể qua nhiều năm của các ngân hàng, các tác giả có các kết luận, đánh giá cả
định tính và định lượng về thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các NHTM

Việt Nam, cũng như phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân
hàng thương mại. Kết quả nổi bật nhất trong các nghiên cứu này là:
o Đưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM và đánh giá thực trạng đối với
một hoặc một số ngân hàng thông qua các chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh của
NHTM.
o Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ đó tìm ra giải pháp để
nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM.
Đối với nội dung thứ nhất, để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM, các tác
giả thường sử dụng một hệ thống các chỉ tiêu phổ biến như sau:
Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua phương thức cạnh tranh, thể hiện qua các
chỉ tiêu định tính và định lượng: Số lượng sản phẩm; Chất lượng sản phẩm; Giá cả dịch
vụ; Quy mô và tính hiệu quả của hệ thống phân phối; Hiệu quả của phương thức tiếp cận
khách hàng
Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố phản ánh tiềm lực của ngân
hàng: Vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ, tổng tài sản; Khả năng thanh toán, chi trả; Tỷ lệ an
toàn vốn; Số lao động, cơ cấu lao động theo trình độ; Khả năng tiếp cận, sao chép, đổi
mới công nghệ theo hướng hiện đại hóa; Tác động của hệ thống công nghệ đến sản phẩm,
quản trị điều hành; Tính hiệu quả của bộ máy quản lý,…
Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua kết quả, hiệu quả kinh doanh: Lợi nhuận,
tăng trưởng lợi nhuận; Khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA), trên vốn chủ sở hữu
(ROE); Khả năng cho vay, huy động vốn; Chất lượng tín dụng; Thị phần; Uy tín của ngân
hàng trên thị trường.
Nguyễn Thị Quy (2005) trong bài nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của các Ngân
hàng thương mại trong xu thế hội nhập” đã xây dựng một hệ thống các chỉ 4 tiêu cụ thể
cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Theo tác giả, các chỉ
tiêu này không chỉ tập trung phản ánh nguồn lực hiện có của ngân hàng, vào các chỉ tiêu
hoạt động của ngân hàng đó mà còn phải phản ánh được vị thế cạnh tranh của ngân hàng
đó ở hiện tại và khả năng duy trì, phát triển vị thế cạnh tranh đó trong tương lai. Do đó,
các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm:
Tiềm lực tài chính thể hiện qua: mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn;
chất lượng tài sản có (tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ lập dự phòng, khả năng thu

hồi nợ xấu, rủi ro tín dụng tiềm ẩn, …); mức sinh lời (lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng
trưởng lợi nhuận, lợi nhuận trên tổng tài sản ROA, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE,
…); khả năng thanh khoản.
Tiềm lực về công nghệ: số lượng, chất lượng, khả năng đổi mới công nghệ.
Nguồn nhân lực: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu,
mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng, …
Nguồn lực quản lý và cơ cấu tổ chức: mức độ chi phối và khả năng giám sát của
hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của
các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro,
kiểm soát nội bộ; cơ cấu tổ chức; mức độ phối hợp giữa các bộ phận và khả năng thích
nghi, thay đổi của cơ cấu.
Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các các dịch vụ cung cấp: số
lượng các chi nhánh, đơn vị trực thuộc; sự phân bổ theo địa lý, theo thị trường; tính hợp lý
của sự phân bổ chi nhánh; quản lý, giám sát hoạt động chi nhánh; mức độ đa dạng các
dịch vụ cung cấp.
Đối với nội dung thứ hai, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và từ đó
tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM, các tác giả tập trung vào
phân tích các nhân tố nội tại của ngân hàng, đặc biệt là các nhân tố thuộc về tiềm lực tài
chính và kỹ năng quản lý ngân hàng. Ở mức độ rộng hơn, trong nghiên cứu “Năng lực
cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập” tác giả Nguyễn Thị Quy
cho rằng, trong thời kỳ hợp tác quốc tế phát triển mạnh thì vị thế cạnh tranh của một ngân
hàng không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực nội tại của ngân hàng đó mà còn phụ thuộc rất
nhiều vào các yếu tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khả năng thâm nhập của đối thủ, các
điều kiện môi trường vĩ mô,…). Do đó, theo tác giả, những nhân tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của một ngân hàng, ngoài các nhân tố nội tại còn có nhiều yếu tố bên
ngoài:
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng: quy mô đào tạo hàng năm, trình độ, kỹ
năng của đội ngũ sinh viên được đào tạo trong lĩnh vực ngân hàng khi ra trường có khả
năng đáp ứng yêu cầu của ngân hàng; số lượng các chuyên viên ngân hàng, các nhà quản
lý ngân hàng giỏi, mức lương bình quân, chế độ làm việc, …

Nguồn tri thức trong lĩnh vực ngân hàng: số các trường đại học, các viện đào tạo
và nghiên cứu về hoạt động ngân hàng; số lượng, chất lượng các ấn phẩm khoa học, các
công trình nghiên cứu về lĩnh vực ngân hàng; ….
Trình độ công nghệ chung của ngành: khả năng áp dụng, tiếp cận công nghệ thông
tin vào ngành, …
Điều kiện vốn: khả năng huy động, tiếp cận, các chính sách vĩ mô liên quan,…
Điều kiện về cầu đối với dịch vụ ngân hàng: Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng
luôn thay đổi tùy thuộc vào từng thời kỳ, tình hình kinh tế chính trị, …
Trình độ phát triển của các ngành cạnh tranh, ngành liên quan và phụ trợ
Đặc điểm về văn hoá, xã hội: Đối với đầu tư, tác giả tập trung vào sự gia tăng vốn
điều lệ, phân tích một cách khái quát về đầu tư cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng
hoạt động và quản lý nhưng không đưa ra các số liệu cụ thể về đầu tư.
Như vậy, mặc dù các nghiên cứu có giá trị và ý nghĩa thiết thực trong việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của NHTM nhưng do điều kiện kinh tế luôn luôn thay đổi, đặt
các nghiên cứu trên trong bối cảnh hiện tại sẽ không tránh khỏi một số hạn chế:
- Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM chưa phản ánh đầy đủ, phù
hợp với tính chất của một ngân hàng hiện đại, xu thế phát triển hiện nay của NHTM Việt
Nam.
- Các tiêu chí đưa ra nhiều nhưng riêng rẽ, chưa có đánh giá tổng quát vị thế cạnh
tranh của một ngân hàng so với các ngân hàng còn lại vì năng lực cạnh tranh, vị thế cạnh
tranh của mỗi ngân hàng đạt được là do sự kết hợp của nhiều tiêu chí khác nhau.
- Các đánh giá đa phần mang tính chủ quan, thiếu kết quả khảo sát thực tế từ
khách hàng – là đối tượng có đánh giá khách quan về năng lực cạnh tranh của ngân hàng
và phản ánh đúng nhất sự phù hợp của năng lực cạnh tranh ngân hàng đối với xu hướng
thị trường.
- Đối với các nhân tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh, đa phần các nghiên cứu mới chỉ quan tâm đến các nhân tố nội tại còn việc
phân tích nguồn gốc làm nên các nhân tố đó không được phân tích, lượng hoá một cách
cụ thể, khoa học. Các nghiên cứu chưa phân tích sâu về vai trò của hoạt động đầu tư, mới
chỉ nhắc đến đầu tư một cách gián tiếp, trong khi đầu tư là nguồn gốc tạo nên nhiều nhân

tố của năng lực cạnh tranh. Vì thế, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh chưa được xem
như giải pháp then chốt, dài hạn trong các nghiên cứu.
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị
Theo Victor Smith để nâng cao năng lực cạnh tranh các ngân hàng cần phát triển 5
loại năng lực sau:
• Nhãn hiệu (tiếp thị, nhận biết nhãn hiệu, mong đợi khách hàng)
• Sản phẩm (thông tin tài chính)
• Dịch vụ (tương tác/ giao tiếp khách hàng và thực hiện giao dịch)
• Vốn sở hữu trí tuệ (vốn nhân lực và kỹ năng áp dụng)
• Chi phí & Quản lý cơ sở hạ tầng (quản lý chuỗi giá trị)
Phát triển Nhãn hiệu (Brand) liên quan trực tiếp đến các nhóm bán hàng và tiếp thị
của công ty. Các nhóm kỹ năng cần thiết bao gồm quảng cáo và quản lý kỳ vọng của
khách hàng. Trong đó, quản lý kỳ vọng của khách hàng là vô cùng quan trọng, các công
ty thu hút khách hàng và mở rộng giá trị thị trường của mình bằng cách quảng bá thương
hiệu của họ và thiết lập những kỳ vọng của khách hàng, ... Một công ty quản lý thành
công thương hiệu của mình sẽ tăng thêm giá trị đến cho khách hàng bằng cách tăng sự tin
tưởng và hài lòng của khách hàng. Phát triển một thương hiệu mạnh là chìa khóa để phân
biệt một công ty với các công ty cạnh tranh. Bằng việc phát triển sự nhận biết về nhãn
hiệu, ngân hàng sẽ làm tăng giá trị của nó trên thị trường chứng khoán. Quản trị nhãn hiệu
thành công sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc tăng niềm tin và sự thoả
mãn khách hàng. Phát triển nhãn hiệu là chìa khoá để làm khác biệt hoá ngân hàng so với
đối thủ cạnh tranh.
Một yếu tố không thể thiếu đó là Sản phẩm (Product), do đó để khách hàng lựa
chọn, tin dùng đến sản phẩm của công ty thì trách nhiệm của các nhóm tiếp thị, sản xuất,
bán hàng và công nghệ thông tin là vô cùng quan trọng trong việc không ngừng nỗ lực
phát triển sản phẩm. Những sản phẩm này cần phải linh hoạt và tận dụng nhiều kênh phân
phối. Các phương án giá được dựa trên giá trị khách hàng và được thực hiện nhất quán
trên tất cả các kênh phân phối, với các tính năng có sẵn theo yêu cầu. Sản phẩm có giá trị
đối với khách hàng khi thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Việc định giá dựa
trên giá trị của khách hàng, chứ không chỉ chi phí biên.

Đem đến cho khách hàng một Dịch vụ (Service ) để có thể thỏa mãn được các nhu
cầu khác nhau tùy vào sự cảm nhận, mong đợi của mỗi người là một vấn đề không hề
đơn giản, vì thế một công ty nếu làm tốt được vấn đề này thì khả năng cạnh tranh sẽ càng
lớn.
Năng lực dịch vụ có hai thành phần: giao diện khách hàng và thực hiện giao dịch.
Giao diện khách hàng là trách nhiệm của tất cả các bộ phận của tổ chức mà có sự tương
tác trực tiếp với khách hàng, bao gồm: Bán hàng, trung tâm hỗ trợ khách hàng, cổng
thông tin web cho khách hàng, VRU (hệ thống phản ứng bằng giọng nói)... Sự phát triển
của giao diện khách hàng sẽ làm tăng cường mối quan hệ với các khách hàng. Điều này
cung cấp một căn cứ cho việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Làm thế nào để sản phẩm, dịch vụ của công ty đến được được với khách hàng ,
điều này đều nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của toàn thể nhân viên trong công ty, phụ
thuộc vào việc phát triển nguồn Vốn trí tuệ (Intellectual Capital) của tất cả mọi người.
Vốn trí tuệ gồm vốn nhân lực (human capital) và các kỹ năng (applied skill set). Các
nhóm kỹ năng chính cần thiết để xây dựng vốn trí tuệ trong một công ty là quản lý kiến
thức, quản lý nguồn nhân lực, kiến thức sản phẩm và kỹ thuật.
Cuối cùng theo lý thuyết của Victor Smith một yếu tố nữa góp phần nâng cao năng
lực cạnh tranh đó là Chi phí và quản lí cơ sở hạ tầng (Cost and Infrastructure). Các yêu
cầu để phát triển năng lực này là tổ chức linh hoạt, thống nhất hệ thống, quản trị chuỗi giá
trị, quản trị rủi ro, quản trị chi phí, tuân thủ luật pháp và sự an toàn. Những yêu cầu này
cung cấp cơ sở cho việc nhanh chóng đáp ứng với những thay đổi trong thị trường, cho
phép các công ty nhanh chóng điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và các nhóm khách hàng mục tiêu mới. Kết quả cuối cùng của năng lực này là
hiệu quả tài chính cao cấp và sự tăng lên về giá trị cổ đông.

CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam chi
nhánh tại Kon Tum
Vietinbank – Chi nhánh Kon Tum có tiền thân là chi nhánh cấp II trực thuộc
Vietinbank – Chi nhánh Gia Lai
VietinBank - Chi nhánh Kon Tum được thành lập ngày 5/8/2006 trên cơ sở thành
lập Chi nhánh cấp I trực thuộc VietinBank.
Hiện nay, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum có trụ
sở tại số 92- Trần Phú, phường Thắng Lợi, thành phố Kon Tum, Tỉnh Kon Tum.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum hiện có 8 phòng
giao dịch:
PGD KonPlong: Thôn Măng Đen, xã Đắk Long, huyện KonPlong, tỉnh Kon Tum
PGD Đắk Hà: 200-202 Hùng Vương, huyện Đắk Hà, tỉnh Kon Tum.
PGD Duy Tân: 617 Phan Đình Phùng, TP Kon Tum, tỉnh Kon Tum.
PGD Đắk Tô: Số 193A Hùng Vương, thị trấn Đắk Tô, huyện Đắk Tô, tỉnh Kon
Tum được khai trương vào ngày 13/10/2014.
PGD TTTM Kon Tum: 89 Lê Hồng Phong, TP. Kon Tum, tỉnh Kon Tum.
PGD Ngọc Hồi: 831 Hùng Vương, TT Pleikần, tỉnh Kon Tum được khai trương
vào ngày 10/01/2014.
PGD Hòa Bình: 461 Phạm Văn Đồng, phường Lê Lợi, TP. Kon Tum, tỉnh Kon
Tum được khai trương vào ngày 20/10/2014.
PGD Sa Thầy: số 247 Trần Hưng Đạo, thôn II, thị trấn Sa Thầy, huyện Sa Thầy.
Như vậy, Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon
Tum đã hình thành mạng lưới PGD rộng khắp, phân bố tới các huyện, đáp ứng nhu cầu
sản phẩm dịch vụ tài chính Ngân hàng ngày càng cao và đa dạng của doanh nghiệp và dân
cư trên địa bàn.
2.2. Kiểm định mô hình đánh gia năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu
2.2.1.1. Quy trình nghiên cứu

Vấn đề
nghiên cứu
Kiểm định sự phù

Mục tiêu
hợp của mô hình
nghiên cứu Phân tích hồi quy
Đánh giá mức độ
tuyến tính bội
quan trọng của
Cơ sở lý thuyết nhân tố
Mô hình nghiên cứu
Thang đo hoàn chỉnh
Thang đo nháp
Kiểm định nhân
tố trích được
Kiểm tra phương
Phân tích nhân tố
Nghiên cứu định tính sai trích được
(Thảo luận nhóm)
Điều chỉnh Cronbach alpha

Đánh giá độ tin
cậy các thang đo
Loại biến quan
Nghiên cứu định lượng
Thang đo chính sát không phù
(Bảng câu hỏi điều tra)
hợp
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

Trên cơ sở vấn đề nghiên cứu cần xác định mục tiêu nghiên cứu, sau đó dựa trên cơ
sở lý thuyết là kết quả của các công trình nghiên cứu trước đó có liên quan để đưa ra mô
hình nghiên cứu đề xuất và thang đo nháp. Để đảm bảo giá trị nội dung của thang đo, một
nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp xin ý kiến của chuyên gia và

thảo luận nhằm khẳng định sự phù hợp của các biến quan sát. Sau khi xác định được mô
hình và thang đo chính thì sẽ tiến hành nghiên cứu định lượng thông qua Bảng câu hỏi
khảo sát. Các kết quả khảo sát trên số lượng mẫu cần thiết sẽ được mã hóa và xử lý dữ
liệu bằng phần mềm SPSS phiên bản 16. Các bước xử lý dữ liệu bao gồm đánh giá độ tin
cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá đồng thời kiểm định sự
phù hợp của mô hình nghiên cứu thông qua chạy mô hình hồi quy bội.
2.2.1.2. Nghiên cứu sơ bộ
Từ cơ sở lý thuyết mô hình nghiên cứu của Victor Smith về các yếu tố tác động
đến năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm 5 yếu tố là các biến độc lập tác động trực
tiếp đến biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh của NHTM. Từ đó tác giả có mô hình
nghiên cứu đề xuất theo các giả thiết của Victor Smith về các yếu tố tác động đến năng
lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum như sau.
H1 - Sản phẩm
H2 - Dịch vụ
Năng lực cạnh
H3 - Nhãn hiệu tranh của ngân
hàng thương
H4 -Vốn trí tuệ mại
H5 - Chi phí và cơ sở hạ tầng
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh
tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thảo luận nhóm mục
đích nhằm kết hợp cơ sở lý thuyết cộng với kết quả của nghiên cứu sơ bộ để tiến hành xây
dựng mô hình nghiên cứu chính thức và hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho đầy đủ các biến quan
sát hợp lý và cần thiết. Cuộc thảo luận được thực hiện với một nhóm khoảng 30 người
gồm các nhân sự đang công tác tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh
Kon Tum, được diễn ra vào cuối tháng 12/2015. Qua cuộc thảo luận, tác giả nhận được

các ý kiến đóng góp sau: Trong 5 nhân tố của mô hình lý thuyết gồm: nhãn hiệu, sản
phẩm, dịch vụ, vốn trí tuệ, chi phí và cơ sở hạ tầng thì hơn 88,2% đại diện tham gia phỏng
vấn đồng tình nên hiệu chỉnh các nhân tố cho dễ hiểu hơn. Cụ thể, nên thay đổi yếu tố
nhãn hiệu thành thương hiệu, yếu tố dịch vụ và yếu tố sản phẩm nên đổi thành chất lượng
sản phẩm và dịch vụ, yếu tố vốn trí tuệ được hiểu là chất lượng nguồn nhân lực, yếu tố
Chi phí và cơ sở hạ tầng nên đổi thành năng lực tài chính. Đồng thời 100% đồng tình là
nói đến năng lực cạnh tranh về DVNHBL cần có 3 yếu tố quan trọng cần kẻ đến đó là
năng lực về công nghệ, năng lực về mạng lưới, năng lực quản trị và điều hành.
2.2.1.3. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu áp dụng cho nghiên cứu chính thức
Như vậy, từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, mô hình nghiên cứu đề xuất cho nghiên cứu
chính thức sẽ gồm có 7 nhân tố: (1) Hình ảnh Thương hiệu; (2) Chất lượng sản phẩm và
dịch vụ; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực về mạng lưới; (5) Năng lực về công nghệ;
(6) Chất lượng của nguồn nhân lực; (7) Năng lực quản trị và điều hành.
H1 - Hình ảnh Thương hiệu
H2 - Chất lượng sản phẩm và dịch

vụ
Năng lực
cạnh trạnh
H3 - Năng lực tài chính
của ngân
hàng thương
H4 - Năng lực về mạng lưới mại
H5 - Năng lực về công nghệ
H6 - Chất lượng của nguồn nhân

lực
H7 - Năng lực quản trị và điều
hành
Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất cho nghiên cứu chính thức

2.2.1.4. Nghiên cứu định lượng

Mục đích của bước nghiên cứu này là để kiểm định lại mô hình nghiên cứu đề xuất
trên, và đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu trên được thực hiện
bằng cách lấy ý kiến các cá nhân (bao gồm các cá nhân đại diện cho tổ chức) có độ tuổi từ
18 trở lên (đa số đều đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng) dựa trên Bảng
câu hỏi khảo sát được soạn sẵn.
Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert với 5 mức độ từ thấp (1) đến
cao (5) (Bảng câu hỏi khảo sát chính thức xem phụ lục)
 Nội dung Bảng khảo sát gồm 3 phần:
Phần 1: Thông tin cơ bản về đáp viên gồm họ tên và đơn vị công tác
Phần 2: Những câu hỏi thu thập thông tin người phỏng vấn
Phần 3: Những câu hỏi nhận định về 7 nhân tố bao gồm: (1) Hình ảnh thương hiệu,
(2) Chất lượng sản phẩm và dịch vụ, (3) Năng lực tài chính, (4) Năng lực về mạng lưới,
(5) Năng lực về công nghệ, (6) Chất lượng của nguồn nhân lực và (7) Năng lực quản trị
và điều hành.
 Mô tả mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức được áp dụng phương pháp định lượng với phương pháp
lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất). Đây là phương pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó
nhà nghiên cứu có thể chọn các đối tượng mà họ có thể tiếp cận được (Nguyễn Đình Thọ
& Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Ưu điểm của phương pháp này là dễ tiếp cận đối tượng
nghiên cứu và thường sử dụng khi bị giới hạn về thời gian và chi phí. Tuy nhiên, phương
pháp này có nhược điểm là không xác định được sai số do lấy mẫu.
Để đảm bảo tính khách quan, tác giả đã lấy ý kiến đa số các khách hàng đã và đang
sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Kon Tum. Thông tin được thu thập thông qua hình thức lấy ý kiến từ Bảng câu
hỏi gửi trực tiếp và từ Bảng khảo sát online.
 Kích thước mẫu
Theo Hair & ctg (1998), để phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì cần ít nhất 5
mẫu trên 1 biến quan sát. Do đó, căn cứ vào số biến ban đầu của mô hình nghiên cứu (30
biến) thì cỡ mẫu đạt yêu cầu để phân tích nhân tố và hồi quy dự kiến là 150 mẫu. Số phiếu

phát ra là 210 phiếu, tuy nhiên trong quá trình xử lý phiếu hỏi thì có 8 phiếu không hợp lệ,
vì vậy số phiếu hợp lệ dùng cho nghiên cứu này là 202.
𝑆ố 𝑝ℎ𝑖ế𝑢 𝑡ℎự𝑐 𝑡ế ℎợ𝑝 𝑙ệ 202
= = 0.962 = 96,2% → Có thể chấp nhận được.
𝑆ố 𝑝ℎ𝑖ế𝑢 𝑝ℎá𝑡 𝑟𝑎 210
2.2.2. Xây dựng thang đo

Thang đo là công cụ dùng để quy ước các đơn vị phân tích theo các biểu hiện của
biến (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Trên cơ sở kế thừa các nhân tố
của mô hình lý thuyết, sau đó qua bước nghiên cứu sơ bộ tác giả đã hiệu chỉnh lại thang
đo với 30 biến để đo lường 7 nhân tố: (1) Hình ảnh thương hiệu , (2) Chất lượng sản
phẩm và dịch vụ, (3) Năng lực tài chính, (4) Năng lực về mạng lưới, (5) Năng lực về công
nghệ, (6) Chất lượng của nguồn nhân lực và (7) Năng lực quản trị và điều hành như sau:
STT Mã hóa Diễn giải

Hình ảnh thương hiệu (TH)
1 TH1 Vietinbank hiện đang thuộc top 5 của hệ thống ngân hàng TMCP
Việt Nam
2 TH2 Vietinbank được quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng
3 TH3 Vietinbank có các hoạt động vì cộng đồng xã hội
4 TH4 Vietinbank được các tổ chức trong và ngoài nước đánh giá cao
5 TH5 Vietinbank được sự tín nhiệm của khách hàng cao
6 TH6 Thông tin tích cực của Vietinbank luôn được xuất hiện trên phương
tiện truyền thông
Chất lượng Sản phẩm và dịch vụ (DV)
7 DV1 Sản phẩm đa dạng
8 DV2 Sản phẩm có nhiều tiện ích
9 DV3 Thủ tục đơn giản
10 DV4 Thời gian thực hiện giao dịch nhanh
11 DV5 Chính sách chăm sóc khách hàng tốt
Năng lực tài chính (TC)
12 TC1 Vietinbank có vốn điều lệ lớn
13 TC2 Vietinbank có khả năng huy động vốn tốt

14 TC3 Chất lượng tín dụng tại Vietinbank được đánh giá tốt
Năng lực về mạng lưới (ML)
15 ML1 Vietinbank có nhiều điểm giao dịch
16 ML2 Địa điểm giao dịch thuận tiện
17 ML3 Các điểm giao dịch có quy mô lớn
Năng lực công nghệ (CN)
18 CN1 Vietinbank ứng dụng công nghệ mới
19 CN2 Vietinbank có đầu tư nghiên cứu phát triển
20 CN3 Dịch vụ thẻ Vietinbank mang tính cạnh tranh
Chất lượng của nguồn nhân lực (NL)
21 NL1 Đội ngũ nhân viên Vietinbank chuyên nghiệp
22 NL2 Thái độ phục vụ ân cần và nhiệt tình
23 NL3 Nhân viên Vietinbank có nghiệp vụ và chuyên môn tốt
24 NL4 Vietinbank có chính sách thu hút nhân tài
Năng lực quản trị và điều hành (QT)
25 QT1 Vietinbank tổ chức bộ máy hợp lý
26 QT2 Vietinbank có chính sách tín dụng tốt
27 QT3 Vietinbank có chính sách quản trị rủi ro tốt
Năng lực cạnh trạnh của ngân hàng (CT)
28 CT1 Vietinbank có tốc độ tăng thị phần cao
29 CT2 Vietinbank có tốc độ tăng doanh số cao
30 CT3 Vietinbank có tốc độ tăng lợi nhuận cao
Bảng 2.1. Danh sách các biến đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu
2.2.3. Kết quả nghiên cứu
2.2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Đã có 210 phiếu điều tra được thu nhận, trong đó có 08 phiếu bị loại do không hợp
lệ. Do đó, số lượng quan sát còn lại để đưa vào phân tích là 202 phiếu.
Tiến hành thu thập đặc điểm của 202 đáp viên được kết quả như sau:
Frequency Percent (%)
Giới tính

Nam 106 52.5

Nữ 96 47.5
Nhóm tuổi
18 - 30 32 16
31 - 45 89 44
Trên 45 81 40
Trình độ học vấn
Dưới đại học 26 13
Đại học 160 79
Trên đại học 16 8
Thu nhập bình quân/tháng
Dưới 4 triệu 28 14
Từ 4 – 8 triệu 103 51
Từ 9 - 15 triệu 59 29
Trên 15 triệu 12 6
Bảng 2.2. Thông tin mẫu quan sát
Qua bảng trên ta thấy, các đáp viên được hỏi chiếm số lượng lớn là nam chiếm
52.5 % với độ tuổi trung bình trên 31 tuổi (chiếm 84 %). Thu nhập hàng tháng của đáp
viên phần lớn là từ 4 đến 8 triệu đồng/tháng chiếm 51 %, tuy nhiên vẫn còn 14 % đáp
viên có thu nhập dưới 4 triệu đồng/tháng. Phần lớn đáp viên có trình độ đại học và trên
đại học chiếm 87%.
Biểu đồ 2.1. Phần trăm phản hồi theo độ tuổi
18-30 31-35 Trên 45
16%
40%
44%

Biểu đồ 2.2. Phần trăm phản hồi theo mức thu nhập
Trên 15 triệu Dưới 4 triệu
6% 14%
9-15
triệu
29%
4-8 triệu
51%
2.2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số α của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các
mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Hệ số α của Cronbach sẽ cho bạn biết các
đo lường của bạn có tương quan với nhau hay không nhưng nó sẽ không cho bạn biết mục
hỏi nào cần được bỏ đi và mục hỏi nào cần được giữ lại (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008)
Theo quy ước thì một tập hợp các mục hỏi dùng để đo lường đánh giá là tốt phải có
hệ số α lớn hơn hoặc bằng 0.8. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ
0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng
có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được
trong trường hợp khái niệm thang đo là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson,1994; Slater, 1995).
Trong phạm vi bài nghiên cứu tác giả lấy tiêu chuẩn để lựa chọn biến quan sát và
thang đo khi nó có hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) của biến quan sát
lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach Alpha của thang đo lớn hơn 0.6 (Nunnally & Bernstein,
1994).
Bảng 2.3. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Hình ảnh thương hiệu
Nhân tố Hình ảnh thương hiệu (Cronbach’s Alpha = 0.768)
Cronbach’s
Trung bình thang Phương sai thang Tương quan
Biến quan sát Alpha nếu loại
đo nếu loại biến đo nếu loại biến tổng biến
biến
TH1 16.73 9.132 .583 .715
TH2 16.70 9.784 .461 .746
TH3 16.48 8.818 .602 .709

TH4 16.75 9.672 .486 .740

TH5 16.44 9.034 .533 .728
TH6 16.46 9.752 .407 .761
Nhân tố Hình ảnh thương hiệu gồm 6 biến quan sát (TH1, TH2, TH3, TH4, TH5,
TH6) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.768 > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các
biến quan sát đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn cho phép lớn hơn 0.3, trong đó lớn
nhất là 0.602 (biến TH3). Do đó, thang đo nhân tố Hình ảnh thương hiệu đạt yêu cầu và
các biến đo lường nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố ở bước kế tiếp.
Bảng 2.4. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Chất lượng sản phẩm và dịch
vụ
Nhân tố Chất lượng sản phẩm và dịch vụ (Cronbach’s Alpha = 0.868)
Trung bình Phương sai Cronbach’s
Tương quan
Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại
tổng biến
loại biến loại biến biến
DV1 12.91 9.071 .743 .830
DV2 12.88 9.389 .648 .851
DV3 12.79 8.407 .689 .843
DV4 12.74 8.312 .775 .819
DV5 12.66 9.239 .619 .858
Nhân tố Chất lượng sản phẩm và dịch vụ gồm 5 biến quan sát (DV1, DV2, DV3,
DV4, DV5) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.868 > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của
các biến quan sát đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn cho phép lớn hơn 0.3, trong đó
lớn nhất là 0.775 (biến DV4). Do đó, thang đo nhân tố Chất lượng sản phẩm và dịch vụ
đạt yêu cầu và các biến đo lường nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố ở bước
kế tiếp.
Bảng 2.5. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực tài chính
Nhân tố Năng lực tài chính (Cronbach’s Alpha = 0.727)
Tương quan
tổng biến
TC1 7.44 1.899 .559 .631
TC2 7.32 1.841 .507 .691
TC3 7.29 1.708 .585 .595

Nhân tố Năng lực tài chính gồm 3 biến quan sát (TC1, TC2, TC3) có hệ số
Cronbach’s Alpha là 0.727 > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đo
lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn cho phép lớn hơn 0.3, trong đó lớn nhất là 0.585
(biến TC3). Do đó, thang đo nhân tố Năng lực tài chính đạt yêu cầu và các biến đo lường
nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố ở bước kế tiếp.
Bảng 2.6. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực về mạng lưới
Nhân tố Năng lực về mạng lưới (Cronbach’s Alpha = 0.795)
Tương quan
tổng biến
ML1 6.49 3.057 .670 .689
ML2 6.26 3.028 .656 .703
ML3 6.56 3.053 .592 .773
Nhân tố Năng lực tài chính gồm 3 biến quan sát (ML1, ML2, ML3) có hệ số
(biến ML1). Do đó, thang đo nhân tố Năng lực về mạng lưới đạt yêu cầu và các biến đo
lường nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố ở bước kế tiếp.
Bảng 2.7. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực về công nghệ
Nhân tố Năng lực về công nghệ (Cronbach’s Alpha = 0.831)
Tương quan
tổng biến
CN1 6.03 2.258 .708 .749
CN2 6.06 2.508 .714 .744
CN3 6.04 2.580 .652 .802
Nhân tố Năng lực công nghệ gồm 3 biến quan sát (CN1, CN2, CN3) có hệ số
(biến CN2). Do đó, thang đo nhân tố Năng lực về công nghệ đạt yêu cầu và các biến đo
Bảng 2.8. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Chất lượng nguồn nhân lực
Nhân tố Chất lượng nguồn nhân lực (Cronbach’s Alpha = 0.820)
Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach’s
thang đo nếu thang đo nếu tổng biến Alpha nếu loại

NL1 9.79 4.066 .633 .779
NL2 9.63 4.105 .717 .738
NL3 9.97 4.292 .665 .763
NL4 10.18 4.635 .559 .809
Nhân tố Năng lực công nghệ gồm 4 biến quan sát (NL1, NL2, NL3, NL4) có hệ số
(biến NL2). Do đó, thang đo nhân tố Chất lượng ngồn nhân lực đạt yêu cầu và các biến đo
Bảng 2.9. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực quản trị và điều hành
Nhân tố Năng lực quản trị và điều hành (Cronbach’s Alpha = 0.769)
Tương quan
tổng biến
QT1 6.67 2.501 .584 .713
QT2 6.10 2.299 .604 .689
QT3 6.42 2.056 .630 .662
Nhân tố Năng lực Quản trị và điều hành gồm 3 biến quan sát (QT1, QT2, QT3) có
hệ số Cronbach’s Alpha là 0.769 > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan
sát đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn cho phép lớn hơn 0.3, trong đó lớn nhất là
0.713 (biến QT2). Do đó, thang đo nhân tố Năng lực quản trị và điều hành đạt yêu cầu và
các biến đo lường nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố ở bước kế tiếp.
Bảng 2.10. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến Năng lực cạnh tranh của ngân
hàng (biến phụ thuộc)
Nhân tố Năng lực cạnh tranh của ngân hàng (Cronbach’s Alpha = 0.664)
Tương quan
tổng biến
CT1 6.86 2.001 .526 .503
CT2 6.65 1.919 .466 .585
CT3 7.00 2.159 .439 .615

Nhân tố Năng lực cạnh tranh của ngân hàng gồm 3 biến quan sát (CT1, CT2, CT3)
có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.664 > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến
quan sát đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn cho phép lớn hơn 0.3, trong đó lớn nhất
là 0.526 (biến CT2). Do đó, thang đo nhân tố Năng lực cạnh tranh của ngân hàng đạt yêu
cầu và các biến đo lường nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố ở bước kế tiếp.
2.2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratary Factor Analysis)
Sau khi phân tích độ tin cậy của thang đo, bước tiếp theo nhằm xác định tập hợp
biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu, chúng ta tiếp tục sử dụng phương pháp phân tích
nhân tố khám phá EFA nhằm xem xét mức độ hội tụ của các biến quan sát theo từng
thành phần và giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
Sau khi phân tích nhân tố, chỉ những nhóm nhân tố thỏa mãn điều kiện mới có thể
tham gia vào phần chạy hồi quy trong phân tích tiếp theo.
Các tham số thống kê quan trọng trong phân tích nhân tố gồm:
 Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacty): là một chỉ số
dùng để xem xét mức độ thích hợp của phân tích nhân tố. Chỉ số KMO phải đủ lớn (>0.5)
(Hair & cộng sự, 2006) thì phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu nhỏ hơn 0.5 thì phân
tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu.
 Chỉ số Eigenvalue: đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Chỉ
những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích, các
nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Hair & cộng sự, 2006).
 Phương sai trích (Variance Explained Criteria): tổng phương sai trích phải lớn hơn
50% (Hair & cộng sự, 2006).
 Hệ số tải nhân tố (factor loadings): là hệ tố tương quan đơn giữa các biến và nhân tố.
Hệ số này càng lớn cho biết các biến và nhân tố càng có quan hệ chặt chẽ với nhau. Với
mẫu khoảng 200, hệ số tải nhân tố được chấp nhận là lớn hơn 0.5 (Hair & cộng sự, 2006),
các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại khỏi mô hình.
 Kiểm định Bartlett: để kiểm tra độ tương quan giữa các biến quan sát và tổng thể,
phân tích chỉ só ý nghĩa khi sig. có giá trị nhỏ hơn 5% (Hair & cộng sự, 2006).
Bảng 2.11. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập
Biến Nhân tố
quan sát
1 2 3 4 5 6 7
DV4 .820
DV5 .807
DV1 .776
DV2 .687
DV3 .674
TH3 .749
TH1 .736
TH4 .688
TH5 .641
TH2 .582
TH6 .578
NL2 .863
NL1 .769
NL3 .622
NL4 .590
CN1 .824
CN2 .816
CN3 .784
QT1 .838
QT2 .782
QT3 .782
TC3 .795
TC1 .778
TC2 .764
ML3 .808
ML2 .719
ML1 .697
Thang đo rút trích được 07 thành phần với:

+ Chỉ số KMO là 0.706 nên phù hợp
+ Chỉ số Eigenvalue là 1.147 nên phù hợp
+ Tổng phương sai trích được là 66.605% nên phù hợp
+ Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa 0.000 nên phù hợp
Bảng 2.12. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc
Nhân tố
Biến quan sát
1
CT1 .812
CT2 .767
CT3 .744

Thang đo rút trích được 01 thành phần với:

+ Chỉ số KMO là 0.650 nên phù hợp
+ Chỉ số Eigenvalue là 1.799 nên phù hợp
+ Tổng phương sai trích được là 59.979% nên phù hợp
+ Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa 0.000 nên phù hợp
2.2.3.4. Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ giữa biến phụ thuộc với các biến độc
lập. Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối quan hệ và qua đó giúp ta dự
đoán được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của các biến độc lập.
Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), khi chạy hồi quy cần quan
tâm đến các thông số sau:
 Hệ số Beta: hệ số hồi quy chuẩn hóa cho phép so sánh trực tiếp giữa các hệ số dựa trên
mối quan hệ giải thích của chúng với biến phụ thuộc.
 Hệ số R2: đánh giá phần biến động của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến dự
báo hay biến độc lập. Hệ số này có thể thay đổi từ 0 đến 1.
 Kiểm định ANOVA: để kiểm tra tính phù hợp của mô hình với tập dữ liệu gốc. Nếu
mức ý nghĩa của kiểm định < 0.05 thì ta có thể kết luận mô hình hồi quy phù hợp với tập
dữ liệu.
Căn cứ vào mô hình điều chỉnh đã được hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố khám
phá, ta có mô hình hồi quy tuyến tính bội như sau:
CT = β0 + β1 * DV + β2 * TH + β3 * NL + β4 * CN + β5 * QT + β6 * TC + β7 * ML + εi
Trong đó:
 Biến phụ thuộc: Năng lực cạnh trạnh của ngân hàng (CT).
 Biến độc lập: Chất lượng Sản phẩm và dịch vụ (DV), Hình ảnh thương hiệu (TH),
Chất lượng của nguồn nhân lực (NL), Năng lực công nghệ (CN), Năng lực quản trị
và điều hành (QT), Năng lực tài chính (TC), Năng lực về mạng lưới (ML).
Bảng 2.13. Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình
Hệ số hồi
Hệ số hồi quy chưa
quy chuẩn
chuẩn hóa
hóa t Sig. VIF
Sai số
B Beta
chuẩn

(Constant) -.433 .296 -1.461 .146

DV .119 .058 .133 2.052 .042 1.749
TH .175 .059 .159 2.969 .003 1.199
NL .210 .063 .213 3.322 .001 1.719
CN .110 .050 .126 2.229 .027 1.330
QT .117 .049 .127 2.407 .017 1.162
TC .230 .055 .221 4.157 .000 1.172
ML .200 .048 .253 4.189 .000 1.514
Dựa vào bảng trên ta thấy:

 Tất cả các biến độc lập đều tác động có ý nghĩa thống kê.
 Chỉ tiêu nhân tử phóng đại phương sai (VIF) của tất cả các biến độc lập đều nhỏ
hơn 10 nên hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình được đánh giá là không nghiệm trọng
(Đa cộng tuyến là hiện tượng các biến độc lập trong mô hình tương quan tuyến tính với
nhau).
 Phương trình hồi quy chuẩn hóa:
CT = 0.133 * DV + 0.159 * TH + 0.213 * NL + 0.126 * CN + 0.127 * QT + 0.221 * TC
+ 0.253 * ML + εi
Mức độ tác động của các biến theo thứ tự từ mạnh đến yếu như sau (dựa vào hệ số Beta):
1. Năng lực về mạng lưới – ML (0.253)
2. Năng lực tài chính - TC (0.221)
3. Chất lượng của nguồn nhân lực - NL (0.213)
4. Hình ảnh thương hiệu - TH (0.159)
5. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ - DV (0.133)
6. Năng lực quản trị và điều hành - QT (0.127)
7. Năng lực công nghệ - CN (0.126)
Đánh giá mức độ giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình
Hệ số R2 (R Square) = 0.534, điều này có nghĩa là 53.4% năng lực cạnh trạnh của
ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nan – Chi nhánh Kon Tum sẽ được giải thích bởi
các yếu tố là các biến độc lập đã được chọn đưa vào mô hình.
Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Kết quả kiểm định ANOVA với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 cho thấy mô hình hồi
quy tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và sử dụng được.
Từ kết luận trên cho thấy mức độ ảnh hưởng của các nhân tố được thể hiện là phù
hợp với thực tiễn năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi
nhánh Kon Tum.

CHƯƠNG 3.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH KON TUM
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1. Kết quả của mô hình
Như đã giới thiệu ở chương 1, có ba mô hình nghiên cứu điển hình về các yếu tố
cấu thành, tác động và tạo nên năng lực cạnh tranh bao gồm: Mô hình của Michal Poter,
Mô hình nghiên cứu chung về NLCT của một doanh nghiệp và chỉ có Mô hình của Victor
Smith (2002) là một mô hình nghiên cứu cụ thể về các yếu tố cốt lõi tạo nên NLCT của
một tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính. Vì vậy, dựa trên nền tảng mô hình nghiên cứu của
Victor Smith, nghiên cứu này đưa ra mô hình các nhân tố tác động đến NLCT của một tổ
chức tín dụng của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum. Sau
khi hỏi ý kiến chuyên gia tư vấn, tác giả đã bổ sung thêm ba nhân tố quan trọng: (1) Năng
lực mạng lưới, (2) Năng lực công nghệ, và (3) Năng lực về quản trị và điều hành.
Đồng thời, trong năm nhân tố theo mô hình của Victor Smith bao gồm Nhãn hiệu,
Sản phẩm, Dịch vụ, Vốn trí tuệ, Chi phí và hạ tầng qua quá trình thảo luận nhóm thì nhân
tố Vốn trí tuệ được cụ thể hóa thành Chất lượng của nguồn nhân lực, nhân tố Dịch vụ và
nhân tố Sản phẩm được cụ thể thành Chất lượng sản phẩm và dịch vụ, Nhãn hiệu chuyển
thành Hình ảnh thương hiệu, nhân tố Chi phí và cơ sở hạ tầng thành Năng lực tài chính.
Như vậy, sau bước nghiên cứu định tính, tác giả tổng hợp và xây dựng được thang đo
gồm 7 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietinbank: (1) Hình ảnh Thương
hiệu; (2) Chất lượng sản phẩm và dịch vụ; (3) Năng lực tài chính; (4) Năng lực về mạng
lưới; (5) Năng lực về công nghệ; (6) Chất lượng của nguồn nhân lực; (7) Năng lực quản
trị và điều hành.
Sau khi thu thập dữ liệu, làm sạch, mã hóa và nhập liệu để phân tích thông qua
phần mềm SPSS phiên bản 16. Kết quả thu được cho thấy tất cả các nhân tố và biến quan
sát của thang đo đều đạt độ tin cậy và phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá cho kết
quả với 7 nhân tố trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tại Vietinbank – Chi
nhánh Kon Tum. Từ kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ta thu được mô hình sau:
CT = 0.133 * DV + 0.159 * TH + 0.213 * NL + 0.126 * CN + 0.127 * QT + 0.221 * TC
+ 0.253 * ML + εi

Mức độ tác động của các biến theo thứ tự từ mạnh đến yếu như sau (dựa vào hệ số Beta):
1. Năng lực về mạng lưới – ML (0.253)
2. Năng lực tài chính - TC (0.221)
3. Chất lượng của nguồn nhân lực - NL (0.213)
4. Hình ảnh thương hiệu - TH (0.159)
5. Chất lượng Sản phẩm và dịch vụ - DV (0.133)
6. Năng lực quản trị và điều hành - QT (0.127)
7. Năng lực công nghệ - CN (0.126)
3.1.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi
nhánh Kon Tum trong thời gian tới
Đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Cùng với sự tham gia của một số chi nhánh ngân hàng nước ngoài có truyền thống
về kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL), các Ngân hàng thương mại Việt Nam
đã và đang đầu tư nguồn lực đáng kể vào lĩnh vực này.
Để đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ NHBL, các NHTM thời gian qua đã chuẩn bị
toàn diện về mô hình, cơ cấu tổ chức nhân sự, hệ thống sản phẩm dịch vụ nền tảng cho
hoạt động này. Nhiều NHTM Việt Nam tiến hành thay đổi theo 4P. Đó là:
Places - Thay đổi thiết kế Chi nhánh, phòng/điểm giao dịch;
Products - Giới thiệu các sản phẩm bán lẻ, từng bước hoàn thiện bộ sản phẩm bán
lẻ theo phân khúc thị trường;
Processes - Thay đổi quy trình sản phẩm bán lẻ theo hướng đơn giản hóa và nâng
cao tốc độ phục vụ;
People - Tuyển dụng nhân sự có chất lượng cao cho các Chi nhánh/PGD hoạt động
theo mô hình mới. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum cũng
đã và đang nỗ lực rất nhiều, phấn đấu “Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại khu vực
Tây Nguyên”.
Với định hướng và mục tiêu phát triển như sau:
Nâng cao uy tín, quảng bá thương hiệu Vietinbank thông qua các dịch vụ mang lại
cho khách hàng;
Củng cố các các sản phẩm hiện có, đưa ra các sản phẩm mới theo sản phẩm của
toàn ngành với mục đích đa dạng hoá các loại hình dịch vụ gần với người tiêu dùng hơn.

Việc tổ chức các bộ phận nghiệp vụ sẽ được phân định theo đặc thù từng loại
khách hàng kết hợp với các sản phẩm cung ứng cho khách hàng;
Mở rộng mạng lưới, giảm phí đối với các khách hàng có doanh số thanh toán và dư
nợ lớn, ổn định;
Tiêu chuẩn hóa và hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hòa nhập
với các ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực;
Bước đầu triển khai các dịch vụ E-banking.
Định hướng phát triển Dịch Vụ Thanh Toán (DVTT) trong nước
Mục tiêu chung về tăng cường thu dịch vụ: tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong cơ cấu
lợi nhuận của Chi nhánh, tổng thu dịch vụ phấn đầu đạt trên 06 tỷ đồng/năm.
Tăng thu nhập từ DVTT cả về số tuyệt đối và tỷ trọng trong tổng thu dịch vụ.
Phấn đấu tăng trưởng thu từ DVTT trong nước tăng bình quân từ 15%/năm.
Định hướng, mục tiêu mở rộng cho vay đối với Doanh nghiệp
Nâng cao năng suất và chất lượng lao động; Thăm dò ý kiến khách hàng để đánh
giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cung cấp để có cơ sở điều chỉnh linh; Mở
rộng thị trường hoạt động; Tăng cường công tác marketing, quảng bá thương hiệu; Kiểm
soát tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp nhất.
VietinBank - Ngân hàng của những giải pháp thanh toán không dùng tiền mặt
Thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại Quyết định số 2453/2011/QĐ-TTg
về việc triển khai “Đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai
đoạn 2011 - 2015”, VietinBank đã trở thành Ngân hàng tiên phong trong việc xây dựng
và triển khai phương thức thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam, tiệm cận với xu
thế phát triển của thế giới, …
VietinBank đã và đang bắt kịp xu thế tất yếu của thế giới khi là một trong những
Ngân hàng triển khai sớm nhất dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam
thông qua việc hỗ trợ các doanh nghiệp và người dân thu thuế điện tử và trả lương qua tài
khoản. Trong những năm gần đây, nhằm phát triển đa dạng dịch vụ thanh toán không
dùng tiền mặt trên tất cả các lĩnh vực trong cuộc sống, VietinBank đã nỗ lực không ngừng
để triển khai thanh toán không dùng tiền mặt trên nhiều lĩnh vực như: Y tế, giáo dục, viễn
thông, điện nước, thương mại điện tử, …

Với định hướng đồng hành phát triển cùng doanh nghiệp và người dân, đặc biệt là
trong giai đoạn Việt Nam mở rộng hội nhập quốc tế, VietinBank sẽ tiếp tục đẩy mạnh
thực hiện các chiến dịch truyền thông mạnh mẽ về phương thức thanh toán không dùng
tiền mặt đến khách hàng và công chúng nhằm thay đổi thói quen thanh toán truyền thống
sang sử dụng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt hiện đại qua ngân hàng, cùng
với Vietinbank nói chung và Vietinbank - Chi nhánh Kon Tum nói riêng cũng đang nỗ lực
phát triển theo phương thức này trong thời gian tới.
Cạnh tranh bằng dịch vụ, sản phẩm chất lượng
Điều quan trọng để thu hút được khách hàng sử dụng các dịch vụ Ngân hàng hiện
nay là yếu tố thương hiệu và tính an toàn, gia tăng được tiện ích, dịch vụ khác biệt và đảm
bảo đem lại quyền lợi tốt nhất cho khách hàng sử dụng, đó không chỉ là vấn đề của riêng
Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum mà là của tất cả các
Ngân hàng Thương mại khác nếu muốn phát triển và cạnh tranh tranh trong hiện tại và
tương lai.
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum.
3.2.1. Phát triển, cải thiện hệ thống mạng lưới
Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh trên thị trường NHBL ngày càng gay gắt, phát
triển dịch vụ NHBL được xác định là một định hướng chiến lược quan trọng của các
NHTM Việt Nam. Trong đó, việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải
pháp tiên quyết, đòi hỏi phải tích cực phát triển mạng lưới các chi nhánh cấp I và cấp II,
chú trọng mở rộng thêm các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ.
Thực tế nghiên cứu cho thấy, yếu tố hệ thống mạng lưới có ảnh hưởng lớn nhất đến
năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
với hệ số bê ta lớn nhất (0.253). Do đó, Chi nhánh cần cải thiện và mở rộng các kênh
phân phối truyền thống như các các phòng giao dịch để thuận tiện hơn cho khách hàng
trong việc tiếp cận với sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, tiết kiệm tối đa chi phí cho
khách hàng, từ đó mở rộng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên địa
bàn.
Chi nhánh cần bố trí lại khu vực làm việc của từng giao dịch trong văn phòng,
không nên bố trí bàn làm việc theo hình chữ U như hiện tại, phải đảm bảo không bị khuất

tầm nhìn, khách hàng có thể dễ dàng nhìn thấy, tìm kiếm. Cần phải đầu tư thêm, mua mới
các máy đếm tiền hỗ trợ tốt hơn cho khách hàng khi đến giao dịch, tránh tình trạng khi
đến gửi tiền khách hàng phải mất thời gian đếm lại, …
Đầu tư nâng cấp bãi đỗ xe, theo quan sát thì diện tích đỗ xe của Ngân hàng khá hạn
chế, giải pháp ở đây là nên xây dựng bãi đỗ xe ngầm bên dưới lòng đất, việc này đòi hỏi
một lượng vốn không nhỏ và không phải ngày một ngày hai là có thể thực hiện ngay
được. Đáp ứng được điều này sẽ làm hài lòng hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó đem đến
cho Ngân hàng những lợi ích khác không thể mua được. Giải pháp hiện tại trong Ngân
hàng là thuê mặt bằng gần phòng giao dịch để khách hàng đỗ xe, nhân viên giữ xe cần
phải niềm nở, nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ khách hàng.
Vị trí các phòng giao dịch của Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Kon Tum là ở
những điểm đông người, tuy nhiên những vị trí này rất khó để khách hàng lui tới. Điển
hình như tại trụ sở chính trên đường Trần Phú, Thành phố Kon Tum đường rất dốc, ở
PGD đường Lê Hồng Phong thì vào những giờ cao điểm quá đông người chen chúc, tụ
họp chợ, … Trong ngắn hạn Ngân hàng nên có tác động đến ban quản lý khu phố, cảnh
sát giao thông để giải quyết tắc đường, tụ tập chợ trên đường, lề đường, … Ngoài ra,
trong tương lai Ngân hàng nên tìm hiểu cân nhắc một số vị trí khác thuận lợi hơn để xây
dựng thêm các PGD.
Bên cạnh đó, Chi nhánh cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại,
đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối
một hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi như:
 Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp
nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những
“ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các huyện, thành phố.
 Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính (Internet Banking) và ngân hàng tại
nhà (Home Banking) nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết
nối internet của đại đa số các khách hàng hiện nay. Trong đó, các NHTM cần sớm đưa ra
các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư
và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng, …

 Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí
rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch
tại bất cứ thời gian, địa điểm nào.
3.2.2. Nâng cao năng lực tài chính
Thời gian qua, thế giới đã chứng kiến nhiều lần chao đảo bởi một số vụ bê bối tài
chính của các ngân hàng lớn như Citi Bank của Mỹ, NAB của Australia. Nguyên nhân
chính đều xuất phát từ năng lực tài chính của các ngân hàng. Điều này cho thấy, khi các
ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh thì mới đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn
định, từ đó mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh. Với xếp hạng thứ 2 mức độ ảnh
hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi
nhánh Kon Tum, nhóm tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng
lực tài chính cho Chi nhánh như sau:
Tiến hành rà soát lại chất lượng tín dụng, phân loại các nhóm khách hàng có tiềm
ẩn rủi ro để có biện pháp thắt chặt công tác quản lý tín dụng, có phương hướng xử lý kịp
thời tránh để phát sinh nợ quá hạn.
Chi nhánh cần đưa ra lộ trình xử lý các khoản nợ xấu cụ thể, tiến hành làm việc
với các cơ quan chức năng địa phương để tranh thủ sự hỗ trợ về pháp lý trong việc xử lý
tài sản bảo đảm thu hồi nợ xấu nhằm lành mạnh hóa khả năng tài chính cho chi nhánh.
Có chiến lược thu hút tiền gửi, đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng đối với mỗi
NHTM. Chính vì vậy, Chi nhánh cần phải xây dựng cho mình một hệ thống các sản phẩm
tiền gửi tích hợp nhiều tiện ích hơn, tìm hiểu thông tin các đối tượng khách hàng tiền gửi
phân loại, lập danh sách để tiếp cận mời chào thu hút tiền gửi về cho Chi nhánh; Đồng
thời, Chi nhánh cần nghiên cứu đơn giản hóa các bước, thủ tục giao dịch nhưng vẫn đảm
bảo tuân thủ các quy định của pháp luật hiện hành, quy định của NHNN, Ngân hàng Công
thương Việt Nam nhằm giảm bớt những thủ tục rắc rối để tạo thuận lợi tối đa cho khách
hàng.
Chi nhánh cần tôn trọng các tỷ lệ dự trữ bắt buộc, đảm bảo toàn bộ giá trị tài sản
có phải lớn hơn các khoản nợ phải thanh toán ở mọi thời điểm. Trong kinh doanh, muốn
đứng vững và cạnh tranh được thì ngân hàng phải giữ rủi ro trong giới hạn nhất định, phải
đảm bảo thanh khoản theo mức độ cần thiết trong kết cấu tài sản có và mức độ sinh lãi có
thể chấp nhận được.

Ngoài ra, Chi nhánh cần có đội ngũ quản lý tín dụng riêng biệt, nhằm mục đích
hướng tới khách hàng, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao nhưng vẫn
đảm bảo một cách an toàn dựa trên những quy định và nguyên tắc về hoạt động tín dụng
theo chuẩn mực.
3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị và điều hành
Năng lực quản trị, đặc biệt là năng lực quản trị nội bộ của ngân hàng là yếu tố
quyết định sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của ngân hàng. Vì vậy, quản trị
ngân hàng nói chung và quản trị rủi ro nói riêng, cần dựa trên một số nguyên tắc sau:
 Nguyên tắc chấp nhận rủi ro
 Nguyên tắc điều hành rủi ro cho phép
 Nguyên tắc quản lý độc lập các rủi ro riêng biệt
 Nguyên tắc phù hợp giữa mức độ rủi ro cho phép và khả năng tài chính
 Nguyên tắc hiệu quả kinh tế
 Nguyên tắc hợp lý về thời gian và phù hợp với chiến lược chung của ngân hàng, …
Để thực hiện tốt những nguyên tắc này, ngoài việc quản lý tốt tài sản nợ - tài sản
có, xây dựng văn hoá quản trị lành mạnh, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng các
nguyên tắc và thông lệ quản trị rủi ro, Ngân hàng cần chú trọng nâng cao chất lượng công
tác kiểm soát nội bộ trên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, đẩy mạnh
việc chuẩn hóa các quy trình quản lý và vận hành, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có
biện pháp ngăn chặn kịp thời.
Nhưng cũng không nên quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát nội bộ dễ đánh mất
tính sáng tạo trong công việc. Xây dựng hệ thống khuyến khích hữu hiệu, bằng việc xây
dựng mối quan hệ giữa người lao động với người sử dụng lao động, trên cơ sở cơ chế thu
nhập khen thưởng và xử phạt nội bộ để khuyến khích người lao động năng động, sáng tạo,
làm việc với năng suất và chất lượng cao.
Mở rộng mạng lưới hệ thống giao dịch tức khối lượng và tính chất công việc ngày
một phức tạp thì mô hình sẽ bộc lộ những hạn chế nhất là trong việc tổ chức và bố trí các
phòng nghiệp vụ ở các Chi nhánh. Rõ ràng, với áp lực cạnh tranh, yêu cầu chuẩn hoá hoạt
động tổ chức theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả đang là đòi hỏi đối với cả các ngân hàng lớn
cũng như các ngân hàng quy mô nhỏ. Như vậy, Chi nhánh cần chú trọng phân cấp quản lý
theo thị trường và đối tượng phục vụ, không nên quá chú trọng phân cấp quản lý theo loại

hình nghiệp vụ. Cần thành lập bộ máy điều hành, nghiên cứu và thực thi việc phát triển
dịch vụ NHBL, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng và chú trọng nâng cao trình độ
quản lý và chuyên môn nghiệp vụ về hoạt động NHBL.
Đồng thời, năng lực quản trị chiến lược của cán bộ lãnh đạo Chi nhánh cần được
cải thiện hơn để có thể nhanh chóng nắm bắt xu thế phát triển và đưa ra những chiến lược
có hiệu quả.
3.2.4. Đầu tư, phát triển công nghệ
Chiến lược phát triển công nghệ thông tin là nền tảng phát triển kinh doanh và mở
rộng các loại hình dịch vụ mới theo hướng tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và
công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển khai mô
hình giao dịch một cửa, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hòa nhập
với các ngân hàng trong nước và quốc tế trong mọi lĩnh vực. Tăng cường xử lý tự động
trong tất cả qui trình tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thẩm định và xử lý thông tin, nâng
cao chất lượng dịch vụ, đảm bảo tính bảo mật và an toàn trong kinh doanh.
Như vậy:
 CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép
các giao dịch trực tuyến được thực hiện;
 CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến như chuyển tiền tự
động, huy động vốn và cho vay dân cư dưới nhiều hình thức khác nhau;
 Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao hiệu quả của
việc quản trị ngân hàng, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có
tính chất phân tán như chuyển tiền, giao dịch thẻ, tiết giảm đáng kể chi phí giao dịch;
 CNTT có tác dụng tăng cường khả năng quản trị trong ngân hàng, hệ thống quản
trị tập trung sẽ cho phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh chóng, chính xác.
Ở Việt nam, yếu tố thuận lợi để dịch vụ online của các Ngân hàng phát triển nhanh
chóng là sự phổ biến của Internet cũng như Smartphone. Tính đến cuối năm 2015, số
lượng người dân sử dụng Internet chiếm đến 43% và cả nước có hơn 130 triệu thuê bao
điện thoại di động.
Theo số liệu của Bộ Công Thương, 10 triệu người Việt Nam sử dụng máy tính
hoặc máy tính bảng để truy cập Internet với thời lượng 5h/ngày. Như vậy, mỗi ngày gần
nửa số dân sử dụng Internet, đây chính là cơ hội để Ngân hàng đẩy mạnh Internet

Banking. Theo thống kê của VISA, vào năm 2015, 70% người dùng Internet Việt Nam có
giao dịch điện tử qua mạng hoặc điện thoại di động.
Rõ ràng, tiềm năng để Ngân hàng đẩy mạnh dịch vụ online tại Việt Nam nói
chung, Kon Tum nói riêng là rất lớn. Nhu cầu, thói quen người dùng và cơ sở vật chất đều
thuận lợi. Trong bối cảnh tất cả Ngân hàng buộc phải bắt kịp xu hướng ‘Internet hóa’,
dịch vụ nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì đương nhiên sẽ được khách hàng lựa
chọn và tin dùng. Xuất phát điểm của người dùng Internet Banking thường là vì tiện lợi
và tiết kiệm thời gian, chi phí.
Nắm được điều này, Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Kon Tum nên tiếp tục đầu
tư, hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin phục vụ phát triển các dịch vụ ngân hàng điện
tử hiện đại, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế, tạo thế mạnh cạnh tranh riêng thông qua việc
cạnh tranh bằng công nghệ. Trong đó tập trung triển khai các hệ thống tiện ích phục vụ
khách hàng như xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng, cổng thông tin điện tử tích hợp
các dịch vụ điện tử trên mạng Internet, Home Banking, … Khách hàng chỉ cần ngồi ở
nhà, thao tác trên máy tính hoặc thiết bị di động có kết nối Internet người dùng có thể
chuyển tiền cùng hoặc khác Ngân hàng, thanh toán hóa đơn, tất toán sổ tiết kiệm online,
dịch vụ thẻ, đăng ký vay vốn, … một cách dễ dàng mà không cần phải đến phòng giao
dịch của Ngân hàng, điều này sẽ khắc phục được những hạn chế hiện tại như chi phí giao
dịch, thời gian giao dịch cũng như đáp ứng hơn nữa nhu cầu của khách hàng.
Chi nhánh cũng cần xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin
chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ
các hệ thống Trcông nghệ hiện đại. Trong đó tập trung đào tạo nâng cao trình độ, khảo sát
công nghệ hiện đại trong nước và quốc tế, thực hiện các chế độ đãi ngộ phù hợp.
Ngoài ra, Chi nhánh cần xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu đảm bảo các thông tin
cung cấp là tin cậy. Trong hoạt động Ngân hàng, không phải mọi thông tin đều có thể
công khai công bố, nhưng càng minh bạch thông tin, đảm bảo tính cập nhật, độ chuẩn xác,
sẽ càng củng cố được niềm tin của đông đảo khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại, Chi nhánh
vẫn chưa có địa chỉ website riêng, các thông tin hầu như không được đăng tải. Việc thiếu
thông tin, hoặc thông tin không đầy đủ, đã có chỗ để tin đồn tồn tại, làm đảo lộn thị
trường. Vì vậy, cần qui định cơ chế cung cấp thông tin đầy đủ, minh bạch, chính xác, kịp
thời với hệ thống dữ liệu đầy đủ, cập nhật, điều này không chỉ phục vụ cho công tác phân

tích và dự báo, mà còn phục vụ cho việc điều chỉnh cơ chế chính sách sát với yêu cầu
thực tiễn. Chỉ khi có được hệ thống thông tin tốt, minh bạch, niềm tin mới tăng lên.
3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Con người là nhân tố then chốt quyết định sự thành công trong hoạt động kinh
doanh, đặc biệt với lĩnh vực nhạy cảm như Ngân hàng bán lẻ thì yếu tố này lại càng quan
trọng. Trình độ, năng lực, kỹ năng làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên ảnh hưởng rất
lớn đến khả năng cạnh tranh cho ngành Ngân hàng. Do đó, công tác tuyển dụng, đào tạo
và đào tạo lại cán bộ phải được quan tâm, đầu tư thích đáng, phải được coi là nhiệm vụ
thường xuyên của ngân hàng.
Đặc biệt, đối với Chi nhánh, đội ngũ cán bộ trẻ chiếm tỷ lệ đông đảo, còn thiếu
kinh nghiệm thực tế, kỹ năng xử lý công việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn
chế, cho nên công tác đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cần được chú trọng
nhiều hơn nữa. Nhóm tác giả xin đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực cho Chi nhánh như sau:
Chi nhánh cần phải rà soát, phân loại lại lao động theo từng vị trí công tác chuyên
môn phù hợp với năng lực của từng cá nhân, liên hệ với các cơ sở đào tạo từ đó lập kế
hoạch đăng ký các đào tạo ngắn hạn. Cụ thể, Chi nhánh cần phải thực hiện: Đào tạo cơ
bản đối với cán bộ mới bao gồm cán bộ mới tuyển dụng, cán bộ mới từ nghiệp vụ khác
chuyển sang; Đào tạo nâng cao đối với cán bộ nghiệp vụ có trình độ và thời gian công tác
nhất định nhằm nâng cao kỹ năng tác nghiệp, trình độ xử lý các tình huống nghiệp vụ; Và
đào tạo chuyên sâu đối với các cán bộ chủ chốt phụ trách chuyên sâu các mảng như huy
động vốn, cho vay, thanh toán và nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, … Nhưng dù ở lĩnh vực
nghiệp vụ nào cũng cần quán triệt sâu sắc quan điểm từng cán bộ phải phát huy hết khả
năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của Chi nhánh.
Hơn nữa, Chi nhánh cần phải chú trọng đào tạo nguồn nhân lực trong lĩnh vực tiếp
cận thị trường, tìm kiếm khách hàng, trang bị tốt kiến thức về marketing, khả năng giao
tiếp với khách hàng, đàm phán, giải quyết vấn đề, … bởi dưới con mắt của khách hàng,
nhân viên giao dịch là hình ảnh, là người quyết định mối quan hệ giữa khách hàng và
ngân hàng. Chất lượng dịch vụ mà họ nhận được có sự đóng góp rất to lớn từ thái độ phục
vụ, kiến thức, kinh nghiệm làm việc của nhân viên ngân hàng. Được trang bị đầy đủ kiến
thức nhân viên ngân hàng mới có khả năng nắm bắt được tình hình kinh doanh của khách

hàng từ đó có khả năng tư vấn cho khách hàng tốt hơn. Để làm được điều này, bộ phận
Nhân sự của Ngân hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc minh bạch, hiệu quả
trong khâu tuyển dụng, trưng dụng nhân tài có đủ thực lực, đạt yêu cầu. Cứ mỗi 2 tháng
một lần Ngân hàng nên tổ chức một buổi Training cho tất cả nhân viên tại Ngân hàng về
tất cả nội quy, định hướng, thao tác, nghiệp vụ, các chỉ đạo của Ngân hàng nhà nước,
Ngân hàng Công thương Việt Nam trong hoạt động kinh doanh … để nhân viên nắm rõ
thực hiện tốt hơn nữa mục tiêu riêng và chung của từng nhân viên, Ngân hàng, hạn chế
đến mức thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra, đảm bảo an toàn cho Chi nhánh.
Thực tế ở Việt Nam nói chung, trên địa bàn tỉnh Kon Tum nói riêng hiện nay đang
thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao để quản lý và sử dụng công nghệ Ngân hàng. Do
đó, đi đôi với đầu tư công nghệ phải bằng mọi biện pháp (tạo môi trường cho nguời lao
động tự học tập, tổ chức đào tạo chuyên sâu và nâng cao, có cơ chế thưởng, phạt thỏa
đáng trong công việc, …) để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giáo dục đạo đức nghề
nghiệp. Đây là việc làm cấp thiết, nếu Ngân hàng muốn hướng đến việc phát triển ổn định
và bền vững.
3.2.6. Xây dựng Thương hiệu vững mạnh
Xây dựng thương hiệu không chỉ để tạo cơ sở giải quyết khi xảy ra tranh chấp mà
còn giúp Ngân hàng mở rộng tiêu thụ sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, để từ đó
nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Không phải tất cả các Ngân hàng đều biết
tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp, gần gũi đối với khách hàng của mình. Điều này đòi hỏi
cả bộ máy phải chú ý đến từng chi tiết: từ hành vi ứng xử, đồng phục nhân viên, phong
cách giao tiếp, bảng thông báo.
Yếu tố cốt lõi đầu tiên đó là thỏa mãn khách hàng, làm họ hài lòng. Không có cách
quảng cáo nào hiệu quả cao với chi phí thấp như là thông tin truyền miệng của khách
hàng, Ngân hàng cần quảng bá danh tiếng của mình trên các phương tiện truyền thông,
truyền thông điệp đúng với giá trị mà Ngân hàng đem đến cho khách hàng. Thể hiện ở
việc giữ đúng cam kết, làm việc đúng giờ hành chính, ưu tiên giải quyết phàn nàn, khiếu
nại của khách hàng sớm nhất có thể. Qua đó phải nhận diện được gốc rễ của phàn nàn,
họp ban quản lý, trưởng các bộ phận thường xuyên để khắc phục đảm bảo những phàn
nàn đó sẽ không tái diễn trong tương lai. Nhân viên phải có đồng phục đồng nhất, hiện tại
khách hàng rất lẫn lộn màu sắc đồng phục của Ngân hàng vì Ngân hàng có tới 3 kiểu

đồng phục khác nhau thay đổi giữa các ngày trong tuần, điều này thực không tốt cho việc
quảng bá hình ảnh của Ngân hàng.
Chi nhánh cần xây dựng phong cách giao dịch văn minh bằng cách thường xuyên
mở các lớp tập huấn trau dồi phong cách giao tiếp chuyên nghiệp cho cán bộ như huấn
luyện cách thức giao tiếp lịch sự, văn minh, thái độ vui vẻ hoà nhã nhiệt tình, và đào tạo
cho nhân viên am hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng để có thể tiếp thị,
hướng dẫn giải thích đối với khách hàng khi khách hàng đặt vấn đề tìm hiểu bất cứ sản
phẩm dịch vụ tiện ích nào của ngân hàng. Một ngân hàng tạo lập được văn hóa “tất cả vì
khách hàng” và “phong cách chuyên nghiệp” sẽ giúp ngân hàng đó có thể nâng cao hình
ảnh của mình trong long khách hàng, từ đó nâng cao được thương hiệu của ngân hàng trên
thị trường.
Ngoài ra, Ngân hàng cần quản lý khâu vệ sinh trong và ngoài khuôn viên làm việc
của mình, đặc biệt là bàn ghế phải luôn được giữ sạch sẽ, giấy tờ phải được sắp xếp gọn
gàng ngăn nắp, … Quản lý sát sao hơn nữa thông tin khách hàng theo độ tuổi, thu nhập,
địa bàn, … nhằm theo sát và giữ chân khách hàng lâu hơn bằng những việc làm cụ thể
như gửi thiệp chúc mừng sinh nhật, tặng quà tri ân khách hàng, nhắc nhở, …
Ngoài ra, Chi nhánh cần tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, có kế hoạch
và sâu sát với từng đối tượng khách hàng như: khách hàng VIP, khách hàng lớn, khách
hàng truyền thống, khách hàng phổ thông, … để có chế độ chăm sóc phù hợp. Ví dụ như
đối với khách hàng VIP, khách hàng lớn truyền thống khi đến giao dịch tại NHTM cần
được Giám đốc, các Trưởng phòng, cán bộ liên quan đón tiếp ân cần, niềm nở, lịch sự ở
phòng tiếp khách sang trọng có đầy đủ tiện nghi, phương tiện thông tin hiện đại để khách
hàng cảm thấy mình có một vị thế quan trọng hơn khách hàng phổ thông, … Bên cạnh đó,
các ngân hàng cũng cần lên kế hoạch chăm sóc khách hàng thường xuyên để tạo sự thân
thiện, nồng ấm, tin tưởng của khách hàng. Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật, … cần có
những món quà phù hợp với giới tính, sở thích dựa trên hồ sơ điều tra khách hàng.
3.2.7. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Ngân hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ, vì vậy, giá trị của dịch vụ vô cùng quan trọng.
Các Ngân hàng chạy đua khốc liệt để đưa ra những Dịch vụ hoàn hảo, Dịch vụ trọn gói,
Dịch vụ thân thiện, ... Tất cả là nhằm lọt vào danh sách các Ngân hàng có dịch vụ tốt nhất.
Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Kon Tum cũng không nên đặt mình ra khỏi cuộc đua

này mà phải nỗ lực hơn để không bị loại bỏ khỏi thị trường. Cụ thể, Ngân hàng cần nỗ lực
phục vụ khách hàng tốt nhất có thể, giảm thiểu các chi phí cho khách hàng như miễn phí
gửi xe, miễn phí đồ uống, đặt một vài dĩa bánh kẹo trên bàn chờ, miễn phí dịch vụ tư vấn
qua điện thoại, ... Tinh giản bớt các thủ tục giao dịch cho khách hàng. Giảm thời gian giao
dịch bằng công nghệ kiểm tra tài khoản qua mạng, qua điện thoại. Trong tương lai, nếu
mở được thêm nhiều các PGD sẽ giúp khách hàng giảm thời gian, chi phí đi lại, ...
Sản phẩm của Ngân hàng nhất thiết phải đem lại cho khách hàng một giá trị. Ngân
hàng nên cho mỗi khách hàng sở hữu một tấm thẻ, bởi sở hữu tấm thẻ của Ngân hàng là
sở hữu tài sản có giá trị. Giá trị đó có thể giúp họ đạt được những mục tiêu nhất định: tiện
trong thanh toán, đẹp trong thẩm mỹ, thể hiện “tầm”, “giá trị” cá nhân như thẻ khách hàng
thân thiết, … Để tấm thẻ phát huy được hết tính năng của mình Chi nhánh nên có biện
pháp tăng cường liên kết với các đơn vị cung cấp dịch vụ kinh doanh cho khách hàng như
siêu thị, cửa hàng, trung tâm mua sắm, khách sạn, bệnh viện, bến tàu, xe, ... để đưa việc
sử dụng thẻ dần đi vào đời sống và quen thuộc hơn với người tiêu dùng.

KẾT LUẬN
Cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh
nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường. Mặt khác cạnh tranh
buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh
doanh của mình để tồn tại và phát triển. Khi mà mọi doanh nghiệp, Ngân hàng đều nhận
thức rõ điều này và đều ra sức quyết tâm giữ vững thị phần thì cạnh tranh lại càng khốc
liệt, giống như trò chơi không đường lùi, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi
nhánh Kon Tum không thể không nghĩ tới bài toán làm thế nào để có thể nâng cao năng
lực cạnh tranh so với các đối thủ trong và ngoài ngành, các đối thủ trong và ngoài nước
bởi trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng, hoạt động kinh doanh tiền tệ có sự liên thông giữa
thị trường trong nước và quốc tế.
Như đã phân tích ở trên, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh
Kon Tum buộc lòng phải thu hút được nhiều hơn nữa các khách hàng sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của mình, để làm được điều này thì Ngân hàng cần nâng cao hơn nữa giá trị
thương hiệu; tính an toàn, gia tăng được tiện ích, dịch vụ khác biệt và đảm bảo đem lại
quyền lợi tốt nhất cho khách hàng sử dụng; đầu tư cơ sở hạ tầng. Tức cần tăng cường
công tác quản trị và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng.
Tích cực nghiên cứu, ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại nhằm đáp ứng chất
lượng và thời gian phục vụ, góp phần giảm chi phí phát triển mạng lưới, tăng các kênh
bán hàng hiện đại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong sử dụng sản
phẩm - dịch vụ tài chính. Điều này thế hiện rất rõ ở những tiện ích dịch vụ được tích hợp
dựa trên nền tảng viễn thông như môi trường internet, điện thoại thông minh, ... đã phần
nào phản ánh được nhu cầu, vị thế và vai trò của đầu tư công nghệ trong lĩnh vực ngân
hàng.
“Không có lĩnh vực nào có nhiều quy trình, quy định như ngành tài chính – ngân
hàng”. Điều này là một hiển nhiên đối với ngành nghề được xem là kinh doanh “rủi ro”,
do đó, việc chú trọng đầu tư công tác quản trị chất lượng đóng vai trò quan trọng giúp các
ngân hàng đảm bảo duy trì chất lượng phục vụ, tăng năng suất lao động, và hạn chế tối đa
rủi ro trong các hoạt động ngân hàng, từ đó có thể tăng trưởng bền vững trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, doanh
nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài. Để nâng cao năng suất lao động và tạo

điều kiện cho người lao động sáng tạo Ngân hàng phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ
chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình. Đồng thời, Ngân hàng phải chú trọng xây
dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng
lao động của mình, nhất là những lao động giỏi. Ngân hàng phải định hình rõ triết lý dùng
người, phải trao quyền chủ động cho nhân viên và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ
độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
Cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực như
nhau, cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau (tổng hợp
lực, hay năng lực tích hợp). Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày càng được coi là
một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững ngay
cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không thay đổi.

GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Bên cạnh những kết quả đạt được, nghiên cứu này có một số hạn chế như sau:
Thứ nhất, số lượng mẫu nghiên cứu n = 202 khá nhỏ. Do đó kết quả nghiên cứu có
khả năng tổng quát chưa cao. Vì vậy, trong nghiên cứu tiếp theo cần thực hiện lấy mẫu
trên số lượng lớn hớn và phạm vi rộng hơn trên toàn quốc.
Thứ hai, nghiên cứu chỉ đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và
EFA, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính. Để
đo lường thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết cao hơn thì các nghiên cứu tiếp theo
nên sử dụng những phương pháp phân tích hiện đại hơn như ứng dụng mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM.
Thứ ba, do hạn chế về thời gian nên khả năng bài viết không thể tránh khỏi những
sai sót.
Nhóm tác giả hy vọng các nghiên cứu tiếp theo sẽ giải quyết được những hạn chế
của nghiên cứu này trong tương lai.
Xin chân thành cảm ơn !

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Quy (2005) có nghiên cứu về “Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng
thương mại trong xu thế hội nhập”, Luận văn Thạc sĩ.
2. Đặng Hữu Mẫn (2010) trong bài báo “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân
hàng thương mại Việt Nam”, Luận văn Thạc sĩ.
3. Nguyễn Trọng Tài (2008), “Cạnh tranh của các Ngân hàng Thương mại – nhìn từ góc
độ lý luận và thực tiễn ở Việt Nam”, Luận văn Thạc sĩ.
4. Quyết định 112/2006/QĐ-ttg, ngày 24/05/2006, đề án phát triển ngành ngân hàng đến
năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
5. Phương hướng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Kon Tum đến năm 2020, định hướng đến
năm 2025.
6. Trần Huy Hoàng (2008), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao động – Xã hội.
7. Victor Smith (200), “Core Competencies in the Retail Sector of the Financial Services
Industry”, CRM Daily Newspaper.
8. Michael Porter (2009), “Competitive Strategy”, NX trẻ, Hà Nội.
9. Michael Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ, Hà Nội.
10. Katrina Ellis, Roni Michaely và Maureen O'Hara (2011) “Competition in investment
banking”, Review of Development Finance Book at Sciencedirect.

PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi
BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG - CHI NHÁNH KON TUM
Chào Anh (Chị), chúng tôi là sinh viên Phân hiệu đại học Đà nẵng tại KonTum. Hiện
chúng tôi đang làm nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Công Thương - Chi nhánh Kon Tum” nhằm làm tư liệu cho bài
nghiên cứu của mình. Vì vậy chúng tôi rất cần sự giúp đỡ của Anh (Chị) bằng việc tham
gia trả lời các câu hỏi dưới đây. Mỗi ý kiến đóng góp của Anh (Chị) đều thật sự rất có giá
trị và ý nghĩa đối với chúng tôi. Chúng tôi cam kết mọi thông tin sẽ chỉ nhằm mục đích
phục vụ cho việc học tập. Xin chân thành cảm ơn!.
Xin Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của Anh/Chị:
Họ và tên:……………………………………………………………………….
Đơn vị công tác:…………………………………………………………………
1. Xin vui lòng cho biết giới tính của Anh/Chị
Nam  Nữ 
2. Xin Anh/Chị vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây:
18-30  31-35  Trên 45 
3. Xin vui lòng cho biết trình độ học vấn của các Anh/Chị
Dưới Đại học  Đại học  Trên Đại học 
4. Mức thu nhập bình quân hàng tháng của Anh/Chị
Dưới 4 triệu  4-8 triệu  9-15 triệu 
Trên 15 triệu 
5. Sản phẩm/Dịch vụ Anh/Chị đang sử dụng tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh
KonTum?
◻ Tiền gửi tiết kiệm ◻ Chuyển tiền
◻ Tiền gửi thanh toán ◻ Thẻ
◻ Tín dụng cá nhân ◻ Thanh toán tự động
◻ Khác:……………………………………………….
6. Thời gian sử dụng dịch vụ của Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh KonTum?
◻ Dưới 1 năm ◻ 2 năm – dưới 3 năm
◻ 1 năm - dưới 2 năm ◻ Trên 3 năm

7. Ngoài Vietinbank, Anh/Chị vui lòng cho biết có sử dụng Sản phẩm/Dịch vụ của
ngân hàng khác không?
◻ Có ◻ Không
(Hình ảnh của các biểu tượng sau dùng để trả lời các câu 4, 5)
(1) (2) (3) (4) (5)

8. Trong các biệu tượng trên, biểu tượng nào Anh/Chị thấy quen thuộc nhất? …
◻ Biểu tượng (1) … ◻ Biểu tượng (2) … ◻ Biểu tượng (3) …
◻ Biểu tượng (4) ◻ Biểu tượng (5) … ◻ Khác
9. Theo Anh/Chị, biểu tượng nào là logo của Vietinbank? …
◻ Biểu tượng (1) … ◻ Biểu tượng (2) … ◻ Biểu tượng (3) …
◻ Biểu tượng (4) … ◻ Biểu tượng (5) … ◻ Không biết
10. Trong các câu sau đây, câu nói nào là khẩu hiệu của Vietinbank?
◻ Người bạn đồng hành tin cậy …
◻ Mang phồn thịnh đến với khách hàng …
◻ Đứng sau thành công của bạn …
◻ Nâng giá trị cuộc sống …
◻ Ngân hàng của mọi nhà …
◻ Khác ............................................................................................................ …
◻ Không biết
Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của Anh/Chị với các phát biểu sau đây
bằng cách khoanh tròn và điểm số tương ứng với thang đo như sau:
1. Hoàn toàn phản đối 2. Phản đối 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý
STT Câu hỏi Mức độ
I Hình ảnh thương hiệu (TH) 1 2 3 4 5
TH1 Vietinbank hiện đang thuộc top 5 của hệ thống
ngân hàng TMCP Việt Nam
TH2 Vietinbank được quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng
TH3 Vietinbank có các hoạt động vì cộng đồng xã hội
TH4 Vietinbank được các tổ chức trong và ngoài nước
đánh giá cao

TH5 Vietinbank được sự tín nhiệm của khách hàng cao

TH6 Thông tin tích cực của Vietinbank luôn được xuất
hiện trên phương tiện truyền thông
II Chất lượng Sản phẩm và dịch vụ (DV) 1 2 3 4 5
DV1 Sản phẩm đa dạng
DV2 Sản phẩm có nhiều tiện ích
DV3 Thủ tục đơn giản
DV4 Thời gian thực hiện giao dịch nhanh
DV5 Chính sách chăm sóc khách hàng tốt
III Năng lực tài chính (TC) 1 2 3 4 5
TC1 Vietinbank có vốn điều lệ lớn
TC2 Vietinbank có khả năng huy động vốn tốt
TC3 Chất lượng tín dụng tại Vietinbank được đánh giá
tốt
IV Năng lực về mạng lưới (ML) 1 2 3 4 5
ML1 Vietinbank có nhiều điểm giao dịch
ML2 Địa điểm giao dịch thuận tiện
ML3 Các điểm giao dịch có quy mô lớn
V Năng lực công nghệ (CN) 1 2 3 4 5
CN1 Vietinbank ứng dụng công nghệ mới
CN2 Vietinbank có đầu tư nghiên cứu phát triển
CN3 Dịch vụ thẻ Vietinbank mang tính cạnh tranh
VI Chất lượng của nguồn nhân lực (NL) 1 2 3 4 5
NL1 Đội ngũ nhân viên Vietinbank chuyên nghiệp
NL2 Thái độ phục vụ ân cần và nhiệt tình
NL3 Nhân viên Vietinbank có nghiệp vụ và chuyên
môn tốt
NL4 Vietinbank có chính sách thu hút nhân tài
VII Năng lực quản trị và điều hành (QT) 1 2 3 4 5
QT1 Vietinbank tổ chức bộ máy hợp lý

QT2 Vietinbank có chính sách tín dụng tốt

QT3 Vietinbank có chính sách quản trị rủi ro tốt
VIII Năng lực cạnh trạnh của ngân hàng (CT) 1 2 3 4 5
CT1 Vietinbank có tốc độ tăng thị phần cao
CT2 Vietinbank có tốc độ tăng doanh số cao
CT3 Vietinbank có tốc độ tăng lợi nhuận cao
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị!

Kính chúc Anh/Chị nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành công.
Phục lục 2: Phân tích nhân tố các biến độc lập:

KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .706
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2772.720
df 351
Sig. .000
Communalities
Initial Extraction
TH1 1.000 .583
TH2 1.000 .428
TH3 1.000 .611
TH4 1.000 .480
TH5 1.000 .535
TH6 1.000 .495
DV1 1.000 .729
DV2 1.000 .617
DV3 1.000 .752
DV4 1.000 .765
DV5 1.000 .708
TC1 1.000 .676
TC2 1.000 .646
TC3 1.000 .694
ML1 1.000 .714
ML2 1.000 .704
ML3 1.000 .750
CN1 1.000 .741

CN2 1.000 .797

CN3 1.000 .699
NL1 1.000 .676
NL2 1.000 .800
NL3 1.000 .698
NL4 1.000 .573
QT1 1.000 .716
QT2 1.000 .703
QT3 1.000 .694
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained

Com Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared
pone Loadings Loadings
nt Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total % of Cumulative
Variance % Variance % Variance %
1 6.335 23.462 23.462 6.335 23.462 23.462 3.566 13.208 13.208
2 3.681 13.633 37.096 3.681 13.633 37.096 2.964 10.977 24.185
3 1.989 7.367 44.463 1.989 7.367 44.463 2.674 9.902 34.087
4 1.788 6.620 51.083 1.788 6.620 51.083 2.527 9.360 43.447
5 1.652 6.117 57.200 1.652 6.117 57.200 2.173 8.049 51.496
6 1.392 5.156 62.356 1.392 5.156 62.356 2.041 7.558 59.054
7 1.147 4.249 66.605 1.147 4.249 66.605 2.039 7.551 66.605
8 .927 3.433 70.038
9 .858 3.176 73.215
10 .836 3.097 76.311
11 .704 2.607 78.919
12 .684 2.534 81.453
13 .591 2.187 83.640
14 .567 2.100 85.740
15 .554 2.052 87.792
16 .501 1.856 89.648
17 .417 1.545 91.193
18 .402 1.490 92.683
19 .352 1.303 93.986
20 .325 1.205 95.191
21 .274 1.013 96.204
22 .254 .942 97.147
23 .217 .805 97.951
24 .194 .720 98.672
25 .177 .655 99.326
26 .114 .423 99.750

27 .068 .250 100.000

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4 5 6 7
DV4 .820
DV5 .807
DV1 .776
DV2 .687
DV3 .674
TH3 .749
TH1 .736
TH4 .688
TH5 .641
TH2 .582
TH6 .578
NL2 .863
NL1 .769
NL3 .622
NL4 .590
CN1 .824
CN2 .816
CN3 .784
QT1 .838
QT2 .782
QT3 .782
TC3 .795
TC1 .778
TC2 .764
ML3 .808
ML2 .719
ML1 .697
Phụ lục 3: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc:
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .650
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 88.580
df 3
Sig. .000
Communalities
Initial Extraction
CT1 1.000 .659
CT2 1.000 .588
CT3 1.000 .553
Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Component
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 1.799 59.979 59.979 1.799 59.979 59.979
dimension0 2 .665 22.158 82.137
3 .536 17.863 100.000
Component Matrixa
Component
1
CT1 .812
CT2 .767
CT3 .744
Phụ lục 4: Phân tích hồi quy
Correlations
CT DV TH NL CN QT TC ML
CT 1.000 .454 .367 .488 .345 .253 .442 .547
DV .454 1.000 .088 .592 .435 .010 .168 .348
TH .367 .088 1.000 .142 -.007 .214 .214 .363
NL .488 .592 .142 1.000 .437 -.029 .255 .262
Pearson Correlation
CN .345 .435 -.007 .437 1.000 -.048 .140 .172
QT .253 .010 .214 -.029 -.048 1.000 .088 .331
TC .442 .168 .214 .255 .140 .088 1.000 .323
ML .547 .348 .363 .262 .172 .331 .323 1.000
CT . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
Sig. (1-tailed) DV .000 . .105 .000 .000 .445 .008 .000
TH .000 .105 . .022 .463 .001 .001 .000

NL .000 .000 .022 . .000 .341 .000 .000

CN .000 .000 .463 .000 . .250 .023 .007
QT .000 .445 .001 .341 .250 . .106 .000
TC .000 .008 .001 .000 .023 .106 . .000
ML .000 .000 .000 .000 .007 .000 .000 .
CT 202 202 202 202 202 202 202 202
DV 202 202 202 202 202 202 202 202
TH 202 202 202 202 202 202 202 202
NL 202 202 202 202 202 202 202 202
N
CN 202 202 202 202 202 202 202 202
QT 202 202 202 202 202 202 202 202
TC 202 202 202 202 202 202 202 202
ML 202 202 202 202 202 202 202 202
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
a
1 .731 .534 .517 .45750
a. Predictors: (Constant), ML, CN, TC, QT, TH, NL, DV
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 46.574 7 6.653 31.789 .000a
Residual 40.605 194 .209
Total 87.179 201
a. Predictors: (Constant), ML, CN, TC, QT, TH, NL, DV
b. Dependent Variable: CT
Coefficientsa
Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Model t Sig.
Std.
B Beta Tolerance VIF
Error
-
Constant -.433 .296 .146
1.461
DV .119 .058 .133 2.052 .042 .572 1.749
TH .175 .059 .159 2.969 .003 .834 1.199
NL .210 .063 .213 3.322 .001 .582 1.719
CN .110 .050 .126 2.229 .027 .752 1.330
QT .117 .049 .127 2.407 .017 .860 1.162
TC .230 .055 .221 4.157 .000 .853 1.172
ML .200 .048 .253 4.189 .000 .661 1.514
a. Dependent Variable: CT


Bài NCKH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bài NCKH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHÂN HIỆU TẠI KON TUM

BÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

SINH VIÊN THỰC HIỆN: HỒ THỊ KIM SINH

Kon Tum, tháng 05 năm 2016

1. Tính cấp thiết ...........................................................................................................1

2. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................2

3. Yêu cầu của bài nghiên cứu .....................................................................................2

4. Tổ chức nghiên cứu .................................................................................................2

5. Phân tích dữ liệu ......................................................................................................2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh.....................................................................................3

1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ......................................................................3

1.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô .............................................................4

1.2.1.1. Môi trường kinh tế ..................................................................................4

1.2.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội ....................................................................5

1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô .......................................................7

1.2.2.2. Tác nhân là các NHTM hiện tại .............................................................7

1.2.2.3. Tác nhân từ phía khách hàng ..................................................................7

1.2.2.4. Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới ..............................................7

1.3.1. Tổng quan các nghiên cứu trước đây ............................................................8

1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị ........................................................................13

2.2.1. Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................15

2.2.1.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................15

2.2.1.2. Nghiên cứu sơ bộ ..................................................................................17

2.2.1.4. Nghiên cứu định lượng .........................................................................19

2.2.2. Xây dựng thang đo ......................................................................................20

2.2.3. Kết quả nghiên cứu ......................................................................................21

2.2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ..........................................................................21

2.2.3.4. Phân tích hồi quy ..................................................................................29

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................32

3.1.1. Kết quả của mô hình ....................................................................................32

3.2.1. Phát triển, cải thiện hệ thống mạng lưới ......................................................35

3.2.2. Nâng cao năng lực tài chính ........................................................................37

3.2.4. Đầu tư, phát triển công nghệ .......................................................................39

3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..........................................................41

3.2.6. Xây dựng Thương hiệu vững mạnh.............................................................42

3.2.7. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ......................................................43

KẾT LUẬN ...................................................................................................................45

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................48

PHỤ LỤC ......................................................................................................................49

STT Chữ viết tắt Diễn giải

LỜI NÓI ĐẦU

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

2. Mục tiêu của đề tài

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

1.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

Hình 1.1. Mô hình “Năm lực lượng của Porter”

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

 Tính rõ ràng trong chiến lược

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

GVHD: Th.s Võ Thị Phương

Kiểm định sự phù