(123doc) Luan Van Thac Si Quan Tri Quan He Khach Hang Tai Ngan Hang Nong Nghiep Va Phat Trien Nong Thon Viet Nam Chi Nhanh Dong Ha Noi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------------------
TRƢƠNG THANH TÙNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
HÀ NỘI – 2018
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------
TRƢƠNG THANH TÙNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUANG VINH
HÀ NỘI – 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác.
Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các
quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc
đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của
luận văn.
Tác giả luận văn
Trƣơng Thanh Tùng

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô giáo Viện Quản trị Kinh doanh đã tận
tâm giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian tôi
học tập tại trƣờng. Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn TS Phạm Quang Vinh đã tận
tình chỉ bảo, hƣớng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn
Trƣơng Thanh Tùng

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .....................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................4
1.1.1. Các công trình nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng ......................4
1.1.2. Các công trình nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM ....5
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu ..........................................................................6
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng .................................................7
1.2.1. Khái quát về khách hàng............................................................................7
1.2.1.1. Khái niệm khách hàng .........................................................................7
1.2.1.2. Vai trò của khách hàng trong hoạt động kinh doanh .........................8
1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng .....................................................................9
1.2.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng .............................................9
1.2.2.2. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng..........................................12
1.3. Quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM ........................................................14
1.3.1. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng .............................................................14
1.3.2. Đặc điểm khách hàng của ngân hàng ......................................................15
1.3.3. Sự cần thiết phải QTQHKH trong hoạt động của NHTM .......................16
1.3.4. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM ..................................18
1.3.4.1. Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng ..........................18
1.3.4.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng ..................................................19
1.3.4.3. Phân đoạn thị trường để lựa chọn khách hàng mục tiêu ..................21
1.3.4.4. Xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng....................................23
1.3.4.5. Thiết lập cơ chế và tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng ............26

1.3.4.6. Thiết lập các kênh tương tác với khách hàng ...................................27
1.3.4.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng ...........................................................................................................27
1.3.5. Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động QTQHKH tại NHTM ..................29
1.3.5.1. Nhân tố bên trong .............................................................................29
1.3.5.2. Nhân tố bên ngoài .............................................................................33
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN.......34
2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................35
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ..................................................................35
2.2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ...................................................................35
2.2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp .....................................................................36
2.2.2. Phƣơng pháp thống kê mô tả ...................................................................37
2.2.3. Phƣơng pháp chuyên gia ..........................................................................38
2.2.4. Phƣơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp ..............................................38
2.3. Xử lý dữ liệu...................................................................................................38
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI ..................................................................................39
3.1. Tổng quan về Agribank Đông Hà Nội ...........................................................39
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................39
3.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Agribank Đông Hà Nội ...........................39
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Đông Hà Nội ....................41
3.2. Thực trạng hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội ........................44
3.2.1. Tổng quan về hoạt động QTQHKH của Agribank Việt Nam...................44
3.2.2. Thực trạng hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội ...................46
3.2.2.1. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng ...........................................46
3.2.2.2. Hệ thống CSDL khách hàng ..............................................................48
3.2.2.3. Phân đoạn và lựa chọn khách hàng mục tiêu.....................................50
3.2.2.4. Xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng .....................................53

3.2.2.5. Tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng ............................................57
3.2.2.6. Kênh tương tác và trao đổi thông tin qua lại với khách hàng ............58
3.2.2.7. Kiểm soát và điều chỉnh hoạt động quản trị quan hệ khách hàng ......60
3.2.3. Đánh giá hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội dƣới góc độ
khách hàng .........................................................................................................61
3.2.3.1. Giới thiệu về cuộc khảo sát khách hàng.............................................61
3.2.3.2. Kết quả khảo sát ................................................................................61
3.3. Đánh giá thực trạng QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội ..........................67
3.3.1. Kết quả đạt đƣợc ......................................................................................67
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ..........................................................................70
3.3.2.1. Hạn chế .............................................................................................70
3.3.2.2. Nguyên nhân......................................................................................72
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI ...............................................77
4.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh của Agribank Đông Hà Nội ...77
4.1.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh ..........................................77
4.1.2. Định hƣớng và mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng ............................78
4.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội ........79
4.2.1. Xây dựng chiến lƣợc QTQHKH ..............................................................79
4.2.2. Giải pháp thu thập thông tin, hoàn thiện và sử dụng CSDL ....................81
4.2.3. Giải pháp phân khúc khách hàng để lựa chọn khách hàng mục tiêu .......83
4.2.4. Giải pháp xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng ..........................86
4.2.5. Giải pháp xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn phục vụ khách hàng ........89
4.2.6. Giải pháp tƣơng tác và thực hiện thông tin qua lại với khách hàng ........91
4.2.7. Giải pháp kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động QTQHKH ..........92
4.2.8. Giải pháp hỗ trợ khác...............................................................................93
KẾT LUẬN ...............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................99

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Nội dung

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
1. Agribank
thôn Việt Nam
2. Agribank Đông Hà Nội
thôn Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội
3. Chi nhánh
thôn Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội
4. CSDL Cơ sở dữ liệu
5. NHNN Ngân hàng nhà nƣớc
6. NHTM Ngân hàng thƣơng mại
7. NH TMCP Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
8. QTQHKH (CRM) Quản trị quan hệ khách hàng
9. TCTD Tổ chức tín dụng

DANH MỤC BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang

1. Bảng 1.1 Một số tiêu chí phân đoạn thị trƣờng 21
Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank
2. Bảng 3.1 42
Đông Hà Nội giai đoạn 2015-2017
3. Bảng 3.2 Số dƣ tiền gửi tại Agribank Đông Hà Nội 42
4. Bảng 3.3 Dƣ nợ cho vay tại Agribank Đông Hà Nội 43
Doanh số thanh toán xuất, nhập khẩu tại Agribank
5. Bảng 3.4 43
Đông Hà Nội
6. Bảng 3.5 Quy định khách hàng VIP 52
7. Bảng 3.6 Bảng đánh giá xếp loại khách hàng của Agribank 53
8. Bảng 3.7 Số lƣợng khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội 55
Số lƣợng khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ
9. Bảng 3.8 59
ngân hàng điện tử
Tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ
10. Bảng 3.9 62
ngân hàng
Khảo sát về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ tại
11. Bảng 3.10 65
Agribank Đông Hà Nội
Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối
12. Bảng 3.11 66
với Agribank Đông Hà Nội
Một số hoạt động chăm sóc khách hàng của
13. Bảng 3.12 69
Agribank Đông Hà Nội giai đoạn 2015- 2017
14. Bảng 4.1 Chỉ tiêu tính điểm phân nhóm khách hàng 86
ii

DANH MỤC HÌNH
STT Hình Nội dung Trang

1. Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Đông Hà Nội 40
Mức độ đầy đủ thông tin trong hệ thống CSDL
2. Hình 3.2 49
của Agribank Đông Hà Nội
Thống kê về thời gian quan hệ của khách hàng
3. Hình 3.3 62
với Agribank Đông Hà Nội
Thống kê về kênh thông tin khách hàng biết đến
4. Hình 3.4 63
Thống kê phƣơng thức giao dịch của khách hàng
5. Hình 3.5 64
tham gia khảo sát
iii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong kinh doanh, mối quan hệ khách hàng là một yếu tố vô cùng quan trọng,
ảnh hƣởng lớn đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Duy trì và phát
triển khách hàng thông qua đáp ứng liên tục nhu cầu của họ một cách tốt nhất là chìa
khóa thành công của sự cạnh tranh hiện nay. Đặc biệt hơn, ngành ngân hàng là ngành
kinh doanh dịch vụ liên quan đến tiền tệ, một lĩnh vực mang tính nhạy cảm cao và
niềm tin của khách hàng đƣợc đƣa lên hàng đầu. Do đó, các mối quan hệ với khách
hàng từ doanh nghiệp đến cá nhân đều phải đƣợc chăm chút một cách cẩn trọng.
Chính vì thế, hoạt động QTQHKH trong các ngân hàng là một trong những điều kiện
tiên quyết để đƣa ngân hàng đạt đƣợc những mục đích mong muốn.
Trong khoảng 5 năm trở lại đây, thị phần của các NHTM đã có sự thay đổi và
dịch chuyển đáng kể. Khối NHNN bị mất dần thị phần vào tay các NHTM cổ phần
trong đó Agribank là ngân hàng mất nhiều thị phần nhất. Mặc dù có lợi thế về mạng
lƣới, về khách hàng truyền thống nhƣng các NHTM nhà nƣớc đang gặp sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Trong bối cảnh đó, làm thế nào để giữ vững và phát triển
đƣợc khách hàng là một điều không hề đơn giản. QTQHKH với mục tiêu cuối cùng
là xây dựng đƣợc một danh mục khách hàng sinh lợi ổn định và trung thành đóng
vai trò trung tâm, là giải pháp tối ƣu giúp Ngân hàng đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận và
sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Tuy nhiên đến nay mặc dù các NHTM Việt Nam đã
triển khai QTQHKH, nhƣng đều đang ở bƣớc đầu và đều chƣa mang lại hiệu quả
nhƣ mong muốn. Điều đó đã giới hạn hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của các
NHTM.
Thực tế cho thấy, thời gian qua, Agribank chi nhánh Đông Hà Nội đã có nhiều
giải pháp để giữ và phát triển khách hàng. Tuy nhiên, việc làm đó chƣa thực sự hiệu
quả, làm cho nhiều khách hàng còn phải phàn nàn hoặc ngƣng giao dịch, cũng nhƣ
chƣa phát triển đƣợc khách hàng tiềm năng. Do đó, để giữ vững và phát triển khách
hàng, việc nghiên cứu đƣa ra giải pháp QTQHKH là một công việc hết sức cần thiết

cho Agribank Đông Hà Nội trong giai đoạn hiện nay.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài cho luận văn cao
học: “Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn Việt Nam - Chi nhánh Đông Hà Nội”. Luận văn tập trung nghiên cứu thực
trạng triển khai QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội, góp phần đem lại một cái
nhìn sâu sắc về thực trạng QTQHKH tại đây. Từ đó đƣa ra các giải pháp hoàn thiện
hoạt động QTQHKH giúp Agribank nói chung, Agribank Đông Hà Nội nói riêng
giữ chân đƣợc các khách hàng tốt nhất, mang lại nhiều lợi nhuận cho Chi nhánh và
Ngân hàng.
2. Câu hỏi nghiên cứu
1- Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến hoạt động QTQHKH tại các NHTM?
2- Hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội đƣợc triển khai nhƣ thế
nào, có những thành công và hạn chế gì? Do những nguyên nhân nào?
3- Giải pháp nào để hoàn thiện hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a/ Mục đích: Đánh giá thực trạng công tác QTQHKH tại Agribank Đông Hà
Nội, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTQHKH tại
Agribank Đông Hà Nội.
b/ Nhiệm vụ:
+ Làm rõ lý luận về QTQHKH nói chung và QTQHKH tại NHTM nói riêng.
+ Phân tích thực trạng QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội, những kết quả
đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân.
+ Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông
Hà Nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
a/ Đối tượng nghiên cứu:
+ Hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội.
b/ Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian : tại Agribank Đông Hà Nội, tập trung vào đối tƣợng khách

hàng vay vốn và gửi tiền tại ngân hàng.
+ Thời gian : từ năm 2015 đến năm 2017.
5. Những đóng góp của luận văn
Luận văn khái quát cơ sở lý thuyết về QTQHKH, vai trò, nội dung và tiến
trình thực hiện QTQHKH tại NHTM. Từ đó đi sâu vào nghiên cứu thực tiễn
QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội.
Luận văn đã đánh giá đƣợc thực trạng hoạt động QTQHKH của Agribank
Đông Hà Nội, các mặt đạt đƣợc, chƣa đƣợc, những nguyên nhân tồn tại để có các
biện pháp cũng nhƣ phƣơng pháp áp dụng phù hợp.
Luận văn đã đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTQHKH tại
Agribank Đông Hà Nội. Trong đó không chỉ chú trọng các giải pháp QTQHKH
hƣớng tới các khách hàng mang lại lợi nhuận cho Ngân hàng mà quan trọng hơn là
chú trọng tới lòng trung thành của khách hàng – yếu tố quyết định giá trị lâu dài của
hoạt động ngân hàng.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành
4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về QTQHKH.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.
Chƣơng 3: Thực trạng hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội.
Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà
Nội.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1. Các công trình nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng
Trên thế giới, việc nghiên cứu về QTQHKH đƣợc chú ý từ đầu những năm 90
của thế kỷ trƣớc nhƣng lý thuyết về QTQHKH mới chỉ đƣợc phổ biến trong thập kỷ
vừa qua và nó vẫn không ngừng phát triển. Tại Việt Nam, QTQHKH vẫn là vấn đề
khá mới mẻ cả về phƣơng diện lý thuyết cũng nhƣ thực tiễn ứng dụng. Qua khảo
cứu các nguồn tài liệu trong nƣớc tác giả thấy có hai công trình nghiên cứu lớn về
QTQHKH:
Sách chuyên khảo "Quản trị quan hệ khách hàng" do PGS.TS Trƣơng Đình
Chiến làm chủ biên, (2008). Trong đó tác giả giới thiệu và trình bày một số nội
dung cơ bản, ngắn gọn về quản trị khách hàng: khái niệm QTQHKH, vấn đề dịch vụ
trong QTQHKH, chiến lƣợc QTQHKH, quản trị và chia sẻ CSDL khách hàng,
QTQHKH qua internet, quản trị xung đột và duy trì sự hài lòng của khách hàng,
kiểm tra đánh giá và điều chỉnh hoạt động QTQHKH.
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ đƣợc thực hiện tại Đại học Ngoại thƣơng
“QTQHKH tại các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam" do PGS.TS Nguyễn
Thanh Bình làm chủ nhiệm, hoàn thành năm 2011. Trong đề tài này tác giả nghiên
cứu thực trạng QTQHKH tại các doanh nghiệp xuất nhập khẩu của Việt Nam, từ đó
đề xuất các giải pháp tăng cƣờng áp dụng QTQHKH tại các doanh nghiệp xuất nhập
khẩu Việt Nam.
Quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại thƣ viện, các website cho thấy có các
luận án tiến sĩ, luận văn cao học, chuyên đề tốt nghiệp và một số bài báo, bài viết
xung quanh đề tài này tại các loại hình doanh nghiệp khác nhau: Ngân hàng, Bƣu
chính, Bảo hiểm, Vận tải..., có thể kể đến nhƣ:
Luận án tiến sỹ của Nguyễn Hoài Long (Đại học Kinh tế quốc dân, 2013) với
đề tài “QTQHKH trong kinh doanh bảo hiểm vật chất xe cơ giới tại các doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam”. Luận án đã chỉ ra thực trạng thực hiện

hoạt động QTQHKH trong kinh doanh bảo hiểm vật chất xe cơ giới tại các doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam là: không có chiến lƣợc rõ ràng, đƣợc thực
hiện manh mún ở các bộ phận khác nhau, thiếu sự gắn kết giữa các bộ phận, đơn vị
trong việc thực hiện hoạt động QTQHKH. Các giải pháp QTQHKH đƣợc tác giả đề
xuất gồm: xây dựng, quản lý và khai thác hệ thống CSDL khách hàng; quản trị danh
mục khách hàng; tạo trải nghiệm cho khách hàng; tạo giá trị cho khách hàng; quản
trị vòng đời khách hàng.
Luận văn cao học của Hoàng Thị Giang hoàn thành năm 2012 tại Học viện
Công nghệ Bƣu chính viễn thông với đề tài “QTQHKH tại Tổng công ty bƣu chính
Việt Nam”. Luận văn đã trình bày cơ sở lý luận về QTQHKH, làm rõ thực trạng
QTQHKH tại Tổng công ty bƣu chính Việt Nam (VNPost) thông qua việc phân tích
các công cụ mà VNPost đang sử dụng để quản lý CSDL về khách hàng, các chƣơng
trình chăm sóc khách hàng đang áp dụng…, đánh giá những kết quả đạt đƣợc và các
vấn đề còn tồn tại trong QTQHKH của VNPost. Từ đó tác giả đề xuất một số giải
pháp tăng cƣờng QTQHKH tại VNPost nhƣ: hoàn thiện mô hình kinh doanh theo
định hƣớng khách hàng, tạo giá trị khách hàng, tƣơng tác với khách hàng, các giải
pháp về văn hóa doanh nghiệp.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM
Luận văn thạc sỹ của Phạm Chí Bình (ĐH Đà Nẵng, 2011) khi nghiên cứu về
“Quản trị quan hệ khách hàng ở NH TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam - Chi nhánh
Quảng Nam” đã cung cấp khung lý thuyết về hoạt động chăm sóc khách hàng tại
ngân hàng, tổng kết những thành quả đạt đƣợc và nêu ra một số tồn tại trong hoạt
động chăm sóc khách hàng của ngân hàng, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy
mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng.
Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Lan Anh (Đại học Kinh tế, ĐHQG Hà Nội,
2015) với đề tài “Quản lý khách hàng tại NH TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam
– chi nhánh Nghệ An”. Luận văn đã trình bày cơ sở lý thuyết về QTQHKH, đánh
giá thực trạng QTQHKH tại BIDV chi nhánh Nghệ An theo các nội dung: thu thập
và phân tích CSDL khách hàng, thông qua phân tích sẽ lựa chọn khách hàng mục

tiêu và xác định các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng mục tiêu, tạo mối quan
hệ và đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng mục tiêu. Từ đó đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác quản lý khách hàng tại ngân hàng.
Nghiên cứu của Đinh Lê Thục Trinh (2010) về QTQHKH tại ngân hàng Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đắc Lăk; Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng
Yến (2015) về QTQHKH tại NH TMCP Công thƣơng Việt Nam – chi nhánh Hội
An…đều hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị khách hàng và đƣa ra các giải pháp
hợp lý đối với đặc thù từng đơn vị.
Về mặt bài báo, Nguyễn Tiến Đông với bài “QTQHKH, thực trạng và giải
pháp cho các NHTM Việt Nam” đăng trên Diễn đàn nghiên cứu về tài chính tiền tệ
đã phân tích nguyên nhân một số ngân hàng gặp thất bại khi triển khai QTQHKH:
(i) Do các ngân hàng chƣa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng một chiến lƣợc
QTQHKH hoàn chỉnh hoặc gặp khó khăn trong quá trình xây dựng chiến lƣợc. (ii)
CSDL của ngân hàng 90% là do khách hàng cung cấp, còn các thông tin cần thiết
khác đều không có hoặc không chính xác; (iii) Lựa chọn giải pháp QTQHKH tại
một số ngân hàng, chƣa phù hợp với chiến lƣợc và mục tiêu của ngân hàng; (iv)
Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận trong triển khai QTQHKH; (v) Yếu tố con
ngƣời chƣa đƣợc khai thác triệt để trong quá trình triển khai QTQHKH.
Cùng chung quan điểm, bài viết “Một số vấn đề về QTQHKH tại các doanh
nghiệp ở Việt Nam” của tác giả Nguyễn Viết Lâm, Tạp chí Nghiên cứu-trao đổi, số
189 đã phân tích nguyên nhân QTQHKH tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn
chƣa phát triển, đồng thời đề xuất những quan điểm, giải pháp nhằm giúp các doanh
nghiệp có một hệ thống QTQHKH mong muốn.
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu
Qua tham khảo các công trình nghiên cứu liên quan cho thấy, vấn đề về
QTQHKH đã nhận đƣợc sự quan tâm của nhiều tác giả. Sự phát triển của các công
trình nghiên cứu về đề tài QTQHKH tƣơng đối đa dạng và phong phú giúp cho
những ngƣời nghiên cứu tiếp theo có cơ sở vững chắc để tiếp tục nghiên cứu.
Qua quá trình tìm hiểu đến thời điểm hiện tại, tác giả lựa chọn hƣớng nghiên

cứu về thực trạng QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội. Thông qua bài nghiên cứu
này, tác giả muốn đi sâu đánh giá, làm rõ những điểm yếu, hạn chế trong công tác
QTQHKH cũng nhƣ những nhân tố chủ yếu có tác động đến hoạt động QTQHKH
của Agribank Đông Hà Nội.
Trên cơ sở nguyên nhân của những tồn tại đó, tác giả cũng đề xuất các nhóm
giải pháp để hỗ trợ Agribank và Agribank Đông Hà Nội nói riêng trong việc hoàn
thiện hoạt động QTQHKH với mục đích chính là duy trì và phát triển bền vững các
mối quan hệ với khách hàng tùy vào tình hình và điều kiện cụ thể trong phân khúc
khách hàng của ngân hàng mình.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng
1.2.1. Khái quát về khách hàng
1.2.1.1. Khái niệm khách hàng
Chúng ta đều biết một doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu nhƣ
không có khách hàng. Đây là nguồn lực chủ yếu tạo nên thành công cho doanh
nghiệp, tổ chức. Khách hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp,
hoặc có thể là các yếu tố khác nhƣ sự lan truyền, thƣơng hiệu…
Quan điểm của Peter Fdrucker - một nhà quản trị hàng đầu của Mỹ cho rằng
“Mục đích của một đơn vị kinh doanh là tạo ra khách hàng”, “Khách hàng là trung
tâm duy nhất tạo ra lợi nhuận”. Vì vậy, nhiệm vụ đầu tiên của mỗi doanh nghiệp là
xác định rõ khách hàng của doanh nghiệp là ai, từ đó mới biết đƣợc cần cung cấp
cái gì và làm nhƣ thế nào để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của họ. Có rất nhiều khái
niệm về khách hàng từ các góc độ nhìn nhận khác nhau.
Quan điểm của quản trị chất lƣợng cho rằng khách hàng là toàn bộ những đối
tƣợng có liên quan trực tiếp đến những đòi hỏi về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp mà doanh nghiệp phải đáp ứng.
Theo quan điểm Marketing: Khách hàng là tập hợp những ngƣời có nhu cầu
hiện có và tiềm năng về sản phẩm của một công ty và họ có khả năng thanh toán
cho nhu cầu đó.
Đối với ngân hàng “Khách hàng là những cá nhân và tổ chức có nhu cầu về

sản phẩm tài chính. Họ sẵn lòng và có khả năng tham gia trao đổi với ngân hàng để
thỏa mãn các nhu cầu đó” (Nguyễn Thị Minh Hiền, 2003).
Khái niệm về khách hàng rất đa dạng nhƣng nhìn chung khách hàng là những
cá nhân, nhóm ngƣời hay tổ chức có nhu cầu về hàng hoá và có khả năng thanh
toán. Các khách hàng khác nhau với loại hình hoạt động và đặc điểm khác nhau sẽ
có những nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ khác nhau. Tuy nhiên, dù là khách hàng
cá nhân hay tổ chức, họ đều tìm kiếm các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của họ.
1.2.1.2. Vai trò của khách hàng trong hoạt động kinh doanh
Khách hàng có một tầm quan trọng rất lớn đối với thành công của doanh
nghiệp. Nói cách khác doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng để tồn tại. Khách
hàng là một phần trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, khi
khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp là đang giúp đỡ chính doanh nghiệp
đó (Philip Kotler, 2007). Với vị thế đó của mình, khách hàng ngày càng có vai trò
quan trọng đối với các doanh nghiệp:
Thứ nhất, khách hàng là ngƣời tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, là ngƣời
tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Thật vậy, mọi doanh nghiệp đƣợc thành lập và đi sâu vào hoạt động đều nhằm
mục đích thu lợi nhuận. Vì vậy, mọi kế hoạch, mục tiêu, hoạt động đều nhằm đạt
đƣợc mục tiêu cơ bản đó. Doanh nghiệp muốn bán đƣợc hàng thì phải sản xuất và
cung ứng ra thị trƣờng các sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu của các đối tƣợng khách
hàng mà doanh nghiệp hƣớng tới. Khách hàng quyết định mua sản phẩm đồng nghĩa
với việc sản phẩm của doanh nghiệp đã đƣợc họ chấp nhận và tiêu dùng. Với việc
mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng đã tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Với vai trò là ngƣời tiêu dùng sản phẩm, ngƣời tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp, khách hàng đã thực sự trở thành trung tâm chi phối mọi hoạt động của
doanh nghiệp, có vai trò quyết định trong các vấn đề ảnh hƣởng đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Một sự thay đổi nhỏ trong nhu cầu của khách hàng đều
có thể tác động đến doanh nghiệp, có thể là cơ hội cho doanh nghiệp phát triển sản

xuất kinh doanh gia tăng lợi nhuận, nhƣng cũng có thể là nguy cơ đe dọa đến doanh
nghiệp, gây tổn thất cho doanh nghiệp.
Thứ hai, khách hàng là ngƣời quảng cáo, tuyên truyền cho danh tiếng doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có thể mở rộng tầm ảnh hƣởng của thƣơng hiệu và dịch vụ
thông qua chính khách hàng.
Việc khách hàng cảm nhận nhƣ thế nào về doanh nghiệp, về sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến việc khách hàng sẽ nói gì về sản phẩm, về
doanh nghiệp. Một khách hàng nếu cảm thấy hài lòng sau khi tiêu dùng sản phẩm sẽ
có thể là tác nhân tác động tích cực để có thể lôi kéo thêm nhiều khách hàng khác
mua sản phẩm. Thƣơng hiệu của doanh nghiệp từ đó ngày càng đƣợc nâng cao.
Ngƣợc lại nếu khách hàng có ấn tƣợng không tốt hoặc không hài lòng về sản phẩm
của doanh nghiệp thì có thể không tiêu dùng sản phẩm nữa đồng thời sẽ là tác nhân
tác động không tốt với các khách hàng khác, đặc biệt là đối với các khách hàng
chƣa tiêu dùng và các khách hàng thiếu hiểu biết về sản phẩm.
Khách hàng cũng là một kênh tuyên truyền của doanh nghiệp, vì vậy việc
khách hàng đánh giá nhƣ thế nào về sản phẩm cũng nhƣ về doanh nghiệp có một
ảnh hƣởng quyết định tới việc khách hàng sẽ tuyên truyền nhƣ thế nào. Tuyên
truyền thông qua khách hàng cũng là một cách để doanh nghiệp quảng bá cho sản
phẩm, cho doanh nghiệp. Sức mạnh của kênh tuyên truyền này là rất lớn, tuy nhiên
lại nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần phải quan
tâm tới khách hàng đặc biệt thông tin về khách hàng để có hƣớng điều chỉnh hợp lý,
tránh tác dụng ngƣợc chiều từ kênh tuyên truyền này.
1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng
1.2.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
Khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp. Do vậy, các
doanh nghiệp luôn chú trọng tới việc xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ
gắn bó lâu dài với khách hàng. Do đó, mối quan hệ với khách hàng cũng là đối
tƣợng cần phải đƣợc quản trị.

Viết tắt của cụm từ Quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer
Relationship Management), thuật ngữ CRM xuất hiện từ đầu những năm 1990 tại
các công ty tƣ vấn kinh doanh Mỹ. Mong muốn của các chuyên gia khi xây dựng
CRM là nhằm tạo ra một phƣơng pháp có thể phát hiện các đối tƣợng tiềm năng,
biến họ thành khách hàng, và sau đó duy trì lâu dài các khách hàng này cho công ty.
Khái niệm CRM ngày càng trở nên phổ biến và đƣợc nhìn nhận trên nhiều quan
điểm khác nhau.
Các quan điểm nhấn mạnh khía cạnh công nghệ cho rằng QTQHKH chỉ là
việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động marketing quan hệ. Ryals&
Payene (2001) cho rằng QTQHKH là tối ƣu hóa công nghệ thông tin trong việc thực
hiện chiến lƣợc marketing quan hệ. Starkey M.;Woodcock N.(2002) cho rằng,
QTQHKH là một quy trình ứng dụng công nghệ thông tin trong việc khai thác các
nguồn lực của doanh nghiệp để cung ứng giá trị cho khách hàng hiện tại và tiềm
năng. Cũng theo tƣ tƣởng này, Chen&Popovich (2003) thì cho rằng QTQHKH là
một ứng dụng phức tạp bao gồm hệ thống CSDL đầy đủ về khách hàng, nó cho
phép doanh nghiệp tìm hiểu về khách hàng, phân loại, đánh giá khách hàng.
Các quan điểm nhấn mạnh QTQHKH là định hướng chiến lược. Bull, C.
(2003) coi QTQHKH là một chiến lƣợc kinh doanh chủ chốt trong đó tập trung vào
nhu cầu của khách hàng và nhằm hƣớng tới tiếp cận khách hàng một cách có tổ
chức. Reinartz,W.J.,Krafft,M.,& Hoyer,W.D (2004) định nghĩa QTQHKH là quá
trình chiến lƣợc định hƣớng sự tƣơng tác giữa doanh nghiệp và khách hàng nhằm
tối đa hóa giá trị suốt đời của khách hàng đồng thời với việc tối đa hóa sự hài lòng
của khách hàng. Francis Buttle (2009) thì cho rằng QTQHKH là một chiến lƣợc
kinh doanh cốt lõi nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua phối hợp giữa các chức năng và
quy trình bên trong doanh nghiệp với các mạng lƣới bên ngoài nhằm tạo ra và cung
ứng giá trị cho khách hàng mục tiêu.
Theo www.CRMGuru.com, một tổ chức chuyên thực hiện các hoạt động tƣ
vấn về CRM, cho rằng CRM là một chiến lƣợc kinh doanh nhằm chọn lọc và quản
lý các mối quan hệ đáng giá nhất. CRM đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một
10

văn hoá, một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm để hỗ trợ có hiệu quả
cho quá trình marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng CRM có
thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự
lãnh đạo sáng suốt, có chiến lƣợc đúng đắn và văn hoá công ty phù hợp”.
Theo Tạp chí Nhà kinh tế (The Economist), thì CRM là một nguyên tắc tổ
chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm
duy trì sự tăng trƣởng lợi nhuận. Theo ý nghĩa này thì CRM là quá trình tìm và giữ
khách hàng, tối đa hoá lợi nhuận, hành vi và sự thoả mãn của họ.
Hiện nay, tại Việt Nam, cụm từ “Quản trị quan hệ khách hàng” đƣợc nhiều
ngƣời nhắc đến giống nhƣ việc bắt nhịp theo xu thế toàn cầu. Tuy nhiên, khái niệm
QTQHKH đƣợc đƣa ra ở rất nhiều khía cạnh, không phải ai cũng hiểu hết các khía
cạnh này. Vì thế, QTQHKH vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách toàn diện tại Việt Nam.
Nếu chỉ đơn giản tìm hiểu “QTQHKH là gì?” trên các trang web, ngƣời ta sẽ dễ
nhầm lẫn và hiểu rằng QTQHKH chỉ đơn thuần là một công nghệ nhằm giúp các
doanh nghiệp quản lý các mối quan hệ với khách hàng một cách hiệu quả và cho rằng
công nghệ này sẽ rất hữu ích.
Theo quan điểm của Trần Minh Đạo (2012), QTQHKH là một quá trình bao
gồm tổng thể các hoạt động liên quan đến việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ
với những khách hàng có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách cung
cấp cho họ các giá trị và sự thỏa mãn tốt hơn.
Theo Trƣơng Đình Chiến (2008), khái niệm về QTQHKH đƣợc xác định theo
ba quan điểm: công nghệ, chu trình bán hàng và chiến lƣợc kinh doanh.
Quan điểm thứ nhất coi QTQHKH nhƣ một giải pháp công nghệ trợ giúp cho
những vấn đề liên quan khách hàng là quan điểm tƣơng đối phổ biến: Theo quan
điểm này, QTQHKH là kho thông tin đƣợc thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng
với những phƣơng pháp phân tích, thuật toán phức tạp để đƣa ra những báo cáo
giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về khách hàng, thị trƣờng và những vấn đề
cần quan tâm khác trong kinh doanh.
Quan điểm thứ hai cho rằng QTQHKH nhƣ là thƣớc đo năng lực của doanh
11

nghiệp về việc tiếp xúc/hoặc mua bán với khách hàng thông qua chu trình bán hàng:
Theo quan điểm này, việc triển khai hệ thống QTQHKH trong doanh nghiệp sẽ chỉ
tác động tới một số bộ phận tiếp xúc với khách hàng nhƣ: tiếp thị, bán hàng, kế
hoạch… Điều này đồng nghĩa với việc QTQHKH chỉ đƣợc sử dụng để phát triển
công việc chứ ít tham gia vào chu kỳ phát triển của sản phẩm.
Quan điểm thứ ba là quan điểm toàn diện nhất, và theo quan điểm này
QTQHKH là một chiến lƣợc kinh doanh nhằm tối ƣu hóa lợi nhuận, doanh thu và
sự hài lòng của khách hàng, là một chiến lƣợc tổng hợp với định hƣớng khách hàng
là trung tâm nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Với quan điểm này thì
QTQHKH mang tầm vĩ mô và thƣờng đƣợc những nhà lãnh đạo và những thành
viên chủ chốt của doanh nghiệp đƣa ra ý tƣởng, quyết định.
Có nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau đã đƣợc đƣa ra, tuy nhiên chúng
đều có sự thống nhất về tƣ tƣởng, nội dung. Một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu
QTQHKH là một mô hình quản trị, trong đó khách hàng là trung tâm của mọi hoạt
động và mọi quá trình mà doanh nghiệp thực hiện. Là quá trình sử dụng nhiều
phƣơng pháp, công cụ quản trị khác nhau để xây dựng, duy trì và phát triển mối
quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng.
Cho đến nay, cơ sở lý luận về QTQHKH vẫn đang đƣợc xây dựng và hoàn
chỉnh nhƣng có thể khẳng định rằng, QTQHKH theo nghĩa rộng phải là một chiến
lƣợc kinh doanh định hƣớng khách hàng và QTQHKH không thể chỉ là dịch vụ
khách hàng thuần túy nhƣ nhiều ngƣời quan niệm.
1.2.2.2. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
Rất nhiều nghiên cứu về bán hàng trên thế giới đã chỉ ra rằng: Chi phí để tạo
ra một khách hàng mới thƣờng lớn hơn gấp 5 đến 10 lần chi phí để duy trì một
khách hàng đã có; lƣợng khách hàng cũ có thể không lớn nhƣng có thể mang lại đến
80% giá trị cho doanh nghiệp của mình.
Các nghiên cứu cho thấy rằng dù ở bất cứ ngành nghề nào, chỉ cần số lƣợng
khách hàng trung thành tăng lên 5% cũng làm tăng lợi nhuận từ 25% đến 95%
(thống kê từ Havard Business Review). Nhƣ vậy làm sao để khách hàng hiện tại yêu
12

thích và gắn bó chính là chìa khóa giúp nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Khách hàng của chúng ta là ai. Họ có những đặc điểm gì?
- Họ cần gì và chúng ta cần phải làm gì để có thể đáp ứng các nhu cầu đó một
cách tốt nhất?
Đã từng có một thời kỳ, định hƣớng sản xuất kinh doanh đều xoay quanh sản
phẩm.Và giờ đây, định hƣớng ấy đã chú trọng hơn vào việc QTQHKH nhƣ một lẽ
tất yếu. Đó là sự đổi mới cần thiết để đi đến thành công.
- Đối với khách hàng: QTQHKH góp phần thúc đẩy mối quan hệ lâu dài giữa
khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng đƣợc hiểu rõ hơn, đƣợc phục vụ chu
đáo hơn. Nhờ có QTQHKH, khách hàng cảm thấy rất đƣợc quan tâm từ những điều
rất nhỏ nhƣ: sở thích, nhu cầu, ngày kỷ niệm…
- Đối với doanh nghiệp: việc phát triển và quản trị quan hệ với khách hàng,
đồng thời cung cấp những dịch vụ tốt nhất sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng các cơ hội
cung cấp sản phẩm/dịch vụ và có thêm nhiều khách hàng trung thành. QTQHKH
giúp doanh nghiệp quản lý, lắng nghe ý kiến khách hàng, dễ dàng quản lý tình hình
kinh doanh và phát triển của mình trong quá khứ, hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai; giúp
doanh nghiệp quảng bá sản phẩm, thƣơng hiệu một cách nhanh chóng, dễ dàng và ít
chi phí nhất. Đồng thời, QTQHKH là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý tập trung
nguồn tài nguyên của mình, cũng nhƣ quản lý nhân viên một cách hiệu quả.
- Đối với nhà quản lý: QTQHKH cung cấp cho nhà quản lý nhiều công cụ hỗ
trợ đắc lực, giúp nhà quản lý nhanh chóng thống kê, phân tích, đánh giá tình hình
kinh doanh của doanh nghiệp từ quá khứ, hiện tại và tƣơng lai; phát hiện những khó
khăn, rủi ro tiềm ẩn của doanh nghiệp để có thể kịp thời đƣa ra đƣợc những giải
pháp thích hợp. Đồng thời QTQHKH còn cho phép ngƣời quản lý đánh giá đƣợc
tình hình và hiệu quả công việc của từng nhân viên.
- Đối với nhân viên: QTQHKH cho phép nhân viên quản lý một cách hiệu quả
thời gian và công việc của mình. Đồng thời QTQHKH giúp nhân viên nắm rõ thông
tin về từng khách hàng của mình để đƣa ra phƣơng thức hỗ trợ nhanh chóng, hợp lý,
tạo đƣợc uy tín đối với khách hàng, giữ chân khách hàng lâu hơn.
13

1.3. Quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM
1.3.1. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng
Dịch vụ của ngân hàng bao gồm toàn bộ các hoạt động mà ngân hàng cung
ứng cho khách hàng liên quan đến hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán… thông
qua hệ thống kênh phân phối khác nhau nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu dịch vụ tài
chính của khách hàng phù hợp với quy định của pháp luật.
- Dịch vụ ngân hàng là loại “sản phẩm vô hình và không thể tồn kho”: Giống
nhƣ các loại dịch vụ khác, dịch vụ ngân hàng không có hình thái vật chất cụ thể,
hoàn toàn khác với sản phẩm vật chất thông thƣờng. Vì vậy nên dịch vụ ngân hàng
không thể tồn kho. Ngân hàng chỉ cung ứng đƣợc dịch vụ khi có khách hàng cùng
tham gia. Tính vô hình gây khó khăn cho khách hàng trong quá trình tìm hiểu dịch
vụ của ngân hàng, còn ngân hàng gặp khó khăn trong vấn đề quảng bá dịch vụ, nhất
là các dịch vụ, sản phẩm mới.
- Tính năng dịch vụ tƣơng đối đồng nhất giữa các ngân hàng: Đa số các dịch
vụ ngân hàng đều dễ bắt chƣớc và khách hàng có thể nhận biết đƣợc sự khác biệt
trong việc cung cấp dịch vụ giữa các ngân hàng. Ví dụ, tính năng của dịch vụ
chuyển tiền hoặc cho vay của ngân hàng A không khác với tính năng của dịch vụ
chuyển tiền hoặc cho vay của ngân hàng B. Chính vì tính đồng nhất này nên các
ngân hàng thƣờng cạnh tranh với nhau bằng việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ và
đẩy mạnh các hoạt động marketing.
- Dịch vụ ngân hàng mang tính chất phức tạp: Quá trình cung cấp dịch vụ ngân
hàng là một quy trình tƣơng đối chặt chẽ và phức tạp, có sự tham gia của nhiều nhân
viên ở các phòng ban khác nhau, thậm chí là sự liên kết giữa nhiều ngân hàng (ví dụ
dịch vụ thanh toán quốc tế, cho vay đồng tài trợ…). Một số dịch vụ đòi hỏi nhân viên
ngân hàng phải có trình độ cao và hệ thống công nghệ hiện đại. Bên cạnh đó, tốc độ
cung ứng dịch vụ của ngân hàng đƣợc yêu cầu nhanh và tuyệt đối chính xác.
- Dịch vụ của ngân hàng chứa đựng rủi ro cao: Rủi ro của dịch vụ ngân hàng
tƣơng đối đa dạng và phức tạp, có nhiều nguyên nhân từ phía ngân hàng và khách
hàng. Ví dụ, khi các khách hàng của ngân hàng gặp rủi ro thì ngân hàng phải chịu
14

thiệt hại. Do đó, rủi ro của dịch vụ ngân hàng có thể xem là phép cộng của các loại
rủi ro mang lại từ khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động ngân hàng còn chịu tác động
trực tiếp của các rủi ro kinh tế và chính trị nhƣ: lạm phát, tỷ giá, suy thoái kinh tế…
Bất cứ một sự biến động về kinh tế hoặc chính trị nào đều có thể ảnh hƣởng đến hoạt
động của ngân hàng. Chính vì vậy, các dịch vụ ngân hàng chứa đựng rủi ro rất cao.
- Dịch vụ ngân hàng chịu sự chi phối, kiểm soát chặt chẽ của nhà nƣớc: Do
ngân hàng là một định chế tài chính trung gian nên hoạt động ngân hàng có tính xã
hội rất cao, thể hiện ở sự ảnh hƣởng sâu rộng tới toàn bộ nền kinh tế, tới từng tổ chức
và cá nhân. Do đó hoạt động ngân hàng luôn chịu sự kiểm soát chặt chẽ của pháp
luật. Trong quá trình cung cấp dịch vụ, ngân hàng phải tuân thủ các văn bản hƣớng
dẫn của NHNN về quy trình nghiệp vụ, quy định về bảo vệ quyền lợi của khách hàng,
các quy chế về an toàn và phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
1.3.2. Đặc điểm khách hàng của ngân hàng
Theo nghĩa thông thƣờng, khách hàng của ngân hàng là tập hợp những cá
nhân, nhóm ngƣời, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân
hàng và mong muốn đƣợc thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Khách hàng vừa tham gia
trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa trực tiếp sử dụng,
hƣởng thụ sản phẩm, dịch vụ... Vì vậy, nhu cầu, mong muốn và cách thức sử dụng
sản phẩm, dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lƣợng, kết cấu,
chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và kết quả hoạt động của ngân hàng.
Dịch vụ ngân hàng có đặc điểm riêng biệt so với các loại hình dịch vụ thông
thƣờng khác, do vậy theo tác giả khách hàng của ngân hàng cũng có những đặc
điểm riêng sau:
- Khách hàng không quyết định theo cảm tính: khách hàng của ngân hàng
thƣờng chỉ mua khi đã hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, hơn nữa họ còn so
sánh sản phẩm này với sản phẩm khác, sản phẩm dịch vụ của của ngân hàng này với
sản phẩm dịch vụ của ngân hàng khác, đong đếm nhu cầu của mình rồi mới quyết định.
- Khách hàng thƣờng quan tâm về rủi ro trƣớc khi mua: do các quyết định
mua dịch vụ của khách hàng có liên quan đến tiền bạc, của cải, dịch vụ của ngân
15

hàng bao gồm sự tham gia của cả khách hàng và ngân hàng dẫn đến việc khách
hàng có thể cảm nhận và ƣớc lƣợng rủi ro có thể xảy ra.
- Khách hàng luôn tính toán lợi ích cho mình: Khách hàng đến với ngân hàng
họ sẽ luôn tự hỏi dùng sản phẩm của bạn sẽ mang đến lợi ích gì, giải quyết đƣợc
vấn đề gì cho cuộc sống và công việc của họ. Dựa vào những lợi ích thực tế đó
khách hàng sẽ so sánh với số tiền mình bỏ ra rồi quyết định.
- Khách hàng trở nên dễ thay đổi hơn: ngân hàng ngày càng khó tìm và giữ
chân khách hàng hơn do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Độ trung thành của khách
hàng sẽ nghiêng về những ngân hàng quan tâm và chăm sóc khách hàng chu đáo
thỏa mãn đƣợc nhu cầu của khách hàng, ngƣợc lại họ cũng dễ dàng rời bỏ ngân
hàng này để chạy sang ngân hàng khác cũng vì những lý do trên.
1.3.3. Sự cần thiết phải QTQHKH trong hoạt động của NHTM
Sự xuất hiện của ngày càng nhiều các NHTM đã và đang tạo ra cho khách hàng
nhiều cơ hội lựa chọn dịch vụ, ngân hàng mình yêu thích. Ngân hàng ngày càng
nhiều nhƣng khách hàng có hạn. Điều đó có nghĩa là, các ngân hàng sẽ phải bƣớc vào
“cuộc chiến” cạnh tranh chất lƣợng, dịch vụ, đặc biệt là chế độ chăm sóc khách hàng
để giành lấy thị phần. Các ngân hàng buộc phải tìm cách làm mới mình, thay đổi cách
phục vụ, và cung cấp các gói dịch vụ đa dạng, phù hợp với từng đối tƣợng khách
hàng, tạo ra các kênh thông tin để khách hàng tiếp cận thuận lợi, thoải mái nhất khi
thời đại Internet và Mobile, mạng xã hội…bùng nổ.
Trong hoạt động ngân hàng, có thể hiểu QTQHKH là một quá trình quản trị,
bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra quá trình xây dựng,
duy trì mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng. Đồng thời, QTQHKH là toàn bộ
quá trình thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin về khách hàng; là một phƣơng
pháp giúp các ngân hàng tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống
và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng nhƣ thông tin về tài khoản, nhu
cầu, liên lạc, các giao dịch…, nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
Nhờ vào sự nhận thức đầy đủ bản chất của QTQHKH, ngày nay các NHTM đã
đặt QTQHKH vào đúng vị trí của nó trong kinh doanh, không tầm thƣờng hóa hoặc
16

nhận thức phiến diện về nó. Trong cơ chế thị trƣờng, việc ứng dụng QTQHKH
trong hoạt động của ngân hàng đƣợc đặc biệt chú trọng bởi những lý do sau đây:
- QTQHKH giúp phân loại khách hàng: Ngày nay, các ngân hàng đã chuyển
định hƣớng kinh doanh từ dịch vụ sang định hƣớng khách hàng một cách chọn lọc.
Vì vậy, chiến lƣợc phân loại khách hàng hiệu quả nhất mà QTQHKH hỗ trợ là dựa
trên giá trị kinh doanh, hay đo lƣờng khả năng sinh lợi của khách hàng. QTQHKH
giúp ngân hàng phân chia khách hàng thành 4 nhóm: nhóm khách hàng giá trị nhất;
nhóm khách hàng có khả năng tăng trƣởng cao nhất; nhóm khách hàng có giá trị âm
và nhóm khách hàng cần dịch chuyển. Từ đó có thể hoạch định các chiến lƣợc
marketing phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
- Cá biệt hoá dịch vụ khách hàng: Dựa trên các thông tin về lịch sử giao dịch,
đặc điểm, thói quen của khách hàng, QTQHKH hỗ trợ ngân hàng tuỳ biến các
phƣơng thức phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của từng khách hàng và tạo ra
sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
- Hỗ trợ bán chéo sản phẩm: Nhờ khả năng phân tích và mô hình dự báo hành
vi khách hàng, QTQHKH giúp Ngân hàng hiểu đƣợc khách hàng kỹ hơn, đề xuất
chiến lƣợc bán chéo bằng cách lọc ra danh sách các nhóm khách hàng tiềm năng có
khả năng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng liên quan và khuyến nghị áp
dụng chiến lƣợc marketing phù hợp.
- Tăng khả năng tương tác giữa ngân hàng và khách hàng: Hầu hết các giải
pháp QTQHKH hiện nay đều hỗ trợ tƣơng tác đa kênh, trong đó web và email đƣợc
xem là những phƣơng tiện tƣơng tác hiệu quả với chi phí thấp. Ngoài ra, việc thu
thập những phản hồi đánh giá từ phía khách hàng có ý nghĩa quan trọng đối với bất
kì một chiến lƣợc marketing nào. Những ý kiến của khách hàng đƣợc hệ thống
QTQHKH phân tích và tổng hợp, từ đó giúp ngân hàng xây dựng cho mình chiến
lƣợc marketing nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao nhất, nhằm rút ngắn chu kỳ bán hàng.
- Tăng cường lòng trung thành của khách hàng – tài sản vô giá với ngân hàng:
QTQHKH chú trọng phát triển mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng
dựa trên sự am hiểu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh và thoả mãn
17

nhu cầu của họ. Điều này khiến khách hàng cảm thấy mình đƣợc trân trọng hơn, và
do đó góp phần củng cố lòng trung thành của họ đối với ngân hàng.
- Kiểm soát và quy hoạch thị trường: Thông tin phản ứng của thị trƣờng (nhận
thức, thái độ, hành vi) đối với sản phẩm, dịch vụ có vai trò quan trọng trong việc
định hƣớng chính sách marketing của ngân hàng. Với khả năng tổng hợp thông tin
và cung cấp các công cụ phân tích, dự báo hành vi khách hàng, hệ thống QTQHKH
sẽ hỗ trợ ngân hàng khai thác có hiệu quả các CSDL thông tin về thị trƣờng, phân
đoạn khách hàng để giúp ngân hàng đƣa ra các chiến lƣợc khách hàng đúng đắn.
1.3.4. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng tại NHTM
Dựa vào khung lý thuyết về QTQHKH của Trƣơng Đình Chiến (2008), nội
dung hoạt động QTQHKH bao gồm:
1.3.4.1. Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
Chiến lƣợc QTQHKH là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và
các biện pháp, các cách thức, con đƣờng đạt đến các mục tiêu đó. Theo khảo sát của
nghiên cứu trong định hƣớng chiến lƣợc của các NHTM Việt Nam công bố trên các
website, 100% các NHTM Việt Nam đã định hƣớng chiến lƣợc lấy khách hàng làm
trung tâm là chiến lƣợc phát triển quan trọng của mình.
Chiến lƣợc QTQHKH của Ngân hàng là yếu tố quyết định tính hiệu quả của
toàn bộ hệ thống QTQHKH. Chiến lƣợc QTQHKH chi phối việc lựa chọn công
nghệ, nhờ nó ngân hàng có thể tự động hóa quá trình bán hàng, thu thập, phân tích dữ
liệu về khách hàng. Chiến lƣợc QTQHKH giúp thu thập những thông tin khách hàng
cần thiết, lƣu trữ những thông tin đó một cách tập trung và khoa học, và có thể sử
dụng những thông tin đó để xây dựng một bức tranh đầy đủ về nhu cầu hiện tại và
tƣơng lai của khách hàng. Chiến lƣợc QTQHKH còn quy định cơ cấu tổ chức Ngân
hàng, QTQHKH không chỉ thuộc về bộ phận bán hàng hay marketing, cũng không
chỉ dừng lại là trách nhiệm riêng của bộ phận quản lý khách hàng, bộ phận quan hệ
thông tin. QTQHKH là trách nhiệm của tổng thể các bộ phận trong một ngân hàng.
Hoạt động của một ngân hàng là sự kết hợp tổng hòa hoạt động của nhiều bộ phận,
cùng với đó là sự vận dụng các chiến lƣợc khác nhau nhƣ: chiến lƣợc quảng cáo,
18

marketing, chiến lƣợc về nhân sự,…Và tất cả các chiến lƣợc này đều hỗ trợ cho
QTQHKH. Bởi nếu bất kỳ chiến lƣợc nào thiếu đi yếu tố “quản trị quan hệ khách
hàng” đều khiến quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng sẽ gặp bất lợi.
Xây dựng chiến lƣợc QTQHKH là giai đoạn quan trọng đầu tiên trong quá
trình triển khai QTQHKH đối với một NHTM. Tuy nhiên, thực tế cho thấy hầu hết
các ngân hàng chƣa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng một chiến lƣợc
QTQHKH hoàn chỉnh hoặc gặp khó khăn trong quá trình xây dựng chiến lƣợc. Ví
dụ, việc đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng liên quan đến giá trị, lòng trung thành
và độ hài lòng của khách hàng chƣa đầy đủ vì thiếu thông tin khách hàng. Giá trị
khách hàng chỉ đƣợc đánh giá phiến diện theo doanh số, số lƣợng khách tăng thêm,
trong khi lòng trung thành và độ hài lòng của khách hàng thì gần nhƣ không đánh
giá đƣợc. Trong khi đó, việc thiết lập các mục tiêu về khách hàng phần lớn mang
tính mơ hồ, chung chung. Đây rõ ràng là một trở ngại rất lớn trong việc thiết lập
một chiến lƣợc QTQHKH hoàn chỉnh, phù hợp với đặc điểm của từng NHTM.
Chiến lƣợc QTQHKH của ngân hàng đƣợc xây dựng dựa trên sứ mệnh, tầm
nhìn và giá trị cốt lõi của ngân hàng. Mỗi một ngân hàng đều có một sứ mệnh riêng
đem lại lợi ích đến với khách hàng, cổ đông, nhân viên và xã hội. Một sứ mệnh kinh
doanh đúng chuẩn trƣớc tiên là định hƣớng về khách hàng vì theo lập luận hoàn
toàn hợp lý chính khách hàng là ngƣời xác định sự tồn tại của ngân hàng.
1.3.4.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Đối với một ngân hàng, CSDL liên quan đến khách hàng là yếu tố cốt lõi chi
phối hoạt động QTQHKH. Các thông tin về khách hàng sau khi đƣợc thu thập và xử
lý sẽ tạo thành một CSDL quan trọng, trợ giúp đắc lực cho công tác chăm sóc và
phục vụ khách hàng.
CSDL gồm tổng hợp các thông tin khách hàng đƣợc phân loại theo tên, địa
chỉ, nghề nghiệp, đơn vị công tác, các chi tiết về lịch sử giao dịch, mua bán của
khách hàng trong quá khứ. Hoặc chuyên dụng hơn có thể bao gồm các thông tin về
tuổi tác, nghề nghiệp, sở thích, thu nhập bình quân, thời gian kể từ lúc mua hàng,
mức mua trung bình… cho phép tham khảo những thông tin khi cần một cách
19

nhanh chóng nhằm đƣa ra những quyết định về xây dựng và duy trì thông tin với
các khách hàng.
Trền nền tảng công nghệ, NHTM thiết kế các nội dung thông tin cần có về
khách hàng. Các thông tin này có thể đƣợc thu thập từ các nguồn:
+Thu thập qua Trung tâm Thông tin Tín dụng quốc gia Việt Nam (CIC) - tổ
chức trực thuộc NHNN – nơi lƣu trữ nguồn thông tin tổng hợp về tình hình tín dụng
của khách hàng, hỗ trợ các NHTM trong việc kiểm tra thông tin khách hàng trƣớc
khi quyết định cho vay.
+Thu thập tại chi nhánh/phòng/quầy giao dịch thông qua trao đổi, nói chuyện,
qua các chứng từ của khách hàng nhƣ phiếu gửi tiền, chuyển tiền, mở tài khoản…
+Tổ chức các hội thảo, talkshow, khảo sát, phỏng vấn sau đó sẽ ghi lại thông
tin của những ngƣời tham gia.
+Thu thập từ những nội dung hỏi về sản phẩm dịch vụ, khiếu nại của khách hàng.
+Thu thập thông qua các phản hồi, trao đổi thông qua email, fax, internet,
trang web, điện thoạt trực tiếp…
Song song với quá trình thu thập và cập nhật CSDL là việc phân tích thông
tin từ các CSDL đã thu thập:
+ Phân tích thông tin cơ bản (thông tin cá nhân): tên, địa chỉ, số điện thoại,
email. Những thông tin này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc, gặp gỡ và
thƣơng thuyết với khách hàng.
+ Phân tích thông tin về đặc điểm nhân khẩu (tuổi, giới tính, ngành nghề)
hoặc địa vị xã hội, văn hóa của khách hàng. Đây là những thông tin hỗ trợ cho các
thông tin cơ bản giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về khách hàng đang giao dịch.
+ Phân tích thông tin tài chính: mức thu nhập, khả năng thanh toán, số tài
khoản, uy tín trong việc trả tiền, số lần sử dụng các dịch vụ sản phẩm, số dƣ tiền
gửi/tiền vay.
+ Phân tích thông tin hoạt động: thói quen mua sắm, lối sống qua những lần
tiếp xúc, các khiếu nại, các hành vi tiêu dùng.
20

Mục đích của việc phân tích dữ liệu nhằm giúp ngân hàng xác định đƣợc
hành vi mua của khách hàng, nhu cầu tiềm năng chƣa đƣợc khai thác, nhận diện
đƣợc khách hàng và phân nhóm khách hàng để có thể khai thác khách hàng tốt nhất,
mang lại giá trị cao nhất cho ngân hàng.
1.3.4.3. Phân đoạn thị trường để lựa chọn khách hàng mục tiêu
Phân đoạn thị trƣờng là một hoạt động xác định những đặc điểm chung của
một nhóm đối tƣợng khách hàng trong thị trƣờng tổng thể. Mục đích của việc phân
đoạn là chia thị trƣờng tổng thể thành những thị trƣờng nhỏ hơn có nhu cầu tƣơng
đồng về sản phẩm, dịch vụ; về tập quán, văn hóa, thói quen, sở thích; về quy mô tài
sản; về tiềm năng huy động hoặc vay vốn…
Có nhiều cách thức và tiêu chí giúp ngân hàng phân đoạn thị trƣờng. Nhìn
chung có thể phân thành 02 nhóm tiêu chí chính sau:
Bảng 1.1: Một số tiêu chí phân đoạn thị trƣờng
Thông tin khách hàng Yếu tố bên ngoài

- Địa lý - Tình hình chính trị kinh tế - xã
- Nhân khẩu hội
- Lĩnh vực sản xuất kinh doanh - Văn hóa vùng miền
Có thể quan - Trình độ - Tập quán
sát, đánh giá - Giới tính - …..
đƣợc - Nơi sinh sống
- Mức sống
- …
- Cá tính - Xu hƣớng tiêu dùng
Không thể - Phong cách sống - Mong muốn
quan sát, khó - Mong muốn, nhu cầu - Tác động của các cá thể trong
đánh giá - Hành vi…. gia đình…
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2018)
Mặc dù có nhiều tiêu thức để lựa chọn tùy thuộc vào mục tiêu, chiến lƣợc phát
triển khách hàng hay phát triển sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, thông thƣờng các
tiêu thức để phân đoạn thị trƣờng mà ngân hàng thƣờng sử dụng là:
- Dựa theo hành vi:
21

+ Khách hàng thƣờng xuyên: Đây là nhóm khách hàng lâu năm, có truyền
thống của Ngân hàng, mối quan hệ đƣợc hình thành dựa trên uy tín. Họ thƣờng là
các Doanh nghiệp nhà nƣớc, tổ chức hoặc doanh nghiệp lớn. Nhóm khách hàng này
đem lại những lợi nhuận cố định trong những khoản thời gian cố định. Việc duy trì
quan hệ với nhóm khách hàng này sẽ đảm bảo đƣợc nguồn vốn huy động lớn, ít
biến động cho ngân hàng, giảm thiểu những rủi ro trong thanh toán và tín dụng.
+ Khách hàng không thƣờng xuyên: Nhóm khách hàng này chủ yếu là các cá
nhân hoặc tổ chức, doanh nghiệp nhỏ, chỉ sử dụng các dịch vụ của ngân hàng trong
thời gian ngắn, không cố định. Họ chỉ sử dụng khi có nhu cầu cần thiết mà không
quan tâm nhiều tới vị thế của ngân hàng trên thị trƣờng. Họ chỉ quan tâm tới những
vấn đề nhƣ lãi suất vay, lợi nhuận khi gửi tiền, cƣớc phí dịch vụ của ngân hàng... vì
thời gian họ làm việc với ngân hàng thƣờng rất ngắn và không thƣờng xuyên.
 Dựa theo nhu cầu về sản phẩm dịch vụ:
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn: Bao gồm các khách hàng gửi
tiền vào ngân hàng với mục đích giao dịch để lấy lãi hoặc thanh toán thông qua việc
mở tài khoản thanh toán, tài khoản chuyên dùng, tài khoản có kỳ hạn,…
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay: Bao gồm tất cả những khách hàng có
nhu cầu vay vốn của ngân hàng để phục vụ cho nhu cầu khác nhau.
+ Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền tệ,
tài sản của ngân hàng: Bao gồm tất cả các cá nhân và tổ chức có nhu cầu sử dụng
các dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng.
 Dựa theo đối tượng khách hàng:
+ Khách hàng tổ chức: là nhóm khách hàng có nhu cầu nhiều, phức tạp, có
những đòi hỏi cao trong dịch vụ, các quyết định của khách hàng chịu ảnh hƣởng lớn
bởi các yếu tố kinh tế vĩ mô.
+ Khách hàng cá nhân: nhu cầu thƣờng ít phức tạp hơn khách hàng doanh
nghiệp. Việc mua sắm chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hoá, xã hội, cá
nhân và tâm lý.
22

Trên thực tế NHTM có thể phân khúc thị trƣờng theo 1 tiêu thức, theo 2 tiêu
thức, hoặc kết hợp nhiều tiêu thức khác nhau nhằm đảm bảo tính đồng nhất cao về
nhu cầu mong muốn của khách hàng.
Ngày nay do phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, hầu hết các ngân hàng
đều nhận thấy rằng cần phải phân chia khách hàng theo những dấu hiệu nhất định,
cần nhận biết rõ nhu cầu, đặc điểm của những nhóm khách hàng khác nhau để chỉ
tập trung vào phục vụ một bộ phận khách hàng cụ thể. Lựa chọn khách hàng mục
tiêu chính là lựa chọn các khách hàng có cùng nhu cầu hay mong muốn mà ngân
hàng có khả năng đáp ứng, hoặc đồng thời hoặc tạo ra ƣu thế hơn so với đối thủ
cạnh tranh.
1.3.4.4. Xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng
Sau khi xác định đƣợc khách hàng mục tiêu, phân loại đƣợc khách hàng thì
bƣớc tiếp theo là làm thế nào để định hƣớng tới khách hàng mục tiêu, truyền thông
tới khách hàng mục tiêu, chuyển đổi những khách hàng tiềm năng thành khách hàng
thực sự của ngân hàng, và tăng cƣờng lòng trung thành của họ. Khách hàng có thể
trong thời gian ngắn trở thành khách hàng của ngân hàng song khó có thể trở thành
khách hàng trung thành với họ. Vì vậy xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách
hàng là nền tảng cho sự tồn tại lâu dài của ngân hàng.
Xây dựng quan hệ với khách hàng
Có thể nói đây là nhiệm vụ khó khăn nhất trong quá trình triển khai QTQHKH.
Đó là tổng hợp các biện pháp nhằm tiếp cận khách hàng, thuyết phục khách hàng sử
dụng sản phẩm của mình, các dịch vụ hỗ trợ, chăm sóc khách hàng trƣớc, trong và
sau khi bán hàng. Mục đích của việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng là trân
trọng những khách hàng hiện tại và luôn tìm kiếm khách hàng mới. Bởi vì chúng ta
biết rằng “Chi phí để có một khách hàng mới luôn luôn cao hơn chi phí để giữ một
khách hàng hiện tại”. Hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, áp dụng chƣơng trình
khuyến mại đặc biệt cho khách hàng nhƣ là tặng quà vào những ngày lễ, kỷ niệm của
ngân hàng, các chƣơng trình vip, các khách hàng mới… Tất cả những việc này, nhằm
23

tạo ấn tƣợng tốt về hình ảnh của ngân hàng trong lòng khách hàng, gây thiện cảm của
khách hàng, từ đó gia tăng khách hàng cho ngân hàng.
Duy trì quan hệ với khách hàng
 Chăm sóc khách hàng:
Chăm sóc khách hàng không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc
khách hàng của các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng nhƣ cách nhiều
ngân hàng đang áp dụng. Một cách đơn giản nhất, chăm sóc khách hàng là làm
những việc cần thiết để phục vụ các khách hàng hiện có, theo cách mà họ mong
muốn đƣợc phục vụ, từ đó làm cho họ hài lòng và nhờ thế ngân hàng giữ đƣợc các
khách hàng trung thành của mình.
Song song với mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng, nội
dung các hoạt động chăm sóc khách hàng mà các ngân hàng ngày nay đƣa ra cũng
ngày càng phong phú, đa dạng. Thật khó có thể liệt kê và phân loại các hoạt động
đó rõ ràng, chính xác. Ở mức độ tƣơng đối, nội dung chăm sóc khách hàng đƣợc thể
hiện theo các nhóm hoạt động sau:
- Các hoạt động mang lại sự thuận tiện: địa điểm giao dịch thuận tiện, quy trình
thủ tục đơn giản, dịch vụ phục vụ tận nhà, bố trí một đƣờng dây nóng để khách hàng
có thể hỏi đáp hay yêu cầu tƣ vấn 24/24h, các dịch vụ giúp khách hàng thao tác từ
xa,… Tất cả các hoạt động này đều tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng đến với sản
phẩm, dịch vụ của ngân hàng, thuận lợi trong mua bán và tiêu dùng sản phẩm.
- Các hoạt động liên quan tới yếu tố con ngƣời: thể hiện qua kỹ năng, trình
độ, thái độ, hành vi của các nhân viên. Sự am hiểu tƣờng tận về công dụng, chức
năng, đặc tính của sản phẩm, thao tác thuần thục khi cung cấp dịch vụ, thái độ niềm
nở, thân thiện khi tiếp xúc… Tất cả các hoạt động đó của nhân viên đều tác động
tích cực đến khách hàng.
- Các hoạt động chăm sóc khách hàng khác: Chẳng hạn tặng quà, hỏi thăm
nhân những dịp đặc biệt, tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ… Các hoạt động
này nhằm tăng cƣờng mối quan hệ thân thiết với khách hàng, để khách hàng biết
rằng họ đƣợc ngân hàng quan tâm mọi nơi, mọi lúc.
24

Việc chăm sóc khách hàng có thể đƣợc thực hiện theo nhóm khách hàng, ví dụ
các ngân hàng thƣờng dành sự chăm sóc đặc biệt cho các khách hàng lớn. Hoặc
chăm sóc theo các giai đoạn của tiến trình mua hàng bao gồm: giai đoạn trƣớc mua
hàng, giai đoạn quyết định mua hàng và giai đoạn sau mua hàng.
Các phƣơng thức chăm sóc khách hàng hiện đƣợc các ngân hàng sử dụng rất
phong phú, mỗi phƣơng thức có những ƣu và nhƣợc điểm nhất định. Để lựa chọn
phƣơng thức phù hợp nhất các ngân hàng phải căn cứ vào yêu cầu cũng nhƣ
nguồn lực của mình. Có thể chia phƣơng thức chăm sóc khách hàng làm 4 loại cơ bản:
+ Chăm sóc trực tiếp, tập trung.
+ Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các quầy giao dịch.
+ Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ của khách hàng.
+ Chăm sóc gián tiếp thông qua hình thức điện thoại, internet, ….
 Quản trị xung đột với khách hàng:
Trong hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào nói chung cũng luôn tồn tại
một mâu thuẫn đặc trƣng: mâu thuẫn với khách hàng. Trong lĩnh vực ngân hàng,
mâu thuẫn này càng ngày càng xuất hiện nhiều bởi các sản phẩm, dịch vụ của ngân
hàng đã và đang đƣợc khách hàng sử dụng rộng rãi, đi cùng với đó là những khiếu
nại, phàn nàn của khách hàng khi cảm thấy không hài lòng. Đối với khách hàng
xung đột có thể xảy ra do lỗi từ phía Ngân hàng, từ một bên thứ ba hay thậm chí lỗi
của chính họ. Những xung đột có thể đƣợc tiếp nhận bằng điện thoại, hay những
cách thức liên lạc khác qua giao tiếp trực tiếp hoặc bằng văn bản. Có những xung
đột đƣợc phát hiện và giải quyết bởi nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng hoặc
cũng có những vấn đề nghiêm trọng hơn cần đƣợc các chuyên viên/thanh tra điều
tra. Các nghiên cứu cho thấy rằng một khách hàng không thoả mãn sẽ chia sẻ sự
khó chịu của họ cho từ 8-10 ngƣời khác. 70% khách hàng có khiếu nại sẽ vẫn trung
thành với doanh nghiệp nếu khiếu nại của họ đƣợc giải quyết thoả đáng (Brewton,
2009). Vì thế giải quyết xung đột hiệu quả là cách tốt nhất để duy trì mối quan hệ
với khách hàng, cải thiện những suy nghĩ của khách hàng về tính chuyên nghiệp,
toàn vẹn, nhất quán của ngân hàng trong việc luôn đặt lợi ích của khách hàng lên
25

hàng đầu. Đây là một phần không thể thiếu trong sự cam kết của Ngân hàng nhằm
cung cấp những dịch vụ đảm bảo chất lƣợng lâu dài.
1.3.4.5. Thiết lập cơ chế và tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng
Việc thiết lập các tiêu chuẩn phù hợp để phục vụ khách hàng rất quan trọng,
giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng có mục tiêu rõ ràng, có động lực để cải
thiện và tìm ra những “lỗ hổng” để “làm đầy”. Tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách
hàng có thể là các cam kết, lời hứa của ngân hàng với khách hàng, thể hiện vai trò,
trách nhiệm của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ. Từ đó tạo cho khách hàng
sự tin tƣởng, an tâm khi đến giao dịch và hơn hết là khẳng định chất lƣợng phục vụ
khách hàng. Việc thiết lập tiêu chuẩn phục vụ khách hàng tại NHTM có thể căn cứ
vào các chỉ tiêu sau:
- Tiêu chuẩn về tốc độ: Đây là yếu tố luôn cần đƣợc đảm bảo nhất khi cung
cấp dịch vụ. Từ bán hàng cho tới phản hồi hay giải quyết vấn đề, khách hàng luôn
cần sự cam kết về thời gian và đúng hẹn.
- Tiêu chuẩn về tính chính xác: Nhanh là tốt nhƣng sẽ không đƣợc khách hàng
đánh giá cao nếu kết quả đó không chính xác.
- Tiêu chuẩn về sự minh bạch: Tính minh bạch đƣợc thể hiện ở quy trình, tiêu
chuẩn chất lƣợng, thủ tục cung cấp sản phẩm dịch vụ, biểu phí, lãi suất… tạo điều
kiện cho khách hàng có cơ sở lựa chọn các loại hình dịch vụ, chi phí phù hợp, đồng
thời có cơ sở để giám sát chất lƣợng dịch vụ, bảo vệ quyền lợi của cả ngân hàng và
khách hàng.
- Tiêu chuẩn về khả năng tiếp cận: đánh giá tính chủ động để tiếp cận đƣợc
vấn đề của khách hàng. Chỉ tiêu này kiểm tra xem ngân hàng có “có mặt” đúng thời
điêm khách hàng cần hay không.
- Tiêu chuẩn về tính thân thiện: đó là thái độ, hành vi, cử chỉ của nhân viên
giao dịch góp phần mang đến cảm giác thân thiện, thoải mái cũng nhƣ giúp khách
hàng cảm nhận sự quan tâm tích cực từ ngân hàng.
- Tiêu chuẩn về sự chuyên nghiệp: tất cả các yếu tố từ phong cách giao tiếp,
cách thức xử lý vấn đề... đều phải thực sự chuyên nghiệp, thể hiện sự tôn trọng
26

khách hàng, quan tâm tới nhu cầu của họ. Sự chuyên nghiệp còn đƣợc thể hiện qua
những hiểu biết sâu sắc về sản phẩm và làm chủ tình huống.
1.3.4.6. Thiết lập các kênh tương tác với khách hàng
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã hỗ trợ đắc lực cho các NHTM trong
việc đa dạng hóa kênh tƣơng tác với khách hàng. Những ứng dụng này giúp ngân
hàng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, nâng cao hiệu quả tƣơng tác hai chiều
giữa ngân hàng và khách hàng.
Bên cạnh các kênh tƣơng tác truyền thống hiện nay là giao dịch trực tiếp, qua
điện thoại, tổ chức hội nghị khách hàng, các chƣơng trình quảng cáo, khuếch trƣơng
sản phẩm, dịch vụ... Các NHTM đã đầu tƣ mạnh mẽ ứng dụng công nghệ để phát
triển các kênh giao dịch hiện đại nhƣ máy giao dịch tự động (ATM), Internet
Banking, Home Banking, Mobile Banking và hƣớng tới phát triển ngân hàng số.
Theo Viet Nam ICT Index 2016, đến cuối năm 2016 có đến 75,9% các NHTM
đã triển khai các hệ thống hỗ trợ khách hàng. 100% các NHTM có các trung tâm
dịch vụ chăm sóc khách hàng trên nhiều kênh giao dịch khác nhau nhƣ trung tâm
Call Center, hỗ trợ trực tuyến qua Email, Chat, mạng xã hội, v.v... Hầu hết các trung
tâm Call Center của các NHTM Việt Nam đều hoạt động 24/7 với các hệ thống hiện
đại kết nối trực tiếp, đồng bộ với dữ liệu của hệ thống CoreBanking và các hệ thống
khác của ngân hàng để có thể tiếp nhận, giải đáp, hỗ trợ và tƣ vấn tốt nhất và nhanh
nhất tới khách hàng. Trên các Website của các ngân hàng đều có các công cụ hỗ trợ
trực tuyến nhƣ chat, email, v.v... để hỗ trợ khách hàng. Ngoài ra, cùng với sự bùng
nổ của các mạng xã hội, một số ngân hàng đều đã có các kênh hỗ trợ và truyền
thông xã hội trên các mạng xã hội nhƣ Facebook, Twitter, YouTube, v.v...
Mỗi kênh tƣơng tác có những ƣu, nhƣợc điểm riêng và mức độ ƣa thích khác
nhau tùy thuộc vào từng đối tƣợng khách hàng.
1.3.4.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
Nhƣ chúng ta đã biết, môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi, quan hệ giữa ngân
hàng với khách hàng cũng vì thế mà không thể ổn định mãi mãi. Có vô số các yếu
tố dẫn đến sự thay đổi của khách hàng, ví dụ nhƣ nhu cầu và mong muốn của khách
27

hàng có thể thay đổi theo thời gian; khách hàng ngày càng có trình độ nhận thức cao
hơn, mong muốn cao hơn. Các đối thủ cạnh tranh cũng luôn tìm mọi cách để lôi kéo
khách hàng của các ngân hàng khác. Để đạt đƣợc thành công, cần thiết phải đánh
giá và điều chỉnh chiến lƣợc và toàn bộ quá trình QTQHKH cho phù hợp với điều
kiện kinh doanh thực tế.
Mục đích của hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động QTQHKH
của NHTM là kiểm tra xem các chiến lƣợc, chƣơng trình, kế hoạch và các hoạt
động QTQHKH có thực sự hiệu quả không? Bên cạnh đó là đánh giá sự gắn kết
giữa những gì khách hàng cần và khả năng đáp ứng thực tế của ngân hàng. Từ
những kết quả kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc, chƣơng trình và quá trình thực hiện
hoạt động QTQHKH, sẽ đề xuất đƣợc những định hƣớng chiến lƣợc và các biện
pháp mới mang lại hiệu quả cao hơn.
Đánh giá hiệu quả QTQHKH thể hiện ở 2 góc độ: đánh giá hiệu quả mà
QTQHKH mang lại cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng xét theo góc độ nội bộ
ngân hàng (đánh giá bên trong); và đánh giá hiệu quả của QTQHKH dƣới góc độ
của khách hàng (đánh giá bên ngoài).
Hoạt động đánh giá và điều chỉnh cần phải thực hiện cho tất cả các công việc
và các giai đoạn của quá trình QTQHKH:
- Đánh giá việc xây dựng CSDL chung về khách hàng: ngân hàng cần đánh giá
tính phù hợp và mức độ đáp ứng của CSDL khách hàng đã xây dựng. Một số CSDL
khách hàng không đủ thông tin cần thiết hoặc chậm đƣợc cập nhật và điều này ảnh
hƣởng đến giá trị của hệ thống dữ liệu…
- Đánh giá việc phân đoạn thị trƣờng để lựa chọn khách hàng mục tiêu: Ngân
hàng cần đánh giá các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trƣờng có phù hợp không?
Có đánh giá đƣợc quy mô của từng đoạn thị trƣờng không? Dữ liệu về phân đoạn
thị trƣờng có đảm bảo xác định đƣợc tất cả các nhóm khách hàng tiềm năng không?
Có đảm bảo chính xác và tin cậy không?...
- Đánh giá các biện pháp xây dựng và duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng
Các đánh giá tập trung vào xem xét các chính sách và biện pháp QTQHKH mà ngân
28

hàng đã xây dựng và thực hiện có nhằm đúng khách hàng mục tiêu không, mức độ
đáp ứng những yêu cầu và mong muốn của khách hàng có cao hơn đối thủ cạnh
tranh không, khi thực hiện có giải quyết đƣợc những mâu thuẫn và xung đột với
khách hàng không?…
- Hơn nữa, các đánh giá còn cần đƣợc thực hiện cho các yếu tố chi phối đến
kết quả của các hoạt động QTQHKH nhƣ đánh giá nguồn nhân lực hay chƣơng
trình phần mềm có đáp ứng đúng yêu cầu không.
Việc đánh giá hệ thống QTQHKH của các NHTM cũng thƣờng khác biệt
nhau, phụ thuộc vào phƣơng pháp, tiêu chí đánh giá, cũng nhƣ việc kết hợp các tiêu
chí đánh giá với nhau. Trên thực tế, áp dụng cùng lúc nhiều phƣơng pháp và tiêu chí
đánh giá là cách thức thƣờng đƣợc các ngân hàng sử dụng để có một cái nhìn toàn
diện về hoạt động QTQHKH của họ.
Tóm lại QTQHKH là một hệ thống xuyên suốt, có mặt trong hầu hết quá trình
kinh doanh của ngân hàng. Nó có thể mang nhiều hình thái kinh doanh khác nhau
tùy thuộc vào mục đích và khả năng của đơn vị sử dụng.
1.3.5. Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạt động QTQHKH tại NHTM
1.3.5.1. Nhân tố bên trong
- Thƣơng hiệu của ngân hàng: có rất nhiều yếu tố tạo nên thƣơng hiệu của
một ngân hàng nhƣ uy tín, hình ảnh, sự phổ biến của ngân hàng... Với bản chất của
ngành ngân hàng, dịch vụ ngân hàng đƣợc xem là dịch vụ có rủi ro tài chính cao.
Do vậy, một thƣơng hiệu ngân hàng tốt, có uy tín trên thị trƣờng sẽ làm tăng niềm
tin vô hình của khách hàng, làm giảm sự lo âu của khách hàng về các rủi ro tài
chính, là nhân tố mang tính quyết định trong việc lựa chọn ngân hàng để gắn bó đối
với bất kỳ một cá nhân, tổ chức nào. Nói cách khác, thƣơng hiệu của một ngân hàng
chính là nhận thức của khách hàng về ngân hàng đó.
Trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập, thƣơng hiệu của một ngân hàng đƣợc
quyết định không chỉ bằng lịch sử lâu đời, bằng mạng lƣới chi nhánh rộng lớn mà
điều quan trọng và chủ yếu nhất là gắn liền với những ƣu thế và sự nổi trội về chất
lƣợng, tiện ích, giá cả hợp lý, đƣợc tạo ra trên cơ sở áp dụng công nghệ hiện đại và
29

hoàn thiện tổ chức, quản lý. Một thƣơng hiệu ngân hàng mạnh sẽ dễ đƣợc khách
hàng nhận diện trong hàng loạt ngân hàng khác, giúp ngân hàng tiết kiệm đƣợc chi
phí, thời gian trong việc đƣa các kênh phân phối, sản phẩm dịch vụ tới khách hàng,
đồng thời tạo đƣợc lòng trung thành nơi khách hàng.
- Nguồn nhân lực: yếu tố con ngƣời luôn đƣợc đánh giá cao, thậm chí là quan
trọng nhất của mọi sự thành công. Nếu đặt vấn đề các yếu tố nguồn lực trong tăng
trƣởng và phát triển của nền kinh tế nói chung, hệ thống ngân hàng nói riêng trong
giai đoạn hiện nay, điều này hoàn toàn không sai bởi yếu tố con ngƣời, với văn hóa
và phong cách giao dịch, phục vụ khách hàng của mỗi ngân hàng sẽ tạo nên thƣơng
hiệu của ngân hàng đó.
Thực tế cho thấy những ngân hàng hoạt động yếu kém, ngoài nguyên nhân
khách quan, có nguyên nhân chủ quan và xuất phát từ con ngƣời, đó là năng lực cán
bộ, trình độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp... yếu kém. Tác động tiêu cực từ yếu tố
này chính là rủi ro cho các ngân hàng.
Các ngân hàng muốn đƣa ra đƣợc những dịch vụ tốt, có chất lƣợng cao cũng
nhƣ thu hút đƣợc khách hàng thì cần phải có trong tay một đội ngũ cán bộ có năng
lực. Trong đó nhân lực quản trị điều hành hay ngƣời quản lý của ngân hàng đóng
vai trò là mắt xích quan trọng đầu tiên kết nối chuỗi mắt xích trong QTQHKH. Một
ngân hàng có ban quản lý yếu kém, không có khả năng đƣa ra những chính sách,
chiến lƣợc hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trƣờng… sẽ làm lãng phí
các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Mỗi quyết định cho
vay, đầu tƣ hoặc cung cấp dịch vụ cho khách hàng…, đều tiềm ẩn rủi ro và phụ
thuộc rất lớn vào quyết định đúng đắn của mỗi lãnh đạo, cán bộ ngân hàng nói riêng
và hệ thống quản lý, quản trị kinh doanh ngân hàng nói chung.
Mắt xích quan trọng thứ hai và cũng là mấu chốt tạo nên thành công của hoạt
động QTQHKH chính là đội ngũ nhân lực làm chuyên môn nghiệp vụ. Họ chính là
ngƣời trực tiếp gặp gỡ, giao dịch với khách hàng, trực tiếp tiếp nhận thông tin từ
khách hàng, là yếu tố góp phần tạo ra sự khác biệt cho thƣơng hiệu của ngân hàng
và trên hết, đó là uy tín và niềm tin của thị trƣờng, của ngƣời dân và doanh nghiệp
30

đối với ngân hàng đó. Tóm lại con ngƣời chính là yếu tố mang tính chất quyết định
trong việc xây dựng hệ thống QTQHKH, và là yếu tố cần đƣợc quan tâm và đầu tƣ
thoả đáng trong chiến lƣợc quản lý quan hệ khách hàng.
- Công nghệ: Lý luận và thực tế đã chứng minh bất kỳ một hoạt động sản xuất
kinh doanh nào cũng bao gồm ba yếu tố là vốn, lao động và công nghệ. Yếu tố công
nghệ đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự phát triển của hoạt động sản xuất
kinh doanh nói chung và hoạt động ngân hàng nói riêng. Trong hoạt động ngân
hàng, công nghệ là yếu tố không thể thiếu vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng
dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Công nghệ đã và đang làm thay đổi cách phục vụ cũng nhƣ cung cấp dịch vụ
của ngân hàng đối với khách hàng. Kiểu phục vụ truyền thống của ngân hàng là ngồi
tại chỗ và khách hàng tự tìm đến, khách hàng phải vất vả qua nhiều cửa ải rồi mới
tiếp cận đƣợc dịch vụ ngân hàng mình cần. Nhƣng trƣớc sự thay đổi chóng mặt của
công nghệ và của thời thế kinh tế, khách hàng sẽ không phải di chuyển mà cứ ngồi tại
chỗ sẽ có nhân viên của ngân hàng đến chào mời, thực hiện các giao dịch ngay tại
chỗ. Công nghệ ngày càng đóng vai trò nhƣ là một trong những nguồn lực tạo ra lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng.
Công nghệ đƣợc áp dụng vào hoạt động QTQHKH của ngân hàng có thể thấy
không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp nhƣ: hệ thống thanh toán
điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM, Tổng đài tự động,
Internet Banking, Mobile banking, Website,…mà còn bao gồm hệ thống thông tin
quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro… trong nội bộ ngân hàng. Công nghệ hiện đại tạo
điều kiện cho các ngân hàng phát triển và đa dạng hoá dịch vụ theo nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng. Đồng thời giúp ngân hàng thực hiện khối lƣợng lớn các
giao dịch một cách nhanh chóng, an toàn và chính xác. Phát triển và ứng dụng công
nghệ ngân hàng trong hoạt động kinh doanh là yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt về
khả năng cung ứng dịch vụ của mỗi ngân hàng.
Thực tế cho thấy, một chiến lƣợc QTQHKH thành công luôn bắt đầu cùng với
việc ứng dụng phần mềm phù hợp. Tuy nhiên, có phần mềm không phải là NHTM
31

đã có hệ thống QTQHKH hoàn chỉnh. Phần mềm muốn hoạt động thì phải có dữ
liệu, có nghĩa là phải có sự cập nhập thƣờng xuyên thông tin về quá trình tiếp cận và
giao dịch với khách hàng vào phần mềm. Điều đó cũng đúng nghĩa với việc NHTM
phải có một chiến lƣợc quản lý quan hệ khách hàng hợp lý cả về nhân lực và
marketing thì việc ứng dụng phần mềm có hiệu quả.
- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp khi triển khai QTQHKH là
định hƣớng lấy khách hàng làm trung tâm. Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng việc hiểu
rõ văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng, nếu thiếu điều này việc triển khai
QTQHKH khó có thể thành công (Bentum và Stone, 2005). Vì vậy, việc kết hợp
giữa QTQHKH và văn hóa doanh nghiệp là nhiệm vụ và điều kiện tiên quyết để
QTQHKH thành công.
Một chiến lƣợc QTQHKH đƣợc xây dựng trên cơ sở nền tảng văn hóa doanh
nghiệp sẽ đảm bảo khả năng thành công lớn hơn rất nhiều. Bởi lẽ khi đó, chiến lƣợc
QTQHKH sẽ đƣợc tiếp nhận một cách dễ dàng hơn, và việc triển khai cũng nhanh
chóng, thống nhất hơn. Văn hóa doanh nghiệp đƣợc hình thành từ những ngày đầu
tiên và là giá trị cốt lõi, đặc trƣng nhất của mỗi doanh nghiệp. QTQHKH dựa trên
nền tàng văn hóa doanh nghiệp tức là đảm bảo đƣợc độ phù hợp và khả thi cho
chiến lƣợc này, điều còn lại là cố gắng duy trì và ứng dụng QTQHKH một cách
thống nhất trong toàn bộ tổ chức doanh nghiệp.
- Năng lực tài chính: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động QTQHKH. Một
ngân hàng có năng lực tài chính mạnh thì mới có đủ vốn để trang bị các tài sản cần
thiết cho việc kinh doanh của họ trong đó có hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
Bên cạnh đó vốn còn đƣợc dùng vào các hoạt động khác khi thực hiện QTQHKH
nhƣ: nghiên cứu thị trƣờng, chăm sóc khách hàng, chiến dịch quảng cáo, khuyến
mãi, đào tạo nhân lực… Quan trọng hơn, một ngân hàng có quy mô vốn lớn sẽ dễ
dàng tạo đƣợc sự tin cậy nơi khách hàng và các đối tác trong và ngoài nƣớc. Nếu
vốn nhỏ sẽ không đủ lực để đang dạng hóa dịch vụ, nâng cao chiến lƣợc QTQHKH
trong dài hạn, theo những lộ trình thích hợp, phù hợp với nhu cầu phát triển và khả
năng kiểm soát hoạt động QTQHKH của mỗi ngân hàng trong từng thời kỳ.
32

1.3.5.2. Nhân tố bên ngoài
- Khách hàng: Nhƣ chúng ta đã biết, khách hàng là chủ thể, là đối tƣợng trực
tiếp trong hoạt động QTQHKH. Tất cả những gì thuộc về khách hàng bao gồm nhận
thức, tâm lý, hành vi… sẽ ảnh hƣởng trực tiếp và mạnh mẽ đến toàn bộ chiến lƣợc,
cách thức tổ chức và hiệu quả hoạt động QTQHKH. David Garfinkelt trong cuốn
sách “Bí quyết viết copy ra tiền”, đã nói “khi bạn mất đi một khách hàng, bạn sẽ
“đánh rơi” hai điều sau: tiền của họ và cơ hội bán hàng (vào tay đối thủ)”. Do vậy,
điều quan trọng trong hoạt động của một NHTM là tạo đƣợc một danh mục khách
hàng ổn định, trung thành với ngân hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Giống nhƣ bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị
trƣờng, các NHTM trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt,
không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các TCTD đang cùng hoạt động kinh
doanh trên thƣơng trƣờng với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần
cũng nhƣ mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Các
đối thủ cạnh tranh có thể sẽ có những chiến lƣợc nhằm dành thị phần và khách hàng
mà Ngân hàng không thể lƣờng trƣớc đƣợc, do đó làm phá sản các chiến lƣợc
QTQHKH của Ngân hàng. Đứng trƣớc những vấn đề này, Ngân hàng luôn cần phải
có những công tác nghiên cứu thị trƣờng và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của mình
để có những chiến lƣợc phù hợp.
- Môi trƣờng kinh doanh: Các yếu tố môi trƣờng kinh doanh bao gồm: các
yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên,… các yếu
tố này sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, ảnh hƣởng đến khách
hàng, do đó ảnh hƣởng đến hoạt động QTQHKH. Ngoài ra, điều kiện phát triển kinh
tế - xã hội của địa phƣơng có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp nói
chung cũng nhƣ NHTM nói riêng. Với địa phƣơng có tình hình kinh tế - xã hội phát
triển và ổn định thì việc tìm kiếm khách hàng và phát triển mối quan hệ với khách
hàng đƣợc diễn ra thuận lợi hơn, khi đó, vấn đề QTQHKH cũng dễ dàng hơn.
33

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
2.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu của đề tài đƣợc tiến hành theo 3 bƣớc:
Bước 1: Tìm hiểu các nguồn tài liệu thứ cấp:
Mục đích của giai đoạn này là nghiên cứu tổng quan lý thuyết về QTQHKH
trên thế giới và tại Việt Nam; thu thập các nguồn tài liệu về tình hình thực hiện,
triển khai QTQHKH, nhân tố ảnh hƣởng đến QTQHKH tại các NHTM Việt Nam.
Bước 2: Thiết kế nghiên cứu:
Xác định các nội dung nghiên cứu về thực trạng QTQHKH tại Agribank Đông
Hà Nội dƣới 2 góc độ:
- Nghiên cứu dƣới góc nhìn của ngân hàng, mục tiêu của nghiên cứu này
nhằm: (i) Tìm hiểu nhận thức của cán bộ nhân viên ngân hàng về QTQHKH bao
gồm: nhận thức về khái niệm, vai trò của QTQHKH đối với ngân hàng, nhận thức
về định hƣớng chiến lƣợc QTQHKH; (ii) Tìm hiểu về thực trạng hoạt động
QTQHKH tại ngân hàng trên các nội dung: Xây dựng CSDL khách hàng; Phân
đoạn thị trƣờng để lựa chọn các nhóm khách hàng mục tiêu; Xây dựng và duy trì
quan hệ với khách hàng; Thiết lập cơ chế và tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách
hàng; Xây dựng các kênh tƣơng tác với khách hàng; Kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh hoạt động QTQHKH.
- Nghiên cứu dƣới góc nhìn của khách hàng: Mục tiêu của nghiên cứu này
nhằm đánh giá hiệu quả QTQHKH qua mức độ tình cảm và hài lòng của khách
hàng với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, hàm chứa sự thành công của mối quan
hệ giữa khách hàng và ngân hàng.
Kết quả của hai nghiên cứu trên sẽ chỉ ra thực trạng QTQHKH tại Agribank
Đông Hà Nội.
Trên cơ sở các nội dung nghiên cứu, tiến hành chọn mẫu nghiên cứu. Mẫu
nghiên cứu đƣợc lựa chọn bao gồm đại diện các bộ phận trong ngân hàng và đại
diện khách hàng doanh nghiệp, cá nhân có sử dụng dịch vụ vay vốn và gửi tiền của
34

Agribank Đông Hà Nội.
Danh sách đối tƣợng phỏng vấn tại ngân hàng gồm 40 ngƣời theo vị trí công
tác ở các phòng ban gồm: 02 phó giám đốc, 04 trƣởng phòng (kế toán, tín dụng,
dịch vụ marketing, kế hoạch nguồn vốn), 04 giám đốc của các phòng giao dịch, 07
nhân viên phòng kế toán, 07 nhân viên phòng tín dụng, 06 nhân viên phòng dịch vụ
marketing, 10 nhân viên tại các phòng giao dịch.
Khảo sát ý kiến khách hàng: số lƣợng 200 phiếu khảo sát gửi tới 200 khách
hàng làm mẫu đại diện cho tổng số khách hàng giao dịch tại Hội sở và các phòng
giao dịch của chi nhánh.
Số lƣợng mẫu nghiên cứu này theo tác giả đánh giá đã đủ lớn so với quy mô
của một Chi nhánh ngân hàng bình thƣờng. Do vậy đạt yêu cầu khoa học về điều tra
chọn mẫu.
Bước 3: Triển khai thực hiện thu thập, xử lý dữ liệu và tổng hợp kết quả
nghiên cứu.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Để định hình và xây dựng lý thuyết nghiên cứu vấn đề QTQHKH, tác giả tiến
hành xem xét sự hợp lý của các nguồn thông tin thứ cấp sẵn có với đề tài nghiên
cứu và bổ sung cho việc tiến hành thu thập dữ liệu của mình. Những nguồn thông
tin thứ cấp đó bao gồm:
- Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành và địa phƣơng (Thành phố Hà Nội)
cũng nhƣ số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội và đặc điểm
dân số, thu nhập tiêu dùng đối với đối tƣợng đƣợc nghiên cứu.
- Các báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh từ 2015-2017, kinh
doanh các dịch vụ của Agribank-chi nhánh Đông Hà Nội.
- Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề quản lý
khách hàng trong hoạt động kinh doanh của NHTM.
- Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí có liên quan đến QTQHKH trong
35

lĩnh vực kinh doanh ngân hàng.
- Các luận án, luận văn, báo cáo liên quan tới đề tài QTQHKH tại một số
doanh nghiệp và NHTM.
2.2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Luận văn tiến hành thu thập các nguồn dữ liệu sơ cấp, phù hợp với vấn đề
nghiên cứu đặt ra:
Thứ nhất, tiến hành quan sát đối với các khách hàng giao dịch tại quầy sử
dụng thƣờng xuyên các dịch vụ của ngân hàng. Quá trình quan sát chú ý xem xét
thái độ của nhân viên ngân hàng đối với khách hàng và thái độ hài lòng/không hài
lòng của khách hàng đối với sự phục vụ trực tiếp của nhân viên giao dịch tại quầy.
Thứ hai, thực hiện phỏng vấn: Để hỗ trợ phỏng vấn, tác giả đã thiết kế bảng
phỏng vấn (Phụ lục 01). Nội dung của bảng phỏng vấn tập trung vào các vấn đề:
nhận thức của ngƣời đƣợc hỏi về QTQHKH, chiến lƣợc và nội dung hoạt động
QTQHKH của ngân hàng. Đối tƣợng đƣợc phỏng vấn là phó giám đốc phụ trách,
trƣởng các phòng Tín dụng, Kế toán, Dịch vụ-Marketing, 04 phòng giao dịch và
nhân viên của các phòng này. Đây là các phòng nghiệp vụ thƣờng xuyên giao dịch
với khách hàng nên có vị trí quan trọng ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa ngân hàng
và khách hàng.
Thứ ba, khảo sát ý kiến khách hàng. Để thực hiện khảo sát khách hàng, tác giả
đã tiến hành các bƣớc.
Bƣớc 1: xây dựng phiếu khảo sát khách hàng. Cơ sở xây dựng phiếu khảo sát
khách hàng dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong việc đánh giá mức độ
tình cảm và hài lòng của khách hàng với ngân hàng. Chẳng hạn nhƣ nội dung khảo
sát về chất lƣợng dịch vụ tốt sẽ chứa các cụm từ nhƣ: “lãi suất, phí dịch vụ hợp lý”,
“thái độ của nhân viên thân thiện”, “việc cung ứng dịch vụ ngân hàng nhanh, kịp
thời”, “sản phẩm có nhiều tiện ích, “các chƣơng trình khuyến mãi, chăm sóc làm thỏa
mãn khách hàng”, tất cả sẽ đƣợc nhóm vào khái niệm chất lượng dịch vụ tốt. Nội
dung khảo sát về sự hài lòng đƣợc mô tả bằng các câu có chứa các nội dung nhƣ:
“dịch vụ đáp ứng đƣợc yêu cầu”, “thích giao dịch với Agribank”, “tiếp tục giao dịch
36

tại Agribank”, “giới thiệu bạn bè đến giao dịch tại Agribank”. Các nội dung phỏng
vấn đều phản ánh sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của Agribank
Đông Hà Nội, hàm chứa mục tiêu thành công của một mối quan hệ.
Chọn lọc và hiệu chỉnh các câu hỏi dựa trên ý kiến đóng góp của chuyên gia
gồm 15 chuyên gia làm việc trong ngân hàng Agribank. Mỗi chuyên gia đƣợc
phỏng vấn riêng, và tác giả tổng hợp các ý kiến của từng ngƣời để hiệu chỉnh câu
hỏi trƣớc khi khảo sát sơ bộ. Kết quả phỏng vấn cho thấy, 100% chuyên gia đồng
tình với hệ thống chỉ tiêu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu, vì thế các chỉ tiêu đƣợc
tiếp tục sử dụng cho công việc khảo sát sơ bộ.
Phỏng vấn thử 10 khách hàng ngẫu nhiên để kiểm tra mức độ rõ ràng của bảng
câu hỏi. Hiệu chỉnh và hoàn tất bảng câu hỏi lần cuối, tiến hành phát bảng khảo sát
chính thức (Phụ lục 02).
Bƣớc 2: Xác định cỡ mẫu và thang đo cho việc khảo sát. Số lƣợng 200 phiếu
khảo sát gửi tới 200 khách hàng làm mẫu đại diện cho tổng số khách hàng giao dịch
tại Hội sở và các phòng giao dịch của Chi nhánh. Các cá nhân đại diện đƣợc lấy đều
đến từ các đơn vị, nhóm khách hàng quan trọng có ảnh hƣởng nhất định đến hoạt
động của Chi nhánh. Trong bảng khảo sát, tác giả sử dụng thang đo Likert. Thang
đo Likert này bao gồm 5 cấp độ phổ biến từ 1 đến 5 đƣợc thiết kế để kiểm tra mức độ
hài lòng hay không hài lòng với câu hỏi trong bảng khảo sát, cụ thể: (1) = Hoàn toàn
không hài lòng; (2) = Chƣa hài lòng; (3) Bình thƣờng; (4) = Hài lòng; và (5) = Hoàn
toàn hài lòng.
Bƣớc 3: Gửi phiếu khảo sát cho khách hàng.
Bƣớc 4: Liên hệ với khách hàng để theo dõi kết quả trả lời. Đối với phiếu điều
tra đặt tại quầy thì khách hàng khi đến giao dịch tại ngân hàng có thể trả lời và gửi
lại cho nhân viên liền ngay đó.
Bƣớc 5: Thu nhận phản hồi từ phía khách hàng. Kết quả số phiếu thu về là 156
phiếu.
2.2.2. Phƣơng pháp thống kê mô tả
Thông qua thu thập thông tin, số liệu các tài liệu sơ cấp, thứ cấp, đặc biệt là
37

đánh giá trải nghiệm của khách hàng đối với các dịch vụ cũng nhƣ những nỗ lực,
giải pháp của Agribank Đông Hà Nội trong QTQHKH. Tác giả tiến hành tổng kết
về kết quả của dữ liệu đã thu thập, thiết lập các bảng thống kê hoặc lƣợng hóa thành
biểu đồ về các số liệu phù hợp để nêu bật những thông tin quan trọng cần tìm hiểu
phục vụ cho việc nghiên cứu. Qua các số liệu, tài liệu thu thập về quản lý khách
hàng tại Agribank Đông Hà Nội để trình bày mô tả vấn đề nghiên cứu và đề xuất
giải quyết.
2.2.3. Phƣơng pháp chuyên gia
Thu thập các thông tin, dữ liệu qua quan sát trực tiếp trong quá trình công tác.
Tác giả đã có thời gian trên 10 năm công tác liên tục tại Agribank nên có điều kiện
trực tiếp quan sát và theo dõi quá trình phát triển mối quan hệ giữa Agribank Đông
Hà Nội và khách hàng. Qua đó, thu thập thông tin, tài liệu và nhận đƣợc các ý kiến
đóng góp quan trọng về QTQHKH tại ngân hàng.
2.2.4. Phƣơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp
Các dữ liệu đƣợc lƣợng hóa và nhập vào phần mềm MS Excel để tiến hành so
sánh và phân tích số liệu trong phần đánh giá thực trạng hoạt động QTQHKH tại
Agribank Đông Hà Nội. Dựa trên kết quả phân tích để tổng hợp thành các khái
niệm, đề xuất các giải pháp đảm bảo tính ứng dụng thực tiễn trong công việc.
2.3. Xử lý dữ liệu
Toàn bộ dữ liệu thu thập đƣợc qua quá trình phỏng vấn ngân hàng và khảo sát
khách hàng đƣợc nhập vào phần mềm MS Excel để phân tích, lọc tìm những những
từ khóa và xác định các thông tin quan trọng cho cuộc nghiên cứu.
Do mục tiêu của cuộc nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng hoạt động
QTQHKH nên các công cụ thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp đƣợc sử dụng chủ yếu
trong phân tích dữ liệu.
38

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI
3.1. Tổng quan về Agribank Đông Hà Nội

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Agribank Đông Hà Nội đƣợc thành lập ngày 02/7/2003 theo Quyết định số
170/QĐ/HĐQT-TCCB của Chủ tịch Hội đồng quản trị Agribank trên cơ sở một phần
nhân sự và cơ sở hạ tầng của Tổng công ty Vàng bạc đá quý Việt Nam và Agribank
chi nhánh Bà Triệu (Chi nhánh cấp II trực thuộc Agribank chi nhánh Láng Hạ). Sau
14 năm xây dựng và trƣởng thành, Agribank Đông Hà Nội đã dần khẳng định đƣợc
thƣơng hiệu của mình, trở thành địa chỉ tin cậy để khách hàng gửi gắm niềm tin,
đồng thời cấp hàng nghìn tỷ đồng cho khách hàng cá nhân, doanh nghiệp có nguồn
vốn để đầu tƣ phát triển sản xuất, kinh doanh góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế
thủ đô.
Sự phát triển của Agribank Đông Hà Nội đã đƣợc điểm bằng những dấu mốc
quan trọng. Ngày 1/1/2006, đƣợc xếp hạng Chi nhánh hạng 2. Ngày 1/1/2008, đƣợc
xếp hạng Chi nhánh hạng 1. Ngày 4/9/2008, đƣợc nhận Giấy chứng nhận Hệ thống
quản lý chất lƣợng phù hợp tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000 cấp bởi Tổ chức
chứng nhận SGS (Thụy Sỹ) và Tổ chức công nhận UKAS (Anh). Ngày 5/8/2009,
đƣợc cập nhật phiên bản mới ISO 9001:2008.
Quy mô của chi nhánh gồm Hội sở và 4 Phòng giao dịch hoạt động trên địa
bàn quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Chi nhánh có thuận lợi về cơ sở vật chất là địa điểm
thuộc sở hữu của Chi nhánh, khang trang, tại 23B Quang Trung, quận Hoàn Kiếm,
trung tâm thành phố Hà Nội.
3.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Agribank Đông Hà Nội
Mô hình tổ chức thể hiện qua sơ đồ sau:
39

GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

Kế toán Phòng Phòng Kế Kinh Kiểm Hành Dịch vụ
ngân Điện Tín hoạch doanh tra kiểm chính &
toán Dụng tổng ngoại soát nội nhân sự
quỹ Marketi
hợp hối bộ ng
PGD PGD Lý PGD Số 1 PGD Nguyễn

Bà Triệu Thƣờng Kiệt Công Trứ
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Đông Hà Nội.

(Nguồn: Agribank Đông Hà Nội, 2017)
Tính đến cuối năm 2017, Chi nhánh có tổng số cán bộ công nhân viên là 108
ngƣời, trong đó nam là 35 ngƣời (chiếm 32%), nữ là 73 ngƣời (68%). Trình độ
chuyên môn: 01 Tiến sỹ, 45 Thạc sỹ; 59 bậc Đại học, 03 ngƣời dƣới bậc Đại học.
Cơ cấu tổ chức tại Chi nhánh cụ thể là:
- Ban giám đốc: gồm Giám đốc và 03 Phó giám đốc.
- 08 phòng chuyên môn nghiệp vụ bao gồm:
+ Phòng Tín dụng: có nhiệm vụ chính là thẩm định, cho vay, phát triển khách
hàng và dƣ nợ theo mục tiêu và kế hoạch về tín dụng. Phân loại đánh giá khách
hàng vay vốn và đề xuất các chính sách đối với từng đối tƣợng khách hàng trong
từng thời kỳ.
+ Phòng Dịch vụ và Marketing: trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ thẻ, nghiệp
vụ marketing,…và các nghiệp vụ liên quan khác.
+ Phòng Kế toán - ngân quỹ: thực hiện hạch toán, kế toán, thanh toán theo quy
định của NHNN và Agribank. Đồng thời xây dựng kế hoạch tài chính theo quy định.
40

+ Phòng kinh doanh ngoại hối: trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh
ngoại tệ, thanh toán quốc tế, kiều hối, chuyển tiền…
+ Phòng Kế hoạch - Tổng hợp: trực tiếp quản lý cân đối nguồn vốn đảm bảo
các cơ cấu về kỳ hạn, loại tiền tệ và quản lý các hệ số an toàn. Tham mƣu và đề
xuất chiến lƣợc huy động vốn, phát triển nguồn vốn, tín dụng ... Đồng thời xây
dựng kế hoạch kinh doanh chung của chi nhánh.
+ Phòng Kiểm tra - kiểm soát nội bộ: kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp
vụ, tƣ vấn pháp chế, báo cáo kết quả theo chƣơng trình của Agribank và tham mƣu
cho lãnh đạo trong công tác kiểm tra kiểm soát các hoạt động tại Chi nhánh.
+ Phòng Hành chính nhân sự: là đầu mối giao tiếp với khách đến làm việc và
công tác. Tham mƣu cho Ban Giám đốc trong công tác tổ chức, nhân sự. Thực hiện
các công việc khác liên quan đến công việc văn phòng, hành chính.
+ Phòng Điện toán: quản lý, vận hành, kiểm tra giám sát toàn bộ hệ thống máy
móc, công nghệ thông tin của Chi nhánh.
- 04 phòng giao dịch trực thuộc: phòng giao dịch Bà Triệu, phòng giao dịch
Lý Thƣờng Kiệt, phòng giao dịch số 1, phòng giao dịch Nguyễn Công Trứ.
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Đông Hà Nội
Cũng nhƣ các chi nhánh và đơn vị khác trong hệ thống Agribank Việt Nam,
Agribank Đông Hà Nội thực hiện kinh doanh đa năng, tổng hợp kể cả huy động
vốn, cho vay và các hoạt động dịch vụ phi tín dụng. Trong số đó hoạt động huy
động vốn và cho vay vẫn là hai nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu. Nghiệp vụ kinh
doanh nguồn vốn bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu cho vay tại chi nhánh, còn đóng
góp nguồn vốn cho Trụ sở chính Agribank Việt Nam điều hòa cho hệ thống, bên
cạnh đó đóng góp nguồn thu phí thừa vốn cho chi nhánh. Hoạt động cho vay cũng
đƣợc chi nhánh quan tâm, đối tƣợng khách hàng bao gồm cá nhân và tổ chức.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua các năm 2015 - 2017 đƣợc
thể hiện ở Bảng 3.1 cho thấy trong giai đoạn này chỉ tiêu lợi nhuận của Agribank
Đông Hà Nội luôn tăng về giá trị.
41

Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Đông Hà Nội 2015-2017
Đơn vị tính: Tỷ đồng
STT Chỉ tiêu 2015 2016 2017

1 Tổng nguồn vốn 2.062 2.406 2.813
2 Tổng dƣ nợ 2.045 3.452 4.314
3 Nợ xấu 8,7 36 86,2
4 Tỷ lệ nợ xấu 0,4% 1.0% 2.0%
5 Quỹ thu nhập thực hiện 30 31 29
6 Lợi nhuận trƣớc thuế 10 13 13
(Nguồn: Agribank Đông Hà Nội, 2015-2017)
Về nguồn vốn huy động: Năm 2016, nguồn vốn huy động tại chi nhánh đạt
2.406 tỷ đồng, tăng 344 tỷ đồng so với năm 2015, tỷ lệ tăng 16,6%, trong đó: nguồn
tiền gửi cá nhân tăng 123 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 8,9%, tiền gửi từ các tổ chức tăng 221 tỷ
đồng, tỷ lệ tăng 32%;
Năm 2017 tổng số dƣ tiền gửi đạt 2.813 tỷ đồng, tăng 407 tỷ đồng so với năm
2016, tỷ lệ tăng 17%, trong đó, tiền gửi từ dân cƣ đạt 2.805 tỷ đồng, tăng 309 tỷ đồng
so với năm 2016, tỷ lệ tăng 20,6% và tiền gửi từ tổ chức đạt 1.008 tỷ đồng, tăng 98 tỷ
đồng so với năm 2016, tỷ lệ tăng 10,7%.
Bảng 3.2. Số dƣ tiền gửi tại Agribank Đông Hà Nội
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Mức Mức
Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)
Số tiền Số tiền tăng, Số tiền tăng,
tăng, giảm tăng, giảm
giảm giảm
KH cá nhân 1.373 1.496 123 8,9 1.805 309 20,6
KH tổ chức 689 910 221 32 1.008 98 10,7
Tổng 2.062 2.406 344 16,6 2.813 407 17

Về dư nợ cho vay: Năm 2016, tổng dƣ nợ cho vay tại chi nhánh đạt 3.452 tỷ
đồng, tăng so với năm 2015 là 1.407 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 68,8%, trong đó: dƣ nợ cho
vay khách hàng cá nhân đạt 647 tỷ đồng, tăng 295 tỷ đồng so với năm 2015, tỷ lệ
42

tăng 93,8%, dƣ nợ cho vay khách hàng tổ chức là 2.805 tỷ đồng, tăng 1.112 tỷ đồng
so với năm 2015, tỷ lệ tăng 65,6%;
Năm 2017, tổng dƣ nợ cho vay tại Agribank Đông Hà Nội là 4.314 tỷ đồng,
tăng 862 tỷ đồng so với năm 2016, tỷ lệ tăng 25%, trong đó: dƣ nợ cho vay khách
hàng cá nhân tăng 74 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 11,4 % và dƣ nợ cho vay khách hàng là tổ
chức đạt 3.593 tỷ đồng, tăng 788 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 28%.
Bảng 3.3. Dƣ nợ cho vay tại Agribank Đông Hà Nội
Đơn vị tính: tỷ đồng
Mức Mức
Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)
Dƣ nợ Dƣ nợ tăng, Dƣ nợ tăng,
tăng, giảm tăng, giảm
giảm giảm
KH cá nhân 352 647 295 93,8 721 74 11,4
KH tổ chức 1.693 2.805 1.112 65,6 3.593 788 28
Tổng 2.045 3.452 1.407 68,8 4.314 862 25

Hoạt động thanh toán quốc tế: hoạt động thanh toán quốc tế tại chi nhánh từ
năm 2015 đến năm 2017 đã có những bƣớc phát triển đáng kể, từng bƣớc nâng cao vị
thế của chi nhánh trên địa bàn Hà Nội, điều đó đƣợc thể hiện qua doanh số thanh toán
hàng xuất và nhập khẩu luôn đạt ở mức cao. Thời gian qua, mặc dù chịu ảnh hƣởng
lớn từ cuộc suy thoái kinh tế, song doanh số thanh toán xuất nhập khẩu tại chi nhánh
vẫn đạt đƣợc những kết quả đáng khích lệ:
Bảng 3.4. Doanh số thanh toán xuất, nhập khẩu tại Agribank Đông Hà Nội
Đơn vị tính: ngàn USD
Doanh số Doanh số Mức Tỷ lệ Doanh số Mức Tỷ lệ (%)
thanh toán thanh tăng, (%) tăng, thanh tăng, tăng,
toán giảm giảm toán giảm giảm
Nhập khẩu 34.564 39.113 4.549 13,2 45.041 5.928 15,1
Xuất khẩu 2.279 2.485 206 9,0 2.621 136 5,5
Tổng 36.843 41.598 4.755 12,9 47.662 6.064 12,7

Năm 2016, tổng doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt 41.598 ngàn USD,
43

tăng 4.755 ngàn USD so với năm 2015, tỷ lệ tăng 12,9%, trong đó: doanh số thanh
toán hàng nhập khẩu là 39.113 ngàn USD, tăng 4.549 ngàn USD so với năm 2015, tỷ
lệ tăng 13,2%, doanh số thanh toán hàng xuất đạt 2.485 ngàn USD, tăng 206 ngàn
USD so với năm 2015, tỷ lệ tăng 9%;
Năm 2017, doanh số thanh toán hàng nhập đạt 45.041 ngàn USD, tăng 5.928
ngàn USD so với năm 2016, tỷ lệ tăng 15,1% và doanh số thanh toán hàng xuất khẩu
là 2.621 ngàn USD, tăng 136 ngàn USD so với năm 2016, tỷ lệ tăng 5,5%.
3.2. Thực trạng hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội
3.2.1. Tổng quan về hoạt động QTQHKH của Agribank Việt Nam
- Về mạng lưới và khách hàng: Agribank là NHTM lớn nhất Việt Nam, có mạng
lƣới rộng khắp trên toàn quốc với 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch đƣợc kết nối
trực tuyến. Trụ sở chính của Agribank đặt tại Hà Nội, 03 văn phòng đại diện tại miền
Trung (Đà Nẵng), miền Nam (TP.HCM), miền Tây (Cần Thơ) và 9 công ty con. Năm
2010, Agribank bắt đầu mở rộng mạng lƣới ra nƣớc ngoài với chi nhánh đầu tiên đặt
tại Campuchia. Tính đến 31/12/2017, Agribank có số lƣợng khách hàng lớn, xấp xỉ
10 triệu khách. Trong đó khách hàng hộ kinh doanh và cá nhân chiếm 85%, khách
hàng doanh nghiệp chiếm 15%.
- Chiến lược kinh doanh: định hƣớng chiến lƣợc của Agribank đến năm 2025 là
giữ vững vị trí NHTM hàng đầu Việt Nam, có nền tảng công nghệ, mô hình quản trị
hiện đại, tiên tiến; hoạt động kinh doanh đa năng, hiệu quả; đảm bảo thực hiện tốt
nhiệm vụ giữ vai trò nòng cốt, chủ đạo về cung ứng tín dụng, cung cấp các dịch vụ,
tiện ích ngân hàng trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn...
- Chiến lược QTQHKH: “Mang phồn thịnh đến khách hàng”. Mục tiêu kinh
doanh của Agribank là hƣớng tới khách hàng. Mọi nỗ lực của toàn thể cán bộ, viên
chức Agribank luôn đổi mới phƣơng thức phục vụ, hƣớng đến phát triển, hoàn thiện
chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tiện ích, hiện đại nhằm đem lại lợi ích tốt
nhất, sự hài lòng cao nhất cho khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận cho khách hàng và
Ngân hàng. Agribank cam kết đồng hành cùng khách hàng hƣớng tới mục tiêu thành
công trong sản xuất, kinh doanh.
44

- Hệ thống CSDL: Agribank là ngân hàng đầu tiên hoàn thành Dự án Hiện đại
hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới
(World Bank) tài trợ phù hợp theo thông lệ quốc tế. Kho CSDL này hỗ trợ đắc lực
cho Ngân hàng trong việc quản trị tới từng đối tƣợng khách hàng.
Xét về quy mô, Agribank hiện sở hữu CSDL có thể coi là lớn nhất trong các
NHTM Việt Nam hiện nay. Hệ thống luôn đảm bảo mỗi khách hàng chỉ có 01 số CIF
(Customer Information File) duy nhất giao dịch trên toàn quốc. Điều này giúp quản lý
khách hàng tập trung, kiểm soát đƣợc hạn mức tín dụng, hạn mức giao dịch, hỗ trợ
việc phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro. Thông tin về khách hàng đƣợc lƣu trữ tập
trung và đƣợc sử dụng cho nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau của ngân hàng
nhƣ: LN (tiền vay), DP (tiền gửi), TF (tài trợ thƣơng mại)… Nhập và lƣu trữ đầy đủ
thông tin có thể kiểm soát đƣợc mọi trạng thái hoạt động, mọi thay đổi trong lịch sử
giao dịch của khách hàng.
- Phân đoạn thị trường: Với nguồn vốn dành cho nông nghiệp, nông thôn và
nông dân luôn chiếm 70% tổng dƣ nợ của Ngân hàng và chiếm 51% thị phần dƣ nợ
của toàn ngành ngân hàng đầu tƣ cho “tam nông”, Agribank luôn xác định nông
nghiệp, nông thôn và nông dân là thị trƣờng và khách hàng truyền thống.
- Cơ chế và tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng: Agribank đã ban hành cuốn
Cẩm nang văn hóa Agribank, trong đó quy định các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao
tiếp, đạo đức và trách nhiệm của cán bộ, viên chức Agribank. Bên cạnh đó, Agribank
thƣờng xuyên chấn chỉnh tác phong, lề lối làm việc, quán triệt tới toàn thể cán bộ
nhân viên tìm hiểu, thực hành văn hóa Agribank và chuyển hóa thành hành vi ứng xử
giao tiếp hàng ngày với khách hàng và đối tác phù hợp, đáp ứng yêu cầu của hoạt
động kinh doanh.
- Xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng:
Để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, Agribank quan tâm lắng nghe, tiếp
nhận thông tin phản hồi từ khách hàng, thông qua thiết lập các kênh tiếp nhận và xử
lý ý kiến nhƣ nghe phản ánh trực tiếp tại quầy giao dịch, qua hộp thƣ góp ý, qua
email, website, fanpage…
45

Bên cạnh kênh tƣơng tác truyền thống tại 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch,
Agribank cũng tập trung phát triển nhiều kênh tƣơng tác với khách hàng khác dựa
trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại nhƣ: ATM, EDC/POS, internet banking,
mobile banking, kết nối thanh toán với khách hàng (CMS)…
Để giải quyết, xử lý kịp thời, thỏa đáng các yêu cầu của khách hàng, Agribank
đã thành lập Trung tâm Chăm sóc khách hàng với mục đích thực hiện hoạt động
chăm sóc khách hàng theo hƣớng phù hợp và chuyên nghiệp nhất; thƣờng xuyên thực
hiện công bố công khai về tỷ giá, lãi suất, biểu phí đến khách hàng nhằm đảm bảo
tính minh bạch trong hoạt động kinh doanh.
3.2.2. Thực trạng hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội
Theo cơ chế phân quyền của NHTM, Agribank Đông Hà Nội là đơn vị phụ
thuộc của Agribank Việt Nam, hạch toán phụ thuộc, có con dấu, thực hiện một số
chức năng của NHTM, trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh của NHTM nhƣ
làm trung gian tín dụng, chu chuyển vốn cho nền kinh tế, tìm kiếm khách hàng có
nguồn vốn nhàn rỗi ở mọi tổ chức, cá nhân, thành phần kinh tế; hình thành quỹ cho
vay của ngân hàng và sử dụng nó để đáp ứng các nhu cầu vay vốn của các chủ thể
trong nền kinh tế; làm trung gian thanh toán phi tiền mặt qua ngân hàng cho các chủ
thể trong nền kinh tế,…
Hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội đƣợc triển khai và vận hành
dựa trên cơ chế chính sách và nền tảng QTQHKH của Agribank Việt Nam.
3.2.2.1. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
Nhằm đánh giá về thực trạng chiến lƣợc QTQHKH tại Agribank Đông Hà
Nội, tác giả đã tiến hành phỏng vấn cán bộ, lãnh đạo của ngân hàng để tìm hiểu
nhận thức của cán bộ ngân hàng về QTQHKH bao gồm: nhận thức về khái niệm,
vai trò của QTQHKH đối với ngân hàng, nhận thức về định hƣớng chiến lƣợc
QTQHKH.
Kết quả trả lời phỏng vấn cho thấy: Hiện nay, tại Agribank Đông Hà Nội, từ
cấp lãnh đạo đến nhân viên các bộ phận đều không hoàn toàn thấu hiểu trọn vẹn
khái niệm, vai trò, chức năng của QTQHKH. Những ngƣời đƣợc hỏi đều chỉ nhìn
46

nhận về QTQHKH theo một khía cạnh hoạt động nào đó mà chƣa nhận thức một
cách đầy đủ về QTQHKH.
Nhóm quan điểm thứ nhất cho rằng QTQHKH là những hoạt động nhằm có
càng nhiều khách hàng càng tốt. Quan điểm này đa phần thuộc về đối tƣợng đƣợc
phỏng vấn là nhân viên các bộ phận. Nhƣ vậy, thực chất quan điểm này nhằm vào
mục tiêu bán hàng nhiều hơn là mục tiêu duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Nhóm quan điểm thứ hai cho rằng, QTQHKH là những hoạt động chăm sóc
khách hàng nhằm tăng cƣờng mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng, do đó dễ
dàng thuyết phục khách hàng tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Quan điểm này đƣợc chia sẻ bởi những ngƣời ở cấp lãnh đạo của chi nhánh, do đó
nhận thức về QTQHKH chú trọng vào khách hàng hơn là bán hàng.
Khi đƣợc hỏi về ai, bộ phận nào trong ngân hàng có trách nhiệm thực hiện
công việc QTQHKH, 2/3 số ngƣời đƣợc hỏi trả lời đó là công việc của bộ phận kinh
doanh, chăm sóc khách hàng. Và nhân viên bán hàng phải thực hiện để đảm bảo
nhiệm vụ bán hàng theo chỉ tiêu giao khoán. Nhƣ vậy, những ngƣời đƣợc hỏi nhận
thức về trách nhiệm thực hiện QTQHKH trong ngân hàng chƣa đầy đủ. Trên thực
tế, các bộ phận mà ngƣời đƣợc hỏi nhắc đến là những bộ phận trực tiếp thực hiện
hoạt động QTQHKH. Tuy nhiên, ngoài các bộ phận trên, thì tất cả các bộ phận khác
trong ngân hàng đều tham gia hoặc góp phần ảnh hƣởng đến QTQHKH.
- Nhận thức về định hướng chiến lược QTQHKH:
Agribank Đông Hà Nội chƣa có định hƣớng chiến lƣợc QTQHKH rõ ràng.
Nhân sự ở các vị trí công việc khác nhau hiểu về định hƣớng chiến lƣợc QTQHKH
của ngân hàng mình khác nhau.
Các lãnh đạo của ngân hàng thì cho rằng chiến lƣợc QTQHKH của ngân hàng
mình theo định hƣớng của Agribank Việt Nam là “Mang phồn thịnh đến khách
hàng”. Họ cho rằng: khách hàng quan tâm nhiều nhất đến chất lƣợng dịch vụ, do đó
nâng cao chất lƣợng dịch vụ sẽ giúp ngân hàng thu hút đƣợc khách hàng và khi
khách hàng hài lòng với chất lƣợng dịch vụ thì họ sẽ giới thiệu các khách hàng khác
sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
47

Các nhân viên thì biết đến chiến lƣợc QTQHKH của ngân hàng theo các khía
cạnh rất khác nhau. 20/40 ngƣời đƣợc hỏi cho rằng chiến lƣợc QTQHKH là tập
trung vào xây dựng quan hệ với các khách hàng lớn, hoặc hỗ trợ nhân viên xây
dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng (nhƣ cung cấp chí phí giao dịch, cơ chế hỗ
trợ đáp ứng các yêu cầu đặc thù của khách hàng...), 05/40 ngƣời đƣợc hỏi trả lời
không hề biết đến chiến lƣợc QTQHKH của ngân hàng là gì.
Nhƣ vậy, kết quả phỏng vấn cho thấy nhận thức về chiến lƣợc QTQHKH của
ngân hàng từ nhân viên đến cấp quản lý đều chung chung, mơ hồ. Các lãnh đạo của
ngân hàng chƣa nhận thức đúng tầm quan trọng của chiến lƣợc QTQHKH do đó
không đầu tƣ thích đáng để hình thành chiến lƣợc một cách rõ ràng.
3.2.2.2. Hệ thống CSDL khách hàng
- Về nguồn thu thập thông tin:
CSDL khách hàng của Agribank Đông Hà Nội đƣợc hình thành từ chính trong
quá trình tiếp xúc, giao dịch với khách hàng. Hiện khoảng 90% thông tin về khách
hàng của ngân hàng là do tự khách hàng cung cấp. Giao dịch viên, cán bộ quan hệ
khách hàng là ngƣời trực tiếp nhập các thông tin vào hệ thống CSDL. Những dữ
liệu này tại cấp độ chi nhánh thƣờng đƣợc thu thập phần lớn tại phòng/quầy giao
dịch thông qua các chứng từ của khách hàng nhƣ phiếu gửi tiền, chuyển tiền, các
mẫu đăng ký mở tài khoản… hoặc thông qua trao đổi, nói chuyện, phản hồi, email,
fax, internet, điện thoại trực tiếp, v.v…với nhân viên Chi nhánh.
Mỗi khách hàng giao dịch sẽ đƣợc cấp một mã CIF riêng, từ mã CIF này sẽ mở
các tài khoản tiền gửi, tiền vay…tƣơng ứng. Trên cơ sở thông tin khách hàng cung
cấp, chi nhánh xây dựng CSDL về khách hàng theo thứ tự: tên khách hàng, địa chỉ
liên hệ, mã số khách hàng, mã số thuế, loại hình khách hàng: cá nhân, doanh
nghiệp…
Trong quá trình giao dịch, thông tin, dữ liệu của khách hàng sẽ đƣợc cập nhật,
sửa đổi, bổ sung khi có sự thay đổi, phát sinh. Hiện khách hàng quan hệ với
Agribank Đông Hà Nội sẽ đƣợc lƣu trữ thông tin dƣới 2 hình thức: hồ sơ giấy và
trên phần mềm giao dịch IPCAS. Nhằm đảm bảo sự nhất quán về CSDL khách
48

hàng tại tất cả các chi nhánh trong hệ thống Agribank, từ năm 2010, Agribank Việt
Nam đã ban hành văn bản quy định việc đăng ký, chỉnh sửa và bổ sung thông tin
khách hàng. Đó là cơ sở để phân tích, tổng hợp thông tin khách hàng phục vụ cho
việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng nhƣ đƣa ra các chính sách
chăm sóc khách hàng phù hợp.
- Về chất lượng và mức độ đầy đủ thông tin
Tùy theo sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng đƣợc đề nghị cung cấp các thông
tin ở mức độ khác nhau, do đó mức độ đầy đủ về dữ liệu khách hàng cũng khác
nhau. Ví dụ, đối với khách hàng cá nhân mở tài khoản tiền gửi, ngân hàng chỉ yêu
cầu cung cấp các thông tin cơ bản gồm tên, tuổi, giới tính, số CMND, địa chỉ, điện
thoại. Đối với khách hàng vay vốn, ngoài các thông tin cơ bản, khách hàng phải
cung cấp thêm thông tin về nghề nghiệp, thu nhập, trình độ, tình trạng hôn nhân, tài
sản... Việc thu thập thông tin đối với khách hàng vay vốn đƣợc thực hiện định kỳ 01
quý/lần dựa trên Báo cáo thu thập thông tin và đánh giá khách hàng phục vụ cho
công tác quản trị rủi ro của ngân hàng. Nhƣ vậy, có thể thấy mục đích và phƣơng
pháp thu thập thông tin cho QTQHKH đã không đƣợc xác định rõ ràng ngay từ đầu
nên lƣợng thông tin của mỗi khách hàng mới đáp ứng ở mức độ tối thiểu.
Hình 3.2. Mức độ đầy đủ thông tin trong hệ thống CSDL

của Agribank Đông Hà Nội
49

Theo chiết xuất từ hệ thống CSDL của Agribank Đông Hà Nội, tại thời điểm
31/12/2017, Agribank Đông Hà Nội có 3,8% số khách hàng đã đƣợc cập nhật và thu
thập thông tin đầy đủ các nội dung theo yêu cầu của QTQHKH, 16,2% khách hàng
đã có các trƣờng thông tin nhƣng chƣa đầy đủ, và 80% khách hàng chỉ mới có thông
tin pháp nhân, pháp lý. Kết quả trên cho thấy tỷ lệ khách hàng có đầy đủ thông tin
vẫn ở mức thấp.
Khi đƣợc hỏi về vai trò, lợi ích của CSDL thông tin khách hàng đối với việc
thu hút, duy trì và phát triển khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội, đa số ý kiến
đều cho rằng hồ sơ khách hàng hiện nay chỉ mang tính lƣu trữ thuần túy chứ chƣa
cung cấp các tiện ích khác cho ngân hàng.
Dữ liệu tập trung trên hệ thống CoreBanking của ngân hàng là các dữ liệu giao
dịch của khách hàng. Các thông tin khai thác mới chỉ ở dạng đơn giản, chƣa thực sự
hữu ích cho ngƣời vấn tin. Các thông tin về nhu cầu, hành vi của khách hàng không
đƣợc cập nhật vào hệ thống chung. Các nguồn dữ liệu bên ngoài chƣa đƣợc ngân
hàng chú trọng đầu tƣ. Nhiều thông tin cần và nên biết vẫn chƣa đƣợc chú trọng thu
thập vào hệ thống CSDL. Việc quản lý, chia sẻ và sử dụng dữ liệu liên quan đến
khách hàng cũng chƣa đƣợc thực hiện hiệu quả. Điều này cho thấy Chi nhánh và
nhân viên của mình chƣa nhận thức đúng tầm quan trọng của CSDL khách hàng với
việc thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.
3.2.2.3. Phân đoạn và lựa chọn khách hàng mục tiêu
 Phân đoạn khách hàng:
- Đối với khách hàng vay vốn: Hiện nay, trong hệ thống Agribank nói chung
và Agribank Đông Hà Nội nói riêng chƣa có văn bản nào qui định riêng về việc
phân khúc thị trƣờng tín dụng. Tuy nhiên, phân tích nội dung của hệ thống văn bản
đã ban hành liên quan đến hoạt động tín dụng, có thể hệ thống hóa phân khúc thị
trƣờng tín dụng tại Agribank Đông Hà Nội theo trình tự các bƣớc:
Bước 1: Phân khúc đối tƣợng khách hàng thành 02 nhóm khách hàng lớn:
Khách hàng là tổ chức và khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác.
50

Bước 2: Phân khúc khách hàng theo mô hình hoạt động theo 02 nhóm lớn
thành các nhóm nhỏ hơn cụ thể:
+ Khách hàng là tổ chức: chia thành 04 nhóm: (1) Các doanh nghiệp; (2) Hợp
tác xã; (3) Doanh nghiệp nƣớc ngoài; (4) Các đơn vị sự nghiệp có thu, các tổ chức
khác là pháp nhân.
+ Khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác, chia thành 02 nhóm: (1)
Khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác Việt Nam; (2) Khách hàng là cá nhân
nƣớc ngoài cƣ trú tại Việt Nam.
Bước 3: Phân khúc theo lĩnh vực hoạt động của khách hàng:
+ Các nhóm khách hàng tổ chức: đƣợc phân khúc thành các nhóm khách hàng:
doanh nghiệp, các định chế tài chính,…
+ Các nhóm khách hàng là hộ gia đình, cá nhân, tổ hợp tác: đƣợc phân chia
thành các khách hàng hộ gia đình; khách hàng cá nhân; khách hàng tổ hợp tác.
Bước 4: Phân khúc theo mục đích vay vốn và ngành sản xuất kinh doanh:
+ Khách hàng doanh nghiệp: phân khúc theo 34 ngành sản xuất kinh doanh.
+ Khách hàng hộ: Phân khúc thành 02 nhóm: Hộ sản xuất, hộ kinh doanh
+ Khách hàng cá nhân: Phân khúc thành 02 nhóm: Cá nhân vay tiêu dùng; cá
nhân vay để sản xuất kinh doanh
- Đối với khách hàng gửi tiền tiết kiệm, dịch vụ khác: Cách thức đơn giản nhất
chi nhánh thƣờng áp dụng để phân khúc khách hàng là căn cứ vào thông tin về số
dƣ tiền gửi bình quân và doanh số giao dịch qua tài khoản; Thông tin về kim ngạch
thanh toán xuất nhập khẩu và doanh số mua bán ngoại tệ; Thông tin về doanh số tài
trợ thƣơng mại và tần suất chuyển tiền; Thông tin về số lƣợng tài khoản/thẻ phát
hành…để thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng. Mặc dù tiêu thức phân loại
khách hàng còn đơn giản, chủ yếu dựa vào doanh số. Tuy nhiên Chi nhánh đã bƣớc
đầu xây dựng tiêu chí khách hàng VIP đối với một số sản phẩm dịch vụ nhƣ sau:
51

Bảng 3.5. Quy định khách hàng VIP
Tiêu chí Mức độ
1. Khách hàng có số dƣ tiền gửi bình quân 2 tỷ đồng hoặc 100,000 USD
trong tháng trở lên
2. Khách hàng chuyển tiền trong nƣớc có
Từ 5 triệu đồng trở lên
doanh số thu phí trong tháng
3. Khách hàng có giao dịch thanh toán quốc Từ 20 triệu hoặc 1,000 USD
tế có mức thu phí trong tháng trở lên
4. Khách hàng có doanh số thanh toán bằng
Từ 100 triệu đồng trở lên
thẻ do Agribank phát hành trong tháng
5. Khách hàng tại đơn vị chấp nhận thẻ có
Từ 1 tỷ đồng trở lên
doanh số thanh toán qua POS
 Lựa chọn khách hàng mục tiêu:

- Đối với khách hàng vay vốn: việc lựa chọn khách hàng mục tiêu căn cứ vào
kết quả phân loại và xếp hạng khách hàng. Kết quả này có đƣợc sau khi thực hiện
chấm điểm khách hàng trên Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của Agribank và
đƣợc tích hợp vào phần mềm IPCAS. Hệ thống sử dụng phƣơng pháp chấm điểm
các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của từng khách hàng. Trong mỗi nhóm
chỉ tiêu tài chính hoặc phi tài chính sẽ bao gồm nhiều chỉ tiêu nhỏ. Số lƣợng chỉ tiêu
nhỏ, thang điểm và trọng số của mỗi chỉ tiêu sẽ là khác nhau đối với mỗi loại khách
hàng hay ngành nghề kinh tế. Với phƣơng pháp này, mỗi khách hàng sẽ đƣợc xếp
vào một nhóm nào đó và áp dụng chính sách phù hợp. Nó là cơ sở để Agribank
quyết định cấp tín dụng cho khách hàng, áp dụng cho tất cả các Chi nhánh trong hệ
thống. Cụ thể:
(1) Có chính sách ƣu đãi đặc biệt đối với nhóm khách hàng xếp hạng AAA
(2) Có chính sách ƣu đãi, đẩy mạnh quan hệ hợp tác với nhóm khách hàng xếp
hạng AA, A.
52

(3) Duy trì quan hệ, mở rộng khả năng hợp tác, áp dụng chính sách giá cạnh tranh
với khách hàng xếp hạng BBB.
(4) Cần chú ý đặc biệt, xem xét cụ thể đối với từng món giao dịch đối với khách
hàng BB, B.
(5) Từ chối các quan hệ giao dịch tín chấp. Chỉ chấp nhận giao dịch có 100% tài
sản đảm bảo đối với khách hàng xếp hạng C.
Bảng 3.6: Bảng đánh giá xếp loại khách hàng của Agribank
Điểm đạt đƣợc Xếp hạng Nhóm nợ
90-100 AAA 1
80-<90 AA
73-<80 A
70-<73 BBB 2
63-<70 BB
60-<63 B 3
56-<60 CCC
53-<56 CC
44-<53 C 4
< 44 D 5
(Nguồn: Hệ thống XHTDNB của Agribank, 2011)
Trên thực tế, Chi nhánh không có nhóm khách hàng mục tiêu theo tiêu thức
phân loại nhƣ doanh nghiệp hay cá nhân, thuộc ngành nghề hay lĩnh vực hoạt động
nào cần đƣợc ƣu tiên, chăm sóc. Từ kết quả chấm điểm và xếp hạng tín dụng nội bộ
khách hàng, đƣơng nhiên những khách hàng xếp hạng AAAA hay khách hàng có
phƣơng án kinh doanh tốt, khả năng trả nợ rõ ràng, có tài sản đảm bảo luôn đƣợc
chào mời tín dụng. Còn với sản phẩm dịch vụ khác, về cơ bản khách hàng mục tiêu
mà chi nhánh hƣớng tới là nguồn khách mang lại hiệu quả kinh tế cho ngân hàng,
sử dụng đa dạng dịch vụ của ngân hàng nhƣ tiền gửi, thanh toán, thẻ...
3.2.2.4. Xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng
- Xây dựng quan hệ với khách hàng:
53

Hiện nay việc tìm kiếm và phát triển khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội
đƣợc thực hiện theo 4 hƣớng:
Một là, khai thác các mối quan hệ cá nhân của nhân viên trong ngân hàng nhƣ
bạn bè, ngƣời thân.
Hai là, khai thác các mối quan hệ của khách hàng. Đó là khi khách hàng cảm
thấy hài lòng sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ, ngân hàng sẽ tác động để khách
hàng giới thiệu thêm những mối quan hệ khác của họ nhƣ ngƣời thân, bạn bè, đồng
nghiệp.
Việc tiếp cận theo 2 hƣớng trên chủ yếu là tiếp cận trực tiếp. Thông qua các
mối quan hệ, bộ phận bán hàng hay chính nhân viên đó biết đến khách hàng, sẽ tiếp
cận, mời, thuyết phục khách hàng gửi tiền hay sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Ba là, khai thác nhiều hơn từ một khách hàng. Ngân hàng cố gắng bán chéo
các sản phẩm khác ngoài các sản phẩm dịch vụ khách hàng đang sử dụng nhằm tối
đa hóa lợi nhuận đem lại từ một khách hàng.
Bốn là, khách hàng tự tìm đến giao dịch với ngân hàng do có nhu cầu hoặc
ngẫu nhiên.
Khi đã phát hiện đƣợc khách hàng tiềm năng, nhiệm vụ của ngƣời bán hàng là
phải tìm cách thuyết phục đƣợc khách hàng. Kết quả phỏng vấn hầu hết những
ngƣời đƣợc hỏi cho rằng để thuyết phục khách hàng gửi tiền vào ngân hàng hay sử
dụng các dịch vụ khác cần dựa vào các yếu tố sau:
- Thuyết phục khách hàng bằng các yếu tố sản phẩm/ dịch vụ: sự đa dạng, giá
cả (phí, lãi suất…), chất lƣợng, quy cách, các dịch vụ gia tăng/bổ sung lợi ích…
- Thuyết phục khách hàng bằng các yếu tố thuận tiện: địa điểm, điều kiện giao
dịch, thời gian phục vụ, phƣơng thức thanh toán…
- Thuyết phục khách hàng bằng các chƣơng trình chăm sóc: khuyến mại, tặng
quà có giá trị đối với khách hàng gửi/vay có số dƣ lớn, doanh số hoạt động nhiều…
- Thuyết phục khách hàng bằng các yếu tố con ngƣời: năng lực, kỹ năng, trình
độ, thái độ và hành vi của nhân viên giao dịch…
54

- Thuyết phục bằng quan hệ cá nhân. Có một lƣợng không nhỏ khách hàng
quyết định đến giao dịch với ngân hàng vì các mối quan hệ cá nhân. Trong trƣờng
hợp này, khách hàng dựa vào sự tin cậy của mình đối với nhân viên giao dịch trực
tiếp với họ để quyết định.
Dƣới đây là số liệu khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội phát triển trong
những năm gần đây.
Bảng 3.7. Số lƣợng khách hàng tại Agribank Đông Hà Nội
Đơn vị tính: khách hàng
Mức (%) Mức (%)
Số Số
Số lƣợng tăng, tăng, tăng, tăng,
lƣợng lƣợng
giảm giảm giảm giảm
Khách hàng cá nhân 34.564 39.113 4.549 13,2 45.041 5.928 15,1
Khách hàng tổ chức 2.279 2.485 206 9,0 2.621 136 5,5
Tổng 36.843 41.598 4.755 12,9 47.662 6.064 12,7

Năm 2016, tổng số khách hàng tại chi nhánh là 41.598 khách hàng, tăng 4.755
khách hàng so với năm 2015, tỷ lệ tăng 12.9%, trong đó: khách hàng cá nhân là
39.113 khách hàng, tăng 4.549 khách hàng so với năm 2015, tỷ lệ tăng 13,2% và
khách hàng tổ chức là 2.485 khách hàng, tăng 206 khách hàng so với năm 2015, tỷ lệ
tăng 9%;
Năm 2017, tổng số khách hàng tại chi nhánh là 47.662 khách hàng, tăng 6.064
khách hàng so với năm 2016, tỷ lệ tăng 12,7%, trong đó: khách hàng cá nhân là
45.041 khách hàng, tăng 5.928 khách hàng so với năm 2016, tỷ lệ tăng 15,1% và
khách hàng tổ chức là 2.621 khách hàng, tăng 136 khách hàng so với năm 2016, tỷ lệ
tăng 5,5%.
- Hoạt động chăm sóc khách hàng:
Đối với những khách hàng quan trọng (hay gọi là khách hàng VIP), cách thức
của Chi nhánh là sao kê số dƣ tiền gửi, tiền vay trong từng thời kỳ để làm cơ sở chăm
sóc khách hàng. Cụ thể: đối với khách hàng tiền gửi là cá nhân có số dƣ bình quân
trong 1 năm là 5 tỷ đồng, khách hàng tổ chức là 20 tỷ đồng; Khách hàng trả lƣơng
55

qua tài khoản tại ngân hàng với số lƣợng từ 100 tài khoản trở lên; Khách hàng là đơn
vị chấp nhận thẻ có doanh số từ 1 tỷ đồng/tháng trở lên đều thuộc đối tƣợng cần phải
chăm sóc. Những đối tƣợng khách hàng này vào ngày lễ, sinh nhật hay ngày thành
lập, chi nhánh đều có chính sách thăm hỏi và tặng quà hoặc tổ chức giao lƣu, liên
hoan với khách hàng. Những hoạt động chăm sóc này đƣợc thực hiện một cách thống
nhất trong chi nhánh và thƣờng đƣợc thực hiện bởi nhân viên và lãnh đạo bộ phận
kinh doanh trực tiếp có khách hàng VIP đó. Trong một số trƣờng hợp lãnh đạo ngân
hàng cũng tham gia vào hoạt động này. Những hoạt động này khá có ý nghĩa đối với
việc duy trì khách hàng. Tuy nhiên, cũng khá tốn kém chi phí cũng nhƣ thời gian,
công sức do đó chỉ thực hiện đối với một số ít khách hàng lớn.
Đối với khách hàng thông thƣờng, chi nhánh hầu nhƣ không có chính sách
chăm sóc khách hàng. Các dạng hoạt động chăm sóc chủ yếu nhƣ: gọi điện, nhắn tin,
thăm hỏi, tặng quà... mang tính chất tự phát và nhiều khi nhân viên phải tự trang trải
chi phí, do vậy không thể thực hiện đƣợc một cách thƣờng xuyên, bài bản. Khi đó,
bản chất là nhân viên thực hiện các hoạt động đó vì mục đích quan hệ cá nhân của họ
chứ không hẳn vì mục đích của ngân hàng.
Tóm lại, trong thời gian qua các hoạt động chăm sóc khách hàng của Chi nhánh
còn manh mún và ít có hiệu quả. Việc chăm sóc, thăm hỏi khách hàng diễn ra theo
từng thời kì mà chi nhánh thấy cần thiết; thực hiện không theo quy chuẩn nhất định;
năm nay có thể làm nhƣng năm sau không làm…
- Quản trị xung đột với khách hàng:
Hầu hết những ngƣời đƣợc phỏng vấn đều có chung quan điểm về việc tiếp
nhận ý kiến phàn nàn của khách hàng là một công việc khó khăn và khó chịu với
nhiều nhân viên, dù cho họ có là những ngƣời chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm
trong công việc. Đây là một vấn đề dễ hiểu và thƣờng xảy ra trong thực tế.
Đứng đầu danh sách các vấn đề khiến khách hàng phàn nàn về dịch vụ của ngân
hàng chính là cách làm việc của ngân hàng nhƣ: thái độ của nhân viên, thiếu ngƣời
phục vụ, thời gian chờ đợi quá lâu...
Thứ hai là vấn đề thu phí dịch vụ: Nhiều khách hàng tỏ ra không hài lòng về
56

việc thu phí của ngân hàng, đặc biệt là đối với các giao dịch nội mạng.
Một số vấn đề khác khiến khách hàng phàn nàn là các bất tiện khi sử dụng các
sản phẩm của ngân hàng nhƣ: Tốc độ giao dịch chậm, không có internet banking, thủ
tục rắc rối, giải ngân chậm, vấn đề mất tiền, nuốt thẻ khi sử dụng dịch vụ ATM…
Tại Agribank Đông Hà Nội, việc tiếp nhận các khiếu nại, góp ý của khách hàng
đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua giao dịch trực tiếp, qua điện thoại, văn bản. Chi
nhánh có hòm thƣ góp ý đặt tại tất cả các điểm giao dịch, 01 số điện thoại đƣờng dây
nóng; 01 hòm thƣ email nhận phản hồi của khách hàng; 01 phòng tiếp dân do phòng
Kiểm tra kiểm soát nội bộ phụ trách.
Mặc dù có nhiều hình thức, phƣơng tiện để tiếp nhận khiếu nại của khách hàng
nhƣng chất lƣợng giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng chƣa đạt yêu
cầu, nhiều khi khiến khách hàng cảm thấy sốt ruột và khó chịu khi phải chờ đợi giải
quyết quá lâu. Chi nhánh chƣa có một quy trình giải quyết khiếu nại rõ ràng. Việc
giải quyết khiếu nại phát sinh ở bộ phận nào sẽ do bộ phận đó trực tiếp giải quyết.
Nếu khách hàng chƣa thỏa mãn hoặc một số trƣờng hợp vƣợt thẩm quyền sẽ giao cho
phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ tiếp nhận và giải quyết, trong trƣờng hợp này sẽ mất
thêm thời gian để tìm hiểu nguyên nhân và phân tích vấn đề.
Đƣờng dây nóng của chi nhánh hoạt động không hiệu quả do hotline là số điện
thoại cố định nên chỉ trong giờ hành chính mới có ngƣời trực, điều đó khiến khách
hàng nhất là các chủ thẻ rất khó liên hệ để đề nghị hỗ trợ trong trƣờng hợp khẩn cấp,
gây bức xúc cho khách hàng.
Đội ngũ nhân viên chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc giải quyết
xung đột với khách hàng, thiếu kinh nghiệm trong việc xử lý những khiếu nại bất
thƣờng của khách hàng. Thái độ của nhân viên bộ phận nhiều lúc chƣa nhiệt tình, mất
kiên nhẫn hay thiếu trách nhiệm, chƣa thực sự lắng nghe ý kiến của khách hàng trong
khi khách hàng nôn nóng muốn đƣợc giải quyết nhanh. Vì thế cả hai bên dễ xảy ra
xung đột, ảnh hƣởng đến uy tín của ngân hàng và sự tin dùng lâu dài của khách hàng.
3.2.2.5. Tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng
Trên cơ sở “Cẩm nang văn hóa Agribank” với 5 đặc trƣng, 5 bản sắc, 13 chuẩn
57

mực, 4 nhiệm vụ là tài liệu cơ bản để Chi nhánh tự liên hệ và đặt ra yêu cầu đối với
công việc hàng ngày của cán bộ nhân viên. Tuy nhiên trong cuốn tài liệu này chỉ đề
cập đến chuẩn mực trong văn hóa ứng xử giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa
nhân viên với nhau, giữa giao dịch viên với khách hàng. Trong khi các tiêu chuẩn
dịch vụ phục vụ khách hàng cần đƣợc lƣợng hóa thì lại không có. Chẳng hạn nhƣ:
tiêu chuẩn về thời gian xử lý 01 giao dịch, thời gian giải quyết khiếu nại của khách
hàng, hay thời gian giải quyết 01 bộ hồ sơ vay là bao lâu? Mặc dù một số tiêu chuẩn
đƣợc quy định trong các văn bản khác nhau của Agribank tùy theo từng nghiệp vụ cụ
thể, nhƣng nhƣ vậy làm cho cán bộ nhiều khi khó nắm bắt đƣợc hết nhiệm vụ và yêu
cầu công việc phải thực hiện trong quá trình phục vụ khách hàng. Cũng nhƣ khó
khăn cho cán bộ quản lý trong việc kiểm tra giám sát và phát hiện các khiếm khuyết
trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Bản thân khách hàng cũng không biết đƣợc
tiêu chuẩn mà ngân hàng đáp ứng đƣợc cho khách hàng đến đâu để tránh các phàn
nàn không đáng có.
3.2.2.6. Kênh tương tác và trao đổi thông tin qua lại với khách hàng
Trong những năm gần đây, hòa chung với nỗ lực của Agribank trong việc phát
triển hệ thống ngân hàng đa kênh hiện đại hƣớng đến khách hàng, đáp ứng yêu cầu
phát triển các kênh phân phối mới, đặc biệt là các kênh qua Internet và hƣớng tới
kết nối thƣơng mại điện tử. Agribank Đông Hà Nội cũng đang dần triển khai các
dịch vụ ngân hàng số thông qua mở rộng các kênh phân phối điện tử, đẩy mạnh phát
triển sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ, tối ƣu hóa các sản phẩm dịch
vụ tạo sự thuận tiện, mọi lúc, mọi nơi cho khách hàng sử dụng. Các kênh nhƣ máy
ATM, POS, Mobile banking, Internet banking... đƣợc Agribank Đông Hà Nội triển
khai mạnh mẽ, cho phép khách hàng tiếp cận dịch vụ nhanh chóng, 24/7, tiết kiệm
thời gian và chi phí với các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt phát triển nhanh
nhƣ chuyển khoản, thanh toán hóa đơn tiện ích, thanh toán các dịch vụ công... đều
có thể thực hiện trực tuyến.
Tính đến 31/12/2017, mạng lƣới của Agribank Đông Hà Nội gồm Hội sở và 4
phòng giao dịch trực thuộc. Chi nhánh đang quản lý và sử dụng 09 máy ATM đƣợc
58

lắp đặt tại các địa điểm có mật độ dân cƣ cao. Mạng lƣới đơn vị chấp nhận thẻ của
Chi nhánh gồm 114 đơn vị với 239 POS với nhiều loại hình hoạt động kinh doanh
khác nhau trên địa bàn Hà Nội.
Bảng 3.8. Số lƣợng khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử
Số lƣợng khách hàng đăng ký

Loại dịch vụ
2015 2016 2017
Dịch vụ ngân hàng điện tử 1.017 2.112 3.492
Mobile Banking 452 1.012 2.103
Internet banking 53 219 653
SMS banking 317 1.384 1.973
Số liệu ở bảng trên cho thấy, lƣợng khách hàng đăng ký sử dụng các dịch vụ
đều tăng lên trong giai đoạn 2015-2017. Trong thời gian này, dịch vụ ngân hàng
điện tử tăng gấp 3 lần. Dịch vụ Internet banking tăng cao nhất, 12 lần, từ 53 ngƣời
năm 2015 lên đến 653 ngƣời năm 2017. Dịch vụ Mobile banking tăng từ 452 ngƣời
năm 2015 lên 2.103 ngƣời, đạt tỷ lệ tăng gần 5 lần và SMS banking có tốc độ tăng
hơn 6 lần, từ 317 ngƣời năm 2015 lên 1.973 ngƣời năm 2017.
Kênh phân phối thông qua kết nối thanh toán với khách hàng: Chi nhánh tiếp
tục triển khai hình thức kết nối thanh toán với 02 trƣờng Đại học trên địa bàn để thu
học phí cho sinh viên. Mỗi học kỳ trung bình Chi nhánh thực hiện thu 20-25 tỷ
đồng tiền học phí của sinh viên các hệ. Đầu năm 2017, Chi nhánh kết nối với Tổng
Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel triển khai dịch vụ thu hộ, chi hộ của Tổng Công
ty. Đây là gói sản phẩm toàn diện gồm nguồn vốn, tín dụng, dịch vụ mang lại nguồn
thu đáng kể cho Chi nhánh.
Việc trao đổi thông tin với khách hàng hiện đƣợc Agribank Đông Hà Nội thực
hiện chủ yếu qua cán bộ khách hàng – bộ phận tiếp xúc và giao dịch trực tiếp với
khách hàng. Tùy theo đặc điểm của từng khách hàng, việc trao đổi thông tin đƣợc
thực hiện với các hình thức và mức độ khác nhau.
59

Với khách hàng có tần suất giao dịch lớn và thƣờng xuyên: cán bộ chi nhánh
định kỳ hàng tháng gọi điện thông báo lãi, thông báo các chƣơng trình ƣu đãi, nói
chuyện, tiếp cận và nắm bắt các thông tin về khách hàng…
Với khách hàng VIP: Chi nhánh chủ động cử cán bộ đến trụ sở của khách
hàng, gửi thƣ chào lãi suất để nắm bắt trao đổi thông tin với khách hàng định kỳ,
hoặc khi khách hàng phát sinh nhu cầu giao dịch. Với những khách hàng này, lãnh
đạo chi nhánh trực tiếp thực hiện trao đổi thông tin với khách hàng nhằm duy trì sự
hài lòng của khách hàng.
Hiện nay, việc trao đổi thông tin với khách hàng của Agribank Đông Hà Nội
vẫn đang đƣợc thực hiện rời rạc qua cán bộ khách hàng. Việc trao đổi thông tin
chƣa đƣợc thực hiện đồng nhất, nhất quán và phù hợp với tầm quan trọng của từng
khách hàng.
3.2.2.7. Kiểm soát và điều chỉnh hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
Thông thƣờng việc kiểm tra đánh giá hoạt động QTQHKH để có những điều
chỉnh cần thiết cần đƣợc thực hiện đối với tất cả các hoạt động của ngân hàng có
liên quan đến khách hàng bao gồm đánh giá bên trong nội bộ ngân hàng và đánh giá
bên ngoài dƣới góc độ khách hàng.
Trong hoạt động QTQHKH, kết quả hoạt động thƣờng đƣợc đánh giá thông
qua các chỉ tiêu định lƣợng nhƣ: các chỉ số đo lƣờng về sự hài lòng của khách hàng,
chỉ tiêu tăng trƣởng về khách hàng (tỷ lệ khách hàng trung thành, tỷ lệ khách hàng
mới, tỷ lệ khách hàng mua sản phẩm của ngân hàng, v.v...), hiệu suất bán hàng (tỷ
lệ bán chéo sản phẩm, tỷ suất lợi nhuận khách hàng mang lại, thời gian xoay vòng,
tỷ lệ khách hàng chuyển đổi, v.v...). Những chỉ số này giúp cho ngân hàng đánh giá
hiệu quả hoạt động QTQHKH của mình, từ đó điều chỉnh và triển khai các hoạt
động QTQHKH cho giai đoạn tiếp sau.
Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở trên, công tác QTQHKH ở Agribank Đông Hà
Nội còn rất mơ hồ, chƣa rõ ràng nên việc kiểm soát, đánh giá hiệu quả QTQHKH
chƣa thể thực hiện đƣợc. Chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc căn cứ, tiêu chuẩn để đánh
giá, cũng nhƣ chƣa có nhân sự đủ trình độ để đảm nhiệm việc đánh giá này. Việc
60

kiểm soát, đánh giá hoạt động QTQHKH tại Chi nhánh chỉ đơn thuần dƣới hình
thức đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ
của ngân hàng, để từ đó có những điều chỉnh về chính sách chăm sóc khách hàng
phù hợp mà thôi.
3.2.3. Đánh giá hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội dƣới góc độ
khách hàng
3.2.3.1. Giới thiệu về cuộc khảo sát khách hàng.
Để có những đánh giá khách quan về hoạt động QTQHKH của Agribank
Đông Hà Nội, bên cạnh việc đánh giá thực trạng hoạt động QTQHKH trong nội bộ
đơn vị, tác giả còn thực hiện một cuộc nghiên cứu đối với nhóm khách hàng của chi
nhánh để có một góc độ đánh giá từ phía khách hàng.
Công cụ nghiên cứu là phiếu khảo sát ý kiến khách hàng. Để biết đƣợc khách
hàng hài lòng những gì và không hài lòng những gì về ngân hàng, các nhân viên
một số phòng Kế toán, Tín dụng, Dịch vụ khách hàng của Chi nhánh đã phát ra 200
phiếu câu hỏi, thu về đƣợc 156 phiếu của các khách hàng là doanh nghiệp/tổ chức
và cá nhân: Khách hàng giao dịch tại quầy kế toán (tiền gửi, sử dụng dịch vụ),
khách hàng giao dịch tín dụng.
Phiếu khảo sát gồm các nội dung hỏi về: thông tin chung của khách hàng; thực
trạng sử dụng các dịch vụ của Agribank Đông Hà Nội; Chất lƣợng dịch vụ, mức độ
hài lòng và tình cảm của khách hàng với thƣơng hiệu Agribank.
3.2.3.2. Kết quả khảo sát
- Về số năm quan hệ với Agribank Đông Hà Nội: có đến 36% khách hàng
quan hệ với chi nhánh trên 5 năm, 23% khách hàng quan hệ với chi nhánh từ 3-5
năm, 30% khách hàng quan hệ với chi nhánh từ 1-3 năm và 11% khách hàng quan
hệ dƣới 1 năm. Số lƣợng khách hàng quan hệ với Chi nhánh trên 3 năm chiếm tỷ lệ
khá cao (59%) cho thấy Agribank Đông Hà Nội có số lƣợng khách hàng truyền
thống, khách hàng trung thành, điều này phản ánh phần nào thái độ của khách hàng
trong việc mong muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm của Chi nhánh.
61

Hình 3.3.Thống kê về thời gian quan hệ của khách hàng với Agribank Đông Hà Nội
(Nguồn: Khảo sát của tác giả, 2018)
- Về cơ cấu sử dụng sản phẩm dịch vụ:
Bảng 3.9. Tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Số lƣợng
Thông tin
Không Có
Sử dụng dịch vụ thanh toán 25.8% 74,2%
Sử dụng dịch vụ tín dụng 68,3% 31,7%
Sử dụng dịch vụ gửi tiết kiệm 35.4% 64.6%
Sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử 57,4% 42,6%
Sử dụng dịch vụ thẻ 36.4% 63.6%
Sử dụng dịch vụ mua bán ngoại tệ 70,8% 29,2%
Có 74,2% khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán; 31,7% số khách hàng sử
dụng dịch vụ tín dụng; 64.6% khách hàng gửi tiết kiệm; 42,6% khách hàng sử dụng
các sản phẩm ngân hàng điện tử nhƣ Internet Banking, Mobile banking, SMS
Banking; 63.6% khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ, 29,2% khách hàng sử dụng dịch
vụ mua bán ngoại tệ. Số liệu cũng chỉ ra một phần thực tế về hoạt động bán chéo
sản phẩm của đơn vị vẫn chƣa đạt đƣợc mức kỳ vọng, cũng nhƣ tiềm năng của thị
trƣờng. Đây cũng là một nhiệm vụ đặt ra cần đơn vị có những hành động để tăng
cƣờng công tác bán chéo sản phẩm. Từ đó thu về lợi ích tối đa trên một khách hàng.
62

- Về tỷ trọng khách hàng quan hệ với Agribank Đông Hà Nội so với TCTD
khác: Agribank Đông Hà Nội có đến 59% khách hàng quan hệ với Chi nhánh từ 3-5
năm, nhƣng có đến 55% khách hàng quan hệ với nhiều ngân hàng, những khách
hàng này có sự so sánh về chất lƣợng dịch vụ và có nhiều sự lựa chọn, do đó chi
nhánh sẽ khó khăn hơn trong việc duy trì, xây dựng và phát triển mối quan hệ với
những khách hàng này.
- Về kênh thông tin, cơ sở để khách hàng biết đến Agribank Đông Hà Nội:
Hình 3.4. Thống kê về kênh thông tin khách hàng biết đến Agribank Đông Hà Nội
(Nguồn: khảo sát của tác giả, 2018)
Kết quả khảo sát cho thấy nguồn thông tin đƣa khách hàng sử dụng sản phẩm
dịch vụ của Agribank Đông Hà Nội là qua ngƣời quen, bạn bè, đồng nghiệp
(35.3%), qua nhân viên ngân hàng tƣ vấn, gọi điện, gặp gỡ (14,4%), qua chƣơng
trình quảng cáo, khuyến mại (6,5%), khách hàng tự tiếp cận và trải nghiệm (43,8%).
Kết quả trên cho thấy khách hàng của Agribank Đông Hà Nội phần lớn vẫn đang
tiếp cận và sử dụng sản phẩm của ngân hàng qua giá trị thƣơng hiệu của Agribank.
Với phƣơng thức này, chi nhánh tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí trong việc tiếp cận
khách hàng, nhƣng cần phải không ngừng nâng cao việc khẳng định thƣơng hiệu
Agribank. Ngoài ra tỷ lệ 35,3% khách hàng quan hệ với Agribank qua giới thiệu của
ngƣời quen cũng thể hiện Chi nhánh đã gây dựng đƣợc một lƣợng lớn khách hàng
63

trung thành của Chi nhánh. Từ kết quả trên cũng cho thấy, các chƣơng trình khuyến
mại ƣu đãi của Chi nhánh chƣa gây đƣợc sự chú ý của khách hàng, trong thời gian
tới Chi nhánh cần tiếp tục quan tâm nghiên cứu đƣa ra các chƣơng trình khuyến mại
đặc thù hấp dẫn và linh hoạt hơn.
- Về phương thức giao dịch của khách hàng với ngân hàng: Mặc dù đã triển
khai đa dạng hóa các kênh tƣơng tác tạo thuận lợi cho khách hàng khi quan hệ và
giao dịch với Agribank Đông Hà Nội nhƣng các khách hàng của Chi nhánh hiện
vẫn đang sử dụng phƣơng thức truyền thống là giao dịch với Ngân hàng tại trụ sở và
phòng giao dịch. Giao dịch qua internetbanking, mobile banking vẫn chỉ đang dừng
lại ở một số khách hàng có phát sinh tiền gửi đơn giản (chiếm 9%). Nhƣ vậy Chi
nhánh cần đẩy mạnh hơn nữa việc khách hàng sử dụng các dịch vụ thƣơng mại điện
tử để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng, tận dụng tối đa ƣu việt của kỹ thuật
công nghệ.
Hình 3.5. Thống kê phƣơng thức giao dịch của khách hàng tham gia khảo sát
(Nguồn: khảo sát của tác giả, 2018)
Về mức độ hài lòng của khách hàng khi giao dịch tại Agribank Đông Hà Nội
- Khảo sát về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ: thu về 48 phiếu đánh giá hoàn
toàn hài lòng; 68 phiếu hài lòng, 22 phiếu mức độ bình thƣờng, 15 phiếu chƣa hài
lòng và 03 phiếu hoàn toàn không hài lòng.
64

Bảng 3.10: Khảo sát về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ tại Agribank Đông Hà Nội
Hoàn
Hoàn
Chƣa toàn
toàn Hài Bình
TT Nội dung hài không
hài lòng thƣờng
lòng hài
lòng
lòng
5 4 3 2 1
Chất lƣợng sản phẩm
48 68 22 15 3
dịch vụ
Lãi suất, phí giao dịch hợp
1 43 94 19 0 0
lý
Sản phẩm dịch vụ đang
2 55 84 15 2 0
dạng, có nhiều tiện ích
Thái độ của nhân viên thân
3 54 82 18 2 0
thiện
Cung ứng dịch vụ ngân
4 28 67 35 24 2
hàng nhanh, kịp thời
Các chƣơng trình khuyến
5 mại, chăm sóc làm thỏa 57 50 23 26 0
mãn khách hàng
+ Về lãi suất, phí giao dịch: có 43 phiếu hoàn toàn hài lòng và 94 phiếu hài
lòng tỷ lệ 88%, 12% bình thƣờng, không có trƣờng hợp nào không hài lòng về lãi
suất, phí giao dịch của ngân hàng.
+ Về sản phẩm dịch vụ: có 55 phiếu rất hài lòng và 84 phiếu hài lòng với sản
phẩm dịch vụ hiện có của Agribank Đông Hà Nội chiếm tỷ lệ 89%, 10% bình
thƣờng, 1% cho rằng sản phẩm dịch vụ chƣa có nhiều tiện ích.
+ Về thái độ của nhân viên giao dịch: kết quả khảo sát cho thấy có 54 phiếu rất
hài lòng và 82 phiếu hài lòng về thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch. Tuy nhiên
vẫn còn ý kiến đánh giá cung cách phục vụ của nhân viên ngân hàng chƣa thân
thiện, lịch thiệp (2 phiếu).
+ Về cung ứng dịch vụ của ngân hàng (thời gian, thủ tục giao dịch): có 28
phiếu rất hài lòng và 67 phiếu hài lòng về việc cung ứng dịch vụ của ngân hàng đáp
65

ứng đƣợc khách hàng, chiếm tỷ lệ 61%. Nhƣng có 24/156 phiếu (chiếm 15%) đánh
giá việc cung ứng dịch vụ của ngân hàng còn chậm, chƣa kịp thời.
+ Về các chƣơng trình khuyến mại, chăm sóc khách hàng: khiến khách hàng
thỏa mãn (107/156 phiếu, tỷ lệ 68%), bình thƣờng (23/156 phiếu, tỷ lệ 15%) chƣa
thỏa mãn (26/156 phiếu, tỷ lệ 17%).
Bảng 3.11: Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với
Hoàn
Hoàn
Chƣa toàn
toàn Hài Bình
STT Nội dung hài không
hài lòng thƣờng
lòng hài
lòng
lòng
5 4 3 2 1
Mức độ hài lòng của khách
36 42 76 2 0
hàng đối với ngân hàng
Sản phẩm dịch vụ đáp ứng
1 31 72 47 6 0
đƣợc yêu cầu của khách hàng
Khách hàng thích giao dịch tại
2 24 69 63 0 0
Agribank
Khách hàng tiếp tục giao dịch
3 52 74 28 2 0
tại Agribank
Khách hàng sẽ giới thiệu bạn
4 47 54 53 2 0
bè đến giao dịch tại Agribank
- Về mức độ hài lòng của khách hàng dành cho chi nhánh, có 36 phiếu rất hài
lòng, 42 phiếu hài lòng và 76 phiếu mức độ bình thƣờng. Tuy nhiên có 02 phiếu
khách hàng cảm thấy không thiện cảm với ngân hàng.
+ Đánh giá về mức độ đáp ứng của của ngân hàng với yêu cầu của khách
hàng: rất hài lòng 31 phiếu (20%), hài lòng 72 phiếu (46%), bình thƣờng 47 phiếu
(30%) và không hài lòng 4% tƣơng đƣơng 6 phiếu.
+ Mức độ tình cảm của khách hàng đối với Agribank Đông Hà Nội ở mức độ
vừa phải. Khách hàng thích giao dịch tại ngân hàng chiếm 60%, bình thƣờng 40%.
Khách hàng tiếp tục giao dịch tại Chi nhánh 81%, bình thƣờng 18% và 1% không
66

tiếp tục giao dịch với ngân hàng nữa. Khách hàng sẽ giới thiệu bạn bè đến giao dịch
tại Agribank Đông Hà Nội tỷ lệ 65% (tƣơng ứng với các ý kiến hài lòng và hoàn
toàn hài lòng), bình thƣờng 34%, không hài lòng 1%.
Tóm lại, từ kết quả nghiên cứu trên cho thấy Agribank Đông Hà Nội đã bƣớc đầu
đạt đƣợc một số thành tựu về QTQHKH. Tuy nhiên, cũng không ít vấn đề đặt ra nhƣ:
- Chi nhánh có đến 59% khách hàng truyền thống (quan hệ với Chi nhánh trên
03 năm) nhƣng xét theo tiêu chí lòng trung thành phải đảm bảo bởi 3 yếu tố: sự hài
lòng, mong muốn tiếp tục giao dịch, sẵn sàng giới thiệu thì tỷ lệ khách hàng trung
thành còn khá thấp, Chi nhánh chƣa khai thác và làm hài lòng đối tƣợng ƣu thế của
Chi nhánh là khách hàng truyền thống.
- Mặc dù có nhiều khách hàng truyền thống quan hệ lâu năm với Agribank
Đông Hà Nội nhƣng Chi nhánh đang gặp phải sự cạnh tranh không nhỏ từ các TCTD
trên thị trƣờng. Các NHTM khác đã lôi kéo đƣợc nhiều khách hàng của Chi nhánh, và
theo điều tra thì Agribank Đông Hà Nội chƣa tạo đƣợc sự hài lòng ƣu thế hơn các
TCTD khác.
- Khách hàng hiện đang giao dịch với Chi nhánh bằng kênh giao dịch truyền
thống là chủ yếu, các kênh thƣơng mại điện tử chƣa đƣợc phát huy tối đa ƣu thế.
- Đặc biệt là thiếu đi các chƣơng trình khuyến mại khác biệt với các đối thủ
cạnh tranh và chƣa thực sự làm hài lòng khách hàng.
3.3. Đánh giá thực trạng QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội
3.3.1. Kết quả đạt đƣợc
Với những nỗ lực cụ thể, Agribank Đông Hà Nội đã đạt đƣợc những thành công
nhất định trong hoạt động QTQHKH của mình. Có thể kể đến nhƣ:
- CSDL chung về khách hàng của ngân hàng:
Chi nhánh đã có đƣợc CSDL chung về khách hàng, đƣợc lƣu trữ tại hệ thống
phần mềm IPCAS của ngân hàng, tạo điều kiện cho mọi bộ phận, phòng, ban có thể
tra cứu, sử dụng. Việc ứng dụng phần mềm công nghệ IPCAS trong QTQHKH đã
giúp Chi nhánh lƣu trữ và quản lý kho dữ liệu lớn về thông tin khách hàng. Đây là
một lợi thế rất lớn cho ngân hàng khi tiến hành xây dựng, triển khai các hoạt động
67

QTQHKH. Bởi lẽ thông tin đầu vào là yếu tố vô cùng quan trọng khi xây dựng chiến
lƣợc QTQHKH, có đƣợc nguồn dữ liệu đầy đủ, chính xác về khách hàng sẽ tạo điều
kiện cho ngân hàng tiến hành các hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu về khách hàng, tìm
ra đặc điểm, lợi thế cũng nhƣ hạn chế của khách hàng, để từ đó có thể đƣa ra những
quyết định kinh doanh thật chính xác.
- Phân tích khách hàng thành các nhóm:
Một trong những kết quả nhất định của hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông
Hà Nội là đã bƣớc đầu phân tách nhóm khách hàng VIP. Thông qua các dữ liệu về số
lần và quy mô giao dịch của khách hàng, ngân hàng tiến hành phân thành các nhóm
khách hàng theo doanh số hoặc khả năng sinh lời. Hệ thống chấm điểm và xếp hạng
tín dụng khách hàng của Agribank tạo điều kiện cho Chi nhánh trong việc lựa chọn
khách hàng có giá trị, từ đó giúp cho việc tiếp cận và chăm sóc khách hàng tốt hơn.
- Hoạt động chăm sóc khách hàng đạt được một số thành công nhất định:
Trong những năm qua Agribank Đông Hà Nội đã đƣa ra nhiều giải pháp để thu
hút khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn nhƣ mở rộng mạng lƣới
giao dịch, sửa chữa trụ sở giao dịch khang trang, sạch đẹp hơn… Khách hàng khi đến
giao dịch cảm thấy hài lòng về cách tổ chức, bố trí quầy giao dịch, hệ thống trang
thiết bị hiện đại, đem lại sự thuận tiện cho khách hàng. Trụ sở chi nhánh đặt tại trung
tâm thủ đô có tầm quan trọng đặc biệt nên hệ thống cơ sở vật chất, trang bị đƣợc lãnh
đạo Agribank Việt Nam và lãnh đạo chi nhánh đặc biệt quan tâm. Môi trƣờng giao
dịch đƣợc thiết kế theo tiêu chuẩn và nhận diện thƣơng hiệu chung của Agribank.
Bên cạnh các chƣơng trình tiết kiệm dự thƣởng của Agribank theo các dịp lễ,
tết, thành lập ngành. Chi nhánh cũng tự tổ chức các chƣơng trình riêng của Chi
nhánh. Từ năm 2015-2017, số lƣợng các chƣơng trình huy động tiết kiệm dự thƣởng
đã không ngừng tăng lên. Các hoạt động quảng bá sâu rộng và kịp thời cho các đợt
huy động tiết kiệm dự thƣởng đã góp phần quan trọng thu hút khách hàng, tăng
nguồn vốn huy động, tạo nguồn vốn cho vay thực hiện các mục tiêu kinh doanh của
ngân hàng. Điều này thể hiện tính vận dụng, linh hoạt và năng động của chi nhánh
trong hoạt động chăm sóc khách hàng.
68

Bảng 3.12: Một số hoạt động chăm sóc khách hàng của Agribank Đông Hà Nội
giai đoạn 2015- 2017
Chính sách áp Giá trị khuyến Đối tƣợng khách
Điều kiện
dụng mại hàng
Kỳ hạn 1 tháng và tiền
50.000 đ gửi từ 50 triệu đến 100
Tặng quà nhân triệu Tất cả khách hàng
dịp tết Kỳ hạn 1 tháng và tiền gửi tiền
100.000 đ gửi từ 100 triệu đồng
trở lên
Số dƣ tiền gửi bình
Khách hàng gửi
Tặng quà nhân quân từ 2 tỷ đồng trở
tiền
dịp lễ 8/3, 30/4, 300 phần quà lên.
2/9 Mở thẻ tín dụng, thẻ Khách hàng mở
ghi nợ lần đầu thẻ
30 Khách hàng có số
Khách hàng gửi
dƣ tiền gửi bình quân
tiền
từ trên xuống
Mời tham dự và 30 Khách hàng có tổng
Hội nghị khách Khách hàng vay
tặng 100 phần dƣ nợ cao từ trên
hàng vốn
quà xuống.
Khách hàng có quan hệ
Khách hàng trung
với ngân hàng trên 5
thành
năm
01 giải đặc biệt Tất cả những
02 giải nhất Những khách hàng gửi khách hàng thực
Bốc thăm trúng 03 giải nhì tiền từ 100 triệu kỳ hạn hiện gửi tiền ≥ 100
thƣởng 05 giải ba 12 tháng đƣợc nhận 01 triệu đồng trong
20 giải khuyến phiếu dự thƣởng thời gian bốc thăm
khích trúng thƣởng
Tặng cốc, áo Các khuyến mãi
Tặng quà cho Số tiền gửi từ 50 triệu
mƣa, mũ bảo cho khách hàng
khách hàng trở lên
hiểm… gửi thông thƣờng
Nhìn chung, ngân hàng đã tạo đƣợc niềm tin và uy tín đối với khách hàng.
69

Qua khảo sát cho thấy phần lớn các câu hỏi phỏng vấn đƣa ra với khách hàng đều
nhận lại đƣợc sự hồi đáp tốt, khách hàng xem Agribank Đông Hà Nội là nơi giao
dịch chính thức và trong đó có một bộ phận khách hàng mong muốn giới thiệu cho
bạn bè, ngƣời thân sử dụng dịch vụ của Agribank.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
- Về xây dựng chiến lược QTQHKH: Đây là hạn chế đầu tiên trong hoạt động
quản trị nói chung và QTQHKH nói riêng. Xuất phát từ nhận thức về QTQHKH
còn phiến diện, mơ hồ khiến Agribank Đông Hà Nội chƣa có chiến lƣợc QTQHKH
rõ ràng biểu hiện ở chỗ: (i) Chất lƣợng thông tin thu thập từ khách hàng chƣa đƣợc
đảm bảo, lƣợng thông tin về từng đối tƣợng khách hàng cũng chƣa đầy đủ và chi
tiết, dẫn đến CSDL khách hàng thiếu cả về lƣợng và chất. (ii) Công tác đánh giá
khách hàng còn phiến diện, chủ yếu dựa vào doanh số, trong khi lòng trung thành
và độ hài lòng gần nhƣ không đánh giá đƣợc. Chi nhánh chƣa có bộ phận và công
cụ để phân tích, đo lƣờng sự trung thành của khách hàng khi áp dụng chiến lƣợc
QTQHKH. (iii) Các yêu cầu về con ngƣời: kỹ năng, văn hóa, trách nhiệm, quyền
hạn,…đối với việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng còn chƣa đƣợc tiêu
chuẩn hóa. (iv) Sự liên kết trong hoạt động QTQHKH giữa các bộ phận trong ngân
hàng chƣa thật sự linh hoạt và chặt chẽ. Chi nhánh chƣa có bộ phận chuyên trách
thực hiện hoạt động QTQHKH, các bộ phận nghiệp vụ khi chăm sóc khách hàng
cũng chƣa có sự phối hợp, tƣơng tác với nhau. Một khách hàng có thể là khách đặc
biệt của phòng này nhƣng lại là con rơi của phòng khác, do đó tác động không tốt
đến tâm lý của khách hàng.
- Về CSDL khách hàng: nguồn thông tin mới chỉ đƣợc cập nhật ở một số khách
hàng lớn, có quan hệ thƣờng xuyên với Chi nhánh. Hơn nữa do các thông tin trong
môi trƣờng kinh doanh Việt Nam còn thiếu tính minh bạch và công khai, nên việc
thu thập thông tin khách hàng vẫn còn ít, mức độ cập nhật thông tin còn hạn chế,
chƣa thể đo lƣờng và đánh giá chất lƣợng của nguồn thông tin. Trong hệ thống
CSDL khách hàng của Agribank Đông Hà Nội, thông tin khách hàng gửi tiền và
70

thanh toán chiếm phần lớn trong tổng số thông tin ngân hàng quản lý. Tuy nhiên từ
nguồn tài nguyên quý báu này, việc khai thác các thông tin thích hợp để bán chéo
sản phẩm là không dễ dàng. Điều này dẫn đến nhiều khi Chi nhánh bị thụ động
trong quản trị, chăm sóc khách hàng.
- Phân đoạn thị trường để lựa chọn khách hàng mục tiêu: Hiện Agribank
Đông Hà Nội vẫn chủ yếu thực hiện phân khúc khách hàng theo doanh số hoặc số
dƣ bình quân. Tiêu chí này do đó bộc lộ hạn chế là còn bỏ qua khách hàng mặc dù
có doanh số giao dịch thấp, nhƣng có tiềm năng mang lại nguồn lợi nhuận lớn cho
ngân hàng do họ có thể sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ khác, hoặc nguồn lợi
nhuận sinh ra cho Ngân hàng cao hơn giá trị dịch vụ Ngân hàng cung cấp cho khách
hàng. Đối với khách hàng vay vốn, Chi nhánh chƣa có đƣợc hệ thống khách hàng
trọng tâm cốt lõi và phù hợp với năng lực hiện có để chú trọng và quan tâm nhiều
hơn trong quá trình hợp tác. Ví dụ chọn phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và
nhỏ có hoạt động xuất nhập khẩu đảm bảo chia sẻ đƣợc rủi ro và bán đƣợc nhiều
sản phẩm phi tín dụng hơn.
- Về xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng: Mặc dù Chi nhánh đã đa
dạng hóa các phƣơng thức xây dựng quan hệ với khách hàng nhƣng phƣơng thức
trực tiếp đến quầy giao dịch vẫn đang chiếm chủ yếu. Chi nhánh chƣa khai thác
đƣợc ƣu thế của các phƣơng thức gián tiếp ứng dụng thƣơng mại điện tử để tiết
kiệm nguồn lực cho Chi nhánh. Hoạt động phát triển mối quan hệ khách hàng chƣa
có những kế hoạch hợp lý. Hoạt động duy trì khách hàng, các chính sách, chƣơng
trình chăm sóc khách hàng còn thiếu đa dạng, tần suất chăm sóc khách hàng còn
thiếu tính liên tục. Các chƣơng trình ƣu đãi, khuyến mại chƣa thu hút đƣợc lƣợng
lớn khách hàng nhƣ mong đợi. Tuy chi nhánh đã xây dựng và duy trì đƣợc một
lƣợng khách hàng truyền thống, nhƣng theo điều tra thăm dò, số khách hàng trung
thành của chi nhánh còn chiếm tỷ lệ thấp. Liên quan đến việc đánh giá của khách
hàng về tốc độ giải quyết những khiếu nại của khách hàng và phản hồi thông tin của
nhân viên giao dịch thì vẫn có một bộ phận không nhỏ khách hàng cho là khá chậm
trễ, tốc độ giải đáp và phản hồi thắc mắc của khách hàng không kịp thời.
71

- Về thiết lập cơ chế và tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng: Đây đƣợc
xem là điểm yếu của Agribank và Agribank Đông Hà Nội nói riêng trong quá trình
triển khai QTQHKH, khi mà QTQHKH đòi hỏi các ngân hàng phải đáp ứng theo
chuẩn mực quốc tế. Các yêu cầu về con ngƣời: kỹ năng, văn hóa, trách nhiệm,
quyền hạn,… trong việc thực hiện hoạt động QTQHKH còn chƣa đƣợc tiêu chuẩn
hóa. Chi nhánh cũng chƣa xây dựng quy trình phục vụ khách hàng, trong đó xác
định cụ thể từng khâu công việc, từng vị trí của đội ngũ nhân viên trong quá trình
thực hiện.
- Về kênh tương tác và trao đổi thông tin với khách hàng: Hiện nay, việc trao
đổi thông tin với khách hàng của Agribank Đông Hà Nội vẫn đƣợc thực hiện chủ
yếu qua kênh truyền thống là khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại quầy. Đó không
chỉ là thói quen của khách hàng mà cũng là hạn chế của ngân hàng. Chi nhánh chƣa
chủ động trong tƣơng tác với khách hàng.
Các kênh phân phối hiện đại đƣợc triển khai giúp khách hàng giao dịch với
ngân hàng dễ dàng, thuận tiện, mọi lúc mọi nơi. Tuy nhiên các kênh này lại là hạn
chế với đối tƣợng khách hàng là ngƣời lớn tuổi, chƣa có nhiều thói quen sử dụng và
thực hiện giao dịch nhƣ chuyển tiền, thanh toán dịch vụ trên các hệ thống giao dịch
thƣơng mại điện tử, ATM, POS,… Công tác quảng bá truyền thông hƣớng dẫn
khách hàng cách thức sử dụng hoặc thực hiện giao dịch các loại dịch vụ này vẫn
còn hạn chế do đó kênh phân phối này đến nay vẫn chƣa thu hút đƣợc nhiều khách
hàng sử dụng.
3.3.2.2. Nguyên nhân
Nguyên nhân thuộc về ngân hàng:
- Ảnh hưởng của thương hiệu: Agribank-thƣơng hiệu của 1 NHTM quốc
doanh, với mạng lƣới rộng khắp, qui mô khách hàng nhiều… Đây đƣợc xem là
điểm mạnh mà Chi nhánh có đƣợc so với các TCTD khác trong nƣớc. Tuy nhiên ở
khía cạnh khác, thƣơng hiệu của 1 NHTM nhà nƣớc cũng mang lại cho Chi nhánh
những áp lực nhất định trong cạnh tranh và trong hoạt động QTQHKH. Vài năm
gần đây, những vụ việc tiêu cực liên tục, dồn dập cũng nhƣ hàng loạt thông tin xấu
72

xảy ra trong hệ thống Agribank nhƣ những vết nhơ tác động nghiêm trọng đến
thƣơng hiệu, uy tín của Agribank, làm giảm niềm tin của ngƣời dân đối với
Agribank. Nói đến Agribank, một bộ phận khách hàng vẫn quan niệm về 1 NHTM
nhà nƣớc còn mang nặng tính quan liêu bao cấp, tỷ lệ nợ xấu cao, thái độ nhân viên
lạnh lùng, cau có, thậm chí phân biệt đối xử với khách hàng, vẫn còn tƣ tƣởng “xin
cho”, chờ đợi khách hàng tự tìm đến chứ chƣa thực sự tìm đến với khách hàng...
Mặc dù Agribank đã nỗ lực đổi mới trên mọi mặt nhƣng những nỗ lực đó chƣa thể
khắc phục hết đƣợc những “hố đen” cảm xúc của khách hàng đối với ngân hàng. Do
đó làm ảnh hƣởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng, đem
đến những bất lợi cho Chi nhánh trong việc thu hút khách hàng và phát triển thêm
khách hàng tiềm năng khác.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa thực sự tốt: chất lƣợng nguồn nhân lực của
Agribank Đông Hà Nội còn có khoảng cách so với mặt bằng chung của các NHTM.
Trình độ, năng lực của cán bộ chƣa đồng đều, phong cách chƣa thật chuyên nghiệp.
Nhiều cán bộ tại Chi nhánh không đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành hoặc ra trƣờng
khá lâu, không tự học để nắm bắt những kiến thức về giao tiếp và QTQHKH, do đó
kỹ năng tiếp cận, chăm sóc và quản lý khách hàng còn có những hạn chế nhất định.
Bên cạnh đó, Chi nhánh hiện còn một tỷ lệ nhân viên do cơ chế cũ để lại thiếu
chuyên môn, trong đó có một số cán bộ không thể đào tạo lại đƣợc, nhƣng do cơ
chế hiện hành của Agribank không thể sa thải đƣợc. Hạn chế về trình độ khiến Chi
nhánh thực hiện QTQHKH chƣa hiệu quả.
- Công nghệ ngân hàng chưa được đầu tư đúng mức: mặc dù là một trong
những Chi nhánh tiên phong áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại do World Bank
tài trợ, tuy nhiên so với các NHTM khác thì hệ thống công nghệ của Agribank còn
có khoảng cách và chƣa đầy đủ chức năng của một hệ thống phần mềm CRM hiện
đại nhƣ một số NHTM khác đang áp dụng. Do đó, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của
khách hàng, khiến ngân hàng gặp phải một số khó khăn nhƣ:
• Không có đƣợc cái nhìn toàn diện về khách hàng (từ các thông tin về nhân
khẩu học, tình hình tài chính, hoạt động kinh doanh đến các thông tin về hành vi,
73

nhu cầu của khách hàng, quá trình giao dịch của khách hàng, điểm tiếp xúc với
khách hàng …) phục vụ cho công việc kinh doanh.
• Khó khăn cho việc khai thác dữ liệu khách hàng tiềm năng để tìm kiếm thêm
khách hàng mới.
• Tốc độ xử lý các giao dịch còn chậm, đôi khi còn xảy ra tình trạng nghẽn
đƣờng truyền ảnh hƣởng không nhỏ đến các giao dịch của khách hàng.
• Hệ thống phần mềm thiếu chức năng ghi nhận thông tin phản hồi của khách
hàng khiến ngân hàng không đánh giá đƣợc sự phản hồi của khách hàng với sản
phẩm và dịch vụ của mình.
- Quyền chủ động trong việc QTQHKH còn hạn chế: Hoạt động QTQHKH
của Chi nhánh thực hiện trên nền tảng CRM của Agribank, các hoạt động phụ thuộc
rất nhiều vào trụ sở chính kể cả về kế hoạch, cũng nhƣ việc ra quyết định với từng
trƣờng hợp phát sinh. Các trƣờng hợp khách hàng lớn cần cơ chế lãi suất ƣu đãi đủ
cạnh tranh với các NHTM trên thị trƣờng, hoặc cơ chế phục vụ phù hợp, Chi nhánh
vẫn mất rất nhiều thời gian trình các ban phòng trụ sở chính xin ý kiến. Sự phụ
thuộc trên đã làm giảm sự chủ động của Chi nhánh trong việc QTQHKH và thiết
lập, xây dựng quan hệ với các khách hàng tốt.
- Sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, chưa có tính khác biệt: So với
nhiều NHTM khác, đặc biệt là các NHTM nƣớc ngoài thì tính chuyên nghiệp trong
triển khai các sản phẩm, dịch vụ của Agribank và Agribank Đông Hà Nội chƣa cao.
Mặc dù Agribank Việt Nam đã cung cấp đầy đủ nhóm sản phẩm ngân hàng cơ bản
nhƣng trong mỗi nhóm sản phẩm vẫn chƣa đầy đủ sản phẩm, tiện ích để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm còn mang nặng tính truyền thống, các sản
phẩm hiện đại, tiện ích tiên tiến, các sản phẩm phái sinh mới bắt đầu đƣợc triển khai
chậm. Chƣa có nhiều sản phẩm dịch vụ có tính đặc thù riêng đặc trƣng, thể hiện
đƣợc thế mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Cho nên nhiều khách hàng tuy muốn về
giao dịch với Chi nhánh nhƣng vẫn còn đắn đo khi lựa chọn ngân hàng để giao dịch.
Nguyên nhân thuộc về khách hàng:
74

- Nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều hơn và thường có sự thay đổi: từ
năm 2015 đến 2017, số lƣợng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của Chi nhánh
tăng lên.Yêu cầu của khách hàng về việc đƣợc cung cấp các sản phẩm dịch vụ phù
hợp với nhu cầu của mình ngày càng cao hơn. Khi đƣợc phục vụ, khách hàng ngày
càng mong muốn đƣợc đáp ứng nhu cầu một cách nhanh nhất, muốn đƣợc ƣu tiên
phục vụ, mặc dù ngân hàng phải tuân theo qui trình qui định, có những thủ tục bắt
buộc phải có để đảm bảo an toàn hoạt động nhƣng đôi khi khách hàng không muốn
tuân theo. Chẳng hạn nhƣ không muốn chờ đợi mà chỉ muốn đƣợc giải quyết ngay
trong thời gian ngắn, muốn rút tiền nhƣng không muốn đến ngân hàng giao dịch,
muốn đƣợc phục vụ trƣớc không muốn chờ đợi mặc dù đến giao dịch sau,… nếu
ngân hàng không phục vụ sẽ không sử dụng dịch vụ của ngân hàng nữa mà chuyển
sang ngân hàng khác. Bên cạnh đó, khách hàng mong muốn đƣợc chăm sóc tốt hơn
nữa, quà tặng phải có giá trị cao hơn, nhiều chƣơng trình tặng quà hơn, theo sở
thích của mình…tất cả những yêu cầu trên đôi khi Chi nhánh khó có thể đáp ứng
đƣợc dẫn đến việc khách hàng chƣa hài lòng.
Nguyên nhân thuộc về đối thủ cạnh tranh
Quận Hoàn Kiếm đƣợc xác định là trung tâm hành chính, chính trị, kinh tế và
văn hóa của Thủ đô Hà Nội, với nhiều tuyến phố chuyên doanh buôn bán sầm uất,
các tuyến phố văn minh thƣơng mại. Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển các
dịch vụ tài chính-ngân hàng nhƣng cũng đem lại sự cạnh tranh gay gắt hàng đầu
giữa các TCTD trong và ngoài nƣớc. Trên địa bàn quận có sự hiện diện của hầu hết
các NHTM. Nhìn chung các ngân hàng đều có chiến lƣợc phát triển tƣơng đồng,
mỗi ngân hàng có những điểm mạnh riêng và sự cạnh tranh vƣợt trội ở một số lĩnh
vực khác nhau:
+ NHTMCP Công thƣơng (Vietinbank): với thế mạnh về mạng lƣới rộng,
quan hệ mật thiết với các khách hàng công nghiệp, thƣơng mại. Cơ chế tiền lƣơng
và thu nhập sau cổ phần hóa đã phát huy và thúc đẩy nội lực ngân hàng.
+ NHTMCP Ngoại thƣơng (VCB): với lợi thế lớn về thƣơng hiệu, thế mạnh
trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng nƣớc ngoài
75

trên thế giới. Bộ máy quản lý gọn nhẹ, nền tảng công nghệ hiện đại, đội ngũ cán bộ
nhân viên thích ứng nhanh với sự biến động thị trƣờng…
+ NHTMCP Đầu tƣ và phát triển (BIDV): Là ngân hàng có thƣơng hiệu mạnh,
dẫn đầu các NHTM về tài trợ dự án đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng, xây lắp. Nguồn
nhân lực ổn định và đƣợc đào tạo bài bản.
+ Các NHTMCP nhƣ Techcombank, TPbank, MB, VIB, VPbank…: với điểm
mạnh về phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tính năng động, linh hoạt, hiệu quả
trong giao dịch với khách hàng, các điểm giao dịch khang trang, lãi suất huy động
cao chênh lệch bình quân cùng kỳ hạn so với các NHTM, cho vay vốn thủ tục
nhanh, gọn nhẹ. Bộ máy nhân sự tối giản, công nghệ hiện đại vì vậy thuận lợi cho
triển khai các sản phẩm ngân hàng mới. Các ngân hàng này đang dần khẳng định
mình và tạo đƣợc lòng tin với khách hàng.
Nguyên nhân thuộc về môi trường kinh doanh
Tại Việt Nam trình độ phát triển kinh tế chƣa cao, trình độ dân trí về các hoạt
động của ngân hàng còn hạn chế. Do đó hoạt động QTQHKH chƣa có điều kiện để
triển khai đồng bộ và hiệu quả.
Các chính sách và quy định pháp lý liên quan đến hoạt động ngân hàng, chƣa
tạo môi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các thành viên tham gia thị trƣờng, hoặc
chƣa tạo đƣợc sự thống nhất trong cách thức điều hành, quản lý. Hệ thống các văn
bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử
nhƣ: internet banking, mobile banking, SMS banking… chƣa hoàn thiện so với
yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các dịch vụ
ngân hàng điện tử, chƣa tạo cơ sở cho việc xử lý các vấn đề phát sinh khi sử dụng
dịch vụ.
Tất cả những yếu tố trên là nguyên nhân chính dẫn đến QTQHKH tại
Agribank Đông Hà Nội còn chƣa đạt hiệu quả nhƣ mong đợi.
76

CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI
4
4.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh của Agribank Đông Hà Nội
4.1.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh
Trên cơ sở đề án tái cơ cấu của Agribank Đông Hà Nội giai đoạn 2016 – 2020,
mục tiêu hoạt động kinh doanh đƣợc Chi nhánh đặt ra là: Thực hiện tốt các nhiệm
vụ theo ủy quyền của Agribank, giữ vững vị trí Chi nhánh cấp 1 loại 1 trong hệ
thống Agribank. Xác định vấn đề tăng trƣởng nguồn vốn ổn định, bền vững, luôn là
nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu, làm cơ sở để phát triển các dịch vụ khác của ngân
hàng, góp phần tăng quỹ thu nhập cho Chi nhánh. Đồng thời, tiếp tục tăng trƣởng
tín dụng phù hợp với khả năng quản lý, đảm bảo chất lƣợng tín dụng. Xây dựng kế
hoạch tăng dƣ nợ với từng đối tƣợng khách hàng cụ thể, lộ trình tăng trƣởng theo
quý để tránh áp lực vào cuối năm. Quan tâm đến doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh
nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, sản xuất, có tài sản bảo đảm. Nâng cao tỷ
trọng dƣ nợ khách hàng hộ sản xuất và cá nhân để phân tán rủi ro, mục tiêu tăng
trƣởng 10%-15% so với năm trƣớc.
Bên cạnh mục tiêu chung, Chi nhánh đề ra các mục tiêu phát triển cụ thể cho
từng loại sản phẩm dịch vụ nhƣ sau:
- Huy động vốn: Triển khai có hiệu quả các chƣơng trình huy động vốn, chính
sách chăm sóc khách hàng của Agribank cũng nhƣ tại đơn vị; Chủ động xây dựng
các chƣơng trình khuyến mại tại Chi nhánh đặc biệt vào các dịp lễ tết, sự kiện nhằm
thu hút nguồn tiền gửi từ dân cƣ.
- Tín dụng: Bám sát định hƣớng cấp tín dụng theo chỉ đạo của Agribank theo
từng thời kỳ, định hƣớng cơ cấu tín dụng phù hợp với các diễn biến của nền kinh tế
vĩ mô, biến động của thị trƣờng; Tăng cƣờng việc khảo sát, đánh giá, tìm kiếm
khách hàng mới, chú trọng tới việc tăng số lƣợng khách hàng nhằm giữ thị phần, thị
trƣờng. Trong đầu tƣ tín dụng cần thực hiện tốt việc phân tán rủi ro, cơ cấu ngành,
77

lĩnh vực đầu tƣ đảm bảo hợp lý; luôn chủ động nắm bắt diễn biến nền kinh tế, thị
trƣờng để điều chỉnh cơ cấu đầu tƣ đảm bảo an toàn vốn.
- Dịch vụ khác: Thực hiện tốt cơ chế chăm sóc khách hàng, khuyến khích sử
dụng sản phẩm dịch vụ của Agribank; Ƣu tiên kinh phí thực hiện các chƣơng trình
khuyến mại, tiếp thị trọng điểm để đạt hiệu quả cao nhất; Nắm bắt kịp thời để xem
xét điều chỉnh phí dịch vụ, đảm bảo hiệu quả và khả năng cạnh tranh;
- Nâng cao hiệu quả của công tác tiếp thị, thông tin tuyên truyền, quảng bá các
sản phẩm dịch vụ nhất là các chƣơng trình cho vay ƣu đãi của chính phủ; Quan tâm
làm tốt công tác an sinh xã hội trên cơ sở đó cần thông tin tuyên truyền đầy đủ kịp
thời nhằm nâng cao hình ảnh, thƣơng hiệu, uy tín của Agribank.
4.1.2. Định hƣớng và mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng
Trƣớc sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các TCTD, các quỹ tài
chính, các công ty bảo hiểm cả trong và nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam,
bài toán đặt ra là phải làm sao tối đa lợi ích cho khách hàng, nâng cao hiệu quả của
đội ngũ bán hàng, đồng thời hỗ trợ cấp quản lý trực tiếp, cho nên QTQHKH đƣợc
xem là chìa khóa ba trong một giải bài toán quan hệ khách hàng.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của QTQHKH, Agribank Đông Hà Nội đã
đƣa ra một số định hƣớng QTQHKH trong thời gian tới nhƣ sau:
- Triển khai đồng bộ QTQHKH trên toàn bộ phòng ban, đồng bộ hóa cập nhật
đầy đủ nguồn dữ liệu nhằm cung cấp một hệ thống đáng tin cậy, giúp quản lý đƣợc
nhân viên và khách hàng.
- Chú trọng phát triển thƣơng mại điện tử trong QTQHKH, tăng cƣờng hơn
nữa các phƣơng thức giao dịch qua mạng internet nhằm đảm bảo tính thuận lợi cho
khách hàng trong giao dịch với Ngân hàng, và ngân hàng tiếp cận với đa dạng đối
tƣợng khách hàng.
- Luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng
nhằm đạt đƣợc mục đích là duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đạt đƣợc lợi
nhuận tối đa trong kinh doanh.
- Tạo sự khác biệt cho khách hàng từ yếu tố con ngƣời, nguồn nhân lực, yếu tố
78

cốt lõi và khó thay đổi nhất mọi thời đại. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành
công trong hoạt động của Agribank Đông Hà Nội thông qua chất lƣợng phục vụ
khách hàng, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc và năng
suất của đội ngũ nhân viên.
4.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội
Căn cứ vào thực trạng QTQHKH, nhất là những mặt còn tồn tại hạn chế và
trên cơ sở mục tiêu, định hƣớng QTQHKH trong thời gian tới của Agribank Đông
Hà Nội, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTQHKH của
Agribank Đông Hà Nội nhƣ sau:
4.2.1. Xây dựng chiến lƣợc QTQHKH
Trong nền kinh tế hiện nay, sự nhanh nhạy và thích ứng sẽ là lợi thế cạnh
tranh hiệu quả của bất cứ NHTM nào. Muốn đạt đƣợc điều đó, ngân hàng buộc phải
thu thập đƣợc đầy đủ các thông tin về tình hình thị trƣờng, thị hiếu khách hàng,
năng lực và chiến lƣợc QTQHKH của các đối thủ cạnh tranh… Thông tin càng đầy
đủ và chính xác thì việc dự đoán và xây dựng chiến lƣợc QTQHKH càng sát với
yêu cầu của khách hàng, sự tiến triển của thị trƣờng và tiềm lực của đơn vị.
Để xây dựng chiến lƣợc QTQHKH hiệu quả, vấn đề đặt ra đầu tiên là
Agribank Đông Hà Nội phải đổi mới, nâng cao nhận thức của đội ngũ cán bộ về ý
nghĩa, vai trò của hoạt động QTQHKH đối với ngân hàng. Trên cơ sở nhận thức đầy
đủ, cán bộ nhân viên mới có thể chuyển nhận thức thành hành động, tự nguyện và
tích cực trong hoạt động QTQHKH. Biện pháp điển hình nhất mà Lãnh đạo đơn vị
có thể áp dụng để nâng cao nhận thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên là đề cao công
tác tuyên truyền, giáo dục về vai trò của khách hàng và QTQHKH. Thêm vào đó, để
có thể tạo ra biến đổi thực sự trong tƣ tƣởng và hành vi của mọi ngƣời, lãnh đạo đơn
vị cũng cần tạo đƣợc những thay đổi cần thiết về môi trƣờng làm việc, các phƣơng
thức đánh giá hiệu quả và các biện pháp khích lệ hoạt động của nhân viên trong
ngân hàng.
Chiến lƣợc QTQHKH của Agribank Đông Hà Nội hiện nay vẫn chủ yếu phụ
thuộc vào Trụ sở chính, Chi nhánh không có sự chủ động hoàn toàn cho hoạt động
79

này. Vì thế việc triển khai các hoạt động QTQHKH thƣờng chậm hơn so với các đối
thủ. Để khắc phục tình trạng này Agribank Việt Nam cần giao quyền chủ động hơn
nữa cho Chi nhánh. Khi đã có sự chủ động tƣơng đối, thì bƣớc quan trọng tiếp theo
là Agribank Đông Hà Nội cần tổ chức điều tra, nghiên cứu thị trƣờng và đối thủ
cạnh tranh trên địa bàn quản lý để xây dựng cho mình một chiến lƣợc QTQHKH
kịp thời, phù hợp.
Việc tổ chức nghiên cứu thị trƣờng có thể thực hiện bằng cách thu thập ý kiến
của khách hàng qua phiếu điều tra khảo sát, hoặc thực hiện phỏng vấn gián tiếp các
khách hàng qua nhiều phƣơng tiện liên lạc khác nhau nhƣ: thông qua điện thoại, qua
diễn đàn trao đổi trên trang Web, qua email, facebook... Sau đó, bộ phận chức năng
tiến hành thống kê, nghiên cứu, phân tích, đánh giá để xây dựng một chiến lƣợc
QTQHKH phù hợp. Điều cốt lõi khi xây dựng chiến lƣợc QTQHKH là phải bắt đầu
từ chính những khách hàng của ngân hàng, nghiên cứu kỹ đặc điểm, nhu cầu của
khách hàng và khả năng đáp ứng sẽ giúp ngân hàng xây dựng chiến lƣợc QTQHKH
bám sát yêu cầu thực tiễn, tránh lãng phí nguồn lực.
QTQHKH là một chiến lƣợc chung và liên quan tới mọi bộ phận trong ngân
hàng. Mặc dù có thể mỗi bộ phận đều có những mục tiêu và những nhiệm vụ riêng
nhƣng yêu cầu đặt ra là các bộ phận này phải liên kết chặt chẽ với nhau, đặc biệt là
những vấn đề liên quan tới khách hàng. Đồng thời, phải có sự điều chỉnh, sắp xếp
hợp lý, tránh sự chồng chéo hoặc không có bộ phận nào đứng ra giải quyết các vấn
đề liên quan tới khách hàng.
Để giải quyết đƣợc yêu cầu trên, Agribank Đông Hà Nội cần xây dựng cho
mình hệ thống các văn bản về QTQHKH: nội dung văn bản cần qui định rõ trách
nhiệm, quyền hạn của các bộ phận nghiệp vụ tại chi nhánh, tránh sự chồng chéo
giữa các bộ phận, chẳng hạn lực lƣợng bảo vệ cần làm những công việc nhƣ: sắp
xếp xe, trả xe cho khách, hƣớng dẫn khách tiếp cận các phòng nghiệp vụ; quầy phục
vụ khách hàng hƣớng dẫn khách hàng thủ tục mở tài khoản, tiếp nhận và xử lý các
thông tin của khách hàng. Bên cạnh đó, có những công việc cần phải có sự phối hợp
giữa các phòng để khai thác hết tiềm năng, lợi thế của từng khách hàng thì các
80

phòng phải có sự phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ khách hàng một cách tốt
nhất. Một khách hàng vừa vay vốn, vừa thanh toán quốc tế, vừa sử dụng sản phẩm
thẻ để trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên hay thanh toán trong nƣớc với các đối
tác bên ngoài thì liên quan đến các phòng tín dụng, thanh toán quốc tế, dịch vụ và
marketing, kế toán ngân quỹ. Trong trƣờng hợp này, cần phải đƣa ra những qui định
cụ thể nhiệm vụ của từng phòng từ đó có sự phối hợp giữa các phòng trên để cùng
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất… Việc qui định rõ trách nhiệm của từng
phòng nhƣ vậy sẽ giúp ngân hàng phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.
4.2.2. Giải pháp thu thập thông tin, hoàn thiện và sử dụng CSDL
- Hoàn thiện CSDL:
Dữ liệu khách hàng đƣợc tạo lập chủ yếu từ hồ sơ khách hàng, vì vậy hoàn
thiện CSDL khách hàng cũng chính là hoàn thiện hồ sơ khách hàng tại ngân hàng.
Trƣớc hết hồ sơ khách hàng muốn đầy đủ thì phải chú trọng ngay từ khâu khởi
tạo hồ sơ. Việc thu thập dữ liệu khách hàng thông qua những mâu thuẫn tự khai của
khách hàng cần đƣợc xem xét kỹ. Mẫu đăng ký thông tin khách hàng cần đƣợc thiết
kế sao cho có thể lấy đƣợc những thông tin cần thiết, nhƣng vẫn đảm bảo khách
hàng cảm thấy thoải mái khi cung cấp thông tin. Trong thực tế thì hồ sơ tín dụng
của ngân hàng thƣờng chi tiết hơn nhiều so với hồ sơ gửi tiền tiết kiệm hay sử dụng
dịch vụ khác. Điều này cũng dễ hiểu bởi lẽ tính chất sản phẩm tín dụng là khách
hàng phải đáp ứng theo yêu cầu của ngân hàng.
- Tận dụng, khai thác và xử lý thông tin sẵn có:
Bên cạnh việc thu thập thông tin khách hàng để tạo lập CSDL thì khâu duy trì
và khai thác sử dụng thông tin cũng cần đƣợc quan tâm không kém. Hiện tại, hồ sơ
khách hàng của Agribank Đông Hà Nội chủ yếu chỉ để lƣu trữ thông tin ban đầu,
còn những tiện ích trong việc khai thác thông tin thì chƣa đạt hiệu quả cao.
Đối với dữ liệu về khách hàng tín dụng: trong hồ sơ tín dụng của khách hàng
thƣờng bao gồm những thông tin về thu nhập, tình hình tài chính, đặc điểm sản xuất
kinh doanh, mối quan hệ gia đình, ngƣời thân… Qua đó, ngân hàng không những
nắm đƣợc thông tin về khách hàng mà còn có thông tin về thị trƣờng của khách
81

hàng, những đối tác kinh doanh của khách hàng cũng hoàn toàn có thể là những
khách hàng mới đầy tiềm năng cho ngân hàng. Việc khéo léo thu thập, khai thác
thông tin sẽ đem lại cho ngân hàng cơ hội tiếp cận với khách hàng mới.
Đối với dữ liệu về khách hàng gửi tiền tiết kiệm: có rất nhiều khách hàng gửi
tiền tiết kiệm tại ngân hàng đều có nhu cầu liên quan đến tín dụng hay các sản phẩm
dịch vụ khác. Ví dụ: nhu cầu vay tiêu dùng mua nhà, mua ô tô, cho con đi du học…
Khai thác đƣợc những thông tin này sẽ tạo cơ hội cho ngân hàng đoán biết đƣợc nhu
cầu của khách hàng, từ đó giới thiệu những sản phẩm dịch vụ khác phù hợp với họ
để bán chéo sản phẩm.
- Đảm bảo thông tin về khách hàng nhập vào cơ sở dữ liệu chính xác, kịp thời:
Công nghệ là nền tảng để hiện đại hóa việc quản lý, sử dụng nguồn thông tin
nhƣng công nghệ không phải là tất cả, con ngƣời mới là nhân tố cốt lõi duy trì hệ
thống CSDL, nhập, kiểm soát, xây dựng và sử dụng CSDL. Chi nhánh là nơi trực
tiếp kinh doanh, CSDL đƣợc cập nhật và xây dựng liên tục thông qua quá trình giao
dịch với khách hàng. Nhân viên Chi nhánh với ý thức và trách nhiệm của mình, mỗi
cá nhân cần góp sức trong việc xây dựng hệ thống CSDL mới là yếu tố quyết định
thành công của CSDL. Agribank Đông Hà Nội cần quán triệt, thể chế việc nhập,
xây dựng, sử dụng CSDL tới toàn nhân viên bằng các quy trình văn bản, xây dựng
văn hóa chia sẻ nguồn thông tin giữa các nhân viên, luôn làm việc với tinh thần
trách nhiệm cao, vì lợi ích của khách hàng, luôn đảm bảo nguồn thông tin nhập vào
CSDL đầy đủ chính xác, kịp thời. Một CSDL về khách hàng đầy đủ và liên tục
đƣợc cập nhật là cơ sở để ngân hàng nhanh chóng phát hiện những cơ hội kinh
doanh mới, tìm kiếm những giải pháp phát triển sản phẩm mới hay đổi mới phƣơng
thức phục vụ nhằm cung cấp các dịch vụ có chất lƣợng cao với mức chi phí hợp lý.
- Xây dựng quy trình thu thập và tạo lập CSDL khách hàng phù hợp với yêu
cầu của QTQHKH.
Trong giới hạn của mình, luận văn xin đề xuất quy trình thu thập và xây dựng
CSDL khách hàng cho ngân hàng qua 3 bƣớc cơ bản sau:
82

- Bƣớc 1: Xây dựng các tiêu chí thông tin khách hàng theo chuẩn CRM. Bản
thân mỗi ngân hàng đều đã có những tiêu chí thông tin khách hàng riêng. Nhƣng khi
chuẩn bị triển khai QTQHKH, Ngân hàng cần phải xem xét lại các tiêu chí này
nhằm đảm bảo các yêu cầu:
+ Đầy đủ: tập hợp tiêu chí của các phòng ban liên quan tới khách hàng.
+ Thống nhất: Tránh việc trùng lặp, thiếu, hay sai lệch tiêu chí giữa các bộ
phận.
+ Tính luồng thông tin: Ngân hàng phải xây dựng cho mình một cơ chế luồng
thông tin khách hàng rõ ràng giữa các bộ phận trong ngân hàng bao gồm: quyền
truy cập, nghĩa vụ chia sẻ, cung cấp.
+ Khả thi: không có một bộ phận nào của ngân hàng có thể tự thu thập toàn bộ
các thông tin khách hàng cần thiết cho một ngân hàng. Do vậy, sau khi có bộ tiêu
chí, Chi nhánh phải phân tích đánh giá về khả năng thực hiện (gồm: xác định bộ
phận thu thập, phƣơng pháp thu thập), đồng thời xem xét khả năng khách hàng có
sẵn lòng cung cấp các thông tin cần thiết đó không.
- Bƣớc 2: Xây dựng và lựa chọn phƣơng pháp thu thập thông tin khách hàng.
Tùy theo yêu cầu thông tin khách hàng, ngân hàng sẽ lựa chọn cho mình những
cách tiến hành thu thập thông tin sau: Qua giao dịch trực tiếp; Qua hoạt động dịch
vụ tƣ vấn, chăm sóc khách hàng; Qua những chiến dịch khảo sát khách hàng; Qua
trang web, diễn đàn, email; Qua các hội nghị khách hàng, hội thảo...; Qua hệ thống
các đối tác.
- Bƣớc 3: Tiến hành thực hiện, đánh giá và điều chỉnh.
Sau khi đã thực hiện xong bƣớc 1 và bƣớc 2, ngân hàng cần tiến hành việc thu
thập thông tin khách hàng tại các bộ phận. Đồng thời, phải luôn đánh giá lại chất
lƣợng thông tin khách hàng đã thu thập đƣợc nhằm kịp thời thay đổi, điều chỉnh lại
các tiêu chí thông tin khách hàng, qui trình, biểu mẫu... sao cho phù hợp và hiệu quả
đối với mỗi bộ phận, phòng, ban thực hiện.
4.2.3. Giải pháp phân khúc khách hàng để lựa chọn khách hàng mục tiêu
83

Phân nhóm khách hàng là công việc quan trọng hàng đầu, nó là cơ sở thực
hiện các hoạt động QTQHKH một cách hợp lý theo nguyên tắc đáp ứng những gì
khách hàng mong muốn. Việc phân nhóm khách hàng khoa học giúp ngân hàng
hiểu đƣợc mong muốn, đặc tính của khách hàng từ đó có các chƣơng trình chăm sóc
đem lại kết quả cao, tiết kiệm chi phí.
Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 3, việc phân nhóm khách hàng tại Agribank Đông
Hà Nội hiện nay đang còn nhiều bất cập, quyền lợi của khách hàng chƣa đƣợc bảo
đảm, hiệu quả chăm sóc còn hạn chế do chăm sóc chƣa đúng đối tƣợng, đúng mức.
Xuất phát từ thực tế đó, luận văn xin đi sâu nghiên cứu giải pháp phân nhóm khách
hàng theo điểm số.
Nội dung giải pháp là phân nhóm khách hàng dựa vào cách tính điểm trên
nhiều tiêu chí. Các tiêu chí này không chỉ căn cứ vào lợi ích của sản phẩm dịch vụ
mà khách hàng đang sử dụng tại ngân hàng, tính toán cụ thể những lợi ích mà khách
hàng đem lại cho ngân hàng mà còn chú trọng tới lòng trung thành của khách hàng-
yếu tố quyết định giá trị lâu dài của hoạt động ngân hàng. Giải pháp này áp dụng
cho tất cả các khách hàng sử dụng dịch vụ của Agribank Đông Hà Nội. Kết quả
phân nhóm khách hàng là căn cứ để xây dựng các chƣơng trình chăm sóc, đặc biệt
là các chƣơng trình duy trì khách hàng. Cụ thể:
Mỗi khách hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng sẽ đƣợc hƣởng các
chƣơng trình chăm sóc khách hàng nhƣ tặng hoa, tặng quà nhân ngày sinh nhật, thiệp
chúc tết, tặng lịch, các chƣơng trình khuyến mại giảm giá,vv…Để xác định mức độ
chăm sóc tƣơng ứng với mỗi khách hàng, phòng Dịch vụ - Marketing sẽ xác định
mức độ phù hợp tuỳ thuộc vào khách hàng đó đạt đƣợc thuộc khung điểm của nhóm
khách hàng nào. Trƣờng hợp khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau của ngân
hàng thì số điểm đƣợc tính bằng tổng điểm của các dịch vụ cộng lại. Việc tính điểm
sẽ thực hiện theo định kỳ, trƣờng hợp thay đổi sẽ đƣợc cập nhật vào CSDL.
- Các tiêu chí để đánh giá điểm số của khách hàng bao gồm :
+ Doanh số: là chỉ tiêu quan trọng nhất, nó thể hiện doanh thu mà khách hàng
đem lại cho ngân hàng. Doanh số càng cao, mức độ chăm sóc mà khách hàng nhận
84

đƣợc càng lớn. Ví dụ: trên cơ sở số dƣ bình quân của khách hàng gửi tiền trong thời
gian cụ thể, số dƣ càng cao thì điểm càng cao.
+ Tính trung thành: thể hiện thời gian khách hàng đã gắn bó và đóng
góp cho ngân hàng do đó đây là tiêu chí quan trọng cần xét đến. Đối với khách hàng
tiền gửi, khách hàng gửi thời hạn càng dài thì điểm càng cao.
+ Tính đa dạng trong sử dụng sản phẩm, dịch vụ: Đây là tiêu chí đánh giá mức
độ thiện cảm, mong muốn sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau của khách
hàng.
+ Tính tích cực, nhiệt tình tham gia các chƣơng trình khuyến mại của ngân
hàng: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ đóng góp của khách hàng trong các chƣơng
trình do ngân hàng phát động.
Phƣơng pháp phân nhóm khách hàng căn cứ theo điểm số có thể khắc phục
đƣợc những hạn chế so với cách phân nhóm hiện nay, song nó đòi hỏi phải có sự
đầu tƣ nghiên cứu, xây dựng đƣợc một hệ thống thang điểm từng tiêu chí mang tính
khoa học. Mặt khác cùng với sự thay đổi của môi trƣờng, điều kiện sản xuất kinh
doanh, hệ thống chỉ tiêu này cần mang tính linh hoạt, dễ dàng thay đổi, có nhƣ vậy
mới đảm bảo phát huy tối đa ƣu điểm của phƣơng pháp này.
- Hệ thống chỉ tiêu tính điểm đề xuất :
+ Đối với tiêu chí doanh số: Tiêu chí này về cơ bản Agribank Đông Hà Nội đã
xác định trong Bảng tiêu chí khách hàng VIP, tuy chƣa đầy đủ đối với tất cả các sản
phẩm nhƣng tùy từng thời điểm và tùy sản phẩm dịch vụ (doanh số phát hành thẻ,
doanh số chuyển tiền, doanh số mua bán ngoại tệ…) sẽ xây dựng điểm doanh số
khác nhau.
+ Trong điều kiện giới hạn về phạm vi nghiên cứu cũng nhƣ năng lực bản thân
còn hạn chế, luận văn chỉ xin đƣa ra một phƣơng án chỉ tiêu tính điểm dựa theo các
trải nghiệm của khách hàng.
85

Bảng 4.1: Chỉ tiêu tính điểm phân nhóm khách hàng
Điểm
Tiêu chí Mô tả Định mức
số
Xác định bởi thời gian khách > 5 năm 30
hàng sử dụng dịch vụ liên > 3 năm 20
1. Mức độ trung
tục, không gián đoạn hoặc
thành 1 năm -> 3 năm 15
gián đoạn trong thời gian
cho phép. < 1 năm 10
Là chỉ tiêu đánh giá mức độ 1 SPDV 5
2. Mức độ sử dụng sử dụng nhiều sản phẩm dịch
Thêm 1 SPDV, cộng
sản phẩm dịch vụ vụ khác nhau của khách 5
thêm
hàng
Là chỉ tiêu đánh giá tính tích Tham gia tích cực 10
cực của khách hàng trong Có tham gia nhƣng
5
3. Mức độ tích cực việc tham gia vào các không nhiều
chƣơng trình khuyến mãi
Không tham gia 0
của đơn vị
(Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2018)
- Khung điểm cho mỗi nhóm khách hàng :
+ Nhóm khách hàng VIP : > 70 điểm
+ Nhóm khách hàng cần chú ý : 40-70 điểm
+ Nhóm khách hàng thông thƣờng: < 40 điểm
- Chu kỳ tính điểm : 6 tháng/ 1 lần vào đầu năm và giữa năm.
Việc chăm sóc khách hàng đƣợc thực hiện trên cơ sở khách hàng có điểm cao
hơn sẽ có nhiều chính sách ƣu đãi hơn và ngƣợc lại; tùy vào chiến lƣợc kinh doanh
của Chi nhánh trong từng thời kỳ mà có chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp
sao cho giữa ngân hàng và khách hàng ngày càng gắn kết với nhau hơn.
Từ tiêu thức phân loại khách hàng đã phân tích, tác giả có một số gợi ý phân
đoạn khách hàng - thị trƣờng để giúp cho Agribank Đông Hà Nội xác định đƣợc
khách hàng mục tiêu của mình. (Phụ lục 03)
4.2.4. Giải pháp xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng
Xây dựng quan hệ với khách hàng:
- Tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị khách hàng, đặc biệt là đối với nhóm
khách hàng VIP, khách hàng truyền thống, tiềm năng. Việc này một mặt giúp ngân
86

hàng tạo đƣợc hình ảnh tốt trong mắt khách hàng thông qua việc gửi lời tri ân đến
khách hàng, một mặt tạo cơ hội tiếp xúc, lắng nghe những ý kiến đóng góp của
khách hàng…Từ đó ngân hàng nhận biết đƣợc nhu cầu của khách hàng, những điểm
đã đạt đƣợc cũng nhƣ những điểm còn hạn chế trong việc cung cấp các sản phẩm
dịch vụ của mình, từ đó đƣa ra các chính sách mới hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu
khách hàng tốt hơn.
- Tăng cƣờng sự gắn kết giữa ngân hàng với khách hàng thông qua việc mở
các cuộc điều tra thăm dò về mức độ hài lòng của khách hàng về ngân hàng thông
qua việc gửi thƣ trực tiếp vào hòm thƣ của khách hàng.
- Thực hiện các chƣơng trình khuyến mại dành cho khách hàng: Chi nhánh cần
xây dựng các chƣơng trình khuyến mại với nội dung phong phú, hấp dẫn, có sự
khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu giải thƣởng nên thay đổi từng năm,
từng thời kỳ để phù hợp và tăng tính hấp dẫn đối với các đối tƣợng khách hàng khác
nhau. Hơn nữa, có thể kết hợp với các phƣơng tiện truyền thông quảng bá rộng rãi
để công tác khuyến mại phát huy hiệu quả cao, từ đó thu hút nhiều đối tƣợng tham
gia hơn và nhiều khách hàng tiềm năng sẽ biết đến ngân hàng nhiều hơn.
- Quan tâm tăng cƣờng hoạt động quảng cáo: Ở cấp độ Chi nhánh việc quảng
cáo thông qua các phƣơng tiện nhƣ: đài phát thanh, kênh truyền hình, đăng logo ở
một số trang web đƣợc nhiều ngƣời truy cập nhƣ dantri, vnexpress, cafef,
vietnamnet, vneconomy… rất khó thực hiện do chi phí lớn. Tuy nhiên Chi nhánh
có thể xúc tiến quảng cáo dƣới hình thức treo pano tại các nơi công cộng để thu hút
sự chú ý của khách hàng. Bên cạnh đó Chi nhánh cần thƣờng xuyên cập nhật các
thông tin về sản phẩm dịch vụ, chính sách ƣu đãi dành cho khách hàng, các chƣơng
trình khuyến mại mới trên website riêng của mình. Xây dựng một fanpage mang
tính đại diện cho ngân hàng, có thiết kế độc đáo, qua đó ngân hàng có thể quảng bá
đƣợc hình ảnh của mình một cách rộng khắp trong khoảng thời gian ngắn và tiết
kiệm chi phí, cập nhật thông tin về sản phẩm, hoạt động của ngân hàng đến khách
hàng nhanh chóng.
Giải pháp chăm sóc khách hàng:
87

Sau khi cung cấp sản phẩm dịch vụ, việc chăm sóc khách hàng là một trong
những nhân tố đóng vai trò quan trọng khiến khách hàng duy trì sự gắn bó lâu dài
với ngân hàng. Thị trƣờng hiện nay không những có sự cạnh tranh giữa các NHTM
trong nƣớc mà còn có sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng nƣớc ngoài, giữa các
ngân hàng sự khác biệt về các sản phẩm dịch vụ không nhiều trong khi yêu cầu của
khách hàng ngày càng cao. Chính vì vậy, Agribank Đông Hà Nội không những
quan tâm tới khâu bán hàng mà cần quan tâm chú trọng đến công tác chăm sóc
khách hàng từ đó giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới, khiến
khách hàng hài lòng từ đó nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Để nâng cao hoạt động
chăm sóc khách hàng , Chi nhánh có thể thực hiện các giải pháp sau đây:
Xây dựng chiến lƣợc chăm sóc khách hàng vừa phù hợp với chiến lƣợc kinh
doanh của ngân hàng, vừa phù hợp với đặc thù, tâm lý, tập quán và văn hóa của
khách hàng. Chăm sóc khách hàng là vũ khí cạnh tranh khá hữu hiệu giữa các ngân
hàng, là một yếu tố cần thiết giúp ngân hàng phát triển thị phần, giữ đƣợc khách
hàng, tránh đƣợc sự lôi kéo của các đối thủ…
Đối với chiến lƣợc chăm sóc khách hàng đòi hỏi ngân hàng phải có các chính
sách cụ thể với từng đối tƣợng khách hàng khác nhau nhƣ: khách hàng VIP, khách
hàng tiềm năng, khách hàng phổ thông, khách hàng truyền thống ... Đối với khách
hàng VIP, khách hàng lớn, khách hàng truyền thống cần có chế độ riêng khi đến
giao dịch nhƣ đƣợc đón tiếp ở phòng riêng dành cho khách hàng VIP, sang trọng có
đầy đủ tiện nghi, phƣơng tiện thông tin hiện đại, có nhân viên chuyên trách phụ
trách chăm sóc khách hàng một cách bài bản và chuyên nghiệp cùng có trình độ
nghiệp vụ chuyên môn cao và kỹ năng giao tiếp tốt, từ đó khiến khách hàng cảm
thấy mình có một vị thế quan trọng khác với các khách hàng phổ thông.
Ngoài phƣơng pháp chăm sóc khách hàng trực tiếp, ngân hàng cũng cần có
các phƣơng pháp gián tiếp để chăm sóc thông qua các phƣơng tiện thông tin. Muốn
vậy, ngân hàng cần chú trọng trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, thƣơng mại
điện tử vào công tác chăm sóc khách hàng. Thông qua các hình thức nhƣ điện thoại,
email, voice chat, fax... Tuy nhiên sau khi sử dụng các cách trên để liên hệ chăm
88

sóc khách hàng, tất cả cần đƣợc lƣu trữ, đánh giá, phân tích và tổng kết. Khi đó,
khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận thông tin với ngân hàng ở mọi lúc mọi nơi, đƣợc
chăm sóc qua nhiều hình thức, điều đó tạo nên sự thu hút sẽ lớn và khiến việc chăm
sóc khách hàng hiệu quả hơn.
Tiếp đó, ngân hàng cần lên kế hoạch chăm sóc khách hàng thƣờng xuyên để
tạo sự thân thiện, gần gũi, tin tƣởng của khách hàng. Vào những dịp lễ, tết, sinh
nhật, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10, ngày Quốc tế phụ nữ 8/3 (đối với phụ nữ)…
ngân hàng cũng cần có các chƣơng trình quà tặng kèm với lời chúc mừng phù hợp
với đặc điểm và sở thích của khách hàng, khách hàng sẽ cảm thấy mình đƣợc quan
tâm, coi trọng.
Để dịch vụ chăm sóc khách hàng đem lại hiệu quả cao, ngân hàng cần xây
dựng một bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt. Trong đó, đội ngũ nhân viên ở
bộ phận này phải am hiểu về các hoạt động trong ngân hàng, nắm vững qui trình
nghiệp vụ để có thể kịp thời cung cấp, giải đáp các thông tin tới khách hàng. Bên
cạnh đó, nhân viên chăm sóc khách hàng cũng cần có ngoại hình đẹp, có trình độ
ngoại ngữ, có khả năng giao tiếp tốt, biết lắng nghe, chia sẻ, tạo sự thân thiện trong
giao tiếp với khách hàng cả về trực tiếp và gián tiếp. Nhiệm vụ của bộ phận chăm
sóc khách hàng không chỉ cung cấp các thông tin liên quan riêng đến bản thân ngân
hàng mình mà cần cung cấp bất kỳ thông tin tài chính nào khách hàng cần, điều đó
thể hiện sự chăm sóc khách hàng tận tụy, xây dựng một hình ảnh ngân hàng chuyên
nghiệp và thân thiện với khách hàng. Muốn làm đƣợc nhƣ vậy ngân hàng cần chuẩn
bị tốt về mặt nhân lực và các kênh thông tin cần thiết, thiết lập đƣợc một ngân hàng
thông tin nhƣ vậy mới có thể cung cấp cho khách hàng những thông tin chính xác
nhất khi họ cần tƣ vấn.
4.2.5. Giải pháp xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn phục vụ khách hàng
- Cải tiến quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng theo hướng
đơn giản nhanh gọn, nâng cao tính an toàn trong giao dịch
Quy trình giữ vai trò quan trọng đối với việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân
hàng. Việc cải tiến qui trình sản phẩm, rút ngắn thời gian giao dịch tác động tích
89

cực tới quá trình phục vụ khách hàng. Khi các thủ tục đƣợc đơn giản hóa, các biểu
mẫu không cần thiết đƣợc loại bỏ, tiến độ thực hiện giao dịch đƣợc đẩy nhanh, rút
ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng...sẽ khiến khách hàng hài lòng. Do đó
Agribank Đông Hà Nội cần cải tiến qui trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình,
nghiên cứu và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ đa dạng, tích hợp nhiều loại hình
dịch vụ khác nhau. Tiếp đó, đối với qui trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách
hàng: Các thủ tục và giấy tờ rƣờm rà phức tạp cần thay đổi theo hƣớng đơn giản
hóa, loại bỏ các biểu mẫu không cần thiết; thay đổi hình thức tiếp nhận, tƣ vấn và
ghi nhận thông tin khách hàng trên thiết bị tablet thay cho việc sử dụng các công cụ
trên giấy nhƣ biểu mẫu, phiếu ghi nhận... từ đó đẩy nhanh tiến độ thực hiện giao
dịch, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Nghiên cứu và phát triển các gói
sản phẩm dịch vụ đa dạng, tích hợp nhiều loại hình dịch vụ khác nhau.
Bên cạnh việc cải tiến qui trình cung cấp sản phẩm nghiệp vụ, yếu tố an toàn
là một trong những nhân tố quan trọng mang lại niểm tin cho khách hàng tạo nên uy
tín thƣơng hiệu cho ngân hàng. Do đó để góp phần nâng cao chất lƣợng trong công
tác phục vụ khách hàng, Chi nhánh cần quan tâm công tác nâng cao tính an toàn
trong giao dịch cho khách hàng. Cụ thể: Cán bộ nhân viên nâng cao ý thức đạo đức
nghề nghiệp, bảo mật không đƣợc tiết lộ thông tin khách hàng, không lợi dụng, vì
mục đích cá nhân giả mạo chứng từ hoặc có hành vi chiếm đoạt tài sản của khách
hàng. Nắm chắc chuyên môn nghiệp vụ và thành thạo các kỹ năng cần thiết để hạn
chế sai sót trong quá trình phục vụ.
Hệ thống CSDL, máy tính cần bố trí tại những vị trí an toàn tuyệt đối, tránh bị
ảnh hƣởng do các tác động bên ngoài, lắp đặt thêm thiết bị dự phòng trong trƣờng
hợp có sự cố (mất điện…), để đảm bảo giao dịch vẫn thông suốt khi có sự cố. Đảm
bảo hệ thống đƣờng truyền kết nối từ hội sở đến các điểm giao dịch phải luôn ổn định
thông suốt, hạn chế tối đa trƣờng hợp rớt mạng, máy tính bị treo…dẫn đến sai sót cho
khách hàng. Các điểm giao dịch phải lắp đặt camera và luôn có bảo vệ 24/24.
- Thiết lập tiêu chuẩn phục vụ khách hàng.
Để đảm bảo tính đồng bộ và thống nhất trong công tác phục vụ khách hàng,
90

bên cạnh việc tuân thủ theo chuẩn mực văn hóa Agribank, Chi nhánh cần xây dựng
các tiêu chuẩn phục vụ khách hàng dành cho nhân viên và đơn vị giao dịch. Các tiêu
chuẩn đƣợc xây dựng dựa trên sự đúc kết, chọn lọc trong hệ thống văn bản của
Agribank và đóng góp từ góc nhìn bao quát của khách hàng nhƣ cử chỉ, ngôn ngữ
giao tiếp, tác phong chuyên nghiệp,...
Với mục đích xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn làm cơ sở đánh giá, kiểm tra
hƣớng tới mục tiêu nâng cao chất lƣợng phục vụ, luận văn đề xuất Bảng tiêu chuẩn
phục vụ khách hàng dƣới hình thức Cam kết của ngân hàng với khách hàng (Phụ
lục 04).
4.2.6. Giải pháp tƣơng tác và thực hiện thông tin qua lại với khách hàng
- Thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng.
Trao đổi thông tin với khách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc
hiểu và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Trao đổi thông tin có thể đƣợc tiến hành
dƣới nhiều hình thức, đƣợc thực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau nhƣ hội
nghị khách hàng; các chƣơng trình quảng cáo, khuếch trƣơng sản phẩm, dịch vụ; tổ
chức các cuộc thăm dò, điều tra nhu cầu của khách hàng; thiết lập đƣờng dây
nóng… Thông qua đó, ngân hàng truyền tải đến khách hàng thông tin về sản phẩm,
dịch vụ, xử lý các yêu cầu của khách hàng và thu thập các ý kiến phản hồi cũng nhƣ
khiếu nại của khách hàng liên quan đến các mặt hoạt động ngân hàng. Agribank
Đông Hà Nội cần quy định thể chế hóa việc thông tin qua lại với khách hàng, tần
suất trao đổi thông tin cơ bản với từng đối tƣợng khách hàng đồng thời giám sát
kiểm tra việc trao đổi thông tin qua lại của cán bộ khách hàng để có biện pháp điều
chỉnh ứng phó kịp thời nhằm nâng cao chất lƣợng trao đổi thông tin với khách hàng.
- Đa dạng hóa các kênh thông tin qua lại với khách hàng.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin nhƣ ngày nay, việc gửi cho khách
hàng những thƣ điện tử về các sản phẩm hay các chƣơng trình khuyến mãi của
Ngân hàng không còn là vấn đề khó khăn. Những thông tin thực sự mang lại lợi ích
cho khách hàng, những tấm thiệp cảm ơn đúng dịp sẽ làm cho khách hàng cảm nhận
đƣợc sự quan tâm, biết ơn của Ngân hàng đối với họ và sự quan trọng của họ đối
91

với thành công của Ngân hàng. Để thực hiện đƣợc điều này, Agribank Đông Hà Nội
cần phải lựa chọn, thực hiện cơ chế thông tin khách hàng hiện đại và phù hợp với
từng đối tƣợng khách hàng để tác động đúng đối tƣợng khách hàng mà Chi nhánh
hƣớng đến.
Phổ biến các tiện ích dịch vụ thƣơng mại điện tử giữa khách hàng và ngân
hàng nhằm tăng sự thuận tiện cho khách hàng. Thúc đẩy khách hàng sử dụng các
kênh tƣơng tác, đặc biệt là kênh tƣơng tác qua mạng internet, nhƣ internet banking,
mobile banking, call center, email,… Không ngừng cung ứng các sản phẩm dịch vụ
phù hợp với điều kiện và nhu cầu của khách hàng. Tạo tâm lý thoải mái để khách
hàng thực sự trải nghiệm sở hữu đối với sản phẩm, dịch vụ của Chi nhánh, qua đó
thu thập ý kiến của khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp.
Sử dụng mạng xã hội (nhƣ facebook, twitter). Sự phổ biến của mạng xã hội
khiến nó ngày càng trở thành một kênh hữu hiệu giúp ngân hàng quảng bá sản phẩm
dịch vụ tới khách hàng, gắn kết và hỗ trợ khách hàng khi cần thiết, tiếp nhận ý kiến
khách hàng một cách trực tiếp, thuận tiện từ đó có thể thực hiện phản hồi nhanh
chóng, tạo cơ hội thu thập đặc điểm khách hàng cá nhân…
4.2.7. Giải pháp kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động QTQHKH
- Nhằm đảm bảo công tác chất lƣợng dịch vụ đạt yêu cầu, Agribank Đông Hà
Nội cần chú trọng đến hiệu quả của công tác kiểm tra giám sát. Các kênh giám sát
cần đƣợc khai thác triệt để và liên tục, làm căn cứ đánh giá kết quả thực hiện, ghi
nhận điểm chƣa phù hợp, qua đó có những giải pháp xử lý kịp thời, hiệu quả. Cụ thể:
Thiết lập chƣơng trình đánh giá “Khách hàng bí mật”, trong đó ngân hàng sẽ
liên kết cùng công ty tƣ vấn chuyên trách để cử những “Khách hàng bí mật” - là
những nhân sự đánh giá dày dạn kinh nghiệm, có nghiệp vụ vững vàng để đánh giá
và ghi nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện giao dịch tại đơn vị kinh doanh. Kết quả
khách quan sẽ là cơ sở để ngân hàng nắm bắt chi tiết về chất lƣợng phục vụ khách
hàng tại các đơn vị.
Thực hiện chƣơng trình đánh giá chất lƣợng dịch vụ trực tiếp do Bộ phận quản
lý chất lƣợng dịch vụ của Chi nhánh triển khai và cử nhân sự đến từng đơn vị để
92

đánh giá. Qua đó, giúp ban lãnh đạo có thể trực tiếp tƣơng tác, lắng nghe và ghi
nhận kịp thời các ý kiến đóng góp hoặc có định hƣớng và chia sẻ nhằm nâng cao
chất lƣợng phục vụ khách hàng tại các phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch; Bên cạnh
đó chƣơng trình giám sát chất lƣợng dịch vụ còn có thể thực hiện qua camera mang
tính nhanh chóng, kịp thời, góp phần tăng cƣờng công tác kiểm tra và kiểm soát
hoạt động tại đơn vị.
- Thƣờng xuyên triển khai công tác lắng nghe phản hồi, đo lƣờng sự hài lòng
của khách hàng thông qua các kênh nhƣ phiếu khảo sát ý kiến khách hàng, qua
Hotline, ghi nhận phản hồi qua fanpage hoặc email của Chi nhánh. Để có cách đánh
giá chính xác và khách quan về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và cung cách phục vụ
khách hàng, định kỳ 3 hoặc 6 tháng, Chi nhánh cần đƣa ra bảng câu hỏi để hỏi
khách hàng dựa trên xu hƣớng đánh giá giao dịch và hài lòng với giao dịch ngân
hàng thông qua 3 nhóm yếu tố cơ bản:
- Các yếu tố sản phẩm/ dịch vụ: sự đa dạng, giá cả, chất lƣợng, quy cách, các
dịch vụ gia tăng/bổ sung lợi ích…
- Các yếu tố thuận tiện: địa điểm, điều kiện giao dịch, thời gian phục vụ,
phƣơng thức thanh toán…
- Các yếu tố con ngƣời: năng lực, kỹ năng, trình độ, sự nhã nhặn lịch thiệp,
thái độ và hành vi của nhân viên giao dịch…
Từ đó điều chỉnh ngay những yếu tố nào làm cho khách hàng chƣa thực sự hài
lòng về thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng. Bên cạnh đó ở các quầy giao
dịch, nên lắp bổ sung máy đánh giá nhân viên tự động. Khách hàng có thể trực tiếp
đánh giá nhân viên nếu có những cảm nhận đặc biệt về cách phục vụ của nhân viên.
đây sẽ là kênh thông tin phản hồi tốt cho cán bộ quản lý để hoàn thiện quá trình
cung cấp dịch vụ cho khách hàng
4.2.8. Giải pháp hỗ trợ khác
- Đẩy mạnh việc xây dựng thƣơng hiệu, uy tín cho ngân hàng:
Là một Chi nhánh của Agribank, Agribank Đông Hà Nội cần nhận thức rõ
trách nhiệm của mình trong việc xây dựng và củng cố thƣơng hiệu cho Agribank.
93

Việc xây dựng đƣợc uy tín và thƣơng hiệu có giá trị là sự tổng hợp các hoạt động
bao gồm hoàn thiện dịch vụ, khả năng phục vụ khách hàng, giảm thiểu sai sót, giải
quyết các thắc mắc và khiếu nại cho mọi khách hàng một cách thấu đáo. Nhìn
chung, thƣơng hiệu của Agribank đã ghi sâu trong lòng khách hàng, chỉ tồn tại vấn
đề là cảm nhận và lòng trung thành của khách hàng đối với thƣơng hiệu.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hƣớng tới khách hàng
Để xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp thực sự hƣớng tới khách hàng,
trƣớc hết đòi hỏi sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo ngân hàng. Agribank
Đông Hà Nội cần đặt ra cho mình những tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc,
các giá trị, chuẩn mực hƣớng tới thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn và đem đến
những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Các giá trị đó phải đƣợc truyền đạt và thông
hiểu đến mọi nhân viên trong ngân hàng.
Cách tốt nhất để nhân viên nhận thức đƣợc tầm quan trọng của khách hàng và
sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với mục tiêu QTQHKH chung của ngân hàng
chính là việc huy động sự tham gia của tất cả các bộ phận ngay từ khi lập mục tiêu,
xác định và thực hiện giải pháp QTQHKH. Khi mỗi cá nhân tự xác định cho mình
những thay đổi cần thiết trong cách nghĩ, cách thực hiện để phục vụ khách hàng một
cách tốt nhất, bản thân họ sẽ cảm thấy đƣợc khích lệ và có trách nhiệm hơn, đồng
thời có thể giúp ngƣời khác nhận thức đƣợc lợi ích của việc định hƣớng vào khách
hàng. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng cần tạo ra những thay đổi cần thiết về môi
trƣờng làm việc, các phƣơng thức đánh giá hiệu quả và các biện pháp khích lệ hoạt
động của nhân viên. Một môi trƣờng làm việc hiệu quả sẽ đem lại sự thỏa mãn cho
nhân viên, đó cũng chính là điều kiện tiền đề để mang lại dịch vụ tốt nhất cho khách
hàng.
- Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Trong xu thế phát triển, máy móc công nghệ dần thay thế con ngƣời, tuy nhiên
trong bất kỳ hoàn cảnh nào những nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp là không thể
thay thế đƣợc. Vì thế cần phải thƣờng xuyên đào tạo nâng cao năng lực chuyên
môn, bố trí sắp xếp cán bộ theo đúng năng lực sở trƣờng, phù hợp với yêu cầu phục
94

vụ khách hàng.
- Huấn luyện và đào tạo đội ngũ nhân viên giao dịch, vì họ là những ngƣời
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là bộ mặt của ngân hàng. Chỉ cần một cử chỉ thiếu
nhã nhặn hay thái độ làm việc thiếu nghiêm túc sẽ làm cho khách hàng không hài
lòng và tạo ấn tƣợng xấu về ngân hàng. Vì thế ngân hàng cần chú ý rèn luyện kỹ
năng giao tiếp cho đội ngũ nhân viên thông qua việc xây dựng một chuẩn mực trong
phong cách ứng xử của nhân viên với khách hàng nhằm tạo sự thống nhất về các
hành vi ứng xử trong quá trình giao dịch với khách hàng. Nhân viên ngân hàng phải
luôn có thái độ phục vụ tốt, lịch sự chuyên nghiệp, có trách nhiệm với công việc,
nhiệt tình đáp ứng lại các nhu cầu của khách hàng.
- Một vấn đề cần quan tâm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực là ngân
hàng phải thƣờng xuyên đào tạo nhận thức về công tác khách hàng đối với toàn thể
cán bộ ngân hàng, để mọi ngƣời hiểu rằng kỹ năng giữ và phát triển khách hàng
không chỉ nằm trong phạm vi của QTQHKH hay bộ phận tiếp thị mà là trách nhiệm
của tất cả các phòng ban. Tất cả các bộ phận của ngân hàng đảm bảo khách hàng
đƣợc chăm sóc từ khi bƣớc vào ngân hàng để giao dịch.
- Có chính sách phân phối thu nhập, khuyến khích vật chất đối với những nhân
viên thu hút đƣợc nhiều khách hàng. Bố trí những nhân viên có năng lực tốt phục vụ
những khách hàng lớn.
- Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, chuyên môn cho nhân viên. Định kỳ tổ chức
các khóa đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn về khả năng thực hiện công việc
với kỹ thuật công nghệ hiện đại.
- Hoàn thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị và công nghệ hiện đại một cách
đồng bộ
Cơ sở vật chất và trang thiết bị, công nghệ có ảnh hƣởng trực tiếp tới việc
phục vụ khách hàng của ngân hàng. Việc đầu tƣ cơ sở vật chất, trang thiết bị, công
nghệ hiện đại có vai trò quan trọng đối với hoạt động QTQHKH. Khi ngân hàng có
cơ sở vật chất khang trang, tiện nghi, không gian sang trọng, lịch sự… khách hàng
sẽ đƣợc phục vụ chu đáo, chuyên nghiệp. Trang thiết bị và công nghệ hiện đại sẽ
95

hạn chế tối đa tình trạng mạng lỗi, máy chủ quá tải, bị treo máy, giúp việc thực hiện
giao dịch, phục vụ khách hàng đơn giản và nhanh chóng… từ đó khiến khách hàng
cảm thấy an toàn, yên tâm khi sử dụng dịch vụ ngân hàng và mang lại sự hài lòng
cho khách hàng.
Về cơ sở vật chất: Chi nhánh cần chú trọng đầu tƣ cơ sở vật chất một cách đồng
bộ tại tất cả các điểm giao dịch, địa điểm giao dịch thuận tiện, có chỗ để xe cho khách
hàng, bố trí quầy lễ tân ngay gần cửa ra vào để tƣ vấn cho khách hàng. thiết kế bàn
quầy giao dịch đẹp mắt, dễ giao tiếp giữa nhân viên và khách hàng, có ghế ngồi chờ
cho khách hàng, có các ấn phẩm của ngân hàng chứa các thông tin về ngân hàng,
sản phẩm dịch vụ hay chƣơng trình hoạt động của ngân hàng để khách hàng đọc
trong lúc chờ, bố trí nƣớc uống, kệ sách báo,…phục vụ khách hàng. Ngoài ra nên
đặt cạnh đó các phiếu điều tra ý kiến, hộp phiếu góp ý cho khách hàng để khách
hàng có thể góp ý cho ngân hàng khi tới giao dịch.
- Đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Ngày nay, một khách hàng giao dịch với ngân hàng thƣờng không chỉ sử dụng
một sản phẩm mà thƣờng sử dụng gói sản phẩm dịch vụ. Hơn thế nữa, khách hàng
thƣờng có sự so sánh giữa chất lƣợng sản phẩm của ngân hàng này có điểm gì nổi
bật so với những sản phẩm của ngân hàng khác. Chính vì vậy, việc đa dạng hóa và
nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ là một trong những việc làm cần đƣợc Chi
nhánh chú trọng. Để làm đƣợc điều đó, Chi nhánh cần nghiên cứu và đề xuất với
Agribank nâng cao tiện ích của sản phẩm sẵn có, đồng thời phát triển những sản
phẩm mới cho phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng sử dụng sản phẩm nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Nâng cao năng lực tài chính
Để có nguồn tài chính dồi dào, đủ mạnh, Agribank Đông Hà Nội cần triển
khai hoạt động kinh doanh theo hƣớng lấy hiệu quả làm mục tiêu trọng tâm: Đẩy
mạnh tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn, lựa chọn nguồn vốn với chi phí thấp, chú trọng
vào nguồn huy động từ dân cƣ và nguồn vốn ngoại tệ, trong đó nâng cao tỷ trọng
nguồn vốn không kỳ hạn; Xác lập mục tiêu tín dụng, trong đó mức độ rủi ro từ hoạt
96

động tín dụng phải đo lƣờng đƣợc, phấn đấu tăng tỷ lệ thu lãi nội bảng, thu nợ đã
xử lý rủi ro, giảm chi phí trích dự phòng rủi ro và các chi phí khác; Đánh giá, phân
tích các khoản thu - chi, từ đó đề ra các biện pháp nâng cao nguồn thu về phí dịch
vụ giúp Ban lãnh đạo quản lý tốt các khoản chi phí phát sinh.
97

KẾT LUẬN
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các NHTM trên địa bàn, để
giữ vững và phát triển khách hàng thì QTQHKH là một trong những giải pháp cần
đặt ra đối với Agribank Đông Hà Nội. Luận văn đã trình bày khái quát về thực trạng
QTQHKH tại Agribank Đông Hà Nội, trên cơ sở những nguyên nhân tồn tại, tác giả
đã đề xuất một số giải pháp chủ yếu, có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động
QTQHHKH tại Chi nhánh. Hy vọng rằng những giải pháp đã đƣợc đề xuất, nếu đƣợc
triển khai áp dụng sẽ giữ vững và phát triển đƣợc khách hàng, từ đó thúc đẩy đƣợc
hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày càng phát triển trong giai đoạn tới.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để có thể đạt đƣợc những kết quả nghiên cứu
nhƣ đã trình bày. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế nên luận văn vẫn còn một số
tồn tại:
- Phạm vi nghiên cứu là Agribank Đông Hà Nội, tuy nhiên việc khảo sát
khách hàng mới chỉ đƣợc thực hiện trên hai nhóm khách hàng tiền gửi và tiền vay
nên khả năng tổng quát vấn đề chƣa cao.
- Hạn chế về phƣơng pháp nghiên cứu: luận văn mới sử dụng phƣơng pháp
phân tích thống kê, mô tả để đánh giá thực trạng QTQHKH, chƣa áp dụng các mô
hình hồi quy tuyến tính phù hợp để đánh giá chính xác hơn ảnh hƣởng của các yếu
tố tới hoạt động QTQHKH
Dựa trên những hạn chế đã chỉ ra, tác giả đề xuất một số hƣớng nghiên cứu
tiếp theo. Cụ thể:
- Hƣớng nghiên cứu về những nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động
QTQHKH tại ngân hàng.
- Hƣớng nghiên cứu về tác động của QTQHKH đến mức độ hài lòng của
khách hàng (doanh nghiệp hoặc cá nhân).
Trong quá trình thực hiện, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu
sót nhất định. Tác giả xin chân thành tiếp thu các ý kiến đóng góp để luận văn đƣợc
hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn.
98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Agribank Chi nhánh Đông Hà Nội, 2015, 2016, 2017. Báo cáo tổng kết hoạt
động kinh doanh.
2. Agribank Việt Nam, 2010. Quy định đăng ký, chỉnh sửa và bổ sung thông tin
khách hàng trên hệ thống IPCAS ban hành kèm theo Quyết định số 1004/QĐ-
NHNo-XLRR. Hà Nội, tháng 8 năm 2010.
3. Agribank Việt Nam, 2011. Hướng dẫn sử dụng, vận hành chấm điểm xếp
hạng khách hàng trên hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ ban hành kèm theo
Quyết định số 1197/QĐ-NHNo-XLRR. Hà Nội, tháng 10 năm 2011.
4. Nguyễn Lan Anh, 2015. Quản lý khách hàng tại NH TMCP Đầu tư và phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh
tế, Đại học quốc gia Hà Nội.
5. Phạm Chí Bình, 2011. Quản trị quan hệ khách hàng ở NH TMCP Ngoại
thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Nam. Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Đại học
Đà Nẵng.
6. Nguyễn Thanh Bình, 2011. Quản trị quan hệ khách hàng tại các Doanh
nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trƣờng
Đại học Ngoại thƣơng.
7. Trƣơng Đình Chiến, 2008. Quản trị quan hệ khách hàng. Hà Nội: Nhà xuất
bản Phụ nữ.
8. Trƣơng Đình Chiến, 2012. Khái quát về CRM-cơ sở lý thuyết và khả năng ứng
dụng. Kỷ yếu hội thảo: Quản trị quan hệ khách hàng – Lý thuyết và thực tiễn
ứng dụng ở Việt Nam. ĐH Kinh tế quốc dân, trang 2-20.
9. Trần Minh Đạo, 2012. Giáo trình Marketing căn bản. Trƣờng đại học Kinh tế
quốc dân.
10. Nguyễn Tiến Đông, 2014. Quản trị quan hệ khách hàng, thực trạng và giải pháp
cho các NHTM Việt Nam. Tạp chí tài chính tiền tệ, số 16 (409), trang 16-19 .
99

11. Nguyễn Thị Minh Hiền, 2003. Giáo trình Marketing Ngân hàng. Hà Nội: Nhà
xuất bản thống kê.
12. Nguyễn Thị Quỳnh Hoa, 2012. Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. Luận văn thạc sỹ,
Trƣờng Đại học Đà Nẵng.
13. Hoàng Thị Giang, 2012. Quản trị quan hệ khách hàng tại Tổng công ty bưu
chính Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ, Trƣờng Học viện Công nghệ Bƣu chính
viễn thông.
14. Nguyễn Viết Lâm, 2013. Một số vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng tại các
Doanh nghiệp ở Việt Nam. Tạp chí Nghiên cứu-trao đổi, số 189, trang 73-82.
15. Nguyễn Hoài Long, 2013. Quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh bảo
hiểm vật chất xe cơ giới tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt
Nam. Luận án tiến sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.
16. Philip Kotler, 2007. Quản trị Marketing, Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. Brewton James, 2009. "Want to Maximize Your CRM Performance? Measure
It", Tạp chí organization, Số 60, Trang 8.
2. Parasuraman, A.,Zeithaml, V.and Berry, L, 1988. “Reassessment of
expectations as a comparison standard in measuring service quality:
implications for further research”, Journal of Marketing, trang 58.
3. Peter Fdrucker, 1954, The Practice of Management, New York Harper
Brothers.
4. Reinartz, W. J., Krafft, M., & Hoyer, W. D, 2004. “The customer relationship
management process: Its measurement and impact on performance”, Journal
of Marketing Research, 41(3)
5. Ryals, L., Payne, A., 2001. “Customer Relationship Management in Financial
Services: Towards Information Enabled Relationship Marketing”. Journal of
Strategic Management vol 9.
100

6. Starkey M.; Woodcock N, 2002. “CRM systems: Necessary, but not sufficient.
REAP the benefits of customer management”, The Journal of Database
Marketing, March 2002, vol. 9, no. 3.
TÀI LIỆU INTERNET

1. Phùng Bảo Yến, 2017. Ngân hàng thƣơng mại làm sao để thu hút và giữ chân
khách hàng. <http://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/6971>. [Ngày
truy cập: 01 tháng 9 năm 2017].
101

PHỤ LỤC 01
BẢNG HƢỚNG DẪN PHỎNG VẤN LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN
AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI
Kính thƣa Quý vị!

Mục tiêu của bảng hỏi này nhằm tìm hiểu về nhận thức và thực tiễn ứng dụng
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tại Agribank Đông Hà Nội, phục vụ đề xuất
các giải pháp cho hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng của Chi nhánh. Việc trả
lời những câu hỏi dƣới đây của quý vị sẽ giúp cho chúng tôi những thông tin quý
giá cho cuộc nghiên cứu. Kính mong quý vị bớt chút thời gian trả lời những câu hỏi
dƣới đây. Chúng tôi cam kết các thông tin chỉ sử dụng vào mục đích nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
Trước hết, xin cho biết vị trí công việc của quý vị hiện nay:
 Lãnh đạo chi nhánh
 Lãnh đạo phòng nghiệp vụ/phòng giao dịch
 Cán bộ, nhân viên bộ phận
Câu 1:
Theo quý vị, quản trị quan hệ khách hàng có nghĩa là gì?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Câu 2:
Theo quý vị ý nghĩa của quản trị quan hệ khách hàng đối với ngân hàng là gì?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Câu 3:
Theo quý vị, trong ngân hàng ai, bộ phận nào phải làm nhiệm vụ quản trị quan
hệ khách hàng?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

Câu 4:
Theo quý vị, định hướng chiến lược của ngân hàng về quản trị quan hệ khách
hàng là gì?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Câu 5:
Xin quý vị cho biết ngân hàng tiếp cận khách hàng như thế nào? (nguồn tìm
kiếm, phương thức tiếp cận)
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Câu 6:
Xin quý vị cho biết yếu tố nào giúp thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm
dịch vụ ngân hàng?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Câu 7:
Theo quý vị, ngân hàng đã thực hiện những hoạt động chăm sóc khách hàng
như thế nào? (các loại hoạt động chăm sóc khách hàng, ai thực hiện, thực hiện
như thế nào, đánh giá của khách hàng về các hoạt động đó)
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Cuộc phỏng vấn đến đây là kết thúc, xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý
vị!

PHỤ LỤC 02
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP Mã phiếu khảo sát:….

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆTNAM
CHI NHÁNH ĐÔNG HÀ NỘI
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG
Kính chào Anh/Chị!

Xin phép và rất mong Anh/Chị bớt chút thời gian góp ý kiến về hoạt động dịch vụ của
Agribank. Thông tin Anh/Chị trao đổi sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích
duy nhất là giúp ngân hàng có thể phục vụ Anh/Chị được tốt hơn trong tương lai.
Xin Anh/Chị vui lòng điền thông tin và trả lời phiếu thăm dò ý kiến dưới đây bằng
cách đánh dấu √ vào ô tương ứng với cảm nhận của Anh/Chị (vui lòng không để ô
trống).
Trân trọng cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Anh/Chị.
PHẦN I – THÔNG TIN KHÁCH HÀNG
1. Hiện nay, Anh/Chị đang thuộc đối tượng khách hàng nào sau đây của ngân hàng?
Khách hàng tổ chức Khách hàng cá nhân Cả hai
2. Anh/Chị cho biết đã quan hệ với Agribank Đông Hà Nội trong thời gian bao lâu?
Dưới 1 năm Từ 1 – 3 năm
Từ 3-5 năm Trên 5 năm
3. Cơ sở để Anh/Chị biết đến sản phẩm dịch vụ của Agribank Đông Hà Nội?
Thông qua giới thiệu của người quen
Thương hiệu Agribank, Anh/Chị tự tiếp cận và sử dụng sản phẩm
Cán bộ ngân hàng tư vấn, gọi điện, gặp gỡ
Thông qua chương trình quảng cáo, khuyến mại, ưu đãi… của ngân hàng
4. Anh/Chị cho biết hiện đang sử dụng những sản phẩm dịch vụ nào sau đây của
Agribank Đông Hà Nội?
Dịch vụ tiền gửi tiết kiệm Dịch vụ tín dụng
Dịch vụ thẻ (ATM, VISA, Mastercard…) Dịch vụ thanh toán
Dịch vụ mua bán ngoại tệ

Dịch vụ ngân hàng điện tử (SMS banking, internet banking,…)
Dịch vụ khác (vui lòng ghi rõ):…………………………
5. Anh/Chị đã và đang giao dịch với bao nhiêu ngân hàng?
1 ngân hàng 2 ngân hàng 3 ngân hàng
4 ngân hàng Trên 5 ngân hàng
6. Để thực hiện giao dịch với ngân hàng, Anh/Chị thường ưu tiên sử dụng những
hình thức nào sau đây (vui lòng đánh số theo mức độ ưu tiên 1, 2, 3, 4,….)?
Ðến ngân hàng trực tiếp thực hiện giao dịch
Giao dịch qua hệ thống máy ATM
Giao dịch qua SMS/phone banking
Giao dịch qua internet banking
Hình thức khác (vui lòng ghi rõ):……………
PHẦN II: ĐÁNH GIÁ VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG KHI GIAO DỊCH
Xin Anh/Chị cho biết sự lựa chọn hoặc mức độ hài lòng của Anh/Chị đối với các tiêu
chí dưới đây khi Anh/Chị giao dịch tại ngân hàng bằng cách tích vào một trong các số
từ 1 đến 5 (vui lòng không để trống ô).
Hoàn
Hoàn
Bình Chưa toàn
toàn Hài
Nội dung thườn hài không
hài lòng
g lòng hài
lòng
lòng
5 4 3 2 1
CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ
Lãi suất, phí giao dịch hợp lý
Sản phẩm dịch vụ đa dạng, có nhiều
tiện ích
Thái độ của nhân viên thân thiện
Cung ứng dịch vụ ngân hàng nhanh,
kịp thời
Các chương trình khuyến mại, chăm
sóc làm thỏa mãn khách hàng

Hoàn
Hoàn
Bình Chưa toàn
toàn Hài
Nội dung thườn hài không
hài lòng
g lòng hài
lòng
lòng
5 4 3 2 1
MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI SẢN PHẨM
DỊCH VỤ CỦA AGRIBANK
Sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được yêu
cầu
Anh/Chị thích giao dịch tại Agribank
Anh/Chị tiếp tục giao dịch tại
Agribank
Anh/Chị sẽ giới thiệu bạn bè đến giao
dịch tại Agribank
Ngoài các nội dung trên, Anh/Chị còn ………………………………………………………………
có ý kiến nào khác, vui lòng ghi rõ ………………………………………………………………
nhằm giúp AGRIBANK cải thiện, nâng ………………………………………………………………
………………………………………………………………
cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng ………………………………………………………………
nhu cầu Anh/Chị ngày một tốt hơn
Chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của Quý Anh/Chị!

PHỤ LỤC 04: BỘ CAM KẾT CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG
Mô tả Mục tiêu
I. Ngân hàng cam kết cung cấp dịch vụ dễ dàng
Trong vòng 5 phút
1. Phục vụ khách hàng nhanh chóng tại tất cả các *Tại thời điểm đông khách nhất, thời
quầy giao dịch. gian chờ đợi của Quý khách có thể dài
hơn 5 phút nhƣng sẽ không quá 10 phút.
Nhằm đạt đƣợc 90% mức độ rất
2. Mang đến dịch vụ thân thiện và hữu ích bất cứ khi
hài lòng/ hài lòng theo đánh giá
nào Quý khách thực hiện giao dịch.
của Quý khách.
Nhằm đạt đƣợc 90% mức độ rất
3. Hỗ trợ Quý khách đƣa ra những quyết định đúng
hài lòng/ hài lòng theo đánh giá
đắn nhất
của Quý khách.
Trong vòng 10 phút
4. Mở tài khoản tiết kiệm nhanh chóng. *Khi hoàn tất toàn bộ giấy tờ hợp lệ cần
thiết và nộp đúng hạn.
Trong vòng 10 phút:
5. Mở tài khoản giao dịch nhanh chóng. *Khi hoàn tất toàn bộ giấy tờ hợp lệ cần
Trong vòng 10 phút sau khi mở
6. Phát hành thẻ ATM nhanh chóng. tài khoản tiết kiệm hoặc tài
khoản giao dịch.
II. Ngân hàng cam kết hỗ trợ khi quý khách có nhu cầu
1. Trả lời cuộc gọi của Quý khách nhanh chóng khi Trong vòng 3 hồi chuông
Quý khách gọi đến Agribank Đông Hà Nội.
 Trong lần gặp đầu tiên nếu Ngân
hàng có thể giải quyết ngay.
 Trong ngày làm việc kế tiếp nếu
2. Giải đáp thắc mắc tại quầy nhanh chóng.
Ngân hàng cần tìm hiểu thêm.
 Trong 4 ngày làm việc nếu vấn
đề của Quý khách phức tạp.
3. Trả lời thắc mắc điện thoại nhanh chóng.  Trong 1 cuộc hội thoại nếu Ngân

hàng có thể giải quyết ngay.
 Trong ngày làm việc kế tiếp nếu
Ngân hàng cần tìm hiểu thêm.
 Với các thắc mắc phức tạp, điện
thoại viên sẽ chuyển cuộc gọi
đến nhân viên chuyên trách. Nếu
chƣa thỏa đáng, yêu cầu của Quý
khách sẽ đƣợc trả lời trong vòng
4 ngày làm việc.
 Trả lời ngay lập tức nếu thắc mắc
không quá phức tạp nhƣ chi tiết
4. Trả lời thắc mắc qua thƣ nhanh chóng. sản phầm, biểu phí v.v
 Các thắc mắc phức tạp sẽ đƣợc
trả lời trong 4 ngày làm việc.
Trong vòng 10 phút
5. Đổi thẻ ATM *Khi hoàn tất toàn bộ giấy tờ hợp lệ cần
III. Ngân hàng cam kết lắng nghe

1. Giải quyết những khiếu nại của khách hàng công Nhằm đạt 85% mức độ hài lòng
bằng, thống nhất và nhanh chóng. theo đánh giá của Quý khách.
Quý khách vui lòng hoàn tất
phiếu góp ý khách hàng tại các
2. Chủ động tìm hiểu những suy nghĩ và gợi ý của điểm giao dịch của Agribank
Quý khách để cải thiện dịch vụ. Đông Hà Nội hoặc gửi thƣ điện
tử về địa chỉ:
Donghanoi@agribank.com.vn
IV. Ngân hàng cam kết giải quyết hồ sơ nhanh chóng
Chúng tôi sẽ giải quyết hồ sơ vay
của Quý khách nhanh chóng và
hiệu quả phù hợp với các chính
1. Hồ sơ vay
sách nội bộ khi toàn bộ các giấy
tờ cần thiết đƣợc gửi đến Ngân
hàng.

PHỤ LỤC 03 : PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG - THỊ TRƢỜNG ĐỂ LỰA CHỌN KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU
Đặc điểm phân Yêu cầu về sản Dịch vụ cung ứng
STT Khách hàng mục tiêu Yêu cầu về cán bộ Kênh phân phối
khúc phẩm dịch vụ chủ yếu
Các cán bộ làm công ăn - Thông thạo vi tính - Chi nhánh và phòng
lƣơng, hộ sản xuất kinh Khách hàng có thu - Thuận tiện, nhanh - Có kiến thức đa giao dịch Cho vay, Tiền gửi,
1 doanh nhỏ, cán bộ hƣu trí, nhập trung bình, ổn chóng, quy trình dạng về sản phẩm - ATM Chuyển tiền, Thẻ,
học sinh, sinh viên, lao định, có dân trí thủ tục đơn giản dịch vụ để tƣ vấn - Mobile Banking Thanh toán hóa đơn
động thờivụ… - tiếp thị khách hàng - Internet Banking
Cho vay, Tiền gửi,
Chuyển tiền, Thẻ,
- Cán bộ viên chức Nhà - Có chất lƣợng
- Chi nhánh và phòng Thanh toán hóa đơn,
nƣớc. cao
- Am hiểu ngoại ngữ giao dịch Bảo hiểm, Tƣ vấn
- Cán bộ nhân viên doanh - Thuận tiện mọi
Khách hàng có thu - Thông thạo vi tính - Phục vụ tận nơi đầu tƣ, Quản lý tài
nghiệp liên doanh, Công lúc, mọi nơi
2 nhập cao, ổn định, - Phong cách phục vụ - ATM sản, Quỹ hƣu trí,
ty nƣớc ngoài, văn phòng - Thủ tục nhanh
dân trí cao chuyên nghiệp - Mobile Banking Dịch vụ ngân quỹ,
đại diện nƣớc ngoài. chóng
- Am hiểu khách hàng - Internet Banking Kinh doanh ngoại tệ,
- Cá nhân có thu nhập từ - Giao dịch trực
Thanh toán quốc tế,
ngƣời thân ở nƣớc ngoài tuyến
Dịch vụ kiều hối,
Bảo lãnh.
Thu nhập trung - Có chất lƣợng - Thông thạo vi tính - Chi nhánh và phòng Cho vay, Tiền gửi,
Hộ sản xuất kinh doanh
3 bình, quy mô - Thủ tục đơn giản, - Có kiến thức đa giao dịch Chuyển tiền, Thanh
thƣơng mại, dịch vụ
nhỏ,sản xuất kinh nhanh chóng dạng về các sản - ATM toán hóa đơn, Thẻ,

doanhmột ngành phẩm, dịch vụ để tƣ - Mobile Banking Dịch vụ ngân quỹ
nghề cụ thể vấn tiếp thị khách - Internet Banking
hàng
Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Cho vay, Tiền gửi,
doanh thu hàng năm <80
Chuyển tiền, Bảo
tỷđồng, vốn điều lệ 3-10 tỷ
- Sản phẩm dịch vụ - Thông thạo ngoại lãnh, Dịch vụ thanh
đồng, số lƣợng cán bộ 50-
có tiện ích, linh ngữ toán quốc tế, Cho
300 ngƣời: - Chi nhánh và phòng
Số lƣợng doanh hoạt cao - Am hiểu sâu rộng về thuê tài chính, Thẻ,
- Doanh nghiệp hoạt động giao dịch
nghiệp lớn, hoạt - Đầu tƣ công nghệ các sản phẩm, dịch Trả lƣơng qua tài
4 kinh doanh xuất nhập - ATM
động kinh doanh ngân hàng hiện vụ để tƣ vấn cho khoản, Bảo hiểm,
khẩu - Mobile Banking
tổnghợp đại khách hàng Dịch vụ ngân quỹ,
- Các công ty liên doanh - Internet Banking
- Thủ tục nhanh - Phong cách phục vụ Kinh doanh ngoại tệ,
- Doanh nghiệp có vốn đầu
chóng tốt, có kỹ năng Tài trợ thƣơng mại,
tƣ nƣớc ngoài
Bao thanh toán,
- Doanh nghiệp kinh doanh
Quản lý tài khoản
tổng hợp
- Doanh nghiệp thƣơng mại

dịch vụ

- Cán bộ đƣợc đào tạo
Cho vay, tiền gửi,
- Có qui mô lớn, bài bản, có kỹ năng.
Là các doanh nghiệp - Tập trung vào một chuyển tiền, thẻ, bảo
Doanh nghiệp lớn có doanh độ phức tạp cao - Thông thạo vi tính,
có quy mô lớn, có số đầu mối lớn hiểm, tƣ vấn đầu tƣ,
thu hàng năm >80 tỷ đồng - Các dịch vụ tài ngoại ngữ
tiềm lực mạnhvề tài - Các chi nhánh và quản lý tài sản, dịch
hoặc vốn điều lệ >10 tỷ chính định chuẩn - Phong cách phục vụ
chính, khả năng ứng phòng giao dịch vụ ngân quỹ, trả
đồng, số lƣợng cán bộ > - Tích hợp về công chuyên nghiệp
5 dụng công nghệ hiện - ATM lƣơng qua tài khoản,
300 ngƣời. nghệ, cung cấp - Có khả năng tƣ vấn
đại,hoạt động kinh - Mobile Banking kinh doanh ngoại tệ,
- Các công ty sản phẩm chuyên về tài chính cho
doanh tổng hợp,giữ - Internet Banking thanh toán quốc tế,
- Các tập đoàn biệt khách hàng
vai trò chủ lựctrong - Trung tâm hỗ trợ tài trợ thƣơng mại,
- Các doanh nghiệp lớn - Giao dịch trực - Am hiểu lĩnh vực
các lĩnh vực kinh tế khách hàng bảo lãnh, cho thuê
tuyến hoạt động của khách
tài chính, E-banking.
hàng


(123doc) Luan Van Thac Si Quan Tri Quan He Khach Hang Tai Ngan Hang Nong Nghiep Va Phat Trien Nong Thon Viet Nam Chi Nhanh Dong Ha Noi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) Luan Van Thac Si Quan Tri Quan He Khach Hang Tai Ngan Hang Nong Nghiep Va Phat Trien Nong Thon Viet Nam Chi Nhanh Dong Ha Noi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƢƠNG THANH TÙNG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TRƢƠNG THANH TÙNG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUANG VINH

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Trƣơng Thanh Tùng

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Tác giả luận văn

Trƣơng Thanh Tùng

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

STT Chữ viết tắt Nội dung

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

STT Bảng Nội dung Trang

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

STT Hình Nội dung Trang

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

1. Tính cấp thiết của đề tài

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Thông tin khách hàng Yếu tố bên ngoài

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com