ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

ĐỖ LAN PHƢƠNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐỖ LAN PHƢƠNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM THU HƢƠNG

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS.Phạm Thu Hƣơng PGS.TS.Trần Anh Tài

Hà Nội – 2016
 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi,
không sao chép của ngƣời khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng và nội
dung luận văn trung thực. Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của
luận văn này chƣa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tới PGS.TS.Phạm Thu Hƣơng, ngƣời đã nhiệt
tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu và cũng đã nhiệt tình hƣớng dẫn tôi
thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin chân thành gửi lời tri ân sâu sắc đến các anh chị cán bộ,
nhân viên của Tổng công ty Hàng không Việt Nam – CTCP đã chia sẽ những kinh
nghiệm và đóng góp ý kiến giúp tôi hoàn thiện nội dung luận văn này.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn bạn bè và gia đình đã luôn cổ vũ động viên giúp tôi
thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả: Đỗ Lan Phƣơng
 MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT ............................................................................ i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ iii
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ CÔNG TÁC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................4
1.2. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực của Doanh nghiệp .......................................6
1.2.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực .............................................................. 6
1.2.2. Vai trò của nguồn nhân lực .................................................................................. 8
1.2.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực ...................................................... 11
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp ... 14
1.3. Những vấn đề cơ bản về công tác phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp .23
1.3.1. Khái niệm, vai trò của công tác phát triển nguồn nhân lực với hoạt động của
doanh nghiệp .................................................................................................................. 23
1.3.2. Những yêu cầu, trình tự xây dựng và thực hiện công tác phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp........................................................................................... 24
1.3.3. Nội dung phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............................. 32
1.3.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác phát triển nhân lực của
doanh nghiệp .................................................................................................................. 36
1.4. Vai trò, những yêu cầu đối với công tác phát triển nguồn nhân lực trong
ngành hàng không .................................................................................................38
Xuất phát từ vai trò của ngành, công tác phát triển nguồn nhân lực ngành Hàng
không phải đảm bảo các yêu cầu chủ yếu sau đây: ................................................... 38
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN ........40
2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin .....................................................................40
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp..................................................................................... 40

2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ...................................................................................... 41
2.2. Quy trình nghiên cứu .....................................................................................42
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ....................................................................... 44
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ...................................................................... 44
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETNAM AIRLINES .................................45
3.1. Giới thiệu tổng quát về Vietnam Airlines .....................................................45
3.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của Vietnam
Airlines ............................................................................................................................ 45
3.1.2. Mục tiêu hoạt động và ngành nghề kinh doanh ............................................... 47
3.1.3. Cơ cấu tổ chức..................................................................................................... 50
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines trong những năm gần
đây ................................................................................................................................... 51
3.2. Thực trạng về công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines trong
những năm gần đây ...............................................................................................56
3.2.1. Tiêu chí phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines .............................. 56
3.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực phi công, tiếp viên hàng không, kỹ sư và thợ kỹ
thuật tàu bay ................................................................................................................... 57
3.2.3. Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực và triển khai thực hiện công tác ..... 67
3.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực .................................68
3.3.1. Công tác tuyển dụng và bố trí công việc........................................................... 68
3.3.2. Công tác đào tạo ................................................................................................. 73
3.3.3. Chính sách lương ................................................................................................ 76
3.3.4. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi ........................................................................ 78
3.3.5. Cơ hội thăng tiến ................................................................................................. 79
3.4. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines ..79
3.4.1 Đánh giá chung về những kết quả thực hiện ..................................................... 79
3.4.2 Những tồn tại, hạn chế......................................................................................... 84
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG NHỮNG NĂM TỚI .............89
4. 1.Các căn cứ để đề ra những giải pháp .............................................................89
4.1.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong những năm
tới..................................................................................................................................... 89
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam
Airlines trong trong những năm tới ......................................................................97
4.2.1. Tiếp tục hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực trong toàn Vietnam
Airlines ............................................................................................................................ 97
4.2.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực phi công, tiếp viên, kỹ sư và thợ kỹ thuật
của Vietnam Airlines ................................................................................................... 100
4.2.3. Về các chính sách chung để phát triển nguồn lực phi công, tiếp viên, kỹ sư và
thợ kỹ thuật tàu bay ..................................................................................................... 102
KẾT LUẬN .............................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................105
PHỤ LỤC ................................................................................................................106
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

3 CLNL Chất lƣợng nhân lực

4 CNTT Công nghệ thông tin

5 IOSA IATA Operation Safety Audit

6 PTTH Phổ thông trung học

7 VAECO Công ty TNHH Một thành viên kỹ thuật máy bay

8 VNA Vietnam Airlines (Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP)

i
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Stt Bảng Nội dung Trang

Thống kê số lƣợng nguồn nhân lực phi công,

1 Bảng 3.1 tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay của 60
Vietnam Airlines

Thống kê biến động tăng giảm nguồn nhân lực

2 Bảng 3.2 61
của Vietnam Airlines (giai đoạn: 2011-2015)

3 Bảng 4.1 Sản lƣợng vận tải hành khách 93

4 Bảng 4.2 Sản lƣợng vận tải hàng hóa 93

Kế hoạch phát triển đội tàu bay chở khách của

5 Bảng 4.3 94
Vietnam Airlines đến năm 2020

ii
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

DANH MỤC HÌNH VẼ

Stt Bảng Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 30

2 Hình 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 62

3 Hình 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 62

Trình độ học vấn của Phi công Vietnam Airlines

4 Hình 3.3 64
tính đến tháng 6/2015

Trình độ học vấn của Tiếp viên Hàng không

5 Hình 3.4 65
Vietnam Airlines tính đến tháng 6/2015

6 Hình 3.5 Trình độ học vấn của kỹ sƣ máy bay 66

7 Hình 3.6 Trình độ học vấn của thợ kỹ thuật máy bay 66

8 Hình 3.7 Ý kiến về chính sách liên quan tới cơ hội thăng tiến 81

Ý kiến về các chính sách đào tạo, bồi dƣỡng kiến

9 Hình 3.8 84
thức chuyên môn, nghiệp vụ

10 Hình 4.1 Nhu cầu Lực lƣợng phi công 95

11 Hình 4.2 Nhu cầu lực lƣợng Tiếp viên hàng không 96

12 Hình 4.3. Nhu cầu nhân lực của Công ty VAECO đến năm 2020 97

13 Hình 4.4 Nhu cầu lao động bổ sung qua các năm 98

iii
 LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Do xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế, sự hội nhập của Việt Nam với các tổ
chức kinh tế quốc tế và phát triển các quan hệ kinh tế quốc tế với các nƣớc trên thế giới
là xu thế tất yếu. Điều đó đòi hỏi các DN Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì cần
không chỉ tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình ở trong nƣớc mà còn phải thắng
trong cuộc cạnh tranh với DN ở nƣớc ngoài. Để tăng vị thế cạnh tranh với các đối thủ thì
việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực phải đặc biệt đƣợc coi trọng.
Vietnam Airlines có kế hoạch sẽ phát triển đội bay lên 104 chiếc tàu bay hiện
đại vào năm 2015 và 150 chiếc vào năm 2020. VNA đã và đang thực hiện các Hợp
đồng thuê, mua 19 tàu bay B787 và 14 tàu bay A350, dự kiến trong năm 2015,
VNA sẽ nhận 05 tàu bay B787 và 04 tàu bay A350.
Một trong những tồn tại và thách thức lớn hiện nay đối với VNA là nguồn
nhân lực đặc thù là phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay đang còn thiếu,
đặc biệt đối với đội ngũ phi công. Để khai thác đội tàu bay mới, hiện đại, VNA phải
thuê tƣơng đối nhiều phi công ngƣời nƣớc ngoài, việc thuê nhiều phi công nƣớc
ngoài không chỉ tốn kém chi phí mà còn không đảm bảo đƣợc tính chủ động khai
thác và an ninh quốc gia nhƣ sử dụng phi công ngƣời Việt Nam. Hiện tƣợng một số
ngƣời lao động chƣa yên tâm với công việc, xu hƣớng ngƣời lao động chuyển đi nơi
khác chƣa đƣợc khắc phục và có chiều hƣớng gia tăng. Hiện tƣợng “chảy máu chất
xám” là điều đáng quan tâm nhất của các nhà quản lý, bởi vì nếu không có giải pháp
hữu hiệu để giảm thiểu tình trạng này sẽ mất năng lực cạnh tranh, dẫn đến phá vỡ kế
hoạch sản xuất kinh doanh của VNA nhƣ đã đặt ra trong giai đoạn 2015-2020. Vậy
VNA cần có giải pháp gì để đẩy mạnh công tác phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
kế hoạch khai thác đội tàu bay trong giai đoạn 2015 – 2020?
Từ thực tế đó, đề tài “Phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines giai
đoạn 2015 – 2020” đƣợc em lựa chọn để nghiên cứu, mang tính cấp thiết và có ý
nghĩa thực tiễn quan trọng nhằm đƣa ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
đƣợc kế hoạch khai thác của đội tàu bay trong giai đoạn 2015-2020.

1
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Để giải quyết mục đích nghiên cứu, đề tài tập trung trả lời một số câu hỏi
chính sau:
- Thực tiễn về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines nhƣ
thế nào?
- Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines giai đoạn 2010-
2014 nhƣ thế nào?
- Những yếu tố nào ảnh hƣởng chủ yếu tới chất lƣợng nguồn nhân lực tại
Vietnam Airlines? Đâu là hạn chế chủ yếu? Nguyên nhân nào dẫn đến những hạn
chế này?
- Cần thực hiện những giải pháp nào để hoàn thiện công tác phát triển nguồn
nhân lực tại Vietnam Airlines?
2. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát
triển nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines nhằm đáp ứng kế hoạch khai thác đội tàu
bay trong giai đoạn 2016-2020.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá và luận giải rõ thêm một số nét cơ sở lý luận về chất lƣợng
nhân lực trong kinh tế thị trƣờng.
- Xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực của Vietnam
Airlines.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ lao động đặc thù và công
tác phát triển nguồn nhân lực hiện tại của Vietnam Airlines, chủ yếu trong giai đoạn
5 năm trở lại đây.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu một số lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và công tác phát triển
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Đối tƣợng nghiên cứu tập trung vào lực lƣợng lao động đặc thù, mang tính
chuyên môn cao bao gồm: phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay tại
Vietnam Airlines trong giai đoạn năm 2010 đến năm 2014 và đề xuất một số giải

2
pháp nhằm nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực này tại Vietnam Airlines
nhằm đáp ứng kế hoạch khai thác đội tàu bay trong giai đoạn 2015-2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung phân tích thực trạng nguồn nhân lực là phi công, tiếp viên, kỹ
sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay của VNA (về số lƣợng, cơ cấu, chất lƣợng), công tác đào
tạo và phát triển, chính sách về tiền lƣơng, chế độ về thời gian làm việc của lực
lƣợng lao động đặc thù tại Vietnam Airlines (bao gồm ngƣời lao động là ngƣời Việt
Nam làm việc trong nƣớc, nƣớc ngoài) trong giai đoạn từ năm 2010-2014 và đề
xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn năm 2015-2020.
4. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống và làm rõ thêm một số khía cạnh cơ sở lý luận về chất lƣợng nguồn
nhân lực và công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực
tại Vietnam Airlines nhằm đáp ứng kế hoạch khai thác đội tàu bay trong giai đoạn
2015-2020, góp phần đáp ứng các yêu cầu nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
cũng nhƣ hạn chế những tồn tại phù hợp với đặc điểm và yêu cầu phát triển bền
vững của Vietnam Airlines.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các tài liệu tham khảo, các
phụ lục thì luận văn bao gồm 4 chƣơng chính :
Chƣơng 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý chung về nguồn nhân
lực và công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Chƣơng 3 : Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực ở Vietnam Airlines
Chƣơng 4 : Đề xuất 1 số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân
lực ở Vietnam Airlines trong những năm tới

3
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP VÀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân
lực đã đƣợc thực hiện ở trong nƣớc nhƣ:
- Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con ngƣời và nguồn lực đi vào công
nghiệp hoá, hiện đại hoá, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. Công trình phân tích cơ sở
lý luận và thực tiễn thực hiện chiến lƣợc con ngƣời với tƣ tƣởng coi nhân tố con
ngƣời, phát triển con ngƣời, nguồn lực con ngƣời có ý nghĩa quyết định đối với việc
sáng tạo vật chất và tinh thần ; trình bày mối quan hệ giữa giáo dục - đào tạo, sử
dụng và tạo việc làm với phát triển nguồn nhân lực đất nƣớc; từ đó xác định trách
nhiệm quản lý của giáo dục - đào tạo đối với việc phát triển nguồn nhân lực đi vào
công nghiệp hoá, hiện đại hoá .
- Lƣơng Việt Hải (Chủ nhiệm - 2003), Đề tài Ảnh hƣởng của tiến bộ khoa học,
kỹ thuật và công nghệ đến việc nghiên cứu và phát triển con ngƣời và nguồn nhân
lực những năm đầu thế kỷ XXI thuộc Đề tài khoa học cấp Nhà 10 nƣớc KX-05
Nghiên cứu văn hoá, con ngƣời, nguồn nhân lực đầu thế kỷ XXI”11-2003. Đề tài
nghiên cứu tổng hợp và toàn diện trên các vấn đề cơ bản về con ngƣời, về nguồn
nhân lực; phân tích, làm rõ khái niệm, những yếu tố tác động, ảnh hƣởng đến chất
lƣợng nguồn nhân lực; những vấn đề cơ bản về giáo dục và đào tạo, quản lý nguồn
nhân lực ở Việt Nam trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa;
khuyến nghị một số vấn đề cơ bản để phát triển văn hóa, xây dựng con ngƣời, phát
triển giáo dục và đạo tạo nguồn nhân lực trong những thập kỷ tiếp theo.
- Vũ Văn Phúc, Nguyễn Duy Hùng (Đồng chủ biên - 2012), Sách Phát triển
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế,
Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội. Trình bày một số khái niệm cơ bản về

4
nhân lực, nguồn nhân lực, phân tích đặc điểm của nguồn nhân lực Việt Nam, những
vấn đề cơ bản để phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện
đại hóa và hội nhập quốc tế. Đây là cuốn sách có giá trị tham khảo trong nghiên cứu
và trong chỉ đạo thực tiễn phát triển nguồn nhân đất nƣớc hiện nay.
- Luận án tiến sỹ “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà
nƣớc đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nƣớc” của nghiên cứu
sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực
công chức nhà nƣớc. Trong luận án này, tác giả đã làm rõ đƣợc nội dung, yêu cầu
của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nƣớc. Trong đó nhấn mạnh tới việc đào
tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản lý nhà nƣớc về quản lý
kinh tế và quản lý hành chính.
- Luận án tiến sỹ kinh tế “Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán bộ
quản lý cho các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Việt Nam” của nghiên cứu sinh Lê Trung
Thành đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong giai đoạn đổi mới. Luận án đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán
bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này.
Bên cạnh đó, một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả
trong nƣớc biên soạn đã đƣợc xuất bản. Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực-kinh
nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ
biên (1996) đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc
gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên thế giới.
Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh
nghiệm Đông Á” của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành
tựu đạt đƣợc của nhóm nƣớc trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua
giáo dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nƣớc
Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của
công nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong phát triển nguồn nhân lực.
Có thể thấy, phát triển nguồn nhân lực Hàng không cũng là đề tài đã đƣợc
nhiều nhà nghiên cứu, giới chuyên môn và nhiều tác giả đề cập tới trong các bài viết

5
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

về thực trạng nhân lực Hàng không Việt Nam và những giải pháp phát triển nguồn
nhân lực ngành Hàng không. Nhiều bài viết đã đề cập đến vấn đề này nhƣ:
- "Giải pháp phát triển nguồn nhân lực hàng không" của Tiến sĩ Nguyễn Hải
Quang, hiện đang công tác tại Học viện Hàng không Việt Nam đƣợc đăng trên trang
Vietnam Logistic Review; "Hàng không Việt Nam cần đột phá từ nguồn nhân lực" của
tác giả Quang Toàn đăng trên trang báo Tin tức; "Hàng không Việt Nam giải bài toán
về nhân lực nhƣ thế nào" đăng trên Báo Đất Việt… Các bài viết này đã đề cập đến thực
trạng đào tạo nhân lực hàng không còn một số hạn chế về huấn luyện, đào tạo; tình
trạng thiếu nguồn nhân lực và nguồn nhân lực chƣa đáp ứng và chƣa tƣơng xứng với
yêu cầu của thị trƣờng; nguy cơ khan hiếm nguồn nhân lực kỹ thuật cao của Vietnam
Airlines. Các bài viết cũng đã đề cập đến một số giải pháp nhƣ: nâng cao chất lƣợng
huấn luyện nghiệp vụ từ cơ bản đến nâng cao định kỳ, nâng cao chất lƣợng kiểm tra
cấp phép nâng định, tăng cƣờng tính kỷ luật ngành hàng không… Tuy nhiên các bài
viết này lại chƣa đề cập đến căn cứ cụ thể để đƣa ra những giải pháp này.
1.2. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực của Doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
ngƣời, đƣợc vận dụng trong quá trình sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm
tất cả những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện ra là số lƣợng và chất lƣợng nhất định
tại một thời điểm nhất định.
“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,
khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể
hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cầu dân số, nhất là số lượng và chất
lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”.
(Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh, 2008).

6
 Giáo sƣ, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: “Xét trên bình diện quốc gia hay địa
phương Nguồn nhân lực được xác định là “ tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác
nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có
kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển
đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.
Cũng có quan điểm xem nguồn nhân lực nhƣ là một nguồn vốn, nguồn vốn
nhân lực là tập hợp những khả năng từ giáo dục, hiểu biết, kỹ năng, kinh nghiệm,
sức khỏe, khả năng thúc đẩy.. mà làm cho mọi ngƣời có khả năng tham gia, đóng
góp cho sự phát triển của cộng đồng.
Nguồn lực con ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất của mọi quốc gia để phát
triển kinh tế - xã hội trong thời đại hiện nay, cũng nhƣ các tổ chức kinh tế trong quá
trình hoạt động sản xuất - kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao mang tính lâu
dài - bền vững. Mặc dù còn có sự khác nhau trong quan niệm về nguồn nhân lực
giữa các quốc gia, nhƣng nhìn chung, nguồn nhân lực đƣợc xem xét dƣới hai góc độ
là số lƣợng và chất lƣợng dân cƣ tham gia vào hoạt động kinh tế xã hội (lao động
tham gia vào tổ chức cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp). Số lƣợng của nguồn nhân
lực đƣợc xác định bởi các chỉ tiêu về quy mô và tốc độ tăng của nguồn nhân lực.
Chất lƣợng của nguồn nhân lực đƣợc thể hiện bằng các chỉ tiêu về tình trạng phát
triển thể lực, trình độ kiến thức, tay nghề, tác phong nghề nghiệp, cơ cấu nguồn
nhân lực về tuổi tác, giới tính, thiên hƣớng ngành nghề, phân bố theo khu vực lãnh
thổ, khu vực thành thị - nông thôn ...đƣợc thể hiện chung nhất là năng suất lao động.
Trong nguồn nhân lực, chất lƣợng đóng vai trò quyết định, nhất là trong giai đoạn
hiện nay, khi mà khoa học - công nghệ và kỹ thuật phát triển mạnh mẽ thì nguồn
nhân lực có chất lƣợng cao có vai trò quyết định cho sự phát triển nhanh và bền
vững. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng và là
động lực thúc đẩy nền kinh tế xã hội phát triển.
Nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình tăng trƣởng
và phát triển kinh tế. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế công

7
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

nghiệp chuyển sang nền kinh tế tri thức thì nguồn lực con ngƣời trở thành động lực
chủ yếu cho sự phát triển. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực,
Đảng ta đã nhấn mạnh: Đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực để
đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Nhƣ vậy có thể hiểu khái
niệm phát triển nguồn nhân lực xã hội nhƣ sau: Phát triển nguồn nhân lực xã hội là
tổng thể các cơ chế chính sách và biện pháp hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực xã hội (trí tuệ, thể chất, phẩm chất tâm lý - xã hội) và điều chỉnh hợp lý về số
lƣợng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi về số lƣợng nguồn nhân lực cho
sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.
1.2.2. Vai trò của nguồn nhân lực
 Vai trò của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế
Nhƣ chúng ta biết, trong những năm 1950 và 1960 tăng trƣởng kinh tế ở
nƣớc ta chủ yếu dựa vào nông nghiệp. Nền công nghiệp hoá còn nhỏ bé, thiếu vốn
và nghèo nàn về cơ sở vật chất là những rào cản lớn đến tốc độ tăng trƣởng kinh tế.
Các nghiên cứu gần đây cho thấy chỉ có một phần nhỏ của sự tăng trƣởng kinh tế có
thể đƣợc giải thích bởi khía cạnh đầu vào là nguồn vốn. Phần rất quan trọng của sản
phẩm thặng dƣ gắn liền với chất lƣợng lực lƣợng lao động (trình độ giáo dục, sức
khoẻ và mức sống).
Việc quản lý, khai thác, sử dụng hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của đất
nƣớc góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi
quốc gia. Trong các nguồn lực đó thì nhân lực là nguồn lực có vai trò quyết định sự
tồn tại và phát triển của đất nƣớc. Do đó, việc đào tạo và không ngừng nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực là vấn đề quan tâm hàng đầu của xã hội. Nguồn lực con
ngƣời chính là nguồn nội lực quý giá, nếu biết cách khai thác và phát huy tốt sẽ là
yếu tố quan trọng để tạo ra các nguồn lực khác.
Đầu tƣ cho con ngƣời, nhằm nâng cao chất lƣợng cuộc sống của từng cá
nhân tạo ra khả năng nâng cao chất lƣợng cuộc sống cho cả xã hội, từ đó nâng cao
năng suất lao động. Theo Garry Becker, ngƣời Mỹ đƣợc giải thƣởng Nobel kinh tế
năm 1992, đã khẳng định "Không có đầu tƣ nào mang lại nguồn lợi lớn nhƣ đầu tƣ

8
vào nguồn nhân lực, đặc biệt là đầu tƣ cho giáo dục". Lịch sử các nền kinh tế trên
thế giới cho thấy không có một nƣớc giàu có nào đạt đƣợc tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế
cao trƣớc khi đạt đƣợc mức phổ cập giáo dục phổ thông. Cách thức để thúc đẩy sản
xuất, đến lƣợt nó thúc đẩy cạnh tranh, là phải tăng hiệu quả giáo dục. Các nƣớc và
các lãnh thổ công nghiệp hoá mới thành công nhất nhƣ Hàn Quốc, Singapore, Hồng
Kông và một số nƣớc khác có tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế nhanh nhất trong những thập
kỷ 1970 và 1980 thƣờng đạt mức độ phổ cập tiểu học trƣớc khi các nền kinh tế đó
cất cánh. Mặc dù vậy, các nghiên cứu cũng cho thấy thành công của Nhật Bản và
Hàn Quốc trong kinh tế không chỉ do phần đông dân cƣ có học vấn cao mà còn do
các chính sách kinh tế, trình độ quản lý hiện đại của họ. Do đó, giáo dục phải đƣợc
đề cao hơn nữa (đặc biệt là giáo dục đại học về đào tạo nghề) đƣợc xem nhƣ một
điều kiện cần với phát triển kinh tế. Kết quả giáo dục cùng với sự cạnh tranh trong
giáo dục đại học sẽ thúc đẩy các ngành công nghiệp và kinh doanh của các nƣớc
đang phát triển thu hút những nhà khoa học kỹ thuật trên từng khu vực đƣợc thiết
lập, những mơ ƣớc và ý đồ đổi mới kỹ thật công nghệ của các nƣớc đang phát triển
sẽ đƣợc thực hiện ngay trên đất nƣớc mình. Thực tế cho thấy, gần đây nhiều sản
phẩm của các nƣớc Châu Á sản xuất ra không cần phải theo giấy phép và mang
nhãn của công ty nƣớc ngoài, hàng hoá do Châu Á sản xuất đã tràn khắp các thị
trƣờng thế giới. Tiềm năng kinh tế của một nƣớc phụ thuộc vào trình độ khoa học
và công nghệ lại phụ thuộc vào điều kiện giáo dục. Đã có rất nhiều bài học thất bại
khi một nƣớc sử dụng công nghệ ngoại nhập tiên tiến khi tiềm lực khoa học công
nghệ và quản lý yếu, thiếu đội ngũ kỹ thuật viên và công nhân lành nghề và do đó
không thể ứng dụng đƣợc các công nghệ mới. Không có sự lựa chọn nào khác, hoặc
là đào tạo các nguồn nhân lực quý giá cho đất nƣớc để phát triển hoặc phải chịu tụt
hậu so với các nƣớc khác.
Nhƣ vậy, cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại không chỉ nhằm biến
đổi cơ sở kỹ thuật của nền sản xuất nhƣ trong thời kỳ cách mạng công nghiệp. Cuộc
cách mạng đó mang nội dung mới trên cơ sở các quan hệ sản xuất, khoa học và
công nghệ. Những phát minh khoa học ở thời kỳ này ngay lập tức đƣợc ứng dụng

9
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

vào sản xuất và làm xuất hiện một hệ thống sản xuất linh hoạt đủ khả năng thay đổi
nhanh chóng quy trình sản xuất. Cuộc sách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ
tạo ra hàm lƣợng thông tin và tri thức trong tổng chi phí sản xuất cao. Yếu tố mới
xuất hiện và trở thành yếu tố cốt lõi của cả hệ thống sản xuất hiện đại chính là thông
tin và tri thức. Trí tuệ trở thành động lực cho toàn bộ tƣơng lai của nhân loại, thúc
đẩy sự tiến bộ vừa sâu vừa rộng của xã hội trên nền tảng khoa học và công nghệ để
tạo ra bƣớc tăng trƣởng kinh tế mới, hiếm thấy so với trƣớc đây. Kinh nghiệm về
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở các nƣớc trên thế giới là bài học quý báu cho
chúng ta trong việc khai thác tiềm năng của nguồn nhân lực nƣớc ta.
 Vai trò của nhân lực đối với tổ chức kinh tế
Nhân lực của tổ chức kinh tế là yếu tố đầu vào độc lập, quyết định chất lƣợng,
chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu
ra của tổ chức kinh tế. Điều đó hoàn toàn đƣợc khẳng định bởi tất cả các hoạt động
của tổ chức kinh tế đều do con ngƣời thực hiện và quay trở lại phục vụ cho con
ngƣời. Con ngƣời phân tích, dự báo nhu cầu thị trƣờng, xem xét các đối thủ cạnh
tranh, quyết định chiến lƣợc, kế hoạch, phƣơng án sản xuất, kinh doanh; con ngƣời
sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải
tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; con ngƣời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật
tƣ, nhu cầu lao động và đảm bảo các đầu vào quan trọng đó.
Trong xu thế của nền kinh tế hội nhập toàn cầu hiện nay, các dịch vụ, sản
phẩm, hàng hóa đòi hỏi phải có chất lƣợng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả phải chăng, có
sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập và thay đổi kịp thời với nhu cầu của khách
hàng. Chỉ khi đáp ứng đƣợc các nhu cầu trên thì tổ chức kinh tế mới có thể phát
triển và có đƣợc vị trí nhất định trên thị trƣờng.
Để làm đƣợc điều này, đối với các đơn vị sản xuất phải có một đội ngũ lao
động lành nghề, đủ trình độ để nắm bắt nhanh chóng, kịp thời những công nghệ tiên
tiến, hiện đại áp dụng vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng
suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Tổ chức kinh tế có đội ngũ cán bộ giỏi, ổn
định cũng sẽ giảm thiểu những chi phí phát sinh không đáng có trong sản xuất.

10
Ngay cả khi các quá trình sản xuất của tổ chức kinh tế đƣợc trang bị bằng phần lớn
dây chuyền sản xuất tự động thì tổ chức kinh tế đó vẫn cần những lao động giỏi để
vận hành hệ thống dây chuyền đó.
Đối với tổ chức kinh tế kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, cơ cấu nhân lực bao
gồm cả lao động quản lý và lao động hoạt động trực tiếp và gián tiếp trong tổ chức
kinh tế đƣợc đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thƣờng xuyên về đạo đức, kỹ năng
nghề nghiệp cho ngƣời lao động, thông qua đó ngƣời lao động hiểu đƣợc bản chất
công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với tổ
chức kinh tế thì hiệu suất lao động tăng, tổ chức kinh tế phát triển bền vững.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tƣợng lao động để tạo ra dịch vụ, sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản
xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị
trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho
tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không
thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
1.2.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực
1.2.3.1. Số lượng nguồn nhân lực
Số lƣợng nguồn nhân lực chịu ảnh hƣởng của quy mô, cơ cấu dân số. Nƣớc
nào có quy mô dân số lớn thì có quy mô nguồn nhân lực lớn và ngƣợc lại. Mặt
khác, cơ cấu tuổi của dân số có ảnh hƣởng quyết định đến quy mô và cơ cấu nguồn
lao động. Mặc dù dân số là cơ sở hình thành các nguồn lao động, nhƣng mối quan
hệ giữa dân số và các nguồn lao động không phụ thuộc trực tiếp vào nhau trong
cùng một thời gian, mà việc tăng hoặc giảm gia tăng dân số của thời kỳ này sẽ làm
tăng hoặc giảm nguồn lao động của thời kỳ sau đó từ 15 đến 16 năm. Bởi vì con
ngƣời từ khi sinh ra đến khi bƣớc vào tuổi lao động phải mất từ 15 đến 16 năm. Vì
thế, việc giảm gia tăng dân số của Việt Nam hiện nay là nhằm giảm nguồn lao động
của Việt Nam trong 15 đến 20 năm tới. Hơn nữa, tốc độ tăng giảm dân số và tốc độ

11
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

tăng nguồn nhân lực trong cùng thời kỳ có thể không giống nhau. Chẳng hạn, ở Việt
Nam trong thời kỳ gần đây tốc độ tăng nguồn nhân lực nhanh hơn tốc độ tăng dân số.
Mặt khác quy mô nguồn nhân lực có tác động trở lại đối với quy mô dân số.
Thật vậy, một quốc gia có quy mô nguồn nhân lực lớn cũng có nghĩa là quy mô
nguồn nhân lực lớn cũng có nghĩa là quy mô của ngƣời có khả năng sinh sản lớn, do
đó làm cho quy mô dân số có thể tăng nhanh làm gia tăng dân số.
(Nguồn: Tác giả Trần Văn Thắng, 2012).
1.2.3.2. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Hiện nay, có khá nhiều khái niệm khác nhau về chất lƣợng nguồn nhân lực,
chẳng hạn:
Theo TS.Tạ Ngọc Hải, Phó Viện trƣởng, Viện Khoa học tổ chức Nhà nƣớc,
thì “Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ,
sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao động.
Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để xem xét và
đánh giá chất lượng nguồn nhân lực”.
- Chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ thoả mãn nhu cầu về
nhân lực của doanh nghiệp trong một thời kỳ xác định.
- Chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp mang những đặc trƣng (đặc tính vốn
có) đƣợc xác định bằng các chỉ tiêu, số lƣợng, cơ cấu loại nhân lực về phẩm chất;
năng lực kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, ... (đức, tài); có thể đánh giá
đƣợc. Là thƣớc đo của giá trị sử dụng của nhân lực.
- Chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố đầu vào mang tính quyết
định đến sản phẩm dịch vụ đầu ra của doanh nghiệp. Phản ánh mức độ tin cậy trong
việc tạo ra hiệu quả sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
Điều đó hoàn toàn đƣợc khẳng định bởi vì: Tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp do con ngƣời thực hiện và quay lại phục vụ cho con ngƣời. Con ngƣời phân
tích, dự báo nhu cầu thị trƣờng, các đối thủ cạnh tranh quyết định công tác, kế
hoạch, phƣơng án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng với chất lƣợng và số lƣợng
xác định; con ngƣời sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị

12
và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; việc đảm bảo các đầu vào
quan trọng đó ...
- Chất lƣợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện
ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực
đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực và trí lực, cụ thể:
 Thể lực của nguồn nhân lực:
Sức khỏe là sự phát triển hài hòa của con ngƣời cả về vật chất và tinh thần. Sức
khỏe của con ngƣời chịu tác động của nhiều yếu tố: điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã
hội. Trong mối quan hệ với phát triển kinh tế, việc đảm bảo các dịch vụ y tế và
chăm sóc sức khỏe làm tăng chất lƣợng nguồn nhân lực cả trong hiện tại và tƣơng
lai. Nhƣ vậy, việc cải thiện sức khỏe là một trong những nhân tố góp phần nâng cao
hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực.
 Trí lực của nguồn nhân lực:
Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thƣờng đƣợc xem xét đánh giá trên hai góc
độ: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lao động, cụ thể:
* Trình độ văn hóa:
Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực
là trình độ văn hóa nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng. Trình độ
văn hóa là khả năng tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản,
thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống. Trình độ văn hóa là nên tảng
cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học công nghệ, đào tạo nghề nghiệp. Vì vậy,
công tác đào tạo đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao trình độ cho ngƣời lao
động để theo kịp với thực tế phát triển của nền kinh tế.
* Trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm
nhiệm các chức vụ trong Quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp khác
nhằm nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh cho tổ chức mà mình làm
việc. Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ thợ bậc 3 trở lên cho
tới những ngƣời có trình độ trên đại học.

13
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Một lực lƣợng đông đảo có trình độ kỹ thuật cao là đòi hỏi hàng đầu và là nhân tố
quyết định sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp
1.2.4.1. Tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng đƣợc hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm ngƣời có đủ
năng lực từ nhiều nguồn khác nhau cho vị trí công việc còn trống nhằm lựa chọn ra
ngƣời tốt nhất cho vị trí công việc còn trống đó.
Tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực đƣợc xem là hoạt động trọng tâm cho sự thành công
của doanh nghiệp vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng ngƣời đúng việc, đúng
thời điểm cần. Tuyển đƣợc nhân sự tốt là bƣớc khởi đầu và là nền tảng cho sự thành
công của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động
quản trị nhân lực khác nhƣ đào tạo, phân tích công việc…và cũng là một điều kiện
để phát triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh.
Những yêu cầu của tuyển dụng
- Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân
lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu ngƣời thì hoạt động mới đƣợc diễn ra, phải gắn với
mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
- Khi tuyển dụng phải tuyển ngƣời gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa vào
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những ngƣời đáp
ứng đƣợc yêu cầu công việc cần lựa chọn ngƣời có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổ
chức và muốn đóng góp cho tổ chức.
Đào tạo nhân lực
Đào tạo đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động của mình có hiệu quả hơn. Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn

14
nhân lực, là tổng thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác
định nhằm làm thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Đào tạo đƣợc xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc
của tổ chức. Ngày nay, chất lƣợng của ngƣời lao động trở thành một trong các lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất không những của doanh nghiệp trong nƣớc mà cả
những doanh nghiệp nƣớc ngoài. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tƣ vào nguồn
nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn với việc đầu tƣ vào trang thiết bị kỹ
thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực
cho nguồn nhân lực của công ty đƣợc hoàn thiện hơn, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất
với công việc hiện tại và đáp ứng đƣợc với những thay đổi trong tƣơng lai. Ngƣời
lao động có năng lực tốt phải đáp ứng tốt đƣợc các tiêu chí: kỹ năng cần thiết cho
công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức. Việc đào tạo nguồn nhân
lực đƣợc chia làm hai loại:
- Đào tạo với nhân sự mới: Đối với nhân sự đƣợc tuyển dụng mới, mặc dù đã
trải qua quá trình tuyển chọn ban đầu và năng lực của họ phù hợp với yêu cầu công
việc. Tuy nhiên, sự phù hợp chỉ ở mức độ tƣơng đối. Thực tế, khi tiến hành phân
tích công việc, chúng ta mới xác định đƣợc kỹ năng cụ thể cần áp dụng cho từng vị
trí công việc, có ít nhân sự mới có đủ những kỹ năng đó. Để những nhân sự mới có
đủ những kỹ năng cần thiết cho công việc, tránh gặp phải sai sót trong thời gian đầu
ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo, bồi dƣỡng
thêm cho ngƣời lao động mới.
- Đào tạo đối với nhân sự hiện tại: Ngày nay, các doanh nghiệp phải không
ngừng cải tiến, đổi mới từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động để tồn tại trong nền kinh
tế ngày càng phát triển. Do vậy, các doanh nghiệp cần thƣờng xuyên tổ chức các
chƣơng trình đào tạo nhằm bổ sung cho ngƣời lao động những kỹ năng, kiến thức
mới để có thể sử dụng đƣợc những công nghệ cải tiến cũng nhƣ nâng cao khả năng
thích ứng với những thay đổi trong quá trình thực hiện công việc.

15
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Các bƣớc để xây dựng chƣơng trình đào tạo: thiết lập các mục tiêu cụ thể về
chƣơng trình và đối tƣợng đào tạo, từ đó lựa chọn các phƣơng pháp đào tạo thích
hợp, thực hiện chƣơng trình đào tạo, sau đó đánh giá chƣơng trình đào tạo đã đáp
ứng nhu cầu đặt ra nhƣ thế nào.
Tầm quan trọng của việc đào tạo nhân lực
Giúp nhân viên có cơ hội thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện
công việc không đáp ứng nhu cầu đƣợc theo tiêu chuẩn đã đặt ra hoặc khi ngƣời lao
động nhận công việc mới.
Cập nhật cho nhân viên các kỹ năng, kiến thức mới tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc tiếp cận với những công nghệ, kỹ thuật tiên tiến để áp dụng cho doanh nghiệp.
Thông qua đào tạo, có thể giúp nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu
thuẫn, xung đột giữa cá nhân, công đoàn với các cấp lãnh đạo; đƣa ra các chính sách
phù hợp về quản lý nguồn nhân lực cho doanh nghiệp có hiệu quả hơn.
Đặc biệt, việc đào tạo lại càng quan trọng hơn đối với những nhân viên
mới, bởi nhân viên mới thƣờng gặp khó khăn, mới lạ trong những ngày đầu làm
việc. Các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau
chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới.
Bên cạnh đó, để chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đào
tạo giúp cho nhân viên tích lũy đƣợc cho mình những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng
tiến và đủ khả năng để thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
1.2.4.2. Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp
Tiền lƣơng là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lƣơng là số
tiền mà doanh nghiệp trả cho ngƣời lao động tƣơng ứng với số lƣợng và chất lƣợng
lao động mà đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc đƣợc giao. Tiền
lƣơng cơ bản đƣợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và
mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng
ngành nghề, công việc. Tiền lƣơng giúp ngƣời lao động có phƣơng tiện thỏa mãn tất
cả các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng nhƣ gia đình họ, vì thế, tiền lƣơng trở

16
thành động lực lớn nhất trong việc trong việc thúc đẩy ngƣời lao động hoàn thành
tốt công việc đƣợc giao.
Ngƣợc lại, nếu tổ chức kinh tế không nhận thấy sự cố gắng, nỗ lực thực hiện
công việc của ngƣời lao động và không có những chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng
hợp lý, ngƣời lao động sẽ cảm thấy sự cống hiến của mình không đƣợc ghi nhận và
đền bù tƣơng xứng, họ sẽ không có động lực để làm việc, sẽ dễ hình thành tính thụ
động trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp.
Nếu hiểu theo nghĩa rộng hơn, thì ngoài yếu tố tài chính, tiền lƣơng còn bao
hàm các yếu tố phi tài chính, cụ thể:
Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp (gồm tiền lƣơng, tiền thƣởng,
tiền hoa hồng) và tài chính gián tiếp (gồm bảo hiểm, phúc lợi, trợ cấp...)
Phần phi tài chính bao gồm các lợi ích mang lại cho ngƣời lao động từ bản
thân công việc và môi trƣờng làm việc nhƣ: sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ,
mức độ tích lũy kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội...
Đối với những ngƣời vừa đƣợc tuyển dụng hay thậm chí là những ngƣời đã
làm việc lâu năm thì đều mong muốn nhận đƣợc mức lƣơng tƣơng xứng với năng
lực, tâm huyết và sức lực mà mình dành cho công việc. Và cũng dễ hiểu rằng, khi
ngƣời lao động chƣa đạt đƣợc mức lƣơng họ mong muốn thì khó có thể phát huy
đƣợc hết khả năng của bản thân và đồng thời cũng sẽ kìm hãm sự sáng tạo trong
công việc của họ. Điều này sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới năng suất cũng nhƣ hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy, để tiền lƣơng trở thành công cụ hữu hiệu, ngay từ ban đầu doanh
nghiệp cần đƣa ra những chính sách gắn tiền lƣơng với thành tích của ngƣời lao
động, đảm bảo lƣơng đƣợc trả đầy đủ cho ngƣời lao động và tăng lƣơng kịp thời khi
thấy tƣơng xứng với sự cống hiến, hiệu quả công việc của nhân viên mà không cần
đợi ngƣời lao động có dấu hiệu đòi hỏi.
Một khi, mong muốn đƣợc nhận mức lƣơng cao hơn của ngƣời lao động
không đƣợc thỏa mãn, khi đó, có thể họ sẽ có những phản ứng tiêu cực gây nhiều
ảnh hƣởng không tốt đến doanh nghiệp nhƣ: kém hào hứng trong công việc dẫn đến

17
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

hiệu quả công việc bị giảm sút, vắng mặt không lý do, lãn công, nghỉ việc, đi tìm
công việc mới có mức lƣơng cao hơn...
Hiện nay, trong thực tiễn, tại các doanh nghiệp áp dụng hai hình thức tiền
lƣơng phổ biến: tiền lƣơng theo thời gian và tiền lƣơng theo sản phẩm. Thực tế, có
thể kết hợp cả hai hình thức trả lƣơng trên.
Hình thức trả lƣơng theo thời gian căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ của ngƣời lao động. Tuy nhiên, ở hình thức này tồn tại
nhƣợc điểm là không thể hiện đƣợc sự liên kết giữa chất lƣợng và khối lƣợng công
việc ngƣời lao động đã thực hiện. Khi nhận đƣợc lƣơng theo hình thức này, ngƣời
lao động không quan tâm nhiều đến chất lƣợng công việc mình hoàn thành. Do đó,
hình thức trả lƣơng theo thời gian không tạo đƣợc động cơ thúc đẩy ngƣời lao động
phấn đấu để công việc đạt kết quả cao hơn.
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm là hình thức trả lƣơng căn cứ vào số
lƣợng, chất lƣợng sản phẩm mà ngƣời lao động tạo ra và đơn giá tiền lƣơng theo
sản phẩm để trả lƣơng cho ngƣời lao động. Hình thức trả lƣơng này có ƣu điểm là
giúp ngƣời lao động quan tâm nhiều hơn tới số lƣơng và chất lƣợng sản phẩm, do
đó họ phải tiết kiệm thời gian thực hiện cho từng công việc; tạo động lực để ngƣời
lao động để ngƣời lao động tích cực trau dồi, bổ sung kiến thức chuyên môn, sáng
tạo và hợp lý hóa quy trình làm việc để có thể nhận đƣợc mức lƣơng cao hơn.
Thông qua hình thức trả lƣơng này, doanh nghiệp có thể đánh giá thành tích và đƣa
ra chế độ đãi ngộ phù hợp hơn đối với ngƣời lao động.
Tiền thưởng
Là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng, là một trong những biện pháp khuyến
khích vật chất đối với ngƣời lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ tới quá trình
sản xuất kinh doanh.
Tiền thƣởng trả cho ngƣời lao động để ghi nhận những thành tích, đóng góp
vƣợt lên so với mức độ quy định. Tiền thƣởng cùng với tiền lƣơng tạo nên khoản
thu nhập chủ yếu cho ngƣời lao động từ đó giúp ngƣời lao động có thể thỏa mãn các
nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình với mức độ cao hơn.

18
 Do vậy có thể thấy, tiền thƣởng là công cụ khuyến khích vật chất có hiệu
quả nhất đối với ngƣời lao động, đặc biết với những lao động có năng lực trong việc
xây dựng doanh nghiệp vững mạnh, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Với ý nghĩa đó, các doanh nghiệp cần thƣờng xuyên quan tâm đến tiền
thƣởng và coi đó nhƣ một đòn bẩy mạnh thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền đƣợc trả thêm cho ngƣời lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong các điều kiện không bình thƣờng. Phụ
cấp tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.
Phúc lợi
Bất kỳ ai trong cuộc sống cũng có thể gặp phải những rủi ro, nó có thể gây ra
những ảnh hƣởng xấu tới ngƣời gặp rủi ro và gia đình của họ. Ngày nay, hầu hết các
doanh nghiệp đều hiểu rõ tầm quan trọng của việc phải cung cấp các loại bảo hiểm và
các chƣơng trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn và các lợi ích khác cho ngƣời
lao động, các chƣơng trình đó đƣợc gọi là phúc lợi cho ngƣời lao động.
Các doanh nghiệp phải bỏ chi phí để cung cấp phúc lợi cho ngƣời lao động
và ngƣời lao động sẽ nhận các phúc lợi dƣới dạng gián tiếp. Nhƣ vậy, có thể hiểu
phúc lợi chính là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống
của ngƣời lao động.
Vai trò của phúc lợi
- Đảm bảo cho cuộc sống của ngƣời loa động nhƣ: hỗ trợ tiền mua nhà, tiền
khám chữa bệnh...
- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động, là động lực để
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Tăng uy tín của doanh nghiệp, giúp ngƣời lao động cảm thấy yên tâm và
phấn chấn hơn khi làm việc, đây cũng là yếu tố để duy trì nguồn lao động cho
doanh nghiệp.
- Phúc lợi giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo đến đời
sống của ngƣời lao động nhƣ BHYT, BHXH khi họ không may gặp phải những rủi
ro gây ảnh hƣởng đến sức khỏe, sức làm việc...

19
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Cùng với sự phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh, các chính sách phúc
lợi cũng đƣợc doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn, đặc biệt Nhà nƣớc cũng đã có một số
điều chỉnh, nhờ đó mà phúc lợi ngƣời lao động đƣợc hƣởng cũng ngày một tăng.
Hiện nay, trong doanh nghiệp có hai loại phúc lợi:
- Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi mà doanh nghiệp phải trả cho
ngƣời lao động theo quy định của pháp luật, nhằm đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao
động ở mức tối thiểu.
- Phúc lợi tự nguyện:
Là khoản phúc lợi do doanh nghiệp đƣa ra, phụ thuộc vào sự quan tâm tới ngƣời lao
động cũng nhƣ khả năng của doanh nghiệp. Mục đích của phúc lợi tự nguyện là để
khích lệ ngƣời lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, đồng thời thu hút nguồn
lao động có chất lƣợng vào làm việc tại doanh nghiệp.
 Các phúc lợi bảo hiểm
- Bảo hiểm sức khỏe: với loại bảo hiểm này, ngƣời lao động có thể thực hiện
điều trị ốm đau, bệnh tật, tai nạn hay thai sản tại bất kỳ bệnh viện công, tƣ nào trên
toàn quốc mà không phải lo về vấn đề tài chính.
- Bảo hiểm nhân thọ: là việc doanh nghiệp trả một khoản tiền cho gia đình
ngƣời lao động khi ngƣời lao động qua đời.
- Bảo hiểm mất khả năng lao động: khi ngƣời lao động gặp phải rủi ro mất
khả năng lao động ngay cả không phải trong các công việc họ đảm nhận, ngƣời lao
động vẫn đƣợc hƣởng trợ cấp.
 Các phúc lợi bảo đảm
- Bảo đảm hƣu trí: khi ngƣời lao động đã làm việc cho doanh nghiệp tới độ
tuổi phải về hƣu, ngƣời lao động sẽ đƣợc nhận một khoản tiền tƣơng ứng với số
năm làm việc tại doanh nghiệp theo quy định.
- Bảo đảm thu nhập: khi bị thôi việc vì lý do xuất phát từ phía doanh nghiệp,
ngƣời lao động sẽ đƣợc nhận một khoản trợ cấp thôi việc.

20
 Ngoài các phúc lợi nêu trên, hiện nay, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình
thức phúc lợi nhƣ: mua cổ phần của Công ty, trợ cấp về giáo dục và đào tạo, dịch vụ
về nghề nghiệp, dịch vị giải trí...
Có thể thấy, phúc lợi có vai trò rất lớn trong việc thu hút những lao động tài
năng tiềm năng và giữ chân ngƣời lao động cho doanh nghiệp, tuy nhiên, việc chi
trả phúc lợi cho nhân viên có ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do vậy, khi thực hiện chi trả phúc lợi cho ngƣời lao động, doanh nghiệp cần phải
đƣa ra mức phù hợp, đảm bảo cân bằng đƣợc lợi ích của ngƣời lao động và của
doanh nghiệp.
1.2.4.3. Thời gian làm việc, nghỉ ngơi
Thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho ngƣời lao động luôn là vấn đề
đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển thì
việc bố trí thời gian nghỉ ngơi hợp lý cho ngƣời lao động lại càng đƣợc chú trọng.
Bởi đây cũng là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến hiệu suất và chất lƣợng công việc nên đòi
hỏi doanh nghiệp cần phải sắp xếp lịch làm việc và thời gian nghỉ ngơi hợp lý.
Chế độ lao động và nghỉ ngơi một năm công tác gồm có các yếu tố: số lƣợng
ngày và giờ làm việc trong một năm, số lƣợng ngày nghỉ phép trong một năm,
những ngày nghỉ khác.
Theo quy định tại Bộ Luật lao động:
- Về thời giờ làm việc: không quá 8 giờ trong một ngày hoặc 48 giờ trong
một tuần. Ngƣời sử dụng lao động có quyền quy định thời giờ làm việc theo ngày
hoặc tuần, nhƣng phải thông báo trƣớc cho ngƣời lao động biết. Thời giờ làm việc
hàng ngày đƣợc rút ngắn từ một đến hai giờ đối với những ngƣời làm các công việc
đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo danh mục do Bộ Lao động - Thƣơng
binh và Xã hội và Bộ Y tế ban hành. Ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động có
thể thoả thuận làm thêm giờ, nhƣng không đƣợc quá bốn giờ trong một ngày, 200
giờ trong một năm.
- Về thời giờ nghỉ ngơi: mỗi tuần ngƣời lao động đƣợc nghỉ ít nhất một ngày
(24 giờ liên tục); ngƣời sử dụng lao động có thể sắp xếp ngày nghỉ hàng tuần vào

21
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

chủ nhật hoặc vào một ngày cố định khác trong tuần; trong trƣờng hợp đặc biệt do
chu kỳ lao động không thể nghỉ hàng tuần thì ngƣời sử dụng lao động phải bảo đảm
cho ngƣời lao động đƣợc nghỉ tính bình quân một tháng ít nhất là bốn ngày.
- Về chế độ nghỉ phép một năm: nếu ngƣời lao động làm việc liên tục trong
năm thì đƣợc nghỉ 12 ngày. Nếu làm việc trong điều kiện lao động đặc biệt thì đƣợc
nghỉ thêm 2 ngày và sau 5 năm làm việc liên tục thì đƣợc cộng thêm 1 ngày.
1.2.4.4. Môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc hợp lý cho ngƣời lao động, gồm các nhân tố có tác động
lên con ngƣời trong quá trình lao động nhƣ trang thiết bị an toàn, chăm sóc y tế và
bảo hiểm,... để ngƣời lao động tránh đƣợc các tai nạn, rủi ro và tránh các bệnh nghề
nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần để làm việc lâu dài. Vì thế các
doanh nghiệp cần phải dành sự ƣu tiên cao nhất về tính an toàn và phải biết dự đoán
đƣợc hết những rủi ro có thể xảy ra tại nơi làm việc.
Bên cạnh đó, môi trƣờng làm việc thân thiện, hợp tác sẽ giúp ngƣời lao động
thoải mái, tạo điều kiện phát triển con ngƣời cả về thể lực, tinh thần và nhân cách...
Tuy có thể phải chịu một áp lực công việc khá lớn và mỗi ngƣời kiêm nhiệm nhiều
việc nhƣng trong một môi trƣờng làm việc tốt, mọi ngƣời có thể dễ dàng trao đổi
thông tin, hỗ trợ và hợp tác với nhau.
Trái lại, khi không có đƣợc môi trƣờng làm việc tốt và không đƣợc nâng đỡ
ủng hộ khi cần thiết, ngƣời lao động sẽ mất đi động lực làm việc và cũng dần đánh
mất năng lực của bản thân. Thêm vào đó, điều kiện lao động không thuận lợi sẽ ảnh
hƣởng tới hiệu quả công việc do ngƣời lao động phải làm việc trong trạng thái mệt
mỏi thậm chí có thể dẫn đến mắc bệnh nghề nghiệp nếu tình trạng đó bị kéo dài.
Nhà quản trị nhân lực tốt là ngƣời biết tạo cho ngƣời lao động sự vui vẻ, say
mê khi làm việc giúp họ dành tâm huyết và sáng tạo hơn trong công việc. Để đảm
bảo điều kiện lao động cho ngƣời lao động doanh nghiệp cần phải đầu tƣ chi phí
khá lớn để mua sắm trang thiết bị an toàn, đồng thời cải thiện môi trƣờng làm việc,
thƣờng xuyên mở các lớp đào tạo, phổ biến về an toàn lao động.

22
 Điều kiện làm việc tại doanh nghiệp cũng rất đa dạng, mỗi môi trƣờng làm
việc đều tác động đến ngƣời lao động ở nhiều khía cạnh khác nhau. Do đó, doanh
nghiệp cần luôn xác định rõ vai trò của điều kiện và môi trƣờng làm việc đối với
chất lƣợng lao động và chất lƣợng nguồn nhân lực, trên cơ sở đó tiến hành các công
tác cần thiết để đảm bảo ngƣời lao động có đầy đủ các điều kiện làm việc thuận lợi,
giúp ngƣời lao động sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm việc.
1.2.4.5. Giáo dục nâng cao đạo đức nghề nghiệp
Một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp có thể thành công trên thị trƣờng
cạnh tranh, đặc biệt đối với những doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, ngƣời lao động
cần đƣợc giáo dục về ý thức trách nhiệm đối với công việc và lối sống văn hóa đối
với tổ chức, có đạo đức nghề nghiệp, năng động sáng tạo....Trong quá trình thực
hiện công việc không chỉ yêu cầu sức khỏe, trí tuệ mà còn rất cần tính kỷ luật, tự
giác, tinh thần hợp tác, tác phong chuyên nghiệp, biết cách ứng xử linh hoạt...
1.3. Những vấn đề cơ bản về công tác phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm, vai trò của công tác phát triển nguồn nhân lực với hoạt động
của doanh nghiệp
Theo ILO (Tổ chức Lao động quốc tế) cho rằng, phải hiểu phát triển nguồn
nhân lực, bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn mà không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành
nghề hoặc ngay cả phạm vi đào tạo nghề.
Theo Liên Hiệp Quốc, thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm giáo dục, đào
tạo nghề nghiệp và sử dụng tiềm năng con ngƣời nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế
xã hội, nâng cao chất lƣợng cuộc sống.
Theo các nhà nghiên cứu ở nƣớc ta thì quan niệm về phát triển nguồn nhân
lực nhƣ sau:
Theo Giáo sƣ, Viện sĩ Phạm Minh Hạc “Phát triển nguồn nhân lực đƣợc hiểu
về cơ bản là tăng giá trị cho con ngƣời trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng, thể
lực,.. làm cho con ngƣời trở thành những lao động có năng lực và phẩm chất mới
đáp ứng yêu cầu to lớn của sự phát triển kinh tế xã hội, của sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nƣớc”.

23
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh thì phát triển
nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về số lƣợng nguồn nhân lực và nâng cao về
mặt chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Cả
ba yếu tố: số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu trong phát triển nguồn nhân lực gắn chặt với
nhau, trong đó yếu tố quan trọng nhất cuẩ phát triển là chất lƣợng nguồn nhân lực
phải đƣợc nâng cao.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những tiềm năng lao động mà
doanh nghiệp cần và huy động đƣợc trong một thời kỳ xác định cho việc triển khai
và hoàn thành những nhiệm vụ trƣớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của
doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lƣợng lao động; sức mạnh đội
ngũ lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp
tại một thời gian nhất định. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của
những ngƣời lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng ngƣời
lao động. Khả năng lao động của một con ngƣời là khả năng đảm nhiệm, thực hiện,
hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: Sức khoẻ (nhân trắc, độ lớn và
mức độ dai sức ...), trình độ (kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố
gắng, nghị lực ... Trong kinh tế thị trƣờng không cần có biên chế, nhân lực của
doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những ngƣời
giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Cơ cấu lao động đó phù hợp với nhu
cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu đảm bảo việc làm, đảm bảo tài chính, đảm bảo công
nghệ, đảm bảo vật tƣ, lo tổ chức sản xuất của doanh nghiệp nhằm khai thác cao nhất
tiềm năng lao động.
Những yếu tố nêu trên đƣợc cho thấy rằng công tác phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp: Đó là những quan điểm, phƣơng hƣớng, mục tiêu, chính sách
và các giải pháp lớn về sự phát triển và sử dụng nguồn nhân lực trong từng thời kỳ
nhất định của doanh nghiệp.
1.3.2. Những yêu cầu, trình tự xây dựng và thực hiện công tác phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp
 Những yêu cầu của công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

24
 Trong kinh tế thị trƣờng doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các nguồn lực
giành giật với các đối thủ các yếu tố đầu vào, phần nhu cầu thị trƣờng, lợi nhuận,
các lợi ích từ hoạt động kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu tồn tại và phát triển.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt động một
cách khoa học nhất. Công việc nào cũng do con ngƣời đảm nhiệm, hoạt động nào
của doanh nghiệp cũng do con ngƣời tiến hành. Đánh giá chất lƣợng nhân lực của
doanh nghiệp bằng cách: đo lƣờng theo các tiêu chuẩn - so với mức chuẩn của từng
tiêu chuẩn - đƣa ra mức độ đạt chuẩn.
Trong thực tế, việc thay đổi, nâng cao chất lƣợng nhân lực là điều tất yếu. Vì
vậy muốn sự thay đổi đó có hiệu quả phải làm rõ đƣợc nâng từ bao nhiêu lên bao
nhiêu và nâng bằng cách nào. Nhƣ vậy, cần thiết phải đánh giá đƣợc thực trạng đội
ngũ nhân lực hiện tại của doanh nghiệp mình. Muốn đánh giá phải theo một phƣơng
pháp cụ thể. Theo GS.TS Đỗ Văn Phức, một phƣơng pháp đánh giá chỉ thu đƣợc kết
quả có sức thuyết phục khi:
- Các tiêu chí đƣợc thiết lập xuất phát từ bản chất và bao quát hiện tƣợng.
- Chất lƣợng dữ liệu đảm bảo. Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thật.
Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát thì phải đảm bảo mẫu (đối tƣợng điều tra và quy
mô hợp lý, hƣớng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học)
- Chuẩn so sánh thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn.
Một số chỉ tiêu đƣa ra nhằm đánh giá chất lƣợng nhân lực trên cơ sở sử dụng
phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều
tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lƣợng đƣợc đào tạo, kết quả
khảo sát đánh giá chất lƣợng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
 Trình tự xây dựng công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Công tác phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp các mục tiêu về chính sách
và phát triển nguồn nhân lực, là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý doanh
nghiệp về các vấn đề về nhân lực. Công tác về nhân lực cũng nhƣ các quyết định
khác của quản lý khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực, có hiệu quả cao
khi nó đảm bảo chất lƣợng (đáp ứng các yêu cầu nêu trên) và đƣợc tổ chức thực thi

25
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

tốt. Chất lƣợng của chính sách nhân lực cao hay thấp phụ thuộc rất lớn vào trình độ,
mức độ tuân thủ quy trình, trình độ những ngƣời làm chính sách, còn lại chủ yếu
vào chất lƣợng của các cơ sở, căn cứ - những gì chúng ta sử dụng để suy tính, cân
nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính sách nhân lực.
 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh
doanh. Quá trình hoạch định thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc sau:

Dự báo/
Phân
tích
công
việc Dự báo/
Xác định
Phân tích nhu cầu
môi nhân lực
trƣờng,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lƣợc
Phân
tích
hiện Thực hiện Kiểm
Chính
trạng sách –Thu hút tra
quản trị Phân tích – Đào tạo & đánh
nguồn cung cầu, phát triển giá tình
nhân khả năng – Trả công hình
lực điều chỉnh & kích thích thực tế
– Quan hệ
Kế lao động
hoạch/
Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Chƣơng
(Nguồn:Trần Kim Dung,
trình 2006)
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và dài
hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu ngắn hạn).

26
 - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và
dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lự (đối với các mục tiêu ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời cho những câu hỏi: Nhân viên
thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc đƣợc hoàn tất? Công việc đƣợc thực
hiện ở đâu? Nhân viên thực hiện công việc đó nhƣ thế nào? Tại sao phải thực hiện công
việc đó? Để thực hiện những công việc đó cần phải có những tiêu chuẩn gì?
Khi phân tích công việc ngƣời quản lý sẽ hiểu rõ hơn về các công việc mà các
nhân viên của mình phải làm để có hƣớng quản lý và biết những ngƣời nhân viên đó
cần có yêu cầu gì để làm đƣợc công việc đó từ đó xác định các kỳ vọng của mình
với ngƣời lao động, làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó. Nhân viên cũng hiểu rõ hơn
các công việc mình cần làm và hiểu đƣợc các nghĩa vụ, quyền hạn và trách nhiệm
của mình khi làm việc trong một doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp xây dựng và đƣa vào thực hiện chƣơng trình phân tích
công việc thì sự thực hiện công việc của ngƣời lao động sẽ tốt lên rất nhiều. Bởi khi
phân tích công việc thì tất cả các yếu tố có liên quan đến công việc đã đƣợc thể hiện
trên bảng phân tích nên mỗi ngƣời đều hiểu rõ các công việc của mình và của những
ngƣời khác, đồng thời cũng nắm bắt rõ thời gian cần thiết để thực hiện công việc,
đây cũng là một trong những cơ sở để xây dựng kế hoạch và phân chia thời gian,

27
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

lịch công tác, đồng thời cũng là căn cứ đánh giá hiệu quả công việc và sắp xếp các
mức lƣơng thƣởng cho nhân viên.
Từ đó, sẽ giúp ngƣời lao động ý thức đƣợc nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm của mình trong công việc, mọi sự phân công và công việc đều trở nên rõ ràng
nên trách xảy ra tình trạng chồng chéo, đan xen trong thực hiện công việc, mỗi
ngƣời đều có công việc của riêng mình đồng thời cũng có trách nhiệm với chính
những công việc thuộc phạm vi quyền hạn của mình.
Bên cạnh đó, phân tích công việc có ảnh hƣởng nhất định tới chất lƣợng và
công tác phát triển nguồn nhân lực nhƣ sau:
* Với công tác kế hoạch hoá nhân lực
Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu nhân lực.
Hoạt động này giữ vai trò làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác. Khi
có kết quả của phân tích công việc, công ty sẽ biết chỗ nào đang thừa lao động hoặc
thiếu lao động, mỗi công việc sẽ cần lao động nhƣ thế nào, phân bổ cán bộ nhƣ thế
đã hợp lý chƣa,…từ đó các cán bộ nhân sự đƣa ra kế hoạch nhân sự hợp lý nhƣ đào
tạo, bố trí lại ngƣời bằng cách thuyên chuyển,…Qua phân tích công việc, kế hoạch
hoá nhân lực trở nên chính xác hơn. Vì vậy muốn thực hiện đƣợc kế hoạch hoá
nhân lực tốt thì tất yếu cần một chƣơng trình phân tích công việc hoàn thiện.
* Với công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự
Kết quả của phân tích công việc phục vụ rất nhiều cho công tác tuyển dụng vì hai
bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện đóng vai trò quan
trọng trong quá trình này. Hiện nay hầu hết các công ty khi đăng mục thông báo tuyển
ngƣời đều soạn thảo ra bản quảng cáo mà nội dung chính lấy ra từ bản mô tả công việc
và bản yêu cầu công việc với vị trí dự tuyển. Xuyên suốt quá trình tuyển chọn, các cán
bộ tuyển dụng cũng lấy hai văn bản này nhƣ là căn cứ để soạn thảo ra các tiêu chí, tiêu
chuẩn tuyển chọn, lựa chọn các bài kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn tuyển chọn nhằm
loại bớt dần các ứng viên qua các vòng loại sao cho cuối cùng sẽ chọn đƣợc ngƣời phù
hợp với vị trí công việc đang tìm kiếm. Hai bản kết quả của phân tích công việc trên sẽ
giúp cho quá trình tuyển dụng đƣợc thực hiện dễ hơn do cán bộ tuyển dụng đã xác định

28
đƣợc rõ ràng họ cần gì ở ngƣời ứng viên, luôn đứng ở phía chủ động trong quá trình tìm
kiếm và có cái nhìn sáng suốt trong tuyển chọn lao động.
Phân tích công việc chính là việc xác định tất cả các yếu tố có liên quan đến
công việc và những yêu cầu của công việc đó đối với ngƣời thực hiện công việc. Vì
vậy khi có kết quả phân tích công việc trong tay công ty sẽ có cơ sở để tìm đƣợc
những ngƣời phù hợp với công việc đó trong hiện tại, bố trí họ phù hợp để sự thực
hiện công việc của ngƣời đó có hiệu quả nhất, đem lại hiệu quả tối đa cho công ty,
đồng thời giúp cho ngƣời lao động tự phát triển nâng cao bản thân mình. Đó thực
chất chính là công tác bố trí lao động. Nhƣ vậy phân tích công việc là một công cụ
hữu hiệu để bố trí lao động hợp lý, phù hợp vơí ngƣời lao động và doanh nghiệp.

* Nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc có nội dụng nhƣ sau:
- Những ngƣời quản lý nhân sự sẽ cộng tác với những ngƣời cán bộ quản lý bộ
phận khác, các nhân viên khác để thu thập các thông tin về các công việc có liên
quan đến công tác phân tích công việc.
- Các cán bộ phân tích công việc sẽ tiến hành xử lý thông tin thu thập đƣợc, sau
đó tiến hành viết các văn bản của phân tích công việc bao gồm bản mô tả công việc,
bản yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
 Xây dựng Bản mô tả công việc:
Ngƣời phân tích công việc viết bản mô tả công việc để giải thích về trách
nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công
việc cụ thể với những nội dung chính sau:
- Phần giới thiệu công việc: bao gồm những thông tin cơ bản về công việc nhƣ
tên công việc, tên địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo, số ngƣời lãnh
đạo dƣới quyền…Các thông tin này sẽ cho cái nhìn tổng quát về bất cứ một công
việc nào mà không chỉ ngƣời trong lĩnh vực chuyên môn mới có thể hiểu đƣợc.
- Phần trình bày các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: các vấn đề này
sẽ đƣợc trình bày tóm tắt, chính xác bằng các câu mô tả ngắn gọn để mô tả rõ xem
ngƣời lao động phải làm gì, làm nhƣ thế nào, tại sao phải làm và trách nhiệm ra sao.

29
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

- Các điều kiện làm việc là các yếu tố thuộc môi trƣờng lao động trong đó công
việc đƣợc thực hiện, tác động đến nhƣ các điều kiện về môi trƣờng vật chất, thời
gian làm, điều kiện vệ sinh và an toàn lao động…Các yếu tố này thƣờng tuân theo
các quy định của pháp luật nằm trong các quyết định, nghị quyết, luật….
 Xây dựng Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Trong bản này ngƣời phân tích sẽ liệt kê các yêu cầu của công việc với ngƣời
thực hiện về kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào
tạo cần thiết, các đặc trƣng về tinh thần và thể lực…và các yêu cầu khác cần thiết
đối với từng công việc cụ thể.
Điều cần thiết với văn bản này là chỉ nên có yêu cầu về chuyên môn có liên
quan rõ ràng đến thực hiện công việc, đặc biệt là tránh sự phân biệt đối xử đối với
ngƣời lao động về các vấn đề thuộc về riêng tƣ nhƣ giới tính, dân tộc, tôn giáo,…và
các yêu cầu đó cũng không đƣợc quá cao mà lại không cần thiết.
 Xây dựng Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lƣợng, chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc quy định
trong bản mô tả công việc.
Các tiêu chuẩn này có thể đƣợc xây dựng bằng văn bản hoặc chỉ đơn giản là
sự giao hẹn bằng miệng hoặc các điều khoản của công ty và có thể đƣợc xây dựng
bằng các chỉ tiêu định lƣợng hoặc chỉ tiêu định tính. Mỗi doanh nghiệp sẽ tự xây
dựng cho mỗi một công việc một loạt các tiêu chuẩn phù hợp theo các tiêu chí mà
doanh nghiệp đề ra. Các tiêu chuẩn trong công việc quản lý và chuyên môn nghiệp
vụ thƣờng đƣợc xây dựng hơn và đòi hỏi hơn các công việc tác nghiệp, thực hiện
sản xuất khi có sử dụng các chỉ tiêu định tính nhiều hơn.
- Sau khi đã viết đƣợc ba bản trên là kết quả của công tác phân tích công việc
thì công việc tiếp theo là việc đƣa các văn bản này vào thực hiện tại các bộ phận sản
xuất và tác nghiệp đồng thời sử dụng trong việc quản lý nhân sự.
- Song hành với việc đƣa vào sử dụng các văn bản trên, tổ chức cần quản lý,
lƣu trữ và cập nhật thƣờng xuyên các văn bản này.
* Với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

30
 Dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện ở
từng công việc doanh nghiệp sẽ nhận định xem liệu các nhân viên làm các công việc đó
đã đáp ứng đủ các yêu cầu để thực hiện công việc chƣa, còn thiếu những yếu tố gì, từ đó
doanh nghiệp xem xét có kế hoạch thực hiện các chƣơng trình đào tạo khác nhau nhƣ:
tiến hành nhƣ thế nào, cho những ai, thời gian tiến hành ra sao.
Trên cơ sở bản mô tả công việc đƣợc Cán bộ nhân sự sẽ xây dựng chƣơng
trình đào tạo nhƣ thế nào cho phù hợp từng ngƣời lao động và với yêu cầu của công
ty, dƣới sự giúp đỡ của những ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cao và nhiều
kinh nghiệm. Nhƣ vậy phân tích công việc là cơ sở giúp cho công tác đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc thực hiện hiệu quả hơn.

* Với chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng

Với một doanh nghiệp việc cần thiết là phải trả lƣơng cho ngƣời lao động
phù hợp với năng lực của họ và đảm bảo doanh nghiệp đó vẫn có lợi nhuận để tồn
tại và phát triển. Sau khi xây dựng và sử dụng chƣơng trình phân tích công việc, hai
bản kết quả của phân tích công việc là bản mô tả công việc, tiêu chuẩn của công
việc với ngƣời thực hiện sẽ góp phần xác định đƣợc giá trị của một công việc và có
cái nhìn cụ thể về công việc đó so với các công việc khác trong doanh nghiệp.
Căn cứ trên bản mô tả công việc của mỗi công việc để thấy đƣợc mức độ
phức tạp của công việc, kết hợp với bản yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện,
doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc giá trị của từng công việc, với mục đích chính là xác
định cấu trúc công việc trong tổ chức, từ đó làm cơ sở để xác định cấu trúc tiền
công, tiền lƣơng của các công việc trong doanh nghiệp. Từ đó xây dựng nên chế độ
trả công tƣơng ứng với những giá trị công việc của công việc đó. Điều này tránh
đƣợc sự thắc mắc, nghi ngờ của ngƣời lao động về sự trả công công bằng, tƣơng
xứng với từng công việc.
* Với quan hệ giữa doanh nghiệp và ngƣời lao động
Vấn đề về mối quan hệ giữa ngƣời lãnh đạo, ngƣời quản lý với ngƣời lao
động hiện nay trong các doanh nghiệp đang rất đƣợc quan tâm. Trong bản mô tả
công việc các quy định đƣợc nêu rất rõ ràng, bản phân tích công việc sẽ giúp ngƣời

31
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

lãnh đạo cải tiến các mối quan hệ, cải thiện các vấn đề có liên quan đến quan hệ lao
động, điều kiện làm việc, kỷ luật lao động, sẵn sàng xử lý các vƣớng mắc khi cần.
Về mặt pháp luật, kết quả của phân tích công việc đƣợc coi nhƣ là bằng chứng cho
các vụ tranh chấp, kiện tụng trƣớc toà.
1.3.3. Nội dung phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề là làm thế nào để nâng cao chất lƣợng
nhân lực theo hƣớng tiến bộ, có định hƣớng. Để công tác phát triển nguồn nhân lực
có hiệu quả, doanh nghiệp phải quan tâm đến chất lƣợng nguồn nhân lực, tức là phải
đề cập đến chuyên môn, nghiệp vụ của ngƣời lao động, nâng cao kiến thức là yếu tố
cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực.

 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Theo từ điển Giáo dục học, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là tổng số kiến
thức và kỹ năng đã tiếp thu đƣợc trong quá trình học tập, rèn luyện trong một
chuyên ngành, một nghề nghiệp nhất định và đƣợc thể hiện bằng kết quả tham gia
hoạt động thực tế trong ngành nghề đó.
Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tập trung nâng
cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của ngƣời lao động đối
với công việc đƣợc giao trong từng giai đoạn phát triển, bao gồm:
- Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động
Thông qua bồi dƣỡng, đào tạo, môi trƣờng làm việc, giao tiếp trong xã hội, ...
ngƣời lao động có thể tiếp thu đƣợc cho mình những hiểu biết về chuyên môn
nghiệp vụ.
Bên cạnh việc khuyến khích ngƣời lao động tự trau dồi, học hỏi, để ngân cao
kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động, doanh nghiệp cần tổ chức các
chƣơng trình đào tạo để bổ sung những kiến thức cần thiết cho ngƣời lao động, đảm
bảo việc thực hiện nhiệm vụ không chỉ ở hiện tại mà còn trong tƣơng tƣơng lai đáp
ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp.
- Phát triển kỹ năng nghề nghiệp của người lao động

32
 - Kỹ năng là sự thành thao các công tác, xử lý nghiệp vụ trong quá trình thực
hiện một công việc cụ thể. Nâng cao kỹ năng là làm cho kỹ anwng nào đó đƣợc
hoàn thiện giúp việc thực hiện công việc hiệu quả hơn.
- Kỹ năng sẽ giúp cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc của mình, là
yếu tố có ảnh hƣởng tới hiệu quả của công việc. Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ
phận cấu thành chất lƣợng nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp góp
phần làm gia tăng đáng kể về chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức.
- Để nâng cao kỹ năng cho ngƣời loa động, doanh nghiệp cần nghiên cứu
chiều hƣớng gia tăng kỹ năng thực hiện công việc trong doanh nghiệp qua 3 khía
cạnh chủ yếu: làm việc với con ngƣời, làm việc với các số liệu, làm việc với các
loại vật dụng.
 Nâng cao nhận thức ngƣời lao động
Nhận thức của ngƣời lao động là cách hành xử, nhìn nhận của họ đối với
công việc đƣợc giao; hay có thể hiểu, nhận thức của ngƣời lao động phản ánh mức
độ nhìn nhận, hiểu biết của ngƣời lao động về chính trị, xã hội và tính tự giác trong
công việc.
Để nâng cao nhận thức của ngƣời lao động, doanh nghiệp cần nâng cao hiểu
biết về trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của họ đối với công việc đƣợc giao và
với doanh nghiệp.
 Xây dựng cơ cấu Nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức:
- Cơ cấu nguồn nhân lực của một tổ chức là đề cập đến thành phần, tỷ trọng
và vai trò của các bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức đó.
- Cơ cấu nguồn nhân lực phải phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, mục tieu của tổ chức.
 Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
Động lực là động lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá nhân
trong tổ chức và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phƣơng hƣớng
nhất định. Động cơ thúc đẩy đúng đắn dẫn đến hành động đúng đắn, hoàn thiện
nhân cách góp phần phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
 Cải tiến, hoàn thiện chính sách tiền lương

33
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Cải tiến, hoàn thiện chính sách tiền lƣơng theo hƣớng ƣu tiên thỏa đáng cho
lực lƣợng lao động. Tiền lƣơng và thu nhập là một trong những đòn bẩy kinh tế
quan trọng đối với ngƣời lao động và là chất keo gắn bó giữa doanh nghiệp và
ngƣời lao động. Các doanh nghiệp cần nghiên cứu phƣơng án xếp lƣơng ƣu tiên đối
với lực lƣợng lao động đặc thù của Ngành.
 Xây dựng môi trường làm việc cởi mở, hợp tác
Xây dựng môi trƣờng làm việc cởi mở, hợp tác và tin tƣởng lẫn nhau, phát
huy tính tự chủ, sáng tạo của ngƣời lao động, trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm
và xây dựng hệ thống các công viêc đòi hỏi sức sáng tạo, thử thách cao để công việc
trở nên hấp dẫn hơn, kích thích ngƣời lao động chinh phục những công việc khó
hơn, đòi hỏi chất lƣợng cao hơn.
Để nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động, doanh nghiệp cần quan tâm
đến những yếu tố cso tác động tích cực, làm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động,
tăng cƣờng khả năng học tập và làm việc, tạo cơ hội cho ngƣời lao động khai thác
và hát huy những tiềm năng vốn có của mỗi ngƣời.
 Đánh giá công tác phát triển nhân lực của doanh nghiệp
Hiệu quả kinh tế của nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua và hiện
nay nói chung còn quá thấp so với doanh nghiệp cùng loại của khu vực và thế giới.
Trong kinh tế thị trƣờng khi doanh nghiệp đƣợc quyền và phải tự chủ trong
mọi vấn đề của quá trình kinh doanh, để tồn tại và phát triển đƣợc, doanh nghiệp
cần đƣợc hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: hệ thống mục tiêu cụ thể, các chủ
trƣơng hoạt động cụ thể, hệ thống chính sách hấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống
tổ chức và các biện pháp cụ thể. Nhƣ vậy, không còn cách nào khác, doanh nghiệp
phải đặc biệt quan tâm đầu tƣ cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ
phận một cách khoa học nhất có thể (có cơ sở, căn cứ khoa học).
Nhà nƣớc có chính sách quản lý đối với hoạt động của doanh nghiệp. Từng
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng có hệ thống chính sách riêng cụ thể của
mình để có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết cho thực hiện công tác, kế
hoạch kinh doanh. Doanh nghiệp phải có hệ thống chính sách nhằm thu hút, huy

34
động, phân bổ các nguồn lực tài chính cần thiết cho thực hiện các mục tiêu, chủ trƣơng
hoạt động đã thống nhất thông qua; hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ, phát
huy sức sáng tạo của đội ngũ lao động cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu, chủ
trƣơng hoạt động của doanh nghiệp, gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực.
Các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng cần hoạch định và thực thi các
chính sách nhân lực nhƣ nhau: chính sách thu hút nhân tài, chính sách đãi ngộ, khen
thƣởng mạnh đối với những ngƣời có công đặc biệt (chính sách lƣơng phân biệt
mạnh, thƣởng thoả đáng cho ngƣời có sáng kiến, cải tiến phƣơng pháp làm việc),
chính sách đào tạo, ... Các chính sách đó phải hợp thành một hệ thống.
Mỗi doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển phải hoạch định và thực thi
các chính sách về nhân lực với mức độ cho phù hợp. Trong giai đoạn đầu của quá
trình hội nhập kinh tế thế giới doanh nghiệp thƣờng có: chính sách mạnh mẽ về hỗ
trợ đào tạo lại và đào tạo nâng cao; chính sách thu hút ngƣời tài: chuyên gia quản lý,
chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề; chính sách đãi ngộ đặc biệt cho những trƣờng
hợp có thành tích gây ảnh hƣởng tốt to lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều
kiện, tiền đề cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, chính sách tiền lƣơng
phân biệt mạnh, chính sách thƣởng sáng kiến, cải tiến nội bộ ...
Trên thế giới đã có hãng bỏ ra hàng chục triệu USD để đƣợc chuyển nhƣợng
một chuyên gia quản lý hoặc một chuyên gia công nghệ; hàng triệu USD để tài trợ,
thu hút sinh viên học xuất sắc ở trƣờng đại học nổi tiếng. Về chính sách tiền lƣơng:
có hãng đã chi trả lƣơng 2 triệu USD một năm để thuê một ngƣời về làm Giám đốc
điều hành nhằm cứu hãng khỏi nguy cơ phá sản. Tại Việt Nam có Tổng công ty đã
phân biệt lƣơng tối đa gấp 18 lần lƣơng tối thiểu; có công ty đã giành 10%, 30%,
50% lƣợng giá trị mới cam kết trả cho những ngƣời trực tiếp tạo ra; có Công ty
quyết định trích 2% quỹ tiền lƣơng cho công việc thu hút ngƣời tài ... Về cách đào
tạo: các hãng có quy định chi toàn bộ cho ngƣời của hãng đƣợc cử đi đào tạo số tiền
cơ sở đào tạo trong hoặc ngoài nƣớc yêu cầu. Các chính sách đƣợc hoạch định
nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện các mục tiêu, chủ trƣơng hoạt động của
doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau đây:

35
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

- Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau.
- Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp.
- Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn (tƣơng đối công bằng về giá trị, lợi
ích; đáp ứng nhu cầu cần đƣợc ƣu tiên thoả mãn và đảm bảo chắc chắn) đối với các
ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan.
1.3.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác phát triển nhân lực
của doanh nghiệp
1.3.4.1. Nhân tố chủ quan
 Nhóm yếu tố nhân lực đầu vào
Đây là yếu tố cơ bản đầu vào có ảnh hƣởng quyết định đến chất lƣợng công tác nhân
lực của doanh nghiệp. Muốn có nguồn nhân lực đạt chất lƣợng cao thì điều trƣớc tiên nguồn
nhân lực đầu vào của doanh nghiệp để thoả mãn nhu cầu về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp cũng phải đảm bảo về yêu cầu chất lƣợng. Phải đảm bảo cung cấp cho doanh nghiệp
nguồn nhân lực đủ số lƣợng, đúng chất lƣợng, kịp thời hạn. Có nhƣ vậy, doanh nghiệp mới
chủ động đƣợc quá trình sản xuất - kinh doanh và cạnh tranh có hiệu quả.
 Nhóm yếu tố kỹ thuật - công nghệ - thiết bị
- Nếu yếu tố nhân lực đầu vào là yếu tố cơ bản quyết định đặc tính vốn có và
chất lƣợng công tác nhân lực của doanh nghiệp thì yếu tố công nghệ kỹ thuật thiết
bị lại có tầm quan trọng đặc biệt, có tác dụng việc hình thành và nâng cao chất
lƣợng công tác nhân lực của doanh nghiệp.
- Trong quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp đều cần thiết là
phải nắm đặc tính vốn có của nguồn nhân lực đầu vào. Song trong quá trình tổ chức
thực hiện, khảo sát chất lƣợng công tác nhân lực theo mức độ phối hợp trong công
việc là điều quan trọng để cải tiến sáng kiến kỹ thuật - công nghệ, hợp lý hoá sản
xuất - kinh doanh, tăng cƣờng quản lý nhằm không ngừng nâng cao chất lƣợng công
tác nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhìn chung chất lƣợng công tác nhân lực của doanh nghiệp hiện đại thể
hiện ở cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, khả năng thích ứng cao trong điều kiện thay đổi ...
đảm bảo thoả mãn toàn diện các yêu cầu sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

36
 - Công nghệ: Quá trình công nghệ có ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác
nhân lực của doanh nghiệp. Đây là quá trình phức tạp vừa làm thay đổi, cải thiện
nhiều đặc tính ban đầu của nguồn nhân lực theo hƣớng sao cho phù hợp với những
yêu cầu của công nghệ của doanh nghiệp.
+ Bằng nhiều tác động khác nhau: Kỹ thuật, quy trình công nghệ ... đã tạo
nên sự thay đổi về phong cách, kỹ năng, đặc tính của nguồn nhân lực đầu vào để
đảm bảo CLNL của doanh nghiệp theo mẫu thiết kế (hoạch định nguồn nhân lực).
+ Ngoài yếu tố công nghệ - kỹ thuật cần phải chú ý đến việc lựa chọn thiết
bị. Kinh nghiệm cho thấy rằng kỹ thuật và công nghệ đƣợc đổi mới thì những thiết
bị cũ kỹ, lạc hậu cũng có thể nâng cao đƣợc CLNL. Nói một cách khác, nhóm yếu
tố kỹ thuật - công nghệ - thiết bị có mối quan hệ tƣơng hỗ chặt chẽ với nhau.
 Nhóm yếu tố quản lý
Có nguồn nhân lực đầu vào tốt, có kỹ thuật - công nghệ - thiết bị hiện đại,
nhƣng các nhân tố tổ chức quản lý sản xuất, lao động, tổ chức tiêu thụ sản phẩm ...
không tốt hay nói một cách khác tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh kém thì
không thể bảo đảm thực hiện chất lƣợng công tác nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.4.2. Nhân tố khách quan
 Sự phát triển kinh tế xã hội
- Chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp chịu sự chi phối của các điều kiện cụ thể
của nền kinh tế cụ thể ở các mặt: mặt bằng giá lao động của thị trƣờng, trình độ, khả
năng duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách kinh tế của Nhà nƣớc.
- Yêu cầu của thị trƣờng rất đa dạng phong phú về số lƣợng, chủng loại
nguồn nhân lực ... Nhƣng khả năng cung ứng nguồn nhân lực của nền kinh tế thì có
hạn: về ý thức, tác phong công nghiệp, về trình độ văn hoá, kỹ thuật, chuyên môn
nghiệp vụ, tay nghề ... Nhƣ vậy, CLNL của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào khả
năng thực hiện của toàn bộ nền kinh tế.
 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật
Chất lƣợng nhân lực của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng gắn liền với sự
phát triển khoa học kỹ thuật hiện đại, cũng chính vì vậy mà mọi doanh nghiệp

37
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

không bao giờ thoả mãn với CLNL hiện tại, họ thƣờng xuyên theo dõi biến động
của thị trƣờng về đổi mới của khoa học kỹ thuật để điều chỉnh kịp thời nhu cầu
nguồn nhân lực qua đó thực hiện các chính sách mới nhằm nâng cao CLNL của
doanh nghiệp.
 Hiệu lực của cơ chế quản lý ở cấp vĩ mô
- Trong nền kinh tế thị trƣờng với sự điều tiết quản lý của Nhà nƣớc. Sự quản
lý ấy đƣợc thể hiện bằng nhiều biện pháp: kinh tế - kỹ thuật - hành chính - xã hội ...
cụ thể hoá bằng nhiều chính sách nhằm ổn định sản xuất, phát triển nguồn nhân lực,
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hƣớng dẫn tiêu dùng tiết kiệm ngoại tệ nhƣ: chính
sách đầu tƣ vốn, chính sách giá, chính sách thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ,
khuyến khích của Nhà nƣớc đối với doanh nghiệp.
+ Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy trong việc quản lý chất lƣợng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất,
đảm bảo uy tín và quyền lợi của nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Mặt khác, hiệu
lực của cơ chế quản lý còn đảm bảo sự bình đẳng trong sản xuất kinh doanh giữa
các thành phần kinh tế và giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc.
 Các yếu tố về phong tục, văn hoá, xã hội, tập quán
- Ngoài các yếu tố mang tính khách quan nhƣ đã nêu trên: nhu cầu của nền
kinh tế, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, hiệu lực của cơ chế quản lý, còn một
yếu tố không kém phần quan trọng đó là yếu tố phong tục, văn hoá, thói quen tiêu
dùng của từng vùng lãnh thổ, từng thị trƣờng khác nhau.
- Do vậy khi xây dựng và hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực,
doanh nghiệp phải chú ý làm tốt các khâu từ điều tra, khảo sát, thu thập xử lý thông
tin đến phân tích đánh giá thực trạng và lập các phƣơng án và chọn phƣơng án chiến
lựợc tối ƣu để phát triển công tác nguồn nhân lực.
1.4. Vai trò, những yêu cầu đối với công tác phát triển nguồn nhân lực trong
ngành hàng không
Xuất phát từ vai trò của ngành, công tác phát triển nguồn nhân lực ngành
Hàng không phải đảm bảo các yêu cầu chủ yếu sau đây:

38
 - Đảm bảo có đủ nguồn lực đáp ứng mục tiêu công tác và kế hoạch phát triển
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;
- Đảm bảo đủ lực lƣợng lao động chính: Phi công, tiếp viên Hàng không, lao
động kỹ thuật tàu bay; duy trì phát triển linh hoạt các đối tƣợng lao động chuyên
môn khác;
- Đảm bảo ngành theo kịp xu hƣớng phát triển của xã hội, của nền kinh tế, đáp
ứng những yêu cầu trong ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực hàng
không để chủ động hội nhập trong khu vực và quốc tế trong ngành hàng không;
- Đảm bảo độ linh hoạt trong quản lý thay đổi (trong trƣờng hợp cần có sự
điều chỉnh công tác);
- Đảm bảo duy trì nguồn lực có chất lƣợng thông qua các chƣơng trình, chính
sách đào tạo có hiệu quả, tiết kiệm chi phí và thu hút đƣợc lực lƣợng lao động có
hàm lƣợng chất xám cao.
Qua kết quả nghiên cứu của chƣơng I cho chúng ta có nhận thức tổng quan
về nguồn nhân lực, công tác phát triển và những vấn đề cơ bản về công tác phát
triển nguồn nhân lực.

39
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN

Đề tài đã sử dụng phối hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu khác nhau để có
đƣợc những dữ liệu phản ánh một cách tổng hợp, khách quan và đa chiều về công
tác phát triển nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines.
Các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện trong luận văn:
Phương pháp thu thập thông tin: bao gồm thu thập các thông tin có sẵn tại
VNA và thu thập các thông tin không có sẵn.
Phương pháp điều tra mẫu bảng hỏi: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu, thiết
kế các câu hỏi có liên quan để nhằm thu thập đƣợc các thông tin về sự hài lòng của
lực lƣợng lao động đặc thù của Vienam Airlines.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu đƣợc,
tiến hành xử lý và phân tích.
2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin
2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do ngƣời khác thu thập, sử dụng cho các mục đích
có thể là khác với mục đích nghiên cứu của chúng ta. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ
liệu chƣa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý. Nhƣ vậy, dữ liệu thứ
cấp không phải do ngƣời nghiên cứu trực tiếp thu thập ( Nguồn: Theo TS. Trần Tiến
Khai, ThS. Trương Đăng Thụy, ThS. Lương Vinh Quốc Duy, ThS. Nguyễn Thị Song
An, ThS. Nguyễn Hoàng Lê (2009), Phương pháp nghiên cứu kinh tế, Khoa Kinh tế
Phát triển, Trường ĐH Kinh tế TP. Hồ Chí Minh).
- Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp
Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin và tiến hành sao chép tài liệu.
Trong đó, Vietnam Airlines là đơn vị đƣợc tác giả tiếp cận và thu thập tài liệu.
- Rà soát các nguồn thông tin đại chúng: Tìm kiếm dữ liệu mới nhất trên các
nguồn dễ tiếp cận nhƣ sách báo, tạp chí cả dƣới dạng in ấn và trực tuyến. Các nguồn
chủ yếu bao gồm: Sách báo, đài, tivi, internet, tạp chí khoa học chuyên ngành, một

40
số kết quả nghiên cứu, các tạp chí đề cập tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực. Tham khảo sách, bài báo, tạp chí Hàng không viết về nguồn nhân lực hàng
không; các tài liệu đề cập đến các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của các Hãng
Hàng không trên thế giới; tham khảo thêm một số luận văn về ngành Hàng không
về các dự đoán trong tƣơng lai và giải pháp phát triển nguồn nhân lực.
Tham khảo một số bài viết trên các báo, tạp chí chuyên nghành đề cập đến vấn
đề này nhƣ: "Giải pháp phát triển nguồn nhân lực hàng không" của Tiến sĩ Nguyễn
Hải Quang, hiện đang công tác tại Học viện Hàng không Việt Nam đƣợc đăng trên
trang Vietnam Logistic Review; "Hàng không Việt Nam cần đột phá từ nguồn nhân
lực" của tác giả Quang Toàn đăng trên trang báo Tin tức; "Hàng không Việt Nam
giải bài toán về nhân lực nhƣ thế nào" đăng trên Báo Đất Việt… Các bài viết này đã
đề cập đến thực trạng đào tạo nhân lực hàng không còn một số hạn chế về huấn
luyện, đào tạo; tình trạng thiếu nguồn nhân lực và nguồn nhân lực chƣa đáp ứng và
chƣa tƣơng xứng với yêu cầu của thị trƣờng; nguy cơ khan hiếm nguồn nhân lực kỹ
thuật cao của Vietnam Airlines.
- Kiểm tra dữ liệu : Dữ liệu thu thập từ các nguồn khác nhau đƣợc kiểm tra
theo các tiêu thức về tính chính xác, tính thích hợp và tính thời sự. Các dữ liệu đƣợc
đối chiếu và so sánh để có đƣợc sự nhất quan thống nhất, đảm bảo nội dung phân
tích có đƣợc độ tin cậy cao.
- Tập hợp và phân tích dữ liệu:
Sau khi thu thập đƣợc các dữ liệu thứ cấp, tiến hành thống kê các dữ liệu vừa
thu thập đƣợc. Chọn lọc các dữ liệu mới, có giá trị, bỏ đi các dữ liệu đã lỗi thời và
dữ liệu phải đƣợc lấy từ các nguồn đáng tin cậy. Trong đề tài này, dữ liệu thứ cấp
đƣợc thu thập và phân tích trƣớc để có đƣợc các thông tin cơ bản và thực trạng công
tác phát triển nhân lực tại Vietnam Airlines.
2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Khi dữ liệu thứ cấp không có sẵn hoặc không thể giúp trả lời các câu hỏi
nghiên cứu của chúng ta, chúng ta phải tự mình thu thập dữ liệu cho phù hợp với
vấn đề nghiên cứu đặt ra. Các dữ liệu tự thu thập này đƣợc gọi là dữ liệu sơ cấp.

41
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Hay nói cách khác, dữ liệu sơ cấp là dữ liệu do chính ngƣời nghiên cứu thu thập. (
Nguồn: Theo TS. Trần Tiến Khai, ThS. Trương Đăng Thụy, ThS. Lương Vinh Quốc
Duy, ThS. Nguyễn Thị Song An, ThS. Nguyễn Hoàng Lê (2009), Phương pháp
nghiên cứu kinh tế, Khoa Kinh tế Phát triển, Trường ĐH Kinh tế TP. Hồ Chí Minh).
Do đó,việc thu thập thông tin sơ cấp trong nghiên cứu đƣợc thực hiện qua điều
tra bằng lập bảng câu hỏi và phát trực tiếp bảng câu hỏi tới đội ngũ phi công, tiếp viên,
kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay là ngƣời Việt Nam hiện đang làm việc cho VNA.
2.2. Quy trình nghiên cứu
Phƣơng pháp xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn và xử lý dữ liệu thu thập
đƣợc tiến hành nhƣ sau:
Thời gian thực hiện:
Khảo sát đƣợc thực hiện từ ngày 15/4/2015 đến ngày 10/5/2015.
Địa điểm thực hiện khảo sát:
Tiến hành khảo sát tại 2 đầu khu vực phía Bắc và phía Nam của Đoàn bay 919, Đoàn
Tiếp viên, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Kỹ thuật tàu bay (VAECO).
 Quy trình thực hiện khảo sát gồm 4 bƣớc:
Bước 1: Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
Mục đích: nhằm kiểm tra xem ngƣời đƣợc hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay
không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà
bảng câu hỏi chƣa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi.
Thực hiện kiểm tra :
- Thiết kế bảng hỏi thử trên nền file Microsoft word, bảng hỏi thử đƣợc in ra và phát
thử nghiệm cho 20 lao động là phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay và một
số cán bộ, chuyên viên của VNA có mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn.
- Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu nhƣ thế nào
về những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có
nhiều không.
Bước 2: Thu thập kết quả của bảng hỏi thử nghiệm và hiệu chỉnh nội dung
câu hỏi

42
 Sau khi thu thập kết quả của bảng hỏi thử nghiệm loại bỏ các câu hỏi chƣa đạt
yêu cầu, chỉnh sửa các câu hỏi khó hiểu, dễ gây hiểu lầm bằng cách quan sát quá
trình ngƣời lao động gửi trả lời thắc mắc qua điện thoại và hỏi trực tiếp một số lao
động đƣợc phát bảng hỏi trực tiếp. Trên cơ sở đó, hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết
quả khảo sát thử nghiệm.
Bước 3: Xây dựng bảng hỏi chính thức và thực hiện lấy mẫu
Thiết kế bảng hỏi chính thức và đƣa các câu hỏi vào phiếu khảo sát. Phát
phiếu khảo sát trực tiếp tới 150 ngƣời lao động là phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ
kỹ thuật tàu bay thông qua hình thức gặp mặt trực tiếp tại Đoàn bay 919, Đoàn tiếp
viên và Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay.
Phiếu khảo sát đƣợc thiết kế gồm 15 câu hỏi (Bảng câu hỏi đƣợc trình bày tại
Phụ lục 01) phản ánh lần lƣợt những đánh giá của phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ
kỹ thuật tàu bay hiện đang làm việc cho VNA liên quan đến những chính sách về
điều kiện, môi trƣờng làm việc, chế độ làm việc, tiền lƣơng, đào tạo và phát triển
của VNA, nội dung các câu hỏi xem tại Phụ lục 01 đính kèm. Phiếu khảo sát đƣợc
phát cho 150 lao động là phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay để lấy ý
kiến. Sau đó 6 ngày, tác giả luận văn sẽ thu phiếu trả lời do những ngƣời đƣợc
phỏng vấn nộp cho Phòng hành chính của 3 đơn vị nói trên.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý dữ liệu
Xây dựng thang đo
Đối với các câu hỏi nhằm xác định sự thỏa mãn về công tác đào tạo và phát
triển, chính sách về tiền lƣơng, chế độ về thời gian làm việc của đội ngũ phi công,
tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay, đề tài sƣ̉ du ̣ng hê ̣ thố ng thang đo likert:
1: Rất không đồ ng ý
2: Không đồ ng ý
3: Trung lập
4: Đồng ý
5: Rất đồng ý
Các số liệu thu thập đƣợc đƣa vào công cụ thống kê excel để thống kê mô tả,
từ đó vẽ biểu đồ so sánh, dựa vào đó để tổng hợp các đánh giá của đội ngũ lao động
là phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay.

43
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin

Từ các thông tin thứ cấp và sơ cấp đã thu thập đƣợc, tổng hợp các thông tin
để đƣa lên các bảng biểu, sử dụng một số công cụ của Microsoft (Microsoft Word
và Microsoft Excel) để biểu thị các số liệu thu thập đƣợc.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng biểu đồ để phân tích, đánh giá một cáh
khách quan, khoa học về các nội dung nghiên cứu.
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin
Đề tài áp dụng phƣơng pháp phân tích là phƣơng pháp so sánh
* Cách thức tiến hành:
- Đối với các câu hỏi nhằm về sự thỏa mãn về công tác đào tạo và phát triển ,
chính sách về tiền lƣơng, chế độ về thời gian làm việc của đội ngũ phi công, tiếp viên,
kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay sau khi đƣợc thu hồi đƣợc đƣa vào công cụ thống kê
excel để thống kê mô tả, từ đó vẽ biểu đồ so sánh, dựa vào đó để tổng hợp các đánh giá
của đội ngũ lao động là phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay.
- Đối với các số liệu về sự biến đổi số lƣợng và cơ cấu lao động,.. đƣợc trình
bày trong luận văn sẽ sử dụng công cụ thống kê excel để thống kê mô tả, từ đó vẽ
biểu đồ tỷ lệ, biểu đồ xu hƣớng, ... đồng thời tính toán độ lệch từ đó phân tích so
sánh các diễn biến theo thời gian.
- Tham khảo các báo cáo của Vietnam Airlines về thu nhập bình quân của
đội ngũ phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay. Từ những dữ liệu đã
thống kê đƣợc, sẽ tiến hành so sánh, phân tích các chỉ tiêu qua các năm để thấy
đƣợc sự thay đổi đƣợc thể hiện qua các con số, nhƣ: số lƣợng lao động đặc thù của
Vietnam Airlines qua các năm,… góp phần đƣa ra giải pháp hiệu quả trong việc
nâng cao chất lƣợng nhân lực lao động đặc thù.

44
 CHƢƠNG 3
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETNAM AIRLINES

3.1. Giới thiệu tổng quát về Vietnam Airlines

3.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của Vietnam Airlines
Lịch sử của Vietnam Airlines bắt đầu từ tháng 01 năm 1956, khi Cục Hàng
không Dân dụng đƣợc Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của Ngành Hàng
không Dân dụng ở Việt Nam. Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ, với vẻn vẹn 5
chiếc tàu bay cánh quạt IL 14, AN 2, Aero 45… Chuyến bay nội địa đầu tiên đƣợc
khai trƣơng vào tháng 9/1956.
Giai đoạn 1976 - 1980 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiều
tuyến bay quốc tế đến các các nƣớc châu Á nhƣ Lào, Cam-pu-chia, Trung Quốc,
Thái Lan, Phi-lip-pin, Ma-lai-xi-a và Xinh-ga-po. Tháng 4/1980, Việt Nam trở
thành thành viên của Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO).
Tháng 4 năm 1993, Vietnam Airlines chính thức đƣợc thành lập với tƣ cách
là một đơn vị kinh doanh vận tải hàng không có quy mô lớn của Nhà nƣớc (khi đó
có tên gọi là Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam). Vào ngày 27/05/1995, Vietnam
Airlines đƣợc thành lập theo Quyết định số 328/TTg của Thủ tƣớng chính phủ trên
cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp trong ngành Hàng không Việt Nam, lấy Hãng hàng
không Quốc gia Việt Nam làm nòng cốt.
Vào ngày 20/10/2002, Vietnam Airlines giới thiệu biểu tƣợng mới - Bông
Sen Vàng, thể hiện sự phát triển của Vietnam Airlines để trở thành Hãng hàng
không có tầm cỡ và bản sắc trong khu vực và trên thế giới. Đây là sự khởi đầu cho
chƣơng trình định hƣớng toàn diện về công tác thƣơng hiệu của Vietnam Airlines,
kết hợp với những cải tiến vƣợt trội về chất lƣợng dịch vụ, mở rộng mạng đƣờng
bay và đặc biệt là nâng cấp đội tàu bay.
Ngày 04/4/2003, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 372/QĐ-
TTg, theo đó, Vietnam Airlines đƣợc tổ chức lại theo mô hình Công ty mẹ - Công

45
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

ty con, Công ty mẹ là Vietnam Airlines, các công ty con, công ty liên kết là các
công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn, các công ty cổ phần hình thành
trong quá trình cổ phần hóa các đơn vị hạch toán độc lập trƣớc đây.
Tháng 10/2003, Vietnam Airlines tiếp nhận và đƣa vào khai thác chiếc tàu bay
hiện đại với nhiều tính năng ƣu việt Boeing 777 đầu tiên. Sự kiện này đánh dấu sự khởi
đầu của chƣơng trình hiện đại hóa đội bay của hãng. Với tốc độ tăng trƣởng trung bình
năm luôn đạt hai con số, Vietnam Airlines đã không ngừng lớn mạnh và vƣơn lên trở
thành một hãng hàng không có uy tín trong khu vực nhờ thế mạnh về đội bay hiện đại,
mạng bay rộng khắp và lịch nối chuyến thuận lợi, đặc biệt là tại Đông Dƣơng.
Khởi đầu với những chuyến bay nội địa không thƣờng lệ, ngày nay mạng
đƣờng bay của Vietnam Airlines đã mở rộng đến 21 tỉnh, thành phố trên khắp mọi
miền đất nƣớc và 29 điểm đến quốc tế tại 16 quốc gia và vùng lãnh thổ. Năm 2006,
sau khi đạt đƣợc chứng chỉ IOSA (IATA Operation Safety Audit) về an toàn khai
thác của Hiệp hội vận tải Hàng không Quốc tế IATA và khẳng định chất lƣợng dịch
vụ mang tiêu chuẩn quốc tế của mình.
Tại Quyết định số 592/QĐ-TTg ngày 23/6/2010 của Thủ tƣớng chính phủ,
Vietnam Airlines đƣợc chuyển thành Công ty TNHH một thành viên do Nhà nƣớc
làm chủ sở hữu. Từ 20/4/2011 đến 04/01/2014, Vietnam Airlines hoạt động theo
Điều lệ tổ chức và hoạt động bna hành kèm theo Quyết định số 586/QĐ-TTg ngày
20/4/2011 của Thủ tƣớng chính phủ và các quy định của pháp luật liên quan. Điều
lệ hiện hành của Vietnam Airlines đƣợc ban hành kèm theo Nghị dịnh số
183/2013/NĐ-CP và có hiệu lực thi hành kể từ ngày 05/1/2014.
Ngày 10/6/2010, Vietnam Airlines đã trở thành thành viên thứ 10 của Liên
minh hàng không toàn cầu – SkyTeam. Sự kiện này đánh dấu một bƣớc phát triển
vƣợt bậc của hãng trong tiến trình hội nhập thành công vào thị trƣờng quốc tế. Sau
khi gia nhập liên minh SkyTeam, mạng đƣờng bay hợp tác của Vietnam Airlines
đƣợc mở rộng lên tới hơn 1.000 điểm đến trên toàn cầu.
Nhằm khẳng định thƣơng hiệu quốc tế và thế mạnh về đội bay trẻ, hiện đại,
Vietnam Airlines đã để lại ấn tƣợng mạnh mẽ khi cùng với Công ty cho thuê tàu

46
bay Việt Nam (VALC) mà Vietnam Airlines là một trong những sáng lập viên, k‎ý
một hợp đồng mua tàu bay lớn gồm 12 chiếc Boeing 787, 10 chiếc Airbus A350 -
900, 20 chiếc Airbus A321 và 5 chiếc ATR72 - 500 trong năm 2007.
Để tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tƣơng lai, Vietnam Airlines
đã thực hiện công tác phát triển đội bay theo hƣớng ƣu tiên lựa chọn những chủng
loại tàu bay sử dụng công nghệ tiên tiến trong ngành hàng không dân dụng thế giới.
Liên tiếp trong các năm vừa qua, hãng đã tiến hành đặt mua mới, nâng cấp đội tàu
bay hiện tại nhằm đáp ứng mục tiêu trở thành hãng hàng không lớn trong khu vực,
mở rộng đội bay lên 115 chiếc vào năm 2015 và 170 chiếc vào năm 2020 với nhiều
loại tàu bay công nghệ tiên tiến, tiết kiệm nhiêm liệu và thân thiện với môi trƣờng
nhƣ Airbus A350XWB, Boeing 787-9.
3.1.2. Mục tiêu hoạt động và ngành nghề kinh doanh
Vietnam Airlines (Tổng công ty Hàng không Việt Nam – CTCP) là Công ty
mẹ trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG
VIỆT NAM, đƣợc chuyển đổi từ công ty 100% vốn Nhà nƣớc thành công ty cổ
phần do Nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối theo Quyết định số 1611/QĐ-TTg
ngày 10/9/2014 của Thủ tƣớng Chính phủ về phê duyệt Phƣơng án cổ phần hóa
Công ty mẹ - TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM.
Vietnam Airlines có chức năng trực tiếp sản xuất, kinh doanh và đầu tƣ tài
chính vào các công ty con, công ty liên kết; quản lý, chỉ đạo, chi phối các công ty
con, công ty liên kết theo tỷ lệ nắm giữ vốn điều lệ tại các công ty đó theo quy định
của Pháp luật và Điều lệ của Tổng công ty Hàng không Việt Nam – CTCP.
- Tên tiếng Việt: TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM- CTCP.
- Loại hình công ty: Công ty cổ phần.
- Tên giao dịch: TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM.
- Tên tiếng Anh: VIETNAM AIRLINES JSC.
- Tên viết tắt: VIETNAM AIRLINES.
- Biểu tƣợng: “Bông sen vàng”

47
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

- Trụ sở chính của Vietnam Airlines đặt tại thành phố Hà Nội.
Mục tiêu hoạt động của Vietnam Airlines là:
Mục tiêu tổng quát: Xây dựng Vietnam Airlines trở thành doanh nghiệp mạnh,
là Hãng Hàng không Quốc gia, lực lƣợng vận tải chủ lực, giữ vai trò chủ đạo trong giao
thông hàng không Việt Nam với các cơ sở hạ tầng kỹ thuật bảo dƣỡng và đào tạo
chuyên ngành tiên tiến là cầu nối quan hệ quốc tế của nƣớc Việt Nam hội nhập, trở
thành hãng hàng không có tầm cỡ tại khu vực Đông Nam Á và giữ vị thế chi phối trong
khu vực Tiểu vùng CLMV (Campuchia - Lào - Myanmar - Việt Nam), kinh doanh có
hiệu quả trên cơ sở cân đối hài hòa lợi ích của cổ đông và nhu cầu phát triển kinh tế của
đất nƣớc và là lực lƣợng dự bị đáng tin cậy cho an ninh quốc phòng.
Định hƣớng phát triển:
- Khẳng định vị thế chủ lực của hãng Hàng không quốc gia, coi trọng hiệu
quả kinh tế đi đôi với việc thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị đƣợc Đảng và
Nhà nƣớc giao phó, giứ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không theo định
hƣớng công cộng hóa, là lực lƣợng dự bị cho an ninh quốc phòng.
- Phấn đấu đạt mục tiêu trở thành hãng hàng không tiên tiến, thuộc nhóm
hãng hàng không đứng đầu khu vực ASEAN về quy mô; xây dựng Vietnam
Airlines thành thƣơng hiệu có uy tín trên thị trƣờng.
- Trong vận tải hàng không, lấy an toàn, chất lƣợng và hiệu quả kinh doanh,
bảo toàn và phát triển vốn làm mục tiêu hàng đầu; từng bƣớc nâng cao chất
lƣợng sản phẩm, dịch vụ với phƣơng châm “khách hàng là trung tâm”.
- Phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Xây
dựng bộ máy cán bộ, ngƣời lái, kỹ sƣ, chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn, năng
suất lao động cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đƣơng tốt việc vận
hành, quản lý một hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn.

48
 - Trở thành một trong các doanh nghiệp có sức thu hút chất xám hàng đầu ở
Việt Nam nhờ ƣu thế về hình ảnh của một ngành sử dụng công nghệ cao hiện đại,
hội nhập quốc tế, về sự hứng thú trong công việc, thu nhập cao, ổn định, cơ hội
đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Mục tiêu cụ thể:
- Căn cứ mục tiêu tổng quát và định hƣớng phát triển nêu trên, các nhiệm vụ cơ
bản của Vietnam Airlines trong giai đoạn 2015-2020 đƣợc xác định nhƣ sau:
- Tiếp tục phát triển Vietnam Airlines thành lực lƣợng vận tải hành khách
và hàng hóa chủ lực, giữ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không Việt Nam.
Ngành, nghề kinh doanh chính của Vietnam Airlines bao gồm:
- Vận tải hành khách hàng không (vận chuyển hàng không đối với hành
khách), vận tải hàng hóa hàng không (vận chuyển hành lý, hàng hóa, bƣu kiện, bƣu
phẩm, thƣ);
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không (Hoạt động hàng
không chung (bay chụp ảnh địa hình, khảo sát địa chất, bay hiệu chuẩn các đài đƣờng
hàng không, sửa chữa bảo dƣỡng đƣờng điện cao thế, phục vụ dầu khí, trồng rừng,
kiểm tra môi trƣờng, tìm kiếm cứu nạn, cấp cứu y tế, bay phục vụ cho nhiệm vụ
chính trị, kinh tế, xã hội, an ninh, quốc phòng); Dịch vụ chuyên ngành hàng không
khác; Cung ứng dịch vụ thƣơng mại, du lịch, khách sạn, bán hàng miễn thuế tại khu
cách ly ở cửa khẩu quốc tế sân bay, trên tàu bay và tại các tỉnh, thành phố; Cung ứng
các dịch vụ phục vụ kỹ thuật thƣơng mại mặt đất; các dịch vụ tại nhà ga hành khách,
ga hàng hóa và các dịch vụ phục vụ sân đỗ tại các cảng hàng không, sân bay;
- Sửa chữa và bảo dƣỡng phƣơng tiện vận tải (bảo dƣỡng tàu bay, động cơ,
phụ tùng vật tƣ, thiết bị hàng không, thiết bị phục vụ kỹ thuật thƣơng mại mặt đất
và các thiết bị kỹ thuật khác);
- Sản xuất thiết bị đo lƣờng, kiểm tra, định hƣớng và điều khiển (Sản xuất
linh kiện, phụ tùng, vật tƣ tàu bay, trang thiết bị kỹ thuật và các nội dung khác thuộc
lĩnh vực công nghiệp hàng không; Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật và vật tƣ phụ tùng
cho các hãng hàng không trong nƣớc và nƣớc ngoài).

49
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Ngành, nghề kinh doanh có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính của
Vietnam Airlines
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải (dịch vụ giao nhận
hàng hóa; Đầu tƣ và khai thác hạ tầng kỹ thuật tại các sân bay: Nhà ga hành khách,
hàng hóa, cơ sở hạ tầng kỹ thuật và các dịch vụ đồng bộ trong dây chuyền vận tải
hàng không; Vận tải đa phƣơng thức);
- Sản xuất tàu bay, tàu vũ trụ và máy móc liên quan (Xuất, nhập khẩu tàu
bay, động cơ, phụ tùng, thiết bị hàng không các trang thiết bị phục vụ dây chuyền
vận tải hàng không và những mặt hàng khác theo quy định của Nhà nƣớc; Thuê, cho
thuê, thuê mua và mua, bán tàu bay, động cơ, phụ tùng, thiết bị hàng không, thiết bị
huấn luyện và các trang thiết bị khác phục vụ dây chuyền vận tải hàng không);
- Giáo dục nghề nghiệp (VIETNAM AIRLINES chỉ hoạt động sau khi đƣợc
cơ quan Nhà nƣớc có thẩm quyền cho phép).
- Quảng cáo, truyền thông;
- Xuất bản báo, tạp chí và các ấn phẩm định kỳ; Hoạt động xuất bản khác;
- Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lƣu động (Sản xuất, chế biến,
xuất, nhập khẩu thực phẩm và đồ uống);
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan (Cung ứng
xăng dầu, mỡ hàng không (bao gồm nhiên liệu, dầu mỡ bôi trơn và chất lỏng
chuyên dùng) và xăng dầu khác tại các cảng hàng không sân bay; Xuất, nhập khẩu
xăng dầu, mỡ hàng không (bao gồm nhiên liệu, dầu mỡ bôi trơn và chất lỏng
chuyên dùng) và xăng dầu khác);
- Đại lý môi giới, đấu giá (Đại lý bán lẻ xăng dầu; Dịch vụ đại lý cho các
hãng hàng không, các nhà sản xuất tàu bay, động cơ, thiết bị, phụ tùng tàu bay, các
công ty vận tải, du lịch trong nƣớc và nƣớc ngoài);
- Các dịch vụ hàng không khác.
3.1.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản lý của VIETNAM AIRLINES gồm:
- Đại hội đồng Cổ đông;

50
 - Hội đồng Quản trị;
- Ban Kiểm soát;
- Tổng Giám đốc.
Vietnam Airlines có cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành gồm: Hội đồng quản trị;
Ban kiểm soát; Tổng giám đốc; các Phó tổng giám đốc; Kế toán trƣởng và bộ máy giúp
việc. Chủ tịch HĐQT và các thành viên HĐQT do Thủ tƣớng Chính phủ bổ nhiệm.
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines trong những năm gần đây
Với lĩnh vực hoạt động chính là vận tải hàng không, nguồn doanh thu của
Vietnam Airlines chủ yếu có đƣợc từ: (i) hoạt động vận tải hàng không trực tiếp
nhƣ: dịch vụ vận chuyển hành khách, hành lý; vận tải hàng hóa, bƣu kiện, hoạt động
cho thuê chuyên cơ, thuê chuyến… của Vietnam Airlines và (ii) doanh thu các hoạt
động phụ trợ vận tải.
Kết quả sản xuất kinh doanh của VNA có thể biểu hiện một số chỉ tiêu sau:
- Hoạt động vận chuyển hành khách giai đoạn 2010-2014
Sản lƣợng vận chuyển hành khách của VNA đạt 57,8 triệu lƣợt khách, trong
đó 63,8% là khách nội địa và 36,2% là khách quốc tế. Lƣợng khách vận chuyern
năm 2012 đạt 13,6 triệu lƣợt khách, cao gấp 1,5 lần so với năm 2008. Tốc độ tăng
trƣởng khách vận chuyển bình quân cả giai đoạn 2010-2014 đạt 11,1%/ năm, trong
đó nội địa tăng trƣởng 11,3% và quốc tế tăng 10,8%.
Năng lực cung ứng của Vietnam Airlines trong giai đoạn 2010-2014 đạt mức
tăng trƣởng bình quân 11,3%/năm, trong đó tải nội địa tăng 12,0% và tải quốc tế
tăng 11,0%. Tại thời điểm cuối năm 2014, tổng tải cung ứng toàn mạng của
Vietnam Airlines (ghế luân chuyển) đạt 29.740 triệu ghế.km, trong đó nội địa đạt
8.154 triệu ghế.km và quốc tế là 21.586 triệu ghế.km.
Tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm của hành khách luân chuyển nội địa
là 10,6%, khách quốc tế là 11,5% và toàn mạng đạt 11,3%. Luân chuyển hành
khách thực hiện năm 2014 đạt 22.2692 triệu khách.km, tăng 53% so với năm 2008.
Năm 2014, hành khách vận chuyển trên các đƣờng bay quốc tế và nội địa
của Việt Nam đạt 24,99 triệu lƣợt khách, trong đó khách của Vietnam Airlines vận

51
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

chuyển đạt tổng cộng 13,6 triệu lƣợt khách, chiếm 54,4% thị phần vận chuyển (gồm
8,3 triệu khách nội địa và 5,3 triệu lƣợt khách quốc tế).
- Hoạt động vận tải hàng hóa giai đoạn 2010-2014
Tổng khối lƣợng hàng hóa Vietnam Airlines đã vận chuyển trong giai đoạn
2010-2014 đạt hơn 800 ngàn tấn, trong đó hàng hóa vận chuyển nội địa đạt gần 500
ngàn tấn và hàng hóa vận chuyển quốc tế đạt hơn 300 ngàn tấn. Sản lƣợng hàng hóa
vận chuyển năm 2014 đạt khoảng 182 ngàn tấn, bằng 142% khối lƣợng vận chuyển
của năm 2008. Tốc độ tăng trƣởng vận tải bình quân cả giai đoạn 2010-2014 đạt
hơn 9%/ năm, trong đó nội địa tăng 7,2% và quốc tế tăng 11,9%.
Vietnam Airlines gần nhƣ chiếm tỷ lệ tuyệt đối trong thị phần vận chuyển
hàng hóa bằng đƣờng hàng không tại thị trƣờng nội địa Việt Nam, với mức thị phần
trung bình trong giai đoạn 2010-2014 đạt xấp xỉ 90%. Về thị phần vận chuyển hàng
hóa quốc tế, Vietnam Airlines chiếm 19% sản lƣợng vận chuyển năm 2014.
- Hoạt động thuê chuyên cơ, thuê chuyến
Bên cạnh hoạt động bay thƣờng lệ, Vietnam Airlines cũng đẩy mạnh hoạt
động cho thuê chuyên cơ, thuê chuyến trong 05 năm trở lại đây. Số chuyến bay cho
thuê chuyến, thuê chuyên cơ thực hiện trong giai đoạn 2010-2014 đạt 1.873 chuyến
aby, trong đó nội địa là 81 chuyến và quốc tế là 1.792 chuyến. Doanh thu hoạt động
thuê chuyến từ năm 2010 đến năm 2014 đạt hơn 51,4 triệu đô la Mỹ, trong đó chủ
yếu là thu từ các chuyến bay quốc tế (chiếm 98% tổng doanh thu thuê chuyến).
- Hoạt động phụ trợ vận tải
Doanh thu từ các hoạt động phụ trợ vận tải hàng không của Vietnam Airlines
bao gồm: doanh thu từ hoàn, hủy đổi vé, doanh thu phục vụ kỹ thuật thƣơng mại
của 03 Xí nghiệp thƣơng mại mặt đất và doanh thu khác.
Trong 05 năm qua, hoạt động phụ trợ vận tải đóng góp từ 3,3% đến 5,5%
tổng doanh thu của Vietnam Airlines. Tuy chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu doanh
thu, nhƣng đây là mảng hoạt động quan trọng nhằm cung cấp dịch vụ đồng bộ trong
dây chuyền vận tải hàng không của Vietnam Airlines, góp phần hỗ trợ và nâng cao
hiệu quả hoạt động vận tải hàng không. Doanh thu hoạt động phụ trợ vận tải của

52
Vietnam Airlines đạt mức tăng trƣởng bình quân 24,4%/năm trong giai đoạn 2010-
2014. Năm 2014, doanh thu hoạt động phụ trợ vận tải là 1.641 tỷ đồng, tăng 26,5%
so với năm 2010.
- Về mạng đường bay
Mạng đƣờng bay là tài sản vô hình có giá trị nhất của Vietnam Airlines.
Mạng đƣờng bay đƣợc xây dựng với tần suất khai thác ngày càng cao, tập trung quy
hoạch nối chuyến qua sân bay cửa ngõ tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Việc
phát triển mạng bay đến nay đã đƣợc thực hiện theo đúng định hƣớng chiến lƣợc
phát triển của Vietnam Airlines.
Năm 2006, sau khi đƣợc đạt đƣợc chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của
Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), Vietnam Airlines đã chính thức trở
thành thành viên của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế và khẳng định chất
lƣợng dịch vụ theo các tiêu chuẩn quốc tế của mình.
Trong 05 năm qua, mạng đƣờng bay quốc tế của Vietnam Airlines đã đƣợc
mở rộng nhanh chóng nhằm đáp ứng tốt nhu cầu phát triển và giao lƣu kinh tế -
chính trị - xã hội giữa các quốc gia, nâng cao sức cạnh tranh trong khu vực và giữ
vững vị thế là Hãng hàng không quốc gia của Việt Nam. Đối với mạng đƣờng bay
khu vực Đông Nam Á, Vietnam Airlines đã không ngừng mở rộng, hoàn thiện
nhằm khẳng định vị thế là cửa ngõ trung chuyển vào khu vực, phục vụ các thị
trƣờng nguồn quan trọng.
Mạng đƣờng bay nội địa cũng đƣợc phát triển nhanh chóng, trong 05 năm
qua, mạng bay nội địa đƣợc bổ sung thêm 9 đƣờng bay, đồng thời gia tăng thêm tần
suất trên các đƣờng bay đang khai thác. Các đƣờng bay trục đƣợc khai thác với tần
suất dày đặc, các chuyến bay trải đều trong ngày.
Vietnam Airlines đã không ngừng lớn mạnh và vƣơn lên trở thành một hãng
hàng không có uy tín trong khu vực châu Á nhờ thế mạnh về đội bay hiện đại, mạng
bay rộng khắp và lịch nối chuyến thuận lợi, đặc biệt là tại Đông Dƣơng. Khởi đầu
với những chuyến bay nội địa không thƣờng lệ, hiện nay mạng đƣờng bay của
Vietnam Airlines đã mở rộng đến 19 tỉnh, thành phố trên cả nƣớc. Tính đến hết năm

53
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

2013, thông qua hợp tác liên danh, số lƣợng điểm đến của Vietnam Airlines tăng lên
66 điểm, trong đó có 9 điểm tại Châu Á, 6 điểm tại Trung Đông, 19 điểm tại Châu
Mỹ, 31 điểm tại Châu Âu và 1 điểm tại Châu Phi.
- Về đội ngũ lao động, tính đến 31.12.2014, tổng số lao động của Vietnam
Airlines là 10.239 ngƣời (chỉ bao gồm lao động là ngƣời Việt Nam).
- Về quy mô, cơ cấu nguồn vốn kinh doanh.
Về nguồn vốn chủ sở hữu: để đáp ứng một phần nhu cầu gia tăng tổng tài
sản, nguồn vốn chủ sở hữu của Vietnam Airlines cũng đƣợc tăng bổ sung trong giai
đoạn 2010-2014 từ nguồn lợi nhuận để lại vốn cấp bổ sung từ ngân sách, nguồn vốn
chủ sở hữu đạt mức 14.394 tỷ đồng vào cuối năm 2014. Mức tăng trƣởng bình quân
nguồn vốn chủ sở hữu của cả giai đoạn này đạt 9,7%/năm. Tuy nhiên, xét về quy
mô và nhu cầu tăng trƣởng, quy mô vốn chủ sở hữu vẫn ở mức khiêm tốn so với
quy mô sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines. Tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng
tài sản qua các năm đạt mức bình quân 20,7%.
Vốn chủ sở hữu tăng trong giai đoạn này chủ yếu do việc ghi nhận vốn góp
khi chuyển đổi công ty Vinapco thành công ty TNHH MTV trực thuộc Công ty mẹ
Vietnam Airlines và việc tiếp nhận phần vốn nhà nƣớc tại Jetstar Pacific từ Tổng
công ty đầu tƣ và kinh doanh vốn Nhà nƣớc (SCIC) đầu năm 2012, phần còn lại
đƣợc bổ sung từ lợi nhuận năm. Nguồn vốn chủ sở hữu chỉ đáp ứng đƣợc 25,6% giá
trị tài sản của VNA thấp hơn mức bình quân trong khu vực (28%). Xét trên giá trị
vốn chủ sở hữu Vietnam Airlines vẫn chỉ đứng vị trí thứ 12 chỉ cao hơn BI (Royal
Brunei Airlines), GA (Garuda Airlines) và PR (Philipine Airlines).
Tổng tài sản tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam
Airlines đạt gần 6 tỷ USD vào cuối năm 2014, trong đó tài sản thuê khai thác (ngoài
bảng cân đối) chiếm khoảng 45% trong tổng tài sản kinh doanh. Chỉ số hiệu quả sử
dụng tài sản tính theo tổng doanh thu trên tổng giá trị tài sản của Vietnam Airlines
đạt mức 0,78, cao hơn mức bình quân của các Hãng hàng không trong khu vực
Châu Á- Thái Bình Dƣơng (0,76).

54
 Vay nợ dài hạn của Vietnam Airlines chủ yếu là để sử dụng cho các dự án đàu tƣ
mua tàu bay nhằm đáp ứng nhu cầu đầu tƣ phát triển đội tàu bay sở hữu (theo chiến lƣợc
phát triển đội bay đã đƣợc Chính phủ phê duyệt) chiếm tới 96% các khoản vay dài hạn,
còn lại là các khoản vay để tài trợ choc ác dự án đầu tƣ tài sản mặt đất và đào tạo chuyển
giao công nghệ gắn trực tiếp với hoạt động khai thác bay (nhƣ nhà xƣởng sửa chữa tàu
bay, máy móc thiết bị chuyên dùng, đào tạo phi công) nên quy mô vốn vay tăng nhanh,
tốc độ tăng quy mô vốn vay dài hạn bình quân hàng năm xấp xỉ 22%/năm.
Tổng dƣ nợ các hợp đồng vay và thuê tài chính của Vietnam Airlines tính
đến 31/12/2014 là 30.654 tỷ đồng. Hệ số vốn vay so với vốn chủ sở hữu của
Vietnam Airlines có xu hƣớng tăng mạnh trong giai đoạn 2010- 2014, từ mức 2,2
lần năm 2010, lên mức 3,4 lần vào cuối năm 2014.
- Về khả năng sinh lời
Do ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu và sự suy giảm tăng trƣởng
kinh tế trong nƣớc dẫn tới nhu cầu đi lại sụt giảm mạnh cũng nhƣ cá biến động bất
thƣờng về chi phí giá nhiên liệu và các yếu tố đầu vào nên lợi nhuận của Vietnam
Airlines không đƣợc ổn định. Trong giai đoạn 2010-2014, năm 2010 có lợi nhuận sau
thuế cao nhất (đạt 314 tỷ đồng) và năm 2011 lợi nhuận thấp nhất là 36,6 tỷ đồng.
Trong bối cảnh thị trƣờng hàng không liên tục gặp khó khăn dẫn đến nhiều
hãng hàng không lớ thua lỗ và phá sản (Japan Airlines tuyên bố phá sản năm 2010,
Thai Airways và Malaysia Airlines thua lỗ năm 2011), nhờ các giải pháp tổng thể,
đồng bộ nhƣ triển khai các chƣơng trình tiết kiệm và cắt giảm chi phí, các giải pháp
điều hành sản xuát linh hoạt, Vietnam Airlines đã cân đối đƣợc thu chi, kinh doanh
có lãi (cụ thể lợi nhuận sau thuế năm 2012 đạt 138 tỷ đồng, năm 2013 đạt 147 tỷ
đồng, năm 2014 đạt 269 tỷ đồng). Có thể đánh giá việc trở thành một trong số ít các
hãng hàng không trên thế giới hoạt động kinh doanh có lãi ngay cả trong thời kỳ
khủng hoảng kinh tế thế giới là một nỗ lực lớn của toàn hệ thống.
- Phát triển thương hiệu Vietnam Airlines
Vào ngày 20/10/2002, Vietnam Airlines giới thiệu biểu tƣợng mới - Bông
Sen Vàng. Đây là sự khởi đầu cho chƣơng trình định hƣớng toàn diện về công tác

55
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

thƣơng hiệu của Vietnam Airlines, kết hợp với những cải tiến vƣợt trội về chất
lƣợng dịch vụ, mở rộng mạng đƣờng bay và đặc biệt là nâng cấp đội tàu bay. Tháng
10/2003, Vietnam Airlines tiếp nhận và đƣa vào khai thác chiếc tàu bay hiện đại với
nhiều tính năng ƣu việt Boeing 777 đầu tiên trong số 6 chiếc Boeing 777 đặt mua
của Boeing. Sự kiện này đánh dấu sự khởi đầu của chƣơng trình hiện đại hóa đội
bay của hãng. Ba năm sau đó, Vietnam Airlines trở thành một trong những hãng
hàng không có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực.
Nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại của hành khách,Vietnam Airlines đã, đang và
tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác với liên minh các hãng hàng không khác trong khu
vực và trên thế giới nhƣ: Japan Airlines, Korean Air, China Airlines, Cathay
Pacific, Qantas Airways, China Southern Airlines, Philippines Airlines... Thông qua
các quan hệ hợp tác này, Vietnam Airlines sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của hành
khách đi đến các điểm đến trên toàn thế giới.
Đồng thời Vietnam Airlines đã để lại ấn tƣợng mạnh mẽ khi cùng với Công
ty cho thuê tàu bay Việt Nam (VALC) mà Vietnam Airlines là một trong những
sáng lập viên, k‎ý một hợp đồng mua tàu bay lớn gồm 12 chiếc Boeing 787, 10 chiếc
Airbus A350 - 900, 20 chiếc Airbus A321 và 5 chiếc ATR72 - 500 trong năm 2007.
Vietnam Airlines hy vọng sẽ mở rộng đội bay lên mức 104 chiếc tàu bay hiện đại
vào năm 2015 và 150 chiếc vào năm 2020.
3.2. Thực trạng về công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines
trong những năm gần đây
3.2.1. Tiêu chí phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines
Trên cơ sở công tác phát triển chung của toàn Vietnam Airlines, công tác
phát triển nguồn nhân lực phi công, tiếp viên hàng không, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu
bay của Vietnam Airlines tập trung vào những tiêu chí dƣới đây:
Nâng cao số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ lao động trong từng thời kỳ; tập trung
hoàn thiện các chính sách về công tác tuyển dụng, đào tạo, tiền lƣơng và các chế độ đãi
ngộ nhằm đảm bảo thực hiện công tác phát triển chung và đáp ứng nhu cầu của việc gia
tăng đội tàu bay thế hệ mới trong những năm tới đây của Vietnam Airlines.

56
3.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực phi công, tiếp viên hàng không, kỹ sư và thợ
kỹ thuật tàu bay
3.2.1.1. Thực trạng số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines
Bảng 3.1. Thống kê số lƣợng nguồn nhân lực phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ
kỹ thuật tàu bay của Vietnam Airlines
Đơn vị tính: Người
2015
Stt Chức danh 2011 2012 2013 2014 (Tính đến
T6/2015)
1 Phi công 462 509 544 577 592
2 Tiếp viên 1.748 1.779 1.817 1.833 2.021
3 Kỹ sƣ và thợ kỹ 884 1.089 1.197 1.394 1.428
thuật máy bay
Tổng cộng 3.094 3.377 3.558 3.804 3.973
(Nguồn: Báo cáo lao động của Vietnam Airlines tháng 6/2015)
Tổng nguồn nhân lực phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tính đến
tháng 6/2015 so với năm 2010 tăng 28%. Trong đó, tăng nhiều nhất là kỹ sƣ và thợ
kỹ thuật tàu bay, tăng 61,5% so với năm 2010, tiếp viên hàng không tăng 273 ngƣời
(tăng 15,6%). Bên cạnh đó, lực lƣợng phi công tăng 28,1% so với năm 2010, tuy
vậy, sau 4 năm số lƣợng phi công chỉ tăng 130 ngƣời. Nếu xét tới tình hình mở rộng
sản xuất kinh doanh trong vài năm gần đây của Vietnam Airlines thì lực lƣợng phi
công và tiếp viên hàng không nhƣ hiện nay là còn thiếu, đòi hỏi VNA phải xây
dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân lực dựa trên kế hoạch phát triển đội bay
trong những năm tới, đặc biệt để đáp ứng việc đƣa vào khai thác thế hệ tàu bay mới
và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của VNA.
Để có xây dựng đƣợc kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phù hợp, VNA đã tiến
hành thống kê sự biến động tăng giảm nguồn lực của VNA nhƣ dƣới đây:

57
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Bảng 3.2. Thống kê biến động tăng giảm nguồn nhân lực của Vietnam Airlines
(giai đoạn: 2011-2015)
2012 2013 2014 2015
Chức danh
STT 2011 Tổng Tổng Tổng (tính đến
Tăng Giảm Tăng Giảm Tăng Giảm
số số số T6/2015)

1 Phi công 462 509 55 8 544 46 11 577 52 19 592

Kỹ sƣ và thợ kỹ
884 1.089 236 31 1.197 125 17 1.394 112 23 1.428
2 thuật tàu bay
Tiếp viên hàng
1.848 1.879 65 34 1.917 80 42 1.977 96 36 2.021
3 không

Tổng
(Nguồn: Báo cáo lao động của Viet nam Airlines tháng 6/2015)
Bảng trên cho thấy mặc dù số lƣợng nhân lực tăng qua các năm, tuy nhiên,
những biến động về cơ cấu nhân lực của Vietnam Airlines cũng cho thấy lao động
chuyển khỏi Vietnam Airlines cũng có xu hƣớng tăng lên, trong đó, số lƣợng nhân
lực giảm nhiều nhất trong các năm là tiếp viên hàng không, năm 2012 giảm 34 tiếp
viên, năm 2013 giảm 42 tiếp viên, năm 2014 giảm 36 tiếp viên. Việc giảm liên tục
số lƣợng lao động đặc thù nhƣ vậy tạo ra xáo trộn, suy giảm nguồn nhân lực kỹ
thuật cao của Vietnam Airlines đã tác động trực tiếp đến việc thực hiện chiến lƣợc,
kế hoạch sản xuất kinh doanh của hãng hàng không quốc gia đã đƣợc Chính phủ,
Bộ Giao thông vận tải phê duyệt.
Đầu năm 2015, tại Vietnam Airlines xảy ra tình trạng hàng loạt phi công báo
ốm đã gây ảnh hƣởng đến lịch bay và hoạt động của Vietnam Airlines. Không chỉ
vậy, nhân sự khối kỹ thuật cũng chuyển sang hãng khác, khiến Vietnam Airline đối
mặt với khủng hoảng nhân sự nghiêm trọng. Nguyên nhân chính đƣợc xác định do
hãng đã trả mức lƣơng quá thấp so với đối thủ cạnh tranh. Các phi công này có thể
muốn chuyển việc sang các hãng hàng không khác. Việc này gây xáo trộn lịch bay
và ảnh hƣởng đến tƣ tƣởng của đội ngũ phi công và uy hiếp an toàn khai thác máy
bay. Việc phi công đồng loạt báo ốm đã ảnh hƣởng đến lịch bay của hãng, cụ thể,

58
trong dịp cao điểm, có ngày Vietnam Airlines đã phải huy động 90% lực lƣợng khai
thác dự bị.
Để có những quyết sách đúng đắn giúp giảm thiểu sự biến động này, Vietnam
Airlines cần phải rà soát những chính sách đang áp dụng để tìm hiểu nguyên nhân,
thực hiện chế độ tiền lƣơng để tăng thu nhập cho lực lƣợng lao động kỹ thuật cao
cùng các chế độ đãi ngộ khác để giữ chân ngƣời lao động, không làm ảnh hƣởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh và uy hiếp hoạt động bay của Vietnam Airlines.

59
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

* Cơ cấu lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động theo giới tính

Nam Nữ

31%

69%

Hình 3.1. Cơ cấu lao động theo giới tính

Tính đến tháng 6/2015, lao động nữ chiếm 30,61% so với tổng số, hầu hết
trong số đó là tiếp viên. Bên cạnh đó, lao động nam lại chiếm đa số với 69,39% tập
trung chủ yếu là lực lƣợng kỹ sƣ và thợ kỹ thuật máy bay và phi công do yêu cầu
công việc đòi hỏi gắt gao về sức khỏe và tính chất phức tạp của nghề vì phải làm
việc với những hệ thống máy móc, thiết bị, động cơ phức tạp.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Hình 3.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

(Nguồn: Báo cáo cơ cấu lao động 6 tháng đầu năm 2015 của Vietnam Airlines)

60
 Nhìn vào biểu đồ trên cho thấy Vietnam Airlines đang có đội ngũ lao động là
phi công tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật khá trẻ, nhiều tiềm năng và có khả năng
nắm bắt công việc nhanh chóng. Tuy nhiên, do lực lƣợng lao động trẻ nên còn hạn
chế về kinh nghiệm nghề nghiệp đòi hỏi VNA cần đƣa ra những chính sách đào tạo
phù hợp, đồng thời đặc biệt là với lực lƣợng tiếp viên cần tăng cƣờng công tác giáo
dục đạo đức nghề nghiệp và thái độ phục vụ hành khách.
Nhìn chung, khó khăn hiện nay của Vietnam Airlines là phải thuê tƣơng đối
nhiều phi công ngƣời nƣớc ngoài. Nếu nhƣ cuối năm 2010, Vietnam Airlines đã phải
thuê đến 180 phi công, cuối năm 2011 đã thuê tới 376 phi công. Đến cuối năm 2014
phải thuê tới 435 phi công nƣớc ngoài. Việc thuê nhiều phi công nƣớc ngoài không chỉ
tốn kém chi phí mà còn không đảm bảo đƣợc tính chủ động khai thác và an ninh quốc
gia nhƣ sử dụng phi công ngƣời Việt Nam. Với tiếp viên, số lƣợng tiếp viên hàng
không trong 03 năm gần đây không đƣợc bổ sung đủ theo kế hoạch đề ra.
3.2.1.2. Thực trạng về trình độ học vấn của nguồn nhân lực
Đội ngũ nhân lực của Vietnam Airlines đƣợc tuyển dụng từ nhiều nguồn
khác nhau: từ các trƣờng đại học trong nƣớc nhƣ Đại học Giao thông vận tải, Đại
học Kinh tế quốc dân, Đại học Ngoại thƣơng, Đại học Bách khoa … Lực lƣợng lao
động đặc thù nhƣ phi công, tiếp viên chủ yếu do Vietnam Airlines tự tuyển và đào
tạo, hoặc gửi đi đào tạo tại nƣớc ngoài.
 Phi công, tiếp viên hàng không
Với yêu cầu tuyển dụng đầu vào là tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên nên
trong cơ cấu về trình độ của phi công, tiếp viên hàng không của Việt Nam trình độ
PTTH chiếm đa số.

61
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN CỦA PHI CÔNG

Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH

46%

54%

Hình 3.3. Trình độ học vấn của Phi công Vietnam Airlines tính đến tháng 6/2015
(Nguồn: Báo cáo lao động tính 6 tháng đầu năm 2015 của Đoàn bay 919)
Tính đến tháng 6/2015, Vietnam Airlines có 46% phi công có trình độ Đại học
và 54% trình độ PTTH. Với tỷ lệ 54% trình độ PTTH thì đây không phải là con số
đáng lo ngại và không ảnh hƣởng tới vấn đề an toàn bay. Bởi, phi công của Vietnam
Airlines trƣớc khi đƣợc lái chính thức họ đã phải trải qua những ký thi và các khóa
đào tạo nghiêm ngặt đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Phi công phải là những ngƣời có sức khỏe tốt, lý lịch tốt và phải vƣợt qua các
kỳ thi kiểm tra kiến thức, kiểm tra sức khỏe định kỳ diễn ra suốt cuộc đời làm phi
công. Sau khi hoàn thành khóa đào tạo phi công cơ bản, những ngƣời đƣợc đào tạo
phải qua thời gian bay thực hành với 500 giờ bay kèm và 500 giờ bay độc lập.
Ngƣời phi công cứ 06 tháng một lần phải đƣợc đào tạo lại tại các trung tâm có uy
tín ở Úc và Singapore.

62
 TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN CỦA TIẾP VIÊN
HÀNG KHÔNG
Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH

18%

6%

76%

Hình 3.4. Trình độ học vấn của Tiếp viên Hàng không Vietnam Airlines tính
đến tháng 6/2015
(Nguồn: Báo cáo lao động 6 tháng đầu năm 2015 của Đoàn tiếp viên)
Tính đến tháng 6/2015, Vietnam Airlines có 18% tiếp viên hàng không có trình độ
Đại học, 6% trình độ Cao đẳng, còn lại tới 76% trình độ PTTH. Có thể thấy với một lực
lƣợng tiếp viên có trình độ chỉ tốt nghiệp PTTH nhƣ vậy sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến chất
lƣợng dịch vụ, lực lƣợng này đƣợc coi là đại diện cho đất nƣớc khi tiếp xúc với những
ngƣời nƣớc ngoài đến Việt Nam. Ngoài ra, để quy hoạch và tuyển chọn những tiếp viên
có đủ phẩm chất và trình độ vào các chức danh lãnh đạo, quản lý hay các chức danh tiếp
viên trƣởng đòi hỏi một trình độ cao hơn. Một số tiếp viên ngoài nhiệm vụ bay trên các
chuyến bay, còn kiêm nhiệm thêm các chức danh lãnh đạo, quản lý các phòng ban, liên
đội tiếp viên, giáo viên … đòi hỏi phải có trình độ từ đại học trở lên.
Mặt khác, những tiếp viên có trình độ đƣợc đào tạo cao hơn sẽ có thể tiếp thu
các kiến thức mới, văn hóa của của các nƣớc có đƣờng bay đến của Việt Nam, có
trình độ nhận thức cao hơn. Với một tỷ lệ số lƣợng lao động có trình độ đào tạo là
PTTH nhƣ vậy, ảnh hƣởng rất nhiều trong công tác quản lý, điều hành và nâng cao
chất lƣợng nhân lực của Đoàn tiếp viên.
* Kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay
Trình độ học vấn của kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay đƣợc thể hiện qua biểu đồ
dƣới đây:

63
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN CỦA KỸ SƢ MÁY BAY

Đại học Cao đẳng Trung cấp Trình độ khác

100%

Hình 3.5. Trình độ học vấn của kỹ sƣ máy bay

TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN THỢ KỸ THUẬT MÁYBAY

Đại học Cao đẳng Trung cấp

17%

38%

45%

Hình 3.6. Trình độ học vấn của thợ kỹ thuật máy bay
(Nguồn: Báo cáo lao động 6 tháng đầu năm 2015 của VAECO)

64
 Tính đến tháng 6/2015, Vietnam Airlines có 100% lực lƣợng kỹ sƣ tàu bay có
trình độ đại học, bên cạnh đó thợ kỹ thuật tàu bay có tỷ lệ đại học thấp hơn với
17%, chủ yếu là trình độ Cao đẳng, trung cấp. Cụ thể, thợ kỹ thuật tàu bay có 527
nhân viên thì có 92 nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ 17%, trình độ cao
đẳng là 237 ngƣời chiếm 45%, trình độ trung cấp là 198 ngƣời chiếm 38%. Với tỷ
lệ trình độ đại học của kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay cao nhƣ vậy sẽ giúp giảm bớt
chi phí đào tạo cho nguồn nhân lực đầu vào và có cơ sở để nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cũng nhƣ tay nghề của ngƣời thợ kỹ thuật.
Trƣớc đây kỹ sƣ hàng không phần lớn học tại Liên Xô và các nƣớc Đông Âu
(Tiệp Khắc, Bungari, Rumani, Hungari, Ba Lan...). Từ những năm 1992, Vietnam
Airlines đổi mới, tuyển các kỹ sƣ tốt nghiệp các trƣờng đại học trong nƣớc nhƣ
Bách khoa, Hàng hải... sau đó tiếp tục đào tạo tại Học viện Không quân Hà Nội 18
tháng để lấy bằng kỹ sƣ hàng không (có đủ chuyên ngành cơ giới và bộ môn) hoặc
tuyển thẳng sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng có bộ môn Hàng không nhƣ Bách
Khoa Hà Nội và Bách Khoa TP Hồ Chí Minh.
Kỹ sƣ tàu bay, thợ kỹ thuật là những ngƣời trực tiếp bảo dƣỡng, sửa chữa tàu
bay, đảm bảo cho tàu bay luôn trong tình trạng kỹ thuật tốt để thực hiện các chuyến
bay. Thợ kỹ thuật cần đƣợc đào tạo và vƣợt qua các kỳ thi để cấp chứng chỉ hành
nghề ở các mức độ khác nhau.
3.2.1.3. Thực trạng phẩm chất đạo đức của đội ngũ phi công, tiếp viên hàng không,
kỹ sư và thợ kỹ thuật tàu bay
Vietnam Airlines luôn quan tâm đến nâng cao phẩm chất đạo đức cá nhân,
tập thể trong công việc nhƣ: nâng cao ý thức hƣớng thiện, có lối sống lành mạnh,
nếp sống văn minh, hƣởng ứng phong trào thi đua “4 Xin, 4 Luôn” do Bộ Giao
thông vận tải phát động; nâng cao tinh thần lao động chăm chỉ, nhiệt tình; nâng cao
ý thức tập thể, đoàn kết; nâng cao tinh thần trách nhiệm với bản thân, với công việc
và với Hãng hàng không Vietnam Airlines,...
Nâng cao thái độ của một ngƣời lao động thể hiện qua: nâng cao thái độ với
cấp trên, tôn trọng, lịch sự với cấp trên, nghiêm túc tuân thủ nội quy làm việc, tiếp

65
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

thu ý kiến đóng góp xây dựng để nâng cao hiệu quả công việc cá nhân... Nâng cao
thái độ với đồng nghiệp nhƣ: lịch sự, hòa đồng với đồng nghiệp; sẵn sàng hợp tác,
giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi chức trách của mình. Nâng cao thái độ với hành
khách nhƣ; tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận tâm; lắng nghe góp ý của hành khách,
có tinh thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ tốt nhất.
Đặc biệt đối với tiếp viên, là những nhân viên phục vụ hành khách trực tiếp
trên các chuyến bay nên vấn đề đạo đức nghề nghiệp rất đƣợc ban lãnh đạo của
Vietnam Airlines động viên quan tâm, bồi dƣỡng. Đoàn tiếp viên đã ban hành sổ tay
đạo đức nghề nghiệp và phổ biến cho tất cả cán bộ nhân viên Đoàn tiếp viên, trong
sổ tay quy định rõ những điều mà nhân viên không đƣợc làm và những hình thức kỷ
luật cụ thể cho từng vụ việc vi phạm. Khi có nhân viên vi phạm đạo đức nghề nghiệp,
Đoàn tiếp viên đều xử lý nghiêm minh theo đúng quy định trong sổ tay đạo đức nghề
nghiệp mà Đoàn tiếp viên đã ban hành. Quy định về đạo đức nghề nghiệp của Đoàn
tiếp viên hàng không Việt Nam có 7 nội dung nhƣ sau:
Thứ nhất là, tuân thủ Pháp luật nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam,
quy định của Bộ giao thông vận tải, và các quy định của Tổng công ty hàng không
Việt Nam.
Thứ hai là, làm việc và phục vụ hành khách với đầy đủ năng lực, sự tận tâm,
công bằng, minh bạch, thật thà, trung thực, không sử dụng các chất kích thích nhƣ
rƣợu, bia, thuốc lá trong quá trình làm việc.
Thứ ba là, không lợi dụng chức vụ, quyền hạn và những lợi thế khác có đƣợc
từ vị trí công tác để mƣu lợi cho cá nhân và những ngƣời liên quan.
Thứ tư là, không đƣợc buôn lậu và vận chuyển hàng cấm dƣới mọi hình thức.
Thứ năm là, tuyệt đối bảo mật mọi thông tin của hành khách, đối tác, của Đoàn
tiếp viên.
Thứ sáu là, không truyền bá trực tiếp hay gián tiếp những thông tin sai lệch,
mang tính đồn thổi gây ảnh hƣởng đến hành khách, đối tác, đồng nghiệp.
Thứ bảy là, không thực hiện các nghiệp vụ mà Đoàn chƣa có quy định hoặc
không cho phép.

66
 Bên cạnh đó, nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp, văn hóa ứng xử trong giải
quyết công việc của tiếp viên hàng không và hƣởng ứng phong trào thực hiện văn
hóa công sở, văn hóa doanh nghiệp trong giao tiếp theo phƣơng châm “4 xin – 4
luôn” do Bộ Giao thông vận tải, tháng 6/2015 Vietnam Airlines đã tổ chức buổi hội
thảo trong 2 ngày với chủ đề “Nâng cao Chất lƣợng phục vụ hành khách”.
Để thể hiện quyết tâm cùng nhau thực hiện văn hóa công sở, văn hóa doanh
nghiệp trong giao tiếp theo phƣơng châm 4 xin – 4 luôn, trong buổi hội thảo, Đoàn
Trƣởng Đoàn Tiếp viên đã ký bản cam kết thực hiện tốt văn hóa công sở, văn hóa
doanh nghiệp trong giao tiếp theo phƣơng châm “4 xin - 4 luôn”. Một nội dung rất
thú vị của buổi hội thảo chính là phần thi trắc nghiệm, thảo luận nhóm và đƣa ra các
phƣơng án xử lý đối với các tình huống “ngƣời thật – việc thật” đã đƣợc ghi nhận
lại trong thời gian 9 tháng đầu năm 2014 trong công tác phục vụ hành khách, cũng
nhƣ thông tin ghi nhận qua kênh đánh giá chất lƣợng phuc vụ Inflight Survey của
VNA. Buổi thảo luận đƣợc các tiếp viên tham gia sôi nổi và đúc rút đƣợc nhiều
kinh nghiệm hữu ích trong việc xử lý các tình huống phát sinh trên chuyến bay giúp
khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ của Vietnam Airlines.
3.2.3. Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực và triển khai thực hiện công tác
Trong nhiều năm qua, do tác động bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan,
tình hình sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines luôn biến động nên phần nào có
tác động đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Cho đến nay chƣa có đƣợc một
công tác phát triển nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn đƣợc phê duyệt chính thức mà
mới chỉ dừng ở việc phê duyệt kế hoạch hàng năm.
Mặc dù kế hoạch hàng năm đƣợc xây dựng khoa học theo yêu cầu thực tế
của sản xuất kinh doanh (chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hàng năm của Vietnam
Airlines, mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ và các qui trình qui phạm giải quyết
công việc), nhƣng việc xây dựng và phê duyệt chậm (thông thƣờng kế hoạch này
đƣợc giao vào quí I). Kế hoạch hàng năm luôn có sự thay đổi phải điều chỉnh đã
làm giảm hoặc không thiết thực phục vụ yêu cầu của sản xuất kinh doanh, thông
thƣờng sau khi đƣợc phê duyệt kế hoạch các cơ quan đơn vị mới lập kế hoạch và

67
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

tiến hành tuyển dụng, đào tạo kết thúc công đoạn này sớm nhất là hết quí II, thậm
chí có đơn vị đến hết quí III hoặc hết năm kế hoạch, do vậy nguồn lực đƣợc tuyển
dụng chỉ đƣợc sử dụng cho năm tiếp theo.
3.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực
3.3.1. Công tác tuyển dụng và bố trí công việc
Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp dù quy mô lớn hay nhỏ đều phụ
thuộc phần lớn vào năng lực và hiệu suất làm việc của ngƣời lao động. Đặc biệt, do
vận tải hàng không là một ngành kỹ thuật, công nghệ hiện đại nên nó đòi hỏi yêu
cầu rất cao đối với nguồn nhân lực là lao động đặc thù, vì vậy, công tác tuyển dụng
nhân sự rất đƣợc Vietnam Airlines coi trọng.
Từ năm 2008, Tổng giám đốc của Vietnam Airlines đã ban hành Quy định về
công tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý ngƣời lao động áp dụng đối với toàn bộ đối
tƣợng lao động (cả ngƣời Việt Nam và ngƣời nƣớc ngoài làm việc cho Vietnam
Airlines). Quy định này đã đƣa ra đƣợc khung tiêu chuẩn chung về trình độ đào tạo,
trình độ ngoại ngữ, tuổi đời, lý lịch … áp dụng đối với các chức danh công việc
trong tuyển dụng cùng với các quy trình, nội dung tiến hành khi tuyển dụng lao
động. Trên thực tế các cơ quan, đơn vị trong Vietnam Airlines đều tuân thủ chặt chẽ
quy định này khi tiến hành tuyển dụng.
Vì vậy, về cơ bản, chất lƣợng lao động tuyển dụng trong giai đoạn 2010-
2014 của Vietnam Airlines khá tốt, đảm bảo thực hiện tốt yêu cầu công việc. Tuy
nhiên, do chƣa có đƣợc kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn nên
công tác tuyển dụng và triển khai đào tạo phát triển nguồn nhân lực chƣa chủ động,
hiệu quả không cao.
Mặt khác, công tác tuyển dụng tại một số đơn vị diễn ra vào thời điểm không
thích hợp và chƣa có chính sách tạo nguồn tuyển dụng từ các trƣờng đại học, đặc
biệt là các chức danh lao động đặc thù yêu cầu có chuyên môn sâu, tay nghề cao
trong lĩnh vực hàng không nên không thu hút đƣợc nhiều ứng viên có trình độ và
khả năng tham gia tuyển dụng.
- Do chƣa xây dựng đƣợc tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng chức danh
công việc trong hệ thống nên tuyển dụng chỉ áp dụng tiêu chuẩn chung hoặc tiêu

68
chuẩn chức danh nghề đặc thù (phi công, thợ kỹ thuật tàu bay) dẫn tới các ứng viên
đƣợc tuyển dụng chƣa phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể và ở một số vị trí công
việc có hiện tƣợng sử dụng trái với ngành nghề chuyên môn đƣợc đào tạo cũng gây
nên lãng phí nguồn lực và bất cập trong quản lý sử dụng.
- Về cách thức tuyển dụng: hiện Vietnam Airlines đang tổ chức tuyển dụng phân
tán thông qua các hội đồng của các cơ quan đơn vị nên việc tuyển dụng diễn ra ở nhiều
thời điểm khác nhau và thông thƣờng thời gian tuyển dụng bị kéo dài dẫn đến lãng phí
thời gian và kinh phí tuyển dụng. Ngoài ra, việc chƣa có đội ngũ tuyển dụng chuyên
nghiệp và đang sử dụng đội ngũ cán bộ chuyên môn hoặc sử dụng hội đồng để thực hiện
tuyển dụng nên chỉ dừng ở mức độ đánh giá đƣợc chuyên môn chƣa đi sâu đánh giá, tìm
kiếm các kỹ năng mềm khác của các ứng viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn tới các ứng
viên đƣợc tuyển dụng chƣa thực sự đáp ứng nhƣ kỳ vọng.
Theo Quy chế Quản lý ngƣời lao động của Vietnam Airlines, lực lao động đƣợc
tuyển dụng đều đƣợc ký Hợp đồng thử việc, Hợp đồng lao động và đƣợc hƣởng các chế
độ theo quy định của pháp luật thì tùy theo từng loại hình công việc, tiêu chí tuyển chọn
mà Vietnam Airlines áp dụng những quy trình tuyển dụng khác nhau:
* Đối với kỹ sư, thợ kỹ thuật:
Hiện nay có hai cách tuyển công nhân kỹ thuật. Một là, tuyển học sinh mới
tốt nghiệp PTTH rồi đào tạo 18 tháng ở trƣờng Hàng không trên đƣờng Nam Kỳ
Khởi Nghĩa, nội dung học về bảo dƣỡng tàu bay. Tuy vậy, hình thức đào tạo ở đây
nặng về lý thuyết, chƣa có đủ điều kiện nhà xƣởng để đào tạo thực hành. Hai là,
tuyển những ngƣời đã tốt nghiệp tại các trƣờng Trung cấp dạy nghề sau đó đào tạo
6 tháng về kỹ thuật tàu bay, quy trình tuyển dụng cụ thể nhƣ sau:
- Sơ tuyển: kiểm tra tính hợp lệ hồ sơ, ngoại hình của các ứng viên theo quy
định về tuyển dụng, sử dụng của Vietnam Airlines;
- Kiểm tra tƣ duy logic, các kỹ năng chuyên môn cần thiết cho công việc.
- Phỏng vấn tổng hợp: kiểm tra năng lực chuyên môn; mức độ hiểu biết các
vấn đề xã hội; phát hiện, đáng giá các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết cho công việc
- Kiểm tra tổng thể sức khỏe đối với các ứng viên đề nghị công nhận trúng
tuyển căn cứ vào xác nhận của cơ sở y tế đƣợc Bộ Y tế chỉ định.

69
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

- Xác minh lý lịch: thực hiện việc sàng lọc, kiểm tra nhân thân ngƣời lao động,
không bố trí những ngƣời có tiềm ẩn nguy cơ uy hiếp an ninh, an toàn hàng không.
Khi đƣợc nhận vào làm thì họ có thể tham gia trực tiếp công tác kỹ thuật trên
tàu bay hoặc thiết bị tàu bay theo chuyên ngành (Chuyên ngành Cơ giới liên quan
đến các hệ thống thuộc thân tàu bay, cánh tàu bay, càng, động cơ ...; Chuyên ngành
Bộ môn liên quan đến các hệ thống nhƣ điện, đồng hồ, vô tuyến ...) nhƣng chƣa
đƣợc làm việc độc lập mà phải làm dƣới sự giám sát của ngƣời khác.
Kỹ sƣ tàu bay, thợ kỹ thuật là những ngƣời trực tiếp bảo dƣỡng, sửa chữa tàu
bay, đảm bảo cho tàu bay luôn trong tình trạng kỹ thuật tốt để thực hiện các chuyến
bay. Thợ kỹ thuật cần đƣợc đào tạo và vƣợt qua các kỳ thi để cấp chứng chỉ hành
nghề ở các mức độ khác nhau.
Sau khi ra trƣờng, họ đƣợc phân công về các phòng nhƣ Đảm bảo chất
lƣợng, Kỹ thuật. Tại các phòng đó, ngƣời lao động phải chủ động xuống tàu bay
làm thực tế để đủ kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc kiểm tra cũng nhƣ
trợ giúp kỹ thuật của mình.
Sau một thời gian quy định, thợ kỹ thuật đƣợc quyền thi lấy Chứng chỉ hành
nghề của Nhà chức trách Hàng không (Cục Hàng không dân dụng Việt Nam). Chỉ
khi có chứng chỉ hành nghề, thợ kỹ thuật mới đƣợc phép làm việc độc lập, trực tiếp
trên tàu bay hoặc thiết bị tàu bay (làm việc ở ngoại trƣờng, nội trƣờng hoặc trong
các phân xƣởng). Lao động ở khối kỹ thuật đòi hỏi phải đào tạo đúng nghề với trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với tiêu chuẩn công việc. Hầu hết nhân sự của
khối kỹ thuật trong Vietnam Airlines đƣợc sử dụng đúng nghề.
Sau khi xảy ra tình trạng hàng loạt nhân viên kỹ thuật làm việc tại VAECO
xin nghỉ việc để chuyển sang làm việc cho hãng hàng không khác, VAECO đã đƣa
ra biện pháp là yêu cầu nhân viên ký lại hợp đồng lao động, trong có những ràng
buộc nhƣ nhân viên sau khi đƣợc đào tạo phải làm việc tại công ty 10 đến 20 năm.
Ai nghỉ việc sẽ phải bồi thƣờng số tiền công ty đã bỏ ra để đào tạo (từ 700 đến 1,3
tỷ đồng).
* Đối với tiếp viên:

70
 Lao động là Tiếp viên Hàng không đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ nhiều yếu tố
nhƣ sức khỏe, trí thông minh, khả năng ứng xử nhạy bén và sự duyên dáng.
- Căn cứ kế hoạch lao động hàng năm đƣợc phê duyệt, Đoàn tiếp viên xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, thành lập Hội đồng tuyển dụng tiếp viên trình Tổng
giám đốc quyết định. Hội đồng tuyển dụng chịu trách nhiệm ban hành Quy chế thi
tuyển, xác định số lƣợng lao động tuyển dụng, kinh phí, thời gian và tiến hành
thông báo trên các phƣơng tiện thông tin theo quy định của pháp luật và của
Vietnam Airlines.
- Hội đồng tuyển dụng tiếp viên tiến hành các nội dung thi tuyển, lựa chọn ứng
viên trúng tuyển, bƣớc cuối cùng là tiến hành phỏng vấn. Qua phỏng vấn, ngƣời phỏng
vấn sẽ đánh giá đƣợc về hình thức, cách giao tiếp ứng xử của ngƣời xin việc. Đặc biệt
đối với tiếp viên, thì hình thức này là một điều hết sức quan trọng do họ chính là hỡnh
ảnh của Vietnam Airlines. Là bộ phận chủ yếu tiếp xúc với hành khách, cách giao tiếp và
ứng xử của họ đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của hãng.
Tiếp theo đó, Đoàn tiếp viên sẽ trình cấp có thẩm quyền phê duyệt kết quả
tuyển dụng.
- Tiếp viên sau khi trúng tuyển tại các kỳ thi phải qua thời gian đào tạo lý
thuyết về kiến thức nhập ngành hàng không, các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
tiếp viên và thực hành trên các chuyến bay theo quy định về huấn luyện của Đoàn
tiếp viên và của Vietnam Airlines.
- Sau khi kết thúc thời gian thực hành trên chuyến bay, nếu tiếp viên đạt các
yêu cầu đề ra, Đoàn tiếp viên báo cáo cấp có thẩm quyền ban hành quyết định điều
động và cử tiếp viên đi làm nhiệm vụ trên các chuyến bay của Vietnam Airlines và
tiến hành ký Hợp đồng lao động với tiếp viên.
- Nếu tiếp viên không đạt kết quả lý thuyết hoặc thực hành thì đƣợc đào tạo lại
hoặc kéo dài thêm thời gian thực hành phù hợp với quy định tại Hợp đồng đào tạo.
* Đối với Phi công:
- Căn cứ kế hoạch lao động hàng năm đƣợc phê duyệt, Đoàn bay 919 xây dựng
kế hoạch tuyển dụng, thành lập Hội đồng tuyển dụng tiếp viên trình Tổng giám đốc

71
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

quyết định. Hội đồng tuyển dụng chịu trách nhiệm ban hành Quy chế thi tuyển, xác
định số lƣợng lao động tuyển dụng, kinh phí, thời gian và tiến hành thông báo trên các
phƣơng tiện thông tin theo quy định của pháp luật và của Vietnma Airlines.
- Sau khi tiếp nhận đăng ký đào tạo PCCB, Hội đồng tuyển dụng tiến hành
tuyển chọn học viên đăng ký đào tạo PCCB, sau đó sẽ trình Tổng giám đốc Danh
sách học viên đƣợc tuyển chọn. Sau khi đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt danh
sách, Vietnam Airlines sẽ ký cam kết tuyển dụng sau đào tạo với các học viên đƣợc
tuyển chọn, tiếp theo sẽ tiến hành đào tạo PCCB.
Sau khi học viên tốt nghiệp, Vietnam Airlines tuyển chọn sau đào tạo PCCB
thông qua việc xem xét các học viên Khá, Giỏi và trình cấp có thẩm quyền phê
duyệt. Trên cơ sở phê duyệt của cấp có thẩm quyền, Vietnam Airlines sẽ tiến hành
ký Hợp đồng chuyển loại với các học viên trúng tuyển.
- Kết quả tuyển dụng: Vietnam Airlines mới hoàn thành tuyển dụng về số
lƣợng đối với một số đối tƣợng lao động có sẵn trên thị trƣờng. Các đối tƣợng cần
tạo nguồn hoặc có sự cạnh tranh trên thị trƣờng thì Vietnam Airlines luôn tuyển
dụng không đủ về số lƣợng và số lao động đƣợc tuyển dụng có chất lƣợng chƣa cao.
 Ưu điểm:
- Đã thông báo tuyển mộ công khai trên phƣơng tiện thông tin đại chúng
(điểm mới so với thời kỳ trƣớc) thu hút đƣợc nhiều ngƣời có chuyên môn từ nhều
nguồn khác nhau.
- Đã thành lập hội đồng tuyển dụng và tổ chức thi công khai.
- Tuyển chọn nhân sự theo chức vụ và nghề nghiệp đã xác định theo kế
hoạch phát triển nhân sự trên cơ sở trình độ chuyên môn, sức khoẻ và các khả năng
khác: ngoại ngữ, tin học.
 Hạn chế:
- Chƣa có kế hoạch tuyển dụng dài hạn mà chủ yếu là tuyển dụng lao động theo
nhu cầu lao động phát sinh. Công tác quy hoạch và tuyển dụng nhân sự chƣa khoa
học, không dựa trên những dự báo dài hạn sát với thực tế, điều này khiến cho kế
hoạch hoạt động của Vietnam Airlines trong dài hạn sẽ khó có thể đạt đƣợc mục
tiêu nhƣ mong muốn. Vì có kế hoạch tuyển dụng trong dài hạn, Vietnam Airlines

72
mới có thể chủ động trong việc phân bổ, bố trí nguồn lực và đồng thời xây dựng
đƣợc kế hoạch đào tạo phù hợp với trình độ của ngƣời lao động, cũng nhƣ đáp ứng
đƣợc mục đích, yêu cầu, các kết quả cần phải đạt đƣợc.
3.3.2. Công tác đào tạo
Hiện nay Vietnam Airlines đang trong quá trình làm chủ công nghệ vận tải
bằng tàu bay thế hệ mới. Kế hoạch hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trƣờng đang
đƣợc Vietnam Airlines xây dựng trong đó có kế hoạch thuê và mua tàu bay mới.
Bên cạnh việc tuyển dụng, Vietnam Airlines còn phải rất chú trọng đến công tác
đào tạo và đào tạo lại. Do đó, cùng với chính sách đào tạo đội ngũ cán bộ thì việc
chuyển đổi ngƣời lái, đào tạo đội ngũ ngƣời lái mới, đào tạo và phát triển nghề
nghiềp cho đội ngũ thợ kỹ thuật, đào tạo và nâng cao chất lƣợng đội ngũ tiếp viên
cũng rất quan trọng và cần thiết để đáp ứng yêu cầu phát triển của Vietnam Airlines.
- Về tổ chức hệ thống đào tạo: hiện Vietnam Airlines tổ chức đào tạo phân tán,
Ban Đào tạo đƣợc sáp nhập vào Ban Tổ chức và Nhân lực thực hiện công tác quản lý
đào tạo. Trung tâm Huấn luyện đào tạo (đƣợc thành lập từ năm 1999) thực hiện chức
năng tổ chức huấn luyện, đào tạo phi công, tiếp viên và nhân viên điều phái bay; trung
tâm đào tạo của Công ty VAECO thực hiện chức năng đào tạo cho các nhân viên khối kỹ
thuật tàu bay. Ngoài ra, các bộ phận đào tạo của Đoàn bay, Đoàn tiếp viên hiện đang sử
dụng đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm để đào tạo trực tiếp lao động của đơn vị, với cách tổ
chức này Vietnam Airlines gặp rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý, điều hành;
- Về giáo viên, giáo trình: Cho đến nay Vietnam Airlines đã xây dựng đƣợc
khối lƣợng lớn hệ thống chƣơng trình, giáo trình phục vụ công tác giảng dạy, cùng
với đó là công tác quy hoạch và phát triển lực lƣợng giáo viên và giáo viên kiêm
nhiệm, nhƣng việc chuẩn hoá và phê duyệt hệ thống giáo trình chƣa đƣợc thực hiện
đồng bộ, chƣa có chính sách chuyên môn hoá sâu cho đội ngũ giáo viên, chế độ với
giáo viên chƣa thoả đáng;
- Về cơ sở vật chất và trang thiết bị: chƣa đáp ứng với qui mô và chƣơng
trình đào tạo. Hiện tại ngoài Trung tâm huấn luyện đào tạo thực hiện nhiệm vụ đào

73
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

tạo cho khối khai thác có điều kiện vật chất, nhân lực khá đầy đủ, các trung tâm đào
tạo còn lại đều chƣa có điều kiện về vật lực, nhân lực theo yêu cầu.
- Về chính sách đào tạo: Vietnam Airlines chƣa ban hành đƣợc một chính
sách đào tạo chung của Vietnam Airlines mà mới ban hành Quy chế đào tạo tạm
thời. Tuy nhiên sau một thời gian thực hiện đã nảy sinh một số vấn đề chƣa phù hợp
với thực tế nhƣ: đánh giá hiệu quả đào tạo, chế độ bồi dƣỡng giờ giảng, phụ lục hợp
đồng đào tạo, chƣa có các quy trình thực hiện Quy chế đào tạo;
- Nhân sự tham gia các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn hoặc kỹ năng
không phù hợp với yêu cầu, nhân sự tham gia đào tạo không sử dụng các kiến thức,
kỹ năng vào công tác chuyên môn dẫn đến lãng phí lớn về nhân lực và tài chính;
- Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo hiện nay chƣa đƣợc thực hiện bài bản
và có hệ thống, chƣa có cơ chế gắn trách nhiệm của ngƣời lao động cũng nhƣ đơn vị
sử dụng ngân sách đào tạo, chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo thể hiện trong việc
thực hiện công việc tại đơn vị.
- Nội dung và lĩnh vực đào tạo: công tác đào tạo kỹ năng quản lý theo kế
hoạch đào tạo tập trung của Khối và của Vietnam Airlines chƣa có định hƣớng rõ
ràng, chủ yếu thuê đối tác bên ngoài thực hiện. Công tác đào tạo chuyên môn nghiệp
vụ đƣợc thực hiện chuyên sâu theo chức năng của từng lĩnh vực chủ yếu do cử cán
bộ, nhân viên tại các cơ quan, đơn vị đi học tại nƣớc ngoài. Việc cập nhật các quy
định, chính sách cho toàn hệ thống hiện do giáo viên kiêm nhiệm đảm nhiệm.
* Đối với Phi công:
Nghề phi công có tiềm năng rất lớn nhƣng yêu cầu đầu vào cũng khắc nghiệt
do tính chất phức tạp của nghề. Để trở thành phi công trƣớc tiên phải có sức khỏe
tốt, lý lịch tốt và phải vƣợt qua các kỳ thi kiểm tra kiến thức, kiểm tra sức khỏe định
kỳ diễn ra suốt cuộc đời làm phi công. Sau khi hoàn thành khóa đào tạo phi công cơ
bản, những ngƣời đƣợc đào tạo phải qua thời gian bay thực hành với 500 giờ bay
kèm và 500 giờ bay độc lập. Ngƣời phi công cứ 06 tháng một lần phải đƣợc đào tạo
lại tại các trung tâm có uy tín ở Úc và Singapore. Chính vì những yêu cầu khắt khe
này nên nguồn nhân lực cho nghề lúc nào cũng thiếu.

74
 Giai đoạn hiện nay đánh dấu bƣớc chuyển giao quan trọng khi Vietnam Airlines
tiếp nhận và khai thác thế hệ tàu bay mới hiện đại – B787, A350. Vietnam Airlines đã
xây dựng kế hoạch huấn luyện chuyển loại CCQ (cross crew qualification) với các phi
công đang khai thác B777 sang B787, A330 sang A350. Số lƣợng này sẽ chiếm khoảng
70% nhu cầu; nhu cầu còn lại sẽ dịch chuyển từ đội A320/1.
* Đối với tiếp viên:
Tiếp viên hàng không là những ngƣời đảm trách các công tác phục vụ hành
khách trên các chuyến bay thƣơng mại. Nhiệm vụ hàng đầu là hƣớng dẫn và theo
dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ
khác nhƣ: ăn uống, báo chí, và hỗ trợ các hành khách cần chăm sóc đặc biệt nhƣ trẻ
em, phụ nữ có thai, ngƣời tàn tật, ngƣời già.
Tiếp viên hàng không là lực lƣợng phải trải qua những khóa huấn luyện về
an toàn đặc biệt để đạt đƣợc chứng chỉ hành nghề của cấp có thẩm quyền cũng nhƣ
hãng sản xuất hoặc cho thuê tàu bay. Theo qui định của Hiệp hội hàng không thế
giới, số tiếp viên tối thiểu trên một chuyến bay chở khách phải bằng một nửa số cửa
trong khoang khách và phải lớn hơn tổng số khách chia cho 36.
Để trở thành tiếp viên, ngƣời học phải đƣợc đào tạo qua các lớp chuyên về
hàng không, nơi đó họ sẽ đƣợc đào tạo và huấn luyện các nghiệp vụ thích hợp. Ngoại
ngữ là một yêu cầu bắt buộc biết tiếng Anh. Các tiếp viên trong các chuyến bay quốc
tế ngoài tiếng Anh ra còn thông thạo một ngôn ngữ khác nhƣ: tiếng Pháp, tiếng
Trung, tiếng Tây Ban Nha, tiếng Đức, tiếng Ả Rập...tùy theo tuyến bay. Đối với một
số hãng hàng không quốc tế, trên một chuyến bay quốc tế thƣờng thì đội tiếp viên có
nhiều quốc tịch khác nhau. Riêng đƣờng bay Nhật và Hàn Quốc có tuyển tiếp viên
ngƣời bản xứ, còn các chuyến bay quốc tế khác đều do tiếp viên Việt Nam đảm trách.
* Đối với kỹ sư và thợ kỹ thuật tàu bay
Sau khi đƣợc tuyển dụng, đội ngũ kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay đƣợc đào tạo
về các loại tàu bay tại chỗ từ 3 đến 6 tháng, sau đó họ đƣợc đƣa vào làm trong các
xí nghiệp sửa chữa tàu bay A75 và A76 nay là (Công ty TNHH MTV Sửa chữa tàu
bay – VAECO).

75
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

* Kết quả đào tạo: hiện Vietnam Airlines đang duy trì đào tạo trƣớc và trong
quá trình sử dụng, chƣa triển khai đào tạo sau sử dụng để luân chuyển, chuyển đổi
công việc. Kết quả đào tạo trong quá trình sử dụng đang thực hiện tƣơng đối tốt và
có chất lƣợng. Đào tạo trƣớc sử dụng triển khai chƣa đồng bộ cả về đối tƣợng,
chƣơng trình, thời lƣợng đào tạo do vậy chất lƣợng chƣa tốt và kém hiệu quả.
 Ƣu điểm
- Đã chú trọng đến chƣơng trình hội nhập vào môi trƣờng làm việc cho nhân
viên mới.
- Thực hiện việc đào tạo chuyển hệ tàu bay cho một số lớn phi công thay vì
đào tạo mới hoàn toàn nguồn phi công.
- Chú trọng đào tạo trong nƣớc và đào tạo tại chỗ để tiết kiệm chi phí. Có
hiệu quả nhất là hình thức đào tạo nghề tại chỗ ở 2 xí nghiệp A75 và A76 do các kỹ
sƣ và thợ lành nghề trực tiếp giảng dạy và hƣớng dẫn thực hành.
- Đã có trƣờng đào tạo và viện nghiên cứu và triển khai của ngành làm cơ sở
để phát triển đào tạo khoa học và công nghệ trong nghành (Trung tâm nghiên cứu
ứng dụng và Công nghệ).
 Hạn chế:
- Thiếu kinh phí để đào tạo phi công và cán bộ công nghệ, quản lý kinh
doanh ở các nƣớc tiên tiến.
- Những tri thức mà cán bộ công nhân viên ngành đang cần nhƣ tri thức kỹ
thuật chuyên nghành, tri thức về quản lý kinh tế và kinh doanh thì số ngƣời đƣợc
đào tạo còn hạn chế.
- Cán bộ quản lý nhân sự còn thiếu về số lƣơng, ít đƣợc bồi dƣỡng, đào tạo
lại và cập nhật kiến thức cho phù hợp với yêu cầu của công việc.
- Thiếu cơ chế hợp tác, trƣớc hết là giữa công tác đào tạo với nghiên cứu
khoa học - công nghệ của Vietnam Airlines, kinh phí đầu tƣ thấp nên hiệu quả đào
tạo và nghiên cứu triển khai còn có nhiều hạn chế.
3.3.3. Chính sách lương
* Hình thức trả lương

76
 - Vietnam Airlines áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian có thƣởng.
Hình thức này về bản chất là hình thức trả lƣơng theo thời gian. Trả lƣơng lƣơng
theo thời gian là hình thức trả lƣơng theo số lƣợng thời gian thực tế mà ngƣời lao
động đã hao phí để hoàn thành khối lƣợng công việc trong những điều kiện cụ thể.
* Tiền thưởng và các hình thức trả thưởng
- Khoản tiền thƣởng của Vietnam Airlines đƣợc trích từ lợi nhuận còn lại
(Sau khi đã nộp ngân sách cho Nhà nƣớc).
- Những đối tƣợng đƣợc xét thƣởng:
+ Lao động có thời gian làm việc tại Vietnam Airlines từ 1 năm trở lên.
+ Có đóng góp vào kết quả sản xuất và kinh doanh của Vietnam Airlines.
- Mức thƣởng:
Tiền thƣởng đƣợc trả bằng 3 tháng lƣơng thực hiện. Tuy nhiên chỉ có một
tháng đƣợc chia còn 2 tháng đƣợc đƣa vào quỹ phúc lợi. Nhƣ vậy mỗi năm cán
bộ công nhân viên của Vietnam Airlines đƣợc nhận thêm một tháng lƣơng.
- Quy chế thƣởng:
+ Căn cứ vào hiệu quả đóng góp của ngƣời lao động đối với Vietnam Airlines
thể hiện qua năng suất, chất lƣợng công việc.
+ Căn cứ vào thời gian làm việc tại Vietnam Airlines, ngƣời có thời gian làm
việc nhiều thì sẽ đƣợc thƣởng nhiều hơn.
+ Chấp hành nội quy và kỷ luật của Vietnam Airlines.
- Hình thức trả thƣởng: tƣơng tự nhƣ hình thức trả lƣơng.
* Thay đổi chính sách tiền lƣơng:
Đầu năm 2015, Vietnam Airlines đã gửi thƣ mời các phi công tham dự buổi phổ
biến về chế độ tiền lƣơng mới. Theo đó, khung mức lƣơng cơ bản của phi công Việt
đƣợc điều chỉnh theo hƣớng tăng so với trƣớc. Việc cải tiến thu nhập của lực lƣợng
phi công đã đƣợc thực hiện theo đúng lộ trình, đến cuối năm 2015 sẽ tƣơng đƣơng
75-80% so với phi công nƣớc ngoài ở chức danh tƣơng tự.

77
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

3.3.4. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi

Thực hiện theo quy luật của nhà nƣớc, tại Vietnam Airlines thời gian sử
dụng ngƣời lao động có một số đặc điểm sau:
Đội ngũ tổ lái và tiếp viên làm việc theo giờ chuyến bay và không theo giờ
cố định. Số giờ làm việc trong ngày của họ cũng không cố định mà tuỳ thuộc vào
thời gian bay trên từng chặng bay tham gia. Cách thức quản lý, theo dõi lao động
cũng rất đơn giản: ngƣời đứng đầu các phòng, ban trực tiếp quản lý đồng thời kết
hợp chặt chẽ với phòng bảo vệ để đảm bảo thời gian lao động chính xác của cán
bộ, nhân viên trong Vietnam Airlines.
 Ƣu điểm
Thực hiện đúng các quy định của nhà nƣớc về trả lƣơng, thƣởng, phụ cấp,
thời giờ lao động, thời giờ nghỉ ngơi.
Vietnam Airlines đã có quy chế phân phối tiền lƣơng chung, một mặt quy
định các nguyên tắc cơ bản trong việc phân phối tiền lƣơng trong các đơn vị, mặt
khác cũng thống nhất áp dụng một chế độ cho ngƣời lao động đƣợc hƣởng trong
toàn bộ Vietnam Airlines.
Đã thực hiện một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhƣ các chƣơng trình thể
dục thể thao, các câu lạc bộ, xe đƣa rƣớc cán bộ; tiền bồi dƣỡng độc hại, làm việc
nguy hiểm, làm việc thêm giờ cao hơn mức nhà nƣớc quy định, trợ cấp thành lập
nhà trẻ Chim én...
 Nhƣợc điểm
- Trong thực tế hầu hết các đơn vị chƣa thực hiện đƣợc mục tiêu chung đề ra
là “ Phân phối theo lao động “, tính bình quân trong phân phối quá lớn đã không
khuyến khích đƣợc sự vận động phát triển của mỗi cá nhân ngƣời lao động, yếu tố
phản tác dụng đã bắt đầu xuất hiện là hiện tƣợng chuyển việc, bỏ việc đặc biệt
diễn ra ở khu vực phía Nam.
- Chƣa quan tâm nhiều đến đãi ngộ về mặt phi tài chính trong khi các hãng
hàng không khác phần đãi ngộ này ngày càng tỏ ra có vai trò quan trọng đối với
việc kích thích ngƣời lao động.

78
 - Chƣa thực hiện đánh giá thành tích công tác có hiệu quả làm cơ sở thực
hiện việc tăng lƣơng, thăng chức hay tiến hành kỷ luật đối với ngƣời lao động.
- Quy định về thời giờ làm việc và nghỉ ngơi chƣa phù hợp với đặc thù công
việc của các đối tƣợng lao động khác nhau trong Tổng công ty.
3.3.5. Cơ hội thăng tiến
Không phải ai cũng mong muốn đƣợc thăng tiến, họ chỉ đơn giản mong
muốn có đƣợc một công việc ổn định, bởi khi đƣợc thăng tiến trách nhiệm công
việc sẽ ngày càng gia tăng. Tuy nhiên đó chỉ là số ít, đa số mọi ngƣời đều mong
muốn tìm kiếm và nhận đƣợc những cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp của mình.
Đặc biệt, đối với những lao động đặc thù ở VNA.
Kết quả khảo sát ý kiến thu đƣợc từ bảng câu hỏi về cơ hội cơ hội thăng tiến
tại VNA: Rất không đồng ý: 17%; Không đồng ý: 21%; Trung lập: 20%; Đồng ý:
29%; Rất đồng ý: 13%.

Ý KIẾN VỀ CHÍNH SÁCH LIÊN QUAN TỚI CƠ HỘI

THĂNG TIẾN
Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

13%
17%

29% 21%

20%

Hình 3.7. Ý kiến về chính sách liên quan tới cơ hội thăng tiến

3.4. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines
3.4.1 Đánh giá chung về những kết quả thực hiện
Khái quát về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines:

79
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Hiện tại, hầu hết các cơ quan, đơn vị trong Vietnam Airlines chƣa thực hiện
tốt công tác quản trị nhân sự. Nguyên nhân là do các cơ quan, đơn vị chƣa chuẩn
hoá đƣợc hệ thống chức danh, chƣa viết đƣợc bản mô tả công việc chi tiết cho từng
chức danh công việc, vì vậy chƣa xây dựng đƣợc hệ thống phân tích công việc tiêu
chuẩn chức danh công việc để thực hiện công tác tuyển dụng, xác định yêu cầu đào
tạo và xây dựng hệ thống đánh giá công việc và xây dựng hệ thống trả lƣơng cho
ngƣời lao động.
Để phát triển bền vững, Vietnam Airlines cần phải lấy công tác phát triển sản
xuất kinh doanh làm cơ sở cho công tác phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là kế
hoạch đào tạo và phát triển đội ngũ lao động đặc thù có chuyên môn sâu, tay nghề
cao, kết hợp với các phƣơng án sử dụng linh hoạt, hợp lý các đối tƣợng lao động
khác trong dây truyền vận tải hàng không song song với việc khẩn trƣơng xây dựng
và hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự tại các đơn vị.
Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực và triển khai thực hiện công tác:
Trong nhiều năm qua, do tác động bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan,
tình hình sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines luôn biến động nên phần nào có
tác động đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Cho đến nay chƣa có đƣợc một
công tác phát triển nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn đƣợc phê duyệt chính thức mà
mới chỉ dừng ở việc phê duyệt kế hoạch hàng năm. Mặc dù kế hoạch hàng năm
đƣợc xây dựng khoa học theo yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh (chỉ tiêu sản
xuất kinh doanh hàng năm của Vietnam Airlines, mô hình tổ chức, chức năng nhiệm
vụ và các qui trình qui phạm giải quyết công việc), nhƣng việc xây dựng và phê
duyệt chậm (thông thƣờng kế hoạch này đƣợc giao vào quí I). Kế hoạch hàng năm
luôn có sự thay đổi phải điều chỉnh đã làm giảm hoặc không thiết thực phục vụ yêu
cầu của sản xuất kinh doanh, thông thƣờng sau khi đƣợc phê duyệt kế hoạch các cơ
quan đơn vị mới lập kế hoạch và tiến hành tuyển dụng, đào tạo kết thúc công đoạn
này sớm nhất là hết quí II, thậm chí có đơn vị đến hết quí III hoặc hết năm kế
hoạch, do vậy nguồn lực đƣợc tuyển dụng chỉ đƣợc sử dụng cho năm tiếp theo.

80
 Công tác tuyển dụng
- Từ năm 2008, Tổng giám đốc của Vietnam Airlines đã ban hành Quy định về
công tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý ngƣời lao động áp dụng đối với toàn bộ đối
tƣợng lao động (cả ngƣời Việt Nam và ngƣời nƣớc ngoài làm việc cho Vietnam
Airlines). Quy định này đã đƣa ra đƣợc khung tiêu chuẩn chung về trình độ đào tạo, trình
độ ngoại ngữ, tuổi đời, lý lịch … áp dụng đối với các chức danh công việc trong tuyển
dụng cùng với các quy trình, nội dung tiến hành khi tuyển dụng lao động. Trên thực tế
các cơ quan, đơn vị trong Vietnam Airlines đều tuân thủ chặt chẽ quy định này khi tiến
hành tuyển dụng. Vì vậy, về cơ bản, chất lƣợng lao động tuyển dụng trong giai đoạn
2010-2014 của Vietnam Airlines khá tốt, đảm bảo thực hiện tốt yêu cầu công việc. Tuy
nhiên, do chƣa có đƣợc kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn nên công tác
tuyển dụng và triển khai đào tạo phát triển nguồn nhân lực phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và
thợ kỹ thuật chƣa chủ động, hiệu quả không cao.
Mặt khác, công tác tuyển dụng tại một số đơn vị diễn ra vào thời điểm không
thích hợp và chƣa có chính sách tạo nguồn tuyển dụng từ các trƣờng đại học, đặc
biệt là các chức danh lao động đặc thù yêu cầu có chuyên môn sâu, tay nghề cao
trong lĩnh vực hàng không nên không thu hút đƣợc nhiều ứng viên có trình độ và
khả năng tham gia tuyển dụng.
- Do chƣa xây dựng đƣợc tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng chức danh
công việc trong hệ thống nên tuyển dụng chỉ áp dụng tiêu chuẩn chung hoặc tiêu
chuẩn chức danh nghề đặc thù (phi công, thợ kỹ thuật tàu bay) dẫn tới các ứng viên
đƣợc tuyển dụng chƣa phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể và ở một số vị trí công
việc có hiện tƣợng sử dụng trái với ngành nghề chuyên môn đƣợc đào tạo cũng gây
nên lãng phí nguồn lực và bất cập trong quản lý sử dụng.
- Về cách thức tuyển dụng: hiện Vietnam Airlines đang tổ chức tuyển dụng
phân tán thông qua các hội đồng của các cơ quan đơn vị nên việc tuyển dụng diễn ra ở
nhiều thời điểm khác nhau và thông thƣờng thời gian tuyển dụng bị kéo dài dẫn đến
lãng phí thời gian và kinh phí tuyển dụng. Ngoài ra, việc chƣa có đội ngũ tuyển dụng
chuyên nghiệp và đang sử dụng đội ngũ cán bộ chuyên môn hoặc sử dụng hội đồng để
thực hiện tuyển dụng nên chỉ dừng ở mức độ đánh giá đƣợc chuyên môn chƣa đi sâu

81
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

đánh giá, tìm kiếm các kỹ năng mềm khác của các ứng viên. Đây cũng là nguyên nhân
dẫn tới các ứng viên đƣợc tuyển dụng chƣa thực sự đáp ứng nhƣ kỳ vọng.
- Kết quả tuyển dụng: Vietnam Airlines mới hoàn thành tuyển dụng về số
lƣợng đối với một số đối tƣợng lao động có sẵn trên thị trƣờng. Các đối tƣợng cần
tạo nguồn hoặc có sự cạnh tranh trên thị trƣờng thì Vietnam Airlines luôn tuyển
dụng không đủ về số lƣợng và số lao động đƣợc tuyển dụng có chất lƣợng chƣa cao.
Công tác đào tạo
- Về tổ chức hệ thống đào tạo: hiện Vietnam Airlines tổ chức đào tạo phân
tán, Ban Đào tạo đƣợc sáp nhập vào Ban Tổ chức và Nhân lực thực hiện công tác
quản lý đào tạo. Trung tâm Huấn luyện đào tạo (đƣợc thành lập từ năm 1999) thực
hiện chức năng tổ chức huấn luyện, đào tạo phi công, tiếp viên và nhân viên điều
phái bay; trung tâm đào tạo của Công ty VAECO thực hiện chức năng đào tạo cho
các nhân viên khối kỹ thuật tàu bay. Ngoài ra, các bộ phận đào tạo của Đoàn bay,
Đoàn tiếp viên hiện đang sử dụng đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm để đào tạo trực tiếp
lao động của đơn vị, với cách tổ chức này Vietnam Airlines gặp rất nhiều khó khăn
trong công tác quản lý, điều hành.
* Kết quả khảo sát ý kiến của phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật về
chính sách đào tạo của VNA, kết quả nhƣ sau: Rất không đồng ý: 8%; Không đồng
ý: 24%; Trung lập: 16%; Đồng ý: 32%; Rất đồng ý: 17%.

82
 Ý KIẾN VỀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO, BỒI
DƢỠNG KIẾN THỨC CHUYÊN MÔN, NG HIỆP VỤ
Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý

8%
18%

24%

33%

17%

Hình 3.8. Ý kiến về các chính sách đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn,
nghiệp vụ
Với tỷ lệ nhân viên không đồng ý là 24% với chính sách đào tạo hiện tại của
Vietnam Airlines, có thể xuất phát từ thực trạng về giáo viên, giáo trình, trang thiết
bị phục vụ cho công tác đào tạo..., cụ thể:
- Về giáo viên, giáo trình: Cho đến nay Vietnam Airlines đã xây dựng đƣợc
khối lƣợng lớn hệ thống chƣơng trình, giáo trình phục vụ công tác giảng dạy, cùng
với đó là công tác quy hoạch và phát triển lực lƣợng giáo viên và giáo viên kiêm
nhiệm, nhƣng việc chuẩn hoá và phê duyệt hệ thống giáo trình chƣa đƣợc thực hiện
đồng bộ, chƣa có chính sách chuyên môn hoá sâu cho đội ngũ giáo viên, chế độ với
giáo viên chƣa thoả đáng;
- Về cơ sở vật chất và trang thiết bị: chƣa đáp ứng với qui mô và chƣơng
trình đào tạo. Hiện tại ngoài Trung tâm huấn luyện đào tạo thực hiện nhiệm vụ đào
tạo cho khối khai thác có điều kiện vật chất, nhân lực khá đầy đủ, các trung tâm đào
tạo còn lại đều chƣa có điều kiện về vật lực, nhân lực theo yêu cầu.
- Về chính sách đào tạo: Vietnam Airlines chƣa ban hành đƣợc một chính
sách đào tạo chung của Vietnam Airlines mà mới ban hành Quy chế đào tạo tạm
thời. Tuy nhiên sau một thời gian thực hiện đã nảy sinh một số vấn đề chƣa phù hợp

83
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

với thực tế nhƣ: đánh giá hiệu quả đào tạo, chế độ bồi dƣỡng giờ giảng, phụ lục hợp
đồng đào tạo, chƣa có các quy trình thực hiện Quy chế đào tạo; Tuy nhiên, nhiều
nhân viên cho rằng huấn luyện định kỳ là cần thiết nhƣng có tính chất bắt buộc nên
cảm thấy chƣa thoải mái; một số nội dung thi quá khó, đồng thời việc đánh giá kết
quả học tập của nhân viên còn nhiều điểm phụ thuộc vào ý chí chủ quan của giáo
viên. Cụ thể trong huấn luyện, đào tạo tiếp viên, khi một số giáo viên đƣợc cho là
quá khắt khe hoặc đánh rớt tiếp viên mà không có lý do thuyết phục.
- Nhân sự tham gia các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn hoặc kỹ năng
không phù hợp với yêu cầu, nhân sự tham gia đào tạo không sử dụng các kiến thức,
kỹ năng vào công tác chuyên môn dẫn đến lãng phí lớn về nhân lực và tài chính;
- Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo hiện nay chƣa đƣợc thực hiện bài bản
và có hệ thống, chƣa có cơ chế gắn trách nhiệm của ngƣời lao động cũng nhƣ đơn vị
sử dụng ngân sách đào tạo, chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo thể hiện trong việc
thực hiện công việc tại đơn vị.
- Nội dung và lĩnh vực đào tạo: công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ đƣợc
thực hiện chuyên sâu theo chức năng của từng lĩnh vực chủ yếu do cử cán bộ, nhân
viên tại các cơ quan, đơn vị đi học tại nƣớc ngoài. Việc cập nhật các quy định,
chính sách cho toàn hệ thống hiện do giáo viên kiêm nhiệm đảm nhiệm.
- Kết quả đào tạo: hiện Vietnam Airlines đang duy trì đào tạo trƣớc và trong
quá trình sử dụng, chƣa triển khai đào tạo sau sử dụng để luân chuyển, chuyển đổi
công việc. Kết quả đào tạo trong quá trình sử dụng đang thực hiện tƣơng đối tốt và
có chất lƣợng. Đào tạo trƣớc sử dụng triển khai chƣa đồng bộ cả về đối tƣợng,
chƣơng trình, thời lƣợng đào tạo do vậy chất lƣợng chƣa tốt và kém hiệu quả.
Từ những phân trích trên có thể rút ra những nhận xét, đánh giá chung về
công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines nhƣ sau:
3.4.2 Những tồn tại, hạn chế
Trƣớc yêu cầu về hội nhập kinh tế quốc tế, tốc độ phát triển của khoa học
công nghệ và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các Hãng Hàng không trong Khu vực nói
chung và trong nƣớc nói riêng, việc phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines

84
đang gặp những khó khăn nhất định. Nguyên nhân này có thể do các yếu tố khách
quan bên ngoài tác động và đôi khi trong từng thời điểm cụ thể, những khó khăn
trong quá trình điều hành là do hạn chế tồn tại chủ quan của doanh nghiệp.
Đối với việc thiếu hụt và chảy máy chất xám về nhân lực có trình độ chuyên
môn cao (nhƣ phi công, tiếp viên hàng không, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật) xuất phát từ
môi trƣờng bên ngoài là sự cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh và từ mội trƣờng bên
trong là những bất cập trong các chính sách về đào tạo, chế độ đãi ngộ của Vietnam
Airlines. Những bất cập này đƣợc thể hiện ở một số nội dung sau:
* Đối với đội ngũ phi công, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay
 Sự phát triển nguồn lực không theo kịp với sự phát triển đội tàu bay của
Vietnam Airlines
Hiện nay số lƣợng ngƣời lái Việt Nam chỉ đáp ứng khoảng 70% cho nhu cầu
khai thác đội tàu bay của Vietnam Airlines. Số ngƣời lái còn thiếu Vietnam Airlines
phải đi thuê từ nƣớc ngoài với chi phí cao hơn mức chi phí đang trả cho ngƣời lái
Việt Nam.
Đối với ngƣời lái nƣớc ngoài, khi tuyển dụng Vietnam Airlines yêu cầu
ngƣời lái nƣớc ngoài phải có đủ trình độ chuyên môn, kinh nghiệm bay nhất định để
có thể bay khai thác các chuyến bay của Vietnam Airlines. Đây là một yếu tố lý giải
cho việc ngƣời lái nƣớc ngoài có mức lƣợng cao hơn ngƣời lái Việt Nam, đồng thời
có những chế độ đãi ngộ về chế độ làm việc, cơ hội thăng tiến nhƣ chuyển loại,
nâng cấp vị trí làm việc đang đảm nhiệm.
Khác với nhân viên tổ bay điều hành khai thác tàu bay, nhân viên kỹ thuật
yêu cầu phải có một thời gian nhất định để đƣợc đào tạo, tiếp cận với quy trình vận
hành, bảo dƣỡng và sửa chữa tàu bay theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất tàu bay để
đƣợc cấp các chứng chỉ theo yêu cầu của Nhà chức trách Hàng không (chứng chỉ
hành nghề). Sau đó, họ cần phải có thêm thời gian làm việc thực tế (on job training)
để tích lũy kinh nghiệm để có thể vận hành, bảo dƣỡng, đặc biệt là sửa chữa đội tàu
bay khi có những sự cố về kỹ thuật. Công nghệ tàu bay và các quy trình kỹ thuật
trong quá trình khai thác thƣờng xuyên thay đổi nên yêu cầu với các vị trí lao động

85
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

này luôn luôn phải cập nhật thông tin, kiến thức để đáp ứng các yêu cầu trong khai
thác tàu bay của Tổ chức hàng không quốc tế và Nhà chức trách hàng không của
nƣớc liên quan.
 Sự cạnh tranh trong việc thu hút lao động của các đối thủ cạnh tranh
Trong những năm vừa qua, hiện tƣợng chuyển dịch đối tƣợng lao động đặc
thù từ Vietnam Airlines sang các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng.
Trƣớc đây, một số ngƣời lái Việt Nam đã có đơn xin nghỉ việc để làm việc
cho một số hàng hàng không nƣớc ngoài (nhƣ Ả Rập, Quatas,..) và gần đây Hãng
Hàng không Vietjet Air luôn sẵn sàng trả mức lƣơng cao gấp đôi mức lƣơng so với
Vietnam Airlines đang trả cho phi công (đối với một số vị trí chủ chốt). Những
ngƣời lái của Vietnam Airlines nghỉ việc hầu hết là những ngƣời có trình độ chuyên
môn cao, là những giáo viên bay và những phi công có nhiều kinh nghiệm, có kỹ
năng và có những chứng chỉ đã đƣợc Cục Hàng không Việt Nam công nhận và cấp
chứng chỉ. Khi tuyển đƣợc những nhân sự nhƣ vậy, Vietjet Air sẽ không phải mất
chi phí đào tạo, huấn luyện ban đầu và đặc biệt tận dụng đƣợc những kiến thức để
thiết lập những quy trình khai thác cho chính Hãng hàng không của họ. Đây là điều
ƣu việt cần thiết đối với một hãng hàng không mới thành lập để phát triển theo xu
hƣớng tiêu chuẩn hóa và tiến tới hiện đại hóa.
Tƣơng tự nhƣ vậy, đối với các kỹ sƣ tàu bay cũng thuộc đối tƣợng chuyển
dịch lao động cao. Việc đào tạo đƣợc một kỹ sƣ tàu bay hoặc một nhân viên kỹ
thuật còn khó hơn là đào tạo ngƣời lái tàu bay. Thực sự họ đƣợc gọi là những
chuyên gia kỹ thuật có trình độ cao nên việc Tổng công ty mất đi một chuyên gia kỹ
thuật giỏi là một vấn đề cần phải đƣợc xem xét lại trong chính sách của Vietnam
Airlines, nhƣ chế độ đào tạo, đãi ngộ,… để giữ ngƣời.
 Việc khai thác một đội bay hỗn hợp (mix fleet) như hiện nay cũng là một vấn
đề để các nhân viên tổ bay có sự so sánh, lựa chọn
Theo chính sách huấn luyện của Vietnam Airlines, quy trình huấn luyện
ngƣời lái đƣợc thực hiện theo quy trình huấn luyện nhƣ sau:

86
 Trƣớc tiên các học viên sẽ đƣợc trải qua khóa huấn luyện quân sự, sau khi
đạt tiêu chuẩn sẽ chuyển qua học lớp Huấn luyện phi công cơ bản. Sau khi đạt
chứng chỉ phi công cơ bản, phi công tiếp tục đƣợc học lớp Huấn luyện chuyển loại
cho từng loại tàu bay khai thác. Tiếp đó, các phi công sẽ đƣợc huấn luyện bay thực
tế tích lũy kinh nghiệm, nếu đạt yêu cầu sẽ trở thành lái phụ cho một loại tàu bay
nhất định của Vietnam Airlines. Thông thƣờng sau khi hoàn thành khóa huấn luyện
phi công cơ bản, sẽ đƣợc huấn luyện trở thành lái phụ A321 hoặc ATR72.
Quá trình bay khai thác, nếu đáp ứng các yêu cầu theo chính sách huấn luyện
của Vietnam Airlines các lái phụ sẽ đƣợc huấn luyện thành lái chính trên loại tàu
bay đang khai thác hoặc nâng cấp thành lái phụ loại tàu bay lớn hơn.
Quá trình lựa chọn và đƣợc lựa chọn loại hình huấn luyện để đƣợc nâng cấp
lên vị trí cao hơn hoặc loại tàu bay lớn thực tế đã gây ra những cách nhìn khác nhau
về vấn đề này. Ngƣời lái có thể có những sự không hài lòng về những quyết định
lựa chọn cử ngƣời đi huấn luyện. Đây cũng là một vấn đề dẫn đến tƣ tƣởng chuyển
dịch lao động của Vietnam Airlines.
- Việc phân lịch bay: hiện nay, Vietnam Airlines đang sử dụng phần mềm
phân lịch bay Netlines (mua của Lufthasa, Cộng Hòa Đức). Tuy nhiên, trong thực
tế, lịch bay vẫn có sự thay đổi. Có những ngƣời lái kiêm nhiệm công tác quản lý; từ
đội trƣởng, đội phó các đội bay đến các vị trí Đoàn trƣởng Đoàn Bay 919, Phó
Trƣởng Ban Tổ chức và Nhân lực,… và cao hơn nữa là Phó Tổng giám đốc phụ
trách khai thác (hoặc Thanh tra bay của Cục Hàng không Việt nam) nên việc bị cắt
lịch bay phục vụ công tác quản lý, họp nội bộ là việc rất thƣờng xuyên tại Vietnam
Airlines. Khi đó các ngƣời lái khác phải trực dự bị bay nhiều hơn và có thể có
những ngƣời lái khác đang trong thời gian đƣợc nghỉ ngơi bị điều động bố trí bay
thay thế. Điều này cũng là một nguyên nhân dẫn đến việc ngƣời lái cảm thấy chƣa
hài lòng với công việc hiện tại.
 Chế độ làm việc của phi công
Trong đội bay hiện tại của Vietnam Airlines gồm có phi công là ngƣời Việt
Nam và phi công ngƣời nƣớc ngoài, các ngƣời lái nƣớc ngoài thƣờng làm việc theo

87
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

chế độ 6 tuần làm việc, 2 tuần nghỉ hoặc 4 tuần làm việc, 4 tuần nghỉ hoặc 10 tuần
làm việc, 2 tuần nghỉ,… Trong khi đó, ngƣời lái Việt Nam đƣợc quy định cố định
làm việc 11 tuần liên tục, nghỉ 1 tuần. Điều này dẫn đến sự so sánh giữa các ngƣời
lái Việt Nam và ngƣời lái nƣớc ngoài về chế độ nghỉ ngơi.
* Đối với Tiếp viên
Các tiếp viên Việt Nam chủ yếu là nữ. Điều này cũng là một khó khăn đối
với Vietnam Airlines đó là tiếp viên nữ sau khi bay một thời gian, lập gia đình và
sinh con. Điều này ảnh hƣởng đến việc khai thác bay và chi phí huấn luyện phục hồi
(sau khi nghỉ chế độ sinh con) của Vietnam Airlines. Hơn nữa, thông thƣờng ngƣời
lao động nữ làm việc đến 55 tuổi nhƣng đối với tiếp viên nữ hầu hết chỉ làm đến độ
tuổi 45-50. Những ngƣời đã làm việc lâu năm thƣờng xin nghỉ việc trƣớc thời hạn,
trƣớc khi nghỉ hƣu hoặc xin chuyển làm công việc mặt đất….
Điều này ảnh hƣởng đến việc sắp xếp lực lƣợng kế cận… nên thƣờng xuyên
có kế hoạch tuyển ngƣời thay thế.

88
 CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG NHỮNG NĂM TỚI

4. 1.Các căn cứ để đề ra những giải pháp

4.1.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong những
năm tới
4.1.1.1. Quan điểm phát triển
- Ngành Hàng không dân dụng là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn
của đất nƣớc, có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế, xã hội
và công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
- Phát triển nhanh song song với bảo đảm an ninh, an toàn tuyệt đối hoạt
động HK trên tất cả các lĩnh vực: vận chuyển HK, đảm bảo hoạt động bay, khai thác
cảng HK, sân bay..đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ phát triển kinh tế gắn với an
ninh quốc phòng.
- Đáp ứng tốt nhu cầu vận chuyển hàng không của thị trƣờng đồng thời với
việc đảm bảo chất lƣợng dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Phát triển đội tàu bay, cơ sở hạ tầng HK, trang thiết bị đảm bảo hoạt động
bay theo hƣớng đi thẳng vào công nghệ, kỹ thuật hiện đại, đồng bộ.
- Phát triển các doanh nghiệp hàng không của Việt Nam có đủ sức cạnh tranh
cả về quy mô, chất lƣợng trong thị trƣờng Việt Nam và trên thị trƣờng quốc tế.
- Đẩy nhanh phát triển Công nghiệp Hàng không Việt Nam từ chỗ tiếp nhận và
làm chủ công nghệ chuyển giao đến tự thiết kế, chế tạo các trang thiết bị chuyên ngành.
4.1.1.2. Mục tiêu đầu tư phát triển Công nghiệp Hàng không tại Việt Nam
Vận tải Hàng không phải trở thành một loại hình giao thông an toàn, phổ biến
và thuận tiện; đóng góp tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hóa và
phát triển đất nƣớc. Đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành Hàng
không phát triển và nằm trong tốp 3 nƣớc dẫn đầu trong khu vực Đông Nam Á về
Hàng không.

89
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Với mục tiêu tạo thế chủ động của Việt Nam trong việc khai thác, bảo dƣỡng
tàu bay do ngƣời Việt Nam sẽ làm chủ đƣợc công nghệ hàng không hiện đại, thực
hiện tốt chủ trƣơng công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Tiết kiệm chi phí do
không phải gửi tàu bay và các thiết bị đi nƣớc ngoài sửa chữa, Tạo đƣợc dịch vụ giá
trị gia tăng lớn, hàm lƣợng chất xám cao….xây dựng và phát triển công nghiệp
hàng không tại Việt nam là một nhiệm vụ mang tính công tác của Vietnam Airlines
góp phần tạo thế chủ động khai thác, bảo dƣỡng tàu bay, làm chủ đƣợc công nghệ
hàng không hiện đại, thực hiện tốt chủ trƣơng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, kết
hợp phát triển kinh tế với an ninh quốc phòng. Việt nam sẽ có cơ hội tham gia vào
chuỗi cung ứng - sản xuất tàu bay và linh kiện, phụ tùng tàu bay của tập đoàn đa
quốc gia là nền tảng để đào tạo một đội ngũ lao động có tay nghề cao, có cơ hội học
tập kinh nghiệm và kiến thức để từng bƣớc thực hiện kế hoạch chuyển giao và làm
chủ công nghệ mới, hiện đại.
4.1.1.3. Các bước đi để xây dựng và phát triển Công nghiệp hàng không tại Việt Nam
+ Qua nghiên cứu, phân tích, các nƣớc đang phát triển hiện nay có 2 xu
hƣớng chính xây dựng và phát triển công nghiệp hàng không. Xu hƣớng thứ nhất là
tự nghiên cứu, đầu tƣ, sản xuất và bán hàng; Xu hƣớng thứ hai là hợp tác với các
đối tác hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực chế tạo tàu bay nhằm tận dụng thương
hiệu, công nghệ, thị trường tham gia vào một công đoạn trong chuỗi sản xuất-cung
ứng toàn cầu.
+ Công nghiệp hàng không là ngành ứng dụng các công nghệ tiên tiến, sản
phẩm sản xuất ra đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế và đây là thị trƣờng có sự cạnh tranh
khốc liệt. Với năng lực hiện tại, qua phân tích đánh giá, việc Vietnam Airlines hoặc
các doanh nghiệp trong nƣớc tự đầu tƣ vào lĩnh vực sản xuất chế tạo linh kiện, phụ
tùng, bộ phận tàu bay sẽ mất nhiều thời gian, vốn đầu tƣ rất lớn và tính khả thi thấp.
Do đó, hợp tác đầu tƣ với các đối tác hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực chế tạo sản
xuất tàu bay và linh kiện, phụ tùng, bộ phận tàu bay là bƣớc đi phù hợp trong bối
cảnh hiện nay đối với nƣớc ta. Lựa chọn này sẽ tiết kiệm thời gian, vốn đầu tƣ không
lớn và tận dụng thế mạnh của đối tác (công nghệ, thị trƣờng và quản lý vận hành).

90
4.1.1.4. Các hình thức hợp tác để phát triển công nghiệp hàng không:
+ Đàm phán các đối tác nƣớc ngoài là các nhà sản xuất trong lĩnh vực hàng
không để góp vốn đầu tƣ và chuyển giao công nghệ xây dựng các cơ sở bảo dƣỡng
tàu bay, động cơ, thiết bị điện tử tự động.
+ Đồng thời với việc đàm phán mua tàu bay, động cơ sẽ yêu cầu các nhà sản
xuất phải có các khoản hỗ trợ tín dụng cho việc phát triển công nghiệp hàng không
tại Việt Nam.
+ Hợp tác với các doanh nghiệp thuộc Bộ quốc phòng để sử dụng mặt bằng
và nhân công có tay nghề cao của quốc phòng.
Với vị thế quan trọng của ngành hàng không nói chung trong nền kinh tế quốc
dân, xây dựng và phát triển công nghiệp hàng không sẽ là một trong các yếu tố quan
trọng góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa của đất nƣớc, tạo đƣợc dịch vụ giá
trị gia tăng lớn, hàm lƣợng chất xám cao, từng bƣớc xây dựng đƣợc đội ngũ lao động có
tay nghề và tính chuyên nghiệp cao. Công nghiệp hàng không cùng với hiện diện và hoạt
động của các nhà máy sản xuất lắp ráp ở trong nƣớc sẽ tạo hiệu ứng lan tỏa đẩy mạnh sự
phát triển của các mảng dịch vụ phụ trợ nhƣ phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ hậu cần
(vận chuyển tàu biển, hàng không, dịch vụ kho bãi…).
Việc triển khai dự án đầu tƣ xây dựng và phát triển công nghiệp hàng không
tại Việt Nam sẽ là nền tảng và bƣớc tiến đầu tiên cho việc xây dựng và phát triển
công nghiệp hàng không của nƣớc ta với kỳ vọng cùng với các ngành công nghiệp
mạnh khác, đây sẽ là đòn bẩy cho phát triển công nghệ cao tại Việt nam, góp phần
đƣa nƣớc ta về cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp vào năm 2020. Xây dựng và phát
triển công nghiệp hàng không tại Việt Nam là định hƣớng phù hợp với Công tác
phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2011-2020 của Đảng và chính phủ “Tiếp tục đẩy
mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển bền vững để đến năm 2020 Việt
nam trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại”.
4.1.1.5. Đầu tư công nghệ thông tin
Tổ chức hệ thống CNTT mạnh, đủ sức đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cho một
hãng hàng không đứng thứ hai trong khu vực. Hệ thống công nghệ thông tin phải

91
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất, chất lƣợng cao, đƣợc điều hành thông qua định
hƣớng, chính sách phát triển dài hạn và trung hạn; chú trọng các hoạt động quản trị
dự án, quản trị ứng dụng, hạ tầng, dịch vụ thuê ngoài, chi phí công nghệ thông tin
và an ninh thông tin. Tập trung đầu tƣ phát triển và hoàn thiện đồng bộ các hệ thống
lớn phục vụ sản xuất kinh doanh, điều hành của Vietnam Airlines nhƣ: Hạ tầng
công nghệ thông tin, Thƣơng mại điện tử, Điều hành khai thác bay, Quản lý bảo
dƣỡng tàu bay, Quản trị doanh thu-tài chính, Thông tin quản lý-điều hành chung,...
kiểm soát và nâng cao chất lƣợng dịch vụ công nghệ thông tin để đảm bảo hệ thống
hoạt động an toàn, ổn định, tin cậy. Quản lý chặt chẽ chi phí công nghệ thông tin,
tiến tới quản trị, điều hành chi phí công nghệ thông tin hiệu quả.
4.1.1.6. Dự báo sản lượng vận chuyển của Vietnam Airlines
Bảng 4.1. Sản lƣợng vận tải hành khách
Đơn vị: lượt khách
Năm 2014 2015 2016 2017 2018
(Thực tế) (Kế hoạch) (Kế (Kế (Kế
hoạch) hoạch) hoạch)
Sản lƣợng vận 33,4 triệu 39,3 triệu 46 triệu 52,7 triệu 59,4
tải hành khách triệu

Bảng 4.2. Sản lƣợng vận tải hàng hóa

Đơn vị: tấn
Năm 2014 2015 2016 2017 2018
(Thực tế) (Kế hoạch) (Kế (Kế (Kế
hoạch) hoạch) hoạch)
Sản lƣợng vận 614.579 685.922 790.134 904.048 1.031.057
tải hàng hóa

92
 Căn cứ dự báo sản lƣợng vận chuyển hành khách và hàng hóa của Vietnam
Airlines trong giai đoạn 2015-2020, có tính đến yêu cầu về giờ khai thác bình quân
trong một tháng (giờ khai thác tối thiểu để đảm bảo hiệu quả và giờ khai thác tối đa để
đảm bảo hiệu quả và giờ khai thác tối đa để đảm bảo an toàn lịch bay), kế hoạch phát
triển đội bay chở khách của Vietnam Airlines nhƣ sau:
Bảng 4.3. Kế hoạch phát triển đội tàu bay chở khách của Vietnam Airlines đến
năm 2020
Khu vực tầm Tàu bay thân Tàu bay thân
Năm ngắn hẹp rộng Cộng
(70-100 ghế) (150-180 ghế) (280-500 ghế)
2015 (Thực tế) 11 48 19 78
2016 11 55 25 91
2017 11 60 31 102
2018 11 67 36 114
2019 11 70 43 124
2020 11 73 54 138
(Nguồn: Báo cáo Kế hoạch phát triển đội bay của Vietnam Airlines đến năm 2020)
Kế hoạch phát triển đội tàu bay chở khách của Vietnam Airlines sẽ có 03
dòng tàu bay chính theo tiêu chuẩn chung của quốc tế:
Dòng tàu bay 280 – 300 ghế (thân rộng 2 lối đi): sẽ đƣợc chia làm 2 nhóm
dựa trên cơ sở phân loại căn cứ vào tầm bay thiết kế của các chủng loại tàu bay
theo công bố của nhà sản xuất.
- Tàu bay 280 – 300 ghế khai thác tầm xa (A350, B787,B777 và các loại tàu
bay tƣơng đƣơng) định hƣớng đƣa vào khai thác trên các đƣờng bay xuyên lục địa
(bao gồm Bắc Mỹ, Châu Âu và Úc).
- Tàu bay 280 – 300 ghế khai thác tầm trung (A330, B787,B777 và các loại
tàu bay tƣơng đƣơng) đƣợc định hƣớng khai thác trên các đƣờng bay đến Đông
Bắc Á và Trung Đông.
Việc phân biệt rõ ràng chủng loại tàu bay 280 – 300 ghế giúp Vietnam
Airlines bố trí nguồn nhân lực khai thác và có kế hoạch đào tạo phù hợp với kế
hoạch phát triển mạng bay tầm trung và tầm xa trong các giai đoạn cụ thể.

93
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Dòng tàu bay 150 – 180 ghế (thân hẹp 1 lối đi): sử dụng trên các đƣờng bay
nội địa; các đƣờng bay quốc tế khu vực Đông Nam Á, Đông Bắc Á, Ấn Độ...,
chủng loại tàu bay lựa chọn là A320/A321 và tƣơng đƣơng.
Dòng tàu bay 70 ghế (khu vực tầm ngắn): dùng để khai thác trên các đƣờng
bay tầm ngắn, dung lƣợng vừa phải, đến các sân bay chƣa tiếp nhận đƣợc tàu bay
từ A320 trở lên bao gồm đội bay ATR72 và công nghệ mở.
Xuất phát từ dự báo sản lƣợng vận chuyển hành khách, hàng hóa và kế hoạch
phát triển đội tàu bay, VNA đã xác định nhu cầu nhân lực đặc thù cho từng loại tàu
bay đƣa vào khai thác (đối với phi công, tiếp viên) trong những năm tới nhƣ sau:
4.1.1.7. Nhu cầu nhân lực phi công, tiếp viên, kỹ sư và thợ kỹ thuật của VNA
Căn cứ kế hoạch phát triển đội bay, tăng trƣởng hành khách đến năm 2020,
VNA đã xây dựng nhu cầu nhân lực qua các năm nhƣ sau:

Hình 4.1. Nhu cầu Lực lƣợng phi công

(Nguồn: Báo cáo Nhu cầu Phi công đến năm 2020 của Vietnam Airlines)
Với mục tiêu phi công Việt Nam chiếm tỷ lệ từ 70-75% tổng số phi công khai
thác thì mỗi năm Vietnam Airlines cần phải bổ sung tối thiểu 70 học viên tốt nghiệp
phi công cơ bản tại trong và ngoài nƣớc. Tuy nhiên, tỷ lệ phi công ngƣời Việt Nam
thực tế đƣợc sử dụng còn phụ thuộc lớn vào khả năng huấn luyện chuyển loại, nếu
Vietnam Airlines không tích cực thực hiện chuyển loại cho lực lƣợng phi công, học viên tốt
94
nghiệp cơ bản sẽ dẫn đến tình trạng lực lƣợng dƣ thừa ở đội bay này nhƣng lại thiếu hụt ở
đội bay khác và vẫn tiếp tục phải thuê phi công nƣớc ngoài với tỷ trọng lớn hơn.
Nhu cầu lực lượng Tiếp viên hàng không
Đây là lực lƣợng cần phải đƣợc bổ sung lớn hàng năm, chiếm tới 50% tổng số
lao động cần đƣợc bổ sung hàng năm.

Hình 4.2. Nhu cầu lực lƣợng Tiếp viên hàng không
(Nguồn: Báo cáo Nhu cầu Tiếp viên đến năm 2020 của Vietnam Airlines)
Nhìn vào bảng trên thấy nhu cầu tiếp viên cho tàu bay thân rộng (280-500 ghế)
là nhiều nhất, đến năm 2020 là 1.981 tiếp viên. Với nhu cầu lớn về tiếp viên nhƣ vậy,
đòi hỏi Vietnam Airlines phải có kế hoạch đào tạo chuyển loại và tuyển mới tiêp viên.
Ngoài ra, công tác tuyển dụng hàng năm còn phải bổ sung thêm lực lƣợng (thay
thế) đối tƣợng tiếp viên thôi bay (chấm dứt hợp đồng, sa thải…).
Nhu cầu Lực lượng kỹ sư, thợ kỹ thuật tàu bay
Căn cứ kế hoạch phát triển đội bay và kế hoạch khai thác của Vietnam Airlines
đến năm 2020, qua tham khảo một số tài liệu (Aircraft maintenance cost: a review of
the third-party maintenance market, Jason Lawley, Cranfield University, UK 2004),
nhu cầu lao động đƣợc tính toán trên cơ sở hao phí nhân công cho một giờ bay có tính
đến yếu tố trình độ tổ chức sản xuất và trình độ chuyên môn của nhân viên kỹ thuật.
Trong những năm qua, Vietnam Airlines đã đào tạo đc một số lƣợng khá lớn
thợ kỹ thuật. Tuy nhiên, với số lƣợng tàu bay tăng nhanh chóng, Vietnam Airlines sẽ
95
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

cần phải tiếp tục chú trọng phát triển nguồn nhân lực này. Dự kiến đến năm 2019,
Vietnam Airlines cần khoảng 2.331 kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay để đáp ứng nhu cầu
bảo dƣỡng cho đội tàu bay của Vietnam Airlines cũng nhƣ các hãng hàng không khác
trong khu vực. Nhƣ vậy, mỗi năm Vietnam Airlines cần bổ sung thêm 200 lao động kỹ
thuật tàu bay.
Vietnam Airlines có kế hoạch từng bƣớc cơ cấu lại lao động theo hƣớng tinh
gọn, hiệu quả, nâng cao chất lƣợng lao động.

Hình 4.3. Nhu cầu nhân lực của Công ty VAECO đến năm 2020
(Nguồn: Báo cáo nhu cầu nhân lực của Công ty VAECO đến năm 2020)
4.1.1.8. Nhu cầu nhân lực bổ sung
Căn cứ vào số lƣợng nhân lực đặc thù hiện tại và nhu cầu nhân lực nhƣ nêu tại
Mục 4.1.1.7 trên, để nâng cao chất lƣợng dịch vụ và đảm bảo hoạt động sản xuất kinh
doanh, VNA đã đƣa ra nhu cầu nhân lực cần bổ sung trong những năm tới nhƣ sau:

96
 Hình 4.4. Nhu cầu lao động bổ sung qua các năm
(Nguồn: Báo cáo Cơ cấu lao động bổ sung của Vietnam Airlines đến năm 2020)
Nhìn vào biểu đồ trên, cho thấy trong 5 năm tới nhu cầu tiếp viên tăng cao nhất,
đỉnh điểm là vào năm 2020 là 418 tiếp viên, sau đó, là lực lƣợng kỹ sƣ, thợ kỹ thuật tàu
bay nhu cầu vào năm 2020 là 264 ngƣời, do trong 5 năm tới VNA sẽ tiếp nhận thêm
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam
Airlines trong trong những năm tới
Để khắc phục những tồn tại, hạn chế về công tác phát triển nguồn nhân lực của
Vietnam Airlines; Tiếp tục hoàn thiện công tác đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng
những yêu cầu mới và cấp thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh trong bối cảnh mới
của đất nƣớc nói chung và của Vietnam Airlines nói riêng, Em xin đƣa ra một số giải
pháp để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines trong
những năm tới nhƣ sau:
4.2.1. Tiếp tục hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực trong toàn Vietnam
Airlines
- Xây dựng công tác phát triển nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn cho từng khối
(Khối thƣơng mại, Khối Dịch vụ, Khối Khai thác, Khối Kỹ thuật, Khối cơ quan tham
mƣu). Không nên chỉ sử sụng kế hoạch hàng năm nhƣ hiện tại vì kế hoạch hàng năm
luôn có sự thay đổi phải điều chỉnh đã làm giảm hoặc không thiết thực phục vụ yêu
cầu sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines.
97
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

- Chuẩn hoá hệ thống chức danh; xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho
từng chức danh công việc; xây dựng các tiêu chuẩn chức danh công việc để thực hiện
công tác tuyển dụng; xác định yêu cầu đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá công
việc và hệ thống trả lƣơng cho ngƣời lao động.
- Để phát triển bền vững, cần phải gắn chặt công tác phát triển nguồn nhân lực,
đặc biệt là kế hoạch đào tạo và phát triển đội ngũ lao động đặc thù có chuyên môn sâu,
có tay nghề cao nhƣ: Phi công, Tiếp viên, Kỹ sƣ sửa chữa tàu bay với công tác và kế
hoạch sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines. Kết hợp với các phƣơng án sử dụng
linh hoạt, hợp lý các đối tƣợng lao động khác trong dây truyền vận tải hàng không,
song song với việc khẩn trƣơng xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực tại
các đơn vị.
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trung và dài hạn
cho từng khối. Cần xây dựng chính sách tạo nguồn nhân lực từ bên ngoài, thông qua
việc phối hợp với các trƣờng đại học, trung tâm dạy nghề để tuyển chọn các ứng viên
cho từng chức danh chuyên môn, đặc biệt là các chức danh lao động đặc thù. Yêu cầu
phải tuyển chọn đúng ngƣời, đúng ngành nghề chuyên môn, các ứng viên phải có
chuyên môn sâu, tay nghề cao trong lĩnh vực hàng không, có trình độ và khả năng
tham gia tuyển dụng. Xây dựng kế hoạch đào tạo đối với các ứng viên đã trúng tuyển
với phƣơng châm đào tạo tại chỗ là chính (tự đào tạo). Cần có khảo sát, đánh giá kết
quả thực hiện để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Quy hoạch lại toàn bộ hệ thống đào
tạo của Vietnam Airlines theo hƣớng hiện đại, chuyên nghiệp đảm bảo đủ lực lƣợng
lao động có chất lƣợng.
- Xây dựng hạ tầng cơ sở huấn luyện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
chuyên ngành một cách đồng bộ, chuyên nghiệp, đặc biệt đối với lực lƣợng lao động
đặc thù là Phi công, Tiếp viên, Kỹ sƣ sửa chữa tàu bay. Hoàn chỉnh và nâng cấp Trung
tâm Huấn luyện bay để hòa nhập vào hệ thống đào tạo quốc gia, nâng cao chất lƣợng
đào tạo, huấn luyện ngƣời lái, tiếp viên và nhân viên điều hành khai thác bay; đồng
thời đáp ứng nhu cầu đào tạo chuyên ngành của Vietnam Airlines, sẵn sàng cung ứng
dịch vụ cho các hãng hàng không khác trong khu vực. Hàng năm Vietnam Airlines
phải bỏ ra một khoản kinh phí đào tạo rất lớn để đào tạo cho các cán bộ, công nhân

98
viên đặc biệt là kinh phí đào tạo đội ngũ lao động đặc thù, bao gồm đào tạo ban đầu,
đào tạo lại, đào tạo chuyển loại, đào tạo nâng cao ở nƣớc ngoài.
- Thay đổi cách thức tuyển dụng: Vietnam Airlines nên thành lập Hội đồng
tuyển chọn lao động thành từng khối (Khối cơ quan Vietnam Airlines, Khối Dịch vụ,
Khối khai thác, Khối Kỹ thuật) do một Phó Tổng giám đốc phụ trách khối làm Chủ
tịch Hội đồng. Các thành viên tham gia Hội đồng phải là các chuyên gia về lĩnh vực
cần tuyển chọn, thay vì tổ chức tuyển dụng phân tán thông qua các hội đồng của các
cơ quan đơn vị nhƣ hiện tại sẽ dẫn dẫn đến lãng phí thời gian và kinh phí tuyển dụng
vì việc tuyển dụng diễn ra ở nhiều thời điểm khác nhau và thông thƣờng thời gian
tuyển dụng bị kéo dài.
- Vietnam Airlines cần phải xây dựng hệ thống chƣơng trình, giáo trình phục vụ
công tác giảng dạy cho từng khối, trong đó chú trọng đến các đối tƣợng là lao động
đặc thù nhƣ: Phi công, Tiếp viên, Kỹ sƣ sửa chữa tàu bay. Cùng với đó là công tác quy
hoạch và phát triển lực lƣợng giáo viên chuyên trách và giáo viên kiêm nhiệm.
- Đổi mới chính sách tiền lƣơng, khen thƣởng và chế độ đãi ngộ
Đổi mới chính sách tiền lương:
- Xây dựng lộ trình tăng lƣơng phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty.
- Xây dựng phƣơng án trả lƣơng một lần đối với tiếp viên.
- Xây dựng lại bảng lƣơng chức danh theo hƣớng tăng mức lƣơng chức danh của
các đối tƣợng.
- Cải cách tiền lƣơng của tiếp viên, đảm bảo thu nhập của tiếp viên tƣơng xƣ́ng
với kế t quả làm viê ̣c của từng cá nhân, từng vị trí công việc
- Hoàn thiện công tác đánh giá chất lƣợng lao động để làm căn cứ để trả lƣơng
Đổi mới chính sách khen thưởng và chế độ đãi ngộ
- Đối với khen thƣởng: Đoàn cần đa dạng hoá các hình thức thƣởng và thƣởng
phải tạo ra sự khác biệt, nhất là với những hình thức thƣởng có tác dụng lớn trong tạo
động lực cho nhân viên tự đổi mới chính mình nhƣ thƣởng đột phá, thƣởng sáng kiến,
thƣởng cuối năm.
Hoàn thiện chế độ khen thƣởng là một trong những giải pháp để tạo động lực cho
nhân viên nâng cao chất lƣợng của bản thân, đồng thời giúp đơn vị duy trì đƣợc một
đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao.

99
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

- Các chế độ phúc lợi

Cần tăng cƣờng các khoản phúc lợi tự nguyện dành cho nhân viên đặc biệt là tiếp
viên có thành tích xuất sắc trong công tác.
Các khoản phúc lợi tự nguyện cần theo hƣớng dựa vào điều kiện làm việc và tính
chất công việc. Ngoài ra các khoản nhƣ tiền ăn trƣa cho nhân viên, tiền công tác phí
phải căn cứ vào giá cả tiêu dùng ở từng thời điểm và từng địa điểm.
4.2.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực phi công, tiếp viên, kỹ sư và thợ kỹ thuật
của Vietnam Airlines
4.2.2.1. Về đào tạo nguồn lực phi công
Với mục tiêu phi công Việt Nam chiếm tỷ lệ 70-75% tổng số phi công khai
thác thì mỗi năm Vietnam Airlines cần phải bổ sung tối thiểu 60 phi công tốt nghiệp,
đảm bảo tới năm 2020 là 1.005 ngƣời. Bên cạnh đào tạo mới, tỷ lệ phi công Việt Nam
thực tế còn phụ thuộc lớn vào khả năng huấn luyện chuyển loại. Vì vậy Vietnam
Airlines cần tích cực thực hiện chuyển loại cho lực lƣợng phi công để tránh tình trạng
lực lƣợng dƣ thừa ở đội bay này nhƣng lại thiếu hụt ở đội bay khác và tiếp tục phải
thuê phi công nƣớc ngoài với tỷ lệ lớn hơn.
Trƣớc mắt để đảm bảo có đủ số phi công khai thác cần làm việc với đối tác và Cục
hàng không đẩy nhanh tiến độ tiếp nhận và huấn luyện lái phụ zero flight-time nƣớc
ngoài. Đồng thời, đẩy nhanh tiến độ huấn luyện lái phụ từ nguồn phi công cơ bản.
Công tác đào tạo phi công sẽ thực hiện theo phƣơng châm xã hội hóa tối đa,
đào tạo phi công cơ bản sẽ triển khai theo hai hƣớng: gửi đi đào tạo ở nƣớc ngoài và ở
Việt Nam thông qua Công ty cổ phần đào tạo Bay Việt. Mục tiêu đặt ra là trong vòng 2
năm tới Công ty cổ phần đào tạo Bay Việt sẽ triển khai các thủ tục, xây dựng lộ trình
để tiến tới đƣợc Cục Hàng không Việt Nam cấp chứng chỉ Tổ chức đào tạo bay. Việc
xã hội hóa huấn luyện đào tạo phi công cơ bản một mặt giúp hạn chế các khoản đầu tƣ
cho đào tạo để tập trung vào đội tàu bay, mặt khác, việc xã hội hóa cũng nâng cao tính
trách nhiệm, kỷ luật của học viên tham gia đào tạo.
Ngoài ra, Vietnam Airlines cũng thực hiện xây dựng phƣơng án hỗ trợ học
viên tiếp cận với các nguồn vốn vay phù hợp cũng nhƣ các thủ tục vay ngân hàng khi
học viên có nhu cầu vay tiền đóng học phí. Bên cạnh đó, hỗ trợ các học viên thủ tục
nhập học và đi lại khi có yêu cầu. Đƣa ra chính sách khuyến khích với những học viên

100
đạt kết quả đào tạo phi công cơ bản tốt bằng các hình thức: trao phần thƣởng, hỗ trợ
kinh phí đào tạo sau khi bay vào khai thác cho Vietnam Airlines trong một thời gian
nhất định,…
Đẩy nhanh tiến độ xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo của Vietnam
Airlines thành Trung tâm đào tạo chung cho các khối trong Vietnam Airlines. Đồng
thời khai thác hiệu quả các buồng lái giả định (full flight simulator) huấn luyện tại
Trung tâm Huấn đào tạo để có thể đào tạo huấn luyện chuyển loại, định kỳ cho phi
công tại Việt Nam thay cho việc phải gửi đi đào tạo ở nƣớc ngoài nhằm tiết kiệm chi
phí, rút ngắn thời gian huấn luyện, đồng thời cung ứng thêm dịch vụ đào tạo, “thuê
khô” thiết bị cho các hãng hàng không khác trong khu vực.
4.2.2.2. Về đào tạo nguồn lực Kỹ sư và thợ kỹ thuật
Dự kiến đến năm 2020, Vietnam Airlines sẽ cần khoảng 2.331 kỹ sƣ và thợ kỹ
thuật tàu bay để đáp ứng nhu cầu của bảo dƣỡng cho đội tàu bay của Vietnam Airlines
cũng nhƣ các hãng hàng không trong nƣớc và khu vực. Nhƣ vậy mỗi năm, VNA cần
bổ sung thêm trung bình 140 lao động kỹ thuật tàu bay.
Do đặc thù đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật tàu bay phải tuân thủ chặt chẽ Quy
chế hàng không VAR-66 và/ hoặc JAR-66/FAR-65, cần có thời gian đào tạo, tích luỹ
kinh nghiệm lâu (1,5 – 2 năm với chứng chỉ A, 3 – 3,5 năm với một số nhiệm vụ của
chứng chỉ B1/B2), do đó cần xây dựng và triển khai kế hoạch tuyển chọn và đào tạo
kịp thời để đảm bảo nguồn nhân lực kỹ thuật đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao.
Để đẩy nhanh tiến độ đào tạo nguồn nhân lực cho ngành kỹ thuật tàu bay,
Vietnam Airlines cần phải triển khai hợp tác với các trƣờng đại học trong nƣớc, các
trƣờng có khoa đào tạo cơ bản về kỹ thuật, đặc biệt là kỹ thuật hàng không để đào tạo kỹ
sƣ hàng không, liên kết với các trƣờng cao đẳng, trung tâm dạy nghề để đào tạo thợ kỹ
thuật. Đồng thời đàm phán với các nhà sản xuất tàu bay, động cơ, cơ sở bảo dƣỡng tàu
bay, động cơ để gửi các học viên đi thực hành tại chỗ (OJT) nhằm nâng cao tay nghề và
đạt các chứng chỉ nghề cần thiết theo quy định của Nhà chức trách hàng không.
Xây dựng kế hoạch và chƣơng trình đào tạo dài hạn hàng năm cho từng nhân viên
kỹ thuật, phấn đấu 100% nhân viên kỹ thuật đƣợc đào tạo phù hợp với nhiệm vụ đƣợc
giao. Đảm bảo việc phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuậtđáp ứng tốc độ tăng trƣởng đội

101
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

tàu bay của Vietnam Airlines, đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng và phát triển đội ngũ
nhân viên kỹ thuật làm công tác bảo dƣỡng tàu bay thế hệ mới B787 và A350.
4.2.2.3. Về đào tạo nguồn nhân lực Tiếp viên
Để đẩy nhanh tiến độ đào tạo nguồn nhân lực phục vụ trên tàu bay theo kịp tốc
độ phát triển các đội tàu bay, Vietnam Airlines cần triển khai xây dựng kế hoạch tuyển
chọn lao động thuộc các đối tƣợng này, có thể hợp tác với các trƣờng đại học, cao
đẳng, trung cấp, các trung tâm dạy nghề ở trong nƣớc để tổ chức tuyển chọn. Để tiết
kiệm tối đa chí phí Vietnam Airlines có thể ký hợp đồng với Công ty cung ứng lao
động Hàng không để thuê lao động thời vụ để phục vụ vào dịp cao điểm nhƣ dịp lễ,
tết, dịp hè. Làm nhƣ vậy Vietnam Airlines vừa giảm đƣợc chi phí vừa không lãng phí
lao động khi vào dịp thấp điểm.
4.2.3. Về các chính sách chung để phát triển nguồn lực phi công, tiếp viên, kỹ sư và
thợ kỹ thuật tàu bay
4.2.3.1 Về chính sách tuyển dụng
Để xây dựng và thực hiện chính sách tuyển dụng lực lƣợng lao động mới thu
hút đƣợc nhiều nhân tài, có năng lực phù hợp với công việc, công tác tuyển dụng phải
đƣợc thực hiện tốt từ khâu lập kế hoạch và triển khai tuyển dụng. Chính sách tuyển
dụng đối với lao động đặc thù phải đƣợc xây dựng theo thứ tự ƣu tiên lao động nhƣ
sau: phi công – tiếp viên – thợ kỹ thuật. Qua đó, Vietnam Airlines yêu cầu đối với
chức danh và vai trò của chức danh phải đƣợc xác định phù hợp, các kênh thông tin
tuyển dụng phải đƣợc phát triển trên diện rộng, trong đó chú trọng kênh tuyển dụng
trực tuyến kết nối với trang thông tin của Vietnam Airlines.
4.2.3.2. Chính sách đào tạo
Vietnam Airlines ƣu tiên hoàn thiện các chƣơng trình, giáo trình giảng dạy;
thành lập và củng cố các Trung tâm đào tạo, đặc biệt đối với các Khối dịch vụ, kỹ
thuật, khai thác với đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm có chuyên môn cao và kinh nghiệm
công tác.
Bên cạnh đó, Vietnam Airlines nên tập trung phát triển đào tạo theo hƣớng đào
tạo trực tuyến (e-learning) để có thể phổ cập đào tạo diện rộng, rút ngắn thời gian đào
tạo và giảm chi phí đào tạo, chƣơng trình đào tạo định kỳ, nâng cao trình độ chuyên
môn sẽ nhằm xây dựng chƣơng trình đào tạo phù hợp với yêu cầu chức danh.

102
4.2.3.3. Chính sách phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp nhằm xây dựng mục tiêu công việc của ngƣời lao động
tƣơng thích với nhu cầu phát triển của VNA. Xây dựng kế hoạch phát triển nghề
nghiệp giúp ngƣời lao động làm việc hiệu quả hơn; đồng thời tạo điều kiện thuận lợi
cho ngƣời lao động có kế hoạch phát triển lên vị trí cao hơn hoặc chuyển công tác phù
hợp hơn.
Công tác phát triển nghề nghiệp gồm có ba nội dung: (i) phát hiện ra vị trí công
việc còn thiếu và hỗ trợ ngƣời lao động có khả năng để phấn đấu; (ii) thiết kế, quy
hoạch phát triển nghề nghiệp với ngƣời lao động; (iii) ngƣời lao động tự chịu trách
nhiệm lập kế hoạch, quản lý và thực hiện kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình.
4.2.3.4. Chính sách hợp tác tạo nguồn, phát triển nguồn nhân lực
- VNA phải chủ động hơn trong công tác tạo nguồn nhân lực thông qua các
hình thức liên kết, đặt hàng lao động có trình độ chuyên môn từ các trƣờng Đại học
trong nƣớc có chuyên ngành đào tạo phù hợp (ĐH Bách Khoa, Đại học Ngoại thƣơng,
Đại học Kinh tế,...), gửi nguồn lao động đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có các chuyên
ngành đặc thù của hàng không với chất lƣợng cao của nƣớc ngoài (Boeing, Airbus,...).
- Xây dựng hệ thống kỹ năng cần thiết đối với ngƣời lao động thực hiện đào tạo
bổ sung kỹ năng mà ngƣời lao động còn yếu hoặc thiếu. Khuyến khích ngƣời lao động
học tập nâng cao trình độ và tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ kinh phí đào tạo đối với
một số hình thức đào tạo đối với một số hình thức đào tạo mang tính đặc thù ngành
vận tải hàng không.
- Với kế hoạch phát triển đội tàu bay và thị trƣờng giai đoạn 2016-2020 đánh dấu
bƣớc chuyển đổi Vietnam Airlines từ một hãng hàng không có quy ô tầm trung trở thành
hãng có quy mô lớn cả về đội tàu bay, mạng đƣờng bay và hành khách vận chuyển. Đến
năm 2020, năng suất lao động của Vietnam Airlines sẽ tƣơng đƣơng với các Hãng hàng
không truyền thống lớn trên thế giới: British Airways, American Airlines.

103
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

KẾT LUẬN

Hiện nay, Nhà nƣớc đã thực hiện chính sách hội nhập quốc tế về tự do hóa vận
tải hàng không với các nƣớc, chính sách thu hút, kêu gọi các hãng hàng không mở
đƣờng bay mới đã góp phần phát triển thị trƣờng hàng không trong nƣớc. Nhờ chính
sách của Nhà nƣớc trong việc tự do hóa thị trƣờng vận tải hàng không đã tạo môi
trƣờng cạnh tranh có lợi cho ngƣời tiêu dùng.
Để khai thác đội tàu bay mới, hiện đại, VNA phải thuê tƣơng đối nhiều phi
công ngƣời nƣớc ngoài, việc thuê nhiều phi công nƣớc ngoài không chỉ tốn kém chi
phí mà còn không đảm bảo đƣợc tính chủ động khai thác và an ninh quốc gia nhƣ sử
dụng phi công ngƣời Việt Nam.
Một trong những tồn tại và thách thức lớn hiện nay đối với VNA là nguồn nhân
lực đặc thù là phi công, tiếp viên, kỹ sƣ và thợ kỹ thuật tàu bay đang còn thiếu, đặc
biệt đối với đội ngũ phi công.Hiện tƣợng “chảy máu chất xám” là điều đáng quan tâm
nhất của các nhà quản lý, bởi vì nếu không có giải pháp hữu hiệu để giảm thiểu tình
trạng này sẽ mất năng lực cạnh tranh, dẫn đến phá vỡ kế hoạch sản xuất kinh doanh
của VNA nhƣ đã đặt ra trong giai đoạn 2015-2020.
Bài luận “Phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines giai đoạn 2015 –
2020” trình bày một cách có hệ thống những vấn đề cơ bản về thực trạng công tác phát
triển nhân lực của Vietnam Airlines; phân tích những ƣu điểm cũng nhƣ những tồn tại,
hạn chế về công tác phát triển nguồn nhân lực của Vietnam Airlines từ đó đề xuất một
số giải pháp để tiếp tục hoàn thiện công tác đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng những
yêu cầu mới của Vietnam Airlines trong những năm tới.
Tuy nhiên, bài luận không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế trong quá
trình nghiên cứu. Tác giả xin chân thành cảm ơn và rất mong nhận đƣợc sự góp ý của
các thầy cô giáo, của các bạn đồng nghiệp cũng nhƣ tất cả những ai quan tâm tới đề tài
này nhằm hoàn thiện đề tài hơn nữa.

104
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008. Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. Trần Kim Dung, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê
3. Phạm Minh Hạc, 2001. Nghiên cứu con người và nguồn lực đi vào công nghiệp
hoá, hiện đại hoá. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.
4. Vũ Văn Phúc và Nguyễn Duy Hùng, 2012. Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu
cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. Hà Nội: NXB Chính trị
quốc gia.
5. Trần Văn Thắng, 2012. Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân.
Website:
6. http://www.logisticsvn.com/vn/
7. http://www.baotintuc.vn/
8. http://vietnamairlines.com/
9. http://baodatviet.vn/

105
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: BỘ MÁY TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (VIETNAM
AIRLINES) SAU CỔ PHẦN HÓA

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Ban Kiểm soát

Hội đồng quản trị

- Ủy ban Chiến lƣợc và đầu tƣ
- Ủy ban Kiểm toán nội bộ
- Ủy ban Nhân sự và tiền lƣơng
- Ủy ban Tài chính và ngân sách
- …… Ban Thƣ ký
Tổng giám đốc

Các Phó Tổng giám đốc - Ủy ban khẩn nguy,

- Ủy ban an toàn, an ninH

Ban Tổ chức và Phát triển NNL Ban Đào tạo Ban Pháp chế Ban KH và phát triển Ban CN thông tin

Ban An toàn - CL- An ninh Ban Đầu tƣ Ban TC - Kế toán

Văn phòng Đảng - Đoàn Văn phòng - Đối ngoại

KHỐI KHAI THÁCBAY KHỐI THƢƠNG MẠI KHỐI DỊCH VỤ & KTMĐ KHỐI KỸ THUẬT
Chi nhánh TCTy -
C.ty bay dịch vụ
Ban Tiếp thị & Bán SP Ban Dịch vụ thị trƣờng (VASCO)
TT Điều hành K. thác
Ban KH&TT hàng hóa Trung tâm KT Nội Bài
Đoàn bay 919 Ban Kỹ thuật Viện Khoa học
Hàng không
Vietnam Airlines KV T. tâm KT Tân Sơn nhất
Đoàn Tiếp viên miền Bắc Ban Quản lý vật tƣ
Chi nhánh TCTy - Tạp chí Heritage
Vietnam Airlines KV XN TMMĐ Nội Bài
Chi nhánh TCTy- miền Trung
TT Huấn luyện bay Chi nhánh TCTy -
Vietnam Airlines KV XN TMMĐ Đà Nẵng
miền Nam
Các công ty con, công
CN nƣớc ngoài Chi nhánh TCTy - ty liên kết
XN TMMĐ Tân Sơn Nhất
 PHỤ LỤC 02
PHIẾU KHẢO SÁT SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG LÀ PHI CÔNG, TIẾP VIÊN, KỸ SƢ VÀ THỢ KỸ
THUẬT MÁY BAY HIỆN ĐANG LÀM VIỆC TẠI VIETNAM AIRLINES
Đối vớimỗi câu trả lời Anh/chị vui lòng điền dấu “x” vào 1 ô lựa chọn:
Rất Không Trung Đồng Rất
không đồ ng ý lập ý đồng
Nội dung câu hỏi
đồ ng ý ý

Câu 1 Anh/chị đƣợc giới thiệu và định hƣớng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu
tiên
Câu 2 Anh/chị có hài lòng với công việc hiện nay đang đảm nhận
Câu 3 Anh/chị có hài lòng với chế độ về thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi nhƣ
hiện nay
Câu 4 Anh/chị có hài lòng với các biện pháp bảo vệ sức khỏe, các thiết bị an toàn cần
thiết khi thực hiện công việc đang đƣợc VNA áp dụng
Câu 5 Anh/chị cảm thấy môi trƣờng làm việc của Anh/chị rất an toàn.
Câu 6 Công ty tạo cho Anh/chị tinh thần làm việc có trách nhiệm
Câu 7 Anh/chị thƣờng đƣợc tham dự các chƣơng trình huấn luyện định kỳ, nhƣ: tập huấn
về cách thức quản lý công việc, an toàn bay (SOP), phối hợp tổ bay (CRM),...
Rất Không Trung Đồng Rất
không đồ ng ý lập ý đồng
Nội dung câu hỏi
đồ ng ý ý

Câu 8 Anh/chị đƣợc cung cấp đầy đủ tài liệu và chƣơng trình huấn luyện để phát triển kỹ
năng làm việc
Ket-noi.com
Ket-noi.com kho
kho tai
tai lieu
lieu mien
mien phi
phi

Anh/chị hài lòng với những chính sách về nâng cấp, chuyển loại theo thế hệ tàu
Câu 9 bay và các vị trí trên từng loại tàu bay (nhƣ: phi công lái chính, lái phụ, tiếp viên
trƣởng, thợ full CS,...)
Câu 10
Anh/chị có hài lòng với mức lƣơng hiện tại không
Câu 11
Anh/chị đƣợc trả lƣơng xứng đáng cho trách nhiệm và chất lƣợng công việc
Câu 12 Anh/chị nhận đƣợc phúc lợi tốt ngoài tiền lƣơng (ví dụ chi phí đi lại, ăn uống,
nghỉ mát…)
Câu 13 Anh/chị rất hài lòng với cách quy định chế độ tăng lƣơng và các phúc lợi khác của
công ty.
Câu 14 Công việc của Anh/chị tạo nhiều cơ hội để Anh/chị chuẩn bị cho sự thăng tiến của
mình trong công ty.
Câu 15
Anh/chị rất lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty
PHỤ LỤC 3
DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON VÀ CÔNG TY LIÊN KẾT CỦA
VIETNAM AIRLINES
I. CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
1. Công ty TNHH một thành viên Kỹ thuật tàu bay
2. Công ty TNHH một thành viên Xăng dầu hàng không.
3. Công ty TNHH một thành viên Suất ăn Hàng không Việt Nam.
II. II. CÔNG TY TNHH HAI THÀNH VIÊN TRỞ LÊN
1. Công ty TNHH Dịch vụ giao nhận hàng hóa Tân Sơn Nhất.
2. Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.
3. Công ty TNHH Giao nhận hàng hóa VINAKO.
4. Công ty TNHH Phân phối toàn cầu ABACUS - Việt Nam.
III. CÔNG TY CỔ PHẦN
1. Công ty cổ phần Suất ăn hàng không Nội Bài.
2. Công ty cổ phần Dịch vụ hàng hóa Nội Bài.
3. Công ty cổ phần Cung ứng và xuất nhập khẩu lao động hàng không.
4. Công ty cổ phần In hàng không.
5. Công ty cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài.
6. Công ty cổ phần Công trình hàng không.
7. Công ty cổ phần Cung ứng dịch vụ hàng không.
8. Công ty cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines.
9. Công ty cổ phần Tin học và Viễn thông hàng không.
10. Công ty cổ phần Đào tạo bay Việt.
11. Hãng Hàng không Cambodia Angkor Air (tại Vƣơng Quốc Căm-pu-chia)./.
12. Công ty cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng.
13. Công ty cổ phần Vận tải ôtô hàng không.
14. Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu hàng không.
15. Công ty cổ phần Tƣ vấn xây dựng và Dịch vụ hàng không.
16. Công ty cổ phần Khách sạn hàng không.
17. Công ty cổ phần Cho thuê tàu bay Việt Nam.
18. Công ty cổ phần Bảo hiểm hàng không.
19. Công ty cổ phần Nhựa cao cấp hàng không.