Tailieuxanh Ksa 2020 165999 3375

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----------------------
HÀ THỊ THU THỦY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TRONG LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------------
HÀ THỊ THU THỦY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TRONG LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo : Hướng ứng dụng
Mã ngành : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. TRẦN ANH MINH
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS. Trần Anh Minh. Các số liệu, những kết luận nghiên
cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.
Học viên
Hà Thị Thu Thủy

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ABSTRACT
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 5
3.1. Đối tượng nghiên cứu: ..................................................................................... 5
3.2. Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................ 6
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 6
5. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 6
6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................................ 7
7. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 8
1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ........................................ 8
1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp ............................................................................ 8
1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ....................................................... 10
1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ............................................ 12
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................................................... 12
1.2.1. Cạnh tranh ................................................................................................ 12
1.2.2. Năng lực cạnh tranh.................................................................................. 13
1.2.3. Lợi thế cạnh tranh ..................................................................................... 14
1.2.4 Đặc trưng của năng lực cạnh tranh ............................................................ 15
1.2.5 Vai trò, tầm quan trọng và sự cần thiết để nâng cao NLCT ...................... 16
1.3. Một số công trình nghiên cứu có liên quan ................................................... 17
1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới .................................................................... 17
1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam ................................................................... 19
1.4. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 22
1.4.1. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu ..................................................... 22
1.4.2. Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 23
1.4.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công
nghiệp tại SZB .................................................................................................... 25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH
VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SONADEZI LONG BÌNH ...................................................................................... 33
2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình .......................................... 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 33
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................ 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 35
2.1.4. Đội ngũ nguồn nhân lực ........................................................................... 37
2.1.5. Các dự án Khu công nghiệp của công ty .................................................. 38
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh .............................................................. 40
2.1.7. Các yếu tố rủi ro của Công ty ................................................................... 40
2.2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh
vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB ................................................................... 41
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................................. 41
2.2.2. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 41
2.2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu ....................................................................... 42
2.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ............................................................. 43
2.2.5. Phân tích EFA .......................................................................................... 44
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB . 44
2.3.1. Thực trạng năng lực marketing ................................................................ 45
2.3.2. Thực trạng năng lực tổ chức quản lý ........................................................ 48
2.3.3. Năng lực sản phẩm ................................................................................... 50
2.3.4. Nguồn nhân lực ........................................................................................ 54
2.3.5. Năng lực tài chính .................................................................................... 57
2.3.6. Chất lượng dịch vụ ................................................................................... 59
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp của SZB ... 61
2.4.1. Điểm mạnh ............................................................................................... 61
2.4.2. Điểm yếu .................................................................................................. 62
2.4.3. Cơ hội ....................................................................................................... 62
2.4.4. Thách thức ................................................................................................ 63
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 64
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH LĨNH
SONADEZI LONG BÌNH ...................................................................................... 65
3.1. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB ................ 65
3.1.1. Định hướng ............................................................................................... 65
3.1.2. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB .......... 66
3.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của SZB................................................... 67
3.2. Giải pháp nâng cao NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB .................................. 67
3.2.1. Giải pháp Marketing và chăm sóc khách hàng ........................................ 67
3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức quản lý .......................................... 69
3.2.3. Giải pháp về sản phẩm ............................................................................. 69
3.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực .................................................................... 70
3.2.5. Giải pháp về tài chính ............................................................................... 71
3.2.6. Giải pháp về chất lượng dịch vụ............................................................... 71
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 72
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 73
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BĐSKCN Bất động sản khu công nghiệp

HTKCN Hạ tầng khu công nghiệp
NLCT Năng lực cạnh tranh
KCN Khu công nghiệp
KDC Khu dân cư
SZB Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Vốn đầu tư nước ngoài thực hiện lũy kế giai đoạn 2017 -2019 ................. 2
Bảng 1.2. Thu hút vốn đầu tư trên địa bàn Đồng Nai giai đoạn năm 2017 - 2019 ..... 3
Bảng 1.3. Tình hình tăng trưởng và tỷ lệ lấp đầy KCN của SZB ............................... 3
giai đoạn 2017 - 2019 .................................................................................................. 3
Bảng 1.4. Thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng tại SZB ................. 4
Bảng 1.5. Tổng hợp các nghiên cứu trước đó ........................................................... 23
Bảng 1.6. Thang đo gốc ............................................................................................ 24
Bảng 1.7. Thang đo năng lực marketing ................................................................... 26
Bảng 1.8. Thang đo năng lực tổ chức quản lý .......................................................... 28
Bảng 1.9. Thang đo năng lực sản phẩm .................................................................... 29
Bảng 1.10. Thang đo nguồn nhân lực ....................................................................... 30
Bảng 1.11. Thang đo năng lực tài chính ................................................................... 30
Bảng 1.12. Thang đo chất lượng dịch vụ .................................................................. 31
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự tại SZB giai đoạn 2017 - 2019.................................... 37
Bảng 2.2. Tình hình cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến 31/12/2019 .................... 38
Bảng 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019 tại SZB............. 39
Bảng 2.4. So sánh một số tiêu chí với đối thủ cạnh tranh ......................................... 42
Bảng 2.5. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha .............................................. 43
Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA ............................................................................. 44
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh tại SZB ......................................... 45
Bảng 2.8. Chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm từ 2017 đến 2019 .............. 46
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực Marketing ............................................ 47
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tổ chức quản lý .................................. 49
Bảng 2.11. Chi phí tái đầu tư cơ sở hạ tầng tại KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu 51
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực sản phẩm ........................................... 52
Bảng 2.13. Bảng khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ........................ 53
Bảng 2.14. Chi phí đào tạo giai đoạn 2017- 2019.................................................... 55
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát yếu tố nguồn nhân lực ................................................. 55
Bảng 2.16. Thang bảng lương của một số chức danh tại SZB .................................. 56
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tài chính ............................................. 58
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát yếu tố chất lượng dịch vụ............................................ 60
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 25

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức SZB .................................................................................. 35
Hình 2.2. So sánh năng lực marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ ... 48
Hình 2.3. So sánh năng lực tổ chức quản lý lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối
thủ .............................................................................................................................. 50
Hình 2.4. So sánh năng lực sản phẩm lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ .... 53
Hình 2.5. So sánh nguồn nhân lực lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ ......... 57
Hình 2.6. So sánh năng lực tài chính lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ ..... 59
Hình 2.7. So sánh chất lượng dịch vụ lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ .... 61
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Michael Porter (2009b) cho rằng "Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh
nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản
xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao
hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt
được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa
hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn"
Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cho thấy trong những năm qua,
SZB đã có nhiều hoạt động nhằm nâng cao NLCT của mình trong lĩnh vực
BĐSKCN như tăng cường các chế độ đãi ngộ nhằm thu hút nhân lực có chất lượng
cao về Công ty; Liên kết các đơn vị thành viên mạnh, nhiều kinh nghiệm trong
Tổng công ty Sonadezi; Cải tạo cảnh quan cũng như xây dựng quy trình “một cửa”
nhằm mang đến sự tiện lợi, giảm bớt thời gian trong quá trình cung cấp dịch vụ...
Các giải pháp này đã mang lại kết quả khả quan cho Công ty trong thời gian qua tuy
tuy nhiên vẫn còn có nhiều tồn tại cần phải khắc phục.
Thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được sử dụng
trong nghiên cứu này đã phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại
SZB để từ đó đưa ra 6 giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
bao gồm:
- Giải pháp marketing và chăm sóc khách hàng
- Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức quản lý
- Giải pháp về sản phẩm
- Giải pháp về nguồn nhân lực
- Giải pháp về tài chính
- Giải pháp về chất lượng dịch vụ
ABSTRACT
Michale Porter(2009b) argued that: “To compete successfully, businesses must have
a competitive advantage in the form of either lower production costs or the ability to
differentiate products to achieve prices higher than average, businesses need to gain
more sophisticated competitive advantages, which can provide higher quality goods
or services or produce more efficient products.”
In the past years, the status of the competitiveness shows that: SZB has had many
activities to improve the competitiveness in the field of Industrial Park Real Estate,
such as: Strengthening of remuneration to attract high-quality human resources for
the company; associate strong, experienced members in the Corporation Sonadezi;
improve the landscape and build "one-stop" process to bring convenience; reducing
the time during service providers......These solutions have brought positive results
for the Company recently, but there are still many factors that need to be overcome.
Through the research methods of qualitative and quantitative used in this study,
which analyzed and evaluated on the status of competitiveness in SZB, so that will
provide 6 solutions to improve the competitiveness of the company, including:
- The solution to marketing and customer service.

- The solution to the improvement of management and organizational capacity.
- The solution of the products.
- The solution of the human resource.
- The solution of the finance.
And the solution of service quality.
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài

Cạnh tranh và bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh như thế nào luôn là câu
hỏi bức thiết được đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Trong
thời gian qua đã thu hút được nhiều sự quan tâm từ các học giả nghiên cứu và các
nhà quản trị doanh nghiệp. Các nghiên cứu liên quan tới vấn đề cạnh tranh nói
chung và nâng cao NLCT đã được thực hiện với tần suất dày đặc trong những năm
gần đây và phổ biến tại mọi lĩnh vực ngành nghề kinh doanh trong đó có lĩnh vực
BĐSKCN.
Trong 20 năm qua, Việt Nam đã trở thành điểm sáng công nghiệp của Đông
Nam Á. Từ 335 ha đất được dành riêng cho hoạt động sản xuất công nghiệp (năm
1986), đến nay, con số này đã lên tới 95.500 ha, trong đó diện tích đất công nghiệp
đạt khoảng 65.600 ha, chiếm khoảng 68,7% (Tạp chí thời báo, 2019). BĐS công
nghiệp Việt Nam đang có tiềm năng lớn gây ảnh hưởng đến việc thay đổi mục đích
sử dụng đất và tạo ra giá trị. Tuy vậy, BĐS công nghiệp cũng chịu rất nhiều tác
động của hạ tầng. Do đó đất công nghiệp khá tương đồng nên những biến số về vận
hành này sẽ có tầm ảnh hưởng lớn đến khách thuê.
Tại Việt Nam hiện nay có 330 KCN, khu chế xuất với tổng diện tích hơn
97.000 ha; trong đó đã có 258 khu công nghiệp đã đi vào hoạt động với tổng diện
tích hơn 68.800 ha (Báo cáo tình hình thành lập và phát triển KCN, khu kinh tế năm
2019, Vụ Quản lý các khu kinh tế- Bộ kế hoạch và đầu tư). Trong bối cảnh chiến
tranh thương mại Mỹ - Trung, nhiều nhà đầu tư nước ngoài đang tích cực tìm kiếm
cơ hội đầu tư vào thị trường bất động sản công nghiệp Việt Nam. Với một môi
trường kinh doanh thông thoáng, an ninh, chính trị ổn định, Việt Nam được đánh
giá là một điểm đến thu hút đầu tư. Chiến tranh thương mại Mỹ - Trung cũng được
nhìn nhận sẽ đưa đến cho Việt Nam cơ hội đón nhận thêm dòng vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài từ Trung Quốc.
2
Trong thời gian qua, việc gia nhập vào nền kinh tế thế giới ngày càng sâu và
rộng, điều này tạo ra cho toàn bộ nền kinh tế trong nước nói chung và các ngành
nghề, các doanh nghiệp nói riêng tại Việt Nam nhiều cơ hội thuận lợi cũng như
không ít khó khăn, thách thức trong cạnh tranh trên thị trường, thể hiện thông qua
tình hình vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam như sau:
Bảng 1.1. Vốn đầu tư nước ngoài thực hiện lũy kế giai đoạn 2017 -2019
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Vốn đầu tư nước ngoài vào
172,35 tỷ USD 191,4 tỷ USD 211,78 tỷ USD
Việt Nam thực hiện lũy kế
Nguồn: Cục đầu tư nước ngoài – Bộ kế hoạch và đầu tư
Kể từ năm 1994 khi Việt Nam được xoá bỏ cấm vận, bắt đầu thực hiện chính
sách thu hút đầu tư nước ngoài, hình thành các khu công nghiệp tập trung với mục
tiêu thúc đẩy phát triển kinh tế của địa phương, giải quyết việc làm, tăng thu nhập
cho người dân,... thì tỉnh Đồng Nai có thể nói là một trong những tỉnh tiên phong
trong việc hình thành các KCN nhằm cung ứng cơ sở hạ tầng thuận lợi, tạo điều
kiện thu hút đầu tư nước ngoài và đặc biệt khuyến khích đầu tư, tạo động lực cho
các doanh nghiệp nhỏ và vừa gia nhập khu vực công nghiệp. Khởi đầu từ việc nâng
cấp, cải tạo khu kỹ nghệ Biên Hoà thành Khu công nghiệp Biên Hoà I và sau đó
phát triển các khu công nghiệp tiếp theo như KCN Biên Hoà II, Amata, Nhơn
Trạch… với việc hình thành hàng loạt các Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh HTKCN như: Tổng công ty Tín Nghĩa, Tổng công ty Sonadezi, Tổng công ty
IDICO....
Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch đến năm 2020, Đồng Nai sẽ có 35 KCN.
Năm 2019, Đồng Nai có 32 KCN (diện tích trên 10.200 ha), trong đó 31 KCN đã
hoạt động. Hiện nay, tỷ lệ lấp đầy đạt khoảng 79% và diện tích đất còn lại để cho
thuê không nhiều (Báo cáo tình hình đầu tư xây dựng và phát triển hạ tầng các KCN
Đồng Nai năm 2019, Ban Quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai). Theo dự báo
của các chuyên gia kinh tế và các doanh nghiệp, trong những năm tới Đồng Nai vẫn
là nơi hấp dẫn các nhà đầu tư trong, ngoài nước. Đặc biệt khi Cảng hàng không
3
quốc tế Long Thành cùng các đường cao tốc Bến Lức - Long Thành, Dầu Giây -
Liên Khương, Biên Hòa - Vũng Tàu được xây dựng và đi vào khai thác thì Đồng
Nai sẽ là trung tâm đầu mối giao thông của khu vực phía Nam.
Bảng 1.2. Thu hút vốn đầu tư trên địa bàn Đồng Nai giai đoạn năm 2017 - 2019
Nguồn vốn đầu tư Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Nguồn vốn nước ngoài 1.839 triệu USD 1.850 triệu USD 1.450 triệu USD
Nguồn vốn trong nước 28.230 tỷ đồng 27.000 tỷ đồng 34.000 tỷ đồng
Nguồn Cục Thống kê tỉnh Đồng Nai
SZB hiện đang quản lý và khai thác 4 khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng
Nai với tổng quỹ đất 868 ha. Trong đó KCN Biên Hòa 2, KCN Gò Dầu, KCN Xuân
Lộc đã lấp đầy diện tích cho thuê. Hiện nay KCN Thạnh Phú (huyện Vĩnh Cửu) với
diện tích 117 ha là dự án mới của công ty đang trong quá trình đầu tư hạ tầng và thu
hút nhà đầu tư.
Bảng 1.3. Tình hình tăng trưởng và tỷ lệ lấp đầy KCN của SZB
giai đoạn 2017 - 2019
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
1 Tăng trưởng
Doanh thu hạ tầng KCN Triệu 186.283 192.325 202.892
đồng
Tăng trưởng doanh thu hạ % 6% 3% 5%
tầng KCN
2 Lấp đầy
Diện tích có thể cho thuê ha 508 638 638
Diện tích đã cho thuê ha 449 603 556
Tỷ lệ lấp đầy % 98% 94% 87%
Nguồn Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

4
Bảng 1.4. Thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng tại SZB
2017 2018 2019

Nội dung
đánh giá Trung Chưa Trung Chưa Trung Chưa
Tốt Tốt Tốt
bình tốt bình tốt bình tốt
(%) (%) (%)
(%) (%) (%) (%) (%) (%)
Dịch vụ
72 25 3 65 32 3 53 46 1
hạ tầng
An ninh
47 30 22 51 47 2 50 48 2
trật tự
Dịch vụ
cung cấp
86 11 4 71 27 2 52 47 1
nước
sạch
Thái độ
92 4 4 93 5 2 53 46 2
nhân viên
Trung
74 18 8 70 28 2 52 47 1
bình
Nguồn Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình
Trong giai đoạn 2017 – 2019 vừa qua, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực
HTKCN của Công ty còn có những hạn chế sau:
- Doanh thu về HTKCN có xu hướng giảm
- Tỷ lệ lấp đầy diện tích KCN có xu hướng giảm
- Đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng KCN giảm
- Bước phân tích môi trường bên ngoài chưa chú ý đến phân tích môi trường
ngành đang diễn ra như thế nào, nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
- Chưa có cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh dẫn đến hệ quả là Công ty
không có cơ hội để lựa chọn chiến lược tối ưu và phù hợp.
- Đội ngũ nhân viên bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp, chưa được đào tạo bài
bản để đáp ứng nhu cầu về tư vấn, kỹ năng chuyên môn và cả khả năng giao tiếp
ngoại ngữ.
Đứng trước thách thức đó, SZB cần đánh giá lại thực trạng hoạt động đầu tư
kinh doanh của mình để nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ có
5
thể gặp phải từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể để nâng cao hơn nữa NLCT, nâng cao
vị thế, xây dựng uy tín thương hiệu để có thể thu hút nhà đầu tư, đứng vững và phát
triển trong môi trường kinh doanh hiện nay.
Từ những lý do trên, từ yêu cầu thực tế và với kiến thức đã học, tác giả chọn
đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh
hạ tầng khu công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” làm luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB là
mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Để hoàn thành được mục tiêu này, đề tài nghiên cứu
cần giải quyết những công việc cụ thể sau:
- Lựa chọn được mô hình nghiên cứu, xác định các yếu tố tác động đến năng
lực cạnh tranh của SZB.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua và
đánh giá NLCT so với các đối thủ nhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức của công ty.
- Dựa vào việc phân tích thực trạng công ty, đề xuất một số giải pháp nhằm
nâng cao NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN của công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB và
một số đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Đối tượng khảo sát: Các lãnh đạo, các nhân viên phòng kinh doanh, ban quản
trị tổng hợp tại SZB và các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các nhân viên phòng kinh
doanh làm việc tại các công ty HTKCN trong Tổng công ty Sonadezi và các khách
hàng của công ty.
6
3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: đề tài giới hạn trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh
HTKCN tại SZB và một số công ty hoạt động trong ngành tại tỉnh Đồng Nai.
Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng kinh doanh qua 3 năm (2017 -2019)
và đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT của công ty đến năm 2025.
Thời gian thực hiện khảo sát: từ tháng 11 đến tháng 12/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của
doanh nghiệp và xác định thang đo của các yếu tố. Dựa vào lý thuyết liên quan đến
các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và các nghiên cứu trước đó, tác
giả đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực HTKCN. Tiếp theo tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn với 8 chuyên gia là
các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật nhằm đánh giá, hiệu
chỉnh các nội dung các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT lĩnh vực hạ tầng BĐSKCN tại
SZB để điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng NLCT và xây dựng thang đo cho đầy đủ
và phù hợp. Từ đó xây dựng bảng câu hỏi để phục vụ nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng: từ bảng câu hỏi được xây dựng từ nghiên cứu định
tính, nghiên cứu định lượng dùng để phân tích thực trạng của Công ty. Từ kết quả
khảo sát sử dụng phương pháp thống kê, mô tả để tính điểm trung bình của các yếu
tố, kết hợp phân tích thực trạng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , trên cơ sở đó đề
xuất giải pháp.
5. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
về NLCT, về HTKCN, về yếu tố tác động đến NLCT của lĩnh vực HTKCN.
Bước 2: Thông qua phỏng vấn 8 chuyên gia là các Tổng Giám đốc, Phó Tổng
Giám đốc, Lãnh đạo, các trưởng/ phó phòng đang làm việc tại SZB. Từ tổng quan
các vấn đề nghiên cứu kết hợp với việc phỏng vấn đi đến việc xây dựng thang đo
nghiên cứu.
7
Bước 3: Xây dựng bảng hỏi thu thập dữ liệu trong vòng 02 tháng từ tháng 11
đến tháng 12 năm 2019 bằng cách gửi bảng hỏi trực tiếp hoặc thông qua email đến
các lãnh đạo, các nhân viên phòng kinh doanh, ban quản trị tổng hợp tại SZB và các
lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các nhân viên phòng kinh doanh làm việc tại các công
ty HTKCN trong Tổng công ty Sonadezi và các khách hàng của công ty… nhằm
đánh giá NLCT của SZB với số lượng là 175 phiếu
Bước 4: Luận văn sử dụng các chỉ số Cronbach’s Alpha và phương pháp khám
phá yếu tố (EFA) để đánh giá độ tin cậy thang đo. Số liệu được xử lý trên phần
mềm SPSS 20.0 tháng 01/2020.
Bước 5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu trên cơ sở kết quả kiểm định mô hình.
Phân tích thực trạng công ty trên cơ sở kết quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp hiện có
của công ty
Bước 6: Kết luận và đưa ra các giải pháp.
6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Đây là công trình nghiên cứu về một số giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh
vực kinh doanh HTKCN đầu tiên tại SZB. Với mong muốn mang lại cái nhìn tổng
quan về thực trạng NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB, đánh giá được những
yếu tố ảnh hưởng đến NLCT, từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao NLCT, nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Công ty trong bối cảnh hiện nay.
7. Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về NLCT của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB
Chương 3: Giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại
SZB đến năm 2025
8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

1.1.1. Hạ tầng khu công nghiệp
Khu công nghiệp đã có lịch sử hình thành và phát triển hơn một trăm năm nay;
Anh là nước đi tiên phong với việc thành lập khu công nghiệp đầu tiên vào năm
1896 tại thành phố Manchester (Anh) tiếp theo là việc phát triển hàng loạt các khu
công nghiệp, vùng công nghiệp ở các nước Mỹ, Ý, Canada, Pháp, … Đến những
năm 60, 70 của thế kỷ XX, các vùng công nghiệp và các khu công nghiệp phát triển
nhanh chóng và rộng khắp các nước công nghiệp, các nước công nghiệp mới: Hàn
Quốc, Singapore, Thái Lan,… các nước xã hội chủ nghĩa như Liên Xô, Đức, Tiệp
Khắc như là một hiện tượng lan tỏa, tác động và ảnh hưởng. Từ đó, đã hình thành
nên các cụm công nghiệp lớn, các trung tâm công nghiệp tập trung, các khu công
nghiệp công nghệ cao ngày càng quy mô và hiện đại.
Có rất nhiều quan niệm, khái niệm khác nhau về khu công nghiệp theo mỗi
giác độ tiếp cận:
Thứ nhất, Theo cách tiếp cận của các nhà quản lý Thái Lan và của một số các
nhà kinh tế học các nước công nghiệp thế hệ thứ hai ở Đông Nam Á trên giác độ
quy hoạch tổng thể một không gian kinh tế với những điều kiện, cơ sở hạ tầng phục
vụ nhu cầu thiết yếu: “khu công nghiệp là thành phố công nghiệp, một cộng đồng
hoàn chỉnh, được quy hoạch đầy đủ các tiện nghi đa dạng, có hệ thống cơ sở hạ
tầng hoàn hảo, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống thương mại, hệ thống thông tin
liên lạc, bệnh viện, trường học, khu chung cư, …”
Thứ hai: Trên quan điểm hoàn thiện cả về mặt tính chất hoạt động kinh tế,
không gian tổ chức hoạt động kinh tế và mục tiêu hoạt động kinh tế; Tổ chức phát
triển công nghiệp Liên Hiệp quốc (UNIDO) cho rằng: “Khu chế xuất là khu vực sản
xuất công nghiệp, giới hạn ở hành chính, về địa lý, được hưởng chế độ thuế quan
cho phép tự do nhập trang thiết bị và sản phẩm nhằm mục đích sản xuất sản phẩm
9
xuất khẩu, chế độ thuế quan được ban hành, cùng với những quy định về luật pháp
ưu đãi, nhằm thu hút đầu tư nước ngoài.”
Thứ ba: Khái niệm về khu công nghiệp ở Việt Nam được trình bày ở nhiều
văn bản pháp luật trước đây như Nghị định 192-CP ngày 28/12/1994, Nghị định
36/NĐ-CP của Chính phủ ngày 24/04/1997, Nghị định 29/2008/NĐ-CP ngày
14/03/2008, Luật đầu tư 2014, Nghị định 82/2018/NĐ-CP ngày 22/05/2018
Theo Luật đầu tư năm 2014 khái niệm của Khu công nghiệp như sau: “Khu
công nghiệp là khu vực có ranh giới địa lý xác định, chuyên sản xuất hàng công
nghiệp và thực hiện dịch vụ cho sản xuất công nghiệp”.
Theo Nghị định 82/2018/NĐ-CP của Chính phủ khái niệm của Khu công
nghiệp như sau: "Khu công nghiệp là khu vực có ranh giới địa lý xác định, chuyên
sản xuất hàng công nghiệp và thực hiện dịch vụ cho sản xuất công nghiệp, được
thành lập theo điều kiện, trình tự và thủ tục quy định của Chính phủ”.
Như vậy có thể hiểu Khu công nghiệp là một nơi tập trung các doanh nghiệp
chuyên sản xuất hàng hóa doanh nghiệp và thực hiện các dịch vụ cho sản xuất công
nghiệp, có ranh giới cụ thể, không có dân dư sinh sống và được chính phủ phê duyệt
thành lập.
Các KCN đã góp phần thúc đẩy phát triển công nghiệp, tăng trưởng kinh tế,
hình thành các trung tâm công nghiệp gắn liền đô thị, tạo bước chuyển dịch cơ cấu
kinh tế theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp. Đồng thời góp phần giải quyết việc
làm, đào tạo cán bộ quản lý, công nhân lành nghề, thu hẹp chênh lệch kinh tế giữa
các vùng trong cả nước.
Theo khoản 22, điều 2, luật xây dựng năm 2014 định nghĩa “Hệ thống công
trình hạ tầng kỹ thuật gồm công trình giao thông, thông tin liên lạc, cung cấp năng
lượng, chiếu sáng công cộng, cấp nước, thu gom và xử lý nước thải, chất thải rắn,
nghĩa trang và công trình khác”.
Như vậy hạ tầng khu công nghiệp là tập hợp các công trình, thiết bị, hạ tầng
kỹ thuật trong khu công nghiệp, bao gồm:
10
- Hệ thống giao thông: Hệ thống tuyến đường nội bộ, đường đấu nối vào hệ
thống hạ tầng kỹ thuật đô thị.
- Hệ thống thoát nước: bao gồm hệ thống thoát nước mưa và thoát nước thải.
- Hệ thống cấp điện, cấp nước, khí đốt.
- Hệ thống chiếu sáng.
- Hệ thống thông tin liên lạc.
- Hệ thống kho ngoại quan.
- Hệ thống xử lý nước thải.
Ngoài ra còn có các dịch vụ khác như: Khu Trung tâm dịch vụ, Siêu thị, nhà
hàng, cây xăng, khu tập thể thao, văn phòng đại diện hiệp hội thương mại các nước,
ban quản lý KCN, ngân hàng, hải quan… Khu nhà ở cho công nhân và chuyên gia
làm việc trong khu công nghiệp.
1.1.2. Kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
Theo khoản 6, điều 2 Nghị định 82/2018/NĐ-CP của Chính phủ quy định về
quản lý khu công nghiệp thì “Dự án đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng khu công
nghiệp là dự án đầu tư sử dụng đất thuộc khu công nghiệp để xây dựng đồng bộ kết
cấu hạ tầng kỹ thuật và cho các nhà đầu tư thuê, thuê lại để xây dựng nhà xưởng, tổ
chức sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật”.
Tại khoản 2, điều 31 Nghị định 82/2018/NĐ-CP của Chính phủ quy định về
quản lý khu công nghiệp thì “Nhà đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng khu công
nghiệp, khu chức năng trong khu kinh tế định giá cho thuê, cho thuê lại đất đã xây
dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật, các loại phí sử dụng hạ tầng liên quan khác theo quy
định của pháp luật và đăng ký với Ban quản lý khu công nghiệp, khu kinh tế về
khung giá và các loại phí. Việc đăng ký khung giá và phí thực hiện định kỳ 6 tháng
hoặc trong trường hợp có sự điều chỉnh khác so với khung giá đã đăng ký”.
Nhận thức được vai trò vị trí của khu công nghiệp trong việc hình thành và
phát triển công nghiệp - động lực cho phát triển kinh tế của Việt Nam. Nhà nước
luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước tham gia các
hoạt động đầu tư, xây dựng và kinh doanh khai thác các công trình, kết cấu HTKCN
11
- gọi là các Công ty phát triển HTKCN - thành lập và hoạt động theo pháp luật Việt
Nam.
Hoạt động kinh doanh HTKCN của một doanh nghiệp có thể được hiểu là việc
thực hiện các công tác sau:
Quy hoạch, thiết kế, đầu tư xây dựng hệ thống HTKCN; xây dựng nhà xưởng,
văn phòng, kho bãi và các tiện ích khác theo định hướng phát triển, quy hoạch của
Nhà nước.
Vận động các nhà đầu tư vào thuê đất, nhà xưởng, văn phòng trong KCN trên
cơ sở quy hoạch chi tiết đã được duyệt qua công tác tiếp thị, xúc tiến thương mại,
xúc tiến đầu tư.
Định giá cho thuê lại đất đã xây dựng, kết cấu hạ tầng kỹ thuật; mức phí sử
dụng công trình kết cấu hạ tầng kỹ thuật và các công trình dịch vụ khác trong khu
công nghiệp; định giá cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho bãi và các mức phí dịch
vụ khác.
Cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhu cầu thuê lại đất hoặc các
công trình hạ tầng gắn liền đã xây dựng trên đất …bằng việc ký kết hợp đồng giữa
doanh nghiệp với Công ty phát triển hạ tầng KCN, giao dịch phát sinh các loại phí:
Phí sử dụng đất, Phí quản lý duy tu hạ tầng và tiền thuê đất.
Kinh doanh các dịch vụ phù hợp với quy định của pháp luât được ghi nhận
trên giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, điều lệ công ty. Các loại hình dịch vụ
kinh doanh như:
- Cho thuê, bán nhà xưởng, cho thuê văn phòng - cao ốc do Công ty phát triển
hạ tầng KCN đầu tư xây dựng trong KCN…
- Các dịch vụ hỗ trợ: tư vấn quản lý doanh nghiệp, hoạt động nghiên cứu và
ứng dụng công nghệ; Tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý; Xúc tiến thương mại; Cung
cấp, đào tạo nguồn nhân lực; …
Khách hàng của các công ty kinh doanh HTKCN là các doanh nghiệp đầu tư
nước ngoài muốn xây dựng nhà máy tại Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước
12
muốn phát triển sản xuất hoặc các doanh nghiệp di dời từ khu đô thị vào khu công
nghiệp phát sinh nhu cầu thuê đất trong các KCN.
1.1.3. Ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
Hoạt động đầu tư khai thác và kinh doanh HTKCN thuộc phạm vi điều chỉnh
của Luật đầu tư, Luật đất đai, Luật Kinh doanh bất động sản với loại hình bất động
sản đưa vào kinh doanh là các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và được
xem là một lĩnh vực nhỏ thuộc ngành kinh doanh bất động sản gọi chung là bất
động sản công nghiệp. Theo ông Lê Việt Dũng - Phó Giám đốc Sở Kế hoạch - Đầu
tư Bình Dương bất động sản KCN được hiểu là các dự án đầu tư xây dựng khu công
nghiệp, nhà xưởng cho thuê, kho bãi, văn phòng cho thuê, khu đô thị và các dự án
đầu tư mặt bằng phục vụ sản xuất công nghiệp (Tạp chí Diễn đàn doanh nghiệp).
Số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ít, khoảng trên dưới 200
doanh nghiệp có quy mô, tầm ảnh hưởng đến nền kinh tế. Khu công nghiệp là khu
vực tập trung các doanh nghiệp sản xuất và thực hiện dịch vụ về các sản phẩm công
nghiệp; sự lớn mạnh của các khu công nghiệp tác động mạnh đến đầu tư, thúc đẩy
tăng trưởng kinh tế, đồng thời là chiến lược để thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại
hoá nền kinh tế cả nước nói chung và của địa phương nói riêng. Các doanh nghiệp
trong ngành đa số là những tập đoàn, tổng công ty lớn kinh doanh trong cùng lĩnh
vực bất động sản: thiết kế, thi công xây dựng, mua bán, cho thuê các công trình dân
dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; kinh doanh bất động sản như Tổng Công ty
Đầu tư và Phát triển Công nghiệp (BECAMEX), Tổng Công ty Phát triển Đô thị
Kinh Bắc, Tổng công ty cổ phần phát triển khu công nghiệp (SONADEZI), Tổng
công ty IDICO, Công ty cổ phần Phát triển Khu Công nghiệp Tín Nghĩa, Công ty cổ
phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên, Công ty cổ phần và đầu tư công nghiệp Tân
Tạo, Công ty Liên doanh TNHH Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore….
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1. Cạnh tranh
Bất kỳ mọi hoạt động trong hầu hết các lĩnh vực đều có sự cạnh tranh với
nhau, vì vậy đã có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh được đưa ra. Tuy nhiên, tùy
13
theo cách nhìn nhận vấn đề khác nhau nên đã có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh
được đưa ra.
Trong Từ điển thuật ngữ kinh tế học (2001, tr.42), cạnh tranh là: “Sự đấu
tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai
bên hay nhiều bên cố gắng dành lấy thứ mà không phải ai cung dành được”
Theo Michael Porter (2009, tr.31) thì: “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”
Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa
để thu được lợi nhuận siêu ngạch ". (Nguyễn Vĩnh Thanh(2005), tr.13,14).
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006, tr.87), “Cạnh tranh trong thương
trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình!”.
Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có
chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành
phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này
có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng….
1.2.2. Năng lực cạnh tranh
Theo Từ điển thuật ngữ kinh tế học (2001): "NLCT được hiểu là khả năng
dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả
năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp".
Michael Porter (2009b) cho rằng khó có thể đưa ra một khái niệm, định nghĩa
tuyệt đối về NLCT. Theo ông, "Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp
phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất
thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn
trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được
những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa hay
14
dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn" (Michael Porter,
2009b).
Như vậy, có thể hiểu rằng: "NLCT của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và
lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các
đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn".
NLCT của doanh nghiệp trước hết tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là
các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí công
nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp... một cách riêng biệt mà
cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh
vực, cùng một thị trường. Thị trường BĐS Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh
nghiệp tham gia, đây là cơ hội cho thị trường phát triển nhưng cũng là thách thức
không nhỏ khi mức độ chuyên môn hóa của các doanh nghiệp còn thấp, NLCT của
các doanh nghiệp còn hạn chế vô hình chung sẽ tạo sức ì lớn cho toàn thị trường.
1.2.3. Lợi thế cạnh tranh
Michael E. Porter (2012) cho rằng Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá
trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả
thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích của người mua là tương đương), hoặc
việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận
thanh toán một mức giá cao hơn.
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự
khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn
đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
15
Hình 1.1. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter (2012))
1.2.4 Đặc trưng của năng lực cạnh tranh
Theo Nguyễn Viết Lâm (2014), mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về
NLCT của doanh nghiệp, song xét về bản chất có thể nêu lên một số đặc trưng cơ
bản như sau:
Thứ nhất, NLCT của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả yếu tố bên trong (thực
lực, lợi thế của doanh nghiệp) và bên ngoài (môi trường kinh doanh).
Thứ hai, NLCT không phải được xác định một cách biệt lập, riêng lẻ mà là
trong sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh
vực, cùng một thị trường.
Thứ ba, những thực lực và lợi thế quyết định NLCT của doanh nghiệp phải
hướng đến việc thỏa mãn khách hàng (mục tiêu trực tiếp) nhằm đạt được các mục
tiêu tốt nhất, trong đó có lợi nhuận (mục tiêu cuối cùng) (Michael Porter, 2009b).
Thứ tư, NLCT của doanh nghiệp có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác
nhau, gồm một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh
16
(doanh thu, thị phần, lợi nhuận) và các chỉ tiêu phản ánh thực lực, lợi thế kinh
doanh (công nghệ, tài chính, nhân lực, sản phẩm, dịch vụ...).
1.2.5 Vai trò, tầm quan trọng và sự cần thiết để nâng cao NLCT
Ngành đầu tư kinh doanh BĐS của Việt Nam được hình thành và phát triển
chưa lâu, có thể đánh dấu từ khi Luật Đất đai năm 1993 có hiệu lực. Trong khoảng
thời gian mới được hình thành, hệ thống pháp lý chưa hoàn thiện, tốc độ phát triển
quá nóng do cầu về BĐS rất lớn trong khi nguồn cung có hạn. Điều này khiến giá
BĐS tăng vọt không ngừng, ngành đầu tư, kinh doanh BĐS trong một khoảng thời
gian dài làm là có lãi, có dự án là có lãi, nhà đầu tư thứ cấp cũng mua là có lãi, hàng
hóa tung ra thị trường bao nhiêu lập tức tiêu thụ hết bấy nhiêu. Thực tế này khiến
ngành BĐS trong một thời gian dài chỉ biết chạy dự án, xin dự án để triển khai mà
không quan tâm gì đến vấn đề cạnh tranh và nâng cao NLCT của doanh nghiệp
mình.
Trong giai đoạn hiện nay sau một thời gian dài phát triển quá nóng, khi cung
vượt xa cầu, nhiều doanh nghiệp kinh doanh BĐS đang rơi vào tình trạng hoạt động
thua lỗ, cầm chừng, sản phẩm không bán được dẫn đến nguy cơ phá sản. Quy luật
thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến, đổi mới, nâng cao NLCT để chiến
thắng trong cạnh tranh thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Như vậy, cạnh tranh
trở thành một yếu tố rất quan trọng, quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh
nghiệp nói riêng, quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của cả ngành BĐS nói
chung. Cạnh tranh trong đầu tư, kinh doanh BĐS cũng là nền tảng để cơ quan Nhà
nước hoàn thiện hệ thống pháp lý, nhằm từng bước lành mạnh hóa thị trường, tạo
môi trường cạnh tranh bình đẳng cho tất cả các doanh nghiệp, từ đó ngành đầu tư,
kinh doanh BĐS Việt Nam mới có cơ hội để phát triển ổn định, lâu dài.
Không những thế, xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện nay cùng với
sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài trong cùng lĩnh vực, việc nâng cao
NLCT ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống
còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng
17
cao NLCT tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong
định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh
nghiệp.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp đầu tư kinh doanh hạ
tầng KCN luôn là một đòi hỏi hết sức cần thiết và cấp bách. Nó không chỉ giúp
doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu
thường xuyên thay đổi của khách hàng, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật
mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình
độ, tự hoàn thiện để tồn tại, phát triển mà còn góp phần thúc đẩy phát triển ngành,
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mang lại các lợi ích về kinh tế, xã hội cho
quốc gia.
1.3. Một số công trình nghiên cứu có liên quan

1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới
Theo nghiên cứu của tác giả Ambastha và Momaya (2004) về NLCT của
doanh nghiệp “lý thuyết, khung phân tích và mô hình” đã đưa ra lý thuyết về NLCT
ở cấp độ doanh nghiệp.Qua đó chỉ ra rằng, NLCT của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng
của các yếu tố:
(1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ khoa học công
nghệ, tài sản);
(2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình
tiếp thị);
(3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới). Tuy nhiên,
nghiên cứu chỉ dừng lại ở NLCT của doanh nghiệp nói chung mà chưa phân biệt về
qui mô, địa lý, lĩnh vực hoạt động. Vì thế, nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế nếu
vận dụng nghiên cứu cho doanh nghiệp ở những qui mô và lĩnh vực khác nhau.
Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp và NLCT. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp thông qua năm khía cạnh: (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị
18
quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị
trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ với NLCT của doanh nghiệp.
Kết quả phân tích cho thấy hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và NLCT có
ảnh hưởng với nhau, số điểm hoạt động quản trị trong doanh nghiệp càng cao thì
đánh giá NLCT sẽ càng cao. Kết quả cũng cho thấy mối quan hệ giữa hoạt động
quản trị trong doanh nghiệp và NLCT sẽ cao hơn khi quản trị được đánh giá trên cơ
sở toàn diện (tất cả năm thông số đặt cùng nhau) thay vì đánh giá riêng lẻ. Tuy
nhiên, Ho (2005) chỉ tập trung vào các công ty kinh doanh hàng đầu bao gồm trong
danh sách 500 công ty Fortune và danh sách 1.000 công ty Business Week. Nghiên
cứu chỉ tập trung làm rõ mối quan hệ giữa NLCT và năng lực quản trị trong doanh
nghiệp mà không xét đến những khía cạnh khác. Do đó, vẫn còn tồn tại một khoảng
trống nghiên cứu rõ ràng trong việc xác định mối quan hệ giữa hoạt động quản trị
của các doanh nghiệp ở các nước phát triển và khả năng cạnh tranh của họ trên thị
trường quốc tế.
Nghiên cứu của Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đề xuất các nhân
tố ảnh hưởng đến NLCT tổng thể của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố (Hình
ảnh/uy tín, công nghệ, mạng lưới phân phối, khả năng phát triển và đổi mới sản
phẩm, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính và
trình độ quảng cáo, khả năng quản lý thay đổi). Tuy nhiên nghiên cứu này mới chỉ
xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và đánh giá nó dựa
trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các doanh nghiệp mà chưa
xác định được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố này đến NLCT và hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Onar & Polat (2010) về các nhân tố tác động tới NLCT và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của 104 doanh nghiệp niêm yết tại sở giao dịch chứng
khoán Istabul - Thổ Nhĩ Kỳ thông qua phỏng vấn tổng giám đốc hoặc giám đốc
nguồn nhân lực dựa trên bảng câu hỏi Likert 7 điểm. Nghiên cứu này đã phân tích
các yếu tố tác động tới NLCT bao gồm: (1) khả năng quản trị, (2) khả năng sản
xuất, (3) khả năng bán hàng-marketing, (4) khả năng dịch vụ hậu cần logistics, (5)
19
công nghệ thông tin, (6) tài chính - kế toán, (7) nguồn nhân lực, (8) dịch vụ chăm
sóc khách hàng, (9) cung ứng, (10) nghiên cứu và phát triển, (11) quản trị công
nghệ, (12) đổi mới và (13) quan hệ khách hàng. Nghiên cứu này đã khẳng định
quyết định chiến lược càng đúng đắn thì càng tạo ra khả năng cạnh tranh cao.
Nghiên cứu của tác giả Sauka (2014) về “Đo lường NLCT của các công ty ở
Latvia” đã xác định 7 yếu tố ảnh hưởng tới NLCT cấp công ty, bao gồm: (1) Năng
lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân viên; (3) Nguồn lực tài
chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường; (6) Năng lực kinh
doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc.
Nhược điểm chủ yếu của nghiên cứu này là chỉ sử dụng phương pháp thống kê
và đưa ra nhận xét dựa trên giá trị trung bình. Nghiên cứu chỉ xác định những yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp và đo lường mức độ của chúng thông qua
khảo sát nhưng không đề cập đến mối quan hệ với NLCT. Kết quả nghiên cứu được
đánh giá trong bối cảnh tại Latvian bởi các công ty nói chung, mà không phân biệt
lĩnh vực hoạt động nên kết quả sẽ hạn chế khi áp dụng vào các nước phát triển cũng
như những công ty có ngành nghề khác.
1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam
Trong những năm gần đây nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp cũng được
rất nhiều nhà nghiên cứu và các các học giả quan tâm tại Việt Nam. Tuy nhiên trong
lĩnh vực HTKCN mà SZB đang hoạt động chưa có nghiên cứu cụ thể nào. Các
nghiên cứu chủ yếu tập trung vào hai hướng chính, đó là: (1) nghiên cứu về NLCT
và các giải pháp nâng cao NLCT của doanh nghiệp trong một ngành; (2) nghiên cứu
về các nhân tố nội tại tác động tới NLCT doanh nghiệp.
Nguyễn Thành Long (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre", Đại học Kinh tế thành phố
Hồ Chí Minh Tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về NLCT của doanh
nghiệp và một số mô hình nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp trong lĩnh vực du
lịch, xác định 8 yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre gắn
với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương. Các
20
yếu tố đó bao gồm: (1) Năng lực marketing; (2) Thương hiệu; (3) Năng lực tổ chức,
quản lý; (4) Trách nhiệm xã hội; (5) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (6) Nguồn nhân
lực; (7) Cạnh tranh về giá; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách,
người dân bản địa, môi trường tự nhiên).
Nguyễn Duy Hùng (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao NLCT của các
công ty chứng khoán Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã vận dụng
mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland (2001) để xác định
hệ thống 07 yếu tố bên trong tác động tới NLCT các công ty chứng khoán, bao gồm
tiềm lực tài chính; vốn trí tuệ; chất lượng sản phẩm; trình độ công nghệ; chất lượng
dịch vụ; thương hiêu, uy tín và hoạt động xúc tiến; mạng lưới hoạt động. Luận án đã
lượng hóa được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố bên trong tới NLCT của các
công ty chứng khoán. Từ đó đưa ra giải pháp tương ứng đến nâng cao NLCT cho
các công ty chứng khoán Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh tự do hoá thị trường
chứng khoán.
Hoàng Nguyên Khai (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao NLCT của ngân
hàng thương mại cổ phần Ngoại thương", Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí
Minh. Tác giả đã đưa ra quan điểm NLCT của ngân hàng là: “NLCT của NHTM là
khả năng kiểm soát các điều kiện kinh doanh thuận lợi của ngân hàng so với NHTM
và tổ chức tài chính khác trong một môi trường nhất định nhằm thu được lợi nhuận
tối đa”; đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá NLCT của NHTM cụ thể như: Năng lực
tài chính; Năng lực về sản phẩm dịch vụ; Trình độ công nghệ ngân hàng; Nguồn
nhân lực và năng lực quản trị điều hành; Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần
của ngân hàng thương mại. Luận án cũng tập trung làm rõ các nhân tố tác động đến
NLCT của NHTM bao gồm: Chất lượng dịch vụ; Nỗ lực xúc tiến bán hàng; Công
nghệ; Giá bán (phí dịch vụ).
Nguyễn Tú (2015) trong luận án Tiến sỹ " Nâng cao NLCT của Ngân hàng
Thương mại cổ phần quốc tế trên thị trường Việt nam ". Đại học Kinh tế quốc dân
Tác giả đã đã nghiên cứu hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt nam
trên một số các chỉ tiêu chính và tổng hợp thành 4 nhóm tiêu chí để đo lường
21
NLCT, bao gồm: Sức mạnh nội tại; sản phẩm dịch vụ; khách hàng, thị phần và
thương hiệu; lợi nhuận.
Đỗ Thị Tố Quyên (2014) trong luận án Tiến sỹ "Đầu tư nâng cao NLCT của
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã
chỉ ra nội dung đầu tư, cơ cấu sử dụng vốn đầu tư phụ thuộc vào chiến lược cạnh
tranh, công cụ cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Luận án đã xây dựng quy trình và hệ
thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả đầu tư nâng cao NLCT tại NHTM. Các
chỉ tiêu này phản ánh mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu tư với NLCT và được xác định
tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh của ngân hàng tại mỗi giai đoạn.
Lê Thị Hằng (2013) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao NLCT trong cung ứng
dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam", Đại học Kinh tế
quốc dân. Tác giả đã làm rõ cơ sở lý luận về NLCT trong cung ứng dịch vụ thông
tin di động của công ty. Cụ thể: NLCT là việc dịch vụ thông tin di động của công ty
đó được sử dụng nhiều với tần suất nhanh chóng trên thị trường bên cạnh các doanh
nghiệp cùng cung cấp dịch vụ khác. Vận dụng các tiêu chí chung đánh giá NLCT
của doanh nghiệp xác định các tiêu chí đánh giá NLCT của công ty trong cung ứng
dịch vụ thông tin di động, bao gồm: chất lượng dịch vụ; giá dịch vụ; sự khác biệt
dịch vụ; hệ thống kênh phân phối; xúc tiến thương mại; thương hiệu và uy tín.
Hồ Trung Thành (2012) đã đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCT động của các
doanh nghiệp ngành Công thương, bao gồm năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi,
sự hội nhập, Marketing, định hướng phát triển kinh doanh, và kết quả hoạt động
kinh doanh.
Bùi Đức Tuân (2011) trong luận án Tiến sỹ “Nâng cao NLCT của ngành chế
biến thủy sản Việt Nam”, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã đánh giá được
những yếu tố rào cản ảnh hưởng tới nâng cao NLCT của ngành chế biến thủy sản
Việt Nam, bên cạnh các lợi thế cạnh tranh so với các quốc gia khác trên thế giới
như: tự nhiên, sức cầu, môi trường cạnh tranh trong nước v.v…Nghiên cứu cho thấy
Việt Nam chủ yếu chỉ mới đạt được những kết quả trên cơ sở biét khai thác và tận
dụng các lợi thế tự nhiên (ưu đãi nguồn tài nguyên thiên nhiên, lợi thế về lao động)
22
mà chưa được đạt được phát triển bền vững như các quốc gia khác (sức cầu trong
nước, môi trường cạnh tranh, các ngành phụ trợ).
Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện nghiên cứu các
nhân tố cấu thành năng lực động của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh
bằng phương pháp định lượng. Tác giả nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của yếu tố
định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng
tạo đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hạn chế của nghiên cứu chỉ được
kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Hơn nữa
nghiên cứu chỉ kiểm định chưa phân tích chi tiết từng ngành nghề kinh doanh cụ thể
như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động, v.v… do
đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực
động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh. Ngoài ra còn nhiều yếu tố có
thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét như năng lực sản xuất, R&D, định
hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…
1.4. Mô hình nghiên cứu

1.4.1. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết và qua các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra bảng thống kê
các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của các doanh nghiệp cụ thể trong bảng sau:
23
Bảng 1.5. Tổng hợp các nghiên cứu trước đó

TT Yếu tố Tác giả
Năng lực marketing
Thương hiệu
Năng lực tổ chức, quản lý
1 Trách nhiệm xã hội Nguyễn Thành Long
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ (2016)
Nguồn nhân lực
Cạnh tranh về giá
Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách,
người dân bản địa, môi trường tự nhiên).
Tiềm lực tài chính
Chất lượng sản phẩm
Trình độ công nghệ Nguyễn Duy Hùng
2 Chất lượng dịch vụ (2016)
Thương hiêu
Uy tín và hoạt động xúc tiến
Mạng lưới hoạt động
Sức mạnh nội tại
Sản phẩm dịch vụ
3 Khách hàng Nguyễn Tú (2015)
Thị phần và thương hiệu
Lợi nhuận.
Chất lượng dịch vụ
Giá dịch vụ
4 Sự khác biệt hóa dịch vụ
Hệ thống kênh phân phối Lê Thị Hằng (2013)
Xúc tiến thương mại
Thương hiệu và uy tín
Nguồn: Tổng hợp kế thừa các mô hình nghiên cứu
1.4.2. Mô hình nghiên cứu
Từ quan điểm của M. Porter, Thompson – Strickland và các lý thuyết khác, tác
giả tổng hợp được các nhóm yếu tố bên trong ảnh hưởng NLCT của một công ty.
Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thành Long (2016) cũng dựa trên lý
thuyết của M. Poter. Bên cạnh đó, sự tham khảo mô hình nghiên cứu của Lê Thị
Hằng (2013) và Nguyễn Duy Hùng (2016) cũng đóng vai trò quan trọng trong đề
xuất các nhân tố ảnh hưởng tới NLCT trong hoạt động HTKCN tại SZB.
24
Dựa trên cơ sở kế thừa từ các nghiên cứu đã trình bày, xây dựng thang đo cho
mô hình nghiên cứu cụ thể như sau:
Bảng 1.6. Thang đo gốc
STT Nội dung Tham khảo
NĂNG LỰC MARKETING
Thương hiệu
Các chương trình quảng cáo
1 Hình thức quảng cáo Nguyễn Duy Hùng
Biểu tượng Logo (2016)
Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng
NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ
Năng lực quản lý của lãnh đạo
Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường hoạt
2 động của doanh nghiệp
Nguyễn Duy Hùng
Tổ chức bộ máy hoạt động
(2016)
Phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh
Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh
SẢN PHẨM
Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản
Sự tiện lợi của sản phẩm
3 Thời gian ký kết hợp đồng nhanh
Nguyễn Duy Hùng
Chất lượng của sản phẩm
(2016)
Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích
Giá sản phẩm
NGUỒN NHÂN LỰC
Trình độ người lao động
Kỹ năng phục vụ khách hàng
4 Chính sách quản trị nhân lực của Công ty Nguyễn Duy Hùng
Chính sách lương và phúc lợi (2016)
Chính sách thu hút nhân tài
NĂNG LỰC TÀI CHÍNH
Vốn chủ sở hữu
Doanh thu Nguyễn Thành
5 Lợi nhuận Long (2016),
Tỷ suất sinh lời Nguyễn Duy Hùng
Huy động vốn (2016)
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản Nguyễn Thành
Thái độ của nhân viên Long (2016) ,
6 Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao dịch Nguyễn Duy
Thời gian cung cấp dịch vụ Hùng (2016)
25
STT Nội dung Tham khảo

Chăm sóc khách hàng
Nguồn: Tổng hợp kế thừa các mô hình nghiên cứu
Kế thừa từ các nghiên cứu trên tác giả lựa chọn mô hình nghiên cứu giải pháp
nâng cao NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB như sau:
Năng lực marketing
Năng lực tổ chức quản lý
NLCT lĩnh vực

Năng lực tài chính
hạ tầng KCN tại
Công ty cổ phần
Sản phẩm Sonadezi Long
Bình
Nguồn nhân lực
Chất lượng dịch vụ
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.4.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu
công nghiệp tại SZB
1.4.3.1. Năng lực marketing

Marketing là chức năng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp, Kotler và cộng sự (2006). Vì vậy, năng lực marketing
của doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được
với những thay đổi của khách hàng cùng với đối thủ cạnh tranh (Kotler và cộng sự,
2006; Homburg và cộng sự, 2007).
Năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc
liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách
hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô (Homburg C, Grozdanovic M &
Klarmann M, 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt
26
với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính
quyền.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực marketing tác động
đến NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:
Bảng 1.7. Thang đo năng lực marketing
STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH
1 Thương hiệu Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty
Các chương trình quảng cáo sản phẩm hạ
2 Các chương trình quảng cáo
tầng KCN của Công ty
Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN
3 Hình thức quảng cáo
của Công ty
4 Biểu tượng Logo Biểu tượng Logo của Công ty
Khả năng tiếp cận thông tin Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng KCN của
5
của khách hàng khách hàng
1.4.3.2. Năng lực tổ chức quản lý

Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là nhân tố có tính quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như NLCT của doanh
nghiệp nói riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện trên các
mặt:
Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện bằng những kiến thức
cần thiết để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại của
doanh nghiệp.
Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà còn thể
hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị
trường, ngành hàng... đến kiến thức về xã hội, nhân văn. Ớ nhiều nước, trình độ và
năng lực của giám đốc doanh nghiệp nói riêng và đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp nói chung không chỉ được đo bằng bằng cấp của các trường quản lý danh
27
tiếng, mà còn thể hiện ở tính chuyên nghiệp, ở tầm nhìn xa trông rộng, có óc quan
sát, phân tích, nắm bắt cơ hội kinh doanh, xử lý các tình huống, giải quyết các vấn
để thực tiễn đặt ra. Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý tác động trực tiếp và toàn
diện tới NLCT của doanh nghiệp thể hiện qua việc hoạch định và thực hiện chiến
lược, lựa chọn phương pháp quản lý, tạo động lực trong doanh nghiệp... Tất cả
những việc đó không chỉ tạo ra không gian sinh tồn và phát triển của sản phẩm, mà
còn tác động đển năng suất, chất lượng và giá thành, uy tín của doanh nghiệp v.v.
Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc
hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu
lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết
định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh
nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao NLCT của doanh nghiệp.
Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch
định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp... Điều này có ý
nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn
và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao NLCT của doanh nghiệp.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực tổ chức quản lý tác
động đến NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:
28
Bảng 1.8. Thang đo năng lực tổ chức quản lý
1 Năng lực quản lý của lãnh đạo Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty
Khả năng điều chỉnh chiến lược Khả năng điều chỉnh chiến lược theo
2 theo môi trường hoạt động của môi trường hoạt động của Công ty
doanh nghiệp
3 Tổ chức bộ máy hoạt động Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty
Phân tích và dự báo môi trường Hoạt đông phân tích và dự báo môi
4
cạnh tranh trường cạnh tranh của Công ty:
Hoạch định và tổ chức thực hiện Hoạt động hoạch định và tổ chức thực
5
chiến lược cạnh tranh hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty
1.4.3.3. Năng lực sản phẩm

Đây là một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả, đem lại lợi thế rất lớn
cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung, doanh nghiệp kinh doanh BĐS
HTKCN nói riêng. Việc lựa chọn sản phẩm đúng, đáp ứng đúng thị hiếu người tiêu
dùng theo đảm bảo 50% thành công cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, do lĩnh vực BĐS HTKCN có đặc điểm là dễ bắt chước, dễ sao
chép nên việc định hướng kinh doanh như vậy cần phải thường xuyên, liên tục có
sự điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp với xu thế của thị trường, phù hợp với tâm lý
và thị hiếu của người tiêu dùng.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực sản phẩm tác động
29
Bảng 1.9. Thang đo năng lực sản phẩm

1 Sự tiện lợi của sản phẩm Địa điểm các dự án của Công ty
2 Thời gian ký kết hợp đồng nhanh Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty
Chất lượng phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN
3 Chất lượng của sản phẩm
của Công ty
Các dịch vụ hỗ trợ kèm theo của Công
4 Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích
ty so
Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN
5 Giá sản phẩm
của Công ty
1.4.3.4. Nguồn nhân lực

Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với yếu tố hoạt
động của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của
doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ ý thức của đội ngũ quản lý và những
người lao động.
Nguồn nhân lực tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông
qua các yếu tố về năng suất lao động, ý thức của người lao động trong sản xuất, sự
sáng tạo... Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản
phẩm, giảm chi phí sản xuất, từ đó tác động tới các nội dung để đánh giá về NLCT
doanh nghiệp như doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp... (Hoàng
Trung, 2015).
Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố nguồn nhân lực tác động đến
NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:
30
Bảng 1.10. Thang đo nguồn nhân lực

1 Trình độ người lao động Trình độ người lao động của Công ty
Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ
2 Kỹ năng phục vụ khách hàng
tầng KCN tại Công ty
Chính sách quản trị nhân lực của Chính sách quản trị nhân lực tại SZB
3
Công ty
Chính sách lương và phúc lợi đối với
4 Chính sách lương và phúc lợi
nhân viên tại Công ty
5 Chính sách thu hút nhân tài Chính sách thu hút nhân tài của Công ty
1.4.3.5. Năng lực tài chính

Năng lực về tài chính luôn luôn là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh nói chung cũng như khả năng cạnh tranh nói riêng của mỗi doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc
đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh. Doanh nghiệp có khó khăn về vốn sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy
trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường (Hoàng Trung, 2015).
Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố năng lực tài chính tác động đến
NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB bao gồm 5 yếu tố sau:
Bảng 1.11. Thang đo năng lực tài chính
1 Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu của Công ty

2 Doanh thu Doanh thu của Công ty
3 Lợi nhuận Lợi nhuận của Công ty
4 Tỷ suất sinh lời Tỷ suất sinh lời của Công ty
5 Huy động vốn Huy động vốn của Công ty
31
1.4.3.6. Chất lượng dịch vụ

Theo Tahir & Bakar (2007) thì năng lực phục vụ thể hiện qua sự mong muốn
và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng nhằm đem lại
sự hài lòng cho khách hàng. Nó thể hiện qua thái độ, kỹ năng của nhân viên trong
quá trình phục vụ. Nếu nhân viên có thái độ tích cực và kỹ năng chuyên nghiệp sẽ
phụ vụ khách hàng được chuyên nghiệp hơn và đem lại cho khách hàng sự hài lòng,
từ đó tạo ra lòng trung thành của khách hàng.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các nhân tố chất lượng dịch vụ tác động
Bảng 1.12. Thang đo chất lượng dịch vụ
Thủ tục giao dịch đối với khách Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN
1
hàng đơn giản đối với khách hàng của Công ty
2 Thái độ của nhân viên Thái độ nhân viên của Công ty
Tính chuyên nghiệp của nhân viên
Tính chuyên nghiệp của nhân
3 trong các giao dịch lĩnh vực HTKCN
viên trong các giao dịch
của Công ty
Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực
4 Thời gian cung cấp dịch vụ
HTKCN của Công ty
Chăm sóc khách hàng lĩnh vực
5 Chăm sóc khách hàng
32
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, trong đó trình bày các khái niệm về NLCT, lợi thế cạnh tranh, đặc trưng của
NLCT. Từ đó thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao NLCT của doanh
nghiệp.
Ngoài ra tác giả trình bày sơ lược về kinh doanh HTKCN, trình bày chi tiết
về: Hạ tầng khu công nghiệp; Kinh doanh HTKCN; Ngành kinh doanh HTKCN.
Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày tổng quan các nghiên cứu liên quan tới
đề tài gồm các nghiên cứu trên thế giới và nghiên cứu tại Việt Nam; Cơ sở xây
dựng mô hình nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu cho luận văn của tác giả.
Các nội dung được trình bày trong chương 1 là cơ sở để tác giả phân tích
NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB ở chương 2.
33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH

SONADEZI LONG BÌNH
2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của SZB là Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi – được thành lập từ
năm 1997, trực thuộc Công ty phát triển khu công nghiệp Biên Hòa (Nay là Tổng
công ty Sonadezi – Đơn vị tiên phong trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh hạ tầng
khu công nghiệp của Tỉnh Đồng Nai).
Thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp, đơn vị có 100% vốn góp
của nhà nước trên địa bàn tỉnh, ngày 22/12/2008 Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai đã
ban hành quyết định số 4391/QĐ – UBND về việc phê duyệt dự án và Xí nghiệp
dịch vụ KCN sonadezi thành công ty cổ phần.
Ngày 14/5/2009, tại Sở giao dịch chứng khoán Hồ Chí Minh đã diễn ra phiên
đấu giá cổ phiếu lần đầu của Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi với tổng cổ phần
được chào bán là 5.327.500 cổ phần. Toàn bộ số lượng cổ phần bán đấu giá đã được
các nhà đầu tư mua hết với mức đấu giá thành công bình quân là 25.012 đồng.
Sau khi cổ phần hóa, Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi chuyển đối thành công
ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình. Công ty được Sở kế
hoạch và đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp lần đầu
số 3601867699 ngày 07/09/2009 với vốn điều lệ 300 tỷ đồng.
Từ quy mô của một xí nghiệp với nhiệm vụ ban đầu là vận hành, khai thác và
duy trì KCN Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc, đến nay SZB đã phát triển lên tầm vóc
mới, trở thành một đối trọng trong lĩnh vực đầu tư và phát triển hạ tầng khu công
nghiệp.
Hiện 4 khu công nghiệp với tổng quỹ đất 868 ha của SZB đã thu hút gần 200
dự án đầu tư đến từ hơn 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới. Với sự định hướng
và nền tảng từ Tổng công ty Sonadezi, SZB không ngừng nỗ lực phấn đấu, phát huy
34
nguồn lực vật chất và tinh thần để tạo ra sự tăng trường bền vững, trở thành đối tác
tin cậy của khách hàng.
SZB đã hoàn thành đăng ký công ty đại chúng theo công văn số 4936/UBCK -
GSDC ngày 14/08/2019 của Ủy ban chứng khoán nhà nước về việc đăng ký công ty
đại chúng.
Ngày 14/10/2019, SZB được trung tâm lưu ký chứng khoán Việt Nam cấp
giấy chứng nhận đăng ký chứng khoán số 45/2019/GCNCP – VSD với số lượng
chứng khoán đăng ký là 30.000.000 cổ phiếu.
Ngày 20/12/2019 cổ phiếu SZB chính thức niêm yết tại Sở giao dịch chứng
khoán Hà Nội.
Các cột mốc phát triển của SZB
- Năm 1997, Tiền thân của SZB là Xí nghiệp Dịch vụ Khu công nghiệp
Sonadezi được thành lập, trực thuộc Công ty Phát triển Khu công nghiệp Biên Hòa
(nay là Tổng Công ty Sonadezi).
- Năm 2009, thành lập theo mô hình Công ty Cổ phần và chính thức hoạt động
từ ngày 01/07/2009.
- Năm 2010, bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực bất động sản dân dụng và thành công
với dự án Khu dân cư Trảng Bom.
- Năm 2015, tiếp nhận KCN Thạnh Phú và đặt mục tiêu xây dựng Thạnh Phú
trở thành KCN vệ tinh thu hút hiệu quả các dự án mở rộng từ những KCN hiện hữu
trong nội ô Biên Hoà.
- Tính đến nay, SZB là chủ đầu tư 04 KCN và tạo cơ hội việc làm cho 123.000
người lao động tại các dự án SZB quản lý.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Hiện nay, SZB hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực chính sau:
- Kinh doanh HTKCN: Cho thuê đất tại các khu công nghiệp Biên Hòa 2, Gò
Dầu, Xuân Lộc và Thạnh Phú
- Kinh doanh nước sạch: Cung cấp nước sạch tại các khu công nghiệp Biên
Hòa 2 và Gò Dầu
35
- Kinh doanh nhà: Kinh doanh nhà khu dân cư tại Trảng Bom
- Kinh doanh cho thuê: Kinh doanh cho thuê bất động sản, nhà xưởng, cho
thuê nhà máy xử lý nước thải và văn phòng làm việc
- Lĩnh vực kinh doanh khác: Thi công xây dựng
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Tính đến hết tháng 12 năm 2019, SZB bao gồm 112 nhân viên được chia
thành 6 phòng ban với cơ cấu tổ chức theo mô hình:
Đại hội đồng cổ đông
Ban Kiểm soát
Hội đồng Quản trị
Ban Tổng giám đốc
Phòng Kinh Phòng TC- Phòng Kỹ Phòng Văn Ban Quản trị
doanh Kế toán thuật Nhân sự Phòng Tổng hợp
Công
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức SZB
Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, quyết
định những vấn dề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được điều lệ và pháp luật liên quan
quy định. Đại hội đồng cổ đông có các quyền: Thông qua, sửa đổi và bổ sung điều
lệ, thông qua kế hoạch phát triển công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng năm,
báo cáo của hội đồng quản trị, ban kiểm soát và của kiếm toán viên; bầu, miễn
nhiệm, bãi nhiệm thành viên của hội đồng quản trị, ban kiểm soát và các quyền
khác được quy định tại Điều lệ công ty
36
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn quyền nhân danh
Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty,
trừ những vấn đề thuộc bộ máy của Công ty; quyết định chiến lược đầu tư, phát
triển của Công ty trên cơ sở các mục đích chiến lược do Đại hội cổ đông thông qua;
bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, giám sát hoạt động của Ban Giám Đốc; kiến nghị
sửa đổi bổ sung điều lệ, báo cáo tài chính, kinh doanh hàng năm... và các quyền
khác được quy định tại điều lệ.
Ban kiểm soát: Do Đại hội cổ đông bầu ra, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi
hoạt động quản trị và ban Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh của công ty.
Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông và pháp luật về những công
việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ như: Kiểm tra sổ sách kế toán và Báo cáo tài
chính của Công ty; đồng thời có quyền trình bày ý kiến độc lập của mình về kết quả
thẩm tra các vấn đề liên quan tới hoạt động kinh doanh, hoạt động của hội đồng
quản trị và Ban Giám đốc, các quyền khác dược quy định tại Điều lệ Công ty.
Ban Tổng giám Đốc gồm: Tồng giám đốc và các phó Tổng giám đốc. Ban
Tổng giám đốc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công
ty, chịu trách nhiệm trước Cổ đông và hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền
và nghĩa vụ được giao.
Phòng tài chính – kế toán: Đảm nhiệm các chức năng kế toán, chức năng tài
chính và chức năng thuế - hóa đơn.
Phòng kỹ thuật: Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc Ban Tổng giám
đốc có các chức năng: Phát triển dự án mới, quản lý đầu tư xây dựng các dự án, và
quản lý vận hành khai thác các dự án.
Phòng kinh doanh: Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc ban Tổng
giám đốc với các chức năng: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thông
qua nghiên cứu thị trường; lập và trình duyệt phương án, dự án đầu tư kinh doanh,
thực hiện xây dựng hình ảnh và quản lý thương hiệu Công ty. Tiến hành công tác
tiếp thị, bán các sản phẩm dịch vụ và chăm sóc khách hàng tại các KCN đồng thời
phòng còn thực hiện chức năng quản lý đất đai và quản lý môi trường.
37
Phòng nhân sự: Có chức năng quản lý lao động; tham mưu, soạn thảo ban
hành các quy định, quy chế của Công ty và thực hiện công tác liên quan đến tuyển
dụng, đào tạo, quy hoạch và điều động, bổ nhiệm nguồn nhân lực; đồng thời phòng
nhân sự còn thực hiện các công tác liên quan đến tiền lương – bảo hiểm xã hội,
công tác đánh giá nhân viên, công tác liên quan về thi đua, khen thưởng, kỷ luật tại
Công ty
Văn phòng công ty: Có các chức năng Quản trị hành chính; quản trị văn phòng
và quản trị mạng máy tính
Ban quản trị tổng hợp: Có các chức năng Quản trị hệ thống bao gồm các công
tác liên quan đến việc xây dựng hệ thống quản lý, bên cạnh đó còn thực hiện vận
hành hệ thống quản lý bao gồm các công tác: Kiểm tra hệ thống quản lý, đánh giá
nội bộ về hệ thống quản lý, theo dõi và đo lường các đầu ra không phù hợp…
2.1.4. Đội ngũ nguồn nhân lực
Số lượng cán bộ, nhân viên tính đến thời điểm 31/12/2019 là 112 người.
Trong đó có 20 nhân viên nữ và 92 nhân viên Nam
Bảng 2.1. Tình hình nhân sự tại SZB giai đoạn 2017 - 2019
Năm Nữ Nam Tổng số nhân viên
2017 18 91 109
2018 20 90 110
2019 20 92 112
Nguồn: Phòng nhân sự SZB
Trong giai đoạn 2017 – 2019, đội ngũ nguồn nhân lực của SZB có chiều
hướng tăng lên. Do đặc thù hoạt động của SZB, khi phân theo giới tính thì nhân
viên nam luôn chiếm tỷ lệ đa số. Số lượng nhân viên nữ tại SZB chủ yếu là các
nhân viên thuộc phòng kế toán, văn phòng, nhân sự với số lượng là 20 nhân viên,
chiếm 17,86%.
38
Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến 31/12/2019
Số lượng Tỷ lệ %
PHÂN THEO TRÌNH ĐỘ
Trên Đại học 7 6,25
Đại học 51 45,54
Cao đẳng 19 16,96
Trung cấp, thợ (3/7) 13 11,61
Phổ thông trung học trở xuống 22 19,64
Tổng cộng 112 100
PHÂN THEO GIỚI TÍNH
Nam 92 82,14
Nữ 20 17,86
Tổng cộng 112 100
Nguồn: Phòng nhân sự SZB
Bảng 2.2 cho thấy, đội ngũ nguồn nhân lực của SZB có chất lượng cao khi tỷ
lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao với 51,79%.
Nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp, thợ chiếm tỷ lệ 28,57% và lao động phổ
thông trung học trở xuống chiếm tỷ lệ 19,64%.
2.1.5. Các dự án Khu công nghiệp của công ty

KCN Biên Hòa 2 là một trong những khu công nghiệp hình thành sớm nhất
trong thời kỳ mở cửa thu hút đầu tư của tỉnh Đồng Nai. Có vị trí địa lý chiến lược,
cận kề cửa ngõ đầu mối giao thông khu vực tứ giác kinh tế (Đồng Nai – Bình
Dương – Vũng Tàu – Thành phố Hồ Chí Minh) và đáp ứng đầy đủ về các dịch vụ
tiện ích ngay trong KCN. Khu công nghiệp được đầu tư trang bị hạ tầng kỹ thuật
hoàn chỉnh và đồng bộ, có nhà máy xử lý nước thải công suất 8.000 m3/ngày đêm
với công nghệ xử lý tiên tiến từ Châu Âu, KCN này là sự lựa chọn hàng đầu của các
nhà đầu tư. Hiện KCN Biên Hoà 2 đã khai thác và lấp đầy 100% diện tích với hơn
39
130 dự án, thu hút các nhà đầu tư nổi tiếng như Nestle, Hisamitsu, Mabuchi, Aqua,
Cargill, Meggit…với tổng vốn FDI 2,252 triệu USD.
KCN Gò Dầu là khu công nghiệp duy nhất có hệ thống cảng nội khu hoàn
chỉnh với công suất đến 30.000 DWT, KCN Gò Dầu đem lại lợi thế đặc biệt về vận
chuyển hàng hóa bằng đường thủy và gần nguồn cung cấp khí gas tự nhiên từ Bà
Rịa – Vũng Tàu. Với ưu thế về kết nối giao thông thuận lợi, Gò Dầu đã đạt được
hiệu quả khai thác theo đúng định hướng quy hoạch ban đầu là trở thành khu công
nghiệp có khả năng phát triển công nghiệp mạnh trên trục hành lang Quốc lộ 51, tập
trung thu hút các dự án thuộc công nghiệp hóa chất, nhiên liệu. KCN Gò Dầu được
đầu tư xây dựng hạ tầng hoàn chỉnh với hệ thống cấp nước công suất 10.000
m3/ngày, nhà máy XLNT công suất 1.000 m3/ngày và hệ thống hành lang kỹ thuật
hoàn chỉnh cho các dịch vụ viễn thông. Sau khi đi vào hoạt động, KCN Gò Dầu đã
nhanh chóng thu hút dự án của các nhà đầu tư như Shell, Total Gas, Samsung
Chemical, LG Chemical … và lấp đầy 100% diện tích.
KCN Xuân Lộc khởi công xây dựng năm 2005 tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng
Nai, KCN Xuân Lộc có lợi thế lớn về vận chuyển hàng hóa với vị trí nằm cạnh
Quốc lộ 1, trục giao thông huyết mạch Bắc – Nam của Việt Nam và khoảng cách
khá gần từ KCN Xuân Lộc đến các địa điểm như ga đường sắt Gia Ray, đường cao
tốc Tp HCM - Dầu Giây – Long Thành và cảng Phú Mỹ. Toàn bộ diện tích 108 ha
của KCN Xuân Lộc đã đầu tư hạ tầng hoàn chỉnh và đồng bộ, bao gồm hệ thống cấp
nước, cấp điện, hệ thống thông tin liên lạc, đường giao thông, hệ thống thoát nước,
cây xanh, hệ thống chiếu sáng, nhà máy xử lý nước thải tập trung công suất 1000
m3/ngày đêm với kết quả xử lý đạt tiêu chuẩn QCVN 40:2011/BTNMT. Trường
mẫu giáo với diện tích hơn 22.000 m2 nằm ngay trong khuôn viên KCN, đáp ứng
nhu cầu về giáo dục và chăm sóc con em của người lao động trong KCN.
KCN Thạnh Phú là một KCN nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam,
gần các đô thị lớn như thành phố Biên Hòa và thành phố Hồ Chí Minh. Đây là nơi
có điều kiện cho phép hình thành những loại hình công nghiệp liên hoàn, không độc
hại, những loại hình công nghiệp hạn chế phát triển tại các đô thị lớn, là địa điểm
40
thuận lợi để các nhà máy, xí nghiệp trong nội thành hoặc ven đô di dời đến. Khu
công nghiệp Thạnh Phú có mạng lưới giao thông đường bộ thuận tiện, trục đường
Đồng Khởi và đường tỉnh 768 liên hệ thuận tiện với trung tâm thành phố Biên Hòa
và đi các nơi trong và ngoài tỉnh. Mặt khác, khu công nghiệp tọa lạc gần sông Đồng
Nai rất thuận tiện về giao thông đường thủy trong việc xuất, nhập nguyên vật liệu
và thành phẩm công nghiệp. Vì tiếp giáp các đô thị lớn nên khu công nghiệp Thạnh
Phú có lợi thế về nguồn cung cấp điện, nước, thông tin liên lạc và nguồn lao động
tại chỗ dồi dào.
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh
Tính đến cuối năm 2019, SZB đạt tổng tài sản gần 978 tỷ đồng, tăng 12% so
với đầu năm, trong đó tài sản dài hạn chiếm 76,8% tổng tài sản, thể hiện hơn 751 tỷ
đồng.
SZB hiện đang quản lý, khai thác 868 ha đất công nghiệp tại 04 KCN, bao
gồm KCN Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc, Thạnh Phú; thu hút gần 200 dự án đầu
tư đến từ 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới.
Hiện nay, cơ cấu doanh thu thuần của SZB chủ yếu từ 05 mảng kinh doanh là
cho thuê đất và kinh doanh HTKCN; kinh doanh nước; cho thuê văn phòng, nhà
xưởng và nhà máy xử lý nước thải; nhà ở, đất nền và hoạt động góp vốn hợp tác
kinh doanh kho ICD. Trong đó, doanh thu cho thuê đất và kinh doanh hạ tầng KCN
chiếm tỷ trọng khoảng 60% doanh thu thuần hàng năm của Công ty.
Kết quả hoạt động kinh doanh tại SZB giai đoạn 2017 – 2019 cụ thể như sau:
39
Bảng 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019 tại SZB
ĐVT: triệu đồng
2018/2017 2019/2018
Kết quả kinh doanh Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
% tăng giảm % tăng giảm
Doanh thu thuần 353.268 331.101 340.547 -6,69 2,77
Lợi nhuận gộp 143.556 127.839 136.477 -12,29 6,33
Lơi nhuận thuần từ hoạt
135.893 112.742 118.361 -20,53 4,75
động kinh doanh
Lợi nhuận sau thuế thu
110.208 92.217 119.458 -19,51 22,80
nhập doanh nghiệp
Nguồn: Phòng tài chính kế toán SZB

40
Doanh thu thuần năm 2018 giảm 22.467 triệu đồng (tương đương 6,69%) so
với năm 2017 đạt 331.101 triệu đồng. Năm 2019 doanh thu thuần đạt 340.547 triệu
đồng, tăng 9.446 triệu đồng (tương đương 2,77%).
Lợi nhuận gộp năm 2018 giảm 15.717 triệu đồng (tương đương 12,29%) so
với năm 2017 đạt 127.839 triệu đồng. Năm 2019 lợi nhuận gộp là 136.477 triệu
đồng, tăng 8.638 triệu đồng (tương đương 6,33%).
Nguyên nhân chủ yếu là do: Trong năm 2018, 2019 SZB đã đầu tư một loạt
các dự án mới, đây cũng là đặc thù hoạt động của các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực
BĐSKCN. Mặt khác do dự án đất nền KDC Trảng Bom đang giảm dần doanh thu
do đã khai thác gần hết.
2.1.7. Các yếu tố rủi ro của Công ty

Rủi ro kinh tế: SZB là doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực kinh
doanh Khu công nghiệp với 04 Khu công nghiệp là Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc
và Thạnh Phú. Với mạng lưới khách hàng rộng lớn và ổn định, những khó khăn
hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng không nhiều đến nguồn thu của Công ty
từ các hợp đồng cho thuê lại đất và cung cấp dịch vụ tại Khu công nghiệp nêu trên.
Tuy nhiên, những biến động và khó khăn hiện tại của nền kinh tế cũng sẽ ảnh
hưởng nhiều đến dự án mới mà công ty đang triển khai.
Rủi ro về pháp luật: Là doanh nghiệp hoạt động theo hình thức công ty cổ
phần, họat động quản trị, kinh doanh của SZB chịu ảnh hưởng của các văn bản pháp
luật về doanh nghiệp. Ngoài ra khung pháp lý trong lĩnh vực bất động sản hiện nay
vẫn chưa hoàn thiện và thiếu nhất quán, khi các quy định này được thay đổi, điều
chỉnh cũng sẽ ảnh hưởng nhiều đến họat động kinh doanh của toàn ngành bất động
sản nói chung và công ty nói riêng.
Rủi ro cạnh tranh: Với lợi thế về thương hiệu, sự năng động, sự hiểu biết và
trình độ quản lý, sự ủng hộ của Tổng công ty Sonadezi, SZB có đủ khả năng để
kiểm soát rủi ro này, từng bước mở rộng họat động kinh doanh.
41
Rủi ro khác: Họat động kinh doanh của Công ty có thể chịu ảnh hưởng bởi
những rủi ro khác như ảnh hưởng những biến động chính trị, xã hội trên thế giới,
chiến tranh, bệnh dịch...làm cho thị trường giảm sút và các thị trường tiềm năng mất
ổn định. Những rủi ro này có thể sẽ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến họat động
kinh doanh của Công ty.
2.2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh lĩnh
vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu của luận văn bao gồm Các lãnh đạo, các nhân viên phòng
kinh doanh, ban quản trị tổng hợp tại SZB và các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các
nhân viên phòng kinh doanh làm việc tại các công ty HTKCN trong Tổng công ty
Sonadezi và các khách hàng của công ty… nhằm đánh giá NLCT của SZB thông
qua phát phiếu khảo sát với số lượng là 175 phiếu. Kết quả khảo sát 175 phiếu thì
có 1 phiếu khảo sát bị loại bỏ do bị trùng lặp, còn lại 174 phiếu.
2.2.2. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh
Tính đến năm 2019, địa bàn Đồng Nai có 27 công ty hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh hạ tầng KCN quản lý 32 KCN trong toàn tỉnh với diện tích 10.200 ha,
diện tích công nghiệp có thể cho thuê là 6.958 ha, diện tích đã cho thuê 5.520 ha, tỷ
lệ lấp đầy 79,34% (Nguồn Ban quản lý KCN tỉnh Đồng Nai). Để lựa chọn đối thủ
cạnh tranh tác giả dựa trên các tiêu chí sau:
Công ty có uy tín và thương hiệu trên thị trường
Công ty có quy mô và thị trường hoạt động tương đồng với SZB
Tác giả đề xuất chọn đối thủ cạnh tranh của công ty là Công ty TNHH Amata
(Việt Nam) và Tổng công ty Tín Nghĩa.
42
Bảng 2.4. So sánh một số tiêu chí với đối thủ cạnh tranh
Số lượng Diện tích KCN

Công ty Tỷ lệ lấp đầy (%)
KCN (ha)
2017 2018 2019
SZB 4 868 98% 94% 87%
Amata 2 619 45% 43% 51%
Tín Nghĩa 7 1.653 81% 89% 90%
Nguồn: Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai
Công ty TNHH Amata được thành lập vào tháng 12 năm 1994, là một công ty
liên doanh giữa Việt Nam và Thái Lan. Hiện nay công ty có 3 dự án KCN tại Việt
Nam gồm 1 KCN tại Quảng Ninh và 2 KCN tại Đồng Nai (trong đó KCN công
nghệ cao Long Thành diện tích 275 ha đang chuẩn bị xây dựng hạ tầng). Công ty có
hơn 20 năm kinh nghiệm trong kinh doanh khu công nghiệp, cơ sở hạ tầng KCN
theo công nghệ hiện đại.
Tổng công ty Tín Nghĩa được thành lập ngày 07/09/1989, là một doanh nghiệp
kinh doanh đa ngành nghề, các lĩnh vực kinh doanh như: Dịch vụ hạ tầng Khu công
nghiệp, chế biến và xuất khẩu Nông sản, Logistics, Xăng dầu và khí đốt, Bất động
sản, Du lịch và nghỉ dưỡng, Vật liệu xây dựng, Kinh doanh thương mại. Hiện nay
Tổng Công ty Tín Nghĩa đã và đang đầu tư 8 KCN trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và
Bà Rịa - Vũng Tàu. Công ty có hơn 30 năm kinh nghiệm trong kinh doanh khu
công nghiệp, quản lý nhiều KCN trên địa bàn.
2.2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
Thông qua kết quả khảo sát tác giả nhập liệu excel và xử lý số liệu trên phần
mềm SPSS để xác định giá trị trung bình của 6 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của
công ty. Từ giá trị trung bình của các biến quan sát, phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
đánh giá thực trạng công ty kết hợp phân tích đối thủ để đưa ra giải pháp nâng cao
NLCT. Sử dụng phần mềm SPSS để đánh giá độ tin cậy thang đo và phân tích nhân
tố khám phá EFA.
43
Các kết quả đánh giá cho từng yếu tố và các chỉ số trung bình được tính toán
và dựa vào thang đo likert 5 cấp độ mà tác giả nhận định về NLCT của công ty như
sau:
- Rất kém: điểm trung bình dưới 1,8
- Kém: điểm trung bình từ 1,81đến 2,60
- Trung bình: điểm trung bình từ 2,61 đến 3,40
- Khá: điểm trung bình từ 3,41 đến 4,20
- Tốt: điểm trung bình từ 4,20 đến 5,00
2.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo theo từng
nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến quan sát không đạt độ tin cậy sẽ bị loại.
- Sau khi kiểm định 30 biến, kết quả loại đi biến MA2, QL1, TC5 vì có hệ số
tương quan lớn hơn hệ số tương quan biến tổng.
- Ở phân tích nhân tố EFA, tất cả các nhân tố đều thỏa mãn (>0,5).
Các thang đo đạt độ tin cậy khi có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 và hệ
số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3. Bảng sau đây thể hiện kết quả cuối cùng
về hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố sau khi loại biến không phù hợp
Bảng 2.5. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha
Các yếu tố Hệ số Cronbach’s Alpha Biến quan sát còn lại
Năng lực marketing 0,858 4
Năng lực tổ chức quản lý 0,843 4
Năng lực sản phẩm 0,866 5
Nguồn nhân lực 0,828 5
Năng lực tài chính 0,874 4
Chất lượng dịch vụ 0,899 5
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Kết quả kiểm tra biến phụ thuộc bao gồm 3 biến: NLCT1; NLCT2; NLCT3 có
hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0,910, các hệ số tương quan nhỏ hơn hệ số tương
44
quan biến tổng và phương sai lớn hơn 0,3. Vì vậy cả 3 biến phụ thuộc NLCT đều
thỏa mãn.
2.2.5. Phân tích EFA
- Khi chạy EFA lần 1 cho các biến độc lập, Tất cả các biến đều thỏa mãn khi
có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5
- Khi chạy EFA cho các biến độc lập, ta thu được kết quả phù hợp như sau:
+ Chỉ số KMO = 0,675> 0,5 => Đạt yêu cầu
+ Giá trị thống kê Barlett: Sig = 0,000 < 0,05 => Đạt yêu cầu
+ Tổng phương sai trích = 72,561% > 50% => Đạt yêu cầu
Như vậy chứng tỏ 6 nhân tố giải thích 72,561% biến thiên của dữ liệu, vì vậy
thang đo chấp nhận được 6 nhân tố bao gồm:
Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA
Các yếu tố Các biến
Năng lực marketing MA1;MA3;MA4;MA5
Năng lực tổ chức quản lý QL2;QL3;QL4;QL5
Năng lực sản phẩm SP1;SP2;SP3;SP4;SP5
Nguồn nhân lực NL1;NL2;NL3;NL4;NL5
Năng lực tài chính TC1;TC2;TC3;TC4
Chất lượng dịch vụ DV1;DV2;DV3;DV4;DV5
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
- Khi phân tích EFA cho các biến phụ thuộc, kết quả phân tích EFA cho biến
NLCT:
+ Chỉ số KMO = 0,740> 0,5 => Đạt yêu cầu
+ Gía trị thống kê Barlett: Sig = 0,000 < 0,05 => Đạt yêu cầu
+ Tổng phương sai trích = 84,839% > 50% => Đạt yêu cầu
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB
Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá NLCT trong lĩnh
vực HTKCN tại SZB có mức điểm trung bình (3,727/5).
45
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh tại SZB
Mã ký Biến quan sát Số Trung Độ lệch
hiệu mẫu bình chuẩn
NLCT1 Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực HTKCN
174 3,71 0,790
của Công ty
NLCT2 Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng lĩnh
174 3,78 0,722
vực HTKCN của Công ty
NLCT3 Chiến lược cạnh tranh lĩnh vực HTKCN của
174 3,69 0,702
Công ty
NĂNG LỰC CẠNH TRANH 174 3,727 0,738
Trong đó “Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực HTKCN của Công ty” có mức
đánh giá đạt số điểm trung bình là 3,71/5 và “Chiến lược cạnh tranh lĩnh vực
HTKCN của Công ty” có mức đánh giá đạt số điểm trung bình là 3,69/5, thấp hơn
“Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng lĩnh vực HTKCN của Công ty” đạt số điểm
trung bình bằng 3,78/5. Để tìm hiểu kỹ hơn chúng ta đi vào phân tích từng yếu tố
cấu thành NLCT trong lĩnh vực HTKCN tại SZB.
2.3.1. Thực trạng năng lực marketing
Chính sách marketing các sản phẩm lĩnh vực HTKCN của SZB tập trung vào
chiến lược tiếp thị và bán hàng, từ đó góp phần hình thành thương hiệu, uy tín của
Công ty. Một số hoạt động đang được thực hiện tại công ty như sau:
- Xây dựng thương hiệu: năm 2019 công ty đã triển khai xây dựng bộ nhận
diện thương hiệu theo định hướng chung của Tổng công ty Sonadezi nhằm thống
nhất và đồng bộ trong các hoạt động truyền thông thể hiện chính chuyên nghiệp.
- Xúc tiến thương mại: hàng năm công ty đều tham gia các hoạt động xúc tiến
thương mại tại thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản, Châu Âu,… và các hiệp hội thương
mại được tổ chức định kỳ. Ngoài ra thông qua buổi làm việc với các nhà đầu tư Hàn
Quốc, Nhật Bản, Đài Loan… sang thăm quan các KCN tại địa bàn Đồng Nai công
ty cũng có cơ hội tiếp cận và tạo mối quan hệ để tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
46
- Hội nghị khách hàng: trong các năm gần đây công ty tham gia chương trình
Hội nghị khách hàng của Tổng công ty Sonadezi, thông qua hoạt động này công ty
quảng bá được thương hiệu của mình đến rất nhiều các nhà đầu tư nước ngoài đang
đầu tư tại Việt Nam.
- Công tác quảng cáo: hiện nay công ty sử dụng các bài viết, hình ảnh dự án để
đăng trên kênh truyền thông như báo, tạp chí giấy và điện tử như Diễn đàn doanh
nghiệp, Đầu tư, website Ban quản lý KCN, website công ty... nhằm quảng bá về
Công ty và xây dựng các bộ sản phẩm, brouche làm công cụ tiếp thị tới các nhà đầu
tư.
- Quan hệ công chúng: công ty thường xuyên thực hiện các hoạt động từ thiện,
hoạt động tài trợ cho các địa phương có dự án của công ty như hỗ trợ người nghèo
tại huyện Xuân Lộc, huyện Vĩnh Cửu, lắp đặt phòng máy vi tính cho trường trung
học cơ sở Thạnh Phú, trao học bổng cho các em học sinh có hoàn cảnh khó khăn, …
Ngoài ra công ty cũng hưởng ứng cùng với các sở ban ngành trong các sự kiện ngày
môi trường thế giới, ngày hội thiếu nhi dân tộc, ….
Năng lực marketing tại SZB là yếu tố có mức ảnh hưởng đến NLCT rất cao,
dựa trên tên tuổi Sonadezi đã chứng tỏ được thương hiệu trên thị trường BĐSKCN.
Khi nhắc tới Sonadezi khách hàng sẽ liên tưởng ngay đến 1 thương hiệu nổi tiếng
và uy tín về BĐSKCN.
Bảng 2.8. Chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm từ 2017 đến 2019
ĐVT: Triệu đồng
Nội dung Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Chi phí quảng cáo 1.183 1.057 1.200
Xúc tiến thương mại, hội nghị 560 680 792
khách hàng
Hoạt động cộng đồng, từ thiện 1.820 1.540 1.637

47
Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng đánh giá năng lực Marketing lĩnh
vực HTKCN tại SZB có mức điểm trung bình khá cao (3,832/5).
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực Marketing
Mã
Số Trung Độ lệch
ký Biến quan sát
mẫu bình chuẩn
hiệu
MA1 Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty 174 3,79 0,927
Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN
MA3 174 3,76 0,880
của Công ty
MA4 Biểu tượng Logo của Công ty 174 3,95 0,993
Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng KCN của
MA5 174 3,83 0,952
khách hàng
NĂNG LỰC MARKETING 174 3,832 0,938
Các yếu tố Năng lực marketing tại SZB đều được đánh giá tương đối cao từ
3,76 đến 3,95/5. Trong đó “Biểu tượng Logo của Công ty” được đánh giá cao nhất
với số điểm trung bình đạt 3,95/5 và thấp nhất là “Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ
tầng KCN của Công ty” đạt số điểm trung bình bằng 3,76/5.
Điều này phản ánh đúng thực trạng tại SZB, là một thành viên trong Tổng
công ty Sonadezi – thương hiệu uy tín với 30 năm hoạt động trong lĩnh vực
BĐSKCN tạo nên tên tuổi và chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Vì vậy, mặc dù
trong giai đoạn 2017-2019, hoạt động quảng cáo, kênh truyền thông ít nhưng năng
lực Marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB luôn được đánh giá cao.
Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá đều cho rằng
các yếu tố năng lực marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB đều tương đương hoặc tốt
hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.2)
48
120
108 105
102
100
87
78
80
57 60 57
60
40
20
6 3 6 3 6 6 6 6
0
MA1 MA3 MA4 MA5
Khó xác định Bất lợi Tương đương Có lợi thế
Hình 2.2 So sánh năng lực marketing lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ
2.3.2. Thực trạng năng lực tổ chức quản lý
Theo Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty cho thấy các vị trí lãnh đạo
và các phòng ban tương đối gọn nhẹ và đầy đủ. Tuy nhiên hiệu quả hoạt động của
các Phòng, Ban của Công ty còn chưa cao, Phòng kinh doanh vì phải đảm nhiệm
quá nhiều các công việc khác nhau nên chưa hoàn thành hết nhiệm vụ của mình
trong công tác phân tích, dự báo thị trường, dẫn tới kết quả sản xuất kinh doanh
không cao.
Một vấn đề quan trọng do công ty dựa vào nền tảng sẵn có, kế thừa từ Xí
nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi nên chưa thực sự chú trọng đến tính chuyên nghiệp
và bài bản trong quy trình từ khâu quảng bá sản phẩm đến khâu bán hàng. Nhận
định được vấn đề trên từ năm 2015 công ty đã triển khai xây dựng và vận hành hệ
thống quản lý tích hợp PAS 99 bao gồm tiêu chuẩn ISO 9001:2015, ISO
14001:2015, OHSAS 18001:2007 và sau 2 năm triển khai đến năm 2017 công ty đã
được Viện tiêu chuẩn Anh Quốc chính thức công nhận. Việc đạt được chứng nhận
này đã đánh dấu một bước phát triển về nội lực trong việc nâng cao tính chuyên
nghiệp và sự minh bạch, mạch lạc trong hệ thống quản lý và quản trị của công ty.
49
Vì vậy, kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá năng lực
tổ chức lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức khá (3,565/5).
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tổ chức quản lý
Mã ký Số Trung Độ lệch
hiệu Biến quan sát mẫu bình chuẩn
QL2 Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi
174 3,57 0,770
trường hoạt động của Công ty
QL3 Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty 174 3,67 0,777
QL4 Hoạt động phân tích và dự báo môi trường
174 3,50 0,727
cạnh tranh của Công ty
QL5 Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược
174 3,52 0,817
cạnh tranh
NĂNG LỰC TỔ CHỨC QUẢN LÝ 174 3,565 0,773
Các yếu tố Năng lực tổ chức quản lý tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch
không cao, dao động từ 3,50 đến 3,67/5. Trong đó “Hoạt động phân tích và dự báo
môi trường cạnh tranh của Công ty” được đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình
đạt 3,50/5. Điều này phản ánh đúng do Công ty hiện chưa có bộ phận chuyên về
phân tích thị trường, phân tích các đối thủ cạnh tranh và dự báo xu hướng thị trường
nên hoạt động này tại công ty còn nhiều hạn chế, kéo theo việc hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lược cạnh tranh chưa hiệu quả, còn xử lý theo sự vụ, chưa
mang tính thống nhất, lâu dài.
Yếu tố được đánh giá cao nhất là “Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty”
đạt mức điểm trung bình là 3,67/5 phản ánh đúng thực trạng do tiền thân công ty là
xí nghiệp dịch vụ hạ tầng trực thuộc Tổng công ty Sonadezi - một công ty 30 năm
hoạt động trong lĩnh vực KCN. Ngoài ra hầu hết Ban lãnh đạo công ty đều là những
người gắn bó từ những ngày đầu thành lập, có thâm niên trong lĩnh vực hạ tầng
KCN, am hiểu hoạt động công ty.
50
Tuy nhiên, khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đa số các ý kiến đánh giá
đều cho rằng các yếu tố năng lực tổ chức quản lý trong lĩnh vực HTKCN tại SZB
đều tương đương hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.3)
120
100 96
87
78 78 78 81 78
80
63
60
40
18 15
20
6 6 9
0 0 3
0
QL2 QL3 QL4 QL5
Hình 2.3 So sánh năng lực tổ chức quản lý lĩnh vực HTKCN tại SZB với các
đối thủ
Tuy nhiên, để nâng cao NLCT của SZB trong thời gian tới, công ty vẫn cần
phải có những giải pháp cụ thể để nâng cao yếu tố này nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh của Công ty so với các đối thủ.
2.3.3. Năng lực sản phẩm

Hiện nay, sản phẩm lĩnh vực HTKCN của SZB bao gồm 4 khu công nghiệp:
Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc, Thạnh Phú, trong đó KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò
Dầu là hai KCN hình thành sớm nhất từ những năm 1995 do đó hệ thống hạ tầng tại
đây đã xuống cấp, do đó từ năm 2016 thực hiện nghị quyết Đại hội cổ đông về chủ
trương tái đầu tư cơ sở hạ tầng tại các KCN này, công ty đã triển khai thực hiện
nhiều hạng mục tái đầu tư sửa chữa đường giao thông, hệ thống thoát nước, cấp
nước, đồng bộ vỉa hè tại tất cả các tuyến đường trong KCN, thay hệ thống chiếu
sáng bằng đèn LED….
51
Bảng 2.11. Chi phí tái đầu tư cơ sở hạ tầng tại KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò
Dầu
KCN Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Biên Hòa 2 15.394 20.289 34.300 10.800
Gò Dầu 773 22.189 12.232 2.560

Trong thời gian qua công ty luôn tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm của mình, thông qua bảng 2.11 cho thấy công ty bỏ ra chi phí khá lớn cho
hoạt động này. Với việc quản lý theo tiêu chuẩn ISO đã được chứng nhận thể hiện
chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ của công ty tạo sự yên tâm cho khách hàng.
KCN Xuân Lộc hình thành từ năm 2006 do đó cơ sở hạ tầng vẫn đáp ứng
được yêu cầu khách hàng, hàng năm công ty đang thực hiện các hoạt động duy tu,
sửa chữa, bảo trì định kỳ. Căn cứ tình hình thực tế công ty đang có kế hoạch đầu tư
nâng công suất nhà máy xử lý nước thải tại KCN để đáp ứng nhu cầu tăng lượng
chất thải của khách hàng trong KCN.
KCN Thạnh Phú là dự án công ty tiếp nhận quản lý và đầu tư khai thác từ năm
2016. Hiện nay công ty đang trong quá trình bồi thường giải phóng mặt bằng và kết
hợp khai thác cho thuê đất, nhà xưởng tại các lô đất đã đủ điều kiện cho thuê. Với
lợi thế là KCN đầu tư sau do đó các sản phẩm cung cấp cho khách hàng có thể cải
tiến, linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng như hệ thống chiếu sáng bằng công
nghệ năng lượng mặt trời, nhà xưởng thiết kế theo yêu cầu, xử lý nước thải theo
công nghệ hiện đại, …
Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá năng lực sản
phẩm lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức khá (3,784/5).
52
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực sản phẩm
SP1 Địa điểm các dự án của Công ty 174 3,97 0,892
SP2 Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty 174 3,81 0,902
SP3 Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN 174 3,72 0,982
của Công ty
SP4 Các gói hỗ trợ kèm theo của Công ty 174 3,95 0,939
Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của
SP5 174 3,47 0,897
Công ty
NĂNG LỰC SẢN PHẨM 174 3,784 0,922
Các yếu tố Năng lực sản phẩm tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch khá
cao, dao động từ 3,47 đến 3,97/5. Trong đó “Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN
của Công ty” được đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,47/5. Điều này
cho thấy, các đối tượng khảo sát cho rằng mức giá khi sử dụng sản phẩm lĩnh vực
HTKCN tại SZB tương đối cao. Yếu tố “Địa điểm các dự án của Công ty” được
đánh giá với điểm trung bình khá cao là 3,97/5. Điều này phản ánh đúng thực trạng
tại SZB khi các dự án của công ty đều tọa lạc tại các vị trí giao thông khá thuận lợi:
KCN Biên Hòa 2 nằm cận kề cửa ngõ đầu mối giao thông khu vực tứ giác kinh tế
(Đồng Nai – Bình Dương – Vũng Tàu – Thành phố Hồ Chí Minh); KCN Gò Dầu
nằm trên quốc lộ 51, có hệ thống cảng nội khu hoàn chỉnh; KCN Xuân Lộc nằm
cạnh Quốc lộ 1- trục giao thông huyết mạch Bắc Nam, gần đường cao tốc TP. Hồ
Chí Minh- Long Thành – Dầu Giây; KCN Thạnh Phú cận kề với TP Biên Hòa, gần
sông thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa qua đường thủy.
Yếu tố “Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty” được đánh
giá điểm 3,72/5, điều này phản ánh đúng với kết quả khảo sát qua các năm khi
khách hàng của công ty đánh giá tỷ lệ tốt khá cao theo bảng dưới đây:
53
Bảng 2.13. Bảng khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ
2017 2018 2019

Nội dung Trung Chưa Trung Chưa Trung Chưa
đánh giá Tốt Tốt Tốt
bình tốt bình tốt bình tốt
(%) (%) (%)
(%) (%) (%) (%) (%) (%)
Dịch vụ
72 25 3 65 32 3 53 46 1
hạ tầng
An ninh
47 30 22 51 47 2 50 48 2
trật tự
Dịch vụ
cung cấp
86 11 4 71 27 2 52 47 1
nước
sạch
các yếu tố năng lực sản phẩm trong lĩnh vực HTKCN tại SZB đều tương đương
hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.4). Điều này cho
thấy chiến lược cạnh tranh về chất lượng sản phẩm đã mang lại lợi thế cạnh tranh so
với các Đối thủ cạnh tranh
120
100 96
90 90 87
84
80 75 72 75 72
60
60
40
20 12
3 6 6 6 6 6 9 6 9
0
SP1 SP2 SP3 SP4 SP5
Hình 2.4. So sánh năng lực sản phẩm lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ
54
Tuy nhiên, để nâng cao NLCT của SZB trong thời gian tới, công ty vẫn cần
phải xem xét, đánh giá về yếu tố giá linh hoạt tùy thuộc vào đối tượng và nhu cầu
của khách hàng nhằm nâng cao hơn nữa NLCT của Công ty.
2.3.4. Nguồn nhân lực

Qua Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự của Công ty, trong tổng số 112 cán bộ, nhân
viên của Công ty có trình độ đại học và trên đại học là 51,79% chiếm tỷ lệ khá cao.
Nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp, thợ chiếm tỷ lệ 28,57% và lao động phổ
thông trung học trở xuống chiếm tỷ lệ 19,64%.
Hàng năm bên cạnh việc đào tạo theo các quy định pháp luật về An toàn vệ
sinh lao động, công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng để nâng
cao kiến thức và trình độ cho người lao động, một số khóa học đã được tổ chức như
sau:
Theo yêu cầu của pháp luật: Huấn luyện sơ cứu cấp cứu, Kỹ thuật An toàn
leo cao, Kỹ thuật an toàn trong vận hành gas khí đốt, Kỹ thuật An toàn điện, Tuyên
truyền huấn luyện Nghiệp vụ phòng cháy chữa cháy và tập phương án ứng cứu sự
cố cháy, Huấn luyện an toàn vệ sinh lao động…
Nâng cao chuyên môn: Bồi dưỡng nghiệp vụ Đấu thầu; Đào tạo Microsoft
office chuyên sâu, Giám sát thi công xây dựng công trình, Định Giá Xây dựng,
Nghiệp vụ Quản trị văn phòng – Kỹ năng lưu trữ hồ sơ – Soạn thảo văn bản, Quản
lý dự án đầu tư xây dựng công trình, Kiểm soát viên doanh nghiệp, Kiểm soát chi
phí hiệu quả và quản trị rủi ro…
Nâng cao kỹ năng: Truy tìm nguyên nhân gốc và phương pháp giải quyết vấn
đề; Tạo động lực làm việc cho nhân viên; Kỹ năng đàm phán thương lượng; Kỹ
năng giải quyết mâu thuẫn và xung đột; Kỹ năng trình bày thuyết trình và chủ trì
cuộc họp; Truyền thông nội bộ; 7 thói quen hiệu quả; Quản trị sự thay đổi…
55
Bảng 2.14. Chi phí đào tạo giai đoạn 2017- 2019
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
680 828 1.172
Hàng năm, các cán bộ, nhân viên Công ty, tất cả đều thường xuyên tham gia
các hoạt động của Công ty, mức độ hài lòng về công việc cao và đa số các cán bộ,
nhân viên sẵn sàng gắn bó với Công ty. Điều này cho thấy SZB là một tập thể gắn
bó, vững mạnh, với nguồn nhân lực tốt, sẵn sàng lao động, triển khai các dự án của
Công ty. Số liệu khảo sát năm 2017 về tình hình hài lòng với công việc tại công ty
đạt tỷ lệ 95%.
Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá nguồn nhân lực
lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm chỉ ở mức khá (3,658/5)
Bảng 2.15. Kết quả khảo sát yếu tố nguồn nhân lực
NL1 Trình độ người lao động của Công ty 174 3,60 1,069
Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ
NL2 174 3,76 0,973
tầng KCN tại Công ty
NL3 Chính sách quản trị nhân lực tại Công ty 174 3,62 0,965
Chính sách lương và phúc lợi đối với nhân
NL4 174 3,59 0,913
viên tại Công ty
NL5 Chính sách thu hút nhân tài của Công ty 174 3,72 0,869
NGUỒN NHÂN LỰC 174 3,658 0,958
Các yếu tố Năng lực của đội ngũ nhân lực tại SZB được đánh giá có sự không
nhiều, dao động từ 3,59 đến 3,76/5. Trong đó “Chính sách lương và phúc lợi đối với
56
nhân viên tại Công ty” được đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,59/5 và
“Trình độ người lao động của Công ty” đạt 3,60/5. Điều này phản ánh đúng thực
trạng tại SZB khi phòng kinh doanh đảm nhiệm quá nhiều nhiệm vụ, trong khi các
chính sách phúc lợi ngang bằng với các phòng ban khác tạo ra sự quá tải của nhân
viên phòng kinh doanh và tâm lý không bằng lòng với các chế độ phúc lợi của Công
ty. Ngoài ra công ty chưa có chính sách khen thưởng khi nhân viên kinh doanh hoàn
thành chỉ tiêu bán hàng, chưa kích thích được nhân viên.
Bảng 2.16. Thang bảng lương của một số chức danh tại SZB
Chức danh Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5
Nhân viên kinh doanh 9,6 10,6 11,6 12,7 14,1
Nhân viên kế toán 9,6 10,6 11,6 12,7 14,1
Nhân viên dự án 10,8 11,8 13,1 14,4 15,8
Yếu tố “Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ tầng KCN tại Công ty” được
đánh giá với điểm cao nhất là 3,76/5. Điều này cho thấy trong thời gian qua, các
hoạt động đào tạo kỹ năng cho nhân viên tại SZB mang lại hiệu quả.
Yếu tố “Chính sách thu hút nhân tài của Công ty” cũng được đánh giá cao
3,72/5 do môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, chính sách đào tạo, cơ hội
phát triển, thăng tiến rõ ràng. Hầu hết các vị trí trưởng/ phó phòng công ty đều từ
nhân viên công ty được đề cử.
các yếu tố nguồn nhân lực làm việc trong lĩnh vực HTKCN tại SZB đều tương
đương hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.5). Điều này
cho thấy đội ngũ nguồn nhân lực tại SZB có chất lượng tương đương hoặc tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh.
57
120
105 105
100
87 84 81
80 72 75 75
63
57
60
40
20 12 12
3 6 9 9
3 6 3 3
0
NL1 NL2 NL3 NL4 NL5
Hình 2.5. So sánh nguồn nhân lực lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ
2.3.5. Năng lực tài chính
Thời điểm bắt đầu thành lập Công ty vào năm 1997, vốn điều lệ của Công ty
là 200 tỷ đồng. Đến tháng 12/2019, Công ty đã hoàn thành việc tăng vốn điều lệ lên
300 tỷ đồng, bổ sung nhiều cổ đông, trong đó có những cổ đông lớn, chiến lược…
Với sự hỗ trợ của Tổng công ty Sonadezi, khả năng huy động vốn điều lệ khá
nhanh, nhưng có thể thấy đây vẫn là con số tương đối hạn chế cho một doanh
nghiệp đầu tư BĐSKCN, trong bối cảnh thị trường BĐSKCN vẫn còn rất nhiều cơ
hội và thách thức.
Việc đầu tư và quản lý cùng lúc 4 dự án BĐS tại các huyện khác nhau trong
tỉnh làm nguồn vốn của Công ty bị chia nhỏ, vì vậy Công ty đang cân nhắc việc huy
động nguồn vốn (mà vẫn phải tuân thủ các quy định của pháp luật) hoặc đầu tư tập
trung. Theo Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thể hiện trong bảng
2.3, các năm 2018 - 2019 doanh thu bị giảm đi do công ty đầu tư vào mở rộng các
dự án khu công nghiệp, khả năng bổ sung nguồn vốn chủ động từ bán sản phẩm
BĐS hầu như không có đã tác động tới việc triển khai các dự án. Tuy nhiên với lợi
thế là thành viên của Tổng công ty Sonadezi, khả năng năng lực tài chính của Công
ty luôn được đảm bảo cho hoạt động kinh doanh lĩnh vực HTKCN.
58
Kết quả khảo sát cho thấy, các đối tượng khảo sát đánh giá nguồn nhân lực
lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức trung bình (3,833/5).
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực tài chính
TC1 Vốn chủ sở hữu của Công ty 174 3,91 0,918
TC2 Doanh thu của Công ty 174 3,86 0,976
TC3 Lợi nhuận của Công ty 174 3,88 0,933
TC4 Tỷ suất sinh lời của Công ty 174 3,76 0,955
NĂNG LỰC TÀI CHÍNH 174 3,853 0,946
Các yếu tố Năng lực tài chính tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch không
cao, dao động từ 3,76 đến 3,91/5. Trong đó “Tỷ suất sinh lời của Công ty” được
đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,76/5 và “Vốn chủ sở hữu của Công
ty” đạt 3,91/5. Điều này phản ánh đúng thực trạng tại SZB qua các báo cáo tài chính
và các giải thưởng công ty đạt được như:
Top 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
năm 2015 do tổ chức VietNamReport xếp hạng
Top 500 doanh nghiệp có lợi nhuận tốt nhất Việt Nam năm 2017, 2018 do tổ
chức VietNamReport và báo Vietnamnet xếp hạng
Top 100 giải thưởng Sao vàng Đất việt năm 2018
các yếu tố năng lực tài chính tại SZB đều tương đương hoặc tốt hơn so với các đối
thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.6).
59
120
100 96 93 90
84
78
80 72 69 69
60
40
20 12
6 6 9
3 3 3 3
0
TC1 TC2 TC3 TC4
Hình 2.6. So sánh năng lực tài chính lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ
2.3.6. Chất lượng dịch vụ
Tại SZB, quy trình cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực HTKCN tại công ty bao
gồm 3 bước: Tổ chức tiếp thị bán hàng, ký kết hợp đồng cho thuê đất, nhà xưởng và
Chăm sóc và quản lý khách hàng. Các hoạt động này được thực hiện bởi Phòng
kinh doanh.
Với số lượng nhân viên chỉ có 10 nhân viên phải đảm nhiệm quá nhiều công
việc khiến cho hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng mới chỉ dừng lại ở bước
tư vấn về những nhu cầu thiết yếu đối với một doanh nghiệp như giá điện, nước,
nguồn lao động, cơ sở hạ tầng, dịch vụ xử lý nước thải; các quy trình thực hiện thủ
tục đầu tư, thủ tục pháp lý như giúp nhà đầu tư lập hồ sơ xin Giấy phép đầu tư và
các thủ tục cần thiết khác để triển khai dự án; thỏa thuận giá cả; đàm phán và ký kết
hợp đồng. Hoạt động tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý… qua việc cung cấp các thông
tin quan trọng cho nhà đầu tư về nguồn nguyên liệu, đối thủ cạnh tranh cùng ngành
nghề, các chính sách phát triển, chính sách khuyến khích đầu tư của Chính phủ Việt
Nam… nhằm giúp các doanh nghiệp thuận lợi hơn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh trong một môi trường mới, thì đội ngũ nhân viên tiếp thị chưa thực hiện
được.
60
Kết quả khảo sát phản ánh đúng thực trạng tại SZB khi các đối tượng khảo sát
đánh giá chất lượng dịch vụ lĩnh vực HTKCN tại SZB có mức điểm ở mức trung
bình (3,531/5).
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát yếu tố chất lượng dịch vụ
Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN đối với
DV1 174 3,67 0,731
khách hàng của Công ty
DV2 Thái độ nhân viên của Công ty 174 3,41 0,834
Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các
DV3 174 3,50 0,773
giao dịch lĩnh vực HTKCN của Công ty
Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN
DV4 174 3,48 0,773
của Công ty
Chăm sóc khách hàng lĩnh vực HTKCN của
DV5 174 3,59 0,769
Công ty
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 174 3,531 0,776
Các yếu tố chất lượng dịch vụ tại SZB được đánh giá có sự chênh lệch không
cao, dao động từ 3,41 đến 3,67/5. Trong đó “Thái độ nhân viên của Công ty” được
đánh giá thấp nhất với số điểm trung bình đạt 3,41/5 và “Thời gian cung cấp dịch vụ
lĩnh vực HTKCN của Công ty” đạt 3,48/5. Điều này thể hiện đúng do các khóa đào
tạo về giao tiếp, kỹ năng bán hàng, phong thủy trong xây dựng… công ty tổ chức từ
các năm 2017 trở về trước, một số nhân viên kinh doanh tại SZB là nhân viên mới
tuyển dụng sau này, chưa được đào tạo. Yếu tố “Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN
đối với khách hàng của Công ty” được đánh giá cao nhất 3,67/5, đây cũng là thành
quả phản ánh việc công ty vận hành theo tiêu chuẩn chất lượng của ISO 9001: 2015.
61
các yếu tố chất lượng dịch vụ tại SZB đều tương đương hoặc tốt hơn so với các đối
thủ cạnh tranh cùng ngành (Hình 2.7).
120
100 93 93 96
84 84
78
80 72 72
69 69
60
40
21
20
9 9
3 3 3 3 3 3 3
0
DV1 DV2 DV3 DV4 DV5
Hình 2.7. So sánh chất lượng dịch vụ lĩnh vực HTKCN tại SZB với các đối thủ
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp của SZB
2.4.1. Điểm mạnh
Yếu tố năng lực Marketing: Logo thương hiệu SZB rất dễ nhận biết, ngoài ra
là 1 thành viên của Tổng công ty Sonadezi đã giúp cho khách hàng tiếp cận thông
tin về hạ tầng KCN của SZB trở nên dễ dàng.
Yếu tố năng lực quản lý: Tổ chức bộ máy hoạt động tại SZB tương đối hoàn
thiện, đáp ứng nhu cầu kinh doanh của Công ty.
Yếu tố năng lực sản phẩm: Vị trí địa lý của các dự án được đánh giá khá cao,
ngoài ra thời gian ký kết hợp đồng của Công ty đối với khách hàng diễn ra tương
đối nhanh chóng đã nâng cao NLCT của Công ty.
Yếu tố nguồn nhân lực: Kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên tại SZB
được đánh giá cao, chính sách thu hút nhân tài thu hút.
62
Yếu tố năng lực tài chính: Là thành viên của Tổng Công ty Sonadezi, năng lực
tài chính của Công ty luôn được đảm bảo, đây là yếu tố đóng vai trò lớn nhất nâng
cao NLCT lĩnh vực hạ tầng công nghiệp tại SZB trong thời gian qua.
Yếu tố chất lượng dịch vụ: Các thủ tục cho thuê, mua bán HTKCN cho khách
hàng tại SZB được tối ưu hóa khá tốt, rút ngắn thời gian so với đối thủ cạnh tranh,
ngoài ra hoạt động chăm sóc khách hàng cũng được đánh giá tương đối tốt.
2.4.2. Điểm yếu
Yếu tố Marketing: Các hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN của Công
ty chưa đa dạng và phong phú, chủ yếu dựa trên thương hiệu và logo thương hiệu
Sonadezi đã được gây dựng trước đó.
Yếu tố tổ chức quản lý: Hoạt động phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
phụ thuộc hoàn toàn vào các báo cáo của Phòng kinh doanh, chưa có 1 phòng riêng
biệt. Vì vậy hoạt động này còn nhiều hạn chế kéo theo khả năng điều chỉnh chiến
lược theo môi trường hoạt động cũng chưa mang lại sự tích cực.
Về năng lực sản phẩm: Giá sản phẩm hạ tầng KCN tại SZB tương đối cao so
với các đổi thủ cạnh tranh.
Đội ngũ nguồn nhân lực: Chính sách phúc lợi và lương đối với đội ngũ nhân
viên chưa được đánh giá cao. Ngoài ra chính sách quản trị nguồn nhân lực còn
nhiều hạn chế.
Chất lượng dịch vụ: Thái độ của nhân viên đối với khách hàng chưa tốt. Ngoài
ra thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực bất động sản khu công nghiệp cũng chưa
được đánh giá cao do việc hoàn tất giấy tờ sở hữu cho khách hàng phụ thuộc vào
thủ tục các cơ quan nhà nước.
2.4.3. Cơ hội
Nhà nước vẫn đang chỉ đạo các cơ quan, ban ngành nghiên cứu đề xuất các
chính sách phù hợp nhằm phát triển các khu công nghiệp với mục tiêu Công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước
Nhu cầu về BĐSKCN hiện nay sau cuộc chiến thương mại Trung – Mỹ có thể
coi là cơ hội lớn mở ra những hướng đầu tư kinh doanh mới cho SZB.
63
Với những điểm mạnh của mình, Công ty có cơ hội tốt hơn rất nhiều trong vấn
đề thiết lập quan hệ với các Công ty, tổ chức tín dụng, các quỹ đầu tư... kêu gọi đầu
tư nước ngoài, liên doanh liên kết trong và ngoài nước để khơi thông nguồn vốn cho
doanh nghiệp.
2.4.4. Thách thức
Thị trường BĐSKCN đang có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ từ các công ty
trong nước mà còn từ các tập đoàn lớn của nước ngoài. Theo dự báo của nhiều
chuyên gia và các cấp quản lý, thị trường vẫn sẽ khó khăn trong một khoảng thời
gian dài trước mắt. Số lượng doanh nghiệp hiện đang tham gia vào thị trường BĐS
rất lớn. Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, mức độ cạnh tranh của các đối thủ ngày
càng gay gắt, quyết liệt.
Thị trường BĐSKCN ngày càng được minh bạch, công khai hóa do vậy các
doanh nghiệp sẽ tiến tới cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng trong một sân chơi chung.
Ngoài ra, các khách hàng cũng ngày càng am hiểu hơn về thị trường, về pháp luật,
thị hiếu và nhu cầu ngày càng cao do vậy đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản
phẩm, về tiến độ, về quy trình thủ tục ngày càng khó khăn.
Từ phía khách hàng, Công ty cần xây dựng niềm tin ở họ. Tạo ra giá trị gia
tăng cho khách hàng đó là yếu tố cốt lõi giữ chân khách hàng và nếu Công ty theo
đuổi thì đây là lợi thế tốt nhất mà hiện nay chỉ một số tập đoàn lớn mới làm được
tuy nhiên vẫn chưa được đánh giá cao.
64

Qua phân tích năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB
bằng nguồn dữ liệu sơ cấp với các bước xử lý dữ liệu gồm: Mô tả mẫu nghiên cứu;
Đánh giá độ tin cậy của thang đo và Phân tích EFA. Kết hợp với việc đánh giá thực
trạng NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB thông qua các yếu tố: Thực trạng năng lực
marketing; Thực trạng năng lực tổ chức quản lý; Năng lực sản phẩm; Nguồn nhân
lực; Năng lực tài chính và Chất lượng dịch vụ. Từ đó làm cơ sở cho tác giả đưa ra
những đánh giá NLCT lĩnh vực hạ tầng KCN của SZB về điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức, làm căn cứ cho tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao NLCT
trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB được trình bày chi tiết ở chương 3 của
luận văn.
65
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

LĨNH VỰC HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
SONADEZI LONG BÌNH
3.1. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB
3.1.1. Định hướng
Khai thác tối đa các nguồn lực của công ty, liên tục cải tiến góp phần tạo ra
nhóm sản phẩm, dịch vụ đa dạng với chất lượng gia tăng khi cung cấp đến khách
hàng và đối tác.
Tuân thủ pháp luật: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn
được đảm bảo tuân thủ theo các quy định của pháp luật. Đảm bảo quyền và lợi ích
hợp pháp của các cổ đông đã được quy định cụ thể tại điều lệ của Công ty.
Quản lý, công tác tổ chức:
- Hoàn thiện, củng cố công tác tổ chức và hoạt động của công ty với mô hình
Công ty cổ phần, nâng cao trách nhiệm và tính chủ động của cán bộ nhân viên, đảm
bảo sự phát triển ổn định bền vững và lâu dài.
- Duy trì, nâng cao hệ thống quản lý chất lượng hiện có cho phù hợp với yêu
cầu về sản phẩm và chất lượng sản phẩm.
- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứng yêu
cầu của các bên liên quan.
Tài chính:
- Tích cực tạo hình ảnh, vị thế về tài chính nhằm thu hút sự quan tâm của nhà
đầu tư, khách hàng về công ty và sản phẩm dịch vụ của Công ty khi tham gia niêm
yết trên thị trường chứng khoán.
- Xây dựng cơ chế quản lý tài chính minh bạch, công khai, phục vụ nhu cầu
thông tin tài chính cho tất cả các đối tượng.
- Tiến hành liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để nghiên cứu các sản
phẩm và dịch vụ mới.
Hoạt động sản xuất kinh doanh: Trong những năm tới, Công ty sẽ đầu tư
phát triển hoạt động kinh doanh, cụ thể như:
66
- Tăng cường liên kết với các tổ chức tài chính, các tổ chức ngân hàng để
tăng nguồn vốn khi cần thiết.
- Tăng cường liên kết với các đối tác cùng ngành nghề, liên minh liên kết với
các đối tác chiến lược nhằm trao đổi kinh nghiệm, học hỏi công nghệ để nâng cao
NLCT trong điều kiện mới.
- Tìm kiếm phát triển các dự án mới.
Phát triển nguồn nhân lực
- Công ty chú trọng đào tạo nguồn nhân lực cả về mặt chất lượng và số
lượng. Ưu tiên tuyển dụng các lao động trực tiếp có tay nghề vững, cán bộ có kinh
nghiệm và chuyên môn đáp ứng yêu cầu của sản xuất trong điều kiện hội nhập kinh
tế. Đồng thời trẻ hóa lực lượng cán bộ trong Công ty.
- Tiếp tục quan tâm, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân
viên, thực hiện tốt các chính sách, chế độ với người lao động điều kiện làm việc,
môi trường lao động tốt nhất cho nhân viên.
3.1.2. Định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại SZB
Thu hút đầu tư vào KCN: Tập trung vận động thu hút đầu tư để lấp đầy các
KCN đã thành lập. Đẩy mạnh thu hút đầu tư các ngành công nghiệp kỹ thuật cao,
các ngành công nghiệp tạo ra sản phẩm có hàm lượng công nghệ và có giá trị gia
tăng cao, các dự án sản xuất sản phẩm công nghiệp hỗ trợ.
Phát triển KCN gắn kết với việc bảo vệ môi trường trên cơ sở áp dụng tiến
bộ kỹ thuật trong sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển công nghiệp sạch, bố trí
địa điểm các nhà đầu tư hợp lý để nâng cao hiệu quả bảo vệ môi trường.
Hoàn thiện bộ máy quản lý đảm bảo yêu cầu gọn nhẹ, ít trung gian, phương
thức quản lý hiện đại và hiệu quả, luôn thích nghi được với yêu cầu và mọi biến
động của thị trường.
Tiếp tục tập trung đầu tư vào những yếu tố có ảnh hưởng đến NLCT như đầu
tư cho nguồn nhân lực, đầu tư chiều sâu cho máy móc thiết bị, triển khai áp dụng
công nghệ, khai thác được các tiềm năng của người lao động, mở rộng các kênh
quảng bá, phân phối sản phẩm.
67
Tạo được thế mạnh về nguồn lực tài chính.

Nâng cao NLCT bằng các biện pháp đồng bộ như hạ giá thành, cải tiến kỹ
thuật, thay đổi quy mô, chủng loại sản phẩm phù hợp thị trường, đẩy mạnh công tác
quảng cáo, tiếp thị, chăm sóc khách hàng... nhưng vẫn phải đảm bảo tỷ suất lợi
nhuận theo đúng kế hoạch đã đề ra.
3.1.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của SZB
Mục tiêu:
- Công ty kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp dẫn đầu tỉnh Đồng Nai
- Đầu tư xây dựng phát triển các khu công nghiệp, khu dân cư, khu đô thị,
khu thương mại - dịch vụ và các dịch vụ có liên quan nhằm không ngừng phát
triển và tạo việc làm ổn định cho người lao động, đảm bảo lợi ích cho các cổ
đông; góp phần tăng thu ngân sách, tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế của
địa phương và cả nước.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn:
- Duy trì mức tăng trưởng hàng năm bình quân khoảng 10% trong vòng 3
năm tới và tạo đà tăng trưởng cao hơn trong 5 năm tiếp theo.
- Phát triển mới các dự án KCN, KDC
- Liên doanh hợp tác đầu tư kinh doanh hệ thống kho nội địa và ngoại
quan
Phát triển công nghiệp gắn liền với xã hội và bảo vệ môi trường sinh
thái:
- Tất cả các khu công nghiệp do Công ty quản lý đều được đầu tư nhà máy
xử lý nước thải và thường xuyên giám sát chất lượng môi trường
- Tham gia các hoạt động xã hội, cộng đồng như chương trình Vạn tấm
lòng vàng, vì người nghèo, ủng hộ đồng bào vùng bão lụt, ủng hộ quỹ nạn nhân
chất độc da cam ...
3.2. Giải pháp nâng cao NLCT lĩnh vực HTKCN tại SZB
3.2.1. Giải pháp Marketing và chăm sóc khách hàng
68
* Nội dung giải pháp
Mục tiêu truyền thông marketing của Công ty nhằm khắc họa hình ảnh,
thương hiệu của Công ty trong tâm trí khách hàng, truyền tải thông tin về các lĩnh
vực kinh doanh BĐS, năng lực, sản phẩm, lợi thế của Công ty.
* Các công việc thực hiện
Hàng năm có kế hoạch xây dựng nguồn tài chính hợp lý, lâu dài cho các hoạt
động quảng cáo marketing.
Việc xây dựng thương hiệu còn thực hiện ngay trong nội bộ đội ngũ người
lao động của Công ty, SZB đã ban hành cẩm nang thương hiệu nhằm xây dựng một
cách hệ thống, tiêu chuẩn thương hiệu công ty, đảm bảo tính nhất quán, đồng bộ và
chuyên nghiệp trong hoạt động quảng cáo. Do đó công ty nên tổ chức buổi phổ biến
về nhận diện thương hiệu cho toàn bộ nhân viên SZB thấu hiểu, thống nhất cách sử
dụng logo công ty về màu sắc, kích cỡ trên các tài liệu theo đúng chuẩn mực, thể
hiện hình ảnh thương hiệu của công ty trong mọi công việc, tạo ấn tượng tốt với
khách hàng, đây là hình thức quảng bá thương hiệu tốt nhất.
Nâng cấp Website công ty, đầu tư xây dựng giao diện mới, tăng khối lượng và
chất lượng nội dung, thông tin nội bộ, bên ngoài, các văn bản pháp luật liên quan
đến thủ tục đầu tư được cập nhật thường xuyên. Khai thác thông tin và tiếp thị ngay
tại website cho các nhà đầu tư bằng cách gắn ô cửa sổ trò chuyện khi khách hàng có
nhu cầu. Liên kết các trang website liên quan về các thủ tục dành cho nhà đầu tư:
như website Ban quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai.
Tổ chức Hội nghị khách hàng hàng năm cho các khách hàng trong KCN, qua
đó tạo mối gắn kết, nhằm quảng bá thương hiệu công ty. Thông qua buổi gặp gỡ
này, các khách hàng cũng có cơ hội giao lưu, tìm cơ hội hợp tác đầu tư, trở thành
đối tác của nhau.
Tăng cường và duy trì công tác quảng cáo bằng cách thực hiện bảng quảng
cáo pano lớn trên các tuyến đường huyết mạch như xa lộ Hà Nội, cao tốc Long
Thành- Dầu Giây, gắn banner quảng cáo trên website của Ban quản lý các KCN
tỉnh Đồng Nai, nhằm quảng bá sâu rộng về Công ty và sản phẩm tới các nhà đầu tư
69
tiềm năng. Xây dựng đoạn clip quảng cáo ngắn về các dự án của công ty để đăng
trên website và sử dụng trình chiếu khi tham gia các hội nghị tại hiệp hội xúc tiến
đầu tư, tham dự các giải thưởng thương hiệu của khu vực và quốc gia…nhằm tạo
điều kiện khách hàng có thêm thông tin quyết định đầu tư vào Công ty, làm tăng
doanh số bán hàng và qua đó nâng cao giá trị thương hiệu.
3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức quản lý
Với quy mô của SZB hiện nay, Công ty cần phải xây dựng chiến lược kinh
doanh theo hướng tập trung, trọng điểm để tập trung nguồn lực, nâng cao năng lực
tổ chức quản lý kết hợp tổ chức các khóa tập huấn, đào tạo hàng năm. Bên cạnh đó,
hoạt động phân tích thị trường, phân tích các đối thủ cạnh tranh và dự báo xu hướng
thị trường phải được chú trọng, làm căn cứ điều chỉnh chiến lược cho từng giai đoạn
một cách hiệu quả.
Công ty cần sàng lọc các dự án đã và đang chuẩn bị triển khai. Dự án nào có
điều kiện thuận lợi, có nhiều ưu điểm, có nhiều lợi thế cạnh tranh thì tập trung mọi
nguồn lực để hoàn thành thủ tục đầu tư, triển khai thi công xây dựng và đưa sản
phẩm vào khai thác. Trên tinh thần đó công ty đang triển khai đầu tư các nhà xưởng
cho thuê tại KCN Châu Đức, Bà Rịa Vũng Tàu, đây là một dự án mới của công ty.
Thành lập Phòng Thương mại thị trường hoặc tạo mới bộ phận chuyên trách
nghiên cứu thị trường, tiếp thu và xử lý những phản hồi của khách hàng nhằm cải
thiện hoạt động phân tích, dự báo thị trường, xác định nhu cầu khách hàng từ đó xác
định nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty.
3.2.3. Giải pháp về sản phẩm
Đây được coi là giải pháp quan trọng nhất để nâng cao NLCT của Công ty
trong giai đoạn ngắn và trung hạn trước mắt. Các giải pháp cạnh tranh về sản phẩm
nếu thực hiện tốt sẽ mang lại lợi ích về nhiều mặt như tiết kiệm chi phí, hạ giá
thành, tăng số lượng khách hàng, nâng cao uy tín, thương hiệu công ty...
70

Cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm: để thực hiện mục tiêu này công
ty sẽ lập danh sách các nhà cung cấp thường xuyên và ký kết thỏa thuận liên kết lâu
dài để có chi phí đầu vào ưu đãi, nguồn cung luôn sẵn sàng. Ngoài ra công tác kiểm
tra giám sát công trình cực kỳ quan trọng, điều này không chỉ làm giảm chi phí cho
Công ty, mà còn nâng cao chất lượng công trình từ đó đảm bảo được uy tín cho
Công ty. Việc ứng dụng công nghệ trong hệ thống chiếu sáng bằng năng lượng mặt
trời của công ty cũng đang góp phần giảm chi phí và giá thành sản phẩm.
Cải tiến sản phẩm: với lợi thế quỹ đất còn trống và đang trong quá trình khai
thác do đó công ty có cơ hội cải tiến các sản phẩm để linh hoạt và tăng tính cạnh
tranh như xây dựng nhà xưởng theo yêu cầu của nhà đầu tư, nhà xưởng thiết kế 2
tầng để tăng diện tích sử dụng…
3.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực
Công ty phải đánh giá, xem xét lại chế độ lương, phúc lợi đối với nhân viên
giữa các phòng ban. Đồng thời cân nhắc bộ máy quản lý cồng kềnh sẽ làm tăng chi
phí quản lý gián tiếp, làm tăng gánh nặng cho Công ty, từ đó làm tăng giá thành sản
phẩm, giảm đi lợi thế cạnh tranh về giá.
Xây dựng lại thang bảng lương gắn liền với hiệu quả công việc, phù hợp, tạo
sự công bằng giữa các nhân viên trong công ty. Phòng nhân sự xem xét phân công,
đánh giá công việc của các nhân viên Phòng kinh doanh và đề xuất mức lương
tương xứng.
Ban hành quy chế hoa hồng/ khen thưởng đối với nhân viên kinh doanh tiếp
thị được khách hàng thuê đất, thuê xưởng nhằm động viên, khuyến khích người lao
động nỗ lực trong công việc, tăng tính cạnh tranh so với các công ty cùng ngành
nhằm thu hút nhân tài.
71
Tiếp tục hoàn thiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ban hành sổ tay ứng xử,
tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, chuyên nghiệp tạo sự gắn bó lâu dài
và phát triển bền vững.
3.2.5. Giải pháp về tài chính
Cổ phiếu công ty đã chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán từ
tháng 12 năm 2019. Với tình hình tài chính của công ty lành mạnh, đây là một kênh
huy động vốn khá tốt cho công ty. Trong thời gian tới công ty nên cân nhắc về việc
huy động vốn từ thị trường này để tăng cường công tác đầu tư vào các dự án có quy
mô lớn, tăng hiệu quả hoạt động.
3.2.6. Giải pháp về chất lượng dịch vụ
Theo kết quả khảo sát cho thấy thái độ của nhân viên Công ty đối với khách
hàng chưa cao. Do đó giải pháp đặt ra là cần nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ,
chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên. Từ kết quả đánh giá nhân viên Phòng
kinh doanh ở giải pháp về nhân sự, công ty lập kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, bán hàng cho đội ngũ làm công tác tiếp thị, bán
hàng theo từng nhóm. Ngoài ra các giải pháp nhân sự ở trên tại Phòng kinh doanh
sẽ tạo sự công bằng trong công việc, kích thích nhân viên, tạo tâm lý thoải mái đối
với nhân viên kinh doanh cũng ảnh hưởng đến thái độ phục vụ khách hàng.
Kết quả khảo sát cũng đánh giá thấp yếu tố thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh
vực HTKCN của Công ty. Do đó, giải pháp đặt ra cho công ty là:
Xây dựng một quy trình chuẩn, về cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN của
Công ty để cán bộ nhân viên cùng áp dụng và giải thích cho khách hàng cùng thấu
hiểu.
Thực hiện các chương trình đào tạo giúp nâng cao trình độ, chuyên môn
nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên phụ trách cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN của
Công ty để gia tăng sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tạo mối quan hệ với các cơ quan nhà nước quản lý, liên hệ chặt chẽ và nắm
rõ các quy trình thủ tục liên quan đến công tác hoàn tất chứng nhận sở hữu để phối
hợp, hỗ trợ khách hàng thực hiện.
72
Căn cứ vào kết quả đánh giá NLCT lĩnh vực hạ tầng KCN được trình bày ở
chương 2, định hướng phát triển lĩnh vực hạ tầng KCN tại SZB, tác giả đề xuất 6
giải pháp nhằm nâng cao NLCT trong lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại SZB trong
tương lai gồm: Giải pháp Marketing và chăm sóc khách hàng; Giải pháp nâng cao
năng lực tổ chức quản lý; Giải pháp về sản phẩm; Giải pháp về nguồn nhân lực,
Giải pháp về tài chính và Giải pháp về chất lượng dịch vụ.
73
KẾT LUẬN
Việc xây dựng các giải pháp cho công ty để phát triển bền vững là một vấn
đề mang ý nghĩa sống còn đối công ty. Nếu thiếu hệ thống quản trị giải pháp để giải
quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hoá sản xuất, mở rộng thị
trường, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực…thì hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ
gặp nhiều khó khăn. Nếu giải pháp được xây dựng một cách đúng đắn, phù hợp với
nội lực đang có của công ty và phù hợp với các yếu tố tác động bên ngoài thì giải
pháp đó sẽ là kim chỉ nam đúng đắn cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty trong quá trình phát triển.
NLCT được hiểu là khả năng dành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay toàn bộ thị phần của
đồng nghiệp. Michael Porter (2009b) cho rằng "Để có thể cạnh tranh thành công,
các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được
chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được
mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần
ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp
những hàng hóa hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao
hơn". Như vậy, có thể hiểu rằng: " NLCT của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và
lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các
đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn".
Trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, biến động kinh tế
không ngừng diễn ra như ngày nay thì mọi biến động đều có thể gây ảnh hưởng lớn
đến tình hình phát triển công ty. Luận văn “Một số giải pháp nâng cao NLCT trong
lĩnh vực kinh doanh HTKCN tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” là đề tài
nghiên cứu cho công ty có thể phát triển kinh doanh tốt hơn.
Thực trạng NLCT của Công ty cho thấy trong những năm qua, SZB đã có
nhiều hoạt động nhằm nâng cao NLCT của mình trong kinh doanh HTKCN như
tăng cường các chế độ đãi ngộ nhằm thu hút nhân lực có chất lượng cao về Công ty;
Liên kết và thành lập các đơn vị thành viên mạnh, nhiều kinh nghiệm; Tăng cường
74
thu hút nguồn vốn từ các cổ đông chiến lược mạnh, có kinh nghiệm trong nhiều lĩnh
vực của Công ty; Xây dựng được các mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý Nhà
nước tại địa phương...
Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty: Năng lực marketing; năng lực
tổ chức quản lý; Sản phẩm; Nguồn nhân lực; Năng lực tài chính và chất lượng dịch
vụ. Để nâng cao NLCT trong kinh doanh HTKCN, SZB cần tập trung vào các giải
pháp đã trình bày trong chương 3 để nâng cao NLCT của Công ty.
Với những giải pháp của luận văn, tác giả hy vọng rằng SZB sẽ có được một
giải pháp lâu dài, bền vững từ đó giúp công ty vạch ra định hướng phát triển hợp lý
cho từng thời kỳ, giúp công ty giữ vững được uy tín, thị phần và mang lại hiệu quả
nhất định.
Tuy nhiên do kiến thức, kinh nghiệm cũng như thời gian có hạn, nên chắc
chắn luận văn vẫn còn tồn tại một số thiết sót như:
Thứ nhất: Khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp thì có
nhiều yếu tố tác động (vi mô, vĩ mô, nội bộ)…tuy nhiên trong luận văn của tác giả
mới đánh giá ở 6 khía cạnh về năng lực cạnh tranh gồm: Năng lực marketing; Năng
lực tổ chức quản lý; Năng lực sản phẩm; Nguồn nhân lực; Năng lực tài chính và
Chất lượng dịch vụ. Còn nhiều yếu tố môi trường khác mà luận văn chưa đề cập.
Thứ hai: SZB đa dạng ngành nghề dịch vụ, trong đó kinh doanh HTKCN là
ngành nghề chính, luận văn mới chỉ đánh giá NLCT trong lĩnh vực kinh doanh
HTKCN mà chưa đề cập đến ngành nghề lĩnh vực khác, đây cũng là một hạn chế
của luận văn.
Vì vậy rất mong nhận được những lời khuyên, những ý kiến đóng góp từ quý
Thầy Cô để luận văn này được hoàn thiện tốt hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Danh mục tài liệu Tiếng Việt
1. Bảo Anh (2019). Đẩy mạnh hoạt động thông tin – truyền thông phục vụ đắc lực
cho công tác quản lý TCĐLCL. Tạp chí thời báo TCVN số 25, 2019
2. Ban Quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai (2020), Báo cáo tình hình đầu tư
xây dựng và phát triển hạ tầng khu công nghiệp Đồng Nai năm 2019
3. Bùi Đức Tuân (2011),“Nâng cao NLCT của ngành chế biến thủy sản Việt
Nam”, Luận án TS - Đại học Kinh tế quốc dân
4. Chính phủ (2018), Nghị định 82/2018 NĐ-CP ngày 22 tháng 5 năm 2018 về
quản lý khu công nghiệp và khu kinh tế
5. Đỗ Thị Tố Quyên (2014), "Đầu tư nâng cao NLCT của Ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam", Luận án TS - Đại học Kinh tế quốc dân
6. Ho (2005). “Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp và NLCT“. Luận văn thạc sỹ Trường Đại học kinh tế Quốc Dân
7. Hồ Trung Thành. (2012). Nghiên cứu tiêu chí và mô hình đánh giá NLCT động
cho các doanh nghiệp Ngành Công Thương. Đề tài NCKH cấp Bộ, mã số:
63.11.RD/HĐ-KHCN.
8. Hoàng Nguyên Khai (2016). "Nâng cao NLCT của ngân hàng thương mại cổ
phần Ngoại thương", Luận án tiến sĩ Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí
Minh.
9. Hoàng Trung, (2015), Chiến lược cạnh tranh theo Lý thuyết Michael Porter,
NXB Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh
10. Lê Thị Hằng (2013). "Nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ thông tin di
động của các công ty viễn thông Việt Nam", Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế
quốc dân.
11. Michael E. Porter (2009). Chiến lược cạnh tranh, người dịch Phan Thủy Chi,
NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội
12. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang. (2009). Một số yếu tố tạo thành
năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng. Hội thảo “NLCT động
của doanh nghiệp”
13. Nguyễn Duy Hùng (2016). "Nâng cao NLCT của các công ty chứng khoán Việt
Nam", Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế quốc dân.
14. Nguyễn Hữu Quỳnh và Mai Hữu Khuê (2001). Từ Điển Thuật Ngữ Kinh Tế
Học. NXB: Từ điển bách khoa
15. Nguyễn Thành Long (2016). "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của
doanh nghiệp du lịch Bến Tre", Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế thành phố Hồ
Chí Minh
16. Nguyễn Tú (2015), "Nâng cao NLCT của Ngân hàng Thương mại cổ phần quốc
tế trên thị trường Việt nam", Luận án TS - Đại học Kinh tế quốc dân
17. Nguyễn Viết Lâm (2014), Bàn về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 206 (2014),
Trang 47 – 53
18. Quốc hội (2014), Luật xây dựng ngày 18 tháng 6 năm 2014
19. Quốc hội (2014), Luật đầu tư ngày 26 tháng 11 năm 2014
Danh mục tài liệu tiếng Anh
20. Homburg và cộng sự, 2007. The Role of Cognition and Affect in the Formation
of Customer Satisfaction: A Dynamic Perspective. In Journal of Marketing
70(3):21-31
21. Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007. Responsiveness to
customers and competitors: the role of affective and cognitive organizational
systems. Journal of Market – ing 71 (3),pp. 18-38
22. Kotler, P., & Keller, K.L., (2006). Marketing Management. Pearson Prentice
105 Hall, USA
23. Onar & Polat (2010). Dynamic Capabilities and Strategic Management.
Strategic Management Journal, 509-533.
24. Sauka, A. (2014), Measuring the competitiveness of Latvian companies, Baltic
Journal of Economics, 14 (1-2), 140 - 158
25. Tahir, I., & Abubakar, N. (2007). Service quality gap and customers
satisfactions of commercial banks in Malaysia. Intl. Rev. Business Res. Papers,
3(4), 327- 336
26. Thompson Strickland (2001), Crafting and Implementing Strategy. Text and
Readings, Tenth Edition, Richard D Irwin.
27. Thompson, A. A., Strickland. A. J & Gamble. J. E, 2007. Crafting and
Executing Strategy: The Quest for competitive advantage (17 ed.. New York:
Mc Graw Hill).
PHỤ LỤC 1
PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
MỤC ĐÍCH: Khảo sát các yếu tố tác động đến NLCT trong lĩnh vực HTKCN
tại SZB
ĐỐI TƯỢNG: Tổng Giám đốc, phó Tổng giám đốc, các trưởng/ phó phòng
kinh doanh, kỹ thuật tại SZB
NỘI DUNG PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
Câu 1. Căn cứ để xây dựng tiêu chí của năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ
phần Sonadezi Long Bình?
……………………………………..
Câu 2. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT hạ tầng KCN
(Mức đánh giá: 1. Không quan trọng; 2. Quan trọng; 3. Cực kỳ quan trọng)
Mức độ quan trọng
STT Yếu tố
1 2 3
Thương hiệu
Các chương trình quảng cáo
Hình thức quảng cáo
Biểu tượng Logo
Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng
Năng lực quản lý của lãnh đạo
Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường
hoạt động của doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy hoạt động
Phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh
Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh
Mức độ quan trọng
STT Yếu tố
1 2 3
tranh
NĂNG LỰC SẢN PHẨM
Địa điểm các dự án của Công ty
Thời gian ký kết hợp đồng nhanh
Chất lượng của sản phẩm
Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích
Giá sản phẩm
NGUỒN NHÂN LỰC
Trình độ người lao động
Kỹ năng phục vụ khách hàng
Chính sách quản trị nhân lực của Công ty
Chính sách lương và phúc lợi
Chính sách thu hút nhân tài
Vốn chủ sở hữu
Doanh thu
Lợi nhuận
Tỷ suất sinh lời
Huy động vốn
Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản
Thái độ của nhân viên
Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao
dịch
Thời gian cung cấp dịch vụ
Chăm sóc khách hàng
Câu hỏi 3: Ngoài các yếu tố đã được nêu trên, Anh/ Chị cần hiệu chỉnh, bổ
sung yếu tố nào? Tại sao?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
DANH SÁCH CHUYÊN GIA
STT HỌ TÊN CHỨC VỤ
1 Lương Minh Hiền Tổng Giám đốc
2 Nguyễn Bá Chuyên Phó Tổng Giám đốc
3 Hà Quang Chấn Phó Tổng Giám đốc
4 Lê Thị Ngọc Sáu Kế toán trưởng
5 Đặng Hải Bằng Trưởng Ban kiểm soát
6 Đặng Thị Ngọc Hà Trưởng phòng Kinh doanh
7 Nguyễn Minh Duy Phó phòng Kinh doanh
8 Hoàng Văn Hải Phó phòng Kỹ thuật

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
Câu hỏi 1.
Yếu tố Số lượng
Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm BĐSKCN 8
Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp 8
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 8

Mức độ cạnh tranh của sản phẩm BĐSKCN 3
Uy tín của doanh nghiệp 2
Câu hỏi 2.
Số lượng lựa chọn

STT Yếu tố
1 2 3
1 Thương hiệu 0 1 7
2 Các chương trình quảng cáo 0 0 8
3 Hình thức quảng cáo 0 1 7
4 Biểu tượng Logo 0 2 6
5 Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng 0 1 7
1 Năng lực quản lý của lãnh đạo 0 0 8
2 Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường 0 0 8
hoạt động của doanh nghiệp
3 Tổ chức bộ máy hoạt động 0 1 7
4 Phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh 0 1 7
5 Hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh 0 0 8
tranh
Số lượng lựa chọn
STT Yếu tố
1 2 3
1 Địa điểm các dự án của Công ty 0 1 7
2 Thời gian ký kết hợp đồng nhanh 0 1 7
3 Chất lượng của sản phẩm 0 0 8
4 Sản phẩm kèm theo nhiều tiện ích 0 1 7
5 Giá sản phẩm 0 2 6
NGUỒN NHÂN LỰC
1 Trình độ người lao động 0 0 8
2 Kỹ năng phục vụ khách hàng 0 0 8
3 Chính sách quản trị nhân lực của Công ty 0 1 7
4 Chính sách lương và phúc lợi 0 2 6
5 Chính sách thu hút nhân tài 0 2 6
1 Vốn chủ sở hữu 0 0 8
2 Doanh thu 0 1 7
3 Lợi nhuận 0 1 7
4 Tỷ suất sinh lời 0 1 7
5 Huy động vốn 0 0 8
1 Thủ tục giao dịch đối với khách hàng đơn giản 0 1 7
2 Thái độ của nhân viên 0 0 8
3 Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao 0 0 8
dịch
4 Thời gian cung cấp dịch vụ 0 1 7
5 Chăm sóc khách hàng 0 1 7
Câu hỏi 3.
Kết quả đánh giá và hiệu chỉnh thang đo
Yếu tố

Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty
Các chương trình quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN của Công ty
Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng KCN của Công ty
Biểu tượng Logo của Công ty
Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng KCN của khách hàng
Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty
Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi trường hoạt động của Công ty
Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty
Hoạt đông phân tích và dự báo môi trường cạnh tranh của Công ty:
Hoạt động hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty
Địa điểm các dự án của Công ty
Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty
Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty
Các dịch vụ hỗ trợ kèm theo của Công ty
Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty
NGUỒN NHÂN LỰC
Trình độ người lao động của Công ty
Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực hạ tầng KCN tại Công ty
Chính sách quản trị nhân lực tại Công ty
Chính sách lương và phúc lợi đối với nhân viên tại Công ty
Chính sách thu hút nhân tài của Công ty
Vốn chủ sở hữu của Công ty
Doanh thu của Công ty
Lợi nhuận của Công ty
Tỷ suất sinh lời của Công ty
Huy động vốn của Công ty
Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN đối với khách hàng của Công ty
Thái độ nhân viên của Công ty
Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong các giao dịch lĩnh vực HTKCN của Công
ty
Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực HTKCN của Công ty
Chăm sóc khách hàng sau bán hàng lĩnh vực HTKCN của Công ty
PHỤ LỤC 2. KHẢO SÁT
MỤC ĐÍCH:
- Đánh giá chất lượng thực hiện các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT trong lĩnh
vực hạ tầng KCN tại SZB
- Lợi thế cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng KCN của SZB so với các đối thủ cạnh
tranh
ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT: Các lãnh đạo, các nhân viên phòng kinh doanh, ban
quản trị tổng hợp tại SZB và các lãnh đạo, trưởng/ phó phòng, các nhân viên phòng
kinh doanh làm việc tại các công ty HTKCN trong Tổng công ty Sonadezi và các
khách hàng của công ty
NỘI DUNG KHẢO SÁT

Kính chào Anh/Chị
Tôi tên Hà Thị Thu Thủy, học viên Cao học khóa K28-DC ngành Quản Trị
Kinh Doanh, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang nghiên cứu đề
tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hạ tầng khu
công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình”.
Trước hết tôi xin cám ơn Anh/chị đã dành thời gian để cung cấp các thông
tin. Đề tài được thực hiện với hy vọng có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp tại Công ty cổ phần Sonadezi
Long Bình. Do đó, thông tin của Anh/chị sẽ tuyệt đối được giữ bí mật. Rất mong
nhận được sự đóng góp của Anh/chị. Xin chân thành cám ơn!
PHẦN 1: THÔNG TIN
Anh/Chị vui lòng chọn câu trả lời thông tin cá nhân dưới đây:
1. Giới tính: Nam Nữ
2. Anh/Chị thuộc đối tượng: Nhân viên Quản lý
PHẦN 2: CÂU HỎI KHẢO SÁT
Anh/Chị vui đánh dấu “x” vào câu trả lời sau đây được cho là đúng với quan điểm
của anh/chị
Câu 1: Đánh giá chất lượng sản phẩm lĩnh vực HTKCN của Công ty cổ phần
Sonadezi Long Bình
(Mức đánh giá: 1. Rất kém; 2. kém; 3. Trung bình; 4. Khá; 5. Tốt)
Mã ký Mức độ quan trọng
STT Yếu tố
hiệu 1 2 3 4 5
MA1 1 Thương hiệu hạ tầng KCN của Công ty
MA2 2 Các chương trình quảng cáo sản phẩm
hạ tầng KCN của Công ty
MA3 3 Hình thức quảng cáo sản phẩm hạ tầng
KCN của Công ty
MA4 4 Biểu tượng Logo của Công ty
MA5 5 Khả năng tiếp cận thông tin hạ tầng
KCN của khách hàng
QL1 1 Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty
QL2 2 Khả năng điều chỉnh chiến lược theo
môi trường hoạt động của Công ty
QL3 3 Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty
QL4 4 Hoạt đông phân tích và dự báo môi
trường cạnh tranh của Công ty:
QL5 5 Hoạt động hoạch định và tổ chức thực
hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty
SP1 1 Địa điểm các dự án của Công ty
STT Yếu tố
hiệu 1 2 3 4 5
SP2 2 Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty
Chất lượng sản phẩm lĩnh vực hạ tầng
SP3 3
KCN của Công ty
Các dịch vụ hỗ trợ kèm theo của Công
SP4 4
ty
Giá sản phẩm lĩnh vực hạ tầng KCN của
SP5 5
Công ty
NGUỒN NHÂN LỰC
NL1 1 Trình độ người lao động của Công ty
Kỹ năng phục vụ khách hàng lĩnh vực
NL2 2
hạ tầng KCN tại Công ty
NL3 3 Chính sách quản trị nhân lực tại Công ty
NL4 4
nhân viên tại Công ty
NL5 5 Chính sách thu hút nhân tài của Công ty
TC1 1 Vốn chủ sở hữu của Công ty
TC2 2 Doanh thu của Công ty
TC3 3 Lợi nhuận của Công ty
TC4 4 Tỷ suất sinh lời của Công ty
TC5 5 Huy động vốn của Công ty
Thủ tục giao dịch lĩnh vực HTKCN đối
DV1 1
với khách hàng của Công ty
DV2 2 Thái độ nhân viên của Công ty
DV3 3 Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong
STT Yếu tố
hiệu 1 2 3 4 5
các giao dịch lĩnh vực HTKCN của
Công ty
Thời gian cung cấp dịch vụ lĩnh vực
DV4 4
Chăm sóc khách hàng sau bán hàng lĩnh
DV5 5
vực HTKCN của Công ty
NLCT
Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực
NLCT1 1
Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
NLCT2 2
lĩnh vực HTKCN của Công ty
Chiến lược cạnh tranh lĩnh vực HTKCN
NLCT3 3
của Công ty
Câu 2. Lợi thế cạnh tranh lĩnh vực hạ tầng KCN của Công ty cổ phần Sonadezi
Long Bình so với các đối thủ cạnh tranh (Công ty AMATA và Tổng công ty
Tín Nghĩa)
(1. Khó xác định; 2. Bất lợi thế; 3. Tương đương; 4. Có lợi thế)
STT Yếu tố
hiệu 1 2 3 4
Thương hiệu của Công ty so với các đối
MA1 1
thủ cạnh tranh là:
Các chương trình quảng cáo của Công ty
MA2 2
so với các đối thủ cạnh tranh là:
MA3 3 Hình thức quảng cáo của Công ty so với
STT Yếu tố
hiệu 1 2 3 4
các đối thủ cạnh tranh là:
Biểu tượng Logo của Công ty so với các
MA4 4
đối thủ cạnh tranh là:
Khả năng tiếp cận thông tin của khách
MA5 5 hàng Công ty so với các đối thủ cạnh
tranh là:
Năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty
QL1 1
Khả năng điều chỉnh chiến lược theo môi
QL2 2 trường hoạt động của Công ty so với các
Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty
QL3 3
Hoạt động phân tích và dự báo môi
QL4 4 trường cạnh tranh của Công ty so với các
Hoạt động hoạch định và tổ chức thực
QL5 5 hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty
Địa điểm các dự án của Công ty so với
SP1 1
Thời gian ký kết hợp đồng của Công ty
SP2 2
SP3 3 Chất lượng sản phẩm của Công ty so với
STT Yếu tố
hiệu 1 2 3 4
Sản phẩm kèm theo của Công ty so với
SP4 4
Giá sản phẩm của Công ty so với các đối
SP5 5
NGUỒN NHÂN LỰC
Trình độ người lao động của Công ty so
NL1 1
với các đối thủ cạnh tranh là:
Kỹ năng phục vụ khách hàng tại Công ty
NL2 2
Chính sách quản trị nhân lực của Công ty
NL3 3
NL4 4 nhân viên của Công ty so với các đối thủ
cạnh tranh là:
Chính sách thu hút nhân tài của Công ty
NL5 5
Vốn chủ sở hữu của Công ty so với các
TC1 1
Doanh thu của Công ty so với các đối thủ
TC2 2
cạnh tranh là:
Lợi nhuận của Công ty so với các đối thủ
TC3 3
cạnh tranh là:
Tỷ suất sinh lời của Công ty so với các
TC4 4
STT Yếu tố
hiệu 1 2 3 4
Huy động vốn của Công ty so với các đối
TC5 5
Thủ tục giao dịch đối với khách hàng của
DV1 1
Công ty so với các đối thủ cạnh tranh là:
Thái độ nhân viên của Công ty so với các
DV2 2
Tính chuyên nghiệp của nhân viên trong
DV3 3 các giao dịch của Công ty so với các đối
Thời gian cung cấp dịch vụ của Công ty
DV4 4
Chăm sóc khách hàng của Công ty so với
DV5 5
NLCT
Sự gắn bó với sản phẩm lĩnh vực
NLCT1 1 HTKCN của Công ty so với các đối thủ
cạnh tranh là:
Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
NLCT2 2 của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh
là:
Chiến lược cạnh tranh của Công ty so
NLCT3 3
với các đối thủ cạnh tranh là:
Cảm ơn Anh/ Chị!

KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Câu hỏi 1
 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Reliability
Notes
Output Created 09-JAN-2020 00:19:40

Comments
Active Dataset DataSet1
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
N of Rows in Working Data File 174
Matrix Input
User-defined missing values are
Definition of Missing
treated as missing.
Missing Value Handling Statistics are based on all cases
Cases Used with valid data for all variables in
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=MA1 MA2 MA3
MA4 MA5
Syntax /SCALE('ALL VARIABLES')
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Processor Time 00:00:00,02
Resources
Elapsed Time 00:00:00,04
[DataSet1]
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,858 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
MA1 15,16 8,629 ,783 ,799

MA2 15,33 10,279 ,469 ,876
MA3 15,19 9,276 ,690 ,824
MA4 15,00 8,636 ,707 ,819
MA5 15,12 8,743 ,728 ,813
RELIABILITY
/VARIABLES=QL1 QL2 QL3 QL4 QL5
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=QL1 QL2 QL3
QL4 QL5
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,732 5

QL1 14,26 6,505 ,103 ,843

QL2 14,48 4,621 ,797 ,566
QL3 14,38 5,162 ,592 ,649
QL4 14,55 4,861 ,768 ,587
QL5 14,53 5,661 ,392 ,725
RELIABILITY
/VARIABLES=QL2 QL3 QL4 QL5
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=QL2 QL3 QL4
QL5
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,843 4

QL2 10,69 3,614 ,784 ,753

QL3 10,59 3,816 ,687 ,797
QL4 10,76 3,756 ,787 ,756
QL5 10,74 4,216 ,483 ,886
RELIABILITY
/VARIABLES=SP1 SP2 SP3 SP4 SP5
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=SP1 SP2 SP3
SP4 SP5
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,866 5

SP1 14,95 10,211 ,504 ,881

SP2 15,10 9,145 ,719 ,831
SP3 15,19 8,409 ,792 ,811
SP4 14,97 8,877 ,737 ,826
SP5 15,45 9,266 ,698 ,836
RELIABILITY
/VARIABLES=NL1 NL2 NL3 NL4 NL5
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=NL1 NL2 NL3
NL4 NL5
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,828 5

NL1 14,69 8,643 ,617 ,798

NL2 14,53 8,539 ,735 ,762
NL3 14,67 8,684 ,713 ,768
NL4 14,71 9,746 ,541 ,817
NL5 14,57 9,992 ,531 ,819
RELIABILITY
/VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4 TC5
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=TC1 TC2 TC3
TC4 TC5
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,645 5

TC1 14,62 7,659 ,404 ,591

TC2 14,67 6,152 ,712 ,433
TC3 14,66 6,193 ,752 ,421
TC4 14,78 6,383 ,674 ,458
TC5 15,41 10,371 -,169 ,874
RELIABILITY
/VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=TC1 TC2 TC3
TC4
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,874 4

TC1 11,50 7,223 ,468 ,932

TC2 11,55 5,729 ,790 ,813
TC3 11,53 5,626 ,876 ,778
TC4 11,66 5,742 ,812 ,804
RELIABILITY
/VARIABLES=DV1 DV2 DV3 DV4 DV5
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=DV1 DV2 DV3
DV4 DV5
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,899 5

DV1 13,98 7,300 ,735 ,880

DV2 14,24 6,982 ,694 ,890
DV3 14,16 7,103 ,736 ,880
DV4 14,17 7,011 ,764 ,874
DV5 14,07 6,828 ,826 ,860
RELIABILITY
/VARIABLES=NLCT1 NLCT2 NLCT3
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Reliability
Notes

Comments
Filter <none>
Weight <none>
Input
Split File <none>
Matrix Input
treated as missing.
the procedure.
RELIABILITY
/VARIABLES=NLCT1 NLCT2
NLCT3
ALL
/MODEL=ALPHA
/SUMMARY=TOTAL.
Resources
[DataSet1]
N %
Valid 174 100,0

a
Cases Excluded 0 ,0
Total 174 100,0

procedure.
,910 3

NLCT1 7,47 1,742 ,863 ,835

NLCT2 7,40 2,009 ,799 ,888
NLCT3 7,48 2,055 ,805 ,884
 Phân tích khám phá yếu tố EFA
Factor Analysis
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
MISSING=EXCLUDE: User-
Definition of Missing defined missing values are
treated as missing.
Missing Value Handling
LISTWISE: Statistics are based
Cases Used on cases with no missing values
for any variable used.
FACTOR
/VARIABLES MA1 MA2 MA3
MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5
SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1
NL2 NL3 NL4 NL5 TC1 TC2
TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4
DV5
/MISSING LISTWISE
/ANALYSIS MA1 MA2 MA3
MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5
SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1
Syntax NL2 NL3 NL4 NL5 TC1 TC2
TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4
DV5
/PRINT INITIAL KMO
EXTRACTION ROTATION
/FORMAT SORT BLANK(0.5)
/CRITERIA MINEIGEN(1)
ITERATE(25)
/EXTRACTION PC
/CRITERIA ITERATE(25)
/ROTATION VARIMAX
/METHOD=CORRELATION.
Resources Processor Time 00:00:00,06
Maximum Memory Required 91960 (89,805K) bytes
[DataSet1]
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,681

Approx. Chi-Square 3890,936
Bartlett's Test of Sphericity df 378
Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction
MA1 1,000 ,790

MA2 1,000 ,737
MA3 1,000 ,727
MA4 1,000 ,689
MA5 1,000 ,761
QL2 1,000 ,845
QL3 1,000 ,748
QL4 1,000 ,834
QL5 1,000 ,574
SP1 1,000 ,616
SP2 1,000 ,790
SP3 1,000 ,848
SP4 1,000 ,773
SP5 1,000 ,722
NL1 1,000 ,695
NL2 1,000 ,776
NL3 1,000 ,772
NL4 1,000 ,718
NL5 1,000 ,640
TC1 1,000 ,553
TC2 1,000 ,839
TC3 1,000 ,913
TC4 1,000 ,885
DV1 1,000 ,787
DV2 1,000 ,647
DV3 1,000 ,727
DV4 1,000 ,759
DV5 1,000 ,807
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sum
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of V
1 6,855 24,482 24,482 6,855 24,482 24,482 3,972

2 3,718 13,278 37,760 3,718 13,278 37,760 3,465
3 3,229 11,534 49,293 3,229 11,534 49,293 3,409
4 2,825 10,090 59,383 2,825 10,090 59,383 3,151
5 1,720 6,142 65,526 1,720 6,142 65,526 2,940
6 1,578 5,637 71,163 1,578 5,637 71,163 2,900
7 1,045 3,734 74,896 1,045 3,734 74,896 1,134
8 ,848 3,030 77,926
9 ,766 2,737 80,663
10 ,711 2,538 83,201
11 ,655 2,338 85,540
12 ,612 2,186 87,725
13 ,449 1,604 89,329
14 ,441 1,575 90,904
15 ,406 1,451 92,355
16 ,364 1,300 93,655
17 ,320 1,142 94,797
18 ,285 1,018 95,814
19 ,216 ,770 96,585
20 ,202 ,721 97,306
21 ,160 ,572 97,878
22 ,147 ,526 98,404
23 ,115 ,409 98,813
24 ,092 ,330 99,143
25 ,077 ,273 99,417
26 ,067 ,238 99,654
27 ,053 ,189 99,844
28 ,044 ,156 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

a
Component Matrix
Component
1 2 3 4 5 6 7
DV1 ,792
DV5 ,791
MA1 ,776
MA4 ,774
MA5 ,765
DV3 ,709
DV2 ,699
DV4 ,674
NL2 ,661
MA3 ,625 -,516
NL3 ,585
NL4 ,575
NL1 ,545
SP3 ,870
SP4 ,827
SP5 ,816
SP2 ,745
SP1 ,559
TC3 ,918
TC4 ,840
TC2 ,808
TC1 ,602
QL2 ,830
QL4 ,796
QL3 ,723
QL5 ,680
NL5
MA2 ,543 -,563

a. 7 components extracted.
a
Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4 5 6 7
DV4 ,827
DV5 ,819
DV3 ,791
DV1 ,729
DV2 ,726
MA3 ,785
MA1 ,779
MA5 ,755
MA4 ,664
SP3 ,845
SP4 ,841
SP2 ,840
SP5 ,781
SP1 ,673
TC3 ,944
TC4 ,922
TC2 ,900
TC1 ,588
NL1 ,782
NL2 ,754
NL5 ,722
NL3 ,702
NL4 ,507
QL4 ,901
QL2 ,891
QL3 ,834
QL5 ,665
MA2 ,667

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
Component Transformation Matrix
Component 1 2 3 4 5 6 7
1 ,655 ,596 ,071 ,007 ,445 ,077 ,090

2 ,215 -,105 ,914 -,037 -,317 -,068 ,039
3 ,026 ,050 -,015 ,927 -,066 -,360 ,060
4 -,041 -,024 ,053 ,351 -,098 ,925 ,079
5 -,483 -,108 ,370 ,076 ,778 ,002 ,085
6 ,535 -,768 -,104 ,067 ,286 ,029 -,161
7 -,064 ,170 ,096 ,080 ,037 ,053 -,973

FACTOR
/VARIABLES NLCT1 NLCT2 NLCT3
/MISSING LISTWISE
/ANALYSIS NLCT1 NLCT2 NLCT3
/PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION
/CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25)
/EXTRACTION PC
/ROTATION VARIMAX
Factor Analysis
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
treated as missing.
FACTOR
/VARIABLES NLCT1 NLCT2
NLCT3
/MISSING LISTWISE
/ANALYSIS NLCT1 NLCT2
NLCT3
/PRINT INITIAL KMO
Syntax EXTRACTION ROTATION
ITERATE(25)
/EXTRACTION PC
/ROTATION VARIMAX
Resources Elapsed Time 00:00:00,06
[DataSet1]

Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction
NLCT1 1,000 ,888

NLCT2 1,000 ,825
NLCT3 1,000 ,832

Component Analysis.
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 2,545 84,839 84,839 2,545 84,839 84,839

2 ,283 9,438 94,277
3 ,172 5,723 100,000
a
Component Matrix
Component
NLCT1 ,942
NLCT3 ,912
NLCT2 ,908

Component Analysis.
Rotated
Component
a
Matrix
a. Only one
component was
extracted. The
solution cannot be
rotated.
FACTOR
/VARIABLES MA1 MA3 MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2
NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5
/MISSING LISTWISE
/ANALYSIS MA1 MA3 MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2
NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3 TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5
/PRINT INITIAL KMO EXTRACTION ROTATION
/CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25)
/EXTRACTION PC
/ROTATION VARIMAX
Factor Analysis
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
treated as missing.
FACTOR
/VARIABLES MA1 MA3 MA4
MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1
SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2
NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3
TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5
/MISSING LISTWISE
/ANALYSIS MA1 MA3 MA4
MA5 QL2 QL3 QL4 QL5 SP1
SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2
Syntax NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3
TC4 DV1 DV2 DV3 DV4 DV5
/PRINT INITIAL KMO
EXTRACTION ROTATION
ITERATE(25)
/EXTRACTION PC
/ROTATION VARIMAX
Resources Elapsed Time 00:00:00,02

[DataSet1]

Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction
MA1 1,000 ,786

MA3 1,000 ,687
MA4 1,000 ,692
MA5 1,000 ,763
QL2 1,000 ,826
QL3 1,000 ,758
QL4 1,000 ,834
QL5 1,000 ,511
SP1 1,000 ,594
SP2 1,000 ,748
SP3 1,000 ,827
SP4 1,000 ,742
SP5 1,000 ,706
NL1 1,000 ,688
NL2 1,000 ,774
NL3 1,000 ,776
NL4 1,000 ,544
NL5 1,000 ,639
TC1 1,000 ,442
TC2 1,000 ,834
TC3 1,000 ,910
TC4 1,000 ,844
DV1 1,000 ,744
DV2 1,000 ,639
DV3 1,000 ,732
DV4 1,000 ,756
DV5 1,000 ,801

Component Analysis.
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rot
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total
1 6,594 24,421 24,421 6,594 24,421 24,421 3,90

2 3,716 13,764 38,184 3,716 13,764 38,184 3,38
3 3,229 11,960 50,145 3,229 11,960 50,145 3,30
4 2,813 10,420 60,565 2,813 10,420 60,565 3,16
5 1,700 6,295 66,860 1,700 6,295 66,860 2,93
6 1,540 5,702 72,561 1,540 5,702 72,561 2,88
7 ,931 3,447 76,009
8 ,767 2,841 78,850
9 ,720 2,668 81,518
10 ,658 2,438 83,956
11 ,634 2,349 86,305
12 ,557 2,063 88,368
13 ,442 1,635 90,003
14 ,420 1,557 91,560
15 ,400 1,480 93,040
16 ,321 1,190 94,229
17 ,296 1,096 95,326
18 ,265 ,983 96,309
19 ,212 ,786 97,094
20 ,169 ,624 97,719
21 ,155 ,575 98,293
22 ,119 ,442 98,736
23 ,096 ,355 99,091
24 ,081 ,299 99,390
25 ,067 ,248 99,637
26 ,053 ,198 99,835
27 ,044 ,165 100,000

a
Component Matrix
Component
1 2 3 4 5 6
DV5 ,802
DV1 ,794
MA4 ,776
MA1 ,775
MA5 ,768
DV3 ,711
DV2 ,704
DV4 ,686
NL2 ,656
MA3 ,610
NL4 ,594
NL3 ,580
NL1 ,541 ,514
SP3 ,871
SP4 ,825
SP5 ,817
SP2 ,743
SP1 ,559
TC3 ,917
TC4 ,840
TC2 ,807
TC1 ,601
QL2 ,830
QL4 ,795
QL3 ,725
QL5 ,683
NL5 ,519

a
Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4 5 6
DV4 ,820
DV5 ,814
DV3 ,801
DV1 ,728
DV2 ,726
SP2 ,852
SP4 ,844
SP3 ,836
SP5 ,782
SP1 ,671
MA3 ,790
MA1 ,777
MA5 ,756
MA4 ,667
TC3 ,943
TC4 ,909
TC2 ,897
TC1 ,621
NL1 ,777
NL2 ,768
NL5 ,725
NL3 ,718
NL4 ,520
QL4 ,900
QL2 ,895
QL3 ,838
QL5 ,658

a. Rotation converged in 6 iterations.
Component Transformation Matrix
Component 1 2 3 4 5 6
1 ,665 ,064 ,585 ,009 ,454 ,070

2 ,226 ,910 -,097 -,037 -,325 -,065
3 ,017 -,005 ,049 ,932 -,052 -,355
4 -,017 ,048 -,027 ,351 -,097 ,930
5 -,363 ,358 -,262 ,076 ,815 ,023
6 -,612 ,192 ,759 -,033 -,110 ,003

 Thống kê mô tả
DESCRIPTIVES VARIABLES=MA1 MA3 MA4 MA5

/STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.
Descriptives
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
User defined missing values are
Missing Value Handling treated as missing.
Cases Used All non-missing data are used.
DESCRIPTIVES
VARIABLES=MA1 MA3 MA4
Syntax MA5
/STATISTICS=MEAN STDDEV
MIN MAX.
Resources
[DataSet1]
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
MA1 174 1 5 3,79 ,927

MA3 174 1 5 3,76 ,880
MA4 174 1 5 3,95 ,993
MA5 174 1 5 3,83 ,952
Valid N (listwise) 174
DESCRIPTIVES VARIABLES=QL2 QL3 QL4 QL5

Descriptives
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
DESCRIPTIVES
VARIABLES=QL2 QL3 QL4 QL5
Syntax
MIN MAX.
Resources
[DataSet1]
QL2 174 2 5 3,57 ,770

QL3 174 2 5 3,67 ,777
QL4 174 1 5 3,50 ,727
QL5 174 1 5 3,52 ,817
DESCRIPTIVES VARIABLES=SP1 SP2 SP3 SP4 SP5

Descriptives
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
DESCRIPTIVES
VARIABLES=SP1 SP2 SP3 SP4
Syntax SP5
MIN MAX.
Resources
[DataSet1]
SP1 174 1 5 3,97 ,892

SP2 174 1 5 3,81 ,902
SP3 174 1 5 3,72 ,982
SP4 174 1 5 3,95 ,939
SP5 174 1 5 3,47 ,897
DESCRIPTIVES VARIABLES=NL1 NL2 NL3 NL4 NL5

Descriptives
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
DESCRIPTIVES
VARIABLES=NL1 NL2 NL3 NL4
Syntax NL5
MIN MAX.
Resources
[DataSet1]
NL1 174 1 5 3,60 1,069

NL2 174 1 5 3,76 ,973
NL3 174 1 5 3,62 ,965
NL4 174 1 5 3,59 ,913
NL5 174 1 5 3,72 ,869
DESCRIPTIVES VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4

Descriptives
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
DESCRIPTIVES
VARIABLES=TC1 TC2 TC3 TC4
Syntax
MIN MAX.
Resources
[DataSet1]
TC1 174 1 5 3,91 ,918

TC2 174 1 5 3,86 ,976
TC3 174 1 5 3,88 ,933
TC4 174 1 5 3,76 ,955
DESCRIPTIVES VARIABLES=DV1 DV2 DV3 DV4 DV5

Descriptives
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
DESCRIPTIVES
VARIABLES=DV1 DV2 DV3
Syntax DV4 DV5
MIN MAX.
Resources
[DataSet1]
DV1 174 1 5 3,67 ,731

DV2 174 1 5 3,41 ,834
DV3 174 1 5 3,50 ,773
DV4 174 1 5 3,48 ,773
DV5 174 1 5 3,59 ,769
Câu hỏi 2
Frequencies
Notes

Comments
Filter <none>
Input Weight <none>
Split File <none>
treated as missing.
Statistics are based on all cases
Cases Used
with valid data.
FREQUENCIES VARIABLES=MA1
MA3 MA4 MA5 QL2 QL3 QL4 QL5
SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 NL1 NL2
Syntax NL3 NL4 NL5 TC1 TC2 TC3 TC4
DV1 DV2 DV3 DV4 DV5 NLCT1
NLCT2 NLCT3
/ORDER=ANALYSIS.
Resources
[DataSet1]
MA1 MA3 MA4 MA5 QL2 QL3 Q
Valid 174 174 174 174 174 174

N
Missing 0 0 0 0 0 0
Frequency Table
MA1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
1 6 3,4 3,4 3,4
2 3 1,7 1,7 5,2
Valid 3 87 50,0 50,0 55,2
4 78 44,8 44,8 100,0
Total 174 100,0 100,0
MA3
1 6 3,4 3,4 3,4
2 3 1,7 1,7 5,2
Valid 3 57 32,8 32,8 37,9
4 108 62,1 62,1 100,0
Total 174 100,0 100,0
MA4
1 6 3,4 3,4 3,4
2 6 3,4 3,4 6,9
Valid 3 60 34,5 34,5 41,4
4 102 58,6 58,6 100,0
Total 174 100,0 100,0
MA5
1 6 3,4 3,4 3,4
2 6 3,4 3,4 6,9
Valid 3 57 32,8 32,8 39,7
4 105 60,3 60,3 100,0
Total 174 100,0 100,0

QL2
2 18 10,3 10,3 10,3
3 78 44,8 44,8 55,2

Valid
4 78 44,8 44,8 100,0
Total 174 100,0 100,0
QL3
2 15 8,6 8,6 8,6
3 63 36,2 36,2 44,8

Valid
4 96 55,2 55,2 100,0
Total 174 100,0 100,0
QL4
1 3 1,7 1,7 1,7
2 6 3,4 3,4 5,2
Valid 3 87 50,0 50,0 55,2

4 78 44,8 44,8 100,0
Total 174 100,0 100,0
QL5
1 6 3,4 3,4 3,4
2 9 5,2 5,2 8,6
Valid 3 81 46,6 46,6 55,2
4 78 44,8 44,8 100,0
Total 174 100,0 100,0

SP1
1 3 1,7 1,7 1,7
2 6 3,4 3,4 5,2
Valid 3 75 43,1 43,1 48,3
4 90 51,7 51,7 100,0
Total 174 100,0 100,0
SP2
1 6 3,4 3,4 3,4
2 6 3,4 3,4 6,9
Valid 3 90 51,7 51,7 58,6
4 72 41,4 41,4 100,0
Total 174 100,0 100,0
SP3
1 6 3,4 3,4 3,4
2 12 6,9 6,9 10,3

Valid 3 60 34,5 34,5 44,8
4 96 55,2 55,2 100,0
Total 174 100,0 100,0
SP4
1 6 3,4 3,4 3,4
2 9 5,2 5,2 8,6
Valid 3 75 43,1 43,1 51,7
4 84 48,3 48,3 100,0
Total 174 100,0 100,0

SP5
1 6 3,4 3,4 3,4
2 9 5,2 5,2 8,6
Valid 3 72 41,4 41,4 50,0
4 87 50,0 50,0 100,0
Total 174 100,0 100,0
NL1
1 12 6,9 6,9 6,9
2 3 1,7 1,7 8,6
Valid 3 72 41,4 41,4 50,0
4 87 50,0 50,0 100,0
Total 174 100,0 100,0

NL2
1 6 3,4 3,4 3,4
2 9 5,2 5,2 8,6
Valid 3 75 43,1 43,1 51,7

4 84 48,3 48,3 100,0
Total 174 100,0 100,0
NL3
1 9 5,2 5,2 5,2
2 3 1,7 1,7 6,9
Valid 3 57 32,8 32,8 39,7
4 105 60,3 60,3 100,0
Total 174 100,0 100,0

NL4
1 6 3,4 3,4 3,4
2 12 6,9 6,9 10,3
Valid 3 81 46,6 46,6 56,9
4 75 43,1 43,1 100,0
Total 174 100,0 100,0
NL5
1 3 1,7 1,7 1,7
2 3 1,7 1,7 3,4
Valid 3 63 36,2 36,2 39,7
4 105 60,3 60,3 100,0
Total 174 100,0 100,0
TC1
1 3 1,7 1,7 1,7
2 3 1,7 1,7 3,4
Valid 3 72 41,4 41,4 44,8

4 96 55,2 55,2 100,0
Total 174 100,0 100,0
TC2
1 6 3,4 3,4 3,4
2 6 3,4 3,4 6,9
Valid 3 93 53,4 53,4 60,3
4 69 39,7 39,7 100,0
Total 174 100,0 100,0

TC3
1 3 1,7 1,7 1,7
2 9 5,2 5,2 6,9
Valid 3 84 48,3 48,3 55,2
4 78 44,8 44,8 100,0
Total 174 100,0 100,0
TC4
1 3 1,7 1,7 1,7
2 12 6,9 6,9 8,6
Valid 3 90 51,7 51,7 60,3
4 69 39,7 39,7 100,0
Total 174 100,0 100,0
DV1
1 3 1,7 1,7 1,7
2 3 1,7 1,7 3,4
Valid 3 84 48,3 48,3 51,7

4 84 48,3 48,3 100,0
Total 174 100,0 100,0
DV2
1 3 1,7 1,7 1,7
2 21 12,1 12,1 13,8
Valid 3 78 44,8 44,8 58,6
4 72 41,4 41,4 100,0
Total 174 100,0 100,0

DV3
1 3 1,7 1,7 1,7
2 9 5,2 5,2 6,9
Valid 3 69 39,7 39,7 46,6
4 93 53,4 53,4 100,0
Total 174 100,0 100,0
DV4
1 3 1,7 1,7 1,7
2 9 5,2 5,2 6,9
Valid 3 69 39,7 39,7 46,6
4 93 53,4 53,4 100,0
Total 174 100,0 100,0
DV5
1 3 1,7 1,7 1,7
2 3 1,7 1,7 3,4
Valid 3 72 41,4 41,4 44,8

4 96 55,2 55,2 100,0
Total 174 100,0 100,0
NLCT1
1 3 1,7 1,7 1,7
2 6 3,4 3,4 5,2
Valid 3 81 46,6 46,6 51,7
4 84 48,3 48,3 100,0
Total 174 100,0 100,0

NLCT2
2 6 3,4 3,4 3,4
3 72 41,4 41,4 44,8

Valid
4 96 55,2 55,2 100,0
Total 174 100,0 100,0
NLCT3
1 3 1,7 1,7 1,7
2 3 1,7 1,7 3,4
3 87 50,0 50,0 53,4
4 81 46,6 46,6 100,0
Total 174 100,0 100,0

Tailieuxanh Ksa 2020 165999 3375

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tailieuxanh Ksa 2020 165999 3375

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

HÀ THỊ THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

HÀ THỊ THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

Hà Thị Thu Thủy

BĐSKCN Bất động sản khu công nghiệp

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 25

- The solution to marketing and customer service.

1. Lý do lựa chọn đề tài

Nguồn vốn đầu tư Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Nguồn Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

2017 2018 2019

2. Mục tiêu nghiên cứu

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu:

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

4. Phương pháp nghiên cứu

5. Quy trình nghiên cứu

6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

7. Kết cấu luận văn

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

1.1. Tổng quan về kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp

1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3. Một số công trình nghiên cứu có liên quan

1.4. Mô hình nghiên cứu

Bảng 1.5. Tổng hợp các nghiên cứu trước đó

STT Nội dung Tham khảo

Năng lực marketing

Năng lực tổ chức quản lý

NLCT lĩnh vực

Chất lượng dịch vụ

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.4.3.1. Năng lực marketing

1.4.3.2. Năng lực tổ chức quản lý

Bảng 1.8. Thang đo năng lực tổ chức quản lý

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

1.4.3.3. Năng lực sản phẩm

Bảng 1.9. Thang đo năng lực sản phẩm

1.4.3.4. Nguồn nhân lực

Bảng 1.10. Thang đo nguồn nhân lực

1.4.3.5. Năng lực tài chính

STT THANG ĐO GỐC THANG ĐO HIỆU CHỈNH

1 Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu của Công ty

1.4.3.6. Chất lượng dịch vụ

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH

2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Đại hội đồng cổ đông

Ban Kiểm soát

Hội đồng Quản trị

Ban Tổng giám đốc

Nguồn: Phòng nhân sự SZB

2.1.5. Các dự án Khu công nghiệp của công ty

Nguồn: Phòng tài chính kế toán SZB

2.1.7. Các yếu tố rủi ro của Công ty