BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THẢO

NGHIÊN CỨU NÂNG CAO CHUỖI GIÁ TRỊ MAY

MẶC XUẤT KHẨU CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2018

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THẢO

NGHIÊN CỨU NÂNG CAO CHUỖI GIÁ TRỊ MAY

MẶC XUẤT KHẨU CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY VIỆT TIẾN

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. LÊ TẤN BỬU

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2018

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi thực hiện
dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học là PGS.TS. Lê Tấn Bửu. Các
đoạn trích dẫn và số liệu được sử dụng trong luận văn đều có dẫn nguồn và có độ
chính xác cao nhất trong pham vi hiểu biết của tôi.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực, được đúc
kết trong quá trình học tập và nghiên cứu của tác giả.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 4 năm 2018

Tác giả

Phan Thị Thảo

 MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chương 1: PHẦN TỔNG QUAN .............................................................................1
1.1. Vấn đề nghiên cứu ..........................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .........................................................................................2
1.4. Đối tượng, phạm vi và hướng tiếp cận nghiên cứu ........................................3
1.5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................3
1.6. Đóng góp của đề tài ........................................................................................3
1.7. Cấu trúc của đề tài ..........................................................................................4
Chương 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ
MAY MẶC XUẤT KHẨU ........................................................................................5
2.1. Khái niệm chuỗi giá trị ......................................................................................5
2.1.1. Chuỗi giá trị ................................................................................................5
2.1.2. Chuỗi giá trị giản đơn .................................................................................6
2.1.3. Chuỗi giá trị mở rộng..................................................................................6
2.2. Vai trò chuỗi giá trị ............................................................................................7
2.3. Các loại chuỗi giá trị ..........................................................................................7
2.4. Kết cấu chuỗi giá trị.........................................................................................10
2.4.1. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị ......................................................11
2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ .................................................................................12
2.5. Các liên kết trong chuỗi giá trị ........................................................................14
2.6. Chuỗi giá trị may mặc .....................................................................................15
2.6.1. Chuỗi giá trị may mặc...............................................................................15
2.6.2. Lý thuyết đường cong nụ cười về hình thái các hoạt động sản xuất trong
chuỗi giá trị may mặc toàn cầu ...........................................................................16
2.6.3. Các phương thức sản xuất chủ yếu của ngành may mặc xuất khẩu ........19
 2.6.4. Quy trình kinh doanh điển hình của ngành may mặc ..............................21
2.7. Xu hướng phát triển của chuỗi giá trị may mặc ..............................................22
2.7.1. Các tập đoàn quốc tế (TNCs) ...................................................................23
2.7.2. Gia tăng giá trị ..............................................................................................23
2.7.3. Xu hướng của các nhà bán lẻ ....................................................................24
2.7.4 Xu hướng về tốc độ cung cấp hàng hóa ra thị trường và tinh gọn thời gian
sản xuất................................................................................................................24
2.7.5. Xu hướng thương mại điện tử ..................................................................25
2.7.6. Xu hướng cá nhân và cá biệt hóa sản phẩm .............................................26
2.7.7. Các xu hướng khác ...................................................................................26
2.8. Tổng quan về chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam ......................26
2.8.1. Một số vấn đề về thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt
Nam .....................................................................................................................27
Chỉ số năng suất lao động khu vực sản xuất ......................................................35
2.8.2. Giá trị gia tăng của chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam .......38
2.9. Kinh nghiệm nâng cấp chuỗi giá trị may mặc của một số doanh nghiệp .......39
2.9.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn Youngor ở Trung Quốc ...............................39
2.9.2. Kinh nghiệm của các công ty ở Mauritius (quốc gia xuất khẩu may mặc
lớn của Châu Phi) ................................................................................................40
Kết luận chương 2 ......................................................................................................43
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................45
3.1. Nội dung phân tích chuỗi giá trị ...................................................................45
3.2. Tóm tắt quá trình nghiên cứu .......................................................................52
Kết luận chương 3 ......................................................................................................56
Chương 4:THỰC TRẠNG CHUỖI GIÁ TRỊ MAY MẶC XUẤT KHẨU
CỦA VTEC ...............................................................................................................57
4.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của VTEC giai đoạn 2014-2016 ...................59
4.1.1. Tình hình hoạt động sản xuất của VTEC giai đoạn 2015 -10/2017 ........59
4.1.2. Kim ngạch xuất khẩu và cơ cấu thị trường xuất khẩu chính của VTEC
giai đoạn 2014-2016 ...........................................................................................60
4.1.3. Tình hình tài chính của VTEC giai đoạn 2014-2016 ...............................63
4.2. Thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Tiến ...........................66
4.2.1. Nhóm các hoạt động chính trong chuỗi giá trị may mặc Việt Tiến .........66
 4.2.2. Nhóm các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị may của Việt Tiến .........74
4.3. Phân tích thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC .................80
4.3.1. Sơ đồ tổng quát chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC..................80
4.3.2. Phương thức hoạt động của chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC ......83
4.3.3. Phân tích hoạt động và quá trình tạo ra giá trị của chuỗi giá trị may xuất
khẩu của VTEC ...................................................................................................86
4.4. Ảnh hưởng của các FTAs đến chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC .95
4.5. Phân tích SWOT chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC ......................98
4.5.1. Điểm mạnh ................................................................................................99
4.5.2. Điểm yếu .................................................................................................100
4.4.3. Cơ hội ......................................................................................................100
4.4.4. Thách thức...............................................................................................101
Kết luận chương 4 ....................................................................................................103
Chương 5: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHUỖI
GIÁ TRỊ MAY XUẤT KHẨU CỦA VTEC ........................................................105
5.1. Mục đích của việc xây dựng giải pháp .......................................................105
5.2. Các căn cứ xây dựng giải pháp ................................................................105
5.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC ...106
5.3.1. Chủ động hội nhập theo chiều dọc vào chuỗi giá trị, xuất khẩu những sản
phẩm có chất lượng cao và cạnh tranh về giá ..................................................106
5.3.2. Đẩy mạnh cải thiện các mối liên kết trong chuỗi giá trị thông qua việc
phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ ................................................109
5.4. Các kiến nghị ............................................................................................112
5.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước .................................................................112
5.4.2. Kiến nghị đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam ....................................113
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Chuỗi giá trị điển hình cho sản phẩm ..............................................................5
Hình 2.2: Bốn khâu trong một chuỗi giá trị giản đơn ......................................................6
Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị ......................................................................................10
Hình 2.4: Logistics đầu vào ............................................................................................11
Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị .....................................................................................14
Hình 2.6: Chuỗi giá trị may mặc .....................................................................................15
Hình 2.7: Lý thuyết đường cong nụ cười .......................................................................16
Hình 2.8: Các hình thức sản xuất và xuất khẩu dệt may chủ yếu ..................................21
Hình 2.9: Chuỗi hoạt động sản xuất hàng may mặc .......................................................22
Hình 2.10: Sơ đồ thời gian sản xuất của chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu của Việt Nam
...........................................................................................................................................31
Hình 2.11: Chỉ số năng suất lao động theo khu vực sản xuất ........................................35
Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTEC .....................................................................57
Hình 4.2: Sơ đồ dòng dịch chuyển NPL trong chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 67
Hình 4.3: Thời gian thực hiện đơn hàng may mặc xuất khẩu của VTEC ......................69
Hình 4.4: Sơ đồ chuỗi cung ứng đầu ra của VTEC ........................................................72
Hình 4.5: Sơ đồ chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC với hình thức tự doanh 82
Hình 4.6: Sơ đồ quá trình luân chuyển sản phẩm từ nơi bắt đầu đến nơi phân phối ......85
Hình 4.7: Sơ đồ các hoạt động chính của chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC ....... 86
Hình 4.8: Sơ đồ các hoạt động chính, hỗ trợ cho chuỗi giá trị may xuất khẩu
của VTEC ........................................................................................................ 92
Hình 4.9: Các mối liên kết trong chuỗi giá trị may xuất khẩu của Vtec ........................94
 DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Đặc trưng chuỗi giá trị do người mua và người sản xuất chi phối ...................9
Bảng 2.2: Tình hình nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may qua các năm ........................37
Bảng 2.3: Giá trị gia tăng của dệt may xuất khẩu giai đoạn 2011-2016 ........................38
Bảng 4.1: Tình hình sản xuất của VTEC giai đoạn 2015- 2017 .....................................59
Bảng 4.2: Giá trị kim ngạch xuất khẩu và cơ cấu thị trường xuất khẩu của VTEC ......61
Bảng 4.3: Một số chỉ tiêu tài chính của Vtec giai đoạn 2014 - 2016 .............................63
Bảng 4.4: So sánh một số chỉ tiêu của tài chính của VTEC và một số doanh nghiệp ...66
Bảng 4.6: Tình hình lao động và thu nhập bình quân/ người của VTEC .......................77
Bảng 4.7: Các tác nhân tham gia trong chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC ...........83
Bảng 4.8: Phân tích báo giá đơn hàng điển hình của VTEC cho hàng FOB xuất Mỹ ...90
Bảng 4.9: Hàng rào thuế, phi thuế của các hiệp định thương mại tự do ........................95
Bảng 4.10: Tóm lược phân tích SWOT ..........................................................................98
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Tên đầy đủ tiếng Anh Tên đầy đủ tiếng Việt
1 CMT Cut, Make, Trim Phương thức gia công xuất
khẩu
2 CRM Customer Relationship Quản trị quan hệ khách hàng
Management
3 CSR Corporate Social Trách nhiệm xã hội
Responsibility
4 EDI Electronic data interchange Trao đổi dữ liệu điện tử
5 ERP Enterprise resource planning Hệ thống quản trị nguồn lực
6 ESH Evironment, safe, health Hệ thống an toàn sức khỏe,
môi trường
7 FOB Free on board Hết trách nhiệm khi giao
hàng lên boong tàu
8 FTA Free trade agreement Hiệp định thương mại tự do
9 HRM Human resource Quản trị nguồn nhân lực
management
10 ICT Information & Hệ thống công nghệ thông
communication technologies tin và truyền thông
11 LVC Hàm lượng giá trị nội địa
12 NPL Nguyên phụ liệu
13 OBM Original Brand Sản xuất với thương hiệu
Manufacturing riêng
14 ODM Original Design Sản xuất chịu trách nhiệm từ
Manufacturing khâu thiết kế
15 OEM Original Equipment Sản xuất theo mẫu thiết kế,
Manufacturing chủ động nguyên phụ liệu
16 RCEP Regional comprehensive Hiệp định đối tác kinh tế
economic partnership toàn diện khu vực
17 RVC Regional value content Hàm lượng giá trị khu vực
18 WRAP Worldwide responsible Sản xuất được công nhận có
accredited production trách nhiệm toàn cầu
19 VINATEX Vietnam national textile and Tập đoàn dệt may Việt Nam
garment group
20 VITAS Vietnam textile & apprael Hiệp hội dệt may Việt Nam
association
21 VTEC Viettien garment corporation Tổng công ty Cổ phần may
Việt Tiến
 1

Chương 1: PHẦN TỔNG QUAN

1.1. Vấn đề nghiên cứu

Trong kinh doanh, các doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận bằng cách tạo ra giá trị
tăng thêm cho khách hàng. Khi các công ty càng tạo ra được giá trị hữu ích cho
khách hàng thì khách hàng càng sẵn lòng trả giá tốt hơn và ngày càng trở nên trung
thành với sản phẩm hay dịch vụ mà công ty cung cấp. Do vậy, trong bối cảnh kinh
doanh ngày nay, khi sự canh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp
cần phải tối đa hóa giá trị tạo thêm trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình.
Và việc phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo quan điểm chuỗi giá
trị giúp các công ty nhận ra được làm cách nào để tạo ra giá trị tối đa cho khách
hàng của họ. Đây cũng là một phương pháp hữu hiệu để đánh giá tốt nhất năng lực
cạnh tranh của một doanh nghiệp và của một ngành (Michel E Porter, 1985).

Đối với ngành công nghiệp may mặc, việc quản trị chuỗi giá trị đang trở nên cấp
thiết vì các nhu cầu của khách hàng đang thay đổi rất nhanh và việc tạo ra các giá trị
cho khách hàng ngày càng trở nên phức tạp hơn (Gini Stephens Frings, 2002).
Bên cạnh đó, đòi hỏi của người mua trên thế giới ngày càng cao về chất lượng
sản phẩm, chi phí sản xuất và thời gian giao hàng. Xu hướng mua hàng của các nhà
nhập khẩu lớn đang thay đổi, các nhà mua hàng lớn tại Mỹ, Nhật Bản và các nước
Châu Âu muốn chọn những doanh nghiệp có khả năng cung ứng trọn gói. Và sự
cạnh tranh giữa của các nhà cung cấp hàng may mặc cũng trở nên gay gắt hơn. Do
đó, việc phân tích và đánh giá chuỗi giá trị là hết sức cần thiết để các doanh nghiệp
Việt Nam nâng cao giá trị xuất khẩu và sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Với tư cách là một trong những thành viên dẫn đầu của Tập đoàn dệt may Việt
Nam (VINATEX), trong nhiều năm qua Tổng công ty Cổ phần may Việt Tiến
(VTEC) đã không ngừng đóng góp giá trị cho ngành may mặc xuất khẩu. Tuy nhiên
trước bối cảnh ngành may mặc xuất khẩu của Việt Nam đang đứng trước sức ép
phải thay đổi để tồn tại và phát triển, thì việc phân tích và đánh giá lại chuỗi giá trị
may xuất khẩu của VTEC là việc làm cần thiết. Với lý do đó, tác giả chọn đề tài:
 2

“Nghiên cứu nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty Cổ phần
may Việt Tiến (VTEC)”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:

Nghiên cứu này nhằm: hệ thống lại lý thuyết về chuỗi giá trị; phân tích và đánh
giá chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến. Qua đó, xác
định những thuận lợi và bất cập trong chuỗi giá trị nhằm đưa ra những gợi ý giải
pháp và đề xuất khuyến nghị để nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu,
làm tăng sức cạnh tranh của công ty trong bối cảnh xuất khẩu hàng may mặc Việt
Nam hiện nay.
Mục tiêu cụ thể:
 Thứ nhất: hệ thống hóa các lý thuyết để hiểu được cấu trúc và việc vận hành
chuỗi giá trị.
 Thứ hai: vận dụng phương pháp thông kê mô tả, phỏng vấn sâu chuyên gia
và các học thuyết về chuỗi giá trị may mặc để phân tích thực trạng chuỗi giá
trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến.
 Thứ ba: chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong việc
nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến.
 Thứ tư: đề xuất gợi ý giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi
giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Trên cơ sở những yêu cầu trên, nghiên cứu này sẽ tập trung trả lời các câu hỏi
chính sau:
Một: Cấu trúc chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu bao gồm các hoạt động nào?
Hai: Tổng công ty may Việt Tiến thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị như
thế nào?
Ba: Đâu là những thuận lợi và bất lợi của việc nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị
may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến.
 3

Bốn: Làm thế nào để gia tăng giá trị cho các hoạt động trong chuỗi giá trị may
mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến trong bối cảnh hiện nay?
1.4. Đối tượng, phạm vi và hướng tiếp cận nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty may
Việt Tiến.
Phạm vi nghiên cứu: chỉ tập trung phân tích các hoạt động và các chỉ số liên
quan đến hoạt động của chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt
Tiến mà không đi sâu vào phân tích các chỉ số tài chính khác.
Hướng tiếp cận: phân tích trên cơ sở khung lý thuyết về các hoạt động trong
chuỗi giá trị do Michael E.Porter đề xuất, khung lý thuyết về chuỗi giá trị may mặc
xuất khẩu của Kerry McNamara (InfoDev, 2008)
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp tư duy logic
hình thức trên cơ sở thu thập dữ liệu mở, phân tích văn bản, dữ liệu thứ cấp, tổng
hợp ý nghĩa và giải thích các kết quả tìm được.
Trong quá trình thu thập dữ liệu, kỹ thuật định tính được áp dụng là phỏng vấn
sâu chuyên gia để phân tích đánh giá thực trạng các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Phương pháp phân tích dữ liệu: nghiên cứu này chủ yếu áp dụng phương pháp
thông kê mô tả, tổng hợp và phân tích thông tin.
Trên cơ sở phân tích thực trạng chuỗi giá trị, căn cứ vào phân tích SWOT chuỗi
giá trị may xuất khẩu của VTEC, một số xu hướng phát triển của chuỗi giá trị và
kinh nghiệm nâng cao giá trị chuỗi may mặc xuất khẩu của một số doanh nghiệp sẽ
đưa ra những hàm ý giải pháp và kiến nghị.
1.6. Đóng góp của đề tài

Chuỗi giá trị là một khái niệm đã xuất hiện khá lâu trên thế giới. Nhưng ở Việt
Nam, việc nghiên cứu và xây dựng chuỗi giá trị cho các doanh nghiệp mới được
quan tâm trong thời gian gần đây. Vì vậy, nghiên cứu hệ thống lý luận về chuỗi giá
trị là một điều cần thiết, góp phần nâng cao sự hiểu biết về phương phức quản trị
hiệu quả.
 4

Hiện nay, chuỗi giá trị may mặc đã có một số tác giả nghiên cứu, nhưng những
nghiên cứu này chỉ mang tình chất khám phá ở những phạm vi riêng của chuỗi,
chẳng hạn tóm tắt nghiên cứu chính sách chuỗi giá trị ngành dệt may Việt Nam,
Đặng Thị Tuyết Nhung, FULRIGHT, 2011. Ngoài ra, cũng đã có một số tác giả
nghiên cứu về vị trí của may mặc VN trong chuỗi giá trị toàn cầu như phân tích
chuỗi giá trị xuất khẩu dệt may Việt Nam, PGS.TS Hà Văn Hội, 2012. Tuy nhiên,
trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, các thị trường xuất khẩu hàng may mặc chủ lực
của VN như thị trường Mỹ, EU đã dần co hẹp lại. Xu hướng tiêu dùng xanh và cạnh
tranh từ những quốc gia xuất khẩu chủ lực như Trung Quốc, Ấn Độ đang càng tăng
thì đây là lúc cần phải nhìn nhận lại chuỗi giá trị hơn bao giờ hết.

Việc phân tích đánh giá lại chuỗi giá trị may xuất khẩu ở phạm vi doanh nghiệp
sẽ làm tăng tính ứng dụng của chuỗi giá trị may mặc. Từ đó góp phần làm gia tăng
giá trị và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là tính mới của đề tài
trong giai đoạn hiện nay.
1.7. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các hình và bảng,
phụ lục và tài liệu tham khảo. Đề tài được bố cục theo 5 chương:
Chương 1: Phần tổng quan
Chương 2: Cơ sở khoa học về chuỗi giá trị và chuỗi giá trị may mặc xuất
khẩu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty
may Việt Tiến
Chương 5: Giải pháp và kiến nghị nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của
Tổng công ty may Việt Tiến
 5

Chương 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ

MAY MẶC XUẤT KHẨU
2.1. Khái niệm chuỗi giá trị
2.1.1. Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một khái niệm được đề cập đến đầu tiên bởi Michael. E.
Porter trong cuốn sách có tựa đề: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining
superior performance”, 1985. (Cuốn sách đã được dịch sang tiếng Việt với tựa: “lợi
thế cạnh tranh: tạo và duy trì có hiệu quả”, Nhà xuất bản Trẻ, 2009, trang 71-106).
Theo M. Porter: chuỗi giá trị chia nhỏ tổ chức thành một chuỗi các hoạt động liên
quan chiến lược của nó để hiểu được hành vi của sự khác biệt về chi phí, sự tồn tại
và nguồn lực tiềm năng. Một công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc thực hiện các hoạt động chiến lược quan trọng, tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh của nó. Và theo M .Porter, năng lực của một tổ chức thường được đánh giá
bởi người tiêu dùng hay những người sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ của nó. Do
vậy, việc tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng là mục đích của bất kỳ một chiến
lược kinh doanh nào (M. Porter, 1985).

Raw Primary Fabrication

materials manufacturing

Product Distributor Retailer

producer

Nguồn:Michael Porter, 1985

Hình 2.1: Chuỗi giá trị điển hình cho sản phẩm

Như vậy, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối
của quá trình dịch chuyển của sản phẩm. Và trong chuỗi, tại mỗi khâu các hoạt
động của khâu này lại cung cấp thêm giá trị cho sản phẩm. Điều quan trọng là
 6

không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt
hoạt động.
2.1.2. Chuỗi giá trị giản đơn

Chuỗi giá trị giản đơn là chuỗi giá trị của các hoạt động trong khâu cơ bản từ
điểm khởi đầu đến điểm kết thúc của sản phẩm. Theo quan điểm của Raphael
Kaplinsky và Mike Morris, trong tác phẩm “sổ tay về chuỗi giá trị” (2002): “chuỗi
giá trị miêu tả một chuỗi các hoạt động bắt đầu từ việc lên ý tưởng, thông qua các
giai đoạn chế biến khác nhau của sản phẩm để đưa hàng hóa, dịch vụ đến người tiêu
dùng cuối cùng và xử lý sau khi sử dụng”.

Production
Design and - Inward logistics
product - Transforming Marketing Consumption/
development - Inputs Recycling
- Packaging
- Etc

Nguồn: Sổ tay chuỗi giá trị, 2002

Hình 2.2: Bốn khâu trong một chuỗi giá trị giản đơn
2.1.3. Chuỗi giá trị mở rộng

Trong thực tế, chuỗi giá trị phức tạp hơn rất nhiều. Chẳng hạn, nó có khuynh
hướng có nhiều khâu hơn trong chuỗi. Nó chính là sự chi tiết hóa các hoạt động và
các khâu của chuỗi giá trị giản đơn. Mức độ chi tiết càng cao thì sẽ càng thấy rõ
nhiều bên tham gia và liên quan đến nhiều chuỗi giá trị khác nhau.
 7

2.2. Vai trò chuỗi giá trị

Việc phân tích chuỗi giá trị mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Không
những giúp doanh nghiệp nhận dạng lợi thế cạnh tranh, giúp cải tiến hoạt động, tạo
cơ hội đánh giá lại năng lực mà còn giúp phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả.
 Giúp nhận dạng lợi thế cạnh tranh: Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị giúp
định dạng sự khác biệt trong cạnh tranh của tổ chức. Việc phân tích chuỗi giá trị
giúp các doanh nghiệp xác định và hiểu chi tiết hơn các hoạt động trong chuỗi
giá trị sản phẩm. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định những điểm mạnh và điểm
yếu của mình, giúp xác định ở công đoạn nào tạo được lợi thế cạnh tranh.
 Chuỗi giá trị giúp tối đa hóa giá trị của tổ chức, trong khi tối thiểu hóa chi phí,
tránh lãng phí do phải lặp lại lỗi trong quá trình tạo ra giá trị. Việc hiểu rõ chuỗi
giá trị giúp các doanh nghiệp hoàn thiện hay cải tiến các hoạt động. Trên cơ sở
hiểu rõ chi phí, doanh thu, cơ cấu chi phí… và hiểu rõ hơn quá trình cung cấp
sản phẩm, doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh các hoạt động nhằm tạo hiệu
quả cao hơn.
 Phân tích chuỗi giá trị là cơ hội đánh giá lại năng lực của doanh nghiệp. việc
phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp nhận rõ đặc điểm của từng công đoạn
trong chuỗi giá trị và giá trị gia tăng được tạo ra trong công đoạn đó. Qua đó tạo
cơ sở cho việc hoạch định chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp.
 Chuỗi giá trị giúp phân bổ các nguồn lực sẵn có trong tổ chức một cách hiệu
quả. Bằng cách lập sơ đồ những hoạt động trong chuỗi và phân tích phần đóng
góp của từng hoạt động.
 Nó không chỉ phân tích các khâu của sản phẩm ở bên trong doanh nghiệp mà
còn phân tích các mối quan hệ bên ngoài của tổ chức gồm nhà cung cấp và hệ
thống phân phối. Từ đó, thiết lập sự liên kết giữa bên trong và bên ngoài.
2.3. Các loại chuỗi giá trị

Nghiên cứu của Gereffi (2003) đã chia chuỗi giá trị ra thành hai loại chuỗi cơ
bản. Loại thứ nhất, là chuỗi Buyer – driven (tạm dịch: chuỗi được dẫn dắt bởi người
 8

mua), đây là loại chuỗi đặc trưng cho ngành công nghiệp tập trung lao động (và vì
vậy nó liên quan nhiều đến các quốc gia có nền kinh tế đang phát triển). Loại thứ
hai, là chuỗi Producer – driven (tạm dịch: chuỗi được dẫn dắt bởi người sản xuất),
đây là loại chuỗi mà người sản xuất đóng vai trò quyết định trong chuỗi. Trong
chuỗi này, những kỹ thuật lõi nói chung đóng vai trò liên kết các khâu khác nhau
trong chuỗi. Theo Gereffi (2003), hai loại chuỗi này được hiểu như sau:

Chuỗi hàng hóa Producer – driven là một chuỗi giá trị lớn, thường vượt
phạm vi của một quốc gia. Các nhà sản xuất trong chuỗi đóng vai trò trọng tâm
trong việc phối hợp các hệ thống sản xuất (bao gồm sự kết hợp về phía trước và
kết hợp về phía sau). Đây là chuỗi đặc trưng của các ngành công nghiệp tập trung
vốn và kỹ thuật như là sản xuất ô tô, phương tiện hàng không, máy tính, công nghệ
chất bán dẫn và công nghiệp nặng khác.

Chuỗi hàng hóa Buyer – driven đề cập đến các ngành công nghiệp mà
trong đó các nhà bán lẻ, các nhà tiếp thị, và các nhà sản xuất nhãn hiệu đóng vai
trò then chốt trong việc thiết lập các mạng lưới sản xuất phi tập trung ở các quốc
gia xuất khẩu khác nhau. Sau đó, hàng hóa được đưa đến tay người tiêu dùng
thông qua các nhà bán lẻ, các nhà tiếp thị lớn, những người mà đã trực tiếp đặt
hàng. Điển hình cho loại chuỗi giá trị này là các ngành công nghiệp hàng hóa tiêu
dùng, tập trung lao động như là may mặc, giầy da, đồ chơi, đồ dùng gia đình, hàng
điện tử gia dụng, và các đồ thủ công mỹ nghệ khác.
 9

Bảng 2.1: Đặc trưng chuỗi giá trị do người mua và người sản xuất chi phối:

Tiêu chí Chuỗi giá trị do người sản Chuỗi giá trị do người mua
xuất chi phối chi phối

Các yếu tố cạnh tranh Nghiên cứu và phát triển Thiết kế, marketing
cơ bản

Vốn chi phối Vốn công nghiệp Vốn thương mại

Các khu vực kinh tế Hàng hóa trung gian, Hàng tiêu dùng mau hỏng
hàng hóa lâu bền

Các ngành điển hình Ô tô, đồ điện tử, máy bay May mặc, giầy da, đồ chơi

Chủ sở hữu Các công ty xuyên quốc Các công ty nội địa ở các
gia nước đang phát triển

Mối liên kết chủ yếu Đầu tư Thương mại

Cấu trúc đặc thù Chiều dọc Chiều ngang

Nguồn: Appelbaum and Gereffi (2003), the Global Apparel Value Chain:
What Prospects or Upgrading by developing countries, sectoral stydies series,
Vienna.

Tuy nhiên, không phải lúc nào việc phân loại chuỗi cũng rõ ràng như vậy.
Một vài ngành vẫn bao gồm cả chuỗi Producer – và Buyer driven. Chẳng hạn, trong
ngành may mặc, nhãn hiệu GAP và Levi- Strauss là ví dụ điển hình nhất, trong khi
GAP là chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi người mua thì Levi- Strauss là chuỗi giá trị
hội nhập theo chiều dọc. Hoặc trong ngành sản xuất ô tô, không phải lúc nào cũng
thực hiện chuỗi Producer – driven. Trong khi Toyota và các nhà sản xuất khác tiếp
tục tập trung vào chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi nhà sản xuất, thì Ford lại đang thực
hiện sự dịch chuyến đến chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi người mua (Raphael
Kaplinsky và Mike Morris, 2000)
 10

Như vậy, việc phân loại chuỗi giá trị chỉ mang tính tương đối, tùy vào ngành
công nghiệp và hàm lượng vốn, kỹ thuật, lao động được sử dụng mà có sự chọn loại
chuỗi giá trị phù hợp.
2.4. Kết cấu chuỗi giá trị

Theo Micheal Porter, khái niệm chuỗi giá trị được sử dụng nhằm giúp các
doanh nghiệp có thể tìm ra các lợi thế cạnh tranh hiện hữu và tiềm năng của mình.
Ông cho rằng, một công ty có thể cung cấp cho khách hàng một sản phẩm hay dịch
vụ có giá trị tương đương với đối thủ cạnh tranh của mình với chi phí thấp hơn hoặc
chi phí cao hơn nhưng có những đặc tính mà khách hàng mong muốn. M. Porter đã
lập luận rằng, nếu nhìn vào doanh nghiệp như là một tổng thể những hoạt động,
những quá trình thì khó tìm ra được một cách chính xác lợi thế cạnh tranh của họ là
gì. Nhưng điều này có thể thực hiện được dễ dàng khi phân tách thành những hoạt
động bên trong. Mô hình kết cấu chuỗi giá trị được M.Porter thể hiện như sau:

Firm Infrastructure
(general management, accounting, finance, strategic planing)
planning)
Human Resource Management
(recruiting, training, development)
Support
activities
Technology Development
(R&D, product and process improvement)

Procurement Profit
(purchasing of raw materials, machines, supplies)
Margin

Inbound Operations Outbound Marketing Service

Logistics (machining, Logistics and Sales (installation,
(raw assembling, (warehousing (advertising, repair, parts)
materials testing) and promotion,
handling and distribution pricing,
warehousing) of finished channel
product) relations)

Primary Activities Nguồn: Michael E.Porter, 1985

Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị

 11

Theo đó, chuỗi giá trị trong một chu kỳ kinh doanh được xác định bởi 9 hoạt
động cơ bản. Trong 9 hoạt động tạo giá trị này, có 5 hoạt động chính trực tiếp làm
tăng giá trị và 4 hoạt động bổ trợ có ảnh hưởng gián tiếp đến giá trị cuối cùng của
sản phẩm (M. Porter, 1985).
2.4.1. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị

2.4.1.1. Logistics đầu vào

Logistics đầu vào là việc quản trị một chuỗi cung ứng phức tạp từ nhiều nhà
cung cấp đến nhiều nhà sản xuất. Nó bao gồm các hoạt động liên quan đến việc
nhận, lưu trữ, và phân phối nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất/ lắp ráp sản
phẩm hay dịch vụ. Logistics đầu vào được miêu tả như bảng sau:

Suppliers
Bulk delivery

Raw material
inventory
Transfer Transfer Ware housing

Production Work in progress Finished

inventory and assembly goods

Nguồn: Michael Porter, 1985

Hình 2.4: Logistics đầu vào

2.4.1.2. Các hoạt động

Hoạt động ở đây được hiểu là việc sản xuất hoặc lắp ráp hàng hóa, dịch vụ.
Chẳng hạn như dịch vụ phòng ở một khách sạn, đóng gói hàng hóa ở một nhà bán lẻ
qua mạng... Do vậy, việc quản lý hoạt động có thể được nhận dạng như là việc thiết
kế, tổ chức thực hiện, và cải tiến các hệ thống sản xuất mà tạo ra sản phẩm hoặc
dịch vụ chính của công ty. Trong đó, mỗi hệ thống sản xuất chuyển đổi các nguyên
liệu đầu vào thành các sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng.
 12

2.4.1.3. Logistics đầu ra

Logistics đầu ra là việc quản trị một chuỗi cung ứng chuyển đưa hàng hóa
đến các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng
này bắt đầu tại nhà máy, các nhà quản lý thiết lập hệ thống nhà kho, và những người
chuyên chở sẽ nhận hàng hóa và giao đến điếm đích cuối với chi phí và thời gian tối
ưu. Trong quá trình thực hiện logistics đầu ra, việc đóng gói hàng hóa cũng cần
được xem xét từ khâu thiết kế sao cho hấp dẫn được người mua và người bán, cũng
như thuận tiện cho việc chuyên chở và lưu trữ.

2.4.1.4. Marketing và bán hàng

Các nhà quản trị marketing quản trị hoạt động của mình nhằm đáp ứng các
nhu cầu của các khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu về sản phẩm hay dịch vụ.
Tùy theo loại hình sản phẩm là hữu hình hay vô hình mà chiến lược marketing mix
sẽ khác nhau. Chẳng hạn, đối với sản phẩm may mặc thì 4Ps ( sản phẩm, giá, phân
phối, xúc tiến) thường được sử dụng.

2.4.1.5. Dịch vụ

Dịch vụ gồm các hoạt động như là dịch vụ lắp đặt, dịch vụ trong và sau bán
hàng, giải quyết khiếu nại... Nó bao gồm tất cả các hoạt động làm gia tăng giá trị sử
dụng hay duy trì sản phẩm/ dịch vụ. Mức độ quan trọng của mỗi loại dịch vụ phụ
thuộc vào ngành công nghiệp. Chẳng hạn, đối với mặt hàng điện gia dụng thì dịch
vụ lắp đặt và bảo hành là rất quan trọng.

Trong bất kỳ công ty nào, tùy theo lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh
doanh của mình mà tầm quan trọng của các hoạt động chính cũng ở các mức độ
khác nhau.
2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ

Mỗi nhóm các hoạt động chính được liên kết với các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt
động hỗ trợ được chia thành bốn loại, mỗi loại được chia thành một số các hoạt
động giá trị riêng tùy theo đặc trưng của ngành công nghiệp.
 13

2.4.2.1. Hệ thống quản lý/ cở sở hạ tầng doanh nghiệp

Hệ thống quản lý của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như là quản lý,
lên kế hoạch, tài chính, kế toán, nhãn hiệu, việc quản trị và kiểm soát chất lượng.
Hệ thống quản lý, không giống như những hoạt động hỗ trợ khác, nó thường hỗ trợ
cả chuỗi hoạt động và không phân chia các hoạt động. Các hoạt động của hệ thống
quản lý thì đặc trưng theo cấp độ đơn vị kinh doanh và tập đoàn.

2.4.2.2. Quản trị nguồn nhân lực (HRM)

Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả những hoạt động chính và những hoạt
động phụ và cả chuỗi giá trị ( ví dụ: việc thương lượng về lao động). Quản trị nguồn
nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của bất kỳ một công ty nào, thông qua
vai trò nhận dạng các kỹ năng và động lực làm việc của nhân viên và chi phí thuê và
huấn luyện nhân viên. Trong một vài ngành công nghiệp, quản trị nguồn nhân lực
được xem là chìa khóa tạo lợi thế cạnh tranh (M. Porter, 1985).

2.4.2.3. Phát triển kỹ thuật

Phát triển kỹ thuật có thể hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho phần lớn các hoạt động
tạo giá trị. Nó có thể bao gồm kỹ thuật sản xuất, hoạt động tiếp thị qua internet,
chuẩn bị các yếu tố sản xuất, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), và nhiều phát
triển kỹ thuật khác (M. Porter, 1985). Nó kết hợp với R&D ( nghiên cứu và phát
triển) và thiết kế sản phẩm.

2.4.2.4. Quản trị thu mua

Quản trị thu mua đề cập đến chức năng của việc thu mua các yếu tố đầu vào
trong chuỗi giá trị của công ty. Các yếu tố đầu vào bao gồm nguyên liệu thô, các
nguồn cung ứng và các yếu tố có thể sử dụng khác như máy móc, trang thiết bị lao
động, thiết bị văn phòng, và nhà xưởng. Việc thu mua các yếu tố đầu vào thông
thường được liên kết với các hoạt động chính, và cùng với các hoạt động hỗ trợ hiện
diện trong các hoạt động tạo ra giá trị. Các yếu tố như là nguyên liệu thô được thu
mua bởi bộ phận mua hàng, trong khi các yếu tố như máy móc thì được mua bởi bộ
 14

phận quản lý nhà máy (M. Porter, 1985). Thực hiện việc cải thiện thu mua có thể
ảnh hưởng mạnh mẽ tới chi phí và chất lượng đầu vào của hàng hóa, qua đó ảnh
hưởng các khâu liên quan đến việc nhận, sử dụng, và tương tác với các nhà cung
cấp. Mục đích của quản trị thu mua là để bảo đảm mua được yếu tố đầu vào với giá
thấp nhất mà chất lượng cao nhất.

Cách tiếp cận chuỗi giá trị của Porter được coi như một công cụ hữu hiệu để
phân tích lợi thế cạnh tranh ở góc độ doanh nghiệp.
2.5. Các liên kết trong chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của một công ty là một phần của hệ thống giá trị lớn. Hệ thống
này bao gồm các chuỗi giá trị của những nhà cung cấp phía trước và các kênh phân
phối, khách hàng phía sau. M. Porter gọi hệ thống chuỗi này là “hệ thống chuỗi giá
trị” (Value chain system), biểu thị ở mô hình sau:

Supplier
Customer

Supplier

Customer
Manufacture
Value chain

Supplier Distributor Customer

Nguồn: Michael E.Porte, 1985

Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị

Không chỉ có sự liên kết các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp
mà còn có sự liên kết giữa các chuỗi trong hệ thống chuỗi giá trị. Một công ty có thể
chuyên biệt một hay nhiều hoạt động trong hệ thống chuỗi giá trị hay kết hợp với
thuê ngoài. Và quy mô của việc thực hiện những hoạt động thuê ngoài phụ thuộc
 15

vào mức độ hội nhập theo chiều dọc của doanh nghiệp. Để ra được quyết định chọn
hoạt động thuê ngoài, nhà quản trị phải phân tích chuỗi giá trị để hiểu được điểm
mạnh và điểm yếu trong mỗi hoạt động của chuỗi, hiểu cả những thuật ngữ về chi
phí và khả năng tạo ra sự khác biệt.

Rõ ràng, sự thành công của một công ty trong việc phát triển và duy trì lợi
thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào chuỗi giá trị của chính nó, mà còn phụ
thuộc vào khả năng quản trị hệ thống chuỗi giá trị bao gồm các nhà cung cấp, các
nhà phân phối và khách hàng. Và việc thực hiện chiến lược hội nhập theo chiều dọc,
hội nhập về phía trước hay phía sau hoặc chiến lược thuê ngoài còn phụ thuộc vào
mục tiêu chiến lược, nguồn lực và thực trạng chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
2.6. Chuỗi giá trị may mặc
2.6.1. Chuỗi giá trị may mặc

Đối với bất kỳ nhà sản xuất hàng may mặc ở quốc gia đang phát triển nào thì
việc có được quyền ưu tiên của người mua trong việc tìm kiếm đối tác mới cũng rất
quan trọng. Những yêu cầu của người mua đưa ra sẽ phụ thuộc vào sản phẩm
chuyên biệt, nhưng cũng sẽ bao gồm chất lượng, giá, độ tin cậy, tốc độ nắm bắt thị
trường và năng lực của nhà cung cấp trong việc thực hiện dịch vụ trọn gói. Những
nhu cầu của nhà bán lẻ ngày nay đòi hỏi dòng sản phẩm may mặc ngày càng phải
hội nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị.

R&D
Design Outbound Retailing
logistics Department
stores
Packaging Own-brand
Warehousing Marketing stores
Inbound Manufacturing Branding Chain stores
logistics Delivery Discount

Nguồn: Kerry McNamara (infoDev,2008)

Hình 2.6: Chuỗi giá trị may mặc

 16

Có sự khác biệt giữa các bên trong chuỗi sản xuất, trong khi việc sản xuất sợi
và vải có xu hướng tập trung vốn và hướng về đổi mới kỹ thuật, thì việc sản xuất
quần áo là một quy trình tập trung lao động cao. Ngoài ra, còn có sự khác biệt lớn
giữa những hàng hóa có chi phí sản xuất thấp (như là áo T-shirt cotton và đồ
underwear) trong các nhà máy có mức độ tự động hóa cao, và các sản phẩm áo
jacket làm bằng tay thì thường đắt hơn. Lưu ý, trong ngành công nghiệp này, quyết
định chọn loại sản phẩm và khâu thực hiện phải luôn tham khảo hệ thống thuế quan
hiện tại (Kerry McNamara, infoDev, 2008).
2.6.2. Lý thuyết đường cong nụ cười về hình thái các hoạt động sản xuất
trong chuỗi giá trị may mặc toàn cầu

Ngày nay, cùng với quá trình toàn cầu hóa hiếm có doanh nghiệp nào có thể
thống lĩnh toàn bộ chuỗi giá trị, đặc biệt là chuỗi giá trị mở rộng. Mỗi doanh nghiệp
riêng lẻ chỉ có thể là một mắt xích trong dây chuyền này, hoặc cũng có thể được
hợp nhất theo chiều dọc trên phạm vi rộng.

Giá gia tăng

Thiết kế
Tìm nguồn
May
Xuất Marketing & Chuỗi giá
nguyên phụ liệu khẩu phân phối trị
Nguồn: Frederick, 2010
Hình 2.7: Lý thuyết đường cong nụ cười

Doanh nghiệp dựa vào thế mạnh của mình để tham gia vào chuỗi giá trị bằng
cách chuyên môn hóa từng giai đoạn. Vì vậy chuỗi giá trị trở thành một công cụ
phân tích hữu ích để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Lý thuyết
 17

đường cong nụ cười về hình thái các hoạt động sản xuất minh họa về giá trị gia tăng
mà các doanh nghiệp thường tạo ra trong chuỗi giá trị toàn cầu.
Thiết kế: Công việc thiết kế là một quá trình gồm nhiều hoạt động được thực
hiện một cách bài bản. Ở các cường quốc về thời trang thường lập ra nhiều viện thời
trang nhằm nghiên cứu và dự báo xu hướng thời trang trên cơ sở phân tích thị
trường. Trên cơ sở những dự báo định hướng này, các công ty cung cấp mẫu, doanh
nghiệp may mặc lớn sẽ nghiên cứu và đưa ra mẫu mới phù hợp hớp xu hướng từ
mẫu mã, chất lượng, kiểu dáng, thời tiết...
Đây là khâu có tỷ suất lợi nhuận cao trong chuỗi giá trị và rất thâm dụng tri
thức. Các nước đi trước trong ngành công nghiệp dệt may sau khi đã dịch chuyển
hoạt động sản xuất sang các nước đi sau, thường chỉ tập trung vào khâu nghiên cứu
và thiết kế sản phẩm mới nhằm tạo ra những thương hiệu nổi tiếng để đạt được tỷ
suất lợi nhuận cao nhất. Việc cạnh tranh thương hiệu đang rất khốc liệt trên thị
trường dệt may thế giới, các thương hiệu cạnh tranh nhau bằng các mẫu thiết kế
đẹp, sáng tạo. Yếu tố quan trọng để thâm nhập và trụ vững được ở mắt xích này đòi
hỏi các doanh nghiệp cần có các nhà thiết kế có khả năng nắm được xu hướng, thị
hiếu thời trang của người mua toàn cầu.

Nguồn nguyên phụ liệu: Đây là mắt xích quan trọng hỗ trợ ngành may mặc
phát triển và là khâu thâm dụng đất đai, vốn. Đối với hàng may mặc, giá trị của
phần nguyên phụ liệu chiếm tỷ trọng lớn khoảng 60-70% và quyết định đến chất
lượng sản phẩm. Nguyên phụ liệu trong ngành dệt may thường chia thành hai phần:
nguyên liệu chính và phụ liệu. Tổng sản lượng vải toàn cầu hiện nay chủ yếu do
Trung Quốc và Ấn Độ cung cấp. Phụ liệu gồm 2 loại chính là chỉ may và vật liệu
dựng, vật liệu dựng là các vật liệu góp phần tạo dáng cho sản phẩm may như: khóa
kéo, cúc, dây thun,…

May: Đây là mắt xích thâm dụng lao động nhất nhưng lại có tỉ suất lợi nhuận
thấp nhất. May là khâu các quốc gia mới gia nhập ngành thường chọn để thâm nhập
đầu tiên vì không đòi hỏi đầu tư cao về công nghệ và rất thâm dụng lao động. Các
quốc gia có ngành dệt may phát triển, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu từ lâu thường
 18

không còn thực hiện các công đoạn trong khâu này nữa mà hợp đồng gia công lại
cho các quốc gia mới gia nhập ngành, có nguồn lao động giá rẻ và việc sản xuất
nguyên phụ liệu đầu vào chưa phát triển như Bangladesh, Việt Nam và Pakistan.
Đây chính là đặc điểm chung của khâu sản xuất trong ngành dệt may thế giới. Đối
với các doanh nghiệp tham gia hoạt động gia công, tỷ lệ giá trị gia tăng thu về trong
phân khúc may cũng sẽ khác nhau tùy theo phương thức xuất khẩu là CMT hay
FOB.
Xuất khẩu: Đây là khâu thâm dụng tri thức, gồm các công ty may mặc có
thương hiệu, các văn phòng mua hàng, và các công ty thương mại của các nước.
Một trong những đặc trưng đáng lưu ý nhất của chuỗi dệt may do người mua quyết
định là sự tạo ra các nhà buôn lớn không thực hiện bất cứ việc sản xuất nào. Các
công ty này đóng vai trò trung gian kết hợp chuỗi cung ứng giữa các nhà sản xuất
may mặc, các nhà thầu phụ với các nhà bán lẻ toàn cầu. Các nhà buôn, các nhà cung
cấp là các trung gian đóng vai trò then chốt và nắm giữ phần lớn giá trị trong chuỗi
may mặc toàn cầu dù họ không hề sở hữu nhà máy sản xuất nào. Hiện nay các nhà
buôn, người mua ở Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc đang nắm đa số các điểm nút
của mạng lưới này, đây được xem là “ba ông lớn” trong chuỗi cung ứng hàng dệt
may thế giới.

Thương mại hóa: mắt xích này bao gồm mạng lưới marketing và phân phối
sản phẩm, đây cũng là khâu thâm dụng tri thức. Các nhà bán lẻ nổi tiếng trên thế
giới đang nắm giữ khâu này và thu được nguồn lợi nhuận rất lớn hằng năm. Các nhà
phân phối thường chính là nhà thiết kế, vì họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và điều
kiện để thoả mãn thị hiếu của khách hàng. Đây là mắt xích có suất sinh lợi cao nhất,
do các công ty lớn trên thế giới nắm giữ. Ở khâu marketing, các yếu tố vô hình như
thương hiệu, lòng tin của khách hàng thường mang lại giá trị gia tăng vô cùng lớn.
Chẳng hạn cùng một chiếc áo sơ mi nhưng nếu được gắn nhãn Channel, Gucci…
giá chiếc áo ấy có thể cao gấp nhiều lần chiếc áo sơ mi thông thường. Do vậy, các
công ty này thường đầu tư nhiều vào hoạt động marketing và thương hiệu nhằm ghi
dấu ấn trong tâm trí người từ tiêu dùng. Từ đó, thường tạo ra các rào cản gia nhập
 19

ngành nên các quốc gia mới gia nhập chuỗi giá trị rất khó để xâm nhập được khâu
này.

Các công ty trong khâu này thường không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, chỉ
thực hiện hoạt động phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng nhưng họ đóng vai trò
quan trọng trong việc định hướng và tác động đến chuỗi dệt may thế giới vì nắm rõ
nhu cầu của những người tiêu dùng, cung cấp xu hướng thời trang cho các nhà thiết
kế sản phẩm và nắm giữ hệ thống bán hàng, kênh phân phối trên toàn cầu.

Có thể thấy rằng trong khi các doanh nghiệp tập trung R&D, thiết kế, phân
phối và marketing có thể tạo ra được mức giá trị lớn, thì giá trị mà doanh nghiệp lắp
ráp và sản xuất tạo ra lại là phần thấp nhất trong chuỗi giá trị. Và những khâu tạo
giá trị gia tăng cao hơn thì cũng đòi hỏi hàm lượng trí thức và công nghệ đầu tư vào
nhiều hơn. (Nguồn: The Apparel Global Value Chain: Economic Upgrading and
Workforce Development, trang 16)
2.6.3. Các phương thức sản xuất chủ yếu của ngành may mặc xuất khẩu
Hình thức sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may thường tồn tại dưới 4 hình thức
chính là CMT, FOB, ODM và OBM (Duke CGGC, 2011).
 CMT (Cut -Make -Trim): Gia công hoàn toàn

Đây là phương thức xuất khẩu đơn giản nhất và mang lại giá trị gia tăng thấp
nhất. Thông thường đơn giá gia công CMT là 25% giá trị xuất khẩu và lợi nhuận
sau thuế chỉ đạt 1% - 3% đơn giá gia công. Theo phương thức này, người mua cung
cấp cho doanh nghiệp gia công toàn bộ đầu vào để sản xuất sản phẩm bao gồm
nguyên liệu, vận chuyển, mẫu thiết kế và các yêu cầu cụ thể; các nhà sản xuất chỉ
thực hiện việc cắt, may và hoàn thiện sản phẩm. Doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu
theo CMT chỉ cần có khả năng sản xuất và hiểu biết cơ bản về thiết kế để thực hiện
mẫu sản phẩm.

 OEM/FOB (Original Equipment Manufacturing): sản xuất theo mẫu thiết kế

 20

FOB là phương thức xuất khẩu ở bậc cao hơn so với CMT; đây là hình thức sản
xuất theo kiểu “mua nguyên liệu, bán thành phẩm”. Theo phương thức FOB, các
doanh nghiệp chủ động tham gia vào quá trình sản xuất, từ việc mua nguyên liệu
đến cho ra sản phẩm cuối cùng thay vì được cung cấp trực tiếp từ các người mua
của họ.. Theo phương thức này, doanh nghiệp được hưởng 30% giá trị xuất khẩu và
lợi nhuận sau thuế đạt khoảng 3-5%. Các hoạt động theo phương thức FOB thay đổi
đáng kể dựa theo các hình thức quan hệ hợp đồng thực tế giữa nhà cung cấp với các
khách mua nước ngoài và được chia thành 2 loại:

+ FOB cấp I: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ thu mua
nguyên liệu đầu vào từ một nhóm các nhà cung cấp do khách mua chỉ định. Phương
thức xuất khẩu này đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may phải chịu trách nhiệm về tài
chính để thu mua và vận chuyển nguyên liệu.

+ FOB cấp II: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ nhận mẫu
thiết kế sản phẩm từ các khách mua nước ngoài và chịu trách nhiệm tìm nguồn
nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm tới cảng của khách
mua. Điểm cốt yếu là các doanh nghiệp phải tìm được các nhà cung cấp nguyên liệu
có khả năng cung cấp các nguyên liệu đặc biệt và phải tin cậy về chất lượng, thời
hạn giao hàng. Rủi ro từ phương thức này cao hơn nhưng giá trị gia tăng mang lại
cho công ty sản xuất cũng cao hơn tương ứng.
 ODM (Original Design Manufacturing):

Đây là phương thức sản xuất mà doanh nghiệp xuất khẩu chịu trách nhiệm tự
thiết kế và cả quá trình sản xuất từ thu mua vải và nguyên phụ liệu, cắt, may, hoàn
tất, đóng gói và vận chuyển. Khả năng thiết kế thể hiện trình độ cao hơn của nhà
cung cấp và vì vậy sẽ mang lại giá trị gia tăng cao hơn rất nhiều cho sản phẩm. Với
đơn hàng ODM, doanh nghiệp được hưởng lợi nhuận sau thuế từ 5-7% trở lên.
Khách hàng trong các đơn hàng ODM thường là chủ của các thương hiệu lớn trên
thế giới. (Sau khi các thiết kế được bán, người mua nắm toàn quyền sở hữu các thiết
kế này, nhà sản xuất ODM sẽ không tự sản xuất các mẫu thiết kế tương tự nếu
 21

không được người mua ủy quyền. Điển hình nổi tiếng với hình thức này là công ty
Youngor của Trung Quốc)

 OBM (Original Brand Manufacturing): tự sản xuất trọn gói từ thiết kế đến
thành phẩm với thương hiệu của riêng mình.
Đây là phương thức sản xuất được cải tiến dựa trên hình thức OEM, song ở
phương thức này các hãng sản xuất tự thiết kế và ký các hợp đồng cung cấp hàng
hóa trong và ngoài nước cho thương hiệu riêng của mình. Các nhà sản xuất tại các
nền kinh tế đang phát triển tham gia vào phương thức OBM chủ yếu phân phối sản
phẩm tại thị trường nội địa và thị trường các quốc gia lân cận.

Ngành may Vải

Tìm nguồn Phân phối

Thương Thiết Cắt
cung ứng và
hiệu kế NL đầu vào may Marketing

CMT

OEM/ODM
OEM/FOB

ODM

OBM

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các phương thức sản xuất
Hình 2.8: Các hình thức sản xuất và xuất khẩu dệt may chủ yếu
2.6.4. Quy trình kinh doanh điển hình của ngành may mặc

Việc sản xuất mặt hàng may mặc là sản xuất theo đơn đặt hàng một cách
thuần túy, trừ phi các nhà sản xuất có nhãn hiệu riêng của họ (Salid Tanksale, 2005,
trang 2 ). Một quy trình sản xuất sản phẩm may mặc điển hình được mô tả như sau:
 22

Quy trình kinh doanh điển hình trong ngành này bao gồm việc phát triển các
kiểu thiết kế hoặc thiết kế theo đơn đặt hàng của người mua ở nước ngoài, làm hàng
mẫu và được sự chấp thuận của người mua, bán thử hàng mẫu trên thị trường, đấu
thầu và đàm phán về năng lực, đơn đặt hàng và sự tán thành về thiết kế cuối cùng
được chọn, quản trị đơn hàng, quản trị thu mua vải và phụ liệu may, quản trị hàng
tồn kho, lên kế hoạch sản xuất, lên kế hoạch nguồn lực cho nhà máy và nguyên liệu,
hợp đồng phụ khi kế hoạch sản xuất quá tải, điều phối nguyên liệu thô giữa các nhà
kho, thực hiện sản xuất, hoàn chỉnh sản phẩm và đóng gói, vận chuyển và các hoạt
động khác (các hoạt động không thuộc về kỹ thuật) (Salid Tanksale, Supply Chain
Planning for Garment Manufacturers, 2005).

Style Development or Sample Making and Salesman samples for

Style Design from Buyer approval from Buyer Market Testing

Shipping and invoicing Bidding and negotiations

for capacities

Garment inline and Final Customer order and

inspection Final Style Approval

Production (cutting, Pre-production samples Fabric bulk booking,

sewing, finishing, packing) approval Fabric testing & approvals

Nguồn: Salid Tanksale, 2005

Hình 2.9: Chuỗi hoạt động sản xuất hàng may mặc
2.7. Xu hướng phát triển của chuỗi giá trị may mặc

Các yếu tố khác nhau trong chuỗi cung ứng may mặc thường không tập
trung, mà phân tán theo khu vực và thường liên quan đến các đối tác khác. Trong
những năm qua đã xuất hiện một số khuynh hướng chủ đạo chi phối cách tổ chức
của ngành công nghiệp này. Các khuynh hướng này được nhận định như sau:
 23

2.7.1. Các tập đoàn quốc tế (TNCs)

Sự phát triển của các nhà bán lẻ quốc tế lớn đã gây nên hiệu ứng
“dominate” trong ngành may mặc, nó ảnh hưởng đến các đối tác trong chuỗi giá trị
và làm tăng áp lực giảm giá vì họ có sức mạnh mặc cả rất lớn. Các tập đoàn bán lẻ
lớn ở Nhật, Mỹ và EU như Wal-mart, Sears, Kmart cần một số lượng lớn sản phẩm
và họ chỉ xem xét các nhà sản xuất đủ lớn để đáp ứng các yêu cầu cung ứng sản
phẩm của họ. Tuy nhiên, họ cũng đã dịch chuyển về phía nguồn lực ở các quốc gia
mới tham gia chuỗi để tận dụng lợi thế về chi phí nhân công và lợi ích thuế quan. Ở
các quốc gia này, các nhà sản xuất trở thành khách hàng của họ thường có tỷ trọng
sản xuất và xuất khẩu lớn.
2.7.2. Gia tăng giá trị

Các công việc đem lại lợi ích biên tế cao bao gồm nghiên cứu, thiết kế và
phát triển sản phẩm, marketing và dịch vụ tài chính. Theo đó, chi phí CMT chỉ
chiếm $2 trong tổng giá bán lẻ là 30.65$. Thậm chí tổng chi phí của một sản phẩm
hoàn tất cũng chỉ chiếm khoảng 22% tổng giá bán lẻ (David Birnbaum, Source-it,
Global material sourcing for the clothing industry, International Trade Centre
UNCTAD/WTO, 2005).

Như vậy, các công ty thực hiện hội nhập theo chiều dọc thường có lợi ích
biên cao hơn. Chẳng hạn một sản phẩm may mặc có giá bán trên thị trường là 100$,
bên gia công CMT sẽ nhận 2,61USD với lợi nhuận thuần là 0,4USD, lợi nhuận
thuần của hãng xấp xỉ 5,7USD và của nhà bán lẻ xấp xỉ 1,7USD (Báo cáo ngành
may của FPTs tháng 12/2017, trang 49). Như vậy, khâu thâm dụng lao động mà
phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đang đảm nhận là khâu đem lại lợi nhuận
thuần thấp nhất (chỉ bằng 1/15 lợi nhuận của hãng và 1/4,5 lợi nhuận cả nhà bán lẻ).

Do vậy, doanh nghiệp nên tập trung vào các sản phẩm thời trang mang lại lợi ích
biên cao hơn, phù hợp với nhu cầu thị trường để gia tăng giá trị.
 24

2.7.3. Xu hướng của các nhà bán lẻ

Các nhà bán lẻ khôn ngoan muốn tập trung việc bán hàng, trong khi đó các
nhà cung cấp của nó lại có khả năng cung ứng. Vì vậy, tạo ra hình ảnh “tinh gọn”
của các nhà bán lẻ, và thuật ngữ chuyên môn trong ngành gọi là dịch vụ “full
package” của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp có thể thực hiện hội nhập về phía
trước, nghĩa là họ chịu trách nhiệm về vải và phụ liệu may mặc. Nếu hội nhập về
phía sau, có nghĩa là họ tổ chức hoạt động logistics (như bao gói, dán nhãn hiệu sản
phẩm…) và vận chuyển, giao hàng đến tận kho của nhà bán lẻ hoặc thậm chí lưu
kho hàng hóa cho họ dưới dạng bao gói sẵn sàng để bán. Các nhà bán lẻ đang gia
tăng cắt giảm đại lý thu mua và thực hiện kinh doanh trực tiếp với nhà sản xuất,
vì họ đang mong được thực hiện các dịch vụ hỗ trợ nhiều hơn trước đây từ các nhà
sản xuất. Để thực hiện dịch vụ trọn gói này đòi hỏi người quản lý phải có bí quyết
sản xuất, công nghệ kỹ thuật, ứng dụng ICT…

Tuy nhiên, ở các quốc gia đang phát triển, do công nghiệp phụ trợ cho ngành
may chưa phát triển, nên việc thực hiện dịch vụ trọn gói được xem như là một thách
thức. Ngày nay, thay vì chỉ chịu trách nhiệm một khâu trong chuỗi giá trị, nhà cung
cấp nên hợp tác với các đối tác ở các khâu dọc theo chuỗi. Điều này đòi hỏi họ phải
có hệ thống quản lý và công nghệ thông tin hỗ trợ.
2.7.4 Xu hướng về tốc độ cung cấp hàng hóa ra thị trường và tinh gọn thời
gian sản xuất

Ngày nay, các nhà cung ứng phải cung cấp các dịch vụ mới với tốc độ nhanh
hơn. Quan điểm trước đây của các nhà sản xuất cho rằng giá và chất lượng là những
cách chính để cạnh tranh, còn logistics và tốc độ cung ứng đóng vai trò ít quan
trọng hơn nay đã thay đổi. Vì các nhà bán lẻ cần một số lượng lớn sản phẩm kể cả
những sản phẩm theo mùa, trong khi vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn. Nên
họ đã sử dụng kỹ thuật mã vạch điện tử tại điểm bán hàng để tập hợp dữ liệu về
những gì khách hàng họ đang mua và những dòng sản phẩm đang bán chạy (Cách
bán hàng trên trang Alitaobao là một điển hình). Từ đó, thiết lập những tiêu chuẩn
 25

mới về phong cách và thời trang, về khuynh hướng, và vòng đời sản phẩm để đặt
hàng ở các nhà sản xuất. Điều này đòi hỏi chuỗi logistics phải hỗ trợ từ đơn đặt
hàng của nhà bán lẻ đến việc giao sản phẩm hoàn chỉnh đến đúng thời gian và địa
điểm chỉ trong một vài ngày. Vì vậy, các nhà sản xuất cần phải có sự sắp xếp cung
ứng hiệu quả với nhà sản xuất vải, cần phải chắc chắn rằng họ có những nguyên liệu
thô thích hợp. Điều này có nghĩa là họ cần có sự hội nhập theo chiều dọc tốt hơn và
cập nhật thông tin về các đối tác trong chuỗi một cách hiệu quả hơn.

Tinh gọn thời gian sản xuất

Do đặc tính mùa vụ của thời trang nên mẫu mã cần thay đổi liên tục cho phù
hợp xu hướng tiêu dùng. Zara tung ra thị trường hơn 10.000 thiết kế mỗi năm và
trung bình mỗi tuần cập nhật mới sản phẩm 2 lần/tuần ở cửa hàng trên khắp thế
giới. Do đó, thời gian sản xuất đóng vai trò quan trọng. Theo đó, thời gian sản xuất
cho một số đơn hàng của Zara, H&M chỉ còn 10-15 ngày thay vì 30-45. Điều này
buộc các doanh nghiệp dệt may cần chủ động và linh hoạt trong sản xuất để đáp ứng
kịp xu hướng.

Những tiến bộ về công nghệ sẽ giúp các kế hoạch sản xuất được thiết lập
chặt chẽ, các kênh phân phối và nhà cung cấp hình thành chuỗi cung ứng liên kết
hiệu quả. Và người mua thường mở văn phòng thu mua gần các địa điểm cung cấp
hàng để có thể kiểm soát chuỗi cung ứng.
2.7.5. Xu hướng thương mại điện tử

Theo khảo sát 24.000 người tại 29 quốc gia của PWC năm 2017, xu hướng tiêu
dùng trên thế giới có khuynh hướng giảm dần qua kênh bán lẻ truyền thống và tăng
mua sắm qua các phương tiện thương mại điện tử. Tại các thị trường tiêu thụ sản
phẩm dệt may lớn như Mỹ, EU, Nhật khoảng 30-40% người tiêu dùng giảm tiêu thụ
sản phẩm qua các cửa hàng truyền thống do Amazon. Tại thị trường Trung Quốc,
24% người được hỏi trả lời họ giảm mua sắm tại các của hàng bán lẻ do Tmall.com
(kênh bán hàng online của Alibaba).
 26

Như vậy, cách thức phân phối truyền thống đang có xu hướng bị đe dọa bởi xu
hướng mua hàng online.
2.7.6. Xu hướng cá nhân và cá biệt hóa sản phẩm

Ngày nay, nhu cầu thay đổi sản phẩm thời trang thường xuyên và xu hướng cá
nhân, cá biệt hóa sản phẩm đòi hỏi phải liên tục thay đổi kiểu dáng và mẫu mã sản
phẩm. Phương thức, sản xuất đại trà cần thay đổi theo hướng giảm thiểu về quy mô
mỗi lô hàng để tránh tồn kho cao. Ngoài ra, người tiêu dùng có thể lựa chọn màu
sắc, họa tiết, chất liệu, thiết kế, mẫu mã… và đặt hàng trực tiếp từ nhà sản xuất. Do
đó, việc sản xuất cũng dần thay đổi để thích ứng với thay đổi trong xu hướng tiêu
dùng.
2.7.7. Các xu hướng khác

 Vấn đề ứng dụng công nghệ 4.0 (ICTs): xu hướng phát triển theo cấp số mũ
của ngành công nghiệp nào đã tạo ra áp lực các doanh nghiệp may mặc phải cân đối
giữa phát triển lao động và áp dụng công nghệ, hệ thống tự động hóa để tăng năng
suất.

 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) cũng là vấn đề cần xem xét của
ngành may mặc khi mà người mua ngày càng quan tâm tới những vi phạm về lao
động và bóc lột sức lao động phụ nữ hoặc trẻ em.

 Ngoài ra, vấn đề về môi trường cùng với sức ép từ các nhóm người tiêu dùng
cũng khiến các công ty dệt may phải cân nhắc các hoạt động của mình để phù hợp
với những quy định về bảo vệ môi trường. Các sản phẩm dệt may trong tương lai có
xu hướng chuyển về các sản phẩm thân thiện với môi trường, không chứa hóa chất
độc hại, đồng thời các quy định về chất thải từ quy trình sản xuất ngày càng nghiêm
ngặt.
2.8. Tổng quan về chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam
 27

2.8.1. Một số vấn đề về thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt
Nam

Ngành dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu đứng thứ 2 cả nước, giải
quyết việc làm cho số lượng lớn người lao động. Tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu
chủ yếu là từ các doanh nghiệp FDI, chiếm khoảng 60%. Mặc dù là ngành quan
trọng nhưng lợi nhuận mà Việt Nam được hưởng từ công nghiệp dệt may chưa lớn
(chỉ chiếm 3% kim ngạch xuất khẩu). Trong năm 2016, kim ngạch xuất khẩu đạt
trên 28 tỉ USD (thống kê của Hiệp hội dệt may Việt Nam VITAS, 2016) nhưng dệt
may Việt Nam hiện vẫn ở vị trí vùng đáy của chuỗi giá trị dệt may toàn cầu với giá
trị gia tăng thấp. Ngoài các nước như Sri Lanka, Bangladesh, Campuchia... đang
cùng ở vùng đáy như Việt Nam, các đối thủ cạnh tranh xuất khẩu khác (Trung
Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, Indonesia, Thái Lan, Pakistan...) đều có vị trí cao hơn
trong chuỗi. Theo TS. Trương Văn Cẩm phân tích, hiện nay tỷ lệ CMT chiếm
khoảng 65%, FOB I và FOB II khoảng 30% (trong đó FOB I: 20% và FOB II:
10%), còn lại là ODM chiếm khoảng 5% (thesaigontimes TS. Trương Văn Cẩm-
Tổng thư ký Hiệp hội Dệt may Việt Nam,2017)
Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị
Thu nhập bình quân công nhân VND 4,5 triệu
Số ngày làm việc/tuần Ngày 6
Số ca/ngày Ca 2
Thị trường xuất khẩu chính Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Hàn
Quốc
Thị trường nhập khẩu chính Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài
Loan
Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu Áo jacket, áo thun, quần, áo
sơ mi
Thời gian tối thiểu thực hiện đơn hàng Ngày 90 – 100
(lead time)
Nguồn: Tổng quan ngành dệt may Việt Nam theo báo cáo của FPT 2014 (trang 11)
 28

2.8.1.1. Nhóm các hoạt động chính trong chuỗi giá trị may mặc Việt Nam

Thiết kết sản phẩm: Trình độ đội ngũ thiết kế yếu và mỏng.

Ngày nay, nếu doanh nghiệp may mặc muốn hội nhập sâu theo chiều dọc cần
phải nắm bắt được xu hướng phong cách và thời trang của người tiêu dùng, vì vòng
đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn. Tuy nhiên, khâu nghiên cứu thiết kế và phát
triển sản phẩm của ngành may mặc Việt Nam theo các chuyên gia nhận định còn rất
yếu. Mẫu mã thiết kế đơn điệu, chưa tạo được dấu ấn riêng, độc đáo, nên sản phẩm
thời trang của các doanh nghiệp còn khá mờ nhạt. Tập đoàn dệt may Việt Nam cũng
thừa nhận những tồn tại, điểm yếu của thời trang Việt Nam là mới chỉ thiết kế ra
một số sản phẩm quần áo tiêu thụ trên thị trường nội địa, còn tính định hướng cho
người tiêu dùng sẽ phải sử dụng chất liệu vải gì, thời trang gì trong tương lai thì còn
bất cập (báo cáo của tập đoàn dệt may Việt Nam năm 2014, trang 34).

Đây cũng chính là một trong những nguyên nhân chính khiến đa phần các
doanh nghiệp ngại thực hiện hợp đồng FOB, ODM. Bởi một khi chất lượng khâu
thiết kế không theo kịp nhu cầu thị trường, thì sản phẩm sẽ nhanh chóng lỗi thời,
không tiêu thụ được, dẫn đến doanh nghiệp gặp rủi ro thị trường rất lớn. Do đó, tuy
các doanh nghiệp trong nước vẫn ý thức được sản xuất FOB, ODM đem lại giá trị
may mặc cao hơn, nhưng vẫn chỉ có những doanh nghiệp lớn mới thực hiện đơn
hàng này thường xuyên.

Mặc dù vậy hiện nay cũng đã có những dấu hiệu khả quan. Cụ thể, chính phủ
đang tăng cường hợp tác với các nước trong khu vực về việc thực hiện chương trình
đào tạo cán bộ tại trong và ngoài nước về chuyên ngành thiết kế thời trang, thêm
vào đó đang có những hoạt động hướng tới đầu tư phát triển ngành công nghiệp thời
trang, và tổ chức các tuần lễ thời trang quy mô, hỗ trợ cho ngành.

Logistics đầu vào

Đây là khâu liên quan đến việc thu mua từ các nhà cung cấp, lưu trữ và điều
phối sản xuất sao cho tối ưu chi phí và thời gian. Nhưng, do chất lượng của vải
thành phẩm và các nguyên phụ liệu trong nước không đồng đều, còn lẫn nhiều tạp
 29

chất mà giá thành lại cao. Nên đa số các doanh nghiêp may xuất khẩu theo hợp
đồng FOB như Việt Tiến, Tiền Tiến, May 10… vẫn đa phần sử dụng nguyên liệu
nhập khẩu để đáp ứng yêu cầu chất lượng cao hoặc chỉ định của khách hàng nước
ngoài. Hiện nay, nguyên phụ liệu may của các công ty xuất khẩu chủ yếu nhập khẩu
từ Trung Quốc, Đài Loan, Hong Kong – nơi có giá thành vải và phụ liệu cạnh tranh
hơn.

Có thể nói cùng với việc không chủ động được nguồn nguyên phụ liệu đầu
vào đã ảnh hưởng đáng kể đến việc tạo ra giá trị gia tăng cho ngành. Ví dụ tuy cùng
có lao động không kỹ năng chiếm tỷ trọng lớn nhưng Ấn Độ chủ động được nguyên
liêu từ ngành dệt trong nước (chỉ nhập khẩu 1.8%), trong khi Việt Nam có tỷ trọng
nhập khẩu nguyên liệu may lớn (40,4%). Do đó, mà Việt Nam kém thuận lợi hơn
trong việc chia sẻ tổng giá trị tăng thêm (chỉ đạt 14.0%, trong khi Ấn độ 31.8%)
(Nordas, 2004)

Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ thông tin ở các doanh nghiệp xuất khẩu
để tổ chức thực hiện đơn hàng, điều phối sản xuất còn nhiều hạn chế. Những ứng
dụng này chủ yếu được thực hiện ở các doanh nghiệp có quy mô lớn, và chủ yếu ở
các doanh nghiệp vốn FDI. Phần lớn các doanh nghiệp vẫn tự tiến hành điều phối
sản xuất và thực hiện đơn hàng bằng việc lên kế hoạch thông thường, mà chưa có hệ
thống quản trị thông tin hỗ trợ. Do vậy mà thời gian cho việc lên kế hoạch đơn
hàng, nguyên phụ liệu thường kéo dài.

Nguyên phụ liệu đầu vào:

Chuỗi giá trị ngành dệt may Việt Nam được dự đoán tăng trưởng 13%/năm
đến năm 2020. Song thách thức lớn nhất hiện nay vẫn là nguồn nguyên liệu bị phụ
thuộc vào nhập khẩu. Hiện nay, sản xuất nguyên liệu hỗ trợ cho ngành dệt may mới
chỉ tập trung cho các công đoạn giá trị gia tăng thấp như cúc, nhựa cài, chỉ dây,
khóa kéo … Các khâu có giá trị gia tăng cao như sợi, hóa chất, chất trợ nhuộm,
nhuộm in hoa và hoàn tất vải vẫn phải nhập khẩu.
 30

Hiện nay, ngành Dệt may của nước ta hiện mới chỉ chủ động được khoảng
40 - 50% nguyên phụ liệu trong nước, phần còn lại phải nhập khẩu, trong đó, nhập
từ Trung Quốc chiếm từ 40%-48%. Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp ngành dệt may
phải nhập toàn bộ nguồn nguyên phụ liệu từ Trung Quốc (Nguồn:
http://support.gov.vn). Như vậy, ngành may mặc Việt Nam đang phụ thuộc lớn vào
nguồn nguyên liệu của Trung Quốc. Các chuyên gia cũng nhận định rằng nên đa
dạng nguồn cung cấp nguyên phụ liệu để giảm rủi ro tác động về giá và tận dụng lợi
thế về thuế từ các FTA. Tuy nhiên, việc nhập nguyên phụ liệu từ thị trường khác có
thể gây ra khó khăn về chi phí. Có một thực tế là một số nguyên liệu đầu vào nhập
từ Trung Quốc có giá rẻ, chỉ bằng khoảng 25-35% giá thành so với nhập từ Nhật
Bản. Nên nếu thay đổi thị trường nhập nguyên phụ liệu thì doanh nghiệp sẽ bị tăng
giá thành sản phẩm.

Tổ chức sản xuất

Hình thức sản xuất: Các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm may mặc của
Việt Nam hiện nay vẫn đang sản xuất theo phương thức gia công đơn giản là chính:
CMT (khoảng 65%), FOB khoảng 30%, ODM 5%.

Vì các công ty Việt Nam xuất khẩu dưới hình thức CMT là chủ yếu nên họ
chịu tác động của rủi ro về thị trường rất ít, bởi bất kỳ tình huống thị trường nào thì
bên mua trong trường hợp thỏa thuận hợp đồng này cũng sẽ nhận sản phẩm. Chính
vì CMT chiếm tỷ trọng lớn như vậy, nên giá trị gia tăng mà ngành may mặc xuất
khẩu đem lại không cao, mặc dù kim ngạch xuất khẩu đang gia tăng đáng kể.

Riêng với hình thức FOB, chủ yếu thực hiện dưới hình thức FOB I như hiện
nay, các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc Việt Nam ít có lợi thế hơn trong việc tạo
ra giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm xuất khẩu. Bởi nếu thực hiện FOB I, các doanh
nghiệp cũng chỉ chủ động nguyên liệu đầu vào theo sự chỉ định của bên mua nên lợi
tế biên gia tăng không đáng kể. Thêm vào đó, chi phí logistics và trả lãi ngân hàng,
nên chênh lệch giữa FOB I và CMT là rất nhỏ.
 31

Thời gian sản xuất và xuất khẩu sản phẩm dệt may

Trong công đoạn sản xuất và xuất khẩu sản phẩm may mặc, thời gian sản
xuất ngày càng có tầm quan trọng tác động lớn đến quyết định của khách hàng quốc
tế. Do nhu cầu thời trang ở các nước phát triển, thậm chí ở các nước đang phát triển,
thường thay đổi rất nhanh và theo mỗi mùa nên việc rút ngắn thời gian sản xuất
không chỉ giúp giảm chi phí cho các doanh nghiệp may xuất khẩu Việt Nam, mà
còn đáp ứng được nhu cầu thời trang đang thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, theo
VITAS, thời gian sản xuất của ngành may mặc Việt Nam dài hơn so với Trung
Quốc, Ấn Độ và ngắn hơn so với Bangladesh, Campuchia.

Dự tính thời gian sản xuất Giao hàng cho

Không dự tính thời gian sản xuất 40-50 khách hàng EU
ngày

20-30 25-30 20-30 ngày

ngày ngày 35-40 ngày Giao hàng cho
Hợp Giao Sản xuất khách hàng Mỹ
đồng nguyên
liệu
12-25 Giao hàng cho
65-95 ngày
ngày khách hàng
Nhật Bản

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam, 2010

Hình 2.10: Sơ đồ thời gian sản xuất của chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu
của Việt Nam

So với Trung Quốc thời gian thực hiện đơn hàng của Việt Nam thường kéo
dài hơn 20-30 ngày (Việt Nam: 60-90 ngày, Trung Quốc: 40-60 ngày, Ấn Độ: 50-
70 ngày, nguồn: báo cáo của FPTS tháng 12/2017, trang 20). Nhân tố chính dẫn tới
thời gian sản xuất kéo dài trong chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu Việt Nam theo
PGS.TS Hà Văn Hội (phân tích chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu Việt Nam, tạp chí
khoa học ĐHQGHN, 1012) là do: Thứ nhất: không chủ động được nguồn nguyên
liệu nên thời gian chào giá, gửi vải và thời gian ký hợp đồng đến lúc chuyển giao
nguyên liệu cũng thường kéo dài hơn. Thứ hai: thủ tục hải quan cũng thường tốn từ
6-14 ngày cho việc nhập khẩu nguyên liệu và xuất khẩu thành phẩm, việc này đã
 32

gây bất lợi cho thời gian chuyển giao. Thứ ba: khoảng cách địa lý giữa Việt Nam và
Mỹ, EU và Nhật Bản cũng như công suất các cảng Việt Nam đã làm cho nước ta
giảm sức cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc và Ấn Độ. Thời
gian vận chuyển từ Việt Nam sang Mỹ là 35-45 ngày, đến EU là 40-50 ngày, đến
Nhật là 12-15 ngày, trong khi đó từ Trung Quốc đến Mỹ chỉ có 12-18 ngày, đến EU
25-30 ngày, đến Nhật 2-4 ngày (Báo cáo chiến lược phát triển hàng dệt may Vitas,
2015).

Quy trình sản xuất: những sản phẩm xuất khẩu trong thời gian qua chủ yếu là
áo sơ mi, áo jacket thường, đồ pants, và quần áo thể thao. Còn những sản phẩm có
giá trị cao khác như vest, áo váy vẫn chỉ được sản xuất ở số lượng nhỏ, do giới hạn
về kỹ thuật quy trình sản xuất.

Kiểm soát chi phí sản xuất: với chi phí tiền lương tăng liên tục: từ ngày
1/1/2017 tăng lương cơ bản, trong khi đó, bắt đầu năm 2018 phí bảo hiểm xã hội
được tính trên tổng thu nhập cũng sẽ khiến chi phí sản xuất của doanh nghiệp tăng
đột biến. Tuy nhiên, hiện nay may mặc đang được đầu tư máy móc, thiết bị hiện đại
với những máy cắt, máy ép, là hơi…để giảm bớt các công đoạn thủ công, cắt giảm
chi phí.

Logistics đầu ra

Hiện nay đây được xem là khâu yếu và thiếu kinh nghiệm của các doanh
nghiệp xuất khẩu Việt Nam nói chung, và ngành may mặc nói riêng, yếu từ hệ
thống kho bãi đến việc vận chuyển đơn hàng. Riêng với các doanh nghiệp chủ yếu
thực hiện CMT thì những công nghệ, quy trình được chuyển giao từ bên người mua
nước ngoài nên khâu dây chuyên đóng gói có phần cải thiện.
Tuy nhiên, do việc ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ còn hạn chế, việc
quản trị logistics đầu ra chỉ chủ yếu thực hiện bởi con người nên đôi lúc có sự
chồng chéo, căng thẳng trong công việc. Thêm vào đó, thời gian để chuyển đưa
hàng hóa từ xí nghiệp đến khách hàng nước ngoài thường kéo dài hơn Trung Quốc,
 33

Ấn Độ. Do vậy, mà giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh ở khâu này hiện nay vẫn
còn thấp.
Hoạt động xuất khẩu, marketing, phân phối và thương hiệu
Mặc dù việc xúc tiến bán hàng và xây dựng thương hiệu hiện nay đã được
nhiều doanh nghiệp may mặc quan tâm. Có rất nhiều doanh nghiệp đã có Website
riêng, sử dụng như một kênh thông tin về sản phẩm, doanh nghiệp rất tốt.

Tuy nhiên, kênh phân phối hiện nay của các doanh nghiệp chủ yếu là thông
qua 3 đối tượng bên mua chính ở nước ngoài là: các nhà bán lẻ, các công ty may có
thương hiệu riêng và doanh nghiệp thương mại. Các doanh nghiệp Việt Nam hầu
như chưa xây dựng được một hệ thống kênh phân phối riêng (chưa trở thành nhà
bán lẻ trực tiếp đến khách hàng).

Những doanh nghiệp bán lẻ, đa số thuộc thị trường EU, Nhật và Hoa
Kỳ, sở hữu những thương hiệu hàng đầu quốc tế, những siêu thị, cửa hàng bán sỉ và
bán lẻ. Các doanh nghiệp bán lẻ lớn tin cậy vào các nhà buôn để phát triển mạng
lưới cung ứng của họ ở Việt Nam nhằm giảm chi phí giao dịch. Các doanh nghiệp
đầu tư may mặc nước ngoài thường liên hệ trực tiếp với các nhà buôn tại Hồng
Kông, Đài Loan hay Hàn Quốc… Do vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là
các doanh nghiệp nhỏ) phụ thuộc rất lớn vào các nhà buôn nhỏ trong khu vực (Báo
cáo của FPTs, 2014). Theo đó, với vai trò là những nhà thầu phụ, các doanh nghiệp
xuất khẩu may mặc của Việt Nam cung cấp hàng hóa theo các hợp đồng ký kết với
các đối tác này và giao hàng thẳng cho các nhà bán lẻ của Hoa Kỳ và EU hay giao
trực tiếp cho đối tác.

Việc phân phối qua trung gian vừa là nguyên nhân vừa là kết quả khiến đa số
các công ty gia công ở Việt Nam thường không biết điểm đến cuối cùng của các sản
phẩm mà họ đã sản xuất. Chính khoảng cách giữa các nhà sản xuất Việt Nam với
các doanh nghiệp bán lẻ cuối cùng có thể tác động mạnh lên các nhà sản xuất ở
trong nước, làm các doanh nghiệp khó khăn hơn trong việc nắm bắt yêu cầu của thị
 34

trường để đáp ứng một cách nhanh chóng sự thay đổi nhu cầu của người mua cũng
như xu hướng thời trang mới trên thế giới.

Hiện nay, chỉ có các doanh nghiệp như May Phương Đông xuất khẩu sản
phẩm F-house, may Việt Tiến xuất khẩu Vee-sendy… đã xuất khẩu sang các thị
trường với thương hiệu sản phẩm thiết kế của riêng mình, nhưng cũng mới chỉ ở
giai đoạn thăm dò thị trường.

Bên cạnh đó, người tiêu dùng các nước ngày càng khắt khe với chất lượng,
cũng như quan tâm nhiều hơn đến trách nhiệm xã hội, và mức độ cải thiện môi
trường của các doanh nghiệp. Đây cũng được xem là một trong những công cụ để
xây dựng hình ảnh doanh nghiệp.

2.8.1.2. Nhóm các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị may mặc Việt Nam

Hệ thống quản lý/ cơ sở hạ tầng

Hiện nay, việc áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000, và ISO
14000, SA 8000 ngày càng được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Hệ
thống kế toán cũng dần được cải thiện, tuy nhiên mức độ minh bạch vẫn chưa cao.
Các hệ thống quản lý tiên tiến như hệ thống quản lý tích hợp CSM 2000 tuy đã
được giới thiệu và hỗ trợ thực hiện, nhưng mức độ ứng dụng còn thấp.

Ngoài ra, do cơ sở hạ tầng, kho bãi và bến cảng của Việt Nam tương đối
thấp trong khu vực, nên đã ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong việc lên kế hoạch vận chuyển đơn hàng và giảm thời gian “ lead – time”.

Theo báo cáo Logistics Việt Nam của Bộ Công thương (2017, trang 35) tổng
hợp từ báo cáo của OECD (2016) thì các nước đang phát triển tại Châu Á đang phải
trả chi phí vận tải quốc tế cho hàng của họ cao hơn 40-70% mức trung bình mà các
nước phát triển phải trả. Tỷ trọng cước phí vận tại đường biển ở các nước đang phát
triển cũng cao hơn hẳn. Lý do chính được lý giải là do hoạt động kém hiệu quả của
cảng biển và năng lực kết nối vận tải biển, giao thông phụ cận và thủ tục hải quan
(thủ tục hải quan ở Việt Nam thường từ 6-14 ngày).
 35

Quản trị nguồn nhân lực (employment, wage and working conditions)

Dệt May là ngành công nghiệp sử dụng rất nhiều lao động, đặc biệt là lao
động nữ. Nguồn nhân lực của ngành Dệt May Việt Nam có những đặc thù sau:
Chỉ số năng suất lao động khu vực sản xuất

0 2.5 5 7.5
10
Việt Nam Ấn Độ Indonesia Trung Quốc
Thái Lan Malaysia Singapre Hàn Quốc

Nguồn: UNIDO China statistical yearbook (trích báo cáo FPTs 2014, p.12)
Hình 2.11: Chỉ số năng suất lao động theo khu vực sản xuất

So với các quốc gia khác, năng suất lao động khu vực sản xuất của Việt Nam
rất thấp. Chỉ số năng suất lao động khu vực sản xuất của Việt Nam chỉ đạt 2,4;
trong khi các quốc gia sản xuất dệt may lớn khác như Trung Quốc, Indonesia là 6,9
và 5,2. Năng suất lao động thấp, không ổn định, đây là một trong những điểm yếu
lớn nhất của dệt may nói riêng và các ngành công ngành sản xuất thâm dụng lao
động nói chung của nước ta.

 Có khoảng 80% lao động trong ngành may mặc là nữ, độ tuổi trung bình
khoảng 25 tuổi và tỷ lệ chưa có gia đình cao. Đây sẽ là lợi thế cho việc đào tạo và
nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, hiện nay đa phần phải làm việc trong điều
kiện thời gian làm việc dài, thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ và ngồi một chỗ
trong thời gian dài, không còn thời gian để nghỉ ngơi và mở rộng quan hệ xã hội.
Điều kiện làm việc không đảm bảo, nhất là vào những mùa cao điểm như tết, và làm
đơn hàng theo mùa thì thường xuyên phải tăng ca. Điều này làm ảnh hưởng đến
 36

năng suất của người lao động, chất lượng công việc và khả năng thu hút lao động
của ngành. Mặt khác, nguồn lao động chủ yếu là dân nhập cư từ các vùng lân cận
nên thường xuyên biến động.

 Đa phần lao động trong ngành may mặc có thu nhập không ổn định. Điều
này cơ bản chịu ảnh hưởng một phần bởi giá trị gia tăng trong ngành may mặc xuất
khẩu của Việt Nam còn thấp, các doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều đến chuẩn lao
động nên mức lương cơ bản của người lao động chưa được cải thiện. Có thể nói với
mức lương trung bình khoảng 6 triệu như hiện nay (báo cáo dệt may của FPTS,
2014) đã gián tiếp làm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn lao động của ngành.

 Ngoài ra, cán bộ thiết kế mẫu trong các doanh nghiệp may mặc đang rất
thiếu và yếu. Đặc biệt, nhân sự trong khâu sử dụng công nghệ thông tin để tạo lợi
thế trong tiếp cận khách hàng ở các nước, và quản trị logistics của các công ty cũng
đang rất yếu; khâu marketing cho công ty và sản phẩm cũng như nghiên cứu và phát
triển cũng xảy ra tình trạng tương tự. Điều này dẫn đến lợi thế cạnh tranh và khả
năng tạo ra giá trị của ngành may mặc Việt Nam thấp hơn so với một số nước trong
khu vực.

Phát triển kỹ thuật

Các ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành may vẫn chưa phát triển, đặc biệt
là công nghiệp dệt, nhuộm còn yếu, điều này là nguyên nhân chính dẫn đến đa phần
các nguyên liệu may phải nhập khẩu. Có thể nói, với chất lượng đầu tư công nghiệp
dệt, các doanh nghiệp may xuất khẩu dường như không chủ động được nguồn
nguyên liệu mà chủ yếu vẫn phải dựa vào nhập khẩu từ các nước lân cận như Trung
Quốc, Hong Kong và Đài Loan.

Sự phát triển của công nghiệp 4.0 là thách thức lớn với các doanh nghiệp dệt
may. Nếu không có sự chuẩn bị, nghiên cứu tốt thì hệ thống sản xuất hiện tại có khả
năng sẽ không còn phù hợp hoặc sẽ không có được năng lực cạnh tranh tốt trong
thời gian tới.
 37

Quản trị thu mua

Chất lượng của ngành công nghiệp sản xuất vải trong nước còn yếu cộng với
hầu hết các doanh nghiệp chưa có một mạng lưới thông tin về các nhà cung cấp và
chủ yếu xuất khẩu dưới hình thức CMT và FOB I nên nguyên liệu đầu vào vẫn chủ
yếu do bên mua cung cấp hoặc chịu sự chỉ định của bên mua. Ngoại trừ các doanh
nghiệp sản xuất đơn hàng dưới thương hiệu của mình như Việt Tiến, Thành Công,
May 10… thì vẫn phải chủ động tự tìm nguồn hàng. Điều này đã giới hạn khả năng
quản trị thu mua của các doanh nghiệp.
Bảng 2.2: Tình hình nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may qua các năm

Đơn vị: Tỷ USD

NPL 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Vải 6,73 7,04 8,34 9,423 10,154 10,48
Phụ liệu dệt may 2,95 3,16 3,78 4,689 5,002 8,34
Nguồn: Hiệp hội Dệt may Việt Nam, Tổng cục Hải quan
Số liệu bảng 2.2 cho thấy nhập khẩu nguyên phụ liệu và vải các loại qua các
năm không ngừng tăng lên. Vải kỹ thuật nhập khẩu từ Hoa Kỳ về phục vụ sản xuất
tại Việt Nam tăng trưởng hơn 500% trong giai đoạn 2008 - 2015. Tỷ trọng xuất
khẩu vải kỹ thuật trong tổng sản lượng mặt hàng dệt may của Hoa Kỳ xuất khẩu
sang Việt Nam đã tăng từ 21% trong năm 2008 lên 46% trong năm 2015. Lượng vải
nhập về mỗi năm thường chiếm khoảng 65-70% nhu cầu vải trong nước (Phạm Thị
Tường Vân, viện chiến lược và chính sách, các ngành công nghiệp hỗ trợ trong
chuỗi giá trị ngành dệt may,2017). Bên cạnh đó, hiện nay máy móc thiết bị, phụ
tùng; xơ sợi hoá học; bông xơ thiên nhiên chủ yếu nhập từ Hoa Kỳ; nhập khẩu các
loại phụ liệu như chỉ may, mex dựng, khoá kéo… cũng chiếm từ 30% đến 70% tổng
nhu cầu.
Như vậy, tuy ngành may mặc đạt kim ngạch xuất khẩu lớn, nhưng do không
chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào mà chủ yếu là nhập khẩu nên có thể nói
giá trị gia tăng mà ngành may mặc xuất khẩu đem lại không nhiều.
 38

2.8.2. Giá trị gia tăng của chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam

Số liệu thống kê cho thấy, năm 2011 tỷ lệ giá trị tăng thêm của ngành dệt
may Việt Nam đạt 46,2%, đến năm 2016 đạt 51,48%, tăng 5,28 điểm phần trăm.
Điều này không đồng nghĩa với tỷ lệ nội địa hóa cao trong kết cấu sản phẩm, do
ngành đang phụ thuộc quá nhiều vào nguyên, phụ liệu nhập khẩu. Sản lượng bông
trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 1% nhu cầu; xơ, sợi khoảng 30%; vải
20%; công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển.
(http://www.thesaigontimes.vn/160825/Det-may-Viet-Nam-thach-thuc-nang-cao-
gia-tri-gia-tang.html).
Bảng 2.3: Giá trị gia tăng của dệt may xuất khẩu giai đoạn 2011-2016

Đvt: tỷ USD

STT Chủng loại 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1 Xuất khẩu 15,831 17,018 21,092 24,692 27,021 28,123

2 Nhập khẩu 11,209 11,363 13,547 15,461 16,528 16,970

3 Nhập cho xuất khẩu 8,519 8,587 10,547 12,239 13,184 13,646

4 Cân đối xuất- nhập 7,312 8,431 10,545 12,453 13,827 14,477
khẩu (1-3)

5 Tỷ lệ giá trị gia tăng 46,2% 49,5% 50% 50,43% 51,19% 51,48%
(4/1)

Nguồn: Tổng hợp số liệu tổng cục Hải quan và VITAS

Công đoạn may phát triển mạnh nhưng với phương thức gia công xuất khẩu
(CMT) là chủ yếu (65%), phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm do khách
hàng chỉ định hoặc tự khai thác (FOB I và FOB II) khoảng 30%; tự thiết kế, sản
xuất và từ thương hiệu, tự thiết kế đến phân phối (ODM và OBM) chỉ 5%. CMT
chiếm tỷ trọng cao, trong khi đó giá trị gia tăng mà CMT đem lại chỉ chiếm khoảng
20% giá thành sản phẩm.
 39

2.9. Kinh nghiệm nâng cấp chuỗi giá trị may mặc của một số doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp ở Trung Quốc và Mauritius… đã gia tăng giá trị may
mặc của mình bằng cách đẩy mạnh thực hiện các dịch vụ trọn gói và phát triển các
sản phẩm có nhãn hiệu riêng của họ. Và việc nâng cấp chuỗi giá trị của các doanh
nghiệp cũng nhận được sự hỗ trợ của Chính Phủ. Chẳng hạn, ở Sri Lanka, chính
phủ sử dụng khoản tiền thuế từ may mặc để nâng cấp công nghệ và đào tạo các kỹ
năng cho ngành may mặc. Và Bộ thương mại đã kêu gọi các trường đại học xúc tiến
các khóa học chuyên về thiết kế và phát triển sản phẩm.
2.9.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn Youngor ở Trung Quốc

Youngor là tập đoàn dệt may lớn nhất Trung Quốc, với cấp độ sản xuất vải,
sản phẩm may mặc và khả năng bán lẻ đạt đẳng cấp quốc tế. Công ty có mạng lưới
bán lẻ riêng của mình, nó đã có hơn 100 chi nhánh, 400 cửa hàng độc quyền và
2.000 điểm bán lẻ tại Trung Quốc. Công ty thực hiện chiến lược hội nhập theo chiều
dọc. Các sản phẩm của công ty nổi tiếng về chất lượng, và khách hàng nước ngoài
sẵn sàng trả mức giá premium cao hơn so với các nhà cung cấp khác. Nó cũng là
nhà cung cấp chính (OEM và ODM) cho các nhãn hiệu nước ngoài như Nike, Gap,
Marks&Spencer, và Pierre Cardin. Có thể phân tích những nguyên nhân đưa đến
thành công của Youngor như sau:

Thứ nhất: ứng dụng hệ thống ICT vào sản xuất

Youngor đã ứng dụng ERP trong cả sản phẩm dệt và may, hệ thống này
giúp quản lý về quy trình đặt hàng, mua mẫu vải và số lượng hàng, lên kế hoạch sản
xuất và vận chuyển. Từ khi ứng dụng hệ thống đã giúp họ phối hợp được hoạt động
may và dệt. Điều này cho phép họ giảm lượng hàng tồn kho, chậm tiến độ và chi
phí sản xuất. Chẳng hạn, trước đây, thời gian xử lý đơn hàng mất khoảng một tuần,
thì nay chỉ còn 10 phút.

Ngày nay, tất cả đơn hàng OEM của Youngor đều không làm dưới hình thức
MTO (make to order) nữa mà sử dụng quy trình JIT (just in time). Điều này đã
giúp làm lượng tồn kho cho khách hàng nước nước ngoài giảm đi đáng kể. Nếu như
 40

trước đây làm một đơn hàng 100.000 áo phông của Nike mất khoảng 3-5 tháng, thì
nay chỉ còn 1 tuần đến 10 ngày. Chính vòng xoay sản phẩm nhanh như vậy đã làm
vừa lòng khách hàng nước ngoài, những người mà ngày nay đặt 2-3 dòng sản phẩm/
mỗi mùa thay vì đặt chỉ 1 như trước đây.

Ngoài ra, tất cả những sản phẩm của Youngor bán lẻ tại thị trường Trung
Quốc cũng không làm dưới hình thức MTS (make to stock), mà với việc ứng dụng
hệ thống mã vạch bán hàng tại các điểm bán lẻ của Youngor đã giúp thu thập dữ
liệu để dự báo nhu cầu khách hàng. Ví dụ, với hệ thống dự báo nhu cầu, nhu cầu
tháng ba đã có thể được dự báo vào tháng một, một khoảng thời gian vừa đủ để
chuẩn bị hàng đáp ứng nhu cầu cho tháng 3.

Một trong những lợi thế nữa, đó là việc ứng dụng quy trình đơn hàng tự động
đã giúp giảm những căng thẳng và xung đột do lỗi của con người trong quá trình
thực hiện đơn hàng bằng cách thông thường. Ngoài ra, với việc sử dụng công cụ
CAD (computer Aid Design) và CAM (Computer Aid Manufacturing), đã cho
phép các nhà thiết kế có thể tạo ra các mẫu vải mới chỉ trong vòng một vài ngày,
công việc mà trước đây phải tốn hàng tháng.
Thứ hai: ứng dụng ICT vào bán lẻ và phân phối
Youngor ứng dụng POS (point-of-sale) vào mạng lưới bán hàng và phân
phối của mình. Cứ mỗi lần khách hàng mua một sản phẩm, thì lập tức những thông
tin về nhãn hiệu, kiểu, kích cỡ, màu sắc sẽ được cập nhật vào hệ thống. Và khi kết
thúc ngày, nó sẽ tạo ra một bảng báo cáo cho tất cả các sản phẩm đã bán, và bản báo
cáo này được Youngor sử dụng để tính toán lượng hàng bổ sung cho các quầy, kệ
hàng; thiết lập hàng mẫu cho các điểm bán lẻ và trung tâm phân phối một cách
chính xác.
2.9.2. Kinh nghiệm của các công ty ở Mauritius (quốc gia xuất khẩu may
mặc lớn của Châu Phi)

Khi chi phí lao động ở Mauritius tăng cao, các công ty đã nâng cao sức cạnh
tranh của họ bằng cách tập trung sản xuất những sản phẩm có giá trị biên tế cao
 41

hơn. Mặt khác, họ thực hiện chiến lược hướng tới trở nhà sản xuất thời trang hàng
đầu EU thay vì chỉ tập trung vào sản xuất cắt giảm chi phí với sản lượng cao. Trọng
tâm của chiến lược này là sản xuất những sản phẩm có biên tế cao, xa xỉ hơn
(Infodev, 2008, trang 50). Để thực hiện được mục tiêu, họ chủ động tìm kiếm nguồn
nguyên liệu, thực hiện thương mại điện tử và logistics. Họ hướng tới người mua, và
cố dự báo nhu cầu của người mua. Đồng thời, xác định đây là ngành công nghiệp
dịch vụ, không phải ngành chỉ tập trung lao động.

Công ty Tara Knitwear

Tara Knitwear là công ty chuyên sản xuất áo sơ mi cotton, áo thun, áo len

lông cừu cho các công ty EU. Họ gia tăng cạnh tranh bằng cách hướng tới sản phẩm
chất lượng cao, thời gian sản xuất ngắn hơn. Tuy nhiên, khởi đầu của họ là công ty
có tiềm lực vốn mỏng, chi phí lao động lại đang tăng ở Mauritius. Kinh nghiệm của
Tara được chia sẻ:

Họ sử dụng hệ thống ICT để hỗ trợ thực hiện dịch vụ trọn gói, và giảm “lead
time”. Riêng đối với các công ty lớn thì sử dụng hệ thống ERP để kiểm soát quy
trình sản xuất từ khâu nguyên liệu vải đầu vào đến hoàn thành sản phẩm, kiểm soát
hàng tồn kho và hàng trong lưu thông theo một quy trình được lập trình sẵn. Tuy
nhiên, để lắp đặt hệ thống ICT, ERP thì chi phí thường cao nên Tara sẽ ứng dụng
từng giai đoạn.

 Đầu tiên Tara ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin (ICT) ở những khâu trọng
yếu, giúp xử lý các công việc cơ bản như: gửi email, quản lý tồn kho, dây
chuyền sản xuất tự động và cho kế toán.
 Sau đó, họ liên kết với đối tác xây dựng hệ thống EDI và ERP, chi phí cho việc
xây dựng hệ thống này đối tác sẽ góp một phần. Những đối tác góp vốn là mối
quan hệ lâu năm, có nhiều kinh nghiệm.

Ngoài ra, Chính phủ Mauritius đã hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp đầu tư
vào công nghiệp phụ trợ như quay tơ, dệt và nhuộm. Chính phủ cũng giảm thuế
nhập khẩu nguyên liệu thô cho các nhà máy dệt. Qua đó, đã thu hút đầu tư của các
 42

doanh nghiệp vào công nghiệp sản xuất vải tạo nguồn cung ứng nguyên phụ liệu ổn
định cho các công ty may.

Ngày nay, các công ty may ở Mauritius đang sản xuất những sản phẩm thời
trang giá trị cao và đạt chứng nhận “organic” và để giảm tác động của chi phí lao
động lên giá thành sản phẩm. Đồng thời, họ cũng kinh doanh những sản phẩm với
thương hiệu của riêng mình, họ sử dụng tối đa phương tiện internet từ khâu nắm bắt
xu hướng thời trang đến đưa sản phẩm lên sàn thời trang. Họ cũng tăng cường thực
hiện các trách nhiệm xã hội, nâng cao tiêu chuẩn lao động theo ILO, qua đó tạo ra
hình ảnh là nhà cung ứng sản phẩm chất lượng trong tâm trí khách hàng., (InfoDev,
2008, trang 66-67)
 43

Kết luận chương 2

Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối của quá
trình dịch chuyển của sản phẩm. Và trong chuỗi, tại mỗi khâu các hoạt động của
khâu này lại cung cấp thêm giá trị cho sản phẩm. Nó bao gồm 9 hoạt động, trong đó
có 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ.

Các hoạt động chính thể hiện cho sự di chuyển của nguyên liệu từ khâu đầu vào
của chu kỳ kinh doanh (logistics đầu vào), chuyển đổi các nguyên liệu thành sản
phẩm cuối cùng ( tổ chức hoạt động sản xuất), vận chuyển các sản phẩm ra bên
ngoài (logistics đầu ra), tiếp thị chúng ( marketing và bán hàng), và thực hiện các
dịch vụ trong và sau bán hàng (dịch vụ). Các hoạt động hỗ trợ gồm có: quản trị thu
mua, phát triển kỹ thuật, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng của doanh
nghiệp, được điều khiển bởi các bộ phận chuyên trách.

Chuỗi giá trị may mặc là chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi người mua. Một chuỗi
giá trị may mặc thông thường bắt đầu từ khâu thiết kế, Logistics đầu vào, tổ chức
sản xuất, Logistics đầu ra, marketing và nhãn hiệu, hệ thống cửa hàng phân phối,
nhượng quyền thương mại.

Ngày nay, khi vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn. Các nhà bán lẻ, nhà
thiết kế, nhà marketing có xu hướng chuyên biệt hóa hoạt động tạo ra giá trị của
mình. Vì thế, họ hoạt động như những người môi giới trong việc liên kết các nhà
thương mại, các nhà máy ở nước ngoài với những sản phẩm thích hợp trong các thị
trường tiêu dùng chính của họ. Trong khi đó, các quốc gia có chi phí nhân công
thấp thì lợi ích biên tế thấp, các công việc tập trung lao động cũng hiếm khi là
những công việc làm gia tăng giá trị để có thể dịch chuyển dọc theo chuỗi may mặc.
Do đó, họ cần sản xuất những sản phẩm có giá trị cao hơn và hội nhập sâu hơn vào
chuỗi giá trị, cung cấp dịch vụ trọn gói cho các nhà bán lẻ.

Chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam thời gian qua đã có những cải
thiện nhất định, trong giai đoạn từ 2011-2016 giá trị gia tăng đã tăng được 5,28
điểm phần trăm. Nhưng hiện nay vẫn ở vùng đáy của chuỗi giá trị toàn cầu do tác
 44

động của những yếu tố chủ quan lẫn khách quan. Các chuyên gia nhận định các
doanh nghiệp cần tăng cường tính liên kết, tăng các kỹ năng quản lý, cải thiện
nguồn lực đầu vào và từng bước tăng giá trị gia tăng trong chuỗi.
 45

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Nội dung phân tích chuỗi giá trị
Có nhiều cách để phân tích chuỗi giá trị: tiếp cận phân tích theo quan điểm của
Michael Porter, dự án M4P và sổ tay thực hành phân tích chuỗi giá trị…Trên cơ sở
tham khảo các cách trên có thể thấy để phân tích chuỗi giá trị cần thực hiện các
bước sau:
Bước 1: xác định chuỗi giá trị cần phân tích
Khi tiến hành phân tích chuỗi giá trị, trước tiên cần xác định nên chọn loại sản
phẩm, ngành nào để phân tích. Việc lựa chọn có thể dựa vào một số tiêu chí: 1) sản
phẩm, ngành có nằm trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, vùng, quốc gia
không?.2) có tiềm năng phát triển hay nhân rộng không?. 3)có tính bền vững
không?... Từ đó đánh giá tầm quan trọng và quyết định lựa chọn sản phẩm, ngành
phân tích.
Tiếp theo, xác định mục tiêu của việc phân tích chuỗi giá trị. Thông thường, việc
phân tích chuỗi giá trị nhằm giúp hiểu rõ toàn bộ những công đoạn/ quá trình trong
tổ chức hay ngành nhằm mục đích tìm cơ hội để cải tiến, nâng cao hiệu quả của
chuỗi giá trị đó. Hoặc thông qua việc phân tích giúp hiểu rõ mối quan hệ và cơ chế
điều phối tồn tại giữa các bên tham gia vào chuỗi giá trị.
Cuối cùng là xác định phạm vi phân tích của chuỗi giá trị. Tùy sự quan tâm mà
có thể phân tích toàn bộ các hoạt động hay chỉ tập trung những hoạt động liên quan
mục đích nghiên cứu.
Bước 2: lập sơ đồ chuỗi giá trị
Bước này sử dụng các mô hình, bảng, kí hiệu… để minh họa cho những thông
tin, nhằm giúp hiểu rõ hơn về chuỗi giá trị được phân tích. Việc lập sơ đồ chuỗi giá
trị có thể thực hiện qua các bước sau:
Bước 2.1: nhận diện các quá trình chính trong chuỗi từ khâu nguyên liệu liệu thô
luân chuyên đến khâu tiêu thụ cuối cùng. Ví dụ với một doanh nghiệp may xuất
khẩu thì các quá trình chính có thể được phát họa như sau: thiết kế đến mua/ tự sản
xuất nguyên phụ liệu, may đến xuất khẩu và cuối cùng là marketing và phân phối.
 46

Bước 2.2: xác định các đối tượng tham gia vào các quá trình. Khi các quá trình
đã được lập thành sơ đồ, cần xác định chủ thể tham gia vào bằng cách trả lời các
câu hỏi như: các đối tượng tham dự vào những quá trình trong chuỗi giá trị là ai?
Những đối tượng này làm việc gì?...
Bước 2.3: xác định những sản phẩm dịch vụ trong chuỗi. Dựa vào quá trình
chuyển đổi từ nguyên liêu thô đến thành phẩm cuối cùng sẽ giúp dễ xác định được
những sản phẩm/ dịch vụ của các quá trình trong chuỗi.
Sau khi đã xác định được sản phẩm/ dịch vụ của từng quá trình, việc tiếp theo là
xác định xem giá trị của sản phẩm sẽ thay đổi như thế nào theo từng quá trình đó.
Đây là bước khó thực hiện vì có những quá trình (tạo thuộc tính phần mềm cho sản
phẩm) khó xác định giá trị. Cách mô tả giá trị của sản phẩm/dịch vụ đơn giản nhất
là nhìn vào các giá trị được tạo thêm ở mỗi quá trình của chuỗi giá trị.
Bước 2.4: lập sơ đồ luân chuyển của dòng sản phẩm/ dịch vụ từ nơi bắt đầu đến
nơi phân phối tiêu thụ (dựa theo phạm vi địa lý). Thường sơ đồ về mặt địa lý chỉ có
giá trị trong khoảng thời gian nhất định.
Bước 2.5: xác định các liên kết và những sản phẩm/ dịch vụ có liên quan
Bước này liên liên quan đến việc vẽ sơ đồ mối liên kết giữa những người tham
gia chuỗi giá trị. Bước này được thực hiện sau bước 2.3 và 2.4, giúp xác định xem
các mối quan hệ có tồn tại giữa các bước của quá trình khác nhau và trong cùng một
quy trình không. Theo đó, trong chuỗi giá trị may xuất khẩu có những mối liên kết
sau:
 Liên kết giữa thiết kế- sản xuất nguyên phụ liệu: hai bên trao đổi với nhau
để đảm bảo sản phẩm mà họ thiết kế được khả thi. Do đó, trong gia công
may xuất khẩu, các nhà thiết kế chính là những là những nhà phân phối
và họ cũng là người chỉ định nơi mua nguyên phụ liệu cho nhà sản xuất.
 Liên kết thiết kế - may: các nhà thiết kế nổi tiếng, độc lập thường không
phải là một bộ phận của các công ty may xuất khẩu. Do vậy, cần thiết
phải có mối liên kết để hoạt động may hiệu quả hơn.
 47

 Liên kết thiết kế - xuất khẩu: thiết kế có liên kết chặt chẽ với việc tổ chức
thực hiện hoạt động xuất khẩu. Ví dụ, công việc thiết kế là: thiết kế mẫu
sản phẩm, in trên giấy và sản xuất thử và hoạt động này sẽ chi phối loại
thành phẩm dành cho xuất khẩu và thị trường, cũng như kế hoạch xuất
khẩu.
 Liên kết thiết kế - xuất khẩu – phân phối: thông thường trong các chuỗi
giá trị may xuất khẩu những nhà thiết kế chính là những người thực hiện
hoạt động xuất khẩu, marketing và phân phối sản phẩm đến người tiêu
dùng.
 Liên kết may – sản xuất nguyên phụ liệu…
Bước 3: phân tích hoạt động và quá trình tạo giá trị của chuỗi
Sau khi lập sơ đồ chuỗi giá trị, sẽ phân tích một số khía cạnh như doanh thu, chi
phí, lợi nhuận, giá trị gia tăng, công nghệ, liên kết trong chuỗi…Không phải phân
tích chuỗi giá trị nào cũng sử dụng tất cả các chỉ tiêu này mà người nghiên cứu sẽ
căn cứ vào mục tiêu phân tích chuỗi giá trị để lựa chọn chỉ tiêu phân tích. Chẳng
hạn, nếu mục tiêu phân tích tập trung vào tìm hiểu việc phân phối lợi ích thì sẽ tập
trung phân tích doanh thu, giá trị gia tăng và lợi nhuận. Còn nếu mục tiêu là tìm giải
pháp để đổi mới, nâng cấp chuỗi giá trị thì sẽ tập trung chủ yếu vào giá trị gia tăng,
công nghệ, việc làm, các liên kết…
Một số chỉ tiêu phổ biến thường sử dụng trong việc phân tích chuỗi giá trị:
+ Giá trị gia tăng: giá trị gia tăng = tổng giá trị đầu ra – tổng giá trị đầu vào.
Đây là chỉ tiêu quan trọng, vì nó cho biết đối tượng tham gia chuỗi đóng góp được
bao nhiêu giá trị vào sản phẩm/ dịch vụ cuối cùng.
+ Công nghệ: đề cập đến tất cả các thông tin có liên quan đến công nghệ được
đưa vào quá trình trình chính của chuỗi giá trị và các kiến thức cần thiết cho quá
trình được sử dụng cho quá trình vận hành công nghệ. Trả lời các câu hỏi như: loại
công nghệ nào được sử dụng? Công nghệ này được đưa vào sử dụng khi nào? Ai
hướng dẫn nhà sản xuất sử dụng công nghệ? Tìm hiểu thông tin về công nghệ này ở
đâu? Đã đầu tư được những gì vào công nghệ này?
 48

+ Việc làm: phân tích việc phân bổ việc làm giữa và trong các cấp khác nhau của
chuỗi giá trị. Phân tích trên cơ sở phân bổ theo chuyên môn, theo kỹ năng…
+ Các mối liên kết: xác định tổ chức và người tham gia nào liên kết với nhau và
những lợi ích mà các liên kết này mang lại. Thông thường việc củng cố các mối liên
kết sẽ là cơ sở để cải tiến. Khi phân tích cũng cần xác định xem đối tượng nào chi
phối đối tượng nào? Đối tượng nào có quyền lực hơn và có năng lực ảnh hưởng tới
những người khác trong chuỗi.
Bước 4: rút ra các kết luận
Việc phân tích chuỗi giá trị là nhằm giúp phân bổ lại nguồn lực hợp lý hơn, đổi
mới và nâng cấp chuỗi giá trị hoặc tăng cường mức độ tham gia vào chuỗi giá trị…
Vì vậy, bước cuối cùng trong quá trình phân tích chuỗi giá trị bao giờ cũng cần rút
ra những kết luận để làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu này được thực hiện dựa vào phương pháp định tính và phương
pháp tư duy logic hình thức. Kỹ thuật thu thập, xử lý và phân tích thông tin sơ cấp
được trình bày tổng quan như sau:
Đầu tiên, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn tay đôi với 02 chuyên gia (là những
giảng viên có kinh nghiệm về ngành may) để thu thập thông tin làm nguồn tham
khảo nhằm xác định dòng sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh cần phân tích chuỗi giá
trị. Sau quá trình gặp trực tiếp phỏng vấn sẽ tổng hợp thông tin biện chứng cho lý
do chọn lĩnh vực may xuất khẩu của VTEC để phân tích chuỗi giá trị. Và điều chỉnh
các khâu trong chuỗi giá trị của VTEC nhằm phù hợp với nội dung khái niệm về
chuỗi giá trị may xuất khẩu, xác định được các nguồn lực cần thiết phục vụ cho việc
nâng cấp chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC.
Tiếp theo, trên cơ sở nội dung khung lý thuyết và thông tin từ phỏng vấn tay
đôi các chuyên gia để xây dựng một số biến quan sát mô tả các khái niệm trong
chuỗi. Sau đó, tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia là nhà quản trị cấp trung ở
những khâu chính trong chuỗi gồm khâu công nghệ, kỹ thuật, sản xuất, nhằm bổ
sung thêm các biến quan sát và củng cố các thông tin về thực trạng các khâu trong
 49

chuỗi. Từ đó, làm nguồn dữ liệu sơ cấp để lập sơ đồ và phân tích hoạt động chuỗi
giá trị của VTEC.
3.3. Quy trình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu được tiến hành theo sơ đồ sau:

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Thảo luận tay đôi

Khung khái Phỏng vấn sơ bộ
Cơ sở lý thuyết niệm chuyên gia

Phỏng vấn sâu

Thang đo chính thức
chuyên gia (email)

Phân tích dữ liệu

(thống kê mô tả)

Kết quả nghiên cứu

và đề xuất giải pháp

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả xây dựng
Vấn đề nghiên cứu được xác định dựa vào thực trạng may xuất khẩu trong
giai đoạn 2014-2016 của VTEC có một số biến động về tỷ trọng và cơ cấu thị
trường xuất khẩu, cũng như giá trị biên tế VTEC nhận được chưa tương xứng với
lợi thế đầu tư của doanh nghiệp. Mặc dù liên tiếp nhiều năm liền đạt tỷ trọng xuất
khẩu chiếm khoảng 70% giá trị tổng doanh thu của doanh nghiệp, nhưng tỷ trọng
xuất khẩu sang một số thị trường truyền thống chủ lực như EU có khuynh hướng
thu hẹp. Các mặc hàng xuất khẩu chủ lực vẫn là những mặc hàng có giá trị biên tế
thấp như áo sơ mi, đồ mặc nhà, mặc dù đã có đầu tư cơ cấu lại ngành hàng, và đầu
 50

tư mới lại hệ thống máy móc thiết bị. Ngoài ra, trong báo cáo tài chính giai đoạn
2014-2016 cũng cho thấy hình thức xuất khẩu chủ yếu vẫn là gia công, FOB chủ
yếu vẫn là FOB I, chưa đẩy mạnh xuất khẩu được ODM. Theo những nghiên cứu
trước đây của tác giả Hà Văn Hội (2012) đã chỉ ra đây chính là một trong những
hạn chế trong việc làm tăng giá trị cho doanh nghiệp. Do vậy, tác giả chọn đề tài:
“Nghiên cứu nâng cao chuỗi giá trị may xuất xuất của Tổng công ty may Việt
Tiến”.
Mục đích của nghiên cứu nhằm thông qua hệ thống lại lý thuyết về chuỗi giá
trị may xuất khẩu, thực trạng chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC nhằm tìm giải
pháp để nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu VTEC. Mục tiêu cụ thể:
1. Phân tích thực trạng chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC
2. Đề xuất giải pháp nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC
Như vậy, với mục đích nghiên cứu là tìm kiếm giải pháp nâng cao giá trị nên
căn cứ theo nội dung phân tích chuỗi giá trị, nghiên cứu này chủ yếu tập trung phân
tích các nội dung; công nghệ, việc làm và các liên kết trong chuỗi mà không tập
trung vào phân tích các chỉ số tài chính: doanh thu và lợi nhuận…
Hệ thống lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu được tiếp cận trên quan điểm kế
thừa của nhiều tác giả:
Một là: Lý thuyết của Michael E. Porter (1985) cho rằng, khi phân tích chuỗi
giá trị cần chú ý đến hai yếu tố cấu thành quan trọng là các hoạt động khác nhau và
các mối liên kết trong chuỗi giá trị. Theo đó, ông chia các hoạt động trong chuỗi
thành hai nhóm(9 hoạt động): nhóm hoạt động chính (5 hoạt động: logistics đầu
vào, các hoạt động sản xuất, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ) và
nhóm hoạt động hỗ trợ (4 hoạt động: Cơ sở hạ tầng/hệ thống quản lý, quản trị
nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật, quản trị thu mua). Cách phân tích chuỗi giá trị
của Micheal Porter khá phù hợp với việc phân tích chuỗi giá trị ở góc độ doanh
nghiệp.
Hai là: Quan điểm của Kerry Macnamara (2008) chia chuỗi giá trị may mặc
thành các hoạt động: nghiên cứu và phát triển, thiết kế, logistics đầu vào, sản xuất,
 51

logistics đầu ra, đóng gói, lưu kho, giao nhận; marketing, nhãn hiệu; nhà bán lẻ, bán
với nhãn hiệu riêng. Cách tiếp cận này phù hợp với phân tích chuỗi giá trị của
doanh nghiệp may mặc vừa kinh doanh với nhãn hàng riêng, vừa sản xuất theo đơn.

Ba là: Cách tiếp cận của Frederick (2010) đưa ra lý thuyết “đường cong nụ
cười” về hình thái các hoạt động sản xuất minh họa về giá trị gia tăng mà các doanh
nghiệp thường tạo ra trong chuỗi giá trị toàn cầu. Theo đó chuỗi giá trị dệt may toàn
cầu được chia thành các khâu: nghiên cứu và phát triển sản phẩm; thiết kế; chuẩn bị
đầu vào; may; xuất khẩu; marketing và phân phối sản phẩm. Mỗi quốc gia trên cơ
sở lợi thế của mình có thể phát triển một hoặc vài khâu trong chuỗi. Cách tiếp cận
này cũng chỉ ra khâu nghiên cứu phát triển, thiết kế, xuất khẩu, marketing và xây
dựng thương hiệu là khâu đem lại giá trị tăng thêm nhiều hơn.
Bốn là: Đặc điểm để nâng cấp chuỗi giá trị may mặc (Duke CGGC, 2011):
tiếp cận trên quan điểm mức độ tham gia vào chuỗi giá trị may mặc toàn cầu thì có
các hình thức cơ bản, gồm: CMT-> FOB -> ODM -> OBM. Nghiên cứu này bằng
quan sát thực nghiệm chỉ ra các đặc điểm, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để nâng
cấp chuỗi giá trị may mặc của doanh nghiệp.
Trên cơ sở các quan điểm tiếp cận hệ thống lý thuyết và các nghiên cứu liên
quan đề xuất khung lý thuyết nghiên cứu là một chuỗi các hoạt động có 9 khái
niệm, từ khâu nghiên cứu thiết kế đến khâu marketing và xây dựng thương hiệu. Và
xây dựng mối liên hệ giữa các khái niệm.
Tiến hành nghiên cứu sơ cấp ở một số xí nghiệp điển hình của công ty để lấy
ý kiến của các chuyên gia thông qua thảo luận tay đôi và phỏng vấn sâu nhằm điều
chỉnh nội dung các khái niệm và . Các chuyên gia tham gia vào trả lời phỏng vấn là
các nhà quản lý cấp cơ sở và cấp trung của công ty, đang tham gia quản lý ở các
khâu khác nhau từ hoạt động thiết kế, sản xuất, điều phối sản xuất…bởi vì, chuỗi
giá trị là khái niệm phức tạp có nhiều khâu và nhiều tác nhân tham gia nên đối
tượng được phỏng vấn phải có am hiểu chuyên sâu và tổng quát về các tác nhân
tham gia vào chuỗi và các mối liên kết trong chuỗi.
 52

Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia sẽ được phát triển trên cơ sở lý thuyết và
thảo luận tay đôi với 02 chuyên gia là trưởng phòng chuẩn bị sản xuất và phòng kỹ
thuật về các khâu trong chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC.
Tiếp theo sẽ sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tập hợp và phân tích
thông tin sơ cấp thu thập được. Từ đó, lập sơ đồ chuỗi giá trị, xác định các mối liên
kết trong chuỗi, phân tích các hoạt động và quá trình tạo giá trị thông qua 4 chỉ tiêu:
giá trị gia tăng, việc làm, công nghệ và mối liên kết trong chuỗi.
3.4. Tóm tắt quá trình nghiên cứu
Trong quá trình thu thập dữ liệu, kỹ thuật định tính được áp dụng là thảo luận
tay đôi với 02 chuyên gia về may mặc nhằm điều chỉnh nội dung khái niệm và hình
thành thang đo (bảng câu hỏi xây dựng được đính kèm ở phần phụ lục). Sau đó, tiến
hành phỏng vấn sâu chuyên gia, gồm có 05 chuyên gia là những nhà quản trị cấp
trung của các xí nghiệp may điển hình của VTEC để thu thập dữ liệu sơ cấp giúp
đánh giá thực trạng các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Bảng 3.1: Thông tin phỏng vấn các chuyên gia của công ty cổ phần may Việt Tiến
(VTEC)
STT Tên chuyên gia Thời gian làm việc và Nội dung phỏng vấn
kết quả nhận được
1. Anh Đoàn Đức Định - -Tác giả có 5 lần làm 1. Mặt hàng xuất khẩu
Chuyên viên phòng việc trực tiếp và qua chính của công ty là gì?
chuẩn bị sản xuất email, zalo với anh 2. Các bên tham gia vào
VIMIKY 2 VTEC Định để tìm hiểu sơ bộ hoạt động sản xuất xuất
về hoạt động của khẩu của công ty?
VTEC và nhờ anh 3. Công ty có sử dụng nhà
Định giúp liên hệ với thầu phụ không? Giá trị
các chuyên gia ở phòng mà nhà thầu phụ đóng
ban khác. góp chiếm khoảng bao
nhiêu trong tổng giá trị?
- Kết quả: bảng ghi chú 4. Tình hình sử dụng nhãn
 53

thông tin sơ bộ về hoạt sản phẩm cho các đơn

động của VTEC và hàng xuất khẩu như thế
thông tin liên lạc với nào?
các chuyên gia
2. Chị Đinh Thị Lan - Tác giả có 3 lần làm 1. Những thuận lợi, khó
Anh - Trưởng phòng việc qua email và trực khăn của trong quá trình
chuẩn bị sản xuất tiếp với chị Lan Anh chuẩn bị và xuất khẩu
VIMIKY 2 để phỏng vấn hiểu biết hàng FOB?
về tình hình sản xuất 2. Loại máy móc thiết bị
xuất khẩu của VTEC mà công ty đang sử dụng
phụ vụ cho sản xuất hàng
- Kết quả: ngoài các xuất khẩu và mức độ sử
thông tin chị Lan Anh dụng?
cung cấp, tác giả còn 3. Các nhà cung cấp
nhận được 2 bản cứng nguyên phụ liệu chính của
về tình hình thực hiện công ty? Lý do vì sao phụ
sản xuất của VTEC thuộc nhiều vào nguồn
qua 2 năm 2016-2017 nguyên phụ liệu nước
(nguồn cấp: phòng kế ngoài?
hoạch đầu tư và thị 4. Công ty có đầu tư
trường), file excel bảng nguồn nguyên phụ liệu
báo giá mẫu của mặt cho sản xuất xuất khẩu
hàng áo nam xuất khẩu không?
theo hình thức FOB, và 5. ‘Lead time” cho một
một bảng báo cáo số đơn hàng xuất khẩu
lượng máy móc thiết bị thường mất khoảng bao
năm 2016 lâu?
6. Các yếu tố bên ngoài
như chính sách tiền
 54

lương, dịch vụ giao nhận

logistics, hiệp hội… ảnh
hưởng đến hoạt động xuất
khẩu công ty như thế nào?
7. Kết cấu chi phí bình
quân cho một đơn hàng
FOB?
8. Số liệu về tình hình
thực hiện sản xuất xuất
khẩu các năm 2014-2016?
3. Chị Võ Thị Hồng - Tác giả đã làm việc 1. Những thuận lợi, khó
Hạnh - Phó phòng kỹ qua điện thoại và email khăn trong việc tiếp nhận
thuật với chị Hạnh, thực hiện thông tin mẫu thiết kế,
phỏng vấn hồi đáp để nguyên phụ liệu từ nước
tìm hiểu thông tin về ngoài?
vấn đề kỹ thuật cho sản 2. Thực trạng về may mẫu
xuất xuất khẩu đối FOB?
3. Nhận định về trình độ,
năng lực tay nghề của lao
động sản xuất xuất khẩu ở
VTEC?
4. Anh Hà Đức Tâm - -Tác giả đã có buổi 1. Hiện nay VTEC đang
Chuyên viên phòng phỏng vấn trực tiếp và ứng dụng công nghệ quản
công nghệ VTEC email với anh Tâm lý gì?
2. Mức độ sử dụng công
- Kết quả: được cung nghệ để kiểm soát đơn
cấp một bảng kiểm hàng xuất khẩu?
soát quy trình hàng gia 3. Thông tin về quy trình
công và một bảng kiểm kiểm soát đơn hàng xuất
 55

soát quy trình hàng khẩu?

FOB
5. Cô Lê Thị Hồng - Tác giả đã làm việc 1. Nhận định những thuận
Minh- Nguyên trưởng qua điện thoại và email lợi, khó khăn trong việc
phòng công nghệ với cô Hồng Minh ứng dụng công nghệ trong
VTEC giai đoạn việc quản lý đơn hàng
2011-2014 xuất khẩu ở VTEC
2. Nhận định các yếu tố
cần cải thiện của VTEC
để nâng cao giá trị xuất
khẩu?

Ngoài ra, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp về tình hình hoạt động của VTEC
thông qua các bảng báo cáo thường niên, báo cáo tài chính hợp nhất và văn kiện đại
hội cổ đông ba năm 2014-2016 được công bố trên Website của Tổng công ty.
 56

Kết luận chương 3

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, kỹ thuật phỏng vấn sâu
chuyên gia. Quá trình nghiên cứu trải qua nhiều khâu, bắt đầu từ việc lên ý tưởng
nghiên cứu, viết đề cương nghiên cứu; tóm tắt, nhận định các nghiên cứu liên quan,
xây dựng cách tiếp cận nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu. Sau đó sử dụng các kỹ
thuật phân tích dữ liệu thứ cấp trong nghiên cứu kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp
bằng phỏng vấn sâu, phỏng vấn chuyên gia để phân tích dữ liệu định tính và viết
báo cáo.
Theo đó, bằng việc tóm lược các lý thuyết liên quan chuỗi giá trị may xuất khẩu
của Micheal E. Porter, Kerry Macnamara (2008) và nội dung các bước cần phân
tích trong chuỗi giá trị, tác giả đã rút ra được cách tiếp cận nghiên cứu như sau:
Bước 1: sử dụng thông tin dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nêu thực trạng chuỗi giá trị
may mặc xuất khẩu của VTEC trên cơ sở 2 nhóm hoạt động:
- Nhóm các hoạt động chính gồm: thiết kế sản phẩm, logistics đầu vào, hoạt
động tổ chức sản xuất, logistics đầu ra, vấn đề thương hiệu và marketing.
- Nhóm các hoạt động hỗ trợ gồm: hệ thống quản lý/cơ sở hạ tầng, quản trị
nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật và quản trị thu mua.
Bước 2: phân tích thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC theo
các nội dung: vẽ sơ đồ chuỗi và giải thích các hoạt động trong chuỗi. Từ đó, phân
tích hoạt động và quá trình tạo giá trị dựa trên 4 yếu tố: giá trị gia tăng của các hoạt
động, công nghệ, việc làm và mối liên kết.
Bước 3: sử dụng ma trận SWOT để nhận diện điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội,
thách thức, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và định hướng chiến lược cho chuỗi
giá trị
Bước 4: trên cơ sở dữ liệu đã phân tích, kết hợp nền tảng lý thuyết, xu hướng
chuỗi giá trị may mặc hiện nay và kinh nghiệm nâng cấp chuỗi giá trị của các công
ty điển hình ở các nước sẽ đề xuất hàm ý giải pháp cho VTEC.
 57

Chương 4: THỰC TRẠNG CHUỖI GIÁ TRỊ MAY MẶC XUẤT KHẨU
CỦA VTEC

Tiền thân của tổng CTCP May Việt Tiến là Xí nghiệp may Việt Tiến, được
thành lập từ ngày 23/10/1976. Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty
Cổ phần từ ngày 01/01/2008. Tên tiếng Việt: Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến,
tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION, tên viết tắt:
VTEC. Địa chỉ trụ sở công ty: 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình, Tp. HCM. Khách
hàng chính là Nike, Thomas Pink, Polo, Uniqlo (Nhật), JC Penny, Under Amour,
Adidas, Perry Ellis… Mặt hàng sản xuất chính của công ty là: áo Jacket, bộ thể
thao, áo sơ mi, suit, áo váy các loại…Cơ cấu hoạt động của VTEC được tổ chức
theo sơ đồ sau:

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

Giám đốc điều hành

Các công ty
Phòng ban Xí nghiệp Các công Các công
liên doanh
chức năng trực thuộc ty con ty liên kết
nước ngoài

Nguồn: Trích báo cáo thường niên của VTEC, 2016

Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTEC
 58

Chú thích:

- Khối phòng ban, gồm:

+ phòng kinh doanh xuất khẩu 1,2,3: có chức năng đàm phán các hợp đồng kinh
doanh, theo dõi quá trình thực hiện các hợp đồng đã ký, đảm bảo cho việc đối ngoại
và tìm kiếm thị trường nước ngoài

+ phòng xuất nhập khẩu: thực hiện các thủ tục hải quan xuất, nhập hàng hóa, NPL
của công ty, lập định mức và thanh lý hợp đồng.

+ Phòng kinh doanh nội địa: liên quan chức năng quản lý đầu vào, tiêu thụ nội địa

+ Phòng tổ chức lao động: xây dựng quy chế tuyển dụng lao động, tiến hành tuyển
dụng, đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp, bố trí lao động.

+ Phòng kế toán: hạch toán và theo dõi, cân đối nguồn tài chính của công ty

+ Phòng kỹ thuật – công nghệ: thực hiện kiểm soát hệ thống kỹ thuật, thiết kế day
chuyền sản xuất và giải quyết vần đề kỹ thuật

+ Phòng hành chính quản trị: quản lý nhân viên, xây dựng phong trào thi đua trong
sản xuất kinh doanh

+ Phòng kế hoạch điều độ - nhập khẩu: chức năng lên kế hoạch sản xuất và cung
ứng hàng hóa, điều động vật tư sản xuất

+ Phòng cung ứng: chịu trách nhiệm cung ứng hàng hóa cho các đơn vị, giao nhận
hàng hóa xuất nhập khẩu Tải bản FULL (139 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ
+ Phòng đảm bảo chất lượng: chịu trách nhiệm tổ chức, xây dựng, kiểm soát chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, SA.8000, Wrap…

Tính đến nay công ty có 22 đơn vị trực thuộc, liên kết và hợp tác kinh doanh
(báo cáo thường niên VTEC 2016, trang 4), gồm 5 công ty con và 17 công ty liên
kết. Các công ty này chuyên cung cấp các sản phẩm phong phú về chủng loại dệt
may, tạo mạng lưới sản xuất rộng khắp trải dài từ Trung đến Nam Bộ. Ngoài ra, còn
 59

sản xuất một số sản phẩm phụ trợ cho may mặc như nhãn, mex dựng, thùng carton,
nút các loại, thiết bị ngành may và vận chuyển hàng hóa.
4.1. Tình hình sản xuất kinh doanh của VTEC
4.1.1. Tình hình hoạt động sản xuất của VTEC giai đoạn 2015 -10/2017
Bảng 4.1: Tình hình sản xuất của VTEC giai đoạn 2015- 2017

STT ĐVT 11T/2015 10T/2016 2016/ 10T/2017 2017/

(11T/2016) 2015 2016

1. Tổng USD 43,129,683 44,359,816 114% 46,126,255 104%

công ty (49,358,105)
mẹ

2. Công USD 53,939,568 56,395,814 116% 61,899,267 110%

ty con (62,765,944)
+LK

3. Công USD 57,046,404 47,938,306 93% 52,923,272 110%

ty liên (53,004,726)
kết

4. Tổng USD 154,115,657 148,693,936 107% 160,948,795 108%

(4= (165,128,776)
1+2+3)

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo tình hình sản xuất 2015 – 2017 của phòng kế
hoạch đầu tư và thị trường VTEC
Từ bảng số liệu 4.1 có thể thấy tình hình sản xuất qua các năm đều tăng
trưởng ổn định. Tuy nhiên, báo cáo chi tiết tình hình thực hiện sản xuất của VTEC
năm 2016 cho thấy các công ty liên kết đã không hoàn thành kế hoạch đặt ra (chỉ
93%), đã gián tiếp làm mức độ hoàn thành kế hoạch của toàn doanh nghiệp chỉ vượt
7%. Và trong 10 tháng đầu năm 2017 một số xí nghiệp, công ty con và công ty liên
kết vẫn chưa đạt kế hoạch, gồm: xí nghiệp may 1 (99%), xí nghiệp Dương Long
 60

(98%), xí nghiệp Vimiky 1 (92%); các công ty con: Việt Hồng (94%), Công Tiến
(96%), Tây Đô (97%); VT-MEKO (81%), Tân Châu (84%), Xưởng mẫu- Hóc môn
(95%). Đặc biệt, xí nghiệp may 1 và công ty Tân Châu 2 năm liền đều không đạt kế
hoạch (năm 2016: may 1 đạt 98,9%, Tân Châu 82,9%). Ngược lại, một số đơn vị
luôn có mức độ hoàn thành kế hoạch vượt trội như: xí nghiệp Vimiky 2 (năm 2016:
194%), xí nghiệp Nam Thiên (năm 2016: 134%) và công ty Việt Tân (năm 2016:
122%) đã góp phần đáng kể cho việc hoành thành kế hoạch sản xuất cho tổng công
Tải bản FULL (139 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
ty.
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ
Hai nguyên nhân chính dẫn đến mức độ hoàn thành kế hoạch chưa đồng đều:
Thứ nhất: do gặp khó khăn trong công tác quy hoạch lại khách hàng, nguồn
hàng. Do thiếu hụt nguồn lực cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn trong dự án mở
rộng, cải thiện năng lực sản xuất. Mặt khác, do các xí nghiệp này mới thành lập và
đầu tư mở rộng nên lực lượng lao động mới tuyển dụng chiếm tỷ trọng lớn. Do vậy,
năng suất lao động chưa cao (Ví dụ: Vimiky 1, Tiến Thuận, Việt Khánh).

Thứ hai: Do tình hình tiêu thụ thị trường với các dòng sản phẩm có sự thay
đổi. Theo đó, các xí nghiệp chuyên sản xuất áo sơ mi (May 1) và sản phẩm knit
(Tân Châu) đã không hoàn thành được kế hoạch. Trong khi đó những sản phẩm
được ưa chuộng như áo Jacket và bộ thể thao (Nam thiên, Vimiky 2 chuyên xuất đi
EU, Mỹ), quần tây và kaki (Việt Tân: chuyên hàng xuất Nhật) thì thường đạt mức
độ hoàn thành kế hoạch tốt hơn.
4.1.2. Kim ngạch xuất khẩu và cơ cấu thị trường xuất khẩu chính của VTEC
giai đoạn 2014-2016
Mặt hàng may xuất khẩu chính của công ty là: Shirts, Pants, Khakis, Shorts,
Jackets, Sport wears, Suits, Draps... Hiện nay, loại hình xuất khẩu của công ty gồm
2 nhóm chính:
Gia công: với hình thức này, tùy hợp đồng có thể gia công toàn phần hoặc gia
công một phần, và hàng gia công chủ yếu xuất khẩu sang Nhật.
Tự doanh (xuất khẩu trực tiếp): chủ yếu là FOB I và một tỷ lệ rất nhỏ ODM.
Hàng FOB I chủ yếu được xuất khẩu sang EU, Mỹ, Nhật..
 61

Ngoài ra, công ty có sản phẩm với nhãn hàng riêng (ODM) xuất khẩu sang thị
trường nước ngoài nhưng không mạnh. Đây là hình thức mở đại lý bán hàng ở nước
ngoài, chủ yếu là thị trường Campuchia và Lào, Thái Lan.
Theo báo cáo công bố thông tin, VTEC đang xuất đi trên 30 quốc gia. Trong đó,
Mỹ, Nhật và châu Âu là 3 thị trường chính, chiếm khoảng 70% kim ngạch xuất
khẩu của doanh nghiệp này. Cũng theo số liệu thống kê từ báo cáo tài chính của
Vtec cho thấy giá trị kim ngạch xuất khẩu của Vtec qua các năm tăng lên đáng kể.
Tuy nhiên, về cơ cấu thị trường xuất khẩu lại có sự thay đổi tương đối rõ rệt.
Năm 2014: giá trị xuất khẩu là 620 triệu USD. Trong đó, thị trường Nhật Bản
chiếm 23%, Mỹ: 26%, EU chiếm 21% và thị trường khác: 30%.
Năm 2016: tổng giá trị xuất khẩu VTEC đã đạt được trong cả năm là 700 triệu
USD. Trong đó, chủ yếu đến từ thị trường Nhật Bản (32%) và Mỹ (22%), cũng
trong năm này thị trường Asean chiếm 3% giá trị kim ngạch xuất khẩu.

Tại ĐHCĐ năm 2016, Ban lãnh đạo Tổng CTCP May Việt Tiến (VTEC) cho
biết, doanh thu của VGG có 20% từ thị trường nội địa, còn lại chủ yếu là Nhật Bản,
EU và Mỹ (Báo cáo đại hội cổ động của VTEC, 2016). Có thể nói hoạt động xuất
khẩu may mặc là hoạt động chính đem lại doanh thu của VTEC.
Bảng 4.2: Giá trị kim ngạch xuất khẩu và cơ cấu thị trường xuất khẩu của VTEC

Đvt: triệu USD

STT Thị Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
trường Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị %
1 Nhật 142,60 23% 201,50 31% 224,00 32% 278,72 32%
Bản
2 Mỹ 161,20 26% 136,50 21% 154,00 22% 191,62 22%

3 EU 130,20 21% 130,00 20% 126,00 18% 148,07 17%

4 Khác 186,00 30% 182,00 28% 196,00 28% 252,59 29%

5 KNXK 620 100% 650 100% 700 100% 871 100%

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo tài chính của VTEC

6679163